JMAMANAGEMENT［JMAマネジメント］Vol.8 No.6

DXで事業を変革する
経営者のための「顧客価値 リ・インベンション戦略」

山口 重樹

株式会社NTTデータ
代表取締役副社長執行役員「情報」を通じた未来探索活動で激動の時代に対応していく
菊池 健司

株式会社日本能率協会総合研究所
MDB事業本部副本部長「経営」は「子育て」
見守るマネジメント
関根 利和

株式会社がくどう舎
代表取締役

VUCA時代を生き残る
企業変革をけん引する『戦略思考人材』の開発
田村 健二

株式会社経営革新ラボ

代表取締役

一般社団法人日本能率協会

2 0 2 1

2

目次

DXで事業を変革する

日本能率協会（JMA）は、1942 年創立の「経営革新の推進機関」。産業界のあらゆる経営課題の解決を支援しています。社会や経済環境が大きく変わるいま、人材育成、産業振興（展示会ほか）、審査・検証事業などさまざまな活動を通じ、
出会い・つながりの「場」
をつくり、皆さまのイノベーション創出に貢献していきます。

JMA で は「、人「」組織「」 社 会 」の 相 互 作 用 に 着 目し、価値を生みだしつづける次世代組織づくりによる経営革新「KAIKA」を推進しています。新しい知が花開き、新しい価値を共に生みだす。共に開花・開化していくことをめざし、皆さまの企業の人の成長と組織の活性化、社会化を応援します。

ＪＭＡ

ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ（ＪＭＡマネジメント）
2021 年 2月号

中村正己
一般社団法人日本能率協会
企画・編集「JMAマネジメント」
編集室
発行人
発行所

〒105- 8522
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ＴＥＬ 03- 3434- 8620
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日本能率協会法人会員企業・団体にお届けしています）

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メイフィス名駅ビル6 階
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経営者のための「顧客価値 リ・インベンション戦略」

山口 重樹

株式会社NTTデータ
代表取締役副社長執行役員

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・「情報」を通じた未来探索活動で激動の時代に対応していく
菊池 健司

株式会社日本能率協会総合研究所
MDB事業本部副本部長

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

関根 利和

株式会社がくどう舎
代表取締役

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.12

VUCA時代を生き残る
企業変革をけん引する『戦略思考人材』の開発
田村 健二

株式会社経営革新ラボ 代表取締役

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.14

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P.8「経営」は「子育て」
見守るマネジメント● JMAグループ会社・団体
公益社団法人 日本プラントメンテナンス協会

P.4

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DXで事業を変革する
経営者のための「顧客価値 リ・インベンション戦略」
株式会社 NTTデータ
代表取締役副社長執行役員

山口 重樹 氏本誌前号記事「日本企業の経営課題 2020」では、事業形態の変更を検討している企業が数多くあることがわかりました。それでは、具体的には、どのように取り組めば良いのでしょうか？

デジタル化戦略のフレームワークを提示している、NTT データ、山口副社長にお話を伺いました。

ビジネスモデルを変える
ためには
ビジネスモデル変革の必要性が叫ばれるようになりました。本誌
前号の記事「日本企業の経営課題
2020」の調査結果でもそのことが如実にあらわれています。「今後のビジネスモデルや事業形態の変更の必要性を感じている」と回答した企業は 74.6% にも上ります（図 1 参照）。DX（デジタル・
トランスフォーメーション）に注目が集まる中、「自社のビジネスモデルを変えなければいけない」と多くの企業が危機感を持っていることの証左であると思います。
しかし、そのためには何をすればよいのかわからず、困っている企業も多いのではないのでしょうか？

デジタル化を推し進めなけ

ればいけないことはわかっているが、具体的にどのように進めれば良いかわからない、それが経営者の抱えている悩みだと思います。
デジタルに関する情報は世の中に溢れています。書店に行けば、4 JMA MANAGEMENT

4.3

4.4
4.2

3.5
2%

企業ミッション・ビジョン・
バリューの浸透や見直し
顧客経験価値・満足度の向上

0%2018 年

2019 年（n＝458）GAFA と呼ばれる世界最大の IT 企業の隆盛について分析した本や、2020 年（n＝532） ※1 つだけ回答（n＝480）【図1】今後のビジネスモデルや事業形態の変更の必要性
まったく変更する 無回答
必要はない
2.1%
1.1%

IoT や AI といったそれぞれのデジタル技術について解説した本は豊大きく変更する
必要がある
7.9%

変更する必要はない
3.9%

富にあります。しかし、残念ながら、それらは事業戦略のためのもあまり変更する
必要はない
18.2%

のではありません。デジタルが企業にもたらしたインパクトを正し「変更する必要がある」
合計 74.6％

変更する
必要がある
35.5%

やや変更する
必要がある
31.2%

く分析し、企業の取るべき戦略を経営者が立案するための方法論も含めて提示している本は非常に少(n=532)ないのです。
私はこのような状況を憂い、神ご紹介させていただきます。御社

把握し、その課題を解決すること

戸大学大学院経営学研究科教授の三のデジタル戦略立案に少しでもおを目指すべきだと考えています。

品和広先生と一緒に「信頼とデジタ役立ていただければ、これ以上の理解しやすくするために、具体ル －顧客価値をいかに再創造する

喜びはありません。

例で説明します。例えば、スーパー
マーケットの事業で考えてみまか－」という本を出版しました。

顧客課題（ジョブ）の抽出

私は実務者として、また、経営

しょう。スーパーマーケットに買い物に来る顧客は「家族で食事を者として、NTT データで、企業のデジタルプロジェクトを支援し私は、企業がデジタル化を進め楽しみたい」と思い、買い物に来てきた経験から、経営にデジタルる目的は「新たな顧客価値を創造ます。これが顧客の課題（ジョブ）を活かし、成果を出すことについすること」だと考えています。

です。そのためには「献立を考え

本誌前号の調査で「DX 推進のる」「食材を購入する」ことが必要

目的」の質問に対して、「デジタルになります。これが顧客の「シーン」

本の中では、どのような企業で技術の活用による業務プロセスのです。そしてさらに、それぞれのも DX に取り組むことができるよ

効率化・生産性向上」と回答してシーンには具合的な「アクティビ

う、理論化されたフレームワーク

いる企業は 81.7% を占めます。もティ」が伴います。先の「食材をを提示しています。私は、それをちろん、業務効率化も欠かすこと購入する」というシーンに付随す「顧客価値 リ・インベンション戦はできませんが、デジタル活用のるアクティビティとしては「来店略」と呼んでいます。

最大の目的は顧客に新たな価値をする」「商品を選ぶ」「支払う」こ

本稿では「顧客価値 リ・イン

提供することです。企業は顧客がとが考えられます。
（図 2 参照）。

ベンション戦略」の概略について、どのような課題を持っているかを

この顧客が持っているアクティて実践的にお伝えできるのではと考えました。

ビティ対して、デジタル化で新た【図2】顧客課題（ジョブ）の抽出

出典：「信頼とデジタル」てみましょう。

家族で食事を楽しむジョブ

な顧客価値を提供することを考え
例えば、スマートフォンのアプ
リを通じて、どの食材が安いかをシーン

献立を考える

食材を購入する

自宅に運ぶ
保存する

レコメンドしたり、その食材を使っ調理をする

たレシピを提案したりすることができれば、その顧客にとっては有益な情報ですから、喜んでいただけるで

アクティビティ

来店する

商品を選ぶ

支払う

しょう。つまり、顧客価値を向上させることができるわけです。

JMA MANAGEMENT 5

経営者として必要な視点
デジタル技術の進歩のスピードは凄まじいです。例え、若い時にシステム開発に関わったことがある経営者でも、今の技術
全てを完全に理解することは難しいでしょう。
大切なことは、その技術を使えば何ができるかを理解しておくことだと思います。デジタルは所詮道具です。経営者は、ビッグデータや AIを使うと、何ができるのかさえしっ
かりと理解しておけば良いでしょう。
これは顧客の「献立を考える」のサービスを提供してもらえるとそうはいっても、日々多忙な経というシーンに付随するアクティ

なれば、さらにそのサービスを営者が最新技術の概要だけを勉強

ビティ（レシピ探し）を企業側が使っていこうと考えます。

するのはなかなか難しいことだと思います。

受け持つことで、企業と顧客の間先ほどのスーパーマーケットのの分担、つまり境界（バウンダ

例で言えば、顧客がレシピの情

私は「信頼とデジタル」の中で、リー）を変更し、新たな価値を提報を継続して使うようになると、理論だけでなく、最新技術につい供していることになります。

データが蓄積されていくので、よても紹介しています。顧客価値

従来のマーケティング手法と同り顧客の好みのレシピが表示されリ・インベンション戦略の実践に様に、顧客がどのような課題を持っていくようになります。このよう有効な方法論「デザインアプローているのか、その真の課題を見つに、顧客の真の課題を解決するたチ」と、キーテクノロジーといえけることから始め、バウンダリー

めに、デジタルを活用した継続的る「AI」について、世界的に有名を最適化することが重要です。

な学びから新たな提供価値を創出

な Star( ス タ ー ) 社 と DataRobot

し続け、顧客の活動を引き受けな（データロボット）社の CEO にイがら提供し続けていく、これが私ンタビューしました。

顧客価値を増大させるためには、継続的な価値の提供が必要
そして、そのサービスを継続的に提供し、常に顧客価値を向上さの考える「顧客価値リ・インベン

経営者の方が最新技術の活用方

ション戦略」（図３）です。継続法について勉強する際には、非常的な価値の提供が如何に重要であに有用かと思います。ご興味のあるかがご理解いただけるのではな

る方には是非読んでいただきたい

いかと思います。

と思います。

せていくことが非常に重要です。

従来は、このようなサービスを顧客が継続的にそのサービスを実現することは困難でした。しか使っていただくように努めなけれし、デジタル技術が進歩し、高精ばいけません。そのためには顧客度なデータを取得することができ

これまでご説明してきたようにのことをよく知り、より的確なサーるようになったことで可能になり事業を変革すると、組織体制やマビスを提供しなければいけません。

ました。顧客のニーズに合わせて

ネジメントも変える必要が出てく

顧客の立場から考えるとわかり

継続的な価値を継続していかない

るでしょう。

やすいと思います。そのサービスと、顧客はその企業から離れてを利用すればするほど、自分好み

いってしまうでしょう。

6 JMA MANAGEMENT

経営者の思考も変えるべき

これまでの産業界の主流であった製造業や流通業では、たくさん

【図3】顧客価値 リ・インベンション戦略

出典：「信頼とデジタル」

いて、顧客の貴重な情報を得たり、活用したりするためには顧客から信頼して頂く必要がありますし、

真の顧客課題解決

信頼を得ている企業は強いです。
また、これまで顧客と培ってきた信頼は貴重な財産となります。全

顧客とのバウンダリー
最適化てをデジタルにする必要はありま

継続的な
顧客価値向上せん。人対人のアナログの対応は今後も競争優位になる要素であり続けるでしょう。大切なのは、あくまで顧客からみて、どのようなのモノをいかに提供するためのマ

Automation）は大きなシステムを導ネジメントが必要でした。しかし、入しなくても、クラウドを利用する

デジタルを活用した経営では、顧ことでも可能になりました。規模が客に深く入り込み、新たな価値を小さい企業でも、クラウドサービス提供し続けるためのマネジメント

を利用することで、かなりのことが今や、デジタル化は事業そのものが必要になります。

できます。もしくは、既に社内にあとなりました。デジタルを使って自るものを使うことでできることもあ社をどのように変えていくか。どのるかもしれません。

ようにして顧客により良いサービス

今までは、どれだけモノを売ったかが KPI になりますが、デジ価値があるかです。

デジタル化は、事業そのもの

タルを活用した経営では、顧客のどの企業でも社内の技術者が不を提供し続けていくか、それを考え満足度が重要になります。売上よ足していることが課題になっている

るのが経営者の仕事です。経営者はりも顧客満足度や接点回数を重視

かと思いますが、必ずしも社内の人

そこを起点にしてデジタル化に取りする場面もあるでしょう。

間である必要はありません。社外の組まなければいけません。

これらを今までと同じマネジメ

企業を活用することもできます。

AI や IoT を導入することが事ントでおこなうことはできませそうした手法としての課題より業の目的ではありません。そうでん。経営者は両方のビジネスモデ

も新たにデジタル化に取り組む企はなくて、顧客価値を起点にして、ルを理解し、それぞれを分けて考業がより重視すべきは「信頼」だ

自社をどのように変えていくのか

えなければいけません。同じようと私は考えています。デジタルのを戦略化し、そのための手段としに考えては、うまくいかないで

世界では、信頼できないフェイクてどのような技術を使うのかを考しょう。継続的なサービスを提供の情報もあります。本物でない情えるべきです。

するためには、売上以外の指標を報も流れています。さらにデジタ

デジタルで顧客価値を創り、継KPI にするマネジメントも必要にル情報はアナログ情報と比較し複続的に向上させていくことが、まなると思います。

製や改ざんなどが容易です。そうさに今、経営者がやらなければいいう側面も持つデジタル世界におけないことだと思います。

デジタル化の原点「信頼」「ウチは小さい会社だから、デ＊本記事の図は以下の著作より引用しています（図1を除く）。

ジタル化に取り組む余裕はない」

デジタル経営戦略に つ い て、 こ ち らのサ イ ト も 併 せて ご 参照ください。
（随時更新中）と考えておられる企業もあるかもしれません。
しかし、そんなことはありません。以前に比べて、デジタル化の敷
居は低くなっています。今ではビッ
グ デ ー タ や RPA（Robotic Process

信頼とデジタル
顧客価値をいかに再創造するか

三品 和広、山口 重樹 著
ダイヤモンド社

https://digital.nttdata.com/reinvention-strategy/

JMA MANAGEMENT 7

「情報」を通じた未来探索活動で激動の時代に対応していく
株式会社日本能率協会総合研究所
MDB事業本部副本部長 菊池 健司

SDGs、ESG 投資、アフターコロナと事業環境は急激に変化しています。
事業計画を立てる上で欠かせない「未来を予測するための方法」をご紹介します。

JMA日本能率協会では、SDGs の社内浸透、構築支援を行なっています。
詳しくはこちらへ https://jmaqa.jma.or.jp/sdgs/roadmap.html

が、私自身が企業や自治体向けにていくのであろうか。

よくアドバイスさせていただいて「先が見えない戦い」というのいる「情報を通じて未来を探索し、は一番つらいのだが、一方で「Goこれからの変化を考える方法」に2020 年は「コロナに始まりコTo」関連施策を見てもわかる通ついて、できる限りお伝えしたい。

ロナに終わる」という、ありがた

り、経済活動を推進していかなくくない 1 年となってしまった。

てはならない状況もある。

①はじめに②未来を見据える世界では対応ワクチンの開発が企業業績に目を向けてみると、進み、2020 年 12 月には、英国

一部コロナ禍においても、業績を私が勤める日本能率協会グルーでワクチン接種がスタートするな

伸ばしている企業もあるものの、プの 1 社である日本能率協会総合

ど、解決に向けて少しずつ前に進多くは厳しい状況に陥った。

研究所の MDB（マーケティング・

んでいる印象はあるが、まだまだ

東京商工リサーチが 2020 年 9

データ・バンク）では約 2000 社の日常を取り戻すには時間がかかり月に公表した調査結果によれば、メンバー企業から、日々自社の課

そうだ。日本においても、本稿執業績を上方修正した企業は 186

題解決に関わる情報調査依頼を多筆段階で感染者数は過去最高を更社（全体の 4.9%）だったが、下数いただいている。MDB の情報コ新し続けている。

方修正した企業は 1,176 社（全

ンサルタントは、顧客にとって有1969 年にカミュが書いた「ペスト」（新潮文庫）がコロナを受けてベストセラーとなっている。
人類は今、非常に不安な時代をⅰ

体の 31％）となっている 。
厳しい時代だが立ち止まっているわけにはいかない。

益と思われる情報提供を行うこと
で、課題解決の支援を行っている。
調査依頼の傾向としては、やは

今、コロナを受けて経営計画の見直りこれから成長するビジネスの特しを行っている企業が多数存在する。

徴や特定業界の市場予測、今後注

戦後の焼け野原に始まり、数前提が変われば、未来は考え直目しておきたい消費者像といった多くの危機、近年ではリーマン

さざるを得ない。簡単ではないが「未来探索ネタ」が圧倒的に多い。

ショックや東日本大震災をはじめwith コロナ時代を見据えて、未ビジネスの意思決定において、とする災害被害等々、幾多の困難

来構想をしっかりと行わねばならを乗り越えて復活を果たしてきたない。本当に重要である。本稿で現状をよく見極めた上で未来を日本は、コロナにどう立ち向かっは、誌面都合もあり一部とはなる模索するというのが基本的なスタ迎えている。

8 JMA MANAGEMENT

データは羅針盤的存在である。

ライアン・デイビッド・ジョンソ

ラプター（業界破壊者）を理解す

近年、
日本においても、
社内に「未ン著／亜紀書房／ 2013 年刊）

ⅱ

る＞→＜これから何が起こるかの来創造室」「未来探索室」といったは読んでおかれるとよいと思う。

シナリオを描く＞というのが大き「未来」を想起する専門セクション

フューチャリスト養成に長けてを新設する企業が増加している。

いるインテルの手法（今はないも＜国家ビジョンをまずは理解する＞

コロナ禍においては、目の前ののから発想する、そのために SF

グローバル情報であれ日本国内

状況をどう立て直すかに目が行きを参考にする）から日本企業が学の情報であれ、どのようなビジネ

がちだが、2020 年も実は未来セ

べることも多いはずだ。

スに取り組むにしても、国家や自イルとなる。

治体の描くビジョンには目を通しクションは増えており、ある意味、各社の危機意識が反映された形となっている。

な流れとなる（図 1）。

③既存情報で未来を探索するための手法ておくべきであろう。
2020 年 9 月、日本では菅政権が誕生したが、発足後ほどなくし「コロナ禍ではありますが、こて「成長戦略会議」を立ち上げての度、未来担当を拝命しまして、

日本も世界もこれから 5 ～ 10

ところで…」「社内でフューチャ

年程度のタームで、業界大再編時

リスト育成を行うことになったの代、そして異業種合併時代を迎え

何に力点を置いていくのか、首ですが、どう進めるのが良いのでることとなる。これから先、今ま相の色を打ち出す形で既に方針概

しょうか…」「未来創造プロジェ

ででは考えられなかった予想外の要が取りまとめられている。

クトを社長直轄で立ち上げるので企業提携・M&A が続々と巻き起

新たな施策において社会はどう

議論に参加してくれませんか…」、

こることになるので、よく見てお変化するのか、今後自社にどういいていただきたい。

う影響がありそうなのか、産業は実にありがたいことにこうしたご相談をよくお受けしている。

チャンスがある業界には多くの議論を続けているⅲ。

どう変わっていきそうなのか、顧テクノロジーは劇的に進化してプレーヤーが注目し、既存のスいる。いずれ新たなウェアラブル

キームに当てはまらない形でビジ

大きな方向性を見ながら、頭のデバイスも登場し、スマホと競合ネスが今後展開されていくことに中の白地図に絵を描いていく感覚

することになるであろう。

なる。そうした流れにコロナ禍がが重要だと思う。

まだ少し先の話だが、AI はビ

拍車をかけている。

客の動きは果たして…

2021 年初頭には、アメリカにジネスにも生活にも溶け込んでここからは、世の中に出回っておいても新政権が発足する。世界

いく時代を迎える。そして AI は、いる情報を参考に、未来を考えるの動きを見る観点からは、アメリ

今はまだない新たなビジネスを創手法についてご紹介していこう。

カの国家戦略も探っておきたい。

出する。逆になくなるビジネスも＜国家ビジョンをまずは理解す

民主党ジョー・バイデン氏のる＞→＜審議会・委員会から未来

当 選 が 確 実 と な り、ESG 関 連 政

今の延長線上だけで考えていくを想起する＞→＜規制の観点から策に力点を置くことを考えると、と、これから起こる「速くて意外

チャンスを広げる＞→＜世界のス

SDGs の観点からも注目せねばなな変化」についていくことは難し

タートアップを知る＞→＜ディス

らないであろう。

出てくることになる。

くなる。フォーキャストとバック
キャストの組合わせ、で勝負するのがこれからの時代。
私たちは自助努力において、いくつかの未来シナリオを用意しな
くてはいけないのだ。
ご参考までに、少し前の書籍となるが「インテルの製品開発を支える SF プロトタイピング」（ブ【図1】「情報」を起点とした未来検討フロー
STEP1
これから何が起こるかのシナリオを描く
STEP5
ディスラプター（業界破壊者）を理解する
STEP4
世界のスタート
アップを知る

STEP1
国家ビジョンをまずは理解する
STEP2
委員会・審議会から未来を想起する
STEP3
規制の観点からチャンスを広げるJMA MANAGEMENT 9

＜審議会・委員会から未来を想起

ばらく先まで含めて「ビジネスのスタートアップ関連情報は海外する＞

扉が開く」タイミングを常に見計

サイト含め、注目しておきたい情

らっている。

報源が数多いが、以下 2 つは是

大きく国家ビジョンを掴んだ後は、官公庁や自治体がどのような規制緩和予測年表も作っていた審議会や委員会を立ち上げているりするが、これはかなり役立つ実

TechCrunchのかを確認しておきたい。

感がある。

https://jp.techcrunch.com/

なぜこの産業が注目されるの＜世界のスタートアップを知る＞

36kr

か、その背景には何があるのか、「未来を探索し変化につなげる」

https://36kr.jp/

どのようなメンバーで議論してい観点からは、スタートアップトレ＜ディスラプター（業界破壊者）

るのかを中心に見ておきたい。

ンドのウオッチも欠かせない要素を理解する＞

さらに、この議論の流れだとことなる。

非押さえておきたい。

2021 年以降、是非とも注目しういうビジネスが生まれてきそう

幸福度の高さで知られる「北ていただきたいのがディスラプ

だ、今度、顧客に情報提供の一環

欧」から生まれるスタートアップ

ター（業界破壊者）の存在である。

で話してみよう（アウトプットするが世の中を変えるサービスを多数有名なところでは、いわゆると知識が定着する）という感じで進提供している。このトレンドさえ

GAFA も様々な業界を大きく変化

めていかれることをお勧めしておく。

把握していれば、自ずと北欧スさせている。

一例だが、経済産業省がどのよ

タートアップをウオッチする目がアメリカでは、Death by Amazon

うな審議会・委員会を立ち上げて出来上がってくる。フィンランド（Amazon 拡大の影響を受け、業績

いるかの一覧を週に 1 回程度ざっのスタートアップイベントである悪化が見込まれる小売業銘柄指数）と眺めるだけでも参考になる 。

Slush には今後も要注目である。

まで存在している。

審議会・委員会情報から「未来コロナ禍において、STAY HOME

ⅳ

ⅵ

の息吹」
を掴むことは重要である。

STARTUP 企業が多数立ち上がった 。

＜規制の観点からチャンスを広げオンライン教育やオンラインヘ

テクノロジーの進化はディスラ
プターを生み出し、既存業界を大きく変えてしまうのだ。

ルスケア、オンラインビジネス

例えば、世界で 700 兆円ビジ

国家の大きな流れを理解しながツール等々多数立ち上がる中で、ネスと目される「フードテック」

ら、「規制」がどう変化していく

劇的に業績を伸ばしている企業もビジネス。

かも調べておきたい。

あれば、苦戦を強いられている企る＞

規制は緩和・強化両方の局面があるが、いずれも新たなビジネスに直結するのだ。
企業がこれから成長していくに業もある。

食糧不足問題が SDGs においても大きな課題となっているが、従上手くいっている企業のビジネ

来の食品ビジネスがフードテック

スモデルはどうなっているのか、

ビジネスに変わるだけで、参入プ逆に苦戦しているところは？、レーヤーが様変わりする。

は、「未来創造×規制の目利き」「広げて拡げて」発想していた

フードテックのディスラプターの両面が必要な気がしてならなだけると良いのでは、と考える。

としては、植物由来の人工肉でい。私が知る限り、業績好調な企

そして、スタートアップはテクノ

知 ら れ る 2011 年 創 業 の 米 イ ン

業や新規事業の成功確率が高い企

ロジーの進化と当然リンクしている。

ポ ッ シ ブ ル フ ー ズ 社（https://

業は、「規制面に日々注視し、そこのテクノロジーがこういう企

impossiblefoods.com/）の名前がこからビジネスを創造する」力が業を生み出した、こういうビジネス

一枚上手であるように思う。

モデルを組合わせて、サブスクリプ

私自身、内閣府「規制改革推進ⅴ

ションモデルを創り上げた、なるほ

挙がる。
ICT 関連企業もこの巨大市場に虎視眈々である。

会議」 はもちろんのこと、世界

ど当社にとっても参考になる。異業

ディスラプターは上位企業の顔の規制関連の動き（特に環境問題、種のモデルだがこれを当社に当ては触れに変化がない市場で今後多く金融関連、空飛ぶクルマ等モビリ

めると…という具合に考えてみるこ

現れるのでは、と予想している。

ティ関連）には注視しており、しとをお勧めしておきたい。

10 JMA MANAGEMENT

皆様の業界に意外な場所から

「黒船」が来る可能性があり、逆

この記事が出るのか、この会社はでは何ができるだろう。どこかとに皆様の技術で他業界に入り込め

なぜコロナ禍でも好業績を確保で組めばできるかもしれない。」「国る可能性もある。業界という概念きているのか、「鬼滅の刃」「半沢のビジョンや審議会情報、そしてが崩れていく、もはやオープンな

直樹」はなぜあれだけ支持される

スタートアップの動きなどを見て競争の時代である。

のか、きっとコロナ禍において、

いると、こういう流れになりそう

米 CNBC が毎年公開している、

こういうポイントが大きいのだな

だ。そうなれば当社に出番がある

Disruptor 50 と い う ラ ン キ ン グ…等々、頭の中で発想がつながっのでは」データには注目しておきたい。

てくるようになる。

これからのビジネスは大きく考

https://www.cnbc.com/

この感覚が大切である。

え、流れをつかみ、さらに「隙間」

cnbc-disruptors/

小さめのもので構わないので、を見つけることが重要である。

＜これから何が起こるかのシナリオ思いついた時にサッと描けるようスタートアップの CEO は「隙を描く＞に、スケッチブックをカバンに忍間」を見つけるのが上手だと感心ばせておくことをお勧めする。

することがままあるのだが、私自ビル・ゲイツ氏をはじめとする論客・ビジネスリーダーの一部の

私には画才が残念ながら全くな

身スタートアップを見続けている

方は、今後の人類の脅威はウィル

く、人様に見せられる代物ではなのは、「隙間」探索手法を学び取スではないか、気を付けるべき

いが、それでも描くことは大切だ

りたいからである。

だ、と前々から警鐘を鳴らしていとわかっているので、ペンで書く

たが、多くの方はコロナショック

ようにしている。

のここまでの影響を予見するのは
簡単ではなかったと思う。
変化に対応するためには、1 つ電子ノートも持っているが、こしない業界というのはあり得ないと考えている。

れだけは入力ではなく、自筆で書「将来の競合はどこか」というくようにしている。

視点を持ちながらビジネスを推し進めると、頭の中が「未来発想」のシナリオだけ作ればいいというわけではない。

最後に一点、今後は競合が変化④終わりにに切り替わっていく。
今回ご紹介した内容が少しでも参大きな流れをつかみ、これから何が起こるかをしっかりと考え、未来を探索し、変化につなげる

考となれば、この上ない喜びである。

自社の未来を夢も含め描きながためには、これまで以上に創意工

読者の皆様の引き続きのご活躍

ら、シナリオを複数描いてみる。

夫が必要となる。

仲間と共に描いてみる。

その一助として、「情報」を可

私たちはコロナで思い知ったわ

能な限り集め、それを拡げてつな

けだが、もちろん万一のリスクもげて発想していく、という行為を考えておかなくてはならない（今是非とも続けていただきたいとのコロナが数年先に終息したとし願っている。

ても、次にまた新たな脅威が必ずやってくる）。
描くためには、「情報」を「つなげて、つなげて」考えることが必要となる。

読者の皆様のご関心も高いであろう SDGs におけるビジネスチャ
ンスを考える上でも今回お伝えした内容は有効だと思う。
17 分野 169 ターゲットを隈な

大きな流れを把握し、様々な情く眺めていただき、「当社にはこ報を肉付けしていくことで、世のの項目は関係ない」というバイア

中で何が起きているのか、の理解

スを一旦外した上で考えてみてはは進む。これは未来を考える上でいかがであろうか。

大切なことである。

「当社の事業領域ではなかった

ビジネス誌や経済紙等々でなぜを心から願っている。

が、手掛けるとしたら、この分野

ⅰ 東京商工リサーチ「上場企業「新型コロナウイルスによる業績上方修正」調査」
2020 年 9 月
https://www.tsr-net.co.jp/news/
analysis/20190918_02.html
ⅱ 亜紀書房「インテルの製品開発を支える SF プロトタイピング」
https://www.akishobo.com/book/detail.
html?id=542
ⅲ 内閣官房「成長戦略会議」
https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/seicho/
ⅳ 経済産業省「審議会・委員会」
https://www.meti.go.jp/shingikai/index.
html
ⅴ 内閣府「規制改革推進会議」
https://www8.cao.go.jp/kisei-kaikaku/
kisei/meeting/meeting.html#kaigi2
ⅵ STAY HOME STARTUP
https://techblitz.com/stay-home-workfrom-home-startups/

JMA MANAGEMENT 11

「経営」は「子育て」
見守るマネジメント株式会社 がくどう舎
代表取締役 関根 利和 氏
がくどう社は「学童クラブ」や「放課後等デイサービス」など、社会貢献活動を行っている株式会社です。児童支援事業のマネジメントについて、研修講師の仕事もされている代表取締役の関根氏に伺いました。

「子供」に向き合う大切さ

自立を促進するサービスで、「障かけで、NPO 法人の代表を務め、がい児相談支援」は障がい児の相

その後、今の会社を創業しました。

談サービスです。

３つのサービスを同時におこがくどう舎は、公共性の高い

児童支援事業を始めたのは、自なっている事業者は珍しいと思いサービスを提供している民間の会

分自身の体験がきっかけでした。

ますが、このことで経営リスクを社です。主な事業は「学童クラブ」

妻も働いていましたので、学童ク減らすことができています。今年、「放課後等デイサービス」「障がいラブに子供を預けていたため、私新型コロナウイルスの感染が拡大

児相談支援」の 3 つになります（図も活動に関わるようになったんでした時、「放課後等デイサービス」

1 参照）。
「学童クラブ」は一般にす。それまでは、子供の教育にはに来られる方が減り、大幅に売上「学童保育」と呼ばれている、小ほとんど興味がなかったのです

が減少しました。しかし、「学童

学生にあそびや生活の場を提供すが、実際に指導員と関わってみて、クラブ」ではコロナ禍でも開所がるサービスです。
「放課後等デイ

子供に向き合う大切さを強く感じ可能でしたので、たくさんのお子サービス」は障がいを持つ児童のるようになりました。それがきっさんが毎日来所されました。学校【図１】がくどう舎の事業内容＜事業所＞
・放課後等デイサービス木子里

学童クラブ
放課後児童健全育成

放課後等の子供の居場所づくり促進

12 JMA MANAGEMENT

放課後等
デイサービス
障がい児通所支援

あそびと学習を通した
障がい児の自立支援

障がい児
相談支援

・放課後等デイサービス木子里テラス
・放課後等デイサービス木子里クエスト
・所沢市児童クラブＫＩＲＡＣＣＯ・所沢市児童クラブＫＩＲＡＣＣＯ小手指・所沢市立北野児童クラブ

障がい児（者）向け
サービス等の利用計画作成や見直し支援

・所沢市立小手指児童クラブ
・所沢市児童クラブＫＩＲＡＣＣＯ所沢・所沢市児童クラブＫＩＲＡＣＣＯ Ａｍｉ

が休みですから、夏休みと同じように朝から預かることになります。親御さんにも、非常に喜んでもらいました。

なぜ株式会社なのか？
NPO 法人ではなく株式会社にしているのは、社会環境の変化に迅速に適応できるようにするためです。株式会社であれば、経営ス
タイルを、自由に変えることができます。NPO 法人にも良い点がて、これほど差が出るとは思っていたくさんありますが、経営の自由ませんでした。私は研修講師の仕事

度は株式会社の方が上です。設立もしておりますが、その研修ではマも簡単ですし、意思決定もすぐに

ネジャー教育の大切さを私自身の実できます。

感をもとに伝えています。

「任せること」は体感させること
私は、社員を育成するためには、

現在のような外部環境の変化が今は苦労している事業所もあり実際に経験し、体感させることが激しい時代に適しているといえるでますが、いつかうまくいくように一番だと考えています。人は実際しょう。多くの方は、このような地なると信じて「見守って」います。

に経験しないと成長しません。
「育域貢献活動は NPO 法人でなければ「見守る」という言葉は、子育て成すること」は「任せること」だ

できないと思うかもしれませんが、の用語ですが、同じように社員にとさえ考えています。

そんなことはありません。株式会社

もあてはめているわけです。言っしかし、これを実際に実行するでも社会貢献活動が可能です。

てみれば「見守るマネジメント」のは、非常に難しいことです。経ですね。経営は子育てと同じだと営者や管理職の立場にある人は、思います。このことは当社に限ら不安を感じて、どうしても指示をず、どの会社でも同じなのではな出してしまいます。私自身も全ていでしょうか。

を任せきることができるか、不安「見守るマネジメント」
当社の経営方針は「見守る経営」
です。基本的に、私があれこれ指組織の目的を実現すべくメン示を出すことはありません。それ

バー全員で行動する「Teal（ティー経営者は部下を信頼し、任せる

ぞれの施設の責任者に任せていまル）型組織」が注目されています

ように意識しないといけません。

す。副社長は 40 歳ですが、大きが、当社が行っていることもそれ

そして、もし、うまくいかなかっな経営判断も彼に任せています。

に近いのではないかと思います。

た時でも、その責任を自分が取る。

私がしていることは、毎月、事業

これも会社組織だからこそできる野球で例えれば、監督の役割は選所ごとの損益書をその施設のマネことです。NPO 法人では仕組み

手を信頼し、試合に出場させ続けジャーに見せることだけです。当の上で任せることに限界がありまることだと思います。経営者に求社には９ヶ所の事業所がありますからね。

められているのはそういうことでに思うことがあります。

すが、売上は事業所によってかな

社員が主役になるように、経営

り違います。黒字のところもあれ

者やマネジャーがサポートをする。

ば、赤字のところもある。その差は現場力がある組織の方が、今の時

これからも、子供たちにはのび

責任者の力量によるところが大きい

代では強いでしょう。自分たちでのび活躍することができるようなということが、経営していく中でわ工夫して組織を変えていく、その場を提供し、同じように社員ものかりました。マネジャーの力量が業ような組織が求められているのだ

びのびと活躍できる会社にしてい績に直結するのです。
「人」によっと思います。

きたいと思っています。

す。私は経営をしていく中で、そのことを学びました。

JMA MANAGEMENT 13

VUCA時 代を生き残る
企 業変革 をけん引する『戦略思考人材』の開発
株式会社 経営革新ラボ

代表取締役

田村 健二

VUCAといわれるように、企業を取り巻く環境は、Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確
実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ）が増しています。このような
VUCA の環境下において企業が生き残りを図るためには、過去の戦略を大胆に見直し、現状から変革し続けることが必要であることはいうまでもありません。

ての高度経済成長の環境下で、需１．求められる企業変革
昨今、ビジネスを取り巻く環境
は、今までにないほど急速に、か化しており、企業の人材活用戦略

要拡大に対応するために組織を大の転換も求められています。

規模化し、分業単位を細分化することで、より専門化した業務を効

２．日本企業が変革を実現できない背景率的に実施できるように編成された組織体制の中で、トップが示した戦略を確実に推進できる人材をつ、大きく変化しています。高速通信ネットワークの確立や、AI

1998 年時の世界企業の時価総高く評価するといった価値観が組技術、ICT、フィンテック、ロボ額ランキングにおいて、上位 20

織内に浸透してきたと考えられま

ティクス技術等の発展によって、社中 16 社は日本企業が占めていす。このような価値観によって、企業が顧客へ提供することができました。しかし、2019 年時点の企業の成長方向や戦略を、自らがる製品やサービスの質的レベルは時価総額ランキングの上位 20 社

考え、行動できるミドル人材が育急速に向上しており、企業の事業の中には、日本企業は 1 社も存在たず、現場で環境変化に対応しな戦略の転換が求められています。

しません。なぜ、1990 年代終盤

がら戦略を見直すといった行動のまた、モノ消費からコト消費へのに世界を席巻していた日本企業が、障壁になってきたのではないで転換、サブスクリプションによる

20 数年経過した現在、世界に対ししょうか。大規模化した組織にお所有から利用への転換、消費に対て遅れをとってしまったのでしょいて、権限がトップに集中し、トッするインフルエンサーの影響度のうか。企業の組織や人材面からそプにモノ申せない風潮が蔓延して向上、ネットビジネスの当たり前の理由を考えてみたいと思います。

しまったことも、企業変革への阻

化、
サスティナブル消費といった、多様で劇的な環境変化が連続す害となっていると思われます。

顧客の価値観や購買プロセスも変る現在、すべての情報をトップが化しており、企業が実行するマー

把握することは困難であり、トッ

ケティング戦略にも大きな影響をプが示す戦略が適切でない場面が及ぼしています。さらには、日本発生します。このような場面では、政府が主導する働き方改革をはじ

トップが示す戦略を、ミドル層がそれでは、VUCA の時代で、企め、働く場所や働く時間、雇用形

現場で微修正しながら対応するこ業が、早く、大きく、連続的に変態の多様化といった労働環境も変とが求められます。しかし、かつ

革し続けるためには、どのような

14 JMA MANAGEMENT

３．企業変革を実現できる
自律分散型組織の構築

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組織や人材が必要なのでしょうか。

付けておけばよかったスキル

一つの方向として、自律分散型組

ですが、VUCA の時代におい織の構築が挙げられます。自律分ては、分散的な現場で自律的散型組織とは、複雑で不確実性のに変革を実現しなければなら高い環境下において、組織に所属ず、ミドル層にとって不可欠するミドル人材が自律的にビジョなスキルといえるでしょう。

ンを掲げ、ビジョン実現のための[ ミドル管理職層の手前から戦戦略を見出しながら、分散された

略思考力の能力開発を始める ]場所で自律的に変革を実現できる

戦略思考力を身に着けるため組織です（図１）。自律分散型組織には、一般的に長い年月を要しは、より現場に近いところで、戦ます。これは、財務会計や目標

略的な意思決定を早く、大胆に行管理制度といった正解がある仕うことができる組織といえます。

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自律分散型組織を構築するためスキルとは異なり、唯一の正しには、次の課題解決に取り組むこ

い答えが無い中で、白紙のキャとが必要と考えます。

ンバスに絵を描き、多様な視点

・事業戦略の策定および実行に関から仮説検証しながら、自社にわる権限をミドルクラスへ分散的とって現時点での最適解を意思に移譲する決定するスキルであり、思考そのもンジ）。そして、修羅場体験の場で、・権限の分散的移譲に適した人事のです。戦略思考とは何か、といっ閉塞した思考や意識を広げるため

評価、処遇制度へ転換する

た知識を得たとしても、能力をすぐに、第三者からの働きかけ（サポー・変革をけん引できる戦略思考人に発揮することができず、様々な実ト）によって、自己の思考限界を材を開発する践の場面で長年の訓練の繰り返しに打破することによって戦略思考力

よって徐々に身に付くスキルといえの向上につながります。

４．変革をけん引する戦略
思考人材の開発         ます。そのため、スキルを発揮すべ

今まで、経営幹部だけが身に付きミドル層になる手前の段階から、けておけばよかった戦略思考力を、計画的にトレーニングの場を設定す

ミドル層の段階で発揮できるようることが必要です。

にすることで、環境の変化を肌で

企業変革をけん引できる戦略[ アセスメントによる自己認識が感じることができる現場に近い場

思考人材の開発に焦点を当てて考能力開発のファーストステップ ]所で、早く、大胆に、戦略を見直えてみましょう。各部門において戦略思考力の能力開発のためにすことが出来るようになります。

分散的な変革をけん引するためには、個人が現時点で身に付けていまた、人材開発に加えて、ミドル

は、①変革への強いリーダーシッ

る思考力の強みや弱みを自己認識

層が戦略思考スキルを発揮できる

プ、②変革方法の思考力、③変革（アセスメント）することから始めような権限の分散的移譲や、発揮

障壁の打破力、④強い意思や意欲ることが必要と考えます（図 2）。

した能力に対する人事評価・処遇といった、戦略的な思考と行動を能力開発の対象者が、主体性をもっの仕組みの転換も合わせて実行す兼ね備えた人材が不可欠です。戦て自律的な学びを実現するために、ることで、自律分散型の組織体制

略的思考力とは、過去からの枠組

現状レベルを知る自己認識は必要が確立され、終わりの無い企業変みに捉われずに、ビジネススキー

不可欠です。自己認識を踏まえ、革を実現し続けることが可能とな

ムやプロセスをゼロベースで見直

戦略思考に必要な知識や考え方をるのではないでしょうか。20 年

し、戦略を構想し、チームメンバー

知り（インプット）、知った知識や先の将来に今を振り返って、失わを巻き込みながら、企業変革をけ

考え方を実践する場に身を置き修れた 20 年を繰り返してしまった、

ん引することができるスキルです。

羅場を何度も体験します（チャレとならないようにしたいものです。

[ ミドル層に求められる戦略思考力 ]このようなスキルは、安定的な市場環境では、経営幹部だけが身に今の時代の管理職に必須な戦略思考力が診断できる「戦略思考力アセスメント」を 2020 年 10 月 13 日
から提供開始いたしました。詳細については、以下ホームページをご覧ください。

JMAソリューション

検索1

https://jma-solution.com/service/research/

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