コロナ禍での職場のメンタルヘルス【事例検討】
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コロナ禍で職場に起きる問題への対応――業務遂行レベルに着目した『高尾メソッド』活用の可能性調査部

長期化するコロナ禍のなか、多くの企業でテレワークが一般化した。通勤や移動の時間を減らせたり、会議をオンラインにすることで遠隔拠点からも参加しやすくなるなどのメリットの声が上がる一方、オンライ
ンでのコミュニケーションの難しさや孤独感・孤立感などからくる体の不調を訴える人がいたり、休職者がテレワークでの復職を求めてくる場面も出てきている。こうした働く人をめぐるマイナスの事象に人事担当者はどう対応したら良いのか――。
「職場は働く場所」との原点に立ち返り、業務遂行レベルに着目した復職支援プランを構築。休職から復職後までの一連のプロセス全般にわたり、書式やチェックシート、面接用のシナリオなどを整えることで適切な運用を実現する「高尾メソッド」を提唱・実践する岡山大学大学院医歯薬学総合研究科・高尾総司医師、河野・野田部法律事務所・前園健司弁護士、株式会社Office d'Azur・森悠太
代表取締役（社会保険労務士）の３人に具体的な事例を踏まえた対応策を議論してもらった。

「職場は働く場所」が大原則
緊急避難的に進められたテレワークが職場に及ぼした事例を検討する前に、『高尾メソッド』の概要を紹介する。
高尾医師らは、「職場は働く場所である」との大原則に基づき、職場で起こるさまざまな事象を捉える。

て、職場のルールである就業規則や服務規程を守っている（労務面）③「健康上の問題」はないし、業務遂行によって「健康上の問題」は生じない（健康面）――の全てを満たしている状態としている。

通常勤務ができていないなら休ませる

会社と労働者の関係の根底には、労働者側の労務提第２の原則は、「通常勤務できていないと判断した場

供義務と会社側の賃金支払義務を基本とした「労働契合には、休ませる」こと。就業規則では勤怠の乱れや服約」があり、その契約は労使双方が義務を負うことに務規程からの逸脱、懲戒事由に該当しうる言動は、たなっている。

とえ疾病を理由にしたものであっても認められていな

一方、職場には医療の考えに基づく福利厚生的な健い。「唯一疾病を正当な理由とすることが予定されて

康管理（医療的健康管理）と、ビジネスの考えに基づいるのは、病気欠勤や病気休職など、労務提供を完全く業務運営のための健康管理（業務的健康管理）があに免除する措置のみ」だとして、高尾メソッドでは、業る。高尾メソッドでは、この２つの整理が、症状や病

務的健康管理に基づき、適切な労務提供が得られない

名にかかわる主治医が判断する領域の「疾病性」と、場合で、それが疾病を理由にしたものであれば、療養の働いているなかでの客観的な事実を指す「事例性」のために一定期間休むといった選択肢以外はないとする。

関係に近いと指摘。「会社の判断は原則的に事例性になお、上記を復帰時点に当てはめると、通常勤務に基づいて行い、疾病性については、療養の必要性の判支障があることが想定されるときは療養の継続となる。

断のみに限局する」ことを提示している。

通常勤務ができているかで判断

配慮付で勤務する時の条件とはいえ、第２原則を時間的な隙間なく適切に実行

業務的健康管理の実施にあたり、高尾メソッドは①

することは容易ではなく、実際の運用上では、配慮を通常勤務できているかで判断する②通常勤務できてい付けたうえで就業を継続するケースもある。そこで第ないと判断した場合には休ませる③配慮付き通常勤務

３の原則として、「仮に一時的に第２原則の適用を保は慎重に限定的に行う――の３つの原則があるとする。

留し、『配慮付き』通常勤務を許容するとしても、そ第１の原則は、「まずはさまざまな問題を契約上予の判断は相当慎重に行う必要がある」とした。

定された労務提供が得られているか（＝通常勤務できその際には、①健康状態が改善一方向であるというているか）の観点で整理する」こと。通常勤務の基準

関係者の共通認識を確認する②通常勤務を継続させては、①業務遂行に関して、業務効率・質・生産性といっも健康状態が悪化しないという主治医の担保のもとでた点で問題がない（業務面）②就業態度、勤怠に関し行う③ごく短期間（最長２週間程度）かつ１回のみ実Business Labor Trend 2021.12

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施する――といった就業継続条件を設定。
「これらの

表１

条件を満たせない場合や、配慮付き通常勤務実施中ま概要

たは配慮解除後に問題が再発・悪化する場合には、第療養の流れ
手続き・様式

療養開始時 第１原則、第２原則により、療養開始

療養申請＋診断書など

２原則を適用して速やかに療養に専念させる」ことに

療養専念期

主治医の指示に従って療養に専念する 療養・復帰準備状況報告書
期間（療養段階確認シート）

なる。

復帰準備期

復帰基準を満たせるように復帰準備を 療養・復帰準備状況報告書
進める期間

完全な労務提供の３つの側面
業務的健康管理に基づく復帰基準は、単に働けることではなく、「労働契約に基づく債務の本旨に沿った、完全な労務提供ができる」ことで、「完全な労務提供」

復帰判定予 復帰準備が完了したことを確認するた 復帰準備完了確認シート
備面接
めの面接
復帰検討期

復帰基準を満たしているかどうか具体 療養・復帰準備状況報告書
的に判断する期間
復帰申請＋主治医意見書

資料出所：表１、２とも労働新聞社『ケーススタディ 面接シナリオによるメンタルヘルス対応の実務』

についても同様に、①業務基準②労務基準③健康基準――の３つの側面から整理している。

業務評価票
労務評価票

復帰支援期 復帰後一定の配慮を行う期間なく伝えること

まず、
業務基準は「原職場の職務を、職位相当に遂行

で、言いにくいできること」。業務の遂行にあたり、「事業運営上必要情報が伝わらなとされる部署で、必要とされる業務を必要とされる水

かったり、属人

準で行うことが求められる」ことから、「元の職場、元

的にニュアンスの職位、元の職務への復帰が原則」となる。その際、短が異なりやすく

時間勤務の配慮や復帰時の異動については、「完全な労メッセージが務提供の考え方には整合しないため行わない」とする。

誤って伝わって次に労務基準は、「原職場の職務を遂行するにあたり、しまったりする

表２

面接シーン別の目的例

１．療養導入時
通常勤務できていない点を指摘したうえで、通常勤務するのか、療養に専念するのか選択させる。
家族同席の面接により、療養に専念する選択を促す。

２．療養開始時点（必要に応じて本人よりもご家族に対して）復帰基準と復帰手順に関する説明を行い、手順どおりの療養を開始する。

３．復帰準備時点
本人に対して復帰基準と今後の手順をあらためて説明し、復帰に向けた復帰準備を具体的に開始させる。

４．復帰準備膠着時点
復帰基準を再確認したうえで、復帰準備の不足部分を指摘し、復帰に向けた復帰準備を仕切り直して、事態を好転させる。

５．復帰判定予備面接時点復帰基準を再確認したうえで、復帰準備が業務基準および労務基準を満たしているかどうか確認し、復帰検討期へ移行できるか判断する。

服務規程を遵守でき就業態度に問題がないこと」。他などの齟齬を解の従業員と同様の定時勤務を所定労働日数について行

消 で き る。こ れ

うことが前提となる。なお、勤務時間の短縮や遅刻・に よ り、メ ン タ

早退・欠勤などの勤怠上の乱れは「完全な労務提供とル対応においてはみなせない」ことになる。

も標準的な水準を確保できるとともに、仮に担当者の異６．復帰判定時点
復帰基準を再確認したうえで、関係者全員が復帰に関して支障はないと判断しているかについて、慎重に確認する。

７．再療養時点
通常勤務ができているとはいえない状況を指摘し、速やかな再療養を目指す。

最後の健康基準は、「健康状態を理由に業務遂行に支動等があっても安定継続的な対応が可能になるとする。

障がないこと、かつ業務遂行によって健康状態が悪化

面接シナリオを作成する際には、①面接目的を明確することがないこと」。この基準で重要なのは「健康基にする②伝えたいメッセージを決めて案を作成する③

準は復帰基準の一側面に過ぎない」と捉える考え方だ。

外部専門家を含む複数の目で案を添削する④発言内容

実務運用の手順と様式を提示の割り振りを各出席者の役割と整合させる⑤発言予定
者が自らの発言内容を確認・修正する――手順で準備

高尾メソッドでは、これらの原則を踏まえ、その実を進める。想定される面接シーン別の目的は表２の通務運用に表１のような手順を示している。療養開始かり。各場面でこの対応を取ることで、仮に本人が１度

ら復帰支援までそれぞれ見本となる様式も提示。人事の面接では納得しない場合でも、日を改めて同じ内容

労務担当者が頭を悩ませなくとも、各段階で必要な書をあえて変えずに繰り返し説明することで、会社とし類が整えば次のステップに進み、自動的に結論にたどての一貫した姿勢を示すことになるという。

り着く仕組みになっている。

次ページからは、コロナ禍での人事担当者や労働相

さらに、高尾メソッドは2019年、森社会保険労務談などの取材から、人事労務管理での悩みや困ってい士との共同研究を実用化する形で、実際の説明場面にること、テレワークのデメリットなどの複数の情報を用いる「面接シナリオ」の運用も開始した。面接シナ盛り込んだ架空の企業事例を提示。産業医、弁護士、

リオとは従業員との面接の場で本人・家族以外の出席

社労士がそれぞれの立場から、問題解決に向けた取り者が発言する内容を事前に準備。必要なことを過不足組みと高尾メソッドを活用した対応を整理する。

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コロナ禍での職場のメンタルヘルス

ある企業の事例
東京都内に本社を構える準大手メーカー（地方数カ20

でもほとんど喋らないので、顔を見て健康状態も確認したい」等の社員の健康状態を不安視する意見があっ所に製造拠点あり）では、2020年４月の緊急事態宣たことに加え、「ウチの部署のＥさんは、面と向かって言時以後、会社方針として全社的なテレワークを推進

説明しないと仕事についての理解が乏しい」といったしたことから、管理部門で働く事務系社員だけでなく、相談も寄せられていて、これらに類似した声が、特にそれぞれの部署の判断で可能な限り、テレワークで働

出社割合を低く抑えていた部署では複数あった。こうく日々を過ごしてきた。

した課題に対処するため画面に顔を映すことを求めた

同社では感染予防・リスク管理の観点から、出社をところ、少なくない社員からの反発を受けた。現状、

はじめ、営業活動や出張などの業務での外出を極力控

一部の社員が顔出しすることを拒否し続けている実態える対応を取ってきた。その後、宣言から半年程度がもある。

経過したあたりから、社員から「食欲がない」「めまい

2021年９月になり、翌10月からの緊急事態宣言のがする」「胃の調子が悪い」などの不定愁訴を訴える人

全国的な解除が見通されるようになったため、同社でが相当数出てきた。こうした人たちに共通しているのは、は「テレワーク場所は会社に届け出ている居宅とする」

医療機関で検査をしても特段の異常はみられないし、「最低週１回は出勤する」との方針を固め、同月を準精神疾患とも診断されないものの本人が苦しんでいる

備期間として11月から実施することにした。出勤の頻ことだ。

度については、今後のコロナ禍の状況や業務の遂行状

管理部門のスタッフであるＡさんも、倦怠感や頭痛

況をみながら増やすことも検討するとしており、地方などの症状を訴えてきたなかの一人。独身で一人暮らの実家でテレワークをしているＡさんにも、コロナ禍

しだったため、精神科主治医の「少しのんびりした環

以前の生活に戻るように連絡した。

境で家族と過ごしてみたら」とのアドバイスを受けて、すると、Ａさんは「コロナ禍が完全に収まったわけ「地方の実家に戻ってテレワークで働きたい」と申し出、ではなく、不安が拭えない。今は比較的安定しており、上司もそれを了承した。その後、実家で家族の支援を実家でのテレワークを続けたい」と連絡してきた。と受 け、 以 前 通 り の 業 務 量 は 期 待 で き な い も の の、

はいえ、これを認めてしまうと、最低でも週１日出勤

100％テレワークで従前の６、７割ほどの業務を遂行の制度に反することが明らかであり、Ｂさん、Ｃさんしている。

のような休職者があらためて、完全テレワークでの復こうした動きが社内で広まると、コロナ禍以前から職を求めてくることも想定される。

フィジカル（私的な交通事故のケガで出社に支障のあ一方、「健康状態が心配」なＤさんは、そもそもオンる状態のため自宅療養中）で休職しているＢさん、職ラインに苦手意識があるうえに身なりを整えたり部屋

場の人間関係を理由にメンタルヘルス不調で休職してを片付けるなどの負担感から顔出しを引き続き拒絶。

いるＣさんら休職者の一部から、「自分もテレワークで「仕事についての理解が乏しい」Ｅさんには、完成度あれば復職できる」との意思表示が（主治医の診断書の低い企画書を出してきていたことに対して、上司かとともに）でてくるようになった。しかし、同社ではら「オンラインやメールで修正の説明をしても、こち

現場で働く社員はテレワークができない働き方であるらの意図がなかなかうまく伝わらず不完全な状態が続ことや、管理部門でも出社に消極的で出社割合の極端

く」「時間的な制約もあり、上司が手直しして完成させに低い特定のスタッフの穴埋めのために、実質的にはるが、それを全て自分の成果だと思い込んでしまって普通に出社することを余儀なくされているスタッフがいる」といった状態が報告されていた。

いること等の公平感のバランスも踏まえ、コロナ禍がＤ、Ｅさんともに、顔出しはもちろん、本来、週１回

ある程度収まった後（＝緊急事態宣言が明けた後）には、の最低ラインを超えて出社してもらう必要があるのに、全面的なテレワークは認めず、出勤と在宅を組み合わ

本人たちは可能な限り現状のまま働きたいと話してきせた、いわゆる「ハイブリッド型」の働き方を進めるている。上司は、少なくとも本人の仕事ぶりの認知を正予定にしていた。こうしたことから、復職を認める際したいと考えているものの、現状は対応策がとれていには、あくまで出勤できることを前提としていたが、ない状況。さらに、上司のなかにも体調不良を訴える

Ａさんへの対応との整合性に苦慮している。

人が出始めており、新たな問題も起こりつつある。

また、同社では、当初、社内のオンライン会議では顔出しについて特段の定めを設けていなかったが、ある上司から「Ｄさんが、声が弱々しくオンライン会議

Business Labor Trend 2021.12（※企業は特定を避けるため、複数の事例を組み合わせるなど必要な限度で変更を加えたもの）

コロナ禍での職場のメンタルヘルス

そして高尾氏は、「この事例はＡさんが分水嶺。こ事例をめぐるディスカッション

こに適切に対処しないと、Ｄ、Ｅさんはもちろん、Ｂ、

事例の会社は、社内でテレワークを推進するうえで、て、Ａさんへの対応が問題解決のポイントになるとの人事部門が事業継続の観点から、各部署と実施可能な業務や人員の摺り合わせ等を綿密に行う時間的余裕もなく、トータルコントロール的に取り組んできた。そＣさんへの対応も収拾がつかなくなりかねない」とし見方を示した。

出勤か療養を選択させるの結果、最終的には個人任せの部分があったために、

前園氏は、「実家でのテレワークを認めてしまって現業部門と非現業部門でテレワークを実施する人の割

いるＡさんへの対応で労務管理の仕切り直しをしてお合に差がでるのはもちろん、比較的テレワークがしやかないと、止めどもなくなる」としたうえで、Ａさん

すい管理部門のスタッフの間でも、実質100％近くテに対しては、労働契約上は出勤命令もなし得ることもレワークをする人がいる一方で、どうしても発生する

踏まえ、原職場に出勤するか療養するかを選択しても出勤を要する業務のためにコロナ前とほぼ変わらずにらう形での解決策を示す。

出勤せざるを得ない人がいるなど、濃淡が分かれてし「法律関係を整理すれば、労働契約上、勤務場所がまっている。

会社ということになれば、会社は究極的には出勤命令事例に出てくる５人の状況を整理すると、Ｂ、Ｃさを発動しなければならなくなってしまう。ただ、それんはコロナ禍以前から休職中。コロナ禍でＡさんのよはあくまで法律関係としての整理であり、実際には、

うな人が出てきたところ、上司が安易に健康面への配これまでの経過を踏まえ、今後の会社の方針である『週慮として100%テレワークを容認したことをきっかけ

１出勤』の形をＡさんとどう合意形成していくかが重に、Ｂ、Ｃさんが反応し、状況が複雑になった。さら要だ。体調が理由で出勤が難しければ、療養導入や休に、Ｄ、Ｅさんのような事象が連鎖的に起きてしまっ

職発令も選択肢となる」

たとも言える。Ａさんは現状、テレワークでの職務を

ここで、高尾氏は、会社自身がそもそもの対応に誤不完全ながら遂行しているものの健康状態は微妙なラりがあったことを認めたうえで、対応を軌道修正する

インで、Ｄ、Ｅさんは労務管理上の問題を抱えていることも必要だと説く。

ケースになる。

「100％テレワークを容認していたことがそもそもトータルコントロールに根源的な問題が誤りだったので、その点も明確に認めたうえで、今後は会社としては必要に応じて出社してほしいとの話を、この事例について高尾氏は、「テレワークの実施率

正社員の『勤務地無限定性』にもとづいて丁寧に説明を上げようと総体的なコントロールを優先してしまっする。そして、コロナ禍で不調だったところ、実家にた点に根源的な問題がある」と指摘した。

戻りせっかく落ち着いている状態から、いきなり東京「上司が作成した出勤計画に基づき、テレワークをに戻っての出社を命じられるのも受け入れ難いだろう

命じて実施させるのではなく、実質的に社員個々人にから、例えば１週間程度の猶予期間は設けてもよいだ

委ねてしまい、上司は部署の実施率を集計するだけのろう。これが難しいようであれば、一度仕事を離れて形となった。結果として極端に出社割合の低い人を許療養し、まずは東京に戻ってきたうえで復職を考える

容してでも、目標を達成しようとしたことが良くない。

ということでも良いのでは、と二択で提案する」

こうした背景が、100%テレワークに対しても、上司が問題意識を持たなかったことにもつながっている。

異なる集団の感染リスクと個人の感染リスク

たとえ場当たり的にスタートせざるを得なかった状況

Ａさんがこの提案を受け入れ、東京に戻って出社すであっても、せめてボトムラインぐらいは定め、いつ

るか、療養するかを選んでくれれば解決するが、もしもでも出社を命ぜられる可能性があることをきちんと認

現状のまま100％テレワークでの業務遂行を望んだら識させておく議論がベースにないと、この事例のようどう対処するべきなのか。コロナ禍での通勤に伴う感なことになる」

染リスクについては、安全配慮義務を指摘する声もあBusiness Labor Trend 2021.12

21コロナ禍での職場のメンタルヘルスる。

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こういう設備を整備せよ』などと具体的に安全配慮義こうした捉え方に対し、高尾氏は「そもそも、感染務の内容を特定したうえで会社に履行を求めることはリスクを理由に『出勤できない』『時差出社したい』

ありうるだろう。しかしながら、現時点で、コロナのというのは、正当かつ合理的な理由とは言えない。集感染リスクのような抽象的な危険性を指摘するのみで団の感染リスクと個人の感染リスクをごちゃまぜにし

は、会社がテレワークをさせる義務を負うとの主張はた屁理屈とさえいってもよい」として、「感染リスク

困難だろう」を理由に出社を拒否するならば、会社としては出勤命令をすべきだ」と述べる。

出勤も療養も選ばないなら休職命令を「コロナによる感染リスクが出社しない理由になる

こうした考え方から、高尾氏はＡさんのケースを「人か、またそれが会社としての安全配慮義務不履行にな

恋しさなどからくる不定愁訴に対する思慮的な意味合るかについては、まず通勤時における感染リスクを高いで、上司も実家での100%テレワークを安易に容認

く見積もりすぎてしまっていることからくる、的を射してしまったもの。主治医からも勧められていたわけない議論であることを指摘したい。2020年３月段階

だから、上司には治療的な観点で帰省したとの認識もの限りなく未知のウイルスだった頃とは異なり、今はあったはずだ。家族の下でなんとか仕事をしているＡ

１年半経って、個人として適切な予防策を取ることで、さんだが、完全な労務提供ができている状態とは言い

通勤時の感染リスクはおおむね制御できると考えてよ

難く、必ずしもこのまま様子を見ても業務遂行レベル

い。やや乱暴なたとえにはなるが、個人の感染リスクが改善する期待が持てるわけでもない。むしろ一時のを理由にした出勤拒否は、『出勤途上で通り魔に遭う

改善の後に、健康状態も増悪する可能性も念頭に置けかもしれないから出勤しない』と主張していることとば、Ａさんが出勤もしないし、療養も選ばないという本質的には変わりない。一方で、会社に対して出勤割のなら、会社としては休職命令を出す心づもりは必要

合を下げることを要請し、公共交通機関の混雑を減らだ」と結論付けた。

すことは、集団としての感染リスクを低減する、平た
くいえば、人と人との距離を一定以上に保つことのできる状況を増やすという点などで意義がある。したがって、個人に対して出社を命じたからといって、安全配慮義務の不履行とはならないだろう」

テレワークでの就労を権利として請求できるか普通に働く人にフォーカスした対応で会社の秩序維持をＡさんへの対応については、派生する問題も懸念される。事例にあるように、コロナ禍で不定愁訴を訴える人が社内に散見されるようになった場合だ。この事
例をもう少し補足すると、急場しのぎ的なテレワーク

この問題については、前園氏も以下のように解説する。

で職場に戸惑いや混乱もあるなかで、Ａさんからの医「この問題は２つの論点として整理できる。１つは、師の助言付きでの申し出があり100%テレワークを認

労働者は特定の場所で働くこと自体を請求することがめてしまった。Ａさんについては、実家で家族の支援できるのかという、いわゆる『就労請求権』の問題。

もあって落ち着きを取り戻し、たとえ不完全でも労務

それについては今のところ、就労請求権は原則として提供が全くできていないわけではないし、本人も頑認められない、つまり『働くことそのもの』を請求す

張って取り組んでいるのだろう。そこに出勤命令は忍る権利はないとされている。職場で働くこと自体に権びないと思ってしまうかもしれないが、これを例外的利がない以上、在宅や実家で働くことを求める一般的に認め続けてしまうと、Ａさん一人の対応では済まず、権利もないと整理することができるだろう。もう１つさらに多くの対応に苦慮する人、すなわち働けている

は、会社は安全配慮義務を負うから労働者にテレワーとも言えないが、休むわけでもないという人が発生すクをさせる義務を負うのだという、『安全配慮義務のることを危惧しなくてはならなくなる。仮にそうした履行請求』という構成となる。文献や裁判例等から考事態が想定される場合であっても、高尾氏は、「会社えると、安全配慮義務の履行請求が一切できないとはの対応に曖昧な部分があった結果、そこに便乗してし思われない。例えば、『ここは転落の危険があるからまう社員を生み出さないためにも、人数が多くなるとBusiness Labor Trend 2021.12

コロナ禍での職場のメンタルヘルス

しても同様に休ませる措置を取るしかない」と強調すのかもしれない。ただ、高尾氏によると、「在宅勤務る。

での復職を希望する要求は、コロナ前からあったもの」「上述のような対応を取った後、続けて数人、同様だという。

に療養の対応をすることになった会社も実際にある。

「『特急電車には乗れないが、普通電車には乗れる』

社員が次々に不調を口にして、『頑張って何とか働いなどの出社できにくい人や、私傷病やその後遺症で通ているけれど出社が辛い』などと訴えてくる。仕事に勤の負担が以前よりも大きく感じるようになった人がついても『これをいついつまでにできるか？』と聞く『出社するのはしんどいが、家なら仕事ができる』とと、できるともできないとも回答しない状態で、そこ言って、主治医の『在宅勤務での復職が望ましい』旨に医者の言葉が引き合いに出され、上司から『無理しの診断書を出してくるケースは以前から割とあった。

なくていいよ』という言質を引き出されてしまう状態

ただ、以前は出社が当然の前提だったから、『勤務地・にもなっている。現状、仕事に支障があるかといえば勤務場所はきちんと会社が命じるもの』といったよう

まだ微妙なラインだが、ただ様子をみていても状況はな本質的な議論にまでは至らなかったし、休職者自体悪くなるばかりで、改善することはないと考えられる。

も『とりあえず申し出てみよう』といった感じだった。

こうした場合、どんなに休む人数が多くなってしまっ

それがコロナ禍でＡさんのような対応を知ってしまっても覚悟していったんは全て休ませる方向で対応すべたりすることで、『Ａさんはよくて、なぜ私はダメなき。
中途半端に認めて『（自分のできる仕事だけやれば）のですか？』と簡単には引き下がらなくなる」

これでもいいんだ』と認識されるようになってしまったら大変なことになる。思い切って療養してもらうと不完全な労務提供の整理をともに、復帰基準をきちんと伝えて、仕切り直してしっ「基本的に『テレワークはできるが出社はできない』

かり働ける状態に戻してもらうことが大事。会社としというのは、不完全な労務提供に過ぎないという整理ての秩序を維持する方法はこれしかなく、休ませるこをきちんとしたうえで、『出社要請はいついかなるととをためらってはいけない」

きに発生するかわからないなか、出社できない可能性

この点について森氏も、「どの視点から考えるか、があることを前提とした就業可能の判断はできない』という問題だ」と付言する。「『不完全な労務提供ではとシンプルに考える。要するに、復帰する際には出社あるが、少しは戦力になっている』『休んでいる人がして仕事をすることも、テレワークで仕事をすること多くなって困っているので、テレワークでもいいから

も、どちらもできる状態でなければならない。あとは働いてもらったほうがよい』などといった発想を、特

この説明を人事担当者や上司が齟齬なく、対応する人に現場の上司はすることが多いが、これは変えるべき。

によって違いが生じないような一貫性のある説明がで職場に不完全な労務提供の人がいて、そのフォローもきるか否かにかかってくるので、そこは『面接シナリ

しなければならない他の同僚には、不満も溜まり、生オ』を活用すればよい」

産性も下がる。それくらいなら、しっかりと休んでもさらに森氏も、「今までは比較的本人に判断を委ねたらって、元通り働くことができるようになってから復

テレワークだったが、これはあくまでコロナ禍の時限帰してもらう。休んでいる間は残された人員で頑張る、的な対応だったものであり、生産性を下げてまでテレというほうが、モチベーションの面でも生産性の面でワークを続けることはできない、と人事が堂々と正論も良いはずだ」と訴える。

を主張し、その正論部分は面接シナリオを用意して、ブ以前からあったテレワークでの復職希望
一方、休職中のＢ、Ｃさんは、本来、コロナ禍とは関係なく、「原職復帰」の原則に照らして、復職を発令できる状態なのか否かを判断するケースだった。そレのない制度として進め直しをしていけば良い」と続ける。

原職の定義が問題になる可能性
ここで前園氏は、Ｂ、Ｃさんの原職復帰を考える際

れがＡさんのような人がいることを知ってしまったこの『原職』の定義が問題になる可能性を指摘する。

とから、テレワークでなら復職できると主張してきた「採用時から職場での集合出勤が原則だった会社でBusiness Labor Trend 2021.12

23コロナ禍での職場のメンタルヘルス

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あれば、復職の基準を職場出勤に合わせることに大きそも医学的素養のない上司がオンラインで表情や顔色な抵抗はないだろう。一方で、社内規程等にもとづいを見ることが健康状態の把握に有効・適切かという問てテレワークと出勤の併用を規定し、それなりにであ

題は置くとしても、健康観察のためというなら、それれ運用していた場合は、『原職とはテレワークと出勤

は会議とは分けて、別途、個別のオンライン面談で見の併用だ』といった整理も考えられる。現在では完全ればよい話だろう」

テレワーク採用の会社もあるので、そのような会社ではテレワークが原職という解釈もあり得る。結局は、仕事で役立っているか否かで判断する

個々の会社における労働契約の解釈になるだろう。事

高尾氏は、「顔を出す、出さないの話の場合、何ら例の会社は、もともと集合出勤だったがコロナ対応のかの不都合なことがある人はプライバシーやハラスメ

ためになし崩し的にテレワークを実施し、今般あらた

ント、通信料金の問題などをことさらに主張してきた

めて最低週１出社を義務化するという会社。もともとりすることも考えられる。発言がないことや声が小さの労働契約は職場での集合出勤であり、テレワークに

いこともボリュームを大きくすると、何か背景の音かなった経緯も政府要請に従った緊急的・時限的対応と

ら不適切なことが発覚してしまうというような事情が整理できるから、原職は労働契約のとおり職場出勤であるのかもしれない。うがった見方はさておき、会議あり、それができないならば原職復帰とは認められなで発言するように、まずは単純に求めればよいだろう。

いと整理すべきと考える」

自主性に任せたオンライン会議でほとんど話さないの

命令は人事評価で対処は、特に話す必要がないと思っているだけかもしれな
いし、実際には上司や特定の人が多く喋りすぎていて続いて、Ｄ、Ｅさんのような人への対応をみていき話す機会がないのかもしれない。例えば、『今からこたい。これまでの議論を踏まえると、こうした人にはの議題について、一人ずつ順番に、一人２分で意見を考え方や姿勢を改めてもらうための指導や命令が必要述べてください』と具体的に指示をして、何も喋らなになるということだろうか。だが、それに従わなかっいようなら仕事に支障があることになるし、話したとたり効果が現れないような場合はどうしたらよいのだ

してもその内容が仕事に役立っているか否かをみるべろう。前園氏は、「彼らへの対応は、最終的には人事きだろう」

評価に帰結する問題」とする。
「顔出しを命令できるのか、命令に従わなければ懲仕事ぶりのフィードバックと評価への反映も戒処分ができるのかという論点として整理するのでは「一方Ｅさんは、実は職場に来ていた頃から仕事がなく、人事評価の問題として考えてはどうか。例えば、

上手く行っていなかったのではないか。面と向かって

Web会議での顔出しを業務命令として命じられるか説明すればできていたわけでもなく、面と向かって説と整理してしまうと、そもそも『顔出し規定』なるも明してもできなかった。ただ、上司が一生懸命説明しのが服務規程としてあるのかとか、顔出しと業務内容ているのを周囲もみていて、仕方なく自然にカバーしとの関連性が明確かなど、個別具体性の高い話になっていた。ただし、実際の職場ではそんなＥさんに対していく。だがそもそも、会議は仕事を進めるためのもて『あなたは一人ではできていない』といったようなの。会議での発言に関しては、顔出しの有無とか声の雰囲気になるのでＥさんもそこまで調子に乗らなかっ

大小とか発言の回数などではなく、会議への貢献をみたが、こういうタイプは一人になると誤認してしまい

るべき。このように考えていくと、命令に従わない場

やすいことも考えられる。ではなぜ、Ｅさんがそうな

合に懲戒処分するのかという議論に終始してしまうの

るかといえば、結局は上司が的確なフィードバックをではなく、業務成果に対する貢献度合の人事評価とししていないから。他の部下もテレワークなのだから、て整理するのがよいのではないか」

従来のようなＥさんへの同僚からの直接的なサポート「また、この事例のＤさんに対しては、『上司がオンもない。結局、Ｅさんには、『あなたの仕事ぶりはこラインでも顔色や表情などをみて健康状態を把握する

うで、指示したことができていませんよ』とちゃんと必要があるのでは』という悩みもある。しかし、そも

説明し、改善を求め、それでも改善できなければ人事Business Labor Trend 2021.12

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評価に反映させていく他ない」

悩める管理職への処方箋いう傾向がある。あれこれ主張してきたときに、上司がつい思いつきで『そんなのダメに決まってるだろ！』などと怒鳴ったりするとパワハラの話にさえなってしコロナ禍でテレワークの導入が加速化した当初、ホ

まうし、ちょっとした違いであっても、人事に尋ねた

ワイトカラーの部署などでは、業務が個人化するとと場合の説明と異なる部分があれば、上司の指導は間違もに成果も鮮明になり生産性も上がるなどといったメいであると強く主張したりする。だから、『あなたのリットを想定する見方もあった。実際、業務の「個人考えはわかりました。しかし、上司としてそれは良い化」は進み、結果として、他の人の仕事も引き受けてとは言えません』と指摘だけはしておいたうえで、『理いた人は自らの業務に集中することができて、個人と由については、人事と協議し確認して回答します』としての生産性が上がった側面もあるかもしれない。し伝える。そして、実際に協議した結果を文書で通知す

かし、事例のようなケースでは、部署全体でみれば生る。その際、公明正大に従業員全体にも通知すればよ

産性が上がっているとはならなさそうだ。テレワーク

い。Ｄさんを例に取れば、『最近、テレワークになり実施の負の影響が管理職に集積してしまっているといオンライン会議に顔出ししない従業員がいますが、会う話も聞く。

社としての公式見解はこうです』といった通知内容と、前園氏は、Ｅさんの上司から法律相談を受けたと仮全く同じ内容を先に個別にＤさんにも面接シナリオを定して、「Ｅさんの上司のような人には、ぜひ、自身用いて読み上げる形で上司から回答しておけば、上司の理論的な地位を整理してほしい」と提案する。

の回答も人事の考えもぴったり一致して、そこに付け「なし崩し的にテレワークを行ってきた会社ならば、入る余地が生じることもないので、Ｄさんも言い逃れ

労働契約に立ち返れば、出勤が基本。Ｅさんの上司も、できなくなる。もっと言えば、会社に労働組合がある『働く場所は会社が決められる』『職場には職場のルー

ならば、労組にも事前に同じ内容を伝えておくことで、ルがある』という根本をあらためて理解できれば頭は仮に本人が駆け込んで相談しても『それは、こういう整理できる。オフィスでは、自分の好き勝手にデスクことだろう』と諭してもらうことで、収まりがつきや環境を要求できるわけではない。Ｅさんの要求も、極すい」

端な話、職場に来た従業員が『自分の顔が周囲から見「結局、今回の事例に登場してきたような人たちのえないように個室にしてくれ』とか、『自分の机を２

些細なトラブルが、大きな問題にまで発展してしまう

ｍのパーテーションで囲んでくれ』と要求するようなのは、自分の理解と異なる指導はスルーして、自分にもの。この問題は、従業員が上司に対し『自分の机を都合のいい意見を言ってくれる人を捜し求め、一人でラーメンチェーン店でみられるような仕切りを設けて、もそういう人をみつけたらそれに固執してしまうから。

他の人との接触を極力避ける仕組みにしてくれ」など

その一連の流れのなかで、医者は、通常は労務管理にと要求してきたという問題と同じことだと、おおざっは頓着しないので、よくない役割を担ってしまうケー

ぱにでも理論的地位を整理できれば、上司として顔出スがある。本人からすれば、人事や上司の言葉よりもしを命じることに躊躇する必要はないとわかるだろう。

優先されるように聞こえてしまうから余計にやっかい

通常、自宅であっても、顔が見えることだけでプライだ。だからこそ、産業医も公式の説明内容をあらかじ

バシーの侵害になることはないから、その意味で顔をめ確認しておいて、本人に説明された面接シナリオ内

みせない理由はない。業務のために顔出しが必要な従容に整合する対応をすることが求められる」業員に対して、顔出し依頼を躊躇する必要はない」

関係者が同じ見解を示すことが大切
また、高尾氏は「Ｄ、Ｅさんのような人に対し、上理由と一緒に伝えることも重要
この点について、森氏は「基本は理由をつけて説明することが大切だ」との考えを示す。

司をはじめ関係者が同様の見解を一貫して示すことが「何もなく単に『顔を出せ』ではなく『今回、布団大切だ」と強調する。

のなかから会議に参加しているなど不適切な事案に対「今は部下の側に『とりあえず、言ってみよう』とする社内通知があったので』とか、『上司として、業Business Labor Trend 2021.12

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務上会議に臨むべき環境からあまりにも逸脱している談や情報提供を行う）サポート窓口となり、管理職のようなことがないか、確認する必要があるから』といっ

困りごとに総合的に対応する仕組みの構築を訴える。

た理由を付けたうえで、『カメラをONにして顔をみ「管理職も体調を崩したら基本的には休職してもらせて』と伝える。そうしたアイディアを上司が思い浮うことには変わりないが、その一歩手前で人事が状況かばないようなら、人事が知恵を出してあげたらいいを正しく理解することも必要。例えば、Ｅさんも面とと思うし、こうした職場の困りごとは労働組合にも伝向かって説明しないと仕事ができないのではなく、恐えて、本音で一緒に相談したうえで、会社としての公らくは面と向かっても仕事ができていなかったはず。

式見解をどのように整理するか考えればよい」

それが確認できたら、人事がサポート窓口になって一人事が上司の負担を減らす方法の検討を緒にオンライン会議にも入り、メールも全てccを付ける。そうして取り組んだ結果、人事から『状況を把Ｄ、Ｅさんへの対応については、その延長線上で上握しました。Ｅさんについてはスーパーマンでもない司に当たる人への支援対応も必要になってきそうだ。

限り、仕事を理解させ成果を出させることは難しいで事例では、こうした人への対応に苦慮する管理職が働すね』と共感・共有してあげれば、『ああ、そうなんだ。

き方の環境変化とも相まって、上司自身が体調を崩し

サポート窓口と一緒でも難しいなら、自分の対応は間てしまうケースに発展しそうな様相が見え始めていた。

違ってなかった』となって立ち直る可能性もあるし、森氏は、自らが支援している企業で職位の高い部長、一緒に対応していくなかで、上司自身の業務上の支障

部門長クラスがメンタルで休んでいて復職対応をしたが拡大するなど療養の必要性が明らかになったら早め経験を踏まえ、「こういう管理職の課題は、事態がやに休ませる対応をとることもできる」

や複雑に絡み合ってしまったことにある。そのため速新しい状況下で、上司も困っていることをいろいろ

やかに療養させたうえで、その間に対応に苦慮してい抱えていることが想定される。高尾氏は、「コロナ禍た事例に対する対応を社内で一般化して、仕組みにでの職場の変化に対応できていないことがあったり、のっとって解決できるように支援しておくと、３カ月

もしかしたらＡ、Ｄ、Ｅさんのような顕在化している程度の必要最小限の療養期間で、復帰した後にも円滑

人以外に、もっと対応の必要な人がいるかもしれない」に部下の管理を行えるようにうまく戻っているよう可能性にも触れ、「今はそうした状況に対して、上司だ」と、早期休職と人事による対応支援を提案する。

をサポートする取り組みが乏しい側面があるのではな「第６波が懸念されるなど、コロナ禍がどのぐらいいか」として、さらなる検討の余地を指摘する。

長引くかわからないし、今後の働き方がどうなるかも不明確。だが、かつて情報の伝達手段が口頭や電話か繁忙感強い人事部門

らeメールに切り替わった時と同じようなシフトが起議論を聞いて感じたのは、こうした状況になっていきていることは確かだ。完全には元に戻らないことをる背景として、企業の人事労務部門の繁忙感も見逃せ

想定すれば、マネージャーも部下のマネジメントや管ない気がしたこと。現在、少なくない企業で人事部門

理の仕方をオンラインでもできるように変えていかねは、テレワークの仕組みの再構築やコロナ禍で凍結・ばならない時期なのかもしれない。３カ月程度の休職延期した採用や研修、人事異動などの対応に追われて期間をそういったことを考え直す機会にしてもらえるいる。加えて、働き方改革等の法制度の変化などもあし、Ｄ、Ｅさんのような対応が全社的な課題に拡がるる。教育や給与計算、福利厚生などの業務の一部をアことも想定して、人事が新たな管理職研修を開催する、ウトソーシングしたり、RPA等の自動化を進めるこ対応のための面接シナリオの準備するといったことをとで効率化に努めているものの、それが現場との距離考えてもよいだろう」

感を以前と違うものにしているようにも映る。こうし管理職の悩みに対するサポート窓口の仕組みを一方、高尾氏は、人事部門が（部下の精神的・身体的不調や気になる言動などに関して、上司と一緒に相Business Labor Trend 2021.12

たなかで、人事はどのように現場との接点を見出し、問題解決に取り組んで行けばよいのか。前園氏は人事の繁忙感に理解を示したうえで、面接シナリオの普及・活用が人事業務軽減の一助にもなるとみている。

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根源的な理解の促進で対応がシンプルに務がある）労働契約そのものを変更したわけでもない。
だとするならば、自分の都合だけで、基礎疾患のある「人事担当者が多忙であることは、強く感じる。全

労働者が一方的にテレワークを要求する根拠にはなら社的な人事体制プランを展開するなかで、集団的な人ないことは説明できるはず。そもそも、こうした解釈材の育成・教育などの計画を立てたりする一方、メンを正当化してしまうのも、『仕事と治療（機会の確保）』

タルヘルスなどの個別対応もしている。日々の業務もの両立支援として構築すべき制度が、病気による就労

忙しいのに、それに加えて、特に人事担当者は熱心に能力低下（この場合は勤務地無限定性を損なう）を許

法改正などの勉強をされる人も多いと感じる。だが、容する『病気と仕事』の両立支援制度のような形で安熱心さが裏目に出てしまうこともある。例えば、安全易に運用されてきたがゆえに、副次的に生じたものだ

配慮義務の裁判例など、『こういう事例で責任が認めという自省も会社側には必要ということだ」

られた』といったことを勉強して知識を蓄積していく「テレワークを認める基準も通常勤務同様、①業務と、すごく保守的になり、対応が全て問題を起こさな基準②労務基準③健康基準――の３点にしておくことい方に向いてしまいがちになる。しかし、むしろそこがとても大事。要は出社時より生産性が下がる業務を、まで勉強できる熱意があるのであれば、体系的な理解

わざわざテレワークで行う意味はないし、それは企業や、基本原理の理解に努めれば、非常にシンプルに考としての存在意義を自ら否定するようなことだからあ

えられるはず。労働法分野は、膨大な裁判例があり文り得ない。これは基本的な①の業務基準になるだろう。

献も溢れているが、結局は『労働契約に立ち返る』『職またテレワークでは長時間労働を上司が管理すること

場は働く場所』といった基本に尽きるし、それがどうは難しく、元々労働時間管理ができていなかった人にいうことかを理解すれば、あとは面接シナリオのサンはやはり無理だろう。この点は、自主的に労働時間管

プルを簡単に修正して、読み上げるだけで対応できる

理ができることとして、②の労務基準にふくめたい。

ようになっていく。人事が忙しいことがわかっている

もう１つは健康管理をIoTデバイスを使ったり上司にからこそ、医療的な健康管理ではなく、業務的な健康

顔色や表情などを確認させて『お世話』しようとする

管理を進めてほしい」

ような手法にはおおいに限界があり、そもそも自己健

テレワークの基準も通常勤務と同様に康管理が適切にできない人にテレワークは難しいと考えるべき。すなわち③の健康基準は、定期健康診断でこの点については、高尾氏も「会社の制度そのもの所見がある人はテレワーク不適格と捉えるのも一案だにも本人たちが我田引水的に解釈できるくだりが仕込（もちろん、自ら再受診して、有所見が解消した結果まれていることがあること」を指摘する。

を提出することで健康基準を達成することができる）」「基礎疾患のある人に両立支援的な意味合いでテレ「テレワークを命令制で行うか、許可制で行うかにワークを認めるという制度があった場合、これに沿っかかわらず、命令・許可できる条件は、こうした３つて理論的理解をすれば、『コロナ禍で感染リスクがある。

の側面に集約して整理していくことができる。そろそ自分は基礎疾患があるから危ない。だからテレワーク

ろ無批判なテレワーク拡大期は過ぎて、適正な形に落でもいいはずだ』といったロジックも、一見正しいよとし所を決めていく時期。特に過去からテレワーク制

うに思える。しかし、それよりも根源にある労働契約

度を持っていて、それを拡大運用しているような企業との整合性を面接シナリオで説明してあげることで、は、多少無理をしてもテレワークを推進しようとした

人事担当者がどちらを優先すれば良いかが明確になる。

時期と、今のように無理してまでテレワークさせるこ

具体的には、そもそも、労働契約当初の時点においてとはない時期とでは、制度のベースになるところが変は、求められる業務遂行の可能な健康状態を維持してわってくると思う」

いること、また維持していくことが前提となっており、基礎疾患に罹患したことは事業者の責に帰すべき事由

雇用契約書や就業規則といった原点にでないことは明らか。基礎疾患に罹患した時点で（勤また、前園氏は「今までなし崩し的であれテレワー

務地を限定しない、会社から指定された場所で働く義クをしてきた実態があるから、それによって労働契約

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28の内容が変更されたという主張はあり得る」ことに留

ソッドの一連の対応を理解し、面接シナリオの有用性

意する必要があるとする。

を理解し、使うようになるのも早い。その一方で、な「しかし、都度、個別合意を取って合意書をつくっ

かなか理解してもらえない人事担当者もいるのは事実。

たり、就業規則等を作成・改定して実施してきたのな

ただ、シナリオの内容自体は特定の会社に特化したよら別だが、そういう風には普通はなっていないだろう。

うな内容はほぼなく、複数の代表例サンプルから必要

では労使慣行といえるほどテレワークが定着したかとな部分を切り貼りして前後の統一を取れば使えるよういうと、そこまででもないはず。法律論として整理しになっているので、作成自体はさほど手間はかからなても、労働契約の内容について拠ってたつところは就い設計になっている」（森氏）。

業規則や個別の雇用契約書に戻っていく話になると考「ただ、導入に至るにはこちらから相当なお膳立てえる」をする必要がある場合もある。最近、ある産業医先で労働条件変更とはいえない緊急的テレワーク

面接シナリオを用いることができたが、そこに至るま
でには私が、全部シナリオは作成したうえで、当日は、

ところで、「労働条件の変更に関しては、一般的にシナリオの産業医発言部分以外は発言しませんよ、とは労働者合意がないと使用者が一方的に進められるもはっきりと宣言までした。担当者に、当日シナリオにのではないが、逆にテレワークに関しては使用者の考沿った発言をしてくださいねという対応を求めて、えとは乖離して、労働者の合意（希望）が先行する形

やっと実現した。『実際に運用するのはあなたたちでで、労働条件の変更が認められることはあり得るのだ

す』と言って背水の陣にしてしまうぐらいの状況にしろうか？事例では、会社は臨時緊急的としか思っていないと、なかなか進まないこともある。面接シナリオ

なかったテレワークだろうし、個別合意を取って進めのメリットの１つは、人事担当者が適切に当事者になていたわけでもないが、これが『労働条件の変更が行ること。従来は産業医に任せきりで、担当者は何をすわれたもの』として、労働者側がテレワークを含む労るかも理解できておらず、単に産業医に面談依頼をし働条件として主張できるという話になることはあるのてアポをとるだけ。その結果、産業医面談とその後のだろうか」（森氏）との疑問もある。これについては、労務管理が断絶していた。シナリオは実際に会社の立前園氏が「確かに、一般的に労働者に有利な合意であ場で自分たちがやることが全て書いてあって、それをれば諸規定に優先するとの話になりがちではある。た全部自分の口で説明するわけだし、上司も同席していだ、テレワークに限れば、もともと完全出勤だった労るから、その後の対応にも齟齬が生じにくく、産業医

働契約がテレワークを労働条件とする契約に変更したとしても安心感も持てる」（高尾氏）。

という主張は、先ほど述べた法律論の整理のとおり、相当にハードルが高いだろう」と説明する。

面接シナリオを使わざるを得ない状況設定が必要な場合もシナリオの実践に話を戻すと、多忙な人事担当者が求められる産業医の中立的立場
ここまで聞いて１つ疑問が生じた。面接シナリオを用いた対応に限って考えれば、人事担当者が当事者になることで、産業医が担ってきた従来の役割はどうなるのだろう。

割く導入初期の労力や時間に関して森氏は、「担当者

これに対し、高尾氏は「産業医自身も、いったん産のセンスで大きく異なり、飲み込みの早い会社はサン業医が言及してしまえば、無茶だと思っていた要求内

プルさえ提供すれば、すぐに修正して対応できてしま容であっても会社が意外なほどあっさり受け入れてしう場合もある」ことを指摘。一方、高尾氏は、「最初

まい、その分、他の従業員が負担を強いられることにのヤマをどう超えるかがなかなか難しく、シナリオを対する問題意識は持っている」と述べたうえで、「そ使って対応せざるを得ないような場面を意図的に作りの意味での会社と労働者の中立性を理解した産業医、出さないと相当難しい面もある」との見解を示した。

すなわち一見した印象でいえば、やや会社側に立って「人事が問題意識を持って対応している企業では、

いるかのようにも思えるものの、現実的に中立といえ担当者も人事的なセンスがある人を配置するので、メる産業医がいてくれないと、労働者に寄り添いすぎる

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主治医のような産業医では会社、上司、同僚がどんどるのだから、そんな話はしないでほしい』と考えていん困った状況に追い込まれていってしまう」として、る人には『１人で心細かったら、組合も一緒に行くから、適切に中立の立場を取れる産業医のニーズと育成の重はっきりと言えばいい』と背中を押してあげてほしい」

要性に言及。前園氏も、「中立的な立場であることは証拠評価としても大事だし、労働契約での整理を前提にして、産業医が医学的にみる視点は必要。そういった場面で、産業医の活躍の場はある」と口を揃える。

労働組合が業務的健康管理の視点で役割発揮を集団としての感覚の再考をさらに、森氏も「集団的な観点での組合の存在意義」
を訴える。
「今は労働組合だけでなく、例えば地域の自治会の組織率も下がっていて、皆、個人単位、他人ごとになっでは、こうした取り組みに、労働組合（や従業員代ている。本来、自分たちが解決すべきことも、与えら

表組織等）の役割は考えられるのか。事例のような会れたもの全てを当然の権利と考えがちなところもある。

社に組合があれば、「職場の困りごとへの相談活動」

そういう時代のなかで、労働組合の存在意義もどこにの視点で組合が対応することは高尾メソッドの考え方あるのだろうと思ってしまっている人も少なからずいにも通じる気もする。高尾氏は、「メソッドをうまくるのではないか。実際、メンタル対応で相談を受けて理解してもらうことで、業務的健康管理の視点で組合いると、登場人物は会社（人事・上司）と本人であるにも役割を果たしてもらうことができる」とみている。

はずだ。しかし本来、会社はいろいろな人が働いていありえない休職者への「復職か退職か」の選択肢

るのだから、会社が考えるべきは集団としての社員のこと。その視点が抜け落ちている。そこが集団ではな「最近、気になっていることとして、休職者の復職

く１対１になっているから、おかしな議論になることに際して『復職か退職か』の二択で話す関係者が目立があるのかもしれず、集団としての感覚をあらためてつ。主治医はさておき、産業医までもがこんな表現を考え直してみることも必要ではないか」

使うのは極めておかしなこと。社労士や弁護士も、ぜひこの点には疑問を持ってほしい。弱っている休職者に『復職か退職か』の言い方はあり得ないのに、休職

職場は働く場所――どこで働くかは会社が決めるのが基本の周知を者自体もそこに疑問を感じていない。ここで労働組合

職場がコロナ禍での対応を余儀なくされて１年半以の存在がみえてくると思う。組合の本質的な役割に、上が経つ。テレワークのメリット・デメリットもかな

雇用の維持があると思うが、高尾メソッドは休職中のりみえてきたなか、前園氏は「このタイミングを再構

労働者に対し、（休職期限内での）療養の延長はあっ築の機会だと考えるのはとても良いことだ」と指摘。

てもあくまで復職を目指すことが前提で、復職以外の「今回は事例に照らしてデメリットにフォーカスした

選択肢は一切示すことはない。そこに退職が入り込ん話が中心になってしまったが」と前置きしたうえで、でしまったら、休職者対応の本来の範囲を逸脱した議「本当にテレワークで効率化できる部分を抽出して、論に な っ て し ま う か ら だ。 こ う し た こ と を 組合 がそこだけをテレワークにするような制度を今しっかりチェックして、もしも休職中の労働者に『復職か退職つくってしまう。なし崩し的にテレワークしてきた会

か』なんていう選択肢が示されたりしたら、そこは明社であっても、今ここで締め直す。そのときに、テレ確に指摘する。会社から『じゃあ、どうしたらいい？

ワークの頻度や許可基準を定めてしまう。重要なのは、困っている』と返されたら、『高尾メソッドという手『職場は働く場所である。働く場所のルールは会社が法がある』と提案してほしい。一方の労働者に対して決める』ということを、あらためて周知徹底すること。

も同様で、『いま休職中で復職を待ってもらっている

そうすれば、個々の従業員から、『言うだけ言ってみ立場なのだから、休職発令の前提にそぐわないようなよう』という要求がでてきたときでも『上司としてい発言、すなわち復職するつもりはないと誤解されかねいとは言えない。会社のルールはどうだったかな』とないような発言を安易にしてはいけない』と伝えてもいうブレのない対応ができるはずだ」と結んだ。

らいたい。そして、『私には復職する意思が明確にあ（取材、構成：新井 栄三）

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