Activités,
Structures et
Responsabilitésociale2005

Le Rapport annuel 2005 complet d’EADS
est composé de :Panorama
2005 (1)

Etats financierset Gouvernementd’entreprise2005 (2)Activités,
Structures et
Responsabilitésociale2005 (3)(disponible sur demande)La version en ligne du Rapport
annuel 2005 complet d’EADS
est disponible à l’adressewww.reports.eads.com/fr

Sommaire

EADS

>>>

ACTIVITÉS, STRUCTURE
JURIDIQUE ETRESPONSABILITÉ SOCIALE<<<

Sommaire>>>

Document d’Enregistrement EADSPartie 2(Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale)
La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la « Société » ou « EADS ») est une société dedroit néerlandais dont les titres sont cotés en France, en Allemagne et en Espagne. Compte tenu de cette spécificité, laréglementation en matière d’information du public et de protection des investisseurs, de même que les engagements pris par laSociété vis-à-vis des autorités boursières et du marché, sont décrits dans le présent document d’enregistrement (le « Documentd’Enregistrement »).
Le présent Document d’Enregistrement a été préparé en conformité avec l’Annexe 1 du Règlement (CE)n° 809/2004, déposé en anglais auprès de et approuvé le 26 avril 2006 par l’Autoriteit Financiële Markten(l’« AFM ») en sa qualité d’autorité compétente en vertu de la loi néerlandaise de 1995 relative au contrôle desmarchés de valeurs mobilières (la Wet toezicht effectenverkeer 1995), dans sa version modifiée, prise en applicationde la Directive 2003/71/CE. Lorsqu’il est utilisé en tant que Document d’Enregistrement, le présent document
intitulé Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale - (Document d’Enregistrement, Partie 2) doit être lu
en complément du document intitulé États Financiers et Gouvernement d’Entreprise - (Document d’Enregistrement,
Partie 1). Le présent Document d’Enregistrement ne peut être utilisé à l’appui d’une opération financière etconsidéré comme faisant partie d’un prospectus en vertu de la Directive 2003/71/CE que s’il est complété par une
note relative aux valeurs mobilières et par un résumé approuvés par l’AFM.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale<<<Sommaire>>>

Activités, Structure Juridiqueet Responsabilité Sociale
Document d’Enregistrement – Partie 2

1

Renseignements concernant
l’activité d’EADS

2

Éthique etResponsabilité Sociale

3

Renseignements de caractère
général concernant la Société
et son capital social

4

Entité responsable duDocument d’Enregistrement

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

1

<<<

Sommaire>>>

Table générale des matières / Document d’Enregistrement — Parties 1 et 2

SOMMAIRE NON ACTIF - REPORTEZ VOUS AU "Book 2"

États Financierset Gouvernement d’Entreprise
Document d’Enregistrement – Partie 1
Facteurs de risque

p. 7

1.

Risques liés aux marchés financiers

p. 8

2.

Risques liés à l’activité d’EADS

p. 10

3.

Risques juridiques

p. 14

4.

Risques industriels et risques liés
à l’environnement

p. 16

Chapitre 1 – Actif Net,
Situation Financière, Résultats p. 17
1.1

1.1.1

Commentaire de la Direction
et analyse des conditions financières
et des résultats des activités
Information

p. 18

1.1.5

Résultats d’exploitation d’EADS
Chiffre d’affaires consolidéCoût des produits vendus consolidé
Frais commerciaux et administratifs consolidés
Frais de recherche et développement consolidésAutres produits et autres charges consolidés
Dotations aux amortissements des écarts d’acquisition
Part consolidée des résultats des sociétés mises en équivalence
et autres produits (charges) liés aux participations
Charge nette d’intérêts consolidée
Autres éléments du résultat financier consolidé
Impôts sur les bénéfices consolidés
Intérêts minoritaires consolidés
Résultat net consolidé (Bénéfice pour la période imputable
aux actionnaires de la société mère)
Résultat par action

1.1.6

p. 46

1.1.2

Aperçu général

p. 19

1.1.3

Principales règles et méthodes comptables

p. 20

1.1.8

1.1.3.1 Étendue et modifications du périmètre de consolidation
1.1.3.2 Réévaluations à la juste valeur
1.1.3.3 Dépréciation des actifs
1.1.3.4 Frais de recherche et de développement
1.1.3.5 Comptabilisation dans les états financiersdes opérations de couverture
1.1.3.6 Comptabilisation des opérations en devises étrangères
dans les états financiers
1.1.3.7 Comptabilisation des opérations
de financement des ventes dans les états financiers

p. 20
p. 21
p. 21
p. 22

1.1.8.1 Taux de change
1.1.8.2 Taux d’intérêt

1.1.4

Mesure des performances de la Direction

1.1.4.1 Carnet de commandes
1.1.4.2 Utilisation de l’EBIT*
1.1.4.3 Niveau de l’EBIT* par Division

Pratiques de couverture

1.2

États Financiers

1.2.1

États Financiers Consolidés (IFRS)

Annexe : Périmètre de consolidation

p. 25
p. 25
p. 26
p. 27

2 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

38

p. 39
p. 41
p. 42
p. 43

1.1.7.1 Variation de la position de trésorerie nette
1.1.7.2 Disponibilités consolidées
1.1.7.3 Dettes financières consolidées
1.1.7.4 Financement des ventes

p. 23

37

p. 39

p. 18
19
19

p. 23

36
36

Liquidités et ressources en capital

Informations relatives aux taux de change
Notations

p. 22

34
35
35
36
36

Tableau de variation des capitaux propres consolidés(y compris intérêts minoritaires)p. 37
Impact sur le poste « Autres écarts de réévaluationde juste valeur cumulés » de la norme IAS 39
Impact des réserves de conversion sur le poste« Autres écarts de réévaluation de juste valeur cumulés »

1.1.7

p. 30
31
33
34
34
34
34

p. 46
p. 48

p. 49
p. 50

p. 1091.2.2

États Financiers Statutaires

1.3

Honoraires des auditeurs

p. 128

1.4

Information sur les auditeurs

p. 129p. 116

<<<Sommaire>>>

Table générale des matières / Document d’Enregistrement — Parties 1 et 2

SOMMAIRE NON ACTIF - REPORTEZ VOUS AU "Book 2"

Chapitre 2 – Gouvernementd’Entreprisep. 131

2.1

Direction et contrôle

2.1.1

Conseil d’administration,
Chairmen et Chief Executive Officers

p. 132

2.1.2

Comité d’Audit

p. 142

2.1.3

Comité des Rémunérations et des Nominations

p. 142

2.1.4

Comité Exécutifp. 143

2.1.5

Contrôle interne et systèmesde gestion des risquesp. 1452.1.5.1 Aperçu général
2.1.5.2 Système de gestion des risques
2.1.5.3 Cadre de contrôle interne
2.1.5.4 Procédures de gestion encadrées
par le contrôle interne
2.1.5.5 Perspectives d’avenir des systèmesde CI et de GR d’EADS

2.2

p. 132

3.1

Perspectives financières pour 2006

p. 164

3.2

Calendrier prévisionnel
de communication financière
pour 2006

p. 165

p. 148
p. 152

p. 153

Rémunérations et avantages en
nature accordés aux administrateurs
et aux principaux dirigeantsp. 153

Options accordées aux deux
Chief Executive Officers

p. 1542.2.3

Conventions réglementées

p. 1542.2.4

Prêts et garanties

p. 155

2.3

Participation et intéressement

2.3.1

Plans de participation et d’intéressement
existant en faveur des salariésp. 156

2.3.2

Offres d’actions aux salariésp. 1562.3.3

Options consenties aux salariésp. 1592.2.2

163

p. 145
p. 146
p. 147

Intérêts des administrateurset des dirigeants

2.2.1

Chapitre 3 – Perspectives
d’avenirp. 156

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

3

<<<

Sommaire>>>

Table générale des matières / Document d’Enregistrement — Parties 1 et 2

Activités, Structure Juridiqueet Responsabilité Sociale
Document d’Enregistrement – Partie 2
Chapitre 1 – Renseignements
concernant l’activité d’EADS
1.1

Présentation du Groupe EADS

1.1.1

Aperçu général

2.2

Croissance durable

p. 7

2.2.1

Qualité des produits et satisfaction des clients

p. 73

p. 8

2.2.2

Soutien et protection de l’innovation

p. 75

2.2.3

Gestion des fournisseurs :favoriser une relation mutuelle bénéfiqueavec les fournisseursp. 78

Aperçu général de l’année 2005
Stratégie
Organisation des activités d’EADS
Synthèse des informations financières et opérationnelles
Relations entre EADS N.V. et le Groupe

p. 8
8
9
11
12
13

1.1.2

Airbus

p. 14

1.1.3

Avions de Transport Militaire

p. 24

1.1.4

Eurocopter

p. 28

1.1.5

Systèmes de Défense et de Sécurité

p. 33

1.1.6

Espace

p. 45

1.1.7

Autres activités

p. 53

1.1.8

Participations

p. 56

1.1.9

Assurances

p. 57

1.1.10 Procédures judiciaires et arbitrales

p. 58

1.1.11 Incorporation par référence

p. 59

1.2

Évolution récente

Chapitre 2 – Éthique etResponsabilité Sociale

p. 60

p. 63

2.1

Éthique des Affaires

2.1.1

Pratique Éthique des Affaires

p. 67

2.1.2

Respect de la législation applicableà l’ensemble des activités d’EADS

p. 69

Règles de gouvernement d’entreprise

p. 71

2.1.3

2.1.3.1 Politique
2.1.3.2 Organisation

p. 67

p. 72
p. 72

4 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

p. 73

2.3

Protection de l’environnement

2.3.1

Politique

p. 82

2.3.2

Organisation

p. 82

2.3.3

Performance et meilleures pratiques

p. 83

2.4

Ressources Humaines :Relation Employeur-Salarié

p. 86

2.4.1

Effectifs et organisation du travail

p. 86

2.4.2

Organisation des Ressources Humaines

p. 87

2.4.3

Politiques et performances en matièrede Ressources Humaines

p. 88

2.4.3.1 Hygiène et sécurité : fournir un lieu de travail
sécurisé aux salariés et sous-traitants d’EADS
2.4.3.2 Attention portée aux salariés et au savoir-faire d’EADS
2.4.3.3 Diversité : l’engagement d’assurer l’égalitédes chances à tous les salariés d’EADS
2.4.3.4 Développement de carrière : gestion efficace
des compétences et des savoir-faire
2.4.3.5 Relations avec les salariés : un dialogue actif

2.5

Citoyenneté

2.5.1

Maintenir un dialogue permanent
avec les parties prenantes d’EADS

2.5.1.1 Politique
2.5.1.2 Organisation
2.5.1.3 Performance et meilleures pratiques

2.5.2

Prendre en compte les intérêts des communautés
dans la stratégie mondiale d’EADS

2.5.2.1 Politique
2.5.2.2 Organisation
2.5.2.3 Performance et meilleures pratiques

p. 82

p. 88
p. 88
p. 89
p. 91
p. 93

p. 95
p. 95
95
95
95
p. 96
96
96
96

<<<

Sommaire>>>

Table générale des matières / Document d’Enregistrement — Parties 1 et 2

Chapitre 3 – Renseignements
de caractère général concernant
la Société et son capital social p. 97
3.1

Description générale de la Société

3.1.1

Nom commercial, dénomination sociale
et siège social

p. 98

3.1.2

Forme juridique

p. 98

3.1.3

Droit applicable – Réglementation néerlandaise

p. 98

3.1.3.1 Obligations d’information permanente
3.1.3.2 Obligation d’information spécifique

p. 98

99
101

3.3.4

Modifications de la répartition du capitalsocial depuis la constitution de la Société

p. 122

3.3.5

Personnes exerçant le contrôle de la Société

p. 1233.3.6

Organigramme simplifié du Groupe

p. 1233.3.7

Rachat par la Société de ses propres actions

p. 1253.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives
aux programmes de rachat d’actions
3.3.7.2 Réglementation française
3.3.7.3 Réglementation allemande
3.3.7.4 Réglementation espagnole
3.3.7.5 Descriptif du programme de rachat d’actions
qui sera autorisé par l’assemblée des actionnaires
du 4 mai 2006

p. 125
p. 125
p. 126
p. 126

p. 126

3.1.4

Date de constitution et durée de la Société

p. 103

3.1.5

Objet social

p. 103

3.4

Dividendes

3.1.6

Registre du Commerce et des Sociétés

p. 103

3.4.1

3.1.7

Consultation des documents juridiques

Dividendes et distributions en numéraireversés depuis la création d’EADS

p. 103

p. 131

3.1.8

Exercice social

3.4.2

Politique de distribution de dividendes d’EADS

p. 103

p. 131

3.1.9

Répartition statutaire des bénéfices

3.4.3

Délai de prescription des dividendes

p. 104

p. 131

3.4.4

Régime fiscal

p. 132

3.5

Rapport annuel sur les communications
sociétaires et financières
p. 134

3.1.9.1 Dividendes
3.1.9.2 Liquidation

p. 104
p. 1043.1.10 Assemblées Générales

p. 1043.1.10.1 Convocation aux Assemblées
3.1.10.2 Conditions de participation aux assemblées
3.1.10.3 Conditions de majorité et de quorum
3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit de votep. 104
p. 105
p. 105
p. 1063.1.11 Déclarations des participations

p. 1063.1.12 Offre publique obligatoirep. 1083.2
3.2.1

Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

p. 110Modification du capital social
ou des droits attachés aux actions

p. 1103.2.2

Capital social émisp. 111

3.2.3

Capital social autorisé

p. 111

3.2.4

Titres donnant accès au capital social
de la Société

p. 111

Évolution du capital social émisdepuis la constitution de la Société

p. 112

3.2.5

3.3

Répartition du capitalet des droits de votep. 131

Chapitre 4 – Entité Responsable
du Document d’Enregistrement 135
4.1

Entité responsable du Documentd’Enregistrement

p. 136

Attestation de l’entité
assumant la responsabilité
du Document d’Enregistrement

p. 136

4.3

Politique en matière d’informations

p. 137

4.4

Engagements de la Société
en matière d’informations

p. 1374.2

p. 113

3.3.1

Répartition du capital

p. 1133.3.2

Relations avec les principaux actionnaires

p. 1153.3.3

Forme des actions

p. 121EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

5

<<<

6 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Sommaire

>>>

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Sommaire

1

>>>

2

1

3
4

Renseignements concernant
l’activité d’EADS

1.1 Présentation du Groupe EADS

p. 8

1.1.1

Aperçu général

p. 8

1.1.2

Airbus

p. 14

1.1.3

Avions de Transport Militaire

p. 24

1.1.4

Eurocopter

p. 28

1.1.5

Systèmes de Défense et de Sécurité

p. 33

1.1.6

Espace

p. 45

1.1.7

Autres activités

p. 53

1.1.8

Participations

p. 56

1.1.9

Assurances

p. 57

1.1.10 Procédures judiciaires et arbitrales

p. 58

1.1.11 Incorporation par référence

p. 59

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

1.2 Évolution récente

p. 60

7

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

34

1.1 Présentation du Groupe EADS
1.1.1 Aperçu général
En raison de la nature des marchés sur lesquels opère EADSet de la nature confidentielle de ses activités, les déclarations
relatives à la position concurrentielle d’EADS telles qu’ellessont énoncées aux paragraphes 1.1 à 1.1.8 ci-dessous se fondent
sur des informations internes à EADS, sauf indication contraire.
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 34,2 milliards
d’euros en 2005, EADS est le leader européen de l’industriede l’aéronautique, de l’espace et de la défense et occupe
le second rang au niveau mondial. En termes de partsde marché, EADS compte parmi les deux plus importants
fabricants d’avions commerciaux, d’hélicoptères civils,de lanceurs commerciaux et de systèmes de missiles.
C’est également l’un des principaux fournisseurs d’avions
militaires, de satellites et d’électronique de défense. En 2005,
EADS a réalisé environ 77,5 % de son chiffre d’affaires dansle domaine civil et 22,5 % dans le domaine militaire.

Aperçu général de l’année 2005
Tout au long de l’année, EADS a continué de se positionnerpour une croissance et une rentabilité soutenues, conformément
à sa stratégie visant à s’installer au premier rang sur les grands
marchés mondiaux de l’aéronautique et de la défense. Le carnetde commandes record de 253 milliards d’euros à fin 2005
(dont 201 milliards d’euros pour le domaine commercial et
52 milliards d’euros pour le domaine de la défense) constitue
un atout important pour la croissance future d’EADS.
L’environnement commercial d’EADS s’est caractérisé en2005 par une année record pour l’industrie aéronautique. Lescompagnies aériennes ont passé commandes d’un nombre sansprécédent d’appareils en raison du développement des compagnies
à bas coûts et de la croissance rapide du transport aérien en Asie.
L’envolée du prix du pétrole a contribué à accroître la demandepour des avions économes en carburant. En 2005, les deuxavionneurs ont enregistré ensemble 2 140 commandes d’avions
de plus de 100 places, à comparer avec le précèdent record de1989 de 1 528 appareils ou avec le pic de 1 131 avions lors duprécèdent cycle en 2000. En 2003, les commandes avaient touché
un bas de cycle avec seulement 524 appareils.
8 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Pour la troisième année consécutive, Airbus a livré plus
d’appareils et enregistré plus de commandes que Boeing.
Airbus a reçu 1 111 commandes brutes en 2005, soit 52 %de nouvelles commandes d’avions sur l’année. Airbus
a livré 378 appareils en 2005 (2004 : 320 appareils).
Le 27 avril 2005, l’A380 prenait son envol pour la première
fois. A la fin de l’année, le nombre total de commandes
fermes d’A380 s’établissait à 159 appareils, pour 16 clients.
En octobre 2005, afin de compléter la famille d’avions longcourrier d’Airbus, le Conseil d’administration d’EADS
a approuvé le lancement industriel de l’A350. Fin 2005,
Airbus avait enregistré 172 commandes et engagements
de 13 clients pour l’A350.
L’accroissement des capacités et du chiffre d’affaires
d’EADS dans le secteur de la défense constitue une
priorité stratégique majeure du Groupe. Bien que le chiffred’affaires du secteur de la défense soit toujours bridé pardes contraintes budgétaires sur les marchés domestiquesd’EADS, les recettes liées à la défense sont restées stables,à 7,7 milliards d’euros, tandis que le carnet de commandes
passait de 49 milliards d’euros à fin 2004 à 52 milliards
d’euros à fin 2005. Le contrat avec l’Espagne pour lafourniture du missile air-sol Taurus, un contrat pour lesystème de protection électronique de l’Eurofighter, lacommande indienne d’Exocet et la sélection d’EADS par
la France pour le développement d’un nouveau systèmed’information et de communication ont contribué à cettecroissance en 2005. Membre du consortium international
Medium Extended Air Defence System (MEADS), EADS
participe à la conception et au développement du missile
tri-national MEADS. Ce contrat est évalué à environ
2 milliards de dollars, plus 1,4 milliards d’euros pour laphase de conception et de développement.
En 2005 la Division Espace a confirmé son retour à larentabilité reflétant ainsi l’impact positif des efforts deréorganisation industrielle et de restructuration. EADSSpace a enregistré en 2005 un EBIT* positif de 58 millions(9 millions d’euros en 2005).

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Stratégie
Afin de maximiser la valeur pour ses actionnaires etd’équilibrer son portefeuille d’activité, la Direction d’EADS(la « Direction ») vise à positionner EADS comme un leader
sur les grands marchés de l’aéronautique et de la défense.
EADS a défini quatre objectifs stratégiques pour pérenniser
sa croissance et l’amélioration de sa rentabilité.

Maintenir la parité à long terme sur le marché de l’aviationcommerciale : EADS entend maintenir son rôle de leader sur lemarché mondial des avions commerciaux aussi bien sur le plan
de l’innovation de ses produits que sur celui de la satisfaction
de ses clients, et développer ses partenariats internationaux.
Développer des vecteurs forts de croissance dans la gamme
non Airbus d’EADS : Confrontée aux restrictions desbudgets consacrés aux équipements des gouvernements
européens et à la pénurie de nouveaux programmes en
Europe, EADS entend poursuivre sa stratégie de croissanceen adoptant une approche globale, avec des acquisitions
stratégiques sur les marchés-clés et en accroissant ses efforts
pour offrir de nouvelles solutions en capitalisant sur la largebase de savoir-faire et de produits du Groupe.
Devenir un groupe industriel véritablement global : Pours’assurer l’accès au potentiel de croissance de marchés où
l’approche commerciale traditionnelle a atteint ses limites,
EADS conçoit une stratégie industrielle à long terme et met
en place une politique d’implantation industrielle sur lesprincipaux marchés du Globe.
Atteindre les meilleurs niveaux de rentabilité du secteur :EADS cherche à atteindre ses objectifs stratégiques longterme, tout en réalisant les meilleurs niveaux de marges danschacun des secteurs où le Groupe est présent. La marge duGroupe calculée sur EBIT* s’est déjà sensiblement amélioréede 5.5% en 2001 à 8,3 % en 2005 (son niveau le plus élevé
jamais atteint), et la Direction entend poursuivre cetteamélioration à l’avenir.
Pour atteindre les objectifs stratégiques décrits ci-dessus, laDirection d’EADS s’appuie sur trois principes directeurs decroissance et de rentabilité - internationalisation, innovation
et amélioration.

Internationalisation
EADS est un groupe industriel européen, avec des ventes
à l’export hors Europe supérieures à 60 %. Si EADS a
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialeétabli une présence décisive et concluante sur plusieurs
marchés non européens, elle poursuivra ses efforts afin derenforcer son implantation industrielle mondiale. Ces efforts
sont orchestrés au niveau du Groupe afin de profiter del’antériorité, de la cohésion et des synergies entre les unités
opérationnelles du Groupe.
Suivant cette approche, EADS cherche à s’établir comme
acteur local fort sur les marchés stratégiques que sont les
États-Unis, la Chine, la Russie, la Corée du Sud et l’Inde.
Sur ces marchés, EADS cherche à bâtir une présenceindustrielle ciblée offrant un accès long terme à ces marchés,
tout en bénéficiant de leur potentiel de croissance, decompétences technologiques et de leurs structures de coût,d’une couverture naturelle des changes et d’un partage desrisques. Au-delà, EADS continuera à évoluer avec le paysage
industriel et commercial mondial concentré non seulement
sur les marchés principaux mentionnés ci-dessus, mais surd’autres pays au potentiel significatif tel que le Brésil, laTurquie, la Pologne et l’Australie.
Aux Etats-Unis, EADS vise à apparaître comme une
entreprise citoyenne, respectée sur le premier marchémondial de la défense et de la sécurité intérieure. Poury parvenir, le Groupe applique une approche stratégiquequi se fonde sur quatre piliers : la création d’une présenceindustrielle aux Etats-Unis, le développement de relationstransatlantiques avec les principaux acteurs américains del’aéronautique et de la défense, l’acquisition de sociétésde défense de petite et moyenne taille et la coopération
avec les principales sociétés américaines du secteur. En
2005, plusieurs accords importants ont ainsi été conclus:
la Division Avions de Transport Militaire (la « Division
ATM » ou « ATM »), avec Raytheon pour l’avion cargo
du futur (Future Cargo Aircraft), Northrop Grumman,
pour le ravitailleur KC-30 (avec, notamment, la décisionde construire la chaîne d’assemblage final en Alabama) et
Eurocopter, avec Sikorsky pour le programme d’hélicoptère
utilitaire léger (Light Utility Helicopter).
La Chine a été le pays pionnier pour l’établissement
de l’approche industrielle à long terme d’EADS. La
coopération industrielle a été progressivement élargie aucours des dernières années. Elle s’est accentuée en 2005
avec la signature de plusieurs accords stratégiques avec
des partenaires chinois. Eurocopter a signé un accord avec
AVIC II en vue de développer et produire conjointement un
nouvel hélicoptère. Airbus propose un partage des risques

9

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
et la possibilité d’implanter une chaîne d’assemblage final
pour les avions monocouloirs d’Airbus en Chine est en
cours d’évaluation. Le Groupe a investi dans des partenariats
stratégiques à long terme en Chine, afin de soutenir leleadership d’EADS dans l’aviation commerciale.
En Corée du Sud, après un long processus de sélection,
Eurocopter a été choisi pour développer, en collaboration
avec KAI, un nouvel hélicoptère de transport militaire(8-tonnes). Ce projet doit servir de base à l’expansioncommerciale d’EADS en Corée du Sud.
L’Inde s’est déjà affirmée comme un marché à fort potentiel
commercial (par exemple, 299 commandes d’Airbus en2005). Le défi actuel est de s’appuyer sur ses succès pour sedévelopper dans la Défense, qui représente la plus grandepart de la croissance potentielle du marché indien.
Alors que la Russie connaît un développement économiqueprometteur, l’industrie russe aérospatiale et de la défense
se renforce à force de restructuration et de consolidation.
Avec l’acquisition en 2005 d’une participation de 10% dans
Irkut, EADS investit dans un acteur clef du futur paysage
industriel en Russie.

Innovation
L’innovation technologique est au cœur de la stratégied’EADS visant à renforcer son leadership et à s’imposercomme l’un des principaux fournisseurs du marché ensolutions innovantes.
EADS a régulièrement consacré plus de moyens à larecherche et au développement (« R&D ») que ses pairs(tant en valeur absolue qu’en pourcentage de ventes). En
2005, EADS a autofinancé pour 2,1 milliards d’euros de
R&D. La Direction est convaincue que cet investissement
soutenu dans la recherche et le développement porteses fruits en termes de positionnement par rapport
à la concurrence et qu’il se traduit par un retour surinvestissement positif.
EADS s’est fixée des objectifs ambitieux dans son approchede l’innovation. Le recours systématique aux outils
numériques de pointe pour la conception et l’ingénierie doit
constituer la base de ses efforts visant à pouvoir développer
des plateformes dans un délai relativement court. EADS
entend accélérer l’examen de ses technologies fondamentales
et de ses procédures afin de créer ou de combler l’écart
technologique avec ses concurrents.
10 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Le Groupe a également l’intention de mettre l’accent sur ladétection de technologies disruptives et sur le maintien d’une
ouverture aux idées extérieurs. EADS a donc la volontéde doubler les programmes technologiques développés encoopération avec des partenaires universitaires et industrielsinternationaux.
Dans le domaine de la défense, la transformation desforces armées ainsi que des agences en charge de la sécurité
publique, aux Etats-Unis comme en Europe, ainsi que lanécessité d’utiliser plus efficacement les budgets de défense
existants, entraînent les clients d’EADS à exiger des systèmes
et des solutions de service complets. EADS y répond en se
fixant pour objectif de renforcer la compétitivité des solutions
qu’elle propose en mettant en valeur ses capacités en matièred’intégration de systèmes et des solutions de service dansle cadre de programmes de défense et de sécurité intérieurecomme C4ISR (commande, contrôle, communication,
informatique, surveillance et renseignement), surveillance aux
frontières, défense aérienne étendue, drones sans pilote etprogrammes spatiaux militaires.
Outre l’innovation en matière de systèmes, le Groupe
doit également s’orienter sur des solutions de service
innovantes, afin d’accroître son leadership dans le domaine
des programmes. S’appuyant sur le succès du programme
Paradigm et les perspectives du Futur Avion Ravitailleur
Stratégique (« FTSA »), EADS souhaite développer son offre
de service d’externalisation, aux forces armées.

Amélioration
Transformer le carnet de commandes record supérieur à
253 milliards d’euros du Groupe en une rentabilité faisantréférence dépendra de la capacité d’EADS à améliorer sa
performance opérationnelle mesurée en temps, en coût et en
qualité aussi bien au sein du Groupe que chez ses principaux
fournisseurs.
La Direction a donné la priorité à la mise en place et à laréalisation de programmes et de projets d’amélioration
dans tout le Groupe. Les améliorations de la performance
opérationnelle exigeront le suivi en temps réel de l’étatd’avancement des opérations et des échanges de données
entre EADS et ses principaux fournisseurs. Ces efforts
seront soutenus par la planification intégrée et l’exécution
intégrées de procédures et d’outils de collaboration en circuit
fermé, conçus pour appuyer une prise de décision efficace etpermettre et permettre une réactivité immédiate.

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Organisation des activités d’EADS
Les principales activités d’EADS sont organisées en cinq
Divisions : (1) Airbus, (2) Avions de Transport Militaire,(3) Eurocopter, (4) Systèmes de Défense et de Sécurité et(5) Espace. Le graphique présenté en « 3.3.6 Organigramme
simplifié du Groupe » illustre la répartition des activités
entre ces cinq Divisions.
En juin 2005, l’ancienne Division Aéronautique, qui
comprenait les Unités Opérationnelles Eurocopter, ATR,EADS EFW, EADS Socata et EADS Sogerma Services, a été
dissoute pour laisser place à une nouvelle Division Eurocopter.
Depuis cette refonte de l’organigramme d’EADS, EADS EFWet EADS Sogerma Services sont placées sous la responsabilité
directe de Gustav Humbert, tandis qu’ATR et EADS Socata
sont sous la responsabilité directe de Hans Peter Ring. Dansla présentation de ses résultats par segment, EADS regroupeles quatre anciennes Unités Opérationnelles de la Division
Aéronautique sous la rubrique « Autres activités ».

AirbusAirbus est l’un des deux principaux fournisseurs au monded’avions commerciaux d’une capacité de plus de 100 sièges.
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à fin 2005, Airbus a reçu
6 307 commandes d’appareils d’environ 225 clients dans lemonde. Sa part de marché des livraisons mondiales est passéede 15 % en 1990 à 57 % en 2005, ce qui lui permet de devancer
son concurrent, Boeing, pour la troisième année consécutive. Au
31 décembre 2005, son carnet de commandes (2 177 appareils)s’établissait à 80 % des commandes mondiales d’EADS. Le
nombre de commandes brutes s’est élevé à 1 111 appareils et,après prise en compte des annulations, le nombre de commandes
fermes s’est établi à 1 055 appareils. En 2005, la Division Airbus
d’EADS a réalisé un chiffre d’affaires de 22,2 milliards d’euros,
soit 65 % du chiffre d’affaires total d’EADS. Voir « 1.1.2 Airbus ».

Avions de Transport Militaire
La Division MTA fabrique et vend des petits et moyens
porteurs de transport militaire à la charge du développement
dans le cadre du projet de gros-porteur européen de transportmilitaire, l’A400M. En outre, elle produit et commercialisedes avions destinés à des missions spéciales, dérivés deplates-formes existantes et consacrés à des tâches militaires
spécifiques, telles que la surveillance maritime, la chasse antisous-marins et le ravitaillement en vol. La Division ATM
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialeconçoit et fabrique également des éléments d’aérostructure.
La Division ATM a enregistré un chiffre d’affaires consolidéde 763 millions d’euros, soit 2 % du chiffre d’affaires
consolidé d’EADS en 2005. Le contrat de fabrication et delivraison de l’A400M, d’une valeur de 19,7 milliards d’euros,a été signé en 2003 et contribuera de manière significative àla croissance du chiffre d’affaires d’EADS dans le futur. Voir« 1.1.3 Avions de Transport Militaire ».

Eurocopter
Eurocopter est l’un des premiers constructeurs mondiauxd’hélicoptères et occupe le premier rang sur le marché deshélicoptères civils et militaires en Europe. La Direction
prévoit une hausse sensible du chiffre d’affaires d’Eurocopter
sur le marché militaire pour plusieurs raisons ; le démarragedes livraisons de l’hélicoptère de combat Tigre, l’importancedu carnet de commandes d’hélicoptères de transport militaire
NH90 et la demande croissante sur les marchés d’exportation
militaires et paramilitaires. En 2005, Eurocopter s’est octroyé
52 % du marché mondial des hélicoptères civils et 18 %du marché mondial d’hélicoptères militaires. La Division
Eurocopter a enregistré un chiffre d’affaires consolidé de3,2 milliards d’euros, soit 9 % du chiffre d’affaires consolidéd’EADS en 2005. Voir « 1.1.4 Eurocopter ».

Systèmes de Défense et de Sécurité
La Division des Systèmes de Défense et de Sécurité (la« Division DS ») intervient dans les domaines des solutions
intégrées de défense et de sécurité et, notamment, dessystèmes de missiles, des avions de combat, de l’électroniquede défense, des communications militaires et de la sécurité
intérieure. Ses clients sont les armées et les forces de policede pays du monde entier. En 2005, MBDA, filiale d’EADS,
s’est maintenue au rang de premier fournisseur mondialde systèmes de missiles. Outre sa participation active à laproduction de drones, son Unité Systèmes Aériens Militaires
est un éminent partenaire du consortium Eurofighter. EADS,
troisième fournisseur d’électronique de défense en Europe,joue un rôle important sur le marché des communications
sécurisées et cryptées. La Division DS renforce également
son activité sur le marché de la « sécurité intérieure ». Sur
une base consolidée, la Division DS a réalisé un chiffred’affaires de 5,6 milliards d’euros en 2005, soit 16 % duchiffre d’affaires total d’EADS. Voir « 1.1.5 Systèmes deDéfense et de Sécurité ».
11

1

<<<

>>>

Sommaire

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
EspaceEADS est le troisième fabricant mondial de systèmes
spatiaux, derrière Boeing et Lockheed Martin et le premierfournisseur européen de satellites, d’infrastructures orbitales
et de lanceurs. La Division Espace conçoit, développe etfabrique des satellites, des infrastructures orbitales et deslanceurs, en grande partie par l’intermédiaire de ses filiales,
EADS Astrium et EADS Space Transportation (« EADS ST »)et fournit des services spatiaux par l’intermédiaire de sa filiale,
EADS Space Services. La Division Espace fournit également
des services de lancement, par le biais de ses participations
dans Arianespace, Starsem et Eurockot, ainsi que des services

liés aux satellites de télécommunication et d’observationde la terre, par l’intermédiaire de ses sociétés spécialiséestelles que Paradigm. En 2005, la contribution de la Division
Espace au chiffre d’affaires consolidé d’EADS s’établit à
2,7 milliards d’euros, soit 8 % de son chiffre d’affaires total.
Voir « 1.1.6 Espace ».

Participations
Parmi ses participations les plus significatives, EADS détient
46,3 % du capital de Dassault Aviation, acteur de premierplan sur le marché mondial des jets militaires et des jetsd’affaires. Voir « 1.1.8 Participations ».

Synthèse des informations financières et opérationnelles
Les tableaux suivants présentent une synthèse des résultats financiers et opérationnels d’EADS pour les exercices clos le31 décembre 2005, le 31 décembre 2004 et le 31 décembre 2003.
Chiffre d’affaires consolidé pour les exercices clos le 31 décembre 2005, le 31 décembre 2004 et le 31 décembre 2003 par Division
Exercice clos le 31 décembre 2005
Montant
en milliards d’€ En pourcentage*

Airbus22,264,3 %

Exercice clos le 31 décembre 2004
Montant
en milliards d’€ En pourcentage*

20,2

62,7 %

Exercice clos le 31 décembre 2003
Montant
en milliards d’€ En pourcentage*

19,0

63,1 %

Avions de Transport Militaire

0,8

2,2 %

1,3

4,0 %

0,9

3,1 %

Eurocopter***

3,2

9,3 %

2,8

8,6 %

2,6

8,7 %

Systèmes de Défense et de Sécurité

5,6

16,4 %

5,4

16,7 %

5,2

17,1 %

Espace

2,7

7,8 %

2,6

8,0 %

2,4

8,0 %

Chiffre d’affaires total des Divisions

34,5

100,0 %

32,3

100,0 %

30,2

100,0 %

Autres activités***

1,1

1,1

1,2

Siège/éliminations**

(1,4)

(1,6)

(1,3)

Total du chiffre d’affaires consolidé

34,2

31,8

30,1

(*) Pourcentage du chiffre d’affaires total des Divisions avant siège/éliminations.
(**)Dont éliminations intra-Groupe et les revenus du siège.
(***) En 2005, l’ancienne Division Aéronautique a été remplacée par la Division Eurocopter. Le chiffre d’affaires consolidé des autres Unités Opérationnelles constituant l’ancienne Division
Aéronautique est désormais présenté à la rubrique « Autres activités ».

Chiffre d’affaires consolidé pour les exercices clos le 31 décembre 2005, le 31 décembre 2004et le 31 décembre 2003 par zone géographique
Exercice clos le 31 décembre 2005
Exercice clos le 31 décembre 2004
Exercice clos le 31 décembre 2003
Montant
Montant
Montant
en milliards d’€ En pourcentage* en milliards d’€ En pourcentage* en milliards d’€ En pourcentage*

Europe13,639,7 %

14,6

45,7 %

14,0

46,4 %

Amérique du Nord

9,026,4 %

8,7

27,4 %

8,0

26,7 %

Asie/Pacifique

7,7

22,6 %

4,9

15,6 %

4,0

13,4 %

Reste du monde**

3,9

11,3 %

3,6

11,3 %

4,1

13,5 %

Total

34,2

100,0 %

31,8

100,0 %

30,1

100,0 %(*) Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.
(**)Dont le Moyen-Orient.

12 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

<<<

1

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Sommaire

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Prises de commandes enregistrées consolidées pour les exercices clos le 31 décembre 2005, le 31 décembre 2004et le 31 décembre 2003 par Division
Exercice clos le 31 décembre
Exercice clos le 31 décembre
Exercice clos le 31 décembre
2005
2004
2003
Montant
En
Montant
En
MontantEn
en milliards d’€pourcentage*** en milliards d’€pourcentage*** en milliards d’€pourcentage***

Commandes enregistrées :*Airbus**78,384,5 %

25,8

58,2 %

39,953,1 %

Avions de Transport Militaire

1,8

2,0 %

1,2

2,6 %

20,3

27,0 %

Eurocopter****

3,5

3,8 %

3,2

7,3 %

2,6

3,4 %

Systèmes de Défense et de Sécurité

6,7

7,2 %

8,5

19,1 %

6,3

8,4 %EspaceTotal prises de commandes desDivisions

2,3

2,5 %

5,7

12,8 %

6,1

8,1 %

92,6

100,0 %

44,4

100,0 %

75,2

100,0 %

Autres activités****1,9Siège/éliminations**
Total

1,1

1,2

(2)

(1,4)

(15,2)

92,6

44,1

61,2

(*)Sans option.
(**)Sur la base des prix catalogue.
(***) Avant siège/éliminations.
(****)En 2005, l’ancienne Division Aéronautique a été remplacée par la Division Eurocopter. Les commandes enregistrées par les autres Unités Opérationnelles constituant l’ancienne Division
Aéronautique sont désormais présentées à la rubrique « Autres activités ».

Carnet de commandes consolidé pour les exercices clos le 31 décembre 2005, le 31 décembre 2004 et le 31 décembre 2003 par Division****Exercice clos le 31 décembre
Exercice clos le 31 décembre
Exercice clos le 31 décembre
2005
2004
2003
Montant
En
Montant
En
MontantEn
en milliards d’€pourcentage*** en milliards d’€pourcentage*** en milliards d’€pourcentage***

Carnet de commandes :*Airbus**202,077,0 %

136,0

70,3 %

141,8

74 %

Avions de Transport Militaire

21,0

8,0 %

19,9

10,3 %

20,0

10 %Eurocopter*****

10,0

3,8 %

9,1

4,7 %

8,7

5%

Systèmes de Défense et de Sécurité***

18,54

7,0 %

17,3

8,9 %

14,3

7%

EspaceTotal carnet de commandes desDivisions***

10,9

4,2 %

11,3

5,8 %

7,9

4%

262,34

100,0 %

193,6

100,0 %

192,7

100 %

Autres activités*****

2,1

1

1,1

Siège/éliminations(11,2)(10,4)(14,5)

Total

253,2

184,3

179,3

(*)Sans option.
(**)Sur la base des prix catalogue ou des activités du domaine de l’aviation commerciale.
(***) Avant siège/éliminations.
(****)Pour une présentation du calcul du carnet de commandes, voir « Partie 1/1.1.4.1 Carnet de Commandes ».
(*****) En 2005, l’ancienne Division Aéronautique a été remplacée par la Division Eurocopter. Le carnet de commandes des autres Unités Opérationnelles constituant l’ancienne Division
Aéronautique est désormais présenté à la rubrique « Autres activités ».

Relations entre EADS N.V. et le Groupe
EADS N.V. ne mène pas directement les activités
aéronautiques, de défense et liées à l’espace du Groupe, maisintervient en tant que coordinateur de ces activités.
EADS N.V. fixe et contrôle les objectifs et approuve lesdécisions importantes du Groupe. En sa qualité de société mère,

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

EADS N.V. mène les activités essentielles du Groupe qui
font partie intégrante de la Direction générale de celui-ci. En
particulier, les activités financières d’EADS N.V. soutiennent
les activités commerciales et la stratégie du Groupe. Danscette optique, EADS N.V. prodigue des services aux filiales
du Groupe. Des conventions de prestation de services ont été

13

1

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
mises en place entre la Direction générale et les filiales, et ces
services sont facturés sur une base de coûts majorés.
Les fonctions de Direction sont exercées par le Conseild’administration, le Comité Exécutif et les Chief Executive
Officers, conformément aux règles et procédures defonctionnement, telles que présentées au chapitre 2 de laPartie 1 du présent Document d’Enregistrement.

Au sein du cadre défini par EADS, chaque Division, chaque
Unité Opérationnelle (« Unité Opérationnelle ») et chaquefiliale a la pleine et entière responsabilité de ses activités.
Il n’existe, à la connaissance de la Direction, aucun
nantissement sur des actifs d’EADS N.V.

1.1.2 Airbus
Introduction et présentation

Stratégie

Airbus est l’un des deux principaux fournisseurs au monded’avions commerciaux d’une capacité de plus de 100 sièges.
Sa part de marché des livraisons mondiales est passée de
15 % en 1990 à 57 % en 2005. Au 31 décembre 2005, soncarnet de commandes (2 177 appareils) s’établissait à 80 %des commandes mondiales d’EADS. Compte tenu desannulations, le nombre de commandes fermes s’est élevé,en 2005, à 1 055 appareils. En 2005, la Division Airbus
d’EADS a réalisé un chiffre d’affaires de 22,2 milliards
d’euros, soit 65 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

Le premier objectif stratégique d’Airbus consiste à dégager,
dans la durée, une rentabilité exemplaire en poursuivant ledéveloppement d’une famille de produits de haute qualitéet en contrôlant la moitié du marché mondial du transportaérien commercial sur le long terme. Pour atteindre cet
objectif, Airbus concentre ses efforts sur :Au vu du nombre de livraisons effectuées en 2005, Airbus
est le premier fournisseur mondial d’avions commerciaux,dépassant ainsi son rival Boeing pour la troisième année.
Depuis sa création en 1970 et jusqu’au 31 décembre 2005,
Airbus a reçu 6 307 commandes d’appareils pour environ
225 clients répartis à travers le monde.

Ceci implique (i) d’importants efforts pour livrer les premiers
A380 aux clients avant la fin 2006, (ii) l’extension progressivedes versions transport de fret à toute la gamme des appareils
Airbus, (iii) le maintien de l’avantage concurrentiel des modèles
existants sur leur marché respectif, (iv) l’entrée dans le domaine
militaire avec de nouveaux appareils comme l’A400M ou ledéveloppement de produits annexes militaires comme l’avion
ravitailleur multirôle (« MRTT ») à partir de l’A330.

Plusieurs facteurs ont contribué au succès d’Airbus :son portefeuille d’avions modernes, ses innovations
technologiques continues, son vivier stable decollaborateurs hautement qualifiés ainsi que son concept
de « famille » d’avions qui permet aux clients de réduireleurs coûts de formation d’équipages, de maintenance etd’approvisionnement pour leur flotte d’appareils Airbus dedifférentes tailles. En outre, la Direction est convaincue quela composition internationale d’Airbus constitue un avantage
concurrentiel sur le marché mondial.
Le capital d’Airbus S.A.S est détenu conjointement
par EADS (80 %) et BAE Systems (20 %).

La constitution d’une gamme de produits
la plus complète possible répondant
aux besoins de la clientèle

La priorité donnée à certains marchés
géographiques clés
Airbus cherche à pénétrer certains marchés clés tels que laChine et la Russie et à consolider sa présence sur le marché
aérien aux États-Unis, réputé difficile et où la plupart destransporteurs connaissent un contexte financier difficile.

L’élargissement de son offre de services
à la clientèle
L’élargissement de son offre permettra à Airbus de demeurer
à l’avant-garde du secteur (i) en concevant des solutions

14 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
répondant à l’évolution des besoins de la clientèle et (ii) ens’assurant un positionnement optimal tout au long de lachaîne de valeur de l’industrie.

L’Optimisation de ses activités industrielles
La Direction s’attache à exploiter les avantages del’intégration, à améliorer la réactivité de l’entreprise aux
variations de volume et de composition des livraisons età réaliser les investissements liés à l’A380, en veillant
particulièrement à la flexibilité et à l’efficacité.

Marché
Caractère cyclique du marché et facteursde développement
Les principaux facteurs affectant le marché de l’aviation sontnotamment la demande de transport aérien émanant despassagers, la réglementation (et la déréglementation) nationale
et internationale, ainsi que le taux de remplacement etl’obsolescence des flottes existantes. En outre, des variations
subites de la demande et des déséquilibres du marché à
court terme peuvent survenir sous l’effet catalyseur de laperformance, de la position concurrentielle et de la stratégie
des compagnies aériennes, des opérateurs de fret et dessociétés de location, des guerres, de l’instabilité politique etd’événements extraordinaires.
Les compagnies à bas coûts continuent d’apparaître comme
un secteur important des marchés intérieurs. Ces compagnies
se sont développées aux États-Unis et en Europe en adoptant
un modèle économique fondé sur une exploitation à coûts
minima et une stimulation de la demande par une offre àbas prix vers des destinations proches ou à distance moyennesouvent insuffisamment desservies. En 2005, de nouveauxtransporteurs à bas coûts sont apparus en Inde et en Amériquelatine. Le développement soutenu des transporteurs
asiatiques à bas coûts s’est également confirmé. Ce modèleéconomique, qui s’est révélé efficace aux États-Unis lors de ladéréglementation du marché, est désormais en voie d’adoption
par un nombre croissant de compagnies aériennes en Europe
et en Asie, d’où une demande accrue et une augmentation dela part de marché de ces transporteurs à faible coût. La familled’appareils modernes à fuselage standard dérivée de l’A320
est particulièrement bien placée pour permettre de dégagerl’économie d’exploitation et la souplesse qui sont requises sur

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

ce segment de marché. Airbus est déjà solidement implantée
sur le marché américain des transporteurs à faible coût chez
JetBlue, America West et Frontier et a également réussi àpénétrer le marché des compagnies aériennes à faible coût, enpleine expansion en Amérique latine, avec Volaris et TACA
et en Asie avec, par exemple, des ventes et des engagements
fermes de Cebu Pacific, Air Deccan, Indigo et Air Asia.

Croissance Globale. Le marché des jets commerciaux pour letransport de passagers dépend principalement de la demandede transport aérien, elle-même fortement alimentée par lacroissance économique ou celle du produit intérieur brut(« PIB »), les prix pratiqués et la croissance démographique. Le
marché du transport aérien, mesuré en Passagers Kilomètres
Transportés, a ainsi augmenté chaque année, entre 1967 et
2000, sauf en 1991 en raison de la Guerre du Golfe, à untaux moyen annuel de 7,9 % sur la période. En 2004, Airbus
prévoyait une croissance de 5,3 % par an du transport aérien
sur la période 2004-2023.
Caractère cyclique. Bien que les acteurs du secteur considèrent
que la croissance à long terme du transport aérien est assurée,le marché aéronautique s’est caractérisé par un comportement
cyclique dû à la volatilité de la rentabilité des compagnies
aériennes, mais également aux cycles de l’économie mondiale.
Par le passé, les cycles de baisse se sont généralement
accompagnés d’une baisse des commandes d’appareils et d’une
diminution des livraisons pour les constructeurs aériens,
auxquelles succédait une période marquée par des niveaux decommandes et de livraisons soutenus. L’année 2005 a été une
année record en termes de commandes pour l’aviation civile, ledernier record ayant été établi en 2000.
Réglementation/Déréglementation. La réglementation (et ladéréglementation) nationale et internationale de la desserte
internationale par voie aérienne et des principaux marchésdu transport aérien national affecte la demande de jets
commerciaux pour le transport de passagers. En 1978, lesÉtats-Unis se sont engagés dans la déréglementation de leursystème de transport aérien domestique. D’autres régions ont
suivi ce modèle, dont l’Europe depuis 1985.
Les normes antibruit de phase 3 de la Federal Aviation
Authority (« FAA »), qui ont exigé des compagnies aériennes
qu’elles remplacent de nombreux appareils anciens avant
la fin 1999, ont également influencé la demande etentraîné une augmentation significative des commandes enprovenance d’Amérique du Nord au cours des années qui ont
précédé et suivi la mise en œuvre de cette réglementation.
15

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Développement des réseaux de compagnies aériennes : leshubs. Sous l’effet de la déréglementation, les principales
compagnies aériennes adaptent continuellement leur stratégie
en termes de flotte, de réseau et de politique commerciale.
Cette adaptation est possible grâce à la disponibilité denouveaux avions répondant aux exigences de coût et deperformance des clients. Pour répondre aux exigences
tarifaires des passagers et à la concurrence des nouveauxtransporteurs à bas coûts, les grandes compagnies aériennes
ont réorganisé leur exploitation autour de « hubs » (platesformes de correspondance) stratégiquement placés, ce qui
leur permet de multiplier les dessertes à des tarifs plus
réduits. La demande s’en trouve affectée car les hubs
permettent la normalisation de la flotte autour de petits
appareils pour les liaisons brèves, de faible densité mais derotations fréquentes vers les hubs (réseaux d’alimentation deshubs) et d’appareils plus gros pour les vols plus longs et à
densité plus forte (de hub à hub). Ainsi, la déréglementation
mondiale a contribué à la diversification des stratégies descompagnies aériennes, d’où la nécessité de disposer d’une
gamme d’avions élargie pour leur mise en œuvre.
Fragmentation. Le terme « fragmentation » décrit des marchés
sur lesquels des liaisons de point à point contournent
ou captent une part du trafic traditionnel des hubs etdes connexions/réseaux d’alimentation des hubs. Cette
fragmentation s’est surtout développée sur des liaisonsintérieures court- et moyen-courrier aux États-Unis enréponse à la concurrence et en quête de différenciation.
La tendance à la fragmentation sur les long– et très
long–courriers, alimentée par le développement de nouvelles
liaisons entre des villes secondaires, sera favorisée par la miseà disposition d’appareils plus modernes et plus efficaces.
Sur le marché transatlantique, le déploiement de nouvelles
liaisons sans escale entre des villes secondaires devrait
stimuler la demande d’avions intermédiaires à fuselage large,
tels que l’A330 ou l’A350. Airbus est convaincue qu’avec sa
gamme complète de produits, de l’A318 de 107 places aux
555 sièges de l’A380, le fabricant est bien positionné pourrépondre aux exigences des marchés de demain.

Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre
les compagnies aériennes renforce ces stratégies. D’après lesdonnées publiées par Airclaims, société de conseil aéronautiquebasée au Royaume-Uni, la moitié de la flotte mondiale desjets commerciaux de plus de 100 sièges était exploitée par 35
compagnies aériennes en décembre 2005. Dans les années
16 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

1990, les grandes compagnies aériennes ont commencé àconclure des alliances qui confèrent à chacun de leurs membres
un accès aux hubs et aux lignes des autres partenaires, ce qui
leur permet de concentrer leurs investissements sur leurs
propres hubs, tout en développant leur offre.

Financements Publics. Un accord bilatéral signé en 1992
entre l’Union européenne et les États-Unis prévoyait une
limitation des avances remboursables (les plus utilisées
par les gouvernements européens) à 33 % du coût total dedéveloppement d’un nouveau modèle d’avion commercial
gros porteur. Cet accord limitait également à 3 % duchiffre d’affaires du secteur les financements indirects
liés au développement ou à la production d’avions civils(mécanismes généralement utilisés aux États-Unis par leministère de la Défense et la National Aeronautics and Space
Administration (« NASA »)). Cet accord bilatéral avait permisd’égaliser les financements publics à un niveau correspondant
aux besoins de l’Europe comme des États-Unis.
Le retrait unilatéral de l’accord conclu en 1992 par legouvernement américain, fin 2004, a fini par amener les
États-Unis et l’Union européenne, respectivement, à déposer
des requêtes et à entamer des actions réciproques devantl’Organisation Mondiale du Commerce (l’« OMC »). L’Union
européenne et les États-Unis ont également entamé desnégociations visant à une résolution des questions litigieuses
dans le cadre de la procédure devant l’Organisation Mondiale
du Commerce, en vue d’arrêter un nouveau systèmeéquitable pour le financement futur du développement denouveaux avions.

Structure du marché et concurrence
Segments de Marché. Airbus opère actuellement sur chacun
des trois grands segments principaux : les avions à « fuselage
standard » tels que la famille des A320 ayant 100 à 210
places disposées en deux rangées de sièges séparées par une
allée centrale et qui sont principalement utilisés pour lescourt- et moyen-courriers. Les avions à « fuselage large » tels
que les familles A300-A310 et A330-A340 ont plus de 210
sièges répartis en trois rangées de sièges séparées par deuxallées. Les familles A300/A310 et A330/A340 sont utiliséespour des liaisons court- et moyen-courriers, la famille A330/
A340 étant capable d’effectuer des opérations ultra-longcourrier. Les « très gros porteurs » comme ceux de la famille
A380 sont conçus pour transporter plus de 400 passagers

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4sans escale sur de très long-courriers dans des conditions deconfort optimales en dégageant des avantages significatifs decoût par siège pour les compagnies aériennes. Les avions detransport de fret constituent un quatrième segment, souvent
alimenté par la reconversion d’anciens avions de transportde passagers. Voir « 1.1.7 Autres activités – Reconversion
des avions et panneaux de plancher. » En outre, la version
transport de fret de l’A300-600, l’A300-600F, a remporté unfranc succès, notamment auprès des principaux transporteursde colis express et des compagnies aériennes, tels que Federal
Express, UPS et Air Hong Kong. Cela n’a pas empêché
Airbus d’annoncer, en mars 2006, que le dernier A300-600
sera livré en juillet 2007, après 35 ans de commercialisation
et de production du modèle A300. Airbus est également
présente sur le marché des avions d’affaires (destinés aux
entreprises et au transport de personnalités) avec l’ACJ, un
Corporate Jetliner issu de l’A319, qui est apprécié tant dansses utilisations de navette par les entreprises que de transportde représentants d’États et de personnalités.

prises de commandes brutes, ainsi que 53 % et 47 % du carnetde commandes en fin d’exercice.

CASC (Chine)150

Une étude réalisée par Airbus a révélé qu’au total,
11 850 avions de plus de 100 sièges étaient en service endécembre 2005 (contre 10 800 appareils à fin 2004).

Indigo100

Aercap70

Air Asia

60

GECAS

40

Air Deccan

30

Kingfisher

30

La proportion élevée d’avions à fuselage standard en Amériquedu Nord et en Europe reflète la prédominance des vols
domestiques, court- ou moyen-courriers, tout particulièrement
en Amérique du Nord, en raison du développement des hubs
à la suite de la déréglementation. Par rapport à l’Amériquedu Nord et à l’Europe, les avions à fuselage large sont plus
répandus en Asie-Pacifique, car la population tend à y être plus
concentrée dans un nombre réduit de grands centres urbains
qu’aux États-Unis. Cette différence est encore accentuée parles décisions de nombreux grands aéroports de la région delimiter le nombre de vols pour des motifs liés au respect del’environnement ou en raison de problèmes d’infrastructures,ce qui restreint les possibilités d’augmenter la fréquence desvols. Ces contraintes requièrent une capacité supérieure de lamoyenne de remplissage des avions.

Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situationde duopole depuis le retrait de Lockheed en 1986 etl’acquisition de McDonnell Douglas par Boeing en 1997.
Ainsi, Airbus et Boeing se partagent désormais le marchédes avions de transport de passagers de plus de 100 sièges.
D’après les chiffres publiés par les constructeurs, Airbus
et Boeing détenaient respectivement 57 % et 43 % du total
des livraisons effectuées en 2005, 52 % et 48 % du total des

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Compte tenu des importantes barrières à l’entrée sur lemarché des avions de transport de passagers de plus de
100 places, il est fort peu probable qu’un nouveau venu
soit effectivement en mesure de rivaliser avec l’un desfournisseurs établis sur ce marché dans un avenir prévisible.

Clients
Au 31 décembre 2005, Airbus avait environ 225 clients,
4 130 appareils Airbus avaient été livrés à des transporteurs
dans le monde depuis la création d’Airbus et 2 177 avionsétaient en commande. Le tableau ci-dessous présente lesprincipales commandes fermes brutes (par unité) de l’année
2005, selon leur importance.
ClientCommandes fermes*(*) Les options ne sont pas comprises dans les commandes enregistrées ni dans le carnetde commandes en fin d’année.

Organisation d’Airbus
Intégration des activités d’Airbus
EADS qui détient une participation de 80 % dans Airbus
S.A.S. exerce le contrôle effectif de ses activités, tandis que
BAE Systems, qui détient les 20 % restants, bénéficie dedroits minoritaires spécifiques. En effet, certaines décisions
stratégiques, telles que les acquisitions et cessions pour
un montant de plus de 500 millions de dollars américains,l’approbation des plans d’affaires à trois ans (mais pas desbudgets annuels ni du lancement de nouveaux programmes),
ainsi que certaines mesures susceptibles d’entraîner une
dilution de la participation de BAE Systems dans le capitald’Airbus S.A.S. doivent être approuvées à l’unanimité.
Après l’intégration d’Airbus en 2001, ses actionnaires sontconvenus d’accorder à BAE Systems une option de cession
à EADS des actions d’Airbus S.A.S. qu’elle détient à leur

17

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
valeur de marché, soit contre des numéraires, soit contre
des actions EADS, au gré d’EADS. Toutefois, BAE Systems
a la faculté de demander un paiement en numéraire dansl’hypothèse où il devrait être obtenu des autorisations
réglementaires préalables affectant de manière significative
l’attribution des actions EADS. EADS bénéficie d’une optiond’achat des actions Airbus S.A.S. détenues par BAE Systems,
exerçable à la valeur de marché, dans le cas d’un changement
de contrôle de BAE Systems et dans certaines circonstances.
De même, dans certaines circonstances, BAE Systems peutdemander le rachat de ses actions Airbus S.A.S. par EADS,à la valeur de marché, dans l’hypothèse d’un changement decontrôle de BAE Systems ou d’EADS.
À compter du 1er janvier 2003, BAE Systems se voit
attribuer un dividende spécial dépendant des livraisonsd’avions A340-500/600 au-delà d’un seuil convenu. Sur
la base des conditions économiques actuelles, ce dividende
spécial, indexé sur la croissance future d’Airbus, pourraitêtre d’un montant non indexé compris entre zéro et237,5 millions d’euros au cours des dix prochaines années.
Un Comité d’Associés comprenant cinq membres nommés par
EADS et deux par BAE Systems prend toutes les décisions
d’actionnaires stratégiques relatives aux activités d’Airbus
SAS. Noël Forgeard, en tant que Chief Executive Officerd’EADS, préside ce Comité. Gustav Humbert, Président etChief Executive Officer d’Airbus S.A.S., est responsable de lagestion opérationnelle des activités d’Airbus, avec à ses côtés
un Comité Exécutif, comprenant jusqu’à dix membres, luicompris, dont deux proposés par BAE Systems, tous nommés
en accord avec le Président et Chief Executive Officerd’Airbus S.A.S., et nommé par le Comité d’associés.
Étant donné sa participation majoritaire au capital d’Airbus
S.A.S. et le contrôle conféré par le pacte d’actionnaires relatifà Airbus S.A.S., EADS consolide par intégration globale
100 % du Groupe intégré dans ses états financiers depuis le1er janvier 2001.

Produits et services
Innovations technologiques
L’innovation technologique est au cœur de la stratégied’Airbus depuis sa création. Bon nombre des innovations qui
lui ont donné un net avantage sur la concurrence ont ensuite
fait référence dans le secteur aéronautique.

18 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

A300 – L’A300 a été le premier avion commercial bimoteur
à fuselage large. Cette caractéristique lui a conféré uneréelle supériorité sur les appareils concurrents trimoteurs
et quadrimoteurs, en termes de consommation de carburant
et de coûts de maintenance, pour les vols court- et moyencourriers. L’A300 B4, dérivé de la version originale del’A300, a été également le premier avion commercial grosporteur à recevoir la certification pour un équipage composéde deux personnes, abaissant ainsi les coûts d’exploitation
par rapport aux appareils nécessitant un équipage de trois
personnes qui constituait la norme de l’époque.
A310 – L’A310, mis en service en 1983, disposait despremiers écrans numériques de pilotage, utilisant des tubes
cathodiques au lieu des affichages mécaniques traditionnels.
Ce système a permis de fournir au pilote de meilleurs écransde navigation et de vol et un dispositif de surveillance del’unique avion, centralisé et facile d’accès. La mise en place desystèmes automatisés et l’intégration de guidage numérique devol ont encore contribué à améliorer les niveaux de sécurité.
De nouveaux concepts aérodynamiques plus efficaces, commel’aile à profil supercritique et l’aile transsonique à grandallongement, ont également été introduits sur cet appareil
et ont apporté une amélioration significative en matièrede consommation de carburant. Les matériaux composites
renforcés en fibre de carbone ont été utilisés pour lesprincipales structures, telles que l’empennage et le gouvernail,permettant des économies de poids significatives par rapport
à l’aluminium et une capacité utile accrue. L’installationd’un réservoir d’équilibrage dans le stabilisateur horizontal
a permis d’accroître notablement les économies pourl’exploitant en optimisant l’assiette de l’avion pendant le vol.

A320 – En 1988, Airbus a été le premier constructeur à
mettre en place des commandes de vol électriques (fly-bywire) sur A320, introduisant dans le même temps un manche
latéral de pilotage (side-stick controller) au lieu de la colonne
de commandes traditionnelle. Les calculateurs de contrôlede vol traduisent ces commandes en signaux électriques àdestination des vérins de gouverne mobiles et empêchentl’appareil de dépasser la limite du domaine de vol. Par
rapport aux commandes de vol mécaniques traditionnelles,
cette innovation a permis une meilleure manœuvrabilitéde l’appareil, simplifié les opérations grâce aux liaisonsnumériques avec le système de pilotage automatique etréduit le poids de l’avion. Le concept de commandes de volélectriques se retrouve maintenant sur tous les appareils de<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
la famille A320 et de la famille A330-A340. Les concurrentsaméricains d’Airbus n’ont introduit qu’ultérieurement
les commandes de vol électriques sur les appareils civils.
Les matériaux composites ont été étendus à l’empennage
horizontal de l’A320.

A330/A340 – Cette famille d’appareils à fuselage large
comporte quatre modèles qui possèdent une voilurecommune aux appareils bimoteurs et quadrimoteurs à cellule
identique – un concept unique en son genre qui permet
l’optimisation de chaque modèle en fonction des différents
besoins du marché. Les très long-courriers A340-A500/600
présentent une voilure plus longue et ont été l’occasion de
nouvelles percées technologiques, en faisant appel à desmatériaux composites permettant une économie de poids
pour la grande structure primaire (la poutre ventrale de 15 m
de long et les cloisons de la cabine de pression arrière).
A350 – Jumeau de l’A380, l’A350 est la réponse d’Airbus
à la demande de la clientèle. L’A350, actuellement en phaseprécoce de développement, exploitera les technologies
développées et étudiées pour l’A380. Disponible en deux
versions, il comportera 90 % de pièces neuves, un nouveau
train d’atterrissage, un cockpit dérivé de celui de l’A380 et un
certain nombre d’autres innovations, notamment le recours
massif aux matériaux composites et à l’alliage aluminiumlithium (avec, notamment, une aile composite), portant à
60 % l’utilisation de nouveaux matériaux légers. Néanmoins,l’A350 conservera toutes les caractéristiques opérationnelles
communes au reste de la famille d’avions Airbus. L’A350 est
conçu pour offrir plus de sièges, une autonomie accrue, uneplus faible consommation par siège et un coût d’exploitation
par siège inférieur à celui des appareils concurrents.
A380 – Le très gros porteur fera encore progresser destechnologies de pointe et permettra d’élargir leur champ
d’application. Environ 25 % de la structure de l’avion sera
fabriquée à partir de matériaux composites en fibre decarbone et de matériaux métalliques hybrides de pointe,
tandis que des techniques de fabrication innovantes telles
que le soudage au laser élimineront la boulonnerie, réduiront
le poids et renforceront la résistance à l’usure.

Le Concept de famille – Standardisation
à travers la flotte
Les quatre familles d’avions d’Airbus incarnent lastandardisation de la flotte aérienne. Cette idée consiste à

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

adapter un avion de base afin de créer des avions dérivés
pour répondre aux besoins de chacun des segments demarché spécifiques. Cette approche signifie que tous lesappareils Airbus de nouvelle génération, à l’exclusion des
A300/310, partagent la même conception de cockpit, decommandes de vol électriques, ainsi que de caractéristiquesde pilotage. Les pilotes peuvent se retrouver aux commandes
de n’importe quel avion de la famille Airbus avec unminimum de formation supplémentaire. La qualification
croisée des équipages (Cross-Crew Qualification, « CCQ »)entre les différentes familles d’avions offre aux compagnies
aériennes une flexibilité opérationnelle importante.
Cette idée de standardisation visant à réduire les frais dedéveloppement permet aussi aux compagnies aériennes deréaliser des économies substantielles en matière de formationdes équipages, de pièces détachées, de maintenance et deprogrammation des vols.
L’étendue du concept de standardisation au sein d’une
famille et entre les familles d’avions est une caractéristiqueunique d’Airbus qui, selon la Direction, constitue un atoutconcurrentiel durable.

Avions court– et moyen–courriers à fuselage standard : lafamille des A320. La famille d’avions à fuselage standardd’Airbus, déclinée à partir de l’A320 (entré en service en1988 à l’issue d’un programme de développement lancé en1984) inclut les modèles dérivés A318, A319 et A321, ainsi
que l’avion d’affaires Airbus Corporate Jetliner, issu del’A319 et lancé par Airbus en juin 1997.
Chaque avion de la famille A320 possède le même diamètrede fuselage de 3,96 mètres, plus large que tous les avions
concurrents dans cette catégorie. Ceci permet de disposerd’une cabine passagers spacieuse, d’un niveau élevé deconfort et d’une capacité de transport en soute supérieureà celle de ses concurrents. La famille A320 est entièrementéquipée de commandes de vol électriques, d’un cockpit
ergonomique et d’un stabilisateur horizontal en matériau
composite à base de fibre de carbone allégé, issu de l’Airbus
A310/300. L’utilisation de matériaux composites a égalementété étendue au plan fixe vertical. Les concurrents de lafamille A320 sont les avions Boeing 737, 757 et 717.
L’A318. L’A318 est une version raccourcie de l’A319
destinée à satisfaire la demande d’avions de 100 à 120 places.

19

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Sommaire

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Caractéristiques techniques des avions à fuselage standard
ModèleEntrée en service

Capacité en Autonomie en vol
passagers*
maximale (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

A318

2003

107

6 000

31,4

34,1

A319

1996

124

6 800

33,8

34,1

A320

1988

150

5 700

37,6

34,1

A321

1994

185

5 600

44,5

34,1

(*) Configuration à deux classes.

En 2005, Airbus a reçu 918 commandes d’A318, A319,
A320 et A321 et livré 289 appareils de la famille A320.

dans une configuration convertible passagers/transport defret qu’utilisent déjà Federal Express et UPS.

Avions court– et moyen–courriers à fuselage large : lesA300/A310. Les avions A300/A310 ont été les premiers
modèles de la gamme de produits Airbus. Ils sont destinésaux vols court- et moyen-courriers. L’A300, entré enservice en 1974, a été le premier bimoteur à fuselage large
au monde. Sa version actuelle, l’A300-600, est également
disponible sous la forme d’un avion de transport de fret et

En 1988, Airbus a lancé l’A300-600R à autonomie de volétendue, qui est doté du stabilisateur horizontal en matériau
composite allégé à base de fibre de carbone développé
pour l’A310. L’A310, issu de l’A300, est entré en service
en 1983, avec le premier cockpit électronique de l’histoirede l’aviation civile.

Caractéristiques techniques de l’A300-A310
Modèle*Mise en service

Capacité enpassagers**

Autonomie
maximale (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

A300

1974

266

7 500

54,1

44,8

A310

1983***

220

9 600

46,7

43,9

(*) Inclut toute version de la gamme des A300/A310, avions de transport de fret compris.
(**)Configuration à deux classes.
(***) Airbus a annoncé, en mars 2006, que le dernier A300-600 serait livré en juillet 2007.

En 2004, Airbus a reçu deux commandes d’A300 et A310 etlivré 12 appareils A300 et A310.

Avions moyen- à très long-courriers à fuselage large : lafamille des Airbus A330/A340. Airbus a mis au point lebimoteur A330 et le quadrimoteur long-courrier A340 dansle cadre d’un programme conjoint, en utilisant une voilurecommune aux deux appareils et en conservant le fuselage
large de l’A300/A310 existant, dans le but d’offrir une
gamme économique complète de vols moyen- à très longcourriers.

En 1997, Airbus a lancé le développement des dérivés
A340-500 à très long-courriers et A340-600 à haute capacité.
L’A340-500 doit permettre des liaisons point à point plus
nombreuses sur des courriers extrêmement longs. Cetappareil a été ainsi conçu pour permettre des vols sans escaletels que Los Angeles – Singapour ou Chicago – Auckland.
L’A340-600 a effectué son premier vol en avril 2001 et leslivraisons ont commencé en juillet 2002.
Les concurrents de cette famille sont les avions Boeing 767,
777 et 747.

Caractéristiques techniques de l’A330-A340
Modèle*Entrée en service

Capacité en Autonomie en vol
passagers*
maximale (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

A330-200

1998

253

12 50059,060,3A330-300

1994

295

10 50063,760,3

A340-200

1993

240

14 80059,460,3

A340-300

1992

295

13 70063,760,3

A340-500

2002

313

16 70067,863,6

A340-600

2002

380

14 60075,363,6(*) Configuration à trois classes.

20 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
En 2005, Airbus a reçu 79 commandes d’A330 et A340 etlivré 80 appareils A330 et A340.

Avions très gros porteurs : la famille A380. En 2004, Airbus
estimait que le transport aérien de passagers dans le mondedevrait enregistrer une croissance soutenue de 5 % par an
en moyenne sur la période 2004-2022, avec deux tendances
opposées : la fragmentation accrue d’une partie du marché,
caractérisée par l’émergence de nouveaux marchés, une
hausse de la fréquence des vols sur les trajets à faible densitéet un contournement des hubs ; la concentration du reste dumarché avec, pour conséquence, la concentration du trafic dehub à hub et du trafic dominé par les hubs qui caractérisentles réseaux d’alliances. Voir « Marché ». Après cinq annéesde pré-développement intensif en collaboration avec lescompagnies aériennes, les aéroports et les autorités de tutelle
du monde entier, Airbus a mis au point un très gros porteur,l’A380, parfaitement adapté aux besoins du marché unifié
dominé par les hubs.
2005 a été une année importante du point de vue del’industrie et du programme, avec le « lever de rideau » surl’A380 et son premier vol le 27 avril 2005.
Fin 2005, Airbus avait reçu un total de 159 commandes
fermes de compagnies aériennes mondiales d’importance.
Le coût de développement du programme A380, initialementévalué à 10,7 milliards de dollars américains, couvre d’unepart les dépenses de recherche et développement et d’autre
part l’outillage requis pour les différentes versions del’A380. Cette estimation ne comprend pas certains élémentsd’infrastructure ni les frais administratifs liés au projet.
La Direction prévoit actuellement de financer le programme en :• optimisant les contributions des partenaires au risque, ce
qui devrait représenter plus de 3,1 milliards de dollars
américains de coûts non récurrents ; et en• utilisant les avances remboursables des gouvernements,
conformément à l’accord bilatéral États-Unis/Europe de1992 et à l’ensemble de la réglementation applicable,
que la Direction estime à environ 2,5 milliards de dollars
américains sur la base des hypothèses actuellement
retenues ; les gouvernements français, britannique etespagnol se sont déjà engagés et l’Allemagne a donné sonaccord de principe sur de telles avances. Voir « Marché –Caractère cyclique du marché et facteurs de développement– Financements publics ».

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Lorsqu’elle a décidé de lancer ce programme, la Direction
s’est fixé un taux de rendement interne avant impôts de
20 % et un seuil de rentabilité du projet de l’ordre de 250
appareils. Elle est convaincue que les conditions actuellement
convenues avec ses clients corroborent les hypothèses derentabilité retenues.
L’assemblage final de l’A380 s’effectue à Toulouse, tandis
que l’aménagement intérieur et la finition seront réalisés à
Hambourg. Les tronçons du fuselage sont fabriqués sur lesmêmes sites en France et en Allemagne que ceux sur lesquels
ils sont fabriqués pour les avions Airbus existants. Les ailessont fabriquées au Royaume-Uni, le stabilisateur horizontal
et d’autres éléments, en Espagne.

Développement de nouveaux produits : l’A400M
La Direction du Programme Militaire d’Airbus, dirigée par
M. Juan Carlos Martinez Saiz, conduit la recherche et ledéveloppement liés au projet de l’A400M, en qualité defournisseur externe d’Airbus Military S.L. L’avion de transportmilitaire A400M est décrit au paragraphe « 1.1.3 Avions deTransport Militaire – Produits – Avions de Transport Militaire/ Avions destinés à des missions spéciales sur plates-formesd’avions de transport – Airbus A400M ».

Asset Management
La Division Asset Management d’Airbus a été constituéeen 1994 pour gérer et remettre sur le marché des avions
de seconde main acquis par Airbus, à l’origine en raisonde la faillite de certains de ses clients, et par la suite dansle contexte de certains engagements de rachat. La Divisionfonctionne avec un effectif dédié et gère une flotte
composée d’appareils Airbus de toutes catégories. À travers
ses activités, la Division Asset Management aide Airbus àrépondre plus efficacement aux besoins à moyen et longterme de ses clients en matière de flotte.
Ses principales missions comprennent la gestion commerciale
et du risque du portefeuille d’avions de seconde maind’Airbus. La plupart des avions sont mis à la disposition desclients sous forme de vente simple mais certains ne peuventêtre proposés que sous la forme de location d’exploitation, en
fonction du mode de financement de l’appareil concerné. Fin
2005, le portefeuille d’Airbus Asset Management comprenait
31 avions, soit une diminution nette de 16 appareils par
rapport à fin 2004. La Division Asset Management propose
21

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
également une gamme complète de services de support,
dont l’assistance à la mise en service, la reconfiguration del’aménagement intérieur et les visites de maintenance.

Financement des ventes
Airbus favorise les ventes au comptant et ne conçoit pas
le financement des ventes comme un axe de croissance.
Airbus reconnaît toutefois la nécessité commerciale pour lesconstructeurs d’aider leurs clients dans le montage financier
de l’achat de nouveaux appareils et parfois même, de participer
directement à un tel financement. L’accord d’un crédit ou
la prise en charge d’un risque est soumis à un processus desupervision et de contrôle au niveau du groupe, selon desprincipes très stricts de rigueur et de prudence. L’équipe Airbus
dédiée au financement des ventes bénéficie d’une expérience
accumulée depuis plusieurs décennies en la matière. Lorsque
Airbus finance un client, l’appareil financé est généralement
nanti, le fabricant du moteur participant également au
financement. Cette politique permet de limiter le risquesupporté par Airbus. Les opérations de financement des ventesd’Airbus sont destinées à faciliter le transfert ultérieur durisque aux marchés financiers, aux tiers prêteurs ou loueurs.
L’exposition d’Airbus au risque de financement est inversement
proportionnelle aux cycles ; à l’heure actuelle, Airbus est en
mesure de réaliser un transfert significatif de son risque. À lalumière de son expérience, la Direction estime que le niveau
de protection d’Airbus contre les coûts de défauts de paiement
par la constitution de provisions est adapté et cohérent avec lesnormes et pratiques du secteur du financement aérien. Voir
« Partie 1/1.1.7.4 Financement des ventes ».

Service clientèle
La vocation d’Airbus est d’assister ses clients pour l’exploitation
optimale de leur flotte Airbus. Au titre de l’exploitation desavions, le département Airbus Customer Service chapeaute ungroupe de support technique et d’ingénierie, une structure dedocumentation technique, un réseau de centres de formation,des stocks de pièces de rechange ainsi que des équipes
détachées auprès des compagnies aériennes clientes. À travers
cet interlocuteur unique, Airbus vise à satisfaire la totalitédes besoins de support de ses clients, avant livraison et en
exploitation, particulièrement dans les domaines suivants :(1) ingénierie et support technique, (2) formation et support
d’exploitation (3) pièces de rechange.

22 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

L’ingénierie et le support technique mettent à disposition desexploitants d’Airbus une assistance technique 24h/24, afin
de garantir la sécurité et la fiabilité de leur flotte Airbus. Des
programmes adaptés de réduction des coûts sont conçus pourabaisser les coûts de maintenance supportés par les clients àdes niveaux optimisés.
Le service d’assistance à la formation et au pilotage comprend
un personnel permanent de plus de 200 instructeurs dansle monde entier, qui fournissent une formation accessible
et actualisée aux équipages et au personnel au sol. Airbus
possède quatre centres de formation, un à Toulouse en
France, un à Hambourg en Allemagne, un autre à Miami
aux États-Unis et le dernier à Pékin en Chine. Un accord
de coopération signé avec Canadian Aviation Electronics
Ltd (« CAE ») a ouvert ce réseau à 13 centres de formation
supplémentaires dans le monde. Dans le cadre de ces
services, Airbus propose des programmes de qualification
croisée (CCQ) grâce auxquels les pilotes sont en mesurede tirer profit du degré élevé de standardisation entre lesfamilles d’avions Airbus, permettant ainsi aux compagnies
aériennes de réaliser des économies substantielles.
Les centres de pièces de rechange d’Airbus détiennent enstock plus de 120 000 pièces différentes et fournissent
un réseau de distribution mondial à partir de Hambourg,
Francfort, Washington D.C., Singapour et de Chine. La
prestation « AOG 24 » (destinée à des appareils ne pouvant
voler, car ils attendent une pièce) assure l’expédition despièces de rechange en stock dans les deux heures suivant
la réception de la commande. Une gamme de services
modulaires est proposée aux compagnies aériennes afin de lesaider à réduire leurs coûts par l’identification et l’élimination
des lacunes identifiées dans la chaîne d’approvisionnement.

Production
Organisation industrielle
Les avions Airbus sont fabriqués selon un système efficace
et flexible qui a permis d’optimiser les compétences
spécifiques au cours des trois dernières décennies. Au coursde la phase de construction d’un avion Airbus, chaquetâche (de la conception, la définition et la fabrication àl’assistance produit ou opérationnelle) est attribuée auxdifférents sites industriels en fonction de leur spécialisation.
L’enrichissement et le développement de centresd’excellence, bien qu’hérités du passé, constituent un atoutconcurrentiel propre au processus de fabrication d’Airbus.

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Ingénierie
Les ingénieurs d’Airbus travaillent sur des configurations
d’appareils spécifiques comme non spécifiques proposant
des solutions permettant à la Société de rester un leader dumarché. Utilisant des pratiques de travail innovantes connues
sous le nom d’Airbus Concurrent Engineering (« ACE »),les équipes, quelle que soit leur localisation géographique,peuvent travailler ensemble en temps réel.
L’ingénierie de l’innovation est encadrée par cinq
Centres de compétences (« CoCs ») qui développentdes technologies d’aviation générale et fournissent desconfigurations fonctionnelles de premier ordre pour descomposants spécifiques d’avions. Les CoCs opèrent de façon
transnationale avec la présence d’ingénieurs de chacun descentres sur tous les sites Airbus.
Les ingénieurs d’Airbus ont également développé des pôles
d’experts (« Colleges of Experts ») – qui regroupent desspécialistes expérimentés de chaque discipline qui proposent
leurs conseils et recommandations au plus haut niveau.
Cette approche ne se limite pas à fournir des solutions deconception répondant aux plus hautes exigences en matièrede qualité et de performance technique mais elle permetégalement que les connaissances individuelles commecollectives soient diffusées à travers les CoCs.
Les équipes techniques s’appuient sur des laboratoires d’essai
des systèmes et d’intégration, des centres d’essais structurels
ainsi que sur le centre d’essais en vol Airbus.
Cette approche a permis à Airbus d’ouvrir des centresd’ingénierie à Wichita (Kansas) aux États-Unis, à Moscou
en Russie et à Pékin, en Chine ainsi que de puiser dans unvaste creuset d’ingénieurs aéronautiques expérimentés. Le
centre de Wichita qui a débuté ses activités début 2001 adéjà largement contribué à la conception de la voilure Airbus.
Le centre d’ingénierie de Russie, organisé sous la forme d’unjoint-venture avec Kaskol, a été inauguré fin 2002, tandis
que le centre d’ingénierie chinois a été inauguré fin 2005.
Un quatrième centre d’ingénierie devrait ouvrir à Mobile(Alabama), aux États-Unis, en 2006.

la conception, des achats et de la fabrication de modules àlivrer entièrement équipés et testés, des plus petites pièces
aux principaux composants d’avions.
Ces huit CoE sont : (1) CoE Nose and Centre Fuselage (nezet section médiane du fuselage) à Toulouse, Saint–Nazaire,
Nantes et Meaulte en France ; (2) CoE Forward and Aft
Fuselage (sections avant et arrière du fuselage) à Hambourg,
Nordenham, Brême et Varel (Allemagne) ; (3) CoE Pylon
and Nacelle (mât et fuseau) à Toulouse-Saint Éloi (France) ;(4) CoE Vertical Tailplane (VTP, plan fixe vertical) à Stade(Allemagne) ; (5) CoE Cabin and Cargo Customisation(personnalisation cabines et soutes) à Hambourg, Brême,Buxtehude et Laupheim en Allemagne et Toulouse en
France ; (6) CoE Horizontal Tailplane and Belly Fairing(plan fixe horizontal et carénage ventral) (ainsi que certaines
sections de l’A380) à Getafe, Illescas et Puerto Real(Espagne) ; (7) CoE Electrics (systèmes électriques) à Filton
au Royaume-Uni, Hambourg en Allemagne et Toulouse,en France et (8) CoE Wing (ailes) à Broughton et Filton
au Royaume-Uni, avec un bureau annexe de conception à
Wichita, dans l’État du Kansas aux États-Unis.
Les CoE livrent leurs composants à l’un des deux sites dechaînes d’assemblage final d’Airbus. Le centre de Toulouse
est chargé de l’assemblage final de la famille A300/A310,
de l’A320, de la famille A330/A340 et de la famille A380,
tandis que celui de Hambourg est chargé de l’assemblage
final de l’A318, de l’A319 et de l’A321, ainsi que del’assemblage des principaux composants et équipement et del’aménagement personnalisé des cabines de l’A380.
Les composants d’avions sont transférés entre le réseau de CoE
et les chaînes d’assemblage finales par cinq super transporteurs
Airbus « Beluga » A300-600 construits à cet effet, tandis que leprocessus de production est servi par un dispositif de transport
intégrant moyens terrestres, fluviaux et maritimes, y compris
le bateau « Ville de Bordeaux », spécialement affectée à cetusage. Le délai de production est en moyenne de huit à neuf
mois pour les avions à fuselage standard et de 12 à 15 mois
pour les long-courriers à fuselage large.

Adaptabilité aux Variations de la DemandeSites de fabrication et processus de production
Airbus a établi des centres d’excellence hautement spécialisés(« CoE ») fondés sur les compétences principales de chaquesite, dans son domaine d’expertise. Les CoE sont chargés de

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Airbus a livré 378 appareils en 2005 (contre 320 en 2004) etprojette d’en livrer plus de 400 autres en 2006. Cependant, tout
bouleversement majeur du marché ou repli économique est
susceptible d’entraîner une révision à la baisse de ces chiffres.

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1

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Pour atteindre ses objectifs de livraisons pour 2006, Airbus
a déclenché différents mécanismes de flexibilité de sonprocessus de fabrication, notamment un système intégré
avancé de renseignements sur la situation d’un client ou dumarché qui permet d’établir des alertes par anticipation, derapatrier un ensemble de tâches sous-traitées et d’adapter
les critères de décisions de sous-traitance. En outre,
Airbus exploite la flexibilité de ses effectifs en appliquantdes dispositions contractuelles d’horaires modulables etd’heures supplémentaires et en optimisant le recours au

travail temporaire et aux contrats à durée déterminée. Cette
politique lui permet d’accroître son adaptabilité sans réduire
la main d’œuvre qualifiée et expérimentée que la Direction
considère comme un atout de la plus haute valeur en vue desoutenir la croissance à long terme.
La flexibilité de la production d’Airbus a été placée au cœurde son organisation, comme axe central de l’expansion de sa
capacité au cours de sa montée en cadence lors de l’embellie
du marché. Elle se fonde sur les leçons tirées des précédents
retournements du marché.

1.1.3 Avions de Transport Militaire
Introduction et Présentation
La Division Avions de Transport Militaire (la « Division
ATM ») développe, fabrique et vend des petits et moyens
avions de transport militaire. Elle est responsable du projetde gros-porteur européen de transport militaire, l’A400M. En
outre, la Division ATM produit et commercialise des avions
destinés à des missions spéciales, dérivés de plates-formes
existantes et consacrés à des tâches militaires spécifiques,
telles que la surveillance maritime, la chasse anti-sous-marins
et le ravitaillement en vol. La Division ATM conçoit etfabrique également des éléments d’aérostructure.
La Division ATM a enregistré un chiffre d’affaires consolidéde 763 millions d’euros, soit 2 % du chiffre d’affaires
consolidé d’EADS en 2005.

Stratégie
Les objectifs stratégiques de la Division ATM consistent àdévelopper son métier de base afin d’exploiter l’ensemble
des technologies d’EADS pour gagner des parts de marchéet accroître sa rentabilité. Pour atteindre de tels objectifs, laDivision ATM a mis en œuvre une politique ciblée, en deuxvolets, visant à :Consolider sa forte position et répondreà la demande croissante d’avions militairesde transport tactiques et modernes
EADS est le numéro un mondial sur les segments des petits
et moyens porteurs de transport militaire. Par l’adjonction
24 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

du gros-porteur A400M, EADS entend élargir sa gammed’appareils de transport militaire tactique et ainsi capturer unmarché ayant un potentiel de remplacement élevé qui était
précédemment dominé par Lockheed Martin.

Optimiser les capacités d’EADS afin d’en faire un
grand fournisseur d’appareils militaires dérivés
La Division ATM s’appuie sur ses propres technologies
spécialisées, ainsi que sur celles de la Division DS et sur lalarge gamme de plates-formes d’EADS afin de proposer desavions satisfaisant les demandes spécifiques de ses clients, enfonction des missions.

Marché
Avions de Transport Militaire
Les gouvernements et organisations multinationales
constituent les principaux clients de la Division ATM surle marché des avions de transport militaire tactique. Cemarché est composé de trois segments : (1) les avions légers
de transport avec une capacité de charge comprise entre uneà quatre tonnes, (2) les avions moyens de transport dontla capacité de charge varie de cinq à 14 tonnes et (3) lesavions lourds de transport dotés d’une capacité de charge de
15 tonnes ou plus. Selon une étude menée par le Groupe
Teal, cabinet de conseil indépendant, spécialiste du secteuraérospatial et de défense, le marché mondial des avions detransport militaire représentera dans les dix prochaines années
une valeur estimée à 46 milliards de dollars américains.

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Le Transport militaire léger – Il s’agit là d’un secteur mature,qui a diminué de taille du fait du développement économiquedes pays qui ont les moyens d’acquérir des moyens porteurs.
Le CASA C-212 a toujours été le leader sur ce segment,
avec une part de marché moyenne de 15 % au cours des dix
dernières années. Les principaux concurrents du C-212 sontfabriqués par Polskie Zaklady Lotnice, Mielec, Socata et HAL.

les besoins encore insatisfaits de l’Europe en matière dedéfense devraient stimuler la demande à court terme d’avions
militaires dérivés produits en Europe. La Division ATM
est bien positionnée sur ce marché puisqu’elle a accès, parl’intermédiaire d’Airbus, aux plates-formes efficaces qui sontdéjà bien implantées sur le marché civil. Ce sont toutefois lessociétés américaines qui dominent actuellement le marché.

Le Transport militaire moyen – La Direction estime que cemarché continuera de progresser à un rythme modéré. Les
modèles d’EADS sont prépondérants sur le marché grâce aux
CN-235 et C-295 dont la part de marché moyenne atteint
45 % sur les dix dernières années. Ils sont suivis par desappareils concurrents, le C-27J fabriqué par Lockheed Martin
Alenia Tactical Transport System (« LMATTS »), une société
commune (joint-venture) d’Alenia et Lockheed et le AN-32
fabriqué par Antonov.

En raison de la taille réduite de chacun des marchés
domestiques européens et de l’importance des coûts dedéveloppement encourus, les programmes d’avions demission tendent, en Europe, à être financés et développés
sur une base multinationale, en mettant l’accent sur unensemble de technologies éprouvées. EADS estime que sa
forte position en Europe lui permettra d’exploiter certaines
opportunités à l’échelle mondiale.

Le Transport militaire lourd – Historiquement, ce secteur
a toujours été influencé par les décisions politiques etbudgétaires des États-Unis, d’où la prédominance desconstructeurs américains, notamment de Lockheed Martin
avec son Hercules C-130. Alors que les États-Unis réduisentet modernisent leur flotte, les besoins de renouvellement
et d’accroissement de la flotte européenne de transport
représentent une opportunité pour le nouvel A400M pourêtre véritablement compétitif sur ce marché.

Produits

Jusqu’à présent, EADS a choisi de ne pas s’engager sur
le segment de marché des très gros porteurs stratégiques,auquel appartient le C-17 de Boeing.

Avions destinés à des missions spéciales
Les avions destinés à des missions spéciales sont des dérivésde plates-formes existantes, qui sont ensuite adaptés à desmissions spécifiques, le plus souvent au profit d’une clientèle
militaire. Selon une étude menée par Forecast International,
le marché des avions militaires dérivés s’élèvera à unmontant estimé à 42 milliards de dollars américains dansles dix prochaines années. C’est un marché caractérisé pardes technologies de pointe et des solutions à forte valeur
ajoutée, où les clients affichent des exigences croissantes entermes de recherche de systèmes complets et personnalisésen fonction de leurs besoins opérationnels respectifs. La
défense et les combats modernes exigent, de plus en plus, unaccès indépendant à l’information sous des formes complexeset sur des théâtres d’opérations variés. Ce phénomène et

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Avions de Transport Militaire / Avions destinésà des missions spéciales sur plates-formesd’avions de transport
C-212 – Transport militaire léger. Le C-212 a été conçu
comme un avion simple, fiable et non pressurisé, capabled’opérer à partir de terrains d’atterrissage de fortune etd’accomplir des tâches à la fois civiles et militaires. Le
premier modèle de série, le S-100, est entré en service en1974. Avec une charge utile de 2 950 kg, la nouvelle version
du C-212, la Série 400, a été mise sur le marché en 1997.
Elle comporte des améliorations telles que de nouveauxprocédés avioniques et des moteurs aux performances
accrues dans des conditions de forte température extérieure
et de haute altitude, comme en matière de décollages etd’atterrissages courts (« STOL »). La porte de soute arrière du
C-212 offre un accès direct aux véhicules, fret et troupes. Sa
configuration peut être modifiée rapidement et facilement,
réduisant les temps de rotation. L’avion peut effectuer deslargages et des missions de livraison aérienne.
CN-235 – Transport militaire moyen. Le premier modèle
de la famille CN-235, le S-10, est entré en service en 1987.
Le dernier modèle de cette famille, la Série 300, a été
lancé en 1998 ; il s’agit d’un avion de nouvelle génération,pressurisé et à double turbopropulseur. Le CN-235-300
est capable de transporter une charge utile maximum de
6 000 kg représentant : (1) 48 parachutistes ; (2) 21 civières
plus quatre infirmiers ; (3) quatre palettes du modèle le plus
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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
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utilisé pour le fret ; ou (4) des colis hors gabarit tels que desmoteurs d’avions ou pales d’hélicoptères. Les opérations
de parachutage peuvent être réalisées soit par les deux
portes latérales arrière de l’avion, soit par la rampe arrière.
Des variantes du CN-235-300 sont utilisées pour d’autres
missions, notamment de patrouille maritime, de guerreélectronique et d’opérations de photogrammétrie (relevé
topographique). Un CN-235 a été livré (à l’Équateur) en 2005.

C-295 – Transport militaire moyen. Certifié en 1999, le C295 adopte la configuration de base du CN-235, avec une
cabine allongée qui permet de transporter une capacité decharge supérieure de 50 % à une vitesse plus élevée sur desdistances analogues. Le C-295 est équipé d’une avioniqueembarquée comprenant un tableau de bord électronique et unsystème de gestion de vol, permettant la navigation tactique, laplanification et l’intégration de signaux transmis par plusieurs
capteurs. Le CN-235 et le C-295 ont été conçus pour compléter
ou remplacer l’Hercules C-130 vieillissant, accomplissant laplupart de leurs missions à un coût opérationnel plus bas etréservant le C-130 pour le transport de chargements plus
lourds, ce qui permet d’augmenter sa durée de vie.
En 2005, dix C-295 ont été livrés (six à l’Algérie, trois à la
Pologne et un à l’Espagne). Le 29 avril 2005, la Division
ATM a annoncé la conclusion d’un contrat de 258 millions
d’euros avec le Brésil, portant sur la livraison de 12 appareils
C-295 en remplacement du C-115 Buffalo vieillissant. Ces
avions sont destinés à permettre à l’armée de l’air brésiliennede soutenir des activités liées au système de protection del’Amazonie (SIVAM) et au Calha Norte Project, des activités
fondamentalement sociales d’appui aux personnes des régions
isolées d’Amazonie ayant difficilement accès à d’autres
moyens de transport. Un contrat de livraison d’un C-295 a
par ailleurs été signé en 2005 avec le ministère de la Défense
espagnol (« MoD »).

Avion-Cargo du Futur (« FCA »). En 2005, EADS CASA
Amérique du Nord et Raytheon ont noué un partenariat
pour présenter une offre dans le cadre du programme FCA
de l’armée américaine qui prévoit l’achat de plus de 100
FCA, dont 33 pour la phase initiale. Le marché devrait êtreattribué en 2007.
Au 31 décembre 2004, 774 avions de transport militaire moyens
et légers avaient été commandés par 121 opérateurs dans 55 pays.

Avions de Patrouille Maritime. La Division ATM propose
diverses solutions allant de la surveillance maritime

26 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

aéroportée à la chasse anti-sous-marins ; celles-ci reposent
sur des plates-formes de C-212, CN-235, C-295 ou de P-3
Orion pour lesquelles EADS a déjà développé un systèmede mission de nouvelle génération à architecture ouverte,dénommé Fully Integrated Tactical System ou FITS,
économique et à la fiabilité avérée.
L’exécution du contrat signé en février 2004 avec Lookheed
Martin dans le cadre du Programme Deepwater des gardecôtes américains se poursuit conformément au calendrier ; lapremière livraison devrait intervenir courant 2006.
Le 29 avril 2005, un contrat de modernisation de la flotte dehuit P-3 Orion a également été signé entre l’État brésilien
et EADS-CASA. Le Brésil a acquis le système de mission
FITS (Système de tactique totalement intégré) pour lamodernisation de son P3-Orion qui sera réalisée par EADSCASA en collaboration avec des partenaires locaux brésiliens.
Après l’accord initial conclu en décembre 2004, unaccord formel avec l’organisme parapublic SASEMAR fut
officiellement signé en avril 2005, portant sur l’achat de trois
avions de patrouille maritime CN-235 qui seront affectés àdes missions de secours en mer et de contrôle de la pollution.
Le premier appareil devrait être livré en 2007.
En 2005, la Division ATM a livré au Mexique deux avions
C-212 dotés de systèmes de mission et un avion de patrouillemaritime CN-235 à l’Équateur.

Airbus A400M. L’A400M a été conçu pour répondre
au cahier des charges du Future Large Aircraft, défini
par sept Nations européennes en remplacement de leursflottes vieillissantes composées d’Hercules C-130 et deTransall C-160. Outre sa mission de projection militaireintercontinentale rapide et souple, ce nouvel avion a été
conçu pour répondre à l’évolution des besoins géopolitiques(notamment l’augmentation du nombre de missions
humanitaires et de maintien de la paix).
L’A400M intégrera de nombreuses caractéristiques desavions Airbus existants, dont le pilotage à deux, lescommandes de vol électriques et une avionique de pointe. En
outre, l’A400M bénéficiera des procédures de maintenanced’Airbus et de son réseau mondial de service après-vente.
Airbus Military est une sociedad limitada de droit espagnol,
dédiée au développement, à la fabrication et à la livraison
de l’A400M. Le capital d’Airbus Military est actuellement
détenu par Airbus S.A.S. à 69,44 %, par EADS CASA à<<<

Sommaire

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

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1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
20,56 %, par le turc Tusas Aerospace Industries Incorporated
à 5,56 % et par la société belge Flabel Corporation NVSA
à 4,44 %. Le Vice-Président exécutif de la Division ATM
occupe également les fonctions de Chief Executive Officerd’Airbus Military, apportant ainsi au programme del’A400M l’expérience de la Division ATM en matière degestion de programmes d’avions de transport militaire et son
réseau étendu de clients.
Airbus Military a sous-traité à Airbus le pilotage
du développement de l’A400M, qui s’exercera parl’intermédiaire d’un bureau central de gestion du programmeCentral Program Management Office (« CPMO ») basé à
Toulouse, avec le concours supplémentaire de bureaux situésà Madrid. Lors de la phase de production de l’A400M, qui
sera placée sous la Direction de la Division ATM, le siège du
CPMO se trouvera en Espagne.
En mai 2003, l’Organisation Conjointe en Matièred’Armement (« OCCAR ») a conclu un contrat avec Airbus
Military, prévoyant la commande de 180 appareils A400M
par sept nations : la Belgique s’est engagée sur huit avions(dont un pour le compte du Luxembourg), la France sur 50,
l’Allemagne sur 60, l’Espagne sur 27, la Turquie sur dix et leRoyaume-Uni sur 25.
La Direction estime que le programme A400M permettra à
EADS d’exploiter ses technologies aéronautiques de premierplan avancées pour pénétrer un marché attrayant, tout en
atténuant l’impact des cycles commerciaux auxquels est
soumis le marché du transport aérien civil.
En 2005, une importante étape interne a été franchie
avec succès. Le développement global du programmesuit le calendrier, selon lequel l’achèvement de la chaîne
d’assemblage final de l’A400M à Séville devrait intervenir au
premier semestre 2007.
Les efforts pour remporter des contrats d’exportation del’A400M ont connu plusieurs succès en 2005. La signatured’une déclaration d’intention avec le gouvernement sudafricain en décembre 2004 a été suivie de la signature
officielle du contrat correspondant en avril 2005. La valeur
totale maximale du contrat, qui porte sur huit appareils
ainsi que des options, s’élève à 836 millions d’euros. Le
8 décembre 2005, le gouvernement malaisien a signé uncontrat d’achat de quatre A400M.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Si on les ajoute aux 180 appareils initiaux, ces commandes
d’exportation portent le carnet de commandes total del’A400M à 192 appareils.

Avions destinés à des missions spéciales
sur plates-formes Airbus
La Division ATM propose des avions destinés à desmissions spéciales qui sont des dérivés de plates-formes
Airbus existantes et qui sont ensuite adaptés à des missions
spécifiques, le plus souvent au profit d’une clientèle
militaire. Les modifications de la plate-forme requièrent
une connaissance approfondie de la cellule de base (basic
airframe) que seul le constructeur de l’avion possède
généralement. Les compétences nécessaires à l’intégration
globale des systèmes dans ce type d’avions sont nombreuses,
ce qui réduit beaucoup le nombre d’intervenants sur lemarché mondial.

Avions ravitailleurs stratégiques. EADS a pour objectif deproposer une alternative compétitive au quasi-monopole dont
bénéficient actuellement les produits Boeing sur le marchédes avions ravitailleurs, ce qui devrait permettre de renforcerla capacité de l’Europe à développer des projets de manière
indépendante. Au vu du marché mondial estimé à environ
550 avions ravitailleurs, la Direction estime que le marchédes avions ravitailleurs offre des opportunités intéressantes
pour EADS.
La Division ATM pilote un programme technologique pourdévelopper un nouveau système de ravitaillement en vol(« ARBS »), conçu pour garantir un ravitaillement deux àquatre fois plus rapide que celui proposé par la concurrence,ce qui constitue un avantage considérable étant donnél’extrême vulnérabilité des avions pendant le ravitaillement.
Le montage d’essai de la perche de ravitaillement est
intervenu en novembre 2004 ; le 23 décembre 2005, ledéploiement sur un A310 d’une perche de démonstrationa été effectué dans les infrastructures de Getafe. Les volsd’essais avec cette perche de démonstration sur l’A310 ont
été réalisés au premier trimestre 2006.

A330 MRTT (Royal Australian Air Force) – L’exécution ducontrat signé le 20 décembre 2004 avec la Royal Australian
Air Force pour l’acquisition de cinq avions ravitailleurs
multirôle (« MRTT ») A330 équipés du système ARBS pourremplacer sa flotte de Boeing 707 se poursuit conformément
à son calendrier. La livraison du premier A330 MRTT

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
à l’Australie – à partir du dérivé de l’A330, une plateforme à faible risque et économique offrant une capacitéd’approvisionnement supérieure aux solutions concurrentes– est prévue pour 2008 et la mise en service pour 2009.

Futur avion ravitailleur stratégique (FSTA) A330 (United
Kingdom Royal Air Force) – EADS, Rolls Royce, Cobham,
VT et Thales se sont associés pour constituer le consortium
AirTanker dans le but de présenter une réponse uniqueà l’appel d’offres du ministère de la Défense britanniquedans le cadre de son projet de futur avion ravitailleur
stratégique (Future Strategic Tanker Aircraft – « FSTA »).
Ce programme qui devrait être constitué sous forme d’une
initiative de financement privé (Private Finance Initiative),vise à remplacer les ravitailleurs VC10 et Tristar vieillissants,
actuellement utilisés par la Royal Air Force, par un systèmedéveloppé à partir de la famille des appareils long-courriers
Airbus. Le programme prévoira la livraison de 14 avions
appelés à répondre aux besoins de ravitaillement en vol
pendant 27 ans. La participation au programme de la Division
ATM représentera environ 2 milliards d’euros.
Programme d’avion ravitailleur KC-30 (U.S. Air Force)
La Direction considère comme une opportunité de marché
le programme KC-30 qui vise au remplacement de la flotte
vieillissante d’avions ravitailleurs stratégiques des États-Unis.
Une équipe a été constituée pour suivre la campagne derenouvellement des avions KC-30 de ravitaillement en vol
de nouvelle génération de l’armée de l’air américaine. EADS
s’est alliée à Northrop Grumman (en tant que maître d’œuvre)
pour proposer l’offre relative à l’avion ravitailleur KC-30.

A310 MRTT (Armées de l’air allemande et canadienne)– Globalement, le programme comprend quatre avions pourl’armée de l’air allemande et deux pour l’armée de l’air
canadienne. Deux A310 MRTT ont été livrés en 2005 ; ils’agissait du second pour l’armée de l’air allemande commepour l’armée de l’air canadienne.
Système AGS (Alliance Ground Surveillance « AGS »).
Dans le cadre de l’OTAN, plusieurs pays ont exprimé leurintérêt pour le développement d’un Système de Surveillance
Aéroporté. Le rôle de la Division ATM dans ce programme
est de réaliser la « militarisation » de la plate-forme A-321,
tandis que la Division DS assume la maîtrise d’œuvre.

Aérostructures
EADS-CASA a une longue tradition d’expertise en matièred’utilisation des matériaux composites pour la fabricationd’aérostructures et de procédés d’automatisation de pointe.
La Division ATM s’appuie sur son expertise pour participer
activement à la conception, la fabrication et la certificationde structures aéronautiques complexes. En 2005, la Division
ATM a livré, entre autres, des carters de soufflante pourl’A340 et les premiers carters de soufflante pour l’A380.

Production
Le C-212, le CN-235 et le C-295 sont fabriqués dansl’usine située au sein de l’aéroport San Pablo de Séville. Les
aérostructures sont produites à Cadix et dans les installationsde Tablada, ainsi qu’à l’usine de San Pablo, toutes deuxsituées à Séville.

1.1.4 Eurocopter
Introduction et présentation
Par sa filiale Eurocopter, EADS est l’un des premiers
constructeurs mondiaux du marché des hélicoptères civils
et militaires. La Direction prévoit une hausse sensible duchiffre d’affaires militaire d’Eurocopter pour plusieurs
raisons : le lancement des livraisons de l’hélicoptère decombat Tigre, l’importance du carnet de commandes
d’hélicoptères de transport militaire NH90, destinés àplusieurs gouvernements européens et la demande croissante
sur les marchés internationaux d’exportation militaires etparamilitaires. En 2005, Eurocopter a maintenu son rang de

28 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

leader en s’arrogeant plus de 50 % du marché civil en termesde livraisons et en réalisant une forte croissance de son carnetde commandes militaires.
La Division Eurocopter a enregistré un chiffre d’affaires
consolidé de 3,2 milliards d’euros, soit 9 % du chiffred’affaires consolidé d’EADS en 2005.

Stratégie
La Division Eurocopter vise à développer davantage lesactivités et marchés dont la Direction considère qu’ils<<<Sommaire

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
présentent un potentiel soutenu pour assurer la pérennitéde sa croissance. Pour atteindre cet objectif, Eurocopter
concentre ses efforts sur :Stimuler la croissance interne et l’expansion
internationale
La Direction entend renforcer la présence d’Eurocopter
sur les marchés émergents tels que la Chine, l’Inde etl’Europe de l’Est et renforcer sa position sur des marchés
traditionnellement inaccessibles comme les marchés
militaires sud-coréen, américain et britannique. Pour ce
faire, Eurocopter continuera à capitaliser sur son expérienceavérée de la coopération avec les industries locales en matière
de développement de programme et de projets communs
de production. Cette approche a permis à Eurocopter des’implanter solidement sur des marchés en croissance rapide.
Eurocopter poursuivra également sa stratégie de déploiement
industriel aux États-Unis, où il possède déjà deux sites
industriels et de services. L’expansion internationale
d’Eurocopter est soutenue par plus de 20 % de ses salariés qui
travaillent hors des pays domestiques de la Division, à savoir
la France, l’Allemagne et l’Espagne.

Mise en œuvre d’une politique intensive
de produits et de services conçue pourmaintenir sa position de leader sur le marchéet sa supériorité technologique
Le renouvellement permanent de la gamme complète deproduits d’Eurocopter, déclinée en hélicoptères civils et
militaires, est essentiel pour maintenir le leadership de laDivision sur le marché et sa supériorité technologique. La
Direction entend poursuivre ce processus en (i) renforçant
l’implantation sur le marché de certains produits essentielscomme l’Écureuil, le Dauphin, l’EC135 et l’EC145,(ii) mettant l’accent sur les produits les plus récentsd’Eurocopter (ex. mise en service et personnalisation à desfins d’exportation du Tigre et du NH90) et (iii) améliorantsa gamme de produits (ex. : développement du lanceur
moyen EC175 en coopération avec la Chine, partenariat
avec l’industrie coréenne pour développer l’industriedes hélicoptères utilitaires militaires coréens (Korean
Helicopter Industry, « KHP »)). La gamme complète deses produits permet à Eurocopter d’exploiter des solutions
technologiques fondamentales et de leur appliquer ses
capacités d’aménagements personnalisés à forte valeur
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

ajoutée, afin de répondre aux besoins de mission d’unvaste éventail de clients civils et militaires, mus par desimpératifs de coût, dans tous les segments du marché deshélicoptères.
L’un des principaux avantages concurrentiels d’Eurocopter
est l’excellence de sa technologie. Pour maintenir sa positionde leader en la matière, Eurocopter encourage les initiatives
technologiques, comme l’hélicoptère de transport lourd et lesdrones, ainsi que les programmes de recherche qui mettent
l’accent sur les technologies qui améliorent l’autonomie
opérationnelle de ses appareils. Eurocopter se concentre
actuellement sur l’innovation dans des domaines tels que laprotection de l’environnement, la capacité de vol par tous lestemps et le caractère économique des appareils tout au longde leur cycle de vie.
Avec un service client comme composante importante de lasatisfaction du client et source de revenus pour la Division,
Eurocopter reste déterminé à renforcer et élargir son réseau
de systèmes de marketing, de distribution et d’appui, par lebiais de son « offre globale ». Le réseau assure actuellement
l’entretien de quelque 9 500 appareils Eurocopter, avec 2 500
opérateurs répartis dans 139 pays.

Marché
En 2005, la valeur des hélicoptères livrés dans le mondeentier a été estimée à plus de 7 milliards d’euros et, selon
la Direction, pourrait atteindre 11 milliards d’euros d’ici à
2010. D’après des prévisions de marché faites par The TealGroup, Honeywell et Rolls Royce, entre 5 200 et 5 800
hélicoptères civils et entre 5 500 et 6 000 hélicoptères
militaires devraient être construits dans le monde entre 2006
et 2015. La réalisation de cette prévision, surtout dans ledomaine militaire, est largement tributaire de l’avenir desgrands programmes américains de développement.
La demande de nouveaux hélicoptères militaires est
principalement motivée par des considérations budgétaires
et stratégiques, ainsi que par le besoin de remplacer une
flotte vieillissante. La Direction estime que l’âge avancé dela flotte en service, l’émergence d’une nouvelle générationd’hélicoptères équipés de systèmes intégrés à haute technologie
et la généralisation de l’utilisation d’appareils de combat dans denombreuses forces armées nationales contribueront à stimuler
la demande d’hélicoptères militaires dans les prochaines années.
29

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
De récents programmes militaires à grande échelle, tels que ceux
développés par l’Australie, le Brésil et l’Espagne, ainsi que ceux
développés dans le cadre du projet Nordics Standard Helicopter
Project ont confirmé cette tendance. La demande militaire a
toujours été soumise à d’importantes variations d’une année surl’autre en raison de l’évolution des considérations stratégiques.

police, les services d’assistance médicale et les pompiers. La
Direction prévoit que la valeur des livraisons d’hélicoptères
civils va progresser à un taux moyen de 3 % sur les dix
prochaines années. Les données de marché indiquent que leslivraisons mondiales d’hélicoptères civils à turbine se sontmaintenues à près de 580 appareils environ en 2005.

Les hélicoptères militaires, généralement plus grands
et plus sophistiqués que les hélicoptères commerciaux,représentaient 43 % de la valeur totale des livraisonsd’Eurocopter en 2005.

Sur le marché civil, le principal concurrent d’Eurocopter
au plan mondial est l’américain Bell Helicopter, Divisionde Textron Inc. Le marché des hélicoptères civils est
relativement concentré, la part cumulée d’Eurocopter et Bell
Helicopter représentant environ 75 % du total des ventesd’hélicoptères civils en 2004.

Le segment militaire, très concurrentiel, se caractérise pardes difficultés d’accès aux appels d’offres nationaux par les
fabricants étrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto
les importations. Par conséquent, la part du marché mondial
des hélicoptères militaires détenue par Eurocopter dans lepassé a été relativement limitée. EADS vise à augmenter cettepart, avec l’introduction du Tigre et du NH90 et une approche
plus agressive de la coopération industrielle internationale.
Sur le segment militaire, les principaux concurrents d’Eurocopter
sont AgustaWestland en Europe et Bell Helicopter, Boeing
et Sikorsky aux États-Unis. Les fabricants russes et un certain
nombre de fabricants domestiques américains et européens sontégalement présents sur ces marchés.
Les hélicoptères vendus au secteur civil sont utilisés pour letransport de dirigeants d’entreprises, l’exploitation pétrolière
offshore, ainsi que pour diverses applications destinées aux
secteurs commercial et parapublic, comme les garde-côtes, laType d’hélicoptère

Produits et services
Produits existants. La Direction estime qu’Eurocopter offre
actuellement la gamme d’hélicoptères la plus complète etla plus moderne, couvrant plus de 85 % du marché civil
et militaire global. La gamme de produits d’Eurocopter
comprend des hélicoptères légers monomoteurs, desbimoteurs légers, des appareils moyens et moyens-lourds etrepose sur une série de plates-formes de nouvelle génération,conçues pour s’adapter à des applications tant militaires que
civiles. La gamme de produits est actualisée en permanence
par l’apport de technologies de pointe, ce qui assure sa
modernité. Le tableau ci-dessous présente la gamme actuellede produits d’Eurocopter :Utilisations courantes

Mise en service

Entreprises/privé

1998

AS350

Usage général, Police, Entreprises/privé

1975

EC130

Navettes, Tourisme, Exploitation pétrolière offshore, Entreprises/privé

2001

Parapublic*, Usage général, Entreprises/privé

1988

Monomoteurs légers
EC120
Monomoteurs

Bimoteurs légers
AS355NEC135/EC635

Assistance médicale d’urgence, Parapublic*

1996/2003

Assistance médicale d’urgence, Parapublic*, Navettes

2002

Exploitation pétrolière offshore, Parapublic*

1977

Entreprises/privé, Exploitation pétrolière offshore, Parapublic*, Navettes

1999

EC145
Appareils moyens
Dauphin
EC155
Appareils moyens-lourds
Super Puma/ Cougar

Exploitation pétrolière offshore, Navettes

1980

MK II

Exploitation pétrolière offshore, Navettes

1993

EC225

Exploitation pétrolière offshore, Personnalités

2004(*) Le parapublic regroupe les forces de police, les pompiers, les services de douane, les garde-côtes et les services publics d’assistance médicale d’urgence.

30 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Le Tigre. Le programme de développement de l’hélicoptère decombat Tigre est proche de sa conclusion. Il comporte quatre
variantes issues de la même cellule : le 40 HAP (avec systèmed’arme en tourelle, fusées et missile air-air) pour la France,le 80 UHT (missile antichar, missile air-air, armes axiales
et fusées) pour l’Allemagne, le 22 ARH (missile antichar,système d’arme en tourelle et fusées) pour l’Australie, le 24
HAD pour l’Espagne et le 40 HAD pour la France (missile
antichar, missile air-air, système d’arme en tourelle, fusées,avionique et réacteurs améliorés). La montée en puissancede la phase de fabrication du programme est attestée parla livraison de 13 hélicoptères Tigre à fin février 2006
(cinq à l’armée allemande, quatre à l’armée française etquatre à l’Australie). Le nouveau programme espagnol deTigre, version HAD, qui constitue une version pleinement
polyvalente du Tigre, a été lancé après la signature, ennovembre 2005, d’un contrat portant sur 24 appareils.
Gamme civile. Au cours des dernières années, Eurocoptera investi dans le renouvellement de sa gamme de produits
civils, afin d’améliorer sa position concurrentielle sur cesegment jusqu’à détenir actuellement une part de marchémondiale supérieure à 50 %. Eurocopter a commercialisé avec
succès, sur le marché international, des produits nouveauxcomme l’EC120, appareil léger monomoteur, et l’EC135,
bimoteur léger. Il a également réussi la modernisation
d’appareils tels que l’EC155, dernière évolution du Dauphin,dans la catégorie des appareils moyens, et l’EC145, dérivé duBK117. Les livraisons de l’EC130, tout dernier monomoteurde la famille Écureuil, ont débuté en 2001.
EC225. Le dernier-né de la famille des appareils lourds
est l’EC225. Il est dédié pour le transport de passagers,
en particulier dans le cadre de l’exploitation pétrolière
offshore et du transport de personnalités, mais aussi
pour des missions de service public comme la recherche
et le sauvetage. À ce jour, plus de 30 commandes ont été
enregistrées pour l’EC225 et sa variante militaire, l’EC725.
En septembre 2005, l’Agence Européenne de la Sécurité
Aérienne (AESA) a délivré à l’hélicoptère EC225 un certificat
de navigabilité autorisant son utilisation sans restriction dansdes conditions de gel.
Programmes en cours de développement. Les programmesde développement en cours sur le segment militairecomprennent : (1) le NH90, hélicoptère de transport militairedécliné en plusieurs versions : tactiques, navales ainsi que derecherche et de sauvetage de combat, et (2) la version HAD
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialede l’hélicoptère Tigre. Par ailleurs, la Direction prévoit delancer très prochainement des programmes de développement
de produits nouveaux avec des partenaires asiatiques.

NH90. Le NH90 a été développé comme un hélicoptère
multirôles adapté à la fois au transport tactique et à la marine.
Le projet, principalement financé par les gouvernements
français, allemand, italien et néerlandais, a été développé
conjointement par Eurocopter, AgustaWestland en Italieet Fokker Services aux Pays-Bas, qui sont partenaires au
sein de la structure NHI (Nato Helicopter Industries),
dont ils détiennent une participation établie au prorata
des engagements d’achat exprimés par chacun de leur pays
d’appartenance. NHI est détenue à 62,5 % par Eurocopter.
La production du premier lot de 243 hélicoptères et des 55
appareils en option à livrer aux quatre pays partenaires adébuté en 2000, les premières livraisons devant intervenir en
2006. La version à cabine surélevée du NH90, fabriquée pourles forces armées suédoises, a fait son vol inaugural en 2005.
Conçu pour présenter des capacités de polyvalence répondant
aux besoins de mission modernes tout en étant économiquependant toute sa durée de vie, le NH90 est rapidement
devenu l’hélicoptère militaire tactique de référence desarmées du monde entier et a été sélectionné par 18 services
dans 14 pays. En 2001, le Portugal a passé commande de
10 NH90 tandis que la Finlande, la Suède et la Norvège
ont conjointement commandé le NH90, en passant descommandes fermes portant sur 52 appareils, auxquelles il fautajouter 17 options ; la Grèce, quant à elle, a passé commandede 20 appareils en 2003, auxquels il faut ajouter 14 options.
Oman a commandé 20 NH90 TTH en 2004 et l’Australie
12 NH90 (AIR 9000). En outre, l’Espagne, la NouvelleZélande et la Belgique ont également retenu le NH90 ces
douze derniers mois, pour en faire l’hélicoptère de choix deleurs prochains programmes d’acquisitions. Le NH90 a été
sélectionné par 11 pays ; son carnet de commandes comporte
357 commandes fermes et 120 options. Les récentes sélections
renforcent le carnet existant de 73 appareils.

Tigre HAD (Hélicoptère Appui Destruction). La version
HAD du Tigre est un hélicoptère de combat polyvalent. Il
est dérivé du Tigre HAP mais a été doté d’un moteur plus
puissant, d’une fonction d’interrogation IFF, d’une nouvelleprotection balistique et d’une capacité de missile air-sol.
Le HAD devrait obtenir son homologation en 2010 et leslivraisons devraient s’échelonner entre 2010 et 2014.

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

34EC175. Eurocopter et la société chinoise AVIC II ont lancé
le développement et la production en commun de l’EC175,
un hélicoptère civil dans la catégorie des 6 tonnes, qui
viendra élargir les gammes de produits des deux partenaires.
La phase de développement, qui se déroulera sur cinq ans,
commencera début 2006. Le nouvel hélicoptère civil devrait
voler pour la première fois en 2009, être homologué enEurope et en Chine en 2011 et entrer en production à partirde cette même année. La production sera partagée selon
un principe de parité exacte, chaque pays disposant de sa
propre chaîne d’assemblage. Les prévisions de ventes de cethélicoptère de dernière génération tablent sur 800 unités
vendues dans le monde dans les 20 prochaines années.
KHP. La Corée a choisi Eurocopter comme principal
partenaire de Korea Aerospace Industries (« KAI »), dans lecadre du nouveau programme KHP de développement dupremier avion de transport militaire coréen dans la catégoriedes 8 tonnes métriques. La phase de développement duprogramme KHP devrait se dérouler sur six ans, de 2006 à
2011. Au cours de la phase de production qui s’ensuivra,
245 hélicoptères devraient être fabriqués sur dix ans. En sa
qualité de principal partenaire de KAI, Eurocopter détient une
participation de 30 % dans la phase de développement et 20 %dans la phase de production. Ce programme constitue un pasde géant pour Eurocopter sur un marché coréen jusqu’alors
dominé par les États-Unis. Eurocopter et KAI sont convenus
de créer une filiale commune pour commercialiser la version
destinée à l’exportation du KHP, dont la demande mondiale
est estimée à 250 hélicoptères sur 20 ans.

Service Après-Vente
Au 31 décembre 2005, les appareils Eurocopter constituaientle second parc mondial, avec 9 460 hélicoptères en service.
Par conséquent, les activités de service après-vente ciblantce parc important ont généré 31 % du chiffre d’affaires
d’Eurocopter en 2005. Les activités de satisfaction clientd’Eurocopter concernent essentiellement la formation,la maintenance, les réparations et la fourniture de pièces
détachées. Afin de fournir un service mondial efficace,
Eurocopter a mis en place un réseau international au travers
de ses filiales, distributeurs agréés et centres de services.
En outre, afin de répondre à une demande de plus en plus
mondialisée, Eurocopter élargit activement la gamme desservices proposés à sa clientèle. Par exemple, Eurocopter
et Thales ont créé HELISIM, un centre d’entraînement
32 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

au pilotage d’hélicoptères qui a ouvert en 2002. En 2004,
un consortium constitué d’Eurocopter, CAE, Rheinmetall
Defence Electronics et Thales a remporté le marché dupremier projet d’Initiative à Financement Privé (IFP) intitulé
Helicopter Flight Training Services (HFTS), qui inclut laconception, la construction et l’exploitation de trois centres
de formation NH90 en Allemagne. Le Centre de Formation
Eurocopter sera officiellement créé en 2006.

Clients et marketing
Les principaux clients militaires d’Eurocopter sont les
ministères de la Défense européens et ceux d’Asie etdu Moyen-Orient. La pénétration du marché civil etparapublic par Eurocopter est bien répartie dans le monde ;sa pénétration du marché civil et parapublic en Europe, aux
États-Unis et au Canada lui confère une place de premierplan parmi les constructeurs sur ces marchés.
La stratégie mondiale d’Eurocopter est révélée par l’envergurede son réseau international. Le réseau Eurocopter comprend à
ce jour 16 filiales étrangères, auxquelles s’ajoute un réseau dedistributeurs et de centres de service agréés ciblant un grandnombre de clients existants et potentiels.
En outre, Eurocopter a développé son savoir-faire en matièrede production sous licence, de coproduction et de soustraitance. Des relations ont été développées avec des partenaires
industriels et des fournisseurs dans plus de 35 pays.
Environ 2 500 opérateurs du monde entier utilisentactuellement des hélicoptères Eurocopter ; il s’agit là d’une
base importante pour les activités de services à la clientèle.
Quatre-vingt-cinq pour cent des clients d’Eurocopter disposent
d’une flotte comprenant entre un et quatre hélicoptères.
L’adaptabilité et la fiabilité des produits Eurocopter enfont une solution de premier choix pour les clients les plus
importants. Les garde-côtes américains (United States Coast
Guard) utilisent 95 hélicoptères Dauphin ; les plus grands
opérateurs offshore (Bristow, CHC, Era et PHI) utilisent deshélicoptères Eurocopter pour le transport de passagers et lesactivités pétrolières offshore. Sur le marché de l’assistancemédicale d’urgence, les hélicoptères Eurocopter dominent laflotte de grands opérateurs tels que Air Methods aux
États-Unis et ADAC en Allemagne. Des services parapublics,
tels que la police et les forces armées, très exigeants au
niveau de la qualité de service, accordent leur confiance aux
produits Eurocopter.

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Production
Les activités de production et de développementd’Eurocopter sont assurées sur quatre sites principaux,deux en France et deux en Allemagne. Les sites français
se trouvent à Marignane dans le sud de la France et à La
Courneuve, près de Paris. Les sites allemands sont installés à
Donauwörth et Ottobrunn, près de Munich. Avec la montéeen puissance de la chaîne d’assemblage de l’hélicoptère
espagnol HAD dans la nouvelle usine d’Eurocopter à

Albacete, l’Espagne devient le troisième pilier industriel pourle groupe Eurocopter.
L’ouverture d’une usine d’assemblage final pour l’AS350
dans le Mississippi (visant le secteur parapublic américain) etd’une chaîne d’assemblage final pour le Tigre en Australie(pour une version spécifiquement australienne développée
dans le cadre du programme AIR 87) témoignent del’emprise véritablement mondiale d’Eurocopter et de sa
stratégie de proximité envers ses clients.

1.1.5 Systèmes de Défense et de Sécurité
Introduction et présentation
La Division Systèmes de Défense et de Sécurité (« DS »ou la « Division DS ») a été créée en 2003 pour servir depilier pour les activités de défense et de sécurité d’EADS.
Par la combinaison de ses systèmes de missiles (participationd’EADS dans MBDA), de ses systèmes de défense etcommunications (DCS), d’électronique de défense (DE),de ses Systèmes aériens militaires (MAS) (y compris sa
participation au programme Eurofighter) et de services au
sein d’une seule division, EADS a concentré ses activités dedéfense afin de mieux répondre aux besoins de ses clients,
qui exigent des solutions intégrées en matière de défense etde sécurité.
Pour son deuxième exercice complet d’activité, laDivision DS est parvenue à augmenter sa trésorerie etmaintenir son EBIT* à plus de 200 millions d’euros,
essentiellement grâce à l’augmentation de son chiffred’affaires, stimulée par les livraisons d’Eurofighter etles programmes de MBDA, tout en investissant dessommes importantes dans les programmes de drones, enrationalisant encore ses activités et en améliorant ses capacitésd’Intégration de Grands Systèmes (« LSI », Large Systems
Integration). Elle réalisera un potentiel de croissance externe
supplémentaire par des acquisitions dans les domaines naval
et de la radio mobile professionnelle. Son portefeuille deproduits innovants et de solutions intégrées – comprenantélectronique, missiles, plates-formes, systèmes et services– est conçu pour répondre aux besoins croissants et enpleine mutation des forces armées et de sécurité. DS entend
poursuivre le renforcement de son rôle de LSI en tant que

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

fournisseur de Systèmes et de Solutions d’EADS, en seconcentrant sur ses métiers de base et en permettant laréalisation de gains de productivité ainsi que des adaptations
nouvelles. Par ces mesures, la Division DS entend contribuer
à l’objectif global d’EADS d’améliorer le pourcentage de son
chiffre d’affaires issu des activités de défense de 25 % à 30 %dans les cinq prochaines années.

Centre de conception de système(SDC, System Design Centre)
Le Centre de conception de système apporte à la clientèle
de défense et de sécurité un appui au développement et àl’expérimentation de concepts (CD&E, Concept Development
and Experimentation) en fournissant des services demodélisation et de simulation (M&S) dans un environnement
synthétique, ainsi qu’un cadre de conception de l’architecturedes systèmes et des compétences pertinentes aux Unités
Opérationnelles de la Division DS ainsi qu’au Groupe EADS
en général. Le SDC est installé en France, en Allemagne etau Royaume-Uni et fournit un environnement transnational
d’expérimentation et d’essais en réseau par l’intermédiairede ses Centres de simulation d’opérations réseau-centrées(NetCOS, Network Centric Operations Simulations Centres).
L’application de méthodes et d’outils normalisés assurent
fermement l’interopérabilité de la stratégie LSI conçue par la
Division DS.
Sur une base consolidée, la Division DS a réalisé un chiffred’affaires de 5,6 milliards d’euros en 2005, soit 16 % duchiffre d’affaires total d’EADS.

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1

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Faits marquants pour la Division DS
en 2005

Rationalisation et concentration des activitésde la Division DS

Plusieurs facteurs ont contribué aux progrès réalisés par
la Division DS en 2005 : des programmes transatlantiquescomme MEADS et le programme AGS de l’OTAN ont
reçu des contrats, tandis que le programme Eurofighter
poursuivait la livraison de sa Tranche 1 aux pays partenaires.
Les succès du segment Systèmes de Missiles comprennent
l’obtention par MBDA des marchés Exocet et Aster, ainsi
que la livraison de Storm Shadow et le début d’une sériede livraisons de systèmes de missiles Taurus par LFK àl’armée allemande. Taurus a également signé son premiercontrat d’exportation avec l’Espagne. Au Royaume-Uni,le consortium Atlas, dans lequel la Division DS est un
partenaire de premier rang, a remporté le marché del’infrastructure d’information de défense (DII, Defence
Information Infrastructure) du ministère de la Défense
britannique. La Division DS a élargi sa présence dansles domaines naval, avec l’acquisition (sous conditionde finalisation) d’Atlas Elektronik (avec ThyssenKrupp
Technologies) et de la radio mobile professionnelle (PMR,
Professional Mobile Radio) avec le rachat de l’activité dePMR de Nokia. Dans le segment systèmes de missiles, laDivision DS a pris des mesures décisives pour l’intégration
de LFK à MBDA.

L’organisation des activités Systèmes de Défense et deSécurité et Électronique de Défense a été rationalisée, tandis
que l’activité Systèmes Aériens Militaires (qui a adopté cenouveau nom depuis janvier 2006) étoffait considérablement
son portefeuille en 2005, tout en étant dotée d’une structure
optimisée pour lui permettre de répondre à la demandecroissante de drones. La centralisation des activités decommercialisation et de vente présentera un visage uniqueau client et permettra d’harmoniser les offres de la Divisionqui, dans un même temps, s’implante sur les principaux
marchés d’exportation et ainsi, se concentre plus précisément
sur les besoins de ses clients. Le déplacement du Centre deConception de Système au niveau de la Division DS le rendplus visible et plus accessible pour les Unités Opérationnelles
et le Groupe EADS. Sa concentration sur le développement
des individus, l’amélioration de la gestion de risque de projet
et la rationalisation de ses procédés assureront l’efficacité dufonctionnement de la nouvelle organisation. En outre, chaque
Unité Opérationnelle dirigera des segments opérationnels del’activité de services, ce qui renforcera les capacités de miseen place de modèles de coopération avec les clients.

Stratégie
Avec sa nouvelle structure intégrée, la Division DS présenteà ses clients une approche plus harmonieuse de la réponse àl’évolution vers des achats fondés sur les capacités, tout en
créant des synergies internes et en réalisant des économies.
La Division DS dépasse le cadre de la défense pour aborderle domaine de la sécurité, après avoir identifié le besoin
croissant, pour ses clients, de disposer d’offres de services
complètes et de solutions intégrées à l’appui de ce processusde transformation. La Division DS a également pour objectifde soutenir sa croissance en renforçant sa coopération avec
des clients sur son marché domestique, tout en favorisantet en développant des partenariats transatlantiques. Elle
maintient résolument le cap sur l’augmentation de son
emprise sur les marchés en développement, notammentd’Europe centrale et de l’Est, d’Inde, d’Asie et du Sud duPacifique ainsi que d’Afrique du Sud.
34 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Soutien au processus de transformation
À travers les programmes déjà existants de Transformation
du Commandement Allié Suprême de l’OTAN, celui
du ministère de la Défense français, le partenariat
britannique NITEworks et la plate-forme d’essai intégrée
nationale (NITB) allemande, DS encourage activement latransformation des forces européennes et de l’OTAN. DS
soutient ses clients dans l’évaluation et l’accompagnement
de leurs besoins de sécurité en fournissant des systèmesde simulation comme NetCOS dans trois des quatre pays
domestiques et prévoit une expansion aux États-Unis.
DS participe également au Consortium NCOIC (Network
Centric Operations Industry Consortium), forum decollaboration sectorielle constitué afin de proposer une
approche architecturale que peuvent suivre les constructeursde systèmes et de plates-formes pour faciliter leurparticipation à un environnement de réseau mondial. Àl’avenir, la Division devra continuer à collaborer étroitement
avec les groupes de travail constitués de pairs et de clients,
afin de contribuer à la définition, la conception et surtout

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
la fourniture de solutions de systèmes calibrées pour unprocessus de transformation soutenu.

Du domaine de la défense à celui de la sécurité
En sa qualité d’aide aux organisations confrontées à desmenaces asymétriques, l’approche d’intégration de grands
systèmes de DS constitue la pointe de la réalisation desolutions mondiales de sécurité. La Division DS s’efforce
d’optimiser les économies en utilisant pleinement les données
et informations ; dans toutes les organisations de sécurité
pertinentes, DS adapte son expertise en matière de défense aux
marchés de sécurité en expansion rapide (estimés à 35 milliards
d’euros par an pour le monde entier), en multipliant le nombred’opportunités de chiffre d’affaires et de bénéfices. Les
exemples de meilleure pratique comprennent la surveillance
des frontières roumaines et un contrat de fourniture d’unréseau national de radio « TETRA » (Trans European TrunkRadio) aux autorités hongroises.

Renforcement de la position de la Division DS
sur les marchés domestiques et aux États-Unis
La Division DS se concentre sur sa clientèle au RoyaumeUni, en France, en Espagne et en Allemagne. Sur ces
marchés, la poursuite des efforts dans ses métiers de baserestera un objectif stratégique dans la perspective d’unecroissance rentable dans le domaine de la défense. En
particulier, EADS vise à accroître sa visibilité au RoyaumeUni et d’exploiter les opportunités qu’offre ce marché.
La Division DS entend devenir leader du marché, par desprojets mettant l’accent sur les solutions de LSI, comme leprogramme britannique d’infrastructure d’information dedéfense (DII) et le programme de défense aérienne au sol(Land Environment Air Picture Provision – LEAPP). DS arécemment mis en place un centre NetCOS au RoyaumeUni ; la France et l’Allemagne en étaient déjà dotées. En
France, de nouvelles avancées ont également été réaliséesdans le domaine des partenariats portant sur la technologie
des drones et des systèmes de contrôle de commandes. En
tant que partenaire important du consortium Eurofighter parl’intermédiaire d’EADS CASA, l’Espagne reste un marché
important pour une croissance rentable que la Division DS
s’attache à développer. La participation au programme dedémonstration NEURON est également coordonnée parl’intermédiaire de MA Espagne.
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

La pénétration du marché de la défense aux États-Unis
demeure un objectif essentiel pour la Division DS, qui vise àélargir sa présence industrielle dans ce pays, dans le domainede l’électronique de défense, des tests et des services. EADS
North America Defense Company (« NA DefCo ») participede la stratégie globale de développement des activités
réalisées pour le compte du département de la Défense
américain avec les acteurs majeurs de l’industrie américaine.
Néanmoins, NA DefCo est une entité indépendante qui resteen dehors de l’organisation DS. Les méthodes d’expansion
aux États-Unis sont les suivantes :• la recherche des segments de marché sur lesquels la
Division DS est en mesure d’offrir des produits et destechnologies à très haute valeur ajoutée tels que le systèmede contournement d’obstacles pour hélicoptère Hellas ou leradar TRS-3D destiné aux garde-côtes américains ;• la mise en place de solides partenariats industrielstransatlantiques aux côtés d’autres maîtres d’œuvre
américains tels que Northrop Grumman (programmed’avion ravitailleur américain, programme AGS del’OTAN, défense antimissile balistique, EuroHawk®),
Lockheed Martin (MEADS, Deepwater, Navire de combat
littoral, COBRA, défense antimissile balistique) et
Raytheon (défense antimissile balistique), afin d’explorer
les nouvelles opportunités liées à la transformation
militaire ; et• la recherche d’acquisitions et de nouveaux partenariats
afin d’accroître la présence de la Division DS sur plusieurs
segments du marché américain, dont notamment lessystèmes de plates-formes, le soutien opérationnel etl’électronique de défense.

Systèmes de Défense et de Communication(DCS)
Le Système de Défense et de Communication (« DCS ») est
le constructeur de systèmes d’EADS. La vocation de DCS
consiste à créer des solutions de systèmes de communication
et d’information complètes ainsi que les outils destinés à
les mettre en œuvre. DCS offre à ses clients des solutions
globales et sur mesure, combinant le savoir-faire nécessaireà la conception, au développement et à l’application del’Intégration de Grands Systèmes (LSI, Large Systems
Integration) pouvant relier le plus grand nombre possible deplates-formes et de sous-systèmes en un seul réseau efficace.
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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Les solutions de systèmes d’information et decommunication sécurisés dans le domaine de la sécurité
globale ainsi que les systèmes permettant un contrôle desfrontières et une surveillance des côtes efficaces constituent
un segment de développement privilégié pour DCS.
L’intégration des systèmes prend une importance croissantedans ces domaines.
Par l’acquisition (sous condition de finalisation) d’Atlas
Elektronik à Brême, avec ThyssenKrupp Technologies, DCS
regroupera ses compétences en matière de capteurs pour lamarine, de systèmes électroniques et de système de gestion
de combat, ceci, de manière à créer une société solide dansle domaine de l’électronique et des systèmes appliqués à lamarine.
En 2005, DCS a généré 19 % du chiffre d’affaires total
de la Division DS.

Marchés
DCS est confrontée à la concurrence de grandes sociétés
américaines et européennes qui se concentrent sur lesmêmes marchés qu’elle. Ses principaux concurrents sont
Lockheed Martin, Thales, Motorola et SAIC. Les principauxclients de l’unité DCS sont d’origine gouvernementale,comme les ministères de la Défense et les ministères del’Intérieur de ses marchés domestiques – France, Allemagneet Royaume-Uni –, tandis que d’autres pays européenset asiatiques prennent une importance croissante.

Produits
Solutions et systèmes de mission (« MSS », Mission
Systems & Solutions). DCS offre des capacités de missions
militaires complètes dans les domaines de la domination del’espace aérien, des systèmes pour terrain d’opérations, dessolutions de surveillance et des systèmes navals ainsi qu’unappui global aux systèmes. L’unité joue un rôle de maître
d’œuvre d’architecture de conception de systèmes complets
et d’intégration de systèmes pour des systèmes militaires
terrestres, maritimes, aériens et spatiaux. MSS fournit dessystèmes de domination de l’espace aérien pour les opérations
défensives, offensives et d’appui dans un environnement
commun, de manière à réaliser des capacités souples en réseau.
Dans le domaine des solutions de gestion des terrainsd’opérations pour le compte des armées et des forces

36 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialecommunes, MSS fournit des solutions complètes, offrant
une possibilité de chaîne de commandement ininterrompue
du Haut commandement aux troupes sur le terrain. Le
portefeuille permet de tirer avantage de nombreux élémentsinterdépendants : des systèmes de fusion de sources dedonnées multiples, des stations au sol polyvalentes, dessystèmes de contrôle de commandes (C3I) pour les niveauxstratégique, opérationnel et tactique, des réseaux decommunication militaire et des systèmes de surveillance.
MSS est le principal concepteur et fournisseur de systèmes
C3I aux armées françaises et allemandes et aux forcesinterarmées en France, en Allemagne et dans le cadre del’OTAN.
L’appui aux systèmes MSS permet aux clients d’assurer lamaintenance et l’exploitation des systèmes fournis par EADS
sur toute la durée de vie de ces systèmes.
Les principaux contrats signés comprennent l’installationd’un système terrestre de surveillance du trafic maritime
et de protection des côtes au Portugal et un contrat dedéveloppement du système français de C3I dénommé SIR.
Dans la région Asie/Pacifique, un contrat a été signé avec
le ministère vietnamien des Ressources naturelles et del’Environnement, portant sur la fourniture d’un système desurveillance destiné au Centre vietnamien de Télédétection.

Solutions d’infrastructures d’information (IIS, Information
Infrastructure Solutions). DCS fournit des solutions,des interfaces et des passerelles permettant l’utilisationd’Architectures Ouvertes qui améliorent l’interconnexion etl’interopérabilité. Les compétences essentielles portent sur lasécurité des infrastructures d’information, l’interopérabilitédes infrastructures de réseau, la gestion de l’information,les solutions de communication à haut débit par satellite,
l’intégration des infrastructures d’information, le support
logistique intégré, l’interopérabilité et le contrôle des terres,des mers, des airs et de l’espace (spectrum dominance).
IIS se concentre sur l’infrastructure d’information par le biais
de systèmes et de services, en intégrant des systèmes C4I
pertinents à tous les types de plates-formes, afin de mettreen réseau tous les intervenants du champ d’opérations. IIS
est responsable de la conception et de la mise en œuvre
d’infrastructures et, notamment, de tous les services
nécessaires pour soutenir les projets de Systèmes et Solutions
de Mission.

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Le consortium Atlas (dont Fujitsu est le maître d’œuvre
et EADS un membre essentiel) a remporté en 2005 lemarché du ministère britannique de la Défense portant surle projet d’infrastructure d’information de défense (DII,
Defence Information Infrastructure). Ce programme d’une
durée de 10 ans fournira à 300 000 utilisateurs un réseau
d’information unique, offrant une intégration cohérente decapteurs, d’outils d’aide à la décision, de systèmes d’armes etde capacités d’appui. IIS a également remporté un marché del’OTAN, prévoyant la fourniture d’un système sécurisé IFTS
(Interim Forces Tracking System) de localisation des forces
alliées au Kosovo et dans les Balkans.

Sécurité globale. DCS fournit des solutions et des services
intégrés dans le but d’atténuer l’exposition aux risquesdans les domaines suivants : sécurité aux frontières etsécurité maritime, gestion des crises, protection des grandsévénements et infrastructures essentielles. Compte tenu
de l’interconnexion accrue entre les différentes zones demenaces et, en particulier, aux vues des interdépendances
entre sécurité intérieure et extérieure, la collaboration
harmonieuse des différents organismes chargés de la sécurité
est de plus en plus importante. EADS cherche à optimiser
son efficacité grâce à une utilisation optimale des données
et des informations par tous les organismes chargés de lasécurité.
Le contrat conclu entre la Roumanie et EADS, confirméen 2005, prévoit la livraison d’un système intégré desurveillance et de sécurisation des frontières roumaines.
Il permettra à la Roumanie d’honorer ses besoins de sécurité
accrus après son entrée dans l’U.E. La première phase duprojet sera achevée fin 2006, peu avant l’entrée officielle dela Roumanie dans l’U.E. ; l’achèvement du projet est prévu
pour décembre 2009.

Réseaux sécurisés (« SN », Secure Networks). DCS fournit
des solutions de sécurité intégrées aux entités de sécurité
publique, de défense civile, aux transporteurs et à l’industrie,
par les réseaux de communication sécurisée standard
TETRAPOL, TETRA et P25. SN a repris l’activité de PMRde Nokia en 2005 ; et est aujourd’hui un leader mondial enmatière de fourniture de systèmes de communication de hautniveau aux organisations de police et de sécurité civile.
Les grands contrats signés récemment comprennent lafourniture de l’infrastructure du réseau de radio hongrois
EDR, utilisant la technologie TETRA, la solution de

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialesécurisation des communications au cours des 15e Jeux
Asiatiques, qui se dérouleront en décembre 2006 au Qatar,
utilisant la même technologie, le contrat de fourniture dela technologie TETRAPOL aux forces armées allemandes(Bundeswehr) et le contrat avec la Gendarmerie Nationalefrançaise portant sur la modernisation de son réseau decommunication sécurisée par radio « RUBIS », qui utiliseégalement TETRAPOL. En ce qui concerne l’appel d’offres
pour le réseau national de transmission numérique de la voix
et des données pour le compte des autorités et organisations
allemandes de sécurité (« BOS »), EADS a présenté
l’alternative la plus intéressante au plan économique, selon
les résultats de la première évaluation.

Défense Électronique (DE)En tant qu’unité responsable des activités Guerre
Électronique, Capteurs et Avionique d’EADS, DE fournit
des instruments, essentiels aux missions, pour la collecte,
le traitement et la distribution des données et pourl’autodéfense. Son activité réside dans les capteurs et soussystèmes, en tant que fournisseur de deuxième rang et cible
les marchés de la surveillance et de la reconnaissance, de lagestion des missions militaires, de l’autoprotection des platesformes, des capacités de réseau et de l’appui aux armées.
En 2005, les activités de DE ont généré 11 % du chiffred’affaires total de DS.

Marchés
Les principaux concurrents d’EADS en matièred’électronique de défense sont des sociétés de grande etmoyenne taille, en Europe et aux États-Unis (à l’instar deRaytheon, Northrop-Grumman, Thales, BAE Systems,
Galileo Avionica, Indra et Saab), ainsi que certaines sociétés
israéliennes. Suite à l’intégration d’Ewation GmbH dans
DE cette année, la croissance des systèmes de Guerre
Électronique (EW, Electronic Warfare) constitue un objectif
stratégique essentiel pour DE. Les principaux clients de
DE sont les ministères de la Défense, les ministères del’Intérieur, les services des armées, les forces de sécurité,le fournisseur de systèmes interne d’EADS et les autres
LSI du monde entier. Par le biais de diverses entreprises
communes, de participations et de coopérations, DE a accès
aux ministères de la Défense de tous les pays de l’OTAN,

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
en particulier l’Allemagne, la France, le Royaume-Uni,l’Espagne et l’Italie. Les marchés à l’export présententégalement des opportunités de croissance, notamment au
Moyen-Orient et dans la région Asie Pacifique.

Produits
Guerre Électronique et Autoprotection. DE fournit dessystèmes électroniques d’autoprotection pour les avions,les bateaux et les véhicules blindés, tels le détecteurd’alerte laser, le détecteur de missiles et les systèmes decontre-mesures électroniques comme les contre-mesuresinfrarouges à effet dirigé, le brouilleur d’autoprotection
et les leurres remorqués. Dans ce domaine, DE fournitégalement des composants de base pour le systèmeélectronique d’autodéfense « EuroDASS » (Defensive Aids
Subsystem) sur 180 Eurofighter allemands et fournit d’autrescomposants avioniques au programme Eurofighter. DE
fournit le système d’autoprotection de l’A400M, ainsi quel’équipement EW de base, tel que le système de détection
de missile infrarouge MIRAS, dont le contrat a été signé en2005. Pour les appareils militaires de mission (hélicoptères
NH90 et Tigre), ainsi que pour les avions de transport depersonnalités, DE travaille à la mise au point de solutions
permettant de neutraliser les menaces liées à l’utilisationde missiles guidés par infrarouge. À ce jour, DE a vendu
environ 5 000 systèmes d’alerte de missiles (MILDS)
déployés sur divers hélicoptères et avions de transport. À
partir de la technologie MILDS, DE a mis au point uneversion MILDS F pour répondre aux exigences spécifiquesde l’avion de combat F-16 de la Marine royale danoise. DE
propose également des équipements d’autoprotection pourles navires et les véhicules blindés.
Avionique. En sa qualité d’acteur de premier plan dans ledomaine de l’avionique des missions militaires de l’A400M,
DE a la responsabilité des sous-systèmes liés à la gestion desmissions ainsi que des sous-systèmes d’aide à la défense.
Le portefeuille DE comprend également des équipements
d’avionique tels que des systèmes de cartographie numérique(EuroGrid), des unités d’enregistrement de données devol, ainsi que des systèmes de détection d’obstacles pourhélicoptères. En outre, DE développe des technologies
d’intégration multicapteurs et de fusion de données, deséléments clés des technologies futures pour les capacités
en réseau. À titre d’exemple, DE est chargée du logiciel defusion des données provenant des capteurs dans le cadre du
38 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

programme AWACS E3A de l’OTAN et du programme
australien « Wedgetail » et s’est vue attribuer un marché
de développement d’un système de Suivi Multi-capteurs
pour l’Armée de l’air finlandaise en 2004. Parmi les autres
produits proposés par DE dans le domaine des transmissions
et de l’identification, figurent les liaisons modulaires à
haut débit de données ainsi qu’un système de distributiond’informations multifonctions (MIDS), qui constituent deséléments des opérations réseau-centrées.

Capteurs. DE est le partenaire principal en matière de radars
aéroportés multifonctions, comme le radar Captor, au sein
du programme Eurofighter, associés au support logistique
intégré, combinant la maintenance et la modernisation. DE
participe activement au développement technologique et à laconception des radars à déploiement variable de la prochaine
génération pour des applications aériennes, navales etterrestres, telles Eurofighter, le radar tactique de surveillance
au sol (TRGS, Tactical Radar for Ground Surveillance), et
MEADS. Dans le domaine de la défense antiaérienne, EADS
fabrique des applications de radars de moyenne portée pournavires (TRS-3D) et à usage terrestre (TRML-3D). En sa
qualité de sous-traitant pour la construction des corvettes K130 pour la marine allemande et dans le cadre du programme
Squadron-2000 pour la Finlande, EADS est responsable
des principaux sous-systèmes de capteurs de bord. En
octobre 2004, la signature de l’accord bilatéral de partenariat
à long terme avec Lockheed Martin destiné à évaluer les
opportunités de développement, de commercialisation etcelles de production communs du TRS-3D dans d’autresprogrammes de construction navale dans le monde entier,a donné lieu à la conclusion de deux contrats de radar, et a
constitué un succès sur le marché américain.
DE joue également un rôle majeur dans le développement
et la fabrication de radars à ouverture synthétique (SAR,
Synthetic Aperture Radars), qui sont considérés commedéterminants pour les futures opérations de reconnaissanceet de surveillance. Dans ce domaine, EADS a développé
MiniSAR, le capteur européen SAR de surveillanceaéroportée (SOSTAR-X), également utilisé dans le radar
TCAR AGS pour le programme NATO AGS. La compétencede DE en matière de radar est renforcée par la chaîne
d’assemblage automatisée Microwave Factory, utilisée pourla fabrication de composants miniaturisés à haute fréquencequi font partie intégrante des futurs capteurs de radars etapplications de guerre électronique. EADS détient une<<<Sommaire

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
participation de 50 % dans la société United Monolithic
Semiconductors (UMS), constituée conjointement avec
Thales. UMS assure à EADS un accès déterminant à latechnologie utilisant l’arséniure de gallium pour les radarsde la prochaine génération.

Systèmes aériens militaires
L’unité de Systèmes aériens militaires de la Division DS
est spécialisée dans le développement et la fabrication del’avion de combat Eurofighter, la maintenance, la réparation
et la révision (MRO), le support logistique, la modernisation
des systèmes aériens de combat en service, la fourniture deservices d’entraînement et la construction et la fabrication
des aérostructures Airbus. En outre, l’unité des Systèmesaériens militaires est en charge de la conception d’appareilslégers d’entraînement/de combat, ainsi que de drones decombat sans pilote (Unmanned Combat Aircraft ou UAV/
UCAV). L’unité a lancé le projet de modification MACH4i,
destiné à optimiser son organisation, rationaliser ses procédésinternes et améliorer sa culture d’entreprise.
En 2005, les activités de l’unité des Systèmes Aériens
Militaires ont généré 32 % du chiffre d’affaires total de DS.

Produits et services
Eurofighter. Eurofighter, dénommé « Typhoon » pourl’exportation hors d’Europe, est un avion de combat polyvalenthautement performant, extrêmement agile et à capacité deréseau, optimisé pour les opérations « swing role » dans desscénarios de combat air-air et air-sol complexes. Cet appareil
est parfaitement compatible avec les armements les plus
sophistiqués de l’OTAN. Connu comme le plus grandprogramme de collaboration en Europe, l’Eurofighter est
destiné à améliorer l’efficacité des forces aériennes grâce à une
plate-forme de systèmes d’armes embarqués capable d’assurer
des rôles de combat supersonique, au-delà du champ visuelde combat rapproché subsonique, d’interdiction aérienne, dedestruction de la défense antiaérienne et d’attaque maritime.
Les spécifications tactiques des avions incluent diverses
capacités : missions tous temps, décollages et atterrissages
courts, grande capacité de survie et capacité opérationnelle
importante. L’Eurofighter a été conçu pour permettre son
amélioration et son adaptation à long terme en fonction de

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialel’évolution de l’avionique et des systèmes d’armes, permettant
ainsi de prolonger la durée de vie des appareils.
Le programme Eurofighter s’organise autour de la « NETMA »(NATO Eurofighter and TORNADO Management
Agency) via les sociétés parties prenantes au programme. La
NETMA traite directement avec Eurofighter Jagdflugzeug
GmbH (Eurofighter GmbH), la société en charge duprogramme Eurofighter. Les actionnaires et sous-traitantsd’Eurofighter GmbH sont EADS qui détient 46 % de son
capital, BAE Systems qui possède une participation de 33 %et Alenia Aerospazio, une Division de Finmeccanica, dontla participation s’élève à 21 %. La charge de la productionindustrielle se répartit comme suit entre chacun des partenaires
du consortium Eurofighter : 43 % pour EADS, 37,5 % pourBAE Systems et 19,5 % pour Alenia, reflétant ainsi les
proportions d’avions commandés par chaque pays participant
au programme. EADS est responsable du fuselage central,des systèmes de commandes de vol, de la fabrication de l’aile
droite et des becs de bord d’attaque, ainsi que de l’assemblage
final des 180 appareils destinés à l’armée de l’air allemandeet des 87 appareils commandés par l’armée de l’air espagnole.
L’assemblage final de l’Eurofighter a lieu dans chacun des pays
concernés : à Manching en Allemagne, à Getafe en Espagne, à
Warton au Royaume-Uni et à Turin en Italie.
En janvier 1998, la NETMA a signé un contrat-cadre
avec Eurofighter portant sur 620 appareils : 232 pourle Royaume-Uni (ainsi que 65 options), 180 pourl’Allemagne, 121 pour l’Italie (ainsi que 9 options), 87
pour l’Espagne (ainsi que 16 options). Ce contrat-cadre
fixe un prix maximum pour l’ensemble du programme
et prévoit également que les avenants de production
doivent être octroyés en trois tranches. Le programme
inclut les investissements relatifs au développement, àl’outil de production, ainsi qu’à la production industrielle
de l’appareil, 402 appareils ont fait l’objet d’une commande
ferme à ce jour.
La livraison de la première tranche de 148 avions doit sedérouler entre 2003 et 2007. La production devrait sepoursuivre jusqu’en 2015. Soixante-quatorze avions de lapremière tranche ont déjà été livrés à fin 2005 et le resteen est au stade de l’assemblage final ou à un stade avancéde la production. Eurofighter a déjà vendu 18 appareils
à l’Autriche, tandis que de nouvelles opportunités àl’exportation sont pressenties en Europe, au Moyen-Orient
et en Asie. Un accord intergouvernemental a été conclu

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
entre le Royaume-Uni et le Royaume d’Arabie Saoudite
pour l’achat de l’avion Eurofighter, ce qui en fait la première
opération réussie d’exportation de l’appareil hors d’Europe.

Systèmes de renseignement, surveillance et reconnaissance(ISR). ISR met l’accent sur le développement de systèmesaériens complets dotés de capteurs intégrés pour desmissions stratégiques, opérationnelles et tactiques, destinés
principalement à la recherche d’informations, dans lecadre du processus de surveillance et de reconnaissance. Le
portefeuille de produits ISR comprend la gamme complèted’avions de mission avec équipage, de drones sans pilote(« UAV ») et de drones de combat sans pilote (« UCAV »).
En juin 2004, le ministère de la Défense français a lancé
une initiative visant à combler les lacunes de la défense
européenne dans le domaine des drones MALE, avec unsystème conçu et fabriqué par l’industrie européenne. Le
ministre a nommé EADS comme maître d’œuvre pourle programme de démonstration du drone EuroMALE.
Les principaux partenaires d’EADS pour ce projet sontDassault et Thales. EADS travaille également à un projet dedémonstration technologique pour l’acquisition de nouvelles
expériences et technologies pour les UAV futurs.
Le projet transatlantique EuroHawk® a été lancé par EADSet Northrop Grumman en juillet 2000. Les deux sociétés
ont signé un accord de développement d’un système dedrone de surveillance sans pilote et de reconnaissanceaérienne à zone de couverture étendue en mettant encommun leur expertise et des développements qu’elles
ont autofinancés dans les domaines de la technologie dedrones et de systèmes de mission ISR. Cette coopérationa débouché sur la signature, en octobre 2001, d’un accord
bilatéral portant sur un projet réunissant l’US Air Forceet le ministère de la Défense allemand. La première phase
du projet consistait à valider le fonctionnement du concept
de drone à haute altitude et à autonomie élevée (HALE),
l’intégration de l’électronique de défense (ED), d’un capteurde source de renseignement électronique (SIGINT) et d’unprogramme de vol d’essai réussi en Allemagne en 2003 à
la satisfaction, toujours constante, des clients. Les autres
jalons du projet comprennent l’appel d’offres de l’agence
allemande d’approvisionnement (soumis en septembre 2004)
et l’attribution en 2006 du contrat de conception et dedéveloppement, qui était attendu.
Le consortium TIPS (Transatlantic Industry Proposed
Solution) constitué d’EADS, Galileo Avionica, General

40 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Dynamics Canada, Indra, Northrop Grumman et Thales, aété sélectionné par l’OTAN en avril 2004 pour livrer une
vision commune, propre à l’OTAN, de plans de terraind’opérations avec une flotte mixte d’avions gros porteurs(A321) et de drones de haute altitude disposant d’une
grande autonomie (GlobalHawk). Le radar de la coopérationtransatlantique AGS (TCAR) équipera les plates-formes
avec et sans pilote. Le consortium TCAR, dirigé par DE,
est composé de Dutch Space, EADS, Galileo Avionica– FIAR, Indra, Northrop Grumman, Raytheon et Thales.
Le programme TCAR sera intégré à l’offre NATO AGS,en tant que sous-traitant au sein de TIPS. En 2005, TIPS a
achevé une étude de réduction des risques qui a constitué
un nouveau jalon important, qui vient confirmer que ce
programme est à la fois accessible financièrement et faisable.
L’attribution du contrat de conception et de développement
est attendue pour 2006.

Formation des pilotes et avions d’entraînement. Le marchédes avions légers d’entraînement et de combat doit faire faceà une très forte concurrence, notamment de BAE Systems(Hawk 128), KAI/Lockheed Martin (T-50), Aermacchi (AM346) et d’autres constructeurs. EADS arrive sur ce marché
avec le Mako High Energy Aircraft Trainer (HEAT). Le
Mako HEAT est destiné à combler le fossé croissant entre
les exigences imposées aux pilotes par les avions de combat
moderne et les opportunités de formation offertes par desappareils d’entraînement en service vieillissants. EADS nelancera pas de phase de conception complète pour le moment,
mais entend poursuivre ses efforts pour gagner des clients etdes partenaires industriels.
Modernisation des systèmes aériens militaires et services
de support. En plus de fournir des services après-vente
rentables, la modernisation des avions permet d’accéder à denouveaux marchés à l’export en vue d’y vendre des appareils
de tous types, militaires ou commerciaux. La modernisation
des avions militaires est particulièrement intéressante pourdes pays dont les budgets de défense sont limités, commeles pays d’Europe centrale et de l’Est, d’Amérique latine,d’Afrique du Nord et de certaines régions d’Asie. Pources pays, l’achat de nouveaux appareils multifonctionsétant exclu pour des raisons politiques ou économiques, lamodernisation des avions déjà en service se présente commel’alternative la plus intéressante au plan économique. EADS
s’est dotée d’une véritable expertise dans le domaine de lamodernisation des Systèmes Aériens Militaires, dans le cadre<<<Sommaire

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
de programmes tels que Tornado, F-4 Phantom, F-18, F-5,
MiG-29, Mirage F-1, C101 Aviojet, Harrier AV-8B, E-3A
AWACS, P-3A Orion, C-160 Transall et Breguet Atlantic 1.
L’expertise ainsi acquise sera un atout majeur pour conquérir
de nouveaux marchés, notamment dans le cadre de lamodernisation des forces aériennes d’Europe centrale et desfuturs contrats de maintenance pour l’Eurofighter.

Systèmes de missiles
L’activité Systèmes de missiles au sein de la Division DS(qui regroupe 50 % de MBDA et 100 % d’EADS/LFK) offre
des systèmes de missiles aux capacités exceptionnelles etsupérieures et couvre toute la gamme de solutions pourdes missions de contrôle de l’espace aérien, terrestre etmaritime, tout en fournissant les solutions technologiquesles plus avancées en matière d’armes de combat et de missiles
tactiques sur les trois terrains d’opération. La poursuitedu développement de l’accès aux marchés d’exportation etla consolidation de l’activité demeureront les principaux
objectifs pour 2005. Le renforcement de la technologie
des missiles et du portefeuille, afin de fournir aux clientsune gamme élargie de solutions de missiles à coût réduit,
permettra à MBDA de continuer à fournir une gamme deproduits et de services inégalée. L’intégration d’EADS/LFK
dans MBDA suit son cours, après la réception des derniers
visas de la Commission européenne et de l’autorité allemandeen matière de concurrence, en février 2006.
En 2005, l’activité Systèmes de Missiles a généré 35 % duchiffre d’affaires total de DS.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Marchés
L’activité des Systèmes de Missiles dispose d’un portefeuillede clients diversifié sur le plan géographique. En effet,
grâce à son réseau multinational de filiales, cette Unité
dispose d’un accès direct aux grands marchés domestiques
européens en France, en Allemagne, en Italie, en Espagne
et au Royaume-Uni. Elle dispose également d’un accès bienétabli aux marchés à l’export en expansion tels que l’Asieet la région du Golfe et tire avantage de la coopérationtransatlantique dans le cadre de programmes comme MEADSet Patriot.
Quatre grands industriels de la défense sont présents surle marché mondial des missiles et systèmes de missiles
tactiques. En termes de chiffre d’affaires mesuré en dollars
américains, MBDA est classée au premier rang pour ladeuxième fois, en 2005, devant les activités de missiles deRaytheon, Lockheed Martin et Boeing. Le marché mondial
des systèmes de missiles est actuellement estimé à plus de
10 milliards d’euros. Il devrait progresser grâce :• à la demande de développement de nouveaux produits (telsque les systèmes de défense aérienne au sol et les missiles
tirés à distance de sécurité) ;• à l’entrée en phase de production de nouvelles platesformes de missiles (Mirage 2000-5/9, Rafale, Eurofighter/
Typhoon, Gripen, hélicoptère Tigre, nouvelles frégates etporte-avions) ; et• à l’émergence de nouveaux besoins issus de nouvelles
doctrines opérationnelles et des enseignements tirés desrécents conflits.

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

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1.1 Présentation du Groupe EADS

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4
Produits

air-surface, sol-air, surface-air, anti-navire et surface-surface.
Le tableau suivant présente une liste des programmes danslesquels EADS intervient en qualité de maître d’œuvre
ou de fournisseur principal, en propre ou via des sociétés
communes :Le groupe Systèmes de Missiles d’EADS, avec sa gammeétendue de produits MBDA et LFK, est actif sur les six
catégories principales de systèmes de missiles : air-air,Type de missile

Air-air

Air-sol

Sol-air
Sol-air/ATBM

Objectif

Produits ou projets clés

Courte portée

ASRAAM

Au-delà du champ visuel

MICA

Longue portée

MeteorTiré à distance de sécurité

Taurus KEPD 350, AFDS, DWS (pour avions de combat)

Longue portée

LR TRIGAT (pour hélicoptère TIGRE)

Courte portée

Diamond Back – Bang

Tiré à distance de sécurité avec sous-munitions

ApacheTiré à distance de sécurité à cône de charge

Scalp EG/Storm Shadow

Missile préstratégique tiré à distance de sécurité

ASMP – ASMP A/VESTA

Anti-radar

ALARM

Défense aérienne tactique

Stinger, LFK NG, Roland, Gepard, Patriot / PAC 3, MEADS

Très courte portée

Mistral – Stinger (sous licence)

Courte portée

VL Mica – Roland – Rapier – Spada

Moyenne portée

Aster SAMP/T – MEADS – Patriot/PAC 3

Moyenne portée

Milan / Milan ADT, HOT

Sol-sol
Sous-systèmes

Warheads (TDW)
Systèmes de propulsion (Bayern Chemie) (ex. : Meteor/ramjet)

Surface-air/naval

Très courte portée

MistralCourte portée

VL Mica – VL Seawolf

Courte portée

Albatros – RAM

Moyenne portée

Aster/PAAMS – Aster/SAAM – ESSM

Léger

Sea Skua – AS 15 TT – NSM – Marte

Anti-navire

Anti-char

Lourd

Famille des Exocet – TESEO

Anti-sous-marin

Milas

Courte portée

Eryx

Moyenne portée

MilanLongue portée

HOT – LR Trigat – Brimstone

Surface-surface, Attaque
profonde

Les principaux programmes de développement et deproduction actuellement en cours portent sur les missiles
Aster, Storm Shadow/Scalp EG, Taurus et Meteor et leurslivraisons s’étaleront, pour la plupart, entre 2003 et 2007.

Famille Aster. Le contrat de Phase 3 FSAF (Famillede missiles Sol-Air Futurs) a été signé avec l’OCCAR(Organisation Conjointe de Coopération en matière

42 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Sol-sol

G-MLRS

Mer-sol

Scalp Navald’Armement) en novembre 2003 pour une valeur de3 milliards d’euros (dont 2,3 milliards d’euros reviennent
à MBDA). Ce contrat porte sur la production industrielled’environ 1 400 missiles Aster et des systèmes de missiles
associés. Il constitue le premier système européen de pointe
en matière de défense aérienne au sol et en mer, avec dessystèmes antimissiles balistiques (ATBM).

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Sommaire

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

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1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Storm Shadow/ Scalp EG. Déjà en service au RoyaumeUni et en France et en passe d’entrer en service en Italie en
2006, le Storm Shadow/Scalp EG a également été sélectionné
en janvier 2004 par la Grèce, dont les forces armées ont
commandé 34 systèmes de missiles Storm Shadow/Scalp EG(SS/EG). Parvenu en phase de pleine production en 2004,
le SS/EG a livré quelque 600 missiles à ses clients en 2005.
Aux EAU, où le missile est appelé « Black Shaheen », leslivraisons à l’armée de l’air sont en cours.
Taurus KEPD 350. EADS/LFK et SAAB Bofors travaillent
ensemble dans les installations de Taurus Systems GmbHpour créer et livrer le missile guidé de précision, tiré àdistance de sécurité Taurus KEPD 350, destiné aux appareils
Tornado, Gripen et Eurofighter. Le Taurus KEPD 350
vient d’être lancé en phase de production industrielle pourl’Armée de l’air allemande ; un premier lot de 65 missilesa été livré. En 2005, l’Espagne a également déclaré son
intention d’acquérir 43 Taurus KEPD 350 pour ses F/A-18 et
ses appareils Eurofighter.
METEOR. Pour sa première démonstration en conditions
de vol normal en 2006, METEOR sera lancé à partir d’unavion de combat Gripen sur la base de Vidsel en Suède.
Ce vol d’essai, qui utilisera un missile équipé d’une pleine
capacité de télémétrie (sans cône de charge ni dispositif
d’autoguidage) confirmera les propriétés de largage de
METEOR, sa manœuvrabilité et l’efficacité de la technologie
du moteur en phase de lancement et de soutien.
MEADS. MEADS Medium Extended Air Defense System,
système tactique de défense antiaérienne au sol est un
bon exemple de réussite d’une coopération transatlantique
dynamique. MEADS protégera les troupes pendant lesmissions réalisées hors du territoire ainsi que les objectifs
situés dans l’espace relevant de la défense du territoire. Les
différentes contributions au financement du programmesont les suivantes : 58 % pour les États-Unis, 25 % pourl’Allemagne et 17 % pour l’Italie. La répartition du volettechnique entre les entreprises impliquées – l’allemand
EADS/LFK, l’italien MBDA-IT et l’américain Lockheed
Martin correspond à leurs contributions respectives aufinancement. Les sociétés européennes coordonnent leurs
activités au travers de leur filiale commune euroMeads
GmbH qui, comme Lockheed Martin, détient 50 % de
MEADS International Inc. (« MI »). Le 1er juin 2005, MI
signait un contrat formel de conception et de développement
de MEADS, d’une valeur d’environ 2 milliards de dollars,
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

auxquels s’ajoute 1,4 milliard d’euros pour la phase deconception et de développement (D&D, Design andDevelopment) du programme. Le contrat D&D prolonge lapériode de performance prévue dans une précédente lettre
contrat en faveur de MI par l’Agence de gestion OTANMEADS (NAMEADSMA) en septembre 2004. L’obtention
du marché a fait suite à l’approbation, par le gouvernement
allemand le 20 avril 2005, de l’entrée en phase D&D de
MEADS, déjà décidée par les gouvernements italien etaméricain.

Défense antimissile balistique. EADS est la seule société enEurope à disposer d’une gamme complète de compétences etde techniques, nécessaire pour développer, déployer et appuyer
les systèmes de défense antimissile balistique (« BMD ») soit
pour la protection des armées, soit pour celle des populations.
Dans le cadre des efforts des États-Unis pour développer une
défense destinée à parer aux attaques de missiles, l’OTAN
a sélectionné EADS en tant que membre d’un consortiumtransatlantique chargé de réaliser une étude de faisabilité
portant sur la défense antimissile tactique. En septembre 2004,
EADS et Raytheon ont signé un accord de coopération afinde commencer à collaborer sur des programmes d’interception
de missiles balistiques en Europe, aux États-Unis et dans lemonde entier. EADS a également signé plusieurs Protocolesd’Accord avec Lockheed Martin et Northrop Gruman dans ledomaine de la défense antimissile balistique.

Activités de services
Les activités de Services de la Division DS étaient organiséesen 2005 autour de services externalisés, de tests et services
connexes et de services d’ingénierie des systèmes. Chaque
Unité Opérationnelle dirige des segments opérationnels
de l’activité de services, ce qui renforcera les activités dansce domaine. En outre, un centre de compétences pour lesactivités de services est en cours de création, qui renforcera
les capacités de mise en place de modèles de coopération
avec les clients. La complexité croissante des systèmes etdes outils d’ingénierie modernes, ainsi que les exigences deproductivité poussent les clients à rechercher des solutions
clés en main, au lieu du simple achat d’un équipement
autonome. Grâce à ses capacités en matière de technique etd’organisation, EADS peut regrouper les ressources et les
produits de ses différentes filiales et fournisseurs externes
pour proposer des solutions.

43

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Pour les forces armées, l’externalisation constitue unesolution efficace face à l’insuffisance des budgets publics et
aux réductions des effectifs militaires. Afin de maintenir son
rôle de maître d’œuvre auprès de ses clients militaires et degénérer une croissance rentable sur des marchés stables dedéfense, EADS aspire à jouer un rôle de premier plan dans ledomaine de l’externalisation des activités de défense.
En 2005, les Activités de Services ont généré 4 % du chiffred’affaires total de la Division DS.

Services externalisés
Cette Unité Opérationnelle fournit des services
d’entraînement à la défense aérienne, à la marine et à l’arméede l’air française et allemande ainsi que d’autres services
en Europe. EADS a été sélectionnée par le ministère dela Défense allemand pour un contrat d’opérations en volde cinq ans (pour 95 millions d’euros) de 2004 à 2008
(remorquage de cibles, formation ELOKA). Au total, ces
services utilisent 26 appareils.
La branche Services participe également à différents
projets d’externalisation pour le compte des clientsmilitaires français, allemands, espagnols et britanniques
dans le domaine de la logistique, de la formation, destélécommunications et des opérations aériennes.
Les unités de services participeront également au consortium
Atlas qui a été retenu contre un concurrent dans leprojet IID (Initiative d’Information de Défense dans lescommunications militaires).

l’unité Tests et services qui consiste à développer une norme
technique évolutive fournissant des solutions continues aux
compagnies aériennes.
Le rachat de Racal Instruments fait de l’unité Tests etservices du Groupe le leader sur le marché des essaisd’équipement, des solutions et des services en Europe.
Les plans d’avenir comprennent la mise en œuvre et ledéveloppement de synergies entre Racal Instruments
et l’ancienne unité Tests et services et de la recherchede nouveaux clients dans différents pays au moyen departenariats ou d’une présence industrielle.

Services d’ingénierie des systèmes et de conseil
En 2005, Apsys a poursuivi le renforcement de sa positionde leader français en matière de gestion de risque afférent
à des projets de technologies avancées. Cette Unité
Opérationnelle propose divers types de services (ex. : conseil,études, formation, logiciels et audit) à toutes les phases
du cycle de vie d’un projet et utilise différentes approches
techniques (ex. : études de fiabilité, de disponibilité, decapacité de maintenance et de sécurité ; analyse du facteur
humain ; évaluation du risque industriel, environnemental
et nucléaire et qualité des logiciels et systèmes). Les secteurs
de l’aéronautique, de la défense, de l’industrie pétrolière
ainsi que celui des systèmes de transport comptent parmi
les principaux marchés. Apsys prévoit de poursuivre sonpartenariat de long terme avec les clients d’EADS (Airbus,
Eurocopter et Space Launchers) qui représentent l’essentiel
de son chiffre d’affaires, tout en diversifiant et en améliorant
ses relations avec ses autres clients.

Tests et services
Les équipements électroniques de plus en plus complexes,
qui sont utilisés dans les systèmes aériens militaires et civils
et dans les systèmes d’armement, exigent des solutions detests de maintenance continues.
La Division DS, par l’intermédiaire de son unité Testset services, a confirmé sa position de leader mondial enterme de part de marché dans le secteur des bancs de tests
universels destinés à l’aviation civile et des services associés,ainsi que sa position de leader européen pour la fournitured’équipements multi-usages dans le domaine de la défense.
En 2005, EADS Tests et services a maintenu le niveau decommandes de la part de compagnies aériennes du mondeentier. Ce résultat s’inscrit dans le cadre de la stratégie de

44 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Dornier Consulting GmbH
Dornier Consulting a maintenu sa croissance rentableen 2005, sous la forme d’une société de transport et detechnologie axée sur l’avenir, offrant des services de conseil
sur les concepts de trafic, de transport et de logistique, laspécification et l’intégration des systèmes, les technologies
modernes de gestion des ressources naturelles et de gestion
professionnelle complète de projet. C’est une société deconseil et d’ingénierie indépendante, qui compte des clientsdans le secteur public comme privé en Allemagne, en Europe
centrale et de l’Est, en Asie centrale, au Proche et au MoyenOrient. Ses principaux clients sont des institutions nationales
et internationales (Banque Mondiale, Programme des<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Nations Unies pour le Développement, Union européenne,
Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), Gesellschaft für
Tecnische Zusammenarbeit (GTZ)), des États, des pouvoirs
publics, les chemins de fer allemands (Deutsche Bundesbahn),

DaimlerChrysler et EADS, ainsi qu’un vaste éventail desociétés privées. Dornier Consulting entend poursuivre ledéveloppement de sa position au sein d’EADS et jouer un rôlede facilitateur pour d’autres unités d’EADS.

1.1.6 Espace
Introduction et présentation

StratégieEADS est le troisième fabricant mondial de systèmes
spatiaux, derrière Boeing et Lockheed Martin et le premierfournisseur européen de satellites, d’infrastructures orbitales,de lanceurs et de services connexes. La Division Espace aenregistré un chiffre d’affaires consolidé de 2,7 milliards
d’euros, soit 8 % du chiffre d’affaires consolidé d’EADS en
2005.

En tant qu’entité d’EADS disposant d’une présence établiedans les quatre puissances spatiales européennes (France,
Allemagne, Espagne et Royaume-Uni) et à venir aux PaysBas, grâce à l’acquisition en cours de Dutch Space, EADSSpace est la seule société européenne à bénéficier d’une
gamme complète de compétences dans tous les segments
de l’industrie spatiale (satellites, lanceurs, infrastructures
orbitales et services). La stratégie d’EADS Space consiste às’appuyer sur ces atouts stratégiques essentiels pour renforcersa position sur le marché.

La Division Espace (« EADS SPACE ») conçoit, développe
et fabrique des satellites, des infrastructures orbitales ainsi
que des systèmes de lanceurs et fournit des services liés àl’espace. EADS Space comprend trois entités principales –EADS Astrium, EADS Space Transportation (« EADS-ST »)et EADS Space Services. EADS Space se compose de trois
entités : EADS Astrium, EADS Space Transportation(« EADS-ST ») et EADS Space Services. EADS Space
fournit également des services de lancement, par lebiais des participations qu’elle détient dans Arianespace(lanceur Ariane 5), Starsem (lanceur Soyuz) et Eurockot(lanceur Rockot), ainsi que des services de satellites detélécommunications et d’observation de la terre, parl’intermédiaire de sociétés spécialisées telles que des filiales
détenues à 100 % comme Paradigm Secure Communications
et Paradigm Services (« Paradigm »), Infoterra et des filiales
communes comme Spot Image.
Le retour à la rentabilité d’EADS Space en 2004, après deuxannées de refonte majeure de sa structure industrielle, aété confirmé en 2005 avec un EBIT* positif de 58 millions
d’euros (2,2 % de son chiffre d’affaires). Les trois Unités
Opérationnelles d’EADS Space, (EADS Astrium, EADS-ST
et EADS Space Services) ont enregistré des résultats positifs
en 2005.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Ancrer la position d’EADS sur le marchédes services de lancements commerciaux
En tant que principal actionnaire industriel et premierfournisseur d’Arianespace et avec le soutien des pouvoirs
publics européens (illustré par la mise en œuvre de l’initiative
EGAS - European Guaranteed Access to Space), EADS mène
la restructuration de l’industrie européenne du transport
spatial qu’imposent une concurrence accrue dans le domaine
des lanceurs et la faiblesse du marché des lancements desatellites commerciaux de télécommunications. EADS Spaceest le maître d’œuvre du développement et de la productiond’Ariane et, par conséquent, est en position de rationaliser
les processus de fabrication d’Ariane afin de réduire les coûts
et d’améliorer la performance et la fiabilité des lanceurs.
L’homologation du lanceur ECA d’Ariane, obtenue après
un deuxième lancement réussi en novembre 2005 (lepremier étant intervenu en février 2005), constitue le fruitde ces efforts. Les décisions de la Conférence ministérielle
sur l’espace de décembre 2005 contribue à illustrer ladétermination des États européens à soutenir Ariane. Le
resserrement des liens avec l’industrie spatiale russe (filiales
communes Starsem et Eurockot) consolide encore la position
d’EADS sur le marché des services de lancement commerciaux.

45

1

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
Étendre le leadership d’EADS dans les
programmes spatiaux militaires en Europe
La Direction considère que les programmes spatiaux
nationaux et européens, tels que les programmes Paradigm
et Satcom BW, constituent des segments majeurs decroissance future pour la Société. EADS Space exploite
le système Skynet pour le compte du gouvernement
britannique et développe Paradigm pour répondre à ses
besoins dans les prochaines années. En outre, la capacité
excédentaire disponible dans le cadre de Paradigm a permis
à EADS Space d’offrir des services de télécommunications
militaires et de signer des contrats avec l’OTAN, le Portugal
et d’autres gouvernements en réponse à leurs besoins decommunications sécurisées par satellite. EADS Space jouitégalement d’un positionnement favorable sur le segment
des systèmes militaires de reconnaissance (Helios II et
Pleiades) et d’autres capacités militaires spécifiques (ex. :Spirale, Lola, Essaim et Elint). Un accord de fourniture etd’exploitation de satellites de communications sécuriséespour l’Allemagne est actuellement en phase d’examen et devalidation devant le parlement allemand. La Direction estime
que les gouvernements européens prennent consciencede l’importance croissante des systèmes spatiaux après lescampagnes militaires d’Irak, d’Afghanistan et du Kosovo
et devraient être disposés à engager des ressources plus
importantes afin de pouvoir accéder de manière indépendanteà des systèmes spatiaux, offrant ainsi de nouvelles
opportunités d’exportation pour EADS.

Devenir le leader européen des systèmeset services de navigation
La Direction estime que le système de navigation par
satellite Galileo offre à EADS de nombreuses opportunitésde développement sur les marchés civils (tels que celui ducontrôle du trafic aérien) et de la sécurité (tels que celui dupositionnement de précision). EADS Space est le principal
membre de Galileo Industries, fournisseur du matériel dansle cadre du projet Galileo. Les deux consortiums concurrents
iNavSat (EADS, Inmarsat et Thales) et EUrely (Alcatel-Alenia
Space, Finmeccanica, Hispasat et Aeropuertos Españoles yNavegacion Aérea (AENA)), ont fusionné avec une troisième
entité (TeleOp) pour assurer l’exploitation de la concession
Galileo. Les consortiums fusionnés prévoient d’obtenir
un contrat de concession de l’entreprise commune Galileo(constituée d’ESA et de la Commission européenne) en 2006.
46 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Satellites – EADS Astrium
Présentation
EADS Astrium est le leader européen de la conception etde la fabrication de systèmes de satellites, tous segments
majeurs du marché des satellites, qui comprend les platesformes, charges utiles et équipements. EADS Astrium
fournit (1) des satellites de télécommunications aux
principaux opérateurs de services de télécommunications, (2)des satellites destinés à l’observation terrestre, à la navigation
et aux expériences scientifiques aux principales agencesinternationales et nationales et (3) des satellites destinés
aux applications militaires aux ministères de la Défense
européens. En outre, EADS Astrium conçoit et fabrique deséquipements et des sous-systèmes de charge utile destinés àl’ensemble de l’industrie spatiale.
Les activités d’EADS Astrium peuvent être regroupées enquatre catégories de systèmes de satellites :Les satellites de télécommunications ont de multiples
applications, parmi lesquelles les liaisons téléphoniques
longue distance ou mobiles, la télédiffusion et laradiodiffusion, la transmission de données, le multimédia
et les liaisons Internet. Ils peuvent être utilisés pour desapplications civiles ou militaires.
Les satellites d’observation permettent la collected’informations dans un grand nombre de domaines tels
que la cartographie, la météorologie, le suivi des évolutions
climatiques, la gestion agricole et sylvicole, la gestion desressources minérales, énergétiques et hydrauliques ainsi que
les applications de surveillance militaire.
Les satellites scientifiques sont des produits conçus sur
mesure pour s’adapter aux spécificités de la mission qui leurest confiée. Ils sont, par exemple, utilisés pour l’observation
astronomique des sources de radiation de l’univers,
l’exploration des planètes et l’étude des sciences de la terre.
Les systèmes de satellites de navigation émettent des signaux
qui permettent aux utilisateurs de déterminer leur position
géographique avec une extrême précision. Ces systèmesjouent un rôle de plus en plus significatif dans de nombreux
secteurs commerciaux, et notamment pour les compagnies
aériennes, les opérateurs de transport terrestre, les services
d’urgences maritimes et aériens, l’agriculture, la pêche, letourisme et les réseaux de télécommunications.

<<<

Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4Marché
Le marché de la fabrication de satellites detélécommunications commerciaux est un marché fortement
concurrentiel où les décisions des clients se prennent
essentiellement sur la base de critères de prix, de compétence
technique et d’expérience. EADS Astrium détient 15 à 20 %de ce marché mondial où ses principaux concurrents sontBoeing, Lockheed Martin et Loral pour les États-Unis et
Alcatel-AleniaSpace pour la France et l’Italie. La Direction
estime que le segment des satellites de télécommunications
récupère lentement des effets de la consolidation du marché,
en raison de facteurs comme (1) la croissance de la demandede télécommunications, y compris Internet, le multimédia
et les applications militaires et (2) une hausse de la demandede remplacement des flottes vieillissantes. Le segment reste
toutefois un marché hautement concurrentiel, notammenten raison de la concentration croissante des opérateursde satellites. EADS entend renforcer sa position dans ce
domaine et participer pleinement à la reprise du marché.
EADS bénéficie de relations étroites et nouées de longue
date avec ses clients institutionnels en France, en Allemagne,
en Espagne et au Royaume-Uni qui ont accès à leurs budgets
nationaux respectifs.
En Europe, le marché des satellites scientifiquesd’observation et de navigation est organisé sur une basenationale ou multinationale (Agence Spatiale Européenne
(« ESA »), Eumetsat) et en vertu du principe de justeretour dans le cadre duquel les contrats sont attribués à desfournisseurs nationaux en proportion de la contribution
respective des pays correspondants.
Une demande de systèmes d’observation de la Terre se
développe, à l’export, pour laquelle EADS est actuellement
le seul fournisseur européen d’envergure. Par ailleurs, lademande de satellites d’observation terrestre est susceptiblede croître de la part des agences civiles nationales, y compris
l’ESA, dans le cadre des programmes européens de protection
de l’environnement, identifiés comme un axe prioritaire del’accord-cadre conclu entre l’U.E. et l’ESA sur la Politiquespatiale européenne (European Space Policy) en 2003 etrepris lors de la Conférence ministérielle sur l’Espacede décembre 2005. EADS anticipe une stabilité à moyenterme du marché des satellites scientifiques.
Les accords conclus en 2003 au niveau de l’Union
européenne et entre les États membres de l’ESA portant

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

sur le développement et la mise en œuvre de Galileo, surle nouveau système européen de navigation par satellite àl’échelle mondiale, ont conduit à la création de Galileo Joint
Undertaking (entité juridique qui a pour mission de coordonnerla participation de l’ESA et de l’U.E. dans le projet). Le
programme Galileo comprend 30 satellites de navigation et unpotentiel contrat d’équipement estimé à plus de 3 milliards
d’euros. Le déploiement du système devrait être achevé vers
2010. Les enjeux économiques, industriels et stratégiques duprogramme Galileo sont essentiels pour l’industrie spatiale
et ses clients. Il est probable que ce programme constituera
un moteur de la demande de solutions innovantes, orientéesvers les utilisateurs et les clients, créant ainsi de nouveaux
débouchés pour les services liés à la navigation.
Sur le marché des satellites militaires, EADS anticipe une
hausse de la demande de satellites de télécommunications,ainsi que de satellites d’observation militaire. Au cours desrécents conflits militaires, l’insuffisance des capacités militaires
européennes dans ce domaine est apparue aux yeux de tous etla nécessité de se préparer aux menaces imprévisibles a promu
ces moyens à un niveau de priorité supérieur. Le contrat
Skynet 5 au Royaume-Uni, les contrats Helios 2, Spirale,
Lola et Essaim en France et le contrat BW en Allemagne
confirment la tendance de croissance sur ce marché.

Produits
EADS est en mesure d’offrir à ses clients des systèmesde satellite clés en mains. EADS Astrium construit dessystèmes de satellites, des plates-formes, des charges utiles,
des sous-systèmes significatifs ainsi qu’une large gammed’équipements. EADS Astrium Espagne, filiale d’EADS
Astrium détenue à 100 %, fournit des plates-formes,
des antennes spatiales, des mécanismes de déploiement
et des faisceaux de sous-systèmes pour des satellites detélécommunications. Tesat, autre filiale à 100 % d’EADS
Astrium, est spécialisée dans les équipements électroniques
et les sous-systèmes de télécommunication. EADS Astrium
Espagne et EADS Sodem contribuent également aux travauxd’EADS sur les satellites d’observation terrestre.

Satellites de télécommunications. EADS Astrium produitdes satellites de télécommunications pour des applications
fixes ou mobiles et des services de télédiffusion directe. Lessatellites géostationnaires de télécommunications d’EADS
sont construits sur la base des plates-formes de la famille

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4EUROSTAR (40 satellites ont été commandés à ce jour) ; saplus récente version est EUROSTAR 3000. Trois satellites
civils basés sur la nouvelle plate-forme E3000 ont été mis enorbite en 2005 : Inmarsat IV F1, Inmarsat F2 et Anik F1R.
En 2005, EADS Astrium a signé un contrat portant sur lesatellite de télécommunication Astra 1M pour la société SES
Astra, installée au Luxembourg.
Dans le domaine des télécommunications militaires par
satellite, EADS Astrium est chargée du système Skynet 5
de nouvelle génération, qui s’inscrit dans le projet Paradigm
attribué à EADS Space Services en 2003. Le développement
du projet a progressé en 2005 ; des étapes importantes ont
été franchies et du matériel supplémentaire a été demandé.
La finalisation du contrat Satcom BW est prévue mi-2006.

Satellites d’observation. EADS Astrium est le principal
fournisseur européen de systèmes d’observation de la terre
par satellite, pour des applications civiles aussi bien que
militaires. Dans ce domaine, EADS Astrium tire profit deséléments communs à ses programmes civils et militaires.
EADS Astrium conçoit et fabrique une gamme étendue
de plates-formes très polyvalentes, de matériels optiques
et de radars, ainsi que l’équipement du segment terrestre
pour toute la série d’applications, d’opérations et de servicesde télédétection. EADS Astrium est l’un des leaders dumarché mondial des satellites d’observation terrestre et lemaître d’œuvre de nombreux programmes d’observationd’envergure de l’ESA et du CNES. Plus précisément, elle
assure la maîtrise d’œuvre de : (1) la série de plates-formes
polyvalentes Spot installées sur 15 satellites européensd’observation terrestre, laquelle série est reconnue comme
une norme sur le secteur (la dernière génération, Spot 5, quidispose d’une capacité de couverture renforcée, a été lancée
en mai 2002) ; (2) Envisat, satellite européen de surveillancede l’environnement lancé en mars 2002 ; (3) Metop, systèmede satellite météorologique à orbite polaire de la prochaine
génération qui sera opérationnel en 2006 et (4) Pleiades,
deux petits satellites d’observation terrestre offrant une
grande souplesse d’utilisation pour des applications civiles
et militaires, dont le lancement est prévu en 2008 et2009 ; (5) Swarm, un satellite de climatologie qui observel’évolution des champs magnétiques de la terre.
L’année 2005 a vu le lancement de Cryosat, un satellite
radar conçu pour observer l’épaisseur des calottes glaciaires
polaires, qui a malheureusement échoué à la suite d’undysfonctionnement du lanceur.
48 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Au niveau des exportations, EADS Astrium a signé uncontrat avec les autorités coréennes en mai 2005 pourla fourniture de Coms, satellite de communication etd’observation de la terre, conjointement avec le segment
terrestre associé, à livrer en 2009.

Satellites scientifiques. EADS Astrium est le maître d’œuvre
du lanceur des grands programmes scientifiques de l’ESA,
tels que les quatre satellites Cluster II, l’imposant télescope
spatial XXM-Newton, Mars Express (la première mission
européenne sur Mars) et Venus Express.
Venus Express a été lancée avec succès en novembre 2005
à partir de Baïkonour, suivie par le lancement de MSG 2
depuis Kourou en décembre 2005.

Satellites de navigation. EADS Astrium a constitué, avec
Alcatel, Alenia Space et GSS, une société spécialement
chargée de la construction et de la mise en œuvre, dès son
approbation, du système européen de navigation Galileo.
EADS Astrium détient une participation de 38 % dans
Galileo Industries S.A. (« Galileo Industries ») qui avait
remporté un contrat pour le premier des deux satellites
d’essai du système de navigation européen en juillet 2003.
La date de lancement du système est prévue début 2006.
Pour les quatre satellites requis pour la phase de validation,
EADS Astrium est le maître d’œuvre du segment spatial etfournit, par l’entremise d’Astrium Allemagne, l’avioniqueainsi qu’une partie de l’équipement solaire. EADS Astrium
Royaume-Uni est responsable du développement de la charge
utile et du segment terrestre.
Satellites militaires. Outre l’activité d’observation militairede la terre, EADS Astrium est active sur le marché desprototypes de liaison optique laser aéroportée (LOLA), desprototypes pour l’alerte avancée (Spirale) (en association
avec Alcatel-Alenia Space) et des satellites d’informationélectromagnétique (Elint). Ces systèmes attestent du rôlede premier plan acquis par EADS Space dans les offres desystèmes complexes et illustrent l’exploitation efficace dessynergies entre les activités spatiales et de défense d’EADS.

Infrastructure Orbitale/Lanceurs et services
de lancement – EADS- ST
EADS est le spécialiste européen de l’infrastructure
spatiale et du transport spatial. Cette société est chargéede la conception, du développement et de la fabrication
des lanceurs Ariane, du laboratoire Columbus et du<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4transporteur de fret ATV à destination de la Station Spatiale
Internationale (« SSI »), des missiles balistiques destinés aux
forces de dissuasion françaises, des systèmes de propulsion
et d’équipements spatiaux.

Infrastructures orbitales
Dans le domaine des infrastructures orbitales, EADS-ST
est le maître d’œuvre d’un contrat de l’ESA relatif à deuxéléments essentiels de la SSI : le laboratoire de la Columbus
Orbital Facility (« COF ») et l’Automated Transfer Vehicle(« ATV »).
Le segment des infrastructures orbitales, sur lequel
EADS-ST opère, comprend des systèmes spatiaux habitéset non habités. Le domaine d’activité le plus importantde ce secteur est constitué par la SSI, ainsi que par les
programmes de développement des véhicules et équipements
et les services qui leur sont associés. L’accident de la navette
Columbia en 2002 a différé le lancement du module
européen Columbus. Une nouvelle date de lancementa désormais été fixée à fin 2007 ou début 2008.

Marché. La demande de systèmes d’infrastructures orbitalesémane essentiellement d’agences spatiales bénéficiant definancements publics, notamment de l’ESA, de la NASA,de Roscosmos (Russie) et de la NASDA (Japon). Ces
systèmes sont généralement construits sur la base d’une
coopération entre des partenaires internationaux. Outreles projets COF et ATV, l’ESA est également chargée dela fourniture de composants supplémentaires de la SSI
pour les phases de construction et d’exploitation de la station.
En outre, des agences spatiales nationales, telles que laDeutsches Zentrum für Luft und Raumfahrt (« DLR »)et le Centre National d’Études Spatiales (« CNES »),sont impliquées dans le domaine des équipements
d’expérimentation destinés à être utilisés à bord de la SSI.
Produits. EADS-ST est maître d’œuvre du développement
et de l’intégration de la COF. Columbus est un modulepressurisé doté d’un appareil de survie autonome. Il offrira
un environnement de recherche complet dans des conditions
de microgravité (science de la matière, médecine, physiologie
humaine, biologie, observation de la terre, physique desfluides et astronomie) et servira de banc d’essai pour denouvelles technologies. En décembre 2005, l’ESA a attribué
un contrat à EADS-ST pour l’exploitation des éléments
européens de la Station Spatiale Internationale. Ce contrat

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

confirme la position d’EADS-ST comme unique maître
d’œuvre à l’échelle européenne de cet important programme
spatial international.
Outre le module COF, qui comprend toutes les installations
requises pour la production d’énergie, les communicationset les interfaces avec les autres éléments de la station,
EADS-ST est chargée de son système de gestion de données
embarquées. Elle participe en outre à la construction dusystème robotique du bras du robot européen de la SSI
destiné à être utilisé par les astronautes pour le montage
et la maintenance d’éléments extérieurs de la station
pendant les phases de construction et d’exploitation.
EADS-ST est également le maître d’œuvre dudéveloppement et de la fabrication de l’ATV, servant autransport du carburant et des fournitures à la SSI, ainsiqu’à la fourniture d’une capacité de réalimentation etd’une solution de traitement des déchets. L’ATV sera
le premier véhicule européen à participer à un rendez-vousdans l’espace et à s’arrimer automatiquement à une station
orbitale. Le premier ATV, dénommé Jules Verne, sera lancé
par la fusée Ariane 5 à la mi-2007 et le programme prévoit
d’autres missions ATV d’ici 2013.
En vertu du contrat conclu avec l’ESA et le DLR, EADSST fournit des équipements destinés à être utilisés dans
divers modules de la station pour des recherches dans desconditions de microgravité (le laboratoire MSL, le système
MCS, le réfrigérateur RFR, la baie CFR, la boîte à gants
MSG, les laboratoires PCDF et Cardiolab). EADS-ST fournitégalement au CNES une installation d’expérimentation
Declic pour des expériences dans le domaine de la physiquedes fluides.

Lanceurs & services de lancement
Les systèmes spatiaux (notamment les satellites, les élémentsd’infrastructures orbitales et les sondes interplanétaires)dépendent de lanceurs à étages multiples propulsés par desfusées destinées à les placer en orbite. Le lanceur est luimême détruit pendant le lancement. EADS-ST développe
deux types d’activités distinctes : (1) la conception et lafabrication de lanceurs à des fins civiles et militaires et (2) lafourniture de services de lancement par l’intermédiaire de ses
participations dans Arianespace, Starsem et Eurockot.

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

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1.1 Présentation du Groupe EADS

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4
EADS-ST est l’unique maître d’œuvre du système Ariane
5, chargé de livrer à Arianespace un véhicule complet etentièrement testé avec succès. EADS fournit également
tous les étages d’Ariane 5 : la case à équipements, le logiciel
de vol, ainsi que de nombreux sous-ensembles. En outre,
EADS-ST est le maître d’œuvre des systèmes de missiles
balistiques de l’État français. La société est chargée dudéveloppement et de la fabrication des missiles M45 et
M51 lancés à partir de sous-marins, ainsi que des systèmesd’exploitation associés.

Marché. La Direction estime que le marché commercial
des services de lancement demeurera probablement limité,
représentant environ 20 charges utiles par an en moyenne,
pour la plupart des satellites de télécommunications
géostationnaires. Cependant, ce chiffre est extrêmement
sensible à divers facteurs (progrès de la technologie etconsolidation des entités clientes). Ce marché ne comprend
pas les services de lancements institutionnels destinés aux
agences gouvernementales et militaires américaines, russe etchinoise.
La consolidation du secteur des opérateurs de satellites
a modifié le marché des services de lancement ces
dernières années. Des filiales communes (International
Launch Services, Sea-Launch, Starsem et Eurockot) ont
été constituées, associant l’accès à des fusées à faible coûtauprès des sociétés de l’ex-Union Soviétique aux capacitésde commercialisation de fabricants occidentaux et ont
suscité une concurrence acharnée sur le marché des lanceurscommerciaux.
En matière de défense nationale, la France poursuit une
politique indépendante pour disposer de sa propre force
de dissuasion, qui repose actuellement sur des systèmes demissiles balistiques et de missiles tactiques aéroportés, lancésà partir de sous-marins. En 1998, l’État français a décidé dedévelopper une nouvelle génération de missiles balistiques.
Outre la production et le développement financé par l’État
français, le segment des missiles balistiques nécessite
d’importants travaux de maintenance pour garantir la capacité
opérationnelle des systèmes sur l’ensemble de la durée devie des équipements, qui peut couvrir plusieurs décennies.
Les activités d’EADS Space sur le segment des missiles
balistiques sont conduites par sa filiale EADS-ST, qui est lefournisseur exclusif de missiles auprès de l’État français, son
seul client dans ce domaine.

50 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Produits et services / Services de lancement. EADS-ST
intervient dans le domaine des services de lancement, via ses
participations dans Arianespace (pour les lanceurs lourds),
Starsem (pour les lanceurs moyens) et Eurockot (pour leslanceurs légers).
Arianespace - EADS-ST, avec une participation de28,7 % (directe et indirecte), est le deuxième actionnaired’Arianespace (après le CNES) et son premier actionnaire
industriel. En termes de prises de commandes, Arianespace
est le premier fournisseur mondial de services de lancementscommerciaux. Fin 2005, Ariane avait lancé 232 satellites.
Arianespace commercialise et vend le lanceur Ariane dans lemonde entier et réalise les lancements depuis le centre spatialde Kourou en Guyane française.
En 2005, Arianespace a remporté cinq nouveaux
contrats commerciaux, soit 30 % du marché accessible.
Elle a également remporté deux contrats de lancement
gouvernementaux en 2005. Cinq lancements Ariane 5 ont
été effectués en 2005, au cours desquels huit satellites ont
été placés en orbite (six commerciaux et deux institutionnels).
Deux versions d’Ariane 5 sont actuellement en service :Ariane 5G, capable de placer en orbite géostationnaire une
ou plusieurs charges utiles dont le poids total peut atteindre
6,9 tonnes, et Ariane 5 ECA, qui remplacera progressivement
Ariane 5G. Ariane 5 ECA est désormais pleinement
qualifiée, après deux lancements réussis en février et ennovembre 2005 ; elle est également dotée d’une capacité delancement accrue de 10 tonnes en orbite géostationnaire.
Depuis le premier lancement commercial d’Ariane 5 en
1999, 20 fusées Ariane 5 ont été lancées avec succès.
Un contrat d’une valeur de 3 milliards d’euros a été signé
en mai 2004 entre Arianespace et EADS-ST portant sur lalivraison de 30 lanceurs Ariane 5 dans sa version à capacitéde charge supérieure. La position de leader d’EADS-STa été confirmée avec l’attribution par l’ESA du contrat
de développement dit de tranche 10 en octobre 2005.
Parallèlement, l’Europe a démontré son engagement
à appuyer un programme européen de lanceurs avec
la signature, en mars 2004, d’un accord entre ESA et
Arianespace portant sur le programme EGAS (European
Garanteed Access to Space) et par la recommandation émise
en décembre 2005 lors de la Conférence ministérielle surl’Espace visant à « consommer européen » en matière deservices de lancement de satellites institutionnels.

<<<Sommaire

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

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Starsem – EADS-ST a une participation directe de 35 %du capital de la société de droit français Starsem aux côtésd’Arianespace (15 %), de l’agence spatiale russe (25 %)et du Bureau central russe de Conception Spécialisée« Progress » (25 %). Par l’intermédiaire d’Arianespace,
Starsem commercialise des services de lancement assuréspar des lanceurs Soyuz pour des satellites de poids moyen
envoyés en orbite basse ou héliosynchrone ainsi que pourdes missions interplanétaires. Deux autres contrats ont été
signés en 2005 et deux lancements institutionnels effectués
depuis Baïkonour, ainsi qu’un lancement commercial dansle cadre d’un contrat de sous-traitance d’Arianespace. Suiteà la Conférence ministérielle de l’ESA de mai 2003, qui aapprouvé l’offre de lancements Soyuz depuis Kourou, lestravaux ont commencé sur le site de lancement ; le premierlancement, qui sera effectué par Arianespace, est prévu pour2008.
Eurockot – EADS-ST (à hauteur de 51 %) et Khrunichev(à hauteur de 49 %) détiennent conjointement le contrôled’Eurockot Launch Services, une société fournissant desservices de lancement de petits satellites en orbite basse,en recourant à des lanceurs Rockot, dérivés des missiles
balistiques SS-19. Eurockot a signé en 2005 le contrat Theosavec la Thaïlande et Proba 2 pour l’ESA. Un lancement a étéeffectué (Cryosat, pour l’ESA), mais il a été infructueux. La
cause à l’origine de cet échec a été identifiée et rectifiée.
Produits et services / Lanceurs commerciaux. EADS-ST
fabrique des lanceurs et réalise des travaux de recherche
et développement dans le cadre des programmes Ariane.
Les États membres, par l’intermédiaire de l’ESA, financent
le développement des lanceurs Ariane et des technologies
associées. Arianespace commercialise et vend des services delancement dans le monde entier.
En 2005, les efforts se sont concentrés sur l’homologationde la version dix tonnes d’Ariane et sur l’organisationde la production d’Ariane dans un contrat de maîtrised’œuvre unique, conformément aux décisions prises lors
des conférences ministérielles de l’ESA de novembre 2001
et mai 2003.
Suite aux vols réussis en février et novembre 2005, laversion dix tonnes d’Ariane 5 (Ariane 5 ECA) a maintenant
obtenu sa pleine homologation. En ce qui concerne larationalisation de l’organisation d’Ariane, la position depremier plan d’EADS-ST a été confirmée et la Société est

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

en bonne position pour ses missions de développement(signature du contrat de développement dit de tranche 10
avec ESA en 2005) et de production (signature du lot PA
pour 30 fusées Ariane 5 en 2004).
La Direction d’EADS-ST reste déterminée à réduire lescoûts de production et à optimiser le système Ariane en
collaboration avec Arianespace.

Produits et services / Missiles balistiques. EADS-ST est
la seule entreprise en Europe qui assure la conception,
la construction, les essais et la maintenance de missiles
balistiques. Dans le cadre des contrats signés avec l’État
français, EADS-ST produit la famille des MSBS dont lelancement s’effectue à partir de sous-marins (M1, M2,
M20, M4 et M45) et des installations de lancement sur
la base navale de Brest. Le M45 est déployé à bord de lanouvelle génération de sous-marins nucléaires françaiséquipés de missiles balistiques. La société gère la maintenanceopérationnelle du système de missiles M45 ; dans ce cadre,elle apporte son assistance à l’armée française au cours destirs d’essai ainsi qu’en matière d’intégration des missiles
jusqu’au terme de leur vie opérationnelle. EADS-ST a conclu
un contrat en vue du développement du M51, un nouveau
système stratégique sous-marin, doté de fonctionnalités
techniques et opérationnelles accrues. Fin 2004, le ministèrede la Défense français a attribué à EADS-ST un contrat
portant sur la phase de production du M51 et sur les
installations d’essais, qui s’inscrit dans un accord-cadred’une valeur supérieure à 3 milliards d’euros. Un contrat
de prototype à étage supérieur amélioré a été attribué par leministère de la Défense français fin 2005, contribuant aux
capacités techniques de la Société sur le terrain.
La Direction estime que le développement et la production
du M51 assureront sur le long terme à EADS-ST une
charge de travail à haute valeur ajoutée. En outre, la relative
prévisibilité de la demande confère une certaine stabilité aumarché des lanceurs, plutôt volatile par ailleurs.

Services spatiaux – EADS Space Services
Présentation
EADS Space Services, qui intègre Paradigm, est une entité
dédiée d’EADS Space, chargée du développement et del’exploitation de services satellitaires, qui se concentre enparticulier sur les services de télécommunication sécurisée

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
et de navigation. Premier fournisseur commercial de services
de communications militaires sécurisées au ministère de la
Défense britannique, avec le programme Skynet 5, Paradigm
possède et exploite actuellement le système Skynet 4.
Paradigm a élargi sa clientèle grâce en signant des contrats
avec l’OTAN, le gouvernement portugais et plusieurs
autres gouvernements. Dans le secteur de la navigation,le consortium iNavSat (EADS Space Services, Inmarsat etThales) a fusionné avec le consortium Eurely (Alcatel-Alenia
Space, Finmeccanica, Hispasat et AENA) et une troisième
entité (TeleOp), afin de proposer une solution unique à
l’entreprise commune Galileo (constituée d’ESA et de laCommission européenne) pour la phase de concession.
L’entreprise commune Galileo devrait finaliser le contrat deconcession en 2006.
EADS Space Services gère également des participations dansdes sociétés exploitant des satellites de télécommunicationset proposant des services associés : Nahuelsat en Argentine,
Globalstar au Brésil et Hispasat et Hisdesat en Espagne.

Produits et Services
Communications militaires. En 2003, le ministère de la
Défense britannique a retenu Paradigm pour la fournitured’un service mondial de communications sécurisées par
satellites sur une période de 15 ans, qui s’inscrit dans le cadre
du programme de nouvelle génération Skynet 5, à travers
un contrat d’initiative de financement privé (Private FinanceInitiative (PFI)). En outre, Paradigm a repris la flotte Skynet 4
britannique. Ce premier contrat, par lequel Paradigm détient
et exploite l’infrastructure satellitaire des communications
militaires du Royaume-Uni, permet au ministère de la
Défense britannique de passer des commandes et payer desservices. Le catalogue de services que propose Paradigm
lui permet d’apporter des solutions sur mesure en matièrede transmission, entre le théâtre des opérations et la base,de voix, données et vidéos, d’un canal monophasé jusqu’à
un système complet clés en main comprenant la gestion
des terminaux et des réseaux. Paradigm fournit également
des services à vocation sociale grâce auxquels les soldats
en mission peuvent appeler chez eux et utiliser Internet.
Suite à des discussions tenues en 2005, la période deconcession devrait être étendue à 20 ans et le nombre denouveaux satellites devrait passer de 2 à 3. La mise en pleine
exploitation devrait intervenir fin 2008 ou début 2009.

52 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

En 2004, l’armée (Bundeswehr) allemande a lancé un appel
d’offres pour un système de communication sécuriséepar satellites, comprenant une infrastructure complète decommunication militaire par satellites composée d’une flottede satellites, de plusieurs stations terrestres tactiques etstratégiques, ainsi que d’un système de contrôle du réseau,qui serait exploité sous concession sur une période de 10 ans.
Le système devrait être pleinement opérationnel début 2009.
Réagissant à cet appel d’offres, EADS Space Services a créé
un consortium pour la fourniture de satellites avec ND
SatCom et Astrium. Ce consortium a été retenu en mai 2005et le marché sera attribué début 2006, après notification par
le Parlement allemand.

Navigation. Le consortium iNavSat (EADS Space Services,
Inmarsat et Thales) a fusionné avec le consortium Eurely(Alcatel-Alenia Space, Finmeccanica, Hispasat et AENA)
et une troisième entité (TeleOp), afin de proposer une
solution unique à l’entreprise commune Galileo (constituéed’ESA et de la Commission européenne) pour la phase deconcession. L’entreprise commune Galileo devrait attribuer
le contrat de concession en 2006. Dans le cadre de ce contrat
de concession, la société d’exploitation Galileo déploiera
et exploitera le système satellitaire sur une période de 20
ans. Le projet Galileo constitue une avancée majeure pourl’Europe, car il s’agit du premier programme européen
en matière de fourniture d’infrastructures de dimension
internationale, qui apportera de nombreux avantages au
continent et au reste du monde. Le potentiel du marché est
prometteur, puisque la demande de services de navigation par
satellite et de produits dérivés croît d’environ 25 % par an.

Production et fournisseurs
EADS Space dispose actuellement de sites de production
situés en France (Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse),en Allemagne (Backnang, Brême, Friedrichshafen,
Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock, Trauen), en Espagne(Madrid), au Royaume-Uni (Portsmouth, Stevenage) et en
Guyane française (Kourou).

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Sommaire

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

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1.1 Présentation du Groupe EADS

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1.1.7 Autres activités
Aviation régionale – ATR

Produits et services

ATR est l’un des leaders mondiaux du marché aéronautiquerégional des appareils à turbo-propulsion disposant de 40
à 70 sièges. ATR Integrated est un consortium composéd’EADS et d’Alenia dans lequel ces entités disposent
chacune d’une participation de 50 %. L’Unité Opérationnelle
ATR d’EADS, qui représente 50 % de la participationd’EADS dans ATR Integrated et qui faisait auparavant partie
de la Division Aéronautique, est désormais placée sous la
responsabilité directe du CFO et du co-COO d’EADS.

Séries ATR 42 et ATR 72. Démarrant par l’ATR 42, mis enservice en 1985, ATR a mis au point une gamme d’appareils
à aile haute et à double turbo-propulsion sur le segmentd’appareils de 40 à 70 places qui permettent d’assurer une
efficacité optimale, une souplesse opérationnelle, ainsi qu’unniveau de confort élevé. Afin de répondre à la demandecroissante de confort et de performance de la part desopérateurs, ATR a lancé, en 1996, une nouvelle générationd’avions dénommés ATR 72-500 et ATR 42-500. Toutcomme Airbus, la gamme ATR est fondée sur le concept
de famille, d’où des économies en termes de formation,de maintenance, de fourniture de pièces détachées et dequalification croisée des équipages (CCQ).

Marché et perspectives d’avenir
L’industrie aéronautique régionale a connu un mouvement
de concentration ces dernières années. Au cours des années
1990, un certain nombre de constructeurs ont fusionné, cessé
toute activité ou arrêté la production d’appareils régionaux.
Des acteurs tels que BAE Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saabet Shorts se sont ainsi retirés du marché. Au 31 décembre
2005, le marché mondial des appareils en production à
turbo-propulsion de 40 à 70 sièges était dominé par deux
fabricants : ATR et Bombardier. Après plusieurs annéesde faible activité, le marché régional des appareils à turbopropulsion a fait un bond spectaculaire en 2005, largementdû à l’avantage des avions à turbo-propulsion sur les avions
à réaction en termes d’économies de carburant et d’émissions
de CO2. En 2005, ATR a livré 15 nouveaux appareils et a
enregistré des commandes pour 90 avions supplémentaires(en plus d’un marché de l’occasion très actif). Le nombre decommandes reçues par ATR en 2005 a largement dépassécelui de son concurrent immédiat et représente six fois levolume de commandes d’ATR en 2004. ATR a connu unsuccès particulièrement éclatant sur des marchés en plein
essor comme l’Inde. Par ailleurs, les économies de carburant
et les faibles émissions de CO2 qui caractérisent les appareils
à turbo-propulsion devraient contribuer au maintien de cettetendance du marché, ainsi qu’à l’augmentation de la part demarché d’ATR dans les prochaines années.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Service à la clientèle. ATR a mis en place un réseau mondiald’assistance à la clientèle destiné à assurer la maintenance desavions au cours de leur durée de vie. Ce réseau est composéde centres de services et de magasins de pièces détachées,situés à Toulouse, dans les environs de Washington D.C. età Singapour. Un marché électronique destiné à développer
les services de support mis au point en collaboration avec
Embraer a été mis à la disposition des clients.
ATR Asset Management. Conformément aux usages dusecteur, une part significative des commandes reçues par
ATR est subordonnée à l’aide au financement qu’elle est
susceptible d’apporter sous forme de location ou de garanties
de remboursements d’emprunts. ATR Asset Management
gère le risque qui résulte de ces opérations et répond à
la demande croissante d’appareils de seconde main. En
participant au placement et au financement des avions deseconde main ou en fin de bail, ATR Asset Management
a permis d’élargir la base de clientèle, notamment dans les
pays émergents, en fournissant des appareils remis en état àdes prix intéressants, tout en contribuant à soutenir la valeurrésiduelle de ces appareils. Par le passé, certains opérateurs
satisfaits de leur exploitation d’ATR de seconde main ont
ensuite acquis des ATR neufs. Les avions rachetés restent
généralement immobilisés pendant une période d’environ
cinq mois afin d’être remis en état et revendus ou loués, enfonction des conditions du marché. ATR a mené avec succès
sa stratégie visant à la réduction continue de ses encours definancements-clients.

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

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1.1 Présentation du Groupe EADS

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Production
Les locaux de production d’ATR sont situés à proximitéde Naples (Italie), à Mérignac et à Saint-Martin, près del’aéroport de Toulouse, en France. L’assemblage final, lesvols d’essai, la certification et la livraison se déroulent
sur le site de Toulouse. ATR sous-traite certaines deses responsabilités à la Division Airbus, notamment laconception et la fabrication des ailes, les essais en vol et lesupport informatique.

Aviation légèreEADS Socata
EADS Socata fabrique une gamme d’appareils légers
destinés aussi bien à l’aéronautique civile privée qu’à laflotte gouvernementale. Elle participe également à la soustraitance d’aérostructures et à la production de matériaux etde tronçons pour d’importants programmes aéronautiques
internationaux, y compris, notamment, les programmesd’EADS.
Dans le domaine de l’aviation légère, EADS Socata adéveloppé, au cours des 20 dernières années, une gammed’avions équipés de moteurs à piston, la famille des TB, ainsi
qu’un appareil pressurisé à turbo-propulsion, le TBM 700.
Ces produits restent bien positionnés sur leur marché, grâceà des efforts de développement permanents et à l’utilisationde technologies innovantes. Ces appareils de nouvelle
génération sont concurrents de produits dérivés de modèles
datant des années 1950. De nombreux appareils en service
sur le segment de l’aviation légère approchent actuellement
de la fin de leur durée de vie. EADS Socata développe
actuellement un réseau de distributeurs aux États-Unis afind’accroître sa pénétration du marché américain qui représente
60 % de ses ventes sur le segment de l’aviation légère.
Depuis le lancement de ses activités d’aérostructures audébut des années 1960, EADS Socata s’est positionnée,à l’échelle mondiale, comme un sous-traitant de premierplan de sous-ensembles complets. Son service techniqueréalise des travaux de développement et de conception
de composants clés pour d’importants programmesaéronautiques, dont Airbus (A400M, A380…), Dassault(F7X), Eurocopter et Embraer. EADS Socata dispose d’une
grande expérience de la mise en forme et du planage desmétaux par traction, de l’utilisation des matériaux composites

54 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

et du montage semi-automatisé des sous-ensembles destinésà des programmes aéronautiques. EADS Socata maîtriseégalement l’utilisation des matériaux composites pour lafabrication d’éléments de structure d’avion, notamment
pour les A330/A340, ainsi que les technologies fondées surl’association de matériaux composites et métalliques et lamise en forme de panneaux métalliques de grande dimension.
Par ailleurs, EADS Socata réalise des travaux de conception
pour de nombreux programmes aéronautiques européens,parmi lesquels Airbus, Eurocopter, Mirage et Falcon.

Services de supports internationaux
EADS Sogerma
Avec 25 % de son effectif situé hors d’Europe et 11 sites
dans le monde, EADS Sogerma dispose d’une implantationinternationale. Elle met principalement l’accent sur deux
branches d’activité : (1) services internationaux de support
et de maintenance (2) personnalisation des avions, des cabines
et aérostructures, pour Airbus principalement.

Services Internationaux de Support et de Maintenance.
EADS Sogerma fournit des services d’appui au niveau
mondial en matière d’ingénierie, de gestion de flotte etde maintenance de cellule et de composants. Ces services
sont fournis sur les sites de Bordeaux en France, de Lake
Charles aux États-Unis et de Monastir en Tunisie. EADS
Sogerma propose également des services de maintenancedestinés aux appareils de transport militaire, y compris
des contrôles de C-130 à Casablanca au Maroc.
EADS Sogerma est également un spécialiste des moteurs
auxiliaires (de faible cylindrée) (SECA au Bourget, France),
des trains d’atterrissage, des groupes auxiliaires de bord(« APU », Auxiliary Power Units) (à Rouen, France),
de la maintenance, de la réparation et de la révision
de l’avionique (« MRO ») (Bordeaux en France, Miamien Floride et Hong Kong).

Personnalisation des appareils et des cabines ; Aérostructures.
EADS Sogerma est un sous-traitant agréé par Airbus
pour l’équipement de ses jets commerciaux. Ces services
sont actuellement fournis sur les sites de Toulouse etde Bordeaux. Le site de Bordeaux dispose par ailleurs dehangars dédiés à la finition VIP de gros avions. EADS
Sogerma conçoit et fabrique des éléments intérieurs decabine haut de gamme ainsi que des sièges pour les premières

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

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1.1 Présentation du Groupe EADS

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4
classes et les classes affaires. L’activité de personnalisation
des appareils s’applique également aux avions de mission
et de transport militaire (prolongement de la durée de vie
du C-130 par exemple).
Dans le domaine des aérostructures, EADS Sogerma est
présente dans la conception et la fabrication de panneauxde fuselage et de tronçons pour les avions Airbus, ainsi qued’éléments composites pour des applications aéronautiques
et des applications destinées plus largement à l’industrie.
Les ouvrages métalliques sont réalisés à Rochefort en France,
et les activités composites en France et au Canada.

Reconversion des avions et panneauxde plancher
EADS figure parmi les plus grands fournisseursde reconversion d’avions et de services techniquespour le compte des compagnies aériennes.
Dans les domaines de la reconversion des appareils etdes services techniques, EADS regroupe les activités de
EADS Sogerma Services et de Elbe Flugzeugwerke GmbH(« EFW »). La Direction estime que la concentration dusavoir-faire au sein d’une équipe expérimentée permet
à l’activité de reconversion d’avions et de fourniture
de services techniques d’offrir ses services pour une
large gamme d’appareils, y compris ceux construits par
EADS. Par ailleurs, les transferts de personnels qualifiéss’intensifient au sein de cette activité, notamment enréponse aux variations cycliques, ce qui donne lieu à lacréation de synergies. De plus, EADS peut s’appuyer sur
ses connaissances acquises dans le cadre de la maintenancedes appareils Airbus afin d’améliorer la qualité initiale
des Airbus et d’en réduire les coûts de maintenance.
Dans le secteur des services techniques pour avions
commerciaux, l’échange de connaissances au sein d’EADS
améliorera la maintenance d’appareils Airbus de première
génération et facilitera la maintenance des appareils plus
récents, tels que l’A320 ou l’A330/A340. La Direction
estime que les offres globales répondant à l’ensemble desbesoins des clients présenteront beaucoup d’attraits pourles compagnies aériennes de petite et moyenne taille.
La Direction estime que sa politique de commercialisation
conjointe des travaux de maintenance et de reconversion
d’appareils s’est révélée profitable puisque EADS a été désignée

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

pour fournir des services de maintenance sur un grand nombred’appareils qu’elle avait précédemment modifiés.

Reconversion des avions commerciaux – EFW
La reconversion d’un avion de transport de passagers en
avion de transport de fret est la principale modification
proposée aux propriétaires d’avions commerciaux. Le kit
de reconversion utilisé comprend des pièces d’origine(Original Equipment Manufacturer ou OEM) utilisées dansla fabrication des versions de séries d’avions de transport defret Airbus. Par conséquent, l’avion reconverti est très proched’un appareil de transport de fret produit en série.

Marché. Les clients du marché de la reconversion en
avions commerciaux de transport de fret sont des sociétésde transport express comme UPS ou Federal Express, descompagnies aériennes aux flottes réduites et des groupes
financiers. Deux motivations peuvent amener un opérateur
à reconvertir un avion de transport de passagers en un avion
de transport de fret : d’une part, la transformation est lemoyen le plus efficace de disposer d’un avion de transportde fret relativement moderne ; d’autre part, elle maintient lavaleur résiduelle de l’appareil à un niveau relativement élevé
en prolongeant la durée de vie utile, source de revenus.
Selon les prévisions d’Airbus pour 2004, le marché du fretdevrait connaître une progression supérieure à celle dutransport de passagers, au cours des 20 prochaines années.
En raison de la mise hors service des appareils anciens,
il faudrait, pour répondre à cette demande, mettre surle marché 3 100 avions de transport de fret dédiés, dont
approximativement 75 % seraient issus de la reconversion
d’avions de transport de passagers.
Le principal concurrent d’EADS sur le marché de lareconversion des appareils en avions de transport de fretest Boeing, qui offre désormais des services de reconversion
de l’ensemble de ses appareils, à l’exception des B777
et des anciens MD. Après l’interruption par BAE Services
de ses programmes de reconversion de l’A300 B4 et del’A300-600, EFW est solidement implantée sur le marchéde la reconversion d’avions de transport de passagers Airbus
en version de transport de fret.

Produits. Dans le domaine des reconversions d’avions detransport de passagers en avions de transport de fret, EADS
est spécialisée dans la reconversion des Airbus A300 et A310.

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Renseignements concernant l’activité d’EADS

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1.1 Présentation du Groupe EADS

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EADS tire parti de cette spécialisation en lançant denouvelles versions telles que l’A310-300 en 2001 etl’A300-600 en 2002 afin de se positionner sur le marchédes programmes de reconversion à venir. Parallèlement à ses

activités de reconversion d’Airbus de transport de passagers
en avions de transport de fret, EFW est également lefournisseur des panneaux de plancher des cabines passagers
de tous les modèles Airbus.

1.1.8 Participations
Dassault Aviation
EADS détient une participation de 46,3 % dans Dassault
Aviation, dont les actions sont admises au Marché Eurolist
d’Euronext Paris aux côtés du Groupe Industriel Marcel
Dassault (« GIMD ») (50,2 %), le flottant représentant 3,5 %.
Dassault Aviation est un acteur majeur sur le marché mondial
des avions de combat et des jets d’affaires. Fondée en 1945, lasociété Dassault Aviation a livré plus de 7 500 avions civils et
militaires à des clients situés dans plus de 75 pays. Dassault
Aviation se fonde sur son expérience de concepteur etd’architecte industriel de systèmes complexes pour concevoir,
développer et produire une gamme d’avions militaires etde jets d’affaires. Afin d’éviter le conflit potentiel entre les
produits militaires de Dassault Aviation et d’EADS (Rafale etEurofighter) et de favoriser une approche de type « Muraillede Chine », la participation d’EADS dans Dassault Aviation
est gérée par la Coordination Stratégique, tandis que leprogramme Eurofighter est géré par la Division DS d’EADS.

Aviation militaire
Dassault Aviation offre une expertise variée en matière deconception et de fabrication d’avions de combat militaires dedernière génération.

Rafale. Le Rafale est un bimoteur de combat polyvalentconçu pour les forces aériennes et navales. Conformément
aux documents budgétaires de la Commission de la Défense
Nationale, la France envisage l’acquisition de 294 Rafales,
dont 234 pour l’armée de l’air et 60 pour la marine, pour
un coût total de 32,3 milliards d’euros. 120 avions ont déjàété commandés ; parmi ceux-ci, 82 sont destinés aux forcesaériennes et 38 à la marine.
Mirage 2000. La famille Mirage 2000 a atteint en 2005 la fin
de sa phase de production. Plus de 600 avions Mirage 2000
ont déjà été commandés, dont près de la moitié par des paysétrangers.
56 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité SocialenEUROn. Dassault Aviation est le maître d’œuvre pour ledéveloppement du prototype de drone de combat européennEUROn. Le projet était ouvert à la coopération européenne ;cinq pays ont décidé d’y participer et de partager leurconnaissance de l’industrie aérospatiale. Plusieurs accords ont été
conclus en 2005 avec les autorités suédoises, grecques, suisses,
espagnoles et italiennes et des protocoles d’accord ont été signés
au niveau industriel avec Saab, HAI, RUAG, EADS et Alenia.
Le prototype nEUROn devrait prendre son envol en 2011.

Jets d’affaires
Dassault Aviation offre un vaste choix de produits dansle haut de gamme des jets d’affaires. Plus de 1 650 jetsd’affaires Falcon ont été livrés depuis la première livraisond’un Falcon 20 en 1965. Les appareils de la gamme
actuellement en service opèrent dans plus de 65 pays dumonde, et répondent aux besoins de transport des sociétés,des personnalités ou des gouvernements. La gamme des jets
Falcon comprend actuellement quatre triréacteurs : le Falcon
50EX, 900C, 900EX et 7X ; le bimoteur Falcon 2000 et le
Falcon 2000EX EASy.
L’année 2005 a été la plus importante de l’histoire des jetsd’affaires Falcon, avec un total de 123 commandes fermes
et un carnet de commandes de plus de 200 avions à la fin
de l’année. Plusieurs étapes importantes ont également été
franchies : Le premier vol des Falcon 7X et 900DX a eu lieu
en mai et le nouveau 2000DX a été lancé en 2005.

Dasa-Dornier Luftfahrt
DADC, détenue à 75 % par EADS, détient une participationde 93,6 % dans Dornier GmbH, qui, lui-même, détient
1,58 % du capital de Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs
GmbH, actionnaire unique de Dornier Luftfahrt GmbH.
Du fait de cette participation minoritaire, EADS ne participe
à aucune décision commerciale concernant Dornier Luftfahrt.

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
1.1.9 Assurances
Le département de gestion des risques d’assurance (« IRM »)d’EADS, centralisé au niveau d’EADS, est en charge detoutes les activités d’assurance et de protection du Groupe.
Cela comprend l’identification, l’évaluation, la prévention
et la protection des risques assurables. Les techniquesd’assurances sont utilisées pour protéger les éléments d’actif
et de passif d’EADS contre des conséquences financières
résultant d’événements imprévus. Des polices et normesd’assurances harmonisées sont mises en œuvre pourl’ensemble des risques d’assurance souscrits par le Groupe.
Un système d’information et de reporting est mis en placeafin de permettre à l’IRM, en étroite coopération avec lesDirecteurs de l’assurance désignés par les Divisions et lesUnités Opérationnelles du Groupe, de réagir à tous risquesliés à l’assurance du Groupe. EADS poursuit une stratégiede gestion des risques d’assurance qui comprend desprocédures opérationnelles strictes, ainsi que des règles enmatière de contrats d’approvisionnement et de vente. Une
procédure systématique d’examen et de suivi des systèmes deprotection applicables à chacun des sites d’EADS est mise enplace et permet une identification globale des risques et desajustements nécessaires de la couverture d’assurance.
Les programmes d’assurance sont identifiés en risque élevé etstratégique (risque majeur) ou en risque de faible exposition(risque accessoire).
Les polices d’assurance couvrant les risques majeurs,
souscrites par IRM pour le compte du Groupe EADS, serapportent à des risques tels que :• Dommages aux biens et pertes d’exploitation ;• Responsabilité civile aéronautique, y compris la
responsabilité civile des produits aéronautiques ;• Assurance fabricant Hull Insurance à hauteur de la valeur àneuf de chaque appareil ;• Responsabilité civile Espace, y compris la responsabilité
civile des produits spatiaux ;• Responsabilité civile générale, y compris la responsabilité
civile produits hors activités Aviation et Espace etresponsabilité pour les risques environnementaux ; et
• Responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants.
Les sinistres relatifs aux dommages aux biens sont couverts
à hauteur d’un montant maximum de 2 milliards d’euros
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

par sinistre et par année d’assurance. La responsabilité civile
aéronautique est couverte pour un montant maximumde 2 milliards d’euros par sinistre avec un plafond total
cumulé par année d’assurance de 2 milliards d’euros pour la
responsabilité civile produits aéronautiques. Quelques limitessont applicables pour les types d’assurance couvrant desrisques majeurs, comme évoqué ci-dessus.
Les polices d’assurance couvrant des risques accessoires
se rapportent aux risques suivants :• Accidents personnels ;• Assurance flotte automobile de la Société ;• Biens et personnes lors des déplacements d’affaires ; et
• Assurance-vie.
Les montants d’assurance couvrant des risques accessoires
couvrent les montants susmentionnés à leur valeur deremplacement.
EADS suit une politique visant à obtenir une couvertured’assurance externe pour tous les risques principaux etindividuels qui peuvent être assurés à des taux raisonnables,
selon des modalités et des limites satisfaisantes offertes surle marché international de l’assurance. Toutes les polices
d’assurance doivent satisfaire aux standards obligatoires
d’EADS en matière d’assurance.
Afin de contrebalancer, jusqu’à un certain point, la volatilitédes marchés d’assurance, EADS a recours aux possibilités
offertes par le système de captive d’assurance dans le cadre
du programme Dommage aux biens, interruption d’activitéet assurance aviation. La captive est suffisamment capitaliséeet protégée pour garantir un remboursement des sinistressans limiter l’étendue de la couverture des polices d’assurance
initiales, ni augmenter l’exposition des actifs financiers d’EADS.
Le secteur de l’assurance s’efforce toujours de réduire son
exposition globale aux risques. Parmi ces efforts figurent
l’augmentation des primes d’assurance, la hausse desmontants des franchises et la limitation de l’étendue dela couverture du risque. En outre, le nombre d’assureurs
acceptant de souscrire des risques industriels poursuit sa
baisse. Rien ne permet de garantir qu’EADS sera en mesurede maintenir, dans l’avenir, les niveaux actuels d’assurance
en présence de conditions financières similaires.

57

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
1.1.10 Procédures judiciaires et arbitrales
EADS est engagée dans un certain nombre de réclamations
et de procédures d’arbitrage dans le cadre de la conduite
normale de ses affaires. EADS estime avoir comptabilisé desprovisions adéquates en vue de la couverture des risques delitiges en cours ou prévisibles, généraux ou spécifiques.
Fin 2002, une demande d’arbitrage a été déposée à l’encontre
d’une filiale d’EADS qui intervient dans la fournitured’équipements au sujet d’un contrat commercial qui avait été
exécuté plusieurs années auparavant. EADS estime disposerd’une défense solide, tant sur les moyens de procédure
que sur le fond, pour contrer cette plainte. À ce stade de laprocédure, le risque financier ne peut être évalué puisque, au
mois de juin 2003, EADS a été informée que la procédure
d’arbitrage était suspendue à la demande du requérant. À cejour, cette procédure d’arbitrage reste suspendue.
Suite à leur dénonciation unilatérale de l’Accord États-Unis– U.E. sur le commerce d’avions commerciaux gros porteursde 1992, les États-Unis ont déposé une requête en date du
6 octobre 2004 afin d’initier une procédure de règlement
devant l’Organisation mondiale du commerce (« OMC »).
En réponse, l’Union européenne a initié une procédure
parallèle devant l’OMC contre les États-Unis relative aux
subventions accordées à Boeing. Le 11 janvier 2005, l’U.E.
et les États-Unis ont accepté de suspendre leurs procédures
respectives devant l’OMC pendant une période de 3 mois
avec pour finalité de parvenir à un nouvel accord relatif au
financement public des avions commerciaux gros porteurs.
Cependant, au 11 avril 2005, les parties n’étaient toujours
pas parvenues à un accord satisfaisant. Le 31 mai 2005, lesÉtats-Unis ont exigé la constitution d’un panel, qui a été
installé lors de la réunion du 20 juillet 2005 de l’Organe de

58 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

règlement des différends. La constitution finale des panelsa été arrêtée le 17 octobre 2005. Le 22 décembre 2005, lesparties ont achevé l’étape de détermination des faits des deuxprocédures (appelées ASCM Annexe V). L’U.E. a déposé une
demande de constitution d’un nouveau panel dans le cadrede son affaire le 20 janvier 2006. Le 31 janvier 2006, lesÉtats-Unis ont déposé une demande de nouvelle consultation
dans leur affaire. Ces derniers événements impliquent que ledébut du processus de règlement formel prévu en mars 2006sera reporté de deux à quatre mois. Le calendrier exact dela procédure devant l’OMC reste à déterminer par desnégociations entre les États-Unis et l’Union européenne.
Selon EADS, il n’existe pas d’autres faits exceptionnels,
procédures administratives, judiciaires ou arbitrales au cours
des douze derniers mois pouvant avoir, ou ayant eu dans
un passé récent, une incidence sensible sur la situation
financière, l’activité ou les résultats d’EADS ou du Groupedans son ensemble, à l’exception de ce qui est mentionné cidessus.
EADS comptabilise des provisions pour litiges (i) lorsqu’elle
est y est tenue par des engagements émanant d’actions en
justice, d’enquêtes gouvernementales, de procédures etd’autres réclamations résultant d’événements passés eninstance ou qui pourraient être intentées ou revendiquéesà l’avenir à l’encontre du Groupe, (ii) lorsqu’il est probablequ’une sortie de fonds sera nécessaire pour régler ces
engagements et (iii) lorsqu’une estimation fiable du montant
de tels engagements peut être effectuée. Pour le montant
des provisions pour litiges voir Partie 1/« Notes annexes
aux États financiers consolidés IFRS – Notes 21 (d) : Autres
provisions ».

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1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.1 Présentation du Groupe EADS

3
4
1.1.11 Incorporation par référence
Les documents énoncés ci-après sont réputés être incorporésdans le présent Document d’Enregistrement et en font partie
intégrante :• la « Partie 2/1.1 Présentation du Groupe EADS »du Document de Référence déposé en français auprès
de l’Autorité des marchés financiers le 1er avril 2004
et en anglais auprès de la Chambre de commerced’Amsterdam ; et• la « Partie 2/1.1 Présentation du Groupe EADS »du Document de Référence déposé en français auprès

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialede l’Autorité des marchés financiers le 19 avril 2005 et en
anglais auprès de la Chambre de commerce d’Amsterdam.
Des exemplaires des Documents de Référence pour les
exercices clos le 31 décembre 2003 et le 31 décembre 2004
sont disponibles gratuitement sur simple demande enanglais, français, espagnol et allemand au siège de la Sociétéet sur www.eads.com. Des exemplaires des états financiersmentionnés ci-dessus sont également disponibles en anglais
sur www.eads.com et pour consultation à la Chambre decommerce d’Amsterdam.

59

1

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Sommaire>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.2 Évolution récente34

1.2 Évolution récente
DaimlerChrysler et Lagardère :participations respectives dans EADS
réduites de 7,5 %Le 4 avril 2006, DaimlerChrysler et Lagardère ont annoncé
le début de transactions simultanées visant à réduire de 7,5 %leurs participations respectives dans EADS.
DaimlerChrysler a conclu un contrat de cession à termed’environ 61 millions d’actions d’EADS avec un groupe debanques d’affaires. Le Groupe DaimlerChrysler a annoncé
avoir prêté ces actions aux banques par anticipation sur lerèglement de la cession à terme.
Lagardère a émis des obligations remboursables en actions
souscrites par IXIS Corporate & Investment Bank. À son
tour, IXIS Corporate & Investment Bank a vendu la majoritédes actions sous-jacentes à un groupe d’investisseurs
institutionnels français. Les actions d’EADS qui seront
remises à l’échéance des obligations représenteront au
maximum 7,5 % du capital social d’EADS, soit environ
61 millions d’actions d’EADS. Ces transactions n’ont pas
eu d’impact sur l’équilibre du contrôle entre les actionnaires
principaux dans la Direction d’EADS, tel qu’énoncé dans lespactes d’actionnaires décrits à la Partie 3.3.2.

Début des négociations entre EADSet BAE Systems sur la cession éventuelle
des 20 % d’actions d’Airbus détenues
par BAE Systems
Le 7 avril 2006, EADS a confirmé qu’elle entamait les
premières étapes d’une négociation sur la cession éventuelle
des 20 % d’Airbus détenus par BAE Systems.
EADS estime que l’augmentation de sa participation dans
Airbus pourrait permettre de simplifier la direction del’entreprise. EADS est pleinement préparée à progresser demanière constructive sur ces sujets.
Le début des négociations avec BAE Systems ne constitue pas
un exercice de l’option de vente détenue par BAE Systems

60 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

relative à sa participation de 20 % dans Airbus. EADS
compte collaborer avec diligence avec BAE Systems afinde déterminer une valeur de cette participation qui soitéquitable pour les deux parties. Le calendrier des discussions
ne peut être anticipé et aucune garantie ne peut être donnée
quant à leur issue.

L’EC135 choisi par le ministère de l’Intérieurespagnol pour ses forces de police
Le 17 mars 2006, le gouvernement espagnol a annoncé
le lancement d’un programme d’acquisition en vue de lamodernisation de ses forces de sécurité. Dans le cadre de ce
programme, le ministère de l’Intérieur espagnol envisaged’acquérir 51 hélicoptères EC135 auprès d’Eurocopter
afin de moderniser la flotte existante d’hélicoptères de la
Guardia Civil et du Cuerpo Nacional de Policía dans les
huit prochaines années. Eurocopter España se chargera destravaux d’assemblage finaux des EC135, du développement
et de l’installation des équipements spécifiques de mission,
caractérisés par une très forte innovation, et exécutera lesessais finaux au sol et en vol. Une chaîne d’assemblage del’EC135 sera créée à cet effet à Albacete sur le site local
d’Eurocopter España.

Intégration de LFK dans MBDA accomplie
avec succès
Le 28 février 2006, l’intégration de LFK GmbH dans legroupe européen MBDA Missiles Systems a reçu le visa
de la Commission européenne et du ministère allemand del’Économie et de la Technologie. Les formalités juridiquesliées à cette opération ont été réalisées avec succès. La
nouvelle composante allemande de MBDA conservera
la raison sociale LFK GmbH et la marque MBDA. Ellefonctionnera suivant des principes et procédures similaires à
ceux de MBDA, et opérera en Allemagne, le troisième plus
grand marché de missiles en Europe.

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Sommaire

1>>>

Renseignements concernant l’activité d’EADS

2

1.2 Évolution récente

3
4
A300/A310 : vers l’arrêt de l’assemblage
final en juillet 2007
Le 7 mars 2006, Airbus a annoncé l’arrêt progressifde l’assemblage final de l’A300/A310. Cette annonce
intervient à l’issue de plus de 35 années de succès dans lacommercialisation et la production du premier programmeaéronautique d’Airbus. Le programme A300/310 a enregistré
un total de 821 commandes ; 802 avions avaient été livrés
à fin janvier 2006. Le carnet de commandes comprend desA300 pour le transport de fret à livrer à FedEx, UPS et
Galaxy Airlines. La livraison du dernier A300-600 est prévue
pour juillet 2007. Airbus envisage de proposer de nouvelles
configurations de fret sur des avions existants dès la fin duprogramme A300/310.
Au cours des deux dernières années, environs 150 employésd’Airbus ont produit en moyenne environ un avion par
mois sur la chaîne d’assemblage final d’A300/A310. Tous
les employés impliqués dans la production d’A300/A310 severront offrir de nouveaux postes dans d’autres programmes
en cours ou à venir.

Commande d’hélicoptères par leGouvernement américain pour appuyer
des missions de Sécurité intérieure
Le 26 février 2006, EADS North America a annoncé lacommande par le Bureau des douanes et de la protection
frontalière du ministère américain de la Sécurité intérieure de

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

10 hélicoptères Light Sign Cutter EC120 auprès d’American
Eurocopter, une Unité Opérationnelle d’EADS North
America. Il s’agit là de la première commande de ce typeconclue avec le ministère américain de la Sécurité intérieure.
Le contrat pourrait porter sur 55 hélicoptères, pour une
valeur totale potentielle de 75 millions de dollars américains.
American Eurocopter produira les EC120 pour le Bureau desdouanes et de la protection frontalière du ministère américainde la Sécurité intérieure sur son nouveau site de Columbus
dans le Mississippi.
Le Bureau des douanes et de la protection frontalière duministère américain de la Sécurité intérieure recevra son
premier EC120 en juin pour un déploiement sur la partie
sud-ouest de la frontière avec le Mexique. Pour relever ledéfi que constitue le respect d’un tel calendrier, trois EC120
sont déjà en cours de construction. Le reste des commandes
sera livré à raison d’un hélicoptère tous les 30 jours.

Famille Airbus A320 : signature d’un contrat
avec Indian Airlines pour 43 appareils
Le 20 février 2006, Indian Airlines Ltd, compagnie aériennede premier plan en Inde, a signé un contrat portant sur 43
appareils de la famille Airbus A320. Indian Airlines Ltd. acommandé 43 Airbus de la famille A320, dont vingt A319,
quatre A320 et dix-neuf A321. Ce contrat représente lepremier engagement d’un transporteur indien pour l’A321,
marquant ainsi une percée significative pour EADS.

61

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62 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Sommaire

>>>

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2

Sommaire>>>

2.4 Ressources Humaines : Relation
Employeur-Salariép. 86

Éthique etResponsabilité Sociale

2.1 Éthique des Affaires

p. 67

2.1.1

Pratique Éthique des Affaires

p. 67

2.1.2

Respect de la législation applicableà l’ensemble des activités d’EADS

2.4.1

Effectifs et organisation du travail

p. 86

p. 69

2.4.2

Organisation des Ressources Humaines

p. 87

Règles de gouvernement d’entreprise

p. 71

2.4.3

Politiques et performances en matièrede Ressources Humaines

p. 88

2.1.3

2.2 Croissance durable

p. 73

2.2.1

Qualité des produits et satisfaction des clients

p. 73

2.5 Citoyenneté

2.2.2

Soutien et protection de l’innovation

p. 75

2.5.1

2.2.3

Gestion des fournisseurs :favoriser une relation mutuelle bénéfiqueavec les fournisseurs

p. 78

2.3 Protection de l’environnement

p. 82

2.3.1

Politique

p. 82

2.3.2

Organisation

p. 82

2.3.3

Performance et meilleures pratiques

p. 83

2.5.2

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

p. 95

Maintenir un dialogue permanent
avec les parties prenantes d’EADS

p. 95

Prendre en compte les intérêts
des communautés dans la stratégie
mondiale d’EADS

p. 96

63

1

<<<

Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2
3
4
Entreprise d’envergure mondiale, EADS offre des produits
et services dans les domaines de l’aéronautique, de l’espace etde la défense, avec pour ambition de définir les standards deson secteur. Cette position implique une création de valeurà long terme et la reconnaissance de la responsabilité socialeet éthique du Groupe. De ce fait, la stratégie du Groupe
vise à établir un équilibre durable entre la performanceéconomique, la prise en compte des intérêts des parties
prenantes et le respect de l’environnement.
L’approche de l’éthique et de la responsabilité sociale par
EADS (« CSR », Corporate Social Responsibility) repose sur
la nature, la stratégie et les activités du Groupe. À titre
d’exemple, sa vision à long terme prend en compte lesparticularités des produits, notamment leur durée de vie
moyenne, supérieure à 30 ans. Par ailleurs, le Groupe EADSa été créé par l’intégration d’activités existantes. Il incombe
ainsi aux fonctions centrales de définir des orientations et desoutenir les Unités Opérationnelles, chargées de la conduite
des activités quotidiennes. Les Unités Opérationnelles ontégalement un rôle d’interface avec leurs parties prenantes
directes.
Opérant dans le secteur de la défense, EADS reconnaît sa
responsabilité dans la commercialisation de produits et deservices à des États, contribuant ainsi à la sécurité de ces
nations en temps de paix. EADS fournit des produits et dessolutions intégrées conformes aux spécifications du client,dans le respect des lois applicables en vigueur mises en place
par le gouvernement concerné (législation sur l’exportation
des armes, règles d’embargo, accord d’Ottawa, politique delutte contre la corruption).
En 2004, EADS a entrepris de mettre en lumière sa pratique
responsable des affaires. EADS a défini une politique
CSR qui identifie un ensemble de domaines dans lesquels
l’ensemble du Groupe vise une amélioration continue.
La vision d’EADS est conforme aux accords-cadresinternationaux, tels que la Déclaration Universelle des Droits
de l’Homme, la Déclaration de l’Organisation Internationale
du Travail et la Convention de l’OCDE. EADS, signataire
du Pacte Mondial (« Global Compact ») des Nations Unies,
s’est engagée à promouvoir, dans sa sphère d’influence,
l’application de valeurs fondamentales en matière de droits
de l’Homme, du travail, de l’environnement et de la lutte
contre la corruption. EADS s’engage à rendre compte des64 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialeréussites du Groupe en matière de mise en œuvre de sa
stratégie pour un développement durable.
La politique CSR d’EADS reprend les principaux éléments
de la CSR définie pour l’ensemble du Groupe. Elle se base
sur les meilleures pratiques existantes, ainsi que sur leCode éthique d’EADS qui définit des orientations pour les
responsables opérationnels et les salariés.
Conscient que, outre la mise en œuvre de bonnes pratiquesen matière de CSR dans le cadre de ses activités, le reportingde ces pratiques revêt une importance croissante pour lesparties prenantes. Le Groupe rend compte de ses activités
CSR depuis son Rapport annuel 2002. Les informations
présentées dans les Rapports annuels 2002 et 2003 étaientprincipalement qualitatives, dans la mesure où les pratiquesen matière de CSR sont mises en œuvre principalement
au niveau des Unités Opérationnelles et de leurs sites
respectifs et aucune procédure de reporting consolidé n’avait
jusqu’alors été mise en place. Le Rapport annuel 2002 rendait
compte des pratiques existantes au niveau du Groupe, tandis
que le Rapport annuel 2003 comportait déjà une première
analyse qualitative des meilleures pratiques existantes au sein
des Unités Opérationnelles d’EADS.
Début 2004, la Direction d’EADS a décidé de lancer unprojet global destiné à mettre progressivement en place unreporting quantitatif consolidé sur la CSR et à s’assurer
que les meilleures pratiques existantes au sein des Unités
Opérationnelles soient diffusées à l’ensemble du Groupe.
EADS a publié son premier rapport CSR détaillé dansle Rapport annuel 2004, qui décrit les politiques etl’organisation du Groupe en matière de CSR. Parallèlement,
plusieurs indicateurs principaux de performance (« KPI »,Key Performance Indicators) adaptés aux activités d’EADS
et basés sur l’initiative de reporting international (« GRI »,Global Reporting Initiative), les principes du Pacte Mondial
des Nations Unies et les Nouvelles Régulations Économiques
Françaises, ont été définis pour le Rapport 2004. Ces KPIn’ont pas été présentés intégralement dans le Rapport
2004 puisque EADS a choisi d’ajouter progressivement,
tous les ans, des KPI aux publications d’EADS, au furet à mesure que ces données sont disponibles et que leurqualité est vérifiée. Le Rapport 2005 comporte donc des KPI
supplémentaires.

<<<Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale2
3
4
Politiques CSR d’EADS
Les politiques du Groupe ont été conçues pour appuyer
et mettre en œuvre la vision et la stratégie à long termed’EADS en matière de CSR. Elles s’appuient sur un systèmede contrôle interne dans des domaines tels que le respect

des règlements de l’OCDE, les restrictions en matièred’exportation, la protection de la propriété intellectuelle,la recherche et le développement, etc. (voir Partie 1/2.1.5
Contrôle interne et systèmes de gestion des risques). Elles
fournissent des indications pour la gestion de l’activité
quotidienne, conformément aux valeurs fondatrices d’EADS.

Politiques CSR dans les domaines identifiés comme les plus pertinents pour EADS
Domaines de la CSR

Thèmes traités

Éthique des affaires

Pratique éthique des affaires
Respect de la législation applicable à l’ensemble des activités d’EADS
Règles de Gouvernement d’entreprise
Qualité des produits et satisfaction des clients
Soutien et protection de l’innovation
Favoriser une relation mutuelle bénéfique avec les fournisseurs d’EADS
Minimiser l’impact des activités d’EADS sur l’environnement
Prendre en compte l’impact des produits d’EADS sur l’environnement
tout au long de leur cycle de vie
Fournir un lieu de travail sécurisé aux salariés et sous-traitants d’EADS
Attention portée aux salariés et au savoir-faire d’EADS
Assurer l’égalité des chances à tous les salariés d’EADS
Assurer une gestion efficace des compétences et du savoir-faire
Promouvoir un dialogue actif avec les salariés d’EADS
Maintenir un dialogue permanent avec les parties prenantes d’EADS
Prendre en compte les intérêts des communautés dans la stratégie mondiale d’EADS

Croissance durable

Protection de l’environnement

Relations employeur-salarié

Citoyenneté

Les politiques et pratiques correspondantes sont décrites
de manière plus détaillée ci-dessous.

Code Éthique EADSÀ la création d’EADS, un Code éthique a été rédigé etcommuniqué aux salariés du Groupe. Ce Code mettaitl’accent sur les valeurs constituant les principaux facteursde succès de l’intégration réussie de plusieurs sociétés en un
seul groupe. En 2005, plus de quatre ans après la créationd’EADS, face à son positionnement de leader du marché
dans plusieurs de ses activités et face à l’évolution del’environnement législatif en matière d’éthique des affaires,
EADS a actualisé son Code éthique pour prendre en compte
les recommandations de divers Codes et Lois et de s’aligner
sur les meilleures pratiques.
Ce Code éthique actualisé présente, en un document complet
et unique, les directives en matière d’éthique auxquelles leGroupe adhère.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Ce Code éthique qui contient les grands principes directeursd’EADS dans les affaires, structure l’architecture desdocuments et des politiques antérieures, détaillées dans le
Corporate Handbook d’EADS, ainsi que les politiques etprocédures propres aux Divisions ou Unités Opérationnelles.
Il s’appuie sur les valeurs fondatrices d’EADS et respecte
pleinement les normes internationales énoncées dans deschartes, déclarations ou directives comme la Déclaration
Universelle des Droits de l’Homme.
Divisé en cinq chapitres, le Code éthique présente lesgrandes lignes d’un comportement éthique et couvre
l’intégralité des politiques d’EADS en matière de CSR :• « Créer un environnement de travail favorable » décrit les
principes d’EADS relatifs au dialogue, à la représentation,
à l’égalité des chances et à la gestion des Ressources
Humaines ;• « Respecter l’éthique des affaires » évoque des questions
telles que les conflits d’intérêts, le contrôle desexportations et les marchés publics, ainsi que l’embauchede représentants du gouvernement ;

65

1

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Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale234• « Assurer une croissance durable » traite de l’utilisation
appropriée des informations et des droits de propriété
intellectuelle ainsi que des relations avec les fournisseurs ;• « Respecter l’environnement » porte sur la mise en place deprocédures et produits respectueux de l’environnement ;• « Vivre au sein de nos communautés » décrit lacontribution d’EADS à la vie et au développement
des communautés dans lesquelles le Groupe exerce ses
activités.
Le Code éthique fournit ainsi à tous les salariés une orientation
sur la conduite à adopter dans leur environnement professionnel.
EADS s’est engagé à mettre en pratique les principes décrits
dans le Code éthique, en particulier en confiant à un Comitéd’Éthique la responsabilité de la conformité en matièred’éthique.

66 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Le Code éthique décrit les missions du Comité d’Éthique
nommé par le Conseil d’administration d’EADS. L’une de ses
missions consiste à fournir des recommandations sur toutes
les questions éthiques aux Présidents d’EADS, le Conseild’administration et ses Comités, les Présidents Exécutifs(CEO), les Directeurs Généraux Délégués (COO) le Comité
Exécutif, ainsi qu’à l’ensemble de l’encadrement. Le Comité
présentera au Conseil d’administration d’EADS, au moins
une fois par an, un rapport sur les activités de l’exercice.
Il assurera également une coordination adéquate avec lesfonctions de conformité d’EADS et ses divisions.
En 2006, une campagne d’information sera mise en place poursensibiliser les salariés à l’importance d’une conduite éthiquedes affaires et pour renforcer les valeurs sous-jacentes. Le
Code éthique actualisé est publié sur le site www.eads.com.

<<<Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale2

2.1 Éthique des Affaires

34

2.1 Éthique des Affaires
2.1.1 Pratique Éthique des Affaires
La pratique des affaires au niveau international impose
une vigilance toute particulière, afin de s’assurer quel’ensemble des sociétés du Groupe respectent toutes leslois et réglementations en vigueur en matière de commerce
international et les normes exigeantes d’éthique et d’intégritédans les affaires. L’objectif d’EADS est de définir des normesd’éthique et d’intégrité dans les affaires, souvent plus
rigoureuses que la législation et la réglementation en vigueur.
C’est dans cette optique que, depuis 2000, EADS Internationala mis en place un panel de règles et procédures visant à assurer
le respect des lois, réglementations et normes.

2.1.1.1 Politique« – EADS exerce ses activités dans des secteurs soumis à

des réglementations nationales et internationales. EADS
est déterminé à respecter l’ensemble des réglementations
applicables quel que soit l’endroit où ses entités opèrent.

– La lutte contre la corruption et le crime économiquedans le commerce international constitue un défi detaille pour toutes les sociétés d’envergure internationale.
Pour le relever, EADS est fermement déterminé à seconformer à toutes législations nationales et internationales
applicables, dont la Convention de l’OCDE de novembre
1997, telle que transposée dans la législation de 35
pays. Le Programme International de Conformité (ou« International Compliance Programme ») d’EADS
s’applique à toutes les activités internationales d’EADSet à ses entités affiliées dont le but est de prévenir lesrisques de corruption et les pratiques déloyales.
– Du fait de la nature de ses produits et services, EADS
est souvent partie à des offres, des préparations desoumissions d’offres ou des négociations de marchés avec
les pouvoirs publics. Le Groupe a pour politique d’exercer
une concurrence loyale et légale, de mener des négociations
et de réaliser les marchés obtenus dans le respect desexigences et obligations contractuelles applicables.

»

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

2.1.1.2 Organisation
EADS a mis en œuvre une politique détaillée, intitulée« Foreign Trade Rules » (Règles de Commerce International)
qui s’applique à toutes les opérations internationales par lesentités du groupe et qui a pour but de prévenir les risquesde corruption et les pratiques déloyales dans le commerce
international. Cette politique a été publié dans le Corporate
Handbook d’EADS, à la disposition de tous les salariés surl’intranet de la Société.
Elle implique un contrôle effectif des opérations
internationales par la mise en œuvre de diligences préalables
concernant les partenaires économiques, de mécanismesd’audit et de reporting réguliers et par l’organisation desessions de formation approfondie au sein de toutes
les Unités Opérationnelles. Enfin, elle définit également
les règles en matière de cadeaux et d’invitations.
Les principaux piliers de ces règles et procédures sont lessuivants :• Transparence dans le choix de tous les partenaires. Tous
les partenaires engagés par une société du Groupe doivent
respecter (i) une procédure d’audit (due diligence) visant à
confirmer la bonne réputation du candidat et ses aptitudes
à travailler pour EADS, (ii) les normes reconnues auplan international (localisation, références, antécédents
en matière d’éthique, etc.) et (iii) les règles du Groupeinterdisant la corruption et le paiement d’avantages indus;• « Une rémunération appropriée pour services rendus ».
EADS est déterminé à veiller à ce que tous les paiementsdus à un partenaire soient justifiés par des services
effectivement fournis et à ce que leur montant ne soit pas
supérieur aux pratiques du marché ;• Suivi des relations contractuelles avec les partenaires(et des paiements afférents) jusqu’à ce que toutes les
obligations contractuelles aient été exécutées.
Ces règles et procédures s’appliquent normalement à toutes
les opérations en rapport direct ou indirect avec le commerce
67

1

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Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale2

2.1 Éthique des Affaires

3
4international. Elles doivent être respectées par l’ensemble despartenaires du Groupe, sous peine de résiliation de leur contrat.
En outre, EADS réalise régulièrement des audits de tous
les contrats conclus par les Unités Opérationnelles, afinde vérifier que les règles et procédures du Groupe y sontappliquées correctement. Les Unités Opérationnelles ont
par ailleurs pour consigne de rendre compte, chaque année,de l’application de ces obligations, en particulier relatives
à la justification des paiments des partenaires.
Depuis octobre 2002, EADS a mis en place un réseau
d’International Compliance Officers (« ICO ») représentant
chaque Unité Opérationnelle. Les ICO sont chargésde veiller à la bonne application des règles et procéduresau sein du Groupe. Il leur incombe également de nommer
des correspondants dans les filiales étrangères afin des’assurer de la présence de relais dans chaque pays, à mêmede répercuter les obligations en la matière.
EADS a également noué des contacts réguliers avec desorganismes internationaux tels que l’OCDE, la Chambrede Commerce Internationale (« CCI ») et l’Union européenne
(« GRECO »), ainsi qu’avec des sociétés du secteur afinde définir et de promouvoir des normes communes
d’intégrité dans le secteur de l’aéronautique, de l’espace
et de la défense. Dans cette optique, EADS entretient un
dialogue avec la European Aerospace & Defence Industries
Association of Europe (« ASD ») et ses membres, dont
le CIDEF, le Groupement des Industries Françaises
Aéronautiques et Spatiales (« GIFAS ») en France, le BDI
en Allemagne, l’AFARMADE en Espagne ou la Society of
British Aerospace Companies (« SBAC ») au Royaume-Uni,
ainsi qu’avec des sociétés européennes de premier plan dansle secteur de l’aéronautique, de l’espace et de la défense,
pour créer une plateforme visant à définir des normes
rigoureuses, échanger les meilleures pratiques, promouvoir
les programmes de formation et de conformité et, de manière
plus générale, faire valoir des positions communes au niveau
européen par les entreprises du secteur sur les questionsd’éthique et de lutte contre la corruption.
Cette plate-forme sera ouverte à toutes les sociétés etassociations internationales du secteur de l’aéronautique,de l’espace et de la défense des pays de l’OCDE(ex. : États-Unis), mais aussi dans un second temps, despays hors OCDE. EADS considère une telle initiativeinternationale comme une opportunité pour améliorer leurs

68 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

activités d’éthique des affaires telles qu’elles sont définies
par la convention de l’OCDE et la Convention des Nations
Unies signée à Merida en décembre 2003.
EADS échange également avec la Commission de lutte contre
la corruption de la Chambre de Commerce Internationale etavec le Service central français de prévention de la corruption
avec lequel le Groupe a signé une convention en 2003.

2.1.1.3 Performance et meilleures pratiques
EADS a modifié les Foreign Trade Rules en décembre
2005, suite aux conseils reçus par des experts internationauxréputés en matière d’éthique des affaires, de législation etde pratique dans la lutte contre la corruption, dans l’objectifd’adapter les Règles à l’évolution du Groupe et de diffuser les
meilleures pratiques existantes dans l’ensemble du Groupe.
EADS effectue régulièrement des enquêtes et des audits
destinés à identifier et à diffuser les « meilleures pratiques » en
matière d’éthique des affaires internationales au sein du Groupe.
Par ailleurs, le Groupe a conçu un programme de formation
complète pour tous les salariés concernés exerçant desactivités de commerce international. En 2005, environ
42 séances de formation ont eu lieu au sein d’EADS, avec
la participation occasionnelle de tiers (Ministère Public,
représentants d’organismes internationaux, juristes, etc.),
pour qu’ils puissent communiquer sur les valeurs et politiques
du Groupe à toutes les personnes concernées. Cette activité
a connu un développement notable depuis 2004, démontrant
que la diffusion d’une culture de la conformité constitue unélément essentiel du système de gestion d’EADS.
En janvier 2004, le Groupe a publié une brochure intitulée« Politique d’Éthique des Affaires Internationales d’EADS
relative aux Contrats de Consultants : Transparence &Justification ». Cette dernière a été remise à tous les consultantsinternationaux potentiels en marketing et résume les règles
et procédures du Groupe en matière de sélection des partenaires
internationaux. Ces derniers sont également invités, le caséchéant, à assister à des séances de formation spécifiques.
Les ICO du Groupe se rencontrent périodiquement
pour échanger sur leurs préoccupations et discuterdes meilleures pratiques. Depuis 2003, plus de
100 personnes impliquées dans le commerce internationalsont conviées à la Conférence annuelle des ICO.
Celle organisée en décembre 2005 s’est tenue à Paris.

<<<

1

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Sommaire

Éthique et Responsabilité Sociale2

2.1 Éthique des Affaires

34
Elle a réuni 114 participants de 22 Unités Opérationnelles.
Des cadres dirigeants ont présenté des questions générales
relatives à l’éthique des affaires.
EADS publie aussi régulièrement à l’échelle du Groupedes bulletins internes intitulés « Lettres d’information
ICO » sur l’évolution de l’environnement réglementaire
du commerce international et sur les informations diffusées
par les médias internationaux en matière de lutte contre
la corruption et le crime économique. Ces bulletins sontdestinés à compléter et actualiser les informations diffusées
aux salariés d’EADS au cours des séances de formation.
Dans le cadre de ses activités à l’international, le Groupe fait
appel à des tiers, consultants et partenaires commerciaux, pourapporter aux Unités Opérationnelles assistance et expertise sur
des affaires en cours ou potentielles et/ou pour promouvoir les
produits ou services d’EADS dans divers pays. Les dispositions
contractuelles afférentes à ces services sont régies par les règles
et politiques internes applicables à tout le processus contractuel,de la sélection du partenaire à la mise en œuvre et la prestation
du service. Les contrats signés avec des consultants et desprestataires de services sont soumis à un audit afin de vérifier
que les règles ont bien été comprises et appliquées avec rigueur
et que les prestations des tiers conformément au contrat sontjustifiées. Le tableau qui suit présente des informations sur lepourcentage de dossiers de consultants soumis à audit au coursde chacun des trois exercices écoulés. Aucun d’eux n’a révélé
d’anomalie substantielle.
2005

Fichiers de consultants audités

96 %

2004

2003

93,10 % Non disponible

Nombre de lettres d’information ICO publiées

3

3

2

Nombre de séances de formation dispensées par les ICO

52

20

12

Source : EADS.

2.1.2 Respect de la législation applicable à l’ensemble des activités d’EADS
Il est impératif de respecter et de s’assurer du respect del’ensemble des lois et règlements des pays dans lesquels leGroupe exerce des activités. L’évolution rapide du secteur
et du contexte international impose en permanence denouvelles contraintes légales ou réglementaires et crée denouvelles normes qui obligent à mettre en place des systèmesde contrôle rigoureux dans le domaine de la conformité.
Dans ce contexte, le Groupe supervise le respect global del’ensemble des lois relatives à ses activités commerciales etaccorde une attention particulière à la réglementation sur lecontrôle des exportations.

2.1.2.1 Politique (législation et contrôledes exportations)« – EADS est déterminé, pour toutes ses activitéset à travers l’ensemble du Groupe, à respecter
la législation en vigueur relative aux concentrationset à la concurrence ainsi que le droit humanitaire.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale– EADS est également résolu à se conformer à lalégislation en vigueur en matière de commerce
international. Les sociétés du Groupe EADS respectent
toutes les réglementations qui assurent un contrôledes exportations/importations de marchandises, dedonnées techniques et de support technique.
– EADS obtient systématiquement des licencesd’exportation et autres autorisations des pouvoirs
publics avant d’exporter des produits et technologies
contrôlés par les gouvernements et l’UE.
– EADS soumet ses nouveaux clients et fournisseurs
à une enquête préalable pour s’assurer qu’ils n’ont
pas de pratiques commerciales interdites.

»

Le programme de conformité avec la législation
Il convient de souligner quelques exemples qui revêtent une
importance particulière pour EADS, cette liste n’est toutefois
qu’indicative : respect de la législation et de la réglementation

69

1

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Éthique et Responsabilité Sociale2

2.1 Éthique des Affaires

3
4
en matière de concurrence, protection de l’environnement,
marchés publics, comptabilité et information financière.
Le respect des normes de Gouvernance d’entreprise constitue
un autre domaine majeur pour EADS. La définition et lesuivi de ces pratiques sont placés sous la responsabilité
du Conseil d’administration vis à vis des actionnaires, desclients et des salariés et consistent à contrôler la conduite desactivités de la Société par la Direction et à servir les intérêts àlong terme des parties prenantes.

Respect des lois et réglementations en matièrede contrôle des exportations
Du fait de la nature très particulière des secteurs danslesquels le Groupe exerce ses activités, EADS porte unintérêt particulier au contrôle des exportations, aussi biendans ses activités d’aviation commerciale que dans ses
activités en tant que fournisseur de produits de défense
et à usage mixte (civil et militaire). Parce que EADS est
une société de haute technologie intervenant dans unenvironnement à la fois civil et militaire, son savoir-faire,ses produits et services, ainsi que toutes les données
techniques correspondantes, sont soumis à un vaste éventail
de lois et réglementations sur le contrôle des exportations.
Les spécialistes du contrôle des exportations et l’ensemble
des salariés de la Société sont motivés par l’ambition depréserver le statut d’« importateur/exportateur fiable » ;dans cette optique, EADS se conforme strictement aux
procédures rigoureuses de contrôle de la destination finalede ses produits et technologies.
Comme chaque pays à partir duquel EADS exporteses produits de défense est doté d’une législation etd’une réglementation spécifique en matière de contrôledes exportations d’armes, EADS adapte ses structures
aux particularités du pays correspondant. Les Unités
Opérationnelles ont désigné des responsables du contrôle desexportations (Export Control Officers) et dédié des ressourcesà la mise en œuvre de procédures de conformité (matières
premières, logiciels, données techniques, etc.).
Des responsables nationaux du contrôle des exportations
ont été nommés au niveau du Groupe. Selon le pays
d’exportation, la conformité incombe soit au responsable
national du contrôle des exportations, qui jouit alors d’unimportant rôle de décision, soit à chacune des entités
juridiques et à son responsable local. Dans ce dernier cas,

70 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

le responsable national du contrôle des exportations assure lacoordination et fournit expertise et conseils au Siège et aux
Unités Opérationnelles.
Les responsables nationaux du contrôle des exportationsorganisent régulièrement, dans leurs pays respectifs,
des réunions et conférences avec leur réseau national de
responsables du contrôle des exportations, afin de partager
leurs connaissances et leur expertise. Le personnel en charge
du contrôle des exportations, de même que d’autres fonctions
concernées telles que le marketing et les achats, bénéficientégalement d’une formation de sensibilisation à ces questions.
En janvier 2006, les responsables nationaux des exportations
d’EADS ont franchi une étape supplémentaire sur la voie dela consolidation des procédures de conformité en proposant
une politique détaillée commune de contrôle des exportations
à l’échelle du Groupe.
Il en va de même de la réglementation sur les importations,puisqu’EADS est également un importateur de premier plan,qui adopte une approche axée sur la mondialisation.
Parallèlement aux aspects liés aux importations et aux
exportations, le Groupe est soumis à certaines obligations
liées à l’accès et à la diffusion d’informations couvertes parle secret défense ou soumises à restriction, que ce soit pourdes raisons de sécurité nationale ou d’autres raisons émanantdes clients du secteur de la défense ; EADS s’y conforme demanière stricte, selon les directives spécifiques du Groupe.
Des politiques distinctes sont mises en œuvre pour protéger
les données d’EADS et les informations confidentielles de laSociété en général.

2.1.2.2 Organisation
La Direction Juridique d’EADS, en collaboration avec lesservices juridiques des différentes Divisions et Unités
Opérationnelles, est chargée de veiller à la bonne application
des procédures destinées à garantir qu’EADS exerce ses
activités dans le respect de toutes les lois, réglementations
et autres obligations qui leur sont applicables. Elle superviseégalement toutes les procédures contentieuses affectant leGroupe et s’assure que les actifs du Groupe, notamment lapropriété intellectuelle, sont juridiquement protégés.
Des réseaux étendus d’experts du contrôle des exportations,de la propriété intellectuelle, etc., situés à proximité despôles d’exploitation, pilotent les activités de contrôle des<<<Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale2

2.1 Éthique des Affaires

34
exportations. Ces professionnels sont capables de satisfaire
aux exigences des nombreuses juridictions dont relève
EADS, non seulement sur ses marchés domestiques, maiségalement à l’étranger.

juridiques. Chacun d’entre eux veille en permanence àl’application de la réglementation et s’attache à identifier età prévenir tout risque d’infraction en s’appuyant sur trois
procédures :Le Secrétaire Général de la Société, appuyé par la Direction
Juridique, joue également un rôle clé dans la conception etl’administration (i) des règles de Gouvernement d’entreprised’EADS et (ii) de la documentation juridique relative auxdélégations de pouvoir et de responsabilité qui détermine lecadre de la gestion et du Contrôle Interne (« CI ») en vigueur
au sein d’EADS.

• la prévention du risque de non-conformité est
essentielle pour EADS. Une telle approche préventive repose
sur la consolidation des politiques et des valeurs de la Société
profondément enracinées, appuyées par une infrastructuresolide de conformité des formations et des actions générales
de sensibilisation du personnel.

Enfin, toutes ces activités sont soumises à des vérifications
du service de l’audit interne, constitué de professionnels
dédiés, familiers des exigences et défis liés à l’activité
internationale de la Société.

2.1.2.3 Performance et meilleures pratiques
Si chaque Unité Opérationnelle et site d’EADS est confronté
à des défis différents en matière de conformité, ils ont pourpoint commun la vigilance en matière de suivi des risques

Décisions de justice dans des affairesde lutte contre les concentrations et lesmonopoles
Descriptions de politiques, de procédureset de systèmes de gestion ainsi que demécanismes de conformité destinés à
prévenir un comportement anticoncurrentiel• l’identification des risques de non-conformité résulted’un suivi systématique des principaux risques danschacune des Unités Opérationnelles.
• quel que puisse être le risque, EADS se fait un devoird’établir les faits et d’analyser la législation applicable,
avant de prendre des mesures pour résoudre la situation demanière active.
Le partage d’informations, surtout au sein du réseau CSR
et de l’ensemble des juristes, a pour but de tirer les leçonsdes erreurs passées et d’utiliser l’expérience acquise pourcontinuer à améliorer les procédures.

2005

2004

Aucunei) Code éthique d’EADS comprenant
notamment, toutes les dispositions relatives
au respect du droit de la concurrence etii) Analyse régulière du risque juridiqueà mesure que des questions se posent.

Aucunei) Code éthique d’EADS comprenant
notamment, toutes les dispositions relatives
au respect du droit de la concurrence etii) Analyse régulière du risque juridiqueà mesure que des questions se posent.

Source : EADS.

2.1.3 Règles de gouvernement d’entreprise
Le respect des règles de Gouvernement d’entreprise constitue
un domaine important pour EADS. Ces règles sont sous la
responsabilité du Conseil et consistent à contrôler la conduite
des activités de la Société par la Direction et à servir lesintérêts à long terme des actionnaires.
En 2004, le Conseil d’administration d’EADS a maintenu
le principe Directeur de l’optimisation de la valeur
actionnariale et du respect de la législation et des principes
de Gouvernement d’entreprise en vigueur dans les pays où

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

la Société est implantée, tout en se concentrant davantage
sur les meilleures pratiques en matière de Gouvernanced’entreprise.
La structure de Direction d’EADS a prouvé son efficacitéet sa capacité à établir une relation durable et équilibrée avec
les parties prenantes. Garantir le développement des salariés,les relations avec les fournisseurs, mais aussi la satisfaction
des clients, constituent les éléments fondateurs du succès,des activités et de la culture d’EADS.

71

1

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Sommaire

Éthique et Responsabilité Sociale2

2.1 Éthique des Affaires

3
4
2.1.3.1 Politique

2.1.3.2 Organisation« – EADS est résolu à définir un standard d’excellence en

Voir « Partie 1 / Chapitre 2 Gouvernement d’entreprise ».

matière de Gouvernement d’entreprise, à respecter, voire
à dépasser ses obligations sociales, juridiques et statutaires,
afin d’assurer une transparence dans la gestion et lereporting.

– EADS s’engage à fournir les informations et les justificatifs
les plus précis et les plus fiables sur l’ensemble des processus
de prise de décision et des relations d’affaires, tant au seind’EADS qu’en dehors du Groupe. Pour parvenir au niveau
de fiabilité le plus élevé, EADS améliore en permanence ses
procédures de Contrôle interne et de Gestion des risques.

»

72 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

>>>

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Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.2 Croissance durable

34

2.2 Croissance durable
EADS fournit l’une des technologies les plus avancées
dans le domaine de l’aérospatiale et de la défense. EADS
s’efforce de répondre aux exigences des clients en termede compétitivité technologique, économique ainsi qu’enterme d’innovation. Le développement du Groupe repose

sur sa capacité à livrer des produits et des services qui
répondent aux exigences de ses clients. Pour pérenniser ce
développement, il convient de se concentrer sur la qualité desproduits, une innovation constante et une excellente gestion
des fournisseurs.

2.2.1 Qualité des produits et satisfaction des clients
Leader dans les secteurs de l’aérospatiale et de la défense,
EADS s’efforce en permanence de tirer parti de la solide
réputation d’excellence de ses produits, de ses processus
et de ses collaborateurs. Animé par une déterminationde progression constante et résolument concentré sur lerenforcement de la confiance des clients par l’amélioration dela livraison en temps utile et conformément aux spécifications
de qualité (« OTOQD », On-Time and On-Quality Delivery),
EADS demande que chaque domaine d’activité opérationnelle
améliore ses niveaux de Qualité et d’Excellence Opérationnelle
en interne et tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

2.2.1.1 Politique« – EADS est déterminé à atteindre les niveaux les plusélevés de satisfaction de ses clients en cherchant àaméliorer en permanence la qualité de ses produits, deses processus et de son personnel et en mettant en œuvre
les Systèmes de Gestion de la Qualité les plus exigeants.

– EADS cherche activement à recueillir les commentaires
de ses clients clés par un processus structuréd’Examen Clients à l’échelle du Groupe entier.

»2.2.1.2 Organisation
Le Chief Quality Officer (« CQO ») est chargé de motiver,d’accompagner et de soutenir les Unités Opérationnelles dans lamise en œuvre des améliorations constantes de la performanceen matière d’OTOQD au niveau opérationnel, pour maintenir
et améliorer la confiance des clients. Il préside notamment

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialele « EADS Quality Council », composé de représentants dela Direction de chaque Unité Opérationnelle. Il détermine
les actions et les priorités et encadre le déploiement del’OTOQD dans toutes les Unités Opérationnelles. Il anime,
soutient et pilote un réseau d’experts opérationnels des Unités
Opérationnelles et garantit la stricte conformité du Programmede Qualité et d’Excellence Opérationnelle (« QOEP », Quality
and Operational Excellence Programme) selon les besoins, lespriorités et la maturité de chaque Unité Opérationnelle. Il
représente également EADS auprès des organismes compétents
en matière de qualité, de normes et de réglementation, au
niveau national et international, eu égard au statut d’EADS
en tant que société à caractère international opérant dans lesdomaines de l’aérospatiale et de la défense nationale.

2.2.1.3 Performance et meilleures pratiques
Une initiative majeure a été lancée au second semestre 2004,
visant à améliorer la confiance des clients et leur satisfaction
via l’amélioration de l’exploitation des processus industriels,
ce qui favorise une OTOQD de ses produits et services
aux clients finaux. En 2005, ce Programme de Qualité etd’Excellence Opérationnelle (« QOEP ») a été déployé dansles Unités Opérationnelles d’EADS.
Il porte sur cinq grands domaines d’amélioration :Confiance des clients
Une méthodologie commune a été définie début 2005, dansl’optique d’un déploiement homogène dans tout le Groupe.

73

1

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Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.2 Croissance durable

3
4
Cette méthode d’examen client (« CRp », Customer review
process) repose sur une série d’entretiens avec les principaux
décideurs des clients stratégiques d’EADS. Ces entretiens
sont menés par la Direction des Unités Opérationnelles.

Dix évaluations ont été réalisés en 2005 dans sept Unités
Opérationnelles : Électronique de Défense, Systèmes
Aériens Militaires, Astrium, Systèmes de Défense et deCommunication, LFK, Seca et MTA.

L’objectif de cette démarche vise à mesurer le degré deconfiance des clients, qui importe plus que leur satisfaction
pour déterminer leur fidélité. EADS s’efforce de mesurer(et d’améliorer en permanence) les relations entre le Groupeet chacun de ses clients. Ces entretiens donnent lieu àl’établissement de projets d’amélioration ; il incombe à lapersonne qui mène l’entretien de tenir la personne interrogée
au courant de l’avancement de ces projets.

Ces évaluations ont permis de mettre en place des plansd’actions dans trois Unités Opérationnelles (un pourl’Électronique de Défense et Seca, deux pour MTA). Leur miseen œuvre a débuté en 2005 (des plans d’amélioration sont en
préparation au sein des autres Unités Opérationnelles).

Cinq examens de ce type ont été réalisés en 2005 (MTA,
DS Espagne, Eurocopter, SECA et Socata). Les trois
premiers sont en phase de planification d’actions. Six Unités
Opérationnelles sont entrées en phase de conception etd’examen des clients, en particulier du secteur de la défense.
En 2005, des CRp plus complexes ont également été préparéspour des clients du secteur de la défense. Ces examens sontmenés au niveau national plutôt qu’au niveau de l’Unité
Opérationnelle, les marchés publics dépassant, par nature, lecadre d’une seule Unité Opérationnelle. En Espagne, cettedémarche a été effectuée en 2005 ; en France, elle a débuté
en 2005 et devrait s’achever mi-2006. En Allemagne et auRoyaume-Uni, ces examens seront lancés en 2006.

Processus de chaîne d’approvisionnement
Plus de 70 % des produits d’EADS sont achetés à desfournisseurs externes. Si l’un d’eux manque à son
engagement de livraison en temps imparti et conformément
aux exigences de qualité, EADS se trouve en défaut. Àl’heure actuelle, on ne peut plus se contenter de gérer
la chaîne d’approvisionnement par la voie d’une relation
contractuelle traditionnelle. Il est indispensable d’avoir une
certaine visibilité, en amont des procédures internes dechaque fournisseur, afin de pouvoir réagir à temps en casde défaillance de sa part (ou de la part d’EADS lorsqu’unetelle défaillance est susceptible d’affecter la performance dufournisseur concerné). En 2005, EADS a mis au point desprogrammes de diagnostic de la chaîne d’approvisionnement(sur deux à trois semaines) dans plusieurs Unités
Opérationnelles, pour évaluer leurs principaux points
faibles dans leur gestion de la chaîne d’approvisionnement,
avant de définir des « plans d’actions en 90 jours ».

74 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

DRIVER et Black Belt EADS
Jusqu’en 2005, EADS attendait « seulement » de chaquecadre qu’il améliore la performance opérationnelle de sonéquipe ; aujourd’hui, EADS dote ces mêmes cadres d’une« méthodologie et d’outils d’amélioration ». Tel est l’objectif
de la méthodologie « DRIVER », définie en 2005, ainsi quedu cycle complet de formation (plus de 50 modules et 30
outils). DRIVER est une exclusivité d’EADS. La formation
correspondante peut être délivrée au format « EADS Green
Belt » (en une semaine) ou « EADS Black Belt » (en quatre
semaines). Pour bénéficier du label d’Expert en Amélioration,les Black Belts d’EADS doivent mener à bonne fin, en
plus de leur formation, un projet d’amélioration sur six
mois, produisant des avantages mesurables en termes deperformance dans le respect des délais et des exigences dequalité, d’économies de coûts ou les deux.
En 2005, 97 Black Belts EADS ont été formés au coursde sept sessions organisées au sein de MTA, Eurocopter,
Électronique de Défense, Airbus, SECA, LFK et Socata. Six
salariés ont gagné leurs galons d’experts après l’achèvement
du projet d’amélioration et seize autres ont reçu la formation
Green Belt EADS.

Points charnières, au service de la qualité(Quality Gates)
Tous les processus EADS sont constitués d’étapes : de l’appel
d’offres à la livraison des prototypes pour un processus dedéveloppement ; de l’usinage au montage final pour unprocessus de fabrication. L’achèvement de chaque étape doitêtre soigneusement vérifié avant de passer à l’étape suivante.
À défaut, des problèmes peuvent être transférés là où il sera
plus difficile et plus onéreux de les résoudre.

<<<Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.2 Croissance durable

3
4
Certaines Unités Opérationnelles s’étaient déjà fondées
sur cette simple observation pour mettre en place une
méthodologie imposant un contrat interne écrit entre les deuxparties (amont et aval) à un point charnière entre deux étapesd’un processus de développement ou de production.
Le système de points charnières a été étendu en 2005. Airbus
avait déjà commencé à le mettre en œuvre avant 2005 ;Eurocopter a commencé à l’adopter en 2005.

Les trois principales mesures sont les suivantes :• indice de confiance du client (résultant du processus
d’examen client décrit ci-dessus) ;• indice de livraison en temps utile et conformément
aux spécifications de qualité, en ce qui concerne lesprogrammes de développement ; et
• indice de livraison en temps utile et conformément aux
spécifications de qualité pour les éléments physiques à livrer.
Les Unités Opérationnelles sont en charge de ces mesures.

Mesures de haut niveau
Pour mesurer les résultats des actions d’amélioration au niveau
des Unités Opérationnelles, en termes de confiance des clientset d’OTOQ, un ensemble de « mesures de haut niveau », dontla mise en œuvre a débuté, a été défini en 2005.

Des mesures de haut niveau ont été définies en 2005 dans
cinq Unités Opérationnelles (MTA, Électronique de Défense,
Astrium, Eurocopter et Systèmes Aériens Militaires) et sontopérationnelles dans les deux premières.

2.2.2 Soutien et protection de l’innovation
2.2.2.1 Stratégie d’innovation
L’innovation est l’un des enjeux majeurs d’EADS pourdynamiser sa croissance. EADS a mis au point plusieurs
programmes de coopération avec des universités et desétablissements scientifiques afin de développer ensemble
de nouvelles technologies. EADS évalue en permanence desnouvelles opportunités de partenariats dans ce domaine.

Politique« La stratégie d’EADS en matière d’innovation vise àaccroître sa compétitivité en améliorant en permanencela qualité de ses produits et services et de l’efficacité deses processus. Les deux principaux piliers de sa stratégie
sont son réseau de recherche et de technologie (« réseau
R&T ») et le Centre Commun de Recherche (« CCR »).

»Organisation
L’organisation d’EADS en Unités Opérationnelles à conduità definir une stratégie à la fois centralisée et décentralisée.
L’ensemble de la R&D et environ 80 % des activités de R&T
sont décentralisées. Chacune des Unités Opérationnelles apour responsabilité de développer des produits et services
répondant aux besoins des clients et de proposer dessolutions compétitives conformes aux attentes du marché.
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Les efforts menés de manière centralisée sont représentés à lafois par le réseau R&T d’EADS et le CCR.
Le réseau R&T coordonne les activités communes derecherche et de technologie, qui impliquent plusieurs Unités
Opérationnelles et le CCR. Ce réseau est structuré autour dedomaines technologiques présentant un intérêt commun, tels
que les Matériaux et Structures, l’Électronique, la Navigation
et le Contrôle ou Traitement de l’Image. Pour chacun deces domaines, un groupe d’experts en R&T est constitué dereprésentants des entités intéressées par un travail commun
dans ce domaine, assurant ainsi une coordination transversale
efficace. Le réseau définit un programme commun de R&T
et facilite la circulation de l’information et des résultats de larecherche au sein du Groupe. Le pilotage du réseau de R&T
d’EADS et la prise de décisions sont assurés collectivement,
par tous les participants, ce qui suscite des échanges
utiles entre les experts et la Direction. L’équipe du Chief
Technology Officer assure une coordination centralisée de la
R&T entre les Unités Opérationnelles d’EADS, le CCR et
les fonctions du siège, de manière à gérer les relations avec
les parties prenantes, les sociétés, les organismes industriels,
les laboratoires de recherches et les universités.
Le CCR mène la recherche appliquée et soutient le réseau
R&T en fournissant une plate-forme d’échange de savoir-faireet en mettant en évidence des synergies possibles dans tout leGroupe. Le CCR a deux sites principaux, à Paris et à Munich ;
75

1

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Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.2 Croissance durable

3
4
s’accentuer à l’avenir. Les cycles d’innovation se raccourcissent
et de nouveaux concurrents émergent sur tous les segments
d’activité d’EADS. Pour s’arroger une place de premier plan
sur les marchés à l’avenir, EADS devra toujours avoir une
longueur d’avance et proposer des solutions innovantes.

il emploie environ 600 personnes, au nombre desquelles
figurent des doctorants et des universitaires.
Il dispose également de centres de recherche de proximité
à Toulouse, à Nantes (ouvert en 2005) et à Hambourg
pour soutenir le transfert des connaissances aux Unités
Opérationnelles de ces sites. Un bureau de liaison, installé à
Moscou, facilite les relations avec les instituts scientifiquesrusses. EADS prépare également la création d’un centre en
Espagne et des bureaux dans d’autres pays (Singapour, Qatar)par le biais de laboratoires ou de bureaux dont la mission serade développer la coopération et l’exploitation des compétences.

Les programmes d’innovation technologique sont gérés
conjointement par le réseau R&T et le CCR d’EADS ainsique par un solide réseau d’experts de premier plan au sein
des Unités Opérationnelles. EADS s’efforce de mieux utiliser
les ressources disponibles en augmentant son interaction
avec des organismes scientifiques et de recherche appliquée.
Une telle coopération permet à EADS de tirer profit desressources disponibles au sein de ces organismes qui, à leurtour, bénéficient de la connaissance des systèmes d’EADS.

Les membres du CCR et des équipes de R&T d’EADS au
sein des Unités Opérationnelles entretiennent et élargissent
les partenariats établis en matière de recherche avec desinstituts universitaires et des écoles d’ingénieurs de premierplan, en recrutant des thésards, des étudiants de troisième
cycle et des doctorants, mais aussi en leur confiant desprojets de recherche spécifiques.
Voir également « Partie 1/1.1 Commentaires de la Direction etanalyse des conditions financières et des résultats des activités ».

Performance et meilleures pratiques
Par le passé, le succès d’EADS a toujours reposé sur sa capacité
à innover de manière permanente ; le Groupe est convaincu
que l’innovation est un facteur clé de succès qui devrait encore

2005
En mdsd’euros

En 2005, le Groupe a investi 614 millions d’euros dansla recherche et la technologie (R&T) (2004 : 510 millions
d’euros) pour développer des technologies pour les produits,
services et process futurs. Au total, le CCR, qui se concentre
sur la recherche appliquée et les technologies pointues à longterme, a consacré 93 millions d’euros à des programmes derecherche dans les domaines des Matériaux et Structures,de l’Acoustique, des Microsystèmes de l’Électronique, del’Ingénierie des Systèmes et des Techniques de Gestion
de l’Information. Par ailleurs, le réseau R&T d’EADS adéveloppé une synergie entre les Unités Opérationnelles parle biais de 136 projets communs, d’une valeur de 90 millions
d’euros.

En % duC.A.

2004
En mdsd’euros

En % duC.A.

2003
En mdsd’euros

En % duC.A.

R&D autofinancée*

2,1

6,1

2,1

6,6

2,2

7,3

Dépenses de R&T

0,61

1,8

0,51

1,6

0,45

1,5

Source : EADS.
(*) Voir « Partie 1/1.1.3.4 Frais de recherche et de développement ».

Advanced Technology Initiative
Les activités de l’Advanced Technology Initiative (« ATI »),lancées en 2004, se sont poursuivies en 2005 pour améliorer
l’efficacité de l’innovation et de la R&T. L’ATI s’appuie
sur le référencement et l’anticipation des technologies etrépond aux questions suivantes : Quel est le périmètre destechnologies au sein d’EADS ? Comment EADS maîtrise-t-il
ces technologies par rapport à la concurrence ? Quelles seront
les technologies essentielles à l’avenir ?

76 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Il est fait appel à des experts externes pour proposer desperspectives et stratégies. En fonction de leurs conclusions,des plans d’actions sont mis au point pour améliorer lastratégie technologique globale en rectifiant les lacunes eten optimisant la répartition des ressources. L’ATI réunit
aujourd’hui plus de 200 responsables techniques, dont
beaucoup sont actuellement actifs au sein du réseau R&T
et du CCR. L’ATI, qui se poursuit en 2006, a déjà donnélieu à des recommandations visant à maîtriser les risques
technologiques et à assurer à EADS une place de premierplan dans le domaine technologique.

<<<

Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.2 Croissance durable

3
4
Fondation EADS pour la Recherche
Les activités de la Fondation EADS pour la Recherche
en France visent à améliorer les liens d’EADS avec leslaboratoires de recherche publics et les universités, par lapromotion de la recherche pluridisciplinaire dans le domainedes technologies aérospatiales et l’établissement d’échanges
entre les chercheurs du secteur public, le secteur privé et lesinstituts de recherche de l’enseignement supérieur. En 2005,
la Fondation a financé 17 bourses de doctorat et neuf bourses
post-doctorat, ainsi que 10 projets de recherche.
Diverses activités de parrainage ont été entreprises, dont
le prix Irène Joliot-Curie pour les femmes dans larecherche, destiné à récompenser des actions qui encouragent
la présence de femmes dans les domaines d’études scientifiques
et techniques ou favorisent la position des femmes dans lacommunauté française de la recherche et mettre en valeur leurscontributions à la recherce publique et privée.
La « Journée Aérojeunes » est organisée chaque année dansl’optique de promouvoir les sciences et les technologies
auprès des jeunes. En 2005, des étudiants de diverses écoles
françaises ont été invités à passer une journée au Salon duBourget. La journée « Envol Recherche », événement pharede la Fondation d’Entreprise EADS, lui permet de présenterses différentes activités et le bilan de ses réalisations del’année. Les bénéficiaires de bourses et de financements sontinvités à présenter l’état d’avancement de leurs travaux.
D’autres initiatives (y compris des fondations) visent à améliorer
les liens avec les instituts publics de recherche et les universitésen Allemagne, en Espagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis.

Bauhaus Luftfahrt (Centre de Recherche Aéronautique)En 2005, EADS et le gouvernement du Land allemandde Bavière ont associé leurs forces à trois autres sociétés
aéronautiques allemandes pour créer le centre de recherche
aéronautique, Bauhaus Luftfahrt, dédié à des activités derecherche interdisciplinaires dans le domaine de l’aéronautique.
L’association, dont le siège se trouve à Munich, se définitcomme un laboratoire d’idées pour un nouveau type derecherche. Le centre travaille sur des systèmes et concepts
futurs et sur l’évaluation de systèmes intégrés.

Partenariats avec les Universités
EADS considère sa relation avec le monde universitairecomme une priorité et consacre beaucoup d’énergie à son
développement. Pour ce faire, EADS renforce sa coopération
avec des laboratoires universitaires et établit des relations
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

plus étroites et mieux ciblées. C’est dans cette optique que le
CCR en France a créé, en 2005, et représente une structurecommune avec plusieurs partenaires universitaires français
de premier plan. INNO’CAMPUS a été inauguré à la célèbre
École Normale Supérieure (ENS) de Cachan, près de Paris. Son
but est d’intensifier une collaboration entre des chercheursd’EADS avec des étudiants de l’ENS, qui utilisent leslaboratoires du CCR, et d’organiser des séminaires et ateliers
communs. Une chaire intitulée « Advanced Computational
Structural Mechanics » a été créée à l’ENS, financée par la
Fondation d’Entreprise EADS pour la Recherche.
Le TECHNO’CAMPUS a été créé à Nantes, par Airbus etquatre grandes écoles d’ingénieurs (École Centrale, École
des Mines, Polytechnique & ICAM). Le site a été choisi en
raison du niveau élevé de la recherche scientifique publiquemenée à proximité de deux unités de production d’Airbus.
Le TECHNO’CAMPUS bénéficie du soutien actif de l’État
français, de la région du Pays de Loire et de la ville deNantes. Il rassemble des étudiants, des chercheurs et desingénieurs venus des écoles, du CCR et d’Airbus au seinde projets communs de recherche sur les technologies descomposites thermoplastiques et sur le développement deméthodes d’essai non destructives.

2.2.2.2 Protection de l’innovation :propriété intellectuelle
La propriété intellectuelle – brevets, marques et savoir-faire –joue un rôle important dans la production et la protection destechnologies et des produits d’EADS. L’utilisation de droits depropriété intellectuelle permet à EADS de rester compétitif sur lemarché et de fabriquer et commercialiser librement ses produits.

Politique« – L’un des actifs clés d’EADS est sa propriété intellectuelle qui
inclut brevets, secrets de fabrique, marques, droits d’auteur
et autres informations appartenant à EADS. EADS a pourpolitique de créer, de protéger, de maintenir et de défendre
ses droits sur tous les actifs significatifs de propriété
intellectuelle et d’utiliser ces droits de manière légitime.

– EADS respecte également les droits de propriété
intellectuelle des tiers et s’interdit de reproduire ou
d’utiliser des logiciels ou autres technologies obtenus
d’autres fournisseurs autrement que par le biais d’unaccord de licence ou dans les limites autorisées par la loi.

»
77

1

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Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.2 Croissance durable

3
4
Organisation
La gestion globale de la propriété intellectuelle d’EADS est
assurée par un Comité de la propriété intellectuelle, dirigé
depuis le siège. Les cadres responsables de la propriété
intellectuelle dans les principales filiales siègent à ce comité.
Chaque année, le réseau des responsables de la propriété
intellectuelle dans les différentes entités du Groupe se réunit
pour parler de la stratégie et de la politique d’EADS en lamatière. EADS organise également des formations sur la
propriété intellectuelle. Par exemple, l’Université d’entreprise(Corporate Business Academy, « CBA ») propose une journée deformation à la propriété intellectuelle à l’intention des experts.
Chaque filiale du Groupe détient les éléments de propriété
intellectuelle sur son activité et générés par cette filiale.
Lorsqu’un élément de propriété intellectuelle présente unintérêt pour l’ensemble du Groupe, la filiale peut concéder une
licence permettant son utilisation ailleurs (dans le respect desintérêts des autres actionnaires, le cas échéant). EADS détientégalement des droits de propriété intellectuelle directement
ou en vertu de contrats de licence signés avec ses filiales.
EADS centralise et coordonne le portefeuille de propriété
intellectuelle du Groupe, et se charge de promouvoir leslicences de propriété intellectuelle communes à ses filiales.
Le Groupe participe à la gestion du portefeuille avec ses filiales
et protège la propriété intellectuelle dans ses pays stratégiques.

EADS s’assure également que toutes les procédures sontmises en place pour garantir la confidentialité de la propriété
intellectuelle du Groupe et assurer, par le biais de contrats,
que les droits des tiers sont protégés (dans le cas de sociétés
communes). À cet égard, les conditions contractuelles générales
appliquées aux fournisseurs sont renforcées et adaptées dans les
pays où la réglementation relative à la propriété intellectuelle
est moins rigoureuse. La stratégie d’achats devrait également
prévoir la segmentation des contrats pour minimiser le risqued’espionnage industriel et de contrefaçon.

Performance et meilleures pratiques
Afin d’accroître la valeur ajoutée d’EADS, l’équipe du Chief
Technology Officer promeut le partage, au sein du Groupe,de toutes les connaissances des Unités Opérationnelles et desressources, compétences, moyens et budgets de recherche,
afin de développer de nouvelles connaissances tout en
respectant le cadre contractuel et juridique existant.
En particulier, tous les contrats entre Unités Opérationnelles
du Groupe en matière de R&T commune doivent comporterdes dispositions relatives à la propriété intellectuelle facilitantl’échange des connaissances (règles du réseau de R&T d’EADS).
En 2005, le portefeuille de propriété intellectuelle d’EADS
comportait environ 4 900 inventions (environ 4 400 en2004), protégées et environ 15 000 brevets de par le monde.
31 décembre 2005

Nouvelles inventions déposées (dont certaines sont protégées par plusieurs brevets)
Portefeuille de brevets d’EADS

31 décembre 2004

586

521

15 036

13 515

Source : EADS.

2.2.3 Gestion des fournisseurs : favoriser une relation mutuelle bénéfiqueavec les fournisseurs
La stratégie retenue par EADS en matière d’approvisionnementsa été conçue pour sélectionner, intégrer et promouvoir les meilleursfournisseurs au monde et en tirer un avantage concurrentiel.

2.2.3.1 Politique« – Les fournisseurs représentent une part importantede la valeur des produits d’EADS et participent
à la satisfaction du client. Aussi, EADS s’efforce
de les intégrer pleinement à son éthique des affaires.

78 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale– Afin de favoriser une relation mutuelle bénéfiqueavec les fournisseurs, les principes d’EADS en matièred’achats imposent à ces derniers d’adopter une attitude
responsable et d’appliquer les normes et exigences d’EADS
à tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement.
– EADS est déterminé à nouer des relations et partenariats
à long terme avec ses fournisseurs, notamment pourdévelopper le savoir-faire technologique.

»

<<<

Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.2 Croissance durable

34
2.2.3.2 Organisation
Stratégie d’achat
L’équipe du Corporate Sourcing est l’architecte de la fonction
Achat et définit une orientation globale pour l’ensemble desactivités d’achat à l’échelle du Groupe, en particulier en cequi concerne les principaux éléments de la Stratégie d’Achat,à savoir : Procurement Marketing and Global Sourcing, Joint
Sourcing, Supplier Evaluation et Risk and Opportunity
Sharing.
• Le Procurement Marketing and Global Sourcing
vise à identifier les meilleurs fournisseurs au monde età les évaluer en fonction de leurs aptitudes et de leurscertifications. Le Procurement Marketing est d’autant
plus important qu’EADS cible de nouveaux marchésd’approvisionnement internationaux afin d’alimenter sa
Stratégie Industrielle Mondiale.
• Le Joint Sourcing consiste à optimiser le pouvoir d’achatd’EADS par voie d’approvisionnement groupé. Un réseau
de « Lead Buyers » regroupe les volumes d’achats decertaines catégories de matériels afin de les négocier en une
fois. Le Joint Sourcing permet également à toutes les Unités
Opérationnelles du Groupe d’utiliser un même contrat
EADS pour chaque fournisseur ;• Le processus d’Évaluation et de Développement desFournisseurs d’EADS garantit une évaluation régulière
de leurs performances. Les fournisseurs se voient ainsi
appliquer une procédure et des critères uniques par
toutes les Unités Opérationnelles dans les domaines
suivants : Commercial, Logistique, Qualité, Techniqueet Support Client. Les évaluations sont communiquéesaux fournisseurs et servent de base de discussion desbesoins, des plans d’amélioration et de développement. En
raison de la proportion élevée des achats de ses produits
et de la complexité des systèmes, des équipements et desstructures achetés, EADS favorise des relations à longterme, mutuellement bénéfiques, fiables et stables avec
ses fournisseurs clés. Ces partenariats sont réservés aux
fournisseurs qui font preuve d’excellence dans leur travail
et qui manifestent un intérêt à long terme à l’intérêt
commercial d’EADS en même temps qu’à leur propre
développement. Ces partenariats reposent sur le principe
de l’implication et de l’intégration des fournisseurs à desphases précoces du développement.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale• Un partage équitable des risques et opportunités
opérationnels est recherché avec les fournisseurs. LesPolitiques d’Achat des Unités Opérationnelles rendent
compte de tous les risques opérationnels et suggèrent
la manière dont ils doivent être traités dans les accords
contractuels d’EADS. Les Politiques d’achat fixent également
les principes et lignes directrices en matière de conduite desrelations avec les fournisseurs actuels et potentiels. Ces lignes
directrices décrivent comment les partenariats doivent êtreconduits de manière équitable dans l’intérêt de toutes lesparties concernées et comment les litiges doivent être traitésde façon diligente et professionnelle, conformément aux
accords de partenariat conclus.

Réseau d’Achat
Chaque Division d’EADS et chaque Unité Opérationnelle
dispose de sa propre fonction Achat.
Les Chief Procurement Officers (responsables des achats) descinq Divisions d’EADS forment le Chief Procurement Officers
Council (« CPOC »), le conseil des responsables des achats
est présidé par le Chief Procurement Officer ou Directeur desachats du Groupe. Ce conseil a été créé en 2005 pour prendre
en charge la mise en œuvre de la stratégie d’achat d’EADS.
Le Procurement Directors Board (en place depuis 2000)
composé des Directeurs des achats de chacune des Unités
Opérationnelles et des membres de la Direction des Achatsd’EADS (Corporate Sourcing) est une plate-forme d’échanged’informations, d’expériences et de diffusion de la stratégied’achats du Groupe.
L’une des premières décisions prises par le CPOC début
2006 a été de créer un réseau d’achat CSR, sous la tutellede la Direction des Achats d’EADS, avec pour objectif deformaliser la politique d’achat CSR, conformément au Codeéthique du Groupe. Le réseau d’achat CSR organisera ladiffusion de la politique d’achat CSR aux fournisseurs etmesurera leur performance.
Par ailleurs, le Comité Exécutif d’EADS a décidé, mi2005, de mettre en œuvre une nouvelle structure au seinde l’organisation des Achats, pour développer le processus
d’internationalisation du Groupe. Cette nouvelle structure,
baptisée Réseau International d’Achat, s’articule autour
de bureaux des achats par pays (« CSO », Country Sourcing
Offices), dont les premiers ont été implantés en Chine, en

79

1

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Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.2 Croissance durable

3
4
Russie et en Inde. D’autres bureaux de ce genre seront créés
en fonction de l’évolution des volumes d’achats d’EADS.

environnementales et sociales et qu’ils s’efforcent d’anticiperl’évolution de ces normes.

Ces bureaux des achats par pays joueront un rôle actif dansl’application des normes CSR par les fournisseurs d’EADS
dans leurs sphères d’influence respectives.

Afin de renforcer le respect des obligations au sein de la chaîne
d’approvisionnement en matière de CSR, les fournisseurs depremier rang d’EADS sont tenus par contrat de répercuter ces
obligations auprès de leurs fournisseurs de deuxième rang.

2.2.3.3 Performance et meilleures pratiques

Les politiques d’achat reprennent également les principes duPacte Mondial des Nations Unies. En tant que signataire dece Pacte, EADS s’est engagée à en appliquer les principes à
sa chaîne d’approvisionnement et exige de ses fournisseurs
qu’ils respectent des standards communs dans les domaines
des droits de l’homme, de l’environnement et de l’emploi.

L’environnement des achats en 2005
Les achats provenant de fournisseurs externes représentent
les deux tiers du chiffre d’affaires d’EADS ; aussi, la gestion
efficace et effective des fournisseurs constitue un facteur
clé du succès du Groupe. Dans cette optique, EADS seconcentre sur ses principaux fournisseurs. Les 50 premiers
fournisseurs d’EADS couvrent 43 % de son volume d’achats
et les 250 premiers fournisseurs 75 %.
Les systèmes et équipements complexes représentent 45 %des achats d’EADS. Les structures, les matières premières et
les services liés aux produits représentent également 36 % dutotal, les matières consommables représentant 21 %.
Bien qu’EADS apprécie son importance dans le portefeuillede ses principaux fournisseurs, la Société valorise leurindépendance et la qualité de leur technologie. En moyenne,
les fournisseurs d’EADS ne réalisent pas plus de 10 % deleur chiffre d’affaires avec le Groupe.
L’essentiel du volume d’achats d’EADS est fourni par de grandes
sociétés. Le reste (15 %) est réparti sur un grand nombre de petites
et moyennes entreprises selon la définition de la Commission
européenne, c’est-à-dire employant moins de 250 salariés ou
réalisant moins de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Les achats se concentrent dans les pays domestiques d’EADS,à savoir la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni et l’Espagne,
tandis que les achats réalisés hors de l’U.E. et en Amérique duNord restent limités. EADS envisage toutefois d’accroître ses
activités internationales d’achats afin de mieux exploiter les
opportunités internationales et de soutenir ses ventes.
La plupart des fournisseurs d’EADS sont actuellement
situés dans l’U.E. (environ 75 %) et en Amérique du Nord
(23 %), deux régions où les pratiques sociales, économiqueset environnementales sont encadrées par des normes etdes lois. Les dispositions des contrats d’achat d’EADS
imposent à ces fournisseurs de respecter en permanence leslois et réglementations qui fixent les normes économiques,

80 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Influence du Global Sourcing(achats dans le monde entier)Étant donné qu’EADS prévoit d’augmenter ses volumes
d’achats dans des pays où la réglementation n’inclut pas lesprincipes CSR d’EADS, les conditions de ces achats devrontêtre décrites de manière plus détaillée dans les contrats.
EADS est donc, d’une part, engagé dans un processus derenforcement des principes CSR dans ses contrats d’achat
et, d’autre part, organise des procédés visant à mesurer laperformance CSR de ses fournisseurs.

Conditions contractuelles d’achat liées à la CSR
EADS a clairement décidé de renforcer les obligations en
matière de CSR et en a déjà défini les principaux éléments
dans ses contrats d’achat.
Les divers aspects de la CSR sont déjà pris en compte dansla gestion des risques et opportunités d’achat (« ROM »,Risk and Opportunities Management) d’EADS, qui comporte
des orientations dans les principaux domaines visés parles contrats. Ces orientations sont reprises dans l’outild’information sur les achats (Sourcing Information Tool)d’EADS, qui explique les principes de rédaction descontrats, rejette la clause contractuelle d’usage et propose
des commentaires pratiques à l’usage de l’acheteur. Dans
chaque domaine, les obligations sont répercutées, par voie
contractuelle, aux fournisseurs de rangs inférieurs.
Par exemple, en matière de responsabilité environnementale,les principes de rédaction de contrats prévoient que :« Le contrat d’achat doit stipuler le respect, par lefournisseur, de toutes les lois, réglementations, etc.,

<<<

1

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Sommaire

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.2 Croissance durable

3
4
en vigueur ainsi que le respect de tous ces engagements
par EADS (ex. : Pacte Mondial des Nations Unies)
et les exigences des clients finaux ; en particulier, il est
demandé aux fournisseurs (1) d’adopter une approche
définie sur les défis liés à la protection de l’environnement
fondée sur le principe de précaution, (2) de prendre plusde responsabilités vis-à-vis de l’environnement et (3) defavoriser le développement et la diffusion de technologies
respectueuses de l’environnement. ». Les recommandations
faites aux acheteurs indiquent aussi qu’EADS doit s’assurer
que le fournisseur respecte certaines normes internationales
comme la norme ISO 14000 ou la norme EMAS de gestion
et d’audit écologiques (Eco-Management and Audit Scheme).
De plus, le respect des engagements éthiques d’EADS
impose d’inclure dans le contrat les principes du Groupe,

Volume d’achats : répartition par pays (10 premiers pays)

FranceAllemagne
États-Unis
Royaume-Uni
EspagneItaliePays-Bas
Belgique
CanadaSuisseà savoir le soutien, le respect et la protection des droits
humains internationaux, le respect de la liberté d’association,
la reconnaissance concrète du droit à négocier desconventions collectives, l’élimination sous toutes ses formes
du travail forcé et obligatoire, la qualité des conditions detravail notamment, un niveau de rémunération adéquat, laprotection de la santé et de la sécurité des salariés.

Principaux indicateurs de performance
Tous les chiffres qui suivent ont été calculés par application
des nouvelles parités entre euro et dollar. Les valeurscorrespondant aux exercices antérieurs ont été recalculées enconséquence (2005 : 1,2441 ; 2004 : 1,2438 et 2003 : 1,1304).

2005
En pourcentage
du volume total
des achats

2004
En pourcentage
du volume total
des achats

2003
En pourcentage
du volume total
des achats

31 %
22 %
22 %
12 %
4%
1%
1%
1%
1%
1%

31 %
23 %
21 %
12 %
4%
2%
1%
1%
1%
1%

30 %
25 %
21 %
12 %
4%
2%
2%
1%
1%
1%

La répartition géographique des achats est stable et concerne essentiellement les pays occidentaux.
Importance des achats externes

2005

2004

2003

En % du C.A.
70 %En % du C.A.
63 %En % du C.A.
65 %L’augmentation de la valeur des achats est principalement influencée par la montée en puissance de la production de l’A380,
laquelle a débuté en prévision des livraisons de cet appareil, d’où une augmentation temporaire du volume des achats par rapport
au chiffre d’affaires.
Répartition des achats par région

EuropeAmérique du Nord
Reste du monde*

2005

2004

2003

En pourcentage
du total desachats
75 %
23 %
2%

En pourcentage
du total desachats
77 %
21 %
2%

En pourcentage
du total desachats
74 %
24 %
2%

Source : EADS.
(*) Dont moins de 1 % dans les pays hors OCDE.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

81

1

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Sommaire

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.3 Protection de l’environnement

34

2.3 Protection de l’environnement
La politique environnementale d’EADS couvre toutes lesphases du cycle de vie du produit, de sa conception à sa
fabrication ainsi que l’impact environnemental des sites
de production. Elle tend à s’assurer que chaque Unité
Opérationnelle respecte les lois et les réglementations dechacun des pays dans lesquels elle opère. EADS est soumis
à de nombreuses lois et réglementations européennes,
nationales, régionales et locales relatives, notamment auxémissions, aux rejets dans les eaux de surface et les nappes
phréatiques et à la gestion des déchets.

2.3.1 Politique« Minimiser l’impact des activitésd’EADS sur l’environnement– EADS a pleinement conscience de l’impact deses activités sur l’environnement et considère
que le suivi et la réduction de ces impacts sont
fondamentaux dans son approche de la CSR.
– EADS est déterminé à améliorer en permanence ces
impacts sur l’environnement et à dépasser le simple
respect de ses obligations légales. Il incombe aux filiales
et aux sites d’EADS de veiller au respect des lois et desréglementations des pays dans lesquels ils opèrent. Le
Groupe encourage la certification environnementale deses sites industriels et de ses procédés de fabrication.

Prendre en compte l’impact des produits sur
l’environnement tout au long de leur cycle de vie– Améliorer la performance environnementale desproduits tout au long de leur cycle de vie revêt une
grande importance pour EADS et ses clients.
– EADS encourage une prise en compte active des critères
environnementaux, par la mise en œuvre d’approches d’EcoConception tout au long du cycle de vie de ses produits,afin d’améliorer leur performance environnementale.

»

2.3.2 Organisation
La gestion des aspects environnementaux des activités duGroupe EADS incombe traditionnellement aux Unités
Opérationnelles et aux sites de production. Chacune
des activités d’EADS est soumise à des contrôles et desvérifications stricts de la part des autorités en matière deprocessus de fabrication et de certification des produits. En
outre, les clients intègrent des critères environnementaux
dans leurs cahiers des charges.
La gestion du reporting environnemental est actuellement
assurée par le CQO. Il est toutefois nécessaire de disposerd’une coordination améliorée au niveau du Groupe. Certaines
mesures ont été prises pour mettre en œuvre un suivi
82 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

périodique de la performance environnementale d’EADS
pour faciliter l’échange des bonnes pratiques et la diffusion
de l’information européenne et nationale dans le Groupe.
Ces mesures reposent sur des réseaux préexistants mis enplace par les sociétés fondatrices d’EADS. Pour améliorer
l’efficacité de la protection de l’environnement et apporterun surcroît de visibilité, EADS prévoit de recourir de plus enplus à des réseaux dédiés, axés soit sur les processus, soit surles produits. Cette approche reste à valider globalement.
EADS participe à des groupes de travail sur l’environnement
mis en place par des organisations professionnelles comme le
GIFAS en France, le Bundesverband der Deutschen Luft und<<<Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.3 Protection de l’environnement

3
4
Raumfahrtindustrie (« BDLI ») en Allemagne ou la SBAC au
Royaume-Uni. Par exemple, le Comité pour l’environnement
du GIFAS est présidé par un représentant d’Airbus. EADS et
Eurocopter siègent également à ce Comité. En 2005, ce derniera défini et mis en œuvre un système de veille juridique etréglementaire à l’intention de la profession en France.

Au plan européen, le Comité pour l’Environnement del’ASD (Aeronautic Space and Defence Industries Associationof Europe) est présidé par Airbus.
Au plan mondial enfin, le Comité pour l’environnement del’ICCAIA (International Coordination Council for Aerospace
Industries Association), dont l’ASD est le membre européen, estprésidé par Airbus depuis 2004 ; son mandat expirera en 2007.

2.3.3 Performance et meilleures pratiques
Certifications et homologations des sites
EADS encourage la certification environnementale de ses
sites industriels. Au 31 décembre 2005, 29 sites – soit 42 %de l’effectif total d’EADS – étaient certifiés ISO 14001 ou
EMAS.
Airbus s’est fixé pour objectif d’obtenir la certification
globale environnementale ISO 14001 pour l’ensemble deson organisation d’ici la fin 2006. À la fin de 2005, sesdeux seuls sites non certifiés ISO 14001 en Europe étaientceux de Hambourg et Toulouse, comme le prévoyait le pland’application d’Airbus. La certification des ces sites devraitêtre obtenue d’ici avril 2006, portant le pourcentage précité
de 42 % à 64 % des effectifs. La certification des sites neconstitue qu’un volet de la certification globale d’Airbus.
Dans le cadre de ce processus d’amélioration continue,
Airbus renforce son expertise en matière de protection del’environnement dans tous les sites et toutes les fonctionset élargit son réseau environnemental. Des experts del’environnement sont chargés d’examiner et d’améliorer tous
les aspects environnementaux liés aux activités d’Airbus,
toutes fonctions confondues. Ils jouent un rôle décisif
dans le processus de certification, notamment en matièred’« analyse environnementale » des produits Airbus. Lancée
en 2006, la certification des produits constitue l’autre volet
fondamental qui permettra à Airbus d’obtenir la certification
globale de ses opérations.
En décembre 2005, EADS Space Transportation a également
pour objectif d’obtenir la certification ISO 14001 de sonsite français d’ici fin 2006, après la confirmation de lacertification de ses sites allemands en 2005.
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Il en va de même pour ASTRIUM : confirmation dela certification des sites allemands et britanniques en
2005, certification du site français (Toulouse) prévue
pour avril 2006.

Système de gestion environnemental axé surles sites et les produits (SPOEMS)
Alors que la certification ISO 14001 classique ne concerne
que des certifications liées aux SITES, Airbus s’est associéavec plusieurs autres organisations (chambre de commerce,
associations professionnelles nationales, EADS Allemagne…)
pour fixer les règles d’une approche de certification visanttant les SITES que les PRODUITS tout au long de leurdurée de vie (les sites de production ne constituant qu’unaspect de cette durée de vie). Cette approche aidera Airbus,à évaluer de manière systématique l’impact environnemental
de ses produits tout au long de leur vie et à cibler desaméliorations dès les premières phases de conception.
Le système SPOEMS a été sélectionné par l’Union
européenne dans le cadre de son programme « LIFE ».

Recyclage des déchets
Stimulées par les certifications ISO 14001, les Unités
Opérationnelles lancent de nombreuses initiatives derecyclage des déchets au niveau local. Ces initiatives
dépassent les obligations prévues par la certification(identification, tri, gestion de l’élimination).
Au Royaume-Uni, par exemple, Astrium a mis en œuvre unetelle initiative, en introduisant deux flux de recyclage desdéchets, l’un pour le verre et l’autre pour le papier.
83

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Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.3 Protection de l’environnement

34Changement climatique
Les activités d’EADS ont un très faible impact en termesd’émission de gaz à effet de serre. Globalement, l’énergie
utilisée par EADS correspond à ses besoins de chauffage
et d’éclairage (bureaux, immeubles administratifs, sites deproduction, etc.).
L’un des risques potentiels posés par le changement
climatique sur les activités d’EADS résulte des pressions
toujours croissantes qui pèsent sur le coût de l’énergie.
Toutefois, le Groupe reconnaît qu’il doit réduire sa
consommation d’énergie autant que possible.
En 2005, EADS a participé au panel d’entreprises convoquéesà l’occasion du sommet du G8 sur le changement
climatique, présidé par Tony Blair, dans le cadre des actions
de suivi du Protocole de Kyoto. Dans cette perspective,l’initiative GMES (Global Monitoring for Environment andSecurity) prévoit la définition d’un système satellitaire desurveillance des émissions mondiales de gaz à effet de serre.
ATR aussi applique une « politique verte » dans laconception de ses avions. En effet, les appareils ATR sontreconnus comme les plus économes en carburant de leurcatégorie, grâce à la technologie avancée de leurs réacteurset à leurs hélices extrêmement efficaces. Le faible niveaud’émissions des réacteurs résulte essentiellement d’une
consommation modérée de carburant. Sur les itinéraires d’unrayon d’action de 200 miles nautiques, la consommation
par passager de l’ATR 72-500 est inférieure de 15 % à celled’une automobile européenne standard. Les émissions degaz par passager, en termes de monoxyde de carbone sont 15
fois inférieures à celles d’une voiture et comparables à celles
d’un train. En ce qui concerne les oxydes nitreux, l’ATR
pollue trois fois moins qu’une voiture et 40 % moins qu’untrain. Tous ces facteurs font de l’ATR un avion respectueux
de l’environnement, qui est moins responsable de l’effet deserre que la plupart des autres modes de transport.
La mise en adéquation des objectifs environnementaux(réduction des émissions de CO2) avec les objectifséconomiques (réduction de la consommation d’énergie)
est à l’origine de nombreuses initiatives locales commel’installation de moteurs économiques chez Astrium au
Royaume-Uni ou l’amélioration de l’efficacité des salles
propres de montage chez Astrium en Allemagne. Parmi
les autres exemples, on peut citer l’installation d’unealimentation solaire photovoltaïque de 98,6 Kwatt, raccordée
84 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialeau réseau public, sur le toit du nouvel immeuble abritant les
bureaux d’Airbus en Espagne.

Directive sur la limitation des substances
dangereuses (RoHS)
Un problème majeur a été traité en 2005 ; celui du cyclede vie des produits dans le cadre de la transition vers deséquipements électroniques sans plomb pour l’aéronautique.
Sa résolution a été plus particulièrement traitée au travers dela directive européenne RoHS, qui limite l’utilisation de six
matières dangereuses (plomb, chrome hexavalent, mercure,cadmium, polybromobiphényle et éther diphénylique
polybromé) dans les composants électriques et électroniqueset entraîne donc l’obligation de procéder à des substitutions.
Ces substitutions sont difficiles pour les activités
aéronautiques, en raison de la durée de vie des produits
aéronautiques et des conditions rigoureuses de certificationen matière de sécurité, ainsi que de la nécessité d’engager
des essais et des procédures de certification supplémentaires
en cas d’introduction de substances de substitution. En
conséquence, la Commission européenne a accepté que les« équipements contenant les substances ciblées qui sontexpressément conçus pour être installés dans des avions, desbateaux et d’autres moyens de transport n’entrent pas dans lechamp de la Directive RoHS ». Les produits de défense sontégalement exclus du champ d’application de la Directive.
En 2004, EADS a mis en place un réseau spécifique sur laquestion de la Directive RoHS/ Déchets des équipementsélectriques et électroniques (« WEEE », Waste Electrical andElectronic Equipment), dont la gestion a été confiée au CQO.
EADS s’était précédemment concentré sur le remplacement
du plomb. Un document de position a été publié en juillet
et diffusé auprès de la chaîne d’approvisionnement et dela communauté des ingénieurs. Des normes sont en coursd’élaboration pour fixer les règles de transition de l’industrieaéronautique mondiale vers une production sans plomb.
EADS et bon nombre de ses Unités Opérationnelles (Airbus,
MBDA, Électronique de Défense, Space Transportation)
participent au consortium LEAP (Lead-free Electronics in
Aerospace Project, électronique sans plomb dans les projets
aéronautiques), chargé de l’élaboration de ces normes. En
outre, EADS et Boeing ont décidé de joindre leurs forces
pour assurer cette transition délicate, en définissant ensemble
les solutions techniques, les protocoles d’essais de validation

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1

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Sommaire

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.3 Protection de l’environnement3
4
et les règles de gestion des configurations qui seront mis enœuvre, dans les prochaines années, dans toute l’industrieaéronautique et sa chaîne d’approvisionnement.
Des outils informatiques sont en train d’être mis en place(site DS d’Ulm), afin d’assurer le suivi, la gestion, l’achat etl’élimination des substances dangereuses comme le plomb.

Démantèlement et recyclage des avions
Un avion a une durée de vie d’environ trente ans ; lespremiers modèles Airbus sont donc en passe d’atteindreleur fin de vie. Environ 200 appareils devraient être retirés
du marché mondial chaque année dans les 20 prochainesannées. Jusqu’à présent, les vieux avions étaient stockés
dans des hangars ou démantelés sans considération pourl’environnement. Airbus a créé un consortium chargé
du démantèlement et du recyclage des vieux avions, qui
regroupe le CCR d’EADS, Sogerma, la société de gestionde déchets Sita et la préfecture des Hautes-Pyrénées. Ce

projet de 2,4 millions d’euros baptisé PAMELA (Process
for Advanced Management of End of Life Aircraft) a été
approuvé en 2005. Un centre spécial sera installé à l’aéroportde Tarbes, où seront testées des procédures de mise horsservice et de recyclage des avions dans des conditionssûres et respectueuses de l’environnement. L’objectif de ce
projet est de démontrer que 85 % à 95 % des composantsd’avions peuvent être recyclés, réutilisés et récupérés. Il
permettra également au Groupe d’anticiper sur les nouvelles
réglementations européennes en matière de recyclage desdéchets. Le premier avion démantelé sera un Airbus A300
d’une compagnie turque. L’opération se déroulera sur 20
mois. Pamela devrait par ailleurs créer jusqu’à 100 emplois
dans les prochaines années.
Autres rapports : Airbus publie un rapport sur
l’environnement tous les deux ans, disponible sur son sitewww.airbus.com. Le quatrième rapport sur l’environnementd’Airbus paraîtra en juin 2006.

2005

Certification ISO 14001/EMAS – nombre des sites certifiés

29

Nombre de sites couverts par l’ETS de l’U.E.

11

Émissions totales de CO2 (tonne)
Émissions totales de CO2 déclarées dans le cadre de l’ETS de l’U.E. (tonne)
Emplois d’énergie directe, segmentés par source primaire (MWh)Émissions de composés organiques volatiles (COV) (tonne)

309 000
153 000
2 850 000
3 500

Consommation totale d’eau (m3)

4 100 000Effluents totaux rejetés (eau) (m3)

2 100 000

Déchets industriels spéciaux (tonne)

40 400Déchets industriels banals (DIB) (tonne)

65 000Source : 80 % des effectifs d’EADS sur la base des données disponibles pour 2005. Les définitions devront être harmonisées au sein des pays dans lesquels EADS opère.
Tous les chiffres sont arrondis, sauf le nombre de sites.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

85

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Sommaire

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.4 Ressources Humaines : Relation Employeur-Salarié

34

2.4 Ressources Humaines :Relation Employeur-Salarié
La principale mission de la fonction RH du Groupe EADS
est de veiller à ce qu’EADS, en tant que groupe intégré,attire, développe et fidélise un effectif international. Ellefacilite également une intégration et une internationalisation
continues du Groupe et l’édification d’un esprit commun à
toutes les structures organisationnelles et opérationnelles.
L’amélioration continue de l’hygiène et de la sécurité sur lelieu de travail constitue également une priorité essentielle duGroupe.

La mise en œuvre des politiques de RH du Groupe repose sur
plusieurs grands principes : respect du principe d’égalité deschances, sécurisation du lieu de travail dans toute la mesure
du possible, efforts significatifs et durables en matière deformation et de maintien d’un dialogue social dynamique.
Les normes et principes internationaux d’EADS en matièresociale, éthique et juridique sont définis dans le Codeéthique et dans l’Accord-Cadre International (« IFA »,International Framework Agreement) signé avec le Comitéd’Entreprise Européen en juin 2005.

2.4.1 Effectifs et organisation du travail
Au 31 décembre 2005, EADS employait 113 210 salariés.
Son effectif a augmenté de 2,3 % par rapport à 2004, lesplus fortes progressions ayant été enregistrées par Airbus etEurocopter.
En 2005, 98 % de son effectif était composé de salariés souscontrat à durée indéterminée. Selon le pays et le niveau
hiérarchique, l’horaire hebdomadaire de travail moyen est
compris entre 35 et 40 heures.
En 2005, 7 843 employés ont été recrutés par EADS dans lemonde (4 952 en 2004), dont 4 018 par Airbus. Dans le mêmetemps, 5 471 salariés ont quitté EADS (contre 4 108 en 2004).

Effectif par Division et par région
Les tableaux qui suivent présentent les effectifs d’EADS
par secteur d’activité et par région. Les effectifs dessociétés comptabilisés selon la méthode de l’intégration
proportionnelle (comme ATR, MBDA et LFK) sont inclus
dans les tableaux selon la même méthode.
Les chiffres de 2004 et 2003 ont été ajustés de manière
à refléter la nouvelle structure de l’organisation mise enplace en 2005 ; les « Autres activités » comprennent EADS
Sogerma, EADS Socata et ATR.

Au total, 97 % de l’ensemble du personnel d’EADS est
réparti sur plus de 80 sites industriels en Europe.
Effectifs d’EADS par Division

31 décembre 2005

31 décembre 2004

31 décembre 2003

Airbus54 72151 95949 520Systèmes de Défense et de Sécurité

23 23724 26824 844

Eurocopter

12 755

11 850

11 543Avions de Transport Militaire

3 976

3 856

3 428

Espace10 985

11 053

11 991Siège, Centre de Recherche et autres activités

7 536

7 676

7 809

113 210110 662

109 135

Total EADS

86 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

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Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.4 Ressources Humaines : Relation Employeur-Salarié

3
4
Effectifs d’EADS par zone géographique

31 décembre 2005

31 décembre 2004

31 décembre 2003

NombreEn pourcentage

NombreEn pourcentage

NombreEn pourcentage

France43 28638,2 %

42 80738,7 %

42 85839,3 %

Allemagne

41 43836,6 %

40 325

36,4 %

41 103

37,7 %

Espagne

8 710

7,7 %

8 435

7,6 %

8 063

7,4 %

Royaume-Uni

14 297

12,6 %

14 045

12,7 %

13 125

12,0 %

729

0,7 %

734

0,7 %

682

0,6 %

États-Unis

1 877**

1,7 %

2 166

2,0 %

1 851***

1,7 %Autres pays*

2 873

2,5 %

2 150

1,9 %

1 453****

1,3 %Total EADS

113 210100 %110 662

100,0 %

109 135

100,0 %

Italie(*) Les chiffes indiquées pour les « Autres pays » comprennent l’effectif de 13 autres pays.
(**) Cette baisse s’explique essentiellement par la cession d’EADS Telecom et d’EADS Aeroframe Services.
(***) L’effectif précédemment indiqué (2 554) correspondait aux Amériques (États-Unis, Canada, Mexique et Brésil).
(****) L’effectif précédemment indiqué (750) ne comprenait pas le Canada, le Mexique ni le Brésil.

Contrats à temps partiel
France2005

2004

En pourcentage

En pourcentage

4%

3,7 %

Allemagne

3,2 %

3,2 %

Espagne0,0 %0,02 %

Royaume-Uni

1,4 %0,82 %

États-Unis

0,1 %

0,0 %

Autres pays

Sans objet

1,3 %Total EADS

3,2 %2,87 %

2.4.2 Organisation des Ressources Humaines
EADS a mis en place une gestion des RH innovante qui
définit une politique européenne tout en tenant compte deslégislations nationales.
L’équipe de RH du Groupe joue, au plan mondial, un rôlede leader stratégique en matière de Ressources Humaines
et travaille en étroite collaboration avec les divisions et lesUnités Opérationnelles qui ont la responsabilité de la plupart
des salariés, à l’exception de la Direction de chaque Unité
Opérationnelle, placée sous la responsabilité des services de
RH du Groupe.
Les équipes RH travaillent en collaboration, coordonnent et
diffusent les bonnes pratiques au niveau fonctionnel. Des
réunions régulières des responsables RH sont organisées aux
niveaux européen et national. Une base de données de RH
internationale est désormais disponible, et est mise à jourpour répondre aux besoins d’EADS.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Au niveau du Groupe, quatre services viennent en support
de la gestion internationale des RH d’EADS : Planningand Policy, Compensation and Benefits, Corporate BusinessAcademy (« CBA ») et Management Development. Ils ont les
attributions suivantes :• Gestion du développement des RH pour les 200 premiers
postes clés ;• Conception des politiques, directives et outils pour tous
les processus RH du Groupe tels que les nominations,la rotation de postes, la mobilité internationale, larémunération, les avantages sociaux, les projets de gestionélectronique des RH, etc.
• Organisation et offre par la CBA d’une formation destinée
aux exécutifs et haut potentiels ainsi que la coordination
des activités de formation au sein du Groupe pourl’ensemble des salariés ; et• Amélioration des échanges des meilleures pratiques au seindes équipes RH d’EADS.

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Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.4 Ressources Humaines : Relation Employeur-Salarié3
4
2.4.3 Politiques et performances en matière de Ressources Humaines
2.4.3.1 Hygiène et sécurité : fournir
un lieu de travail sécurisé aux
salariés et sous-traitants d’EADS

2.4.3.2 Attention portée aux salariéset au savoir-faire d’EADS« – Eu égard à la nature spécifique des établissements

du Groupe EADS chargés de nombreuses activités
liées à la défense et à des marchés civils sensibles, lesconditions d’accès aux usines et aux locaux ainsi que lesdéplacements dans leurs enceintes sont déterminés pararrêtés ministériels sur la base de deux grands principes :Politique« – EADS considère que la protection de l’hygiène etde la sécurité des salariés sur le lieu de travail
constitue une priorité pour le Groupe.

– EADS est déterminé à maintenir des conditions detravail sécurisées pour ses salariés. Il incombe auxUnités Opérationnelles et aux filiales d’EADS demettre en œuvre des politiques en matière d’hygiène
et de sécurité fondées sur l’évaluation, l’anticipation
et la gestion du risque, compte tenu de toutes lesparticularités et des besoins de chacun.

– L’accès à une usine est soumis à l’autorisation
préalable de la Société ; et
– L’entrée dans les zones restreintes et les zones
sensibles est soumise à la réglementation
nationale ainsi qu’à celle de la société.

»»

Organisation et performance
Organisation et performances
La gestion de l’hygiène et de la sécurité est traitée au niveau
de chaque site, conformément à la réglementation nationale
en vigueur.
Toutefois, certains indicateurs d’hygiène et de sécurité
qui traitent, pour la plupart, des accidents du travail ont
fait leur apparition au niveau des Divisions ou des Unités
Opérationnelles.
À titre d’exemple, les taux d’incidence et de gravité desaccidents soumis à déclaration (accidents du travail entraînant
une absence de plus de 3 jours) enregistrés au sein d’Airbus
ont nettement diminué entre 2004 et 2005, tandis que leslivraisons d’avions augmentaient.
Airbus2005

2004

Taux d’incidence

12,61

13,18

Taux de gravité

0,184

0,236

En ce qui concerne le risque de grippe aviaire, lesresponsables hygiène et sécurité des Unités Opérationnelles
et des pays ont été mobilisés, au niveau du Groupe,à partir du dernier trimestre de 2005, pour suivre lesrecommandations de l’Organisation Mondiale de la Santé etcommuniquer les conseils nécessaires aux expatriés et aux
voyageurs.

88 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

EADS a mis en place une politique de sécurité destinéeà améliorer la sécurité de ses salariés et à protéger lesavoir-faire d’EADS. Un Comité de Sécurité a été créé.
Il est constitué de responsables de la sécurité de chaque pays
qui supervisent les responsables de la sécurité des Unités
Opérationnelles et des usines au niveau local et traitent
avec les autorités nationales chargées de la sécurité etles organisations européennes compétentes.
Le réseau des responsables de la sécurité est chargé de l’échange
des informations et du partage des meilleures pratiques.
Des groupes de travail sont créés afin de faciliter l’adaptation
constante des mesures de sécurité aux menaces existantes. L’accès
aux installations d’EADS est soumis à autorisation préalable etl’entrée dans les zones sensibles ou restreintes est soumise auxréglementations nationales ainsi qu’à celles de la société.
Une initiative mondiale en faveur de la sécurité, lancée
en 2005, est en cours de développement. Elle traite de lasécurité des salariés d’EADS dans les pays à risque et de lasécurité des bureaux EADS à l’étranger.
En termes de sécurité informatique, des mesures adaptées ont
été prises pour effectuer un audit des procédés et améliorer lasensibilisation des salariés d’EADS à la sécurité des systèmes
informatiques. Étant donné le caractère sensible des activitésdu Groupe, ses salariés doivent respecter les politiques desécurité chaque fois qu’ils mettent en œuvre par exemple dessolutions informatiques nomades sécurisées, afin de faciliter
la mobilité et la réactivité de l’entreprise en toute confiance.

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Sommaire

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.4 Ressources Humaines : Relation Employeur-Salarié3
4
2.4.3.3 Diversité : l’engagement d’assurerl’égalité des chances à tous lessalariés d’EADS
Politique« – EADS s’engage à offrir des chances égales à tous

ses salariés et à éliminer toute discrimination basée
sur le sexe, la race, la religion, la nationalité,
les opinions politiques, l’orientation sexuelle,les origines sociales, l’âge et le handicap.

– EADS s’engage à élargir l’accès des femmes à
toutes ses activités et assure un développement
professionnel équitable ainsi qu’une rémunération
hommes-femmes égale à compétence égale.

Ses principes en matière de respect et de promotion de ladiversité sont énoncés dans le Code éthique du Groupe,
ainsi que dans l’« Accord-Cadre International » signé avec leComité d’Entreprise Européen.
Les exemples qui suivent illustrent la mise en œuvre de ces
principes :Nationalités
EADS compte plus de 15 nationalités différentes parmi ses
effectifs.

Répartition homme/femme»

Le Groupe employait environ 15 % de femmes en 2005, soit
une légère augmentation par rapport à 2004, en particulier
dans les divisions où les taux étaient les plus faibles.

Performance et meilleures pratiques

Au 31 décembre 2005, 12 % des cadres et dirigeants d’EADSétaient des femmes.

EADS a toujours favorisé la diversité à travers sa culture decollaboration transnationale.
Les femmes chez EADS

31 décembre 2005

31 décembre 2004

En pourcentage

En pourcentage

Airbus12,7 %

12,4 %

Systèmes de Défense et de Sécurité

18,7 %

18,9 %

Eurocopter

12,6 %

12,3 %

Avions de Transport Militaire

12,6 %

12,1 %

Espace19,2 %

19,4 %

Siège, Centre de Recherche et autres activités

15,7 %

15,4 %

Total EADS

15 %14,8 %EADS a engagé un plan à long terme pour promouvoir lesfemmes dans l’aéronautique, axé sur deux priorités : au
moins 20 % du personnel recruté chaque année est composéde femmes ; le Groupe communique activement avec lesuniversités et les écoles pour convaincre les étudiantes detravailler dans l’aéronautique.

et Eurocopter, de même que le centre de recherche d’EADS,
sont les figures de proue de cette démarche.

Depuis le 1er janvier 2004, les Unités Opérationnellessont tenues de rendre compte chaque trimestre de leursréalisations en matière de recrutement de personnel féminin.
La CBA a également défini des objectifs en matière deformation en ligne avec cet objectif de recrutement.

Depuis 2004, EADS a noué un partenariat avec le centre
universitaire féminin FEMTEC de Berlin, en Allemagne.
L’objectif de cette coopération entre FEMTEC et des sociétés
industrielles réputées est d’encourager les études d’ingénieurchez les jeunes filles et les femmes et d’aider les étudiantes
à fort potentiel à accéder à l’industrie aéronautique. EADS
est très actif pendant les ateliers de conseil de carrière conçus
pour les étudiantes de FEMTEC, et pendant les journées deconférence.

En 2005, le recrutement des femmes a représenté 20,5 %du total (18,8 % en 2004) et a donc atteint l’objectif duGroupe. Les divisions Systèmes de Défense et de Sécurité

En France, EADS a parrainé le prix Irène Joliot-Curie pour ladeuxième fois en 2005 (voir « 2.2.2 Soutien et protection del’innovation – Chapitre Innovation »).

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

89

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Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.4 Ressources Humaines : Relation Employeur-Salarié3
4
Par ailleurs, EADS est un membre actif du programme
WIST (Women Initiative in Science and Technology), financé
par la Commission européenne, qui a pour mission d’explorer
les partenariats de recherche privée et publique, et d’établir
des liens entre la diversité et la performance des entreprises.
Airbus a également signé un partenariat avec l’Académie deToulouse, pour faciliter les contacts entre les professionnels
et les étudiants et fournir aux étudiants, aux professeurs
et aux conseillers d’orientation des informations sur lesévolutions technologiques.
Parmi les autres initiatives de promotion des carrières
techniques, figurent, en Allemagne, l’organisation d’un
« girls’ day » qui consiste à accueillir des collégiennes surles sites d’EADS en Allemagne afin de leur permettrede découvrir la profession d’ingénieur et, en France,la participation à l’initiative « Elles bougent ». Sous lahoulette de grandes écoles d’ingénieurs françaises (ENSAM,ESTACA) et d’intervenants de premier plan dans le secteur
du transport (EADS, PSA, Dassault, SNCF…), ce projet apour objectif de sensibiliser les jeunes femmes aux études
techniques et de les intéresser à des technologies complexes
par des contacts réguliers avec des femmes ingénieurs
actuellement employées par les sociétés membres, des visites
d’usine, des conférences, etc.
Enfin, une rencontre avec les participantes de l’IIWE(International Institute for Women in Engineering) s’estdéroulée en juillet 2005 au siège parisien d’EADS, àl’usine d’EADS ST des Mureaux et chez Eurocopter à
La Courneuve. 80 jeunes femmes ont participé à des ateliers
sur la diversité et les carrières scientifiques.
Nombre de salariés par tranche d’âge

EADS a également été un partenaire stratégique du premier« Forum des femmes pour l’économie et la société », qui
s’est déroulé en octobre 2005 et a été créé pour promouvoir
la vision, l’influence et l’impact des femmes sur les grandes
questions économiques et sociales. Ce forum offre aux
femmes l’occasion d’exprimer leurs opinions, leurs idées etde proposer des solutions. Il tend à définir des orientationsde progrès pour le monde de demain.
L’accord sur l’égalité et la mixité professionnelle, signé enFrance avec les syndicats en 2004, est piloté par chaquesociété du Groupe, ainsi qu’au niveau global d’EADS, par unensemble défini d’indicateurs communs destinés à évaluer
ses résultats et à dresser un plan d’action couvrant la période
2004/2006. Ce plan d’action doit être renégocié tous lestrois ans. Enfin, en 2005, EADS France et Airbus, Astrium,
Eurocopter, Matra Electronique et EADS Space Transportation
ont reçu le Label Égalité du ministère français de la Parité etde l’Égalité professionnelle. Ce label est décerné à des sociétés
faisant preuve d’une politique dynamique à l’égard de l’emploi
des femmes et de leur développement.

Non-discrimination fondée sur l’âge
Un accord de groupe couvrant toutes les entités d’EADS en
France a été signé avec les organisations syndicales en 2005.
Il vise à éradiquer toute évolution de carrière fondée sur descritères d’âge.
Soucieuses de l’allongement de la vie active, les autrescomposantes européennes du Groupe se penchent également
sur la question de la deuxième moitié du développement descarrières.
31 décembre 2005

31 décembre 2004

18-25

7 179

6 812

26-35

27 30326 081

36-45

37 12737 54446-55

35 35834 56556-65
Total EADS
Toutes les sociétés consolidées sont comptabilisées à 100 %.

90 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

11 22910 984

118 196

115 986

<<<Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.4 Ressources Humaines : Relation Employeur-Salarié34Âge moyen des salariés

31 décembre 2005

31 décembre 2004

France41,441,6Allemagne

42,2

42,1

Espagne

42,4

42,9

Royaume-Uni

41,9

41,7

États-Unis

43,9

42,4

Autres pays

40,8

39,5

Total EADS

41,9

41,9

2.4.3.4 Développement de carrière :gestion efficace des compétences
et des savoir-faire
Politique« – EADS veille à ce que le temps de travail,heures supplémentaires comprises, soit réglé demanière à maintenir un équilibre sain entre
le travail des salariés et leur vie privée.

– EADS s’efforce de développer les compétences et lessavoir-faire de ses salariés, pour un bénéfice tantpersonnel que collectif. La politique de développement
du personnel d’EADS a pour but de :- soutenir la formation afin d’améliorer les performances
et promouvoir un travail de haute qualité ;- encourager le travail d’équipes internationales
et pluridisciplinaires dans le cadre dela mobilité au sein du Groupe ;- évaluer et reconnaître l’expertise technique
individuelle par un programme global
développé à l’échelle du Groupe ; et- associer le personnel aux performances du Groupeet de ses filiales par un programme de participation
et d’intéressement (« success sharing »).

»Performance et meilleures pratiques
Astrium et Eurocopter ont mis en œuvre des programmes detransfert de connaissances visant à assurer la transmission dusavoir lors du départ en retraite des salariés.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Recrutement et fidélisation des talents
EADS est fermement convaincu que le développement decontacts étroits avec des universités ciblées et leurs étudiants
contribuera au bon apprentissage des étudiants et fera du Groupe
un employeur potentiel phare parmi les futurs candidats.
EADS démontre son engagement de nombreuses manières :en siégeant aux conseils, en fournissant des avis sur lecontenu de programmes, en préparant des études de cas,en donnant des conférences techniques sur les campus, enorganisant des visites d’usines, en étant présent dans lessalons de l’emploi et en améliorant la coopération dans lesdomaines de recherche.
Par exemple : EADS participe à plus de 40 forums derecrutement par an, comme le salon de l’étudiant deBonding en Allemagne, les salons de l’emploi des écoles
Polytechnique, Centrale et Sup’ Aero en France, ainsi que lessalons du MIT ou de Berkeley aux États-Unis, pour n’en citerque quelques-uns. Des réunions spéciales de sensibilisation
et de recrutement sont également organisées au cours degrands salons de l’aéronautique comme l’ILA à Berlin ou leSalon du Bourget, de manière à faire connaître EADS en tantqu’employeur parmi les amateurs d’aéronautique et à attirer
des candidats talentueux.
Outre le renforcement de sa présence parmi les étudiants
directement dans les universités, EADS organise plus
de 60 visites d’usine dans la plupart de ses Unités
Opérationnelles.
Ces partenariats attestent également de l’engagement à longterme d’EADS en faveur de l’édification et de l’entretiend’une relation durable avec les universités de premier plan ou
les réseaux comme Pegasus (Partnership of a European Groupof Aeronautics and Space Universities).

91

1

<<<

Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.4 Ressources Humaines : Relation Employeur-Salarié3
4
Des programmes de recrutement et de développement
spécifiques ont également été mis au point en interne, afin decontribuer au développement permanent des collaborateursd’EADS. Outre le programme Corporate Young Manager,
prévu pour les jeunes diplômés, les programmes dedéveloppement d’EADS (Financial Management Development
Programme, programme de développement sur la gestion
financière et Advanced Marketing and Sales Programme,
programme avancé de marketing et de ventes) sont également
proposés aux jeunes professionnels intéressés par desdomaines essentiels comme la vente et la finance.
Par ailleurs, avec plus de 5 000 stages proposés chaqueannée en Europe, EADS offre aux étudiants une expérience
technique et personnelle de valeur, ainsi qu’une occasion
unique de découvrir au plus près le monde de l’industrie. La
plupart des stages au sein du Groupe s’adressent aux étudiants
dans les domaines de l’aviation et de l’espace, de l’électronique,de l’informatique, de la finance ou du management.
Soucieuse d’améliorer les compétences et aptitudes personnelles
de ses anciens stagiaires, EADS a mis au point le programme
Juniors de suivi de tous les stagiaires EADS, ce qui lui permetde recruter et de fidéliser les stagiaires les plus motivés.
Diverses autres opportunités (sous réserve desréglementations et politiques nationales), dont desformations professionnelles et des programmes de bourses,
sont également mises à la disposition des étudiants.

Développement et formation
Chez EADS, le développement personnel débute dèsl’embauche, notamment avec le « Welcome Event ». Deux
fois par an, 400 nouvelles recrues sont invitées à participerà une manifestation présidée par les CEOs, au cours delaquelle elles découvrent la diversité d’EADS, sa dimension

internationale. Ces manifestations permettent également aux
nouveaux arrivants de tisser leur propre réseau.
EADS reconnaît le développement de l’expertise techniquecomme un atout majeur ; c’est pourquoi le Groupe a mis enplace une politique spéciale à l’intention des ingénieurs experts.
Cette politique, qui a pour but de créer des plans de carrière
attrayants pour les ingénieurs, comprend également desprogrammes de développement personnalisés de manière à
répondre aux exigences particulières des experts techniques.
Le développement personnel comprend également
des actions de formation. Les dépenses de formationd’EADS s’élèvent à environ 4 % de sa masse salariale(plus de 150 millions d’euros) par an. EADS forme plus
de 70 000 salariés par an, pour un total de 2,5 millions
d’heures. En 2000, EADS a créé la CBA, son universitéd’entreprise, pour développer les exécutifs actuels etpréparer la prochaine génération d’exécutifs, mais aussi pouroptimiser l’investissement international dans la formation au
sein d’EADS. La CBA a été reconnue par ses pairs commel’université d’entreprise la plus innovante au monde. La
CBA a mis au point et lancé plusieurs activités en Asie et
aux États-Unis en 2005, destinées à répondre aux besoins
d’expertises nouvelles au niveau du Groupe. En 2005, leCentre de Formation des Cadres d’EADS, situé à Villepreux,près de Bordeaux, a accueilli plus de 1 000 participants poursa première année d’existence. Ce Centre a pour vocation defournir à l’ensemble du Groupe des locaux pour les réunions
des cadres, pour les sessions de formation et les séminaires
des dirigeants. Au sein d’EADS, la formation est considérée
comme une responsabilité commune. Le Groupe attend dessalariés qu’ils soient acteurs de leur développement personnel
et des responsables hiérarchiques qu’ils identifient lesbesoins de formation.

La formation en chiffres

2005

2004

2 500 000*

1 200 000

23

11,8

Nombre de personnes formées

75 00065 000Dépenses de formation en % des salaires~ 3 %**~ 3 %**

Nombre d’heures de formation par an
Moyenne d’heures de formation par salarié(*) Le nombre d’heures a été enregistré en fonction des différentes définitions de la formation d’un pays à l’autre.
(**)Estimation groupe EADS.

92 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

<<<

1

>>>

Sommaire

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.4 Ressources Humaines : Relation Employeur-Salarié

3
4
Ancienneté moyenne

2005

2004

En années

En années

Airbus13,4

13,6

Avions de Transport Militaire

20,8

21,5

Eurocopter

14,2

15,1

Systèmes de Défense et de Sécurité

16,7

16,5

15

14,9

EspaceSiège, Centre de Recherche et Autres Activités

13,3

13

Total EADS

14,6

14,7

Répartition des effectifs par niveau de qualification

2005

2004

En pourcentage

En pourcentage

Université (4 ans et plus)

24

23,9

Université (jusqu’à 3 ans)

18,9

19,1

Formation professionnelle supérieure

11,3

9,5

Formation professionnelle (CAP/BEP)

41,5

41,4

Enseignements scolaires

4,3

6,1

MobilitéLe personnel d’EADS se voit également offrir une vaste
gamme d’opportunités de mobilité. Chez EADS, la mobilité
s’entend entre fonctions, entre Unités Opérationnelles etentre Divisions dans ses quatre pays domestiques, à savoir, laFrance, l’Allemagne, l’Espagne et le Royaume-Uni, ainsi quepar d’autres affectations aux États-Unis ou en Asie.
Le 31 décembre 2005, EADS comptait 1 800 collaborateurs
expatriés, dont 75 % travaillaient dans un pays européen.

Rémunération
La masse salariale totale s’est élevée à 8,46 milliards d’euros
en 2005 (2004 : 7,9 milliards d’euros) et comprend le coûtdes salaires, la participation et l’intéressement des salariés auxrésultats de l’entreprise, les frais de restructuration, les coûts
de retraite et les autres frais.

Pratiques en matière de Success Sharing(participation et intéressement aux résultats
de l’entreprise)
Les programmes de rétribution d’EADS sont étroitement liésà la réalisation des objectifs individuels et de l’entreprise, au
niveau des Divisions comme au niveau du Groupe. En 2005,et pour la sixième année consécutive, un plan d’options desouscription d’actions pour les dirigeants du Groupe a été
mis en place (voir « Partie 1/2.3.3 Options consenties aux
Salariés ») et les salariés se sont vus offrir des actions à desEADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

conditions favorables pour la sixième année consécutive (voir« Partie 1/2.3.2 Offres d’actions aux salariés »).
Pour la première fois en 2005, les régimes de participation etd’intéressement en application au sein d’EADS en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni ont respecté unensemble unique de règles communes au Groupe, assurant
une application uniforme dans ces quatre pays.

2.4.3.5 Relations avec les salariés :un dialogue actif
Politique« – EADS est convaincu qu’un dialogue social permanent et dequalité est déterminant pour le Groupe. En particulier, leComité d’entreprise européen (« CEE ») facilite un dialogue
proactif et sans entrave avec les représentants du personnel.

– EADS veille à ce que la représentation du personnel
soit assurée dans toutes ses Unités Opérationnelles dans
une atmosphère constructive. Cette démarche vise àmaintenir un équilibre durable entre les intérêts dessalariés et les intérêts économiques du Groupe.

»

93

1

<<<

Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.4 Ressources Humaines : Relation Employeur-Salarié

3
4
Performance et meilleures pratiques
Comité d’Entreprise Européen
Le 23 octobre 2000, alors que le Groupe venait d’être créé,la Direction, les délégués syndicaux et les représentants
des salariés d’EADS au Comité d’entreprise en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni ont signé unaccord créant le Comité d’Entreprise Européen.
• Le CEE se réunit deux fois par an pour information
et consultation sur l’évolution de l’entreprise et lesperspectives du Groupe.
• Le CEE comprend également un Comité économique qui
se réunit quatre fois par an et se concentre sur les aspects
économiques.
• Des sous-comités européens ont également été mis en place
au sein de diverses Unités Opérationnelles comme Airbus,
Eurocopter, EADS SPACE et EADS DS et reproduisent lemodèle du CEE d’EADS.
• Des comités nationaux en France, en Allemagne et en
Espagne permettent d’engager le dialogue sur des questions
d’intérêt national, selon le principe de subsidiarité.

Accord-Cadre International
Dans le contexte de la mondialisation des activités d’EADSet à titre d’illustration du principe de dialogue permanent, leGroupe EADS et le Comité d’Entreprise Européen du Groupe
ont conclu, en juin 2005, un Accord-Cadre International. Par
cet accord, les signataires ont affirmé leur attachement à desprincipes communs et des normes sociales qu’ils reconnaissent
comme fondamentaux et qu’ils entendent promouvoir dansle monde entier, dans les pays où EADS exerce ses activités.
EADS et le Comité d’Entreprise Européen ont ainsi affirmé
leur conviction du rôle essentiel de la Responsabilité socialede l’entreprise dans son succès à long terme.
Les fédérations européenne et internationale des ouvriers dela métallurgie (European Metalworkers’ Federation, EMF et
International Metalworkers’ Federation, IMF, respectivement)s’associent à ces principes et sont cosignataires de l’accord.
Les principes énoncés dans l’Accord-Cadre Internationalsont conformes aux règles générales des conventions del’OIT, aux Directives de l’OCDE régissant les entreprises

multinationales et aux principes du Pacte Mondial desNations Unies, signé par EADS en octobre 2003 ; en outre,
ils sont respectueux du Code éthique.
Ils traitent de l’égalité des chances, de l’absence dediscrimination à l’embauche, des conditions de travail etde la protection de l’environnement. Ils condamnent lerecours au travail des enfants, reconnaissent les principes deliberté d’association et la protection des droits syndicaux.
EADS attend de tous ses fournisseurs qu’ils reconnaissent
et appliquent les principes de cet accord-cadre.

Présentation des conventions collectives signées avec
les syndicats depuis 2000
• Les accords de Groupe traitent des sujets suivants :– Mise en place d’un Comité d’Entreprise Européen (1) ;– Associer le personnel aux performances économiques
du Groupe (2) ;– L’Accord-Cadre International.
• En Allemagne, des accords tarifaires ont été conclus etportent notamment sur les sujets suivants : congés payés,prime de Noël, arrêts maladie, départ en préretraite, accord
avec le Comité d’entreprise en matière d’intéressement,de police d’assurance, du plan de retraite de la société,de prime de départ anticipé, de participation des salariés
aux consultations, d’équilibre entre la vie de familleet le travail et de personnes handicapées.
• En France, des accords de Groupe ont été conclus etportent notamment sur les sujets suivants : emplois,
droit syndical et dialogue social, préretraite, gestion dela deuxième moitié de la carrière, couverture des frais desanté, Comité National France et coordinateurs syndicaux,égalité et mixité professionnelle, temps de travail.
• En Espagne, une convention collective a été conclue enmatière de prestations sociales telles que l’aide aux enfants
des salariés, les transports collectifs, les départs en retraite,l’assurance-vie, les crédits, la prime de départ, la cantine
et l’aide aux associations de travailleurs.
Il convient de souligner que des Conventions collectives
peuvent être signées au niveau des Unités Opérationnelles
sur des questions directement liées à leurs périmètres sociaux
spécifiques.

(1) Accord en date du 23 octobre 2000 relatif à la mise en place d’un Comité d’entreprise européen et de ses sous-comités pour l’information et la consultation du personnel conclu entre EADS N.V.
et les représentants du personnel.

(2) Accord de Groupe en date du 29 juin 2004 relatif à la mise en place d’une convention de participation au sein du Groupe EADS N.V. conclu entre la Direction des Ressources Humaines
et le Comité d’entreprise européen d’EADS N.V.

94 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale<<<Sommaire1>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.5 Citoyenneté

34

2.5 Citoyenneté
2.5.1 Maintenir un dialogue permanent avec les parties prenantes d’EADS
2.5.1.1 Politique« EADS figure parmi les plus grandes entreprises d’Europe.

À ce titre, nous sommes conscients de nos obligations etsouhaitons apporter notre contribution au contexte culturel,éducatif et social des pays dans lesquels nous exerçons
nos activités. En particulier, EADS vise à renforcer lespartenariats pour conduire des projets avec les universitéset les centres de recherche, notamment par l’intermédiairede la Fondation pour la Recherche EADS.

EADS doit s’efforcer de maintenir un dialogue avec les parties
prenantes et d’apporter des réponses claires aux demandes
de clarification, dans les limites de ses obligations.

»2.5.1.2 Organisation
Les contributions d’EADS revêtent différentes formes :sponsoring, donations ou partenariats. Dans toutes ses
implantations, EADS participe à diverses activités,conférences ou institutions intervenant dans des domaines
sociaux, éducatifs, culturels ou sportifs. Dans la plupart descas, ces initiatives sont lancées par des établissements d’EADS
en contact permanent avec les parties prenantes concernées.
EADS a toutefois mis en place des règles en matière dedonation (sous la responsabilité du Secrétariat Général d’EADS)
ainsi qu’en matière de sponsoring (sous la responsabilité de la
Direction de la Communication) qui définissent des critères dechoix des projets de sponsoring/donation tout en laissant une
certaine latitude aux Unités Opérationnelles.
Ces règles fixent également certains seuils au-delà desquels
ces activités doivent être communiquées, selon le cas, auSecrétaire Général ou à la Direction de la Communicationet être approuvées au niveau des CEOs.

2.5.1.3 Performance et meilleurespratiques
En 2005, EADS a contribué à hauteur d’environ 2 millions
d’euros à des projets sociaux, culturels, sportifs ou éducatifs.
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

EADS contribue également à des activités humanitaires parle biais de donations, de dons de matériel ou par la fourniturede moyens de transport aériens lorsque cela est nécessaire.
EADS a signé un partenariat à long terme en France, en
Allemagne et en Espagne avec « Aviation sans Frontières »,une organisation humanitaire qui fournit des transports
aériens pour, notamment, les enfants gravement malades.
Par son soutien aux « Ailes de l’Espoir », EADS a fourni
95 tonnes d’aide d’urgence à une région du Pakistan dévastéepar un récent séisme. L’aide offerte par EADS a permis unrenforcement du pont aérien mis en place afin d’organiserl’évacuation des blessés.
En 2005, le Groupe EADS a participé activement aux secours
mis en place après le passage de l’ouragan Katrina. Cette
aide humanitaire a résulté d’une collaboration entre EADS,
ses entités, les gouvernements américain et européens etson personnel dans le monde entier. Au total, EADS, sesfiliales et les salariés du Groupe ont donné près de 2 millions
de dollars pour les victimes des ouragans Katrina et Rita,
qui ont frappé les côtes du Golfe du Mexique en aoûtet septembre 2005. Ils ont répondu activement aux besoins
urgents en fournissant des vivres et du matériel d’urgence parla voie aérienne. Immédiatement après le passage de l’ouragan
Katrina, des hélicoptères EC120 et EC135 d’Eurocopter sontallés porter secours à des victimes isolées. Ils ont transporté
du personnel médical et livré du matériel le long des côtes.
L’hélicoptère Dolphin HH-65 d’Eurocopter a permis desecourir quelque 4 400 victimes en près de 1 480 heuresde mission. Quelques jours seulement après la catastrophe,
Airbus a envoyé son Beluga A300-600ST d’Europe vers les
États-Unis, avec, à son bord, 23 tonnes de couvertures, lits decamp, tentes et autres matériels donnés par les gouvernements
français et britannique. Cet appareil a également servi àtransporter jusqu’au Mississippi une station de secours mobile
de 12 tonnes, construite par EADS et fournie par l’armée etle gouvernement allemands. Quelque 150 patients ont été
soignés chaque jour sur le site du TransHospital d’EADS.

95

1

<<<

Sommaire>>>

Éthique et Responsabilité Sociale

2

2.5 Citoyenneté

3
4
2.5.2 Prendre en compte les intérêts des communautés
dans la stratégie mondiale d’EADS
2.5.2.1 Politique« – EADS est fière de vendre ses produits et de fournir ses

services à un nombre croissant de pays grâce à la confianceprocurée par sa réputation mondialement reconnue.

– EADS est consciente de sa responsabilité entant que société d’envergure internationale enmatière de diffusion de pratiques saines au seinde relations d’affaires internationales, favorisantle développement d’une mondialisation équilibréeet équitable bénéficiant à tous les pays.
– EADS encourage la coopération avec les industries
locales chaque fois que cela est possible afin de soutenir
le développement des connaissances et des compétences.
– EADS soutient les initiatives locales de promotion deprojets axés sur la responsabilité sociale de l’entreprise.

»

2.5.2.2 Organisation
En 2005, EADS a mis en place une nouvelle organisation
dont la vocation est de concevoir, coordonner et mettre enœuvre le développement industriel international du Groupe,
suite aux conclusions de l’étude GIS (Global Industrial
Strategy) lancée en 2004.
Le Comité Exécutif d’EADS a créé une nouvelle fonction
au sein du Groupe, à partir de novembre 2005, dénommée
GID (Global Industrial Devlopment, Développement
industriel mondial), qui se concentre sur la mise en œuvre
de l’empreinte industrielle mondiale du Groupe. Celle-ci
complétera la fonction EADS International, toujours à lapointe du processus marketing et du développement desstratégies régionales.

96 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Les principales missions de cette nouvelle fonction GID
consistent à être l’architecte industriel d’EADS dans les pays
où le Groupe s’étend et à stimuler l’expansion industrielle
internationale, qui comprend non seulement les projets defabrication mais aussi les initiatives en matière d’ingénierie,de R&T et de services, ainsi que des partenariats structurels.
Les pays entrant dans le champ d’action du GID sont tous
les pays autres que la France, l’Allemagne, l’Espagne et leRoyaume-Uni.
La fonction Développement industriel mondial constituera
une force motrice pour les nouveaux projets ainsi
qu’une force d’assistance aux Unités Opérationnelles.
Elle orchestrera les actions au sein du Groupe et dansles pays. Elle agira aussi dans le sens de la protection
des intérêts à long terme des différentes parties prenantes
d’EADS (actionnaires, clients, fournisseurs et salariés).
Le Développement industriel mondial sera, en particulier,chargé de promouvoir la Responsabilité sociale du Groupedans les pays où EADS est présent.

2.5.2.3 Performance et meilleurespratiques
EADS présentera, en temps opportun, des rapports sur ladéfinition des plans d’action industrielle dans les pays cibles
et sur la mise en œuvre des projets industriels dans ces pays.

<<<

3

>>>

Renseignements de caractère
général concernant la Société
et son capital social

3.1 Description générale de la Société
3.1.1

Sommaire

p. 98

3.3 Répartition du capitalet des droits de votep. 113

Nom commercial, dénomination sociale
et siège social

p. 98

3.3.1

3.1.2

Forme juridique

p. 98

3.3.2

Relations avec les principaux actionnaires

p. 115

3.1.3

Droit applicable – Réglementation néerlandaise

p. 98

3.3.3

Forme des actions

p. 121

3.1.4

Date de constitution et durée de la Société

p. 103

3.3.4

3.1.5

Objet social

p. 103Modifications de la répartition du capital social
depuis la constitution de la Société

p. 122

3.1.6

Registre du Commerce et des Sociétés

p. 103

3.3.5

Personnes exerçant le contrôle de la Société

p. 123

3.1.7

Consultation des documents juridiques

p. 1033.3.6

Organigramme simplifié du Groupe

p. 1233.3.7

Rachat par la Société de ses propres actions

p. 125

3.1.8

Exercice social

p. 103

3.1.9

Répartition statutaire des bénéficesp. 1043.1.10 Assemblées Générales

Répartition du capital

p. 104

3.4 Dividendes

3.1.11 Déclarations des participations

p. 106

3.4.1

3.1.12 Offre publique obligatoirep. 1083.2 Renseignements de caractère
général concernant le capital social
3.2.1

p. 110Modification du capital social
ou des droits attachés aux actions

p. 1103.2.2

Capital social émisp. 111

3.2.3

Capital social autorisé

p. 111

3.2.4

Titres donnant accès au capital social
de la Société

p. 111

3.2.5

Évolution du capital social émisdepuis la constitution de la Société

p. 112EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

p. 113

p. 131Dividendes et distributions en numéraireversés depuis la création d’EADS

p. 131

3.4.2

Politique de distribution de dividendes d’EADS

p. 131

3.4.3

Délai de prescription des dividendes

p. 131

3.4.4

Régime fiscal

p. 132

3.5 Rapport annuelsur les communications
sociétaires et financières

p. 134

97

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

34

3.1 Description générale de la Société
3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale et siège social
Nom commercial : EADS

Siège (statutaire zetel) : Amsterdam

Dénomination sociale : European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.

Téléphone : +31 20 655 48 00
Télécopie : +31 20 655 48 01

Siège social : Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR,
Schiphol-Rijk, Pays-Bas

3.1.2 Forme juridique
La Société est une société anonyme de droit néerlandais (naamloze vennootschap). De part ses activités internationales, la Société
est soumise aux dispositions prévues par les législations en vigueur de chacun des pays où elle exerce ses activités.

3.1.3 Droit applicable – Réglementation néerlandaise
La Société est régie par le droit néerlandais, en particulier leLivre 2 du Code Civil néerlandais, ainsi que par ses statuts(les « Statuts »). Les actions de la Société sont admises auxnégociations mais ne sont pas cotées au segment de marché àEuronext Amsterdam.
La Société est soumise à diverses dispositions de la loi
néerlandaise de 1995 relative au contrôle des marchés devaleurs mobilières (Wet toezicht effectenverkeer 1995) (la« WTE »). Celles-ci sont résumées ci-dessous.
Conformément à l’article 47a de la WTE, certaines personnes
ayant des fonctions de Direction au sein de la Société et, lecas échéant, les personnes ayant des liens personnel étroits
avec elles (collectivement les « Personnes initiées »,telles que définies ci-dessous) doivent informer l’autorité
néerlandaise des marchés financiers (Autoriteit Financiële
Markten (l’« AFM »)) de toutes les opérations réalisées pourleur propre compte sur les actions de la Société ou autres
instruments dérivés qui leurs sont liés. En principe, le nonrespect des obligations de la WTE est une infraction passiblede sanctions pénales et administratives aux Pays-Bas.

98 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

En particulier, les « Personnes initiées » comprennent (i) les
membres du Conseil d’administration et du Comité Exécutifde la Société, (ii) certains dirigeants, (iii) les personnes ayant desliens personnels étroits avec une des personnes mentionnées en(i) et (ii) (y compris leurs conjoints, enfants à charge et autres
parents partageant le même toit), et (iv) les personnes morales,
les trusts ou sociétés de personnes dont les fonctions de
Direction sont assurées par des personnes mentionnées en (i),(ii) ou (iii) ou qui sont directement ou indirectement contrôlées
par une telle personne ou qui ont été établies en faveurd’une telle personne ou dont les intérêts économiques sontsubstantiellement équivalents à ceux de cette personne.
Conformément au droit néerlandais, EADS a adopté desrègles internes spécifiques en matière de délit d’initié (les« Règles relatives au délit d’initié ») dans le but de garantir
la confidentialité des informations sensibles sur la Société,
la transparence des négociations sur les titres EADS et laconformité des règles de la Société applicables aux opérations
sur titres EADS avec les règles régissant les opérations sur
titres applicables aux Pays-Bas, en France, en Allemagne et en<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

3
4
Espagne (pour des exemples d’obligations d’information desmembres du Conseil d’administration et du Comité Exécutif
applicables aux Pays-Bas, en Allemagne, en Espagne et en
France, voir « 3.1.11 – Obligations de déclaration des membres
du Conseil d’administration et du Comité Exécutif d’EADS »).
En application des Règles relatives au Délit d’Initié, (i) il est
interdit à tous les salariés et Administrateurs de réaliser desopérations sur les actions ou options de souscription d’actions
EADS s’ils disposent d’informations privilégiées, (ii) certaines
personnes ne sont autorisées à négocier sur le marché desactions ou options de souscription d’actions EADS que surdes périodes de temps très limitées et sont soumises à desobligations d’information spécifiques auprès du Compliance
Officer de la Société et auprès d’autorités de marchés
compétentes pour certaines opérations. Parmi les personnes
mentionnées au (ii) figurent les personnes initiées (tel que
ce terme est défini ci-dessus) et certains salariés désignés par
le Compliance Officer de la Société. La version mise à jourdes Règles relatives au Délit d’Initié entrées en vigueur le
1er janvier 2006 est disponible sur le site Internet de la Société.
Le Conseil d’administration d’EADS a nommé le Directeur
financier de la Société, Hans Peter Ring, Compliance Officer.
Les principales responsabilités de ce dernier sont de veillerà l’application des Règles relatives au Délit d’Initié et derendre compte à l’AFM.
Conformément à l’article 47, alinéa 7, de la WTE, la Société
est tenue de conserver une liste de toutes les personnes
qui travaillent pour elle en vertu d’un contrat de travail
ou, le cas échéant, qui sont susceptibles d’avoir accès à desinformations privilégiées. Le droit français, allemand etespagnol impose des obligations équivalentes.
En outre, ses actions étant admises aux négociations demarchés réglementés en France, en Allemagne et en Espagne,
la Société est soumise aux lois et règlements applicables dansces trois pays, dont l’essentiel des dispositions en matièred’information du public est résumé ci-dessous.

3.1.3.1 Obligations d’information permanente
Réglementation néerlandaise
En vertu de l’article 1k du décret relatif au contrôle
des marchés de valeurs mobilières (Besluit toezicht
effectenverkeer) (le « Décret »), transposant la Directive
CE 2003/71 en date du 4 novembre 2003, la Société peut

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialeétablir un document d’enregistrement dont l’objet est defournir des informations de nature juridique et financière
relatives à la Société (actionnariat, activités, Direction,événements récents, évolution possible et autres informations
financières). Dans la pratique, le document d’enregistrement
de la Société peut être utilisé comme prospectus, sousréserve qu’il soit complété par une note relative aux valeurs
mobilières et par un résumé approuvés par l’AFM. Ce
document d’enregistrement est déposé pour approbationauprès de l’AFM avant d’être mis à la disposition du public.
En outre, conformément à l’article 6a du Décret transposantégalement la Directive CE 2003/71, la Société est tenue
de publier, au moins une fois par an, la liste de certains
documents sociaux et financiers, ou d’autres informations
qu’elle a publiées ou rendues publiques au cours des douze
derniers mois, accompagnés des dispositions précisant où
lesdits documents peuvent être obtenus (voir « 3.5 Rapport
annuel des communications sociétaires et financières »).

Réglementation française
L’Autorité des Marchés Financiers (l’« AMF ») a publié unrèglement général applicable à partir du 24 novembre 2004(le « Règlement Général de l’AMF »).
Un émetteur étranger est tenu de prendre les dispositions
nécessaires pour permettre aux actionnaires d’assurer lagestion de leurs investissements et d’exercer leurs droits.
En application des articles 212-37 et 222-9 du Règlement
Général de l’AMF :(i) la Société est tenue d’informer ses actionnaires (a) de latenue des Assemblées Générales ainsi que des moyens mis
à leur disposition pour exercer leurs droits de vote ; (b) dupaiement des dividendes ; et (c) des opérations d’émissiond’actions nouvelles, de souscription, d’attribution, derenonciation ou de conversion d’actions ;(ii) la Société est également tenue (a) d’informer le public
de toute modification intervenue dans la répartition de son
capital par rapport aux données publiées antérieurement ;(b) de publier toutes les informations pertinentes relatives
à ses activités et à ses résultats du premier semestre dansles quatre mois suivant la fin dudit semestre ; (c) de publierses comptes annuels et consolidés ainsi que son rapport degestion, lequel doit être traduit en français (dans sa totalité
ou des extraits substantiels), dans un délai de six mois à

99

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Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

3
4
compter de la fin de l’exercice ; et (d) de publier, dans lesmeilleurs délais, toutes les modifications des droits attachés
aux différentes catégories d’actions ;(iii) la Société est tenue d’informer l’AMF en temps utile detout projet de modification de ses Statuts ;(iv) par ailleurs, la Société devra assurer, en France, demanière simultanée, une information identique à celle qu’elle
donnera à l’étranger.

Réglementation allemande
Les actions de la Société étant admises aux négociations del’Amtlicher Markt (et, plus précisément, au sous-segment
de marché de l’Amtlicher Markt : le Prime Standard) de laBourse de Francfort, la Société est soumise aux obligations
consécutives à sa cotation décrites ci-dessous. La Société
fait également partie du MDAX, l’indice des valeurs desmoyennes capitalisations de Deutsche Börse AG.
En application de l’alinéa 65 de la réglementation boursière
allemande (Börsenzulassungs-Verordnung), la Société est tenuede communiquer sans délai ses comptes annuels et son rapport
de gestion dès qu’ils ont été établis, pour autant qu’ils ne
fassent pas l’objet d’une publication sur le territoire national.
Si la Société établit des comptes sociaux en plus de ses comptes
consolidés, ces derniers devront tous deux être rendus publics.
En application de l’alinéa 62 de la réglementation boursière(Börsenordnung) de la Bourse de Francfort, l’admission au
Prime Standard de l’Amtlicher Markt entraîne l’obligation
supplémentaire pour la Société de préparer et publier,en langues allemande et anglaise, des comptes annuels
consolidés établis conformément aux normes internationales
d’information financière (IFRS) ou aux principes comptables
généralement admis aux États-Unis (US GAAP).
Par ailleurs, la Société est tenue de publier un rapport
semestriel en application de l’alinéa 40 de la loi boursière
allemande (Börsengesetz). Le rapport semestriel doit êtrepublié dans un délai de deux mois à compter de la fin dupremier semestre de l’exercice social, dans au moins unjournal allemand économique et financier de diffusion
nationale (überregionales Börsenpflichtblatt), dans le bulletin
officiel fédéral (Bundesanzeiger) ou dans un documentd’information mis à la disposition du public sans frais et
sur demande. Ce rapport doit également être transmis aux
autorités boursières compétentes des places où les actions dela Société sont cotées.
100 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

En application de l’alinéa 63 de la réglementation boursière(Börsenordnung) de la Bourse de Francfort, la Société, admise
au Prime Standard de l’Amtlicher Markt, doit publier desrapports trimestriels, en langues allemande et anglaise, établis
sur la base des mêmes principes comptables internationauxque ceux adoptés pour l’établissement des comptes annuels.
En application de l’alinéa 63 et suivants de la réglementation
boursière allemande (Börsenzulassungs-Verordnung), laSociété est tenue d’informer le public et les autorités
boursières compétentes des évolutions ou changements qui
affectent la Société ou ses actions.
La Société est également tenue d’informer les autorités
boursières compétentes de tout évènement significatif
provenant de sa situation juridique ou ayant une incidence
sur celle-ci. Pour cette raison, l’ensemble des annonces
portant sur des événements susceptibles d’intéresser
les actionnaires, tels que la tenue d’une assemblée desactionnaires, les annonces relatives à l’approbation et au
paiement des dividendes, l’émission de nouvelles actions
et l’exercice de droits de conversion, de bons ou de droits
de souscription, doivent être publiées dans un avis officielde bourse. Par ailleurs, la Société est tenue de publier sansretard toute modification des droits attachés aux actions.
Si la Société communique des informations aux boursesfrançaise et espagnoles et si ces informations sont susceptiblesd’être pertinentes pour l’évaluation de ses titres, la Société doit
alors communiquer des informations au moins équivalentes
à la Bourse de Francfort dans au moins un journal allemandéconomique et financier de diffusion nationale.
Par ailleurs, compte tenu de son admission à l’Amtlicher
Markt (Prime Standard), la Société est tenue de mettre à jour
un calendrier prévisionnel de sa communication financière,
en langues allemande et anglaise, au début de chaqueexercice et au minimum pour l’exercice à venir. Ce calendrier
doit comprendre des dispositions relatives aux principauxévènements concernant la Société. La Société est également
tenue de tenir une réunion d’analystes au moins une fois paran, en plus de la conférence de presse sur les résultats annuels.
Sous réserve de certaines dérogations, la Société est tenue
de solliciter l’admission aux négociations de l’Amtlicher
Markt de la Bourse de Francfort des actions qu’elle pourraitémettre ultérieurement, conformément à l’alinéa 69 de laréglementation boursière allemande (BörsenzulassungsVerordnung).

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

3
4
Réglementation espagnole

3.1.3.2 Obligation d’information spécifique

En application de l’arrêté ministériel du 18 janvier 1991,
la Société est tenue de communiquer à la Comisión
Nacional del Mercado de Valores (la « CNMV ») etaux autorités boursières compétentes (ces autorités étant
chargées de les communiquer au marché) les informations
pertinentes relatives à sa situation financière pour chaquesemestre, lesdites informations relatives aux périodes
closes respectivement aux 30 juin et 31 décembre devant
respectivement être communiquées, au plus tard, les
1er septembre et 1er mars. Si, après cette communication,les comptes annuels établis par le Conseil d’administrationprésentent des divergences par rapport aux informations
semestrielles arrêtées au 31 décembre, le Conseild’administration est tenu de publier ces divergences dans les
dix jours de bourse qui suivent. La CNMV a accordé à EADS
une dispense de l’obligation de publier toute information
trimestrielle de nature économique ou financière.

Réglementation française

En vertu de l’article 35 de la loi espagnole 24/1988, du
28 juillet 1988 relative aux Bourses de valeurs, telle que
modifiée (la « Loi espagnole sur les Bourses de Valeurs »)et de l’arrêté EHA/3050/2004 du 15 septembre, la Société
est tenue de fournir des informations détaillées portant sur,y compris, et sans limitation, le nombre et le montant desopérations effectuées avec une partie liée dans le cadre desinformations semestrielles qu’elle doit déposer auprès de laComisión Nacional del Mercado de Valores (la « CNMV »)et des Bourses espagnoles, sans préjudice des informations
comprises dans le Rapport annuel sur le gouvernementd’entreprise (le « Rapport Annuel sur le Gouvernementd’Entreprise » conformément à l’arrêté 3722/2003 du26 décembre 2003 du ministère de l’Économie (l’« Arrêté
Ministériel »)).
Conformément à la Loi espagnole sur les Bourses de Valeurs,la Société est tenue de fournir des informations détaillées surles opérations effectuées avec (i) les administrateurs, si elles
sortent du cadre des activités normales de la Société ou desconditions normales de marché ; et (ii) toute partie liée, etdont le montant est significatif ou qui doivent être portées àla connaissance du public.
Ces informations figurent dans le Document d’Enregistrementd’EADS.

En application de l’article 222-3 I du Règlement Général del’AMF, toute information privilégiée doit être portée à laconnaissance du public. En application de l’article 621-1 duRèglement Général de l’AMF, on entend par information
privilégiée une information précise qui n’a pas encoreété rendue publique et qui concerne, directement ou
indirectement, un ou plusieurs émetteurs ou instruments
financiers, et qui, si elle était rendue publique, serait
susceptible d’avoir une influence sensible sur le cours
des instruments financiers concernés ou sur le cours desinstruments financiers qui leur sont liés.
En application de l’article 222-11 de son Règlement Général,l’AMF peut exiger que la Société ou tout tiers communique
les informations qu’elle/il juge utiles à la protection desinvestisseurs et au bon fonctionnement du marché. S’il n’est
pas fait droit à cette demande, l’AMF peut elle-même publier
ces informations.
En application des articles 222-3 à 222-7 du Règlement
Général de l’AMF, la partie tenue de communiquerl’information privilégiée peut décider, sous sa propre
responsabilité, de différer sa publication si (i) elle est en
mesure d’assurer la confidentialité de cette information etsi (ii) elle considère que (a) lorsque ladite partie est la Société
elle-même, la confidentialité est nécessaire pour protéger ses
intérêts légitimes à la condition qu’une telle omission ne risquepas d’induire le public en erreur et que la Société contrôlel’accès à une telle information ou (b) lorsque ladite partie est
la Société ou un tiers, la confidentialité est momentanément
nécessaire à la réalisation d’une opération financière.

Réglementation allemande
En application de l’alinéa 15 de la loi boursière allemande(Wertpapierhandelsgesetz), la Société est tenue de publier,sans retard, toute information privilégiée en sa possession
qui la concerne directement comprenant, en particulier,mais sans pour autant s’y limiter, toute information liée à
son domaine d’activité et qui est susceptible d’avoir une
incidence significative sur le cours de ses actions (obligationd’information ad hoc).
Avant de procéder à cette publication, la Société est tenuede communiquer l’information concernée à l’Autorité

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

101

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Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

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3.1 Description générale de la Société

3
4
fédérale allemande de contrôle des opérations financières(Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht), ainsiqu’aux Conseils d’administration des marchés réglementés surlesquels les actions de la Société sont admises aux négociations.
En raison de son admission à l’Amtlicher Markt (Prime
Standard), la Société est également tenue de publier ces
informations en langue anglaise (alinéa 66 de la réglementation
boursière (Börsenordnung) de la Bourse de Francfort).
Conformément à la transposition en droit allemand dela Directive 2003/6/CE du Parlement européen et duConseil du 28 janvier 2003 sur les opérations d’initié etles manipulations du marché (Directive Abus de Marché),la Société est tenue de décider si elle est dispensée del’obligation d’information ad hoc dans des cas où ses intérêts
légitimes pourraient exiger de différer l’information.
La Société, et toute personne agissant en son nom et pour son
compte, est également soumise à l’obligation d’information
ad hoc si elle a communiqué des informations privilégiéesà une autre personne ou permis l’accès à des informationsprivilégiées à une autre personne, à moins que cette dernière
ne soit soumise à une obligation légale de confidentialité.
En application de l’alinéa 15b de la loi boursière allemande, laSociété est tenue d’établir et de conserver une liste de toutes
les personnes qui ont accès à des informations privilégiées.

Réglementation espagnole
En application de l’article 82 de la loi espagnole 24/1988 du
28 juillet 1988 relative aux bourses de valeurs, la Société
est tenue de publier, dès que possible, tout fait ou décisionsusceptible d’avoir une incidence significative sur le coursde ses actions. La CNMV doit être informée, dans les plus
brefs délais et de la manière la plus efficace possible, de toutévénement significatif ainsi survenu, avant que celui-ci ne soit
communiqué à des tiers ou divulgué par tout autre moyen depublication et, dans tous les cas, dès que le fait en question
est connu, que la décision concernée a été prise ou que lecontrat correspondant a été exécuté, selon le cas applicable.
Dès lors que les circonstances le permettent, l’événement
en question doit être notifié à la CNMV après la clôture
des marchés le jour de l’annonce afin d’éviter d’affecter lecours des actions de la Société pendant la séance de bourse
en question. Par ailleurs et en application de l’article 117

102 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialede la loi espagnole sur les marchés boursiers, la Société doit
faire état, dans le détail, de tout événement significatif sur
son site Internet. Dans certains cas, la CNMV peut autoriserl’émetteur à ne pas rendre publiques des informations qui
seraient susceptibles d’affecter ses intérêts légitimes.
En application du Décret Royal 1333/2004 du 11 novembre
2004 (le « Décret Royal MAD »), la Société est tenuede veiller à ce que les informations pertinentes soient
communiquées simultanément à toutes les catégories
d’investisseurs des États Membres de l’Union européenne
dans lesquels elle est admise à la cote.
En application de la loi espagnole sur les marchés
boursiers, de l’arrêté 3722/2003 du 26 décembre 2003
du ministère de l’Économie (l’« Arrêté Ministériel ») etde la circulaire 1/2004 du 17 mars 2004 de la CNMV (la« Circulaire »), la Société est tenue :(i) de disposer d’un règlement de son Conseild’administration, qui doit être déposé auprès de la CNMV etpublié sur le site Internet de la Société ;(ii) de déposer auprès de la CNMV une description desdispositions pertinentes du droit néerlandais et des Statuts
qui concernent la conduite des assemblées d’actionnaires et depublier cette description sur son site Internet ;(iii) de posséder un site Internet contenant obligatoirement,
au minimum, les informations prévues dans l’Arrêté
Ministériel et la Circulaire ;(iv) de déposer chaque année auprès de la CNMV un
rapport sur le gouvernement d’entreprise de la Société (le« Rapport Annuel sur le Gouvernement d’Entreprise »)comprenant les informations énoncées dans l’Arrêté
Ministériel et la Circulaire ;(v) s’agissant des dispositions du Participation Agreement
relatives à l’exercice des droits de vote lors des assembléesd’actionnaires ou aux restrictions ou conditions applicables
à la libre négociabilité des actions, (a) de communiquer ces
dispositions, au plus tard en juillet 2006 (ou, plus tôt, en
cas d’offre publique d’achat ou de conclusion d’un nouveau
contrat), à la CNMV qui les publiera en tant qu’évènement
significatif, (b) de publier ces dispositions sur le site Internetde la Société, à moins que la Société en soit dispensée par la
CNMV et (c) d’exposer le contenu de ces dispositions dans leRapport annuel sur le Gouvernement d’Entreprise.

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Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

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3.1 Description générale de la Société

34
3.1.4 Date de constitution et durée de la Société
La Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour une durée indéterminée.

3.1.5 Objet social
Conformément à l’article 2 des Statuts, l’objet social de laSociété est de détenir, coordonner et gérer des participations
ou autres intérêts, ainsi que de financer et d’assumer desobligations, d’octroyer des sûretés et/ou de garantir les dettes
d’entités juridiques, de groupements, d’associations à butcommercial et d’entreprises impliqués dans :(a) l’industrie aéronautique, la défense, l’espace et/ou lescommunications ; ou(b) des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou
qui contribuent aux dites industries.

3.1.6 Registre du Commerce et des Sociétés
La Société est immatriculée auprès de la Chambre de commerce d’Amsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandelen Fabrieken voor Amsterdam) sous le n° 24288945.

3.1.7 Consultation des documents juridiques
Les Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultésauprès de la Chambre de Commerce d’Amsterdam.

Commerce de Paris et sera disponible au siège social d’EADS
en France.

En application de l’article 57 du décret français n° 84-406
du 30 mai 1984, une copie certifiée conforme de la
traduction française des Statuts a été déposée au Greffe du
Tribunal de Commerce de Paris. Elle peut également êtreconsultée au siège social d’EADS en France (37, boulevard deMontmorency, 75016 Paris, tél. : 01 42 24 24 24). En cas demodification des Statuts, une traduction française certifiée etmise à jour des Statuts sera déposée au Greffe du Tribunal de

En Allemagne, les Statuts sont disponibles au siège social
d’EADS en Allemagne (81663 Munich, Allemagne, tél. :00 49 89 60 70).
En Espagne, les Statuts peuvent être consultés à la CNMV
et au siège social d’EADS en Espagne (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, Espagne, tél. : 00 34 91 585 70 00).

3.1.8 Exercice social
L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

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Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

34
3.1.9 Répartition statutaire des bénéfices
3.1.9.1 Dividendes
Le Conseil d’administration détermine la part des bénéfices
de la Société qui sera affectée aux réserves. Le solde dubénéfice distribuable sera à la disposition de l’assemblée desactionnaires.
L’assemblée des actionnaires peut décider, sur proposition
du Conseil d’administration, que tout ou partie d’une
distribution aux actionnaires sera effectuée sous formed’actions de la Société et non en numéraire.
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur
dividende ou d’opérer une autre distribution au profit desactionnaires est portée à leur connaissance dans un délaide sept jours suivant cette décision. Les dividendes dont la
distribution a été décidée doivent être versés dans un délaide quatre semaines suivant la date de la décision, à moinsque le Conseil d’administration ne propose que ce versement
ait lieu un autre jour et que l’assemblée des actionnairesn’approuve cette proposition.
Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres sommes
distribuées sur des actions sont versés par voie de virement
bancaire ou sur les comptes désignés par écrit à la Société
par ou pour le compte des actionnaires au plus tard 14 jours
après leur annonce.

3.1.9.2 Liquidation
En cas de dissolution et de liquidation de la Société, lesactifs restant après paiement de l’ensemble des dettes etdes dépenses liées à la liquidation seront répartis entre lesdétenteurs d’actions en proportion de leurs droits respectifs
dans le capital de la Société.

3.1.10 Assemblées Générales
3.1.10.1 Convocation aux Assemblées
Les actionnaires se réunissent en Assemblée Générale aussi
souvent que le Conseil d’administration le juge nécessaire ou
à la demande d’actionnaires détenant, individuellement ou
collectivement, 10 % au moins de l’ensemble du capital socialémis de la Société.
Le Conseil d’administration est tenu de publier la convocation
à l’assemblée des actionnaires dans au moins un quotidien dediffusion nationale néerlandais, un quotidien de diffusioninternationale et au moins un quotidien de diffusion nationale
dans chacun des pays dans lesquels les actions de la Sociétésont cotées. Cette publication doit être effectuée au moins
15 jours avant la date de l’assemblée, sans compter le jour dela publication, et doit contenir l’ordre du jour des questions
soumises à l’assemblée ou indiquer que l’ordre du jour peutêtre consulté par les actionnaires dans les locaux de la Société
ou en tout autre lieu mentionné dans la convocation.
L’Assemblée Générale annuelle de la Société se tient dans undélai de six mois à compter de la fin de l’exercice social.

104 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Les Assemblées Générales se tiennent à Amsterdam,
La Haye, Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de
Schiphol). Le Conseil d’administration pourra décider
qu’il sera possible de participer aux Assemblées Générales
des actionnaires grâce à des moyens de communicationélectronique ou vidéo, à partir des lieux indiqués dans laconvocation.
Le Conseil d’administration est tenu d’annoncer la date del’Assemblée Générale annuelle des actionnaires au moins
deux mois avant la date de celle-ci. Toute demande émanantd’un ou plusieurs actionnaires représentant collectivement au
moins 1 % du capital social émis de la Société (ou des actions
représentant une capitalisation boursière totale de 50 millions
d’euros) et visant à l’inscription de certains points à l’ordre
du jour de l’Assemblée Générale annuelle des actionnaires,
doit être satisfaite par le Conseil d’administration si elle lui aété présentée au moins six semaines avant la date prévue del’assemblée sauf si, de l’avis du Conseil d’administration, desintérêts importants de la Société prévalent sur l’inscription deces points à l’ordre du jour.

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Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

34
3.1.10.2 Conditions de participation
aux assemblées
Tout détenteur d’une ou plusieurs actions peut participer aux
Assemblées Générales, soit en personne, soit moyennant une
procuration écrite, peut également y prendre la parole et yvoter conformément aux Statuts (voir « 3.1.10.4 – Conditions
d’exercice du droit de vote »).
Un actionnaire ou une personne en droit d’assister à une
assemblée peut se faire représenter par plus d’une personne,étant précisé qu’un seul détenteur de procuration peut êtredésigné pour chaque action.
En ce qui concerne les actionnaires détenant leurs actions
sous forme nominative, la convocation à l’Assemblée
Générale qui leur est adressée par le Conseil d’administration
peut prévoir que les actionnaires autorisés à participer,
prendre la parole et voter à ladite assemblée sont ceux
apparaissant sur le registre des actionnaires à une date(indiquée dans la convocation) antérieure à la date del’assemblée, et non à la date de l’assemblée elle-même.

Les titulaires d’actions sous forme nominative doivent
informer par écrit le Conseil d’administration, dans le délai
indiqué aux deux phrases précédentes, de leur intention departiciper à l’assemblée.
Les titulaires d’actions faisant l’objet d’une inscription sur leregistre des actionnaires tenu à Amsterdam ont la faculté dedétenir leurs titres par l’intermédiaire d’Euroclear France S.A.
Dans ce cas, les actions sont enregistrées au nom d’Euroclear
France S.A.
Les actionnaires qui détiennent leurs actions EADS parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. et qui désirent
participer aux Assemblées Générales doivent obtenir, deleur intermédiaire financier ou teneur de compte, une carted’admission ainsi qu’une procuration d’Euroclear France S.A.
à cet effet, conformément aux instructions fournies par laSociété dans l’avis de convocation. À cette fin, un actionnaire
pourra également demander à être inscrit directement (et non
par l’intermédiaire d’Euroclear France S.A.) sur le registre dela Société. Cependant, seules les actions enregistrées au nomd’Euroclear France S.A. peuvent être négociées en bourse.

Toute personne qui est en droit d’exercer les droits
mentionnés dans le précédent paragraphe (soit en personne,
soit en vertu d’une procuration écrite) et qui assiste
à l’assemblée à partir d’un autre lieu (voir « 3.1.10.1– Convocations aux assemblées ») de manière à ce quela (les) personne(s) agissant en qualité de Président(s) del’assemblée soi(en)t convaincue(s) que cette personne
participe correctement à l’assemblée, sera réputée présente ou
représentée à l’assemblée, autorisée à voter et prise en compte
dans le calcul du quorum.

Afin d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires peuventégalement, en contactant leur intermédiaire financier ou
teneur de compte, transmettre leurs instructions de vote àEuroclear France S.A. ou à toute autre personne désignéeà cet effet, selon les modalités définies par la Société dansl’avis de convocation.

Pour pouvoir participer à l’assemblée des actionnaires et
exercer leur droit de vote, les détenteurs d’actions au porteuret ceux qui tirent de ces actions les droits précités, sonttenus de déposer leurs certificats d’actions ou les documents
attestant de leurs droits, contre récépissé, aux lieux
déterminés par le Conseil d’administration et indiqués dansla convocation.

Toutes les résolutions sont adoptées à la majorité simple
des votes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droit
néerlandais exigent une majorité qualifiée. Aucun quorum
n’est requis pour aucune assemblée d’actionnaires. Le droit
néerlandais impose une majorité qualifiée pour l’adoptionde certaines résolutions, notamment en cas de réduction
du capital, de suppression des droits préférentiels desouscription à l’occasion d’émissions d’actions, d’opérations
de fusions ou de scissions. L’adoption de ces résolutions
requiert une majorité des deux tiers des votes exprimés dansl’hypothèse où le quorum de 50 % des actions et des droits
de vote y attachés ne serait pas atteint lors de l’assemblée(ou une majorité simple dans le cas contraire). Par ailleurs,

L’avis de convocation doit également indiquer la date limite
de dépôt des certificats d’actions et des documents attestantdes droits susmentionnés. Cette date ne peut être antérieurede moins de cinq jours ouvrés, mais ne peut en aucun casêtre antérieure au septième jour précédant l’assemblée.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

3.1.10.3 Conditions de majoritéet de quorum

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Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

3
4
les résolutions visant à modifier les Statuts ou à dissoudre
la Société ne peuvent être adoptées que par une majoritéd’au moins deux tiers des votes valablement émis lors d’une
assemblée des actionnaires, quel que soit le quorum atteint.
Les bénéficiaires d’un nantissement ayant pour objet desactions, ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit de vote,ne sont pas autorisés à assister aux Assemblées Générales,ni à y prendre la parole. Les détenteurs d’actions grevéesd’un nantissement ainsi que les nus-propriétaires d’actions
démembrées qui n’ont pas de droit de vote, peuvent assister
aux Assemblées Générales et y prendre la parole.

3.1.10.4 Conditions d’exercice
du droit de voteLors d’une Assemblée Générale, chaque actionnaire est
titulaire d’une voix par action détenue.
Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’unnantissement ou d’un usufruit disposera des droits devote attachés à ces actions sauf dispositions contraires dela loi ou des Statuts ou, en cas d’usufruit, si l’actionnaire atransmis ses droits de vote à l’usufruitier. Conformément
aux Statuts et sous réserve de l’accord préalable du Conseild’administration, le bénéficiaire d’un nantissement ayant
pour objet des actions de la Société pourra se voir reconnaître
le droit de vote au titre desdites actions nanties.

3.1.11 Déclarations des participations
Toute personne, agissant seule ou de concert (au sens dela loi néerlandaise sur la déclaration des participations,
Wet melding zeggenschap in ter beurze genoteerde
vennootschappen 1996, la « WMZ »), qui procède,directement ou indirectement, à l’acquisition ou à la cessiond’une fraction du capital ou des droits de vote de la Société
ayant pour effet que la participation en capital ou en droits
de vote de ladite personne dans la Société se trouve, à l’issuede ladite acquisition ou cession, dans une fourchette departicipation – en termes de capital ou de droits de vote– différente de celle dans laquelle elle se trouvait avant cetteacquisition ou cession, est tenue, conformément à la WMZ,
de notifier cette participation dans les plus brefs délais à laSociété et à l’AFM. Les mêmes obligations de notification
s’appliquent lors de l’acquisition ou de la cession de droits
acquis ou conditionnels d’acquisition d’actions ou de droits
de vote. Les fourchettes de participation prévues par la
WMZ sont les suivantes : de 0 % à 5 %, de 5 % à 10 %, de
10 % à 25 %, de 25 % à 50 %, de 50 % à 66 2/3 %, à partir de
66 3/4 % et plus. L’AFM publie sur son site Internet (www.
afm.nl) l’ensemble des déclarations qui lui sont adresséesainsi qu’une annonce dans un quotidien de diffusion
nationale, comme le prévoit la WMZ, dans chacun des Étatsmembres de l’Espace Économique Européen où les actions
de la Société sont admises aux négociations d’un marché
réglementé (France, Allemagne et Espagne). Il est prévu unamendement à la WMZ à compter du ou avant le 20 janvier

106 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

2007 afin, entre autres, de transposer certaines dispositions
de la directive CE 2004/109 en date du 15 décembre
2004. Par ailleurs, les Statuts imposent une obligation de
notification à la Société en cas d’acquisition ou de cessiond’une participation entraînant, pour toute personne agissantseule ou de concert, une entrée ou une sortie des fourchettesde participation de 25 % à 33 1/3 % et de 33 1/3 % à 50 %.
En vertu de l’alinéa 26 de la loi boursière allemande(Wertpapierhandelsgesetz), la Société est tenue de publier unavis dans un journal allemand économique et financier dediffusion nationale si le pourcentage de droits de vote détenu
par un actionnaire de la Société atteint, dépasse ou devient
inférieur à 5 %, 10 %, 25 %, 50 % ou 75 % des droits de vote.
La Société est tenue d’informer la CNMV et les Bourses
espagnoles de toute notification de participations dépassantles seuils susmentionnés qu’elle reçoit.
Les Statuts imposent également à toute personne, acquérant
directement ou indirectement, seule ou avec des tiers avec
lesquels elle agit de concert (au sens de la WMZ), plus d’undixième du capital social émis ou des droits de vote de laSociété, d’informer la Société si elle envisage (i) de procéderà des achats ou à des cessions d’actions de la Société au cours
des 12 mois à venir (ii) de continuer ou de cesser d’acquérir
des actions ou des droits de vote de la Société ; (iii) d’acquérir
le contrôle de la Société ; ou (iv) de demander la désignation

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

3
4d’un administrateur au Conseil d’administration de laSociété. La Société communiquera à l’AMF toute information
reçue à ce sujet.
L’AMF a indiqué qu’elle publiera un avis relatif à toutecommunication ainsi reçue. La CNMV et les Bourses
espagnoles publieront toutes les notifications ainsi reçues.
Le non-respect de l’obligation légale de notification d’unchangement de fourchettes de participation prévues par la
WMZ constitue une infraction pénale passible de sanctions
pénales et administratives ainsi que de sanctions civiles,
comprenant la suspension des droits de vote.

Obligation de déclaration pour lesmembres du Conseil d’administration
et du Comité Exécutif d’EADS
Déclaration des participations
Outre les obligations de la WMZ relatives aux déclarations
des participations, les membres du Conseil d’administration
doivent informer l’AFM du nombre d’actions détenues
dans EADS et des droits qui y sont attachés (1), qu’ilsdétiennent en propre ou qui sont détenues par une entité
qu’ils contrôlent, dans les deux semaines qui suivent
leur nomination aux fonctions d’administrateurs, que cesparticipations atteignent ou non les seuils de déclarations
spécifiés. Par conséquent, chaque membre du Conseild’administration est tenu de communiquer à l’AMF toutchangement du nombre d’actions EADS et des droits de votequi y sont attachés.
La Société est tenue d’informer l’AMF, l’Autorité fédérale
allemande de supervision des opérations financières, la
CNMV et les Bourses espagnoles de toute déclaration departicipations des administrateurs concernant des actions dela Société qu’elle reçoit. La CNMV et les Bourses espagnoles
publieront toutes les notifications ainsi reçues. Par ailleurs, laSociété est tenue de mettre à jour les informations contenues
sur son site Internet qui sont relatives aux actions détenues
par les administrateurs.

Déclarations des opérations effectuées
sur les actions émises par la Société
En vertu de l’article 47a de la WTE, certaines personnes
exerçant des fonctions de Direction au sein de la Société(c’est-à-dire les membres du Conseil d’administration et duComité Exécutif d’EADS) et, le cas échéant, les personnes
qui leur sont étroitement liées doivent communiquer àl’AFM toutes les opérations réalisées pour leur propre
compte sur les actions de la Société ou autres produits
dérivés ou instruments financiers qui leur sont liés. Ces
personnes sont tenues de communiquer à l’AFM ces
opérations dans les cinq jours de bourse sauf si le montant
total des opérations ainsi effectuées au cours d’une année
civile est inférieur à 5 000 euros.
En application de l’alinéa 15a de la Loi boursière allemande(Wertpapierhandelsgesetz), les personnes exerçant desfonctions de Direction au sein de la Société (c’est-à-dire lesmembres du Conseil d’administration et du Comité Exécutifd’EADS), ou les personnes qui leur sont étroitement liées,
doivent publier les opérations sur les actions de la Société
ou instruments financiers et, en particulier, les opérations
sur instruments dérivés effectuées pour leur propre compte.
Ces personnes devront notifier dans un délai de cinq jours
de bourse ces opérations à la Société et à l’Autorité fédérale
allemande de supervision des opérations financières, à moinsque le montant cumulé de toutes les opérations réalisées
au cours d’une année civile ne soit inférieur à 5 000 euros.
La Société doit publier la notification sur son site Internet
ou dans un journal allemand économique et financier dediffusion nationale. Cette obligation s’applique dans une
certaine mesure aux plans de participation et d’intéressement
des salariés et aux autres types de plans d’options sur actions
octroyés par la Société.
En vertu de la loi espagnole, EADS est tenue d’informer
la CNMV et les Bourses espagnoles des déclarations
d’opérations sur titres qu’elle reçoit, qui ont été effectuées
par les membres du Conseil d’administration sur les actions
EADS et les instruments dérivés qui leur sont liés, enapplication du droit régissant la Société (à savoir le droit
néerlandais).

(1) Dans ce contexte, le terme « actions » s’entend comme comprenant notamment les certificats d’actions et les droits émanant d’un contrat d’acquisition d’actions ou de certificats d’actions et,plus précisément les options d’achat, les bons de souscription et les obligations convertibles. De la même manière, le terme « droits de vote » s’entend comme comprenant les droits de vote actuels
ou sous-jacents (par exemple, les droits de vote pouvant naître de l’exercice des options d’achat, bons de souscription ou obligations convertibles).

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

107

1

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Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

3
4
En application des articles 222-14, 222-15, 222-15-1 et222-15-2 du Règlement Général de l’AMF, les membres duConseil d’administration, les personnes exerçant des fonctions
de Direction au sein de la Société et ayant régulièrement
accès à des informations privilégiées sur la Société (membres
du Conseil d’administration et du Comité Exécutif) et, lecas échéant, toutes les personnes ayant des liens personnelsétroits avec ces personnes, sont tenues de communiquer parvoie électronique, à l’AMF, dans un délai de cinq jours denégociation suivant leur réalisation, toutes les opérations sur

titres de la Société effectuées par ces personnes à moins quele montant cumulé de toutes les opérations ainsi réalisées
au cours d’une année civile ne dépasse pas 5 000 euros.
Ces personnes sont également tenues de transmettre l’avisd’opéré à l’AMF. L’AMF rend cette information publique sur
son site Internet. Par ailleurs, la Société est tenue d’établir,
mettre à jour et communiquer à l’AMF une liste détaillée
des personnes occupant des fonctions de Direction au seinde la Société et ayant régulièrement accès à des informationsprivilégiées sur la Société.

3.1.12 Offre publique obligatoire
En application de l’article 15 des Statuts, dans l’hypothèseoù une acquisition directe ou indirecte d’actions de laSociété aurait pour effet d’amener une personne à détenirseule ou de concert (au sens de la WMZ) des actions ou desdroits de vote lui donnant le contrôle d’au moins 33 1/3 %du capital social émis de la Société, cette (ces) personne(s)sera (seront) alors tenue(s) de lancer une offre publiqueinconditionnelle portant sur 100 % du capital de la Société ou
encore de faire en sorte qu’une telle offre soit lancée. Cette
offre devra respecter l’ensemble des dispositions légales etréglementaires applicables dans chaque pays dans lequelles actions de la Société sont admises aux négociations d’unmarché réglementé.
Conformément à l’article 16 des Statuts, au cas où, dansun délai de deux mois à compter de la notification à laSociété d’une participation supérieure ou égale à 33 1/3 %du capital ou des droits de vote de la Société, une telle
offre ne serait pas lancée (ou au cas où elle ne serait pas
conforme aux exigences légales ou réglementaires applicables
sur chacune des places de cotation) ou, à défaut d’unetelle notification, dans un délai de 15 jours à compter
de la réception d’une notification adressée par le Conseild’administration de la Société confirmant l’obligation dedéposer l’offre publique, toute(s) personne(s) tenue(s) de faire
une offre devra(ont), dans le délai fixé par l’avis du Conseild’administration, procéder à l’échange du pourcentage desactions qu’elle(s) détien(nen)t au-delà de 33 1/3 % du capitalsocial émis de la Société (le « Pourcentage Excédentaire »)contre des certificats de dépôt émis par la Stichting
Administratiekantoor EADS (la « Fondation »). À compter

108 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialede la date indiquée dans l’avis du Conseil d’administration,
le droit de participer aux assemblées, d’y voter et de recevoir
des dividendes sera suspendu en ce qui concerne les actions
constitutives du Pourcentage Excédentaire. Si la personnetenue d’échanger ses actions correspondant au Pourcentage
Excédentaire contre des certificats de dépôts ne s’est pas
acquittée de cette obligation dans un délai de 14 jours àcompter d’un nouvel avis du Conseil d’administration, laSociété est irrévocablement autorisée à procéder à l’échange
desdites actions contre des certificats de dépôt émis par
la Fondation. Les statuts de la Fondation prévoient quecette dernière n’aura pas le droit d’assister aux Assemblées
Générales de la Société en qualité d’actionnaire, d’y prendrela parole et d’y voter au titre des actions qu’elle détient sauf
si le Conseil d’administration de la Fondation (composédes deux administrateurs indépendants et d’un des deux
Chief Executive Officers d’EADS) estimait que cela serait
nécessaire afin d’assurer le respect des dispositions desStatuts relatives au dépôt d’une offre publique obligatoire.
L’obligation de lancer une offre publique ne s’applique
pas dans les cas suivants :(i) transfert d’actions à la Société elle-même ou à la Fondation ;(ii) transfert à un dépositaire central de titres, à une chambrede compensation ou de règlement-livraison intervenant
en cette qualité, étant entendu que les dispositions del’article 16 des Statuts décrites ci-dessus s’appliquent lorsqueles actions sont détenues pour le compte de personnes
agissant en violation des dispositions des articles 15 et 16 desStatuts décrits ci-dessus ;<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.1 Description générale de la Société

34(iii) transfert ou émission d’actions par la Société à l’occasiond’une fusion ou de l’acquisition par la Société d’une autresociété ou d’actifs ;(iv) cession d’actions entre parties à un accord tel que visédans la définition donnée dans la WMZ à la notion de« parties agissant de concert » si l’accord est conclu avant le31 décembre 2000 (tel que modifié, complété ou remplacépar un nouvel accord par admission d’une ou plusieurs
nouvelles parties ou par exclusion d’une ou plusieurs
parties), cette dérogation ne s’appliquant pas à une nouvellepartie qui détient, seule ou avec ses filiales et/ou sociétésdu même groupe, au moins 33 1/3 % des actions ou droits
de vote de la Société ; cette dérogation vise à dispenser lesparties au Participation Agreement (voir « 3.3.2 Relations
avec les principaux actionnaires »), tel que modifié, complété
ou remplacé par un nouveau contrat, par voie d’admission ou
d’exclusion d’une ou de plusieurs parties, de l’obligation deprocéder à une offre obligatoire en cas de cession d’actions
entre elles ;(v) transfert par un actionnaire en faveur d’une filiale dont
il détient une participation de plus de 50 % ou par un
actionnaire d’une société qui détient plus de 50 % du capital
dudit actionnaire cédant.
La législation boursière espagnole contient certaines
dispositions qui s’appliquent lorsqu’un investisseur acquiert,
directement ou indirectement, certains pourcentages ducapital social d’une société dont les actions sont admises auxnégociations d’une bourse espagnole, car ils sont considéréscomme étant significatifs. Ces dispositions, figurant àl’article 1er du Décret Royal 1197/1991 du 26 juillet
1991 relatif aux offres publiques d’acquisition, modifié
par le Décret Royal 432/2003 du 11 avril 2003, prévoient
que ledit investisseur devra déposer une offre publiqueportant sur les pourcentages suivants : (i) 10 % du capital au
moins si l’investisseur acquiert 25 % des actions ou autres
instruments financiers (droits de souscription, obligations
convertibles, bons de souscription ou tout autre instrument
financier similaire susceptible de donner un droit direct
ou indirect à cet investisseur de souscrire ou d’acquérir
des actions) ou un seuil qui, sans atteindre ce pourcentage,

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

permet la nomination d’un nombre d’administrateursqui, avec les administrateurs déjà en place, le cas échéant,représente plus de 1/3 et moins de la moitié plus un du total
des administrateurs de la société cible ou, si l’investisseurdétient déjà entre 25 % et 50 % et envisage d’acquérir 6 %supplémentaire dans les 12 mois qui suivent, et (ii) 100 %du capital si l’investisseur atteint ou dépasse le seuil de
50 % ou un seuil qui, sans atteindre ce pourcentage, permet
de nommer un nombre d’administrateurs qui, avec lesadministrateurs déjà en place, le cas échéant, représente
plus de la moitié du total des administrateurs de la société
cible. Compte tenu des différences entre les seuils figurantà l’article 1er du Décret Royal 1197/1991 et ceux contenus
à l’article 15 des Statuts d’EADS (qui, en résumé, exige
en principe le dépôt d’une offre publique sur 100 % ducapital lorsqu’un actionnaire détient, seul ou de concert,
directement ou indirectement un nombre d’actions ou dedroits de vote supérieur à 33 1/3 % du capital social ou
des droits de vote d’EADS, tel que décrit au ci-dessus),
Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (« SEPI »),actionnaire minoritaire d’EADS, étant d’avis que le Décret
Royal 1197/1991 ne s’applique pas à EADS dans la mesureoù il s’agit d’une société de droit néerlandais cotée dans trois
pays différents (France, Allemagne, Espagne) et dont les
statuts contiennent des dispositions prévoyant l’obligationde déposer une offre publique obligatoire en cas defranchissement à la hausse du seuil de 33 1/3 % du capitalsocial ou des droits de vote, a interrogé au nom d’EADS,
la CNMV sur cette question, laquelle a confirmé par écrit
que cette question n’est pas envisagée par le Décret Royalci-dessus mentionné et qu’en conséquence, ce Décret Royaln’est pas applicable à EADS.
En outre, la CNMV, en réponse à une question émanantde certains actionnaires d’EADS, a indiqué dans une lettreen date du 19 juin 2000, que le Décret Royal 1197/1991
en date du 26 juillet 1991 relatif aux offres publiquesd’acquisition ne s’applique pas aux cessions intervenant dansle cadre des pactes entre les actionnaires d’EADS, dès lorsque ces cessions interviennent dans le cadre de ces pactes etque ces derniers demeurent en vigueur.

109

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Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

3
4

3.2 Renseignements de caractère généralconcernant le capital social
3.2.1 Modification du capital social ou des droits attachés aux actions
Sauf limitation ou suppression par l’Assemblée Générale
selon les modalités décrites ci-dessous, les actionnaires
disposent d’un droit préférentiel de souscription
proportionnel au nombre d’actions qu’ils détiennent leurpermettant de souscrire à toute nouvelle émission d’actions,sauf en ce qui concerne les actions émises en échange d’unapport autre qu’en numéraire et les actions émises en faveurde salariés de la Société ou d’une société du Groupe. Pourune description des dispositions contractuelles relatives
aux droits de préemption, voir « 3.3.2 Relations avec lesprincipaux actionnaires ».
L’assemblée des actionnaires a le pouvoir d’émettre
des actions. Elle peut également autoriser le Conseild’administration, pour une période ne dépassant pas cinq ans,à émettre des actions et à fixer les modalités et conditions deces émissions.
L’assemblée des actionnaires a également le pouvoir
de limiter ou de supprimer les droits préférentiels desouscription en cas d’émission d’actions nouvelles et peut
autoriser le Conseil d’administration à limiter ou supprimer
de tels droits pour une période qui ne peut dépasser cinq ans.
Toutes les résolutions relatives à ces questions doivent êtreapprouvées à la majorité des deux tiers des votes exprimés
lors de l’assemblée des actionnaires si moins de la moitié ducapital émis est présent ou représenté à ladite assemblée.

110 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Une résolution sera soumise à l’assemblée annuelle desactionnaires d’EADS, à convocation pour le 4 mai 2006,
visant à autoriser le Conseil d’administration à émettre desactions dans la limite de 1 % du capital social autorisé dela Société, à attribuer des droits de souscription d’actions
ainsi qu’à fixer les modalités et conditions des émissions
d’actions. Cette autorisation est valable jusqu’à la datede l’assemblée annuelle des actionnaires de 2007 incluseet ce, également dans le cas où les droits de souscription
seraient exercés après cette date. D’autres résolutions serontégalement soumises à cette assemblée des actionnaires
visant à autoriser le Conseil d’administration à limiter ou
supprimer les droits préférentiels de souscription d’actions
pour la période s’achevant à la date de l’assemblée annuelle
des actionnaires de 2007 incluse et à approuver les plansd’options de souscription d’actions et les plans d’actionnariat
salarié donnant la faculté de souscrire à des actions selon lesmodalités prévues dans lesdits plans.
L’assemblée des actionnaires peut réduire le capital socialémis par annulation d’actions ou par diminution de leurvaleur nominale et modification corrélative des Statuts,
cette dernière requérant l’approbation d’une majorité desdeux tiers des votes exprimés lors de l’Assemblée Générale.
Lors de l’Assemblée Générale des actionnaires qui se tiendra
le 4 mai 2006, il sera proposé d’annuler un maximumde 6 956 970 actions.

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1

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Sommaire

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

34
3.2.2 Capital social émisAu 31 décembre 2005, le capital social émis de la Société s’élève à 817 743 130 euros, divisé en 817 743 130 actions d’une
valeur nominale de 1 euro chacune.

3.2.3 Capital social autorisé
Au 31 décembre 2005, le capital social autorisé de la Société s’élève à 3 milliards d’euros divisé en 3 000 000 000 actions d’une
valeur nominale de 1 euro chacune.

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société
À l’exception des options de souscription d’actions EADS
(voir « Partie 1/2.3.3 Options consenties aux salariés »), il
n’existe aucun titre donnant accès, immédiatement ou àterme, au capital social d’EADS.

Le tableau ci-dessous présente la dilution potentielle totale
qui se produirait si toutes les options de souscription
d’actions émises au 31 décembre 2005 étaient exercées :Nombred’actions

Pourcentage
de dilution decapitalNombre dedroits de votePourcentage
de dilution dedroits de vote

Nombre total d’actions d’EADS émises à la date du présent document
Nombre total d’actions d’EADS qui seraient émises par suitede l’exercice des options de souscription d’actions

817 743 130

95,97 %

807 150 421

95,9 %

34 366 468

4,03 %

34 366 468*

4,1 %Total : capital social potentiel d’EADS

852 109 598

100 %841 516 889

100 %Capital social potentiel d’EADS(*) L’effet dilutif potentiel issu de l’exercice de ces options de souscription d’actions sur le capital et les droits de vote pourrait être limité par les programmes de rachat d’actions de la Société et en cas
d’annulation ultérieure des actions rachetées. Voir « 3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives aux programmes de rachat d’actions ».

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

111

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Sommaire

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

34
3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la constitution de la Société

21 septembre 2000

5 décembre 2001

4 décembre 2002

5 décembre 2003

20 juillet 2004
3 décembre 2004

En 2004
25 juillet 2005
29 juillet 2005

En 2005

Montant total
du capital social
à l’issue del’opération

Constitution

NLG 1 000

100

–

100

NLG 100 000

Conversion en €Émission d’actions en
rémunération des apports
d’Aerospatiale Matra, Dasa AG
et SEPI
Émission d’actions dans le cadre
de l’introduction en bourse de laSociétéÉmission d’actions aux fins del’offre aux salariés effectuée dansle cadre de l’introduction enbourse de la Société
Émission d’actions aux finsd’une offre aux salariés (noted’opération visée par la COB** le13 octobre 2001 sous le
N° 01-1209)
Émission d’actions aux finsd’une offre aux salariés (noted’opération visée par la COB** le13 octobre 2001 sous le
N° 02-1081)
Émission d’actions aux finsd’une offre aux salariés (noted’opération visée par la COB**
le 25 septembre 2003 sous le
N° 03-836)
Annulation d’actions décidée
par l’assemblée annuelle desactionnaires du 6 mai 2004
Émission d’actions aux finsd’une offre aux salariés (noted’opération visée par l’AMF
le 10 septembre 2004 sous le
N° 04-755)
Émission d’actions suite àl’exercice d’options accordées aux
salariés***Annulation d’actions décidée parl’Assemblée Générale annuelle
des actionnaires du 11 mai 2005
Émission d’actions aux finsd’une offre aux salariés (noted’opération visée par l’AMF le
4 mai 2005 sous le N° 05-353)
Émission d’actions suite àl’exercice d’options accordées aux
salariés***€1

50 000–50 000€50 000€1

715 003 828€1 511 477 044

715 053 828€715 053 828€180 334 580€1 365 687 860

795 388 408€795 388 408€1

11 769 259€168 300 403

807 157 667€807 157 667€1

2 017 894

€19 573 571,80

809 175 561€809 175 561€1

2 022 939

€14 470 149,33

811 198 500€811 198 500€1

1 686 682

€19 363 109,36

812 885 182€812 885 182€1

5 686 682–

807 198 500€807 198 500€1

2 017 822

€34 302 974

809 216 322€809 216 322€1

362 747€6 133 436

809 579 069€809 579 069€1

1 336 358–

808 242 711€808 242 711€1

1 938 309

€34 618 198,74

810 181 020€810 181 020€1

7 562 110 €144 176 031,61

817 743 130€817 743 130

29 décembre 1998

13 juillet 2000

Nombre totald’actions émises
à l’issue del’opération

Nature de l’opérationDate

3 avril 2000
8 juillet 2000

Nombred’actionsémises/annulées Prime d’émission*

Valeurnominalepar action(*) Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de €55 849 772.
(**)Ancienne appellation de l’Autorité des marchés financiers (l’« AMF »).
(***) Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariés d’EADS, voir « Partie 1/2.3.3
Options consenties aux salariés ».

112 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

34

3.3 Répartition du capital et des droits de vote
3.3.1 Répartition du capital
EADS a absorbé les activités d’Aerospatiale Matra(« Aerospatiale Matra » ou « ASM »), de DaimlerChrysler
Aerospace AG (« Dasa AG ») (à l’exception de certainséléments d’actif et de passif) (« Dasa ») et de Construcciones
Aeronauticas SA (« CASA ») à l’issue d’une série
d’opérations réalisées en juillet 2000.
Dans le présent document, le terme « Réalisation » fait
référence à la réalisation en juillet 2000 des apports effectuéspar Aerospatiale Matra, Dasa AG et SEPI au profit d’EADS
dans le but de regrouper leurs activités au sein de celle-ci.
L’expression « Actions Indirectes EADS » désigne
les actions EADS détenues par DaimlerChrysler AG(« DaimlerChrysler »), SEPI et la Société de Gestion
de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace(« SOGEADE »), pour lesquelles EADS Participations
B.V. exerce l’ensemble des droits de vote attachés, ainsi
que Lagardère SCA (« Lagardère ») et la Société deGestion de Participations Aéronautiques (« SOGEPA »)ou les sociétés de leur groupe, le nombre d’actions EADS
détenues indirectement par l’intermédiaire de SOGEADE etreflétant, par transparence, leur participation respective dans
SOGEADE.
Sauf interprétation contraire, les participations deDaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt BeteiligungsGmbH & Co. KG (« DC KG ») dans le capital d’EADS
sont désignées dans le présent document, comme étant desparticipations de DaimlerChrysler et les droits et obligationsde DC KG issus des accords décrits dans le présent document

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialesont désignés comme étant des droits et obligations deDaimlerChrysler.
Au 31 décembre 2005, le capital d’EADS est détenu à
29,89 % par DC KG, filiale à 100 % de Dasa AG, ellemême filiale à 100 % de DaimlerChrysler Luft- undRaumfahrt Holding AG (« DCLRH »), filiale à 93,85 % de
DaimlerChrysler. SOGEADE, société en commandite paractions de droit français dont le capital est détenu à 50 % par
SOGEPA (société détenue par l’État français) et à 50 % par
Désirade (société par actions simplifiée de droit français dont
le capital est intégralement détenu par Lagardère), détient
29,89 % du capital d’EADS. Ainsi, DaimlerChrysler et
SOGEADE détiennent, à parité, 59,78 % du capital d’EADS
qu’elles contrôlent conjointement au travers d’un contractual
partnership de droit néerlandais (le « ContractualPartnership »). SEPI (société holding de l’État espagnol),qui est associée du Contractual Partnership, détient 5,47 %du capital d’EADS. Le public (y compris les salariés d’EADS)et la Société détiennent respectivement 33,39 % et 1,30 %du capital social d’EADS. L’État français (l’« État ») détient
directement 0,06 % de son capital social, cette participationétant soumise à certaines dispositions spécifiques.
Le 8 juillet 2004, DaimlerChrysler a annoncé avoir placé
sur le marché (dans le cadre d’une opération de couverture)l’ensemble de ses actions EADS (22 227 478 actions EADS),
représentant 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de voted’EADS à cette date, à l’exception de ses Actions Indirectes
EADS. Ainsi, DaimlerChrysler ne détient directement
aucune action EADS à la date du présent document.

113

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Sommaire

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote3
4
Le 11 novembre 2005, Dasa AG a transféré sa participation totale dans EADS à sa filiale détenue à 100 % DC KG.
Le schéma ci-dessous décrit la répartition du capital d’EADS au 31 décembre 2005 (% du capital (droits de vote) avant exercice
des options de souscription d’actions EADS en circulation. Voir « Partie 1/2.3.3 Options consenties aux salariés ».

État français

SOGEPA

Lagardère

État espagnol

100 %

100 %

Désirade

50 %DaimlerChrysler****
93.85 %DCLRH

50 %SOGEADE(gérée par
SOGEADE' Gérance)

100 %
SEPI

Dasa

100 %
DC KG

29,89 % (30,29 %)5,47 % (5,53 %)

29,89 % (30,29 %)Contractual Partnership(géré par EADS Participations B.V.)

65,25 % (66,11 %) *0,06 % (0,06 %) **/***EADS N.V.

33,39 % (33,83 %)Public1,30 % (-) *****(*) EADS Participations B.V. s’est vue consentir un nantissement sur ses actions EADS par SOGEADE, DaimlerChrysler et SEPI (qui conservent la propriété de ces actions) et exerce les droits de voterelatifs à ces actions.

(**) L’État exerce les droits de votes attachés à ces actions EADS (l’État ayant placé ses actions auprès de la Caisse des dépôts et consignations) dans le même sens qu’EADS Participation B.V.
exerce les droits de vote regroupés au sein du Contractual Partnership.

(***) Actions détenues par l’État après des distributions gratuites effectuées à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernière en juin 1999.
Toutes les actions actuellement détenues par l’État devront être cédées sur le marché.

(****) DCLRH est détenue à 93,85 % par DaimlerChrysler, la quasi-totalité du solde étant la propriété de la ville de Hambourg.
(*****) Au 31 décembre 2005, la Société détient, directement ou indirectement par le biais d’une autre société dans laquelle elle détient, directement ou indirectement, plus de 50 % du capital social,
10 592 709 actions propres. Les actions autodétenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

114 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3
4
Pour le nombre d’actions et de droits de vote détenus par lesmembres du Conseil d’administration et du Comité Exécutif,
voir « Partie 1/2.2.1 Rémunération et avantages en natureaccordés aux administrateurs et principaux dirigeants ».

Environ 2,25 % du capital social et 2,28 % des droits de votede la Société sont détenus par les salariés d’EADS.
Pour de plus d’informations sur les modifications del’actionnariat depuis le 31 décembre 2005, voir également« 1.2 Évolution récente ».

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires
Les principaux contrats régissant les relations entre les
fondateurs d’EADS sont le Participation Agreement conclu
à la date de Réalisation entre DaimlerChrysler, Dasa AG,
Lagardère, SOGEPA, SOGEADE et SEPI, ainsi qu’un contrat
de droit néerlandais régissant le Contractual Partnership conclu
entre SOGEADE, Dasa AG, SEPI et EADS Participations
B.V. (le « Contractual Partnership Agreement ») qui
reprend certaines conditions du Participation Agreement etd’autres accords (notamment un pacte d’actionnaires (le « Pacted’Actionnaires SOGEADE ») conclu à la date de Réalisation
entre SOGEPA et Lagardère et un accord entre l’État français,DaimlerChrysler et DCLRH). EADS Participations B.V.
est une société à responsabilité limitée de droit néerlandais(besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid)
qui intervient en qualité de gérant (Managing Partner) du
Contractual Partnership. Les Actions Indirectes EADS détenues
par DaimlerChrysler, SOGEADE et SEPI ont été nanties en
faveur de la société EADS Participations B.V. qui détient ledroit exclusif d’exercer les droits de vote se rapportant aux
actions nanties (y compris le droit d’assister aux assembléesd’actionnaires et d’y prendre la parole) conformément aux
dispositions du Contractual Partnership Agreement.
Ces contrats contiennent notamment des dispositions relatives :• à la composition des Conseils d’administration d’EADS,d’EADS Participations B.V. et de SOGEADE Gérance(gérant commandité de SOGEADE) ;• aux restrictions affectant le transfert des actions EADS et
SOGEADE ;• aux droits de préemption et de sortie conjointe de
DaimlerChrysler, SOGEADE, SOGEPA et Lagardère ;• aux défenses contre des prises de participation hostiles ;• aux conséquences d’un changement de contrôle deDaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère, SOGEPA ou
SEPI ;EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale• à une promesse d’achat consentie par SOGEADE en faveurde DaimlerChrysler portant sur les actions EADS détenues
par cette dernière, exerçable dans certains cas ;• à des droits spécifiques de l’État en ce qui concerne
certaines décisions stratégiques relatives, notamment, àl’activité missiles balistiques d’EADS ;• à certaines limitations relatives à la participation de l’État
dans EADS.
Les paragraphes ci-dessous fournissent des informations
complémentaires sur les accords existant entre les principaux
actionnaires d’EADS.
Organisation de la Société EADS Participations B.V.
Le Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
comprend un nombre égal d’administrateurs désignés
respectivement par DaimlerChrysler et par SOGEADE(compte tenu des propositions faites par Lagardère en ce qui
concerne les administrateurs désignés par SOGEADE). Sauf
accord contraire, DaimlerChrysler et SOGEADE désignent,
chacune, quatre administrateurs ainsi qu’un Chairman
et un Chief Executive Officer parmi les administrateurs
qu’elles ont désignés. En outre, bien que SEPI n’ait plus ledroit de désigner un administrateur depuis le 8 juillet 2003,
le Conseil d’administration d’EADS Participations B.V. adécidé, sur la base d’une proposition de DaimlerChrysler
et SOGEADE, de proposer à l’assemblée des actionnaires
d’EADS Participations B.V. qui s’est tenue le 11 mai 2005
la nomination d’un administrateur espagnol supplémentaire,
portant ainsi à neuf le nombre total d’administrateurs.
Cette structure confère à DaimlerChrysler et SOGEADE
des droits égaux en matière de nomination de la majoritédes administrateurs du Conseil d’administrationd’EADS Participations B.V. L’ensemble des décisions duConseil d’administration d’EADS Participations B.V. doitrecueillir le vote favorable d’au moins six administrateurs,
115

1

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Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote3
4
sauf pour certaines questions particulières qui sont soumises
à l’accord préalable et unanime de DaimlerChrysler et de
SOGEADE.

Transfert d’actions EADS
Pour la période commençant à la date de Réalisation et se
terminant le 1er juillet 2003 (la « Période de Blocage »),des restrictions avaient été apportées aux droits deDaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère, SOGEPA etde l’État français de céder des actions EADS.
À l’issue de la Période de Blocage, le 1er juillet 2003, chacune
des sociétés DaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère et
SOGEPA a le droit de céder ses actions EADS sur le marché,sous réserve du respect des conditions suivantes :• si l’une des parties entend céder l’une quelconque de ses
actions EADS, elle sera tenue de céder en priorité ses
actions autres que ses Actions Indirectes EADS avant
d’exercer son droit de céder ses Actions Indirectes EADS
dans le respect des dispositions indiquées ci-dessous ;• en cas de cession d’Actions Indirectes EADS,
DaimlerChrysler (dans le cas d’une cession par
SOGEADE), SOGEADE (dans le cas d’une cession par
DaimlerChrysler) ou SOGEADE et DaimlerChrysler(dans le cas d’une cession par SEPI) pourront soit exercer
un droit de préemption soit céder leurs Actions Indirectes
EADS sur le marché dans les mêmes proportions que celles
existant entre les Actions Indirectes EADS détenues parles parties concernées ;• toute cession d’Actions Indirectes EADS par SOGEPA ou
Lagardère est soumise à un droit de préemption en faveurde Lagardère ou SOGEPA, selon le cas. Au cas où ce droit
de préemption ne serait pas exercé, les Actions Indirectes
EADS peuvent être cédées (a) à un tiers identifié sousréserve de l’accord de Lagardère ou de SOGEPA (selon lecas) ainsi que de DaimlerChrysler, et (b) si cet accord nepeut être obtenu, les Actions Indirectes EADS pourrontêtre vendues sur le marché sous réserve du droit depréemption de DaimlerChrysler visé ci-dessus ;• Lagardère et SOGEPA disposeront d’un droit
proportionnel de sortie conjointe en cas de cession de leursActions Indirectes EADS ;• les droits de préemption et de sortie conjointe des sociétés
Lagardère et SOGEPA visés ci-dessus ne s’appliquent pas
116 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialeà une cession d’actions EADS détenues directement parl’une d’entre elles.
Toute cession d’actions EADS sur le marché conformément
aux termes du Participation Agreement doit se faire demanière ordonnée, afin de perturber le moins possible lemarché des actions EADS. Les parties se consulteront à cettefin avant toute cession de ce type.

Contrôle d’EADS
Dans l’hypothèse où un tiers à l’encontre duquel
DaimlerChrysler ou SOGEADE formulerait des objections(un « Tiers Hostile ») viendrait à détenir dans EADS
une participation égale ou supérieure à 12,5 % du nombred’actions EADS dont les droits de vote sont exercés dansle cadre du Contractual Partnership (une « Participation
Qualifiée ») et, sauf dans l’hypothèse où une Offre Hostile(telle que définie ci-dessous) aurait été effectuée par le Tiers
Hostile ou jusqu’à ce que DaimlerChrysler et SOGEADE
soient convenues que le Tiers Hostile doit cesser d’être
considéré comme tel ou jusqu’à ce que ledit Tiers Hostile ait
cessé de détenir une Participation Qualifiée, les parties au
Participation Agreement feront usage de tous leurs moyens
de contrôle et d’influence dans EADS afin d’éviter que
ledit Tiers Hostile n’accroisse ses droits ou pouvoirs au seind’EADS.
À l’issue de la Période de Blocage, le 1er juillet 2003,
les parties au Participation Agreement pourront accepter
une offre, qu’elle soit sous forme d’offre publique ou
autrement, d’un Tiers Hostile qui ne serait pas acceptable par
DaimlerChrysler ou par SOGEADE (une « Offre Hostile »)sous réserve du respect des dispositions imposant notamment
à la partie désireuse de l’accepter, d’offrir en premier ses
actions EADS à DaimlerChrysler et/ou SOGEADE, auquelcas ces derniers pourront exercer leurs droits de préemption
sur tout ou partie des actions EADS détenues par la partie
désireuse d’accepter l’Offre Hostile.
Toute cession d’actions EADS, autres que des Actions
Indirectes EADS, par DaimlerChrysler, SOGEADE ou
Lagardère alors qu’un Tiers Hostile est actionnaire et acquéreur
d’actions EADS sur le marché, est soumise à un droit depréemption de, respectivement, SOGEADE, DaimlerChrysler
et SOGEPA. En cas de cession par Lagardère, et si SOGEPA
n’exerce pas son droit de préemption, DaimlerChrysler
bénéficie alors à son tour d’un tel droit.

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3
4
Dissolution du Contractual Partnership et d’EADS
Participations B.V.
Le Contractual Partnership et EADS Participations B.V.
seront dissous et mis en liquidation en cas de survenance decertains événements (chacun représentant un « Événementde Résiliation ») en ce compris :(i) si le nombre des Actions Indirectes EADS détenues par
DaimlerChrysler ou par SOGEADE vient à représenter
moins de 10 % du nombre total d’actions EADS, saufdans le cas où la différence entre les participations deDaimlerChrysler et SOGEADE (calculées en pourcentage
représenté par le nombre d’Actions Indirectes EADS
détenues par chacune d’entre elles par rapport au nombre
total d’actions EADS) est inférieure ou égale à 5 %, auquel
cas la dissolution et la liquidation n’interviendront que si les
Actions Indirectes EADS détenues par DaimlerChrysler ou
par SOGEADE représentent 5 % ou moins du nombre totald’actions EADS ;(ii) si, en cas de changement de contrôle de Lagardère, de
SOGEPA, de SOGEADE ou de DaimlerChrysler, aucune
notification d’offre d’acquisition par un tiers des actions
SOGEADE ou des Actions Indirectes EADS détenues
par la partie faisant l’objet du changement de contrôle (la« Partie Objet du Changement ») (la Partie Objet duChangement entendant accepter ladite offre) n’a été effectuée
conformément au Participation Agreement (voir paragraphe
ci-dessous « Changement de Contrôle ») dans un délai
de 12 mois à compter de la survenance du changement decontrôle (l’absence de notification d’une offre d’acquisitiond’un tiers des Actions Indirectes EADS détenues par SEPI en
cas de changement de contrôle de cette dernière ne donne paslieu à une dissolution du Contractual Partnership ou d’EADS
Participations B.V. mais entraîne la perte par SEPI de ses
principaux droits ou obligations au titre du Participation
Agreement ou du Contractual Partnership Agreement).
En cas de survenance d’un Événement de Résiliation, lasociété EADS Participations B.V. doit cesser toute activité non
nécessaire à sa liquidation ou à celle du Contractual Partnership.

Changement de contrôle
Le Participation Agreement prévoit notamment que si(a) Lagardère ou SOGEPA fait l’objet d’un changement
de contrôle et DaimlerChrysler en fait la demande

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale(b) SOGEADE fait l’objet d’un changement de contrôle etDaimlerChrysler en fait la demande (c) DaimlerChrysler fait
l’objet d’un changement de contrôle et SOGEADE en fait lademande (d) SEPI fait l’objet d’un changement de contrôle etDaimlerChrysler ou SOGEADE en fait la demande, alors :(i) la partie faisant l’objet du changement de contrôle
déploiera ses meilleurs efforts afin d’assurer la vente de ses
actions SOGEADE (si la partie faisant l’objet du changement
de contrôle est Lagardère ou SOGEPA) ou de ses Actions
Indirectes EADS (si la partie faisant l’objet du changement
de contrôle est DaimlerChrysler, SOGEADE ou SEPI) en
faveur d’un tiers acquéreur à des conditions de marché.
Lorsque la partie faisant l’objet du changement de contrôle
est Lagardère ou SOGEPA, le tiers acquéreur sera nommé
avec l’accord de DaimlerChrysler, accord qui ne pourra pasêtre indûment refusé ;(ii) s’il est reçu une offre d’acquisition par un tiers desactions SOGEADE détenues par Lagardère ou SOGEPA ou
des Actions Indirectes EADS détenues par DaimlerChrysler,
SOGEADE ou SEPI, selon le cas, et si la partie faisant l’objet
du changement de contrôle entend accepter cette offre, celleci sera immédiatement notifiée à (a) DaimlerChrysler dansle cas d’un changement de contrôle affectant Lagardère ou
SOGEPA, (b) SOGEADE dans le cas d’un changement decontrôle affectant DaimlerChrysler, (c) DaimlerChrysler dansle cas d’un changement de contrôle affectant SOGEADE,
ou (d) DaimlerChrysler ou SOGEADE dans le cas d’unchangement de contrôle affectant SEPI (la partie recevant
la notification visée aux points (a), (b), (c) ou (d) étant
ci-après dénommée la « Partie ne Faisant pas l’Objet
du Changement »). La Partie ne Faisant pas l’Objet duChangement aura un droit prioritaire d’acquisition desactions SOGEADE ou des Actions Indirectes EADS offertes
à la vente, au prix offert par le tiers. Concernant le point (d),si DaimlerChrysler et SOGEADE demandent l’une et l’autreà ce que SEPI trouve un tiers acquéreur, chacune d’entre
elles pourra alors acquérir les Actions Indirectes EADS
détenues par SEPI proportionnellement au nombre d’Actions
Indirectes EADS détenues par chacune d’elles. Si la Partie ne
Faisant pas l’Objet du Changement ne déclare pas son
intention d’acquérir les actions SOGEADE ou les Actions
Indirectes EADS dans un délai de 30 jours à compter de ladate de l’offre, la Partie Objet du Changement sera tenuede céder lesdites actions SOGEADE ou Actions Indirectes
EADS au tiers aux conditions de son offre initiale.

117

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Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3
4
Le tiers acquéreur ne pourra être ni un concurrent d’EADS,de SOGEADE ou de DaimlerChrysler (selon le cas), ni unmembre du Groupe ayant pris le contrôle de la Partie Objet
du Changement.

Cas de défaillance autres qu’unchangement de contrôle
Le Participation Agreement prévoit certaines mesures
dans des cas de défaillance (autres qu’un changement decontrôle), et notamment en cas de cessation de paiement
ou de violation substantielle du Participation Agreement.
En particulier, s’il survient un cas de défaillance en ce qui
concerne DaimlerChrysler, SOGEADE ou SEPI, la partie
non-contrevenante (à savoir respectivement SOGEADE,
DaimlerChrysler ou encore SOGEADE et DaimlerChrysler
agissant conjointement) bénéficiera de la part de la partie
contrevenante d’une promesse de vente portant sur ses
actions EADS ainsi que sur sa participation dans EADSParticipations B.V. Si ce cas de défaillance survient en cequi concerne Lagardère ou SOGEPA, cette partie sera tenuede faire ses meilleurs efforts pour céder sa participation
dans le capital de SOGEADE à un tiers acheteur, et ce àdes conditions de marché et de bonne foi (ledit acheteur nepouvant être un concurrent d’EADS ou de DaimlerChrysler).
En cas de cession par Lagardère, le tiers acheteur devra êtredésigné par SOGEPA avec l’accord de DaimlerChrysler (ledit
accord ne pouvant être refusé de façon déraisonnable). En cas
de cession par SOGEPA, DaimlerChrysler devra marquer son
accord sur cette cession (ledit accord ne pouvant être refuséde manière déraisonnable).

abstraction faite, dans l’un et l’autre de ces cas (i) des actions
EADS actuellement détenues par l’État français après desdistributions gratuites effectuées à certains anciens actionnaires
d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cettedernière intervenue en juin 1999 et qui devront être vendues
sur le marché ; (ii) des actions détenues par SOGEPA ou parl’État français et pouvant être cédées ou acquises conformément
aux dispositions du Participation Agreement ou du Pacted’actionnaires SOGEADE (voir ci-dessous) ; et (iii) des actionsacquises exclusivement à des fins d’investissement.
Par ailleurs, en vertu d’un accord conclu entre EADS et l’État
français (le « Contrat de Missiles Balistiques »), EADS a
concédé à l’État français (a) un droit de veto et une promessede vente sur l’activité de missiles balistiques, ladite promesse
pouvant être exercée dans le cas où (i) un tiers non affilié aux
groupes DaimlerChrysler et/ou Lagardère acquerrait, à titre
direct ou indirect, seul ou de concert, plus de 10 % ou tout
multiple de 10 % du capital ou des droits de vote d’EADS
ou (ii) il serait envisagé de céder, après la résiliation du Pacted’actionnaires SOGEADE, les actifs ou actions de sociétés
exerçant les activités de missiles balistiques et (b) un droit
de s’opposer au transfert desdits actifs ou desdites actions
pendant la durée du Pacte d’actionnaires SOGEADE.

SOGEADESOGEADE est une société en commandite par actions dedroit français dont le capital social est détenu à parité par
SOGEPA et Désirade, société par actions simplifiée dedroit français. Le capital social de Désirade étant lui-même
détenu intégralement par Lagardère, ce dernier détient donc
indirectement 50 % de SOGEADE.

Droits et engagements spécifiquesde l’État français

L’associé gérant commandité de SOGEADE est SOGEADE
Gérance, société par actions simplifiée de droit français.

L’État français, qui n’est pas partie au Participation
Agreement, a conclu un contrat séparé, régi par le droit
français, avec DaimlerChrysler et DCLRH en date du
14 octobre 1999 (tel que modifié) en application duquel :Le Conseil d’administration de SOGEADE Gérance secompose de huit administrateurs, dont quatre désignéspar Lagardère et quatre par SOGEPA. Les décisions duConseil d’administration de SOGEADE Gérance sontprises à la majorité simple des administrateurs, sauf pour lesquestions ci-dessous qui requièrent une majorité qualifiée desix administrateurs sur huit : (a) acquisitions ou cessions departicipations ou d’actifs dont le montant individuel serait
supérieur à 500 millions d’euros ; (b) accords stratégiquesd’alliance et de coopération industrielle ou financière ;• l’État français s’engage à ne pas détenir, à travers SOGEPA,SOGEADE et EADS Participations B.V., une participation
dans EADS dépassant 15 % de la totalité du capital socialémis d’EADS ;• l’État français s’engage à ce que ni lui ni aucune entreprise
publique ne détienne directement aucune action EADS ;118 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote34(c) augmentation de capital d’EADS portant sur un montant
supérieur à 500 millions d’euros sans droit préférentiel desouscription ; (d) toute décision de cession ou d’affectation
à titre de garantie des actifs relatifs à la capacité de maîtrised’œuvre, de conception et d’intégration des missiles balistiques
ou aux participations majoritaires dans les sociétés Cilas,
Sodern, Nuclétudes et dans le GIE Cosyde. Les décisions
visées au point (d) ci-dessus sont également régies par leContrat de Missiles Balistiques (voir paragraphe ci-dessus« Droits et engagements spécifiques de l’État français »).
Si, lors d’un vote du Conseil d’administration de SOGEADE
Gérance portant sur ces questions, il n’est pas possible deréunir la majorité qualifiée de six administrateurs en raison
du vote négatif d’au moins un des administrateurs désignéspar SOGEPA, les administrateurs désignés par SOGEADE
au Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
seront tenus de voter contre cette proposition. Cela signifie
qu’en sa qualité d’actionnaire de SOGEPA, l’État françaispourra bloquer toutes décisions relatives à ces questions au
sein d’EADS Participations B.V. et par voie de conséquence
au sein d’EADS aussi longtemps que le Pacte d’actionnaires
SOGEADE restera en vigueur.
L’actionnariat de SOGEADE reflétera à tout moment lesparticipations indirectes de l’ensemble des actionnaires de
SOGEADE dans EADS.
Dans certains cas, et notamment en cas de changement decontrôle de Lagardère, cette dernière accordera une promessede vente portant sur ses actions SOGEADE en faveur detoute tierce personne privée qui sera désignée par SOGEPA
et approuvée par DaimlerChrysler. Cette promesse pourraêtre exercée pendant la durée du Pacte d’actionnaires
SOGEADE sur la base du prix de marché des actions EADS.
Le Pacte d’actionnaires SOGEADE sera résilié si Lagardère
ou SOGEPA cesse de détenir au moins 20 % du capital de
SOGEADE, étant toutefois précisé que : (a) les dispositions
relatives à la promesse de vente consentie par Lagardère telleque décrite ci-dessus resteront en vigueur aussi longtemps
que le Participation Agreement restera en vigueur, (b) tantque SOGEPA détiendra au moins une action SOGEADE,
elle conservera le droit de désigner un administrateur au seinde SOGEADE Gérance, dont l’approbation sera nécessairepour toute décision de cession ou d’affectation à titre degarantie des actifs relatifs à la capacité de maîtrise d’œuvre,
de conception et d’intégration de missiles balistiques ou aux

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

participations majoritaires dans les sociétés Cilas, Sodern,
Nuclétudes et dans le GIE Cosyde et (c) le Pacte d’actionnaires
SOGEADE sera résilié en cas de dissolution de la société
EADS Participations B.V. du fait de DaimlerChrysler.
Dans ce dernier cas, les parties se sont engagées à négocier
un nouveau pacte d’actionnaires sur la base du pacted’actionnaires conclu entre elles en date du 14 avril 1999
relatif à la société Aerospatiale Matra, en tenant compte deleurs participations respectives dans SOGEADE à la date de ladissolution de la société EADS Participations B.V.

Promesse d’achat
Aux termes du Participation Agreement, SOGEADE consent
à DaimlerChrysler une promesse d’achat portant sur lesactions EADS de cette dernière, ladite promesse pouvantêtre exercée (i) en cas de situations de blocage résultant del’exercice par SOGEPA de ses droits relatifs à certaines
décisions stratégiques (énumérées ci-dessus dans le cadre dela description de SOGEADE) autres que celles se rapportantà l’activité de missiles balistiques ou (ii) durant certainespériodes, sous réserve, dans l’un ou l’autre cas, que l’État
détienne toujours une participation directe ou indirecte dans
EADS. La promesse d’achat ne peut être exercée que sur la
totalité des actions EADS détenues par DaimlerChrysler, àl’exclusion de tout exercice partiel.
Le prix d’exercice de la promesse d’achat sera calculé sur labase d’une moyenne des cours de bourse d’EADS.
En cas d’exercice par DaimlerChrysler de la promesse d’achat
qui lui est consentie par SOGEADE, cette dernière acquerra
les actions EADS auprès de DaimlerChrysler. Toutefois,
Lagardère a le droit d’exiger de SOGEPA de se substituer à
SOGEADE aux fins de l’acquisition des actions EADS de
DaimlerChrysler à la suite de l’exercice par cette dernière desa promesse d’achat. DaimlerChrysler a d’ores et déjà accepté
cette faculté de substitution. Au cas où Lagardère n’exercerait
pas cette faculté de substitution, Lagardère devrait fournir
sa quote-part du financement nécessaire à cette acquisition.
SOGEPA s’engage à fournir sa quote-part du financement
correspondant à ses droits dans SOGEADE. Au cas où
Lagardère déciderait de ne pas participer au financement,(a) SOGEPA s’oblige à se substituer à SOGEADE aux finsde l’acquisition des actions cédées par DaimlerChrysler dufait de l’exercice par cette dernière de sa promesse d’achatet (b) SOGEPA ou Lagardère pourra demander la mise en

119

1

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Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote3
4
liquidation de SOGEADE et d’EADS Participations B.V.
ainsi que la résiliation du Pacte d’actionnaires SOGEADE(nonobstant les clauses de résiliation du Pacte d’actionnaires
SOGEADE décrites ci-dessus au paragraphe « SOGEADE »).
Dans ce cas, Lagardère sera libre de procéder à la vente de ses
actions sur le marché ou par cession de bloc à un tiers.

Nantissement d’actions d’EADS en faveurde la société EADS Participations B.V.
À la date de Réalisation, et afin de garantir la bonne exécutionde leurs engagements aux termes du Contractual Partnership
Agreement et du Participation Agreement SOGEADE,
DaimlerChrysler et SEPI ont nanti leurs Actions Indirectes
d’EADS en faveur de la société EADS Participations B.V. etdes autres parties au Contractual Partnership Agreement.

Apports à EADS – Engagements Particuliersd’EADSEADS s’est engagée à ne pas céder pendant une période desept ans les actions qui lui ont été apportées par Aerospatiale
Matra, Dasa AG et SEPI. Les contrats d’apport conclus
par EADS, d’une part, et Aerospatiale Matra, Dasa AG et
SEPI d’autre part, stipulent la possibilité pour EADS, sielle l’estime nécessaire, de céder ces actions, étant entendu
qu’EADS indemnisera alors, sur demande, Lagardère et
SOGEPA (dans le cas d’une cession d’actions apportées par
Aerospatiale Matra), Dasa AG ou SEPI, selon le cas, dumontant des impôts effectivement supportés par ces sociétés(en ce compris par voie d’imputation sur des déficits existants)
au titre de la plus-value correspondant à la différence entre
la valeur des actions apportées à EADS au moment del’apport et la valeur fiscale d’acquisition de ces actions, dansla mesure où cette plus-value a été reportée au moment del’apport. Cette obligation d’indemnisation expirera après une
période de sept ans à compter de la date de l’apport. Au cas oùl’indemnisation bénéficierait à la fois à Lagardère, SOGEPA et
Dasa AG, le Conseil d’administration d’EADS statuera sur lemontant de l’indemnité au vu d’un rapport établi à cette fin etprésenté par les deux administrateurs indépendants d’EADS.
Le montant et les conditions de cette indemnisation seront
portés à la connaissance de l’assemblée des actionnaires.

DADC
EADS détient 75 % des actions de DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG (« DADC ») (les 25 % restantsétant détenus par DCLRH). Le capital social de Dornier GmbHest détenu par DADC à hauteur de 97,1 % et par la famille
Dornier à hauteur de 2,9 %. Lors des Assemblées Générales,
DADC détient plus de 95,2 % des droits de vote de la société
Dornier GmbH, la famille Dornier en détenant moins de
4,8 %. Les sociétés DADC et Dornier GmbH ont conclu un
contrat de contrôle et de transfert des bénéfices et des pertes.
Un nombre considérable de résolutions d’Assemblées
Générales de la société Dornier GmbH doivent réunir
une majorité de 100 % des votes émis, et notamment lesrésolutions relatives à la dissolution de la société, à toutemodification des statuts tendant à mettre fin aux droits desactionnaires minoritaires, à les limiter ou les affecter, à réduirele capital social, à la réalisation de fusions (à moins que DornierGmbH soit l’entité absorbante), aux transferts de participations
dans d’autres entreprises ou de branches complètes d’activités,à l’exception de transferts d’actifs en échange d’actions ou
dans le cadre d’un apport en nature ou encore en faveur d’unesociété liée à DaimlerChrysler, ce qui est supposé être le cas
si DaimlerChrysler contrôle de façon directe ou indirecte au
moins 20 % du capital de ladite société. La même règle demajorité s’applique à tous les transferts de parts sociales deDornier GmbH détenus par le Groupe DaimlerChrysler (ycompris les sociétés associées à cette dernière) sous réserve decertaines exceptions incluant les transferts à d’autres sociétésdu Groupe DaimlerChrysler (y compris les sociétés associées à
cette dernière). En outre, la famille Dornier perçoit de DornierGmbH un dividende garanti égal à 8,7 % ou 15 % (selon lanature des parts) du montant nominal de ses parts, majoré detout crédit d’impôt attaché. Le dividende garanti est indexé.
DaimlerChrysler a garanti le paiement du dividende minimum
aux actionnaires appartenant à la famille Dornier. En ce qui
concerne le contrat de transfert des bénéfices et des pertes,qui existe actuellement entre DADC et Dornier GmbH,les associés membres de la famille Dornier sont en droit derecevoir le paiement d’un montant au moins égal à celuiauquel ils auraient eu droit en l’absence d’un tel contrat. En
interne, DADC a repris la charge de cette garantie.
Le 30 novembre 1988, DaimlerChrysler et la famille Dornier
ont conclu un contrat distinct tendant à renforcer les droits
de DaimlerChrysler et, simultanément, tendant à protéger

120 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote3
4
les intérêts économiques des associés minoritaires. Ces
derniers peuvent notamment exiger que leurs parts de lasociété Dornier GmbH soient rachetées (i) en numéraire ;(ii) en échange d’actions DaimlerChrysler ; ou (iii) en échanged’actions d’une entité dans laquelle DaimlerChrysler exerce,
directement ou indirectement, ses activités aérospatiales,
par DaimlerChrysler ou par toute autre société liée àDaimlerChrysler et désignée par cette dernière. Le 29 mars
2000, DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS DeutschlandGmbH et Dasa AG ont conclu un accord aux termes duquel
DaimlerChrysler est en droit de demander à DADC deracheter les parts sociales ainsi cédées par les associés membresde la famille Dornier. DaimlerChrysler remboursera à DADC
tout montant supérieur à la valeur de marché des parts. Par
ailleurs, DADC assumera certains autres droits et obligations
relatifs à la protection des intérêts de la famille Dornier.
Le 29 décembre 2004, Silvius Dornier et DaimlerChrysler
ont conclu un accord visant à transférer toutes les actions
restantes de Dornier GmbH détenues par Silvius Dornier(3,58 %) à DaimlerChrysler ou à une autre société du Groupe
DaimlerChrysler désignée par DaimlerChrysler. Cet accord
vise également à éteindre tous les droits et les éventuelles
réclamations de Silvius Dornier résultant de sa participation
dans Dornier GmbH ou s’y rapportant. Aucun autre actionnaire
de la famille n’a exercé son droit de préemption dans le délaide 3 mois lui permettant d’acquérir ces actions de sorte que lacession des titres Silvius Dornier a pris effet le 17 avril 2005.
Aux termes de l’accord susmentionné entre DaimlerChrysler,
DCLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH et Dasa
AG (« Handhabungsvereinbarung »), DADC a présenté àDaimlerChrysler une offre irrévocable d’achat portant sur ces
actions à la valeur du marché sous condition de leur cession
effective à DaimlerChrysler. Cette offre a été acceptée par
DaimlerChrysler et l’opération a été finalisée le 3 mai 2005.
Aux termes des accords conclus dans le cadre de la créationd’EADS, DCLRH s’est engagée à indemniser Lagardère (outout membre de son groupe) et SEPI. Cette indemnisation
couvrira tous coûts, réclamations, demandes, frais, pertes
ou responsabilités (autres qu’une perte que DCLRH (ouun autre membre du Groupe DaimlerChrysler) ne peutprévoir) que chacun des bénéficiaires de l’engagementd’indemnisation pourrait encourir ou supporter à compter
de la date de tels accords du fait de tout droit à réparation
obtenu par tout associé de Dornier GmbH (autre que lesmembres du Groupe Dasa AG) ou dont un tel associé ferait
la demande à l’encontre de Lagardère (ou tout membre deson groupe), de SEPI, du Contractual Partnership, d’EADS
Participations B.V., de Dasa AG, d’EADS ou de toute entité
apportée par, ou au nom de, DaimlerChrysler et devenant
membre du Groupe, ou de tout membre du Groupe Dasa
AG. Cette indemnisation ne s’appliquera également à EADS
que dans la mesure où elle ne serait pas prévue dans lestraités d’apport de Dasa à EADS.
À la connaissance de la Société, il n’existe aucun conflit
d’intérêt potentiel entre les devoirs, à l’égard de la Société,des administrateurs et leurs intérêts privés ou autres devoirs,
autres que les relations entre la Société et ses principaux
actionnaires telles que décrites à la section 3.3.2.

3.3.3 Forme des actions
Les actions EADS sont sous forme nominative ou sont, pour
tout ou partie, des actions au porteur en cas de décision priseen ce sens par le Conseil d’administration.
Les actions sont inscrites dans le registre des actionnaires, sansqu’il soit émis de certificat. Cependant, il pourra être émis desEADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

certificats pour tout ou partie des actions en cas de décision
prise en ce sens par le Conseil d’administration. Les certificats
d’actions seront émis sous la forme déterminée par le Conseild’administration. Les actions nominatives seront numérotées
de la manière déterminée par le Conseil d’administration.

121

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

34
3.3.4 Modifications de la répartition du capital social
depuis la constitution de la Société
La Société a été constituée avec un capital autorisé de500 000 florins néerlandais (NLG), composé de 500
actions d’une valeur nominale de 1 000 NLG chacune. Le
souscripteur initial était Aerospatiale Matra, en faveur delaquelle 100 actions ont été émises le 29 décembre 1998. Par
acte notarié signé en date du 28 décembre 1999, ces actions
ont été transférées à Dasa AG.
Les modifications de l’actionnariat de la Société depuis son
introduction en bourse se présentent comme suit (pour une
description des modifications du capital social émis de laSociété depuis sa constitution, voir « 3.2.5 Évolution ducapital social depuis la constitution de la Société »).
Depuis le mois de juillet 2000, l’État français a distribué
gratuitement 4 293 746 actions EADS (soit 0,52 % du capitalsocial d’EADS à la date du présent document) à certains
anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite dela privatisation de cette dernière intervenue en juin 1999.
La dernière distribution d’actions a eu lieu en juillet 2002.
Par ailleurs, en janvier 2001, l’État français et Lagardère
ont cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions EADS
(respectivement 7 500 000 et 16 709 333 actions EADS)
autres que leurs Actions Indirectes EADS (et, en ce qui
concerne l’État, abstraction faite des actions EADS à distribuer
aux anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra, voir « 3.3.2– Relations avec les principaux actionnaires – Droits etengagements spécifiques de l’État français ») qu’ils détenaient àla suite du non-exercice de l’option de sur-allocation accordéeaux établissements introducteurs dans le cadre de l’introduction

122 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

en bourse de la Société en juillet 2000 (y compris, dans le cas de
Lagardère, les actions autres que ses Actions Indirectes EADS
acquises auprès des Institutions Financières Françaises à l’issuede la période d’exercice de l’option de sur-allocation).
Le 8 juillet 2004, DaimlerChrysler a annoncé avoir placé
sur le marché (dans le cadre d’une opération de couverture)l’ensemble de ses actions EADS (soit 22 227 478 actions EADS)
représentant, à cette date, 2,73 % du capital et 2,78 % des droits
de votes d’EADS, à l’exception des Actions Indirectes EADS.
Le 20 juillet 2004, la Société a annulé 5 686 682 actions propres.
Enfin, au cours de l’exercice 2004 et jusqu’à la date du présent
document, la Société a émis 490 609 actions suite à l’exercice
d’options de souscription d’actions consenties aux salariésdu Groupe dans le cadre des plans d’options de souscription
d’actions qui leur ont été consentis en 2000, 2002 et 2003
(voir « Partie 1/2.3.3 Options consenties aux salariés »).
Depuis la date de dépôt auprès de l’AMF du Documentd’Enregistrement de la Société relatif à l’exercice 2004(le 19 avril 2005), la Société n’a pas reçu de déclarationde franchissement de seuil. À la connaissance de la Société,
aucun des actionnaires de la Société, autres que ceux figurant
dans le tableau ci-dessous, ne détient plus de 5 % du capitalsocial ou des droits de vote de la Société.
Le tableau ci-dessous présente la répartition des actionsémises et des droits de vote de la Société, avant exercice detoute option de souscription d’actions EADS en circulation(voir « Partie 1/2.3.3 Options consenties aux salariés ») aucours des trois dernières années :

<<<

1

>>>

Sommaire

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3
4

Actionnaires

Position au 31 décembre 2005
% des
% du droits deNombrecapitalvote
d’actions

Position au 31 décembre 2004
% des
% du droits deNombrecapitalvote
d’actions

Position au 31 décembre 2003
% des
% du droits deNombrecapitalvote
d’actions

DC KG (actions EADS
détenues par Dasa AG
jusqu’en 2005)

29,89 %

30,29 %

244 447 704

30,20 %

30,43 %

244 447 704

30,07 %

30,52 %

244 447 704

SOGEADE

29,89 %

30,29 %

244 447 704

30,20 %

30,43 %

244 447 704

30,07 %

30,52 %

244 447 704

SEPI
Sous-total ContractualPartnership

5,47 %

5,53 %

44 690 871

5,52 %

5,56 %

44 690 871

5,50 %

5,58 %

44 690 871

65,25 %

66,11 %

533 586 279

65,92 %

66,42 %

533 586 279

65,64 %

66,62 %

533 586 279

–

–

–

–

–

–

2,73 %

2,78 %

22 227 478

Dasa AG
État français

0,06 %

0,06 %

502 746*

0,06 %

0,06 %

502 746

0,06 %

0,06 %

502 746

PublicRachat d’actions détenues
en propre***33,39 %

33,83 %

273 061 396**

33,25 %

33,52 %

269 248 792

30,10 %

30,54 %

244 640 745

1,30 %–

10 592 709

0,77 %–

6 241 252

1,47 %–

11 927 934

809 579 069 100,00 % 100,00 %812 885 182

Total

100,00 % 100,00 %817 743 130 100,00 % 100,00 %(*) Actions détenues par l’État après distribution gratuite de 4 293 746 actions à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernière en juin 1999. Toutes
les actions actuellement détenues par l’État devront être cédées sur le marché.

(**) Comprenant les salariés d’EADS. Au 31 décembre 2005, les salariés d’EADS détenaient environ 2,25 % du capital social et 2,28 % des droits de vote.
(***) Les actions détenues par la Société elle-même ne sont pas assorties de droits de vote.

À la connaissance de la Société et sauf disposition contraire
stipulée à la partie « 3.3.2 – Relations avec les principaux
actionnaires », les actions de la Société ne font l’objet d’aucun
nantissement.
La Société a demandé que soit révélée l’identité des titulairesde titres au porteur identifiables (TPI) qui détiennent
individuellement plus de 10 000 de ses actions. L’étude, qui
s’est achevée le 31 décembre 2005, a permis l’identification de
1 552 actionnaires détenant un total de 234 778 123 actions

EADS (dont 3 254 107 actions détenues par Iberclear pour lecompte des marchés espagnols et 20 842 757 actions détenues
par Clearstream pour le compte du marché allemand).
La structure actuelle de l’actionnariat de la Société est présentée
au diagramme du paragraphe « 3.3.1 – Répartition du capital ».
Pour plus d’informations sur les modifications del’actionnariat depuis le 31 décembre 2005, voir également« 1.2 Développements récents ».

3.3.5 Personnes exerçant le contrôle de la Société
Voir « 3.3.1 Répartition du capital » et « 3.3.2 – Relations avec les principaux actionnaires ».

3.3.6 Organigramme simplifié du Groupe
Le tableau ci-dessous présente l’organigramme simplifiéd’EADS, qui se compose de cinq Divisions et des principales
Unités Opérationnelles. Les sociétés holdings intermédiaires
ont été omises afin de simplifier la présentation. Les encadrés
grisés représentent les Divisions (s’agissant de la Division
MTA) ou les Unités Opérationnelles (s’agissant des Systèmes
Militaires Aériens) qui font partie des entités juridiques
mentionnées entre parenthèses. Les cadres en couleurreprésentent des entités qui font partie de l’une des cinq
Divisions d’EADS. Les cadres en blanc représentent les sociétés
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

holdings ou les participations détenues en dehors de l’une descinq Divisions d’EADS et qui ne relèvent pas directement dela responsabilité d’un administrateur défini. Socata, EADSATR, ATR GIE, EFW et Sogerma Services sont classées dansla catégorie « Autres activités », et ne font pas partie de l’unedes cinq Divisions d’EADS. EFW et Sogerma Services sontplacées directement sous la responsabilité de Gustav Humbert
et EADS ATR, ATR GIE, EFW et Sogerma Services sontplacées sous la responsabilité directe de Hans Peter Ring. Voir« 1.1.1 Aperçu général - Organisation des activités d’EADS ».
123

124 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

ESPACE

Arianespace

EADS ST N.V.

EADS Astrium N.V.

Paradigm Services

Paradigm Sec Com

EADS Space B.V.

SYSTÈMESDE DÉFENSEET DE SECURITÉ

Systèmes Aériens
Militaires(EADS Deutschland/ EADS Casa)

Eurofighter

EADS Casa **MBDA

Secure Networks

Systèmesde Défense
et de Sécurité

Dornier

DADC

EUROCOPTER

Eurocopter

EADS France

AIRBUS

SogermaServices ***EFW ***

AirbusAVIONSDE TRANSPORTMILITAIRE

ATR GIE ***EADS ATR ***Socata ***MTA Division(EADS CASA)

Airbus Military

EADS CASAEADS a affecté EFW, Sogerma Services , ATR et Socata aux « Autres Activités » afin de refléter les partages de compétences au sein de la Direction d’EADS et sa structure de reporting. Voir 1.1.7 « Autres activités ».

<<<(*) EADS détient sa participation dans Embraer et Dassault Aviation par l’intermédiaire d’EADS France ;(**) La participation d’EADS dans Eurofighter est détenue à parité égale entre EADS Deutschland et EADS Casa ;(***) En juin 2005, l’ancienne Division Aéronautique, qui comprenait les Unités Opérationnelles Eurocopter, ATR, EFW, Socata et Sogerma Services, a été dissoute et une nouvelle Division nommée Eurocopter fut créée. Suite à ce changement,

Irkut

EADS France *Dassault Aviation

Embraer

AviChina

PatriaEADS N.A. Defense

EADS Deutschland

EADS N.V.

(Organigramme simplifié)

2

EADS North America

Actionnaires principaux du Groupe EADS

1
Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3

4

<<<

Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

34
3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions
3.3.7.1 Droit néerlandais et informations
relatives aux programmes derachat d’actions

opération indépendante et le prix de l’offre indépendante
actuelle la plus élevée sur la place boursière où l’achat est
effectué.

En application des lois néerlandaises relatives au délit d’initié
et du Règlement Européen n° 2273/2003, la Société est
soumise à certaines conditions s’agissant de la mise en œuvre
de programmes de rachat d’actions et de communication
financière y afférente, telles que décrites ci-dessous.

Au mois de juillet 2005, la Société avait acheté un total de
10 275 521 de ses propres actions, dont 1 336 358 ont été
annulées le 25 juillet 2005.

En vertu du droit civil néerlandais, la Société peut acquérir
ses propres actions, sous réserve du respect de certaines
dispositions du droit néerlandais et des Statuts de la Société,si (i) les fonds propres diminués des fonds nécessaires
afin de procéder à l’acquisition ne sont pas inférieurs au
total du montant du capital libéré et appelé et de toutes
les réserves imposées par le droit néerlandais et (ii) la
Société et ses filiales ne détiennent pas ou ne sont pas
bénéficiaires du nantissement, au terme de ces opérations,d’un nombre total d’actions dont la valeur nominale totale
est supérieure à un dixième du capital social émis. Le Conseild’administration ne peut procéder à des rachats d’actions que
s’il y en a été autorisé par une assemblée des actionnaires.
Cette autorisation ne peut valoir que pour une période ne
dépassant pas 18 mois.
Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par
la Société. Les usufruitiers et bénéficiaires de nantissementd’actions détenues par la Société ne se voient toutefois
pas privés de leurs droits de vote pour autant que le droit
d’usufruit ou le nantissement ait été établi avant que l’action
ne soit détenue par la Société.
L’assemblée annuelle des actionnaires d’EADS qui s’est
tenue le 11 mai 2005 a autorisé le Conseil d’administration,
par une résolution renouvelant l’autorisation préalablement
donnée par l’assemblée annuelle des actionnaires d’EADS
du 6 mai 2004, pour une période de 18 mois à compter de ladate de ladite assemblée, à acquérir des actions de la Société
par tous moyens, y compris par le biais de produits dérivés,
sur tout marché boursier ou autrement, pour autant qu’à
l’issue de cet achat, la Société ne détienne pas plus de 5 %de son capital émis, et ce à un prix qui ne soit pas inférieur
à la valeur nominale des actions et qui ne soit pas supérieur
au montant le plus élevé compris entre le prix de la dernière

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité SocialeÀ la date du présent document, la Société avait acquis, au
total, 3 686 270 de ses propres actions. Par ailleurs, la Sociétéa prêté 11 millions de ses propres actions à une institution
financière française de premier rang dans le cadre d’uneconvention de prêt de titres en vigueur du 10 avril au 2 mai
2006 inclus.
Une résolution sera soumise au vote de l’assemblée annuelle
des actionnaires d’EADS convoquée pour le 4 mai 2006
afin de remplacer et annuler l’autorisation accordée parl’assemblée annuelle des actionnaires du 11 mai 2005 etd’autoriser le Conseil d’administration, pour une nouvelle
période de 18 mois débutant à compter de la date de ladite
assemblée, à acquérir des actions de la Société par tous
moyens, notamment par le biais de produits dérivés, sur tout
marché boursier ou autrement, pour autant que, compte tenu
de ce rachat, qui ne peut être effectué à un prix qui ne peutêtre ni inférieur à la valeur nominale ni supérieur au prix dela dernière opération indépendante ou, s’il est plus élevé, del’offre indépendante actuelle la plus élevée sur la place oùl’achat est effectué, la Société ne détienne pas plus de 10 %du capital social émis.

3.3.7.2 Réglementation française
Du fait de l’admission de ses actions aux négociations d’unmarché réglementé en France, la Société est soumise à laréglementation résumée ci-dessous.
En application des articles 241-1 à 241-6 du Règlement
Général de l’AMF, l’achat par une société de ses propres
actions est subordonné à la publication d’un descriptif duprogramme de rachat de ses propres actions. Ce descriptif
doit être publié avant la mise en place dudit programme derachat d’actions.
En application des articles 631-1 à 631-4 du Règlement
Général de l’AMF, une société ne peut réaliser d’opérations

125

1

<<<

Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote3
4
sur ses propres actions aux fins de manipuler le marché.
Les articles 631-5 et 631-6 du Règlement Général del’AMF définissent également les conditions de validité desinterventions réalisées par une société sur ses propres actions.
Après avoir racheté ses propres actions, la Société est tenuede communiquer, dans un délai d’au moins sept jours denégociation, des informations spécifiques sur ces rachatsau public selon un communiqué mis en ligne sur les sites
Internet de la Société et de l’AMF. Également, la Société doit
notamment communiquer à l’AMF, au moins une fois parmois, des informations relatives, notamment, à l’annulationde ces actions rachetées.

3.3.7.3 Réglementation allemande
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas
soumise aux règles de droit allemand relatives aux opérations
portant sur ses propres actions, ces dispositions nes’appliquant qu’aux émetteurs allemands.

3.3.7.4 Réglementation espagnole
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas
soumise aux règles de droit espagnol relatives aux opérations
portant sur ses propres actions, ces dispositions nes’appliquant qu’aux émetteurs espagnols.
Toutefois, en vertu des Règles de Conduite prises enapplication de la Loi espagnole sur les valeurs mobilières
24/1988 du 28 juillet 1988, la Société ne peut réaliserd’opérations sur ses propres actions aux fins de manipuler lemarché.

3.3.7.5 Descriptif du programme derachat d’actions qui sera autorisé
par l’assemblée des actionnaires
du 4 mai 2006
En application des articles 241-2 I et 241-3 III du Règlement
Général de l’AMF, le descriptif du programme de rachat
d’actions qui sera mis en place par la Société est présentée cidessous :• Date de l’Assemblée Générale des actionnaires
statuant sur l’autorisation du programme de rachat
d’actions : 4 mai 2006.

126 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale• Nombre d’actions EADS et pourcentage
correspondant de capital social détenu directement
et indirectement par la Société : 3 686 270 actions
représentant 0,45 % du capital social à la date du présent
document.
• Utilisation prévue des actions EADS détenues
par la Société à la date du présent document :– La réduction du capital social par annulation de tout ou
partie des actions rachetées, notamment afin d’éviter
l’effet dilutif lié à certaines augmentations de capital ennuméraire (i) qui ont été réservées ou qui seraient réservées
aux salariés du Groupe EADS et/ou (ii) qui ont été
réalisées ou qui seraient réalisées dans le cadre de l’exercice
d’options de souscription d’actions attribuées à certains
salariés du Groupe EADS : 3 636 270 actions ;– La disposition d’actions permettant à la Société d’honorer
des obligations liées à des programmes d’options desouscription d’actions des salariés ou autres allocations
d’actions aux salariés du Groupe EADS : 50 000 actions.
Par ailleurs, la Société a prêté 11 millions de ses propres
actions à une institution financière française de premierrang dans le cadre d’une convention de prêt de titres envigueur du 10 avril au 2 mai 2006 inclus.
Voir ci-dessous pour de plus amples informations sur lesactions détenues par EADS à la date d’entrée en vigueurdu Règlement (CE) N° 2273/2003 du 22 décembre 2003,
le 13 octobre 2004 et toujours détenues par EADS à la datedu présent document.
• Objectifs du programme de rachat d’actions quela Société mettra en place (par ordre de priorité
décroissante, sans incidence sur l’ordre effectifd’utilisation de l’autorisation de rachat d’actions
qui sera déterminé en fonction des besoins et desopportunités) :– La réduction du capital social par annulation de tout ou
partie des actions rachetées, notamment afin d’éviter
l’effet dilutif lié à certaines augmentations de capital ennuméraire (i) qui ont été réservées ou qui seraient réservées
aux salariés du Groupe EADS et/ou (ii) qui ont été
réalisées ou qui seraient réalisées dans le cadre de l’exercice
d’options de souscription d’actions consenties à certains
salariés du Groupe EADS, étant entendu que les actions

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote3
4
autodétenues seront privées de droit de vote et de droit
aux dividendes ;financiers d’EADS, desquelles il convient de déduire lavaleur de rachat des actions EADS autodétenues.

– La disposition d’actions permettant à la Société d’honorer
des obligations liées :Au 31 décembre 2005, les montants respectifs dechacun de ces éléments des capitaux propres d’EADS
qui sont remboursables ou distribuables par nature aux
actionnaires s’élevaient à : 8 459 000 000 euros (primes
d’apport), 256 000 000 euros (primes d’émission),(386 000 000 euros) (autres postes de réserves) et(445 000 000 euros) (actions autodétenues), soit unmontant total de 7 884 000 000 euros.

- à des titres de créance convertibles en actions EADS,- à des programmes d’options de souscription
d’actions des salariés ou autres allocations
d’actions aux salariés du Groupe EADS ;– L’achat d’actions pour conservation et remise ultérieure à
titre d’échange ou de paiement dans le cadre d’opérationséventuelles de croissance externe ;– La liquidité ou l’animation du marché secondaire desactions EADS qui serait réalisée dans le cadre d’un contrat
de liquidité à conclure avec un prestataire de services
d’investissement indépendant, conformément à la décision
de l’AMF en date du 22 mars 2005 acceptant le recours àdes contrats de liquidité reconnus en tant que pratique demarché admise par l’AMF.
• Procédure :– Part maximale du capital social émis que la Société peutracheter : 10 % ;– Nombre maximum d’actions que la Société se propose
de racheter sur autorisation de l’Assemblée Générale desactionnaires : cette part de 10 % représenterait 82 155 442
actions du capital social émis de la Société qui comprend
821 554 421 actions à la date du présent document. Cette
part maximum de 10 % représenterait 85 209 112 actions
sur la base des 852 091 123 actions qui constituerait la
totalité du capital social pleinement dilué de la Société
après l’émission de 30 536 702 actions suite à l’exercice
des options de souscription d’actions qui peuvent encoreêtre exercées à la date du présent document, que le Conseild’administration a décidé d’octroyer à certains salariés duGroupe EADS en 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 et 2005 ;– Par ailleurs, les sommes consacrées au rachat des actions
propres ne doivent pas, conformément au droit néerlandais,être supérieures aux éléments de capitaux propres qui sontpar nature remboursables ou distribuables aux actionnaires.
Les « éléments de capitaux propres remboursables ou
distribuables aux actionnaires » doivent s’entendre desprimes d’apports (afférentes à des apports en nature), desprimes d’émission (afférentes à des apports en numéraire)
et des autres réserves telles que détaillées dans les étatsEADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

EADS se réserve le droit de mettre en œuvre son
programme de rachat d’actions dans son intégralité ets’engage à ne pas dépasser, directement ou indirectement,le seuil de 10 % du capital social émis ni le montant de
7 884 000 000 euros pendant la durée du programme.
Enfin, EADS s’engage à maintenir, à tout moment,
un flottant suffisant qui respecte les seuils fixés parEuronext Paris S.A. ;– Les actions pourront être achetées ou vendues à tout
moment (y compris en période d’offre publique) dans leslimites autorisées par la réglementation boursière et par
tous moyens, sans limiter la part du programme qui peutêtre réalisée par la vente ou l’achat de blocs d’actions et
en incluant le recours à des options, des combinaisonsd’instruments dérivés ou l’émission de valeurs mobilières
donnant droit de quelconque manière à des actions EADS
dans les limites exposées dans la présente description. Par
ailleurs, EADS aura recours aux options d’achat et aux
swaps acquis dans le cadre des contrats conclus au cours duprécédent programme de rachat d’actions (voir ci-dessous)et n’exclut pas la possibilité d’utiliser une structured’opération similaire à celle utilisée dans le précédent
programme de rachat d’actions afin de racheter ses actions.
La part des actions rachetées par voie d’utilisation de blocs
de titres pourrait atteindre l’intégralité des actions devantêtre rachetées dans le cadre de ce programme.
Par ailleurs, en cas d’utilisation de produits dérivés,
EADS veillera à ne pas employer de mécanismes qui
augmenteraient de manière significative la volatilité dutitre, en particulier dans le cadre d’options d’achat ;– Caractéristiques des actions à racheter par la Société surautorisation de l’Assemblée Générale des actionnaires :actions EADS, société admise à la cote sur le marché

127

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Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote3
4
Eurolist d’Euronext Paris SA, sur l’Amtlicher Markt de laBourse de Francfort (« Frankfurter Wertpapierbörse ») etsur les Bourses de Madrid, Bilbao, Barcelone et Valence ;– DaimlerChrysler, DC KG, l’État français, Lagardère, SEPI,SOGEADE et SOGEPA conserveront tous leurs droits,selon les circonstances, de vendre leurs actions EADS
disponibles à EADS dans le cadre du présent programme
de rachat ;– Prix maximum d’achat par action : 70 €.
• Durée du programme de rachat d’actions : ceprogramme de rachat d’actions est valable jusqu’au
4 novembre 2007 inclus, c’est-à-dire à la date d’expiration

de l’autorisation demandée à l’Assemblée Générale du4 mai 2006. L’un des objectifs du rachat d’actions EADS
envisagé dans le présent programme étant notamment liéà l’éventualité de l’exercice par des salariés du Groupe
EADS des options de souscription d’actions qui leur ont
été attribuées en 2000, 2001 et 2002, il est aujourd’hui
envisagé (i) de poursuivre et renouveler ce programmejusqu’au 9 août 2012 (le 8 août 2012 étant la date jusqu’à
laquelle un salarié du Groupe EADS peut exercer tout
ou partie des options de souscription d’actions qui lui
ont été attribuées en 2002) et (ii) qu’il soit demandé à cetitre à l’Assemblée Générale des actionnaires d’EADS denouvelles autorisations jusqu’à cette date.

• Déclaration par la Société des opérations réalisées sur ses propres actions du 11 mai 2005
à la date du présent document :Pourcentage de capital social autodétenu directement et indirectement
Nombre d’actions annulées au cours des 24 derniers mois
Nombre d’actions détenues en portefeuille

1,79 %
7 023 040
14 686 270*

Valeur comptable du portefeuille

277,9 M€

Valeur de marché du portefeuille

470,25 M€(*) La Société a prêté 11 millions de ses propres actions à une institution financière française de premier rang dans le cadre d’une convention de prêt de titres en vigueur du 10 avril au 2 mai 2006
inclus.

Les 1 843 814 actions EADS détenues par EADS à la dated’entrée en vigueur, le 13 octobre 2004, du Règlement (CE)N° 2273/2003 du 22 décembre 2003 et toujours détenues
par EADS à la date du présent document seront, par ordre
de priorité décroissante, (i) soit annulées par une décisionqui sera prise lors d’une Assemblée Générale d’EADS,
en vertu du droit néerlandais afin de compenser l’effet
dilutif lié à certaines augmentations de capital en numéraireréalisées au cours de l’exercice précédant cette Assemblée
Générale, dans le cadre d’un plan d’actionnariat salarié et/ou
de l’exercice des options de souscription d’actions attribuéesà certains salariés du Groupe EADS, soit (ii) conservées afinde permettre notamment à la Société d’honorer certaines
obligations décrites dans les objectifs du programme derachat d’action décrits dans le présent document, soit(iii) remises ultérieurement à titre d’échange ou de paiement
dans le cadre d’une opération potentielle de croissanceexterne, soit encore (iv) cédées dans le cadre d’un contrat
de liquidité conformément aux dispositions de l’Instruction
AMF n° 2005-07.

128 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Par ailleurs, il est envisagé de demander à l’Assemblée
Générale d’EADS qui se tiendra le 4 mai 2006 de déciderl’annulation de 6 656 970 actions rachetées afin decompenser l’effet dilutif lié aux augmentations de capital ennuméraire réalisées (i) dans le cadre d’un plan d’actionnariat
salarié réservé aux salariés du Groupe EADS en 2005, dont
les conditions et les caractéristiques sont décrites dans une
note d’opération visée par l’AMF le 4 mai 2005, sous lenuméro 05-353, à hauteur de 50 % des actions émises (soit969 155 actions) et (ii) lors de l’exercice, en 2005, des options
de souscription d’actions consenties à certains salariés duGroupe EADS en 2000, 2001 et 2002 à hauteur de 100 %des actions émises (soit 5 687 815 actions).
À la date du présent document, EADS n’a conclu aucun
contrat de liquidité avec un prestataire de services
d’investissement indépendant dans le cadre de ce programme
de rachat d’actions.
Dans le cadre de ce programme de rachat d’actions, EADS a
recours à des instruments dérivés (voir ci-dessous). Le tableausuivant présente les caractéristiques de ces instruments
dérivés (options d’achat).

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Sommaire

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3
4
Flux bruts cumulés
Achats
Ventes/ Transferts(Levées d’options)Nombre de titres

9 781 376-

Échéance maximum moyenne*
Cours moyen de la transaction*-

Prix d’exercice moyen-

Montants€203 126 671

Positions ouvertes à la date du présent document
Position ouverte
Position ouverte
à l’achatà la vente

Optionsd’achatachetées
9 455 727

Achats à
terme

Optionsd’achatvendues

Ventes à
termes9 août 2012

-

-

-

-

-

-

-

-

(*) Voir « Partie 1/2.3.3 Options consenties aux salariés ».

Un programme de rachat d’actions est mis en œuvre depuis
2004 afin d’éviter l’effet dilutif lié aux augmentations decapital en numéraire, qui seraient réalisées dans le cadre
de l’exercice des options de souscription d’actions qui
ont été consenties à certains salariés du Groupe EADS en
2000, 2001 et 2002. Ce programme de rachat d’actions est
mis en œuvre selon la méthode du delta neutre, en tantque mécanisme de rachat afin de compenser l’effet dilutifde ces plans d’options de souscription d’actions, et tellequ’approuvée par le Conseil d’administration dans sesdécisions du 5 décembre 2002 et du 10 octobre 2003.
Dans le cadre de ce programme de rachat d’actions, EADS
a conclu les contrats suivants : (i) des options d’achat
permettant à EADS d’acquérir, auprès d’un établissement
bancaire français de premier rang, un nombre d’actions
EADS égal au nombre d’actions qui seront créées du fait del’exercice des options de souscription d’actions consenties à
certains salariés du Groupe EADS en 2000, 2001 et 2002,
et (ii) des contrats de swap ayant pour objet l’ajustement
périodique d’un montant en numéraire égal aux primes
versées par EADS à un établissement bancaire français depremier rang dans le cadre de contrats d’options d’achat, et
ce, en fonction de la méthode du delta neutre.
Dans le cadre de ces contrats, les options d’achat acquises
par EADS auprès d’un établissement bancaire français depremier rang présentent les mêmes caractéristiques (enterme de prix d’exercice, de date d’exercice, de quantité etde date d’échéance) que les options de souscription d’actions
consenties dans le cadre des plans de 2000, 2001 et 2002.
Si le cours des actions EADS augmente, l’établissement
bancaire français de premier rang doit acheter un nombred’actions EADS correspondant à la hausse du cours enfonction de la formule du delta neutre. Le montant total
EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

payé pour ces actions par l’établissement bancaire français
de premier rang correspond à la charge financière supportéepar EADS, telle que déterminée dans les montants variables
du contrat de swap. En sens inverse, si le cours des actions
EADS diminue, l’établissement bancaire français de premierrang doit vendre un certain nombre d’actions correspondant
à la baisse du cours des actions selon la formule du deltaneutre. Le montant total perçu par l’établissement bancairefrançais de premier rang sur la vente de ces actions
correspond au produit financier reçu par EADS tel quedéterminé dans les montants variables du contrat de swap.
Dans ces conditions, le montant final dû au titre de l’achat
des options d’achat n’est connu qu’au moment du paiement
tel que déterminé en fonction du dernier montant variable
du contrat de swap.
La structure de l’opération vise à couvrir l’effet dilutif et lerisque de cours pour EADS liés à l’exercice des options desouscription d’actions attribuées à certains salariés du Groupe
EADS en 2000, 2001 et 2002.
Dans ce cadre, EADS utilise les procédures de contrôleinterne mises en place par la Société pour assurer la fiabilitéde la gestion des risques associés à ces options d’achat et à ces
swaps. Des procédures et des outils de reporting ont été mis
en place, une délégation de responsabilités et de pouvoirs est
mise en place au sein du département Finance & Treasuryqui conserve la responsabilité de l’ensemble des décisionset activités opérationnelles relevant de sa compétence. Lesorganes compétents au sein de l’organisation d’EADS doiventêtre informés de tous les risques, opérations et activités denature significative.
D’un point de vue comptable, les options d’achat entrentdans la catégorie des instruments de capital dans la mesure
129

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Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.3 Répartition du capital et des droits de vote3
4
où elles donnent lieu à un règlement physique des actions
sous-jacentes (IAS 32.16). La comptabilisation initiale a donc
conduit à une réduction des disponibilités par le montant
des primes payées et à une réduction des capitaux propres
pour un même montant. Chaque paiement variable effectué
en application de la formule du delta neutre entraîne unajustement de même montant dans les disponibilités et les
fonds propres afin de refléter les primes cumulées payées
sur les options d’achat. Lors de l’exercice des options d’achat,
EADS diminue sa trésorerie du montant payé (prix d’exercice
multiplié par le nombre d’options) et déduit ses actions

130 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

propres des capitaux propres. Les changements dans la valeurde marché des options d’achat ne sont pas pris en compte
dans le compte de résultat. Toutes ces opérations sont donc
neutres au regard du compte de résultat.
L’établissement bancaire français de premier rang s’est
contractuellement engagé à respecter la réglementation envigueur en matière d’encadrement des procédures de rachat
applicables à EADS et notamment les dispositions desarticles 241-1 à 241-6 et 631-1 et suivants du Règlement
Général de l’AMF.

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Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.4 Dividendes

34

3.4 Dividendes
3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versés depuis la création d’EADS
Une distribution en numéraire a été payée au titre
des exercices 2000 et 2001 pour un montant brut de
0,50 euro par action, respectivement, les 27 juin 2001 et
28 juillet 2002. Au titre des exercices 2002 et 2003 une
distribution en numéraire a été effectuée, pour un montant

brut de 0,30 euro par action et de 0,40 euro par action,
respectivement, le 12 juin 2003 et le 4 juin 2004.
Une distribution en numéraire a été payée au titre del’exercice 2004 pour un montant brut de 0,50 euro par action
le 8 juin 2005.

3.4.2 Politique de distribution de dividendes d’EADS
Le Conseil d’administration recommandera à l’assembléeannuelle des actionnaires d’EADS convoquée pour le 4 mai
2006 le montant de dotation des réserves et une distribution
en numéraire pour un montant brut de 0,65 euro par action
au titre de l’exercice 2005.
Le montant de la distribution en numéraire envisagée, pour latroisième année consécutive, résulte de la performance de laSociété au cours de l’exercice 2005. Cette distribution reflèteégalement la confiance de la Direction dans les résultats
futurs de la Société et dans la solidité du cycle de l’aviationcommerciale, en raison essentiellement de la demandeasiatique et de la croissance soutenue pouvant découler de larentabilité accrue des activités Espace et Défense.

Dans l’avenir, il appartiendra au Conseil d’administrationd’EADS d’adapter sa politique de distribution de dividendes,
reflet de sa conviction que la croissance et la pérennitédes dividendes constituent des objectifs souhaités desactionnaires, en fonction de facteurs tels que la capacitéde distribution d’EADS au vu de ses performances, de ses
priorités d’utilisation de trésorerie et de ses perspectives
d’avenir. Toutefois, il ne peut être donné aucune garantie
quant aux montants des dividendes qui seront proposésau titre des exercices 2006 et suivants. Voir également« 3.1.9 Répartition statutaire des bénéfices ».

3.4.3 Délai de prescription des dividendes
En vertu de l’article 31 des Statuts, le droit au paiement d’un
dividende ou de toute autre forme de distribution votée parl’Assemblée Générale est prescrit cinq ans à compter de ladate à laquelle ledit dividende est dû et exigible. Le droit au

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

paiement d’acomptes sur dividendes est prescrit cinq ans àcompter de la date à laquelle le dividende sur lequel ledit
acompte sera imputé est devenu dû et exigible.

131

1

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Sommaire>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.4 Dividendes

34
3.4.4 Régime fiscal
Les descriptions ci-dessous constituent une analyse générale
du droit fiscal néerlandais actuellement en vigueur. Elles
se limitent aux incidences fiscales significatives pour undétenteur d’actions de la Société (les « Actions ») qui n’est
pas ou qui n’est pas considéré comme étant un résident
fiscal néerlandais au sens du droit fiscal néerlandais (un« Actionnaire Non-Résident »). Certaines catégories dedétenteurs d’actions de la Société peuvent être soumises à
des règles spécifiques qui ne sont pas analysées ci-dessous etqui sont susceptibles d’avoir une incidence significativement
différente de celle des règles générales étudiées ci-dessous.
En cas de doute sur leur situation fiscale aux Pays-Bas etdans leurs États de résidence, les investisseurs sont invités à
consulter leurs conseillers professionnels.

Retenues à la source sur dividendes
En général, les dividendes payés par la Société sur ses
Actions seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas
au taux légal de 25 %. Par dividendes, on entend dividendes
en numéraire ou en nature, dividendes réputés distribués,
remboursement de capital versé non reconnu comme capitalpour les besoins des retenues à la source aux Pays-Bas etles boni de liquidation dépassant le capital versé moyenreconnu en tant que capital pour les besoins des retenues àla source aux Pays-Bas. Les dividendes en actions payés parprélèvement sur la prime d’émission de la Société, reconnue
comme capital pour les besoins des retenues à la source aux
Pays-Bas, ne seront pas soumis à cette retenue.
Un Actionnaire Non-Résident peut bénéficier, le cas échéant,d’une exonération ou d’un remboursement partiel ou total
de tout ou partie de la retenue à la source susmentionnée
dans le cadre d’une convention préventive de double
imposition conclue entre les Pays-Bas et le pays de résidence
de l’actionnaire Non-Résident. Les Pays-Bas ont notamment
conclu de telles conventions avec les États-Unis, le Canada,
la Suisse, le Japon et presque tous les États membres del’Union européenne.

132 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

Conventions avec la France,l’Allemagne et l’Espagne
La Convention aux fins d’éviter les doubles impositions et deprévenir l’évasion fiscale en matière d’impôts sur le revenu
et le capital, conclue le 16 mars 1973 entre la République
Française et le Royaume des Pays-Bas, la Convention aux
fins d’éviter les doubles impositions en matière d’impôts
sur le revenu et le capital et diverses autres taxes et relative
à d’autres questions fiscales, conclue le 16 juin 1959 entre
la République Fédérale d’Allemagne et le Royaume desPays-Bas ou la Convention entre le Gouvernement de l’État
d’Espagne et le Gouvernement du Royaume des Pays-Bas
aux fins d’éviter les doubles impositions en matière d’impôts
sur le revenu et le capital conclue le 16 juin 1971, stipulent
que les dividendes payés par la Société à un Actionnaire
Non-Résident résident français, allemand ou espagnol aux
termes desdites conventions sont généralement admissibles
à une réduction de 25 % à 15 % de la retenue à la source
néerlandaise pour autant que les dividendes ne soient pas
imputables à une entreprise ou à une partie d’entrepriseexerçant son activité par le biais d’un établissement stable ou
un représentant permanent aux Pays-Bas.

Retenue à la source en cas devente ou de cession d’actions
Les produits tirés de la cession d’Actions ne seront pas
soumis à retenue à la source aux Pays-Bas, à moins quela cession ou le transfert ne soit effectué(e) ou réputé(e)effectué(e) en faveur de la Société ou d’une de ses filiales
directes ou indirectes. Un rachat ou une vente à la Société
ou à une filiale directe ou indirecte de la Société sera traité(e)comme un dividende et sera soumis, en principe, auxrègles présentées au paragraphe « Retenues à la source sur
dividendes » ci-dessus.

<<<Sommaire

1>>>

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.4 Dividendes

3
4
Impôts sur le revenu et sur les plus-values

Droits de donation ou de succession

Un Actionnaire Non-Résident qui perçoit des dividendes
distribués par la Société sur des Actions ou qui dégage uneplus-value à l’occasion de la cession ou du transfert d’Actions
ne sera pas soumis à la taxation du revenu ou des plus-values
aux Pays-Bas à moins que :Aucun droit de succession ou donation ne sera prélevé aux
Pays-Bas en cas de transfert d’actions par donation ou en casde décès d’un Actionnaire Non-Résident, à moins que :• ce revenu ou cette plus-value soit imputable à uneentreprise ou à une partie d’entreprise dirigée de manière
effective aux Pays-Bas ou dont l’activité s’exerce par lebiais d’un établissement stable (vaste inrichting) ou d’unreprésentant permanent (vaste vertegenwoordiger) aux
Pays-Bas ;• l’Actionnaire Non-Résident ne soit pas une personne
physique et qu’il détienne, directement ou indirectement,
un intérêt substantiel (aanmerkelijk belang) ou considéré
comme tel dans la Société et que cet intérêt ne fasse pas
partie des actifs d’une entreprise ;• l’Actionnaire Non-Résident ne soit une personne physiqueet (i) qu’il détienne, directement ou indirectement, unintérêt substantiel (aanmerkelijk belang) ou un intérêt
réputé tel dans la Société et que cet intérêt ne fasse pas
partie des actifs d’une entreprise, ou encore (ii) que cerevenu ou cette plus-value ne soit reconnu(e) commerevenus d’activités diverses (belastbaar resultaat uit veragewerkzaamheden) aux Pays-Bas, tels que définis dans la loi
fiscale néerlandaise de 2001 (Wet inkomstenbelasting 2001).
De manière générale, un Actionnaire Non-Résident nedétient d’intérêt substantiel dans le capital de la Société que
s’il détient, seul ou avec certaines personnes, solidairementou conjointement, directement ou indirectement, des Actions
de la Société, ou le droit d’acheter des Actions de la Société,
représentant au moins 5 % du capital social de la Société ou
de l’une de ses catégories. Une participation substantielle
est réputée exister si tout ou partie d’une participation
substantielle a été aliéné(e) ou est réputé(e) avoir été aliéné(e)sous un régime de report d’imposition.

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale• le transfert ne soit réalisé par ou pour le compte d’une
personne qui, au moment de la donation ou du décès, estrésident ou réputé résident des Pays-Bas ; ou
• les actions ne soient imputables à une entreprise ou à une
partie d’entreprise dont la Direction effective se trouve
aux Pays-Bas ou qui exerce ses activités par le biais d’unétablissement stable ou d’un représentant permanent aux
Pays-Bas.

Taxe sur la valeur ajoutée
Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux PaysBas sur les dividendes versés sur les Actions ou en cas detransfert des Actions.

Autres droits et taxes
Ne seront payés aux Pays-Bas aucun droit d’enregistrement,
droit de transfert, impôt sur le capital, droit de timbre ou
autre impôt ou droit analogue, autres que les frais de justice
dus aux Pays-Bas dans le cadre de la mise en œuvre d’un
jugement, de sa notification et/ou de l’application de voies
d’exécution (y compris l’exequatur de jugements étrangers
par les tribunaux des Pays-Bas) en ce qui concerne lesdividendes sur les Actions ou le transfert des Actions.

Résidence
Un Actionnaire Non-Résident ne deviendra pas résident ou
ne sera pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait qu’ildétient une Action ni du fait de l’exercice, de la notification
et/ou de l’exécution de droits relatifs aux Actions.

133

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Sommaire

Renseignements de caractère général concernant la Société et son capital social

2

3.5 Rapport annuel sur les communications sociétaires et financières

34

3.5 Rapport annuel sur les communications
sociétaires et financières
La liste des communiqués suivants comprend les publications obligatoires relatives aux informations privilégiées, qui peuventêtre consultées sur le site Internet de la Société, à l’adresse www.eads.com :Annonce des résultats du premier trimestre 2005

9 mai 2005

Annonce des résultats du premier semestre 2005

27 juillet 2005

Annonce des résultats du troisième trimestre 2005

9 novembre 2005

Annonce des résultats de l’exercice 2005
Communiqué de presse – « DaimlerChrysler et Lagardère, actionnaires d’EADS, réduiront de 7,5 %leur participation respective de façon coordonnée. »8 mars 2006
4 avril 2006

Par ailleurs, EADS publie des communiqués dans le cadre de ses activités, lesquels sont également disponibles sur le site
Internet de la Société, à l’adresse www.eads.com.
Cette partie constitue le Rapport annuel sur les communications sociétaires et financières en application de l’article 10 de la
Directive 2003/71/CE.

134 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

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4

Sommaire>>>

Entité Responsable duDocument d’Enregistrement

4.1 Entité responsable
vdu Document d’Enregistrement

p. 136

4.2 Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement

p. 136

4.3 Politique en matièred’informations

p. 137

4.4 Engagements de la Société
en matière d’informations

p. 137

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

135

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Sommaire

Entité Responsable du Document d’Enregistrement2

4.2 Attestation de l’entité assumant la responsabilité du Document d’Enregistrement

34

4.1 Entité responsable du Documentd’Enregistrement
EADS.

4.2 Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement
La Société déclare qu’après avoir pris toutes les mesures raisonnables à cet effet, les informations contenues dans le présent
Document d’Enregistrement sont, à la connaissance de la Société, conformes à la réalité et ne comprennent pas d’omission denature à en altérer la portée.
EADS est représentée par :Thomas EndersNoël Forgeard

Chief Executive Officer

Chief Executive Officer

136 I EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Sociale

>>>

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Sommaire

1>>>

Entité Responsable du Document d’Enregistrement2

4.3 Politique en matière d’informations

34

4.3 Politique en matière d’informations
Personnes assumant la responsabilité des informations :M. Pierre de Bausset
Senior Vice President Investor Relations and Financial
Communication
EADS
81663 Munich
Allemagne
Téléphone : + 49 89 607 34113
Fax : + 49 89 607 34110
E-mail : ir@eads.com
Le site Internet, www.eads.com, fournit un grand nombred’informations sur la Société, notamment le rapport duConseil d’administration. En outre, et lors de la durée devalidité du présent Document d’Enregistrement, il est
possible de consulter des exemplaires des statuts d’EADS

ainsi que de tous les rapports, lettres, autres documents, etinformations financières historiques, évaluations ou états
préparés par un expert à la demande d’EADS et compris ou
mentionnés dans le présent document, de même que toutes
les informations financières historiques d’EADS ou d’une
filiale d’EADS pour les années 2005 et 2004, au siège social
d’EADS : European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V., Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR,
Schiphol-Rijk, Pays-Bas, Siège social (statutaire zetel) :Amsterdam, Tél. : +31 20 655 48 00.
Des numéros gratuits sont à la disposition des actionnaires
situés en France (0 800 01 2001), en Allemagne(00 800 00 02 2002) et en Espagne (00 800 00 02 2002).
Une adresse électronique est réservée aux messages desactionnaires : ir@eads.com.

4.4 Engagements de la Société
en matière d’informations
Les actions de la Société étant admises aux négociations
du Marché Eurolist d’Euronext Paris SA (la « Bourse deParis »), de l’Amtlicher Markt (dans le sous-segment Prime
Standard) du Frankfurter Wertpapierbörse (la « Bourse deFrancfort ») et des bourses de Madrid, Bilbao, Barcelone etValence (les « Bourses espagnoles »), la Société est soumise

EADS Activités, Structure Juridique et Responsabilité Socialeà certaines lois et réglementations applicables en France, en
Allemagne et en Espagne, dont les principales dispositions
sont résumées en « 3.1.3 Droit applicable – Réglementation
néerlandaise ».

137

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Conception & Réalisation :Sommaire>>>Image de couverture
Airbus A380

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Baswww.eads.com

Ce document est également
disponible aux adresses suivantes :European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
En France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne