European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 -1321119 PR Schiphol-Rijk
Niederlande

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:

81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404

Das Unternehmen im Jahr 2007

In Deutschland

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

www.eads.com

28022 Madrid – Spanien

1

Harte
Prüfungen.
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2007

StarkeLeistungen.

Der vollständige EADS-Geschäftsbericht umfasst:
Harte
Prüfungen.
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2007

StarkeLeistungen.

• Rekordauftragseingang von € 339,5 Milliarden• Erfolgreicher Produktionshochlauf in allen
Geschäftsbereichen

BUCH ZWEIBUCH DREI

2

3

Finanzbericht
undCorporate
Governance2007

Geschäftsverlauf,
rechtliche
Struktur und
Unternehmensverantwortung
2007

BUCH 1

BUCH 2

BUCH 3

HARTE PRÜFUNGEN.
STARKE LEISTUNGEN.
Das Unternehmen im Jahr 2007

FINANZBERICHT UNDCORPORATE GOVERNANCE 2007
Teil 1 des Registrierungsdokuments

GESCHÄFTSVERLAUF, RECHTLICHESTRUKTUR UND UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG 2007
Teil 2 des Registrierungsdokuments

Management & Verantwortung

Risikofaktoren

Gemeinsam. Harte Prüfungen.
Starke Leistungen.

Nettovermögen, Vermögenslage,
Ertragslage

Informationen über die Aktivitäten
der EADS

Das Geschäftsjahr 2007

Corporate GovernanceCorporate Social Responsibility

Im Fokus• Auslieferung der ersten A380

Gut zu wissen• Erste Einsparungen durch das Restrukturierungsprogramm Power8

Gestaltung und Produktion: HGB Hamburger Geschäftsberichte | Fotos:
Michael Lange, Foto S. IX (Columbus): ESA/NASA, S. 32 oben: Angelo Cavalli(Getty Images) | Druck: Kriechbaumer

Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital

GUT ZU WISSEN

Finanzkalender
Jahresergebnisse 2007:
11. März 2008

EADS 2007
auf einen Blick.

Zwischenbericht erstes Quartal 2008:
14. Mai 2008

Hauptversammlung:
26. Mai 2008, Amsterdam, NiederlandeInformationstreffen für Aktionäre:
17 . Juni 2008, Paris, Frankreich

Zwischenbericht erstes Quartal 2008:
30. Juli 2008

Zwischenbericht drittes Quartal 2008:
14. November 2008

Investor-Relations-Kontakt:
Gebührenfreie Telefonnummern:Frankreich: 0 800 01 2001
Deutschland: 00 800 00 02 2002
Spanien:00 800 00 02 2002
Aktionäre aus anderen Ländern wählen:+ 33 1 41 33 90 94
Zusätzlich gibt es für Anfragen unserer
Aktionäre eine eigene Mailbox:
ir@eads.com
Oder besuchen Sie uns auf unserer Website:www.eads.com
68

Der Konzern | Geschäftsbereiche | Zentrale Programme und
Produkte | Das Jahr 2007 | Die EADS-Aktie | Weltweite Präsenz |Die Organisationsstruktur des EADS-Konzerns

INHALT

www.reports.eads.com

GUT ZU WISSEN
Adressen

DER KONZERNHarte Prüfungen.
Starke Leistungen.

EADS STRATEGYAND MARKETINGORGANISATION

Tel + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19REPRÄSENTANZEN

Lateinamerika

Südasien und PaziﬁkWesteuropa

Brasilien, São PauloTel + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Australien, Canberra
Tel + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01

Chile, Santiago de Chile
Tel + 56 2 278 78 78
Fax + 56 2 278 79 79

Indien, Neu-Delhi
Tel + 91 11 4357 9003
Fax + 91 11 4357 9024

Mexiko, Mexiko-Stadt
Tel + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

Indonesien, Jakarta
Tel + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23

Naher und Mittlerer Osten/
Maghreb

Malaysia, Kuala Lumpur
Tel + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211

Belgien, Brüssel
Tel + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 02 30 81
Griechenland, Athen
Tel + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870

Die EADS ist ein weltweit führendes
Unternehmen in der Luft- und Raumfahrt,
im Verteidigungsgeschäft und in den dazugehörigen Dienstleistungen. Zur EADS
gehören der Flugzeughersteller Airbus,
das weltweit größte Hubschrauberunternehmen Eurocopter sowie Astrium, dereuropäische Marktführer bei Weltraumprogrammen von Ariane bis Galileo.
Der Geschäftsbereich Verteidigung undSicherheit bietet umfassende Systemlösungen und ist für die EADS größter
Partner im Euroﬁghter-Konsortium sowie
wesentlicher Anteilseigner am Lenkﬂugkörperhersteller MBDA. Der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge
entwickelt die A400M.

II

Großbritannien, London
Tel + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401
Italien, Rom
Tel + 39 06 45 23 291
Fax + 39 06 45 23 4006
Türkei, Ankara
Tel + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Mittel- und OsteuropaÄgypten, Kairo
Tel + 20 22 794 86 71
Fax + 20 22 795 73 17
Katar, Doha
Tel + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Polen, Warschau
Tel + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

Maskat, Oman
Tel + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845

Russland, Moskau
Tel + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Saudi-Arabien, Riad
Tel + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844

Nordamerika

VAE, Abu Dhabi
Tel + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Kanada, Ottawa
Tel + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Nordasien

Singapur, Singapur
Tel + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Thailand, Bangkok
Tel + 66 2 610 4300
Fax + 66 2 610 4301
Vietnam, Hanoi
Tel + 84 4 943 68 85
Fax + 84 4 943 68 72

AfrikaLibyen, Tripolis
Tel + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257
Südafrika, Johannesburg
Tel + 27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11

China, Peking
Tel + 86 10 646 11 266
Fax + 86 10 646 10 409
Südkorea, Seoul
Tel + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Taiwan, Taipeh
Tel + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

E ADS DAS U N TE R N E HM E N IM JAHR 2 0 0 7

67

Ein bedeutender Aufschwung bei Airbus
und das starke Wachstum der Geschäftsbereiche Eurocopter sowie Verteidigung
und Sicherheit führten zu einer Verdopplung des Auftragseingangs. Der Auftragsbestand erreichte somit einen neuen historischen Höchststand.
EADS-KONZERN
2006

2005

39.12339.43434.206

Mio. €

52

399

2.852

Mio. €

- 446

99

1.676

2)

€

- 0,560,122,11Dividende je Aktie€

0,123)

0,12

0,65

4.229

5.489

UmsatzEBIT *

Mio. €

1)

Konzernergebnis (Net Income) 2)
Ergebnis je Aktie
Nettoliquidität

1)

Mio. €

7.024

1) 4)

Mio. €

136.799

69.01892.551

Auftragsbestand 1) 4)

Mio. €

339.532

262.810253.235

Anzahl der Mitarbeiter116.493116.805113.210

Auftragseingang
Beschäftigte

Die erhöhte Nettoliquidität war das
Ergebnis eines verbesserten operativen
Cashﬂows und eines verringerten
Kapitalaufwands infolge strengerer
Kriterien für Investitionsentscheidungen.

Im EBIT-Rückgang spiegeln sich die ﬁnanziellen Belastungen wider, die durch
Verzögerungen im A400M-Programm, die
Restrukturierung bei Airbus im Rahmen
von Power8 und den Programmstart derA350 XWB verursacht wurden. Auch derschwache US-Dollar wirkte sich negativ aus.

* Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen undaußerordentlichen Posten angegeben.
1)Ergebniskonsolidierung von MBDA zu 37,5 Prozent im Jahr 2007 gegenüber 50 Prozent im Jahr 2006. Die Zahlen von 2006 werden nicht neu ausgewiesen. Für eine
tragfähige Vergleichsgrundlage müssen folgende Auswirkungen der veränderten Konsolidierung auf die Zahlen von 2006 berücksichtigt werden: € -418 Mio.
beim Umsatz für das Geschäftsjahr (Gj.) 2006, € -30 Mio. beim EBIT für das Gj. 2006, € -249 Mio. bei der Nettoliquidität für das Gj. 2006, € -329 Mio. beim Auftragseingang für das Gj. 2006, € -1,691 Mrd. beim Auftragsbestand für das Gj. 2006.
2) Die EADS verwendet weiterhin den Terminus Net Income. Die Bedeutung ist identisch mit dem Ergebnis, das den Gesellschaftern des Mutterunternehmens gemäß
den IFRS-Regeln zusteht.
3) Dies wurde auf der EADS-Hauptversammlung am 26. Mai 2008 entschieden.
4) Die Beiträge aus dem zivilen Flugzeuggeschäft zum Auftragseingang bzw. Auftragsbestand der EADS basieren auf Listenpreisen.
EA DS 2007 AUF EINEN B LICKIII

INHALT

2007
1)

GESCHÄFTSBEREICHEAIRBUS
Airbus ist einer der weltweit führenden Flugzeughersteller; er erhält kontinuierlich
40 bis 60 Prozent aller Aufträge über Flugzeuge mit 100 oder mehr Sitzen. Grundlage für diesen Erfolg sind der Fokus auf die Kunden, das vertriebliche Know-how,die technologischen Höchstleistungen und die hohe Efﬁzienz in der Produktion.

A380(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz25.12625.190

+0 %

EBIT

- 881

- 572

- 54 %

Aufragseingang

117.32353.367+ 120 %

Auftragsbestand283.829210.115+ 35 %(in Stückzahlen)
Auslieferungen

453

434

+4 %

Auftragsbestand

3.421

2.533

+ 35 %MILITÄRISCHE TRANSPORTFLUGZEUGE

A400M

Der Geschäftsbereich konstruiert, produziert und vermarktet spezialisierte Missionsﬂugzeuge für Sicherheits- und Streitkräfte, insbesondere Seefernaufklärer, Militärtransporte sowie Tankﬂugzeuge, die die herausragenden Eigenschaften von AirbusFlugzeugen in den Verteidigungsbereich übertragen.

(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz

1.140

2.200

- 48 %

EBIT

- 155

75

- 307 %

Aufragseingang

784

1.594

- 51 %

Auftragsbestand19.93220.337-2 %EUROCOPTER
Eurocopter ist der weltweit größte Hubschrauberhersteller. Die EADS-Tochter
verfügt über ein stark wachsendes Verteidigungsgeschäft und erhält regelmäßig
mehr als die Hälfte aller Aufträge im zivilen und öffentlichen Geschäft.

(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz

4.172

3.803

+ 10 %

TIGER

EBIT

IV

211

257

- 18 %

Aufragseingang

6.584

4.885

+ 35 %

Auftragsbestand13.45511.042+ 22 %

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.eads.com.

ATV
AUTOMATED TRANSFER VEHICLEASTRIUM
Astrium ist Marktführer in Europa und spielt eine herausragende Rolle inden öffentlichen europäischen Raumfahrtprogrammen. Zum Portfolio desGeschäftsbereichs zählen Satelliten, Trägerraketen und Dienstleistungen im
Raumfahrtgeschäft.
(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz

3.550

3.212

+ 11 %

EBIT

174

130

+ 34 %

Aufragseingang

4.492

4.354

+3 %

Auftragsbestand12.89512.263+5 %VERTEIDIGUNG UND SICHERHEIT

EUROFIGHTER

Der Geschäftsbereich bildet den Schwerpunkt der Sicherheits- und Verteidigungsaktivitäten des Konzerns. Diese umfassen die EADS-Beteiligung am EuroﬁghterProgramm, Lenkﬂugkörper- und militärische Kommunikationssysteme, Verteidigungselektronik sowie entsprechende Dienstleistungen.

(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz

5.465

5.864

-7 %

EBIT

340

348

-2 %

Aufragseingang

7.540

5.191

+ 45 %

Auftragsbestand17.886

17.570+2 %ÜBRIGE AKTIVITÄTEN

ATR 72-500

Hierunter ist das EADS-Geschäft mit Turboprop-Flugzeugen, General Aviation,
Frachterumrüstung sowie Flugzeugstrukturen und -sitzen zusammengefasst.
Die Geschäftseinheiten ATR, EADS EFW, EADS Socata und EADS Sogerma
bilden keinen eigenständigen Geschäftsbereich.

(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz

1.269

1.257

+1 %

EBIT

94

- 288

+ 133 %

Aufragseingang

1.729

1.469

+ 18 %

Auftragsbestand

2.444

2.292

+7 %

EA DS 2007 AUF EINEN B LICKVINHALT

Ergebniskonsolidierung von MBDA zu 37,5 Prozent im Jahr 2007 gegenüber 50 Prozent im Jahr 2006. Die Zahlen von 2006
werden nicht neu ausgewiesen. Für eine tragfähige Vergleichsgrundlage müssen folgende Auswirkungen der veränderten
Konsolidierung auf die Zahlen von 2006 berücksichtigt werden: € -418 Mio. beim Umsatz für das Geschäftsjahr (Gj.) 2006,€ -30 Mio. beim EBIT für das Gj. 2006, € -329 Mio. beim Auftragseingang für das Gj. 2006, € -1,691 Mrd. beim Auftragsbestand für das Gj. 2006.

ZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTE | AIRBUS

A380
Das Efﬁzenz-WunderDer neue doppelstöckige Airbus A380 ist das
geräumigste und efﬁzienteste Flugzeug am Himmel.
Mit dieser 525-sitzigen Maschine können Fluggesellschaften ihre Kunden mit nie gekanntem
Komfort verwöhnen. Sie bietet zudem ein Plus an
Wirtschaftlichkeit, bessere Umwelteigenschaften,
höhere Kapazität für Langstreckenﬂüge undgeringere Kosten pro Passagier.

A320-FAMILIEBestseller aller Klassen
Auch die A320-Familie sorgt für Rekorde. Bislang mehr als 5.800 Bestellungen machen sie zum
meistverkauften Verkehrsﬂugzeug aller Zeiten. Die
A320-Familie entspricht dem Bedarf der Airlines:
optimiertes Kabinenlayout, verbesserter Gepäckund Frachtumschlag, größte Flexibilität im Kurzund Mittelstreckenbetrieb sowie niedrigere
Betriebskosten.

A350 XWB
Fliegen nach MaßMit der A350 XWB (eXtra Wide Body) befriedigt
Airbus die Nachfrage nach Langstreckenﬂugzeugen
mittlerer Passagierkapazität. Dank ihres weitgehend
aus Kohlefaser-Verbundwerkstoffen gefertigten
Rumpfs und niedrigen Gewichts ist die A350 XWB
vor dem Hintergrund hoher Treibstoffpreise undstrenger Umweltkriterien erste Wahl. Zudem bietet
die Großraumkabine optimalen Komfort auf langen
Flügen. Der 2006 neu eingeführte Flugzeugtyp
beﬁndet sich noch in der Entwicklung und soll 2013
erstmals ausgeliefert werden.

A330/A340
Vielfalt liegt in der Familie
Die vielseitige Airbus-Familie A330/A340 empﬁehlt
sich für Regionalrouten und Langstrecken gleichermaßen: Dank einer gemeinsamen Grundkonstruktion
lässt sie sechs verschiedene Konﬁgurationen zu. Die
zweistrahlige A330 generiert im regionalen Segment
und auf Fernﬂügen maximalen Umsatz bei niedrigen
Betriebskosten. Die vierstrahlige A340 bietet ein
Höchstmaß an Flexibilität auf anspruchsvollsten
Langstrecken- und Ultralangstreckenﬂügen.

VI

MILITÄRISCHE TRANSPORTFLUGZEUGE

A330 MRTT
Neue Wege in der Luftbetankung
Das Tank- und Transportﬂugzeug A330 MRTT ist die weltweit führende Flugzeugplattform für die militärische Luftbetankung; schon in der Basisvariante kann es enorme Treibstoffmengen aufnehmen. Diese werdenüber einen innovativen Tankausleger mit einem Flugsteuerungssystem (Fly-by-Wire-Technik) abgegeben, derpräziser steuerbar ist als andere Systeme. Die Maschine wurde bereits von Luftstreitkräften in den Vereinigten
Staaten, Australien, Großbritannien und im Mittleren Osten bestellt. Die A330 MRTT basiert auf der erfolgreichen Airbus-Familie A330/A340 und absolvierte ihren Erstﬂug im Juni 2007.

CN-235 UND C-295
Weltmeister im Mittelgewicht

Die A400M wurde für Luftstreitkräfte weltweit als
Nachfolgerin für veraltete Schwertransportﬂugzeuge
entwickelt, deren Nutzlastkapazitäten und Laderaumvolumina sie jeweils mehr als verdoppelt. Der
Erstﬂug der A400M ist für den Sommer 2008
geplant.

Mit ihrer Fähigkeit, auf kurzen und unbefestigten
Pisten zu operieren, überzeugen die mittelschweren
Turboprop-Transportﬂugzeuge CN-235 und C-295.
Sie sind die weltweit führenden Plattformen ihrer
Klasse und bei zahlreichen Luftstreitkräften im
Einsatz.

EA DS 2007 AUF EINEN B LICKVII

INHALT

A400M
Schwertransporter der Superlative

ZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTE | EUROCOPTERÉCUREUIL
Ein Hubschrauber für Höchstleistungen
Die Écureuil ist berühmt für ihre Leistungswerte,
ihr Sicherheitsniveau und ihre niedrigen Betriebskosten. Aufgrund des hohen Anteils an Verbundwerkstoffen, der enormen Zuladung und der geräumigen Kabine kann sie ﬂexibel als Arbeitshubschrauber oder Verkehrsmittel für bis zu sieben
Passagiere eingesetzt werden. Das Einsatzspektrum
umfasst zudem Brandbekämpfung, medizinischeTransporte und den Polizeidienst.

EC135 UND EC145
Innovationen im Dienst der Kunden

NH90
Zukunftsweisend in jeder Hinsicht

Die zweimotorigen leichten Mehrzweckhubschrauber EC135 und EC145 basieren auf der neuesten
Technologie bei Kohlefaserverbundstoffen. Ihre
Konzeption mit gelenklosen Hauptrotoren undinnovativen Heckrotorsystemen gewährleistet
höchste Manövrierfreudigkeit sowie ein außerordentlich niedriges Geräusch- und Vibrationsniveau.
Speziﬁsche Sondermodelle dieser Hubschraubertypen wurden für VIP-Transportdienste, Rettungsﬂieger und Polizeistaffeln entwickelt.

Der mittelschwere Transporthubschrauber NH90
entspricht dem neuesten Entwicklungsstand im
Helikopterbau und in der Technologie der dazugehörigen Missionssysteme. Er ist in zwei Grundversionen erhältlich: als taktischer Transporthubschrauber und als Marineversion.

TIGER
Unfassbar schlagkräftig
Der Tiger, ein mittelschwerer zweimotoriger Militärhubschrauber für Luftkampf und Feuerunterstützung, lässt sich im Gefechtsfeld nur schwer orten– sowohl mit bloßem Auge als auch mithilfe vonRadar- oder Infrarottechnik. Seine Waffen- undFeuerleitsysteme sind auf höchste Efﬁzienz ausgelegt.

VIII

ASTRIUMGALILEO
Europas Satellitennavigation
Das neue Satellitennavigationssystem Galileo ist
weltraumgestützt und liefert präzise Positions- und
Zeitdaten. Dieses Netz aus 30 Satelliten und derInfrastruktur auf der Erde soll für gewerbliche
wie auch staatliche Aufgaben genutzt werden. Als
Gründungsmitglied von European Satellite Navigation
Industries spielt Astrium eine zentrale Rolle bei derAuslegung und Entwicklung des Galileo-Systems.

ARIANE 5
Das Trägersystem der neuen Generation
Die Ariane 5 ist ein leistungsstarkes Schwerlast-Trägersystem zum Aussetzen von Satelliten. Mit einer Nutzlastkapazität von bis zu zehn Tonnen entspricht die Ariane 5, die sich seit der Inbetriebnahme im Jahr 2005 als
höchst zuverlässig und ﬂexibel erwiesen hat, den steigenden Anforderungen ziviler wie staatlicher Kunden.

COLUMBUS UND ATV
Europas Beiträge zur ISS
Das Weltraumlabor Columbus und der unbemannte
Raumtransporter ATV
V sind die zentralen Beiträge
der europäischen Staaten zur internationalen Raumstation ISS. Columbus und ATV, das die Raumstation mit Vorräten versorgen wird, gingen Anfang
2008 auf die Reise ins All.

INHALT

SKYNET 5
Sichere Kommunikation
Mit dem Skynet-5-Programm sichert sich das
britische Verteidigungsministerium abhör- und
ausfallsichere Satellitenkommunikationsdienste im
Rahmen eines innovativen privatwirtschaftlichen
Finanzierungsmodells. Nach dem Start von drei
Satelliten soll das vernetzte System planmäßig im
Jahr 2008 in Betrieb gehen.

EA DS 2007 AUF EINEN B LICKIXZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTE | VERTEIDIGUNG
UND SICHERHEIT
GLOBALE SICHERHEIT
Gefahren minimieren
Bedrohungen der nationalen Sicherheit sind ein zunehmend weltweites Problem. Das steigende Handels- und
Kommunikationsaufkommen birgt auch ein immer größeres Risiko. Lösungen der EADS tragen dazu bei, die
Sicherheit und den Schutz von Landesgrenzen, Stadtgebieten und kritischen Infrastrukturen wie Rechenzentren
und Energieversorgungsanlagen zu gewährleisten. Im Vordergrund stehen dabei erweiterte Fähigkeiten im Sicherheitsmanagement durch verstärkte Zusammenarbeit sowie den Einsatz moderner Technologien und integrierter
Informationssysteme.

FUNKSYSTEME
Sichere Verbindungen für Einsatzkräfte
Im PMR-Geschäft (Professional Mobile Radio)konzipiert und erstellt die EADS sichere Funkkommunikationssysteme vorwiegend für Behörden und
Organisationen mit Sicherheitsaufgaben oder Verkehrsbetriebe. Dank der umfassenden Kompetenz
des Unternehmens – mit TETRA und TETRAPOL
hat das Unternehmen beide PMR-Technologiestandards im Angebot – genießen Kunden volle
Flexibilität bei der Planung ihrer Systeme.

MBDA
Zielsicher und innovativ
MBDA, der weltgrößte Anbieter militärischer
Flugkörpersysteme, steht für Innovationen undtechnologische Meisterleistungen. ASTER 30
SAMP/T ist ein Boden-Luft-Lenkﬂugkörper dernächsten Generation mit mittlerer Reichweite zur
Abwehr gegnerischer Luftfahrzeuge oder Lenkﬂugkörper; er zählt weltweit zu den modernsten Flugkörpersystemen. METEOR, ein Luft-Luft-Lenkﬂugkörper modernster Machart mit einer Reichweite von über 100 Kilometern, erreicht mehr als
die vierfache Schallgeschwindigkeit.

EUROFIGHTER
Das modernste Kampfﬂugzeug der Welt
Weltweit gibt es kein moderneres und vielseitigeres
Kampfﬂugzeug als den Euroﬁghter. Integrierte Systeme, eine optimale Mensch-Maschine-Schnittstelle
und eine Struktur aus Kohlefaserverbundstoff bieten
den Luftstreitkräften enorme Vorteile. Derzeit werden
umfangreiche Euroﬁghter-Aufträge europäischer
Bedarfsträger zur Auslieferung gebracht – und aucham Exportmarkt ist das Kampfﬂugzeug erfolgreich.

XÜBRIGE AKTIVITÄTEN

SOCATA TBM 850
Sparsam und schnell
Obwohl die TBM 850
ein einmotoriges TurbopropFlugzeug ist, erreicht sie dieGeschwindigkeit eines leichten
Reisejets. Ihre Reichweite
erlaubt das Durchqueren ganz
Europas ohne Zwischenstopp.
Landungen beherrscht die
TBM 850 auch auf kurzen oderim Gebirge gelegenen Pisten.
Die klimatisierte Kabine ist
geräumig und hervorragend
lärmisoliert.

ATR 42-500 UND 72-500
Lösungen für die Regionalstrecke

INHALT

Die Turboprop-Flugzeuge der ATR-Familie beherrschen Landungen auf kurzen Bahnen und sind überaus sparsam im Verbrauch. Damit wirken sie derÜberlastung der Verkehrsﬂughäfen entgegen. Durch
ihre hohe Treibstoffefﬁzienz ﬂiegen sie äußerst
umweltschonend. Die 50-sitzige ATR 42-500 ﬂiegt
seit 1995, und die verlängerte 70-sitzige Version
ATR 72-500 ist seit dem Jahr 1997 im Einsatz. Mit
ihren niedrigen Sitzplatzkosten je Reisekilometer
und ihrer erwiesenen Zuverlässigkeit bieten beide
Modelle Wettbewerbsvorteile für Passagierﬂüge
auf Regionalstrecken.

EFW
Frachtﬂugzeuge mit allen Airbus-StärkenEADS EFWW (Elbe Flugzeugwerke) ist das konzernweite Kompetenzzentrum für den Umbau vonAirbus-Passagiermaschinen zu Frachtﬂugzeugen.
Sie bieten die gleichen Vorteile der Familienkommunalität und Fly-by-Wire-Steuerung wie die
zugrunde liegenden Airbus-Modelle. Zusätzlich
stellt EADS EFW faserverstärkte Komponenten
für Flugzeuge der gesamten Airbus-Familie her.

EA DS 2007 AUF EINEN B LICKXIDAS JAHR 2007
14. JUNI
Engagement für Umweltziele
Airbus setzt sich zum Ziel, bis2020 den unternehmensweiten
Energieverbrauch um 30 Prozent
und die CO2-Emissionen seiner
Flugzeuge um 50 Prozent zu senken. Am 15. Januar erhielt Airbus
als erstes Luftfahrtunternehmen
weltweit die Umweltzertiﬁzierungnach ISO 14001 für alle seineStandorte und Produkte.

15. JUNI
Erstﬂug der A330 MRTT
Mit der A330 MRTT absolviert
ein Mehrzweck-Tankﬂugzeug derneuesten Generation seinen Erstﬂug. Es ist 180 Minuten lang inder Luft und durchläuft dabei
planmäßig eine Reihe von Tests.

20. MÄRZ
Aufträge über integrierte
Sicherheitssysteme
Der EADS-Geschäftsbereich
Verteidigung und Sicherheit
positioniert sich als bevorzugter
Bieter für die Bereitstellung eines
neuen Leitstellensystems der
Feuer wehren und Rettungsdienste
in England. Im Juni beauftragt
Katar die EADS mit dem Aufbau
des Systems für einen landesweiten Sicherheitsschild. Damit übernimmt das Unternehmen erneut
die Aufgabe umfassender Systemintegration im Sicherheitsbereich.

23. JUNI
Bestellung von
35 Ariane-5-Trägerraketen

19. JUNI
Dienstantritt des LUH
Der erste Einsatzverband der
US Army wird mit dem leichten
Mehrzweckhubschrauber UH-72A
Lakota ausgestattet. Dieser stammt
aus dem Hause EADS North
America.

XII

Arianespace und Astrium
unterzeichnen eine gemeinsame
Absichtserklärung über den Kaufvon 35 weiteren Trägersystemen
des Typs Ariane 5. Bereits im Jahr
2004 hat Arianespace 30 Exemplare bestellt. Die neuen Raketen
werden ab 2010 zur Auslieferung
gebracht.

16. JULIÄnderung derUnternehmensführung
Die Hauptaktionäre der EADS
beschließen, die Managementstruktur des Unternehmens zu
vereinfachen. Sie einigen sichdarauf, jeweils nur noch einen
Chairman und Chief Executive
Ofﬁcer zu berufen. Die bis dahinbestehenden Doppelbesetzungenan der Konzernspitze werden
zugunsten von mehr Efﬁzienz
und angesichts international geltender Best Practices aufgegeben.

17. OKTOBER
Verzögerungen bei der A400M
15. OKTOBER
Auslieferung der ersten A380
Airbus übergibt mit der ersten
A380 das größte und modernste
Passagierﬂugzeug der Welt an den
Erstkunden Singapore Airlines.
Mit ihrem geringen Treibstoffverbrauch je Fluggast, dem gesteigerten Komfort und der leisesten
Kabine setzt die A380 neue
Maßstäbe am Himmel.

Die EADS korrigiert ihren Zeitplan
für die Auslieferungen der ersten
Transportﬂugzeuge des Typs
A400M an europäische und Exportkunden. Erwartet wird eine Verschiebung um sechs Monate, wobei
das Risiko einer zusätzlichen Verzögerung um ein weiteres halbes
Jahr besteht.

14. NOVEMBER
Auftragsrekord auf derDubai Air ShowDie Dubai Air Show endet mit
163 Festaufträgen für Airbus im
Wert von über US$ 28 Milliarden zu Katalogpreisen. Dabei
erhält Airbus mit der Bestellung
von 70 Maschinen des Typs
A350 XWB und elf A380 von
der Fluggesellschaft Emirates den
wertmäßig größten Einzelauftragseiner Unter nehmensgeschichte.
Bereits im Juni – während der
Luftfahrtausstellung in Paris –konnte EADS mit 425 Festaufträgen an Airbus und 114 an Eurocopter eine wahre Auftragsﬂut
verzeichnen.

Gerade einmal 33 Jahre nach dem
ersten Airbus, einer A300B2 für
Air France im Jahr 1974, liefert
der Flugzeugbauer mit einer
A330-200 seinen 5.000sten Verkehrsjet aus. Die Zeiträume zwischen den Auslieferungsjubiläen
werden zunehmend kürzer undzeugen von immer rasanterem
Wachstum: Nachdem Airbus
1993 nach 19 Jahren die 1.000ste
Maschine ausgeliefert hatte, folgte
schon 1999 die 2.000ste. Bereits
2002 wurde die 3.000ste und2005 die 4.000ste Maschineübergeben.

EA DS 2007 AUF EINEN B LICKXIII

INHALT

14. DEZEMBER
5.000ster Airbus ausgeliefert

DIE EADS-AKTIEIm Berichtsjahr folgte die Kursentwicklung
der EADS-Aktie der des US-Dollars, der im
Jahresverlauf gegenüber dem Euro mehr als
10 Prozent einbüßte. Infolgedessen fürchtete der Markt um die Fähigkeit von Airbus,
sich im Wettbewerb zu behaupten und die
Rentabilität wiederherzustellen. Verschiebungen im A400M-Programm belasteten
den Kurs der EADS-Aktie stark, und weder
der fulminante Auftragseingang im Jahr
2007 noch Verbesserungen der Managementstruktur konnten die Stimmung aufhellen. Nach Kurseinbußen von insgesamt
16 Prozent beendete die Aktie das Jahr
mit einem Schlusskurs von € 21,83.
AKTIONÄRSSTRUKTUR ZUM 31. DEZEMBER 2007

XIV

22,52 %

Daimler 1)

27,53 %

Sogeade 2): Lagardère und die französische Staatsholding Sogepa

5,49 %SEPI (spanische Staatsholding)

0,52 %

Zurückgekaufte eigene Aktien(Aktien ohne Stimmrecht und Dividendenanspruch)

43,94 %

Anteile von Institutionen, Privatanlegern und Mitarbeitern
sowie Anteile, die außerhalb der Vertragspartnerschaft direkt vom
französischen Staat gehalten werden

1)Daimler hat am 9. Februar 2007 eine Vereinbarung mit einem Konsortium aus privaten und öffentlichen Investoren getroffen. Daimler wird die wirtschaftlichen Rechte eines 7,5-Prozent-Anteils an
der EADS abtreten.

2)

Lagardère hat am 4. April 2006 Mandatory Exchangeable Bonds ausgegeben. Die Anzahl der bei
Fälligkeit des Bonds frei werdenden EADS-Aktien entspricht bis zu 7,5 Prozent des EADS-Kapitals.
Von diesen 7,5 Prozent hat Lagardère im Juni 2007 bereits 2,5 Prozent abgegeben.

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.eads.com oder als Antwort auf Ihre E-Mail an ir@eads.com.

Die Schwäche des US-Dollars führt
zum Absinken des Aktienkurses. Nach
Berechnungen von Investoren setzt ein
weiterer Rückgang des Dollarkurses
die Gewinnmargen von Airbus unter
Druck und erschwert die Wiederherstellung der Rentabilität im Rahmen
des Restrukturierungsprogramms Power8.

Die EADS kündigt Verzögerungenim A400M-Programm an, die inerster Linie auf den schleppenden
Fortgang der Triebwerks- undSystementwicklung zurückzuführen sind.

KURSENTWICKLUNGBIS ZUM 31. DEZEMBER 2007 (Schlusskurs)

Die Basis von 100 entspricht dem Kurswert vom 10. Juli 2000.

EADS-Aktienkurs
EADS-Aktienkurs in €

200

36,0

180

32,4

160

28,8

140

25,2

120

21,6

100

18,0

80

14,4

60

10,8

40

7,2

20

3,6
J
2005

F

M

2006

Der hohe Auftragseingang während der
Luftfahrtausstellung in Paris – vor allem
bei Airbus, aber auch bei Eurocopter undAstrium – unterstützt den Aktienkurs
kurzzeitig. Die Schaffung einer einheitlichen
Managementstruktur stärkt das Vertrauen
der Anleger.

M

J

J

A

S

O

N

D

2007

Der Rekordauftragseingang
und die konsequenten Maßnahmen des Managements zur
Bewältigung der bestehenden
Herausforderungen können
die Stimmung der Investoren
zum Jahresende hin geringfügig verbessern.

PROFIL
ISIN-Kennung: NL0000235190
Ausgegebene Aktien zum 31. Dezember 2007: 814.014.473
Höchststand 2007 an der Pariser Börse: € 26,29 am 2. Januar
Tiefststand 2007 an der Pariser Börse: € 19,35 am 17. August

EA DS 2007 AUF EINEN B LICKXVINHALTEADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence(in €, angepasst an €/US$-Tageskurs)

A

WELTWEITE PRÄSENZNORDAMERIKA
20 % ANTEIL AM KONZERNUMSATZEUROPA
45 % ANTEIL AM KONZERNUMSATZ

2007

2007

UmsatzMrd. €

7,9

UmsatzMrd. €

17,4

Einkauf

Mrd. €

7,3

Einkauf

Mrd. €

25,3

Aufträge

Mrd. €

15,5

Aufträge

Mrd. €

2.372

Mitarbeiter

Mitarbeiter

EADS North America ist Zulieferer und industrieller
Partner US-amerikanischer Kunden in den Bereichen
Verteidigung und Homeland Security, zivile Luftfahrt,
Telekommunikation und Dienstleistungen. Das Unternehmen erhielt in den USA zuletzt Zuschläge für bedeutende
Beschaffungsprogramme des Heeres, der Küstenwacheund mit dem Auftrag über neue Tankﬂugzeuge des Typs
KC-45A in Zusammenarbeit mit Northrop Grumman
auch der Luftstreitkräfte. Die EADS greift auf die
Erfahrung und Kompetenz der nordamerikanischen
Luftfahrtunternehmen zurück, indem sie vor Ort inzunehmendem Ausmaß Triebwerke, Systeme und Ausrüstungen einkauft.

42,9112.087

Der Erfolg der EADS basiert auf dem Potenzial undder Wettbewerbsfähigkeit Europas. Die Erneuerung vonAirbus wird auch den Geist der europäischen Luft- undRaumfahrt wieder stärken, der Hochlauf von Verteidigungsprogrammen wird das Wachstum unterstützen. Zusätzlich
baut die EADS ihre Zusammenarbeit mit Russland aus.
Im Einkauf wurden über Jahrzehnte hinweg Beziehungenetabliert, von denen wir heute und in Zukunft proﬁtieren
werden.

20
0%
RESTLICHE WELT
6 % ANTEIL AM KONZERNUMSATZ
2007
UmsatzMrd. €

2,5

Einkauf

Mrd. €

0,1

Aufträge

Mrd. €

4

Mitarbeiter

630

Geschäftserfolge in anderen Wachstumsregionen der
Welt bilden die Basis für die weitere Internationalisierung
der EADS. Alle Einkaufsentscheidungen sind darauf
ausgerichtet, dem Konzern die attraktivsten Märkte
zu erschließen und seine Produktionsbasis weiterzuentwickeln. So ist etwa Lateinamerika eine dynamische
Wirtschaftsregion, in der sich für sämtliche Geschäftsfelder der EADS zahlreiche vertriebliche und industrielle
Chancen bieten. Südafrika ist bereits Partner im A400MProgramm.

XVI
XVI

6%

MITTLERER OSTEN
6 % ANTEIL AM KONZERNUMSATZASIATISCH-PAZIFISCHER RAUM
23 % ANTEIL AM KONZERNUMSATZ

2007

2007

UmsatzMrd. €

2,5

UmsatzMrd. €

8,8

Einkauf

Mrd. €

44,2

Einkauf

Mrd. €

0,4

306

Aufträge

Mrd. €

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Im Jahr 2007 war der Mittlere Osten ein wichtiger Markt
für die EADS. Sie konnte dort ihre Präsenz festigen– MBDA, Eurocopter und Astrium – beziehungsweise entscheidende Vorstöße in neue Marktbereiche – Grenzschutzanwendungen oder Luftbetankung – erzielen. In
der zivilen Luftfahrt haben sich fast alle großen Airlines
der Region bei der Erweiterung und Erneuerung ihrer
Flotten für Flugzeuge von Airbus entschieden – undsind bedeutende Abnehmer der A380 und A350 XWB.

30,2
1.098

Im wachstumsstarken asiatisch-paziﬁschen Raum haben fürdie EADS vor allem die Länder China, Indien und Südkorea
Priorität. In gemeinsamen Projekten, wie zur Entwicklung
der Hubschrauber EC175 (mit China) und KHP (mit Südkorea) oder zum Aufbau einer Endmontagelinie für die
A320-Familie im chinesischen Tianjin, hat sich die EADS
mit hochkarätigen Anbietern zusammengetan. Auf diese
Weise werden industrielle Fähigkeiten und vorhandenes
Know-how bestmöglich kombiniert. Damit die EADS am
Wachstum dieser Märkte teilhaben kann, muss sie dort
langfristiges Engagement zeigen.

INHALT

45 %
45
23 %
6%

EA DS 2007 AUF EINEN B LICKXVIIDIE ORGANISATIONSSTRUKTUR DES EADS-KONZERNSStand: 1. April 2008
BOARD OF DIRECTORSCHIEF EXECUTIVE OFFICER

KONZERNFUNKTIONEN

Chairman

Chief Executive Ofﬁcer

Chief Financial Ofﬁcer

EADS North America

Rüdiger Grube

Louis Gallois

Hans Peter Ring

Ralph D. Crosby Jr.

Louis Gallois
Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau
Bodo Uebber

Human Resources
Jussi Itävuori

Chief Technical Ofﬁcer
Jean Botti

Chief Strategy
and MarketingOfﬁcerCorporate Secretary
Pierre de Bausset

Marwan Lahoud

General Counsel
Peter Kleinschmidt

Corporate
Communications
Christof Ehrhart

Political Affairs

Mitglieder des Executive Committee

Christoph Hoppe (D)François Desprairies (F)Emiliano Mata (S)Das Board of Directors der EADS formuliert und gestaltet die strategischen Ziele des Konzerns. Diese werden
unter der Leitung des Chief Executive Ofﬁcer (CEO) umgesetzt – er gibt die Impulse für die zentralen
operativen Maßnahmen. Die Konzernfunktionen und Geschäftsbereiche unterliegen der Führung des CEO.

XVIII
XVIII

GESCHÄFTSBEREICHEOPERATIVE GESELLSCHAFTEN

AirbusGIE ATREADS Sogerma

Thomas Enders (CEO)Fabrice Brégier (COO)*

Stéphane Mayer

Cédric Gautier

Elbe Flugzeugwerke(EADS EFW)
Andreas Sperl

MilitärischeTransportﬂugzeuge
Carlos D. Suárez

Eurocopter

EADS Socata

Lutz Bertling

Jean-Michel Léonard

Astrium

Astrium Satellites

François Auque

Evert Dudok

Astrium SpaceTransportation

Astrium Services
Eric Béranger

Alain Charmeau

MBDA

Euroﬁghter

Bernd Wenzler

Antoine Bouvier

Aloysius Rauen

Military Air Systems

Defence andCommunications
Systems

INHALT

Defence Electronics

Verteidigung und Sicherheit
Stefan Zoller

Bernhard Gerwert

Hervé Guillou

Die fünf Geschäftsbereiche – Airbus, Militärische Transportﬂugzeuge, Eurocopter, Astrium sowie Verteidigung und Sicherheit – richten ihre Geschäftsaktivitäten an den speziﬁschen Bedürfnissen ihrer Kundenaus. Die Konzernfunktionen erweitern das Angebotsspektrum der EADS durch engen Austausch und Förderung konzerninterner Synergien.
* Chief Operating Ofﬁcer von Airbus und als Mitglied des Executive Committee der EADS verantwortlich für die kontinuierliche konzernweite Optimierung deroperativen Leistungsfähigkeit der EADS.

EA DS 2007 AUF EINEN B LICKXIXEADS 2007 AUF EINEN BLICKII Der Konzern | IV
V Geschäftsbereiche | VI Zentrale Programme und Produkte
XII Das Jahr 2007 | XIV
V Die EADS-Aktie | XVI Weltweite PräsenzXVIII Die Organisationsstruktur des EADS-Konzerns

Der komplette EADS-Geschäftsbericht 2007 umfasst drei Dokumente:
Harte
Prüfungen.
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2007

StarkeLeistungen.

BUCH ZWEIBUCH DREI

2

3

Finanzbericht
undCorporate
Governance2007

Geschäftsverlauf,
rechtliche
Struktur und
Unternehmensverantwortung
2007

BUCH 1

BUCH 2

BUCH 3

HARTE PRÜFUNGEN.
STARKE LEISTUNGEN.
Das Unternehmen im Jahr 2007

FINANZBERICHT UNDCORPORATE GOVERNANCE 2007
Teil 1 des Registrierungsdokuments

GESCHÄFTSVERLAUF, RECHTLICHESTRUKTUR UND UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG 2007
Teil 2 des Registrierungsdokuments

Management & Verantwortung

Risikofaktoren

Gemeinsam. Harte Prüfungen.
Starke Leistungen.

Nettovermögen, Vermögenslage,
Ertragslage

Informationen über die Aktivitäten
der EADS

Das Geschäftsjahr 2007

Corporate GovernanceCorporate Social Responsibility

Im Fokus
Gut zu wissenwww.reports.eads.com

Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital

Das Unternehmen
im Jahr 2007
2 MANAGEMENT & VERANTWORTUNG
2
6
10

Brief des Chairman des Board of Directors | 4 Das Board of Directors
Corporate Governance | 8 Der CEO zieht Bilanz
Das Executive Committee | 12 Strategie

14 GEMEINSAM. HARTE PRÜFUNGEN. STARKE LEISTUNGEN.

32
40
44

Märkte und Perspektiven | 36 Airbus
Militärische Transportﬂugzeuge | 42 Eurocopter
Astrium | 46 Verteidigung und Sicherheit

48 IM FOKUS
50
56

Forschung und Technologie | 52 Einkauf | 54 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Verantwortung in der Gesellschaft

62 GUT ZU WISSEN
64

Glossar | 66 Adressen | 68 Finanzkalender

INHALT

30 DAS GESCHÄFTSJAHR 2007

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG

Brief des Chairman des Board of Directors

Rüdiger Grube„Meine Aufgabe besteht darin, gemeinsam mit dem Board of Directors sicherzustellen, dass die EADS die Herausforderungen in Zukunft weiterhin mit soviel Dynamik angeht und meistert wie heute.“

2

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG
Brief des Chairman des Board of Directors

SEHR GEEHRTE AKTIONÄRE DER EADS,
das Berichtsjahr 2007 war für Ihr Unternehmen ein Jahr der Orientierung und der Erneuerung. Im Juli erhielt die Unternehmensführung eine neue Struktur – ein Schritt in Richtung Good Practices
auf einem Gebiet, auf dem die EADS bislang nicht unumstritten
war. Im Interesse der langfristigen Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit des Konzerns brachten die Hauptaktionäre wichtige Fragen zu den Entscheidungsbefugnissen und Hoheitsverhältnissen
im Hause EADS auf den Tisch.
Die technischen und industriellen Schwierigkeiten, mit denen wir
in den vergangenen zwei Jahren in unseren Schlüsselprogrammen
kämpfen mussten, haben die Finanzergebnisse für das Gesamtjahr
2007 stark belastet. Es liegt auf der Hand, dass Versäumnisse in der
Programmleitung nicht nur zu Verzögerungen führen, die das Kundenvertrauen bedrohen, sondern auch die Rentabilität erheblich
unter Druck setzen. Mit solchen Leistungen kann niemand zufrieden sein – weder das Board of Directors noch das Management.
Das Gleiche gilt mit Blick auf die unzureichenden Geschäftserträge,
die die mittelfristige Unternehmensplanung in Aussicht stellt. Ihre
Kalkulation beruht auf einem Kurs von US$ 1,45 je Euro. Ich bin
der Überzeugung, dass der Kursverlauf der EADS-Aktie ein ähnliches Urteil des Markts widerspiegelt.
Dennoch sind wir zuversichtlich, dass die Vereinfachung der Zuständigkeiten und der Weisungsbefugnisse von Board einerseits undManagement andererseits den künftigen Erfolg des Unternehmens– und seiner Aktionäre – entscheidend fördern wird.

Mehr unabhängige Board-Mitglieder
In den Anfangsjahren der EADS war die europäische Zusammenarbeit der Motor des Unternehmenserfolgs. Heute müssen wir mit
Marktpräsenz und Mehrwert eine größere, stärker globalisierte
Welt für uns gewinnen. Aus diesem Grund haben die Hauptaktionäre auf Sitze im Board of Directors verzichtet und die Anzahl
unabhängiger Mitglieder erhöht. Die neu ernannten Mitglieder
bringen nicht nur Erfahrung und Kompetenz in das Gremium ein,sondern stützen auch dessen unternehmerische Ausrichtung undglobale Perspektive. Innerhalb des Board of Directors stehen nun
die konzernweite Rentabilitätssteigerung und Risikominimierung
im Vordergrund; dies macht die Arbeit der Topmanager anregender,
aber auch anspruchsvoller.
Den Anforderungen an eine gute Unternehmensführung entsprechend werden künftig das Audit Committee und das Remuneration
and Nomination Committee von unabhängigen Mitgliedern desBoard of Directors geführt. Das neu geschaffene und unter meiner
Leitung stehende Strategic Committee soll die strategischen Entscheidungen des Board vorbereiten. Seine Hauptaufgabe besteht
darin, die Gesamtstrategie des Unternehmens, die Zusammensetzungdes Geschäftsportfolios sowie bedeutende Investitionen, Produktangebote und Übernahmeprojekte zu analysieren.

Nach Ablauf des ersten Arbeitsjahres unter Anwendung der neuen
Regeln wird das erneuerte Board seine internen Abläufe neu bewerten, um auf dieser Grundlage die Prozesse zu optimieren sowie
angemessene Verfahrens- und Vorgehensweisen sicherzustellen.

EADS braucht Stabilität
Im Rahmen unserer industriellen Entscheidungen werden wir nicht
nur ein nachhaltiges und rentables Wachstum unterstützen, unser
Angebotsportfolio wieder ins Gleichgewicht bringen und die Kosten
optimieren; wir werden auch die Interessen der EADS auf lange
Sicht wahren. Was der Konzern braucht, ist Stabilität – Stabilität
in unserer Rolle als Partner von Regierungen und der Gesellschaft
und als Lieferant von Lösungen, die einen Beitrag zur Souveränität
und zur strategischen Unabhängigkeit unserer Kunden leisten.
Die EADS-Führung hat selbst wiederholt zum Ausdruck gebracht,
dass der im Jahr 2007 eingeleitete Veränderungsprozess fortgesetzt
werden muss. Die von Louis Gallois in seiner neuen Funktion ins
Leben gerufene „Vision 2020“, die Umsetzung des Restrukturierungsplans Power8 bei Airbus, die Notwendigkeit weiterer Maßnahmen zum Ausgleich des stetig fallenden Dollarkurses sowie
die Optimierungen des Programmmanagements: All dies bestätigt
uns in unserer Entschlossenheit, den EADS-Konzern zu erneuern.
Meine Aufgabe besteht darin, gemeinsam mit dem Board of Directors
sicherzustellen, dass die EADS die Herausforderungen in Zukunftweiterhin mit so viel Dynamik angeht und meistert wie heute.
Das Board of Directors schlägt der Ordentlichen Hauptversammlung
der EADS die Ausschüttung einer Dividende von € 0,12 je Aktie
vor. Mit diesem Schritt drücken wir unsere Anerkennung für die
Loyalität der Aktionäre sowie unsere Zuversicht aus, die EADS
auf einen Kurs zurückbringen zu können, der zu langfristiger Rentabilität führt.
Um erfolgreich zu sein, müssen wir Vertrauen zeigen, unseren
Worten Taten folgen lassen, einander respektieren und Transparenz
beweisen. Die Arbeit des Board of Directors wie auch sein Verhältnis zur Unternehmensführung sind von diesen Werten geprägt. Am
Beispiel der hervorragenden persönlichen und unternehmerischen
Beziehungen zwischen Louis Gallois und mir zeigt sich, dass dieseWerte gelebt werden, wenn wir gemeinsam an der Zukunft der
EADS arbeiten. Doch zum Erfolg brauchen wir auch motivierte
Mitarbeiter und engagierte Manager. Daher danke ich allen, die
im Jahr 2007 so Großes geleistet haben, und freue mich auf ihre
wertvollen Beiträge im kommenden Geschäftsjahr.

Rüdiger Grube
Chairman des Board of Directors
EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

3

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG

Das Board of DirectorsRÜDIGER GRUBE (56)

ROLF BARTKE (61)

JUAN MANUEL EGUIAGARAY UCELAY (62)Chairman der EADS und Vorsitzenderdes EADS Strategic Committee,
Vorstandsmitglied der Daimler AG

Chairman der Kuka AG

Director of Studies der Fundación Alternativas„ Ich werde die ganze Erfahrung aus meiner

Arbeit für die Luft- und Raumfahrtbranche und die weltweite Automobilindustrie einbringen, um an den Herausforderungen zu arbeiten, mit denen sich
die EADS konfrontiert sieht. Mit allmeiner Kraft und Leidenschaft will ich
den Konzern auf einen zukunftsträchtigen
Weg bringen – so wie Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre es erwarten.

„ Meine Stärke ist die Verknüpfung

optimierter Betriebsstrukturen mit
Produkten, die veränderten Kundenbedürfnissen entsprechen. Ich freuemich, diese Erfahrung in den Dienst
des Konzerns stellen zu können in
einer Zeit, in der die EADS ihre Wertschöpfungskette umstrukturiert.

„ Ich werde die EADS dabei unterstützen,

ihre ureigensten Stärken – die große Vielfalt
ihrer Ressourcen wie auch das breite Spektrum
ihrer Technologien und Märkte – mit maximalem Gewinn einzusetzen.

“

“

“

LOUIS GALLOIS (64)

DOMINIQUE D’HINNIN (48)

Chief Executive Ofﬁcer der EADS

Chief Financial Ofﬁcer vonLagardère SCA„ Ich will den Mitarbeitern bewusst

machen, wie einig und zukunftssicher
dieser Konzern ist. Dazu müssen wir
tief greifende Veränderungen derUnternehmenskultur und Geschäftsgepﬂogenheiten herbeiführen. Wie
gut uns dies gelingt, werden wir jedes
Jahr konkret überprüfen.

“4„ Ich messe die Leistungen der EADS

am Mehrwert, den sie erwirtschaftet,
und ich werde Entwicklungsoptionen
fördern, die den Konzern für seine
Aktionäre strategisch wertvoller
machen.

“MANAGEMENT & VERANTWORTUNG
Das Board of Directors

ARNAUD LAGARDÈRE (47)

LAKSHMI N. MITTAL (57)

MICHEL PÉBEREAU (66)

General Partner und CEO der
Lagardère-Gruppe

President und Chief Executive Ofﬁcer
von ArcelorMittal

Chairman von BNP Paribas„ Die EADS hat bereits zwei schwierige

Jahre hinter sich. Ich werde den Konzern bei der Bewältigung seiner weiteren industriellen und wirtschaftlichen
Herausforderungen mit allen Mitteln
unterstützen, um ihn zu einem dauerhaft
rentablen Leistungsniveau zurückzuführen, ohne dass er seine europäische
Identität preisgibt.

„ Mein besonderes Augenmerk gilt einer„ Ich stelle der EADS meine Erfahrun-

tadellosen Unternehmensführung, diestärker auf die Interessen der Anteilseigner im Ganzen ausgerichtet ist. Ich
stelle mein unabhängiges Urteil in den
Dienst der künftigen Entwicklung der
EADS.

gen im Aufbau und Betrieb eines
weltweit erfolgreichen Anbieters ineinem heftig umkämpften Industriesektor zur Verfügung.

“

“

“

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (52)SIR JOHN PARKER (65)

BODO UEBBER (48)Vorsitzender des EADS Audit Committee,
Vorstandsmitglied der Deutsche Bank AG

Vorsitzender des EADS Remuneration
and Nomination Committee,
Chairman von National Grid

Vorstandsmitglied der Daimler AG„ Ich werde fortwährend darauf achten, dassunser Risikomanagement höchsten Anforderungen genügt. Als Vorsitzender des Audit
Committee bin ich der Hüter unserer Finanzkraft.

“„ Ich verfüge über detaillierte Kennt-

nisse der Marktdynamik in Großbritannien und kann bei der Erfüllungmeiner Aufgaben als Vorsitzender desRemuneration and Nomination Committee auf weitreichende Erfahrungenin der Praxis der Unternehmensführung zurückgreifen.

„ Ein so komplexer Konzern wie die

EADS kann von streng geregelten
Prozessen und hoher Kontrollqualität
nur proﬁtieren. Ich biete dem Konzern
meine Erfahrungen auf diesen Feldern
an.

“

“

BUCH ZWEI

2
Finanzbericht
undCorporate
Governance2007

Detaillierte Lebensläufe der Board-Mitglieder undEinzelheiten zu ihrer Vergütung ﬁnden Sie auf der
EADS-Website www.eads.com oder in

BUCH 2
FINANZBERICHT UNDCORPORATE GOVERNANCE 2007
Teil 1 des Registrierungsdokuments
EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

5

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG

Corporate GovernanceWir haben die Managementstruktur vereinfacht undvier unabhängige Mitglieder in das Board of Directors
berufen. Das hat die Konzernführung gestrafft undgestärkt.

AKTIONÄRSSTRUKTUR ZUM 31. DEZEMBER 2007

22,52 %

Daimler 1)

27,53 %

Sogeade 2) : Lagardère und die französische
Staatsholding Sogepa

5,49 %SEPI (spanische Staatsholding)

0,52 %

Zurückgekaufte eigene Aktien(Aktien ohne Stimmrecht und Dividendenanspruch)

43,94 %

Anteile von Institutionen, Privatanlegern und
Mitarbeitern sowie Anteile, die außerhalb der
Vertragspartnerschaft direkt vom französischen
Staat gehalten werden

1)

Am 9. Februar 2007 hat DaimlerChrysler eine Vereinbarung mit einem Konsortium aus
privaten und öffentlichen Investoren getroffen, derzufolge DaimlerChrysler seinen Anteil
am EADS-Kapital um 7,5 Prozent verringern wird.

2)

Lagardère SCA hat am 4. April 2006 Mandatory Exchangeable Bonds ausgegeben. Die Anzahl
der bei Fälligkeit der Bonds frei werdenden EADS-Aktien entspricht bis zu 7,5 Prozent desEADS-Kapitals. Im Juni 2007 hat Lagardère bereits 2,5 Prozent seiner Aktien ausgegeben.

6

Die Hauptaktionäre und das Management der EADS haben beschlossen, die Leitungsstruktur des Unternehmens und die Zusammensetzung des Board of Directors zu ändern, um das Management zu
vereinfachen und die Konzernführung zu optimieren.
Im Rahmen einer Außerordentlichen Hauptversammlung am
22. Oktober 2007 haben die EADS-Aktionäre der neuen Managementstruktur mit Rüdiger Grube als alleinigem Chairman und
Louis Gallois als alleinigem Chief Executive Ofﬁcer zugestimmt.
Damit haben sie die bis dahin bestehende duale Managementstruktur mit zwei Chairmen und zwei Chief Executive Ofﬁcers außer
Kraft gesetzt.
Die Anzahl der unabhängigen Mitglieder im Board of Directors
wurde von zwei auf vier Personen erhöht, wobei der Chief Executive Ofﬁcer nach wie vor alleiniger Executive Director ist. Ferner
wurden die Abstimmungsmodalitäten des Board so ergänzt, dass
Entscheidungen zu den meisten Fragestellungen nunmehr durch
einfachen Mehrheitsbeschluss herbeigeführt werden können.
Die vier neu ernannten unabhängigen Mitglieder des Board of
Directors sind:– Hermann-Josef Lamberti, Vorstandsmitglied und Chief
Operating Ofﬁcer der Deutsche Bank AG;– Lakshmi N. Mittal, President und Chief Executive Ofﬁcer
von ArcelorMittal;– Sir John Parker, Chairman von National Grid;– Michel Pébereau, Chairman von BNP Paribas.

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG
Corporate Governance

Ausschüsse unter unabhängigem Vorsitz
Im Anschluss an die Außerordentliche Hauptversammlung vom
Oktober 2007 folgte die Ernennung von zwei unabhängigen
Board-Mitgliedern zu Vorsitzenden zweier entscheidender Ausschüsse des Board of Directors: des Audit Committee (Bilanzausschuss) sowie des Remuneration and Nomination Committee(Vergütungs- und Besetzungsausschuss).
Hermann-Josef Lamberti wurde als Vorsitzender des Audit Committee eingesetzt. Dieser Ausschuss spricht gegenüber dem Board
Empfehlungen zur Beauftragung und Vergütung von Wirtschaftsprüfern sowie zur Verabschiedung des jährlichen Finanzberichts undder Zwischenberichte aus. Ebenso bespricht das Audit Committee
mit den Prüfern das Audit-Programm sowie die Ergebnisse derBuchprüfung und überwacht die Angemessenheit der konzerninternen Kontrollen, Rechnungslegungsgrundsätze und Finanzberichterstattung.

BUCH ZWEI

2
Finanzbericht
undCorporate
Governance2007

Weitere Einzelheiten entnehmen Sie bitte
der Rubrik „Corporate Governance“ unter
www.eads.com oder

BUCH 2
FINANZBERICHT UNDCORPORATE GOVERNANCE 2007
Teil 1 des Registrierungsdokuments

STRATEGIC COMMITTEE

Sir John Parker wurde zum Vorsitzenden des Remuneration and
Nomination Committee ernannt. Der Ausschuss gibt dem Board
Empfehlungen zur Berufung der Mitglieder des Airbus-Aktionärsausschusses und der Aufsichtsräte (oder vergleichbarer Gremien) in
anderen wichtigen Konzerngesellschaften und Geschäftseinheiten
sowie des Corporate Secretary der EADS. Ferner empﬁehlt der
Ausschuss Vergütungsstrategien und langfristige Vergütungspläne
und entscheidet über die Leistungsvereinbarungen sowie über sonstige Vertragsangelegenheiten in Verbindung mit den Mitgliederndes Board of Directors und des Executive Committee. Zudem prüft
es die Vorschläge des Chief Executive Ofﬁcer zur Ernennung der
Mitglieder des Executive Committee sowie zur Ernennung des Chief
Executive Ofﬁcer von Airbus.

RÜDIGER GRUBELOUIS GALLOISARNAUD LAGARDÈRE
MICHEL PÉBEREAUBODO UEBBER

AUDIT COMMITTEEHERMANN-JOSEF LAMBERTIDOMINIQUE D’HINNINSIR JOHN PARKER

Neues Strategic Committee
Als Chairman des Board of Directors der EADS ist Rüdiger Grube
auch Vorsitzender des neu gegründeten Strategic Committee.
Dieses Gremium wurde im Oktober 2007 gebildet, um das Board
durch die Vorbereitung von Entscheidungen zu strategischen
Themen zu unterstützen. Das Strategic Committee tagte erstmals
im Februar 2008 und prüfte unter anderem die EADS-weite„Vision 2020“.

BODO UEBBERREMUNERATION ANDNOMINATION COMMITTEESIR JOHN PARKER
ROLF BARTKEDOMINIQUE D’HINNIN
HERMANN-JOSEF LAMBERTIEA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

7

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG

Der Chief Executive Ofﬁcer zieht Bilanz

SEHR GEEHRTE AKTIONÄRE, MITARBEITER,
KUNDEN UND LIEFERANTEN,
es ist mir eine Freude, mich als CEO der EADS an Sie zu wenden.
Ich fühle mich geehrt, ein so großartiges Unternehmen zu führen
– zumal in einer Zeit von solcher Tragweite für seine Zukunft.
2007 war ein Jahr der Kontraste. Die EADS erzielte überragende
Vertriebserfolge: Das Unternehmen verdoppelte seinen Auftragseingang auf den Rekordwert von € 137 Milliarden, der den Wert
des Auftragsbestandes auf einen neuen historischen Höchststandvon € 340 Milliarden steigen ließ. Die sehr robuste Marktnachfragetrug Airbus in eine neue Dimension des Erfolgs, und auch dieGeschäftsbereiche Verteidigung und Sicherheit sowie Eurocopter
verzeichneten eine bemerkenswerte Zunahme ihres Auftragseingangs.

Louis Gallois

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG
Der Chief Executive Officer zieht Bilanz

Astrium demonstrierte mit einer beeindruckenden Sequenz von
22 erfolgreichen Ariane-5-Starts erneut die herausragende Zuverlässigkeit seiner Technologie. Auf die industriellen Leistungen desvergangenen Jahres dürfen wir stolz sein: Gestützt auf das Können
und den Einsatz all unserer Mitarbeiter ist es uns gelungen, die
Auslieferungen in unseren klassischen Programmen reibungslos auf
ein neues Rekordniveau hochzufahren. Dass bislang drei A380 inden kommerziellen Flugbetrieb übernommen wurden, ist wohl derklarste Beweis dafür, dass unser Unternehmen seine komplexesten
Betriebsvorgänge wieder in den Griff bekommt.

Starke operative Leistungen
Im operativen Geschäft hat unser Unternehmen beim Umsatz
wie beim Gewinn gute Leistungen gezeigt und einen zweifellos
außergewöhnlichen Free Cashﬂow in Höhe von € 3,5 Milliarden
erwirtschaftet. Dennoch sind die Finanzergebnisse des vergangenen
Jahres mit einem dürftigen EBIT von € 52 Millionen und einem
Nettoverlust von € 446 Millionen höchst enttäuschend. Ursachen
dieses Leistungseinbruchs waren Mehrkosten im Zusammenhang
mit den Programmen A380 und A350 XWB, den Verzögerungenbei der Entwicklung der A400M sowie den Rückstellungen fürRestrukturierungsmaßnahmen im Programm Power8. Die ungebremste Talfahrt des Dollarkurses wirkte sich ebenfalls negativ auf
unser Finanzergebnis aus und bleibt auch künftig als eine Bedrohung bestehen, die nach entschlossenen Maßnahmen verlangt.
Aus diesem Grund wurden voriges Jahr grundlegende Entscheidungen zur Restrukturierung von Airbus getroffen, die der Umgestaltung des Unternehmens und seiner Konzentration auf wesentliche Kernkompetenzen den Weg ebnen. Sinn und Zweck desanstehenden Verkaufs von Werksstandorten ist es, die Kapitalintensität zu verringern. Die Sparmaßnahmen von Power8 zeigten
im Jahr 2007 mehr Wirkung, als erwartet worden war.
Wie wir in unserer EBIT-Prognose andeuten, werden die Ergebnisse
2008 dank eines optimierten Programmmanagements, operativer
Verbesserungen sowie hochwertiger Forschungs- und Entwicklungsarbeit wieder erheblich besser ausfallen. Auch gegen das Dollarrisiko müssen wir uns absichern: Bereits sehr bald werden ergänzend zum Programm Power8 zusätzliche Sparmaßnahmen in die
Wege geleitet werden. Auf lange Sicht müssen wir im Zuge unserer
Strategie, den globalen Horizont des Konzerns zu erweitern, unsere
industrielle Präsenz in der Dollarzone ausbauen und unsere betriebswirtschaftlichen Ansprüche in Sachen Umsatz- und Kapitalrendite
steigern.

2008 warten noch zahlreiche Herausforderungen auf uns. Sorgenüber ein mögliches Abﬂauen der amerikanischen Konjunktur
haben die Marktaussichten getrübt, und manche Beobachter habenauch die Stabilität des Flugzeugmarkts in Frage gestellt. Dennoch
haben wir gute Gründe, zuversichtlich und optimistisch zu bleiben:
Die Nachfrage aus aufstrebenden Schwellenländern, seitens einiger
Niedrigpreis-Airlines und aus dem Kreis der Leasingkunden dürfte
unser Zivilﬂugzeuggeschäft beständig mittragen. Auf dem Verteidigungssektor hat die US Army das von Northrop Grumman angebotene, auf der Airbus-A330-Plattform basierende Tankﬂugzeug
KC-45C ausgewählt – ein bedeutender strategischer Durchbruch,
der dem Konzern neue Perspektiven erschließt. Nur zwei Wochen
später bestellte auch das britische Verteidigungsministerium die
zum Tankﬂugzeug umgebaute A330 als Bestandteil von Großbritanniens neuer Flotte.

Geschlossen in die Zukunft
Auf den folgenden Seiten werden Sie erkennen, dass Ihr Unternehmen immer besser für die Zukunft gerüstet ist. Im Jahr 2007
hat unsere Corporate Governance eine neue Gestalt angenommen.
Unser neues Board of Directors unter dem Vorsitz von Rüdiger
Grube stellt das Management vor anspruchsvollere und stärker
fordernde Aufgaben. Unter der Führung eines einzigen CEOarbeitet auch das Executive Committee nun geschlossener. Diesevereinfachte Struktur sorgt für mehr Efﬁzienz, schafft Klarheit
in Berichtswesen und Verantwortungsstruktur und ermöglicht
schnellere und bessere Entscheidungen. Eine der wichtigsten davon
betraf die Erstellung der „Vision 2020“, die allen Mitarbeitern desKonzerns eindeutig die Richtung für die kommenden Jahre vorgibt. So können wir alle EADS-Einheiten hinter einer ehrgeizigen
Strategie sammeln – einer Strategie, die in konkrete Ziele fürsämtliche Abteilungen und Funktionsbereiche des Konzerns
umgesetzt wird.
Das Vertrauen kehrt zurück. Willkommen in der neu erstarkten
EADS.

Louis Gallois
Chief Executive Ofﬁcer

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

9

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG

Das Executive Committee

10FRANÇOIS AUQUE

HANS PETER RINGMARWAN LAHOUD

Leiter des Geschäftsbereichs Astrium

Chief Financial Ofﬁcer (CFO)

Chief Strategy & Marketing Ofﬁcer

François Auque leitet den Geschäftsbereich Astrium seit dem Jahr 2000.
Zuvor war er Chief Financial Ofﬁcer(CFO) sowie Geschäftsführer derSatellitensparte von Aerospatiale. Seine
Laufbahn hatte er im Suez-Konzern
begonnen, bevor er an den französischen Rechnungshof wechselte.
François Auque ist Absolvent der
École des Hautes Études Commerciales und des Institut d’Études
Politiques sowie Alumnus der École
Nationale d’Administration.

Hans Peter Ring wurde 2002 zum CFO
der EADS ernannt, 2005 zum Chief
Operating Ofﬁcer (COO) des Konzerns
und 2007 zusätzlich zum CFO vonAirbus. 1996 wurde er Senior Vice
President Controlling bei der Dasa AG;
er übernahm diese Position auch bei
der EADS. 1992 war er zum CFO und
Mitglied der Geschäftsführung vonDornier Luftfahrt berufen worden.
Hans Peter Ring erwarb seinen Abschluss
der Betriebswirtschaftslehre an derUniversität Erlangen-Nürnberg.

Marwan Lahoud ist seit Juni 2007
Chief Strategy & Marketing Ofﬁcer
der EADS. Bis zu diesem Zeitpunkt
war er CEO von MBDA. Zuvor
hatte er bei Aerospatiale an derFirmenfusion mit Matra und an derGründung der EADS mitgewirkt,
für die er daraufhin als Senior Vice
President Mergers & Acquisitions
tätig war. Marwan Lahoud ist Absolvent der École Polytechnique sowie
der École Nationale Supérieure del’Aéronautique et de l’Espace.

LOUIS GALLOIS

LUTZ BERTLINGFABRICE BRÉGIER

Chief Executive Ofﬁcer (CEO)Leiter des Geschäftsbereichs Eurocopter

Im August 2007 wurde Louis Gallois,
zu diesem Zeitpunkt seit einem Jahr
Co-CEO der EADS und CEO vonAirbus, als alleiniger EADS-CEO eingesetzt. Zuvor hatte er fast 20 Jahre
für verschiedene französische Ministerien gearbeitet, bevor er nacheinander
Chairman und CEO der SNECMA,
Chairman und CEO von Aerospatiale
sowie Chairman des französischen
Eisenbahnunternehmens SNCF wurde.
Louis Gallois ist Absolvent der École
des Hautes Études Commerciales undder École Nationale d’Administration.

Seit 2006 leitet Dr. Lutz Bertling denGeschäftsbereich Eurocopter, dessen
Deutschland-Geschäft er bis dahin
geführt hat. 2003 war er vom Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit,
wo er für Regierungsprogramme verantwortlich war, zu Eurocopter gewechselt.
Zuvor war er in verschiedenen Positionen
bei DaimlerChrysler Rail Systems und
an der Universität Braunschweig tätig
gewesen. Dort promovierte Dr. Lutz
Bertling im Fach Maschinenbau.

Chief Operating Ofﬁcer (COO) von Airbus
und Operational Performance der EADS

Fabrice Brégier ist seit 2006 COO vonAirbus und zusätzlich für die operative
Performance des EADS-Konzerns verantwortlich. Ab 2003 war er President
und Chief Executive Ofﬁcer (CEO) vonEurocopter; zuvor war er CEO von MBDA
gewesen. 1993 war er als Vorsitzender derwirtschaftlichen Interessenvereinigungen(GIEs) Apache MAW und Eurodrone zu
Matra Défense gekommen. Fabrice Brégier
studierte an der École Polytechnique undder École des Mines.

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG
Das Executive Committee

TOM ENDERSJEAN BOTTISTEFAN ZOLLER

Leiter des Geschäftsbereichs Airbus

Chief Technical Ofﬁcer (CTO)

Dr. Thomas Enders leitet denGeschäftsbereich Airbus seit August
2007. Zuvor war er ab 2005 Co-CEO
der EADS. Seit der Gründung der
EADS im Jahr 2000, als er Leiter desGeschäftsbereichs Verteidigungs- undSicherheitssysteme wurde, ist er dem
Konzern verbunden. Zuvor hat er
den Bereich Konzernstrategie undTechnologie der Dasa verantwortet.
Dr. Thomas Enders promovierte an
der Universität Bonn.

Jean Botti wurde 2006 zum CTO
der EADS ernannt. Er kam vonGeneral Motors, wo er als Chefingenieur und Leiter des Geschäftsbereichs Antriebe bei Delphi tätig
war. Seine Laufbahn hatte er 1978
als Produktingenieur bei Renault
begonnen. Jean Botti verfügt überein Diplom der INSA Toulouse undeinen MBA der Central Michigan
University und promovierte amConservatoire des Arts et Métiers.

Leiter des Geschäftsbereichs
Verteidigung und Sicherheit

Dr. Stefan Zoller, seit 2005 Leiter desGeschäftsbereichs Verteidigung undSicherheit, übt bereits seit dem Jahr
2000 höchste Führungsfunktionen
im Verteidigungsgeschäft der EADS
aus. Zuvor hatte er Positionen im
Management bei der Dasa, Daimler,
Dornier und Senstar/Canada inne.
Dr. Stefan Zoller studierte an derUniversität Tübingen.

CARLOS D. SUÁREZ

RALPH D. CROSBY JR.

JUSSI ITÄVUORI

Leiter des Geschäftsbereichs
Militärische Transportﬂugzeuge

Leiter der EADS North America

Leiter Human Resources

Ralph D. Crosby Jr. ist seit 2002
Chairman und Chief Executive Ofﬁcer der EADS North America. Bevor
er diese Position einnahm, war er fürden Bereich Integrated Systems derNorthrop Grumman Corporation
verantwortlich. Ralph D. Crosby Jr.
verfügt über Abschlüsse der USMilitärakademie, des Graduate Institute of International Studies in Genf
und der Harvard-Universität.

Jussi Itävuori kam 2001 zur EADS.
Zuvor war er ab 1982 bei der KONE
Corporation tätig gewesen, wo er
zum Personalchef und Mitglied desExecutive Committee aufgestiegenwar. Jussi Itävuori ist Absolvent der
Vaasa School of Economics und diente
in den ﬁnnischen Luftstreitkräften
als Pilot.

Carlos D. Suárez leitet seit Juli 2007
den Geschäftsbereich MilitärischeTransportﬂugzeuge. Zuvor verantwortete er die Verteidigungsprogramme auf Basis von Airbus-Plattformen, nachdem er zuvor für die
Unternehmen Accenture and Aernnova tätig gewesen war. Carlos D.
Suárez hat einen Abschluss als
Luftfahrtingenieur der Universidad
Politécnica de Madrid sowie einen
MBA der IESE Business School.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

11

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG

Strategie

Mit der „Vision 2020“ ist der Weg in die
Zukunft der EADS klar deﬁniert. Diese neue
Strategie gibt die unmittelbaren operativen
Unternehmensziele direkt vor.

Fahrplan in Richtung Zukunft

Der strategische Horizont 2020

Auf Initiative ihres CEO Louis Gallois hat die EADS eine strategische Vision formuliert, die dem Board of Directors vorgelegt
wurde. Die „Vision 2020“ beschreibt, wie die EADS im Laufe dernächsten Jahre wachsen, rentabler werden und ihre Gestalt verändern soll. Sie schafft einen Entscheidungsrahmen für die Jahre bis
2020 und steckt eine Reihe mittelfristiger Ziele ab, an denen sichvon nun an konkrete Maßnahmen ausrichten werden.

Im Zentrum der „Vision 2020“ steht die EADS im Gleichgewicht.
Der Weg zu diesem Ziel führt uns über …

Bei der Ausformulierung der Vision wurden die Ansichten undStandpunkte von Managern des gesamten EADS-Konzerns berücksichtigt. Folglich repräsentiert sie nicht nur die Perspektive desExecutive Committee, sondern auch die der Unternehmensleitungenund der obersten Führungskräfte der Geschäftsbereiche.
Mit dem Ziel, die Vision Wirklichkeit werden zu lassen, hat CEOLouis Gallois die 200 Topmanager der EADS beauftragt, konkrete
Durchführungspläne zu erstellen. Diese sollen die Deﬁnition vonBausteinen für ein konzernweites Maßnahmenprogramm untermauern, dessen Umsetzung unsere Marketing- und Strategieorganisation
genau überwachen wird.

12… ein Gleichgewicht zwischen Airbus und den übrigen
Geschäftsaktivitäten. Wir bei der EADS sind sehr stolz auf
Airbus und seine Position als Weltmarktführer der Branche. Da
Verkehrsﬂugzeuge aber ein konjunkturabhängiges und äußerst
kapitalintensives Geschäft sind, müssen wir den Anteil der übrigen EADS-Geschäftsbereiche am Konzernumsatz erhöhen, um
auf mehr Stabilität bauen zu können und von der Kursentwicklung des US-Dollars unabhängiger zu werden. Das Geschäft
mit Verkehrsﬂugzeugen sichert derzeit 65 Prozent des Konzernumsatzes. Das Ziel lautet, über organisches Wachstum, Partnerschaften und Firmenübernahmen ein Verhältnis von 50:50
herzustellen.
… ein Gleichgewicht zwischen Plattformen und Dienstleistungen. Die EADS deﬁnierte sich viele Jahre vor allem als
Anbieter fortschrittlicher Plattformen und Systeme. Nun bietet
sich auch im Dienstleistungsgeschäft ein gewaltiges Wachstumspotenzial. Gestützt auf unseren breiten Kundenstamm beﬁnden
wir uns in einer guten Position, äußerst mehrwertträchtige Dienstleistungen zu entwickeln. Dieses Feld empﬁehlt sich durch seine
hohe Rentabilität und aufgrund seiner antizyklischen Konjunkturen. Angestrebt wird hierbei, den Anteil der Dienstleistungen
am Konzernumsatz von derzeit 10 Prozent bis 2020 auf 25 Prozent beziehungsweise € 20 Milliarden zu steigern.

MANAGEMENT & VERANTWORTUNG
Strategie… ein Gleichgewicht zwischen dem europäischen Stammgeschäft und der weltweiten Konzernpräsenz. Das Betätigungsfeld der EADS ist Europa und auch die ganze Welt. Umneue Märkte und technologische Ressourcen sowie im Einkauf
kostengünstige, in Dollar fakturierende Quellen zu erschließen,
müssen wir unsere Präsenz und unser Partnernetz weltweit ausdehnen, besonders in den Vereinigten Staaten und Asien. Wir
zielen darauf ab, außerhalb Europas 20 Prozent unserer Mitarbeiter zu beschäftigen und 40 Prozent unserer Einkäufe zu tätigen.
Darüber hinaus steht die EADS vor zwei großen Herausforderungen:– Rückgewinnung der Rentabilität. Dieses Ziel hat für den
Konzern nach wie vor höchste Priorität. Durch ein beispielloses
Maß an betrieblicher und ﬁnanzieller Efﬁzienz wollen wir einen
erheblichen Teil unserer Gewinnspanne wiederherstellen. Auchder Leistungsfähigkeit des eingesetzten Kapitals und der Konzentration auf das Kerngeschäft wird die EADS große Aufmerksamkeit widmen und so ihre Bilanz entlasten.
– Steigerung der unternehmerischen Umweltefﬁzienz. Das
Thema Umwelt wird die nachhaltige Entwicklung aller Geschäftsbereiche vorantreiben. Wir sind fest entschlossen, uns als verantwortungsbewusster Anbieter zu proﬁlieren und Umweltefﬁzienz
als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.

2008: Das Wichtigste zuerst
Die Maßnahmen zur Umsetzung der „Vision 2020“ beginnen im
Jahr 2008 und werden sich auf alle Konzernbereiche auswirken.
Im Rahmen der Anstrengungen zur Steigerung unserer Arbeitsefﬁzienz werden wir das Programmmanagement stärken, um unsere
operativen Ziele zu erreichen. Im Einzelnen betrifft dies die Stabilisierung des A400M-Programms, die Marineversion des NH90
innerhalb der terminlichen und ﬁnanziellen Vorgaben, den Hochlauf der A380-Auslieferungen sowie die Realisierung der angestrebten Ziele im Entwicklungsprogramm für die A350 XWB.
Auch der Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts wird vorangetrieben; im Zentrum stehen bereichsübergreifend mehrwertintensive Dienste im Zusammenhang mit Plattformen und Systemen.
Die Konzernebene wird die Geschäftsbereiche beim Ausbau ihres
Dienstleistungsgeschäfts unterstützen.
Um unsere globale Präsenz zu erweitern und das Gleichgewicht
der Umsatzquellen zu fördern, sollen dem Board of DirectorsÜbernahmeprojekte auf dem Verteidigungs- und Sicherheitsmarkt
beziehungsweise im Dienstleistungsgeschäft vorgeschlagen werden.

Zielgerechte Ressourcenplanung
Zusätzlich zu Finanzmitteln sind auch erhebliche technische undorganisatorische Ressourcen nötig, um die Ziele der „Vision 2020“zu verwirklichen.
Die EADS wird weiterhin beste europäische Technologie liefern,
um die Bedürfnisse unserer Kunden in Sachen Mobilität undSicherheit zu bedienen. Bereits heute fördert sie konzernweite
technologische Synergieeffekte. Die EADS wird ihre Forschungsmaßnahmen, etwa zum Thema Umweltefﬁzienz, weiterführen undgegebenenfalls ausweiten, zugleich aber auch versuchen, ihre Forschung stärker öffentlich und privat fördern zu lassen.
Das Personal- und Kompetenzmanagement wird auf die neuen
Prioritäten der EADS zugeschnitten. Die Managementplanung
wird sich darauf konzentrieren, für jede Aufgabe die richtige Person
zu ﬁnden, Mobilitätsmaßnahmen zu fördern sowie die internationale
Vielfalt und Integration zu stärken. Auch Erhalt und Ausbau strategischer Kompetenzen zählen zu den vorrangigen Aufgaben desKonzerns.

Airbus wird die Umsetzung von Power8 fortsetzen und beschleunigen.
Ferner gilt es, die Kursschwäche des US-Dollars auszugleichen undmittelfristig auch mit einem starken Euro im Wert von US$ 1,45
bis zu US$ 1,50 konkurrenzfähig zu bleiben.
Der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge wird sein
Hauptaugenmerk auf die Steuerung des Programms A400M und auf
die Tankﬂugzeugprogramme richten.
Eurocopter wird gemeinsam mit AgustaWestland und seinen
weiteren Partnern die technischen Herausforderungen bezüglichder Marineversion des NH90 bewältigen.
Astrium wird Europas Ambitionen im Weltraum anlässlich der
Ministerkonferenz der Europäischen Weltraumorganisation ESA
verstärken, seine Zuständigkeit als Hauptauftragnehmer für das
Weltraumsegment des Galileo-Systems sicherstellen und die entscheidende Aufgabe meistern, die Produktion der Ariane 5 hochzufahren.
Im Verteidigungsgeschäft liegen unsere Prioritäten auf der Absicherung der dritten Euroﬁghter-Tranche und der fortschrittlichen
Unmanned Aerial Vehicles (UAV) sowie in der Erfüllung der Aufträge zur Integration komplexer Systemlösungen.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

13HARTE PRÜFUNGEN. STARKE LEISTUNGEN.

Gemeinsam.
Harte Prüfungenbestehen …

14

2007 war ein Jahr der Herausforderungen, desWandels und erster Fortschritte. Nicht jede Entscheidung ist uns leicht gefallen. Es war unser Ziel, immer
ﬂexibel auf Veränderungen zu reagieren und zu den
bestmöglichen Entscheidungen zu kommen. In
einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld
werden wir uns nicht nur anpassen und verbessern,sondern so wachsen, dass unsere klare Vision Realität
wird: Wir wollen ein führender Akteur auf unserem
Markt sein, der verantwortungsvoll nachhaltige Ergebnisse erwirtschaftet. Unser Status als Technologieführer sowie die hohe Qualität und Motivation unserer
Mitarbeiter weltweit bilden das Fundament, auf dem
wir die Zukunft der EADS errichten werden. Das
Vertrauen unserer Kunden und Aktionäre wiederherzustellen wie auch zu honorieren ist unsere Motivation.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

15

AIRBUSDie Auslieferung der ersten A380 an Singapore Airlines im Oktober war ein Zeichen dafür, dass die
Produktion des neuen Großraumjets stabil verläuft. Ende 2007 waren 25 Maschinen gefertigt, zehn
hatten bereits ihren Erstﬂug absolviert.

16

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

17

MILITÄRISCHE TRANSPORTFLUGZEUGE
Nachdem im Oktober bekannt geworden war, dass sich das Programm zur Entwicklung desTransportﬂugzeugs A400M um ein halbes Jahr – und möglicherweise weitere zwölf Monate –verzögern würde, handelte das Management unverzüglich und entschieden.

18

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

19

EUROCOPTER
Als Folge der hohen Anzahl von Varianten des Basismodells ist das Programm für den mittelschweren
Mehrzweck-Militärhubschrauber NH90 industriell äußerst komplex; deshalb wird es vom Managementüberarbeitet. Ende 2007 wurden insgesamt elf Exemplare dieses Erfolgsmodells ausgeliefert.

20

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

21

ASTRIUM
Der Start des Labormoduls Columbus als Europas Beitrag zur internationalen Raumstation ISS wareine technologische Höchstleistung. Astrium agiert im Rahmen dieses Programms im Wert von€ 2,6 Milliarden als Hauptauftragnehmer der europäischen Weltraumorganisation ESA.

22

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

23

VERTEIDIGUNG UND SICHERHEIT
Der Euroﬁghter ist das technisch fortschrittlichste aller derzeit produzierten Kampfﬂugzeuge. Wie
die Exportaufträge aus Österreich und Saudi-Arabien beweisen, werden die Fähigkeiten des Systems
weltweit geschätzt.

24

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

25

EADS-KONZERN
Das wertvollste Kapital der EADS sind ihre Mitarbeiter. Konzernweite Talentschmieden wie
die Corporate Business Academy stärken die Integration des Unternehmens und bilden unsere
künftigen Führungskräfte aus.

26

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

27

… Leistungen erbringen.
Die EADS konnte 2007 große Erfolge erzielen:
Airbus stellte mit 453 Flugzeugauslieferungen einen neuen
Rekord auf. Hierzu zählte auch die erste Maschine des Großraumjets A380, die entsprechend dem neuen Lieferzeitplan
pünktlich übergeben wurde.
Bei Astrium setzte Paradigm, der Anbieter sicherer Lösungenfür die Satellitenkommunikation, wichtige Etappenziele planmäßig um. Der erfolgreiche Start von zwei Skynet-5-Satelliten
hat das Programmrisiko insgesamt erheblich verringert.
Bei Eurocopter stand nach Anlaufschwierigkeiten im Vorjahr
der Mehrzweck-Militärhubschrauber NH90 im Mittelpunkt.
Bislang wurden sechs Musterzulassungen erteilt.
Alle Teile des Konzerns erreichten bedeutende Vertriebsziele.
Die komplett erneuerte A350 XWB mit dem nunmehr besonders breiten Rumpf (eXtra Wide Body) fand die Zustimmung
der Fluggesellschaften, von denen bedeutende Aufträge eingingen. Gleichzeitig übertraf Airbus die im Restrukturierungsprogramm Power8 gesteckten Ziele. Die Neuordnung derStandorte des Verteidigungsgeschäfts wurde in Frankreichabgeschlossen und in Deutschland auf den Weg gebracht.

28

Rekordwert beim Auftragsbestand: € 339,5 Milliarden
Free Cashﬂow * steigt auf € 3,4 Milliarden: +294 %Deutliches Auftragswachstum beim Airbus A350 XWB: 290
Neues Auftragshoch beim Airbus A380: 188
Auslieferungen des LUH-Helikopters an die US-Streitkräfte: 18
Saudi-Arabien bestellt Tankﬂugzeuge vom Typ A330 MRTT: 3
Neuaufträge über leichte und mittlere militärischeTransportﬂugzeuge: 19
Saudi-Arabien ordert Euroﬁghter-Kampfﬂugzeuge: 72
Auftragseingang über sichere Funkkommunikationssysteme: 40
Marktanteil an weltweit 21 Satellitenbestellungen: 30 %Erhöhte Jahresproduktion bei der Ariane 5: 6

* Vor Kundenﬁnanzierung

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

29

Das
Geschäftsjahr
2007

30

Der Konzern verbuchte neue Rekorde beim Auf tragseingang – Gründe waren Fortschritte im zivilen wie im
Verteidigungsgeschäft. Das Management ergriff Maßnahmen, mit deren Hilfe Airbus organisatorisch neu
aufgestellt werden kann und die Ursachen der Verzögerungen in mehreren Programmen zu beheben sind.

30 DAS GESCHÄFTSJAHR 2007
32 Märkte und Perspektiven | 36 Airbus | 40 Militärische Transportﬂugzeuge
42 Eurocopter | 44 Astrium | 46 Verteidigung und Sicherheit

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

31MÄRKTEUND PERSPEKTIVEN
Der weltwirtschaftliche Wandel, die wachsendeBedeutung von Sicherheit und der gestiegene Bedarf
an Umweltschutz machen strategische Veränderungennotwendig. Trotz langfristig positiver Aussichten wird
das Wachstum der Zivilluftfahrt durch die auf kurze
Sicht unstete Konjunkturlage beeinﬂusst.
Prognosen zufolge wird das Fluggastaufkommen im weltweiten Luftverkehr
in den Jahren von 2007 bis 2026 jährlich um 4,9 Prozent steigen, während
sich die Startfrequenzen auf den Passagierﬂugrouten im selben Zeitraum
mehr als verdoppeln werden. Angesichts des mit 11,5 Prozent besonders
rasanten Wachstums seines Verkehrsaufkommens dürfte China bis 2026
wohl die Führung im weltweiten Flugverkehr übernommen haben.

32

DAS JAHR 2007
Märkte und Perspektiven

Während Schwellenländer immer mehr Flugzeuge bestellen, hat
die weltweit einsetzende Kreditklemme das Vertrauen in die kurzfristigen Marktaussichten geschwächt. Eine für Europa und die USA
befürchtete leichte Rezession könnte sich auf die Nachfrage nachLuftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsprodukten auswirken.
93 Flughäfen,die 63 Prozent
des weltweiten
Flugverkehrs
abwickeln,arbeiten bereits
an ihrer Kapazitätsgrenze.

Die Schwächung des Dollarkurses durch die Wirtschaftskrise inden USA betrifft auch die Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsbranche. Dieser Effekt schmälert die Wettbewerbsfähigkeit
europäischer Unternehmen, deren Risiko angesichts schlechterer
Konditionen für Kurssicherungsgeschäfte (Hedging) steigt.
Der harte Wettbewerb um Rohstoffe erschwert die Versorgungssicherung. So soll nach Angaben der International Titanium Association der weltweite Titanbedarf allein im Flugzeugbau auf 53.000
Tonnen im Jahr 2008 anwachsen (2004: 32.000 Tonnen).

Veränderte Rahmenbedingungen

ZIVILE LUFTFAHRT
Der Auftragseingang bei Zivilﬂugzeugen mit 100 und mehr Sitzenübertraf 2007, einem unerwartet starken Jahr, mit 2.754 Maschinen
den Vorjahresrekord von 2.057 Flugzeugen. Der Auftragsbestandvon Airbus und Boeing beträgt nun 6.821 Maschinen, was einer
Produktionsauslastung von etwa sechs Jahren entspricht.
Airbus prognostiziert für die nächsten 20 Jahre einen jährlichen
Anstieg des Passagier- und Frachtverkehrsaufkommens von 4,9 Prozent beziehungsweise 5,8 Prozent. Dabei wird der größte Zuwachs
des Verkehrsaufkommens in aufstrebenden Ländern erwartet – 11,5
Prozent in China, 8,4 Prozent in Indien und 6,8 Prozent im Mittleren
Osten. Für Unsicherheit sorgen kurzfristig die allgemeine Kon5
junkturschwäche sowie Spekulationen über ein möglicherweise 14
12
baldiges Einsetzen der Konsolidierung bei den traditionellen US4
10
Fluggesellschaften.
8
36
4
2
0
1
-2
-4
0
-6

Das operative Umfeld der zivilen Luftfahrt dürfte sich künftig
erheblich verändern. Liberalisierungsmaßnahmen wie etwa das
Open-Skies-Abkommen werden einerseits zu einer Reduzierung
behördlicher Auﬂagen führen. Sicherheits- und Umweltaspekte,
die Weiterentwicklung und mögliche Überlastungen der Streckennetze, der Ölpreis sowie weitere Faktoren werden andererseitsneue Einschränkungen entstehen lassen.

WIRTSCHAFTSWACHSTUM: HAUPTANTRIEB DER NACHFRAGE
IM PASSAGIERVERKEHR (in %)Wachstum des globalen
Passagieraufkommens

Wachstum der globalen
Wirtschaftsleistung (GDP)

14
12
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6

5
4
3
2
1
0
85

87

89

91

93

95

97

99

01

03

05

07

Passagierwachstum
Wirtschaftswachstum
Quelle: ICAO, Global Insight, Airbus

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

33

DAS JAHR 2007

Umweltefﬁziente Technologien werden im Luftfahrtgeschäft zunehmend zu einem zentralen Faktor. Flugzeughersteller bauen leichtere
Maschinen und forschen an alternativen Treibstoffen. Die steigenden
Anforderungen an die Umweltfreundlichkeit von Flugzeugen werdenden Austausch veralteter Flotten beschleunigen.
Die hohen Treibstoffkosten bedrohen die Rentabilität der Fluggesellschaften. In den zurückliegenden zwei Jahren hat sich der Kerosinpreis in etwa verdoppelt. Nach Angaben der Association of European
Airlines ist der Anteil der Treibstoffkosten an den Betriebsausgaben
von 12 Prozent im Jahr 2003 auf mittlerweile 23 Prozent gestiegen.
Die zunehmende Überlastung der Luftverkehrswege hat in Europa
und den USA zur Entwicklung neuer Systeme zum Verkehrsmanagement geführt. Der International Air Transport Association zufolge
werden bereits an 93 Flughäfen, die 63 Prozent des weltweiten Verkehrs abwickeln, Start- und Landeerlaubnisse knapp.
Niedrigpreis-Airlines treten in die nächste Entwicklungsphaseein. Hier werden sich voraussichtlich zwei Lager – Kurz- und Langstreckenanbieter – herausbilden.

VERTEIDIGUNGDie Verteidigungsausgaben der Vereinigten Staaten sowie einiger
Schwellen- und Entwicklungsländer sind 2007 signiﬁkant gestiegen.
Während sich der gesamte US-Verteidigungsetat um 6,9 Prozent
auf US$ 439,3 Milliarden erhöhte, wuchsen die Beschaffungsausgaben des Pentagon um mehr als 10 Prozent. Auch in einzelnen
Regionen wie Indien und dem Nahen Osten stiegen die Verteidigungsbudgets deutlich.
In Europa konnte dagegen nur ein geringes Wachstum verzeichnet
werden. Einzig Frankreich und Großbritannien wendeten mehr als
2 Prozent ihres Bruttoinlandsprodukts für Verteidigung auf. Da
die Ausgaben niedrig bleiben dürften, sehen sich die europäischen
Verteidigungsunternehmen nicht nur zu Konsolidierungen veranlasst, sondern müssen auch zunehmend internationale Wachstumsmärkte ins Visier nehmen.
Unter den aufstrebenden Ländern verfügt Indien über einen der
größten und am schnellsten wachsenden Verteidigungsetats (8 bis
10 Prozent p. a.). Aufträge sind hier üblicherweise an Produktionskooperationen gebunden, sodass europäische Unternehmen nachÜbernahmemöglichkeiten sowie potenziellen Partnerschaften und
Joint Ventures Ausschau halten.

34

Rege Nachfrageherrscht nach
Systemen zum
Schutz vor Terrorismus, Kriminalität, Naturkatastrophen
und ähnlichen
Bedrohungen.

Veränderte AnforderungenIm aktuellen Kontext wandeln sich die strategischen und technischen Voraussetzungen erfolgreicher Verteidigung rasant. Asymmetrische Konﬂikte und Missionen „ohne Kampfhandlung“ – etwa
der Umgang mit Aufständen, Einsätze zur Friedenssicherung undhumanitäre Interventionen – nehmen an Bedeutung zu. Zwar entfällt ein großer Ausgabenanteil auf Militärﬂugzeuge, aber für den
Verlauf der nächsten zehn Jahre werden auch beträchtliche Investitionen im Hubschrauberbereich erwartet.
Auf der Suche nach kostenefﬁzienteren Lösungen wenden sich
Regierungen für die Finanzierung, Entwicklung und Erbringung
von Dienstleistungen zunehmend an Privatunternehmen.
Europäische Staaten teilen sich die Finanzierung bestimmter Projekte, um die Stagnation ihrer Verteidigungshaushalte zu kompensieren. Die europäische Verteidigungsbehörde EDA spielt bei derBeschaffung eine immer wichtigere Rolle.

GESCHÄTZTE ENTWICKLUNG DER VERTEIDIGUNGSHAUSHALTEIN KERNREGIONEN (in Milliarden US$)1.253,8

2008

1.339,2

2010

1.394,92012

1.456,92014

1.524,6

2016
USA
EuropaNaher und Mittlerer Osten
Asiatisch-paziﬁscher Raum

Quelle: TEAL GroupGUS
Restliche Welt

DAS JAHR 2007
Märkte und Perspektiven

SICHERHEIT
Seit sich der Terrorismus in vielen Teilen der Welt zur größten
externen Bedrohung der öffentlichen Sicherheit entwickelt, verzeichnet der Weltmarkt für Sicherheitslösungen enorme Wachstumsraten. Rege nachgefragt werden Technologien, die physische
Sicherheit automatisch erkennen, orten und gewährleisten. Die
Branche expandiert insbesondere in Nordamerika, Westeuropa
und Asien. (Quelle: Frost & Sullivan)
Dabei werden für die kommenden Jahre die höchsten Wachstumsraten in den USA erwartet. Dort wurden nach den Terroranschlägen
vom 11. September 2001 die Sicherheitsbestimmungen im Flug-,
Schiffs- und Eisenbahnverkehr verschärft. Das Budget des USHeimatschutzministeriums stieg 2007 um 7 Prozent auf US$ 35,6
Milliarden. Es wird geschätzt, dass die Ausgaben des privaten
Sicherheitssektors etwa vier Mal so hoch ausﬁelen.
In Westeuropa ist die Sicherheitsbranche im vergangenen Jahrzehnt
kontinuierlich gewachsen. Die hohen Verbrechensraten in Großbritannien und Deutschland haben die Nachfrage nach Sicherheitstechnik wie Zugangskontrollsystemen und Überwachungseinrichtungen angetrieben. In Asien werden aller Voraussicht nach China
und Indien die Wachstumsmotoren der Branche sein.

Das öffentliche
Raumfahrtgeschäft Europas
dürfte bis 2010
um jährlich
2,5 Prozent
wachsen.

WELTWEITE UMSÄTZE NACH RAUMFAHRTSEGMENTEN(in Milliarden US$)
64,4

2001
2002

71,3

2003

74,3
82,7

2004

88,8

2005

RAUMFAHRT
Der weltweite Trend in der Luft-und Raumfahrtwirtschaft heißt
Wachstum. Öffentliche Budgets (US$ 47 Milliarden in den OECDLändern im Jahr 2005) sowie neue kommerzielle Einnahmen ausabgeleiteten Produkten und Dienstleistungen der Luft- und Raumfahrt sind Anzeichen dafür. (Quelle: OECD, 2007)

106,1

2006
Bodeninfrastruktur
Satellitenproduktion

Trägerraketen
Satellitendienstleistungen

Quelle: Satellite Industry Association (Juni 2007)

Für das institutionelle Raumfahrtgeschäft Europas wird bis 2010
mit jährlichen Wachstumsraten von 2,5 Prozent gerechnet. Derzeit
wartet die Raumfahrtindustrie jedoch auf Beschlüsse der Ministerkonferenz der europäischen Raumfahrtbehörde ESA, die der europäischen Raumfahrtpolitik im November 2008 die nötigen Impulse
geben sollen.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

35

AIRBUSBei Aufträgen und Auslieferungen stellte Airbus
neue Rekorde auf. Gleichzeitig wurde das Power8Programm zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
vorangetrieben.

Airbus steigert die Produktion sowohl bei neuen Modellen wie der A380
als auch in bestehenden Baureihen wie der A320.

(in Mio. €)Umsatz
EBIT

2007

2006

Variation

25.21625.190

+0 %

- 881

- 572

- 54 %

Auftragseingang

117.32353.367+ 120 %

Auftragsbestand283.829210.115+ 35 %(in Stückzahlen)

36

Auslieferungen

453

434

+4 %

Auftragsbestand

3.421

2.533

+ 35 %DAS JAHR 2007
AirbusIm Jahr 2007 übertraf Airbus alle bisherigen Auftrags- und Auslieferungsrekorde, hatte jedoch gleichzeitig große industrielle
Herausforderungen zu meistern.
Mit einem Auftragsbestand von mehr als 3.400 Maschinen zum
Jahresende 2007 erreichte der Geschäftsbereich einen neuen historischen Höchststand, der die Fertigungslinien – bei steigenden
Produktionszahlen – für sechs Jahre auslastet. Auch in Sachen Auslieferungen erreichte Airbus 2007 wichtige Zielmarken: Es wurde
nicht nur die erste A380 übergeben, sondern es nahm auch die
5.000ste Maschine in der Geschichte von Airbus ihren Dienst
beim Kunden auf.
Zugleich hat das Management ein weitreichendes Restrukturierungsprogramm angestoßen zu dem Zweck, die vom rapiden Kursverfall
des US-Dollars gefährdete Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
zu sichern. Das auf vier Jahre angelegte Power8-Programm lief im
Februar 2007 an und hat die für das vergangene Jahr gesteckten Ziele
erreicht sowie erste Kosteneinsparungen erzielt. Bis 2010 strebt die
Airbus-Führung Kostensenkungen von € 2,1 Milliarden und Liquiditätseinsparungen von insgesamt € 5 Milliarden an.
2007 erhöhte Airbus die Zahl der ausgelieferten Flugzeuge auf
453 Maschinen (2006: 434) und hält damit einen Weltmarktanteil
von 51 Prozent. Der Umsatz blieb mit € 25,2 Milliarden stabil,obwohl sich die Umsatzrealisierung im laufenden Entwicklungsprogramm für den Militärtransporter A400M verringerte und der
Verfall des Dollarkurses das Ergebnis um € 1.080 Millionen beeinträchtigte. Der EBIT-Verlust erhöhte sich auf € 881 Millionen(2006: € -572 Millionen). Die Ursachen für diese Entwicklung
waren die Belastungen durch die Verzögerungen im Programm
A400M, dem Power8-Programm sowie dem Start des Programms
für das neue mittelgroße Langstreckenﬂugzeug A350 XWB.

Auftragseingang in Rekordhöhe
Airbus stärkte seinen Auftragsbestand mit neuen Festaufträgenüber 1.458 Flugzeuge (brutto) im Wert von US$ 181,1 Milliarden
nach Listenpreisen. Damit übertraf Airbus seinen Rekordauftragseingang von 1.111 Bestellungen aus dem Jahr 2005 und sicherte
sich im Segment der Flugzeuge mit 100 oder mehr Sitzen einenMarktanteil von 51 Prozent nach Stückzahlen sowie nach Auftragswert. Die Nettobestellungen nach Auftragsstornierungen beliefen
sich auf 1.341 Maschinen im Wert von US$ 157,1 Milliarden nach
Listenpreisen, was einem Marktanteil von 49 Prozent nach Stückzahlen beziehungsweise 48 Prozent nach Auftragswert entspricht.
Besonders stark getrieben wurde der Absatz von den schnell
wachsenden Fluglinien im asiatisch-paziﬁschen Raum, in Indien
und im Mittleren Osten. Eine anhaltend große Nachfrage kam auchvon Niedrigpreis-Airlines und traditionellen Fluggesellschaftenin Europa und den USA, die ihre Flotten modernisieren und vergrößern.
Für die A380 gingen 33 neue Festaufträge ein (brutto) – ein Beleg
dafür, dass Bestandskunden mit Nachbestellungen ihr Vertrauen
bekräftigten und die Attraktivität der Maschine auch Neukundenüberzeugte.
Die A350 XWB wurde im Berichtsjahr von zwölf Kunden insgesamt 290 Mal in Auftrag gegeben. Dies bestätigt, dass der Marktdas überarbeitete Flugzeugdesign begrüßt und die Maschine alle
Anforderungen an ein Langstreckenﬂugzeug erfüllt. Ende 2007
lagen insgesamt 292 Festaufträge für die A350 XWB vor.
Mit 221 Aufträgen (netto 187) von 29 Kunden verzeichnete die
A330/A340-Familie ihren bislang höchsten Bruttoauftragseingang
eines Jahres. Damit erhöht sich der Auftragsbestand auf knapp
400 Maschinen.
Die beliebten Flugzeuge mit nur einem Mittelgang aus der A320Familie wurden mit brutto 914 (netto 913) Aufträgen fast so oft
bestellt wie im Rekordjahr 2005 (918). Mit über 5.800 Aufträgen
ist die A320 damit das weltweit meistverkaufte Verkehrsﬂugzeug.
Dank reger Nachfrage erreichten die Verkaufszahlen für den
ACJ (Airbus Corporate Jetliner) den Meilenstein von 100 Aufträgen– gerade einmal zehn Jahre nach seiner Markteinführung.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

37

DAS JAHR 2007

Umsetzung des Power8-Programms

Gezielte Ausweitung der Produktion

Die Aufgabe des Restrukturierungsprogramms Power8 besteht inder Erneuerung von Airbus hin zu einem voll integrierten Unternehmen, das schlanker, efﬁzienter und produktiver sein wird. Die
Ziele dieses Prozesses sind die schnellere Entwicklung von Flugzeugen und eine stärkere Konzentration auf das Kerngeschäft vonAirbus – die Konstruktion und Integration von Flugzeugen und
Unterstützung ihres Betriebs.

Im Zuge einer umsichtigen Produktionsausweitung fährt Airbus
die Fertigungsraten der neuen sowie der bestehenden Modellbaureihen hoch.

Power8 hat seine Jahresziele erreicht und die für 2007 geplanten
Kosteneinsparungen von mehr als € 300 Millionen sogar übertroffen.
Zudem hat Airbus die Integration der Geschäftseinheit einen
Schritt vorangebracht, indem es seine acht zumeist auf nationaler
Ebene organisierten Kompetenzzentren zu vier vollständig länderübergreifenden Organisationen verschmolz. Diese bedienen nun die
Bereiche Rumpf und Kabine, Tragﬂächen und Triebwerksgondeln,
Heck und Leitwerk sowie Flugzeugkomponenten.
EADS und Airbus beabsichtigen, die Airbus-Lieferkette durch den
Verkauf von Fertigungsstätten für Flugzeugstrukturen an Käufer
zu veräußern, die langfristige Partnerschaften mit Airbus eingehen
und somit zu starken Vorzugszulieferern werden.

Das industrielle Programm für die A380-Produktion wird auf den
Weg gebracht. Zum Jahresende waren insgesamt 25 Flugzeugzellenmontiert, und zehn A380 – fünf Test- und fünf Kundenﬂugzeuge– hatten bereits ihren ersten Start absolviert. Ein weiterer Entwicklungsmeilenstein war das Fixieren des Designs eines neuen digitalen
Konstruktionsmodells („Digital Mock-Up“), das künftig für nochnicht montierte Flugzeuge eingesetzt wird. Der erste Hochlauf
dieses Systems ist für Anfang 2008 geplant. Auch 2008 wird die
A380-Fertigung beschleunigt werden, sodass die endgültige Fertigungsrate von monatlich vier Flugzeugen 2010 erreicht werden kann.
Die A320-Produktion wird ebenfalls hochgefahren: Bis Ende 2008
soll eine monatliche Fertigungsrate von 36, bis 2010 von 40 Maschinen erreicht werden. Dabei handelt es sich um den höchsten Produktionstakt, in dem jemals ein Verkehrsﬂugzeug hergestellt wurde.
In der A330/A340-Familie ist für 2008 ein monatlicher Produktionsausstoß von acht Flugzeugen geplant, der bis 2010 auf zehn Maschinen steigen soll.
Gleichzeitig hat Airbus die Entwicklung seines neuesten Flugzeugs
weiter vorangetrieben: Im Juli vollendete die A350 XWB den
wichtigen Schritt der allgemeinen Designﬁxierung („Design
Freeze“). Ende 2007 standen bereits die meisten Systemlieferanten
fest, und auch die Vergabe der Arbeitspakete war nahezu abgeschlossen.
Das jüngste Mitglied der A330/A340-Familie – die Frachtversion
der A330-200 – wurde im Januar 2007 auf den Markt gebracht.
Die erste Auslieferung ist für Ende 2009 geplant.

Vorteile durch weltweite Zusammenarbeit
Airbus widmete sich intensiv dem Aufbau strategischer Beziehungen
zu internationalen Partnern in Russland und China.
Mit der russischen United Aircraft Corporation (UAC) unterzeichnete Airbus drei neue Vereinbarungen: UAC wird sich zu 5 Prozent
am Bau der Flugzeugzelle der A350 XWB beteiligen, in Formeines Joint Ventures an der Umrüstung von A320-Maschinen in
Zivilfrachter teilnehmen und einen Beitrag zum Airbus-Technikzentrum in Russland leisten.
In China wurde ein Joint-Venture-Vertrag für die A320-Endmontagelinie in Tianjin unterzeichnet. Die Montage kann dort voraussichtlich 2009 beginnen. Airbus wird 51 Prozent der Anteile am
Joint Venture halten, das chinesische Konsortium 49 Prozent.

38

DAS JAHR 2007
Airbus

Die industrielle Zusammenarbeit mit China wurde durch eine
gemeinsame Absichtserklärung mit Chinas nationaler Entwicklungs- und Reformkommission NDRC verstärkt; diese sieht eineÜbertragung von 5 Prozent der Produktionsanteile an der Flugzeugzelle der A350 XWB an chinesische Luftfahrtunternehmen
vor. In Harbin soll 2009 im Rahmen des Joint Ventures ein Fertigungszentrum für Verbundstoffteile und -komponenten eröffnet
werden.

Ausbau des Kundendienstes
Das im Jahr 2007 ausgebaute Kundendienstangebot Air+ ermöglicht es Flugzeugbetreibern, entsprechend ihrem Bedarf aus einem
umfassenden Portfolio von Unterstützungs- und weiteren Serviceleistungen auszuwählen. Ein Beispiel für die neu entwickeltenDienstleistungsinnovationen stellen die Airbus Flight Hour Services
dar, die Reparaturstandzeiten auf ein Minimum verkürzen.

Indien ist einer der
dynamischsten
Märkte weltweit.

Das Ziel heißt Umweltefﬁzienz
Airbus setzt sich an vorderster Front dafür ein, die Luftfahrt mit
technischen Mitteln umweltefﬁzienter zu machen. Als weltweit
erstes Luft- und Raumfahrtunternehmen erhielt Airbus das Zertiﬁkat nach der Umweltmanagement-Norm ISO14001 für alle seineStandorte und Produkte. Darüber hinaus unterstrich das Management sein Eintreten für ein umweltverträglicheres Wachstum dergesamten Luft- und Raumfahrtbranche.
In diesem Sinne hat Airbus mit mehreren Partnern, darunter
Qatar Airways, Rolls-Royce und Shell International Petroleum,
eine Vereinbarung zur Erforschung der Vorteile von synthetischen
Flugzeugtreibstoffen unterzeichnet.

AUSBLICKZum Ende des Berichtjahrs war das Auftragsbuch von Airbus auf einen
Rekordstand von 3.421 Bestellungen angewachsen. 2008 dürften die etwa
700 erwarteten Aufträge die Auslieferungen erneut übersteigen, obwohl
die Nachfrage der Airlines angesichts der allgemeinen Wirtschaftslage
und der Kreditverknappung beeinträchtigt werden könnte. In Anbetracht
der geplanten Produktionsausweitung wird Airbus mehr Flugzeuge ausliefern als 2007.
Der Entwicklungsarbeit an der A350 XWB gilt das besondere Augenmerk
des Geschäftsbereichs. Dabei steht vor allem das bis Ende 2008 geplante
Festlegen der Detaildeﬁnitionen im Mittelpunkt.
Airbus wird seine Restrukturierung in Übereinstimmung mit dem Power8Programm fortsetzen, um trotz der Schwäche des US-Dollars wettbewerbsfähig zu bleiben und die Zukunft des Unternehmens langfristig zu
sichern.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

39

MILITÄRISCHE
TRANSPORTFLUGZEUGE
Der Geschäftsbereich ist gut positioniert für weitere
Aufträge über Tankﬂugzeuge sowie leichte und mittlere Transportﬂugzeuge. Derzeit gilt die verstärkte
Aufmerksamkeit zwei Zielen: Verzögerungen im
A400M-Programm zu minimieren und das künftige
Wachstum zu festigen.
Die Endmontage der A400M macht Fortschritte. Das erste Flugwerk wurde
fertiggestellt, Komponenten für die zweite Maschine warten bereits auf ihre
Montage.

(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz

1.140

2.200

- 48 %

EBIT

- 155

75

- 307 %

Auftragseingang

784

1.594

- 51 %

Auftragsbestand19.93220.337-2 %UMSATZ NACH MÄRKTEN(in % des Außenumsatzerlöses)9 % Zivil
91 % Militärisch40

DAS JAHR 2007
Militärische Transportflugzeuge

Unter der Führung des im Juli 2007 berufenen CEO Carlos D. Suárez
wurde der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge grundlegend restrukturiert. Dabei standen die verstärkte Integration der
Betriebsstrukturen sowie das verbesserte Projektmanagement im
Mittelpunkt. Gleichzeitig wurde in allen Programmen des Geschäftsbereichs eine detaillierte Auswertung bestehender Risiken veranlasst, deren Ergebnisse sich auf das Geschäftsergebnis des Berichtsjahrs auswirkten. Intensiv beschäftigte sich das Management mit
den Verzögerungen im Programm A400M und leitete Gegenmaßnahmen ein.
Der Umsatz des Geschäftsbereichs sank 2007 auf € 1,1 Milliarden(2006: € 2,2 Milliarden). Dies ist im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass ein Etappenziel – die elektrische Inbetriebnahme(„Power-On“) der A400M (€ 470 Millionen) – auf das Jahr 2008 verschoben wurde. Infolge einer Neubewertung der Gewinnmarge dieses
Programms, immobiler Lagerbestände und von Programmkosten ergab
sich ein negatives EBIT von € 155 Millionen (2006: € 75 Millionen).
Der Auftragsbestand verblieb mit € 19,9 Milliarden auf hohem
Niveau und lag zum Ende des Berichtsjahrs nur geringfügig unterdem Vorjahresstand von € 20,3 Milliarden. Der erwartete Wert
konnte nicht ganz erreicht werden, da bedeutende Aufträge derLuftstreitkräfte Saudi-Arabiens und Großbritanniens erst 2008
gebucht werden konnten. Von den mittleren und leichten TurbopropFlugzeugen des Geschäftsbereichs bestellten Kunden aus der ganzen
Welt insgesamt 19 Maschinen. Darunter beﬁndet sich ein Auftragder US-Küstenwache über fünf weitere Flugzeuge des Typs CN-235
für ihr Deepwater-Programm.

Neue Aufträge über Tankﬂugzeuge
Die Auswahl der A330 MRTT (Multi-Role Tanker Transport) zu
Beginn des Jahres 2008 als neues Tankﬂugzeug für die US-Luftwaffe stellte einen Durchbruch im weltweiten Markt für Tankﬂugzeuge sowie im US-amerikanischen Verteidigungsmarkt dar undsorgte für eine solide Wachstumsbasis. In einem von hartem Wettbewerb geprägten Umfeld konnten mehrere Bestellungen verbucht
werden; die EADS wird in den kommenden Jahren 179 Tankﬂugzeuge liefern. Im Jahr 2007 entschieden sich die Vereinigten Arabischen Emirate und Saudi-Arabien, die Maschine als ihr neues Luftbetankungsﬂugzeug einzusetzen. Nach der früheren Bestellung
durch Australien sowie dem Anschluss des FSTA-Geschäfts (Future
Strategic Tanker Aircraft) in Großbritannien im März 2008 bestätigt
sich die A330 MRTT als fortschrittlichstes und leistungsfähigstes
Tankﬂugzeug im Markt.

Verbesserter Zeitplan für das A400M-Programm
Die Endmontage der A400M schreitet voran. Die erste Flugzeugzelle ist fertiggestellt, und Komponenten für das zweite Flugzeug
sind an der Endfertigungsstrecke eingetroffen. Der Power-OnMeilenstein wurde im März 2008 erreicht, und das Triebwerk
wurde für die kommenden Flugerprobungstests an einem C-130Prüfstand montiert. Wie jedoch schon im Oktober 2007 bekanntgegeben wurde, gibt es Programmverzögerungen von sechs bis
zwölf Monaten.
Gegenwärtig stehen Aufträge über 192 A400M-Transporter in den
Büchern. Davon stammen 180 aus den europäischen Kundennationen der ersten Stunde, acht aus Südafrika und vier aus Malaysia.

AUSBLICKIm Programm A400M arbeitet das Management eng mit allen internen und
externen Partnern zusammen, um den für Sommer 2008 angesetzten Erstﬂug wie geplant durchführen zu können. Parallel zur Industrialisierung desProgramms entwickelt der Geschäftsbereich ein umfassendes End-to-endDienstleistungsangebot, das pünktlich zur Inbetriebnahme der Flotte bei
den Endkunden bereitsteht. Die Dienstleistungsstrategie zielt auf die Wertschöpfung für Kunden und wird eine Hauptrolle bei der Erweiterung derGeschäfte des Programms spielen. Mit der EADS wetteifern mehrere große
europäische und internationale Luft- und Raumfahrtgruppen um Aufträge
in diesem Geschäft.
Der Geschäftsbereich hat mit der Umsetzung des Transformationsprogramms
Horizon 2011 begonnen. In diesem Rahmen wird das Management in den
nächsten drei Jahren Maßnahmen ausarbeiten und umsetzen, die helfen sollen, die Kosten zu senken, neue Produkte und Dienstleistungen einzuführen,den Wandel der Betriebskultur zu fördern sowie die internen Prozesse und
Steuerungsverfahren zu verbessern.

Die Flugerprobungstests für das Flugzeug werden fortgesetzt; alle
aerodynamischen Tests wurden erfolgreich abgeschlossen. Das Luftbetankungssystem für die A310 hat in der Flugerprobung seinen
ersten Kontakt ohne Treibstofftransfer mit einem Kampfﬂugzeug
hervorragend gemeistert.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

41

EUROCOPTER
2007 erzielte Eurocopter erneut Auslieferungsund Auftragsrekorde. Zusätzlich zur fortgesetzten
internationalen Expansion ergriff das Management
Maßnahmen zur Produktionsverbesserung.

Eurocopter hat den Verteidigungsmarkt als Wachstumsbereich identiﬁziert.
Die Erfolge des Transporthubschraubers NH90, des leichten Mehrzweckhubschraubers (LUH) und des Kampfhubschraubers Tiger sollen ausgebaut
werden.

(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz

4.172

3.803

+ 10 %

EBIT

211

257

- 18 %

Auftragseingang

6.584

4.885

+ 35 %

Auftragsbestand13.45511.042+ 22 %UMSATZ NACH MÄRKTEN(in % des Außenumsatzerlöses)51 % Zivil
49 % Militärisch42

DAS JAHR 2007
Eurocopter

Der Boom auf dem globalen Hubschraubermarkt ermöglichte
Eurocopter im Jahr 2007 neue Rekorde bei Auslieferungen und
Neuaufträgen. Aufgrund der Innovationskraft und niedrigen
Lebenszykluskosten seiner Produkte konnte Eurocopter über50 Prozent der weltweiten Auslieferungen auf dem zivilen undöffentlichen Markt übernehmen und gewann auf dem Verteidigungsmarkt erneut mehr Aufträge.
Die Zahl der ausgelieferten Hubschrauber stieg in den zurückliegenden drei Jahren um 75 Prozent von 279 auf 488. Daher beganndas Management mit der Umstrukturierung der Produktionsbasis
und bereitet die Geschäftseinheit auf weitere Volumensteigerungenvor. Besonderes Augenmerk gilt dabei dem mittelschweren Mehrzweck-Militärhubschrauber NH90.
Eurocopter konnte seinen Umsatz auf € 4,2 Milliarden erheblich
steigern (2006: € 3,8 Milliarden) und lieferte insgesamt 488 neue
Militär- und Zivilhubschrauber aus (2006: 381 Auslieferungen).
Das EBIT sank infolge von Rückstellungen für Verzögerungen im
NH90-Programm auf € 211 Millionen (2006: € 257 Millionen).
Der Auftragseingang über 802 neue Hubschrauber entspricht
einem Gesamtwert von € 6,6 Milliarden – ein Anstieg von mehrals 30 Prozent gegenüber dem Vorjahr (615 Bestellungen im Wertvon € 4,9 Milliarden). Ende Dezember 2007 überstieg der Auftragsbestand einen Wert von € 13 Milliarden (2006: € 11 Milliarden).
Dabei war der Auftragseingang in jeder Hinsicht ausgewogen:74 Prozent entﬁelen auf Serienhubschrauber, 22 Prozent auf
Kundenservice sowie 4 Prozent auf Entwicklung und sonstige
Aktivitäten. 56 Prozent der neu erteilten Aufträge bezogen sichauf Verteidigungsprodukte, 44 Prozent auf zivile und öffentliche
Erzeugnisse. Die Exportquote lag bei beachtenswerten 51 Prozent.

Restrukturierung der Produktionsbasis

Erweiterung der globalen Präsenz
Eurocopter hat seine internationale Präsenz ausgebaut und seine
Position auf den Zielmärkten weiter verbessert. So wurde im spanischen Albacete ein neuer Produktionsstandort eröffnet. Mit
Eurocopter UK wurde die Beteiligung an McAlpine Helicoptersvon 10 Prozent auf 100 Prozent aufgestockt und so eine neue
Tochtergesellschaft gegründet. Auch im asiatisch-paziﬁschen Raum
konnte Eurocopter bedeutende Erfolge verbuchen: Zusätzlich zum
Abschluss eines Joint Ventures zur internationalen Vermarktung
des mittelschweren militärischen Mehrzweckhubschraubers KHP(Korean Utility Helicopter) stand hierbei die Inbetriebnahmeeiner NH90-Endmontagelinie in Australien im Mittelpunkt;
gleichzeitig lief in China die gemeinsame Entwicklung des mittelschweren Zivilhubschraubers EC175 an. In Columbus im USBundesstaat Mississippi wurde die Produktionslinie für den leichten
Mehrzweckhubschrauber der US Army (LUH) beträchtlich erweitert. Bis heute hat Eurocopter 18 Hubschrauber des Typs UH-72A
Lakota an die US Army ausgeliefert.
Über sein globales Netz von 17 Tochtergesellschaften erbringt
Eurocopter Dienstleistungen für Betreiber in aller Welt. Mit mehrals 10.000 Hubschraubern bildet der Geschäftsbereich die weltweit
zweitgrößte Markenﬂotte. Ein wachsender Umsatzanteil wird durch
Dienstleistungen erzielt.

AUSBLICK
Zum Jahresende 2007 verfügt Eurocopter über einen bemerkenswerten
Auftragsbestand, der die Produktionsauslastung auf drei Jahre hinaus sichert,sowie über eine moderne, überaus wettbewerbsfähige Produktpalette. Das
Management hat das Verteidigungsgeschäft als Wachstumsbereich identiﬁziert und will dort auf den Erfolgen von NH90, Tiger sowie des leichten
Mehrzweckhubschraubers LUH aufbauen.

Mit dem Ziel, die Produktion bis 2010 um bis zu 50 Prozent zu
steigern, wird die Fertigungsbasis neu aufgestellt. Interne Optimierungen sollen die Strukturen vereinfachen und die Produktivität
erhöhen. Extern wird ein Stamm von Hauptzulieferern bestimmt
in der Absicht, die Zahl der direkten Lieferanten in den nächsten
zehn Jahren von 2.600 auf 300 zu senken und den Anteil der in
Dollar anfallenden Kosten entsprechend zu erhöhen. Auch wird
Eurocopter verstärkt in sein Kerngeschäft, die Entwicklung undVermarktung von Hubschraubern und dazugehörigen Dienstleistungen, investieren und seinen eigenen Anlagenbestand verschlanken.

Eurocopter wird seine internationale Expansion gegebenenfalls durch Übernahmen vorantreiben und seine industrielle Präsenz an zentralen Wachstumsmärkten ausbauen. Zur Sicherung seiner Produktführerschaft wird
Eurocopter investieren – in Technologieprogramme und Innovationen fürmehr Sicherheit, in breitere Einsatzspektren sowie in erhöhte Efﬁzienz
und Wirtschaftlichkeit im Betrieb.

Die NH90-Fertigung wurde ausgeweitet, gestaltet sich jedoch
wegen der Vielzahl von Modellvarianten äußerst komplex. Das
Programm wird nun umstrukturiert. Im Gespräch sind dabei
interne produktionsbezogene Maßnahmen sowie eine Steigerung
der Flexibilität gegenüber den Kunden.

Auch wenn die weiterhin unstete Konjunktur Vorsicht gebietet: Für 2008 ist
erneut von einer positiven Umsatz- und EBIT-Entwicklung auszugehen.

Mittelfristig werden wir die Produktionsprozesse durch entsprechende
Maßnahmen weiterhin optimieren. Dabei kommt den Herausforderungenbei der Auslieferung des NH90 die volle Aufmerksamkeit der Geschäftsführung zu.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

43

ASTRIUM
Seit Jahren setzt der Geschäftsbereich auf
Innovations- und Efﬁzienzsteigerung. Volle
Auftragsbücher und ein wachsendes EBIT
stellen den Erfolg dieser Strategie unter Beweis.

Im Jahr 2007 hat Astrium sechs Exemplare der Satellitenträgerrakete Ariane 5
in der besonders leistungsfähigen Zehn-Tonnen-Version hergestellt undsich damit einen Anteil von mehr als 50 Prozent des Marktes für Trägersysteme gesichert.

(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz

3.550

3.212

+ 11 %

EBIT

174

130

+ 34 %

Auftragseingang

4.492

4.354

+3 %

Auftragsbestand12.89512.263+5 %UMSATZ NACH MÄRKTEN(in % des Außenumsatzerlöses)65 % Zivil
35 % Militärisch44

DAS JAHR 2007
AstriumZum dritten Mal in Folge erzielte Astrium 2007 ein verbessertes
Ergebnis. Hierzu trugen alle drei Geschäftseinheiten bei: Astrium
Services erreichte bei Projekten, die Mittel zur sicheren militärischen Satellitenkommunikation bereitstellen, Meilensteine underweiterte sein Tätigkeitsfeld; Astrium Space Transportation verbuchte im Geschäft mit Satellitenstartkapazitäten für Arianespace
die meisten Neuaufträge weltweit; und auch Astrium Satellites
konnte einen außerordentlich hohen Marktanteil erzielen undsomit zur weltweiten Nummer 1 am Markt für Telekommunikationssatelliten aufsteigen.
Das EBIT konnte auf € 174 Millionen (2006: € 130 Millionen)
erhöht werden, und die Umsatzsteigerung auf € 3,6 Milliarden(2006: € 3,2 Milliarden) ﬁel ebenfalls zweistellig aus. Sogar der seitdrei Jahren anhaltende Aufwärtstrend bei der EBIT-Marge konnte
fortgesetzt werden; sie erhöhte sich auf rund 5 Prozent (2006:
4 Prozent). Der Auftragsbestand erreichte zum Jahresende 2007
einen Wert von € 12,9 Milliarden, wodurch eine Produktionsauslastung über drei Jahre hinweg gewährleistet ist.
Die 2007 erzielte Rentabilitätssteigerung ist die Folge mehrjähriger
Investitionen in die Steigerung von Innovation und Efﬁzienz sowie
des raschen und proﬁtablen Wachstums der Geschäftseinheit Astrium Services.

Sichere Kommunikation als Wachstumsbereich
In der Geschäftseinheit Astrium Services verfolgt Paradigm mit
Skynet 5 ein bahnbrechendes Projekt, das durch den Start von zwei
sicheren Kommunikationssatelliten entscheidend vorangetrieben
werden konnte. Insgesamt sind drei Starts vertraglich vereinbart.
Über das neue Skynet-5-Netz wird die EADS ab 2008 Satellitenkommunikationsdienstleistungen für das britische Verteidigungsministerium erbringen. Astrium Services hat sein Portfolio mit dem
Kauf des saudi-arabischen Unternehmens GPT erweitert, das die
königlich-saudische Nationalgarde mit sicherer Telekommunikation
versorgt.
Auch die Geschäftseinheit Space Transportation verzeichnete ein
starkes Jahr. Die Zuverlässigkeit und Flexibilität des SatellitenstartDienstleisters Arianespace, an dem die EADS mit 30,5 Prozent
beteiligt ist, wurde mit über der Hälfte der weltweiten Neuaufträge
belohnt. Die Geschäftseinheit produzierte 2007 sechs Ariane-5Trägerraketen der besonders leistungsfähigen Zehn-Tonnen-Version;
gleichzeitig schlossen Astrium und Arianespace einen Vorvertragüber 35 Raketen desselben Typs zur Auslieferung ab 2010 ab. Zudem
absolvierte Frankreichs neuer nuklearer Lenkﬂugkörper M51 den
zweiten Testﬂug mit Erfolg.

Die Beiträge von Astrium Space Transportation zur internationalen
Raumstation ISS sind hervorragend gediehen. Das europäische Weltraumlabor Columbus startete Anfang 2008 ins All, und auch derunbemannte Raumtransporter ATV, der die internationale Raumstation mit Nachschub versorgen wird, ist startklar. Bei beiden
Projekten war Astrium Hauptauftragnehmer.

Steigender Marktanteil bei zivil genutzten Satelliten
Astrium Satellites erhielt sechs der weltweit 21 vergebenen Aufträge über zivil genutzte Kommunikationssatelliten und vergrößerte
somit seinen Anteil auf diesem Markt. Der Satellitenkommunikationsanbieter Mubadala aus Abu Dhabi beauftragte Astrium undThales Alenia Space darüber hinaus mit der gemeinsamen Produktion von zwei Kommunikationssatelliten; ein entsprechender Festauftrag wird für 2008 erwartet. Damit war Astrium 2007 Weltmarktführer im Bereich Kommunikationssatelliten.
Das geplante europäische Satellitennavigationssystem Galileo
wurde umstrukturiert und beﬁndet sich nun wieder auf Kurs.

AUSBLICK
Zum Jahresende 2007 bieten sich Astrium auf allen Geschäftsfeldern vielversprechende Aussichten. Der Auftragsbestand lastet die Produktion übermehr als drei Jahre hinweg aus, und alle Geschäftseinheiten konnten sich
auf ihren jeweiligen Märkten höchst wettbewerbsfähig positionieren.
Nach einer von Investitionen sowie technischen und wirtschaftlichen Innovationen geprägten Phase erntet Astrium nun die Früchte seiner Arbeit. Die
Trägerrakete Ariane 5 und die modulare Satellitenplattform Eurostar 3000
sind technisch ausgereift und absolut zuverlässig. Auch das Geschäftsmodell
von Astrium Services hat sich bewährt und trägt zu verbesserten Finanzergebnissen bei.
Im Jahr 2008 wird der Geschäftsbereich einige interne Initiativen zur
Optimierung seiner wirtschaftlichen Efﬁzienz und seiner technischen
Fähigkeiten sowie zur Produktinnovation einleiten.
Derzeit sind keine Anzeichen eines Konjunkturrückgangs erkennbar, dersich auf Astriums Märkte und Umsätze auswirken könnte. Der Aufwärtstrend beim EBIT wird 2008 voraussichtlich anhalten, und auch die EBITMarge dürfte weiter steigen.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

45

VERTEIDIGUNG UND
SICHERHEIT
Der starke Auftragsbestand des Geschäftsbereichsbrachte die EADS ihrem Ziel näher, beim Konzernumsatz ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen
ziviler und militärischer Luftfahrt zu erreichen.

Während die erste Tranche des höchst leistungsfähigen Mehrzweck-Kampfﬂugzeuges Euroﬁghter fast fertiggestellt ist (141 von 148 Flugzeugen wurden
bereits ausgeliefert), hat die Endmontage der ersten Maschinen von Tranche
zwei begonnen. Zum Jahresende 2007 befanden sich 18 dieser Flugzeuge
in der letzten Phase vor der Fertigstellung.

(in Mio. €)

2007

2006

Veränd.

Umsatz

5.465

5.864

-7 %

EBIT

340

348

-2 %

Auftragseingang

7.540

5.191

+ 45 %

Auftragsbestand17.886

17.570+2 %UMSATZ NACH MÄRKTEN(in % des Außenumsatzerlöses)4 % Zivil
96 % MilitärischErgebniskonsolidierung von MBDA zu 37,5 Prozent im Jahr 2007 gegenüber 50 Prozent im
Jahr 2006; die Zahlen von 2006 werden nicht neu ausgewiesen. Für eine tragfähige Vergleichsgrundlage müssen folgende Auswirkungen der veränderten Konsolidierung auf
die Zahlen von 2006 berücksichtigt werden: € -418 Mio. beim Umsatz für das Geschäftsjahr (Gj.) 2006, € -30 Mio. beim EBIT für das Gj. 2006, € -249 Mio. bei der Nettoliquidität
für das Gj. 2006, € -329 Mio. beim Auftragseingang für das Gj. 2006, € -1,691 Mrd. beim
Auftragsbestand für das Gj. 2006.

46

DAS JAHR 2007
Verteidigung und Sicherheit

Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit ist im Berichtsjahr substantiell vorangekommen. Mit der Stärkung seines Auftragsbestandes und Vorstößen bei strategischen Projekten unterstützte er die EADS bei der Umsetzung ihrer Konzernziele. Hohe
Auftragszahlen konnten sowohl im Verteidigungs- als auch im
Sicherheitssegment verzeichnet werden, so etwa für den Euroﬁghter und den EuroHawk sowie für Avionik, Kommunikationstechnik und integrierte Sicherheitssysteme. Auch in potenziellen
Wachstumsbereichen wie der Erstellung komplexer Systemlösungen(Lead Systems Integration) und der Entwicklung unbemannter Aufklärungsﬂugzeuge (UAVs) hat der Geschäftsbereich Fortschritte
gemacht. Mithilfe von Initiativen des Managements konnten Strukturkosten gesenkt und Efﬁzienzsteigerungen erzielt werden.
Das EBIT des Geschäftsbereichs lag bei € 340 Millionen unddamit über dem Vorjahreswert von € 318 Millionen, der nach der
Umstellung des Konsolidierungsanteils von MBDA von 50 Prozent
auf 37,5 Prozent neu ausgewiesen worden war. Der Umsatz blieb
mit € 5,5 Milliarden stabil (2006: € 5,4 Milliarden nach Neuausweis).
Der Auftragsbestand stieg auf € 17,9 Milliarden (2006 nach Neuausweis: € 15,9 Milliarden). Wesentliche Beiträge hierzu leistetender – formell dem Konsortialpartner BAE Systems erteilte – Auftrag von Saudi-Arabien über 72 Euroﬁghter-Flugzeuge und mehrals 40 neue Auftragszuschläge für Betriebsfunksysteme (PMR).
Die Tranche-2-Version des Euroﬁghter erreichte Meilensteine.
Zum Jahresende 2007 hatte das Euroﬁghter-Konsortium 141 der
148 Maschinen der ersten Tranche ausgeliefert, während sich die
restlichen Flugzeuge in der Endmontage befanden. Der Auftrag
Saudi-Arabiens ist – nach Österreichs Bestellung über 15 Flugzeuge – der zweite Euroﬁghter-Exportauftrag.
MBDA baute seine Stellung als weltweit führender Anbieter
von Lenkﬂugkörpersystemen mit einem Umsatz von mehr als€ 3 Milliarden aus. Aus dem Nahen Osten und anderen Regionen
gingen Exportaufträge über bodengestützte Verteidigungssysteme
und Panzerabwehrraketen ein. Die Produktion der Systeme Storm
Shadow, MICA, Brimstone, Aster, Rapier und Taurus garantierte
ebenfalls erhebliche Umsatzbeiträge.

Fortschritte in Wachstumssektoren
Der Auftragseingang bei Secure Networks übertraf den von2006, obwohl es sich bereits damals um ein besonders starkes
Jahr gehandelt hatte. Erwähnenswert sind die Bestellungen vonsicheren Telekommunikationssystemen für Frankreichs Feuerwehr- und Katastrophenschutz-Organisationen und aus China.
Secure Networks meldete termintreue und qualitätskonforme
Auslieferungen unter anderem an Deutschland und Ungarn.

Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit verbuchte Großaufträge zur Integration komplexer Systemlösungen für Sicherheitsanwendungen. Katar beauftragte die EADS mit der Bereitstellungseines „National Security Shield“-Systems. Von Großbritannien
wurde der Geschäftsbereich mit dem Aufbau eines Leitstellennetzes
für die Feuerwehren und Rettungsdienste des Landes beauftragt;
im marokkanischen Tanger wird er ein integriertes maritimes
Sicherheitssystem einrichten.
Auch das UAV-Geschäft kam gut voran. Deutschland erteilte der
EuroHawk GmbH, einem Joint Venture mit Northrop Grumman,den Auftrag zur Entwicklung, Erprobung und Unterstützung desEuroHawk-Systems, und das Bundesministerium für Verteidigung
beauftragte den Geschäftsbereich mit der Analyse und Ausarbeitung
grundlegender Technologien und Betriebskonzepte für das „Agile
UAV“. Deutschland, Frankreich und Spanien bestellten bei der
EADS eine Studie, mit der Optionen zur Risikominimierung durch
ein modulares Aufklärungs- und Überwachungs-UAV bewertet
werden sollen.

Gesteigerte operative Performance
Bessere Geschäftsabläufe ermöglichten eine Steigerung der operativen Performance. Initiativen für bereichsweit genutzte Dienste,
die gezielte Integration einiger Funktionen und organisatorischeVerbesserungen auf der Ebene der Zentrale trugen dazu bei, Kosten einzusparen. Die bis dahin getrennten acht französischenStandorte wurden in Élancourt bei Paris vereint; die Konsolidierung des Zentrums von Military Air Systems wurde im bayerischen Manching aufgenommen. MBDA konzentrierte seine Aktivitäten des Großraums Paris in Plessis Robinson und richtete in
Schrobenhausen sein deutsches Kompetenzzentrum ein.

AUSBLICK
Ein robuster Auftragsbestand, eine starke Position im Plattformgeschäft,bedeutende Fähigkeiten in wachstumsstarken Sektoren und eine laufende
Efﬁzienzoptimierung – der Geschäftsbereich blickt zuversichtlich nachvorn.
Aktuell werden mehrere Euroﬁghter-Exportkampagnen in ganz Europa, im
Nahen Osten und in Asien vorangetrieben. Geschäftsfelder wie sichere Netzwerke, integrierte Sicherheitssysteme und UAVs entwickeln sich immer dynamischer. Darüber hinaus werden durch operative Verbesserungen Risiken
minimiert und Möglichkeiten für weitere Kostensenkungen ausgelotet.
Langfristig dürften diese Faktoren den Anstieg von Umsatz, Gewinn und
EBIT weiter antreiben. Der Geschäftsbereich ist von zentraler Bedeutung für
das Konzernziel der EADS, die Umsatzanteile der zivilen Luftfahrt und desVerteidigungs- und Sicherheitsgeschäfts in ein ausgewogeneres Verhältnis
zu bringen.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

47

Im
Fokus

48

Konzernweit integrierte Funktionen entwickeln sich zu
bedeutenden Faktoren der Wertschöpfung und spielen
eine zunehmend tragende Rolle bei der Umsetzung
der EADS-Strategie. Sie ermöglichen es, die Synergien
zwischen den Geschäftsbereichen zu verwirklichen,und sorgen somit für langfristiges und nachhaltiges
Wachstum.

48 IM FOKUS
50 Forschung und Technologie | 52 Einkauf | 54 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
56 Verantwortung in der Gesellschaft

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

49

FORSCHUNG UNDTECHNOLOGIEDie EADS fördert gezielt Innovationen, die den
wirtschaftlichen Interessen ihrer Geschäftsbereiche
dienen und auf die Beseitigung von Schwachstellenin Programmen und Prozessen zielen.

Die gestiegene Anzahl der im Jahresverlauf eingereichten Patentanträge
gibt Aufschluss über die Dynamik der Forschungs- und Technologiearbeit
im Hause EADS: 2007 wurden 961 Erﬁndungen patentiert – im Jahr 2006
waren es 792.

50

IM FOKUS
Forschung und Technologie

Das EADS Corporate Technical Ofﬁce hat ein entscheidendes Jahr
hinter sich: 2007 setzte es eine Reihe bedeutender Initiativen um.
Im Einzelnen:

Forschung & Technologie
Größten Wert legten wir auf die enge Verknüpfung zwischen derkonzernweiten Strategie zur Förderung von Forschung und Technologie (F&T) und den Geschäftszielen des Konzerns. Diese Strategie
wird derzeit auf Geschäftsbereichsebene zur Umsetzung gebracht.
Die Kompetenzen des ehemaligen Corporate Research Centre wurden in den neuen EADS Innovation Works zusammengeführt.
Damit gaben wir ein deutliches Zeichen für eine engere Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen und für den Austauschneuer Technologien. Das Zentrum in Singapur wurde erweitert,
und zur gleichen Zeit begann in Großbritannien der Aufbau
eines Forschungszentrums.
Um ihren Zugang zu neuen Technologien zu verbreitern, ist die
EADS bei einigen neuen Projekten Partnerschaften mit führenden
Forschungsinstituten und Hochschulen in China, Indien, Irland,
Kanada, Russland und den USA eingegangen.
Neu geschaffene Strukturen sollen die Entwicklung wichtiger Technologien fördern, deren Tragweite über das EADS-Kerngeschäft
hinausreicht; dazu zählen auch sicherheitsrelevante Lösungen zum
Aufspüren von Sprengstoffen.

Ein neu entwickelter, einheitlicher Prozess zur Kundenbefragung
kommt heute in sämtlichen Geschäftsbereichen zur Anwendung.
Ebenfalls geschäftsbereichsübergreifend wurden Optimierungsexperten – die Black Belts – ernannt und beauftragt. Diese sorgen für
kontinuierliche Leistungssteigerungen auf allen operativen Ebenen.
Ein kooperativer Ansatz zur Verschlankung von Betriebsvorgängen
soll helfen, innerhalb und außerhalb des Konzerns optimale Verfahren zu identiﬁzieren und innerhalb der EADS auszutauschen.
Darüber hinaus wurde in enger Zusammenarbeit mit den Programmleitern und unter der Schirmherrschaft des Chief Operating
Ofﬁcer von Airbus eine Initiative auf den Weg gebracht, die mithilfe eines zuverlässigen Transfers von Erfahrungswerten und Best
Practices Leistungsverbesserungen in den Programmen der EADS
bewirken soll.
Das Executive Committee hat Pläne zur Umsetzung gemeinsamer
konzernweiter Dienste im Bereich der Informationstechnologie(IT) bewilligt, die Einsparungen von bis zu 30 Prozent ermöglichen
könnten. Im Rahmen dieses Projekts wurden eine IT-Hierarchie
und IT-Prinzipien niedergelegt sowie eine Reihe möglicher Umstrukturierungen identiﬁziert.

AUSBLICK
Die erhöhte Zahl von Patentanmeldungen im Jahr 2007 ist ein
deutlicher Hinweis auf die gesteigerte Dynamik der F&T-Aktivitäten seit der Einsetzung des neuen Managements im Jahr 2006.
Im Berichtsjahr wurden konzernweit 961 Erﬁndungen patentiert,
während diese Zahl 2006 nur bei 792 lag. In der vom Wall Street
Journal herausgegebenen Rangliste von Unternehmen, die Erﬁndungen vom US-Patent- und -Markenamt schützen lassen, kam
die EADS vom neunten auf den sechsten Rang.
Mit Blick auf die Einführung eines einheitlichen und zukunftsorientierten Product Lifecycle Managements auf allen Ebenen des EADSKonzerns wurde das Programm PHENIX (PLM Harmonisation for
ENhanced Integration and eXcellence) angestoßen.

Es ist geplant, den Prozess der Überführung entwickelter Technologien vom
F&T-Stadium in die Phase ihrer industriellen Verwendung weiter zu verbessern. Zusätzlich sollen durch speziﬁsche Maßnahmen die Koordinierung derFinanzierung durch die öffentliche Hand optimiert und die Karrierechancen
für im technischen Bereich tätige EADS-Mitarbeiter erweitert werden.
Die besondere Aufmerksamkeit der für Innovation verantwortlichen Stellen
wird auf der Entwicklung von Technologien für das Sicherheitsgeschäftsowie auf ihrem Beitrag zu den Umwelt- und Dienstleistungsstrategien
des Konzerns liegen.
Schließlich sollen die Optimierungsmaßnahmen im Zusammenhang mit
der gemeinsamen IT-Plattform sowie mit den Programmen Black Belt und
PHENIX helfen, Einsparungen zu erzielen.

Chief Quality Ofﬁcer
Der Chief Quality Ofﬁcer (CQO) ist gegenüber dem Chief TechnicalOfﬁcer berichtspﬂichtig. Er leitet ein EADS-weites Programm zur
Erhöhung des Kunden- und Anlegervertrauens in die Betriebsvorgänge und Programme des Konzerns (EADS Improvement
Programme).

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 751

EINKAUF
Der Einkauf trägt maßgeblich zum Wandel der
EADS bei. Hauptfaktoren sind die zunehmend
globale Beschaffung und eine engere Kooperation
mit Zulieferern.

Mit externen Ausgaben im Wert von 75 Prozent des Konzernumsatzes ist die
EADS bestrebt, sich bei der Beschaffung verstärkt auch auf das außereuropäische Ausland zu konzentrieren. Dadurch wird sie Wettbewerbsvorteile erlangen, neue Märkte erschließen und zugleich die Risiken verringern, die aus
dem labilen Kurs des US-Dollars erwachsen. Die „Vision 2020“ gibt das Ziel
vor: Die Einkaufstätigkeit außerhalb Europas soll von heute 23 Prozent bis
2010 auf 40 Prozent erhöht werden.

52

IM FOKUS
Einkauf

Die Veränderung der Einkaufspraxis spielt für die Konzernentwicklung der EADS eine zentrale Rolle. Ende 2007 wurde die Einkaufsstrategie im Sinne der neuen „Vision 2020“ weiterentwickelt,
während die Unternehmensführung auch ihre bestehenden Strategieziele erfolgreich umsetzte.
Im Zuge einer Konzentration auf das Kerngeschäft will die EADS
ihre Lieferantenbasis verkleinern. Der Konzern will zudem verstärkt
außerhalb Europas einkaufen und sich auf diese Weise Wettbewerbsvorteile und den Zugang zu attraktiven Märkten sichern.
Gleichzeitig kann so die Anfälligkeit gegenüber dem schwachen
Kurs des US-Dollars verringert werden. Mithilfe der „Vision
2020“ soll der außerhalb Europas getätigte Anteil des Einkaufs
von derzeit 23 Prozent bis 2010 auf 40 Prozent steigen.
Drei Viertel des EADS-Umsatzes stammen aus externen Aktivitäten.
Deshalb haben Efﬁzienzsteigerungen beim Einkauf seit Langem
Priorität. Viele bereits laufende Initiativen haben durch die im Jahr
2007 neu deﬁnierten Ziele an Klarheit und Dynamik gewonnen.

Internationalisierung
Bei der Internationalisierung des Lieferantenstamms kommt Asien
die größte Bedeutung zu. 2007 eröffnete der Konzern Einkaufsniederlassungen in den indischen Städten Neu-Delhi und Bangalore.
Die EADS sieht vor, dort Ingenieursdienstleistungen oder Flugzeugstrukturen wie zum Beispiel Türen für Airbus zu beschaffen.
2008 sollen in China und anderen Ländern Asiens neue Einkaufsbüros eröffnet werden. China wird voraussichtlich ein wichtiger
Beschaffungsmarkt für Flugzeugstrukturen und Rohstoffe werden.

Engere Kooperation
Airbus restrukturiert seine Lieferkette mit dem Verkauf von sechs
Produktionsstandorten, deren Käufer in langfristige Partnerschaften
mit Airbus eingebunden werden und zu Hauptlieferanten avancieren.
Bei der verstärkten Kooperation mit Lieferanten hat die EADSFortschritte erzielt. Zur Förderung der Zusammenarbeit und Vernetzung mit ihren Lieferanten waren 2006 das EADS Procurement
Network und das Airbus Supplier Council ins Leben gerufen worden.
Beide Dialogforen sind inzwischen fest etabliert und tagen regelmäßig. Zudem wurde die EADS Gründungsmitglied von SPACE,
einer Vereinigung europäischer Luft- und Raumfahrtanbieter, diebei der Auditierung, Zertiﬁzierung, Überwachung und Entwicklung kleiner und mittlerer Zulieferer kooperieren.

Integrierter Einkauf
Indem weitere gemeinsame Beschaffungsmöglichkeiten identiﬁziert
wurden, hat die EADS zusätzlich die Kosten und Risiken in derLieferkette gesenkt. Die diesbezüglichen Initiativen haben alle fürdas Berichtsjahr gesteckten Ziele erreicht und werden nun erweitert.
Mit dem gemeinsamen Einkauf will die EADS auch ihren Zugang zu
knappen Ressourcen wie Verbundwerkstoffen oder Titan sichern.
Speziﬁsche Maßnahmen sollen dafür sorgen, dass Verpﬂichtungenim Rahmen von Kompensationsgeschäften künftig besser koordiniert werden – sowohl innerhalb der EADS als auch mit Zulieferern. Hintergrund ist, dass Verträge mit öffentlichen Kunden
oft an die Bedingung geknüpft sind, einen Teil der Waren undDienstleistungen im Land des Kunden zu beschaffen.
Vorstöße zur Internationalisierung, Verbesserung der Lieferantenbeziehungen und Integration – auf diese Weise bemüht sich der
Einkauf um Leistungssteigerungen in der Lieferkette und um Kosteneinsparungen, Letzteres durch die optimierende Abstimmung vonGeschäftsprozessen der Zulieferer. Der Einkauf ist ein zentrales
Element der laufenden Optimierungsprogramme in den EADSGeschäftsbereichen, aus denen Power8 bei Airbus als das tiefgreifendste herausragt. Somit leistet er einen bedeutenden Beitrag zur
Erreichung der konzernweiten Performance- und Rentabilitätsziele.

AUSBLICK AUF 2008
Der Einkauf liegt klar auf Kurs. Besondere Aufmerksamkeit gilt der Steuerung
der Beziehungen zu den wichtigsten Zulieferern und dem Ausbau des weltweiten Einkaufs.
2008 werden wir die Beziehungen zu zentralen Lieferanten intensivieren,
die Koordination des Einkaufs weiter optimieren und neue Niederlassungenim Ausland eröffnen. Darüber hinaus werden Initiativen für ein ökologischund ethisch nachhaltiges Management der Lieferkette anlaufen.
Weitere Kostensenkungen und Leistungssteigerungen in der Lieferkettewerden dazu beitragen, dass die EADS ihre Ziele erreicht.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

53

MITARBEITERINNEN
UND MITARBEITER
Der Personalbereich hat wesentlich zur konzernweiten Integration, zur Internationalisierung und zum
verbesserten Kompetenzmanagement beigetragen.

In mehr als 5.000 Praktika, die der Konzern jedes Jahr in ganz Europa
anbietet, vermittelt die EADS jungen Menschen wertvolle technische undpersönliche Erfahrungen und einzigartige Einblicke in die Welt der Industrie.

54

IM FOKUS
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Im Rahmen von Initiativen des Personalbereichs (Human Resources,HR) hat das Management Maßnahmen zur Integration, Verschlankung und Internationalisierung des Konzerns umgesetzt. Im Einzelnen haben wir– einheitliche Prozesse (Shared Services) und konzernweite
Ausbildungsprogramme (Shared College) eingeführt,– HR-Funktionen auf Konzernebene sowie für die Geschäftsbereiche und Geschäftseinheiten integriert,– HR-Prozesse (zum Beispiel jährliche Mitarbeitergespräche)verschlankt und– die Internationalisierung unterstützt, beispielsweise in
China und Indien.

Effektivität und zentralisierte Personalfunktionen

Dialog der Tarifpartner

Die Einführung gemeinsamer HR-Tools umfasste auch die Inbetriebnahme einer gemeinsamen Online-Plattform für die Personalbeschaffung, die inzwischen voll einsatzfähig ist.

Die Umstrukturierung von Airbus zu einem vollständig integrierten,transnationalen Unternehmen war Gegenstand des aktiven Dialogsvon Airbus und EADS mit dem Europäischen Betriebsrat und den
Sozialpartnern. Somit wurde der Weg für die Restrukturierung
und die Umsetzung von Power8 geebnet. In ähnlicher Weise
tauschte sich die EADS mit den Sozialpartnern über die Einführung von Shared Services und über die laufenden Initiativen zur
Steigerung von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit in allen
Geschäftsbereichen aus.

Strategische Kompetenzplanung
Um eine ausreichende Ausstattung der EADS mit kompetentem
Personal sicherzustellen und so ihre Vertriebs- und Produktionsziele zu verwirklichen, hat HR eine Strategie für das konzernweite
Kompetenzmanagement entwickelt. Der Lehrbetrieb des Shared
College kam zunehmend auf Touren; die Schulungsprogrammesind übergreifend für alle EADS-Geschäftsbereiche konzipiertund reichen thematisch von Vertrieb und Marketing bis zur
Systemtechnik.

Ausbildung und Integration des Führungsnachwuchses
Zur Förderung der Mitarbeiterentwicklung und -motivation wurden
konzernweite Programme eingeführt. Beispiele sind das EADS
Leadership Model zur Ausbildung künftiger Führungskräfte undein einheitliches Instrumentarium, mit dem Verantwortungsträger
geschult werden sollen, etwa die sogenannte 360°-Beurteilung.
Die Prozesse zur Leistungsvereinbarung und Personalentwicklung
wurden überarbeitet und gestrafft. Bestehende Aktivitäten wie die
Corporate Business Academy wurden ausgeweitet, und weitere Maßnahmen dieser Art, zum Beispiel Mentoring-Programme, liefen an.

Mithilfe von Corporate Shared Services Operations (CSO) wurde
das efﬁziente Management der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung
und der Zeiterfassung durch zentrale HR-Funktionen (Shared
Services) auf alle EADS-Heimatländer ausgeweitet; das Gleichegilt für die gemeinsame e-HR-Plattform.
Zudem hat die EADS in ihren vier Heimatländern EADS Learning
Services (ELS) aufgebaut mit dem Ziel, ihre Lehrangebote hochwertiger zu gestalten sowie besser und efﬁzienter zu führen. Die
ELS beschäftigen sich sowohl mit den inhaltlichen Elementen als
auch mit dem Ablauf des gesamten Lehrbetriebs.

AUSBLICK AUF 2008
Der Personalbereich wird sich darauf konzentrieren, die Ziele der„Vision 2020“ zu erreichen.
Dabei stehen fünf Themenkomplexe im Mittelpunkt:– Führungskräfte entwickeln – Führungsfähigkeit und zwischenmenschliche Kompetenz fördern;– Talente fördern – Mitarbeiterbewertungen auf allen Hierarchiestufen
einführen und Mobilität fördern;– Kompetenzen managen – benötigte technische Fähigkeiten besser
einschätzen und Experten ernennen;– Globalisierung vorantreiben – weltweites Wachstum vorbereiten, insbesondere in Asien und den USA;
– Vielfalt schaffen – hinsichtlich Nationalität, Geschlecht, Alter, sozialem
Hintergrund und ethnischer Herkunft unserer Mitarbeiter.
Zudem sind konzernweite Initiativen zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation und des Programmmanagements geplant.

Auf dem Feld der Innovation und Forschung ist die Hall of Fame
hervorzuheben, in die im November 2007 auf Initiative des Chief
Technical Ofﬁcer und des Personalvorstands der EADS in derPariser Cité des Sciences die ersten Preisträger berufen wurden:
die Great Inventors, die Great Innovators, die Great Craftsmen
und das Best Lean Manufacturing Team.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

55

VERANTWORTUNG
IN DER GESELLSCHAFTDie EADS versteht die nachhaltige Entwicklung desUnternehmens als bedeutende Chance zur langfristigen Wertschöpfung. Im Jahr 2007 rückte vor
allem das Thema Umweltefﬁzienz ins Zentrum derKonzernstrategie.

Satelliten haben die Sicht auf unseren Planeten grundlegend verändert unddas Bewusstsein für die Schäden durch menschliche Aktivitäten geschärft.
Heute muss Weltraumtechnologie unzweifelhaft eine wichtige Rolle bei derBekämpfung der Auswirkungen der globalen Erwärmung spielen. Hier dervon Astrium entwickelte und gebaute Umweltsatellit Envisat.

56

IM FOKUS
Verantwortung in der Gesellschaft

BUCH DREI

3
Geschäftsverlauf,
rechtliche
Struktur und
Unternehmensverantwortung2007

Detaillierte Informationen zur Unternehmensverantwortung der EADS sowie zu den dazugehörigen Maßnahmen ﬁnden Sie in:

BUCH 3GESCHÄFTSVERLAUF, RECHTLICHESTRUKTUR UND UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG 2007
Teil 2 des Registrierungsdokuments

Sehr geehrte Leser,
für die EADS ist das Thema Unternehmensverantwortung ein echtes Anliegen. Wirwollen unser Streben nach wirtschaftlicher Leistung in Gegenwart und Zukunft mit
dem gebührenden Respekt für die Umwelt und für die Interessen aller am Unternehmen beteiligten Parteien in Einklang bringen; damit sichern wir uns nach meinerÜberzeugung auch Wettbewerbsvorteile. Nachhaltige Entwicklung und langfristige
Wertsteigerung gehen Hand in Hand.
Wir fühlen uns folgenden Grundprinzipien verpﬂichtet:
Förderung der unternehmerischen Umweltefﬁzienz
sowie Entwicklung von umweltfreundlichen Technologien, die auf unseren Tätigkeitsfeldern führend sind;
Aufbau ertragreicher Beziehungen zu allen am Unternehmen Beteiligten – insbesondere unseren Kunden,
Mitarbeitern und Zulieferern – durch verlässliche
Partnerschaften;
Erhalt dauerhaft guter Geschäftsleistungen bei gleichzeitiger Anwendung höchster moralischer Standards.
Louis Gallois
Chief Executive Ofﬁcer

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

57

IM FOKUS

UMWELTEFFIZIENZ ALS WETTBEWERBSVORTEIL
Die Gesamtstrategie des Konzerns verfolgt das Ziel, die umweltfreundlichsten Produkte und Prozesse der Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsindustrie zu entwickeln. Damit wird die EADS
ihre Umweltleistung verbessern und bedeutende unternehmerische
Vorteile erwirtschaften.
Daher nahm Chief Executive Ofﬁcer Louis Gallois das Thema
Umweltefﬁzienz als eines der obersten Leitziele in die „Vision
2020“ auf. Diese strategische Handlungsvorgabe für die nächsten
zwölf Jahre hat konzernweit bereits zu konkreten Veränderungengeführt.

Die größte Herausforderung: der Klimawandel
Die derzeitige Umweltbelastung durch den Luftverkehr ist relativ
gering; dennoch ist eine Senkung der Emissionen erforderlich,um das künftige Wachstum unseres Wirtschaftssektors nicht zu
gefährden. Neue Technologien sind daher unerlässlich, wenn die
Branche weiter zum Nutzen der Weltwirtschaft expandieren soll.
Die wirtschaftlichen Erträge der Luftfahrt haben ein beträchtliches
Niveau erreicht und wachsen stetig weiter. Auf sie entfallen derzeit
8 Prozent 1) des weltweiten Bruttosozialprodukts, aber nur 2 Prozent 2)
der vom Menschen erzeugten CO2-Emissionen (wobei dieser Wert
ohne entsprechende Gegenmaßnahmen bis 2050 auf 3 Prozent
zunehmen könnte).
1)
2)

Lösungen durch neue Technologien
Die Luftfahrtbranche hat die Geräuschemissionen in weniger als
40 Jahren um 75 Prozent reduziert und die Treibstoffefﬁzienz um
70 Prozent gesteigert. Doch die Verbrauchswerte lassen sich durch
moderne Technik auch heute noch erheblich verbessern. So benötigt
eine A380 je 100 Kilometer pro Fluggast weniger als drei Liter Treibstoff, während der Durchschnitt bei knapp über 5 Litern liegt.
Die EADS leistet massive Investitionen in die Entwicklung neuer
Technologien. 2006 ﬂossen rund € 2,5 Milliarden in Forschungund Technologie, das sind sechs Prozent des Umsatzes. Die EADS
wird diese Anstrengungen weiter intensivieren, um bei umweltschonenden Technologien eine Spitzenposition einzunehmen.
Airbus widmet den größten Teil seines Budgets für Forschungund Technologie der Senkung des Treibstoffverbrauchs und derVerringerung umweltbelastender Faktoren. Der Flugzeughersteller
hat sich verpﬂichtet, seinen umweltspeziﬁschen F&T-Etat ab 2008
um 25 Prozent aufstocken, indem er sich öffentlich zu den Emissionszielen des europäischen Luftfahrtforschungsrats ACARE
bekannte. Zusätzlich forscht Airbus auf dem Gebiet der synthetischen Kraftstoffe (siehe Artikel „Alternative Treibstoffe“ aufSeite 60).

laut Air Transport Action Grouplaut Weltklimarat (IPCC)

VOM MENSCHEN VERURSACHTE KOHLENDIOXIDEMISSIONEN (in %)Zahlen gemäß verschiedenen Studien: IPCC 1), UNFCCC 2), IEA 3) und DLR 4)

EUROPA STEHT ZU CLEAN SKY

Energie
Industrie

Clean Sky – was ist das?

Straßenverkehr
Luftfahrt
Sonstige
Verkehrsmittel
Sonstige
Quellen
0

10

20

30

40

50

1)

Weltklimarat (Intergovernmental Panel on Climate Change)
Klima-Rahmenkonvention der Vereinten Nationen (UNFCCC)
3) International Energy Agency
4) Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt
2)

Abweichungzwischen den
Studien

Laut IPCC-Bericht machen die von der Luftfahrt ausgestoßenen Emissionen
an Kohlendioxid (CO2) zwei Prozent aller vom Menschen verursachten
Emissionen aus (Stand 1992). Der Anteil der Luftfahrt am CO2-Ausstoßvon 1992 bis 2000 ist trotz des stetigen Wachstums des Luftverkehrs bei
einem Wert von 2,2 Prozent stabil geblieben (Stand 2000).

Mit dem Technologieforschungsprogramm Clean Sky wird
Europa sein Versprechen einlösen, den Luftverkehr zu einer
nachhaltigeren Form des Reisens weiterzuentwickeln. Das
Programm soll zu technischen Pionierleistungen anregen undhelfen, die vom europäischen Luftfahrtforschungsrat ACARE(Advisory Council for Aeronautics Research in Europe) formulierten Umweltziele für den Luftverkehr zu verwirklichen.*
Das Programm wird sowohl von der Europäischen Union als
auch von führenden Herstellern der europäischen Luft- undRaumfahrtindustrie unterstützt; auch mittelständische Unternehmen, Hochschulen und Forschungszentren sind beteiligt. Mit
einem zu gleichen Teilen von der Europäischen Kommission und
der Industrie ﬁnanzierten Haushalt in Höhe von € 1,6 Milliardenüber sieben Jahre (bis 2014) ist Clean Sky eines der umfassendsten Forschungsprogramme in Europa.

Quelle: Airbus Environmental, Social and Economic Report 2006

58

* Ziele bis 2020: Senkung des CO2-Ausstoßes um 50 %, Senkung des NOx-Ausstoßes um 80 %,Verringerung des Außenlärms um 50 % und Gewährleistung ökologisch nachhaltiger Produktlebenszyklen (umweltgerechte Konstruktion, Fertigung, Instandhaltung und Entsorgung).

IM FOKUS
Verantwortung in der Gesellschaft

Wie Airbus leisten auch alle übrigen EADS-Geschäftsbereiche
ihren Beitrag. Astrium etwa deﬁniert Raumfahrttechnologien(siehe Interview „Welche Rolle kommt der Raumfahrt im Klimaschutz zu?“), die der Erfassung von Umweltphänomenen dienen
und bei ihrer Eindämmung eine Rolle spielen.
Zusätzlich betätigt sich die EADS in zentraler Position in Forschungsinitiativen wie der EU-weiten gemeinsamen Technologieinitiative „Clean Sky“, die Anfang 2008 ofﬁziell angelaufen ist(siehe Kasten zu Clean Sky).
Die EADS beteiligt sich zudem am europäischen Programm SESAR
zur Optimierung des Luftverkehrs, indem sie das europäische Flugverkehrsmanagement harmonisiert. Das Programm soll die Efﬁzienz
um voraussichtlich rund 10 Prozent steigern.

Fertigung und Produktlebenszyklus
Umweltgerechtes Verhalten umfasst für einen Hersteller auch die
Kontrolle und Steuerung der gesamten Lebenszyklen seiner Erzeugnisse – vom Entwurf bis zur Entsorgung. Die EADS beﬁndet sichbei der Entwicklung sauberer Prozesse und umweltefﬁzienter Verfahrensansätze in einer führenden Position.
Inzwischen haben die meisten EADS-Standorte die Umweltzertiﬁzierung nach ISO 14001 erhalten. Airbus ist heute als erstes Unternehmen der Luft- und Raumfahrtbranche für seine eigenen europäischen Standorte und für produktbezogene Prozesse zertiﬁziert.

Während die Initiative 2006 ins Leben gerufen wurde, läuft das
Forschungsprojekt ofﬁziell seit Februar 2008.

Mehr als 6.000
Flugzeuge werden
innerhalb dernächsten 20 Jahre
das Ende ihrer
Betriebsdauer
erreichen. Airbus
widmet sichdiesem großen
Umweltanliegen
mit einem innovativen Projekt.

Ein weiterer Teil dieser Anstrengungen ist das Projekt PAMELA(Process for Advanced Management of End of life of Aircraft) zur
umweltgerechten Auslegung des Rückbaus und Recyclings ausgedienter Flugzeuge. Mitte 2007 begann die industrielle Umsetzung
durch das Unternehmen Tarmac Aerosave.
Darüber hinaus ist die EADS im Umgang mit Gefahrstoffen aktiv– ein wichtiger Faktor für die Risikokontrolle im Zusammenhang
mit der neuen EU-Vorschrift zur Registrierung, Bewertung, undZulassung chemischer Stoffe (REACH).

Zur Fortschrittsbestimmung wurde ein Arbeitskreis gebildet, derdie entwickelten Technologien unter dem Gesichtspunkt ihrer
Umweltauswirkungen bewertet.

Welchen Beitrag leistet die EADS?
Die EADS übernimmt in zahlreichen Teilen des Programms
eine führende Rolle. So werden insbesondere Airbus, Eurocopter
und die EADS CASA die Arbeiten zu drei von sechs deﬁnierten
Technologiefeldern vorantreiben: Airbus im Studienbereich „Intelligente Starrﬂügelﬂugzeuge“, die EADS CASA auf dem Gebiet„Umweltgerechte Regionalﬂugzeuge“ und Eurocopter beim Thema„Umweltgerechte Rotorantriebe“. Mit an Bord sind auch die EADS
Innovation Works und ATR.

Wie wirksam wird dieses Programm sein?
Mit Clean Sky gehen Europa und seine Luft- und Raumfahrtindustrie eine weitreichende Selbstverpﬂichtung ein. Dabei folgensie der Annahme, dass es möglich sein muss, das Wachstum der
Luftverkehrsbranche von der Zunahme der von ihr verursachten
Umweltschäden zu entkoppeln. Eine Patentlösung für das Problem
gibt es zwar nicht, doch lässt sich die Efﬁzienz von Flugzeugen
mithilfe technischer und betrieblicher Optimierungen erheblichverbessern.

Womit befassen sich die übrigen Studienbereiche?
Zusätzlich wurden drei weitere Untersuchungsbereiche identiﬁziert:„Umweltgerechte Konstruktion von Luftfahrzeugen und Systemen“,„Nachhaltige und umweltgerechte Antriebe“ und „Systeme fürumweltgerechte Betriebsabläufe“.

Clean Sky ist ein unerlässlicher Schritt auf dem Weg zu nachhaltigen, erschwinglichen und sauberen Produkten und Strukturen
in Luftfahrt und Flugverkehr.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

59

IM FOKUS

ALTERNATIVE TREIBSTOFFE
Airbus betreibt ein LangzeitForschungsprogramm zur Einsatzfähigkeit alternativer Treibstoffe. Das Fernziel ist eine
Luftverkehrsbranche ohne
Kohlenstoffemissionen.

Die Forschung konzentriert sich heute auf die Senkung der CO2sowie weiterer Emissionen. Speziﬁsche Studien werden sich ferner
mit dem Optimierungspotenzial der Fluggesellschaften befassen
und zum Beispiel die Steigerung des Nutzlast-Reichweiten-Verhältnisses, die Senkung des Treibstoffverbrauchs und die Verlängerung
der Lebensdauer von Triebwerken untersuchen.
Airbus wird sich zunächst auf alternative Treibstoffe konzentrieren,
die heute oder in der nahen Zukunft in ausreichender Menge
erhältlich sind, damit mittelfristig konkrete Verbesserungen möglichwerden. Airbus rechnet aber auch damit, dass bis zum Beginn desnächsten Jahrzehnts noch schadstoffärmere Alternativen verfügbar
sein werden. Bei der Entwicklung solcher Biotreibstoffe oder
Biotreibstoff-Gemische muss allerdings darauf geachtet werden,
dass sie aus Biomasse gewonnen werden, um zu verhindern, dassdurch ihre Produktion Anbauﬂächen oder Wasser verbraucht undnatürliche Kohlenstoffﬁlter wie der Regenwald belastet werden.
Gegenwärtig stellt das GtL-Verfahren (Gas-to-Liquid) die Variante
mit dem größten praktischen Wert dar. Dabei handelt es sich um
eine Technologie, bei der Erdgas in ﬂüssiges Kerosin umgewandelt
wird. Dessen Eigenschaften gleichen denen konventionellen Gasturbinen-Kraftstoffs; damit ist es für aktuelle Flugzeugtriebwerke
geeignet und empﬁehlt sich als Sofortlösung zum Ersatz des heute
verwendeten Kerosins. GtL-Treibstoff weist für die lokale Luftqualität attraktive Eigenschaften auf, bietet gute Verbrauchswerte undkönnte leicht dort bereitgestellt werden, wo er benötigt wird.

Warum wurde die Erderwärmung ausgewählt?
Es ist ein kritischer Punkt erreicht. Die Menschen erkennen
die Folgen ihres Handelns für die Umwelt. Wir werden miterleben, wie auf breiter Front Lösungsansätze umgesetzt werden. Dies
wird die Industrie unter Druck setzen, aber auch neue Wege eröffnen. Wir bei Astrium wollen sicherstellen, dass die Chancen die
Nachteile überwiegen. Darin besteht das Ziel des Ideenaufrufs:
Wir müssen in unserer gemeinsamen Arbeit kreativ und entschlossen nach neuen Lösungen mithilfe der Raumfahrttechnik suchen.

Hatten Sie einen so regen Zuspruch erwartet?

WELCHE ROLLE KOMMT
DER RAUMFAHRT IM
KLIMASCHUTZ ZU?
Interview mit Pierre Parrot, Astrium

60

Offen gestanden, nein. Wir hatten zur Vorbereitung desIdeenaufrufs andere Initiativen untersucht, die Raumfahrt und
Umweltschutz miteinander verbinden. Die Vorschläge, die bei uns
eintrafen, deckten nicht nur alle Themenspektren ab, die wir dabei
identiﬁziert hatten, sondern gingen vielfach sogar darüber hinaus.

IM FOKUS
Verantwortung in der Gesellschaft

Praktische Schritte
Anlässlich der Dubai Air Show 2007 vereinbarte Airbus mit den
Partnern Qatar Airways, Qatar Petroleum, Qatar Fuels, Qatar
Science and Technology Park, Rolls-Royce und Shell International
Petroleum Company, die Einsatzfähigkeit von GtL-Treibstoffen zu
untersuchen.
Kurz darauf – zu Beginn des Jahres 2008 – wurde eines von vier
Triebwerken eines Airbus A380 vor dem Flug von Filton (Großbritannien) nach Toulouse (Frankreich) mit GtL-Treibstoff gespeist.
Dieser Flug war der erste einer ganzen Serie von Testﬂügen zur
Erforschung der Umweltauswirkungen alternativer Treibstoffe.
Längerfristig ist auch der Einsatz von Biotreibstoffen der zweiten
Generation denkbar, die heutzutage allerdings noch nicht in derfür kommerzielle Flüge benötigten Menge zur Verfügung stehen.
Insbesondere die Beschaffung ausreichend großer Mengen vonverwendbarer Biomasse, die nicht mit der agrarwirtschaftlichen
Lebensmittelproduktion um Anbauﬂächen konkurriert, gestaltet
sich schwierig.

Wie haben Sie die aussichtsreichsten Ideen
ermittelt?
Zuerst wurden Vorschläge zur Verbesserung unserer eigenen
Arbeitspraxis ausgewählt, etwa zur Einsparung von Energie oder
zur Abfallvermeidung. Diese Ideen wurden an die Standortleiter
und an das Environment Committee weitergeleitet, um bereits
existente Initiativen zu unterstützen. Danach haben wir uns zur
Auswahl an unser neu gegründetes CTO Board gewendet und ein
Auswahlkomitee gebildet, das die besten zehn Ideen kürte. Sechs
Projekte zum Dienstleistungs- und Plattformgeschäft blieben übrig.

Am 1. Februar
2008 führte
Airbus seinen
ersten Testﬂug
mit alternativem
Treibstoff durch.
Das Testﬂugzeug
A380 MSN004
ﬂog von Filton
nach Toulouse.
Eines seiner
Triebwerke
wurde mit
GtL-Treibstoff
gespeist.

Was wird also als Nächstes geschehen?
Wir haben Beratungen darüber aufgenommen, wie wir
die ausgewählten Ideen in konkrete, ertragreiche Projekteumwandeln können. In der ersten Jahreshälfte 2008 werden wir
die Projektvorschläge vorstellen, die unserer Meinung nach weiterverfolgt werden sollten – einschließlich Details wie der Zuteilung
von Budgets, der Bildung interner Teams und der Deﬁnition von
Aufgaben für unsere Interessenvertreter. Einige dieser Projektesind schon in den Forschungsbudgets für 2008 berücksichtigt
worden und werden intern bearbeitet.

Was hat die Initiative bewirkt?
Wir haben erfahren, wie sehr unseren Mitarbeitern Umweltthemen, besonders auch das Problem des Klimawandels, am
Herzen liegen. Die Vorschläge bestätigen, dass wir uns stärker auf
drei untrennbare und komplementäre Aspekte konzentrieren müssen.
Erstens müssen wir uns bezüglich der Frage positionieren, wie die
Raumfahrt dem Umweltschutz dienen kann. Zweitens müssen
wir unsere Produkte und Herstellungsprozesse so verbessern, dassumweltschädliche Einﬂüsse auf ein Minimum verringert werden.
Und drittens müssen wir alles tun, um unsere natürliche Umgebung
zu schützen.

Im Juni 2007 startete Astrium einen Ideenwettbewerb. Pierre Parrot leitete die Initiative.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

61

Gut
zu wissen6262 GUT ZU WISSEN
64 Glossar | 66 Adressen | 68 Finanzkalender

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

63

GUT ZU WISSEN

GlossarA

ARBS
Aerial Refuelling Boom System – das derzeit modernste Luftbetankungs-Auslegersystem mit elektronisch gesteuerter Ausrichtung (Fly-by-Wire) für besser kontrollierbare Betankungsmanöver und eine ﬂexiblere Positionierung beider Flugzeuge. Mitdiesem System setzt die EADS neue Maßstäbe in der Luftbetankungstechnologie.
Asymmetrische Konﬂikte
Konﬂikte, die durch eine große Ungleichheit
der Konﬂiktparteien gekennzeichnet sind.
Im militärischen Bereich sind dies beispielsweise Konﬂikte zwischen einem Staat beziehungsweise konventionellen Streitkräften
und Terroristen.
ATV
Automated Transfer Vehicle – unbemannter
Raumtransporter, der die Internationale
Raumstation ISS mit wissenschaftlicher
Ausrüstung, Ersatzteilen, Kraftstoff, Nahrungsmitteln, Luft und Wasser versorgen
wird. Als Hauptlieferant der europäischen
Raumfahrtbehörde ESA (European Space
Agency) leitet Astrium das ATV-Programm– ein Kernelement des europäischen Beitrags
zur ISS.

B

BIP
Bruttoinlandsprodukt – Gesamtwert aller
Waren und Dienstleistungen, die im Laufeeines Jahres innerhalb der Landesgrenzen
einer Volkwirtschaft hergestellt werden unddem Endverbrauch dienen. Das BIP ist also
ein Maß für die wirtschaftliche Leistungeines Landes.
Black Belt
EADS-weites Programm zur kontinuierlichen
Leistungssteigerung auf allen operativen
Ebenen.

64

C

Clean Sky
Europaweites Forschungsprogramm fürhöhere Umweltverträglichkeit des Luftverkehrs.
Corporate Business Academy
EADS-eigene Einrichtung zur Entwicklung
von Führungskräften.
Corporate Governance
Grundsätze der Unternehmensführung
und -kontrolle. Sie sollen gewährleisten,dass das Management die Interessen derUnternehmensbeteiligten wahrt, keineüberhöhten Risiken eingeht und geltendes
Recht beachtet.
CSR
Corporate Social Responsibility – Verantwortung des Unternehmens gegenüber
Mitarbeitern, Umwelt und Kunden.

DE

Deepwater
Ein weitreichendes Modernisierungsprogramm der US-Küstenwache, in dessen
Rahmen neue Flugzeuge und Überwachungssysteme beschafft werden.

EADS Innovation Works
Konzernübergreifende Forschungseinrichtung der EADS.
EASAEuropean Aviation Safety Agency – Europäische Flugsicherheitsbehörde, verantwortlichfür Förderung, Sicherheit und Regulierungdes zivilen Luftverkehrs.

EBIT
Earnings Before Interest and Taxes –Gewinn vor Zinsen und Steuern. Die
EADS betrachtet ihr EBIT vor GoodwillAbschreibungen und außerordentlichen
Posten als einen der wichtigsten Indikatoren ihrer wirtschaftlichen Leistung.
Eurohawk
High Altitude Long Endurance (HALE)
Unmanned Air Vehicle (UAV) – unbemanntes Aufklärungsﬂugzeug für große
Höhen und lange Strecken. Es basiert auf
dem Global Hawk von Northrop Grumman
und wurde von der EuroHawk GmbH,einem Joint Venture von EADS und
Northrop Grumman, für deutsche Anforderungen modiﬁziert und entsprechendausgerüstet.
ESA
European Space Agency – die europäische
Raumfahrtbehörde.

F

F&E
Forschung und Entwicklung – jegliche
Aktivitäten im Zusammenhang mit der
Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.
F&T
Forschung und Technologie – Gesamtheit
aller Forschungs- und Technologiearbeit, dieder Pﬂege beziehungsweise der Erweiterungvon Kenntnissen und technologischen Kompetenzen dient, sich aber keinem bestimmten Produkt direkt zuordnen lässt.
Fly-by-Wire
Ein Flugsteuerungssystem, bei dem die
Steuerbewegungen des Piloten nicht mechanisch, sondern durch elektronische Sensorenübertragen werden.

GUT ZU WISSEN
Glossar

H

N

Hochlauf
Prozess, bei dem die Herstellung eines Produkts die jeweils nächste Ebene erreicht.

NATO
North Atlantic Treaty Organisation – Verteidigungsbündnis europäischer und nordamerikanischer Staaten.

Hedge
Finanztransaktionen zur Absicherung
gegen Wechselkursschwankungen.

K

KHP
Korean Helicopter Programme – ein AchtTonnen-Militärhubschrauber, der im
Rahmen einer Kooperation zwischen Eurocopter und der koreanischen Luftfahrtindustrie für die koreanische Regierung
entwickelt wurde.

L

Langstreckenﬂugzeug
Ein Flugzeug, das unter normalen Flugbedingungen und voll beladen mehr als
3.000 Seemeilen weit ﬂiegen kann. Die
Langstreckenﬂieger von Airbus sind die
Modelle A330, A380 und A350.
LCC
Low Cost Carrier – Niedrigpreis-Airline,
sogenannte Billigﬂuglinie.

LUH
Light Utility Helicopter – ein Programm deramerikanischen Streitkräfte zur Beschaffung
leichter Einsatzhubschrauber.

M

MRTT
Multi-Role Tanker Transport Aircraft –modernes strategisches Tank- und Transportﬂugzeug der EADS.

NASA
National Aeronautics and Space Administration – die US-Raumfahrtbehörde.

O

OECD
Organisation for Economic Co-operation
and Development – Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung.
Öko-Efﬁzienz
Quotient aus dem wirtschaftlichen Wert
eines Produkts und seinen Auswirkungenauf die Umwelt, die durch seine Herstellung verursacht sind.

P

PHENIXPLM Harmonisation for ENhanced Integration and eXcellence – Programm, mit dem
das Management der einzelnen EADSProgramme harmonisiert wird.
Power8Programm zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit von Airbus.

S

Sicherheit
Staatsschutz mit den Schwerpunkten, die
Landesgrenzen zu sichern, Krisen zu managen und Großveranstaltungen zu schützen.
Single-Aisle Aircraft
Flugzeug mit nur einem Mittelgang;
Airbus verwendet den Begriff für die
A320-Familie.
Skynet 5
Programm mit drei abhör- und ausfallsicheren Satellitenkommunikationsdiensten für
das britische Verteidigungsministerium.

U
V
Z

UAV
Unmanned Aerial Vehicle – unbemanntes
Luftfahrzeug (Drohne).

Vision 2020
Die strategische Vision der EADS für die
nächsten zwölf Jahre.

Zentrale Funktionen
Unternehmerische Funktionsbereiche, diekonzernweite Aufgaben der EADS erfüllen,
zum Beispiel Human Resources.

PPP
Public Private Partnership – langfristige,
vertraglich geregelte Zusammenarbeit
zwischen öffentlicher Hand und privater
Wirtschaft.

EA DS DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 7

65

GUT ZU WISSEN

Adressen

HAUPTSITZAIRBUS

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
NiederlandeTel + 31 20 655 48 00

1, Rond-point Maurice
Bellonte
31707 Blagnac
FrankreichTel + 33 5 61 93 33 33

MILITÄRISCHE
TRANSPORTFLUGZEUGEZENTRALEIn Deutschland:
EADS
81663 München
Deutschland
Tel + 49 89 607 0
In Frankreich:
EADS
37, Boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FrankreichTel + 33 1 42 24 24 24
In Spanien:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel + 34 915 85 70 00

EADS NORTH AMERICAEADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
USA
Tel + 1 703 236 33 00

EADS Military Transport
AircraftAvenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel + 34 91 585 70 00ÜBRIGE AKTIVITÄTEN

Defence Electronics
Wörthstraße 85
89077 Ulm
Deutschland
Tel + 49 731 392 0

EADS Sogerma
Aéroport International
20, Avenue Georges Barrès
33700 Merignac
FrankreichTel + 33 5 56 55 40 00

MBDA
11, Strand
London WC2N 5RJ
Großbritannien
Tel + 44 20 7451 60 00

EUROCOPTER

Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
FrankreichTel + 33 4 42 85 85 85

VERTEIDIGUNG& SICHERHEIT

Defence & Security
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland
Tel + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
81663 München
Deutschland
Tel + 49 89 607 0Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Deutschland
Tel + 49 811 80 0

66

Defence andCommunications Systems
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland
Tel + 49 89 3179 0

EADS EFW
Grenzstraße 101109 Dresden
Deutschland
Tel + 49 351 8839 0

EADS Socata
Aéroport deTarbes-Lourdes-Pyrénées
65921 Tarbes cedex 9FrankreichTel + 33 5 62 41 77 88

ASTRIUM

Astrium
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FrankreichTel + 33 1 77 75 80 00
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
FrankreichTel + 33 5 62 19 62 19
Astrium SpaceTransportation
Hünefeldstraße 1–528199 Bremen
Deutschland
Tel + 49 421 539 0
66, Route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
FrankreichTel + 33 1 39 06 12 34
Astrium Services
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FrankreichTel + 33 1 77 75 80 00

ATR Avions de Transport
Régional
1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FrankreichTel + 33 5 62 21 62 21

GUT ZU WISSEN
Adressen

DER KONZERNHarte Prüfungen.
Starke Leistungen.

EADS STRATEGYAND MARKETINGORGANISATION

Tel + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19REPRÄSENTANZEN

Lateinamerika

Südasien und PaziﬁkWesteuropa

Brasilien, São PauloTel + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Australien, Canberra
Tel + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01

Chile, Santiago de Chile
Tel + 56 2 278 78 78
Fax + 56 2 278 79 79

Indien, Neu-Delhi
Tel + 91 11 4357 9003
Fax + 91 11 4357 9024

Mexiko, Mexiko-Stadt
Tel + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

Indonesien, Jakarta
Tel + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23

Naher und Mittlerer Osten/
Maghreb

Malaysia, Kuala Lumpur
Tel + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211

Belgien, Brüssel
Tel + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 02 30 81
Griechenland, Athen
Tel + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870

Die EADS ist ein weltweit führendes
Unternehmen in der Luft- und Raumfahrt,
im Verteidigungsgeschäft und in den dazugehörigen Dienstleistungen. Zur EADS
gehören der Flugzeughersteller Airbus,
das weltweit größte Hubschrauberunternehmen Eurocopter sowie Astrium, dereuropäische Marktführer bei Weltraumprogrammen von Ariane bis Galileo.
Der Geschäftsbereich Verteidigung undSicherheit bietet umfassende Systemlösungen und ist für die EADS größter
Partner im Euroﬁghter-Konsortium sowie
wesentlicher Anteilseigner am Lenkﬂugkörperhersteller MBDA. Der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge
entwickelt die A400M.

II

Großbritannien, London
Tel + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401
Italien, Rom
Tel + 39 06 45 23 291
Fax + 39 06 45 23 4006
Türkei, Ankara
Tel + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Mittel- und OsteuropaÄgypten, Kairo
Tel + 20 22 794 86 71
Fax + 20 22 795 73 17
Katar, Doha
Tel + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Polen, Warschau
Tel + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

Maskat, Oman
Tel + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845

Russland, Moskau
Tel + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Saudi-Arabien, Riad
Tel + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844

Nordamerika

VAE, Abu Dhabi
Tel + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Kanada, Ottawa
Tel + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Nordasien

Singapur, Singapur
Tel + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Thailand, Bangkok
Tel + 66 2 610 4300
Fax + 66 2 610 4301
Vietnam, Hanoi
Tel + 84 4 943 68 85
Fax + 84 4 943 68 72

AfrikaLibyen, Tripolis
Tel + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257
Südafrika, Johannesburg
Tel + 27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11

China, Peking
Tel + 86 10 646 11 266
Fax + 86 10 646 10 409
Südkorea, Seoul
Tel + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Taiwan, Taipeh
Tel + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

E ADS DAS U N TE R N E HM E N IM JAHR 2 0 0 7

67

GUT ZU WISSEN

Finanzkalender
Jahresergebnisse 2007:
11. März 2008

EADS 2007
auf einen Blick.

Zwischenbericht erstes Quartal 2008:
14. Mai 2008

Hauptversammlung:
26. Mai 2008, Amsterdam, NiederlandeInformationstreffen für Aktionäre:
17 . Juni 2008, Paris, Frankreich

Zwischenbericht erstes Quartal 2008:
30. Juli 2008

Zwischenbericht drittes Quartal 2008:
14. November 2008

Investor-Relations-Kontakt:
Gebührenfreie Telefonnummern:Frankreich: 0 800 01 2001
Deutschland: 00 800 00 02 2002
Spanien:00 800 00 02 2002
Aktionäre aus anderen Ländern wählen:+ 33 1 41 33 90 94
Zusätzlich gibt es für Anfragen unserer
Aktionäre eine eigene Mailbox:
ir@eads.com
Oder besuchen Sie uns auf unserer Website:www.eads.com
68

Der Konzern | Geschäftsbereiche | Zentrale Programme und
Produkte | Das Jahr 2007 | Die EADS-Aktie | Weltweite Präsenz |Die Organisationsstruktur des EADS-Konzerns

INHALT

www.reports.eads.com

Der vollständige EADS-Geschäftsbericht umfasst:
Harte
Prüfungen.
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2007

StarkeLeistungen.

• Rekordauftragseingang von € 339,5 Milliarden• Erfolgreicher Produktionshochlauf in allen
Geschäftsbereichen

BUCH ZWEIBUCH DREI

2

3

Finanzbericht
undCorporate
Governance2007

Geschäftsverlauf,
rechtliche
Struktur und
Unternehmensverantwortung
2007

BUCH 1

BUCH 2

BUCH 3

HARTE PRÜFUNGEN.
STARKE LEISTUNGEN.
Das Unternehmen im Jahr 2007

FINANZBERICHT UNDCORPORATE GOVERNANCE 2007
Teil 1 des Registrierungsdokuments

GESCHÄFTSVERLAUF, RECHTLICHESTRUKTUR UND UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG 2007
Teil 2 des Registrierungsdokuments

Management & Verantwortung

Risikofaktoren

Gemeinsam. Harte Prüfungen.
Starke Leistungen.

Nettovermögen, Vermögenslage,
Ertragslage

Informationen über die Aktivitäten
der EADS

Das Geschäftsjahr 2007

Corporate GovernanceCorporate Social Responsibility

Im Fokus• Auslieferung der ersten A380

Gut zu wissen• Erste Einsparungen durch das Restrukturierungsprogramm Power8

Gestaltung und Produktion: HGB Hamburger Geschäftsberichte | Fotos:
Michael Lange, Foto S. IX (Columbus): ESA/NASA, S. 32 oben: Angelo Cavalli(Getty Images) | Druck: Kriechbaumer

Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr GrundkapitalEuropean Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 -1321119 PR Schiphol-Rijk
Niederlande

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:

81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404

Das Unternehmen im Jahr 2007

In Deutschland

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

www.eads.com

28022 Madrid – Spanien

1

Harte
Prüfungen.
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2007

StarkeLeistungen.