Descripción Legal,de Actividadesy Responsabilidad
Corporativa
2005

El informe anual 2005 de EADS
se compone de:Presentación de la Sociedad
2005 (1)

Estados Financieros y
Gobierno Corporativo
2005 (2)Descripción Legal,de Actividades y
Responsabilidad Corporativa
2005 (3)(disponible previa petición)

La versión electrónica del informe
anual 2005 está disponible en
www.reports.eads.com

Sumario

EADS

>>>

DESCRIPCIÓN LEGAL,
DE ACTIVIDADES YRESPONSABILIDADCORPORATIVA<<<Sumario>>>

Documento de Registro de EADS
Parte 2
(Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa)
European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la “Sociedad” o “EADS”) es una sociedad holandesa,
registrada en Francia, Alemania y España. Por ello, la normativa aplicable en relación con la información pública y la protecciónde los inversores, así como los compromisos asumidos por la Sociedad ante las autoridades mercantiles y bursátiles, son descritos
en este Documento de Registro (el “Documento de Registro”).
El presente Documento de Registro fue elaborado de conformidad con el Anexo 1 de la Normativa de la CE
809/2004, registrado en inglés y aprobado por la autoridad holandesa, Autoriteit Financiële Markten (la “AFM”), el
26 de abril de 2006 en su calidad de autoridad competente al amparo de la Wet toezicht effectenverkeer 1995 (ensu versión vigente) (Ley de Supervisión del Mercado de Valores de los Países Bajos de 1995) de conformidad con la
Directiva 2003/71/EC. Cuando se utilice como Documento de Registro, el presente documento titulado Descripción
legal, de actividades y responsabilidad corporativa - (Documento de Registro Parte 2) deberá leerse junto conel documento titulado Estados Financieros y Gobierno Corporativo - (Documento de Registro Parte 1). El presente
Documento de Registro únicamente podrá utilizarse en una transacción financiera como documento integrante de unfolleto informativo de conformidad con la Directiva 2003/71/CE en caso de ir acompañado de una Nota de valores y
un resumen del mismo aprobados por la AFM.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

<<<

Sumario>>>

Descripción legal, de actividadesy responsabilidad corporativa
Documento de Registro - Parte 2

1

Información relativa alas actividades de EADS

2

Responsabilidad
Social Corporativa

3

Información de carácter
general relativa a laSociedad y a su capital

4

Entidad Responsable delDocumento de Registro

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

1

<<<

>>>

Sumario

Contenido general / Documento de Registro — Partes 1 y 2

ESTE SUMARIO NO ES ACTIVO. PRORROGUE AL "Book 2"

Estados Financieros y
Gobierno Corporativo
Documento de Registro – Parte 1
Factores de riesgo

p. 7

1.

Riesgos de los mercados financieros

p. 8

2.

Riesgos relacionados con la actividad

p. 10

3.

Riesgos jurídicos

p. 14

4.

Riesgos industriales y vinculados almedio ambiente

p. 16

Capítulo 1 - Activos netos Situación
financiera Resultados
p. 17
1.1

1.1.1

Examen y análisis por parte de la
dirección de la situación financiera
y los resultados de las operaciones
Información previa

p. 18
19
19

1.1.2

Visión general

p. 19

1.1.3

Consideraciones contables claves, políticas yestimaciones

p. 20

Alcance y cambios en el perímetro de consolidación
Ajustes al valor razonable
Deterioro del valor de los activos
Gastos de investigación y desarrollo
Tratamiento contable de las operaciones de coberturadel riesgo de tipo de cambio en los estados financieros
1.1.3.6 Tratamiento contable de las operaciones en moneda
extranjera en los estados financieros
1.1.3.7 Tratamiento contable de las operaciones de financiaciónde ventas en los estados financieros

p. 20
p. 21
p. 21
p. 22

1.1.4

p. 25

Medición de los resultados de la gestión

1.1.4.1 Cartera de pedidos
1.1.4.2 Utilización del EBIT*
1.1.4.3 EBIT* por División

1.1.6

p. 23
p. 25
p. 27
p. 27

2 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Movimiento de los fondos propios de los estados
consolidados (incluidos intereses minoritarios)
Impacto sobre el remanente de la NIC 39
Efecto de los ajustes por conversión de divisas en el remanente

p. 31
32
35
35
35
36
36
36
36
37
37
37
38
38
p. 39
39
40

Liquidez y recursos de capital

p. 40

1.1.7.1 Cash flow
1.1.7.2 Tesorería y otros activos financieros
líquidos equivalentes consolidados
1.1.7.3 Pasivos financieros consolidados
1.1.7.4 Financiación de ventas

p. 41

1.1.8

Actividades de cobertura

1.1.8.1 Tipos de cambio
1.1.8.2 Riesgo de tipo de interés

1.2

Estados Financieros

1.2.1

Estados Financieros Consolidados (NIIF)

p. 43
p. 44
p. 45
p. 50
p. 50
p. 51

p. 53
p. 54

Anexo: Información sobre las inversiones
principales - Alcance de consolidación p. 113

p. 22
p. 23

Resultado de las actividades ordinarias de EADS
Cifra de ventas consolidada
Coste de ventas consolidado
Gastos asociados a la venta y gastos de administración consolidados
Gastos de investigación y desarrollo consolidados
Otros ingresos y otros gastos consolidados
Amortización consolidada del fondo de comercio
Participación en beneficios de asociadas y otros ingresos (gastos) deinversiones consolidados
Resultado financiero consolidado
Otros resultados financieros consolidados
Impuestos sobre las ganancias consolidados
Intereses minoritarios consolidados
Beneficio neto consolidado (resultado del ejercicio atribuible
a tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante)
Beneficio por acción

1.1.7

p. 18

Información sobre el tipo de cambio
Calificaciones

1.1.3.1
1.1.3.2
1.1.3.3
1.1.3.4
1.1.3.5

1.1.5

1.2.2

Estados Financieros de la Sociedad

1.3

Honorarios de los auditores estatutarios p. 132

1.4

Información sobre los auditores
estatutarios

p. 120p. 133

<<<

Sumario>>>

Contenido general / Documento de Registro — Partes 1 y 2

ESTE SUMARIO NO ES ACTIVO. PRORROGUE AL "Book 2"

Capítulo 2 Gobierno Corporativo
2.1

Administración, dirección y control

2.1.1

Consejo de Administración, Presidentes yCapítulo 3 - Perspectivas
p. 135
p. 136

Chief Executive Officers

p. 1362.1.2

Comité de Auditoría

p. 147

2.1.3

Comité de Nombramientos y Remuneración

p. 147

2.1.4

Comité Ejecutivo

p. 1482.1.5

Sistemas de Gestión de Riesgos y Control Interno

2.1.5.1 Síntesis
2.1.5.3 Marco de Control Interno
2.1.5.4 Procesos empresariales cubiertos por el marco
de Control Interno
2.1.5.5 Perspectiva sobre la evolución de los sistemasde Control Interno y Gestión de Riesgos de EADS

2.2
2.2.1
2.2.2

Retribución de los Consejeros y de losprincipales directivos
Remuneración de los Consejeros y de losprincipales directivos

p. 167

3.1

Perspectivas financieras para 2006

p. 168

3.2

Calendario de comunicaciónde información financiera para 2006

p. 169p. 150p. 150p. 152
p. 154
p. 157

p. 158
p. 158

Opciones concedidas a los dos

Chief Executive Officers

p. 1592.2.3

Operaciones con partes vinculadasp. 1592.2.4

Préstamos y garantías a los Consejeros

p. 160

2.3

Planes de incentivos y de participación en losresultados para empleados
p. 161

2.3.1

Planes de incentivos y de participación en los resultadospara empleados
p. 161

2.3.2

Ofertas de acciones a empleados

p. 161

2.3.3

Opciones concedidas a los empleados

p. 164

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

3

<<<

Sumario>>>

Contenido general / Documento de Registro — Partes 1 y 2

Descripción legal, de actividadesy responsabilidad corporativa
Documento de Registro – Parte 2
Capítulo 1 - Información relativa
a las actividades de EADS
P. 7

2.2

Crecimiento sostenible

2.2.1

Calidad del producto y satisfacción del cliente

p. 73

1.1

Presentación del Grupo EADS

2.2.2

Apoyo y protección de la innovación

p. 75

1.1.1

Presentación

2.2.3

Gestión de proveedores: Fomento de una relaciónde beneficio mutuo con los proveedores de EADS

p. 79

p. 8

Hechos destacados de 2005
Estrategia
Organización de las actividades de EADSResumen de la información financiera y operativa
Relación entre EADS N.V. y el Grupo

p. 8
8
9
11
12
14

1.1.2

Airbus

1.1.3

p. 73

2.3

Protección del medio ambiente

2.3.1

Política

p. 83

p. 14

2.3.2

Organización

p. 83

Aviones de Transporte Militar

p. 24

2.3.3

Resultados y buenas prácticas

p. 84

1.1.4

Eurocopter

p. 29

2.4

1.1.5

Defensa y Sistemas de Seguridad

p. 34

Recursos Humanos:
Relación empleador – empleado

1.1.6

Espacio

p. 45

1.1.7

Otras actividades

p. 53

1.1.8

Inversiones

p. 56

1.1.9

Seguros

p. 57

1.1.10 Asuntos jurídicos y arbitraje

p. 58

1.1.11 Incorporación por referencia

p. 59

1.2

Acontecimientos recientes

Capítulo 2 - Responsabilidadsocial corporativa

p. 60

p. 63

p. 87

2.4.2

Organización de los Recursos Humanos

p. 88

2.4.3

Políticas y resultados de los Recursos Humanos

p. 89

2.4.3.1 Seguridad y Salud en el Trabajo: Creación de un lugar detrabajo seguro para los empleados y subcontratistas de EADS
2.4.3.2 Cuidado de los empleados de EADSy del know how de la Sociedad
2.4.3.3 Diversidad: Compromiso para asegurar la igualdadde oportunidades a todos los empleados de EADS
2.4.3.4 Desarrollo Profesional: Gestión eficaz de las habilidades
y el know-how
2.4.3.5 Relaciones con el empleado: un diálogo proactivo

2.5

Ciudadanía corporativa

2.5.1

Mantenimiento de un diálogo abierto conlas partes afectadas por la actividad de EADS

Ética Empresarial

2.1.1

Prácticas empresariales adecuadas

p. 67

2.1.2

Cumplimiento de la legislación
que regula todas las actividades de EADS

2.5.1.1 Política
2.5.1.2 Organización
2.5.1.3 Resultados y buenas prácticas

p. 69

2.5.2

Normas de Gobierno Corporativo

p. 72

2.1.3.1 Política
2.1.3.2 Organización

p. 72
p. 72

4 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

p. 87

Información sobre la plantillay la organización del trabajo

2.1

2.1.3

p. 67

2.4.1

p. 83

Inclusión de los intereses comunitariosen la estrategia global de EADS

2.5.2.1 Política
2.5.2.2 Organización
2.5.2.3 Resultados y buenas prácticas

p. 89
p. 89
p. 90
p. 92
p. 95

p. 97
p. 97
p. 97
p. 97
p. 97
p. 98
p. 98
p. 98
p. 98

<<<

Sumario>>>

Contenido general / Documento de Registro — Partes 1 y 2

Capítulo 3 - Información de
carácter general relativa a laSociedad y a su capital

p. 99

3.1

Descripción general de la Sociedad

p. 1003.1.1

Nombre comercial, denominación social
y domicilio social

p. 1003.1.2

Forma jurídica

p. 1003.1.3

Derecho aplicable — Regulación Holandesa

p. 1003.3

3.1.3.1 Obligaciones de información permanente
3.1.3.2 Obligaciones de información específica

p. 101
p. 103

3.1.4

Fecha de constitución y duración de la Sociedad

p. 105

3.1.5

Objeto social

p. 105

3.1.6

Registro mercantil

p. 106

3.1.7

Consulta de documentos jurídicos

p. 106

3.1.8

Ejercicio fiscal

p. 106

3.1.9

Derechos económicos asociados
a la titularidad de las acciones

p. 106

Reparto del capitaly de los derechos de votop. 116

3.3.1

Estructura del capital

p. 116

3.3.2

Relaciones con los principales accionistas

p. 1183.3.3

Forma de las acciones

p. 1253.3.4

Modificaciones en el capital de la Sociedad
después de su constitución

p. 125

3.3.5

Personas que ejercen el control de la Sociedad

p. 127

3.3.6

Organigrama simplificado del Grupop. 1273.3.7

Adquisición de acciones propias

p. 1293.3.7.1 Derecho holandés e Información sobre Programas
de recompra de acciones
3.3.7.2 Regulación francesa
3.3.7.3 Regulación alemana
3.3.7.4 Regulación española
3.3.7.5 Descripción del Programa de recompra de acciones
que se someterá a la Junta general anual, convocada
para el 4 de mayo de 2006

p. 129p. 129p. 130p. 130p. 130

3.4

Dividendos

p. 106
p. 1073.4.1

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

p. 1353.1.10 Juntas de accionistas

p. 107

3.4.2

Política de distribución de dividendos de EADS

p. 1353.1.10.1 Convocatoria de las juntas
3.1.10.2 Derecho de asistencia a las juntas
3.1.10.3 Requisitos de mayoría y de quórum
3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho de votop. 107
p. 107
p. 108
p. 1083.4.3

Plazo de prescripción de dividendos

p. 135

3.4.4

Régimen fiscal

p. 1363.1.11 Notificación de participaciones

p. 1093.5

3.1.12 Oferta pública de adquisición obligatoria

p. 111

Información anual relativa
a los valores

3.1.9.1 Dividendos
3.1.9.2 Liquidación

3.2
3.2.1

Información de carácter generalrelativa al capital social

p. 113Modificación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones

p. 113

3.2.2

Capital social emitido

p. 113

3.2.3

Capital social autorizado

p. 114

3.2.4

Títulos que dan acceso al capital social

p. 1143.2.5

Evolución del capital social emitido desdela constitución de la Sociedad

p. 115

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

p. 135

p. 138Capítulo 4 - Entidad Responsable
del Documento de Registro
139
4.1

Entidad Responsable del Documento
de Registro

p. 140Declaración de la Entidad responsable
del Documento de Registro

p. 140

4.3

Política de información

p. 141

4.4

Compromisos de la Sociedad
en materia de información

p. 141

4.2

5

<<<

6 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Sumario>>><<<

Sumario

1

>>>

2

1

3
4

Información relativa
a las actividades de EADS

1.1 Presentación del Grupo EADS

p. 8

1.1.1

Presentación

p. 8

1.1.2

Airbus

p. 14

1.1.3

Aviones de Transporte Militar

p. 24

1.1.4

Eurocopter

p. 29

1.1.5

Defensa y Sistemas de Seguridad

p. 34

1.1.6

Espacio

p. 45

1.1.7

Otras actividades

p. 53

1.1.8

Inversiones

p. 56

1.1.9

Seguros

p. 57

1.1.10 Asuntos jurídicos y arbitraje

p. 58

1.1.11 Incorporación por referencia

p. 59

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

1.2 Acontecimientos recientes

p. 60

7

1

<<<

Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

34

1.1 Presentación del Grupo EADS
1.1.1 Presentación
Debido a la naturaleza de los mercados en los que opera EADSy al carácter confidencial de sus negocios, toda declaración
relativa a la posición competitiva de EADS que figura en losapartados 1.1 a 1.1.8. siguientes se ha basado en fuentes deinformación internas de EADS, salvo que a continuación seespecifique otra fuente.

aviones combinaron 2.140 nuevos pedidos garantizados deaviones de 100 plazas o más, en comparación con el récord
anterior de 1.528 en 1989 y de 1.131 en lo que fue elmáximo alcanzado durante el ciclo previo, en 2000. Tan sólo
hay que retroceder hasta 2003 para encontrar un mínimo depedidos que sólo llegó a los 524.

Con un volumen de negocios consolidado de 34.200 millones
de euros en 2005, EADS es líder europeo de la industria
aeroespacial y de defensa y la segunda empresa más grandedel sector a nivel mundial. En términos de cuota de mercado,
EADS se encuentra entre los dos principales fabricantes deaviones comerciales, de helicópteros civiles, de lanzadores
espaciales comerciales y de sistemas de misiles. Asimismo, es
uno de los principales proveedores de aviones militares, desatélites y de electrónica de defensa. En 2005, EADS realizó
un 77,5% de su volumen de negocios en el ámbito civil y un
22,5% en el ámbito militar.

Por tercer año consecutivo, Airbus entregó más aviones yrealizó más pedidos que Boeing. Airbus recibió 1.111 pedidos
brutos en 2005, lo cual representa más de un 52% de lospedidos brutos de nuevos aviones de ese año. Airbus entregó
378 aviones en 2005 (320 aviones en 2004). En 27 de abril
de 2005, el A380 realizó su primer vuelo. A finales de año,
se había recibido un total de 159 pedidos en firme parael A380 de 16 clientes. En octubre de 2005, con vistas acompletar la familia de largo alcance de Airbus, el Consejo deAdministración de EADS aprobó el lanzamiento industrial
del avión A350. A finales de 2005, Airbus había recibido
172 pedidos y compromisos de 13 clientes para el A350.

Hechos destacados de 2005

La ampliación de las capacidades y los beneficios
empresariales de EADS en el sector de defensa constituyen
una prioridad estratégica central para el Grupo. A pesarde que las ventas en el sector de la defensa continuaron
sujetas a los limitados presupuestos de compras en losmercados nacionales de EADS, los ingresos relativos ala defensa se mantuvieron estables en 7.700 millones deeuros y la cartera de pedidos relacionada con este sector
creció desde los 49.000 millones de euros de finales delaño 2004 hasta los 52.000 millones de euros a finales de2005. A este logro contribuyeron el pedido realizado en
2005 por España del misil Taurus aire-tierra, un pedido deelectrónica de autoprotección del Eurofighter, el pedido dela India relativo a misiles Exocet y que Francia designara a
EADS para desarrollar un nuevo sistema de información ycomunicaciones para el ejército. Como parte del consorcio
internacional Medium Extended Air Defence System(“MEADS”), a EADS se le adjudicó un papel clave a la hora
de diseñar y desarrollar el sistema MEADS trinacional.

A lo largo de 2005, EADS continuó persiguiendo elcrecimiento sostenido y la rentabilidad en línea con su
estrategia de convertirse en una empresa líder en losprincipales mercados aeroespaciales y de defensa del mundo.
La cifra récord de 253.000 millones de euros registrada
en la cartera de pedidos a finales de 2005 (de los cuales
201.000 millones de euros corresponden al sector comercial y52.000 millones de euros al sector de defensa) constituye una
baza muy importante para el futuro crecimiento de EADS.
El entorno empresarial de EADS en 2005 se caracterizó por
constituir un año récord para la industria de la aviación.
Las compañías aéreas realizaron una cantidad de pedidosde aviones comerciales sin precedentes, impulsados por la
fuerte demanda procedente de las compañías de bajo costey el rápido crecimiento de la aviación comercial en Asia. El
incremento de los precios del petróleo contribuyó a hacer
crecer la demanda de aviones con un consumo eficiente decombustible. En 2005, los dos principales fabricantes de
8 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

<<<

Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
La División Espacio confirmó su vuelta a la rentabilidad en2005, reflejando el impacto positivo de dos años de fuerte
reingeniería industrial. EADS Espacio finalizó el año con
un EBIT* positivo de 58 millones de euros (frente a los
9 millones de euros en 2004).

Estrategia
Con el fin de maximizar el valor para sus accionistas yequilibrar su cartera, la dirección de EADS (la “Dirección”)
pretende situar a la Sociedad en los puestos de liderazgo
de los principales mercados mundiales aeroespaciales y dedefensa. EADS ha definido cuatro objetivos clave con el fin
de mantener la continuidad del crecimiento y la mejora de larentabilidad.

Mantener la paridad a largo plazo en la aviación comercial:
EADS tratará de ponerse a la cabeza del mercado de laaviación comercial en términos de innovación de productos
y satisfacción del cliente, desarrollando aún más sus
asociaciones internacionales.
Desarrollar factores impulsores de crecimiento sólido en
la cartera de EADS ajena a Airbus: Enfrentado a laslimitaciones de los presupuestos gubernamentales de compras
y la escasez de nuevos programas en Europa, EADS trata
de llevar a cabo su estrategia de crecimiento adoptando un
enfoque global, con adquisiciones estratégicas de empresas en
mercados clave y mejorando los esfuerzos para ofrecer nuevas
soluciones sacando partido de la capacidad de EADS para
aprovechar su amplia base de capacidades y productos.
Llegar a ser un grupo industrial realmente global: Con el
fin de garantizarse el acceso al potencial de crecimiento demercados en los que el enfoque comercial tradicional ya haalcanzado su límite, EADS está diseñando una estrategia
industrial a largo plazo y está dejando su impronta industrial
en mercados clave de todo el mundo.
Conseguir la mejor rentabilidad: EADS trata de alcanzar sus
objetivos estratégicos a largo plazo al tiempo que obtiene lamejor rentabilidad en todos y cada uno de los segmentos en losque opera. El Grupo ya ha logrado un incremento del margende su EBIT* desde el 5,5% en 2001 hasta el 8,3% de 2005 (elmáximo nivel histórico del margen EBIT*), y tiene la intención
de continuar aumentando dicho margen en el futuro.
Con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos mencionados
anteriormente, la Dirección de EADS se basa en tres

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

factores principales del crecimiento y la rentabilidad – lainternacionalización, la innovación y la mejora.

Internacionalización
Hasta el momento, EADS ha logrado construir con éxito
un grupo industrial europeo, con unas ventas globales deexportación que superan el 60% fuera de Europa. Si bien
EADS ha establecido una presencia decisiva y concluyente
en los mercados no europeos, continuará esforzándose
por fortalecer su posición como grupo industrial a nivel
internacional. Estos esfuerzos están organizados a nivel delGrupo para permitir la anticipación, cohesión y las sinergias
entre las unidades de negocio del Grupo.
En línea con este enfoque, EADS está tratando de
implantarse como uno de los principales actores en mercados
clave como los Estados Unidos, China, Rusia, Corea delSur e India. En estos mercados, EADS está intentando
forjar una imprenta industrial destinada a establecer unacceso al mercado a largo plazo, mientras que beneficia delelevado potencial de crecimiento del mercado, del potencial
tecnológico y de las ventajas de coste estructurales (además
de las oportunidades de diversificación y de cobertura naturaldel riesgo). En conjunto, EADS continuará evolucionando ala vez que el panorama internacional comercial e industrial
enfocada no sólo en los mercados clave mencionados, sino en
otros países que presenten un importante potencial, como es
el caso de Brasil, Turquía, Polonia y Australia.
En los EE.UU. el objetivo es llegar a establecer una presencia
firme como un valorado ciudadano empresarial en el que
constituye el mayor mercado de Defensa y Seguridad
Nacional de todo el mundo. EADS quiere desarrollar un
enfoque estratégico basado en cuatro pilares: obtener una
presencia industrial en EE.UU., desarrollar cooperaciones
transatlánticas, adquir empresas de defensa de pequeña/
mediana capitalización y colaborar con los principales
contratistas estadounidenses. En 2005, se alcanzaron varios
acuerdos clave en consonancia con la estrategia del Grupo:
La División de Aviones de Transporte Militar (la “División
MTA” o la “MTA”) con Raytheon para la campaña delFuturo Avión de Carga, Northrop Grumman para el Avión
Cisterna KC-30 (incluyendo la decisión de construir lalínea de ensamblaje final en Alabama) y Eurocopter con
Sikorsky en el marco del programa para el Helicóptero Ligero
Polivalente.

9

1

<<<

Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
China ha sido el primer país donde EADS ha desarrollado
el enfoque industrial a largo plazo. La cooperación industrial
ha venido creciendo progresivamente en los últimos
años, alcanzando su punto álgido en 2005 con la firma deimportantes acuerdos estratégicos con socios chinos. Másconcretamente, Eurocopter firmó un acuerdo con AVIC II
para el desarrollo y la fabricación conjuntas de un nuevo
helicóptero multifunción. Además, Airbus está proponiendoasociaciones para compartir el riesgo y se está estudiando
una posible línea de ensamblaje final para el avión de pasilloúnico Airbus en China. El Grupo está comprometido con eldesarrollo de asociaciones estratégicas a largo plazo en China
con el fin de mantener el liderazgo de EADS en la aviación
comercial.
En Corea del Sur, tras un dilatado proceso competitivo,
Eurocopter fue seleccionada para desarrollar, en colaboración
con KAI, un nuevo helicóptero de transporte militar (8toneladas). Se prevé que este proyecto instaure las bases parala futura expansión de la posición de EADS en Corea del Sur.
La India ya ha demostrado ser un mercado de crecimientopara las oportunidades comerciales (por ejemplo, 229 pedidosde Airbus en 2005). El reto actual es hacer que estos éxitos
constituyan los cimientos para la expansión de la industria
de defensa, que representa la mayor cuota de crecimiento
potencial del mercado indio.
A medida que la economía de Rusia continúa avanzando en
una dirección prometedora, la industria rusa aeroespacial y dedefensa está fortaleciéndose a través de su reestructuración
y consolidación. Mediante la adquisición en 2005 de una
participación del 10% en Irkut, EADS está invirtiendo en uno
de los actores clave del futuro tejido industrial ruso.

Innovación

términos de mejoras en la posición competitiva del Grupo
como de rendimiento de la inversión.
EADS ha establecido unos estimulantes objetivos para su
enfoque de innovación tecnológica. El empleo sistemático porparte del Grupo de las últimas herramientas de ingeniería ydiseño digital subraya sus esfuerzos por ofrecer la capacidad
de producir importantes avances en las plataformas en unas
franjas de tiempo relativamente pequeñas. EADS trata
de acelerar su análisis de las tecnologías principales y sus
procesos para crear o compensar brechas tecnológicas frente a
sus competidores.
El Grupo pretende además centrarse en el examen detecnologías emergentes, manteniéndose abierto a otras ideas.
Por lo tanto, EADS duplicará los programas tecnológicos
desarrollados en colaboración con socios académicos e
industriales a nivel internacional.
Dentro del sector de la defensa, los procesos detransformación de las fuerzas de defensa y los cuerpos deseguridad nacional de EE.UU. y Europa así como la necesidad
de un empleo más eficaz de los presupuestos de defensa,
han hecho variar las demandas de los clientes. EADS
reconoce estos cambios y trata de ofrecer soluciones nuevas
como integrador de capacidades/sistemas para programas dedefensa, y seguridad nacional lanzando el C4ISR (mando,
control, comunicación, ordenadores, vigilancia e inteligencia)
y en los ambitos de la seguridad fronteriza, la defensa aérea
extendida, los vehículos aéreos no tripulados y el Espacio
Militar.
Además de la innovación de los sistemas, las soluciones
innovadoras de servicio también constituyen una parte
importante para el Grupo en sus esfuerzos por ampliar elliderazgo del programa. EADS tiene previsto continuar
desarrollando una oferta de servicio subcontratado basada
en el éxito cosechado por el Paradigm y las expectativas delFuturo Avión Cisterna Estratégico (“FSTA”).

La continua atención a la innovación tecnológica resulta
fundamental para cumplir la estrategia de EADS de reforzar
su papel como líder de mercado en el futuro, ofreciendo unamplio espectro de soluciones innovadoras a sus clientes.

MejoraEn comparación con sus competidoras, EADS siempre ha
dedicado más recursos a la investigación y el desarrollo(“I+D”) (tanto en términos de números absolutos comoen porcentaje de ventas). En 2005, EADS autofinanció
2.100 millones de euros para I+D. La Dirección opina quela fuerte inversión en I+D del Grupo se amortiza, tanto en

Para que la cartera de pedidos récord del Grupo, de más de
253.000 millones de euros, se transforme en un referentede la rentabilidad será fundamental la capacidad del Grupopara mejorar el rendimiento operativo, medido en términosde tiempo, costes y calidad, tanto de EADS como de sus
principales proveedores.

10 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

<<<

Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
La Dirección ha dado prioridad al desarrollo y ejecución
con éxito de planes y proyectos de desarrollo en todo el
Grupo. El desarrollo en el rendimiento operativo exigirán laposibilidad de comprobar en tiempo real el estado de todaslas partes operativas y de todos los flujos de datos con EADSy sus principales proveedores. Estos esfuerzos se verán
respaldados por la planificación integrada y la ejecución deprocesos y herramientas de colaboración en bucle cerrado
destinados a respaldar la toma de decisiones eficaz y facilitar
el lanzamiento de acciones de recuperación a tiempo.

Organización de las actividades de EADSEADS ha estructurado sus principales actividades en cinco
divisiones: (1) Airbus, (2) Aviones de Transporte Militar,(3) Eurocopter, (4) Defensa y Sistemas de Seguridad
y (5) Espacio. El reparto de actividades entre las cinco
divisiones se describe en el organigrama del apartado “—
3.3.6 Organigrama simplificado del Grupo”.
En junio de 2005, se procedió a disolver la antigua División
Aeronáutica, en la que estaban incluidas las unidades denegocio Eurocopter, ATR, EADS EFW, EADS Socata y
EADS Sogerma, y se creó la División Eurocopter. Tras estecambio en la estructura organizativa de EADS, EADS EFWy EADS Sogerma son responsabilidad directa de Gustav
Humbert, y ATR y EADS Socata son responsabilidad directa
de Hans Peter Ring. En el informe por división adaptado,
EADS ha situado a las cuatro antiguas unidades de negociode la División de Aeronáutica en “Otras actividades”.

AirbusAirbus es uno de los dos principales proveedores mundiales
de aviones comerciales de más de 100 plazas. Desde su
creación en 1970 hasta finales de 2005, Airbus ha recibido
6.307 pedidos de aviones de 225 clientes de todo el mundo.
Su cuota de mercado de ventas anuales a nivel mundial hapasado del 15% en 1990 al 57% en 2005, superando por
tercera vez a su rival, Boeing. A 31 de diciembre de 2005,
su cartera de pedidos (2.177 aviones) alcanzaba el 80% de lacartera total de pedidos de EADS a nivel mundial. La entrada
bruta de pedidos fue de 1.111 aviones y después de habercontabilizado las correspondientes cancelaciones, la entrada
neta de pedidos correspondiente al año 2005 ascendió a1.055 aviones. En 2005, la división Airbus de EADS obtuvo

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

un volumen de negocios de 22.200 millones de euros, que
corresponden al 65% del volumen de negocios total de
EADS. Véase “— 1.1.2 Airbus”.

Aviones de Transporte Militar
La División MTA fabrica y vende aviones de transportemilitar ligeros y medios y es la responsable del desarrollodel proyecto europeo de transporte militar de grancapacidad A400M. Además, produce y comercializa aviones
destinados a misiones, derivados de plataformas existentes
y dedicados a tareas militares específicas, como la vigilancia
marítima, la caza antisubmarinos y el reabastecimiento
en vuelo. La División MTA también diseña y fabricaelementos de aeroestructuras. La División MTA obtuvo
un volumen de negocios consolidado de 763 millones deeuros, que representan el 2% del volumen de negocios total
correspondiente a 2005. En 2003 se firmó un contrato
valorado en 19.700 millones de euros para la fabricacióny la entrega del A400M lo que contribuyó al importanteincremento del volumen de negocios posterior de EADS.
Véase “— 1.1.3 Aviones de Transporte Militar”.

Eurocopter
Eurocopter es uno de los primeros constructores mundiales
de helicópteros y ocupa el primer puesto en el mercado
de helicópteros civiles y militares en Europa. La Dirección
espera que las ventas de Eurocopter en el mercado militar seincrementen de forma importante debido al comienzo de lasentregas del helicóptero de ataque Tigre, y a la sólida carterade pedidos del helicóptero de transporte militar NH90, asícomo a la creciente demanda en los mercados de exportación
militares y paramilitares. En 2005, Eurocopter gozaba del
52% de la cuota del mercado mundial de helicópteros civiles
y el 18% del mercado mundial de helicópteros militares.
La División Eurocopter obtuvo un volumen de ventas
consolidado de 3.200 millones de euros, que representan
el 9% del volumen de ventas total correspondiente a 2005.
Véase “— 1.1.4 Eurocopter”.

Defensa y Sistemas de Seguridad
La División de Defensa y Sistemas de Seguridad (la“División DS”) interviene en los ámbitos de las soluciones
integradas de defensa y seguridad, entre las que se incluyen

11

1

<<<

>>>

Sumario

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
fabricante europeo de satélites, infraestructuras orbitales ylanzadores. La División Espacio diseña, desarrolla y fabrica
satélites, infraestructuras orbitales y lanzadores, en buena
medida a través de sus filiales EADS Astrium y EADSSPACE Transportation (“EADS ST”), y presta servicios
espaciales a través de su filial EADS SPACE Services.
Por otra parte, la División Espacio presta servicios delanzamiento, a través de sus participaciones en Arianespace,
Starsem y Eurockot, así como servicios vinculados a lossatélites de telecomunicación y de observación terrestre,a través de empresas especializadas, tales como Paradigm.
En 2005, la contribución de la división Espacio al volumen
consolidado de ventas de EADS ascendió a 2.700 millones
de euros, lo que equivale a un 8% del total. Véase “— 1.1.6
Espacio”.

los sistemas de misiles, los aviones de combate, la electrónica
de defensa, las comunicaciones militares y la “seguridad
nacional”. Sus clientes son fuerzas armadas y organismos
encargados del cumplimiento de la ley de todo el mundo.
En 2005, la filial de EADS MBDA se mantuvo como elfabricante líder mundial en sistemas de misiles. Su unidad deSistemas Aéreos Militares es uno de los principales socios delconsorcio Eurofighter además de participar en el campo delos UAV (vehículos aéreos no tripulados). EADS es el tercer
proveedor de electrónica de defensa de Europa y desempeña
un importante papel en el mercado de las comunicaciones
militares protegidas y cifradas. Asimismo, la actividad dela División DS está adquiriendo cada vez más importancia
en el mercado de la “seguridad nacional”. La División DS
alcanzó en 2005 un volumen de negocios consolidado de
5.600 millones de euros, que equivalen al 16% del volumende negocios total de EADS. Véase “ — 1.1.5 Sistemas deDefensa y Seguridad”.

Inversiones
Entre sus inversiones más significativas, EADS posee una
participación del 46,3% en Dassault Aviation, importanteparticipante en el mercado mundial de los aviones de combate
y los reactores privados. Véase “— 1.1.8 Inversiones”.

Espacio
EADS es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer

Resumen de la información financiera y operativa
Las siguientes tablas muestran un resumen de la información financiera y operativa de EADS correspondiente a los ejercicios
cerrados a 31 de diciembre de 2005, a 31 de diciembre de 2004 y a 31 de diciembre de 2003.
Volumen de negocios consolidado por División correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2005, 2004 y 2003
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2005
En miles demillones de euros
Porcentaje*

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2004
En miles demillones de euros
Porcentaje*

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2003
En miles demillones de euros
Porcentaje*

Airbus

22,2

64,3%

20,2

62,7%

19,0

63,1%

Aviones de Transporte Militar

0,8

2,2%

1,3

4,0%

0,9

3,1%

Eurocopter***

3,2

9,3%

2,8

8,6%

2,6

8,7%

Defensa y Sistemas de Seguridad

5,6

16,4%

5,4

16,7%

5,2

17,1%

Espacio

2,7

7,8%

2,6

8,0%

2,4

8,0%

Volumen de negocios total por divisiones

34,5

100,0%

32,3

100,0%

30,2

100,0%

Otras actividades***

1,1

1,1

1,2

Sedes Centrales/Consolidaciones**
Volumen de negocios consolidado
total

(1,4)

(1,6)

(1,3)

34,2

31,8

30,1

(*) Porcentaje del volumen de negocios total por divisiones antes de Sedes Centrales/Consolidaciones.
(**) Incluidas, entre otras, las consolidaciones intragrupo y las ventas de sedes.
(***) En 2005, la antigua División Aeronáutica fue sustituida por la División Eurocopter. El volumen de negocios consolidado de las otras unidades de negocio, incluida la Antigua División
Aeronáutica, se incluye actualmente en la partida “Otras actividades”.

12 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

<<<

1

>>>

Sumario

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
Volumen de negocios consolidado por zona geográfica correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2005, 2004 y 2003
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2005
En miles demillones de euros
Porcentaje*

EuropaAmérica del Norte
Asia-Pacífico
Resto del mundo**
Total

13,6
9,0
7,7
3,9
34,2

39,7%
26,4%
22,6%
11,3%
100,0%

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2004
En miles demillones de euros
Porcentaje*

14,6
8,7
4,9
3,6
31,8

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2003
En miles demillones de euros
Porcentaje*

45,7%
27,4%
15,6%
11,3%
100,0%

14,0
8,0
4,0
4,1
30,1

46,4%
26,7%
13,4%
13,5%
100,0%(*) Porcentaje total de volumen de negocios después de consolidaciones.
(**) Medio Oriente incluido.

Pedidos registrados consolidados correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2005, 2004 y 2003
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2005
En miles demillones de euros
Porcentaje***Pedidos:*
Airbus**Aviones de Transporte Militar
Eurocopter****Defensa y Sistemas de Seguridad
Espacio
Pedidos totales por divisiones
Otras actividades****Sedes Centrales/Consolidaciones**
Total

78,3
1,8
3,5
6,7
2,3
92,6
1,9
(2)
92,6

84,5%
2,0%
3,8%
7,2%
2,5%
100,0%

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2004
En miles demillones de euros
Porcentaje***

25,8
1,2
3,2
8,5
5,7
44,4
1,1
(1,4)
44,1

58,2%
2,6%
7,3%
19,1%
12,8%
100,0%

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2003
En miles demillones de euros
Porcentaje***

39,9
20,3
2,6
6,3
6,1
75,2
1,2
(15,2)
61,2

53,1%
27,0%
3,4%
8,4%
8,1%
100,0%(*) Excluyendo opciones.
(**) Conforme a precios de catálogo.
(***) Antes de Sedes centrales/ Consolidaciones.
(****) En 2005, la antigua División Aeronáutica fue sustituida por la División Eurocopter. Los pedidos registrados por las otras unidades de negocio, incluida la Antigua División Aeronáutica, se
incluye actualmente en la partida “Otras actividades”.

Pedidos consolidados registrados correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2005, 2004 y 2003****
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2005
En miles demillones de euros
Porcentaje***Pedidos:*
Airbus**Aviones de Transporte Militar
Eurocopter*****
Defensa y Sistemas de Seguridad***Espacio
Pedidos totales por divisiones***
Otras actividades*****
Sedes Centrales/Consolidaciones
Total

202,0
21,0
10,0
18,54
10,9
262,342,1(11,2)
253,2

77,0%
8,0%
3,8%
7,0%
4,2%
100,0%

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2004
En miles demillones de euros
Porcentaje***

136,0
19,9
9,1
17,3
11,3
193,6
1
(10,4)
184,3

70,3%
10,3%
4,7%
8,9%
5,8%
100,0%

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2003
En miles demillones de euros
Porcentaje***

141,8
20,0
8,7
14,3
7,9
192,7
1,1
(14,5)
179,3

74%
10%
5%
7%
4%
100%

(*) Excluyendo opciones.
(**) Conforme a precios de catálogo o actividades de aviones comerciales.
(***) Antes de Sedes centrales/ Consolidaciones.
(****) Para más información sobre el cálculo de la cartera de pedidos, véase “Parte1/1.1.4 Cartera de pedidos”.
(*****) En 2005, la antigua División Aeronáutica fue sustituida por la División Eurocopter. La cartera de pedidos de las otras unidades de negocio, incluida la Antigua División Aeronáutica, se
incluye actualmente en la partida “Otras actividades”.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

13

1

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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
Relación entre EADS N.V. y el Grupo
EADS N.V. no participa directamente en las actividades
principales de carácter aeroespacial, de defensa o espaciales desu Grupo, sino que coordina los negocios relacionados, define
y controla los objetivos y aprueba las decisiones principales
relativas al Grupo. Como sociedad matriz, EADS N.V. lleva acabo actividades esenciales para el funcionamiento del Grupo,
que constituyen una parte integral de la gestión global delGrupo. Concretamente, las actividades financieras realizadas
por EADS N.V. tienen por objeto respaldar las actividades delas distintas Unidades de negocio y la estrategia del Grupo. En
este sentido, EADS N.V. proporciona y garantiza la prestaciónde servicios a las filiales del Grupo. Se han firmado contratos

de gestión global de servicios con las filiales, y los servicios sefacturan de acuerdo con un margen fijo.
Por lo que respecta a su dirección, EADS N.V. actúa a travésde un Consejo de Administración, un Comité Ejecutivo
y Chief Executive Officers de acuerdo con las normas yprocedimientos corporativos descritos en la “Parte 1/Capítulo
2 Gobierno Corporativo”.
Dentro del marco definido por EADS, se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, unidad denegocio y sociedad filial.
De conformidad con la información de que dispone la
Dirección, no se han constituido garantías sobre ninguno delos activos de EADS N.V.

1.1.2 Airbus
Introducción y Presentación
Airbus es uno de los dos principales proveedores mundiales
de aviones comerciales de más de 100 plazas. Su cuota demercado de ventas anuales a nivel mundial ha pasado del
15% en 1990 al 57% en 2005. A 31 de diciembre de 2004,
su cartera de pedidos (2.177 aviones) alcanzaba el 80% de lacartera total de pedidos de EADS a nivel mundial. Despuésde haber contabilizado las correspondientes cancelaciones,
la entrada neta de pedidos correspondiente al año 2005
ascendió a 1.055 aviones. En 2005, la división Airbus de
EADS obtuvo un volumen de negocios de 22.200 millones
de euros, que corresponden al 65% del volumen de negocios
total de EADS.
Sobre la base de las entregas de pedidos efectuadas en 2005,
Airbus fue el mayor proveedor de aviones comerciales delmundo, superando por tercera vez a su rival Boeing. Desdesu fundación en 1970 y hasta el 31 de diciembre de 2004,
Airbus ha recibido 6.307 pedidos de aviones procedentes deaproximadamente 225 clientes ubicados en todo el mundo.
Varios factores han contribuido al éxito de Airbus: una
cartera de aviones modernos, una importante innovación
tecnológica, un equipo estable de empleados altamente
cualificados, así como su concepto de “familia” de aviones,
que permite ofrecer a los clientes una reducción de loscostes de formación de la tripulación, de mantenimiento y
14 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

de aprovisionamiento de una flota compuesta por aparatos
Airbus de distintos tamaños. Además, la Dirección considera
que la composición internacional de Airbus constituye una
ventaja competitiva en el mercado mundial.
Airbus S.A.S. es propiedad de EADS (80%) y BAE Systems (20%).

Estrategia
El principal objetivo estratégico de Airbus es alcanzar unos
resultados económicos sobresalientes, de forma sostenida y
mediante el desarrollo continuo de una familia de productosde la más alta calidad, así como controlar a largo plazo la
mitad del mercado mundial de aviones comerciales. Para
conseguirlo, Airbus está trabajando activamente con el
objetivo de:Completar una amplia variedad de productos,
diseñados para cubrir las necesidades de los clientes
Esto conlleva (i) un mayor esfuerzo para entregar losprimeros A380 a los clientes antes de finales de 2006, (ii) laextensión progresiva de las aplicaciones de los pertinentes
aviones de carga a toda la variedad de aviones de Airbus,(iii) el mantenimiento continuado del margen competitivo
de los modelos ya existentes en sus respectivos mercados, y(iv) la entrada en el sector militar a través de nuevos aviones

<<<

Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
como el A400M o el desarrollo de productos derivados
militares como el Avión Cisterna Multifuncional (“MRTT”)
basado en el fuselaje del A330.

Concentrarse en mercados de zonas
geográficas clave
Airbus está intentando penetrar en determinados mercados
clave como China y Rusia y consolidar su posición en el
difícil mercado de las líneas aéreas de los Estados Unidos,
donde la mayoría de las compañías aéreas se enfrenta a
dificultades financieras.

Ampliar su oferta de servicios a clientes
La ampliación de la oferta de servicios a clientes permitirá a
Airbus seguir a la cabeza del sector mediante (i) el diseño derespuestas adaptadas a las necesidades de los clientes, siempre
en evolución, y (ii) la consecución de una posición óptima
para Airbus en la cadena de valor de dicho sector.

Perfeccionar sus actividades industriales
La Dirección está decidida a no dejar escapar las ventajas de laintegración, con el fin de mejorar su respuesta a los cambios
en el volumen y en las características del negocio, y llevar acabo inversiones relacionadas con el A380 centrándose en laflexibilidad y la eficiencia.

MercadoCarácter cíclico del mercado y factores dedesarrollo
Entre los principales factores que afectan al mercado de laaviación se encuentra la demanda de transporte aéreo porparte de los pasajeros, la regulación (o liberalización) nacionale internacional y el índice de sustitución y obsolescencia delas flotas existentes. El rendimiento, la posición competitiva
y la estrategia de las líneas aéreas, los operadores detransporte de mercancías y las sociedades de leasing, lasguerras, los conflictos políticos y los acontecimientos decarácter extraordinario pueden actuar como desencadenante,
provocando cambios en la demanda y dando lugar a
desequilibrios a corto plazo en el mercado.
Las compañías aéreas que prestan servicios a bajo coste osin complementos (“no-frills/low-cost carriers”) continúan
Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

apareciendo como un importante sector dentro de losmercados nacionales. Estas compañías se han extendido en
Estados Unidos y Europa siguiendo un modelo empresarial
que aprovecha las ventajas de minimizar costes al tiempo que
fomenta la demanda ofreciendo tarifas reducidas para rutas
de corto o medio alcance, para las que normalmente existen
pocos servicios. En 2005, aparecieron nuevas compañías
aéreas que prestan servicios a bajo coste en la India yLatinoamérica. También se confirmó el fuerte crecimientode las compañías aéreas de bajo coste asiáticas. Dicho modelo
empresarial, que demostró ser especialmente exitoso en
Estados Unidos tras la liberalización del mercado, está siendo
adoptado en la actualidad por un número cada vez mayorde líneas aéreas europeas y asiáticas, lo que ha provocado
un incremento de la demanda y de la cuota de mercado delas compañías aéreas de bajo coste. La familia de aviones
modernos de Airbus de pasillo único basada en el A320 estábien posicionada para proporcionar los costes operativos y laflexibilidad que demanda dicho sector del mercado. Airbus
ya cuenta con una fuerte presencia en este sector en Estados
Unidos a través de JetBlue, America West y Frontier, yha logrado introducirse con éxito en las líneas aéreas delcreciente sector de bajo coste en Latinoamérica con Volaris y
TACA, y en Asia, con las ventas y los compromisos de Cebu
Pacific, Air Deccan, Indigo y Air Asia, por ejemplo.

Crecimiento global. El mercado de los reactores comerciales
para el transporte de pasajeros depende principalmentede la demanda de transporte aéreo, que a su vez depende
principalmente del crecimiento económico o de la evolucióndel producto interior bruto (PIB), los niveles de las tarifas
y el crecimiento demográfico. Desde 1967 hasta 2000, conla excepción del año 1991, a consecuencia de la Guerra delGolfo, el transporte aéreo ha crecido cada año, registrando unincremento medio anual de un 7,9%, expresado en ingresos
por pasajero por kilómetros. En el año 2004, Airbus estimó
que el transporte aéreo crecería aproximadamente un 5,3%
anual durante el período de 2004 a 2023.
Carácter cíclico. Aunque los que pertenecen a este sector dan
por seguro el crecimiento a largo plazo del transporte aéreo,el mercado de la aviación ha demostrado un comportamiento
cíclico, debido a la volatilidad de la rentabilidad de lascompañías aéreas y a la naturaleza cíclica de la economía
mundial. En el pasado, las recesiones económicas han
significado por lo general para los fabricantes un descenso
de los pedidos de aviones y de las entregas, seguidas de un
período con un nivel de entregas y pedidos sostenido.
15

1

<<<

Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
El año 2005 ha resultado ser un año récord en términosde pedidos de aviones civiles, superando el anterior record
establecido en el año 2000.

Regulación/Liberalización. La regulación (y la liberalización)
nacional e internacional de los servicios de transporte aéreo
internacional y de los principales mercados nacionales detransporte aéreo afecta a la demanda de aviones de pasajeros.
En 1978, Estados Unidos comenzó a liberalizar su sistemade transporte aéreo interno. Otras regiones han seguido estemodelo, entre ellas Europa, desde 1985.
Las normas contra el ruido “Fase 3” de la Autoridad
estadounidense de aviación (Federal Aviation Authority), que
exigían a las compañías aéreas que sustituyeran una gran partede sus aviones antiguos antes de que finalizara 1999, también
afectaron a la demanda y supusieron un aumento significativo
de los pedidos procedentes de Norteamérica durante los años
previos y siguientes a la entrada en vigor de estas normas.

Desarrollo de las redes de compañías aéreas: los “hubs”.
Como consecuencia de la política de liberalización, lasprincipales compañías aéreas adaptan de forma constante las
estrategias relativas a la flota, la red y la política comercial.
Esta adaptación es posible gracias a la disponibilidad denuevos aviones capaces de responder a las exigencias delos clientes en cuanto a costes y resultados. En respuesta
a las exigencias de los pasajeros respecto a las tarifas
y a la competencia de nuevos transportistas de bajo
coste, las grandes compañías aéreas han reorganizado su
funcionamiento en torno a sistemas de hubs (plataformasde correspondencia) en aeropuertos estratégicos, lo que lespermite multiplicar las ofertas de servicios de transporte atarifas más reducidas. En este sentido la demanda se ha visto
afectada ya que los hubs permiten la normalización de la flota
en torno a aparatos más pequeños para los enlaces cortos,de menor densidad y mayor frecuencia con destino a loshubs (redes de alimentación de los hubs) y de aparatos más
grandes para los vuelos más largos y de mayor densidad (dehub a hub). Así, la liberalización mundial ha contribuido a ladiversificación de las estrategias de las compañías aéreas, quenecesitan disponer de una variedad de aviones más amplia
para poder aplicar sus estrategias.
Fragmentación. El término “fragmentación” describe losmercados en los que los servicios de enlace directo sustituyeno se hacen con una parte del tráfico tradicional dominado por
el tráfico de enlace/redes de alimentación de los hubs. Este
tipo de fragmentación se ha producido principalmente en
16 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

rutas interiores de Estados Unidos de corto o medio alcance,en respuesta a la competencia y como medio empleado por las
compañías aéreas para diferenciar sus servicios de los de losdemás.
La tendencia a la fragmentación en rutas de largo y muy largo
recorrido, impulsada por la creación de rutas nuevas entre
ciudades secundarias, se verá impulsada por la disponibilidad
de aviones más modernos y eficientes. En el mercado
trasatlántico, se espera que el desarrollo de nuevos servicios
sin escalas entre ciudades secundarias impulse la demanda
inmediata de aviones de gran capacidad o de capacidad
intermedia como el A330 o el A350. Airbus cree que, con su
serie completa de productos — desde el A318 de 107 asientos
hasta el A380 de 555 asientos — está bien posicionada parasatisfacer las necesidades futuras del mercado.

Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre lasdistintas compañías aéreas refuerza estas estrategias. Según
los datos de Airclaims, una consultora del sector de laaviación ubicada en el Reino Unido, en diciembre de 2005
la mitad de la flota de reactores del mundo con más de 100
plazas sería utilizada por 35 compañías aéreas. En los años
noventa, las principales compañías aéreas comenzaron a crear
alianzas que otorgaban a cada uno de sus miembros acceso alos hubs y a las rutas de los demás miembros de la alianza, lo
cual permitía a las líneas aéreas concentrar sus inversiones enhubs, al tiempo que ampliaban su oferta de productos.
Financiación pública. Un acuerdo bilateral firmado en 1992
entre la UE y EE.UU. preveía una limitación de los adelantos
reembolsables mediante cánones (muy utilizados por los
Gobiernos europeos) al 33% del coste total del desarrollode nuevos modelos de aviación civil de gran capacidad.
Asimismo, estableció un límite del 3% del volumen de ventas
en las financiaciones indirectas relacionadas con el desarrolloo la producción de aviones civiles de gran capacidad(mecanismos generalmente utilizados en EE.UU. por el
Ministerio de Defensa y la NASA). Este acuerdo bilateral hapermitido igualar el nivel de financiación pública y se ajustatanto a las necesidades de Europa como de EE.UU.
La renuncia unilateral al Acuerdo suscrito en 1992 por partedel gobierno estadounidense a finales de 2004 finalmente
dio lugar a demandas y contrademandas formales realizadas
por los EE.UU. y la UE respectivamente ante la Organización
Mundial de Comercio (“OMC”). La UE y los EE.UU. han
iniciado además negociaciones para tratar de encontrar una
solución a los temas que se están discutiendo en el proceso<<<

Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
formal ante la OMC, con el fin de acordar un nuevo sistema
que suponga un terreno de igualdad de condiciones a la hora
de financiar futuros proyectos de aviación.

Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Airbus opera actualmente en cadauno de los tres grandes segmentos principales. Los aviones
de “pasillo único”, como la familia A320, tienen 100-210
plazas en dos filas de asientos separados por un pasillo central
y se utilizan principalmente para recorridos de corto y medio
alcance. Por su parte, los aviones de “fuselaje ancho” o “doble
pasillo”, como las familias A300/A310 y A330/A340, tienen
más de 210 plazas en tres filas de asientos separadas por
dos pasillos. Tanto la familia A300/A310, como las familias
A330/A340 se utilizan en recorridos de corto y medio
alcance, mientras que la familia A330/A340, es capaz derealizar operaciones de muy largo alcance. Los “aviones degran tamaño”, como la familia A380, están diseñados paratransportar más de 400 pasajeros sin escalas en recorridos
muy largos y con estándares de comodidad superiores y con
importantes ventajas coste/asiento para las compañías aéreas.
Los aviones de transporte de mercancías, que constituyen
un cuarto segmento relacionado, son normalmente antiguos
aviones de transporte de pasajeros transformados. Véase “—
1.1.7 Otras actividades — Conversión de aviones y paneles
de suelo de aviones”. Además, la versión para mercancíasdel A300-600 (A300-600F), ha supuesto un auténtico éxito,
especialmente entre las principales empresas de mensajería
y compañías aéreas de servicios urgentes, tales como Federal
Express, UPS y Air Hong Kong. Sin embargo, Airbus anunció
en marzo de 2006 que el último A300-600 se entregaría en
julio de 2007, tras 35 años de comercialización y produccióndel avión A300. Airbus compite también en el mercado deaviones privados VIP con el ACJ, un avión de negocios basado
en el A319, que ha demostrado su popularidad como avión detransporte privado y en funciones gubernamentales/VIP.
Según un estudio realizado por Airbus, en diciembre de 2005
había en servicio un total de 11.850 aviones con más de
100 plazas (en comparación con los 10.800 aviones a finales
de 2004).
El elevado porcentaje de aviones de pasillo único en América
del Norte y en Europa refleja el predominio de los vuelos
nacionales de corto o medio recorrido, especialmente en
América del Norte, como consecuencia del desarrollo delos hubs después de la liberalización. En comparación con
Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

América del Norte y Europa, la región de Asia-Pacífico
utiliza una mayor proporción de aviones con cabina ancha,
ya que las poblaciones tienden a estar más concentradas en
un menor número de centros urbanos a diferencia de lo que
ocurre en Estados Unidos. A esta diferencia se añade el hechode que muchos de los aeropuertos más importantes de laregión limitan el número de vuelos debido a preocupaciones
medioambientales o a problemas de infraestructura que
limitan la posibilidad de incrementar la frecuencia de vuelos.
Dichas limitaciones exigen una mayor capacidad media deplazas por avión y por vuelo.

Competencia. Desde la retirada de Lockheed en 1986 y laadquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997,
Airbus ha estado operando en un duopolio. De esta forma,
Airbus y Boeing se reparten desde entonces el mercado delos aviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas.
Según los resultados publicados por los fabricantes,
correspondían a Airbus y a Boeing respectivamente el 57% yel 43% del total de las ventas efectuadas en 2005, el 52% y el
48% del total de órdenes de pedido brutas, y el 53% y el 47%
de la cartera de pedidos total al finalizar el ejercicio.
Las importantes barreras de entrada en el mercado de los aviones
de transporte de pasajeros de más de 100 plazas hacen que sea
poco probable que un recién llegado pueda competir eficazmente
con uno de los vendedores ya establecidos en el futuro próximo.

Clientes
A 31 de diciembre de 2005, Airbus tenía aproximadamente
225 clientes, se habían entregado 4.130 aparatos Airbus a
operadores de todo el mundo desde la creación de Airbus, yse habían encargado otros 2.177. El siguiente cuadro presenta
las cifras brutas de pedidos en firme más importantes deAirbus correspondientes al año 2005.
ClientePedidos en firme*

CASC (China)

150

Indigo100

Aercap70

Air Asia

60

GECAS

40

Air Deccan

30

Kingfisher

30(*) Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la cartera de pedidos a final de año.

17

1

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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
Organización de Airbus
Integración de las actividades de Airbus
EADS tiene una participación del 80% en Airbus S.A.S. y
disfruta del control efectivo de la gestión de sus operaciones,
aunque BAE Systems, que controla el otro 20%, goza deciertos derechos minoritarios. Para algunas decisiones
estratégicas, como las adquisiciones y desinversiones
valoradas en más de 500 millones de dólares estadounidenses,
la aprobación del Plan de Negocios trianual (pero no delos presupuestos anuales ni del lanzamiento de nuevos
programas), así como ciertas medidas que disminuirían laparticipación de BAE Systems en Airbus S.A.S., es necesariala unanimidad.
Tras la integración de Airbus en 2001, los accionistas dedicha compañía decidieron otorgar a BAE Systems una
opción de venta a EADS de sus acciones de Airbus S.A.S. a
precio de mercado, que podrá cobrar en efectivo o mediante
un canje de acciones de EADS, según determine esta última.
Sin embargo, BAE Systems podrá solicitar recibir el pago en
efectivo en el caso de que, para realizar la emisión de acciones
de EADS, sea necesario obtener gravosas autorizaciones
previas obligatorias que tengan un efecto significativo sobrela asignación de las acciones de EADS. EADS disfruta de una
opción de compra sobre las acciones de Airbus S.A.S. a valor
de mercado en caso de que se produzca un cambio de control
en BAE Systems en determinadas circunstancias. De lamisma forma, en determinados casos esta última puede exigir
a EADS que compre sus acciones de Airbus S.A.S. a preciode mercado en caso de que se produzca un cambio de control
en BAE Systems o en EADS.
A partir del ejercicio económico correspondiente al año
2003, BAE Systems obtuvo el derecho a recibir dividendos
incrementados, lo que depende en gran medida de las entregas
de aviones A340-500/600 que superen una cantidad pactada.
Los dividendos incrementados, que están referenciados alfuturo crecimiento de Airbus, podrían variar desde cero hasta
un límite máximo de 237,5 millones de euros (basado en las
actuales condiciones económicas) durante los próximos diezaños, sin que este valor dependa de ningún índice.
Un comité de accionistas decide sobre las cuestiones
estratégicas y relativas a los accionistas de Airbus S.A.S.
en el que EADS ha designado cinco miembros y BAE Systems
dos. El señor Noël Forgeard, Chief Executive Officer
de EADS, es el presidente del Comité de Accionistas.
18 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

El señor Gustav Humbert, como Presidente y Chief Executive
Officer de Airbus S.A.S., es responsable de la dirección
operativa de la actividad de Airbus, junto con el Comité
Ejecutivo, formado por él mismo y por otros miembros hasta
un máximo de diez, dos de los cuales han sido propuestos por
BAE Systems. Todos los miembros han sido nombrados por
el Comité de Accionistas con la aprobación del Presidente y
Chief Executive Officer de Airbus S.A.S.
Como consecuencia de su participación mayoritaria en
Airbus S.A.S. y del control establecido en el acuerdo deaccionistas relativo a Airbus S.A.S., EADS consolida el 100%del grupo integrado en sus estados financieros desdeel 1 de enero de 2001.

Productos y servicios
Innovaciones Tecnológicas
La innovación tecnológica se sitúa en el centro de laestrategia de Airbus desde su creación. Un buen número
de innovaciones, que le han proporcionado una importanteventaja competitiva, han sido tomadas después como
referencia en el sector aeronáutico.

A300 — El A300 ha sido el primer avión comercial bimotor
de gran capacidad. Esta característica le ha conferido una
superioridad real respecto a los aparatos de la competencia
trimotores y cuatrimotores, en lo que se refiere al consumo
de carburante y a los gastos de mantenimiento, para losvuelos de corto y medio alcance. El A300 B4, una versión
derivada del original A300, fue el primer avión comercial dedoble pasillo con una tripulación de vuelo compuesta por dos
personas, disminuyendo así los gastos de explotación respecto
a los aparatos que necesitan una tripulación de vuelo de tres
personas, como venía siendo la norma en aquella época.
A310 — El A310, que entró en servicio en 1983, presentaba
las primeras pantallas digitales de pilotaje, que utilizabantubos catódicos en lugar de las pantallas mecánicas
tradicionales. Este sistema ha permitido proporcionar al
piloto pantallas de navegación y de vuelo mejoradas y un
dispositivo de vigilancia del avión único, centralizado y defácil acceso. Tanto la instauración de sistemas automatizados
como la integración del guiado numérico de vuelo hancontribuido a mejorar aún más los niveles de seguridad.
Asimismo se introdujeron en este aparato nuevos conceptos
aerodinámicos más eficaces como el perfil de ala supercrítica

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Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4y el ala transónica alargada, que aportaron una mejora
significativa en materia de consumo de carburante. Los
materiales compuestos reforzados en fibra de carbono se
utilizaron para las principales estructuras, como el empenaje
y el timón, permitiendo ahorros significativos en el peso
con relación al aluminio y una mayor capacidad útil. La
instalación de un depósito de equilibrio en el estabilizador
horizontal permitió incrementar de manera significativa losahorros para el operador optimizando las condiciones delavión en vuelo.

A320 — En 1988, Airbus fue el primero en instalar
sistemas de control de vuelo electrónicos (“fly-by-wire”)
en el A320, introduciendo al mismo tiempo una palanca
lateral de pilotaje (“side-stick controller”) en lugar de lacolumna de mandos tradicional. Los ordenadores de control
de vuelo traducen estas órdenes en señales eléctricas que setransmiten a actuadores direccionales móviles e impiden al
mismo tiempo que el aparato sobrepase el límite del campode vuelo. En comparación con los sistemas de control devuelo mecánicos tradicionales, esta innovación ha permitido
una mejor capacidad de maniobra del aparato, ha simplificado
las operaciones gracias a los enlaces digitales con el sistemade pilotaje automático y ha reducido el peso del avión. El
concepto de sistemas de control de vuelo electrónicos seencuentra hoy en todos los aparatos de la familia A320,
así como en la familia A330 y A340. Los competidores
estadounidenses de Airbus no introdujeron los sistemas
de control de vuelo electrónicos para la aviación civil hasta
posteriormente. Además, el A320 hace un mayor uso de losmateriales compuestos para el empenaje horizontal.
A330/A340 — Los cuatro modelos de esta familia deaparatos de doble pasillo presentan unas alas compartidas
por los bimotores y cuatrimotores y un fuselaje similar, unconcepto único en su género que permite optimizar cadamodelo en función de los distintos requisitos del mercado.
Los aviones de largo alcance A340-500/-600, equipados
con alas más largas, introducen nuevos avances en el uso
de materiales compuestos, lo que supone un gran ahorro depeso para una gran estructura primaria (la viga ventral de
15 metros de largo y los mamparos de la cabina de presión
trasera).
A350 — “Hermano” del A380, el A350 y constituye
la respuesta de Airbus a las exigencias de los clientes. El
A350, que se encuentra en sus primeras fases de desarrollo,
se beneficiará de las tecnologías estudiadas y desarrolladas

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

para el A380. Disponible en dos versiones, el A350 tendrá
un 90% de piezas diferentes, un nuevo tren de aterrizaje,
una cabina derivada del A380 y una serie de innovaciones,
incluyendo la utilización generalizada de compuestos dealuminio-litio (por ejemplo, un ala de compuestos), elevando
el empleo de los nuevos materiales ultraligeros hasta el 60%.
Sin embargo, el A350 conservará la mayoría de los elementos
comunes del resto de la familia de aviones Airbus. El A350
está ideado para ofrecer más asientos, un mayor alcance, unmenor consumo de combustible por asiento y un menor coste
operativo por asiento que el avión de la competencia.

A380 — El avión de gran tamaño significará el nuevo
desarrollo de tecnologías avanzadas y permitirá una aplicación
más extensa de las mismas. Aproximadamente el 25% dela estructura del avión se fabricará utilizando materiales
compuestos de carbono y novedosos materiales metálicoshíbridos, mientras que las innovadoras técnicas de fabricación
como la soldadura de vigas mediante láser eliminaránsujeciones, reducirán el peso y proporcionarán una mejor
tolerancia a la fatiga.

El Concepto de Familia — “Comunalidad” dela Flota
Las cuatro familias de aviones de Airbus fomentan la“comunalidad” de la flota. Esta filosofía se basa en laconcepción de un avión central y su adaptación para crear
derivados que satisfagan las necesidades de los diferentes
segmentos de mercado. Este enfoque implica que todos losaviones de nueva generación de Airbus (es decir, excluidos
los A300/310) comparten el mismo diseño de cabina, losmismos sistemas de control de vuelo electrónicos y las
mismas características de pilotaje. Los pilotos pueden situarse
al frente de los mandos de cualquier avión de la familia
Airbus con una formación adicional mínima. La cualificación
cruzada de las tripulaciones entre las diferentes familias
de aviones ofrece a las compañías aéreas una importante
flexibilidad operativa.
Esta filosofía de “comunalidad” contribuye no sólo a reducir
los gastos de desarrollo, sino también permite a las compañías
aéreas importantes ahorros en materia de formación de la
tripulación, de piezas de repuesto, de mantenimiento y deprogramación de los vuelos.
El alcance del concepto “comunalidad” de las cabinas
dentro de una familia y entre las familias de aviones es

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Sumario

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
Esta circunstancia permite disponer de una cabina depasajeros espaciosa, de gran comodidad y con una capacidad
de transporte en el compartimiento de carga superior a lade sus competidores. La familia A320 incorpora sistemas decontrol de vuelo electrónicos digitales, una cabina ergonómica
y un estabilizador horizontal en material compuesto a basede fibra de carbono aligerado, derivado del A310-300. El
uso de materiales compuestos también se ha extendido alestabilizador vertical. Los competidores de la familia A320
son los aviones Boeing 737, 757 y 717.

una característica única de Airbus que, en opinión de la
Dirección, constituye una ventaja competitiva sostenible.

Aviones de corto y medio alcance de pasillo único: la familia
de los A320. La familia de aviones de pasillo único deAirbus, creada a partir del A320 (que entró en servicio en
1988 después de un programa de desarrollo lanzado en 1984)
incluye los modelos derivados A318, A319 y A321, así comoel avión de negocios Airbus Corporate Jetliner, basado en el
A319 que Airbus lanzó en junio de 1997.
Con 3,96 metros de diámetro, la familia A320 posee unancho de sección transversal de fuselaje mayor que el decualquiera de los aviones que compiten en esta categoría.

El A318. El A318 es una versión reducida del A319, y estádiseñado para satisfacer la demanda de aviones con capacidad
para 100 a 120 plazas.

Características técnicas de los aviones de cabina estándar
Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros*

Autonomía de vuelo
máxima (kms)

Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

Modelo(*) Distribución en dos clases.

En 2005, Airbus recibió 918 pedidos de aviones A318, A319,
A320 y A321 y entregó 289 aviones de la familia A320.

avión convertible de pasajeros/carga, y ya se encuentra enservicio en Federal Express y UPS.

Aviones de corto y medio alcance de doble pasillo: el A300/
A310. Los aviones A300/A310 fueron los primeros modelosde la variedad de productos Airbus; están destinados a losvuelos de corto y medio alcance. El A300, que entró enservicio en 1974, fue el primer bimotor de doble pasillo delmundo. Su actual versión A300-600 también está disponible
en las modalidades de avión de transporte de mercancías y

En 1988, Airbus lanzó el A300-600R de mayor alcance,
dotado de un estabilizador horizontal en material compuesto
a base de fibra de carbono aligerado desarrollado para el
A310. El A310, basado en el A300, entró en servicio en
1983, e introdujo por primera vez en la historia de la aviación
civil una cabina electrónica digital.

Características Técnicas del A300/A310
Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros**Autonomía de vuelo
máxima (kms)

Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A300

1974

266

7.500

54,1

44,8

A310

1983***

220

9.600

46,7

43,9

Modelo*(*) Incluye cualquier versión de la serie A300/A310, incluidos aviones de carga.
(**) Distribución en dos clases.
(***) Airbus anunció en marzo de 2006 que el ultimo A300-600 se entregaría en Julio de 2007.

En 2004, Airbus recibió 2 pedidos de aviones A300 y A310
y entregó 12 aviones A300 y A310.

Aviones de medio a muy largo alcance de doble pasillo: lafamilia de los A330/A340. Airbus ha puesto a punto elbimotor A330 y el cuatrimotor de largo alcance A340 en el

20 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

marco de un programa conjunto, utilizando una ala comúnpara los dos aparatos y conservando la cabina ancha de losactuales A300/A310 para ofrecer una gama completa yeconómica de vuelos de medio a muy largo alcance.

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Sumario

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
En 1997, Airbus comenzó el desarrollo de los derivados delA340-500 de muy largo alcance y del A340-600 de grancapacidad. El A340-500 está pensado para ofrecer más enlaces
directos en trayectos especialmente largos. Está diseñado para

permitir la realización de vuelos sin escala como Los Ángeles— Singapur o Chicago — Auckland. El A340-600 realizó
su primer vuelo en abril de 2001 y las primeras entregas
comenzaron en julio de 2002.

Los competidores de esta familia son los aviones Boeing 767, 777 y 747.
Características Técnicas del A330/A340
Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros*

Autonomía de vuelo
máxima (kms)

Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A330-200

1998

253

12.50059,060,3A330-300

1994

295

10.50063,760,3

A340-200

1993

240

14.80059,460,3

A340-300

1992

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.60075,363,6Modelo*(*) Distribución en tres clases.

En 2005, Airbus recibió 79 pedidos de aviones A330 y A340
y entregó 80 aviones A330 y A340.

Avión de gran tamaño: la familia de los A380. En 2004,
Airbus estimó que el tráfico mundial de pasajeros podría
incrementarse a un ritmo sostenido en una proporción
anual media del 5% durante el período 2004-2022, lo que
produciría dos tendencias concurrentes: por un lado elincremento de la fragmentación de una parte del mercado,
caracterizada por el desarrollo de nuevos mercados,
una mayor frecuencia en rutas de menor densidad y lano utilización de hubs; y por otro, una tendencia a laconsolidación del resto del mercado, lo que producirá laconcentración del tráfico de hub a hub y el tráfico dominado
por hubs, típico de las alianzas entre compañías. Véase “—Mercado”. Después de cinco años de una intensa actividad
de preparación con líneas aéreas, aeropuertos y autoridades
reguladoras de todo el mundo, Airbus ha creado un avión degran tamaño, el A380, para dar mejor servicio al consolidado
mercado dominado por hubs.
2005 fue un año muy importante desde un punto de vista
industrial y de calendario, con el lanzamiento del A380 ysu primer vuelo el 27 de abril de 2005.
A finales de 2005, Airbus había recibido un total de 159
pedidos en firme para el A380 de las principales compañías
aéreas del mundo.
El coste del desarrollo del programa del A380, estimado
inicialmente en unos 10.700 millones de dólares
estadounidenses, cubre tanto los gastos de I&D, como el
Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

equipo de herramientas para las diferentes versiones delA380. Este presupuesto no incluye algunos elementos deinfraestructuras ni los gastos generales o administrativos.
La Dirección prevé financiar el programa de la siguiente forma:• maximizando las contribuciones de los socios de riesgo
compartido, que ascenderán a 3.100 millones de dólares
estadounidenses para los costes no recurrentes; y• solicitar adelantos reembolsables mediante cánones alos distintos gobiernos, de conformidad con el convenio
bilateral Estados Unidos-Europa firmado en 1992 y otras
normas aplicables, adelantos que la Dirección prevé que
asciendan aproximadamente a 2.500 millones de dólares
estadounidenses, si se mantiene la situación actual;
Francia, Gran Bretaña y España ya se han comprometido y
Alemania se ha mostrado dispuesta en principio a realizar
dichas inversiones. Véase “— Mercado — Carácter cíclicodel mercado y factores de desarrollo — Financiación
Pública”.
Cuando se tomó la decisión de lanzar el programa, la
Dirección se fijó el objetivo de alcanzar una tasa interna derentabilidad antes de impuestos del 20%, así como un umbral
de rentabilidad de unos 250 aviones. En este sentido, la
Dirección esta convencida de que los términos y condiciones
actualmente acordados con sus clientes le permitirán alcanzar
estos objetivos.
El montaje del A380 está teniendo lugar en Toulouse,mientras que el equipamiento interior y la adaptación para

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Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
el uso se realizarán en Hamburgo. Las secciones del fuselaje
se están fabricando en las mismas instalaciones de Francia
y Alemania en las que se fabrican los aviones Airbus en la
actualidad. Las alas se están fabricando en las instalaciones delReino Unido, mientras que el estabilizador horizontal y otras
piezas se están produciendo en España.

Desarrollo de Nuevos Productos: A400M
La dirección de Programas Militares de Airbus, presidida
por Don Juan Carlos Martínez Sáiz, emprende actividades
de investigación y desarrollo relacionadas con el proyecto
A400M como proveedor externo de Airbus Military S.L. El
avión de transporte militar A400M se describe en el apartado“— 1.1.3 Aviones de Transporte Militar — Productos—Aviones de transporte militar / Aviones de misiones
especiales en plataformas de transporte — Airbus A400M”.

Gestión de Activos
El departamento de Gestión de Activos de Airbus seconstituyó en 1994 para gestionar y vender en el mercado
aviones usados adquiridos por Airbus, en un principio
debido a la quiebra de algunos de sus clientes, y después
en el contexto de determinados compromisos de recompra.
El departamento funciona con una plantilla especializada ygestiona una flota compuesta por aparatos de Airbus de todas
las categorías. A través de sus actividades, el departamento deGestión de Activos ayuda a Airbus a responder de forma más
eficaz a las necesidades a medio y largo plazo de sus clientes
en cuestiones de flota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y del riesgo
de la cartera de aviones usados de Airbus. La mayoría de losaviones se ponen a disposición de los clientes a través de una
venta simple, aunque algunos solamente pueden proponerse
en forma de arrendamiento financiero de explotación, en
función de la forma de financiación del aparato de que se
trate. A finales de 2005, la cartera del departamento deGestión de Activos de Airbus contenía 31 aviones, lo cualsupone una reducción neta de 16 aviones en comparación
con el cierre del ejercicio 2004. Este departamentotambién proporciona una completa variedad de servicios
de apoyo, como la asistencia para la puesta en servicio, lareconfiguración interior y las revisiones de mantenimiento.

22 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Financiación de ventas
Airbus prefiere realizar las ventas en efectivo, y no prevé
que la financiación de ventas sea un área de desarrollo delnegocio. Sin embargo, reconoce la necesidad comercial
de que los fabricantes ayuden a los clientes a obtener
financiación para las adquisiciones de aviones nuevos,y, en algunos casos, de participar en esa financiación.
La concesión de créditos o la asunción de riesgos estánsujetas a supervisión corporativa y siguen normas estrictas
de disciplina y prudencia. El equipo especializado definanciación de ventas acumula décadas de experiencia
en la financiación de aviones. Cuando Airbus financia a
un cliente, el avión financiado suele servir de garantía,
participando el motor fabricado en la financiación. Estos
elementos ayudan a reducir el riesgo soportado por Airbus.
Las operaciones de financiación de ventas de Airbus
están diseñadas para facilitar la posterior transmisión delriesgo a otros prestamistas o arrendadores de los mercados
financieros. La exposición de Airbus al riesgo derivado dela financiación es contracíclica y, en la actualidad, Airbus es
capaz de cancelar una parte significativa de su exposición alriesgo. En vista de su experiencia, la Dirección estima que
el nivel de protección de Airbus frente al coste derivado deposibles impagos es suficiente y coherente con las normas yel uso profesional en el sector de la financiación de aviones.
Véase “Parte 1/1.1.7.4 Financiación de ventas”.

Servicio al cliente
La vocación de Airbus es ayudar a sus clientes en la
explotación óptima de su flota Airbus. En cuanto a la
explotación de los aviones, el servicio de atención al cliente
de Airbus dirige un grupo de servicio técnico y de ingeniería,
un sistema para la organización de documentación técnica,
una red de centros de formación, de establecimientos depiezas de recambio, así como de equipos que trabajan en lascompañías aéreas clientes. A través de este interlocutor único,
Airbus pretende satisfacer todas las necesidades de asistencia
de sus clientes antes y después de la entrega, especialmente
en los siguientes ámbitos: (1) ingeniería y asistencia técnica,(2) asistencia para la formación y en operaciones de vuelo y(3) asistencia relativa al material.
La ingeniería y la asistencia técnica proporcionan a losoperarios de Airbus asistencia técnica las 24 horas del día
con el fin de garantizar que las operaciones de la flota Airbus

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Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
sean seguras y fiables. Se diseñan programas de reducciónde costes a la medida de cada cliente para reducir de formaóptima los costes de mantenimiento de los clientes.
El servicio de asistencia a la formación y al pilotaje
comprende un personal permanente de más de 200
instructores en el mundo entero, que proporcionan una
formación accesible y actualizada a las tripulaciones y al
personal de tierra de Airbus. Airbus posee cuatro centros deformación, uno en Toulouse (Francia), otro en Hamburgo(Alemania), otro en Miami (Estados Unidos) y el cuarto en
Pekín (China). Un acuerdo de cooperación con la Canadian
Aviation Electronics Ltd (“CAE”) ha hecho aumentar esta
red en 13 centros de formación adicionales situados en
varios puntos del mundo. En el marco de estos servicios,
Airbus propone Programas de Cualificación Cruzada de lastripulaciones que permiten a los pilotos aprovechar el alto
grado de “comunalidad” entre las familias de aviones Airbus,
lo cual representa un ahorro considerable para las compañías
aéreas.
Los centros de piezas de recambio de Airbus poseen un
stock de más de 120.000 piezas diferentes y abastecen a una
red de distribución mundial desde Hamburgo, Frankfurt,
Washington D.C., Singapur y China. La prestación “aviones
en suelo 24 hs máximo” garantiza la expedición de laspiezas de recambio en stock en las dos horas siguientes a la
recepción del pedido. Se ofrece a las compañías aéreas toda
una gama de servicios de piezas de recambio modularespara ayudarles a reducir costes mediante la identificación yeliminación de las deficiencias en la cadena de suministro.

Producción
Reparto del trabajo
Los aviones Airbus se fabrican según un sistema eficaz
y flexible que ha permitido optimizar las competencias
específicas desarrolladas durante las últimas tres décadas.
Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cadatarea (desde la concepción, la definición y la fabricación
hasta la asistencia al producto u operativa) se asigna a lasdistintas sedes industriales en función de su especialización.
La creación y desarrollo de “centros de excelencia”, aunquees un legado del pasado, constituye un rasgo original ycompetitivo en la fabricación de Airbus.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Ingeniería
Los ingenieros de Airbus están trabajando en el diseñode aviones específicos y no específicos con el fin de crear
soluciones que permitan a la compañía seguir siendo líder delmercado. Mediante el empleo de nuevas prácticas de trabajo,
conocidas como Airbus Concurrent Engineering (“ACE”),
estos equipos de trabajo pueden colaborar de manera efectiva entiempo real e independientemente de su ubicación geográfica.
La innovación en los sistemas de ingeniería de Airbus se
impulsa por medio de cinco centros de competencia, quedesarrollan tecnologías generales de aviación y proporcionan
un liderazgo funcional en el diseño para componentes deaviación específicos. Los centros de competencia operande forma trasnacional con ingenieros de cada centro decompetencia presentes en todas las sedes de Airbus.
Los ingenieros de Airbus también han creado el “Colegiode Expertos”, equipo de especialistas con gran experiencia en
cada disciplina que proporciona orientación y asesoramiento
en los niveles avanzados. Este enfoque no sólo permite
ofrecer soluciones de diseño que satisfagan los más altos
niveles de calidad técnica y rendimiento, sino que garantiza
además que el conocimiento tanto individual como colectivo
se amplíe a través de los centros de competencias.
Los equipos de ingenieros están asistidos por laboratoriosde ensayo y de integración de sistemas, centros de ensayos
de estructuras y un centro de ensayos de vuelo Airbus.
Este enfoque ha permitido a Airbus abrir centros deingeniería en Wichita, Kansas (Estados Unidos), en Moscú(Rusia) y en Pekín (China), permitiéndole aprovechar elelevado número de expertos ingenieros aeroespaciales que
se concentra en dichas zonas. El centro de ingeniería deWichita comenzó sus actividades a principios de 2001 y ya
ha realizado una importante contribución al diseño de alasde Airbus. El centro de ingeniería de Rusia, organizado en
forma de joint venture con Kaskol, se inauguró a finales de2002, y el centro de ingeniería de China se inauguró a finales
de 2005. Se espera que se abra un cuarto centro de ingeniería
en 2006 en Mobile, Alabama (Estados Unidos).

Instalaciones de fabricación y flujo de producción
Airbus ha creado “centros de excelencia” (CdEs)
enormemente especializados basándose en las competencias
centrales de cada planta en su campo de experiencia.

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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
Los CdEs son responsables del diseño, suministro
y fabricación de productos totalmente equipados ycomprobados, que van desde piezas específicas a componentes
principales de aviones.
Los ocho CdEs son (1) CdE Fuselaje del morro y central en
Toulouse, Saint-Nazaire, Nantes y Meaulte (Francia); (2) CdE
Fuselaje de cola y delantero en Hamburgo, Nordenham,
Bremen y Varel (Alemania); (3) CdE Estructura y góndola
en St. Eloi, Toulouse (Francia); (4) CdE Plano fijo verticalen Stade (Alemania); (5) CdE Diseño de cabina y carga en
Hamburgo, Bremen, Buxtehude y Laupheim (Alemania) y
Toulouse (Francia); (6) CdE Plano fijo horizontal y fuselaje (ydeterminadas secciones del A380) en Getafe, Illescas y Puerto
Real (España); (7) CdE Componentes eléctricos en Filton(Reino Unido), Hamburgo (Alemania) y Toulouse (Francia); y(8) CdE Alas en Broughton y Filton (Reino Unido), con una
oficina de diseño en Wichita, Kansas (EE.UU.).
Los CdEs entregan sus componentes específicos a una delas dos líneas de montaje final de Airbus. Toulouse seencarga del montaje final de las Familias A300/A310, A320,
A330/A340 y A380, mientras que Hamburgo se encarga delmontaje final del A318, A319 y A321, así como del montaje
de los componentes principales y del equipamiento interiorpara el A380.
Las piezas de los aviones son transferidas entre la red deemplazamientos CdE y las líneas de montaje final utilizando
cinco Super-Transportadores “Beluga” A300-600 construidos a
medida de las necesidades del cliente. Con el fin de respaldar el
flujo de producción del A380, Airbus ha integrado transporte
por carretera, así como transporte fluvial y marítimo,
incluyendo el barco especialmente puesto en marcha para este
fin “Ville de Bordeaux”. El período de fabricación habitual deaviones de pasillo único es de 8-9 meses y 12-15 meses paralos aviones de largo alcance doble pasillo.

Capacidad de adaptación a los cambios
de la demanda
Airbus entregó 378 aviones en 2005 (frente a 320 en 2004)
y espera entregar más de 400 aviones en 2006. Cualquieralteración importante en el mercado o una recesión económica
podría conllevar una revisión de estas cifras.
Con el fin de cumplir su objetivo de entregas en 2006,
Airbus ha puesto en marcha varios elementos de su procesode fabricación adaptable, entre los que se incluyen un mejor
estudio integrado del cliente y de la situación del mercado
que permita prever los problemas con anticipación, lainternalización de varias tareas subcontratadas y la adaptaciónde los criterios empleados a la hora de tomar decisiones
relacionadas con la fabricación o las compras. Asimismo,
Airbus está explotando al máximo la flexibilidad de su
estructura laboral mediante la aplicación de cláusulas que
regulan la jornada flexible y las horas extraordinarias ensus contratos y optimizando la mano de obra contratada
con carácter temporal o para un período determinado. Esto
permite a Airbus aumentar su capacidad de adaptación sin
necesidad de recortar el número de empleados con granformación y experiencia, a quienes la Dirección consideracomo una de los activos más valiosos de los que dispone paramantener el crecimiento a largo plazo.
Los exclusivos sistemas flexibles de fabricación de Airbus
han sido ampliamente implementados dentro de suorganización gracias a las lecciones aprendidas de anteriores
etapas de recesión económica.

1.1.3 Aviones de Transporte Militar
Introducción y Presentación
La División de Aviones de Transporte Militar (la “División
MTA”) desarrolla, fabrica y vende aviones de transportemilitar ligeros y medios y es responsable del proyecto
europeo A400M de transporte militar de gran capacidad.
Además, la División MTA produce y comercializa aviones
destinados a misiones especiales, derivados de plataformas

24 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

existentes y dedicados a tareas militares específicas,
como la vigilancia marítima, la caza antisubmarinos y elreabastecimiento en vuelo. La División MTA también diseña
y fabrica elementos de aeroestructuras.
La División MTA obtuvo un volumen de negocios
consolidado de 763 millones de euros, que representan el
2% del volumen de negocios total consolidado de EADS
correspondiente a 2005.

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Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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4
Estrategia
Los objetivos estratégicos de la División MTA son desarrollar
su negocio principal, aprovechar el conjunto de tecnologíasde EADS para aumentar su cuota de mercado, y mejorar larentabilidad. Para conseguir estos objetivos, la División MTA
ha puesto en práctica una política centrada en dos aspectos
con el fin de:Consolidar su liderazgo y respondera la creciente demanda de aviones tácticosde transporte militar modernos
EADS es el número uno mundial en los segmentos demercado de aviones ligeros y medios de transporte militar.
Con la aportación del avión de transporte de gran capacidad
A400M, EADS pretende ampliar su variedad de aviones
para el transporte militar táctico y captar un mercado con un
gran potencial de sustitución históricamente dominado por
Lockheed Martin.

Optimizar las capacidades de EADS con el finde hacer de ella un gran proveedor de derivados
militares
La División MTA se apoya en sus propias tecnologías
especializadas, así como en las de la División DS, y en laamplia gama de plataformas de EADS para suministrar
aviones que satisfagan las necesidades específicas de losclientes para cada misión.

MercadoAviones de Transporte Militar
Los gobiernos y organizaciones multinacionales constituyen
los principales clientes de la División MTA en el mercado
de los aviones tácticos de transporte militar. Este mercado
se compone de tres segmentos: (1) los aviones de transporte
ligero, con una capacidad de carga de una a cuatro toneladas,(2) los aviones de transporte medio, cuya carga útil varíade cinco a catorce toneladas; y (3) los aviones de transporte
pesado, con una capacidad de carga de quince toneladaso más. Según un estudio realizado por Teal Group, una
empresa de consultoría independiente especializada en laindustria espacial y de defensa, el mercado global de losDescripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

aviones de transporte militar ascenderá en los próximos diezaños a 46.000 millones de dólares estadounidenses.

Transporte militar ligero — Se trata de un sector maduro
cuyas dimensiones han disminuido debido al desarrollo
económico de los países que ahora tienen medios para
comprar aviones de transporte militar de capacidad media.
El CASA C-212 lideró desde un punto de vista histórico
este segmento de mercado, con una cuota media de mercadodel 15% en los últimos 10 años. Los principales aviones
competidores del C-212 son fabricados por Polskie Zaklady
Lotnice, Mielec, Socata y HAL.
Transporte militar de capacidad media — La Dirección
estima que este mercado seguirá registrando un crecimiento
moderado. Los modelos de EADS dominan este segmento delmercado gracias al CN-235 y al C-295, cuya cuota media demercado de los últimos 10 años fue del 45%. A continuación,
le siguen los aparatos de la competencia, el C-27J, fabricado
por Lockheed Martin Alenia Tactical Transport System(“LMATTS”), una joint venture de Alenia y Lockheed,
y el An-32, fabricado por Antonov.
Transporte militar pesado — Históricamente, este sector
ha estado siempre influido por las decisiones políticas ypresupuestarias de Estados Unidos, y esto se refleja en el
predominio de fabricantes americanos, y especialmentedel Hércules C-130 de Lockheed Martin. Aunque Estados
Unidos está reduciendo y mejorando su actual flota, lasnecesidades de renovación y crecimiento de la flota europeade transporte representan una oportunidad para el nuevo
avión A400M de competir de manera eficaz en este mercado.
Hasta el momento, EADS ha optado por no entrar en el
segmento de mercado de los aviones estratégicos de grancapacidad, al que pertenece el Boeing C-17.

Aviones de misiones especiales
Los aviones de misiones especiales proceden deplataformas existentes y se adaptan a misiones específicas
generalmente para una clientela militar. De acuerdo
con un estudio realizado por Forecast International, elmercado de derivados militares para los próximos diez años
representará aproximadamente 42.000 millones de dólares
estadounidenses. Se trata de un mercado caracterizado
por su alta tecnología y por sus soluciones de elevado
valor añadido, en el que los clientes exigen, cada vez más,sistemas completos personalizados en función de sus
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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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respectivas necesidades operativas. Los métodos modernosde guerra y defensa exigen cada vez en mayor medida elacceso independiente a formas complejas de información
en diversos escenarios de operaciones. Este desarrollo, asícomo las necesidades no satisfechas de defensa de Europa,
deberían estimular la demanda a corto plazo de aviones demisión producidos en Europa. La División MTA está bien
posicionada en este segmento, ya que cuenta con acceso a
través de Airbus a plataformas eficaces que ya están bien
implantadas en el mercado civil. Sin embargo, este mercado
está dominado actualmente por las empresas estadounidenses.
Debido al limitado tamaño de cada uno de los mercados
europeos y a los importantes costes de desarrollo asociados,en Europa los programas de aviones de misión tienden a ser
financiados y desarrollados de forma multinacional haciendo
especial hincapié en las tecnologías ya probadas. EADS
estima que su sólida posición en Europa le permitirá explotar
algunas oportunidades a escala mundial.

Productos
Aviones de Transporte Militar/Aviones demisiones especiales en plataformas de transporte
C-212 — Transporte militar ligero. El C-212 ha sido
concebido como un avión simple, fiable y no presurizado,
capaz de operar a partir de terrenos de aterrizaje no
preparados y de realizar a la vez tareas civiles y militares.
El primer modelo de la serie, el S-100, entró en servicio en
1974. Con una carga útil de 2.950 Kgs, la nueva versióndel C-212, la Serie 400, entró en servicio en 1997. Incluye
mejoras tales como una nueva aviónica y motores de unrendimiento más elevado en condiciones de alta temperaturaexterior y de altitud elevada, así como en materia dedespegues y aterrizajes cortos. La puerta del compartimento
trasero del C-212 ofrece un acceso directo a los vehículos,
mercancías y tropas. Su configuración se puede modificar deforma rápida y sencilla reduciendo los tiempos de rotación. El
avión puede efectuar lanzamientos en vuelo y otras misiones
de entrega aérea.
CN-235 — Transporte militar de capacidad media. El
primer modelo de la familia CN-235, el S-10, entró enservicio en 1987. El último modelo de esta misma familia, laSerie 300, entró en servicio en 1998; se trata de un avión denueva generación, presurizado y con doble turbopropulsor.
El CN- 235-300 tiene capacidad para transportar una
26 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

carga útil de un máximo de 6.000 Kgs, que equivale a(1) 48 paracaidistas, (2) 21 camillas más cuatro enfermeros,(3) cuatro paletas del modelo más utilizado para mercancías,o (4) paquetes fuera de gálibo como motores de aviones opalas de helicóptero. Las operaciones de paracaidismo pueden
realizarse desde las dos puertas laterales traseras del avión opor la rampa trasera. Se utilizan variantes del CN-235-300
para otras misiones, especialmente de vigilancia marítima, deguerra electrónica y de operaciones de fotogrametría (lectura
topográfica). En 2005, se entregó un CN-235 a Ecuador.

C-295 — Transporte militar de capacidad media.
Certificado en 1999, el C-295 tiene la configuración básica
del CN-235, pero con una cabina alargada para transportar
una carga un 50% más pesada a una velocidad superior en
distancias similares. El C-295 está equipado con una aviónica
a bordo que comprende un panel de instrumentos de vuelo
electrónicos y un sistema de gestión de vuelo que permite lanavegación táctica, la planificación y la integración de señales
transmitidas por varios detectores. El CN-235 y el C-295 se
han concebido para completar o sustituir al Hércules C-130
que ya se está quedando antiguo, realizando la mayor parte desus funciones a un coste operativo más bajo; al especializar el
C-130 únicamente para el transporte de cargas más pesadas se
amplía la vida útil del mismo.
En 2005, se entregaron diez C-295 (seis a Argelia, tres a
Polonia y uno a España). El 29 de abril de 2005, la División
MTA anunció la firma de un contrato de 258 millones
de euros con Brasil para la entrega de 12 aviones C-295
para sustituir al antiguo C-115 Buffalo. Estos aviones
permitirán a las Fuerzas Aéreas de Brasil realizar las
actividades relacionadas con el Sistema de Protección delAmazonas (SIVAM) y el Proyecto Calha Norte. Se trata
fundamentalmente de actividades sociales: prestar un servicioa las gentes de las áreas remotas del Amazona de difícil acceso
mediante otros medios de transporte. Además, en 2005 se
firmó un contrato para la entrega de un avión C-295 con el
Ministerio de Defensa (“MoD”) español.

Futuro Avión de Carga (“FCA”). Durante el año 2005,
EADS CASA North America y Raytheon constituyeron
una asociación para presentarse a una licitación relativa al
programa del FCA del ejército de los EE.UU. En el marco
de este programa, el Ejército de los EE.UU. tiene previstoadquirir más de 100 FCA, con una fase inicial de 33 aviones.
Se espera que el contrato se adjudique en 2007.

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Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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A 31 de diciembre de 2005, se habían recibido pedidos de774 aviones de transporte militar de capacidad media y ligera
por parte de 121 operadores de 55 países.

Avión de Patrulla Marítima. La División MTA puede
aportar distintas soluciones como los sistemas de vigilancia
marina o el dispositivo antisubmarinos, a través de losaparatos basados en las plataformas C-212, CN-235, C-295, o
P-3 Orion para las que EADS ha desarrollado ya un sistemade nueva generación de arquitectura abierta denominado
FITS (Fully Integrated Tactical System o un sistema táctico
totalmente integrado), una solución eficaz, fiable y eficiente
desde un punto de vista económico.
El contrato firmado en febrero de 2004 con Lockheed Martin
en relación con el Programa Deepwater para el servicio de
Guardacostas de Estados Unidos avanza según lo previsto y
se prevé la primera entrega en 2006.
El 29 de abril de 2005, también se firmó un contrato
entre las Fuerzas Aéreas Brasileñas y EADS-CASA para
modernizar su flota de ocho aviones P-3 Orion. Brasil
ha adquirido el sistema de misión FITS (Fully Integrated
Tactical System, o sistema táctico totalmente integrado) parala modernización de su P3-Orion que será desarrollado por
EADS-CASA en colaboración con socios locales brasileños.
Tras el acuerdo inicial suscrito con SASEMAR, un organismo
parapúblico, en diciembre de 2004, en abril de 2005 se
ha firmado oficialmente el contrato para la compra de tres
aviones CN-235 de patrulla marítima para misiones derescate marítimo y de control de contaminación. La entregadel primer avión está prevista para 2007.
Durante el año 2005, la División MTA entregó dos aviones
C-212 con sistemas de misiones a México y un avión CN235 de patrulla marítima a Ecuador.

Airbus A400M. El A400M se ha concebido para respondera las especificaciones del Gran Avión del Futuro (Future
Large Aircraft), definidas por siete naciones europeas para
reemplazar las flotas cada vez más antiguas de Hércules C130 y de Transall C-160. Además de su proyección comotransporte intercontinental flexible, el nuevo avión se haconcebido para responder a la evolución de la situación
geopolítica (en particular al aumento del número de misiones
humanitarias y de paz).
El A400M integrará muchas características de los aviones
Airbus existentes, entre ellas una tripulación de dos

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

personas, sistemas de control de vuelo electrónicos y una
aviónica de alta tecnología. Además, el A400M se beneficiaráde los procedimientos de mantenimiento de Airbus y de su
red mundial de servicio postventa.
Airbus Military es una sociedad limitada de derecho español
dedicada al desarrollo, la fabricación y la venta del avión
A400M. Un 69,44% de las acciones de Airbus Military
pertenece a Airbus S.A.S, un 20,56% está en manos de EADSCASA, un 5,56% de la turca Tusas Aerospace Industries
Incorporated y un 4,44% de Flabel Corporation NVSA, deBélgica. El vicepresidente ejecutivo a cargo de la División
MTA actúa también como Chief Executive Officer de Airbus
Military, aportando así la experiencia de la División MTA ala gestión de los programas de transporte militar y su amplia
red de clientes al programa A400M.
Airbus Military ha subcontratado a Airbus la gestión generaldel desarrollo del A400M, que se realizará mediante una
oficina central de gestión de programas con sede principal en
Toulouse y oficinas adicionales en Madrid. Para la fase deproducción del programa A400M, que será gestionada por la
División de MTA, la oficina central de gestión de programas
tendrá sus oficinas principales en España.
En mayo de 2003, la Organisation Conjointe en Matièred’Armement (“OCCAR”) firmó un contrato con Airbus
Military con el fin de realizar un pedido de 180 aviones
A400M para siete países: Bélgica se comprometió a adquirir
ocho aviones (incluyendo uno en nombre de Luxemburgo),
Francia se comprometió a adquirir 50, Alemania 60, España
27, Turquía 10 y el Reino Unido 25.
La Dirección estima que el programa A400M permitirá a
EADS aprovechar su tecnología punta de aviación comercialpara entrar en un mercado nuevo y atractivo sin exposición alriesgo de cambio, reduciendo al mismo tiempo el impacto delos ciclos comerciales del mercado de transporte aéreo civil.
En 2005, se alcanzó un importante hito interno. El programa
global de desarrollo avanza según lo previsto y la finalizaciónde la línea de ensamblaje final del A400M en Sevilla estáprevista para el primer semestre de 2007.
Los esfuerzos destinados a obtener contratos de exportacióndel A400M cosecharon varios éxitos durante el año 2005.
Tras la firma de una declaración de intenciones con el gobierno
de Sudáfrica en diciembre de 2004, se procedió a la firma
oficial del contrato en abril de 2005. El valor máximo total del

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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contrato relativo a ocho aviones y otras opciones de compra,
así como otros contratos opcionales es de 836 millones deeuros. El 8 de diciembre de 2005, el gobierno malayo suscribió
un contrato para la adquisición de cuatro A400M.
Además de los primeros 180 aviones, estos pedidos deexportación hacen que la cartera total de pedidos relativos almodelo de avión A400M ascienda a 192.

Aviones de misiones especiales en plataformas
Airbus
La División MTA ofrece aviones de misiones especiales que
proceden de plataformas existentes de Airbus y que se adaptan
a misiones específicas generalmente para una clientela militar.
Las modificaciones de la plataforma requieren un conocimiento
profundo del fuselaje básico que generalmente posee sólo
el constructor del avión. Las competencias necesarias parala integración global de los sistemas en este tipo de aviones
son muchas, lo que reduce en gran medida el número departicipantes en el mercado mundial.

Aviones Cisterna Estratégicos. El objetivo de EADS es
proponer una alternativa competitiva al cuasi monopolio delque se benefician actualmente los productos de Boeing en el
mercado de aviones cisterna estratégicos. Ello debería contribuira reforzar la capacidad de Europa de realizar proyectos deforma independiente. La Dirección considera que el mercado
de aviones cisterna estratégicos ofrece oportunidades muy
atractivas para EADS, en vista del potencial estimado para elmercado mundial de 550 aviones cisterna.
La División MTA está liderando un programa tecnológico
destinado a desarrollar un nuevo sistema de repostaje en vuelo(“Air-to-air refuelling boom system”) que está diseñado paragarantizar una capacidad de reabastecimiento de dos a cuatro
veces más rápida que la competencia, una ventaja considerable,
ya que los aviones son mucho más vulnerables durante elproceso de repostaje. El sistema (“boom”) se instaló en una
plataforma experimental en noviembre de 2004 y el 23 dediciembre de 2005, se llevó a cabo en las instalaciones de Getafe
la presentación de un A310 que incorporaba un demostradordel sistema. Las pruebas en vuelo del “boom” se fijaron para el
primer trimestre de 2006.

A330 MRTT (Fuerzas Aéreas Australianas) — El contrato
firmado el 20 de diciembre de 2004 por las Fuerzas Aéreas
Australianas para la entrega de cinco aviones cisterna
multifuncionales A330 (“MRTT”) equipados con ARBS
28 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

para reemplazar su antigua flota de Boeing 707 avanza segúnlo previsto. La entrega del primer A330 MRTT a Australia- basado en el derivado del A330, una plataforma económica debajo riesgo que ofrece una mayor capacidad de suministro que
otras soluciones de la competencia - está prevista para 2008, y laentrada en servicio, para 2009.

Futuro Avión Cisterna Estratégico A330 (FSTA) (FuerzasÁreas del Reino Unido) — EADS, Rolls Royce, Cobham,
VT y Thales cooperan mediante el consorcio AirTanker
como único oferente en el concurso público del Ministeriode Defensa del Reino Unido para la adjudicación del futuroavión de reaprovisionamiento estratégico (Future Strategic
Tanker Aircraft — “FSTA”). Probablemente el programa se
estructurará como una Iniciativa Privada de Financiación ysustituirá a los aviones de reaprovisionamiento VC10 y Tristar,que ya están quedándose obsoletos, y que en la actualidad
utiliza la Fuerza Aérea británica, por un sistema basado en lafamilia de aviones de Airbus de largo recorrido. El programa
se encargará de la entrega de 14 aviones para prestar el servicio
de repostaje en vuelo durante 27 años. La participación de laDivisión MTA en el programa ascenderá a unos 2.000 millones
de euros.
Programa de aviones cisterna KC-30 (Fuerzas Aéreas delos EE.UU.)
La dirección ve el programa KC-30 de sustitución de la flota
estadounidense más antigua de aviones cisterna estratégicos
como una importante oportunidad de mercado. Se ha creado
un equipo de captura para actuar en la campaña del avión
cisterna avanzado KC-30 para los aviones de repostaje aire-airede próxima generación de las Fuerzas Aéreas estadounidenses.
EADS se ha unido a Northrop Grumman (como principal
contratista) para presentarse conjuntamente a la licitación
relativa a los aviones cisterna avanzados KC-30.

A310 MRTT (Fuerzas Aéreas Alemanas/Fuerzas Aéreas
Canadienses) — En su totalidad, el programa abarca cuatro
aviones para las Fuerzas Aéreas Alemanas, y dos para lasFuerzas Aéreas Canadienses. En 2005 se entregaron dos A310
MRTT, el segundo aparato, tanto en el caso de las Fuerzas
Aéreas Alemanas como de las Fuerzas Aéreas Canadienses.
El sistema AGS (Alliance Ground Surveillance). En el marco
de la OTAN, varios países han manifestado su interés por eldesarrollo de un sistema de vigilancia aérea. El papel de la MTA
en este programa es el de llevar a cabo la “militarización” dela plataforma A-321, con la División DS actuando como
contratista principal.

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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Aeroestructuras
EADS-CASA posee una larga tradición de conocimientos
en cuanto a la utilización de materiales compuestos parala fabricación de aeroestructuras y de procedimientos deautomatización avanzados.
Basada en esta experiencia, la División MTA participa
activamente en el diseño, la fabricación y la certificación decomplejas estructuras aeronáuticas. Durante 2005, la División

MTA produjo, entre otras estructuras, capots de motores parael A340 y los primeros capots de motores para el A380.

Producción
El C-212, el CN-235 y el C-295 se fabrican en las
instalaciones situadas en el aeropuerto San Pablo de Sevilla.
Las aeroestructuras se fabrican en Cádiz y en la planta de
Tablada y en la de San Pablo, ambas situadas en Sevilla.

1.1.4 Eurocopter
Introducción y Presentación
Por medio de Eurocopter, EADS es uno de los líderes a escalamundial del mercado de helicópteros civiles y militares. La
Dirección espera que las ventas de Eurocopter en el mercado
militar se incrementen sustancialmente debido al comienzode las entregas del helicóptero de ataque Tigre, y a la sólida
cartera de pedidos del helicóptero de transporte militar NH90
por parte de una serie de gobiernos europeos, así como a lacreciente demanda en los mercados internacionales militares
y paramilitares de exportación. En 2005, Eurocopter mantuvo
su liderazgo al captar más del 50% del mercado civil entérminos de entregas y al lograr un fuerte crecimiento de su
cartera de pedidos militares.
En 2005, la División Eurocopter registró un volumen denegocios consolidado de 3.200 millones de euros, lo que
representa un 9% del volumen de negocios total de EADS.

Estrategia
La División Eurocopter aspira a seguir desarrollando aquellas
actividades que en opinión de la Dirección tienen potencialpara conseguir un crecimiento futuro continuo. Para
conseguirlo, Eurocopter está trabajando activamente con el
objetivo de:

Fomentar el crecimiento interno y la expansión
internacional
La Dirección tiene previsto continuar aumentando lapresencia de Eurocopter en mercados emergentes como
China, India y Europa del Este, así como reforzar su

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

posición en mercados tradicionalmente inaccesibles comolos mercados militares de Corea del Sur, EE.UU. y el Reino
Unido. Para ello, Eurocopter continuará aprovechando de su
dilatada experiencia en la cooperación con industrias locales
para el desarrollo de programas y proyectos conjuntos deproducción. Este enfoque ha hecho posible que Eurocopter
haya desarrollado una base sólida en mercados de rápido
crecimiento. Eurocopter continuará además persiguiendosu estrategia de despliegue industrial en los Estados
Unidos, donde ya dispone de dos instalaciones industriales
y de servicios. Con vistas a la expansión internacional deEurocopter, más del 20% de sus empleados trabajan fuera deFrancia, Alemania y España, países de origen de la División

Desarrollo de una política intensiva de productos
y servicios destinada a mantener su posición delíder de mercado y su superioridad tecnológica
La renovación continua de la línea de helicópteros civiles ymilitares de Eurocopter resulta crucial a la hora de mantenerel liderazgo en el mercado de la División y su superioridad
tecnológica. La Dirección tiene previsto continuar en esta
linea (i) fortaleciendo la posición de mercado de determinados
productos clave como el Écureuil, el Dauphin, el EC 135 yel EC 145, (ii) haciendo hincapié en los últimos productosde Eurocopter (por ejemplo, puesta en servicio y adaptaciónpara la exportación del Tigre y el NH90) y (iii) mejorando
su línea de productos (por ejemplo, desarrollo conjuntodel EC175 medio con China; asociación con la industria
coreana con el fin de desarrollar la factoría militar Korean
Helicopter Industry (“KHP”)). La amplia línea de productosde Eurocopter le permite aprovechar soluciones tecnológicas

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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fundamentales con sus capacidades de caracterización de altovalor, con el fin de dar respuesta a las necesidades de misiones
rentables de un amplio abanico de clientes civiles y militares alo largo del segmentado mercado de los helicópteros.
Una de las principales ventajas de Eurocopter es su excelencia
tecnológica. Con el fin de mantener su posición de lídertecnológico, Eurocopter promueve iniciativas tecnológicas,
como el Helicóptero de Transporte Pesado y los aviones
sin piloto, y programas de investigación que dan mucha
importancia a las tecnologías que mejoran el alcance operativo
de sus aviones. En la actualidad, Eurocopter se centra en
la innovación en campos tales como el respeto al medio
ambiente, la capacidad de volar en todas las condiciones
meteorológicas y la accesibilidad de los precios a lo largo detodo el ciclo de vida de un avión.
Dado que los servicios postventa representan un elemento
importante de la satisfacción de los clientes y una fuente deingresos importante para la División, Eurocopter continuará
reforzando y ampliando su red de comercialización, dedistribución y de servicio postventa a través de su propuesta
de “oferta global”. Actualmente, dicha red presta servicios
a unos 9.500 aviones Eurocopter con 2.500 operadores en
139 países.

MercadoEn 2005, el valor de las entregas de helicópteros que serealizaron en todo el mundo era aproximadamente superior alos 7.000 millones de euros, cifra que la Dirección espera queaumente hasta alcanzar los 11.000 millones de euros para el
año 2010. Según un estudio realizado por The Teal Group,
Honeywell y Rolls Royce, se espera que, entre 2006 y 2015,
se construirán entre 5.200 y 5.800 helicópteros civiles yentre 5.500 y 6.000 helicópteros militares en todo el mundo.
Este pronóstico, especialmente en lo que respecta al ámbito
militar, depende en gran medida del futuro de los amplios
programas de desarrollo estadounidenses.
La demanda militar de nuevos helicópteros depende
principalmente de consideraciones presupuestarias yestratégicas, así como de la necesidad de renovar las flotas
que se están quedando obsoletas. La Dirección considera
que la avanzada edad de la flota en servicio, la urgencia
de una nueva generación de helicópteros equipados con
sistemas integrados y la continua introducción de aparatos de

30 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

combate en muchas fuerzas armadas nacionales, contribuirán
a estimular la demanda de helicópteros militares en lospróximos años. Recientes programas militares a gran escala,como los realizados por Australia, Brasil, España y el
Proyecto de Helicóptero Estándar nórdico, han confirmado
esta tendencia. La demanda del sector militar ha estado
siempre sometida a importantes variaciones de un año paraotro debido a la evolución de las consideraciones estratégicas.
Los helicópteros militares, que suelen ser mayores y estar
dotados con sistemas más sofisticados que los helicópteroscomerciales, representaron un 43% del valor total de lasentregas realizadas en 2005, por Eurocopter.
El segmento militar es altamente competitivo y se caracteriza
por las dificultades que muestran los fabricantes extranjeros
para acceder a las licitaciones nacionales, en algunos casos
llegando incluso a impedirse de facto las importaciones.
Como consecuencia de ello, la cuota del mercado mundialde los helicópteros militares de Eurocopter ha sido
comparativamente limitada en el pasado. Sin embargo,
EADS espera incrementar esta cuota en el futuro con la
introducción en el mercado del Tigre y del NH90, así comomediante un enfoque más agresivo sobre la cooperación
industrial internacional.
En el segmento militar, los principales competidoresde Eurocopter son AgustaWestland en Europa y Bell
Helicopter, Boeing y Sikorsky en los EE.UU. Además,
los fabricantes rusos y varios fabricantes nacionales
estadounidenses y europeos compiten en este mercado.
Los helicópteros vendidos en el sector civil se utilizan
para el transporte de directivos de empresas, la explotación
petrolífera en alta mar (offshore), así como en diversas
aplicaciones comerciales y de servicio público como losguardacostas, la policía, los servicios de asistencia médica
y contra incendios. La Dirección espera que el valor de lasventas en el sector civil aumentará una media del 3% durante
los próximos 10 años. Los datos del mercado indican que en2005 se vendieron aproximadamente 580 helicópteros civiles
de turbina en todo el mundo.
En el mercado civil, el principal competidor mundial deEurocopter es el estadounidense Bell Helicopter, divisiónde Textron Inc. El mercado de los helicópteros civiles está
relativamente concentrado, y la cuota conjunta de Eurocopter
y Bell Helicopter representó aproximadamente el 75% deltotal de las ventas de helicópteros civiles en 2004.

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Sumario

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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4
Productos y servicios
Productos existentes. La Dirección considera que Eurocopter
ofrece actualmente la variedad de helicópteros más completa
y moderna, abarcando el 85% del mercado global civil
y militar. La gama de productos de Eurocopter incluye
helicópteros ligeros de un único motor, bimotores ligeros,
Tipo de helicóptero

aparatos de capacidad media y de capacidad media-pesada;además, se basa en una serie de plataformas de nueva
generación concebidas para adaptarse a aplicaciones militares
y civiles. La línea de productos se actualiza de maneracontinua y la utilización de las últimas tecnologías garantiza
su modernidad. En la siguiente tabla se ilustra la actual líneade productos de Eurocopter:
Uso HabitualFecha de entrada en servicio

Empresarial/Privado

1998

Servicios Públicos, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, Empresarial/Privado
Servicio continuo de transporte, Turismo, Explotación petrolífera enalta mar, Empresarial/Privado

1975

Ligero de un solo motor
EC120
De un solo motor
AS350
EC130

2001

Bimotor ligero
AS355N

Parapúblico*, Servicios Públicos, Empresarial/Privado

1988

Urgencias médicas, Parapúblico*

1996/2003

Urgencias médicas, Parapúblico*, Servicio continuo de transporte

2002

Explotación petrolífera en alta mar, Parapúblico*
Empresarial/Privado, Explotación petrolífera en alta mar,
Parapúblico*, Servicio continuo de transporte

1977

Super Puma/ Cougar

Explotación petrolífera en alta mar, Servicio continuo de transporte

1980

MK II

Explotación petrolífera en alta mar, Servicio continuo de transporte

1993

EC145

Explotación petrolífera en alta mar, VIP

2004

EC135/EC635
EC145
Capacidad media
Dauphin
EC155

1999

Capacidad media-pesada(*) Las actividades parapúblicas incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios de guardacostas y servicios de urgencias
médicas prestados por entidades públicas.

El Tigre. El programa de desarrollo del helicóptero decombate Tigre está prácticamente concluido. Consiste en
cuatro modelos basados en el mismo fuselaje: el 40 HAP(cañón en torreta, cohetes y misiles aire-aire) para Francia;
el 80 UHT (misil anticarro, misil aire-aire, cañón axial ycohetes) para Alemania; el 22 ARH (misil antitanque, cañón
en torreta, cohetes) para Australia; y el 24 HAD para España
y 40 HAD para Francia (misil antitanque, misil aire-aire,
cañón en torreta, cohetes, aviónica y motor avanzados). La
entrada del programa en fase de producción se refleja en
la entrega de 13 Tigres en febrero de 2006 (cinco para lasFuerzas Armadas de Alemania, cuatro para las francesas
y otros cuatro para Australia). El programa para la nueva
versión española del Tigre HAD, que aspira a conseguir unaparato totalmente multimisión, comenzó tras la firma en
noviembre de 2005 de un contrato para la compra de 24
aparatos.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Productos civiles. Durante los últimos años, Eurocopter ha
invertido en la renovación de su línea de productos civiles
para mejorar su posición competitiva en este segmento hasta
conseguir su actual cuota de mercado mundial, que en la
actualidad es superior al 50%. Eurocopter ha comercializado
con éxito en el mercado internacional productos nuevos
como el EC120, aparato ligero de un solo motor, y el
EC135, bimotor ligero, así como aparatos actualizados comoel EC155, última evolución del helicóptero de peso medio
Dauphin y el EC145, un helicóptero derivado del BK117.
Las entregas del EC130, la última versión de un solo motorde la familia Écureuil comenzaron en 2001.
El EC225. La última edición de la familia de helicópteros
pesados es el EC225. Esta diseñado para el transporte depasajeros, en concreto internacional y VIP, pero ademáspara misiones de servicio público, como búsqueda yrescate (SAR). Hasta la fecha ya se han cursado más de 30
pedidos para el EC225 y su variante militar, el EC725. En
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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

3
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septiembre de 2005, la Agencia Europea de Seguridad Aérea(EASA) concedió al helicóptero EC225 un certificado deaeronavegabilidad para operar sin restricciones en condiciones
de hielo.

Productos en proceso de desarrollo. Los programas que seencuentran actualmente en proceso de desarrollo en elámbito militar comprenden (1) el NH90, un helicópterode transporte militar que cuenta con varias versiones,
para aplicaciones tácticas, navales, así como de búsqueda ysalvamento de combate, y (2) la versión HAD del helicóptero
Tigre. Asimismo, la Dirección prevé implementar, en un
futuro cercano, nuevos programas de desarrollo de productos
en cooperación con socios asiáticos.
El NH90. El NH90 fue desarrollado para ser un helicóptero
polivalente, que cubra tanto funciones de transportetáctico como navales. El proyecto, que ha sido financiado
principalmente por los Gobiernos francés, alemán, italiano
y holandés, ha sido desarrollado de forma conjunta por
Eurocopter, AgustaWestland en Italia y Fokker Services en
los Países Bajos como socios en Nato Helicopter Industries(“NHI”), en proporción directa a los pedidos realizados por
sus países. La participación de Eurocopter en NHI es del62,5%. La producción del primer lote de 243 helicópteros y
55 helicópteros opcionales, para los cuatro países socios que
iniciaron el proyecto en 2000, será entregada a lo largo del año
2006. La versión de cabina superior del NH90 fabricada paralas fuerzas armadas suecas realizó su vuelo inaugural en 2005.
El NH90, diseñado para desarrollar diversas misiones
modernas y para ser eficiente en cuanto a costes a lo largo desu vida útil, se ha convertido rapidamente en el helicópterotáctico militar de referencia para las fuerzas armadas a nivel
mundial. De hecho, ha sido seleccionado para 18 servicios
en 14 países. En 2001, Portugal encargó diez helicópteros
NH90; Finlandia, Suecia y Noruega también escogieron
conjuntamente el NH90, con 52 pedidos en firme más
17 opcionales; Grecia encargó 20 aparatos en 2003, más
14 opcionales; en 2004, Omán solicitó 20 NH90 TTH
y Australia 12 NH90 (AIR 9000). Por otra parte, en lospasados doce meses, España, Nueva Zelanda y Bélgica
también seleccionaron el NH90 como helicóptero preferidopara sus futuros programas de compras. El NH90 ha sido
seleccionado por 11 países y la cartera total de pedidos delmismo representa 357 pedidos en firme y 120 opcionales. Las
selecciones anunciadas añaden 73 helicópteros a la cartera depedidos existente.

32 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

El Tigre HAD (Helicóptero de Apoyo y Destrucción).
La versión HAD del Tigre es un helicóptero de combate
multifunción. Se basa en el Tigre HAP e incorpora un motor
más potente, una función de interrogación IFF, una nueva
protección balística y una función de misiles con capacidad
aire-a-tierra (AGM). Se prevé que el HAD esté listo en 2010,y las entregas se realizarán entre los años 2010 y 2014.
El EC175. Eurocopter y la corporación china AVIC II
lanzaron el desarrollo y la fabricación conjuntos del EC175,
un helicóptero civil de la categoría de 6 toneladas, que
ampliará la gama de productos de ambos socios. La fase dedesarrollo de 5 años comenzará a principios de 2006. El
nuevo helicóptero civil debería realizar su primer vuelo en
2009, y la certificación europea y china estará lista en 2011,
año en el que se prevé que dé comienzo la fabricación. La
fabricación se realizará al 50% cada país dispondrá de su
propia línea de ensamblaje. Las previsiones de ventas de este
helicóptero de última generación se estiman en 800 unidades
a nivel mundial en los próximos 20 años.
KHP. El gobierno coreano escogió a Eurocopter comosocio principal de Korea Aerospace Industries (“KAI”)
en el nuevo programa KHP para el desarrollo del primer
helicóptero de transporte militar de Corea de la clase de 8
toneladas métricas. Los 6 años de la fase de desarrollo de
KHP irán desde 2006 hasta 2011. Durante los siguientes
10 años de fase de producción, se prevé la fabricación de
245 helicópteros. Como socio principal de KAI, Eurocopter
cuenta con una participación del 30% en la fase de desarrollo
y del 20% en la de producción. Este programa resulta
revolucionario para Eurocopter en un mercado coreanopreviamente dominado por Estados Unidos. Eurocopter y
KAI han acordado el establecimiento de una filial al 50% quecomercializará la versión para la exportación del KHP, cuya
demanda mundial estimada para los próximos 20 años es deen torno a 250 helicópteros.

Servicio al cliente
A 31 de diciembre de 2005, los aparatos Eurocopter
constituían el segundo parque mundial, con 9.460
helicópteros en servicio en todo el mundo. Como resultado,
las actividades de apoyo al cliente necesarias para atendereste gran parque supusieron el 31% del volumen de negocios
de Eurocopter en 2005. Dichas actividades consisten
principalmente en la formación, el mantenimiento,<<<

Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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la reparación y el suministro de piezas de repuesto. Con el
fin de proporcionar un servicio eficaz en todo el mundo,
Eurocopter ha puesto en marcha una red internacional deservicios a través de sus filiales, distribuidores autorizados
y centros de servicio. Además, con el fin de satisfacer lademanda global de los clientes, Eurocopter está ampliando
de manera dinámica la gama de servicios que presta a sus
clientes. Por ejemplo, Eurocopter y Thales han creado
conjuntamente HELISIM, un centro de formación en pilotaje
de helicópteros que comenzó su actividad en 2002. En 2004,
al consorcio formado por Eurocopter, CAE, Rheinmetall
Defence Electronics y Thales le fue adjudicado el contratode Servicios de Formación de Pilotos de Helicópteros, elprimer proyecto de Iniciativa Privada de Financiación para eldiseño, la construcción y puesta en marcha en Alemania detres centros de instrucción para el NH90. La Academia deFormación de Eurocopter se inaugurará oficialmente en 2006.

Clientes y marketingLos principales clientes militares de Eurocopter son los
Ministerios de Defensa de los países europeos, así comolos Ministerios de defensa de los países Asia y Oriente
Medio. La entrada de Eurocopter en el mercado civil y delos servicios públicos está bien repartida en el mundo ysu introducción en los mercados civiles y de los servicios
parapúblicos en Europa, Estados Unidos y Canadá le sitúa enel primer lugar, por delante de los demás fabricantes de esos
mercados.
La estrategia mundial de Eurocopter se basa en la magnitudde su gran red internacional. Actualmente, la red incluye
16 filiales extranjeras, complementadas por una red dedistribuidores autorizados y de centros de servicio destinados
a conseguir el mayor número de clientes potenciales y reales.
Asimismo, Eurocopter ha desarrollado su experiencia en
materia de producción bajo licencia, de coproducción yde subcontratación y ha establecido relaciones con socios
industriales y proveedores en más de 35 países.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Alrededor de 2.500 operadores de todo el mundo utilizan
actualmente los helicópteros Eurocopter, lo que constituye
una importante base de clientes para las actividades deservicios postventa. El 85% de los clientes de Eurocopter
dispone de flotas de entre uno y cuatro helicópteros.
La adaptabilidad y fiabilidad de los productos Eurocopter
le han convertido en la elección favorita de los clientes más
importantes. Los guardacostas americanos (United States
Coast Guard) utilizan 95 helicópteros Dauphin; los mayores
operadores de explotación petrolífera de alta mar (Bristow,
CHC, Era y PHI) utilizan helicópteros Eurocopter parael transporte de pasajeros y las actividades de explotación
petrolífera en alta mar. En el mercado de la asistencia médica
de urgencia, los helicópteros Eurocopter dominan la flota
de los grandes operadores como Air Methods en Estados
Unidos y ADAC en Alemania. Otros cuerpos oficiales muy
exigentes en cuanto a la calidad de servicio, como la policía ylas fuerzas armadas, han depositado también su confianza en
los productos Eurocopter.

Producción
Las actividades de producción y desarrollo de Eurocopter serealizan en cuatro instalaciones principales, dos de las cuales
se encuentran en Francia y dos en Alemania. Las instalaciones
francesas se encuentran en Marignane, en el sur de Francia,
y en La Courneuve, cerca de París. Las instalaciones alemanas
se encuentran en Donauwörth y Ottobrunn, cerca deMunich. Con la suma de la nueva planta de montaje delhelicóptero HAD de Eurocopter en Albacete, España hapasado a ser el tercer pilar industrial del Grupo Eurocopter.
La apertura de una planta para la línea de ensamblaje final delAS350 en Misisipi (dirigida al sector parapúblico de Estados
Unidos) y de otra planta para el ensamblaje final del Tigre
en Australia (en relación con el desarrollo de una versión
específica para Australia de acuerdo con el programa AIR 87)
reflejan la presencia a nivel mundial y la estrategia comercial
de proximidad con sus clientes de Eurocopter.

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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1.1.5 Defensa y Sistemas de Seguridad
Introducción y Presentación
La División de Defensa y Sistemas de Seguridad (la “DS”
o la “División DS”) se creó en 2003 para actuar como elpilar principal de las actividades de defensa y de seguridad
de EADS. Al combinar sus actividades de sistemas demisiles (participación de EADS en MBDA), de sistemas dedefensa y comunicaciones (DCS), electrónica de defensa(DE), sistemas militares aéreos (MAS) (y la participación de
EADS en el programa Eurofighter), así como las actividadesde servicios dentro de una división, EADS ha centrado su
negocio en materia de defensa con el fin de satisfacer mejor
las necesidades de los clientes que requieren soluciones
integradas de defensa y seguridad.
Durante su segundo año completo de actividad, la División
DS logró con éxito ampliar su flujo de caja y mantener su
nivel EBIT* por encima de los 200 millones de euros, debido
especialmente al aumento de los ingresos obtenidos por las
entregas de Eurofighter y los programas MBDA, al tiempo
que se continuaba invirtiendo de manera significativa en
programas UAV, dinamizando sus actividades y mejorando
sus capacidades en la integración de grandes sistemas (“LSI”).
Además, un potencial adicional de crecimiento externo selogrará a través de adquisiciones en empresas navales y deradio móvil profesional. La cartera de productos innovadores
y soluciones integradas de DS, que abarca productos
electrónicos, misiles, plataformas, sistemas, y servicios, estádiseñada para satisfacer las cada vez mayores exigencias encontinuo cambio procedentes de las necesidades de seguridad
y militares. DS tiene previsto continuar reforzando su papel
en integración de grandes sistemas en concepto de proveedor
de Soluciones y Sistemas de EADS incrementando laimportancia de los negocios principales y fomentando nuevas
eficiencias y adaptaciones. A través de estas medidas, laDivisión DS espera contribuir al objetivo global de EADS de
incrementar el porcentaje de volumen de negocios derivadode la defensa desde el 25% hasta el 30% a lo largo de lospróximos cinco años.

Centro de Diseño de Sistemas (SDC)
El Centro de Diseño de Sistemas asiste a los clientes de lossectores de defensa y seguridad en diseño y experimentación

34 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

de nuevos conceptos (CD&E) mediante maquetas ysimulación (M&S) en un entorno sintético, proporcionando
un marco adecuado para el diseño de arquitecturas desistemas así como competencias relevantes a las unidades denegocio de DS y también al grupo EADS en su conjunto.
El SDC tiene dependencias en Francia, Alemania yReino Unido, y proporciona un entorno basado en redesinternacionales para la realización de experimentos y ensayos
a través de la Red Central de Centros de Simulación deOperaciones NetCOS. Mediante la aplicación de métodos
y herramientas estandarizadas la estrategia LSI de laDivisión DS se encuentra asentada sobre una base sólida einteroperable.
La División DS alcanzó en 2005 un volumen de negocios
consolidado de 5.600 millones de euros, que equivalen al
16% del volumen de negocios total de EADS.

Hechos más destacados para la División DS
en 2005
Varios factores han contribuido al progreso de DS en 2005:
los programas transatlánticos como MEADS y NATO AGS
consiguieron contratos, mientras el programa Eurofighter
continuó con el suministro del Tranche 1 a las naciones
participantes. El éxito en los sistemas de misiles incluye laconcesión de contratos MBDA para Exocet y Aster, así comosuministros del Storm Shadow y el comienzo de las entregas
de serie para LFK del sistema de misiles Taurus destinado al
Ejército Federal de Alemania. A Taurus también le llegó su
primer contrato de exportación desde España. En el Reino
Unido el consorcio Atlas, que incluye a la División DS como
miembro principal, obtuvo el contrato para la infraestructurade información (DII) del Ministerio de Defensa británico.
La división DS ha ampliado su actividad en los sectores delnegocio naval mediante la adquisición (en curso) de Atlas
Elektronik –junto con ThyssenKrupp Technologies- y en el
segmento de la radio móvil profesional (PMR) con la compradel negocio PMR de Nokia. En sistemas de misiles la división
DS ha dado pasos decisivos para integrar LFK en MBDA.

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Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
Estrategia
Mediante su nueva estructura integrada, la división DS
establece un acercamiento más equilibrado hacia sus clientes
a la hora de dar respuesta a la tendencia hacia un sistema decompras basado en capacidades, creando al mismo tiempo
sinergias y ahorros de costes internos. La división DS
evoluciona desde la rama de defensa hacia la de seguridad,
habiendo reconocido que sus clientes demandan cada vez en
mayor medida paquetes de servicio completos y soluciones
integradas para apoyar sus procesos de transformación. Otro
objetivo de la división DS reside en mantener el crecimiento
centrándose en una colaboración con los clientes del mercado
local mientras al mismo tiempo se fomentan y desarrollan
asociaciones transatlánticas. También existe el claro propósito
de incrementar la presencia global en mercados en desarrollo,
especialmente Europa Central y del Este, India, Asia, Pacífico
Sur y Sudáfrica.

Supreme Allied Command Transformation), el Ministerio de
Defensa francés, el NITEworks del Reino Unido y el banco
de pruebas nacional integrado (NITB) de Alemania, DS apoya
activamente el proceso de transformación de las fuerzas
europeas y de la OTAN. DS presta apoyo a sus clientes
para determinar y analizar sus necesidades de seguridad
suministrando sistemas de simulación como NetCOS en tresde los cuatro países principales del grupo, así como programas
de expansión en EE.UU. DS también participa en la red
NCOIC (Consorcio Industrial de Operaciones Centrales),un foro de cooperación establecido por la industria con el
propósito de recomendar un enfoque arquitectónico quelos desarrolladores de plataformas y sistemas puedan seguir
para hacer más fácil su participación en un entorno de redes
globales. La prioridad para el futuro será continuar trabajando
estrechamente con grupos de trabajo de la industria y
los clientes con el fin de definir, influir y especialmente
proporcionar soluciones de sistema orientados hacia unproceso de transformación intensiva.

Racionalización y objetivos de la División DS
Las estructuras organizativas de Sistemas de Defensay Comunicaciones y Electrónica de Defensa han sido
racionalizadas, y Sistemas Aéreos Militares (que opera
con su nuevo nombre desde enero de 2006) ha ampliado
considerablemente su cartera durante 2005 al mismo tiempo
que conseguía establecer una estructura optimizada para hacer
frente a una demanda creciente de UAVs. La centralización
en las actividades de marketing y ventas de cara al cliente,unificando y armonizando las ofertas de la división DS
establece una identidad definida y comunidades globales en
mercados de exportación clave, centrándose en las necesidadesdel cliente. Un traslado del Centro de Diseño de Sistemas alámbito de la división DS lo hace más visible y accesible a lasunidades de negocio y al grupo EADS. Centrándonos en eldesarrollo de los recursos humanos, una adecuada gestión delriesgo y la racionalización de procesos nos aseguramos de quela nueva organización funcione con eficiencia. Además cadaunidad de negocio gestionará partes operativas del negociode Servicios, lo cual fortalecerá las capacidades para futuros
esquemas de colaboración con los clientes.

Apoyando el proceso de transformación
A través de programas ya existentes con el Comando Aliado
Supremo para la Transformación de la OTAN (NATO

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Evolucionando más allá de la defensa hacia laseguridad
Integración de Grandes Sistemas es un experto en
proporcionar soluciones de seguridad globales aorganizaciones que se ven obligadas a hacer frente a amenazas
asimétricas. Mediante el intento de maximizar eficiencias a
través de una utilización óptima de la información y los datos
entre las organizaciones relevantes en materia de seguridad,
DS está adaptando sus conocimientos expertos en defensa
para aplicarlos en unos mercados de seguridad global enrápido crecimiento (aproximadamente € 35.000 millones alaño), con lo cual se multiplican las oportunidades de ingresos
y beneficio. Un ejemplo de prácticas adecuadas lo constituye
la vigilancia fronteriza en Rumanía así como un contrato paraestablecer una red de radioenlace (Trans European TrunkRadio, “TETRA”) encargada por las autoridades húngaras.

Fortalecimiento de la posición de la División DS
en los mercados nacionales y EE.UU.
DS continúa centrándose en su orientación al cliente enel Reino Unido, Francia, España y Alemania. Dentro deestos mercados respectivos, la continuación de los esfuerzos
en las actividades principales seguirá siendo un objetivo
estratégico orientado al crecimiento de la rentabilidad del

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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

3
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sector defensa. En concreto, EADS trata de aumentar su
importancia en el Reino Unido y capitalizar las oportunidades
que ofrece el mercado de este país. La División DS aspira aconvertirse en un líder de mercado a través de proyectos tales
como el programa DII (Infraestructura de Información deDefensa) del Reino Unido, y la defensa aérea en superficie(Land Environment Air Picture Provision - LEAPP), dando
prioridad a las soluciones LSI. Recientemente DS ha fundado
un centro NetCOS en el Reino Unido que se suma a los ya
existentes en Francia y Alemania. Se han realizado nuevos
progresos en Francia en el área de las sociedades tecnológicas
de UAV y los sistemas de control. En su calidad de miembro
importante del consorcio Eurofighter a través de EADSCASA, España continúa siendo un mercado significativo parael crecimiento de la rentabilidad que la División DS desea
desarrollar. La participación en el demostrador NEURON
también se coordina a través de MAS España.
La introducción en el mercado de defensa de Estados Unidos
sigue siendo un objetivo clave para la División DS, quebusca ampliar su actual presencia industrial en electrónica
de defensa y pruebas y servicios en dicho país. EADS North
America Defense Company (“NA DefCo”) forma partede una estrategia general para conseguir que aumenten losnegocios con el Departamento de Defensa de los EE.UU. ycon las principales empresas industriales del país. NA DefCoes, con todo, una entidad independiente y continúa estando
fuera de la organización de DS. Otros métodos para la
expansión en los EE.UU. son:• la búsqueda de nichos en determinados segmentos demercado en los que la División DS pueda ofrecer productos
y tecnologías superiores, como el sistema Hellas que
permite a los helicópteros evitar obstáculos y el radar TRS3D para el servicio de Guardacostas de Estados Unidos;• la consolidación de fuertes asociaciones industriales
trasatlánticas con los principales contratistas de Estados
Unidos, como Northrop Grumman (U.S. Tanker
programme, NATO AGS, Ballistic Missile Defence y
EuroHawk®), Lockheed Martin (MEADS, Deepwater,
Littoral Combat Ship, COBRA, Ballistic Missile Defence)y Raytheon (Ballistic Missile Defence) con el objetivode explorar nuevas oportunidades ofrecidas por latransformación militar; y• la búsqueda de adquisiciones y nuevas asociaciones queaumenten la importancia operativa estadounidense de la

36 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

División DS en varios sectores del mercado, incluyendo
sistemas de plataforma, apoyo operativo, y electrónica dedefensa.

Sistemas de defensa y comunicaciones (DCS)
Sistemas de Defensa y Comunicaciones (“DCS”) es el centro
neurálgico de EADS. La misión de DCS es crear soluciones
de sistemas completos de comunicación e información y losmedios para ponerlas en marcha. DCS ofrece a sus clientes
soluciones globales y a medida, combinadas con el know-how
necesario para diseñar, desarrollar e implementar LSI (Large
Systems Integrations) y conectar la mayor gama posible deplataformas y subsistemas individuales en una única redefectiva.
Las soluciones de información y comunicaciones seguras
en el campo de la seguridad global, así como los sistemas
que hacen posible un control efectivo de las fronteras yla vigilancia costera, constituyen otro objetivo importantepara DCS. La integración de sistemas está adquiriendo una
importancia creciente en estas áreas.
Mediante la adquisición (en curso) de Atlas Elektronik,
Bremen, conjuntamente con ThyssenKrupp Technologies,
DCS agrupará competencias en sensores navales y sistemas
de electrónica y gestión de combates navales, creando una
empresa fuerte de sistemas y electrónica de defensa marítima.
En 2005, DCS generó el 19% del volumen de negocios total
de DS.

Mercados
DCS se enfrenta a la competencia de grandes compañías de
EE.UU. y Europa especializadas en los mismos mercados.
Los competidores principales son Lockheed Martin, Thales,
Motorola y SAIC. El círculo de clientes en el sector de
DCS está compuesto por agencias gubernamentales y los
ministerios de interior y de defensa en los mercados locales
de Francia, Alemania y Reino Unido, con una importancia
cada vez mayor en otros países de Europa y Asia.

Productos
Sistemas y Soluciones de Misiones (“MSS”). DCS ofrece
capacidades generales para misiones militares en los ámbitosde dominio aéreo, sistemas de batalla espacial, soluciones

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Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
inteligentes y sistemas navales, así como sistemas generales
de apoyo. Actúa como contratista principal para el diseño
de la arquitectura de sistemas globales y es responsable dela integración de sistemas para la defensa en tierra, mar yaire. MSS suministra sistemas de superioridad aérea con
finalidades defensivas, ofensivas y de apoyo en entornos
combinados y conjuntos, haciendo posible capacidades
flexibles y en red.
En el ámbito de las soluciones en gestión de combates
para fuerzas armadas y conjuntas, MSS facilita soluciones
completas ofreciendo una cadena de mando continua desdeel nivel superior de la jerarquía hasta las fuerzas que actúan
sobre el terreno. La cartera permite aprovechar las ventajas
combinadas de un número de elementos interdependientes:
sistemas de fusión de datos procedentes de fuentes diversas,
estaciones de tierra multimisión, sistemas de control demando para niveles estratégicos, operativos y tácticos, redes
militares de telecomunicaciones y sistemas de inteligencia.
MSS diseña y proporciona sistemas C3I a los ejércitos
franceses y alemanes, así como a los Estados Mayores
conjuntos de Alemania, Francia y la OTAN.
El soporte de sistemas de MSS permite al cliente mantener ygestionar los sistemas suministrados por EADS a lo largo detoda la vida útil de los mismos.
Los mayores contratos firmados incluyen la instalación deun sistema de vigilancia de tráfico marítimo y seguridad
de costas con base en tierra, encargado por Portugal, y uncontrato para el desarrollo del sistema francés C3I-SIR. En el
Sureste de Asia se ha firmado con el Ministerio de Recursos
Naturales y Medio Ambiente de Vietnam un contrato parasuministrar un centro de vigilancia integrado para el Centro
Vietnamita de Control Remoto.

Soluciones de Infraestructura de Información (IIS). DCS
suministra soluciones, interfaces y pasarelas necesariospara la utilización de arquitecturas abiertas que mejoren
la interconexión e interoperabilidad. Competencias
fundamentales son la seguridad de la infraestructura de
información, la interoperabilidad de infraestructuras deredes, la gestión de la información, las soluciones de banda
ancha vía satélite, la integración de infraestructura de datos,
el soporte logístico integrado, la interoperabilidad y eldominio del espectro.
IIS se centra en la infraestructura de informaciones a
través de sistemas y servicios mediante la integración de

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

sistemas C4I relevantes en plataformas de todo tipo para
coordinar en red a todos los combatientes del entorno debatalla. IIS es responsable del diseño y la implementaciónde infraestructuras incluyendo todos los servicios necesariospara soporte de proyectos de MSS.
El consorcio Atlas (donde Fujitsu es contratista principal y
EADS miembro destacado) obtuvo en 2005 el contrato parala infraestructura de información del Ministerio de Defensa
británico (DII). Este programa a 10 años vista proporcionará
a 300.000 usuarios una red unitaria de información capazde transportar un flujo integrado y coherente de sensores,órganos de decisión, sistemas de armas y capacidades deapoyo. IIS también ha ganado una licitación de la agencia decompras de la OTAN relativo al suministro de un Sistemade Seguimiento de Fuerzas Interinas (IFTS), un dispositivo
seguro de localización de las Fuerzas Aliadas en Kosovo y losBalcanes.

Seguridad Global. DCS suministra soluciones y servicios deintegración total para amortiguar la exposición al riesgo en losámbitos siguientes: seguridad marítima y fronteriza, gestiónde crisis, protección de eventos de masas e infraestructuras
críticas. Teniendo en cuenta la creciente interconexión entre
diferentes áreas de amenaza, y especialmente a la vista delas interdependencias cada vez mayores de la seguridad
interior y exterior, la plena colaboración de las diferentes
organizaciones de seguridad es cada vez más importante.
EADS tiene como objetivo maximizar las eficiencias a travésdel uso óptimo de los datos y la distribución de información
entre las organizaciones de seguridad involucradas.
El contrato suscrito entre Rumanía y EADS, confirmado
en 2005, prevé la entrega de un sistema integrado para lavigilancia y la seguridad de la frontera rumana. De esta
forma, Rumanía podrá cumplir con la ampliación de losrequisitos de seguridad tras su entrada prevista en la UU.EE.
Por consiguiente, puede iniciarse la primera fase del contrato
cuya finalización está prevista para finales de 2006, pocoantes de que Rumanía pase oficialmente a formar parte dela UE. La finalización del proyecto total está prevista paradiciembre de 2009.

Redes seguras (“SN”). DCS proporciona soluciones deseguridad integradas para organismos de seguridad pública,
agencias de defensa civil, industria y transportes, mediante
el empleo de redes de comunicación seguras basadas en losestándares TETRAPOL, TETRA y P25. SN ha comprado en

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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4
2005 el negocio PMR de Nokia, habiéndose convertido enlíder mundial en el suministro de sistemas de comunicaciones
de alto nivel para organizaciones encargadas de velar por el
cumplimiento de la ley y la seguridad civil.
Algunos contratos importantes firmados recientemente son
el suministro de infraestructuras destinadas a la red de radio
TETRA del gobierno húngaro, con cobertura para todo elterritorio nacional (EDR), una solución TETRA para asegurarlas comunicaciones durante los XV Juegos Asiáticos de 2006
en Qatar, un acuerdo de compras para el suministro de lasFuerzas Armadas de Alemania (Bundeswehr) con tecnología
TETRAPOL y el contrato con la Gendarmería Nacional
francesa para la modernización de “RUBIS”, su red segurade comunicaciones inalámbricas TETRAPOL. En el ámbito
de la subasta pública para una red nacional de transmisión devoz y datos para las organizaciones y autoridades alemanas
competentes en materia de seguridad pública (“BOS”),
EADS ha presentado la oferta más ventajosa en cuanto a
costes, según se desprende de la evaluación inicial.

Electrónica de Defensa (DE)
Como especialista en Guerra Electrónica, Aviónica y Sensores
de EADS, DE proporciona elementos críticos para la recogida,
distribución y procesamiento de datos, y la autodefensa.
Su actividad se basa en sensores y subsistemas, en la cuales un proveedor de segunda fila, y aborda el mercado dela vigilancia y el reconocimiento, la gestión de misiones
militares, la autoprotección de plataformas, capacidades en
red y apoyo a las fuerzas militares.
En 2005, el negocio DE generó el 11% del volumen denegocios total de DS.

Mercados
Los principales competidores de EADS en la electrónica dedefensa son las grandes y medianas empresas estadounidenses
y europeas (como Raytheon, Northrop-Grumman, Thales,
BAE Systems, Galileo Avionica, Indra y Saab), así comosus competidores israelíes. Tras la integración este año
de Ewation GmbH en DE, el crecimiento en sistemas deGuerra Electrónica (Electronic Warfare (EW)) constituye
un objetivo estratégico clave para DE. Entre los clientes
clave de DE se encuentran los ministerios de defensa,
ministerios del interior, servicios militares, fuerzas de

38 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

seguridad, el proveedor interno de sistemas de EADS y otros
proveedores de integración de grandes sistemas de todo elmundo. A través de varias joint ventures, participaciones ycooperaciones, DE tiene acceso a los ministerios de defensa
de todos los países de la OTAN, especialmente de Alemania,
Francia, Reino Unido, España e Italia. Los mercados deexportación, especialmente en Oriente Medio y en la región
Asia-Pacífico, también ofrecen oportunidades de crecimiento.

Productos
Guerra electrónica y autodefensa. DE suministra sistemas
de autoprotección electrónicos para aviones, buques yvehículos acorazados, como detección láser, detección demisiles y unidades activas electrónicas de contra-medidas,
incluidas las contramedidas guiadas por infrarrojos, jammers
de autoprotección y vehículos sin piloto a remolque. En
este campo, DE suministra componentes principales alsubsistema de ayuda defensiva de los 180 Eurofighters de
Alemania “EuroDASS” y suministra otros componentes
aviónicos al programa más amplio de Eurofighter. DE haasumido la responsabilidad del subsistema para el sistemade autoprotección del A400M suministrando tambiénequipo principal de guerra electrónica como el sistemade detección de misiles guiados por infrarrojos MIRAS
contratado en 2005. Para aviones de misiones militares,
helicópteros (NH90, Tigre) y aviones VIP, DE estádesarrollando soluciones para hacer frente a las amenazasde misiles guiados por infrarrojos. Hasta la fecha, DE havendido aproximadamente 5.000 unidades de sus sensoresde detección de misiles (MILDS) desplegados en una serie dehelicópteros y aviones de transporte. A partir de los MILDS,
DE ha desarrollado la versión MILDS F para satisfacer losrequisitos específicos de los aviones de combate de la Marina
Danesa. DE ofrece además equipos de autodefensa parabuques y vehículos acorazados.
Aviónica. Como socio importante de trabajo en el campode la aviónica en misiones militares para el A400M, DE haasumido la responsabilidad del subsistema de la gestión demisiones y de ayuda defensiva. La cartera de DE incluyetambién equipos de aviónica, como los sistemas de cartografía
digital (EuroGrid), unidades de grabación de datos en vuelo
y sistemas de detección de obstáculos para helicópteros.
Además, DE también está desarrollando tecnología deintegración de multisensores y de fusión de datos, una
tecnología de futuro clave para las capacidades facilitadas

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Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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4
por la red. Por ejemplo, DE está a cargo del software de lafusión de sensores del programa de la OTAN AWACS E3A
y del programa australiano “Wedgetail”, y se le adjudicó
un contrato en 2004 para el desarrollo de un sistema de
Rastreo multisensor para las Fuerzas Aéreas finlandesas. DE
ofrece también productos en el campo de la comunicacióne identificación como el módulo de enlace de banda ancha
y el sistema de distribución de información multi-función(MIDS-multi-function information distribution system).
Ambos sistemas son elementos clave de las operaciones deredes centrales.

Sensores. DE es un especialista de primera instancia en
materia de radares multimodo aerotransportados como
Captor, comprendido en el programa Eurofighter, incluyendo
apoyo logístico integrado, mantenimiento y actualizaciones.
DE también participa activamente en el desarrollo de latecnología y en la aplicación de radares activos de elementos
de próxima generación para aplicaciones aéreas, navales yterrestres, como Eurofighter, el Radar Táctico para Vigilancia
Terrestre (TRGS) y MEADS. En el área de Defensa Aérea,EADS fabrica radares de medio alcance para buques(TRS-3D) y aplicaciones para tierra (TRML-3D). Como
subcontratista para la construcción de corbetas K-130 para la
Marina alemana y para el programa Squadron-2000 finlandés,
EADS es responsable de los principales subsistemas desensores de barco. Uno de los éxitos logrados en el mercado
estadounidense fue el acuerdo bilateral firmado en octubre de2004 relativo a una colaboración a largo plazo con Lockheed
Martin para evaluar las oportunidades de desarrollo conjunto,de marketing y producción del TRS-3D en otros programas
de construcción naval a nivel mundial, que hasta la fecha haproporcionado dos contratos de radares.
DE también está desempeñando un importante papel en eldesarrollo y la fabricación de radares sintéticos de abertura(SAR), que se consideran esenciales para futuras operaciones
de reconocimiento y vigilancia. En este ámbito, EADS
ha desarrollado MiniSAR (MiSAR), el sensor europeo a
distancia SAR para la vigilancia de grandes zonas (SOSTARX), así como para su uso en el radar TCAR AGS para el
programa OTAN AGS. La competencia del radar de DE
queda demostrada por la Microwave Factory, una línea demontaje altamente automatizada para la fabricación de piezas
miniaturizadas de alta frecuencia que constituyen una parteintegral de los sensores de radar y de las futuras aplicaciones
electrónicas militares. EADS tiene una participación del 50%

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

en United Monolithic Semiconductors (UMS), una joint
venture con Thales. UMS proporciona a EADS el acceso ala tecnología de arsénico de galio esencial para las próxima
generación de rádares.

Sistemas Militares Aéreos
La unidad de Sistemas Militares Aéreos de la División DS
se centra en el desarrollo y fabricación del avión de combate
Eurofighter, el mantenimiento, la reparación, la renovación(MRR), el apoyo logístico, la mejora de los sistemas aéreos decombate existentes, la prestación de servicios de formación,
así como la construcción y la producción de aeroestructuras
de Airbus. Además, los Sistemas Militares Aéreos diseñan unavión ligero de entrenamiento y de combate y un vehículo
aéreo no tripulado (UAV/UCAV). Sistemas Militares Aéreos
ha lanzado el programa de cambios MACH4i para optimizar
su organización, racionalizar sus procesos internos y fomentar
la cultura corporativa de la empresa.
En 2005 el negocio de Sistemas Aéreos Militares generó un
32% del volumen de negocio total de DS.

Productos y servicios
Eurofighter. El Eurofighter, llamado “Typhoon” parala exportación fuera de Europa, es un avión de combate
polivalente de alto rendimiento, extremadamemete ágil, con
red integrada, cuya misión es garantizar una superioridad
aérea en escenarios de combate complejos tanto aéreos comoterrestres. Este aparato es perfectamente compatible con lossistemas de armamento más recientes de la OTAN. Conocido
como el mayor programa de colaboración en Europa, elEurofighter está destinado a mejorar la eficacia de la flota
mediante un sistema de armas aéreas capaz de asumir las
funciones de la interceptación supersónica fuera del campo
visual, de funciones de combate próximo subsónico, debloqueo aéreo, de supresión de defensa aérea y de ataquemarítimo y litoral. Las especificaciones operativas del avión
incluyen diversas capacidades: adaptación a cualquier tipo
de condiciones meteorológicas, despegue y aterrizaje cortos,
gran capacidad de resistencia y una gran rapidez operativa.
El Eurofighter fue diseñado para permitir adaptaciones ymejoras a largo plazo, en consonancia con la evolución de laaviónica y de los sistemas de armas, permitiendo así una vidaútil prolongada.

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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4
El programa Eurofighter está organizado por la Agencia
de la OTAN para la Gestión del Eurofighter y el Tornado(NATO Eurofighter and Tornado Management Agency)(“NETMA”), a través de las naciones participantes.
NETMA contrata a Eurofighter Jagdflugzeug GmbH(Eurofighter GmbH), la compañía encargada del programa
Eurofighter. Los accionistas y subcontratistas de EurofighterGmbH son EADS (46% de participación), BAE Systems(33% de participación) y Alenia Aerospazio, una divisiónde Finmeccanica (21% de participación). En relación con la
producción en serie, la carga de producción industrial se
reparte de la siguiente forma entre cada uno de los sociosdel consorcio Eurofighter: 43% para EADS, 37,5% para
BAE Systems, y 19,5% para Alenia, reflejando así el número
respectivo de aviones encargados por los participantes en el
programa de cada país. EADS se encarga del fuselaje central,de los sistemas de control de vuelo y de la fabricación delala derecha y de los slats, y del ensamblaje final de los 180
aviones destinados al ejército alemán, más los 87 aviones
encargados por las Fuerzas Armadas españolas. El ensamblaje
final del Eurofighter se realiza en el país de contratación
correspondiente: Manching en Alemania, Getafe en España,
Warton en el Reino Unido y Turín en Italia.
En enero de 1998, la “NETMA” firmó un contrato marco
con Eurofighter relativo a 620 aviones: 232 para el Reino
Unido (con 65 opcionales), 180 para Alemania, 121 para
Italia (con 9 opcionales) y 87 para España (con 16 opcionales).
El contrato marco además de fijar un precio máximo para
todo el programa prevé que los acuerdos de producción selleven a cabo en tres fases (Tranches). El programa incluye eldesarrollo, la inversión de la producción y la producción enserie del avión. Actualmente, existen 402 pedidos en firmede aviones.
Está previsto que la entrega de la primera fase de 148 aviones
Eurofighter se realice entre el año 2003 y el 2007, y se espera
que el aumento de la producción continúe hasta el 2015. A
finales de 2005, ya han sido suministrados 74 aviones delTranche 1, y el resto se encuentran en la línea de montaje
final en un avanzado estado de producción. Eurofighter ya
ha vendido a Austria 18 aviones, y parecen existir nuevas
oportunidades de exportación en Europa, Oriente Medio y
Extremo Oriente. El acuerdo alcanzado entre los gobiernosdel Reino Unido y de Arabia Saudí para la compra de aviones
Eurofighter marca el primer éxito de la exportación fuera de
Europa.

40 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Sistemas de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR).
ISR se centra en el desarrollo de sistemas aéreos completos
con sensores integrados para misiones estratégicas, operativasy tácticas, especialmente para recopilar información (porejemplo, vigilancia y reconocimiento). La cartera de productosde ISR comprende el espectro completo de aviones de misión
tripulados y Vehículos Aéreos No Tripulados (“UAVs”) y
Vehículos Aéreos de Combate No Tripulados (“UCAV”).
En junio de 2004, el Ministerio de Defensa francés lanzó
una iniciativa para llenar el vacío existente en la capacidad
de defensa europea en el sector de los aviones sin piloto
MALE con un sistema diseñado y fabricado por la industria
europea. El Ministro, posteriormente, designó a EADS como
contratista principal para el programa demostrador del avión
sin piloto EuroMALE. Los principales socios de EADS en elproyecto son Dassault y Thales. EADS está trabajando en unproyecto tecnológico con fines demostrativos para adquirir
experiencia y conocimientos tecnológicos adicionales de cara afuturos UAVs.
El proyecto transatlántico EuroHawk® fue iniciado por EADSy Northrop Grumman en julio de 2000. Ambas compañías
firmaron un acuerdo para el desarrollo de un sistema devigilancia y reconocimiento aéreo de amplia cobertura sinpiloto aunando su experiencia respectiva y los avances en
UAV y en tecnología de sistemas de misión ISR financiados
por las propias empresas. Esta cooperación dio origen a
un acuerdo de proyecto bilateral entre las Fuerzas Aéreas
estadounidenses y el Ministerio de Defensa alemán que
se firmó en octubre de 2001. La primera fase del proyecto
incluye la prueba de funcionamiento del concepto de
UAV de aviones no tripulados a elevada altitud y de granautonomía (HALE), la integración del sensor de inteligencia
de señal (SIGINT) de electrónica de defensa, así como
un programa de demostración de vuelo en Alemania que
concluyó con éxito en 2003 para satisfacción continua delcliente. Entre otros hitos se incluye la licitación procedente
de la Agencia de Compras del Estado Alemán, otorgada en
septiembre de 2004, y la adjudicación prevista para 2006 delContrato de Diseño y Desarrollo.
El Consorcio Transatlantic Industry Proposed Solution(“TIPS”), compuesto por EADS, Galileo Avionica, General
Dynamics Canada, Indra, Northrop Grumman y Thales, fue
seleccionado por la OTAN en abril de 2004 para proporcionara la OTAN una imagen de terreno común para la planificaciónde los campos de batalla con una flota mixta de aviones a<<<Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4reacción tripulados de gran capacidad (A321) y UAVs aelevada altitud y de gran autonomía (Global Hawk). El radar
Transatlantic Cooperative AGS (“TCAR”) se utilizará paraequipar tanto las plataformas tripuladas como no tripuladas.
El consorcio TCAR, bajo el liderazgo de DE, está compuesto
por Dutch Space, EADS, Galileo Avionica — FIAR, Indra,
Northrop Grumman, Raytheon y Thales. El programa
TCAR se integrará en la oferta OTAN AGS, actuando comosubcontratista dentro de TIPS. En 2005 TIPS completó conéxito un estudio de reducción de riesgos que constituye otro
hito importante que aboga por la viabilidad del programa. Se
prevé que la adjudicación del Contrato de Diseño y Desarrollo
por parte de la OTAN se produzca en 2006.

Adiestramiento de pilotos y aviones de entrenamiento.
El mercado de los aviones de entrenamiento y de combate
ligeros es muy competitivo, con ofertas por parte deBAE Systems (Hawk 128), KAI/Lockheed Martin (T-50),
Aermacchi (AM-346) y otros. EADS efectúa su entrada
en este campo a través del simulador Aéreo de Altas
Prestaciones, de Mako (HEAT). El HEAT de Mako pretendecerrar la brecha existente, y cada vez mayor, entre las
demandas realizadas por los pilotos de aviones de combate
modernos y las oportunidades de entrenamiento facilitadas
por aviones de adiestramiento anticuados. De momento
EADS no piensa lanzar la fase de diseño a gran escala,aunque continuará el esfuerzo para llegar a nuevos clientes yasociados industriales.
Modernización y servicios de mantenimiento de sistemas
militares aéreos. Además de prestar a la clientela existente
servicios postventa rentables, la modernización de lasoperaciones de los aviones permite el acceso a nuevos
mercados de exportación con vistas a futuras ventas deaviones de cualquier tipo, tanto militares como comerciales.
La modernización de los fuselajes militares es especialmenteinteresante en países con presupuestos de defensa limitados,en particular los países de Europa Central y del Este, deAmérica Latina, del norte de África y de algunas regiones
de Asia. En estos países, en los que resulta poco razonable
comprar nuevos aparatos polivalentes por razones políticas
o económicas, la modernización de los aviones existentes
se presenta como la solución más viable económicamente.
EADS ha desarrollado gran experiencia técnica en elcampo de la modernización de sistemas militares aéreos
mediante programas para aviones como el Tornado, el F4 Phantom, el F-18, el F-5, el MiG-29, el Mirage F-1, el

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

C101 Aviojet, el Harrier AV-8B, el E-3A AWACS, el P3A Orion, el C-160 Transall y el Breguet Atlantic 1. Esta
experiencia resultará especialmente valiosa en el momento
de introducirse en nuevos mercados, así como en la futura
modernización de los aviones de las fuerzas aéreas deEuropa Central y futuros contratos de mantenimiento parael Eurofighter.

Sistemas de misiles
El grupo de Sistemas de Misiles dentro de la División
DS (compuesto por MBDA y EADS/LFK) ofrece unas
capacidades superiores y únicas en sistemas de misiles yabarca todo el espectro de soluciones de superioridad aérea,control terrestre y misiones de poder marítimo, al tiempo
que proporciona además las últimas soluciones tecnológicas
en armas de ataque y defensa antimisiles para los tres
servicios. El nuevo desarrollo del acceso al mercado deexportación y la consolidación del negocio seguirán siendo
los objetivos principales para 2005. La mejora de la tecnología
de los misiles y de la cartera de productos, para ofrecer a sus
clientes una mayor variedad de misiles asequibles incluyendo
el segmento de bajo precio, contribuirán a que MBDA
continúe ofreciendo una variedad incomparable de productos
y servicios. La integración de EADSILFK en MBDA sigue
en curso habiendo ya recibido autorizaciones definitivas dela Comisión Europea y de la Autoridad de la Competencia
Alemana en febrero de 2005.
En 2005, el negocio de Sistemas de misiles generó el 35% delvolumen de negocios total de DS.

Mercados
Sistemas de Misiles disfruta de una cartera de clientes
diversificada geográficamente. A través de una red
multinacional de filiales, y a través de la misma, esta unidad
tiene acceso directo a los principales mercados internos
europeos en Francia, Alemania, Italia, España y el Reino
Unido. Posee asimismo una consolidada posición en losmercados de exportación en expansión, tales como Asiay la región del Golfo, y se beneficia de la cooperación
transatlántica en programas como MEADS y Patriot.
Hay cuatro grandes contratistas de defensa en el mercado
mundial de los misiles tácticos y de los sistemas de misiles.
Por volumen de negocios en dólares estadounidenses,

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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4MBDA ocupó por segunda vez el primer lugar en cuanto acifra de ventas en 2005, por delante de Raytheon, Lockheed
Martin y Boeing, en actividades de misiles. Se calcula que elactual mercado mundial de los sistemas de misiles supera los
10.000 millones de euros. Se espera que este mercado crezca
debido a los siguientes factores:• la demanda de desarrollo de nuevos productos (comolos sistemas terrestres de defensa aérea y los sistemas demisiles de precisión guiados a distancia);• nuevas plataformas de misiles que entran en servicio(Mirage 2000-5/9, Rafale, Eurofighter/Tiphoon, Gripen,
helicóptero Tigre, nuevas fragatas y portaaviones); y
Tipo de misil

Aire-Aire

Aire-Tierra

Tierra-AireTierra-Aire/ATBM

Tierra-Tierra
Subsistemas
Superficie-Aire/Naval

AntibuqueAntitanqueSuperficie-Superficie, ataque profundo• diferentes necesidades de futuros sistemas armamentísticos
derivadas de las nuevas tareas operativas y de las lecciones
aprendidas en los últimos conflictos.

Productos
El grupo de Sistemas de Misiles de EADS, con su amplia
gama de productos MBDA y LFK, ejerce sus actividades enlas seis categorías principales del sistema de misiles: aireaire, aire-superficie, tierra-aire, superficie-aire, antibuquey superficie-superficie. El siguiente cuadro enumera losprogramas en los que participa EADS, ya sea como contratista
principal directamente o a través de joint ventures:

Objetivos

Productos o proyectos claves

Corto alcance
Alcance fuera de rango visual
Largo alcance
Guiados a distancia
Largo alcanceCorto alcanceDe distancia con submuniciones
De distancia con una cabeza
De distancia preestratégico
Antirradar

ASRAAM
MICA
MeteorTaurus KEPD 350, AFDS, DWS (para aviones de combate)
LR TRIGAT (para helicópteros TIGRE)
Diamond Back-Bang
ApacheScalp EG/Storm Shadow
ASMP — ASMP A/VESTA
ALARMDefensa táctica aérea
Muy corto alcanceCorto alcanceMedio alcance

Stinger, LFK NG, Roland, Gepard, Patriot/PAC 3, MEADSMistral — Stinger (bajo licencia)
VL Mica — Roland — Rapier — Spada
Aster SAMP/T — MEADS — Patriot/PAC 3

Medio alcanceMilan/Milan ADT, HOT
Cabezas de combate (TDW)
Sistemas de propulsión (Bayern Chemie) (por ejemplo, Meteor/ramjet)
MistralMuy corto alcanceVL Mica — VL Seawolf
Corto alcanceAlbatros — RAM
Corto alcanceAster/PAAMS — Aster/SAAM — ESSM
Medio alcanceSea Skua — AS 15 TT — NSM — Marte
LigeroFamilia Exocet — TESEO
PesadoMilas
Antisubmarino
Eryx
Corto alcance
Milan
Medio alcanceHOT — LR Trigat — Brimstone
Largo alcanceTierra-tierra
G-MLRS
Mar-tierra
Scalp Naval

Los programas más significativos, actualmente en fase dedesarrollo y de producción, son el Aster, el Storm Shadow/

42 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Scalp EG, el Taurus y Meteor, cuyas entregas se realizan
entre 2003 y 2007.

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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4
Familia Aster. El contrato del FSAF (familia de misiles
tierra-aire futuros) Fase 3 suscrito con la Organisation
Conjointe de Coopération en matière d’Armement ennoviembre de 2003 tiene un valor de 3.000 millones deeuros (de los cuales la participación de MBDA asciende a
2.300 millones de euros). Este contrato cubre la producción
en serie de aproximadamente 1.400 misiles Aster y sistemas
de misiles asociados y representa el primer sistema avanzado
naval y terrestre de misiles de defensa aérea con Misiles
Balísticos Anti Tácticos (ATBM).
Storm Shadow/Scalp EG. Actualmente en servicio en el
Reino Unido y en Francia, y entrará en funcionamiento
en Italia en 2006, el Storm Shadow/Scalp EG también fue
seleccionado por Grecia en enero de 2004. Las Fuerzas Aéreas
Helénicas han pedido un total de 34 sistemas de misiles
Storm Shadow/Scalp EG (SS/EG). Habiendo alcanzado la
producción máxima en 2004, SS/EG pudo suministrar en2005 alrededor de 600 misiles a sus clientes. En los EmiratosÁrabes Unidos, donde a estos misiles se les conoce como
“black shaheen”, ya se están llevando a cabo suministros paralas Fuerzas Aéreas.
Taurus KEPD 350. EADS/LFK y SAAB Bofors estáncolaborando al amparo de Taurus Systems GmbH paracrear y suministrar el Taurus KEPD 350, un sistema demisiles guiados de precisión para aviones Tornado, Gripen
y Eurofighter. Taurus KEPD 350 se encuentra en fase deproducción en serie para las Fuerzas Aéreas Alemanas, y ya
se ha realizado la entrega de un primer lote de 65 unidades.
En 2005, España también declaró su intención de adquirir 43
Taurus KEPD 350 para sus aviones F/A-18 y Eurofighter.
METEOR. Para su primera demostración efectiva delanzamiento desde el aire en 2006, el METEOR serádisparado por un avión Grippen en el polígono de tiro deVidsel, Suecia. Este vuelo de prueba, utilizando un misil
equipado con sistema de telemetría completo (y no con cabezade combate o buscador), pondrá a prueba las propiedades de
METEOR en cuanto a iniciación, maniobrabilidad y eficaciade esta tecnología de motores, en el momento de aceleracióny mantenimiento en vuelo.
MEADS. El sistema de defensa táctica aérea con baseterrestre MEADS constituye el mejor ejemplo de una
cooperación transatlántica dinámica y fructífera. MEADS
protegerá a las tropas durante las misiones fuera del áreay los objetivos en el marco de la defensa nacional. La

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

participación financiera del programa es la siguiente: EE.UU.
58%, Alemania 25% e Italia 17%. La participación técnica delas empresas implicadas (EADS/LFK (Alemania), MBDA-IT(Italia) y Lockheed Martin (EE.UU.)) va en consonancia con
los porcentajes de las respectivas contribuciones a los costes.
Las empresas europeas controlan sus actividades a través de lajoint venture euroMeads GmbH, que, al igual que Lockheed
Martin, posee una cuota de participación del 50% en MEADSInternational Inc (“MI”). El 1 de junio de 2005, MI firmó uncontrato formal relativo al diseño y desarrollo de MEADS.
El contrato tiene un valor aproximado de 2.000 millonesde dólares estadounidenses más 1.400 millones de euros
para la fase de diseño y desarrollo del programa (D&D). El
contrato D&D amplía el período de vigencia de un convenio
anterior otorgado a MI por la Agencia de Gestión MEADS
de la OTAN (NAMEADSMA) en septiembre de 2004. A laconcesión de la licitación siguió la aprobación por parte delgobierno de Alemania el 20 de abril de 2005 de la entrada enla fase D&D MEADS, una medida que previamente habíasido tomada por los gobiernos de Italia y Estados Unidos.

Defensa contra misiles balísticos. EADS es la única compañíade Europa que cuenta con la gama completa de capacidades ytecnologías necesarias para desarrollar, desplegar y mantenersistemas de defensa contra misiles balísticos (Ballistic Missile
Defence), ya sea para la protección de fuerzas armadas opaíses enteros y sus poblaciones. Como parte de los esfuerzos
estadounidenses para desarrollar defensas contra ataques demisiles, la OTAN ha seleccionado a EADS como miembrode un consorcio transatlántico para llevar a cabo un estudiode viabilidad en el Teatro de Defensa frente a Misiles.
En septiembre de 2004, EADS y Raytheon suscribieron
un acuerdo de cooperación para comenzar a trabajar
conjuntamente en sistemas de defensa contra misiles balísticos(Ballistic missile defense) en Europa, los EE.UU. y en todo elmundo. EADS ha firmado nuevos Protocolos de Intenciones
en el campo de los sistemas de defensa contra misiles
balísticos con Lockheed Martin y Northrop Grumman.

Actividades de Servicios
Las actividades de Servicios de la División DS se organizan
en 2005 en torno a servicios subcontratados, pruebas yservicios relacionados y servicios de ingeniería de sistemas.
Cada unidad de negocio gestiona partes operativas delnegocio de cara a un posterior desarrollo de actividades en el

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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ámbito correspondiente. Adicionalmente, se está creando uncentro competencial para actividades de servicios. Se van afortalecer capacidades para futuros modelos de colaboración
con el cliente. La creciente complejidad de los sistemas yherramientas de ingeniería de hoy en día y la necesidad deobtener rentabilidad han provocado que los clientes exijan
soluciones llave-en-mano en lugar de equipos autónomos.
Gracias a sus capacidades técnicas y organizativas, EADS
puede poner en común los recursos y los productos de sus
diferentes filiales y de proveedores externos para ofrecer esas
soluciones.
Para las fuerzas armadas, la contratación externa de servicios
es una solución eficaz para los problemas derivados de losrestringidos presupuestos de defensa y la disminución delpersonal militar. Con el fin de mantener su posición como
principal contratista con clientes militares, y de generar un
crecimiento rentable en los mercados de defensa estables,
EADS pretende desempeñar un papel clave en la contratación
externa de estas actividades de defensa.
En 2005, las Actividades de Servicios generaron el 4% delvolumen de negocios total de DS.

Servicios Subcontratados
Esta unidad proporciona servicios de entrenamiento a lasfuerzas armadas navales y aéreas de Alemania y Francia parala defensa aérea, así como otros servicios en Europa. EADS
fue seleccionada por el Ministerio de Defensa alemán parasuscribir un contrato de operaciones de vuelo de 5 años
de duración (95 millones de euros) desde 2004 hasta 2008
(remolque de objetivos, formación ELOKA). En total, operan
26 aviones.
Servicios también participa en varios proyectos desubcontratación para clientes militares franceses, alemanes,
españoles y del Reino Unido en el campo de la logística, laformación, las telecomunicaciones y las operaciones de vuelo.
La unidad de servicios también participará en el consorcio
Atlas, que fue preseleccionado frente a otro competidor enel proyecto DII (Iniciativa de Información de Defensa en
comunicaciones militares).

Pruebas y Servicios
La creciente complejidad de los equipos electrónicos
utilizados en los sistemas aeronáuticos y en los sistemas

44 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

de armas tanto civiles como militares exigen soluciones demantenimiento continuas de los equipos.
A través de su unidad de pruebas y servicios, la división DS
confirmó su posición de liderazgo a nivel mundial en términosde cuota de mercado de sistemas de pruebas de aviación civil
y multifunción y servicios relacionados, y su posición deliderazgo en Europa como suministrador de equipos de prueba
de defensa multifunción. En 2005, la unidad de Pruebas yServicios logró mantener su nivel de pedidos por parte decompañías aéreas de todo el mundo. Esto resulta consecuente
con la estrategia de prueba y servicios destinada a desarrollar
una estándar técnico progresivo que proporcione a las líneas
aéreas soluciones continuas.
La adquisición de Racal Instruments hizo que la unidad dePruebas y Servicios lograse ser líder en el mercado en lacomprobación de equipos, soluciones y servicios en Europa.
Entre los futuros proyectos se encuentran poner en marcha
y desarrollar sinergias entre Racal Instruments y la antigua
unidad de Pruebas y Servicios, así como generar nuevos
clientes en diferentes países a través de colaboraciones o de lapresencia industrial.

Servicios de Ingeniería de Sistemas y deConsultoría
En 2005, Apsys siguió afianzando su posición como líderfrancés en gestión de riesgo en proyectos tecnológicosavanzados. Esta unidad operativa ofrece diferentes tipos deservicios (por ejemplo, consultoría, estudios, formación,
software y auditoría) a lo largo de todas las fases del ciclo devida de un proyecto y utiliza diversos enfoques técnicos (porejemplo, estudios de fiabilidad, disponibilidad, sostenibilidad
y seguridad; análisis del factor humano; análisis del riesgo
industrial, medioambiental y nuclear; y software y calidad
del sistema). Entre los principales mercados se encuentran lossectores de la aeronáutica, la defensa, la industria petrolífera
y los sistemas de transporte. Apsys tiene previsto continuar
sus relaciones a largo plazo con los clientes de EADS (Airbus,
Eurocopter y Lanzadores Espaciales), que representan la
mayor parte de sus ingresos, mientras planea diversificar e
incrementar el negocio con otros sus clientes.

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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Dornier Consulting GmbH
Dornier Consulting ha continuado durante el año 2005 su
línea de crecimiento rentable como empresa de consultoría
tecnológica y en materia de transporte con visión de futurocentrada en conceptos de tráfico, transporte y logística,
especificación e integración de sistemas, tecnologías
modernas para la gestión de los recursos naturales, así como
gestión profesional global e integrada de proyectos. Se trata
de una empresa independiente de ingeniería y consultoría
con clientes públicos y privados en Alemania, Europa

Central y del Este, Asia Central y Oriente tanto Medio como
Próximo. Los clientes más importantes son instituciones
nacionales e internacionales (Banco Mundial, Programa de
Desarrollo de Naciones Unidas, el Banco Alemán de Crédito
para la Reconstrucción, la Asociación para la Cooperación
Técnica, gobiernos, autoridades, Ferrocarriles alemanes;
DaimlerChrysler y EADS, al igual que un amplio grupo
de empresas del sector privado. Dornier Consulting intenta
proseguir el desarrollo de su posición dentro de EADS,
abriendo puertas a la actividad de otras Unidades de EADS.

1.1.6 Espacio
Introducción y Presentación

Estrategia

EADS es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer
fabricante europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras
orbitales y servicios asociados. En 2005, la División
Espacio registró un volumen de negocios consolidado
de 2.700 millones de euros, lo que representa un 8% delvolumen de negocios total de EADS.

Como parte de EADS, con una sólida presencia en las
cuatro potencias espaciales de Europa (Francia, Alemania,
España y el Reino Unido), y su futura presencia en losPaíses Bajos debido a la adquisición en curso de Dutch
Space, EADS ESPACIO es la única empresa europea quese beneficia de toda la gama de competencias en todos
los campos de la industria espacial (satélites, lanzadores,
infraestructuras orbitales y servicios). La estrategia de EADSESPACIO consiste en trabajar en estos activos estratégicos
fundamentales y reforzar su posición en el mercado.

La División Espacio (“EADS ESPACIO”) diseña, desarrollay fabrica satélites, infraestructuras orbitales y sistemas delanzadores y presta servicios espaciales. EADS ESPACIO
está formada por tres entidades principales: EADS
Astrium, EADS SPACE Transportation (“EADS-ST”) y
EADS SPACE Services. EADS ESPACIO también presta
servicios de lanzamiento, a través de sus participaciones en
Arianespace (lanzadora del Ariane 5 ), Starsem (lanzadordel Soyuz) y Eurockot (lanzador del Rockot), así como
servicios vinculados a los satélites de telecomunicaciones y deobservación de la Tierra, a través de sociedades especializadas
tales como Paradigm, Paradigm Secure Communications y
Paradigm Services (“Paradigm”), Infoterra y joint ventures
como Spot Image.
El retorno a la rentabilidad de EADS SPACE en 2004,
después de dos años de una extensa labor de reingeniería
empresarial, se ha mantenido en el transcurso del 2005 con
un EBIT* positivo de € 58 millones (2,2% de los ingresos). Las
tres unidades de negocio de EADS SPACE (EADS Astrium,
EADS-ST y EADS SPACE Services) arrojaron resultados
positivos durante el ejercicio 2005.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Asegurar la posición de EADS en el mercado
de servicios comerciales de lanzamiento
Como principal accionista industrial y proveedor de referencia
de Arianespace, y con el respaldo de los gobiernos europeos(ilustrado por la puesta en marcha de la iniciativa del plan deAcceso Garantizado al Espacio para Europa (EGAS)), EADS
lidera la reestructuración del sector del transporte espacial
europeo en respuesta al aumento de la competencia en elcampo de vehículos de lanzamiento y al debilitamiento delmercado de servicios comerciales de lanzamiento de satélites
de telecomunicaciones. EADS ESPACIO es el contratista
principal para el desarrollo y la producción de Ariane y,por lo tanto, está en posición de racionalizar el proceso defabricación del Ariane, con el fin de reducir los costes yaumentar el rendimiento y la fiabilidad de los lanzadores. La
calificación del lanzador ECA de Ariane, conseguida despuésdel segundo lanzamiento exitoso en noviembre de 2005 (el

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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primero tuvo lugar en febrero de 2005), refleja el resultado
de tales esfuerzos. Las decisiones tomadas por la Conferenciade Ministros sobre el Espacio en diciembre de 2005 ilustranla determinación por parte de los gobiernos europeos deapoyar al Ariane. El fortalecimiento de las relaciones conlas industrias espaciales rusas (las joint ventures Starsem
y Eurockot) refuerza aún más la posición de EADS en el
mercado de servicios de lanzamientos comerciales.

Incrementar el liderazgo de EADS en losprogramas espaciales militares europeos
Para la Dirección, los programas espaciales europeos ynacionales, tales como los programas Paradigm y Satcom
BW, constituyen importantes segmentos de crecimiento
en el futuro para la Sociedad. EADS ESPACIO gestiona elsistema Skynet para el gobierno británico y está desarrollandoParadigm, para que a lo largo de los próximos años pueda
atender a las necesidades del gobierno británico. Además,ante la disponibilidad del margen de utilización de lacapacidad productiva de Paradigm, EADS ESPACIO ha
ofrecido sus servicios de telecomunicaciones militares,
y ha firmado contratos con la OTAN, Portugal y otros
gobiernos de acuerdo con sus requisitos para la realizaciónde comunicaciones seguras vía satélite. EADS ESPACIO
también está bien posicionada en sistemas militares dereconocimiento (Helios II y Pleiades) así como en otras
capacidades específicamente militares (por ejemplo, Spirale,Lola, Essaim y Elint). Se ha alcanzado un acuerdo parasuministrar y gestionar comunicaciones seguras por satélite
para Alemania, materia todavía pendiente de una aprobacióndel Bundestag alemán, según el procedimiento habitual.
La Dirección considera que los gobiernos europeos se han
percatado de la importancia de los sistemas espaciales tras
las campañas militares de Irak, Afganistán y Kosovo, ypodría esperarse que comprometieran mayores recursos para
disfrutar de independencia en el uso de sistemas ubicados
en el espacio, haciendo que aumenten las oportunidades
potenciales de exportación de EADS.

Convertirse en el líder europeo en sistemas yservicios de navegación
La Dirección opina que el sistema Galileo de navegación
vía satélite proporciona a EADS numerosas oportunidadesde desarrollo, tanto en los mercados civiles (por ejemplo, el

46 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

control del tráfico aéreo), como en los mercados de seguridad(como el posicionamiento de precisión). EADS ESPACIO
es el mayor miembro de Galileo Industries, el proveedor de
hardware para el proyecto Galileo. Para explotar la concesión
Galileo, se han fusionado los dos consorcios competidores,
iNavSat (EADS, Inmarsat y Thales) y Eurely (Alcatel-Alenia
Space, Finmeccanica, Hispasat y Aeropuertos Españoles yNavegación Aérea (AENA)), junto con una tercera entidad(TeleOp). Los consorcios fusionados confían en ganar en 2006
la licitación del proyecto conjunto Galileo (ESA y la Comisión
Europea).

Satélites — EADS Astrium
Presentación
EADS Astrium es la compañía europea líder en el diseño y lafabricación de sistemas de satélites, abarcando los principales
segmentos del mercado de los satélites (incluyendo las
plataformas, las cargas útiles y los equipos). Proporciona(1) satélites de telecomunicaciones para los principales
proveedores de servicios de telecomunicaciones, (2) sistemas
de satélites de observación terrestre, de navegación yde exploración a los principales organismos nacionales einternacionales, y (3) sistemas de satélites militares a losministerios de defensa europeos. EADS Astrium tambiéndiseña y fabrica equipos y subsistemas de carga útil para elmercado mundial de la industria espacial.
El negocio de EADS Astrium abarca las cuatro categorías delos sistemas de satélite descritas a continuación:

Los satélites de telecomunicaciones tienen múltiples
aplicaciones, entre las que figuran los enlaces telefónicos delarga distancia o móviles, la teledifusión y la radiodifusión, latransmisión de datos, los multimedia y la conexión a Internet.
Pueden utilizarse para aplicaciones civiles o militares.
Los satélites de observación permiten recopilar informaciónpara un gran número de ámbitos como la cartografía, lameteorología, el seguimiento de las evoluciones climáticas,
la gestión agrícola y silvícola, la gestión de los recursos
minerales, energéticos e hidráulicos así como las aplicaciones
de vigilancia militar.
Los satélites científicos son productos concebidos a
medida para adaptarse a las características especiales de la
misión que se les confía. Se utilizan por ejemplo para laobservación astronómica de las fuentes de radiación del<<<

Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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4universo, la exploración de los planetas y el estudio de lasciencias de la tierra.

Los sistemas de satélites de navegación emiten señales que
permiten a los usuarios determinar su posición geográfica con
gran precisión, y revisten una importancia cada vez mayor en
muchos sectores de actividad comercial, tales como las líneas
aéreas, los operadores de transporte terrestre, los servicios
de emergencia por mar y aire, la agricultura y la pesca, el
turismo y las redes de telecomunicaciones.

MercadoEl mercado de la fabricación de satélites comerciales
de telecomunicaciones está marcado por una fuerte
competencia, y las decisiones de compra por parte de losclientes se basan esencialmente en los precios, la experiencia
técnica y las referencias anteriores. EADS Astrium posee
aproximadamente entre el 15% y el 20% de la cuota deeste mercado, y sus principales competidores son losestadounidenses Boeing, Lockheed Martin y Loral, y elfranco-italiano Alcatel-Alenia Space. La Dirección prevé
que el segmento de los satélites de telecomunicaciones serecupere lentamente como consecuencia de la consolidacióndel mercado, gracias a los siguientes factores (1) el
crecimiento de la demanda de telecomunicaciones, incluido
Internet, los multimedia y las necesidades militares y (2) una
mayor demanda para reemplazar las flotas antiguas. Pero, este
segmento sigue siendo un mercado muy competitivo debido,
en parte, a la creciente concentración de los operadores desatélites. EADS pretende fortalecer su posición en este campo
y participar en la recuperación del mercado.
EADS se beneficia de sus estrechas relaciones a largo plazo
con clientes institucionales de Francia, Alemania, España y el
Reino Unido con acceso a sus correspondientes presupuestos
nacionales.
En Europa, el mercado de los satélites de navegación,
científicos y de observación se organiza por criterios
nacionales o de forma multinacional (Agencia Espacial
Europea (“ESA”), Eumetsat) y en virtud del principio dejusta compensación, en el marco del cual los contratos son
adjudicados a proveedores nacionales en proporción a lascontribuciones respectivas de los países de los proveedores.
Se está desarrollando una demanda de exportación emergente
en lo que respecta a los sistemas de observación de la Tierra,

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

en los que EADS es en la actualidad el único proveedor
importante a nivel europeo. Por otra parte, es posible quelos organismos civiles nacionales, incluida “ESA”, muestren
mayores necesidades de satélites de observación terrestre enel marco de los programas europeos de protección del medio
ambiente identificados como un objetivo clave en el acuerdo
marco de la UU.EE./ESA en 2003 sobre la Política Espacial
Europea, que fue más adelante reforzado por la Conferencia
Ministerial del Espacio en diciembre de 2005. EADS prevé
estabilidad a medio plazo del mercado de los satélites
científicos.
Los acuerdos alcanzados durante el año 2003 en el ámbito
de la UU.EE. y entre los estados miembros de la ESA
relativos al desarrollo y aplicación de Galileo, el nuevo
sistema europeo de navegación mundial vía satélite, llevarona la creación de la Galileo Joint Undertaking (el organismo
legal encargado de coordinar la implicación de la ESA y la
UU.EE. en Galileo). El programa Galileo abarca 30 satélites
de navegación y un posible contrato de equipos cuyo valor se
estima en más de 3.000 millones de euros. El despliegue total
de este sistema está previsto para alrededor de 2010. Para laindustria espacial y sus clientes, la importancia económica,industrial y estratégica del programa Galileo es enorme. Es
muy probable que este programa llegue a ser el motor desoluciones innovadoras orientadas al usuario y al cliente,creando nuevos mercados para los servicios relacionados conla navegación.
En el mercado de los satélites militares, EADS prevé unaumento de la demanda de satélites de telecomunicaciones
y observación. En los últimos conflictos, han quedado
patentes las deficiencias de las capacidades militares de lospaíses europeos en este campo, mientras que la necesidad
de estar preparados para amenazas esquivas ha hecho queesos sistemas avancen en la escala de prioridades. El contrato
Skynet 5 en el Reino Unido, los contratos Helios 2, Spirale,
Lola y Essaim en Francia, y el contrato German BW en
Alemania confirman la tendencia al alza en este mercado.

Productos
EADS puede ofrecer a sus clientes sistemas de satélite
llave-en-mano. EADS Astrium fabrica sistemas de satélites,
plataformas, cargas útiles, importantes subsistemas y una
amplia variedad de equipos. EADS Astrium España, una
filial participada al 100% por EADS Astrium, proporciona

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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plataformas, antenas espaciales, mecanismos de despliegue y
subsistemas de cableado para satélites de telecomunicaciones.
Tesat, otra filial participada al 100% por EADS Astrium,
se encarga de los subsistemas y equipos electrónicos detelecomunicaciones. EADS Astrium España y EADS Sodern
también contribuyen al trabajo de EADS en los satélites deobservación terrestre.

Satélites de telecomunicaciones. EADS Astrium fabrica
satélites de telecomunicaciones para aplicaciones fijas ymóviles y servicios de difusión directa al hogar. Los satélites
geoestacionarios de telecomunicaciones de EADS se basan
en plataformas de la familia EUROSTAR (40 pedidos hasta
la fecha), cuya versión más reciente es EUROSTAR 3000.
Tres satélites de servicios comerciales basados en la nueva
plataforma E3000 se pusieron en órbita en 2005: Inmarsat IV
F1, Inmarsat F2 y Anik F1R.
En 2005, EADS Astrium firmó un contrato para el satélite
de telecomunicaciones Astra 1M para la compañía SES Astra,con sede en Luxemburgo.
En el campo de los satélites de telecomunicaciones militares,
EADS Astrium es responsable del sistema de nueva
generación Skynet 5 como parte del proyecto Paradigm
adjudicado a EADS SPACE Services en 2003. El proyecto
avanzó en 2005, con la consecución de importantes hitos y lasolicitud de hardware adicional. Se prevé la finalización delcontrato Satcom BW a mediados de 2006.

Satélites de observación. EADS Astrium es el principal
proveedor europeo de sistemas de observación de la Tierra
por satélite para aplicaciones civiles y militares. En esteámbito, EADS Astrium se beneficia de forma significativa delos elementos comunes a los programas civiles y militares.
EADS Astrium diseña y fabrica una amplia gama deplataformas altamente versátiles, instrumentos ópticos y deradar y equipos del segmento terrestre para la gama completa
de aplicaciones, operaciones y servicios de detección adistancia. EADS Astrium es uno de los líderes del mercado
mundial en el campo de los satélites de observación terrestre,además de ser el contratista principal de muchos de losprogramas de observación terrestre de la ESA y de la CNE.
En concreto, es el contratista principal de: (1) la serie Spot deplataforma multimisión, en uso en quince satélites europeos
de observación terrestre y reconocida como norma común(la última generación, Spot 5, con una mayor capacidad decobertura se lanzó en mayo de 2002); (2) Envisat, un satélite

48 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

europeo de seguimiento ambiental lanzado en marzo de
2002; (3) Metop, un sistema de satélite meteorológico deórbita polar de próxima generación que estará operativo en
2006; (4) Pleiades, dos satélites pequeños de observación dela Tierra de gran agilidad para aplicaciones civiles y militares,
que se prevé lanzar en 2008 y 2009; y (5) Swarm, un satélite
climatológico que monitoriza la evolución de los campos
magnéticos terrestres.
En 2005 asistimos al lanzamiento de Cryostat, un satélite
radar diseñado para vigilar el espesor de la capa de hielo en
los polos, que desgraciadamente se perdió debido a un fallodel cohete propulsor.
En el mercado de exportaciones, EADS Astrium firmó enmayo de 2005 con el gobierno de Corea un contrato parala fabricación del satélite de comunicaciones y observación
terrestre Coms, incluyendo infraestructura en suelo, para su
entrega en el año 2009.

Satélites científicos. EADS Astrium es el principal contratista
de naves espaciales de los programas científicos más
importantes de la ESA, como las cuatro naves Cluster II, el
gran telescopio espacial Newton XMM Mars Express, (laprimera misión europea a Marte) y Venus Express.
Venus Express fue lanzada con éxito desde Baikonur ennoviembre de 2005, y MSG 2 desde Kourou en diciembre de
2005.

Satélites de navegación. EADS Astrium ha constituido,
junto con Alcatel, Alenia Space y GSS, una sociedad
dedicada específicamente a la construcción y a la aplicacióndel sistema europeo de navegación Galileo. EADS Astrium
ostenta una participación del 38% en Galileo Industries S.A.
(“Galileo Industries”), que obtuvo la adjudicación de uncontrato relativo al primero de dos satélites de prueba para elsistema de navegación europeo en julio de 2003. La fecha delanzamiento del sistema está prevista para principios de 2006.
Para los cuatro satélites necesarios para la fase de validación,
EADS Astrium es el principal contratista del segmento
espacial, y a través de Astrium Alemania, suministra lossistemas de aviónica y parte de los generadores solares. EADS
Astrium Reino Unido es responsable del desarrollo de cargasútiles y dirección del segmento terrestre.
Satélites militares. Además de la actividad militar deobservación terrestre, EADS Astrium está presente en el
mercado con demostradores espaciales de enlaces ópticosláser (LOLA), demostradores de satélite de alerta inmediata<<<Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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(Spirale) (junto con Alcatel-Alenia Space) y satélites
de inteligencia electromagnética (Elint). Estos sistemas
demuestran el papel líder de EADS SPACE en las licitaciones
de sistemas complejos, poniendo de manifiesto la utilización
eficaz de las sinergias entre las actividades espaciales y dedefensa de EADS.

Infraestructuras orbitales/Lanzadores yservicios de lanzamiento — EADS-ST
EADS-ST es el especialista europeo en infraestructuras ytransporte espacial. Diseña, desarrolla y fabrica los lanzadores
Ariane, el laboratorio Columbus y el transportador ATV parala Estación Espacial Internacional (“ISS”), misiles balísticos
para las fuerzas disuasivas francesas, sistemas de propulsión yequipos espaciales.

Infraestructuras orbitales
En el campo de las infraestructuras orbitales, EADS-ST es
el principal contratista en virtud de un contrato con la ESA
relativo a dos elementos claves de la ISS: el laboratorio delComplejo Orbital Columbus (“COF”) y el Vehículo de
Carga Automática (“ATV”).
El segmento de las infraestructuras orbitales en las que opera
EADS-ST comprende sistemas espaciales tripulados y no
tripulados. El ámbito de actividad más importante de este
sector está constituido por la ISS, así como por los programas
de desarrollo de vehículos y equipos y servicios relacionados.
El accidente del trasbordador espacial Columbia en 2002
provocó el aplazamiento del lanzamiento del módulo europeo
Columbus, que actualmente está previsto para finales de2007/principios de 2008.

Mercado. La demanda de sistemas de infraestructuras
orbitales procede básicamente de agencias espaciales que sebenefician de financiación pública, y en particular de la ESA,la NASA, la Roscosmos (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos
sistemas se construyen generalmente mediante la cooperación
entre socios internacionales. Además de los proyectos COF
y ATV, la ESA también se encarga de las piezas adicionales
de la ISS para las fases de construcción y operación de laestación. Por otra parte, agencias espaciales nacionales, comola Deutsches Zentrum für Luft und Raumfahrt (“DLR”) y elCentre National d’Études Spatiales (“CNES”), participan enel campo de las instalaciones experimentales que se utilizarána bordo de la ISS.
Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Productos. EADS-ST es el contratista principal del desarrolloy de la integración del COF. El COF es un módulo
presurizado con un sistema independiente de soporte vital.
Proporciona un entorno de investigación completo en
condiciones de microgravedad (ciencia de los materiales,
medicina, fisiología humana, biología, observación terrestre,física de fluidos y astronomía) y servirá como banco depruebas para las nuevas tecnologías. En diciembre de 2005,
ESA adjudicó un contrato a EADS-ST para la puesta en
marcha y la explotación de los elementos europeos de laEstación Espacial Internacional. Este contrato ratifica laposición de EADS-ST como el único contratista principal deeste significativo programa espacial internacional.
Además del COF, que incluye todas las instalaciones
necesarias para el suministro de energía, comunicaciones,
conexiones con otros elementos de la estación, EADSST se encarga del sistema de gestión de datos a bordo
Columbus. Participa además en la construcción del sistema
robótico europeo de la ISS: el Brazo Robótico Europeo, que
será utilizado por los astronautas para el ensamblaje y elmantenimiento de los elementos exteriores de la estación
durante las fases de construcción y operación.
EADS-ST es también el contratista principal para eldesarrollo y la fabricación del ATV, diseñado para transportar
combustible y mercancías hasta la ISS, y para proporcionar
capacidad de reignición y una solución para la eliminación deresiduos. El ATV será el primer vehículo europeo que tendrá
una cita en el espacio y se acoplará automáticamente con una
estación orbital. El primer ATV, llamado Julio Verne, serálanzado por el cohete Ariane 5 a mediados de 2007 y tendrá
misiones ATV adicionales planificadas hasta el año 2013.
En virtud del contrato con la ESA y DLR, EADS-ST
proporciona instalaciones para la realización de experimentos,
que se utilizarán en varios módulos de la estación para
investigar en condiciones de microgravedad (laboratorio
MSL, sistema MCS, frigorífico RFR, soporte CFR, guantera
MSG, laboratorios PCDF y Cardiolab). Además, proporcionaa la CNES una instalación experimental Declic para realizar
experimentos en el campo de la física de fluidos.

Lanzadores y servicios de lanzamiento
Los sistemas espaciales (incluyendo satélites, elementos
de infraestructuras orbitales y sondas interplanetarias)
dependen, para ser puestos en órbita, de lanzadores de

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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múltiples etapas que se consumen durante el lanzamiento
propulsados por cohetes. EADS-ST desarrolla dos tipos
de actividades diferentes: (1) el diseño y la fabricación delanzadores para uso civil y militar y (2) la prestación deservicios de lanzamiento por medio de sus participaciones en
Arianespace, Starsem y Eurockot.

mantenimiento para garantizar la capacidad operativa delos sistemas durante toda la vida de los equipos, que puede
prolongarse durante varias décadas. Las actividades de EADSSPACE en el segmento de los misiles balísticos las lleva acabo su filial EADS-ST, que es el proveedor exclusivo demisiles del estado francés, su único cliente en este ámbito.

EADS-ST es el único contratista principal para el sistema
Ariane 5 , y se encarga de entregar a Arianespace unvehículo completo y totalmente comprobado. EADS
proporciona además, todas las fases del Ariane 5, el área decarga de equipos, el software de vuelo, así como numerosos
subensamblajes. Por otra parte, EADS-ST es el contratista
principal para los sistemas de misiles balísticos destinados alestado francés. Se encarga del desarrollo y la fabricación delos misiles M45 y M51 lanzados desde submarinos y de lossistemas operativos relacionados.

Productos y Servicios. Servicios de Lanzamiento. EADSST interviene en el ámbito de los servicios de lanzamientoa través de sus participaciones en Arianespace (para loslanzadores pesados), Starsem (para los lanzadores medios) y
Eurockot (para los lanzadores ligeros).

Mercado. La Dirección estima que el promedio de mercado
comercial al que pueden acceder los servicios de lanzamiento
seguirá siendo bajo, aproximadamente de 20 cargas útiles
anuales, compuesto principalmente por satélites detelecomunicaciones geoestacionarios. No obstante, debido
a diversos factores (por ejemplo, avances tecnológicos yconsolidación de clientes), esta cifra es altamente volátil.
Este mercado no incluye los servicios de lanzamiento
institucionales destinados a las agencias gubernamentales ymilitares americanas, rusas y chinas.
La consolidación del sector de operadores de satélites durante
los últimos años ha supuesto un cambio en el mercado deservicios de lanzamiento. Se han constituido ciertas joint
ventures (por ejemplo, International Launch Services,
Sea-Launch, Starsem y Eurockot), que combinan el acceso
a cohetes militares de bajo coste de empresas de la antigua
Unión Soviética con los conocimientos de mercado de losfabricantes occidentales y que han supuesto una fuerte
competencia en el mercado de lanzamientos comerciales.
En el ámbito de la defensa nacional, Francia sigue una
política independiente para contar con su propia fuerza dedisuasión que se basa actualmente en sistemas de misiles
balísticos lanzados desde submarinos y misiles tácticos aireaire. En 1998, el estado francés decidió desarrollar una nueva
generación de misiles balísticos. Además de la producción
y del desarrollo financiado por el estado, el segmentode los misiles balísticos requiere importantes trabajos de

50 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Arianespace — EADS-ST, con una participación del 28,7%
en Arianespace (directa e indirecta) es el segundo accionista
mayoritario de Arianespace (después de la CNES) y es su
accionista industrial mayoritario. Arianespace es el mayor
proveedor de servicios de lanzamiento comerciales en cuantoa cartera de pedidos. A finales de 2005, Arianespace habíalanzado 232 satélites. Arianespace distribuye y vende ellanzador Ariane a nivel mundial y realiza lanzamientos desdeel centro espacial de Kourou, en la Guayana francesa.
En 2005, Arianespace obtuvo la adjudicación de cinco nuevos
contratos comerciales, que representaban el 30% del mercado
accesible. Además, obtuvo dos contratos gubernamentalesde lanzamiento en 2005. En 2005, se llevaron a cabo tres
lanzamientos de Ariane 5, que pusieron en órbita ocho
satélites (seis comerciales y dos institucionales).
Actualmente, están en servicio dos versiones del Ariane 5: elAriane 5 G que es capaz de poner en órbita geoestacionaria
de transmisión una o más cargas útiles cuya masa total
puede alcanzar las 6,9 toneladas, y el Ariane 5 ECA quesustituirá progresivamente al Ariane 5 G. El Ariane 5 ECAestá plenamente cualificado después de dos lanzamientos
exitosos en febrero y noviembre de 2005, siendo capaz detransportar ahora una carga útil de 10 toneladas hasta órbitas
geoestacionarias de transmisión. Desde 1999, cuando se llevó
a cabo el primer lanzamiento comercial de Ariane 5, se hanlanzado con éxito 20 cohetes Ariane 5.
En mayo de 2004 se firmó entre Arianspace y EADS-ST
un contrato de € 3.000 millones para el suministro de30 versiones de potencia incrementada del Ariane 5. La
posición de liderazgo de EADS-ST se ha visto consolidada
por la asignación por parte de la ESA del denominado

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Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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contrato de desarrollo Slice 10 en el mes de octubre de 2005.
Paralelamente, la voluntad europea de apoyar un cohete
lanzador europeo quedó confirmada mediante la firma entre
ESA y Arianespace de un documento europeo sobre garantíasde acceso al espacio (EGAS) en marzo de 2004, así comopor la recomendación ‘buy European’ de la Conferencia de
Ministros sobre el Espacio de diciembre de 2005, en relación
con los servicios institucionales de lanzamiento de satélites.

Starsem — EADS-ST posee directamente un 35% deStarsem, una sociedad de Derecho francés, junto con
Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%) y la Oficina
Central Rusa de diseño especializado “Progress” (25%). A
través de Arianespace, Starsem comercializa los servicios
de lanzamiento prestados por los lanzadores Soyuz paranaves espaciales de peso medio en órbitas bajas o síncronas
solares, así como para misiones interplanetarias. En 2005, se
firmaron dos contratos adicionales y se llevaron a cabo dos
lanzamientos gubernamentales desde Baikonur, así como
un lanzamiento comercial subcontratado por Arianespace.
Tras la Conferencia de Ministros de la ESA celebrada en
mayo de 2003, que aprobó la oferta de lanzamientos Soyuz
desde Kourou, han dado comienzo los trabajos en la rampa
de lanzamiento y, el primer lanzamiento, que llevará a cabo
Arianespace, está previsto para 2008.
Eurockot — EADS-ST (51%) y Khrunichev (49%) controlan
de forma conjunta Eurockot Launch Services, empresa que
presta servicios de lanzamiento de pequeños satélites enórbita baja, recurriendo a lanzadores Rockot, derivados de losmisiles balísticos SS-19. En 2005, Eurockot firmó el contrato
Theos con Tailandia y el contrato Proba 2 para ESA. Se
realizó un lanzamiento (Cryosat para ESA) sin éxito. Ya está
identificada y corregida la causa principal del fallo.
Productos y Servicios Lanzadores comerciales. EADSST fabrica lanzadores y realiza trabajos de investigación ydesarrollo en el marco de los programas Ariane. Los Estados
Miembros, financian a través de la ESA el desarrollo de loslanzadores Ariane y tecnologías relacionadas. Arianespacecomercializa y vende los servicios de lanzamiento en todo elmundo.

Después de los despegues con éxito en febrero y noviembrede 2005 la versión para 10 toneladas del Ariane 5 (Ariane 5ECA) se encuentra plenamente cualificada. En lo referentea la racionalización de la organización Ariane, se ha visto
confirmado el liderazgo de EADS-ST, y ahora la empresa
se halla dispuesta para iniciar una etapa de desarrollo (firmadel denominado contrato de desarrollo Slice 10 con ESA
en 2005) y fabricación (firma del PA batch para 30 cohetes
Ariane 5 en 2004).
Los gestores de EADS-ST están decididos a reducir los costes
de producción y a optimizar, conjuntamente con Arianespace,el sistema Ariane.

Productos y Servicios Misiles Balísticos. EADS-ST es laúnica empresa de Europa que diseña, fabrica, ensaya ypresta mantenimiento de misiles balísticos. En virtud de sus
contratos con el estado francés, EADS-ST ha producido laserie MSBS lanzada desde submarinos (M1, M2, M20, M4
y M45), así como instalaciones de lanzamiento en la basenaval de Brest. El M45 se despliega a bordo del submarino
nuclear francés de misiles balísticos de nueva generación.
La Sociedad se encarga del mantenimiento operativo delsistema de misiles M45, colaborando con las fuerzas armadas
francesas durante las pruebas de tiros y con la integraciónde misiles hasta el final de su vida operativa. EADS-ST hasido contratada para desarrollar el M51, un nuevo sistema demisiles estratégico para submarinos con mayores capacidades
técnicas y operativas. A finales de 2004, el Ministerio de
Defensa francés adjudicó a EADS-ST un contrato relativo
a las instalaciones de pruebas de alcance y a la fase deproducción del M51 con un contrato marco de más de€ 3.000 millones. El Ministerio de Defensa francés adjudicó
a finales de 2005 un contrato para fabricar una muestra dela última etapa del cohete, contribuyendo a las capacidades
tecnológicas de la empresa en este campo.
La Dirección considera que el desarrollo y la producción delM51 garantizarán a EADS-ST una carga de trabajo de grancalidad a largo plazo. Además, la relativa predictibilidad dela demanda proporciona una cierta estabilidad al mercado delanzadores que, por lo general, es considerado muy volátil.

En 2005, los esfuerzos se concentraron en la cualificaciónde la versión con capacidad para 10 toneladas del Ariane, yen la implementación de la organización de la fabricacióndel Ariane bajo un contrato principal único, de acuerdo conlas decisiones de las conferencias ministeriales de la ESA en
noviembre de 2001 y mayo de 2003.
Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
Servicios Espaciales — EADS SPACE Services
Presentación
EADS SPACE Services, en la que se incluye Paradigm,
es una entidad de EADS ESPACIO dedicada al desarrollo
y operación de servicios de satélites y enfocada hacia losservicios seguros de telecomunicaciones y navegación. Primer
suministrador comercial de servicios de comunicaciones
militares seguras con el programa Skynet 5 para el Ministeriode Defensa del Reino Unido, Paradigm, posee y explota
actualmente el sistema Skynet 4. Paradigm amplió su basede clientes a través de contratos con la OTAN, Portugal
y varios otros gobiernos. En el sector de la navegación, el
consorcio iNavSat (EADS SPACE Services, Inmarsat y
Thales) se ha fusionado con el consorcio Eurely (AlcatelAlenia Space, Finmeccanica, Hispasat y AENA) y con una
tercera entidad (TeleOp), con el fin de proponer a la Galileo
Joint Undertaking (ESA y Comisión Europea) una solución
unificada para la fase de concesión. Se prevé que la Galileo
Joint Undertaking finalice el contrato de concesión en 2006.
EADS SPACE Services posee intereses en empresas deservicios de telecomunicación por satélite, así como en
empresas operadoras: Nahuelsat en Argentina, Globalstar en
Brasil e Hispasat e Hisdesat en España.

Productos y servicios
Comunicaciones militares. En 2003, el Ministerio de
Defensa del Reino Unido seleccionó a Paradigm para laentrega de un servicio global seguro de comunicación por
satélite con una vida útil de 15 años para su programaSkynet 5 de última generación en virtud de un contrato de
Iniciativa Privada de Financiación (PFI). Además, Paradigm
adquirió la flota Skynet 4 existente del Reino Unido. Este
contrato revolucionario, en virtud del cual Paradigm ahora
posee y explota la infraestructura de comunicación militar
por satélite británica, permite al Ministerio de Defensadel Reino Unido realizar pedidos y pagar por los servicios
requeridos. Al ofrecer un catálogo de servicios, Paradigm
proporciona soluciones de comunicación diseñadas a medidapara el teatro de operaciones desde la base, para servicios devoz, datos y vídeo, ofreciendo desde un único canal de voz
hasta un sistema de seguridad integral que incorpora gestiónde terminales y de red. Paradigm ofrece además servicios deasistencia, garantizando que las tropas desplegadas puedanllamar a casa y utilizar Internet. Tras algunos debates en
52 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

2005, el período de la concesión debería quedar prorrogado
20 años, y el número de nuevos satélites incrementado de 2
a 3. La entrada en régimen de servicio operativo pleno estáprevista para finales de 2008 o comienzos de 2009.
En 2004, el Bundeswehr alemán realizó una solicitud depropuesta para una instalación de comunicaciones seguras por
satélite, que comprendía una infraestructura militar completa
de comunicaciones vía satélite, incluida una flota de satélites,
una serie de estaciones terrestres tácticas y estratégicas y un
sistema de control de redes, para ser explotada en su nombre
durante un periodo de 10 años. Se prevé que el sistema esté
plenamente operativo a comienzos de 2009. En respuesta
a esta solicitud de propuesta, EADS SPACE Services haconstituido un consorcio proveedor de satélites con ND
SatCom y Astrium. Este consorcio fue seleccionado en mayo
de 2005, y se prevé que el contrato se adjudique a comienzos
de 2006, tras la aprobación por parte del Parlamento alemán.

Navegación. El consorcio iNavSat (EADS SPACE Services,
Inmarsat y Thales) y el consorcio EUrely (Alcatel-Alenia
Space, Finmeccanica, Hispasat y AENA), en compañía de una
tercera entidad (TeleOp), se han fusionado con el propósito
de recomendar al Proyecto Conjunto Galileo (ESA y la
Comisión Europea) una solución unificada para la etapa deconcesión. Se prevé que la empresa conjunta Galileo otorgueel contrato de la concesión en 2006; dicho contrato permitiría
a la empresa gestora de Galileo el despliegue y la gestiónde este sistema de satélites a lo largo de un período de 20
años. El proyecto Galileo constituye un gran paso adelantepara Europa, y representa el primer programa importantede suministro de infraestructuras a nivel europeo con
una dimensión global que aportará numerosas ventajas alcontinente y al resto del mundo. El potencial del mercado
resulta prometedor, ya que la demanda mundial de losservicios de navegación por satélite y de productos derivados
crece aproximadamente un 25% al año.

Producción y proveedores
EADS ESPACIO gestiona actualmente centros productivos
situados en Francia (Vélizy, Les Mureaux, Burdeos yToulouse), Alemania (Backnang, Bremen, Friedrichshafen,
Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock y Trauen), España(Madrid), Reino Unido (Portsmouth y Stevenage) y en la
Guayana francesa (Kourou).

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Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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1.1.7 Otras actividades
Aviación regional — ATR

Productos y servicios

ATR es uno de los líderes mundiales del mercado
aeronáutico regional de los aparatos a turbo-propulsión de
40 a 70 plazas. ATR Integrated es un consorcio formado por
EADS y Alenia en el que ambas participan al 50%. La unidad
de negocio ATR de EADS, que representa una participación
al 50% de la participación de EADS en ATR Integrated yque anteriormente había formado parte de la división de
Aeronáutica, se halla ahora bajo la responsabilidad directadel Director financiero (CFO) y el Director operativo
adjunto (co-COO) de EADS.

Aviones de la Serie ATR 42 y ATR 72. Después dela entrada en servicio del ATR 42 en 1985, ATR ha
desarrollado una familia de aviones bimotores de turbopropulsión con alas más altas, destinados al mercado deltransporte de pasajeros en aparatos de 40 a 70 plazas
que están diseñados para garantizar una eficacia óptima,
flexibilidad operativa y una gran comodidad. En 1996, conel fin de responder a la creciente demanda de comodidad yrendimiento por parte de las compañías aéreas, ATR presentó
una nueva generación de aviones llamados ATR 72-500
y ATR 42-500. Al igual que Airbus, la línea ATR se basa
en el concepto de familia, que proporciona ahorros en
el entrenamiento, las operaciones de mantenimiento, elsuministro de piezas de repuesto y la formación cruzada delos miembros de la tripulación.

Mercado y Perspectivas
La industria aeronáutica regional ha conocido un fenómeno
de concentración durante los últimos años. En los años
noventa algunos fabricantes se fusionaron, cesaron en su
actividad o dejaron de producir aparatos regionales. Nombrescomo BAE Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts
se retiraron así del mercado. A 31 de diciembre de 2005,
el mercado mundial de aparatos de turbo-propulsión de
40 a 70 plazas estaba en manos de dos fabricantes: ATR y
Bombardier. Tras algunos años de actividad relativamente
precaria, el mercado regional de turbopropulsores haexperimentado un incremento espectacular en 2005, en granparte gracias a las ventajas de los turbohélices con respecto
a los aviones a reacción, tanto en consumo de combustiblecomo en la emisión de CO2. En 2005 ATR suministró 15
nuevos aviones y recibió pedidos para otros 90 (además deuna gran actividad en el mercado de segunda mano). Los
pedidos de ATR durante el 2005 rebasaron con amplitud
los recibidos por su competidor más próximo, y suponen
un incremento de seis veces con respecto a la facturaciónde ATR en el 2004. ATR ha tenido un éxito notable en losmercados de rápido crecimiento, como la India. Además seespera que la mayor eficiencia en consumo y la reducida
emisión de CO2 de los turbopropulsores sostengan esta
tendencia de mercado favoreciendo un aumento en la cuota
de mercado de ATR durante los próximos años.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una redmundial de asistencia al cliente destinada a garantizar elmantenimiento del avión durante su vida útil. Esta red está
constituida por centros de servicios y almacenes de piezasde repuesto, situados en Toulouse, en los alrededores deWashington D.C. y en Singapur. Un mercado electrónico
diseñado para mejorar los servicios de atención al cliente
creado junto con EMBRAER fue puesto a disposición de losclientes en 2004.
ATR Gestión de Activos. De acuerdo con la práctica delsector, una parte significativa de los pedidos recibidos
por ATR está subordinada a la ayuda de financiación queésta puede aportar en forma de arrendamiento financieroo de garantías de reembolso de préstamos. ATR Gestiónde Activos se encarga de la gestión del riesgo que nace deestas operaciones y responde a las exigencias del creciente
mercado de aparatos de segunda mano. Al participar en la
colocación y en la financiación de los aviones usados al final
del período de arrendamiento, ATR Gestión de Activos
ha podido ampliar la base de su clientela, en particular
en los países de economías emergentes, al proporcionar
aparatos entregados en buen estado a precios interesantes yha contribuido a mantener el valor residual de los aviones
usados. En el pasado, algunos clientes de ATR de segundamano han terminado por adquirir aviones nuevos, tras

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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

3
4
haber obtenido la experiencia necesaria en la operaciónde turbopropulsores de ATR. Los aviones devueltos se
inmovilizan generalmente por un período de cinco meses
con el fin de acondicionarlos y revenderlos o alquilarlos, en
función de las condiciones de mercado. ATR ha aplicado conéxito su estrategia basada en una fuerte reducción del riesgo
financiero de las ventas.

Producción
Las instalaciones de producción de ATR están ubicadas
cerca de Nápoles (Italia) y en Mérignac y Saint-Martin, cercadel aeropuerto de Toulouse (Francia). El ensamblaje final,
los vuelos de prueba, la certificación y la entrega se llevana cabo en las instalaciones de Toulouse. ATR subcontrata
algunas de sus funciones a la división Airbus, en particularla concepción y la fabricación de las alas, los ensayos devuelo y la tecnología de información.

Aviación General
EADS Socata
EADS Socata fabrica una serie de aparatos ligeros
destinados al mercado civil de aviones privados y a la flota
gubernamental y participa asimismo en la subcontrataciónde aeroestructuras, así como en la producción de materiales
y subcomponentes para los principales programasinternacionales de aviación, incluyendo, entre otros, a losprogramas de EADS.
En el campo de la aviación general, EADS Socata ha
desarrollado durante los últimos 20 años una líneade aviones con motor de pistón, la familia TB, y elmonoturbopropulsor presurizado TBM 700. El desarrollocontinuo y el uso de tecnologías innovadoras mantienen aestos productos bien posicionados dentro de sus respectivos
mercados. Estos aviones de nueva generación compiten con
productos basados en modelos que se remontan a los años
cincuenta. Muchos aparatos del mercado de aviación ligera se
aproximan actualmente al final de su vida útil. Para mejorar
la entrada en el mercado estadounidense, que representa
un 60% de sus ventas en el mercado general aeronaútico,
EADS Socata está desarrollando una red de distribuidores
estadounidenses.
Desde el lanzamiento de sus actividades de aeroestructurasa principios de los años sesenta, EADS Socata se ha

54 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

posicionado como un subcontratista mundial de primera
categoría de componentes completos. Su departamento deingeniería se ocupa del desarrollo y diseño de componentes
fundamentales para programas de aviación de granenvergadura, incluyendo Airbus (A400M, A380,...),
Dassault (F7X), Eurocopter y Embraer. EADS Socata tieneexperiencia en el procesado y prensado de lámina metálica,así como en materiales compuestos y el montaje estructural
semiartesanal para proyectos aeronáuticos. EADS Socatatambién dispone de experiencia en el empleo de materiales
compuestos para elementos estructurales de aviación,
particularmente para el Airbus A330/A340, así como en
tecnologías de combinación metal-plástico y fabricación depaneles metálicos de grandes dimensiones. Además, EADS
Socata realiza trabajos de diseño para numerosos programas
aeronáuticos europeos, entre ellos Airbus, Eurocopter,
Mirage y Falcon.

Servicio de asistencia mundial
EADS Sogerma
Con el 25% de sus empleados fuera de Europa y once
emplazamientos por todo el mundo, EADS Sogerma
está presente internacionalmente. Sus actividades seconcentran fundamentalmente en dos áreas comerciales:(1) un servicio de mantenimiento y asistencia mundial,y (2) aeroestructuras y adaptación de aviones y cabinas,
principalmente para Airbus.

Servicios de asistencia y mantenimiento globales. EADS
Sogerma proporciona soluciones globales de asistencia,
tales como servicio técnico, administración de flotas yservicios de mantenimiento para componentes y fuselajes.
Estos servicios se realizan en las instalaciones de Burdeos(Francia), Lake Charles (EE.UU.) y Monastir (Túnez). EADS
Sogerma presta asimismo servicios de mantenimiento aaviones militares de transporte, como las revisiones del C130 en Casablanca, Marruecos.
EADS Sogerma también está especializado en motorespequeños (SECA en Le Bourget, Francia), trenes deaterrizaje, unidades de potencia auxiliar (“APU”) (Rouen,
Francia) y mantenimiento, reparaciones y modernizaciónde aeronaves (“MRO”) (Burdeos, Francia; Miami, Florida yHong Kong).

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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Aeroestructuras y personalización de aparatos y cabinas.
EADS Sogerma ha sido autorizada para reparar reactores
privados de Airbus. Estos servicios se prestan actualmenteen Toulouse y en Burdeos. Burdeos cuenta además con
hangares exclusivos para el acabado de grandes aviones VIP.
EADS Sogerma diseña y fabrica componentes interioresde cabina de gama alta y asientos de pasajeros de primera
clase y de clase preferente. La adaptación de los aparatos
a las preferencias del cliente incluye aviones militares detransporte y aquellos asignados a misiones determinadas(por ejemplo, la prolongación de la vida útil del C-130).

a todas las necesidades de los clientes presentarán un granatractivo para las compañías aéreas pequeñas y medianas.

En el campo de las aeroestructuras, EADS Sogerma
participa en el diseño y la fabricación de paneles defuselaje y secciones de los aviones Airbus, así como en loscomponentes compuestos para aplicaciones industriales decarácter general y aeronáuticas. Los trabajos en metal serealizan en Rochefort (Francia), mientras que las actividadesde compuestos se realizan en Francia y Canadá.

El encargo de reforma que con mayor frecuencia se sueleplantear a los propietarios de aviones comerciales es latransformación de aviones de pasajeros en aviones de carga(“P a F”). El kit de conversión utilizado comprende piezas
originales (Original Equipment Manufacturer — “OEM”)
utilizadas en la fabricación de las versiones de serie deaviones de carga Airbus correspondientes. En consecuencia,
el avión reconvertido es muy similar a un aparato demercancías producido en serie.

Conversión de aviones y paneles de suelo
EADS figura entre los principales proveedores de conversiónde aviones y de servicio técnico de las compañías aéreas.
En los campos de la conversión y del servicio técnico deaviones, EADS combina las actividades de EADS Sogerma
Services y Elbe Flugzeugwerke GmbH (“EFW”). La
Dirección estima que la concentración de los conocimientos
técnicos de un personal altamente cualificado permite
al grupo de conversión y servicio técnico de aviones de
EADS prestar servicios en una amplia variedad de aparatos,
incluidos todos los producidos por EADS. Por otra parte,en el marco de esta actividad se produce un número
creciente de transferencias de personal cualificado con el
fin de responder al carácter cíclico del mercado, generando
nuevas sinergias. Asimismo, EADS puede utilizar losconocimientos adquiridos en el marco del mantenimiento
de los aparatos Airbus para mejorar la calidad inicial de losAirbus y reducir los costes de mantenimiento.
En el sector de servicios técnicos para aviones comerciales,
el intercambio de conocimientos con EADS favorecerá elmantenimiento de aparatos Airbus de primera generación yfacilitará las actividades de mantenimiento de los aparatos
más recientes, tales como el A320 o el A330/A340. La
Dirección considera que las ofertas globales que respondan

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Igualmente, la Dirección cree que la política decomercialización conjunta de los trabajos de mantenimientoy de conversión ha demostrado ser rentable, puesto que
EADS ha seguido siendo elegida para prestar serviciosde mantenimiento en un gran número de aparatos
anteriormente modificados.

Conversión de Aviones Comerciales — EFW

Mercado. El mercado de conversión de aparatos civiles decarga engloba a sociedades de transporte express como UPS
o Federal Express, compañías aéreas con flotas reducidas
y grupos financieros. Hay dos razones por las que unoperador puede reconvertir un avión de transporte depasajeros en un avión de carga: por una parte, la conversión
es el medio más eficaz para disponer de un avión de carga
relativamente moderno; por otra parte, mantiene el valor
residual del aparato a un nivel relativamente elevado
ampliando la vida útil del mismo y, por tanto, el tiempo
durante el cual genera ingresos.
Según las previsiones de 2004 de Airbus, el transporteaéreo de mercancías crecerá a más velocidad que eltransporte de pasajeros durante los próximos 20 años.
Teniendo en cuenta que tendrán que retirarse los aparatos
más antiguos, esta demanda debería cubrirse con la
introducción de unos 3.100 aviones de carga, de los cuales
aproximadamente el 75% procederían de la conversión deaviones de pasajeros.
El principal competidor de EADS en el mercado de laconversión de los aviones de pasajeros en modelos para
mercancías es Boeing, que actualmente ofrece servicios deconversión de avión de pasajeros en avión de carga para
toda su línea de productos, con la excepción del B777 y los

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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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4
aviones ex-MD. Gracias a la interrupción de los programas
de conversión de BAE Services de A300 B4 y A300-600,
EFW disfruta de una sólida posición en el mercado P a F.

Productos. En el campo P a F, EADS se especializa enla conversión de los aviones de pasajeros Airbus A300
y A310 para su uso como aviones de carga. EADS estáaumentando su especialización añadiendo nuevas versiones

como el A310-300 en el año 2001 y el A300-600 en 2002,
con el fin de posicionarse para los futuros programas deconversión. Además de la conversión de aviones de cargade Airbus, EFW es también el proveedor de paneles parael suelo de la cabina de pasajeros de todos los modelos deAirbus.

1.1.8 Inversiones
Dassault Aviation
EADS posee una participación del 46,3% en Dassault
Aviation, sociedad que cotiza en el Marché Eurolist deEuronext París, y en la que también poseen participaciones
el Groupe Industriel Marcel Dassault (“GIMD”) (50,2%),
siendo el porcentaje de acciones que cotizan libremente enel mercado el 3,5%
Dassault Aviation es una de las principales figuras en el
mercado mundial de los aviones de combate y reactores
privados. Fundada en 1945, la sociedad Dassault Aviation
ha entregado mas de 7.500 aviones militares y civiles aclientes a clientes de más de 75 países. Dassault Aviation
se apoya en su experiencia como diseñador y arquitectoindustrial de sistemas complejos para concebir, desarrollar
y producir una amplia gama de aviones militares y dereactores privados. Con la finalidad de evitar cualquierconflicto potencial entre los productos militares deDassault Aviation y de EADS (Rafale y Eurofighter) y para
facilitar una estrategia de “murallas chinas”, se ha decidido
confiar la gestión de la participación accionarial de EADSen Dassault Aviation al departamento de Coordinación
Estratégica, y no a la División de Defensa y Seguridad, quegestiona el programa Eurofighter.

Aviación Militar
Dassault Aviation ofrece una amplia experiencia en el
diseño y fabricación de los aviones de combate militar deúltima generación.

Rafale. El Rafale es un bimotor de combate polivalentedestinado tanto para las fuerzas aéreas como navales. De
acuerdo con documentos presupuestarios gubernamentales,

56 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Francia está estudiando la adquisición de 294 Rafale, de losque 234 son para el ejército del aire y 60 para la marina,
por un coste total de €32,300 millones. Ya se ha realizado
un pedido de 120 aviones; de ellos, 82 están destinados alejército del aire y 38 a la marina.

Mirage 2000. La familia Mirage 2000 ha alcanzado en 2005
el final de su fase de producción. Ya se han cursado pedidos
por más de 600 aviones Mirage 2000, siendo prácticamentela mitad de ellos pedidos realizados por parte de países
extranjeros.
nEUROn. Dassault Aviation es el principal contratistapara el desarrollo del demostrador de UCAV de Europa(Vehículo Aéreo de Combate No Tripulado), el nEUROn.
El programa se abrió a la cooperación europea y cinco países
han decidido unirse a él y compartir los conocimientos desus industrias aeroespaciales. En 2005 se han establecido
acuerdos con Suecia, Grecia, Suiza, España e Italia a nivel
gubernamental, y se han firmado diversos Protocolos deintenciones sobre Saab, HAI, RUAG, EADS y Alenia en elplano industrial.
El demostrador nEUROn estará listo para despegar en 2011.

Reactores Privados
Dassault Aviation ofrece una amplia cartera de productos
dentro de la gama alta de los reactores privados. Desde laentrega del primer Falcon 20 en 1965, se han entregado
más de 1.650 reactores de negocios Falcon. Los Falconque se encuentran actualmente en servicio operan en másde 65 países de todo el mundo, realizando operaciones
de transporte para empresas, personas VIP y gobierno.
La familia de reactores Falcon incluye cuatro reactores<<<

Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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trimotores: el Falcon 50EX, 900C, 900EX y 7X; el
Falcon 2000 de doble pasillo y el Falcon 2000EX EASy.
No ha habido otro año tan bueno para los jets privados
Falcon como el 2005, con un total de 123 pedidos en firme
y una cartera total de más de 200 aparatos a finales de año.
Se han conseguido algunos logros importantes. En mayo
tuvieron lugar los primeros vuelos de los Falcon 7X y 900
DX, y en 2005 asistimos al lanzamiento del nuevo 2000 DX.

Dasa-Dornier Luftfahrt
DADC, en la que EADS tiene una participación del 75%,
posee una participación del 93,6% en Dornier GmbH, quea su vez controla el 1,58% del capital de Fairchild Dornier
Luftfahrt Beteiligungs GmbH, accionista único de Dornier
Luftfahrt GmbH. A través de esta participación minoritaria,
EADS no participa en ninguna decisión comercial relativa a
Dornier Luftfahrt.

1.1.9 Seguros
El equipo de gestión de los riesgos asociados a seguros(Insurance Risk Management – “IRM”) de EADS,
centralizado en la sede del Grupo, es responsable de todas
las actividades empresariales relativas a la contratación deseguros y cualesquiera otras medidas de protección para el
Grupo. Incluye la identificación, evaluación, prevención yprotección de riesgos asegurables. Las técnicas de contrataciónde seguros se emplean para proteger los activos y pasivos
de EADS frente a las consecuencias financieras derivadasde acontecimientos imprevistos. Se han establecido pólizas
de seguros y normas armonizadas para todos los seguros
suscritos por el Grupo.
Existe un sistema de información y comunicación para
facilitar que el IRM, en estrecha colaboración con losgestores nombrados por las divisiones y unidades denegocio de EADS, pueda responder a los riesgos a los queesté expuesto el Grupo en relación con los seguros. EADS
sigue una estrategia de gestión de riesgos que comprende
procedimientos operativos, así como políticas relativas a
los contratos de venta y de compras. El Grupo cuenta con
un procedimiento sistemático de seguimiento y revisiónde los sistemas de protección puestos en práctica en todas
las sedes de EADS, fomentando una completa y oportuna
identificación de los riesgos y la introducción de los ajustes
que resulten necesarios en la cobertura de seguros.
El programa de seguros de EADS cubre exposiciones de alto
riesgo (principales) y de bajo riesgo (secundarias).
Las pólizas de seguros principales que suscribe el
departamento IRM para el Grupo, cubren riesgos como lossiguientes:• seguros de daños materiales e interrupción de la actividad;

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa• responsabilidad civil en las actividades relacionadas conla aviación, incluida la responsabilidad por posibles daños
causados por productos;• seguros de los fabricantes de cascos de aviación(Manufacturers Aviation Hull Insurance) hasta el valor desustitución de cada aparato;• responsabilidad civil frente a terceros derivada de lasactividades relacionadas con el espacio, incluida la
responsabilidad por posibles daños causados por productos;• responsabilidad comercial de carácter general que incluye laresponsabilidad por productos no pertenecientes al ámbito
de la aviación ni del espacio, así como los accidentes decarácter medioambiental; y• responsabilidad civil frente a terceros de los Consejeros ydemás directivos.
Las reclamaciones relativas a daños materiales están cubiertas
hasta un límite de 2.000 millones de euros por pérdida y2.000 millones de euros como total anual. En cuanto a laresponsabilidad civil en las actividades relacionadas conla aviación, se proporciona cobertura hasta un límite de
2.000 millones de euros por pérdida y 2.000 millones deeuros para responsabilidades derivadas de posibles daños
causados por productos. Existen ciertos límites secundarios
aplicables a las pólizas de seguro principales mencionadas
anteriormente.
Las pólizas de seguros secundarias cubren riesgos
asociados a:• accidentes del personal;• automóviles de la Sociedad;

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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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• daños personales o materiales durante los viajes denegocios; y• seguros de vida.
Los importes de las líneas de seguros secundarios estáncubiertos hasta sus respectivos importes y valores desustitución.
EADS sigue la política de obtener una cobertura externade seguros para la totalidad de los riesgos principales e
individuales que se puedan asegurar a precios razonables, enunas condiciones que resulten suficientes y dentro de loslímites previstos por los mercados de seguros internacionales.
Todas las pólizas de seguros deberán cumplir los principios
básicos de obligado cumplimiento relativos a la protección deseguros.
Sin embargo, con el fin de no resultar afectada por lavolatilidad de los mercados de seguros, EADS utiliza a una
de sus filiales para realizar el reaseguro en relación con el

programa de daños materiales, de interrupción de la actividad
empresarial y el programa de seguros relacionados con laactividad de la aviación. La filial está lo suficientemente
capitalizada y protegida como para garantizar su capacidad
para satisfacer las reclamaciones sin limitar la extensión de la
cobertura de las pólizas de seguro originales y sin necesidad
de exponer de manera adicional los activos financieros de
EADS.
La industria de seguros sigue adoptando importantes medidas
encaminadas a reducir su exposición general a todo tipo deriesgos. Dichos esfuerzos incluyen el aumento de las primas
y de los importes deducibles y la restricción del alcance de la
cobertura. Por otra parte, está disminuyendo el número deaseguradores que aseguran riesgos industriales. No existen
garantías de que EADS pueda mantener en el futuro sus
actuales niveles de cobertura en las mismas condiciones
económicas.

1.1.10 Asuntos jurídicos y arbitraje
EADS es parte en diversos procedimientos judiciales yarbitrales surgidos en el marco de la gestión ordinaria desus actividades. En este sentido, EADS considera que haadoptado las medidas adecuadas para cubrir los riesgos
asociados a litigios generales o específicos, en curso opotenciales.
A finales de 2002, se inició un procedimiento arbitral contra
una filial de EADS que participó en un suministro deequipos en virtud de un contrato comercial celebrado hacevarios años. EADS estima que cuenta con argumentos dedefensa sólidos para contestar a la demanda arbitral, tanto
procesales como sustantivos. En esta fase del procedimiento
no es evaluable el riesgo económico que el mismo implica,
ya que en junio de 2003, se notificó a EADS la suspensióndel procedimiento arbitral a petición del demandante. A
fecha del presente documento, dicho procedimiento de
arbitraje continúa en suspenso.
Tras su renuncia unilateral del Acuerdo suscrito en 1992
entre la UE y los EE.UU. sobre el Comercio de grandes
aviones civiles, EE.UU. presentó una demanda el día
6 de octubre de 2004 con el fin de iniciar un procedimiento

58 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

judicial ante la Organización Mundial de Comercio(“OMC”). Como respuesta, la UE inició paralelamente unprocedimiento ante la OMC contra los EE.UU. en relación
con las subvenciones otorgadas a Boeing. El 11 de enero de2005, la UE y EE.UU. acordaron paralizar sus respectivos
procedimientos ante la OMC durante tres meses, con laintención de alcanzar un nuevo acuerdo en relación con
la financiación pública de los grandes aviones civiles. Sin
embargo, a 11 de abril de 2005, las partes no habían sido
capaces de llegar a un acuerdo satisfactorio. El 31 de mayo
de 2005, EE.UU solicitó la formación de una comisiónde expertos. En su reunión del 20 de julio de 2005, elOrganismo encargado de la resolución de los litigios
estableció las comisiones de expertos. El día 17 de octubre
de 2005, se formaron definitivamente las comisiones.
El 22 de diciembre de 2005, las partes habían concluido elprocedimiento de investigación formal de ambos procesos (eldenominado “Anexo V ASCM”). La UE solicitó una nueva
comisión para su causa el 20 de enero de 2006. Después,el 31 de enero de 2006, EE.UU. presentó una nueva
petición de consulta del caso. Estos últimos acontecimientos
significan que el procedimiento que en un principio estaba<<<

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Información relativa a las actividades de Eads

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1.1 Presentación del Grupo EADS

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previsto que comenzara en marzo de 2006 ahora se retrasaráde dos a cuatro meses. Aún está por acordarse el calendario
exacto del proceso ante la OMC que será negociado entre los
EE.UU. y la UE
EADS no tiene conocimiento de ningún otro asunto
extraordinario ni de ningún procedimiento gubernamental
judicial o arbitral, en curso o potencial, durante los últimos
doce meses, que pudiera tener, o pudiera haber tenido en
un período reciente, una incidencia negativa significativa
en la situación financiera, las actividades o los resultadosdel Grupo en su conjunto, con excepción de lo indicado
anteriormente.

EADS dota provisiones para litigios y reclamaciones cuando(i) el Grupo tiene una obligación actual vencida y pendientede cumplimiento o que pueda declararse vencida y pendientede cumplimiento en el futuro como consecuencia de acciones
legales, actuaciones administrativas, autos judiciales u otras
reclamaciones relativas a acontecimientos pasados, (ii) es
probable que la satisfacción de dicha obligación requiera una
salida de recursos provenientes de beneficios económicos
y (iii) se puede realizar una estimación fiable del importe
de dicha obligación. Para el importe provisto para riesgos
debidos a litigios y reclamaciones, véase la Parte 1 / “Notas alos Estados Financieros Consolidados (IFRS) — Nota 21 (d):Otras Provisiones”.

1.1.11 Incorporación por referencia
Se considerará que los siguientes documentos se han
incorporado y constituyen parte del presente Documento deRegistro:• “Parte 2/1.1 Presentación del Grupo EADS” delDocumento de Referencia presentado en francés ante laAutorité des marchés Financiers a 1 de abril de 2004 y en
inglés ante la Cámara de Comercio de Amsterdam; y• “Parte 2/1.1 Presentación del Grupo” del Documento
de Referencia presentado en francés ante la Autorité desmarchés financiers a 19 de abril de 2005 y en inglés ante la
Cámara de Comercio de Amsterdam.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Podrán obtenerse copias gratuitas del Document deRéférence relativo a los ejercicios financieros finalizados
a 31 de diciembre de 2003 y a 31 de diciembre de 2004
en inglés, francés, español y alemán en la sede social de laSociedad y en www.eads.com. Igualmente, podrán obtenerse
copias en inglés de los estados financieros anteriormente
mencionados en www.eads.com y ser inspeccionadas en laChamber of Commerce of Amsterdam.

59

1

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Sumario>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.2 Acontecimientos recientes

3
4

1.2 Acontecimientos recientes
DaimlerChrysler y Lagardère han reducido
sus respectivas participaciones en EADS de
un 7,5%
El 4 de abril de 2006, DaimlerChrysler y Lagardère
anunciaron la iniciación de transacciones simultáneas
destinadas a reducir, cada uno, un 7,5% sus respectivas
participaciones en EADS.
DaimlerChrysler suscribió un acuerdo de venta a plazo deaproximadamente 61 millones de acciones de EADS con un
grupo de bancos de inversión. El Grupo DaimlerChrysler
indicó que cedía en préstamo estas acciones a los bancos
previamente a la realización efectiva de la venta a plazo.
Lagardère emitió bonos de canje obligatorio suscritos
por IXIS Corporate & Investment Bank. A su vez, IXIS
Corporate & Investment Bank procedió a la venta de lamayoría de las acciones subyacentes a un grupo de inversores
institucionales franceses. Las acciones de EADS canjeables
al vencimiento de los bonos representarán como máximo
el 7,5% del capital social de EADS, o aproximadamente
61 millones de acciones EADS. Estas transacciones no hanafectado al equilibrio de control que tienen los principales
accionistas en el gobierno corporativo de EADS tal y como se
describe en los acuerdos del accionista en el Apartado 3.3.2.

EADS y BAE Systems inician las primeras
fases de las conversaciones sobre la posible
venta de la participación del 20% que
BAE Systems posee en Airbus
El 7 de abril de 2006, EADS confirmó que acababan decomenzar las negociaciones sobre la posible venta de laparticipación del 20% que BAE Systems posee en Airbus.
EADS está convencida de que aumentando su participación
en Airbus logrará simplificar la gestión de esta última. EADS
está plenamente capacitada para actuar de forma constructiva.
El inicio de las conversaciones con BAE Systems no supone
el ejercicio de la opción de compra de la que es titular
BAE Systems en relación con la participación del 20% en
Airbus. EADS tiene la intención de colaborar de buena fe

60 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

con BAE Systems con el fin de determinar un valor paradicha participación del 20% que sea justo para ambas partes.
El calendario de dichas conversaciones está aún por concretar
por lo que no estamos en disposición de ofrecer datos
fidedignos a este respecto.

El Ministerio del Interior español selecciona
al EC135 para sus cuerpos policiales
El 17 de marzo de 2006, el Gobierno español anunció
el lanzamiento de un programa de adquisiciones para lamodernización de sus fuerzas de seguridad. En el marco deeste programa, el Ministerio del Interior español tiene previstoadquirir 51 helicópteros EC135 de Eurocopter con el fin demodernizar las actuales flotas de helicópteros de la Guardia
Civil y el Cuerpo Nacional de Policía en los próximos ocho
años. Eurocopter España se hará cargo de las actividades deensamblaje final, así como del desarrollo y la instalación delos equipos más innovadores específicos a cada misión, yse encargará además de realizar las pruebas en tierra y aire.
Para ello, se creará una línea de ensamblaje para el EC135 en
Albacete, en el emplazamiento de Eurocopter España.

Integración exitosa de LFK en MBDA
El 28 de febrero de 2006, la integración de LFK GmbH enel grupo europeo de sistemas de misiles MBDA recibió luzverde por parte de la Comisión Europea y el Ministerio de
Economía y Tecnología alemán. Asimismo, se cumplieron
los requisitos legales relativos a esta operación. El nuevo
componente alemán de MBDA mantendrá la razón social de
LFK GMBH y la marca de MBDA. Operará bajo los mismos
principios y de acuerdo con los mismos procedimientos quelos de MBDA en Alemania, el tercer mercado de misiles más
grande de Europa.

El ensamblaje final del A300/A310 dejará derealizarse para julio de 2007
El 7 de marzo de 2006 Airbus anunció que el ensamblaje
final del A300/A310 dejará de realizarse progresivamente.

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Sumario1>>>

Información relativa a las actividades de Eads

2

1.2 Acontecimientos recientes

3
4Este anuncio se produce tras más de 35 años de éxito en
la comercialización y producción del programa original deaviación de Airbus. El programa A300/A310 ha logrado
un total de 821 pedidos, y 802 aviones habían sido
suministrados a finales de enero de 2006. La cartera depedidos incluye aviones A300 de transporte de mercancíaspara FedEx, UPS y Galaxy Airlines. El último avión A300600 se entregará en julio de 2007. Airbus tiene previsto
ofrecer nuevas versiones de carga en aviones actuales una vez
el programa A300/A310 haya finalizado.

El Departamento de Seguridad Nacional y Protección defronteras y aduanas recibirá su primer EC120 en junio parael despliegue en la frontera sudoeste de Estados Unidos con
México. Con el fin de cumplir este apretado calendario, ya se
encuentran en fase de producción tres EC120s. Los restantes
se entregarán a un ritmo de un helicóptero cada 30 días.

Durante los dos últimos años, aproximadamente 150
empleados de Airbus han producido aproximadamente
un avión al mes en la línea de ensamblaje final del A300/
A310. Se les ofrecerán a todos los empleados implicadosen la fabricación del A300/A310 nuevos puestos en otros
programas actuales o futuros.

El 20 de febrero de 2006, Indian Airlines Ltd, principal
compañía aérea de India, suscribió un contrato por 43 aviones
de la familia Airbus A320. El pedido de 43 aviones de lafamilia Airbus A320 realizado por Indian Airlines Ltd. estácompuesto por veinte A319s, cuatro A320s y diecinueve
A321s. Este contrato constituye el primer compromiso decompra de aviones Airbus A321 por parte de un transportista
indio y supone un hito muy significativo para EADS.

El gobierno de los EE.UU. encarga
helicópteros de apoyo a las misiones deseguridad nacional

Indian Airlines firma un contrato relativo a
43 aviones de la familia Airbus A320

El 26 de febrero de 2006, EADS North America anunció
que el Departamento de Seguridad Nacional y Protecciónde fronteras y aduanas de EE.UU. había cursado un pedido
de 10 helicópteros Light Sign Cutter EC120 de American
Eurocopter, una unidad de negocio de EADS North America.
Esto representa el primer pedido tal en virtud de un contrato
suscrito con el Departamento de Seguridad Nacional, ypodría implicar hasta 55 helicópteros, por un valor totalque superaría los 75 millones de dólares U.S. American
Eurocopter fabricará los EC120s para el Departamento de
Seguridad Nacional y Protección de fronteras y aduanas en su
nueva planta de Columbus (Misisipi).

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

61

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62 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Sumario

>>>

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2

>>>

2.4 Recursos Humanos:
Relación empleador – empleado

p. 87

Responsabilidadsocial corporativa

2.1 Ética Empresarial

p. 67

2.1.1

Prácticas empresariales adecuadas

p. 67

2.1.2

Cumplimiento de la legislación
que regula todas las actividades de EADS

p. 69

Normas de Gobierno Corporativo

p. 72

2.1.3

Sumario

2.4.1

Información sobre la plantillay la organización del trabajo

p. 87

2.4.2

Organización de los Recursos Humanos

p. 88

2.4.3

Políticas y resultados de los Recursos Humanos

p. 89

2.2 Crecimiento sostenible

p. 73

2.2.1

Calidad del producto y satisfacción del cliente

p. 73

2.5 Ciudadanía corporativa

2.2.2

Apoyo y protección de la innovación

p. 75

2.5.1

2.2.3

Gestión de proveedores: Fomento de una relaciónde beneficio mutuo con los proveedores de EADS

p. 79

2.5.2

2.3 Protección del medio ambiente

p. 83

2.3.1

Política

p. 83

2.3.2

Organización

p. 83

2.3.3

Resultados y buenas prácticas

p. 84

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

p. 97

Mantenimiento de un diálogo abierto conlas partes afectadas por la actividad de EADS

p. 97

Inclusión de los intereses comunitariosen la estrategia global de EADS

p. 98

63

1

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Sumario>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2
3
4
EADS es una empresa global del sector aeroespacial yde defensa que tiene la ambición de constituirse en la
principal referencia de su ámbito. Para ser consideradacomo tal, es preciso crear valor a largo plazo y reconocer laresponsabilidad corporativa social y ética del Grupo. Por lotanto, la estrategia del Grupo se ha diseñado para alcanzar
un equilibrio sostenible entre los resultados económicos, laatención a los intereses de las partes afectadas por la actividad
y el respeto al medio ambiente.
El enfoque de responsabilidad social corporativa (“CSR”) de
EADS se basa en el carácter, la estrategia y las actividades delGrupo. Su visión a largo plazo viene marcada por el carácter
específico de los productos, como, por ejemplo, un ciclo devida medio superior a 30 años. Asimismo, el Grupo EADS
fue creado a partir de la integración de varias empresas. Las
funciones corporativas tienen la responsabilidad de definir
directrices y apoyar a las unidades de negocio que se encargande la actividad comercial cotidiana. Deben garantizar el
diálogo con las partes directamente afectadas por su actividad.
Como empresa del sector de la defensa, el Grupo EADS dafe de su compromiso de responsabilidad a la hora de vender
productos para la defensa y prestando servicios a aquellos
países que contribuyen a la seguridad colectiva en tiempos
de paz. EADS suministra productos y soluciones integradassiguiendo las especificaciones de los clientes. Dichos
productos deben cumplir estrictamente la legislación aplicableaprobada por el gobierno responsable (legislación sobre
exportación de armas, embargos y los acuerdos de Ottawa,
política anticorrupción).
En 2004, EADS emprendió la tarea de demostrar que actúa
con responsabilidad social corporativa a la hora de llevara cabo su actividad comercial cotidiana. Para conseguirlo,
EADS estableció una política de CSR, que identifica una
serie de ámbitos en los que el Grupo, colectivamente, desea
mejorar de forma continua.
La visión de EADS está en consonancia con los marcosde referencia reconocidos internacionalmente, como la
Declaración Universal de Derechos Humanos, la Declaraciónde la Organización Internacional del Trabajo y la Convención
de la OCDE. EADS, en su calidad de firmante del Global
Compact de las Naciones Unidas, se ha comprometido en lapromoción, dentro de su ámbito de influencia, de los valores
fundamentales en los ámbitos de los derechos humanos, el
trabajo, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción.

64 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

EADS desea informar sobre los logros del Grupo en la
implantación de su estrategia para un desarrollo sostenible.
La política de CSR de EADS engloba avances en aspectos
clave de la CSR, que son comunes a todo el Grupo. Hacen
referencia, en la medida de lo posible, a las buenas prácticas
vigentes, así como al Código Ético de EADS (“Código
Ético”), redactado al objeto de dar orientación a los directoresde operaciones y a los empleados.
EADS es consciente de que, además de la aplicación de lasbuenas prácticas de CSR en sus empresas, publicar informes
sobre dichas prácticas es cada vez más importante para laspartes afectadas por su actividad. Por ello, EADS comenzó ainformar sobre sus actividades en el ámbito de la CSR en elInforme Anual de 2002. En los informes de 2002 y 2003, se
incluyó principalmente información cualitativa, dado que lasprácticas de CSR radican fundamentalmente en las unidadesde negocio y sus respectivas sedes y hasta entonces no se
había establecido un sistema centralizado de informes. El
informe de 2002 establecía las prácticas vigentes a nivel delGrupo, mientras que el de 2003 incluía ya un primer análisis
cualitativo de las buenas prácticas vigentes en las unidades denegocio de EADS.
A principios de 2004, la alta dirección de EADS decidió
poner en marcha un amplio proyecto destinado a elaborar deforma progresiva un sistema de informes más detallados ycuantitativos sobre la CSR a nivel del Grupo y a garantizarque las buenas prácticas vigentes en determinadas unidadesde negocio fueran comunicadas a la totalidad del Grupo.
En su informe anual del 2004, EADS publicaba su primer
balance detallado sobre CSR, incluyendo las políticas
y los programas CSR de EADS. Para el mencionado
informe 2004 se establecieron Indicadores Principales deResultados (“KPI”), basados en la Iniciativa Global deInformes (“GRI”), en los principios del Global Compact y
en las Nouvelles Régulations Économiques francesas, quese adaptaron a la actividad de EADS. Estos indicadores
principales de resultados no se incluyeron plenamente enel informe de 2004, ya que EADS decidió actuar de forma
progresiva, añadiendo KPI cada año a las publicaciones de
EADS, según estuvieran disponibles los datos y pudiera
verificarse la calidad de los mismos. En el presente informedel 2005 se incluyen KPI adicionales.

<<<Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2
3
4
Políticas de responsabilidad social
corporativa (CSR) de EADS
Las políticas de EADS han sido desarrolladas para apoyar
y aplicar la visión y la estrategia a largo plazo de EADS enmateria de CSR, y disponen de un sistema de controlesinternos para verificar el cumplimiento de las normas de la

OCDE, las restricciones a la exportación, la protección de losderechos de propiedad industrial o intelectual y en materia deinvestigación y desarrollo, etc. (Véase “Parte 1/2.1.5 Sistemasde Control Interno y Gestión de Riesgos”). Estas políticas
establecen directrices, acordes con los valores de EADS, porlas que se debe regir la actividad cotidiana del Grupo.

Políticas de CSR en los ámbitos que EADS considera de mayor relevanciaÁmbitos de CSR

Elementos específicos de la política

Ética empresarial

Prácticas empresariales apropiadas
Cumplimiento de la legislación que regula todas las actividades de EADSNormas de Gobierno Corporativo
Calidad del producto y satisfacción del cliente
Apoyo y protección de la innovación
Fomento de una relación de beneficio mutuo con los proveedores de EADSReducción de las repercusiones medioambientales de las actividades de EADS
Reconocimiento de las repercusiones medioambientales de los productos de EADS durante su vida útilCreación de entornos de trabajo seguros para los empleados y subcontratistas de EADS
Protección de los empleados y el know-how de EADS.
Garantía de la igualdad de oportunidades para todos los empleados de EADS
Garantía de una gestión eficaz de las habilidades y el know-how
Promoción de un diálogo proactivo con los empleados de EADS
Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes interesadas de EADS
Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia global de EADSCrecimiento sostenible

Respeto del medio ambiente
Relación empleador – empleado

Ciudadanía Corporativa

Dichas políticas y sus correspondientes prácticas son objeto de una descripción detallada a en las páginas siguientes.

Código Ético de EADS
Cuando se creó EADS, se elaboró un Código Ético que sehizo llegar a los trabajadores del Grupo. Dicho Código Ético
tenía como objetivo enfatizar los valores claves para el éxito
de la eficaz integración de las distintas empresas en un solo
Grupo. En 2005, más de cuatro años después de la creaciónde EADS, y a la luz de su condición de líder del mercado
en muchos de sus negocios y del cambiante panorama
jurídico relativo a la ética empresarial, EADS ha actualizado
el Código Ético con el fin de reflejar una serie de prácticas
recomendadas por diversos códigos y leyes, así como para quese ajuste a las buenas prácticas.
El Código Ético actualizado de EADS establece en unúnico y completo documento las directrices empresariales
relacionadas con las normas éticas que el Grupo asume.
El Código Ético formula las directices empresariales básicas de
EADS mediante un una serie de documentos estructuradosque hacen referencia tanto a las políticas preexistentes que
Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

figuran en el Manual Corporativo de EADS como a procesosy políticas específicas de unidades de negocio o divisiones de
EADS. Se basa en los valores subyacentes de EADS, en línea
con las normas reconocidas internacionalmente, que figuranen estatutos, declaraciones o guías, como la Declaración
Universal de los Derechos Humanos.
El Código Ético cubre la totalidad del ámbito de la política de
CSR de EADS, explicando, en sus cinco capítulos, las líneas
principales de comportamiento ético:• “Creación de un ambiente de trabajo positivo”, en el que
se describen los principios de EADS en materia de, por
ejemplo, diálogo y representación, política de igualdadde oportunidades y gestión del desarrollo de Recursos
Humanos.
• “Hacer negocios de forma ética”, en el que se abordan
cuestiones como los conflictos de intereses, el control delas exportaciones, la celebración de contratos con gobiernos,
así como la contratación de funcionarios públicos.

65

1

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Sumario>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2
3
4• “Fomento del desarrollo sostenible”, en el que se
proporcionan orientaciones sobre una adecuada utilizaciónde la información y de los derechos de propiedad
intelectual, así como sobre las relaciones con losproveedores.
• “Respeto por el medio ambiente” incluye el desarrollo deproductos y procesos ecológicamente inocuos.
• “Vivir en las comunidades de EADS”, en el que se
describen las fórmulas que utiliza EADS para contribuir ala vida y al desarrollo de las comunidades en las que estápresente.
Por consiguiente el Código Ético sirve de orientación para
todos los empleados sobre la conducta adecuada en su
entorno profesional.
Un Comité de Ética controlará el cumplimiento de estos
principios, encargándose de velar por el cumplimiento de lasnormas en cuestiones éticas.

66 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

El Código Ético analiza la misión del Comité de Ética
establecido por el Consejo de Administración de EADS. En
especial, el Comité de Ética pretende ofrecer orientación
en los asuntos relacionados con la ética a los Presidentes de
EADS, al Consejo de Administración y a sus Comités, a losCEO, a los COO y al Comité Ejecutivo, así como a toda la
Dirección en sentido amplio. Al menos una vez al año el
Comité entregará al Consejo de Administración de EADS un
informe referente a las actividades del ejercicio en cuestión.
También llevará a cabo una coordinación adecuada con las
funciones de supervisión en EADS y sus divisiones.
Durante el ejercicio 2006 se sensibilizará a todos losempleados mediante una campaña de información sistemática,
dirigida a aumentar la concienciación de la importancia
de una conducta empresarial ética, subrayando los valores
subyacentes. El texto del Código Ético de EADS está
disponible en Internet en www.eads.com.

<<<Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.1 Ética Empresarial

34

2.1 Ética Empresarial
2.1.1 Prácticas empresariales adecuadas
Llevar a cabo una actividad empresarial a escala internacional
exige que uno se asegure de que todas las empresas
pertenecientes al Grupo EADS cumplan en todo momento
todas las leyes y normativas vigentes en materia de ventas
internacionales, así como una serie de estándares muy
exigentes en materia de integridad y de ética empresarial.
EADS aspira a fijar unos estándares para su política deintegridad y ética empresarial que vayan más allá de lo que amenudo exigen las leyes y normativas aplicables.
A tal objeto, EADS International ha puesto en práctica,
desde 2000, un completo y detallado conjunto de normas
y procesos destinados a garantizar el cumplimiento de esas
leyes, reglamentos y estándares en materia de integridad yética empresarial.

2.1.1.1 Política
opera en sectores que están estrictamente regulados“– EADS
por normativas nacionales e internacionales. EADS
asume el compromiso de cumplir estrictamente todos losreglamentos aplicables allí donde operen entidades de su
Grupo.
– La lucha contra la corrupción y los delitos económicos en elcomercio exterior es un gran reto para todas las compañíasinternacionales. Para estar a la altura de ese reto, EADS
se compromete profundamente a cumplir la legislación
nacional e internacional aplicable, incluido el Convenio
de la OCDE de noviembre de 1997, incorporado a lalegislación de 35 países. El Programa de Cumplimiento dela Normativa Internacional de EADS (también conocido
como “Normas sobre Comercio Exterior”) constituye una
política corporativa aplicable a todas las operaciones
internacionales de EADS y sus sociedades afiliadas,cuyo fin es detectar y evitar el soborno y las prácticas
comerciales desleales.
– Dada la naturaleza de sus productos y servicios, EADS
participa a menudo en propuestas, preparación de

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

licitaciones o negociaciones contractuales con autoridades
públicas. La política del Grupo es competir de forma justa
y legal para obtener todas las oportunidades comerciales,
y llevar a cabo las negociaciones y cumplir los contratos,
cuando le sean adjudicados, cumpliendo todos los requisitos,las especificaciones y las obligaciones contractuales
aplicables.

”

2.1.1.2 Organización
EADS ha puesto en práctica una detallada política corporativa
bajo el epígrafe “Normas sobre el Comercio Exterior”,
aplicable a todas las operaciones internacionales de las
empresas del Grupo, cuyo propósito consiste en detectar
y evitar los sobornos y la vulneración de las leyes sobre
competencia en las ventas internacionales. Esta política se
ha publicado en el Manual Corporativo de EADS, que estáa disposición de todos los empleados en la intranet de lacompañía.
Dicha política comporta un control efectivo de lasoperaciones internacionales, mediante la realización deprocesos de diligencia debida (due diligence) de los socios,
auditorías periódicas y mecanismos de información y lacelebración de sesiones de formación en todas las unidadesde negocio. Asimismo, proporciona directrices adecuadas parauna política de aceptación de obsequios y de hospitalidad.
Los principales pilares de las Normas sobre el Comercio
Exterior se describen a continuación:• Transparencia en la selección de todos los socios
comerciales. Todos los socios comerciales seleccionados por
una empresa de EADS deberán haber superado un riguroso
proceso de contratación, consistente en (i) un trámite dediligencia debida para verificar que el socio potencial posee
una buena reputación y se encuentra cualificado paracolaborar con EADS, (ii) estándares internacionalmente
reconocidos (ubicación, credenciales, historial decomportamiento ético, etc.), así como (iii) el compromiso

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1

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Sumario>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.1 Ética Empresarial

3
4
de asumir la política del Grupo prohibiendo las prácticas
corruptas y el pago de sobornos.
• “Una retribución adecuada para servicios legítimos”. EADS
desea garantizar que todos los pagos que deben realizarse
a cualquiera de sus socios comerciales están justificados,
corresponden a servicios legítimos y no superan los niveles
retributivos establecidos por las prácticas del mercado.
• Control de las relaciones contractuales con esos socios
comerciales (y los pagos relacionados) hasta la satisfacciónde todas las obligaciones contractuales.
Esas prácticas y procedimientos se aplican normalmente
a todas las actividades relacionadas de manera directa oindirecta con el comercio exterior. Los socios comercialesdel Grupo deberán respetar estas políticas y procedimientos
y cualquier vulneración de los mismos puede suponer una
resolución anticipada del contrato.
Asimismo, EADS lleva a cabo auditorías periódicas sobre laaplicación a todos los contratos relacionados firmados por las
unidades de negocio, con el fin de verificar que las políticas yprocedimientos del Grupo se aplican de forma adecuada. Las
unidades de negocio tienen instrucciones para que presenten
informes anuales referentes a la aplicación de esas políticas yesos procedimientos. Tal es el caso especialmente en lo que
respecta a pagos realizados a los socios comerciales, que en
todo momento deberán ser totalmente verificables.
Desde octubre de 2002, EADS cuenta con una red deResponsables Internacionales para el Cumplimiento de lasnormas (“ICOs”), que representan a cada unidad de negocio.
Estos ICOs son responsables de la correcta aplicación de las
políticas y los procedimientos dentro del Grupo. También
tienen el cometido de designar corresponsales adecuados
en las filiales extranjeras, con el propósito de vigilar las
obligaciones de cumplimiento de manera escalonada en todos
los países en los que esté operando el Grupo.
Asimismo EADS ha desarrollado también contactos regulares
con organismos internacionales como la OCDE, la Cámara
de Comercio Internacional (“ICC”) y la Unión Europea(“GRECO”), así como con otras empresas, con el fin deestablecer y promover estándares de integridad en el sector
aerospacial y de defensa. A este respecto, EADS aspiraa mantener un diálogo empresarial con la Asociación deIndustrias Aeroespaciales y de Defensa de Europa (“ASD”),
así como con sus miembros (como por ejemplo CIDEF y

68 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

el Groupement des Industries Françaises Aéronautiqueset Spatiales (“GIFAS”) en Francia, BDI en Alemania,
AFARMADE en España o la Society of British Aerospace
Companies (“SBAC”) en el Reino Unido), pero también
con las principales compañías europeas aerospaciales y dedefensa, con el fin de lanzar una plataforma de principios que
permita fijar unos estándares elevados, compartir las buenas
prácticas, promover los programas de formación y vigilancia,
y, de forma más general, fijar las posiciones comunes de laindustria europea en temas de ética y anticorrupción.
Dicha plataforma estaría abierta a la participación de todas lasempresas aeroespaciales y de defensa de ámbito internacional,en particular aquellas pertenecientes a los países de la OCDE
(como por ejemplo EE.UU.), sin rechazar en una etapa
posterior, a entidades de países de fuera de la OCDE. Para
ser exactos, EADS considera que una iniciativa internacionalcomo ésta constituye una ocasión ideal para mejorar las
actuaciones que ya han comenzado a llevarse a cabo en elcontexto de la Convención de la OCDE, y posteriormente dela Convención de las Naciones Unidas, firmada en Mérida,
en diciembre de 2003.
Así mismo, EADS mantiene relaciones con la ICC (Comisión
anticorrupción) y el Consejo francés de Vigilancia de laCorrupción (Service Central de Prévention de la Corruption),quienes en 2003 firmaron un convenio con EADS.

2.1.1.3 Resultados y buenas prácticas
En diciembre de 2005, EADS realizó algunas modificaciones
en sus Normas sobre Comercio Exterior. Estos cambios
obedecían, en particular, a la opinión expresada por varios
expertos, reconocidos a nivel internacional, sobre ética
empresarial, derecho y prácticas anticorrupción. El objetivo
principal de estos cambios consistía en adaptar las normas
sobre comercio exterior a la evolución del Grupo, para quelas buenas prácticas identificadas se difundieran por todo el
Grupo.
EADS lleva a cabo investigaciones y auditorías periódicas
con el fin de detectar y difundir las “buenas prácticas”
del Grupo que se refieren a la ética en los negocios
internacionales.
Además, el Grupo ha desarrollado una política generalde formación, cuyo objetivo es difundir una cultura de“vigilancia” en todas las unidades de negocio. Todos los

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1

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Sumario

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.1 Ética Empresarial

3
4
empleados que participan en actividades comerciales
internacionales asisten a esos cursos de formación. En 2005
se llevaron a cabo alrededor de 42 sesiones formativas enel Grupo EADS; a ellas asistieron también terceras partes(fiscales, representantes de organismos internacionales,abogados, etc.) con el fin de comunicar y explicar los valores
y las políticas de la empresa a todas las personas implicadas.
Esto supone un incremento muy importante en comparación
con el año 2004, lo que tiende a demostrar que la difusiónde la cultura ética se está convirtiendo en parte fundamentaldel sistema de gestión de EADS.
El Grupo publicó en enero de 2004 un folleto titulado“Política sobre la ética en el comercio internacional deEADS para contratos con consultores: transparencia
y justificación”, que se entregó a todos los posibles
consultores de marketing internacional. Este folleto resume
las políticas y los procedimientos del Grupo en materia deselección de socios comerciales internacionales. Cuando seconsidera conveniente, se invita a todos esos consultores aasistir a sesiones formativas específicas.
Los ICOs del Grupo se reúnen periódicamente para
compartir sus preocupaciones y las buenas prácticas
detectadas. Desde 2003, se organiza anualmente una
Conferencia ICO, al que acuden más de 100 personasque participan en actividades y operaciones de comerciointernacional. La última Conferencia ICO se celebró en
diciembre de 2005 en París con la asistencia de 114 personas
procedentes de 22 unidades de negocio. Altos ejecutivos
presentaron y discutieron temas relacionados con la ética
empresarial.

EADS publica también, de forma periódica, boletinesinternos para todo el Grupo, las Cartas de Informaciónde los ICOs (ICO information letters), que se centran
en la evolución del entorno normativo del comercio
exterior y destacan información publicada por los mediosde comunicación internacionales sobre la lucha contra lacorrupción en todo el mundo. El objetivo de estos boletines
es completar y actualizar la información facilitada a losempleados de EADS durante las sesiones formativas.
En lo que respecta a sus actividades internacionales, EADS
recurre a terceros, como por ejemplo consultorías y socios
comerciales internacionales, para que presten apoyo yasesoramiento a las unidades de negocio, en relación con
negocios en curso o potenciales de EADS, así como para
impulsar los productos y servicios de EADS en ciertos
países. Los acuerdos contractuales referentes a dichos
servicios se rigen por reglamentos y políticas internas que
describen todo el proceso de contratación, desde la selecciónde socios comerciales hasta la aplicación y realizacióndel servicio convenido. Para asegurar una compresión yaplicación estrictas de las mencionadas normativas se procedea una auditoría regular de los consultores y los proveedoresde servicios. El objeto de estas auditorías consiste en
verificar la realidad de las prestaciones contractuales
realizadas por terceras personas, a cambio de remuneración.
La tabla siguiente ofrece información relativa al porcentaje
de informes de consultoría que fueron auditados a lo largode cada uno de los tres ejercicios anteriores. Ningunade estas auditorías reveló la presencia de irregularidades
materiales.

Casos de consultoría auditados

2005

2004

2003

96%

93.10%

No disponible

Número de Cartas de Información de los ICOs (ICO Information Letters) publicadas

3

3

2

No. de sesiones de formación organizadas por los ICO

52

20

12

Fuente: EADS.

2.1.2 Cumplimiento de la legislación que regula todas las actividades de EADSEl cumplimiento de la legislación y de las normativas delos países donde el Grupo desarrolla su actividad, así comosu verificación, es una obligación para EADS. Los rápidos
cambios en el sector y en el entorno global, en general,

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

suponen de manera constante nuevas exigencias legales onormativas y estándares éticos que obligan a fuertes controlesinternos para su cumplimiento legal.

69

1

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Sumario>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.1 Ética Empresarial

3
4
Teniendo en cuenta lo anterior, el Grupo supervisa elcumplimiento de todas las leyes relacionadas con su actividad
empresarial, además de poner un énfasis especial en el
cumplimiento de las normas sobre control de exportaciones.

2.1.2.1 Política (leyes y control deexportaciones)
tiene el compromiso de cumplir con la legislación de“– EADS
defensa de la competencia, así como con la legislación enmateria humanitaria, cuando sea aplicable, en la totalidad
de sus actividades y en todo el Grupo.
– EADS también asume el compromiso de cumplir toda lalegislación aplicable en materia de comercio exterior. Las
sociedades del Grupo EADS cumplen todos los reglamentos
de control de las exportaciones e importaciones que regulan
las exportaciones y las importaciones de materias primas ysoportes técnicos.
– EADS obtiene siempre las licencias de exportación ydemás permisos gubernamentales necesarios para exportar
productos y tecnologías bajo el control de los gobiernos
locales, o de la UU.EE.
– EADS investiga a los nuevos clientes y proveedores para
comprobar que éstos no realizan negocios prohibidos.

”

Cumplimiento general de programas legales
Entre las diversas áreas de la legislación que requieren un
control constante cabe destacar, a modo orientativo, algunos
ejemplos que revisten particular importancia para EADS tales
como el cumplimiento de las leyes y normativas reguladoras
de la competencia; la protección del medio ambiente; lascompras al sector público; la contabilidad y la elaboración deinformes financieros.
Otro aspecto importante es el cumplimiento de normas degobierno corporativo. Las prácticas de buen gobierno sondesarrolladas y controladas para garantizar el cumplimientode la responsabilidad del Consejo frente a los clientes, losaccionistas y empleados, para supervisar el trabajo de la
Dirección en la gestión de la actividad de la empresa, y para
servir a los intereses a largo plazo de cuantos se ven afectados
por las actividades de la empresa.

Cumplimiento de leyes y normativas sobre el
control de exportaciones
Debido a la peculiar naturaleza de los sectores en los que
desempeña su actividad, EADS pone un énfasis especial
en el cumplimiento de la normativa sobre control deexportaciones, tanto en sus negocios en el sector de laaviación civil como en su condición de empresa dedicada ala comercialización de bienes para la defensa y de utilización
doble. Ser una empresa de alta tecnología en ámbitos tantociviles como de defensa implica, por ejemplo, que el knowhow de EADS, materializado en productos, servicios y todo
un espectro de información técnica, se encuentra sujeto a
un amplio conjunto de leyes y normativas sobre control deexportaciones. Mantener la reputación de la empresa como
“importador/exportador fiable” es la ambición constantede los empleados y especialistas en el control de lasexportaciones; por ello EADS se somete a procedimientos
altamente regulados para mantener bajo control el destino
final de sus productos y tecnologías.
Cada uno de los países desde los cuales EADS exporta
productos de defensa posee leyes y regulaciones específicas
en materia de controles de exportación de armamento y,
por consiguiente, la organización de EADS de procesosde cumplimiento normativo, se adapta a los países
correspondientes. Las unidades de negocio disponen deespecialistas en control de Exportaciones y dedican recursos
para asegurar el cumplimiento de normas sobre control deExportaciones con la mayor proximidad posible al personalque trabaja con productos sometidos a dichas normativas(bienes básicos, aplicaciones informáticas, datos técnicos, etc.).
A nivel del Grupo EADS se ha contratado expertos
nacionales para el control de las exportaciones. Dependiendodel país desde el cual se lleve a cabo la exportación, o bien
el responsable nacional de control de exportaciones eslegalmente responsable del cumplimiento, existiendo así unfuerte grado de centralización y una función decisoria, o bienla responsabilidad final pertenece a cada una de las entidades
locales y su responsable de control de exportaciones
nacionales. En este último caso el responsable local decontrol de exportaciones se encarga de la coordinación,
proporcionando conocimiento experto y asesoramiento a lacentral y a las unidades de negocio.
De manera regular, los responsables nacionales de control deexportaciones organizan en sus respectivos países encuentros

70 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.1 Ética Empresarial

34
y conferencias dentro de su red nacional de responsables
de control de exportaciones, para compartir su experiencia
y sus conocimientos especializados en materia de requisitos
y procesos para el cumplimiento efectivo de las normativas.
También se facilita formación al personal encargadodel control de las exportaciones y a otros empleados
con funciones relevantes en marketing y compras, paraconcienciar de la importancia del control de las exportaciones.
En enero de 2006, los responsables nacionales de control
de exportaciones de EADS han decidido reforzar losprocesos del Grupo en el cumplimiento de normas,
mediante la propuesta de una política detallada de control deexportaciones para el Grupo EADS.
Lo mismo habrá de aplicarse a la regulación de importaciones,
debido al elevado volumen de compras y al carácter global de
EADS.
Paralelamente al tema de las importaciones y exportaciones,
existen requerimientos específicos relacionados con el acceso
y la divulgación de información restringida o clasificada,ya sea por razones de seguridad nacional o por exigenciasdel cliente, en particular para productos de defensa, que
son aplicados estrictamente por EADS, de conformidad con
políticas concretas del Grupo.
Existe una política específica cuyo objeto consiste en proteger
los datos de EADS y la información propia y confidencial de
toda la empresa.

2.1.2.2 Organización
Desde un punto de vista organizativo, el Departamento
Jurídico de EADS, coordinado con los departamentos
legales de las divisiones y unidades de negocio, tiene laresponsabilidad de elaborar, aplicar y supervisar políticas
y procedimientos cuya finalidad consista en garantizar el
cumplimiento de todas las leyes y normativas aplicables
en la actividad empresarial de EADS. El trabajo en equipo
entre los expertos jurídicos y los responsables del control
de exportaciones en la empresa, está dirigido a establecer
procedimientos legales consistentes y generales que
cumplan los requisitos nacionales. El Departamento Jurídico
Corporativo también es responsable de la supervisión delos litigios que afecten al Grupo, así como de la protección
jurídica de los activos del Grupo, incluida la propiedad
intelectual.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Una extensa red de expertos (control de exportaciones,
propiedad intelectual, etc.) cercanos a los agentes operativos
dirige la actividad de control de las exportaciones. Estos
profesionales están capacitados para gestionar los requisitos
de las diversas jurisdicciones donde opera EADS, tanto ensus “países de origen” como fuera de ellos.
El secretario corporativo, con el apoyo del Departamento
Jurídico, desempeña también una función esencial en elestablecimiento y la administración de (i) los procedimientos
de gobierno corporativo de EADS y (ii) la documentación
jurídica para la delegación de poderes y responsabilidades ypara definir la Dirección de EADS y el control interno delentorno.
Finalmente, todas esas actividades son auditadas por el
departamento de Auditoría Interna, integrado por un equipode profesionales de dedicación exclusiva, familiarizados
con los requisitos y retos de la actividad internacional de laempresa.

2.1.2.3 Resultados y buenas prácticas
Aunque cada unidad de negocio y cada centro de
EADS se enfrenta a retos diferentes, todos se muestranextremadamente vigilantes en el control de los riesgos
legales. Se aseguran constantemente de que se aplican lasregulaciones y toman nota de cada riesgo de incumplimiento,para poder evitarlos. He aquí los tres procedimientos básicosque se siguen:• La prevención de riesgos de incumplimiento es
un elemento clave del enfoque general de EADS. Este
enfoque preventivo se basa en la suma de las políticas de laempresa así como en valores culturales firmes apoyados por
un sólido sistema de medidas de cumplimiento, iniciativas
de formación y acciones encaminadas a lograr una toma deconciencia general por parte de nuestros empleados.
• La identificación de riesgos de incumplimiento es elresultado de un control sistemático de los riesgos clave encada una de las unidades de negocio.
• Cualquiera que sea el origen del riesgo de cumplimiento,
EADS asume la responsabilidad de esclarecer loshechos y analizar las leyes aplicables; se toman medidas
para enfrentarse a este tipo de situaciones de forma
proactiva.

71

1

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Sumario>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.1 Ética Empresarial

3
4
Compartir información, especialmente dentro de la red CSR
y la comunidad de expertos legales, constituye un medio
para que la empresa aprenda de cualquier error que pudiera

Decisiones judiciales relativas a leyes
antimonopolio y normas sobre competencia
Descripción de políticas, sistemas degestión, procedimientos y mecanismos decumplimiento para prevenir las prácticas
contrarias a la competencia.

haberse cometido, sirviéndose de la experiencia para elevarcada vez más el listón en lo que se refiere a los procesos parael cumplimiento de las normas.

2005

2004

Ningunai) Código Ético de EADS que incluye, entre
otras, todas las disposiciones relevantes delCódigo Ético relativas al cumplimiento delas leyes sobre competencia, y ii) análisis
periódicos de riesgos legales a medida quelos problemas se van presentando

Ningunai) El Código Ético de EADS que incluye,
entre otras, todas las disposiciones relevantesdel Código Ético relativas al cumplimientode las leyes sobre competencia, y ii) análisis
periódicos de riesgos legales a medida que losproblemas se van presentando.

Ámbito: EADS.

2.1.3 Normas de Gobierno Corporativo
Un aspecto importante en EADS es el cumplimiento delas normas de Gobierno Corporativo. Se lleva a cabo undesarrollo y control de las prácticas de buen gobiernopara cumplir la responsabilidad del Consejo frente a losaccionistas, para supervisar el trabajo de la Dirección enla gestión de la actividad de la empresa, y para servir a losintereses a largo plazo de los accionistas.
En 2004, el Consejo de Administración de EADS siguió
poniendo de relieve el principio fundamental de maximizar
el valor para el accionista y el cumplimiento de las leyes
aplicables y los preceptos de gobierno corporativo en lospaíses donde la empresa desempeña su actividad, al mismo
tiempo que reforzaba su enfoque en las buenas prácticas degobierno corporativo.
La estructura de Dirección de EADS ha demostrado sereficaz y estar bien adaptada para cumplir su compromiso
mediante una relación sostenible y equilibrada con las partes
afectadas por la actividad de EADS. Garantizar el desarrollode las relaciones con los empleados y los proveedores, asícomo asegurar la satisfacción del cliente, sigue siendo una
de las bases sobre las que se asientan el éxito de EADS, sus
operaciones y su cultura.

72 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

2.1.3.1 Política
está decidida a ser la referencia en cuanto a la“– EADS
excelencia en el ámbito del Gobierno Corporativo. EADS
está decidida a cumplir e incluso superar los requisitos
sociales, legales y estatutarios para garantizar una gestión yuna contabilidad transparentes.
– EADS se compromete a proporcionar la información ydocumentación más precisa y fiable posible, en todos losprocesos de toma de decisiones y en todas las relaciones
comerciales, tanto dentro como fuera de EADS. A
fin de alcanzar la máxima fiabilidad, EADS mejora
continuamente sus procedimientos de Control Interno yGestión de Riesgos.

”

2.1.3.2 Organización
Véase ‘Parte 1 / Capítulo 2 – Gobierno Corporativo’<<<

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Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

34

2.2 Crecimiento sostenible
EADS suministra la tecnología más avanzada actualmente,
en el ámbito de la industria aeroespacial y de defensa. EADS
se esfuerza por responder a las exigencias de sus clientes
de disponer de una tecnología competitiva, rentable e
innovadora. El desarrollo del Grupo se basa en su capacidad

para suministrar a los clientes productos y servicios que
cumplan las exigencias de los clientes. Para mantener ese
desarrollo, hay que centrarse en la calidad del producto,en la innovación continua y en una buena gestión de losproveedores.

2.2.1 Calidad del producto y satisfacción del cliente
En su calidad de líder del sector aeroespacial y de defensa,
EADS trabaja de forma constante para aprovechar la
reputación que le ha granjeado la excelencia de sus productos,
sus procesos y sus empleados. Centrada en la mejora continua
y en el fomento de la confianza del cliente mediante la
mejora de la entrega puntual y de calidad (“OTOQD”),
EADS exige que la totalidad de las áreas de su negocio
operativo se impongan el reto de mejorar sus niveles decalidad y excelencia operativa, tanto internamente como a lolargo de la cadena de suministros

2.2.1.1 Política
está plenamente comprometida con la consecución de“– EADSlos mayores niveles de satisfacción del cliente, impulsando
mejoras continuas en la calidad de sus productos, procesos ypersonal e implantando los Sistemas de Gestión de Calidad
más exigentes.
– EADS trata activamente de conocer la opinión del cliente a
través de un proceso estructurado de revisiones al cliente a
nivel de todo el Grupo.

”

2.2.1.2 Organización
El Responsable Principal de Calidad (Chief Quality Officer– “CQO”) es el encargado de estimular, dirigir y apoyar alas unidades de negocio para que pongan en práctica mejoras
continuas en los resultados de entrega puntual y de calidad
a nivel operativo, y de mantener y mejorar la confianza
que los clientes han depositado en EADS. En particular,

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

preside un Consejo de Calidad de EADS compuesto por
altos ejecutivos procedentes de las unidades de negocio paraacordar con ellos actuaciones y prioridades, así como paradirigir la implantación de un programa de entrega puntual
y de calidad en todas las unidades de negocio, facilitando
el apoyo y liderando una red de expertos a nivel operativode las unidades de negocio para asegurarse de que todo elPrograma de Excelencia Operativa y de Calidad (“QOEP”)
esté organizado en función de las necesidades, prioridades ymadurez de cada una de las unidades de negocio. Asimismo
representa a EADS en foros relevantes en materia decalidad, estandares y normas tanto a nivel nacional comointernacional, en concordancia con la condición de EADS
como empresa global del sector aeronáutico y de la defensa.

2.2.1.3 Resultados y buenas prácticas
En el segundo semestre de 2004, se lanzó una importante
iniciativa destinada a mejorar la confianza y la satisfaccióndel cliente mediante el impulso de mejoras operativas en
los procesos industriales que contribuyen a realizar una
entrega puntual y de calidad de los productos y servicios a
los usuarios finales. En 2005 dicho ‘Programa de Excelencia
Operativa y de Calidad’ (“QOEP”) fue aplicado en lasunidades de negocio de EADS.
Este programa actúa sobre cinco áreas principales de mejora:

73

1

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Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

3
4
Confianza del cliente
A comienzos de 2005 lograba definirse una metodología
común con vistas a una aplicación consistente en todo el
Grupo. Esta metodología del proceso de Revisión del Cliente(“CRp”) se basa en una serie estructurada de entrevistas
llevadas a cabo con los principales responsables de los clientes
estratégicos de EADS. Las entrevistas son llevadas a cabo por
los directivos de mayor nivel de las unidades de negocio.
El objetivo consiste en medir el nivel de confianza delcliente, que es mucho más importante que la satisfacción
para determinar su lealtad. EADS aspira a evaluar (y mejorar
de manera permanente) la relación entre el Grupo y cadauno de sus clientes. Dichas entrevistas dan lugar a planes demejora, siendo el entrevistador el responsable de comunicar
al entrevistado los avances realizados por dichos planes.
En 2005 se completaron cinco revisiones (MTA, DS
España, Eurocopter, Seca y Socata); tres de estas revisiones
se encuentran en fase de planificación (MTA, DS España yEurocopter). Seis unidades de negocio iniciaron la etapa dediseño y revisión, principalmente para clientes en el ramo dela defensa.
En 2005 se han preparado asimismo otros CRps de mayor
complejidad. La ejecución de los mismos tiene lugar anivel nacional en vez de hacerlo a nivel de las unidades denegocio ya que las actividades de compra procedentes delos gobiernos, por su naturaleza, superan a las unidades denegocio. La revisión española se llevó a cabo en 2005; lafrancesa se inició en 2005 y durará hasta mediados de 2006.
La alemana y la británica se iniciarán en 2006.

Los procesos de la cadena de suministros
Más del 70% de los productos de EADS procede deproveedores externos. Si un proveedor falla en calidad o en
plazos de entrega de los suministros también fallará EADS.
Ya no es suficiente gestionar la cadena de suministros a
través de los mecanismos contractuales tradicionales. El
proceso interno de cada proveedor requiere la existencia deuna mayor transparencia para permitir una pronta reacción
en caso de deficiencias (lo mismo se aplica a las propias
deficiencias de EADS que pudieran reducir los resultadosdel proveedor). En 2005, EADS desplegó un sistema dediagnóstico de la cadena de suministros (estudios de dos otres semanas) en varias unidades de negocio, para verificar

74 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

la existencia de posibles puntos débiles en la gestión de lacadena de suministros, y elaborar, a partir de los mismos,
unos ‘Planes de Respuesta a 90 días’.
En 2005 se llevaron a cabo diez diagnósticos en sieteunidades de negocio: Electrónica de Defensa, Sistemasde Aviación Militar, Astrium, Sistemas de Defensa y
Comunicación, LKF, Seca y MTA.
Dichos estudios dieron origen a planes de actuación en tres
unidades de negocio (una en Electrónica de Defensa y Seca,
dos en MTA). La aplicación comenzó en el año 2005 (otras
unidades de negocio están preparando planes de mejora).

DRIVER y Black Belt EADS
Hasta 2005, EADS “únicamente” esperaba que cada directivo
mejorase la eficacia operativa de su equipo; en la actualidad,
EADS proporciona a sus directivos una metodología y un
conjunto de herramientas para la mejora. Tal es el cometido
de la metodología “DRIVER” diseñada en 2005, junto con
los procedimientos de formación correspondiente (más de
50 módulos de formación y 30 herramientas). DRIVER
está diseñada específicamente para EADS. La formación
correspondiente puede facilitarse en formato “Green Belt
EADS” (una semana), o bien “Black Belt EADS” (cuatro
semanas). Para ser reconocido como Impulsores de Calidad,
los Black Belts EADS, además de su formación, deberáncompletar un proyecto de mejora que puede extenderse hasta
seis meses, aportando ventajas evaluadas en términos deresultados en calidad y plazos, ahorro de costes o ambas.
En 2005, 97 Black Belts EADS fueron formados a lo largo desiete sesiones en MTA, Eurocopter, Electrónica de Defensa,
Airbus, Seca, LFK y Socata. Seis empleados adquirieron su
cualificación a base de completar el proyecto de mejora y 16
pasaron por el ciclo de formación para Green Belt.

Puertas de Calidad
Todos los procesos de EADS constan de etapas: desde laoferta hasta la entrega de muestras para un proceso dedesarrollo; desde el mecanizado hasta el montaje final para
un proceso de fabricación. Antes de que el producto pasea la etapa siguiente, cada paso deberá ser cuidadosamente
verificado. De otro modo los problemas podrían transferirse
a una fase del proceso en la que su resolución fuera más
complicada y costosa. Partiendo de esta simple evidencia se<<<Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

3
4
a una fase del proceso en la que su resolución fuera más
complicada y costosa. Partiendo de esta simple evidencia se
comenzó a aplicar una metodología en algunas unidades denegocio, estableciendo contratos internos por escrito entre las
dos partes (en sentido ascendente y descendente) situadas acada lado de una “puerta” entre dos etapas importantes de unproceso de desarrollo o de producción.

He aquí las tres mediciones genéricas:

Este sistema de puertas de calidad ha seguido extendiéndose
durante el año 2005. Airbus lo había aplicado con
anterioridad a este ejercicio; Eurocopter comenzó a aplicar su
puerta de calidad en 2005.

• Índice de entrega puntual y de calidad para productos desuministro tangibles.

Medición de Alto Nivel
En 2005 se definió una serie de parámetros de medición dealto nivel para evaluar los resultados de las mejoras en lasunidades de negocio, en términos de confianza del cliente yentrega puntual y de calidad, que comenzaron a aplicarse elmismo año.

• Índice de Confianza del Cliente (derivado delprocedimiento de valoración del cliente al cual se hizo
mención anteriormente);• Índice de entrega puntual y de calidad para programas dedesarrollo; yLa aplicación de estas mediciones es competencia de los jefes
de las unidades de negocio.
En 2005 se han definido mediciones de alto nivel
normalizadas en cinco unidades de negocio (MTA,
Electrónica de Defensa, Eurocopter y Sistemas de Aviación
Militar), estando operativas en dos de ellas (MTA y
Electrónica de Defensa).

2.2.2 Apoyo y protección de la innovación
2.2.2.1 Estrategia de innovación

Organización

La innovación, como motor del crecimiento futuro, es una
de las áreas clave en las que EADS está concentrando su
actividad. EADS ha establecido un número de programas decooperación con universidades y organizaciones científicas
para desarrollar conjuntamente nuevas tecnologías, y demodo continuo evaluar las nuevas oportunidades para
extender dichas relaciones de cooperación en este ámbito.

La estrategia de innovación de EADS tiene tanto elementos
centralizados como descentralizados, en virtud de laorganización característica de EADS en unidades de negocio.
Todas las actividades de I+D y aproximadamente el 80%
de las actividades de I+T se encuentran descentralizadas.
La I+D es responsabilidad de cada una de las unidadesde negocio, para asegurar el desarrollo de productos yservicios que respondan a las necesidades de los clientes y
ofrecer soluciones competitivas que se correspondan con las
expectativas del mercado.

Política
objetivo de nuestra estrategia de innovación es incrementar“la Elcompetitividad
a través de la mejora continua de la calidad
de los servicios y productos y de la eficiencia de los procesos.
Los dos principales pilares de nuestra estrategia son la red deInvestigación y Tecnología (“I+T”) de EADS y el Centro deInvestigación Corporativo (“CRC”).

”

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Los esfuerzos centralizados son representados tanto por la red
de I+T de EADS como por el CRC.
La Red de I+T coordina las actividades de investigación ytecnología que afectan a varias unidades de negocio y al
CRC. La red está organizada en campos tecnológicos deinterés común, como Materiales y Estructuras, Electrónica,
Navegación y Control y Tratamiento de Imágenes. En cadauno de estos campos existe un grupo de expertos en I+T,
formado por representantes de las entidades interesadas

75

1

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Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

3
4
en un trabajo compartido en dicho campo, quedando así
garantizada una colaboración transversal eficaz. La Red
permite establecer un programa I+T compartido y facilita el
tráfico de datos y resultados de la investigación dentro delGrupo. La gestión de la Red I+T de EADS y el proceso detoma de decisiones tienen lugar de forma colegiada entre
todos los participantes, fomentando intercambios ascendentes
y descendentes entre el personal experto y la dirección.
Un grado adicional de coordinación centralizada en I+T
se consigue gracias al equipo del Responsable Principal detecnología entre las unidades de negocio EADS, el CRC
y la sede central, con el fin de gestionar las relaciones con
los socios externos, así como con empresas, organizaciones
industriales, laboratorios de investigación y universidades,
por ejemplo, en proyectos de investigación conjuntos.

al doctorado, y también mediante la subcontratación deproyectos de investigación específicos.

El CRC realiza investigación aplicada y apoya a la Red de I+T
actuando como plataforma para el intercambio de know-how
y subrayando las posibles sinergias en todo el Grupo. El CRC
tiene dos sedes principales, en París y Munich y emplea aunas 600 personas, incluyendo a los estudiantes de doctorado
y estudiantes universitarios en prácticas. Además, mantiene
centros de investigación de proximidad en Toulouse, Nantes(inaugurado en 2005) y Hamburgo, con el objeto de facilitar
la transferencia de conocimiento a las unidades de negocio
en los centros mencionados. En Moscú existe una oficina deenlace, lo cual permite un mejor acceso a las instituciones
científicas rusas. Asimismo EADS proyecta la creación de uncentro en España y una extensión a otros países (como por
ejemplo Singapur y Qatar) a través de laboratorios y oficinaspara desarrollar la cooperación y aprovechar las competencias
allí donde pudiera haberlas.

Los programas de innovación tecnológica se gestionan en
contacto con la Red de I+T y el CRC de EADS, así como
con una importante red de expertos de alto nivel de lasunidades de negocio. EADS aspira a hacer un mejor uso delos recursos disponibles mediante una mayor interacción
con científicos externos y organizaciones de investigación
aplicadas. Esta cooperación permite a EADS gestionar losrecursos disponibles en estas organizaciones, que a su vez se
benefician del sistema de conocimientos de EADS.

El CRC y la comunidad I+T de EADS mantienen
y fomentan relaciones académicas establecidas con
universidades de prestigio y centros de enseñanza dealta tecnología, proporcionando trabajo a estudiantes dedoctorado, estudiantes de postgrado en prácticas y candidatos
2005
En miles deComo porcentaje
millones de €de los ingresos

Véase también “Parte 1/1.1 Examen y análisis, por parte dela Dirección, de la Situación Financiera y Resultados de lasOperaciones”.

Resultados y buenas prácticas
La innovación continuada ha constituido, en el pasado, el
secreto del éxito de EADS y el Grupo está convencido deque su importancia será todavía mayor en el futuro. Se
están acortando los ciclos de innovación y aparecen nuevos
competidores en todos los campos de actividad de EADS.
Para seguir liderando los mercados en el futuro, EADS
tendrá que estar a la cabeza, con soluciones innovadoras.

En 2005 el Grupo invirtió 614 millones de euros en I+D,
(frente a los 510 millones de euros de 2004), para desarrollar
tecnologías con vistas a productos, servicios y procesos futuros.
El CRC, centrado en investigación aplicada y tecnologías
estratégicas a largo plazo, dedicó 93 millones de euros a
programas de investigación en las siguientes áreas: Materiales y
Estructuras, Acústica, Microsistemas y Electrónica, Ingenieríade Sistemas y Técnicas de Gestión de la Información. Por otra
parte cabe destacar el desarrollo de sinergias entre las unidadesde negocio como resultado de la red de investigación ydesarrollo de EADS a través de 136 proyectos compartidos con
una inversión total de 90 millones de euros.
2004
En miles deComo porcentaje
millones de €de los ingresos

2003
En miles deComo porcentaje
millones de €de los ingresos

I+D autofinanciada*

2,1

6,1%

2,1

6,6%

2,2

7,3%

Gastos de I+T

0,61

1,8%

0,51

1,6%

0,45

1,5%

Ámbito: EADS.
(*) Véase “Parte 1/1.1.3.4 Gastos en Investigación y Desarrollo”.

76 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

3
4
Iniciativa de Tecnología Avanzada
En 2004, se puso en marcha la Iniciativa de Tecnología
Avanzada (“ATI”) con el objetivo de impulsar el aumentode la eficiencia en innovación e I+T de la empresa, que hacontinuado en 2005. Esta iniciativa implica una evaluación
y un pronóstico de tecnologías, a la par que intenta dar
respuesta a los interrogantes siguientes: ¿Cuál es el alcanceque revisten las tecnologías dentro de EADS? ¿Cómo es
el desempeño de EADS respecto a dichas tecnologías encomparación con la competencia? ¿Cuáles van a ser las
tecnologías clave en el futuro? EADS incluye asesoría
externa para aportar perspectiva y visión. Partiendo de losresultados se elaboran planes de actuación para perfeccionarla estrategia tecnológica global, corrigiendo posibles defectos
y optimizando la utilización de recursos. La iniciativa
implica en la actualidad a más de 200 gestores tecnológicos,
gran parte de los cuales trabajan para la red I+T y el CRC
y continuará a lo largo de 2006. ATI ha generado ya
diversas recomendaciones en materia de gestión de riesgos
tecnológicos así como otras encaminadas a asegurar elliderazgo tecnológico.

Fundación Corporativa de EADS para laInvestigación
Con el fin de mejorar sus vínculos con laboratorios públicosde investigación y universidades, se creó en Francia la
Fundación Corporativa para la Investigación de EADS(Fondation d’entreprise). Pretende promover la investigación
multidisciplinar en el campo de las tecnologías aeroespaciales
y fomentar los intercambios entre investigadores deinstituciones de investigación públicas, privadas y
universitarias. En 2005, la Fundación financió 17 doctorados
y nueve becas de post-doctorado, así como diez proyectos deinvestigación.
Se han patrocinado diversas actividades de fomento
como por ejemplo el “Premio Irène Joliot-Curie para
Mujeres Investigadoras”, que incentiva la presencia dela mujer en ámbitos de estudios científicos y tecnológicos,
o bien promoviendo el estatus de la mujer dentro de lacomunidad de investigación francesa poniendo de manifiesto
aportaciones profesionales ejemplares para la investigacióntanto pública como privada.
El “Día Aéreo de la Juventud” se celebra todos los años
para fomentar la ciencia y la tecnología entre los más jóvenes.
En 2005 se invitó a alumnos procedentes de varios centros

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

escolares franceses a pasar un día en el Espectáculo Aéreo
de París. El día “Envol Recherche”, el mayor evento dela Fundación EADS, permite a la Fundación presentar unbalance de sus diferentes actividades así como los logros delaño. Se invita a los beneficiarios de becas y ayudas para quehagan presentaciones relativas al estado de sus trabajos.
Se prevé poner en práctica otras iniciativas, incluyendo
fundaciones, en Alemania, España, el Reino Unido y losEstados Unidos, destinadas a mejorar los vínculos con
institutos públicos de investigación y universidades.

Bauhaus Luftfahrt (centro de investigación de laaviación)
En 2005 EADS y el gobierno del Estado Federado alemán de
Baviera unieron sus fuerzas con tres empresas aeroespaciales
de Alemania para crear un centro de investigaciones sobre
aviación, el Bauhaus Luftfahrt, cuyo cometido consisteen llevar a cabo actividades de naturaleza creativa einvestigaciones interdisciplinares en el sector aeronáutico.
Con sede en Munich, esta Asociación Registrada se ve a símisma como un “laboratorio de ideas” para un nuevo tipo deinvestigaciones aéreas visionarias, alejadas de lo convencional.
El centro aspira a concentrar su actividad en sistemas yconceptos de futuro, así como en la evaluación de sistemas
integrados para actividades de investigación de carácter
general e interdisciplinar.

Colaboraciones académicas
EADS considera prioritaria su colaboración con el mundo
académico, desarrollándola con vigor reforzando sus
relaciones de cooperación cada vez más estrechas y específicas
con los laboratorios de las instituciones académicas. En este
sentido, en 2005 el CRC de Francia ha establecido una
estructura común con varios socios académicos franceses deélite. INNO’CAMPUS fue inaugurado en la célebre École
Normale Supérieure (ENS) de Cachan, cerca de París, para
profundizar una relación preexistente mediante la asignaciónde varios investigadores de EADS a los laboratorios de ENS,
así como el acceso de los estudiantes a las instalaciones CRC
y la celebración conjunta de seminarios y talleres sobre
simulación y comportamiento de estructuras. Además, seha establecido en la ENS una cátedra de “Computación
Avanzada en Mecánica Estructural”, financiada por la
Fundación Corporativa para la Investigación de EADS.

77

1

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Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

3
4
Junto con Airbus y cuatro escuelas de ingeniería en
tecnologías avanzadas (la École Centrale, École desMines, Polytech & ICAM), se ha establecido en Nantes
el denominado TECHNO’CAMPUS. La ubicación deeste campus fué seleccionada por la proximidad existente
entre unos centros públicos de investigación de reconocido
prestigio y dos de las plantas de fabricación de Airbus.
TECHNO’CAMPUS goza de un apoyo decidido del Estado
Francés, de la administración regional del Loira y de laciudad de Nantes. Aquí coinciden estudiantes, investigadores
e ingenieros procedentes de los centros de enseñanza, el
CRC y Airbus para tomar parte en proyectos conjuntos deinvestigación sobre tecnologías de materiales termoplásticos
compuestos y desarrollar procedimientos de ensayo no
destructivos.

2.2.2.2 Proteger la innovación: La propiedad
intelectualLos derechos de propiedad intelectual (“IP”), como
patentes, marcas y know-how, tienen un importante papel
en la producción y protección de tecnologías y productos
de EADS. El uso de los derechos de propiedad intelectual
permite a EADS seguir siendo competitiva en el mercado yfabricar y vender sus productos libremente.

Políticade los activos más valiosos de EADS es su propiedad“– Unointelectual, que incluye patentes, secretos comerciales,
marcas, copyrights y demás información propietaria. La
política de EADS consiste en establecer, proteger, mantenery defender sus derechos sobre toda la propiedad intelectual
de interés comercial y utilizar esos derechos de forma
responsable.
– EADS respeta también los derechos válidos de propiedad
intelectual de terceros y se abstendrá de reproducir outilizar software u otra tecnología con licencia de otros
proveedores, salvo cuando lo permita un acuerdo delicencia aplicable o la legislación vigente.

”

Organización
La gestión de la propiedad intelectual en EADS es
competencia de un comité especializado ubicado en la SedeCentral. Dicho comité está formado por directivos con

78 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

responsabilidad en materia de propiedad intelectual que
trabajan en las filiales principales adscritas al comité.
Todos los años la red de responsables en materia depropiedad intelectual en las empresas del Grupo mantiene
un encuentro para explicar la estrategia y la política deEADS relativas a la propiedad intelectual. Asimismo EADS
fomenta la formación en cuestiones relacionadas con la
propiedad intelectual. Por ejemplo, la Academia Corporativa
de Negocios (“CBA”) dispone de una jornada especial sobre
propiedad intelectual.
Cada una de las filiales del Grupo EADS es titular de losderechos de propiedad intelectual que son específicos de su
actividad concreta. Si esos derechos de propiedad intelectual
son valiosos para el Grupo, la filial que los generó puede
emitir una licencia que permita su uso general (respetando enla medida de lo posible los intereses de los demás accionistas).
EADS también posee derechos de propiedad intelectual deforma directa o de conformidad con acuerdos de licencia
con sus filiales. EADS centraliza y coordina la cartera dederechos de propiedad intelectual del Grupo, participando
conjuntamente con las filiales en su gestión y promoviendo
la concesión de licencias de propiedad intelectual de interés
común entre sus filiales. EADS controla la protección depropiedad intelectual generada en los países estratégicos.
EADS también se asegura de que existen procedimientos para
proteger la confidencialidad de la propiedad intelectual delGrupo EADS y garantizar contractualmente la protección delos derechos de terceros (en el caso de joint ventures). A este
respecto, en estos momentos se están reforzando y adaptando
los términos y condiciones contractuales de los proveedores
cuando se trata con países cuyas leyes de protección dela propiedad intelectual son permisivas. La estrategia decompras incluye también una segmentación del contrato con
el fin de reducir al mínimo el riesgo de espionaje industrial yde falsificación.

Resultados y buenas prácticas
Con el fin de incrementar el valor añadido del Grupo, el
equipo del Director de Tecnología de EADS fomenta quese comparta todo el conocimiento de todas las unidades denegocio, así como los recursos, las competencias, los medios
de investigación y el presupuesto que permitan adquirir
nuevos conocimientos, con tal de que sean respetados losentramados legales y contractuales existentes.

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1

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Sumario

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

3
4
Por ejemplo, todos los contratos entre unidades de negociodel Grupo relativos a I+D deben contener disposiciones sobre
propiedad intelectual que permitan el flujo de conocimientos(Normas de la red de I+T de EADS).

En 2005, la cartera de derechos de propiedad intelectual deEADS comprendía unos 4.900 inventos (aproximadamente
4.400 en 2004), cubiertos por aproximadamente 15.000
patentes en todo el mundo.
31 diciembre de 2005

Nuevos inventos registrados (algunos de ellos protegidos por varias patentes)
Cartera de patentes EADS

31 diciembre de 2004

586

521

15.03613.515

Fuente: EADS.

2.2.3 Gestión de proveedores: Fomento de una relación de beneficio mutuo con
los proveedores de EADS
La filosofía establecida en EADS acerca de la subcontratación
comporta la idea de crear relaciones de beneficio mutuo,
integradoras y con potencial de desarrollo con los mejores
proveedores del mundo. Su estrategia de compras se hadiseñado para alcanzar ese objetivo.

2.2.3.1 Política
proveedores representan un importante porcentaje“– Losdel valor de los productos de EADS y tienen un papel
fundamental en la satisfacción del cliente. Teniendo eso encuenta, EADS se esfuerza por integrarles plenamente en su
forma ética de hacer negocios.
– Promoviendo una relación mutuamente beneficiosa con
los proveedores, los principios de aprovisionamiento de
EADS imponen a todos los proveedores la obligación de ser
responsables y cumplir sus normas y requisitos en todos losniveles de la cadena de suministro.
– EADS tiene el compromiso de mantener relaciones yasociaciones prolongadas con sus proveedores, sobre todo
para el desarrollo de know-how tecnológico.

”

2.2.3.2 Organización
Estrategia de Aprovisionamiento
EADS Corporate Sourcing es el arquitecto estratégico de las
funciones de aprovisionamiento y se encarga de orientar deforma general todas las actividades de aprovisionamientodel Grupo, sobre todo en lo que respecta a los principales

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

elementos de la estrategia de compras, que son elmarketing de compras, el aprovisionamiento global, el
aprovisionamiento conjunto, la evaluación de proveedores yla compartición de riesgos y oportunidades.
• El objetivo del marketing de compras yaprovisionamiento global consisten en identificar
los mejores proveedores posibles de todo el mundo yevaluar sus habilidades y sus certificaciones. El marketingde compras adquiere una relevancia cada vez mayor, ya
que EADS se dirige a nuevos mercados mundiales desuministros para apoyar el desarrollo industrial global deEADS.
• Las actividades conjuntas de aprovisionamiento
permiten un apalancamiento de la capacidad adquisitiva
de EADS. Un Grupo de importantes compradores
pone en común volúmenes de compras de conjuntos demateriales seleccionados para realizar de forma conjunta
la negociación. El aprovisionamiento conjunto también
permite a las unidades de negocio de EADS utilizar uncontrato común por cada proveedor.
• El proceso EADS de evaluación y desarrollo deproveedores garantiza una evaluación permanente de laactividad de los proveedores. Los proveedores saben que
todas las unidades de negocio aplican el mismo proceso ylos mismos criterios: comerciales, logísticos, de calidad,
técnicos y de soporte al cliente. Las evaluaciones se dana conocer a los proveedores para utilizarlas como basepara detectar las necesidades de mejora y desarrollo ydiseñar planes a tal fin. Teniendo en cuenta la elevada

79

1

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Sumario>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

3
4
proporción de compras que requieren los productos yla complejidad de los sistemas, equipos y estructuras
adquiridos, EADS prefiere mantener relaciones a largo
plazo, fiables, estables y beneficiosas para ambas partes
con proveedores principales. Únicamente se estudia la
posibilidad de iniciar relaciones de asociación con losproveedores cuyo rendimiento es excelente de forma
continuada y que demuestran un interés creíble a largo
plazo y que son capaces de apoyar su interés comercial con
su propio desarrollo y las correspondientes inversiones.
Tales relaciones de asociación deben estar cimentadas sobre
el principio de que el proveedor habrá de estar involucrado
e integrado desde las etapas iniciales del desarrollo.
• Con los proveedores habrán de compartirse tanto riesgos
como oportunidades de la actividad empresarial. Las
políticas de compras de las unidades de negocio de
EADS abordan todos los riesgos comerciales habituales ysugieren un tratamiento para los mismos en los acuerdos
contractuales de EADS. Las políticas de compras también
establecen principios y normas de actuación para realizar
negocios con proveedores tanto actuales como potenciales.
Estas normas de actuación indican cómo hay que gestionarlas relaciones de colaboración de un modo equitativo eninterés de todas las partes implicadas, así como la forma
de resolver conflictos mediante un enfoque profesional,
tan rápido como sea posible y en conformidad con losconvenios de colaboración establecidos mediante acuerdo.

Red de Aprovisionamiento
Cada división y unidad de negocio de EADS dispone de su
propia función de aprovisionamiento.
Los cinco jefes de compras de las divisiones de EADS integran
el Consejo de Jefes de Compras (“CPOC”), presidido por el
Director Principal de Compras de EADS. Este Consejo fue
establecido en el año 2005 y le incumbe la responsabilidad deaplicar la estrategia de compras del Grupo EADS.
El Consejo de Jefes de Compras (existente desde el año
2000), compuesto por los jefes de compras de las divisiones
y unidades de negocio, así como por los miembros del equipo
corporativo de aprovisionamiento, constituye una plataforma
de intercambio de informaciones, experiencia y difusión de laestrategia de EADS en materia de aprovisionamiento.

80 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Una de las primeras decisiones tomadas por el Consejo
a principios de 2006 fue establecer una red CSR
de aprovisionamientos dirigida por el servicio deaprovisionamiento corporativo de EADS con el propósito
de organizar una estrategia general de suministros para
EADS acorde con el Código Ético del Grupo. La red CSR
de aprovisionamientos trasladará la estrategia de compras
CSR en sentido descendente, estableciendo un esquema deevaluación de la actividad relacionada con los proveedores.
Además el Comité Ejecutivo decidió, a mediados de 2005,
aplicar una nueva estructura dentro de la organización deaprovisionamientos al efecto de apoyar el desarrollo de laglobalización del Grupo. Esta nueva estructura, denominada
red de aprovisionamiento global, incluye oficinas locales
de aprovisionamiento (“CSOs”) en China, Rusia y la India.
Se establecerán otras allí donde lo requiera un volumen
creciente de compras por parte de EADS.
Estos centros locales de compras desempeñarán un papel
importante de cara al cumplimiento de estándares CSR porparte de proveedores de EADS que tengan su domicilio social
en esas regiones.

2.2.3.3 Resultados y buenas prácticas
El contexto de compras en 2005
Dado que dos terceras partes de sus ingresos proceden deproveedores externos, una gestión eficiente y eficaz dela relación con los proveedores es clave para el éxito de
EADS. Para lograrlo, EADS se concentra en sus principales
proveedores. Los 50 proveedores más importantes de EADS
realizan el 43% de las entregas, mientras que los 250 más
importantes acaparan el 75% de los suministros.
Los sistemas y equipos complejos suponen el 45% de lascompras de EADS. Las estructuras, el material y los servicios
relacionados con productos suponen otro 36%, mientras que
el material de los servicios no relacionados con productos
representa el 21% restante
Aunque nos gusta considerarnos un cliente importantepara nuestros principales proveedores, EADS pretende quesean independientes y que se mantengan en la brecha deldesarrollo tecnológico. Como promedio, los proveedores de
EADS obtienen un máximo del 10% de sus ingresos de sus
actividades con EADS.

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Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

3
4
La mayor parte del volumen de compras lo proporcionan
grandes empresas. El resto (15%) se reparte entre un grannúmero de pequeñas y medianas empresas, según ladefinición que de este término hace la Comisión Europea, es
decir, empresas con menos de 250 empleados o un volumen
de ventas inferior a los 50 millones de euros.
Las actividades de aprovisionamiento se centran en lospaíses en los que EADS tiene sus sedes principales: Francia,
Alemania, el Reino Unido y España, y también en losEstados Unidos. El aprovisionamiento fuera de UU.EE. yAmérica del Norte es todavía limitado. Sin embargo, EADS
prevé una ampliación de sus actividades de aprovisionamiento
global con el fin de explotar mejor las oportunidades deincrementar las ventas.
La mayoría de los proveedores de EADS tiene su domiciliosocial en la Unión Europea (aprox. 75%) y América del Norte(23%), en países donde las prácticas sociales, económicas ymedioambientales está bien reguladas por leyes y normativas
aplicables. Las condiciones de contratación de EADS exigen
que dichos proveedores cumplan en todo momento lasleyes y normativas en materia de estándares económicos,
medioambientales y sociales, y que sean capaces deanticiparse o cuando menos realizar esfuerzos convenientes
para anticiparse a posibles modificaciones en estos estándares.
Para lograr un cumplimiento más efectivo de los requisitos
CSR de EADS en la cadena de suministros, los proveedoresde primer nivel quedan obligados mediante contrato a
trasladar dichos requisitos a sus subcontratistas.
Las políticas de compras reflejan también los requisitos delGlobal Compact de las Naciones Unidas. Como miembro deese Global Compact, EADS ha aceptado la responsabilidad deaplicar estos principios en su cadena de suministros exigiendoa sus proveedores que respeten las normas comunes en losámbitos de los derechos humanos, el medio ambiente y lanormativa laboral.

Influencia de Global Sourcing
EADS aspira incrementar su volumen de compras globales
en países donde las normativas existentes no incluyen
requerimientos de responsabilidad social de la empresa,
llevando a cabo una redacción ampliada de las condiciones decontratación que previamente se venían utilizando en estas
regiones. Por consiguiente el esfuerzo de EADS es doble:

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

por un lado incorporar requisitos CSR adicionales en loscontratos de compras y por otro organizar un sistema que
permita evaluar al proveedor en términos de responsabilidadsocial de la empresa.

Condiciones contractuales de compras relativas
a la responsabilidad social de la empresa
Existe la voluntad clara y decidida de continuar
desarrollando requisitos CSR; EADS ha expresado loselementos principales de esta política en los contratos desuministros.
Variados aspectos CSR han sido ya tenidos en consideracióna través del sistema “ROM” de gestión de riesgos yoportunidades de EADS, que recomienda directrices
adecuadas para los apartados contractuales más importantes.
Estas guías se encuentran publicadas en la Herramienta deInformación sobre Aprovisionamientos de EADS, donde
se explican los principios aplicables en la elaboraciónde contratos, reproduciendo la cláusula de contrato
característica y haciendo observaciones prácticas para elcomprador. En cada apartado los requisitos son trasladados
a los subcontratistas mediante el mecanismo contractual
pertinente.
Por ejemplo, en lo que respecta a responsabilidad
medioambiental, los principios de elaboración de contratos
establecen que “un contrato de compras deberá garantizar el
cumplimiento por parte del proveedor de todas las leyes ynormativas aplicables, así como los compromisos asumidos
por EADS (por ejemplo la iniciativa Global Compact) y
los requerimientos del cliente final, de modo particular:(1) se exige al proveedor que preste su apoyo a un enfoqueprudente de los retos medioambientales; (2) que emprenda
iniciativas encaminadas a fomentar un mayor grado deresponsabilidad medioambiental; y (3) que fomente eldesarrollo y la difusión de tecnologías beneficiosas parael medio ambiente.” Las recomendaciones al comprador
plantean asimismo que EADS se asegura de que el proveedor
cumple estándares internacionales como ISO 14000 o EMAS
(sobre gestión y auditoría medioambiental).
Asimismo, en lo referente al cumplimiento del compromisoético asumido por EADS, se recomienda incluir en elcontrato elementos clave de dicho compromiso tales
como el apoyo, el respeto y la protección de los derechos
humanos, a nivel internacional, en la esfera de influencia

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Sumario

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.2 Crecimiento sostenible

3
4
de los proveedores; el respeto a la libertad de asociación
y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación
colectiva; la eliminación de cualquier forma de trabajos

obligatorios o forzados, la calidad de las condiciones
laborales como una remuneración justa y seguridad e higiene
en el puesto de trabajo, entre otras.

Indicadores principales de resultado
El cálculo de las cifras siguientes se ha obtenido aplicando los nuevos tipos de cambio Euro/Dólar. Las cifras correspondientes aaños anteriores se han estimado consecuentemente (2005: 1,2441; 2004: 1,2438; y 2003: 1,1304).
Volumen de compras: Desglose por país para los 10 más importantes

2005
Como
porcentaje delvolumen decompras total

2004
Como
porcentaje delvolumen decompras total

2003
Como
porcentaje delvolumen decompras total

Francia

31%

31%

30%

Alemania

22%

23%

25%

EE.UU.

22%

21%

21%

Reino Unido

12%

12%

12%

España4%4%

4%Italia1%

2%

2%

Países Bajos

1%

1%

2%

Bélgica

1%

1%

1%

Canadá

1%

1%

1%

Suiza

1%

1%

1%

2005
Como
porcentaje delos ingresos

2004
Como
porcentaje delos ingresos

2003
Como
porcentaje delos ingresos

70%

63%

65%

El desglose geográfico de las compras se mantiene estable y centrado en países occidentales.

Importancia de las compras externas de EADSEl incremento en el valor de las compras se ha visto influido principalmente por el arranque de la producción del A380, que ha
comenzado con carácter previo a las entregas del avión, lo cual supone un aumento temporal de las compras frente al volumen deventas.

Desglose de las compras por área geográfica

2005
En porcentaje
de las compras
totales2004
En porcentaje
de las compras
totales

2003
En porcentaje
de las compras
totales

Europa

75%

77%

74%

América del Norte

23%

21%

24%

Resto del mundo*
Fuente: EADS.

2%

2%

2%

(*) Incluyendo < 1% en países no pertenecientes a la OCDE.

82 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Responsabilidad Social Corporativa

2

2.3 Protección del medio ambiente

34

2.3 Protección del medio ambiente
La política medioambiental de EADS abarca todas las fases
de la vida útil de un producto, desde su concepción y diseño,
hasta la fabricación y el servicio post-venta, incluidas lasrepercusiones medioambientales de sus centros. Su objetivo
es garantizar que todas sus unidades de negocio cumplen
las leyes y los reglamentos de cada uno de los países en losque operan, puesto que EADS está sujeta a un gran número
de leyes y reglamentos medioambientales comunitarios,
nacionales, regionales y locales, en materia de emisiones almedio ambiente, vertidos a aguas superficiales y subterráneas
y la eliminación y el tratamiento de residuos.

2.3.1 Política
Reducción de las repercusiones medioambientales delas actividades de EADS

Toma en consideración de las repercusiones
medioambientales de los productos de EADS durante
su vida útil– EADS es plenamente consciente de los efectos de sus
operaciones en el medio ambiente y, por lo tanto, consideraque controlar y reducir esos efectos es fundamental para su
enfoque de la CSR.

– Reducir las repercusiones medioambientales de los
productos durante su vida útil es muy importante para
EADS y para nuestros clientes.

“– EADS se ha comprometido a reducir de forma continuada
el impacto en el medio ambiente, más allá del mero
cumplimiento de sus obligaciones legales. Las filiales
y los centros de EADS están obligadas a garantizar el
cumplimiento de las leyes y los reglamentos vigentes en lospaíses en los que operan. El Grupo fomenta la certificación
medioambiental de sus procesos de fabricación.

– EADS fomenta la atención activa a criterios
medioambientales, mediante la implantación de enfoquesde diseño ecológico, en todas las fases de la vida útil denuestros productos, con el fin de mejorar sus repercusiones
medioambientales.

”

2.3.2 Organización
La gestión de los aspectos medioambientales de lasoperaciones del Grupo EADS es, tradicionalmente,
responsabilidad de las unidades de negocio y los centros.
Cada una de las empresas de EADS está sujeta al estricto
control y la auditoría de las autoridades en lo que respecta alos procesos de fabricación y certificación de los productos.
Asimismo, los clientes incluyen criterios medioambientales
en sus especificaciones.
Actualmente la competencia de elaborar informes
medioambientales incumbe al Responsable de Calidad.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

No obstante se necesita un grado superior de coordinación
a nivel corporativo. Se han tomado algunas medidas
para establecer un sistema periódico de evaluación de laeficacia medioambiental del Grupo así como para facilitar
el intercambio de prácticas adecuadas y la difusión deinformaciones relevantes dentro del Grupo, tanto a nivel
nacional como de la UE. El sistema está basado en redes
preexistentes en las empresas fundadoras de EADS. Para
incrementar la eficacia de las políticas medioambientales yproporcionar transparencia, EADS se ha propuesto utilizar

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Responsabilidad Social Corporativa

2

2.3 Protección del medio ambiente

3
4
redes especializadas y centradas bien en procesos bien en
productos. Este enfoque precisa una validación general.

comité definió e implementó un sistema de vigilancia legal ynormativo para mayor ventaja del sector en Francia.

EADS participa en Grupos de trabajo medioambiental deorganizaciones sectoriales como GIFAS en Francia, BDLI
(Bundersverband der Deutschen Luft und Raumfahrtindostre)en Alemania y SBAC en el Reino Unido. Para poner un
ejemplo, el Comité Medioambiental de GIFAS está presidido
por un representante de Airbus. EADS y Eurocopter también
se hallan presentes en el mencionado comité. En 2005 el

A nivel europeo, el Comité Medioambiental de ASD(Asociación de Industrias Aeroespaciales y de Defensa deEuropa) se encuentra presidido por Airbus.
A nivel mundial, el comité medioambiental de ICCAIA(Consejo Coordinador Internacional de la Asociación deIndustrias Aeronáuticas), de la cual ASD es miembro
europeo, está presidida por Airbus desde 2004 y hasta 2007.

2.3.3 Resultados y buenas prácticas
Certificación y registro de los centros
EADS fomenta la certificación medioambiental en sus
centros industriales. Al 31 de diciembre de 2005, 29 centros
disponían de certificaciones ISO 14001 o registro EMAS,
englobando a un total del 42% de la fuerza de trabajo de
EADS.
Airbus se ha propuesto el objetivo de conseguir lacertificación estándar internacional medioambiental
ISO 14001, referida a organizaciones completas, para
finales de 2006. A finales de 2005 solamente quedaban
dos centros europeos, Hamburgo y Toulouse, sin disponerde la certificación ISO 14001, conforme a lo establecido
en el calendario de aplicaciones de Airbus. Estos proyectos
deberán estar terminados en abril de 2006, incrementando
el ratio anterior desde el 42% al 64%. El cumplimiento denormas en los centros es tan sólo parte de una estrategia decertificaciones que incluye a todo el Grupo.
Merced a este proceso de mejora continua, Airbus amplía su
conocimiento experto en materia medioambiental en todos
sus centros y funciones, expandiendo su red medioambiental
dedicada a los centros. A los expertos medioambientales
se les ha asignado la misión de revisar y mejorar todos
los aspectos ecológicos del funcionamiento de la empresaen la totalidad de sus ámbitos operativos. Estos expertos
desempeñan un papel decisivo en el proceso de certificación,
incluyendo análisis medioambientales para los productos
Airbus. Iniciada en 2006, la certificación de productos
constituye el otro elemento fundamental que habrá de llevara una certificación general corporativa de Airbus.

84 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

En diciembre de 2005 la sección Transporte Espacial
de EADS también decidió conseguir una certificación
ISO 14001 para su centro de Francia a finales de 2006, una
vez renovadas con éxito las certificaciones de las plantas
alemanas en 2005.
Lo mismo es válido para ASTRIUM: nueva certificaciónde centros británicos y alemanes en 2005, certificación delcentro francés (Toulouse) programada para el mes de abril de2006.

Gestión medioambiental orientada a centros
y productos (SPOEMS)
Mientras que la ISO 14001 clásica implica únicamente
certificaciones orientadas al centro industrial, Airbus haunido sus esfuerzos a los de otras organizaciones (Cámara deComercio, Asociaciones de Comercio Internacional, EADS
Alemania…) al objeto de establecer normas para un enfoquedirigido a la certificación medioambiental tanto de centros
como de productos a lo largo de la vida útil de los mismos(constituyendo el centro de producción tan solo un aspectomás de este ciclo del producto). Este enfoque ayudará a
Airbus, y también a las organizaciones restantes, a determinarde manera sistemática las repercusiones medioambientales desus productos a lo largo de la vida útil de los mismos, para
incluir mejoras en las etapas iniciales de diseño.
SPOEMS ha sido seleccionado por la Unión Europea para su
programa “LIFE”.

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Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.3 Protección del medio ambiente

3
4
Reciclado de residuos
Con el apoyo de las certificaciones ISO 14001, las unidadesde negocio están asumiendo numerosas iniciativas locales
sobre reciclado de residuos, más allá de lo exigido por lascertificaciones (identificación, separación, gestión de usos).
Como ejemplo cabe destacar Astrium en el Reino Unido:
iniciación de dos flujos de gestión de residuos: cristal y papel.

Cambio climático
Las operaciones de EADS suponen un impacto muy reducido
en cuanto a emisión de gases invernadero. Por lo general
EADS realiza consumos de energía para calefacción eiluminación (oficinas, edificios administrativos, plantas defabricación, etc.).
El cambio climático implica un riesgo potencial para EADS
por la vía de un incremento sostenido en los costes de laenergía. No obstante, tanto por razones de coste como deeficacia operativa el Grupo está de acuerdo en que hay
que asumir la responsabilidad de una reducción en el
consumo energético allí donde sea posible; EADS ve aquí laoportunidad de realizar mejoras permanentes.
En 2005 EADS fue una de las empresas participantes en elPanel G8 sobre el Cambio Climático, dirigido por Tony Blair,de cara a posibles actuaciones en el marco del Protocolo deKyoto. En este sentido la iniciativa GMES (Monitorización
Global del Medio Ambiente y la Seguridad) se adelanta a laespecificación de un sistema de satélites para la vigilancia delas emisiones de gases invernadero.
Como ejemplo adicional ATR aplica también una “política
verde” en el diseño de sus aviones. Los aviones de ATR
son los más económicos en consumo de combustible de su
categoría, gracias a la avanzada tecnología de sus motores y alalto grado de eficiencia de sus turbinas. Si queremos reducir
las emisiones de los motores estos deberán tener un menor
consumo de combustible. En trayectos con radios operativosde 200 millas náuticas el consumo por viajero del ATR 72500 es hasta un 15% inferior al de un automóvil europeo
típico. Las emisiones de CO (monóxido de carbono) por
viajero resultan 15 veces menores que las de un automóvil,siendo comparables a las del ferrocarril. Y en lo que respectaa óxidos de nitrógeno, el ATR contamina tres veces menos
que un coche y un 40% menos que una locomotora.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Todos estos factores han hecho del ATR un avión respetuoso
con el medioambiente que contribuye al efecto invernadero
en medida mucho menor que cualquier otra forma detransporte.
La compatibilización de objetivos medioambientales(reducción en las emisiones de CO2) y ambiciones
económicas (reducción en el consumo de energía) ha inspirado
gran número de iniciativas locales, como la instalación demaquinaria energéticamente eficiente en Astrium Reino
Unido o la mejora en la productividad de las salas limpias demontaje para satélites en Astrium Alemania. Otro ejemplolo constituye la instalación de una planta fotovoltaica con unpico de potencia de 98,6 kilovatios conectada a la red pública
en el tejado de un nuevo edificio de Airbus España.

Directiva sobre restricción de substancias
peligrosas (RoHS)
En 2005 se atendió al importantísimo asunto de laeliminación del plomo en los componentes electrónicos parala industria aeroespacial, algo de gran importancia para la vidadel producto. Este es terreno de aplicación de la directiva
europea RoHS, que restringe la utilización de seis productos
tóxicos (plomo, cromo hexavalente, mercurio, cadmio, PBBy PBDE) en la fabricación de dispositivos electrónicos,
haciendo necesaria una substitución. La principal dificultad
de tales substituciones reside en la prolongada vida útil delos productos aeronáuticos y en las rigurosas certificaciones
de seguridad de los mismos; introducir materiales
substitutivos implica ensayos y certificaciones adicionales.
Como consecuencia de ello la Comisión Europea admite que“aquellos equipos que incluyan las substancias de referencia
y que estén específicamente diseñados para su instalación en
aeroplanos, buques u otros medios de transporte, quedarán
fuera del ámbito de aplicación de la Directiva RoHS”.
Asimismo los productos de defensa quedan excluidos de la
directiva RoHS.
En 2004, EADS organizó una red específica dedicada a losresiduos eléctricos y electrónicos (“WEEE”) afectados porlas definiciones de la directiva. EADS concedió prioridad a lasustitución del plomo. Se emitió un documento en julio que
fue trasladado a la cadena de suministros y a la comunidad deingeniería. Se están elaborando estándares que hagan posible
el tránsito global de la industria aeronáutica a una nueva era
de producción sin plomo, teniendo en cuenta la urgencia

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Sumario

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.3 Protección del medio ambiente

3
4
medioambiental de prohibir las soldaduras de plomo y buscar
soluciones de seguridad y fiabilidad demostradas, libres deplomo.
EADS y un gran número de sus unidades de negocio(Airbus, MBDA, Electrónica de Defensa, Transporte
Espacial) toman parte en LEAP (Electrónica sin Plomo para el
Proyecto Aeroespacial), un consorcio que se está encargando
de elaborar dichos estándares. Asimismo EADS y Boeing han
decidido unirse para hacer frente a esta complicada transición,
definiendo en común las soluciones tecnológicas, losprotocolos de validación de ensayos y las normas de gestiónde configuraciones que a lo largo de los próximos años
habrán de ser implementadas por la Industria Aeroespacial ysus proveedores.
Se están comenzando a utilizar herramientas informáticas(planta de defensa de Ulm) para la detección y gestión desubstancias peligrosas como el plomo, desde el suministro
hasta la utilización.

Desguace y reciclaje de aeroplanos
La vida útil de una avión es de unos 30 años;
consecuentemente está ya próxima la fecha de finalizaciónde los primeros aparatos Airbus. Durante los próximos 20
años se estima que unos 200 aviones habrán de ser retirados
anualmente del mercado mundial.

Hasta la fecha los aparatos antiguos eran estacionados en
hangares y desmantelados sin ningún tipo de precaución
ecológica. Airbus, junto con EADS CRC, Sogerma, Sita(sociedad de gestión de residuos) y la Prefectura de HautesPyrénnées, ha creado un consorcio para el desguace y reciclaje
de aparatos antiguos. Este proyecto de 2,4 millones de euros,
denominado PAMELA (Process for Advanced Managementof End of Life Aircraft) fue autorizado en 2005; seestablecerá un centro especial en el Aeropuerto de Tarbes,
donde se proyecta ensayar procedimientos para la retirada yreciclaje de aviones en condiciones seguras y ecológicamente
responsables. El propósito de este proyecto consiste en
demostrar que es posible la reutilización de hasta el 8595% de los componentes aeronáuticos. También permitirá a
EADS mantenerse en guardia frente a posibles desarrollos
futuros en las regulaciones medioambientales de Europa. El
primer avión desguazado será un Airbus A300 entregado por
una compañía turca. Su desguace durará 20 meses. Pamela
también supondrá la creación de unos 100 puestos de trabajo
durante los próximos años.
Información complementaria: Con periodicidad bianual
Airbus publica un informe sobre el Medio Ambiente,
disponible en su página web: www.airbus.com - En junio de2006 se publicará el cuarto informe.

2005

ISO 14001/EMAS – Lista de centros certificados

29

Número de centros avalados por EU-ETS
Total emisiones CO2 (en ton)

11309.000

Total emisiones CO2 declaradas bajo EU ETS (en ton)

153.000

Uso primario de energía desglosado por fuente primaria (en MWh)
Emisión de compuestos orgánicos volátiles (en ton)3

Consumo de agua total (en m )2.850.000
3.500
4.100.000

3Volumen total de descarga de agua (en m )2.100.000

Generación total de residuos peligrosos (en ton)

40.400Generación total de residuos no peligrosos (en ton)

65.000Ámbito: cobertura del 80% de la plantilla de personal EADS, estadísticas del 2005 elaboradas a partir del material, las definiciones y armonización existente entre
los varios países en los que opera EADS. Cifras redondeadas (excepto el número de centros).

86 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

34

2.4 Recursos Humanos:
Relación empleador – empleado
La principal misión de la función RRHH del Grupo EADS
es garantizar que EADS, como Grupo integrado, atraiga,
desarrolle y conserve una plantilla del máximo nivel.
También facilita la continua integración e internacionalizacióndel Grupo y fomenta un espíritu común en todas las
estructuras organizativas y operativas del Grupo. La mejora
continua de la salud y la seguridad en el puesto de trabajo
constituye también un objetivo prioritario del Grupo EADS.
La aplicación de políticas de recursos humanos en el Grupo
se basa en un número de principios fundamentales como elcumplimiento de la norma de igualdad de oportunidades, laexistencia de una seguridad máxima en el puesto de trabajo,
el apoyo de un esfuerzo importante en formación y reciclaje
y el mantenimiento de un diálogo social proactivo.
Los estándares globales de EADS así como los principios
para resolución de problemas sociales, éticos y legales seencuentran definidos en el Código Ético y en el Acuerdo
Marco Internacional (“IFA”) suscrito en junio de 2005 con elConsejo Europeo del Trabajo.

2.4.1 Información sobre la plantilla y la organización del trabajo
A 31 de diciembre de 2005, la plantilla de EADS estaba
compuesta por 113.210 empleados. El incremento global con
respecto a 2004 ha sido del 2,3%, con una mayoría de nuevas
contrataciones en Airbus y Eurocopter.

Plantilla por División y Zona Geográfica

En 2005, los empleados fijos eran el 98% del personal.
Dependiendo del país y la posición jerárquica, la semana
laboral fluctúa entre las 35 y las 40 horas.

En las tablas siguientes se describe la composición de losefectivos de EADS, por sector de negocio y zona geográfica.
Los empleados de las empresas que se han contabilizado
mediante el método proporcional (como ATR, MBDS y
Astrium) se incluyen en las tablas de conformidad con las
mismas proporciones.

En 2005, 7.843 empleados entraron a trabajar para EADS
en todo el mundo (4.952 en 2004), de los cuales 4.018
ingresaron en Airbus. En el transcurso del mismo período
5.471 empleados dejaron EADS (2004: 4.108).

Las estadísticas de 2004 y 2003 han sido ajustadas parareflejar la nueva estructura organizativa establecida en 2005;“Otros negocios” incluye EADS Sogerma, EADS Socata y
ATR.

En total, un 97% de la plantilla de EADS trabaja en Europa,
distribuida en 80 plantas.
Empleados de EADS por División

31 dic. 2005

31 dic. 2004

31 dic. 2003

Airbus

54.72151.95949.520Sistemas de Defensa y Seguridad

23.23724.26824.844

Eurocopter

12.75511.85011.543Aviones de Transporte Militar

3.976

3.856

3.428

Espacio10.98511.05311.991

Sede central, Centro de Investigación y otros negocios
Total EADS

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

7.536

7.676

7.809

113.210110.662109.135

87

1

<<<

>>>

Sumario

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

3
4
Empleados de EADS por región
Francia
Alemania
EspañaReino Unido
ItaliaEE.UU.
Otros países*Total EADS

31 dic. 2005

31 dic. 2004

31 dic. 2003

ImporteEn %ImporteEn %ImporteEn %43.28641.4388.710
14.297729
1.877**
2.873
113.210

38,2%
36,6%
7,7%
12,6%
0,7%
1,7%
2,5%
100%

42.80740.3258.435
14.045
734
2.166
2.150
110.662

38,7%
36,4%
7,6%
12,7%
0,7%
2,0%
1,9%
100,0%

42.85841.1038.063
13.125682
1,851***
1.453****
109.135

39,3%
37,7%
7,4%
12,0%
0,6%
1,7%
1,3%
100,0%(*) En ‘Otros países’ se incluyen empleados de otros 13 países.
(**) Esta disminución se debe en su mayor parte a la venta de los servicios de EADS Telecom y EADS Aeroframe.
(***) La estadística reflejaba anteriormente (2.554) que correspondían a las Américas (EE.UU., Canadá, México y Brasil).
(****) La estadística reflejaba anteriormente (750) al no incluir Canadá, México y Brasil.

Contratos a tiempo parcial
Francia
Alemania
EspañaReino Unido
EE.UU.
Otros países
Total EADS

2005

2004

En %

En %

4%
3,2%
0,0%
1,4%
0,1%
ND
3,2%

3,7%
3,2%
0,02%
0,82%
0,0%
1,3%
2,87%

2.4.2 Organización de los Recursos Humanos
EADS ha desarrollado una innovadora gestión de RRHH,
definiendo una política europea, aunque teniendo en cuenta
las legislaciones nacionales.

Planificación y Política, Retribución y Beneficios, laAcademia Corporativa de Negocios (“CBA”) y Desarrollo
Directivo. Se encargan de:

La función de RRHH del Grupo EADS opera en todo elmundo como líder estratégico de RRHH y trabaja en estrecha
colaboración con las divisiones y unidades de negocios,que se encargan de los aspectos operativos de RRHH parala mayoría de los empleados, con la excepción de la alta
dirección, que es responsabilidad de los RRHH corporativos.

• gestionar el desarrollo de RRHH de los 200 puestos clave;Las comunidades de RRHH funcionan en estrecha
colaboración, compartiendo prácticas adecuadas en elplano funcional. Periódicamente, se organizan reuniones
de directivos de RRHH tanto en el ámbito nacional como
europeo. En la actualidad, existe una base de datos global,
que está siendo desarrollada de manera permanente al efectode cumplir las necesidades de integración de EADS.
En el ámbito corporativo, cuatro departamentos deapoyo desarrollan la gestión global de RRHH de EADS:
88 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa• diseñar políticas, directrices y herramientas para
todos los procesos de RRHH a lo largo del Grupo,
como nombramientos, rotación de puestos, movilidad
internacional, retribución y beneficios, proyectos
electrónicos de RRHH, etc.
• organizar e impartir cursos de formación para ejecutivos,
para todos los ejecutivos y potenciales ejecutivos, a travésde la Academia de Negocios Corporativos y coordinarlas actividades de formación del Grupo para todos losempleados; y• mejorar la transferencia de buenas prácticas en lacomunidad de RRHH de EADS.

<<<

Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

34
2.4.3 Políticas y resultados de los Recursos Humanos
2.4.3.1 Seguridad y Salud en el Trabajo:
Creación de un lugar de trabajo
seguro para los empleados y
subcontratistas de EADS
Política
considera que la protección de la seguridad y la“– EADS
salud de sus empleados en el lugar de trabajo es una
cuestión fundamental y prioritaria para el Grupo”.
– EADS tiene el compromiso de mantener condiciones
laborales seguras y saludables para sus empleados. Las
Unidades de negocio y las filiales de EADS son las
encargadas de aplicar las políticas de Seguridad y Saluden el Trabajo, sobre la base de la evaluación, la previsióny la gestión del riesgo y teniendo en cuenta los aspectos
específicos y las necesidades del personal.

”

Organización y resultados
La gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo se realiza
esencialmente en cada una de las sedes, con arreglo a lanormativa nacional aplicable.
Sin embargo, determinados indicadores de salud y seguridad
han comenzado a ser aplicados a nivel de unidad de negociospara registrar principalmente los accidentes laborales.
A modo de ejemplo de los resultados obtenidos por el
Grupo, la incidencia y gravedad de los accidentes* registradosen Airbus ha disminuido de manera notable durante losejercicios 2004 y 2005, al tiempo que aumentaban las
entregas de aeronaves.
Airbus2005

2004

Tasa de siniestralidad

12,61

13,18

Gravedad

0,184

0,236

En lo referente al riesgo de gripe aviar a partir del último
trimestre de 2005, los coordinadores de salud y seguridad
de las Unidades de negocio y los países han sido movilizados
a nivel corporativo para seguir las recomendaciones
emitidas por la Organización Mundial de la Salud y enviar
las pertinentes informaciones al personal destacado en el
extranjero y a los desplazados por motivos laborales.

2.4.3.2 Cuidado de los empleados
de EADS y del know how
de la Sociedad
el carácter de las instalaciones del Grupo EADS,“– Dadoutilizadas para multitud de actividades relacionadas con ladefensa nacional y con mercados civiles muy sensibles, lascondiciones que rigen el acceso a las plantas e instalaciones,y el movimiento dentro de las mismas, están reguladas enórdenes ministeriales, y se basan en dos principios básicos:– El acceso a las plantas debe ser autorizado previamente porla empresa; y– La entrada a zonas restringidas y sensibles está regulada
de acuerdo con la normativa nacional y de la empresa.

”

Organización y resultados
EADS ha implantado una política de seguridad, con objetode mejorar la seguridad de sus empleados y de proteger el
conocimiento experto de EADS, mediante la creación de unComité de Seguridad. En cada país, responsables de seguridad
supervisan a los oficiales locales de seguridad en las unidadesde negocios y en las plantas, y actúan como personas decontacto con las autoridades nacionales de seguridad y con lasorganizaciones europeas de seguridad.
La red de responsables de seguridad garantiza el intercambio
de información y la difusión de las buenas prácticas. Se
crean Grupos de trabajo con el fin de facilitar la constante
adaptación de las medidas de seguridad a los riesgos reales. El
acceso a las instalaciones de EADS está sujeto a autorización
previa y la entrada en zonas restringidas y sensibles está
regulada de acuerdo con la normativa nacional y de laempresa.
Se está desarrollando una iniciativa global de seguridad
iniciada en 2005 para garantizar la seguridad del personal deEADS en países de alto riesgo, así como la seguridad de lasoficinas de EADS en el extranjero.
Por lo que respecta a la seguridad informática, se han tomado
las medidas pertinentes para auditar procesos y mejorar el
nivel de concienciación del personal de EADS en relación
con la seguridad de los sistemas de proceso de datos. Dada

* Accidentes registrables (siniestros laborales con resultado de ausencia del puesto laboral superior a los 3 días)
Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

89

1

<<<

>>>

Sumario

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

34
la naturaleza sensible de las actividades empresariales delGrupo, los empleados deberán estar capacitados para trabajar
cumpliendo políticas de seguridad, en cualquier lugar ymomento en que se requiera, por ejemplo, la implantación desoluciones móviles seguras y una reactividad empresarial en
condiciones de confianza.

2.4.3.3 Diversidad: Compromiso
para asegurar la igualdadde oportunidades a todos losempleados de EADS
Política
ha asumido el compromiso de ofrecer igualdad de“– EADS
oportunidades a todos sus empleados y de abstenerse deejercer discriminación alguna contra sus empleados por
razón de sexo, raza, religión, nacionalidad, ideología,
orientación sexual, origen social, edad o minusvalía.
– EADS se compromete a mejorar el acceso de las mujeres
a todas sus actividades y garantizará un desarrollo
profesional justo, así como una remuneración idéntica a
todos los empleados, sean hombres o mujeres, que tengan
la misma capacitación y que realicen un trabajo de valor
equivalente.

Resultados y buenas prácticas
EADS ha promovido siempre la diversidad a través de su
cultura de colaboración por encima de las fronteras.
Los principios de EADS en relación con el respeto y lapromoción de la diversidad figuran indicados en el Código
Ético del Grupo, lo mismo que en el “Acuerdo Marco
Internacional” firmado con el Consejo Europeo del Trabajo.
Los siguientes ejemplos ilustran acerca del cumplimiento deestos principios:

Nacionalidades
Empleados de 15 nacionalidades diferentes trabajan para
EADS en todo el mundo.

Diversidad de género
El porcentaje de mujeres que trabajan para el Grupo
es aproximadamente del 15%. En 2005 hubo un ligero
aumento en comparación con el año anterior, registrándose
los principales incrementos en aquellas áreas en las que elporcentaje era menor.
A 31 de diciembre de 2005 un 12% de los puestos directivos
y ejecutivos de EADS estaban ocupados por mujeres.

”

Mujeres en EADS
Airbus31 dic. 2005

31 dic. 2004

En %

En %

12,7%

12,4%

Defensa y Sistemas de Seguridad

18,7%

18,9%

Eurocopter

12,6%

12,3%

Aviones de Transporte Militar

12,6%

12,1%

Espacio

19,2%

19,4%

Sede central, Centro de Investigación y otros negocios

15,7%

15,4%

Total EADS

15%

14,8%

EADS ha iniciado una labor a largo plazo de promoción
de la presencia femenina en la industria aeroespacial y haestablecido dos prioridades: como mínimo, el 20% de laspersonas que contrata anualmente serán mujeres, y habrá una
campaña activa de comunicación en universidades y escuelas
superiores para conseguir, mediante ejemplos concretos ytestimonios personales, que la industria aeroespacial, y dentro
de ella en especial EADS, constituya una opción laboral
atractiva para las mujeres.

90 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

A partir del 1 de enero de 2004, se solicita un informe
trimestral a las unidades de negocio sobre sus logros enla contratación de mujeres. La Academia de Negocios
Corporativos ha definido asimismo objetivos de formaciónpara ser coherente con este objetivo de reclutamiento.
En 2005 un 20,5% de las nuevas contrataciones
correspondieron a mujeres (18,8% en 2004), con lo cualse alcanzó el objetivo del Grupo. Sistemas de Seguridad y<<<Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

3
4
Defensa y Eurocopter lideran este aspecto, al igual que elcentro de investigaciones de EADS.
Desde 2004, EADS mantiene una relación de cooperación
con el centro FEMTEC de carreras universitarias para mujeres
de Berlín, en Alemania.
Mediante la colaboración con empresas de reconocido
prestigio, el objetivo de este proyecto entre FEMTEC y elmundo industrial consiste en promocionar los estudios deingeniería entre las mujeres jóvenes, ayudando a que las
estudiantes especializadas y con alto potencial puedan entrar
en el sector aeronáutico. EADS desempeña un papel activo
en el taller de asesoría profesional diseñado por FEMTEC, asícomo en diversas jornadas de conferencias.
En Francia EADS patrocinó el Premio Irène Joliot-Curie por
segunda vez en 2005 (Ver 2.2.2 “Apoyo y Protección de lasInnovaciones – Capítulo Innovación”).
Además EADS es miembro activo de WIST (Iniciativa
Mujeres en Ciencia y Tecnología), programa financiado por la
Comisión Europea para explorar los vínculos de cooperación
entre la investigación pública y la privada, así como larelación entre diversidad y eficacia empresarial.
Airbus firmó también un acuerdo de asociación con
la Academia de Toulouse para facilitar contactos entre
profesionales femeninas y estudiantes, para suministrar
información a estudiantes, profesores y orientadoresprofesionales acerca de los avances tecnológicos y de las nuevas
habilidades y para participar en eventos orientados a tal fin.
Otras iniciativas incluyen, en Alemania, la organizaciónde un “día de las chicas”, que es un día de puertas abiertas
para las jóvenes en las instalaciones de EADS en Alemania
que les permite descubrir más cosas sobre la profesiónde ingeniero, y en Francia la participación en la acción“Se mueven” (‘Elles bougent’). Liderado por importantes
facultades de ingeniería de Francia (ENSAM, ESTACA) y
conjuntamente con miembros importantes del sector de lostransportes (EADS, PSA, Dassault, SNCF…), este proyecto
aspira a desarrollar entre las mujeres una mayor vocación por
las carreras técnicas, fomentando su interés por tecnologías
sofisticadas a través de un contacto con mujeres ingenieros
que actualmente trabajan en las empresas asociadas, así comomediante visitas a fábricas, conferencias, etc.

Internacional de la Mujer en la Ingeniería) en julio de 2005,
en la central de EADS en París, la planta ST de EADS en Les
Mureaux y Eurocopter en La Courneuve. 80 mujeres jóvenes
participaron en talleres sobre diversidad y vocación científica.
EADS también ha sido socio estratégico del primer “Foro deMujeres por la Economía y la Sociedad”. Este foro, celebradoen octubre de 2005, se creó para fomentar la visión, el
impacto y la influencia de la mujer en todos los temas derelevancia económica y social. Supone una oportunidad paraque la mujer contribuya con ideas, opiniones y soluciones. Su
cometido consiste en definir nuevos cauces de progreso parael mundo del futuro.
La aplicación en Francia del acuerdo firmado con lossindicatos en 2004 (“Accord sur l’égalité et la mixité
professionnelle”) se sigue con atención en cada empresa de
EADS y también a nivel del Grupo, aplicando un conjunto
definido de indicadores comunes para evaluar resultados ydejar constancia de los progresos realizados mediante un plande actuación que cubra el período 2004/2006. Este plan deacción se renegociará cada tres años.
Finalmente, en 2005, a EADS Francia, Airbus, Astrium,
Eurocopter, Matra Electronique, y EADS SpaceTransportation se les concedió el “Label de Egalité”
del Ministerio francés por la Igualdad Profesional. Este
reconocimiento se otorga a aquellas empresas que pueden
acreditar una política proactiva en cuanto a empleo ypromoción de la mujer.

Diversidad de edad
Un convenio de grupo entre las entidades EADS de Francia
y las organizaciones sindicales, firmado en 2005, aspira adesterrar el desarrollo profesional en función únicamente dela edad.
Conscientes de la tendencia a la prolongación de la vida
laboral, los otros miembros europeos del Grupo EADS
también están trabajando en este tema del desarrollo de la
segunda mitad de las carreras profesionales.

Finalmente, para cumplir con esta estrategia general se llevó
a cabo un encuentro con miembros del IIWE (Instituto

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

91

1

<<<

Sumario>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

3
4
Empleados por Grupo de edad

31 dic. 2005

31 dic. 2004

18-25

7.179

6.812

26-35

27.30326.08136-45

37.12737.54446-55

35.35834.56556-65
Total EADS

11.22910.984118.196115.986

Cifras al 100% para empresas consolidadas.
Promedio de edad de los empleados

31 dic. 2005

31 dic. 2004

Francia

41,4

41,6

Alemania

42,2

42,1

España42,442,9Reino Unido

41,9

41,7

EE.UU.

43,942,4Otros países

40,8

39,5

Total EADS

41,9

41,9

2.4.3.4 Desarrollo Profesional:
Gestión eficaz de las habilidades
y el know-how
Política
garantiza que la jornada laboral, incluidas las“– EADS
horas extras, estará regulada para permitir un equilibrio
saludable entre el trabajo de los empleados y su vidaprivada.
– EADS se esfuerza por desarrollar las habilidades y el
know-how de sus empleados, tanto para su propio beneficio
como para su éxito colectivo.
– La política de desarrollo del personal de EADS pretende:- Fomentar la formación para mejorar los resultados yconseguir un trabajo de gran calidad;- Fomentar el trabajo en equipo transfronterizo einterfuncional, en el marco de la movilidad en el senodel Grupo;- Evaluar y reconocer los conocimientos técnicos
individuales a través de un plan global desarrollado en
todo el Grupo; y- Vincular al personal a los resultados del Grupo y sus
filiales mediante un plan destinado a compartir eléxito.

”

92 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Resultados y buenas prácticas
Astrium y Eurocopter han puesto en práctica programas detransferencia de conocimientos, que pretenden garantizar latransmisión de conocimientos en el marco de la jubilación delos trabajadores.

Reclutamiento y retención del talento
EADS tiene la firme convicción de que el desarrollode un estrecho contacto con las universidades objetivo
y sus estudiantes contribuye al crecimiento de éstos,
proporcionando a la empresa una reputación excelente entre
los potenciales aspirantes del futuro.
EADS manifiesta su compromiso en formas variadas:
participación en consejos, avisos en el interior de las aulas,preparación de estudios de casos, conferencias técnicas,
conferencias en los campus, organización de visitas a fábricas,
presencia en los eventos profesionales y fortalecimiento de lacooperación en áreas de investigación común.
Por ejemplo, EADS asiste a más de 40 eventos dereclutamiento todos los años, como por ejemplo las ferias
profesionales estudiantiles de Alemania, o las organizadas
por la Polytechnique, la Centrale o Supaero de Francia, olas del MIT o la Universidad de Berkeley, en los EE.UU.,
por citar tan sólo algunas. Las reuniones de reclutamientoo de promoción de la marca también son habituales en las<<<Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

3
4
exhibiciones aéreas como ILA o el Paris Air Show, y sirvenpara dar a conocer la marca EADS entre los candidatos con
talento o interés por la industria aeroespacial.
Además de una presencia cada vez más intensa entre losestudiantes, directamente en su universidad, EADS también
organiza más de 60 visitas a las plantas de la mayoría desus unidades de negocio.
Esta colaboración traduce la voluntad de EADS de establecery mantener una relación a largo plazo con una red decentros universitarios de primera categoría, como por
ejemplo Pegasus (Grupo europeo de facultades universitarias
especializadas en ingeniería aeroespacial).
Asimismo se han creado programas específicos dereclutamiento y desarrollo internos para contribuir aldesarrollo permanente de los efectivos de EADS. Ademásdel Programa Corporativo de Jóvenes Directivos, accesible alos jóvenes licenciados, los programas de desarrollo de EADS
(Programa de Desarrollo en Gestión Financiera y Programade Ventas y Marketing Avanzado), se ofrecen a profesionales
jóvenes con intereses en campos clave como ventas ofinanzas.
Cada año, EADS Europa oferta más de 5.000 puestos para
formación en prácticas, lo cual aporta al estudiante una valiosa
experiencia técnica y personal, junto con la oportunidad detener una visión más próxima del mundo de la industria. La
mayor parte de la formación en prácticas facilitada por EADS
está centrada en la tecnología aeroespacial, la electrónica, lastecnologías de la información, las finanzas o la gestión.
Para mejorar las habilidades y aptitudes de sus antiguos
estudiantes en prácticas, EADS ha desarrollado un programa
Junior para llevar un seguimiento de toda la plantilla deformación en prácticas, para retener y reclutar a los másmotivados.
Asimismo se ofrece a los estudiantes una variedad deoportunidades adicionales (en función de las normativas ypolíticas nacionales), incluyendo formación profesional,
y programas de becas.

Desarrollo y formación
El desarrollo del personal en EADS comienza desde elprimer día de contrato. A partir de ahí, se organizan varios
encuentros formales o informales, a nivel de la unidad denegocio o a nivel corporativo, como por ejemplo el “Acto de
Bienvenida”.
Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Este acontecimiento se celebra una vez al año y 400 recién
llegados son invitados a participar en un acto cuyo propósito
consiste en contribuir a la iniciación y la motivación de losempleados recién incorporados. Este acto está presidido por
los CEO, y en él los empleados descubren la diversidaddel Grupo y toman contacto con la dimensión global de laSociedad desde el momento en que llegan, y empiezan aconstituir su propia red.
Además, considerando el desarrollo de experiencia
tecnológica como un activo importante, EADS hadesarrollado una política específica para expertos en ingeniería,
que tienen un importante papel para que EADS mantenga una
ventaja competitiva mediante avances en el ámbito de la I+T.
Esta política, cuyo objetivo consiste en crear carreras
profesionales atractivas para ingenieros, incluye también
programas de desarrollo adaptados a los requerimientos
específicos de los expertos en técnicos.
El desarrollo del personal también implica formación.
Los gastos anuales de formación de EADS ascienden
aproximadamente al 4% de la masa salarial (más de
150 millones de euros). EADS forma a más de 70.000
empleados al año, durante un total de 2,5 millones de horas.
En 2000, EADS creó la Academia Corporativa de Negocios(CBA), que es su universidad corporativa, con el fin
de incrementar la formación de sus actuales ejecutivos,
preparar la próxima generación de ejecutivos y optimizar la
inversión global en formación dentro de EADS. La Academia
Corporativa de Negocios fue reconocida como la universidad
corporativa más innovadora del mundo por sus homólogas.
En 2005, la Academia ha desarrollado y llevado a cabo varias
actividades en Asia y los Estados Unidos para implantar
nuevos conocimientos que el Grupo requiere.
En 2005, el Centro de Formación para Directivos de EADSen Villepreux, en las proximidades de Burdeos, alojó a más de1000 visitantes durante su primer año. Este centro se diseñó
para facilitar instalaciones a todo el Grupo, para reuniones
de la alta dirección, sesiones formativas y seminarios para
ejecutivos.
En EADS, la formación se considera una responsabilidad
conjunta. Se espera que los empleados se muestren proactivos
en su desarrollo personal y que los superiores directos de losempleados identifiquen sus necesidades de formación.

93

1

<<<

>>>

Sumario

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

3
4
Estadísticas de formación

2005

2004

Horas de formación por año

2.500.000*

1.200.000

Promedio por alumno/empleado

23

11.8

Número de personas en formación

75.00065.000Gastos de formación como % de los salarios

~3%**

~3%**

2005

2004

(*) Horas registradas en función de las diferentes definiciones de formación por país.
(**) Estimaciones para el Grupo EADS.

Duración media de la relación laboral

Años

Años

Airbus13,4

13,6

Aviones de Transporte Militar

20,8

21,5

Eurocopter

14,2

15,1

Defensa y Sistemas de Seguridad

16,7

16,5

Espacio15

14,9Sede central, Centro de Investigación y otros negocios

13,3

13

Total EADS

14,6

14,7

Empleados por nivel de formación

2005

2004

En %

En %

Universitarios (4 años y más)

24

23,9

Universitarios (hasta 3 años)

18,9

19,1

Formación Profesional Superior

11,3

9,5

Formación Profesional

41,5

41,4

Educación Básica

4,3

6,1

Movilidad

Prácticas para compartir el éxito

Al empleado de EADS también se le ofrece un amplio
espectro de oportunidades de movilidad. En EADS la
movilidad se entiende entre funciones, unidades de negocio
y divisiones de cuatro países: Francia, Alemania, España yReino Unido, así como desplazamientos a otras regiones
como América y Asia.

Remuneración

Los esquemas retributivos de EADS siguen una política
estrechamente vinculada a logros tanto individuales comode la empresa, tanto en las divisiones como para el Grupo
en su totalidad. 2005 fue el sexto año en el que se estableció
un plan de opciones sobre acciones (stock options) para laalta dirección del Grupo (Véase “Parte 1/2.3.3 Opciones
concedidas a empleados”), y a los empleados, se les ofrecieron
acciones en condiciones favorables, cuando la salida a bolsa
de EADS (Véase “Parte 1/2.3.2 Oferta de Acciones para losEmpleados”).

La masa salarial total ascendió a 8.460 millones de euros
durante el año 2005 (2004: 7.900 millones de euros),
incluyendo costes del empleado y costes salariales, incentivos
y participación en beneficios, medidas de reestructuración,
pensiones y otros costes.

Por primera vez en 2005, los sistemas de participación enlos resultados, que se aplican ahora en EADS en Francia,
Alemania, España y Reino Unido están siguiendo unconjunto de normas unitarias para el Grupo, garantizando
una aplicación consistente en estos cuatro países.

Al 31 de diciembre de 2005, EADS tenía 1.800 empleados
expatriados, el 75% trabajando en países europeos.

94 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

<<<

Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

34
2.4.3.5 Relaciones con el empleado:
un diálogo proactivo
Política
está convencida de que un diálogo social continuo y“– EADSde calidad es clave para el Grupo. En concreto, el Comitéde Empresa Europeo (“EWC”) facilita un diálogo fluido yproactivo con los representantes de los trabajadores.
– EADS garantiza que la representación del personal selleve a cabo en una atmósfera constructiva dentro de todas
sus unidades de negocio. De esta forma, se mantiene uncorrecto equilibrio entre los intereses de los trabajadores ylos intereses económicos del Grupo.

”

Resultados y buenas prácticas
Comité de Empresa Europeo
El 23 de octubre de 2000 – al inicio de la creación de EADS la dirección y los representantes sindicales de los trabajadoresy los comités de empresa que operaban en EADS en Francia,
Alemania, España y el Reino Unido firmaron un acuerdo por
el que se creó el Comité de Empresa Europeo.
• El Comité de Empresa Europeo se reúne dos veces alaño para recibir información y realizar consultas sobre laevolución del negocio y las perspectivas del Grupo.

estableció en junio de 2005 un Acuerdo Marco Internacional.
En virtud de dicho acuerdo las partes firmantes declaransu adhesión a principios comunes y estándares sociales quereconocen como fundamentales, y que intentarán promovera nivel mundial, en todos aquellos países en los que EADS
desempeña su actividad. EADS y el Comité de Empresa
Europeo del Grupo manifiestan así su firme convicción deque la responsabilidad social de la empresa constituye una
clave para el éxito a largo plazo.
La Federación Europea de Trabajadores del Metal (EMF) yla Federación Internacional de Trabajadores del Metal (IMF)
han suscrito estos principios, siendo por consiguiente cosignatarios del Acuerdo.
Los principios incluidos en el Acuerdo Marco Internacional
están en línea con las normas generales de las convenciones
de la Organización Internacional del Trabajo, las directivasde la OCDE para empresas multinacionales y los principios
establecidos por el Global Compact de Naciones Unidas,
firmado por EADS en octubre de 2003, y cumplen el Código
Ético.
Cubren los ámbitos de igualdad de oportunidades yno discriminación en lo relativo a empleo, condiciones
laborales y protección del medio ambiente; se condena el
trabajo infantil, y se reconocen los principios de libertad deasociación y protección de los derechos sindicales.

• El Comité de Empresa Europeo incluye también un comité
económico que se reúne cuatro veces al año y se centra en
cuestiones económicas.

EADS espera que todos sus proveedores reconozcan yapliquen los principios de este acuerdo marco.

• Asimismo, se han creado subcomités europeos en varias
unidades de negocio, como Airbus, Eurocopter, EADSESPACIO y EADS DS, que imitan el modelo del Comitéde Empresa Europeo de EADS.

Un repaso a los convenios colectivos firmados con
los sindicatos desde el año 2000

• De conformidad con el principio de subsidiaridad, loscomités nacionales de Francia, Alemania y España permiten
el diálogo sobre cuestiones nacionales.

- Establecimiento del Comité de Empresa Europeo (1).

Acuerdo Marco Internacional- Acuerdo Marco Internacional

Partiendo del contexto globalizado de las actividades de
EADS y como ejemplo ilustrativo del diálogo continuo que elGrupo EADS y el Comité de Empresa Europeo mantienen se• El Grupo EADS ha suscrito acuerdos en las siguientes
materias:- Vinculación del personal a los resultados de laactividad del Grupo (2).

• En Alemania, se celebraron acuerdos de tarifas en relación
con asuntos como las vacaciones pagadas, las pagas
extraordinarias de Navidad, las bajas por enfermedad y(1) Acuerdo para el establecimiento de un Comité y Subcomités de Empresa Europeo para información y consultas sobre trabajadores, entre EADS NV y los representantes de sus empleados,con fecha 23 de octubre de 2000.

(2) Acuerdo para la puesta en marcha de un plan de acciones en funcion de los resultados obtenidos dentro del Grupo EADS NV, entre el Director de RRHH de EADS NV y el Comité deEmpresa Europeo, con fecha 29 de Junio de 2004.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

95

1

<<<

Sumario>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.4 Recursos Humanos: Relación empleador – empleado

34
la jubilación anticipada, así como acuerdos con el comitéde empresa sobre reparto del éxito, paquetes de seguros,
pensión de la sociedad, compensación por jubilación
anticipada, plan de sugerencias, equilibrio de la vida laboral
y familiar, y personas discapacitadas.

• En España, un convenio colectivo incluye beneficios
sociales, como ayudas a los hijos de los empleados,transporte colectivo, jubilación, seguros de vida, préstamos,
ayudas a la jubilación, cantinas, y ayudas a asociaciones detrabajadores.

• En Francia, se firmaron convenios colectivos en relación
con asuntos relativos al empleo, los derechos sindicales yel diálogo social; prejubilación, gestión de la segunda mitadde la carrera, la cobertura de costes sanitarios, el comité
nacional francés y los coordinadores sindicales; la igualdad
profesional, la diversidad y la jornada laboral.

Cabe destacar que a nivel de las unidades de negocio existe
la posibilidad de firmar convenios colectivos directamente
relacionados con sus campos sociales específicos.

96 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

<<<

Sumario1>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.5 Ciudadanía corporativa

34

2.5 Ciudadanía corporativa
2.5.1 Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes afectadas
por la actividad de EADS
2.5.1.1 Política

2.5.1.3 Resultados y buenas prácticas

que somos una de las mayores empresas de Europa,“– DadoEADS es consciente de nuestras obligaciones y deseamos

En 2005, EADS realizó aportaciones por valor de másde 2 millones de euros a proyectos sociales, culturales,
deportivos o educativos.

ampliar nuestra contribución al entorno cultural, educativo
y social de los países en los que EADS lleva a cabo sus
operaciones. Concretamente, EADS pretende reforzar lasasociaciones en proyectos con universidades y centros deinvestigación, a través, por ejemplo, de la Fundación para
la Investigación de EADS.
– EADS hará todo lo que esté en su mano para mantener
un diálogo abierto con las partes afectadas y responder deforma clara a cualquier solicitud de aclaraciones dentro delos límites de sus obligaciones.

”

2.5.1.2 Organización
Las aportaciones de EADS son de diversa índole e incluyen
patrocinios, donaciones o relaciones de asociación. Allí donde
tiene una sede, EADS contribuye a una serie de actividades,
congresos o instituciones, que tratan de dar respuesta a
problemas sociales, educativos, culturales o deportivos. En
la mayoría de los casos, esas actividades son iniciadas por
entidades locales de EADS, que también están diariamente encontacto con personas afectadas por su actividad.
No obstante, EADS ha establecido directrices sobre
donaciones (bajo la responsabilidad del Secretario
Corporativo de EADS) y directrices para patrocinios (bajola responsabilidad de Comunicaciones Corporativas de
EADS), en las que se establecen criterios para la concesiónde patrocinio o donaciones a proyectos, aunque se deja cierta
independencia a las unidades de negocio.
Esas directrices establecen también determinados límites,
por encima de los cuales la actividad debe comunicarse al
Secretario Corporativo o a Comunicaciones Corporativas,
según corresponda, y ser aprobada a nivel de los CEO.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Por otra parte, EADS contribuye también a actividades
humanitarias a través de la donación, la entrega de materialo el despliegue de la capacidad de transporte aéreo cuando
es necesario. Así, EADS tiene una relación duradera con“Aviación sin Fronteras” (“Aviation sans Frontières”) en
España, Francia y Alemania, una organización humanitaria
que transporta en avión a niños gravemente enfermos.
En apoyo de “Wings of Help”, EADS llevó 95 toneladasde suministros humanitarios a las regiones afectadas por unterremoto devastador en Pakistán. EADS ofreció su ayuda
aumentando la capacidad aérea para la evacuación de heridos.
En 2005 el Grupo EADS participó activamente en el
despliegue de ayuda internacional en el Golfo de México
tras el huracán Katrina. Este esfuerzo humanitario fue elresultado de una cooperación entre EADS, sus empresas en
EE.UU., los gobiernos de las naciones europeas y nuestros
empleados en todo el mundo.
En total EADS y sus filiales, así como los empleados delGrupo, donaron cerca de 2 millones de dólares para lasvíctimas afectadas por los huracanes Katrina y Rita, enla costa del Golfo México, durante los meses de agosto y
septiembre de 2005, respondiendo de forma activa a lasnecesidades urgentes, mediante la aportación de capacidades
adicionales de transporte aéreo.
Inmediatamente después del Katrina, los helicópteros EC 120
y EC 135 de Eurocopter rescataron víctimas y transportaron
personal médico y suministros en la región del Golfo. Los
helicópteros HH-65 Dolphin de Eurocopter rescataron
aproximadamente 4.400 víctimas durante alrededor de 1.480
horas de misión operativa.

97

1

<<<

Sumario>>>

Responsabilidad Social Corporativa

2

2.5 Ciudadanía corporativa

3
4
A los pocos días del desastre, Airbus envió su Beluga
A300-600ST desde Europa a Estados Unidos para llevar 23
toneladas de mantas, tiendas de campaña, cobertizos y demásmaterial donado por los gobiernos británico y francés, y paratransportar hasta Misisipi una estación móvil de rescate de

12 toneladas, construida por EADS y donada por las Fuerzas
Armadas y el Gobierno de Alemania. En dicha unidad
TransHospital de EADS fueron tratados alrededor de 150
pacientes al día.

2.5.2 Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia global de EADS
2.5.2.1 Política
se enorgullece de vender sus productos y prestar“– EADSsus servicios a un número creciente de países, gracias ala confianza que clientes internacionales tienen en su
reputación global.
– EADS es consciente de su responsabilidad como empresa
global en la expansión de unas prácticas comerciales
internacionales sólidas que fomenten una globalización
equilibrada y justa que beneficie a todos los países.
– EADS fomenta la cooperación industrial con industrias
locales siempre que es posible, con el fin de apoyar eldesarrollo de capacidades y competencias.
– EADS apoya iniciativas locales destinadas a la promociónde proyectos orientados a la responsabilidad social
corporativa.

”

2.5.2.2 Organización
En 2005, EADS estableció una nueva organización paradiseñar, coordinar e implementar, a nivel internacional,
el desarrollo industrial de EADS. Esta medida fue
inmediatamente posterior a la conclusión del estudio GIS(Estrategia Industrial Global), iniciado en 2004.
El Comité Ejecutivo de EADS creó, en noviembre de 2005,
una nueva función corporativa: GID (Desarrollo Industrial
Global), centrada en la aplicación del papel relevante delGrupo en la industria mundial. De esta manera quedarácomplementada la función internacional de EADS, quecontinúa liderando procesos de marketing y desarrollo deestrategias regionales.

98 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Los cometidos principales de esta función GID recientemente
creada consisten en servir como arquitecto industrial
de EADS en aquellos países en los que la empresa está
incrementando su actividad, liderando una expansión
industrial a escala global, lo cual incluye no solamente
proyectos de fabricación sino también funciones deingeniería, investigación y desarrollo, iniciativas de servicio
y relaciones de cooperación estructural. Los países incluidos
en el ámbito de GID son todos los que no forman parte delnúcleo de la empresa (Francia, Alemania, España y Reino
Unido).
GID actuará como fuerza directriz para el fomento de nuevos
proyectos y el apoyo de las unidades de negocio; asimismo
intervendrá como moderador para coordinar actuaciones
en el Grupo y en los diversos países, así como de cara a lasalvaguardia de los intereses a largo plazo de todos cuantos
participan en las actividades del Grupo EADS (accionistas,clientes, proveedores y empleados). De modo particular, GID
pretende fomentar la responsabilidad social corporativa enaquellos países donde EADS tenga presencia.

2.5.2.3 Resultados y buenas prácticas
Con la puntualidad y solvencia que la distinguen, EADS
informará sobre sus planes de actuación industrial en lospaíses correspondientes, así como sobre la aplicación deproyectos industriales en dichos países.

<<<

3

>>>

Información de carácter
general relativa a laSociedad y a su capital

3.1 Descripción general de la Sociedad
3.1.1

Sumariop. 1003.3 Reparto del capitaly de los derechos de votop. 116

Nombre comercial, denominación social
y domicilio social

p. 1003.3.1

Estructura del capital

p. 116

3.1.2

Forma jurídica

p. 1003.3.2

Relaciones con los principales accionistas

p. 1183.1.3

Derecho aplicable — Regulación Holandesa

p. 1003.3.3

Forma de las acciones

p. 125

3.1.4

Fecha de constitución y duración de la Sociedad

p. 105

3.3.4

3.1.5

Objeto social

p. 105Modificaciones en el capital de la Sociedad
después de su constitución

p. 125

3.1.6

Registro mercantil

p. 106

3.3.5

Personas que ejercen el control de la Sociedad

p. 127

3.1.7

Consulta de documentos jurídicos

p. 1063.3.6

Organigrama simplificado del Grupop. 127Adquisición de acciones propias

p. 1293.1.8

Ejercicio fiscal

p. 106

3.3.7

3.1.9

Derechos económicos asociados
a la titularidad de las acciones

p. 106

3.4 Dividendos

3.1.10 Juntas de accionistas

p. 1073.1.11 Notificación de participaciones

p. 1093.1.12 Oferta pública de adquisición obligatoria

p. 111

3.2 Información de carácter generalrelativa al capital social
3.2.1

3.4.1

p. 135

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

p. 1353.4.2

Política de distribución de dividendos de EADS

p. 1353.4.3

Plazo de prescripción de dividendos

p. 135

3.4.4

Régimen fiscal

p. 136

p. 113Modificación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones

p. 113

3.2.2

Capital social emitido

p. 113

3.2.3

Capital social autorizado

p. 114

3.2.4

Títulos que dan acceso al capital social

p. 1143.2.5

Evolución del capital social emitido
desde la constitución de la Sociedad

p. 115

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

3.5 Información anual relativa
a los valores

p. 138

99

1

<<<

Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

34

3.1 Descripción general de la Sociedad
3.1.1 Nombre comercial, denominación social y domicilio social
Nombre comercial: EADS

Sede estatutaria (statutaire zetel) : Ámsterdam

Denominación social: European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.

Tel.: +31.20.655.48.00
Fax: +31.20.655.48.01

Domicilio social: Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR,
Schiphol-Rijk, Países Bajos

3.1.2 Forma jurídica
La Sociedad es una sociedad anónima de Derecho holandés(naamloze vennotschap) creada al amparo de las leyes de losPaíses Bajos.

Como toda empresa que opera a escala mundial, EADS estásujeta a, y ejerce sus actividades bajo, las leyes de cada uno delos países en los que opera.

3.1.3 Derecho aplicable — Regulación Holandesa
La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, enconcreto por el libro 2 del Código Civil holandés, así como
por sus estatutos sociales (los “Estatutos”). Las acciones dela Sociedad han sido admitidas a negociación en el segmento
Traded but Not Listed del Mercado Euronext Ámsterdam.

o instrumentos derivados u otros instrumentos financieros
vinculados a las mismas. En principio, el incumplimientode las disposiciones de la WTE constituye un ilícito penal
susceptible de sanciones penales o de multas administrativas
en los Países Bajos.

La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales
de la Ley de Supervisión del Mercado de Valores de losPaíses Bajos de 1995 (Wet toezicht effectenverkeer 1995)(la “WTE”), de las que ofrecemos un breve resumen en lossiguientes párrafos.

En concreto, el término “Personas con Acceso a
Información Privilegiada” incluye a (i) los miembros delConsejo de Administración y del Comité Ejecutivo de laSociedad, (ii) determinados directivos senior, (iii) las personas
estrechamente relacionadas con las personas mencionadas enlas categorías (i) y (ii) (incluidos sus cónyuges, hijos a cargo ydemás familiares que hayan compartido el mismo hogar), y(iv) las entidades jurídicas, agrupaciones o asociaciones cuyas
responsabilidades directivas sean ejercidas por cualquierade las personas mencionadas en los puntos (i), (ii) o (iii) oque estén directa o indirectamente controladas por dichas
personas o que hayan sido constituidas en beneficio de dichas
personas o cuyos intereses económicos sean substancialmente
equivalentes a los de dichas personas.

Según lo dispuesto en el apartado 47a de la WTE,
determinadas personas que ejerzan responsabilidades
directivas en la Sociedad y, cuando sea de aplicación, aquellaspersonas que mantengan un vínculo estrecho con las mismas(conjuntamente las “Personas con Acceso a InformaciónPrivilegiada”, tal y como se definen más abajo) deberán
comunicar a las autoridades bursátiles holandesas (Autoriteit
Financiële Markten, la “AFM”) todas las operaciones
realizadas por cuenta propia sobre acciones de la Sociedad,

100 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

<<<

Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

3
4
Conforme a lo establecido en Derecho holandés, EADS
ha adoptado determinadas normas de conducta sobre
información privilegiada (las “Normas sobre Operaciones
con Información Privilegiada”) con el fin de garantizar
la confidencialidad de aquella información de la Sociedad decarácter sensible, la transparencia en la negociación en bolsa
de las acciones de EADS y la conformidad de las normas
internas de EADS en relación con la negociación de acciones
respecto de la normativa aplicable en los Países Bajos, Francia,
Alemania y España (para conocer ejemplos de las obligaciones
de información aplicables a los miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo en los Países Bajos,
Alemania, España y Francia, véase “— 3.1.11 Notificación departicipaciones æ Obligaciones de información para miembrosdel Consejo de Administración y del Comité Ejecutivo de
EADS”). De acuerdo con las Normas sobre Operaciones con
Información Privilegiada (i) todos los empleados y consejeros
tienen prohibida la realización de operaciones con acciones
u opciones sobre acciones de EADS si poseen información
privilegiada, y (ii) determinadas personas únicamente estánautorizadas a negociar con acciones u opciones sobre acciones
de EADS dentro de períodos de tiempo muy limitados,
estando sujetas además a obligaciones de información
específicas frente al Compliance Officer de la Sociedad y
frente a las autoridades del mercado financiero competentes,
en relación con determinadas operaciones. La versión
actualizada de las Normas sobre Operaciones con InformaciónPrivilegiada, en vigor desde el 1 de enero de 2006, puede
consultarse en la página web de la Sociedad.
Hans Peter Ring, Director Financiero de EADS, hasido nombrado Compliance Officer por el Consejo deAdministración de EADS. El Compliance Officer es
responsable principalmente del cumplimiento de las Normas
sobre Operaciones con Información Privilegiada y de
informar a la AFM.
Según lo dispuesto en el párrafo 7 del artículo 47 de la
WTE, la Sociedad deberá mantener una lista de todas
aquellas personas que trabajen para ella, ya sea en virtud de
una relación laboral o de cualquier otra modalidad, y que
tengan acceso a información privilegiada. Las leyes francesas,
alemanas y españolas contemplan disposiciones equivalentes.
Adicionalmente, debido a que las acciones de EADS están
admitidas a negociación en los mercados regulados de Francia,
Alemania y España, la Sociedad está sometida a las leyes yreglamentos aplicables en estos tres países. Los siguientes

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

apartados resumen las principales disposiciones legales
aplicables a la Sociedad en estos tres países en materia deobligaciones de información.

3.1.3.1 Obligaciones de información
permanente
Regulación holandesa
A tenor de lo dispuesto en el artículo 1k del Decreto
de Supervisión del Mercado de Valores (Besluit toezicht
effectenverkeer) (el “Decreto”), resultante de la aplicaciónde la Directiva CE 2003/71 de 4 de noviembre de 2003, laSociedad podrá elaborar un documento de registro que tenga
por objeto proporcionar información de naturaleza jurídica
y financiera relativa a la Sociedad (accionariado, actividades,
gestión, acontecimientos recientes, posible evolución yotra información financiera). En la práctica, el documentode registro de la Sociedad podrá utilizarse como un folleto
siempre y cuando a éste se adjunten una Nota relativa alos valores y un resumen aprobados por la AFM. Dicho
documento de registro deberá ser registrado para su
aprobación por la AFM, y una vez aprobado se pondrá adisposición del público.
Asimismo, y de conformidad con el artículo 6a del Decreto,también resultante de la transposición de la Directiva CE
2003/71, la Sociedad deberá establecer, al menos una vez
al año, una lista de determinados documentos jurídicos yfinancieros u otra información que haya publicado o hayapuesto a disposición del público durante los últimos docemeses y detalles de los lugares donde se puedan obtenerdichos documentos (véase el apartado “3.5 Información anual
relativa a los valores”).

Regulación francesa
La Autorité des Marchés Financiers (la “AMF”) elaboró
reglamentos de carácter general que entraron en vigor el
24 de noviembre de 2004 (los “Reglamentos Generales dela AMF”).
Cualquier emisor extranjero de valores tiene la obligación deadoptar las medidas que resulten necesarias para garantizara los accionistas la gestión de sus inversiones y el ejerciciode sus derechos. De conformidad con lo dispuesto en los

101

1

<<<

Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

3
4
Artículos 212-37 y 222-9 de los Reglamentos Generales dela AMF:(i) la Sociedad tiene la obligación de informar a sus
accionistas: (a) de la celebración de juntas de accionistas y delos medios puestos a su disposición para ejercer sus derechosde voto; (b) del pago de dividendos; y (c) de la emisiónde nuevas acciones o la suscripción, reparto, renuncia oconversión de acciones;(ii) asimismo la Sociedad tiene la obligación de: (a) informar
al público de cualquier modificación producida en la
estructura accionarial respecto a los últimos datos publicados;(b) publicar cualquier información relevante relativa a lasactividades y a los resultados del primer semestre de cadaejercicio, en un plazo de cuatro meses desde el final de dicho
semestre; (c) publicar sus cuentas anuales, sus cuentas anuales
consolidadas y su informe de gestión, el cual (bien en su
totalidad o únicamente las partes más importantes del mismo)debe traducirse al idioma francés, en un plazo de seis meses
desde el final del ejercicio; y a (d) hacer públicas tan prontocomo sea posible cualesquiera modificaciones en relación
con los derechos inherentes a las diferentes categorías deacciones;(iii) la Sociedad tiene la obligación de informar a la AMF, en
un plazo razonable, de cualquier proyecto de modificación delos Estatutos; y(iv) por otra parte, la Sociedad deberá proporcionar
simultáneamente en Francia la misma información
proporcionada en el extranjero.

Regulación alemana
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad
cotizan en el amtlicher Markt de la Bolsa de Frankfurt(concretamente, en el segmento de negociación del amtlicher
Markt, Prime Standard), la Sociedad está sujeta a las
obligaciones que se describen más adelante. Además, laSociedad está incluida en el índice de selección MDAX, que
es el índice MidCap de Deutsche Börse AG.
De conformidad con lo dispuesto en el párrafo 65 delreglamento de admisión a bolsa alemán (BörsenzulassungsVerordnung), la Sociedad tiene la obligación de hacer
públicas sus cuentas anuales y su informe de gestiónde manera inmediata desde el momento en que estén

102 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

disponibles, y siempre que no sean objeto de publicación con
carácter nacional. Si la Sociedad formula cuentas individuales
además de cuentas consolidadas, la obligación de publicación
alcanza a ambas. A tenor de lo previsto en el párrafo 62 delReglamento (Börsenordnung) de la Bolsa de Frankfurt, lacotización en el Prime Standard del amtlicher Markt tienecomo consecuencia la obligación adicional para la Sociedad
de elaborar y publicar en alemán e inglés cuentas anuales
consolidadas de acuerdo con las normas internacionales
conocidas como International Financial Reporting Standards(“IFRS”) (NIIF) o los denominados US-Generally Accepted
Accounting Principles (“US-GAAP”).
Por otra parte, la Sociedad tiene la obligación de publicar un
informe semestral de conformidad con el párrafo 40 de la ley
de bolsa alemana (Börsengeset). El informe semestral deberá
publicarse en un plazo de dos meses desde la finalización delprimer semestre del ejercicio fiscal actual de la Sociedad, enal menos un diario oficial interregional de la Bolsa de Valores(überregionales Börsenpflichblatt), en el Diario Federal(Bundesanzeiger) o en un documento de información puesto
a disposición del público, el cual se podrá solicitar de forma
gratuita. Asimismo, deberá darse traslado de este informe a
las autoridades bursátiles competentes.
Según lo dispuesto en el párrafo 63 del Reglamento de la
Bolsa de Frankfurt, la Sociedad, como parte del amtlicher
Markt (Prime Standard), deberá publicar informes
trimestrales en alemán e inglés siguiendo los mismos
principios contables internacionales que en el caso de lascuentas anuales.
Según lo dispuesto en los párrafo 63 y siguientes de la ley
bursátil alemana, la Sociedad tiene la obligación de informar
al público y a las autoridades bursátiles competentes decualquier hecho relevante que pueda afectar a la Sociedad o a
sus acciones.
Asimismo, la Sociedad está obligada a informar a las
autoridades supervisoras de los mercados bursátiles sobre
cualquier acontecimiento significativo relacionado con su
situación jurídica o que pueda afectar a la misma. Por esta
razón, todos los anuncios relativos a acontecimientos que
puedan ser de interés para los accionistas, tales como las
juntas de accionistas, los anuncios relativos a la aprobacióny al pago de dividendos, la emisión de nuevas acciones yel ejercicio de los derechos de conversión, de warrants y<<<Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

3
4
de suscripción deberán publicarse en el diario oficial de la
Bolsa de Valores. Además, la Sociedad tiene la obligación depublicar de forma inmediata cualquier modificación relativa alos derechos inherentes a las acciones.
En el caso de que la Sociedad proporcione información a lasbolsas de Francia y España y dicha información pudiera ser
relevante para la valoración de los títulos de la Sociedad, éstatendrá que publicar como mínimo información equivalenteen la Bolsa de Frankfurt, en al menos un diario oficial
interregional de la Bolsa alemana.
Asimismo, la Sociedad, por el hecho de cotizar en elamtlicher Markt (Prime Standard), deberá elaborar una
actualización continua en alemán e inglés del calendario deacciones empresariales al inicio de cada ejercicio económico,
relativa al menos a dicho ejercicio. Dicho calendario deberá
incluir datos relativos a los acontecimientos más importantes
para la Sociedad. Ésta también está obligada a celebrar una
reunión con analistas al menos una vez al año, además de lacelebración de la conferencia de prensa en relación con su
balance.
Salvo en determinadas circunstancias, la Sociedad deberá
solicitar la admisión a cotización en el amtlicher Markt de la
Bolsa de Frankfurt de las acciones emitidas con posterioridad(véase el párrafo 69 del reglamento de admisión a bolsa
alemán).

CNMV ha eximido a la Sociedad de la obligación de publicar
información trimestral de carácter financiero o económico.
De conformidad con el Artículo 35 de la Ley 24/1988,de 28 de julio de 1988, del Mercado de Valores, en su
versión vigente (la “Ley del Mercado de Valores”) y laOrden EHA/3050/2004 de 15 de septiembre, la Sociedad
deberá proporcionar información cuantificada de todas lasoperaciones realizadas por la sociedad con partes vinculadas,en la información semestral que la Sociedad debe remitir a laComisión Nacional del Mercado de Valores (la “CNMV”) yla Bolsas de Valores españolas, sin perjuicio de la información
incluida en el informe anual de gobierno corporativo que
se debe presentar anualmente ante la CNMV (el “Informe
Anual de Gobierno Corporativo” en aplicación de laOrden Ministerial 3722/2003 de 26 de diciembre de 2003 (la“Orden Ministerial”).
De conformidad con la Ley del Mercado de Valores, laSociedad deberá proporcionar información detallada sobre(i) las operaciones realizadas con Consejeros que no tomenparte en la actividad ordinaria de la Sociedad o que noactúen en condiciones de mercado, y (ii) en caso de que
aquellas fueran significativas por su cuantía o relevante para
una adecuada comprensión de los estados financieros de lasociedad.
EADS hace pública dicha información en su Documento deRegistro.

Regulación española
De conformidad con la Orden Ministerial de 18 de enero de1991, la Sociedad deberá remitir a la Comisión Nacional del
Mercado de Valores (la “CNMV”) y a las correspondientes
Sociedades Rectoras de las Bolsas (quienes a su vez sela facilitarán a los inversores), información semestral
relativa a su situación financiera; información que deberá
comunicar, para cada semestre que finalice el 30 de junio y el
31 de diciembre, no más tarde de los días 1 de septiembre y 1
de marzo de cada año. Si, tras dicha comunicación, las cuentas
anuales presentadas por el Consejo de Administración no secorresponden con la información semestral a 31 de diciembre,el Consejo de Administración deberá comunicar estas
divergencias dentro de los diez días hábiles siguientes. La

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

3.1.3.2 Obligaciones de información
específica
Regulación francesa
Según lo dispuesto en el Artículo 222-3 I de los Reglamentos
Generales de la AMF, cualquier información privilegiada
deberá comunicarse al público. A tenor del Artículo 6211 de los Reglamentos Generales de la AMF, se entiende
por información privilegiada aquella información que nohaya sido hecha pública y afecte, directa o indirectamente,a uno o más emisores de instrumentos financieros, y que,de ser pública, podría ejercer una influencia perceptibleen la cotización de dichos instrumentos financieros o en

103

1

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Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

34
la cotización de cualesquiera instrumentos financieros
vinculados a los mismos.

a publicar dicha información en inglés (párrafo 66 delReglamento (Börsenordnung) de la Bolsa de Frankfurt).

Según lo dispuesto en el Artículo 222-11 de los Reglamentos
Generales de la AMF, la AMF podrá requerir a la Sociedado a cualquier tercero que haga pública cualquier información
que fuese conveniente para la protección de los inversores
y para el buen funcionamiento del mercado. En caso de queno se atendiesen tales requerimientos, la propia AMF podría
hacer pública dicha información.

De conformidad con la aplicación a la legislación alemana dela Directiva EC 2003/6/EC de 28 de enero de 2003 sobre lasoperaciones con información privilegiada y la manipulacióndel mercado (Market Abuse Directive), la Sociedad estáobligada a decidir si está exenta del requisito de notificación
ad-hoc en casos en los que sus legítimos intereses exigiesen
un aplazamiento.

Según lo dispuesto en los Artículos 222-3 a 222-7 delos Reglamentos Generales de la AMF, la parte obligada
a comunicar información privilegiada podrá decidir,
bajo su propia responsabilidad, aplazar la comunicación
correspondiente en el caso de que (i) pueda garantizar laconfidencialidad de esa información; y (ii) considere que(a) si la parte obligada es la Sociedad, la confidencialidad es
necesaria para proteger sus intereses legítimos, a condición
de que dicho aplazamiento no conlleve el peligro de engañar
al público y de que la Sociedad supervise el acceso a dicha
información; o bien, (b) si la parte obligada es la Sociedad o
un tercero, la confidencialidad es necesaria temporalmentepara permitir la realización de una operación.

La Sociedad o cualquier persona que actúe en su interéso representación están también sujetas al requisito de
notificación ad-hoc si han comunicado información
privilegiada a otra persona o permitido que otra persona hayaaccedido a información privilegiada, a menos que esta última
esté sujeta al deber legal de confidencialidad.

Regulación alemana
Según lo dispuesto en el párrafo 15 de la ley de negociaciónde valores alemana (Wertpapierhandelsgesetz), la Sociedad
tiene la obligación de publicar inmediatamente toda
información privilegiada que afecte directamente a laSociedad, y, en particular, aunque sin limitarse a ella,
cualquier información inherente a la esfera de actividadesde la Sociedad y que sea susceptible de afectar de un modosignificativo a la cotización de las acciones de la Sociedad(requisitos de notificación ad-hoc).
Antes de proceder a dicha publicación, la Sociedad estáobligada a comunicar la información de que se trate ala autoridad federal de control financiero de Alemania(Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht), así comoa los consejos de administración de los mercados regulados
en los que estén admitidas a negociación las acciones de laSociedad.
Por el hecho de que sus acciones coticen en el amtlicher
Markt (Prime Standard), la Sociedad está obligada además

104 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Según lo dispuesto en el párrafo 15b de la Ley de negociaciónde valores alemana (Wertpapierhandelsgesetz), la Sociedad
deberá elaborar y mantener una lista de todas las personasque tengan acceso a información privilegiada.

Regulación española
De conformidad con el Artículo 82 de la Ley del Mercado
de Valores, la Sociedad tiene la obligación de hacer público,tan pronto como sea posible, cualquier hecho o decisión
que pueda influir de forma sensible en la cotización desus acciones. Todo hecho relevante debe comunicarse ala CNMV de la forma más rápida y eficiente posible, concarácter previo a su comunicación a terceros o su difusión por
cualquier otro medio y, en cualquier caso, tan pronto comose conozca el hecho relevante, se haya adoptado la decisióno firmado el acuerdo o contrato con terceros del que se
trate, según sea el caso. En la medida de lo posible, el hecho
relevante debe ser notificado a la CNMV con posterioridad
al cierre de los mercados el día de la notificación, con el fin
de evitar que pueda influir en la cotización de las acciones
de la Sociedad en la sesión de negociación correspondiente.
Asimismo, de conformidad con el Artículo 117 de la Ley del
Mercado de Valores, la Sociedad deberá difundir en su página
web los datos correspondientes a cualquier hecho relevante.
Bajo determinadas circunstancias, la CNMV podrá autorizar
al emisor a no hacer pública aquella información relevanteque pudiera afectar a sus intereses legítimos.

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Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

3
4
De conformidad con el Real Decreto 1333/2004, de
11 de noviembre de 2004 (el “Real Decreto MAD”), laSociedad deberá tratar de asegurarse de que la comunicaciónde la información relevante se efectúe de la forma mássincronizada posible entre todas las categorías de inversores
de todos los Estados miembros de la Unión Europea donde
coticen los valores de la Sociedad.
De conformidad con la Ley del Mercado de Valores, laOrden 3722/2003 de 26 de diciembre de 2003 del Ministeriode Economía (la “Orden Ministerial”) y la Circular 1/2004
de 17 de marzo de 2004 de la CNMV (la “Circular”), laSociedad está obligada a:(i) Disponer de un reglamento del Consejo deAdministración, que será objeto de comunicación a la CNMVy deberá publicarse igualmente en la página web de laSociedad;(ii) Presentar ante la CNMV una descripción de lasdisposiciones de Derecho holandés y de las disposiciones
de los Estatutos que rijan la celebración de las juntas deaccionistas e incluir dicha descripción en su página web;(iii) Disponer de una página web que deberá incluir comomínimo la información especificada en la Orden Ministerial yen la Circular;(iv) Presentar anualmente un informe de gobierno corporativo
ante la CNMV (el “Informe de Gobierno Corporativo”)
que deberá incluir la información especificada en la Orden
Ministerial y la Circular; y(v) En cuanto a los pactos del Participation Agreement
relativos al ejercicio de derechos de voto en las juntas
de accionistas o las restricciones o condiciones a la libre
transmisibilidad de las acciones, debe (a) presentar
antes de julio de 2006 (o con anterioridad en el caso de una
oferta pública de adquisición o si se celebrase un nuevo
contrato) dichos pactos ante la CNMV, quien posteriormente
los publicará como hecho relevante, (b) incluir los pactos enla página web de la Sociedad, a menos que la CNMV exima ala Sociedad de dicha obligación, y (c) exponer detalladamente
las disposiciones en el Informe Anual de Gobierno
Corporativo.

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad
La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con duración indefinida.

3.1.5 Objeto social
De acuerdo con el Artículo 2 de los Estatutos, constituyeel objeto social de la Sociedad la titularidad, coordinacióny gestión de participaciones o de otros intereses en dichas
participaciones, y la financiación y asunción de obligaciones,
otorgamiento de garantías y/o la prestación de fianzas
por las deudas de entidades jurídicas, de agrupaciones, deasociaciones con fines mercantiles y de empresas que:Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa(a) pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, delespacio y/o de las comunicaciones; o(b) se dediquen a actividades complementarias o accesorias delas anteriores industrias o que contribuyan a ellas.

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

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3.1.6 Registro mercantil
La Sociedad está inscrita en la Cámara de Comercio de Ámsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en
Fabrieken voor Amsterdam) con el número 24288945.

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos
Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados enla Cámara de Comercio de Ámsterdam.
Conforme a lo dispuesto en el artículo 57 del Decreto
Francés N(o)7 84-406 de 30 de mayo de 1984, se hadepositado una copia autenticada de la traducción al francésde los Estatutos en el Greffe del Tribunal de Commerce deParís. Además, esta traducción podrá consultarse en la Sedecentral de EADS en Francia (37, boulevard de Montmorency,
75016 París, Francia, Tel.: 00 33 1 42 24 24 24). En caso deque se realicen modificaciones a los Estatutos, se depositará

una copia autenticada actualizada de la traducción al francés
en el Greffe del Tribunal de Commerce de París, pudiéndose
también consultar en la sede central de EADS en Francia.
En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la Sedecentral de EADS en Alemania (81663 Munich, Alemania,
Tel.: 00 49 89 60 70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y
en la Sede central de EADS en España (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, España, Tel.: 00 34 91 585 70 00).

3.1.8 Ejercicio fiscal
El ejercicio fiscal de la Sociedad comienza el 1 de enero y finaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9 Derechos económicos asociados a la titularidad de las acciones
3.1.9.1 Dividendos
El Consejo de Administración determinará la parte de losbeneficios de la Sociedad que se destinará a las reservas. El
saldo restante del beneficio distribuible estará a disposición
de la junta de accionistas.
La junta general ordinaria de accionistas podrá decidir, a
propuesta del Consejo de Administración, que se distribuya
a los accionistas la totalidad o una parte del dividendo, no enefectivo sino en forma de acciones de la Sociedad.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneficio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo de

106 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

siete días desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos
que se haya decidido distribuir deberán hacerse efectivos
en un plazo de cuatro semanas desde la fecha de adopción
de dicha decisión, salvo que el Consejo de Administración
proponga que este pago tenga lugar en otra fecha y la juntade accionistas lo apruebe expresamente.
Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas
cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas
o sus representantes, y en el plazo máximo de catorce días
desde que se hayan anunciado.

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

34
3.1.9.2 Liquidación
En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, losactivos remanentes después de que se hayan pagado todaslas deudas y gastos relativos a la liquidación se repartirán
entre los titulares de acciones en proporción a sus respectivos
derechos en el capital de la Sociedad.

3.1.10 Juntas de accionistas
3.1.10.1 Convocatoria de las juntas
Las juntas de accionistas se celebrarán con tanta frecuencia
como el Consejo de Administración considere necesario, obien a solicitud de cualesquiera accionistas que posean deforma individual o conjunta al menos el 10% del capital social
emitido de la Sociedad.
El Consejo de Administración estará obligado a publicar laconvocatoria de la junta ordinaria de accionistas en al menos
uno de los diarios holandeses de difusión nacional, un diario
de difusión internacional y, como mínimo, en un diario dedifusión nacional en cada uno de los países en los que cotizan
las acciones de la Sociedad. Esta publicación deberá efectuarse
al menos quince días antes de la fecha de la junta, sin contar
el día en el que se realizó la publicación, y deberá contenerel orden del día de los asuntos sometidos a la junta o indicar
que el orden del día está a disposición de los accionistas parasu consulta en la sede de la Sociedad o en cualquier otro
lugar mencionado en la convocatoria.
La junta anual de accionistas de la Sociedad se celebrará en unplazo de seis meses a partir del final del ejercicio fiscal.
Las juntas de accionistas se celebrarán en Ámsterdam,
La Haya, Rótterdam o Haarlemmermeer (aeropuerto de
Schiphol). El Consejo de Administración podrá decidir sobrela posibilidad de participar en las juntas de accionistas a travésde dispositivos de comunicación electrónicos o de vídeo
desde los lugares indicados en la convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar lafecha de celebración de la junta anual de accionistas al menos
con dos meses de antelación. El Consejo de Administración
deberá atender las peticiones presentadas por uno o más
accionistas que representen conjuntamente al menos un 1%del capital social emitido (o acciones que tengan un valor
agregado de mercado de 50 millones de euros), y que tengan
por objeto la inclusión de ciertos puntos en el orden deldía de la junta ordinaria de accionistas, siempre que dichas

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

peticiones se hayan presentado al Consejo de Administración,
al menos seis (6) semanas antes de la fecha prevista parala celebración de la junta salvo en el caso de que, según laopinión del Consejo de Administración, deban prevalecerintereses importantes de la Sociedad por encima de la
inclusión de dichos puntos en el orden del día.

3.1.10.2 Derecho de asistencia
a las juntas
Los titulares de una o más acciones podrán participar en las
juntas de accionistas, bien en persona, bien mediante poder
por escrito, así como tomar la palabra y votar de acuerdo con
lo establecido en los Estatutos. Véase el apartado “— 3.1.10.4
Requisitos para el ejercicio del derecho de voto”.
Un accionista o una persona que tenga derecho a asistir a una
junta podrá ser representada por más de una persona, pero
sólo podrá nombrar un apoderado para cada acción.
En lo que respecta a los accionistas titulares de acciones
nominativas, el Consejo de Administración podrá estableceren la convocatoria de una junta de accionistas que losaccionistas autorizados a participar, tomar la palabra y votar
en dicha junta de accionistas sean los que aparezcan en elregistro de accionistas en una fecha determinada (indicada
en la convocatoria) anterior a la fecha de la junta con
independencia de los que estén autorizados a ejercer esos
derechos el día de celebración de la junta.
Las personas que tengan derecho a ejercer los derechos
indicados anteriormente (bien en persona, bien mediantepoder por escrito) y que asistan a la junta desde otro lugar(véase lo dispuesto en el apartado 3.1.10.1 “Convocatoria dejuntas”), de tal manera que la persona o personas que actúen
en calidad de presidente o presidentes de la junta tengan
la certeza de que esta persona participa correctamente en la
junta, se considerarán presentes o representadas en la junta,

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

3
4
tendrán derecho a votar y se tendrán en cuenta para calcularel quórum.

3.1.10.3 Requisitos de mayoría
y de quórum

Como requisito necesario para la participación en la juntade accionistas y en la votación, los titulares de acciones al
portador y las personas cuyos derechos se deriven de dichas
acciones deberán depositar contra recibo los certificados desus acciones o los documentos que prueben sus derechos en
los lugares determinados por el Consejo de Administración yque se indiquen en la convocatoria.

Los acuerdos se adoptarán por mayoría simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos ola ley holandesa prescriban una mayoría cualificada. No serequiere ningún quórum determinado para la celebración delas juntas de accionistas. La ley holandesa exige una mayoría
especial para la aprobación de determinadas resoluciones:
entre las que se encuentran: la reducción de capital, la
exclusión de los derechos de suscripción preferente relativos
a la emisión de acciones y las operaciones de fusión oescisión; la aprobación de tales acuerdos requiere una mayoría
de dos tercios de los votos emitidos en el caso de que noesté presente el 50% del capital social con derecho de voto
durante la junta (o una mayoría simple en caso contrario).
Por otra parte, los acuerdos por los que se modifiquen losEstatutos o se disuelva la Sociedad sólo podrán aprobarse
por una mayoría de al menos dos tercios de los votos
válidamente emitidos durante una junta de accionistas,
independientemente del quórum alcanzado en dicha junta.

Dicha convocatoria deberá indicar también el día que se ha
fijado como último día para poder depositar los certificadosde acciones y los documentos que prueben los derechos
mencionados. Dicha fecha no podrá ser inferior a cinco días
hábiles, y en ningún caso anterior a los siete días anteriores ala junta.
En lo que respecta a las acciones nominativas, se deberá
informar por escrito al Consejo de Administración dentro delos plazos indicados en el párrafo anterior de la intención deasistir a la junta.
Los titulares de acciones registradas en el registro deaccionistas que se encuentra en Ámsterdam pueden optar
por disponer de las mismas a través de Euroclear France S.A.
En este caso, las acciones estarán registradas a nombre deEuroclear France S.A.
Los accionistas que posean acciones de EADS a través deEuroclear France S.A. y que deseen asistir a las juntas deaccionistas tendrán que solicitar a su intermediario financieroo titular de cuenta una tarjeta de asistencia y obtener unpoder de Euroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad
con las instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria.
A este respecto, un accionista podrá solicitar también que
se le registre directamente (y no a través de Euroclear
France S.A.) en el registro de accionistas de la Sociedad. Sin
embargo, únicamente las acciones registradas a nombre deEuroclear France S.A. podrán contratarse en los mercados devalores.
Con el fin de ejercer sus derechos de voto, los accionistas
también podrán, poniéndose en contacto con su intermediario
financiero o titular de cuenta, dar instrucciones de voto a
Euroclear France S.A. o a cualquier otra persona designada
a tal efecto, según lo estipulado por la Sociedad en la
convocatoria.

108 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Los acreedores pignoraticios de acciones en prenda y losusufructuarios que no tengan derecho de voto, no tendrán
derecho a asistir a las juntas de accionistas ni a tomar lapalabra. En el mismo sentido, los titulares de acciones
pignoradas, así como los nudos propietarios de acciones
usufructuadas que no tengan derecho de voto podrán asistir alas juntas de accionistas y tomar la palabra en ellas.

3.1.10.4 Requisitos para el ejerciciodel derecho de votoPara cada junta, los accionistas serán titulares de un voto porcada acción que ostenten.
Los accionistas cuyas acciones estén gravadas con prenda,
así como los nudos propietarios de acciones en usufructo
dispondrán de los derechos de voto inherentes a esas
acciones, salvo las excepciones previstas por la ley o por
los Estatutos o, en el caso de las acciones en usufructo,
cuando el nudo propietario haya transmitido sus derechosde voto al usufructuario. De acuerdo con lo dispuesto en
los Estatutos, y sujeto a aprobación previa por parte delConsejo de Administración, al acreedor pignoraticio de una
acción en prenda se le podrá reconocer el derecho de votocorrespondiente a dichas acciones pignoradas.

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

34
3.1.11 Notificación de participaciones
Las personas que, actuando individualmente o de forma
concertada (tal como se define en la ley holandesa sobre
declaración de participaciones, Wet melding zeggenschap inter beurze genoteerde vennootschappen 1996 (la “WMZ”),
procedan de forma directa o indirecta a la adquisición o ala venta de una parte del capital o derechos de voto de laSociedad, de tal forma que la participación en el capital oen los derechos de voto de dichas personas en la Sociedad
se encuentre, después de dicha adquisición o venta, en un
margen de participación diferente al que se encontraba antes
de la adquisición o venta, estarán obligadas, de acuerdo con
la WMZ, a notificar de forma inmediata dicha participacióna la Sociedad y a la AFM. En relación con la adquisición oventa de cualesquiera derechos sobre acciones o derechos devoto, se aplicarán los mismos requisitos de notificación. Losmárgenes de participación (significativa) aplicables en virtud
de la WMZ son los siguientes: del 0% al 5%; del 5% al 10%;del 10% al 25%; del 25% al 50%; del 50% al 66 2/3%; y del
66 2/3% en adelante. La AFM publicará las notificaciones
en su página web (www.afm.nl). Asimismo, en virtud de la
WMZ, la AFM tiene la obligación de publicar un anuncio
en un diario de difusión nacional de cada uno de los Estados
Miembros del Espacio Económico Europeo en los que cotizan
las acciones de la Sociedad (Francia, Alemania y España). Está
previsto que se proceda a la modificación de la ley WMZ,
entre otras, antes o a lo más tardar el 20 de enero de 2007,
con el fin de aplicar ciertas disposiciones de la Directiva CE
2004/109 de 15 de diciembre de 2004. Además, los Estatutos
imponen una obligación de notificación a la Sociedad en casode adquisición o venta de una participación que suponga,para cualquier persona que actúe individualmente o deforma concertada, una entrada o salida de los márgenes departicipación del 25% al 33 1/3% y del 33 1/3% al 50%.

participaciones recibida que supere los márgenes departicipación antes mencionados.

Según lo dispuesto en el párrafo 26 de la ley de negociaciónde valores alemana (Wertpapierhandelsgesetz), si el porcentaje
de derechos de voto mantenidos por un accionista de laSociedad alcanza, supera o pasa a ser inferior al 5%, 10%,25%, 50% o 75% de los derechos de voto, la Sociedad tiene laobligación de hacer público este anuncio en un diario oficial
interregional de la Bolsa de Valores de Alemania.

Notificación de participaciones

La Sociedad deberá informar a la CNMV y a las Bolsas
de Valores españolas sobre cualquier notificación de

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Asimismo, los Estatutos imponen a todas las personas que
adquieran de forma directa o indirecta, individualmenteo con terceros con los que actúen de forma concertada(según la definición de la WMZ), más de una décima partedel capital social emitido o de los derechos de voto dela Sociedad, la obligación de comunicar a la Sociedad su
intención de (i) realizar compras o ventas de acciones de laSociedad durante los 12 meses siguientes; (ii) continuar odejar de adquirir acciones o derechos de voto de la Sociedad;(iii) obtener el control de la Sociedad; o (iv) solicitar ladesignación de un Miembro del Consejo de Administraciónde la Sociedad.
La Sociedad comunicará a la AMF la información recibida deesta forma.
La AMF ha señalado que las comunicaciones que setransmitan de esta forma serán publicadas inmediatamente.
Del mismo modo, la CNMV y las Bolsas de Valores
españolas publicarán todas las notificaciones de este tipo que
reciba.
El incumplimiento de la obligación legal de notificar
cualquier cambio en los márgenes de participación, tal ycomo estipula la WMZ, será constitutivo de ilícito penal ysusceptible de sanciones penales y multas administrativas,
así como de sanciones civiles, entre ellas la suspensión de losderechos de voto.

Obligaciones de informaciónpara miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo
Además de las disposiciones de la WMZ relativas a la
notificación de participaciones, cada miembro del Consejo
de Administración deberá informar del número de acciones
de EADS y de derechos de voto inherentes(1) de los que élo una entidad controlada por él sea titular, en un plazo dedos semanas tras su nombramiento como consejero, con
independencia de que dichas participaciones alcancen o nolos márgenes especificados. Posteriormente, los miembros

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

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4
del Consejo de Administración deberán notificar a la AFM
cualquier cambio en dicho número de acciones de EADS y dederechos de voto inherentes.
La Sociedad deberá informar a la AMF, a la Autoridad
Federal de Control Financiero de Alemania, a la CNMV y alas Bolsas de Valores españolas sobre cualquier notificaciónde participaciones por parte de los Consejeros sobre acciones
de la Sociedad que reciban. Del mismo modo, la CNMV
y las Bolsas de Valores españolas publicarán todas las
notificaciones de este tipo que reciban. Adicionalmente,la Sociedad deberá actualizar la información incluida ensu página web en relación con las carteras de acciones que
posean los Consejeros de la Sociedad.

Notificación de operaciones sobre los títulos
emitidos por la Sociedad
Según lo dispuesto en el apartado 47a de la WTE,
determinadas personas que ejerzan responsabilidades
directivas en la Sociedad (por ejemplo, en el caso de EADS,
los miembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo) y, cuando sea de aplicación, aquellas personas que
mantengan un vínculo estrecho con las mismas, deberán
comunicar a la AMF todas las operaciones realizadas por
cuenta propia sobre acciones de la Sociedad, instrumentos
derivados u otros instrumentos financieros vinculados alas mismas. Dichas personas deberán notificar a la AFM lasoperaciones dentro de un plazo de cinco días hábiles, excepto
cuando el importe total de dichas operaciones no supere los
5.000 euros entre todas las operaciones realizadas a lo largo
de un año.
Según lo dispuesto en el párrafo 15a de la Ley de negociaciónde valores alemana, las personas que ostenten una
responsabilidad directiva significativa en la Sociedad (porejemplo, en el caso de EADS, los miembros del Consejo
de Administración y los del Comité Ejecutivo), o aquellaspersonas que mantengan un vínculo estrecho con las mismas,
deberán comunicar todas las operaciones realizadas por
cuenta propia sobre acciones de la Sociedad o instrumentos
financieros vinculados a las mismas. Dichas personas deberán
notificar las operaciones a la Sociedad y a la autoridad
federal alemana de control financiero, dentro de un plazode cinco días hábiles, excepto cuando el importe total dedichas operaciones no supere los 5 000 euros entre todas
las operaciones realizadas a lo largo de un año. La Sociedad
está obligada a publicar inmediatamente la notificación en lapágina web de la Sociedad o en un diario oficial interregionalde la Bolsa de Valores de Alemania. Hasta cierto punto, estas
normas se aplicarán asimismo a los planes de incentivos yde participación en los resultados para empleados y a otros
tipos de planes de opciones sobre acciones concedidos por laSociedad.
De conformidad con la legislación española, EADS deberá
notificar a la CNMV y a las Bolsas de Valores españolas
cualquier notificación de operaciones que reciba y que hayasido efectuada por miembros del Consejo de Administracióntanto sobre acciones EADS como sobre instrumentos
derivados vinculados a las mismas, según las leyes aplicables
a la Sociedad (es decir, el Derecho holandés).
A tenor de lo dispuesto en los Artículos 222-14, 222-15,
222-15-1 y 222-15-2 de los Reglamentos Generales dela AMF, los consejeros, aquellas personas que ostenten
una responsabilidad directiva significativa respecto a laSociedad y que tengan acceso de forma regular a información
privilegiada relativa a la Sociedad (los miembros del Consejo
de Administración y del Comité Ejecutivo), y, cuando sea
de aplicación, cualquier persona que mantenga un vínculo
estrecho con los mismos, deberán informar por e-mail a la
AMF dentro de un plazo de cinco días hábiles a partir dela realización de la misma, sobre cualquier operación sobre
acciones de la Sociedad efectuada por dichas personas, amenos que el importe global de dichas operaciones no supere
5 000 euros a lo largo de un año. Asimismo, dichas personas
deberán comunicar a la AMF la confirmación de la orden. La
AMF pondrá a disposición pública la notificación de dicha
información en su página web. Además, la Sociedad deberá
establecer, actualizar y comunicar a la AMF una lista en laque se detallen las personas que ostenten una responsabilidad
directiva significativa respecto a la Sociedad y que tengan
acceso de forma regular a información privilegiada relativa ala Sociedad.

(1) En este contexto, el término “acciones” también incluye, por ejemplo, certificados de depósito de acciones y derechos derivados de acuerdos destinados a laadquisición de acciones o certificados de depósito de acciones, y, en concreto opciones de compra, warrants y bonos convertibles.

110 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

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3.1.12 Oferta pública de adquisición obligatoria
Según lo dispuesto en el Artículo 15 de los Estatutos, en elcaso de que una adquisición directa o indirecta de acciones dela Sociedad tenga como consecuencia que una persona pasea poseer individualmente o de forma concertada (según ladefinición de la WMZ), una participación que le otorgue elcontrol del 33 1/3% o más del capital social emitido o de losderechos de voto de la Sociedad, dicha persona o personas
estarán obligadas a realizar una oferta pública de adquisición
incondicional sobre el 100% del capital de la Sociedad, o, almenos, a intentar que se realice dicha oferta. Dicha oferta
deberá ajustarse a todas las exigencias legales y reglamentarias
aplicables en cada país en el que las acciones de la Sociedad sehayan admitido a negociación.
De acuerdo con el Artículo 16 de los Estatutos, en el casoen que, en el plazo de dos meses desde la notificación ala Sociedad de una participación superior o igual al 33
1/3% del capital o de los derechos de voto de la Sociedad,no se realizara dicha oferta (o que ésta no se ajustara a las
exigencias legales o reglamentarias aplicables en cada una delas jurisdicciones donde cotizan las acciones de la Sociedad)o, en defecto de dicha notificación, en un plazo de quincedías desde la recepción de una notificación enviada por elConsejo de Administración de la Sociedad confirmando laobligación de presentar la oferta pública de adquisición, laspersonas obligadas a presentar dicha oferta deberán, dentrodel plazo prescrito por la notificación enviada por el Consejo
de Administración, proceder al canje del porcentaje de lasacciones de las que sean titulares que superen el 33 1/3% delcapital o de los derechos de voto de EADS (el “Porcentaje
Excedente”) por los certificados de depósito que emitirá laStichting Administratiekantoor EADS (la “Fundación”). A
partir de la fecha que el Consejo de Administración indique,se suspenderá el derecho a participar en las juntas, a votar enellas y a cobrar dividendos, en lo que respecta a las acciones
que constituyen el Porcentaje Excedente. Si en el plazo decatorce días desde la siguiente notificación del Consejo deAdministración, la persona obligada a canjear las acciones
que constituyen el Porcentaje Excedente por certificados dedepósito de la Fundación no ha procedido a dicho canje, laSociedad estará autorizada irrevocablemente para proceder alcanje de dichas acciones por certificados de depósito emitidos
por la Fundación. Los estatutos de la Fundación prevén que

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

ésta no tendrá derecho a asistir a las juntas de accionistas dela Sociedad en calidad de accionista, a tomar la palabra enéstas ni a ejercer los derechos de voto correspondientes a lasacciones que posea, excepto en la medida en que el Consejo deAdministración de la Fundación (que incluye dos Consejeros
independientes y uno de los dos Chief Executive Officers de
EADS) considere que esta medida sea necesaria para garantizar
el cumplimiento de las disposiciones de los Estatutos relativas
a la presentación de una oferta pública de adquisición
obligatoria.
La obligación de realizar una oferta pública deadquisición no se aplica en los siguientes casos:(i) transmisión de acciones a la propia Sociedad o a laFundación;(ii) transmisión a un depositario de títulos, a una cámara decompensación o de liquidación-entrega que intervenga comotal, entendiéndose que las disposiciones del Artículo 16 delos Estatutos descritas anteriormente son aplicables en los
casos en que se tenga la posesión de las acciones por cuenta
de personas que hayan infringido las disposiciones de losArtículos 15 y 16 de los Estatutos descritas anteriormente;(iii) transmisión o emisión de acciones por la Sociedad con
motivo de una fusión o de la adquisición por la Sociedad deotra sociedad o negocio;(iv) transmisión de acciones de una parte a otra quesea parte de un contrato como se define en el WMZ“partes concertadas” cuando el contrato sea anterior al
31 de diciembre de 2000 (tal y como éste sea modificado,
complementado o reemplazado por un nuevo contrato, porla admisión de una o más partes nuevas o por la exclusión
de una o más partes). Esta exepción no será de aplicación a
una nueva parte que individualmente o con sus filiales y/ogrupo de sociedades, ostente por lo menos 33 1/3% del control
sobre las acciones o votos en la Sociedad. Esta excepción estáorientada a excluir las partes del Participation Agreement (taly como éste sea modificado, complementado o reemplazado
por un nuevo acuerdo por la admisión de una o más partes
nuevas o por la exclusión de una o más partes) (Véase “3.3.2
Relaciones con los principales accionistas”) de la obligación deformular una oferta obligatoria en el caso de una transferencia
de acciones entre ellos.

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.1 Descripción general de la Sociedad

34(v) transmisión por un accionista a favor de una filial en la queposea una participación superior al 50% o por un accionista afavor de una sociedad que posea más del 50% del capital delaccionista que realiza dicha venta.
La legislación española del Mercado de Valores contiene
determinadas disposiciones que son de aplicación en lossupuestos en que un inversor llegue a alcanzar, directa oindirectamente, determinados porcentajes del capital social deuna sociedad cotizada en una Bolsa de Valores española por
considerarse significativos. Estas disposiciones, contenidas
en el Artículo 1 del Real Decreto 1197/1991, de 26 de julio,
sobre Régimen de las Ofertas Públicas de Adquisiciónde Valores, modificado por el Real Decreto 432/2003, de
11 de abril, determinan que dicho inversor tenga que ofrecer,a su vez, la adquisición de los siguientes porcentajes: la oferta
deberá dirigirse (i) al menos a un 10% en caso de llegar aalcanzar el 25% de las acciones u otros títulos (tales como
derechos de suscripción, obligaciones convertibles en acciones,“warrants” o cualesquiera instrumentos similares que puedan
dar derecho directa o indirectamente a la suscripción oadquisición de aquéllas) o una participación que, sin alcanzar
dicho porcentaje, permita el nombramiento de un número
de consejeros que, junto con los ya nombrados, en su caso,
representen más de 1/3 y menos de 1/2 más uno de losconsejeros totales de la sociedad participada, o, si ya poseía
entre el 25% y el 50% y tiene la intención de adquirir unnuevo 6% adicional en los siguientes 12 meses; y (ii) al 100%si se llega o supera el límite del 50% o una participación que,sin alcanzar dicho porcentaje, permita el nombramiento deun número de consejeros que, junto con los ya nombrados,

112 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

en su caso, representen más de 1/2 de los consejeros totalesde la sociedad participada. Dados los distintos márgenes departicipación recogidos en el Artículo 1 del Real Decreto
1197/1991 y en el Artículo 15 de los Estatutos de EADS
(que, en resumen, obliga en principio a lanzar una oferta
pública de adquisición sobre el 100% del capital cuando un
accionista controla (solo o de forma concertada con otros
accionistas) directa o indirectamente, un número de acciones
o derechos de voto superior al 33 1/3% del capital social de
EADS, como se describe anteriormente), la Sociedad Estatal
de Participaciones Industriales (“SEPI”), accionista minoritario
de EADS, considerando que el Real Decreto 1197/1991 noes de aplicación a EADS, por ser una sociedad holandesa
cuyas acciones cotizan en tres países distintos (España, Francia
y Alemania), cuyos Estatutos establecen la obligación deformular una oferta pública cuando se controla el 33 1/3%
del capital social, ha consultado este supuesto en nombre
de EADS a la CNMV, quien ha confirmado por escrito que“el supuesto que se nos plantea no se encuentra entre loscontemplados en el referido Real Decreto 1197/1991” y comoconsecuencia, dicho Real Decreto 1197/1991 no es aplicable a
EADS.
Adicionalmente, la CNMV, en respuesta a la consulta
formulada por determinados accionistas de EADS, indicó
mediante carta de 19 de junio de 2000, que el Real Decreto
1197/1991, de 26 de julio de 1991, sobre Régimen de las
Ofertas Públicas de Adquisición de Valores, no es aplicable alas transmisiones de valores entre accionistas que integren elpacto de sindicación de EADS, siempre que éstas se produzcan
dentro del marco del propio pacto y éste se mantenga.

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Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.2 Información de carácter general relativa al capital social

34

3.2 Información de carácter general relativa
al capital social
3.2.1 Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones
Salvo en los casos de limitación o supresión del derecho
por la junta de accionistas según las modalidades que se
describen más adelante, los accionistas dispondrán de un
derecho de suscripción preferente proporcional al número
de acciones que posean que les permitirá suscribir cualquieremisión de nuevas acciones, excepto en lo que respecta a lasacciones emitidas a cambio de una aportación que no sea en
efectivo y a las acciones emitidas a favor de empleados de laSociedad o de una sociedad del Grupo. Para una descripciónde las disposiciones contractuales relativas a los derechos detanteo, véase lo dispuesto más adelante en el apartado “3.3.2
Relaciones con los principales accionistas”.
La junta de accionistas estará facultada para emitir acciones.
La junta de accionistas podrá también autorizar al Consejo
de Administración, durante un período que no excederá loscinco años, a emitir acciones y determinar las modalidades yrequisitos de dicha emisión.
La junta de accionistas tiene también la facultad de limitaro suspender los derechos de suscripción preferente con
motivo de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar
al Consejo de Administración para que limite o suspenda
dichos derechos durante un período que no podrá exceder loscinco años. Todas las resoluciones en este contexto deberán
ser aprobadas por una mayoría de dos tercios de los votos
emitidos en la junta de accionistas para el caso en el quemenos de la mitad del capital esté presente o representado en
dicha junta.

En la junta anual de accionistas de EADS convocada parael 4 de mayo de 2006, se presentará una propuesta deresolución que autorice al Consejo de Administración aemitir acciones hasta un máximo del 1% del capital social
autorizado de la Sociedad en cualquier momento, a conceder
derechos de suscripción de acciones durante un período
que finalizaría el día de la junta ordinaria de accionistas de2007, incluida dicha fecha, y también en el caso de que tales
derechos puedan ejercerse con posterioridad a esa fecha, asícomo a determinar las modalidades y requisitos de dichas
emisiones. Otras propuestas de resolución también han sidopresentadas en dicha junta de accionistas para autorizar al
Consejo de Administración a limitar o excluir los derechos desuscripción preferente durante el período comprendido hasta
la fecha de la junta ordinaria de accionistas que se celebrará
en 2007, dicha fecha inclusive, y a aprobar planes deopciones sobre acciones y de oferta de acciones a empleados
que pueden incluir la concesión de derechos de suscripciónde acciones, que podrán ejercerse en el momento en que seespecifique en dichos planes.
La junta de accionistas podrá reducir el capital social emitido
mediante la amortización de acciones o por reduccióndel valor nominal de las acciones, con la correspondiente
modificación de los Estatutos, requiriéndose en este último
caso la aprobación de la decisión por dos tercios de los votos.
En la junta anual de accionistas convocada para el 4 de mayo
de 2006, se propondrá la anulación de un máximo de
6.956.970 acciones.

3.2.2 Capital social emitido
A 31 de diciembre de 2005, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 817.743.130 de euros, dividido en 817.743.130 deacciones con un valor nominal de 1 euro cada una.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

113

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Sumario

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.2 Información de carácter general relativa al capital social

3
4
3.2.3 Capital social autorizado
A 31 de diciembre de 2005, el capital social autorizado de la Sociedad ascendía a 3.000.000.000 de euros, dividido en
3.000.000.000 de acciones con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas porla suscripción de acciones de EADS (véase “Parte 1/2.3.3
Opciones concedidas a empleados”), no hay ningún título
que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras un período detiempo, al capital social de EADS.

Capital social potencial de EADS

Número total de acciones de EADS
emitidas a la fecha del presente documento
Número total de acciones de EADS que
pueden emitirse tras el ejercicio de las
opciones sobre acciones
Capital social potencial de EADS total

La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se
produciría si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones
emitidas a 31 de diciembre de 2005:

Númerode acciones

Porcentaje
de dilucióndel capital

Númerode derechosde votoPorcentaje
de dilución dederechos de voto

817.743.130

95,97%

807.150.421

95,9%34.366.468

4,03%

34.366.468*

4,1%

852.109.598

100%

841.516.889

100%(*) El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto de la ejecución de estas opciones sobre acciones podría verse limitado como resultado de los programas de compra de acciones dela Sociedad, así como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado “3.3.7.1 Derecho holandés e Información sobre Programas de recompra de acciones”.

114 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.2 Información de carácter general relativa al capital social

34
3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

Fecha

29 de diciembre de 1998
3 de abril de 2000
8 de julio de 2000

Naturaleza de la operación
ConstituciónValor
nominalpor acción

Númerode acciones
emitidas/amortizadas

1.000 NLG
€1

100
50.000Prima*

Número totalde acciones
emitidas tras
la operación

Total capitalsocial emitido
tras laoperación-

100

100.000 NLG

Conversión en euros
50.000€50.000
Emisión de Acciones como
contraprestación por lasaportaciones de Aerospatiale
Matra, Dasa AG y SEPI
€1
715.003.828 €1.511.477.044
715.053.828 €715.053.828
Emisión de Acciones para la
13 de julio de 2000
Oferta pública de Acciones y lasalida a bolsa de la Sociedad€180.334.580 €1.365.687.860
795.388.408 €795.388.408
Emisión de Acciones para la
21 de septiembre de 2000
Oferta a empleados realizada enel contexto de la Oferta Pública
de Acciones y la salida a bolsa
de la Sociedad€1
11.769.259€168.300.403
807.157.667 €807.157.667
Emisión de acciones para la
5 de diciembre de 2001
realización de una oferta deacciones a empleados (noted’opération aprobada por la
COB** el 13 de octubre de2001 con el número 01-1209)€12.017.894 €19.573.571,80
809.175.561 €809.175.561
Emisión de acciones para la
4 de diciembre de 2002
realización de una oferta deacciones a empleados (noted’opération aprobada por la
COB el 11 de octubre de 2002
con el número 02-1081)€1
2.022.939 €14.470.149,33
811.198.500 €811.198.500
Emisión de acciones para la
5 de diciembre de 2003
realización de una oferta deacciones a empleados (noted’opération aprobada por la
COB el 25 de septiembre de2003 con el número 03-836)€11.686.682 €19.363.109,36
812.885.182 €812.885.182
Amortización de acciones
20 de julio de 2004
a partir de la autorización
concedida por la junta deaccionistas celebrada el
6 de mayo de 2004
€1
5.686.682
807.198.500 €807.198.500
Emisión de acciones para la
3 de diciembre de 2004
realización de una oferta deacciones a empleados (noted’opération aprobada por la
AMF el 10 de septiembre de2004 con el número 04-755)€12.017.822€34.302.974
809.216.322 €809.216.322
Emisión de acciones tras
En 2004la ejecución de opciones
concedidas a empleados***€1
362.747€6.133.436
809.579.069 €809.579.069
Amortización de acciones
25 de julio de 2005
a partir de la autorización
concedida por la junta deaccionistas celebrada el
11 de mayo de 2005
€1
1.336.358
808.242.711 €808.242.711
Emisión de acciones para la
29 de julio de 2005
realización de una oferta deacciones a empleados (noted’opération aprobada por la
AMF el 4 de mayo de 2005
con el número 05-353)€1
1.938.309 €34.618.198,74
810.181.020 €810.181.020
Emisión de acciones tras
En 2005
la ejecución de opciones
concedidas a empleados***€1
7.562.110 €144.176.031,61
817.743.130 €817.743.130(*) Los costes (netos de impuestos) relacionados con la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 de euros.
(**) Antigua denominación de la Autorité des Marchés Financiers (la “AMF”).
(***) Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de EADS, véase “Parte 1/2.3.3 Opciones concedidas a empleados”.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto34

3.3 Reparto del capital y de los derechosde voto3.3.1 Estructura del capital
EADS ha agrupado las actividades de Aerospatiale Matra(“Aerospatiale Matra” o “ASM”), DaimlerChrysler
Aerospace AG (“Dasa AG”) (con la excepción de ciertos
activos y pasivos) (“Dasa”) y Construcciones Aeronáuticas
S.A. (“CASA”), mediante una serie de operaciones llevadas acabo en julio de 2000.
En este documento, el término “Ejecución” hace referencia ala ejecución, efectuada en julio de 2000, de las aportaciones
hechas por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI a EADS con
el fin de concentrar sus actividades en EADS.
El término “Acciones Indirectas de EADS” hacereferencia a las acciones de EADS de las que son titulares
DaimlerChrysler AG (“DaimlerChrysler”), SEPI y Sociétéde Gestion de l’Aéronautique de la Défense et de l’Espace(“SOGEADE”), respecto a las cuales EADS Participations
B.V. ejerce la totalidad de los derechos de voto inherentes alas mismas, así como Lagardère SCA (“Lagardère”) y Sociétéde Gestion de Participations Aéronautiques (“SOGEPA”)
o las empresas de su grupo, las acciones de EADS de lasque sean titulares indirectamente a través de SOGEADE yque reflejen, por razones de transparencia, su participación
respectiva en ésta última.
Salvo que el contexto exija lo contrario, en este documento sehace referencia a las participaciones de DaimlerChrysler Luftund Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG (“DC KG”)
en EADS como participaciones de DaimlerChrysler, y a losderechos y obligaciones de DC KG en virtud de los contratos
descritos en este documento como derechos y obligaciones deDaimlerChrysler.
A 31 de diciembre de 2005, el 29,89% de las acciones de
EADS pertenecía a DC KG, filial al 100% de Dasa AG,

116 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

a su vez filial al 100% de DaimlerChrysler Luft- undRaumfahrt Holding AG (“DCLRH”), filial al 93,85% deDaimlerChrysler. SOGEADE, sociedad comanditaria por
acciones de derecho francés (“société en commandite paractions”), cuyo capital social está participado al 50% por
SOGEPA (holding del Estado francés) y Désirade (una“société par actions simplifiée” francesa participada al 100%por Lagardère), posee el 29.89% de las acciones de EADS.
Por tanto, el 59,78% del capital social de EADS pertenece,a partes iguales, a DaimlerChrysler y SOGEADE, que
controlan conjuntamente EADS a través de un contractual
partnership de Derecho holandés (el “ContractualPartnership”). SEPI (sociedad holding del Estado español),que es parte del Contractual Partnership, posee el 5.47% delcapital social de EADS. El público (incluyendo los empleados
de EADS) y la Sociedad son titulares, respectivamente, del33.39% y del 1.30% del capital social de EADS. La República
Francesa (el “Estado Francés”) es titular directo del 0,06%
de ese capital social, estando esta participación sujeta a
determinadas disposiciones especiales.
El 8 de julio de 2004, DaimlerChrysler anunció que había
colocado en el mercado (en el contexto de una operación decobertura) todas sus acciones de EADS (22.227.478 acciones),lo que representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de losderechos de voto de EADS en aquella fecha, a excepciónde sus Acciones Indirectas de EADS. De este modo,
DaimlerChrysler no es titular directo de acciones de EADS ala fecha del presente documento.
El 11 de noviembre de 2005, Dasa AG transfirió la totalidad
de su participación en EADS a su filial al 100% DC KG.

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Sumario

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

3
4
El diagrama que se incluye a continuación muestra el repartodel capital de EADS a 31 de diciembre de 2005 (% de capital/
derechos de voto) antes de la ejecución de las opciones sobre

Estado Francés

SOGEPAacciones vivas concedidas en la suscripción de las acciones
de EADS. Véase “Parte 1/2.3.3 Opciones concedidas aempleados”.

Lagardère

Estado Español

100%

100%

Désirade

50%

DaimlerChrysler****
93.85%DCLRH

50%
SOGEADE(gestionada por
SOGEADE' Gérance)

100%
SEPI

Dasa

100%
DC KG

29.89% (30.29%)

5.47% (5.53%)

29.89% (30.29%)

Contractual partnership(gestionado por EADS Participation B.V.)

65.25% (66.11%) *0.06% (0.06%) **/***EADS N.V.

33.39% (33.83%)

Public

1.30% (-) *****(*) EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por SOGEADE, DaimlerChrysler y SEPI, quienes retienen el derecho de propiedad de sus
respectivas acciones.

(**) El Estado Francés ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS (dichas acciones están depositadas en la “Caisse des dépôts et consignations”) de la misma forma que EADSParticipations B.V. ejerce los derechos de voto mancomunados en el Contractual Partnership.

(***) Acciones correspondientes al Estado Francés tras la distribución gratuita entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999.
Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado Francés tendrán que venderse en el mercado.

(****) DCLHRH está participada al 93,85% por DaimlerChrysler; la práctica totalidad del resto pertenece a la Ciudad de Hamburgo.
(*****) A 31 de diciembre de 2005 la Sociedad posee, directa o indirectamente a través de otras sociedades en las que la Sociedad participe directa o indirectamente con más del 50%, 10.592.709 de sus
acciones propias. Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

3
4
El número de acciones y los derechos de voto que poseen
los miembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo se describen en “Parte 1/2.2.1 Remuneración de losConsejeros y principales directivos”.

Aproximadamente el 2,25% del capital y el 2,28% de losderechos de voto son propiedad de empleados de EADS.
Para más amplia información sobre los cambios en el
accionariado desde el 31 de diciembre de 2005, véase también
el apartado “1.2 Acontecimientos recientes”·

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
Los principales contratos que rigen las relaciones entre losfundadores de EADS son: el celebrado en la fecha de la
Ejecución entre DaimlerChrysler, Dasa AG, Lagardère,
SOGEPA, SOGEADE y SEPI (el “Participation
Agreement”), así como un contrato de derecho holandés
que rige un Contractual Partnership celebrado en la fecha
de la Ejecución entre SOGEADE, Dasa AG, SEPI y
EADS Participations B.V. (el “Contractual Partnership
Agreement”), que recoge los principales términos delParticipation Agreement y de algunos otros contratos(especialmente, un acuerdo de accionistas (el “Acuerdo
de Accionistas de SOGEADE”) celebrado en la fecha
de la Ejecución entre SOGEPA y Lagardère y un contratocelebrado entre el Estado Francés, DaimlerChrysler y
DCLRH). EADS Participations B.V. es una sociedad deresponsabilidad limitada de Derecho holandés (besloten
vennootschap met beperkte aansprakelijkheid) que intervieneen calidad de gerente (Managing Partner) del ContractualPartnership. Las Acciones Indirectas de EADS de las que
DaimlerChrysler, SOGEADE y SEPI son titulares, han sido
pignoradas a favor de la sociedad EADS Participations B.V.,
a quien se le ha otorgado el derecho exclusivo de ejerciciode los derechos de voto relativos a las acciones pignoradas(incluidos el derecho de asistir a las juntas de accionistas y detomar la palabra en ellas) de acuerdo con las disposiciones delContractual Partnership Agreement.
Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones
relativas a:• la composición de los Consejos de Administración de
EADS, EADS Participations B.V. y SOGEADE Gérance(gérant commandité de SOGEADE);• las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones
de EADS y de SOGEADE;

118 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa• los derechos de tanteo y de salida conjunta de
DaimlerChrysler, SOGEADE, SOGEPA y Lagardère;• las medidas de defensa frente a tomas de participación
hostiles;• las consecuencias de un cambio en el control de
DaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère, SOGEPA o
SEPI;• una opción de venta otorgada por SOGEADE a favor de
DaimlerChrysler relativa a las acciones de EADS que estaúltima posee, ejercitable en determinados casos;• derechos específicos del Estado Francés en lo referente a
determinadas decisiones estratégicas relativas, en particular,a la actividad de misiles balísticos de EADS;• a determinadas limitaciones relativas a la participación delEstado Francés en EADS.
En los siguientes apartados se describen los detalles de losacuerdos entre los principales accionistas de EADS.
Organización de la sociedad EADS Participations B.V.
El Consejo de Administración de EADS Participations B.V.
comprende el mismo número de consejeros designados
respectivamente por DaimlerChrysler y por SOGEADE(teniendo en cuenta las propuestas realizadas por Lagardère
en lo que respecta a los consejeros designados por
SOGEADE). Salvo pacto en contrario, DaimlerChrysler y
SOGEADE designarán cada una a cuatro consejeros, así comoa un Chairman (Presidente) y a un Chief Executive Officer
entre los consejeros que hayan designado. Además, aunquedesde el 8 de julio de 2003, la SEPI ha dejado de poseer elderecho de nombrar un consejero, teniendo en cuenta lapropuesta de DaimlerChrysler y SOGEADE, el Consejo
de Administración de EADS Participations B.V. decidió
proponer a la junta de accionistas de EADS Participations

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Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

3
4
B.V. que se celebró el 11 de mayo de 2005, el nombramiento
de un consejero español más, de tal manera que el número
total de consejeros será ahora de nueve.
Esta estructura concede a DaimlerChrysler y a SOGEADE
los mismos derechos en materia de nombramiento
respecto de la mayoría de los consejeros del Consejo
de Administración de EADS Participations B.V. Todaslas decisiones del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. deberán obtener el voto favorable
de al menos seis consejeros, salvo para determinadas
cuestiones que se someterán al acuerdo previo y unánime de
DaimlerChrysler y SOGEADE.

Transmisión de acciones de EADSDurante el período comprendido entre la Ejecución y el
1 de julio de 2003 (el “Período de Bloqueo”), existían
restricciones sobre la capacidad de DaimlerChrysler,
SOGEADE, SEPI, Lagardère, SOGEPA y el Estado Francéspara transmitir acciones de EADS.
Transcurrido el Período de Bloqueo, a partir del 1 de julio
de 2003, cada una de las sociedades DaimlerChrysler,
SOGEADE, SEPI, Lagardère y SOGEPA tiene derecho avender sus acciones de EADS en el mercado, siempre que serespeten las siguientes condiciones:• si una de las partes tiene intención de vender cualquiera desus acciones de EADS estará obligada a vender en primer
lugar las acciones que no sean Acciones Indirectas de
EADS antes de ejercer su derecho de vender aquéllas que sílo sean, debiendo respetar en su caso las disposiciones que
se indican más adelante;• en caso de venta de Acciones Indirectas de EADS,
DaimlerChrysler (en el caso de una venta realizada por
SOGEADE), SOGEADE (en el caso de una venta realizada
por DaimlerChrysler) o SOGEADE y DaimlerChrysler(en el caso de una venta realizada por SEPI) podrán ejercer
un derecho de tanteo o vender sus Acciones Indirectas de
EADS en el mercado en la misma proporción que exista
entre las Acciones Indirectas de EADS de las que sean
titulares las partes interesadas;• cualquier venta de Acciones Indirectas de EADS realizada
por SOGEPA o Lagardère estará sometida a un derecho
de tanteo a favor de Lagardère o de SOGEPA, según sea

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

el caso. En el caso de que no se ejerza este derecho, las
Acciones Indirectas de EADS podrán venderse (a) a untercero identificado siempre que se obtenga el acuerdo deLagardère o de SOGEPA (según sea el caso), así como de
DaimlerChrysler (b) si no puede lograrse este acuerdo,
las Acciones Indirectas de EADS podrán ser vendidas
en el mercado, sin perjuicio del derecho de tanteo deDaimlerChrysler contemplado anteriormente;• Lagardère y SOGEPA dispondrán respectivamente de un
derecho proporcional de salida conjunta en caso de venta desus Acciones Indirectas de EADS; y• los derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardèrey SOGEPA a los que se hace referencia en los apartados
anteriores no se aplicarán a aquélla venta de acciones de
EADS poseídas directamente por uno de ellos.
Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS deconformidad con lo estipulado en el Participation Agreement
se realizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se
produzcan las menores alteraciones posibles en el mercado deacciones de EADS. A tal efecto, cada parte consultará con las
restantes antes de cualquier venta de este tipo.

Control de EADS
En el supuesto de que un tercero al que se opusieran
DaimlerChrysler o SOGEADE (un “Tercero Hostil”)
sea titular directa o indirectamente de una participación en
EADS igual o superior a un 12,5% del número de acciones
de EADS cuyos derechos de voto se ejercen en el marco delContractual Partnership (una “Participación Cualificada”)
y, excepto en el supuesto de que el Tercero Hostil hubieraefectuado una Oferta Hostil (tal como se define más
adelante), hasta que DaimlerChrysler y SOGEADE hayan
acordado que el Tercero Hostil debe dejar de ser consideradocomo tal, o hasta que dicho Tercero Hostil haya dejadode ser titular de una Participación Cualificada, las partesdel Participation Agreement ejercerán todos los medios decontrol y de influencia de que dispongan sobre EADS con
el fin de evitar que dicho Tercero Hostil incremente sus
derechos o facultades en EADS.
Una vez finalizado el Período de Bloqueo, el 1 de julio
de 2003, las partes del Participation Agreement podrán
aceptar una oferta (independientemente de que se realice

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
en forma de oferta pública de adquisición o de otra forma)que provenga de un Tercero Hostil y que no sea aceptablepara DaimlerChrysler o SOGEADE (una “Oferta Hostil”),
siempre que la parte que desee aceptar dichas ofertas respete,
entre otras, las disposiciones que estipulan que debe ofrecer
primero sus acciones de EADS a DaimlerChrysler y/o
SOGEADE, en cuyo caso estas sociedades podrán ejercer
sus derechos de tanteo sobre la totalidad o una parte de lasacciones de EADS de las que sea titular la parte que desea
aceptar la Oferta Hostil.
Las ventas de acciones de EADS, que no sean Acciones
Indirectas de EADS, realizadas por DaimlerChrysler,
SOGEADE o Lagardère cuando un Tercero Hostil sea
accionista y adquirente de acciones de EADS en el mercado
estarán sometidas al derecho de tanteo de SOGEADE,
DaimlerChrysler y SOGEPA respectivamente. En caso deque la venta fuera realizada por Lagardère, si SOGEPA noejerciera su derecho de tanteo, DaimlerChrysler dispondría asu vez de un derecho de tanteo.
Disolución del Contractual Partnership y de EADSParticipations B.V.
El Contractual Partnership y EADS Participations B.V.
se disolverán y liquidarán en caso de que se produzcan
determinados supuestos (cada uno de estos supuestos sedenominará un “Supuesto de Resolución”) entre los que se
incluyen los siguientes:(i) si el número de Acciones Indirectas de EADS de lasque sean titulares DaimlerChrysler o SOGEADE pasara
a representar menos del 10% del número total de acciones
de EADS, salvo en el caso de que la diferencia entre lasparticipaciones de DaimlerChrysler y de SOGEADE(calculadas en porcentajes representados por el número deAcciones Indirectas de EADS de cada una de ellas en relación
con el número total de acciones de EADS) sea inferior oigual al 5%, en cuyo caso la disolución y liquidación sólo se
producirán si las Acciones Indirectas de EADS de las quesean titulares DaimlerChrysler o SOGEADE representan
como máximo un 5% del número total de acciones de EADS;(ii) si, en caso de que se produzcan cambios en elcontrol de Lagardère, de SOGEPA, de SOGEADE o de
DaimlerChrysler, no se ha efectuado, tal y como se estipula
en el Participation Agreement (véase más adelante el apartado
de “Cambio de Control”), una notificación, en el plazo de
12 meses desde que se haya producido el cambio de control,

120 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

de una oferta de adquisición por un tercero de acciones de
SOGEADE o de Acciones Indirectas de EADS de las que sea
titular la parte que es objeto del cambio de control (la “Parte
Objeto del Cambio”) (teniendo la Parte Objeto del Cambio
intención de aceptar dicha oferta). La ausencia de notificaciónde una oferta de adquisición por un tercero de las Acciones
Indirectas de EADS de las que SEPI sea titular en caso deque se produzca un cambio de control en esta última no darálugar a la disolución del Contractual Partnership o de EADSParticipations B.V., sino que supondrá la pérdida por partede SEPI de los principales derechos y obligaciones que lecorresponden en virtud del Participation Agreement o delContractual Partnership Agreement.
En caso de que se produzca un Supuesto de Resolución,
EADS Participations B.V. no podrá seguir ejerciendo
ninguna actividad, salvo aquéllas que sean necesarias para su
liquidación o para la liquidación del Contractual Partnership.

Cambio de control
El Participation Agreement prevé en particular que si(a) Lagardère o SOGEPA son objeto de un cambio de control
y DaimlerChrysler lo solicita (b) SOGEADE es objeto
de un cambio de control y DaimlerChrysler lo solicita(c) DaimlerChrysler es objeto de un cambio de control y
SOGEADE lo solicita (d) SEPI es objeto de un cambio decontrol y DaimlerChrysler o SOGEADE lo solicitan:(i) la parte que sea objeto de un cambio de control hará
todo lo posible para garantizar la venta de sus acciones de
SOGEADE (si la parte que es objeto del cambio de control
es Lagardère o SOGEPA) o de sus Acciones Indirectas de
EADS (si la parte que es objeto de un cambio de control es
DaimlerChrysler, SOGEADE o SEPI) a favor de un tercero
adquirente en condiciones de mercado. Cuando la parte que
sea objeto de un cambio de control sea Lagardère o SOGEPA,el tercero adquirente será nombrado con la aprobación de
DaimlerChrysler, aprobación que no podrá denegarse sin
motivos justificados;(ii) si se recibe una oferta de adquisición realizada por
un tercero de las acciones de SOGEADE de las que sean
titulares Lagardère o SOGEPA, o de las Acciones Indirectas
de EADS de las que sean titulares DaimlerChrysler,
SOGEADE o SEPI, según sea el caso, y si la Parte Objetodel Cambio tiene intención de aceptar esta oferta, ésta se
deberá notificar inmediatamente a: (a) DaimlerChrysler en<<<Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
el caso de un cambio de control que afecte a Lagardère o a
SOGEPA; (b) SOGEADE en el caso de un cambio de control
que afecte a DaimlerChrysler; (c) DaimlerChrysler en elcaso de un cambio de control que afecte a SOGEADE o;(d) DaimlerChrysler o SOGEADE en el caso de un cambio decontrol que afecte a SEPI (la parte que reciba la notificaciónde acuerdo con lo dispuesto en los puntos (a), (b), (c) o (d) se
denominará en adelante la “Parte que no es Objeto delCambio”). La Parte que no es Objeto del Cambio tendrá
un derecho de adquisición preferente sobre las acciones de
SOGEADE o las Acciones Indirectas de EADS ofertadas, al
precio ofrecido por el tercero. En lo que respecta al supuesto
contemplado en el punto (d), si tanto DaimlerChrysler como
SOGEADE han solicitado que SEPI encuentre un tercero
adquirente, cada una de ellas tendrá derecho a proceder a laadquisición de las Acciones Indirectas de EADS de SEPI,
de forma proporcional al número de Acciones Indirectas
de EADS de las que sea titular cada una de ellas. En el casoen que la Parte que no es Objeto del Cambio no notifiquesu intención de proceder a la adquisición de las acciones de
SOGEADE o de las Acciones Indirectas de EADS en unplazo de 30 días desde la fecha de la oferta, la Parte Objetodel Cambio estará obligada a vender dichas acciones de
SOGEADE o Acciones Indirectas de EADS al tercero en lascondiciones de su oferta inicial.
El tercero adquirente no podrá ser un competidor de EADS,SOGEADE o DaimlerChrysler según sea el caso, ni una
sociedad del Grupo que haya tomado el control de la Parte
Objeto de Cambio.

Supuestos de incumplimiento distintos
a un cambio de control
El Participation Agreement prevé determinadas medidas
que se tomarán cuando tenga lugar un supuesto de
incumplimiento (distinto de un cambio de control), y,en particular, en el caso de suspensión de pagos o deincumplimiento sustancial del Participation Agreement.
En particular, si se produce uno de estos supuestos deincumplimiento en lo que respecta a DaimlerChrysler,
SOGEADE o a SEPI, la parte no responsable delincumplimiento (a saber, respectivamente, SOGEADE,
DaimlerChrysler o SOGEADE y DaimlerChrysler deforma conjunta) tendrá una opción de compra sobre lasacciones de EADS correspondientes a la parte responsable

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

del incumplimiento, así como sobre su participación enla sociedad EADS Participations B.V. Si este supuesto de
incumplimiento se produce respecto a Lagardère o SOGEPA,
esta parte estará obligada a hacer todo lo posible para vendersu participación en el capital de SOGEADE a un tercero
adquirente, y ello en condiciones de mercado y de buenafe (dicho adquirente no podrá ser un competidor de EADSo de DaimlerChrysler). En caso de que la venta la realice
Lagardère, el tercero adquirente deberá ser designado por
SOGEPA con el acuerdo de DaimlerChrysler (dicho acuerdo
no podrá denegarse sin motivos justificados). En caso de que
la venta la realice SOGEPA, deberá contar con el acuerdo
de DaimlerChrysler (dicho acuerdo no podrá denegarse sin
motivos justificados).

Derechos y compromisos especíﬁcosdel Estado Francés
El Estado Francés, que no es parte en el Participation
Agreement, ha celebrado otro contrato con DaimlerChrysler
y DCLRH, que se rige por Derecho francés, con fecha
de 14 de octubre de 1999 (en su versión modificada) en
aplicación del cual:• el Estado Francés se compromete a no ser titular, a travésde SOGEPA, SOGEADE y EADS Participations B.V., deuna participación en EADS que supere el 15% del total delcapital social emitido de EADS;• el Estado Francés se compromete a que ni él ni ninguna desus empresas participadas sean titulares directos de ninguna
acción de EADS,
sin tener en cuenta en cada caso (i) las acciones de EADS
correspondientes al Estado Francés tras la distribuciónde forma gratuita a determinados antiguos accionistas deAerospatiale Matra como consecuencia de su privatización
en junio de 1999 y que deberán ser vendidas en el mercado;(ii) las acciones de las que sean titulares SOGEPA o el Estado
Francés y que puedan ser vendidas o adquiridas de acuerdo
con las disposiciones del Participation Agreement o delAcuerdo de Accionistas de SOGEADE (véase lo dispuesto acontinuación) y (iii) las acciones adquiridas exclusivamente
con fines de inversión.
Asimismo, en cumplimiento de un contrato firmado por
EADS y el Estado Francés (el “Contrato de Misiles
Balísticos”), EADS ha concedido al Estado Francés (a) un

121

1

<<<

Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
derecho de veto y, posteriormente, una opción de compra
sobre la actividad de misiles balísticos, opción que podráejercerse en el caso de que (i) un tercero que no sea filial
de los Grupos DaimlerChrysler y/o Lagardère adquiera, deforma directa o indirecta, solo o de forma concertada, másdel 10% o cualquier múltiplo del 10% del capital o de losderechos de voto de EADS, o (ii) se plantee la venta, despuésde la resolución del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE,
de los activos o acciones de sociedades que ejerzan las
actividades de misiles balísticos y, (b) un derecho de veto a latransmisión de dichos activos o de dichas acciones durante la
duración del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE.

SOGEADESOGEADE es una sociedad comanditaria por acciones
de Derecho francés (société en commandite par actions),
cuyo capital social está participado al 50% por SOGEPA y
Désirade, “société par actions simplifiée” francesa. El capitalsocial de Désirade pertenece a su vez al 100% a Lagardère.
Lagardère por lo tanto posee indirectamente el 50% de
SOGEADE.
El socio capitalista (associé commandité) de SOGEADE,SOGEADE Gérance, es una “société par actions simplifiée”
francesa que actúa en calidad de gestor de SOGEADE.
El Consejo de Administración de SOGEADE Gérance
estará compuesto por ocho consejeros, de los que cuatro
serán designados por Lagardère y cuatro por SOGEPA. Las
decisiones del Consejo de Administración de SOGEADE
Gérance se tomarán por mayoría simple de los consejeros,
salvo en lo que respecta a las cuestiones que se enumeran acontinuación para las que se requerirá una mayoría cualificada
de seis consejeros sobre el total de ocho: (a) adquisiciones
o desinversiones de participaciones o de activos cuyo
importe individual sobrepase los 500 millones de euros;(b) acuerdos estratégicos de alianza y de cooperación
industrial o financiera; (c) ampliación del capital de EADS
por un importe superior a 500 millones de euros sin derecho
de suscripción preferente; (d) cualquier decisión de venta ode constitución de garantías sobre los activos relativos a lacategoría de contratista principal, la concepción, el desarrollo
y la integración de los misiles balísticos o a las participaciones
mayoritarias en las sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes yen el GIE Cosyde. Las decisiones contempladas en el punto(d) anterior estarán asimismo regidas por el Contrato de

122 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Misiles Balísticos (véase lo dispuesto anteriormente sobre “—
Derechos y compromisos específicos del Estado Francés”).
En los casos en que, durante una votación del Consejo
de Administración de SOGEADE Gérance relativa aestas cuestiones, no sea posible conseguir la mayoría
cualificada de seis consejeros debido al voto negativo decualquiera de los consejeros designados por SOGEPA,
los consejeros designados por SOGEADE para el Consejo
de Administración de EADS Participations B.V. estaránobligados a votar en contra de la propuesta. Esto significaría
que el Estado Francés, en calidad de accionista de SOGEPA,
podría vetar todas las decisiones relativas a dichas cuestiones
por lo que se refiere a EADS Participations B.V., y enconsecuencia también a EADS, mientras el Acuerdo deAccionistas de SOGEADE siga en vigor.
La estructura del accionariado de SOGEADE reflejará en
todo momento las participaciones indirectas de todos losaccionistas de SOGEADE en EADS.
En algunos casos, y en particular en los supuestos decambio de control de Lagardère, esta última otorgará una
opción de compra sobre las acciones de SOGEADE a favorde cualquier tercera persona de carácter privado, que sea
designada por SOGEPA y que cuente con la aprobaciónde DaimlerChrysler. Esta opción podrá ejercerse durante
la duración del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE
conforme al precio de mercado de las acciones de EADS.
El Acuerdo de Accionistas de SOGEADE se rescindirási Lagardère o SOGEPA dejan de ser titulares deuna participación igual, al menos, al 20% del capitalde SOGEADE, aunque hay que precisar que: (a) las
disposiciones relativas a la opción de compra otorgada
por Lagardère tal como se ha descrito anteriormente
permanecerán vigentes mientras el Participation Agreement
esté en vigor (b) mientras que SOGEPA sea titular de almenos una acción de SOGEADE, conservará el derecho
de designar un consejero en SOGEADE Gérance, cuya
aprobación será necesaria para cualquier decisión de venta ode constitución de garantías sobre los activos relativos a lacategoría de contratista principal, la concepción, el desarrollo
y la integración de los misiles balísticos o a las participaciones
mayoritarias en las sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes
y en el GIE Cosyde; y (c) el Acuerdo de Accionistas de
SOGEADE se rescindirá en caso de disolución de la sociedad
EADS Participations B.V. causada por DaimlerChrysler.

<<<

Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

3
4
En este último caso, las partes se comprometen a negociar
un nuevo acuerdo de accionistas dentro del espíritu delacuerdo de accionistas celebrado entre ellas el 14 de abril de1999 relativo a Aerospatiale Matra, teniendo en cuenta sus
participaciones respectivas en SOGEADE en la fecha de ladisolución de EADS Participations B.V.

Opción de venta
Según lo dispuesto en el Participation Agreement,
SOGEADE otorga a DaimlerChrysler una opción deventa sobre sus acciones en EADS, y DaimlerChrysler
la podrá ejercer (i) en casos de situaciones de bloqueo
que resulten del ejercicio por SOGEPA de sus derechos
relativos a determinadas decisiones estratégicas (enumeradas
anteriormente en el marco de la descripción de SOGEADE)
que no sean aquéllas relativas a la actividad de misiles
balísticos o (ii) durante determinados períodos sin perjuicio
de que, en ambos casos, el Estado Francés siga siendo titular
de una participación directa o indirecta en EADS. La opciónde venta sólo podrá ejercerse sobre la totalidad de las acciones
de EADS de las que DaimlerChrysler sea titular, y no sólo
sobre algunas.
El precio de la ejecución de esta opción de venta se calculará
en base a un promedio de la cotización en bolsa de EADS.
En caso de que DaimlerChrysler ejercite la opción de venta
otorgada por SOGEADE, esta última adquirirá las acciones
de EADS a DaimlerChrysler. Sin embargo, Lagardère
tendrá derecho a solicitar a SOGEPA que reemplace a
SOGEADE con el fin de adquirir las acciones de EADSde las que DaimlerChrysler sea titular, después de queésta haya ejercitado su opción de venta. Esta facultad desustitución ha sido aceptada por DaimlerChrysler. En elsupuesto de que Lagardère no ejerciera esa facultad desustitución, Lagardère debería aportar su parte proporcionalde la financiación necesaria para esta adquisición. SOGEPA
se compromete a aportar la parte de la financiación que
corresponda a sus derechos en SOGEADE. En el caso enque Lagardère decidiera no participar en la financiación: (a)SOGEPA se compromete a reemplazar a SOGEADE paraadquirir las acciones vendidas por DaimlerChrysler debido ala ejecución, por parte de esta última, de su opción de venta,y (b) SOGEPA o Lagardère podrán solicitar la liquidaciónde SOGEADE y de EADS Participations B.V., así comola resolución del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa(no obstante las cláusulas de resolución del Acuerdo deAccionistas de SOGEADE que se describen en el anterior
apartado “SOGEADE”). En ese caso, Lagardère podrá
proceder a la venta de sus acciones de EADS en el mercado o
por venta de un bloque de acciones a un tercero.

Pignoración de las acciones de EADS
a favor de EADS Participations B.V.
Tras la Ejecución y con el fin de garantizar sus compromisos
en virtud del Contractual Partnership Agreement y delParticipation Agreement, SOGEADE, DaimlerChrysler y
SEPI otorgaron una prenda sobre sus respectivas Acciones
Indirectas de EADS a EADS Participations B.V., cuyos
beneficiarios son EADS Participations B.V. y las demáspartes del Contractual Partnership Agreement.

Aportaciones a EADS — Compromisos
específicos de EADSEADS se ha comprometido a no enajenar las acciones
aportadas por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI durante
un período de siete años. Los compromisos de aportación
firmados por EADS, por una parte, y Aerospatiale Matra,
Dasa AG y SEPI por la otra, estipulan que EADS podrá,
si lo considera oportuno, enajenar esas acciones siempre
que indemnice a petición del interesado a Lagardère y
SOGEPA (en el caso de una venta de acciones aportadas
por Aerospatiale Matra), a Dasa AG o a SEPI, según sea
el caso, por todas las implicaciones fiscales (impuestos
pagados o soportados, así como cualquier uso de un derecho
de repercusión de pérdidas) que hayan sufrido comoconsecuencia de la pérdida de desgravaciones fiscales derivada
de la enajenación de las acciones de EADS. Esa obligaciónde indemnizar terminará transcurridos siete años desde lafecha en que se haya efectuado la aportación. En caso de que
se indemnizara tanto a Lagardère, como a SOGEPA y Dasa
AG, el Consejo de Administración decidirá el importe de laindemnización de conformidad con un informe redactado
y presentado por dos Consejeros independientes de EADS.
El importe y las condiciones de la indemnización se darán a
conocer a la junta de accionistas.

123

1

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Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

3
4
DADC
EADS es titular del 75% de las acciones de DADC Luftund Raumfahrt Beteiligungs AG (“DADC”) (el otro 25%
pertenece a DCLRH). El capital social de Dornier GmbH
pertenece a DADC, con un 97.1%, y a la familia Dornier,que es titular de un 2.9%. En las juntas de accionistas, DADC
tiene derecho a más del 95,2% de los derechos de votode Dornier GmbH, mientras que la familia Dornier tiene
derecho a menos del 4,8% de los mismos. DADC y DornierGmbH han firmado un contrato de control y de transferencia
de beneficios y pérdidas.
Buena parte de los acuerdos de las juntas de accionistas deDornier GmbH deben tomarse por una mayoría del 100%de los votos emitidos, particularmente las resoluciones
destinadas a disolver la sociedad, las modificaciones de losEstatutos siempre que supriman, limiten o afecten a losderechos de los accionistas minoritarios, la reducción delcapital social, las fusiones (salvo que Dornier GmbH sea
la entidad resultante), la transmisión de participaciones enotras empresas o la transmisión de sectores completos deactividades empresariales, con la excepción de la transmisiónde activos a cambio de acciones o como aportación enespecie o a una sociedad asociada a DaimlerChrysler,
considerándose como tal cualquier sociedad en la que elGrupo DaimlerChrysler controle al menos el 20% del capitalsocial. Los mismos requisitos serán de aplicación respecto
de todas las transmisiones de acciones de Dornier GmbH delas que sea titular el Grupo DaimlerChrysler (incluyendo
aquéllas empresas asociadas), sin perjuicio de algunas
excepciones, entre las que cabe citar la transmisión a otras
empresas del Grupo DaimlerChrysler (incluyendo empresas
afiliadas). Asimismo, la familia Dornier recibe un dividendo
garantizado de Dornier GmbH del 8,7% o 15% (dependiendode la clase de acciones) del valor nominal de sus acciones, más
cualquier crédito por el impuesto de sociedades. El dividendo
garantizado está indiciado. DaimlerChrysler ha garantizado elpago de un dividendo mínimo a los accionistas de la familia
Dornier. En el caso del acuerdo de cesión de beneficios
y pérdidas en vigor entre DADC y Dornier GmbH, losaccionistas de la familia Dornier tienen derecho a cobrar
al menos la cantidad que les correspondería en ausencia dedicho acuerdo de cesión de beneficios y pérdidas. DADC ha
asumido internamente esa obligación.

124 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

El 30 de noviembre de 1988, DaimlerChrysler y la
familia Dornier celebraron un contrato independientepara fortalecer los derechos de DaimlerChrysler y,simultáneamente, proteger los intereses económicos de losaccionistas minoritarios. Estos últimos pueden exigir, en
concreto, que la compra de sus acciones de Dornier GmbHse realice (i) pagando en efectivo, (ii) a cambio de acciones
de DaimlerChrysler, o (iii) a cambio de acciones de una
sociedad en la que DaimlerChrysler concentre sus actividades
aerospaciales u otra sociedad asociada a DaimlerChrysler
y que esta empresa designe. El 29 de marzo de 2000,
DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS DeutschlandGmbH y Dasa AG firmaron un acuerdo, de conformidadcon el cual DaimlerChrysler tiene derecho a exigir a DADC
que adquiera las acciones que los accionistas de la familia
Dornier ofrezcan conforme a lo expuesto. DaimlerChrysler
reembolsará a DADC cualquier importe que deba pagar por
encima del valor de mercado de las acciones. Asimismo,
DADC asumirá otros derechos y obligaciones relativos a laprotección de los intereses de la familia Dornier.
El 29 de diciembre de 2004, Silvius Dornier y
DaimlerChrysler celebraron un contrato para la transmisiónde todas las acciones restantes de Silvius Dornier GmbH(3.58%) a DaimlerChrysler u otra sociedad del Grupo
DaimlerChrysler designada por esta compañía y satisfacer
todos los derechos y posibles reclamaciones de Silvius
Dornier que resulten de su participación accionarial en
Dornier GmbH o guarden relación con ella. Ninguno
de los demás accionistas familiares ejerció su derecho detres meses a rechazar en primer lugar la adquisición dedichas acciones, por lo que la transmisión legal pasó a serefectiva el 17 de abril de 2005. Con arreglo al contrato
anteriormente mencionado entre DaimlerChrysler,
DCLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH y Dasa AG(“Handhabungsvereinbarung”), DADC ha realizado una
oferta irrevocable a DaimlerChrysler para comprar dichas
acciones a precio de mercado desde el momento en que laventa a DaimlerChrysler sea efectiva, oferta que se espera
sea aceptada por DaimlerChrysler, cerrándose la operación el
3 de mayo de 2005.
De conformidad con los términos de los “businesscombination agreements” firmados en el marco de la creaciónde EADS, DCLRH se ha comprometido a indemnizar a
Lagardère (directamente y como representante de cada uno delos miembros del Grupo Lagardère) y SEPI, y les mantendrá

<<<Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4indemnes (con la excepción de los daños emergentes noprevisibles por DCLRH (o cualquier miembro del Grupo
DaimlerChrysler)) frente a cualesquiera costes, reclamaciones,
demandas, gastos, daños u obligaciones que cualquiera deellos pudiera sufrir o en que cualquiera de ellos pudiera
incurrir a partir de la fecha de los “business combinationagreements” celebrados en el marco de la creación de EADS,
como consecuencia de que cualquiera de los accionistas
de Dornier GmbH que no sea miembro del Grupo Dasa
obtenga o intente obtener cualquier derecho o acción frentea Lagardère (o cualquier miembro del Grupo Lagardère),SEPI, el Contractual Partnership, EADS Participation B.V.,
Dasa AG, EADS o cualquier entidad en la que participe

DaimlerChrysler o que le represente que vaya a formar
parte del Grupo, o cualquier miembro del Grupo Dasa AG.
Esta indemnización se extenderá también a EADS si enla transferencia de las actividades de Dasa a EADS no seestipula esa protección.
Excepto las relaciones entre la Sociedad y sus principales
accionistas que se acaban de describir en el presente Apartado
3.3.2, la Sociedad no tiene conocimiento de que existan
posibles conflictos de interés en relación con la misma entre
las obligaciones de los Consejeros y sus respectivos intereses
privados u otras obligaciones.

3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una partesean al portador.
Las acciones quedarán inscritas en el libro- registro deaccionistas sin que se emita certificado alguno. Sin embargo,podrán emitirse certificados en caso de que lo decida elConsejo de Administración respecto a una parte o a la
totalidad de las acciones. Los certificados de acciones
se emitirán en la forma determinada por el Consejo deAdministración. Las acciones nominativas se numerarán de laforma que determine el Consejo de Administración.

3.3.4 Modificaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución
La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado
de 500.000 florines holandeses (“NLG”), compuesto por 500
acciones, de valor nominal 1.000 florines holandeses cadauna. El suscriptor inicial fue Aerospatiale Matra, a favor dela cual se emitieron 100 acciones el 29 de diciembre de 1998.
El 28 de diciembre de 1999 estas acciones se transmitieron a
Dasa AG mediante acta notarial.

Desde julio de 2000, el Estado Francés ha distribuido
gratuitamente 4.293.746 acciones de EADS (lo que
representa el 0.52% del capital social de EADS a la fechadel presente documento) a diversos antiguos accionistas deAerospatiale Matra, como consecuencia de la privatizaciónde esta última llevada a cabo en junio de 1999. La última
distribución se realizó en julio de 2002.

Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que
se llevó a cabo la oferta pública de acciones y su posterior
admisión a cotización en Bolsa se detallan a continuación (ladescripción de los cambios producidos en el capital social
de la Sociedad desde su constitución, se encuentra en elapartado “3.2.5 Evolución del capital social emitido desde laconstitución de la Sociedad”).

Asimismo, en enero de 2001, el Estado Francés y Lagardère
vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de
EADS (7.500.000 y 16.709.333 acciones de EADS), con
excepción de las Acciones Indirectas de EADS (y, en elcaso del Estado Francés, con excepción también las acciones
de EADS a distribuir entre los antiguos accionistas deAerospatiale Matra, véase el apartado “3.3.2 Relaciones
con los principales accionistas — Derechos y compromisos
específicos del Estado Francés”), como consecuencia de la

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

125

1

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Sumario

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
falta de ejecución de la opción de compra concedida a lossuscriptores en el contexto de la oferta pública de acciones
llevada a cabo por la Sociedad durante la salida a Bolsa en
julio de 2000 (incluyendo, en el caso de Lagardère, aquellasacciones, distintas de las Acciones Indirectas de EADS,
adquiridas a las Instituciones Financieras Francesas a laconclusión del período de ejecución de la opción de compra).
El 8 de julio de 2004, DaimlerChrysler anunció que había
colocado en el mercado (en el contexto de una operación decobertura) todas sus acciones de EADS (22.227.478 acciones),lo que representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de losderechos de voto de EADS en aquella fecha, a excepción desus Acciones Indirectas de EADS. El 20 de julio de 2004,
la Sociedad amortizó 5.686.682 de sus propias acciones. Porúltimo, durante 2004 y hasta la fecha de este documento,
la Sociedad emitió 490.609 acciones como consecuencia
de la ejecución del derecho de opción concedido a losempleados del Grupo en el marco de los planes de opciones

Accionistas

Posición a 31 de diciembre de 2005
% dederechosNúmero de% de capitalde votoacciones

sobre acciones de 2000, 2002 y 2003 (véase “Parte 1/2.3.3
Opciones concedidas a empleados”).
Desde la fecha de registro ante la AMF del Documentde Référence de la Sociedad correspondiente al ejercicio
económico 2004 (19 de abril de 2005), la Sociedad noha recibido ninguna notificación sobre márgenes departicipación. De conformidad con la información de que
dispone la Sociedad, ningún accionista, a excepción de losincluidos en el cuadro que se incluye a continuación, ostenta
más del 5% del capital social o los derechos de voto de lamisma.
La siguiente tabla muestra el reparto de los derechos devoto y de las acciones emitidas por la Sociedad antes de laejecución de opciones sobre acciones vivas otorgadas porla suscripción de acciones de EADS (véase “Parte 1/2.3.3
Opciones concedidas a empleados”) con respecto a los últimos
tres ejercicios:

Posición a 31 de diciembre de 2004
% de
% de derechos
Número decapitalde votoacciones

Posición a 31 de diciembre de 2003
% de
% de derechos
Número decapitalde votoacciones

DC KG (acciones
EADS poseídas por
Dasa AG hasta 2005)

29,89%

30,29%

244.447.704

30,20%

30,43%

244.447.704

30,07%

30,52%

244.447.704

SOGEADE

29,89%

30,29%

244.447.704

30,20%

30,43%

244.447.704

30,07%

30,52%

244.447.704

SEPI

5,47%

5,53%

44.690.871

5,52%

5,56%

44.690.871

5,50%

5,58%

44.690.871

65,25%

66,11%

533.586.279

65,92%

66,42%

533.586.279

65,64%

66,62%

533.586.279

Subtotal ContractualPartnershipDasa AG

—

—

—

—

—

—

2,73%

2,78%

22.227.478

Estado Francés

0,06%

0,06%

502.746*

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

PúblicoAdquisición deacciones propias***33,39%

33,83% 273.061.396**

33,25%

33,52%

269.248.792

30,10%

30,54%

244.640.745—

6.241.252

1,47%

—

11.927.934

100,00% 809.579.069 100,00% 100,00%

812.885.182

Total

1,30%

—

10.592.709

0,77%

100,00%100,00%817.743.130

100,00%(*) Acciones correspondientes al Estado Francés tras la distribución gratuita de 4.293.746 acciones entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su
privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado Francés tendrán que ser vendidas en el mercado.

(**) Incluidos los empleados de EADS. A 31 de diciembre de 2005, los empleados de EADS poseían aproximadamente el 2,25% del capital social y el 2,28% de los derechos de voto.
(***) Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

126 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

<<<

Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
De conformidad con la información de que dispone laSociedad, a excepción de lo establecido anteriormente en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”,
no se ha pignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.

EADS (incluidas 3.254.107 de acciones de las que es titular
Iberclear en nombre de los mercados españoles y 20.842.757
de acciones de las que es titular Clearstream en nombre delmercado alemán).

La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de lostitulares beneficiarios de las acciones en posesión detitulares identificables (“Titres au porteur identifiables”) que
ostentasen más de diez mil acciones de forma individual.
El estudio, finalizado el 31 de diciembre de 2005, tuvo
como resultado la identificación de 1.552 accionistas queeran titulares de un total de 234.778.123 de acciones deLa actual estructura accionarial de la Sociedad se puede ver en
el organigrama recogido en el apartado “— 3.3.1 Estructuradel capital”.
Para más amplia información sobre los cambios en el
accionariado desde el 31 de diciembre de 2005, véase también
el apartado “1.2 Acontecimientos recientes”·

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véanse los apartados “3.3.1 Estructura del capital” y “3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

3.3.6 Organigrama simplificado del Grupo
El organigrama siguiente ilustra la estructura organizativa
simplificada de EADS, que consta de cinco Divisiones y las
principales unidades de negocio. Para facilitar la presentación,
se han omitido las sociedades holding intermedias. Las
casillas sombreadas representan Divisiones (en relación
con la División MTA) o unidades de negocio (respecto
a la Aviación Militar) que forman parte de las entidades
jurídicas a las que se hace referencia en los paréntesis. Las
casillas coloreadas corresponden a entidades que forman
parte de una de las cinco Divisiones de EADS. Las casillas

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

no coloreadas corresponden a entidades que son sociedades
holding o participaciones que no forman parte de las cinco
Divisiones de EADS. Socata, EADS ATR, ATR GIE, EFW y
Sogerma Services son “Otras Sociedades” y no forman partede las cinco Divisiones de EADS, y EFW y Sogerna Services
se encuentran bajo la responsabilidad directa de Gustav
Humbert y EADS ATR, ATR GIC y Socata se encuentranbajo la responsabilidad directa de Hans Peter Ring. Véase elApartado “1.1.1 Organización de las Sociedades de EADS”.

127

128 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

ESPACIO

Arianespace

EADS ST N.V.

EADS Astrium N.V.

Paradigm Services

Paradigm Sec Com

EADS Space B.V.

DEFENSA Y
SISTEMAS DE
SEGURIDAD

Military Air Systems(EADS Deutschland/ EADS Casa)

Eurofighter

EADS Casa **MBDA

Secure Networks

Defense &Security Systems

Dornier

DADC

EADS Deutschland

EUROCOPTER

Eurocopter

EADS France

AIRBUS

SogermaServices ***EFW ***

AirbusAVIONES DE
TRANSPORTEMILITARATR GIE ***EADS ATR ***Socata ***MTA Division(EADS CASA)

Airbus Military

EADS CASA<<<
Sumario(*) EADS tiene una participación en Embraer y Dassaul Aviation a través de EADS Francia;(**) La participación de EADS en Eurofighter se ostenta conjuntamente a través de EADS Alemania y EADS Casa;(***) En junio de 2005, la antigua División Aeronáutica, que englobaba las unidades de negocio de Eurocopter, ATR, EFW, Socata y EADS Sogerma, fue disuelta y se creó la División Eurocopter. En el informe de adaptación de segmentos posterior aeste cambio, EADS trasladó las unidades de negocio de ATR; EFW, Socata y EADS Sogerma a “Otras actividades” para reflejar la responsabilidad de la dirección y la estructura de comunicación. Véase la sección 1.1.7 “Otras actividades”.

Irkut

EADS France *Dassault Aviation

Embraer

AviChina

PatriaEADS N.A. Defense

EADS North America

EADS N.V.

2(Estructura simplificada)1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

3

4

<<<

Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1 Derecho holandés e Información
sobre Programas de recompra deacciones

mayor de los precios de la última actividad independiente y laoferta actual independiente más elevada en las negociaciones
del lugar en el que se lleve a cabo la compra.

De conformidad con las leyes holandesas en materia deoperaciones con información privilegiada y de acuerdo con la
Normativa de la Comisión (CE) Nº 2273/2003, la Sociedad
está sujeta a las condiciones aplicables a los programas derecompra de acciones y a la revelación de información relativa
a las mismas, tal y como se describe a continuación.

En julio de 2005, la Sociedad había adquirido en conjunto
10.275.521 de sus propias acciones, 1.336.358 de las cuales
fueron amortizadas el 25 de julio de 2005.

De acuerdo con el Derecho civil holandés, la Sociedad podrá
adquirir sus propias acciones, sin perjuicio del respeto deciertas disposiciones de Derecho holandés y de los Estatutos,si (i) los fondos propios menos los fondos necesarios para
proceder a la adquisición no son inferiores al total delimporte del capital desembolsado y exigido y de todas las
reservas impuestas por el Derecho holandés, y (ii) al final deestas operaciones la Sociedad y sus filiales no son titulares obeneficiarias de un número de acciones cuyo valor nominal
total sea superior a una décima parte del capital social de laSociedad. El Consejo de Administración sólo podrá procedera adquirir acciones propias si ha sido autorizado para ello
por la junta de accionistas ordinaria de accionistas. Esta
autorización sólo será válida por un período que no podrá
exceder de 18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún
derecho de voto. Los usufructuarios y beneficiarios deacciones en prenda de las que la Sociedad sea titular no severán sin embargo privados de sus derechos de voto en elcaso en que el derecho de usufructo o la prenda existiera
antes de que la Sociedad fuera titular de la acción.
La junta anual de accionistas celebrada el 11 de mayo de2005 autorizó al Consejo de Administración, mediante una
resolución que renovó la autorización previa otorgada por la
junta anual de accionistas celebrada el 6 de mayo de 2004,
durante un nuevo período de 18 meses a partir de la fecha
de dicha junta, a adquirir acciones propias de la Sociedad,
por cualquier medio, incluso a través de productos derivados
financieros, ya sea en el mercado de valores o de otra forma,siempre y cuando, tras dicha adquisición, la Sociedad no
posea más de un 5% del capital social de la Sociedad, y a un
precio que no sea inferior al valor nominal ni superior al

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

A la fecha del presente documento, la Sociedad había
adquirido un total de 3.686.270 de sus acciones propias.
Además, se han cedido en préstamo 11 millones de acciones
recompradas a una de las principales entidades financieras
francesas en el marco de un acuerdo de préstamo de valores
vigente desde el 10 de abril hasta el 2 de mayo de 2006
incluido.
En la junta anual de accionistas convocada para el 4 de mayo
de 2006, se presentará una propuesta de resolución que en su
caso sustituirá la autorización otorgada por la junta anual deaccionistas celebrada el 11 de mayo de 2005 y autorizará alConsejo de Administración, durante un nuevo período de 18
meses a partir de la fecha de dicha junta, a adquirir acciones
propias de la Sociedad, por cualquier medio, incluso a travésde productos derivados financieros, ya sea en el mercado
de valores o de otra forma, siempre y cuando, tras dichaadquisición, la Sociedad no posea más de un 10% del capitalsocial de la Sociedad, y a un precio que no sea inferior al
valor nominal ni superior al mayor de los precios de la última
actividad independiente y la oferta actual independiente más
elevada en los trading venues del lugar en el que se lleve acabo la compra.

3.3.7.2 Regulación francesa
Como consecuencia de su admisión a cotización en Francia,
la Sociedad está sometida a la regulación que se resume acontinuación.
En aplicación de los Artículos 241-1 a 241-6 de losReglamentos Generales de la AMF, la adquisición por una
sociedad de sus propias acciones estará subordinada, en
principio, a la publicación de la descripción del programa deadquisición. Dicha descripción deberá publicarse antes de laentrada en vigor del programa de recompra de acciones.

129

1

<<<

Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
En aplicación de los Artículos 631-1 a 631-4 de losReglamentos Generales de la AMF, una sociedad no podrá
realizar operaciones sobre sus propias acciones con laintención de manipular el mercado. Los Artículos 631-5 y
631-6 de los Reglamentos Generales de la AMF definentambién las condiciones de validez de las intervenciones
realizadas por la Sociedad sobre sus propias acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en un plazo no superior a siete días laborables la
información específica sobre dichas operaciones por medio de
un comunicado accesible al público en las páginas web de laSociedad y la AMF. Además, la Sociedad deberá informar demanera especial a la AMF, como mínimo mensualmente, dela amortización de las acciones que recompre.

3.3.7.3 Regulación alemana
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida alas normas de Derecho alemán relativas a las operaciones
sobre sus propias acciones, ya que estas disposiciones sólo se
aplican a emisores alemanes.

3.3.7.4 Regulación española
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a lasnormas españolas relativas a las operaciones sobre acciones
propias, que sólo se aplican a los emisores españoles.
Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado
de Valores, la Sociedad no podrá realizar operaciones sobre
sus acciones propias con el fin de manipular el mercado.

3.3.7.5 Descripción del Programa derecompra de acciones que sesometerá a la Junta general
anual, convocada para el
4 de mayo de 2006
En aplicación de los Artículos 241-2 I y 241-3 III de losReglamentos Generales de la AMF, a continuación figura una
descripción del programa de recompra de acciones (“descriptif
du programme”) que la Sociedad llevará a cabo:• Fecha de la junta general de accionistas en la que
se aprobará el programa de recompra de acciones:
4 de mayo de 2006.
• Número de acciones de EADS y porcentaje
correspondiente del capital social poseído directa e
indirectamente por la Sociedad: 3.686.270 acciones
que representan el 0,45% del capital social a fecha de este
documento.
• Destino que se pretende dar a las acciones de
EADS en manos de la Sociedad a fecha del presente
documento:– La reducción del capital social mediante la amortizaciónde la totalidad o parte de las acciones recompradas – enconcreto con el fin de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas
al contado – (i) reservadas o que se vayan a reservar a losempleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas o que sevayan a obtener en el marco de la ejecución de opciones
sobre acciones concedidas o que se vayan a conceder aalgunos empleados del Grupo EADS: 3.636.270 acciones; y– La posesión de acciones para el cumplimiento de las
obligaciones relativas a programas de oferta de opciones
sobre acciones a los empleados u otras asignaciones deacciones a empleados del Grupo EADS: 50.000 acciones.
Además, se han cedido en préstamo 11 millones de acciones
recompradas a una de las principales entidades financieras
francesas en el marco de un acuerdo de préstamo de valores
vigente desde el 10 de abril hasta el 2 de mayo de 2006
incluido.
Para más información acerca de las acciones poseídas por
EADS a 13 de octubre de 2004, fecha de entrada en vigor dela Normativa de la CE N° 2273/2003 de 22 de diciembre de2003, y aún en su poder en la fecha del presente documento,
véase más adelante.
• Objetivos del programa de recompra de acciones
que la Sociedad pondrá en marcha (por orden deprioridad, sin efecto alguno en el orden real deutilización de la autorización de recompra, que
se determinará de acuerdo con las necesidades yposibilidades):– La reducción del capital social mediante la amortizaciónde la totalidad o parte de las acciones recompradas – enconcreto con el fin de evitar el efecto de dilución derivado

130 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

<<<

Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
de determinadas ampliaciones del capital social realizadas
al contado – (i) reservadas o que se vayan a reservar alos empleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas o que
se vayan a obtener en el marco de la ejecución de stock
options concedidas o que se vayan a conceder a algunos
empleados del Grupo EADS, entendiéndose que lasacciones recompradas no gozan ni de derechos de voto ni
de dividendo;– La posesión de acciones para el cumplimiento deobligaciones relativas a:– (i). Instrumentos financieros de deuda convertibles en
acciones de EADS;– (ii). Programas de oferta de acciones a los empleados u otras
asignaciones de acciones a los empleados del Grupo EADS;– La adquisición de acciones para su retención y su
subsiguiente intercambio o utilización como instrumentode pago en el marco de posibles transacciones decrecimiento externo; y– La liquidez o dinamismo del mercado secundario de lasacciones de EADS de conformidad con un acuerdo deliquidez que se suscribirá con un proveedor independientede servicios de inversión en cumplimiento de la resolución
de la AMF de 22 de marzo de 2005 relativa a la aprobaciónde acuerdos de liquidez reconocidos como prácticas delmercado por la AMF.
• Procedimiento:– Porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 10%– Número máximo de acciones objeto de recompra por partede la Sociedad previa autorización de la junta generalde accionistas: el porcentaje del 10% correspondería
a 82.155.442 acciones del capital social emitido de laSociedad, que representa 821.554.421 acciones a fechadel presente documento. Este porcentaje máximo del 10%
correspondería a 85.209.112 acciones si nos basamos enlas 852.091.123 acciones que representarían el capitalsocial totalmente diluido de la Sociedad tras la emisión de
30.536.702 acciones como consecuencia de la ejecución destock options, que aún puedan ser ejercidas en la fecha delpresente documento, que el Consejo de Administración
decidió conceder a determinados empleados del Grupo
EADS en 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa– Además, los importes que deberán pagarse en concepto
de compra de las acciones propias no podrán, deconformidad con el Derecho holandés aplicable, superar loscomponentes de capital que sean, en sí mismos, pagaderos o
distribuibles a los accionistas. Por “componentes de capital
pagaderos o distribuibles a los accionistas” se entiende las
primas de participación (en relación con las participaciones
en especie), las primas de emisión (en relación con lasparticipaciones en metálico) y demás reservas tal y como se
establece en los estados financieros de EADS, de los que se
deducirá el precio de recompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2005, los valores respectivos decada uno de estos componentes de capital de EADS en
sí mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas
eran: 8.459.000.000 de euros (primas de participación),
256.000.000 de euros (primas de emisión), (386.000.000
de euros) (otras reservas) y (445.000.000 de euros) (acciones
propias), es decir, un importe total de 7.884.000.000 deeuros.
EADS se reserva el derecho de aplicar íntegramente elprograma de adquisición de acciones y se compromete
a no superar, ni directa ni indirectamente, el límite del
10% del capital social emitido, así como el importe de
7.884.000.000 € durante el periodo total del programa.
Por último, EADS se compromete a mantener en todo
momento un número suficiente de acciones en manos delpúblico con el fin de cumplir los límites establecidos por
Euronext Paris S.A.
– Las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la
medida en que lo autoricen las normativas del mercado devalores y por cualquier medio, incluyéndose, de forma nolimitativa, la parte del programa que pueda llevarse a cabo
mediante la venta o la compra de paquetes de acciones e
incluyendo la utilización de opciones, combinaciones deinstrumentos financieros derivados o la emisión de títulos
que den derecho de cualquier forma a acciones de EADSde acuerdo con los límites establecidos en este folleto.
Además, EADS utilizará opciones de compra y permutas
financieras que han sido adquiridas en virtud de losacuerdos que había suscrito durante el anterior programa derecompra de acciones (véase a continuación) y no excluye laposibilidad de utilizar una estructura de transacción similara la que se utilizó en el anterior programa de recompra de

131

1

<<<

>>>

Sumario

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
acciones con el fin de proceder a la recompra de sus propias
acciones.
La parte de acciones recompradas mediante la utilizaciónde paquetes de acciones puede ascender a todas las acciones
objeto de recompra en el marco de este programa.
Por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
financieros derivados, EADS deberá garantizar que no haceuso de mecanismos que harían crecer de manera significativa
la volatilidad de las acciones especialmente en caso deopciones de compra.
– Características de las acciones objeto de recompra por partede la Sociedad previa autorización de la junta general deaccionistas: acciones de EADS, una sociedad que cotiza en
el Marché Eurolist de Euronext Paris S.A., en el Amtlicher
Handel del Mercado de Valores de Frankfurt (“Frankfurter
Wertpapierbörse”) y en las bolsas de Madrid, Bilbao,
Barcelona y Valencia.
– DaimlerChrysler, DC KG, el Estado francés, Lagardère,
SEPI, SOGEADE y SOGEPA conservarán todos sus
derechos, dependiendo de las circunstancias, para vendersus acciones de EADS disponibles a EADS como parte deeste programa de recompra de acciones.

– Precio máximo de adquisición por acción: 70 euros.
• Periodo del programa de recompra de acciones: este
programa de recompra de acciones estará vigente hasta
el 4 de noviembre de 2007 inclusive, es decir, la fecha
de vencimiento de la autorización solicitada en la Junta
Anual de accionistas de 4 de mayo de 2006. Uno de losprincipales objetivos de este programa de recompra deacciones de EADS está vinculado a la posible ejecución, porparte de los empleados del Grupo EADS, de stock options
que les fueron concedidas en 2000, 2001 y 2002; en la
actualidad se pretende (i) que dicho programa continúey se renueve de forma que expire el 9 de agosto de 2012
(siendo el día 8 de agosto de 2012 la fecha tope en la que
un empleado del Grupo EADS podría ejercer la totalidad
o parte de las stock options que se le concedieron en 2002)
y (ii) que se solicitará a la Junta Anual de accionistas de
EADS que renueve las autorizaciones hasta tal fecha.
• Declaración por parte de la Sociedad de transacciones
llevadas a cabo en relación con sus propias acciones
desde el 11 de mayo de 2005 hasta la fecha delpresente documento:

Porcentaje de capital social poseído directa e indirectamente:

1,79%

Número de acciones canceladas durante los últimos 24 meses:

7.023.040

Número de acciones mantenidas en la cartera:

14.686.270*

Valor contable de la cartera:

277,9 millones de euros

Valor de mercado de la cartera:

470,25 millones de euros(*) Se han cedido en préstamo 11 millones de acciones recompradas a una de las principales entidades financieras francesas en el marco de un acuerdo de préstamo de valores vigente desde el
10 de abril hasta el 2 de mayo de 2006 incluido.

Las 1.843.814 acciones de EADS propiedad por EADSen la fecha de entrada en vigor de la Normativa de la CE
N° 2273/2003 de 22 de diciembre de 2003, el 13 de octubre
de 2004, y aún en poder de EADS en la fecha del presente
documento podrán, por orden de prioridad descendiente,o bien (i) ser canceladas en virtud de una decisión que se
adoptará, de conformidad con el derecho holandés, en
una junta general anual de EADS, con el fin de evitar elefecto de dilución derivado de determinadas ampliacionesdel capital social realizadas al contado, durante el ejercicio
económico previo a la celebración de dicha junta, en el marco

132 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

de un plan de oferta de acciones a los empleados de EADS
y/o mediante la ejecución de stock options concedidas adeterminados empleados del Grupo EADS, o (ii) mantenerse
con el fin de permitir el cumplimiento de ciertas obligaciones
descritas en los objetivos del plan de recompra de acciones
al que se hace referencia en este documento, o (iii) utilizarse
como intercambio o instrumento de pago en el marco deuna posible transacción de crecimiento externo, o bien(iv) venderse en el marco de un acuerdo de liquidez deconformidad con las disposiciones de la Instrucción de la
AMF N° 2005-07.

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1

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Sumario

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto3
4
Además, se prevé que se incluya en el orden del día de laJunta general anual de EADS que se celebrará el 4 de mayo
de 2006 la amortización de 6.656.970 acciones objeto derecompra con el fin de evitar el efecto de dilución derivadode las ampliaciones de capital realizadas al contado quese han llevado a cabo (i) en el marco de un plan de oferta
de acciones a los empleados de EADS de 2005, cuyas
condiciones y características se describen en un folleto
aprobado por la AMF el 4 de mayo de 2005 con el número
05-353, que representa el 50% de las acciones emitidas a tal
efecto (969.155 acciones) y (ii) mediante la ejecución, en
2005, de stock options concedidas a determinados empleadosdel Grupo EADS en 2000, 2001 y 2002 por el 100% de lasacciones emitidas a tal efecto (que representan 5.687.815
acciones).
A fecha del presente documento, EADS no ha suscrito
ningún acuerdo de liquidez con ningún proveedor
independiente de servicios de inversión en el marco de esteplan de recompra de acciones.
En ese mismo marco de este plan de recompra de acciones,
EADS utilizó instrumentos financieros derivados (véase
a continuación). Estos instrumentos financieros derivados(opciones de compra) poseen las características que figuran enla tabla siguiente.

Flujos brutos acumulados
Ventas/
TraspasosCompras(Ejecución deopción)Número de acciones

9.781.376-

Fecha media máxima de vencimiento*
Precio medio de la transacción*-

Precio medio de ejercicio*

-

Total

€203.126.671

Posiciones iniciales a fecha del presente documento
Posición inicial
en la compra

Posición inicial
en la venta

Opcionesde compra
adquiridas
9.455.727
9 de agosto
de 2012Venta
a plazo

Opcionesde compra
adquiridas

Venta

-

-

-

-

-

-

-

-

(*) Véase “Parte 1/2.3.3 Opciones concedidas a empleados”.

Desde 2004 se ha puesto en marcha un plan de recompra deacciones con el fin de evitar el efecto de dilución derivadode las ampliaciones de capital realizadas al contado mediantela ejecución de las stock options concedidas a determinados
empleados del Grupo EADS en 2000, 2001 y 2002. Este
plan se está desarrollando de acuerdo con el método deltaneutro como medio de recompra con el fin de compensar elefecto de dilución de tales planes de stock option aprobados
por el Consejo de Administración el 5 de diciembre de 2002y el 10 de octubre de 2003.
En relación con este plan de recompra, EADS suscribió lossiguientes acuerdos: (i) contratos de opciones de compra que
permiten a EADS adquirir, de uno de los principales bancos
franceses, un número de acciones de EADS equivalente alnúmero de acciones creadas como resultado de ejecuciónde stock options concedidas a ciertos empleados del Grupo

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

EADS en 2000, 2001 y 2002, y (ii) contratos de permutas
financieras para el ajuste periódico de un importe en metálico
equivalente a las primas pagadas por EADS a uno de losprincipales bancos franceses en virtud de los contratos deopciones de compra, de acuerdo con el método delta neutro.
En virtud de estos contratos, las opciones de compra que
EADS adquirió de uno de los principales bancos franceses,
presentan las mismas condiciones (en cuanto a los precios
y las fechas de ejecución, las cantidades y las fechas devencimiento) que las stock options concedidas en el marco delos planes de stock options de 2000, 2001 y 2002. De subirel precio de la acción de EADS, el banco francés de primera
línea deberá comprar el número de acciones de EADS que se
generen del aumento del precio de acuerdo con la fórmuladel método delta neutro. El importe total desembolsado porestas acciones por el banco francés corresponde a la carga

133

1

<<<

Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

3
4
financiera soportada por EADS, tal y como se determina apartir de los importes variables en el contrato de permutas
financieras. Por otra parte, en caso de que se produzca una
reducción en el precio de la acción de EADS, el banco francésde primera línea deberá vender un número de acciones de
EADS que se generen de la reducción del precio de acuerdo
con la fórmula del método delta neutro. El importe total
recibido por el banco francés por la venta de estas acciones
corresponde a los ingresos financieros percibidos por EADS,
tal y como se determina a partir de los importes variables en
el contrato de permutas financieras. De acuerdo con estas
condiciones, el importe final debido como resultado de lascompras de las opciones de compra únicamente se conocerá
en el momento del pago tal y como se determina a partir delúltimo importe variable del contrato de permutas financieras.
La estructura de la transacción trata de cubrir el efecto de
dilución y el riesgo de precios relativo a EADS vinculadosa la ejecución de stock options concedidas a determinados
empleados del Grupo EADS en 2000, 2001 y 2002.
En este marco, EADS emplea los procedimientos decontrol interno puestos en marcha por la Sociedad con el
fin de garantizar la fiabilidad de la gestión de los riesgos
asociados a estas opciones de compra y permutas financieras.
Se han establecido los procedimientos y las herramientas
para la presentación de información, y la responsabilidad
y las facultades se han delegado en el Departamento de
Finanzas y Tesorería de EADS que se encarga de todas

134 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

las decisiones operativas y de todas las actividades que
son de su competencia. Los órganos competentes dentro
de la organización deben tener conocimiento de todas lastransacciones, actividades y riesgos de importancia.
Desde un punto de vista contable, las opciones de compra secalifican como instrumentos de capital, siempre y cuando se
incluyan físicamente en los fondos propios de EADS (IAS
32.16). La contabilidad inicial condujo a una reducción de lossaldos en caja destinados al pago de las primas, así como delimporte correspondiente en los fondos propios. Cada pagovariable realizado en aplicación de la fórmula del método
de delta neutro, se traslada tanto a los activos líquidoscomo al capital con el fin de reflejar las primas acumuladas
pagadas sobre las opciones de compra. Con la ejecución de las
opciones de compra, EADS deduce de los activos líquidos elimporte pagado (precio de ejecución por número de opciones)
y deduce de los fondos propios las acciones propias. Lasvariaciones del valor de mercado de las opciones de compra
no se reflejan en los estados financieros. El efecto de todas
estas operaciones, por lo tanto, es neutro en la cuenta deresultados.
El mencionado banco francés se ha comprometido por
contrato a cumplir las normativas vigentes en relación con losprocedimientos de recompra aplicables a EADS y en concretolas disposiciones de los Artículos 241-1 a 241-6 y 631-1 ysiguientes del Reglamento General de la AMF.

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Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.4 Dividendos

34

3.4 Dividendos
3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución
de la Sociedad
El 27 de junio de 2001 y el 28 de junio de 2002 se realizaron
distribuciones en efectivo correspondientes a los ejercicios
2000 y 2001 por valor bruto de 0,50 euros por acción,
respectivamente. El 12 de junio de 2003 y el 4 de junio de
2004 se realizaron distribuciones en efectivo correspondientes

a los ejercicios 2002 y 2003 por un valor bruto de,respectivamente, 0,30 euros y 0,40 euros por acción.
El 8 de junio de 2005 se realizó una distribución en efectivo
correspondiente al ejercicio 2004 por un valor bruto de
0,50 euros por acción.

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADSEl Consejo de Administración recomendará a la junta anualde accionistas de EADS convocada para el 4 de mayo de 2006
el nivel de la dotación de reservas y el pago de un dividendo
en efectivo de un importe bruto de 0,65 euros por acción con
respecto al ejercicio 2005.
El importe de la distribución en efectivo propuesta se
ha incrementado por tercer año consecutivo debido a losresultados de la Sociedad durante el ejercicio 2005. Este nivel
de distribución refleja además la confianza de la Dirección
en las futuras ganancias de la Sociedad, ya que la fortalezadel ciclo de la aviación comercial – especialmente debido ala demanda asiática – y el aumento de la rentabilidad de lasactividades relativas a defensa y espacio apuntan hacia uncrecimiento sostenido.

Mirando hacia el futuro, el Consejo de Administración de
EADS ha adaptado su política de distribución de acuerdo
con su convicción de que lo que desean los accionistas es quelos dividendos se mantengan y sigan creciendo, siempre ycuando se den factores tales como que EADS cuente con lacapacidad suficiente para distribuir dividendos en base a sus
resultados, a sus prioridades a la hora de utilizar los activoslíquidos y a los futuros accionistas Sin embargo, no se puede
asegurar nada en relación con los niveles de dividendos
propuestos desde el año 2006 en adelante. (Véase también
el Apartado “3.1.9 Derechos económicos asociados a latitularidad de las acciones”).

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud del artículo 31 de los Estatutos, el derecho al pagode un dividendo o de cualquier otra forma de distribución
votada por la junta de accionistas prescribe a los cinco años
a partir de la fecha en que dicho dividendo sea líquido

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

y exigible. El derecho al pago de cantidades a cuenta de
dividendos prescribe a los cinco años a partir de la fecha enque dicho dividendo haya vencido y sea exigible.

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Sumario>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.4 Dividendos

34
3.4.4 Régimen fiscal
La descripción que se incluye a continuación constituye
un análisis general del Derecho fiscal holandés vigente
actualmente. Se limita a las incidencias fiscales significativas
para un titular de acciones de la Sociedad (las “Acciones”)
que no sea o que no reciba el trato de residente en losPaíses Bajos a los efectos previstos en la normativa fiscal
de los Países Bajos (un “Accionista No Residente”).
Algunas categorías de accionistas de la Sociedad podrán
estar sometidas a normas específicas que no se analizan acontinuación y que son susceptibles de tener unos efectos
sustancialmente diferentes de los de las normas generales
que estudiaremos a continuación. En caso de duda sobre su
situación fiscal en los Países Bajos y en su país de residencia,
se aconseja a los inversores que consulten a sus asesores enmateria fiscal.

Retenciones ﬁscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad
respecto a las Acciones estarán sujetos a una retención
fiscal en los Países Bajos al tipo legal del 25%. El término
dividendo incluye los dividendos en efectivo o en especie,los dividendos implícitos y explícitos, la amortización decapital desembolsado no considerado como capital a efectosde las normas holandesas de retenciones fiscales sobre
dividendos, y los beneficios procedentes de liquidaciones
que superen el capital medio desembolsado consideradocomo capital a efectos de las normas holandesas deretenciones fiscales sobre dividendos. Las acciones liberadas
pagadas con la prima incorporada a la acción, consideradas
como capital a efectos de las normas holandesas deretenciones fiscales sobre dividendos, no estarán sujetas aretención fiscal.
Un Accionista No Residente puede cumplir los requisitos
para la obtención de una exención o reembolso total o parcial
de la retención fiscal mencionada en virtud de un tratado
fiscal en vigor entre los Países Bajos y su país de residencia.
Los Países Bajos han firmado tratados fiscales con losEstados Unidos, Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de losestados miembros de la Unión Europea y con otros países.

Tratados ﬁscales con Francia, Alemania
y España
En virtud del Tratado entre la República Francesa y el Reino
de los Países Bajos para evitar la doble imposición y prevenir
la evasión fiscal respecto a los impuestos sobre la renta ysobre el patrimonio, suscrito el 16 de marzo de 1973, elTratado entre la República Federal de Alemania y el Reino
de los Países Bajos para evitar la doble imposición respecto
a los impuestos sobre la renta, sobre el patrimonio y otros
impuestos, y para regular otras cuestiones fiscales, suscrito
el 16 de junio de 1959, o el Tratado entre el Gobierno delReino de España y el Gobierno del Reino de los Países Bajospara evitar la doble imposición respecto a los impuestos sobre
la renta y el patrimonio, suscrito el 16 de junio de 1971,
los dividendos pagados por la Sociedad a un Accionista No
Residente que sea residente de Francia, Alemania o España,
tal y como se definen en cada correspondiente Tratado,
tienen derecho a una reducción de la retención del 25%
practicada por los Países Bajos hasta el 15%, siempre quelos dividendos no sean atribuibles a un negocio o partedel mismo que se realice a través de un establecimiento o
representante permanente en los Países Bajos.

Retenciones ﬁscales sobre la venta
u otras formas de disposición de las
Acciones
Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u otras
formas de disposición de las Acciones no estarán sujetos
a retención fiscal en los Países Bajos, salvo que la ventao disposición se efectúe, o se considere que se efectúe, afavor de la Sociedad o de una filial directa o indirecta de lamisma. La amortización o venta a favor de la Sociedad o deuna filial directa o indirecta de la Sociedad se considerará
como dividendo y, en principio, estará sometida a las normas
estipuladas anteriormente en “Retenciones fiscales sobre
dividendos”.

Impuestos sobre la renta y sobre plusvalías
Un Accionista No Residente que reciba dividendos de laSociedad por las Acciones o que obtenga una plusvalía por la

136 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario1>>>

Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.4 Dividendos

3
4venta o disposición de Acciones no estará sujeto a imposición
fiscal sobre rentas o plusvalías en los Países Bajos a menos que:
• esas rentas o plusvalías sean atribuibles a un negocio o aparte del mismo gestionado de forma efectiva en los Países
Bajos o que se lleve a cabo a través de un establecimiento
permanente (“vaste inrichting”) o de un representantepermanente (“vaste vertegenwoordiger”) en los Países
Bajos; o• el Accionista No Residente no sea una persona física
y posea, directa o indirectamente, una participación
significativa (“aanmerkelijk belang”) o una participación
en la Sociedad que se considere significativa y dicha
participación no forme parte de los activos de un negocio; o• el Accionista No Residente sea una persona física y(i) posea, directa o indirectamente, una participación
significativa (“aanmerkelijk belang”) o una participación
que se considere significativa en la Sociedad y que tal
participación no forme parte del activo de un negocio o(ii) dicha renta o plusvalía cumpla los requisitos necesariospara considerarla en los Países Bajos como renta deactividades diversas (“belastbaar resultaat uit veragewerkzaamheden”), según la definición que de este término
hace la Ley holandesa sobre el impuesto sobre la renta
de las personas físicas de 2001 (“Wet inkomstenbelasting
2001”).
En términos generales, se entenderá que un Accionista No
Residente no es titular de una participación significativa enel capital social de la Sociedad, a menos que el Accionista
No Residente, individualmente o en concierto con
otras personas relacionadas, devenga titular, conjunta oseparadamente y directa o indirectamente, de Acciones de laSociedad, o de un derecho de adquisición de Acciones de lamisma que ascienda al 5% o un porcentaje mayor del capitalsocial y en circulación total o de alguna clase del mismo dela Sociedad. Se considera que se ostenta una participación
significativa cuando la totalidad o una parte de una
participación significativa ha sido dispuesta, o se considereque ha sido dispuesta con la aplicación de una desgravación
por reinversión.

Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Países
Bajos no se aplicarán a la transmisión de Acciones mediante
donación, o tras el fallecimiento de un Accionista No
Residente, a menos que:• la transmisión haya sido realizada por, o en nombre deuna persona que, en el momento de la donación o el
fallecimiento, sea, o se considere que sea residente en losPaíses Bajos; o• las Acciones sean atribuibles a un negocio o partedel mismo que sea efectivamente dirigido desde losPaíses Bajos o se lleve a cabo a través de un establecimiento
o representante permanente en los Países Bajos.

Impuesto sobre el valor añadido
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisiónde las mismas no estarán sujetos a gravamen alguno enconcepto de impuesto sobre el valor añadido en los Países
Bajos.

Otros impuestos y derechos
El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal(incluyendo la ejecución de cualquier sentencia extranjera en
los tribunales de los Países Bajos) llevados a cabo con respecto
a los dividendos derivados de las Acciones o con relación ala transmisión de Acciones no estarán sujetos en los Países
Bajos a ningún tipo de impuesto registral, impuesto sobretransmisiones, impuesto sobre el patrimonio, timbre ni aningún otro impuesto o derecho similar, con excepción de lastasas judiciales exigidas en los Países Bajos.

Residencia
Un Accionista No Residente no se convertirá en residente
en los Países Bajos, ni se entenderá que lo es, por el merohecho de que sea titular de una Acción o por el mero hechodel otorgamiento, el cumplimiento, la distribución y/o laejecución forzosa de derechos con respecto a las Acciones.

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital2

3.5 Información anual relativa a los valores

34

3.5 Información anual relativa a los valores
El siguiente listado de anuncios públicos incluye todas las informaciones que se deben proporcionar de acuerdo con la normativa
aplicable en relación con la información privilegiada sobre la cotización de los valores a las que puede accederse a través de lapágina web de la Sociedad en la dirección www.eads.com:
Publicación de resultados del primer trimestre de 2005
Publicación de resultados del primer semestre de 2005
Publicación de resultados del tercer trimestre de 2005
Publicación de resultados anuales de 2005
Comunicado de prensa -- “DaimlerChrysler y Lagardère redujeron sus participaciones
respectivas en EADS un 7,5%”

9 de mayo de 2005
27 de julio de 2005
9 de noviembre de 2005
8 de marzo de 2006
4 de abril de 2006

Por otra parte, EADS publica declaraciones realizadas en el transcurso ordinario de su actividad a las que también se puede
acceder a través de su página web www.eads.com.
Este apartado constituye la información anual relativa a los valores que se ha de publicar en aplicación del Artículo 10 de la
Directiva CE 2003/71.

138 I Descripción legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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4

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Entidad responsable delDocumento de Registro

4.1 Entidad responsable
del Documento de Registro

p. 1404.2 Declaración de la Entidad responsable
del Documento de Registro
p. 140
4.3 Política de información

p. 141

4.4 Compromisos de la sociedad
en materia de información

p. 141

Descripcion legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario>>>

Entidad Responsable del Documento de Registro

2

4.2 Declaración de la Entidad responsable del Documento de Registro

34

4.1 Entidad Responsable
del Documento de Registro
EADS.

4.2 Declaración de la Entidad responsable
del Documento de Registro
La Sociedad declara que, a su leal saber y entender, tras haber adoptado todas las medidas razonables para garantizar la fiabilidad
de la información contenida en el Documento de Registro, de acuerdo con los datos de que dispone la Sociedad, dicha
información corresponde a los hechos y no contiene omisiones que pudieran afectar al significado del mismo.
EADS representada por:Thomas EndersNoël Forgeard

Chief Executive Officer

Chief Executive Officer

140 I Descripcion legal, de actividades y responsabilidad corporativa

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Sumario1>>>

Entidad Responsable del Documento de Registro

2

4.3 Política de información

34

4.3 Política de información

EADS
81663 Munich
Alemania
Teléfono: + 49 89 607 34113
Fax: + 49 89 607 34110
E-mail: ir@eads.com

Sociedad, así como los informes, cartas, otra documentación,
información financiera histórica, valoraciones o estados
financieros elaborados por expertos a petición de EADS que
se incluyen en el presente o a los que se hace referencia en
el mismo, así como información financiera histórica relativa
a EADS y a sociedades filiales de la misma correspondientes
a los ejercicios 2005 y 2004 en el domicilio social deEADS situado en: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V., Le Carré, Beechavenue 130-132,1119 PR, Schiphol-Rijk, Países Bajos, Sede estatutaria(statutaire zetel): Ámsterdam, Tel.: +31.20.655.48.00.

La página web www.eads.com proporciona diversa
información sobre la Sociedad, incluido el Informe delConsejo de Administración. Por otra parte, durante elperiodo de vigencia del presente Documento de Registro,
se podrán inspeccionar las copias de los estatutos de la

Los accionistas tienen también a su disposición líneas
telefónicas gratuitas tanto en Francia (0 800 01 2001)
como en Alemania (00 800 00 02 2002) y España(00 800 00 02 2002). Los accionistas pueden enviar mensajes
a la siguiente dirección de correo electrónico: ir@eads.com

Responsable de la información:
D. Pierre de Bausset
Vicepresidente Ejecutivo de Relaciones con los Inversores y
Comunicación Financiera

4.4 Compromisos de la Sociedad
en materia de información
Teniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan
en el Marché Eurolist de Euronext Paris SA (la “Bolsa deParís”), en amtlicher Markt (en el segmento de negociación
Prime Standard) de la Frankfurter Wertpapierbörse (la“Bolsa de Frankfurt”) y en las Bolsas de Valores deDescripcion legal, de actividades y responsabilidad corporativa

Madrid, Bilbao, Barcelona y Valencia, (las “Bolsa de Valores
españolas”), la Sociedad está sometida a determinadas leyes
y reglamentos relativos a información tanto en Francia, comoen Alemania y España, los cuales se resumen en el apartado“3.1.3 Derecho aplicable — Regulación Holandesa”.

141Portada
El A380

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Holandawww.eads.com

Este documento está disponible
asimismo en las direcciones siguientes:
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Francia
En Alemania
81663 Munich – Alemania

<<<Concepción - Realisación:

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