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1

2

3

4

Sommaire

Activités,
StructuresetResponsabilité
SocialeEA DS DOCUMENT D’ ENREGIS T REMENT 2 0 07 - PARTIE 2

1

2

3

4

Sommaire

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT EADSPARTIE 2

Activités, Structures
et Responsabilité Sociale (LIVRE 3)

La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la « Société » ou « EADS »et avec ses ﬁliales, le « Groupe ») est une société de droit néerlandais dont les titres sont cotés en France,en Allemagne et en Espagne. Compte tenu de cette spéciﬁcité, la réglementation en matière d’information
du public et de protection des investisseurs, de même que les engagements pris par la Société vis-à-vis
des autorités boursières et du marché, sont décrits dans le présent Document d’Enregistrement(le « Document d’Enregistrement »).
Le présent Document d’Enregistrement a été préparé en conformité avec l’Annexe 1
du Règlement (CE) n° 809/2004, déposé en anglais auprès de et approuvé le 24 avril 2008 parl’Autoriteit Financiële Markten (« AFM ») en sa qualité d’autorité compétente en vertu de la loi
néerlandaise relative au contrôle des marchés de valeurs mobilières (la Wet op het ﬁnancieeltoezicht) (telle que modiﬁée), prise en application de la Directive 2003/71/CE. Le Documentd’Enregistrement se compose de deux parties, qui doivent se lire conjointement : (i) le présent
document, intitulé « Activités, Structures et Responsabilité Sociale » (Documentd’Enregistrement, Partie 2) et (ii) le document intitulé « États ﬁnanciers et Gouvernementd’Entreprise » (Document d’Enregistrement, Partie 1). Le présent Document d’Enregistrement
ne peut être utilisé à l’appui d’une opération ﬁnancière et considéré comme faisant partie d’unprospectus en vertu de la Directive 2003/71/CE que s’il est complété par une note relative aux
valeurs mobilières et par un résumé approuvés par l’AFM.

Traduction pour information seulement, seule la version anglaise faisant foi.

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

1

2

3

4

Sommaire

Activités,
StructuresetResponsabilité
Sociale1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADS

2

ÉTHIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE (CSR)

3

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANTLA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

4ENTITÉ RESPONSABLE
DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENTEADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

1

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES | DOCUMENT D’ENREGISTREMENT PARTIE 1 ET 2

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT | PARTIE 1

1

2

3

4

Sommaire

États Financierset Gouvernement d‘entreprise(LIVRE 2)
SOMMAIRE NON ACTIF - REPORTEZ-VOUS AU “LIVRE 2“

FACTEURS DE RISQUE

7

1.

Risques liés aux marchés ﬁnanciers

82.

Risques liés aux activités d’EADS

10

3.

Risques juridiques

16

4.

Risques industriels
et liés à l’environnement

18

1

ACTIF NET - SITUATIONFINANCIÈRE - RÉSULTATS

1.1

Discussion et analyse par la Direction
de la situation ﬁnancière
et des résultats d’exploitation

20

1.1.1

INFORMATIONS
Cours de change
Notations

20
20
20

1.1.2

VUE D’ENSEMBLE
1.1.2.1 Évolutions importantes en 2006 et 2007 :programmes et restructuration
1.1.2.2 Tendances

20

1.1.3

1.1.4

1.1.5

2

Coûts des ventes consolidés
Frais de vente et d’administration consolidés
Frais de recherche et développement consolidésAutres produits et charges consolidésPart consolidée des résultats des sociétés misesen équivalence et des autres produits liésaux participations
Charges ﬁnancières consolidées
Autre résultat ﬁnancier consolidé
Impôts sur les bénéﬁces consolidésParticipations minoritaires consolidées
Bénéﬁce net consolidé (Perte) (Bénéﬁce / (perte) del’exercice imputable aux actionnaires de la société-mère)
Bénéﬁce par action (BPA)
1.1.6

19

1.1.7

ÉVALUATION DES PERFORMANCESDE LA DIRECTION
1.1.4.1 Carnet de commandes
1.1.4.2 Utilisation de l’EBIT*
1.1.4.3 Niveau de l’EBIT* par Division

29
29
31
32

RÉSULTATS D’EXPLOITATION D’EADS
Revenus consolidés

35
35

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

39
39
39
40
40
40
40

VARIATIONS DU TOTAL DES CAPITAUXPROPRES CONSOLIDÉS(PARTICIPATIONS MINORITAIRES COMPRISES)
La norme IAS 39 – Impact sur les AOCI
Impact sur les AOCI des ajustements de change

41
42
42

LIQUIDITÉS ET FONDS PROPRES
1.1.7.1 Flux de trésorerie
1.1.7.2 Trésorerie et équivalents de trésorerieconsolidés et valeurs mobilières de placement
1.1.7.3 Dettes ﬁnancières consolidées
1.1.7.4 Financement des Ventes

43
43

1.1.8

ACTIVITÉS DE COUVERTURE
1.1.8.1 Cours de change
1.1.8.2 Taux d’intérêt

51
51
52

1.2

États ﬁnanciers

53

1.2.1

EADS N.V. ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS (IFRS) 54
Règles de présentation
59
Notes annexes aux comptes de résultat consolidésétablis selon les normes IFRS
73
Notes annexes aux bilans consolidés selon les normes IFRS 83
Notes annexes au tableau de ﬂux de trésorerieconsolidés établis selon les normes IFRS
103
Autres notes annexes aux états ﬁnanciers consolidésétablis selon les normes IFRS
105

21
22

CONSIDÉRATIONS, RÈGLES ET ESTIMATIONSCOMPTABLES CRITIQUES
23
1.1.3.1 Le périmètre de consolidation et ses variations 23
1.1.3.2 Avantages du personnel — IAS 19
24
1.1.3.3 Engagements de retraite au Royaume-Uni
24
1.1.3.4 Ajustements de la juste valeur25
1.1.3.5 Tests de valeur des actifs
26
1.1.3.6 Frais de recherche et développement26
1.1.3.7 Comptabilisation dans les États ﬁnanciersdes transactions en devises faisant l’objet
de couvertures
26
1.1.3.8 Conversion des états ﬁnanciers établis
en monnaies étrangères
27
1.1.3.9 Comptabilisation dans les États Financiersdes transactions de ﬁnancement des ventes 28
1.1.3.10 Provisions pour pertes à terminaison
29

38
38
38
38

45
46
46

Notes annexes aux comptes consolidés –Périmètre de consolidation
130
RAPPORT DES AUDITEURS
Rapport sur les états ﬁnanciers consolidés
Rapport sur les autres vériﬁcations légales
et réglementaires

136
136

1.2.2

ÉTATS FINANCIERS STATUTAIRES

138

1.3

Honoraires des auditeurs

148

1.4

Informations sur les auditeurs

149

137

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES | DOCUMENT D’ENREGISTREMENT PARTIE 1 ET 2

1

2

3

4

Sommaire

SOMMAIRE NON ACTIF - REPORTEZ-VOUS AU “LIVRE 2“

2

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 151

2.1

Direction et contrôle

155

2.1.1

CONSEIL D’ADMINISTRATION, CHAIRMANET CHIEF EXECUTIVE OFFICER

156

2.1.2

COMITÉ D’AUDIT

166

2.1.3

COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSET DES NOMINATIONS

167

2.1.4

COMITÉ STRATÉGIQUE

167

2.1.5

COMITÉ EXÉCUTIF

168

2.1.6

SYSTÈMES DE CONTRÔLE INTERNEET DE GESTION DES RISQUES
2.1.6.1 Vue d’ensemble
2.1.6.2 Système de gestion des risques
2.1.6.3 Système de contrôle interne
2.1.6.4 Procédures de gestion
par le système de contrôle interne

2.2
2.2.1

Intérêts des Administrateurset des principaux dirigeants
RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES EN NATURE
ACCORDÉS AUX ADMINISTRATEURSET AUX PRINCIPAUX DIRIGEANTS
2.2.1.1 Principes généraux
2.2.1.2 Rémunération des membres du Conseild’administration
2.2.1.3 Rémunération des membres du Comité Exécutif

3

CALENDRIER FINANCIER

189

Calendrier prévisionnel de communication
ﬁnancière pour 2008

190

170
170
171
171
172

176

176
176
176
178

2.2.2

RÉMUNÉRATIONS À LONG TERME ACCORDÉESAU CHIEF EXECUTIVE OFFICER
180

2.2.3

CONVENTIONS RÉGLEMENTÉES

180

2.2.4

PRÊTS ET GARANTIES ACCORDÉSAUX ADMINISTRATEURS

180

2.3

Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés
180

2.3.1

PLANS DE PARTICIPATION ET D’INTÉRESSEMENTACTUELS EN FAVEUR DES SALARIÉS
180

2.3.2

PLANS D’ACTIONNARIAT SALARIÉ
2.3.2.1 Plan d’actionnariat salarié 2000
2.3.2.2 Plan d’actionnariat salarié 2001
2.3.2.3 Plan d’actionnariat salarié 2002
2.3.2.4 Plan d’actionnariat salarié 2003
2.3.2.5 Plan d’actionnariat salarié 2004
2.3.2.6 Plan d’actionnariat salarié 2005
2.3.2.7 Plan d’actionnariat salarié 2007

181
181
181
181
182
182
182
183

2.3.3

PLANS DE RÉMUNÉRATION À LONG TERME183

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

3

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES | DOCUMENT D’ENREGISTREMENT PARTIE 1 ET 2

Sommaire

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT | PARTIE 2

Activités, Structures
et Responsabilité Sociale(LIVRE 3)

1

INFORMATIONSSUR LES ACTIVITÉS D’EADS

1.1

Présentation du Groupe EADS

8

1.1.1

APERÇU GÉNÉRAL

8

1.1.2

AIRBUS

13

1.1.3

AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE

23

1.1.4

EUROCOPTER

27

1.1.5

DÉFENSE & SÉCURITÉ

31

1.1.6

ASTRIUM38

1.1.7

AUTRES ACTIVITÉS

44

1.1.8

PARTICIPATIONS

46

1.1.9

ASSURANCES

47

1.1.10PROCÉDURES JUDICIAIRES ET ARBITRALES

48

1.1.11

INCORPORATION PAR RÉFÉRENCE

48

1.2

Développements récents

49

2

ÉTHIQUE ETRESPONSABILITÉ SOCIALE (CSR) 51

2.1

Éthique des Affaires

54

2.1.1

PRATIQUE ÉTHIQUE DES AFFAIRES
2.1.1.1 Politique
2.1.1.2 Organisation
2.1.1.3 Performance et meilleures pratiques

54
54
55
56

2.1.2

RÈGLES D’EXPORTATION
2.1.2.1 Politique
2.1.2.2 Organisation
2.1.2.3 Performance et meilleures pratiques

57
57
57
58

2.1.3

RESPECT DE LA LÉGISLATION APPLICABLE
À L’ENSEMBLE DES ACTIVITÉS D’EADS
2.1.3.1 Politique
2.1.3.2 Organisation
2.1.3.3 Performance et meilleures pratiques

58
58
59
59

RÈGLES DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
2.1.4.1 Politique
2.1.4.2 Organisation

60
60
60

2.1.4

4

7

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2.2

Croissance durable

61

2.2.1

QUALITÉ DES PRODUITSET SATISFACTION DES CLIENTS
2.2.1.1 Politique
2.2.1.2 Organisation
2.2.1.3 Performance et meilleures pratiques

61
61
61
61

2.2.2

SOUTIEN ET PROTECTION DE L’INNOVATION
2.2.2.1 Stratégie d’innovation
2.2.2.2 Protection de l’innovation :Propriété Intellectuelle

2.2.3

GESTION DES FOURNISSEURS : FAVORISER
UNE RELATION MUTUELLEMENT BÉNÉFIQUE
AVEC LES FOURNISSEURS D’EADS
2.2.3.1 Politique
2.2.3.2 Organisation
2.2.3.3 Performance et meilleures pratiques

68
68
68
69

Protection de l’environnement

72

2.3.1

POLITIQUE

72

2.3.2

ORGANISATION

72

2.3.3

PERFORMANCE ET MEILLEURES PRATIQUES

73

2.4

Ressources Humaines :relation employeur-salarié

76

2.4.1

EFFECTIFS ET ORGANISATION DU TRAVAIL

77

2.4.2

ORGANISATION DES RESSOURCES HUMAINES

78

2.4.3

POLITIQUES ET PERFORMANCES EN MATIÈRE
DE RESSOURCES HUMAINES
78
2.4.3.1 Hygiène et sécurité : fournir un lieu de travail
sécurisé aux salariés et sous-traitants d’EADS 78
2.4.3.2 Attention portée aux salariéset au savoir-faire d’EADS
79
2.4.3.3 Diversité : l’engagement d’assurer l’égalitédes chances à tous les salariés d’EADS
79
2.4.3.4 Développement de carrière : gestion efﬁcace
des compétences et des savoir-faire82
2.4.3.5 Relations avec les salariés :un dialogue proactif
84

2.5

L’Entreprise citoyenne

86

2.5.1

MAINTENIR UN DIALOGUE OUVERTAVEC LES PARTIES PRENANTES D’EADS
2.5.1.1 Politique
2.5.1.2 Organisation
2.5.1.3 Performance et meilleures pratiques

86
86
86
86

PRENDRE EN COMPTE LES INTÉRÊTS
DES COMMUNAUTÉS DANS LA STRATÉGIEMONDIALE D’EADS
2.5.2.1 Politique
2.5.2.2 Organisation
2.5.2.3 Performance et meilleures pratiques

87
87
87
87

2.3

2.5.2

63
63
67

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES | DOCUMENT D’ENREGISTREMENT PARTIE 1 ET 2

Sommaire

3.3.5

RENSEIGNEMENTS
DE CARACTÈRE GÉNÉRALCONCERNANT LA SOCIÉTÉET SON CAPITAL SOCIAL

89

3.1

Description générale de la Société

90

3.1.1

NOM COMMERCIAL, DÉNOMINATION SOCIALE
ET SIÈGE SOCIAL

90

3
3.1.2

FORME JURIDIQUE

90

3.1.3

DROIT APPLICABLE
3.1.3.1 Obligations d’information périodique3.1.3.2 Obligations d’information permanente

90
91
92

DATE DE CONSTITUTION ET DURÉE
DE LA SOCIÉTÉ

93

3.1.5

OBJET SOCIAL

94

3.1.6

REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉS

94

3.1.4

PERSONNES EXERÇANT LE CONTRÔLE
DE LA SOCIÉTÉ

112

3.3.6

ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ DU GROUPE

112

3.3.7

RACHAT PAR LA SOCIÉTÉDES SES PROPRES ACTIONS
3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives
aux programmes de rachat d’actions
3.3.7.2 Réglementation française
3.3.7.3 Réglementation allemande
3.3.7.4 Réglementation espagnole
3.3.7.5 Descriptif du programme de rachat d’actions
devant être autorisé par l’assemblée desactionnaires du 26 mai 2008

114
114
114
114
115

115

3.4

Dividendes

118

3.4.1

DIVIDENDES ET DISTRIBUTIONS EN NUMÉRAIREVERSÉS DEPUIS LA CRÉATION D’EADS

118

POLITIQUE DE DISTRIBUTION
DE DIVIDENDES D’EADS

118

3.4.3

DÉLAI DE PRESCRIPTION DES DIVIDENDES

118
119

3.4.2

CONSULTATION DES DOCUMENTS JURIDIQUES

94

3.4.4

RÉGIME FISCAL

3.1.8

EXERCICE SOCIAL

94

3.5

3.1.9

RÉPARTITION STATUTAIRE DES BÉNÉFICES
3.1.9.1 Dividendes
3.1.9.2 Liquidation

94
94
95

Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières
120

3.1.10 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES
3.1.10.1 Convocation aux Assemblées
3.1.10.2 Conditions de participation aux assemblées
3.1.10.3 Conditions de majorité et de quorum
3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit de vote

95
95
95
96
96

3.1.11 DÉCLARATION DES PARTICIPATIONS

97

3.1.12 OFFRES PUBLIQUES OBLIGATOIRES
3.1.12.1 Directive OPA
3.1.12.2 Loi néerlandaise
3.1.12.3 Statuts

98
98
98
99

3.2

4
4.1
4.2

ENTITÉ RESPONSABLE
DU DOCUMENTD’ENREGISTREMENT

121

Entité Responsable du Documentd’Enregistrement

122

Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement

122

Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

100

4.3

Politique en matière d’informations

122

MODIFICATION DU CAPITAL SOCIALOU DES DROITS ATTACHÉS AUX ACTIONS

100

4.4

3.2.2

CAPITAL SOCIAL ÉMIS

100

Engagements de la Société en matièred’informations

123

3.2.3

CAPITAL SOCIAL AUTORISÉ

101

Changements signiﬁcatifs

123

3.2.4

TITRES DONNANT ACCÈSAU CAPITAL SOCIAL DE LA SOCIÉTÉ101

ÉVOLUTION DU CAPITAL SOCIAL ÉMISDEPUIS LA CONSTITUTION DE LA SOCIÉTÉ

102

Répartition du capitalet des droits de vote

103

3.3.1

RÉPARTITION DU CAPITAL

103

3.3.2

RELATIONS AVEC LES PRINCIPAUXACTIONNAIRES

105

3.3.3

FORME DES ACTIONS

110

3.3.4

ÉVOLUTION DE L’ACTIONNARIATDE LA SOCIÉTÉ DEPUIS SA CRÉATION

111

3.2.1

3.2.5

3.3

4.5

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES

3.1.7

5

1

6

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2

3

4

Sommaire

1

2

3

4

Sommaire

Informations
sur les activitésd’EADS1

1.1

Présentation du Groupe EADS

8

1.1.1

APERÇU GÉNÉRAL

8

1.1.2

AIRBUS

13

1.1.3

AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE

23

1.1.4

EUROCOPTER

27

1.1.5

DÉFENSE & SÉCURITÉ

31

1.1.6

ASTRIUM38

1.1.7

AUTRES ACTIVITÉS

44

1.1.8

PARTICIPATIONS

46

1.1.9

ASSURANCES

47

1.1.10PROCÉDURES JUDICIAIRES ET ARBITRALES

48

1.1.11

INCORPORATION PAR RÉFÉRENCE

48

1.2

Développements récents

49

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

7

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

Sommaire

1.1 Présentation du Groupe EADS
1.1.1

APERÇU GÉNÉRALEn raison de la nature des marchés sur lesquels opère EADS et dela nature confidentielle de ses activités, les déclarations relatives àla position concurrentielle d’EADS telles qu’elles sont énoncées
aux paragraphes 1.1 à 1.1.8 ci-dessous se fondent sur desinformations propres à EADS, sauf indication contraire.
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 39,1 milliards d’euros
en 2007, EADS est le leader européen de l’industrie del’aéronautique, de l’espace et de la défense, et occupe le second
rang au niveau mondial. En termes de parts de marché, EADS
compte parmi les deux premiers fabricants d’avions
commerciaux, d’hélicoptères civils, de lanceurs commerciaux etde systèmes de missiles. C’est également l’un des principaux
fournisseurs d’avions militaires, de satellites et d’électroniquede défense. En 2007, EADS a réalisé environ 77 % de son
chiffre d’affaires total dans le domaine civil et 23 % dans ledomaine militaire.

Aperçu général de l’année 2007
2007 a été une nouvelle année de succès commerciaux pour
EADS. Avec des prises de commandes record de 136,8 milliards
d’euros, grâce aux excellentes performances d’Airbus etd’Eurocopter. Ainsi, le carnet de commande d’EADS atteint leniveau historique de 339,5 milliards d’euros à ﬁn 2007. Chez
Airbus, l’année aura été marquée par la livraison du 5000e
avion et par la livraison du premier A380 à Singapore Airlines,
première compagnie aérienne à exploiter cet appareil.
Franchissant une étape importante de son développement,
EADS a considérablement simpliﬁé sa structure de direction en
2007. Le Groupe est désormais dirigé par un seul Chairman etpar un seul Chief Executive Officer. L’indépendance du Conseild’administration a été renforcée par l’arrivée de nouveauxadministrateurs n’appartenant pas au Groupe. À l’avenir, leConseil d’administration cherchera à améliorer ses processus deprise de décision tout en augmentant sa transparence vis-à-vis
des parties prenantes.
Malgré ces succès, EADS a dû faire face en 2007 à des déﬁsindustriels majeurs concernant des programmes fondamentauxde développement de nouveaux appareils. Des délais ont étéannoncés dans les programmes A400M et NH90, Airbus
continuant de son côté à être confrontée à des difﬁcultés dans lamontée en production de l’A380. Les retards annoncés duprogramme A400M se traduiront par un décalage de six à
douze mois de la livraison du premier avion. Les surcoûts etautres charges liées à ce retard se sont élevés à 1,4 milliards
d’euros en 2007.
8

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

La faiblesse persistante du dollar américain rend d’autant plus
essentiel le programme de restructuration « Power8 » lancé par
Airbus au début de 2007. Airbus a déjà pris plusieurs mesurespour la mise en œuvre de ce plan, avec notamment la sélection
de candidats à la reprise de six sites de fabricationd’aérostructures. Alors que le plan Power8 ayant été conçu sur
la base d’un taux de change de 1,35 dollar pour 1 euro, lanouvelle baisse du dollar par rapport à l’Euro va obliger EADSà prendre des mesures additionnelles pour faire face à cettenouvelle situation.
En 2007, l’environnement commercial d’EADS a été caractérisé
par une nouvelle excellente année pour l’industrie aéronautique.
Les perspectives du marché restent toutefois incertaines. Le
dollar américain a atteint son plus bas niveau historique face àl’euro. Cette situation crée un handicap pour les sociétés
européennes face à leurs concurrents, alors même que la hausse
des prix du pétrole fragilise la marge de manœuvre des clientsd’EADS. En matière de défense, les budgets d’équipement
restent soumis à de fortes pressions. Toutefois, de nouvelles
initiatives de la part des autorités publiques, en vue de renforcer
leurs capacités de défense et à accroître la sécurité intérieure
pour lutter contre des menaces croissantes, sont susceptibles decréer des opportunités à long terme. Une évolution similaire est
attendue dans le domaine de l’espace. Les industriels espèrent
que la conférence ministérielle de l’Agence Spatiale Européenne
prévue en novembre 2008 se traduira par une relance du marché.
Les activités spatiales commerciales restent soumises à de fortes
pressions liées au prix.
2007 a été une nouvelle année record pour Airbus aussi bien entermes de commandes que de livraisons. Bénéﬁciant notamment
du dynamisme des compagnies d’Asie-Paciﬁque, de l’Inde et duMoyen-Orient, Airbus a engrangé 1 458 commandes brutes,
battant ainsi son précédent record de 2005 (1 111 avions). La
demande est restée soutenue également en Europe et aux ÉtatsUnis, où les compagnies à bas coûts et les compagnies
traditionnelles modernisent et développent leurs ﬂottes. Trentetrois nouvelles commandes brutes ont été enregistrées pourl’A380, aussi bien de compagnies renouvelant leur conﬁancedans l’appareil en passant des commandes supplémentaires quede nouveau clients. Au total, 189 A380 ﬁgurent au carnet decommande à ﬁn 2007. L’A350 XWB a fait l’objet de
290 commandes fermes de la part de 12 clients. Le marché adonc bien accueilli les modiﬁcations apportées à la conceptionde ce nouvel avion. Airbus a livré 453 avions en 2007, soit
19 avions de plus qu’en 2006.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

La division Avions de Transport Militaire a souffert de retards
en 2007 dans la production de l’A400M, qui est un avion detransport de grande capacité représentant le programme pharede la Division. Ces difﬁcultés ont porté une ombre sur lesautres activités et ont eu un impact négatif sur les performances
ﬁnancières de la Division ATM. Malgré l’adoption de mesurescorrectrices telle que le changement l’équipe de direction, laredistribution des responsabilités et la réduction de la chaine decommande, EADS continue de devoir faire face à de nombreux
déﬁs pour que le premier vol puisse avoir lieu à l’été 2008 etque le calendrier de livraison révisé soit tenu.
L’activité d’avions à turbopropulseurs de moyenne capacité de laDivision ATM aura en revanche donné toute satisfaction cetteannée. Onze avions C-295 ont été commandés par des forcesaériennes allant de la Pologne à la Colombie. Le ministère del’intérieur espagnol a commandé deux avions CN-235 pour desmissions de patrouille des frontières, les garde-côtes américains
commandant cinq CN-235 supplémentaires pour leurprogramme Deepwater. L’Arabie Saoudite a rejoint la liste desclients du ravitailleur A330 MRTT, avec une commande detrois avions en décembre (cette commande sera enregistrée surl’exercice 2008). Le consortium AirTanker, dont EADS détient
40 %, a lancé un appel d’offres visant à lever environ
2,2 milliards de livres pour le ﬁnancement de la fabrication dequatorze A330 MRTT dans le cadre du programme britannique
FSTA de ravitailleurs en vol.
En 2007, Eurocopter a maintenu son rang de leader en réalisantplus de 50 % du marché civil en termes de livraisons et enréalisant une forte croissance de son carnet de commandes
militaires. Eurocopter a battu son record de nouvelles
commandes : 802 hélicoptères ont été commandés cette année,ce qui porte à 13 milliards d’euros le montant du carnet decommandes à ﬁn 2007. Les ventes ont été tirées par le secteur
pétrolier, les commandes parapubliques et les commandes
d’hélicoptères NH90 et Tigre. Sur le plan industriel, la
direction a entrepris une réorganisation des moyens deproduction aﬁn de préparer une nouvelle augmentation descadences, après une première augmentation de 76 % deslivraisons sur les trois dernières années (de 279 à
488 hélicoptères). Le programme d’hélicoptère militaire
polyvalent de taille moyenne NH90 a fait l’objet d’une remise à
niveau. La production du NH90 a augmenté, mais le nombre deversions de cet hélicoptère s’est avéré un facteur de grande
complexité. Pour répondre à ce déﬁ, la gestion du programme a
été restructurée aﬁn de simpliﬁer les méthodes, de clariﬁer les
responsabilités et d’accroître la réactivité des équipes. La version
du NH90 destinée aux armées de terre a été livrée à l’Australie,à la Suède et à l’Italie en 2007.
La division Défense & Sécurité a enregistré en 2007 unecommande de 72 avions de combat Euroﬁghter de la part del’Arabie Saoudite. MBDA a renforcé de son côté sa position

2

3

4

Sommaire

parmi les leaders mondiaux des systèmes de missiles. Des
succès importants ont été remportés dans la sécurité, enparticulier sur le marché de la sécurité des communications,avec plus de 35 nouveaux contrats dans le domaine dessystèmes de radio numériques, et sur le marché de la sécurité
globale. La division Défense & Sécurité a obtenu plusieurs
contrats très importants sur le marché de l’intégration desystèmes. Le Qatar a conﬁé à EADS la construction de son
système de bouclier national de protection. Des avancéessigniﬁcatives ont été réalisées dans des domaines offrant unimportant potentiel de croissance, tels que les drones. En
Allemagne, le ministère de la défense a conﬁé à la division
Défense & Sécurité le programme de recherche et detechnologie du drone Agile en environnements réseaucentriques, aﬁn d’analyser et de perfectionner les technologies
de support et les concepts opérationnels. L’Allemagne,l’Espagne et la France ont également conﬁé à EADS une étude
de réduction du risque portant sur un drone de reconnaissanceet de surveillance.
Enﬁn, après plusieurs années d’innovation et d’amélioration deson efﬁcacité opérationnelle, Astrium a vu ses efforts
récompensés en 2007 par un carnet de commande bien rempli
et une augmentation de son EBIT*. Des progrès importants ont
été accomplis par Paradigm dans le cadre de son projet phare« Skynet 5 », avec le lancement de deux des trois satellites decommunications sécurisées prévus par le contrat. À partir de2008, EADS devrait donc pouvoir offrir au ministère de ladéfense du Royaume-Uni des services de communication
sécurisés grâce à l’utilisation du réseau Skynet 5. Astrium
Satellites et Astrium Space Transportation ont également gagné
en 2007 une part importante de leurs marchés respectifs.
Astrium Space Transportation a notamment fabriqué cetteannée six lanceurs lourds Ariane 5 destinés aux satellites de dix
tonnes, Arianespace signant en outre une commandepréliminaire portant sur la livraison de 35 lanceurs Ariane 5 àpartir de 2010. Le programme Galileo, système européen denavigation par satellite, a été réorganisé et devrait pouvoir ainsiêtre de retour sur la bonne voie.

Stratégie
Aﬁn de maximiser la valeur pour ses actionnaires, la Direction
d’EADS vise à positionner EADS comme un leader sur lesgrands marchés de l’aérospatiale et de la défense. Au-delà desmesures prises pour relever les déﬁs opérationnels actuels,
EADS entend continuer à privilégier la création de valeur pourses clients en leur offrant des solutions innovantes dans ledomaine des produits comme des services. Les objectifs à longterme d’EADS sont les suivants :●Améliorer l’équilibre du portefeuille d’activité entre Airbus etles autres activités d’EADS. Airbus représente 64,5 % duchiffre d’affaires consolidé d’EADS en 2007. Le Groupe est* Résultat avant intérêts et impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

9

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

donc exposé aux cycles du transport aérien, aux risquesﬁnanciers et contraintes des programmes d’avions et aux
ﬂuctuations du dollar. EADS s’est donc ﬁxé pour objectif derenforcer la contribution des autres Divisions au chiffred’affaires consolidé du Groupe, tout en maintenant la parité
avec Boeing sur le marché des avions commerciaux. EADS
cherchera notamment à augmenter la part de chiffred’affaires réalisée par les activités de défense et de sécurité,qui sont moins cycliques et plus prévisibles. Dans ce
domaine, EADS mettra l’accent sur le renforcement de sa
présence sur le marché des plateformes, des systèmes et del’électronique de défense. Le Groupe envisagera toutes lespossibilités pour réaliser cette croissance, en particulier grâceà des acquisitions ciblées et des partenariats aux États-Uniset en Asie, aﬁn d’améliorer sa position concurrentielle
globale et de développer son portefeuille de produits ;●●Accroître la rentabilité. EADS a pris une première série demesures aﬁn de rétablir sa rentabilité, notamment des actions
portant sur l’amélioration du contrôle interne, la réduction
de l’intensité capitalistique, le renforcement de la gestion desprojets et de la gestion du risque et la rationalisation del’organisation industrielle. EADS compte focaliser d’avantage
son développement sur ses activités de cœur de métier. Cet
objectif implique une évolution du modèle d’entreprise duGroupe et une redistribution des ressources encore affectéesà des activités historiques non stratégiques. L’optimisation del’allocation des ressources et le recentrage sur les segments
d’activité les plus rentables permettront à EADS d’offrir une
rentabilité attrayante à ses actionnaires et de ﬁnancer lesinitiatives de développement du Groupe ;Développer l’offre de services. Historiquement, la croissanced’EADS est due à la vente de produits et de solutions à lapointe de la technologie. Cet aspect du modèle d’entreprisecontinuera à contribuer à la croissance du Groupe. Le
développement du nouvel avion A350 XWB en est un bon
exemple. En parallèle, la Direction met l’accent sur ledéveloppement de la présence d’EADS sur le marché desservices à forte valeur ajoutée. Ce marché n’est pas cycliquepar nature et présente d’excellentes opportunités decroissance durable. Son développement sera tiré par lacroissance rapide de la ﬂotte d’avions civils et militaires
livrés par EADS, qui devront faire l’objet d’un soutienpendant toute la durée de leur cycle de vie, et parl’accélération de la tendance des clients du secteur public etde la défense à externaliser certaines fonctions essentielles.
EADS compte offrir des services à forte valeur ajoutée
concernant à la fois les plateformes et les systèmes decommunication, y compris le soutien aux produits, lesoutien aux systèmes et l’externalisation des missions,notamment le soutien intégré à la logistique, les essais et lasimulation, la formation et les opérations de remise à
niveau ;●Devenir un groupe industriel véritablement global. Une
proportion très importante des fournisseurs, des usines et du

10

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2

3

4

Sommaire

personnel d’EADS est située en Europe, alors que la majoritédu chiffre d’affaires du Groupe est réalisée dans d’autres
régions. EADS compte mettre en œuvre une stratégie
industrielle à long terme pour corriger ce déséquilibre, aﬁnde conserver son accès à certains marchés et à certaines
technologies, d’optimiser ses coûts et de se protéger contre
une recrudescence de la volatilité du dollar américain. Le
Groupe compte donc développer sa présence industrielle surcertains marchés clés en dehors d’Europe, y compris aux
États-Unis, en Chine et en Inde. EADS envisage enparticulier s’implanter fermement sur le plan industriel etcommercial aux États-Unis, aﬁn de se développer sur lepremier marché mondial de la défense et de la sécurité
intérieure. Une étape importante a été franchie au début del’année 2008, l’U.S. Air Force ayant sélectionné l’avion
KC-45A proposé par Northrop Grumman comme nouveau
ravitailleur en vol. Cet avion est dérivé de l’A330 MRTT.
Voir « 1.2 — Développements récents » ;●Continuer à innover. L’innovation, en termes de produits,de technologie, de fabrication et d’offre aux clients, déﬁniral’avenir du Groupe. Avec le raccourcissement des cycles dedéveloppement et l’émergence de nouveaux concurrents surl’ensemble de ses marchés, EADS doit maintenir son
excellence technologique et couvrir un large spectre decompétences aﬁn de garantir sa position de leader sur ces
marchés. EADS utilisera les plus récents outils numériquesde conception et d’ingénierie aﬁn de rester à la pointe de latechnologie. L’objectif du Groupe est de réduire les délais dedéveloppement de ses nouvelles plates-formes et d’accélérer
le rythme de mise à jour de ses technologies clés, de manièreà éviter de se faire distancer par des concurrents ;●Assurer la protection de l’environnement. EADS cherche à
anticiper les déﬁs environnementaux aﬁn de tenir son
engagement de succès économique dans le respect del’environnement. La plupart des sites d’EADS ont obtenu lacertiﬁcation environnementale ISO 14001. Airbus est la
première entreprise du secteur aéronautique à avoir été
certiﬁée non seulement au titre de ses sites européens, maiségalement au titre de l’ensemble des processus-produits.
Plus propre, plus silencieux, plus respectueux del’environnement, l’A380 déﬁnit les nouvelles normesd’excellence environnementale dans le transport aérien.
EADS entend prendre de nouvelles initiatives pour faire del’efﬁcacité environnementale un avantage compétitif à longterme.

Organisation des activités d’EADS
Les activités d’EADS sont organisées en cinq Divisions :(1) Airbus, (2) Avions de Transport Militaire, (3) Eurocopter,(4) Défense & Sécurité et (5) Astrium. Le graphique présenté auchapitre « 3.3.6 — Organigramme simpliﬁé du Groupe » illustre
la répartition des activités entre ces cinq Divisions.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

AirbusAirbus est l’un des deux principaux fournisseurs au monded’avions commerciaux d’une capacité de plus de 100 sièges.
Depuis sa création en 1970 et jusqu’au 31 décembre 2007,
Airbus a reçu 8 438 commandes d’avions de la part d’environ
290 clients répartis à travers le monde. Sa part de marché deslivraisons annuelles mondiales est passée de 15 % en 1990 à
51 % en 2007. Au 31 décembre 2007, le carnet de commandesd’Airbus, soit 3 421 avions, représentait environ 80 % descommandes mondiales d’EADS. Les commandes brutes de laDivision se sont élevées à 1 458 avions en 2007. Après prise encompte des annulations, le nombre de commandes nettess’établit à 1 341 avions. Airbus a enregistré un chiffre d’affairesde 25,2 milliards d’euros en 2007, soit 64,5 % du chiffred’affaires consolidé d’EADS. Voir « 1.1.2 — Airbus ».
Avions de Transport Militaire
La division Avions de Transport Militaire (la « Division
ATM ») produit et vend des avions destinés à des missions
spéciales, dérivés de plates-formes existantes et consacrés à destâches spéciﬁques dans le domaine militaire ou celui de lasécurité, telles que le ravitaillement en vol, la surveillance
maritime ou la chasse anti-sous-marins. La Division ATM est
responsable du projet A400M d’avion de transport européen
militaire de grande capacité. Elle assure également ledéveloppement, la construction et la commercialisation d’Avions
de Transport Militaire légers et de moyenne capacité. Enﬁn, laDivision ATM conçoit et fabrique des éléments d’aérostructure.
Elle a enregistré un chiffre d’affaires de 1,1 milliard d’euros en
2007, soit 2,9 % du chiffre d’affaires consolidé d’EADS.
Voir « 1.1.3 — Avions de Transport Militaire ».
Eurocopter
Par sa ﬁliale Eurocopter, EADS est l’un des premiers
constructeurs mondiaux d’hélicoptères civils et militaires.
La Direction anticipe une augmentation importante des ventes
sur le marché militaire, compte tenu du lancement des livraisonsde l’hélicoptère de transport militaire NH90 et de l’hélicoptèred’attaque Tigre, de l’important carnet de commande de laDivision, et de l’augmentation de la demande à l’exportation surles marchés internationaux de la défense et de la sécurité duterritoire. En 2007, Eurocopter a maintenu son rang de leader en
effectuant plus de 50 % des livraisons mondiales d’hélicoptères
civils et en enregistrant une forte croissance de son carnet decommandes militaires. Eurocopter a réalisé un chiffre d’affairesde 4,2 milliards d’euros en 2007, soit 10,7 % du chiffre d’affaires
consolidé d’EADS. Voir « 1.1.4 — Eurocopter ».

2

3

4

Sommaire

Défense & Sécurité
La division Défense & Sécurité (division DS) intervient dans ledomaine des solutions intégrées de défense et de sécurité, qui
comprend notamment les systèmes de missiles, les avions decombat, l’électronique de défense, les communications
militaires et la sécurité intérieure. Ses clients sont les armées et
les forces de police de pays du monde entier. Outre sa
participation active à la production de drones, son unité
opérationnelle Systèmes Aériens Militaires est un importantpartenaire du consortium Euroﬁghter. La division DS est
également un acteur de premier plan sur le marché del’électronique de défense en Europe et joue un rôle signiﬁcatif
sur le marché des communications militaires sécurisées etcryptées. En 2007, la division DS a réalisé un chiffre d’affairesde 5,5 milliards d’euros, soit 14,0 % du chiffre d’affaires
consolidé d’EADS. Voir « 1.1.5 — Défense & Sécurité ».
Astrium
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs. Ellefournit en outre des services liés à l’espace. Astrium est letroisième fabricant mondial de systèmes spatiaux, derrière
Boeing et Lockheed Martin, et le premier fournisseur européende satellites, d’infrastructures orbitales, de lanceurs et deservices connexes. Astrium se compose de trois Unités
Opérationnelles : Astrium Satellites, Astrium SpaceTransportation, et Astrium Services. Astrium fournitégalement des services de lancement, par le biais desparticipations qu’elle détient dans Arianespace (lanceur
Ariane 5), Starsem (lanceur Soyuz) et Eurockot (lanceur
Rockot), ainsi que des services de télécommunications etd’observation de la Terre par satellite, au travers de ﬁliales
détenues à 100 % comme Paradigm Secure Communicationset Infoterra, et d’entreprises communes comme Spot Image.
En 2007, Astrium a enregistré un chiffre d’affaires de
3,6 milliards d’euros, soit 9,1 % du chiffre d’affaires consolidéd’EADS. Voir « 1.1.6 — Astrium ».
Participations
Parmi ses participations les plus signiﬁcatives, EADS détient
46,3 % du capital de Dassault Aviation, acteur de premier plan
sur le marché mondial des jets militaires et des jets d’affaires.
Voir « 1.1.8 —Participations ».

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

11

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

Sommaire

Synthèse des informations financières et opérationnelles
Les tableaux de synthèse présentés ci-dessous résument les données ﬁnancières et opérationnelles d’EADS pour les trois derniers exercices.
CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ POUR LES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2007, 2006 ET 2005, PAR DIVISION
Exercice clos le 31 décembre 2007

Exercice clos le 31 décembre 2006

Exercice clos le 31 décembre 2005

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Airbus25,263,8 %

25,2

62,5 %

22,2

64,3 %

Avions de Transport Militaire

1,1

2,9 %

2,2

5,5 %

0,8

2,2 %

Eurocopter

4,2

10,5 %

3,8

9,4 %

3,2

9,3 %

Défense & Sécurité**

5,5

13,8 %

5,9

14,6 %

5,6

16,4 %

Astrium

3,6

9,0 %

3,2

8,0 %

2,7

7,8 %

39,5

100 %

40,3

100 %

34,5

100 %

Chiffre d’affaires total des Divisions
Autres activités

1,3

1,3

1,1

Siège social / Consolidation***

(1,7)

(2,1)

(1,4)

Total

39,1

39,4

34,2

(*)
Avant « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».
(**) MBDA est consolidée par intégration proportionnelle : 37,5 % en 2007, 50 % en 2006 et 2005. Voir « Partie 1/1.1 Discussion et analyse par la Direction de la situation ﬁnancière et des résultats d’exploitation ».
(***) Revenus du siège et éliminations intra-groupe.

CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ DES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2007, 2006 ET 2005, PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE
Exercice clos le 31 décembre 2007

Exercice clos le 31 décembre 2006

Exercice clos le 31 décembre 2005

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Europe17,444,4 %

17,1

43,6 %

13,6

39,7 %

Amérique du Nord

7,920,3 %

9,4

23,9 %

9,0

26,4 %

Asie / Pacifique

8,8

22,6 %

7,9

19,9 %

7,7

22,6 %

Reste du monde**

5,012,7 %

5

12,6 %

3,9

11,3 %

Total

39,1

100 %

39,4

100 %

34,2

100 %

(*)
(**)

Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.
Y compris Moyen-Orient.

PRISES DE COMMANDES CONSOLIDÉES ENREGISTRÉES AU COURS DES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2007, 2006
ET 2005, PAR DIVISION
Exercice clos le 31 décembre 2007

Exercice clos le 31 décembre 2006

Exercice clos le 31 décembre 2005

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

117,3

86 %

53,4

77 %

78,3

84 %

Prises de commandes**Airbus***Avions de Transport Militaire

0,8

1%

1,6

2%

1,8

2%

Eurocopter

6,6

5%

4,9

7%

3,5

4%

Défense & Sécurité****

7,5

5%

5,2

8%

6,7

7%

Astrium
Prise de commandes des Divisions
Autres activités

4,5

3%

4,4

6%

2,3

3%

136,7

100 %

69,5

100 %

92,6

100 %

1,7

1,5

1,9

Siège social / Consolidation

(1,6)

(1,9)

(2)

Total

136,8

69,1

92,6

(*)
Avant « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».
(**) Hors options.
(***) Sur la base des prix de catalogue pour les activités « avions civils ».
(****) MBDA est consolidée par intégration proportionnelle : 37,5 % en 2007, 50 % en 2006 et 2005. Voir « Partie 1/1.1 – Discussion et analyse par la Direction de la situation ﬁnancière et des résultats d’exploitation ».

12

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

Sommaire

4

CARNET DE COMMANDES CONSOLIDÉ AUX 31 DÉCEMBRE 2007, 2006 ET 2005*
Exercice clos le 31 décembre 2007

Exercice clos le 31 décembre 2006

Exercice clos le 31 décembre 2005

Montant
en milliards d’€

En pourcentage**Montant
en milliards d’€

En pourcentage**Montant
en milliards d’€

En pourcentage**

Airbus****

283,8

81 %

210,1

77 %

202,0

77 %

Avions de Transport Militaire

19,9

6%

20,3

8%

21,0

8%

Eurocopter

13,5

4%

11,0

4%

10,0

4%

Défense & Sécurité*****

17,9

5%

17,6

6%

18,5

7%

Astrium

12,9

4%

12,3

5%

10,9

4%

348,0

100 %

271,3

100 %

262,4

100 %

Carnet de commandes***

Carnet de commande des Divisions
Autres activités

2,4

2,3

2,1

Siège social / Consolidation(10,9)(10,8)(11,3)

Total

339,5

262,8

253,2

(*)
Pour une présentation du calcul du carnet de commandes, voir « Partie 1/1.1.4.1 – Carnet de commandes ».
(**) Avant « Autres activités » et « Siège social / Consolidation ».
(***) Hors options.
(****) Sur la base des prix de catalogue pour les activités « avions civils ».
(*****) MBDA est consolidée par intégration proportionnelle : 37,5 % en 2007, 50 % en 2006 et 2005. Voir « Partie 1/1.1 Discussion et analyse par la Direction de la situation ﬁnancière et des résultats d’exploitation ».

Relations entre EADS N.V. et le Groupe
EADS N.V. ne mène pas directement les activités
aéronautiques, spatiales et de défense du Groupe, maisintervient en tant que coordinateur de ces activités. EADS N.V.
ﬁxe et contrôle les objectifs et approuve les décisions
importantes du Groupe. En tant que société mère, EADS N.V.
mène les activités essentielles du Groupe qui font partie
intégrante de la Direction générale de celui-ci. En particulier,les activités ﬁnancières d’EADS N.V. soutiennent les activités
commerciales et la stratégie du Groupe. Dans cette optique,
EADS N.V. prodigue des services aux ﬁliales du Groupe. Des
conventions de prestation de services ont été mises en placeentre la Direction générale et les ﬁliales ; ces services sontfacturés sur une base de coûts majorés.
Les fonctions de Direction sont exercées par le Conseild’administration, le Comité Exécutif et le Chief Executive
Officer, conformément aux règles et procédures defonctionnement, telles que présentées à la « Partie 1/
Chapitre 2 – Gouvernement d’entreprise ».
Dans le cadre déﬁni par EADS, chaque Division, chaque unité
opérationnelle et chaque ﬁliale assume la pleine et entière
responsabilité de ses activités.

1.1.2 AIRBUS
Introduction et présentation
Airbus est l’un des deux principaux fournisseurs mondiauxd’avions commerciaux d’une capacité de plus de 100 sièges.
Depuis sa création en 1970 et jusqu’au 31 décembre 2007,
Airbus a reçu 8 438 commandes d’avions d’environ 290 clients
répartis à travers le monde. Sa part de marché des livraisonsannuelles à l’échelle mondiale est passée de 15 % en 1990 à
51 % en 2007. Airbus a enregistré un chiffre d’affaires de25,2 milliards d’euros en 2007, soit 64,5 % du chiffre d’affaires
consolidé d’EADS.
Pour la cinquième année consécutive, Airbus se situe au
premier rang mondial en termes de livraisons d’avions, avec
453 avions livrés en 2007 contre 434 en 2006. Les commandes
en données brutes reçues par la société portent sur 1 458 avions

en 2007 et 824 avions en 2008. Compte tenu des annulations,les prises de commandes fermes pour cette même année se sontélevées à 1 341 avions, contre 790 unités en 2006. Au
31 décembre 2007, le carnet de commandes d’Airbus, soit
3 421 avions, représentait environ 80 % du carnet decommandes mondial d’EADS.
L’année aura été marquée par la livraison du 5000e avion
fabriqué par Airbus et par la livraison du premier A380 àSingapore Airlines, compagnie de lancement de l’appareil.
Airbus reste néanmoins confrontée à plusieurs déﬁs,notamment la faiblesse persistante du dollar américain, lamontée en cadence de l’A380 et les difﬁcultés de production duprogramme A400M. D’un point de vue ﬁnancier, les retards deproduction de l’A380 ont eu des incidences négatives sur

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

13

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1l’EBIT* d’Airbus (résultat opérationnel avant intérêts, impôt,amortissement des écarts d’acquisition et éléments
exceptionnels), qui est négatif de 1,2 milliards d’euros en 2007.
Voir « Partie 1/1.1 – Discussion et analyse par la Direction de lasituation ﬁnancière et des résultats d’exploitation ».
Pour faire face à ces déﬁs et ﬁnancer ses programmesd’investissement, Airbus a lancé le programme de restructuration
Power8 au début de 2007 (voir discussion ci-dessous).

2

3

4

Sommaire

Plusieurs actions prévues par Power 8 ont déjà été déployées en
2007. Les huit Centres d’Excellence ont été réorganisés sous
forme de quatre organisations véritablement transnationales ;l’ingénierie a été recentrée sur l’architecture des appareils et sur
l’intégration, et diverses fonctions de soutien, telles que laﬁnance et les Ressources Humaines, ont été centralisées. EADSet Airbus ont également sélectionnés les candidats à la reprisedes six centres industriels qu’Airbus compte céder. Voir
« Production – Organisation industrielle » et 1.2« Développements récents ».

Airbus SAS est une ﬁliale à 100 % d’EADS.

Stratégie
L’objectif premier d’Airbus est de dégager des résultats solides
dans la durée, tout en contrôlant sur le long terme de 40 % à 60 %du marché mondial des avions commerciaux. Pour atteindre cet
objectif, Airbus concentre ses efforts sur les points suivants :Construire une entreprise plus productive
et plus cohérente
En vue de contrer la baisse persistante du dollar américain,l’augmentation de la pression de la concurrence et les charges
ﬁnancières liées aux retards des programmes A380 et A400M, etde faire face à ses besoins de ﬁnancement, Airbus a lancé audébut de l’exercice 2007 le programme s’étendant sur quatre
années de restructuration, appelé Power8. Ce programme se
décompose en plusieurs initiatives visant à faire d’Airbus une
entreprise plus productive et plus cohérente. Ces initiatives sontles suivantes : faire passer le client en premier, accélérer lacroissance, acheter intelligemment, produire au plus juste,
réduire les frais de structure, optimiser la trésorerie, restructurerl’assemblage ﬁnal, et recentrer le Groupe sur son cœur de métier.
Prises dans leur ensemble, ces mesures visent à transformer lemodèle d’entreprise d’Airbus et à développer un réseau mondialde partenaires. Cette transformation s’effectuera progressivement
sur plusieurs années. Elle passe notamment par undéveloppement du caractère global de l’implantation d’Airbus.
Dans le cadre de Power8, la Direction d’Airbus vise notamment
à réduire fortement les coûts et à dégager de la trésorerie aﬁn degénérer 2,1 milliards d’euros de contribution à l’EBIT* à partirde 2010 et 5 milliards d’euros supplémentaires de trésorerie
cumulée sur la période 2007-2010. Ces réductions de coûts
devraient en grande partie être obtenues par la suppression de
10 000 de postes au sein des effectifs actuels d’Airbus (ycompris parmi les salariés intérimaires et des sous-traitants encontrat sur site). Les mesures visant à réduire les frais de
structure, et notamment les frais de personnel, se sont traduites
en 2007 par une charge de restructuration de 624 millions
d’euros. Voir « Partie 1/1.1 – Discussion et analyse par la
Direction de la situation ﬁnancière et des résultats
d’exploitation ».
* Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

14

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

Développer une gamme de produits complète permettant
de répondre aux besoins de la clientèle
Airbus cherche en permanence à développer de nouveaux
produits répondant à l’évolution des besoins de la clientèle.
Airbus s’est donc ﬁxé plusieurs objectifs à court terme :(i) effectuer les livraisons de l’A380 de manière conforme aucalendrier ; (ii) développer l’A350 XWB aﬁn de proposer aumarché une famille d’avions long-courriers de moyenne capacité
de nouvelle génération ; (iii) offrir progressivement une séried’avions cargo recouvrant la gamme des avions Airbus
existants, en développant l’A330-200F et en offrant laconversion en cargo des A320 version passagers ; (iv) améliorer
de manière continue les modèles existants, aﬁn de maintenirleur compétitivité sur le marché ; (v) pénétrer le marché
militaire, en proposant de nouveaux avions tels que l’A400M
ou en développant des avions militaires dérivés des versions
civiles (comme par exemple le ravitailleur MRTA, dérivé del’A330) ; réaliser les travaux de recherche nécessaires audéveloppement d’un nouvel avion court/moyen-courrier.
Donner la priorité à certains marchés géographiques clés
Airbus souhaite développer sa présence globale et accroître sapart de marché dans des pays émergents fondamentaux tels quela Chine, la Russie et l’Inde. Airbus a donc lancé la mise enplace d’une série de partenariats industriels internationaux etdéveloppe des relations stratégiques avec des partenaires
industriels de premier plan.
C’est ainsi qu’Airbus a lancé la construction d’une ligned’assemblage ﬁnal des avions de la famille A320 à Tianjin(Chine) et signé un accord de principe prévoyant d’attribuer 5 %de la fabrication de l’A350 XWB à l’industrie aéronautiquechinoise. En Russie, Airbus a formé une co-entreprise avec
United Aircraft Corporation (UAC), Irkut et Elbe
Flugzeugwerke GmbH (EFW) pour le développement en Russie
et en Allemagne d’une activité de conversion des avions de lafamille A320 en avions cargo. Airbus a également créé deux
nouvelles ﬁliales à 100 % à Bangalore (Inde) : Airbus
Engineering Centre India (AECI) et Airbus Training India.
AECI est le premier centre d’ingénierie offshore spécialisé dansla conception générale ; Airbus Training India assure laformation des pilotes et la formation à la maintenance. Enﬁn,INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Airbus a sélectionné en 2007 quatre sociétés indiennes en tantque fournisseurs de services d’ingénierie pour divers
programmes d’avions.
Élargir l’offre de services à la clientèle
Airbus cherche à rester à l’avant-garde de son secteur en
proposant une offre élargie de services à la clientèle en vue derépondre à l’évolution des besoins de ses clients. Airbus a ainsiconçu un portefeuille complet de services, baptisé Air+ by Airbus.
Voir « Produits et services – Airbus Customer Service ». Airbus
vise à satisfaire la totalité des besoins de support de ses clients,
avant livraison et pendant la durée d’exploitation des avions,par le biais de cette interface, au moyen d’offres personnalisées.

Marché
Caractère cyclique du marché et facteursde développement
Les principaux facteurs affectant le marché de l’aviation sontnotamment la demande de transport aérien émanant despassagers, la réglementation (et la déréglementation) nationale
et internationale, ainsi que le taux de remplacement etl’obsolescence des ﬂottes existantes. En outre, des variations
subites de la demande et des déséquilibres du marché à court
terme peuvent survenir sous l’effet catalyseur de laperformance, de la position concurrentielle et de la stratégie desavionneurs, des compagnies aériennes, des opérateurs de fret etdes sociétés de location, des guerres, de l’instabilité politique etd’événements extraordinaires.
Ces dernières années, la Chine et l’Inde sont devenues desmarchés très importants pour les constructeurs d’avions.
D’après des estimations internes, ces pays constitueraient
respectivement les deuxième et cinquième marchés les plus
importants en termes de livraisons d’avions sur les vingt
prochaines années. Airbus a donc cherché à renforcer ses liens
commerciaux et industriels dans ces deux pays. C’est ainsi
qu’Airbus et les autorités chinoises ont annoncé à la ﬁn del’année 2007 un nouvel accord avec CASGC (China Aviation
Supplies Import and Export Group Corporation) portant sur lacommande de 110 avions de la famille A320 et de quarante
A330-200, qui seront exploités par des compagnies chinoises.
Le secteur des transporteurs à bas coûts et services réduits
poursuit sa percée et devrait continuer à prendre de l’ampleurdans le monde, en particulier en Asie. Les avions monocouloird’Airbus restent très populaires auprès de ces transporteurs.
Certains d’entre eux ont commencé à s’intéresser au marché
long-courrier, ce qui laisse présager une augmentation de la
demande d’avions à double couloir d’Airbus. C’est ainsi qu’Air
Asia, déjà client important d’Airbus sur le marché desmonocouloirs, a passé en 2007 une commande de quinze avions
A330-300 aﬁn de lancer son activité long-courrier.

2

3

4

Sommaire

Croissance Globale. Sur le long terme, le marché des avions
commerciaux pour le transport de passagers dépend
principalement de la demande de transport aérien, elle-même
fortement alimentée par la croissance économique ou celle duproduit intérieur brut, les prix pratiqués et la croissancedémographique. Le marché du transport aérien, mesuré enpassagers kilomètres transportés, a ainsi augmenté chaque année,
entre 1967 et 2000, sauf en 1991 en raison de la Guerre du Golfe,
à un taux moyen annuel de 7,9 % sur la période. La demande detransport aérien a su se reprendre dans les années qui ont suivi leschocs successifs de 2001 (11 septembre, épidémie de SRAS en
Asie), qui ont pesé sur la demande. Le marché s’est néanmoins
rapidement redressé, avec plus de 36 % de croissance du traﬁc surles six dernières années (sources : données de traﬁc 2001 del’Organisation de l’aviation civile internationale, estimations
Airbus pour le traﬁc mondial en 2007).
En 2007, Airbus a prévu que le traﬁc aérien international sedévelopperait au rythme de 4,9 % par an sur la période 20072026. Airbus estime donc que le traﬁc de passagers, exprimé enpassagers kilomètres transportés, devrait plus que doubler aucours des vingt prochaines années.
Caractère cyclique. Les acteurs du secteur, qui élaborent desprojections à long terme, considèrent que la croissance dutransport aérien est assurée dans la durée. Toutefois, le marchédes avions se caractérise par un comportement cyclique lié à lavolatilité de la rentabilité des compagnies aériennes et aux
cycles de l’économie mondiale. Des événements ponctuels, tels
que le 11 septembre et l’épidémie de SRAS, sont également
susceptibles d’avoir un impact sur l’activité et d’aggraver tout
ralentissement de l’économie. Les ralentissements cycliques del’économie constatés par le passé se sont généralement traduits
par une diminution des commandes et des livraisons d’avions.
Ces périodes ont en général été suivies par des périodes
durables de croissance des commandes et des livraisons. Ainsi,
le nombre total d’avions commandés sur le segment desappareils de 100 sièges et plus est-il retombé à un bas de cycle
de 524 appareils en 2003, avant de rebondir pour atteindre leniveau record de 2 881 appareils en 2007. Ce chiffre correspondd’ailleurs vraisemblablement au point haut du cycle actuel. Lescommandes enregistrées lors du cycle de marché le plus récent
ont été tirées en partie par les sociétés de location d’avions, qui
souhaitaient développer leurs portefeuilles, et par lescompagnies aériennes qui souhaitaient remplacer les appareilsles moins efﬁcaces de leurs ﬂottes avec des avions de nouvelle
génération tels que l’A350 XWB ou le Boeing 787. La plupartde ces avions seront livrés en 2013 et au-delà.
Les compagnies semblent être revenues aujourd’hui à une
approche plus prudente en termes de commandes de nouveauxappareils. En effet, la hausse continue du carburéacteurcontinue à peser sur leur rentabilité, et les dates de livraison
disponibles se situent au-delà de l’horizon habituel de

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

15

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

planiﬁcation. Airbus suit l’évolution du marché de très près,aﬁn de détecter tout signe d’affaiblissement de la demande.
Réglementation/Déréglementation. La réglementation (et ladéréglementation) nationale et internationale de la desserte
internationale par voie aérienne et des principaux marchés dutransport aérien national a une incidence sur la demanded’avions commerciaux pour le transport de passagers. Les ÉtatsUnis ont déréglementé leur système de transport aérien en
1978. L’Europe a suivi en 1985. L’« accord de ciel ouvert »négocié récemment par l’Europe et les États-Unis entrera envigueur en mars 2008. Il permettra à toute compagnie aérienne
américaine ou européenne d’offrir sans restriction des vols entre
toutes villes situées de part et d’autre de l’Atlantique. D’autres
régions et d’autres pays déréglementent progressivement leursmarchés, notamment en Asie. Cette évolution devrait sepoursuivre et permettre à la demande de se manifester, voiremême la créer dans certains cas. Outre un accès élargi au marché,qui pouvait être limité auparavant, la déréglementation peutfaciliter la création et le développement de nouvelles compagnies
aériennes ou de nouveaux modèles de développement, commecela a été le cas des compagnies à bas coûts et à services réduits,qui se sont développées sur tous les principaux marchés
domestiques et régionaux depuis le début de ladéréglementation, par exemple aux États-Unis et en Europe.
Développement des réseaux de compagnies aériennes : hubs etréseaux de point à point. Sous l’effet de la déréglementation,les principales compagnies aériennes ont cherché à adapter leursﬂottes et leurs réseaux à l’évolution constante de la demandedes clients. Par conséquent, lorsque la demande au départ et àl’arrivée de certaines destinations s’avère sufﬁsamment forte,
les compagnies utilisent souvent des liaisons directes ou depoint à point. En revanche, si la demande entre deux
destinations n’est pas sufﬁsante, elles ont mis au point desréseaux d’alimentation des hubs très efﬁcaces, qui donnent aux
passagers un accès à un beaucoup plus grand nombre dedestinations aériennes par le biais d’une ou plusieurs
correspondances.
La demande d’avions s’en trouve à son tour inﬂuencée car les
hubs permettent la normalisation de la ﬂotte autour de petits
appareils pour les liaisons brèves, de faible densité mais àrotations fréquentes vers les hubs (réseaux d’alimentation deshubs) et d’appareils plus gros pour les vols plus longs et à
densité plus forte (de hub à hub). La déréglementation, incitantles compagnies aériennes à diversiﬁer leurs stratégies en termesde liaisons, a ainsi favorisé en parallèle le développement d’une
gamme plus large d’avions pour la mise en œuvre de ces
stratégies.
Comme d’autres acteurs du secteur, Airbus pense que lesréseaux vont poursuivre leur extension, par l’augmentation descapacités sur les liaisons existantes et la mise en place denouveaux itinéraires, qui se caractériseront essentiellement par16

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2

3

4

Sommairela présence d’au moins une ville de desserte principale audépart ou l’arrivée. Ces nouveaux marchés devraient offrir debons débouchés au produit le plus récent d’Airbus,
l’A350 XWB, conçu à leur intention. L’A380, entré en service
récemment, permet de servir les marchés reliant les principaux
hubs des compagnies aériennes, en général près de très grandes
villes telles que Paris, Londres, New York ou Pékin, pourprendre quelques exemples. Airbus a identiﬁé 32 villes
remplissant les critères de son analyse de marché. Avec sa
gamme complète de produits, de l’A318 à 107 sièges à l’A380 à
525 sièges, Airbus est bien positionné pour répondre aux
exigences des marchés d’aujourd’hui et de demain.
Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre lescompagnies aériennes a renforcé le schéma de développement
des réseaux aériens décrit ci-dessus. D’après les données
publiées par la société de conseil aéronautique Airclaims(Royaume-Uni), plus d’un tiers de la ﬂotte mondiale des jets
commerciaux de plus de 100 sièges était exploitée parseulement 20 compagnies aériennes en janvier 2007. Dans lesannées 1990, les grandes compagnies aériennes ont commencé àconclure des alliances qui ont conféré à leurs membres un accès
aux hubs et aux lignes des autres partenaires, ce qui leurpermet de concentrer leurs investissements sur leurs propreshubs, tout en développant leur offre et leur accès au marché.
Les compagnies ont également commencé à explorer diverses
opportunités de fusion au cours des dernières années. Citons
l’exemple de la fusion d’Air France avec KLM et celle de U.S.
Airways avec America West tandis que des discussions sont encours entre d’autres compagnies.
Financements publics. Un accord bilatéral signé en 1992 entre
l’Union européenne et les États-Unis prévoyait une limitation
des avances remboursables (les plus utilisées par lesgouvernements européens) à 33 % du coût total dedéveloppement d’un nouveau modèle d’avion commercial grosporteur. Cet accord limitait également à 3 % du chiffred’affaires du secteur les ﬁnancements indirects liés audéveloppement ou à la production d’avions civils (mécanismesgénéralement utilisés aux États-Unis par le ministère de ladéfense et la NASA (National Aeronautics and Space
Administration). Cet accord bilatéral avait permis d’équilibrer
les ﬁnancements publics à un niveau correspondant aux besoins
de l’Europe comme des États-Unis.
En 2004, les États-Unis se sont retirés unilatéralement del’accord conclu en 1992, avant de déposer une plainte devant
l’OMC (Organisation Mondiale du Commerce). L’Union
Européenne a réagi en déposant une plainte auprès de cesmêmes instances. L’Europe et les États-Unis sont donc en
négociation pour tenter de résoudre les désaccords en coursd’examen par l’OMC. À défaut d’accord entre les parties, letribunal de l’OMC saisi du dossier adoptera un rapport sur lalégalité des ﬁnancements publics accordés à Boeing et à Airbus.
Ces rapports, et les recommandations correspondantes, seront

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

adressés aux membres de l’OMC (c’est-à-dire aux
gouvernements nationaux) et non pas directement à Boeing,
Airbus ou EADS.
Structure du marché et concurrence
Segments de marché. Une étude réalisée par Airbus a révélé
qu’au total, 13 284 avions de plus de 100 sièges étaient enservice dans le monde à ﬁn décembre 2007 (contre
12 676 avions à ﬁn 2006). La division Airbus est actuellement
présente sur chacun des trois principaux segments du marchédes avions de plus de 100 sièges. Les avions monocouloir, parexemple ceux de la famille A320, ont en général de 100 à
210 sièges disposés trois par trois de chaque côté du couloir
central. Ces avions sont principalement destinés aux liaisonscourt/moyen-courrier. Les avions à double couloir, par exemple
ceux des familles A330/A340/A350 XWB, ont un fuselage
plus large et plus de 210 sièges, disposés en général à raison dehuit sièges par rangée. Les avions des familles A330/A340/
A350 XWB peuvent être utilisés pour tous les types deliaisons, du court au long-courrier. L’A340-500 et l’A340-600
sont conçus pour assurer les liaisons très long-courriers. Les« très gros porteurs » comme ceux de la famille A380 sontconçus pour transporter plus de 400 passagers sans escale surde très long-courriers dans des conditions de confort optimales,en dégageant des avantages signiﬁcatifs en termes de coûtpar siège pour les compagnies aériennes. Les avions de transportde fret constituent un quatrième segment, souvent alimenté
par la reconversion d’anciens avions de transport de passagers.
Voir « 1.1.7 Autres activités – Personnalisation des appareilset aérostructures ».
Airbus est également présente sur le marché des avions
d’affaires destinés aux entreprises et au transport depersonnalités avec l’ACJ, un Corporate Jetliner issu de l’A319,
et l’A318 Élite. L’avionneur européen a récemment vendu
l’A320, l’A340 et l’A380 sur le marché des avions d’affaires,des navettes d’entreprise et du transport de chefs d’États etde personnalités.
Différences géographiques. La proportion élevée d’avions à
fuselage standard en Amérique du Nord et en Europe reﬂète laprédominance des vols domestiques, court- ou moyen-courriers,
tout particulièrement en Amérique du Nord, en raison dudéveloppement des hubs à la suite de la déréglementation. À ladifférence de l’Amérique du Nord et de l’Europe, la région
Asie-Paciﬁque recourt à un plus grand nombre d’appareils àfuselage large en raison de la plus grande concentration despopulations dans un plus petit nombre de grands centres
urbains. Cette orientation en faveur des avions à fuselage large
est également renforcée par la limitation du nombre de vols
dans de nombreux grands aéroports de la région, pour desmotifs environnementaux ou des contraintes liées aux
infrastructures qui limitent l’augmentation de la fréquence desvols. Ces contraintes requièrent une plus grande capacité en

2

3

4

Sommairetermes de remplissage moyen des avions. Airbus considère
néanmoins que la demande d’avions monocouloir progressera
en Asie dans les vingt prochaines années, proﬁtant notammentde la poursuite du développement du marché intérieur, en
Chine et en Inde. Cette évolution devrait intervenir alors mêmeque la demande asiatique continue à augmenter sur le marchédes avions à plus grande capacité/long-courrier.
Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situation deduopole depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisitionde McDonnell Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus et
Boeing se partagent désormais le marché des avions detransport de passagers de plus de 100 sièges. D’après leschiffres publiés par les constructeurs, Airbus et Boeing ont
effectué respectivement 51 % et 49 % des livraisons intervenues
en 2007. Les deux constructeurs ont obtenu respectivement
51 % et 49 % des commandes brutes de l’année et détiennent
chacun 50 % du carnet de commandes total à ﬁn 2007.
La construction d’avions est un secteur attrayant du fait de sa
forte composante technologique et de sa forte valeur ajoutée. La
Chine a ainsi manifesté récemment son intérêt pour lafabrication d’avions commerciaux de grande taille. Compte tenu
des importantes barrières à l’entrée sur le marché des avions detransport de passagers de plus de 100 places, il est peu probablequ’un nouveau venu soit en mesure, dans un avenir prévisible,
de rivaliser de manière efﬁcace avec l’un comme l’autre desconstructeurs établis sur ce marché.
Clients
Au 31 décembre 2007, Airbus comptait environ 287 clients,
avait livré 5 017 avions à des transporteurs dans le monde entier
depuis sa création, et disposait d’un carnet de commandes de3 421 avions. Le tableau ci-dessous présente les principaux
engagements d’Airbus en termes de commandes fermes brutes,
en nombre décroissant d’avions, pour l’année 2007.
ClientCommandes fermes*

U.S. Airways

97

Emirates

85

Qatar Airways

83

GECAS

60

Hong Kong Airlines

51

AirAsia50

Qantas50

Tiger Airways

50

Wizz Air50

Aviation Capital Group

45

(*)

Les options ne sont pas comprises dans les commandes enregistrées ni dans le carnet decommandes en ﬁn d’année.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

17

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Organisation d’Airbus
Gestion et intégration des activités d’Airbus
Suite aux changements effectués pour simpliﬁer l’organisationd’EADS, Tom Enders, précédemment co-CEO d’EADS, a été
nommé aux fonctions de président directeur général d’Airbus
avec effet à compter du 1er septembre 2007. Il rend compte àLouis Gallois, qui est désormais le seul CEO d’EADS.
Un nouveau Comité Exécutif d’Airbus a été nommé. Il secompose de neuf membres : Fabrice Brégier (Chief Operating
Officer (COO)), Harald Wilhelm (Directeur ﬁnancier), John
Leahy (COO Chargé de la clientèle), Tom Williams (VicePrésident Exécutif (VPE) en charge des programmes), Patrick
Gavin (VPE – Ingénierie), Gerald Weber (VPE – Opérations),Thierry Baril (VPE – Ressources Humaines), Klaus Richter(VPE – Achats) et Christian Scherer (VPE – Stratégie etprogrammes futurs). Cette nouvelle structure de direction
allégée permet d’accélérer le processus de prise de décision etde renforcer l’intégration des processus et des fonctions au seinde l’entreprise.
Aﬁn d’intégrer les entités nationales dans les activités
quotidiennes d’Airbus, cette dernière a également annoncé quedes représentants-pays seraient membres du Comité Exécutifd’Airbus. Fabrice Brégier exercera les fonctions de représentantpays pour la France, Gerald Weber pour l’Allemagne et Tom
Williams pour le Royaume-Uni. Manuel Hita-Romero continue
d’exercer les fonctions de représentant-pays pour l’Espagne.
Comme les autres représentants-pays, il rend compte
directement à Tom Enders au titre de ces fonctions. Les
représentants-pays bénéﬁcieront du soutien des responsables
pays sur les principaux sites.

Produits et services
Présentation de la famille d’avions d’Airbus
L’innovation technologique est au cœur de la stratégie d’Airbus
depuis sa création. Chaque produit de la famille Airbus est
conçu pour établir de nouvelles normes dans des domaines
fondamentaux pour le succès d’une compagnie aérienne, tels
que le confort de la cabine, la performance en matière decapacité de fret, la performance économique, l’impact sur
l’environnement et la standardisation opérationnelle. Lesinnovations d’Airbus se traduisent souvent par des avantages
concurrentiels particuliers ; nombre d’entre elles sont devenues
des normes du secteur. Parmi les principales, citons lescommandes de vol électriques, la standardisation des types
d’appareils et l’introduction des bimoteurs à fuselage large.
La famille A300/A310
L’A300 a été le premier appareil lancé par Airbus en 1969 etétait alors le premier avion commercial bimoteur à fuselage
large dans le monde. À partir de l’A300 doté de 250 à
18

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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3

4

Sommaire

300 sièges, la famille s’est agrandie et a accueilli l’A310, qui
compte de 200 à 250 sièges, des avions cargos neufs etconvertis, des avions mixtes, des avions ravitailleurs et desappareils de transport militaire.
La famille A300/A310 n’est plus fabriquée depuis la livraison
du dernier avion-cargo A300-600 en juillet 2007. Toutefois,
Airbus continue d’offrir aux compagnies du monde entier lesservices de support à cette famille.
Six A300-600F ont été livrés en 2007.
La famille A320
Avec un palmarès de plus de 5 800 appareils vendus et 3 302
actuellement en service, la famille A320 a remporté un vif
succès auprès des clients, grâce à des niveaux élevés de confort
de cabine, de performance économique et technologique. Sonsuccès auprès des compagnies à bas coûts notamment montre
l’attrait économique de la famille A320.
Au sein de cette famille, quatre appareils identiques delongueur différente, l’A318 l’A319, l’A320 et l’A321 partagent
les mêmes systèmes, le même cockpit, les mêmes procédures
opérationnelles et le même diamètre de fuselage. La famille
A320 couvre le marché de 100 à 220 sièges, avec un rayond’action maximum de 5 700 km (3 000 miles nautiques).
Airbus a reçu des commandes fermes portant sur 914 avions dela famille A320 en 2007, et a livré 367 avions de cette famille
au cours de l’année.
La famille A330/A340
La famille A330/A340, qui compte plus de 1 200 avions
vendus dont 856 en service, est la solution offerte par Airbus
pour les vols régionaux, long- et très long-courriers, conçus
pour transporter entre 250 et 350 passagers. Le concept de cettefamille est unique : la cellule peut être propulsée par deux ou
quatre réacteurs. Le biréacteur A330 offre des performanceséconomiques attrayantes pour les destinations régionales etlong-courriers, tandis que le quadriréacteur A340 peut
effectuer les vols long- et très long-courriers les plus exigeants.
La famille A330/A340 se compose de six versions passagers.
Elles ont en commun le diamètre du fuselage (222 pouces), lecockpit et d’autres caractéristiques de pointe, permettant une
standardisation de la conﬁguration qui incite les compagnies
aériennes à adopter la palette d’avions la plus appropriée pourleurs réseaux. La famille A330/A340 offre un niveau de confortélevé aux passagers et permet aux compagnies de disposer devastes capacités de transport en soute.
L’A330-200F, dont la production a été lancée en 2007, est lenouvel avion-cargo proposé par Airbus pour les marchés detaille moyenne. Il est capable d’acheminer une charge deINFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

64 tonnes sur 4 000 nm/7 400 km ou de 69 tonnes sur un
maximum de 3 200 nm/5 930 km. Il doit remplacer lesappareils vieillissants du marché des 50 à 70 tonnes (tels que les
DC8F et DC10F). La gamme des A330-200F donnera lapossibilité aux compagnies aériennes d’élargir leurs services surles lignes long-courriers à faible rotation, actuellement
desservies par des appareils beaucoup plus gros, de développer
de nouvelles lignes et de répondre à la croissance du marché.
Son entrée en service est prévue au deuxième semestre 2009.
Airbus a reçu des commandes fermes portant sur 221 avions dela famille A330/A340 en 2007, y compris 66 avions de type
A330-200F. La base de clientèle de cette famille est passée de85 clients en 2006 à 89 clients en 2007.
A350 XWB
Fin 2006, Airbus a lancé sa nouvelle offre destinée au marchédes long-courriers de capacité moyenne : la famille A350 XWB
accueillera entre 270 et 350 passagers. L’entrée en service de cetavion est prévue pour 2013.
L’A350 XWB est un avion de conception entièrement nouvelle.
Plus de 50 % de la cellule sera faite de matériaux composites
permettant d’en réduire le poids et les coûts de maintenance.
L’A350 XWB offrira la technologie interactive du cockpit del’A380 et bénéﬁciera des systèmes développés pour l’A380.
Intégrant des moteurs de dernière génération, il est conçu pourune vitesse de croisière élevée. Il est également conçu pourdélivrer une performance supérieure en termes économiques etde consommation de carburant, tout en ayant un impact réduit
sur l’environnement.
Airbus a enregistré des commandes fermes portant sur 390
A350 XWB en 2007, y compris les renouvellements decommandes (parfois augmentées) de la part de neuf descompagnies aériennes qui avaient choisi l’A350 avant que sa
conception ne soit revue.
A380
L’A380 est l’avion le plus spacieux jamais conçu. Il symbolise
l’entrée d’Airbus sur le marché des très gros porteurs. Son tout
nouveau diamètre de fuselage permet de disposer de cabines
ﬂexibles et innovantes, se traduisant pour les passagers pardes sièges et des couloirs plus spacieux et une surface au sol
plus importante, qui sera adaptée aux besoins de chaquecompagnie aérienne. En conﬁguration à trois classes, l’A380
peut transporter 525 passagers sur 19 400 km (8 000 miles
nautiques). Il offre des performances économiques supérieures
et une consommation de carburant réduite. Plus silencieux, ilpermet également de réduire les émissions de gaz à effet deserre.
L’exercice 2007 marque le début du redressement industrield’Airbus, après une année 2006 difﬁcile marquée par la révision

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3

4

Sommaireà deux reprises du calendrier de livraison de l’A380, et par lescoûts et charges importants qui en sont découlés (voir« Partie 1/1.1 – Discussion et analyse par la Direction de lasituation ﬁnancière et des résultats d’exploitation »). Le temps
fort de l’année aura été la livraison du premier A380 àSingapore Airlines en octobre 2007, suivie par l’entrée enservice très réussie de l’avion sur la liaison Singapour-Sydney.
Au-delà de cette réussite et d’autres étapes importantes, Airbus
continue à être confrontée a des déﬁs liés aux efforts de montéeen cadences de l’A380. Airbus s’attache actuellement à assurerl’ensemble des livraisons prévues au calendrier 2008.
Outre la version passagers, Airbus avait commencé ledéveloppement d’une version cargo de l’A380 : l’A380F. Le
développement de cette version a toutefois été interrompu pourl’instant, après l’annulation par UPS de sa commande de
10 avions.
À ﬁn 2007, le carnet de commande de l’A380 porte sur
189 avions, destinés à seize compagnies clientes.
Le Concept de famille – Standardisation de la flotte
Les familles d’avions d’Airbus incarnent la standardisation de laﬂotte aérienne. Cette idée consiste à adapter un avion de baseaﬁn de créer des avions dérivés pour répondre aux besoins dechacun des segments de marché spéciﬁques. Cette approche
signiﬁe que tous les appareils Airbus de nouvelle génération,
donc à l’exclusion des A300/A310, partagent la mêmeconception de cockpit et de commandes de vol électriques, et
les mêmes caractéristiques de pilotage. Les pilotes peuvent se
retrouver aux commandes de n’importe quel avion de la famille
Airbus avec un minimum de formation supplémentaire. La
qualiﬁcation croisée des équipages (Cross-Crew Qualification,« CCQ ») entre les différentes familles d’avions offre aux
compagnies aériennes une ﬂexibilité opérationnelle importante.
De plus, l’accentuation de la standardisation de la ﬂotte permet
aux compagnies aériennes de réaliser des économies
substantielles en matière de formation des équipages, de pièces
détachées, de maintenance et de programmation des vols.
L’étendue de la standardisation des cockpits au sein d’une
famille et entre les familles d’avions est une caractéristiqueunique d’Airbus qui, selon la Direction, constitue un atoutconcurrentiel durable.
Panorama technique des produits
Avions court- et moyen-courriers monocouloirs : la famille A320.
La famille d’avions monocouloirs d’Airbus se décline à partir
de l’A320, entré en service en 1988 à l’issue d’un programmede développement lancé en 1984. Outre ce modèle, elle comprend
les modèles dérivés A318, A319 et A321, ainsi que l’aviond’affaires Airbus Corporate Jetliner, lancé en 1997 à partir
de l’A319, et l’avion d’affaires A318 Elite, lancé en 2005.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Chaque avion de la famille A320 possède le même diamètre defuselage de 3,96 mètres, plus large que tous les avions
concurrents dans cette catégorie. Ceci permet de disposer d’unecabine passagers spacieuse, d’un niveau élevé de confort etd’une capacité de transport en soute supérieure à celle de ses
concurrents. La famille A320 est entièrement équipée de

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3

4

Sommaire

commandes de vol électriques, d’un cockpit ergonomique etd’un stabilisateur horizontal en matériau composite à base deﬁbre de carbone allégé. L’utilisation de matériaux composites aégalement été étendue au plan ﬁxe vertical. Les concurrents dela famille A320 sont les avions Boeing 737.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DES AVIONS MONOCOULOIRS
ModèleAutonomie en vol
maximale (km)Entrée en service

Capacité en passagers*

A318

2003

107

6 000

31,4

34,1

A319

1996

124

6 800

33,8

34,1

A320

1988

150

5 700

37,6

34,1

A321

1994

185

5 600

44,5

34,1

(*)

Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

Conﬁguration à deux classes.

Avions-cargos moyen-courrier de taille moyenne : la famille
A300/A310. Plus de 800 avions de la famille A300/A310 ont
été livrés durant ses trente années de production. L’avion-cargo
A300-600F a été lancé en 1991 à partir de l’A300-600R version
passagers, qui disposait d’un empennage horizontal en ﬁbre decarbone développé initialement pour l’A310. La famille A300/A310
n’est plus fabriquée depuis l’arrêt de la chaine de fabrication
de l’A300-600F en juillet 2007. Toutefois, Airbus continue
d’offrir aux compagnies du monde entier ses services desupport à cette famille d’avions.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE L’A300-600F
ModèleA300-600F

Entrée en service

Capacité fretAutonomie
en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

1994

54,6 tonnes

4 850

54,1

44,8

Avions moyen- à très long-courriers à fuselage large : la famille
Airbus A330/A340/A350 XWB. Airbus a développé le biréacteur
A330 et le quadriréacteur A340 en faisant appel au mêmenouveau concept de voilure pour les deux avions, et en retenant
le diamètre de fuselage de l’A300/A310. En 1997, Airbus a lancé
le développement des dérivés A340-500 très long-courriers et
A340-600 à grande capacité. La très grande autonomie del’A340-500 lui permet d’effectuer sans escale des vols tels que
Los Angeles – Singapour. L’A340-600 a effectué son premier volen avril 2001 et les livraisons ont commencé en 2002.

En 2006, Airbus a annoncé le lancement commercial de lafamille A350 XWB, un nouvel appareil long-courrier demoyenne capacité à fuselage large. L’A350 XWB reprend latechnologie de l’A380, avec un fuselage plus large que l’avion
de nouvelle génération concurrent et en faisant une utilisation
accrue des matériaux composites.
Les concurrents des Airbus A330, A340 et A350 XWB sontles Boeing 767, 777 et 787.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE L’A330, L’A340 ET L’A350 XWB
Entrée en service

Capacité en passagers*

Autonomie
en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A330-200

1998

253

12 50059,060,3A330-300

1994

295

10 50063,760,3

A340-300

1992

295

13 70063,760,3

A340-500

2002

313

16 70067,863,6

A340-600

2002

380

14 60075,363,6A350-800

2014

270

15 40061,064,0A350-900

2013

314

15 00067,364,0A350-1000

2015

350

14 80074,364,0Modèle*(*)

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Conﬁguration à trois classes.

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

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1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Avions très gros porteurs : la famille A380. La livraison dupremier A380 à Singapore Airlines le 15 octobre 2007 a tourné
une nouvelle page de l’histoire d’Airbus et de l’aviation. Airbus
a mis en œuvre de nouveaux concepts en matière de systèmes,de structure, de moteurs et d’aménagements intérieurs pourproduire l’avion le plus économique jamais fabriqué, en

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4

Sommaire

surpassant les ambitieux objectifs de performance et decomportement environnemental ﬁxés lors de la déﬁnition duprogramme.
Le principal concurrent de l’A380 est le Boeing 747-8 dans sa
conﬁguration 400 sièges.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE L’A380
Modèle*Entrée en service

Capacité en passagers*

Autonomie en vol
maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

2007

525

15 00073,079,8A380-800(*)

Conﬁguration à trois classes.

Développement de nouveaux produits : l’A400M
La direction du Programme Militaire d’Airbus conduit larecherche et le développement liés au projet de l’A400M, enqualité de fournisseur externe d’Airbus Military S.L. L’avion detransport militaire A400M est décrit au paragraphe« 1.1.3 Avions de Transport Militaire – Produits – Avions deTransport Militaire/Avions destinés à des missions spéciales sur
plates-formes d’avions de transport – Airbus A400M ».
Le retard enregistré dans la production de l’A400M aura eu unimpact négatif de 1,2 milliards d’euros sur l’EBIT* d’Airbus en
2007 (voir « Partie 1/1.1 – Discussion et analyse par la Direction
de la situation ﬁnancière et des résultats d’exploitation »).
Asset Management
La Division Asset Management d’Airbus a été constituée en 1994
pour gérer et remettre sur le marché des avions de seconde main
acquis par Airbus, à l’origine en raison de la faillite de certains de
ses clients, et par la suite dans le contexte de certains
engagements de rachat. Cette Division fonctionne avec un
effectif dédié et gère une ﬂotte composée d’appareils Airbus detoutes catégories. À travers ses activités, la Division AssetManagement aide Airbus à répondre plus efﬁcacement aux
besoins à moyen et long terme de ses clients en matière de ﬂotte.
Ses principales missions comprennent la gestion commerciale etdu risque du portefeuille d’avions de seconde main d’Airbus.
La plupart des avions sont mis à la disposition des clients sous
forme de vente simple, mais certains ne peuvent être proposésque sous la forme de location d’exploitation, en fonction dumode de ﬁnancement de l’appareil concerné. Fin 2007, leportefeuille d’Airbus Asset Management comprenait 14 avions,soit une diminution nette de 8 appareils par rapport à ﬁn 2006.
La Division Asset Management propose également une gamme
complète de services de support, dont l’assistance à la mise enservice, la reconﬁguration de l’aménagement intérieur et lesvisites de maintenance.

Financement des ventes
Airbus favorise les ventes au comptant et n’envisage pas dedévelopper une activité de ﬁnancement des ventes comme axe
de croissance. Airbus reconnaît toutefois la nécessité
commerciale pour les constructeurs d’aider leurs clients dans lemontage ﬁnancier de l’achat de nouveaux appareils et, danscertains cas, de participer directement à un tel ﬁnancement.
L’octroi d’un crédit ou la prise en charge d’un risque est soumis
à un processus de supervision et de contrôle au niveau duGroupe, selon des principes très stricts de rigueur et deprudence. L’équipe Airbus chargée du ﬁnancement des ventes aaccumulé plusieurs dizaines d’années d’expérience dans ce
domaine. Lorsque Airbus ﬁnance un client, l’appareil ﬁnancé est
généralement nanti, le fabricant du moteur participantégalement au ﬁnancement. Cette politique permet de limiter lerisque supporté par Airbus. Les opérations de ﬁnancement desventes d’Airbus sont destinées à faciliter le transfert ultérieur
du risque aux marchés ﬁnanciers, aux tiers prêteurs ou loueurs.
L’exposition d’Airbus au risque de ﬁnancement est inversement
proportionnelle aux cycles ; à l’heure actuelle, Airbus est en
mesure de réaliser un transfert signiﬁcatif de son risque. À lalumière de son expérience, la Direction estime que le niveau deprotection d’Airbus contre les coûts de défauts de paiement parla constitution de provisions est adapté et cohérent avec lesnormes et pratiques du secteur du ﬁnancement aérien. Voir
« Partie 1/1.1.7.4 Financement des ventes ».
Service Clientèle
Le Service Clientèle d’Airbus propose une gamme complète deservices de support aux compagnies aériennes. Ces services leurpermettent d’exploiter leurs ﬂottes d’Airbus dans les meilleuresconditions de sécurité, d’efﬁcacité et de régularité. Le département
Airbus Customer Services chapeaute un groupe de support
technique et d’ingénierie, une structure de documentation
technique, un réseau de centres de formation, des centres defourniture de pièces de rechange ainsi que des équipes d’assistanceet de services de terrain détachées auprès des compagnies
aériennes clientes. Airbus vise à satisfaire la totalité des besoins desupport de ses clients, avant livraison et en exploitation,* Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

21

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

notamment dans les domaines de l’ingénierie et du support
technique, de la formation, de l’assistance à l’exploitation, despièces de rechange et de la logistique. Airbus Customer Services
apporte un support à près de 4 800 Airbus, allant du petit A318
court-courrier au très gros porteur A380 à deux ponts.
Airbus a intégré son offre de support et de services dans unportefeuille complet commercialisé sous la marque Air+ by
Airbus. L’approche ﬂexible d’Air+ by Airbus permet aux clientsde choisir au sein d’une vaste gamme les solutions répondant àleurs besoins. Cette offre, complétée par celle de partenairesd’Airbus, recouvre l’ensemble des activités des compagnies
aériennes dans le domaine technique. Air+ by Airbus permetd’adapter les prestations en fonction des besoins d’externalisation
et des différents modèles d’entreprise des compagnies aériennes,
en aidant les exploitants à réduire leurs coûts de manière
signiﬁcative, à augmenter le taux de disponibilité de leurs avionset à accroître la qualité de leurs opérations.
Airbus a lancé plusieurs innovations dans le domaine dusupport à la clientèle en 2007, en particulier AirPl@n. Ce
programme de maintenance et de services de planiﬁcation de
nouvelle génération permet aux exploitants de réduire leurscoûts de maintenance tout en augmentant le taux dedisponibilité des avions. Airbus a également lancé une nouvellesolution d’optimisation technique baptisée ISEP (In-service
enhancement package). ISEP est une solution de remise à
niveau de l’avionique, destinée aux avions de la famille A320.
ISEP comprend également des bulletins de service d’Airbus
visant à aider les exploitants à homogénéiser leur ﬂotte,
optimiser les performances des avions, réduire leurs coûts demaintenance et augmenter la valeur de revente de leurs avions.
Enﬁn, Airbus a souhaité répondre aux besoins d’un nombre
croissant d’exploitants répartis dans le monde entier, y compris
des jeunes compagnies ne disposant pas de leurs propres
services de formation. Airbus a donc lancé en 2007 le réseau deformation à la maintenance d’Airbus, qui complète le réseau
existant de l’organisation de maintenance et de réparationsd’Airbus. Cette nouvelle initiative permet aux exploitantsd’avions Airbus de suivre des cours de formation à lamaintenance à proximité de leurs bases. Ces cours font appel à
une nouvelle génération d’outils et de méthodes de formation,
tout en offrant la même qualité de formation que les cours
traditionnels dispensés aujourd’hui dans les centres deformation d’Airbus.

Production
Organisation industrielle
Chaque tâche de la phase de construction d’un avion Airbus,
qu’il s’agisse de la conception, la déﬁnition ou la fabrication,
ainsi que l’assistance produit ou d’exploitation, relève d’unCentre d’excellence disposant de compétences spécialisées dansle domaine concerné. L’enrichissement et le développement des22

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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4

Sommaire

Centres d’Excellence constituent un atout essentiel dans leprocessus de fabrication d’Airbus.
Comme indiqué précédemment dans le chapitre consacré auplan Power8, Airbus a remplacé ses huit Centres d’Excellence(en général nationaux) par quatre organisations transcendant les
frontières. Les Centres d’Excellence réorganisés sont en charge,
respectivement, des fuselages et des cabines, des voilures et despylônes, du fuselage arrière et de l’empennage, et desaérostructures. L’ingénierie a également été restructurée aﬁn derenforcer la priorité donnée à l’architecture des avions et àl’intégration, l’activité Achats étant réorganisée conformément
au concept d’équipes transnationales multifonctions. Lesfonctions de support, notamment les Ressources Humaines etla fonction ﬁnancière, sont totalement centralisées pour lapremière fois depuis la création d’Airbus.
L’exercice 2007 a également été marqué par la création de
nouvelles organisations chargées des procédés et des méthodes
au sein des activités Ingénierie et Opérations. Il s’agit là d’une
première étape vers l’adoption de procédures, de méthodes etde processus communs au sein de l’ensemble des activitésd’Airbus. Les usines et lignes d’assemblage d’Airbus utiliseront
désormais les mêmes outils, procédures et processus, ce qui
permettra de partager les meilleures pratiques et les retours
d’expérience provenant de l’ensemble des sites d’Airbus. Cette
harmonisation a également été mise en œuvre dans d’autres
domaines, notamment la chaîne des approvisionnements, lalogistique et les transports.
Enﬁn, Airbus a annoncé le choix des partenaires retenus pourla reprise des six sites d’aérostructures qui seront externalisés en
France, en Allemagne et au Royaume-Uni, aﬁn de développer unréseau de partenaires pour l’avenir et de réaffecter les ressourcesd’Airbus aux activités de cœur de métier. Latécoère a ainsi été
retenu en France pour les sites de Méaulte et de St. Nazaire
ville, MT Aerospace en Allemagne pour Nordenham, Varel etAugsburg, et GKN au Royaume-Uni pour l’usine de composantsde voilure et de sous-assemblage de Filton. Le Conseild’administration d’Airbus a autorisé les Directions d’EADS etd’Airbus à entamer avec les candidats retenus des négociations
sur les points restant en suspens et sur les procédures dediligence, avec pour objectif d’aboutir à un accord ﬁnal dès que
possible. Voir « 1.2 – Développements récents ».
Ingénierie
Les ingénieurs d’Airbus travaillent sur des conﬁgurations
d’appareils spéciﬁques comme non spéciﬁques, proposant dessolutions qui répondent aux besoins des clients d’Airbus. Ilss’appuient pour ce faire sur des pratiques de travail innovantes
connues sous le nom d’Airbus Concurrent Engineering (« ACE »).
L’ingénierie de l’innovation est encadrée par cinq Centres decompétences (CoCs) qui développent des technologies
d’aéronautique générale et assurent la supervision fonctionnelle

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1de la conception de composants spéciﬁques. Les CoCs opèrent
de façon transnationale et détachent des ingénieurs sur chacun
des sites d’Airbus.
Le Centre d’architecture et d’intégration joue un rôle majeur
dans l’organisation de l’ingénierie d’Airbus. En coopération avec
les ingénieurs responsables des programmes et une équiped’architectes aéronautiques très expérimentés, il garantit la miseen œuvre d’une approche méthodique et multidisciplinaire
durant le processus de développement des avions.
Le Centre d’essais du département d’ingénierie d’Airbus
regroupe les principaux laboratoires de systèmes etd’intégration et le centre d’essais en vol, aﬁn de développer une
approche commune des essais des systèmes critiques des avions.
Sur une période de plusieurs années, Airbus a ouvert descentres d’ingénierie aux États-Unis (Wichita, au Kansas), en
Russie (Moscou) et en Chine (Pékin). L’ingénierie peut donc
puiser dans un vaste vivier d’ingénieurs aéronautiques
expérimentés. Le centre de Wichita, qui a débuté ses activités
début 2001, a déjà largement contribué à la conception de lavoilure Airbus. Le centre d’ingénierie de Russie, organisé sousla forme d’une co-entreprise avec Kaskol, a été inauguré ﬁn2002, tandis que le centre d’ingénierie chinois a été inauguré
ﬁn 2005. Un quatrième centre d’ingénierie a été ouvert aux
États-Unis à Mobile (Alabama) en 2006, et un cinquième centre

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Sommaireà Bangalore, en Inde, en 2007. Ce centre se concentrera sur desmissions de conception générale.
Sites de fabrication et processus de production
Les centres d’excellence (« CoEs ») sont chargés de la conception
et de la fabrication de modules entièrement équipés et testés,allant de pièces spéciﬁques aux principaux sous-assemblages
des avions. Ces sous-assemblages sont ensuite transférés duréseau de CoEs aux chaînes d’assemblage ﬁnal par cinq supertransporteurs Airbus « Beluga » A300-600 construits
spécialement. Pour accompagner le processus de production del’A380, Airbus a conçu un dispositif de transport intégrantmoyens terrestres, ﬂuviaux et maritimes, y compris le bateau« Ville de Bordeaux », spécialement affecté à cet usage. Le délai
de production est en moyenne de sept à huit mois pourles avions monocouloir et de 9 à 15 mois pour les longcourriers à fuselage large.
Livraisons prévues en 2008
Airbus a livré 453 avions en 2007 (434 en 2006) et projette delivrer environ 470 avions en 2008. Cependant, tout
bouleversement des activités de production ou du marché ettout repli économique pourrait entraîner une révision à la baissede ces chiffres.

1.1.3 AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE
Introduction et présentation
La division Avions de Transport Militaire (la « Division ATM »)produit et commercialise des avions destinés à des missions
spéciales, dérivés de plateformes existantes et consacrés à destâches spéciﬁques dans le domaine militaire ou de la sécurité,
telles que le ravitaillement en vol, la surveillance maritime et lachasse anti-sous-marins. La Division ATM est responsable duprojet A400M d’avion de transport européen militaire degrande capacité. Elle assure également le développement, laconstruction et la commercialisation d’Avions de Transport
Militaire légers et de moyenne capacité. Enﬁn, la Division ATM
conçoit et fabrique des éléments d’aérostructures.
La Division ATM a réalisé un chiffre d’affaires de 1,1 milliardd’euros en 2007, soit 2,9 % du chiffre d’affaires consolidé d’EADS.
Stratégie
La Division ATM a pour stratégie de développer ses activités decœur de métier et d’augmenter sa part de marché en faisantjouer l’effet de levier du savoir-faire technologique d’EADS,
tout en augmentant sa rentabilité. À cet effet, la Division ATM
s’est ﬁxé les objectifs suivants :Consolider sa position de constructeur de référence
sur le marché des avions destinés à des missions spéciales

En tant que fournisseur d’avions destinés à des missions
spéciales, la Division ATM développe ses propres technologies
et fait appel à celles disponibles sur les diverses plateformesd’EADS pour proposer des solutions adaptées aux missions
spéciﬁques de ses clients. La Division ATM cherche à
consolider ses positions sur le marché, à l’image du choix duravitailleur KC45-A par l’U.S. Air Force en 2008. Cet avion est
basé sur le ravitailleur polyvalent A330 MRTA (voir « 1.2 –Développements récents »).
Maintenir le leadership d’EADS sur le marché des avions
modernes de transport tactique

La Division ATM est déjà le numéro un mondial sur lessegments des petits et moyens porteurs de transport militaire.
L’A400M permettra à la Division d’élargir sa gamme d’appareilsde transport militaire tactique avec un gros-porteur et de gagner
un marché à haut potentiel de substitution.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1Marché
Avions destinés à des missions spéciales

La Division ATM conçoit et fabrique des avions destinés à desmissions spéciales, dérivés des plateformes existantes et adaptés
à des missions spéciﬁques, le plus souvent pour le marché
militaire et de la sécurité. Ce marché se caractérise par destechnologies de pointe et des solutions à forte valeur ajoutée.
Les clients exigent des systèmes complets et personnalisés en
fonction de leurs besoins opérationnels spéciﬁques. La défense
et la guerre modernes exigent en outre d’accéder à l’information
sous des formes complexes et sur des théâtres d’opérations
variés. Cet élément, et les besoins encore insatisfaits del’Europe en matière de défense et de sécurité, devraient
stimuler à court terme la demande d’avions militaires destinés àdes missions spéciales. La Division ATM estime êtreparticulièrement bien positionnée sur ce marché grâce à ses
solutions efﬁcaces basées sur ses propres plateformes et sur
celles d’Airbus.
Avions de Transport Militaire

Les États et les organisations nationales sont les principauxclients sur le marché des avions de transport militaire. Ce marché
se compose de trois segments : (i) les avions de transport légers,
dont la capacité varie d’une tonne à quatre tonnes ;(ii) les avions de transport de taille moyenne, dont la capacité
varie de cinq à quatorze tonnes ; (iii) les avions de transport
lourds, dont la capacité est égale ou supérieure à 15 tonnes. Selon
une étude du cabinet de conseil indépendant The Teal Group,
spécialiste du secteur aérospatial et de la défense, le marchémondial des Avions de Transport Militaire pourrait représenter
environ 52 milliards d’USD sur les dix prochaines années.
Transport militaire lourd. Ce segment de marché est dépend
des budgets et de la politique des États-Unis. Il a donc été
longtemps dominé par les constructeurs américains, notamment
par Lockheed Martin et son C130 Hercules. La Division ATM
pénètre ce marché avec l’A400M, au moment où les États-Uniset l’Europe se préparent à améliorer et renouveler leurs ﬂottes.
L’A400M est en concurrence avec le C-17 de Boeing pour lesappareils les plus lourds de ce segment de marché.
Transport militaire moyen. La division estime que ce marchécontinuera de progresser à un rythme modéré. Les avions de laDivision ATM sont leaders sur ce segment de marché :le CN-235 et le C-295 ont obtenu une part de marché moyennede 64 % sur les dix dernières années. Ces avions sont en
concurrence avec le C-27J Spartan, construit par la co-entreprise
LMATTS (Lockheed Martin Alenia Tactical Transport System),
et avec l’An-32 d’Antonov. Le C-27J est désormais promu parl’alliance GMAS (Global Military Aircraft Systems), composéed’Alenia, L-3 et Boeing.

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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3

4

Sommaire

Transport militaire léger. Ce marché mature se rétrécit du fait dudéveloppement économique des pays clients, qui peuvent
désormais acquérir des Avions de Transport Militaire moyens
porteurs. Le C-212 a toujours été le leader sur ce segment, avec
une part de marché moyenne de 26 % au cours des dix dernières
années. Les principaux concurrents sont le M-28 de PZL Mielec(Polskie Zaklady Lotnice) et le Do-228 d’Hindustan
Aeronautics Limited.
Produits
Ravitailleurs et autres avions destinés à des missions
spéciales

La Division ATM propose des avions destinés à des missions
spéciales dérivés de plateformes Airbus existantes et adaptés àdes missions spéciﬁques, le plus souvent pour une clientèle
militaire. Les modiﬁcations de la plateforme requièrent une
connaissance approfondie de la cellule de base, que seul leconstructeur de l’avion possède généralement. Le ravitailleur
polyvalent (« MRTT »), dérivé de l’Airbus A330, est une
plateforme rentable dont le développement ne présente qu’unrisque limité, et qui permet d’emporter une charge utile plus
importante que ceux proposés par les concurrents. L’intégration
des systèmes requis par ce type d’avion requiert descompétences multiples, ce qui limite considérablement lenombre d’intervenants sur le marché mondial.
Avions ravitailleurs stratégiques. Le marché mondial étant
estimé à environ 600 avions ravitailleurs, la Division considère
que le marché des avions ravitailleurs stratégiques présente desopportunités intéressantes pour EADS.
La Division ATM mène un programme technologique dedéveloppement d’un nouveau système de perche deravitaillement en vol (« ARBS »). Ce nouveau système est conçu
pour accélérer le processus de ravitaillement par rapport auxsystèmes concurrents. Il présente donc des avantages
considérables, car les avions sont vulnérables pendant leurravitaillement. Un premier contact à vide a été effectué avec
succès en décembre 2007, avec un avion de combat F-16. Le
premier essai de ravitaillement en conditions réelles est prévu
début 2008.
Programme d’avion ravitailleur KC-30 (U.S. Air Force). L’arméede l’air américaine a lancé un programme de remplacement de laﬂotte vieillissante de ses avions de ravitaillement en vol. EADSNA Tankers a formé un partenariat avec Northrop Grumman(maître d’œuvre) pour élaborer une proposition répondant aux
besoins de l’U.S. Air Force. L’équipe a proposé le ravitailleur
KC-30, développé à partir de l’A330 MRTT. Cet avion estéquipé d’une porte cargo et d’une perche de ravitaillement.
Début 2008, l’U.S. Air Force a annoncé qu’elle avait choisi leKC-30 (rebaptisé KC-45A) pour être son futur ravitailleur en
vol. Voir « 1.2 – Développements récents ».

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

A330 MRTT (Royal Australian Air Force). En décembre 2004,
EADS a signé avec l’armée de l’air australienne un contrat
portant sur la livraison de cinq avions ravitailleurs polyvalent
A330 MRTT équipés de nacelles sous aile et du système deperche ARBS. L’exécution de ce contrat, qui permettra àl’Australie de remplacer sa ﬂotte de Boeing 707, se poursuit
conformément au calendrier prévu. L’entrée en service del’avion A330 MRTT est prévue en 2009.
A310 MRTT (Luftwaffe/Canadian Air Force). La Division ATM
a terminé en 2007 ses activités liées aux kits de conversion.
A330 Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA) (Royal Air Force).
EADS, Rolls Royce, Cobham, VT et Thales coopèrent au sein
du consortium AirTanker, retenu pour le programme deravitailleur stratégique FSTA du ministère de la défense duRoyaume-Uni. Ce programme, structuré sous forme d’une
initiative de ﬁnancement privé, vise à remplacer les ravitailleurs
VC10 et Tristar vieillissants, actuellement utilisés par la RoyalAir Force, par un système développé à partir de la famille
A330-200 d’Airbus. Le programme portera sur la livraison de
14 avions, appelés à répondre aux besoins de ravitaillement en
vol pendant 27 ans. En 2007, AirTanker a lancé un appel
d’offres aﬁn de lever environ 2,2 milliards de livres pourﬁnancer le programme. L’objectif est désormais d’obtenir lescapitaux et de conclure un contrat déﬁnitif avec le RoyaumeUni en 2008. Voir « 1.2 Développements récents ».
A330 MRTT (Royal Saudi Air Force). En décembre 2007, laDivision ATM a signé un contrat pour la livraison de trois
ravitailleurs A330 MRTT aux forces aériennes royales d’Arabie
Saoudite. Ce contrat sera pris en compte en 2008 lors de laréception du premier acompte.
A330 MRTT (Émirats Arabes Unis). Les forces aériennes desÉmirats Arabes Unis ont choisi l’A330 MRTT et signé unaccord préliminaire avec la Division ATM en 2007. Lesnégociations se poursuivent en 2008.
Avions de Transport Militaire/Avions destinésà des missions spéciales sur plateformes d’avions
de transport

Airbus A400M. L’A400M est conçu aﬁn de répondre aux
besoins en avion de grande capacité de sept pays européens, qui
souhaitent remplacer leurs ﬂottes vieillissantes d’avions C-130
Hercules et C-160 Transall. Outre ses missions militaires deprojection intercontinentale rapide et ﬂexible, le nouvel avion
est conçu pour satisfaire aux exigences découlant desévolutions géopolitiques (y compris les missions humanitaires
et de maintien de la paix, dont le nombre augmente). La
Direction estime qu’EADS pourra exploiter, pour le programme
A400M, les technologies avancées mises au point pourles avions commerciaux, et pénétrer un marché attrayant tout

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4

Sommaireen atténuant l’impact des cycles auxquels est soumis le marchédes avions de transport civils.
L’A400M intègre de nombreuses caractéristiques des avions
Airbus existants, dont le pilotage à deux, les commandes de volélectriques et une avionique de pointe. L’A400M bénéﬁcieraégalement des processus de maintenance d’Airbus.
Airbus Military est une sociedad limitada de droit espagnol
consacrée au développement, à la fabrication, à la livraison et au
soutien de l’A400M. Le capital d’Airbus Military est
actuellement détenu par Airbus SAS (69,44 %), par EADSCASA (20,56 %), par la société turque Tusas Aerospace
Industries Incorporated (5,56 %) et par la société belge Flabel
Corporation NVSA (4,44 %). Le CEO de la Division ATM
occupe les fonctions de Chief Executive Officer d’Airbus
Military, apportant ainsi au programme A400M l’expérience dela Division en matière de gestion de programmes d’Avions deTransport Militaire, et son réseau étendu de clients.
Airbus Military a sous-traité à Airbus le pilotage dudéveloppement de l’A400M, qui s’exercera par l’intermédiaired’un bureau central de gestion du programme (Central Program
Management Office, « CPMO ») basé à Toulouse, avec le concours
supplémentaire de bureaux situés à Madrid. Lors de la phase deproduction de l’A400M, qui sera placée sous la Direction de laDivision ATM, le siège du CPMO se trouvera en Espagne.
En mai 2003, l’Organisation Conjointe en Matière d’Armement(« OCCAR ») a conclu un contrat avec Airbus Military,prévoyant la commande de 180 appareils A400M par septnations : l’Allemagne s’est engagée sur 60 avions, la France sur
50, l’Espagne sur 27, le Royaume-Uni sur 25, la Turquie sur 10
et la Belgique sur 8 (dont un pour le compte du Luxembourg).
Au-delà de ces 180 premiers appareils, des contrats àl’exportation avec l’Afrique du Sud (8 unités) et avec la Malaisie(4 unités) ont permis de porter à 192 avions le carnet decommandes de l’A400M à ﬁn 2007.
EADS a informé ses clients en octobre 2007 que la livraisondes premiers A400M serait repoussée de six mois, ce retardétant susceptible d’être porté à une demi-année. La modiﬁcation
du calendrier du programme est due pour l’essentiel à desretards ayant affecté le développement des moteurs, qui sont
sur le chemin critique du premier vol, à un glissement descalendriers de développement des systèmes, et à un programmed’essais en vol différent de celui auquel sont soumis les avions
commerciaux d’Airbus. Malgré la prise de mesures visant à
redresser ce programme telles que le changement de l’équipe dedirection, la redistribution des responsabilités et l’allègement del’organigramme en vue de faciliter la supervision, EADS
continue toutefois de devoir faire face à de nombreux déﬁs pourque le premier vol puisse avoir lieu à l’été 2008 et que lecalendrier de livraison révisé soit tenu.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

D’un point de vue ﬁnancier, les retards de production del’A400M ont eu des incidences négatives sur l’EBIT* d’EADS
en 2007 (voir « Partie 1/1.1 – Discussion et analyse par la
Direction de la situation ﬁnancière et des résultats
d’exploitation »).
CN-235 — Avion de transport militaire de moyenne capacité.
Le S-10, premier avion de la famille CN-235, est entré enservice en 1987. La série 300, dernier modèle de cette famille,
est un bi-turbopropulseur pressurisé de nouvelle génération.
Le CN-235-300 est capable de transporter une charge utile
maximum de 6 000 kg. Il permet donc de transporter
36 parachutistes, ou 18 civières et quatre inﬁrmiers, ou quatre
palettes du modèle le plus utilisé pour le fret, ou enﬁn des colis
hors gabarit tels que des moteurs d’avions ou des palesd’hélicoptères. Les opérations de parachutage peuvent êtreréalisées soit par les deux portes latérales à l’arrière de l’avion,
soit par la rampe arrière. D’autres versions du CN-235-300 sontutilisées pour des missions telles que la surveillance maritime
ou le contrôle des dégazages, pour ne citer que quelques
exemples.
C-295 — Avion de transport militaire de moyenne capacité.
Certiﬁé en 1999, le C-295 adopte la conﬁguration de base duCN-235, avec une cabine allongée permettant de transporterune charge supérieure de 50 %, à une vitesse plus élevée et surde plus longues distances. Le C-295 est équipé d’une avioniqueembarquée comprenant un tableau de bord électronique et unsystème de gestion de vol, permettant la navigation tactique, laplaniﬁcation et l’intégration de signaux détectés par plusieurs
capteurs.
Le CN-235 et le C-295 ont été conçus pour compléter ou
remplacer l’Hercules C-130 vieillissant, en accomplissant laplupart de ses missions à un coût opérationnel inférieur.
En 2007, la Division ATM a signé avec les forces aériennes deColombie un contrat portant sur quatre Avions de Transport
Militaire C-295. Les forces aériennes polonaises et espagnoles
ont commandé deux C-295 supplémentaires chacune, pourlivraison en 2008.
En 2007, la Division ATM a livré deux CN-235 à la société
américaine L3, et deux C-295 au Brésil dans le cadre d’uncontrat signé en 2005 pour douze appareils de ce type. Enﬁn,deux C-295 ont été livrés à la Pologne.
C-212 — Avion de transport militaire léger. Le C-212 est un
avion simple et ﬁable non pressurisé, capable d’opérer à partir
de terrains d’atterrissage de fortune et d’accomplir des missions
civiles ou militaires. Le S-100, première version du C-212, estentré en service en 1974. La dernière version, le S-400,
bénéﬁcie de nombreuses améliorations, telles qu’une nouvelle* Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommaire

avionique et des moteurs plus performants en haute altitude ou
sous des climats tropicaux. Il exigea des pistes moins longues àl’atterrissage comme au décollage. La porte cargo située àl’arrière du C-212 en fait un appareil polyvalent dont laconﬁguration peut être modiﬁée rapidement et facilement, en
réduisant ainsi le temps au sol.
Avions de Patrouille Maritime. La Division ATM propose denombreuses solutions allant de la surveillance maritime à lalutte anti-sous-marine, à partir de plateformes telles que le C212, le CN-235 et le P-3 Orion. La réussite de ces missions
repose sur le FITS (Fully Integrated Tactical System). La ﬁabilitéde cette solution économique d’architecture ouverte denouvelle génération a été amplement démontrée.
La marine chilienne a commandé trois avions C-295 en 2007,
dont un destiné à des missions de surveillance maritime etdeux destinés à des missions de lutte anti-sous-marine. Le
ministère espagnol de l’intérieur a commandé deux avions desurveillance maritime CN-235 équipés du système FITS. Ils
sont destinés à la garde civile aérienne. L’armée de l’air
brésilienne vient à nouveau de placer commande d’une
modiﬁcation d’un avion P-3 pour le mettre en conﬁguration
FITS. Aux États-Unis, les garde-côtes ont passé commande decinq CN-235 supplémentaires dans le cadre de leur programme
Deepwater.
En 2007, la Division ATM a livré deux avions CN-235 aux
garde-côtes américains et trois avions de surveillance maritime
CN-235 à la SASEMAR (sécurité maritime espagnole). La
Division exécute, conformément au calendrier, lamodernisation de deux avions CN-235 pour l’Irish Air Corps,
et la conversion de six Avions de Transport Militaire CN-235
en avions de surveillance maritime, pour le compte duministère de la défense espagnole. Les premières livraisons ont
été effectuées à la ﬁn de 2007 dans les deux cas.
Aérostructures

EADS-CASA dispose d’une grande expérience des procédésd’automatisation de pointe et de l’utilisation des matériaux
composites pour la fabrication d’aérostructures. La Division
ATM s’appuie sur cette expertise pour participer activement à
la conception, la fabrication et la certiﬁcation de structuresaéronautiques complexes.
Production
Le C-212 le CN-235 et le C-295 sont fabriqués dans l’usine
située à l’aéroport San Pablo de Séville. L’assemblage deA400M a commencé en 2007 dans une nouvelle usine deSéville. Les aérostructures sont produites à l’usine de Puerto deSanta Maria de Cadix et dans les usines de Tablada et de San
Pablo, toutes deux situées à Séville.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

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Sommaire

1.1.4 EUROCOPTER
Introduction et présentation
Par sa Division Eurocopter, EADS est l’un des premiers
constructeurs mondiaux sur le marché des hélicoptères civils et
militaires. La Direction anticipe une augmentation importantedes ventes sur le marché militaire, compte tenu du début deslivraisons de l’hélicoptère de transport militaire NH90 et del’hélicoptère d’attaque Tigre, de l’important carnet decommande de la Division, et de l’augmentation de la demandeà l’exportation sur les marchés internationaux de la défense etde la sécurité du territoire. En 2007, Eurocopter a maintenu sonrang de leader en réalisant plus de 50 % des livraisonsmondiales d’hélicoptères civils et en enregistrant une forte
croissance de son carnet de commandes militaires.
La Division a réalisé en 2007 un chiffre d’affaires de 4,2 milliards
d’euros, soit 10,7 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

Stratégie
Eurocopter cherche à développer davantage les activités etmarchés présentant un potentiel important de croissancedurable. Eurocopter s’est donc ﬁxé les objectifs suivants :Stimuler la croissance organiqueet l’expansion internationale
La Direction de la Division souhaite renforcer les positions
d’Eurocopter sur ses marchés traditionnels, tels que le marché
civil et de la sécurité du territoire aux États-Unis, tout endéveloppant sa présence sur les marchés à fort potentiel decroissance (Chine, Inde, Europe de l’Est). Cette stratégie repose
en partie sur une offre de produits nouveaux ou améliorés surdivers marchés, débouchant sur des opérations telles que lapremière vente importante de systèmes d’hélicoptères à l’arméede terre des États-Unis. Rebondissant sur ce succès, Eurocoptera reçu en 2007 l’autorisation de lancer la production despremiers hélicoptères de service légers produits aux États-Uniset destinés à l’armée de terre américaine, et a effectué lespremières livraisons au client.
Eurocopter compte se développer à la fois par croissanceorganique et par acquisitions. C’est ainsi qu’Eurocopter a acquis
au Royaume-Uni, à la ﬁn de 2007, la totalité du capital de lasociété McAlpine Helicopters Limited, désormais connue sous
le nom d’Eurocopter U.K. Eurocopter détenait jusqu’alors une
participation de 10 % dans cette société. Eurocopter continueraégalement à capitaliser sur son expérience de la coopération
avec des industries locales, aﬁn de développer des programmes
et projets communs de production. Cette approche a permis à
Eurocopter de s’implanter solidement sur des marchés qui
connaissent une croissance prometteuse, tout particulièrement
en Asie. Enﬁn, Eurocopter compte poursuivre sa stratégie dedéploiement industriel aux États-Unis, où Europcopter possèdedéjà deux sites industriels et de services importants.
Mettre en œuvre une politique de produits
et de services ambitieuse
Eurocopter doit constamment investir dans sa gammed’hélicoptères civils et militaires, et la renouveler, aﬁn deconserver sa supériorité technique et son leadership sur lemarché. La Direction entend donc poursuivre ce processus en(i) renforçant l’implantation sur le marché de certains produitsphares comme la famille Écureuil, le Dauphin, l’EC135,
l’EC145 et l’EC225/725, (ii) mettant l’accent sur les produits
les plus récents (par exemple la mise en service et l’adaptation
pour l’exportation du Tigre et du NH90 et (iii) améliorant sa
gamme de produits (ex. : développement conjoint del’hélicoptère de taille moyenne EC175 en coopération avec laChine, partenariat avec l’industrie coréenne pour développer leprogramme d’hélicoptères utilitaires militaires coréens).
Eurocopter met ses solutions technologiques et ses capacitésd’adaptation des produits au service de ses clients civils et
militaires, aﬁn de leur offrir des solutions économiquesrépondant à leurs besoins spéciﬁques sur le marché trèssegmenté des hélicoptères.
Pour maintenir sa position de leader, Eurocopter réalise
plusieurs programmes faisant appel à son expertise en matièrede technologies, comme l’hélicoptère de transport lourd etles drones tactiques à décollage et atterrissage vertical, ainsi
que des programmes de recherche qui mettent l’accent sur lestechnologies permettant d’améliorer la sécurité, la ﬂexibilité
opérationnelle, l’efﬁcacité en mission et la performanceéconomique des appareils. Eurocopter se concentre
actuellement sur l’innovation dans des domaines tels que laprotection de l’environnement, la capacité de vol par tous lestemps et le caractère économique des appareils tout au longde leur cycle de vie.
Enﬁn, parce que le service client est une composante essentiellede la satisfaction du client et une source de chiffre d’affaires
pour la Division, Eurocopter renforce et élargit son réseau devente, de distribution et de support, dans le cadre de son offre
globale. Le réseau mondial de service assure actuellement
l’entretien de près de 10 000 appareils Eurocopter, exploités parplus 2 500 opérateurs dans 142 pays. Pour l’avenir, Eurocopter
cherchera à développer son offre de services de manière
signiﬁcative, aﬁn d’accroître la disponibilité des appareils et depermettre aux clients d’effectuer leurs missions au meilleurcoût, tout en augmentant les marges sur contrats à long termede la Division grâce à des services à forte valeur ajoutée.
Eurocopter envisage également de développer encore ses
activités de formation et de maintenance de logiciels, qui ont
été identiﬁées comme des moteurs de la croissance future.
EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1Marché
La valeur du marché mondial des hélicoptères a été estimée àplus de 8,8 milliards d’euros en 2007. La Direction estime que
ce chiffre pourrait atteindre 14,6 milliards d’euros d’ici 2009.
D’après des prévisions de marché faites par The Teal Group,
Honeywell et Rolls Royce, entre 5 200 et 5 800 hélicoptères
civils et entre 5 500 et 6 000 hélicoptères militaires devraientêtre construits dans le monde sur la période 2006-2015. La
réalisation de cette prévision, surtout dans le domaine militaire,
est largement tributaire des grands programmes dedéveloppement américains.
La demande de nouveaux hélicoptères militaires est
principalement motivée par des considérations budgétaires etstratégiques, ainsi que par le besoin de remplacer une ﬂotte
vieillissante. La Direction estime que l’âge avancé de la ﬂotte enservice, l’émergence d’une nouvelle génération d’hélicoptèreséquipés de systèmes intégrés à haute technologie et lagénéralisation de l’utilisation d’appareils de combat dans denombreuses forces armées nationales contribueront à stimuler
la demande d’hélicoptères militaires dans les prochaines années.
De récents programmes militaires à grande échelle, tels que
ceux développés par l’Australie, le Brésil, l’Espagne et leRoyaume-Uni, ainsi que ceux développés dans le cadre duprojet Nordics Standard Helicopter Project ont conﬁrmé cettetendance. La demande militaire a toujours été soumise àd’importantes variations d’une année sur l’autre en raison del’évolution des considérations stratégiques.
Les hélicoptères militaires, généralement plus grands et plus
sophistiqués que les hélicoptères commerciaux, représentaient
49 % de la valeur totale des livraisons d’Eurocopter en 2007.
Le segment militaire, très concurrentiel, se caractérise par les
difﬁcultés d’accès aux appels d’offres nationaux par les
fabricants étrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto lesimportations. Néanmoins, grâce à l’introduction du Tigre, duNH90 et de l’EC 725, ainsi qu’à une approche plus agressive dela coopération industrielle internationale, la part du marchémondial des hélicoptères militaires détenue par Eurocopter a
progressé et le marché a été plus équilibré entre les différents
acteurs en 2007.
Sur le segment militaire, les principaux concurrentsd’Eurocopter sont Agusta-Westland en Europe et Bell
Helicopter (division de Textron Inc.), Boeing et Sikorsky

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommaireaux États-Unis. Par ailleurs, les fabricants russes sont revenus
sur le devant de la scène après une complète restructuration,tant sur le plan commercial qu’industriel. Ils ont été
particulièrement agressifs sur les marchés d’Asie et d’Amérique
Latine.
Les hélicoptères vendus au secteur civil sont utilisés pour letransport de dirigeants d’entreprises, l’exploitation pétrolière
offshore, ainsi que pour diverses applications commerciales etparapubliques, comme les garde-côtes, la police, les services
d’assistance médicale et les pompiers. La Direction de laDivision prévoit que la valeur des livraisons d’hélicoptères
civils va continuer de progresser à un taux moyen de 10 % surles trois prochaines années, avant de stabiliser. Les données demarché indiquent que les livraisons mondiales d’hélicoptères
civils à turbine se sont maintenues à près de 836 appareils
environ en 2007.
Sur le marché civil, les principaux concurrents d’Eurocopter auplan mondial sont Bell Helicopter, Agusta-Westland et
Sikorsky. La concurrence s’est intensiﬁée sur ce marché ces
dernières années, Agusta-Westland et Sirkosky ayant augmenté
leurs parts de marché respectives sur les catégories moyenne etlourde.

Produits et services
Produits existants. La Direction estime qu’Eurocopter offre
actuellement la gamme d’hélicoptères la plus complète et laplus moderne, couvrant la quasi-totalité du marché civil et
militaire global. La gamme de produits d’Eurocopter comprenddes hélicoptères légers monomoteurs, des bimoteurs légers, desappareils moyens et moyens-lourds et repose sur une série deplates-formes de nouvelle génération, conçues pour s’adapter à
des applications tant militaires que civiles. Les produits
partagent de nombreuses caractéristiques techniques, selon leconcept de famille d’appareils.
Eurocopter améliore constamment ses produits en les équipant
des technologies les plus avancées, aﬁn qu’ils restent à la pointe
du progrès. C’est ainsi que l’année 2007 a été marquée par lacertiﬁcation de l’AS355 NP, nouveau dérivé de l’hélicoptère
léger biturbine AS355 N, dont le succès n’est plus à démontrer,
et par une augmentation importante de la charge utile del’AS350.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

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1.1 | Présentation du Groupe EADS

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Sommaire

Le tableau ci-dessous présente la gamme des hélicoptères d’Eurocopter et précise les différentes missions pour lesquels ils sontconçus, dans une perspective évolutive :Type d’hélicoptère

Utilisations courantes

Monomoteurs légers
EC120 Colibri

Entreprises/privé, Formation civile et militaire

Monomoteurs (famille Écureuil)AS350 Ecureuil/AS550 Fennec
EC130

Civil/parapublic*, Services collectifs et militaire**, Entreprises/privé
Tourisme, Exploitation pétrolière offshore, Entreprises/privé

Bimoteurs légers
AS355NP/AS555

Parapublic*, Usage général, Entreprises/privé

EC135/EC635

Assistance médicale d’urgence, Parapublic*, Exploitation pétrolière
offshore, Privé

EC145/UH145

Usage militaire, assistance médicale d’urgence, Parapublic*, Navettes

Classe moyenne (famille Dauphin)
AS365 Dauphin/AS565 Panthère
EC155

Parapublic* (en particulier garde-côte et recherche et sauvetage)
Exploitation pétrolière offshore
Entreprises/privé, Exploitation pétrolière offshore, Parapublic*, Navettes

Appareils moyens-lourds
AS332 Super Puma/AS532 Cougar
EC225/EC725
(*)
(**)

Transport militaire, Exploitation pétrolière offshore, Navettes
Recherche et sauvetage (R&S), R&S sur le terrain de combat, Transportmilitaire, Exploitation pétrolière offshore, VIP

Le parapublic regroupe la sécurité du territoire, les forces de police, les pompiers, les services de douane, les garde-côtes et les services publics d’assistance médicale d’urgence.
Les services collectifs recouvrent différentes activités dont les travaux aériens et le transport de passager ou de fret.

Gamme civile. Eurocopter a pour politique d’améliorer
constamment ses produits et de renouveler sa gamme, aﬁn derenforcer sa position concurrentielle sur le marché civil. Grâce àces efforts, Eurocopter détient actuellement une part de marché
supérieure à 50 % du marché mondial. Eurocopter a lancé avec
succès, sur le marché international, des produits nouveauxcomme l’EC120, appareil léger monomoteur, et le bimoteur
léger EC135. Eurocopter a également modernisé avec succèsl’EC155, dernière évolution du Dauphin, dans la catégorie desappareils moyens, et l’EC145.
Le dernier-né de la famille des appareils lourds est l’EC225.
Conçu pour le transport de passagers, en particulier dans lecadre de l’exploitation pétrolière offshore et du transport depersonnalités, il effectue également des missions de service
public comme la recherche et le sauvetage (R&S). L’arrivée surle marché de cet appareil très moderne et sûr a parfaitementcoïncidé avec la forte demande constatée actuellement sur lemarché pétrolier.
Programme LUH. L’armée de terre des États-Unis (U.S. Army) achoisi l’UH-72A Lakota (dérivé militaire de l’hélicoptère
EC145) comme hélicoptère utilitaire léger de nouvelle
génération. Le besoin de ce client s’élève à 322 appareils dans lecadre d’un programme de dix ans, pour une valeur de plus de2 milliards de dollars sur la totalité de leur cycle de vie. L’U.S.
Army a commandé 43 de ces hélicoptères en 2007, après en
avoir commandé 42 en 2006. Dix-huit hélicoptères avaient été
livrés ﬁn 2007 y compris, en août, le premier exemplaire

fabriqué aux États-Unis, après que la Federal Aviation
Administration (FAA) ait donné son accord pour le lancement
de la production. Toutes les livraisons ont été effectuées à partir
de l’usine d’Eurocopter situé à Columbus (Mississippi).
Programmes en cours de développement. Les programmes encours de développement dans les secteurs civil et militairecomprennent : (i) l’hélicoptère de transport militaire NH90,
proposé en plus de 20 versions pour des missions tactiques,
navales, de combat-R&S, et de sauvetage ; (ii) la version HAD
de l’hélicoptère Tigre et (iii) le programme coréen KHP pour lesapplications civiles et militaires ; (iv) l’EC175 (voir ci-dessous).
NH90. Conçu pour offrir des capacités multimissions et une
grande efﬁcacité de coût sur la totalité de son cycle de vie, leNH90 a été développé en tant qu’ hélicoptère polyvalentdestiné à la fois au transport tactique et aux applications
navales. Le programme, principalement ﬁnancé par lesgouvernements français, allemand, italien et néerlandais, a été
développé conjointement par Eurocopter, Agusta-Westland(Italie) et Fokker Services (Pays-Bas), qui sont partenaires au
sein de la structure Nato Helicopter Industries (NHI), qu’ilsdétiennent au prorata des engagements d’achat exprimés par
chacun de leurs pays d’appartenance. NHI est donc détenue à
62,5 % par Eurocopter. Eurocopter a lancé en 2000 la
production de la première série de 243 hélicoptères à livrer aux
quatre partenaires, qui ont également pris 55 options. Les
premières livraisons ont été effectuées en 2006
(trois hélicoptères livrés à l’Allemagne). Huit hélicoptères ont
EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

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été livrés en 2007 : trois à l’Allemagne, deux à la Suède, deux àl’Australie et un à l’Italie.
Le NH90 est rapidement devenu l’hélicoptère militaire tactiquede référence pour les forces armées du monde entier.
95 hélicoptères de ce type ont été commandés en 2007, dont 45
par l’Espagne, 42 par l’Allemagne et huit par la Belgique. En
outre, un contrat a été signé en décembre 2007 avec la
Direction Générale de l’Armement pour 68 exemplaires. Cecontrat est entré en vigueur à la mi-janvier 2008. Au total,
495 commandes fermes et 102 options ﬁguraient au carnet decommande du NH90 à ﬁn 2007.
Le succès commercial sans précédent du NH90, associé à lacomplexité de cet hélicoptère très novateur et la gestion desrelations entre les industriels et les clients, a généré une série
de déﬁs dans la gestion du programme. Le développement de23 versions pour 14 clients, au lieu des deux versions
envisagées initialement pour quatre clients, en sont l’une desfacettes. Cet aspect a eu un impact direct sur le calendrier dedéveloppement et sur la montée en puissance de la phase deproduction du programme.
Pour mieux gérer ces déﬁs, Eurocopter a lancé un plan d’action
axé sur la gouvernance du programme (y compris une
réorganisation du schéma industriel), la refonte de la gestion
des relations contractuelles avec les clients, et la restructuration
des processus de fabrication (simpliﬁcation, clariﬁcation desresponsabilités, meilleure réactivité).
Certaines difﬁcultés techniques rencontrées dans ledéveloppement de la version navale ont nécessité le report decertaines livraisons et entraîné une charge comptable
exceptionnelle (voir « Partie 1/1.1 — Discussion et analyse parla Direction de la situation ﬁnancière et des résultats
d’exploitation »).
Hélicoptère Tigre. Le programme de développement del’hélicoptère de combat Tigre est proche de son achèvement. Il
comporte quatre variantes issues de la même cellule : les 40
HAP (avec système d’arme en tourelle, roquettes et missile airair) pour la France, le 80 UHT (missile antichar, missile air-air,armes axiales et roquettes) pour l’Allemagne, les 22 ARH(missile antichar, système d’arme en tourelle et roquettes) pourl’Australie, les 24 HAD pour l’Espagne et les 40 HAD pour laFrance (missile antichar, missile air-air, système d’arme en
tourelle, roquettes, avionique et réacteurs améliorés). Fin 2007,
la montée en puissance de la phase de production duprogramme s’était concrétisée par la livraison de 33 hélicoptères
Tigre au total, dont 10 appareils livrés en 2007.
KHP. La Corée a choisi Eurocopter comme principal partenairede Korea Aerospace Industries (« KAI »), dans le cadre dunouveau programme KHP de développement dupremier hélicoptère de transport militaire coréen dans la

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommairecatégorie des appareils de 8 tonnes. La phase de développement
du programme KHP devrait se dérouler sur six ans, de 2006 à
2011. Au cours de la phase de production qui s’ensuivra,
245 hélicoptères devraient être fabriqués sur dix ans. En sa
qualité de principal partenaire de KAI, Eurocopter détient une
participation de 30 % dans la phase de développement et 20 %dans la phase de production. Ce programme constitue un pas degéant pour Eurocopter sur un marché coréen jusqu’alors dominé
par les États-Unis. Eurocopter et KAI sont convenus de créer
une ﬁliale commune 49 % EC/51 % KAI pour commercialiser laversion du KHP destinée à l’exportation, dont la demandemondiale est estimée à 250 hélicoptères sur 20 ans.
EC175. Eurocopter et la société chinoise AVIC II ont lancé ledéveloppement et la production en commun (sur une base
50/50) de l’EC175, un hélicoptère civil de la catégorie des 6
tonnes, qui viendra élargir les gammes de produits des deuxpartenaires. La phase de développement a été lancée en 2006.
Elle devrait durer cinq ans. Les deux premières étapes ont été
franchies dans les délais. Le premier vol de ce
nouvel hélicoptère civil est prévu pour 2009. La certiﬁcation
européenne est prévue pour 2011 et la certiﬁcation chinoisepour 2012. La production doit commencer en 2001. Chaquepartenaire disposera de sa propre ligne d’assemblage lors de la
production en série. Les prévisions de ventes de cet hélicoptèrede dernière génération tablent sur 800 unités dans le mondedans les 20 prochaines années.

Service Après-Vente
Au 31 décembre 2007, les appareils Eurocopter constituaient lesecond parc d’hélicoptères au monde, avec plus de
10 000 hélicoptères en service dans le monde entier. Les
activités de service de support à ce parc important ont donc
généré 33 % du chiffre d’affaires d’Eurocopter en 2007.
Eurocopter effectue principalement des prestations deformation, de maintenance et de réparation, et fournit despièces détachées. Aﬁn de fournir un service mondial efﬁcace,
Eurocopter a mis en place un réseau international au travers deses ﬁliales, distributeurs agréés et centres de services. En outre,
aﬁn de répondre à une demande de plus en plus mondialisée,Eurocopter élargit activement la gamme des services proposés àla clientèle.
C’est ainsi qu’American Eurocopter a ouvert un nouveau centre
régional de support en 2007. Ce centre, situé à Long Beach(Californie), s’inscrit dans le cadre du plan global visant àrapprocher des clients les activités de maintenance et deréparation et à améliorer le support à la clientèle. En outre, dansle cadre de son engagement d’amélioration de la sûreté des vols,
Eurocopter a créé une direction consacrée entièrement à cettemission pour l’ensemble de sa ﬂotte. Cette direction est
implantée dans les trois principales régions. Sa mission consisteà lancer, coordonner et harmoniser les actions d’Eurocopter
dans le domaine de la sûreté des vols.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

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1.1 | Présentation du Groupe EADS

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Clients et marketing
Environ 2 600 opérateurs du monde entier utilisentactuellement des hélicoptères Eurocopter ; il s’agit d’une baseimportante pour les activités de service à la clientèle. 85 % desclients d’Eurocopter disposent d’une ﬂotte comprenant entre un
et quatre hélicoptères. Les principaux clients militaires
d’Eurocopter sont les ministères de la défense européens etceux d’Asie et des États-Unis. Eurocopter détient la part la plus
importante du marché civil et parapublic en Europe, aux
États-Unis et au Canada.
L’adaptabilité et la ﬁabilité des produits Eurocopter en font une
solution de premier choix pour les clients les plus importants.
Les garde-côtes américains exploitent 96 Dauphins et ont
commandé cinq exemplaires supplémentaires. Les principaux
exploitants offshore (Bristow, CHC, Era, PHI, etc.) utilisentles hélicoptères d’Eurocopter pour le transport des passagers etpour des activités de soutien à l’industrie pétrolière. Sur lemarché de l’assistance médicale d’urgence, les hélicoptèresEurocopter dominent la ﬂotte de grands opérateurs tels que’Air
Methods aux États-Unis et ADAC en Allemagne. Des services
parapublics, tels que la police et les forces armées, très exigeants
au niveau de la disponibilité du service, font conﬁance aux
produits Eurocopter.
La stratégie mondiale d’Eurocopter est révélée par l’envergurede son réseau international. Le réseau Eurocopter comprend à cejour 17 ﬁliales étrangères, auxquelles s’ajoute un réseau dedistributeurs et de centres de service agréés ciblant un grandnombre de clients existants et potentiels. Eurocopter a renforcé
son réseau de ﬁliales en 2007, avec le déploiement des activitésde sa ﬁliale à 100 % Eurocopter China (créée en décembre 2006
à Shanghai). Au Royaume-Uni, Eurocopter a acquis la totalité
du capital de la société McAlpine Helicopters Limited,désormais connue sous le nom d’Eurocopter U.K. En outre,
Eurocopter a développé son savoir-faire en matière deproduction sous licence, de coproduction et de sous-traitance.
Des relations ont été développées avec des partenaires
industriels et des fournisseurs dans plus de 35 pays.

Production
Les activités industrielles d’Eurocopter sont implantéestraditionnellement sur quatre principaux sites, dont deux en
France et deux en Allemagne. Les sites français sont à Marignane

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Sommairedans le sud de la France et à La Courneuve, près de Paris. Lessites allemands sont installés à Donauwörth et Ottobrunn, prèsde Munich. En 2007, Eurocopter a renforcé ses capacités internes
en inaugurant un nouveau site de fabrication en Espagne(Albacete) et en accélérant son développement international aux
États-Unis (Columbus, Mississippi) et en Australie (Brisbane).
Inauguré en 2007, le nouveau site d’Albacete, exploité par
Eurocopter España, sera responsable de la production de lapartie arrière des fuselages des hélicoptères E135 et Tigre, et dela partie avant des fuselages du NH90. L’usine accueillera leslignes d’assemblage des EC135 destinés au marché espagnol, laversion HAD de l’hélicoptère Tigre pour l’Espagne (à partir de2008) et le NH90 dans sa version TTH destinée au ministère
espagnol de la défense.
L’usine d’American Eurocopter à Columbus (Mississippi) a
connu en 2007 une phase d’expansion majeure visant àpermettre la production, l’assemblage et la livraison du LUH.
Les activités industrielles ont commencé en 2006 avec
l’assemblage et les opérations de livraison de l’hélicoptère LUH.
Elles sont en phase de transition vers la production de série,l’autorisation de la FAA ayant été obtenue en août 2007. Les
activités de l’usine de Columbus comprennent également lafabrication et l’assemblage des hélicoptères AS350 et EC120
pour les administrations des douanes et de la protection desfrontières des États-Unis, et le soutien à la modernisation de laﬂotte de Dauphins des garde-côtes américains.
En avril 2007, Australian Aerospace a mis en service une ligned’assemblage ﬁnal des hélicoptères NH90 à Brisbane. Cette
ligne s’ajoute aux lignes d’assemblage ﬁnal des hélicoptères
EC120 et Tigre. Australian Aerospace investit par ailleurs dans
une nouvelle usine de composites au Queensland.
Au total, les livraisons d’hélicoptères de série ont augmentéd’environ 25 % en 2007, en ligne avec la future montée en
puissance prévue pour 2008. Pour assurer les montées en cadences
ambitieuses prévues à l’avenir, Eurocopter continuera à développersa chaîne d’approvisionnement internationale, en mettant l’accent
sur les approvisionnements en dollar et dans les pays à bas coûts.
La Division a également pris des mesures volontaristes pourrestructurer son réseau de fournisseurs (qui doit être ramené de2 600 fournisseurs à 300 fournisseurs de premier rang), et pouroptimiser son organisation industrielle interne.

1.1.5 DÉFENSE & SÉCURITÉ
Introduction et présentation
La division Défense & Sécurité (« division DS ») est le principal
pilier des activités d’EADS dans les domaines de la défense etde la sécurité. En réunissant au sein d’une division unique sessystèmes de défense et de communications (DCS), sonélectronique de défense (DE), ses Systèmes Aériens Militaires(MAS) et ses systèmes de missiles (participation de 37,5 % dansMBDA), EADS a rationalisé ses activités de défense et deEADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

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sécurité aﬁn de mieux répondre aux besoins de ses clients, qui
exigent des solutions intégrées de défense et de sécurité.
La division DS a enregistré un chiffre d’affaires de 5,5 milliards
d’euros en 2007, soit 14,0 % du chiffre d’affaires consolidéd’EADS.

Stratégie
La division DS offre à ses clients des solutions intégrées et unservice complet permettant de soutenir leur processus detransformation, d’une approche axée sur la défense à une
approche axée sur des besoins plus larges de défense et desécurité. Dans le même temps, elle continue à chercher denouveaux moyens pour créer des synergies internes et réaliser
des économies de coût. Pour y réussir, la Division DS s’est ﬁxé
les objectifs suivants :Développer des centres de compétence solides
Après plusieurs années de restructuration des activités Systèmesde défense et de communication (DCS) et Électronique dedéfense (DE), la division DS s’est attaquée à la restructuration
déﬁnitive de son activité Systèmes Aériens Militaires (MAS).
Plus de 600 employés de l’activité MAS ont été transférés en2007 à Manching (Allemagne), où se situe le site du Centre
MAS. La division DS entend terminer cette restructuration en
2008, en consolidant les centres de soutien de MAS et le centrede développement des drones de nouvelle génération.
Soutenir le processus de transformation des clientsÀ travers les programmes déjà existants avec l’OTAN, lesministères de la défense français et britanniques et laplateforme d’essai allemande, DS encourage activement latransformation des forces européennes et de l’OTAN. DS
participe également au Consortium NCOIC (Network CentricOperations Industry Consortium), forum de collaborationindustrielle constitué aﬁn de proposer une approchearchitecturale aux constructeurs de systèmes et de plateformes
dans un environnement de réseau mondial. À l’avenir, ladivision DS continuera à collaborer étroitement avec les autresgroupes de travail formés par les industriels et les clients aﬁnde déﬁnir et de fournir des solutions tenant compte des besoinsen capacité des clients et de leur souci de transformation.
Consolider les positions de la Division sur ses marchés
intérieurs et mettre en œuvre une stratégie d’expansion
ciblée, notamment aux États-Unis
La Division DS veut poursuivre sa croissance en consolidant ses
positions sur ses marchés intérieurs (Allemagne, Espagne,
France et Royaume Uni). La Division fera des efforts
particuliers sur les marchés des plateformes, des missiles et de32

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommairela sécurité, aﬁn de remplir son objectif stratégique de croissanceet de rentabilité. En parallèle, la Division DS cherche àdévelopper sa présence sur les marchés émergents, enparticulier au Moyen-Orient, en Inde, en Asie et en Afrique duSud.
La Division DS a également pour priorité d’accroître sa part demarché dans la défense et la sécurité aux États-Unis, encoordination avec EADS North America Defense Company(NA DefCo), qui cherche à obtenir des contrats auprès duPentagone et des grands industriels américains. La Division DS
a donc entrepris les actions suivantes :●prospection de segments de marché spéciﬁques aux ÉtatsUnis, où la Division peut offrir des technologies et desproduits supérieurs, tels que le système HELLASd’évitement des obstacles par les hélicoptères, etl’électronique des radars de contrôle des tirs du système dedéfense aérien MEADS ; la Division a également fait desprogrès sur le marché des systèmes de radio numérique, avec
la démonstration de sa technologie P25 à des États tels quele Wisconsin ;●mise en place de solides partenariats industrielstransatlantiques aux côtés de maîtres d’œuvre américains telsque Northrop Grumman (EuroHawk®), Lockheed Martin(MEADS, Deepwater, Navire de combat littoral, COBRA,
défense antimissile balistique) et Raytheon (défense
antimissile balistique) ;●recherche d’acquisitions et de nouveaux partenariats, aﬁnd’accroître la présence industrielle de la Division DS sur
plusieurs segments du marché américain, notamment lesplateformes, les systèmes, la sécurité, le soutien opérationnel
et l’électronique de défense.

Systèmes de Défense et de Communication (DCS)
DCS est le concepteur maison des systèmes d’EADS. Sa
mission est de développer des solutions complètes de systèmesde communication et d’information, notamment desplateformes, et de fournir les moyens de leur déploiement.
DCS offre à ses clients des solutions intégrées ou sur mesure,combinant le savoir-faire nécessaire à la conception, audéveloppement et à l’intégration de grands systèmes (LSI) et derelier le plus grand nombre possible de plateformes et de soussystèmes au sein d’un réseau intégré efﬁcace. L’intégration desystèmes est un souci croissant non seulement pour les clients
responsables du contrôle des frontières et de la surveillance
côtière, mais aussi pour des clients non militaires dans desdomaines tels que la sécurité du territoire. Tous ces domaines
constituent le cœur de cible de DCS.
En 2007, DCS a généré 24 % du chiffre d’affaires total de laDivision DS.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

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1.1 | Présentation du Groupe EADS

1Marché
DCS est confrontée à la concurrence de grandes sociétés
américaines et européennes qui se concentrent sur les mêmes
marchés qu’elle. Ses principaux concurrents sont Lockheed
Martin, Thales, Motorola et SAIC. Les principaux clients de
DCS sont d’origine gouvernementale, comme les ministères de ladéfense et les ministères de l’intérieur de ses marchés
domestiques en Allemagne, en France et au Royaume-Uni, tandis
que d’autres pays européens, le Moyen-Orient, l’Afrique du Sud,l’Asie et les États-Unis prennent une importance croissante.
Produits et services
Défense. DCS propose des systèmes et solutions de mission
complètes dans les domaines de la supériorité aérienne, dessystèmes pour théâtres d’opérations, des solutions de surveillance
et des systèmes navals, ainsi qu’un appui global à ces systèmes.
L’unité opérationnelle DCS est l’un des premiers fournisseursd’architecture de systèmes complets et d’intégration de systèmespour systèmes militaires terrestres, maritimes, aériens et spatiaux.
DCS fournit des systèmes de supériorité aérienne pour lesopérations défensives, offensives et d’appui dans unenvironnement commun, permettant aux clients de disposer decapacités souples en réseau. DCS assure la conception,l’intégration et la mise en œuvre de solutions d’information
sécurisées tactiques ﬁxes, mobiles ou de théâtre d’opérations, ycompris l’ensemble des services nécessaires aux solutions etsystèmes intégrés de soutien aux missions. DCS est aussi l’undes principaux concepteurs et fournisseurs de systèmes C3I auxarmées françaises et allemandes et aux forces interarmées en
France, en Allemagne et dans le cadre de l’OTAN.
L’Unité Opérationnelle est centrée sur le besoin de solutionsd’infrastructure d’information des clients. Son expertise passe
par la maîtrise en profondeur des technologies nécessaires,notamment les interfaces, points d’entrée et le recours à dessystèmes à architecture ouverte.
Sécurité globale. DCS offre des services et des solutions desécurité globale entièrement intégrées. L’unité intervient dans lesdomaines de la sécurité des frontières, de la sécurité maritime, dela gestion de crise et des situations d’urgence, de la protection desinfrastructures critiques et de la protection des manifestations
majeures, telles que les Jeux Asiatiques au Qatar. La collaboration
harmonieuse des différents organismes chargés de la sécurité apris une importance croissante, compte tenu des liens de plus enplus étroits entre les différentes menaces et de l’interdépendancecroissante entre sécurité intérieure et extérieure. La Division DS
cherche à maximiser son efﬁcacité en permettant aux différents
organismes chargés de la sécurité d’optimiser leur utilisation desdonnées et des informations.
Systèmes radio. DCS est un leader dans le domaine des systèmesradio numériques et non numériques (PMR) et des réseauxsécurisés. Les solutions PMR de DCS permettent à des

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Sommaireorganisations professionnelles opérant dans des secteurs variés –tels que la sécurité publique, la défense civile, le transport etl’industrie – de communiquer en toute efﬁcacité, ﬁabilité etsécurité. DCS propose à ses clients des solutions PMR spécialiséesbasées notamment sur les technologies Tetrapol, Tetra et P25.
APSYS : l’ingénierie de la sûreté
Apsys est une ﬁliale de DS gérée par l’entité opérationnelle
DCS. En 2007, Apsys a renforcé ses positions sur le marchéfrançais du consulting, de la formation et des études de gestion
du risque technique. Apsys a développé de nouvelles
compétences aﬁn de pénétrer des marchés spéciﬁques et demaintenir sa position concurrentielle, notamment dans ledomaine de l’assurance qualité des logiciels, de la sécurité dessystèmes de communication, de la modélisation 3D desphénomènes et de l’analyse des performances des schémas detransport.
Dornier Consulting GmbH
Dornier Consulting GmbH est une ﬁliale de DS gérée parl’entité opérationnelle DCS. Dornier Consulting est une sociétéde conseil en technologie et transports d’avenir. Elle propose
ses services dans le domaine du traﬁc, du transport et de lalogistique, la déﬁnition et l’intégration des systèmes, lestechnologies avancées de gestion des ressources naturelles et lagestion intégrée de projets. C’est une société de conseil etd’ingénierie indépendante, qui compte des clients dans lesecteur public comme privé en Allemagne, en Europe centrale
et de l’Est, en Asie centrale, au Proche et au Moyen-Orient. Ses
principaux clients sont des institutions nationales etinternationales (Banque mondiale, UNDP, U.E., KfW, GTZ),
les Etats, les pouvoirs publics, la société de chemin de fer
allemande (Deutsche Bundesbahn), Daimler et EADS, ainsi
qu’un large éventail de sociétés privées. Dans le cadre de sa
stratégie pour l’avenir, Dornier Consulting visera à développer
de nouvelles opportunités pour d’autres unités d’EADS, tout
en se concentrant sur sa croissance à l’international.
Sofrelog
Sofrelog est une ﬁliale de DS gérée par l’entité opérationnelle
DCS. Sofrelog propose des systèmes de mission critique
intégrés en temps réel, en faisant appel aux radars et à d’autres
capteurs, principalement pour des applications maritimes,
notamment des services liés à la circulation des navires et à lasurveillance côtière. Ces systèmes reposent sur le produit
exclusif SYTAR™ de Sofrelog, qui est le standard de référencetechnique dans le monde maritime : plus de 450 radars utilisentce système, Sofrelog ayant assuré la conception de plus de
50 centres de contrôle dans 30 pays du monde entier. Bien
positionnée pour croître sur ses marchés cibles, Sofrelog compte
sur les contrats obtenus pour la sécurité des ports de Qatar etde Tanger en 2007 pour contribuer à nouveau audéveloppement des activités de sécurité de la Division DS.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1ATLAS ELEKTRONIK
Basée à Brême (Allemagne), ATLAS ELEKTRONIK GmbH est
une coentreprise entre ThyssenKrupp (51 %) et EADS (49 %).
L’exercice 2007 a été marqué par la concrétisation duchangement d’actionnaire intervenu en août 2006 et, tout
particulièrement, par l’absorption des activités transférées par
EADS. L’intégration des activités navales de DS a commencé en
février 2007, essentiellement dans le domaine des navires desurface. Elle s’est traduite par le transfert de 140 employés à
ATLAS ELEKTRONIK GmbH. D’autres ﬁliales d’EADS ont
également été absorbées, avec le transfert de 175 employés
supplémentaires.
ATLAS ELEKTRONIK a obtenu plusieurs succès importantsen 2007, notamment des commandes portant sur le système decommandement et de contrôle des armes de la nouvelle frégate
allemande F125, et son système de gestion des donnéestactiques, la livraison de systèmes de contrôle-commande dessous-marins à la marine indienne, des commandes de la marine
ﬁnlandaise dans le domaine des chasseurs de mines et descommandes de clients internationaux dans le secteur de lasûreté et de la sécurité maritime. ATLAS ELEKTRONIK a prisdes mesures importantes pour se positionner fermement sur unmarché qui, bien qu’en croissance, se caractérise par une
concurrence acharnée et une pression sur les coûts.

Électronique de Défense (DE)En tant qu’unité responsable des activités Guerre Électronique,
Capteurs et Avionique d’EADS, DE fournit des instruments
essentiels aux missions, pour la collecte, le traitement et ladistribution des données et pour l’autodéfense. Cette entité
opérationnelle fournit également des capteurs et des sous-systèmesdestinés au marché de la surveillance et de la reconnaissance, de lagestion des missions militaires, de la protection des unités
militaires et des zones civiles sensibles, du fonctionnement en
réseau et de l’appui aux forces militaires et de sécurité.
En 2007, les activités de DE ont généré 15 % du chiffred’affaires total de DS.
Marché
Les principaux concurrents de DE en matière d’électronique dedéfense comprennent de grands groupes et des sociétés de taillemoyenne, en Europe comme aux États-Unis (à l’instar deRaytheon, Northrop- Grumman, Thales, BAE Systems, Galileo
Avionica, Indra et Saab), ainsi que certaines sociétés
israéliennes. Les principaux clients de DE sont les ministères dela Défense, les ministères de l’Intérieur, les services des armées,les forces de sécurité, le fournisseur de systèmes interned’EADS et les autres LSI du monde entier. DE a établi descoentreprises et des partenariats et pris des participations dansdes sociétés, aﬁn de gagner un accès aux clients dans tous les
pays de l’OTAN, en particulier l’Allemagne, l’Espagne, laFrance, l’Italie, et le Royaume-Uni, et sur des marchés
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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommaire

importants tels que les États-Unis, la Turquie, l’Inde etl’Afrique du Sud.
Produits et services
Guerre Électronique et Autoprotection. L’un des axes
stratégiques de DE est de développer ses activités dans ledomaine de la guerre électronique (EW, electronic warfare) etde l’autoprotection. DE fournit des systèmes électroniquesd’autoprotection pour les avions, les bateaux et les véhicules
blindés, tels le détecteur d’alerte laser, le détecteur de missiles
et les systèmes de contre-mesures électroniques comme lescontre-mesures infrarouges à effet dirigé, le brouilleurd’autoprotection et les leurres remorqués. C’est ainsi que DE
fournit les composants essentiels du sous-système EuroDass decontremesures de l’Euroﬁghter et d’autres composantsd’avionique du programme Euroﬁghter. La Division est
responsable de sous-systèmes contribuant au systèmed’autoprotection de l’A400M et fournit des instruments deguerre électroniques tels que le système infrarouge MIRAS
d’alerte aux missiles. DE développe notamment des solutions
pour contrer la menace posée aux avions militaires,
aux hélicoptères (NH90, Tigre) et aux avions des personnalitéspar les missiles guidés par laser infrarouge. À ce jour, DE a
vendu environ 5 600 systèmes d’alerte de missiles (MILDS)
déployés sur divers hélicoptères et avions de transport.
Avionique. En sa qualité d’acteur de premier plan dans ledomaine de l’avionique des missions militaires de l’A400M, DE ala responsabilité des sous-systèmes liés à la gestion des missions
ainsi que des sous-systèmes d’aide à la défense. Le portefeuille
DE comprend également des équipements d’avionique tels quedes systèmes de cartographie numérique (EuroGrid), des unitésd’enregistrement de données de vol, ainsi que des systèmes dedétection d’obstacles pour hélicoptères. En outre, DE développe
des technologies d’intégration multicapteurs et de fusion dedonnées, qui sont des éléments clés des technologies futurespour les capacités en réseau. À titre d’exemple, DE est chargée dulogiciel de fusion des données provenant des capteurs dans lecadre du programme AWACS E3A de l’OTAN et desprogrammes similaires Wedgetail (Australie) et Peace Eagle(Turquie). DE offre d’autres produits dans le domaine descommunications et de l’identiﬁcation, par exemple des data links
modulaires à large bande.
Capteurs. DE est un partenaire principal en matière de radars
aéroportés multifonctions, comme le radar Captor du programmeEuroﬁghter. DE fournit également des services de support
logistique intégré, de maintenance et de modernisation. DE joueun rôle majeur dans le développement technologique et la miseen place de la future génération de radars à balayage électroniqueactif (AESA) destinés à des applications aériennes, navales etterrestres. En 2007, un démonstrateur de radar AESA a prouvé
ses capacités lors de son premier vol sur l’Euroﬁghter. Dans ledomaine de la défense antiaérienne, EADS fabrique desapplications de radars de moyenne portée pour navires (TRS-3D)INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1et à usage terrestre (TRML-3D). DE joue également un rôlemajeur dans le développement et la fabrication de radars àouverture synthétique (SAR, Synthetic Aperture Radars), qui
sont considérés comme déterminants pour les futures opérations
de reconnaissance et de surveillance. Dans ce domaine, EADS
a développé le capteur européen SAR à grande portée (Sostar-x)
et fournit des composants radar sur mesure aux satellites
du programme spatial Tandem-X d’observation de la terre.
Test et services. La gamme de produits Test et Services couvre
la totalité du cycle de vie des équipements et des systèmes.
T&S propose des solutions globales reposant sur des services etsystèmes de test. Ces solutions peuvent être intégrées ou
commercialisées sous forme d’éléments distincts :instrumentation, logiciels de système et logiciels d’application.
Grâce à leur souplesse, les systèmes proposés par Test etServices permettent de faire les essais d’une multitude dematériels et de systèmes. La même compagnie aérienne peut
donc utiliser un banc d’essais unique pour l’entretien de sa
ﬂotte d’Airbus et de Boeing. De son côté, l’armée de terrefrançaise utilise le même système de test pour de nombreux
systèmes d’armes. Déjà présente dans le monde entier parl’intermédiaire de ses spécialistes des essais des matériels civils
et militaires, Test et Services déploie sa stratégie dedéveloppement sur la scène internationale en inaugurant denouvelles implantations en France, en Allemagne, en Espagne,
au Royaume-Uni et aux États-Unis, et renforce son réseau
mondial de distribution.

Systèmes Aériens Militaires (MAS)
L’unité Systèmes Aériens Militaires est spécialisée dans ledéveloppement, la production et la livraison de l’avion decombat Euroﬁghter (dont 46 % sont détenus par EADS), lamaintenance, la réparation et la révision, le support logistique,la modernisation des systèmes aériens de combat, la fourniture
de services d’entraînement ﬁnancés par le public ou le privé etla construction et la fabrication des aérostructures des avions
Airbus et de l’A400M. En outre, l’unité MAS est responsablede la conception d’appareils légers d’entraînement et de combat,
et de drones. MAS a poursuivi en 2007 sa stratégie consistant à
centraliser sur le site de Manching (Allemagne) ses activités desystèmes militaires, aﬁn d’accroître sa compétitivité et d’établir
un centre spécialisé dans les systèmes militaires aériens.
En 2007, les activités de MAS ont généré 39 % du chiffred’affaires total de la Division DS.
Produits et services
Eurofighter. Euroﬁghter, dénommé « Typhoon » pourl’exportation hors d’Europe, est un avion de combat polyvalenthautement performant, extrêmement agile et à capacité defonctionnement en réseau, optimisé pour les opérations« swing-role » dans des scénarios de combat air-air et air-sol
complexes. L’Euroﬁghter est conçu pour améliorer l’efﬁcacité

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4

Sommairedes forces aériennes grâce à une plateforme unique de systèmesd’armes embarqués capables d’assurer des rôles de combat
supersonique au-delà du champ visuel de combat rapproché, decombat aérien rapproché subsonique, d’interdiction aérienne, dedestruction de la défense antiaérienne et d’attaque maritime etlittorale. Les exigences tactiques de l’avion comprennent unerésistance à toute condition météorologique, les décollages etatterrissages courts, une grande capacité de survie et dedisponibilité opérationnelle. L’Euroﬁghter a été conçu pourpermettre son amélioration et son adaptation à long terme en
fonction de l’évolution de l’avionique et des systèmes d’armes,
permettant ainsi de prolonger la durée de vie des appareils.
Le programme Euroﬁghter s’organise autour de la « NETMA »(NATO Eurofighter and TORNADO Management Agency) via
les sociétés parties prenantes au programme. La NETMA traite
directement avec Euroﬁghter GmbH, la société en charge de lagestion du programme Euroﬁghter. Les actionnaires et soustraitants d’Euroﬁghter GmbH sont EADS qui détient 46 % deson capital, BAE Systems qui possède une participation de 33 %et Alenia Aerospazio, une division de Finmeccanica, dont laparticipation s’élève à 21 %. La charge de la productionindustrielle se répartit comme suit entre chacun des partenaires
du consortium Euroﬁghter : 43 % pour EADS, 37,5 % pour BAE
Systems et 19,5 % pour Alenia, reﬂétant ainsi les proportions
d’avions commandés par chaque pays participant au programme.
EADS est responsable du fuselage central, des systèmes decommandes de vol, de la fabrication de l’aile droite et des becs
de bord d’attaque, ainsi que de l’assemblage ﬁnal des
180 appareils commandés par la Luftwaffe et des 87 appareils
commandés par l’armée de l’air espagnole. L’assemblage ﬁnal del’Euroﬁghter a lieu dans chacun des pays concernés : àManching en Allemagne, à Getafe en Espagne, à Warton au
Royaume-Uni et à Turin en Italie.
En janvier 1998, la NETMA a signé un contrat-cadre avec
Euroﬁghter portant sur 620 appareils : 232 pour le RoyaumeUni (ainsi que 65 options), 180 pour l’Allemagne, 121 pourl’Italie (ainsi que 9 options), 87 pour l’Espagne (ainsi que
16 options). Le contrat cadre ﬁxe un prix maximum pour leprogramme et stipule que les contrats de production seront
approuvés en trois tranches, la production devant en principe sepoursuivre jusqu’en 2015. Le programme prévoit ledéveloppement, l’investissement de production et la productionde série de l’appareil. Au total, 384 avions ont été commandés
fermes dans le cadre du programme de base.
La première tranche de production concerne 148 avions, dont
141 étaient déjà livrés à ﬁn 2007, les autres étant en phased’assemblage ﬁnale. L’assemblage ﬁnal des premiers avions de la
2e tranche a également commencé, l’assemblage de 18 d’entre
eux étant bien avancé. Euroﬁghter a également vendu 15 avions
à l’Autriche, dont cinq livrés en 2007, et d’autres opportunitésd’exportation existent vraisemblablement en Europe et enExtrême-Orient. Un accord intergouvernemental a été conclu

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

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entre le Royaume-Uni et le Royaume d’Arabie Saoudite pourl’achat de l’avion Euroﬁghter, ce qui en fait la première
opération réussie d’exportation de l’appareil hors d’Europe. Le
contrat entre les deux gouvernements a été signé enseptembre 2007. Il porte sur 72 avions.
Drones, systèmes de drones avancés. Aﬁn de répondre aux
besoins de l’Allemagne en matière de surveillance à zone decouverture étendue et de reconnaissance à distance de sécurité,
l’unité Systèmes Aériens Militaires et son partenaire américain
Northrop Grumman fournissent le système de drone de hautealtitude et à autonomie élevée Euro Hawk, par l’intermédiairede leur entreprise commune EuroHawk GmbH. Euro Hawk est
un système de drone de haute altitude équipé d’un capteur desource de renseignement électronique (SIGINT), spécialement
adapté pour répondre aux besoins du pays. Il s’appuie sur laplateforme RQ4-B Global Hawk développée par Northrop
Grumman. L’unité Systèmes Aériens Militaires est responsable
du système de mission dans son ensemble, y compris l’analyse
et le rapport de situation, ainsi que de la charge utile du capteur
et des modiﬁcations. Le parlement allemand a approuvé en 2007
l’achat de la première plateforme Global Hawk, qui servira debase au démonstrateur en vraie grandeur Euro Hawk FSD. Le
projet Euro Hawk prévoit d’intégrer dans cinq systèmes
différents les capteurs nationaux développés par l’unité
Électronique de défense. La Luftwaffe compte démarrer les volsopérationnels de l’Euro Hawk FSD d’ici 2010.
L’unité opérationnelle MAS développe également d’autres
nouveaux programmes de première importance dans le domainedes drones, en particulier un projet de démonstration visant àdévelopper la technologie des drones du futur. EADS poursuitégalement un programme de recherche et de technologies dédié
à l’analyse et à l’amélioration des technologies habilitantes etdes concepts des drones de reconnaissance sans pilote(« UCAV »). L’objectif principal consiste à développer une
nouvelle approche système-desystèmes dans un contexte
opérationnel réseau centrique.
Formation des pilotes et avions et services d’entraînement. Le
marché des avions légers d’entraînement et de combat doit faire
face à une très forte concurrence, notamment de BAE Systems(Hawk 128, KAI/Lockheed Martin (T-50), Aermacchi (AM-346
et d’autres constructeurs. EADS MAS arrive sur ce marché avec
le High Energy Aircraft Trainer (HEAT). Le HEAT est destiné
à combler le fossé croissant entre les exigences imposées aux
pilotes par les avions de combat moderne et les opportunités deformation offertes par des appareils d’entraînement en service
vieillissants. MAS ne lancera pas la phase de conception
complète pour le moment, mais entend poursuivre ses efforts
pour gagner des clients et des partenaires industriels.
Toutefois, MAS a déjà contribué au développement d’unprogramme de formation des pilotes pour les appareils decombat européens. En janvier 2007, MAS a ainsi lancé sa

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommaire

nouvelle école européenne de formation avancée de pilotes à
Talavera, en collaboration avec les forces aériennes espagnoles.
Cette école proposera une formation complète des pilotes surdes F-5 modernisés et dotés de caractéristiques de performancequasiment équivalentes à celles des appareils de combat dedernière génération, ainsi que d’équipements au sol de pointe.
Dans le cadre d’un contrat de services polyvalents signé en
2006, MAS gère également un programme de formation initiale
des futurs équipages des avions militaires, à l’école de pilotage
de l’armée de l’air de Cognac. Ce contrat prévoit la fourniture
de nouveaux avions, la maintenance des appareils et lafourniture d’équipements de formation au sol. Le programme,
connu sous le nom d’ECATS (EADS Cognac Aviation Training
Services) a été inauguré ofﬁciellement en avril 2007 à l’occasionde la livraison du premier d’une série de 18 nouveaux avions
d’entraînement Grob 120A.
Services de support et de modernisation des systèmes aériens
militaires. Outre les services après-vente à la clientèle, MAS
propose également à ses clients la possibilité de moderniser
leurs systèmes aériens militaires. La modernisation de cessystèmes est une alternative particulièrement intéressante pourdes pays dont les budgets de défense sont limités, comme les
pays d’Europe centrale et de l’Est, d’Amérique latine, d’Afriquedu Nord et de certaines régions d’Asie. Pour ces pays, l’achat denouveaux appareils multifonctions étant exclu pour des raisonspolitiques ou économiques, la modernisation des avions déjà enservice se présente comme l’alternative la plus intéressante auplan économique. MAS a également développé son expertisedans le domaine de la modernisation des systèmes aériens
militaires, dans le cadre de programmes concernant denombreux appareils : Tornado, F-4 Phantom, F-18, F-5, MiG-29,
Mirage F-1, C101 Aviojet, Harrier AV-8B, E-3A AWACS,
P-3C Orion, C-160 Transall et Breguet Atlantic 1.
Dans le domaine des services de support, MAS renforce sa
coopération avec la Luftwaffe en établissant de nouveaux
centres communs de support des systèmes d’armes, pourdes avions tels que le Tornado, le Transall et d’autres systèmesdevant entrer en service prochainement, tels que l’A400M etl’Euro Hawk. Ces centres fonctionneront en coordination avec
le centre national actuel de support à l’Euroﬁghter.

Systèmes de missiles
L’activité Systèmes de missiles de la Division DS est assuréepar MBDA, société commune entre EADS (37,5 %), BAE
Systems (37,5 %) et Finmecannica (25 %). Depuis 2007, laDivision DS consolide 37,5 % du chiffre d’affaires de MBDA.
MBDA offre des systèmes de missiles aux capacités supérieureset couvre toute la gamme de solutions pour des missions desupériorité aérienne et de contrôle de l’espace terrestre etmaritime, en fournissant les solutions technologiques les plus
pointues en matière d’armes de combat et de missiles tactiques.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

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Les principaux objectifs ﬁxés pour 2008 restent le renforcement
de l’intégration des quatre marchés intérieurs (Allemagne,
France, Italie et Royaume-Uni), la consolidation de l’activité etune augmentation des efforts à l’exportation.
En 2007, MBDA a mené à bien son acquisition de la société
allemande de systèmes de propulsion pour missiles BayernChemie/Protac. Par ailleurs, MBDA a cédé sa participation dansle groupe aérospatial français Alkan, à l’exception des activitésde contremesure, qui représentaient 20 % du chiffre d’affairesde cette société en 2006. Cette cession s’inscrit dans le cadre dela stratégie à long terme de MBDA d’optimisation de ses
investissements dans le domaine cœur de métier des systèmesde missiles. Enﬁn, MBDA a signé un important contrat avec leministère de la défense du Royaume-Uni pour la maintenancedu système de défense aérienne Rapier des forces armées
britanniques, aﬁn d’assurer sa disponibilité et son déploiement.
En 2007, MBDA a généré 21 % du chiffre d’affaires total de laDivision DS.
Marché
MBDA dispose d’un portefeuille de clients diversiﬁé sur le plan
géographique. Au-delà de ses quatre marchés domestiques, leGroupe jouit d’un accès direct à d’autres marchés européens
importants que sont l’Espagne et la Suède. MBDA disposeégalement d’un accès bien établi aux marchés à l’export en
expansion tels que l’Asie, la région du Golfe et l’Amériquelatine, et tire avantage de la coopération transatlantique dans lecadre de programmes comme MEADS (voir ci-dessous).
Quatre grands industriels de la défense sont présents sur lemarché mondial des missiles tactiques et systèmes de missiles. Le
marché mondial des systèmes de missiles est actuellement estimé
à plus de 12 milliards d’euros avec une prévision de tendance à labaisse jusqu’en 2010/2011. Le marché devrait toutefois se
renforcer par la suite en raison des éléments suivants :●le besoin de remplacement de systèmes de missiles obsolètes
et de développement de nouvelles capacités (systèmes dedéfense aériens basés au sol, armes de précision et depénétration lointaine, systèmes de combat intégrés desupériorité navale) ;●l’entrée en service de nouvelles plateformes de missiles
embarqués (Rafale, Euroﬁghter / Typhoon,
Gripen, hélicoptère Tigre, frégates et porte- avions nouveaux
et, le moment venu, d’autres plateformes telles que le F-35
Lightning II Joint Strike Fighter et les drones dereconnaissance sans pilote) ;●l’apparition de nouveaux besoins de systèmes d’armes
destinés à de nouvelles tâches opérationnelles et tirant lesleçons des conﬂits récents, en particulier des systèmes decombat réseau centriques et des systèmes d’acquisition
indirecte des cibles, dans le champ de vision comme au-delà.

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Sommaire

Produits et services
Le large éventail des produits MBDA couvre six catégories
principales de systèmes de missiles : air-air, air-surface, sol-air,surface-air, anti-navire et surface-surface. La gamme de produitsde MBDA comprend également un portefeuille de contremesures aéroportées telles que les systèmes d’alerte
antimissiles, les systèmes de brouillage et de leurres,
l’entraînement en vol au combat et les systèmes de déminage.
Les programmes les plus importants en cours de développement
comprennent le système de défense navale aérienne Aster
PAAMS, le système de missiles de supériorité aérienne Meteor
et le missile de frappe en profondeur Scalp Naval, lancé à partird’un bâtiment de surface ou d’un sous-marin. Les systèmes encours de production comprennent le système de défenseaérienne Aster SAMP/T et les systèmes de missile à distance desécurité Storm Shadow/Scalp et Taurus.
Famille Aster. Le contrat de Phase 3 FSAF a été signé avec
l’OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération en matièred’Armement) en novembre 2003, pour une valeur de3 milliards d’euros (dont 2,3 milliards d’euros reviennent àMBDA). Ce contrat porte sur la production industrielled’environ 1 400 missiles Aster et des systèmes de missiles
associés. Il constitue le premier système européen de pointe en
matière de défense aérienne au sol et en mer au moyen desystèmes de missiles antimissiles (ATBM). La variante au sol
Aster SAMP/T est déjà en phase de production industrielle. Les
premières livraisons à la France et l’Italie interviendront en
2007. Le développement de la version navale Aster PAAMS est
bien avancé.
METEOR. METEOR est un système d’armes air-air extrêmement
souple et agile pour attaquer dans le champ de vision commeau-delà, dont les capacités opérationnelles se manifestent dansles scénarios de combat les plus complexes. METEOR a été
commandé par le Royaume-Uni et par cinq autres pays
(Allemagne, Espagne, France, Italie et Suède) pour satisfaireleurs futurs besoins air-air. Les premières démonstrations de tir
en vol de METEOR ont été effectuées en 2006. La campagned’essais de tir a continué en 2007 avec un lancement
supersonique à haute altitude. Cette campagne a démontré lebon fonctionnement du système de propulsion, du réacteur etdes systèmes de navigation durant des essais poussés de vollibre et de manœuvre en vol.
Scalp NAVAL. MBDA développe le Scalp Naval en tirant parti
de l’investissement déjà effectué dans le développement dumissile de croisière européen air lancé depuis les airs Storm
Shadow/Scalp. Le Scalp Naval permettra aux frégates FREMM
et aux sous-marins Barracuda de la marine française de disposerd’une capacité supérieure d’attaque en profondeur.
En janvier 2007, MBDA a reçu notiﬁcation de la commandede 250 missiles de ce type par la Direction Générale del’Armement, soit un contrat d’une valeur de 910 millions d’euros.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Storm Shadow / SCALP. Déjà en service au Royaume-Uni, en
France et en Italie, le Storm Shadow / Scalp a également été
sélectionné en 2004 par la Grèce, dont les forces armées ont
commandé 34 systèmes. Le missile a également été livré àl’armée de l’air des EAU, où le missile est commercialisé sous
le nom de Black Shaheen.
Taurus KEPD 350. MBDA Deutschland et SAAB Bofors
travaillent ensemble par l’intermédiaire de Taurus
Systems GmbH pour créer et livrer le missile guidé de précision,
tiré à distance de sécurité Taurus KEPD 350, destiné aux
appareils Tornado, Gripen et Euroﬁghter. Le Taurus KEPD 350
est en cours de production pour l’armée de l’air allemande, chezqui ce missile est déjà en service. Le 300e missile Taurus produit
à Schrobenhausen a été livré, marquant ainsi le milieu du cycle
de production des missiles destinés à la Luftwaffe. L’Espagne aannoncé en 2005 sa décision d’acheter 43 missiles Taurus
KEPD 350 pour équiper ses avions F/A-18 et ses Euroﬁghters.
Les deux premiers missiles ont été livrés en 2007.
MEADS. Le système tactique de défense antiaérienne au sol
MEADS (Medium Extended Air Defense System) est un bon
exemple de réussite d’une coopération transatlantique
dynamique. MEADS protégera les troupes pendant les missions
réalisées hors du territoire, dans le cadre de la défense
intérieure. Les États-Unis contribueront au ﬁnancement duprogramme à hauteur de 58 % contre 42 % pour l’Europe(Allemagne et Italie). La répartition du volet technique entre lesentreprises impliquées – MBDA Deutschland, MBDA Italia etl’américain Lockheed Martin (États-Unis) – correspond à leurs

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Sommaire

contributions respectives au ﬁnancement. Les activités de
MBDA sont coordonnées au travers de leur ﬁliale commune
euroMeads GmbH qui, comme Lockheed Martin, détient 50 %de MEADS International Inc. (MI). MI a signé le contrat
ofﬁciel de conception et de développement du MEADS enjuin 2005. Sa valeur est d’environ 2 milliards de dollars,
auxquels s’ajoutent 1,4 milliard d’Euros pour la phase deconception et de développement.
Production — Centre de conception de système(SDC, System Design Centre)
Au sein de la Division DS, le Centre de conception de système(SDC), implanté en Allemagne, en France et au Royaume-Uni,apporte à la clientèle de défense et de sécurité un appui à laconception, au développement et aux essais de leurs produits etde leurs architectures système au moyen de techniques avancéesde modélisation et de simulation. Le SDC fournit donc descompétences et un cadre pour la conception de systèmes auxUnités Opérationnelles de la Division DS ainsi qu’au Groupe
EADS en général. Grâce à la mise en œuvre de méthodes
standardisées (similaires aux cadres d’architectures employés parles ministères de la défense américain et britannique) et àd’autres outils de développement système, le SDC contribue à
renforcer la stratégie de la Division DS visant à optimiser lescapacités d’intégration de grands systèmes (LSI). Parmi lesoutils à la disposition du SDC à cet effet, ﬁgurent les Centresde simulation d’opérations réseau-centrées (NetCOS, Network
Centric Operations Simulations Centres), un environnementtransnational d’expérimentation et d’essais en réseau.

1.1.6 ASTRIUM
Introduction et présentation
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs. Ellefournit également des services liés à l’espace. Astrium est letroisième fabricant mondial de systèmes spatiaux, derrière
Boeing et Lockheed Martin, et le premier fournisseur européende satellites, d’infrastructures orbitales, de lanceurs et deservices connexes. En 2007, Astrium a dégagé un chiffred’affaires de 3,6 milliards d’euros, soit 9,1 % du chiffred’affaires total d’EADS.
Astrium se compose de trois unités opérationnelles : Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation, et Astrium Services.
Astrium fournit également des services de lancement, par lebiais des participations qu’elle détient dans Arianespace(lanceur Ariane 5), Starsem (lanceur Soyuz) et Eurockot (lanceur
Rockot), ainsi que des services faisant appel aux satellites detélécommunications et d’observation de la Terre, parl’intermédiaire de ﬁliales détenues à 100 % comme Paradigm
38

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

Secure Communications et Infoterra, et par des coentreprises
telles que Spot Image.

Stratégie
Au travers d’une présence bien établie dans cinq pays européens
dotés de programmes spatiaux actifs (Allemagne, Espagne,
France, Pays- Bas et Royaume-Uni), Astrium est la seule société
européenne capable d’offrir une expertise recouvrant tous lesdomaines de l’industrie spatiale (satellites, lanceurs,
infrastructures orbitales et services). La stratégie d’Astrium est
de s’appuyer sur ces atouts stratégiques essentiels et derenforcer sa position sur le marché.
Générer une croissance rentable sur un marché
peu dynamiqueLes dépenses institutionnelles et militaires consacrées
aux activités spatiales sont actuellement limitées en Europe
du fait de contraintes budgétaires. La concurrence est intense

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

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1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

sur le marché des lanceurs civils et des satellites detélécommunication, la situation étant en outre exacerbée par labaisse historique de l’USD par rapport à l’Euro en 2007. Dansce contexte de marché difﬁcile, Astrium met en œuvre la
stratégie suivante :●●aﬁn de rationaliser ses activités, Astrium SpaceTransportation a pris le rôle de maître d’œuvre du lanceur
Ariane et du système de missiles M51, alors qu’elle n’était
jusqu’alors que le principal fournisseur et l’architecteindustriel. Cette réorganisation a grandement contribué àaugmenter la ﬁabilité de ces produits et leur structure decoût ; Astrium est actuellement le deuxième actionnaired’Arianespace, avec une participation de 30,5 %. Astrium
Space Transportation compte tirer parti de cette position deleadership pour mieux servir les deux clients ;dans le domaine des satellites et des services, Astrium
cherche depuis quelques années à ne plus être seulement unfournisseur de systèmes de satellites, mais à devenir unleader des prestations de services sécurisés decommunication et de navigation. Une première étape
importante a été franchie avec le développement réussi par
Paradigm Secure Communications (« Paradigm ») d’unsystème global sécurisé de communications militaires par
satellite pour le compte du ministère de la défense duRoyaume-Uni. Ce système devrait être totalement
opérationnel en 2008. Pour l’avenir, Astrium cherche àétendre son offre de solutions concurrentielles sur-mesure,innovantes et intégrées de bout-en-bout, sur le marché descommunications sécurisées. Astrium cherche également àdévelopper sa présence dans le domaine des satellites denavigation, après la réorganisation du développement dusystème global européen Galileo de navigation par satellite(voir ci-dessous).

Atteindre le niveau de rentabilité de référence en Europe
Astrium a déployé un ambitieux programme d’investissement
et mis en œuvre en 2003 et 2004 des restructurations
approfondies portant sur la rationalisation et la spécialisation
des sites, une réduction de 30 % des effectifs et unredéploiement en direction des clients institutionnels. La
Direction cherche aujourd’hui à mettre en œuvre de nouvelles
initiatives d’amélioration de la rentabilité, dont les programmes
Innovex 08 chez Astrium Satellites, Boost 08 chez Astrium
Space transportation, et Impact 08 chez Astrium Services. Ces
mesures devraient permettre de continuer à améliorer lesmarges jusqu’à la ﬁn de la décennie.

Astrium Satellites
Présentation
Astrium Satellites est un des leaders mondiaux de la conception
et de la fabrication de systèmes de satellites, des systèmesembarqués, des infrastructures au sol et des équipements

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4

Sommaire

spatiaux destinés à de nombreuses applications civiles etmilitaires. Maître d’œuvre de plus de 70 satellites decommunication, Astrium Satellites est le partenaire de choix denombreux exploitants prestigieux dans le monde entier. Les
activités d’Astrium Satellites peuvent être regroupées en quatre
catégories de systèmes de satellites :●les satellites de télécommunications ont de multiples
applications, parmi lesquelles les liaisons téléphoniques
longue distance ou mobiles, la télédiffusion et laradiodiffusion, la transmission de données, le multimédia et
les liaisons Internet. Ils peuvent être utilisés pour desapplications civiles ou militaires ;●les satellites d’observation permettent la collected’informations dans un grand nombre de domaines tels quela cartographie, la météorologie, le suivi des évolutions
climatiques, la gestion agricole et sylvicole, la gestion desressources minérales, énergétiques et hydrauliques ainsi que
les applications de surveillance militaire ;●les satellites scientifiques sont des produits conçus sur mesure
pour s’adapter aux spéciﬁcités de la mission qui leur est
conﬁée. Ils sont, par exemple, utilisés pour l’observation
astronomique des sources de radiation dans l’univers,
l’exploration des planètes et l’étude des sciences de la terre ;●les systèmes de satellites de navigation émettent des signaux
qui permettent aux utilisateurs de déterminer leur position
géographique avec une extrême précision. Ces systèmesjouent un rôle de plus en plus important dans de nombreux
secteurs commerciaux, notamment pour les compagnies
aériennes, les opérateurs de transport terrestre, maritime etaérien, les services d’urgence, l’agriculture, la pêche, letourisme et les réseaux de télécommunications.

Marché
Le marché des satellites de télécommunications commerciaux,
dans lequel les décisions des clients se prennent sur la base decritères de prix, de compétence technique et d’expérience, esttrès concurrentiel. Astrium Satellites détient environ 30 % dumarché mondial, selon des estimations internes, et ses
principaux concurrents sont Boeing, Lockheed Martin et Loral(États-Unis) et la société franco-italienne Thales Alenia Space(TAS). La Direction considère que la croissance du marché dessatellites est modérée mais continue, en raison de facteurscomme (i) l’augmentation de la demande de télécommunications(y compris Internet), les multimédias et les besoins militaires,et (ii) l’augmentation de la demande de replacement desproduits vieillissants. Astrium Satellites entend renforcer sa
position sur ce marché à l’avenir.
Le marché des satellites scientiﬁques, d’observation et denavigation est organisé sur un plan national ou multinational(Agence Spatiale Européenne (ESA), Eumetsat). Dans ce derniercas, le principe de juste retour, selon lequel les contrats sontattribués à des fournisseurs nationaux en proportion de la
EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

contribution respective des pays correspondants, est souvent mis
en œuvre. Une demande signiﬁcative de systèmes d’observationde la Terre se développe également à l’export, pour laquelle
EADS est actuellement le seul fournisseur européend’envergure. Enﬁn, les agences civiles contrôlées par les États,
notamment l’ESA, ont manifesté un besoin croissant ensatellites d’observation de la Terre dans le cadre des programmes
européens pour l’environnement. EADS prévoit une stabilité dumarché des satellites scientiﬁques à moyen terme.
Sur le marché des satellites de navigation, l’année 2007 aura été
marquée par la décision de l’Union Européenne de développer
un système global européen de navigation par satellite, baptisé
Galileo. L’ESA est chargée de la gestion des opérations d’achat
des différents composants du programme (segment terrestre,segment espace, système de support, lanceurs, etc.), dont ledéploiement complet est prévu pour 2013. Le programme
Galileo revêt une immense importance économique,industrielle et stratégique pour les industriels de l’espace etleurs clients. Ce programme devrait constituer un moteur desolutions innovantes orientées vers les utilisateurs et les clients,
créant ainsi de nouveaux débouchés pour les services liés à lanavigation.
Enﬁn, le marché des satellites militaires a bénéﬁcié del’augmentation de la demande de satellites detélécommunications et d’observation. L’insufﬁsance descapacités militaires européennes dans ce domaine s’est
manifestée à l’occasion de récents conﬂits, la nécessité depréparation à des menaces diffuses devenant par ailleurs plus
pressante. L’évolution positive de ce marché s’est concrétiséepar le contrat Skynet 5/Paradigm au Royaume-Uni, le contrat
Satcom BW en Allemagne, le contrat Yahsat aux Émirats
Arabes Unis et divers contrats en France.
Produits
Astrium propose des satellites clés en main à ses clients grâceaux éléments fabriqués par plusieurs ﬁliales à 100 % dont :(i) Astrium Espagne, qui fournit les plateformes, les antennes,
les systèmes de déploiement et les sous-systèmes de harnais
destinés aux satellites de télécommunications ; (ii) Tesat(Allemagne), qui est en charge des équipements et soussystèmes électroniques de télécommunications ; (iii) EADS
Sodem (France), qui fournit les capteurs ; (iv) Dutch Space(Pays-Bas), qui fournit les panneaux solaires et d’autrescomposants spécialisés.
Satellites de télécommunications. Astrium Satellites produit dessatellites de télécommunications pour des applications ﬁxes ou
mobiles et des services de télédiffusion directe. Les satellites
géostationnaires de télécommunications d’EADS sontconstruits à partir des plateformes de la famille Eurostar(54 commandes à ce jour), dont la version la plus récente est
EUROSTAR 3000.

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommaire

Astrium Satellites a remporté des commandes pour six satellites
commerciaux en 2007, soit 30 % du marché mondial. Ces
satellites sont tous dérivés de la plateforme Eurostar (HotBird 10 pour Eutelsat, Amazonas 2 pour Hispasat, Arabsat 5A
et Badr 5 pour Arabsat, Alphasat pour ESA/Inmarsat, Ka Sat
pour Eutelsat). En outre EADS a remporté, conjointement avec
Thales Alenia Space, un contrat de la Mubadala Development
Company d’Abu Dhabi pour la construction d’un systèmesécurisé de communications par satellites, reposant sur deux
satellites Astrium.
Satellites scientifiques et d’observation. Astrium Satellites est leprincipal fournisseur européen de systèmes d’observation de la
Terre par satellite, pour des applications civiles aussi bien que
militaires. Dans ce domaine, Astrium Satellites tire
signiﬁcativement proﬁt des éléments communs à ses
programmes civils et militaires.
Astrium conçoit et fabrique une gamme étendue de plateformes
très polyvalentes, de matériels optiques et de radars, ainsi quel’équipement du segment terrestre pour toute une séried’applications, d’opérations et de services de télédétection.
Astrium Satellites est l’un des leaders du marché mondial dessatellites d’observation terrestre et le maître d’œuvre denombreux programmes phare d’observation de l’ESA et duCNES. Astrium Satellites est notamment le maître d’œuvre desprogrammes suivants : (i) la famille Spot de plateformes
polyvalentes, installées sur 15 satellites européensd’observation terrestre et reconnues comme la référence dusecteur ; (ii) Metop, satellite météorologique à orbite polaire denouvelle génération, dont le premier de trois exemplaires a été
lancé en 2006 ; (iii) Pleiades, deux petits satellites d’observationterrestre offrant une grande souplesse d’utilisation pour desapplications civiles et militaires, avec un lancement est prévu
en 2008 et 2009 ; (iv) Swarm, satellite de climatologie qui
observe l’évolution des champs magnétiques de la Terre ;(v) Cryosat 2, satellite radar destiné à surveiller l’épaisseur dela calotte polaire et (vi) le satellite d’imagerie Tandem X. Sur lemarché à l’exportation, Astrium Satellites a signé en 2005 un
contrat avec la Corée du Sud pour la fabrication du satellite
Coms de communications et d’observation de la Terre, et pourle segment terrestre correspondant (livraison 2009). Un contrata également été signé avec l’Algérie pour la livraison de deux
microsatellites d’observation. Le satellite d’observation radar
TerraSAR-X, commandé par l’agence allemande de l’espace
DLR, a été lancé avec succès de Baïkonour en juin 2007. Le
satellite d’observation Theos, livré à la Thaïlande, est en phaseﬁnale de préparation pour le lancement.
Astrium a remporté en 2007 un contrat pour fabriquer la charged’imagerie radar du satellite Sentinel-1. La mission d’imagerie
systématique et de surveillance de Sentinel-1 consiste à observerla surface de la Terre, les océans, l’environnement marin
européen et les régions de la calotte polaire.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

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1.1 | Présentation du Groupe EADS

1Satellites de navigation. L’ESA a reçu mission de gérer leprogramme d’achat des différents composants du système
Galileo (segment spatial, segment terrestre, système de support,
lanceurs, etc.) après la décision de développement duprogramme prise par l’Union Européenne à la ﬁn de 2007.
Astrium Satellites a été désignée comme maître d’œuvre dusatellite Giove B, dans le cadre de la phase de validation duprogramme. Giove B sera lancé au premier trimestre de 2008.
Satellites militaires. Outre l’activité d’observation militaire de la
Terre, Astrium Satellites est active sur le marché de différentes
applications de pointe. Ces systèmes attestent du rôle depremier plan joué par Astrium dans les offres de systèmescomplexes et illustrent l’exploitation efﬁcace des synergies
entre les activités spatiales et de défense d’Astrium.

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation est le spécialiste européen del’infrastructure spatiale et du transport spatial. Cette société est
chargée de la conception, du développement et de la fabrication
des lanceurs Ariane, du laboratoire Columbus et dutransporteur de fret ATV à destination de la Station Spatiale
Internationale (SSI), des missiles balistiques, des systèmes depropulsion et des équipements spatiaux destinés aux forces dedissuasion françaises.
Infrastructures orbitales
Le segment des infrastructures orbitales, sur lequel Astrium
Space Transportation opère, comprend des systèmes spatiaux
habités et non habités. Le domaine d’activité le plus importantde ce secteur est constitué par la SSI, ainsi que par les
programmes de développement des véhicules et équipements et
les services qui leur sont associés. Astrium SpaceTransportation est le maître d’œuvre d’un contrat de l’ESA
relatif à deux éléments essentiels de la SSI : le laboratoire de laColumbus Orbital Facility (COF) et le Véhicule de transfert
automatisé (Automated Transfer Vehicle, ATV).
Marché
La demande de systèmes d’infrastructures orbitales émane
exclusivement d’agences spatiales bénéﬁciant de ﬁnancements
publics, notamment l’ESA, la NASA, Roscosmos (Russie) et la
NASDA (Japon). Ces systèmes sont généralement construits surla base d’une coopération entre des partenaires internationaux.
Outre les projets COF et ATV, l’ESA est également chargée dela fourniture de composants supplémentaires de la SSI pour lesphases de construction et d’exploitation de la station. Des
agences spatiales nationales, telles que la DLR et le CNES,
interviennent également dans les activités de développement
des installations expérimentales de la SSI.

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Sommaire

Produits
Astrium Space Transportation est maître d’œuvre dudéveloppement et de l’intégration de la COF. Columbus est un
module pressurisé doté d’un appareil de survie autonome. Il
offrira un environnement de recherche complet dans desconditions de microgravité (science de la matière, médecine,
physiologie humaine, biologie, observation de la Terre,
physique des ﬂuides et astronomie) et servira de banc d’essai
pour de nouvelles technologies. La COF a été transportée versla SSI par la navette spatiale le 7 février 2008.
EADS-ST est également maître d’œuvre du développement et dela fabrication de l’ATV, servant au transport du carburant et desfournitures à la SSI, ainsi qu’à la fourniture d’une capacité deréalimentation et d’une solution de traitement des déchets.
L’ATV sera le premier véhicule européen à participer à unrendez-vous dans l’espace et à s’arrimer automatiquement à une
station orbitale. Le premier ATV, baptisé Jules Verne, a ététransféré à Kourou en 2007. Il est prêt au lancement et devraitêtre déployé au premier trimestre 2008. D’autres missions ATV
sont prévues jusqu’en 2013. Voir « 1.2 Développements récents ».
Lanceurs et services de lancement
Les systèmes spatiaux (notamment les satellites, les élémentsd’infrastructures orbitales et les sondes interplanétaires)dépendent de lanceurs à étages multiples propulsés par desfusées destinées à les placer en orbite. Astrium SpaceTransportation exerce deux types d’activités distinctes :(i) la conception et la fabrication de lanceurs à des ﬁns civiles etmilitaires et (ii) la fourniture de services de lancement parl’intermédiaire de ses participations dans Arianespace, Starsem
et Eurockot.
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre unique dusystème Ariane 5 et doit à ce titre livrer à Arianespace unvéhicule complet et entièrement testé. Astrium SpaceTransportation fournit également des éléments pour tous lesétages d’Ariane 5 : la case à équipements, le logiciel de vol,ainsi que de nombreux sous-ensembles. En outre, Astrium
Space Transportation est maître d’œuvre des systèmes demissiles balistiques de l’État français. Astrium SpaceTransportation est également chargée du développement, de la
fabrication et de la maintenance des missiles M45 et M51
lancés à partir de sous-marins, ainsi que des systèmesd’exploitation associés.
Marché
La Direction estime que le marché des services de lancementscommerciaux restera limité, avec 20 à 25 charges utiles par an
en moyenne, principalement liées au lancement de satellites detélécommunications géostationnaires. Ce chiffre est toutefoisextrêmement sensible à divers facteurs, dont les progrès de latechnologie et la consolidation des entités clientes. Ce marché

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

ne comprend pas les services de lancement institutionnels
destinés aux agences gouvernementales et militaires
américaines, russes et chinoises.
Le marché des services de lancement commerciaux a évoluéde manière sensible au cours des dernières années. Les sociétés
et agences gouvernementales russes ont énormément augmenté
le prix de leurs lanceurs, rendant ainsi les autres lanceurs plus
compétitifs sur le marché.
Dans le domaine de la défense nationale, Astrium SpaceTransportation est le fournisseur exclusif de missiles balistiques
à l’État français depuis le début des années 60. Outre la
production et le développement ﬁnancé par l’État français,Astrium Space Transportation effectue un volume importantde travaux de maintenance de l’arsenal balistique français aﬁnd’assurer la disponibilité des systèmes sur la durée de vie deséquipements, qui peut couvrir plusieurs décennies. Astrium
Space Transportation fournit également un soutien sur site aux
forces armées françaises. Enﬁn, Astrium Space Transportation
collabore en partenariat avec avec d’autres dans le cadre d’uncontrat OTAN, lié à l’architecture des missiles de défense.
Produits et services
Services de lancement. Astrium Space Transportation intervient
dans le domaine des services de lancement, via ses
participations dans Arianespace (pour les lanceurs lourds),
Starsem (pour les lanceurs moyens) et Eurockot (pour leslanceurs légers).
Arianespace. Avec une participation directe et indirectede 30,5 %, Astrium Space Transportation est le deuxième
actionnaire d’Arianespace (après le CNES) et son premieractionnaire industriel. En termes de prises de commandes,
Arianespace est le premier fournisseur mondial de services
de lancements commerciaux. Fin 2007, Ariane avait lancé
254 satellites. Arianespace commercialise et vend le lanceur
Ariane dans le monde entier et réalise les lancements depuis
le centre spatial de Kourou en Guyane française.
En 2007, Arianespace a remporté 13 nouveaux contrats delancement commerciaux, soit 50 % du marché disponible, et a
procédé à six lancements d’Ariane 5, qui a placé dix satellites
en orbite (huit satellites commerciaux et deux satellites
institutionnels). Depuis le premier lancement commercial
d’Ariane 5 en 1999, 31 fusées Ariane 5 ont été lancées avec
succès.
Starsem. Astrium Space Transportation détient une
participation directe de 35 % du capital de la société de droit
français Starsem, aux côtés d’Arianespace (15 %), de l’agencespatiale russe (25 %) et du Bureau central russe de Conception
Spécialisée « Progress » (25 %). Par l’intermédiaire d’Arianespace,

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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SommaireStarsem commercialise des services de lancement assurés pardes lanceurs Soyuz pour des satellites de poids moyen envoyés
en orbite basse ou héliosynchrone, ainsi que pour des missions
interplanétaires. Aucun nouveau contrat n’a été signé en 2007.
Toutefois, deux lancements institutionnels ont été effectués
depuis Baïkonour. La construction d’une nouvelle rampe delancement progresse à Kourou, avec un premier lancement
prévu par Arianespace début 2009.
Eurockot. Astrium Space Transportation (51 %) et Khrunichev(49 %) contrôlent conjointement Eurockot Launch Services, quifournit des services de lancement pour des petits satellites à
orbite basse, au moyen de lanceurs Rockot dérivés des missiles
balistiques SS-19.
Lanceurs commerciaux. Astrium Space Transportation fabriquedes lanceurs et réalise des travaux de recherche et développement
dans le cadre des programmes Ariane. Les États membres, parl’intermédiaire de l’ESA, ﬁnancent le développement deslanceurs Ariane et des technologies associées.
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre unique
du système Ariane 5 depuis 2004. Compte tenu du succèsd’Ariane 5, Astrium Space Transportation a décidé de signer
en 2007 un accord préliminaire prévoyant la fabrication de
35 lanceurs supplémentaires, qui s’ajouteront aux 30 lanceurs
Ariane 5 commandés en 2004.
Missiles balistiques. Astrium Space Transportation est la seuleentreprise européenne assurant la conception, la construction,les essais et la maintenance de missiles balistiques. Dans lecadre des contrats signés avec l’État français, Astrium SpaceTransportation produit la famille des MSBS, dont le lancements’effectue à partir de sous-marins (M1, M2, M20, M4 et M45),
et a développé les installations de lancement de la base navalede Brest. Le M45 est déployé à bord de la nouvelle générationde sous-marins nucléaires français équipés de missiles
balistiques. Astrium Space Transportation gère la maintenanceopérationnelle des M45 et apporte son assistance à l’arméefrançaise jusqu’au terme de leur vie opérationnelle. Astrium
Space Transportation a conclu un contrat en vue dudéveloppement du M51, nouveau système de missiles
stratégiques sous-marins doté de capacités techniques etopérationnelles accrues. Le deuxième essai en vol de ce missile
s’est déroulé avec succès en juin 2007. Fin 2004, le ministèrede la défense français a attribué à Astrium Space Transportation
un contrat portant sur la phase de production du M51 et surles installations d’essais. Ce contrat fait suite à un accord-cadred’une valeur supérieure à 3 milliards d’euros. Un contrat pourla fourniture d’un étage supérieur amélioré a été attribué parle ministère de la Défense français ﬁn 2006, pour un montant
supérieur à 200 millions d’euros. Il contribuera à maintenir lescapacités techniques de Astrium Space Transportation dans ce
domaine sur le long terme.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

La Direction estime que le développement et la production
du M51 assureront sur le long terme à Astrium SpaceTransportation une charge de travail de qualité. En outre,
la relative prévisibilité de la demande confère une certaine
stabilité au marché des lanceurs, plutôt volatil par ailleurs.

Astrium Services
Présentation
Astrium Services offre des solutions innovantes, compétitives
et sur mesure dans le domaine des communications sécurisées
et de la navigation par satellites. Dans de nombreux pays,
Astrium Services permet aux institutions militaires clientes
d’obtenir en un seul endroit la totalité des services decommunication par satellite dont elles ont besoin. Astrium
Services entend devenir l’un des principaux acteurs sur lemarché de la navigation par satellites, dans le cadre de ses
travaux pour le programme Galileo, après le renouvellement ﬁn2007 de l’engagement pris par l’Union Européenne vis-à-vis dece programme.
Produits et services
Communications militaires. En 2003, le ministère de la défense
britannique a choisi Paradigm comme prestataire de services decommunications militaires globales par satellite, dans le cadrede son programme de nouvelle génération Skynet 5. Ce contrat
exceptionnel, aux termes duquel Paradigm détient et exploite
l’infrastructure satellitaire des communications militaires duRoyaume-Uni, permet au ministère de la Défense britanniquede passer des commandes et de payer les services en fonction deses besoins. Le catalogue de services que propose Paradigm luipermet d’apporter des solutions sur mesure en matière detransmission, entre le théâtre des opérations et la base, de voix,
données et vidéos, d’un canal monophasé jusqu’à un systèmecomplet clés en main comprenant la gestion des terminaux etdes réseaux. Paradigm fournit également des services à vocationsociale grâce auxquels les soldats en mission peuvent appelerchez eux et utiliser Internet. Les deux premiers satellites
Skynet 5 ont été lancés en 2007. Le système sera totalement
opérationnel en 2008.
En Allemagne, une équipe dirigée par Astrium Services
fournira à l’Allemagne les premiers satellites de son réseau decommunications sécurisées, avec une entrée en service prévue àpartir de 2009. Deux satellites sur fréquence militaire et unsegment terrestre intégré permettront à la Bundeswehr dedisposer d’une ressource sécurisée de communication destinéeaux unités déployées sur le terrain, avec des applications voix,
fax, données, vidéo et multimédia. La première station au sol aété livrée en 2007 et le programme se déroule conformément au
calendrier. Astrium Services exploitera le système sur le long

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Sommaireterme, dans le cadre d’une coentreprise formée avec ND Satcom(Astrium Services : 75 %, ND Satcom : 25 %) et fournira
des capacités supplémentaires obtenues auprès d’opérateurscommerciaux.
En 2007, Astrium Services, conjointement avec Thales Alenia
Space, a signé un contrat avec la Mubadala Development
Company d’Abu Dhabi pour la construction d’un systèmesécurisé de communications par satellites. Astrium Services
gèrera le programme et fournira le segment espace (à l’exception
de la charge utile) et 50 % du segment terrestre. La livraison
sera totalement terminée en 2011.
Enﬁn, Astrium Service a développé sa présence internationale
en achetant GPT à Ericsson au début de 2007. GPT est unesociété saoudienne qui fournit des services de communication
sécurisés à la garde nationale d’Arabie Saoudite.
Navigation. Après de longues discussions et négociations,l’Union Européenne a décidé in 2007 de procéder audéveloppement du programme Galileo. L’ESA est chargéede la gestion des opérations d’achat des différents composantsdu programme (segment terrestre, segment espace, systèmede support, lanceurs, etc.), dont le déploiement est prévu pour2013. Astrium Services entend devenir l’un des acteurs majeurs
du programme réorganisé.
Le projet Galileo constitue une avancée majeure pour l’Europe,
car il s’agit du premier programme européen de dimension
internationale en matière de fourniture d’infrastructures. Il
apportera de nombreux avantages au continent et au reste
du monde. Le potentiel du marché est prometteur, puisque lademande de services de navigation par satellite et de produits
dérivés croît d’environ 25 % par an.
Services d’observation de la Terre. Infoterra fournit des produits
et services de géo-information à des clients comprenant dessociétés internationales, des États et des agences du mondeentier. Le lancement réussi du satellite TerraSAR-X en 2007a considérablement accru les capacités d’Astrium Services. Cesatellite d’observation radar de la Terre fournit des informations
topographiques de grande qualité. Infoterra a également accès
aux capacités d’image des satellites Spot, grâce à sa participationde 40 % dans Spot Image.

Production
Astrium dispose actuellement de sites de production en France(Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse), en Allemagne(Backnang, Brême, Friedrichshafen, Lampoldshausen,
Ottobrunn, Rostock, Trauen), en Espagne (Madrid), au
Royaume-Uni (Portsmouth, Stevenage), aux Pays-Bas (Leiden)
et en Guyane française (Kourou).

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

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Sommaire

1.1.7 AUTRES ACTIVITÉS
Avion de transport régional – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) est l’un des leaders
mondiaux du marché aéronautique des appareils régionaux àturbo-propulsion disposant de 40 à 70 sièges. ATR Integrated
est un consortium composé d’EADS et d’Alenia dans lequelces entités disposent chacune d’une participation de 50 %.
L’unité opérationnelle EADS ATR, qui représente 50 % dela part d’EADS dans ATR Integrated, est placée sousla responsabilité d’Airbus.
Marché et perspectives d’avenir
L’industrie aéronautique régionale a connu un mouvement
de concentration croissante ces dernières années. Au cours desannées 1990, un certain nombre de constructeurs ont fusionné,
cessé toute activité ou arrêté la production d’appareils
régionaux. Des acteurs tels que BAE Jetstream, Beechcraft,
Fokker, Saab et Shorts se sont ainsi retirés du marché. Au
31 décembre 2007, le marché mondial des appareils àturbopropulsion de 40 à 70 sièges en production était dominé
par deux fabricants : ATR et Bombardier.
Après plusieurs années de faible activité relative, le marché
régional des appareils à turbo-propulsion se développe demanière spectaculaire depuis 2005, en grande partie grâce aux
atouts des avions à turbo-propulsion par rapport aux avions à
réaction, en termes d’économies de carburant et d’émissions de
CO2. En 2007, ATR a livré 44 nouveaux appareils (contre 24
en 2005) et enregistré 113 nouvelles commandes (contre 63 en2006). Le carnet de commandes d’ATR comptait 195 avions au
31 décembre 2007, soit une hausse de 60 % environ par rapport
à 2006. La part de marché d’ATR en 2007 était de plus de 60 %.
Les économies de consommation de carburant et la réductiondes émissions de CO2 permises par les moteurs àturbopropulsion, ainsi que l’explosion des prix du carburant,
devraient conduire à une activité soutenue sur ce marché dansles années à venir. Le marché des appareils d’occasion estégalement resté très actif en 2007, avec une hausse de la valeurrésiduelle des appareils ATR.
Produits et services
ATR 42 et ATR 72. À partir de l’ATR 42, mis en service en
1985, ATR a développé une gamme d’appareils à aile hauteet deux turbopropulseurs sur le segment des avions de 40
à 70 places. Ces avions offrent des conditions optimales
d’efﬁcacité, de souplesse opérationnelle, et de confort. Aﬁn derépondre à la demande croissante de confort et de performancede la part des opérateurs, ATR a lancé, en 1996, une nouvelle
génération d’avions, les ATR 72-500 et ATR 42-500. Tout

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

comme Airbus, la gamme ATR est fondée sur le concept
de famille, d’où des économies en termes de formation,de maintenance, de fourniture de pièces détachées etde qualiﬁcation croisée des équipages. Pour améliorer laperformance de ses avions et la valeur pour les compagnies
aériennes, ATR a lancé en 2007 la famille ATR-600, équipéed’un nouveau cockpit et de moteurs plus performants.
Service à la clientèle. ATR a mis en place un réseau mondiald’assistance à la clientèle destiné à assurer la maintenancedes avions au cours de leur durée de vie. Ce réseau est composéde centres de services et de magasins de pièces détachées, situésà Toulouse, dans les environs de Washington D.C. et àSingapour. Un marché électronique destiné à développer lesservices de support mis au point en collaboration avec Embraer
est également mis à la disposition des clients.
ATR Asset Management. Conformément à la pratique dusecteur, une part signiﬁcative des commandes reçues par ATR
est subordonnée à l’aide au ﬁnancement qu’ATR est susceptible
d’apporter sous forme de location ou de garanties deremboursements d’emprunts. ATR Asset Management gère lerisque qui résulte de ces opérations et déploie une stratégie
visant à réduire en permanence les risques liés au ﬁnancement
des ventes.
ATR Asset Management répond également à la demandecroissante d’appareils d’occasion en participant au placement
et au ﬁnancement des avions de seconde main ou en ﬁn de bail.
La fourniture par ATR Asset Management d’appareils remisen état à des prix intéressants lui a permis d’élargir la base declientèle d’ATR, notamment dans les pays émergents, tout
en contribuant à soutenir la valeur résiduelle des appareilsd’occasion. Par le passé, certains opérateurs satisfaits de leurexploitation d’appareils ATR à double turbo-propulsion deseconde main ont ensuite acquis des ATR neufs. Les avions
rachetés restent généralement immobilisés pendant une périoded’environ cinq mois aﬁn d’être remis en état et revendus ou
loués, en fonction des conditions du marché.
Production
Les locaux de production d’ATR sont situés à proximitéde Naples, en Italie, à Mérignac et à Saint-Martin, près del’aéroport de Toulouse, en France. L’assemblage ﬁnal, les volsd’essai, la certiﬁcation et la livraison se déroulent sur le sitede Toulouse. ATR sous-traite certaines de ses responsabilités à
la Division Airbus, notamment la conception et la fabrication
des ailes, les essais en vol et le support informatique.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

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1.1 | Présentation du Groupe EADS

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Sommaire

Aviation légère

Personnalisation des appareils et aérostructures

EADS Socata
EADS Socata fabrique une gamme d’avions d’affaires destinée
au marché civil comme aux ﬂottes gouvernementales. Elle estégalement spécialisée dans la fabrication d’aérostructures ensous-traitance. Elle fabrique des équipements et des sousassemblages pour des programmes internationaux de premierplan, sans se limiter aux programmes d’EADS.

EADS Sogerma
Le 10 janvier 2007, EADS Sogerma a conclu la vente augroupe TAT de trois de ses ﬁliales dédiées au support età la maintenance au plan mondial, à savoir Sogerma Services,
Sogerma America Barﬁeld B.C. et Sogerma Tunisie. EADS
Sogerma continuera à effectuer certaines opérations demaintenance par l’intermédiaire de ses ﬁliales SECA et
REVIMA, jusqu’à leur cession. En août 2007, EADS Sogerma acédé ses activités d’aménagement d’intérieur de jets d’affaires à
Airbus, qui les a ﬁlialisées au sein d’ACJC. EADS Sogerma est
donc recentrée sur son cœur de métier : les aérostructures et lesactivités d’aménagement de cabines.

Sur les vingt dernières années, EADS Socata a développé une
gamme d’avions à pistons, la famille TB, ainsi que l’avionpressurisé mono-turbopropulseur TMB 700, destiné à uneclientèle d’affaires. Une politique de développement soutenue
et l’utilisation de technologies innovantes ont permis à EADS
Socata de positionner ses produits parmi les meilleurs du secteur.
Aﬁn de renforcer ses positions sur le marché de l’aviation
privée et d’affaires, EADS Socata a également lancé une version
améliorée du TBM, le TBM 850 à six sièges. Cet avion bénéﬁcie
d’un moteur plus puissant, d’un rayon d’action et d’une vitessesupérieurs, d’une avionique numérique de pointe et d’unnouvel aménagement intérieur.

Dans le domaine des aérostructures, EADS Sogerma conçoit,fabrique et assemble des sections des avions Airbus (A318/
A320/A330/A340), fabrique et assemble les ailes des ATR,
conçoit et fabrique les portes des rampes d’accès de l’A400M
et assure la conception et la fabrication des sièges de pilote
et de copilote. Sur le segment des cabines intérieures, EADS
Sogerma conçoit et fabrique les sièges de première et de classeaffaire des avions Airbus et Boeing.

Le nouveau TBM 850 offre une vitesse de croisière maximale
comparable à celle d’un jet, dans les meilleures conditions deconfort et de sécurité grâce à l’avionique de son glass cockpit.
Ce monomoteur turbopropulsé présente tous les avantages d’un
jet léger pour un coût d’exploitation direct bien inférieur.

EADS Sogerma possède trois sites en France (Rochefort,
Bordeaux et Toulouse) et une ﬁliale à bas coût au Maroc(Maroc Aviation), ainsi que deux ﬁliales spécialisées dansles composites : CAQ (Composite Aquitaine) en France, et
CAL (Composite Atlantic) au Canada.

Depuis le lancement de ses activités d’aérostructures au débutdes années 1960, EADS Socata s’est positionnée, à l’échellemondiale, comme un sous-traitant de premier plan de sousensembles complets. Son service technique réalise des travauxde développement et de conception de composants clés pourd’importants programmes aéronautiques, dont Airbus (A400M,
A380, etc.), Dassault (F7X), Eurocopter et Embraer. EADS
Socata dispose d’une grande expérience de la mise en forme etdu planage des métaux par traction, de l’utilisation desmatériaux composites et du montage semi-automatisé des sousensembles destinés à des programmes aéronautiques.
EADS Socata maîtrise également l’utilisation des matériaux
composites pour la fabrication d’éléments de structure d’avion,
notamment pour les A330/A340, ainsi que les technologies
fondées sur l’association de matériaux composites et métalliques
et la mise en forme de panneaux métalliques de grande
dimension. EADS Socata réalise des travaux de conception pourde nombreux programmes aéronautiques européens, parmi
lesquels Airbus, Eurocopter et Falcon.
Pour maintenir sa compétitivité dans les aérostructures, EADSa établi une usine de fabrication à Casablanca (Maroc) en 2007.

EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH – EFW
EFW a deux activités principales : la conversion d’avions depassagers en avions de fret, et la production d’aérostructures
ﬂat sandwich pour tous les modèles d’airbus.
La conversion d’un avion de transport de passagers en avion detransport de fret (« P to F ») est une opération lourde habituellepour les propriétaires d’avions commerciaux. Les clients dumarché de la reconversion en avions cargo sont des sociétésde transport de fret comme Federal Express, des compagnies
aériennes aux ﬂottes réduites et des groupes ﬁnanciers. Deux
motivations peuvent amener un opérateur à convertir un avion
de transport de passagers en avion de transport de fret : d’unepart, la conversion est le moyen le plus efﬁcace pour obtenir unavion de transport de fret relativement moderne ; d’autre part,elle permet de maintenir la valeur résiduelle de l’appareil à unniveau élevé, en prolongeant sa durée de vie utile. Les appareils
convertis par EFW sont très similaires aux avions cargofabriqués par Airbus.
Selon les estimations d’Airbus, le marché du fret devrait connaître
une progression supérieure à celle du transport de passagers, aucours des 20 prochaines années. Environ 3 800 avions de fretseront nécessaires pour faire face à cette demande, dont environ
75 % devraient provenir de la conversion P to F.
EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Les principaux concurrents d’EFW sur ce marché sont dessociétés indépendantes de maintenance et de réparation (MRO),
qui convertissent des avions Boeing pour leur propre compte ou
en tant que sous-traitants du constructeur. Seule à effectuer laconversion des Airbus, EFW dispose d’une position solide sur
ce marché. Les programmes civils actuels d’EFW concernent
la conversion des A300-600 et des A310, et les services
de maintenance lourde associés. EFW prépare également laconversion des A320 et A321 dans le cadre d’une coentreprise
avec Airbus, Irkut et UAC. Sur le marché militaire, EFW
convertit des avions de transport de passagers en ravitailleurs
polyvalents (MRTT) sur plateformes A310. Ces avions peuvent

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Sommaireêtre exploités sous différentes conﬁgurations : transport detroupes, transport de fret, combinaison des deux, et hôpital
volant. En même temps, cet appareil permet d’effectuer desravitaillements en vol.
Dans le domaine des aérostructures, EFW fournit des panneaux
ﬂat sandwich renforcés en ﬁbre pour l’ensemble des modèles
d’Airbus. Sa gamme recouvre les panneaux de sol et de plafond,les parois des appareils de fret et les portes de cockpit blindées.
Le service d’ingénierie d’EFW est certiﬁé pour les travaux deconception. Il participe au développement des produits de l’avenir.

1.1.8 PARTICIPATIONS
Dassault Aviation
EADS détient une participation de 46,3 % dans Dassault
Aviation, dont les actions sont admises au marché Eurolist
d’Euronext Paris, aux côtés du Groupe Industriel Marcel
Dassault (50,55 %), le ﬂottant représentant 3,15 %.
Dassault Aviation est un acteur majeur sur le marché mondial
des avions de combat et des jets d’affaires. Fondée en 1945, lasociété Dassault Aviation a livré plus de 7 500 avions civils et
militaires à des clients situés dans plus de 75 pays. Dassault
Aviation se fonde sur son expérience de concepteur etd’architecte industriel de systèmes complexes pour concevoir,
développer et produire une large gamme d’avions militaires etde jets d’affaires. Aﬁn d’éviter le conﬂit potentiel entre les
produits militaires de Dassault Aviation et d’EADS (Rafale etEuroﬁghter) et favoriser une approche de type « Muraille deChine », la participation d’EADS dans Dassault Aviation est
gérée par EADS Corporate tandis que le programme Euroﬁghter
est géré par la Division Défense & Sécurité d’EADS.
2007 aura été une nouvelle année record pour Dassault
Aviation. La société a reçu des commandes représentant
6,3 milliards d’euros, dont 212 commandes fermes concernant
les jets privés Falcon. Le chiffre d’affaires consolidé de lasociété s’élève à 4,1 milliards d’euros en 2007, et son résultat
d’exploitation à 503 millions d’euros (marge de 12,3 %).
Avions de combat militaires
Dassault Aviation dispose d’une grande expérience de laconception et de la fabrication d’avions de combat militaires dedernière génération.
Rafale. Le Rafale est un biréacteur de combat polyvalent conçu
pour les forces aériennes et navales. Conformément aux
documents budgétaires gouvernementaux, la France envisagel’acquisition de 294 Rafales, dont 234 pour l’armée de l’air et
60 pour la marine, pour un coût total de 32,3 milliards d’euros.
46

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

120 avions ont déjà été commandés ; parmi ceux-ci, 82 sontdestinés aux forces aériennes et 38 à la marine.
Mirage 2000. La production de famille Mirage 2000 a pris ﬁn
en 2006. Environ 600 avions Mirage 2000 sont aujourd’hui
en service dans le monde entier.
nEUROn. Dassault Aviation est maître d’œuvre du programmede développement du prototype de drone de combat européennEUROn. Le projet était ouvert à la coopération européenne ;cinq pays ont décidé d’y participer et de partager leurconnaissance de l’industrie aérospatiale : EADS CASA
(Espagne), SAAB (Suède), HAI (Grèce), RUAG (Suisse) et
Alenia Aeronautica (Italie). Le prototype nEUROn devrait
prendre son envol en 2011.
Jets d’affaires
Dassault Aviation offre un vaste choix de produits dans le hautde gamme des jets d’affaires. Plus de 1 700 jets d’affaires
Falcon ont été livrés depuis la première livraison d’un Falcon
20 en 1965. Les appareils de la gamme actuellement en service
opèrent dans plus de 65 pays du monde, et répondent aux
besoins de transport des sociétés, des personnalités ou desgouvernements. La gamme des jets Falcon comprend
actuellement quatre triréacteurs : le Falcon 50EX, 900C, 900EX
et 7X ; le biréacteur Falcon 2 000 et le Falcon 2000EX EASy.

Dasa-Dornier Luftfahrt
DADC, détenue à 75 % par EADS, détient une participationde 97,2 % dans Dornier GmbH, qui, elle-même, détient 1,6 %du capital de Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs GmbH,actionnaire unique de Dornier Luftfahrt GmbH. EADS neparticipe à aucune décision de gestion de Dornier
Luftfahrt GmbH, compte tenu du caractère minoritaire desa participation. De plus, Dornier Luftfahrt GmbH est
actuellement en procédure collective.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

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3

4

Sommaire

1.1.9 ASSURANCES
Le service des assurances d’EADS (« IRM »), centralisé auniveau du siège, est en charge de toutes les activités d’assurance
et de protection du Groupe. Sa mission comprendl’identiﬁcation, l’évaluation, la prévention et la protection desrisques assurables, de manière continue et cohérente. Des
techniques d’assurances sont utilisées pour gérer ces risques demanière professionnelle et protéger les éléments d’actif et depassif d’EADS contre des conséquences ﬁnancières résultantd’événements imprévus. Des polices et normes d’assurances
harmonisées sont mises en œuvre pour l’ensemble des risquesassurables souscrits par le Groupe.
Un système d’information et de reporting a été mis en placeaﬁn de permettre à IRM, en étroite coopération avec lesdirecteurs de l’assurance désignés au sein des Divisions et desUnités Opérationnelles du Groupe, de réagir à tous les risquesdans le cadre des procédures d’assurance du Groupe. EADS
poursuit une stratégie de gestion des risques d’assurance qui
comprend des procédures opérationnelles strictes, ainsi que desrègles en matière de contrats d’approvisionnement et de vente.
Une procédure d’examen et de suivi systématique a été mise enplace pour évaluer l’exposition et la couverture de chacun dessites d’EADS. Cette procédure a plusieurs objets : (i) identiﬁer
et évaluer les risques de manière efﬁcace et en temps voulu ;(ii) prendre les mesures nécessaires pour contrôler ou éliminerles risques ; (iii) procéder aux ajustements nécessaires de la
couverture d’assurance.
Les programmes d’assurance couvrent les risques d’expositionélevés (risque majeur) et faible (risque accessoire).
Les polices d’assurance couvrant les risques majeurs,
souscrites par IRM pour le compte du Groupe EADS,
se rapportent à des risques tels que :●dommages aux biens et pertes d’exploitation ;●responsabilité civile aéronautique, y compris la responsabilité
civile des produits aéronautiques ;●assurance fabricant Hull Insurance à hauteur de la valeur àneuf de chaque appareil ;●responsabilité civile Espace, y compris la responsabilité civile
des produits spatiaux ;●responsabilité civile générale, y compris la responsabilité
civile produits hors activités Aviation et Espace etResponsabilité pour les risques environnementaux ;●responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants.

Les sinistres relatifs aux dommages aux biens sont couverts àhauteur d’un montant maximum de 2 milliards d’euros par
sinistre et par année d’assurance. La responsabilité civile
aéronautique est couverte pour un montant maximum de2 milliards d’euros par sinistre avec un plafond total cumulé parannée d’assurance de 2 milliards d’euros pour la responsabilité
civile produits aéronautiques. Quelques limites sont applicables
pour les types d’assurance couvrant des risques majeurs, commeévoqué ci-dessus.
Les polices d’assurance couvrant des risques accessoires
se rapportent aux risques suivants :●accidents personnels ;●assurance ﬂotte automobile de la Société ;●biens et personnes lors des déplacements d’affaires ;●assurance-vie.

Les montants des couvertures des polices accessoires sont ﬁxés
en fonction de l’exposition concernée.
EADS suit une politique visant à obtenir une couvertured’assurance externe pour tous les risques principaux etindividuels qui peuvent être assurés à des taux raisonnables,
selon des modalités et des limites satisfaisantes offertes sur lemarché international de l’assurance. Toutes les polices
d’assurance doivent satisfaire aux normes obligatoires d’EADS
en matière de protection d’assurance.
Aﬁn de contrebalancer la volatilité des marchés d’assurance,
EADS a recours aux possibilités offertes par une captived’assurances, qu’elle utilise comme outil stratégique dans lecadre du programme Dommage aux biens, interruption
d’activité et assurance aviation. La captive est sufﬁsamment
capitalisée et protégée pour garantir un remboursement dessinistres sans limiter l’étendue de la couverture des polices
d’assurance initiales, ni augmenter l’exposition des actifs
ﬁnanciers d’EADS.
Le secteur de l’assurance s’efforce toujours de réduire son
exposition globale aux risques. Parmi ces efforts ﬁgurent
l’augmentation des primes d’assurance, la hausse des montants
des franchises et la limitation de l’étendue de la couverture durisque. En outre, le nombre d’assureurs disposant des ressources
et de la capacité ﬁnancière permettant de couvrir les risquesindustriels continue à diminuer. Rien ne permet de garantir
qu’EADS sera en mesure de maintenir, dans l’avenir, lesniveaux actuels d’assurance en présence de conditions
ﬁnancières similaires.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

47

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

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4

Sommaire

1.1.10 PROCÉDURES JUDICIAIRES ET ARBITRALESEADS est engagée dans un certain nombre de litiges et deprocédures d’arbitrage qui sont apparues dans le cadre normal
des activités. EADS estime avoir constitué des provisions
sufﬁsantes pour couvrir les risques de contentieux généraux etspéciﬁques, existants ou éventuels.
Bien qu’elle n’y soit pas partie, EADS apporte son soutien à laCommission Européenne dans le cadre d’un litige devant l’OMC.
À la suite de la dénonciation unilatérale de l’Accord U.E.-U.S.A
de 1992 sur le commerce des avions commerciaux gros porteurs,les États-Unis ont déposé le 6 octobre 2004 une requête visant àengager une procédure devant l’Organisation Mondiale duCommerce (« OMC »). Le même jour, l’Union Européenne ainitié une procédure de même nature à l’encontre des États-Unisau titre des subventions accordées à Boeing. Le 31 mai 2005, lesÉtats-Unis et l’Union Européenne ont chacun exigé qu’un panel
spécial soit constitué. Lors de sa réunion du 20 juillet 2005,
l’Organe de règlement des différends à établi les panels.
Les parties ont soumis de nombreuses conclusions écrites
depuis novembre 2005 et participé à de nombreuses auditions
relatives dans les deux cas. Les parties continuent à fournir desinformations en réponse aux questions écrites de l’OMC, visantà préparer les rapports des panels. Le calendrier des étapes
suivantes de la procédure de règlement devant l’OMC dépend
de la décision des panels et des négociations entre les ÉtatsUnis et l’Union Européenne. Sauf en cas de compromis entre
les parties, qui ne sont pas actuellement en négociation, lespanels de l’OMC pourraient soumettre leurs rapports en 2008.
L’Autorité des marchés ﬁnanciers (« AMF ») en France etl’autorité fédérale allemande de régulation des marchésﬁnanciers (« BaFin ») ont entamé des enquêtes en 2006,
motivées par des soupçons de non-respect des réglementations
des marchés et de délits d’initiés, liés notamment aux retards deproduction de l’A380 en 2005 et 2006. Le 3 mars 2007, la
BaFin a toutefois ofﬁciellement informé EADS qu’elle cessait
ses investigations concernant les allégations de non-respect desrègles de marché. Saisi par la BaFin, le parquet allemandprocède actuellement à des enquêtes sur les soupçons de délits
d’initiés visant quelques personnes physiques. En Allemagne,
plusieurs actionnaires individuels ont engagé des poursuites à
l’encontre de la Société pour recouvrer les pertes qu’ils

allèguent avoir subies à l’occasion de l’annonce du retard duprogramme A380. Suite aux plaintes avec constitution de partie
civile déposées par un groupement d’actionnaires et par un
actionnaire individuel (incluant une demande de dommages etintérêts sur le plan civil), les juges d’instruction françaismènent, de leur côté, des enquêtes portant sur les mêmes faits.
Voir « 1.2 – Développement récents » pour de plus amples
informations sur l’évolution de l’enquête de l’AMF en 2008, ycompris la notiﬁcation de griefs faite par l’AMF à l’encontre
d’EADS et de certains des membres de sa Direction. EADS
estime que le risque ﬁnancier lié à la procédure de l’AMF et à
ses conséquences éventuelles n’est pas signiﬁcatif.
Le 3 octobre 2006, le Conseil d’administration d’EADS aégalement décidé de diligenter un examen indépendant desresponsabilités individuelles dans la situation qui a conduit aux
retards de l’A380. Cet examen a notamment porté sur leséventuelles responsabilités au niveau de la Direction. Dans ce
cadre, il a été conclu qu’aucune personne n’avait manqué à ses
obligations dans le cadre des obligations légales en vigueur etqu’aucune responsabilité personnelle des membres de la
direction générale d’EADS ou d’Airbus n’avait été identiﬁée.
EADS n’a pas connaissance, au cours d’une période concernant
au moins les 12 derniers mois, de procédures administratives,judiciaires ou arbitrales (en ce compris les procédures en cours ou
susceptibles d’être intentées et dont EADS a connaissance) qui
ont eu dans un passé récent ou pourraient avoir un impact
signiﬁcatif sur la situation ﬁnancière ou sur la rentabilité d’EADS
et/ou du Groupe, à l’exception des éléments indiqués ci-dessus.
EADS comptabilise des provisions pour litiges et réclamations
lorsque (i) le Groupe a une obligation en cours liée à des actions
en justice, enquêtes gouvernementales, procédurescontentieuses et autres réclamations résultant d’événements
passés qui sont en instance ou susceptibles d’être intentées à
l’avenir contre le Groupe, (ii) il est probable qu’une sortie deressources représentant des avantages économiques sera
nécessaire pour éteindre cette obligation et (iii) une estimationﬁable de ce montant peut être faite. Pour connaître le montant
provisionné au titre des risques liés aux litiges et réclamations,voir la Note 22 c.) : « Autres provisions ».

1.1.11 INCORPORATION PAR RÉFÉRENCE
Les versions anglaises des documents énoncés ci-après sontréputées être incorporées dans le présent Documentd’Enregistrement et en font partie intégrante :48

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007●

« Partie 2/1.1 – Présentation du Groupe EADS » duDocument d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AMF et approuvé par celle-ci le 26 avril 2006 ; et

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS

1

1.2 | Développements récents1●« Partie 2/1.1 – Présentation du Groupe EADS » duDocument d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AMF et approuvé par celle-ci le 25 avril 2007.

Des exemplaires des Documents d’Enregistrement mentionnés
ci-dessus sont disponibles gratuitement en anglais, en français,

2

3

4

Sommaireen espagnol et en allemand, sur simple demande au siège social
de la Société et sur www.eads.com. Des exemplaires des états
ﬁnanciers mentionnés ci-dessus sont également disponibles enanglais sur www.eads.com et pour consultation à la Chambre decommerce d’Amsterdam.

1.2 Développements récents
EADS North America acquiert PlantCML
Le 22 avril 2008, EADS a annoncé l’acquisition de la société
californienne PlantCML, premier sur le marché desinterventions d’urgence, auprès du fonds de capital-risqueGolden Gate Capital (San Francisco), pour un montant
d’environ 350 millions d’USD. Elle devrait contribuer à êtrerelutive dès la première année (avant amortissement de la juste
valeur), compte tenu de la bonne rentabilité de PlantCML.
L’effet de levier sur les synergies entre les sociétés devrait créer
de la valeur supplémentaire au cours des années à venir. Cette
acquisition a été réalisée par EADS North America, ﬁliale
américaine d’EADS aux États-Unis, dont elle renforcera leportefeuille. PlantCML offre des produits de gestion et dedistribution des appels radio, des services d’alerte, desapplications de déploiement assisté par ordinateur et desservices de repérage géographique. PlantCML dispose de la baseinstallée la plus importante au sein des centres d’appeld’urgence des États-Unis.

Notifications par l’AMF de griefs à l’encontre
d’EADS et de certains de ses dirigeants

Étant donné qu’aucune décision n’a été prise sur le fond à cestade, EADS insiste sur le fait que le principe de laprésomption d’innocence doit prévaloir. EADS considère que lerisque ﬁnancier associé à la procédure ainsi engagée et sesconséquences éventuelles n’est pas signiﬁcatif. Cependant, ellereconnaît que cette procédure peut avoir des conséquencesdommageables pour son image et sa réputation.

Airbus poursuit sa stratégie de cession de sites
malgré l’arrêt des négociations avec le partenaire
préférentiel OH/MT Aerospace
Airbus a terminé les négociations avec le consortium OHB/MT
Aerospace concernant la vente des sites Airbus de Nordenham,
Varel et du site EADS d’Augsburg, une solution industrielle etﬁnancière viable n’ayant pu être trouvée. Airbus continuera à
rechercher d’autres solutions et procédera en parallèle audétourage et à la ﬁlialisation de ces trois sites. Les négociations
concernant la vente partielle de Filton, le partenariat pourMeaulte/Saint Nazaire-Ville et la vente de Laupheim se
poursuivent.

Le 1er avril 2008, l’AMF a annoncé la notiﬁcation de griefs àl’encontre d’EADS et de certains de ses dirigeants pourmanquement aux obligations de bonne information du marché
et manquement aux règles relatives aux délits d’initiés. EADSet les responsables concernés d’EADS et d’Airbus ont pris actede la décision du collège de l’AMF d’initier des procédures.

Toutefois, la volatilité des marchés ﬁnanciers et un dollar
proche de 1,60 euro par rapport à 1,35 lorsque le processus decession a commencé, ont créé des conditions difﬁciles sur lemarché, qui ne favorisent pas une mise en œuvre simple et sansheurts du processus. Dans ce contexte, Airbus devra tenir
compte des différentes approches ou étapes intermédiaires qui
permettront à terme d’aboutir au même objectif.

Lors d’une première étape de ce qui devrait être un longprocessus, le collège de l’AMF a considéré que les éléments
rassemblés durant la phase d’enquête de la procédure, telsqu’interprétés par les enquêteurs de l’AMF, ne justiﬁaient pas leclassement du dossier. L’AMF notiﬁera la Société et les
dirigeants concernés la nature des griefs à leur encontre.

Le consortium AirTanker dirigé par EADS signe
un contrat de services de ravitaillement en volpour 27 ans avec la Défense britannique

Pour la première fois, EADS et les personnes concernées
pourront confronter l’interprétation de l’AMF avec leur propre
explication des faits du dossier. Ils ont l’intention d’exercer
vigoureusement leur droit de défense, avec le soutien d’EADS,
devant la commission des sanctions de l’AMF, qui déciderad’éventuelles sanctions pécuniaires après audition des parties.

Le 27 mars 2008, AirTanker, consortium dirigé par EADS, asigné un contrat de 27 ans avec le ministère britannique de ladéfense, portant sur la fourniture de capacités de transport etde ravitaillement aérien à la Royal Air Force. Le consortium
AirTanker a également ﬁnalisé le volet ﬁnancier de ce
programme en levant environ 2,5 milliards de livres sterling(3,2 milliards d’euros) pour l’acquisition de la ﬂotte et

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

49

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D‘EADS
1.2 | Développements récents

1l’aménagement d’une base opérationnelle ultramoderne et desinfrastructures associées.
Le programme FSTA (Future Strategic Tanker Aircraft) porte surla fourniture d’une ﬂotte de 14 avions-ravitailleurs stratégiquesbasés sur l’Airbus A320-200 de toute dernière génération, envue d’une mise en service à partir de 2011 en remplacement duparc vieillissant de ravitailleurs VC-10 et Tristar. Le contrat
prévoit également l’aménagement de toutes les infrastructures
nécessaires, ainsi que les services de formation, maintenance,
gestion des vols et de la ﬂotte et servitudes au sol pourpermettre à la Royal Air Force d’accomplir ses missions deravitaillement en vol et de transport partout dans le monde.

L’U.S. Air Force sélectionne le ravitailleur KC-45A
Le 29 février 2008, l’U.S. Air Force a attribué à Northrop
Grumman Corp. un contrat pour le développement etl’acquisition de 179 ravitailleurs KC-45A pour un montant
estimé d’environ 40 milliards d’USD. Le contrat initial avec
Northrop Grumman couvre la conception et la fourniture dequatre exemplaires de développement, pour une valeur de
1,5 milliard d’USD.

2

3

4

Sommaire

Airbus livre son 3e A380 à Singapore Airlines
Le troisième A380 produit par Airbus a été livré à Singapore
Airlines le 11 mars 2008. La livraison de ce troisième appareil
au premier exploitant de l’A380 fait suite à la livraison dupremier A380 le 15 octobre 2007 et à une seconde livraison,intervenue le 11 janvier 2008. Ce troisième avion est doté de lamême cabine spacieuse et luxieuse, révélée par Singapore
Airlines lors de la livraison de son premier A380, qui offre
471 sièges répartis en trois classes de service.

L’hélicoptère EC175 bénéficie d’une forte demande
Le tout nouvel hélicoptère EC175 d’Eurocopter a rencontré ungrand succès lors de l’exposition phare Heli-Expo 2008, qui
s’est tenue à Houston, au Texas. Eurocopter a signé avec treize
clients des lettres d’intention de commandes portant sur
111 hélicoptères. Ces clients ont l’intention d’utiliser l’EC175
pour des missions d’exploration pétrolière, de recherche et desauvetage. Conﬁrmant la poursuite de sa réussite sur desmarchés nord américains et internationaux particulièrement
dynamiques, Eurocopter a également reçu des commandes
portant sur les autres appareils de sa gamme.

Partenaire de Northrop Grumman dans le cadre de ce
programme, EADS North America sera chargée d’assembler les
cellules et de fournir les avions opérationnels et les soussystèmes de ravitaillement. Le ravitailleur KC-45A est basé surl’A330 MRTT (Multi Role Tanker Transport) d’EADS. Sa cellule
est dérivée du fameux A330 commercial produit par Airbus.

Ariane 5 ES met l’ATV sur le chemin de la Station
Spatiale Internationale

La Division Avions de Transport Militaire est responsable ausein du Groupe EADS, de tous les programmes militairesdéclinés de plates-formes Airbus, dont les ravitailleurs. À partirde 2011, la production des cellules de KC-45A sera assurée aucentre d’excellence aérospatial d’Airbus à Mobile, dansl’Alabama, qui abritera également la chaîne d’assemblage ﬁnal
de l’avion. Les Airbus A330 en version civile de transport defret seront également assemblés dans ce même centre, sur une
ligne extrêmement ﬁable, performante et d’une capacité accrue
à la fois pour l’U.S. Air Force et pour les clients commerciauxd’Airbus.

Amarrage réussi du laboratoire spatial Columbus
à la Station Spatiale Internationale

Le 10 mars 2008, Boeing a annoncé son intention de contesterl’attribution par l’U.S. Air Force du contrat à Northrop
Grumman. Le GAO (Government Accountability Office), qui
tient lieu de service d’audit au Congrès des États-Unis, disposede cent jours pour examiner cette réclamation et décider de laclasser ou d’y faire droit. Dans ce second cas, le GAO pourrait
imposer à l’U.S. Air Force de lancer un nouvel appel d’offres.

50

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

Le 9 mars 2008, lors de son premier lancement en version ES,
le lanceur Ariane 5 a propulsé le Véhicule de transfert
automatisé Jules Verne en orbite.

Après un lancement réussi, le laboratoire spatial européen
Columbus s’est amarré à la SSI le 11 février 2008. Ce module aété construit par Astrium pour le compte de l’Agence spatiale
européenne (ESA).

1

2

3

4

Sommaire

Éthiqueet Responsabilité
Sociale (CSR)2

2.1

Éthique des Affaires

54

2.1.1

PRATIQUE ÉTHIQUE DES AFFAIRES

54

2.1.2

RÈGLES D’EXPORTATION

57

2.1.3

RESPECT DE LA LÉGISLATION APPLICABLE
À L’ENSEMBLE DES ACTIVITÉS D’EADS

58

2.1.4

RÈGLES DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

60

2.2

Croissance durable

61

2.2.1

QUALITÉ DES PRODUITS ET SATISFACTIONDES CLIENTS

61

2.2.2

SOUTIEN ET PROTECTION DE L’INNOVATION

63

2.2.3

GESTION DES FOURNISSEURS : FAVORISER
UNE RELATION MUTUELLEMENT BÉNÉFIQUE
AVEC LES FOURNISSEURS D’EADS

68

2.3

Protection de l’environnement

72

2.3.1

POLITIQUE

72

2.3.2

ORGANISATION

72

2.3.3

PERFORMANCE ET MEILLEURES PRATIQUES

73

2.4

Ressources Humaines :relation employeur-salarié

76

2.4.1

EFFECTIFS ET ORGANISATION DU TRAVAIL

77

2.4.2

ORGANISATION DES RESSOURCES HUMAINES

78

2.4.3

POLITIQUES ET PERFORMANCES EN MATIÈRE
DE RESSOURCES HUMAINES

78

2.5

L’Entreprise citoyenne

86

2.5.1

MAINTENIR UN DIALOGUE OUVERTAVEC LES PARTIES PRENANTES D’EADS

86

2.5.2

PRENDRE EN COMPTE LES INTÉRÊTS
DES COMMUNAUTÉS DANS LA STRATÉGIEMONDIALE D’EADS

87

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

51

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE

1

Créé il y a sept ans, EADS concrétise l’ambition européenne deformer un leader mondial de l’aéronautique, de la défense et del’espace. Conçu pour être un moteur de changement, EADS est
à la tête de grandes réalisations européennes telles qu’Airbus,
Ariane, l’Euroﬁghter et Eurocopter. Les valeurs communes duGroupe – intégrité, responsabilité sociale, éthique – s’inscrivent
dans le cadre de cette ambition et de cette vision. Le Groupes’est engagé sur des principes et des valeurs déﬁnis dans son
Code éthique et dans ses politiques de responsabilité sociale(Corporate Social Responsibility « CSR »), formalisées en 2004.
Depuis lors, ces politiques ont été prises en compte
progressivement dans les ﬁliales. Elles sont mises à jour enpermanence aﬁn de reﬂéter les nouveaux déﬁs et l’évolution desmarchés du Groupe, et de réafﬁrmer ses engagements sur ses
valeurs. L’année 2007 a été marquée par des avancées
remarquables, notamment la refonte de la structure degouvernance, les premiers résultats de Power8, des initiativesde déploiement à l’international, et de nombreux succès
commerciaux. La Société a cependant été confrontée ces deux
dernières années à des déﬁs industriels et techniques majeurs.
EADS considère que les engagements pris dans le cadre de ses
politiques de responsabilité sociale contribuent au succès desinitiatives visant à assurer sa compétitivité et sa performance
sur le long terme.
Dans le cadre de sa Vision 2020, EADS a clairement réafﬁrmé
son engagement de développement de ses procédures deresponsabilité sociale, qui sont désormais intégrées à la conduite
quotidienne des affaires.

●

Promouvoir l’éco-efﬁcacité et devenir l’un des leaders dudéveloppement des technologies les plus avancées en matièrede protection de l’environnement ;●Créer de la valeur en développant des relations fructueuses
avec les parties prenantes, en particulier le personnel,
avec pour objectif de demeurer un partenaire responsable
et recherché ;●Assurer une performance économique durable, tout enétablissant une référence en matière d’éthique.

52

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

3

4

Sommaire

L’approche EADS de la responsabilité sociale
L’approche adoptée par EADS en matière de responsabilitésociale tient compte de la structure, des spéciﬁcités, et del’expertise du Groupe. L’approche EADS en matière deresponsabilité d’entreprise :●Est coordonnée par le Secrétaire Général du Groupe, qui :(1) est l’architecte d’une organisation visant à traiterles questions de responsabilité d’entreprise de manière
structurée, à l’echelle du Groupe ; (2) coordonne le réseau
CSR interne assurant la visibilité et la cohérence
de l’approche d’EADS sur un plan interne et externe ;(3) identiﬁe et analyse les problématiques de CSR émergentes
et déﬁnit les moyens d’y répondre ; (4) fait des propositions
et des recommandations à la Direction d’EADS dans lesdifférents domaines de la responsabilité d’entreprise ;(5) représente EADS auprès des interlocuteurs externes etmaintient un dialogue avec les parties prenantes ; (6) enﬁn,le Secrétaire Général du Groupe coordonne et gère lesquestions d’éthique et de contrôle au niveau du Groupe ;●Fixe un cadre de travail et des grandes orientations, en lien
avec les Divisions et unités opérationnelles permettant àcelles-ci d’entretenir le dialogue avec les parties prenantes ;●Relève les principaux déﬁs qui se posent à EADS en matièrede responsabilité d’entreprise, tels que la conformité avec
les règles d’exportation : opérant dans le secteur de ladéfense, EADS est particulièrement attentive à ses
obligations dans le cadre de la commercialisation de produits
et de services à des États, contribuant ainsi à la sécurité deces nations en temps de paix. EADS offre des produits et dessolutions intégrées conformes aux spéciﬁcations des clients.
Ces produits sont proposés dans le respect des règles établies
par les autorités gouvernementales compétentes (lois sur lesexportations d’armes, embargos, accords d’Ottawa, politiquede lutte contre la corruption) ;●Intègre la nature particulière des produits du Groupe,
notamment leur durée de vie moyenne supérieure à 30 ans
qui impose une approche sur le long terme.

EADS considère en effet que sa politique en matière d’éthique
et de responsabilité d’entreprise est un élément fondamental dela création de valeur sur le long terme. EADS réafﬁrme que leGroupe a la responsabilité de servir toutes ses parties prenantes,
clients, salariés et actionnaires, mais aussi la société civile dansson ensemble, en contribuant au bien-être des personnes et à laprospérité collective.
La stratégie du Groupe vise à établir un équilibre durable entre
la performance économique, les intérêts des parties prenantes etle respect de l’environnement. EADS s’est donc ﬁxé les
objectifs suivants :2

Ce chapitre vise à illustrer le fait que les politiques CSR
d’EADS sont de plus en plus intégrées dans les activités
quotidiennes, en décrivant les meilleures pratiques identiﬁées
au sein du Groupe et en précisant les indicateurs deperformance. Un certain nombre d’Indicateurs de Performance
Clé quantitatifs et qualitatifs (Key Performance Indicators« KPI »), basés sur l’initiative de reporting international (Global
Reporting Initiative), les principes du Pacte Mondial des Nations
Unies (« Global Compact ») et les Nouvelles Régulations
Économiques Françaises, et adaptés à l’activité d’EADS ont
ainsi été déﬁnis à compter du rapport 2004 et reﬂètent certaines
réalisations d’EADS en matière de CSR.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE

1

Code éthique d’EADS
À la création d’EADS, un Code éthique a été rédigé etcommuniqué aux salariés du Groupe. Ce Code mettait l’accent
sur les valeurs constituant les principaux facteurs de succès del’intégration réussie de plusieurs sociétés en un seul groupe. En
2005, compte tenu de son positionnement de leader du marché
dans plusieurs de ses activités et intégrant l’évolution del’environnement législatif en matière d’éthique des affaires,
EADS a actualisé son Code éthique pour prendre en compte lesrecommandations de divers codes et lois et s’aligner sur les
meilleures pratiques.
Ce Code éthique actualisé présente, en un document complet etunique, les directives en matière d’éthique auxquelles leGroupe adhère.
Ce Code éthique qui contient les grands principes directeursd’EADS dans les affaires, structure l’architecture desdocuments et des politiques antérieures, détaillées dans le
Corporate Handbook d’EADS, ainsi que les politiques etprocédures propres aux Divisions ou unités opérationnelles. Il
s’appuie sur les valeurs fondatrices d’EADS et respecte
pleinement les normes internationales énoncées dans deschartes, déclarations ou directives comme la Déclaration
Universelle des Droits de l’Homme, la Déclaration del’Organisation Internationale du Travail et la Convention del’OCDE. EADS, en tant que signataire du Pacte Mondial desNations Unies (« Global Compact »), s’est engagé à promouvoir,dans sa sphère d’inﬂuence, l’application de valeurs
fondamentales en matière de Droits de l’Homme, du Travail, del’Environnement et de la Lutte contre la Corruption.
Depuis avril 2006, ce Code d’éthique est disponible dans lesquatre langues d’EADS, sur l’intranet du Groupe et peut êtretéléchargé sur le site Internet d’EADS, à l’adressewww.eads.com.
Divisé en cinq chapitres, le Code éthique présente les grandes
lignes d’un comportement éthique et couvre l’intégralité despolitiques d’EADS en matière de CSR :●« Créer un environnement de travail favorable » décrit les
principes d’EADS relatifs au dialogue, à la représentation, àl’égalité des chances et à la gestion des Ressources
Humaines ;●« Respecter l’éthique des affaires » évoque des questions
telles que les conﬂits d’intérêts, le contrôle des exportations,les marchés publics, ainsi que l’embauche de représentants
du gouvernement ;●« Assurer une croissance durable » traite de l’utilisation
appropriée des informations et des droits de propriété
intellectuelle ainsi que des relations avec les fournisseurs ;

2

3

4

2

Sommaire●« Respecter l’environnement » porte sur la mise en place deprocédures et produits respectueux de l’environnement ;●« Vivre au sein de nos communautés » décrit la contribution
d’EADS à la vie et au développement des communautés danslesquelles le Groupe exerce ses activités.

Le Code éthique fournit ainsi à tous les salariés une orientation
sur la conduite à adopter dans leur environnement
professionnel.
EADS s’est engagé à mettre en pratique les principes décrits
dans ce Code éthique, en particulier en conﬁant à un Comitéd’Éthique la responsabilité de la conformité en matièred’éthique.
Le Code éthique décrit les missions du Comité d’Éthique
nommé par le Conseil d’administration d’EADS. L’une de ces
missions consiste à fournir des recommandations sur toutes lesquestions éthiques au Chairman d’EADS, au Conseild’administration et à ses comités, au CEO, aux Comité Exécutifet à l’ensemble du management. Le Comité présentera auConseil d’administration d’EADS, au moins une fois par an, un
rapport sur les activités de l’exercice. Il assurera également une
coordination adéquate avec les fonctions de conformité(« compliance ») d’EADS et ses Divisions.
En 2006, EADS a lancé une revue de ses activités et procédures
en matière de conformité ; les conclusions de cette revue ont
été qu’EADS avait un socle solide de pratiques en matière deconformité, des procédures de conformité existant dans chaquedomaine de CSR pertinent pour EADS. Au sein de l’industrieaéronautique, aérospatiale et de défense, le niveau global deconformité d’EADS dans les domaines de CSR est évalué parles agences de notation comme dans la moyenne, ou supérieur àla moyenne. Le niveau de réussite par EADS des attentes de ces
agences varie selon les thèmes concernés, en fonction desniveaux de conformité que le Groupe a déjà atteint ; ainsi, leprogramme international de conformité (voir 2.1.1 ci-dessous)
est bien perçu par les parties prenantes d’EADS dans la mesureoù il déﬁnit des règles de conformité claires, une organisation
structurée en la matière et que la mise en œuvre des procéduresde conformité est justiﬁée par des KPI. Néanmoins, le Groupe
envisage de développer encore son approche de la conformité etil étudie donc la possibilité de mettre en place une organisationen matière de conformité à l’échelle du Groupe ayant vocation
traiter de la conformité de manière structurée. Cette
organisation viserait également à continuer à accroître laconnaissance par les salariés de principes énoncés dans le Codeéthique et à s’assurer que les comportements individuels sontconformes aux engagements et politiques du Groupe.
L’organisation comprendrait un système d’alerte éthique.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

53

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.1 | Éthique des Affaires

1

Politiques CSR d’EADS
Les politiques du Groupe ont été conçues pour appuyer etmettre en œuvre la vision et la stratégie à long terme d’EADS
en matière de CSR. Elles s’appuient sur un système de contrôleinterne dans des domaines tels que le respect des règlements

2

3

4

Sommairede l’OCDE, les restrictions en matière d’exportation,
la protection de la propriété intellectuelle, la recherche etle développement, etc. (voir Partie « 1/2.1.5 Contrôle interne
et systèmes de gestion des risques »). Elles fournissent
des indications pour la gestion de l’activité quotidienne,
conformément aux valeurs fondatrices d’EADS.

POLITIQUES CSR DANS LES DOMAINES IDENTIFIÉS COMME LES PLUS PERTINENTS POUR EADS
Domaines de la CSR

Éthique des Affaires

Croissance durable

Protection de l’environnement

Relations employeur-salarié

Citoyenneté

Thèmes traités

Pratique éthique des affaires
Respect des règles d’exportation
Respect de la législation applicable à l’ensemble des activités d’EADS
Règles de Gouvernement d’entreprise
Qualité des produits et satisfaction des clients
Soutien et protection de l’innovation
Favoriser une relation mutuelle fructueuse avec les fournisseurs d’EADS
Minimiser l’impact des activités d’EADS sur l’environnement, tout au long du cycle de vie des produits
Promouvoir la prise de conscience de l’environnement et maintenir un dialogue permanent avec
les parties prenantes
Fournir un lieu de travail sécurisé aux salariés et sous-traitants d’EADS
Attention portée aux salariés et au savoir-faire d’EADS
Assurer l’égalité des chances à tous les salariés d’EADS
Assurer une gestion efficace des compétences et du savoir-faire
Promouvoir un dialogue actif avec les salariés d’EADS
Maintenir un dialogue permanent avec les parties prenantes d’EADS
Prendre en compte les intérêts des communautés dans la stratégie mondiale d’EADS

Les politiques et pratiques correspondantes sont décrites de manière plus détaillée ci-dessous.

2.1 Éthique des Affaires
2.1.1

PRATIQUE ÉTHIQUE DES AFFAIRES

La pratique des affaires au niveau international impose une
vigilance toute particulière, aﬁn de s’assurer que l’ensemble dessociétés du Groupe respectent toutes les lois et réglementations
en vigueur en matière de commerce international et les normes
exigeantes d’éthique et d’intégrité dans les affaires. L’objectifd’EADS est de déﬁnir des normes spéciﬁques d’éthique etd’intégrité dans les affaires, souvent plus rigoureuses quela législation et la réglementation en vigueur.

déterminé à respecter l’ensemble des réglementations
applicables quel que soit le pays où ses entités opèrent.
●

La lutte contre la corruption et le crime économique dansle commerce international constitue un défi majeur pour toutes
les sociétés d’envergure internationale. Pour le relever, EADS
est fermement déterminé à se conformer aux dispositions
nationales et internationales applicables, en particulier laConvention de l’OCDE de novembre 1997, telle que transposéedans la législation de 37 pays. Le Programme International de
Conformité d’EADS, également connu sous le nom de « Règles
de Commerce International », s’applique à toutes les activitésinternationales du Groupe et à ses entités affiliées. Il a pourobjectif d’identifier et de prévenir la corruption et les pratiquesdéloyales.

●

Du fait de la nature de ses produits et services, EADS est
souvent partie à des offres, des préparations de soumissions
d’offres ou des négociations de marchés avec les pouvoirs

C’est dans cette optique que, depuis 2000, EADS a mis enplace un ensemble de règles et procédures visant à assurer
le respect de ces lois, règlements et principes d’intégrité etd’éthique des affaires.

2.1.1.1 Politique●

54« EADS exerce ses activités dans des secteurs soumis à
des réglementations nationales et internationales. EADS est
EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.1 | Éthique des Affaires

1

publics. Le Groupe a pour politique d’exercer une concurrence
loyale et légale, de mener des négociations et de réaliser lesmarchés obtenus dans le respect des exigences, des spécifications
et des obligations contractuelles applicables. »2.1.1.2 Organisation
Règles de Commerce International d’EADSEADS met en œuvre une politique intitulée EADS Rules
relating to Foreign Trade (Règles de Commerce International),
qui s’applique à toutes les opérations internationales menées
par les entités du Groupe, avec pour but d’identiﬁer et deprévenir la corruption et les pratiques déloyales dans lecommerce international. Cette politique a été publiée dansle Corporate Handbook d’EADS et intégré au Code éthiqued’EADS, disponible pour tous les salariés sur l’intranet dela Société.
Elle implique un contrôle effectif des opérations internationales
par la mise en œuvre d’études préalables approfondies despartenaires commerciaux, de mécanismes de contrôle et dereporting réguliers et par l’organisation de sessions deformation spéciﬁques au sein de toutes les unités
opérationnelles.
Les principaux piliers des Règles de Commerce Internationalsont les suivants :●transparence dans le choix de tous les partenaires. Tous lespartenaires engagés par une société du Groupe doivent
respecter (i) une procédure d’investigation (due diligence)visant à conﬁrmer la bonne réputation du candidat et ses
aptitudes à travailler pour EADS, (ii) les normes reconnues
au plan international (localisation, références, antécédents enmatière d’éthique, etc.) et (iii) les règles du Groupeinterdisant la corruption et le paiement d’avantages indus ;●« Une rémunération appropriée pour services rendus ».
EADS est déterminé à veiller à ce que tous les paiementsdus à un partenaire commercial soient justiﬁés par desservices effectivement accomplis et à ce que leur montant nesoit pas supérieur aux pratiques du marché ;●suivi des relations contractuelles avec les partenaires (et despaiements afférents) jusqu’à ce que toutes les obligations
contractuelles aient été exécutées.

Ces règles et procédures s’appliquent à toutes les opérations en
rapport direct ou indirect avec le commerce international.
Elles doivent être respectées par l’ensemble des partenaires
du Groupe, sous peine de résiliation de leur contrat.
En outre, EADS réalise régulièrement des audits de tous lescontrats en la matière conclus par les unités opérationnelles aﬁnde vériﬁer que les règles et procédures du Groupe y sontappliquées correctement. Les unités opérationnelles ont par

2

3

4

Sommaireailleurs pour instruction de rendre compte, chaque année,de l’application de ces obligations, en particulier relatives àla justiﬁcation des paiements faits aux partenaires commerciaux
du Groupe.
EADS disposait en 2007 d’un réseau de 42 International
Compliance Officers (« ICO »), représentant chaque unité
opérationnelle. Les ICO ont la responsabilité d’assurer la bonnemise en œuvre des politiques et procédures du Groupe au seinde leur unité opérationnelle. Ils doivent notamment désigner
des correspondants ICO dans chaque entité contrôlée par leurentité opérationnelle, aﬁn de faire redescendre les obligations
de respect des procédures au niveau de chaque pays.
Partenariats et initiatives
EADS est en contact régulier avec des organismesinternationaux tels que l’OCDE, la Chambre de Commerce
Internationale (« CCI ») et l’Union européenne (« GRECO »),ainsi qu’avec des sociétés du secteur, aﬁn de déﬁnir et depromouvoir des normes d’intégrité dans le secteur del’aéronautique, de l’espace et de la défense. Dans cette optique,
EADS travaille étroitement avec la European Aerospace &Defence Industries Association of Europe (« ASD ») et ses
membres (tels que le CIDEF et le GIFAS en France, BDLI en
Allemagne, ATECMA et AFARMADE en Espagne ou encore
SBAC au Royaume-Uni), et avec les principales sociétés
européennes du secteur de l’aéronautique et de la défense. Par
conséquent, en 2007, l’ASD a produit un document intitulé« Common Industry standards » (« CIS »), approuvé par le conseil
de l’ASD et visant à promouvoir et renforcer les pratiquesd’intégrité parmi ses membres. Ce document déﬁnit les
principes permettant d’établir des normes rigoureuses,d’échanger les meilleures pratiques, de promouvoir desprogrammes de contrôle et de formation, et plus généralementde générer et de diffuser des positions communes à l’industrieeuropéenne dans les domaines de l’éthique et de la lutte contre
la corruption, aﬁn que soit respectées et appliquées les lois
nationales de lutte contre la corruption, prises en applicationde la Convention de 1997 de l’OCDE sur la lutte contre
la corruption et de la Convention des Nations unies contre lacorruption (« UNCAC »), ainsi que toutes les autres lois enla matière. Les plus grandes sociétés et associations du secteuraérospatial et de la défense ont adhéré aux CIS.
EADS encourage ce dialogue et discute avec d’autres sociétés
et associations du secteur, notamment dans les pays de l’OCDE(par exemple les États-Unis), mais également dans des pays nonmembres. De fait, EADS considère que cette initiativeinternationale offre une excellente opportunité d’harmoniser
les conditions de concurrence, conformément aux premières
mesures établies par la Convention de l’OCDE et par celledes Nations Unies, c’est-à-dire de faire de la corruption une
infraction pénale, d’établir des organes nationaux chargés deprévenir les pratiques de corruption et de poursuivre les
responsables, de coopérer avec les gouvernements concernés
EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 200755

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.1 | Éthique des Affaires

1

pour recouvrer les actifs détournés et de mettre en place une
entraide mutuelle aﬁn de lutter contre la corruption, en réduire
la fréquence et promouvoir l’intégrité.
EADS échange également avec la Commission de lutte contre
la corruption de la Chambre de Commerce Internationale etavec le Service central français de prévention de la corruption(« SCPC »), avec lequel le Groupe a signé une convention en
2003.
Selon une étude publiée en 2006 par Novethic et le SCPC,
seules sept sociétés appartenant à l’indice CAC 40 font preuve
de transparence et se comportent de manière conforme aux
normes internationales. EADS en fait partie.

2.1.1.3 Performance et meilleures pratiques
En décembre 2005, EADS a adopté une première
modiﬁcation aux Règles de commerce international,
intégrant notamment les conseils recueillis auprès d’experts
internationaux réputés en matière d’éthique des affaires etde législation et de pratiques de lutte contre la corruption.
Le premier objectif de cette modiﬁcation était d’adapter lesRègles aux évolutions du Groupe et de diffuser les meilleurespratiques en matière d’éthique des affaires internationales
au≈sein de l’ensemble du Groupe. Une nouvelle mise à jourdes Règles est prévue en 2008, aﬁn d’assurer leur conformité
permanente aux normes du secteur et aux meilleures pratiques.
EADS effectue régulièrement des évaluations et des audits
destinés à identiﬁer et à diffuser les meilleures pratiques duGroupe en matière d’éthique des affaires internationales.
Par ailleurs, le Groupe a conçu un programme de formation
spéciﬁque de manière à sensibiliser et promouvoir une culture
de conformité éthique au sein de toutes les unités
opérationnelles. Tous les salariés exerçant des activités decommerce international participent à ces séances de formation.
En vue de communiquer et d’expliquer les valeurs et lapolitique du Groupe à toutes les personnes concernées, en
2007, environ 87 séances de formation ont eu lieu au seind’EADS en la matière, avec la participation occasionnelle detiers (Ministère Public, représentants d’organismesinternationaux, juristes, etc.). Ce nombre élevé de séance deformations montre que la diffusion de la culture de conformité
au sein de l’ensemble des unités opérationnelles est un élément
fondamental du système de gestion d’EADS.
Le Groupe a publié une brochure intitulée « Politique d’Éthiquedes Affaires Internationales d’EADS relative aux Contrats deConsultants : Transparence & Justification ». Cette brochure est
remise à tous les consultants de marketing internationalsollicités. Elle résume les règles et procédures du Groupe enmatière de sélection des partenaires internationaux. Ces

56

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2

3

4

Sommairederniers sont également invités, le cas échéant, à assister à auxséances de formation spéciﬁques organisées par EADS.
Les ICO du Groupe se rencontrent périodiquement pouréchanger sur leurs préoccupations et discuter des meilleurespratiques à développer. Depuis 2003, plus de 100 personnes
impliquées dans le commerce international sont conviées à laConférence annuelle des ICO. Le dernier « Atelier des ICO »qui s’est tenu à Paris en juin 2007, a été consacré aux Règles
d’EADS sur les thèmes suivants :●contrats de compensation, en particulier la procédure
applicable aux fournisseurs dans le cadre d’un contrat decompensation ;●projets d’ingénierie internationale, en particulier le processus
de sélection et de validation par le Comité de développement
et de sélection des entreprises (Companies Development &Selection Committee, « CDSC »).

L’atelier a également examiné en détail les progrès accomplis
en matière de mise en œuvre des Règles de Commerce
International par les unités opérationnelles, y compris les
informations fournies par les pays au sujet des règles relatives
aux « Cadeaux et réceptions » du code de conduite des relations
avec les agents publics.
EADS diffuse dans l’ensemble du Groupe des bulletinsinternes intitulés ICP Info Newsletters (International
Compliance Programme Newsletters). Ces bulletins sont axés surl’évolution de l’environnement réglementaire dans le domaine
du commerce international et présentent des informations
publiées par les médias internationaux dans le domaine dela lutte contre la corruption et la criminalité économique dansle monde entier. Ils sont destinés à compléter et actualiser
les informations diffusées aux salariés d’EADS au cours
des séances de formation.
Dans le cadre de ses activités internationales, le Groupe fait
appel à des tiers comme des consultants et des partenaires
internationaux commerciaux, pour apporter aux unités
opérationnelles assistance et expertise sur leurs affaires en cours
ou potentielles et/ou pour promouvoir les produits ou services
d’EADS dans divers pays. Les dispositions contractuelles
afférentes à ces services sont régies par les règles et politiques
internes du Groupe applicables tout au long du processus
contractuel, de la sélection du partenaire à la mise en œuvre
de sa prestation du service. Les contrats conclus avec
les consultants et prestataires de services sont audités, aﬁnde vériﬁer que ces règles soient comprises et strictement
appliquées. L’objet de ces audits est de vériﬁer la substance desobligations contractuelles exécutées par les tiers en contrepartie
de la rémunération accordée. Le tableau qui suit présente desinformations sur le pourcentage de dossiers de consultantssoumis à audit au cours de chacun des trois exercices écoulés.
Aucun d’eux n’a révélé d’anomalie substantielle.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.1 | Éthique des Affaires

1

Dossiers de consultants et autres partenaires audités*

2

3

4

Sommaire

2007

2006

2005

94,9 %

91,9 %

92,3 %

Nombre de bulletins ICP Info Newsletter publiés

3

3

3

Nombre de séances de formation dispensées par les ICO

87

76

52

Périmètre : EADS.
(*) Total dossiers audités/total dossiers actifs de consultants et autres partenaires internationaux (les données 2005 ont été recalculées selon ce principe).
L’amélioration de la procédure d’application des Règles au sein des entités d’EADS existantes ou nouvellement contrôlées par le Groupe, s’est traduite par une augmentation du nombre de dossiers de consultants etautres partenaires contrôlés par EADS International Operations.
L’ajustement du périmètre de consolidation d’EADS se traduira par de nouveaux audits en 2008.

2.1.2 RÈGLES D’EXPORTATION
2.1.2.1 Politiqueorganisations donnent leur aval ou prodiguent des conseils pour
toutes les activités à l’export (prospection, négociation, offres,propositions, licences, expéditions…) le plus en amont possible.
Ces organisations sont en outre chargées de l’information et dela formation de tous les responsables du contrôle desexportations (Export Control Officers) dans les Divisions et deleur communiquer les dernières lois et réglementations. Elles
doivent également veiller au respect des procédures de demandes
de licence par rapport aux réglementations nationales applicables.
Des réunions sont régulièrement organisées entre cesorganisations nationales en charge du contrôle des exportations.

●« EADS respecte toutes les réglementations nationales relatives
aux exportations et importations de marchandises, de données
techniques et de support technique, y compris les engagements
relatifs aux obligations dans le cadre de l’Union Européenne etdes Nations unies.

●

EADS suit les recommandations des administrations decontrôle des exportations. Le Groupe obtient systématiquement
des licences d’exportation et autres autorisations des pouvoirs
publics avant d’exporter des produits et technologies contrôlés
par les gouvernements ou l’U.E.

●

EADS s’engage à appliquer les meilleures pratiques du secteur ;la Société met en œuvre des procédures internes propres à
EADS et se fixe dans le monde entier des objectifs définis,
dans le cadre d’une démarche pouvant aller au-delà desexigences des lois et règlements nationaux. »De plus, chaque Division dispose d’une organisationtransnationale de contrôle des exportations qui traite
des spéciﬁcités propres à l’activité du business au quotidien et
du contrôle du respect des licences au stade ﬁnal de la livraisondes biens, des technologies ou des services.

Du fait de la nature très particulière des secteurs dans lesquels
il exerce ses activités, EADS est particulièrement vigilante au
respect des lois et réglementations en matière de contrôle desexportations. Ceci est particulièrement vrai dans domaine de ladéfense et des produits à usage mixte (civil et militaire), où lesgouvernements sont des clients importants ; EADS s’est dotéed’un système structuré de règles et procédures de contrôle desexportations, en tenant compte du fait que la politiqued’exportation est un volet important de la politique étrangère
des pays où EADS est implantée.

Dans chacun de ses pays domestiques, EADS a la réputationd’être un exportateur de conﬁance. Il travaille en étroite
collaboration avec les autorités publiques dans le but ultime
d’empêcher la diffusion de tout bien ou technologie sensible àdes pays ou personnes non ﬁables. Pour chaque livraison, EADS
vériﬁe la ﬁabilité de l’utilisation ﬁnale et des utilisateurs ﬁnaux
au regard de divers critères.

2.1.2.2 Organisation
Dans le monde Occidental, les législations sur les exportations
présentent des caractéristiques communes et les règles sur lecontrôle des exportations sont harmonisées. De ce fait, ladécision ultime en matière d’exportations réside toujours entre
les mains des États concernés et EADS n’exporte aucun produit
sans obtenir une licence d’exportation.
Au sein d’EADS, des organisations nationales de contrôledes exportations existent dans chaque pays et veillent au respect
des lois et réglementations nationales applicables. Ces

En gage de son sérieux et de sa ﬁabilité, le Groupe est
l’interlocuteur privilégié des gouvernements dans ses pays
domestiques et détient, par exemple, des Global Project Licencesou bénéﬁcie de procédures simpliﬁées d’approbation ou
d’exportation.
Même si la responsabilité en matière d’exportations relève
des unités opérationnelles, c’est au Chief Executive Officer enpersonne qu’incombe l’évaluation de toute exportation vers
un pays sensible, en vertu d’une instruction et de procédures
spéciales. Cette procédure repose sur un examen au cas par cas,
au cours duquel le département Stratégie et Marketing fournit
aux dirigeants d’EADS les éléments juridiques et géopolitiques
utiles à l’examen ﬁnal.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

57

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.1 | Éthique des Affaires

1

Si une exportation prévue risque de poser problème dans l’undes pays domestiques d’EADS, la situation politique fait l’objet
de vériﬁcations en collaboration étroite avec les autorités
publiques.

2.1.2.3 Performance et meilleures pratiques
Comité de Contrôle des Exportations
Les responsables du Contrôle des Exportations au niveau
national et au niveau des Divisions constituent le Comité
du Contrôle des Exportations. Ce comité tient des réunions
trimestrielles pour échanger des informations et établir desprocédures transnationales précises adaptées aux activités
opérationnelles concernées (espace, défense, aéronautique).
Le Comité du Contrôle des Exportations a préparé une
Directive de Conformité d’EADS sur les questions relatives
à l’export et tient à jour les informations relatives aux pays
sensibles. Les responsables nationaux du Contrôle desExportations sont également responsables de la publication
et de la mise à jour de manuels de procédures de contrôle desexportations, reposant sur les règles et principes communsd’EADS.
Formation et information
Les experts du contrôle des exportations organisent des séances
de formation et d’information destinées aux salariés et aux
dirigeants de toutes les entités concernées par le contrôle desexportations (par exemple Achats, Ventes, Gestion de projets).

2

3

4

Sommaire

La formation sur le contrôle des exportations fait également
partie des programmes de développement des dirigeantsd’EADS.
Directive sur les approvisionnements
Compte tenu de l’application extraterritoriale desréglementations sur les exportations et réexportations decertains pays (États-Unis, par exemple), EADS doit et s’engage
à respecter ces lois et réglementations. Aﬁn de veiller à
la conformité et de gérer les risques économiques encourus,
EADS a publié une directive sur les approvisionnements. Celleci exige le classement, dans la catégorie exportations, desproduits étrangers dès le stade de l’approvisionnement aﬁnqu’ils demeurent conformes tout au long de la chaîne
logistique, et aux ﬁns de minimiser les risques économiques liésaux coûts de mise en conformité à un stade ultérieur.
AuditsLe système de conformité des exportations d’EADS fait l’objet
d’audits réguliers et approuvé par les autorités publiques. Des
contrôles externes « ex post » de conformité par rapport à lalégislation et à la réglementation sont également effectués.
En 2005, un vaste audit interne a été mené sur les systèmesde contrôle des exportations dans chaque pays et Division. Ni
les audits internes, ni les audits externes n’ont fait ressortir
de problème majeur relatif à la conformité légale. Un certain
nombre de propositions d’améliorations opérationnelles ont été
mises en œuvre en 2006 et 2007.

2.1.3 RESPECT DE LA LÉGISLATION APPLICABLE À L’ENSEMBLE DES ACTIVITÉS D’EADS
Il est impératif de respecter et de s’assurer du respect del’ensemble des lois et règlements des pays dans lesquels leGroupe exerce des activités. L’évolution rapide du secteur et
du contexte international impose en permanence de nouvelles
contraintes légales ou réglementaires qui obligent à mettreen place des systèmes de contrôle interne rigoureux dansle domaine de la conformité juridique.

2.1.3.1 Politique●« EADS est déterminé, pour toutes ses activités et à travers
l’ensemble du Groupe, à respecter la législation en vigueur
relative aux concentrations et à la concurrence ainsi quele droit humanitaire.

●

EADS soumet ses nouveaux clients et fournisseurs à uneenquête préalable pour s’assurer qu’ils n’ont pas de pratiquescommerciales interdites. »58

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

Le programme de conformité avec la législation : Parmi
les multiples domaines de la loi qui requièrent une surveillance
permanente, il convient de souligner quelques exemples quirevêtent une importance particulière pour EADS, cette listen’étant toutefois qu’indicative. On peut citer comme exemples
de ce processus de surveillance en continu : respect de lalégislation et de la réglementation en matière de concurrence,protection de l’environnement, de marchés publics, decomptabilité et d’information ﬁnancière.
Le respect des normes de Gouvernance d’entreprise constitue
un autre domaine majeur pour EADS. La déﬁnition et le suivide ces pratiques sont placés sous la responsabilité du Conseild’administration vis-à-vis des actionnaires, des clients et dessalariés et consistent à contrôler la conduite des activités dela Société par la Direction et à servir les intérêts à long terme
des parties prenantes.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.1 | Éthique des Affaires

1

Règles sur les Délits d’Initiés : l’AFM aux Pays-Bas, ainsi
que d’autres autorités des marchés ﬁnanciers (AMF en France,
BaFin en Allemagne et CNMV en Espagne), qui réglementent
les marchés sur lesquels les actions EADS sont cotées, imposent
certaines règles à EADS et l’obligent à appliquer ces règles eninterne. C’est pourquoi, en 2000, EADS a adopté des Règles
sur les Délits d’Initiés. Ces Règles sur les Délits d’Initiés fontpartie des meilleures pratiques et s’appliquent à tous les salariésd’EADS voire, dans certains cas, même une fois que lespersonnes sont parties en retraite ou qu’elles ont quitté laSociété. Le principe directeur est le suivant : les salariés doivent
pouvoir exécuter librement toute transaction sur les titres
EADS pour autant qu’ils agissent dans le respect des politiques
du Groupe d’EADS telles que déﬁnies par les Règles d’EADS
sur les Délits d’Initiés. Selon ces règles, plus de 2 500 cadres
doivent rigoureusement s’abstenir de toute négociation de leurs
titres à certaines périodes de l’année. Les salariés occupant despostes plus élevés ou les dirigeants ne disposent que de fenêtres
de négociation très limitées, qui se situent après chaquepublication des résultats trimestriels. En outre, les personnes
ainsi concernées doivent en informer l’Insider Trading Rules
Compliance Officer aﬁn de pouvoir mener à bien leurstransactions. Toutes les Périodes de Non-Négociation sontamplement diffusées auprès des personnes concernées qui sontpersonnellement informées par courrier lorsqu’elles doivent sesoumettre à une telle restriction.

Des réseaux étendus de professionnels (propriété
intellectuelle, etc.) situés à proximité des pôles d’exploitation
pilotent les activités de conformité juridique. Ces
professionnels sont capables de satisfaire aux exigences desnombreuses juridictions dont relève EADS, non seulement sur
ses marchés domestiques, mais également à l’étranger.

3

4

Sommaire

Le Chief Financial Officer est le Responsable dela conformité en matière de règles sur le délit d’initié(Insider Trading Rules Compliance Officer).
Le Secrétaire Général, appuyé par les différents Services
Juridiques, joue également un rôle clé dans la conception etl’administration des procédures de Gouvernement d’Entreprised’EADS et de la documentation juridique relative auxdélégations de pouvoir et de responsabilité.
Enﬁn, toutes ces activités sont soumises à des vériﬁcations
de l’Audit Interne du Groupe, constitué d’une équipe deprofessionnels dédiés, familiers des exigences et déﬁs liés àl’activité internationale de la Société.

2.1.3.3 Performance et meilleures pratiques
Quel que soit le contexte juridique auquel elles doivent sesoumettre, les unités opérationnelles sont extrêmement
vigilantes en matière de suivi des risques juridiques. Elless’assurent en permanence de l’application de la réglementation
et assurent un suivi des risques aﬁn de faire obstacle à touteinfraction. Leur action est basée sur des principes simples :●formation et sensibilisation : une telle approche
préventive repose sur la consolidation des politiques et desvaleurs de la Société, appuyées par une infrastructure solidede conformité juridique, des formations et des actions
générales de sensibilisation du personnel ;●identiﬁcation et limitation des risques juridiques : quel
que puisse être l’origine du risque de non-conformité
juridique, EADS se fait un devoir d’établir les faits etd’analyser la législation applicable, avant de prendre desmesures pour résoudre la situation de manière active.

2.1.3.2 Organisation
En termes d’organisation, la Direction Juridique d’EADS,
en collaboration avec les services juridiques des différentes
Divisions et unités opérationnelles, est chargée de concevoir,
appliquer et superviser les règles et procédures destinées à
garantir qu’EADS exerce ses activités dans le respect de toutes
les lois et réglementations qui leur sont applicables. Ce travaild’équipe associant tous les acteurs de la communauté juridiqueest destiné à s’assurer de la cohérence et de l’exhaustivité desprocédures juridiques par rapport aux obligations nationales.
La Direction Juridique supervise également toutes lesprocédures contentieuses affectant le Groupe et s’assure que lesactifs du Groupe, notamment la propriété intellectuelle, sontjuridiquement protégés.

2

Le partage d’informations, notamment avec les juristes, a pourbut de tirer les leçons des erreurs passées et d’utiliser
l’expérience acquise pour continuer à améliorer les procédures.
Les Règles d’EADS sur les Délits d’Initiés sontrégulièrement mises à jour aﬁn de prendre en compte lesévolutions récentes de la réglementation européenne ets’assurer qu’EADS adhère aux normes les plus rigoureuses enmatière de gouvernement d’entreprise. Les Règles d’EADS surles Délits d’Initiés sont communiquées aux autorités de marché
concernées à des ﬁns de vériﬁcation et de conﬁrmation.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 200759

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.1 | Éthique des Affaires

1

2

3

2007

Sommaire

4

2006

2005

Décisions de justice dans des affaires de lutte
contre les concentrations et les monopoles

AucuneAucuneAucuneDescriptions de politiques, de procédures et desystèmes de gestion ainsi que de mécanismes deconformité destinés à prévenir un comportement
anticoncurrentieli) Code éthique d’EADS comprenant
notamment toutes les dispositions duCode éthique relatives au respect dudroit de la concurrence ; ii) Analyserégulière du risque juridique à
mesure que des questions se posent.

i) Code éthique d’EADS
comprenant notamment toutes lesdispositions du Code éthiquerelatives au respect du droit de laconcurrence ; ii) Analyse régulière
du risque juridique à mesure quedes questions se posent.

i) Code éthique d’EADS
comprenant notamment toutes lesdispositions du Code éthiquerelatives au respect du droit de laconcurrence ; ii) Analyse régulière
du risque juridique à mesure quedes questions se posent.

Périmètre : EADS.

2.1.4 RÈGLES DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
Le respect des règles de Gouvernement d’entreprise constitue
un domaine d’intérêt majeur pour EADS.
Outre le fait d’être une société de droit néerlandais, EADS est
cotée dans de nombreux pays. Ce statut lui impose de respecter
différentes réglementations.
En conséquence, le Groupe surveille en permanence les lois etréglementations, ainsi que les pratiques de marché en vigueurdans les pays dans lesquels il est implanté aﬁn de s’assurer de sa
conformité avec l’évolution générale des « normes » degouvernance d’entreprise. Ces règles sont développées aﬁn desatisfaire la responsabilité que le Conseil d’administration
exerce envers ses actionnaires ; elles consistent à contrôler laconduite des activités de la Société par la Direction et à servir
les intérêts à long terme des actionnaires.
Dans le cadre de ses efforts constants de respect des normes lesplus exigeantes, EADS applique les dispositions du CodeNéerlandais de Gouvernement d’Entreprise (le « Codenéerlandais »), qui inclut un certain nombre de recommandationssans caractère obligatoire et, le cas échéant, le motif de nonapplication de ces dispositions est fourni, en vertu du principe« Appliquer ou Expliquer » dudit Code. Les quelques points denon-conformité par rapport aux recommandations du Codenéerlandais résultent principalement du fait de l’adoption par
EADS sur des pratiques générales du marché en vigueur dans les
pays dans lesquels le Groupe est coté et de sa structure particulièrede gouvernement, telle que stipulée dans ses Statuts.
Depuis sa création en 2000 et jusqu’au 22 octobre 2007, EADS a été
dirigée par une structure de direction bicéphale, composée de deux
Chairmen et de deux co-Chief Executive Officers. Cette structure afourni l’équilibre et la stabilité qui étaient nécessaires à ce groupe doté
d’une histoire industrielle et d’une origine multinationale uniques.
Le 16 juillet 2007, Daimler*, l’État français et Lagardère,
ensemble avec l’équipe de Direction d’EADS, ont décidé de(*) Anciennement « DaimlerChrysler ».

60

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

mettre en place une nouvelle direction et une nouvelle structurede management. Le gouvernement allemand a également été
consulté. Les principes directeurs de cette réforme sont
l’efﬁcacité, la cohésion et la simpliﬁcation de la structure demanagement et de Direction, dans le sens des meilleurespratiques de gouvernance et dans le respect de l’équilibre entre
les actionnaires de référence français et allemands. Dans sa
structure de direction simpliﬁée, EADS est désormais dirigé par
un seul Chairman et un seul Chief Executive Officer.
Les actionnaires de référence ont également conclu qu’il était
dans le meilleur intérêt du Groupe de recommander unaccroissement du nombre d’administrateurs indépendants, aﬁn demieux reﬂéter le proﬁl d’entreprise internationale d’EADS en se
conformant aux meilleures pratiques de gouvernanceinternationale. C’est ainsi que Daimler et Sogeade ont abandonné
chacun deux sièges au Conseil d’administration, et que quatre
administrateurs indépendants ont été nommés par l’Assemblée
générale extraordinaire des actionnaires du 22 octobre 2007. Le
Conseil d’administration ne compte plus aucun administrateur
dirigeant, à l’exception du Chief Executive Officer.

2.1.4.1 Politique●« EADS est résolue à définir un standard d’excellence en matièrede gouvernement d’entreprise. EADS s’engage à respecter, voiredépasser, ses obligations sociales, juridiques et statutaires afind’assurer une transparence dans la gestion et le reporting.

●

EADS s’engage à fournir les informations et les justificatifs lesplus précis et les plus fiables sur l’ensemble des processus deprise de décision et des relations d’affaires, tant au seind’EADS qu’en dehors du Groupe. Pour parvenir au niveau defiabilité le plus élevé, EADS améliore en permanence ses
procédures de Contrôle interne et de Gestion des risques. »2.1.4.2 Organisation
Voir « Partie 1/Chapitre 2 Gouvernement d’Entreprise ».

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.2 | Croissance durable

1

2

3

4

Sommaire

2.2 Croissance durable
EADS fournit parmi les technologies les plus avancées dansle domaine de l’aérospatiale et de la défense, et s’efforce derépondre aux exigences des clients en termes de compétitivité
technologique, économique ainsi qu’en termes d’innovation. Le
développement du Groupe repose sur sa capacité à livrer desproduits et des services qui répondent aux exigences de sesclients. Pour pérenniser ce développement, il convient de seconcentrer sur la qualité des produits, une innovation constanteet une excellente gestion des fournisseurs.

2.2.1 QUALITÉ DES PRODUITS ET SATISFACTION DES CLIENTSLeader dans les secteurs de l’aérospatiale et de la défense,
EADS s’efforce en permanence de tirer parti de la solide
réputation d’excellence de ses produits, de ses processus et deses collaborateurs. Animé par une détermination de progression
constante et résolument concentré sur le renforcement de laconﬁance des clients par l’amélioration de la livraison en temps
utile et conformément aux spéciﬁcations de qualité(« OTOQD », On-Time and On-Quality Delivery), EADS
demande que chaque domaine d’activité opérationnelle améliore
ses niveaux de Qualité et d’Excellence Opérationnelle eninterne et tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

2.2.1.1 Politique●●« EADS est déterminée à atteindre les niveaux les plus élevésde satisfaction de ses clients en cherchant à améliorer enpermanence la qualité de ses produits, de ses processus et deson personnel et en mettant en œuvre les Systèmes de Gestion
de la Qualité les plus exigeants.
EADS cherche activement à recueillir les commentaires de sesclients clés par un processus structuré d’Examen Clients àl’échelle du Groupe entier. »2.2.1.2 Organisation
Sous le contrôle du Chief Technology Officer (« CTO »), le Chief
Quality Officer (« CQO ») est chargé de motiver, d’accompagner etde soutenir les Unités Opérationnelles dans la mise en œuvre desactions de progrès continu en matière de performance OTOQD au
niveau opérationnel (On-Time and On-Quality Delivery), aﬁn deconserver et de renforcer la conﬁance des clients.
Il préside le « EADS Quality Council », composé dereprésentants de la Direction de chaque Unité Opérationnelle
pour déterminer les actions et les priorités et assurer la mise enœuvre de l’approche OTOQD dans l’ensemble des Unités
Opérationnelles.
Le CQO anime, soutient et pilote un réseau d’experts au niveau
des Unités Opérationnelles, aﬁn d’assurer la cohérence entre leProgramme d’amélioration d’EADS (Improvement Programme ou« EIP ») et les besoins, priorités et échéances de chaque Unité
Opérationnelle, conformément à la Vision EADS 2020.
Le CQO représente EADS au sein des organismes nationaux etinternationaux de qualité, de normalisation et deréglementation, compte tenu de la place d’EADS sur lesmarchés mondiaux de l’aéronautique, de l’espace et de ladéfense.

2.2.1.3 Performance et meilleures pratiques
Initiative majeure, EIP a été lancée aﬁn de renforcer la conﬁance
des clients et leur satisfaction, par l’amélioration del’exploitation des processus industriels ce qui favorise une
OTOQD de ses produits et services aux clients ﬁnaux. Le
Programme d’Amélioration EADS a été déployé dansl’ensemble des Unités Opérationnelles en 2006.
Il vise quatre grands domaines d’amélioration :Confiance des clients
EADS est présent sur des marchés ou la pérennité de la relation
avec les clients est essentielle. La durée de vie moyenne desproduits d’EADS étant de 40-50 ans, la conﬁance du client est
donc un élément primordial de réussite.
Une méthodologie commune a été déﬁnie début 2005, dansla perspective d’un déploiement homogène dans l’ensemble duGroupe. Cette méthode d’examen client (« CRp », Customer
review process) repose sur une série d’entretiens avec lesprincipaux décideurs des clients stratégiques d’EADS.
Ces entretiens sont menés par les dirigeants des Unités
Opérationnelles.
L’objectif de cette démarche vise à mesurer le degré de conﬁance
des clients, qui importe plus que leur satisfaction pourdéterminer leur ﬁdélité. EADS s’efforce de mesurer etd’améliorer en permanence les relations entre le Groupe etchacun de ses clients. Les plans d’amélioration résultant de ces
entretiens sont communiqués aux clients concernés.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

61

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.2 | Croissance durable

1

Plus de quinze CRp ont été mis en place depuis le début duprogramme.
Des CRp plus complexes sont également prévus pour desclients du secteur de la défense. Ces examens sont menés au
niveau national, plutôt qu’au niveau de l’Unité Opérationnelle,
les marchés publics dépassant par nature le cadre d’une seuleUnité Opérationnelle. Une démarche de CRp dans la défense aainsi été lancée dans chacun des quatre pays domestiquesd’EADS.

Gestion des programmes et des risquesAﬁn d’améliorer l’OTOQ et renforcer la conﬁance des clients,
EADS a lancé en 2006 un projet à l’échelle du Groupe pouraméliorer la performance de la Gestion des Programmes et desRisques (Programme & Risk Management/« P&RM »).
Un comité du P&RM a été créé en 2007. Il comprend desreprésentants de chacune des Divisions et des fonctions
corporate d’EADS.
Le comité a élaboré le cadre P&RM : référentiel commun
déﬁnissant les caractéristiques des processus de gestion desprojets, sur lequel reposent une terminologie et un langage de
P&RM communs au sein d’EADS. Fondé sur des normes
reconnues au niveau mondial, ce cadre déﬁnit des principes
fondamentaux en matière de gestion des risques et desopportunités, d’indépendance des phases de revue, deplaniﬁcation intégrée des programmes multiples et del’exécution des programmes complexes.
Des évaluations ont été effectuées aﬁn de comprendre etde traiter les questions intéressant les grands programmesd’EADS. Ces examens ont permis de déﬁnir des plansde progrès concrets au niveau des programmes. Les rôles et
les responsabilités des participants aux programmes faisantintervenir des partenaires multiples ont été clariﬁés et

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

4

Sommaire

L’équipe RH a déployé des efforts importants en 2007,
s’agissant des deux actions suivantes qui ont été adoptées etalignées avec les travaux du Conseil P&RM :●la création d’un réseau des gestionnaires de programmes(le PM Network), avec pour objectif d’obtenir l’engagement
de gestionnaires de programmes expérimentés et actifs dansl’ensemble des activités d’EADS. Ce réseau constitue
un forum permettant aux gestionnaires de programmes de serencontrer et de partager leurs expériences, leur savoir et
les meilleures pratiques ;●le développement d’une stratégie reposant sur des conseils
et des règles de développement structure durable, aﬁnde permettre aux futurs gestionnaires de programmes dedisposer d’un accès pertinent à l’expérience, à la formation
et aux compétences multidisciplinaires, multifonctionnelles
et transnationales.

La plupart des Unités Opérationnelles participent désormais à ceprocessus, qui est parfois répété lorsque les clients ont obtenu desrésultats visibles lors d’une mise en œuvre précédente.
Une culture orientée client se propage au sein d’EADS,
l’objectif étant d’en faire un des piliers de la culture d’EADS etde son système de gestion de la qualité.

3

des méthodes modernes intégrées de planiﬁcation ont été mises
en place dans le cadre d’un programme pilote. L’expérienceacquise lors des évaluations techniques de 2006 et de 2007 a
été intégrée dans le cadre P&RM commun.

Cette approche a été très bien accueillie par les clients dumonde entier. La culture d’écoute active du client en vigueurchez EADS a ainsi dans certains cas permis au Groupe degagner de nouveaux contrats.
Les ministères de la défense français et britannique ont félicité
EADS pour son initiative « Customer attitude », à laquelle ils
apportent leur entier soutien.

2

L’année 2008 sera celle du lancement du processus de partagedes meilleures pratiques entre les programmes et les divisions,
grâce au retour des évaluations techniques et des revuesd’adéquation des technologies ou autres revues de programmesvisant à déterminer les domaines dans lesquels les avantages
d’une collaboration transverse aux divisions peuvent êtremaximisés.
Fonctionnement Rationalisé (Lean Operation)
Chez EADS, un Fonctionnement Rationalisé est le moteur
de l’amélioration continue par :●l’élimination des activités sans valeur ajoutée ;●le tissage de liens plus étroits tout au long de la chaîne
d’approvisionnement ;●la garantie de des processus robustes dans tous les ﬂux
de travail opérationnels.

Toutes les divisions d’EADS travaillent activement depuis
plusieurs années à améliorer les performances en mettant enœuvre des principes de fonctionnement rationalisé (Lean) dansles domaines de la fabrication. EADS est désormais concentrée
sur l’effet de levier de ces actions de progrès individuelles, aﬁnd’accélérer leur déploiement dans l’ensemble du Groupe en
diffusant les meilleures pratiques (par exemple dans le cadre del’EADS Lean Day destiné aux managers des usines et desopérations en octobre 2007 chez Airbus) et en élargissant, en
2008, le périmètre de mise en œuvre des améliorations
apportées à la chaîne d’approvisionnement.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.2 | Croissance durable

1

Pour atteindre ces objectifs de manière efﬁcace, EADS a créé le« Lean Operations Council » (ce comité s’est réuni tous lestrimestres en 2007). Il est composé de cadres supérieurs dechaque Division, qui disposent de l’expertise et de l’autorité
nécessaires pour guider la mise en œuvre des principes defonctionnement rationalisé au sein de leurs Divisions respectives.
Le Lean Development Council a amorcé en janvier 2008 un
nouveau cycle d’action dans le cadre de cette initiative.
DRIVER et Black Belt EADSEADS dote ses cadres d’une « méthodologie et d’un kit d’outilsd’amélioration ». Tel est l’objectif de la méthodologie« DRIVER », déﬁnie en 2005, ainsi que du cycle complet deformation (plus de 10 modules et 30 outils). DRIVER est une
méthodologie d’amélioration exclusive d’EADS. La formation
correspondante peut être délivrée au format Executive Black
Belt (en une demi-journée), EADS Silver Belt (2,5 jours),
EADS Green Belt (1 semaine), ou EADS Black Belt

2

3

4

Sommaire(4 semaines). Pour bénéﬁcier du label d’Expert en Amélioration,les Black Belts d’EADS doivent mener à bonne ﬁn, en plus deleur formation, un projet d’amélioration produisant desavantages mesurables en termes de performance dans le Respect
des Délais et des Exigences de qualité, d’économies de coûts, dela conﬁance des clients ou les trois.
Un système de gestion des apprentissages (learning management
system ou « LMS ») accompagne et surveille le déploiement duprogramme, permettant également aux candidats de partager les
meilleures pratiques et de faire appel à des réseaux qui
transcendent les réseaux des Unités Opérationnelles en vue
d’un soutien mutuel. Plus de 330 personnes avaient participé àl’initiative EADS Black Belts à ﬁn 2007, dans le cadre desessions organisées au sein des Divisions et des Unités
Opérationnelles. Au total, le Groupe EADS compte
776 Executive Black Belts, 546 EADS Silver Belts et 424 EADSGreen Belts.

2.2.2 SOUTIEN ET PROTECTION DE L’INNOVATION
2.2.2.1 Stratégie d’innovation
Le monde va considérablement évoluer au cours des décennies
à venir, nécessitant de nouveaux produits basés sur destechnologies émergentes et des procédés efﬁcaces. Les produits
et procédés doivent être reliés étroitement aﬁn d’améliorer lacompétitivité et la différentiation. L’activité Recherche etTechnologie (« R&T ») est au centre d’une démarche visant àassurer la compétitivité d’EADS par le renforcement del’innovation et la mise à disposition de meilleurs produits plus
rapidement et à un coût plus économique que ses concurrents,
sachant que le ﬁnancement des clients des entreprises
européennes est plus fragmenté, et en général moindre, quecelui dont bénéﬁcient les clients de leurs concurrents, enparticulier aux États-Unis.
EADS et ses Divisions favorisent le développement detechnologies de pointe et l’excellence dans le domaine
scientiﬁque, aﬁn de contribuer au progrès mondial et deproposer des solutions permettant de répondre aux déﬁssociétaux tels que la protection de l’environnement, la mobilité,
la défense, la sécurité et la sûreté.
Politique« La stratégie d’EADS en matière d’innovation vise à accroître sa
compétitivité et sa rentabilité en améliorant en permanence laqualité des produits et services et l’efficacité des processus. »Organisation
La mission du Chief Technical Ofﬁcer est d’être le pivot
d’EADS dans le domaine de la R&T. Le CTO s’assure de lacohérence de la stratégie de développement des technologies
avec la stratégie commerciale. Il est responsable dudéveloppement des outils de conception et de fabrication et del’innovation au sein d’EADS. Le CTO est membre du Comité
Exécutif d’EADS et responsable de l’ensemble du budget deR&T et de la production de R&T au sein d’EADS.
Le CTO crée de la valeur pour l’actionnaire en gérant demanière rigoureuse un portefeuille de R&T de pointe, aﬁnd’intégrer dans les meilleures conditions de nouvelles
technologies aux futurs produits présentant un important
retour sur investissement. Il cherche également à maximiser
l’intérêt des clients en offrant des solutions à forte valeur
ajoutée permettant de relever les déﬁs auxquels l’entreprise sera
confrontée à l’avenir en termes de technologie, deperformances, de sécurité et de coûts. Il permet au Groupe deremplir ses obligations sociétales en fournissant des solutions
répondant aux questions fondamentales de la sûreté, de lasécurité, de l’impact sur l’environnement et de l’efﬁcacitéénergétique.
Le CTO préside le conseil exécutif technique d’EADS(l’Executive Technical Council ou « ETC »), composé desdirecteurs techniques des Divisions. L’ETC a pour mission des’assurer de la cohérence de la stratégie du Groupe en matièrede technologies, et de déployer celle-ci dans l’ensemble duGroupe au moyen d’une feuille de route R&T. L’ETC s’assure

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

63

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.2 | Croissance durable

1

du maintien d’un bon équilibre entre les orientations
stratégiques descendantes et le savoir-faire, la créativité et laresponsabilité d’ordre ascendant. Il se réunit régulièrement pourdébattre, décider des stratégies futures et identiﬁer les
synergies.
Les Réseaux d’Innovation Groupe (Group Innovation
Networks ou «GINs » 1-5) et leurs leaders au sein de l’équipe duCTO sont en place. Ils rendent compte au Chief Operating
Ofﬁcer Innovation, aﬁn d’assurer que les actions requises
sont mises en œuvre et que les synergies sont exploitées dansl’ensemble des Divisions et des Innovation Works d’EADS. Le
COO Innovation préside le comité de R&T (« RTC »), composédes directeurs de R&T des Divisions et des Unités
Opérationnelles, des GIN, du directeur de la stratégie R&T
CTO, du directeur ﬁnancier CTO et du directeur de la gestion
de la propriété intellectuelle d’EADS. Le RTC prépare lestravaux de l’ETC et assure la mise en œuvre opérationnelle duplan de R&T et des réalisations.
Le CTO assure l’harmonisation des processus techniques
transverses, des méthodes, des outils et des programmesde développement des compétences au sein d’EADS, parexemple dans le domaine de l’ingénierie de systèmes, des outils
communs pour la Gestion du cycle de vie des produits (PLM/
Phénix) et de la formation et de la qualiﬁcation à l’ingénierie desystèmes. Il effectue également des évaluations techniques
spéciﬁques pour le compte du Chief Executive Officer et duComité Exécutif d’EADS.
Le responsable des EADS Innovation Works rend compte au
CTO. Les Innovation Works sont responsables des laboratoires
de recherche du Groupe qui garantissent son potentiel
d’innovation technique axé sur le long terme. Pilotés par la
stratégie en matière de R&T d’EADS, ils identiﬁent lesnouvelles technologies qui seront source de création de valeur
et d’avantages compétitifs. Les EADS Innovation Works
disposent de deux sites principaux, à Paris et Munich, qui
emploient environ 600 personnes, dont des doctorants et desuniversitaires. Des centres de recherche de proximité sont
exploités à Toulouse, Nantes et Hambourg pour permettre letransfert des connaissances aux Unités Opérationnellesprésentes sur ces sites. Un bureau de liaison, installé à Moscou,facilite les relations avec les instituts scientiﬁques russes. EADS
exploite un centre de R&T à Singapour et a ouvert un centre en
Espagne et un centre au Royaume-Uni en 2007.
Les EADS Innovation Works et les équipes de R&T d’EADS
au sein des Divisions entretiennent et développent despartenariats de recherche avec des instituts universitaires etdes écoles d’ingénieurs de premier plan, en leur conﬁant desprojets de recherche et en recrutant des thésards, des stagiairesde troisième cycle et des doctorants.

64

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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4

Sommaire

Des membres de support et des groupes de mise en œuvre
de R&T appartenant à l’équipe du CTO veillent à ce que la
R&T fasse partie intégrante de l’activité, en entretenant desliens solides avec les entités chargées du développement
commercial, des Ressources Humaines, des ﬁnances, de la
propriété intellectuelle, de la normalisation et de lacommunication.
Voir également « Partie 1/1.1 Discussion et analyse par la
Direction de la situation ﬁnancière et des résultats
d’exploitation ».
Performance et meilleures pratiquesa) Approche stratégique de l’activité R&T

EADS a pour obligation stratégique première de protéger et dedévelopper les compétences et technologies de cœur de métier
nécessaires aux plateformes et à l’architecture et l’intégration
des systèmes de plateformes. EADS doit également alimenteren permanence ses projets d’innovations aﬁn de remplacer lestechnologies et procédés vieillissants. Chaque Division doitmaîtriser les technologies nécessaires pour faire face à une
concurrence internationale acharnée et répondre aux besoinsdes clients de manière proactive.
EADS identiﬁe, évalue et détermine l’ordre de priorité destechnologies critiques pour l’avenir du Groupe, aﬁn d’établir
une politique de gestion des technologies contribuant aux
synergies au sein du Groupe. L’objectif est de maintenir l’effort
en recherche et technologie d’EADS, voir de l’accroître si
nécessaire (sachant que chaque Division a la responsabilité deproposer ses propres cibles), et d’obtenir des ﬁnancements de
R&T publics et privés.
La stratégie d’EADS R&T repose sur les principes suivants :●valeur pour l’actionnaire : gestion rigoureuse d’unportefeuille de R&T de pointe, aﬁn d’intégrer aux produits
futurs, dans les meilleures conditions, de nouvelles
technologies et permettant un retour sur investissement
important ;●« Customer Excitement » : offrir des solutions à forte valeur
ajoutée permettant de relever les déﬁs futurs en matière detechnologie, de performances, de sécurité et de coûts ;●responsabilité sociale : élaborer des solutions permettant
de répondre à des besoins fondamentaux tels que la mobilité,
la protection de l’environnement, la défense/sécurité et lasûreté ;●introduction de nouveaux produits et processus respectant lecalendrier, la qualité et les coûts prévus ;●leadership technologique jouant un rôle de moteur decroissance.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.2 | Croissance durable

1

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4

Sommaireb) Production et gestion de R&T

Technologies de rupture

Les activités de R&T d’EADS concernent des domaines
technologiques très divers. Elles visent différents niveaux de lachaîne de valeur et sont organisées en fonction du calendrierd’intégration des nouvelles technologies dans les produits etprocessus de la Société : court terme/programmes fermes,
moyen terme/programmes optionnels, et long terme/
concepts d’innovation.

EADS met en œuvre un programme visant à exploiter etdévelopper sa participation aux fonds de capital-risque aﬁn derenforcer les capacités du Groupe, à la fois en termes dedisciplines techniques et de couverture géographique, à
identiﬁer et acquérir des technologies émergentes. EADS
attache une importance toute particulière à l’identiﬁcation detechnologies susceptibles de se traduire par une rupture dans laconception et la réalisation de ses produits. Dans le cadre des
EADS Innovation Works ou de partenariats avec deslaboratoires externes, EADS assure une veille technologiquedans des domaines tels que les piles à combustible, lescommunications sécurisées, la photonique, les nanotechnologies
et les matériaux hybrides.

R&T dans le domaine des concepts d’innovation –Démonstrateurs intégrés d’études technologiques
ou opérationnelles

Toutes les divisions d’EADS travaillent aujourd’hui àl’élaboration de nouveaux concepts conformes à la vision duGroupe et visant à maximiser son potentiel de développement
futur. Ces concepts explorent et génèrent des idées entièrement
nouvelles, tout en repoussant les limites du possible dans lecadre des technologies déjà disponibles.
Le portefeuille est orienté selon quatre axes de croissance : lamobilité (par exemple la gestion du traﬁc aérien), la protection
de l’environnement (par exemple les solutions dans le domainede l’énergie ou des plateformes optimisées), les activités dedéfense, de sûreté, de sécurité (par exemple la détection desmatières prohibées et la protection des communications desaéronefs), et les services.
R&T dans le domaine des technologies de produits clés (Key
Product Technologies) / Réseaux globaux d’innovation

Le développement des technologies de produits clés implique, àtitre d’exemple, de rechercher en permanence de nouveauxmatériaux et équipements, de les intégrer à des expériences etd’en effectuer les essais sur des prototypes avant de lesdéployer à l’échelle industrielle. Ces activités permettent ledéveloppement de relations privilégiées et de partenariats avec
des fournisseurs clés. Les activités de R&T d’EADS dans ces
domaines ont pour objet d’identiﬁer les technologiesémergentes qui permettront de tirer les performances, d’adapter
et de développer ces technologies, et de les valider.
Pour les catégories de technologies de produits clés, telles que
les structures de plateformes optimisées et les technologies del’information, EADS a identiﬁé les technologies émergentes qui
seront le moteur de sa future performance :Boîte à outils de l’architecte R&T

La boîte à outils de l’architecte R&T vise au développement et àla maîtrise des outils les plus modernes qui permettent à EADSd’être un architecte industriel efﬁcace, par exemple grâce àl’ingénierie virtuelle des produits.

Technologies des services

EADS s’est ﬁxée pour objectif de développer les activités deservice liées à ses produits. Les technologies de service(formation, support avancé aux produits) sont nécessaires aﬁnde soutenir la forte croissance prévue dans les nouveaux
services.
c) Fondation EADS pour la Recherche

La Fondation EADS pour la Recherche a été créée en France en
septembre 2004 aﬁn de promouvoir la recherche
pluridisciplinaire dans le domaine des technologies aérospatiales
et établir des échanges entre les chercheurs du secteur public, lesecteur privé et les instituts de recherche de l’enseignement
supérieur.
Solidement établie avec une dotation totale de 24 millions
d’euros sur 5 ans, la Fondation en est à sa quatrième annéed’existence. Elle a déjà ﬁnancé plus de 50 projets de recherche(y compris des doctorats et des recherches post- doctorat) etsoutient trois scientific chairs.
L’un des objectifs de la Fondation est de tisser des liens entre lacommunauté de la recherche publique, le monde de l’industrieet celui de l’enseignement. Pour y parvenir, la Fondation
décerne, tous les ans, trois prix dans le domaine de la
Coopération pour la Recherche Industrielle, qui fait lapromotion de scientiﬁques, hommes ou femmes, ayant fait
preuve de hauts niveaux d’excellence dans leurs travaux derecherche menés en collaboration avec le secteur industriel.
Tous les ans, elle accorde également six prix des MeilleuresThèses dans différents domaines liés aux mathématiques, à laphysique et à l’informatique. Pour optimiser les études
pluridisciplinaires, des représentants de toutes les divisions
d’EADS siègent au Conseil d’administration de la Fondation,
dont un tiers des membres sont issus de la communautéscientiﬁque française, notamment de l’ONERA (le centre
français de recherche aérospatiale), du CNRS, du Commissariat
à l’Énergie Atomique (CEA) et de grandes universités.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

65

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.2 | Croissance durable

1

La Fondation EADS pour la Recherche soutient égalementd’autres organisations dont elle partage les objectifs,
notamment l’Institut des Hautes Études Scientiﬁques (IHES),
dédié à la recherche avancée dans les mathématiques et laphysique théorique, la Fondation Française pour la Recherche
Aéronautique et Spatiale et la Fondation C. Génial, qui
contribue à la diffusion de la culture scientiﬁque et technique,en particulier auprès des jeunes. Dans ce contexte, la Fondation
soutient également le projet « Science à l’école » qui vise àdonner une nouvelle image des sciences dans les écoles
primaires, au collège et dans les cours de la fondation.
La Fondation œuvre également à la promotion de l’égalitédes sexes en tant que partenaire du prix Irène Joliot-Curie. Ceprix récompense différentes femmes pour leurs réalisations
exemplaires dans la recherche publique ou privée, et est destiné
à encourager les jeunes ﬁlles à se lancer dans des études
scientiﬁques et technologiques et à favoriser la position
des femmes dans la communauté française de la recherche. La
Fondation apporte également son soutien à des projets de santépublique, qui font souvent appel à des technologies qui
trouvent leur origine dans le secteur aérospatial. En
décembre 2007, la troisième édition de la journée « Envol
Recherche » a été organisée où divers protagonistes de la
Fondation se sont réunis pour participer à des tables rondes
consacrées aux déﬁs scientiﬁques dans les secteurs del’aéronautique, de la défense et de l’espace et à une cérémoniede remise de prix.
D’autres initiatives (y compris des fondations) visent à améliorer
les liens avec les instituts publics de recherche et les universitésen Allemagne, en Espagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis.
d) Bauhaus Luftfahrt (un centre de recherche
aéronautique)

EADS et le gouvernement du Land allemand de Bavière ont
uni leurs forces à deux autres sociétés aéronautiques allemandes
pour créer le centre de recherche aéronautique Bauhaus
Luftfahrt, dédiée à des activités de recherche interdisciplinaires
dans le domaine de l’aéronautique. Bauhaus Luftfahrt permettra
à EADS de penser à de nouveaux axes d’actions novateurs dansle domaine aéronautique, en adoptant une approche innovantedes solutions futures et visionnaires.
e) Partenariats internationaux

EADS International, EADS North America, les EADS
Innovation Works et les Divisions du Groupe ont lancé
plusieurs nouveaux projets en coopération avec des instituts derecherche et des universités de premier plan au niveau mondial,dans des pays tels que l’Inde, les États-Unis d’Amérique,la Chine, la Russie, l’Irlande et le Canada.

66

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2

3

4

Sommairef) Gestion des compétences

En 2005, EADS a mis en œuvre une politique de gestion
des experts visant à identiﬁer et promouvoir les employés quimaîtrisent les savoirs techniques ayant une importancefondamentale pour le Groupe. Ces experts sont au cœur de la
stratégie de renforcement du leadership technologique d’EADS.
Environ 1 150 experts, experts seniors et experts executive,
issus des cinq divisions d’EADS et couvrant l’ensemble desdomaines techniques contribuent à :●apporter un soutien aux clients dans la résolution deproblèmes complexes ;●intégrer les innovations à de nouveaux produits et services ;●développer et partager le savoir-faire technique ; et●protéger ce dernier au travers de la propriété intellectuelle.

En 2007, EADS a procédé à une évaluation de son portefeuilled’expertise aﬁn de préparer la prochaine génération d’experts etde développer les synergies internes.
Par ailleurs, la première femme expert « Executive » d’EADS a
été nommée en 2007. Sa mission est de gérer le collège desexperts d’EADS au sein des EADS Innovation Works.
g) Reconnaître le talent en tant que capital
humain stratégique

En novembre 2007, EADS a organisé sa première cérémonie« Hall of Fame », aﬁn de récompenser neuf de ses salariés.
L’objectif de l’initiative EADS Hall of Fame est de reconnaître
et de remercier les salariés les plus méritants.
Des prix ont été accordés dans quatre catégories : meilleursinventeurs, c’est-à-dire ceux qui ont développé et fait breveter
de nouvelles inventions technologiques (Prix du Meilleur
Inventeur) ; meilleurs innovateurs, c’est-à-dire ceux qui ont mis
en œuvre au cours des deux dernières années des projets
innovants ayant permis de générer un chiffre d’affaires
important ou de gagner un avantage concurrentiel (Prix du
Meilleur Innovateur) ; meilleurs ouvriers, c’est-à-dire ceux dont
les compétences particulières ont permis à EADS de bénéﬁcierd’un avantage compétitif (Prix du Meilleur Ouvrier) et un Prix
Spécial attribué à une équipe aﬁn de reconnaître les meilleures
initiatives de progrès permettant de générer des économies, detenir les délais ou d’améliorer la qualité (en 2007, la « Best Lean
Manufacturing »).
Les prochaines nominations et une nouvelle cérémonie auront
lieu en 2009.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.2 | Croissance durable

1

2.2.2.2 Protection de l’innovation :Propriété Intellectuelle
La propriété intellectuelle – brevets, marques et savoir-faire –joue un rôle important dans la production et la protection destechnologies et des produits d’EADS.
Les droits de propriété intellectuelle sont un instrument
essentiel pour une entreprise intervenant principalement dansla technologie. Le développement du portefeuille de brevets, et
sa couverture géographique, sont la clé de la disponibilité et ducontrôle de la technologie dans une perspective de croissancefuture. L’utilisation de droits de propriété intellectuelle permet
à EADS de rester compétitif sur le marché et de fabriquer etcommercialiser librement ses produits.
Au-delà de la protection des innovations sur les marchés
traditionnels, la protection de la propriété intellectuelle doit
anticiper les marchés futurs et l’arrivée de nouveaux
concurrents. L’internationalisation des activités d’EADS a pourcorollaire la protection des droits de propriété intellectuelledans de nouveaux pays.
Politique● « L’un des actifs clés d’EADS est sa propriété intellectuelle qui
inclut brevets, secrets de fabrique, marques, droits d’auteur etautres informations appartenant à EADS. EADS a pourpolitique de créer, de protéger, de maintenir et de défendre ses
droits sur tous les actifs de propriété intellectuellecommercialement significatifs et d’utiliser ces droits de manière
légitime.
●

EADS respecte également les droits de propriété intellectuellevalides des tiers et s’interdit de reproduire ou d’utiliser deslogiciels ou autres technologies pris en licence auprès d’autres
fournisseurs autrement que dans les limites autorisées par lecontrat de licence applicable ou par la loi. »Organisation
La gestion globale de la propriété intellectuelle d’EADS est
assurée par un comité de la propriété intellectuelle, dirigé par ledirecteur de la propriété intellectuelle d’EADS. Les cadres
responsables de la propriété intellectuelle dans les principales
ﬁliales siègent à ce comité.
Chaque année, le réseau des responsables de la propriété
intellectuelle dans les différentes entités du Groupe se réunit
pour parler de la stratégie et de la politique d’EADS en la matière.
La politique et les règles en matière de propriété intellectuellesont déﬁnies en fonction de la stratégie globale d’Innovation, parce comité qui se réunit environ tous les deux mois.
EADS promeut également des formations sur la propriété
intellectuelle. Par exemple, l’Université d’entreprise (Corporate

2

3

4

SommaireBusiness Academy ou « CBA ») propose une journée deformation à la propriété intellectuelle à l’intention des experts.
Chaque ﬁliale du Groupe détient les éléments de propriété
intellectuelle propres à son activité et générés par cette ﬁliale.
Lorsqu’un élément de propriété intellectuelle présente unintérêt pour l’ensemble du Groupe, la ﬁliale peut concéder une
licence permettant son utilisation ailleurs (dans le respect desintérêts des autres actionnaires, le cas échéant). EADS détientégalement des droits de propriété intellectuelle directement ou
en vertu de contrats de licence conclus avec ses ﬁliales. EADS
coordonne le portefeuille de propriété intellectuelle du Groupe,
participe à sa gestion avec ses ﬁliales et se charge de promouvoir
les licences de propriété intellectuelle communes à ses ﬁliales.
EADS contrôle la protection de ses droits de propriété
intellectuelle développés dans les pays stratégiques.
Performance et meilleures pratiques
Aﬁn d’accroître la valeur ajoutée du Groupe, l’équipe du CTO
d’EADS promeut le partage, au sein du Groupe, de toutes lesconnaissances des Unités Opérationnelles et des ressources,
compétences, moyens et budgets de recherche aﬁn dedévelopper de nouvelles connaissances, tout en respectant lescadres contractuels et juridiques existants.
En particulier, tous les contrats entre Unités Opérationnelles
du Groupe en matière de R&T commune doivent comporterdes dispositions relatives à la propriété intellectuelle facilitantl’échange des connaissances (règles du réseau de R&T d’EADS).
En 2007, le portefeuille de propriété intellectuelle d’EADS
comportait environ 6 350 inventions (environ 5 400 en 2006),
protégées par plus de 20 600 brevets de par le monde.
L’augmentation du nombre de brevets déposés en 2007 donne
une bonne indication de l’accélération des programmes de R&T
et du développement des produits en 2007, depuis l’arrivée
d’une nouvelle direction en 2006. Ainsi, 957 demandes debrevet ont été déposées en 2007, contre 792 en 2006. EADS est
donc passée du 9e au 6e rang en termes de dépôts de brevets
selon le classement effectué par le Wall Street Journal au sein
des entreprises américaines de l’aéronautique et de l’espace. Cerésultat met en évidence l’attention portée par EADS aumarché américain.
S’agissant d’une protection internationale, EADS a recours au
Traité de Coopération en matière de Brevets qui prévoit une
procédure simpliﬁée de dépôt des brevets internationaux.
En 2007, EADS et ses divisions ont déposé 386 demandes
internationales de brevets selon les données publiées dans lerapport annuel de l’Organisation Mondiale de la PropriétéIntellectuelle. EADS est donc leader mondial parmi lesentreprises du secteur aérospatial et de la défense en termes dedemandes internationales de brevets.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

67

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.2 | Croissance durable

1

Nouvelles inventions déposées (dont certaines sont protégées
par plusieurs brevets)
Portefeuille de brevets d’EADS (au 31 décembre)

2

3

Sommaire

4

2007

2006

2005

967

792

586

20 65318 36615 036

Périmètre : EADS.

2.2.3 GESTION DES FOURNISSEURS : FAVORISER UNE RELATION MUTUELLEMENT BÉNÉFIQUE
AVEC LES FOURNISSEURS D’EADSLa Vision des Achats d’EADS a été conçue pour établir,intégrer et développer des relations avec les meilleursfournisseurs au monde et en tirer un avantage concurrentiel ; laStratégie des Achats d’EADS met en œuvre cette vision.

●

le Joint Sourcing consiste à optimiser le pouvoir d’achatd’EADS par voie d’approvisionnement groupé. Un réseau de« Lead Buyers » regroupe les volumes d’achats de certaines
catégories de matériels aﬁn de les négocier en une fois. Le
Joint Sourcing permet également à toutes les Unités
Opérationnelles du Groupe d’utiliser un même contrat
EADS pour chaque fournisseur ;●le processus d’Évaluation et de Développement desFournisseurs d’EADS garantit une évaluation régulière deleurs performances. Les fournisseurs se voient ainsi
appliquer une procédure et des critères uniques par toutes
les Unités Opérationnelles dans les domaines suivants :Commercial, Logistique, Qualité, Technique et Support
Client. Les évaluations sont communiquées aux fournisseurs
et servent de base de discussion des besoins et des plansd’amélioration et de développement. En raison de laproportion élevée des achats de ses produits et de lacomplexité des systèmes, des équipements et des structures
achetés, EADS favorise des relations à long terme,mutuellement bénéﬁques, ﬁables et stables avec ses
fournisseurs clés. Ces partenariats sont réservés aux
fournisseurs qui font preuve d’excellence dans leur travail etqui manifestent un intérêt à long terme à l’intérêt
commercial d’EADS en même temps qu’à leur propre
développement. Ces partenariats reposent sur le principe del’implication et de l’intégration des fournisseurs à des phasesprécoces du développement de produit ;●un partage équitable des risques et opportunités
opérationnels est recherché avec les fournisseurs. LesPolitiques d’Achat des Unités Opérationnelles d’EADS
rendent compte de tous les risques opérationnels, y compris
les risques liés aux CSR, et suggèrent la manière dont ils
doivent être traités dans les accords contractuels d’EADS.
Les Politiques d’achat ﬁxent également les principes et lignes
directrices en matière de conduite des relations avec lesfournisseurs actuels et potentiels. Ces lignes directrices
décrivent comment les partenariats doivent être conduits demanière équitable dans l’intérêt de toutes les parties
concernées et comment les litiges doivent être traités defaçon diligente et professionnelle, conformément aux accords
de partenariat conclus.

2.2.3.1 Politique
Les politiques d’approvisionnement des Unités Opérationnelles
d’EADS sont le reﬂet des principes énoncés ci-après :●« Les fournisseurs représentent une part importante de la valeurdes produits d’EADS et participent à la satisfaction du client.
Aussi, EADS s’efforce de les intégrer pleinement à son éthiquedes affaires ;●afin de favoriser une relation mutuelle bénéfique avec lesfournisseurs, les principes d’EADS en matière d’achats
imposent à ces derniers d’adopter une attitude responsable etd’appliquer les normes et exigences d’EADS à tous les niveauxde la chaîne d’approvisionnement ;●EADS est déterminé à nouer des relations et partenariats àlong terme avec ses fournisseurs, notamment pour développer lesavoir-faire technologique.

2.2.3.2 Organisation
Stratégie d’achat
L’équipe du Corporate Sourcing est l’architecte stratégique de lafonction Achat et déﬁnit une orientation globale pour lesactivités d’achat à l’échelle du Groupe, en particulier en ce qui
concerne les principaux éléments de la Stratégie d’Achat, àsavoir : Procurement Marketing and Global Sourcing, Joint
Sourcing, Supplier Evaluation and Risk and Opportunity
Sharing :●68

le Procurement Marketing and Global Sourcing vise à
identiﬁer les meilleurs fournisseurs au monde et à lesévaluer en fonction de leurs aptitudes et de leurscertiﬁcations. Le Procurement Marketing est d’autant plus
important qu’EADS cible de nouveaux marchésd’approvisionnement internationaux aﬁn d’alimenter laStratégie de Développement Industriel Mondial d’EADS ;EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.2 | Croissance durable

1

2

3

4

Sommaire

Réseau et groupes de travail
Chaque Division d’EADS et chaque Unité Opérationnelle
dispose de sa propre fonction Achat.

Commission européenne, c’est-à-dire employant moins de
250 salariés ou réalisant moins de 50 millions d’euros dechiffre d’affaires.

Les Chief Procurement Officers des cinq Divisions d’EADS
forment le Chief Procurement Ofﬁcers Council (« CPOC »),présidé par le Chief Procurement Officer ou Directeur desAchats du Groupe. Ce comité est responsable de la mise enœuvre de la stratégie des achats d’EADS au sein de chaque
Division d’EADS. Deux comités de Directeurs Achats ont été
créés aﬁn de préparer et de faciliter la mise en œuvre desdécisions prises par le CPOC dans le domaine des achats
Communs. L’un de ces comités se consacre aux achats deproduits et des services et l’autre aux achats de matières.

Les achats se concentrent dans les pays domestiques d’EADS, àsavoir la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni et l’Espagne,
ainsi qu’aux États-Unis, tandis que les achats réalisés en dehors
de l’U.E. et de l’Amérique du Nord restent limités. EADS
envisage toutefois d’accroître ses activités internationales
d’achats aﬁn de mieux exploiter les opportunités internationales
et de soutenir ses ventes.

Les directeurs des achats ont organisé des réseaux d’acheteurs
aﬁn d’assurer la coordination des Divisions d’EADS surd’autres thèmes stratégiques. Figurant parmi ces thèmes
stratégiques, la responsabilité sociale (CSR) est gérée par ungroupe de travail spéciﬁque.
Le Groupe de Travail « CSR » a pour objectif de formaliser
les processus de gestion de la CSR aux achats et la
documentation associée, conformément au Code éthiqued’EADS ainsi qu’à ses règles et valeurs. Ce groupe de travail est
composé de représentants de l’organisation desapprovisionnements de chaque Division, et est coordonné parl’équipe du Corporate Sourcing.

2.2.3.3 Performance et meilleures pratiques
L’environnement des achats en 2007
Les achats provenant de fournisseurs externes représentent lestrois quarts du chiffre d’affaires d’EADS ; la gestion efﬁcace eteffective des fournisseurs constitue donc un facteur clé dusuccès d’EADS. La politique des achats d’EADS vise au premierchef les fournisseurs les plus importants. Les 50 premiers
fournisseurs d’EADS couvrent 62 % de son volume d’achats et
les 250 premiers fournisseurs 79 %.
Les systèmes et équipements complexes représentent 39 % desachats d’EADS. Les structures, les matières premières et lesservices liés aux produits représentent également 39 % du total,les matières consommables représentant 22 %.
Bien qu’EADS apprécie son importance dans le portefeuille deses principaux fournisseurs, la Société valorise leurindépendance et la qualité de leur technologie. En moyenne, lesfournisseurs d’EADS ne réalisent pas plus de 10 % de leurchiffre d’affaires avec le Groupe.
L’essentiel du volume d’Achats d’EADS est fourni par de
grandes sociétés. Le reste (15 %) est réparti sur un grand nombrede petites et moyennes entreprises selon la déﬁnition de laComme au cours des années passées, la plupart des fournisseursd’EADS sont situés dans l’Union Européenne (76 %) et en
Amérique du Nord (22 %), deux régions où les pratiquessociales, économiques et environnementales sont bien encadrées
par des normes et des lois. Les dispositions des contrats d’achatd’EADS imposent à ces fournisseurs de respecter enpermanence les lois et réglementations qui ﬁxent les normeséconomiques, environnementales et sociales et qu’ils anticipent,ou au moins qu’ils fassent leurs meilleurs efforts aﬁnd’anticiper, l’évolution de ces normes.
Aﬁn de renforcer le respect des obligations au sein de la chaîne
d’approvisionnement en matière de CSR, les fournisseurs depremier rang d’EADS sont tenus par contrat de répercuter ces
obligations auprès de leurs fournisseurs de deuxième rang.
Les politiques d’achat reprennent également les principes duPacte Mondial des Nations Unies. En tant que signataire de ce
Pacte, EADS s’est engagée à en appliquer les principes à sachaîne d’approvisionnement et demande à ses fournisseurs derespecter des standards communs dans les domaines des droits
de l’homme, de l’environnement et du travail.
Influence du Global Sourcing(achats dans le monde entier)Étant donné qu’EADS prévoit d’augmenter ses volumes
d’achats dans des pays où la législation et la réglementation
actuelles n’incluent pas l’ensemble des principes CSR d’EADS,
les conditions de ces achats devront être décrites de manière
plus détaillée dans les contrats. EADS est donc engagé dans unprocessus de prise en compte des principes CSR dans ses
contrats d’achat.
Activités CSR
Projet CSR 2007

La Vision EADS 2020 ancre fermement les principes dedéveloppement durable d’éco-efﬁcacité et d’éthique au cœurdes responsabilités d’EADS. Cet engagement signale clairement
à l’ensemble des parties prenantes, et notamment aux
fournisseurs, l’importance attachée par EADS à la mise enœuvre des principes de CSR.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

69

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.2 | Croissance durable

1

Les différents outils préparés en 2006 (Code CSR desfournisseurs, Questionnaire d’évaluation des fournisseurs en
matière de CSR, clause contractuelle CSR et différents
indicateurs de mesure du respect des politiques CSR d’EADS
par les fournisseurs) ont été validés en 2007 par le réseau CSR
des achats et par les fournisseurs retenus. Ils sont disponibles
sur le site Web d’EADS (www.eads.net). Ces outils et
indicateurs seront progressivement mis en place au niveau desUnités Opérationnelles.

2

3

4

Sommaire

que notamment, un niveau de rémunération adéquat et laprotection de la santé et de la sécurité des salariés.
Meilleures pratiques des Unités Opérationnelles

En plus de l’approche descendante décrite ci-dessus, la CSR au
sein des Achats a bien progressé en 2007 comme en témoignent
les exemples suivants :AirbusConditions contractuelles d’achat liées à la CSR

Une clause CSR est en cours d’intégration aux Conditions
Générales d’Achat d’EADS jointes aux bons de commande.
EADS a clairement manifesté sa décision de renforcer la miseen œuvre des principes de CSR et en a déjà intégré certainséléments fondamentaux dans ses contrats d’achat.
Les divers aspects de la CSR sont déjà pris en compte dans lagestion des risques et opportunités d’achat (Risk andOpportunities Management ou « ROM ») d’EADS, qui comporte
des orientations dans les principaux domaines visés par lescontrats. Ces orientations sont reprises dans l’outild’information sur les achats (Sourcing Information Tool)d’EADS, qui explique les principes de rédaction des contrats,présente les clauses contractuelles d’usage et propose descommentaires pratiques à l’usage de l’acheteur. Dans chaquedomaine, les obligations sont répercutées, par voie
contractuelle, aux fournisseurs de rangs inférieurs.
Par exemple, en matière de responsabilité environnementale, lesprincipes de rédaction de contrats prévoient que : « Le contrat
d’achat doit stipuler le respect, par le fournisseur, de toutes leslois, réglementations, etc. en vigueur ainsi que le respect detous ses engagements par EADS (ex. Pacte Mondial des Nations
Unies) et les exigences des clients ﬁnaux ; en particulier, il est
demandé aux fournisseurs : (1) d’adopter une approche des déﬁsliés à l’environnement fondée sur le principe de précaution,(2) de prendre plus de responsabilités vis-à-vis del’environnement et (3) de favoriser le développement et ladiffusion de technologies respectueuses de l’environnement. »Les recommandations faites aux acheteurs indiquent aussi
qu’EADS encourage les fournisseurs à mettre en œuvre unsystème de management environnemental en conformité avec
les normes internationales comme la norme ISO 14000 ou lanorme EMAS (Eco-Management and Audit Scheme).
De plus, il est recommandé que le contrat fasse référence aux
engagements clés d’EADS, à savoir le soutien, le respect et laprotection des droits de l’homme internationaux au sein de lasphère d’inﬂuence du fournisseur, le respect de la libertéd’association et la reconnaissance concrète des négociations
collectives, l’élimination, sous toutes ses formes, du travail
forcé et obligatoire, la qualité des conditions de travail telles

70

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

Airbus s’intéresse désormais à la performance environnementale
de ses produits tout au long de leur durée de vie. Les sites etproduits d’Airbus ont été certiﬁés ISO 14001 en 2006. Lachaîne d’approvisionnement joue un rôle stratégique majeur
dans la réalisation de l’objectif ISO 14001 ; c’est pourquoi leprojet environnemental d’Airbus a reçu le soutien sans faille dela section Approvisionnement d’Airbus. Les étapes suivantes
ont été franchies en 2006 et 2007 :a)

En septembre 2007, le directeur des Approvisionnementsd’Airbus a conﬁrmé à l’ensemble du personnel dédié aux
Approvisionnements la politique environnementale desApprovisionnements. Cette politique avait été établie en
février 2006.

b)

Les procédures de protection de l’environnement duservice des Approvisionnements d’Airbus sont désormais
reprises sur l’intranet d’Airbus. Le personnel dédié aux
Approvisionnements d’Airbus a également été invité, l’andernier, à suivre des modules de formation en ligne aﬁnd’apprendre à intégrer les exigences d’Airbus en matière deprotection de l’environnement dans les accords
contractuels.

c)

Le guide de poche de l’environnement publié par Airbus aété distribué à tous les salariés dédiées aux
Approvisionnements d’Airbus. Dans ce guide, le PDG
d’Airbus présente les déﬁs environnementaux d’Airbus etle directeur des Approvisionnements y expliquel’Engagement et les Objectifs en matière d’Environnement
des Approvisionnements, ainsi que les Règles d’or pourcontribuer à la protection de l’environnement. Ce Guide
présente aussi l’organisation en charge de la gestion
environnementale au sein des Approvisionnements.

d)

Les fournisseurs ont bénéﬁcié d’un accès en ligne aux
exigences environnementales d’Airbus, dans un chapitre
spécial du « Portail des fournisseurs » d’Airbus surInternet.

e)

Diverses actions de communication externe ont étéorganisées aﬁn d’accroître la sensibilisation aux questions
environnementales au sein de la Chaîne
d’Approvisionnement.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.2 | Croissance durable

1

Astrium

Les exigences en matière de CSR sont désormais prises encompte dès la procédure de présélection des Fournisseurs dansle cadre des impératifs de base imposés à ces derniers aﬁnd’assurer :●le respect du Code éthique d’EADS et de ses politiques enmatière de CSR ;●la prise en compte et la conﬁrmation du respect des lois etrèglements applicables : WEEE, RoHS, marquage CE(marquage européen obligatoire de certains produits aﬁn

Part des achats externes dans le chiffre d’affaires d’EADS
En % du chiffre d’affaires

Volume d’achats : répartition par pays (10 premiers pays)
En pourcentage du volume total des achats

2

3

4

Sommaired’indiquer leur conformité aux normes européennes envigueur).
Les règles d’Astrium en matière d’environnement, de santé etde sécurité sont désormais présentées sur une page Intranet
destinée aux équipes des Approvisionnements d’Astrium.
La performance CSR de plus 300 fournisseurs a été évaluée.
Information relative aux achats
Tous les chiffres qui suivent ont été calculés par application destaux de change euro-dollar suivants (2007 : 1,4000 ; 2006 :1,2556 et 2005 : 1,2441).
2007

2006

2005

73

74

70

2005

2007

2006

France3132

31

Allemagne

21

21

22

États-Unis

21

20

22

Royaume-Uni

14

14

12

Espagne34

41

Italie22Pays-Bas

1

1

1

Belgique1

11Canada1

11

Suisse1

1

1

La répartition géographique des achats est stable et concentrée sur les pays occidentaux.
Répartition des achats par région
En pourcentage du total des achats

2007

2006

2005

Europe76

77

75

Amérique du Nord

22

21

23

Reste du monde*

2

2

2

Périmètre : EADS.
(*)
Dont moins de 1 % dans les pays hors OCDE.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

71

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.3 | Protection de l’environnement

1

2

3

4

Sommaire

2.3 Protection de l’environnement
EADS considère que la protection de l’environnement est l’undes déﬁs les plus importants auxquels nos métiers et nossociétés sont confrontés, et qu’elle doit faire partie des éléments
fondamentaux de la stratégie des entreprises. L’éco-efﬁcacité est
donc l’un des principaux objectifs de la Vision 2020 d’EADS.
L’éco-efﬁcacité est aussi l’une des conditions de la survie à longterme de l’entreprise et, d’un point de vue plus général, dustyle de vie moderne. Elle est la garante de l’attrait des produits

d’EADS et de sa compétitivité, et une composante essentiellede la responsabilité sociale du secteur de l’aéronautique et del’espace.
Le Groupe a lancé un programme d’évaluation continue de ses
performances environnementales sur l’ensemble du cycle de vie
de ses produits, aﬁn de fournir une information complète ettransparente à son personnel et au public.

2.3.1 POLITIQUE« Minimiser l’impact des activités d’EADS surl’environnement, tout au long du cycle de vie des produits●●

Au-delà du respect des dispositions légales, EADS cherche à
améliorer en permanence sa performance dans les domaines del’impact environnemental et du suivi des risquesenvironnementaux, dans le cadre des systèmes les plus
modernes de gestion de l’environnement, en ce qui concerne lesactivités du Groupe comme ses produits. Le Groupe encouragel’obtention de la certification ISO 14001 ou de la certification
EMAS.
EADS a pris un engagement d’excellence environnementale
dans le domaine des technologies et de la mobilisation del’expertise au travers de la recherche, de la conception et dudéveloppement des technologies les plus propres et les plus
respectueuses de l’environnement.

Promouvoir la prise de conscience de l’environnement
et maintenir un dialogue permanent avec les parties
prenantes●

EADS fait d’importants efforts pour informer ses interlocuteurs
des défis environnementaux et encourager son personnel àadopter des comportements respectueux de l’environnement. Le
Groupe attend de ses partenaires et fournisseurs qu’ils
souscrivent et mettent en œuvre des engagements similaires enmatière de protection de l’environnement.

●

EADS participe également à la définition d’un cadre industriel
international reposant sur un dialogue permanent et desengagements librement acceptés ».

2.3.2 ORGANISATION
La limitation de l’impact environnemental des opérations est
organisée dans le cadre de l’activité. La gestion et le contrôledes aspects environnementaux des opérations du Groupe
relèvent donc de la responsabilité de ses Unités Opérationnelles
et de ses entités. De nombreuses sociétés du Groupe EADS ont
déjà établi des structures appropriées dans le cadre de leurs
propres systèmes de gestion de l’environnement. Elles sontresponsables de l’amélioration de leur performanceenvironnementale dans le cadre du contrôle opérationnel deleurs activités et du respect des dispositions légales etréglementaires.

Une structure « corporate » a également été établie pourcontrôler régulièrement la performance environnementale duGroupe, assurer un suivi des risques concernant la Société dansson ensemble, favoriser une fertilisation croisée grâce aupartage des meilleures pratiques et anticiper en permanence lesévolutions du cadre réglementaire. À cet effet, EADS a renforcé
en 2007 le réseau de l’environnement placé sous la
responsabilité du Corporate Secretary du Groupe, aﬁnd’accroître l’efﬁcacité de la politique environnementale, dedéﬁnir des objectifs et des plans d’action et d’assurer lavisibilité et la transparence en toute cohérence.

Elles ont également en charge de mettre en œuvre la politiquede l’environnement d’EADS.

Vis-à-vis de l’externe, EADS cherche à développer
des initiatives communes au secteur aﬁn d’améliorer ses
performances de la façon la plus efﬁcace, la plus cohérente etla plus économique. Déjà, EADS participe ou assure la direction

72

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.3 | Protection de l’environnement1de plusieurs comités ou groupes de travail sectoriels européens
ou internationaux dans le domaine de l’environnement
tels que :●ICCAIA (International Coordinating Council of Aerospace
Industries Associations-Vice-présidence du comité del’environnement sur le bruit des avions et les émissions desmoteurs assurée par Airbus) ;●ASD (présidence du comité de l’environnement et desgroupes de travail REACH) ;

●

2

3

4

Sommaire

EAQG (European Aerospace Quality Group)-présidence dela plateforme sur l’environnement récemment créée).

EADS participe également aux groupes de travail
environnementaux d’organisations industrielles nationales tels
que le GIFAS en France, le BDLI en Allemagne ou le SBAC au
Royaume-Uni. Une coopération a également été mise en place
avec l’AIA (Aerospace Industries Association of Americas) etla SAE, aﬁn de développer des Normes pour que la chaîne
d’approvisionnement puisse remplir les exigences dela règlementation REACH.

2.3.3 PERFORMANCE ET MEILLEURES PRATIQUESEADS cherche à améliorer en permanence les performances
environnementales de ses sites et de ses produits, tout au longde leur cycle de vie, de leur conception à la ﬁn de leur vie.
EADS encourage le développement d’une culture del’environnement et de comportements éco-efﬁcaces au sein dela Société et déploie des efforts de recherche importants aﬁn deproposer à ses clients les technologies et les produits les plus
propres et les plus respectueux de l’environnement.
EADS s’est engagée à exploiter des moyens de production
parfaitement conformes aux lois en vigueur et aux règles del’art, partout où le Groupe est implanté.

Gestion de l’environnement ISO 14001/EMASEADS encourage la certiﬁcation environnementale de ses sites
industriels. Des systèmes certiﬁés de gestion del’environnement sophistiqués (Environmental Management
Systems ou « EMS ») ont été déployés progressivement au sein
des sites d’EADS, l’objectif à moyen terme étant de couvrir
l’ensemble des activités européennes du Groupe.
Le déploiement d’un EMS intégré dans l’ensemble du Groupe
permettra à EADS d’accroître son éco-efﬁcacité. Le nombre desites dotés d’un EMS a plus que doublé depuis 2004 etl’activité de plus de 80 % des salariés d’EADS était couverte par
un tel système au 31 décembre 2007.
Ainsi, Eurocopter a obtenu en 2007 la certiﬁcation ISO 14001
de ses sites allemands. En juin 2007, Airbus est devenue lapremière société du secteur aérospatial à recevoir la certiﬁcation
ISO 14001 pour l’ensemble de ses sites européens, et aspects
liés aux produits tout au long de leur cycle de vie. L’EMS
orienté sites et produits d’Airbus couvre dix-sept sites deproduction d’Airbus, y compris son siège social et l’ensemble
des activités liées aux produits. Ce système met en œuvre une
approche innovante aﬁn de déployer de manière efﬁcace desactions de minimisation des impacts environnementaux là oùcela se justiﬁe, tout au long du cycle de vie. Ce processus est en

cours de déploiement dans le reste du monde, notamment en
Chine et aux États-Unis.
Airbus assure la promotion de son système EMS dans le secteuraérospatial et dans la chaîne des approvisionnements, etencourage sa généralisation, aﬁn d’améliorer sa performanceenvironnementale et celle du secteur du transport aérien dansson ensemble. Airbus a participé à de nombreuses initiatives en
2007, notamment l’enquête organisée au sein de l’ICAO CAEP,
et s’est associé à plusieurs autres organismes (tels que leschambres de commerce, les associations professionnelles, EADS
Allemagne,…) aﬁn de ﬁxer des règles de gestion selon une
nouvelle approche orientée sur le cycle de vie. Un support aégalement été fourni à certains clients aﬁn de mettre en œuvre
l’EMS au sein de leur organisation.

Changement climatique et consommation d’énergie
La consommation d’énergie et ses impacts sur le changement
climatique sont deux des principaux risques clés et questions
environnementales nécessitant d’être surveillés au sein duGroupe EADS.
L’un des risques potentiels posés par le changement climatique
sur les activités d’EADS résulte des pressions toujours
croissantes qui pèsent sur le coût de l’énergie. Cependant, tantdu point de vue de l’efﬁcacité opérationnelle qu’économique,le Groupe reconnaît qu’il a la responsabilité de réduire sa
consommation d’énergie autant que possible et à ce titre, EADS
considère cet impératif comme une opportunité d’amélioration
continue dans ce domaine, notamment dans le cadre dessystèmes de gestion environnementaux actuellement mis enplace au sein du Groupe.
Différents programmes sont déjà mis en œuvre au sein duGroupe EADS pour réduire la consommation d’énergie dessites. À titre d’exemple, la division DS a notamment accompli
des progrès grâce à la gestion de la demande en période depointe, des ajustements de consommation en fonction de la
EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 200773

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.3 | Protection de l’environnement

1

demande et l’implication des salariés. D’autres économies
seront réalisées par l’intégration systématique des exigencesd’économie d’énergie lors de la construction de nouvelles
installations (initiative Haute Qualité Environnementale/HQE
en France) et par l’évaluation de l’empreinte carbone.
EADS porte une grande attention aux problèmes liés auchangement climatique. Les activités d’EADS et ses produits
ont un impact relativement limité en termes d’émissions de gazà effet de serre (Groupe d’experts intergouvernemental sur
l’évolution du climat-Intergovernmental Panel on Climate
Change ou « IPCC », considère que le transport aérien n’est
responsable actuellement que de 2 % des émissions artiﬁcielles
de CO2 au niveau mondial). EADS s’est néanmoins engagé àmobiliser tous les moyens nécessaires et à augmenter son effort
de R&T aﬁn de concevoir, de développer et de fabriquer
les produits et les technologies les plus propres, les plus
respectueux de l’environnement et les plus économesen énergie.
Certains des sites industriels d’EADS sont déjà couverts par leprogramme d’échange de quotas d’émissions de l’Union
Européenne (E.U. Emission Trading Scheme (« ETS »)) et ont mis
en œuvre des initiatives ambitieuses de réduction de laconsommation d’énergie. EADS prépare également l’entrée dusecteur du transport aérien dans l’ETS de l’Union Européenne,en étroite collaboration avec les parties prenantes du secteur.
Convaincue que les technologies aérospatiales permettent
d’apporter des solutions environnementales tout en favorisantla croissance, Astrium a lancé un concours d’idées en 2007.
Plus de 380 propositions très innovantes ont été reçues, parmi
lesquelles les plus prometteuses ont été retenues dans desperspectives de développement.
EADS participe ou dirige de nombreux programmes detechnologie majeurs internationaux et européens dans ledomaine de la recherche liée au changement climatique.
●

74

EADS participe activement à l’initiative technologie
conjointe (ITC) « Ciel propre » (Clean Sky). L’ITC Clean Sky
est le plus grand projet de recherche jamais entrepris par laCommission Européenne. Cette initiative se déroulera surune période de sept ans et bénéﬁcie d’un budget de
1,6 milliard d’euros (ﬁnancé pour moitié par la Commission
et pour moitié par les acteurs du secteur). L’initiative « Clean
Sky » est un vaste programme de recherche technologiqueinnovant qui améliorera radicalement l’impact du transportaérien sur l’environnement et développera des technologies
et des solutions innovantes autorisant des modiﬁcations
progressives en termes de réduction du bruit, des émissions
et de la consommation de carburant pour la prochaine
génération d’avions et leurs composants et opérations
associés. Son objectif est de démontrer et de valider lespercées technologiques qui sont nécessaires pour atteindre
les objectifs environnementaux ﬁxés par le Conseil
EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2

3

4

Sommaire

Consultatif pour la Recherche sur l’Aéronautique en Europe(« ACARE »). Les objectifs ﬁxés par ACARE qui doivent êtreatteints d’ici 2020 incluent une diminution de 50 % desémissions de CO2 par la réduction drastique de laconsommation de combustibles, une diminution de 80 % desémissions de NOx et la réduction de 50 % du bruit perçu.
Clean Sky concerne également la recherche sur la conceptionécologique du cycle de vie des produits incluant lafabrication, la maintenance et l’élimination. Les EADS
Innovation Works et ATR sont des membres associés duprogramme, tandis qu’Airbus, Eurocopter et EADS CASA
co-dirigent chacun un démonstrateur de technologies
intégrées (respectivement Smart Fixed-Wing Aircraft, Green
Rotorcraft et Green Regional Aircraft). Le programme a été
lancé ofﬁciellement en février 2006, sur les bases d’unaccord conclu en 2006.
●

EADS participe également à d’autres initiatives telles que
SESAR (Single European Sky ATM Research), qui vise àaméliorer la gestion du traﬁc aérien européen par la mise enœuvre d’un ciel européen unique. Cette initiative devrait
contribuer à réduire l’impact du transport aérien sur
l’environnement.

●

Des efforts de recherche importants sont déployés par
Airbus et des partenaires extérieurs clés dans le cadre d’une
coopération visant à utiliser des combustibles alternatifs plus
respectueux de l’environnement. En 2007, Airbus a signé unaccord avec Qatar Airways, Qatar Petroleum, Qatar Fuels,
Qatar Science and Technology Park, Rolls-Royce plc et Shell
International Petroleum Company Limited aﬁn
d’entreprendre une recherche sur les avantages potentiels
d’un carburant synthétique. Cette initiative s’est concrétiséepar le vol d’un Airbus A380 entre Filton et Toulouse le
1er février 2008, avec un moteur alimenté en carburant GTL(Gas to Liquid) obtenu par conversion de gaz naturel aumoyen du procédé chimique Fischer-Tropsch. Des études
complémentaires poussées sont entreprises dans ce domaine,
mais cette étape préliminaire établit d’ores et déjà
l’engagement d’Airbus en faveur d’une aviation plus écoefﬁcace et neutre en termes de rejets de carbone.

Déchets et ressources naturelles
Diverses initiatives ont été lancées au sein du Groupe pourréduire les consommations d’eau et la production de déchets. Le
recyclage suscite un intérêt croissant, nourri par la raréfactionde certaines matières premières et la volatilité de leurs cours.
EADS s’est rapprochée des principales sociétés de gestion
des déchets dans le cadre de son engagement d’élimination,de valorisation et de recyclage selon les procédés les mieux
adaptés. Ainsi, le recyclage des composites CFR fait l’objetd’études approfondies aﬁn de séparer et de réutiliser, dansdes applications aérospatiales ou autres, les ﬁbres de carbone
récupérées. Des technologies prometteuses sont déjà en coursd’évaluation.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.3 | Protection de l’environnement

1

Airbus a mis en place une approche en trois étapes pourdévelopper des méthodes de démantèlement des avions
respectueuses de l’environnement. Le projet préliminaire
PAMELA (Process for Advanced management of End of Life
Aircraft), ﬁnancé par LIFE, a permis à ses partenaires, dont
Airbus, EADS et Sita, de démontrer que des améliorations
importantes pouvaient être réalisées par rapport aux pratiquesde démantèlement actuelles. La mise en œuvre optimale deméthodes avancées de déconstruction, désassemblage etdémantèlement (3D) permet en effet de récupérer plus de 80 %des matières contre moins de 60 % aujourd’hui. Une reprisesoigneuse des matières des avions, et une connaissanceapprofondie de leurs caractéristiques, sont désormais nécessaires
pour respecter le cadre réglementaire de l’Union Européenne etles normes assurant la meilleure protection de l’environnement.
Dans le prolongement de cette initiative, la société TARMAC –AEROSAVE a été créée en 2007 pour proposer des services
industriels dans ce domaine et créer un réseau mondial dédié.
Cette société devrait lancer ses activités d’ici ﬁn 2008, enpartenariat avec Airbus.

Pollution de l’air
La réduction des émissions de polluants aérosols lors desprocessus de fabrication, et durant le cycle de vie des produits,
est une priorité depuis plusieurs années. Les principalesémissions concernent les composés organiques volatils (COV) etd’autres polluants émis au sol par les sites ou les produits. Le
développement et la mise en œuvre de procédés de nettoyage etde peinture faisant un moindre appel aux COV ont déjà permisde réduire de manière importante les émissions de COV. Dans
toutes les divisions, des programmes ambitieux ont été mis enplace pour remplacer des solvants dangereux tel que letrichloréthylène. Par ailleurs, les peintures utilisées aujourd’hui
font appel à des composés aqueux ou contenant peu de COV
pour la plupart des procédés d’application.

Programme REACH et gestion des substances
dangereuses
Le programme européen REACH d’enregistrement,d’évaluation et d’autorisation des produits chimiques (EUN.
2007/1906) est entré en vigueur le 1er juin 2007. REACH apour objectif l’amélioration de la santé humaine et del’environnement par le renforcement des règles concernant
l’utilisation des produits chimiques par les industriels. Ce cadre
remplace l’ensemble des règlements antérieurs de l’Union
Européenne dans le domaine des produits chimiques. Il se
traduit par l’entrée en vigueur d’une série de nouvelles
obligations sur une période de onze ans (jusqu’en 2018), avec
pour objectif de réduire les risques susceptibles d’être causéspar les 30 000 produits chimiques les plus utilisés. REACH
prévoit également le retrait progressif de certaines substancesconsidérées comme soulevant des questions importantes
concernant la santé humaine ou l’environnement.

2

3

4

Sommaire

Tirant les leçons de l’expérience de la gestion des directives
RoHS et Déchets des équipements électriques et électroniques(Waste Electrical and Electronic Equipment ou « WEEE »),EADS a créé un groupe de travail dédié au sein de son Réseau
environnement, aﬁn d’établir une approche cohérente de la miseen œuvre de REACH au sein du Groupe et de rassembler lesdiverses organisations dédiées au sein de chaque Division.
Au niveau international (ASD, AIA), EADS, Airbus et d’autres
Divisions ont également joint leurs forces à celles d’autres
acteurs du secteur aérospatial (Rolls Royce, UTC, P&W,
Goodrich, etc.) aﬁn de structurer l’approche de mise en œuvre
du secteur dans son ensemble. REACH imposant de nouveauxéchanges d’information tout le long de la chaîne desapprovisionnements, la standardisation des diverses demandes a
rapidement été considérée comme essentielle pour contrôler lescoûts et éviter les incohérences. Des plateformes
environnementales dédiées visant à développer les initiatives destandardisation dans le cadre de REACH sont en cours de miseen place au sein de l’ASD-EAQG et au niveau international.
Le secteur a publié en 2007 des recommandations
d’interprétation de REACH, à titre d’engagement collectif
préliminaire visant à assurer le succès de la mise en œuvre desprescriptions de REACH tout le long de la chaîne
d’approvisionnement. Des méthodes de mise en œuvre de cesprescriptions sont précisées sur la base des interprétations lesplus généralement acceptées. EADS participe en outre
activement aux divers projets de mise en œuvre de REACH.
Des plans ambitieux d’abandon de l’usage des substances
dangereuses ont été lancés aﬁn d’anticiper les nouvelles
contraintes et les difﬁcultés éventuelles pouvant découler desrestrictions visant certaines substances. Ainsi, à titre d’exemple,
Airbus a lancé un important projet baptisé ACF (Airbus
Chromate Free) aﬁn de développer, de faire certiﬁer et de mettreen œuvre des technologies sans acide chromique pour desapplications de fabrication et de maintenance d’avions civils :décapage, anodisation, conversion chimique, revêtement,électronique, enduits de chrome dur, etc. Eurocopter et lesautres Divisions ont lancé des initiatives similaires, dont lesrésultats sont partagés sur des plateformes dédiées. Des
initiatives pour l’élimination du plomb et du cadmium sontégalement en cours. Parallèlement aux efforts d’élimination deces substances, EADS et ses Divisions ont pris un engagement
de contrôle maximum des émissions en toute hypothèse dans lerespect du cadre réglementaire applicable.

Directive relative à la gestion des substances
et préparations dangereuses (RoHS)
La directive RoHS (n° 2002/95) interdit l’utilisation de certains
métaux lourds et de retardateurs de ﬂamme brominés aﬁn deréduire l’impact sur la santé et l’environnement del’enfouissement ou de l’incinérations de déchets d’équipements

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 200775

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié1électriques et électroniques. Bien que les équipementsélectroniques de bord ne soient pas inclus dans le champ
d’application de la directive RoHS, son impact potentiel sur lesactivités aérospatiales fait l’objet d’un suivi attentif. EADS etles Unités Opérationnelles ont décidé de se rapprocher desprincipales parties prenantes concernées pour développer puis
coordonner les recherches nécessaires aﬁn de trouver desalternatives ﬁables aux substances visées, la priorité étant
donnée au remplacement du plomb. Certains projets tels que
GEAMCOS (Green Electronics in Aerospace and MilitaryCommunication Systems) ont déjà été lancés aﬁn de développer
et de faire certiﬁer des composants électroniques utilisables enenvironnement hostile. Les résultats de ces programmes sontdiscutés au sein d’EADS dans le cadre d’un groupe de travail
dédié et avec les intervenants de la chaîne desApprovisionnements et les fédérations sectorielles concernées.

2

3

4

Sommaire

Indicateurs clés de performance
EADS s’est engagée à assurer la transparence de ses indicateursclés de performance environnementale. Pour atteindre cet
objectif, le Groupe EADS fait des efforts importants aﬁn dedéployer un système de reporting consolidé reposant sur desdéﬁnitions d’indicateurs clés de performance et des méthodesde calcul harmonisées dans les différents pays où le Groupe est
implanté. Le champ d’application et la précision du reporting
des indicateurs clés de performance seront étendus et améliorés
progressivement en fonction de la disponibilité desinformations respectives.

2007

Certification ISO 14001/EMAS – Nombre de sites certifiés

56

Nombre de sites couverts par l’ETS de l’U.E.

10

Émissions totales de CO2 (tonnes)

542 500

Émissions totales de CO2 déclarées dans le cadre de l’ETS de l’U.E. (tonnes)

144 800

Emplois d’énergie directe (MWh)

3 364 000

Émissions de composés organiques volatiles (tonnes)

4 250*

Consommation totale d’eau (m3)

5 263 000Effluents totaux rejetés (eau) (m3)

1 807 000

Total des déchets industriels dangereux (tonnes)

38 750Total des déchets industriels non dangereux (tonnes)

65 700L’exactitude de ces données n’est pas garantie mais elles sont aussi exactes que possible compte tenu du système de reporting actuel.
Les données sont basées sur les informations fournies par les ﬁliales d’EADS à la date du reporting.
Périmètre de reporting : sites des ﬁliales européennes employant plus de 100 salariés. Ces sites emploient environ 90 % des salariés d’EADS.
Les déﬁnitions et les méthodes de calcul des indicateurs clés de performance environnementale varient selon les pays où EADS est implantée.
Tous les chiffres sont arrondis, sauf le nombre de sites.
(*)
Estimation, les données n’étant pas toutes disponibles à la date du reporting.

Autres rapports : Airbus publie un rapport sur l’environnement tous les deux ans, disponible sur son site www.airbus.com.
Le cinquième rapport sur l’environnement d’Airbus paraîtra mi-2008.

2.4 Ressources Humaines : relation employeur-salarié
La fonction RH veille à ce que le Groupe EADS attire,développe, motive et ﬁdélise des personnels d’un niveau
international. En plus de ce rôle permanent de partenaire
professionnel, la fonction RH apporte un soutien permettant defaire face aux déﬁs rencontrés par l’entreprise, en facilitant lagestion de l’intégration des compétences etl’internationalisation continues du Groupe et en édiﬁant un

76

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

esprit commun à toutes ses structures organisationnelles etopérationnelles.
Le maintien de normes élevées d’hygiène et de sécurité sur lelieu de travail constitue également une priorité essentielle duGroupe. Plusieurs initiatives ont été lancées en 2007 pouraccroitre l’efﬁcacité de la gestion des compétences, des services

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié1partagés et de la planiﬁcation des ressources. Dans le domainedes relations industrielles, la fonction RH du Groupe
coordonne le dialogue social au niveau du Groupe et desDivisions.

2

3

Sommaire

4Dans le contexte de la restructuration d’Airbus et de l’évolution
de l’organisation d’EADS, le dialogue social s’est intensiﬁé etune procédure supplémentaire d’information et de consultationa été déﬁnie avec les représentants du personnel.

2.4.1 EFFECTIFS ET ORGANISATION DU TRAVAILEADS employait 116 493 salariés au 31 décembre 2007. Les
effectifs de MBDA sont consolidés à hauteur de 37,5 % depuis
2007 (contre 50 % précédemment), ce qui se traduit par une
diminution des effectifs en 2007. Les effectifs totaux sonttoutefois en hausse de 1 199 employés par rapport à 2006.
En 2007, 97,9 % des effectifs étaient composés de salariés souscontrat à durée indéterminée. Selon le pays et le niveau
hiérarchique, l’horaire hebdomadaire de travail moyen est
compris entre 35 et 40 heures.

Au total, 96,2 % de l’ensemble du personnel actif d’EADS est
réparti sur plus de 80 sites en Europe.

Effectif par Division et par région
Les tableaux qui suivent présentent les effectifs d’EADS parsecteur d’activité et par région. Les effectifs des sociétés
comptabilisés selon la méthode de l’intégration proportionnelle(comme ATR et MBDA) sont inclus dans les tableaux sur unebase proportionnelle identique.

Le nombre de nouveaux embauchés s’élève à 6 860 salariés en2007 (8 283 en 2006). Dans le même temps, 4 648 salariés ont
quitté EADS (6 261 en 2006).
La rubrique « Autres activités » recouvre ATR, Elbeﬂugzeugwerke GmbH, EADS Sogerma et EADS Socata.
Effectifs d’EADS par division

31 décembre 2007

31 décembre 2006

31 décembre 2005

Airbus56 02956 96654 721

Défense & Sécurité*

22 11323 26823 237

Eurocopter

14 65813 42212 755

Avions de Transport Militaire

4 459

4 212

3 976

Astrium

12 587

11 927

10 985Siège, Innovation Works et autres activités
TOTAL EADS
(*)

6 647

7 010

7 536

116 493

116 805

113 210Les données de 2007 tiennent compte du changement de pourcentage de consolidation de MBDA, qui est de 37,5 % contre 50 % précédemment.

31 décembre 2007

31 décembre 2006

Effectifs d’EADS
par zone géographique

NombreEn pourcentage

NombreFrance44 022

37,8

Allemagne

43 43837,3

Espagne

9 315

Royaume-Uni
ItalieÉtats-Unis

31 décembre 2005

En pourcentage

NombreEn pourcentage

44 53638,1

43 28638,242 92036,741 438

36,6

8,0

8 991

7,7

8 710

7,7

13 65211,7

14 30912,314 297

12,6

474

0,4

701

0,6

729

0,7

1 777

1,5

1 932

1,7

1 877

1,7

Autres pays*

3 815

3,3

3 416

2,9

2 873

2,5

TOTAL EADS

116 493100,0

116 805

100,0

113 210

100,0

(*)

La rubrique « Autres pays » concerne le personnel de 13 autres pays.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

77

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié

1

Contrats à temps partiel

2

3

Sommaire

4

2007
En pourcentage

2006
En pourcentage

2005
En pourcentage

4,0

4,1

4

FranceAllemagne

3,1

3,3

3,2

Espagne

0,5

0,0

0,0

Royaume-Uni

1,5

1,6

1,4

États-Unis

1,9

n/a

0,1

Autres pays

3,2

n/a

n/a

TOTAL EADS

3,0

3,2

3,2

2.4.2 ORGANISATION DES RESSOURCES HUMAINESEn 2006, l’organisation des Ressources Humaines a été redéﬁnie
aﬁn de favoriser une meilleure intégration de la fonction,
conforme aux nécessités des activités du Groupe. Un nouveau
comité de direction de la fonction RH et des lignes de reporting
fonctionnel des Divisions vers la direction RH du Groupe ont
été mis en place pour élaborer une politique concertée au
niveau du Groupe.

Au niveau du Groupe, six départements composent la fonction
centrale RH d’EADS : Amélioration et opérations RH ;Politique Sociale et Relations Sociales ; Rémunération et
Avantages sociaux ; Développement du Leadership et
Formation ; Gestion des Talents et des Dirigeants ; ainsi que lafonction Sécurité.
Ils ont entre autres les attributions suivantes :L’équipe RH du Groupe joue, au plan mondial, un rôle deleader stratégique en matière de Ressources Humaines ettravaille en étroite collaboration avec les Divisions et les Unités
Opérationnelles qui ont la responsabilité de la plupart dessalariés, à l’exception des équipes de Direction de chaque Unité
Opérationnelle, qui, elles, sont placées sous la responsabilité
opérationnelle des services de RH du Groupe.
Les équipes RH travaillent en collaboration, coordonnent et
diffusent les bonnes pratiques au niveau fonctionnel. Des
réunions régulières des responsables RH sont organisées aux
niveaux européen et national. Une base de données de RH
internationale est désormais disponible, et fait l’objet d’undéveloppement continu pour répondre aux besoins
d’intégration d’EADS.

●

gestion du développement des RH pour les 200 premiers
postes clés ;●conception des politiques, directives et outils pour tous lesprocessus RH du Groupe tels que les nominations, larotation de postes, la mobilité internationale, larémunération, les avantages sociaux, les projets de RH en
ligne (e-HR), les politiques de sécurité en matière detraitement des données et de systèmes d’information, etc. ;●organisation et offre par la CBA d’une formation destinée
aux exécutifs et haut potentiels ainsi que la coordination desactivités de formation au sein du Groupe pour l’ensemble
des salariés ; et●amélioration des échanges des meilleures pratiques au seindes équipes RH d’EADS.

2.4.3 POLITIQUES ET PERFORMANCES EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES
2.4.3.1 Hygiène et sécurité : fournir un lieu
de travail sécurisé aux salariés et soustraitants d’EADS
Politique● « EADS considère que la protection de l’hygiène et de lasécurité des salariés sur le lieu de travail constitue une priorité
pour le Groupe.

78

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007●

EADS est déterminé à maintenir des conditions de travail
sécurisées pour ses salariés. Il incombe aux Unités
Opérationnelles et aux filiales d’EADS de mettre en œuvre
des politiques en matière d’hygiène et de sécurité fondées surl’évaluation, l’anticipation et la gestion du risque, compte tenu
de toutes les particularités et des besoins de chacun.»É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié

1

Organisation et performances
La gestion de l’hygiène et de la sécurité est essentiellement
traitée au niveau de chaque site, ce qui permet de déﬁnir etmettre en place des mesures de prévention et de protection
des salariés, contractants et partenaires, pour répondre aux
impératifs spéciﬁques à chaque lieu de travail.
Le reporting sur l’hygiène et la sécurité obéit auxréglementations nationales conformément à la localisation
des sites.
Toutefois, certains indicateurs d’hygiène et de sécurité qui
traitent essentiellement des accidents du travail ont commencéà être établis au niveau des Divisions ou des Unités
Opérationnelles.

2.4.3.2 Attention portée aux salariés et au savoirfaire d’EADS
Politique« Eu égard à la nature spécifique des établissements du Groupe
EADS chargés de nombreuses activités liées à la défense nationaleet à des marchés civils sensibles, les conditions d’accès aux usines
et aux locaux ainsi que les déplacements dans leurs enceintes sontdéterminés par arrêtés ministériels sur la base de deux grands
principes :●l’accès à une usine est soumis à l’autorisation préalable dela Société ; et●l’entrée dans les zones restreintes et les zones sensibles est
soumise à la réglementation nationale ainsi qu’à celle dela Société. »Organisation et performance
EADS a mis en place une politique de sécurité destinée à
améliorer la sécurité de ses salariés et à protéger le savoir-faired’EADS. Un Comité de Sécurité a été mis en place, regroupant
des responsables de la sécurité de chaque pays et de chaque
Division qui supervisent les responsables locaux de la sécurité
au niveau des Unités Opérationnelles et des usines et traitent
avec les autorités nationales chargées de la sécurité et lesorganisations européennes compétentes en la matière.
Le réseau des responsables de la sécurité est chargé de l’échange
des informations et du partage des meilleures pratiques. Des
groupes de travail sont créés aﬁn de faciliter l’adaptation
constante des mesures de sécurité aux menaces existantes.
L’accès aux installations d’EADS est soumis à autorisation
préalable et l’entrée dans les zones sensibles ou restreintes est
soumise aux réglementations nationales ainsi qu’à celles de laSociété. La sensibilisation des salariés d’EADS est considérée
comme un facteur essentiel dans ce domaine.

2

3

4

Sommaire

Le développement croissant des activités d’EADS horsd’Europe impose de renforcer la sécurité des salariés d’EADS
travaillant dans des pays à risque et d’améliorer la sécurité desbureaux d’EADS à l’étranger.
En termes de sécurité informatique, des mesures adaptées ont
été prises pour effectuer un audit des procédés et améliorer lasensibilisation des salariés d’EADS à la sécurité des systèmes
informatiques. Étant donné le caractère sensible des activitésdu Groupe, ses salariés doivent, aﬁn de répondre aux besoins
de l’activité, toujours travailler dans le respect des politiquesde sécurité du Groupe ; ainsi le Groupe met-il en œuvre, parexemple, des solutions informatiques nomades sécurisées aﬁn
de faciliter la mobilité et la réactivité de l’entreprise en touteconﬁance.
Une attention particulière est portée à la gestion des risquesdepuis 2006, aﬁn de contrôler et de traiter toutes les questionsde sécurité susceptibles de se poser. De nouvelles procédures
ont notamment été déﬁnies et leur mise en œuvre sur certaines
applications précises a démarré (par exemple pour e-RH).

2.4.3.3 Diversité : l’engagement d’assurer l’égalitédes chances à tous les salariés d’EADS
Politique● « EADS s’engage à offrir des chances égales à tous ses salariéset à éliminer toute discrimination basée sur le sexe, la race, lareligion, la nationalité, les opinions politiques, l’orientation
sexuelle, les origines sociales, l’âge et le handicap.
●

EADS s’engage à élargir l’accès des femmes à toutes ses
activités et assure un développement professionnel équitableainsi qu’une rémunération hommes-femmes égale à compétence
et niveau de travail égaux. »Performance et meilleures pratiques
EADS a toujours favorisé la diversité à travers sa culture decollaboration transnationale.
Ses principes en matière de respect et de promotion de ladiversité sont énoncés dans le Code éthique du Groupe, ainsi
que dans l’« Accord-Cadre International » signé avec le Comitéd’Entreprise Européen.
Les exemples qui suivent illustrent la mise en œuvre de ces
principes :Nationalités

EADS compte 44 nationalités différentes parmi ses effectifs
répartis dans le monde (chacune de ces nationalités étant
représentée par au moins 10 salariés).

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

79

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié

1

2

3

Sommaire4

Les femmes représentaient environ 15,3 % des effectifs duGroupe en 2007. Ce pourcentage augmente régulièrement depuis
2004, date à laquelle le Groupe a renforcé sa politique dans ce
domaine. Cette augmentation concerne toutes les divisions.

Au 31 décembre 2007, selon le système de classiﬁcation interne
au Groupe, environ 5 % des postes de fonctions de direction(executive positions- niveau d’encadrement le plus élevé au seind’EADS) étaient occupés par des femmes, qui occupaientégalement 8 % des postes de cadre supérieur (senior manager).

Les femmes chez EADS

31 décembre 2007
En pourcentage

31 décembre 2006
En pourcentage

31 décembre 2005
En pourcentage

Airbus

12,9

13,2

12,7

Défense & Sécurité

18,7

18,9

18,7

Eurocopter

14,0

13,1

12,6

Répartition homme / femme

Avions de Transport Militaire

13,4

13

12,6

Astrium

19,6

19,6

19,2

Siège, Innovation Works et autres activités

18,5

17,6

15,7

TOTAL EADS

15,3

15,2

15

EADS a engagé un plan à long terme pour promouvoir lesfemmes dans l’aéronautique, axé sur deux priorités : au moins
20 % du personnel recruté chaque année sont des femmes ;le Groupe communique activement avec les universités etles écoles pour convaincre les étudiantes de travailler dansle secteur aéronautique et notamment chez EADS.

●En France, EADS a parrainé le prix Irène Joliot-Curie pourla quatrième fois en 2007 (voir « 2.2.2 Soutien et protection
de l’innovation – Chapitre Innovation ») ;●Par ailleurs, EADS est un membre actif du programme
WIST (Women Initiative in Science and Technology), ﬁnancé
par la Commission européenne, qui a pour mission
d’explorer les partenariats de recherche privée et publique etd’établir des liens entre la diversité et la performance desentreprises ;●Airbus a également signé un partenariat avec l’Académie deToulouse, pour faciliter les contacts entre les professionnels
et les étudiants, fournir aux étudiants, aux professeurs et
aux conseillers d’orientation des informations sur lesévolutions technologiques et les nouvelles compétences,ainsi que pour participer à des événements.

Depuis le 1er janvier 2004, les Unités Opérationnelles font unreporting trimestriel de la réussite en matière de recrutements
féminins.
En 2007, les femmes ont représenté 21,5 % du total
des recrutements, dépassant donc l’objectif du Groupe.
Les Divisions Défense & Sécurité et Astrium, de même que
les EADS Innovation Works, sont les leaders dans ce domaine.
●

●

●

80

L’Université d’entreprise EADS (CBA) assure la promotion
de la diversité dans tous les programmes de développement.
Le pourcentage de femmes dans ces programmes augmente
depuis 2006, pour être cohérent avec l’objectif derecrutement du Groupe ;Une femme a été nommée Executive Expert en 2007. Il s’agit
du niveau le plus élevé dans la catégorie des experts
techniques scientiﬁques. Elle est responsable du Collège
des Experts et participe ès qualités au Comité Exécutif
des Experts ;Depuis 2004, EADS a noué un partenariat avec le centre
universitaire féminin FEMTEC de Berlin, en Allemagne.
L’objectif de cette coopération entre FEMTEC et des sociétés
industrielles réputées est d’encourager les études d’ingénieurchez les jeunes ﬁlles et les femmes et d’aider les étudiantes
à fort potentiel et spécialisées à entrer dans l’industrieaéronautique. EADS prend une part active aux ateliers deconseil de carrière conçus pour les étudiantes de FEMTEC,
et aux journées de conférence ;EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

Parmi les autres initiatives en matière de recrutement dupersonnel, on signalera :●en Allemagne, l’organisation d’un « girls’ day » qui consisteà accueillir des collégiennes sur les sites d’EADS dans lepays aﬁn de leur permettre de découvrir la professiond’ingénieur ;●en France, la participation à l’initiative « Elles bougent ».
Sous la conduite de grandes écoles d’ingénieurs françaises(ENSAM, ESTACA) et d’intervenants de premier plan dansle secteur du transport (EADS, PSA, Dassault, SNCF…), ce
projet a pour objectif de sensibiliser les jeunes femmes auxétudes techniques et de les intéresser à des technologies
complexes par des visites d’usine, des conférences et descontacts réguliers avec des femmes ingénieurs actuellement
employées par les sociétés membres ;●plus de 500 étudiants et jeunes diplômés ont été accueillis
en 2007 sur le stand RH d’EADS au Salon de l’aéronautiquedu Bourget, où ils ont participé à divers ateliers etconférences organisés par les divisions. Plusieurs événements

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié1

ont rencontré un grand succès, notamment le Juniorprogramme et Elles bougent et les visites organisées du stand
EADS et de l’A380 ; et●un comité de la diversité a été créé en 2007 au niveau duGroupe. Il est constitué de 8 hommes et de 8 femmesreprésentant les diverses fonctions (RH, marketing et ventes,
stratégie, ﬁnances, ingénierie, programmes, etc.) et les entitésd’EADS. Son rôle est de déﬁnir le plan stratégique et lesactions de promotion permettant de développer la diversité
au sein du Groupe.

En France, un premier accord sur l’égalité et la mixité
professionnelle, signé avec les syndicats en 2004, est piloté parchaque société d’EADS et au niveau du Groupe. Des
indicateurs communs ont permis d’évaluer les résultats et desuivre les progrès avec un plan d’action sur la période
2004/2006. Ce plan d’action doit être renégocié tous les trois
ans. Un nouvel accord a donc été signé en juillet 2007 par la

2

3

Sommaire4

direction générale et par les syndicats, aﬁn d’arrêter lesnouvelles priorités et les indicateurs de suivi, en particulier ence qui concerne :●l’harmonisation des rapports obligatoires ;●la mise en œuvre de la politique salariale et dedéveloppement de carrière ;●la promotion des professions de l’aéronautique, de l’espace
et de la défense chez les étudiants de sexe féminin ;●la féminisation du recrutement.

Non-discrimination fondée sur l’âge

Un accord de groupe couvrant toutes les entités d’EADS en
France a été signé avec les organisations syndicales en 2005.
Il vise à éradiquer toute évolution de carrière fondée sur descritères d’âge.

Soucieuses de l’allongement de la vie active, les autres entités européennes du Groupe se penchent également sur la question de ladeuxième moitié du développement des carrières.
Nombre de salariés par tranche d’âge

31 décembre 2007

31 décembre 2006

31 décembre 2005

18-25

7 763

7 578

7 179

26-35

29 67829 62127 30336-45

36 31537 02637 12746-55

37 32936 54535 35856-65

12 521

12 227

11 229122 606

122 997

118 196

TOTAL EADS
Toutes les sociétés consolidées sont comptabilisées à 100 %.

Âge moyen des salariés

31 décembre 2007

31 décembre 2006

31 décembre 2005

France

41,3

41,3

41,4

Allemagne

42,4

42,0

42,2

Espagne

42,3

42,8

42,4

Royaume-Uni

41,7

42,3

41,9

États-Unis

44,7

44,2

43,9

Autres pays

n/a

n/a

40,8

TOTAL EADS

41,9

41,8

41,9

2007
En années

2006
En années

2005
En années

Airbus

13,6

13,4

13,4

Avions de Transport Militaire

19,3

20,1

20,8

Eurocopter

12,2

13,4

14,2

Défense & Sécurité

16,4

16,3

16,7

Astrium

14,9

15

15

Siège, Innovation Works et Autres activités

12,8

12,5

13,3

TOTAL EADS

14,3

14,3

14,6

Ancienneté moyenne

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 200781

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié1

2.4.3.4 Développement de carrière : gestion
efficace des compétences et des savoir-faire
Politique● « EADS veille à ce que le temps de travail, heuressupplémentaires comprises, soit réglé de manière à maintenir
un équilibre sain entre le travail des salariés et leur vie privée.
●

EADS s’efforce de développer les compétences et les savoir-fairede ses salariés, pour un bénéfice tant personnel que collectif. La
politique de développement du personnel d’EADS a pour but de :
−

−

−

−

soutenir la formation afin d’améliorer les performances etpromouvoir un travail de haute qualité ;encourager le travail d’équipes internationales etpluridisciplinaires dans le cadre de la mobilité au sein duGroupe ;évaluer et reconnaître l’expertise technique individuelle parun programme global développé à l’échelle du Groupe ; etassocier le personnel aux performances du Groupe et de ses
filiales par un programme de participation etd’intéressement (“success sharing”) ».

Performance et meilleures pratiques
Recrutement et fidélisation des talents

EADS est fermement convaincu que le développement decontacts étroits avec des universités ciblées et leurs étudiants
contribuera au bon apprentissage des étudiants et fera du Groupe
un employeur potentiel phare parmi les futurs candidats.
EADS démontre son engagement de nombreuses manières : ensiégeant aux conseils, en fournissant des avis sur le contenu deprogrammes, en préparant des études de cas, en donnant desenseignements techniques et des conférences sur les campus, enorganisant des visites d’usines, en étant présent dans les salonsde l’emploi et en améliorant la coopération dans les domainesde recherche.
Forums de recrutement et Partenariats

EADS participe à de nombreux forums de recrutement chaqueannée, tels que le salon de l’étudiant de Bonding en Allemagne,
les salons de l’emploi de l’École Polytechnique, de l’École
Centrale et de Toulouse Technologie en France, ainsi que lessalons du MIT ou d’Embry Riddle aux États-Unis, pour n’enciter que quelques-uns. Des réunions spéciales desensibilisation et de recrutement sont également organisées aucours de grands salons de l’aéronautique comme l’ILA, le Salon
du Bourget à Paris ou le salon de Bangalore en Inde, de manièreà faire connaître EADS en tant qu’employeur parmi lespassionnés d’aéronautique et à attirer des candidats talentueux.
Dans le cadre de la politique de développement des activitésd’EADS, la fonction marketing des RH a décidé d’approfondir sa

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2

3

4

Sommaire

pénétration du marché asiatique de l’aéronautique en 2007, aﬁnde développer l’image d’employeur du Groupe en Inde. Par
ailleurs, l’équipe RH a participé à l’EADS Australian Show.
Le Groupe EADS a également établi des relations avec le réseau
Pegasus (Partnership of a European Group of Aeronautics andSpace Universities). EADS et toutes ses Divisions sont présents
sur les campus aﬁn de nouer de nouveaux contacts avec lesuniversités et grandes écoles européennes leaders en matièred’enseignement dans le domaine aérospatial, ainsi que pourforger une image puissante d’EADS en tant qu’employeur.
En outre, des débats entre des membres des facultés, desprofesseurs et des ingénieurs d’EADS permettent de jeter
les bases de l’enseignement et des compétences futures desétudiants en vue de les préparer à une carrière réussie dansle secteur aéronautique et spatial.
Ces partenariats attestent de l’engagement à long termed’EADS en faveur de la construction et de l’entretien d’une
relation durable avec les universités ou les réseaux éducatifs
de premier plan.
Outre le renforcement de sa présence parmi les étudiants
directement dans les universités, EADS organise plus de
60 visites d’usines dans la plupart de ses Divisions et Unités
Opérationnelles.
e-recrutement

La nouvelle plateforme eRecruting@EADS a été lancée. Ellerépond aux besoins futurs de recrutement de la Société etaccroît la visibilité des postes à pourvoir au sein du Groupe.
Des centaines de candidatures sont transmises chaque annéepar l’intermédiaire de la plateforme d’emploi d’EADS.
Lancée en novembre 2006, ce nouvel outil de recrutement est
désormais totalement opérationnel. Mise à la disposition descollaborateurs de RH ﬁn 2006, elle est ouverte aux candidats
internes et externes depuis le 30 janvier 2007. Le nouvel outil
d’e-recrutement répond aux besoins de recrutement du Groupe
et permet d’assurer la transparence et l’intégration grâce à une
plateforme commune à toutes les Divisions.
Stages et programmes jeunes diplômés

Avec plus de 5 000 stages proposés chaque année en Europe,
EADS offre aux étudiants une expérience technique etpersonnelle de valeur, ainsi qu’une occasion unique dedécouvrir au plus près le monde de l’industrie. La plupart desstages au sein du Groupe s’adressent aux étudiants dans lesdomaines de l’aéronautique et de l’espace, de l’électronique, destechnologies de l’information, de la ﬁnance ou du management.
Soucieuse d’améliorer les compétences et aptitudes personnelles
de ses anciens stagiaires, EADS a mis au point le programme
Juniors de suivi de tous les stagiaires EADS, ce qui lui permetde recruter et de ﬁdéliser les stagiaires les plus motivés.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié

1

Diverses autres opportunités (sous réserve des réglementations
et politiques nationales), dont des formations professionnelles
et des programmes de bourses, sont également mises à ladisposition des étudiants.
Aﬁn d’accroître les efforts d’intégration, de nouveaux
programmes de recrutement et de développement spéciﬁques
ont été mis au point en interne aﬁn de contribuer audéveloppement permanent du personnel d’EADS. Un nouveau
programme baptisé PROGRESS (Professional Graduate Entry
Support Scheme) a été lancé pour offrir un premier poste à descandidats talentueux et accroître la mobilité au sein du Groupe.

2

3

4

Sommaire

Le recrutement a commencé en octobre 2007. Cinquanteparticipants seront sélectionnés pour faire partie de la première
génération PROGRESS en septembre 2008.
Par ailleurs, les Programmes de Développement d’EADS(Financial Management Development Programme, programme dedéveloppement sur la gestion ﬁnancière et Advanced Marketingand Sales Programme, programme avancé de marketing et deventes) proposés aux professionnels souhaitant intégrer EADS
dans des domaines essentiels, tels que la vente et la ﬁnance, ont
désormais fait la preuve de leur efﬁcacité.

2007
En pourcentage

2006
En pourcentage

2005
En pourcentage

Université (4 ans et plus)

24,5

24,4

24

Répartition des effectifs par niveau de qualification

Université (jusqu’à 3 ans)

19,4

19,3

18,9

Formation professionnelle supérieure

8,7

9,9

11,3

Formation professionnelle (CAP/BEP)

42,9

40,9

41,5

Enseignements scolaires

4,5

5,5

4,3

d’outils tels que les processus de feedback à 360° d’EADS
ou des Centres de développement.

Développement et formation

Le développement est une priorité pour le personnel d’EADS.
Le développement personnel comprend des actions deformation. Les dépenses de formation d’EADS s’élèvent à
environ 4 % de sa masse salariale (plus de 150 millions d’euros)
par an. EADS forme plus de 70 000 salariés par an, pour un
total de 2,5 millions d’heures.
Aﬁn d’accroître l’efﬁcacité de cet investissement conséquent,
EADS s’est dotée d’une direction de la formation (Learning
Directorate) qui a pour objet d’améliorer la qualité desprogrammes de formation, de partager les ressources internes,d’être plus réactif en amont dans ce domaine et de créer
davantage de valeur pour la Société. Cette fonction est placéesous l’égide du Directeur du Développement du Leadership etde la Formation d’EADS.
●●

L’une des décisions prises par cette direction a été la créationd’un « Collège Partagé » qui sera le lieu où toutes lesDivisions partageront des programmes de formation
communs et des ressources communes, notamment desformateurs internes. Créé en 2006, ce collège a dispensé ses
premières formations en 2007. Il devrait monter en puissancetrès rapidement aﬁn de répondre aux besoins d’EADS. Les
premiers programmes ciblés au sein du Collège Partagé
porteront sur la Qualité, l’Ingénierie des systèmes et laGestion des programmes.
Selon la même tendance à l’intégration, EADS a décidé decréer un Modèle de Leadership articulé autour de 6 principes
qui illustrent le mode de direction et de gestion recherché ausein d’EADS. Ce modèle est utilisé dans le développement●

L’université d’entreprise EADS (Corporate Business Academy
ou CBA), créée en 2000 pour développer les cadres actuels duGroupe et préparer la prochaine génération d’ « Executives »,a axé ses programmes sur la préparation active des dirigeantsd’EADS à l’internationalisation, l’amélioration etl’innovation.

Durant sa troisième année d’existence, le Centre de Formation
des Cadres d’EADS, situé à Villepreux, près de Bordeaux, aaccueilli plus de 1 300 participants en 2007 (+ 30 % par rapport
à 2006). Ce Centre a pour vocation de fournir à l’ensemble duGroupe des locaux pour les réunions des cadres, pour lessessions de formation et les séminaires des dirigeants.
2007 aura été une année importante pour l’action de promotion del’innovation et de renforcement de l’expertise technique d’EADS.
Plusieurs initiatives importantes ont été mises en œuvre :●création du EADS Hall of Fame – Voir 2.2.2 – Soutien etprotection de l’Innovation
La cérémonie de remise des prix s’est déroulée à la Cité desSciences de Paris, en présence de 160 salariés, de leursépouses et de leurs responsables hiérarchiques. Deux
personnalités invitées du monde du rugby, Fabien Pelous et
Byron Kelleher, du Stade Toulousain, ont fait un parallèle
intéressant entre le rugby, le travail en équipe etl’innovation. Ce Hall of Fame permet non seulement derécompenser les talents, mais aussi d’identiﬁer et de partager
les meilleures pratiques à différents niveaux de la Société, etd’en encourager la protection au moyen de brevets ;EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

83

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié1

complet déploiement de la politique en matièred’experts●

Considérant le développement de l’expertise techniquecomme un atout majeur, EADS a mis en place une politiqueparticulière à l’intention des ingénieurs experts, qui jouent
un rôle fondamental dans le maintien de l’avantage
concurrentiel d’EADS par le biais des développements de
R&T. Cette politique, qui a pour but de créer desperspectives de carrière attrayantes pour les ingénieurs,
comprend également des programmes de développement
personnalisés de manière à répondre aux exigences
particulières des experts techniques. Établie en 2005, lapolitique en matière d’experts est entrée dans sa phase dematurité. Des experts ont été désignés dans les principales
disciplines techniques du Groupe, telles quel’aérodynamique, les matériaux composites ou les systèmesembarqués. Les objectifs de cette politique sont d’attirer, dedévelopper et de ﬁdéliser les ingénieurs dans une carrière
technique et de renforcer leur rôle dans l’organisation, qu’ils’agisse du conseil technique, de l’innovation, de la gestion
des connaissances ou de la propriété intellectuelle.
Sur un plan stratégique, la politique en matière d’experts
permet également de préserver le portefeuille d’experts
d’EADS de deux manières : en développant de nouveaux
experts en technologies émergentes, et en organisant letransfert du savoir-faire des experts proches de la retraite.
MobilitéLe personnel d’EADS se voit également offrir une vaste gammed’opportunités de mobilité. Chez EADS, la mobilité s’entend
entre fonctions, entre Unités Opérationnelles et entre Divisions
dans les quatre pays d’origine, à savoir, la France, l’Allemagne,l’Espagne et le Royaume-Uni, ainsi que par des affectations
dans d’autres régions du monde, comme l’Amérique ou l’Asie.

2

3

4

Sommaire

L’offre aux salariés initialement programmée pour juin 2006a été repoussée à mars 2007 (Voir « Partie 1 – 2.3.2 Plans
d’actionnariat salarié »).
Depuis 2005, les régimes d’intéressement en application au seind’EADS en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni
respectent un ensemble unique de règles communes au Groupe,
assurant une application cohérente dans ces quatre pays.

2.4.3.5 Relations avec les salariés : un dialogue
proactif
Politique● « EADS est convaincue qu’un dialogue social permanent etde qualité est déterminant pour le Groupe. En particulier,le Comité d’entreprise européen (« CEE ») facilite un dialogue
proactif et fluide avec les représentants du personnel.
●

EADS veille à ce que la représentation du personnel soit
assurée dans toutes ses Unités Opérationnelles dans une
atmosphère constructive. Cette démarche vise à maintenir unéquilibre approprié entre les intérêts des salariés et les intérêts
économiques du Groupe. »Performance et meilleures pratiques
Comité d’Entreprise Européen

Le 23 octobre 2000, alors que le Groupe venait d’être créé,la direction, les délégués syndicaux et les représentants
des salariés d’EADS au Comité d’entreprise en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni ont signé un accord
créant le Comité d’Entreprise Européen.
●

Le CEE se réunit deux fois par an pour information etconsultation sur l’évolution de l’entreprise et lesperspectives du Groupe.

●

Le CEE comprend également un Comité économique qui
se réunit quatre fois par an et se concentre sur les aspects
économiques.

●

La masse salariale totale s’est élevée à 9,08 milliards d’euros en
2007 (Voir « Partie 1/1.2 États ﬁnanciers – Note 7 »).

Des sous-comités européens ont également été mis en place
au sein de diverses Unités Opérationnelles comme Airbus,
Eurocopter, Astrium et EADS DS et reproduisent le modèle
du CEE d’EADS.

Pratiques en matière de Success Sharing (intéressement
aux résultats de l’entreprise)

Deux accords conclus en juin 2007 entre la direction centraled’EADS et le CEE ont été annexés à l’accord initial de création
du CEE :Au 30 juin 2007, EADS comptait près de 2 200 collaborateurs
expatriés (2), dont 75 % travaillaient dans un pays européen.
Rémunérations

La politique de rétribution d’EADS est étroitement liée à laréalisation des objectifs individuels et de l’entreprise, au niveau
des Divisions comme au niveau du Groupe. En 2007, un pland’unités soumises à des conditions de performance et d’unités
soumises à des conditions de présence dans le Groupe a été mis
en place à l’intention du management senior du Groupe (Voir« Partie 1 – 2.3.3 Plans de rémunération à long terme »).
(2) Périmètre : approximativement 90 % d’EADS.

84

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007●

un accord établissant des règles d’information et deconsultation sur la stratégie d’EADS et la mise en œuvre
des projets industriels mondiaux du Groupe ;●un accord établissant des règles de conﬁdentialité relatives
aux informations fournies au cours des réunions du CEE.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.4 | Ressources Humaines : relation employeur-salarié1

Des comités nationaux en France, en Allemagne et en Espagne
permettent d’engager le dialogue sur des questions d’intérêt
national, selon le principe de subsidiarité.
Dans le cadre de la préparation du programme derestructuration d’Airbus et de l’évolution de l’organisationd’EADS (tels que les services partagés), et en complément de laprocédure juridique applicable, un processus de dialogue
informel a été convenu avec les représentants du personnel etdes syndicats. Ce processus se traduit par un nombre plus
important de réunions que celui initialement prévu et par lamise en place d’une coordination entre les Divisions et ladiffusion de l’information relative lors des phases depréparation et de mise en œuvre.
Accord-Cadre International

Dans le contexte de la mondialisation des activités d’EADS et à
titre d’illustration du principe de dialogue permanent, leGroupe et le Comité d’Entreprise Européen du Groupe ont
conclu, en juin 2005, un Accord-Cadre International. Par cet
accord, les signataires ont afﬁrmé leur engagement envers desprincipes communs et des normes sociales qu’ils reconnaissent
comme fondamentaux et qu’ils entendent promouvoir dans lemonde entier, dans les pays où EADS exerce ses activités.
EADS et le Comité d’Entreprise Européen ont ainsi afﬁrmé
leur conviction du rôle essentiel de la « Corporate Social
Responsibility » (CSR) dans le succès à long terme du Groupe.

Ils traitent de l’égalité des chances, de l’absence dediscrimination à l’embauche, des conditions de travail et de laprotection de l’environnement. Ils condamnent le recours au

3

4

Sommairetravail des enfants, reconnaissent les principes de libertéd’association et la protection des droits syndicaux.
EADS attend de tous ses fournisseurs qu’ils reconnaissent etappliquent les principes de cet accord-cadre.
Présentation des conventions collectives / accords signés
avec les syndicats / les comités d’entreprise depuis 2000

Les accords de Groupe traitent des sujets suivants :−mise en place d’un Comité d’Entreprise Européen* ;−associer le personnel aux performances économiques duGroupe** ;−l’Accord-Cadre International.

●

En Allemagne, des accords (Tariff Agreements) ont été
conclus sur les sujets suivants : congés payés, prime de Noël,arrêts maladie, départ en préretraite, accords avec le Comitéd’entreprise en matière d’intéressement, de policed’assurance, du plan de retraite de la Société, de prime dedépart anticipé, de plans de suggestions, d’équilibre entre lavie de famille et le travail, de personnes handicapées et decompte épargne-temps.

●

En France, des Accords de Groupe ont été conclus et portent
notamment sur des sujets tels que les conditions de travail,les droits syndicaux et le dialogue social, les départs en
préretraite, la gestion de la deuxième moitié de la carrière,
la couverture médicale, le comité d’entreprise France et lesdélégués syndicaux, l’égalité professionnelle et la diversité,
la durée du temps de travail la formation permanente, lenouveau cadre de l’assurance santé et la gestion descompétences.

●

En Espagne, une convention collective couvre divers sujets
tels que le temps de travail, l’organisation du travail, lesavantages sociaux tels que l’aide aux enfants du personnel,
les transports collectifs, la retraite, l’assurance décès, lesprêts, les primes de retraite, les restaurants d’entreprise et lesoutien à l’association du personnel.

Les fédérations européennes et internationales de la métallurgie(Fédération Européenne de la Métallurgie, F.E.M. et Féderation
Internationale de la Métallurgie, F.I.O.M., respectivement)s’associent à ces principes et sont cosignataires de l’accord.
Les principes énoncés dans l’Accord-Cadre International sontconformes aux règles générales des conventions de l’OIT, aux
Directives de l’OCDE régissant les entreprises multinationales
et aux principes du Pacte Mondial des Nations Unies, signé par
EADS en octobre 2003 ; en outre, ils sont respectueux du Codeéthique d’EADS.

2

Il convient de souligner que des Conventions collectives peuventêtre signées au niveau des Unités Opérationnelles sur desquestions directement liées à leurs périmètres sociaux spéciﬁques.

(*) Accord en date du 23 octobre 2000 relatif à la mise en place d’un Comité d’entreprise européen et de ses sous-comités pour l’information et la consultation du personnel conclu entre EADS N.V. et lesreprésentants du personnel.
(**) Accord de Groupe en date du 29 juin 2004 relatif à l’intéressement (success sharing) au sein du Groupe EADS N.V conclu entre la Direction des Ressources Humaines et le Comité d’entreprise européen d’EADS N.V.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 200785

2

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE
2.5 | L’Entreprise citoyenne

1

2

3

4

Sommaire

2.5 L’Entreprise citoyenne
2.5.1 MAINTENIR UN DIALOGUE OUVERT AVEC LES PARTIES PRENANTES D’EADS
2.5.1.1 Politique« EADS figure parmi les plus grandes entreprises d’Europe. À cetitre, nous sommes conscients de nos obligations et souhaitons
apporter notre contribution au contexte culturel, éducatif et social
des pays dans lesquels nous exerçons nos activités. En particulier,
EADS vise à renforcer les partenariats pour conduire des projets
avec les universités et les centres de recherche, notamment parl’intermédiaire de la Fondation pour la Recherche EADS.
EADS doit s’efforcer de maintenir un dialogue avec les parties
prenantes et d’apporter des réponses claires aux demandes declarification, dans les limites de ses obligations. »2.5.1.2 Organisation
Les contributions d’EADS revêtent différentes formes :sponsoring, donations ou partenariats. Dans toutes ses
implantations, EADS participe à diverses activités, conférences
ou institutions intervenant dans des domaines sociaux,éducatifs, culturels ou sportifs. Dans la plupart des cas, cesinitiatives sont lancées par des établissements locaux d’EADS
en contact permanent avec les parties prenantes concernées.
EADS a toutefois mis en place des règles en matière dedonations (sous la responsabilité du Secrétariat Générald’EADS) et de sponsoring (sous la responsabilité de la
Direction de la Communication d’EADS) qui déﬁnissent descritères dans l’attribution de contributions à des projets.
Ces règles ﬁxent également certains seuils au-delà desquels ces
activités doivent être communiquées, respectivement, auSecrétaire Général ou à la Direction de la Communication etêtre approuvées au niveau du CEO.

2.5.1.3 Performance et meilleures pratiques
Mécénat et donations
En 2007, EADS a contribué à hauteur d’environ 2 millions
d’euros à des projets sociaux, culturels, sportifs ou éducatifs(hors donations à la Fondation EADS pour la Recherche etprogrammes similaires du CTO.
Comme au cours des années précédentes, une attention touteparticulière a été accordée aux initiatives liées aux secteursd’activité d’EADS et aux projets à caractère scientiﬁque ouéducatif. Pour citer quelques exemples : le Groupe a accordé desbourses à des étudiants des universités britanniques durant leurdernière année d’études en sciences aéronautiques, participé à
86

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

un événement de C Génial visant à promouvoir la culturescientiﬁque et technique chez les jeunes, et participé en tantque partenaire aux célébrations du cinquantième anniversaire del’Union Européenne à Berlin, durant lesquelles il a présenté dessujets liés à la R&D. EADS a également poursuivi son
partenariat avec le London Science Museum. Ce partenariat
fructueux s’est concrétisé en 2007 par l’ouverture d’une galerieconsacrée à l’espace, rénovée grâce au ﬁnancement d’EADS etd’Astrium.
EADS a également participé à des activités humanitaires par lebiais de dons d’équipement ou pour la fourniture de moyens detransport aérien si nécessaire. EADS a, entre autres, établi unpartenariat de longue date avec Aviation sans Frontières(« ASF »). Cette organisation à but non lucratif implantée en
France, en Allemagne et en Espagne fournit des services detransport aux enfants gravement malades. En 2007, ASF s’est
implantée dans le seul pays domestique d’EADS où cetteorganisation humanitaire n’était pas encore présente : leRoyaume-Uni. Toutes les missions prévues dans les statuts del’association ont été réalisées au cours de l’année. Les Ailes duSourire, l’accompagnement des enfants et l’expédition aériennede fournitures médicales. Parmi les événements phares de 2007,
on notera les missions conjointes des implantations allemandes(Luftfahrt ohne Grenzen) et britanniques (Aviation Without
Borders) au Pérou après le tremblement de terre du mois d’aoûtet au Bangladesh après les inondations de juillet. Par ailleurs,
Airbus s’est associée avec ASF France pour la première mission
des Ailes du Sourire en décembre, sous forme d’un vol en
A320 organisé pour des enfants handicapés. Le partenariat avec
le réseau ASF a été présenté à l’occasion du Festival d’été de laprésidence allemande sponsorisé par EADS. Comme au cours
des années précédentes, EADS a apporté un soutien important
au RAF Charitable Trust, sous forme d’un sponsoring du RoyalInternational Air Tattoo.
Enﬁn, EADS encourage son personnel qui participe
individuellement et de façon active et responsable aux
initiatives locales qui contribuent au développement descommunautés.
Dialogue avec les parties prenantes
EADS est toujours prêt à prêter une oreille attentive aux
critiques et reçoit toute remarque constructive. Le Groupes’efforce de maintenir un dialogue ouvert avec toute partie
prenante, véritablement en quête d’informations
supplémentaires sur ses activités, ses opérations et la politiquede CSR d’EADS.

É THIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE2

2.5 | L’Entreprise citoyenne

1

Aﬁn de donner l’information la plus précise possible aux
parties prenantes et à ses actionnaires, le Groupe est en contact
régulier avec les principales agences de notation extra-ﬁnancière.
EADS cherche à améliorer, en permanence, la façon d’intégrer
toujours plus la CSR dans ses activités quotidiennes.
Conformément à cet objectif, l’analyse faite par ces agences
contribue aux efforts d’EADS pour évaluer les points forts et

2

3

4

Sommaireles points faibles du Groupe et souligner les élémentséventuellement manquants dans le reporting CSR. Ces agences
donnent également une indication du positionnement d’EADS
par rapport à ses pairs au sein du secteur de l’aérospatial et de ladéfense, secteur qui se situe actuellement en deçà des autres
secteurs en termes de reporting CSR.

2.5.2 PRENDRE EN COMPTE LES INTÉRÊTS DES COMMUNAUTÉS DANS LA STRATÉGIEMONDIALE D’EADS
2.5.2.1 Politique●« EADS est fière de vendre ses produits et de fournir ses
services à un nombre croissant de pays grâce à la confianceprocurée par sa réputation mondialement reconnue.

●

EADS est consciente de sa responsabilité en tant que sociétéd’envergure internationale en matière de diffusion de pratiquessaines au sein de relations d’affaires internationales, favorisantle développement d’une mondialisation équilibrée et équitablebénéficiant à tous les pays.

●

EADS encourage la coopération avec les industries locales
chaque fois que cela est possible afin de soutenir ledéveloppement des connaissances et des compétences.

●

EADS soutient les initiatives locales de promotion de projets
axés sur la responsabilité sociale de l’entreprise. »2.5.2.2 Organisation
Une nouvelle organisation a été créée début 2008 aﬁn deréaliser la Vision 2020 d’EADS, c’est-à-dire de mieux équilibrer
la présence industrielle d’EADS entre l’Europe et le reste dumonde. Une nouvelle fonction dénommée Développement
International a été créée au sein de l’organisation Stratégie etMarketing, aﬁn de procéder à l’intégration des fonctions devente et de développement industriel.

2.5.2.3 Performance et meilleures pratiques
EADS met en œuvre sa politique de développement
international en créant des usines et des centres d’ingénierie
dans des pays stratégiques, en réalisant des opérations decroissance externe ou en établissant des partenariats avec desindustriels locaux. De nouveaux succès ont été enregistrés dansce domaine au cours de l’année 2007.

embaucheront chacun plus de 100 ingénieurs hautement
qualiﬁés d’ici ﬁn 2008. 2007 aura également été marqué par ledébut de la construction d’une ligne d’assemblage ﬁnal del’A320 en Chine. La décision d’installer une ligne d’assemblage
du C212 au Brésil est un autre exemple du déploiement
industriel global d’EADS.
Le 2 avril 2007, Airbus a inauguré son centre d’ingénierie deBangalore, en Inde. Cette implantation, qui emploiera à terme
plus de 250 ingénieurs locaux, a pour objet de devenir uncentre d’excellence d’Airbus pour les méthodes avancées et lesoutils de simulation dans les domaines de l’aérodynamique, desstructures, des systèmes et des essais. Le centre de Bangalore
employait environ 30 ingénieurs indiens hautement qualiﬁés à
la ﬁn de 2007 et sa capacité devrait doubler en 2008. Après une
période de formation de trois mois dans les bureaux d’études
européens d’Airbus, les ingénieurs indiens réalisent des études
à forte valeur liées aux programmes existants ou futurs
d’Airbus. La qualité de réalisation est totalement conforme aux
normes mondiales ﬁxées par Airbus.
Aux États-Unis, EADS North America a pris la décisiond’augmenter ses investissements, de développer sa présenceindustrielle, de créer des emplois à forte valeur ajoutée et dedévelopper localement des technologies et des produits depointe pour le marché américain. Par ailleurs, en tantqu’entreprise citoyenne responsable, EADS North America
apporte un ﬁnancement aux associations et institutions descommunautés où ses salariés vivent et travaillent.
La politique de gestion du personnel mise en œuvre par Airbus
localement met l’accent sur la qualité de l’environnement detravail et le développement de carrière du personnel local. Le
succès de cette politique se manifeste par un taux de démission
toujours égal à zéro après une année d’exploitation.

Airbus a ouvert en 2007 deux nouveaux centres d’ingénierie,aux États-Unis (Mobile) et en Inde (Bangalore). Ces centres

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

87

1

88

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2

3

4

Sommaire

1

2

3

4

Sommaire

Renseignements
3
de caractère généralconcernant la Société
et son capital social
3.1

Description générale de la Société

90

3.1.1

NOM COMMERCIAL, DÉNOMINATION SOCIALE
ET SIÈGE SOCIAL

90

3.1.2

FORME JURIDIQUE

90

3.1.3

DROIT APPLICABLE

90

3.1.4

DATE DE CONSTITUTIONET DURÉE DE LA SOCIÉTÉ

93

3.1.5

OBJET SOCIAL

94

3.1.6

REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉS

94

3.1.7

CONSULTATION DES DOCUMENTS JURIDIQUES

94

3.1.8

EXERCICE SOCIAL

94

3.1.9

RÉPARTITION STATUTAIRE DES BÉNÉFICES

94

3.1.10 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES

95

3.1.11 DÉCLARATION DES PARTICIPATIONS

97

3.1.12 OFFRES PUBLIQUES OBLIGATOIRES

98

3.2
3.2.1

Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

3.3

Répartition du capitalet des droits de vote

103

3.3.1

RÉPARTITION DU CAPITAL

103

3.3.2

RELATIONS AVEC LES PRINCIPAUXACTIONNAIRES

105

3.3.3

FORME DES ACTIONS

110

3.3.4

ÉVOLUTION DE L’ACTIONNARIATDE LA SOCIÉTÉ DEPUIS SA CRÉATION111

PERSONNES EXERÇANT LE CONTRÔLE
DE LA SOCIÉTÉ

112

3.3.6

ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ DU GROUPE

112

3.3.7

RACHAT PAR LA SOCIÉTÉDES SES PROPRES ACTIONS

114

3.4

Dividendes

118

3.4.1

DIVIDENDES ET DISTRIBUTIONS EN NUMÉRAIREVERSÉS DEPUIS LA CRÉATION D’EADS
118

3.4.2

POLITIQUE DE DISTRIBUTION
DE DIVIDENDES D’EADS

118

3.4.3

DÉLAI DE PRESCRIPTION DES DIVIDENDES118

RÉGIME FISCAL

119

Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières
120

3.3.5

100

MODIFICATION DU CAPITAL SOCIALOU DES DROITS ATTACHÉS AUX ACTIONS

100

3.4.4

3.2.2

CAPITAL SOCIAL ÉMIS

100

3.5

3.2.3

CAPITAL SOCIAL AUTORISÉ

101

3.2.4

TITRES DONNANT ACCÈSAU CAPITAL SOCIAL DE LA SOCIÉTÉ

101

3.2.5

ÉVOLUTION DU CAPITAL SOCIAL ÉMISDEPUIS LA CONSTITUTION DE LA SOCIÉTÉ

102

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

89

3

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.1 | Description générale de la Société

1

2

3

4

Sommaire

3.1 Description générale de la Société
3.1.1

NOM COMMERCIAL, DÉNOMINATION SOCIALE ET SIÈGE SOCIAL

Nom commercial : EADS

Siège (statutaire zetel) : Amsterdam

Dénomination sociale : European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.

Téléphone : + 31 20 655 48 00
Fax : + 31 20 655 48 01

Siège social : Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR,
Schiphol-Rijk, Pays-Bas

3.1.2 FORME JURIDIQUE
La Société est une société anonyme de droit néerlandais(naamloze vennootschap).

De par ses activités internationales, la Société est soumise aux
dispositions prévues par les législations en vigueur de chacun
des pays où elle exerce ses activités.

3.1.3 DROIT APPLICABLE
La Société est régie par le droit néerlandais, en particulier leLivre 2 du Code Civil néerlandais, ainsi que par ses statuts(les « Statuts »). Les actions de la Société sont admises auxnégociations mais ne sont pas cotées au segment de marché àEuronext Amsterdam.
La Société est soumise à diverses dispositions de la loi
néerlandaise relative au contrôle des marchés ﬁnanciers (Wet op
het financieel toezicht) (la « WFT »). Celles-ci sont résumées
ci dessous.
Conformément à l’article 5:60 de la WFT, certaines personnes
ayant des fonctions de Direction au sein de la Société et, le caséchéant, les personnes ayant des liens personnels étroits avec
elles (collectivement les « Personnes initiées », telles que
déﬁnies ci-dessous) doivent informer l’autorité néerlandaise desmarchés ﬁnanciers (Autoriteit Financiële Markten (l’« AFM »))de toutes les opérations réalisées pour leur propre compte surles actions de la Société ou autres instruments dérivés qui leursont liés. En principe, le non-respect des obligations de la WFT
est une infraction passible de sanctions pénales et administratives
aux Pays-Bas.
En particulier, les Personnes initiées comprennent (i) les
membres du Conseil d’administration et du Comité Exécutif dela Société, (ii) certains dirigeants, (iii) les personnes ayant desliens personnels étroits avec une des personnes mentionnées
90

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

aux paragraphes (i) et (ii) (y compris leurs conjoints, enfants àcharge et autres parents partageant le même toit) et (iv) lespersonnes morales, les trusts ou sociétés de personnes dont les
fonctions de direction sont assurées par toute personne viséeaux (i), (ii) ou (iii) ou qui sont directement ou indirectement
contrôlées par une telle personne ou qui ont été établies en
faveur d’une telle personne ou dont les intérêts économiquessont substantiellement équivalents avec ceux de cette personne.
Conformément au droit néerlandais, EADS a adopté des règles
internes spéciﬁques en matière de délit d’initié (les « Règles
relatives au délit d’initié ») dans le but de garantir laconﬁdentialité des informations sensibles sur la Société, latransparence des négociations sur les titres EADS et laconformité des règles de la Société applicables aux opérations
sur titres EADS avec les règles régissant les opérations sur
titres applicables aux Pays-Bas, en France, en Allemagne et en
Espagne (pour des exemples d’obligations d’information desmembres du Conseil d’administration et du Comité Exécutif
applicables aux Pays-Bas, en Allemagne, en Espagne et en
France, voir « 3.1.11 – Obligations de déclaration des membres
du Conseil d’administration et du Comité Exécutif d’EADS »).
En application des Règles relatives au délit d’initié, (i) il est
interdit à tous les salariés et administrateurs de réaliser desopérations sur les actions ou options de souscription d’actions
EADS s’ils disposent d’informations privilégiées, (ii) certaines
personnes ne sont autorisées à négocier sur le marché desRENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

3

3.1 | Description générale de la Société

1

2

3

4

Sommaire

actions ou options de souscription d’actions EADS que sur despériodes de temps très limitées et sont soumises à desobligations d’information spéciﬁques auprès du ComplianceOfﬁcer de la Société et auprès d’autorités de marchés
compétentes pour certaines opérations. La version mise à jourdes Règles relatives au délit d’initié, entrée en vigueur le
1er janvier 2007, est disponible sur le site Internet de la Société.

Réglementation néerlandaise
Selon la Directive Transparence, le contrôle d’EADS relève del’État membre où est établi son siège social, à savoir les PaysBas. Par ailleurs, l’autorité de marché unique compétente endernier ressort pour contrôler le respect par EADS de ses
obligations est l’autorité de marché compétente aux Pays-Bas,c’est-à-dire l’AFM.

Hans Peter Ring, Chief Financial Officer d’EADS, a été nommé
Compliance Officer par le Conseil d’administration de laSociété. Les principales responsabilités du Compliance Officer
sont de veiller à l’application des Règles relatives au délit
d’initié et de rendre compte à l’AFM.

À la date du présent document, les Pays-Bas ont transposé desdispositions relatives aux obligations déclaratives de la Directive
Transparence concernant l’acquisition ou la cession departicipations et de pourcentages de droits de vote importantsdétenus par les actionnaires (voir « 3.1.11 – Déclarations desparticipations »). En revanche, les dispositions concernant lesautres obligations déclaratives ne sont pas encore en vigueur.

Conformément à l’article 5 :59, alinéa 7, de la WFT, la Société
est tenue de conserver une liste de toutes les personnes
travaillant pour elle en vertu d’un contrat de travail ou de touteautre manière et qui sont susceptibles d’avoir accès à desinformations privilégiées. Le droit français, allemand etespagnol impose des obligations équivalentes.
En outre, ses actions étant cotées sur des marchés réglementés
en France, en Allemagne et en Espagne, la Société est soumise àcertaines des lois et règlements de ces trois pays. Un résumé
des dispositions applicables à la Société en matièred’information du public dans ces trois pays est présenté cidessous.

3.1.3.1 Obligations d’information périodiqueEn vertu de la Directive 2004/109/CE sur l’harmonisation desobligations de transparence concernant l’information sur lesémetteurs dont les valeurs mobilières sont admises à lanégociation sur un marché réglementé (la « Directive
Transparence »), EADS est tenue de communiquer certaines
informations périodiques et permanentes (les « Informations
Réglementées »). La date limite de transposition de la Directive
Transparence dans chaque État membre de l’Union Européenne
était le 20 janvier 2007.
En application de la Directive Transparence, EADS doit
diffuser les Informations Réglementées à l’échelle
paneuropéenne de sorte qu’il soit possible d’y accéder
rapidement et selon des modalités non discriminatoires. Aﬁn demener à bien cette exigence, EADS peut avoir recours aux
services d’un diffuseur professionnel. Les Informations
Réglementaires doivent également être transmises
simultanément auprès des autorités de marché compétentes.
EADS doit ensuite s’assurer que les Informations Réglementées
restent publiquement disponibles pendant une période de cinq
ans au minimum.
Enﬁn, la Directive Transparence prévoit la mise en place d’unmécanisme d’archivage centralisé des Informations
Réglementées, qui doit être ofﬁciellement mis en place parl’État membre où siège l’émetteur.

Lorsque la Directive Transparence sera totalement transposéedans le droit positif néerlandais (prévu pour octobre 2008),
EADS sera soumise à un certain nombre d’obligationsd’information périodiques telles que :●la publication d’un rapport ﬁnancier, comprenant un rapport
d’audit établi par un auditeur externe, au plus tard quatre
mois après la ﬁn de chaque exercice ;●la publication d’un rapport ﬁnancier semestriel couvrant les
six premiers mois de l’exercice, au plus tard deux mois après
la ﬁn du semestre concerné ; et●la publication d’informations ﬁnancières trimestrielles.

Parallèlement aux obligations prévues par la Directive
Transparence, l’article 5:15 de la WFT, qui résulte de latransposition de la Directive CE 2003/71 en date du
4 novembre 2003, prévoit que la Société peut établir unDocument d’Enregistrement dont l’objet est de fournir desinformations de nature juridique et ﬁnancière relatives à laSociété (actionnariat, activités, direction, événements récents,évolution possible et autres informations ﬁnancières). Ce
Document d’Enregistrement est déposé pour approbationauprès de l’AFM et, une fois approuvé, est mis à la disposition
du public. Dans la pratique, le Document d’Enregistrement dela Société peut être utilisé comme prospectus, sous réserve qu’ilsoit complété par une note relative aux valeurs mobilières et par
un résumé approuvés par l’AFM.
En outre, conformément à l’article 5:24 de la WFT résultantégalement de la transposition de la Directive CE 2003/71, laSociété est tenue de publier, au moins une fois par an, la listede certains documents sociaux et ﬁnanciers et d’autres
informations qu’elle a publiés ou rendus publics au cours desdouze derniers mois, accompagnés d’une information précisantoù lesdits documents peuvent être obtenus (voir « 3.5 Rapport
annuel sur les communications sociétaires et ﬁnancières »).

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

91

3

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.1 | Description générale de la Société

1

2

3

4

Sommaire

Réglementation française
La Directive Transparence ayant été transposée en France le20 janvier 2007, EADS n’est plus tenue de se conformer àcertaines obligations d’information en vertu des dispositions duRèglement général de l’Autorité des marchés ﬁnanciers(« AMF »).

espagnole relative aux bourses des valeurs, telle que développée
dans le décret royal 1362/2007 du 19 octobre 2007.

Conformément à l’obligation prévue par la Directive
Transparence visant à une diffusion des Informations
Réglementées à l’échelle paneuropéenne, EADS est tenued’assurer en France, de manière simultanée, une information
identique à celle qu’elle diffuse à l’étranger.

S’agissant des informations ﬁnancières trimestrielles etsemestrielles, la Société a fourni à la CNMV des informations
trimestrielles et semestrielles pour l’exercice 2007. Elle ne sera
tenue de fournir aucune information de cette nature au titre de
tout exercice commençant après le 1er janvier 2008.

Réglementation allemande
La Directive Transparence ayant été transposée en Allemagne le
20 janvier 2007, EADS n’est plus tenue de se conformer àcertaines obligations d’information prévues par la législation
allemande, en vertu de la loi boursière Allemande (Börsengesetz)
et la Réglementation boursière allemande (BörsenzulassungsVerordnung).

3.1.3.2 Obligations d’information permanente

Les actions de la Société étant admises aux négociations sur leregulierter Markt de la Bourse de Francfort (et, plus
précisément, sur le sous-segment du regulierter Markt, le Prime
Standard), la Société est soumise aux obligations consécutives à
sa cotation décrites ci-dessous. La Société fait également partie
du MDAX, l’indice des valeurs des moyennes capitalisations de
Deutsche Börse AG.
En vertu des sections 47 et 48 de la réglementation boursière
de la Bourse de Francfort (Börsenordnung), l’admission de laSociété au Prime Standard du regulierter Markt lui impose depublier des comptes annuels consolidés, ainsi que des rapports
trimestriels.
Par ailleurs, compte tenu de son admission au compartiment
Prime Standard du regulierter Markt, la Société est tenue demettre à jour un calendrier prévisionnel de sa communication
ﬁnancière en début de chaque exercice. La Société doitégalement tenir une réunion d’analystes au moins une fois paran, en plus de la conférence de presse sur les résultats annuels.
Sous réserve de certaines dérogations, la Société est tenue desolliciter l’admission aux négociations sur le regulierter Marktde la Bourse de Francfort des actions qu’elle pourrait émettre
ultérieurement, conformément à la section 69 du Règlement
des admissions de la bourse Allemande.
Réglementation espagnole
Depuis l’entrée en vigueur de la loi et du règlementtransposant la Directive Transparence en droit espagnol,
respectivement en avril et décembre 2007, EADS n’est plus
assujettie aux obligations d’information en vertu de la loi

92

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

La Société n’est donc pas tenue de soumettre ses comptes del’exercice 2007 à la Comisión Nacional del Mercado de Valores(« CNMV »).

Selon les dispositions de la Directive Transparence, lesInformations Réglementées incluent notamment touteinformation privilégiée telle que déﬁnie à l’article 6 de la
Directive 2003/6/CE sur les opérations d’initiés et les
manipulations de marché (la « Directive Abus de Marché »).
Cette information doit être diffusée dans toute l’Union
Européenne (voir l’introduction du chapitre « 3.1.3.1 –Obligations d’information périodique »).
On entend par information privilégiée une information à
caractère précis qui n’a pas encore été rendue publique et qui
concerne, directement ou indirectement, un ou plusieursémetteurs d’instruments ﬁnanciers ou un ou plusieurs
instruments ﬁnanciers et qui, si elle était rendue publique,serait susceptible d’inﬂuencer de façon sensible le cours desinstruments ﬁnanciers concernés ou le cours des instruments
ﬁnanciers dérivés qui leur sont liés.
Une information privilégiée doit être communiquée aux
marchés dès que possible. Toutefois, un émetteur peut décider,sous sa propre responsabilité, de différer la publicationd’informations privilégiées aﬁn de ne pas porter atteinte à ses
intérêts légitimes, sous réserve que cette omission ne risque pas
d’induire le public en erreur et que l’émetteur soit en mesured’assurer la conﬁdentialité de ladite information.
Réglementation néerlandaise
Après la transposition de la Directive Transparence en droit
positif néerlandais, EADS devra, lors de toute communicationd’une information privilégiée en vertu de lois impératives,
communiquer et diffuser ladite information dans toute l’Union
Européenne (en tant qu’Information Réglementée) etl’enregistrer auprès de l’AFM, qui conservera copie de toutes les
informations pertinentes dans un registre mis à la disposition
du public.
Réglementation française
Depuis la transposition de la Directive Transparence dans leRèglement général de l’AMF (le « Règlement Général de

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

3

3.1 | Description générale de la Société

1

l’AMF ») le 20 janvier 2007, les obligations en vigueur en
France concernant la publication d’informations privilégiées
conformément à l’article 223-1 et suivants du Règlement
Général de l’AMF ne s’appliquent plus à EADS.
Toutefois, toute information privilégiée, telle que déﬁnie cidessus, sera diffusée en France par le biais de la diffusion
paneuropéenne, telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en France une information équivalente à cellequi sera diffusée à l’étranger.
Réglementation allemande
Depuis la transposition de la Directive Transparence dans la loi
allemande le 20 janvier 2007, les obligations en vigueur en
Allemagne concernant la publication d’informationsprivilégiées conformément à la section 15 de la Loi sur lesbourses de valeurs mobilières (Wertpapierhandelsgesetz) nes’appliquent plus à EADS.
Toutefois, toute information privilégiée, telle que déﬁnie cidessus, sera diffusée en Allemagne par le biais de la diffusion
paneuropéenne, telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en Allemagne une information équivalente àcelle qui sera diffusée à l’étranger.
Réglementation espagnole
En application de l’article 82 de la loi espagnole relative auxbourses de valeurs, la Société est tenue de publier, dès que
possible, tout fait ou décision susceptible d’avoir une incidence
signiﬁcative sur le cours de ses actions (ci-après un« événement signiﬁcatif »). Tout événement signiﬁcatif doitêtre signalé à la CNMV simultanément à sa diffusion par tout
autre moyen, dès que les faits pertinents sont connus, que ladécision signiﬁcative a été prise ou que le contrat signiﬁcatif a
été signé, selon les circonstances. La Société peut, sous sa
propre responsabilité, différer la publication d’informations
concernant un événement signiﬁcatif si elle considère qu’unetelle publication porte atteinte à ses intérêts légitimes, sousréserve que ce défaut de publication n’induise pas le public en

2

3

4

Sommaireerreur et que la Société soit en mesure d’assurer laconﬁdentialité de ladite information. La Société devra toutefois
informer la CNMV immédiatement de sa décision de reporterla publication de toute information relative à un événement
signiﬁcatif. Par ailleurs, en application de la loi espagnole
relative aux bourses de valeurs, la Société doit faire état, dans ledétail, de tout événement signiﬁcatif sur son site Internet.
La Société doit essayer de faire en sorte que l’information
signiﬁcative soit communiquée simultanément aux différentes
catégories d’investisseurs des États membres de l’Union
Européenne où ses titres sont admis à la cote.
La loi espagnole relative aux bourses de valeurs et sesrèglements et règles d’application imposent à la Société :(i)de disposer d’un règlement de son Conseild’administration, qui doit être déposé auprès de la CNMV
et publié sur le site Internet de la Société ;(ii) de déposer auprès de la CNMV une description desdispositions pertinentes du droit néerlandais et des Statuts
concernant la conduite des assemblées d’actionnaires, et depublier cette description sur son site Internet ;(iii) de maintenir un site web contenant au minimum les
informations prévues par la réglementation espagnole ;(iv) de déposer chaque année un rapport de gouvernementd’entreprise auprès de la CNMV (ci-après le « Rapport
annuel sur le gouvernement d’entreprise ») ; et(v)

s’agissant des dispositions de tout pacte d’actionnaires
relatives à l’exercice des droits de vote lors des assembléesd’actionnaires ou aux restrictions ou conditions applicables
à la libre négociabilité des actions ou des obligations
convertibles, (a) dès lors que la Société est partie au pacted’actionnaires en question, de communiquer ces
dispositions à la CNMV qui les publiera ensuite en tantqu’événement signiﬁcatif ; (b) de publier ces dispositions
sur le site Internet de la Société, à moins que la Société ensoit dispensée par la CNMV et (c) d’exposer le contenu deces dispositions dans le Rapport annuel sur legouvernement d’entreprise.

3.1.4 DATE DE CONSTITUTION ET DURÉE DE LA SOCIÉTÉLa Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour une durée indéterminée.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.1 | Description générale de la Société

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Sommaire

3.1.5 OBJET SOCIAL
Conformément à l’article 2 des Statuts, l’objet social de laSociété est de détenir, coordonner et gérer des participations ou
autres intérêts, ainsi que de ﬁnancer et d’assumer desobligations, d’octroyer des sûretés et/ou de garantir les dettes

d’entités juridiques, de groupements, d’associations à butcommercial et d’entreprises impliqués dans :(a) l’industrie aéronautique, la défense, l’espace et/ou lescommunications ; ou(b) des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou
qui contribuent aux dites industries.

3.1.6 REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉSLa Société est immatriculée auprès de la Chambre de commerce d’Amsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en
Fabrieken voor Amsterdam) sous le n° 24288945.

3.1.7 CONSULTATION DES DOCUMENTS JURIDIQUESLes Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultésauprès de la Chambre de Commerce d’Amsterdam.

commerce de Paris. Elle sera également disponible au siège
social d’EADS en France.

Conformément aux dispositions des articles R. 123-115,
R. 123-116 et R. 123-117 du Code de Commerce français, unetraduction certiﬁée des Statuts a été déposée au greffe dutribunal de commerce de Paris. Elle peut également êtreconsultée au siège social d’EADS en France (37, boulevard deMontmorency, 75016 Paris, Tél. : + 33 1 42 24 24 24). En cas
de modiﬁcation des Statuts, une traduction française certiﬁée etmise à jour des Statuts sera déposée au greffe du tribunal de

En Allemagne, les Statuts sont disponibles au siège social
d’EADS en Allemagne (Willy-Messerschmitt Strasse – Tor 1,
81663 Munich, Allemagne, Tél. : + 49 89 60 70).
En Espagne, les Statuts peuvent être consultés à la CNMV et
au siège social d’EADS en Espagne (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, Espagne, Tél. : + 34 91 585 70 00).

3.1.8 EXERCICE SOCIAL
L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

3.1.9 RÉPARTITION STATUTAIRE DES BÉNÉFICES
3.1.9.1 Dividendes
Le Conseil d’administration détermine la part des bénéﬁces dela Société qui sera affectée aux réserves. Le solde du bénéﬁce
distribuable sera à la disposition de l’assemblée desactionnaires.

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

L’assemblée des actionnaires peut décider, sur proposition duConseil d’administration, que tout ou partie d’une distribution
aux actionnaires sera effectuée sous forme d’actions de laSociété et non en numéraire.
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur
dividende ou d’opérer une autre distribution au proﬁt desRENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

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3.1 | Description générale de la Société

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actionnaires est portée à leur connaissance dans un délai de septjours suivant cette décision. Les dividendes dont la distributiona été décidée doivent être versés dans un délai de quatre
semaines suivant la date de la décision, à moins que le Conseild’administration ne propose que ce versement ait lieu à une
autre date et que l’assemblée des actionnaires n’approuve cetteproposition.
Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres sommes
distribuées sur des actions sont versés par voie de virement

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Sommairebancaire ou sur les comptes désignés par écrit à la Société parou pour le compte des actionnaires au plus tard 14 jours après
leur annonce.

3.1.9.2 Liquidation
En cas de dissolution et de liquidation de la Société, les actifs
restant après paiement de l’ensemble des dettes et des dépenses
liées à la liquidation seront répartis entre les détenteurs d’actionsen proportion de leurs droits respectifs dans le capital de la Société.

3.1.10 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES
3.1.10.1 Convocation aux Assemblées
Les actionnaires se réunissent en Assemblée générale aussi
souvent que le Conseil d’administration le juge nécessaire ou àla demande d’actionnaires détenant, individuellement ou
collectivement, 10 % au moins de l’ensemble du capital socialémis de la Société.
Le Conseil d’administration est tenu de publier la convocation àl’assemblée des actionnaires dans au moins un quotidien dediffusion nationale néerlandais, un quotidien de diffusioninternationale et au moins un quotidien de diffusion nationale
dans chacun des pays dans lesquels les actions de la Société sontcotées. Cette publication doit être effectuée au moins 15 jours
avant la date de l’assemblée, sans compter le jour de la
publication, et doit contenir l’ordre du jour des questions
soumises à l’assemblée ou indiquer que l’ordre du jour peutêtre consulté par les actionnaires dans les locaux de la Société
ou en tout autre lieu mentionné dans la convocation.
L’Assemblée générale annuelle de la Société se tient dans undélai de six mois à compter de la ﬁn de l’exercice social.
Les Assemblées générales se tiennent à Amsterdam, La Haye,
Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de Schiphol). Le
Conseil d’administration pourra décider qu’il sera possible departiciper aux Assemblées générales des actionnaires grâce à desmoyens de communication électronique ou vidéo, à partir deslieux indiqués dans la convocation.
Le Conseil d’administration doit annoncer la date de l’Assemblé
Générale annuelle au moins deux mois avant la date de celle-ci.
Toute demande émanant d’un ou plusieurs actionnaires
représentant collectivement au moins 1 % du capital social émisde la Société (ou des actions représentant une capitalisation
boursière totale de 50 millions d’euros) et visant à l’inscriptionde certains points à l’ordre du jour de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires, doit être satisfaite par le Conseild’administration si elle lui a été présentée au moins six(6) semaines avant la date prévue de l’assemblée, sauf si, del’avis du Conseil d’administration, des intérêts importants de laSociété prévalent sur l’inscription de ces points à l’ordre dujour.
La demande visée ci-dessus doit être présentée par écrit. Le
Conseil d’administration peut décider que l’expression « parécrit » vise également les demandes soumises par voieélectronique.

3.1.10.2 Conditions de participation aux assemblées
Tout détenteur d’une ou plusieurs actions peut participer aux
Assemblées générales, soit en personne, soit en donnant
procuration écrite, et peut y prendre la parole et voter
conformément aux Statuts. Voir « 3.1.10.4 Conditions d’exercice
du droit de vote ».
Un actionnaire ou une personne en droit d’assister à une
assemblée peut se faire représenter par plus d’une personne,étant précisé qu’un seul détenteur de procuration peut êtredésigné pour chaque action.
En ce qui concerne les actionnaires détenant leurs actions sous
forme nominative, la convocation à l’Assemblée générale qui
leur est adressée par le Conseil d’administration peut prévoir
que les actionnaires autorisés à participer, prendre la parole etvoter à ladite assemblée sont ceux apparaissant sur le registre
des actionnaires à une date (indiquée dans la convocation)
antérieure à la date de l’assemblée, et non à la date del’assemblée elle-même.
Toute personne en droit d’exercer les droits mentionnés dans leprécédent paragraphe (soit en personne, soit en vertu d’une
procuration écrite) et qui assiste à l’assemblée à partir d’unautre lieu (voir « 3.1.10.1 Convocations aux Assemblées ») demanière à ce que la personne agissant en qualité de président del’assemblée soit convaincue que cette personne participe àl’assemblée de manière autorisée, sera réputée présente ou
représentée à l’assemblée, autorisée à voter et prise en compte
dans le calcul du quorum.
EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.1 | Description générale de la Société

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Pour pouvoir participer à l’assemblée des actionnaires et exercer
leur droit de vote, les détenteurs d’actions au porteur et ceux
qui tirent de ces actions les droits précités, sont tenus dedéposer leurs certiﬁcats d’actions ou les documents attestant deleurs droits, contre récépissé, aux lieux déterminés par leConseil d’administration et indiqués dans la convocation.
L’avis de convocation doit également indiquer la date limite dedépôt des certiﬁcats d’actions et des documents attestant desdroits susmentionnés. Cette date ne peut être antérieure de
moins de cinq jours ouvrés, mais ne peut en aucun cas êtreantérieure au septième jour précédant l’assemblée.
Les titulaires d’actions nominatives doivent informer le Conseild’administration par écrit, dans le délai prévu aux deux phrases
précédentes, de leur intention de participer à l’Assemblée
générale (le Conseil d’administration devant avoir reçu cetteinformation au plus tard à la date prévue par la convocation àl’assemblée concernée).
Les titulaires d’actions faisant l’objet d’une inscription sur leregistre des actionnaires tenu à Amsterdam ont la faculté dedétenir leurs titres par l’intermédiaire d’Euroclear France S.A.
Dans ce cas, les actions sont enregistrées au nom d’Euroclear
France S.A.
Les actionnaires qui détiennent leurs actions EADS parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. et qui désirent participer
aux Assemblées générales doivent obtenir, de leur intermédiaire
ﬁnancier ou teneur de compte, une carte d’admission ainsi
qu’une procuration d’Euroclear France S.A. à cet effet,
conformément aux instructions fournies par la Société dansl’avis de convocation. À cette ﬁn, un actionnaire pourraégalement demander à être inscrit directement (et non parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A.) sur le registre de laSociété. Cependant, seules les actions enregistrées au nomd’Euroclear France S.A. peuvent être négociées en bourse.
Aﬁn d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires peuventégalement, en contactant leur intermédiaire ﬁnancier ou teneurde compte, transmettre leurs instructions de vote à Euroclear
France S.A. ou à toute autre personne désignée à cet effet, selon
les modalités déﬁnies par la Société dans l’avis de convocation.
Conformément aux résolutions proposées et adoptées lors del’Assemblée générale annuelle qui s’est tenue le 4 mai 2007, lesstatuts de la Société ont été modiﬁés de manière à prévoir
qu’EADS puisse (i) ﬁxer une « date d’enregistrement » à laquelle
les personnes autorisées à participer et à voter en Assemblée
des actionnaires sont enregistrées à ces ﬁns, quelles que soientles personnes actionnaires à la date de l’assemblée et (ii)
proposer des moyens de convocation, de participation et de voteélectroniques en Assemblée d’actionnaires. La mise en place deces moyens électroniques dépendra de la disponibilité desmoyens techniques nécessaires et de la pratique de marché.

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommaire

3.1.10.3 Conditions de majorité et de quorum
Toutes les résolutions sont adoptées à la majorité simple desvotes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droit néerlandais
exigent une majorité qualiﬁée. Aucun quorum n’est requis pouraucune assemblée d’actionnaires. Le droit néerlandais impose
une majorité qualiﬁée pour l’adoption de certaines résolutions,notamment en cas de réduction du capital, de suppression desdroits préférentiels de souscription à l’occasion d’émissions
d’actions, d’opérations de fusions ou de scissions. L’adoption deces résolutions requiert une majorité des deux tiers des votes
exprimés dans l’hypothèse où le quorum de 50 % des actions etdes droits de vote y attachés ne serait pas atteint lors del’assemblée (ou une majorité simple dans le cas contraire). Par
ailleurs, les résolutions visant à modiﬁer les Statuts ou à
dissoudre la Société ne peuvent être adoptées que par une
majorité d’au moins deux tiers des votes valablement émis lorsd’une assemblée d’actionnaires, quel que soit le quorum atteint.
Les bénéﬁciaires d’un nantissement ayant pour objet desactions, ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit de vote, nesont pas autorisés à assister aux Assemblées générales, ni à yprendre la parole. Les détenteurs d’actions grevées d’unnantissement ainsi que les nus-propriétaires d’actions
démembrées qui n’ont pas de droit de vote, peuvent assister aux
Assemblées générales et y prendre la parole.

3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit de voteLors d’une Assemblée générale, chaque actionnaire est titulaired’une voix par action détenue.
Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’unnantissement ou d’un usufruit disposera des droits de voteattachés à ces actions sauf dispositions contraires de la loi ou
des Statuts ou, en cas d’usufruit, si l’actionnaire a transmis ses
droits de vote à l’usufruitier. Conformément aux Statuts etsous réserve de l’accord préalable du Conseil d’administration,
le bénéﬁciaire d’un nantissement ayant pour objet des actions
de la Société pourra se voir reconnaître le droit de vote au titre
desdites actions nanties.
L’article 25, alinéas 2 et 3 des Statuts d’EADS stipule que « Le
droit de vote peut être accordé à un usufruitier. Le droit de votepeut être accordé au bénéﬁciaire d’un nantissement, sousréserve de l’accord préalable du Conseil d’administration. Lors
d’une Assemblée générale d’actionnaires, un vote ne sera pas
considéré comme valable s’il est effectué par rapport à une
action détenue par la Société ou l’une de ses ﬁliales, ni dans lecas d’une action pour laquelle la Société ou l’une de ses ﬁliales
détient les certiﬁcats de dépôt. Les usufruitiers et bénéﬁciaires
d’un nantissement ayant pour objet des actions de la Société nesont cependant pas exclus de tout droit de vote à la condition
que le droit d’usufruit ou le nantissement ait été accordé avant
que l’action ne soit détenue par la Société ou l’une de ses
ﬁliales. »RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

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3.1 | Description générale de la Société

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Sommaire

3.1.11 DÉCLARATION DES PARTICIPATIONS
Selon les dispositions de la WFT, toute personne qui procède,directement ou indirectement, à l’acquisition ou à la cessiond’une fraction du capital ou des droits de vote de la Société
ayant pour effet que la participation en capital ou en droits devote de ladite personne dans la Société atteint, dépasse ou
devient inférieure à certains seuils, est tenue de notiﬁer dansles plus brefs délais cette participation à l’AFM au moyen d’unformulaire standard. Les seuils prévus par la WFT sont lessuivants : 5 %, 10 %, 15 %, 20 %, 25 %, 30 %, 40 %, 50 %, 60 %,75 % et 95 %. Une fois par année civile, tout détenteur d’une
participation en capital ou en droits de vote de 5 % ou plus dansla Société doit renouveler sa déclaration aﬁn de reﬂéter leschangements intervenus dans sa participation en terme depourcentage en capital ou en droits de vote, y compris ceux qui
peuvent découler de changements dans le capital social émis.
L’AFM publie sur son site Internet (www. afm.nl) l’ensemble
des déclarations qui lui sont ainsi adressées.
En application des règles d’information de la WFT, les statutsde la Société ont été amendés conformément aux résolutions
adoptées par l’Assemblée générale des Actionnaires qui s’est
tenue le 4 mai 2007, aﬁn de prévoir que lesdits statuts imposent
aux actionnaires d’informer les autorités compétentes et laSociété lorsqu’ils franchissent l’un quelconque des seuils departicipation au capital ou de droits de vote d’EADS, tels que
précisés ci-après : 5 %, 10 %, 15 %, 20 %, 25 %, 30 %, 40 %,50 %, 60 %, 75 % et 95 %. Auparavant, ces seuils étaient ﬁxés à
5 %, 10 %, 25 %, 33 1/3 %, 50 %, 66 2/3 % et au-delà.
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
allemand le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenue de publier
un avis concernant les changements intervenus dans les droits
de vote en vertu de la loi sur les bourses de valeurs mobilières(wertpapierhandelsgesetz).
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
espagnol, EADS n’est plus tenue de publier un avis concernant
les changements intervenus dans les droits de vote, en vertu dela loi espagnole relative aux bourses de valeurs et de sesrèglements d’application.
Les Statuts imposent également à toute personne, acquérant
directement ou indirectement, seule ou avec des tiers avec
lesquels elle agit de concert, plus d’un dixième du capital socialémis ou des droits de vote de la Société, d’informer la Société sielle envisage (i) de procéder à des achats ou à des cessions
d’actions de la Société au cours des 12 mois à venir (ii) decontinuer ou de cesser d’acquérir des actions ou des droits devote de la Société ; (iii) d’acquérir le contrôle de la Société ; ou(iv) de demander la désignation d’un administrateur au Conseild’administration de la Société. La Société communiquera àl’AMF toute information reçue à ce sujet.
Le non-respect de l’obligation légale de notiﬁcation d’unchangement de seuil de participation prévu par la WFT
constitue une infraction pénale passible de sanctions pénales etadministratives ainsi que de sanctions civiles, comprenant lasuspension des droits de vote.

Obligation de déclaration pour les membres duConseil d’administration et du Comité Exécutif d’EADS
Déclaration des participations
Outre les obligations d’information de la WFT visant lesfranchissements de seuils à la hausse ou à la baisse, chaquemembre du Conseil d’administration doit informer l’AFM dunombre d’actions et de droits de votes d’EADS (5) détenus par
lui ou par une entité qu’il contrôle, dans les deux semaines
suivant sa nomination au poste d’administrateur, que lepourcentage de détention soit ou non égal ou supérieur à l’unquelconque des seuils précisés. Par conséquent, chaque membre
du Conseil d’administration est tenu de communiquer à l’AFM
tout changement du nombre d’actions EADS et des droits devote qui y sont attachés.
Déclarations des opérations effectuées sur les actionsémises par la Société
En vertu de l’article 5:60 de la WFT, certaines personnes
exerçant des fonctions de Direction au sein de la Société (c’està-dire les membres du Conseil d’administration et du Comité
Exécutif d’EADS) et, le cas échéant, les personnes qui leur sontétroitement liées doivent communiquer à l’AFM toutes lesopérations réalisées pour leur propre compte sur les actions dela Société ou autres produits dérivés ou instruments ﬁnanciersqui leur sont liés. Ces personnes sont tenues de communiquer àl’AFM ces opérations dans les cinq jours de bourse sauf si lemontant total des opérations ainsi effectuées au cours d’une
année civile est inférieur à 5 000 euros.
En application de l’alinéa 15a de la Loi allemande sur lesbourses de valeurs mobilières (wertpapierhandelsgesetz), lespersonnes exerçant des fonctions de Direction au sein de laSociété (c’est-à-dire les membres du Conseil d’administration etdu Comité Exécutif d’EADS), ou les personnes qui leur sontétroitement liées, doivent publier les opérations sur les actions
de la Société ou instruments ﬁnanciers et, en particulier, lesopérations sur instruments dérivés, effectuées pour leur propre
compte. Ces personnes devront notiﬁer dans un délai de cinq

(5) Dans ce contexte, le terme « actions » vise également les certiﬁcats d’actions et les droits résultant d’un accord d’acquisition d’actions ou de certiﬁcats d’actions, en particulier les options d’achat, les bons desouscription et les obligations convertibles. De la même manière, l’expression « droits de vote » vise les droits de vote acquis ou sous-jacents (par exemple, les droits de vote pouvant naître de l’exercice desoptions d’achat, bons de souscription ou obligations convertibles).

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.1 | Description générale de la Société

1jours de bourse ces opérations à la Société et à l’Autorité
fédérale allemande de supervision des opérations ﬁnancières, àmoins que le montant cumulé de toutes les opérations réalisées
au cours d’une année civile ne soit inférieur à 5 000 euros.
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
allemand le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenue de publier
ces notiﬁcations sur son site Internet ni dans un journal
allemand économique et ﬁnancier de diffusion nationale.
En application des articles 223-22 à 223-25 du Règlement
Général de l’AMF, les membres du Conseil d’administration,les personnes exerçant des fonctions de direction au sein de laSociété et ayant régulièrement accès à des informationsprivilégiées sur la Société (membres du Conseil

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Sommaired’administration et du Comité Exécutif) et, le cas échéant,toutes les personnes ayant des liens personnels étroits avec ces
personnes, sont tenues de communiquer par voie électronique àl’AMF, dans un délai de cinq jours de négociation suivant leurréalisation, toutes les opérations sur titres de la Société
effectuées par ces personnes, à moins que le montant cumulé
de toutes les opérations ainsi réalisées au cours d’une année
civile ne dépasse pas 5 000 euros. L’AMF rend cette information
publique sur son site Internet. Par ailleurs, la Société est tenued’établir, mettre à jour et communiquer à l’AMF une liste
détaillée des personnes occupant des fonctions de direction au
sein de la Société et ayant régulièrement accès à desinformations privilégiées sur la Société.

3.1.12 OFFRES PUBLIQUES OBLIGATOIRES
3.1.12.1 Directive OPA
La Directive 2004/25/CE concernant les offres publiquesd’achat (la « Directive OPA ») établit les principes quidéterminent l’allocation des droits applicables à EADS. Ceux-ci
se rapportent aux règles en vigueur aux Pays-Bas et à celles del’État membre de l’Union européenne où se trouve l’autorité
compétente qui doit être choisie par EADS parmi les différentes
autorités de contrôle des marchés sur lesquels ses actions sontadmises à la cote.
Pour EADS, les questions relatives à la contrepartie offerte encas d’offre, en particulier le prix, ainsi que les questions ayant
trait à la procédure d’offre, notamment les informations sur ladécision prise par l’offrant de faire une offre, au contenu dudocument d’offre et la divulgation de l’offre seront traités
conformément aux règles de l’État membre de l’autorité
compétente, telle qu’elle sera désignée par EADS à une dateultérieure.
Pour EADS, la loi néerlandaise s’appliquera à toutes lesquestions concernant l’information devant être fournie au
personnel d’EADS et aux questions relevant du droit dessociétés, notamment le pourcentage des droits de vote conférant
contrôle et les dérogations à l’obligation de lancer une offre,
ainsi que les conditions dans lesquelles le Conseild’administration d’EADS peut entreprendre une action
susceptible de faire échouer l’offre, les règles applicables etl’autorité compétente (voir paragraphes 3.1.12.2 et 3.1.12.3).

si, individuellement ou en agissant de concert (tels que ces
termes sont déﬁnis ci-dessous) ils détiennent directement ou
indirectement 30 % ou plus des droits de vote d’EADS(contrôle dit « signiﬁcatif »). En plus des exceptions viséesci-dessous, l’obligation de lancer une offre publique nes’applique pas aux personnes qui, à la date d’entrée en vigueurde la loi OPA, détenaient individuellement ou de concert 30 %ou plus des droits de vote d’EADS.
Aux termes de la loi OPA, sont considérées comme agissant deconcert les personnes physiques ou morales et les sociétés
coopérant dans le cadre d’un accord, lorsque leur objectif est
d’acquérir un contrôle signiﬁcatif (tel que ce terme a été déﬁni
ci-dessus) sur la société cible, ou coopérant avec le Conseild’administration de la Société avec pour objectif de faire
obstacle au succès d’une offre publique déjà annoncée portant
sur les actions de ladite société. Les personnes physiques ou
morales et les sociétés suivantes sont réputées agir de concert
au sens de la Loi OPA : (i) les personnes morales ou sociétés qui
constituent un groupe de sociétés au sens de l’article 2 :24b du
Code Civil néerlandais ; (ii) les personnes morales ou sociétésavec leurs ﬁliales ; (iii) les personnes physiques avec les sociétés
qu’elles contrôlent.
Outre la dérogation prévue ci-dessus, l’obligation de lancer une
offre publique ne s’applique pas à toute personne physique ou
morale ni à toute société qui, entre autres :●acquiert un contrôle signiﬁcatif après avoir lancé une offre
publique inconditionnelle (gestand doen) portant sur l’ensemble
des actions (ou certiﬁcats d’actions) de la société cible ;●est une personne morale indépendante de la société cible etqui acquiert un contrôle signiﬁcatif après qu’une offre
publique ait été annoncée par une tierce partie, sous réserveque ladite personne morale réunisse les deux conditions
suivantes : (i) elle s’engage à détenir les actions de la société

3.1.12.2 Loi néerlandaise
La loi transposant la Directive OPA en droit néerlandais (ciaprès la « loi OPA ») est entrée en vigueur le 28 octobre 2007.
Dans le cadre de la loi OPA, les actionnaires sont tenus desoumettre une offre publique d’achat portant sur la totalité desactions émises et en circulation représentant le capital d’EADS
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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

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3.1 | Description générale de la Société

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cible pour une période de deux ans au maximum, aux ﬁns deprotéger la société cible et (ii) l’objet social de cette personne
morale est de préserver les intérêts de la société cible ;●est une personne morale indépendante de la société cible etqui a émis des certiﬁcats d’actions portant sur les actions dela société cible ;●acquiert un contrôle signiﬁcatif en raison (i) d’un transfert
intra-groupe d’actions représentant un contrôle signiﬁcatifou (ii) d’un transfert entre une société mère et une ﬁliale ;●acquiert un contrôle signiﬁcatif en agissant de concert avec
une ou plusieurs autres personnes physiques ou morales ou
sociétés, auquel cas l’obligation de lancer une offre publiqued’achat s’applique à la personne physique ou morale ou à lasociété qui peut exercer le plus grand nombre de droits devote lors de l’Assemblée générale des actionnaires de lasociété cible ;●agit en tant que dépositaire (dans la mesure où elle ne peut
exercer aucun droit de vote à sa seule discrétion).

L’obligation de lancer une offre publique ne s’applique pas nonplus dans les cas suivants :●la personne physique ou morale, ou la société, après avoir
acquis un contrôle signiﬁcatif, perd ledit contrôle durant une
période de grâce de trente jours, sauf (i) si la perte decontrôle est due à un transfert à une personne physique ou
morale ou une société à laquelle l’une des dérogations
précisées ci-dessus s’applique ou (ii) si l’acquéreur ducontrôle signiﬁcatif a exercé ses droits de vote durant lapériode de trente jours susvisée ; ou●

95 % de l’Assemblée générale des actionnaires de la Société
acceptent d’emblée l’acquisition d’un contrôle signiﬁcatif parune tierce partie (contre-offre publique d’achat).

La loi OPA introduit également pour tout actionnaireminoritaire le droit d’exiger le rachat de ses actions parl’émetteur d’une offre, lorsque ledit émetteur d’une offre vientà détenir au moins 95 % du capital émis et des droits de vote dela Société. Cette demande doit être soumise à la chambre
commerciale de la Cour d’appel d’Amsterdam, dans les trois
mois qui suivent la clôture de la période d’acceptation de l’offre
publique.

3.1.12.3 Statuts
En application de l’article 15 des Statuts, dans l’hypothèse où
une acquisition directe ou indirecte d’actions de la Société
aurait pour effet d’amener une personne à détenir seule ou deconcert (au sens de la section 5 :45 de la WFT) des actions ou
des droits de vote lui donnant le contrôle d’au moins 33 1/3 %du capital social émis de la Société, cette (ces) personne(s) sera
(seront) alors tenue(s) de lancer une offre publique

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Sommaireinconditionnelle portant sur 100 % du capital de la Société ou
de faire en sorte qu’une telle offre soit lancée. Cette offre devra
respecter l’ensemble des dispositions légales et réglementaires
applicables dans chaque pays dans lequel les actions de laSociété sont cotées.
Conformément à l’article 16 des Statuts, au cas où, dans undélai de deux mois à compter de la notiﬁcation à la Sociétéd’une participation supérieure ou égale à 33 1/3 % du capital ou
des droits de vote de la Société, une telle offre ne serait pas
lancée (ou au cas où elle ne serait pas conforme aux exigences
légales ou réglementaires applicables sur chacune des places decotation) ou, à défaut d’une telle notiﬁcation, dans un délai de
15 jours à compter de la réception d’une notiﬁcation adresséepar le Conseil d’administration de la Société conﬁrmant
l’obligation de déposer l’offre publique, toute(s) personne(s)tenue(s) de faire une offre devra(ont), dans le délai ﬁxé par l’avis
du Conseil d’administration, procéder à l’échange dupourcentage des actions qu’elle(s) détien(nen)t au-delà de33 1/3 % du capital social émis de la Société (le « Pourcentage
Excédentaire ») contre des certiﬁcats de dépôt émis par la
Stichting Administratiekantoor EADS (la « Fondation »). À
compter de la date indiquée dans l’avis du Conseild’administration, le droit de participer aux assemblées, d’yvoter et de recevoir des dividendes sera suspendu en ce qui
concerne les actions constitutives du Pourcentage Excédentaire.
Si la personne tenue d’échanger ses actions correspondant au
Pourcentage Excédentaire contre des certiﬁcats de dépôt ne s’est
pas acquittée de cette obligation dans un délai de 14 jours àcompter d’un nouvel avis du Conseil d’administration, laSociété est irrévocablement autorisée à procéder à l’échange
desdites actions contre des certiﬁcats de dépôt émis par la
Fondation. Les statuts de la Fondation prévoient que cettedernière n’aura pas le droit d’assister aux Assemblées générales
de la Société en qualité d’actionnaire, d’y prendre la parole etd’y voter au titre des actions qu’elle détient, sauf si le Conseild’administration de la Fondation estime que cela est nécessairepour assurer le respect des dispositions des Statuts relatives audépôt d’une offre publique obligatoire.
L’obligation de lancer une offre publique ne s’applique
pas dans les cas suivants (6) :(i)transfert d’actions à la Société elle-même ou à la
Fondation ;(ii) transfert à un dépositaire central de titres, à une chambrede compensation ou de règlement-livraison intervenant encette qualité, étant entendu que les dispositions del’article 16 des Statuts, décrit ci-dessus, s’appliquent
lorsque les actions sont détenues pour le compte depersonnes agissant en infraction aux articles 15 et 16 desStatuts décrits ci-dessus ;(6) Article 17 des Statuts.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.2 | Renseignements de caractère général concernant le capital social

1(iii) transfert ou émission d’actions par la Société à l’occasiond’une fusion ou de l’acquisition par la Société d’une autresociété, ou d’actifs ;(iv) cession d’actions entre parties à un accord visé dans ladéﬁnition donnée par la WFT à la notion de parties
agissant de concert, si l’accord est conclu avant le31 décembre 2000 (tel que modiﬁé, complété ou remplacépar un nouvel accord du fait de l’admission d’une ou
plusieurs nouvelles parties ou de l’exclusion d’une ou
plusieurs parties), cette dérogation ne s’appliquant pas à
une nouvelle partie qui détient, seule ou avec ses ﬁliales
et/ou sociétés du même groupe, au moins 33 1/3 % des

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3

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Sommaire

actions ou droits de vote de la Société ; cette dérogation
vise à dispenser les parties au Participation Agreement (voir« 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires »), tel que
modiﬁé, complété ou remplacé par un nouveau contrat, parvoie d’admission ou d’exclusion d’une ou de plusieurs
parties, de l’obligation de procéder à une offre obligatoireen cas de cession d’actions entre elles ;(v)transfert par un actionnaire en faveur d’une ﬁliale danslaquelle il détient une participation de plus de 50 %, ou en
faveur d’une société qui détient plus de 50 % du capital del’actionnaire cédant.

3.2 Renseignements de caractère général concernant
le capital social
3.2.1 MODIFICATION DU CAPITAL SOCIAL OU DES DROITS ATTACHÉS AUX ACTIONS
Sauf limitation ou suppression par l’Assemblée générale selon
les modalités décrites ci-dessous, les actionnaires disposentd’un droit préférentiel de souscription proportionnel au nombred’actions qu’ils détiennent leur permettant de souscrire à toute
nouvelle émission d’actions, sauf en ce qui concerne les actionsémises en échange d’un apport autre qu’en numéraire et lesactions émises en faveur de salariés de la Société ou d’unesociété du Groupe. Pour une description des dispositions
contractuelles relatives aux droits de préemption, voir
« 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».
L’assemblée des actionnaires a le pouvoir d’émettre des actions.
Elle peut également autoriser le Conseil d’administration, pourune période ne dépassant pas cinq ans, à émettre des actions età ﬁxer les modalités et conditions de ces émissions.
L’assemblée des actionnaires a également le pouvoir de limiterou de supprimer les droits préférentiels de souscription en casd’émission d’actions nouvelles et peut autoriser le Conseild’administration à limiter ou supprimer de tels droits pour une
période qui ne peut dépasser cinq ans. Toutes les résolutions
relatives à ces questions doivent être approuvées à la majoritédes deux tiers des votes exprimés lors de l’assemblée desactionnaires si moins de la moitié du capital émis est présent ou
représenté à ladite assemblée.
Conformément à la neuvième résolution adoptée parl’Assemblée générale des actionnaires le 4 mai 2007, le Conseild’administration a reçu les pouvoirs nécessaires (i) pour émettre
des actions et accorder des droits de souscription d’actions
portant sur le capital autorisé étant précisé que ces pouvoirs
sont limités à 1 % du capital autorisé de la Société à un moment
donné et (ii) pour limiter ou exclure les droits préférentiels desouscription, dans les deux cas pour une période prenant ﬁnlors de l’Assemblée générale annuelle de 2009.
L’assemblée des actionnaires peut réduire le capital social émispar annulation d’actions ou par diminution de leur valeur
nominale et modiﬁcation corrélative des Statuts, cette dernière
hypothèse requérant l’approbation d’une majorité des deux tiersdes votes exprimés lors de l’Assemblée générale. Lors del’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui se tiendra le
26 mai 2008, il sera proposé d’annuler un maximum de
1 291 381 actions.

3.2.2 CAPITAL SOCIAL ÉMIS
Au 31 décembre 2007, le capital social émis de la Société s’élève à 814 014 473 euros, divisé en 814 014 473 actions entièrement
libérées d’une valeur nominale de 1 euro chacune.

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

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3.2 | Renseignements de caractère général concernant le capital social

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Sommaire

3.2.3 CAPITAL SOCIAL AUTORISÉ
Au 31 décembre 2007, le capital social autorisé de la Société s’élève à 3 milliards d’euros divisés en 3 000 000 000 actions d’une
valeur nominale de 1 euro chacune.

3.2.4 TITRES DONNANT ACCÈS AU CAPITAL SOCIAL DE LA SOCIÉTÉ
À l’exception des options de souscription d’actions EADS (voir « Partie 1 – 2.3.3 Plans de rémunération à long terme »), il n’existe
aucun titre donnant accès, immédiatement ou à terme, au capital social d’EADS.
Le tableau ci-dessous présente la dilution potentielle totale qui se produirait si toutes les options de souscription d’actions émises au
31 décembre 2007 étaient exercées.

Nombre d’actions

Pourcentage
de dilution de capital

Nombrede droits de votePourcentage
de dilution de droits
de vote*Nombre total d’actions d’EADS émises au 31 décembre 2007

814 014 473

96,59 %

809 807 471

96,57 %

Nombre total d’actions d’EADS qui seraient émises par suitede l’exercice des options de souscription d’actions

28 749 782

3,41 %

28 749 782

3,43 %

842 764 255

100 %838 557 253

100 %Capital social potentiel d’EADS

Total : capital social potentiel d’EADS(*)

L’effet dilutif potentiel issu de l’exercice de ces options de souscription d’actions sur le capital et les droits de vote pourrait être limité par les programmes de rachat d’actions de la Société et en cas d’annulation
ultérieure des actions rachetées. Voir « 3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives aux programmes de rachat d’actions ».

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.2 | Renseignements de caractère général concernant le capital social

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3.2.5 ÉVOLUTION DU CAPITAL SOCIAL ÉMIS DEPUIS LA CONSTITUTION DE LA SOCIÉTÉ

Primed’émission*

Nombre totald’actions émises
à l’issue
de l’opération

Montant total
du capital social
à l’issue
de l’opération

Date

Nature de l’opération

Valeurnominalepar action

29 décembre 1998

Constitution

NLG 1 000

100

-

100

NLG 100 000

3 avril 2000

Conversion en €1€

50 000-50 00050 000 €1€

715 003 828

1 511 477 044 €715 053 828

715 053 828 €1€

80 334 580

1 365 687 860 €795 388 408

795 388 408 €1€

11 769 259

168 300 403

807 157 667

807 157 667 €1€

2 017 894

19 573 571,80 €809 175 561

809 175 561 €1€

2 022 939

14 470 149,33 €811 198 500

811 198 500 €1€

1 686 682

19 363 109,36 €812 885 182

812 885 182 €1€

5 686 682-

807 198 500

807 198 500 €1€

2 017 822

34 302 974 €809 216 322

809 216 322 €1€

362 747

6 133 436 €809 579 069

809 579 069 €1€

1 336 358-

808 242 711

808 242 711 €1€

1 938 309

34 618 198,74 €810 181 020

810 181 020 €1€

7 562 110

144 176 031,61 €817 743 130817 743 130 €1€

6 656 970-

811 086 160

811 086 160 €1€

4 845 364

89 624 589 €815 931 524

815 931 524 €1€

4 568 405-

811 363 119

811 363 119 €1€

2 037 835

33 482 173 €813 400 954

813 400 954 €1€

613 519

9 438 683 €814 014 473

814 014 473 €8 juillet 2000
13 juillet 2000
21 septembre 2000

5 décembre 2001

4 décembre 2002

5 décembre 2003

20 juillet 2004

3 décembre 2004
En 2004
25 juillet 2005

29 juillet 2005
En 2005
20 juillet 2006
En 2006
En 2007
En 2007
En 2007

Émission d’actions en rémunération des apports
d’Aerospatiale Matra, Dasa AG et SEPI
Émission d’actions dans le cadre del’introduction en bourse de la Société
Émission d’actions aux fins de l’offre aux
salariés effectuée dans le cadre del’introduction en bourse de la Société
Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (note d’opération visée par la COB**
le 13 octobre 2001 sous le n° 011209)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (note d’opération visée par la COB**
le 11 octobre 2002 sous le n° 021081)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (note d’opération visée par la COB**
le 25 septembre 2003 sous le N° 03-836)
Annulation d’actions décidée par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du
6 mai 2004
Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (note d’opération visée par l’AMF
le 10 septembre 2004 sous le N° 04-755)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés***Annulation d’actions décidée par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du
11 mai 2005
Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (note d’opération visée par l’AMF
le 4 mai 2005 sous le N° 05-353)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés***Annulation d’actions décidée par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du
4 mai 2006
Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés***Annulation d’actions décidée par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du
4 mai 2007
Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés***Nombre d’actionsémises/annulées(*)
Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 55 849 772 €.
(**) Ancienne appellation de l’Autorité des marchés ﬁnanciers (AMF).
(***) Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariés d’EADS, voir « Partie 1/2.3.3 – Plans derémunération à long terme ».

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

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3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

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Sommaire

3.3 Répartition du capital et des droits de vote
3.3.1 RÉPARTITION DU CAPITALEADS a absorbé les activités d’Aerospatiale Matra(« Aerospatiale Matra » ou « ASM »), de Daimler Aerospace
AG (« Dasa AG ») (à l’exception de certains éléments d’actif etde passif) (« Dasa ») et de Construcciones Aeronauticas SA(« CASA ») à l’issue d’une série d’opérations réalisées en
juillet 2000.
Dans le présent document, le terme « Réalisation » fait référenceà la réalisation en juillet 2000 des apports effectués par
Aerospatiale Matra, DASA AG et SEPI au proﬁt d’EADS dansle but de regrouper leurs activités au sein de celle-ci.
L’expression « Actions Indirectes EADS » désigne les actions
EADS détenues par Daimler AG (« Daimler »), SEPI et laSociété de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et del’Espace (« Sogeade »), pour lesquelles EADS Participations B.V.
exerce l’ensemble des droits de vote y étant attachés, ainsi que
Lagardère SCA (« Lagardère ») et la Société de Gestion deParticipations Aéronautiques (« Sogepa ») ou les sociétés de leurgroupe, le nombre d’actions EADS détenues indirectement parl’intermédiaire de Sogeade reﬂétant, par transparence, leurparticipation respective dans Sogeade.
Sauf interprétation contraire, les participations de DASA AG
dans le capital d’EADS sont désignées dans le présent
document comme étant des participations de Daimler et lesdroits et obligations de DASA AG issus des accords décrits
dans le présent document sont désignés comme étant des droits
et obligations de Daimler.
Au 31 décembre 2007, le capital d’EADS est détenu à 22,52 %par DASA AG, ﬁliale de Daimler Luft-und Raumfahrt Holding
AG (« DLRH »), elle-même ﬁliale à 93,85 % de Daimler.
Sogeade, société en commandite par actions de droit français,dont le capital est détenu au 31 décembre 2007 à 54,55 % par
Sogepa (société détenue par l’État français) et à 45,45 % par
Désirade (société par actions simpliﬁée de droit français dont lecapital est intégralement détenu par Lagardère), détient 27,53 %.
Ainsi, Daimler et Sogeade détiennent, à parité, 50,05 % ducapital d’EADS qu’elles contrôlent conjointement au travers
d’un contractual partnership de droit néerlandais (le« Contractual Partnership »). SEPI (société holding de l’Étatespagnol), qui est associée du Contractual Partnership, détient
5,49 % du capital d’EADS. Le public (y compris les salariésd’EADS) et la Société détiennent respectivement 43,88 % et
0,52 % du capital social d’EADS. L’État français (l’« État »)détient directement 0,06 % du capital social, cette participationétant soumise à certaines dispositions spéciﬁques.
Le 8 juillet 2004, Daimler a annoncé avoir placé sur le marché(dans le cadre d’une opération de couverture) l’ensemble de ses
actions EADS (soit 22 227 478 actions EADS) représentant, àcette date, 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de voted’EADS, à l’exception de ses Actions Indirectes EADS. Ainsi,
Daimler ne détient directement aucune action EADS à la datedu présent document.
Le 11 novembre 2005, DASA AG a transféré la totalité de sa
participation dans EADS à sa ﬁliale détenue à 100 % Daimler
Chrysler Luft-und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG(« DC KG »). Toutefois, en novembre 2006, DC KG a
retransféré à DASA AG l’intégralité de sa participation dans
EADS.
En avril 2006, Daimler a réduit de 7,5 % sa participation dans
EADS et Lagardère a émis des obligations convertibles enactions EADS, avec pour résultat un engagement de réductionde sa participation dans EADS de 2,5 % en juin 2007, 2,5 % enjuin 2008 et 2,5 % en juin 2009, soit 7,5 % au total.
Le 8 septembre 2006, la Société a été informée de l’acquisitionde 41 055 530 actions EADS par JSC Vneshtorgbank(anciennement Bank of Foreign Trade) soit 5,04 % du capitalsocial d’EADS à cette date.
Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec unconsortium d’investisseurs privés et publics en vertu duquel
Daimler a réduit de 7,5 % ses droits économiques d’EADS tout
en conservant ses droits de vote. Pour de plus amples
informations sur cette transaction, voir « 3.3.4 Modiﬁcations dela répartition du capital social depuis la constitution de laSociété ».
Le 26 décembre 2007, JSC Vneshorgbank a cédé et transféré ses
actions EADS à la Bank for Development and Foreign Economic
Affairs (Vnesheconombank). EADS a été informée par la suite decette transaction.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

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Sommaire

Le schéma ci-dessous décrit la répartition du capital d’EADS au 31 décembre 2007 (% du capital/droits de vote) avant exercice desoptions de souscription d’actions EADS en circulation. Voir « Partie 1/2.3.3 Plans de rémunération à long terme »RÉPARTITION DU CAPITAL D’EADS AU 31 DÉCEMBRE 2007(*)

EADS Participations B.V. exerce les droits de vote relatifs à ces actions EADS, sur lesquelles elle s’est vue consentir un nantissement par Sogeade, Daimler et SEPI (qui conservent, chacun en ce qui le concerne, lapropriété de ces actions).
(**) L’État français exerce les droits de votes attachés à ces actions EADS (l’État ayant placé ses actions auprès de la Caisse des dépôts et consignations) dans le même sens qu’EADS Participation B.V. exerce les droits devote regroupés au sein du Contractual Partnership.
(***) Actions détenues par l’État après des distributions gratuites effectuées à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernière en juin 1999. Toutes les actions actuellement
détenues par l’État devront être cédées sur le marché.
(****) DLRH est détenue à 99,90 % par Daimler, la quasi-totalité du solde étant la propriété d‘actionnaires minoritaires individuels.
(*****) Au 31 décembre 2007, la Société détient, directement ou indirectement par l’intermédiaire d’une autre société dans laquelle elle détient, directement ou indirectement, plus de 50 % du capital social,
4 207 002 actions propres. Les actions auto-détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

Pour le nombre d’actions et de droits de vote détenus par lesmembres du Conseil d’administration et du Comité Exécutif,
voir « Partie 1/2.2.1 Rémunérations et avantages en natureaccordés aux administrateurs et principaux dirigeants ».

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

Environ 1,89 % du capital social et 1,90 % des droits de vote dela Société sont détenus par les salariés d’EADS.

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

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3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

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Sommaire

3.3.2 RELATIONS AVEC LES PRINCIPAUX ACTIONNAIRES
Les principaux contrats régissant les relations entre les
fondateurs d’EADS sont le Participation Agreement conclu àla date de Réalisation entre Daimler, DASA AG, Lagardère,
Sogepa, Sogeade et SEPI, ainsi qu’un contrat de droit
néerlandais régissant le Contractual Partnership conclu entre
Sogeade, DASA AG, SEPI et EADS Participations B.V. (le« Contractual Partnership Agreement »), qui reprend
certaines conditions du Participation Agreement et d’autres
accords (notamment un pacte d’actionnaires (le « Pacted’Actionnaires Sogeade ») conclu à la date de Réalisation entre
Sogepa et Lagardère et un accord entre l’État français, Daimler
et DLRH). EADS Participations B.V. est une société à
responsabilité limitée de droit néerlandais (besloten vennootschap
met beperkte aansprakelijkheid) qui intervient en qualité degérant (Managing Partner) du Contractual Partnership. Les
Actions Indirectes EADS détenues par Daimler, Sogeade et
SEPI ont été nanties en faveur de la société EADSParticipations B.V. qui détient le droit exclusif d’exercer lesdroits de vote se rapportant aux actions nanties (y compris ledroit d’assister aux assemblées d’actionnaires et d’y prendre laparole) conformément aux stipulations du ContractualPartnership Agreement.
Ces contrats contiennent notamment des dispositions relatives :●à la composition des Conseils d’administration d’EADS,d’EADS Participations B.V. et de Sogeade Gérance (gérant
commandité de Sogeade) ;●aux restrictions affectant le transfert des actions EADS etSogeade ;●aux droits de préemption et de sortie conjointe de Daimler,
Sogeade, Sogepa et Lagardère ;●aux défenses contre des prises de participation hostiles ;●aux conséquences d’un changement de contrôle de Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa ou SEPI ;●à une promesse d’achat consentie par Sogeade en faveur deDaimler, portant sur les actions EADS détenues par cettedernière, exerçable dans certains cas ;●à des droits spéciﬁques de l’État en ce qui concerne certaines
décisions stratégiques relatives, notamment, à l’activité
missiles balistiques d’EADS ; et●

à certaines limitations relatives à la participation de l’État
dans EADS.

Les paragraphes ci-dessous fournissent des informations
complémentaires sur les accords existant entre les principaux
actionnaires d’EADS.

Organisation de la société EADS Participations B.V.
Le Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
comprend un nombre égal d’administrateurs désignés
respectivement par Daimler et par Sogeade (compte tenu despropositions faites par Lagardère en ce qui concerne lesadministrateurs désignés par Sogeade). Daimler et Sogeade
désignent chacune deux administrateurs, sauf accord contraire,et les administrateurs désignés par Daimler et Sogeade ont ledroit de désigner et de révoquer conjointement le Chairman etle Chief Executive Officer. En outre, SEPI dispose du droit dedésigner un administrateur, dès lors que la participation de
SEPI dans EADS reste égale ou supérieure à 5 %, et en toute
hypothèse jusqu’à l’Assemblée générale annuelle desactionnaires qui se tiendra en 2012. Le Chairman sera denationalité française ou allemande, et le Chief Executive Officer
sera de l’autre nationalité.
Cette structure donne à Daimler et à Sogeade des droits
identiques de désignation des administrateurs de l’organe deprise de décisions d’EADS Participations B.V. Toutes lesdécisions du Conseil d’administration d’EADS Participations
B.V. requièrent un vote positif d’au moins quatre
administrateurs.

Transfert d’actions EADSDurant la période commençant à la date de Réalisation et se
terminant le 1er juillet 2003 (la « Période de Blocage »), desrestrictions avaient été apportées aux droits de Daimler,
Sogeade, SEPI, Lagardère, Sogepa et de l’État français de céderdes actions EADS.
Depuis la ﬁn de la Période de Blocage, le 1er juillet 2003,
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère et Sogepa disposent chacune
du droit de céder ses actions EADS sur le marché, sous réserve
des conditions suivantes :●si l’une des parties entend céder l’une quelconque de ses
actions EADS, elle sera tenue de céder en priorité ses actions
autres que ses Actions Indirectes EADS avant d’exercer son
droit de céder ses Actions Indirectes EADS dans le respect
des dispositions indiquées ci-dessous ;●en cas de cession d’Actions Indirectes EADS, Daimler (dansle cas d’une cession par Sogeade), Sogeade (dans le cas d’une
cession par Daimler) ou Sogeade et Daimler (dans le cas
d’une cession par SEPI) pourront soit exercer un droit depréemption soit céder leurs Actions Indirectes EADS sur lemarché dans les mêmes proportions que celles existant entre
les Actions Indirectes EADS détenues par les parties
concernées ;EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

105

3

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1●

toute cession d’Actions Indirectes EADS par Sogepa ou
Lagardère est soumise à un droit de préemption en faveur deLagardère ou Sogepa, selon le cas. Au cas où ce droit depréemption ne serait pas exercé, les Actions Indirectes EADS
peuvent être cédées (a) à un tiers identiﬁé sous réserve del’accord de Lagardère ou de Sogepa (selon le cas) ainsi que deDaimler, et (b) si cet accord n’est pas obtenu, les Actions
Indirectes EADS pourront être vendues sur le marché sousréserve du droit de préemption de Daimler visé ci-dessus ;●Lagardère et Sogepa disposeront d’un droit proportionnel desortie conjointe en cas de cession de leurs Actions Indirectes
EADS ; et●les droits de préemption et de sortie conjointe des sociétés
Lagardère et Sogepa visés ci-dessus ne s’appliquent pas à une
cession d’actions EADS détenues directement par l’uned’entre elles.

Toute cession d’actions EADS sur le marché conformément aux
termes du Participation Agreement doit se faire de manière
ordonnée, aﬁn de perturber le moins possible le marché desactions EADS. Les parties se consulteront à cette ﬁn avant toutecession de ce type.

Contrôle d’EADS
Dans l’hypothèse où un tiers à l’encontre duquel Daimler ou
Sogeade formulerait des objections (un « Tiers Hostile »)viendrait à détenir dans EADS une participation égale ou
supérieure à 12,5 % du nombre d’actions EADS dont les droits
de vote sont exercés dans le cadre du Contractual Partnership(une « Participation Qualiﬁée ») et, sauf dans l’hypothèse où
une Offre Hostile (telle que déﬁnie ci-dessous) aurait été
effectuée par le Tiers Hostile ou jusqu’à ce que Daimler etSogeade soient convenues que le Tiers Hostile doit cesser d’être
considéré comme tel ou jusqu’à ce que ledit Tiers Hostile ait
cessé de détenir une Participation Qualiﬁée, les parties au
Participation Agreement feront usage de tous leurs moyens decontrôle et d’inﬂuence dans EADS aﬁn d’éviter que ledit Tiers
Hostile n’accroisse ses droits ou pouvoirs au sein d’EADS.
À l’issue de la Période de Blocage, le 1er juillet 2003, les parties
au Participation Agreement pourront accepter une offre, qu’elle
soit sous forme d’offre publique ou autrement, d’un Tiers
Hostile qui ne serait pas acceptable par Daimler ou par Sogeade(une « Offre Hostile ») sous réserve du respect des stipulations
imposant notamment à la partie désireuse de l’accepter, d’offrir
en premier ses actions EADS à Daimler et/ou Sogeade, auquelcas ces derniers pourront exercer leurs droits de préemption sur
tout ou partie des actions EADS détenues par la partie
désireuse d’accepter l’Offre Hostile.
Toute cession d’actions EADS, autres que des Actions
Indirectes EADS, par Daimler, Sogeade ou Lagardère alors

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommairequ’un Tiers Hostile est actionnaire et acquéreur d’actions EADS
sur le marché, est soumise à un droit de préemption de,respectivement, Sogeade, Daimler et Sogepa. En cas de cession
par Lagardère, et si Sogepa n’exerce pas son droit de préemption,
Daimler bénéﬁcie alors à son tour d’un tel droit.
Dissolution du Contractual Partnership et d’EADS
Participations B.V.
Le Contractual Partnership et EADS Participations B.V. seront
dissous et mis en liquidation en cas de survenance de certainsévénements (chacun représentant un « Événement deRésiliation ») en ce compris :(i)si le nombre des Actions Indirectes EADS détenues par
Daimler ou par Sogeade vient à représenter moins de 10 %du nombre total d’actions EADS, sauf dans le cas où ladifférence entre les participations de Daimler et Sogeade(calculées en pourcentage représenté par le nombred’Actions Indirectes EADS détenues par chacune d’entre
elles par rapport au nombre total d’actions EADS) est
inférieure ou égale à 5 %, auquel cas la dissolution et laliquidation n’interviendront que si les Actions Indirectes
EADS détenues par Daimler ou par Sogeade représentent
5 % ou moins du nombre total d’actions EADS ; ou(ii) si, en cas de changement de contrôle de Lagardère, Sogepa,
Sogeade ou Daimler, aucune notiﬁcation d’offred’acquisition par un tiers des actions Sogeade ou desActions Indirectes EADS détenues par la partie faisantl’objet du changement de contrôle (la « Partie Objet duChangement ») (la Partie Objet du Changement
entendant accepter ladite offre) n’a été effectuée
conformément au Participation Agreement (voir paragraphe
ci-dessous « Changement de Contrôle ») dans un délai de
12 mois à compter du changement de contrôle (l’absence
de notiﬁcation d’une offre d’acquisition par un tiers desActions Indirectes EADS détenues par SEPI en cas dechangement de contrôle de cette dernière ne donne paslieu à dissolution du Contractual Partnership ou d’EADS
Participations B.V. mais entraîne la perte par SEPI de ses
principaux droits ou obligations au titre du Participation
Agreement et du Contractual Partnership Agreement).
En cas de survenance d’un Événement de Résiliation, la société
EADS Participations B.V. doit cesser toute activité non
nécessaire à sa liquidation ou à celle du Contractual Partnership.

Changement de contrôle
Le Participation Agreement prévoit notamment que si (a)Lagardère ou Sogepa fait l’objet d’un changement de contrôle etDaimler en fait la demande (b) Sogeade fait l’objet d’unchangement de contrôle et Daimler en fait la demande (c)RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

3

3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

Daimler fait l’objet d’un changement de contrôle et Sogeade en
fait la demande (d) SEPI fait l’objet d’un changement decontrôle et Daimler ou Sogeade en fait la demande, alors :(i)la partie faisant l’objet du changement de contrôle
déploiera ses meilleurs efforts aﬁn d’assurer la vente de ses
actions Sogeade (si la partie faisant l’objet du changement
de contrôle est Lagardère ou Sogepa) ou de ses Actions
Indirectes EADS (si la partie faisant l’objet du changement
de contrôle est Daimler, Sogeade ou SEPI) en faveur d’untiers acquéreur à des conditions de marché. Lorsque lapartie faisant l’objet du changement de contrôle est
Lagardère ou Sogepa, le tiers acquéreur sera nommé avec
l’accord de Daimler, qui ne pourra pas être indûment
refusé ; et(ii) s’il est reçu une offre d’acquisition par un tiers des actions
Sogeade détenues par Lagardère ou Sogepa ou des Actions
Indirectes EADS détenues par Daimler, Sogeade ou SEPI,
selon le cas, et si la partie faisant l’objet du changement decontrôle entend accepter cette offre, celle-ci sera
immédiatement notiﬁée (a) à Daimler dans le cas d’unchangement de contrôle affectant Lagardère ou Sogepa, (b)à Sogeade dans le cas d’un changement de contrôle
affectant Daimler, (c) à Daimler dans le cas d’unchangement de contrôle affectant Sogeade, ou (d) àDaimler ou Sogeade dans le cas d’un changement decontrôle affectant SEPI (la partie recevant la notiﬁcation
visée aux points (a), (b), (c) ou (d) étant ci-après dénomméela « Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement »). La
Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement aura un droit
prioritaire d’acquisition des actions Sogeade ou desActions Indirectes EADS offertes à la vente, au prix offert
par le tiers. Concernant le point (d), si Daimler et Sogeade
demandent l’une et l’autre à ce que SEPI trouve un tiersacquéreur, chacune d’entre elles pourra acquérir les
Actions Indirectes EADS détenues par SEPI
proportionnellement au nombre d’Actions Indirectes
EADS détenues par chacune d’elles. Si la Partie ne Faisant
pas l’Objet du Changement ne déclare pas son intentiond’acquérir les actions Sogeade ou les Actions Indirectes
EADS dans un délai de 30 jours à compter de la date del’offre, la Partie Objet du Changement sera tenue de céderlesdites actions Sogeade ou Actions Indirectes EADS autiers aux conditions de son offre initiale.
Le tiers acquéreur ne pourra être ni un concurrent d’EADS, deSogeade ou de Daimler (selon le cas), ni un membre du Groupe
ayant pris le contrôle de la Partie Objet du Changement.

Cas de défaillance autres qu’un changement
de contrôle
Le Participation Agreement prévoit certaines mesures dans descas de défaillance (autres qu’un changement de contrôle), et
notamment en cas de cessation de paiement ou de violation
substantielle du Participation Agreement. En particulier, s’il

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Sommaire

survient un cas de défaillance concernant Daimler, Sogeade ou
SEPI, la partie non-contrevenante (à savoir respectivement
Sogeade, Daimler ou encore Sogeade et Daimler agissantconjointement) bénéﬁciera de la part de la partie contrevenanted’une promesse de vente portant sur ses actions EADS ainsique sur sa participation dans EADS Participations B.V. Si ce casde défaillance concerne Lagardère ou Sogepa, cette partie sera
tenue de faire ses meilleurs efforts pour céder sa participation
dans le capital de Sogeade à un tiers acheteur, et ce à desconditions de marché et de bonne foi (ledit acheteur ne pouvantêtre un concurrent d’EADS ou de Daimler). En cas de cession
par Lagardère, le tiers acheteur devra être désigné par Sogepa
avec l’accord de Daimler (ledit accord ne pouvant être refusé defaçon déraisonnable). En cas de cession par Sogepa, Daimler
devra donner son accord sur cette cession (ledit accord ne
pouvant être refusé de manière déraisonnable).

Droits et engagements spécifiques de l’État français
L’État français, qui n’est pas partie au Participation Agreement,a conclu avec Daimler et DLRH un contrat distinct de droit
français en date du 14 octobre 1999 (tel que modiﬁé), selon
lequel :●l’État français s’engage à ne pas détenir, à travers Sogepa,
Sogeade et EADS Participations B.V., une participation dans
EADS dépassant 15 % de la totalité du capital social émisd’EADS ;●l’État français s’engage à ce que ni lui ni aucune entreprise
publique ne détienne directement aucune action EADS ;●abstraction faite, dans l’un et l’autre de ces cas (i) des actions
EADS actuellement détenues par l’État français après desdistributions gratuites effectuées à certains anciens
actionnaires d’Aérospatiale Matra à la suite de la privatisationde cette dernière intervenue en juin 1999 et qui devront êtrevendues sur le marché ; (ii) des actions détenues par Sogepa
ou par l’État français et pouvant être cédées ou acquises
conformément aux dispositions du Participation Agreement
ou du Pacte d’actionnaires Sogeade (voir ci-dessous) ; et(iii) des actions acquises exclusivement à des ﬁns
d’investissement.

Par ailleurs, en vertu d’un accord conclu entre EADS et l’État
français (le « Contrat de Missiles Balistiques »), EADS a
concédé à l’État français (a) un droit de veto et une promesse devente sur l’activité de missiles balistiques, ladite promesse
pouvant être exercée dans le cas où (i) un tiers non afﬁlié aux
groupes Daimler et/ou Lagardère acquiert, directement ou
indirectement, seul ou de concert, plus de 10 % ou tout
multiple de 10 % du capital ou des droits de vote d’EADS ou(ii) il serait envisagé de céder les actifs ou actions de sociétés
exerçant les activités de missiles balistiques après la résiliation
du Pacte d’actionnaires Sogeade et (b) un droit de s’opposer autransfert desdits actifs ou desdites actions pendant la durée duPacte d’actionnaires Sogeade.
EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

SogeadeSogeade est une société en commandite par actions de droit
français, dont le capital social est détenu par Sogepa (54,55 %)et par la société par actions simpliﬁée de droit français Désirade(45,45 %). Le capital de Désirade est détenu à 100 % par
Lagardère, qui détient donc indirectement 45,45 % de Sogeade.
Sogéade Gérance, associé gérant commandité de Sogéade, est
une société par actions simpliﬁée dont le capital est réparti àégalité entre Sogepa et Lagardère SCA.
Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance se compose dehuit administrateurs, dont quatre sont désignés par Lagardère(parmi lesquels sera désigné le Président du conseil) et quatre
par Sogepa. Les décisions du Conseil d’administration de
Sogeade Gérance sont prises à la majorité simple desadministrateurs, sauf pour les questions ci-dessous, qui
requièrent une majorité qualiﬁée de six administrateurs surhuit : (a) acquisitions ou cessions de participations ou d’actifs,
dont le montant individuel excède 500 millions d’euros ; (b)accords stratégiques d’alliance et de coopération industrielle ou
ﬁnancière ; (c) augmentation de capital d’EADS portant sur unmontant supérieur à 500 millions d’euros sans droit préférentiel
de souscription ; (d) toute décision de cession ou d’affectation à
titre de garantie des actifs relatifs à la capacité de maîtrised’œuvre, de conception et d’intégration des missiles balistiques
ou aux participations majoritaires dans les sociétés Cilas,
Sodern, Nuclétudes et dans le GIE Cosyde (chacun un« Domaine réservé de Sogeade »). Les décisions visées au
point (d) ci-dessus sont également régies par le Contrat deMissiles Balistiques (voir paragraphe ci-dessus – « Droits etengagements spéciﬁques de l’État français »).
Si, lors d’un vote du Conseil d’administration de Sogeade
Gérance portant sur ces questions, il n’est pas possible deréunir la majorité qualiﬁée de six administrateurs en raison duvote négatif d’au moins un des administrateurs désignés par
Sogepa, les administrateurs désignés par Sogeade au Conseild’administration d’EADS Participations B.V. seront tenus devoter contre cette proposition. Cela signiﬁe qu’en sa qualitéd’actionnaire de Sogepa, l’État français pourra bloquer toutes
décisions relatives à ces questions au sein d’EADS
Participations B.V. et par voie de conséquence au sein d’EADS
aussi longtemps que le Pacte d’actionnaires Sogeade restera envigueur.
Par ailleurs, dans l’hypothèse où le Conseil d’administrationd’EADS Participations BV et/ou le Conseil d’administrationd’EADS seraient appelés à se prononcer sur l’un des points
suivants :(a) désignation/révocation du Chairman et/ou du Chief
Executive Officer d’EADS et désignation/révocation duChief Executive Officer d’Airbus ;108

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommaire(b) investissements, projets, lancement de nouveaux produits
ou cessions par toute entité du Groupe, pour une valeur
individuelle ou un montant individuel de plus de
500 millions d’euros ;(c) conclusion d’un accord stratégique ou de coopération ;(d) modiﬁcation du capital autorisé d’EADS et augmentation
du capital émis d’EADS, à l’exception des augmentations
de capital réalisées pour les besoins d’un Pland’actionnariat salarié ou d’autres émissions en faveur dessalariés, pour un montant, par année ou par plan, inférieurà 2 % du capital émis ;(e) modiﬁcation (1) des Statuts, (2) du règlement intérieur duConseil d’administration d’EADS, et (3) du règlement
intérieur du Comité Exécutif ;(f) changement de dénomination, de lieu d’enregistrement ou
de nationalité d’EADS ; et(g) décision importante concernant l’activité de missiles
balistiques d’EADS ;Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance devra se réunir
au préalable aﬁn de décider du caractère approprié de toutedécision visée aux points ci-dessus. À cet égard, la décision duConseil d’administration de Sogeade Gérance devra être adoptéeà la majorité qualiﬁée de six des huit administrateurs et formuléepar écrit, étant entendu que les administrateurs d’EADS
Participations B.V. désignés par Sogeade ne sont pas tenus parune telle décision. Cette procédure ne s’applique pas lorsque lesujet concerné aura été examiné en tant que Domaine réservé deSogeade, conformément à la procédure décrite ci-dessus.
L’actionnariat de Sogeade reﬂétera à tout moment lesparticipations indirectes de l’ensemble des actionnaires deSogeade dans EADS.
Dans certains cas, et notamment en cas de changement decontrôle de Lagardère, cette dernière accordera une promesse devente portant sur ses actions Sogeade à une tierce personne privée
désignée par Sogepa avec l’accord de Daimler. Cette promesse
pourra être exercée pendant la durée du Pacte d’actionnaires
Sogeade sur la base du prix de marché des actions EADS.
Le Pacte d’actionnaires Sogeade sera résilié si Lagardère ou
Sogepa cesse de détenir au moins 20 % du capital de Sogeade,étant toutefois précisé que : (a) les stipulations relatives à lapromesse de vente consentie par Lagardère, telles que décrites
ci-dessus, resteront en vigueur aussi longtemps que leParticipation Agreement restera en vigueur, (b) tant que Sogepa
détiendra au moins une action Sogeade, elle conservera le droitde désigner un administrateur de Sogeade Gérance, dontl’approbation sera nécessaire pour toute décision de cession ou
d’affectation à titre de garantie des actifs relatifs à la capacité demaîtrise d’œuvre, de conception et d’intégration de missiles
balistiques ou participations majoritaires dans les sociétés Cilas,

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

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3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

Sodern, Nuclétudes et dans le GIE Cosyde et (c) le Pacted’actionnaires Sogeade sera résilié en cas de dissolution de lasociété EADS Participations B.V. du fait de Daimler. Dans cedernier cas, les parties se sont engagées à négocier un nouveau
pacte d’actionnaires sur la base du pacte d’actionnaires conclu
entre elles en date du 14 avril 1999 relatif à la société
Aerospatiale Matra, en tenant compte de leurs participations
respectives dans Sogeade à la date de la dissolution de la société
EADS Participations B.V.
Promesse d’achat
Aux termes du Participation Agreement, Sogeade consent àDaimler une promesse d’achat portant sur les actions EADS decette dernière, ladite promesse pouvant être exercée (i) en cas desituation de blocage résultant de l’exercice par Sogepa de ses
droits relatifs à certaines décisions stratégiques (énumérées cidessus dans le cadre de la description de Sogeade), autres quecelles se rapportant à l’activité de missiles balistiques ou (ii)durant certaines périodes, sous réserve, dans l’un ou l’autre cas,que l’État détienne toujours une participation directe ou
indirecte dans EADS. La promesse d’achat ne peut être exercée
que sur la totalité des actions EADS détenues par Daimler, àl’exclusion de tout exercice partiel.
Le prix d’exercice de la promesse d’achat sera calculé sur la based’une moyenne des cours de bourse d’EADS.
En cas d’exercice par Daimler de la promesse d’achat accordéepar Sogeade, cette dernière acquerra les actions EADS auprès de
Daimler. Toutefois, Lagardère a le droit d’exiger que Sogepa se
substitue à Sogeade aux ﬁns de l’acquisition des actions EADSde Daimler, à la suite de l’exercice par cette dernière de sa
promesse d’achat. Daimler a d’ores et déjà accepté cette facultéde substitution. Au cas où Lagardère n’exercerait pas cettefaculté de substitution, Lagardère devrait fournir sa quote-partdu ﬁnancement nécessaire à cette acquisition. Sogepa s’engage à
fournir sa quote-part du ﬁnancement correspondant à ses droits
dans Sogeade. Au cas où Lagardère déciderait de ne pas
participer au ﬁnancement, (a) Sogepa s’oblige à se substituer à
Sogeade aux ﬁns de l’acquisition des actions cédées par Daimler
du fait de l’exercice par cette dernière de sa promesse d’achat et(b) Sogepa ou Lagardère pourra demander la mise en liquidationde Sogeade et d’EADS Participations B.V. et la résiliation duPacte d’actionnaires Sogeade (nonobstant les clauses derésiliation du Pacte d’actionnaires Sogeade décrites ci-dessus auparagraphe « Sogeade »). Dans ce cas, Lagardère sera libre deprocéder à la vente de ses actions sur le marché ou par cession
de bloc à un tiers.
Nantissement d’actions d’EADS en faveur de la société
EADS Participations B.V.
À la date de Réalisation, et aﬁn de garantir la bonne exécutionde leurs engagements aux termes du Contractual Partnership
Agreement et du Participation Agreement, Sogeade, Daimler et

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4

Sommaire

SEPI ont nanti leurs Actions Indirectes d’EADS en faveur de lasociété EADS Participations B.V. et des autres parties au
Contractual Partnership Agreement.
Apports à EADS — Engagements Particuliers d’EADSEADS s’est engagée à ne pas céder pendant une période de septans les actions apportées par Aérospatiale Matra, DASA AG et
SEPI. Les contrats d’apport conclus par EADS, d’une part, etAérospatiale Matra, DASA AG et SEPI d’autre part, stipulent
la possibilité pour EADS, si elle l’estime nécessaire, de céder
ces actions, étant entendu qu’EADS indemnisera alors, surdemande, Lagardère et Sogepa (dans le cas d’une cessiond’actions apportées par Aérospatiale Matra), DASA AG ou
SEPI, selon le cas, du montant des impôts effectivement
supportés par ces sociétés (en ce compris par voie d’imputation
sur des déﬁcits existants) au titre de la plus-value correspondant
à la différence entre la valeur des actions apportées à EADS au
moment de l’apport et la valeur ﬁscale d’acquisition de ces
actions, dans la mesure où cette plus-value a été reportée aumoment de l’apport. Cette obligation d’indemnisation expirera
après une période de sept ans à compter de la date de l’apport.
Au cas où l’indemnisation bénéﬁcierait à la fois à Lagardère,
Sogepa et DASA AG, le Conseil d’administration d’EADS
statuera sur le montant de l’indemnité au vu d’un rapportétabli à cette ﬁn et présenté par les deux administrateurs
indépendants d’EADS. Le montant et les conditions de cetteindemnisation seront portés à la connaissance de l’assemblée
des actionnaires.

DADC
EADS détient 75 % des actions de DADC Luft- und Raumfahrt
Beteiligungs AG (« DADC ») (les 25 % restants étant détenus
par DLRH). Le capital social de Dornier GmbH est détenu par
DADC à hauteur de 97,1 % et par la famille Dornier à hauteur
de 2,9 %. Lors des Assemblées générales, DADC détient plusde 95,2 % des droits de vote de la société Dornier GmbH, lafamille Dornier en détenant moins de 4,8 %. Les sociétés
DADC et Dornier GmbH ont conclu un contrat de contrôle etde transfert des bénéﬁces et des pertes.
Un nombre considérable de résolutions d’Assemblées générales
de la société Dornier GmbH doivent réunir une majorité de
100 % des votes exprimés, notamment les résolutions relatives àla dissolution de la société, à toute modiﬁcation des statuts
tendant à mettre ﬁn aux droits des actionnaires minoritaires, à
les limiter ou les affecter, à réduire le capital social, à laréalisation de fusions (sauf si Dornier GmbH est l’entité
absorbante), aux transferts de participations dans d’autres
entreprises, ou de branches complètes d’activités, à l’exception
des transferts d’actifs en échange d’actions ou dans le cadred’un apport en nature ou en faveur d’une société afﬁliée àDaimler, ce qui sera supposé être le cas si Daimler contrôle aumoins 20 % du capital de ladite société. La même règle demajorité s’applique à tous les transferts de parts sociales de
EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

Dornier GmbH détenus par le groupe Daimler (y compris parles sociétés associées à cette dernière) sous réserve de certaines
exceptions incluant les transferts à d’autres sociétés du groupe
Daimler (y compris les sociétés associées à cette dernière). En
outre, la famille Dornier perçoit de Dornier GmbH un
dividende garanti égal à 8,7 % ou 15 % (selon la nature desparts) du montant nominal de ses parts, majoré de tout crédit
d’impôt attaché. Le dividende garanti est indexé. Daimler agaranti le paiement du dividende minimum aux actionnaires
appartenant à la famille Dornier. En ce qui concerne le contrat
de transfert des bénéﬁces et des pertes qui existe actuellement
entre DADC et Dornier GmbH, les associés membres de lafamille Dornier sont en droit de recevoir le paiement d’unmontant au moins égal à celui auquel ils auraient eu droit enl’absence d’un tel contrat. En interne, DADC a repris la charge
de cette garantie.
Le 30 novembre 1988, Daimler et la famille Dornier ont conclu
un contrat distinct aﬁn de renforcer les droits de Daimler et,
simultanément, de protéger les intérêts économiques desactionnaires minoritaires. Ces derniers peuvent notamment
exiger que leurs parts de la société Dornier GmbH soient
rachetées (i) en numéraire ; (ii) en échange d’actions Daimler ;ou (iii) en échange d’actions d’une entité dans laquelle Daimler
exerce, directement ou indirectement, ses activités aérospatiales,
par Daimler ou par toute autre société liée à Daimler etdésignée par cette dernière. Le 29 mars 2000, Daimler, DLRH,
DADC, EADS Deutschland GmbH et DASA AG ont conclu
un accord aux termes duquel Daimler est en droit de demanderà DADC de racheter les parts sociales ainsi cédées par lesactionnaires membres de la famille Dornier. Daimler
remboursera à DADC tout montant supérieur à la valeur demarché des parts. Par ailleurs, DADC assumera certains autres
droits et obligations relatifs à la protection des intérêts de lafamille Dornier.
Le 29 décembre 2004, Silvius Dornier et Daimler ont conclu
un accord visant à transférer toutes les actions deDornier GmbH détenues par Silvius Dornier (3,58 %) à

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Sommaire

Daimler ou à une autre société du groupe Daimler désignée par
Daimler. Cet accord visait également à éteindre tous les droits
et les éventuelles réclamations de Silvius Dornier résultant desa participation dans Dornier GmbH ou s’y rapportant. Aucun
autre actionnaire de la famille n’a exercé son droit depréemption dans le délai de 3 mois lui permettant d’acquérir
ces actions, de sorte que la cession des titres de Silvius Dorniera pris effet le 17 avril 2005. Aux termes de l’accord
susmentionné entre Daimler, DLRH, DADC, EADS
Deutschland GmbH et DASA AG(« Handhabungsvereinbarung »), DADC a soumis à Daimler une
offre irrévocable d’achat portant sur ces actions à la valeur dumarché dès leur cession effective à Daimler. Cette offre a été
acceptée par Daimler et l’opération a été ﬁnalisée le 3 mai 2005.
Aux termes des accords conclus dans le cadre de la créationd’EADS, DLRH s’est engagée à indemniser Lagardère (ou tout
membre de son groupe) et SEPI. Cette indemnisation couvrira
tous coûts, réclamations, demandes, frais, pertes ou
responsabilités (autres qu’une perte que DLRH (ou un autre
membre du groupe Daimler) ne peut prévoir) que chacun desbénéﬁciaires de l’engagement d’indemnisation pourrait encourir
ou supporter à compter de la date de tels accords du fait de tout
droit à réparation obtenu par tout associé de Dornier GmbH(autre que les membres du groupe DASA AG) ou dont un tel
associé ferait la demande à l’encontre de Lagardère (ou tout
membre de son groupe), de SEPI, du Contractual Partnership,d’EADS Participations B.V., de DASA AG, d’EADS ou detoute entité apportée par, ou au nom de, Daimler et, devenant
membre du Groupe, ou de tout membre du groupe DASA AG.
Cette indemnisation ne s’appliquera également à EADS quedans la mesure où elle ne serait pas prévue dans les traitésd’apport de DASA à EADS.
Il n’existe aucun conﬂit d’intérêt potentiel entre les devoirs desadministrateurs envers la Société et leurs intérêts privés ou
autres devoirs, autres que les relations entre la Société et ses
principaux actionnaires telles que décrites à la section 3.3.2.

3.3.3 FORME DES ACTIONS
Les actions EADS sont sous forme nominative ou sont, pour
tout ou partie, des actions au porteur en cas de décision priseen ce sens par le Conseil d’administration. Les actions sontinscrites dans le registre des actionnaires, sans qu’il soit émis decertiﬁcat. Cependant, il pourra être émis des certiﬁcats pour

110

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

tout ou partie des actions en cas de décision prise en ce sens par
le Conseil d’administration. Les certiﬁcats d’actions seront émissous la forme déterminée par le Conseil d’administration. Lesactions nominatives seront numérotées de la manière
déterminée par le Conseil d’administration.

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

3

3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

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Sommaire

3.3.4 ÉVOLUTION DE L’ACTIONNARIAT DE LA SOCIÉTÉ DEPUIS SA CRÉATION
La Société a été constituée avec un capital autorisé de500 000 ﬂorins néerlandais (« NLG »), composé de 500 actions
d’une valeur nominale de 1 000 NLG chacune. Le souscripteur
initial était Aerospatiale Matra, en faveur de laquelle
100 actions ont été émises le 29 décembre 1998. Par acte
notarié signé en date du 28 décembre 1999, ces actions ont ététransférées à Dasa AG.
Les modiﬁcations de l’actionnariat de la Société depuis son
introduction en bourse se présentent comme suit (pour une
description des modiﬁcations du capital social émis de la Société
depuis sa constitution, voir « 3.2.5 Évolution du capital socialémis depuis la constitution de la Société »).
Depuis juillet 2000, 4 293 746 actions EADS ont été
distribuées à titre gratuit par l’État français à certains anciens
actionnaires d’Aérospatiale Matra après sa privatisation enjuin 1999. La dernière distribution est intervenue en
juillet 2002.
Par ailleurs, en janvier 2001, l’État français et Lagardère ont
cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions EADS
(respectivement 7 500 000 et 16 709 333 actions EADS) autres
que leurs Actions Indirectes EADS (et, en ce qui concernel’État, abstraction faite des actions EADS à distribuer aux
anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra, voir « 3.3.2 –Relations avec les principaux actionnaires – Droits etengagements spéciﬁques de l’État français ») qu’ils détenaient àla suite du non-exercice de l’option de sur-allocation accordéeaux établissements introducteurs dans le cadre de l’introduction
en bourse de la Société en juillet 2000 (y compris, dans le casde Lagardère, les actions autres que ses Actions Indirectes
EADS acquises auprès des Institutions Financières Françaises à
l’issue de la période d’exercice de l’option de sur-allocation).
Le 8 juillet 2004, Daimler a annoncé avoir placé sur le marché(dans le cadre d’une opération de couverture) l’ensemble de ses
actions EADS (soit 22 227 478 actions EADS) représentant àcette date 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de votes
d’EADS, à l’exception des Actions Indirectes EADS.

Le 4 avril 2006, Daimler et Lagardère ont annoncé avoir conclu
simultanément des transactions visant à réduire de 7,5 % chacun
leurs participations respectives dans EADS. Daimler a conclu
un accord de vente à terme d’environ 61 millions d’actions
d’EADS avec un groupe de banques d’investissement. Legroupe Daimler a annoncé avoir prêté ces actions aux banques
concernées en prévision du règlement de la vente à terme.
Lagardère a émis des obligations convertibles en actions. Lesactions EADS livrables à l’échéance des obligations susvisées
représenteront au maximum 7,5 % du capital d’EADS, soit
environ 61 millions d’actions EADS. Elles seront livrées enjuin 2007, juin 2008 et juin 2009, en trois tranches égales
représentant chacune 2,5 % du capital d’EADS.
Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec unconsortium d’investisseurs du secteur privé et du secteur
public, en vertu duquel Daimler s’engage à réduire de 22,5 % à
15 % sa participation dans le capital d’EADS. Le 13 mars 2007,
Daimler a transféré dans le cadre de cet accord la totalité de sa
participation de 22,5 % dans EADS, à une nouvelle société danslaquelle le consortium d’investisseurs a pris une participationd’un tiers par l’intermédiaire d’une structure ad hoc créée à cet
effet. Le consortium d’investisseurs possède donc un intérêt
économique portant sur une participation de 7,5 % dans EADS,
les droits de vote correspondant étant en revanche toujours
exercés par Daimler. Daimler continuera de contrôler les droits
de vote de la totalité du bloc d’actions représentant 22,5 % ducapital EADS. Daimler a la possibilité de dissoudre la nouvellestructure ad hoc le 1er juillet 2010 au plus tôt. En cas dedissolution de cette structure, Daimler pourra soit remettre lesactions EADS aux investisseurs, soit leur verser une
contrepartie en numéraire. En cas de remise des actions EADS,l’État allemand, l’État français et Lagardère par l’intermédiairede Sogeade, auront le droit de préempter ces actions aﬁn depréserver l’équilibre franco-allemand. Cette transaction
constitue une exception spéciﬁque aux accords décrits à lasection 3.3.2 « Relations avec les principaux actionnaires ».
Le 26 décembre 2007, JSC Vneshorgbank a cédé et transféré
41 055 330 actions EADS à la Bank for Development andForeign Economic Affairs (Vnesheconombank). EADS a été
informée par la suite de cette transaction.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

111

3

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

Sommaire4

Le tableau ci-dessous présente la répartition des actions émises et des droits de vote de la Société, avant exercice de toute option desouscription d’actions EADS (voir « Partie 1/2.3.3 Plans de rémunération à long terme »), pour les trois derniers exercices.
Position au 31 décembre 2007
Actionnaires% ducapital% des droits
de voteDasa AG

22,52 %

22,64 %

Sogeade27,53 %

27,67 %

SEPI

5,49 %

5,52 %

Sous-total ContractualPartnership

55,54 %

55,83 %

Position au 31 décembre 2006

Nombred’actions% ducapital% des droits
de vote183 337 704

22,47 %

224 077 704

29,96 %

44 690 871
452 106 279

Position au 31 décembre 2005

Nombred’actions% ducapital% des droits
de voteNombred’actions

22,71 %

183 337 704

29,89 %

30,29 %

244 447 704

30,27 %

244 447 704

29,89 %

30,29 %

244 447 704

5,48 %

5,54 %

44 690 871

5,47 %

5,3 %44 690 871

57,91 %

58,52 %

472 476 279

65,25 %

66,11 %

533 586 279

État français

0,06 %

0,06 %

502 746

0,6 %0,06 %

502 746

0,06 %

0,06 %

502 746*

Public43,88 %

44,11 %

357 198 446

40,99 %

41,42 %

334 448 355

33,39 %

33,83 %

273 061 396**

Rachat d’actions
détenues en propre***0,52 %-

4 207 002

1,04 %-

8 504 144

1,30 %-

10 592 709

100,00 %100,00 %814 014 473

100,00 %100,00 %815 931 524 100,00 %100,00 %817 743 130

Total
(*)

Actions détenues par l’État français après distribution gratuite de 4 293 746 actions à certains anciens actionnaires d’Aérospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernière en juin 1999. Toutes les actions
actuellement détenues par l’État devront être cédées sur le marché.
(**) Comprenant les salariés d’EADS. Au 31 décembre 2007, les salariés d’EADS détenaient environ 1,89 % du capital social et 1,90 % des droits de vote.
(***) Les actions d’autocontrôle détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

À la connaissance de la Société et sauf disposition contraire
stipulée à la Partie « 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires », les actions de la Société ne font l’objet d’aucun
nantissement.
La Société a demandé que soit révélée l’identité des titulaires detitres au porteur identiﬁables (TPI) qui détiennent
individuellement plus de 2 000 actions. L’étude, qui s’est

achevée le 31 décembre 2007, a permis d’identiﬁer
1 786 actionnaires, qui détiennent au total 319 553 855 actions
EADS (dont 12 669 088 actions détenues par Iberclear pour lecompte des marchés espagnols et 39 176 722 actions détenues
par Clearstream pour le compte du marché allemand).
La structure actuelle de l’actionnariat de la Société est présentée
au diagramme du paragraphe « 3.3.1 Répartition du capital ».

3.3.5 PERSONNES EXERÇANT LE CONTRÔLE DE LA SOCIÉTÉVoir « 3.3.1 Répartition du capital » et « 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».

3.3.6 ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ DU GROUPE
Le schéma ci-dessous illustre la structure d’organisation
simpliﬁée d’EADS, qui se compose de cinq Divisions et desprincipales Unités Opérationnelles. Les sociétés holding
intermédiaires ont été omises aﬁn de simpliﬁer le schéma. Les
encadrés grisés représentent les Divisions (s’agissant de laDivision MTA) ou les Unités Opérationnelles (s’agissant deSystèmes Militaires Aériens) faisant partie des entités
juridiques mentionnées entre parenthèses. Les cadres encouleur représentent des entités qui font partie de l’une des112

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

cinq Divisions d’EADS. Les cadres en blanc représentent lessociétés holdings ou les participations détenues en dehors del’une des cinq Divisions d’EADS et qui ne relèvent pas
directement de la responsabilité d’un administrateur déﬁni.
Socata, EADS ATR, ATR GIE, EFW et Sogerma sont classées
dans la catégorie « Autres activités » et ne font pas partie del’une des cinq Divisions d’EADS. Voir « 1.1.1 Aperçu général –Organisation des activités d’EADS ».

Sztu+nftåA*sjfotåMjmjubjsft³EADSåDfvutdimboeå
¯EADSåCbtb´

D FENSEå·SECURIT

Asjboftqbdf

ASTRIUM

EUROCOPTERAIRBUSAVIONSDEåTRANSPORTMILITAIRE

4(*)
EADS détient sa participation dans Dassault Aviation par l’intermédiaire d’EADS France.
(**) La participation d’EADS dans Euroﬁghter est détenue conjointement par EADS Deutschland et et EADS Casa.
(***) EFW, Sogerma, ATR et Socata sont affectés aux « Autres activités ».

IslvuATRåGIE»»»

3

EvspgjhiufsEADSåATR»»»

Spdbub»»»MTAåDjwjtjpo³EADSåCASA´

AjscvtåMjmjubsz

2EADSåFsbodf»EADSåCbtb»»

AumbtåEmfduspojl

Sphfsnb»»»

SfdvsfåNfuxpslt

AwjCijob

EFW»»»

AjscvtEADSåCASA

1

DbttbvmuåAwjbujpo

EvspdpqufsEADSåFsbodf

D*gfotfå·å
Sfdvsju*

Dpsojfs

DADC

MBDA

PbsbejhnåSfswjdft

PbsbejhnåSfdåCpn

AtusjvnåNV

EADSåDfvutdimboe

PbusjbEADSåNAåDfgfotfEADSåNpsuiåAnfsjdb

EADSåNV

³Oshbojhsbnnfåtjnqmjgj*´

PARTICIPATIONS LES PLUS IMPORTANTES DU GROUPE EADSRENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

3

Sommaire113

3

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

Sommaire

3.3.7 RACHAT PAR LA SOCIÉTÉ DES SES PROPRES ACTIONS
3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives
aux programmes de rachat d’actions
En application du Règlement Européen n° 2273/2003, laSociété est soumise à certaines conditions de mise en œuvre deprogrammes de rachat d’actions et de communication ﬁnancière
y afférente, telles que décrites ci dessous.
En vertu du droit civil néerlandais, la Société peut acquérir ses
propres actions, sous réserve du respect de certaines
dispositions du droit néerlandais et des Statuts de la Société, si(i) les fonds propres diminués des fonds nécessaires aﬁn deprocéder à l’acquisition ne sont pas inférieurs au total dumontant du capital libéré et appelé et de toutes les réserves
imposées par le droit néerlandais et (ii) la Société et ses ﬁliales
ne détiennent pas ou ne sont pas bénéﬁciaires du nantissement,
au terme de ces opérations, d’un nombre total d’actions dont lavaleur nominale totale est supérieure à un dixième du capitalsocial émis. Le Conseil d’administration ne peut procéder à desrachats d’actions que s’il y en a été autorisé par une assemblée
des actionnaires. Cette autorisation ne peut valoir que pour une
période ne dépassant pas 18 mois.
Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par laSociété. Les usufruitiers et bénéﬁciaires de nantissementd’actions détenues par la Société ne se voient toutefois pas
privés de leurs droits de vote pour autant que le droit
d’usufruit ou le nantissement ait été établi avant que l’action
ne soit détenue par la Société.
L’assemblée annuelle des actionnaires d’EADS qui s’est tenue le4 mai 2007 a autorisé le Conseil d’administration, par une
résolution renouvelant l’autorisation préalablement donnée parl’assemblée annuelle des actionnaires d’EADS du 4 mai 2006,
pour une période de 18 mois à compter de la date de ladite
assemblée, à acquérir des actions de la Société par tous moyens,
y compris par le biais de produits dérivés, sur tout marchéboursier ou autrement, pour autant qu’à l’issue de ces achats laSociété ne détienne pas plus de 10 % de son capital émis, et ce à
un prix qui ne soit pas inférieur à la valeur nominale desactions et qui ne soit pas supérieur au montant le plus élevé
compris entre le prix de la dernière opération indépendante etle prix de l’offre indépendante actuelle la plus élevée sur laplace boursière où l’achat est effectué.
Au mois de juillet 2007, la Société avait acheté un total de
8 719 103 de ses propres actions, dont 4 568 405 ont été
annulées en juillet 2007.
À la date du présent document, la Société avait acquis, au total,
4 434 889 de ses propres actions.

114

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

Une résolution sera soumise au vote de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires d’EADS convoquée le 26 mai 2008,
aﬁn de remplacer et annuler l’autorisation accordée parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 4 mai 2007
et d’autoriser le Conseil d’administration, pour une nouvelle
période de 18 mois débutant à compter de la date de ladite
assemblée, à acquérir des actions de la Société par tous moyens,
notamment par le biais de produits dérivés, sur tout marchéboursier ou autrement, pour autant que, compte tenu de ce
rachat, qui ne peut être effectué à un prix qui ne peut être ni
inférieur à la valeur nominale ni supérieur au prix de ladernière opération indépendante ou, s’il est plus élevé, del’offre indépendante actuelle la plus élevée sur la place oùl’achat est effectué, la Société ne détienne pas plus de 10 % ducapital social émis.

3.3.7.2 Réglementation française
Du fait de l’admission de ses actions aux négociations d’unmarché réglementé en France, la Société est soumise à laréglementation résumée ci-dessous.
En application des articles 241-1 à 241-6 du Règlement Général
de l’AMF, l’achat par une société de ses propres actions est
subordonné à la publication d’un descriptif du programme derachat de ses propres actions. Ce descriptif doit être publié
avant la mise en place dudit programme de rachat d’actions.
En application des articles 631-1 à 631-4 du Règlement Général
de l’AMF, une société ne peut réaliser d’opérations sur ses
propres actions aux ﬁns de manipuler le marché. Les
articles 631-5 et 631-6 du Règlement Général de l’AMF
déﬁnissent également les conditions de validité desinterventions réalisées par une société sur ses propres actions.
Après avoir racheté ses propres actions, la Société est tenue decommuniquer sur son site Internet, dans un délai d’au moins
sept jours de négociation, des informations spéciﬁques sur ces
rachats.
La Société doit également communiquer à l’AMF, au moins une
fois par mois, l’ensemble des informations publiées sur son site
Internet au titre de ces rachats et les informations relatives àl’annulation des actions rachetées.

3.3.7.3 Réglementation allemande
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles de droit allemand relatives aux opérations de rachat
portant sur ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquantqu’aux émetteurs allemands.

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

3

3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles de droit espagnol relatives aux opérations portant sur
ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’auxémetteurs espagnols.

3.3.7.5 Descriptif du programme de rachat
d’actions devant être autorisé parl’assemblée des actionnaires du 26 mai 2008−(i)

Date de l’Assemblée générale des actionnaires statuant
sur l’autorisation du programme de rachat d’actions :26 mai 2008 ;●Nombre d’actions EADS et pourcentage correspondantde capital social détenu directement et indirectement
par la Société : 4 434 889 actions représentant 0,54 % ducapital social à la date du présent document ;●Utilisation prévue des actions EADS détenues par laSociété à la date du présent document : la réduction ducapital social par annulation de tout ou partie des actions
rachetées, notamment aﬁn d’éviter l’effet dilutif lié àcertaines augmentations de capital en numéraire (i) qui ont
été réservées ou qui seraient réservées aux salariés duGroupe EADS et/ou (ii) qui ont été réalisées ou qui seraient
réalisées dans le cadre de l’exercice d’options de souscription
d’actions attribuées à certains salariés du Groupe EADS :4 434 889 actions.

Voir ci-dessous pour de plus amples informations sur lesactions détenues par EADS à la date d’entrée en vigueur duRèglement (CE) n° 2273/2003 du 22 décembre 2003, le
13 octobre 2004 et toujours détenues par EADS à la date duprésent document :●Objectifs du programme de rachat d’actions que laSociété mettra en place (par ordre de priorité
décroissante, sans incidence sur l’ordre effectifd’utilisation de l’autorisation de rachat d’actions qui sera
déterminé en fonction des besoins et des opportunités) :−la réduction du capital social par annulation de tout ou
partie des actions rachetées, notamment aﬁn d’éviter
l’effet dilutif lié à certaines augmentations de capital ennuméraire (i) qui ont été réservées ou qui seraient

4

Sommairela disposition d’actions permettant à la Société d’honorer
des obligations liées :à des titres de créance convertibles en actions EADS,(ii) à des programmes d’options de souscription d’actions dessalariés ou autres allocations d’actions aux salariés duGroupe EADS,

En application des articles 241-2 I et 241-3 III du Règlement
Général de l’AMF, le descriptif du programme de rachat
d’actions qui sera mis en place par la Société est présentée cidessous :●3

réservées aux salariés du Groupe EADS et/ou (ii) qui ont
été réalisées ou qui seraient réalisées dans le cadre del’exercice d’options de souscription d’actions consenties à
certains salariés du Groupe EADS, étant entendu que lesactions autodétenues seront privées de droit de vote et dedroit aux dividendes ;3.3.7.4 Réglementation espagnole

Toutefois, en vertu des Règles de Conduite prises enapplication de la Loi espagnole sur les valeurs mobilières
24/1988 du 28 juillet 1988, la Société ne peut réaliserd’opérations sur ses propres actions aux ﬁns de manipuler lemarché.

2●−l’achat d’actions pour conservation et remise ultérieure à
titre d’échange ou de paiement dans le cadre d’opérationséventuelles de croissance externe ;−la liquidité ou l’animation du marché secondaire desactions EADS, réalisée dans le cadre d’un contrat deliquidité à conclure avec un prestataire de services
d’investissement indépendant, conformément à ladécision de l’AMF en date du 22 mars 2005, tellequ’amendée, acceptant le recours à des contrats deliquidité reconnus en tant que pratique de marché admise
par l’AMF.

Procédure :−part maximale du capital social émis que la Société peutracheter : 10 % ;−nombre maximum d’actions que la Société se propose deracheter sur autorisation de l’Assemblée générale desactionnaires : cette quotité de 10 % représenterait
81 402 867 actions du capital social émis de la Société, qui
comprend 814 028 673 actions à la date du présent
document. Cette quotité maximum de 10 % représenterait
84 243 099 actions sur la base des 842 430 992 actions qui
constitueraient la totalité du capital social pleinement diluéde la Société après l’émission de 28 402 319 actions suite àl’exercice des options de souscription d’actions encore
exerçables à la date du présent document, que le Conseild’administration a octroyées à certains salariés du Groupe
EADS en 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 et 2006 ;−par ailleurs, les sommes consacrées au rachat des actions
propres ne doivent pas, conformément au droit
néerlandais, être supérieures aux éléments de capitaux
propres qui sont par nature remboursables ou
distribuables aux actionnaires. Les « éléments de capitaux
propres remboursables ou distribuables aux actionnaires »doivent s’entendre des primes d’apports (afférentes à desapports en nature), des primes d’émission (afférentes à desapports en numéraire) et des autres réserves telles que
détaillées dans les états ﬁnanciers d’EADS, desquelles ilconvient de déduire la valeur de rachat des actions EADS
autodétenues.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

115

3

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

Au 31 décembre 2007, les montants respectifs de chacun deces éléments de capitaux propres d’EADS remboursables ou
distribuables par nature aux actionnaires s’élevaient à :7 968 000 000 euros (primes d’émission),(1 343 000 000) euros (autres réserves) et (206 000 000) euros(actions d’autocontrôle), soit au total 6 419 000 000 euros.
EADS se réserve le droit de mettre en œuvre son programme
de rachat d’actions dans son intégralité et s’engage à ne pas
dépasser, directement ou indirectement, le seuil de 10 % ducapital social émis, ni le montant de 6 419 000 000 euros
pendant la durée du programme.
Enﬁn, EADS s’engage à maintenir, à tout moment, un
ﬂottant sufﬁsant qui respecte les seuils ﬁxés par Euronext
Paris S.A.
−

Les actions pourront être achetées ou vendues à tout
moment (y compris en période d’offre publique) dans leslimites autorisées par la réglementation boursière et par tous
moyens y compris, de façon non limitée, par transactions sur
blocs d’actions et en incluant le recours à des options, descombinaisons d’instruments dérivés ou l’émission de valeurs
mobilières donnant droit, de quelque manière que ce soit, àdes actions EADS dans les limites exposées dans ce
document. Par ailleurs, EADS aura recours à des options
d’achat et des swaps obtenus dans le cadre des contrats
conclus au titre du précédent programme de rachat d’actions(voir ci-dessous), et n’exclut pas la possibilité d’utiliser une
structure de transaction similaire à celle utilisée pour leprécédent programme de rachat d’actions aﬁn de racheter ses
actions.
La part des actions rachetées par voie d’utilisation de blocs
de titres pourrait atteindre l’intégralité des actions devantêtre rachetées dans le cadre de ce programme.
Par ailleurs, en cas d’utilisation de produits dérivés, EADS
veillera à ne pas employer de mécanismes qui augmenteraientde manière signiﬁcative la volatilité du titre, en particulier
dans le cadre d’options d’achat ;−caractéristiques des actions à racheter par la Société surautorisation de l’Assemblée générale des actionnaires :actions d’EADS, société cotée sur le marché Euronext Paris,
sur le regulierter Markt de la Bourse de Francfort, et sur lesbourses de valeurs de Barcelone, Bilbao, Madrid et Valence ;−Daimler, DASA AG, l’État français, Lagardère, SEPI,
Sogeade et Sogepa conserveront tous leurs droits, selon lescirconstances, de vendre à EADS leurs actions EADS
disponibles, dans le cadre du présent programme de rachat ;−prix maximum d’achat par action : 70 euros.

●

Durée du programme de rachat d’actions : ce programme
de rachat d’actions restera en vigueur jusqu’au 26 novembre
2009 inclus, c’est-à-dire à la date d’expiration del’autorisation demandée à l’Assemblée générale annuelle du26 mai 2008. L’un des principaux objectifs du programme de116

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

2

3

4

Sommairerachat d’actions EADS est de permettre aux salariés duGroupe EADS d’exercer les options de souscription d’actions
qui leur ont été attribuées en 2000, 2001 et 2002. Il est
aujourd’hui prévu (i) de poursuivre et renouveler ce
programme jusqu’au 9 août 2012 (le 8 août 2012 étant ladate jusqu’à laquelle les salariés du Groupe EADS peuvent
exercer tout ou partie des options de souscription d’actions
qui leur ont été attribuées en 2002) et (ii) de soumettre àl’Assemblée générale annuelle des actionnaires d’EADS lerenouvellement des autorisations jusqu’à cette date.
●

Déclaration par la Société des opérations réalisées
sur ses propres actions du 4 mai 2007 à la datedu présent document :Pourcentage de capital social auto-détenu directement
et indirectement
Nombre d’actions annulées au cours des 24 derniersmois

0,54 %
11 225 375

Nombre d’actions détenues en portefeuille

4 434 889

Valeur comptable du portefeuille64,30 M €Valeur de marché du portefeuille

65,95 M €Les 1 843 814 actions EADS détenues par EADS lors del’entrée en vigueur le 13 octobre 2004 du Règlement (CE)n° 2273/2003 du 22 décembre 2003, et toujours détenues par
EADS à la date du présent document, seront, par ordre depriorité décroissante, (i) soit annulées par une décision qui sera
prise lors d’une Assemblée générale d’EADS, en vertu du droit
néerlandais, aﬁn de compenser l’effet dilutif lié à certaines
augmentations de capital en numéraire réalisées au cours del’exercice précédant cette Assemblée générale, dans le cadred’un plan d’actionnariat salarié et/ou de l’exercice des options
de souscription d’actions attribuées à certains salariés duGroupe EADS, soit (ii) conservées aﬁn de permettre notamment
à la Société d’honorer certaines obligations décrites dans les
objectifs du programme de rachat d’action décrits dans leprésent document, soit (iii) remises ultérieurement à titred’échange ou de paiement dans le cadre d’une opération
potentielle de croissance externe, soit encore (iv) cédées dans lecadre d’un contrat de liquidité conformément aux dispositions
de l’Instruction AMF n° 2005-07.
En outre, il est envisagé de demander à l’Assemblée générale
annuelle convoquée pour le 26 mai 2008 de se prononcer sur
l’annulation de 1 291 381 actions rachetées par EADS, aﬁn decompenser l’effet dilutif lié aux augmentations de capital ennuméraire réalisées (i) dans le cadre du plan d’actionnariat
salarié 2007 d’EADS (pour 50 % des actions émises dans ce
cadre) et (ii) de l’exercice en 2007 des options de souscription
d’actions attribuées à certains salariés du Groupe EADS en
2000, 2001, 2002 et 2003 (pour 100 % des actions émises dansce cadre).

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

3

3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

À la date du présent document, EADS n’a conclu aucun contrat
de liquidité avec un prestataire de services d’investissement
indépendant dans le cadre de ce programme de rachat d’actions.

Achats

138 741-

Échéance Maximum Moyenne*(*)

Sommaire

Position Ouverte à l’Achat

Position Ouverte à la Vente

Options d’achat
acquises
8 686 633

Achats à terme

Options d’achat
acquises

Ventes à terme

9 août 2012

-

-

-

-

-

-

-

-

Prix d’exercice moyen*
Total

4

Positions ouvertes à la date du présent document

Ventes / Transferts(Levées d’options)

Cours Moyen de la Transaction*

3

Dans le cadre de ce programme de rachat d’actions, EADS a
recours à des instruments dérivés (voir ci-dessous). Le tableausuivant présente les caractéristiques de ces instruments dérivés(options d’achat).

Flux bruts cumulés

Nombre de Titres

2

2 447 249 €-Voir « Partie 1/2.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

Un programme de rachat d’actions a été mis en œuvre depuis
2004 aﬁn d’éviter l’effet dilutif lié aux augmentations decapital en numéraire, qui seraient réalisées dans le cadre del’exercice des options de souscription d’actions qui ont étéconsenties à certains salariés du Groupe EADS en 2000, 2001
et 2002. Ce programme de rachat d’actions est mis en œuvre
selon la méthode du delta neutre, en tant que mécanisme derachat aﬁn de compenser l’effet dilutif de ces plans d’options desouscription d’actions, et telle qu’approuvée par le Conseild’administration dans ses décisions du 5 décembre 2002 et du
10 octobre 2003.

swap. En sens inverse, si le cours des actions EADS diminue,l’établissement bancaire français de premier rang doit vendre un
certain nombre d’actions correspondant à la baisse du cours desactions selon la formule du delta neutre. Le montant total perçu
par l’établissement bancaire français de premier rang sur lavente de ces actions correspond au produit ﬁnancier reçu par
EADS tel que déterminé dans les montants variables du contrat
de swap. Dans ces conditions, le montant ﬁnal dû au titre del’achat des options d’achat n’est connu qu’au moment dupaiement tel que déterminé en fonction du dernier montant
variable du contrat de swap.

Dans le cadre de ce programme de rachat d’actions, EADS a
conclu les contrats suivants : (i) des options d’achat permettant
à EADS d’acquérir, auprès d’un établissement bancaire français
de premier rang, un nombre d’actions EADS égal au nombred’actions qui seront créées du fait de l’exercice des options desouscription d’actions consenties à certains salariés du Groupe
EADS en 2000, 2001 et 2002, et (ii) des contrats de swap ayant
pour objet l’ajustement périodique d’un montant en numéraireégal aux primes versées par EADS à un établissement bancairefrançais de premier rang dans le cadre de contrats d’options
d’achat, et ce, en fonction de la méthode du delta neutre.

La structure de l’opération vise à couvrir l’effet dilutif et lerisque de cours pour EADS liés à l’exercice des options desouscription d’actions attribuées à certains salariés du Groupe
EADS en 2000, 2001 et 2002.

Les options d’achat faisant l’objet de ces contrats, ont étéacquises par EADS auprès d’une banque française de premierrang, et présentent les mêmes caractéristiques (en terme de prixd’exercice, de date d’exercice, de quantités, de date d’échéance)
que les options de souscription d’actions consenties dans lecadre des plans d’options de souscription d’actions 2000, 2001
et 2002. Si le cours des actions EADS augmente,l’établissement bancaire de premier rang doit acheter unnombre d’actions EADS correspondant à la hausse du cours enfonction de la formule du delta neutre. Le montant total payépour ces actions par l’établissement bancaire français de premierrang correspond à la charge ﬁnancière supportée par EADS,
telle que déterminée dans les montants variables du contrat deDans ce cadre, EADS utilise les procédures de contrôle internemises en place par la Société pour assurer la ﬁabilité de lagestion des risques associés à ces options d’achat et à ces swaps.
Des procédures et des outils de reporting ont été mis en place,une délégation de responsabilités et de pouvoirs est mise enplace au sein du département Finance & Treasury qui conserve
la responsabilité de l’ensemble des décisions et activités
opérationnelles relevant de sa compétence. Les organes
compétents au sein de l’organisation d’EADS doivent êtreinformés de tous les risques, opérations et activités de naturesigniﬁcative.
D’un point de vue comptable, les options d’achat entrent dans lacatégorie des instruments de capital dans la mesure où elles
donnent lieu à un règlement physique des actions sous-jacentes(IAS 32.16). La comptabilisation initiale a donc conduit à une
réduction des disponibilités par le montant des primes payées età une réduction des capitaux propres pour un même montant.
Chaque paiement variable effectué en application de la formule
du delta neutre entraîne un ajustement de même montant dans

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

117

3

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.4 | Dividendes1

les disponibilités et les fonds propres aﬁn de reﬂéter les primes
cumulées payées sur les options d’achat. Lors de l’exercice desoptions d’achat, EADS diminue sa trésorerie du montant payé(prix d’exercice multiplié par le nombre d’options) et déduit ses
actions propres des capitaux propres. Les changements dans lavaleur de marché des options d’achat ne sont pas pris en compte
dans le compte de résultat. Toutes ces opérations sont donc
neutres au regard du compte de résultat.

2

3

4

Sommaire

L’établissement bancaire français de premier rang s’est
contractuellement engagé à respecter la réglementation envigueur en matière d’encadrement des procédures de rachat
applicables à EADS et notamment les dispositions desarticles 241-1 à 241-6 et 631-1 et suivants du Règlement
Général de l’AMF.

3.4 Dividendes
3.4.1 DIVIDENDES ET DISTRIBUTIONS EN NUMÉRAIRE VERSÉS DEPUIS LA CRÉATION D’EADS

Les distributions en numéraire versées aux actionnaires depuis la création de la Société sont détaillées ci-dessous :Exercice social

Date de mise en paiement

Montant brut par action

2000

27 juin 2001

0,50 €

2001

28 juin 2002

0,50 €

2002

12 juin 2003

0,30 €

2003

4 juin 2004

0,40 €

2004

8 juin 2005

0,50 €

2005

1er juin 2006

0,65 €

2006

16 mai 2007

0,12 €

3.4.2 POLITIQUE DE DISTRIBUTION DE DIVIDENDES D’EADS
Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale
annuelle convoquée le 26 mai 2008 d’approuver le versementd’un dividende de 0,12 euro par action au titre de l’exercice 2007
(dividende par action pour l’exercice 2006 : 0,12 euro). Le
dividende reﬂète la performance commerciale, la solidité ﬁnancière

et la performance opérationnelle encourageante du Groupe dansses programmes traditionnels. La proposition de dividende est un
geste de remerciement des actionnaires pour leur loyauté et une
manifestation de conﬁance dans les perspectives des années à
venir, en dépit des déﬁs restant à relever.

3.4.3 DÉLAI DE PRESCRIPTION DES DIVIDENDES
En vertu de l’article 31 des Statuts, le droit au paiement d’un
dividende ou de toute autre forme de distribution votée parl’Assemblée générale est prescrit cinq ans à compter de la date àlaquelle ledit dividende est dû et exigible. Le droit au paiement

118

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

d’acomptes sur dividendes est prescrit cinq ans à compter de ladate à laquelle le dividende sur lequel ledit acompte sera
imputé est devenu dû et exigible.

RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL

3

3.4 | Dividendes

1

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3

4

Sommaire

3.4.4 RÉGIME FISCAL
Les descriptions ci-dessous constituent une analyse générale dudroit ﬁscal néerlandais actuellement en vigueur. Elles selimitent aux incidences ﬁscales signiﬁcatives pour un détenteurd’actions de la Société (les « Actions ») qui n’est pas ou quin’est pas considéré comme étant un résident ﬁscal néerlandais
au sens du droit ﬁscal néerlandais (un « Actionnaire Non
Résident »). Certaines catégories de détenteurs d’actions de laSociété peuvent être soumises à des règles spéciﬁques qui nesont pas analysées ci-dessous et qui sont susceptibles d’avoir
une incidence signiﬁcativement différente de celle des règles
générales étudiées ci-dessous. En cas de doute sur leur situationﬁscale aux Pays-Bas et dans leurs États de résidence, lesinvestisseurs sont invités à consulter leurs conseillers
professionnels.

Impôts sur le revenu et sur les plus-values
Un Actionnaire Non Résident qui perçoit des dividendes
distribués par la Société ou qui dégage une plus-value à
l’occasion de la cession ou du transfert d’Actions ne sera passoumis à la taxation du revenu ou des plus-values aux Pays-Bas,à moins que :●ce revenu ou cette plus-value soit imputable à une entrepriseou à une partie d’entreprise dirigée de manière effective aux
Pays-Bas ou dont l’activité s’exerce par le biais d’unétablissement stable ou d’un représentant permanent (« vaste
vertegenwoordiger ») aux Pays-Bas ; ou●l’Actionnaire Non Résident ne soit pas une personne
physique et qu’il détienne, directement ou indirectement, unintérêt substantiel (« aanmerkelijk belang ») ou considéré
comme tel dans la Société et que cet intérêt ne fasse pas
partie des actifs d’une entreprise ; ou●l’Actionnaire Non Résident ne soit une personne physique et(i) qu’il détienne, directement ou indirectement, un intérêt
substantiel (« aanmerkelijk belang ») ou un intérêt réputé teldans la Société, et que cet intérêt ne fasse pas partie desactifs d’une entreprise, ou encore (ii) que ce revenu ou cetteplus-value ne soit reconnu(e) comme revenus d’activités
diverses (« belastbaar resutaat uit overige werkzaamheden »)aux Pays-Bas, tels que déﬁnis dans la loi ﬁscale néerlandaisede 2001 (« Wet inkomstenbelasting 2001 »).

Retenues à la source sur dividendes
En général, les dividendes payés par la Société sur ses Actions
seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas au tauxlégal de 15 %. Par dividendes, on entend dividendes ennuméraire ou en nature, dividendes réputés distribués,
remboursement de capital versé non reconnu comme capitalpour les besoins des retenues à la source aux Pays-Bas et lesbonis de liquidation dépassant le capital versé moyen reconnu
en tant que capital pour les besoins des retenues à la source aux
Pays-Bas. Les dividendes en actions payés par prélèvement surla prime d’émission de la Société, reconnue comme capital pourles besoins des retenues à la source aux Pays-Bas, ne seront pas
soumis à cette retenue.
Un Actionnaire Non Résident peut bénéﬁcier, le cas échéant,d’une exonération ou d’un remboursement partiel ou total detout ou partie de la retenue à la source susmentionnée dans lecadre d’une convention préventive de double imposition conclue
entre les Pays-Bas et le pays de résidence de l’Actionnaire Non
Résident. Les Pays-Bas ont notamment conclu de telles
conventions avec les États-Unis, le Canada, la Suisse, le Japon etpresque tous les États membres de l’Union européenne.

Retenue à la source en cas de vente ou de cessiond’actions
Les produits tirés de la cession d’Actions ne seront pas soumis àretenue à la source aux Pays-Bas, à moins que la cession ou letransfert ne soit effectué(e) ou réputé(e) effectué(e) en faveur dela Société ou d’une de ses ﬁliales directes ou indirectes. Un
rachat ou une vente à la Société ou à une ﬁliale directe ou
indirecte de la Société sera traité(e) comme un dividende et serasoumis, en principe, aux règles présentées au paragraphe« Retenues à la source sur dividendes » ci-dessus.

De manière générale, un Actionnaire Non Résident ne détientd’intérêt substantiel dans le capital de la Société que s’ildétient, seul ou avec certaines personnes, solidairement ou
conjointement, directement ou indirectement, des Actions de laSociété, ou le droit d’acheter des Actions de la Société,
représentant au moins 5 % du capital social de la Société ou del’une de ses catégories. Une participation substantielle est
réputée exister si tout ou partie d’une participation
substantielle a été aliéné(e) ou est réputé(e) avoir été aliéné(e)sous un régime de report d’imposition.

Droits de donation ou de succession
Aucun droit de succession ou donation ne sera prélevé aux
Pays-Bas en cas de transfert d’actions par donation ou en cas dedécès d’un Actionnaire Non Résident, à moins que :●le transfert ne soit réalisé par ou pour le compte d’une
personne qui, au moment de la donation ou du décès, estrésident ou réputé résident des Pays-Bas ; ou●

les actions ne soient imputables à une entreprise ou à une
partie d’entreprise dont la Direction effective se trouve aux
Pays-Bas ou qui exerce ses activités par le biais d’unétablissement stable ou d’un représentant permanent aux
Pays-Bas.
EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL SOCIAL
3.5 | Rapport annuel sur les communications sociétaires et financières

1

2

3

4

Sommaire

Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux Pays-Bas
sur les dividendes versés sur les Actions ou en cas de transfert
des Actions.

sa notiﬁcation et/ou de l’application de voies d’exécution (ycompris l’exequatur de jugements étrangers par les tribunauxdes Pays-Bas) en ce qui concerne les dividendes sur les Actions
ou le transfert des Actions.

Autres droits et taxes

Résidence

Ne seront payés aux Pays-Bas aucun droit d’enregistrement,
droit de transfert, impôt sur le capital, droit de timbre ou autre
impôt ou droit analogue, autres que les frais de justice dus aux
Pays-Bas dans le cadre de la mise en œuvre d’un jugement, deUn Actionnaire Non-résident ne deviendra pas résident ou nesera pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait qu’il détientune Action ni du fait de l’exercice, de la notiﬁcation et/ou del’exécution de droits relatifs aux Actions.

Taxe sur la valeur ajoutée

3.5 Rapport annuel sur les communications sociétaires
et ﬁnancières
La liste des communiqués suivants comprend les publications obligatoires relatives aux informations privilégiées, qui peuvent êtreconsultées sur le site Internet de la Société, à l’adresse www.eads.com :Communiqué de Presse – Résultats du premier trimestre 2007
Communiqué de Presse – Résultats du premier semestre 2007
Communiqué de Presse – Résultats d’EADS pour les neuf premiers mois
Communiqué de Presse – Résultats annuels 2007 d’EADS

10 mai 2007
26 juillet 2007
8 novembre 2007
11 mars 2008

Par ailleurs, EADS publie des communiqués dans le cadre de ses activités, lesquels sont également disponibles sur le site Internet dela Société, à l’adresse www.eads.com.
Cette partie constitue le rapport annuel sur les informations publiées par un émetteur de valeurs mobilières, en application del’article 10 de la Directive 2003/71/CE.

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

1

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3

4

Sommaire

Entité responsable
du Documentd’Enregistrement
4.1

4Entité Responsable du Documentd’Enregistrement

122

Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement

122

4.3

Politique en matière d’informations

122

4.4

Engagements de la Société en matièred’informations

123

Changements signiﬁcatifs

123

4.2

4.5

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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ENTITÉ RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT
4.3 | Politique en matière d’informations

1

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Sommaire

4.1 Entité responsable du Document d’Enregistrement
EADS

4.2 Attestation de l’entité assumant la responsabilité
du Document d’Enregistrement
La Société déclare qu’après avoir pris toutes les mesures raisonnables à cet effet, les informations contenues dans le présent Documentd’Enregistrement sont, à la connaissance de la Société, conformes à la réalité et ne comprennent pas d’omission de nature à en altérer
la portée.
EADS est représentée par :Louis Gallois
Chief Executive Officer

4.3 Politique en matière d’informations
Personne à contacter pour toute information :Mme Nathalie Errard
Head of Investor Relations and Financial Communication
EADS
37 bd Montmorency
75781 Paris Cedex 16 France
Téléphone : + 33 1 42 24 28 00
Fax : + 33 1 42 24 28 40
E-mail : ir@eads.com
Le site Internet, www.eads.com, fournit un grand nombred’informations sur la Société, notamment le Rapport duConseil d’administration. En outre, durant la période devalidité du présent Document d’Enregistrement, il est possiblede consulter copies des Statuts d’EADS, le Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de et approuvé par122

EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

l’AFM le 26 avril 2006, le Document d’Enregistrement déposé
en anglais auprès de et approuvé par l’AFM le 25 avril 2007,les états ﬁnanciers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2005, les états
ﬁnanciers consolidés (IFRS) et les comptes sociaux d’EADS
pour l’exercice clos le 31 décembre 2006, les états ﬁnanciersconsolidés (IFRS) et les comptes sociaux d’EADS pour l’exercice
clos le 31 décembre 2007 ainsi que les rapports desCommissaires aux comptes pour les exercices clos les
31 décembre 2005, 2006 et 2007 au siège social d’EADS :European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.,
Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR, Schiphol-Rijk,
Pays-Bas, Siège social (statutaire zetel) : Amsterdam,
Tél. : +31 20 655 48 00.
Des numéros verts (appel gratuit) sont à la disposition desactionnaires situés en France (0 800 01 2001), en Allemagne(00 800 00 02 2002) et en Espagne (00 800 00 02 2002).
Une adresse électronique est réservée aux messages desactionnaires : ir@eads.com.

ENTITÉ RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT

4

4.5 | Changements significatifs

1

2

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Sommaire

4.4 Engagements de la Société en matière d’informations
Les actions de la Société étant admises aux négociations surEuronext Paris (la « Bourse de Paris »), sur le regulierter Markt(sur le sous-compartiment Prime Standard) du Frankfurter
Wertpapierbörse (la « Bourse de Francfort ») et sur les bourses deMadrid, Bilbao, Barcelone et Valence (les « Bourses espagnoles »),la Société est soumise à certaines lois et réglementations
applicables en France, en Allemagne et en Espagne, dont les
principales dispositions sont résumées en « 3.1.3 Droits
applicables ».

4.5 Changements signiﬁcatifs
À la date du présent Document d’Enregistrement, aucun changement signiﬁcatif affectant la situation ﬁnancière ou commercialed’EADS n’est intervenu depuis le 31 décembre 2007.

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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EADS ACTIVITÉS, S TRUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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Sommaire

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Sommaire

EADS ACTIVITÉS, S T RUCTURES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007

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1

Conception & Réalisation :

2

3

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SommaireROLMB>K BOLK>RQF@ BCBK@B>KA M>@B LJM>KV  B >OOg BB@E>SBKRB  ¦  @EFMELI¦FGH
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