インサイト掲載用原稿―職場の学習とパフォーマンス向上を支援する世界最大の人材開発の祭典−
全米人材開発協会 ASTD2006

年次総会報告日本人材マネジメント協会 戦略的人材育成・開発研究会 代表世話人
株式会社スマートビジョン代表取締役
石 川 洋
日本からの参加者が 31％減！
2006 年 5 月 7-10 日全米人材開発協会 ASTD 年次総会がテキサス州ダラスで開催された。今年は、72 カ国から約 8000 名が参加した。海外からは、韓国、カナダ、日本がダントツに多く、特に韓国が、372 名で 14％アップ、日本は 31%減の 147 名で第３位に転落した。その結果、韓国からの参加者が日本の２.５倍となり、米国以外では、突出している。韓国での人材開発ブームは、財閥を中心に非常に大きな高まりを見せている。隣に日本人らしい人に語りかけると、韓国人のことが多く、英語レベルも、日本人よりは流暢な英語を駆使する人が、増えてきた。一見アジア人が沢山来ているとほっとすることが多いが、現実は、韓国勢が圧倒的な存在感を増している。その殆どは韓国企業が送る人材であり、世界の波を感じさせることで、刺激を与え、国際人としての成長を期待していると同時に、実務的なセッションにも積極的に参加して、多くの情報を入手している。
世界最大の人材開発の祭典

ASTD2006年次総会

韓国と日本の参加者の推移
米国以外の参加者では、毎年韓国がダントツ
日本は、2006年に海外で3位に転落！
400
350

372
330

327

300
250

214

200
150

147

135

Korea
Japan

100
50
0

2004

2005

図１

2006

図2

ASTD の大きな流れ
創立から 62 年の歴史を持つ ASTD は、その歴史の過程で時代の全米人材開発協会（ASTD, American
流れに対応するため、人材開発への大きな変革を遂げた。当初は、SocietyforTraining
andDevelopment）
Training &Development の名前の如く、一方的に教える Teaching
手法を中心にした Training が主流であったものが、ここ 10 年で急速
1944 年に設立され、米国バージニア州アにその手法も変革をとげ、今では、Learning （相応しい手法を自分でレキサンドリアが本拠地。職場学習における成果向上に特化した人材開発のプロ集団と考え）& Performance（その成果を検証する）にとって替わった。更して、世界 100 カ国、15000 社を超えるに、今年からは、その副題が従来の「Linking People, Learning &企業や、70000 人の会員に比類の無いグロ
Performance」から、「Workplace Learning & Performance」にーバルネットワークを提供し、支援している。その主な活動は、年次国際総会・展示会、進化した。Ｌ＆Ｐ路線に、変更はないが、曖昧に人と人をつなげるとしていたものを、職場におけるＬ＆Ｐ、つまりＷＬＰ路線として明確化し、 Ｅラーニングの会議・展示会、ROI ネットワーキング会議、各種のサーティフィケイト・
職場中心の実務的な内容に力を入れていく方向を位置づけている。これプログラムの他、企業内外の動向調査研究、に伴い、ＷＬＰの表示と新ロゴに置き換えられたのが今年からの特徴だ。 出版など、インターネット上での情報提供が充実している。
図3

ご意見質問あれば、hiro-I@smartvision.co.jp まで1インサイト掲載用原稿

ＷＬＰ路線への傾斜に伴い大きな変化は、従来は職場で起きている問題、例えば離職率、変革への抵抗
感、頻繁なＭ＆Ａ等に対し、対症療法的な対応として、スキル教育の推進、トップダウン的意識変革が主流であったが、近年は、この付け刃的な手法では効果が薄いことに気づき始め、人財マネジメント、キャリアやタレント・マネジメント的な一層長期的施策や、パフォーマンス・マネジメント、チャンジ・マネ
ジメント的な、総合的、戦略的視野で進める考え方に進化している。その過程で、パフォーマンスの測定
手法、価値創造にしても、どのような測定手法をとるべきかの基本的考
1995
2000
2006
1993
1995
2006
2000
え方が定着し1993ていった歴史Training
Learning
Training ＆＆Learningが見てとれる。
Development
Development
今や、従来の学＆
Performance
Performance
習する組織を単純につくる
Human Capital, Career,
Learning Organization
だけの手法かLeadership, Management
Talent management
ら、目標の共有
Retention, Diversity
Employee Satisfaction
Team Building
Coaching/Mentoring
化から始まり、Servant Leadership
TQM
そのチームづ
Restructuring
Re-engineering
くり、成果の測Lean,Six sigma,Scorecard
CS
定手法、評価法、
Measurement,ROI
Performance Consulting
Evaluation, Alignment
見える化手法
Performance Management
HPIまで、体系化しValueて戦略的に活Organization Development
Change Management
Appreciated Inquiry
用する時代にE-Learning
Instructional System Design
Instructional Design
なったことを示唆している。
図4

ASTDでのキーワードの変遷

変更、変革、改革がASTD2006 の大きな話題
今年の ASTD は、変更づくめであった。まず、当初は、６月にニュー・オルリンズ開催が、ハリケーンの影響で、５月にダラスに変更し、一番の呼び物はずであった元ＧＥ会長のジャック・ウエルチ氏の基調講演が、急な手術のため、マーカス・バッキンガム氏に変更になった。私見では、ジャック・ウエルチの話に興味は感じるが、日本でも非常に有名人になっており、日本の書店でもジャック・ウエルチ本が沢山存在する現在、米国に行ってまで、彼の話しを聴いても新しみはないのではないかと感じた。現実、
Podcast から、彼の奥さんとのインタビュー情報が Businessweek から毎週無料で流されており、これで彼の基本的考え方も知ることが出来る。それより、今回、日本では聞けないマーカス・バッキンガムの講演が聴けたのが、非常に幸運であり、新発見であった。
米国では、当初の予定の変更から始まり、改革、変革、Ｍ＆Ａ、文化の融合は当たり前のことであり、これに驚いていては、米国の世の中の動きについていけない。これらの事態に戦略的に対応できる人材を開発することが正しく求められている。ワークショップや教育セッションでも、意識改革、風土改革、組織改革、Ｍ＆Ａ等をテーマにした変革（Change）ものが急増した。そんな環境下で、どのようなリーダ
ーシップを発揮できるか、外的変動に適切な対応がどれだけ柔軟にとれるかがその人材の実力とされる時代である。マニュアル通りのことしか出来ない人材では、役に立たない。人材開発も、必要になってからするもの、従来の改善をベースにするものから、テロまで想定してリスク対策も起きる前に、問題が起きないような戦略的な事前の対策、人材開発が今求められている。性別、人種、世代、宗教による考え方の違い等、多くの多様性が渦巻く米国社会の方が、過去の問題を二度と起さないためにどんな配慮が必要なのかが課題なのだ。男中心の同質文化に慣れきっている年功序列の強い日本で長年やっていても、国際社会では、通用せず、苦労することになる。欧米では、女性や黒人の管理者、Ｍ＆Ａは日常茶飯事であり、それに慣れて、楽しみながらやっていけるかが、現在を生き抜くための生活の知恵であり、実力の一つなのだ。

ご意見質問あれば、hiro-I@smartvision.co.jp まで2インサイト掲載用原稿

基調講演：マーカス・バッキンガム 「強みの革命」
図５
調査会社のギャラップ社で１７年間、良い職場、良いマネジャー/
マーカス・バッキンガムの「強み革命」
リーダーの調査に携わってきたマーカス・バッキンガムは、従来の単最も得意な仕事をする機会に恵まれているか？
純な成果中心の育成手法で良いの２０％が「恵まれている」と答えた。
かＡＳＴＤ参加者に疑問を投げか「強み革命」→ 弱みの補強より、強みを強化せよ
けた。「皆さんは、弱点補強の育成に力を入れていませんか？ 果た
して、それで社員満足につながっていますか？ 組織の成果に結びついていますか？」
これは、果たして米国の人に語っているのかと疑った。あたかも日本
企業からの参加者に、語りかけているのではないかと感じたからだ。
「これからは、社員の才能を引き出し、強味を活かした仕事の機会を提供することで、社員の満足度を高め、職場への定着を促し、組織の成果に早く結びつけることが出来ます。」
図６
これが本当に出来れば、社員も会社もすべてハッピーな関係が構築できます。米国では、日本より明確に
育成方針１
育成方針２
自分の専門性を意識し、その強味を1.
人は誰でも努力次第で
1.
1.
人の才能は、一人ひと1.
活かし、最適の状態で仕事が出来るどの分野でも、その能り違い、決して同じで環境を提供する必要がある。そうで力を発揮できるはない
ないと、社員にストレスを与え、離
2.
最も成長の
余地がある
2.
最も成長の余地がある
2.
成長の可能性の最も高2.
のは、その人の弱い分
職率の上昇の原因になりやすい。社野であり、その弱点を弱点
をいのは、一番強みがあ
員が自分の才能をきちんと把握し補強してから使った方る分野であるてない場合には、直属の上司が、そが良いの才能を見つけ、その強味を活かす
仕事を与える必要がある。これが出底上げ、弱点補強の育成方針
強みを活用し、成果をあげる
来るマネジャーが優れたマネジャーと呼ばれ、社員の定着率が上がり、
こんなことが出来ない人には
短期で成果があがり、従業員満足
重要な仕事はやらせないよ！
も高まり、顧客満足につながる
生産性、収益性、顧客満足度まで影響を与えることになる。米国での調査では、弱点補強を優先して行う
図７
マネジャーの方が強味を活かすマ
優れたマネジャーは、才能ある社員を活かす
ネジャーより多少多い位だが、日本・中国のマネジャーでは、弱点
才能ある社員を活かせるかどうかは、直属の上司のやり方次第で補強中心のマネジャーが圧倒的に決まる！
多い。
社員の定着率、仕事の生産性は、給与や手当て、特典、或いは
カリスマリーダーがいるかどうかではなく、直属の上司のリー
社員の定着率や仕事の生産性は、
ダーシップにより決まる
給与や手当て、特典、あるいはカ
社員満足度と生産性、収益性、定着率、顧客満足度には、重要なリスマがいるかどうかではなく、関連性がある！
直属の上司が自分の強味を活かせる職場を提供出来るかが、決め手
41%
59%
米国
になるが、この点でも欧米のマネ
強味の活用
38%
62%
英国
ジャーと日本のマネジャーでは、弱点補強
どちらが優れたマネジャーが多い
24%
76%
日本・中国
か簡単に予想出来る。

あなたの育成方針はどちら？

0%

50%

100%

出典：マーカス・バッキンガム著、「最高のリーダー、マネジャーがいつも考えていること」他

ご意見質問あれば、hiro-I@smartvision.co.jp まで

3インサイト掲載用原稿

コンピテンシー

社員の才能を引き出し、強味を活かすマネジャーとリーダー
図８
マーカスが強調しているのは、才能を引き出し、強味を活かせる
才能は先天的部分が多く、機会を多く提供することが、マネ
強みを活かすと、成果を早く出せる
ジャー或いはリーダーの重要な役≪ 才能とは？ ≫目であり、これをうまく出来るか
成果
Ｑ：Talentとは何のこと？
どうかで、良い結果が得やすくな
Ａ：才能のこと。従来は、万育成の原則
人が認める非凡な能力とされり、社員満足度も高まり、職場の才能に知識と技た時代もあるが、現在は、一行動活性化にもなるので、結果として、能を吹き込んで定の考え方、感じ方、行動のこそ、強みにな
習慣的パターンを司る頭の中優秀なマネジャーと思われるようる！
の４車線道路のこと。天性のＤＮＡ的なものが多い。画一になる。
知識
Knowledge
的な経験や知識、意志の強さ
長年、ギャラップ社で、優れた
見える部分
とは別物。
技能
Skill
例えば、看護士の患者
職場環境調査を実施した経験から、に対する思いやりの気
12 の質問を編み出し、これが優態度
Attitude
持ち、会計士での几帳面さ、マネジャーの個
秀なマネジャーやリーダーの評価
別対応管理能力等
信念
価値観
ポイントにもなっている。かと言見えない部分って、多くの社員には自分の専門 （才能の部分が多い）
性格
特性
性を或いは強味を知っている人が動機
使命感
多ければ良いが、自分の才能や強味をつかんでいないケースが多い。
自分の強味を見つけるために、マーカスはStrength finderを考案「優れた職場環境」の評価項目例
し、Ｗｅｂ上で、自己診断が簡単に出来るようにした。才能という番号社員に対する質問事項？
と、先天的な要素が強くなり、一１ 仕事の上で、自分が何をするべきか、要求されていることが分かっているか？
般的に音楽、芸術、語学等々のジ
２ 自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が揃っているかャンル別のイメージをしやすいが、 ３ 毎日最高の仕事が出来る機会に恵まれているか？
マーカスの言う強味は、主に対人
４ 最近１週間で、仕事の成果を認められたり、ほめられたりしたことがあるか？
影響力、対人適応力、実行力、分５ 上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて、接してくれているか？
析思考力等のことを言っている。
６ 仕事上で、自分の成長を後押ししてくれる人が誰かいるか？
７ 仕事上で自分の意見が尊重されているか？
もともと職場で必要なこれらの資８ 会社のミッション/目標において、自分の仕事が重要だと感じられるか？
質を備えた人材が、採用されていれば、話は簡単だが現実は、そう
９ 仕事仲間は、責任を持って精一杯クオリティの高い仕事をしているか？
ではないケースが多いから、職場
10 仕事仲間に誰か最高の友達がいるか？
では苦労が絶えない。募集人員に
11 最近半年間で、自分の進歩に関して、誰かと話し合ったことがあるか？
対して多くの応募者があれば、才12 仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか？
能による採用も可能になるが、中
回答：１（殆どない）、３（多少）、５（とても）
著者：マーカス・バッキンガム、日本経済新聞社「ますルールを破れ｝
小企業では、これも難しいかろう。
図９
しかし、中小企業の方が、幅広い
仕事の機会が多く存在するので、人材の才能の発掘が出来る機会や可能性に恵まれており、気持ち
一つで、マネジャーとリーダーが社員の才能や能力を引き出し、活用できる機会や可能性も高くなる。
あなたは

これからは、タレント・マネジメントの時代！
7 月 26 日東京ビックサイトに開催のＥ−Learning Expo 2006 にて、全米人材開発協会ＡＳＴＤ
会長のケビン・オークス氏が、タレント・マネジメントに関して、話をしているが、「成果の達成だけを管理するだけではなく、学習が進んでいるか、人材の才能がキチンと活用されているか、成果が報われているか等の全体をマネジメントすることが求められている」と強調する。これをキチンとマネジメントし易いようにするソフトが登場すれば、効果的な人材活用が進もう。日本では、頻繁に人事異動を繰り返すことで、人材育成が進んでいると錯覚している感があるが、果たしてこれで良いのであろうか？ 良い結
果を出せずに、多くの職場をたらい回しにされてはいないだろうか？ 1 年位で才能が発掘され、結果に結びつられれば、苦労はないのだが…。日本では、上級管理職の存在感を示すための定例の行事として人事異動を実施しているケースが多く、果たして人材育成になっているかをもう一度見直してみる必要があろう。タレントマネジメントの考え方は、Human Capital （人財）として活用しようとする考えに近く、人財開発の実践領域に踏み入ろうとしている。
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4インサイト掲載用原稿

テーマが Think bigger となった背景は？
今年のテーマは、Think bigger だ。成功やキャリア達成に向け、一層広いスキルやコンピテンシーへの挑戦を促している。一層広くて、高い目標を設定するために今年から始まった CPLP（Certified
Professional in Learning & Performance、学習とパフォーマンス向上認定専門家プログラム）がある。ASTD コンピテンシーに基づき、今後市場から求められる知識、スキルをまとめて挑戦しようとする動きを促すものです。従来の考え方では、専門性を明確にして、必要なものを重点的に学習する傾向が強いが、これでは、部分最適な人材開発になりかねない。ASTD が始めようとしているのは、専門領域
ＡＯＥ(Area of Expertise)を限定する考え方から、Ｌ＆Ｐ全体を総合的、戦略的に見られる人材開発に向かいつつあることを示している。より広い視点で見られる人材開発が事業成功の鍵になるとの考え方でもある。自分の専門領域に拘りがちな人材に対し、Think bigger! と言って、CPLP に挑戦せよと言っているのだ。これを本当に実現するには、今年だけのテーマでは十分ではなく、毎年大きなキャンペー
ンでも実施しないと従来の意識は変わらないのではないかとも感じた。
新規認定プログラム CPLP と新プログラムの登場
会期前に、実施された
ワークショップは、昨年度の参加者状況を
ＡＳＴＤ ＡＯＥに関し
Certified Professional in
反映し、7 つの新規プ
Learning and Performance
ログラムが登場した。
（CPLP)を新設、この準備とし従来の認定プログラて、Certificate Programの再ムは、CPLP に挑戦す編と関連資料の充実るための下準備として再編され、３つの新規プログラムも始まった。これは、2005
年 に 発 表 さ れ た
ASTD コンピテンシ
ーにある専門領域Ａ
ＯＥの考え方に基づ
くものであり、系統的
図１０
な建て直し策を行っていることが伺える。
その中でも、講師による Facilitation ものが増えており、参加者が自由に話せる部分が多いが、講師の話が少なくなり、母国語でない人には、当惑している人もいる。定番のＥ−Learning のセッションは、参加者全員にＰＣが準備され、実演を中心に進めることもあり、大変人気のあるプログラムでもある。
図１１

図１２

ASTDでのＬＰ認定専門家

ASTD2006最新プログラムの傾向
新サーティフィケイト・プログラム（3/11）
Facilitating organizational change （New）（参加）Managing the Learning function （New）
Test design and Delivery （New）

新ワークショップ（7/10）

Strategic Diversity Management（New)
Redefine strategy from the Inside out (New)Business-driven strategic planning for training
and development (New)The art of facilitation (New)Design and Facilitate successful accelerated
learning program (New)
Develop your collaborative skills (New)
Valuing Human Capital (New)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Designing Learning (15%)
Delivery Training (15%)
Improving Human Performance (15%)
Measuring and Evaluating (12%)
Facilitating Organizational Change (12%)
Managing the Learning Function (9%)
Coaching (8%)
Managing Organizational Knowledge (8%)
Career Planning and Talent Management(6%)

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5インサイト掲載用原稿

ASTD 流チェンジ・マネジメントの登場
今年から始まった認定プログラムのひとつである Facilitating organizational change に参加した。
変革に関しては、世界的にはハーバード大学のコッター教授の 8 段階説が非常に有名だ。日本でも既に数冊の訳本があるので、知っている方が多いと思う。この考え方は、従来手法より明確になってはいるが、ビジョンでの企画段階でのアプローチの仕方、メンバーからの決意表明の引き出し方、予想される抵抗勢力への対応、リスク削減等々の準備段階に一層充実させ、ASTD 流のチェンジ・マネジメントを提案し
ている。
図１３

図１４

コッター流職場風土改革への８段階
1.

個人の問題意識を高める

オフサイト・ミーティング 或いは
意識改革研修等の実施

2.

改革推進チームをつくる

協働環境の構築、５つの共有

3.

適切なビジョンをつくる

夢と挑戦を促すビジョンづくり

4.

改革ビジョンを周知徹底する

5.

社員の主体的行動を促す

ＡＳＴＤのChange Management
コッターの変革への８段階を更に分かり易く整理、事前準備を一層拡充して展開した新版が登場！
(制作：ebb associates, by elaine biech )トップのリーダーシップ
第１段階

職場でのメンタリング

6.

短期的な成果を実現し、他に示す

7.

成果を活かして、更なる改革を推進する

8.

改革を職場風土に定着させる

仮説検証と効果測定
慎重派を巻き込む

現状の把握

第２段階

第３段階

調和と調整

決意表明を
引き出せ

変革リーダー
変革計画の概要
変革の必要性への要件
導入計画の
危機意識の醸成
変革チームの人選
立案と選択
変革ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
変革ビジョン
変革の反応の説明
組織的な準備調整必要事項抵抗の予測と変革成功へのその対応手法ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ計画

第４段階

第５段階

第６段階

変革準備

変革遂行

評価と定着

変革成功への変革引受人の
変革への努力を解決策の明確化
役割明確化
認めるプロセス
測定法の選択短期的な利得を
変化を定着化
リスク最適化 得ることの重要性
導入計画案を モチベーションの
数例準備
増やし方

定常的な仕組み化

教育セッションの新潮流
昨年は、約 275 の教育セッションがあったが、会場の変更もあり、今年は公式発表 225 セッシ
ＡＳＴＤ2006の教育セッション
ョンと発表されたが、重複を除くと、172 セッシ
開催総数：約172セッション（公式発表225）
ョン程になっている。この中で、ベテラン勢が毎10カテゴリーに分類（実施数）
年似たようなセッションを行っているもの、新規
Career planning and Talent Management（１８↑）のスピーカーが新たなトピックスを提供するもの
Designing and Delivering Learning（ＩＳＤ）（２８）に２極分化する傾向がある。参加者の興味の多様
E-Learning（１８）Facilitating Organization Change（１５↑）
化に如何に答えようとするもの等、魅力を増すた
Leadership and Management Development（１６↓）
めの多くの対応がなされていることが見受けられ
Learning as a Business Strategy（１８↑）
る。
Measurement, Evaluation, and ＲＯＩ（１２↑）
従来のＩＳＤ（Instructional System Design）
Performance Improvement（ＨＰＩ）（１２）
Personal & Professional Effectiveness（１６↑） 図１５
やＥ−Learning 関連は、毎年一定数の発表があOthers（１９）るが、増加しているのは、戦略的学習や効果性、更にはキャリアやタレント・マ
ネジメントや変革である。それに伴う効
教育セッションでのキーワード動向
果測定手法、価値観に関するものも増え
Training
124
Training
124↓↓
Learning
120↑ている。
Learning120↑
ここが変わった！
Performance
74↑
Performance74↑
特に、教育セッションのスピーカーとDevelopment
60
Development
60
Management
51
Management51
なる審査基準が、一層実務的なものを歓
Training
Training && Developmentが減少し、Developmentが減少し、Strategic
45↑
Strategic oror Strategy
Strategy
45↑
Leadership43
Leadership
43
Ｌearning
Ｌearning && Performanceが急増
Performanceが急増迎していることもあり、革新的な試みや、
Change37↑
Change37↑
戦略性、Change(変革）が急増
戦略性、Change(変革）が急増
Value
31↑
成功事例が徐々に増加している。多くの
Value
31↑
Career26
Career oror talenttalent26
M
Measurement,ROI,Evaluationがeasurement,ROI,Evaluationが視点をどのように複合的に評価、調整す
Evaluation
25↑
Evaluation
25↑
急速に増加
急速に増加
ROI
21↑
ROI
21↑
るべきかと言う視点から、アライメント
Culture19↑
Value(
Culture19↑
Value(価値観）が増加
価値観）が増加E-learning
17↓
E-learning
17↓が増えている。従来のバランススコアカ
Culture,Alignmentが急増
Culture,Alignmentが急増
Measurement
11↑
Measurement
11↑
新分野の増加（Scorecard,Six
新分野の増加（Scorecard,Six sigma)
sigma)
Aligning
11↑
ードＢＳＣは、学習と成長に関しては、
Aligning oror Alignment
Alignment
11↑
Coaching
orMentoring
10
Coaching or Mentoring
10
E-learning
E-learning とＩＤは、減少傾向とＩＤは、減少傾向
十分な機能を発揮していないのは世界共
Retention
99
Retention
Diversity
99
Diversity
Traditional theme（伝統的項目）
通で、これを改善するため、研修の成果
Instructional
77↓
Instructional design
design↓Conventional subject（従来のテーマ）
Scorecard3↑
Scorecard3↑
測定手法をＢＳＣと融合した手法が４通
New trend（新しい流れ）
Six3↑
Six sigma
sigma
3↑
り紹介されているのも注目に値する。
図１６
ご意見質問あれば、hiro-I@smartvision.co.jp まで

6インサイト掲載用原稿

ＡＳＴＤコンピテンシーの導入事例を早くも発表したＡＭＥＸASTD2005 に発表された ASTD コンピテンシー導入事例がＡＭＥＸから早くも発表された。ＡＭＥ
Ｘの採用したコンピテ
ンシーは、通常のタイ
ASTDのコンピテンシーによるアライメント
プと比べ、非常に広範（ＡＭＥＸの事例）
囲に渡っており、これを適用される側は、大①目標の達成レベル、②説明責任を達成
図１３
変なことになったと考するためにどのようなリーダーシップを
図１３発揮したのかを検証するために、ＡＳＴ
えていることであろう。
Ｄコンピテンシーを活用
今回はトップダウン的
主なコンピテンシー項目
な要素が強く、一部のチェンジ・マネジメント
スタッフの頑張りもあコンフリクト・マネジメント
り、定型フォームを社
タイム・マネジメント
外の方にも活用しても問題解決らうと言うことで、無テクニカル・スキル（ＰＣスキルが中心）
料のＣＤ−ＲＯＭを参
権威ではなく、人に影響力を与える
加者に回配布した。こスキル
れが定着するかどうか
組織横断的に影響を与えるスキル
は今後の課題であるが、コンサルティング
従来のコンピテンシー
ビジネス上の洞察力、先見性の改善型として、登場
交渉スキル
した ASTD コンピテ
指導力（フィードバック、評価力、その他）
ンシーが今後どのよう
Ｙ：改善の必要、Ｇ：期待通りに効果的、Ｂ：期待を超えて効果的に導入されるのかが注
図１7
目される。
カークパトリックとジャック・フィリップスも雪解けの時代？
47 年前にドン・カークパトリックが４段階の測定法を発表して以来、研修効果測定の手法の元祖として、世界的に利用されてきた。その後、ジャック・フィリップスがレベル５としてＲＯＩ（費用対効果）を追加し、効果の分離手法も加え、その導入も急速に進んできた。今年の動きは、ドン・カークパトリッ
クの息子のジム・カークパトリックの協力を得て、2 冊の本の改訂版を久しぶりに発表した。一つが、「 Evaluating Training Programs 3rd Edition, the four levels 」 及 び 「 Improving employee
performance through appraisal and coaching」2nd edition by AMAである。特に、最初のthe fourlevels の 中 に あ る 事 例 には、今回の３版よりJack
Phillips的なROI Level 5の手法も採用された点が注目される。何故かと言えば、
ジャック・フィリップスの５段階測定
カークパトリックの４段階測定
ドン・カークパトリックの
定義
測定項目
定義
測定項目
セッションに出ると分かる
１ Reaction
参加者の理解度、満足度
通り、ドンは毎年ジャッ（反応）
１ Reaction 参加者の理解度、満足度
ク・フィリプスの５段階に（反応）
2 Learning 参加者の知識、スキルの習得
対して、痛烈な批判をして（学習）度
2 Learning 参加者の知識、スキルのApplication
いたのが、そのやり合いが3
参加者、部下のやる気の変化、
習得度
（学習）
（活用度）
活用度、動機づけ度
徐々に、トーンダウンして
3 Behavior 参加者や部下のやる気、
4
Impact/ 研修、プログラムや組織等の来た印象がある。今年は、行動の変化、動機付け（行動）
result
受けた影響度。特に、売上増（影響度/ や利益率生産性の増加、サイ効果測定の権威 4 名が一同
4
Result
主な対象は研修結果
改善度） クルの削減、品質の改善、コに集まり、自分の主張を述（結果） 生産性の増加、品質の改ストの削減、リスクの削減、善、コストの削減、サイ
離職率の低下、顧客満足の増
べるセッションが出来、相クルの削減、事故の削減、加、（測定は％増が中心）
互の理解、歩み寄りが見ら
売上増、離職率の低下、
５ROI
１年間の改善効果を換算し、れた。欧米ではジャック・
利益率の増加（測定は、（費用対効果） コストとの関係を比較
５段階法が中心）フィリップス理論の支持者
備考：効果の分離、インタジブルの金銭的価値へのが圧倒的に多く、５段階を転換法が進展ベースにした事例が多くの
図１８

効果測定２法の主な考え方の違い
レベル

レベル

ご意見質問あれば、hiro-I@smartvision.co.jp まで

7インサイト掲載用原稿

書籍になっていることもあり、カークパトリック陣営がどれだけ巻き返しをするかが注目される。２つの測定手法のレベル 3 及び４の中身の違いは急速に接近しているのが現実だ。
スコアカードにより人材開発の「見える化」４手法
従来のバランス・スコアカード BSC では、人材開発が非常に重要であるとの認識はあるが、現在のBSC の中で、「学習と成長」の状況を把握することは難しい。これを改善する手法として、多くの提案が教育セッションで毎年発表されている。今年も４件ほど発表されたので、ここでまとめてみた。その中で
ASTD までも新しいスコアカードを「ＷＬＰスコアカード」の名前で発表し、その専属の担当者まで置く気の入れようだ。従来の BSC では、４つの視点の一つとして、「学習と成長」を設けていたが、彼らの考え方では、従来の「学習と成長」を「変革の視点」に変更し、４つの視点のすべてにおいて、ＷＬＰ
を中心に測定、分析する必要があると指摘する。取り敢えずは、現在のベンチマーキングの会員を中心に分析事例を制作し、その後に会員外にも広げるとの方針を打ち出した。従来のＢＳＣの切り口を大幅に見直した考え方です。この見直しにより、４視点でもＬ＆Ｐ両方の重要性を見直そうとの動きを加速させよ
うとしています。これは、ASTD の進める戦略にも合致しています。この動きが既に従来型のＢＳＣを導入した大手企業において、今後どのように受け入れられるのかが注目されます。
図２０

図１９

Scorecardでの人材開発の「見える化」４手法
M216:カークパトリック４段階測定法とＢＳＣ（ジム・カー
クパトリック）
学習と成長：コーチ認定数、社内認定者数を相変わらず使用しており、これで良いのか？ 集計法が注目されている。

Expo Raffle:ASTD WLP Scorecard
W（職場）、L（学習）、P（成果）の切り口で、4視点を切る新しい分析法
とりあえず、ASTDベンチマーキング会員内で実績づくりを始める
TU212: 従来の4視点を目的/測定指標/目標数値/運動母体の４点から掘り下げる手法（by Central Knowledge)
新しい切り口として注目！
SU415: Training Scorecard (Lynn Schmidt) ジャッ
クフィリップスの５段階法に基き、訓練の効果測定結果を集計。集計の仕方に特徴あり。

ASTD ＷLＰScorecardの視点
Ｗorkplace（職場）人材登用、給与
才能管理
パフォーマンス管理
従業員満足
職場の革新の進展

顧客の視点
学習者満足
管理者満足
活用度

Learning（学習）Performance（成果）人材投資
人材育成・人材開発
学習プロセス
育成インフラの整備
人材派遣の活用
運用法の蓄積、活用度

育成の効果性
生産性の改善市場での販売高の把握
成果の適切な認識、蓄積

変革の視点
実務での学習度
自発的解決

実務の視点
人員配置、
プロセス
成果、結果

当面は、ＡＳＴＤベン
チマーキング・フォーラ
ム会員企業が対象にデー
タ蓄積

Workplace Learning Performance
Scorecard

会員外にもデータベー
スの拡大

財務的視点（人材育成費、費用対効果ＲＯＩ)

一般ASTD会員にも開放

図２１

役立つ成功事例が沢山あります！
ASTD2006
ASTD での魅力は、人材開発の最新トレンドを実務的で仕事にすぐに役立つ事例、情報
見る他に、実際のビジネスに役立つ事例が、沢山あることだ。私が注目するテーマとして、右記のW118: AMEXの組織アライメント事例
エクセルフォームを無償CDで提供事例がある。特に E-learning に関し、研修効果
W310:
E-learningや研修効果測定の自動集計、自動分析
測定を自動集計、分析のシステムの構築をしてい手法の進展る所が増えている。PC 関連講座の自動集計・分Knowledge Advisors、Sum Total、Saba 他
析 を 得 意 と す る Knowledge Advisers,
ＢＳＣと効果測定手法の統合活用手法（4手法が登場）
W209/SU311:リーン、シックスシグマ、メンタリング
Performance
management,
Talentの使い分け法management にわたる広範囲な人材育成情報のPerformance DNA desktop software
マネジメントをＰＣ上で処理するトータル・シス
HPIの各種のフォームの定型化、事例をデスクトップに集積。（英語版のみ）
テムを目指す SumTotal や Saba、新しい切り口
ＥＱ関連の資料（DVD,教材等）の充実のスコアカードを目指すセントラル・ナレッジ等、Video Pod casting のトレーニング活用事例の増加
その分野の Leader との情報交換が出来る機会としても、大変貴重だ。
また、非常に実務的な事例として、Video iPod を利用した育成、情報提供は、時の流れにそったものであると感じた。折角、E-learning の体系が大手企業で確立出来ても、まだ昼間から職場で堂々と利用する人は余り多くない。IPod は、とかく音楽用として思われがちであるが、Video Pod Casting を活用することで、週末、夜間、休み時間、通勤時間を利用した学習が柔軟に可能になる。機内、車内等での移動時間の有効利用に、回りの電波に影響されず、影響を与えないメディアの有効活用は、今後広がりを見せよう。

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8インサイト掲載用原稿

ASTD から分かる人材開発の世界的動向
図２２
ASTD を長年にわたり観察していくと、多ASTDを見るとわかる
くの人材開発関係者の関心事の動向をつかみ、戦略的人財開発、世界の流れ！
人材開発で今何が求められているかを予想することが可能になります。ASTD で現在注目リーダーシップと育成環境（コーチングとメンタリング）
企業理念の明確化と全社員で共有されているのは、リーダーシップやマネジメ
情報/ベストプラクティスの共有化
ントの重要性よりむしろ、その中身の変遷で支援型リーダー（メンター）の養成
メンターデータベースの確立
あり、どの部分が現在注目されているかを考育成・支援プログラム（メンタリング・プログラム）の導入
える点にある。自律を促す支援型リーダーシ
パフォーマンス・マネジメントの確立
指導/支援重視の人事考課
ップを中心に、具体的進め方や仕組みづくり
目標管理制度と測定可能な目標値の設定
フィードバックとモチベーション
を進める方向（コーチングとメンタリング）、
学習効果測定と人材育成の「見える化」
次にマネジメントの視点からパフォーマンス
チェンジ・マネジメントの重要性
意識改革、職場風土改革の必要性の増大
管理の視点からその手法を事例学習するもの。
ダイバーシティ（女性管理職率、有色系、障害者の採用）
ダイバーシティやＭ＆Ａにより文化の融合をAI（Appreciative Inquiry）
タレント・マネジメント
如何に進めていくかのチェンジ・マネジメン
才能による採用、強みの明確化、強みの育成、強みを活かす仕事
ト、長期にわたりキャリア意識を高め、才能
キャリアパスの確立と全社的なキャリア支援態勢の確立を引き出し、強味を活かし、成果を引き出し、社員の定着率を高めるタレント・マネジメントの進展である。従来のヒューマン・キャピタル・マネジメ
ントが進化したものととることも出来る。
ケープ・ウエスタン・リザーブ大学のクーパーライーダー教授他により提唱されたＡＩ(Appreciative
Inquiry)は、現実に囚われることなく、将来はどうあるべきかを問いかけることにより、意識改革を促す手法であり、これは、チェンジ・マネジメント手法の一つとして位置づけた。
ASTD は、こんな時に役立つ！
ASTD 参加者が、どの様に ASTD を活用す
るかは人夫々であるが、そのいくつかの活用事
例を図 23 に示した。人材開発の動向を見ることに利用するか、各分野の専門家の考え方を理解する手がかりとする為に利用することも出来る。英語の雑ぱくな説明では得にくい背後の状
況を理解する手がかりをつかむには、非常に有効な機会でもある。認定プログラムやワークシ
ョップに参加して、日本からの参加者としての存在感を示すことも自分の励みにもなる。多くの関係者がどのような点で、苦労し、悩みながら、それをどのように解決したのかを知る貴重な機会でもある。例えば、2007 年問題と言われている後継者問題は、日本だけではなく、多くの国で共通の課題であり、その対策手法への大きなヒントを得ることが可能になる。

図 23

ASTDは、こんな時に役立つ！
ベストセラーの著者や名経営者の基調講演から、何が人材育成にて、
大きなテーマや評判になっているかを知ることが可能
成果主義が進む欧米諸国の人材育成・開発市場の最新動向、トピック
スを見る最適の機会
人材育成と企業の継続成長の関係性の調査報告
トレーニング関連のインダストリー調査報告、研究報告書、関連図書等関連ライブラリーの閲覧と購入

どのような学習手法、リーダーシップ手法、改善手法が主流に活用されているかを見る最適の機会
有名企業の人材育成の先進事例を見れる機会
IBM, HP, サンマイクロシステムズ、キャタピラー、ＡＭＥＸ他

キーワードで、各セッションの内容の検索も可能
L&P分野の専門家とのネットワーキング基本スキル・コンピテンシーのASTD認定コースの開催
展示コーナーでは、人材育成関連教材の動向をみることが可能で、自らの研修に活用できる。（書籍、テキスト、CD、DVD,、最近はPODCAST用教材等）

ASTD の動向から見るＬＰＳＳの世界
現在の多様化した社会では、ワン・パターン的なスキルでは、とてもやっていけるものではない。マニュアルにあることをそのまましても、誰かがやっていることをそのまま適用しても、問題が解決するものでもない。他で効果があった成功事例は、ある条件下では、参考になるものを多く含んではいますが、既に時代遅れになっていることもあり、どのような場合に適用できるかをいつも検討した上で、活用する必要がある。１つのスキルは、すべてに有効な訳ではなく、その活用法をキチンとわきまえてから使い分けることが重要です。具体的事例を示さないと理解は進まないし、信用もされません。
ワン・パターン的なＴ＆Ｄの時代から、現在はＬ＆Ｐの時代に入っていますが、職場での課題は、多様であり、目的や顧客の状況によりソリューションが異なり、顧客と一体となって、解決法を探す姿勢で、実務でそのまま使え、効果を示す解決法を個別に見出すことが求められます。
スキル中心の資格団体は、ワン・パターン的知識やスキルを持っていることで、資格を提供し、仕事の依頼を得る支援はしますが、顧客の実際の問題解決やソリューションの実績があることを意味しません。
更には、成果や効果を高める意識は低く、むしろ、マニュアルにある単一のスキルを常習し、資格を持っご意見質問あれば、hiro-I@smartvision.co.jp まで

9インサイト掲載用原稿ていることばかりを前面に出すことで、「まだ自分は、新米で、実績が十分でないから資格があることしか訴えられない」という事実を示すことにもなり、ワン・パターン的なスキルの適用で急場を凌ごうとします。今、実社会で一番求められているのは、職場での理解と支持を如何に引き出せるかであり、パフォ
ーマンスの高いソリューション志向の個別対応の人材開発手法である。その職場体験に関する経験談、成功事例を聞ける類まれな機会として、ＡＳＴＤを活用することは大変参考になる。
また、今後起きうる状況を的確に予想して、着々と準備出来る能力があるかが、問われる時代になっており、過去の改善の継続だけにこだわっているだけでは不足で、急な事態に対処できないことになりかねない。問題が起きてから、対処するより、事が起きないように適切な対応を事前に戦略的に進めることが、今求められている。このために戦略的手法が重要になってくるのは当然だ。
リーダーシップやマネジメント手法、スコアカード、コーチングやメンタリングにしても、既に多々の手法が存在する。どこが正統派であるとの議論は、非常に古い考え方であり、意味がない。新しいタイプのものが改善版になっていることが普通だ。今注目されているのは、従来のものに対して、どの点が改善
しており、どういう場合に効果を発揮しうるのかにある。実際の成功事例があれば、更にわかり易い。お客様の一番知りたいのは、職場の直面する課題に、どのようなソリューションを提供するかにあります。
更には、人材開発に関しては、職場を活性化し、能力や才能を引き出し、どれだけ結果に結びつけられたのか？ 将来おきうるリスクを事前に改善できるのかになる。
日本での能力主義の時代の評価では、アセスメントを依然として重視して来たが、実力主義・成果主義の現在では、これがコンピテンシーに置き換えられつつある。それと同時に「行動」から「結果」の関連性を見る指標づくりも進んでいます。伝統ある研修効果測定手法が、多くの分野で活用され、使える領域が飛躍的に拡大している。今回発表されたＡＳＴＤのＷＬＰスコアカードも新しい流れあり、従来見にくかった「学習と成長」をあらゆる分野で「見える化」する動きです。名前だけの正統派は、正しく古いタ
イプの象徴になりかねない。
企業研修でも、過去の遺産を継承し、ブランドで人集めをしている所は、効果測定を支援しません。過去の効果があったことを疑って、毎回効果測定を行うことを否定している所もある。Ａ
ＳＴＤの示す世界的人材開発
Learning＆ Performance：Ｔ＆ＤからＬ＆Ｐへの転換の流れは、それらの過去の成
過去の成功事例の画一的学習→現場の学習を支援する態勢づくり。フィー
功体験への過信を戒めており、
ドバック、モチベーションアップ、キャリア志向。
戦略的なパフォーマンス志向の手法が主流
個別対応の人材開発を当然と
従来は結果だけ重視→途中経過の測定指標(KPI)の明確化
考えるからこそ、効果測定を
測定指標の明確化によるフィードバックの容易化。
重要視しようとしている。日
底上げ的弱点補強→強みを補強し、早く成果を引き出す
Solution: スキル学習からソリューション志向への転換
本でも現場の改善を促す「見後継者養成(Succession)、離職率問題(Retention)、ダイバーシティ
える化」が注目されているの(Diversity) への対策
は、同様の要望や人材開発の360 Evaluation → 360 Feedback
Evaluation → Performance measurement
ニーズを示していると言える。
Assessment → Alignment
現場のニーズを的確に把握し、Strategic: 戦略的人材育成・人材開発、組織変革へのシフト
キャリア支援/タレント・マネジメントの強化支援することを、これからの戦略的な人材育成、離職率対策、競争力強化を目的として高度先端的人材開発では、求められてい企業で進展。（IBM, Microsoft 他）る。その役立つ多くの手法と欧米でコンピテンシーの中身の変遷の動向
従来型コンピテンシーの改善版としてのASTD コンピテンシーの導入事例を見る最大の機会をＡＳ
組織風土の変革手法の進展（新ASTD組織改革手法の登場）
ＴＤは、提供している。
ＢＳＣでの人材開発の「見える化」（WLP Scorecard）
来年は、アトランタでお会
図 2４
いしましょう。

ASTDから分かるLPSSの流れ！

昨年 11 月に、上記の欧米の人材開発動向を念頭に入れ、どのような人材育成・人材開発を戦略的に進めるには、どのようにするべきかを考える自主運営研究会、「戦略的人材育成・開発研究会」を発足しました。2 ヶ月の一回、下記のテーマに基づき、導入事例を中心に参加者の意見を交換しながら、進める予定です。興味をお持ちの方は、代表世話人の石川 洋（hiro-I@smartvision.co.jp）に申し込み下さい。
研究会の活動概要は、ブログ：workshop.lpfrontline.com でご覧になれます。
連絡先：株式会社スマートビジョン 電話 03-5791-1826、Fax:03-5791-1827e-mail: info@smartvision.co.jp
ご意見質問あれば、hiro-I@smartvision.co.jp まで10