“WE MAKE
IT FLY”

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

“WE MAKE
IT FLY”*ÍNDICE
01 - EADS se convierte en Airbus Group
02 - Perfil
04 - El Grupo en 201306 - Hitos de 2013

/ 01

IMPULSAMOS NUESTRO DESARROLLO

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

10 - C arta del Presidente del Consejo
12 - Consejo de Administración
14 - Entrevista con el Consejero Delegado
16 - Comité Ejecutivo del Grupo
18 - Organigrama/ 02

MEJORAMOS
LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL
22 - Entrevista con el Director Financiero
24 - Principales datos financieros
26 - Información sobre la acción
28 - Entrevista con el Directorde Estrategia y Marketing
30 - Estrategia
32 - Mercados y perspectivas/ 03

LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS
38 - Organización de Airbus Group40 - Airbus
44 - Airbus Defence and Space45 - Airbus Military
46 - Cassidian
48 - Astrium

50 - Airbus Helicopters/ 04

CONSTRUIMOS NUESTRA CULTURA
54 - Personas comprometidas
56 - Ecoeficiencia
58 - Innovación
60 - C adena de suministros /Gestión de programas
62 - Información de interés
63 - Concurso fotográfico
64 - Direcciones* Lo hacemos volar

EADSSE CONVIERTE ENWE MAKE IT FLY — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

Y TIENE 3 DIVISIONES:AIRBUSAIRBUS DEFENCE AND SPACEAIRBUS HELICOPTERS

1 NOMBRE,
3 DIVISIONES,
1 MISIÓN.

01

02
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

PERFIL 2013

millones de euros
cartera de pedidos

59.256

millones de euros
ingresos

1,85

euros beneficio por acción

0,75

euros dividendo* por acción

990

solicitudes de patentepresentadas en 2013

144.061*Se propondrá a la Junta General de Accionistas

WE MAKE IT FLY — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013686.734

empleados03

— EL GRUPO EN 2013

AIRBUS GROUP— EADS EN 2013

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

Airbus Group es líder mundial en aeronáutica,
espacio y servicios relacionados.

INGRESOS POR REGIÓN
EUROPA

ASIA-PACÍFICO

36%
En millones de euros

04

2013

33%
2013

Ingresos

21.04819.557

Cartera de pedidos(3)161.943

221.426

EL GRUPO EN 2013 —AIRBUS GROUP— EADS

2013

2012

Variación

millones de euros

59.25656.480+5%

Gastos de Investigación y Desarrollo

millones de euros

3.160

3.142

+1%

EBIT*

millones de euros

2.661

2.144(a)+24%

Beneficio Neto(1)millones de euros

1.465

1.197(a)+22%

Beneficio por acción(1)

euros

1,85

1,46(a)+27%

Dividendo por acción

euros

0,75(2)

0,60

+25%

Cash flow neto

millones de euros

9.054

12.292-26%

Pedidos recibidos(3)millones de euros

218.681102.471+113%

Cartera de pedidos(3)millones de euros

686.734

566.493+21%

144.061140.405+3%

Empleados
RESULTADOS DE 2013

INGRESOS

Airbus Group declaró mejores beneficios en el ejercicio,
impulsados por el mayor número de entregas de aviones
y mejoras operativas. Los pedidos recibidos(3) experimentaron
un aumento pronunciado, reflejando un fuerte ímpetu comercial
en Airbus e importantes contratos en el negocio espacial.

Los ingresos del Grupo aumentaron un 5%,reflejando principalmente un mayor número deentregas de aviones comerciales y un aumento
en la cadencia de producción del A400M.
Los ingresos de defensa se mantuvieron estables.

(a) Algunas cifras del final de 2012 en este informe se han reexpresado para reflejar
el cambio en la contabilización de pensiones según la NIC 19 y las cifras de Airbus
también reflejan la inclusión de ATR y Sogerma en Airbus Commercial. Anteriormente,
ATR y Sogerma estaban incluidas en Otras Actividades.

(1) Airbus Group sigue usando el término Beneficio Neto. Es
idéntico a Beneficio del período atribuible a los accionistas de lasociedad matriz según lo definido por las NIIF.

* Salvo que se indique otra cosa, las cifras de EBIT* presentadas en este informe
corresponden al Beneficio antes de intereses e impuestos, antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios.

(3) Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a
los Pedidos recibidos y la Cartera de Pedidos están basadas en
precios brutos de catálogo.

NORTEAMÉRICAORIENTE MEDIO

15%
2013

(2) Se propondrá a la Junta General de Accionistas.

ÁFRICA / CENTROAMÉRICA Y SUDAMÉRICA

9%
2013

WE MAKE IT FLY — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

Ingresos

7%
2013

8.781

5.459

4.411

120.227

122.861

60.27705

— HITOS DE 2013
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

1

AIRBUS
GROUP
—EADS
HITOS
DE 20133

27 de marzo de 2013

11 de junio de 201319 de junio de 2013

LOS ACCIONISTAS APRUEBANEL CAMBIO DEL SISTEMA DE
GOBIERNO (2)Con su voto en la junta general
extraordinaria de EADS, los accionistas
aprobaron la reestructuración del sistemade gobierno corporativo, incluyendo laelección de nuevos consejeros.
Posteriormente, el Consejo aprobó un
programa de recompra de acciones para
impulsar el aumento del free float a más
del 70%.

EL DEMOSTRADOR HÍBRIDO X3
MARCA UN RÉCORD DE VELOCIDADEl X3 superó el récord no oficial develocidad de helicópteros, volando a
255 nudos (472 km/hora) en nivel de vuelo.
Con la velocidad de un avión
turbopropulsado y las capacidades plenasde vuelo de un helicóptero, este
demostrador tecnológico abrió una nueva
frontera a la aviación.

FRANCIA ENCARGA 34
HELICÓPTEROS MILITARES NH90 (1)Las Fuerzas Armadas francesas hicieron
un pedido de 34 helicópteros detransporte táctico NH90 tras pruebas
intensas del helicóptero por fuerzas
especiales en condiciones desérticas.
El NH90 cumplió más allá de las
expectativas, demostrando su capacidad
para rendir en cualquier momento, en
cualquier lugar.

31 de mayo de 201310 ACCIONES GRATUITAS PARALOS EMPLEADOSEl Consejo de Administración aprobó laconcesión de 10 acciones gratuitas a losempleados en reconocimiento de su sólido
compromiso con el éxito del Grupo.

14 de junio de 2013
EL PRIMER A350 XWB REALIZASU VUELO INICIAL(3)El A350 XWB, el nuevo avión de largoalcance de Airbus, realizó su primer vuelode prueba, entrando en la fase final de su
desarrollo, antes de la certificación y lapuesta en servicio prevista para el final
de 2014.

18 de junio de 2013

06

2

EADS Y SIEMENS SUSCRIBEN UNA
ASOCIACIÓN POR INVESTIGACIÓNA LARGO PLAZO
Junto con Diamond Aircraft, se centrarán
en nuevas tecnologías de propulsión
eléctrica que rebajen el coste decombustible de los aviones y sus
emisiones de dióxido de carbono.

31 de julio de 2013
SE DA A CONOCER LA ADOPCIÓN
DE LA MARCA AIRBUS Y LA
REESTRUCTURACIÓN
Tras una revisión estratégica, el Grupo
desveló sus planes de integrar sus
actividades de defensa y espaciales,
creando la División Airbus Defence andSpace. También anunció su plan decambiar de nombre a EADS y sus
Divisiones a la marca Airbus,
mundialmente reconocida, para fomentar
la integración y la cohesión.

HITOS DE 2013 —

5

4

6

7

A400M (foto ganadora del concurso fotográfico)

1 de agosto de 2013

20 de noviembre de 2013

14 de diciembre de 2013

AIRBUS MILITARY ENTREGA EL
PRIMER A400M A LAS FUERZASAÉREAS FRANCESAS (7)Tras 10 años de desarrollo y 5.000 horas
de vuelos de prueba y con la participaciónde casi 40.000 personas, se entregó elprimer avión de transporte A400M denueva generación. El A400M es el aviónde transporte militar más rentable y versátil
jamás desarrollado.

AIRBUS CONSIGUE 160 PEDIDOS YCOMPROMISOS POR VALOR DE
44.000 MILLONES DE DÓLARES (6)El total de 160 pedidos y compromisos
obtenidos en el 13.° Salón Aeronáutico deDubai, por valor de 44.000 millones dedólares, subrayó la fuerte demanda deaviones de fuselaje ancho de Airbus.
Emirates realizó el mayor pedido aislado,
por otros 50 A380, por valor de 20.000
millones de dólares.

ASTRIUM CONSTRUIRÁ 18 NUEVOSLANZADORES ARIANE 5
Arianespace, la empresa líder mundial enlanzamiento de satélites, encargó otros 18
lanzadores Ariane 5 ECA cuyo valor supera
los 2.000 millones de euros. Este pedido
confirmó la eficacia de un modelo industrial
que comprende más de 550 empresas yen el que participan más de 6.000
personas en 12 países europeos.

29 de agosto de 2013
EL ARIANE 5 REALIZA SULANZAMIENTO NÚMERO 57
CON ÉXITO (4)El cohete Ariane 5 puso en órbita dos
satélites de telecomunicaciones,
confirmando nuevamente su posición
como el lanzador de satélites más fiable
del mundo y marcando la pauta para
un acceso garantizado al espacio.

4 de diciembre de 2013
ENTREGA DEL EUROFIGHTERTYPHOON NÚMERO 400 (5)Las Fuerzas Aéreas alemanas recibieron
la entrega del Eurofighter Typhoon número
400. El avión ha demostrado su eficacia
operativa a lo largo de 10 años de servicio
y ahora garantiza el espacio aéreo de lasseis naciones en las que opera,
24 horas al día, siete días a la semana.

Escanee aquí o visitewww.reports.airbus-group.com

07

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

08

Gestión y gobierno corporativo. El Consejo y la Dirección llevaron a cabo
una profunda revisión del sistema de gobierno y de la estructura accionarialdel Grupo, con un aumento significativo del free float.

WE MAKE IT FLY — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

/ 01
“IMPULSAMOSNUESTRODESARROLLO”

09

— CARTA DEL PRESIDENTE DEL CONSEJOAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — IMPULSAMOS NUESTRO DESARROLLO

10

Denis RanquePresidente del Consejo“EL CONSEJODESEMPENA
UN PAPEL DESOPORTE EN EL
DEBATE DE LAESTRATEGIA”.

stimados accionistas y demáspartes interesadas:
Los logros del año pasado son impresionantes, y me siento
privilegiado al haber presidido un Consejo tan distinguido en
una época de tan profunda transformación en la historia dela Compañía.
Tras la junta general extraordinaria de marzo del año pasado,
los cambios de gran alcance de la estructura accionarial y delsistema de gobierno corporativo ya son plenamente efectivos.
El free float ha aumentado a más del 70%. El objetivo de estos
cambios era normalizar y simplificar el sistema de gobierno
corporativo de la Sociedad, haciendo hincapié en proporcionar
el máximo apoyo para una gestión ágil en un entorno competitivo
en constante movimiento. Sobre todo, los cambios aseguran
que los intereses de los accionistas y demás partes interesadas
formen una parte esencial de nuestra actividad empresarial.
La Sociedad merece reconocimiento por haber conducido
la transición de forma tan fluida. El interés de la compañía porlas operaciones no ha menguado, como demuestran losprogresos en programas y resultados.

COMITÉ DE AUDITORÍA

Hermann-Josef Lamberti(Presidente)
Anne Lauvergeon
Michel Pébereau
Josep Piqué i Camps

En 2013, Airbus Group formalizó una política dedividendos que demostraba un fuerte compromiso
con la rentabilidad para el accionista.
Esta política tiene por objetivo alcanzar un crecimiento
sostenible del dividendo dentro de un ratio de distribución
de entre el 30% y el 40%.
DIVIDENDO 2013 POR ACCIÓN:0,75 EUROS**Se propondrá a la Junta General de Accionistas.

CARTA DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO —COMITÉS
DEL CONSEJO DEADMINISTRACIÓNCOMITÉ DE NOMBRAMIENTOSY RETRIBUCIONES

Sir John Parker (Presidente)
Jean-Claude Trichet
Lakshmi N. Mittal
Hans-Peter Keitel

Además, me complace señalar que el nuevo sistema degobierno no constituye solo un cambio de nuestras normas,
sino ya una realidad viva. En la actualidad, el trabajo del Consejo
de Administración está marcado por un fuerte sentido de la
responsabilidad y la motivación, atestiguado por el elevado nivel
de asistencia a las reuniones del Consejo y de los comités,e incluso la calidad de los debates y los temas abordados.
La evaluación que se llevó a cabo en los diez primeros mesesdel mandato del Consejo da fe del alto grado de apertura yatención en el seno del Consejo y entre el Consejo y la
Dirección.
Aunque la representación de géneros sea sin duda un área quehaya que abordar en la siguiente renovación, el Consejo en
conjunto exhibe una gama impresionante de capacidades yexperiencia, así como diversidad internacional e independencia.
Pocos consejos de administración de nuestro sector o de
cualquier otro pueden presumir de una alineación tan
internacional de personas de gran valía. Sin duda, emite una
fuerte señal de las ambiciones mundiales de nuestro Grupo.
El Consejo ya ha tenido numerosas ocasiones de mostrar sus
cualidades, tanto en la evolución de los programas deseguimiento como abordando asuntos más estratégicos.

Airbus Military, Astrium y Cassidian en una única División–Defence and Space– para mejorar la competitividad a la vista delos desafíos del entorno de negocio se ha ejecutado con el pleno
apoyo del Consejo. Con el mismo respaldo se ha llevado a caboel plan de adoptar la sólida marca de Airbus para todo el Grupo.
La pericia del Consejo ha sido un recurso importante para
configurar y cuestionar las ideas de la Dirección sobre diversos
temas de "ADN" a más largo plazo, tales como la innovación y lapresencia mundial, la incentivación de los ejecutivos, la gestióndel riesgo empresarial, los programas de compliance y lanormativa de control de exportaciones, así como temas relativos
a la ciberseguridad.
Para el año 2014, el Consejo tiene planes ambiciosos.
Permaneceremos muy atentos a la continua reestructuración.
El éxito a largo plazo del Grupo depende de ello. También
examinaremos el posicionamiento estratégico de las actividadesde la Sociedad, prestando atención a los ciclos de inversión yproducción tanto presentes como a largo plazo.

IMPULSAMOS NUESTRO DESARROLLO — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

Estamos encantados de reflejar la mejora del rendimiento
financiero en la propuesta de dividendo bruto de 75 céntimos
por acción. Representa un aumento del 25% con relación al año
pasado y un ratio de distribución del 40%, ajustado a la nueva
política anunciada en diciembre de 2013. Esta nueva política
demuestra un fuerte compromiso con la rentabilidad parael accionista, y tendrá como objetivo un crecimiento sostenibledel dividendo dentro de un ratio de distribución de entre
el 30% y el 40%.

Información más detallada disponible
en la sección de Gobierno Corporativo delDocumento de Registro 2013.

Otras áreas de atención serán el cumplimiento de los planes
por parte de la Dirección, los compromisos con los mercadosde capitales, los objetivos y la evaluación del rendimiento,y el tratamiento de los riesgos y oportunidades operativos típicosde un negocio tan complejo.
En todas nuestras actividades, seguiremos respaldando ypromoviendo prácticas de trabajo éticas. A largo plazo, el
civismo y una conducta irreprochable son la base esencial parael rendimiento de la Sociedad. Les aseguro que, también en este
sentido, tenemos la intención de actuar en el máximo interés detodas las partes interesadas en la Sociedad.

A lo largo de 2013, el Consejo siguió de cerca el avance deimportantes programas de aviones tales como el A350 XWB,
el A380, el A400M, el NH90 y el retrofit del EC225.
Asimismo, el Consejo desempeñó un significativo papel deapoyo en el debate de la Estrategia 2.0. La decisión de integrar

Denis Ranque11

— CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

1

2

3

CONSEJO DEADMINISTRACION

4

1.

Hans-Peter Keitel (66)3.

Vicepresidente de la Confederaciónde la Industria Alemana (BDI)

Hermann-Josef
Lamberti (58)
Ex miembro del Consejo de
Dirección de Deutsche BankEl Sr. Lamberti fue director deoperaciones de Deutsche Bank
AG de 1998 a 2012. Anteriormente
trabajó en IBM en los campos
de control, desarrollo interno deaplicaciones, ventas, software
personal, marketing y gestiónde marca.

6

Ralph D. Crosby, Jr. (66)
Ex miembro de los Consejos deDirección de EADS y Northrop
Grummann

El Sr. Keitel fue presidente dela Confederación de la Industria
Alemana (BDI) de 2009 a 2012.
Anteriormente trabajó durantecasi 20 años en Hochtief –primero como consejero
responsable del negociointernacional y posteriormente,de 1992 a 2007, comoconsejero delegado.
2.

12

5

El Sr. Crosby cuenta con treinta
años de experiencia como
ejecutivo en la industria
aeroespacial y de defensa aescala internacional, incluyendo
la dirección general deimportantes actividades dedefensa y comerciales en EADSy Northrop Grumman.
4.

Sir John Parker (71)
Presidente de Anglo American

Antes de su cargo actual,
Sir John Parker ocupó diversos
puestos de alta dirección en las
industrias de ingeniería,
construcción de buques ydefensa, como la presidenciade National Grid hasta el final de2011 y alrededor de 25 años
como CEO de Harland & Wolff yBabcock International Group,
entre otros.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN —7

5.

Anne Lauvergeon (54)Socia de Efficiency Capital,presidenta y CEO de A.L.P S.A.

8

7.

Denis Ranque (62)Presidente del Consejo deAdministración de Airbus Group

9

10

9.

Manfred Bischoff (71)
Presidente del Comité deSupervisión de Daimler

11

11.

12

Jean-Claude Trichet (71)
Gobernador honorario del Banco
de Francia

La Sra. Lauvergeon fue CEO deAreva de 2001 a 2011. Bajo su
mandato, la compañía se convirtió
en líder nuclear del mundo y en un
importante proveedor de equipos
para energías renovables. Antesde su trabajo en Lazard Frères y
Alcatel fue subjefa de personal delpresidente francés Mitterrand yrepresentante personal en lospreparativos para las cumbres delG7/G8 (1990-1995).

Entre 1998 y 2009 Denis Ranque El Sr. Bischoff fue CEO deEl Sr. Trichet fue presidente delfue presidente y CEO de Thales,
Daimler Benz Aerospace (DASA),
Banco Central Europeo dela mayor compañía europea depresidente de EADS y miembro
2003 a 2011. Anteriormente, fueelectrónica para defensa, dondedel Consejo de Supervisión degobernador del Banco dehabía ocupado anteriormente
Daimler AG. Economista, cuenta
Francia, dirigió el Tesoro francés
diversos puestos directivos.
con grandes conocimientos
y ocupó diversos puestos
Inició su carrera en el Ministerio
sobre las industrias derelevantes en el Ministerio dede Industria francés. Desde 2010 automoción y aeronáutica.
Economía y Hacienda deha ocupado diversos puestos
Francia.
como consejero no ejecutivo de
10. Tom Enders (55)
empresas industriales y
12. Josep Piqué
organizaciones sin ánimo
Consejero Delegado
de lucro.
de Airbus Groupi Camps (59)Antes de su puesto actual,
Vicepresidente y CEO de Obrascón
6. Lakshmi N. Mittal (63)el Sr. Enders fue CEO de Airbus
Huarte Lain
8. Michel Pébereau (72)
Presidente y Consejero Delegado
de 2007 a 2012. Anteriormente,
El Sr. Piqué i Camps es
Presidente Honorario
de ArcelorMittal
fue co-CEO de EADS y dirigió
vicepresidente y CEO de Obrascónde BNP Paribas
El Sr. Mittal es el empresario quela División Defence and Security
Huarte Lain (OHL). Habiendo
fundó Mittal Steel Company en
El Sr. Pébereau fue presidente
Systems de EADS, tras haberdesempeñado diversas
1976. La compañía, conocidade BNP Paribas hasta el final deocupado diversos puestos de alta responsabilidades políticas, como
actualmente como ArcelorMittal,
2011. Anteriormente, dirigió eldirección en MBB y DASA.
senador y ministro de sucesivos
ha crecido con éxito a lo largo debanco BNP, presidiendo lagobiernos españoles, cuenta con
los años y se ha convertido en
fusión que dio lugar a BNP
una extensa experiencia política.
el mayor fabricante de acero delParibas en 2000. También
mundo. El Sr. Mittal es reconocido
dirigió Crédit Commercial depor su liderazgo en laFrance, tras desempeñar varios
reestructuración de la industria
puestos relevantes en el Tesoro
mundial del acero.
francés.

13

— ENTREVISTA CON EL CONSEJERO DELEGADOAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — IMPULSAMOS NUESTRO DESARROLLO

14

Tom Enders
Consejero Delegado“HUBO UNASERIE DE
LOGROSOPERATIVOS”.

n muchos sentidos, 2013
fue un año crucial para Airbus Group. ¿Cuáles fueron
los acontecimientos más importantes?
Sí, fue un año bastante pleno. Pero, a mi juicio, destacan dos
grandes acontecimientos.
En primer lugar, la revisión de nuestro sistema de gobierno y de laestructura accionarial, que preparó el camino para la empresa
orientada al rendimiento que somos hoy. Significa que estamos
totalmente centrados en aportar un crecimiento rentable y continuo
que beneficie a todas las partes interesadas durante los próximos
años. En este sentido, me gustaría mencionar la valiosa aportaciónde nuestro Consejo de Administración, que seguramente no tiene
rival en cuanto a su experiencia, mentalidad global y conocimientos
financieros.
El segundo acontecimiento importante fue la nueva estrategia delGrupo. Tras la revisión en profundidad realizada en 2013, definimos
nuevos objetivos estratégicos que reflejan la cambiante dinámica
del mercado. Reconocemos que nuestra fortaleza esencial seencuentra en la aeronáutica y aprovechamos el fuerte impulsodel crecimiento del negocio comercial. Al mismo tiempo, conla creación de Airbus Defence and Space, estamos mejorando
nuestra competitividad en los sectores públicos, más sometidos
a restricciones. Estoy seguro de que esta División surgirá más
fuerte como consecuencia de los continuos esfuerzos dereestructuración.

El cambio de nombre del Grupo es una consecuencia lógica deesta estrategia. Reúne a sus componentes en torno a la marca
más fuerte, una marca que representa internacionalización,
innovación e integración. Refuerza el mensaje: “We make it fly” *.
Creo que es una marca que todos podemos llevar con orgullo.

La cifra de pedidos recibidos fue especialmente alta en Airbus,
con un récord de 1.619 pedidos comerciales brutos, pero no
deberíamos olvidar el sólido comportamiento del negocio espacial,con un ratio de pedidos a ingresos (book-to-bill) superior a 1.
La cartera de pedidos del Grupo alcanzó un récord de 687.734
millones de euros a final de año. No hay muchas otras empresas
manufactureras que tengan tanta visibilidad en la planificaciónde su producción.
Registramos una mejora significativa de la rentabilidad a pesar delos cargos no recurrentes en el programa A350 XWB y de lacontinua reestructuración. Además, esta reactivación no se debió
solo a las sólidas actividades en aviación comercial. Pese al difícil
entorno de mercado, la rentabilidad del negocio de defensa mejoró
gracias a nuestros esfuerzos de transformación y a una buena
gestión de programas, y por primera vez, logramos una rentabilidaddel 6% sobre ventas en el negocio espacial.

Aparte de los hitos de programas, trabajaremos para que nuestra
Compañía sea más competitiva en el futuro. En este sentido, laDivisión Airbus Defence and Space desempeña un importante
papel. También Airbus Helicopters está dando pasos significativos.
Además, para 2014 tenemos una prioridad destacada a escala detodo el Grupo: Quest, nuestra iniciativa de calidad, que nos
ayudará a impulsar el rendimiento, la satisfacción del cliente ynuestro resultado final. Tenemos que limitar los gastos no previstos
en toda la Compañía de cara al futuro, ya sean "no recurrentes" ode carácter más estructural.
Con el nuevo sistema de gobierno corporativo y la nueva
estructura, el compromiso del accionista se haconvertido en una prioridad esencial. ¿Y otras partes
interesadas?
Somos una empresa normal y nuestros accionistas nos juzgan por
nuestro rendimiento. Es así de sencillo. Pero, seamos realistas: nopodemos lograr un buen rendimiento sin el compromiso total de las
muchas personas que impulsan el negocio día a día. Con esto
quiero decir, sobre todo, nuestra plantilla, compuesta por personas
con talento, entusiastas y muy profesionales. Son su esfuerzo, su
impulso y la innovación lo que hacen que la Compañía mejore y loque ha contribuido a que obtenga los muchos elogios que recibió
el año pasado.
En 2013, reconocimos la aportación de los empleados de Airbus
Group mediante una concesión especial de 10 acciones gratuitas
para cada uno. Creo que es adecuado que los empleados
participen en el accionariado de la Sociedad. En esta empresa
estamos todos juntos. Y queremos que tenga éxito.

IMPULSAMOS NUESTRO DESARROLLO — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

¿Qué hitos operativos resaltaría?
Hubo una serie de logros operativos que, en última instancia,
hicieron que volviéramos a aumentar nuestros ingresos yrealizáramos más avances hacia nuestro objetivo de rentabilidad
para 2015.
Sin duda, 2013 fue un gran año para el negocio de aviación
comercial, con un récord de entregas en Airbus de 626 aviones.
¡No es poca cosa! Airbus también realizó el primer vuelo del A350
XWB y llevó a cabo las entregas iniciales del A400M. Se realizaron
cuatro lanzamientos del Ariane 5 y se entregaron seis satélites
construidos por la Sociedad, y también se experimentó una buena
ejecución de programas en el área de defensa, especialmentepara el Eurofighter Typhoon. En el negocio de helicópteros, el
EC225 Super Puma volvió al servicio con todos los operadoresdel mundo. Este retorno constituyó un logro significativo tras los
problemas operativos recientes.

¿Cuáles son sus prioridades para el próximo año?
Para decirlo sencillamente y sin rodeos: 2014 significa
precisamente ejecución.
Nos aguarda una agenda apretada. Nuestro mayor programa endesarrollo, el A350 XWB, se encuentra en su fase más crítica.
No solo tenemos que gestionar las primeras entregas, sinotambién el aumento de la cadencia de producción para lospróximos años. Debemos incrementar las entregas del A400M y,
en nuestro negocio de helicópteros, hemos de hacer llegar el
EC175 a sus primeros clientes.

ENTREVISTA CON EL CONSEJERO DELEGADO —“Trabajaremos para que nuestra Compañía
sea más competitiva en el futuro.”* Lo hacemos volar

PRIORIDADES DEL GRUPO PARA 2014 - PUNTOS CLAVE
 onfigurar nuestro futuro, seguir siendo innovadores:
C
Combinar las hojas de ruta tecnológicas en una estrategia de
I+T para todo el Grupo.

 sforzarnos por seguir mejorando la satisfacción delEcliente: Entregar productos y servicios con la calidad, en elplazo y con el coste acordados.

I nternacionalización: Adoptar el principio de unidad en lospaíses clave. Aumentar el alcance internacional, aprovecharla presencia.

I mpulsar nuestro rendimiento: Atenernos a loscompromisos de planificación operativa, centrarnos
en la rentabilidad y en la gestión de la tesorería.

 acer de Airbus Group un éxito: Configurar defensa yHespacio de cara a la competitividad. Reforzar el negocio dehelicópteros. Gestionar los retos de ejecución en aviación
comercial.

 tica y Compliance: Seguir los principios de integridad yÉmanifestarnos en favor de mejorar el rendimiento y proteger
la reputación.

 ersonal: Respaldar a las personas a lo largo de laPreestructuración del Grupo. Invertir en el dominio dedestrezas y conductas críticas para el futuro.

 iberseguridad y protección de nuestrosC
activos: Proteger la propiedad intelectual, los activos
industriales y los productos.

15

— COMITÉ EJECUTIVO DEL GRUPOAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — IMPULSAMOS NUESTRO DESARROLLO

16

T. Enders

H. Wilhelm

F. Brégier

G. Faury

M. Lahoud

COMITÉEJECUTIVO
DEL GRUPO
B. Gerwert

Tom Enders

Harald Wilhelm

Fabrice Brégier

Consejero Delegado deAirbus GroupEl Sr. Enders preside el
Comité Ejecutivo de Airbus
Group y es el único miembro
ejecutivo del Consejo deAdministración.

Director Financierode Airbus Group y Airbus
La misión del Sr. Wilhelm consiste en
asegurar el rendimiento financiero deAirbus Group, asegurar la financiacióndel Grupo y la financiación de clientes,
gestionar las relaciones con
inversores, gestionar riesgos yoportunidades, proporcionartransparencia financiera y crear valor
para los accionistas de la Sociedad.

Consejero Delegado de Airbus
Como presidente y CEO deAirbus, el Sr. Brégier es
responsable del éxito global detodas las actividades de Airbus yde posicionar sosteniblemente elnegocio como líder mundial ensus mercados comerciales.

Guillaume Faury

Marwan Lahoud

Bernhard Gerwert

Consejero Delegado de Airbus
Helicopters
La misión del Sr. Faury consiste en
implementar un ambicioso plan detransformación para reforzar elrendimiento industrial de Airbus
Helicopters y aportar éxito comercial ysatisfacción al cliente en los programas
y servicios conexos.

Director de Estrategia yMarketing de Airbus GroupEl Sr. Lahoud es responsable dela elaboración de la estrategia delGrupo, así como de su desarrollointernacional y su marketing.

Consejero Delegado de Airbus
Defence and SpaceEl Sr. Gerwert es responsable dereestructurar e impulsar uncomportamiento empresarial
sostenible en Airbus Defence
and Space, además de prepararel futuro de la División.

COMITÉ EJECUTIVO DEL GRUPO —J. Botti

F. AuqueD. Ureña-Raso

J. Leahy

G. Butschek

S. O’Keefe

Thierry Baril

François Auque

Günter Butschek

Jean Botti

Director de Recursos Humanosde Airbus Group y Airbus
El Sr. Baril se encarga de asegurar
que la plantilla de Airbus Groupsea competente, estécomprometida y eficazmentegestionada, así como de preverlas necesidades de talento futuras
para respaldar el crecimientodel negocio.
Su función es clave en las áreas
de liderazgo, cambio cultural y
diversidad.

Director de Space Systems,
Airbus Defence and SpaceEl Sr. Auque es responsable de lanueva línea de negocio de Space
Systems en Airbus Defence andSpace. Space Systems es elproveedor europeo líder detransporte espacial, infraestructuras
orbitales y sistemas de satélites ydesempeña un papel crucial en las
capacidades de disuasión
francesas.

Director de Operaciones
de Airbus
El Sr. Butschek es el director deoperaciones de Airbus, conresponsabilidad global respecto
a la gestión de operaciones,
ingeniería, compras y cadena
de suministros, calidad ytecnologías de la información
en esta División.

Director Técnico de Airbus GroupLa misión del Sr. Botti consiste en
dirigir la estrategia de investigación
y tecnología de Airbus Group.
Supervisa las tecnologías de la
información así como las iniciativas
de ciberseguridad, calidad, gestiónde programas y herramientas
manufactureras para el futuro dela Compañía.

John Leahy

Domingo Ureña-RasoSean O’Keefe

Director de Operaciones deAirbus - Clientes
Las responsabilidades del
Sr. Leahy cubren todas
las actividades comerciales deAirbus, incluyendo ventas,
marketing, contratos, control detransacciones, gestión de activos,
leasing y desarrollo de negocio.

Director de Military Aircraft,
Airbus Defence and SpaceEl Sr. Ureña-Raso está a cargodel negocio de aviones militares,
siendo especialmente
responsable de los programas
A400M, Eurofighter y UAV. En
esta función, depende delconsejero delegado de Airbus
Defence and Space.

Consejero Delegado de Airbus Group, Inc.
El Sr. O’Keefe supervisó la gestión y las responsabilidades
operacionales de la ampliación de la presencia de mercadode Airbus Group en EE.UU. en coordinación con las tres
Divisiones operativas de Airbus Group.

IMPULSAMOS NUESTRO DESARROLLO — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

T. Baril

Allan McArtor

sucedió a Sean O’Keefe el 1 de marzo de 2014.

17

— ORGANIGRAMAAIRBUS GROUP
ORGANIGRAMA
a 1 de marzo de 2014
DIVISIONES
AirbusAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — IMPULSAMOS NUESTRO DESARROLLO

Fabrice Brégier (CEO)Thierry Baril
Günter Butschek
John Leahy
Harald Wilhelm

Consejo de Administración
Denis Ranque(Presidente)

AirbusHelicopters

Tom Enders(CEO)

Guillaume Faury (CEO)Manfred Bischoff
Ralph D. Crosby, Jr

Consejero Delegado

Hans-Peter Keitel

Tom Enders

Hermann-Josef Lamberti

AirbusDefence and Space

Anne Lauvergeon

Bernhard Gerwert (CEO)Lakshmi N. Mittal

François Auque
Domingo Ureña-Raso

Sir John Parker
Michel Pébereau
Josep Piqué i Camps
Jean-Claude Trichet
Airbus Group, Inc.
Allan McArtor* (CEO)MIEMBROS DEL COMITÉ EJECUTIVO DEL GRUPO

18* Allan McArtor sucedió a Sean O’Keefe el 1 de marzo de 2014.

ORGANIGRAMA —FUNCIONES CENTRALIZADASSecretario
corporativo
Pierre de Bausset

Harald Wilhelm

Auditoría corporativa
Corinne Colloc´hDirector de Estrategia
y Marketing
Marwan Lahoud
Chief Compliance
Officer
Pedro Montoya

Director de
Recursos Humanos
Thierry Baril
Servicios jurídicos

IMPULSAMOS NUESTRO DESARROLLO — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

Director FinancieroPeter Kleinschmidt

Director Técnico
Jean Botti
Comunicación
corporativa
Rainer Ohler

19

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

Panorama financiero, estrategia, mercados y perspectivas.
Airbus Group se centra en aportar un mejor rendimiento financiero,basado en el liderazgo comercial en el campo de la aeronáutica y en
un posicionamiento optimizado en defensa y espacio.

20

Imagen del satélite SPOT 6 - Islas de MozambiqueWE MAKE IT FLY — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

/ 02
“MEJORAMOSLACOMPETITIVIDAD
MUNDIAL”

21

— ENTREVISTA CON EL DIRECTOR FINANCIERO
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL

22“Avanzamos hacia nuestro
objetivo de rentabilidad.”

Harald Wilhelm
Director Financiero“ESTAMOS
PLENAMENTECENTRADOS EN
LA EJECUCIÓN
DE LOSPROGRAMAS.”¿Puede hablarnos de los datos más destacadosde los resultados financieros del Grupo en 2013?
El mensaje más importante es: avanzamos hacia nuestro
objetivo de rentabilidad. Aunque nuestros ingresos aumentaron
un 5% con respecto al ejercicio anterior, nuestra rentabilidad
subyacente, el EBIT* antes de partidas no recurrentes, aumentó
un 21%, hasta los 3.600 millones de euros. Esa cifra representa
una rentabilidad sobre ventas del 6%. Así pues, es otro paso
importante hacia nuestro objetivo establecido entre un 7%
y un 8% para 2015 (véanse gráficos en las páginas 24-25).
¿Qué explica la propuesta de dividendo?
Es el resultado de la mejora de la rentabilidad respaldado por
nuestra nueva política de dividendo, que anunciamos al final de
2013. El dividendo bruto propuesto de 75 céntimos por acción
representa un ratio de distribución del 40% y un aumento del
25% con respecto al dividendo del ejercicio anterior.
¿Cómo ve la evolución de la tesorería?
Actualmente nos encontramos en una fase de grandes
inversiones en producción y programas de desarrollo, en
especial con el aumento de la cadencia de producción de losaviones A400M y A350 XWB. Como consecuencia, el free cash
flow del ejercicio fue negativo. Sin embargo, fue mejor de lo queesperábamos hace unos meses, reflejando un elevado nivel deentregas comerciales y una mayor atención operativa a medidas
de tesorería en el último trimestre. Nuestra tesorería neta al final
de 2013 permanecía en 9.000 millones de euros, una cifra
muy sólida. En este importe se han tenido en cuenta los
1.900 millones de euros dedicados al programa de recompra

ENTREVISTA CON EL DIRECTOR FINANCIERO —de acciones y el pago del dividendo de 469 millones de euros.
Así pues, conservamos la flexibilidad financiera y la seguridad
que necesitamos para invertir en nuestras operaciones y nuestro
crecimiento. Nuestras calificaciones crediticias también
respaldan la estabilidad financiera del Grupo.
De cara al futuro, estaré muy atento a la generación de tesorería.
En 2014 y 2015, tenemos que intensificar el esfuerzo en nuestrosprogramas de desarrollo y aspiramos a que el free cash flow
antes de adquisiciones alcance el umbral de rentabilidad. Más
adelante, espero que se produzca una mejora.
¿Qué puede decirnos sobre el cargo no recurrente delA350 registrado en 2013?
El programa A350 constituye un desafío industrial enorme. Pero
hemos aprendido mucho de experiencias anteriores. Durante el
año pasado, hemos intensificado los esfuerzos para asegurar un
sólido aumento de la cadencia de producción y la entrega deaviones con madurez tecnológica. Gracias a estos esfuerzos, el
programa sigue su curso para lograr la entrada en servicio a finalde año. Pero el esfuerzo extra ha tenido un coste, y la evaluaciónde los datos de coste real frente a nuestros objetivos deconvergencia de costes dio lugar a un cargo de 434 millones deeuros en 2013, que refleja un nivel más alto de costes
recurrentes en el primer avión. Hace un año, ya lanzamos unproyecto de convergencia de costes para abordar las principalescausas de medio a largo plazo mediante acciones de mitigación,y estoy seguro de que el programa realizará una aportación clave
al rendimiento futuro del Grupo. Con más de 800 aviones ya
encargados, el A350 XWB será una piedra angular para el
Grupo durante muchos años.

¿Cuáles son los principales riesgos para la rentabilidad
de cara al futuro?
La gestión de riesgos y el control de costes son prioridades
absolutas para el Grupo. Y creo que nuestro planteamiento
disciplinado está dando fruto. Desde la perspectiva actual, laspartidas no recurrentes deberían limitarse a posibles cargos enel programa A350 XWB, que está entrando en su fase más
crítica, y a efectos de tipo de cambio vinculados al desajuste en
pagos previos a la entrega y a la revaluación del balance.

MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

¿Qué tipo de comportamiento deberíamos esperardel Grupo en el ejercicio 2014?
De cara al próximo ejercicio, con un tipo de cambio dólar-euro
de 1,35, se podría esperar que los ingresos de 2014 se
mantengan estables en líneas generales en comparación con
2013, y que las entregas de Airbus continúen en un nivel muy
parecido al del año pasado. La rentabilidad subyacente debería
experimentar un crecimiento moderado en 2014, yconfirmamos nuestro objetivo de rentabilidad sobre ventas
de entre el 7% y el 8% para 2014. Téngase en cuenta que este
objetivo de rentabilidad sobre ventas se basa en un tipo
dólar-euro de 1,35 y que incluye el efecto dilutivo de lasprimeras entregas del A350.
Además, el sólido comportamiento comercial en Airbus nos hapermitido aumentar la tasa de producción de aviones de pasilloúnico a 46 al mes en 2016 desde el nivel actual de 42, ynuestra sólida cartera de pedidos, cuyo valor actual se sitúa en
torno a 687.000 millones de euros, está muy bien diversificada
en el mundo y nos da una visibilidad excelente para lospróximos años.

Por último ¿puede seguir subiendo el preciode la acción?
Sin duda, ha sido un año realmente impresionante para el preciode la acción de la Sociedad, que subió un 89% en 2013. Pero no
haré predicciones. Considero la subida una indicación de laselevadas expectativas que el mercado ha puesto en laCompañía. Y es una medida de nuestra responsabilidad de
cumplir. De cara al futuro, el equipo directivo y yo estamos
plenamente centrados en la ejecución de los programas.

23

— PRINCIPALES DATOS FINANCIEROSPRINCIPALESDATOSFINANCIEROSCRECIMIENTO CONSTANTE DE LOS INGRESOSCRECIMIENTO
60
DE LOS INGRESOS

5050
4040
3030
2020
1010
00

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL

6060

4949

50
5959de euros
miles
de millones
5656
40
56
60
49
30
50

3737

4747

40 4444
30

0

20

1212

2011
2011

10

1212

2012
02012

INGRESOS59
POR
DIVISIÓN

INGRESOSPOR REGIÓN

49
59
44

37

47

7%

11%

9%

20

44
10

37

56

1212
12
12
2013
2013
2011
2012

47

36%

22%

12

12

12

2011

2012

2013

15%
67%
33%

12
2013

Comercial
Defensa

AirbusAirbus Defence and Space
Airbus Helicopters

EuropaAsia-Pacífico
Norteamérica

Oriente MedioÁ frica / Centroamérica
y Sudamérica

Pro forma según las cifras publicadas de 2013.

El crecimiento de los ingresos se ha visto impulsado por el negocio comercial, con un fuerte ímpetu especialmenteen Asia-Pacífico y Oriente Medio. Los ingresos de defensa han permanecido resistentes pese a las presiones
presupuestarias.

CRECIMIENTO DE LA RENTABILIDAD SUBYACENTE
Rentabilidad sobre ventas (EBIT* antes de partidas no recurrentes como porcentaje de los ingresos)
10
1010
10
88
8
66
6
44
4
22
2

8

6%

6

4

5,2%
3,7%

2

0

2011

2012

2013
2013
2012

2013

2013

00

2011
2011
0

2012
2012
2011

La rentabilidad sobre ventas de Airbus Group continúa mejorando. El Grupo se mantiene en la senda para alcanzar
sus objetivos de rentabilidad en 2015.
0,8

2,0

* Deterioro de fondo de comercio y extraordinarios.

24

0,7
0,8
0,8

0,6

2,0
2,0

0,8
2,0
En
0,7
0,7esta página, determinadas cifras de 2012 se muestran pro forma, modificadas según la NIC 19 y por el cambio de perímetro.
0,6
0,6
0,5
0,5

0,7
0,6

1,5

0,5
0,4

1,5
1,5
1,5

1,0

10 10

8

6

6

4

4

2

2

0

0

PRINCIPALES DATOS FINANCIEROS —

8

10

8

2011
2011

2012
2012

2013
2013

DIVIDENDO
DE AIRBUS GROUP
6COMPORTAMIENTO DEL BENEFICIOPOR ACCIÓN

Dividendo bruto por acción (en euros)(en €)

40,75*

0,6 0,600,5 0,5

0,60

1,46

1,5 1,5

0,45

2011

0,4 0,40,3 0,3

1,85

2,0 2,0

40%

2012

40%

1,27

2013
1,0 1,035%
0,5 0,50,2 0,20,1 0,1
0

0
0,8

2011
2011

2012
2012

2013
2013

— Ratio de distribución

0

0
2,0

2011
2011

2012
2012

2013
2013

BPA declarado

0,7
0,6

El dividendo bruto por acción propuesto de 0,75 euros*
0,5
representa
un aumento del 25% en comparación con 2012.
0,4
800 800

0,3
700 700* Se propondrá a la Junta General de Accionistas.
0,2
600 600
0,1
500 50002011
2012
400 400

1,5

El beneficio neto del ejercicio aumentó un 22%, hasta
los 1.500 millones de euros. Basado en el número
1,0
medio
de acciones en circulación en 2013, representa
un beneficio por acción (BPA) de 1,85 euros.
0,5

0

2013
CRECIMIENTO CONSTANTE DE LA CARTERA
DE PEDIDOS

2011

2012

2013

300 300

CARTERA DE PEDIDOS POR ACTIVIDAD
200 200

CARTERA DE PEDIDOSPOR REGIÓN

100 100
0 miles0de millones de euros

2011
2011

800

2012
2012

2013
2013

9%

687

700

541

600

MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

0,8 0,820,7 0,7

566

32%

18%

500
400

488

300

516

640
18%
23%

200
100
0

Comercial
Defensa

53

50

47

2011

2012

2013

Asia-Pacífico
EuropaOriente Medio

Norteamérica
Á frica / Centroamérica
Sudamérica

Gracias al fuerte ímpetu comercial y a una gama de productos muy competitiva, la cartera de pedidos de Airbus Groupha crecido con firmeza durante los últimos años. La cartera de pedidos de Airbus Group está bien diversificada entre
las principales regiones del mundo.

25

— INFORMACIÓN SOBRE LA ACCIÓN
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL

INFORMACIÓNSOBRE
LA ACCION
Tras un avance del 22% en 2012, la cotizacióndel Grupo subió un 89% en 2013.
En el mismo año, el CAC 40 mejoró un 18%, el DAX
un 25% y el MDAX un 36%. El índice MSCI Aerospace subió un 50%.
Hasta mediados de marzo de 2013, las acciones de la Sociedad
siguieron una tendencia alcista, respaldada por la mejora de losresultados anuales publicados al final de febrero y por la entrada
de la Sociedad en el índice EuroStoxx50.
El 15 de marzo de 2013, la acción alcanzó un máximo de
42,59 euros. Durante las semanas siguientes, las acciones
y los mercados europeos del Grupo retrocedieron debido
a inquietudes sobre las economías de la eurozona.
Las acciones subieron tras la consumación de una serie deventas de acciones por parte de los principales accionistas
tradicionales del Grupo y debido al programa vigente derecompra de acciones de la Sociedad, alcanzando los
41,12 euros el 2 de abril de 2013. La cotización volvió adescender por nuevas inquietudes sobre la economía dela eurozona, llegando a 37,50 euros a mediados de abril.

La publicación de los buenos resultados del primer trimestre
y del primer semestre, el 14 de mayo y el 31 de julio,
respectivamente, contribuyó a que la cotización volviera a subir,
si bien después retrocedió a 42 euros por temores del mercado
a una posible crisis crediticia en China y la perspectiva dela reducción de estímulos monetarios en EE.UU.
El 11 de diciembre, al comienzo del Global Investor Forum, elGrupo anunció una nueva política de dividendos con un ratio
de distribución de entre un 30% y un 40% y confirmó su objetivode rentabilidad sobre ventas de entre un 7% y un 8% para 2015.
Esta noticia desencadenó un notable avance de la cotización,
que alcanzó un máximo histórico de 56,20 euros.
El 31 de diciembre de 2013, la acción cerró en 55,80 euros.
Desde el 2 de enero de este año, las acciones del Grupo
cotizan con el nombre de Airbus Group y el símbolo AIR.

PERFILNÚMERO DE ACCIONES A 31 DE DICIEMBRE DE 2013

783.157.635

MÁXIMO EN LA BOLSA DE VALORES DE PARÍS EN 2013:
EL 27 DE DICIEMBRE DE 2013

56,24 eurosCÓDIGO ISIN

NL0000235190
DIVIDENDO BRUTO POR ACCIÓN

0,75 euros*26* Se propondrá a la Junta General de Accionistas.

MÍNIMO EN LA BOLSA DE VALORES DE PARÍS EN 2013:
EL 2 DE ENERO DE 2013

30,07 euros

Más información disponible en www.airbus-group.com

A 31 DE DICIEMBRE DE 2013

Base 100 a 3 de enero de 2011

Cotización de EADS en euros

INFORMACIÓN SOBRE LA ACCIÓN —EVOLUCIÓN DE LA COTIZACIÓN

350
60

300
50

40
200
30
150

20
100

50

E F M A M J J A S O N D

EADSCAC 40MSCI World Aero/Defence(en euros, tipo de cambio USD/
EUR ajustado diariamente)

ESTRUCTURA DEL CAPITALMEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013250

A 31 DE DICIEMBRE DE 2013
	
SOGEPA (Estado francés)

12%

GZBV (Estado alemán)Participaciones
públicas

11%
4%

73%

SEPI (Estado español)

FREE FLOAT** Compuesto por: Inversores institucionales y minoristas: 72,6% y acciones en autocartera (sin derechos económicos ni de voto): 0,4%.

27

— ENTREVISTA CON EL DIRECTOR
DE ESTRATEGIA Y MARKETINGAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL

28

Marwan Lahoud
Director de Estrategia y Marketing“LA AVIACIÓN
COMERCIALSIGUE SIENDONUESTRO GRAN
MOTOR DECRECIMIENTO.”
En 2013, el Grupo completó su revisión estratégica
y lanzó “Estrategia 2.0.” ¿Puede resumir las principales
conclusiones?
La anterior estrategia del Grupo, Visión 2020, lanzada en 2007,
se centraba principalmente en el crecimiento, la rentabilidad, yen equilibrar las actividades comerciales y con el sector público.
Considerándolo en retrospectiva, podemos ver que se hanrealizado grandes avances. Nuestro Grupo ha experimentado
un crecimiento considerable y más rápido de lo que preveíamos.
Nos hemos vuelto más internacionales: la mayor parte denuestras ventas y pedidos provienen de fuera de Europa ynuestras compras fuera de Europa también han aumentado
considerablemente. Nuestro negocio de servicios también
se ha duplicado en cinco años.

Sin embargo, pese a que en los últimos años logramos un fuerte
crecimiento en el marco del moderado crecimiento del mercado
de defensa y espacial europeo, no fue posible lograr una carteramás equilibrada en conjunto. “Estrategia 2.0” tiene esto en
cuenta. La aviación comercial, que hoy en día representa casi
dos tercios de nuestros ingresos, sigue siendo nuestro granmotor de crecimiento. Tenemos que aprovecharlo. En las
actividades de defensa y espaciales, también tenemos que
centrarnos en nuestros puntos fuertes, pues nos enfrentamos
a unos mercados planos en nuestros países de origen de cara
al futuro. Puesto que contamos con una cartera de productos
amplia y bien desarrollada, podemos centrarnos en lacompetitividad de costes y ofrecer soluciones demostradas
con bajo riesgo para los clientes emergentes. (Véanse más
detalles en las páginas 30-31.)¿Puede darnos detalles sobre las razones para fusionar
los negocios de defensa y espacio del Grupo?
Como he dicho, no esperamos que nuestros mercados
nacionales de defensa y espacio registren mucho crecimiento,
al menos no a corto plazo. Así pues, a fin de seguir generando
valor, tenemos que mejorar nuestra competitividad, usar muy
eficazmente nuestros recursos y mejorar nuestro acceso amercados de crecimiento. Con la fusión de nuestras actividadesde defensa y espacio, que antes se gestionaban por separado,
tenemos la oportunidad única de beneficiarnos de sinergias, nosolo en cuanto a costes, sino también en las operaciones y lasventas. Recuerde que, desde la creación de EADS en 2000, losingresos combinados de Cassidian, Astrium y Airbus Military se
han duplicado con creces. Muchas de sus actividades ni
siquiera existían hace 14 años. Es natural que las fronteras delnegocio evolucionen de forma paralela. Por consiguiente, creo

Colombia, Brasil, Antigua y Uruguay. En Europa, conseguimos
un importante contrato de aviones de pasillo único para Turkish
Airlines así como un pedido de helicópteros. En Asia Central y el
Cáucaso recibimos pedidos de helicópteros y aviones detransporte militar y en Rusia nos encargaron aviones comerciales
para AIG y para un satélite de telecomunicaciones.

ENTREVISTA CON EL DIRECTOR
DE ESTRATEGIA Y MARKETING —“La nueva División Airbus Defence
and Space reforzará nuestra posición
como líderes de mercado.”

Gracias al éxito del Grupo en los mercados internacionales,
nuestra cartera de pedidos, que se sitúa en unos 687.000
millones de euros, está muy bien distribuida entre las diferentes
regiones del mundo.

que la creación de la nueva División Airbus Defence and Spacees el paso adecuado y que esta integración reforzará nuestra
posición como líderes de mercado. La División es el líder
europeo en su sector para “todo lo que vuela”, así como un lídermundial en muchos de sus segmentos (aviones de transporte,aviones de reabastecimiento, lanzadores) y un centro único para
comunicaciones seguras por medio de soluciones en elespacio, en el aire y en tierra.
Con respecto al año pasado ¿qué éxitos destacan
en el mercado internacional?
En Asia-Pacífico, incluyendo China e India, el Grupo logró
resultados muy buenos, con negocio por valor de más de
50.000 millones de euros conseguido de importantes pedidosde aviones comerciales procedentes de China, Air AsiaX(Malasia), Lion Air (Indonesia), Srilankan Airlines y Singapore
Airlines. El pedido de Japan Airlines de 31 aviones de la familia
A350 XWB destaca claramente como un avance estratégico en
un mercado que antes era muy difícil para Airbus. En Corea delSur, Japón y Tailandia se registraron importantes pedidos dehelicópteros, y también pedidos de ATR en Indonesia, Laos,
Taiwán y Tailandia. El contrato MRTT (Multi-Role Tanker Transport)
conseguido en Singapur también merece una mención particular.
Igualmente, tuvimos un año de éxito en Oriente Medio. Entre loscontratos importantes, destacan el pedido de Etihad, que incluye
50 A350 XWB, y el pedido de Emirates por 50 A380. También serecibieron pedidos importantes de Arabia Saudí relacionados
con nuestras actividades de defensa y seguridad.
En Sudamérica, además de recibir un importante pedido deaviones de pasillo único de la mexicana VivaAerobus, el Grupo
obtuvo pedidos de helicópteros de Argentina, Bolivia, Brasil,
Chile y Perú. Nuestra joint venture ATR recibió pedidos de¿En qué situación se encuentra la estrategia
de servicios del Grupo?
Como he dicho antes, nuestro negocio de servicios haprogresado en los últimos años. Hoy en día, Servicios
representa alrededor del 15% de los ingresos de Airbus Groupcon hasta un 42% del negocio de helicópteros. De nuevo,
tenemos que centrarnos en nuestros puntos fuertes: nuestra
plataforma única de conocimiento. Con la duplicación de la flota
Airbus en los próximos 20 años y 800 plataformas militares
nuevas que entrarán en servicio durante los próximos cincoaños, tenemos una oportunidad única para expandir y configurar
un negocio rentable a largo plazo, añadiendo al mismo tiempo
un elevado valor para los clientes de nuestros productos.

MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

¿Hay planes para ampliar la actual presencia
internacional del Grupo?
Expandir la presencia industrial puede ser un medio muy eficaz
para mejorar nuestra cuota en mercados grandes y crecientes,
como hemos visto con nuestras instalaciones para el A320 en
China. Actualmente avanzan las obras de la nueva línea demontaje final en Alabama, EE.UU., que empezará a entregar
aviones de la familia A320 en 2016. Aparte de esto, estamos
aumentando nuestra actividad en México, donde hace poco
inauguramos una fábrica de componentes de alta tecnología
para nuestro negocio de helicópteros. Y en la actualidad
estamos estudiando detenidamente la posibilidad de expandir
nuestra presencia en Polonia.

¿Qué puede decirnos sobre adquisiciones potenciales?
Las adquisiciones son herramientas para alcanzar nuestras metas
estratégicas, y contamos con los recursos para actuar si sepresenta la oportunidad. Sin embargo, no existen grandes
adquisiciones sobre la mesa en el futuro previsible. Nuestra
prioridad radica en centrarnos en nuestros principales puntos
fuertes, ejecutar nuestros programas con éxito y ofrecer una mejor
competitividad dondequiera que operemos. Creo que con este
acento estratégico, nuestra sólida cartera de productos y nuestro
inigualable know-how aeronáutico, podemos seguir teniendo éxito
en los mercados mundiales durante los próximos años.

29

— ESTRATEGIAAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIALESTRATEGIA
La estrategia de Airbus Group consiste en centrarse
en el liderazgo comercial, en la optimización de sus actividades
en defensa y espacio y en la creación de valor.
Tras una revisión de su estrategia realizada en 2013, Airbus Groupha establecido un conjunto de prioridades estratégicas parael Grupo que definen la senda para los próximos años.

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DEL GRUPO
 eforzar la posición de mercado y la rentabilidad manteniendo el liderazgoR
en aeronáutica comercial.
 roteger la posición de liderazgo en los mercados europeos de defensa,
Pespaciales y públicos.
 xplotar el potencial de innovación continua en programas de productos,
E
preparando al mismo tiempo avances de nueva generación.
 entrarse en la rentabilidad, la creación de valor y la posición de mercado – sinCperseguir el crecimiento a cualquier coste; gestionar activamente la cartera.
Adaptarse a la globalización y acercarse a los mercados internacionales
Centrar los servicios en las plataformas del Grupo
Reforzar la posición de la cadena de valor

30

ESTRATEGIA —NUESTRO ADN“WE MAKE IT FLY” *FUERA DE EUROPA

INGRESOS CIVILES EN 2013

En primer lugar y sobre todo
somos un grupo aeronáutico.

La mayor parte de los ingresosdel Grupo en 2013 provienen
de fuera de Europa.

El Grupo es principalmente
una empresa comercial.

15%

20%
36%
64%

80%

Aeronáutica
No aeronáutica

Fuera de Europa
EuropaCivilDefensa

Airbus Group ha experimentado un crecimiento notable durante los últimos años. Todas sus Divisiones se han
expandido, pero el mayor crecimiento lo ha registrado el negocio de aviación civil mundial. Hoy en día, la mayor partedel negocio de Airbus Group está relacionado con la aeronáutica, proviene de fuera de Europa y es comercial.
* Lo hacemos volar

IMPLICACIONES ESTRATÉGICASConstruimos una cartera de Divisiones sólidas
Nos centramos en nuestro negocio de aeronáutica (civil y militar) y espacial provechamos la fortaleza del negocio de Airbus Commercial para beneficiarA
a todo el Grupo onsolidamos la mayor parte de nuestro negocio de defensa y espacioCen una misma División

MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL— AIRBUS GROUP EN EL AÑO 201385%

 antenemos nuestro negocio de helicópteros como una División independienteMdebido a su especificidad técnica y de mercado
 or consiguiente, cambiamos el nombre de EADS a “Airbus Group”,
P
una marca mundialmente reconocida

31

— MERCADOS Y PERSPECTIVAS
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL

MERCADOSY PERSPECTIVAS
A medida que la economía mundial avanza en su lenta
recuperación, el tráfico aéreo está expandiéndose, impulsado
en particular por los mercados emergentes.
Debido a limitaciones presupuestarias, se espera que el gasto público en Europa y EE.UU.,
a corto y medio plazo, permanezca invariable en el mejor de los casos.

Gran ímpetu del tráfico aéreo
LENTA RECUPERACIÓN ECONÓMICA MUNDIAL
En su Informe de Perspectivas de la Economía Mundial deoctubre de 2013, el Fondo Monetario Internacional (FMI) dio
a conocer un débil crecimiento mundial en 2013, estimándolo
en un 2,9% para el ejercicio (2012: 3,2%).
El crecimiento de las economías avanzadas se situó en una
media del 1,2% en 2013 (1,5% en 2012), expandiéndose al 1,6%
en EE.UU. (2012: 2,8%) y contrayéndose en la eurozona en
un 0,4% (2012: -0,6%).
En los mercados emergentes y las economías en desarrollo, el
crecimiento se desaceleró hasta un promedio del 4,5% en 2013,
descendiendo respecto al 4,9% de 2012. El crecimiento deChina en 2013 se estimó en un 7,6% (2012: 7,7%), mientras queen India se preveía que aumentara un 3,8% (2012: 3,2%) y en
los países ASEAN-5 (Indonesia, Malasia, Filipinas, Tailandia yVietnam) un 5,0% (2012: 6,2%).
El FMI anunció unas perspectivas algo mejores a corto plazo,previendo el crecimiento del producto interior bruto (PIB) mundial
en el 3,6% para 2014. Se espera que la economía de Estados
Unidos crezca un 2,6% en 2014 y que la eurozona retorne a un
crecimiento moderado del 1,0%.
Se prevé que las economías de mercados emergentes y endesarrollo crezcan un 5,1% en 2014, con una tasa decrecimiento del 7,3% en China, 5,1% en India y 5,4% en lospaíses ASEAN-5. En su informe, el FMI alerta sobre los riesgos
que afrontan los mercados emergentes con respecto a los tipos
de cambio y los mercados financieros.
TENDENCIAS ECONÓMICAS A LARGO PLAZO
Según el informe de PwC “World in 2050” publicado en 2013,
se espera que la economía mundial crezca a una tasa media tansolo levemente superior al 3% anual hasta 2050, duplicándosepara 2032 y prácticamente volviendo a duplicarse para 2050.

32

El informe pronostica que las economías emergentes seguirán
creciendo a un ritmo más rápido que las avanzadas, mientras
continúa su proceso de ponerse al día. Según PwC, se espera
que China adelante a EE.UU. como la mayor economía en 2017
en términos de paridad de poder adquisitivo y para 2027 en
términos de tipo de cambio de mercado.
EL TRÁFICO AÉREO CONTINÚA EN SU ACTUAL SENDA
DE CRECIMIENTO
El crecimiento del tráfico aéreo tiende a una correlación positiva
con el crecimiento del PIB. En su informe de actualización demarzo de 2014, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo(IATA) indicaba que el tráfico aéreo mundial, medido en ingresos
por pasajero y kilómetro (RPK), aumentó un 5,2% en 2013, tras
el incremento del 5,3% interanual registrado en 2012.
El tráfico aéreo aumentó un 2,2% en Norteamérica (2012: 1,0%)y un 4,0% en Europa (2012: 4,5%). El crecimiento estimado deltráfico aéreo fue considerablemente mayor en Asia-Pacífico, delA380 de Singapore Airlines

MERCADOS Y PERSPECTIVAS —MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

IATA prevé que el tráfico de pasajeros de Asia-Pacífico aumente al 7,4% en 2014

7,2% (2012: 6,1%) y Oriente Medio, del 11,9% (2012: 14,7%).
Según el informe de IATA de marzo de 2014, las compañías
aéreas registraron un beneficio neto estimado de 12.900
millones de dólares en 2013 (2012: 6.100 millones de dólares).
Las compañías norteamericanas terminaron 2013 con unbeneficio neto conjunto de 6.800 millones de dólares (2012:
2.300 millones de dólares), mientras que las compañías deAsia-Pacífico registraron un beneficio de 3.000 millones dedólares (2012: 2.700 millones de dólares) y las compañías
aéreas europeas un beneficio estimado de 1.200 millonesde dólares tras haber alcanzado el umbral de rentabilidad
el año anterior.
Según la IATA, los mercados de pasajeros siguen
comportándose mejor que el negocio de carga.
De cara a 2014, la IATA prevé un aumento del 5,8% en el tráfico
de pasajeros (RPK), con incrementos del 2,7% en Norteamérica,
4,7% en Europa, 7,4% en Asia-Pacífico y 13,0% en Oriente Medio.
IATA pronosticó otra mejora del beneficio neto del sector hasta
los 18.700 millones de dólares en 2014, con aumentos de larentabilidad en todas las regiones. En 2014, se prevé que lascompañías aéreas registren un beneficio neto de 8.600 millonesde dólares en Norteamérica, 3.700 millones de dólares en
Asia-Pacífico y 3.100 millones de dólares en Europa.
SÓLIDA PERSPECTIVA A MEDIO PLAZO
Según el Airline Industry Forecast de IATA para 2013-2017,
publicado en diciembre de 2013, se prevé que la demanda
aumente a una tasa media de crecimiento anual compuestodel 5,4% entre 2013 y 2017.
El Airbus 2013 Global Market Forecast estima que el tráfico
de pasajeros crecerá a una tasa media anual del 4,7% durante
los próximos veinte años. Para satisfacer el crecimiento de
la demanda, así como la sustitución de aviones antiguos,
Airbus calcula una necesidad de más de 28.000 aviones
nuevos de pasajeros para 2032.

EL TRÁFICO DE PASAJEROS SUPERAEL CRECIMIENTO DEL PIB
PIB real y tráfico de pasajeros en el mundo (interanual)
8%

Tráfico depasajeros
en febrero+ 7,2%

6%
4%
2%
0%
– 2%
– 4%

2008

2009

PIB real

2010

2011

2012

2013

2014

Tráfico de pasajeros en ASK (kilómetros asiento disponibles)

Fuente: IHS Global Insight (datos a febrero de 2014), OAG (datos ASK), Airbus.

LOS VIAJES AÉREOS HAN DEMOSTRADO SURESISTENCIA A LAS SACUDIDAS EXTERNAS
Atentado
9/11(en billones de RPK*)
Crisispetróleo

5,5

Crisispetróleo

Crisis
Golfo

Crisisasiática

SARS

Crisisfinanciera

5,0+ 70%**

4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1968

1973

1978

1983

1988

Tráfico anual mundial* Ingresos pasajero kilómetro.
Fuente: ICAO, Airbus.

** Desde 2000.

1993

1998

2003

2008

2013

33

— MERCADOS Y PERSPECTIVAS
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL

Salón Aeronáutico de Dubai 2013

Tendencias en defensa, espacio
y helicópteros
LOS PRESUPUESTOS DE DEFENSA, SOMETIDOS
A PRESIÓN EN EE.UU. Y EUROPA
La necesidad de consolidar las finanzas públicas ha influido en
los presupuestos gubernamentales, especialmente en EE.UU.
y Europa. Según publicó el Stockholm International Peace
Research Institute (SIPRI) en su informe de abril de 2014, elgasto militar mundial cayó un 1,9% en términos reales en 2013,
a 1.747.000 millones de dólares.
De acuerdo con el SIPRI, el gasto militar en EE.UU. descendió
un 7,8% en términos reales en 2013, a 640.000 millonesde dólares, mientras que el gasto en Europa Occidental yCentral disminuyó un 2,4%, a 312.000 millones de dólares.
En cambio, el gasto militar aumentó un 4,7% en el este deAsia (282.000 millones de dólares), un 4% en Oriente Próximo
(150.000 millones de dólares) y un 5,3% en Europa del Este
(98.500 millones de dólares).
El estudio de McKinsey “The Future of European Defence”
apunta al dilema que afrontan los gobiernos europeos, conla necesidad de dedicar más recursos a su defensa colectiva
y a sus encorsetadas finanzas. La creciente dependencia deEuropa con respecto a EE.UU. ha dado lugar a tensiones en
el seno de la OTAN. Actualmente, el gasto estadounidense
representa un 72% del total del gasto en defensa de la OTAN,
frente al 63% que representaba en 2001.

34

Según el informe de McKinsey, la situación en Europa secomplica más debido a ineficiencias estructurales: Europa
emplea seis veces más sistemas de armamento diferentes que
EE.UU. mientras que gasta solo un 40% del presupuesto. De
acuerdo con el informe, el ahorro potencial que podría haberse
logrado en 2012 compartiendo y cooperando se acerca a los
13.000 millones de euros.
En diciembre de 2013, los jefes de Estado europeos sereunieron para debatir una política común de seguridad y
defensa. En la declaración siguiente a la reunión, la Agencia
Europea de Defensa prometió avanzar con cuatro programas
clave: sistemas aéreos pilotados por control remoto,reabastecimiento en el aire, comunicaciones por satélite
y sistemas cibernéticos.
La importancia de la ciberseguridad continúa aumentando.
Según el informe “The Global Cybersecurity Market 2013-2023”
publicado en julio de 2013 por Security Defence Intelligence,se espera que Norteamérica gaste 93.600 millones de dólaresen ciberseguridad durante el decenio mencionado, haciendode la región el mayor inversor, con diferencia, en ese terreno.
PERSPECTIVA SOBRE LA INDUSTRIA ESPACIAL
Según el “Space Report 2013” de la Space Foundation, laeconomía espacial mundial creció casi un 7% en 2012,alcanzando un nuevo récord de 304.310 millones de dólares.
El informe afirma que el sector comercial representa la mayor
parte del crecimiento, componiendo casi tres cuartas partes
de la economía espacial, y el gasto público representa el resto.
En Europa, los grandes programas espaciales civiles son
dirigidos por la Agencia Europea del Espacio (ESA). El
presupuesto total de la ESA para 2014 asciende a 4.100 millones

por función (en 2012)
3%
7%

NH90

8%
38%
9%

de euros (2013: 4.300 millones de euros). Entre los grandes
programas que se beneficiarán del presupuesto de la ESA
en 2014 se encuentran los de observación de la Tierra,con 915,9 millones de euros (2013: 982,5 millones de euros),
navegación, con 630,2 millones de euros (2013: 708,8 millones
de euros), lanzadores, con 617,4 millones de euros (2013:
684,1 millones de euros) y programas científicos, con506,5 millones de euros (2013: 507,9 millones de euros).
Se espera que en el consejo ministerial de la ESA que secelebre en diciembre de 2014 se tomen decisiones clave sobre
el papel de Europa en exploración científica y sobre el futuro delos lanzadores europeos.
LAS LIMITACIONES PRESUPUESTARIAS AFECTANA LOS PEDIDOS DE HELICÓPTEROS MILITARES
La crisis financiera y las limitaciones del gasto público en laseconomías avanzadas han influido en las ventas de helicópteros.
Las ventas en el área civil han empezado a recuperarse, pero seespera que las ventas militares en EE.UU. y Europa Occidental
sigan deprimidas de corto a medio plazo, tras los aumentos
significativos de los diez últimos años.
Teal Group prevé que los operadores de helicópteros civiles ymilitares necesitarán 16.126 helicópteros nuevos por valor
de 193.100 millones de dólares durante los próximos diez años.
En términos de valor, los helicópteros militares representan, condiferencia, la mayor cuota del mercado.
La previsión a 10 años apunta a un mercado civil y parapúblicode 10.308 helicópteros por valor de unos 60.300 millones dedólares, y un mercado militar de 5.818 helicópteros por valor
de 132.800 millones de dólares hasta 2022.

9%
10%

16%

Comunicaciones comerciales
Comunicaciones gubernamentales
Sensores remotos
I+D

Ciencias espaciales
Vigilancia militar
Navegación
Meteorología

Fuente: Base de datos de Tauri Group de actividades de naves espaciales y lanzadores.

MEJORAMOS LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

SATÉLITES OPERATIVOSMERCADOS Y PERSPECTIVAS —En 2013, las actividades comerciales impulsaron el crecimiento en el sector espacial.

FRAGMENTACIÓN DEL MERCADO DE DEFENSA
por equipos de aviones en Europa

14

UAV (otros(1))
9Misiles - todos los tipos

6

Aviones de combate

44

UAV - HALE/MALE
Aviones de misiones especiales

33Helicópteros multifuncionales
Aviones de entrenamiento turbopropulsados222

Helicópteros de ataque
Aviones de transporte/reabastecimiento
Aviones de entrenamiento ligeros/de ataque
UAV - UCAV

1

Número decompetidores
por categoríade equipo
>5
3-5
1-2

(1) Tácticos, mini, micro, otros.
Fuente: Análisis de McKinsey, abril 2013.

35

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

Análisis de las Divisiones en 2013. El mayor número
de entregas de aviones, la sólida cifra de pedidos recibidos yel enfoque operativo están promoviendo un mejor rendimiento.

36

WE MAKE IT FLY — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

/ 03
“LOGRAMOSNUESTROSOBJETIVOS”

37

— ORGANIZACIÓN DE AIRBUS GROUPAIRBUS GROUP
ORGANIZACIONAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS

A 1 DE ENERO DE 2014

AIRBUSAIRBUS Commercial
AIRBUS Military

ASTRIUMCASSIDIAN

EUROCOPTER

38

Ingresos
EBIT*

39.889 millones de euros  
1.595 millones de euros

Grandes aviones comerciales, servicios

AIRBUS DEFENCE AND SPACE (1)IngresosEBIT*

14.422 millones de euros  690 millones de euros

LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

AIRBUSORGANIZACIÓN DE AIRBUS GROUP —Tras la revisión estratégica realizada en 2013, el Grupo ha adoptado
una estructura simplificada con tres Divisiones fuertes que
comparten el nombre de marca de Airbus. Airbus Military, Astrium
y Cassidian se han unido para formar la División Airbus Defence
and Space. La División Airbus sigue siendo responsablede las actividades de aviación comercial. Eurocopter cambia
de nombre a Airbus Helicopters.

 viones militaresASistemas espaciales
Comunicación, inteligencia y seguridad
Electrónica

AIRBUS HELICOPTERS
IngresosEBIT*

6.297 millones de euros
397 millones de euros

Helicópteros
Servicios relacionados(1) Resultados de 2013 reexpresados.

39

— AIRBUS
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOSAIRBUS
Actividades comerciales y militares en 2013

“MEDIANTELA MEJORAOPERATIVA,

Airbus logró un aumento interanual del 6,5%
en las entregas comerciales.”Escanee aquí o visitewww.reports.airbus-group.com

La División (que abarcó las actividades comerciales
y militares) entregó un número récord de aviones,
superando su objetivo en cuanto a nuevos
pedidos comerciales y logrando una rentabilidad
considerablemente mejor.
En 2013, los ingresos consolidados de la División Airbus,
incluyendo el negocio de la antigua Airbus Military, aumentaron
a 42.000 millones de euros (2012: 39.300 millones de euros(a)),
reflejando un número superior de entregas.
Airbus entregó el número récord de 626 aviones comerciales
en 2013 (588 en 2012). Se realizaron 31 entregas de aviones
de transporte militar (29 en 2012), incluyendo los dos primeros
aviones A400M para las Fuerzas Aéreas francesas.

40

El A350 XWB realizó su vuelo inicial en junio de 2013

El EBIT* consolidado de la División aumentó hasta 1.710 millones
de euros (2012: 1.252 millones de euros(a)), debido
principalmente a un sólido rendimiento operativo en el negociode aviones comerciales.
En total, se capitalizaron 354 millones de euros de costes
de desarrollo del A350 XWB de acuerdo con la NIC 38.
Los pedidos recibidos netos experimentaron un fuerte aumento,
llegando a los 202.300 millones de euros (2012: 88.900 millones
de euros(a)), impulsados por una fuerte demanda de aviones
comerciales. La cartera de pedidos consolidada de Airbus
estaba valorada en 647.400 millones de euros a final de año(final de 2012: 525.500 millones de euros(a)), representando másde ocho años de producción.
MEJORA OPERACIONALMediante la mejora operativa, Airbus logró un incremento
interanual del 6,5% en las entregas comerciales, con la misma
configuración industrial y la misma cartera de productos.
La mejora de la producción se vio impulsada principalmente por
inversiones conjuntas en la cadena de suministros, procesos

AIRBUS —INGRESOS POR MERCADO
EN PORCENTAJE DE INGRESOS EXTERNOS
94% Civil
6% Defensa

AIRBUS COMERCIAL Y MILITAR(en millones de euros)
IngresosGastos I+D (1)EBIT*Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

2013
42.0122.444
1.710
202.260
647.4102012(a) Variación
39.273 (a)2.439 (a)1.252(a)88.909 (a)525.482(a)

+7%
0%
+37%
+127%
+23%

(1) I+D capitalizado: 364 millones de euros en el ejercicio 2013y 445 millones de euros en el ejercicio 2012.

Miembros de la primera tripulación de vuelo del A350 XWB

simplificados y las mayores facultades de las unidades
operativas.
Los preparativos para la nueva línea de montaje final en Mobile,
Alabama, EE.UU. avanzaron según lo previsto. El centro de
Mobile iniciará sus operaciones en 2015 y las entregas
comenzarán en 2016. Las conversaciones sobre la ampliaciónde la exitosa línea de montaje final en China avanzaron.

LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013(a) Las cifras de 2012 se muestran pro forma, modificadas según
la NIC 19 y por el cambio de perímetro.

Está previsto que la primera entrega de la nueva versión de
242 toneladas del A330, que ofrece 500 millas náuticas más dealcance y un 2% menos de consumo de combustible que el avión
actual, se realice a mediados de 2015. Existe otra versión regionaldel A330, optimizada para rutas domésticas de alta densidad,
prevista para su puesta en servicio a principios de 2015.

MÁS INNOVACIÓN
Airbus siguió con su estrategia de innovación continua,
mejorando los aviones de serie existentes, a fin de maximizar elbeneficio para el cliente minimizando al mismo tiempo el riesgo
de desarrollo. En 2013, Airbus entregó 250 A320 equipados conlas nuevas características de alas sharklet, que han demostrado
un ahorro de al menos 4% en el consumo de combustible.
El desarrollo del A320neo sigue su curso para la entrada enservicio al final de 2015.

41

— AIRBUS COMMERCIALAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS— AIRBUS COMMERCIAL EN 2013

A321 con Sharklets

Los ingresos de la anterior Airbus Commercial (Airbus
desde 2014) aumentaron a 39.900 millones de euros(2012: 37.600 millones de euros(a)), impulsados por
la fortaleza de las entregas de aviones de serie.
El EBIT* declarado de Airbus se elevó hasta 1.600 millones deeuros (2012: 1.100 millones de euros(a)) y el EBIT* antes departidas no recurrentes se situó en 2.200 millones de euros(2012: 1.700 millones de euros). El EBIT* declarado de Airbus
incluye un cargo neto de 434 millones de euros que refleja unnivel superior de costes en el programa A350 XWB. El EBIT*
antes de partidas no recurrentes de Airbus se benefició de un
mejor comportamiento operacional, con volúmenes favorables
y mejores precios.
En 2013, Airbus consiguió un total de 1.619 pedidos brutos deaviones comerciales, 1.503 netos tras cancelaciones (2012:914 pedidos brutos; 833 netos). La cartera de pedidos de Airbus
ascendió a 627.100 millones de euros (final de 2012:
505.300 millones de euros(a)), comprendiendo 5.559 aviones
Airbus (final de 2012: 4.682 unidades).

42

La cifra de pedidos recibidos de Airbus representa una cuota demercado del 51% de los pedidos brutos de aviones en total y del
53% de los pedidos netos por número de unidades (2012: 41%
de los pedidos brutos, 42% de los pedidos netos).
PUJANTE DEMANDA DE AVIONES DE PASILLO ÚNICO
La demanda de aviones de pasillo único siguió siendo vigorosa,
con un total de 1.253 pedidos brutos, 1.162 netos (2012: 783
pedidos brutos, 739 netos). Los pedidos brutos de aviones depasillo único comprenden 876 aviones de la familia A320neo
y 377 de la familia A320ceo. En particular, Lion Air de Indonesia
realizó un pedido en firme por 234 aviones A320, compuesto
por 109 A320neo, 65 A321neo y 60 A320ceo, convirtiéndose
en un nuevo cliente de Airbus.
La constante fortaleza de la demanda dio lugar a la decisiónde aumentar la producción de aviones de pasillo único a
46 unidades al mes en 2016.
Durante el año se entregaron en total 493 aviones de pasilloúnico (2012: 455). La cartera de pedidos de la familia A320
ascendía a 4.298 al final de 2013, incluyendo 2.610 aviones
A320neo y 1.688 aviones A320ceo.

AIRBUS COMMERCIAL —AIRBUS COMMERCIAL(en millones de euros)
IngresosGastos de I+D
EBIT*
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos
Por número
de aviones
Entregas
Cartera de pedidos

2013
39.8892.438
1.595
199.867
627.1132012(a) Variación
37.624(a)2.428 (a)1.147(a)87.283 (a)505.333 (a)

+6%
0%
+39%
+129%
+24%

2013

2012(1) Variación

626
5.559

588 (1)4.682(1)+6%+19%(a) Las cifras de 2012 se muestran pro forma, modificadas según
la NIC 19 y por el cambio de perímetro.

El programa sigue su curso para alcanzar el umbral derentabilidad en la aportación al EBIT* en 2015 con un nivel
de 30 entregas al año.

A380 (foto ganadora del concurso fotográfico)

EL A350 XWB REALIZA AVANCES INDUSTRIALES
El programa A350 XWB realizó avances significativos, con un
primer vuelo de prueba en junio de 2013 y la realización delprimer vuelo del segundo avión de pruebas en octubre. A finalde año, el avión había realizado unas 800 horas de vuelo.
El programa de vuelos de prueba y la certificación requerirán un
total de 2.500 horas de vuelos de prueba. La puesta en servicio
está programada para el cuarto trimestre de 2014. El creciente
esfuerzo para preparar el aumento de la cadencia de producción
industrial y una puesta en servicio madura dio lugar a unos
costes algo más elevados en 2013.
Con 239 pedidos brutos, 230 netos, en 2013 (2012: 40 brutos,
27 netos), la cartera de pedidos total del A350 XWB comprendía
812 aviones al final de 2013.

MEJORAS DEL A330
El A330 continúa atrayendo la demanda de clientes,
respaldada por el lanzamiento de nuevos modelos de largoalcance y regionales. Airbus registró 77 pedidos brutos delA330 en 2013 y 69 pedidos netos (2012: 82 pedidos brutos,
58 netos). Con el aumento de la producción a la tasa de 10 almes, Airbus entregó un total de 108 aviones A330 en 2013(2012: 103, incluyendo 2 A340). La cartera de pedidos sesituaba en 267 aviones al final de 2013.
PRODUCCIÓN DEL A380 DE SERIE
Con la producción adaptada para integrar la nueva solución
para el amarre de las alas, Airbus entregó 25 A380 en 2013(30 en 2012). British Airways se convirtió en un nuevo operador
del avión, recibiendo su primer A380 en julio de 2013.
Airbus recibió de Emirates Airline 50 pedidos para el A380.
Además, Doric Lease Co. (ahora Amedeo) firmó un
Memorandum of Understanding para la compra de 20 A380.
Al final de 2013, la cartera de pedidos del A380 comprendía
182 aviones; 122 aviones ya estaban en servicio con diez
compañías aéreas.

LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

(1) Tres A330 entregados en arrendamiento operativo.

PERSPECTIVA

A partir de 2014, el negocio de Airbus Military queda
integrado en la nueva División Airbus Defence andSpace (véase página 44), mientras que la División
Airbus sigue plenamente centrada en el negociode la aviación comercial. En 2014, Airbus prevé quelas entregas de aviones comerciales se mantengan
en un nivel similar al de 2013. La rentabilidad
subyacente (EBIT* antes de partidas no recurrentes)
debería continuar mejorando.
En el marco del desafío que representa el programa
A350 XWB, la Dirección sigue centrando su máxima
atención en lograr la certificación, preparar unaumento de la cadencia de producción eficientepara los aviones de serie y asegurar las primeras
entregas a partir del cuarto trimestre de 2014.
Airbus espera que los pedidos brutos de aviones
comerciales durante el año sean superiores al nivel
de entregas.

43

— AIRBUS DEFENCE AND SPACEAIRBUS DEFENCEAND SPACE

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS

La División Airbus Defence and Space, creada con la uniónde Cassidian, Astrium y Airbus Military, trata de incrementar
la competitividad, la presencia en el mercado y la rentabilidad.

La División Airbus Defence and Space, operativa
desde enero de 2014, engloba una cartera deactivos y conocimientos líder en el mundo.
La nueva División es la primera entidad de defensa yaeroespacial de Europa, la segunda mayor empresa
espacial del mundo y se encuentra entre las diez primeras
compañías de defensa a escala mundial. Creada a partir delas anteriores Divisiones Cassidian y Astrium más Airbus
Military, Airbus Defence and Space genera ventas por
unos 14.000 millones de euros sobre la base de losresultados de 2013.
La División está organizada en torno a cuatro líneas denegocio que son responsables del resultado final, y están
respaldadas por áreas compartidas totalmente integradas
tales como marketing y ventas, compras, finanzas yrecursos humanos.
 ilitary Aircraft: se encarga de todos los avionesMde ala fija, incluyendo los aviones de combate,de transporte y para misiones así como los sistemas
aéreos no tripulados.
 pace Systems: gestiona las actividadesSde satélites y lanzadores.

SINERGIAS
Se espera que la nueva estructura de la División genere
sinergias operativas, de costes y ventas significativas, que
impulsarán la competitividad en los próximos años.
Como parte de las medidas de reestructuración, la División
aspira a una consolidación sustancial de centros en
Alemania, España, Francia y Reino Unido. La División haestablecido el objetivo de una reducción de 5.300 puestosde trabajo, principalmente mediante bajas voluntarias y el
traslado de empleados afectados a otras partes del Grupo.

PERSPECTIVA

De cara al futuro, Airbus Defence and Spaceespera generar unos ingresos superiores a
13.000 millones de euros, con más entregasdel A400M. Debido a una modificación de lasnormas contables, la participación en MBDA secontabilizará por el método de la participación.
Con el respaldo del programa dereestructuración, Airbus Defence and Spacese ha marcado el objetivo de una rentabilidad
sobre ventas del 8% en 2015, que ascenderá
hacia el 10% en años sucesivos.

 ommunication, Intelligence and Security (CIS):C
engloba las competencias en materia de tecnología
de comunicaciones, incluyendo comunicaciones seguras
vía satélite, radio móvil pública y sistemas de seguridad
fronteriza.
 lectronics: representa un centro de excelencia paraEsubsistemas, con el tamaño crítico necesario para darsoporte a las demás líneas de negocio de la División,
actuando asimismo como un proveedor competitivo
de clientes externos.

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44

— AIRBUS MILITARY EN 2013

“LOS
INGRESOS SE
VIERONIMPULSADOS(en millones de euros)
IngresosGastos de I+D
EBIT*
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos
Por número
de aviones
Entregas
Cartera de pedidos

2013
2.893
6
166
2.592
20.8142012(a) Variación
2.131(a)
11(a)
93 a)
1.901(a)21.139 (a)

+36%
-45%
+78%
+36%
-2%

2013

2012(1) Variación31
206

29 (a)
220 (a)AIRBUS MILITARY —AIRBUS MILITARY

+7%
-6%

por el aumento de la cadencia de producción del
A400M y por volúmenes más altos en aviones dereabastecimiento y aviones ligeros y medios.”

Los ingresos de la antigua Airbus Military aumentaron
a 2.900 millones de euros (2012: 2.100 millones de euros)
con un EBIT* de 166 millones de euros (2012: 93 millones
de euros). En total se entregaron 31 aviones
de transporte militar y de reabastecimiento(2012: 29 aviones).
Se recibieron 17 pedidos netos en total (2012: 32 pedidos netos).
La cartera de pedidos de Airbus Military estaba
valorada en 20.800 millones de euros a final de año(2012: 21.100 millones de euros).
EL A400M ENTRA EN SERVICIO
Tras la certificación de tipo y la autorización de operación inicial,el A400M entró en servicio en 2013. Se entregaron dos A400M
a las Fuerzas Aéreas francesas y el avión inició el servicio en Mali.
Al final de 2013 había diez aviones en la línea de montaje final
y otros dieciséis en diversas etapas de producción o montaje.
Está prevista la mejora paulatina de la capacidad militar con
actualizaciones posteriores según acuerdos con los clientes.
Se firmó un contrato inicial con OCCAR (Organización Conjunta
de Cooperación en materia de Armamento), que actuaba por
cuenta de Francia, para un conjunto de servicios de soporte delA400M con una duración de 18 meses. Están avanzando lasconversaciones para prestar servicios de soporte a otros clientes.
La cartera de pedidos actual del A400M comprende
172 aviones, con 168 asignados a las siete naciones clientes
de lanzamiento y cuatro a un cliente de exportación, Malasia.
Airbus estima un potencial de mercado para unos 400 pedidosde exportación a lo largo de los próximos 30 años.
PROGRESO DE LOS AVIONESDE REABASTECIMIENTO EN VUELO
En 2013 se entregaron siete A330 MRTT (2012: cinco), tres
de ellos a Emiratos Árabes Unidos. Conocido como “Voyager”
en Reino Unido, el A330 MRTT inició el entrenamiento para el
reabastecimiento en vuelo con la Royal Air Force británica.
El avión MRTT ha sido preseleccionado por las Fuerzas Aéreas
de India en el marco de una licitación para hasta seis aviones dereabastecimiento y las negociaciones contractuales definitivas
están en marcha. Además, el Ministerio de Defensa francés ha

El primer A400M se entregó a Francia en 2013

anunciado su intención de encargar doce MRTT. Hay campañas
en curso en otros países.
Al final de 2013, había 17 aviones A330 MRTT en servicio con
cuatro países. Tras otros seis pedidos recibidos de Singapur,
la cartera de pedidos a final de 2013 se situaba en 17 aviones.
Airbus estima un mercado de exportación potencial, excluyendo
EE.UU., de un total superior a 100 aviones de reabastecimiento.
ENTREGAS EN EL SEGMENTO DE AVIONESLIGEROS Y MEDIOS
En el segmento de aviones ligeros y medios, en 2013 seentregaron 22 aviones (2012: 20), incluyendo dos aviones depatrulla marítima CN235 para la Guardia Costera de EE.UU.,
tres aviones de transporte CN235 y 14 aviones C295.
Se entregaron tres aviones P-3 Orion mejorados a las Fuerzas
Aéreas brasileñas. Se registraron diez pedidos nuevos, entre
ellos un avión CN235 y nueve C295.
Existen varias campañas de exportación en marcha, incluyendo
la operación de sustitución de 56 aviones de transporte delas Fuerzas Aéreas de India por el mismo número de C295.

PERSPECTIVA

Desde 2014, la antigua Airbus Military queda
plenamente integrada en la nueva División Airbus
Defence and Space (véanse detalles y perspectiva
en la página 44).

45

— CASSIDIANAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS— CASSIDIAN EN 2013

“LA MEJORAOPERATIVAy las iniciativas de reestructuración
lanzadas al final de 2012 han constituido
un impulsor importante de la mejora
de la rentabilidad subyacente.”

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La antigua División Cassidian mejoró su rendimiento
además de adaptar el negocio a los cambios en el
entorno de defensa. Desde 2014, las actividadesde la División están integradas en Airbus Defence
and Space.
Los ingresos de la antigua División Cassidian aumentaron
un 4%, a 6.000 millones de euros en 2013 (2012: 5.700 millones
de euros) con un EBIT* de 432 millones de euros (2012:
128 millones de euros(a)). El rendimiento operativo reflejó
una buena ejecución de programas en toda la División.
Los proyectos de sistemas integrados y electrónica sedesarrollaron de forma positiva, y el área de programas deaviones militares continuó respaldando los ingresos yla rentabilidad. La mejora operativa y las iniciativas dereestructuración lanzadas al final de 2012 han constituido unimpulsor importante de la mejora de la rentabilidad subyacente.

46

El Eurofighter Typhoon número 400 fue entregado a Alemania en 2013
(foto ganadora del concurso fotográfico)Los pedidos recibidos netos permanecieron invariables, en
5.000 millones de euros (2012: 5.000 millones de euros). Al final
de 2013, la cartera de pedidos se situaba en 14.300 millones
de euros (final de 2012: 15.600 millones de euros).

En el programa Eurofighter, el pedido recibido de Omán al final
de 2012 se registró a comienzos de 2013. Además, elconsorcio Eurofighter firmó un contrato para la integración delsistema de misiles aire-aire Meteor a bordo del avión decombate. Se están marcando objetivos de exportación aOriente Medio y Asia, así como nuevas mejoras desdelas naciones principales. El fuerte y constante comportamientode las entregas y el apoyo de los clientes quedan demostrados
con la entrega del Eurofighter número 400 realizada en
diciembre de 2013.
La joint venture MBDA registró una sólida cifra de pedidos
recibidos de Europa y mercados de exportación. Se firmó uncontrato de desarrollo y producción con Francia para un sucesordel misil Milán. Tras el contrato de producción de Alemania,
las seis naciones europeas socios han realizado pedidos deproducción para el misil aire-aire Meteor.
Se consiguieron pedidos de exportación en Oriente Próximo y
Asia para misiles Storm Shadow stand-off, el sistema de defensa
aérea Aster y sistemas de defensa aérea basados en el Mistral.
En una exitosa prueba de tiro realizada al final de 2013, elMedium Extended Air Defense System (MEADS) interceptó

CASSIDIAN —INGRESOS POR MERCADO
EN PORCENTAJE DE INGRESOS EXTERNOS
15% Civil
85% Defensa

CASSIDIAN(en millones de euros)
IngresosGastos de I+D
EBIT*
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

2013
5.976
248
432
4.974
14.296

2012(a) Variación
5.740 (a)234(a)
128 (a)5.040 (a)15.611(a)

+4%
+6%
+238%
-1%
-8%

(a) Las cifras de 2012 se muestran pro forma, modificadas
según la NIC 19.

LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013y destruyó simultáneamente dos objetivos que se aproximaban
desde direcciones opuestas.
Se realizaron nuevos progresos en la eliminación de riesgo
en contratos de seguridad fronteriza.
DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SISTEMAS
Las actividades en el área de sistemas aéreos no tripulados(UAS) continuaron. El Atlante, un UAS español diseñado para
uso militar y civil, realizó su primer vuelo y el sensor de señalesISIS se probó con éxito en la plataforma Eurohawk. Además,
Cassidian se unió a Dassault Aviation y a Finmeccanica para
proponer una solución MALE (Medium Altitude, Long
Endurance) europea.
La cartera y la posición de mercado en el campo de laciberseguridad se reforzaron con la adquisición de una
participación del 83,9% en Arkoon Network Security. Tras lacompra de Netasq en 2012, la adquisición de Arkoon Network
Security representa otro paso para la creación de una baseindustrial europea para productos y soluciones en materiade ciberseguridad.

Entre diversas mejoras de sistemas de radar, la División introdujo
un nuevo radar naval de banda X para detectar pequeños
objetos. Utilizando la tecnología Active Electronically Scanning
Array optimizada, el sensor contribuirá a proteger los barcos
de ataques terroristas.
Se firmaron varios contratos para suministrar tecnología de radio
móvil profesional (PMR), entre ellos un contrato para actualizar
y expandir la red Tetra compartida por el Gobierno de Pekín.

PERSPECTIVA

Desde 2014, la antigua Cassidian queda
plenamente integrada en la nueva División
Airbus Defence and Space (véanse detallesy perspectiva en la página 44).

47

— ASTRIUM
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS— ASTRIUM EN 2013

“EL
VOLUMENY LA
PRODUCTIVIDAD
en lanzadores, defensa y satélites
contribuyeron a paliar la menor
actividad en servicios.”

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El ímpetu de los pedidos continuó en la antigua División
Astrium del Grupo, impulsado en particular por la
demanda de lanzadores Ariane 5. Desde enero de 2014,
las actividades espaciales del Grupo han quedado
integradas en la División Airbus Defence and Space(véase página 44).
Los ingresos de la antigua División Astrium del Grupo
permanecieron estables en 2013, ascendiendo a 5.800 millones
de euros (2012: 5.800 millones de euros), impulsados enespecial por las actividades de lanzadores y satélites.
El EBIT* aumentó hasta 347 millones de euros (2012:
311 millones de euros(a)). La mejora del EBIT* reflejó el buencomportamiento en las actividades de lanzadores, defensa ysatélites, que palió una disminución de la actividad en servicios
causada por la mayor competencia y la reducción de lospresupuestos en el sector público.

48

En 2013 se realizaron cuatro lanzamientos del Ariane 5 con éxito

Los pedidos recibidos experimentaron un fuerte aumento,
alcanzando los 6.200 millones de euros en 2013 (3.800 millones
de euros en 2012). A final de año, la cartera de pedidos se situaba
en 13.100 millones de euros (12.700 millones de euros en 2012).

El Ariane 5 continuó demostrando su fiabilidad con cuatro
lanzamientos en 2013, que elevaron el número de lanzamientos
con éxito a 57 y contribuyeron al undécimo año de éxito
ininterrumpido. En total, durante el año se entregaron seislanzadores Ariane 5 (2012: seis).
En 2013 se entregaron seis satélites construidos porla Compañía (2012: nueve), que comprendieron tres satélites
de telecomunicaciones y otros tres satélites científicos y deobservación de la Tierra, entre ellos Gaia, el telescopio espacial
más avanzado de la historia.
El cuarto vehículo de transferencia automatizado (ATV)
construido por la Compañía completó su misión en la Estación
Espacial Internacional (ISS). La ESA adjudicó a la Compañía
un contrato de servicios por valor de 195 millones de euros parala explotación y el mantenimiento de la ISS.
Entre los pedidos notables se encuentra un contrato marco
de Arianespace por otros 18 lanzadores Ariane 5 que seusarán a partir de 2017, con un efecto en los pedidos recibidosde 1.000 millones de euros en 2013. Este último pedido
llevó la cartera de pedidos de lanzadores Ariane 5 a 38
a final de año.

ASTRIUM —INGRESOS POR MERCADO
EN PORCENTAJE DE INGRESOS EXTERNOS
67% Civil
33% Defensa

ASTRIUM(en millones de euros)
IngresosGastos de I+D
EBIT*
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

2013
5.784
127
347
6.169
13.0772012(a) Variación
5.817(a)128 (a)311(a)
3.761(a)12.734(a)

-1%
-1%
+12%
+64%
+3%

(a) Las cifras de 2012 se muestran pro forma, modificadas
según la NIC 19.

LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

Para satisfacer las nuevas necesidades del mercado, entre ellas
la llegada de satélites pequeños y medios con sistemas depropulsión eléctrica, la Compañía está trabajando en un lanzador
Ariane 5 ME mejorado, que ofrecerá más flexibilidad. El primer
lanzamiento podría producirse en 2018. Aparte del Ariane 5 ME,
se prevé que el Ariane 6 satisfaga las necesidades de losclientes comerciales y del sector público, ofreciendo precios delanzamiento competitivos para los satélites grandes y pequeños.
En 2013, la Compañía recibió contratos de la Agencia Europeadel Espacio (ESA), con pedidos recibidos por valor
de 360 millones de euros en conjunto para el desarrollo delos vehículos de lanzamiento Ariane 5 ME y Ariane 6.
Se contabilizaron pedidos por un total de cinco satélites(2012: tres). Se firmaron tres contratos de satélites detelecomunicaciones, en especial con Telesat y DirecTV. Se firmó
un contrato con las Fuerzas Armadas alemanas por valor de
344 millones de euros para un satélite de reconocimiento porradar, que representó otro gran avance.
En marzo de 2013, entraron en servicio Pléiades 1B y SPOT 6
tras su validación en órbita, permitiendo a la División ofrecer adiario imágenes en alta definición de cualquier punto del globo.

Además, entró en servicio el cuarto satélite Skynet 5 delMinisterio de Defensa británico, construido y operado por la
Compañía. Con el sistema Skynet 5 y la carga útil alojada en elsatélite Anik G1, Airbus Defence and Space es la única empresa
comercial capaz de proporcionar una constelación decomunicación de satélites militares con cobertura mundial.
Se suscribió un acuerdo de asociación para la distribución
estratégica con Inmarsat, para servicios de banda ancha. El nuevo
servicio Global Xpress es el primero del mundo disponible aescala mundial para servicios de banda ancha de alta velocidad
prestados por medio de una red de satélites banda Ka.

PERSPECTIVA

Desde 2014, la antigua Astrium queda
plenamente integrada en la nueva División
Airbus Defence and Space (véanse detallesy perspectiva en la página 44).

49

— EUROCOPTERAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS— EUROCOPTER EN 2013“LA
RENTABILIDADSE VIOIMPULSADA

por un número superior de entregasde helicópteros ligeros, así como porla importancia de las entregasde helicópteros pesados y de servicios.”

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Airbus Helicopters aumentó las entregas en 2013,
aprovechando el nuevo nombre de Airbus para poneren marcha un plan de transformación centrado en losclientes, la calidad, la seguridad y la competitividad.

pesadas y una buena actividad en soporte y servicios.
Las medidas de recuperación implementadas para el Super
Puma/EC225 hicieron posible su vuelta al servicio con todos
los operadores.

Airbus Helicopters (anteriormente Eurocopter) terminó 2013 con
unos ingresos estables de 6.300 millones de euros y un aumentode las entregas a 497 helicópteros (2012: 475 helicópteros).
El volumen de negocio de las plataformas en 2013 representó
un 58% de los ingresos de la División y Servicios el 42% restante.

Reflejando el mejor acceso de la Compañía a los mercados
emergentes y su adaptación a requisitos para misiones locales, el
72% del negocio se generó fuera de Francia, España y Alemania.

Sobre la base de las entregas de 2013, la cuota de Airbus
Helicopters en los mercados civil y parapúblico se situó en el 46%.
En cuanto a unidades vendidas, Airbus Helicopters continúa
siendo el principal fabricante de helicópteros del mundo.
Entre las entregas destaca el primer NH90 NFH (Helicóptero deFragata de la OTAN) para las Fuerzas Armadas belgas y el primer
helicóptero Tigre en la configuración HAD de ataque para Francia.
Las actividades de helicópteros civiles representaron un 55% de losingresos. Las actividades militares representaron el 45% restante.

50

La cuota de los mercados civil y parapúblico de Airbus
Helicopters fue del 46% en 2013

El EBIT* de la División se situó en 397 millones de euros (2012:
309 millones de euros(a)). El comportamiento del EBIT en 2013
se vio impulsado por un mayor número de entregas dehelicópteros ligeros, la fortaleza de las entregas de plataformas

Los pedidos recibidos se situaron en 5.800 millones de euros(ejercicio 2012: 5.400 millones de euros). La División registró
422 pedidos netos de helicópteros (2012: 469 pedidos netos).
Los pedidos de la familia Super Puma alcanzaron un total de 33.
Los pedidos incluyeron un encargo de Francia de 34 helicópterosde transporte táctico NH90.
La División firmó un Memorandum of Understanding con el
Gobierno alemán por el que se reduce el número global dehelicópteros Tigre y NH90 que se entregarán y se añade una
versión naval. Al final de 2013, la cartera de pedidos se situaba
en 12.400 millones de euros (final de 2012: 12.900 millones
de euros), comprendiendo 995 helicópteros (final de 2012:
1.070 helicópteros).
IMPULSO INNOVADOR
Airbus Helicopters mantuvo su impulso de renovar la gama
actual de productos de cara al crecimiento en el futuro.

EUROCOPTER —INGRESOS POR MERCADO
EN PORCENTAJE DE INGRESOS EXTERNOS
55% Civil
45% Defensa

EUROCOPTER(en millones de euros)
IngresosGastos de I+D (1)EBIT*Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

2013
6.297
306
397
5.775
12.4202012(a) Variación
6.264(a)297(a)
309 (a)5.392(a)12.942(a)

+1%
+3%
+28%
+7%
-4%

(1) I+D capitalizado: 36 millones de euros en el ejercicio 2013y 22 millones de euros en el ejercicio 2012.

Tanto el nuevo helicóptero bimotor de peso medio EC175 comoel bimotor ligero EC145 T2 mejorado están equipados con
el nuevo y avanzado sistema de aviónica Helionix. La potencia
y el rendimiento del EC175 quedaron demostrados por dos
récords de velocidad vertical validados en 2013. En enero de2014, se recibió la certificación de la Agencia Europea deSeguridad Aérea (EASA) para el nuevo modelo EC175, queprepara el camino para su entrada en servicio.
Continuó el desarrollo del nuevo helicóptero de peso medio X4,
que ofrecerá mejor rendimiento, menos consumo de combustible
y niveles sonoros más bajos. El demostrador híbrido de alta
velocidad X3 marcó un nuevo hito en la hoja de ruta de innovaciónde la Compañía, combinando capacidades de despegue yaterrizaje verticales con el logro del récord mundial de velocidad.
El demostrador EC145, que también puede operar pilotado,demostró sus capacidades de vuelo sin tripulación.
PRESENCIA INTERNACIONAL
La División continuó expandiendo su presencia internacional,
anunciando planes para una nueva línea de montaje final en
Estados Unidos y el potencial establecimiento de
instalaciones industriales completas en Polonia, que dependede la decisión estratégica de este país en el campo dela defensa. En México se abrió una fábrica de componentes
de alta tecnología y, en Noruega se inauguraron instalaciones
de formación para el EC225.

PERSPECTIVA

Una prioridad clave en 2014 será lograr una puesta
en servicio exitosa de los nuevos helicópteros
EC175 y EC145 T2. En febrero de 2014 había
15 EC175 en producción, y está previsto que
los tres clientes de lanzamiento reciban la entrega
posteriormente este año. En 2014 se espera
un aumento de los pedidos recibidos para este
helicóptero.
Se implementarán mayores tasas de producción
para los helicópteros NH90 militar, Tigre y EC725
durante 2014.
La estrategia de la División impulsará iniciativas demejora relacionadas con su plan de transformación,que pretende situar la satisfacción del cliente y lacalidad en el núcleo de sus operaciones, así comomejorar la competitividad industrial, asegurando
al mismo tiempo los máximos niveles de seguridad
de los helicópteros. Airbus Helicopters también hainstaurado planes para reducir los costes, optimizarla tesorería y crear valor.

LOGRAMOS NUESTROS OBJETIVOS — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013(a) Las cifras de 2012 se muestran pro forma, modificadas
según la NIC 19.

51

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

Principales impulsores. Las actividades de soporte a escaladel Grupo están reforzando la cultura común de la Sociedad, fomentando
la integración y afianzando la creación de valor a largo plazo.

52

WE MAKE IT FLY — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

/ 04
“CONSTRUIMOSNUESTRACULTURA”

53

— PERSONAS COMPROMETIDAS

Airbus Group considera quela empatía de los empleados
constituye un impulsor clave delrendimiento de la Sociedad.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — CONSTRUIMOS NUESTRA CULTURAPERSONASCOMPROMETIDAS
Airbus Group tiene el compromiso de asegurarse
la incorporación de personas con talento
provenientes de todo tipo de entornos.

entorno cada vez más competitivo, Airbus Group tiene elcompromiso de asegurarse la incorporación de personas
con talento provenientes de todo tipo de entornos. Según
las encuestas de Trendence y Universum realizadas entre
licenciados, en 2013 el Grupo estaba calificado como elempleador más atractivo entre los estudiantes franceses deingeniería. La empresa internacional de servicios de recursos
humanos Randstad calificó el Grupo como el empleador más
atractivo para profesionales experimentados en España yel número tres en Alemania.
DIVERSIDAD E INCLUSIÓN
Airbus Group mantiene su compromiso con la diversidad yla inclusión, reconociendo la necesidad de alimentar el talento
destacado donde quiera que se encuentre, así como el valor
y el mayor rendimiento que una plantilla diversa puede aportar
al negocio. La estrategia de diversidad del Grupo se centra
especialmente en preparar a los líderes y los equipos para que
comprendan y aprovechen la diversidad en los centros de trabajo.
Esto abarca la revisión de procesos, políticas y formación para darsoporte a una plantilla diversa, cambiando mentalidades con
respecto a los estereotipos, fomentando la incorporación demujeres, de candidatos diversos y discapacitados, a escalainternacional y social, y estableciendo referencias y acuerdos decolaboración con organizaciones externas.

En 2013, el Grupo contrató a 8.823 empleados en todo
el mundo (11.080 en 2012), y 4.160 empleados dejaronla Sociedad (4.042 en 2012). En total, la plantilla estaba
compuesta por 144.061 empleados al final de 2013 (final de2012: 140.405). El incremento se debió principalmente alcontinuo aumento de la cadencia de producción industrial
en la actividad de aviones comerciales.

54

Debido a las sólidas perspectivas de crecimiento en el mercado
de la aviación comercial y a la necesidad de mantenercompetencias estratégicas y promover la innovación en un

En 2013, un 20,9% de las nuevas contrataciones de la Sociedad
eran mujeres (21,4% en 2012) y las mujeres representaban un 17%
de la plantilla activa (17,3% en 2012). Para 2020, Airbus Group trata
de aumentar la cuota de mujeres contratadas al 25% y la cuota demujeres en niveles de alta Dirección y ejecutivo al 20%.
En cuanto a nacionalidad, los empleados europeos componen
la mayor parte de la plantilla. Los empleados franceses
representaron un 37,1% (38,5% en 2012), los alemanes un 33,4%(32,9% en 2012), los británicos un 9,2% (9,3% en 2012) y losespañoles un 8,4% (8,2% en 2012). Un 1,7% de los empleados(1,7% en 2012) eran ciudadanos estadounidenses. El 9,4%
restante eran ciudadanos de otras 130 nacionalidades.
En 2013, el promedio de edad de los empleados a escala delPERSONAS COMPROMETIDAS —Airbus Group presta un apoyo activo al desarrollo de losempleados mediante formación y promoción dentro de laSociedad. En 2013, más de 10.000 empleados aprovecharonla oportunidad de trasladarse a un nuevo departamento, centroo país. Además, el Grupo proporcionó a sus empleados
alrededor de 3,9 millones de horas de formación (2012:
3,2 millones de horas).
DIÁLOGO SOCIAL
Airbus Group mantiene relaciones constructivas con sus
interlocutores sociales. En 2013, el Grupo llevó a cabo con éxito
la reubicación de su sede central. En 2014, el Grupo seguirá
trabajando en estrecha cooperación con sus interlocutoressociales para asegurar que la reestructuración de Airbus Defence
and Space y de las funciones corporativas se lleve a cabo de
una manera socialmente responsable.

Grupo era de 43 años. Alrededor del 12,8% de los miembrosde la plantilla activa tenían menos de 30 años y un 29,2% tenía
más de 50 años. El promedio de años de permanencia enla empresa se situó en 13,5 años (13,7 en 2012).
EMPATÍA
Airbus Group considera la empatía de los empleados unimpulsor clave del rendimiento de la Sociedad. El Grupo anima
activamente a los equipos a mejorar la participación y promover
el intercambio de buenas prácticas, así como a establecer
objetivos de desarrollo directivo y políticas empresariales que
puedan influir en el grado de empatía de los empleados.
El seguimiento de los progresos se comprobará por mediode la próxima encuesta que se realizará en 2014.
Se fomenta la participación accionarial de los empleados como
otro medio para reforzar la empatía y el compromiso para el éxito
de la Sociedad. Alrededor del 22% de los empleados compraron
acciones de la Sociedad en 2013 en el marco del programa departicipación accionarial de empleados. Además, el Grupo
asignó diez acciones gratuitas a cada empleado.

CONSTRUIMOS NUESTRA CULTURA — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

Los empleados de Airbus Group celebran el primer vuelo del A350 XWB

LA INTEGRIDAD EN LA PRÁCTICA

Además de promover una cultura de alto
rendimiento, la alta Dirección de Airbus Group hacehincapié en que no solo importan los resultados,sino también el modo en que se logran.
La integridad se considera un valor primordial enel Grupo. En 2013, se actualizaron e implantaron
en todo el Grupo los “Standards of BusinessConduct”. Además, "Our Integrity Principles", undocumento aplicable a todo el Grupo que expone
de una forma sencilla sus principales compromisos
en materia de integridad, fue distribuido y explicado
por los directivos en reuniones de equipo con losempleados. Airbus Group tiene el compromiso deconstruir una cultura de integridad, proporcionando
a los empleados las herramientas adecuadas ymodelando la conducta idónea.

55

— ECOEFICIENCIAAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — CONSTRUIMOS NUESTRA CULTURA56

ECOEFICIENCIA

Acuerdo sobre sistemas de propulsión híbrida de Airbus Group, Siemens y Diamond Aircraft

Airbus Group continúa invirtiendo en innovación ecoeficiente,lo que crea valor para los clientes al tiempo que reduce las emisiones.

En 2013, Airbus Group continuó con sus inversiones para
mejorar la eficiencia en combustible de los aviones, investigando
nuevas energías tales como las fuentes de combustible
sostenibles y la propulsión eléctrica para la aviación, y tomando
medidas para reducir los residuos y las emisiones en sus
procesos industriales.

La innovación de los aviones ha permitido reducciones delconsumo de combustible y del ruido de un 70% y un 75%
respectivamente en los últimos 40 años, según el Airbus Global
Market Forecast 2013-2032. Según IPCC, la aviación aporta
un 2% de todas las emisiones de CO2 (dióxido de carbono)causadas por el hombre.

AVIONES DE NUEVA GENERACIÓN
La creciente cartera de aviones de nueva generación de Airbus
está respaldando el aumento del tráfico aéreo y minimizando
al mismo tiempo los costes de combustible por pasajero y lasemisiones de CO2 y otras, así como la contaminación acústica.
Al final de 2013, la flota mundial de aviones A380 habíaaumentado a 122. Cada A380 es un 20% más eficiente en
consumo de combustible que su competidor más cercano.
El avión genera asimismo menos de la mitad de ruido al
despegar que su competidor más cercano, y entre tres y cuatro
veces menos ruido al aterrizar.

Airbus Group está investigando tecnologías avanzadas que
conducirán a fuentes alternativas de electricidad a bordo paralos aviones. En 2013, la investigación de la Sociedad sobre
el uso de pilas de combustible recibió el “GreenTec Award”,
un premio de prestigio en la categoría de aviación. Las pilas decombustible producen electricidad mediante la combinación de
hidrógeno y oxígeno y permiten el funcionamiento del avión sin
emisiones y con menos ruido en tierra y ventajas de eficiencia
en el aire. La integración y el uso de subproductos de las pilasde combustible, como el agua, el gas inerte y el calor residual
reducen el peso total y permiten una mejor eficiencia energética.

El A350 XWB, que se prevé entrará en servicio en el cuarto
trimestre de 2014, consume un 25% menos de combustible
que su competidor de la generación anterior. El A320neo,
cuya entrega está prevista en 2015, consumirá un 15% menosde combustible que los actuales aviones de pasillo único,y los sharklets de la familia A320 ya operativos estándemostrando una mejora de más del 4% en el consumo
de combustible.

Airbus también ha establecido acuerdos que se centran en eldesarrollo y la comercialización de combustibles sostenibles
para la aviación en países como Canadá, Rusia y China.
Los avances en la gestión del tráfico aéreo (ATM) prometen
mejoras significativas en ecoeficiencia. El Grupo desempeña
un papel importante en programas ATM como el programade investigación de gestión del tránsito aéreo del cielo único
europeo (Single European Sky ATM Research, SESAR) enECOEFICIENCIA —Airbus Group está investigando
tecnologías avanzadas que conducirána fuentes alternativas de electricidad
a bordo para los aviones.

de naves espaciales y tecnologías en desarrollo. La División es
el contratista principal de cuatro de las seis misiones "Living
Planet" de la ESA – Cryosat-2, Swarm, Aeolus y EarthCARE.
En 2013 se puso en órbita el trío de satélites Swarm, que
medirán el campo magnético de la Tierra.

Satélite de observación de la Tierra SPOT 6

Europa y NextGen en Estados Unidos. Airbus ProSky, que
proporciona soluciones de mejora del rendimiento de sistemas
ATM, recibió la adjudicación de un contrato para estudiar modos
eficientes en costes para reducir el consumo de combustible enla región Asia Pacífico.
SEGUIMIENTO DEL MEDIO AMBIENTE
Como especialista líder en sistemas de satélites, la División Airbus
Defence & Space del Grupo tiene extensos conocimientos y
una amplia experiencia en misiones operacionales en el campode la observación de la Tierra. Por medio de las constelaciones
SPOT, Pléiades y TerraSAR-X, se utilizan imágenes satelitales para
hacer un seguimiento de los recursos naturales, medir y paliar
la deforestación y la degradación de los bosques y estudiar
el crecimiento de megaciudades.
Con sus clientes y socios, Airbus Defence and Space estácontribuyendo a una sociedad más sostenible por medio

CONSTRUIMOS NUESTRA CULTURA — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

A320neo

En noviembre de 2013, el servicio de medición de emisiones
de gas de efecto invernadero de Airbus Defence and Space se
encontró entre las iniciativas empresariales incluidas en el Nodode Iniciativas para el Clima y la Energía (Climate and Energy
Action Hub) que se presentó durante el “Caring for Climate
Business Forum” de la COP19 en Varsovia. Este nuevo servicio
de seguimiento permite que gobiernos, ciudades y autoridades
locales midan directamente la efectividad de sus políticas dereducción de emisiones. El nuevo servicio ya ha comenzado
a establecer mapas de emisiones en París y Rotterdam, tras
las pruebas realizadas en Londres.
PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA
El Grupo está trabajando con todas sus Divisiones para reducir
la repercusión medioambiental de sus operaciones industriales.
Airbus ha continuado con su iniciativa blue5, que tiene objetivos
específicos para 2020 (tomando 2006 como base). Estos
objetivos incluyen reducciones del 50% de las emisiones deCO2, del consumo de agua, de la producción de residuos
y de las emisiones de compuestos volátiles orgánicos (VOC),
una reducción del 30% en el consumo de energía yuna reducción del 80% en vertidos industriales de agua.

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— INNOVACIÓN
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — CONSTRUIMOS NUESTRA CULTURA

Airbus Group cuenta con unas
37.000 patentes en todo el mundo.

INNOVACIÓN
Airbus Group mantiene el compromiso de conservar su
capacidad para generar tecnologías aeroespaciales punteras.
En el área de desarrollo de nuevos productos, el Grupo está centrando
sus esfuerzos en maximizar el valor de las plataformas existentes.

La capacidad para desarrollar tecnologías aeroespaciales
punteras es un activo clave para el Grupo. En 2013, los gastos
de investigación y desarrollo (I+D) autofinanciado del Grupo
permanecieron estables en 3.160 millones de euros (2012:
3.142 millones de euros). La inversión en el área de investigación
y tecnología en fases iniciales fue similar a la del año anterior en
términos absolutos, representando casi un tercio de los gastos de
I+D del Grupo. En 2013, el Grupo capitalizó 354 millones de euros
de costes de desarrollo para el programa Airbus A350 XWB.
La actividad de desarrollo en la actividad de aviones comerciales
correspondió principalmente al programa A350 XWB, con
un avance significativo de los vuelos de prueba en 2013.
Además, Airbus mantuvo su estrategia de aportar nuevas
mejoras a plataformas existentes. El desarrollo del A320neo
continuó según lo previsto. Se lanzó una versión de menor
peso del A330 para vuelos regionales y nacionales.
En Airbus Helicopters, continuó el desarrollo del nuevo
helicóptero bimotor de peso medio EC175 y la mejora de su
gemelo EC145T2 ligero, cuya entrada en servicio está prevista
en ambos casos en 2014. También está avanzando
el desarrollo del nuevo helicóptero X4 de peso medio.

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PROPIEDAD INTELECTUAL Y LICENCIASTECNOLÓGICAS
En conjunto, los ingenieros del Grupo presentaron un totalde 990 solicitudes de patente prioritarias en 2013.
En reconocimiento del historial de la Sociedad a la vanguardia
de la investigación y la tecnología a escala mundial, Thomson
Reuters calificó al Grupo entre sus “Top 100 Global Innovators”,
mientras que Booz & Co lo incluyó entre los 50 primeros.
El Grupo lanzó una iniciativa de ciberseguridad en 2013

INNOVACIÓN —Airbus Group cuenta con unas 37.000 patentes en todo elmundo. Mediante su iniciativa de conceder licencias
tecnológicas, el Grupo comercializa propiedad intelectual en
campos como materiales compuestos, metálicos, tecnologías
verdes, tecnologías de seguridad e infraestructura decomunicaciones.
INVESTIGACIÓN EN LA FASE INICIAL
Las actividades de investigación y tecnología del Grupo
son gestionadas por Airbus Group Innovations, que tiene
contratados a más de 1.000 científicos e investigadores,
incluyendo personal doctorado y en prácticas, en instalaciones
en Francia, Alemania, Reino Unido, España, EE.UU., Canadá,
Singapur, India y China. Airbus Group Innovations desarrollael potencial técnico del Grupo en los niveles uno a tres depreparación tecnológica, es decir, desde la identificaciónde los principios tecnológicos subyacentes de estudios delaboratorio hasta la validación física de predicciones analíticas.
Entre los hitos tecnológicos de 2013, Airbus Group Innovations
presentó, junto con otros socios, un avión de entrenamientopara la aviación general totalmente eléctrico. Con dos motores
eléctricos que impulsan los propulsores cubiertos,el demostrador E-Fan también cuenta con un innovador tren deaterrizaje principal que permite la rodadura eléctrica sobre lapista sin los motores principales y proporciona una aceleración
durante el despegue hasta una velocidad de 60 km/h.
CIBERSEGURIDAD
En 2013 se lanzó una iniciativa de ciberseguridad para todo
el Grupo, que dará un gran impulso a la sensibilización sobre
los sistemas cibernéticos y a mejoras del nivel de protección.

Se ha implantado un plan de mejora de la seguridad
cibernética centrado en tecnologías de comunicaciónde la información, seguridad de productos y seguridad
del sistema de control industrial.
MEJORA DE LA CALIDAD
El Grupo también tiene el compromiso de desarrollar soluciones
innovadoras para mejorar los procesos de fabricación y lacalidad. En las operaciones de fabricación de naves espaciales
y helicópteros se ha adoptado una herramienta de imágenes
en 3D, llamada MiRA (Mixed Reality Application), desarrollada
para montar soportes con la ayuda de dispositivos manuales.
Airbus viene utilizando MiRA con éxito desde 2012.
A escala más amplia, el Grupo ha puesto en marcha una
importante iniciativa para mejorar su rendimiento y conseguir
una ventaja competitiva. Esta iniciativa es una prioridad clave
para 2014.

CONSTRUIMOS NUESTRA CULTURA — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

El avión de entrenamiento eléctrico E-Fan

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— CADENA DE SUMINISTROS / GESTIÓN DE PROGRAMAS
AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — CONSTRUIMOS NUESTRA CULTURACADENA DE
SUMINISTROS/GESTIÓN DE
PROGRAMAS
Airbus Group realiza una cuidadosa gestión de su cadena de suministros,lo que constituye una aportación vital al éxito de la empresa.

La cadena de suministros externa representa una parte
importante del valor de los productos de Airbus Group. Para
2013, se prevé que el ratio de volumen de compras externasa ingresos del Grupo sea similar al del ejercicio anterior, situado
en alrededor del 70%. En el volumen de compras están
incluidos pagos a proveedores directos correspondientes afacturas en concepto de suministros de bienes y servicios.
En 2012, último año para el que existen datos consolidados,el volumen de compras externas del Grupo ascendió aunos 39.500 millones de euros. El incremento del 12%
aproximadamente sobre el año anterior se debió principalmente
al aumento de la cadencia de producción en el negocio deaviación comercial. Los sistemas de propulsión de aviones
representaron un 30%, estructuras y fuselajes un 15%, sistemas
y equipos un 14%, material de producción un 10% y servicios

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Sección delantera (morro) del primer A350 XWB descargada de un avión Beluga

relativos a productos un 8% del volumen de compras externas.
Materiales indirectos, correspondientes a bienes y servicios
no atribuibles directamente a productos y servicios vendidos,
representaron un 23% del volumen de compras externas.
Europa siguió siendo responsable de la mayor parte delvolumen externo, representando un 71% en 2012. Norteamérica
representó un 26% del gasto externo del Grupo.
Incrementar la cuota de compras en dólares estadounidenses
sigue constituyendo una meta estratégica del Grupo comomedio para reducir el riesgo de cambio. Alrededor del 49%
del volumen de compras externas en 2012 se registró en
dólares estadounidenses (47% en 2011) y un 44% en euros(46% en 2011); un 6% se registró en libras esterlinas y un 1%
en otras monedas.

CADENA DE SUMINISTROS / GESTIÓN DE PROGRAMAS —Incrementar la cuota
de compras en dólares
estadounidenses
sigue siendo una meta
estratégica para el Grupo.

COMPRAS MUNDIALESEl Grupo continuó desarrollando la cadena de suministros
fuera de Europa como un medio para conseguir acceso amercados de crecimiento e incrementar la cobertura naturalde los tipos de cambio.
A las oficinas de compras de India, China, EE.UU. y Brasil seles asignaron funciones más amplias con la responsabilidad dedesarrollar actividades de cadena de suministros en Oriente
Medio, este de Asia, Norteamérica y Sudamérica,
respectivamente. El desarrollo del sector aeroespacial privado
ha respaldado el aumento de la actividad de la cadena desuministros en países emergentes.
GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA CALIDAD
DE LOS PROVEEDORESEl Grupo adopta un enfoque proactivo de la cadena desuministros a fin de anticipar y mitigar problemas potenciales,
especialmente en relación con el aumento de la cadencia deproducción en curso y el desafío que representa la producción
en serie del A350 XWB. Los comités de compras del Grupo
siguieron intercambiando buenas prácticas, supervisando
el rendimiento de los proveedores y celebrando reuniones con
proveedores comunes.
En 2013 se realizó una evaluación del riesgo de compliance de lacadena de suministros, desarrollada para determinar los riesgos
relacionados con el proceso de compras, teniendo en cuenta
diversos aspectos tales como situación geopolítica, países
sensibles, riesgo de corrupción, paraísos fiscales, materias primas
sensibles y cumplimiento normativo del proceso de compras. Esta
evaluación dio lugar a un fortalecimiento del proceso de compras
y a la implantación de nuevos indicadores clave de rendimiento(KPI) en el proceso de compliance relativo a las compras.

PROCUREMENT ACADEMY
La “Procurement Academy” de Airbus se extendió en 2013 ala totalidad de Airbus Group, a fin de armonizar los perfiles de lospuestos de trabajo, las competencias y las destrezas en materia
de compras en el Grupo. Como parte de sus medidas estrella,la Academy introducirá un conjunto de soluciones de formación
centralizadas, que cubrirán el perímetro completo de la cadena
de suministros.

CONSTRUIMOS NUESTRA CULTURA — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

En 2012, la Sociedad realizó pedidos de bienes y servicios
valorados en 39.900 millones de euros, con un ligero aumento
sobre el año anterior. Los volúmenes de pedidos comprenden
el valor global de los contratos firmados con proveedores(en lugar de los importes facturados) y están basados en
los pedidos de compra.
Los contratos en dólares estadounidenses representaron un
54% del volumen total de los pedidos nuevos en 2012, mientras
que un 39% se produjo en euros, un 6% en libras esterlinas
y un 1% en otras monedas.

GESTIÓN DE PROGRAMAS

La gestión profesional de programas es
un importante impulsor del rendimiento operativode Airbus Group. En los últimos años, el Grupo
ha establecido un marco de mejora continua dela gestión de programas para definir y emplear las
políticas más avanzadas y preparar y mantener lascompetencias necesarias. En el marco del cambio
cultural, la gestión de programas se ha establecidocomo una disciplina básica con una carrera
profesional definida. Los avances vistos en diversos
programas clave del Grupo dan fe de los progresos
realizados. Para maximizar su eficacia, el Grupo
trata de promover políticas profesionales de gestiónde programas en la cadena de suministros.

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— INFORMACIÓN PARA EL ACCIONISTAAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

INFORMACIÓN
PARA EL ACCIONISTA
www.airbus-group.com

CALENDARIO FINANCIERO
PUBLICACIÓN DE RESULTADOSDEL EJERCICIO 201326 de febrero de 2014
PUBLICACIÓN DE RESULTADOSDEL PRIMER TRIMESTRE DE 2014

13 de mayo de 2014
JUNTA GENERAL ANUAL

27 de mayo de 2014, Ámsterdam(Países Bajos)
REUNIONES INFORMATIVAS PARAACCIONISTAS PRIVADOS

1 de julio de 2014, París (Francia)
3 de julio de 2014, Múnich (Alemania)
PUBLICACIÓN DE RESULTADOSDEL PRIMER SEMESTRE DE 2014

30 de julio de 2014

El equipo de relaciones con inversores y comunicación
financiera de Airbus Group trata de mantener a los inversores
y otros actores de los mercados financieros informados sobrela estrategia, las operaciones y los resultados financieros
del Grupo.
En 2013 se organizaron 860 reuniones con inversores
institucionales del mundo entero, que representaban alrededordel 70% del free float. El Global Investor Forum anual delGrupo, celebrado en Londres en diciembre de 2013 con laasistencia de más de 160 inversores institucionales y analistas,
se difundió en directo en el sitio web de la Sociedad.
Además, el equipo habló con accionistas minoritarios en más
de 20 reuniones informativas y visitas a sedes en Alemania,
España, Francia y Reino Unido.
Existe una amplia gama de documentos informativos sobre
la Sociedad, entre ellos el Informe Anual del Grupo, loscomunicados financieros trimestrales, documentos de la junta
general anual y el boletín aero-notes disponibles en alemán,
español, francés e inglés.

PUBLICACIÓN DE RESULTADOSDEL TERCER TRIMESTRE DE 2014

14 de noviembre de 2014

RELACIONES CON LOS INVERSORES
Números de teléfono gratuitos
España:00 800 00 02 2002
Alemania: 00 800 00 02 2002
Francia:
0 800 01 2001

62

Internacional: + 33 800 01 2001
E-mail: airbus-group.ir@eads.com
Aplicación iPad: Inversores de Airbus GroupCONCURSO FOTOGRÁFICO —CONCURSOFOTOGRAFICO
Durante un período de dos meses que terminó el 15 de enero de 2014,
Airbus Group invitó a los entusiastas de la aviación a participar enel concurso fotográfico “Through Your Eyes” y demostrar su talento.
Las tres fotografías galardonadas han sido publicadas en el Informe Anual.
Los ganadores son Ramon Jordi, Christian Böhme y Robert Oram.

WE MAKE IT FLY — AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013

N°1. A400M (PÁGINA 07)
Tomada el 11 de abril de 2013en Toulouse Blagnac (Francia)
por Ramon Jordi

N°2. A380 (PÁGINA 42)
Tomada el 29 de septiembre de 2013 en Dresden (Alemania)
por Christian Böhme

N°3. EUROFIGHTER (PÁGINA 46)
Tomada el 20 de julio de 2013 en Fairford (Reino Unido)
por Robert Oram

63

DIRECCIONESAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2013 — WE MAKE IT FLY

AIRBUS
1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 61 93 33 33

AIRBUSDEFENCE AND SPACE
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim*
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0* Sujeto a traslado.

AIRBUSHELICOPTERS
Aéroport International
Marseille Provence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel. + 33 4 42 85 85 85

DOMICILIO SOCIALSEDE CENTRAL

Airbus Group
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
Tel. + 31 71 524 56 00

Airbus Group
Auriga Building
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 – Blagnac cedex - Francia
Tel. +33 5 81 31 75 00
Fax + 33 5 81 31 79 00

OTRAS SEDESCORPORATIVAS

AIRBUS GROUP ESTRATEGIA Y MARKETING
TEL. + 33 1 42 24 24 24 - FAX + 33 1 42 24 26 19

Francia

Oficinas de Representación37, bd de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 42 24 24 24

EuropaBerlín (Alemania)
Tel. + 49 30 259 269 11

Latinoamérica
São Paulo (Brasil)
Tel. + 55 11 3093 2800

Alemania

Bruselas (Bélgica)
Tel. + 32 2 504 78 11

Santiago de Chile (Chile)
Tel. + 56 23 33 43 33

81663 Munich - Alemania
Tel. + 49 89 607 0

Oslo (Noruega)
Tel. + 47 22 00 95 50

Ciudad de México (México)Tel. + 52 55 47 77 51 00

EspañaVarsovia (Polonia)
Tel. + 48 22 627 05 28

Asia Central
Astana (Kazajistán)  
Tel. + 771 72 99 05 01

Avenida de Aragón 404
28022 Madrid - España
Tel. + 34 915 85 70 000
EE.UU.
Airbus Group, Inc.
2550 Wasser Terrace,
Suite 9000
Herndon, VA 20171 - EE.UU
Tel. + 1 703 466 5600

Londres (Reino Unido)
Tel. + 44 207 845 84 00
Moscú (Rusia)
Tel. + 7 495 797 53 67
Ankara (Turquía)Tel. + 90 312 439 89 64
Oriente Medio
Riad (Arabia Saudí)Tel. + 966 1 88 07 420
Abu Dhabi (EAU)
Tel. + 971 2 657 89 00
Cairo (Egipto)
Tel. + 20 2 279 486 71
Muscat (Omán)Tel. + 968 244 92 760
Doha (Qatar)
Tel. + 974 4 411 0752
ÁfricaArgel (Argelia)
Tel. + 213 21 92 77 28
Centurión (Sudáfrica)
Tel. + 27 12 6868 900

64Norteamérica
Ottawa (Canadá)Tel. + 1 613 230 39 02

Asia
Sydney (Australia)  
Tel. + 61 2 88 64 05 00
Beijing (China)
Tel. + 86 10 64 61 12 66
Seúl (Corea del Sur)
Tel. + 82 2 327 96 702
Bangalore (India)
Tel. + 91 80 4031 2500
Nueva Delhi (India)
Tel. + 91 11 4580 1100
Yakarta (Indonesia)
Tel. + 62 21 57 97 36 15
Kuala Lumpur (Malasia)
Tel. + 60 3 2163 0233
Singapur (Singapur)
Tel. + 65 63 25 03 80
Taipei (Taiwán)Tel. + 886 2 2712 15 94
Bangkok (Tailandia)
Tel. + 662 610 4300
Hanoi (Vietnam)
Tel. + 844 39 43 68 85

www.reports.airbus-group.com
El Informe Anual 2013 de Airbus Group consta de:

AIRBUS GROUP en el año 2013
“WE MAKE IT FLY”*

Documento de Registro 2013
Estados Financieros 2013

* Lo hacemos volar

AIRBUS GROUP desea dar las gracias a todos los que han contribuido
a realizar este Informe Anual.

Se ruega consultar asimismo el Informe
de Responsabilidad Corporativa ySostenibilidad 2013 de AIRBUS GROUP(solamente disponible en ingles)

Diseñado y producido por– Redactado por The Clerkenwell Consultancy – Impreso por Chirat.

Fotografías © Airbus, © Airbus/ A. Doumenjou, © Airbus Group, © Airbus Group/Bilfinger/
Dannenberg © Airbus Group/CAPA pictures, © Airbus Group/Nicolas Gouhier, © Airbus Group/
LCL Production – Sylvain Pascaud, © Airbus Group/Sven Marquardt, © Airbus Helicopters,© Ramon Jordi, © Airbus Defence and Space, © Airbus Defence and Space/Astrium, Astrium
SAS, © Airbus Defence and Space/Dannenberg, © Airbus Military, © Airbus China, © Airbus
Group Inc., © Astrium, © EADS/C. Guibbaud 2010, © Christian Böhme, © Robert Oram,© ESA, © ESA-CNES-ARIANESPACE/Optique Vidéo du CSG, © Eurofighter GmbH/Andreas
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Todos los derechos reservados.

www.airbus-group.com

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and Space Company EADS N.V.
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Países Bajos
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AIRBUS GROUP

2013