調査

経営持続に不可欠な中小企業経営者の企業家としての役割− 生 産 性 向 上による稼ぐ力を常に意 識する企 業 家マインドこそがカギ−

信金中央金庫 地域・中小企業研究所主任研究員

藤津勝一（キーワード）企業家マインド、生産性向上、稼ぐ力、価値創出（視点）

中小企業が「稼ぐ力」を強化・再構築するために、「生産性向上」が大きなテーマとなっている。現状では、中小企業の業況は一定の改善をみせてはいるのだが、景気回復の実感はあまりないという中小企業経営者が多い。この感覚の背景には、顧客等から価値を認められるための中小企業の質的な変化の不足があるのではないだろうか。つまり、求められる価値創出こそが「生産性向上」における重要なポイントといえよう。政府もこうした状況に対して、「生産性の向上」をキーワードに補助金や税制で支援する動きにある。経営環境が改善している今こそ、
生産性向上による稼ぐ力を再構築し、中小企業が経営の持続発展力を向上させる機会とすべきであろう。そこで、本稿では変化の中にチャンスを冷静に見出して対応し、収益体質へと転換
した2つの中小企業事例から、企業家としての役割を果たし、価値創出力を再構築した経営者の考え方や行動と、その背景となった企業家マインドの醸成について探り、中小企業経営者が経営の持続発展を考える際の参考としたい。
（要旨）⃝ 休廃業・解散の増加などによる中小企業数の大きな減少は、中小企業において構造変化対応が進んでいないことを示している。このため、中小企業の生産性向上による稼ぐ力の再構築は重要なテーマであり、経営者にはチャンスに挑戦する企業家マインドが求められる。
⃝ 経営者の企業家マインドによる生産性向上で収益体質を獲得した中小企業事例として、プ

ラモデルメーカー向け金型製作から職人の技と機械化の融合で高採算の他市場に進出した
株式会社秋東精工と、伝統製法の高品質を武器に小規模ながら採算重視で全国から海外にまで販売を拡大するこんにゃく製造販売の有限会社石橋屋を紹介する。
⃝ 事例企業では、経営者の成育環境を通じた事業への肯定的な刷り込み、冷静な視点のある

ポジティブ思考、達成感などが企業家マインドを醸成し、生産性向上をもたらしている。

4

信金中金月報2018.6

はじめにているとして、トップライン（売上高）をいかに高めるかに関心が高いのではないか。そ信金中金月報2018年1月号『新展開で「稼のためにも、変化の中にチャンスを見出し、ぐ力」の再構築に挑む中小企業事例からの示

新たな価値を創出して「稼ぐ力」を再構築す

唆』（以下『信金中金月報2018年1月号』とることが極めて重要ということになるはず

す る。） に お い て、 事 例 中 小 企 業 の 経 営 者だ。かつて高収益であった企業も、同じこと

は、経営管理という側面は当然ながら、変化の繰り返しでは顧客ニーズとのズレがしだいに合わせて積極的な展開を果敢に実行していに大きくなり、生産性の低下は免れない。こることを述べた。企業家として自らの思いをれまで成果もあげてきた経営を変化させるこ

中長期的な視点で実現させることへの強いマとには抵抗感もあろう。しかしながら、経営

インドが共通点としてあった。常に変化し続を持続発展させるために、経営理念に沿いつける事業の前提条件、とりわけ構造的な変化

つ生産性を向上させ、顧客ニーズを満たしてに対しては、チャンスやそれを生かすための「稼ぐ力」を再構築する舵取りこそが経営者

課題を発見し、柔軟に対応する活力ある経営の使命であるはずだ。必要な経営資源は何が必要である。業種や規模を問わず、経営のか、不足するものは何か、それらをどのよう

持続や発展のためには、こうした企業家としに調達しどう組み合わせることが効果的に価ての経営者の役割について再認識し、実際に値を創出するのかを常に追及する。そうした変化に相応しい知的資産の組み合わせを考え対応を大きく左右するのが中小企業経営者の実行することが必要である。足元の中小企業

企業家マインドやスキルである。本稿では、の状況を当研究所の全国中小企業景気動向調

既存の強みも生かしつつ新展開に成功した中査でみると、2017年10〜12月期の業況判断

小企業の事例から、企業家マインドの重要性

D.I.が実に26年ぶりにプラス転換し、かなりやその醸成の背景などについてみてみたい。

改善している。設備投資実施企業割合は比較的高いレベルが続き、資金繰りも改善している。ところが一方では、人手不足や事業承継などが大きな問題となっており、黒字企業で1．中小企業の活力向上・持続発展に不可欠な企業家マインド（1） 生産性向上による稼ぐ力の活性化が求すら承継者がおらず休廃業が増加するなどでめられる中小企業

企業数の減少が続いている。このため、中小事業を運営していく上で基本的に必要なこ

企業の活性化を図る生産性向上が政策面でもととして、決められた業務を適切に運営し、大きなテーマとなっている。生産性向上につその結果を計画に照らして評価し必要な改善

いて、大多数の中小企業ではコストカットはを行い、業務を管理していくことがある。こ既に厳しい経営環境下への対応でやりつくし

うした経営管理は、実際の業務遂行に重要で

調

査

5

あることは間違いない。では、それだけで環

れは中小企業の中でも小規模事業者が同期間境が変化する中で経営を持続していくのに十に366.5万から325.2万と11.3％も減少したこ分であろうか。もし、決まった内容の繰り返とが大きい。

しを管理するだけで収益力を維持し、経営がまた、中小企業では、活力のあるところが長期的に持続していけるとすれば、それは顧ある一方で、構造的な変化に対してなんとか

客ニーズや競合その他、事業の前提条件が将調整（対症療法）でしのいではいるが、未だ来にわたってほとんど変わらず、現在の事業に対応の方向性が見出せないところも少なく構造がその前提条件に合致し続けるからといない。景気対策の効果で一時に比べれば経営うことになる。しかし、現実の経済社会で同環境は改善しておりその効果でなんとか一息じ事を同じように続けていれば企業経営がそついている、あるいは、休廃業といったケーのまま成り立っていけるほど中長期的に環境

スなどである。黒字企業ですら先行きの見通が不変ということはない。特にバブル崩壊以

しがつかず、事業の承継者もいないことも珍

降、企業経営の前提条件は大きくスピードのしくないとされ、「稼ぐ力」の不足感は否め

ある構造的変化を起こしている。そうした中ない。実際、図表2のように休廃業・解散はで、現状、上場企業などでは過去最高益を更07年 の2万1,122件 か ら16年 に は2万9,583件、新するところも相次いでいる。ICT（情報通

17年は前年比でやや減少して2万8,142件だが信技術）や新たなサービスなどで変化をとら

それでも07年比で33.2％の大幅な増加となっえた新興企業が、高成長を遂げている例もているのは、そうしたことの結果といえよある。

う。手をこまねいていれば、変化の波に翻弄されて飲み込まれる中小企業がさらに増加し既存の中小企業の業況もかなり改善はしてかねない。

いる。ただ、相対的に力強さに欠け、図表1にみるように地域経済を底辺で支える中小企

こうした状況に、政府も補助金や税制など業の事業者数は、2009年の420.1万から14年

を通じて中小企業の生産性向上や事業承継をには380.9万と9.3％の減少となっている。こ

積極的に後押しする方向にあり、支援にはか

図表1

中小企業・小規模事業者数
2009年
（構成比）
中小企業・小規模事業者
うち小規模事業者
全企業（大企業・中小企業・小規模事業者の合計）

2014年
（構成比）

増減数
（率）

420.1

380.9

△39.2

（99.7％）（99.7％）（△9.3％）

366.5

325.2

△41.3

（87.0％）（85.1％）（△11.3％）

421.3

382.0

△39.3

（100.0％）（100.0％）（△9.3％）（備考）中小企業庁編『中小企業白書 2017年版』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

6

信金中金月報2018.6

図表2

休廃業・解散件数と倒産件数の推移（件）

45,00040,35140,00035,00030,00025,00040,65839,40738,00739,39035,213
15,646

15,48013,321

休廃業
解散
21,122

24,70525,17826,08625,273

07

08

09

10

11

倒産
14,091

12,734

12,12439,902
10,85536,89836,153

9,731

8,812

27,167

27,34114

15

38,02936,547

8,446

8,405

20,00015,00010,00027,266

29,04729,58328,142

5,000
0

12

13

16

17 （年）（備考）㈱東京商工リサーチ『2016年「休廃業・解散企業」動向調査』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

なり力が入っている。ただし、これらを生かの意識調査（2017年）」によれば、事業承継

しつつ経営の持続発展への変革を果たせるかを終えている企業では、業績に対して「プラは、その主役たる中小企業自身の取組姿勢にスの影響があった」とする企業の割合が、承かかっている。変化の中に新しい事業機会を継の翌年で26.0％、5年後では30.8％という見出し、需要を創出していく舵取りは、経営調査結果を発表しており、経営者の交代が一者にとって最重要の役目である。しかも、中定の活性化効果を有していることを表してい小企業は規模が小さく、一般的には所有と経る。経営者の交代は、経営者の年齢が若返る

営が一体でもあることから、経営者の意欲ととともに、経営持続に不可欠な何らかの質的それによる具体的な取組みの内容が、良くも変化を誘引するものとして極めて重要な意味

悪くもストレートに業況に反映されやすい。

があるといえよう。

まさに、経営者の姿勢・手腕が強く問われているともいえる。

その経営者の交代数の状況を、図表3の07年から15年まで9年間の推移でみてみよう。

ところで、前述の事業者数の減少や休廃

リーマン・ショックや東日本大震災などによ

業・解散の状況は、革新の機会ともなり得る

る落ち込みと、その反動とみられる変化はあ

事業承継や、新風を吹き込む起業の実態ともるが、9年間の平均は3.6万件弱で最近は3.5

かかわっている。たとえば、株式会社帝国

万件程度にとどまり、中小企業経営者の年齢

データバンクによる「事業承継に関する企業上昇が続いているにもかかわらず

（注1）

、交代

（注）1．『中小企業白書2016年版』によれば、65歳以上の中小企業経営者の割合は、2005年に製造業28.8％、非製造業24.9％であったものが、15年にはそれぞれ40.8％、39.1％と急速に高齢化している。

調

査

7

図表3

経営者交代数の推移（件）
リーマン・ブラザース破綻（08年9月15日）

38,00037,34937,10837,00036,63836,03836,00035,000東日本大震災大震災（11年3月11日）

35,63035,23935,08335,23534,54834,00033,000

07

08

09

10

11

12

13

14

15（年）

（備考）中小企業庁編『中小企業白書 2017年版』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

経営者の高齢化の進行にもかかわらず経営革が進んでいるとは言い難い。
次に、新たに参入して来る企業、つまり起新のチャンスでもある経営者交代（≒事業承業の状況はどうであろうか。図表4は起業家

継）も増加していない。また、新たな発想や数の推移である。02年の38.3万人をピークに活力が期待される起業も増える様子はない。

減 少 傾 向 と な っ て お り、12年 に は30.6万 人

つまり、中小企業の数の減少はもちろんだと、02年比20％もの減少となっている。

が、とりわけ質的な面において、蓄積してきこのように見ていくと、経済社会の大きなた価値ある経営資源の有効活用や、事業承継

構造変化の中で、既存経営者による経営革新をどうするのか、起業による新陳代謝など、が相当程度進んでいるとは言い難いうえに、より広い視点や柔軟な発想により、顧客を中

図表4

起業家数の推移
（万人）

40

37.4

36.8

36
32

38.3
34.6

32.3

32.1

31.1

30.6

28
24
20

79

82

87

92

97

02

07

12 （年）（備考）1．
「起業家」は過去1年間に職を変えたまたは新たに職についた者のうち、現在は会社等の役員または自営業主となっているもの。
2．中小企業庁編『中小企業白書 2017年版』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

8

信金中金月報2018.6

心に評価される価値を創り出す積極的な役割

経営者として事業の目標・ミッションや理念

を果たすことが、予備軍も含めた中小企業経などというものはないケースもある。こうし営者には求められる。

た、今日・明日の目先の収益重視も否定はしない。しかし、変化への感度を持ち対応する（2）「稼ぐ力」の創出に不可欠な経営者の企こと（＝顧客を中心としたステークホルダー

業家としての役割

から存在価値を認められるための対応）なし

このように、中小企業経営者には進取の気に、経営持続は難しいことは理解しておく必性が求められる。すなわち、『信金中金月報

要がある。

2018年1月号』でも述べたように、経営者は一方、「事業」として自らの理念・方向性「経営管理の役割」という側面と同時に、企に沿って種をまき育てて刈り取ることを続け

ふ かん

業自らの内と外の環境を俯瞰し、必要な事業ていくのであれば、企業規模にかかわらず、の修正・再構築による「稼ぐ力」の向上の舵企業家として事業の組立てを将来に向けて修取りを行うという「企業家としての役割」を果正・再構築し、経営持続を図ることが経営者たすことが極めて重要ということになる（図の極めて重要な仕事であることはいうまでも表5）。業績の長期にわたる低迷、後継者難、ない。目指す目的達成のために、企業家とし人材採用難などに直面する中小企業はもちろて舵取りを考えて実行するための時間を作ら

ん、景気回復といった外部要因で一息ついてなければならない。緊急事態などであればといる場合なども、経営者は「稼ぐ力」の確認

もかく、価値が変貌（＝事業が成り立つ前提が肝要である。

条件の変化）する中で、企業が提供するモ「目 の 前 の 業 務 を こ な す の に 精 一 杯 で あ

ノ・サービスと顧客ニーズのズレが拡大してる」「経営者は自ら現場のことをすべてやらいるのであれば、経営者にとって重要な役割ねばならず時間がない」「売上確保のため顧である企業家としての働きが十分でないこと

客対応に忙しく経理・資金繰り・人事その他になる。経営者自身はもちろん、社員も含め管理まで十分に手が回らない」「社員とのコて忙しく働いていたとしても、これでは経営

ミュニケーションなどに時間は割けない」、の持続力低下は免れない。

などがよく聞かれる。経営者は厳しい環境下

ところで、これまで取材してきた活力のあで努力をしており、経営資源が限られる中小る中小企業の経営者に、規模や業種に関係な企業では仕方がない、ということである。従く少なからず見られたものがある。「『家業』

業員はいても家族で生計を立てるための生業

から『企業』へ」といった、生活費を稼ぐよなどであれば、ある程度理解はできる。まうな生業の感覚ではなく、事業として目指す

た、単に利潤機会がありそうだからとか、と目的・理念・ミッションがあり、これを成しにかく経営者自身がもうけることが目的で、遂げる強い意欲の下に判断・行動し、経営を

調

査

9

持続するという考え方である。たとえ小規模の経営者は多いはずである。また、技術・ノ事業者でも経営を継続させていくためには、

ウハウには自信を持っていても、それをどこ

経営者は管理の役割は当然として、常に評価にどのように使えばより適切で高い価値を創される価値を創出し続けられるよう事業を改出できるのか、その組立てを考えて実行して革・革新するための舵取りという役割を忘れいかなければ、せっかくの経営資源も効果的てはならないということである（図表5）。

に生かされない。なにより、事業継続のため

小規模事業者では、経営者がひとりで何役には、こうした企業家として事業を組み立ても担い多忙なことは普通であろう。しかし、る舵取りが欠かせない。

企業家としての舵取りの役割が疎かになって『信金中金月報2018年1月号』で紹介した

いれば、それは一般社員や中間管理職レベル

中小企業では、役職員わずか3人の生花店だの仕事にとどまっていることになる。たとえが、これまでなかった産地直送という仕組み

生計を立てることが主目的であったとしてを業界で初めて実現させ、高品質適正価格をも、事業を長期的に継続したい、あるいは、実現していた。ネットの活用などで販売地域

何かしら事業を通じて実現したいという思い

も地元だけでなく全国、さらに、これまた珍図表5

長期に事業を継続するために不可欠な経営者の役割の範囲

中小企業経営者が担うべき役割
経営管理の役割 受注獲得や生産・納期対応、資金繰り、人材採用など、当面の事業を回す上でも経営管理は必要なもの。
事業のスムーズな運営のための、どちらかといえば相対的にやや短期的な視点にウエイトのある活動
 経営者が管理に忙殺されたり、専ら職人として製造に従事するケースなどで、家族やパートなどが管理をサポートすることもみられる。そうした場合、一定の管理は行ってはいるが、不十分なケース、さらには、経営者に不可欠な中長期的視点での舵取りの面が疎かになりがちな場合も少なくない。

＋
企業家の役割 企業家としての役割は、事業環境（企業内外の事業の前提条件の変化）を俯瞰し、目指す理念・ミッションに向け、環境変化に対応すべく事業の組立ての修正等の舵取りを行うことであり、経営を中長期に持続発展させていくために欠かすことはできない。
 しかしながら、経営者の認識不足や日常業務の多忙さなどから不足するケースが多い。企業家としての役割が不足することでは、環境が激変しなければすぐに経営危機が表面化することはないかもしれないが、それでもせっかくの経営資源の浪費や未使用などにつながり、経営力を次第に低下させる。
 したがって、経営管理の活動が必要最低限はできているのかの確認とともに、変化に対応するための事業全体の方向性の舵取りという企業家としての重要な役割を果たせているのかにも注意する必要がある。
※一般的に、中小企業においては経営管理における不足も少なくはないが、相対的には企業家としての中長期的視点での舵取りの不足が、変化対応力欠如として中長期の業績低迷や事業承継難などとして具体的に現れていると考えられる。
つまり、対症療法をいくら続けても、根治療法なしに課題解決はできないということである。
（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

10

信金中金月報2018.6

しい百貨店の海外店舗などでの販売にも進出

図表6

株式会社秋東精工の概要

して躍進している。先代までの経営資源も一部生かしてはいるが、事業承継を機にビジネ
スモデルをまったく異なるものに転換している。また、役職員28人の製本企業では、従来の印刷会社の単なる下請けではなく、蓄積した技術力をベースに顧客が真に望むデザイ
ン性・アート性・PR効果の実現に工夫を重ね、直接の発注元である印刷会社の川上で実際に製品の企画を決定する広告会社やデザイナーなどに差別化された付加価値の高い提案を行い、質で評価されて価格競争とは一線を画すユニークな製本業者として内容を大きく変貌させている。いずれの業界も一般的には環境は厳しいが、経営者自身がどのような価値を提供したいのか、それをどのように提供すれば評価されるのか、そのために従来の事業の有り様を見直し、必要な部分は積極的に変えて革新し価値創出に成功している。次章
では、変化の中で舵取りを積極的に行い顧客に評価される価値を創出し続ける企業家とし

当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
年
商
資 本 金
役職員数
事業内容

株式会社秋東精工
代表取締役 柴田 忠利（2代目）
東京都江戸川区船堀3-10-22
1978年（設立1978年）
2億5,000万円（2016年12月期）
1,500万円
24人（役員3人、正社員16人、パート5人）
プラモデルを中心としたインジェクショ
ン金型の設計・製作（備考）㈱秋東精工HP、ヒアリングなどより信金中央金庫
地域・中小企業研究所作成てのマインドやスキルは、どのようなことで醸成されたのかなどを、2つの中小企業事例た初代の柴田幹雄氏（現会長）が独立し、でみていく。

1978年にプラモデル用金型製造業の有限2．企業家マインドの発揮で収益体質を獲得した中小企業事例

会社秋東精工として創業、今年で創業40年となる（図表6）。
現在は2011年に事業承継した2代目の柴（1） 株式会社秋東精工…成育環境や他社で田忠利社長のもと、若手から熟練者まで役の就業経験等が企業家マインドを醸成

職員数24人で、100分の1ミリ単位でプラ

イ．企業概要モデルを組み立てる時の感触まで考える高当社は、プラモデルメーカーに勤務し我度な職人技と、一方では3D CAD/CAMやが国初のプラモデルの金型の製造も担当しマシニングセンター、3Dプリンターなど

調

査

11

図表7 柴田忠利社長

図表8

当社金型による製品例（備考）㈱秋東精工HPより（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

図表9

大手電子部品メーカーPR用模型も駆使した効率化も実現し、企画・設計から金型製造、さらにプラモデル完成品までトータルをワンストップで提供できる体制を敷いている（図表7）。
先代の後押しも得て、知的資産を効率的に活用し多様な顧客価値を生み出す忠利氏の企業家としての変化対応への取組みの結果、かつてのプラモデルメーカー向けの下（備考）㈱秋東精工HPよりきる。その分、採算面でのメリットがある。

請けから、より付加価値の高い分野にも展開する事業構造への転換に成功している。

ロ．二度の危機を経て収益体質への転換を

実際に、現在の売上構成は、プラモデル主導した経営者の企業家としての対応

メーカー向けは4割と半分以下である。こ

当社創業後は、スーパーカーブームやアれに対して、ユーザー企業の営業所・展示

ニメのロボットブーム、小型四輪駆動自動会での展示用模型や営業時の説明用・販促車プラモデルブームなどもありプラモデル用としての製品・機器の模型などのその他

需要は拡大基調を辿り、事業環境は恵まれ

向けプラモデルが3割、自動車部品・家電ていた。1年以上の受注残を抱えることも部品等プラモデル以外が3割と新分野が6あり、86年には過去最高の売上高である3割を占めている（図表8、図表9）。こうした億円超えとなった。タイミングをとらえた

新分野は、当社の高い製造技術により、複雑

創業で、自らの強みを生かすことに成功しで精密な要求など様々なユーザーニーズにた と い え よ う。 と こ ろ が、90年 頃 か ら

企画段階から対応可能なきめ細かな提案力

徐々に金型需要が安価な中国に移転し始めが生かせ、知的資産の効果が存分に発揮でた。しかもバブル崩壊もあり、経営の前提

12

信金中金月報2018.6

条件が大きく変わり状況は次第に厳しさをる様々な業種の経営者との人脈ネットワー

増し、最初の経営危機への転換点に差し掛

クが形成された。そして2000年に専務にかりつつあった。

就任した。

忠利氏は、プラモデル遊びが好きで、父親

このように最初から家業のみの視点に限や職人の姿を見て育ったため、物づくりへ定されず、他社での就業や事業承継塾の経の憧れの意識はあった。しかし、大学在学時

験、また、理系出身の論理的思考もあったにはまだ家業に対してはいずれ戻ればよいのではないかと推察されるが、冷静な第三というくらいの思いであった。このため、者視点で自社を眺められたことが、危機へ

93年の大学卒業後、電機メーカーに就職しの以下のような対応への意思決定に奏功して営業職に就いた。そこで現実の仕事の厳たと考えられる。すなわち、新たな価値創出

しさや家業に欠けていた営業活動の重要性には、強みである高度な職人技をどこにどを学んだ。また、社会人となってから幹雄氏のように生かせばより効果的か、というこの忠利氏に家業を託したいとの思いも知るとである。職人技という知的資産を生かしこととなり、96年に自ら決断して家業につつ、機械化できる部分は機械化し、高品入った。数年間はベテラン職人の中で苦労

質と効率化による職人の負担軽減の両立をしながら技術の修得に励み、物づくりの難実現して、生産性を向上させること（＝コス

しさとともに面白さを再認識したが、まだトダウン）を考えた。忠利氏は、大学時代に経営にはほとんどタッチしていなかった。

CAD/CAMを扱った経験があり、3D CAD/

ところが、前述のとおり海外メーカーのCAMを2台とコンピュータ制御で多数の工安値受注の影響で利益確保がしだいに厳し

具を自動で交換しながら切削・研削などのくなっていた。99年にはついに欠損に陥加工を行う工作機械であるマシニングセン

り、忠利氏も厳しい経営状況について認識

ター1台の導入を決断した（図表10）。職人

した。前向きで明朗な幹雄氏も変化の必要には抵抗感もあったが、機械化対応では無性を強く感じ、事業承継を進める意思を固め、忠利氏は幹雄氏の奨めで公益財団法人

図表10

3Dモデリング設計

東京都中小企業振興公社（以下、「振興公社」とする。）の事業承継塾に参加した。
ここでは、後にITコーディネーターとのHP作成にかかる経営の分析・整理を通じてその意味をより深く理解することとなる
財務・会計や経営計画など経営の基本について学ぶとともに、現在も続く視点の異な（備考）㈱秋東精工HPよリ

調

査

13

理な顧客の感覚に訴えるような微妙な部分

析・整理した上でのHPの作り込みに1年をはベテラン職人の卓越した技で担ってもら

かけ、10年にHPを立ち上げた。このメン

い、それぞれの長所を生かす合理的な生産

ター、経営コンサルタントとしても有能な性向上策を採用することにした。幹雄氏にITコーディネーターとの計画策定は、忠も機械化には一定の抵抗感はあったが前に利氏の企業家としての戦略的な意思決定に進む必要性への思いは強く、ベテラン職人

資するスキルについて、自社事業をモデルの説得に協力した。また、資金調達面では、とした重要な学びの機会となった。その結振興公社のアドバイスで外注費などの経費果として、現在の収益体質への転換の柱で削減や機械化によるコスト削減効果を盛りあるプラモデルメーカー以外の新市場開拓

込んだ改善計画を策定して金融機関の理解という方向性が具体化し、前述のような売を得て乗り切った。果たして、02年の機上構成への大きな変化が実現できた。同時

械導入で製造コストは4割削減され、従業に、ICT化を推進し、CADデータをクラウ

員の負荷低減、さらにCAD/CAMにより企ドで一括管理とし、営業現場でパソコンか画設計まで含めた受注が可能となり、早くらアクセスしてクライアントの要望に近いも03年には4期連続赤字から脱却した。

事例を即座に示すなど提案営業力も強化さ

これで効率的な生産体制は整備され、しばらくはよかった。しかし、今度はゲームれた。こうして、11年には忠利氏が名実ともに社長となり、株式会社とした。

機などプラモデル以外の遊びの流行や08
年に起きたリーマン・ショックの影響など

ハ．企業家としての行動を惹起するマインで、09年には売上高がピーク時の約半分

ド・スキルをもたらした要因となり再び赤字となった。忠利氏はこの2現社長が危機を克服しつつ企業家として度目の危機ではプラモデル需要の構造的なも成長し、構造変化に対応して収益体質に変化に対して新たな市場への展開を模索す

転換させていく過程を概観した。ここで、る必要を強く感じた。専務ではあったが、その行動をもたらした要因を整理すると以ほぼ経営全般をみるようになっていた忠利

下のようになる。すなわち、①愚痴ひとつ

氏は、HPによる積極的な情報発信でビジ

言わず常に前向きに明るく振舞う父母の元

ネスチャンスの創出を行うことにした。振で培われた忠利氏のポジティブ思考、②父

興公社に紹介されたITコーディネーター

親や職人の物づくりの姿への憧れやプラモとともに、高い技術力や企画・設計・金型

デルの魅力についての刷り込み、③大学時製造から成型までワンストップで対応でき

代のCADの経験や他社への就職時の社会る強みなどをどのようなターゲットにいかの厳しさと家業に欠けていた営業についてにアピールすべきか、といった観点から分の学び、④家業に入り実際の仕事を通じた

14

信金中金月報2018.6

物づくりの魅力の再認識、⑤振興公社など

図表11

有限会社石橋屋の概要

様々な外部からの学びによる視野の拡大・
気付きや人脈を通じたモチベーション向上、⑥情報収集や自社事業の分析・整理を通じた経営スキルの向上、などである。
現在も、電子機器メーカーとのコラボによりプログラミングも可能な制御ボードを搭載してスマホやタブレットから組み立てた機関車を操作できる教育用の鉄道模型キットや、サブリーダーとして東京オリン
ピックを照準に地元中小企業による純国産
アーチェリーの開発などにチャレンジし、企業家として積極的な展開が続いている。

当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

有限会社石橋屋代表取締役社長 石橋 渉（4代目）
福岡県大牟田市大字上内529
1877年（設立1992年）
800万円
1億8,000万円（2017年4月期）
17人（役員2人、正社員 6人、パート9人）
こんにゃく製造（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成（2） 有限会社石橋屋…伝統製法を武器に本

図表12

石橋 渉社長物のこんにゃくを世界に広める挑戦
イ．企業概要当社は、福岡県大牟田市銀水で1877年（明 治10年 ） に 初 代 が 石 橋 商 店 と し て 創
業、今年で141年目となるこんにゃく製造業者である。江戸時代からこんにゃくは体内を清め、呼吸器系の病気にもよいとされ、炭鉱で栄えた大牟田では、かつてはこんにゃくの製造が盛んであった。現社長の（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影の20か国以上で販売されている。

石橋渉氏は1976年に高校卒業後家業に入ちなみに、年商は約1億8,000万円、地域

り、91年に事業を継いだ4代目である。81

別の売上構成比は、関東3割、関西・中四

年にはこんにゃく製造に重要な水に恵ま国3割、 九 州2割、 海 外2割 と な っ て い る。

れ、自然豊かな現在の地に移転し、92年こうした積極的な展開で、厳しい市場環境に法人成りした（図表11、12）。

の中でも活力ある経営を行っている。

役職員数17人で、卸業者や商社を通じ全国からさらには海外にまで展開可能なて全国の有名百貨店や高級スーパーなど約価値の源泉は、現在では数社しかないとさ

2,500店、さらには海外でもアジアや欧米れる品質にこだわった伝統的な「バタ練

調

査

15

図表13 バタ練りによるこんにゃく製造

図表15 当社のこんにゃく製品（備考）㈲石橋屋提供（備考）㈲石橋屋提供

図表14 「バタ練り」
ならではの歯ごたえや味の染みを実現する適度な空気を含む断面（備考）㈲石橋屋提供

図表16 赤・緑・黄色の料理の3原色を取り入れた雑穀こんにゃく麺（備考）㈲石橋屋提供

り」といわれる製法へのこだわりである感）、匂いや形状を工夫した図表16の「雑穀（図表13）。熟練の職人技を生かした製品

こんにゃく麺」を顧客指向で開発する積極

作りは、手作りだからこその弾力や適度な的な努力もあり、市場開拓に成功している。

空気を含み、歯ごたえや味の染み易さなど、機械化での大量生産品では実現できない品

ロ．こんにゃくの正当な評価と可能性を世

質の高さに定評がある（図表14）。価格で界に広げる企業家としての挑戦はなくこの高品質を武器に、有名百貨店や社長は、大学へ進学しサラリーマンにな

高級スーパーなどのルートを開拓し、店頭ることを考えていたが、高校卒業後、先代での販売価格は他のボリュームゾーン商品に家族経営の家業を手伝うよう言われ、母の倍近くとなっている（図表15）。自社の親を少しでも助けたいという思いもあり家

強みを効果的に生かす高付加価値製品で、業に入った。子供の頃から手伝っていたた

採算重視の持続可能な経営を実現していめ、こんにゃく製造に対しての抵抗感はなる。海外向けでも、こんにゃくに馴染みのかった。当初、3か月ほどは先代とトラッない欧米向けには色やテクスチャー（食クで地元の八百屋などの顧客を回ったが、16

信金中金月報2018.6

都会で販売したいという意欲が強く、ひと実感した。実は、この時点でもバタ練り製りで週1回、トラックで博多まで飛び込み品も全体の3割程度は残しており、この折営業に行った。スーパーは敷居が高いために持参していた。これを見た同メーカーか

八百屋をターゲットとし、2年目でようやらは、逆にその品質を高く評価された。

く1〜2店 の 得 意 先 が で き た。 営 業 時 に半年ほど悩んだ末、94年にもともと品

八百屋を手伝いつつそこの社長と直接話す

質に自信があったバタ練りに回帰し、残し時間をつくり、商売のコツを学ぶとともにておくと使ってしまうと製造機械も廃棄し信頼関係を築いた。これが他店の紹介にもた。自社の強みはバタ練りの品質にあり、つながり、博多での売上高がしだいに増石橋屋ブランドを構築するため安い大量生

加、全体の6〜7割を占めるまでになった。

産品はやめ、身の丈に合った形でその強み

81年には現在の地に工場を移転し、生産を最大限に生かし、採算を重視する持続力も強化し順調な推移をみせていた。

のある経営に大きく舵を切ったのである。

ところが、90年の年末に母親が体調を販売面では、有名百貨店に飛び込み営業崩して急逝、気落ちした父親は翌年3月にを行い、社長自らが売場に立ち、売上高の退き、サラリーマン指向の強かった兄も辞

3割はマージンとして支払い、売れ残りはめ、現社長が事業を承継した。

すべて引き取るという条件で空きスペース

ただし、社長夫妻だけで重労働の製造かを借りて試食販売を行った。顧客の高評価

ら販売まで従来と同様に行うには無理がを得る絶対の自信があり、PRの機会さえあった。そこで、社長は2,000万円を超えあれば顧客の評価や売れ行きから百貨店がる借入金で機械化し、従業員を増やして定番商品にしたいと考えるとの狙いによるスーパーとの取引も始め、大市場の博多を作戦である。実際に全国の有名百貨店への中心に年商は1億円に達し倍増した。

参入が進み、その評判から高級スーパー、

しかしながら、冷静にみると忙しくはあ

さらに一般のスーパーにも販売店は広がっるが大量生産方式は投資コストや人件費・ていった。最初の試食販売は社長自ら行う

物流費などがかさみ、一方では価格競争にが、営業社員は置かず、流通はすべて卸売も巻き込まれ、採算はあまりよくない。借り業者経由である。当社製品は量的に最も入金があり資金繰りも楽とはいえない状況

売れるボリュームゾーンではなく、付加価にあった。そうした中、東京の大手こん

値の高い差別化された高級品という位置付にゃくメーカーでロボット化され効率的なけであるため、日配品にありがちな価格競

大量生産の工場から大型車で次々に商品が争、安売り対象品とは一線を画している。

配送されていくあり様を見学し、自社の中売上規模ではなく採算を重視した経営戦略

途半端な対応ではまったく歯が立たないとであり、バタ練り回帰による絶対的な商品

調

査

17

力でこれを実現している。実は、バタ練り含め合理性も取り入れたチャレンジングな回帰とともに、職人の技をデータ化し、文社長の挑戦が、付加価値の高い新たな市場

字だけでなく絵なども活用したオリジナル開拓を成功させたといえる。

の手順書マニュアルを95年に完成させた。
これにより、伝統の技の基本部分は効率的

ハ．企業家としての行動を惹起するマインに習得できるようにし、どうしても数値化

ドやスキルをもたらした要因

しにくい「匠の技」は従来どおりの伝承と自社内外の環境の変化の中で、効果的にして職人の負担軽減・効果的な戦力化を強みを発揮するための社長の企業家マイン図っている。社長は、「デジタル」と「アドの背景には、①仕事には頑固・熱心でナログ」の使い分け、「エンジニア」と「職ユーモアがあり誰もが声をかけてくる父親人」という言葉で説明していた。職人を育と、明朗で家業で身を粉にして働く母親のて、質を維持しつつ生産性を向上させる必姿から醸成された前向きの性格、②子供の要にせまられたが、これを前向きに効率化

頃からのこんにゃく作りの手伝いで無意識への機会と捉えたチャレンジといえよう。

のうちに伝統製法やその価値への理解・学

さらに、02年に百貨店のシンガポール

びがあり家業に違和感はなかった、③これの店舗でのフェア参加の声がかかった。自らのマインドセットは誰もが十分に習得で分の手で市場を作り、誰もやっていないこ

きるとは限らない伝統製法のスキル獲得にとに挑戦したい思いが従前からあった社長も寄与したと推察される、④博多での市場はこれに参加し、評判を得て海外展開がス

開拓時の学びや成功体験がその後の百貨店タートした。また、都内の展示会でニューや海外展開に向けた意欲をより高め、まヨークの日系スーパーのバイヤーにアプた、実際の販売スキルの構築につながっ

ローチし、現地での試食販売を実現させた、⑤バタ練りへのこだわりは本当のこんた。ただ、アジア系の人には好評だが欧米にゃくの価値を広く伝え、また認知された系の人には味や色合い、テクスチャーなど

いという思いをより増幅させた、などがあが合わなかった。そこで、海外経験のあるるのではないか。

シェフのアドバイスを得て、ラーメンやパ

経営危機に際し、ポジティブにチャレンスタのように利用できる前述の「雑穀こんジして結果を評価しあるべき姿を追求すにゃく麺」（図表16）を開発した。これはる。そして、生産から販売まで一連の流れ

海外のスーパーだけでなく飲食店での利用に自らの強みを効果的に発揮できる身の丈にも広がっている。身の丈を考えつつも、に合ったスタイルを見出している。機械化

大量生産では困難な手作りの伝統製法ならからの学び、生産体制の危機からのマニュではの確固たる品質への自信と、販売面もア ル 策 定 な ど、 経 験 や ピ ン チ か ら 学 び、

18

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チャンスに変えていく柔軟で前向きのマイない予測し難い経営の前提条件の変化に対しンドがある。

ては、なおさら企業家発想と具体的行動が強3．事例企業の価値創出における対応とその企業家マインド醸成の背景（1） 経営者の企業家としての変化対応のポく望まれる。確実な見通しがない中では、何がわかっており、何がわからないのかを明確にすること、そして、一見マイナス要因に見えることも別の視点で見ればプラスともなるイントなど解釈はひとつとは限らず、危機に対して経営者には、企業家として経営理念（理念

冷静かつ多様な見方で俯瞰してみることなどとまでいかなくとも、何がしかの目標やあるも必要であろう。本稿事例でも、業界の常識べき姿など）に沿い、常に状況に相応しい価のようにそれが当然という固定観念の範疇だ

値を生み出すことを通じて経営を持続発展にけで現状や先行きを判断していれば、顧客の導く積極的な対応が求められる。予期せぬ事

価値観への気付きや、新たな価値創出チャン態に直面したり、構造的な変化に先行きの展スを見出すことにはつながらなかったはずで開が見通せないなど、突発的な危機や事業のある。

根幹を成す強み・特長がぐらつく事態ではな
おさらである。

ふ かん

繰り返しになるが、株式会社秋東精工では金型製作の職人の技術という強みと、機械経営者には、構造的な変化対応で局面を打化・IT化のシナジー効果で大幅コストダウ

開するために、その状況をどのように判断しンや企画から製造までワンストップで可能とどう対応していくのか、混沌とした状況下でする提案力により総合力を格段に向上させ確信とまでいかなくとも自らが一定の納得性た。これにより、大手プラモデルメーカー向を見出し、意味付けをして方向性を統一し、けのコスト競争力とともに、それ以外のより試行錯誤によりその新たな展開を確かなもの

高付加価値な新市場の開拓という展開を切りとしていき、事業の継続発展に相応しい価値拓いていった。

を創出することが求められる。上記2事例で一方、有限会社石橋屋では、大黒柱の父母

は、柴田社長がプラモデル用に培った技術のが突然退くという危機に対応し、一旦は伝統多方面への応用に、一方、石橋社長が一旦果製法から機械化による大量生産・販売の方向

敢にチャレンジした大量生産から伝統製法へ性を選択したが、冷静な目線で自らの強みをの回帰に、それぞれに相応しい価値創出の方

生かし続けられる「バタ練り」という伝統製

向性を見出し、事業の継続可能性への意味付法に回帰した。しかも、これに欠かせない職けをしたことは、
まさにこうしたことであろう。

人の技術を効果的に習得・活用するための平時での比較的緩慢な変化への対応はもち

データ化・マニュアル作成という方法も取りろんだが、突発的な事態やこれまでに経験の入れるなど、単なる回帰ではなく効率化にも

調

査

19

取り組んだ。一方、販売面では絶対の自信を持つ品質で価格競争を回避し、全国の有名百貨店や高級スーパーなどを開拓し、さらには、海外市場にまで乗り出し、国内の市場環境が厳しい中で石橋屋ブランドを構築していった。その際、全国や海外まで展開するの

図表17 企業家としての役割の巧拙を左右す
る価値観（企業家としてのマインドセット）
企業家のマインドセット（なぜやるのかの明確化）
経営者の価値観醸成に影響を及ぼす
成育時、他社での就業時、事業承継
時その他の環境・体験等（ex：親である経営者の言動、成功体験、就業先の経営者のふるまい、
社会活動体験など。）

れないため、開拓後の流通は合理性を考え卸売業者・商社経由で行う工夫がなされている。
本稿の2つの事例でのポイントは、自社の強みとすべき価値は何かを適切に認識し、それを効果的に生かす方向性を判断、これに応経営者の価値観醸成

経営に対する強い思い

理念・使命感⇒具体的目標

目標を成し遂げる力（粘り強く徹底して取り組む）

経営者自身の価値観に基づく内発的な経営への動機付けがあり、明確な目的を有する。このため、目先の損得などではなく、目的達成にこそ重きを置いた経営を実行していく。

に小規模事業者では十分な営業部隊を抱えらじた業務の改革・革新のための具体的施策へと落とし込む行動にある。当然、新しいことを行う決断での迷いや、変化に対する周囲の反発などもあった。例えば、株式会社秋東精工では機械化に対する職人の反発や資金調達での苦労、有限会社石橋屋では大メーカー見学後の「バタ練り」回帰に半年悩んでいる。
しかし結果として、生かすべき強みの価値を効果的に創出し続けるために職人の技と機械化やマニュアル化など合理的方法とを融合させ、強みを強化している。大量生産に挑戦したことは伝統製法への単なる回帰ではなく、明確なマインドセットがあるからこそ導かれる「何をなすべきか」

そうしなければならないというマインドセットに基づく目的達成のために、自社内外の環境を俯瞰的に見て判断し、必要な経営資源を見定め、不足は外部からも含めて調達して組み合わせ、事業の修正や再構築で顧客にとっての価値創出を実行するなど
何をどうすべきかを導き出す。

なすべきことに必要なスキルセット・具体的なモノ・ノウハウなどの獲得とこれらによる施策の実行

なぜやるのか、そのためにどのような方向性と何が必要でどのようにするのかが導かれているので、それに必要なモノ・コトも明らかで、こうした一連の意味づけがあるため具体的なツー
ル・ノウハウの習得やその活用が実効性高くなされ、生産性や稼ぐ力の持続的な発揮につながる。
※ 一般的にはこの図とは違い、いきなり目前の課題解決のためのス
キル・ノウハウなどの獲得を優先させがちとなりやすい。しかし、マインドセットを欠く行動である場合は根本的課題解決（本当の生産性向上による稼ぐ力獲得）にはつながりにくい。

（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

合理的にこれを実現するという方向転換への学びがあったことも忘れてはならない。
柔軟で合理的、また、トライしたからこそえ方や行動は、どのようなことからもたらされたのであろうか（図表17）。

新たな価値創出の道を見出し、その道をより確かなものにしていく逞しさが見て取れる。
それでは、混沌とした状況から抜けだし、経（2）経営者の企業家マインド醸成の背景
イ．成育環境を通じた家業や製品に対する営の持続発展力を高めていくために求められ肯定的な刷り込み

るこうした企業家マインド溢れる経営者の考

まず、成育時の環境を通じた家業に対す

20

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る理解・プラスのイメージがあったのではの習得や、博多での販路開拓に主体的に取ないか。ここでの環境とは、両親の性格・り組んだりはしなかったであろう。

言動、実際に働く姿や、その仕事への成育

一般的には、家業に対する、あるいは、時の関わりなどの経験といったものであ

先代経営者に対する反発が強いケースも少る。本稿事例の両社長とも、家業以外の世なくないようであるが、本稿事例の両社長

界を見たいといった意識・憧れのようなもにおいては、先代経営者の仕事への前向きのはあった。ただ、その一方で、当初からな姿勢・製品への自信や明朗な性格など明確に認識してはいなかったが、おそらが、家業に対するポジティブな意識の形成

く、成育期を通じ家業やその製品などに対にプラスとなったのではないか。少なくとして一定の肯定的なとらえ方・刷り込みがも、それぞれの業種や中小企業の経営者にあったのではないか、ということである。

なることに対するネガティブなイメージと株式会社秋東工業の柴田社長は、実際にはなっていなかったと考えられる。当初は大学卒業後、他の企業での就業を経験し、潜在的であったのかもしれないが、家業や一方、有限会社石橋屋の石橋社長は、他社

製品の価値への理解を広めたい、認めてもでの就業経験こそないが都会への憧れがあらいたいという思いが醸成されていたのでりサラリーマンになることが夢であった。

はないだろうか。

しかし、柴田社長は子供のころからプラモ
デル好きで、明朗で積極的な父親や職人がロ．現状を冷静に見る視点と変革・革新を仕事に取り組む姿をみて「物づくりへの興実行するチャレンジ精神味」を抱き、大学は理系に進み、「いずれ前述のとおり、両社長とも、特に事業承は自分が経営を担うのであろう」という漠継者としての期待を背負い、経営を引き継然とした意識はあったとしていた。石橋社

ぐことを早くから意識していたわけではな

長も、重労働で大変な仕事にもかかわらずい。また、そのために意識的な教育を受け明るくユーモアのある父親やこれを手伝うて育ったわけでもない。一方で、子供のこ

母親のこんにゃく作りを「ネガティブにはろから家業を身近に見つつ、少なくともネ

見ていなかった」。石橋社長は、高校卒業

ガティブなイメージは抱いてはいない。結後に家業に入るに当たり、「車を買ってや果として、無意識かもしれないが家業へのるから手伝え」と言われたのが魅力だった

思いはそれなりにあるが、事業内容・経営とはしていたが、実際に家業を手伝いながのあり方などを見る目には、やや距離を置ら育ったことがこんにゃく作りへの一定のいた冷静な視点を持つことが出来たのでは理解につながっていたのではないかと推察ないか。

される。そうでなければ、難しい製造技術

このため、事業の命運を左右する構造的

調

査

21

な変化の中で、固定観念にとらわれず、良てもらいたい、そして、他ではやっていな

い点・強みを生かすために修正・革新すべい事に取り組みたいという強い意欲があっきポイントやチャンスへの気付き、具体的た。チャンスを掴み挑戦はするが、一方でに何をどのように変化させるのかについて

は中小企業としてリスクの負担には一定のの柔軟な発想がある。そして、これに基づ歯止めをかけている。したがって、曲折はくチャレンジングな判断・行動という、企あったが、価格競争に巻き込まれず、大量業家としての極めて重要な役割を果たすこ

生産大量販売ではなく商品の価値を生かしとにつながったと考えられる。

た採算重視の収益体質を実現するという経営スタイルで、全国から海外にまで展開すハ．楽しさ・うれしさなど達成感を味わう

るという、小規模な同業者にはあまりみら

体験でのマインド向上

れない取組みを成功させている。結果的に

柴田社長は、プラモデル好きとして育は伝統製法に回帰したが、一時期の大量生

ち、その楽しい・うれしいという体験を重産への取組みは自社が取り組むべき本物のねたことが、「物づくり」へのマインドを

こんにゃく作りの価値を再認識させ、しか醸成した。さらに、実際に家業に入り、自も、伝統の強みはそのままに効率化できるらがこれを担うことでその魅力を再認識し部分は積極的にこれを進めるという学びにている。もちろん、その後の機械導入や他もつながっている。経営に対するマインド

市場への展開の成功体験でマインドは向上の強さは、失敗経験ですら積極的に学びにし、さらなるステップへの挑戦につながっ転化させ、次への期待につなげている。目ている。

的意識や成長マインドが学びをもたらす重一方、石橋社長は家業に入った当初の博要性を示している。

多での販売先の八百屋の社長からの商売に達成感をもたらす楽しい・うれしい体験

ついての学びが貴重であったことを強調し（＝成功体験）は、新しい発見など気付きていた。この博多での学びと、実際に同地をもたらし、さらなる興味をわかせる。当で取引先の拡大につなげていった成功体験

然、思考も様々に広がり柔軟性を持って物は、マインドの向上に結びついたと思われ事を見聞きし発想する。その前向きな展開る。また、難しいバタ練りによるこんにゃがさらに楽しさを促し、普通であれば困難

く製造の技術を習得した自信もあり、父母な課題に対しても積極的にその解決に取りや兄が仕事を退く危機にも、事業を発展さ組む力となるなど、やる気・ポジティブなせようと果敢に挑戦している。その際、身思考が醸成されるのではないだろうか。経の丈に合ったやり方を基本としながらも、営者として舵取りをする確かな力が育つ道

本物のこんにゃくの価値を広めたい・認め筋は、千差万別であろうが、達成感や楽し22

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さ・うれしさなどに結びつく体験と、自ら（3） 漸進的だが意欲ある経営行動がもたらが価値を置くものを実際に生み出したい、

した差異化による生産性向上

あるいは、それを第三者に評価してもらい事例企業では、状況の変化に対して固定観

たいといったものが、やる気やポジティブ

念や一旦決定した戦略・戦術や計画に固執すな思考を生み出す。固定観念にとらわれなる硬直的な対応や、逆にまったく無計画で場い柔軟な発想や気付き、そして生み出すべ当たり的ということはない。知的資産の組みき価値は大事にするが、その手段において合わせ実験を繰り返して効果的なものを見出

は合理性も取り入れ、リスクの低減や生産していく。経営者自身が直接現場を体験する

性向上といったことにも十分に配慮した変中で、的確な処方箋を見つけていく。とりわ化に対応する具体的な行動を起こす。こうけ、顧客との距離感が近い中小企業は、形式

した点は、おそらく稼ぐ力を産み出してい重視の組織や多層構造の大企業とは違い、する多くの経営者に共通する重要な要素にばやく変化をとらえて実験し、スピード感をなっているのではないだろうか。もちろ

持って変革を達成していけるはずである。そん、その過程は平坦で一直線ではなく、一のカギを握るのは経営者である。

定のトライ＆エラーによる学びの結果を生

中小企業経営者の多くは、イノベーション

かしつつ、ということでもある。とりわけという言葉を使い経済理論を唱えた著名な経

構造的な変化への対応が必要な現在のよう済学者であるシュンペーターの言うようなな状況下では、これまでの考え方や常識で「創造的破壊」による革新を常に指向し実際は効果が期待しにくいことが多い。もちろに行動するようなタイプではあるまい。機をん、リスクには十分な注意は払わねばなら

見 る に 敏 で 判 断 力・ 決 断 力 に 優 れ て お り、ないが、固定観念にとらわれず、柔軟性を様々なステークホルダーからの信頼を得て人もってチャレンジすることなしに新たな知脈ネットワークや資金調達力を駆使するよう見も得にくい。本稿事例では、構造変化にな中小企業は一部である。一般的には、経営対してそれまでとまったく違う強みを構築

者は変革の必要性は感じていようが、有限会

しようというのではなく、培ってきた強み

社石橋屋の石橋社長が言うように「身の丈相を他の方向からも眺めて新たな生かし方を応」の範囲において、自らの強み・得意とす見出している。チャレンジにはリスクも伴る事で評価され、そうした状態で経営を持続うが、そこはコントロールできる範囲に収させたい気持ちが強い。したがって、転業をめる知恵を働かせ、まさに企業家としてポ図るようなドラスティックなことは少なく、ジティブ思考の舵取りがなされている。

対応は漸進的ということになる。自らが認識する範囲が対応のキャパシティーを規定するわけである。

調査

23こうしたことからすると、過去に取材してく向上させる革新をもたらした。

きた多くの活力ある中小企業の多くもそうだ

既存の考え方の単なる延長線上ではなし得が、「創造的破壊」のようなドラスティックない課題解決には、おそらく、理性とは別になものでなくても、やはりポジティブなもの

何としても成し遂げたいという強い創造の欲の考え方や幅広い興味を持ち、固定観念や常求・意欲という企業家マインドが原動力のよ識とされることのみにとらわれず、他とはどうに思われる。

こか一味違う目の付け所やタイミングをとらえた差異化の意思決定をし、行動することおわりにが、経営持続には不可欠であるように思われ中小企業が生産性を向上させ稼ぐ力を構築る。漸進的でもよいが、これまでと違うことするには、経営者の考え方・行動におけるを行わなければならないことだけは確かであチャレンジングな企業家マインドが重要であり、何らかのビジョンを持って意思を明確にる。常に変化する経営の前提条件を敏感に感し、展開のストーリーを生み出すことが、経じ取り、自ら目指す理念・目標に対して現状

営持続を可能とする力のためには重要ではなの経営資源・不足する経営資源などを認識しいか。

てどのように調達し、組み合わせるのかとい

本稿の事例企業をみると、株式会社秋東精

う組立てとその実行という舵取りが不可欠な工の職人の技と機械化の融合による合理的生のである。企業家マインドという事業に対す産方法の導入と他市場への展開は、ITコーる意欲は、様々な情報に接する機会に接近

ディネーターが示し実行した手順も含めて革し、自分あるいは自社だけでの限界の範囲

新のためのあるべき行動ということであろ（経営のキャパシティー）を超えられる可能う。有限会社石橋屋では、大量生産に舵を切性を拡大させる。状況を打開し、生産性向上るという曲折を経て自社の身の丈にあった本を実現させるための判断・決断に資する情報

来あるべき姿に気付き、質を重視した収益体を得られ、革新の可能性が広がる。得られた質への転換を実現させている。いずれも結果

新たな発想や、自らに不足する経営資源を有的にはかなり革新的にもみえるが、シュンする他との連携の活用などは、知的資産の効

ペーターの言うそれまでの内容とは非連続的果的活用による新たな価値創出、つまり稼ぐな「創造的破壊」といった革新ではない。そ力につながる生産性を向上させる組み合わせの道筋は経営者にとっては身の丈の範囲といをもたらす。自らの思いを、事業を通じて是う漸進的で当たり前の行動だったのではない

が非でも実現しようとする企業家マインドのか。情熱・意欲を持った取組みが経営者のある経営者は、そのことを良く理解していキャパシティーを広げ、創造的破壊ではないる。その貪欲さゆえに興味を持って様々な事が差異化のポイントを見出し、生産性を大きに接する機会を持ち、積極的に学習し、それ

24

信金中金月報2018.6

を活用しようとする。意識が高いからこそそ

可欠なのは、対症療法ではなく根本治療であれだけ学びを得られ、事業に生かせる。変化り、そのためにも小手先ではない本物の経営対応への効果的行動の背景にあると考えられ力を磨くことこそが重要であるはずだ。たとるこの企業家マインドについて、とりわけ展え漸進的でも、それが企業家マインドに基づ開に苦しんでいる中小企業にあっては、な

く根本課題解決による価値創出への取組みでぜ、何を達成するために事業に取り組んでいあれば、中小企業にとって本物の経営力向上

るのか、経営者自らが納得できる形で今一度に資する生産性向上に向けた意義ある取組み

確認してもらいたい。構造変化への対応で不といえよう。

〈 参考文献〉
・中小企業庁編『中小企業白書 2017年版』日経印刷 2017年6月
・藤津勝一 『知的資産の効果的活用を目指す中小企業事例からの示唆−知的資産の点検・再評価で経営の持続発展力が向上−』信金中央金庫 地域・中小企業研究所 信金中金月報2016年1月号
・藤津勝一 『
「稼ぐ力」を磨く中小企業−顧客にとっての価値の認識と強みを生かして「成し遂げる力」−』信金中央
金庫 地域・中小企業研究所 信金中金月報2017年4月号
・藤津勝一 『地域・生活密着型中小サービス業の事例にみる生産性向上−中核サービスを超えた地域中小企業ならではの強みの発揮−』信金中央金庫 地域・中小企業研究所 信金中金月報2017年7月号
・藤津勝一 『新展開で「稼ぐ力」の再構築に挑む中小企業事例からの示唆−新展開のカギは顧客課題解決への「企業家」としての取り組み姿勢−』信金中央金庫 地域・中小企業研究所 信金中金月報2018年1月号

調査25