特集 3
寄稿

特コーポレートガバナンスを基点とした労使コミュニケーションのあり方

労使コミュニケーションの再構築

集

野田知彦

（大阪府立大学教授）

はじめに持していたことで、日本独自の企業別組織形日本の労働組合のプレゼンスの低下が指摘態と企業内の労使関係が欧米の研究者や実務されて久しい。
「ブラック企業」問題や春闘家に注目されるようになった。その結果、日の賃上げなど、労働問題に関する話題には事本企業の高い生産性の基礎にあるのは、労使欠かない最近の日本社会ではあるが、残念なの協調的・信頼的な関係に根ざした労使コミがら労働組合の組織率が劇的に高まったといュニケーションであり、企業別の組織形態がう話はつゆ聞かず、その組織率は低下し続けそれを可能にしていると指摘されるに至っている。

た。

労働組合の組織率の低下にみられるような日本において、労働者の発言を高生産性の労使間のコミュケーションの弱体化は、企業基礎として理論化したのは、小池（1983年）に何をもたらすのだろうか。本稿では、労使の「ホワイトカラー化組合モデル」である。

コミュニケーションという観点から労働組合

このモデルの要点を誤解を恐れず述べれば、の企業統治への関わりを議論したい。

次のようになる。
内部労働市場では、技能・熟練が企業特殊１．労使協議制による発言と監視的になるために、解雇（倒産も含む）は労働日本の労働組合の特徴としてあげられるの者にとって極めて不利になる。従って、彼らは、なによりその独特の組織形態である。労にとって企業内に留まって様々な問題を解決

働組合の組織形態に関する法的規制は一切存するための経営への発言の必要性も増すこと在せず、企業別・産業別・職能別のいずれでになる。内部労働市場においては、賃金の高組織形態を取っても問題はないのであるが、い仕事への移動、昇進は企業内で行われ、ま終身雇用・年功序列と並んで「企業別労働組た、解雇も企業ごとに行われる。技能・熟練合」は日本的経営の「三種の神器」の一つとが特殊的であれば、解雇は長期勤続者にとっされていたように、日本の労働組合は企業別て大きな損失をもたらす。企業内で賃金・昇に組織されることが圧倒的多数である。

進・解雇は決められるのであるから、それに企業別の組織形態を基本とする日本の労使対して発言する組織も、企業別の組織形態で関係、労働組合に関して、1970年前半までは、あることが望ましい。企業別の労働組合は、産業別、職業別を基本とする欧米に比べて遅企業内の仕事と報酬を巡るルールに対して発れており、「御用組合」「第二人事部」などと言する。そればかりではなく、労働組合の発揶揄されることが多かった。しかし1970年代

言は経営戦略に対してもなされる。なぜなら、からの二度のオイルショック後の世界経済の内部労働市場の下では、企業の盛衰は従業員低迷の中で、唯一日本だけが好調な経済を維のキャリアを大きく左右し、もし企業が傾けDIO 2014, 12― 12 ―

ば身につけた技能・熟練が無駄になってしま割前後の組合で実施されてきたという回答をう。これを避けるために従業員は企業の成長得ている。
「管理職の意向の実質的な代弁に関心を持ち、経営事項にも積極的に発言す（42.4%）」、「組合（組合員）による自社株取るのである。これが小池の「ホワイトカラー得（40.0%）」、「組合員による経営提言調査化組合モデル」の概要である。

（40.4%）」の３つの項目に関しても、４割以さらに最近の小池（2012年）でも、労働者の発言を企業の競争力の基盤をなすものとし上の組合で行われてきたことが示されている。てとらえている。戦前の労使関係に光を当てこのような労使協議を中心とした労使間でるなかで、基本的なフレームワークにおいての経営情報の共有やコミュニケーションの存は、従業員、とりわけ中堅層の働き、具体的在が、経営者に対する一定の牽制力として機には仕事に関する創意工夫と職場を超えた企能してきたと考えられる。組合や従業員の側業の中核の事柄に対する発言が企業の効率をから見れば、労使間で緊密な情報の共有を行高めて、国際競争力を強化するための基盤でうことは経営側が長期雇用契約という暗黙のあると説いている。そして、労働組合は労働契約を一方的に破棄する状況、つまり恣意的者の発言の制度的な基盤としてとらえられてな解雇を抑止し、暗黙の契約の履行を経営におり、労働組合の役割を否定するならば、職促してきたと考えられる。さらに重要な点は場の発言の基礎が失われ、品質の低下ととも活発な労使コミュニケーションが、従業員がに国際競争力が低下するとされている。

企業を監視することを可能にするだけではな

このように長期雇用の下で、従業員は積極く、労使間の信頼関係を醸成し、結果的に、的に企業の経営にコミットし、統治に参加す従業員や組合の経営への協力を引き出すことるインセンティブを持つが、企業統治の側面につながるということである。

から見れば、労使間のコミュニケーションや先に述べたように、労働組合は経営を監視経営への参加が従業員の側から見た統治の役するだけではなく、小池の指摘するように、割を果たしており、それを担保する制度が労企業の経営施策に対して自らも発言する強い使協議の制度化であった。

インセンティブを持っていた。経営よりも現労使協議会や経営協議会などとも称されて場の実態を把握して、より多くの良質な情報

きたこの機関は、法的に制度化されているもを持っている組合の意見を経営にしっかりとのではなかったが、労使がその信頼関係を基伝えることで、従業員の意向を反映して経営礎に労使協議制を発展させることにより、実施策をより良い方向に向けることが可能にな質的な組合の経営参加が展開されてきた（仁る。経営に従業員目線を反映させることは、田 1988年）。そして、このような労使協議で同時に従業員のインセンティブを引き上げるは、協議する事項が労働条件、福利厚生のみことにもつながる。つまり、欧米の研究者やならず、経営や生産に関する事項にまで及ん実務家が注目した通り、良好な労使関係が日でいる。

本企業の競争力の基盤であったといえる。

さらに日本の労働組合は労使協議制だけで日本の企業別組合は経営を監視し、経営になく、実に多様なチャンネルで経営へのコミ対して有効な発言をするために必要な能力をットを実現させてきた。稲上（1995年）らの持っていた。それは、日本の労働組合が、戦調査（稲上 1995年）では、「貴組合では、経後、ブルーカラーと係長クラスまでのホワイ営参加・対策として次のようなことを行ってトカラーを一緒に組織したからであり、これいますか」という問いに対して、「労使トッにより企業活動に関する情報収集能力と監視プによる定例化したインフォーマルな会合能力を備えた人を少なからず組織内に取り込（64.0%）」、「経営機密情報の組合トップへのむことができたからである。さらに、会社や公開（57.7％）」、さらに「経営戦略に対する工場レベルの労働組合の基礎的な組織は、労実効力ある発言（56.5%）」の３つの項目が６

使協議によって生産計画やそれに伴う人員計― 13 ―DIO 2014, 12

画などを綿密に協議しており、そのなかで企株主主権論が猛威を振るったのは、こうし業経営に関する情報を獲得し、監視能力を高たいわば行き過ぎたインサイダー・コントロめることができた。

ールに対する反動があったことと理解できる。そのためか、1990年代後半から企業統治

２．労使コミュニケーションの弱体化の改革が議論されるなかで、従業員や労働組

いわゆるバブル経済崩壊以前には、このよ合の企業経営へのコミットメントはどうあるうな緊密な労使間のコミュニケーションが企べきかという冷静な議論がすっかり抜け落ち業統治や経営に有効に機能していたと考えらてしまい、その結果、職場の変化や労使コミれているが、それ以降についてはどうだろうュニケーションに関する調査研究は極めて少か。

なくなったのではないだろうか。

周知の通り、バブル崩壊後に日本企業を取以上のように、バブル経済崩壊後の経営環り巻く環境は大きく変化した。企業の資金調境の変化を述べれば、端的には経営の視野の達の面から見れば、その調達先が銀行から株短期化といえるであろう。このような変化は式市場に移行するに従って、外国人株主の企労使コミュニケーションにどのような影響を業経営への影響力が増大した。これがいわゆ与えたのであろうか。

る株主権論が2000年代前半位の猛威を振るっ視野の短期化に伴い、現場では業績の管理た背景である。グローバル競争の激化と相まが厳しくなり、従業員は目先の仕事で成果にって、この変化によって企業はより短期的な追われるようになったが、組合活動の担い手利益を追求する姿勢が強くなった。そして資のホワイトカラーは、長期雇用の下で基本的金調達先が株式市場になったのと同時に、賃には全員幹部候補（海老原、2011年）という金も、業績を重視する成果主義的な賃金制度状況であれば、企業の行動の変化が組合の行へと移行していった。

動に大きな影響を与えることは想像に難くな

こうした変化のなかで、労働組合のプレゼい。

ンスは低下し続けた。労働組合の組織率は低

日本の企業別組合の目線は、そもそもの構下の一途をたどり、賃金や労働分配率も低下

造的特質から経営目線になりやすいといえし続けた。さらに、労働組合は正社員の既得る。しかしそれが行き過ぎることは、組合活権を守る「守旧派」というレッテルを張られ動の担い手を育成することや、組合が現場かる始末であった。

らの意見や情報を時間をかけて吸い上げる余

しかし、このような議論が出てくるにはそ欲がなくなることにつながる。その結果、労れなりの背景がある。バブル崩壊以前には、使コミュニケーションが弱体化し、現場の意株主などの企業外部からのコントロールが効見が経営に伝わりにくくなった。経営も丁寧かずに、内部から昇進した経営者や従業員なに従業員の意見に耳を傾けている余裕がな

どのインサイダーの力が強すぎたのである。

く、労使協議に時間をかけている暇もない。

例えば、伊丹（2007年）によれば、松下電器

そのことが従業員のモティベーションを低下

産業の1990年代の労働分配率は実に80％を超させ、結果的に競争力の低下をもたらしていえていたが、これは企業が付加価値を生まなるのかもしれない。つまり労使ともに目先のい大量の過剰雇用を抱えてきたことを示して仕事をこなすのに必死という状況が、労使コおり、従業員の雇用とポストを維持することミュニケーションを困難にしているという想をめざして、いわば利益を度外視し、企業規定が容易になされる。

模の拡大を行ってきたことの表れである。

しかし実際のところはどうなのだろうか。

1990年代後半から2000年代前半にかけて、多筆者が主査となって実施した中部産業・労働くの大企業が人員整理を実施したが、これは、政策研究会が従業員・組合・経営者の三者を多くの日本企業がこれと同様に過剰雇用を抱対象に行ったアンケート調査（2013年）を分え込む行動を取っていたことの表れである。

析した結果、丁寧な労使協議による労使間のDIO 2014, 12― 14 ―

情報の共有が、従業員のやりがい、帰属意識、上、良好な労使コミュニケーションを労使でそして生産性や品質を向上させるための従業協力して築くのであれば、組合が現場の意見員の発言を活発化させること、そして労働組を汲み取って経営にそれを伝えるための活動合による職場環境を良くする取り組みが従業には、どうしても経営の理解が不可欠であり、員の生産性向上への発言を活発化させること経営が今少しの余裕を持つ必要がある。さらが明らかにされている。つまり良好な労使コに、目まぐるしく変化する経営環境は、経営ミュニケーションの構築こそが、競争力の強側が暗黙の契約を履行することを難しくして化につながっていることをうかがわせる調査

いるが、このような状況だからこそ、より丁結果となった。

寧な労使間のコミュニケーションが求められ上記のような構造的な特質を持ちながらもるのではないだろうか。

日本の組合は地道に活動しているといってよ

問題は経営側だけにある訳ではないだろいだろう。しかし、この調査が対象にしたのう。労使コミュニケーションが弱体化していは特定の業種であって、他の業種や企業でもるとすれば、それは経営や組合ではなく、突同様のメカニズムが働いているとは限らず、き詰めれば労働者個々人の問題となる。成果

上記の例はむしろ例外かもしれない。この点主義の導入や目先の業績管理が厳しいためにについての詳細な調査が求められる。

やむを得ない面はあるものの、職場の仲間と共同して職場を良くするという考えが風化し3．労使コミュニケーションの再構築に向けててしまっているのではないだろうか。そうで経営者の目線だけで、企業の競争力強化はあるならば、労働組合幹部だけが頑張っても十分になされるのであろうか。もしそうでな組合活動は停滞し、現場の意見・情報が経営いとすれば、良好な労使コミュニケーションには伝わるはずもない。結局、現場の停滞がを形成し、労働条件のみならず、職場環境やあるとすれば、実はこの辺りが一番大きな問

仕事の管理などに関して従業員の意見に耳を題なのではないだろうか。

傾けることが競争力強化にとっても極めて重要な要素となる。
しかしながら、緊密な労使コミュニケーシ
ョンの形成とその維持のためには、それ相応の手間と暇がかかる。つまり、経営者が労使コミュニケーション形成のために割く手間と暇は一種の投資であると考えられる。冷徹な企業経営の立場からすれば、その手間と暇（コスト）がそこから得られる利益を上回るか否かによって、労使コミュニケーションへの投【参考文献】
稲上毅 1995.

序論「成熟社会とユニオン・アイデンテ

ィティ−調査結果の概要」、稲上毅 編、『成熟社会のなかの企業別組合』、日本労働研究機構
伊丹敬之・田中一弘・加藤俊彦・中野誠2007. 『松下電器の経営改革』、一橋大学日本企業研究センター研究、有斐閣
海老原 嗣生 2011.『就職、絶望期』扶桑社
仁田道夫 1988.『日本の労働者参加』東京大学出版会
小池和男 1983.「ホワイトカラー化組合モデル」『80年代の労使関係』所収、日本労働協会
小池和男 2012.『高品質日本の起源』日本経済新聞出版社

資が決まるわけであるが、経営側にはこの点

中部産業・労働政策研究会 2013.『競争力の維持向上にを冷静に見極めてもらいたい。そしてコーポ向けたこれからの労働組合活動と労使関係のあり方』

レートガバナンスの改革にも、現場の意見をより良く反映する仕組みをいかに構築するのかという視点を入れて考える必要がある。経営者を規律づける効率的な仕組みを考えたとしても、現場の労働者が仕事にやりがいを持てなければ、企業の競争力は強化されないだろう。
労使コミュニケーションの担い手である労働組合が企業別の組織形態を取っている以― 15 ―DIO 2014, 12