VISIÓN
EADS
Presentaciónde la Sociedad
2006

GLOBAL

…DE
UNA
EMPRESAEN PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN

EADS
EN
2006

GRUPO EADSACONTECIMIENTOS EN 2006
LAS DIVISIONESPRINCIPALES CIFRASLAS ACCIONES DE EADSÍNDICEEADS EN EL MUNDOGRUPO EADSEADS es un líder mundial aeroespacial, de defensa
y servicios relacionados. El grupo comprendeel fabricante de aviones Airbus, Eurocopter, que esel mayor fabricante de helicópteros del mundo,y Astrium, el líder europeo en programas espaciales,
desde el Ariane hasta el Galileo.

TECNOLOGÍAPUNTA
EADS es el principal socio del consorcio Euroﬁghter,desarrolla el avión de transporte militar A400M ytiene intereses en la joint venture MBDA, líder internacional en sistemas de misiles.

IIGRUPO EADS
2006
Ingresos

millones de euros

1)

2005

2004

34.20631.761

3)39.434

EBIT (beneﬁcio antes de intereses e impuestos)

millones de euros

399

2.852

2.432

Beneﬁcio neto 2)

millones de euros

99 3)

1.676

1.203

2)

€

0,12

3)

2,11

1,50

Dividendo por acción

€

0,12

0,65

0,50

Beneﬁcio por acción

Posición de tesorería neta

millones de euros

4.229

5.489

3.961

Pedidos recibidos 5)

millones de euros

69.01892.55144.117

Cartera de pedidos 5)

millones de euros

262.810253.235

184.288116.805113.210110.662

2006

2005

2004

Plantilla

SEGMENTOS DE EADS

AirbusIngresos

millones de euros

25.19022.17920.224Cartera de pedidos 4)

millones de euros

210.115201.963

136.022

millones de euros

2.200

763

1.304

millones de euros

20.33720.96119.897

millones de euros

3.803

3.211

2.786

millones de euros

11.042

9.960

9.117

Aviones de Transporte Militar
Ingresos
Cartera de pedidos

4)

Eurocopter
Ingresos
Cartera de pedidos

4)

Defensa y Seguridad
Ingresos

millones de euros

5.864

5.636

5.385

Cartera de pedidos 4)

millones de euros

17.57018.50917.276Astrium
Ingresos

millones de euros

3.212

2.698

2.592

Cartera de pedidos 4)

millones de euros

12.26310.931

11.311

millones de euros

1.257

1.155

1.123

millones de euros

2.292

2.128

1.079

Ingresos
Cartera de pedidos

4)

1)

Salvo que se indique lo contrario, las cifras EBIT (beneﬁcio antes de intereses e impuestos) presentadas en este informe son datos antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios.

2)

EADS continúa utilizando el término «beneﬁcio neto» o «ingresos netos». Es idéntico a «beneﬁcio del período atribuible a retenedores de instrumentos depatrimonio neto de la dominante» según lo deﬁnido por las NIIF.

3)

En 2006, EADS cambió su política contable del enfoque de banda de ﬂuctuación al enfoque patrimonial, es decir, todas las ganancias y pérdidas actuariales sereconocen en el Balance como provisión para planes de pensiones, reduciendo con ello el patrimonio neto. Por consiguiente, los cambios en las ganancias ypérdidas actuariales, que se reconocen como gastos según el enfoque de banda de ﬂuctuación, han de retrocederse. En 2006, este cambio aporta 45 millones
de euros al EBIT, 25 millones de euros al Beneﬁcio Neto y 0,03 euros al Beneﬁcio por Acción.

4)

Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los pedidos recibidos y la cartera de pedidos de EADS se basan en precios de catálogo.

5)ATR, EADS EFW, EADS Socata y EADS Sogerma están asignadas a Otras Actividades, que no es una División independiente de EADS.

EADS EN 2006

IIIÍNDICE

Otras Actividades 5)

ACONTECIMIENTOS EN 2006

FEBREROEADS inauguró su Centro de Investigación y Tecnología de Singapurpara ampliar la organización de investigación del Grupo. Este centro
se encargará de la gestión y la intermediación de proyectos paralas unidades de negocio, en estrecha colaboración con instituciones
cientíﬁcas de Singapur y, asimismo, pondrá en marcha proyectos deinvestigación en sus propias instalaciones. Para mediados de 2007
se prevé ampliar la presencia mundial de Investigación y Tecnología,
cuando EADS establezca un centro de formación e investigación ydesarrollo en Qatar.
Laboratorio espacial Columbus

JUNIO

JULIO

Eurocopter recibió un nuevo impulso para su
NH90 con el pedido de 43 helicópteros detransporte de última generación. Más adelante,
a ﬁnales de año, España conﬁrmó un contrato
para 45 helicópteros de su versión de transportetáctico (TTH) del NH90. Los tres primeros
NH90 terminados se entregaron al ejército
alemán en las instalaciones de Eurocopter en
Donauwörth en diciembre de 2006.

Airbus presenta el A350XWB, el nuevo avión
de fuselaje extraancho. La nueva familia estará
compuesta por cuatro versiones para el transportede pasajeros y de una para el transporte de cargaque completan la amplia gama de aviones de granautonomía de Airbus con los productos más
modernos y tecnológicamente avanzados delsiglo XXI. Un mayor alcance y velocidad, másconfort para los pasajeros y una mejor economía
convertirán al A350XWB en una referencia parael futuro. A pesar de los problemas industriales,
Airbus ha recibido un fuerte apoyo para el A380
en el Salón Aeronáutico de Farnborough.

OCTUBRE
Airbus ﬁrmó un acuerdo con el cliente chino
CASGC para la compra de 150 aviones dela familia A320 y una carta de intención paraadquirir veinte A350XWB. Ésta es la mayor
operación individual realizada por Airbus
hasta la fecha. Al amparo de un acuerdo marco
con un consorcio de la industria china,
Airbus establecerá una línea de ensamblaje ﬁnal
para la familia A320 en Tianjin.
EADS y su centro de conversión de aviones
de carga EFW (Elbe Flugzeugwerke) ﬁrmaron
un acuerdo con Irkut, el principal fabricantede aviones ruso, como preparativo para lacreación de una joint venturee que se encargaráde la conversión de aviones de la familia A320
de Airbus en aviones de carga.

8IIV
V

A380 y Red Arrows de la Royal Air ForceABRILMAYO

El nuevo sistema de reabastecimiento en vuelode EADS ha completado con éxito la primera
fase de su programa de vuelos de prueba.
En tan sólo tres años, EADS ha desarrollado
su tecnología de reabastecimiento en vueloboom
m con controles electrónicos ﬂy-by-wiree parasuministrar el avión cisterna más avanzadodel mundo. Durante 2006 se instaló el sistema
en el primero de los cinco A330 MRTT parasu entrega a las Fuerzas Aéreas Australianas.

En EADS Astrium, en Bremen, se preparó
el laboratorio espacial Columbus para su primer
vuelo, y se envió a los Estados Unidos.
Los ingenieros han invertido aproximadamentediez años en desarrollar y construir el Columbus
multifuncional para la Estación Espacial
Internacional (ISS). Su lanzamiento está previsto
para otoño de 2007 a bordo de una lanzadera
espacial estadounidense.

AGOSTOEADS recibió el contrato para la red de radio
digital de las autoridades de seguridad pública
de Alemania (BOSNet). Dentro del marco deeste contrato, EADS actuará como contratista
principal y construirá una red de radio
digital TETRA a escala nacional para 2010.
A principios de 2007, el Ministerio de Defensa
alemán dio su visto bueno para el desarrollo,
prueba y soporte del Eurohawk, el sistemade reconocimiento y vigilancia mediantevehículo no tripulado.

EuroHawk

DICIEMBRE

UH-72A Lakota

Respecto al A380, el 2006 ha sido un año
turbulento que terminó con la certiﬁcación detipo por parte de las autoridades de aviación
europeas y estadounidenses. La certiﬁcación serecibió después de completar un estricto programa de pruebas para asegurar que el avión
satisface todos los criterios de idoneidad aérea.

EADS EN 2006

VÍNDICEEADS Norteamérica entregó al ejército americano
el primer helicóptero de utilidad ligero UH-72A
en Columbus, Mississippi. Esta entrega marca elcomienzo de un importante programa de defensa
que prevé unas necesidades de hasta 352 helicópteros. La primera entrega se produjo tres
meses antes de lo previsto y seis meses despuésde la selección de EADS Norteamérica como
principal contratista para el programa LUH.

LAS DIVISIONESAIRBUS
Airbus es uno de los principales fabricantes de aviones comerciales. Su enfoque enel cliente, su know-how
w comercial, su liderazgo tecnológico y su eﬁciencia en fabricación hacen que reciba la mitad de todos los pedidos de aviones de 100 plazas o más.

(millones de euros)
A350XWB

Ingresos
EBIT

2006

2005

variación

25.19022.179

14%

- 572

2.307

–

Pedidos recibidos

53.36778.254- 32%

Cartera de pedidos

210.115201.963

4%

434

378

15%

2.533

2.177

16%

En número de aviones
Entregas
Cartera de pedidos

AVIONES DE TRANSPORTE MILITAR
Aviones de Transporte Militar diseña, fabrica y vende algunos de los aviones detransporte más avanzados del mundo. Los productos incluyen aviones de transporte
pesados, medios y ligeros, así como derivados militares de Airbus, que aprovechan
todas las eﬁciencias de los modelos comerciales.
A400M(millones de euros)

2006

2005

variación

Ingresos

2.200

763

188%

75

48

56%

EBIT
Pedidos recibidos

1.594

1.840

- 13%

Cartera de pedidos

20.33720.961- 3%

EUROCOPTER
Eurocopter es el principal fabricante de helicópteros del mundo.
Realiza más del 50% de las ventas de helicópteros civiles y paraestatales
y cuenta con un negocio militar cada vez más fuerte.

AS350 Ecureuil(millones de euros)

2006

2005

variación

Ingresos

3.803

3.211

18%

257

212

21%

Pedidos recibidos

4.885

3.522

39%

Cartera de pedidos

11.042

9.960

11%

EBIT

10
VI

DEFENSA Y SEGURIDAD
Defensa y Seguridad es el eje principal de las actividades militares y de seguridad
global de EADS. Cuenta con una amplia gama de plataformas, incluyendo las
actividades de EADS en Euroﬁghter, sistemas de misiles, sistemas de comunicación ydefensa, electrónica de defensa y servicios.
Euroﬁghter(millones de euros)

2006

2005

variación

Ingresos

5.864

5.636

4%

EBIT

348

201

73%

Pedidos recibidos

5.191

6.673

- 22%

Cartera de pedidos

17.57018.509- 5%

ASTRIUM
Astrium es el grupo espacial más importante de Europa y el tercero del mundo. Es
el principal proveedor de satélites, lanzadores y servicios espaciales de Europa. Está
desempeñando un papel clave en los programas espaciales institucionales de Europa.

Satélite GOCE

(millones de euros)

2006

2005

variación

Ingresos

3.212

2.698

19%

130

58

124%

EBIT
Pedidos recibidos

4.354

2.322

88%

Cartera de pedidos

12.26310.93112%

OTRAS ACTIVIDADES (no pertenecientes a ninguna División)
EADS tiene agrupadas sus actividades de aviones propulsados por turbina,
aviación general y conversión de aviones de carga, aeroestructuras y producciónde asientos de aviones. Por consiguiente, las unidades de negocio ATR,EADS EFW, EADS Socata y EADS Sogerma están asignadas a Otras Actividades,
que no constituye una división independiente de EADS.
(millones de euros)

2006

2005

variación

Ingresos

1.257

1.155

9%

EBIT

- 288

-171

–

Pedidos recibidos

1.469

1.871

- 21%

Cartera de pedidos

2.292

2.128

8%

Información más extensa y detallada de las actividades de EADS en www.eads.com
EADS EN 2006

VIIÍNDICE

Socata TBM 850

PRINCIPALES CIFRASINGRESOS (millones de euros)
2006

39.4342005

34.2062004

31.761

Los ingresos han aumentado un 15%, a 39.434 millones
de euros en 2006 (2005: 34.206 millones de euros).
Este fuerte incremento ha contado con la aportaciónde todas las Divisiones, en particular de Airbus,
junto con Eurocopter y Astrium.

EBIT (millones de euros)
2006

399

2005

2.852

2004

2.432

En 2006, el EBIT fue de 399 millones de euros (2005:
2.852 millones de euros). El EBIT se ha visto afectado porla repercusión de los retrasos del A380, los gastos relacionados con el A350, los tipos de cambio, los elevados gastos
de investigación y desarrollo y las pérdidas en EADS
Sogerma.

BENEFICIO NETO (millones de euros)
2006

99

2005
2004

1.676
1.203

El beneﬁcio neto de 99 millones de euros(2005: 1.676 millones de euros), o 0,12 euros
por acción (2005: 2,11 euros), reﬂeja
principalmente la evolución del EBIT del grupo.

CASH FLOW LIBRE (millones de euros)
2006

2.029

2005
2004

2.413
1.614

El cash ﬂow
w libre, incluyendo ﬁnanciación a clientes, se ha
mantenido elevado en la cifra de 2.029 millones de euros(2005: 2.413 millones de euros). El aumento de las cesiones
de activos de ﬁnanciación a clientes ha contrarrestado
la desfavorable evolución del capital circulante.

POSICIÓN DE TESORERÍA NETA (millones de euros)
2006

4.229

2005
2004

12
VIII

5.489
3.961

La posición de tesorería neta de EADS se ha mantenido
elevada, situándose en 4.229 millones de euros al ﬁnal delaño 2006 (2005: 5.489 millones de euros). En esta cifra
ha inﬂuido la adquisición de la participación del 20% que
BAE Systems tenía en Airbus (2.750 millones de euros),así como el pago de dividendos.

INGRESOS DE DEFENSA (millones de euros)
10.039Por primera vez, los ingresos conjuntos de las actividades dedefensa de EADS han superado los 10.000 millones de euros(2005: 7.700 millones de euros), impulsados por unos ingresosmás altos en las Divisiones Aviones de Transporte Militar,
Defensa y Seguridad, así como en Eurocopter y Astrium.

2006

262.8102005

253.235

La cartera de pedidos de EADS alcanzó 262.810 millones deeuros a ﬁnales de 2006 (2005: 253.235 millones de euros).
Este incremento de la cartera de pedidos se produjo a pesar
de un impacto de 17.000 millones de euros por un tipo decambio €/USD menos favorable.

2006
2005

7.700

2004

7.695

CARTERA DE PEDIDOS (millones de euros)

2004

184.288

CARTERA DE PEDIDOS DE DEFENSA (millones de euros)
2006

52.9332005

52.363

2004

49.075Las actividades de defensa continúan creciendo. La carterade pedidos ascendía a 52.933 millones de euros a ﬁnal deaño (frente a 52.363 millones de euros al ﬁnal de 2005).
Se han alcanzado importantes cotas con un pedido dehelicópteros del ejército estadounidense y una cartera de
productos más diversiﬁcada.

I+D AUTOFINANCIADO (millones de euros)
2.458

2005

2.075

2004

2.126

EMPLEADOS POR SECTOR DE ACTIVIDAD AL FINAL DEL AÑO 2006 (%)
AirbusDurante 2006, EADS aumentó su personal en un 3%,
Defensa y Seguridad
hasta un total de 116.805 empleados. Los principales
Eurocopter
impulsores de este crecimiento de la plantilla fueron
Astrium
Astriumy Eurocopter.
Sedes centrales,
investigación yotras actividades
3,6 Aviones de Transporte Militar

48,8
19,9
11,5
10,2
6,0

EADS EN 2006

IX

CONTENTS

En 2006, EADS ha seguido dedicando a investigacióny desarrollo más recursos que sus homólogas, habiendo
empleado más de un 6% de sus ingresos a la inversión
en innovación. La dirección de EADS está convencida
de que esto es clave para mantener el liderazgo tecnológico
y una posición competitiva.

ÍNDICE

2006

LAS ACCIONES DE EADS

El año estuvo marcado por una fuerte volatilidad,
principalmente a causa de la actividad de los fondosde cobertura (hedge funds), sobre todo en el segundo
trimestre. Las transacciones especulativas llevaron
a volúmenes medios superiores al doble de losregistrados en 2005. Tras tres años de revalorización,
EADS registró el peor comportamiento en 2006,
tanto en el CAC 40 como en el MDAX, con una
pérdida de cotización del 18%.

Estabilización

Gracias al fuerte ímpetu de 2005, el precio de la acción
subió a un máximo histórico de 35,42 € a ﬁnales demarzo, impulsado por la actividad comercial récord
de Airbus, el excelente comportamiento de 2005
y las perspectivas para 2006 que, en aquel momento,
eran prometedoras.

La compra inesperada de un 5,4% del capital social
por parte del banco estatal ruso Vneshtorgbank
durante el verano dio pie a más movimientos especulativos en bolsa.

Los últimos acontecimientos en EADS
A comienzos de abril, Lagardère y DaimlerChrysler
anunciaron su decisión de reducir su participación en el
Grupo en un 7,5%, provocando un desequilibrio temporalen la oferta y la demanda y un aumento del free ﬂoat.
Al mismo tiempo, BAE Systems anunció su intención
de vender la participación del 20% que tenía en Airbus,
provocando incertidumbre en el mercado.
Más adelante, la confusión en la comunidad ﬁnancieraaumentó a raíz de la colaboración entre Thales-Alcatel
Space y la reacción negativa de los clientes al coste operativo del A350 y el A340. A lo largo de abril y mayo,
la cotización descendió aproximadamente un 20%, sin que
el beneﬁcio del primer trimestre pudiera contrarrestar
la inquietud existente.

La situación empezó a estabilizarse en julio con
los cambios en la alta dirección, que incluyeron losnombramientos de Louis Gallois y Christian Streiff,
así como con el anuncio del nuevo A350XWB.
No obstante, esto no alivió la desconﬁanza entre
los inversores en cuanto a la incertidumbre sobrela perspectiva ﬁnanciera de EADS, con el preciode la acción estancado en torno a los 22 – 23 euros.

Posteriormente, en el contexto de otro anuncio deretrasos del A380, y tras una completa revisión,la situación empezó a mejorar con el lanzamiento delplan Power8 a principios de octubre. Un planteamiento
directivo más claro y, a principios de diciembre, losresultados de la revisión del programa A400M y
el lanzamiento del A350XWB sirvieron para empezara disipar las dudas de la comunidad ﬁnanciera.
Tranquilizados por el continuo ﬂujo de pedidos en
Airbus, entraron nuevos inversores que se centraron enel valor de la Sociedad y en sus perspectivas a largo
plazo. Con sus adquisiciones de acciones, llenaron el
vacío que habían dejado los inversores centrados en el
crecimiento y la rentabilidad a corto plazo. En diciembre, la cotización subió más de un 15%, a 26 euros.

El 13 de junio se produjo el anuncio imprevisto de retrasos
en la entrega del A380. Al día siguiente, la cotización de
EADS caía más de un 30%, con un enorme volumen denegociación de 68,5 millones de acciones, es decir, duranteel día cambió de manos un 8% del capital.

PERFIL
Código ISIN NL0000235190
Número de acciones en circulación a 31 de diciembre de 2006: 815.931.524
Precio de oferta el 10 de julio de 2000: 19 euros para inversores institucionales,
18 euros para inversores particulares
Cotización máxima de 2006 en la Bolsa de París: 35,42 euros el 27 de marzo
Cotización mínima de 2006 en la Bolsa de París: 16,75 euros el 14 de junio

14
X
14

EADS

EADS

EVOLUCIÓN DE LA COTIZACIÓN BURSÁTIL A 31 DE DICIEMBRE DE 2006 (PRECIO DE CIERRE)
Base 100: 10 de julio de 2000

Cotización de EADS en euros

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20

36,0
32,4
28,8
25,2
21,6
18,0
14,4
10,8
7,2
3, 6
E
2000

2001

2002

2003

2004

F

M

A

M

J

2005

J

A

S

O

N

D

2006

EADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence (convertida a euros usando el tipo de cambio diario del dólar)Información más detallada disponible en:

www.ﬁnance.eads.com
Consultas a:

ir@eads.com

ESTRUCTURA ACCIONARIAL A 31 DE MARZO DE 2007
DaimlerChrysler 1) 3)
SOGEADE 1) 2): Lagardère y la sociedad estatal holding francesa SOGEPASEPI (sociedad estatal holding española)Participación institucional, de inversores particulares y empleados
más las acciones mantenidas por el Estado francés en virtud del acuerdo
contractual.
1, 06% Autocartera (sin derechos económicos ni políticos)

22,46%
29,95%
5,48%
41,05%XI

ÍNDICEEADS EN 2006

CONTENTS

1) El 4 de abril de 2006, DaimlerChrysler AG y Lagardère SCA anunciaron que habían realizado
operaciones simultáneas destinadas a reducir sus respectivas participaciones en EADS un 7,5% cada una,
en un movimiento coordinado.
2) El 6 de abril de 2006, Lagardère emitió bonos obligatoriamente canjeables. Las acciones de EADS que
se entregarán al vencimiento de los bonos representarán un máximo del 7,5% del capital social de EADS.
En la última fecha de vencimiento de los bonos, en 2009, la participación de SOGEADE será igual ala de DaimlerChrysler AG.
3) Independientemente de los movimientos de 2006, el 9 de febrero de 2007, DaimlerChrysler alcanzó
un acuerdo con un consorcio de inversores particulares y del sector público, en virtud del cual reducirá su
participación en EADS un 7,5% indirectamente. Este movimiento no afectará a los derechos políticos deDaimlerChrysler.

EADS EN EL MUNDOXIIEUROPA17.176
millonesde euros

Variación respecto al
ejercicio anterior:+ 27%

NORTEAMÉRICA
Ingresos:
9.425
millonesde euros

ASIA-PACÍFICO

7.857
millonesde euros

RESTO DEL MUNDO

4.976
millonesde euros

El ritmo y la amplitud de las actividades de negocio de EADS Norteamérica
han aumentado. El Grupo ha dado un importante paso en su estrategia
de crecimiento en EE.UU. al ser seleccionado principal contratista parael programa de helicópteros militares LUH. La compañía también estácompitiendo activamente para conseguir adjudicarse dos importantes
programas militares. Junto con socios estadounidenses fuertes, EADSNorteamérica ofrece el avión cisterna más avanzado del mundo al ejército
de EE.UU. y concursa en el programa de Joint Cargo Aircraft.

20 % DE LOS INGRESOS DEL GRUPO

Variación respecto al
ejercicio anterior:+ 2%

Ingresos:

24 % DE LOS INGRESOS DEL GRUPO

Variación respecto al
ejercicio anterior:+ 4%

Ingresos:EADS aprovecha las capacidades y la competitividad de Europa. La transformación de Airbus dará lugar a una renovación del espíritu europeo ennuestra industria. En cuanto a defensa, el crecimiento futuro de EADS
se verá reforzado por el constante avance de programas auténticamente
europeos, como el avión de transporte militar A400M, los helicópteros NH90y el Tigre, o el avión de combate Euroﬁghter. Todos los esfuerzos de internacionalización están encaminados a abrir los mercados más atractivos altiempo que el grupo continúa desarrollando su base industrial en Europa.

Dentro de Asia-Pacíﬁco, la región con mayor potencial de crecimiento, paísescomo China, India y Corea del Sur son de alta prioridad para el desarrollo
mundial de EADS. En proyectos conjuntos como el EC 175, el desarrollo delhelicóptero KHP o el establecimiento de una línea de ensamblaje ﬁnal de lafamilia A320 en China, EADS ha formado equipo con socios locales altamente
cualiﬁcados combinando las capacidades industriales con el know-how
w delmercado. Convertirse en un ciudadano comprometido en estos mercados clave
es un requisito previo para participar en su crecimiento.

13 % DE LOS INGRESOS DEL GRUPO

Variación respecto al
ejercicio anterior:+ 28%

El éxito generalizado de sus actividades en otras regiones de crecimiento
proporciona la base para una mayor internacionalización de EADS. En elnegocio de aviones de transporte militar, el grupo goza de una fuerte posición
en el mercado latinoamericano. Sudáfrica es socio en el programa A400M,
y EADS amplía continuamente su cooperación con la altamente cualiﬁcadaindustria aeroespacial rusa, tanto en las actividades de conversión de aviones
de carga como en investigación y desarrollo.
EADS EN 2006

XIIIÍNDICE

Ingresos:

43 % DE LOS INGRESOS DEL GRUPO

EADS
EN
2006
18

PRESENTACIÓN DE LA SOCIEDAD 2006

El informe anual 2006 de EADS
se compone de otros dos libros más:

2 DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD

Libro

2
4
6
8
10
12

Carta de los Presidentes del Consejo
Mensaje de los Consejeros Delegados
Un diálogo con los Consejeros Delegados
Gobierno Corporativo
Estructura organizativa
Comité Ejecutivo

2

ESTADOSFINANCIEROSYGOBIERNOCORPORATIVO
2006

2
Libro

ESTADOS FINANCIEROS YGOBIERNO CORPORATIVO 2006

14 VISIÓN GLOBAL:
TRANSFORMACIÓN

Documento de Registro – Parte 1
Factores de Riesgo
Activos Netos – Situación Financiera – Resultados
Gobierno Corporativo

28 EJERCICIO 2006
Mercados y perspectivas
AirbusPower 8Aviones de Transporte Militar
Eurocopter
Defensa y Seguridad
Astrium

DESCRIPCIÓNLibro

48 EADS POR DENTRO
50
52
54
56

Investigación y Tecnología
ComprasRecursos Humanos
Responsabilidad Social Corporativa

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Calendario ﬁnanciero

3

LEGAL,DE ACTIVIDADES YRESPONSABILIDAD

3
Libro

CORPORATIVA
2006

DESCRIPCIÓN LEGAL,
DE ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADCORPORATIVA 2006
Documento de Registro – Parte 2(disponible previa petición)
Información relativa a las actividades de EADS
Responsabilidad corporativa
Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social
Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro

La versión electrónica delinforme anual 2006 está disponible en

www.reports.eads.com

ÍNDICE

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46

DIRE C CI ÓN

Carta de los Presidentes del Consejo

Estimados accionistas de EADS:2006 fue un año crucial para EADS. Los acontecimientos que ha vivido la sociedad
durante el año pasado han servido para reﬂexionar sobre la calidad de la supervisiónde Airbus, su principal ﬁlial, y para hacer serios planteamientos sobre su gestión.
Los accionistas han formulado preguntas críticas, igual que lo han hecho otras
partes interesadas, así como los observadores de diferentes áreas de la sociedad.
Los síntomas eran evidentes: no se evaluaron debidamente datos vitales relativos
a Airbus, y Airbus no consideró en toda su magnitud el programa A380, tan importante para nosotros, por lo que las carencias no fueron comunicadas con la exactitud y la puntualidad necesarias y la Compañía no se preparó a su debido tiempo
para el desafío de la competencia.
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Este fallo ha incidido negativamente en la capacidad de la dirección
y del Consejo para guiar a la compañía en la dirección adecuada yha dado lugar a consecuencias deplorables.

centros de Airbus. También el alto nivel de personalización requerido por nuestros clientes tuvieron como resultado una inmensa
complejidad y una lenta curva de aprendizaje.

Se requiere un cambio para sentar las bases de la continuidad

Como consecuencia, con el pleno apoyo de la alta dirección de
EADS y de todo el Consejo, la dirección de Airbus inició el programa Power8 para abordar los desafíos del mercado, sobre todola evolución negativa del tipo de cambio del dólar respecto al euro,
la caída de precios en el mercado, así como los costes más bajos
en otros países en comparación con los de Airbus.

El gobierno corporativo de EADS ha estado establecido desde la
fundación de la sociedad en el año 2000. Durante muchos años,
EADS ha rebasado sus objetivos y ha superado en rendimientoa sus competidores, ha creado empleo y valor. La dirección dela sociedad ha prestado apoyo a este proceso, al tiempo que salvaguardaba características de soberanía que son un rasgo distintivo denuestra industria, una industria esencial para nuestras economías
nacionales por su positiva aportación a la tecnología, la exportacióny, por supuesto, el empleo. La dirección de EADS ha sabido
promover los intereses combinados de los accionistas y otras partes
interesadas en la compañía.
A pesar de estos logros, el Consejo tuvo que abordar las causas
originarias de las deﬁciencias que salieron a la luz en 2006.
El Consejo ha adoptado decisiones de amplio alcance para mejorar
el modelo de gobierno, entre las que cabe destacar las relativas
a la gerencia de la compañía.
Siguiendo una recomendación de los accionistas estratégicos,
el Consejo nombró a Louis Gallois, miembro del Consejo de
EADS desde hace tiempo y asimismo director experimentado enel terreno aeroespacial, para uno de los puestos de Consejero
Delegado. Junto con el otro Consejero Delegado, Thomas Enders,tiene la misión de guiar a la compañía hacia un futuro mejor.
No cabe duda de que los dos Consejeros Delegados tienen pordelante muchos retos, y el Consejo en su totalidad les presta su
respaldo para alcanzar el éxito, de todas las formas posibles.
Para una mayor integración y simpliﬁcación, el Consejo nombró a
Louis Gallois para que actuara al mismo tiempo como Consejero
Delegado de Airbus. Para apoyar al Sr. Gallois en su doble función,
Hans Peter Ring, Director Financiero de EADS, fue nombradotambién Director Financiero de Airbus, y Fabrice Brégier,el antiguo Consejero Delegado de Eurocopter, fue nombrado
Director de Operaciones de Airbus.
Paralelamente, el Consejo encargó a una comisión compuesta por
expertos, entre ellos el Director Técnico y personas ajenas a lacompañía, pero familiarizadas con nuestra industria, el estudio delas causas que originaron el retraso del A380. Este trabajo ha permitido identiﬁcar las causas principales del retraso: un calendario muy
apretado para el desarrollo, la certiﬁcación de tipo y los planes deincremento de la producción, así como una integración insuﬁciente
de Airbus, lo cual reveló que el sistema anterior de cuatro compañías nacionales con responsabilidades claramente deﬁnidas no se
había sustituido, de forma adecuada, por un modelo integrado que
asegurara el mismo nivel de control. Por otra parte, ha habido una
falta de integración de procesos y herramientas en diferentes

Izquierda: Manfred Bischoff
Derecha: Arnaud Lagardère

La reestructuración se hacía cada vez más apremiante a causa delas pérdidas esperadas en beneﬁcios y tesorería, como consecuenciadel retraso del A380, y la urgente necesidad de desarrollar el
programa de la Familia A350.
Además, se ha introducido una serie de medidas que se están
aplicando escalonadamente a toda la organización de EADS
para dar ímpetu al esfuerzo de integración.

El compromiso del núcleo accionarial
El Consejo ha debatido en detalle los posibles efectos de un menor
dividendo en el mercado de capitales y en el programa Power8 en
marcha. Dada la divergencia de posturas, el Consejo no ha podido
llegar a una propuesta en común, lo que deja la decisión sobre la
distribución y su cuantía a lo que propongan los accionistas componentes del free ﬂoat en la Junta General Anual.
En un paso que ha propuesto el núcleo accionarial y que los mercados esperaban desde hace tiempo, los otros accionistas industriales
de EADS vendieron parte de sus acciones en 2006 y a principios
de 2007. Esta venta hizo que aumentara el free ﬂoat y, con ello,también la ponderación de EADS en diversos índices bursátiles.
El núcleo accionarial de EADS ha demostrado su compromiso
con las perspectivas a largo plazo de la compañía apoyando ellanzamiento del programa A350XWB, que promueve el liderazgocomercial y tecnológico a largo plazo de EADS.
Sabemos que EADS se enfrenta a retos difíciles; el Consejo hapuesto en marcha acciones ﬁrmes para que el Grupo los supere.
Daremos todo nuestro apoyo a la dirección para que vuelva aencarrilar a EADS.

Manfred Bischoff
Presidente

Arnaud Lagardère
Presidente

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DIRE C CI ÓN

Mensaje de los Consejeros Delegados

Estimados accionistas, clientes, proveedores y empleados:
Los desafíos desencadenan cambios y renovación. Por consiguiente, EADS
está comprometida con un proceso de transformación de amplio alcance.
Este Informe Anual les ofrece una visión general, muestra los grandes progresosque ha logrado EADS en Eurocopter, en las actividades de espacio, defensa
y seguridad. Pero también describe los desafíos a los que se enfrenta Airbus,
unos desafíos que ya han tenido una fuerte repercusión en el comportamiento
global del año pasado.

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Unos cimientos sólidos …

Por primera vez, EADS no cumplió lo que había prometido. Los
resultados ﬁnancieros de la compañía en 2006 son desalentadores.
Los ingresos aumentaron, tal como se esperaba, a 39.434 millones
de euros, pero el EBIT descendió a 399 millones de euros.
La decepción también es evidente en la cotización, que atravesó
un año de fuertes ﬂuctuaciones y acusó el empeoramiento y losriesgos derivados de la crisis.

No obstante, podemos contar con unos cimientos sólidos. En primer
lugar, podemos contar con el compromiso y el esfuerzo extraordinarios de nuestros empleados y nuestra dirección. Después,en 2006, EADS volvió a conseguir una ratio book to bill considerablemente superior a uno: Airbus recibió 824 nuevos pedidos,
que equivalen a aproximadamente dos años de producción.
Y, con más de 600 unidades, Eurocopter registró un récord depedidos recibidos. Ahora, nuestra máxima prioridad es que laenorme cartera de pedidos se convierta en un beneﬁcio sostenido,
así como la satisfacción del cliente. De nuevo, el reto es cumplir.
En nuestra actividad de Espacio se duplicó la rentabilidad, ylos pedidos de satélites aumentaron. Las Divisiones Eurocopter,
Astrium, asi como Defensa y Seguridad han hecho sus deberesen los últimos años y, ahora, pueden hacer una mayor aportacióna la estabilidad ﬁnanciera de EADS.

Atención a la integración
Después de analizar las causas originarias de los retrasos delprograma A380, hemos llegado a la conclusión de que el grado deintegración conseguido hasta la fecha, tanto en Airbus como en
todo el Grupo, no es en absoluto suﬁciente. Junto con el Consejo,
hemos llevado a cabo una revisión sin precedentes de nuestras
operaciones y nuestra organización.
En concreto, EADS y Airbus comparten actualmente el mismo
Consejero Delegado y el mismo Director Financiero. La sedecentral de la compañía está evolucionando. Los esfuerzos deinnovación están organizados en una red, dirigida por una entidad
que llamamos EADS Innovation Works.

Power8, un programa imprescindible
El objetivo número uno es restaurar la conﬁanza. Desde luego
que esto no ocurrirá de la noche a la mañana, y que requerirá
considerables esfuerzos, pero colocará de nuevo a EADS en elcamino hacia el liderazgo en la industria.

… que dan refuerzo al ímpetu global de la compañía
Continuaremos con nuestro profundo impulso de internacionalización. En 2006, esto dio lugar a grandes pasos, como el acuerdo
de establecer una línea de montaje ﬁnal para el A320 en China
y el refuerzo de la cooperación con Corea del Sur y China en el
sector de helicópteros. En el mercado de defensa de EE.UU. hemospresenciado un auténtico avance, al adjudicársenos, por primera vez
en la historia, un papel de contratista principal con el programa dehelicópteros UH-72A Lakota.
Estos éxitos demuestran que la prioridad de volver a encarrilar lacompañía no nos impide perseguir oportunidades de crecimiento.
Una vez que se hayan realizado los ajustes operativos necesarios,
redoblaremos la energía y los recursos que dediquemos a áreas
estratégicas de negocio dinámicas y rentables.
Estamos aquí para decir a todos nuestros clientes, accionistas
y empleados que pueden contar con una EADS más integrada,
eﬁciente y eﬁcaz.

Power 8, este exhaustivo programa de reingeniería y competitividad
lanzado en Airbus se sitúa claramente en el corazón de esta aventura empresarial. Sabemos que el plan entraña duras medidas,
pero no hay lugar a dudas, ni tampoco existe ninguna otra opción.
La tarea consiste en realizar simultáneamente lo siguiente:• mejorar el entorno industrial de Airbus;• dominar el desarrollo y la entrega de tres programas clave:el A380, el A350XWB y el A400M; y• disminuir nuestra exposición al tipo de cambio del dólar.

Izquierda: Thomas Enders
Derecha: Louis Gallois

Thomas Enders
Consejero Delegado

Louis Gallois
Consejero Delegado

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DIRE C CI ÓN

Un diálogo con los Consejeros Delegados

Desde que se puso de maniﬁesto la
verdadera dimensión del programaPower8, todas las partes interesadas han
expresado sus inquietudes, ya fueran
políticos, trabajadores, o sindicatos.
¿Cómo abordaron ustedes la situación?
Louis Gallois Desde el principio entendí muy biencuál era mi misión. Por decirlo sin rodeos, como Consejero
Delegado de EADS y responsable de Airbus, mi misión es
restablecer la competitividad de Airbus y salvaguardar larentabilidad del Grupo. En un duopolio, ambas partes hande estar a la misma altura para que el equipo funcione.

Por supuesto, puede haber altibajos en uno u otro lado, pero la igualdad global tiene que estar garantizada. Dados los retos a los que seenfrenta la compañía, la única alternativa es un programa estricto
de reestructuración e integración. Exponiendo claramente a todo elmundo que necesitamos el programa Power8 para tener éxito, estoy
seguro de que lo entenderán y se comprometerán con sus objetivos.

¿Qué opinan del papel de los empleados
en todo esto?
Thomas Enders De hecho, desempeñan un papel esencial ytienen una gran responsabilidad a la hora de hacer que funcione
todo el esfuerzo de integración. Desde luego, les exigimos mucho
en estos tiempos difíciles.
Louis Gallois He hecho especial hincapié en mantener a
los Comités de Empresa y los representantes de los trabajadoresinformados de nuestros pasos. Creo que es lo justo cuando
la compañía se enfrenta a etapas difíciles.

¿Pueden ustedes imponer todo lo necesario
desde un punto de vista empresarial?

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Thomas Enders Ninguna empresa puede actuar sin tener en cuenta
su entorno. Y, por supuesto, nos tomamos en serio las inquietudes
de todos los interesados. Ésa es la razón por la que Louis y yosiempre hemos insistido en que las cargas se repartan con equidad.
Con todo, EADS es una compañía que se rige por principios
empresariales. Queremos que la gente invierta en EADS. En otras
palabras, los mercados ﬁnancieros pueden esperar que dirijamos
la compañía de una forma que sea atractiva para los inversores,
unos inversores que se interesen por el valor a largo plazo.

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Durante los recientes períodos de turbulencia
que ha atravesado EADS, ha surgido, una yotra vez, la cuestión de si la particular estructura de la compañía es parte de la solucióno parte del problema.
Thomas Enders No pretendo decir que nuestra estructura sea
la ideal. Sin embargo, teniendo en cuenta las limitaciones con lasque operamos, está funcionando bastante bien y está evolucionando.
Piensen en el aspecto estructural de la integración entre EADS y
Airbus. Es sin duda un avance. Y habrá más en el futuro, porquesabemos adaptarnos. Ni nuestra estructura directiva ni nuestro
gobierno corporativo están grabados en piedra.
Louis Gallois Desde luego, al ser responsables de la direcciónde esta compañía, tenemos que actuar en el marco de las normas
ﬁjadas por los accionistas. Aunque parezca paradójico, estas
normas han demostrado su utilidad hace poco, porque han proporcionado un estrecho vínculo con todas las partes integrantes,
incluyendo al público y a la esfera política, para poder dar un
impulso a las tareas de integración y reingeniería. Sin embargo,
con el tiempo, y a medida que evolucionen las necesidades dela compañía, lo lógico será volver a una estructura más clásica.

¿Cuáles son sus objetivos estratégicos?
Thomas Enders En primer lugar, avanzar en nuestra estrategia
de internacionalización y reforzarla mediante asociaciones endiversas partes del mundo. Pero también son realmente estratégicos para mí nuestros programas de mejora operativa, así como
nuestros planes de innovación, que hemos redeﬁnido.
Louis Gallois Aparte de eso, estoy convencido de que tenemos
que dar un impulso a nuestra posición en las actividades deservicios. Como tenemos tanto éxito en el negocio de plataformas,
también deberíamos tratar de dar el servicio correspondiente a
nuestros propios productos, acompañándolos a lo largo de todo
su ciclo de existencia. Estoy seguro de que hay un enorme potencial
de negocio por explotar. Por lo tanto, evaluaremos muy de cerca
nuestras opciones.

Mucha gente teme que la internacionalizaciónde EADS entrañe un debilitamiento delos activos industriales aquí, en Europa.
Louis Gallois No hay razón alguna para dudar de nuestras
fuertes raíces europeas. Internacionalizarse más no signiﬁca transferir la actividad o el know-how, sino aprovechar nuestra presencia
local para captar crecimiento local y acceder a nuevos recursos
ﬁnancieros o tecnológicos. Es cierto que nuestra internaciona-

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lización nos expone a una competencia más intensa, pero también
signiﬁca más mercados y más clientes. No debemos ver la globalización como un riesgo, sino como una oportunidad.
Thomas Enders Estoy totalmente de acuerdo. La competencia se
intensiﬁcará —porque «la tierra es plana», por citar el famoso librode T. Friedman— y, por lo tanto, también nosotros tendremos que
intensiﬁcar nuestros esfuerzos de innovación. Eso es exactamente
lo que estamos haciendo en todo el Grupo. La creación de Innovation Works, el año pasado, es una muestra de ello. Nuestra baseindustrial en Europa seguirá siendo fuerte, siempre que Europa
siga siendo un mercado importante, y siempre que nuestra base detecnología e innovación europea siga siendo de talla mundial.

En este contexto ¿pueden comentarnos algosobre su política de contratación de personal?
Louis Gallois Siempre necesitaremos ingenieros excelentes.
Para aumentar nuestra capacidad de cara a nuevas necesidades
empresariales, necesitamos a personas preparadas para un mundo
cambiante. Gente con un enfoque transversal, capaces de dirigir
un programa, capaces de supervisar los números, y que disfruten
trabajando con compañeros de otras nacionalidades.
Thomas Enders Siendo una compañía cada vez más global,
buscamos gente con talento en todas partes. Hemos expandido
nuestro campo de contratación a mercados como Rusia, India
y China, al tiempo que establecíamos nuevos centros de ingeniería
en todo el mundo. Personalmente, creo que para la gente joven
difícilmente habrá un lugar más interesante para trabajar que
EADS.

DIRE C CI ÓN

Gobierno corporativo

2006 ha sido crítico para EADS. El Consejo ha tomado medidas
para abordar las causas fundamentales de las deﬁciencias que se han
manifestado y ha tomado decisiones de amplio alcance para mejorar
el modelo de gobierno.

ESTRUCTURA ACCIONARIAL A 31 DE MARZO DE 2007
22,46% DaimlerChrysler 1) 3)
29,95% SOGEADE 1) 2): Lagardère y la sociedad
estatal holding francesa SOGEPA
5,48% SEPI (sociedad estatal holding
española)
41,05% Participación institucional,
de inversores particularesy empleados más las acciones
mantenidas por el Estado francés
en virtud del acuerdo contractual.
1, 06% Autocartera (sin derechos
económicos ni políticos)

1)

El 4 de abril de 2006, DaimlerChrysler AG y Lagardère SCA anunciaron que habían realizado
operaciones simultáneas destinadas a reducir sus respectivas participaciones en EADS un 7,5%cada una, en un movimiento coordinado.

2)

El 6 de abril de 2006, Lagardère emitió bonos obligatoriamente canjeables. Las acciones
de EADS que se entregarán al vencimiento de los bonos representarán un máximo del 7,5%del capital social de EADS. En la última fecha de vencimiento de los bonos, en 2009,la participación de SOGEADE será igual a la de DaimlerChrysler AG.

3)

Independientemente de los movimientos de 2006, el 9 de febrero de 2007, DaimlerChrysler
alcanzó un acuerdo con un consorcio de inversores particulares y del sector público en virtuddel cual reducirá su participación en EADS un 7,5% indirectamente. Este movimiento noafectará a los derechos políticos de DaimlerChrysler.

El Consejo de Administración celebró diez reuniones durante
2006 y fue puesto periódicamente al corriente de la evolución dela compañía mediante informes de los consejeros delegados,
previsiones dinámicas, así como planes estratégicos y operativos.
La tasa media de asistencia a las reuniones fue del 95%.
Tras una detenida revisión del programa de producción y entregadel A380, Airbus comunicó al Consejo, el día 13 de junio,
que se había modiﬁcado el calendario de entrega del avión parael período 2006 a 2009. El Consejo hizo público inmediatamente
el nuevo calendario y su repercusión ﬁnanciera, dando más tarde
nuevas explicaciones el 3 de octubre de 2006.
La dirección se fortaleció y se hizo más eﬁciente. El 2 de julio de2006, el Consejo nombró a Louis Gallois Consejero Delegado
conjunto de EADS para sustituir a Noël Forgeard, y a ChristianStreiff nuevo Presidente y Consejero Delegado de Airbus. Ambos
pasaron a formar parte del Comité Ejecutivo. En un nuevo cambio
de la estructura directiva, Louis Gallois también fue nombrado
Presidente y Consejero Delegado de Airbus el 9 de octubre, a raízde la dimisión de Christian Streiff. Las demás Divisiones de
EADS (excepto Airbus) dependen del otro Consejero Delegado,Thomas Enders. El 31 de octubre, el Consejo nombró a Hans Peter
Ring, Director Financiero de EADS, también Director Financierode Airbus. En la misma fecha, Fabrice Brégier fue nombrado
Director Operativo de Airbus y Lutz Bertling Consejero Delegado
de Eurocopter. Ambos son miembros del Comité Ejecutivo.
Las materias tratadas en las reuniones del Consejo abarcaron:
estrategia (incluyendo la estrategia de consolidación empresarial
relativa a la adquisición de la participación de BAE Systems en
Airbus); temas empresariales importantes como el plan de recuperación del A380 y el programa Power8; la decisión de lanzamiento
industrial del A350 y la futura estrategia de producto de Airbus;
revisiones de los programas del vehículo aéreo no tripulado de
EADS y el avión A400M; revisión de la estrategia de EADS
Sogerma de cara al futuro; aprobación o aplazamiento de planes
operativos; reorganización, presupuestos, resultados ﬁnancieros
y previsiones del Grupo; optimización ﬁnanciera e implantaciónde un sistema de alerta ética. Asimismo, el Consejo se ocupó
de cuestiones relativas a personal y recursos humanos.

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Miembros del Consejo de Administracióna 5 de abril de 2007
Manfred Bischoff *Presidente de EADS (hasta el 5 de abril de 2007)

El Comité de Auditoría celebró cinco reuniones durante 2006,
en las que revisó los resultados de 2005, los resultados semestrales
de 2006 y los informes ﬁnancieros trimestrales. El Comité deNombramientos y Remuneración celebró cinco reuniones durante
el año 2006 para formular recomendaciones al Consejo respecto
a nombramientos de carácter importante. Además, analizó lasmaterias siguientes: la política de remuneración, la remuneraciónde los nuevos miembros del Comité Ejecutivo, los pagos de bonusde 2005, el plan de incentivos a largo plazo y el plan de compra
de acciones para empleados 2006/07. Asimismo, revisó la remuneración de los miembros del Comité Ejecutivo para 2006.
De acuerdo con la política del Consejo de evaluar más exhaustivamente su rendimiento cada tres años, a ﬁnales de 2006, se contrató
a una empresa consultora independiente y reconocida a escalainternacional. Durante la evaluación, el consultor externo mantuvo
reuniones individuales con todos los Consejeros de EADS (tanto
ejecutivos como no ejecutivos).
Considerando la estructura accionarial especíﬁca, la conclusióndel análisis fue que el Consejo ha estado trabajando como una
entidad unida, en una atmósfera abierta, constructiva e interactiva.
Los miembros del Consejo hicieron hincapié en que las decisiones
siempre se toman en el mejor interés de EADS.

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Arnaud Lagardère
Presidente de EADSGeneral Partner y Consejero Delegado de Lagardère
Thomas Enders
Consejero Delegado de EADS
Presidente de la Asociación Alemana de la Industria
Aeroespacial (BDLI)Louis Gallois
Consejero Delegado de EADS
Presidente y Consejero Delegado de Airbus
Jean-Paul Gut
Director de Marketing, Estrategia y
Desarrollo Global de EADSMiembro del Consejo de Administración de Arjil
Commanditée-Arco
Hans Peter Ring
Director Financiero de EADS y Director Financiero de Airbus
Miembro del Consejo Supervisor y del Comité de Accionistas
de M+W Zander – D.I.B. Facility Management GmbH
François David
Presidente y Consejero Delegado de Coface

Información adicional disponible en:
Sección de Gobierno Corporativo deo en el Libro

Rüdiger Grube*
Presidente de EADS (desde el 5 de abril de 2007)
Miembro del Consejo de Dirección de DaimlerChrysler

ESTADOSFINANCIEROSYGOBIERNOCORPORATIVO
2006

2
Libro

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Director del Servicio de Estudios de la Fundación Alternativas
Michael Rogowski
Presidente del Consejo Supervisor de J.M. Voith AG* El 5 de abril de 2007, el Consejo de Administración de EADS nombró con
ESTADOS FINANCIEROS YGOBIERNO CORPORATIVO 2006
Documento de Registro – Parte 1

carácter inmediato a Rüdiger Grube para unirse a Arnaud Lagardère como
Presidente del Consejo de Administración, como sucesor de Manfred
Bischoff. El Dr. Bischoff dimitió tras haber asumido nuevas responsabilidades como Presidente del Consejo Supervisor de DaimlerChrysler AG.
Durante la Junta General de Accionistas, celebrada el 4 de mayo de 2007,
se propuso a Michel Pébereau y Bodo Uebber como miembros del Consejo
de Administración con carácter inmediato.

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Estructura organizativa
a 5 de abril de 2007

Consejo de Administración

Consejeros Delegados

Directores OperativosÁreas del Grupo

Presidentes

EADS Norteamérica

Manfred Bischoff */Rüdiger Grube *Arnaud Lagardère

Ralph D. Crosby Jr.

Thomas Enders
Louis Gallois
Jean-Paul Gut
Hans Peter Ring
François David
Juan Manuel Eguiagaray
Michael Rogowski

Consejeros Delegados

Finanzas

Thomas Enders

Hans Peter Ring

Director de
Recursos Humanos
Jussi Itävuori

Louis Gallois

Director Técnico
Jean Botti

Marketing,
Estrategia y
Desarrollo Global

Secretaría Corporativa
Laurence Dors

Jean-Paul Gut

Servicios Jurídicos
Peter Kleinschmidt

Comunicaciones
Corporativas
Christof Ehrhart
Miembro del Comité Ejecutivo* El 5 de abril de 2007, el Consejo de Administración de EADS nombró con carácter inmediato a Rüdiger Grube para unirse a
Arnaud Lagardère como Presidente del Consejo de Administración, como sucesor de Manfred Bischoff. El Dr. Bischoff dimitió
tras haber asumido nuevas responsabilidades como Presidente del Consejo Supervisor de DaimlerChrysler AG.
Durante la Junta General de Accionistas, celebrada el 4 de mayo de 2007, se propuso a Michel Pébereau y Bodo Uebbercomo miembros del Consejo de Administración con carácter inmediato.

Asuntos Políticos
Emiliano Mata (España)
Denis Verret (Francia)
Christoph Hoppe (Alemania)

El Consejo conﬁgura activamente la misión y las prioridades estratégicas del Grupo que se implantan bajo la
dirección de los Consejeros Delegados, quienes proporcionan el impulso necesario para las grandes iniciativas
operativas. Las áreas y las Divisiones del Grupo cumplen las instrucciones de los Consejeros Delegados.

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EA DS P OR DENT RO

Divisiones

Sociedades Operativas

AirbusGIE ATREADS Sogerma

Louis Gallois (CEO)Fabrice Brégier (COO)

Filippo Bagnato

Cédric Gautier

INF ORMACIÓN DE INT ERÉSElbe Flugzeugwerke(EADS EFW)
Andreas Sperl

Aviones de Transporte Militar
Francisco Fernández Sáinz

Eurocopter

EADS Socata

Lutz Bertling

Stéphane Mayer

Astrium

Astrium Satellites

François Auque

Antoine Bouvier

Astrium SpaceTransportation

Astrium Services
Eric Béranger

Evert Dudok
Alain Charmeau

Defence Electronics

MBDA

Euroﬁghter

Bernhard Gerwert

Marwan Lahoud

Aloysius Rauen

Military Air Systems

Defence andCommunications
Systems

Defensa y Seguridad
Stefan Zoller

Johann Heitzmann

Hervé Guillou

Las cinco Divisiones —Airbus, Aviones de Transporte Militar, Eurocopter, Astrium y
Defensa y Seguridad— atienden las necesidades especíﬁcas de sus respectivos clientes,
mientras que las áreas centralizadas del Grupo realzan la oferta de la Compañía medianteintercambio de información, tecnología compartida y sinergias de prácticas de trabajo.
Todo ello posibilita la máxima generación de valor.
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Comité Ejecutivo

THOMAS ENDERSCONSEJERO DELEGADO DE EADSEl Sr. Enders ingresó en MBB/Dasa en 1991. Tras varios años en el sector comercial de la compañía,
fue nombrado Secretario General de Dasa AG en 1995. A partir de 1996 estuvo a cargo de Estrategia
Corporativa y Tecnología y, desde el año 2000, con la creación de EADS, pasó a ser Director dela División Defensa y Sistemas de Seguridad. En junio de 2005 fue nombrado Consejero Delegado
de EADS. El Sr. Enders es licenciado por las Universidades de Bonn y UCLA, California.

JEAN-PAUL GUT
DIRECTOR DE MARKETING,ESTRATEGIA Y DESARROLLO GLOBAL DE EADS

Desde 1983, el Sr. Gut ha ocupado diversos cargos ejecutivos en el áreade exportaciones y operaciones internacionales de MATRA Défense ydel Grupo Lagardère. En 1998, el Sr. Gut fue nombrado miembro delConsejo de Dirección del Grupo Lagardère, como responsable
de Operaciones Internacionales y del sector de Alta Tecnología.
En 2000 fue nombrado Director de EADS International y,en 2005, Director de Operaciones de EADS. Se licenció
en el Institut d‘Études Politiques de París (IEP).

FRANÇOIS AUQUE
DIRECTOR DE ASTRIUM

El Sr. Auque se incorporó a Aerospatiale como Director Financiero en 1991,
tras una carrera en el Grupo Suez y en el Tribunal de Cuentas de Francia.
Ocupó varios cargos de alta dirección en Aerospatiale MATRA, hasta
llegar a ser Director Financiero de la sociedad y Consejero Delegado delárea de satélites. Desde 2000 ha sido Consejero Delegado de la División
Espacio de EADS. El Sr. Auque se licenció en la École des Hautes Études
Commerciales (HEC), en el Institut d‘Études Politiques de París (IEP),y es antiguo alumno de la École Nationale d‘Administration (ENA).
LUTZ BERTLINGDIRECTOR DE EUROCOPTER

Desde 1988, el Sr. Bertling ocupó diversos cargos en la
Universidad de Braunschweig y en DaimlerChrysler Rail Systems.
En 1999 se incorporó al área de Aviones Militares de DASA
como Vicepresidente del Centro de Augsburgo y Programas deAeroestructuras. Desde 2003 ha trabajado en Eurocopter, pasando a ser
Consejero Delegado de Eurocopter Deutschland en abril de 2006
y Director de la División Eurocopter en octubre de 2006.
El Sr. Bertling estudió Ingeniería en la Universidad de Braunschweig,
donde se licenció y posteriormente se doctoró.

JEAN BOTTIDIRECTOR TÉCNICOEl Sr. Botti inició su carrera, en 1978, como ingeniero de producto de
Renault France. A partir de 1989 trabajó en los Estados Unidos para General
Motors, pasando a ser responsable de Tecnología y posteriormente BusinessLine Executive de la actividad Powertrain en Delphi. En mayo de 2006 fue nombrado
Director Técnico de EADS. El Sr. Botti es licenciado por el INSA de Toulouse, tiene un
MBA de la Central Michigan University y un doctorado por el Conservatoire des Arts et Métiers.

FABRICE BRÉGIER
DIRECTOR OPERATIVO DE AIRBUS

El Sr. Brégier se incorporó a MATRA Défense en 1993 como Presidente
de los GIE Apache MAW y Eurodrone. En 1996 fue nombrado Consejero para el área deactividades independientes de MATRA BAe Dynamics, antes de pasar a ser Consejero
Delegado de MBD, en 1998, y de MBDA, en 2001. Desde abril de 2003, ha sido
Presidente y Consejero Delegado de Eurocopter y miembro del Comité Ejecutivode EADS. En octubre de 2006 fue nombrado Director Operativo de Airbus.

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DIRECC IÓ N

V I S I Ó N GLO BA L

E J E RC I C I O 2006

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉSLOUIS GALLOISCONSEJERO DELEGADO DE EADS Y DE AIRBUS

Desde 1972, el Sr. Gallois ha trabajado en diversos cargos para distintos ministerios franceses, antes depasar a ser Presidente y Consejero Delegado de SNECMA y posteriormente, en 1992, Presidente y Consejero Delegado de Aerospatiale. Desde 1996 fue Presidente de SNCF y en 2006, fue nombrado Consejero
Delegado de EADS y también de Airbus. El Sr. Gallois se licenció en Ciencias Económicas en la École desHautes Études Commerciales (HEC) y es antiguo alumno de la École Nationale d‘Administration (ENA).

HANS PETER RINGDIRECTOR FINANCIERO DE EADS Y DE AIRBUS

El Sr. Ring inició su carrera en MBB en 1977 y fue nombrado Director de Control dela División Misiles en 1987. A partir de 1992 fue Director Financiero y Miembro delConsejo de Dornier Luftfahrt. En 1996 fue nombrado Vicepresidente senior deControl de Dasa y posteriormente de EADS. Fue nombrado Director
Financiero de EADS en 2002 y Director Operativo en 2005.
En 2007, además, ha sido nombrado Director Financiero de Airbus.
El Sr. Ring es licenciado en Administración de Empresas.

STEFAN ZOLLER
DIRECTOR DE DEFENSA Y SEGURIDADEl Sr. Zoller ingresó en Dasa en 1996 como Jefe del Gabinete delPresidente y Consejero Delegado de la Sociedad. Anteriormente, ocupó
diversos cargos directivos en DaimlerChrysler, Dornier y Senstar(Canadá). Desde 2000 ha ocupado puestos de alta dirección en el áreade defensa de EADS y, en 2005, fue nombrado Director de laDivisión Defensa y Sistemas de Seguridad. El Sr. Zoller se licenció
en la Universidad de Tubinga y se doctoró en Derecho Mercantil.

JUSSI ITÄVUORIDIRECTOR DE RECURSOS HUMANOSEl Sr. Itävuori se incorporó a EADS en septiembre de 2001.
Anteriormente, trabajó para KONE Corporation desde 1982 y en
1989 fue nombrado Director de Recursos Humanos y miembro delComité Ejecutivo de KONE Elevators. En 1995 fue nombrado miembrodel Comité Ejecutivo y Director de Recursos Humanos de KONE
Corporation. El Sr. Itävuori se licenció en la Vaasa School of Economics,
Finlandia, y sirvió en las fuerzas aéreas ﬁnlandesas como piloto.

FRANCISCO FERNÁNDEZ SÁINZDIRECTOR DE AVIONES DE TRANSPORTE MILITAREl Sr. Fernández Sáinz se incorporó a CASA en 1971 como ingeniero dediseño de estructuras. Entre 1975 y 2002 ocupó varios cargos como Director
de Ingeniería de Productos, Director de Proyectos, Consejero Director de Desarrollo de Ingeniería en la Dirección Técnica, Vicepresidente de Ingeniería, Vicepresidente
Ejecutivo de Programas y, por último, Director General de Airbus España. Es Director dela División Aviones de Transporte Militar desde 2002. El Sr. Fernández Sáinz tiene un Masterpor ICADE y es Ingeniero Aeronáutico.
RALPH D. CROSBY JR.
DIRECTOR DE EADS NORTEAMÉRIC AEl Sr. Crosby ha sido Presidente y Consejero Delegado de EADS Norteamérica desde
2002. Es el máximo ejecutivo de EADS en los Estados Unidos y Consejero Delegado de lacompañía que explota todas las ﬁliales estadounidenses del Grupo. Anteriormente fue
Presidente del Sector de Sistemas Integrados en Northrop Grumman Corporation.
El Sr. Crosby tiene licenciaturas de la Academia Militar estadounidense, del Graduate
Institute of International Studies de Ginebra y de la Universidad de Harvard.
EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

13

VIS IÓ N G LOBA L

TRANSFORMACIÓN

14

MOVERSE
PARA
Estamos realizando un gran esfuerzo por renovar nuestrosprocesos industriales y aprovechar la excelencia denuestros productos, nuestra tecnología, nuestra plantilla ynuestros proveedores. Éstos son los cimientos que ayudarána EADS a retomar la senda del crecimiento rentable.

AVANZAREA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

15

VIS IÓ N G LOBA L

ACTUALMENTE NOSESTAMOS ENFRENTANDOA NUEVOS RETOS.
LOS SUPERAREMOSCON NUESTRO ESFUERZO.
Se están introduciendo cambios fundamentales. Estamos
acelerando la integración de nuestras Divisiones, mejorando
nuestros procesos industriales, innovando nuestra tecnología ydesarrollando continuamente nuestra presencia internacional.
La INTEGRACIÓN se intensiﬁcará más que nunca, estableciendoun propósito común en todo el Grupo. Hemos tomado medidas
concretas y radicales. Las áreas como Finanzas, Recursos Humanos, Investigación y Tecnología, y Compras están en proceso deintegración para conseguir una mayor eﬁciencia y rapidez de reacción. Las crisis del año pasado han demostrado que la integración
es fundamental para hacer más fuerte al Grupo.

16

DIREC C I Ó N

V I S I Ó N G LOBA L

E J E RC I C I O 2006

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉSLa MEJORA de nuestro modelo industrial es una cuestión
urgente. Todas las Divisiones tienen iniciativas para reducir costes,
mejorar la eﬁciencia industrial y asegurar entregas con la calidad,
las especiﬁcaciones, el coste y los plazos acordados. La medida
más importante es el programa Power8, que acelerará los plazosde desarrollo, mejorará la tesorería y reducirá los gastos.
La INNOVACIÓN nos permite ﬁjar la pauta tecnológica.
Los controles de aviones ﬂy-by-wire o los helicópteros para todo
tiempo son los mejores ejemplos de nuestro historial de innovación.
Centralizando la responsabilidad de todo el presupuesto deInvestigación y Tecnología de EADS, estamos dedicando másrecursos a desarrollar nuevas tecnologías en concordancia
con las áreas de crecimiento estratégico del Grupo, con el ﬁnde lograr mayores rentabilidades sobre la inversión.
La INTERNACIONALIZACIÓN sigue siendo importante para
nuestro crecimiento a largo plazo. EADS está esforzándose activamente para ser una parte integrante de los mercados aeroespaciales y de defensa líderes del mundo. Esto le dará también acceso
a la mejor tecnología y al mejor know-how especializado disponible.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

17

TRABAJO
18

DURO

IDEAS
20

CLARAS

VIS IÓ N G LOBA L

22

process
in
g
in
h
c
u
ﬁnal reto

EADS es algo más que Airbus, y Airbus es algo más que el A380.
Al ﬁnal de 2006, cada una de las Divisiones, con una fuerte
cartera de productos, era líder de mercado en su sector.
El atractivo comercial y la excelencia técnica del A380 son
indiscutibles, como lo demuestran los nuevos pedidos delas grandes líneas aéreas de largo recorrido. En defensa,
Euroﬁghter es uno de los aviones de combate más avanzados
técnicamente. En helicópteros, Eurocopter registra constantemente la mayor cuota de mercado a escala mundial.

SIN PASAR NADAPOR ALTO
Y Astrium es una de las principales organizaciones espaciales delmundo. Tras todo ello está la plantilla de EADS, que representa
un conjunto único de especialistas en los sectores aeroespaciales
y de defensa, es el corazón y el alma del Grupo. Y nuestros
clientes son leales. Cada vez más, ven a EADS como su sociopara alcanzar el éxito. Nos dicen qué productos y servicios necesitarán en el futuro, y juntos los desarrollamos. Por último, EADS
es fuerte en el aspecto ﬁnanciero, planiﬁcando por adelantado
para mantener su conservadora estructura de balance.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

23

VIS IÓ N G LOBA L

SIGAMOSPREGUNTANDO...
24

DIREC C I Ó N

V I S I ÓN G LO BA L

E J E RC I C I O 2006¿CUÁLES SONNUESTROS
PUNTOS
FUERTES?

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉS

«Nuestros clientes
se beneﬁcian de lacalidad de nuestroshelicópteros,las incomparables
capacidades que
les ofrecemos paramisiones, nuestra presencia internacional y nuestra determinaciónde liderar el campo de soluciones
innovadoras». Lutz Bertling, Director de Eurocopter¿EN QUÉPODEMOSMEJORAR?
«Tenemos que fomentar una gran disciplina en nuestra cultura de investigacióny técnica, y centrarla para llegar a serla compañía que marque las pautas en
soluciones innovadoras para el cliente».

Jean Botti, Director Técnico

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

25

VIS IÓ N G LOBA L

AcciónTras las diﬁcultades de 2006, EADS tiene un conjunto claro de objetivos. En primer lugar, resolver los retos que se materializaron durante
el año. En segundo lugar, tratamos de lograr un crecimiento renovado.
Los temas están claros. Las diﬁcultades en torno a la industrializacióndel avión de dos pisos, el A380, ejercieron una gran inﬂuencia en el
EBIT de 2006 e impusieron una pesada carga ﬁnanciera que previsiblemente afectará al Grupo durante muchos años. Además, una granparte de nuestros ingresos —casi el 90% en el caso de Airbus— seregistran en dólares estadounidenses, una moneda que ha perdido un
40% de su valor desde el lanzamiento del programa A380. Esto representa una clara desventaja competitiva para nosotros, tanto ahora comoen el futuro. Por último, se hizo evidente que tendríamos que acelerar
los plazos de desarrollo del avión para poner en producción, con lasuﬁciente rapidez, la siguiente generación del nuevo avión de capacidad mediana A350XWB. Aunque estas cuestiones se concentran en
Airbus, las cinco Divisiones están tomando medidas para resolverlas.

26

Hemos reaccionado con rapidez para reestructurar e integrar Airbus. Se ha
diseñado y lanzado el programa de reestructuración Power8. De aquí a 2010,
el objetivo del programa es ahorrar 5.000 millones de euros en efectivo y,a partir de 2010, lograr un ahorro anual de costes de 2.000 millones de euros.
Esto restablecerá la competitividad de Airbus. Lo hará maximizando la tesorería, acelerando el desarrollo de nuevos aviones, dando soporte al progreso
tecnológico al ritmo y al nivel que son necesarios en el momento actual,
reduciendo costes y mejorando nuestra eﬁciencia. En especial, Power8 contribuirá a ﬁnanciar el programa de desarrollo del A350XWB.
Pero las medidas de mejora no se limitan a Airbus. En el Grupo a mayor escala,estamos redoblando nuestros esfuerzos por aumentar la integración. Las áreas
de Finanzas, Investigación y Tecnología, Compras y Recursos Humanos se están
centralizando, dando lugar a más control, coordinación y economías de escala.
Hemos congelado la remuneración de todos los directivos y, para ﬁnal de 2007,
recortaremos el número de empleados de las sedes centrales del Grupo en
un 10%. Estas medidas no serán populares, pero son esenciales. Sobre todo,
EADS tiene un propósito singular que abarca a todas sus Divisiones. A partir
de ahora, nuestro lema será «sin sorpresas, sin secretos, sin utopías». Tenemos
que acabar con modos de pensar desfasados, modernizar y combatir las cuestiones nacionales que un día fueron un tabú. Vamos a conﬁgurar EADS paraque sea una empresa auténticamente integrada. Con la ayuda del programaPower8 y la integración, reforzaremos el liderazgo de EADS en los mercadosinternacionales. En resumen, estamos avanzando en la dirección correcta.

...Y
ADELANTÉMONOSA LASNECESIDADESDEL MAÑANAEA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

27

E J E RC IC I O 20 0 6

EJERCICIO

28

DIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

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EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉS

2006
Del análisis de 2006 surgen dos observaciones opuestas.
La primera es la vitalidad global del Grupo medida por
los notables logros de mercado en todas sus Divisiones.
La segunda es la urgente necesidad de implantar
el programa Power8 y revisar la actividad de Airbus.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

29

E J E RC IC I O 20 0 6

Mercados y perspectivas
La fortaleza de la economía mundial dio impulso a la actividad aeroespacial comercial. Las adquisiciones en los campos de defensa yseguridad siguieron aumentando a medida que los gobiernos sustituían
equipos antiguos y se preparaban para contrarrestar nuevas amenazas.

medioambiental

El rendimiento
está pasando
a ocupar un lugar preferente en la industria de las líneas aéreas.
Los dos fabricantes líderes de aviones están realizando grandes inversiones en investigación y desarrollo para mejorar sus tecnologías.

en redLos sistemas interoperables ypermiten tomar decisiones prácticamente en tiempo real. Sólo las grandes compañías dedefensa y seguridad reúnen las capacidades necesarias para actuar
6,5
como contratistas principales para estos complejos
sistemas.

consolidación,
10,0

En la industria espacial continúa la7,8tanto mediante fusiones como mediante alianzas. Las compañías deespacio comercial están adquiriendo un perﬁl cada vez más notorio.

30

DIREC C I Ó N

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EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉ S

A319

Aviación comercial
Para la aviación comercial, 2006 fue otro año fuerte, sólo por detrásde 2005. Las líneas aéreas realizaron pedidos por 1.882 1) aviones,más de lo que preveía la mayoría de los analistas, y la carterade pedidos mundial ha alcanzado su mayor nivel de la historia,
con 4.988 unidades. En consecuencia, tanto Airbus como Boeing
están aumentando su tasa de producción.
El crecimiento del tráﬁco aéreo fue vigoroso, con el tráﬁco mundial
programado aumentando en torno a un 5% 2), algo más que la media
anual. Durante los seis años transcurridos desde 2000, el tráﬁcoaéreo ha aumentado alrededor de un 30%, respaldado por un boyante
crecimiento económico (aproximadamente el 3,9% en 2006),
la aparición de las compañías aéreas de bajo coste y la mayor liberalización del sector.
Los países en desarrollo, en especial, están transformando sus
industrias de líneas aéreas, aumentando tanto el número de aviones
como los servicios relacionados. China (con un crecimiento del PIB
de aprox. 10% en 2006) y la India (aprox. 8% en 2006) están experimentando un enorme crecimiento de la aviación, y hay grandes
economías, como Rusia y Brasil, con un tremendo potencial.

Mejora del rendimiento ﬁnanciero
La industria de las líneas aéreas alcanzó en 2006 la máxima rentabilidad en varios años. Las pérdidas netas descendieron a una cifra
estimada de 500 millones de dólares 3) (pérdida de 3.200 millonesde dólares en 2005). Esta mejora obedeció a los precios del combustible aéreo, inferiores a lo previsto, a aumentos del precio de losbilletes aéreos y a una mejor productividad de las líneas aéreas
junto con factores récord de carga de casi un 76% y costes más bajos
de los elementos ajenos al combustible.

Las líneas aéreas, especialmente las estadounidenses, se han
adaptado al encarecimiento del combustible aumentando
la eﬁciencia del combustible por plaza. Han reducido el peso
introduciendo cabinas electrónicas y carros de catering más ligeros,
reduciendo los teléfonos a bordo y las revistas. La economíadel combustible se ha mejorado, por ejemplo, disminuyendo
las velocidades de crucero, usando sólo un motor para rodar
por las pistas en los aeropuertos, y distribuyendo mejor la carga.
Las aerolíneas de bajo coste (LCC) han seguido desempeñando un
gran papel en la recuperación del transporte aéreo. Sus bajos precios
han estimulado el tráﬁco, y sus ágiles modelos operativos hanproporcionado un catalizador para transformar el modo en que
operan las líneas aéreas. Las ﬂotas modernas de estas compañías debajo coste les dan una ventaja competitiva frente a las aerolíneas
tradicionales, en cuanto a gastos de combustible y mantenimiento.
Las líneas aéreas tradicionales han respondido recortando costes demantenimiento, pero las LCC han hecho recortes mayores. La cuota
de mercado del tráﬁco LCC en Europa y los Estados Unidos ascendió al 26% y 29%, respectivamente, en 2006. En Asia ascendió aun 10% aproximadamente.

Aviones respetuosos con el medio ambiente
A ﬁn de satisfacer la demanda de las líneas aéreas de aviones máseﬁcientes y respetuosos con el medio ambiente, Airbus y Boeing
lanzaron nuevos y mejores modelos en 2006. En su deseo departicipar en la iniciativa de reducción de emisiones del Protocolo
de Kyoto, la industria de las líneas aéreas está dando la máxima
importancia al rendimiento medioambiental. Estos dos fabricantes
líderes de aviones están realizando grandes inversiones en investigación y desarrollo para mejorar sus tecnologías.
De cara al período 2006 –2025, se prevé que el tráﬁco de pasajeros
aumente un 4,8% anual, y el de carga un 6%. 4) Las líneas aéreas
necesitarán la entrega de 22.663 aviones nuevos de pasajeros(con capacidad superior a 100 plazas) en todo el mundo, por
un valor aproximado de 2.600 billones de dólares estadounidenses(según precios de catálogo actuales). Esta cifra representa másde 1.100 entregas de aviones nuevos al año. La ﬂota mundial(para pasajeros y carga) prácticamente se duplicará, pasando demás de 17.000 aviones a cerca de 33.500.

1)

Datos de Airbus y Boeing; Bombardier y Embraer no incluidas.
Según la estimación inicial de la Organización Internacional de la Aviación Civil.
Según la Asociación Internacional del Transporte Aéreo.
4)
Previsión de Airbus para el mercado mundial, noviembre de 2006.
2)
3)

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

31

E J E RC IC I O 20 0 6

El soldado de infantería del futuro

Defensa y Seguridad
Se calcula que el gasto en defensa a escala mundial ha seguido
creciendo más de un 2% en 2006, a unos 1.200.000 millonesde dólares 5). La tasa más rápida de crecimiento se experimentó en
los Estados Unidos, existiendo asimismo bolsas de expansión
en Asia y Oriente Medio. El gasto en Europa se mantuvo estancado.
La petición del presidente de EE.UU. de un presupuesto total para
defensa de 647.000 millones de dólares para 2008, la cifra máselevada de la historia, demuestra el enorme alcance del compromiso
militar de los Estados Unidos. Aunque la mayor parte de este
incremento está destinada al mantenimiento de tropas en Irak yAfganistán, también hay una parte considerable destinada a modernizar el equipamiento militar.
En cambio, el presupuesto total de defensa de Europa sigue siendo
inferior a 200.000 millones de euros 6), y este continente gasta mucho
menos que EE.UU. en compras de equipos y en investigación y desarrollo. Hay países asiáticos, como la India, que están modernizando
sus desfasadas fuerzas armadas, y los elevados precios del petróleo
están dando soporte a elevados niveles de gasto en Oriente Medio.
La seguridad nacional es un mercado en crecimiento, aunque sigue
siendo menor que el de defensa. En los cinco años transcurridos
desde el 11S, este sector se ha expandido rápidamente, con una
demanda de tecnología y servicios equiparable en los sectores público
y privado. EADS calcula que las compras mundiales en seguridad
nacional alcanzaron los 55.000 millones de dólares 7) en 2006,
cifra que representa un incremento considerable respecto a nuestra
estimación de 2005.

Más soluciones para las amenazas del presente
La necesidad de reponer las plataformas anticuadas, especialmente
por equipos adecuados para combatir las amenazas terroristas y deotro tipo, es el principal factor impulsor de las nuevas adquisiciones
en defensa y seguridad. Esta situación está espoleando el crecimientoa largo plazo de aviones de apoyo (cisternas y transporte), aviones
de misiones —incluyendo vehículos aéreos no tripulados (UAV)—,helicópteros, aviones de combate y vehículos armados ligeros que
incorporan complejos equipos electrónicos para misiones.
Los clientes, tanto militares como civiles, quieren unos sistemas
integrados e interoperables. La razón es que las fuerzas multinacionales trabajan juntas en el extranjero, mientras que la seguridad nacional incumbe, cada vez más, a organizaciones tanto militares como civiles. Los sistemas interoperables y conectados en red
posibilitan decisiones y actuaciones prácticamente en tiempo real,
basadas en un panorama operativo común. Sólo las grandes compañías de defensa y seguridad reúnen las capacidades necesarias para
actuar como contratistas primarios para estos complejos sistemas.
Los métodos de compras se vuelven cada vez más innovadores.
Los gobiernos están empezando a exigir unas soluciones de servicios más complejas a las empresas de defensa y seguridad en áreas
que cubren desde el repostaje en vuelo hasta las comunicaciones
seguras vía satélite. Para ser competitivas, las empresas tienen que
proporcionar equipos y servicios de alto rendimiento, así comoplanes contractuales innovadores y soluciones para el ciclo de vida
completo.

Se prevén más consolidaciones
Tanto el paso a sistemas integrados como los nuevos métodos decompras están promoviendo la consolidación. Durante varios años,
el tamaño se ha estado volviendo más importante, y las empresas
de defensa han buscado oportunidades para preparar y llenar sus
carteras. También han estudiado compras en nuevos mercados
regionales a ﬁn de conseguir acceso al mercado. En especial,
se prevé actividad de adquisiciones en el Reino Unido, el mayor
mercado de defensa de Europa, a raíz de un cambio hacia una mayor
focalización en desarrollo y retención de capacidades nacionales.

5)
6)

32

7)

Teal Group.
Agencia Europea de Defensa, diciembre de 2006.
Civitas, noviembre de 2006.

DIREC C I Ó N

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Satélite Metop

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉSCRECIMIENTO DEL PIB POR PAÍS(CAGR* 2005 –2007 EN %)1,7

Alemania
Japón

2,4

Francia

2,4Reino Unido

2,7

España3,2

EE.UU.

3,2
6,5

Rusia

7,8

India

10,0

China

Espacio* CAGR (tasa de crecimiento anual compuesto) es una medida de la tasa media
de crecimiento a lo largo de varios años.
Fuente: FMI

La actividad de satélites comerciales siguió recuperándose en 2006.
A medida que las compañías de telecomunicaciones han visto crecersus beneﬁcios, tras varios años de estancamiento, están invirtiendo
más en satélites. Durante el año se lanzaron 23 satélites comerciales
y se adjudicaron 27 contratos, frente a los 22 lanzamientos de 2005
y tan sólo 14 en 2004.
Las presiones en los precios se aliviaron considerablemente paralas empresas de lanzadores comerciales. Las rusas, que anteriormente habían sido extremadamente competitivas en precios,
anunciaron una rápida inﬂación de los precios y retrasos en loscomponentes debido al encarecimiento de las materias primas ya la reestructuración en el seno de la industria rusa.

COMBUSTIBLE EMPLEADO POR PASAJERO / POR 100 KM(COMBUSTIBLE/RTK* EN %)- 60 % desde 1960

0

0

-5

-5

-10

-10

-15

-15

-20

-20

Consolidación

-25

-25

La consolidación continúa en toda la industria espacial, tanto
mediante fusiones como mediante alianzas. La fusión de Orbimagey Space Imaging ha dado lugar a GeoEye, la mayor empresa dedetección remota del mundo; Astrium Satellites e Indian Space
Research Organisation han formado una alianza para construir
pequeños satélites de comunicaciones comerciales; el Grupo Thales
ha acordado adquirir la participación del 67% que Alcatel poseeen Alcatel Alenia Space, el fabricante de satélites, así como laparticipación del 33% en Telespazio, el proveedor de servicios detierra para satélites. Se ha creado la compañía United Launch
Alliance mediante la fusión de las operaciones públicas de servicios
de lanzamiento de Boeing y Lockheed Martin.

-30

Las compañías de espacio comercial están adquiriendo un perﬁlcada vez más notorio. Bigelow Aerospace lanzó su primer módulo
espacial inﬂable como demostrador de estructuras espaciales
futuras. Space Adventures, la compañía de turismo espacial, envió
a su cuarto cliente de pago al espacio y ofreció paseos espaciales
a futuros clientes.

3 litros / pasajero / kilómetro

1990

1995

2000

2005

* RTK (ingresos tonelada kilómetro) es una medida del volumen global de una línea aérea.
Se calcula multiplicando el número de tonelada de ingresos por carga (pasajeros,
equipajes, carga y correo) por la distancia del tramo de vuelo.
Fuente: Airbus

INVERSIÓN POR SOLDADO: COMPRAS DE EQUIPAMIENTO E
I+D EN MATERIAL (€)
Alemania

18.250España19.67825.839Francia50.627

Reino Unido

95.476

EE.UU.
Fuente: EDA (noviembre de 2006)

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

33

E J E RC IC I O 20 0 6

(€ m)

2006

2005

variación

Ingresos

25.19022.179

14%

- 572

2.307

–

EBIT
Pedidos recibidos

53.36778.254- 32%

Cartera de pedidos

210.115201.963

4%

En número de aviones
Entregas
Cartera de pedidos

434

378

15%

2.533

2.177

16%

AirbusAirbus registró su mejor año de la historia en cuanto a entregas.
Para mejorar la competitividad tras los retrasos del A380,
lanzó el programa de reorganización Power8.

34

Montaje del A380

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A320

dades principales y eliminar ineﬁciencias de su estructura actual.
El programa trata de lograr la integración industrial completa deAirbus con el establecimiento de una nueva organización industrial, en la que Centros de Excelencia transnacionales sustituirán
las actuales estructuras nacionales. Esta transformación se producirá paulatinamente a lo largo de varios años, acompañando laconstante ampliación de la presencia mundial de Airbus.

Pese a sus éxitos comerciales, 2006 fue un año decepcionantepara Airbus. La complejidad y los riesgos de algunos programas y,en especial, las diﬁcultades que han surgido en la producción delA380, condujeron a retrasos del calendario previsto de entregas,
y el primer A380 está ahora programado para entrega en octubre
de 2007. Los costes y gastos resultantes de estos retrasos impondrán una importante carga al rendimiento ﬁnanciero en el futuro.
Esto aumenta la presión para lograr ahorros en costes debido albajo tipo de cambio del dólar y a costes adicionales de desarrollopara programas futuros.
Pese a estos contratiempos, el A380 logró la certiﬁcación, conﬁrmando su solidez técnica. Y Airbus lanzó la serie A350XWB(fuselaje extraancho), su nuevo avión de mediana capacidad y largoalcance que entrará en servicio en 2013. Este avión es una respuesta a la demanda del mercado y será extremadamente eﬁ-ciente ymuy ecológico. El A350XWB será el primer programa que más se
beneﬁciará desde el comienzo del programa de Power8. Airbus
asignará grandes paquetes de trabajo a proveedores de primera
categoría a cambio de una mejor distribución de la inversión, losriesgos y las oportunidades en el futuro. Un 50% del trabajo deaeroestructuras se contratará externamente con socios que compartan el riesgo (1.800 millones de euros de costes no recurrentes y
600 millones de euros de inversiones asociadas).
Las cifras duplican aproximadamente las de programas anteriores.
En respuesta a los retos que le aguardan, Airbus lanzó el programaPower8. Este plan de reorganización permitirá a Airbus hacer
frente a los importantes retos de la debilidad del dólar estadounidense, la mayor presión competitiva y la carga ﬁnanciera relativa
a los retrasos del A380, y también cubrir sus restantes necesidades
de inversión en el futuro. El objetivo de este programa es transformar el modelo de negocio de Airbus y desarrollar una red mundialde socios. Con él, Airbus podrá dedicar sus recursos a sus activi-

El equipo directivo de Airbus implantará medidas de reducciónde costes y generación de tesorería que darán lugar a aportaciones
al EBIT de 2.100 millones de euros a partir de 2010 y otros
5.000 millones de euros de cash ﬂow acumulado de 2007 a 2010.

Resultados comerciales
Las líneas aéreas siguen haciendo pedidos de gran número deaviones para satisfacer la demanda futura de viajes aéreos y sustituir ﬂotas anticuadas por aviones más eﬁcientes. El año 2006
fue el segundo mejor en la historia de Airbus en cuanto a pedidos,
y el mejor en cuanto a entregas. Airbus tiene una cartera depedidos récord, mejorando las perspectivas para los cinco próximos
años con unas tasas de producción muy elevadas. Airbus ha entregado más de 4.500 aviones.
Airbus registró en 2006 un récord de 434 aviones entregados(378 en 2005). Esta cifra originó ingresos de 25.190 millones deeuros, representando un incremento del 14% frente a 2005 (22.179
millones). El EBIT de la División contó con el soporte de fuertes
volúmenes de ventas, un favorable mix de aviones y una mayor
aportación de la venta de activos de ﬁnanciación a clientes. Pero,
tras tener en cuenta la repercusión ﬁnanciera de los temas pendientes del A380, gastos relacionados con el A350, mayores costes deinvestigación y desarrollo y unas coberturas menos atractivas deldólar, Airbus ﬁnalmente declaró un EBIT negativo de -572 millones de euros (2.307 millones en 2005). El EBIT incluye asimismo
una provisión de 352 millones de euros para contingencias delA400M, relacionadas con riesgos y retos técnicos en la cuota detrabajo de Airbus.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

35

E J E RC IC I O 20 0 6

El A380y el A318
en vuelo

La familia A330/A340 de Airbus también vivió un buen año,
con 134 pedidos en ﬁrme de 17 clientes, entre ellos siete nuevos:
cifras que representan un incremento del 5% respecto a 2005.
La familia A330 cuenta ya con más de 600 pedidos ﬁrmes, pruebadel entusiasmo por este bimotor de largo alcance y respetuoso con
el medio ambiente que es el líder recurrente en la categoría
de gama media/grande. No obstante, el A340 acusó su falta deeﬁciencia en combustible como cuatrimotor.

A300-600

Con 824 pedidos brutos nuevos (790 pedidos netos), Airbus logró
una cuota de mercado del 44%. La cartera de pedidos de Airbus se
sitúa en 2.533 aviones, el mayor volumen alcanzado por un fabricante hasta la fecha. Con un incremento del 16% a lo largo del año
pasado, Airbus tiene ahora un 51% de todos los pedidos pendientes.
Las industrias de aviación de China y la India, de rápido crecimiento, hicieron pedidos de un elevado número de aviones de fuselaje
ancho y un solo pasillo. Airbus y China Aviation Supplies Importand Export Group Corporation (CASGC) ﬁrmaron su segundo
contrato, la mayor operación individual realizada en la industria
aérea, para 150 aviones de la familia A320, así como una carta deintención para 20 aviones A350XWB. Las ventas a la India comprendieron aviones de un solo pasillo y también de fuselaje ancho,
con pedidos de 43 aviones de un solo pasillo de Indian Airlines,
diez A320 de GoAir y cinco A340-500 de largo alcance deKingﬁsher.
Una gran parte de las ventas del año correspondió a la popularfamilia de aviones de un solo pasillo de Airbus, con un total de
673 pedidos recibidos de 47 clientes, incluyendo 20 nuevos.
Las compañías de bajo coste pidieron 212 aviones de la familia
A320. Las aerolíneas líderes también demostraron su conﬁanza,
con ocho importantes compañías arrendadoras pidiendo 64 aviones
de un solo pasillo y 50 de fuselaje ancho.

36

El A350XWB, el último avión de Airbus y el más moderno delargo alcance y capacidad mediana, recibió inicialmente una buena
respuesta. Lanzado en octubre de 2006, este avión fue objeto dedos pedidos en ﬁrme y 40 compromisos en 2006, además de
100 pedidos en ﬁrme y 82 compromisos pendientes para el antiguo
modelo A350.
Pese a sus diﬁcultades industriales, las grandes líneas aéreas dieron
su respaldo al A380, demostrando que confían en este avión dedos pisos y la importancia del mismo para sus modelos de negocio.
Singapore Airlines y Qantas hicieron pedidos nuevos de nueve
y ocho aviones, respectivamente. Sin embargo, FedEx canceló su
pedido de diez A380 versión carga. A ﬁn de año, el A380 contaba
con 166 pedidos y compromisos de 15 clientes. Está prevista laentrega del primer avión a Singapore Airlines en octubre de 2007.
El mercado de jets corporativos se mostró vigoroso. La familia
Corporate Jetliner de Airbus, con su cuota de mercado del 59%,
fue líder de mercado por tercer año consecutivo. Quince clientes,
trece de los cuales son nuevos, pidieron 21 aviones (20 de un solo
pasillo y un A330).
Incluyendo la familia A350XWB, Airbus tiene ahora 16 modelosen total y ha vendido 7.097 aviones a 250 clientes.

Hitos en programas
Aunque el A380 permaneció en el candelero durante todo el año,
que concluyó con la certiﬁcación de tipo en diciembre, 2006
también estuvo marcado por un continuo y ﬁrme avance en la
producción de las demás familias de aviones de Airbus y ellanzamiento industrial del A350XWB.

DIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

E JE RC I C I O 20 0 6

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉ S

La cabina del A380

A380
Tanto Airbus como la industria de la aviación atravesaron un
notable hito histórico cuando el A380 recibió la certiﬁcación de tipo
conjunta de la European Aviation Safety Agency (EASA) y laFederal Aviation Administration (FAA) el 12 de diciembre de 2006.
Este hito conﬁrmó la excelencia técnica del A380.
La certiﬁcación cubría la versión con motor Rolls-Royce Trent 900
del A380; la certiﬁcación de la variante con motor Engine Alliancese espera para ﬁnales de 2007.
Asimismo, se introdujo un exhaustivo plan de recuperación industrial para preparar un avance de las entregas en el segundo semestre
de 2007, recurriendo a las mejores herramientas y tecnologías detodo Airbus.
A320
En respuesta a la fuerte demanda de aviones de la familia A320,
Airbus tiene previsto agilizar el programa de producción de su tasa
de 30 aviones por mes del año 2006 a 32 por mes a principios de2007, pasando a 34 a principios de 2008 y a 36 a ﬁnales de 2008.
A330/A340
El programa mantuvo una elevada producción de 7,5 aviones
por mes, que aumentará a ocho por mes a principios de 2008.
El avión de carga A330-200F, la única solución moderna en
el mercado de aviones de carga de tamaño mediano, recibió
la autorización de oferta durante el año.

Alianzas internacionales
Airbus está constituyendo asociaciones industriales y de investigación con líderes internacionales en campos especializados. En 2006,
Airbus ﬁrmó acuerdos con organizaciones de China, Rusia, Polonia,
Japón, Sudáfrica y Turquía.
Airbus ﬁrmó un importante acuerdo marco en China, esbozando elestablecimiento de la línea de montaje ﬁnal de la familia A320. Está
previsto que el montaje del avión empiece en 2009, con el objetivo
de producir cuatro aviones al mes en 2011.
En Rusia, Airbus avanza en la implantación de un programa decooperación a largo plazo en las áreas de investigación y tecnología,
ingeniería, fabricación de componentes para aviones y compra demateriales.

Medio ambiente
Por medio de la innovación, Airbus está dando pasos para minimizar el impacto medioambiental de sus productos y actividades.
Airbus tiene un papel líder en la iniciativa tecnológica conjunta
Clean Sky, cuyo objetivo es reducir las emisiones de CO 2 en un
50%, las emisiones de NO X en un 80% y los niveles de ruido
externo percibido en un 50% para el año 2020.
Airbus también ha logrado ya la certiﬁcación ISO 14001 en todas
sus plantas europeas, preparando el terreno para la certiﬁcación
corporativa en 2007.

PERSPECTIVA
En 2007, Airbus hará un ﬁrme avance en sus líneas de producción de un
solo pasillo y de fuselaje ancho y largo alcance, y se prevé que entregará
entre 440 y 450 aviones.
El primer A380 se entregará a Singapore Airlines, y ya está totalmente
implantado el plan de recuperación para que esté preparado para lasentregas de 2008. El desarrollo y la industrialización de la familia
A350XWB también será una prioridad máxima, dado que hay pedidosde clientes nuevos para este tipo de avión. El año 2007 es crítico para
Airbus. El éxito en la implantación del programa Power8 es esencialpara recuperar la competitividad, y conducirá a la total reorganizaciónde la compañía.
En conjunto, Airbus se esforzará por restablecer la conﬁanza entre sus
clientes y demás partes interesadas.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

37

E J E RC IC I O 20 0 6

Power8
El programa de reestructuración Power8 restablecerála competitividad de Airbus. Con sus ocho módulos,
reducirá costes y agilizará la organización industrial.

POWER 8 – 8 MÓDULOS PARA CUMPLIR OBJETIVOS CLAVEACELERAR EL
DESARROLLO
DE AVIONES

1

Centrarseen lasoperaciones

MAXIMIZARLA TESORERÍA

RECORTARCOSTES

Desarrollar más rápidamente

2Comprar con inteligencia

3

Agilizar la fabricación

4

5

Centrarse
en la
estructura

Reducir los gastos
generales

Maximizar
la tesorería

6

Reestructurar la organización industrial

7

Modernizar las líneas de montaje final

8 Centrarse en el núcleo de las actividades empresariales

38

DIREC C I Ó N

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E JE RC I C I O 20 0 6

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉ S

rán tanto mediante bajas naturales como mediante bajas voluntarias
y planes negociados en cada país afectado. Por el momento no seconsidera la posibilidad de despidos forzosos.
5

Maximizar la tesorería

El objetivo de este módulo es reducir el capital circulanteﬁnanciero, así como un estricto control de tesorería en todas lasoperaciones.
6

Lo primero, el cliente
Se hará un renovado hincapié en los intereses del cliente. Airbus
trata de atender a sus clientes con todavía mayores niveles deﬁabilidad y calidad, así como de prestar un mejor servicio al cliente.

1

Desarrollar más rápidamente

El plazo de desarrollo de los aviones nuevos se reducirá desiete años y medio a seis. Se establecerán unos ﬁrmes procesosde desarrollo con socios que compartan el riesgo, lo que permitirá
reducir los ciclos y el plazo necesario para la puesta en serviciodel avión. Asimismo, el objetivo de este módulo es mejorar
la productividad de la ingeniería en un 15%.
2Comprar con inteligencia

Mediante unas compras inteligentes, Airbus reducirá la basede costes de aprovisionamiento. Reconﬁgurará y consolidará la basede suministros construyendo una red de socios que compartan
el riesgo y modernizando su organización de logística.
3

Agilizar la fabricación

Airbus integrará aún más la fabricación y la ingeniería relacionada con la misma y asegurará el empleo de unos principios deproducción congruentes y ágiles en todas sus plantas. El objetivode la dirección es aumentar la productividad un 16% para 2010.
4

Reducir los gastos generales

El equipo directivo de Airbus propone una reducción progresiva de plantilla que afectará a 10.000 puestos de trabajo a lolargo de cuatro años: 3.200 en Francia, 3.700 en Alemania, 400 en
España, 1.600 en el Reino Unido y 1.100 en la entidad central de
Airbus en Toulouse. Unos 5.000 de estos puestos de trabajo son
temporales o corresponden a subcontratados in situ, y en estos casos
ya han comenzado las reducciones. Los restantes 5.000 corresponden a empleados de Airbus; en este caso, las reducciones se logra-

Reestructurar la organización industrial

De acuerdo con su objetivo de centrarse en el negocio clave,
Airbus reorganizará su estructura industrial. Airbus está estudiando establecer asociaciones industriales en sus fábricas de Milton,
Meaulte y Nordenham, a ﬁn de facilitar la transición del diseño yla tecnología de fabricación de elementos metálicos a composites.
Respecto a sus centros de Laupheim, St. Nazaire-Ville y Varel,
Airbus considerará diversas opciones, entre ellas su venta a proveedores clave, operaciones de management buy-outs (MBO) o
combinaciones con centros cercanos.
7

Modernizar las líneas de montaje ﬁnal

Se están introduciendo diversas medidas para aumentar más
la eﬁciencia de las líneas de montaje ﬁnal (FAL). En Toulouse habrá
una nueva mejora de capacidad en la FAL de largo alcance, dado
que el A350XWB se montará y recibirá su acabado interior en
Toulouse. En Hamburgo se está creando una nueva FAL parala familia A320, que empezará a funcionar con carácter inmediato.
Tendrá plena ﬂexibilidad de tipo, y podrá hacer frente a la demanda
adicional del A320 cuando la producción supere los 14 mensuales.
En Hamburgo también se realizará el montaje ﬁnal de la nueva
familia de un solo pasillo. Además, para que las piezas puedan
ajustarse en el sitio más lógico, con objeto de optimizar el plazo
global, parte del trabajo preparatorio de instalación de la cabina delos A380 y A320 montados en Toulouse se trasladará de Hamburgo
a Toulouse. No obstante, la instalación de la cabina seguirá realizándose en Hamburgo y las entregas del A380 se realizarán tanto
desde Hamburgo como desde Toulouse.
8

Centrarse en el núcleo
de las actividades empresariales

En cuanto a ingeniería y fabricación, Airbus se concentrará
en las actividades empresariales que sean críticas para la integridad
y la seguridad del avión o vitales para su diferenciación tecnológica
y comercial. Estas actividades incluyen la arquitectura global de lacabina y el avión, la integración de sistemas, así como el diseño,montaje, instalación, equipamiento y adaptación y prueba decomponentes importantes y complejos, o de la fabricación denuevas piezas tecnológicas.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

39

E J E RC IC I O 20 0 6

(€ m)

2006

2005

variación

Ingresos

2.200

763

188%

75

48

56%

Pedidos recibidos

1.594

1.840

- 13%

Cartera de pedidos

20.33720.961- 3%

EBIT

INGRESOS POR MERCADO(en % de ingresos externos)
3% Civil
97% Defensa

Aviones de Transporte Militar
Los ingresos del nuevo avión de transporte pesado A400M se
incrementaron gracias a varios importantes hitos. Los aviones
medios y ligeros mantuvieron su liderazgo en el mercado.

40

Producción de elementos composite del A400M

DIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

E JE RC I C I O 20 0 6

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉ S

El guardacostas CN-235

La División se concentró principalmente en gestionar los procesos
industriales de sus dos nuevos programas de aviones, que seencuentran en importantes etapas. El A330 Multi-Role Tanker
Transport (MRTT), con el nuevo sistema de repostaje y boom, estáprogramado para su puesta en servicio en 2009. La primera entregadel A400M también está prevista para 2009. Los pedidos deaviones medios y ligeros conﬁrmaron el liderazgo de EADS CASA
en este segmento del mercado a escala mundial.
Los ingresos experimentaron un notable incremento, ascendiendo a
2.200 millones de euros (763 millones en 2005) y el EBIT aumentó
a 75 millones de euros (48 millones en 2005), principalmente
debido al logro de todos los hitos contractuales e internos delA400M previstos para 2006, así como al efecto del reconocimiento
de ingresos relacionados con un hito trasladado de 2005 a 2006.
La cartera de pedidos se mantuvo estable, terminando el año algomás baja, en 20.337 millones de euros (20.961 millones en 2005).
El contrato de cuatro A400M para Malasia se contabilizó durante
el año. En el negocio de aviones medios y ligeros se consiguieron
pedidos de 20 nuevos aviones, incluyendo doce aviones C-295
de transporte y patrulla marítima para las fuerzas aéreas de Portugal.
Éste fue el primer contrato de un avión de patrulla marítima basado
en la plataforma C-295. Finlandia, Polonia y España también hicieron pedidos del C-295, y se ﬁrmó un contrato con la compañía
estadounidense L-3 para dos CN-235. Corea hizo un pedido deun avión de patrulla marítima C-212.
El Ministerio de Defensa español encargó la conversión de seisaviones de transporte militar CN-235 en aviones de patrulla
marítima con sistema de misión FITS. Además, se están modernizando dos CN-235, equipándolos con FITS, para el Ministeriode Defensa de Irlanda.

El A400M alcanza hitos industriales
El A400M pasó cinco hitos contractuales industriales, incluyendo
el trasladado de 2005. Airbus fabricó el primer ala de la historia
compuesta casi enteramente por composites para el A400M, y
EADS CASA entregó el primer estabilizador horizontal a la Línea
de Montaje Final.
EADS ha realizado una evaluación técnica interna para validar
la situación actual del programa y asegurar transparencia al cliente.
La conclusión de esta evaluación fue que el programa se ajustaba
al calendario previsto, pero puso de maniﬁesto una serie de importantes retos. Actualmente hay un total de 192 pedidos del A400M,
180 de los cuales corresponden a los países lanzadores europeos,
ocho a Sudáfrica y cuatro a Malasia.

En junio de 2006, EADS CASA recibió en Madrid el primero delos cinco A330 para las fuerzas aéreas de Australia para convertirlo
en avión cisterna avanzado MRTT con boom iniciándose lostrabajos de conversión para el primer avión. Los primeros vuelos
de prueba del boom se completaron con éxito. La conﬁguración delboom incluye controles ﬂy-by-wire y un sistema automático dealivio de cargas ofreciendo mejor prestación en el repostaje y mayor
control. EADS estará a la vanguardia de la tecnología de reabastecimiento en vuelo.
El primer avión multimisión CN235 se entregó a la Guardia
Costera estadounidense en el marco del programa Deepwater.
Una asociación constituida por Lockheed Martin y EADS CASA
se adjudicó un contrato de hasta 36 aviones, con los tres
primeros aviones pedidos a EADS CASA para patrullas marítimasde vigilancia de medio alcance.

PERSPECTIVA
El equilibrio de los ingresos de la División cambiará durante los próximos años a medida que se empiecen a entregar los nuevos aviones
A400M y A330 MRTT y se consigan nuevos pedidos. Aunque losaviones medios y ligeros seguirán representando un porcentaje signiﬁcativo de los ingresos de la División, el resultado económico se verá
impulsado por los nuevos programas de aviones.
Actualmente hay en curso varias campañas de exportación. Se están
realizando negociaciones con Arabia Saudí respecto a un pedido de tres
aviones cisterna MRTT. La División prevé que el consorcio AirTanker,
del que es miembro, recibirá en 2007 un pedido del Gobierno británico
para el programa Future Strategic Aircraft por 14 A330 MRTT.
MTA ha sido seleccionada para suministrar cincuenta C-212 a las fuerzas aéreas de Brasil en un contexto de colaboración industrial que
incluirá el establecimiento de una FAL en Brasil. La negociación contractual podría ﬁnalizar en 2007.
Junto con Northrop Grumman, EADS está concursando para suministrar a las fuerzas armadas estadounidenses el avión cisterna KC30 denueva generación, basado en el A330 MRTT con boom. Asimismo en
EE.UU. y en asociación con Raytheon, está proponiendo el avión C-295
para el contrato Joint Cargo Aircraft, que se prevé se adjudicará en 2007.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

41

E J E RC IC I O 20 0 6

(€ m)

2006

2005

variación

Ingresos

3.803

3.211

18%

257

212

21%

Pedidos recibidos

4.885

3.522

39%

Cartera de pedidos

11.042

9.960

11%

EBIT

INGRESOS POR MERCADO(en % de ingresos externos)
46% Civil
54% Defensa

Eurocopter
La entrega récord de 381 helicópteros dio impulso a un fuerte crecimiento
de los ingresos. Al mismo tiempo, la extensa y avanzada gama deproductos de Eurocopter elevó su cartera de pedidos a un nuevo máximo.

42

Control de calidad del NH90

DIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

E JE RC I C I O 20 0 6

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉ SEC 145Eurocopter logró un incremento récord de pedidos, volviendo a
conseguir la mayor cuota del mercado de helicópteros civiles yparaestatales a escala mundial. Este logro se debió al rendimientode la gama de productos y a la presencia de la División en losprincipales mercados internacionales de helicópteros. En vista deque los pedidos y las entregas de Eurocopter son ahora un 50%
superiores a los de hace tres años, la Dirección aumentó la plantillay reorganizó la compañía.
Los ingresos incrementaron un 18%, a 3.803 millones de euros(3.211 millones en 2005), cumpliendo así las previsiones parael avance industrial, y se entregaron 381 helicópteros en 2006
(334 en 2005). El EBIT creció un 21%, a 257 millones de euros(212 millones en 2005).
Se hicieron pedidos de unos 615 helicópteros, por un valor conjunto de 4.885 millones de euros (frente al valor total de los pedidosde 3.522 millones en 2005). Al ﬁnal de diciembre de 2006, lacartera de pedidos alcanzó un nuevo máximo, situándose en 11.042
millones de euros (9.960 millones en 2005). Cabe resaltar el hechode que un 79% de los pedidos correspondieron a exportaciones oprocedieron de terceros países, distintos de Alemania, Francia yEspaña, los originarios de la compañía. Los helicópteros militares
representaron un 53% de los pedidos. Los servicios al cliente
también captaron un gran número de pedidos.
En el mercado civil y paraestatal, Eurocopter conﬁrmó su posiciónde líder, con una cuota de mercado del 52%. Los elevados preciosdel petróleo y el gas, el crecimiento de la economía mundial y una
fuerte demanda de servicios de emergencias médicas contribuyeron
al récord de pedidos del ejercicio.

en diciembre de 2006. Eurocopter cuenta con un 45% del mercado
civil y paraestatal de China, un mercado de rápido crecimiento.
En Corea del Sur se ﬁrmó el contrato de desarrollo para la producción del primer helicóptero de servicios militares del país, ylos trabajos de desarrollo empezaron durante el verano, tanto en
Francia como en Corea. En Rusia se inauguró Eurocopter Vostok
para la comercialización de productos y servicios.
A raíz de su enorme crecimiento, Eurocopter contrató a másde 1.200 empleados e introdujo el programa de mejora Vital.
Dado que la satisfacción del cliente es la prioridad máxima,
se introdujeron medidas especíﬁcas para realzar la eﬁciencia
industrial, promover la internacionalización e intensiﬁcar
la investigación y el desarrollo.

Progresos en defensa
Eurocopter consiguió abrirse paso en el mercado de defensa estadounidense. El ejército de EE.UU. seleccionó a Eurocopter para quesuministrara su Light Utility Helicopter (LUH) de última generación. Durante 2006 hicieron un pedido de cuarenta y dos UH-72A,
una versión adaptada del helicóptero de peso medio, multimisión
EC 145. El ejército estadounidense necesita hasta 352 aparatos,
con un valor potencial de 2.000 millones de dólares.
Se entregaron a Alemania los tres primeros helicópteros NH90. El
NH90 es un helicóptero militar de peso medio, multifuncional,
que ofrece un elevado rendimiento y bajos costes operativos y demantenimiento. Nueva Zelanda hizo un pedido de nueve y Australia pidió 34 de la versión MRH90. Se han pedido hasta ahora un
total de cuatrocientos NH90. Las constantes actividades de desarrollo en equipamiento para misiones han dado lugar a un cambio
adicional de las fechas previstas de entrega.

Amplia presencia internacional
Eurocopter tiene una amplia y creciente presencia internacional.
En diciembre de 2006 creó Eurocopter China en Shangai con objeto
de reforzar su presencia comercial y atender mejor a los clientes.
Según el acuerdo del año anterior, el programa de desarrollo de unnuevo helicóptero de siete toneladas, el EC 175, conjuntamente
con AVIC II, la compañía de aviación estatal, logró su primer hito

PERSPECTIVA
En 2007, el principal reto de Eurocopter será explotar su éxito comercial
y aumentarlo con la gestión del avance industrial. Además, tratará dereforzar su posición en mercados clave.
La Dirección tiene previsto contratar a otras 500 personas en 2007,
seguir desarrollando sus instalaciones industriales en Francia y Alemania, y crear nuevas bases industriales en Albacete (España) y Columbus(estado de Mississippi, EE. UU.).
Dado que gran parte del potencial de crecimiento futuro del mercado
de helicópteros procede de fuera de Europa, y que Eurocopter debe
seguir optimizando la cadena de suministro, la compañía tratará deexpandir su presencia industrial en los principales mercados internacionales al tiempo que sigue reforzando los programas de desarrollo internacional de helicópteros.
A ﬁn de realzar el rendimiento de su oferta global, Eurocopter seguirá
modernizando y mejorando su actual gama de productos y servicios
asociados. Simultáneamente, preparará los cimientos para un avanceestratégico en tecnología de helicópteros.
Continuando con el ímpetu de 2006, en 2007 se espera un nuevo crecimiento de los ingresos.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

43

E J E RC IC I O 20 0 6

(€ m)

2006

2005

variación

Ingresos

5.864

5.636

4%

348

201

73%

Pedidos recibidos

5.191

6.673

- 22%

Cartera de pedidos

17.57018.509- 5%

EBIT

INGRESOS POR MERCADO(en % de ingresos externos)
3% Civil
97% Defensa

Defensa y Seguridad
Los equilibrados progresos justiﬁcaron la estrategia de laDivisión. Las iniciativas de modernización mejoraron el rendimiento
de los programas y generaron un incremento del EBIT.

44

Comprobación de sistemas en la cabina del EuroﬁghterDIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

E JE RC I C I O 20 0 6

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉ S

Sistemas Professional Mobile Radio(PMR)

La reciente adquisición de la actividad de redes digitales de radio
compensó parcialmente la desinversión por la venta del negocio
alemán de misiles LFK. La rentabilidad de la División mejoró del
3,6% (del ejercicio anterior) al 5,9%. Además, se cumplieron las
iniciativas y metas de modernización del año, lo que contribuyó a
una mayor eﬁciencia. La División también pasó importantes programas y proyectos a la fase de producción.
Los ingresos aumentaron a 5.864 millones de euros (5.636 millones
en 2005), debido principalmente a los avances en la produccióndel Euroﬁghter y a nuevos contratos de redes digitales de radio.
Desde su creación, el consorcio Euroﬁghter GmbH había entregado
114 de estos aviones de combate de alto rendimiento, multifunción, al ﬁnal de 2006. La venta del negocio alemán de misiles LFK
a MBDA tuvo un impacto negativo en los ingresos de la División(-132 millones de euros), dado que LFK estaba consolidada al cien
por cien (mientras que MBDA está consolidada al 50%). El EBIT
aumentó a 348 millones de euros (201 millones en 2005) debido amejoras operativas y a una plusvalía de LFK (111 millones de euros).
Además, los costes de reestructuración (-74 millones de euros) yel efecto del cambio del perímetro de consolidación contrarrestaron
los menores costes relacionados con el desarrollo del UAV.

La División reforzó su posición en vigilancia costera y marítima,
especialmente con la adquisición de Atlas Elektronik conjuntamente
con ThyssenKrupp, y la adquisición de SOFRELOG.

Tras la adquisición de LFK, MBDA se ha asegurado su posición
como la mayor compañía de misiles del mundo. MBDA recibió
pedidos de los ministerios de defensa de Francia y Alemania para
250 misiles de crucero naval SCALP y 680 sistemas de armamento
de precisión PARS 3. Con su paso a la fase de producción, Storm
Shadow, Brimstone, Taurus, Aster y MICA consiguieron importantes aportaciones a los ingresos. El desarrollo de MEADS estáprogresando.

El crecimiento en áreas de negocio prometedoras —incluyendo UAV,
electrónica, comunicaciones seguras, integración de grandes sistemas,
sistemas de mando y control y soluciones marítimas— ofrece la perspectiva de unos ingresos más equilibrados en el futuro, mientras quelas plataformas y los misiles seguirán siendo los principales pilares delos ingresos de Defensa y Seguridad. Gracias al desarrollo interno y a lasrecientes adquisiciones, la División es más competitiva y ocupa un mejor puesto.

Las iniciativas de reestructuración del año anterior mejoraron elrendimiento de los programas en todas las unidades de negocio:
Sistemas Aéreos Militares (MAS), Sistemas de Defensa y Comunicaciones (DCS), Electrónica para Defensa (DE) y MBDA. En 2006,
la Dirección empezó a concentrar las actividades MAS en Manching, cerca de Munich, y a consolidar la sede central de la División en Munich. Además, las actividades de la División en Francia
empezaron a concentrarse en Elancourt, y MBDA ha centralizado
su ubicación en la región de París.

Se hicieron avances en el desarrollo del programa de un vehículo
no tripulado (UAV) europeo. Se realizaron los primeros vuelos delUAV de altitud media y gran autonomía para el Gobierno francés
y de un demostrador de tecnología UAV de última generación
en España. Además, Alemania acordó adquirir un UAV de altitud
elevada y gran autonomía.

PERSPECTIVA

En especial, la División está experimentando una creciente demanda desistemas de seguridad integrados, que le está permitiendo expandirse
más allá de sus mercados nacionales tradicionales. Por otra parte, existen
campañas de exportación de Euroﬁghter en varios países dentro y fuera
de Europa.
La fuerte cartera de pedidos, junto con programas de mejora y un mejor
rendimiento de la actividad, deberían dar lugar a ﬁrmes aumentos del
EBIT a pesar del previsto estancamiento de los presupuestos de defensa
en los mercados nacionales originarios.

Aumento de las capacidades en mercados de crecimiento
Desde una perspectiva estratégica, el año fue notable, dado que la
Dirección siguió aumentando sus capacidades en futuras áreas decrecimiento tanto de defensa como de seguridad. El negocio deradio digital Professional Mobile Radio de DCS recibió más de20 pedidos de redes de comunicaciones seguras. De éstos, el más
importante fue el contrato BOSNet de las autoridades de seguridad
pública alemanas.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 645

E J E RC IC I O 20 0 6

(€ m)

2006

2005

variación

Ingresos

3.212

2.698

19%

130

58

124%

Pedidos recibidos

4.354

2.322

88%

Cartera de pedidos

12.26310.931

12%

EBIT

INGRESOS POR MERCADO(en % de ingresos externos)
68% Civil
32% Defensa

Astrium
Astrium logró un ﬁrme y rentable crecimiento en un entorno denegocio más favorable. El aumento de la cartera de pedidos asegura
nuevos aumentos de los ingresos en los próximos años.

46

Fabricación del panel solar de un satéliteDIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

E JE RC I C I O 20 0 6

EA DS P OR DENT ROINF ORMACIÓN DE INT ERÉ S

Ariane 5

El año 2006 fue bueno para las tres líneas de producto de Astrium:
lanzadores, satélites y servicios. La actividad de servicios para
satélites de comunicaciones militares aumentó sus ingresos yconsiguió nuevos contratos. Los márgenes aumentaron debido tantoa una considerable reducción de costes como a la fuerte posición dela División como contratista principal en gran parte de la industria
espacial europea.
Los ingresos aumentaron a 3.212 millones de euros (2.698 millones
en 2005), con aportaciones de las tres unidades de negocio. El EBIT
se duplicó con creces, ascendiendo a 130 millones de euros frente a
los 58 millones de euros de 2005, gracias a que las mejoras encostes y la ﬁrme política de precios impulsaron los márgenes.
Tanto lanzadores como satélites captaron cuotas sustanciales en
sus respectivos mercados. En consecuencia, la cartera de pedidos
aumentó a 12.263 millones de euros a ﬁnal de año, frente a los
10.931 millones de euros al cierre de 2005.
Con el objetivo de presentar a sus principales clientes de Europa
y otras regiones una marca uniﬁcada y más visible, la División
cambió su denominación de EADS SPACE a EADS Astrium.
Esta iniciativa no implicó ningún cambio en la dirección operativa.
Partiendo del éxito de las recientes medidas de mejora de costes yprocesos, se introdujeron nuevos programas. Se pusieron en marcha
iniciativas especíﬁcas para uniﬁcar recursos, prestar un mejor
servicio al cliente y reducir costes. Hay otra iniciativa destinada aaumentar el gasto en investigación y desarrollo a ﬁn de prepararel terreno para un crecimiento adicional. Aparte de esto, existen
otros programas de eﬁciencia con hitos y metas que alcanzar.

Fiabilidad del Ariane 5
La Unidad de Negocio Astrium Space Transportation tiene una
participación del 30,5% en Arianespace, que conﬁrmó su posición
como el primer proveedor mundial de servicios de lanzamientode satélites. El récord de ﬁabilidad del lanzador Ariane 5, en un
momento en que lanzadores de la competencia tenían accidentes,
le hizo conseguir 12 pedidos que representaron aproximadamente
un 45% del mercado abierto.
Otro acontecimiento destacado de Astrium Space Transportation
fue la entrega del laboratorio espacial Columbus a la Agencia
Espacial Europea (ESA). Se trata del módulo de investigación
europeo para la Estación Espacial Internacional, un proyecto público
conjunto estadounidense y europeo cuyo lanzamiento está previsto
para ﬁnales de 2007. Además, el misil balístico M51 pedido porla Délégation Générale pour l‘Armament, la institución de compras
de defensa de Francia, hizo su primer vuelo con total éxito.

Reactivación de los satélites
La Unidad de Negocio Astrium Satellites consiguió una digna
cuota de pedidos de nuevos satélites en un año en que los pedidos
experimentaron una moderada reactivación en todo el mundo.
Hubo 27 pedidos comerciales a escala mundial, frente a los 24
de 2005. Astrium se adjudicó siete de estas campañas, así comolos dos principales pedidos de la ESA.
Services, la más nueva de las tres unidades de negocio, siguió expandiendo sus operaciones de satélites para comunicaciones militares
seguras. El Ministerio de Defensa alemán hizo un pedido formaldel sistema Satcom BW, y ya está listo para su lanzamiento el primer
satélite Skynet 5, para el Ministerio de Defensa del Reino Unido.

PERSPECTIVA
Astrium inició 2007 con la mayor cartera de pedidos de su historia y haempezado a cosechar los frutos de la innovación técnica y comercial delos últimos cinco años, además del pleno efecto de cinco años de reestructuración industrial. Tanto el lanzador de satélites de diez toneladas
Ariane 5 ECA como el satélite modular Eurostar 3000 han entrado hacepoco en fase de producción y han demostrado su ﬁabilidad en el mercado. Astrium Services también ha demostrado la validez de su modelo denegocio consistente en construir y operar satélites para comunicaciones
militares.
La División está manteniendo su capacidad de innovación aumentando
el gasto en investigación y desarrollo. Tiene contratos de apoyo técnico
en vigor que darán soporte a sus capacidades técnicas en las áreas delanzadores y misiles.
Por otra parte, las iniciativas para reducir costes y mejorar el progreso
técnico aportarán nuevos avances. Se prevé que continuará la tendencia positiva de los ingresos y el EBIT, con nuevos aumentos de larentabilidad.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

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E A DS P OR D E N T RO

EADS
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V I S I Ó N GLO BAL

E J E RC I C I O 2006

E A D S PO R D E N TROINF ORMACIÓN DE INT ERÉ SPOR DENTRO
Nuestras áreas compartidas están conduciendo a
un renovado ímpetu integrador en todo el Grupo.
Están actuando como agentes del cambio en nuestras
Divisiones, convirtiendo la estrategia en realidad
y contribuyendo al objetivo de una identidad común
que nos hace progresar.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 649

E A DS P OR D E N T RO

Investigación y Tecnología
El nombramiento de un Director Técnico (Chief Technical Ofﬁcer «CTO»)
ha dado ímpetu al proceso de innovación, y el desarrollo tecnológico seestá alineando más estrechamente con la estrategia del Grupo.

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E A D S PO R D E N TROINF ORMACIÓN DE INT ERÉS

Investigación de la realidad virtualTras el nombramiento de un Director Técnico en abril de 2006,
se ha reforzado la innovación, y especialmente la innovación tecnológica, prestándose mayor atención a alinear la Investigación yla Tecnología (I+T) del Grupo con la estrategia empresarial de lacompañía.
Al cargo del Director Técnico se le ha dado una nueva dimensión
con su puesto en el Comité Ejecutivo de EADS y, por consiguiente,dicho cargo es responsable de la totalidad del presupuesto de
I+T en todas las Divisiones. Este presupuesto se destinará, cada vez
más, a prestar soporte a las prioridades estratégicas de crecimientodel Grupo.
El Director Técnico también está introduciendo medidas para
asegurar que cada División se beneﬁcie plenamente de las tecnologías desarrolladas en las demás. Por ejemplo, Airbus cuenta con
los mayores conocimientos en estructuras de composites paraaviones, mientras que Defensa y Seguridad cuenta con la mejor
tecnología de sensores.

El área de Capacidades Técnicas Corporativas (que depende delDirector Técnico) está a cargo de las instalaciones corporativas deproducción I+T que garantizan el potencial de innovación técnicadel Grupo con vistas a largo plazo.
Se han establecido Redes Globales de Innovación (GIN) para cadauno de los cinco principales campos de investigación, a ﬁn depromover campos tecnológicos de gran importancia para el Grupo y
asegurar que las Divisiones compartan la información pertinente.
Cada GIN estará dirigida por un ejecutivo experimentado.

Nuevos papeles
La nueva estrategia de I+T parte del creciente ritmo de innovacióndel Grupo. EADS presentó casi 800 patentes nuevas a registro en2006, frente a las más de 300 de 2001. Además, el número deinventos patentados propiedad de la compañía creció a más de 5.000
en 2006, frente a más de 4.000 en 2001.

Alinear I+T con la estrategia del Grupo
El Director Técnico ha empezado a alinear mejor la cartera tecnológica de EADS con la estrategia empresarial del Grupo, reequilibrando el presupuesto de I+T a favor de las áreas de crecimiento delnegocio. Su objetivo es aportar más valor al accionista por medio deuna cartera de I+T exigente y puntera, que permita una impecable
introducción de nuevas tecnologías en futuros productos, con fuertes
rentabilidades de la inversión al ﬁnal del proceso de innovación.
Se han identiﬁcado tecnologías clave de crecimiento, que se han
asignado a presupuestos protegidos. Estas tecnologías incluyen
fuselajes fabricados totalmente con composites, comunicaciones
seguras y soportes lógicos, visión mejorada para los helicópterospara todo tiempo y modelación virtual, por nombrar unas cuantas.
Tras estas nuevas metas hay una nueva estructura de dirección en
I+T. El Consejo Técnico Ejecutivo (ETC) de EADS es responsable
de asegurar la implantación de una estrategia tecnológica de arriba
a abajo en todas las Divisiones y unidades de negocio. Este Comité,
encabezado por el Director Técnico y compuesto por los responsables técnicos de las Divisiones, celebra reuniones periódicas para
formular estrategias futuras e identiﬁcar sinergias. El ETC se cerciorade que se mantenga un equilibrio entre las directrices estratégicas
top-down y los conocimientos, la creatividad y la responsabilidad
bottom-up.

El Director Técnico tiene un papel más amplio. Además de dirigir
I+T, es responsable de los procesos técnicos transversales del Grupo,
tales como ingeniería de sistemas y herramientas comunes para lagestión del ciclo de vida de los productos. También lleva a cabo
evaluaciones técnicas especíﬁcas por cuenta de los principales ejecutivos y el Comité Ejecutivo. La responsabilidad de la Gestión de laInformación corporativa (IM) se ha trasladado del área de Finanzas ala organización del Director Técnico, que tiene previsto armonizar
las herramientas de diseño e ingeniería, tales como el softwarede diseño con soporte informático, en todo el Grupo y en los proveedores, a ﬁn de mejorar la integración del Grupo.
Asimismo, el Director Técnico tiene previsto fomentar una culturade innovación. En consecuencia, I+T y Recursos Humanos estánpreparando la EADS Expert Initiative para identiﬁcar a expertos
técnicos y ofrecerles oportunidades de una carrera profesional similar a la de los directivos. Como parte de otras iniciativas, también
se está creando la EADS Innovation Hall of Fame. Esta «galeríade famosos» reconocerá y honrará a los responsables de generar
el máximo número de patentes (The Great Inventors), a aquellos
que muestren la máxima eﬁcacia en introducir los inventos en laactividad empresarial (The Great Innovators) y a los trabajadorescon habilidades únicas (The Great Craftsmen).

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 651

E A DS P OR D E N T RO

ComprasEADS está estrechando las relaciones con los principales
proveedores, diversiﬁcando geográﬁcamente las compras
y aumentando la integración de los procesos.

CARTERA DE COMPRAS
39 %
23 %
14 %
12 %
12 %

COMPRAS POR REGIÓN
77 %
21 %
2%

EuropaNorteamérica
Resto del mundo

VOLUMEN TOTAL DE COMPRAS EN 2006: 34.000 MILLONES DE EUROS

52

Sistemas y equipos
Materiales indirectos
Estructuras y células
Materiales de producción
Servicios relacionados con productos

COMPRAS EN DIVISAS
51 %
41 %
7%
1%

EUR
USD
GBP
Otras divisas

DIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

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E A D S PO R D E N TROINF ORMACIÓN DE INT ERÉS

Motor del A380

Compras está desempeñando un papel importante en la mejora delmodelo empresarial de EADS, reﬁnando sus actividades como partedel impulso para aumentar la eﬁciencia y la integración del Grupo,
y reduciendo al mismo tiempo los costes y los riesgos. Está tomando
medidas para asegurar los suministros, gestionar los costes y elrendimiento de los proveedores, reducir la exposición al dólar y
expandir su presencia en países estratégicos.
Hay tres iniciativas, a grandes rasgos. El Grupo está iniciando unproceso de desarrollo de su base de proveedores para forjar relaciones más estrechas con los principales. Está aumentando las comprasa países estratégicamente importantes fuera de Europa. Y estátomando otras medidas para fomentar una coordinación de actividades más fuerte y eﬁcaz entre las Divisiones.

buscar nuevos ingresos de economías en crecimiento. También
mitigará la exposición a la debilidad del dólar y contribuirá areducir costes asociados a una producción intensiva en mano deobra.

En el ejercicio 2006 se tomaron medidas especíﬁcas para el logro deestos objetivos, y en 2007 se intensiﬁcarán los esfuerzos para este ﬁn.

Se están instalando oﬁcinas de compras en China y la India yestudiando otras ubicaciones. Con un número sustancial deviajes en misión de compras a países prioritarios, se ha mejorado
la sensibilización y el conocimiento de oportunidades.

Relaciones más estrechas

Integración de las compras

Durante 2006, EADS empezó a revisar su base de proveedorespara acordar qué, dónde y cómo comprar. Su intención es establecer
relaciones más estrechas con un número limitado de proveedoresde primera categoría, dándoles más responsabilidad para gestionar
prestaciones mayores al incluir a proveedores de un rango inferior
en la cadena. Esto le permitirá a EADS centrarse en sus actividades
principales y forjar relaciones más fuertes con un menor número
de proveedores clave.

La coordinación de las actividades de compra entre las Divisiones
ha aumentado de varias maneras.

La selección de estos proveedores se realizará en base a sus conocimientos y rendimiento demostrado, así como por su habilidad ycompromiso con los intereses empresariales de EADS. Esto incluye
compartir los riesgos procedentes del mercado del cliente ﬁnal.
Por ejemplo, se esperará que inviertan en desarrollar la tecnología,
los productos y sistemas del mañana, para contribuir a reducir la
exposición al dólar y ayudar a EADS a acceder a nuevos mercados.

Aprovechando el poder adquisitivo dentro de EADS, los Jefes deCompras lograron nuevamente considerables reducciones de costes,de acuerdo con sus objetivos. EADS está preparándose para aumentar su poder de compras conjuntas, pasando del simple cúmulo dedemandas a la gestión y armonización de las mismas. Se está analizando la función de unos servicios compartidos en compras paraaumentar la eﬁciencia.

Como paso para reforzar la colaboración con los proveedores clave,en 2006 se pusieron en marcha Comités de Proveedores y la Red
de Compras de EADS, que se están dedicando sistemáticamente a
mejorar la cooperación y las redes con los proveedores. Su objetivo
es mejorar la eﬁciencia de la cadena de suministro, asegurar consistencia en los elementos clave seleccionados de la estrategia de compras de EADS y optimizar procesos compartiendo buenas prácticas.

Paralelamente a la mayor integración de las compras, EADS empezó
a desplegar una plataforma común de compras electrónicas en todo
el Grupo. La plataforma común, que recibió más de 4.500 peticiones
electrónicas de oferta en 2006, dará soporte a las actividades decompras conjuntas y aprovechará sinergias respecto a infraestructura,bases de datos de proveedores, modelos y transparencia.

Internacionalización
El Grupo tiene intención de aumentar sus compras fuera de Europa.
Actualmente, en torno a una cuarta parte del valor de todas lascompras procede de fuera de Europa, pero se espera que esta cifra
aumente en 10 años al 35%. Además de aumentar el acceso a tecnologías y materias primas esenciales, la internacionalización ampliará
los volúmenes de compras a países asiáticos y ayudará a EADS a

Para integrar mejor las compras en el seno de EADS, se ha establecido el Consejo de Responsables de Compras (Chief Procurement
Ofﬁcers Council). Se trata de un foro para los Directores deCompras de las cinco Divisiones y la sede central, en el que sedebatirán todas las materias de interés para más de una división.

De cara a 2007, EADS empezará a reducir el número de proveedores de primera categoría. También seguirá buscando oportunidades para realizar las compras fuera de sus mercados nacionales ypara aprovechar el poder adquisitivo del Grupo. Al mismo tiempo,
las funciones de compras desarrollarán capacidades, procesos yherramientas.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

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E A DS P OR D E N T RO

Recursos Humanos
Recursos Humanos está mejorando la integración medianteel constante desarrollo de políticas, procesos y programas comunes,y servicios compartidos.

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E J E RC I C I O 2006

INF ORMACIÓN DE INT ERÉSE A D S PO R D E N TRO

Fabricación de un helicóptero

Integración de Recursos Humanos
El Comité común de Recursos Humanos de EADS, compuesto por
los Directores de Recursos Humanos de las Divisiones y el Director de Recursos Humanos del Grupo, ha seguido impulsandola integración de las actividades de recursos humanos en EADS
mediante la introducción de plataformas, programas, herramientas
y procesos comunes, y servicios compartidos. Junto con las Divisiones, se han establecido procesos comunes de ﬁjación de objetivos yrevisión de proyectos comunes de recursos humanos, y durante
el año se han instituido segundas líneas de comunicación formal
directamente entre las Divisiones y el Director de Recursos
Humanos del Grupo. La denominada HR Community ha organizado
actos comunes para promover la integración funcional y compartir
buenas prácticas empresariales entre las Divisiones.

Proceso social
Tanto EADS como sus Divisiones tienen Comités de Empresa
Europeos activos. Estos distintos foros posibilitan un diálogo social
proactivo entre los representantes de los trabajadores y la dirección.
Algunos de los retos importantes del año fueron la preparación delproceso de comunicación y el inicio del diálogo con el Comité deEmpresa Europeo y con representantes de los sindicatos sobre el
programa Power8 de Airbus, la mayor reestructuración a escala detodo el Grupo, así como la implantación de servicios compartidos.
Estas conversaciones tienen lugar de una forma proactiva y coordinada a escala de divisiones y países de EADS.

e-RRHH y servicios compartidos
HR Shared Services (Servicios Compartidos de RR.HH.) ha experimentado más desarrollo y asumido más utilidades, prestando
servicios como gestión de nóminas y tiempo en los cuatro países
principales de EADS y para todas las Divisiones. El desarrollo delos servicios compartidos es una parte importante de los procesosde reingeniería y transformación de Recursos Humanos. Se haempezado a utilizar una plataforma electrónica común para contratación de personal a ﬁn de dotar al Grupo de una sola fuente y
una herramienta estandarizada para este ﬁn. Se han lanzado otros
desarrollos electrónicos que estarán plenamente operativos en
2008, relativos, por ejemplo, al ciclo de rendimiento y desarrollo,
gestión de competencias y sistemas de gestión de aprendizaje.

Gestión y desarrollo de competencias
Se han lanzado varias iniciativas para asegurar la disponibilidad, lacontratación en el momento adecuado, la formación y la retención
de la gente para necesidades futuras del negocio. La EADS Expert
Policy se ha implantado en toda la compañía. Esta iniciativa sirvepara mejorar la identiﬁcación y el reconocimiento de expertos
técnicos, y les ofrece oportunidades de carrera similares a las de losdirectivos. Las Divisiones de EADS han puesto en marcha varias
iniciativas, tales como la confección de un mapa de habilidades
individuales, los procesos de certiﬁcación profesional, la identiﬁcación de necesidades de competencias a largo plazo y los sistemas
de clasiﬁcación de competencias, todo ello para poder asegurar que
las Divisiones de EADS estén mejor preparadas para prever la disponibilidad y la necesidad de competencias técnicas a largo plazo.

Se ha creado el Shared College de EADS para compartir programas
de formación en todas las Divisiones de EADS y para agrupar
recursos, asegurando que en todo el Grupo se compartan los máximos conocimientos técnicos.

Desarrollo de liderazgo, gestión de talentos y ejecutivos
Los programas de la Corporate Business Academy (CBA) para eldesarrollo de capacidades de gestión y liderazgo se han llevadoa cabo para un número aún mayor de participantes. El EADS
Executive Education Centre de Villepreux ya está plenamente
operativo. Además de una formación básica de gestión y liderazgo,la CBA también proporciona plataformas estratégicas para quelos directivos estudien materias como la internacionalización
mediante viajes de aprendizaje activo a China y la India.
El nuevo modelo de liderazgo introducido en el Grupo será la basede programas y herramientas comunes de aprendizaje del liderazgo,tales como la evaluación a 360°. Además, para promover el desarrollo profesional de los ejecutivos y altos directivos se celebraron una
mesa redonda anual y varias conferencias. Se ha organizado conéxito un nuevo programa de tutorías. Asimismo, se ha promocionado la movilidad interna de directores y ejecutivos.

Imagen como empleador
A principios de 2006, EADS estaba clasiﬁcada como uno de losempleadores europeos más admirados por estudiantes de ingeniería,
ocupando el primer puesto en Francia, el octavo en Alemania yel cuarto en toda Europa (encuestas de Trendence y Universum).
En 2006, RR.HH. participó en 40 ferias de contratación de personal, nacionales e internacionales, en toda Europa, así como en
China y Singapur, y también se implicó en diversas iniciativas
destinadas a prestar apoyo a las mujeres que eligen carreras técnicas.

De cara a 2007
Con vistas al futuro, RR.HH. desplegará los principios de liderazgo
de EADS por todo el Grupo para asegurar el desarrollo de una
cultura común de dirección. Y se promoverá el desarrollo de competencias clave. Se fomentará la rotación en los puestos de trabajo.
Habrá un activo diálogo con los Comités de Empresa y los sindicatos en torno a las potenciales reorganizaciones de Airbus y EADS.
En conjunto, RR.HH. seguirá avanzando hacia las metas identiﬁcadas en 2006 y mejorando la calidad de su cumplimiento y su apoyo.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 655

E A DS P OR D E N T RO

Responsabilidad
Social Corporativa
EADS siguió reforzando su marco de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) en 2006, introduciendo iniciativas para
reforzar las de años anteriores. El Grupo tiene el ﬁrme compromiso
de cumplir sus responsabilidades sociales y éticas.
Esto es más importante que nunca en estos tiempos de desafío.

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V I S I Ó N GLO BAL

E J E RC I C I O 2006

E A D S PO R D E N TROINF ORMACIÓN DE INT ERÉS

Información más detallada sobre las políticas
y prácticas RSC de EADS en:

Libro

3

DESCRIPCIÓNLEGAL,DE ACTIVIDADES YRESPONSABILIDAD

3
Libro

CORPORATIVA
2006

DESCRIPCIÓN LEGAL,
DE ACTIVIDADES YRESPONSABILIDADCORPORATIVA 2006
Documento de Registro – Parte 2

Recuperar la conﬁanza en la sostenibilidad
Aunque los acontecimientos de 2006 plantearon preguntas,
EADS sigue comprometida con una relación sostenible y equilibrada con todas las partes interesadas en la compañía. Todo
el Grupo está comprometido con los principios y valores de su
Código Ético, así como con sus políticas de Responsabilidad
Social Corporativa (RSC).

Crear los cimientos para nuevos retos RSC
En 2006, EADS puso en marcha iniciativas para reforzar loscimientos del marco RSC.
El Grupo reforzó sus políticas y procedimientos de control deexportaciones. Con el ﬁn de respaldar la actividades de la Oﬁcina
Tecnológica Corporativa, ahora reestructurada, EADS ha continuado
su política de programas de cooperación con las universidades y lasorganizaciones cientíﬁcas para aprovechar sus competencias. Además,se creó una red de fuentes para deﬁnir herramientas que apliquen
en serie los requisitos RSC a la cadena de suministro y para un

seguimiento de los mismos. Desde una perspectiva estratégica,
EADS revisó sus actividades y procesos de cumplimiento legal.
Además de sus procesos de cumplimiento internos, ﬁrmementeestablecidos, EADS está considerando la posibilidad de intensiﬁcar
su planteamiento del cumplimiento legal, creando para ello una
organización que englobe a todo el Grupo. Dado el contexto
especíﬁco de la reestructuración de Airbus y de la evolución dela organización EADS, se han reforzado los procedimientos dediálogo social, aunque ya estaban sólidamente establecidos.

Incorporar las políticas RSC al trabajo diario
Las políticas RSC están cada vez más integradas en el modo en que
EADS lleva a cabo su actividad. Desde una perspectiva medioambiental, el número de centros con certiﬁcación ISO 14001/EMAS
pasó de 29 a 52. Y una encuesta realizada por Novethic y Service
Central de Prévention de la Corruption destacó a EADS comouna de las únicas siete sociedades del índice francés CAC 40 que
cumplen normas éticas internacionales.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

57

E A DS P OR D E N T RO

Julia Kempe, investigadora de la
Universidad de París, ganó en 2006
un premio cientíﬁco copatrocinado
por EADS Corporate Foundation.

El premio, copatrocinado por EADS Corporate Foundation y el
Ministerio de Educación Superior e Investigación de Francia, está
pensado para recompensar a las cientíﬁcas por logros excepcionales.
Su objetivo también es animar a las jóvenes a embarcarse en
carreras cientíﬁcas. El premio tiene una dotación económica de
10.000 euros, pero su auténtico valor es el prestigio que comporta.

Una carrera de éxito como cientíﬁca

Responsabilidad Social
anima a las cientíﬁcas
Julia Kempe, ganadora del Premio Irène Joliot-Curie 2006
Para Julia Kempe, los premios no son ninguna novedad. A lo largodel tiempo, esta ex alumna de una de las escuelas especiales paraniños superdotados de la antigua Alemania del Este ha recibido
muchas y muy merecidas distinciones por sus investigaciones en elcampo de la informática. Estos premios le han sido concedidos por
instituciones académicas famosas y por organismos públicosde todo el mundo.
Pero el Premio Irène Joliot-Curie, que obtuvo el pasado noviembre
por ser la mejor investigadora joven en 2006, es uno de los más
prestigiosos. Su ﬁnalidad es animar a las jóvenes que trabajan en
campos cientíﬁcos, una causa que le motiva especialmente.
«Creo que el Premio Irène Joliot-Curie es una de las cosas que
ayudarían a una mujer a superar sus propias dudas», aﬁrma Kempe.
Y añade: «Ver a otras mujeres que triunfan sirve de estímulo.
Debería haber más actividades y acontecimientos de este tipo para
mujeres. Creo que las mujeres aún necesitan mucho más aliento».

A sus 33 años, Kempe ha trabajado y estudiado en muchas delas principales facultades de informática del mundo. Actualmente
es investigadora en la Universidad de París, en Orsay, pero anteriormente ha estado en universidades líderes de Australia, Austria,
Francia, Israel y los Estados Unidos.
Los estudios de Kempe empezaron cuando fue seleccionada, con
11 años, para estudiar matemáticas y física en la antigua Alemaniadel Este. Comenta que ser una chica no fue ninguna desventaja; su
potencial era considerado exactamente igual al del resto de sus
compañeros varones. Sin embargo, cuando tenía 17 años, un año
después de la caída del Muro de Berlín, se mudó con sus padres a
Austria. En ese país no se esperaba que las mujeres se dedicaran alas matemáticas o las ciencias. Francia, según ella, es un país mucho
más igualitario.

Mezcla para trabajar mejor
Sin embargo, sigue habiendo relativamente pocas mujeres en las
clases que Kempe da en la universidad. «No sé por qué es así»,comenta. «Quizás sea la falta de modelos. Cuando me encuentro
con mujeres jóvenes siempre intento transmitirles que tienen unsitio en la investigación y que la mezcla crea un mejor entorno
de trabajo».
El trabajo de Kempe se centra en el campo emergente de la informática cuántica. Desarrolla algoritmos cuánticos que en última
instancia deberían conducir al primer ordenador cuántico. Si selogra, nacerán ordenadores mucho más potentes que los actuales.
Entretanto, este reciente premio puede contribuir a que progresemás en su carrera. «En la ceremonia de entrega de premios, una delas anteriores ganadoras me comentó que todos sus colegas sabíande la existencia de este premio», señala. «No creo que le sirviera de
ayuda en el sentido de conseguir una promoción, pero le hizo lavida un poco más fácil. Decía que el auténtico obstáculo en la
carrera de una mujer se presentaba cuando la mujer intentaba llegar
a un puesto de liderazgo».

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DIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

E J E RC I C I O 2006

E A D S PO R D E N TROINF ORMACIÓN DE INT ERÉSPAMELA: una nueva dimensión
en protección medioambiental
Pioneros en la gestión integral del ciclo de vida de un avión
Más de 6.000 aviones llegarán al ﬁnal de su vida útil a lo largo delos próximos 20 años, y no se puede eludir la cuestión de qué hacer
con todos estos aviones viejos de una manera que no perjudique elmedio ambiente.
Airbus aborda esta importante cuestión con un proyecto innovadorpara experimentar con procedimientos avanzados en el desmontaje
y el reciclaje de la inmensa mayoría de los materiales y componentes
valiosos, eliminando cualquier riesgo potencial que pudiera tener
un efecto negativo en la seguridad pública.
El proyecto se denomina PAMELA (Process for Advanced Management of End-of-Life Aircraft) y se lleva a cabo en el aeropuertode Tarbes, en el suroeste de Francia. El objetivo es establecer una
referencia de buenas prácticas medioambientales para reciclar y reutilizar de un 85% a un 95% del avión. Todos los aspectos prácticosdel desmantelamiento y el reciclaje se están probando en un antiguo A300, cuyo desmontaje empezó en febrero de 2006 ﬁnalizando
previsiblemente hacia ﬁnales de este año.
El proyecto PAMELA también contempla el aprendizaje de cómo
diseñar aviones que sean fáciles de desmantelar. En este sentido,
contribuirá a ﬁjar nuevas normas de gestión sostenible de aviones,
preparando el terreno para otras iniciativas. «Queremos crear un centro de excelencia desde el que se pueda diseminar el conocimiento»,
explica Bruno Costes, Director de Asuntos Medioambientalesde Airbus y encargado de la coordinación industrial.
PAMELA forma parte del programa LIFE de la Comisión Europea.
Bajo el liderazgo de Airbus, el proyecto reúne a SITA France,
EADS Sogerma Services, EADS Innovation Works y la Préfecturedes Hautes Pyrénées. De este modo, el conocimiento de los aviones
se une a la dilatada experiencia de SITA France en la clasiﬁcación
y el procesamiento de residuos.
«Los ingenieros de nuestras oﬁcinas de diseño ya tienen en cuenta
los parámetros medioambientales desde las etapas iniciales delproceso de diseño, gracias a un eﬁcaz sistema de gestión del medio
ambiente».
Todo lo aprendido se usará en el diseño inicial de la próxima generación de aviones con objeto de facilitar la gestión al ﬁnal de su vidaútil. «De esta manera mejoramos todo el rendimiento medioambiental
a lo largo del ciclo completo de vida del avión», concluye Costes.

El desmantelamiento y el desmontaje del A300
están muy avanzados. Inicialmente, la fase preliminar de la retirada del servicio entraña limpiar
el avión de ﬂuidos peligrosos y descontaminarlo.
Esto es importante para que el proceso sea seguro
y respetuoso con el medio ambiente. Entonces,se puede proceder a desmontar y desmantelarlas diversas piezas (motores, estructuras de soporte del motor, tren de aterrizaje, aviónica, controles de vuelo, baterías y bombas hidráulicas).

Todas estas piezas se envían a un ediﬁcio dedicado a la separación de materiales. Las aleaciones dealuminio, el acero, el cobre, el titanio y otros metales son clasiﬁcados en contenedores separados
para procesarlos en circuitos apropiados. A losplásticos se les da un tratamiento similar. Aunquehay pocos composites en este tipo de avión,
actualmente se está investigando para seguir
desarrollando tratamientos para estos materiales
y promover formas innovadoras de reciclarlos.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

59

INF O RM AC I Ó N D E I N T E R É S

INFORMACIÓN

60

DIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

E J E RC I C I O 2006

EA DS P OR DENT ROI N FO R MACI Ó N D E I N TE R ÉS

DE INTERÉSEA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

61

INF O RM AC I Ó N D E I N T E R É S

GlosarioA
B
C

Avión de un solo pasillo
Un avión con un solo pasillo,como la familia Airbus A320

BOSNet
Red de radio digital para las autoridadesy los organismos de seguridad (BOS)de Alemania

C4ISR
Sistemas de mando, control, comunicación,
ordenadores, vigilancia e inteligencia paralas fuerzas de defensa
CAGR
Compound Average Growth Rate;una medida de la tasa de crecimiento medioa lo largo de varios años
CBA
Corporate Business Academy(Academia de Negocios de EADS)
Clean Sky
Programa de investigación para una generación más ecológica de transporte aéreo
europeo. Su objetivo es demostrar y validar
los avances tecnológicos que son necesariospara alcanzar los objetivos medioambientales ﬁjados por el Advisory Council for
Aeronautics Research en Europa
Cobertura (de los tipos de cambio)
Una forma de asegurarse contra las ﬂuctuaciones adversas de los tipos de cambio
CRC
Corporate Research Centre(Centro de Investigación Corporativo
de EADS)

62

D
E

Deepwater
Un programa integral de modernizaciónde la Guardia Costera estadounidense paraadquirir aviones nuevos y sistemas
de vigilancia

EBIT
Earnings Before Interest and Taxes(beneﬁcio antes de Intereses e Impuestos);
EADS usa el EBIT antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios
como un indicador clave de su comportamiento económicoEASA
European Aviation Safety Agency;
responsable del avance, la seguridad yla reglamentación de la aviación civil
ESA
European Space Agency(Agencia Europea del Espacio)
ESOP
Plan de participación accionarial
de los empleados
ETC
El Consejo Técnico Ejecutivo de EADS,
responsable de la implantación de laestrategia tecnológica en las Divisiones
y unidades de negocio
Expert Initiative
Iniciativa conjunta de I+T (Investigacióny Tecnología) y Recursos Humanos para
identiﬁcar a expertos técnicos y ofrecerles
oportunidades de carrera profesional
similares a las de los directivos

F

FAA
Federal Aviation Authority (EE.UU.);
entidad responsable del avance,la seguridad y la reglamentación dela aviación civil estadounidense
FAL
Final Assembly Line(línea de montaje ﬁnal)
FITS
Fully Integrated Technical System (sistema
técnico totalmente integrado); el núcleo deun complejo sistema de armamento que
cubre desde vigilancia marítima hasta lasmás completas conﬁguraciones para tareasde guerra antisubmarina
Fly-by-wire
Un sistema de control electrónico
basado en enlaces electrónicos en lugar
de mecánicos

G
I

Gobierno Corporativo
Control y seguimiento de una sociedad
para asegurar que su dirección actúe
en el interés de todas las partes interesadas,no se asuman riesgos indebidos y
se cumpla la legislación pertinente

I+D
Investigación y Desarrollo; todas lasactividades relacionadas con la evolución
de nuevos productos y servicios
Innovation Works
Los esfuerzos innovadores de EADS
ahora están organizados en una red,encabezada por una entidad denominada
EADS Innovation WorksDIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BALISOInternational Organization for Standardization; una red global que identiﬁca
qué normas internacionales requierenlas empresas, el gobierno y la sociedad,las desarrolla junto con los sectores que lasutilizarán, las adopta mediante procedimientos transparentes basados en aportaciones nacionales, y las hace públicas
para su aplicación en todo el mundo
I+T
Investigación y Tecnología; todas lasactividades del campo de la investigación
y tecnologías genéricas no atribuibles
directamente a productos, y diseñadas
para mantener o ampliar los conocimientos
o la base tecnológicaL

E J E RC I C I O 2006

N
O
P

LIFE
Financial Instrument for the Environment;
un programa ﬁnanciero europeo para prestar
soporte al desarrollo y la implantación deuna política europea de medio ambiente ydesarrollo sostenible.
LCC
Low Cost Carrier(línea aérea de bajo coste)
LUH
Light Utility Helicopters; programadel ejército estadounidense

M

MEADS
Medium Extended Air Defence System(sistema de defensa aérea en tierra)
MoD
Acrónimo inglés para Ministerio de Defensa

EA DS P OR DENT RO

NASA
National Aeronautics and Space
Administration; la agencia espacial
estadounidense

I N FO R MACI Ó N D E I N TE R ÉS

R

RSC
Responsabilidad social corporativa;la responsabilidad de una empresa ante
sus empleados, el medio ambiente,sus clientes y la sociedad en general
RTK
Ingresos tonelada/kilómetro; una medidadel volumen global de una línea aérea.
Se calcula multiplicando el número detoneladas de carga de pago (pasajeros,
equipaje, carga y correo) por la distancia
del trayecto de vuelo

OTAN
Organización del Tratado del Atlántico
Norte

PAMELA
Process for Advanced Management ofEnd of Life Aircraft; dirigido por Airbus,
el proyecto reúne a SITA France, EADS
Sogerma, EADS Innovation Works y laPréfecture des Hautes Pyrénées, siendo su
objetivo establecer una referencia para elreciclaje y la reutilización de un 85% aun
95% de un avión de una manera respetuosacon el medio ambiente

S

PIB
Producto Interior Bruto; medida deproducción de la economía
Power8Programa de reorganización para restablecerla competitividad de Airbus
PPP
Public Private Partnership; contratos
de asociación pública-privada

Seguridad mundial
Seguridad estatal diseñada para el control
de fronteras, la gestión de crisis y laprotección en grandes acontecimientos
SIP
Stock Incentive Plan
(plan de ahorro en acciones)
SOP
Plan de Opciones a Acciones

U

UAV
Unmanned Aerial Vehicle(vehículo aéreo no tripulado)

PRM
Gestión de riesgos de programas
Protocolo de Kyoto
El acuerdo de Naciones Unidas en virtuddel cual los países pueden comprometerse a
reducir sus emisiones de dióxido de carbono
y otros cinco gases de efecto invernadero

MRTT
Multi-Role Tanker Transport Aircraft(avión de transporte/cisterna
multifuncional)

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

63

INF O RM AC I Ó N D E I N T E R É S

Direcciones

Domicilio Social de EADS

AirbusEuropean Aeronautic
Defence and Space Company
EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 – 132
1119 PR Schiphol-Rijk
HolandaTel. +31 20 655 4800

Airbus1, Rond-point Maurice
Bellonte
31707 Blagnac
Francia
Tel. + 33 5 61 93 33 33

Military Transport Aircraft
Sedes Centrales
En Francia:
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Francia
Tel. +33 1 42 24 24 24
En Alemania:
EADS
81663 Munich
Alemania
Tel. + 49 89 607 0
En España:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 7000

EADS Military Transport
AircraftAvenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 91 585 70 00

Otras Actividades

Defence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Alemania
Tel. + 49 731 392 0

EADS Sogerma
Aéroport International
20, Avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
Francia
Tel. + 33 5 56 55 40 00

MBDA
11, The Strand
London WC2N 5HR
Reino Unido
Tel. + 44 20 7451 6000

Eurocopter
Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel. + 33 4 42 85 85 85

Defensa y Seguridad

EADS Norteamérica

Defence & Security
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0

EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
EE.UU.
Tel. + 1 703 236 3300

EADS Military
Air Systems
81663 Munich
Alemania
Tel. + 49 89 607 0Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Alemania
Tel. + 49 811 800

64

Defence andCommunications Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0

EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Alemania
Tel. + 49 351 8839 0

EADS Socata
Aéroport deTarbes-Lourdes-Pyrénées
65290 Louey
Francia
Tel. + 33 5 62 41 77 88

Astrium
Astrium
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 77 75 8000
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
Francia
Tel. + 33 5 62 19 62 19
Astrium SpaceTransportation
Hünefeldstrasse 1–528199 Bremen
Alemania
Tel. + 49 421 539 0
66, Route de Verneuil,
78133 Les Mureaux cedex
Francia
Tel. + 33 1 39 06 12 34
Astrium Services
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 77 75 8000

ATR Avions de Transport
Régional
1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 62 21 62 21

DIREC C I Ó N

V I S I Ó N GLO BAL

E J E RC I C I O 2006

EA DS P OR DENT ROI N FO R MACI Ó N D E I N TE R É S

EADS InternacionalOﬁcinas de Representación

Latinoamérica

Sur de Asia / Pacíﬁco

EADS
Tel. + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

Europa Occidental

Sao Paulo (Brasil)
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Canberra (Australia)
Tel. + 61 2 62 62 91 33
Fax + 61 2 62 62 91 36

Santiago de Chile (Chile)
Tel. + 56 2 278 78 78
Fax + 56 2 278 79 79

Nueva Delhi (India)
Tel. + 91 11 4357 9003
Fax + 91 11 4357 9024

Ciudad de México (México)Tel. + 52 55 5281 02 90
Fax + 52 55 5281 32 36

Yakarta (Indonesia)
Tel. + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23

Atenas (Grecia)
Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Roma (Italia)
Tel. + 39 06 45 23 2901
Fax + 39 06 45 23 4006
Ankara (Turquía)Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07
Londres (Reino Unido)
Tel. + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401

Oriente Medio y Magreb

Europa Central y del EsteEl Cairo (Egipto)
Tel. + 20 2 794 86 71
Fax + 20 2 795 73 17

Varsovia (Polonia)
Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35
Moscú (Rusia)
Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Norteamérica
Ottawa (Canadá)Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Abu Dhabi (E.A.U.)
Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Muscat (Omán)Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 6028 45
Doha (Qatar)
Tel. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784
Riad (Arabia Saudí)Tel. + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844

Norte de Asia

Kuala Lumpur (Malasia)
Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Singapur (Singapur)
Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Bangkok (Tailandia)
Tel. + 66 2 610 4300
Fax + 66 2 610 4301
Hanoi (Vietnam)
Tel. + 84 4 943 68 85
Fax + 84 4 943 68 72

ÁfricaJohannesburgo (Sudáfrica)
Tel. + 27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11
Trípoli (Libia)
Tel. + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257

Pekín (China)
Tel. + 86 10 646 11 266
Fax + 86 10 646 10 409
Seúl (Corea del Sur)
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Taipei (Taiwán)Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 6

65

INF O RM AC I Ó N D E I N T E R É S

Calendario ﬁnanciero

Publicación de resultados del ejercicio 2006:
9 de marzo de 2007
Junta General Anual:
4 de mayo de 2007, Ámsterdam (Holanda)
Publicación de resultados del primer trimestre de 2007:
10 de mayo de 2007
Reunión informativa de accionistas:
24 de mayo de 2007, París (Francia)
Publicación de resultados del primer semestre de 2007:
26 de julio de 2007
Publicación de resultados del tercer trimestre de 2007:
8 de noviembre de 2007

Relaciones con los Inversores:
Números de teléfono (llamada gratuita)
España: 00 800 00 02 2002
Francia: 0 800 01 2001
Alemania: 00 800 00 02 2002
Los accionistas de otros países
pueden llamarnos al número
+ 33 1 41 33 90 94
Buzón de correo electrónico para respondera las preguntas de los accionistas:
ir@eads.com
También se puede visitar nuestra página web:www.eads.com

EADS.COM66

El informe anual 2006 de EADS está compuesto por:

Libro

1
Libro

2

EADS PRESENTACIÓN
DE LA SOCIEDAD 2006VISIÓNEADS
Presentaciónde la Sociedad
2006

GLOBAL

Dirección y responsabilidad
Visión global: transformación
Ejercicio 2006
EADS por dentro
Información de interés

ESTADOSFINANCIEROSYGOBIERNOCORPORATIVO
2006

2

ESTADOS FINANCIEROS YGOBIERNO CORPORATIVO 2006
Documento de Registro – Parte 1
Factores de Riesgo

Libro

DESCRIPCIÓNLibro

LEGAL,

3

DE ACTIVIDADES YRESPONSABILIDAD

3
Libro

CORPORATIVA
2006

Activos Netos – Situación Financiera – Resultados
Gobierno Corporativo

DESCRIPCIÓN LEGAL,
DE ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADCORPORATIVA 2006
Documento de Registro – Parte 2:(disponible previa petición)
Información relativa a las actividades de EADS
Responsabilidad corporativa
Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social
Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro

La versión electrónica del informe anual 2006
está disponible en

www.reports.eads.com

Diseñado y producido por HGB Hamburger Geschäftsberichte
Impreso por Kriechbaumer
Redactado por The Clerkenwell Consultancy
Fotografías: M. Abrahams, Airbus (Fixion-hcsgm), M. Lange, S. Marquardt

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
Holandawww.eads.com

EADS.COM
Este documento está disponible
asimismo en las direcciones siguientes:
European Aeronautic
Defence and Space Company
EADS N.V.
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Francia
En Alemania
81663 Munich – Alemania