調

査

新展開で
「稼ぐ力」
の再構築に挑む中小企業事例からの示唆− 新 展 開のカギは顧 客 課 題 解 決への「 企 業 家 」としての取り組み姿 勢 −信金中央金庫 地域・中小企業研究所主任研究員

藤津勝一（キーワード）新展開、新分野、経営革新、稼ぐ力、知的資産、企業家、顧客の課題解決（視点）

中小企業においては、景気回復感のなさ、休廃業・解散の増加、事業承継難など相変わらず厳しい状況にあるとされる。しかし、小規模企業を調査対象の中心とする当研究所の中小企業
景気動向調査の結果では、大企業などとの格差はあるものの、一時に比べ業況はかなり好転している事実もある。また、新たな展開で局面を打開したいとする中小企業も実は少なくない。
その実現には、本質的に重要な構造変化への対応で事業を再構築し、経営力を向上させることが不可欠である。そこで、外部環境頼みではなく、自らの積極的な努力による新たな展開で「稼ぐ力」を向上させている中小企業の事例から、そうした取組みのヒントをどのように得たのか、具体化に何が重要なポイントなのか、経営者にどのような姿勢が必要なのかなどを探り、中小企業が経営持続力を再構築する糸口をみつける参考としたい。
（要旨）⃝ 中小企業では、付加価値回復の遅れや休廃業・解散が急増するなど厳しさが残る。
⃝ ただ、一方では業況改善の進展や設備投資実施企業割合の堅調さといった明るい兆しもあり、時代の変化に合わせて新たな展開を目指したいとする中小企業も半数近くにのぼる。
ところが新展開の具体化となると、何をどうすべきかに苦慮するところが多い。
⃝ 中小企業の新展開事例として、従来の製本業の殻を破り顧客の事前期待を超える価値を提供する有限会社篠原紙工、小規模生花店ながら流通ルート革新や輸出などビジネスモデルを一新し事業を拡大する有限会社フラワーハウスおむろ、環境・省エネをキーワードに環境機械の高度化や発泡スチロール再資源化に進出した株式会社サツ川製作所を紹介する。
⃝ 事例企業では、新たな展開の着想や具体化での共通点として、顧客の課題解決、ポジティ

ブ指向と幅広い興味による日頃からの知的資産の探索、明確な目的意識と業界の常識にとらわれない発想などがあり、経営者の事業を再構築する企業家としての役割が大きい。

24

信金中金月報2018.1

さらに開拓する、③既存製品で新たな市場をはじめに開拓する、④新製品で新市場を開拓する、な

付加価値という観点から中小企業をみるどとなる。もちろん、異業種への転換もあろと、大企業と違い改善が進んでいない実態がう。どの方向性であれ、経営の持続発展のたある。その背景には、中小企業ゆえの展開のめには、事業成立の前提条件たる外部環境や難しさがあるのは否定できない。マスコミな経営資源を認識し、自らチャンスを掴み取る

どの取り上げ方も、大企業は良いが中小企業努力が求められる。変化の必要性を認識するに回復感は乏しいといったものが目立つ。確

中小企業は比較的多い。ところが、実際にどかに、大企業との比較ではそうであろう。しのように対応したらよいのか、具体論になる

かし、中小企業の業況もリーマン・ショックと新たな展開に苦慮するところが少なくな

後からは大きく改善していることも認識すべい。近年問題化している事業承継者がおらきである。実際、足元の景気は、2012年12ず、休廃業・解散が増加していることなども月から拡大が続き、1965年12月から57か月

こうした状況の結果といえよう。そこで本稿続いた「いざなぎ景気」を超え、当研究所のでは、異なる業種の中小企業3社の事例を参調査でも、信用金庫取引先中小企業の業況判考に、外部要因頼みではなく、自らの努力で断D.I.は、もう一息で水面上に顔を出すとこ

変化の中にチャンスを見つけ、新たな展開をろまで来ている。業種別では建設業と不動産

具現化し経営持続力を向上させている企業で業は既に水面上で、製造業もあと一歩というは、何が重要なポイントとなっているのかを状況にある。こうした業況改善にはもちろんみていきたい。

景気も重要だが、経営の持続発展を基本的に大きく左右するのは、むしろ改善・革新での新展開で事業を再構築する力である。構造的な変化の中で収益化へのチャンスを見出し、

1．付加価値回復が遅れる中小企業に求められる新たな展開への挑戦（1）付加価値回復が遅れる中小企業

それを生かせるよう自らが目指す方向性に大企業や一部の収益力の高い中堅・中小企

沿った製品やサービスとして開発するととも業を除き、太宗の中小企業・小規模事業者でに、営業体制なども含めてビジネス全体をデは未だ業況の回復感に乏しいとされている。

ザインし実効性が上がるよう変化させること

実際、中小企業では強み・特長がありながら（注1）である。アンゾフの成長マトリクス流にこれに気付かない、あるいはうまく整理・活いえば、新展開は①既存製品で既存市場にお用し付加価値を創出ができない、変化への認いて強みを発揮する、②新製品で既存市場を識が不十分である、後継者難であるなどか（注）1．アメリカの経営学者アンゾフが提唱した、企業の成長戦略を4象限のマトリクスで現したもの。すなわち、事業成長を「製品」「市場」の2軸でとらえ、それをさらに「既存」「新規」に分け、事業成長をこれら4つの組合せで整理している。

調

査

25

値額は90年度比減少している。

ら、業績低迷や事業の継続に支障を来たすところも少なくない。そこで、まず企業規模によ

規模別の構成比では、90年度には大規模る付加価値額（≒稼ぐ力）の違いをみてみる。

層 は43.8％、 こ れ が2015年 度 に は49.5％ と図表1は、財務省の『法人企業統計年報』

5.7％ポイント拡大、同様に中規模層は33.1％

から資本金規模別の付加価値額の推移をグラから38.0％と4.9％ポイント拡大した。これ

フにしたものである。資本金1億円以上の規に対して小規模層は23.1％から12.5％と唯一模の大きな層では、バブル崩壊後、波はある

10.6％ポイントも低下し、対照的な結果とものの、付加価値額は増加基調を辿っていなっている。確かに、付加価値額でみると、る。資本金1,000万円以上1億円未満の中規模

太宗の中小企業では変化対応に苦慮し、厳し

層では、バブル崩壊直後はその余韻からか増い状況が続いているようにみえる。

加したが、2000年代に入り若干水準を落と

人口減少などから需要は減少し今後も増加し、近年はほぼ横這い圏の推移となっていは見込めない、中小企業にまで景気回復の効る。いずれも90年度との比較で15年度の付

果はない、中小企業はギリギリの経営を行っ

加 価 値 額 は 増 加 し て い る。 一 方、 資 本 金ており大企業のように無駄の排除などでこれ

1,000万円未満の小規模層は、90年代に低下

以上改善の余地はない、経営資源が乏しいの傾向を辿り、11年にわずかに水準が改善しだから打ち手は限られるなどとして、突破口

その後は横這い圏にあり、15年度の付加価が見出せずにいるということであろう。こう

図表1

資本金規模別の付加価値額の推移
（百億円）

3,000

2,500
1,083

2,000 （43.8％）

1,313（46.7％）
2005年度1,232（44.5％）
2000年度1,186（42.8％）
95年度

90年度

1,304
（47.9％）
2010年度

1,454（49.5％）
2015年度

資本金１億円以上

1,500

1,000

500

0

1,111
（40.1％）

817（33.1％）

1,220（44.1％）

1,186（42.2％）

1,107（40.7％）

1,117（38.0％）

309（11.4％）

366（12.5％）

同1,000万円以上１億円未満
570（23.1％）

476（17.2％）
同1,000万円未満

89

91

93

95

313
（11.1％）

314（11.4％）

97

99

1

3

5

7

9

11

（備考）1．財務省『法人企業統計年報』各年度版より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成
2．（ ）内は当該年度での構成比

26

信金中金月報2018.1

13

15

（年度）

図表2

休廃業・解散件数と倒産件数の推移（件）

30,00024,70525,00020,00025,17826,08627,266

29,04725,27329,58327,341

27,167

21,122

14,091

15,646

15,480

休廃業・解散15,00013,321

10,00012,734

12,124

10,855

9,731

8,812

倒産

8,446

5,000
0

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

（年）

（備考）㈱東京商工リサーチ『2016年「休廃業・解散企業」動向調査』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成したことが、低収益や赤字経営が続き先行き

構造的な変化という根本的な課題への対応がの展望も開けず、中小企業の休廃業・解散ができず、景気回復の中で倒産は免れても事業増加する背景であろう。

継続のメドが立たずに休廃業や解散が増加し

東 京 商 工 リ サ ー チ の『2016年「休 廃 業・ている。

解散企業」動向調査』で倒産と休廃業・解散

図表3のように廃業意向は個人事業者では

状 況 を み て み る（図 表2）。08年 に1万5,646

26.0％と4分の1超に上り、明確に「廃業の意

件 で あ っ た 倒 産 件 数 は16年 に は8,446件 と向なし」以外、つまり「未定」＋「意向あ46.0％も減少している。ところが、休廃業・り」が56.8％と6割に迫る。小規模法人でも解 散 は07年 の2万1,122件 か ら16年 に は2万「未定」＋「意向あり」で42.0％、中規模法

9,583件と40.1％の大幅な増加となっている。

人ですら32.3％と少なくはない。

図表3

中小企業の規模別にみた廃業についての意向
意向あり
7.9％

意向あり
2.1％
未定
30.2％
意向なし
67.7％

中規模法人

意向なし
58.0％

未定
34.1％

小規模法人

意向なし
43.3％

意向あり
26.0％
未定
30.8％

個人事業者

（備考）1．中小企業庁編『中小企業白書 2017年版』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成
2．中規模法人は中小企業基本法の中小企業のうち小規模事業者を除いたもの。小規模法人は中小企業基本法の小規模事業者から個人事業者を除いたもの。

調

査

27

（2）中小企業の業況はボトムから大きく改善

舞いも慎重になり、経営行動も足元を固める

このような状況からすると、中小企業が少範囲に終始しがちとなっている面はあろう。

なからず景気回復（≒自らの業況改善）を実

もちろん、バッファーの少ない中小企業だけ感できずにいるという感覚は、おおむねそのに想定外の出来事に対して守りを固める慎重

とおりかもしれない。高度成長期が終焉し、な考え方・姿勢も重要である。

バブル崩壊から既に四半世紀以上となるが、しかし、実はその中小企業の業況がかなり

その間、経済の成長率は低位のままで、金融改善しているという事実も見逃してはなるま

危機や大企業の破綻、大災害など国内外を問い。図表4は、当研究所の『全国中小企業景

わず大きな出来事が頻発し、しかもグローバ

気動向調査』の結果である。17年7〜9月期

ル化や情報化、人口減少・少子高齢化・人手の業況判断D.I.は△3.3と未だに水面下で、日不足などが中小企業にもかなりのスピードで

銀の「企業短期経済観測」による大企業の業

様々な影響をもたらしてきた。これだけの長況判断D.I.が既に13年以降プラスの推移が続

い期間、大きな事象が度重なり、実際に景気いるのと比較すれば差異はある。しかし、バは回復基調にあってもそれを実感しにくい状

ブル崩壊後のボトムである09年1〜3月期の態が続くと、中小企業経営者の考え方や振る△55.3からは52.0ポイントも改善している。

図表4

中小企業の業況判断D. I. と設備投資実施企業割合の推移
0

業況判断Ｄ．
Ｉ．
が０のライン（左目盛）

設備投資実施企業割合
（右目盛）
△10

△20

22.2
（06年4-6月期）
△7.9

△2.5
（13年10-12月期）

（％）
25
△3.3

22.0
22.1
設備投資実施割合
20％のライン
（右目盛）

19.5

20

17.6
△23.9
14.5

15

△30
10
△40

△50

△60

業況判断Ｄ．
Ｉ．
（左目盛）
502年1-3月期△47.9
09年1-3月期△55.3
00.3 01.3 02.3 03.3 04.3 05.3 06.3 07.3 08.3 09.3 10.3 11.3 12.3 13.3 14.3 15.3 16.3 17.3

0（備考）1．業況判断D.I.は「業況は良い」とする企業の割合から「業況は悪い」とする企業の割合を差し引いたもの。
2．信金中央金庫 地域・中小企業研究所『全国中小企業景気動向調査』より作成

28

信金中金月報2018.1

また、業種別には建設業と不動産業の業況判比較すれば、状況は良くなっているという経断D.I.は既にプラスであり、製造業もプラスま

営者もかなりいる。そうでなければ、前述のでもう一息のところまで来ている。

ような業況判断D.I.の結果にはならないはず

さらに、設備投資の実施企業割合をみてもである。需要の量的なものだけでなく質的な13年7〜9月期以降、一貫して20％台の堅調

変化の兆しもとらえて、新たな展開を考え行

な数字が続いている。特に、製造業、サービ

動する機会とすべきではないだろうか。

ス業、建設業などでは、ほぼ4分の1の中小

ところで、大企業も付加価値創出で先行は企業が設備投資を実施する状況となっていしているが、状況からすれば彼らも需要が大る。更新投資が中心で小額かもしれないが、きく伸びる環境下でこれを達成したわけでは投資に踏み切る動きが出ている。

ない。需要があまり伸びない中で大企業なり

こうした明るい兆候はみえるのだが、あまに付加価値を創出する経営行動を取ってきたりに低迷状態が長すぎ半信半疑の目でみていはずである。実際、どのような業界需要の見る、あるいは、高度成長期のような需要の増通しの中で付加価値を増やしてきたのかを、加で売上高の高い伸びがあるわけでもないた

内閣府の「企業行動に関するアンケート調

め変化を感じにくいのか、多くの中小企業経査」の業界需要名目成長率（今後5年間の見営者は改善の実感に乏しいとしている。しか通し）の推移でみてみる（図表5）。対象のし、金融危機やリーマン・ショック時などと大 企 業 は、 東 証・ 大 証・ 名 証 第1部・ 第2部

図表5

大企業の業界需要の名目成長率見通し（今後5年の）
（％）

1.8
1.6
1.4
1.2

1.6

1.6

1.4

1.4

1.4
1.2

1.3

1.3

製造業 全産業

1
0.8

（参考）

0.6
0.4
0.2
0

0.6
非製造業

0.4
0.2

中堅・中小企業（17～21年度）
全 産 業：1.3
製 造 業：1.2
非製造業：1.4

７～11 ８～12 ９～13 10～14 11～15 12～16 13～17 14～18 15～19 16～20 17～21（年度）（備考）1．内閣府：平成28年度「企業行動に関するアンケート調査」2017年2月28日より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成
2．06年から16年の調査結果で、その翌年から5年間の各業界の需要見通しで、年度平均
3．グラフの調査対象は東証・大証・名証の第1部・第2部上場企業で、16年度調査より中堅・中小企業対象の調査も
実施

調

査

29

い。したがって、中小企業経営者からは、大上場企業である。
対象大企業の需要見通しは、リーマン・

企業には多くのスリム化の対象や取組みに必

ショックにより急速な需要の伸び率低下に見要な経営資源などもあったが、もともと中小舞われ、1.5％前後あった需要予想の伸び率

企業にはそうした「糊しろ」や活用できる経は、全産業と製造業で08年度調査（09〜13

営資源はないという声が聞こえてきそうであ

年度見通し）の0.4％、非製造業では09年度る。しかし、改善・革新の対象や方法は異な調査（10〜14年度見通し）の0.2％まで低下

るにしても、目先対応ではなく根本的な課題

してボトムを形成した。その後回復して13解決に取り組まなければ「稼ぐ力」の再構築

年度調査（14〜17年度見通し）以降でほぼには結びつきにくいという点では中小企業もリーマン・ショック前の水準に戻し、高い伸同様である。中小企業には、経営の前提条件

びではないが堅調予想である。

が大企業と異なるからこそ、違う土俵で、あ一方、中堅・中小企業対象の調査結果は

るいは自社や中小規模ならではの強みを発揮

16年 度 調 査（17〜21年 度 見 通 し ） か ら で、して顧客から高い評価を得られる価値を創出

それ以前の数値はないが、全産業1.3％、製できる機会、大きな存在価値があるはずだ。

造業で1.2％、非製造業で1.4％の成長率見通
しと、一般的には大変厳しいイメージの中小（3） 中小企業の半数近くが今後新たな展開

規模層でも、実は回復した大企業並みの堅調を目指す意向な需要の伸び率を予想していることは注目さ我が国の経済社会は成熟期を迎え、需要の量的拡大が期待しにくい状況下での独創性をれる。
大企業は、リーマン・ショック直後の需要欠く製品の高度化が、品質・機能の均質化・予想が厳しい中で、大きな危機感を持って肥

コモディティー化を招き、結果として商品数大化したヒト・モノ・カネの適正化、M＆Aの増大や価格競争激化を助長した。こうしたなども活用した周辺事業の整理と中核事業へ

体力勝負に中小企業が巻き込まれれば、急速の集中など強みを発揮できる分野・ターゲッに消耗して経営持続が困難になることは火をトへの絞込み、グローバル化による新市場開見るよりも明らかである。むしろ、成熟社会

拓やネットの活用など販路の多様化といったという質や個別性・多様性を重視する経済社

様々な構造変化にともなう課題への取組みで会環境への変化や海外からの観光客増加など体質を強化（＝「稼ぐ力」を再構築）し、付は、特定分野や特定地域での圧倒的な強みや加価値を増加させてきたとみることができよ

小回り性など、中小企業の特長をより発揮しう。もちろん、これらの変化対応行動は大企やすい面があるのではないだろうか。

業なりの経営の前提条件に応じたもので、中業況判断D.I.や設備投資実施企業割合、中小企業にそのまま当てはめられるものではな

堅・中小企業の業界需要見通しなど、力強い30

信金中金月報2018.1

とまではいえないまでも明るい兆しもある中スを展開する「新市場開拓戦略」の22.3％ので、中小企業は成熟社会での今後の事業での二つが多く、既存事業も継続しつつ新市場に新たな展開について積極的な方向性も見出せ

展 開 す る「多 角 化 戦 略 」 が こ れ ら に 続 きるのではないか。

16.0％となっている。これに対して、既存事

図表6は、中小企業白書2017年版による新業を縮小・廃止して市場も製品・サービスも事業展開の実施状況である。既存市場で新製まったく新しいものに取り組む事業転換は品・サービスを開発・展開する「新製品開発

4.9％と相対的に少なく、「新製品開発戦略」

戦略」の23.7％、新市場で既存製品・サービ「新市場開拓戦略」で既存の強みをより生かす動きを中心に、一定の新展開がみられる。
図表6が新たな展開の実績であるのに対し

図表6 中小企業の新事業展開の実施状況
（%）

100

実施

80

23.7

16.0

22.3

て、 図 表7は、 当 研 究 所 の『第168回 全 国 中

4.9

小企業景気動向調査』（17年6月1日〜7日調査）の特別調査で、全国の信用金庫取引先中60
40

小企業の従業員規模別にみた3〜5年後に目
未実施

76.2

95.0

84.0

77.7

指す事業展開、つまり、今後の展開である。
新たな展開を目指すものとしては「新販路・200

市場の開拓」「新製品・新商品・サービスの
新製品開発
戦略

新市場開拓
戦略

開発」「全く異なる事業」の3つがある。今

事業転換
戦略

多角化
戦略

後の新展開の方向性は、「新販路・市場の開（備考）中小企業庁編『中小企業白書 2017年版』より信金
中央金庫 地域・中小企業研究所作成

図表7

拓」「新製品・商品・サービスの開発」が中

中小企業の従業員規模別にみた3〜5年後の事業展開（単一の選択）
（％）

50.0

48.1

40.0

46.6
34.4

30.0

40.4

39.9

40.1

44.4
38.5

新販路・市場の開拓（33.2％） 38.0

0.9

1.8

2.4

10

20

30

19

29

23.3

全く異なる事業（1.3％）

1.2

0.8

40

50

100

200

39

49

99

199

300

〜

0.8

〜

1.5

12.4

21.6

26.3

〜

1.4

18.5

34.5

34.7
33.9

〜

1.2

13.8

31.4

38.8

〜

10.1

14.5

〜

7.7

5〜9

0.0

36.7

40.6

新製品・商品・サービスの開発（11.9％）

1〜4

10.0

43.2

〜

20.0

24.4

現状維持
（全体：43.8％）（人）（備考）1．信金中央金庫 地域・中小企業研究所『第168回全国中小企業景気動向調査』特別調査より作成
2．（ ）内はそれぞれの項目の全従業員規模での割合

調

査

31

心で、図表6とほぼ同様の傾向にある。しか

図表8

有限会社篠原紙工の概要

も、「全く異なる事業」も含めた3つの合計
での選択割合では46.4％（＝33.2％＋11.9％＋1.3％）と、実に半数近くが積極的な方向性を選択している。
本調査の約7割が従業員20人未満という中小企業の中でも比較的小規模な層が中心であり、一般的な小規模層の中小企業は変化対応には消極的というイメージからすると、意外

当社の概要

展開に取り組み、価値創出を実現している中有限会社篠原紙工代表取締役社長 篠原 慶丞（2代目）
東京都江東区大島5-51-13
1974年（設立1979年）
300万円
2億8,000万円（2017年4月期）
28人（役員2人、正社員21人、嘱託3人、パート・アルバイト2人）
製本に関する折り、中綴じ、メーラー加工、のり綴じ、抜き加工、企画・印刷の提案業務、デザイン

小企業の事例を紹介する。どのような経緯・（備考）㈲篠原紙工HP、ヒアリングなどより信金中央金庫
地域・中小企業研究所作成に積極的な取組みを指向しているところが多いのではないか。問題は、チャンスをどう掴
み、具体化をどうするかの壁であろう。
そこで、次章では自らの立ち位置・知的資産などの見直しやその効果的な活用で新たな着眼点から新たな展開を発展させたのか、経営者の新分野へのチャンスの掴み方や考え

社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

図表9 篠原慶丞社長

方・取組姿勢はどのようなところからもたらされたのか、展開に不足する経営資源の調達はどうしたのかなどをみていくことで、中小企業が新たな展開で突破口を見出し、「稼ぐ力」を再構築するためのヒントを探ってみる。

2． 新たな展開で積極的に「稼ぐ力」を向上させる中小企業事例（1） 有 限 会 社 篠 原 紙 工 … 独 自 製 品 で ユ ー（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

レットなどを中心に手掛けている。2代目
けい すけの篠原慶 丞 社長は、高校卒業後、90年にザーの事前期待を超える価値を提供

最初はアルバイトとして家業に入り、2013

イ．企業概要年 に 事 業 を 承 継 し た（図 表8〜 図 表10）。

1974年に先代が墨田区で創業、79年に現社長が取り組む新展開、すなわち、環境法人成りした製本業者である。役職員はにやさしい水溶性ボンドを使用し違うサイ

28人 で、 会 社 案 内、 カ タ ロ グ、 パ ン フ

ズや形の紙を手作業ではなく独自に開発し32

信金中金月報2018.1

図表10

明るい事務所内

図表11 ノリトジックシステムによるサイズ
違いの用紙を綴じた工場見学案内（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

た製本機械（ノリトジックシステム）で効
率的に綴じる糊綴じや、面白い動きになる
折り方などは、一般の製本会社と差異化さ（備考）㈲篠原紙工HPより

図表12

トースターポップ

れたユニークな製品提案力があり、顧客が真に望むデザイン性・アート感覚・PR効
果など付加価値の高い製本製品を創出することで定評がある（図表11、図表12）。
ちなみに、新展開への模索を始めた15年前以前からの顧客は2〜3割で、7〜8割は新規顧客となっている。つまり、当社製品の付加価値に理解のある顧客への転換が進んだ。この結果、利益率は10年前に比べ て1.6倍 と な っ て い る と の こ と で あ る。
さらに、HP、マスコミ等の取材への対応、
週1回 の 工 場 見 学 会、 不 定 期 の ワ ー ク
ショップ、トークショウ、セミナーなど様々な情報発信・交流の成果で、新規顧客獲得はもちろん、求人面でも給与などの採用条件ではなく経営内容に共感した国立大
学や美術大学などの目的意識の高い新卒者の応募・採用に至る状況が続いている。こ（備考）㈲篠原紙工HPより

ロ．ユーザーが真に望む価値を実現する
独自製品展開で市場を開拓（イ） 危機をきっかけに思いを実現させる新展開に挑戦のため、ベテランとともに若手社員も目立

もともとは事業承継の意志のなかった社

ち、明るく風通しの良い雰囲気である。

長だが、入社5年目頃には製本技術の修得
や顧客とのやり取りなどから、工夫して形

調

査

33

にすることに喜び・やり甲斐を感じていではなく、違う大きさや形の紙を一枚ずつた。ただ一方で、従来型製本業者の下請け

糊付けして綴じれば創造性のあるユニーク

仕事では、技術・技能をいくら磨いても他な製品がつくれると考えた。ただし、違う社と明確に差異化するには限界があり、面サイズや形の紙を綴じることは、従来の糊

白みがない。このため、「楽しいと思える付け機能を持った折り機ではできない。挑会社、ワクワク出来る仕事、今だけでなく戦意欲に火が付き、紙を1枚ずつ送り込め

将来の社員のためにもなる仕事、感謝される中綴じ用機械に取り付けられる糊付け機

る仕事」を目指したいとの思いも強くして械の開発に試行錯誤を重ね、試作機をついた。

くった。これを機械メーカーに持ち込み、

こうした中、90年代後半になると出版

06年に「ノリトジックシステム」という不況や主要取引先の倒産で仕事量が6割減

名称で完成させ、手作業では対応できないとなる経営危機に直面し、受注獲得に奔走

大量受注や低コスト化を可能としビジネスするなどの経験が、思いの実現に挑戦する化した。図表12のようなカードや冊子を経営をより具体的に考え始めるきっかけと開くとトースターからパンが飛び出すようなった。社長は、「紙で作るからこそ価値にポップが立ち上がる「トースターポッ（＝①機能性、②所有する喜び、③伝える

プ」なども、この技術をベースとした機械力、④感動）があるものを生み出す」としにより作成されている。

て、持ち前の行動力から従来の枠にとらわれない独自技術の開発・工夫による綴じや（ロ） 技術開発を生かす収益モデル化に不折り方などで顧客の真に望むものを形にす

可欠な営業面でも新たな展開

る新しい展開に注力していった。

印刷物を手に取る人に意外性による強い

たとえば、「ノリトジックシステム」はインパクトや満足感・高揚感などをもたら90年代半ばころから注目されつつあったし、伝えたい情報がデザインや機能などプ

水溶性ボンドで環境負荷の少ない糊綴じへ

ラスαの要素による創造性により効果的にの着目から生まれた。一般的な糊綴じは、伝わる。そうした価値を提供するために糊付けのできる紙折り機で1枚の紙を折りは、技術的な開発だけでなく、営業面でのたたんで冊子状に糊付けして綴じるもの

新たな展開も必要となった。すなわち、製で、 最 大16ペ ー ジ が 限 界 で あ る。 ま た、

本業者にとっての顧客である印刷業者では平面的で面白みやインパクトがあるとは言なく、その上流で印刷物の企画立案・デザ

い難い。そこで、同じ大きさの紙を針金でインなどを実際に決定する広告代理店やデ綴じこむ中綴じや石油系ボンドを全ページ

ザイナーの段階にまで遡り、本当に実現すの背に一気に染み込ませて綴じる無線綴じ

べきニーズを探り、製本の立場から独自性

34

信金中金月報2018.1

のある顧客価値を創造する提案を行うこと

創出したいという意欲が強く、それが業界が重要ということである。広告代理店やデ環境の極めて厳しい中にもチャンスを見出

ザイナーに直接売り込みをかけることで、す潜在的な力としてあり、新たな展開の具企画に取り込んでもらう営業戦略である。

現化への原動力になったと考えられる。

開発と営業の両輪がそろってこそであり、当社では、必要最低限のルールはあるがHPでも様々なユニークな実例を紹介する

自ら考えることを妨げるマニュアルには否など情報発信に注力している。

定的である。このため、たとえば仕事は言こうした努力により、ユニークな製本がわれたレベルにとどまらず、見た目には変できるということが知られ様々な相談が入わらなくとも、なるほどと思わせる質が高り、さらなる高度な折りや綴じの要望へのい作り込みで顧客の事前期待を超えるもの挑戦が続いている。新たな挑戦がさらに次にする。社長の言葉を借りれば、「言われの高みへのアイデア・技術力向上につながたことをコツコツとやる以上のことをやれ

り、これが評判を高めるという好循環であばカッコいい」というこだわりである。意る。こうした評価は、通常の製本の受注増

外性や感動など印刷物を通じた価値創出に加にも寄与する相乗効果にもつながって挑戦するために、常識にとらわれないユいる。

ニークな発想を求めて、積極的にデザイ
ナーなどとの情報交換や前述のような様々

ハ．新たな展開の成功要因

な交流も行っている。ちょっとした雑談な

当社の新たな展開のポイントは、①厳し

どにもヒントや重要な気付きがあるとのこ

い業界環境の中にあって業界の旧習への疑とである。社長は目的が明確でブレず、意問とともに糊綴じ・折りなどに将来へ向け欲が高くポジティブ指向である。このたてポジティブな発想でチャンスを発見する

め、機会の感知力、経験・技術のベースと積極性、②発見したチャンスを具現化する

アイデア・発想、是が非でも実現させる実ベースとなる地道に蓄積してきた技術・技

行力、柔軟性、社内外に向けたコミュニ

能とこれを課題解決に前向きに活用しチャケーション力を発揮し、組織のモチベー

レンジする姿勢、③開発面だけでなくビジションを高め、変化に対応している。むしネスとして成立させるための営業面での効ろ、変化を楽しんでいる。

果的な行動、などにある。そもそも、社長には経営者として成し遂げたい事、強い意（2） 有限会社フラワーハウスおむろ…京都

欲、行動力がある。経営危機に直面したこの魅力を世界に届ける生花店の革新とをきっかけに、これが具体的に発現してイ．企業概要いった。紙を使って表現することで価値を当社は、京都市右京区の世界文化遺産に

調

査

35

図表13 有限会社フラワーハウスおむろの概要

四季折々の美しい花や盆栽などを高品
質・適正価格で提供するために、生産者かかきら顧客に直接届ける花卉流通の革新を業界で初めて実現させた。さらに、インターネット販売も活用した全国販売、花卉ではめずらしい輸出による海外の実店舗での販売など積極的な市場の開拓でも成果をあげ
当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
役職員数
事業内容

有限会社フラワーハウスおむろ
代表取締役 島本 壮樹（4代目）
京都市右京区御室芝橋町6-16
1955年（設立1993年）
500万円
3人（役員1人、正社員2人）
花および関連商品の販売ている。こうした新たなビジネスモデルの奏功で、役職員わずか3人の小規模生花店ながら、取引先は1万先超と急速に事業拡大を続けている。
現在の売上構成は、おおよそ国内8割、（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

海外2割で、ネット販売が売上高の約8割

図表14を 占 め る。 地 元 京 都 の 売 上 高 は3割 程 度

島本壮樹社長（4代目店主）と、海外も含め他地域向けが多い。これは、後述の顧客はもちろん、生産者を含めメリットをもたらす花卉の流通革新と、国内市場を対象としてきた業界の中で、日本の盆栽や花卉の高い品質・商品性を武器にした海外市場での販売への挑戦という新たな展開の奏功といえる。

（備考）㈲フラワーハウスおむろ提供

ロ．業界初の花卉流通産直化の革新や海外展開など新ビジネスモデルを実現

お むろ

登録され、御室桜でも有名な真言宗御室派

現社長の事業承継の経緯は以下のような

総本山仁和寺の門前で、「京都花室 おむ

ものである。本来事業を承継するはずでろ」の屋号で店を構え、花および関連商品

あった社長の長兄は、大学4年生時の04年の販売を行っている。その仁和寺の境内でに海外での不慮の事故により亡くなっていの販売も許されている。

た。三男の現社長は家業を継ぐ意志はな

1955年「御 室 園 芸」 と し て 創 業、93年
そう き

く、大学卒業後、08年に消費財世界最大設立で、現在の島本壮 樹 社長は4代目店主

手の外資系メーカーに入社し営業職に就いである（図表13、図表14）。

た。ところが、2代目社長の父親まで09年

36

信金中金月報2018.1

に急逝、この時米国の大学に留学中であっ図表15 おむろ盆桜 特選升（京都北山杉使用）

た次兄が休学し、とりあえず3代目として事業を担うこととなった。
その間、事業を企画・運営することに強い興味を持っていた社長は、入社した会社
で努力の結果、望んでいたマーケティング
分野に転じ、商品開発や営業戦略などで経験を積み腕を磨いていた。
社長は、生花店で自らの事業意欲を実現させることは本来考えていなかったが、従（備考）㈲フラワーハウスおむろ提供

図表16

京松 特選升（京都北山杉使用）

来の顧客や業務の流れなど先代までのやり方と決別し、自ら考えた新しいビジネスモ
デルを実現させるため、屋号も「京都花室おむろ」に変え11年11月に4代目として事業を承継した。
社長は、京都の四季を彩る桜や紅葉などをより多くの人に気軽に味わってもらいたいという思いを新たなビジネスモデルで実現すべく、従来の寺院や葬儀向けの販売か（備考）㈲フラワーハウスおむろ提供

図表17

京都 はんなり胡蝶蘭特選升ら撤退し、図表15から図表17のようなミ
ニ盆栽シリーズや京都胡蝶蘭シリーズなどを専属生産者と商品開発するとともに、一から販売ルート作りに取り組んだ。全国の一般個人顧客や法人客に高品質の商品を適正価格で提供する、というものである。
実は、その大きな鍵となったのが流通ルートの革新である。従来の花卉の流通は（備考）㈲フラワーハウスおむろ提供

多層構造のため多くの時間やコストがかか前職時代に営業で大手小売業の現場を見てり、その分、花の鮮度・品質に大きな影響

来た経験から、花卉も生鮮食品と同様の発がある。さらに、多くの中間業者の介在に想に立てば、流通革新が可能と考えた。そより、生産者にとって売値は安く、消費者

こで、全国の蘭生産者を回り、適正な品質の購入価格は高くなる実態もある。社長は評価や価格の実現について説明する努力を

調

査

37

図表18

生花店の商品の一般的な流通経路と当社の直接お届けの流れ
一般の生花店の商品の流れ（花卉流通の85％以上を占め生花店までで２週間から最長１か月程度を要する）

洋蘭園・農園
（生産者）

配送

市場

配送

仲卸

配送

生花店

お届け

顧客

当社の生産者からの直送での商品の流れ（直送のため２日程度で生産者から顧客のもとへ）

発注
専属洋蘭園・農園
（生産者）

当社

注文

（市場を通さず直接お届け）

顧客（備考）㈲フラワーハウスおむろHPおよびヒアリングより信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

重ね、多数の受賞歴を持つなどの優れた生は、京都の味わいを気軽に家庭で楽しんで産者を専属生産者とし、当社仕様での高品もらいたいということから、インテリア盆

質・適正価格供給体制を整えていった。

栽というコンセプトで商品化した。盆栽のこうして、顧客と生産者の双方にメリッ知識がない初心者でも、剪定や施肥など難トを提供できる独自のルートが構築された

しい手入れは不要で、週に1〜2度の水や（図表18）。顧客からの注文を当社が受けり程度で京都の四季の雰囲気を味わえるよて生産者に発注し、商品は生産者から直接う生産者と工夫したものである。これが、顧客に届けることで流通の大幅短縮化と適流通革新とならび注目される海外展開の端正価格も合わせて実現させた花卉業界初の緒 と な っ た。 日 本 の 盆 栽 は、「BONSAI」「産直モデル」である。一方で、より他社

としてそのまま海外でも通用するように外との差異化を明確にするため、たとえば、国人にも人気がある。社長は海外への展開

胡蝶蘭では当社仕様で花が大きく、仕立てを考え、勤めていた外資系メーカーが、民（デザイン）が美しく、産直の効果もあり間ではシンガポールで最大規模のR＆Dや高品質かつ長持ちし、適正価格ということ

マーケティングのアジアの拠点を構えたこ

をポイントに、HPやマスコミ等も活用しともあり、同国に興味を持った。ただし、つつ「京都 胡蝶蘭シリーズ」という名称

植物の輸出には病害虫の問題から土などにでブランディングの努力も怠りなく行って関する制限や、植物検疫証明書の取得などきた。このため、近年では産直業者も登場の煩雑な手続きという高い壁がある。そこしてきたが、上記のポイントでブランド化

で、14年に前職での知人の紹介で日本貿したことが他社との違いとして認識され強易振興機構（JETRO）に相談を持ちかけ、みを発揮している。

その後押しを受けつつ農水省の神戸植物検

一方、「京都 小鉢シリーズ（ミニ盆栽）」38

信金中金月報2018.1

疫所に輸出に必要な具体的な対応について

支援を仰いだ。前例がないものであった

合理的発想・アイデアで商品や流通・販売

が、JETROなどの理解を得た後押しと、社方法を革新し、価値を創出する強い事業意

長の熱意・努力により協力を得ることにつ欲がある。

なげていった。こうして得られた情報に基島本社長の場合、自ら考えた事業を展開

づき、実際の検疫に必要な土壌の消毒などしたいという強い意欲がまずあり、しかも様々な事柄をひとつずつクリアして壁を前職で先進的な営業やマーケティングの経乗り越えていった。挑戦に向け、外部資源を験をしていた。こうしたことから、家業を活用しつつ自ら努力を重ねた結果である。

自らデザインし直し新たなモデルとして再

また、プロモーションのため、半官半民構築する形で事業承継を行っている。こののシンガポール最大の巨大植物園「Gardens

ため経営資源ゼロからのスタートではないby the Bay」に対して同施設での販売希望が、現在の経営環境に適合させた新たなビをメールで伝え、返信が来たため即刻現地

ジネスモデルで創業に挑戦する起業家に近に赴いた。現地の気候風土での適合性の確いという言い方ができよう。

認ということから15年4月に桜のサンプルを提供し、問題がないことを確認して16（3） 株式会社サツ川製作所…環境をテーマ

年3月の展示会用に「京都 小鉢シリーズ京に発泡スチロール再資源化システムを展開桜」が採用された。同年12月にはシンガイ．企業概要ポール伊勢丹での販売も実現させた。17

図表19

株式会社サツ川製作所の概要

年1月からは現地の有名デザインショップ
で、さらに3月にはシンガポール高島屋でも販売が開始された。また、蘭はシンガ
ポールの国花でもあるが、17年9月には胡蝶蘭についても品質の高さを武器に輸出を開始し、さらなる展開が始まっている。
当社の概要

ハ．新たな展開の成功要因
京都や仁和寺というブランド・伝統のプラス部分を生かしながらも、従来とはまっ
たく異なる顧客や流通というビジネスモデ
ルを組み立て、小規模な生花店ながら全国はもとより海外にまで展開している。その根底には、生産者や顧客にメリットのある

社
名
代 表 者
所 在 地
説
立
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

株式会社サツ川製作所
代表取締役社長 薩川 敏（3代目）
静岡県浜松市南区鶴見町13-1
1955年
1,000万円
約1億8,000万円（2017年8月期）
10人（役員1人、正社員8人、
アルバイト1人）
工業炉、各種搬 送設備・強制燃焼焼却装置、合理化・省力化装置、発泡スチロー
ル再資源化システム（備考）ヒアリング等より信金中央金庫 地域・中小企業研
究所作成

調

査

39

当社は、浜松市で初代が戦前に織機部品製

図表22

組み付けライン造の薩川鉄工としてスタートし、1955年に
法 人 成 り し た。 現 在 の 薩 川 敏 社 長 は3代 目で、 役 職 員10人、 年 商 約1.8億 円、 産 業 機械・自動車・楽器・菓子などの様々な製造ラ
イン、各種専用機や省力化・合理化装置などの 設 計・ 開 発 製 造 等 を 手 が け て い る（図 表19、図表20）。また、強制燃焼装置、バイオマ
スエネルギー生成装置、廃棄物の圧縮梱包装
置など各種環境関連装置も多く取り扱ってい（備考）㈱サツ川製作所提供

図表23

工業炉

る（図表21から図表24）。その中でもとりわけ注目されるのが、新たな収益分野の展開として09年に現社長が事業化した「発泡スチ
ロール再資源化システム」である。

図表20

薩川 敏社長（備考）㈱サツ川製作所提供

図表24 印刷会社の紙シュレッダー屑の圧
縮・減容・梱包装置導入前と導入後（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

図表21

バイオマスエネルギー生成装置（備考）㈱サツ川製作所HPより

40

信金中金月報2018.1（備考）㈱サツ川製作所提供

ロ．事業承継後の変化対応で機会を見出した「発泡スチロール再資源化システム」

キーワードとしたビジネス機会の創出に注力することにした。

薩川敏社長は、大学卒業時には家業を継

従前から焼却炉など環境関連装置は手がぐことは考えておらず、地元鉄道会社系列

けていたが、これを高度化し廃熱利用可能の旅行会社に入社し活躍していた。同社でとしたり、処理費用をかけて産廃処分しては営業を通じた約250法人や商工会議所ないた梱包材用ストレッチフィルムや紙のど様々なかかわりから人脈ネットワーク等

シュレッダー屑などを圧縮・減容化・再資を構築していった。一方で、組合活動を通源化する装置を開発するなど、ユーザーのじた経営と社員双方の立場の理解など、結困り事・課題解決で、新たな付加価値創出

果として今日の経営に役立つ貴重な知識・に積極的に取り組んだ。その結果、収益力

人脈・経験を積極的に蓄積することがでは改善していった。

きた。

ただ、それでも機械装置は設備投資関連

ところが先代社長が急逝、バブル崩壊後という景気に左右されやすい受注構造の中の厳しい受注環境が続く95年4月に、12年にあることに変わりはなく、より安定的な

間 の サ ラ リ ー マ ン 生 活 に 終 止 符 を 打 ち、

収益のシーズを探索していた。実際、08

36歳で3代目として事業を承継することと年に起こったリーマン・ショックでも設備なった。

投資意欲喪失の影響を少なからず受けた。

事業承継後、社長はさっそく人員の適正

そうした中で、商工会議所活動を通じて化などを進めるとともに、旅行会社時代の薩川社長とは旧知の仲で、リサイクル事業

人脈や営業で培った経験など知的資産を生を行っていた岐阜県の各務原商工会議所青かした受注獲得により、承継直前決算期1

年部のメンバーが、岐阜大学と技術開発年分に等しい売上高を半年で達成するな

し、04年の日本商工会議所青年部のビジ

ど、さっそく持ち前の行動力を発揮して局

ネスプランコンテストで中小企業庁長官賞

面の打開に動き出した。

を受賞した「発泡スチロール再資源化事

こうした当面の対応の一方で、中長期的業」が、技術面・販売面などの課題から事な視点から時代の構造的な変化に適合した業化が思うに任せない状態となっていた。

チャンス獲得も考えていた。様々な顧客の開発者は他に転身を図る一方、ビジネス化

要望・相談内容や、実際の顧客企業の状況

は薩川社長に託され、権利を譲り受けた。

などを見聞きするなかで、顧客の抱える課

当社の環境・省エネ・低コスト化でユー題として省エネによるコスト削減や環境対ザーの課題解決という方向性に合致し、機応などが有望分野として浮かび上がってき械装置開発力にも相応しい新事業というこた。そこで、「環境・省資源・省エネ」をとである。薩川社長は、「発泡スチロール

調

査

41

再資源化事業」の流れの仕組みや、回収の理時のCO2排出削減など環境経営をアピー

ため溶剤でゲル化した発泡スチロールを、ルできるメリットもある。ISO14000のテー

溶剤とポリスチレン（PS）樹脂に分離す

マにもなり得る。

る 際 の 装 置 の 技 術 的 課 題 な ど を 解 決 し、09年にビジネス化を実現した。

具体的な流れは図表25のとおり、ユーザーは当社から発泡スチロールを減容資源

体積の98％が空気である発泡スチロー化するための溶剤50ℓの入ったドラム缶

ルは、製造業や建築業、流通業など様々なを35,000円（税別）で購入し運送業者が配分野で梱包材、緩衝材などとして広く利用

達、これに発泡スチロールを投入するとゲされている。ところが、その産廃処理には

ル状のPS樹脂になる。ドラム缶1本で発泡

1m3で8,000円から1万円もの費用がかかる。

スチロール約10m3が溶け、そのドラム缶

しかも、体積で料金が決まる保管・運搬費は当社が資源として1本500円で買い取り用なども必要となる。これに対して発泡ス

運送業者が回収、当社工場まで運搬する。

チロール再資源化システムでは、当社が買

当社工場の資源化プラントによりゲル状い取り廃棄ではなくPS樹脂として再資源

PS樹脂は資源化溶剤と固形PS樹脂として化し、プラスチック製品原料として販売す

分 離 さ れ る（図 表26）。 溶 剤 は 再 利 用 さる。後述のとおりユーザーは処理費用や保れ、PS樹脂はプラスチック製品原料とし管スペースの大幅削減とともに、運搬や処て販売される、という仕組みである。

図表25

株式会社サツ川製作所の発泡スチロール再資源化事業の流れ③溶剤により1/100程度に減容化されゲル状になる。

②顧客はそのドラム缶に発泡ス
チロールを投入①顧客は溶剤50㍑入りのドラム缶を当社から購入⑦分離された溶剤は再びドラム缶に入れて再利用する。
⑥ 分 離された
ポリスチレン樹
脂はプラスチッ
ク製品原料として販売④発泡スチロールがそれ以上溶けなくなったドラム缶を
当社が資源として買い取る。

サツ川製作所

ＰＳ樹脂⑤取り出したゲルを当社工場のプラ
ントで溶剤とポリス
チレン樹脂に分離する。

（備考）㈱サツ川製作所HPより信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

42

信金中金月報2018.1

従来、10m3の処理費用は8万円から13万円程度を要しており、さらに、保管場所や図表26 溶剤とPS樹脂に分離回収する資源化プラントの前に並ぶドラム缶

人手などのコストもかかっていた。ドラム
缶購入費に運搬費用（東京では翌日配達でドラム缶1本2,000〜3,000円、 北海道の知床では3日で5,000円）まで考慮しても、このシステムによるユーザーの負担は産廃処理の半分以下となる。
こうした利点から、ユーザーは沖縄県を回収された板状の固形PS樹脂

除く北海道から九州まで全国約450件にのぼっている。一度このシステムを利用すれば、繰り返し利用され継続的なビジネスとなるため、安定収益部門として寄与することになる。なお、発泡スチロールの処理量が大量になる場合には、このシステムより（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

機械圧縮による再資源化が効果的であり、100分の1に減容化し棒状樹脂ブロックのでは浜松信用金庫主催の「ビジネスマッチ

樹脂原料にする装置「スチロールポスト」

ングはままつ」その他の展示会などへの参も販売している。

加、さらに、静岡県経営革新計画の承認（2010年3月と2016年2月）や環境省などがハ．新たな展開の成功要因

主催する「eco japan cup2011」コンテスト

前職時代からの商工会議所活動でのつな

入賞など情報発信につながる積極的な努力がりの中に、従来の機械の開発製造ではなも見逃せない。不足する経営資源について

いが、環境・省エネ・省資源のキーワード

は積極的に外部資源を活用しつつ、常に前に合致し、自社の技術力を生かして収益力進する意欲、課題に積極的に挑む姿勢が成

強化・安定化という方向性に合致するもの

功の背景と考えられる。

を見つけ、実際に新分野の事業として具体

そ れ で も こ の 新 分 野 の 全 国 約450件 の化した。これは、積み上げてきた技術力はユーザーのうち浜松市内60〜70件を含む

もちろんだが、変化への感度、常に幅広く

静岡県内が約100件と地元比率が高く、まニーズ・シーズを探索しチャンスを発見す

だまだ市場開拓余地は大きい。社長は、県る力、そのチャンスを具体的にビジネス化

外や広範な業種をターゲットに、これまでする実行力などの賜物といえよう。販促面

以上に展示会への出展、マスコミなど様々

調

査

43

な媒体や人脈ネットワークの活用などを通く意識し、これまでの事業を見つめ直す機会

じて、積極的な販促を推進する意向である。

となったのではないか。本稿事例では、大な

3． 事例企業からの新展開の機会発
見・具体化などにおける示唆（1） 目的意識・ポジティブな取組姿勢など

り小なり前経営者時代までの知的資産とその組み合わせによるビジネスモデルに対して、見直すべき点を明確化し、全てをそのまま肯定することはしていない。危機に後押しされ新たな展開にみられる共通点た面もあるが、積極的に時代の変化に対応す本稿の3つの事例について、新しい展開のる新展開に必要なことへのヒントを見出して推進につながった共通点をみてみよう。

いる。

第1に、既存事業の問題点・疑問・閉塞感第2に、経営者のポジティブ思考によるとなどに対して、目的意識を持って積極的・ポころが大きいが、様々な関わりを重要視し、ジティブに改革・革新していく経営者の姿勢

情報収集や情報発信などに熱心である。具体が顕著である。また、3社とも事業承継とい的にこの経営課題があるからその答えを求めうイベントの前後のタイミングで新たな展開

るといった限定的な目的に限らず、直接的にに本格的に乗り出している。それが大きな経事業に関係していないことにも広く興味を持

営環境変化の時期であったことが新展開を後

ち、常に情報の探索に熱心である。これは、押した面もある。3人の社長とも、もともと変化に気付く感度、様々な事柄を自らの事業は事業承継を考えていなかったが、それぞれに引き寄せて考えヒントを見出す力、人脈の経緯を経て、経営に対する意欲やビジネス

ネットワーク構築などの知的資産につながっ

モデルに対する考え方などが醸成された上でていると考えられる。また、業界の常識であ事業承継に臨んでおり、しかも改革・革新のるからといった硬直的なとらえ方に陥ってい障害となることもある前経営者や社内の大きない。目標・目的意識が明確で、その達成こな抵抗などもなく采配を振るえる事業承継がそが重要だからであろう。したがって、改できたことも新たな展開が動き出す重要なポ

革・革新への課題の発見や困難を乗り越える

イントとなったのではないか。もちろん、事ことに極めて意欲的である。

業承継であるか否かにかかわらず、事業再構

第3に、変化を感知しチャンスを見出した

築上で重要な点は共通と考えられる。すなわ

後に、事業として具体化するために必要なもち、①事業全体を見渡し経営者としてどのよのについて徹底して堀り下げている。その際

うに舵取りをすべきかの中長期的視点（理には、自らの相当な努力とともに、探索で構

念・方向性）、②事業を担う覚悟・責任感・築した知識や人、組織などのネットワークと意欲・使命感、③既存事業への冷静な視点、いった知的資産を活用しつつ、事業化に不足などである。事業承継時にはこれらを特に強する技術やノウハウの取得、必要なルートの44

信金中金月報2018.1

構築などを成し遂げている。常識のみにとら

現状の事業内容・体制などはマッチしている

われ、既にある経営資源の範疇での製品・のか、マッチしていなければ何をどうすればサービスの僅少な変更や一定のコストダウン

顧客の課題解決を実現でき、選択される価値などでは、競合状況からの脱出や他との差異の創出につながるのかを追求している。その化、つまり顧客の方から望んで選択するよう課題の発見や解決策の実現においては、旧習な魅力ある価値の提供にはなりにくい。

にとらわれないニュートラルで柔軟な視点が本稿の3事例では、有限会社篠原紙工は、ある。

真の顧客のニーズに応える独自製品での価値事例企業でも、もちろん売上高の拡大や利創出で、従来型の下請け仕事からの脱却とい益に関心はある。しかし、それ以上に自社がう大きな変革に挑戦している。有限会社フラ「顧客の課題解決」に相応しいものとなり、ワーハウスおむろは、花卉を扱うということ

将来にわたって持続的に質を向上させて社会はそのままに、流通の仕組みや顧客などを従や顧客から選択され続けることに最も関心が来とはがらりと変え、海外にまで展開するドある。そう見ると、短期的な課題解決も、当

ラスチックなビジネスモデルの転換を行って面を乗り切るためというより中長期的な視点いる。株式会社サツ川製作所は、既存事業ので目指す目標を達成するためのパーツという機械設計製造がメインであることに変わりは意味が伴う。将来は予想しにくいからと自転ないが、顧客とのコミュニケーション等から車操業のように目の前に現れた事象に対応す

環境・省エネ・省資源での課題解決という方るのとは違う。自らありたい姿をどう実現す

向性を見出した。その方向性に沿って製品高るかという考え方である。もちろん、経営で度化を図るとともに、培った技術で発泡スチあるから短期的対応に集中せざるを得ない局

ロール再資源化システム事業という新たなビ面もあろう。しかし、基本は常に目指すべき

ジネスを切り拓いている。

目標・方向性を意識し、現在の立ち位置から何を変化させていくべきかを確認・見直しつ（2） 変化対応に求められる経営者の「企業家」としての取組み

つ行動する。その結果として収益力の向上、
経営の持続発展がある。

いずれの事例も、事業の前提条件の状況・企業経営に限らないが、どうしても考え方変化をチャンスとすべくビジネスモデルを見は保守化・硬直化しやすい。専門性を追求し直し、自らの経営理念・目標に沿った方向性てより良いものにしようとする行動や、当然で新たな展開での改革や革新に挑戦していとされている事業の仕組みなども、冷静に見る。業種や規模は違えども、そこにみられる

ると限られた知識・知見や供給者の立場で判のは「顧客の課題解決」ということである。

断したもので、そうしたものへの執着がガラ

顧客の抱える課題が何か、その解決のためにパゴス化やことなかれ主義の考え・行動を招

調

査

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きやすいことには注意が必要であろう。結果て実践することが必要だからである。ところとして、顧客や社会が評価する価値からは遠が、業況が厳しい場合は短期的対応に忙殺さざかってしまう。長寿企業が時代に合わせてれ変化を見逃したり対応を先延ばしすること

意識的に内容を変化させているのとは対照的がある。逆に、現在が順調な場合にも、現状な経営ということになる。ではそのために経の良好さゆえに変化の兆しを見逃しがちとな営者の役割・意識すべきことで特に重要なもり、顧客との間にズレが出始めている従来ののは何か。

路線をそのまま追求することもある。管理者

中小企業経営者には様々な役割が求められとしての役割を果たすのは当然として、企業るが、大きく括れば①企業家としての役割

家としてそこに現れている変化を積極的に感と、②管理者としての役割ではないだろう

知し、構造変化への相応しい対応で経営の持か（図表27）。構造的変化に適切に対応して続力を向上させる本来の経営者の役割を再確

経営を持続発展させる中長期的な「稼ぐ力」

認すべきである。

の発揮という意味合いからは、①の企業家と経営資源の限られる中小企業では、経営者いう側面がより重要である。事業がどうあるの考え方、意欲、行動などがストレートに経べきか、そのためにどうするのかを常に考え

営の結果に現れやすい。「管理者としての役

図表27

経営者の役割として求められる「企業家の側面」と「管理者の側面」①事業構築に重要な「企業家」の側面
事業の前提条件（環境）の変化
達成すべき理念のために適切な資源の選
択と組み合わ
せで事業を再構築

従 来の事 業 形
態の環 境 不 適
合から業績は低
迷・下降、さらに進 めば 撤 退 や破綻の危機も中長期的視点での
事業再構築
のサイクル

環境変化の適切な把握と経営資源の再確認②効果的に事業を実行する「管理者」の側面再構築された事業の具体的計画評価に基づく改善

事業運営
最適化の
サイクル

実行結果の評価（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

46

信金中金月報2018.1

計画の実行

割」はもちろんだが、同時に「企業家としてる。自社や業界の常識・都合ではなく、製の役割」を常に忘れず、目指す目標に向け新品・サービスの内容が提供の仕方も含めて、たな展開で活路を拓く経営者の姿勢・行動こ

現在の、そしてこれからの顧客の価値に本当

そが、活力ある中小企業の増加はもちろん、にマッチしているのかを考える。課題が判明

問題化している事業承継難、休廃業・解散へし、達成すべき目標が明確になってくるはずの対応でも極めて重要なはずである。

である。展開に苦慮する中小企業経営者にこおわりにそ、経営の原点に立ち返り、企業家としての役割が果たせているのか、なぜ創業したの企業の持続発展には、本稿事例企業のようか、何を実現しようとしているのか、そのたに常に変化への感度を持ち、冷静な視点を失めに必要なことができているのかなど、今一

わず、また、目的・目標への達成意欲を持っ

度確認・見直しをしてほしい。そして、「稼て事業構造の変化への適合性を考え、必要なぐ力」の再構築のため、組織としての変化対

新たな展開に挑戦し続けることが重要であ応力を向上させるべく知的資産を効果的に活る。その糸口として、事例企業から得られた

用し、事業を活性化する積極的な挑戦を期待「顧 客 の 課 題 解 決」 と い う キ ー ワ ー ド が あしたい。

〈 参考文献〉
・中小企業庁編『中小企業白書 2017年版』日経印刷 2017年6月

調査47