Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-BasEn France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

Document d’enregistrement – États financiers
2011

9European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

www.eads.com

Document
d’enregistrement 2011
États financiers

Registration
Document
2010
Financial Statements

États financiers2011www.reports.eads.com

El Informe Anual 2011 de EADS está compuesto por:www.eads.com

Aquí encontrará los Estados Financieros 2011

El Grupo EADS enel año 2011
Progreso, Innovación,
Transformación

Documento de Registro 2011
Estados Financieros

Fotografías: © EADS: Airbus/Fixion - Astrium - Eurocopter/Deulin - Eurofighter/G.Lee
Todos los derechos reservados

Documentd’Enregistrement 2011

La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la « Société » ou « EADS » et avec ses ﬁliales, le « Groupe »)est une société de droit néerlandais dont les titres sont cotés en France, en Allemagne et en Espagne. La réglementation en vigueur enmatière d’information du public et de protection des investisseurs, de même que les engagements pris par la Société vis-à-vis des autorités
boursières et des marchés, sont décrits dans le présent Document d’Enregistrement (le « Document d’Enregistrement »).
Outre des informations historiques, le présent Document d’Enregistrement comprend des afﬁrmations de type prévisionnel. Celles-ci sonten général identiﬁées par des termes qui se réfèrent à l’avenir, tels qu’« anticiper », « prévoir », « estimer », « attendre », « avoir l’intentionde », « planiﬁer », « prédire », « projeter », ainsi que par l’utilisation du futur, du conditionnel ou du subjonctif, ou d’autres variantes de cetteterminologie, ou par des discussions d’ordre stratégique. Ces afﬁrmations concernent les perspectives, les évolutions et les stratégies
commerciales d’EADS et se fondent sur des analyses ou sur des prévisions des résultats futurs et sur des estimations de montants qu’iln’est pas encore possible de déterminer. Ces afﬁrmations prévisionnelles ne représentent l’opinion d’EADS qu’aux dates où elles ont été
faites, et EADS décline toute obligation de mettre à jour ces afﬁrmations prévisionnelles, sauf dans la mesure où le droit l’imposerait parailleurs. Les afﬁrmations prévisionnelles contenues dans le présent Document d’Enregistrement sont affectées par des risques connus etinconnus, par des incertitudes et par d’autres facteurs qui pourraient faire que les résultats, les performances et les réalisations futures
d’EADS s’écartent de façon importante de ce qui est prévu ou suggéré dans ce Document d’Enregistrement. Ces facteurs concernent deschangements de la situation économique et commerciale en général, ainsi que les risques décrits dans la section « Facteurs de risque »ci-dessous.
Le présent Document d’Enregistrement a été préparé en conformité avec l’Annexe 1 du Règlement (CE) n° 809/2004, déposé
en anglais auprès de et approuvé le 12 avril 2012 par l’Autoriteit Financiële Markten (« AFM ») en sa qualité d’autorité
compétente en vertu de la loi néerlandaise relative au contrôle des marchés de valeurs mobilières (la Wet op het ﬁnancieeltoezicht) (telle que modiﬁée), prise en application de la Directive 2003/71/CE. Le présent Document d’Enregistrement
ne peut être utilisé à l’appui d’une opération ﬁnancière et considéré comme faisant partie d’un prospectus en vertu de la
Directive 2003/71/CE que s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières et par un résumé approuvés parl’AFM.

2 I EADS DOCUMENTREGISTRATIOND’ENREGISTREMENTDOCUMENT 2011 2011

EADS

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Facteurs de risque
1 Informations sur les activités d’EADS
2 Commentaires de la Direction
et analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation
3 Description générale de la Société
et de son capital social
4 Gouvernement d’entreprise
5 Entité responsable du Documentd’Enregistrement

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 3

EADS

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Facteurs de risque

7

1.

Risques liés aux marchés ﬁnanciers

82.

Risques liés aux activités d’EADS

11

3.

Risques juridiques

17

4.

Risques industriels et risquesliés à l’environnement

19

1

Informations
sur les activités d’EADS

21

1.1

Présentation du Groupe EADS

22

de la Direction
2 Commentaires
et analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation
65
2.1

Analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation

66

2.1.1 Vue d’ensemble

66

2.1.2 Considérations, règles et estimations
comptables critiques

68

2.1.3 Évaluation des performances de la Société

72

2.1.4 Résultats d’exploitation

77

1.1.1 Présentation

22

2.1.5 Variations du total des capitaux
propres consolidés (participations
minoritaires comprises)

1.1.2 Airbus

28

2.1.6 Liquidités et fonds propres

83

1.1.3 Eurocopter

38

2.1.7 Activités de couverture

91

1.1.4 Astrium

42

2.2

États ﬁnanciers

92

1.1.5 Cassidian

47

2.3

Honoraires statutaires des Auditeurs

93

1.1.6 Autres Activités

51

2.4

Informations relatives aux Auditeurs

94

1.1.7 Participations

52

1.1.8 Assurances

54

1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales

55

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle

56

1.1.11 Protection de l’environnement58

1.1.12 Effectifs

61

3.1

1.1.13 Incorporation par référence

62

1.2

63

3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale
et siège social

98

3.1.2 Forme juridique98

3.1.3 Droit applicable et information du public

98

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société

100

3.1.5 Objet social

100

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés

100

3.1.7 Consultation des documents juridiques101

3.1.8 Exercice social

101

3.1.9 Répartition statutaire des bénéﬁces

101

Événements récents

4 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 201182

générale de la Société
3 Description
et de son capital social
97
Description générale de la Société

98

3.1.10 Assemblées générales101

3.1.11 Déclaration des participations

103

3.1.12 Offres obligatoires

104

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES

3.2

Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

106

4 Gouvernementd’entreprise

127
129

3.2.1 Capital social émis106

3.2.2 Capital social autorisé

106

4.1

3.2.3 Modiﬁcation du capital social
ou des droits attachés aux actions

106

4.1.1 Conseil d’administration, Président
et Président exécutif

130

4.1.2 Comités au sein du Conseil d’administration

141

4.1.3 Comité exécutif

142

Direction et contrôle

3.2.4 Titres donnant accès au capitalsocial de la Société

107

3.2.5 Évolution du capital social émisdepuis la Constitution de la Société

4.1.4 Système de gestion du risque d’entreprise

144

108

4.1.5 Organisation Compliance

149

3.3

109

4.2

Répartition du capital et des droits de vote

3.3.1 Répartition du capital

109

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires

110

3.3.3 Forme des actions

Intérêts des administrateurset des principaux dirigeants

150

115

4.2.1 Rémunérations accordées aux administrateurs
et aux principaux dirigeants150

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société
depuis sa création

115

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées
au Président exécutif154

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société

117

4.2.3 Conventions réglementées154

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe

117

4.2.4 Prêts et garanties accordés aux administrateurs

154

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions

119

4.3

3.4

122

Dividendes

3.4.1 Dividendes et distributions en numéraireversés depuis la création d’EADS

122

3.4.2 Politique de distribution de dividendes d’EADS

123

3.4.3 Délai de prescription des dividendes

123

3.4.4 Régime ﬁscal

123

3.5

Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières

124

Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés

155

4.3.1 Plans de participation et d’intéressement actuelsen faveur des salariés
155
4.3.2 Plans d’actionnariat salarié155

4.3.3 Plans de rémunération à long terme

156

5

Entité responsable
du Document d’Enregistrement

163

5.1

Entité responsable du Documentd’Enregistrement

164

Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement

164

5.3

Politique en matière d’informations

165

5.4

Engagements de la Société en matièred’informations

165

Changements signiﬁcatifs

166

5.2

5.5

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 5

1

2

3

4

5

4

FACTEURS
DE RISQUE

6 I EADS DOCUMENTREGISTRATIOND’ENREGISTREMENTDOCUMENT 2011 2011

Sommaire

1

2

3

4

5

4

Sommaire

Facteurs de risque1.

Risques liés aux marchés ﬁnanciers

82.

Risques liés aux activités d’EADS

11

3.

Risques juridiques

17

4.

Risques industriels et risques liés à l’environnement

19

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 7

FACTEURS DE RISQUERISQUES LIÉS AUX MARCHÉS FINANCIERS

1

2

3

4

5

4

Sommaire

EADS est confronté à de nombreux risques et incertitudes qui sontsusceptibles d’affecter sa performance ﬁnancière. L’activité, le résultat
d’exploitation ou la situation ﬁnancière d’EADS pourraient être affectés demanière signiﬁcative par les risques décrits ci-après. Ce ne sont pas lesseuls risques auxquels EADS doit faire face. D’autres risques et incertitudes
dont EADS n’a pas connaissance à ce jour ou qu’elle considère, à la datedu présent document, comme non signiﬁcatifs pourraient également affecter
défavorablement l’activité et les opérations de la Société.

1. Risques liés aux marchés ﬁnanciers
Crise de la dette souveraine dans l’Union européenne
Les activités et les résultats d’EADS dépendent en grandepartie de la situation économique en Europe, aux États-Uniset dans le reste du monde. Les conditions économiques etcommerciales risquent de se détériorer fortement en raison
notamment des crises qui affectent les marchés du crédit ou
de la liquidité, des récessions au niveau régional ou mondial,des brusques ﬂuctuations du prix des matières premières(dont le pétrole), des taux de change ou des taux d’intérêt, del’inﬂation ou de la déﬂation, de la dégradation de la note de ladette souveraine et de la dette bancaire, des restructurations
ou faillites, voire d’événements géopolitiques défavorables(dont ceux qui se sont produits au Moyen-Orient, en Afriquedu Nord et dans d’autres régions). Des crises économiquesgraves peuvent se développer rapidement et affecter lesactivités d’EADS pendant des périodes plus ou moins longues.
Elles peuvent se traduire par un impact négatif sur les résultats
d’exploitation d’EADS et la situation ﬁnancière futurs du Groupe.
Les marchés ﬁnanciers européens viennent de connaître
d’importantes perturbations par suite de craintes relatives àla capacité de certains pays de la zone euro à réduire leursdéﬁcits publics et à reﬁnancer ou honorer leur dette à la dated’échéance. Les banques exposées à ces pays, qui doivent
par ailleurs respecter une réglementation plus stricte, ont été
confrontées à des problèmes de ﬁnancement et ont commencé
à réduire leurs bilans en conséquence. Ces perturbations
ont engendré une hausse de la volatilité du taux de change
de l’euro par rapport à d’autres principales devises ; affecté
les marchés du crédit et créé un certain degré d’incertitudes
quant aux perspectives économiques à court terme dansles pays de l’UE et quant à la qualité des prêts proposés auxdébiteurs souverains et aux banques de l’UE. Ces événements
ont également eu un impact indirect sur les marchés ﬁnanciersmondiaux. Si les conditions économiques dans les pays

8 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

européens concernés ou, de façon plus générale, en Europe,
viennent à se dégrader ou que d’autres perturbations encore
plus marquées se produisent, cela pourrait entraîner unnouveau resserrement des marchés du crédit, une diminution
de la liquidité et une extrême volatilité sur les marchés ducrédit, des devises et des actions. Ces conditions pourraient
alors avoir un certain nombre d’effets sur les activités d’EADS
notamment :O nombreuses demandes de clients visant à différer ou annuler
leurs commandes d’avions en raison, entre autres, d’unmanque de crédit disponible adéquat sur le marché pourfinancer leurs achats d’appareils ou du fléchissement dela demande de transport aérien par les passagers et del’activité fret de manière plus générale ;O augmentation importante du montant de financement desventes qu’EADS doit fournir à ses clients afin d’accompagner
leurs achats d’avions, augmentant par conséquent son
exposition au risque de défaillance de la part des clients endépit de toute garantie collatérale dans les avions sousjacents ;O réductions supplémentaires des budgets de défense, desactivités de sécurité intérieure et des activités spatiales, qui
iraient au-delà des mesures de consolidation budgétaire déjà
envisagées par les gouvernements dans le monde entier ;O insolvabilité ou instabilité financière des partenaires soustraitants ou des fournisseurs, ou incapacité de ces derniers
à obtenir un crédit pour financer leur développement
et/ou fabriquer leurs produits entraînant des retards deproduction ;FACTEURS DE RISQUERISQUES LIÉS AUX MARCHÉS FINANCIERS

1
O réduction continue de l’effet de levier ainsi que des fusions etfaillites bancaires ou d’autres institutions financières, créant
un univers plus restreint de contreparties et une moindre
disponibilité du crédit, ce qui pourrait, à son tour, réduire ladisponibilité des garanties bancaires nécessaires à EADS
pour ses activités, voire restreindre sa capacité à mettre enplace les couvertures de change désirées ;O défaillance de contreparties d’investissement ou de produits
dérivés et d’autres institutions financières, ce qui pourrait
avoir un impact négatif sur les opérations de trésoreried’EADS en ce compris ses disponibilités.

2

3

4

5

4

Sommaire

Les résultats ﬁnanciers d’EADS pourraient être affectés demanière négative en fonction des gains ou des pertes réalisés
sur la vente ou l’échange d’instruments ﬁnanciers ; de charges
pour dépréciation liées aux réévaluations des titres de dette etde capital, et autres investissements ; des taux d’intérêt ; dessoldes de trésorerie et des changements de la juste valeur desinstruments ﬁnanciers dérivés. La hausse de la volatilité sur lesmarchés ﬁnanciers et les incertitudes économiques mondiales
feraient croître le risque d’un écart signiﬁcatif entre lesmontants réels réalisés à l’avenir sur les instruments ﬁnanciersde la Société et la juste valeur effectivement attribuée à ces
instruments.

Devise étrangère
Une partie signiﬁcative du chiffre d’affaires d’EADS est libellée
en dollars américains tandis qu’une partie importante deses coûts est en euros et, dans une moindre mesure, en
livres sterling. Par conséquent, et sauf utilisation par EADS
d’instruments ﬁnanciers de couverture du risque de change,
EADS risque de voir ses résultats affectés par les ﬂuctuations dutaux de change du dollar américain par rapport à ces devises
et, dans une moindre mesure, par les ﬂuctuations du taux dechange de la livre sterling par rapport à l’euro. EADS a donc
mis en place un portefeuille de couverture à long terme aﬁn desécuriser les taux de conversion en euros ou en livres sterlingd’une partie de son futur chiffre d’affaires libellé en dollars
américains (essentiellement généré par Airbus et par le marché
commercial du satellite) dans le but de gérer ce risque dechange et de minimiser son incidence.
Il est très difﬁcile de déterminer la probabilité et le momentde la réalisation du risque de change encouru par EADS, enparticulier compte tenu des variations imprévisibles qui risquentd’affecter le chiffre d’affaires suite à des annulations, à desreports de commandes ou à des retards de livraison. EADS est
également susceptible de rencontrer des difﬁcultés de mise enœuvre de sa stratégie de couverture en fonction de la volontédes contreparties de couverture d’accorder le crédit nécessaire.
EADS est par ailleurs exposée au risque de non-exécution ou
de défaillance de la part de ses contreparties de couverture. Les
taux de change auxquels EADS peut couvrir son exposition au
risque de change peuvent également se détériorer, comme celaa été le cas ces dernières années avec l’appréciation régulière
de l’euro par rapport au dollar américain. Par conséquent,la stratégie de couverture de change d’EADS peut ne pas
protéger le Groupe contre des ﬂuctuations importantes de tauxde change du dollar américain par rapport à l’euro et à la livre
sterling, en particulier à long terme, ce qui pourrait avoir uneffet négatif sur le résultat de ses activités et sur sa situation
ﬁnancière. En outre, la partie de chiffre d’affaires d’EADS libellée

en dollars américains et non couverte conformément à lastratégie de couverture d’EADS sera exposée aux ﬂuctuations
des taux de change, lesquels peuvent être importants.
Les ﬂuctuations des monnaies autres que le dollar américain
dans lesquelles EADS engage ses principales dépenses defabrication (principalement l’euro) peuvent avoir un effet dedistorsion sur la concurrence entre EADS et ceux de ses
concurrents dont les dépenses sont établies dans d’autres
monnaies. Ceci est particulièrement vrai pour les ﬂuctuations
par rapport au dollar américain, les prix de nombreux produits
d’EADS, ainsi que ceux de ses concurrents, (par exemple sur lemarché des exportations liées à la défense) étant ﬁxés en dollars
américains. La capacité d’EADS à faire face à la concurrence
peut être amoindrie si l’une des principales devises utilisée par
EADS s’apprécie en valeur par rapport aux principales devises
utilisées par ses concurrents.
Le chiffre d’affaires, les coûts, les éléments d’actif et de passif
consolidés d’EADS libellés dans d’autres monnaies que l’euro
sont convertis en euros pour l’établissement de ses Étatsﬁnanciers. Les ﬂuctuations de valeur de ces monnaies par
rapport à l’euro auront donc un impact sur la valeur en euros
du chiffre d’affaires, des coûts, de earnings before interest andtaxes, pre-goodwill, impairment and exceptions (EBIT*), desautres éléments du résultat ﬁnancier ainsi que des éléments
d’actif et de passif publiés par EADS.
Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
ﬁnancières et des résultats d’exploitation — 2.1.7 Activitésde couverture » pour une discussion concernant la politiquede couverture de change d’EADS. Voir « Commentaires
de la Direction et analyse des conditions ﬁnancières et desrésultats d’exploitation — 2.1.2.6 Comptabilisation dans les
États ﬁnanciers des transactions en devises faisant l’objet decouvertures » pour un résumé du traitement comptable desopérations de couverture de change d’EADS.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 9

FACTEURS DE RISQUERISQUES LIÉS AUX MARCHÉS FINANCIERS

1

2

3

4

5

4

Sommaire

Financement des ventes
Pour soutenir les ventes, EADS peut convenir de participer
au ﬁnancement des clients. Par conséquent, EADS possède
un portefeuille signiﬁcatif de contrats de location et d’autres
contrats de ﬁnancement avec des compagnies aériennes
et d’autres clients. Les risques découlant des opérations
de ﬁnancement des ventes d’EADS se classent en deuxcatégories : (i) le risque de crédit, qui concerne la capacitédes clients à remplir leurs obligations au titre des contrats deﬁnancement et (ii) le risque lié à la valeur des appareils, quiconcerne principalement la diminution imprévue de leur valeur
future. Parmi les mesures prises par EADS pour atténuer l’effetde ces risques ﬁgurent des structures ﬁnancières et juridiques
optimisées, la diversiﬁcation pratiquée en termes de types
d’avions et de clients, l’analyse du crédit des contreparties deﬁnancement, la passation de provisions pour risque de crédit etde valeur des actifs ainsi que le transfert du risque d’expositionauprès de tiers. Rien ne permet de garantir que ces mesuresprotégeront EADS en cas de défaillances de ses clients ou
en cas de baisse importante de la valeur sur le marché del’occasion d’un appareil faisant l’objet d’un tel ﬁnancement.
Les contrats de vente ﬁnancés par EADS exposent la Société
à un risque sur la valeur de l’appareil, EADS bénéﬁciant
généralement d’un nantissement sur l’appareil en question aﬁnde garantir les obligations ﬁnancières des clients. En outre,
EADS pourrait garantir une partie de la valeur de marché decertains appareils pendant une période limitée après livraison
aux clients. En cas de conjoncture défavorable, le marché desappareils d’occasion pourrait perdre sa liquidité et la valeurde marché des appareils d’occasion pourrait être largement
inférieure aux montants envisagés. Lorsqu’un client ayant
bénéﬁcié d’un contrat de ﬁnancement fait défaillance à un

moment où la valeur de marché de l’appareil d’occasion ﬁnancé
a diminué de manière inattendue, EADS peut être exposé àhauteur de la différence entre le montant restant dû sur le prêtet la valeur de marché de l’appareil, nette des coûts accessoires(remise en état de l’appareil, commercialisation, etc.) De même,si la baisse inattendue de la valeur de marché d’un appareil
donné coïncidait avec la fenêtre d’exercice d’une garantie devaleur concernant cet appareil, EADS risquerait de perdre ladifférence entre la valeur de marché de l’appareil en question etle montant de la garantie de valeur des actifs. Rien ne permet
de garantir que les mesures prises par EADS seront sufﬁsantes
pour couvrir ces défaillances potentielles. Par l’intermédiairedu département de la Gestion d’actifs d’Airbus ou suite à desopérations de ﬁnancement antérieures, EADS est propriétaired’appareils d’occasion, ce qui l’expose directement aux
ﬂuctuations de valeur de marché de ces appareils.
En outre, EADS a pris des engagements conditionnels deﬁnancement portant sur certains appareils ﬁgurant au carnet decommandes d’Airbus et d’ATR. Si l’expérience passée suggère
qu’il est peu probable que tous ces ﬁnancements proposéssoient effectivement mis en œuvre, l’exposition d’EADS au
ﬁnancement des ventes pourrait croître parallèlement à lacroissance future des ventes en fonction des types d’accords
conclus avec les clients. Malgré les mesures prises par EADS
pour réduire les risques liés aux activités de ﬁnancement
des ventes décrits ci-dessus, EADS reste exposé au risquede défaillance de ses clients ou à des réductions de valeursigniﬁcatives des avions ﬁnancés sur le marché de la revente,ce qui pourrait avoir à l’avenir un impact négatif sur les résultats
futurs de ses activités et sur sa situation ﬁnancière.

Crédit lié aux contreparties
En plus du risque de crédit lié au ﬁnancement des ventes
susmentionné, EADS est exposé au risque de crédit en cas
de (i) non-exécution de contrats d’instruments ﬁnanciers par
ses contreparties, comme des instruments de couverture etdes instruments de trésorerie et (ii) des risques de prix liés aux
spreads de crédit incorporés aux instruments de trésorerie.
Toutefois, le Groupe a mis en place des procédures destinéesà éviter la concentration du risque de crédit et à le limiter.
Les opérations de trésorerie ainsi que les opérations portant
sur des produits dérivés sont conclues avec un grand nombred’institutions ﬁnancières dans le monde entier, mais uniquement
si elles répondent à des critères élevés en termes de qualitéde crédit. EADS a mis en place un système de limites decrédit pour gérer activement et limiter son risque de crédit.
Ce système ﬁxe le montant maximum de l’exposition vis-à-vis

10 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011de chaque contrepartie, sur la base des critères minimums
suivants : notations qui leur sont attribuées par Standard &Poor’s, Moody’s et Fitch Ratings, montant minimum de l’actif
total et prix maximum tolérable pour acheter la protection decrédit contre la défaillance de cette contrepartie. Les limites
respectives font l’objet d’une surveillance et d’une mise à jourrégulières. Toutefois, en cas de perturbations systémiques dumarché et en dépit de ces limites et de la diversiﬁcation descontreparties, rien ne saurait garantir EADS contre la perted’efﬁcacité de certains produits dérivés ou la perte de valeurd’instruments de trésorerie. Dans ces circonstances, la valeur
et la liquidité de ces instruments ﬁnanciers pourraient reculer etse traduire par une baisse de valeur signiﬁcative, ce qui, à son
tour, pourrait avoir un effet négatif sur les résultats d’exploitationd’EADS et sa situation ﬁnancière futurs.

FACTEURS DE RISQUERISQUES LIÉS AUX ACTIVITÉS D’EADS

1

2

3

4

5

4

Sommaire

Portefeuille de participations
EADS détient de nombreuses participations à caractère
stratégique ou industriel. La raison d’être de ces
investissements est susceptible de varier durant leur périodede détention. Ces participations sont comptabilisées soit selon
la méthode de mise en équivalence (sociétés liées) si EADS ala possibilité d’y exercer une inﬂuence notable, soit à leur juste
valeur. Si, en pratique, la juste valeur ne peut être déterminéed’un point de vue pratique, la valeur de la participation est
mesurée à son coût d’acquisition.
La principale participation mise en équivalence d’EADS est
la participation dans Dassault Aviation. La valeur nette de cet
investissement était de 2,6 milliards d’euros au 31 décembre
2011. EADS est exposé au risque de variation importanteet inattendue de la juste valeur de Dassault Aviation et decelle d’autres participations mises en équivalence. Pour lesparticipations autres que celles dans les sociétés liées, qui
ne constituent qu’une fraction de l’actif total d’EADS, celle-ci
considère que le risque de variation négative de la juste valeur
ou de dépréciation de ces participations n’est pas signiﬁcatif.
Les actions propres détenues par EADS ne sont pas
considérées comme des participations. En outre, les actions
propres ne sont pas considérées comme exposées à unrisque, puisque toute variation de la valeur de ces actions n’est
constatée directement en capitaux propres que lorsqu’ellessont vendues sur le marché, sans jamais affecter le résultat
net. Les actions propres sont détenues principalement aﬁn decouvrir le risque de dilution résultant des plans d’actionnariat
des salariés et de l’exercice de stock-options par les salariés.

Engagements de retraites
EADS participe à plusieurs régimes de retraite concernant lepersonnel de Direction comme le personnel non-dirigeant.
Certains de ces régimes ne sont pas ﬁnancés à hauteur desengagements. Pour de plus amples informations sur ces
régimes, voir « Commentaires de la Direction et analyse desconditions ﬁnancières et des résultats d’exploitation » et « Notes
aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 25b : Provisions
pour régimes de retraite ». Malgré la provision comptabilisée par
EADS dans son bilan, sur la base d’estimations actuelles, de sapart d’engagements non ﬁnancés au titre de ces régimes, il nepeut être garanti que ces estimations ne soient pas revues à lahausse dans l’avenir, ce qui conduirait EADS à comptabiliser
des provisions supplémentaires pour ces régimes.
Les ajustements nécessaires de ces provisions sont dus (i) au
facteur d’actualisation (dépendant en partie des taux d’intérêt)et au taux d’inﬂation appliqués aﬁn de calculer la valeur actuelle

nette des passifs de retraite, (ii) à la performance des catégories
d’actifs représentées dans les actifs de retraite et (iii) aux
injections supplémentaires de liquidité apportées à l’occasion
par EADS aux actifs de retraite. EADS a pris des mesures aﬁnde limiter les pertes potentielles des actifs de retraite et d’assurer
une meilleure correspondance entre les caractéristiquesdes passifs de retraite et celles des actifs de retraite dans lecadre d’un objectif à long terme. Néanmoins, des provisions
supplémentaires auraient, à leur tour, un effet négatif sur letotal des fonds propres d’EADS (nets d’impôts différés), ce qui
pourrait avoir un impact négatif sur sa situation ﬁnancière future.
Pour de plus amples renseignements sur les risques liés aux
marchés ﬁnanciers et la façon dont EADS s’organise pour yfaire face, voir « Notes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS)— Note 34a Informations relatives aux instruments ﬁnanciers —Gestion des risques ﬁnanciers ».

2. Risques liés aux activités d’EADS
Caractère cyclique du marché de l’aviation commerciale
Historiquement, le marché des avions commerciaux a suivi destendances cycliques dues en partie à des changements dansla demande de transport aérien de passagers et dans l’activité
de fret, qui sont elles-mêmes essentiellement inﬂuencées
par la croissance économique ou du Produit Intérieur Brut(« PIB »). D’autres facteurs jouent néanmoins un rôle importantpour estimer le marché des avions commerciaux, tels que(i) le vieillissement et l’obsolescence technique des ﬂottes
d’appareils, (ii) le nombre et les caractéristiques des appareils
retirés du marché et immobilisés dans l’attente d’une éventuelleremise en service, (iii) les taux de remplissage, (iv) la politique
tarifaire des compagnies aériennes, (v) la santé ﬁnancière des

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FACTEURS DE RISQUERISQUES LIÉS AUX ACTIVITÉS D’EADS

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compagnies aériennes et la disponibilité de ﬁnancements
externes pour les achats d’appareils, (vi) la déréglementation
du secteur et (vii) les contraintes environnementales imposées
aux activités du secteur de l’aviation. EADS prévoit que le

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Sommairemarché de l’aviation commerciale restera cyclique et desralentissements d’ordre macroéconomique pourraient affecter
ses résultats d’exploitation et sa situation ﬁnancière futurs.

Terrorisme, pandémies et catastrophes
Comme en attestent les attentats terroristes perpétrés à New
York et Madrid et les pandémies de grippe H1N1 passés, leterrorisme et les pandémies peuvent avoir des effets négatifs
sur la perception qu’ont les voyageurs de la sécurité et duconfort du transport aérien et, de ce fait, réduire la demande detransport aérien et d’avions commerciaux. Le déclenchement
de guerres, d’émeutes ou de troubles politiques dans une
région donnée peut également affecter l’envie du publicde prendre l’avion. En outre, les catastrophes aériennes
peuvent avoir des retombées négatives sur la perception du
public ou des autorités de réglementation sur la sécurité et laﬁabilité d’un type d’avion donné, d’un modèle de conception
d’appareil, d’une compagnie aérienne, voire du traﬁc aérien. Àla suite d’attentats, d’un contexte d’instabilité géopolitique, depandémies ou autres catastrophes, une compagnie aérienne
peut être confrontée à une diminution soudaine de la demandeet être contrainte de prendre des mesures coûteuses desécurité et de sûreté. De tels événements et leurs impacts
négatifs sur le secteur aérien, ou sur certaines compagnies
aériennes, sont susceptibles d’entraîner une baisse descommandes de tous ou certains types d’appareils ou autres
produits d’EADS. En outre, les clients d’EADS peuvent êtreamenés à différer, voire à annuler des commandes.
Par ailleurs, les activités d’EADS peuvent être interrompues
par la survenance de ce type d’événements ou d’autres,
notamment en cas de pannes ou d’attaques qui toucheraient
aux infrastructures ou systèmes de technologies del’information, en cas de phénomènes météorologiques violents,
de catastrophes naturelles et autres crises. Toute perturbationde la sorte pourrait avoir des impacts sur les activités ou
services internes fournis par EADS à ses clients et affecter demanière défavorable les résultats d’exploitation et la situation
ﬁnancière futurs d’EADS, ainsi que sa réputation.

Dépendance à l’égard de fournisseurs et sous-traitants clés
EADS afﬁche une dépendance vis-à-vis de nombreux
fournisseurs et sous-traitants clés qui lui livrent les matières
premières, pièces et assemblages dont il a besoin pourfabriquer ses produits. Certains de ces fournisseurs peuvent
connaître des difﬁcultés ﬁnancières ou autres à l’avenir, en
particulier ceux qui sont pénalisés par une asymétrie dechange importante si leur chiffre d’affaires est libellé en dollars
américains et qu’ils supportent une part importante de leurscoûts en euros. En fonction de l’importance de ces difﬁcultés,certains fournisseurs pourraient être amenés à réduireleur production, cesser leurs activités ou se placer sous laprotection de la loi sur les faillites, ce qui pourrait perturber lalivraison de leurs produits à EADS.
Il pourrait être difﬁcile pour EADS de trouver un remplaçant àcertains fournisseurs sans retards importants, pénalisant ainsi
sa capacité à honorer ses obligations vis-à-vis de ses propres
clients de manière satisfaisante et dans le respect des délais.
Ces événements pourraient à leur tour avoir un impact négatif
sur les résultats d’exploitation et la situation ﬁnancière futurs
d’EADS. EADS pourrait décider, à l’avenir, d’apporter une aide

12 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

ﬁnancière ou autre à certains de ses fournisseurs connaissantdes difﬁcultés ﬁnancières aﬁn de s’assurer une livraison
continue des pièces et matériaux, ce qui l’exposerait à un risquede crédit vis-à-vis de ces fournisseurs.
Enﬁn, si l’environnement macroéconomique conduit à une
inﬂation plus élevée que la moyenne historique, les coûts demain-d’œuvre et d’approvisionnement d’EADS pourraientconsidérablement augmenter à l’avenir. Cette hausse pourrait
entraîner une augmentation des coûts des composants et deproduction qui peuvent, à leur tour, avoir des répercussions
négatives sur la rentabilité future et les ﬂux de trésoreried’EADS, dans la mesure où EADS n’aurait pas la possibilité
de répercuter ces coûts sur ses clients ou d’imposer à ses
fournisseurs de les absorber. Les fournisseurs ou sous-traitantsd’EADS pourraient également lui réclamer ou revendiquer
des prix plus élevés ou une autre forme de rémunération
contractuelle, en particulier en cas de changements importantsdes calendriers de développement ou de production, ce qui
pourrait affecter négativement la rentabilité future d’EADS.

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Sommaire

Montée en puissance industrielle
Ayant enregistré, ces dernières années, un nombre importantde nouvelles commandes d’avions, EADS entend accélérer
sa cadence de production de façon à respecter les délais delivraison prévus pour ces nouveaux appareils (hélicoptèrescompris). Le Groupe étant cependant en passe d’atteindre
sa pleine capacité de production, son aptitude à faire encore
augmenter son taux de production dépendra de plusieurs
facteurs, notamment de l’amélioration de la performance
opérationnelle, de la disponibilité des matières premières, despièces (comme celles en aluminium, titane et autres matériaux
composites) ainsi que de salariés qualiﬁés vu la demandeélevée d’EADS et de ses concurrents, de la transformation deces matières premières en pièces et sous-ensembles, et de laperformance des fournisseurs et sous-traitants (en particulier

les fournisseurs d’équipements fournis par l’acheteur) qui
peuvent connaître des contraintes ﬁnancières ou en matièrede ressources du fait de cette montée en puissance. Le
développement des nouveaux programmes d’avions en
parallèle, notamment chez Airbus, lesquels s’accompagnent
de leurs propres exigences en ressources, vient également
compliquer la gestion de ces facteurs. Par conséquent, ledysfonctionnement de l’un ou de la totalité de ces facteurs
pourrait provoquer des retards de livraison et engendrer,
selon les délais enregistrés pour répondre aux engagements
initialement pris avec les clients, des coûts supplémentaires,
une redéﬁnition du calendrier de livraison par les clients, voire
l’annulation de leurs commandes.

Dépendance vis-à-vis des dépenses publiques et de certains marchésQuel que soit le marché considéré, les dépenses publiques(y compris les dépenses dans le domaine de la défense etde la sécurité) dépendent d’un ensemble complexe alliant
considérations géopolitiques et contraintes budgétaires.
Les dépenses publiques peuvent connaître des ﬂuctuations
importantes selon le pays et l’année. En particulier, ladétérioration signiﬁcative des ﬁnances publiques et le niveaud’endettement élevé dans les principaux pays industrialisés ont
récemment conduit plusieurs d’entre eux à chercher à réduireleurs dépenses publiques. Ce constat est particulièrementvrai s’agissant des budgets de défense et de sécurité, certains
pays ayant déjà proposé, voire mis en place, d’importantes
réductions. En fonction de la façon dont ces réductions
budgétaires seront ﬁnalement mises en place, la résiliationou la réduction des ﬁnancements existants ou des nouveaux
programmes peuvent avoir un effet négatif sur les résultats

d’exploitation d’EADS et sur sa situation ﬁnancière futurs.
Lorsque plusieurs pays coopèrent dans le cadre d’unprogramme d’approvisionnement de défense nationale ou
dans d’autres contrats d’approvisionnement, toute contrainteéconomique, politique ou budgétaire affectant l’un de ces pays
peut avoir un impact négatif sur la capacité d’EADS à obtenir ou
à exécuter les contrats concernés.
En outre, une partie importante du carnet de commandes
d’EADS est concentrée sur certaines régions et certains
pays, incluant notamment les États-Unis, la Chine, l’Inde et les
Émirats Arabes Unis. Des conditions économiques et politiques
défavorables ou une conjoncture difﬁcile dans ces pays ou
dans ces régions peuvent avoir un impact négatif sur les futurs
résultats d’exploitation d’EADS ou sur sa situation ﬁnancière.

Disponibilité des gouvernements et autres sources de ﬁnancement
Depuis 1992, l’Union européenne et les États-Unis ont agi
dans le cadre d’un accord ﬁxant les modalités et conditions del’aide ﬁnancière que les gouvernements peuvent apporter aux
constructeurs d’avions civils. Toutefois, ﬁn 2004, les États-Unis
ont cherché à dénoncer unilatéralement cet accord, à la suitede quoi les États-Unis comme l’Union européenne ont entaméofﬁciellement, devant l’Organisation mondiale du commerce(« OMC »), des procédures à l’encontre de l’autre partie. Aucun
accord n’a encore été trouvé sur les principaux points litigieuxmême si les deux parties ont exprimé leur préférence denégocier un compromis qui permettrait d’assurer un équilibreen matière de ﬁnancement du développement de nouveauxavions. Les termes et conditions d’un nouvel accord ou lerésultat des procédures ofﬁcielles de l’OMC pourraient limiterl’accès d’EADS aux fonds de partage des risques pour projets

de grande envergure, pourraient créer un équilibre défavorable
pour l’accès d’EADS aux fonds gouvernementaux par rapport
à ses concurrents américains ou pourraient théoriquement
amener la Commission européenne et les gouvernements
impliqués à analyser les possibilités d’un changement desconditions commerciales des fonds déjà avancés à EADS.
Au cours des années passées, EADS et ses principaux
concurrents ont bénéﬁcié de diverses formes de ﬁnancements
publics pour la recherche et le développement de leurs
produits. Cependant, il ne peut être fourni aucune assurance
sur la disponibilité de ces ﬁnancements publics à l’avenir,
notamment à cause des procédures mentionnées ci-dessus.
En outre, la disponibilité d’autres sources extérieures deﬁnancement dépendra de plusieurs facteurs tels que les

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 13

FACTEURS DE RISQUERISQUES LIÉS AUX ACTIVITÉS D’EADS

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conditions de marché, la disponibilité du crédit en général, lesnotations de crédit d’EADS, ainsi que la possibilité d’évolution
négative de la perception que les prêteurs ou les investisseurs
ont des perspectives ﬁnancières à court ou long terme d’EADS,
si le Groupe subit des pertes importantes ou si son activité
diminue en raison d’un repli économique. EADS ne sera

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Sommairedonc pas nécessairement en mesure d’obtenir de nouveauxﬁnancements extérieurs à des conditions avantageuses, voired’obtenir un quelconque ﬁnancement. Une telle évolution serait
de nature à limiter la capacité future d’EADS à investir, mettreen œuvre intégralement son programme de recherche et dedéveloppement et ﬁnancer ses activités.

Concurrence et accès au marché
Les marchés sur lesquels EADS intervient font l’objet d’une
concurrence très vive. Dans certains domaines, les concurrents
d’EADS peuvent avoir des capacités d’ingénierie, de fabrication
et de commercialisation plus complètes et plus spécialisées
qu’EADS. En outre, certains des plus gros clients d’EADS
peuvent développer la capacité de fabriquer des produits ou defournir des services semblables à ceux d’EADS. Si tel était lecas, ces clients fourniraient leurs propres produits ou services
et entreraient en concurrence directe avec EADS au niveau dela vente de ces produits ou services, ce qui pourrait entraîner
une forte baisse du chiffre d’affaires d’EADS. Il ne peut êtrefourni aucune assurance qu’EADS sera en mesure de lutter
avec succès contre ses concurrents actuels ou futurs ou queles pressions concurrentielles rencontrées par le Groupe danstous ses domaines d’activité n’entraîneront pas de baisse deson chiffre d’affaires ou de sa part de marché.

De plus, beaucoup de contrats visant des produits del’aéronautique et de la défense sont attribués, implicitementou explicitement, sur la base d’une préférence nationale. Bien
qu’EADS constitue une société multinationale, ce qui contribueà élargir son marché intérieur, le Groupe peut demeurer ensituation de désavantage concurrentiel dans certains pays,
en particulier hors d’Europe, face à certains fournisseurslocaux et pour certains produits. Compte tenu de l’importancestratégique et de la sensibilité politique des secteurs del’aéronautique et de la défense nationale, les considérations
politiques pèseront sur le choix de nombreux produits dans unavenir prévisible.

Produits et services de haute technologie
EADS propose à ses clients des produits et services dontla technologie est souvent à la pointe du progrès et dont laconception et la fabrication peuvent présenter un niveau élevé
de complexité. Ces produits nécessitent d’importants efforts
d’intégration et une coordination rigoureuse tout au long de lachaîne de production. En outre, la plupart des produits d’EADS
doivent pouvoir fonctionner dans des conditions d’utilisation
très difﬁciles. Bien qu’EADS estime que la conception et lesméthodes de fabrication et d’essai employées par EADS soientparticulièrement sophistiquées, il ne peut être garanti que ces
produits ou services seront développés, fabriqués ou exploités
avec succès, ni que leur développement et leurs performancesseront conformes aux attentes.
Certains contrats imposent à EADS de renoncer à une partie
des bénéﬁces escomptés, de percevoir des paiements moinsélevés, de procéder à un lancement de remplacement, defournir des produits ou services de remplacement, d’accorder
un droit d’annulation ou d’accorder une remise sur le prix de

14 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

ventes ultérieures au client concerné, dans l’hypothèse d’unretard de livraison des produits ou d’un défaut de performancesde ceux-ci. Rien ne permet de garantir que des pénalités pourdéfaut de performances ou pour annulation de contrats neseront pas inﬂigées si EADS ne respecte pas ses délais delivraison ou ses autres obligations contractuelles, notamment
dans le cadre des nouveaux programmes en développement
comme l’A350 XWB ou l’A400M.
Outre les coûts liés à la garantie des produits défectueux, àl’exécution des contrats et aux mesures nécessaires pourremédier aux déﬁciences, des difﬁcultés de cette nature sontsusceptibles d’entraîner une augmentation des coûts ou une
baisse du chiffre d’affaires – en particulier en cas d’annulationde contrats – avec des conséquences négatives sur lesrésultats d’exploitation d’EADS et sur sa situation ﬁnancière
futurs. Toute difﬁculté à ce sujet risque également d’avoir un
impact négatif signiﬁcatif sur la réputation des produits d’EADS.

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Sommaire

Principaux programmes de recherche et développement
Bon nombre des principaux secteurs d’activité d’EADS secaractérisent par des coûts de recherche et développement
importants qui nécessitent des investissements initiaux
considérables avec un degré élevé de complexité. Les plansd’affaires sous-jacents à ces investissements prévoient
souvent une période d’amortissement longue avant que ces
investissements puissent être récupérés et ils supposent uncertain niveau de rendement au cours de cette période aﬁn dejustiﬁer l’investissement initial. Aucune garantie ne peut êtredonnée que les hypothèses commerciales, techniques et demarché sous-jacentes à ces plans d’affaires et par conséquentla période d’amortissement ou les taux de rentabilité envisagéspar ces plans d’affaires se vériﬁeront. EADS prévoit que ses
frais de recherche et développement consolidés pourront
augmenter dans une proportion importante au cours desannées à venir, en raison de la montée en puissance desnouveaux programmes dans toutes les Divisions, en particulier
le développement de l’A350 XWB.
La réussite des nouveaux programmes dépend également
de la capacité d’EADS à recruter et à ﬁdéliser des ingénieurs
en aéronautique et d’autres professionnels possédant lescompétences techniques et l’expérience requises pourrépondre à ses besoins spéciﬁques. Selon la tendance dumarché, la demande est souvent supérieure à l’offre cequi se traduit par une vive concurrence pour recruter desprofessionnels qualiﬁés. Rien ne garantit qu’EADS soit en
mesure de recruter et de ﬁdéliser le personnel dont elle a
besoin pour mener à bien ses activités. Si EADS n’y parvenait
pas, ou si le taux de rotation du personnel d’EADS augmentait,
cette situation pourrait avoir un impact négatif à l’avenir sur lesrésultats des activités d’EADS et sa situation ﬁnancière.

Programmes de restructuration, de transformation et de réduction des coûts
Aﬁn d’améliorer la compétitivité, de compenser l’inﬂation etd’atteindre leurs objectifs de rentabilité, EADS et ses Divisions
ont notamment mis en place, ces dernières années, desprogrammes de restructuration, de transformation et deréduction des coûts. Ces mesures incluent des programmeslancés à l’échelle du Groupe, comme Power8 Plus et« Future EADS », ainsi que des programmes spéciﬁques aux
Divisions.
Les réductions de coûts prévues grâce à ces programmes
reposent sur des estimations. Les économies réelles sontcependant susceptibles de varier de manière signiﬁcative
en fonction des programmes. En particulier, les mesuresde réduction des coûts envisagées par EADS reposent
sur les circonstances actuelles et ne tiennent pas compte
des augmentations de coûts qui pourraient résulter dechangements affectant les opérations de la Société ou son
secteur d’activité, notamment le développement de nouvelles
activités, l’augmentation des coûts et des salaires ou d’autres
facteurs. Les résultats futurs des activités d’EADS et sa
situation ﬁnancière risquent d’être affectés de manière négative

si la Société ne parvient pas à mettre en œuvre avec succès lesmesures de réduction des coûts prévues ou si ces efforts ne
génèrent pas à l’avenir les économies escomptées.
Outre le risque de ne pas atteindre le niveau de réduction descoûts prévu dans le cadre des programmes susmentionnés,
EADS risque également de devoir supporter des coûts de miseen place supérieurs aux prévisions. Dans de nombreux cas, il
est probable qu’un mouvement de résistance interne s’organise
à divers niveaux suite aux divers plans de restructuration del’entreprise et aux mesures de réduction de coûts prévues.
Les restructurations, les fermetures d’usines, les cessions desites et la réduction des effectifs peuvent également nuire aux
relations entre EADS et son personnel, ainsi qu’à ses relations
publiques et ont conduit, et pourraient conduire, à des grèves
et/ou manifestations. Si ces grèves et/ou manifestations
devaient se prolonger ou si le coût de mise en œuvre desprogrammes susmentionnés s’avérait plus élevé que prévu, lasituation ﬁnancière et les résultats des activités futurs d’EADS
risqueraient d’être affectés de manière négative.

Acquisitions, co-entreprises et alliances stratégiques
Dans le cadre de sa stratégie opérationnelle, EADS peut
effectuer des acquisitions, constituer des co-entreprises ou
nouer des alliances stratégiques. Les acquisitions sont par
nature risquées en raison des difﬁcultés potentielles liées à
l’intégration des personnels, des activités, des technologies
et des produits à l’issue d’un tel rachat. Il ne peut être donné
aucune assurance que les activités acquises par EADS
s’intégreront avec succès et dans les délais prévus ni qu’elles
afﬁcheront des résultats satisfaisants et permettront de dégager

les synergies escomptées à l’issue de leur intégration. Par
ailleurs, EADS pourrait avoir à supporter des frais d’acquisition,
administratifs et autres élevés dans le cadre de ces opérations,avec notamment des coûts imputables à l’intégration elle-même
des activités ainsi rachetées. Bien qu’EADS pense avoir mis enplace des procédures adaptées et appropriées aﬁn de limiterces risques, il n’existe aucune garantie de réussite de cestransactions.

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Sommaire

Partenariats public/privé et initiatives de ﬁnancement privé
Les clients du secteur de la défense, en particulier au RoyaumeUni, exigent de façon croissante des propositions et attribuent
les contrats en vertu de dispositifs qualiﬁés de partenariats
associant secteurs public et privé (« PPP ») ou d’initiatives deﬁnancement privé (« IFP »). Les PPP et les IFP se distinguent
nettement des ventes traditionnelles d’équipements de défense,
dans la mesure où ils intègrent souvent les éléments suivants :EADS est partie à différents contrats de type PPP ou IFP
notamment par le biais de Paradigm avec Skynet 5 et lesservices de télécommunications qui y sont associés, ainsi quedans le projet Avion Ravitailleur (FSTA). L’une des complexités
afférentes aux contrats de type IFP se situe dans la répartition
des risques entre les différentes parties ainsi que dans lecalendrier de cette répartition sur la durée de vie du projet.

O fourniture de services opérationnels complets tout au longde la durée de vie de l’équipement ;Rien ne permet de garantir dans quelle mesure EADS pourra
efﬁcacement (i) postuler pour les futurs programmes PPP
ou IFP, (ii) gérer les services envisagés dans le cadre desdits
contrats, (iii) ﬁnancer l’acquisition du matériel et la fourniturerégulière des services y afférents ou (iv) avoir accès aux
marchés pour y commercialiser ses excédents. EADS peutégalement être confronté à des risques imprévus d’ordre
politique, budgétaire, réglementaire ou concurrentiel à longterme dans les programmes PPP et IFP.

O propriété et financement continu du matériel concerné parune partie autre que le client, notamment le fournisseur ;O conformité obligatoire aux exigences spécifiques requises
par le client s’agissant des règles de comptabilité publique ou
des réglementations gouvernementales ; etO modalités autorisant le fournisseur de services à rechercher
de nouveaux clients pour absorber les capacités nonutilisées.

Risques spéciﬁques à certains programmes
Outre les facteurs de risque mentionnés ci-dessus, EADS
est également exposé à des risques spéciﬁques liés à ses
programmes (la liste ci-dessous ne prétend pas à l’exhaustivité :elle souligne les risques que la Direction considère commesigniﬁcatifs actuellement) :Programme A350 XWB. Le programme A350 XWB pose à
EADS les principaux déﬁs suivants : (i) garantir l’arrivée à maturitéde la technologie liée à l’utilisation de matériaux composites,(ii) atteindre les objectifs de performance techniques pourl’avion et respecter le calendrier de développement, (iii) assurer
la montée en puissance de la production et celle du personnel
qualiﬁé clé, par exemple pour l’étude des contraintes surles matériaux composites et leur conception, (iv) sécuriser
la réalisation des objectifs de coûts récurrents, (v) garantir
les performances des partenaires partageant les risques, ycompris ceux sélectionnés pour les sites cédés par Airbus
et ceux impliqués dans le cadre de l’entreprise élargie, (vi)maintenir la satisfaction du client avec une nouvelle politique depersonnalisation, ce qui accélèrera la montée en puissance dela production, enﬁn (vii) gérer les contrats clients en cohérence
avec le plan industriel de livraison ;Programme A380. Le programme A380 pose à EADS lesprincipaux déﬁs suivants : (i) gérer les contraintes concernant lachaîne de ses fournisseurs en raison de la montée en puissance
rapide de la production dans les années à venir, (ii) apporterdes améliorations continues aﬁn de réduire les ressources et
les coûts liés à la conception de la « nouvelle version » (head of
version) d’un avion personnalisé pour de nouveaux clients aﬁnde permettre la réalisation d’un nombre supérieur de « nouvelles
versions » (head of versions) chaque année, (iii) gérer l’arrivée

16 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

à maturité des services et (iv) maîtriser les causes et lancer lesactions nécessaires pour réparer les ﬁssures découvertes au
niveau de l’aile de certains A380 et limiter les coûts associés
aux seuls frais de réparation ;Programme A400M. Le programme A400M pose à EADS lesprincipaux déﬁs suivants : (i) garantir que l’avion reçoive son
homologation civile et satisfasse à l’ensemble des certiﬁcations
militaires initiales et qualiﬁcations requises (conﬁguration pourapprobation opérationnelle initiale (Initial Operational Clearance))
des clients du programme, (ii) développer un ensemble
complet de produits et services de support intégré permettant
d’assurer la réussite des clients du programme, (iii) ﬁnaliser
le développement de l’avion (moteur, systèmes de fret, aides
défensives, etc.), (iv) préparer l’entrée en service du premierappareil avec l’ensemble des éléments de support nécessaires,(v) gérer les difﬁcultés prévues sur la montée en puissance de la
production parallèlement à la livraison de capacités supérieures
des avions (phases 1 à 3 de l’approbation opérationnelle
standard (Standard Operational Clearance)) et (vi) respecter lesdélais contractuels ;Programme A320neo. Le programme A320neo pose à EADS
les principaux déﬁs suivants : (i) gérer les contraintes de lachaîne de ses fournisseurs suite à la montée en puissanceindustrielle, (ii) parvenir à l’état de développement du moteur
et respecter son calendrier et (iii) garantir la disponibilité depersonnels qualiﬁés pour ce programme ;Programme NH90. Le programme NH90 pose à EADS
les principaux déﬁs suivants : (i) respecter le calendrier dedéveloppement, les objectifs de coûts et le contenu technique(conﬁguration pleinement opérationnelle de la version NFH

FACTEURS DE RISQUERISQUES JURIDIQUES

1(NATO Frigate Helicopter), (ii) continuer la montée en puissanceindustrielle du programme, (iii) piloter les renégociations
contractuelles avec les gouvernements et traiter les demandes
de réduction des commandes irrévocables et (iv) assurer ladisponibilité d’un support adapté en fonction des différentes
ﬂottes entrant en service ;Intégration de grands systèmes. Les projets d’intégrationde grands systèmes (en particulier le contrat de surveillance
des frontières saoudiennes), pose à EADS les principaux déﬁs

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Sommairesuivants : (i) respecter le calendrier et les objectifs de coûts enmatière de livraison d’équipements sur différents sites dotésd’infrastructures locales complexes, ainsi que l’intégration deproduits COTS (radars, caméras, capteurs) avec leurs interfaces
dans le système, (ii) assurer l’efﬁcacité du projet et la montéeen puissance des effectifs et (iii) gérer le déploiement ducontrat, notamment les sous-traitants, ainsi que la formation etl’adaptation organisationnelle du client.

3. Risques juridiques
Dépendance vis-à-vis des co-entreprises et des participations minoritaires
EADS réalise une part importante de son chiffre d’affaires
dans le cadre de divers consortiums, de co-entreprises et departicipations. Ces accords concernent notamment :O les consortiums Eurofighter et AirTanker ;O trois grandes coentreprises : MBDA, ATR et Atlas Electronik ;O une participation dans une société affiliée : Dassault Aviation.
La conclusion de partenariats et d’alliances avec d’autres
acteurs du marché fait partie intégrante de la stratégie d’EADS
et la part du chiffre d’affaires générée par des consortiums,
des sociétés communes et des participations pourrait
encore augmenter à l’avenir. Cette stratégie peut entraîner
des modiﬁcations dans la structure organisationnelle ou un
réajustement du contrôle exercé par EADS dans les sociétés
communes déjà existantes.

EADS exerce divers degrés de contrôle sur ces consortiums,
sociétés communes et participations qui sont par ailleurssusceptibles d’évoluer. Dans la mesure où EADS participe àdes co-entreprises à égalité avec ses partenaires, le risque dedésaccord ou d’impasse, inhérent à toute entité conjointement
contrôlée, existe, particulièrement dans celles où toutes lesdécisions importantes nécessitent l’unanimité des membres ou
au niveau desquelles il existe des droits de sortie limités. Les
autres parties impliquées dans ces entités peuvent égalementêtre des concurrents d’EADS et, en conséquence, avoir desintérêts divergents de ceux d’EADS.
En outre, EADS ne peut avoir qu’un accès limité aux comptes
et aux informations des entités dans lesquelles elle possèdeune participation minoritaire. Elle ne peut donc avoir qu’uneconnaissance limitée de leurs activités et de leurs résultats,à la différence des entités dans lesquelles elle détient une
participation majoritaire ou dans la gestion desquelles elle est
quotidiennement impliquée.

Responsabilité du fait des produits et actions en garantie
EADS conçoit, développe et fabrique un certain nombre deproduits haut de gamme d’une importante valeur unitaire,
notamment les avions civils et militaires et les équipements
spatiaux. EADS court donc un risque en matière deresponsabilité et peut faire l’objet d’actions en garantie en casde défaillance de l’un de ses produits. Bien qu’EADS s’estime
sufﬁsamment assurée pour couvrir ces risques, elle ne saurait
toutefois garantir qu’aucune réclamation ne sera formulée àl’avenir ou que les montants couverts seront sufﬁsants.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 17

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Sommaire

Propriété intellectuelle
Pour établir et préserver ses droits de propriété intellectuelleportant sur la technologie et les produits utilisés pour ses
activités, EADS s’appuie sur des brevets, des droits d’auteur,des marques commerciales, des lois protégeant le secretdes affaires et des engagements de conﬁdentialité avec sessalariés, ses clients, ses fournisseurs et autres tiers. Malgréces efforts pour en assurer la protection, les droits de propriété
intellectuelle détenus par EADS directement ou indirectement
peuvent toutefois faire l’objet de contestations, être invalidés ou
contournés. En outre, les lois en vigueur dans certains pays neprotègent pas les droits de propriété intellectuelle d’EADS demanière aussi étendue que les lois en vigueur en Europe ou aux
États-Unis. EADS peut donc se trouver, dans certains pays, dansl’impossibilité de protéger efﬁcacement sa technologie contre descontrefaçons ou une utilisation indue par des tiers, ce qui pourrait
affecter de manière négative sa position concurrentielle.

En outre, bien qu’EADS pense agir conformément aux droits
de propriété intellectuelle octroyés à des tiers, le Groupe a été
occasionnellement accusé du non-respect de tels droits etd’autres actions pourraient être intentées contre lui à l’avenir.
Ces actions pourraient nuire à la réputation d’EADS, entraîner
des charges et empêcher le Groupe d’offrir certains produits
ou services. Même si EADS obtenait gain de cause en cas deprocès ou action en justice dans ce domaine, cela pourrait
engendrer une perte de temps et d’argent, nuire à la réputationd’EADS ou forcer le Groupe à conclure des accords de licence.
Il se peut qu’EADS ne soit pas en mesure de conclure desaccords de licence selon des termes acceptables. Si une partie
adverse obtenait gain de cause, une injonction pourrait êtreordonnée à l’encontre d’EADS, ce qui nuirait encore davantage
aux intérêts de la Société.

Contrôles des exportations et autres lois et réglementations
Les marchés à l’exportation ont une grande importance pour
EADS. De plus, bon nombre de produits à usage militaireconçus et fabriqués par EADS sont considérés comme ayant
un intérêt stratégique national. Les exportations de ces produits
en dehors des marchés sur lesquels ils sont produits peuvent
donc faire l’objet de restrictions ou être soumises à descontrôles ou à l’obtention de licences d’exportation, notamment
au Royaume-Uni, en France, en Allemagne et en Espagne,
où EADS exploite l’essentiel de ses activités militaires, ainsi
que dans les pays d’origine des fournisseurs, notamment aux
États-Unis. Rien ne permet de garantir (i) que les contrôles
à l’exportation auxquels EADS est soumis ne seront pas
renforcés, (ii) que de nouvelles générations de produits
développés par EADS ne feront pas également l’objet decontrôles similaires, voire plus rigoureux, (iii) que des facteursgéopolitiques ou des changements au niveau du contexteinternational ne rendront pas impossible l’obtention de licencesd’exportation pour certains clients ou ne réduiront pas lacapacité d’EADS à exécuter des contrats déjà signés. Un accès
réduit aux marchés militaires à l’exportation risquerait d’avoir
une incidence négative sur l’activité, la situation ﬁnancière et lesrésultats d’exploitation d’EADS.

EADS doit également respecter d’autres lois et réglementations
très variées, notamment celles régissant les relationscommerciales, l’utilisation de ses produits et les dispositions
relatives à la lutte contre la corruption. En outre, la possibilité pour
EADS de commercialiser de nouveaux produits et d’accéder à denouveaux marchés peut dépendre de l’obtention en temps utile
de certiﬁcations et d’autorisations gouvernementales. Même si
EADS s’efforce de respecter toutes ces lois et réglementations,des violations même involontaires ou le non-respect de ces
principes pourraient engendrer une responsabilité administrative,
civile ou pénale d’EADS ainsi que des amendes, des sanctions
pénales, voire la suspension ou l’exclusion d’EADS des contrats
gouvernementaux pendant une période donnée ou la suspension
des privilèges dont bénéﬁcie EADS en matière d’exportation.
En outre, EADS fait parfois l’objet d’enquêtes gouvernementales
relatives à son activité et à son environnement concurrentiel enraison, entre autres, de la nature fortement réglementée de son
secteur. Toute enquête de ce type pourrait donner lieu à desdécisions défavorables à EADS et susceptibles d’avoir un effet
négatif sur son activité, son résultat opérationnel et sa situation
ﬁnancière.

Litiges
EADS est actuellement engagé dans plusieurs procédures. Voir
« Information relatives aux activités d’EADS — 1.1.9 Procédures
judiciaires et arbitrales ». EADS prévoit de continuer à consacrer
du temps et des frais pour sa défense, indépendamment durésultat, ce qui pourrait détourner les efforts et l’attention de la
Direction des activités opérationnelles courantes. Bien qu’EADS
ne soit pas en mesure à ce stade de prédire le résultat de ces

18 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

procédures, il est possible qu’elles entraînent des amendes,
dommages et intérêts et autres mesures correctrices, qui
pourraient avoir un effet négatif sur l’activité du Groupe, sa
situation ﬁnancière et son résultat d’exploitation. Un jugement
défavorable pourrait également avoir un effet négatif sur le prixde l’action EADS et la réputation du Groupe.

FACTEURS DE RISQUERISQUES INDUSTRIELS ET RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT

1

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4

5

4

Sommaire

4. Risques industriels et risquesliés à l’environnement
Compte tenu de son domaine d’activité et du secteur danslequel EADS évolue, la Société est soumise à des lois etréglementations strictes en matière d’environnement, de santéet de sécurité dans de nombreuses juridictions dans le monde.
EADS engage donc, et a prévu de continuer à engager àl’avenir, des dépenses d’exploitation et des investissements
importants pour assurer le respect de lois et règlements de plus
en plus complexes en matière de protection environnementale
et de santé et de sécurité au travail, y compris des frais liésà la prévention, au contrôle, à l’élimination ou à la réduction
des rejets dans l’environnement, des émissions gazeuses,
des rejets dans les cours d’eaux, les nappes phréatiques etle sol, de l’utilisation de certaines substances et du contenu
des produits d’EADS et à l’élimination et au traitement
des déchets. EADS supporte également les coûts liés aux
obligations de compte rendu et d’information. Par ailleurs, denouvelles lois et réglementations, le renforcement des normes
en matière d’octroi de licences, une interprétation de plus enplus stricte des lois et règlements existants, ou de nouvellesinterprétations de ces textes, pourraient se traduire à l’avenir par
un accroissement des investissements et coûts d’exploitationd’EADS en lien avec les éléments ci-dessus, ce qui pourrait
nuire au résultat de ses activités et à sa situation ﬁnancière.
Si EADS ne parvient pas à respecter ces lois et réglementations
liées à l’environnement, la santé et la sécurité, y compris en
raison de facteurs échappant à son contrôle, des pénalitéset amendes pourraient être imposées à son encontre sur unplan civil ou pénal. Les instances de réglementation peuvent
demander à EADS de mener des enquêtes et de prendre desmesures correctives, de diminuer certaines activités ou defermer des installations ou des sites de manière temporaire,
pour éviter des risques imminents. En cas d’accident dutravail ou d’un autre accident sérieux, les salariés, clients
et autres tiers peuvent déposer des plaintes au titre dedommages corporels, dommages aux biens ou dommages à
l’environnement (y compris les ressources naturelles). En outre,
la responsabilité en vertu de lois sur l’environnement relative àdes sites contaminés peut s’appliquer de manière rétroactive etsolidaire, sans qu’une non-conformité ou qu’un manquement
ait été constaté. Il se peut que ces responsabilités potentielles
ne soient pas toujours couvertes par une police d’assurance
ou qu’elles ne soient couvertes que partiellement. L’obligation
d’indemnisation au titre de ces dommages pourrait avoir
un effet négatif sur les résultats des activités ou la situation
ﬁnancière d’EADS.
En outre, les différents produits fabriqués et vendus par EADS
doivent être conformes aux lois et réglementations applicables
dans les juridictions concernées en matière d’environnement,d’hygiène et de sécurité et de substances/préparations. Bien
qu’EADS prenne toutes les dispositions pour que ses produits
répondent aux normes de qualité les plus élevées, la Société
peut être amenée à adapter, modiﬁer la conception ou ledéveloppement de ses produits, ou à les faire homologuer ànouveau ou à les éliminer du marché, en raison de multiples
facteurs parmi lesquels des lois et réglementations de plus
en plus strictes et complexes, de nouvelles découvertes
scientiﬁques, des défauts affectant les produits, ou l’obligation
de notiﬁcation ou de communication des informations requises
aux autorités réglementaires ou à d’autres autorités, parexemple au titre de la réglementation « REACH » de l’Union
européenne (concernant la production et l’utilisation desproduits chimiques). La saisie de produits défectueux pourraitêtre ordonnée et la responsabilité d’EADS pourrait êtremise en cause dans le cadre d’une action relevant du droit
administratif, civil ou pénal. En cas d’accident ou d’un autre
incident sérieux impliquant un produit, EADS pourrait devoir
mener des enquêtes et prendre des mesures correctives. Les
salariés, clients et tiers peuvent également déposer des plaintes
au titre de dommages corporels, de dommages aux biens
ou de dommages à l’environnement (incluant les ressources
naturelles). Toute difﬁculté à ce sujet risque également d’avoir un
impact négatif signiﬁcatif sur la réputation des produits d’EADS.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 19

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20 I EADS DOCUMENTREGISTRATIOND’ENREGISTREMENTDOCUMENT 2011 2011

Sommaire

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Sommaire

Informations sur les activités d’EADS
1.1 Présentation du Groupe EADS

22

1.1.1 Présentation

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1.1.2 Airbus

28

1.1.3 Eurocopter

38

1.1.4 Astrium

42

1.1.5 Cassidian

47

1.1.6 Autres Activités

51

1.1.7 Participations

52

1.1.8 Assurances

54

1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales

55

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle

56

1.1.11 Protection de l’environnement58

1.1.12 Effectifs

61

1.1.13 Incorporation par référence62

1.2 Événements récents

63

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 21

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1

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Sommaire

1.1 Présentation du Groupe EADS
1.1.1 Présentation
En raison de la nature des marchés sur lesquels opère EADS et de la nature
conﬁdentielle de ses activités, les déclarations relatives à la position concurrentielle
d’EADS telles qu’elles sont énoncées aux paragraphes 1.1.1 à 1.1.7 ci-dessous
se fondent sur des informations propres à EADS, sauf indication contraire.
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 49,1 milliards d’euros en
2011, EADS est le leader européen de l’industrie aéronautique,spatiale et de défense et l’une des plus importantes sociétésau plan mondial. En termes de parts de marché, EADS
compte parmi les deux premiers constructeurs d’avions
commerciaux, d’hélicoptères civils, de véhicules de lancements
spatiaux commerciaux et de missiles, et parmi les premiers
fournisseurs d’avions militaires, de satellites et d’électronique dedéfense. En 2011, EADS a réalisé environ 76 % de son chiffred’affaires total dans le domaine civil et 24 % dans le domaine
militaire. Au 31 décembre 2011, l’effectif d’EADS s’élevait à
133 115 personnes.

Aperçu général de l’année 2011
L’année 2011 a été synonyme de croissance et de progrès pour
EADS, sur fond de renforcement de la dynamique du marchéde l’aviation commerciale qui a permis à Airbus d’atteindre denouveaux records en termes de commandes et de livraisons.
Face aux pressions qui pèsent sur les dépenses publiques et lesbudgets de défense, les Divisions d’EADS ont pris des mesures
supplémentaires pour consolider leur position concurrentielle
en investissant dans de nouveaux produits et en adoptant desprogrammes destinés à doper leur efﬁcacité. EADS a piloté
avec succès la croissance du Groupe en procédant à plusieurs
acquisitions dans le domaine des services au cours de l’exercice.
En 2011, le chiffre d’affaires s’est élevé à 49,1 milliards d’euros.
Cette augmentation de 7,4 % par rapport à 2010 s’explique à
la fois par des effets de volume et de mix chez Airbus ainsi quepar la hausse des activités commerciales chez Eurocopter. Ces
hausses ont permis de compenser la légère baisse constatéechez Astrium et Cassidian. La contribution au chiffre d’affaires
2011 du fait de la comptabilisation pour la première fois dans lepérimètre du Groupe des principales acquisitions a représenté
près de 300 millions d’euros et provient, pour l’essentiel, deVector Aerospace et de Satair, alors que l’impact sur l’EBIT*(1) a
été insigniﬁant.
En 2011, l’EBIT* d’EADS s’est élevé à 1,7 milliard d’euros.
Au 31 décembre 2011, le carnet de commandes d’EADS
atteignait 541 milliards d’euros. La position de trésorerie nette,à 11,7 milliards d’euros en ﬁn d’année, est supérieure auxprévisions grâce à une meilleure performance et des prises decommandes en hausse.
En 2011, les prises de commandes se sont élevées à prèsde 131 milliards d’euros, tirées par le dynamisme soutenu del’aviation commerciale et le rebond du marché des hélicoptèrescommerciaux. Les marchés institutionnels, notamment lesdépenses publiques et les budgets de défense, doivent rester
sous surveillance dans un contexte de pression budgétaire.
Le succès commercial rencontré par l’activité d’aviation civile
d’Airbus, avec 1 419 commandes nettes, constitue l’un des faits
marquants de l’exercice. Cette réussite est, pour l’essentiel,
imputable à l’A320neo (nouvelle option moteur) qui a reçu
1 226 commandes fermes. Ce nouvel appareil permettra eneffet une économie de 15 % de carburant par rapport à lafamille actuelle des A320 monocouloirs. Il devrait entrer enservice en 2015.
Le programme A350 XWB a bien progressé, avec la livraisondes premiers tronçons de cellules sur la ligne d’assemblage ﬁnal
de l’A350 XWB à Toulouse ﬁn 2011. La maturité des principaux
composants de l’A350 XWB lors du démarrage de l’assemblage
ﬁnal demeure l’une des principales priorités du Groupe. L’entrée
en service de cet appareil est actuellement prévue au premiersemestre 2014 ; l’objectif étant de parvenir à un niveau dematurité adapté à chaque étape. Alors que la production ensérie de l’A380 a gagné en maturité, les livraisons dans le cadrede ce programme sont passées de 18 en 2010 à 26 en 2011.
La production en série de l’A400M a été lancée début 2011 etl’assemblage ﬁnal du premier appareil pour livraison aux clientsa débuté en novembre 2011. Le lanceur Ariane 5 a réussi son
46e lancement consécutif tandis qu’avec la livraison de son
300e appareil, l’Euroﬁghter est devenu le seul avion polyvalent
de nouvelle génération à franchir une telle étape. En outre, laﬁliale d’EADS ATR a enregistré 119 commandes nettes en 2011.
Dans le cadre des objectifs énoncés dans sa Vision 2020,
EADS a ﬁnalisé plusieurs acquisitions majeures visant à élargir
son activité de services, toutes Divisions confondues. Airbus
a ainsi racheté le distributeur de pièces de rechange pouravions Satair. Astrium a procédé à l’acquisition de Vizada,(1) Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT*) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts d’acquisition etéléments exceptionnels.

22 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
un fournisseur indépendant leader sur le marché mondial desservices de communication par satellite et Eurocopter a acquis
le Canadien Vector Aerospace, spécialiste de la maintenancedes hélicoptères.
En 2011, la reprise économique mondiale est restée incertaine,
avec des problèmes majeurs qui restent à résoudre, commela crise de la dette souveraine en Europe, le niveau élevé dela dette publique aux États-Unis et la volatilité des ﬂux decapitaux vers les marchés émergents. La volatilité persistantedes marchés ﬁnanciers témoigne de la fragilité de la repriseéconomique dans les pays développés, où les marchésde capitaux remettent en question la capacité des États àrembourser leurs dettes. De même, en dépit d’une certaineamélioration du taux de change à court terme en 2011, la
faiblesse persistante du dollar américain a continué de pénaliser
les entreprises européennes, dont la base de coûts s’établit
principalement en euros alors que les constructeurs américains
continuent de bénéﬁcier de prix plus attractifs pour leurs
exportations.
En 2011, le secteur de l’aviation commerciale a été caractérisé
par une croissance continue de la demande de passagers etpar une rentabilité positive, malgré les effets du tsunami au
Japon, les troubles au Moyen-Orient et en Afrique du Nord et leniveau élevé des prix du pétrole. Les disparités restent toutefois
importantes entre les régions, les compagnies aériennes de lazone Asie-Paciﬁque s’arrogeant plus de la moitié des bénéﬁces
alors que la rentabilité chez leurs homologues européennes
a globalement diminué. Les fabricants d’avions ont enregistré
une demande toujours importante d’avions commerciaux ;celle-ci résulte de la croissance des besoins sur les marchésémergents et d’une demande de renouvellement des appareils
sur les marchés plus matures, suscitée par la hausse des prixdu pétrole. La concurrence s’intensiﬁe entre les fabricants car
plusieurs acteurs émergents poursuivent le développementd’avions de manière à se positionner sur le marché des avions
monocouloirs. De surcroît, une nouvelle vague de consolidationa également eu lieu au niveau des fournisseurs. Elle résulted’un besoin de partager les risques entre partenaires et derationaliser les approvisionnements.
Les dépenses publiques et les budgets de défense ont été
revus à la baisse en Europe et aux États-Unis alors que lesdépenses de défense ont augmenté au Moyen-Orient et en
Asie. Les budgets de défense européens et nord-américains
devraient subir des coupes franches dans les années à venir,mais l’impact total sur le secteur reste encore incertain. En
effet, la nécessité pour certains pays de l’Union européenne
de réduire les dépenses publiques, tout en maintenantleurs capacités de défense, a conduit les gouvernements à
rechercher d’autres voies pour atténuer l’impact sur les budgetsde défense. Des compromis doivent donc encore être trouvés
entre le maintien des budgets de recherche et développement
et d’achat, d’une part, et les adaptations à apporter aux
budgets de fonctionnement, de l’autre. Le retrait des platesformes, l’annulation prévue de certaines commandes d’achat
et une réduction du personnel exigent une collaboration
rapprochée entre le secteur et les utilisateurs ﬁnaux, notamment
dans les services.

2

3

4

5

4

SommaireLes gouvernements pourraient donc poursuivre l’externalisation
des services lies à la défense au proﬁt d’acteurs du secteur aﬁnde mieux rentabiliser l’argent des contribuables. En outre, lanécessité de répondre efﬁcacement aux besoins de situations
d’urgence, telles que les catastrophes naturelles de grande
ampleur, les incendies, les inondations, les tremblements deterre, ainsi que les menaces terroristes asymétriques et les
cyberattaques de plus en plus sophistiquées, a entraîné une
croissance durable des dépenses de sécurité, tant de la partdes gouvernements que du secteur privé.
Airbus a dégagé un chiffre d’affaires de 33,1 milliards d’euros
en 2011, en hausse de 10,4 % par rapport à 2010. Avec lalivraison de 534 avions commerciaux pour le compte de
88 clients en 2011, Airbus réalise un nouveau record, qui
dépasse de 24 unités celui de 2010. Ces livraisons ont porté
sur 421 appareils de la famille A320, 87 A330 et 26 A380.
Airbus Military a, pour sa part, livré un nombre record de
29 avions répartis comme suit : 6 A330 MRTT, 20 avions detransport militaire légers et moyens (C212, CN235 et C295) et
3 conversions P-3. Airbus a dépassé son objectif de prises decommandes en enregistrant un total de 1 608 commandes
brutes d’avions commerciaux en 2011. Sur l’ensemble de cescommandes, l’A320neo a reçu 1 226 commandes fermes.
Airbus a également réussi les premiers essais en vol de son
A320 équipé de nouvelles extrémités de voilure (sharklets)
en ﬁn d’année. Les premiers sous-ensembles principaux del’A350 XWB ont été livrés à Toulouse en 2011 en vue de leurassemblage ﬁnal. Aﬁn de se concentrer sur la préparation d’un
processus de production robuste et efﬁcace, Airbus a reporté àdébut 2012 le démarrage de l’assemblage ﬁnal de cet appareil,avec une première livraison prévue au premier semestre
2014. Airbus a connu une montée en puissance des livraisonsd’A380, qui ont culminé à 26 appareils pour l’année alors quele programme a reçu 29 nouvelles commandes brutes en 2011.
À ﬁn 2011, 67 A380 avaient été livrés en tout pour le compte desept clients. Le programme A400M tient ses promesses, après
avoir cumulé plus de 2 600 heures de vol au cours de plusde 900 vols d’essais à ﬁn 2011 ; un 5e appareil ayant rejoint leprogramme d’essais en vol. Au ﬁnal, 6 A330 MRTT ont été livrés
en 2011, dont les 4 premiers appareils destinés à l’armée de l’air
australienne.
Eurocopter a dégagé un chiffre d’affaires de 5,4 milliards
d’euros en 2011, soit une augmentation de 12,1 % par rapport
à 2010. Au total, 503 hélicoptères ont été livrés en 2011, dont le
1 000e Dauphin et le 1 000e EC135. Les nouvelles commandes
nettes concernent 457 hélicoptères. Ces commandes, qui
proviennent essentiellement de nations autres que les paysd’origine d’Eurocopter, incluent d’importants contrats portant
sur l’EC175 et l’EC225. Elles conﬁrment la reprise du marché
civil, notamment aux États-Unis, et du secteur des hélicoptères
légers. Les solides activités de services et de support, qui ont
représenté 38 % du chiffre d’affaires en 2011, ont bénéﬁcié durachat de Vector Aerospace. 32 NH90 et 16 hélicoptères Tigre
ont été livrés en 2011. Cinq nouveaux clients ont pris livraisonde leur premier hélicoptère NH90 au cours de l’exercice alors
que le 100e NH90 vient d’être livré. 2011 a également été une
année d’innovations pour Eurocopter : nouveaux records
de vitesse avec l’hélicoptère hybride à grande vitesse deEADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 23

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1

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5

4

Sommaire

nouvelle génération X3 ; présentation d’une nouvelle version
de l’EC145 T2 et lancement du futur hélicoptère X4 qui devrait
remplacer le Dauphin d’ici la ﬁn de la décennie.

renforcer sa position de leader sur le marché des radars avec
l’introduction de la nouvelle génération de radar naval TRS-4D
et du radar de sécurité SpexerTM 1000.

À 5 milliards d’euros, le chiffre d’affaires d’Astrium est resté
stable en 2011 malgré un contexte économique difﬁcile
sur les marchés institutionnels et une intensiﬁcation de laconcurrence. Les nouvelles commandes, qui se sont élevées
à 3,5 milliards d’euros, attestent d’un dynamisme persistant.
À la ﬁn de l’année, le carnet de commandes représentait
14,7 milliards d’euros, soit l’équivalent de trois années d’activité.
Le lanceur Ariane 5 a continué de démontrer sa ﬁabilité avec
cinq lancements réussis en une année. Ariane 5 a réussi son
46e lancement consécutif. Dans le cadre d’un projet de l’Agencespatiale européenne (ESA), Astrium prépare actuellement une
nouvelle génération de lanceurs par le biais du programme
Ariane 5 ME (Mid-life Evolution) qui devrait entrer en service
en 2017. En 2011, Astrium a livré 13 satellites, dont les deux
premiers Galileo IOV, et signé des contrats pour six nouveauxsatellites, dont quatre de télécommunications et deuxd’observation de la Terre, ce qui représente 20 % du marchédes satellites commerciaux. 2011 a également été l’année dulancement du deuxième véhicule de transfert automatique(ATV), Johannes Kepler, qui s’est amarré avec succès à
la station spatiale internationale. Enﬁn, Astrium Services a
remporté un contrat pour la mise en place du système derelais de données européen, la future autoroute spatiale del’information.

Pour EADS, 2011 s’est avérée être une année de croissanceet d’amélioration des performances, malgré la crise de la dettesouveraine en Europe et les pressions à la baisse exercées
sur les dépenses publiques et les budgets de défense. EADS
entend s’appuyer sur cette réussite pour préparer le terrain à denouveaux développements à l’aube de sa deuxième décennie
d’existence.

Cassidian a afﬁché un chiffre d’affaires stable de 5,8 milliards
d’euros en 2011 et enregistré 4,2 milliards d’euros de nouvelles
commandes dans un contexte commercial très difﬁcile. Le
programme Euroﬁghter ainsi que les programmes de missiles
MBDA restent des moteurs clés de chiffre d’affaires alorsque ses nouveaux programmes de sécurité ont également
apporté leur contribution. La rentabilité a légèrement reculé
conformément aux prévisions, en raison d’une augmentation
des dépenses de recherche et développement autoﬁnancées
pour les besoins des activités futures, ainsi que d’une charge
de restructuration. Avec la mise en place de son programme detransformation en 2011, la Division s’est adaptée au marché dela défense en pleine transformation en ciblant une croissancehors d’Europe et le développement de nouvelles offres dansle domaine de la sécurité. La Division a également repensé
son organisation aﬁn de pouvoir s’adresser à de nouveauxmarchés dans de meilleures conditions et miser sur une plus
grande proximité avec ses clients. Au niveau de ses grands
programmes, une étape importante a été franchie en 2011 avec
la livraison du 300e Euroﬁghter et la production de la tranche 3A
d’Euroﬁghter a été sécurisée jusqu’en 2017. Dans le domainedes drones, 2011 a été marquée par la réussite, en juillet, duvol de l’Euro Hawk entre la Californie et l’Allemagne. Cassidiana également accompli des progrès dans le cadre de son
initiative autoﬁnancée de drone de moyenne altitude et longue
endurance : elle a encore étendu sa collaboration internationale
avec Turkish Aerospace Industries et Alenia Aermacchi et arécemment constitué un partenariat dans les drones avec
RheinMetall. Enﬁn, Cassidian a signé une lettre d’intention avec
des pays partenaires aﬁn de poursuivre le développement à
grande échelle d’un radar e-scan de nouvelle génération et

24 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Stratégie
Aﬁn de maximiser la valeur pour ses actionnaires, EADS entend
renforcer sa position de leader sur les grands marchés del’aérospatiale et de la défense. Au-delà des mesures prises pourrelever les déﬁs opérationnels actuels, EADS entend continuer
à privilégier la création de valeur pour ses clients en leur offrantdes solutions innovantes dans le domaine des produits commedes services. Selon son plan « Vision 2020 », EADS a déﬁni les
objectifs à long terme suivants :O améliorer l’équilibre du portefeuille entre la fabricationd’Airbus Commercial et les autres activités d’EADS. En
2011, le chiffre d’affaires représenté par la fabrication chez
Airbus Commercial a continué d’être une part importante duchiffre d’affaires consolidé d’EADS au titre de l’exercice. Le
Groupe demeure donc vulnérable aux risques et contraintes
de nature financière associés à ses programmes d’avions,
aux fluctuations de change du dollar et, dans une certaine
mesure, au caractère cyclique du marché de l’aviation. EADS
s’est donc fixé pour objectif de renforcer la contribution deses autres segments d’activité au chiffre d’affaires dans lesannées à venir, tout en maintenant la parité à long terme
avec Boeing sur le marché des avions commerciaux. En
particulier, EADS cherchera à augmenter la part de son
chiffre d’affaires provenant de ses activités de défense, desécurité et de services. Le Groupe envisagera toutes lespossibilités pour réaliser cette croissance, en particulier
grâce à des acquisitions ciblées et des partenariats, envue d’améliorer sa position concurrentielle globale et dedévelopper son portefeuille de produits, notamment sur degrands marchés mondiaux tels que l’Asie, le Moyen-Orient etle continent américain ;O accroître la rentabilité. EADS compte se concentrer
davantage sur ses activités qui forment son cœur demétier, ce qui implique d’évoluer vers un nouveau modèled’entreprise et de redistribuer des ressources encore
affectées à des activités historiques non stratégiques.
L’optimisation de la répartition des ressources et la maîtrisedes coûts, ainsi qu’une meilleure exécution des programmes
et le recentrage sur les segments d’activité les plus rentables
permettront à EADS d’offrir un niveau de rentabilité attrayant
à ses actionnaires et suffisant pour financer ses initiatives dedéveloppement futur ;O développer l’offre de services. Historiquement, lacroissance d’EADS a été tirée par la vente de solutions

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
et de produits avancés sur le plan technologique. En
parallèle, la Direction met l’accent sur le développement
de la présence d’EADS sur le marché des services à forte
valeur ajoutée. Ce marché n’est pas cyclique par nature etprésente d’excellentes opportunités de croissance durable.
Son développement sera tiré par la croissance rapide de laflotte d’avions civils et militaires livrés par EADS, qui devront
faire l’objet d’un soutien pendant toute la durée de leurcycle de vie, et par l’accélération de la tendance des clientsdu secteur public et de la défense à externaliser certaines
fonctions essentielles. EADS cherchera à fournir des services
à forte valeur ajoutée liés aux plates-formes et aux systèmes,y compris un support avancé à l’exploitation, des systèmesde gestion du trafic aérien et des services de formation. Le
chiffre d’affaires provenant des activités de services devrait
atteindre 25 % du chiffre d’affaires consolidé d’EADS d’ici
2020. De telles ambitions requièrent une croissance plus
importante, EADS entendant continuer à jouer un rôlecroissant en Europe ;O devenir un Groupe industriel véritablement global.
Une proportion très importante des fournisseurs, des usines
et du personnel d’EADS est située en Europe, alors que lamajorité du chiffre d’affaires du Groupe est réalisée dansd’autres régions. Afin de permettre son accès à certains
marchés et à certaines technologies, d’optimiser ses coûts etde se protéger contre la volatilité future du dollar américain,
EADS compte mettre en œuvre une stratégie industrielle àlong terme pour corriger ce déséquilibre en développantsa présence industrielle et ses partenariats sur certains
marchés clés en dehors d’Europe, notamment en Amérique,en Asie, en Russie et en Inde. EADS envisage en particulier
de s’implanter fermement sur le plan industriel et commercial
aux États-Unis, afin de se développer sur le premier marchémondial de la défense et de la sécurité intérieure. Par
conséquent, d’ici 2020, EADS souhaite que 40 % de son
approvisionnement et 20 % de ses salariés soient basés hors
Europe ;O continuer à encourager l’innovation. L’innovation,en termes de produits, de technologie, de fabrication
et d’offre aux clients, définira l’avenir du Groupe. Avec
le raccourcissement des cycles de développement etl’émergence de nouveaux concurrents sur l’ensemble de ses
marchés, EADS doit maintenir son excellence technologiqueet couvrir un large spectre de compétences afin de garantir
sa position de leader sur ces marchés. EADS cherchera àutiliser systématiquement les plus récents outils numériquesde conception et d’ingénierie afin de rester à la pointe de latechnologie. L’objectif du Groupe est de réduire les délais
de développement de ses principales plates-formes etd’accélérer le rythme de mise à jour de ses technologies
clés, de manière à réduire les écarts par rapport à laconcurrence. Ces technologies devraient notamment inclure
des systèmes C4I, des opérations réseau-centriques et destechnologies relatives aux drones ;

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5

4

SommaireO se concentrer sur l’environnement. EADS cherche à
anticiper les défis environnementaux afin de tenir son
engagement de succès économique dans le respect del’environnement. Plus respectueux de l’environnement, plus
propre, plus silencieux, plus fonctionnel, l’A380 définit lesnouvelles normes d’excellence environnementale dans letransport aérien. EADS déploiera de nouvelles initiatives àl’avenir – notamment un système de gestion environnemental
complet certifié ISO 14001 couvrant l’ensemble desactivités d’EADS – pour faire de l’éco-efficience un avantage
concurrentiel à long terme.
O Pourvoir au développement de ses collaborateurs.
EADS doit pouvoir compter sur des collaborateurs motivéset compétents. La culture de leadership d’EADS est fondée
sur la confiance mutuelle, l’autonomie de décision, lareconnaissance et la responsabilité. Le développement dessalariés est au cœur de l’activité des managers d’EADS.
Pour cela, il incombe donc à EADS et à sa Direction demettre à leur disposition des opportunités permettant derépondre à leurs attentes professionnelles, de développer
leurs qualifications professionnelles et de s’épanouir
personnellement. Cette ambition impose de déployer une
gestion active basée sur un nouveau modèle de leadership.
EADS encouragera également une plus grande mobilité etune plus grande diversité interne au sein de ses équipes.

Organisation des activités d’EADSEADS a réparti ses activités en quatre Divisions : (1) Airbus(y compris Airbus Commercial et Airbus Military), (2) Eurocopter,(3) Astrium et (4) Cassidian. Le tableau ﬁgurant au chapitre« Description générale de la Société et de son capitalsocial — 3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe » illustre la
répartition des activités entre ces quatre Divisions.

AirbusAirbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,qui a pour mission de fournir les avions les mieux adaptés aux
besoins du marché et d’accompagner ces avions pendant leurdurée de vie avec la plus grande qualité de service possible.
La gamme de produits d’Airbus Commercial comprend desavions allant de l’A318 monocouloir de 107 sièges à l’A380, au
très gros porteur qui en compte jusqu’à 525. Airbus continueégalement d’élargir le périmètre et la gamme de ses produits enappliquant son expertise au marché militaire, tout en élargissantson portefeuille d’avions de fret.
Airbus a réalisé un chiffre d’affaires de 33,1 milliards d’euros
en 2011 – dont 2,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour
Airbus Military – soit 67,4 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

Airbus Commercial
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à ﬁn 2011, Airbus a reçu
11 479 commandes d’avions commerciaux de la part d’environ
334 clients situés dans le monde entier. Pour la neuvième
année consécutive, Airbus se situe au premier rang mondial entermes de livraisons d’avions commerciaux, avec 534 appareils
livrés en 2011 (510 en 2010). Airbus a reçu 1 608 commandes
brutes en 2011 (644 en 2010), soit 56 % du marché mondial
EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 25

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
des avions (en termes de valeur) de plus de 100 sièges. Après
prise en compte des annulations, les commandes nettes pourcette même année se sont élevées à 1 419 contre 574 unités en2010. Au 31 décembre 2011, le carnet de commandes d’avions
commerciaux d’Airbus s’établissait à 4 437 avions (3 552 en2010). Voir « — 1.1.2 Airbus — Airbus Commercial ».

Airbus Military
Airbus Military produit et commercialise des avions destinésà des missions spéciales, dérivés de plates-formes existantes
et consacrés à des tâches spéciﬁques dans le domaine
militaire ou de la sécurité, telles que le ravitaillement en
vol, la surveillance maritime ou la chasse anti-sous-marins.
Airbus Military fabrique et vend également des appareilsde transport militaire légers et moyens et est responsable
du projet de transport militaire lourd européen A400M. Voir
« — 1.1.2 — Airbus — Airbus Military ».

Eurocopter
Eurocopter est un leader mondial sur le marché deshélicoptères militaires et civils, offrant l’une des gammesd’hélicoptères et de services les plus modernes et complètes.
Cette gamme de produits comprend actuellement desmonomoteurs légers, des bimoteurs légers et des hélicoptères
moyens et lourds qui sont adaptables aux différents types demissions en fonction des besoins des clients.
Eurocopter a livré 503 hélicoptères en 2011 (527 en 2010),
dont le 1 000e Dauphin et le 1 000e EC135. Eurocopter a reçu
472 commandes brutes en 2011 (395 commandes brutes en2010). Après prise en compte des annulations, les prises decommandes nettes pour cette même année se sont élevéesà 457, contre 346 hélicoptères en 2010. Les contrats civils ont
représenté 68 % de ce volume de commandes, les ventes
de produits militaires représentant les 32 % restants. Au
31 décembre 2011, le carnet de commandes d’hélicoptèresd’Eurocopter s’établissait à 1 076 appareils (1 122 en 2010).
En 2011, Eurocopter a dégagé un chiffre d’affaires de
5,4 milliards d’euros, soit 11 % du chiffre d’affaires total d’EADS.
Voir « — 1.1.3 Eurocopter ».

Astrium
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs. Ellefournit également des services liés à l’espace. Astrium
est le troisième fabricant mondial de systèmes spatiaux,
derrière Boeing et Lockheed Martin, et le premier fournisseur
européen de satellites, d’infrastructures orbitales, de lanceurs

26 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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5

4

Sommaire

et de services connexes. Astrium se compose de trois
Unités opérationnelles : Astrium Satellites, Astrium SpaceTransportation et Astrium Services. Ces Unités opérationnelles
assurent la fourniture de services de lancement par le biais desparticipations d’Astrium dans Arianespace (lanceur Ariane 5),
Starsem (lanceur Soyouz) et Eurockot (lanceur Rockot).
Astrium fournit également des services faisant appel àdes satellites de télécommunications et d’observation dela Terre, par l’intermédiaire de ﬁliales détenues à 100 % ou
majoritairement (Paradigm Secure Communications, Infoterra,
Spot Image). En 2011, Astrium a dégagé un chiffre d’affaires de
5 milliards d’euros, soit 10,1 % du chiffre d’affaires total d’EADS.
Voir « — 1.1.4 Astrium ».

CassidianCassidian est un leader mondial dans les solutions et systèmesde sécurité globale qui fournit des services et des produits
à valeur ajoutée dans le domaine de l’intégration de grands
systèmes à des clients civils et militaires répartis dans le mondeentier : systèmes aériens (avions de combat, transport militaire,avions de mission et drones), systèmes terrestres, navals
et conjoints, renseignement et surveillance, cybersécurité,
communications sécurisées, systèmes d’essais, missiles,
services et solutions de support. En sa qualité d’intégrateurde grands systèmes, Cassidian conjugue son savoir-fairedans la conception, le développement et la mise en œuvre desolutions de systèmes globales, en y intégrant plates-formes,équipements et services. En 2011, Cassidian a dégagé unchiffre d’affaires de 5,8 milliards d’euros, soit 11,8 % du chiffred’affaires total d’EADS. Voir « — 1.1.5 Cassidian ».

Autres Activités
Figurent parmi les Autres Activités le fabricant d’avions
turbopropulseurs ATR, l’activité d’aérostructures et de siègesd’avions Sogerma, l’Unité opérationnelle basée outre-Atlantique
EADS North America et 30 % (consolidation par mise enéquivalence) de Daher-Socata. Les Autres Activités ne
font pas partie des quatre Divisions d’EADS. En 2011, lechiffre d’affaires total des Autres Activités s’est élevé à
1,3 milliard d’euros. Voir « — 1.1.6 Autres Activités ».

Participations
Parmi ses participations les plus signiﬁcatives, EADS détient
46,3 % du capital de Dassault Aviation, acteur de premier plan
sur le marché mondial des jets militaires et des jets d’affaires.
Voir « — 1.1.7 Participations ».

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Sommaire

Synthèse des informations financières et opérationnelles
Les tableaux de synthèse présentés ci-dessous résument les données ﬁnancières et opérationnelles d’EADS pour les trois derniers exercices.

Chiffre d’affaires consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2011, 2010 et 2009, par Division
Exercice clos le 31/12/2011

Airbus (2)Airbus Commercial
Airbus Military

Montant en
milliards d’€

33,1
31,2

Exercice clos le 31/12/2010

En pourcentage (1)Montant en
milliards d’€

67,1 %

30,0

63,2 %

27,7

Exercice clos le 31/12/2009

En pourcentage (1)Montant en
milliards d’€

En pourcentage (1)65,5 %

28,1

65,6 %

60,5 %

26,4

61,6 %

2,5

5,1 %

2,7

5,9 %

2,2

5,2 %

Eurocopter

5,4

11,0 %

4,8

10,6 %

4,6

10,7 %

Astrium

5,0

10,1 %

5,0

10,9 %

4,8

11,2 %

Cassidian5,8

11,8 %

5,9

13,0 %

5,3

12,5 %

Total chiffre d’affaires
des Divisions

49,3

100 %

45,7

100 %

42,8

100 %

Autres Activités

1,2

1,2

1,1

Siège/Consolidation (3)

(1,4)

(1,1)

(1,1)

Total

49,1

45,8

42,8

(1) Hors « Autres Activités » et « Siège/Consolidation ».
(2) Airbus comprend deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division Airbus.
(3) Le poste Siège social/Consolidation comprend notamment des ajustements et des éliminations correspondant à des transactions intra-Groupe.

Chiffre d’affaires consolidé des exercices clos les 31 décembre 2011, 2010 et 2009, par zone géographique
Exercice clos le 31/12/2011

Exercice clos le 31/12/2010

Exercice clos le 31/12/2009

Montant en
milliards d’€

En pourcentage (1)Montant en
milliards d’€

En pourcentage (1)Montant en
milliards d’€

Europe20,742,1 %

21,4

46,8 %

21,4

50,1 %

Amérique du Nord

5,8

11,9 %

3,5

7,6 %

6,1

14,3 %

Asie/Pacifique

14,3

29,1 %

11,4

24,8 %

8,6

20,1 %

Reste du monde (2)8,316,9 %

9,5

20,8 %

6,7

15,5 %

Total

49,1

100 %

45,8

100 %

42,8

100 %

En pourcentage (1)(1) Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.
(2) Y compris Moyen-Orient.

Prises de commandes consolidées enregistrées au cours des exercices clos les 31 décembre 2011, 2010 et 2009
Exercice clos le 31/12/2011

Exercice clos le 31/12/2010

En pourcentage (1)Montant en
milliards d’€

117,9

90 %

117,3

90 %

0,9

Eurocopter

4,7

Astrium3,53%

Cassidian

4,1

3%

130,2

100 %

82,8

Montant en
milliards d’€

Exercice clos le 31/12/2009

En pourcentage (1)Montant en
milliards d’€

En pourcentage (1)

68,2

83 %

23,9

52 %

68,2

83 %

23,5

51 %

1%

0,2

0%

0,6

1%

4%

4,3

5%

5,8

13 %

6,0

7%

8,3

18 %

4,3

5%

8,0

17 %

100 %

46,0

100 %

Prises de commandes (2)Airbus (3)(4)
Airbus Commercial
Airbus Military

Total prises decommandes des Divisions
Autres Activités

2,0

1,7

0,9

Siège/Consolidation

(1,2)

(1,4)

(1,1)

131,0

83,1

45,8

Total
(1)
(2)
(3)
(4)

Avant « Autres Activités » et « Siège social/Consolidation ».
Hors options.
Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».
Airbus comprend deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division Airbus.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 27

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Sommaire

Carnet de commandes consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2011, 2010 et 2009 (1)Exercice clos le 31/12/2011

Carnet de commandes

Exercice clos le 31/12/2010

En pourcentage (2)Montant en
milliards d’€

En pourcentage (2)

495,5

92 %

400,4

475,5

88 %

378,9

Montant en
milliards d’€

Exercice clos le 31/12/2009
Montant en
milliards d’€

En pourcentage (2)

89 %

339,7

87 %

85 %

320,3

82 %

(3)

Airbus (4)(5)
Airbus Commercial

21,3

4%

22,8

5%

20,7

5%

Eurocopter

Airbus Military

13,8

2%

14,5

3%

15,1

4%

Astrium

14,7

3%

15,8

4%

14,6

4%

Cassidian

15,5

3%

16,9

4%

18,8

5%

Total carnet decommandes des Divisions

539,5

100 %

447,6

100 %

388,2

100 %

Autres Activités
Siège/Consolidation
Total

3,0

2,5

2,0

(1,5)

(1,6)

(1,1)

541,0

448,5

389,1

(1) Pour une discussion sur le calcul du carnet de commandes, voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation— 2.1.3.1 Carnetde commandes ».
(2) Avant « Autres Activités » et « Siège social/Consolidation ».
(3) Hors options.
(4) Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».
(5) Airbus comprend deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division Airbus.

Relations entre EADS N.V. et le Groupe
EADS N.V. ne mène pas directement les activités aéronautiques,spatiales et de défense du Groupe, mais intervient en tant que
coordinateur de ces activités. EADS N.V. ﬁxe et contrôle les
objectifs et approuve les décisions importantes du Groupe. En
tant que société mère, EADS N.V. mène les activités essentielles
du Groupe qui font partie intégrante de la Direction générale
de celui-ci. En particulier, les activités ﬁnancières d’EADS N.V.
soutiennent les activités commerciales et la stratégie duGroupe. Dans cette optique, EADS N.V. prodigue des services
aux ﬁliales du Groupe. Des conventions de prestation deservices ont été mises en place entre le siège et les ﬁliales ; ces
services sont facturés sur une base de coûts majorés.
Les fonctions de direction sont exercées par le Conseild’administration, le Comité exécutif et le Président exécutif,
conformément à ses règles et procédures de fonctionnement,telles que présentées au chapitre « Gouvernementd’entreprise ».
Dans le cadre déﬁni par EADS, chaque Division, chaque Unité
opérationnelle et chaque ﬁliale assument la pleine et entière
responsabilité de ses activités.

1.1.2 Airbus
Airbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,qui a pour mission de fournir les avions les mieux adaptés aux
besoins du marché et d’accompagner ces avions pendant leurdurée de vie avec la plus grande qualité de service possible.
La gamme de produits commerciaux d’Airbus comprend desfamilles d’avions qui vont de l’A318 monocouloir qui compte
107 sièges à l’A380 qui peut en compter jusqu’à 525. Airbus
continue également d’étendre le périmètre et la gamme de ses
produits en appliquant son expertise au marché militaire, touten étoffant son portefeuille d’avions de fret.
Airbus a réalisé un chiffre d’affaires total de 33,1 milliards
d’euros en 2011 – dont 2,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires
pour Airbus Military – soit 67,4 % du chiffre d’affaires totald’EADS.

28 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Airbus Commercial
Introduction et présentation
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à ﬁn 2011, Airbus a reçu
11 479 commandes d’avions commerciaux de la part d’environ
334 clients situés dans le monde entier. Pour la neuvième
année consécutive, Airbus se situe au premier rang mondial entermes de livraisons d’avions commerciaux, avec 534 appareils
livrés en 2011 (510 en 2010). Airbus a reçu 1 608 commandes
brutes en 2011 (644 en 2010), soit 56 % du marché mondial
des avions (en termes de valeur) de plus de 100 sièges.
Après prise en compte des annulations, les commandes
nettes pour 2011 se sont élevées à 1 419 contre 574 unitésen 2010. Au 31 décembre 2011, le carnet de commandes
d’avions commerciaux d’Airbus s’établissait à 4 437 avions(3 552 en 2010).

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1Stratégie
L’objectif principal d’Airbus est de dégager des résultats solides
dans la durée, tout en contrôlant sur le long terme de 40 %
à 60 % du marché mondial des avions commerciaux et enélargissant ses offres de services clients. Pour atteindre cet
objectif, Airbus concentre ses efforts sur les points suivants :Construire une entreprise plus productive et davantage
intégréeAﬁn de construire une entreprise plus productive et davantage
intégrée et, partant, renforcer sa compétitivité, Airbus continue
de travailler sur la mise en place de son programme detransformation, baptisé Power8 Plus. Outre des modules
visant à simpliﬁer la gouvernance et améliorer les processus
décisionnels, Power8 Plus comporte également des modules
qui ciblent des gains de performance et d’efﬁcacité au sein desgrands programmes. Le module baptisé Optimisation des coûts
des monocouloirs (Single-Aisle Cost Optimisation ou SCOPE)
en est un exemple.

Développer une gamme de produits complète permettant
de répondre aux besoins de la clientèle
Airbus cherche en permanence à développer et livrer denouveaux produits répondant à l’évolution des besoins de saclientèle, tout en améliorant sa gamme de produits existante.
Ainsi, l’A320neo (nouvelle option moteur) est la toute dernière
des nombreuses modernisations apportées à la famille A320
pour répondre à la forte demande du marché pour des avions à
faible consommation de carburant et réagir face à un regain dela concurrence sur le marché des monocouloirs.
Airbus poursuit actuellement (i) le développement etla production du nouveau programme A350 XWB,(ii) l’élargissement progressif des applications de son offred’avions-cargos avec l’A330-200F, (iii) des opportunités
supplémentaires dans le domaine militaire à travers l’A400M
et les produits dérivés militaires comme l’A330 MRTT (voir« — Airbus Military » ci-dessous) et (iv) la recherche sur ledéveloppement de nouveaux appareils dans les segments
court- ou moyen-courrier.

Élargir l’offre de services à la clientèle
Airbus cherche à rester à l’avant-garde de son secteur en
proposant une offre élargie de services à la clientèle en vue
de répondre à l’évolution des besoins de ses clients. Airbus
a ainsi mis au point une large gamme de services à valeur
ajoutée disponibles « à la carte » que les clients peuvent
sélectionner en fonction de leurs propres besoins et de leurpolitique d’externalisation. Cette approche offre aux opérateursd’appareils Airbus des solutions pour réduire de façon
importante leurs frais d’exploitation, d’augmenter la disponibilitéde leurs avions et d’améliorer la qualité de leur fonctionnement.

Marché
Caractère cyclique du marché et facteursde développement
Les principaux facteurs affectant le marché de l’aviation
sont notamment la demande de transport aérien émanantdes passagers, l’activité de fret, les cycles de croissance

2

3

4

5

4

Sommaireéconomique, la réglementation (et la déréglementation) dutransport aérien au niveau de chaque pays comme au niveau
international, l’obsolescence des ﬂottes existantes et leurtaux de remplacement, et la disponibilité des sources deﬁnancement des avions. En outre, des variations subites dela demande et des déséquilibres du marché à court terme
peuvent survenir sous l’effet catalyseur de la performance, dela position concurrentielle et de la stratégie des avionneurs, descompagnies aériennes, des opérateurs de fret et des sociétésde location, des guerres, de l’instabilité politique, des épidémies
et d’événements extraordinaires.
Ces dernières années, la Chine et l’Inde sont devenues desmarchés très importants pour les constructeurs d’avions.
Selon des estimations internes, ces pays constitueraient
respectivement les deuxième et quatrième marchés lesplus importants en termes de livraisons d’avions sur les
20 prochaines années. Airbus a donc cherché à renforcer
ses liens commerciaux et industriels dans ces deux pays. La
demande en nouveaux appareils des compagnies aériennes
du Moyen-Orient est également devenue de plus en plus
importante, ces dernières ayant rapidement mis à exécution
des stratégies pour s’implanter à l’échelle mondiale et tirer parti
des avantages que cette région du monde peut leur apporter.
Le secteur des transporteurs à bas coûts et « à service
simpliﬁé » peut également représenter un secteur majeur
et devrait continuer à prendre de l’ampleur dans le monde,en particulier en Asie, où les marchés émergents et ladéréglementation en cours devaient être à la sourced’opportunités croissantes. Alors que les avions monocouloirsd’Airbus restent très populaires auprès de ces transporteurs, lademande d’avions à double couloir d’Airbus pourrait également
augmenter puisque certaines de ces compagnies commencent
à tester le marché des long-courriers.
Croissance globale. Sur le long terme, le marché des avions
de transport de passagers dépend principalement de la
demande de transport aérien, elle-même fortement alimentéepar la croissance économique ou celle du PIB, les prix pratiqués
et la croissance démographique. Le marché du transportaérien, mesuré en passagers-kilomètres transportés, a ainsi
augmenté chaque année de 1967 à 2000, sauf en 1991 en
raison de la guerre du Golfe, soit un taux moyen annuel decroissance de 7,9 % sur la période. La demande de transportaérien a su se reprendre dans les années qui ont suivi les chocs
successifs de 2001 (11 septembre, épidémie de SRAS en
Asie), qui ont pesé sur la demande. Le marché s’est toutefois
rapidement redressé.
Plus récemment, la crise ﬁnancière et les difﬁcultéséconomiques qui ont secoué le monde ﬁn 2008 et en 2009
ont provoqué la troisième période de croissance négativede l’histoire du traﬁc aérien et un repli cyclique pour lescompagnies aériennes en termes de traﬁc (tant passagers
que fret), de rendement et de rentabilité. Fin 2010 cependant,
le traﬁc s’était fortement redressé par rapport aux niveaux de2009 et les prévisions concernant le traﬁc aérien tablaient alors
sur une croissance supérieure à la tendance à long terme pour
2011, sur la base des chiffres ofﬁciels publiés.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 29

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
Au-delà des incertitudes du marché à court terme imputables àla crise de la dette souveraine en Europe et selon des estimations
internes, Airbus prévoit que le transport aérien demeure une
activité de croissance qui progresse au rythme de 4,8 % par an
sur la période 2011-2030. Airbus estime donc que le traﬁc depassagers, exprimé en passagers-kilomètres transportés, devrait
plus que doubler au cours des 20 prochaines années.
Caractère cyclique. En dépit de la croissance générale
attendue du marché du transport aérien, le marché desavions commerciaux revêt un caractère cyclique, en raisonde la volatilité de la rentabilité des compagnies aériennes, ducaractère cyclique de l’économie mondiale et des événements
imprévus qui peuvent, à l’occasion, réduire encore davantage lademande de transport aérien, à l’instar de l’épidémie de grippe
H1N1. Par conséquent, après le pic des nouvelles commandes
atteint en 2007, Airbus a enregistré nettement moins decommandes en 2008 et 2009 en raison du repli cyclique. En
2010 et 2011, le rebond du traﬁc passagers, l’amélioration desrendements et des facteurs de charge plus élevés ont contribué
à soutenir une reprise cyclique chez les compagnies aériennes
au niveau mondial, ce qui s’est à son tour traduit par un regain
des commandes et des livraisons record ces dernières années.
Lorsque des ralentissements cycliques se produisent, lesconstructeurs d’avions enregistrent généralement une baissede leurs commandes et de leurs livraisons, certains clientscherchant à reporter, voire annuler leurs commandes en cours.
Ces périodes ont en général été suivies par des périodes
d’activité soutenue tant en termes de nouvelles commandes
que de livraisons. Il est cependant difﬁcile, comme pour touteévolution macroéconomique, de prévoir l’orientation de lareprise en cours et du prochain cycle.
Réglementation/Déréglementation. La réglementation (etla déréglementation) nationale et internationale de la desserte
internationale par voie aérienne et des principaux marchésdu transport aérien national a une incidence sur la demanded’avions commerciaux pour le transport de passagers. Les
États-Unis ont déréglementé leur système de transport aérien
national en 1978. L’Europe a suivi en 1985. L’accord de cielouvert entre l’Europe et les États-Unis, baptisé Open Skies
Agreement est entré en vigueur en mars 2008. Il permet à
toute compagnie aérienne américaine ou européenne d’offrirsans restriction des vols entre toute ville située dans l’Union
européenne et toute ville des États-Unis. D’autres régions etd’autres pays déréglementent progressivement leurs marchés,notamment en Asie. Cette évolution devrait se poursuivre
et permettre à la demande de se manifester, voire même lacréer dans certains cas. Outre un accès élargi au marché, qui
pouvait être limité auparavant, la déréglementation peut faciliter
la création et le développement de nouvelles compagnies
aériennes ou de nouveaux modèles de développement, commecela a été le cas des compagnies à bas coûts et à services
réduits, qui se sont développées sur tous les principaux
marchés domestiques et régionaux depuis le début de ladéréglementation, par exemple aux États-Unis et en Europe.
Développement des réseaux de compagnies aériennes :hubs et réseaux de point à point. Sous l’effet de ladéréglementation, les principales compagnies aériennes ont

30 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

2

3

4

5

4

Sommaire

cherché à adapter leurs ﬂottes et leurs réseaux à l’évolution
constante de la demande des clients. Lorsque la demandeau départ et à l’arrivée de certaines destinations s’avère
sufﬁsamment forte, les compagnies utilisent souvent desliaisons directes ou de point à point. En revanche, si la
demande entre deux destinations n’est pas sufﬁsante, elles
ont mis au point des réseaux d’alimentation des hubs très
efﬁcaces, qui donnent aux passagers un accès à un nombre
de destinations aériennes plus important par le biais d’une ou
plusieurs correspondances.
La demande d’avions s’en trouve à son tour inﬂuencée par lesystème choisi de réseaux d’itinéraires car les hubs permettent
la normalisation de la ﬂotte autour de petits appareils pour lesliaisons courtes, de faible densité mais à rotations fréquentes
vers les hubs (réseaux d’alimentation des hubs) et d’appareils
plus gros pour les vols plus longs et à densité plus forte entre
les hubs (de hub à hub), constituant eux-mêmes de grands
marchés de point à point. La déréglementation, en incitant lescompagnies aériennes à diversiﬁer leurs stratégies en termes deliaisons, a favorisé en parallèle le développement d’une gamme
plus large d’avions pour la mise en œuvre de ces stratégies
(même si la tendance au développement d’avions de taille plus
conséquente a concerné chacun des segments de marché
comme exposé ci-dessous).
Comme d’autres acteurs du secteur, Airbus pense que lescompagnies vont continuer à développer leurs réseaux, que
ce soit en augmentant les capacités sur les liaisons existantes
ou en créant de nouvelles liaisons, desservant en général une
plate-forme de correspondance au départ et/ou à l’arrivée. Lesmarchés représentés par ces nouvelles liaisons devraient offrir
de bons débouchés à l’offre de produit d’Airbus, l’A350 XWB.
Par ailleurs, l’A380 a été conçu principalement pour répondre àla demande importante des compagnies aériennes désireusesde relier les principaux hubs, qui correspondent en général auxtrès grandes villes telles que Paris, Londres, New York ou Pékin,pour ne prendre que quelques exemples. Airbus a identiﬁé
32 villes remplissant les critères de son analyse de marché.
Airbus estime être bien positionné pour répondre aux exigences
des marchés d’aujourd’hui et de demain compte tenu de sa
famille complète de produits.
Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre lescompagnies aériennes a renforcé le schéma de développement
des réseaux aériens décrit ci-dessus. D’après les données
publiées par la société de conseil aéronautique Ascend, baséeau Royaume-Uni, environ un tiers de la ﬂotte mondiale de jets
commerciaux était exploitée par seulement 15 compagnies
aériennes en janvier 2012. Dans les années 1990, les grandes
compagnies aériennes ont commencé à conclure desalliances qui ont conféré à leurs membres un accès aux hubs
et aux lignes des autres partenaires, ce qui leur a permis deconcentrer leurs investissements sur leurs propres hubs, tout
en développant leur offre de produits et leur accès au marché.
Les compagnies ont également commencé à explorer diverses
opportunités de fusion au cours des dernières années. Citons
l’exemple de la fusion d’Air France avec KLM, de Delta avec
Northwest et de United avec Continental. D’autres compagnies
aériennes sont en discussion à ce sujet.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1Structure du marché et concurrence
Segments de marché. Une étude réalisée par Airbus indiquequ’au total, 15 000 avions de plus de 100 sièges étaient enservice dans le monde début 2011 (contre 14 240 avions ﬁn2010). La Division Airbus est actuellement présente sur chacun
des trois principaux segments du marché des avions de plus de
100 sièges.
Les avions monocouloirs, par exemple ceux de la famille A320,
ont en général de 100 à 210 sièges disposés trois par trois dechaque côté du couloir central. Ces avions sont principalement
destinés aux liaisons court/moyen-courriers.
Les avions à double couloir ou « gros porteurs », par exemple
ceux des familles A330/A350 XWB, ont un fuselage plus large etplus de 210 sièges, disposés en général à raison de huit sièges
par rangée avec deux couloirs. Les avions des familles A330/
A350 XWB peuvent être utilisés pour tous les types de liaisons,du court au long-courrier.
Les « très gros porteurs », comme ceux de la famille A380,
sont conçus pour transporter plus de 400 passagers sansescale sur des vols très long-courriers dans des conditions
de confort optimales. Ces appareils offrent aux compagnies
aériennes des avantages signiﬁcatifs en termes de coût parsiège-kilomètre bien que ces appareils puissent également êtreaffectés à des liaisons plus courtes, notamment sur des lignes
très fréquentées (y compris intérieures). Les avions de transportde fret constituent un quatrième segment, souvent alimenté
par la reconversion d’anciens avions de transport de passagers.
Voir « — 1.1.7 Participations – Aérostructures, conversion
d’appareils et panneaux de planchers – EFW ».
Airbus est également présent sur le marché des avions
d’affaires destinés aux entreprises et au transport depersonnalités avec l’ACJ, un Corporate Jetliner issu del’A319, et l’A318 Elite. L’avionneur européen a récemment
vendu l’A320 et l’A380 sur le marché des avions d’affaires,des navettes d’entreprise et du transport de chefs d’États etde personnalités.
Différences géographiques. La proportion élevée d’avions
monocouloirs en Amérique du Nord et en Europe reﬂètela prédominance des vols domestiques, court- ou moyencourriers, tout particulièrement en Amérique du Nord, en raison
du développement des hubs à la suite de la déréglementation.
À la différence de l’Amérique du Nord et de l’Europe, la région
Asie-Paciﬁque recourt à un plus grand nombre d’appareils àfuselage large en raison de la plus grande concentration despopulations dans un plus petit nombre de grands centres
urbains. Cette tendance en faveur des avions à fuselage large
est également renforcée par la limitation du nombre de vols
dans de nombreux grands aéroports de la région, pour desmotifs environnementaux ou en raison de contraintes liées aux
infrastructures, qui limitent l’accroissement de la fréquence desvols. Ces contraintes requièrent une plus grande capacité entermes de remplissage moyen des avions. Airbus considère
néanmoins que la demande d’avions monocouloirs progressera
en Asie dans les 20 prochaines années, proﬁtant notammentde la poursuite du développement du marché intérieur en
Chine et en Inde ainsi que des transporteurs à bas coûts danscette région. L’économie de l’aviation contribuera également

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4

Sommaireà augmenter la taille des avions, les compagnies aériennes
cherchant à réduire le coût par siège par une plus grandedensité dans les cabines de leurs appareils et par l’utilisation
de types et de variantes d’avions plus grands lorsque cela est
possible.
Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situation deduopole depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisitionde McDonnell Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus
et Boeing se partagent désormais le marché des avions
de transport de passagers de plus de 100 sièges. D’après
les chiffres publiés par les constructeurs, Airbus et Boeing
ont effectué respectivement 53 % et 47 % des livraisonsintervenues en 2011. Les deux constructeurs ont obtenu
respectivement 64 % et 36 % du total des commandes nettes(en unités) de l’année et détiennent chacun 54 % et 46 % ducarnet de commandes total (en unités) à ﬁn 2011.
Néanmoins, la construction d’avions est un secteur attrayant
du fait de son importante composante technologique et de sa
forte valeur ajoutée. En dehors de Boeing, Airbus fait face àdes concurrents internationaux agressifs qui souhaitent étendre
leur part de marché. Les fabricants régionaux d’avions Embraer
et Bombardier, issus du marché des avions commerciaux demoins de 100 sièges, continuent à développer des appareils
plus grands (comme la nouvelle série C de 100 à 149 sièges
lancée par Bombardier). En outre, d’autres concurrents venus
de Russie, de Chine et du Japon vont entrer sur le marché desavions de 70 à 150 sièges ces prochaines années.

Clients
Au 31 décembre 2011, Airbus comptait 334 clients et avait livré
6 645 avions à des transporteurs dans le monde entier depuis
sa création. Son carnet de commandes est de 4 437 avions
à cette même date. Le tableau ci-dessous présente lesprincipales commandes fermes brutes d’Airbus par client pourl’année 2011.
Commandes fermes (1)ClientAir Asia

200

Indigo180

Qantas

110

ILFC

100

Go Air

72

Gecas

60

Republic Airways

60(1) Les options ne sont pas comprises dans les commandes enregistrées ni dans le carnetde commandes en fin d’année.

Produits et services
Le concept de famille – Standardisation de la flotte
Les familles d’avions d’Airbus sont le symbole de la
standardisation des ﬂottes aériennes. Cette philosophie
consiste à prendre un avion de base et à le personnaliser aﬁn decréer des avions dérivés pour répondre aux besoins de chacun
des segments de marché spéciﬁques. Cette approche signiﬁeque tous les avions Airbus de nouvelle génération partagent unmême design de cockpit, des commandes de vol électriques et

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 31

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
des méthodes de vol similaires. Les pilotes peuvent prendre lescommandes de n’importe quel avion de la famille Airbus avec
un complément de formation très réduit. La qualiﬁcation croiséedes équipages entre les différentes familles d’avions offre aux
compagnies aériennes une ﬂexibilité opérationnelle importante.
De plus, l’accentuation de la standardisation de la ﬂotte
permet aux compagnies aériennes de réaliser des économies
substantielles en matière de formation des équipages, depièces détachées, de maintenance et de programmation desvols. L’étendue de la standardisation des cockpits au sein d’une
famille et entre les familles d’avions est une caractéristiqueunique d’Airbus, pour qui elle constitue, de l’avis de la Direction,
un atout concurrentiel durable.
Depuis sa création, Airbus met l’innovation technologiqueau cœur de sa stratégie. Chaque produit de la famille Airbus
vise à devenir la nouvelle référence dans les domaines
fondamentaux pour le succès des compagnies aériennes,
tels que le confort de la cabine, la capacité de fret, les coûts
d’exploitation, l’impact sur l’environnement et la standardisation.
Les innovations d’Airbus se traduisent souvent par desavantages concurrentiels particuliers ; nombre d’entre elles sontdevenues des normes du secteur.
Famille A320. La famille d’avions monocouloirs d’Airbus sedécline à partir de l’A320. Outre ce modèle, elle comprend lesmodèles dérivés A318, A319 et A321, ainsi que l’avion d’affaires
Airbus Corporate Jetliner conçu à partir de l’A319 et l’aviond’affaires A318 Elite. Chaque appareil de la famille A320 partageles mêmes systèmes, cockpit, procédures d’exploitation etdiamètre. La famille A320 couvre le marché des appareilsde 100 à 220 sièges, avec un rayon d’action maximum de
6 800 km/3 700 miles nautiques.
Chaque avion de la famille A320 possède, avec 3,96 m, le plus
large diamètre de fuselage de tous les avions de la catégorie desmonocouloirs offerts sur le marché. Cette caractéristique permet
de disposer d’une cabine passagers spacieuse, d’un niveau élevé
de confort et d’une capacité de transport en soute supérieureà celle de ses concurrents. La famille A320 est équipée decommandes de vol numériques, d’un cockpit ergonomique etd’un stabilisateur horizontal en matériau composite à base de

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Sommaire

ﬁbres de carbone allégées. L’utilisation de matériaux compositesa également été étendue au plan ﬁxe vertical. La famille A320 est
en concurrence avec les avions Boeing 737.
Avec un palmarès de plus de 8 292 appareils vendus, dont
4 829 actuellement en service, la famille A320 a remporté unénorme succès auprès des clients, qui apprécient l’excellent
niveau de confort de la cabine des avions de cette famille,ses performances technologiques et l’économie de ses coûts
d’exploitation. Son succès auprès des compagnies à bas coûts,en particulier, conﬁrme l’attrait économique de la famille A320.
Airbus continue d’investir dans la famille A320, en apportantdes améliorations et une nouvelle technologie pour que l’avion
continue de plaire à ses clients. En 2011, Airbus a ﬁnalisé lespremiers essais en vol d’un A320 en cours de développement,équipé de nouvelles extrémités d’ailes en sharklets qui devraient
permettre des économies de carburant. Ces équipements
abaissent en effet le coefﬁcient de traîne en permettant deréduire les vortex qui se forment aux extrémités des ailes encours de vol. Cette innovation devrait donc engendrer une
réduction d’environ 3,5 % de la consommation de carburant surles longues distances, ainsi qu’une augmentation de la plagede charge utile et des performances au décollage. Proposé en
option aux clients, le premier A320 équipé de sharklets devrait
entrer en service ﬁn 2012.
En outre, Airbus a commencé, ﬁn 2010, à proposer en option
pour sa famille A320 de nouveaux moteurs plus économes en
carburant. En offrant 95 % de caractères communs avec lesmodèles existants de la famille A320 au niveau de la cellule,l’A320neo n’entend pas uniquement permettre jusqu’à 15 %(sharklets compris) d’économies de carburant. Ses clients
proﬁteront en outre d’une extension de son rayon d’action
jusqu’à 950 km (500 miles nautiques) et d’une charge utile
supplémentaire de deux tonnes. Cette nouvelle option demoteur sera offerte pour les modèles A321, A320 et A319, avec
une mise en service prévue en octobre 2015.
Airbus a reçu des commandes brutes portant sur 1 470 avions
de la famille A320 en 2011 (1 348 commandes nettes) et a livré
421 avions de cette famille à ses clients.

Caractéristiques techniques de la famille A320 (version standard)
Modèle (1)Entrée en service

Capacité en passagers (1)Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A318

2003

107

6 000

31,4

34,1

A319

1996

124

6 800

33,8

34,1

A320

1988

150

5 900

37,6

34,1

A321

1994

185

5 950

44,5

34,1

(1) Configuration à deux classes.

Famille A330. La famille A330, qui compte 1 186 avions
vendus dont 831 en service, couvre tous les segments dumarché, à partir d’une seule cellule de biréacteur. Ces appareilssont conçus pour transporter entre 250 et 300 passagers.
En conjuguant faiblesse des coûts d’exploitation, efﬁcacité,
souplesse et optimisation des performances, le biréacteur
A330 est un appareil très prisé par une base d’exploitants de

32 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

plus en plus large. La famille A330 offre un niveau de confortélevé aux passagers et permet aux compagnies de disposer devastes capacités de transport en soute. Les concurrents de lafamille A330 sont les Boeing des séries 767, 777 et 787.
Airbus a développé une nouvelle variante dédiée au fret de lafamille A330 ; l’A330-200F est un avion-cargo de taille moyenneà long rayon d’action, prévu pour répondre à la dynamiqueINFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
actuelle du marché caractérisé par une hausse des prix du
carburant et des pressions sur les rendements. Depuis sa miseen service en 2010, l’A330-200F a démontré l’éventail de ses
atouts en tant qu’avion de fret : efﬁcacité, ﬁabilité et rentabilité.

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Sommaire

Airbus a reçu des commandes brutes portant sur 99 avions
de la famille A320 en 2011 et a livré 87 avions (85 commandes
nettes) de cette famille à ses clients.

Caractéristiques techniques de la famille A320
Modèle (1)Entrée en service

Capacité en passagers (1)Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A330-200

1998

253

13 40059,060,3A330-300

1994

295

10 80063,760,3(1) Configuration à trois classes.

Famille A340. Airbus a décidé de mettre un terme au
programme A340 en novembre 2011, tout en continuantd’assurer le support de la ﬂotte de ces appareils toujours enservice à travers le monde. Avec 377 unités vendues dont 364
qui continuent de voler, le quadriréacteur A340 conjugue unremarquable rayon d’action, d’excellentes performances et une
efﬁcacité élevée pour les compagnies aériennes.

besoins de chaque compagnie cliente. En conﬁguration à trois
classes, l’A380 peut transporter 525 passagers sur 15 400 km(8 000 miles nautiques). Il offre des performances économiquessupérieures et une consommation de carburant réduite. Plussilencieux, il permet également de réduire les émissions degaz à effet de serre. Le principal concurrent de l’A380 est le
Boeing 747-8 dans sa conﬁguration 400 sièges.

A380. L’A380 à double pont est l’avion commercial le plus
spacieux au monde. Le diamètre de son fuselage permet dedisposer de cabines ﬂexibles et innovantes, se traduisant pourles passagers par des sièges et des couloirs plus spacieuxet une surface au sol plus importante, aménagée selon les

En 2011, la base de clientèle de l’A380 s’est étoffée, avec
l’arrivée de 2 nouvelles compagnies clientes : Asiana Airlines deCorée du Sud et la Japonaise Skymark Airlines. Airbus a reçu
29 commandes brutes pour l’A380 en 2011 (19 commandes
nettes) et livrés 26 appareils à ses clients.

Caractéristiques techniques de l’A380
Modèle (1)Entrée en service

Capacité typique (1)Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A380-800

2007

525

15 40073,079,8(1) Configuration à trois classes.

Développement de nouveaux produits

ﬁnal, les premières sections de cellule ayant été livrées à la ligned’assemblage ﬁnal de Toulouse à la ﬁn 2011.

Famille A350 XWB. La famille A350 XWB est une famille
entièrement nouvelle d’appareils long-courriers de moyenne
capacité à fuselage extra-large. L’A350 XWB accueillera entre
270 et 350 passagers. Cet avion repose sur la technologie
de l’A380. Son fuselage est plus large que celui des avions
concurrents de nouvelle génération et il fait davantage appel
aux matériaux composites. Les principaux concurrents del’A350 XWB sont les Boeing de la série 787 et de la série 777.

Suite à l’examen du programme A350-900 intervenu au second
semestre de 2011, Airbus a décidé de faire de la maturité de lamontée en puissance de l’A350 XWB une priorité par rapport
au calendrier. La mise en service de l’appareil est actuellement
prévue courant du premier semestre 2014.

En 2011, le programme A350 XWB est entré dans la phase defabrication. La fabrication et le pré-assemblage de l’A350-900
ont bien progressé sur l’ensemble des sites de pré-assemblage

En 2011, Airbus a reçu 10 commandes brutes d’A350 XWB(- 31 nettes). A ﬁn décembre, le carnet de commandes dece modèle portait sur 555 commandes fermes passées par
34 clients.

Caractéristiques techniques de la famille A350 XWB
Modèle (1)Entrée en service

Capacité en passagers (1)Autonomie en vol maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A350-800

2016

270

15 70061,064,0A350-900

2014

314

15 00067,364,0A350-1000

2017

350

15 60074,064,0(1) Configuration à trois classes.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 33

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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A400M. Les informations relatives au programme A400M sontprésentées dans le chapitre « Airbus Military » ci-dessous.

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4

Sommaire

Le Service Clientèle d’Airbus (Airbus Customer Service) a pourrôle principal d’aider les clients à exploiter leurs ﬂottes d’Airbus
dans les meilleures conditions de sécurité et de rentabilité, tout
en garantissant la satisfaction des passagers. Du fait de sa
croissance continue, la base de clients d’Airbus a régulièrement
augmenté ces dernières années.

L’équipe Airbus dédiée au ﬁnancement des clients a accumulé
plusieurs dizaines d’années d’expérience dans ce domaine.
Lorsqu’Airbus ﬁnance un client, l’appareil ﬁnancé est
généralement pris en nantissement, le fabricant du moteur
participant également au ﬁnancement. Ce mécanisme permet
de limiter le risque supporté par Airbus. Les opérations deﬁnancement des ventes d’Airbus sont destinées à faciliter
le transfert ultérieur de l’exposition au risque aux marchésﬁnanciers, aux tiers prêteurs ou aux sociétés spécialisées dansla location d’avions.

Une équipe de plus de 4 000 personnes couvre tous lesdomaines du support, de l’ingénierie technique/assistanceopérationnelle à la formation des équipages et du personnel,
en passant par la fourniture des pièces de rechange. Des
centaines de techniciens spécialisés apportent aide et conseil
aux clients d’Airbus 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Le service
compte plus de 243 représentants du service clientèle répartis
à travers le monde dans plus de 163 sites, à proximité descompagnies aériennes qu’ils desservent, sans oublier un réseau
international de centres de support, de centres de formation etde centres de fourniture de pièces de rechange.

En 2011, Airbus a pu proﬁter de l’embellie sur les marchés deﬁnancement en rétrocédant davantage d’exposition qu’il n’ena prise. Les marchés, toutefois, restent imprévisibles et Airbus
continue de prévoir une exposition supplémentaire potentielle
au risque de ﬁnancement. À la lumière de son expérience, laDirection estime que le niveau de protection d’Airbus contre
les coûts de défauts de paiement par la constitution deprovisions est adapté et cohérent avec les normes et pratiques
du secteur du ﬁnancement aérien. Voir « Commentaires de la
Direction et analyse des conditions ﬁnancières et des résultats
d’exploitation ».

Au-delà des activités clés de support, le Service Clientèled’Airbus a développé une large gamme de services modulaires
et personnalisés, dictés par la valeur ajoutée unique en son
genre qu’un fabricant d’avions peut apporter. Ces services
s’articulent autour de quatre domaines d’activité : services
fly-by-the-hour, gestion du matériel, mise à jour des systèmeset modernisation des cabines, formation et exploitation en vol.
Des solutions innovantes et intégrées ont été développées dansces domaines, avec des offres telles que Flight Hour Services
Component (Composant FHS) et Tailored Support Package(FHS TSP) qui fournissent une ingénierie/maintenance ainsi
que des lots de pièces de rechange intégrés aﬁn de permettreaux clients de réduire leurs investissements et leurs coûts desupport, tout en augmentant la ﬁabilité opérationnelle. Des
solutions intégrées similaires ont également été mises au point
pour la mise à jour des systèmes et la modernisation descabines.

Asset Management

Service Clientèle

Une partie de la stratégie de croissance d’Airbus dans ledomaine des services à la clientèle passe par des acquisitions
ciblées, comme celle de Satair (ﬁnalisée en octobre 2011). Cette
société établie à Copenhague distribue des pièces de rechanged’avion à travers le monde, principalement dans le cadre decontrats de distribution exclusifs signés avec les fabricantsd’équipements d’origine.

Financement des clients
Airbus favorise les ventes au comptant et ne considère pas
le ﬁnancement client comme un axe de développement de
ses activités propres. Airbus reconnaît toutefois la nécessité
commerciale pour les constructeurs d’aider leurs clients dansle montage ﬁnancier de l’achat de nouveaux appareils et, danscertains cas, de participer directement au ﬁnancement desappareils pour la compagnie aérienne.
Toute offre de crédit ou prise de risque de crédit est soumiseà un processus centralisé d’autorisation et de contrôle,selon des principes très stricts de rigueur et de prudence.

34 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

La Division Asset Management d’Airbus a été constituée en
1994 pour gérer et remettre sur le marché des avions deseconde main acquis par Airbus, à l’origine en raison de la
faillite de certains de ses clients, et par la suite dans le contexte
de certains engagements de rachat. Cette division dispose de
ses propres effectifs et gère une ﬂotte composée d’appareils
Airbus de tous modèles. À travers ses activités, la Division
Asset Management aide Airbus à répondre plus efﬁcacement
aux besoins à moyen et long terme de ses clients en matière deﬂotte.
Ses principales missions comprennent la gestion commerciale
et du risque du portefeuille d’avions de seconde main d’Airbus.
La plupart des avions sont mis à la disposition des clients sous
forme de vente simple, mais certains ne peuvent être proposésque sous la forme de location d’exploitation, en fonction dumode de ﬁnancement de l’appareil concerné. Fin 2011, leportefeuille d’Airbus Asset Management comprenait 17 avions,soit une augmentation nette de 1 appareil par rapport à ﬁn
2010. La Division Asset Management propose également une
gamme complète de services de support, dont l’assistance à lamise en service, la reconﬁguration de l’aménagement intérieur
et les visites de maintenance.

Production
Organisation industrielle
Chaque tâche contribuant à la construction d’un avion
Airbus (de la conception à la fabrication) relève d’un Centred’Excellence (« CoE »). Les CoE sont organisés autour desdifférentes sections d’un avion : fuselages et cabines ; voilures
et pylônes ; fuselage arrière et empennage ; un CoE transversal
se concentre sur les processus industriels et les aérostructures.
Ce CoE transversal est chargé de l’harmonisation et de lanormalisation des procédures, méthodes et outils qui sontretenus et mis en place dans les CoE aﬁn de générer des gains
de productivité.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
Après leur fabrication dans leur CoE respectif, les différentes
sections d’un avion sont transportées au sein du réseau
de sites et entre les lignes d’assemblage ﬁnal à l’aide demoyens de transport dédiés, notamment à bord des supertransporteurs « Beluga ». Aﬁn de tenir le rythme de production
de l’A380, Airbus a procédé à l’intégration des transports
routiers, ﬂuviaux et maritimes. La gestion des programmes
est ensuite responsable du travail des chaînes d’assemblage
ﬁnal. Elle travaille en étroite coopération avec les CoE pour faireen sorte que les différentes sections soient livrées aux lignes
d’assemblage ﬁnal en temps et en heure dans le respect descoûts et de la qualité.
Suite à la réorganisation des aérostructures initiée dans le cadrede Power8, deux nouvelles entités, Premium AEROTEC GmbHet Aerolia S.A., sont devenues pleinement opérationnelles le1er janvier 2009 en tant que ﬁliales d’EADS. Elles sont à présent
des acteurs majeurs sur le marché mondial des aérostructures.
Voir « — 1.1.7 Participations — Aérostructures, conversion
des appareils et fabrication de planchers — Aerolia » et
« — Premium AEROTEC ».

Ingénierie
Airbus Engineering est une organisation mondiale quidéveloppe des avions complets et des composants d’avions
et conduit des recherches pouvant s’appliquer à la prochaine
génération d’avions. Les Centres de Compétences et lesCentres d’Excellence qui composent Airbus Engineering
opèrent de façon transnationale et détachent la grande majoritéde leurs ingénieurs sur les quatre sites d’Airbus en France,en Allemagne, au Royaume-Uni et en Espagne. Un nombre
croissant d’ingénieurs aéronautiques et spatiaux expérimentésà travers le monde sont employés dans les cinq autres centresd’ingénierie de Wichita (Kansas, États-Unis), Mobile (Alabama,
États-Unis), Moscou (Russie), Bangalore (Inde) et Pékin (Chine).
Le Centre d’Architecture et d’Intégration joue un rôle majeur
dans l’organisation de l’ingénierie d’Airbus. En coopération avec
les ingénieurs responsables des programmes et une équiped’architectes aéronautiques très expérimentés, il garantit lamise en œuvre d’une approche méthodique et multidisciplinaire
durant le processus de développement des avions.
En 2011, Airbus Engineering a conduit avec succès unprogramme d’essais en vol pour l’A400M et réalisé des progrès
continus en vue de la certiﬁcation de type de l’A400M. Le
programme A350 XWB, malgré le décalage de son entrée
en service évoqué plus haut, a accompli des progrès avec
l’iron bird integration test rig, la mise en service de nouveauxbancs d’essais d’intégration et la livraison des premières
sections d’un appareil sur la ligne d’assemblage ﬁnal. Enﬁn,
Airbus Engineering a contribué au franchissement avec succès
des premiers jalons du développement de l’A320neo et aux
premiers essais en vol de l’A320 équipé de sharklets.

Objectifs de livraisons 2012
Airbus a livré 534 avions en 2011 (510 en 2010) et projette d’enlivrer environ 570 en 2012. Ces chiffres sont toutefois sujets à
révision en cas de perturbation des activités de production ou
de marché, ou en cas de ralentissement économique.

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Sommaire

Airbus Military
Introduction et présentation
Airbus Military produit et commercialise des avions destinésà des missions spéciales, dérivés de plates-formes existantes
et consacrés à des tâches spéciﬁques dans le domaine
militaire ou de la sécurité, telles que le ravitaillement en vol, lasurveillance maritime ou la chasse anti-sous-marins. Airbus
Military fabrique et vend également des appareils de transportmilitaire moyens à légers et est responsable du projet detransport militaire lourd européen A400M.
En 2011, Airbus Military a réalisé un chiffre d’affaires de
2,5 milliards d’euros.

Stratégie
La stratégie d’Airbus Military est de développer ses activités decœur de métier et d’augmenter sa part de marché en faisantjouer l’effet de levier du savoir-faire technologique d’EADS,
tout en augmentant sa rentabilité. Pour atteindre ces objectifs,
Airbus Military concentre ses efforts sur les points suivants :Renforcer sa position de fournisseur de référence
sur le marché des avions destinés à des missions spéciales
En tant que fournisseur d’avions destinés à des missions
spéciales, Airbus Military fait appel à ses propres technologies
spécialisées (perche caudale de ravitaillement en vol (« ARBS »),système tactique totalement intégré (« FITS »), solutions depatrouille maritime et de chasse anti-sous-marins (MPA, ASW,
ASuW), intelligence des signaux (SIGINT) et système d’alerteavancée et de contrôle aéroporté (AEW&C), et à celles de lagamme de systèmes et plates-formes diversiﬁées d’EADS pourrépondre aux besoins des missions spéciﬁques de ses clients.
Airbus Military cherchera à consolider davantage sa position
sur le marché à l’avenir, en particulier grâce à son offre d’avions
multirôles ravitailleurs A330 (MRTT) entrés en service en 2011.

Maintenir son leadership sur le marché de l’aviation
de transport militaire
Airbus Military est un leader mondial sur les marchés des avions
de transport militaire légers et moyens. Avec l’ajout de l’avion
de transport militaire lourd A400M qui cumule à ce jour plusde 2 600 heures de vols d’essai accomplies avec succès etdont la certiﬁcation est prévue en 2012, Airbus Military offre
une gamme complète d’avions de transport militaire tactiquecapables de couvrir tous les besoins de missions.

Augmenter la part des services dans son chiffre d’affairesen élargissant son offre de services de missions critiques
Airbus Military entend développer et livrer davantage desolutions économiques pour le bénéﬁce de ses clients enpartant d’une bonne compréhension globale de leurs besoins
et par la conclusion de partenariats à long terme dans le mondeentier. Airbus Military propose un portefeuille de services
concurrentiel qui va du support classique à des services
entièrement disponibles, externalisés dans le cadre de mission
success contrats ; pour ce faire, Airbus Military tire parti deses capacités en tant que maître d’œuvre de conception qui luipermettent d’offrir un service de support intégré complet tout
au long de la durée de vie de ses produits.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 35

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1Marché
Avions destinés à des missions spéciales
Les avions destinés à des missions spéciales sont dérivés desplates-formes existantes et adaptés à des missions spéciﬁques,le plus souvent pour des clients militaires et de la sécurité. Les
modiﬁcations de la plate-forme requièrent une connaissanceapprofondie de la cellule de base, que seul le constructeur del’avion possède généralement. L’intégration des systèmes requis
par ce type d’avion requiert des compétences multiples, ce qui
limite considérablement le nombre d’intervenants sur le marchémondial.
Les acteurs de la défense et de la guerre modernes ont parailleurs besoin d’accéder de manière indépendante à des formes
complexes d’informations sur divers théâtres d’opérations.
De plus en plus fréquemment, les clients exigent donc dessystèmes complets adaptés à leurs besoins opérationnels
spéciﬁques. Cette évolution et les besoins de défense et sécurité
en mutation rapide devraient doper la demande à moyen termed’avions militaires destinés à des missions spéciales. Airbus
Military estime être bien positionné sur ce marché grâce à lagamme de solutions personnalisées qu’il propose.

Avions de Transport Militaire
Les États et les organisations nationales sont les principauxclients sur le marché des avions de transport militaire.
Ce marché se compose de trois segments : (i) les avions detransport légers, dont la capacité varie d’une à trois tonnes ;(ii) les avions de transport moyens, dont la capacité varie dequatre à quatorze tonnes ; (iii) les avions de transport lourds,
dont la capacité est égale ou supérieure à treize tonnes.
Selon une analyse de DMS Forecast International, entrepriseindépendante de conseil pour l’industrie aéronautique, spatiale
et de défense, le marché mondial des avions de transportmilitaire pourrait représenter 69,6 milliards de dollars américains
entre 2011 et 2020 (valeur de fabrication).
Transport militaire lourd. Ce segment de marché a longtemps
été lié aux budgets et à la politique des États-Unis. Il était donc
dominé par les constructeurs américains, notamment Lockheed
Martin et son C130 Hercules. Premier produit d’Airbus Military
sur ce marché, l’A400M arrive au moment où les États-Uniset l’Europe se préparent à améliorer et renouveler leurs ﬂottes
existantes. Parmi les appareils les plus lourds, l’A400M pourrait
entrer en concurrence avec le C-17 de Boeing.
Transport militaire moyen. La Division estime que ce marchécontinuera de progresser à un rythme modéré. Les avionsd’Airbus Military sont leaders sur ce segment de marché,
notamment le CN235 et le C295 qui ont obtenu une part demarché moyenne cumulée de 48 % (en nombre d’unités) surles dix dernières années selon des estimations internes. Le
CN235 et le C295 ont été conçus pour compléter ou remplacerl’Hercule C-130 vieillissant, en accomplissant la plupart de ses
missions à un coût opérationnel inférieur. Leurs principaux
concurrents sont le C-27J Spartan, fabriqué par Alenia
Aeronautica et l’An-32 d’Antonov.
Transport militaire léger. Ce marché mature se rétrécit du faitdu développement économique des pays clients, qui peuvent
désormais acquérir des avions de transport militaire moyens
36 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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Sommaireporteurs. Le C212 a toujours été le leader sur ce segment, avec
une part de marché moyenne de 17 % (en nombre d’unités) au
cours des dix dernières années selon des estimations internes.
Les principaux concurrents du C212 sont le M-28, fabriqué par
Polskie Zaklady Lotnice Mielec, et le DHC-6 Series 400 fabriquépar le Canadien Viking.

Produits et services
Avions destinés à des missions spéciales
Avion ravitailleur multirôle — A330 MRTT. L’A330 MRTT,
dérivé de la famille à succès Airbus A330/A340, est le leader
mondial des avions ravitailleurs en vol. Son énorme capacitéde transport de carburant signiﬁe qu’aucun réservoir auxiliairen’est nécessaire pour offrir une capacité de ravitaillement en
vol supérieure à celle de ses concurrents directs. Le carburant
est transféré par une perche à commandes électriques denouvelle génération, qui permet un débit de carburant plus
important, une plus grande enveloppe de ravitaillement et une
meilleure manœuvrabilité par rapport aux autres systèmesdisponibles sur le marché. L’A330 MRTT n’ayant pas besoin deréservoir auxiliaire, la totalité de la soute reste disponible pourle transport de fret. L’A330 MRTT peut notamment transporterdes conteneurs LD3 ou LD6, des palettes militaires et/ou tous
autres systèmes logistiques utilisés actuellement. Airbus Militarya obtenu la certiﬁcation civile et militaire pour l’A330 MRTTen 2010.
À ce jour, Airbus Military a conclu des contrats pourl’A330 MRTT avec les gouvernements d’Australie, d’Arabie
Saoudite (notamment la reconduction d’un contrat), les Émirats
Arabes Unis et le Royaume-Uni, pour un carnet de commandes
d’un total de 22 appareils à ﬁn 2011. Celui-ci comprend uncontrat de 27 ans avec le ministère de la Défense britannique(« MdD ») pour le programme Future Strategic Tanker
Aircraft (« FSTA ») dans le cadre du consortium AirTanker.
Le programme FSTA porte sur la fourniture d’une ﬂotte de
14 nouveaux avions ravitailleurs basés sur l’Airbus A330-200
de toute dernière génération, en vue d’une mise en service à
partir du début de 2012, en remplacement du parc vieillissantde ravitailleurs VC-10 et Tristar. Le contrat prévoit également
l’aménagement de toutes les infrastructures nécessaires, ainsi
que les services de formation, maintenance, gestion des vols etde la ﬂotte et services au sol pour permettre à la Royal Air Forced’accomplir ses missions de ravitaillement en vol et de transport
partout dans le monde.
Airbus Military travaille également sur un programme
technologique de développement d’un nouveau système
ARBS. Ce nouveau système ARBS est conçu pour accélérer
le processus de ravitaillement par rapport aux systèmes
concurrents. Il présente donc des avantages considérables car
les avions sont vulnérables pendant leur ravitaillement. L’ARBSa été testé avec plus de 1 300 contacts secs et humides surune large gamme d’appareils, y compris les chasseurs F-16 et
F/A-18 et E-3 AWACS.
Avions de patrouille maritime. Airbus Military propose
différentes solutions allant de la surveillance maritime à lalutte anti-sous-marins, à partir de plates-formes telles quele C212, le CN235, le C295 ou le P-3 Orion. Les avions

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
proposés par Airbus Military, notamment le CN235 et leC295, détiennent une part de marché moyenne cumulée de
43 % (en nombre d’unités) ces dix dernières années selon
des estimations internes. Figurent parmi leurs principaux
concurrents les versions patrouilleurs maritimes du Bombardier
Dash-8 Q200/Q300 et de l’Alenia ATR 42/72.
Airbus Military développe également le système FITS, qui est
la base du système de mission installé sur ces plates-formesde patrouilleurs maritimes. FITS est un système de nouvelle
génération qui améliore la sensibilité tactique et facilite lesprocessus de prise de décision et les opérations dans unenvironnement réseau-centrique.
En 2011, les garde-côtes américains ont commandé un
CN235 supplémentaire pour une utilisation dans le cadre duprogramme Deepwater. En matière de livraisons, Airbus Military
a livré trois CN235 et trois avions de patrouille maritime C295 en
2011 (deux CN235 aux garde-côtes américains, un CN235 au
Mexique, un C295 au Portugal et deux C295 ASW au Chili).
Basé sur une configuration de patrouilleur maritime,le C295 ASW est le premier type d’ASW conçu et certiﬁé
en Europe. Il a vocation à remplacer les ﬂottes vieillissantes
de P-3 Orion ou de Bréguet Atlantic. Airbus Military estégalement impliqué dans la modernisation et la mise à niveau
opérationnelle de l’avion de patrouille maritime P-3 Oriondes armées de l’air espagnole et brésilienne. Le programmecomprend l’installation du système FITS et de nouveauxcapteurs de missions et équipements d’avioniques. En
2011, un nouveau P-3 modernisé a été livré à l’armée de l’air
espagnole et deux à l’armée de l’air brésilienne.

Avions de Transport Militaire
CN235 — Avion de transport militaire de moyenne
capacité. Le S-10, premier avion de la famille CN-235, estentré en service en 1987. La série 300, dernier modèle decette famille, est un bi-turbopropulseur pressurisé de nouvelle
génération. Le CN-235-300 est capable de transporterune charge utile maximum de 6 000 kg. Il permet donc detransporter (i) 36 parachutistes, (ii) 18 civières et trois inﬁrmiers,(iii) quatre palettes du modèle le plus utilisé pour le fret ou(iv) des colis hors gabarit tels que des moteurs d’avions ou
des pales d’hélicoptères. Les opérations de parachutage
peuvent être réalisées soit par les deux portes latérales àl’arrière de l’avion, soit par la rampe arrière. D’autres versions
du CN235-300 sont utilisées, entre autres, pour des missions
de surveillance maritime ou de contrôle de la pollution. Toutes
versions confondues, plus de 260 avions CN235 ont été livrés
depuis le début du programme.
C295 — Avion de transport militaire de moyenne capacité.
Certiﬁé en 1999, le C295 adopte la conﬁguration de base duCN-235, avec une cabine allongée permettant de transporterune charge supérieure de 50 %, à une vitesse plus élevéeet sur de plus longues distances. Le C295 est équipé d’une
avionique embarquée comprenant un tableau de bordélectronique et un système de gestion de vol, permettant lanavigation tactique, la planiﬁcation et l’intégration de signaux
détectés par plusieurs capteurs. Le C295 a accumulé 110 000
heures de vol dans tous types d’environnements, des zones

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Sommairearctiques aux déserts. Plus de 85 avions C295 ont déjà été
livrés à 14 opérateurs dans 13 pays.
En 2011, Airbus Military a reçu une commande du Mexique et duGhana (qui est un nouveau client) pour un total de trois avions
C295. En 2011, Airbus Military a livré en tout sept appareils C295
au Mexique, à la Finlande, à l’Égypte et au Ghana.
C212 — Avion de transport militaire léger. Le C212 est
un avion simple et ﬁable non pressurisé, capable d’opérer àpartir de terrains d’atterrissage de fortune et d’accomplir desmissions civiles ou militaires. Le S-100, première version du
C-212, est entré en service en 1974. La dernière version, le
S-400, bénéﬁcie de nombreuses améliorations, telles qu’une
nouvelle avionique et des moteurs plus performants en hautealtitude ou sous des climats tropicaux. Il exige des pistes moins
longues à l’atterrissage comme au décollage. La porte cargosituée à l’arrière du C212 en fait un appareil polyvalent dont laconﬁguration peut être modiﬁée rapidement et facilement, en
réduisant ainsi le temps au sol. Depuis le début du programme,
475 avions C212 ont été livrés.
En 2011, Airbus Military a livré un total de trois C212 au Vietnam
et à la Thaïlande.

Développement de nouveaux produits
A400M. L’A400M est un tout nouvel avion-cargo militaire conçu
pour des applications tactiques, stratégiques et logistiques,aux ﬁns de répondre aux besoins des forces armées mondiales
pour des missions militaires, humanitaires et de maintien de lapaix. L’objectif d’Airbus Military est de développer une positionde leader sur le marché de l’aviation de transport militairequi, avec ses avions de transport militaire légers et moyens,permettra d’offrir une gamme complète d’avions de transportmilitaire tactique aux clients. Le carnet de commandes
de l’A400M comprend actuellement 174 avions, 170 étant
réservés aux sept États-clients de lancement, les 4 autres étant
destinés à la Malaisie, seul et unique client à l’exportation. On
compte par ailleurs 10 options (7 pour l’Allemagne et 3 pourle Royaume-Uni). Airbus Military va se mettre en quête denouvelles opportunités à l’exportation de l’A400M, tout enapportant un support à l’exploitation à ses clients après la miseen service de leurs appareils.
La première campagne de vols d’essai avance bien, avec plusde 2 600 heures de vol au compteur et quelque 900 vols en
ﬁn d’année. Le cinquième et dernier avion à faire partie de lacampagne d’essais a pris son envol en décembre 2011. Leprincipal objectif du programme en 2012 consiste à obtenirl’approbation opérationnelle initiale (initial operating clearance)
de l’avion ; le premier A400M devrait être livré à l’arméede l’air française, ﬁn 2012 ou début 2013. Sept appareils
supplémentaires sont actuellement à différents stades de la
production, sachant que la pleine capacité de production de2,5 avions par mois est envisagée à l’horizon 2015.
En avril 2011, Airbus Military a annoncé la signature d’unamendement au contrat de l’A400M avec l’OCCAR et les sept
États-clients de lancement, suite à des négociations sur divers
aspects d’une nouvelle approche du programme pour l’A400M.
Pour une présentation des conséquences ﬁnancières qui ysont liées, voir « Commentaire de la Direction et analyse des

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 37

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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conditions ﬁnancières et des résultats d’exploitation — 2.1.1.3
Évolutions importantes des programmes en 2009, 2010 et 2011
— A400M programme ».

Services Clientèle
Plus de 800 avions livrés bénéﬁcient actuellement du support
assuré par l’organisation des Services Clientèle d’Airbus Military,qui propose une assistance personnalisée aﬁn de répondre
aux besoins de chaque exploitant. Airbus Military applique leconcept de support logistique intégré tout au long de la duréede vie de ses produits, depuis la première phase de conception
jusqu’à la ﬁn de leur durée de vie utile. Le principal objectifd’Airbus Military consiste à s’assurer que ses clients obtiennent
la meilleure performance opérationnelle et bénéﬁcient d’unservice de support intégré conforme à leurs besoins, gage dusuccès de leurs missions.
Les centres de support d’Airbus Military sont stratégiquement
implantés à travers le monde pour assurer la maintenancedes équipements. Des services d’entretien et de réparation
sont possibles sur chacun de ces sites. En novembre 2011,
EADS PZL Warszawa-Okęcie, la succursale d’Airbus Military
en Pologne, a ouvert un nouveau centre de maintenance, deréparation et de révision (MRO) dédié aux besoins du C295
d’Airbus Military. Il s’agit du deuxième centre de service d’Airbus
Military en Europe, qui vient renforcer les capacités de son
centre établi à Séville.

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SommaireÀ mesure que de nouveaux produits sont lancés, les capacitésdes centres de service d’Airbus Military sont en permanencemises à jour aﬁn de pouvoir prendre en charge leur support.
Ainsi, Airbus Military travaille actuellement au développementde tâches, produits et services de support logistique intégréaﬁn d’assurer le support à la mise en service de l’A400M. Lesnégociations sur le support à l’exploitation sont en cours avec laFrance, premier client de l’A400M.
En 2011, Airbus Military a cherché à améliorer son organisationde Services Clientèle en renforçant le rôle des responsables duservice client aﬁn d’accroître la satisfaction client et multiplierles opportunités commerciales liées aux services de missions
critiques tout au long du cycle de vie de ses produits.
Enﬁn, Airbus Military possède des capacités de conception,
développement, fabrication et formation à différents degrésde complexité. Le centre de formation d’Airbus Military qui
se trouve à Séville accueille six simulateurs de vol et tout unéventail de systèmes de formation assistés par ordinateur.

Production
Une chaîne d’assemblage ﬁnal pour avions légers et moyens setrouve à l’usine de San Pablo à Séville (sud de l’Espagne). Ces
installations qui sont partagées avec l’A400M, s’étendent sur
600 000 m2.

1.1.3 Eurocopter
Introduction et présentation

Stratégie

Eurocopter est un leader mondial sur le marché deshélicoptères militaires et civils, offrant l’une des gammesd’hélicoptères et de services les plus modernes et complètes.
Cette gamme de produits comprend actuellement desmonomoteurs légers, des bimoteurs légers et des hélicoptères
moyens et lourds qui sont adaptables à tous les types
de mission en fonction des besoins des clients. En 2011,
Eurocopter a dégagé un chiffre d’affaires de 5,4 milliards
d’euros, soit 11 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

Eurocopter entend davantage renforcer sa position sur lemarché et augmenter la part de son chiffre d’affaires provenant
des activités de services, aﬁn de réaliser une croissance durable
et rentable. Pour atteindre cet objectif, Eurocopter concentre
ses efforts sur les points suivants :En 2011, Eurocopter a livré 503 hélicoptères (contre 527 en2010), dont son 1 000e Dauphin et son 1 000e hélicoptère
EC135. La Division a reçu 472 commandes brutes en 2011
(395 en 2010). Après prise en compte des annulations, lescommandes nettes pour cette même année se sont élevées à
457 (contre 346 unités en 2010). Les contrats dans le domaine
civil se sont élevés à 68 % du volume de ces commandes,
les ventes militaires représentant le solde de 32 %. Au
31 décembre 2011, le carnet de commandes d’Eurocopter
comptait 1 076 avions (contre 1 122 en 2010).

38 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Mettre en œuvre une politique de produits
et de services ambitieuse
Eurocopter investira constamment dans le renouvellement
de sa gamme complète de produits et de services dans leshélicoptères civils et militaires, aﬁn de conserver sa supériorité
technique et son leadership sur le marché. Ainsi, Eurocopter seconcentre actuellement sur le lancement de plusieurs platesformes modernisées et d’autres nouveaux développements,
notamment sur les segments moyen et intermédiaire (ex. EC175
et X4) qui incorporent les toutes dernières innovations. En
combinant ses solutions technologiques clés et sa capacité à
créer une forte valeur ajoutée par l’adaptation de ses produits,
Eurocopter propose, sur tous les segments du marché, dessolutions permettant à ses clients civils et militaires de remplir
leurs nombreuses missions dans les meilleures conditions decoût. Les tout derniers produits mis sur le marché (commel’EC145 T2 ou l’EC130 T2) ont reçu un accueil très favorable
chez les clients.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
En outre, Eurocopter cherchera à bien développer son offre
de services aﬁn d’améliorer la disponibilité des appareils ainsi
que leurs performances lors des missions et leur efﬁcacitééconomique au proﬁt de ses clients. L’efﬁcacité du support
et des services fait l’objet d’une attention particulière lors dudéveloppement des tout derniers produits, dans l’optiquede dégager du chiffre d’affaires à l’avenir et d’augmenter lasatisfaction client en parallèle. Eurocopter peut également
poursuivre des opportunités de croissance externe pouraugmenter son offre de services dans l’avenir, comme cela adéjà été le cas avec l’acquisition de Vector Aerospace en 2011.

Prendre le virage de la mondialisation pour se
saisir de la croissance à travers le mondeLe modèle économique d’Eurocopter est fortement orienté
sur les exportations et la progression de son ancrage mondial
demeurera l’une de ses priorités à l’avenir. S’appuyant sur
une mise en œuvre déjà active dans des pays comme lesÉtats-Unis, l’Australie et le Brésil et sa présence dans 30 pays,
Eurocopter cherchera à développer davantage son ancrageindustriel sur des marchés de croissance potentiels comme la
Russie, la Chine et l’Inde. Dans le cadre de cette expansion sur
la scène internationale, Eurocopter entend accroître ses ventes
de plates-formes et se saisir d’opportunités dans le domaine
des services sur le marché de l’après-vente, conformément à
ses efforts pour développer sa proximité avec ses clients.

Construire une entreprise plus performante
et plus rationalisée
Après la mise en place du programme de transformation« SHAPE » en 2010, Eurocopter est en quête de nouvelles
initiatives d’amélioration visant à bâtir une entreprise encore
plus performante et rationalisée et, partant, renforcer sa
compétitivité. À cet égard, Eurocopter a lancé le projet « LEAN »qui concerne l’intégralité de sa chaîne de valeur aﬁn d’enaccroître l’efﬁcacité. L’objectif visé est de réduire les délais
de développement des produits, d’accélérer les cycles deproduction et d’améliorer le service client.

Marché
Moteurs du marché
La valeur du marché mondial des hélicoptères livrés à travers
le monde est passée de 17,4 milliards d’euros estimés en 2010à 18 milliards d’euros estimés en 2011. D’après des prévisions
de marché faites par The Teal Group, Honeywell et Rolls
Royce, entre 9 000 et 11 000 hélicoptères civils et entre 6 000
et 6 800 hélicoptères militaires devraient être construits dansle monde sur la période 2012-2020. La réalisation de cetteprévision, surtout dans le domaine militaire, est largement
tributaire des grands programmes de développement
américains.
Les hélicoptères vendus au secteur civil et parapublic, deux
segments sur lesquels Eurocopter occupent une place deleader, sont utilisés pour le transport de dirigeants d’entreprises,
l’exploitation pétrolière offshore, ainsi que pour diverses
applications commerciales et parapubliques, comme les gardecôtes, la police, les services d’assistance médicale et les forces
de lutte contre les incendies. Les données de marché indiquent

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Sommaire

que les livraisons mondiales d’hélicoptères à turbine civils sesont maintenues à près de 786 unités en 2011.
La demande d’hélicoptères militaires, généralement plus grands
et dotés de systèmes plus sophistiqués que les hélicoptères
civils, dépend principalement de considérations budgétaires
et stratégiques et de la nécessité de remplacer des ﬂottes
vieillissantes. Eurocopter estime que l’âge avancé des ﬂottes enservice, l’émergence d’une nouvelle génération d’hélicoptèreséquipés de systèmes intégrés et la généralisation de l’utilisationd’hélicoptères de combat dans de nombreuses forces armées
contribueront à stimuler la demande d’hélicoptères militaires
dans les prochaines années. Cette tendance est conﬁrmée parles récents programmes militaires à grande échelle, tels que
ceux conduits par les États-Unis, la Russie, la Chine, l’Inde, laCorée du Sud, l’Arabie Saoudite, le Brésil et dans la plupart despays d’Europe de l’Ouest. Néanmoins, la demande militaire a
toujours été soumise à d’importantes variations d’une année àl’autre en raison de l’évolution des considérations stratégiques ;le potentiel de croissance à court terme peut être limité du faitde contraintes budgétaires accrues sur les dépenses publiques
dans certaines régions d’Europe alors que d’autres régions,telles l’Asie ou l’Amérique latine, devraient continuer à croître.
Les données de marché indiquent que les livraisons mondiales
d’hélicoptères militaires se sont élevées à 661 unités en 2011.

Concurrence
Les principaux concurrents d’Eurocopter dans le secteur civil etparapublic sont Agusta-Westland, Sikorsky et Bell Helicopter.
Le segment civil a gagné en compétitivité ces dernières années,
Sikorsky et Agusta-Westland ayant augmenté leur part dumarché dans la catégorie des hélicoptères lourds et dans celledes hélicoptères moyens tandis que Bell a fait progresser lasienne dans la catégorie des hélicoptères légers.
Le segment militaire, très concurrentiel, se caractérise parles difﬁcultés d’accès aux appels d’offres nationaux par les
fabricants étrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto
les importations. Néanmoins, grâce à l’introduction du Tigre, duNH90 et de l’EC 725, ainsi qu’à une approche plus volontaristede la coopération industrielle internationale, la part du marchémondial des hélicoptères militaires détenue par Eurocopter a
progressé. En 2011, Eurocopter s’est classé au troisième rang
des livraisons dans le segment militaire sur un marché encore
dominé par les fabricants américains et, plus récemment, parles fabricants russes. Les principaux concurrents d’Eurocopter
dans le secteur militaire comprennent Agusta-Westland en
Europe, Sikorsky, Boeing et Bell Helicopter (une division de
Textron Inc.) aux États-Unis. Les fabricants russes se sont, pourleur part, montrés plus agressifs, en particulier sur les marchés
asiatiques et d’Amérique latine. Les ventes militaires ont
représenté 47 % du chiffre d’affaires d’Eurocopter en 2011.

Clients
Environ 3 000 opérateurs utilisent actuellement des hélicoptèresd’Eurocopter dans 149 pays. Cette base joue un rôle importantpour les activités de service. 85 % des clients d’Eurocopter
disposent d’une ﬂotte limitée allant d’un à quatre hélicoptères.
Les principaux clients militaires d’Eurocopter sont les Ministèresde la Défense européens, ainsi que des Ministères de la

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 39

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Défense en Asie, aux États-Unis et en Amérique latine. Sur lesegment civil et parapublic, Eurocopter a une part de marché
prépondérante en Europe, aux États-Unis et au Canada.
L’adaptabilité et la ﬁabilité des produits Eurocopter en font une
solution de premier choix pour les clients les plus importants.
Les principaux exploitants offshore (Bristow, CHC, Era etPHI) utilisent les hélicoptères d’Eurocopter pour le transportdes passagers et pour des activités de soutien à l’industrie
pétrolière. Sur le marché de l’assistance médicale d’urgence,les hélicoptères d’Eurocopter dominent la ﬂotte des grands
opérateurs tels qu’Air Methods aux États-Unis et ADAC
en Allemagne. Des entités très exigeantes au niveau de ladisponibilité du service, tels que la police et les forces armées,font également conﬁance aux produits d’Eurocopter.
La stratégie de commercialisation d’Eurocopter entend
fortement s’appuyer sur l’envergure de son réseau mondial.
En effet, le réseau d’Eurocopter comprend à ce jour 30 ﬁlialesétrangères, auxquelles s’ajoute un réseau de distributeurs

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et de centres de service agréés ciblant un grand nombre
de clients existants et potentiels. En outre, Eurocopter adéveloppé son savoir-faire en matière de production sous
licence, de coproduction et de sous-traitance. Des relations
ont été développées avec des partenaires industriels et desfournisseurs dans plus de 35 pays.

Produits et services
Eurocopter offre une gamme complète d’hélicoptères couvrant
la quasi-totalité du marché militaire et civil. Cette gamme est
actualisée régulièrement par l’intégration de technologies
de pointe. La gamme comprend des hélicoptères légers
monomoteurs, des bimoteurs légers et des hélicoptères
moyens et moyens-lourds. Elle repose sur une série de platesformes de nouvelle génération, conçues pour s’adapter à desapplications tant militaires que civiles. Les produits partagent denombreuses caractéristiques techniques, selon le concept defamille d’appareils.

Le tableau ci-dessus présente la gamme de produits existante d’Eurocopter, chaque produit étant optimisé pour des missions
spéciﬁques :Type d’hélicoptère

Utilisations courantes

Monomoteurs légers
EC120 « Colibri »Entreprises/privé, Formation civile et militaire

Monomoteurs (famille « Écureuil »)Civil/parapublic (1), Services collectifs civils et militaires (2), Entreprises/privé

AS350 « Écureuil »/AS550 « Fennec »EC130

Assistance médicale d’urgence, Tourisme, Exploitation pétrolière et gazière, Entreprise/privé

Bimoteurs légers
Parapublic (1), Usage général, Entreprises/privé

AS355NP/AS555

Assistance médicale d’urgence, Parapublic (1), Exploitation pétrolière offshore, Privé

EC135/EC635
EC145/LUH (UH-72)/EC645

Services collectifs civils et militaires (2), assistance médicale d’urgence, Parapublic (1), Navettes

Classe moyenne (famille « Dauphin »)AS365 Dauphin/AS565 « Panthère »Parapublic (1) (en particulier garde-côte et recherche et sauvetage), Exploitation pétrolière offshore

EC155

Entreprises/privé, VIP, Exploitation pétrolière offshore, Parapublic (1), Navettes

EC175

Recherche et sauvetage (R&S), Assistance médicale d’urgence, Exploitation pétrolière et gazière

Appareils moyens-lourds
AS332 « Super Puma »/AS532 « Cougar »Transport militaire, Exploitation pétrolière offshore, Navettes
Recherche et sauvetage (R&S), R&S sur le terrain de combat, Transport militaire,
Exploitation pétrolière offshore, VIP

EC225/EC725
NH90 (TTH/NFH)

Recherche et sauvetage (R&S), R&S sur le terrain de combat, Transport militaire, Transport naval

CombatTigre

Combat, Reconnaissance armée/Escorte(1) Le parapublic regroupe la sécurité du territoire, les forces de police, les pompiers, les services de douane, les garde-côtes et les services publics d’assistance médicale d’urgence.
(2) Les services collectifs recouvrent différentes activités dont les travaux aériens, ENG (Electrical New Gathering) et le transport de passagers ou de fret.

Gamme civile
La gamme de produits civils d’Eurocopter comprend deshélicoptères légers monomoteurs, des bimoteurs légers et deshélicoptères moyens et moyens-lourds qui peuvent s’adapter
à tous types de missions, en fonction des besoins des clients.
Aﬁn de maintenir et d’accroître son avance sur ses concurrents

40 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

dans ce secteur, Eurocopter s’efforce de renouveler rapidementsa gamme de produits civils. Cet effort suppose donc à la fois
de moderniser les plates-formes existantes et de procéder à denouveaux développements dans les hélicoptères de nouvelle
génération.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Figurent parmi les produits les plus récents dont la mise enservice est prévue à court terme le bimoteur EC145T2/P2
et l’EC175 de catégorie moyenne. Développé sur la basede l’actuel EC145, l’hélicoptère EC145T2/P2 a été dévoilé
début 2011 lors du salon aéronautique Heli-Expo d’Orlando en
Floride. L’EC145T2/P2 intègre les toutes dernières innovations
d’Eurocopter en matière d’alimentation, d’avionique, desécurité en vol, de réduction de bruit et d’équipements demission. Il présente également un tout nouvel assemblage defenestron. Par ailleurs, Eurocopter et la société chinoise AVIC II
Corporation ont lancé le développement et la production
communs sur une base 50/50 de l’EC175, un hélicoptère civilde la catégorie des six tonnes qui viendra élargir les gammesde produits des deux partenaires. La phase de développement
qui a débuté en 2006 a pour objectif de se terminer par lacertiﬁcation de l’appareil en 2012, pour une mise en service
prévue dans la continuité.
Tablant sur la seconde moitié de la décennie, Eurocopter
travaille au développement de l’hélicoptère X4 de nouvelle
génération et successeur de l’actuelle famille Dauphin.
Équipé de fonctionnalités et technologies de pointe, le X4
offrira des performances largement améliorées, une moindre
consommation de carburant et une réduction des émissions debruit. Il incarnera, pour les pilotes, une nouvelle façon de voler àbord d’un hélicoptère.

Gamme militaire
La gamme militaire d’Eurocopter se compose de platesformes dérivées de sa gamme commerciale (tel l’EC725
dérivé de l’EC225), qui côtoient des plates-formes purement
militaires destinées aux programmes de développement
gouvernementaux (NH90 et Tigre).
NH90. Conçu pour offrir des capacités multimissions et une
grande efﬁcacité de coût sur la totalité de son cycle de vie,
le NH90 est un hélicoptère polyvalent destiné à la fois autransport tactique (TTH) et aux applications navales (NFH). Le
programme, principalement ﬁnancé par les gouvernements
français, allemand, italien et néerlandais, a été développé dansle cadre d’un partenariat entre Eurocopter, Agusta-Westland(Italie) et Fokker Services (Pays-Bas), au sein de la structure
Nato Helicopter Industries (« NHI »), qu’ils détiennent au prorata
des engagements d’achat exprimés par chacun de leurs pays
d’appartenance. La part détenue par Eurocopter dans NHI est
de 62,5 %. 32 NH90 ont été livrés en 2011, pour un total de
100 livraisons à ﬁn 2011.
Tigre. Le programme d’hélicoptère d’attaque Tigre comprend
quatre variantes fondées sur la même cellule : le HAP (canon à
tourelle, fusées et missile air-air), dont 40 ont été commandéspar la France et 6 par l’Espagne ; l’UHT (missile anti-char,missile air-air, canon axial, fusées), dont 80 ont été commandéspar l’Allemagne ; l’ARH (missile anti-char, canon à tourelle etfusées), dont 22 ont été commandés par l’Australie ; et l’HAD(missile anti-char, missile air-air, canon à tourelle, fusées etavionique et moteurs améliorés), dont 24 ont été commandéspar l’Espagne et 40 et par la France. Le Tigre est déployé en
Afghanistan par les forces armées françaises depuis 2009,

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Sommaireavec trois hélicoptères en permanence sur site. Il a été utilisé en
Libye pendant quelques mois en 2011. 16 hélicoptères Tigre ont
été livrés en 2011, pour un total de 86 livraisons à ﬁn 2011.

Services après-vente
Avec 2 959 opérateurs dans 149 pays, le parc en service
d’Eurocopter compte plus de 11 470 hélicoptères en service
dont il faut assurer le support. C’est pourquoi les activités deservice de support à ce parc important ont généré 38 % duchiffre d’affaires d’Eurocopter en 2011. Eurocopter effectue
principalement des prestations de maintenance et réparation,
de formation, de fourniture de pièces détachées et assure un
support technique. Aﬁn d’offrir un service mondial efﬁcace,
Eurocopter a mis en place un réseau international de ﬁliales,de distributeurs agréés et de centres de services. En outre,
aﬁn de répondre à une demande de plus en plus mondialisée,Eurocopter a élargi la gamme des services proposés à laclientèle et prévoit de poursuivre son expansion aﬁn d’offrir à
ses clients des services avancés, qui soient adaptés à leurs
activités. L’offre de services d’Eurocopter ne se limite pas à sa
propre ﬂotte d’hélicoptères ; elle inclut également les platesformes d’autres fabricants d’équipements d’origine (OEM) ainsique celle des avions de mission.
En 2011, Eurocopter a renforcé son implantation à travers lemonde et élargi ses activités de services avec l’acquisition de
Vector Aerospace Corporation, un leader dans la maintenanceet les services de réparation pour avions et hélicoptères. Cette
acquisition, la plus importante dans l’histoire d’Eurocopter,est destinée à renforcer les activités de la Société tant sur lemarché civil que gouvernemental et à accroître sa présence en
Amérique du Nord et au Royaume-Uni.

Production
Les activités industrielles d’Eurocopter sont menées sur quatresites principaux : deux en France, un en Allemagne et un en
Espagne. Les sites français sont situés à Marignane dans le sudde la France et à La Courneuve, près de Paris. Le site allemand
se trouve à Donauwörth et le site espagnol à Albacete.
Aux États-Unis, le site industriel d’American Eurocopter se situe
à Columbus dans le Mississippi. Il est dédié à l’assemblageet à la livraison des hélicoptères utilitaires légers destinés au
gouvernement américain. En Australie, Australian Aerospaceassemble des NH90 et des Tigre pour le compte des forces
armées du pays. Les travaux de construction d’un nouveau
Centre d’Excellence de voilure tournante se poursuivent àItajuba, au Brésil, où Helibras, la ﬁliale brésilienne d’Eurocopter,
produira, assemblera et entretiendra les hélicoptères EC725
acquis par les forces armées brésiliennes ainsi que lesÉcureuils.
Eurocopter poursuivra l’expansion à l’international de sa chaîne
d’approvisionnement mondiale, en privilégiant les achats en
dollar et à bas coûts, tout en veillant à rationaliser son réseau
de fournisseurs et optimiser en parallèle sa propre organisationindustrielle.

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Sommaire

1.1.4 Astrium
Introduction et présentation
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs. Ellefournit également des services liés à l’espace. Astrium est letroisième fabricant mondial de systèmes spatiaux, derrière
Boeing et Lockheed Martin, et le premier fournisseur européende satellites, d’infrastructures orbitales, de lanceurs et deservices connexes. En 2011, Astrium a dégagé un chiffred’affaires total de 5 milliards d’euros, soit 10,1 % du chiffred’affaires d’EADS.
Astrium se compose de trois Unités opérationnelles : Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation et Astrium Services.
Ces Unités opérationnelles assurent la fourniture de services
de lancement par le biais des participations d’Astrium dans
Arianespace (lanceur Ariane 5), Starsem (lanceur Soyouz)
et Eurockot (lanceur Rockot). Astrium fournit également desservices faisant appel à des satellites de télécommunications
et d’observation de la Terre, par l’intermédiaire de ﬁliales
détenues à 100 % ou majoritairement comme Paradigm Secure
Communications, Infoterra et Spot Image.

Stratégie
Au travers de sa présence bien établie dans cinq pays
européens dotés de programmes spatiaux actifs (France,
Allemagne, Royaume-Uni, Espagne et Pays-Bas), Astrium est
la seule société européenne capable d’offrir une expertise
couvrant tous les domaines de l’industrie spatiale (satellites,
lanceurs, infrastructures orbitales, équipement et services).
La stratégie d’Astrium consiste à renforcer sa position sur lemarché en offrant à ses clients une large gamme de solutions
fondées sur ces actifs stratégiques clés.
Compte tenu de la stagnation des marchés des lanceurs etdes satellites, Astrium a développé avec succès une activité
de services qui devrait représenter la majeure partie desa croissance dans les années à venir. La création d’une
nouvelle organisation chargée des ventes et du marketing àl’international en 2011, parallèlement à l’acquisition de Vizada(évoquée ci-dessous), reﬂète la stratégie d’Astrium visant àdévelopper son ancrage industriel dans les principaux pays et
sur les principaux marchés aﬁn d’atteindre les objectifs attendus
à long terme de contribution au Groupe.

Générer une croissance rentable sur un marché
peu dynamiqueLes dépenses institutionnelles et militaires consacrées
aux activités spatiales sont actuellement limitées en Europe
du fait de contraintes budgétaires. La concurrence sur lesmarchés commerciaux des lanceurs et des satellites detélécommunications est également intense, en particulier en
raison de la faiblesse du dollar américain par rapport à l’euro
ces dernières années. Dans ce contexte de marché difﬁcile,
Astrium met en œuvre la stratégie suivante :42 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

O afin de rationaliser ses activités, Astrium SpaceTransportation a pris le rôle de maître d’œuvre du lanceur
Ariane et du système de missiles M51, alors qu’elle n’était
jusqu’alors que le principal fournisseur et l’architecteindustriel. cette réorganisation a fortement contribué àaugmenter la fiabilité et la rentabilité de ces produits. Astrium
est en outre aujourd’hui le deuxième plus grand actionnaired’Arianespace, avec une participation de 32,5 %, derrière
l’agence française spatiale (le « CNES »). Astrium SpaceTransportation cherchera à renforcer cette position de leader
pour mieux servir ses clients ;O dans le domaine des satellites et des services, Astrium
cherche, depuis quelques années, à ne plus être seulement
un fournisseur de systèmes, mais à devenir l’un des premiers
fournisseurs dans les domaines des services sécurisésde communication et de géo-information. L’acquisition
de Vizada, l’un des chefs de file des entreprises deservices de télécommunications qui fournit des services
de communications par satellite mobiles et fixes à desclients business-to-business (B2B), a marqué, en 2011,
un important pas en avant en la matière. Parmi les autres
exemples d’actions réalisées en ce sens par Astrium, on
peut citer le contrat portant sur l’acquisition d’une partde 66,78 % dans l’Italien Space Engineering, spécialistedes télécommunications numériques et des équipements
de radio fréquence (RF) et de l’ingénierie des antennes
pour applications spatiales et terrestres, sans oublier
l’augmentation de la part détenue par Astrium dans la société
américaine de géo-information I-Cubed (passée de 25 % à78 %). À l’avenir, Astrium cherchera à renforcer davantage sa
position dans le domaine des services de géo-information.

Faire figure de référence en matière de services
aux clients et d’attrait pour les collaborateurs
Lancé en 2010 pour faire face à un contexte de marché deplus en plus difﬁcile et améliorer la rentabilité, le programme detransformation AGILE (Ambitious, Globally growing, Innovative,
Lean and Entrepreneurial) cherche à améliorer l’agilité et lacompétitivité d’Astrium, tout en libérant des ressources pourinvestir dans l’innovation. Dans le même temps, AGILE insiste
sur l’orientation client ainsi que sur l’autonomisation descollaborateurs. En 2011, les mesures mises en place dans lecadre d’AGILE ont permis à Astrium de décrocher des contrats
sur de nouveaux marchés à l’export, avec notamment la vente desatellites aux États-Unis (DirectTV15) et à la Malaisie (Measat 3B).

Astrium Satellites
Astrium Satellites est l’un des leaders mondiaux de laconception et de la fabrication de systèmes de satellites, desystèmes embarqués, d’infrastructures au sol et d’équipements
spatiaux destinés à de nombreuses applications civiles
et militaires. Maître d’œuvre de plus de 100 satellites decommunication, Astrium Satellites est le partenaire de référence

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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de nombreux exploitants parmi les plus prestigieux du monde.
Les activités d’Astrium Satellites peuvent être regroupées
en quatre catégories de systèmes de satellites : satellitesde télécommunications, satellites d’observation, satellites
scientiﬁques et satellites de navigation.

Marché
Le marché des satellites civils de télécommunications se
caractérise par une très forte concurrence. Les clients prennent
leurs décisions sur la base des prix, de la compétence
technique des fournisseurs et de leur expérience. En 2011, lapart de marché mondiale d’Astrium Satellites (en unités) enmatière de nouvelles commandes de satellites géostationnaires
s’est élevée à environ 20 % selon des estimations internes. Ses
principaux concurrents sont Loral, Boeing, Orbital et Lockheed
Martin aux États-Unis, Thales Alenia Space (TAS) en France et
en Italie, et Information Satellite Systems Reshetnev en Russie.
Le marché des télécommunications commerciales par satellite
géostationnaire devrait rester stable, à un niveau d’environ
20 à 22 commandes par an en moyenne au cours des cinq
prochaines années, avec une concurrence accrue. Astrium
Satellites cherchera à renforcer sa position sur ce marché.
Sur le marché des satellites scientiﬁques, d’observation et denavigation, la concurrence en Europe est organisée soit sur unplan national soit multinational, par exemple via l’Agence spatiale
européenne (« ESA »). Une demande signiﬁcative de systèmesd’observation de la Terre se développe également à l’exportation,
pour laquelle EADS est le seul fournisseur européen d’envergure.
En outre, les agences civiles contrôlées par les États, notammentl’ESA, ont manifesté des besoins croissants en matière desatellites d’observation de la Terre, par exemple dans le cadre
des programmes européens pour l’environnement. Astrium
pense que ce marché continuera de croître à moyen terme.
Enﬁn, pour les clients militaires, la demande en satellites detélécommunications et d’observation a augmenté ces dernières
années. La tendance à la croissance de ce marché s’est
concrétisée par l’obtention du contrat Skynet 5/Paradigm
au Royaume-Uni, le contrat Satcom BW en Allemagne, lecontrat Yahsat aux Émirats Arabes Unis et le contrat pour deux
satellites de reconnaissance optiques en France.

Produits et services
Astrium Satellites propose des satellites clés en main à sesclients, y compris grâce à un éventail de ﬁliales détenues à
100 % dont : (i) EADS CASA Espacio (Espagne) qui fournit
les plates-formes, les antennes spatioportées, les systèmesde déploiement et les sous-systèmes de harnais destinés
aux satellites de télécommunications ; (ii) CRISA (Espagne)
qui conçoit et fabrique les équipements électroniques et les
logiciels pour applications spatiales ; (iii) Tesat (Allemagne) qui
est en charge des équipements et sous-systèmes électroniquesde télécommunications ; (iv) Dutch Space (Pays-Bas) qui fournit
les panneaux solaires et d’autres composants spécialisés ;(v) SSTL (Royaume-Uni) qui fournit les petits satellites et lescharges utiles et (vi) Jena-Optronik, acquise en 2010, qui fournit
les capteurs spatiaux et les systèmes optiques.
Satellites de télécommunications. Astrium Satellites
produit les satellites de télécommunications pour de multiples

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Sommaireapplications, parmi lesquelles les liaisons téléphoniques longue
distance et mobiles, la télédiffusion et la radiodiffusion, latransmission de données, le multimédia et les liaisons Internet.
Ces satellites peuvent être utilisés pour des applications
civiles ou militaires. Les satellites géostationnaires detélécommunications d’EADS sont construits à partir des platesformes de la famille EUROSTAR (67 commandes à ce jour), dontla version la plus récente est EUROSTAR 3000.
Astrium Satellites a remporté des commandes pour quatre
satellites commerciaux en 2011 (Measat 3B pour l’opérateurde Malaisie MEASAT, DirectTV 15 pour Direct TV, Eutelsat 3B
et 9B pour Eutelsat). Cinq satellites de télécommunications ont
été lancés en 2011 : Yahsat 1A pour Yahsat (avril 2011), Astra
1N pour SES Astra (août 2011), AM4 pour RSCC (août 2011),
Arabsat 5C pour Arabsat (septembre 2011) et Atlantic Bird7
pour Eutelsat (septembre 2011).
Satellites scientiﬁques et d’observation. Astrium
Satellites est le principal fournisseur européen de systèmesd’observation de la Terre par satellite, pour des applications
civiles aussi bien que militaires. Dans ce domaine, les clientstirent signiﬁcativement proﬁt des éléments communs aux
programmes civils et militaires d’Astrium Satellites. Lessatellites d’observation permettent la collecte d’informations
dans un grand nombre de domaines tels que la cartographie,la météorologie, le suivi des évolutions climatiques, la gestion
agricole et sylvicole, la gestion des ressources minérales,énergétiques et hydrauliques ainsi que les applications dereconnaissance et de surveillance militaires. Astrium Satellites
produit également des satellites scientiﬁques conçus sur
mesure pour s’adapter aux spéciﬁcités de la mission qui leurest conﬁée. Ils sont, par exemple, utilisés pour l’observation
astronomique des sources de radiation dans l’univers,
l’exploration des planètes et l’étude des sciences de la Terre.
Astrium Satellites conçoit et fabrique une gamme étendue
de plates-formes très polyvalentes, de matériels optiques etde radars, ainsi que des équipements pour toute la gammed’applications, d’opérations et de services de télédétection.
Astrium Satellites est le maître d’œuvre de missions complexes
comme (i) Pléiades, deux petits satellites d’observationterrestre offrant une grande souplesse d’utilisation pour desapplications civiles et militaires ; (ii) Swarm, un satellite declimatologie qui surveille l’évolution des champs magnétiquesde la Terre ; (iii) Gaia, une mission d’astrométrie spatiale
mondiale ; (iv) Bepi Colombo, une mission d’observation de
Mercure ; (v) EarthCARE, une mission commune européanojaponaise d’observation des nuages et des aérosols ; (vi) Seosat
et Seosar, un système radar d’observation de la Terre pourle gouvernement espagnol et (vii) Spot 6 et Spot 7 pour Spot
Image, une ﬁliale d’Astrium Services.
En 2011, Astrium a été sélectionnée par l’ESA en tant quemaître d’œuvre pour le développement et la construction desdeux spectromètres de Sentinel-4 et du satellite précurseur
Sentinel 5, tous deux partie au programme de surveillance
globale pour l’environnement et la sécurité (« GMES »).
Astrium a également reçu une commande pour un satellited’observation de la Terre de la part de l’Académie des sciences
et technologies du Vietnam.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 43

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Six satellites d’observation de la Terre ont été lancés avec
succès en 2011 : Pléiades 1A pour le CNES (décembre 2011),
les quatre micro-satellites ELISA pour le compte joint de la DGA
et du CNES (décembre 2011) et SSOT pour les forces arméeschiliennes (décembre 2011).
Satellites de navigation. Astrium Satellites produit dessatellites de navigation qui émettent des signaux permettant
aux utilisateurs de déterminer leur position géographique avec
une grande précision. Ces satellites jouent un rôle de plus enplus important dans de nombreux secteurs de l’économie.
Ils sont notamment utilisés par les compagnies aériennes,
les opérateurs de transport terrestre, maritime et aérien, lesservices d’urgence, l’agriculture, la pêche, le tourisme et lesréseaux de télécommunications. L’ESA a reçu pour missionde gérer le programme d’achat des différents composants dusystème « Galileo » (segment spatial, segment terrestre, support
système, lanceurs, etc.) après la décision de développementd’un système européen de navigation mondiale par satellite
prise par l’Union européenne ﬁn 2007. Astrium est responsablede la phase de validation en orbite de Galileo (« IOV ») aﬁn
de tester le nouveau système de navigation par satellite en
conditions de mission réelles. La phase IOV porte sur laconstruction des quatre premiers satellites de la constellation
et d’une partie des infrastructures terrestres pour Galileo,
suivie par les essais de ce système partiel. En 2011, les deux
premiers satellites Galileo IOV ont été lancés et ont franchi avec
succès les phases de lancement et de début d’exploitation.
Astrium jouera également un rôle actif dans la phase de pleine
capacité opérationnelle (« FOC ») de Galileo, en particulier via
sa ﬁliale SSTL qui fournit les charges utiles pour les 14 premiers
satellites FOC. En 2011, l’ESA a conﬁé à Astrium le segment ducontrôle au sol de la pleine capacité opérationnelle de Galileo
qui couvre les installations du segment de contrôle au sol
destinées au fonctionnement de la constellation Galileo.

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation est le spécialiste européen del’infrastructure spatiale et du transport spatial. Il est chargé de laconception, du développement et de la fabrication des lanceurs
Ariane 5, du laboratoire Columbus et du véhicule de transfert
automatique (« ATV ») à destination de la Station spatiale
internationale (« SSI »), des missiles balistiques pour les forcesde dissuasion françaises, des systèmes de propulsion et deséquipements spatiaux.

Infrastructures orbitales
Le segment des infrastructures orbitales comprend dessystèmes spatiaux habités et non habités. Le domaine d’activité
le plus important de ce secteur est constitué par la SSI, ainsique par les programmes de développement des véhicules etéquipements et les services qui leur sont associés. Astrium
Space Transportation est le maître d’œuvre d’un contrat del’ESA relatif à deux éléments essentiels de la SSI : le laboratoire
Columbus et le Véhicule de transfert automatique (AutomatedTransfer Vehicle, ATV).

44 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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Sommaire

Marché
La demande de systèmes d’infrastructures orbitales émane
exclusivement d’agences spatiales bénéﬁciant de ﬁnancements
publics, notamment l’ESA, la NASA, Roscosmos (Russie) et la
NASDA (Japon). Ces systèmes sont généralement construits surla base d’une coopération entre des partenaires internationaux.
Outre les projets Columbus et ATV, l’ESA est également
chargée de la fourniture de composants supplémentaires dela SSI pour les phases de construction et d’exploitation de lastation. Des agences spatiales nationales, telles que la DLR
et le CNES, interviennent également dans les activités dedéveloppement des installations expérimentales de la SSI.

Produits et services
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre dudéveloppement et de l’intégration du laboratoire orbital
Columbus (COF). Columbus est un module pressurisé doté d’unappareil de survie autonome. Il fournit un environnement derecherche complet dans des conditions de microgravité (sciencedes matériaux, médecine, physiologie humaine, biologie,
observation terrestre, physique des ﬂuides et astronomie) et sertde banc d’essai aux nouvelles technologies. En 2011, l’ESA a
conﬁé à Astrium Space Transportation un contrat pour continuerd’assurer la gestion et le fonctionnement pour les composantes
européennes de la SSI en sa qualité de chef de ﬁle deconsortium industriel. Ce contrat représente la première tranched’un contrat de service à long terme portant sur l’intégralité de ladurée de vie prévue de la SSI jusqu’en 2020.
Astrium Space Transportation est également maître d’œuvre
du développement et de la fabrication de l’ATV, servant autransport du carburant et des fournitures à la SSI, ainsi qu’à lafourniture d’une capacité de réalimentation et d’une solution detraitement des déchets. Suite au succès de ses deux premiers
lancements, le troisième véhicule ATV, baptisé Edoardo Amaldi,a été expédié à Kourou en août 2011 en vue de son assemblage
ﬁnal. Après chargement, alimentation et installation sur unlanceur Ariane 5, il a été lancé avec succès en mars 2012.

Lanceurs et services de lancement
Les systèmes spatiaux (notamment les satellites, les élémentsd’infrastructures orbitales et les sondes interplanétaires)dépendent de lanceurs à étages multiples propulsés pardes fusées destinées à les placer en orbite. Astrium SpaceTransportation exerce deux types d’activités distinctes : (i) laconception et la fabrication de lanceurs à des ﬁns civiles etmilitaires et (ii) la fourniture de services de lancement parl’intermédiaire de ses participations dans Arianespace, Starsem et
Eurockot.
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre unique
du système Ariane 5 et doit à ce titre livrer à Arianespace
un véhicule complet et entièrement testé. Astrium SpaceTransportation fournit également des éléments pour tous lesétages d’Ariane 5 : la case à équipements, le logiciel de vol,ainsi que de nombreux sous-ensembles. En outre, Astrium
Space Transportation est maître d’œuvre des systèmes demissiles balistiques de la République française. Astrium SpaceTransportation est également chargée du développement, deINFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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la fabrication et de la maintenance des missiles M45 et M51
lancés à partir de sous-marins, ainsi que des systèmesd’exploitation associés.

Marché
Le marché des services de lancement commerciaux continued’évoluer. La pression concurrentielle est en hausse en
raison de l’arrivée d’autres concurrents sur le marché ou deleur retour sur celui-ci Le marché accessible à Arianespacepour des services de lancement commerciaux de satellites
géostationnaires devrait rester stable, de l’ordre de 20 charges
utiles par année. Ce chiffre reste toutefois sensible àdivers facteurs (tels que les progrès de la technologie et laconsolidation des entités clientes). Ce marché ne comprend pas
les services de lancement institutionnels destinés aux agences
gouvernementales et militaires américaines, russes et chinoises.
Dans le domaine de la défense nationale, Astrium SpaceTransportation est le fournisseur exclusif de missiles balistiquesà la République française depuis le début des années 1960.
Outre la production et le développement ﬁnancés par la
République française, Astrium Space Transportation effectue
un volume important de travaux de maintenance de l’arsenalbalistique français aﬁn d’assurer la disponibilité des systèmes
sur la durée de vie des équipements, qui peut couvrir plusieurs
décennies. Astrium Space Transportation fournit également unsoutien sur site aux forces armées françaises. Enﬁn, Astrium
Space Transportation collabore avec d’autres acteurs dans lecadre d’un contrat OTAN, lié à l’architecture des missiles dedéfense.

Produits et services
Services de lancement. Astrium Space Transportationintervient dans le domaine des services de lancement, via ses
participations dans Arianespace (pour les lanceurs lourds),
Starsem (pour les lanceurs moyens) et Eurockot (pour leslanceurs légers) :O Arianespace. Avec une participation directe et indirectede 32,5 %, Astrium Space Transportation est le deuxième
actionnaire d’Arianespace (après le CNES) et son premieractionnaire industriel. En termes de prises de commandes,
Arianespace est le premier fournisseur mondial de services
de lancements commerciaux. Arianespace commercialise
et vend le lanceur Ariane dans le monde entier et réalise leslancements depuis le centre spatial de Kourou en Guyanefrançaise.
En 2011, Arianespace a signé un total de 10 contrats
Ariane 5 pour des satellites géostationnaires, représentant
plus de 48 % du marché disponible. Arianespace a effectué
cinq lancements Ariane, qui ont mis en orbite huit satellitesde télécommunications et un ATV. Depuis le premierlancement d’Ariane 5 en 1996, 60 fusées Ariane 5 ont
été lancées. En 2011, Arianespace a également accompli
deux missions inaugurales de Soyuz qui feront date depuis
Kourou, avec le déploiement de huit satellites sur leursorbites respectives.

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O Starsem. Astrium Space Transportation détient directement
35 % du capital de la société française Starsem, aux côtésd’Arianespace (15 %), de l’agence spatiale russe (25 %)et du centre spatial d’État russe de Samara (25 %). Parl’intermédiaire d’Arianespace, Starsem commercialise desservices de lancement assurés par des lanceurs Soyuz pourdes satellites de poids moyen envoyés en orbite basse ou
héliosynchrone, ainsi que pour des missions interplanétaires.
En 2011, Starsem a assuré deux lancements Soyuz depuis
le cosmodrome de Baïkonur, ce qui a permis de placer
12 satellites commerciaux en orbite.
O Eurockot. Astrium Space Transportation (51 %) et Khrunichev(49 %) contrôlent conjointement Eurockot Launch Services,qui fournit des services de lancement pour des petits
satellites à orbite basse, au moyen de lanceurs Rockot
dérivés des missiles balistiques SS-19.
Lanceurs commerciaux. Astrium Space Transportation
fabrique des lanceurs et réalise des travaux de recherche
et développement dans le cadre des programmes Ariane.
Les États membres, par l’intermédiaire de l’ESA, ﬁnancent
le développement des lanceurs Ariane et des technologies
associées.
Astrium Space Transportation est l’unique maître d’œuvre
du système Ariane 5 depuis 2004. Étant donné le succès
commercial d’Ariane 5, Astrium Space Transportation a signé
un contrat avec Arianespace en 2009 pour la production de
35 lanceurs Ariane 5, en plus du lot de 30 lanceurs Ariane 5commandés en 2004. En 2010, Astrium Space Transportation aconclu un contrat pour la première tranche du développement
de la Phase 1 d’Ariane 5 Midlife Evolution, qui augmentera lacapacité du lanceur avec une date de mise en service prévueen 2017. En 2011, Astrium Space Transportation a reçu, suiteà un examen de conception préliminaire, la conﬁrmation del’ESA que le projet de lanceur Ariane 5 Midlife Evolution avait été
validé.
Missiles balistiques. Astrium Space Transportation est la seuleentreprise européenne assurant la conception, la construction,les essais et la maintenance de missiles balistiques. À la suitede ces contrats conclus avec l’État français portant sur lafamille de missiles balistiques lancés à partir de sous-marins
M1, M2, M20, M4 et M45, Astrium Space Transportation est
à présent sous contrat pour développer et produire le M51
avec des capacités techniques et opérationnelles améliorées.
Avec le succès du 4e vol d’essai et le tir d’acceptation en2010, le M51.1 devrait bientôt entrer en service sur les sousmarins nucléaires français lanceurs de missiles balistiques. En
2010, la Direction générale de l’armement française et Astrium
Space Transportation ont signé un contrat qui porte sur ledéveloppement et la production de la deuxième version dumissile stratégique M51 (M51.2), qui contribue à sécuriser lescapacités d’Astrium Space Transportation dans ce domaine.
En outre, Astrium Space Transportation gère la maintenanceopérationnelle du système de missile M51 au nom desforces armées françaises. À la ﬁn de 2011, Astrium SpaceTransportation a reçu un contrat pour une étude de conception
aﬁn de préparer la nouvelle étape de développement ultérieur
prévue du M51.3.
EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 45

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Astrium Services
Astrium Services offre des solutions innovantes, compétitives
et sur mesure dans le domaine des communications sécurisées
et de la géo-information. En tant que fournisseur européen
centralisant tous les services de communications militaires par
satellite, Astrium Services livre des services de communications
par satellite sécurisées dans de nombreux pays.
En 2011, Astrium Services a procédé à l’acquisition de Vizada,
un leader indépendant dans la fourniture de services decommunications globales par satellite. Vizada compte plus
de 700 collaborateurs qui desservent 200 000 clients ﬁnaux
intervenant dans divers secteurs d’activité tels les secteurs
maritime, aéronautique, terrestre, les médias, les ONG, lesgouvernements/la défense. Vizada propose des services deconnectivité mobile et ﬁxe à partir de multiples opérateursde réseau par satellite, aussi bien directement que parl’intermédiaire d’un réseau de 400 partenaires de services.
L’intégration de Vizada va permettre à Astrium Servicesd’améliorer sa gamme de solutions, de renforcer sa présence
sur la scène internationale et d’améliorer ses services detélécommunications par satellite.
Astrium a également ﬁnalisé l’acquisition d’une participation
majoritaire de 75,1 % au capital de ND SatCom, fournisseurd’équipements pour satellite et intégrateur de systèmesterrestres basé à Friedrichshafen, en Allemagne.

Produits et services
Communications militaires. En 2003, le ministère de la
Défense britannique a choisi Paradigm comme prestataire deservices de communications militaires globales par satellite,
dans le cadre de son programme de nouvelle génération
Skynet 5. Ce contrat, aux termes duquel Paradigm détient etexploite l’infrastructure satellitaire des communications militaires
du Royaume-Uni, permet au ministère de la Défense britanniquede passer des commandes et de payer les services en fonction
de ses besoins. Le catalogue de services que propose
Paradigm permet d’apporter des solutions de transmission
sur mesure entre le théâtre des opérations et la base, qu’ils’agisse d’applications voix, données ou vidéo, allant d’un canalvoix simple aux systèmes complets clés en main comprenantla gestion des terminaux et des réseaux. Paradigm fournitégalement des services à vocation sociale grâce auxquels les
soldats en mission peuvent appeler chez eux et utiliser Internet.
Les trois premiers satellites Skynet 5 ont été lancés en 2007et 2008, permettant au ministère de la Défense britanniqued’annoncer un service pleinement opérationnel en 2009. En
2010, le contrat a été prolongé pour une durée de 30 mois, ycompris la fabrication, le lancement, les essais et l’exploitationd’un quatrième satellite, Skynet 5D, dont le lancement est prévu
pour la ﬁn 2012.
En Allemagne, une équipe dirigée par Astrium Services
fournira à l’Allemagne les premiers satellites de son réseau
de communications sécurisées. Deux satellites sur fréquence
militaire et un segment terrestre intégré permettront aux
forces armées allemandes (la Bundeswehr) de disposerd’une ressource sécurisée de communication destinée auxunités déployées sur le terrain, avec des applications voix,

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Sommaire

fax, données, vidéo et multimédia. Avec le premier satellite(ComSat BW1) lancé en 2009, le deuxième (ComSat BW2) en
mai 2010 et les terminaux d’utilisateur déployés sur le théâtre
des opérations, le système est entré en service en 2010.
Astrium Services, par l’intermédiaire d’une entreprise commune
avec ND Satcom (Astrium Services : 75 % ; ND Satcom : 25 %)exploite le système sur le long terme et fournit des capacités
supplémentaires obtenues auprès d’opérateurs commerciaux.
À Abu Dhabi, Astrium Services (conjointement avec Thales
Alenia Space) travaille sur un contrat signé avec Yahsat,
une ﬁliale détenue à 100 % par Mubadala Development
Company, portant sur la construction d’un système sécuriséde communications par satellite. Astrium Services gérera leprogramme et fournira le segment espace (à l’exception de lacharge utile) et 50 % du segment terrestre. En 2011, après laﬁnalisation avec succès des tests en orbite, le premier satellite
Yahsat 1A a été ofﬁciellement remis à Yahsat et le point d’étape
majeur de l’acceptation initiale du système a été franchi. Yahsat
est ainsi en mesure de fournir aux forces armées des Émirats
Arabes Unis des capacités de communications par satellite. La
livraison du deuxième satellite, Yahsat 1B, devrait intervenir en
2012.
Services de géo-information. Astrium Services fournit desservices de géo-information à la fois radars et optiques à desclients parmi lesquels ﬁgurent des entreprises, des pouvoirs
publics et des autorités internationales à travers le monde.
Le lancement réussi de TerraSAR-X en 2007 – un satellited’observation radar de la Terre qui fournit désormais desinformations topographiques de grande qualité – a permis àla ﬁliale d’Astrium Infoterra de considérablement accroître ses
capacités à proposer des images d’un type nouveau, fondées
sur des radars. TanDEM-X, son quasi-frère jumeau, a été lancé
avec succès en 2010 et continuera à élargir le portefeuille deproduits d’Infoterra en permettant l’imagerie 3D.
Spot Image, fournisseur d’informations et de services
géographiques par satellite (détenu à 98,9 % par Astrium)
continue de travailler sur le programme Astroterra, prévu pourremplacer Spot 5 (propriété de l’État français avec un permis
d’exploitation exclusif accordé à Spot Image) avant la ﬁn de
sa durée de vie, avec une constellation de deux satellites
d’observation de la Terre (Spot 6 et Spot 7) aﬁn de maintenir
une capacité haute résolution jusqu’en 2023. À la suite dusuccès de son lancement en décembre 2011 à bord d’une
fusée Soyouz à Kourou, le satellite Pléiades 1A de l’Agence
Spatiale Française a produit ses premières images. Pléiades
est un système d’observation à très haute résolution destiné à
un double usage, tant par des utilisateurs civils que militaires.
Pléiades sera exploité par le CNES, tandis que la distributioncommerciale sera gérée exclusivement par la Division
Géo-Information d’Astrium Services.
En 2011, Astrium Services a été retenue par l’ESA pourconcevoir, livrer et exploiter le système de relais de données
européen (« EDRS ») dans le cadre d’un contrat de partenariat
public-privé signé entre l’ESA et Astrium. Il s’agit d’un systèmede satellites de télécommunications géostationnaires,
accompagné d’un segment terrestre associé. Le système
est conçu dans l’optique de réduire les délais lors de laINFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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transmission de gros volumes de données d’observation dela Terre et pour relayer l’information en provenance de et à
destination des satellites non géostationnaires et des stations
terrestres ﬁxes qui, faute d’un tel système, n’ont pas la capacitéde communiquer en permanence. Cette nouvelle autoroute desdonnées de l’espace fournira à l’Europe un accès à la demandeindépendant aux données d’observation de la Terre qui sontdisponibles à partir des satellites terrestres en orbite basse entemps réel. L’exploitation du système EDRS devrait démarrer
avec le lancement de la première mission EDRS à la ﬁn de2014. L’Union européenne, avec son programme GMES et ses
satellites Sentinel, est supposée devenir le client de référence

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Sommairedu service, sachant que les capacités supplémentaires
disponibles sur le système seront commercialisées par Astrium
Services auprès d’usagers tiers.

Production
Les principaux sites de production d’Astrium sont situésen France (Elancourt, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse,
Limeil-Brévannes), en Allemagne (Backnang, Brême,Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn), en Espagne(Madrid), au Royaume-Uni (Portsmouth, Stevenage, Guildford)
et aux Pays-Bas (Leyde).

1.1.5 Cassidian
Introduction et présentation
Cassidian est un leader mondial dans les solutions et systèmesde sécurité globale, qui fournit des services et des produits
à valeur ajoutée dans le domaine de l’intégration de grands
systèmes à des clients civils et militaires répartis dans le mondeentier : systèmes aériens (avions de combat, transport militaire,avions de mission et drones), systèmes terrestres, navals
et conjoints, renseignement et surveillance, cybersécurité,
communications sécurisées, systèmes d’essais, missiles,
services et solutions de support. En sa qualité d’intégrateurde grands systèmes, Cassidian conjugue son savoir-fairedans la conception, le développement et la mise en œuvre desolutions de systèmes globales, en y intégrant plates-formes,équipements et services.
En 2011, Cassidian a enregistré un chiffre d’affaires total de
5,8 milliards d’euros, soit 11,8 % du chiffre d’affaires totald’EADS.

Stratégie
Cassidian cherche à soutenir la mise en place du plan
Vision 2020 d’EADS en faisant progresser son chiffre d’affaires
réalisé dans les domaines de la défense et de la sécurité, en
améliorant sa rentabilité au-dessus du niveau de référence, en
faisant augmenter son activité de services et en se transformant
pour acquérir une dimension véritablement mondiale. Pouratteindre ces objectifs, Cassidian concentre ses efforts sur lespoints suivants :Mise en place d’un ambitieux programmede transformation
En 2011, Cassidian a inauguré un vaste programme detransformation qui concerne aussi bien l’amélioration de ses
performances que de ses coûts et la mise en place d’une
nouvelle structure aﬁn de contrecarrer la détérioration de son
environnement commercial en mutation et relever les déﬁsassociés. La précédente structure de la Division scindée en
Unités opérationnelles a été remplacée par une structure
matricielle avec une dimension par pays et par ligne d’activité
qui devrait améliorer la proximité avec les marchés et les clients
internationaux. Par la mise en place de son programme detransformation parallèlement à une série d’investissements
soigneusement triés dans des produits et services de nouvelle
génération et une croissance mondiale ciblée, Cassidian
cherche à renforcer son ancrage local sur les marchés
stratégiques et à améliorer sa rentabilité aﬁn d’atteindre lesniveaux qui font référence en Europe.

Développer des segments de croissance future
Dans un contexte budgétaire sous contraintes croissantes
pour les dépenses publiques sur ses marchés européensd’origine, Cassidian cherchera à conserver son leadershipdans les domaines qui constituent son cœur de métier (avions
de combat, missiles, électronique et systèmes) et ciblera enparallèle les marchés en croissance rapide comme :O le marché des drones, où Cassidian se forge une positionde leader fondée sur sa solide expérience, avec quelques
acquisitions clés lui permettant de doper ses capacités dansce domaine ;O le marché de la sécurité, où Cassidian offre des solutions
telles que des systèmes intégrés de sécurité globale, dessolutions complètes de communications de sécurité et del’électronique de sécurité. Grâce à l’attribution de projets au
Moyen-Orient, Cassidian accède au rang de leader mondial
des solutions de sécurité intégrées à l’échelle d’un pays.
La Division a également réalisé des progrès majeurs surle marché de la cybersécurité en se dotant d’une nouvellebranche qui cible une offre conjointe de produits et services
dédiés à la cybersécurité avancée ;O le marché des services, où Cassidian cherchera à améliorer
son offre de formules complètes regroupant des services
de missions critiques pour ses clients, non seulement dansles pays d’origine d’EADS, mais également en dehors deceux-ci. Cet éventail de services s’étend du conseil, dudéveloppement et de la simulation de concepts jusqu’au
support tout au long du cycle de vie des plates-formesaériennes, aux services de flotte et en vol, à la formation, àl’exploitation et à l’externalisation.

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Se renforcer sur ses marchés nationaux,
tout en s’imposant comme acteur mondial
Cassidian cherche à renforcer sa position sur ses marchésd’origine européens (France, Allemagne, Espagne etRoyaume-Uni). Elle s’emploiera à y mettre à proﬁt sa technologie
et ses compétences dans des domaines comme l’électronique,les plates-formes aéroportées, les missiles et les systèmes.
En outre, Cassidian s’efforce par ailleurs d’étendre son ancrageindustriel sur d’autres marchés présentant un potentiel decroissance important, comme le Moyen-Orient, le Brésil etl’Inde. Elle entend non seulement remporter des campagnesclés, mais également développer une présence industrielle àlong terme aﬁn d’être considérée comme un acteur local dignede conﬁance par des clients potentiels.
Parallèlement, Cassidian cherchera à faire croître sa part surle grand marché américain, en coordination étroite avec EADS
North America, par une offre de produits et de technologies
supérieurs. Cassidian noue également de solides partenariats
industriels transatlantiques avec des maîtres d’œuvre
américains aﬁn d’explorer de nouvelles opportunités.

Marché
Moteurs du marché
Le marché de la défense et de la sécurité continue d’être tiré
par les enjeux de sécurité en pleine évolution et la nécessité deréagir aux nouvelles menaces qui pèsent à l’échelle mondiale.
Dans le même temps, la situation économique dans les grands
pays industrialisés — notamment sur les marchés domestiquesde Cassidian en Europe — exerce des pressions à la baisse surles ressources budgétaires affectées aux dépenses de défense
et de sécurité. Les pays doivent donc arbitrer entre leurspriorités de ﬁnancement aﬁn de prévoir le plus large éventail
possible d’opérations, notamment en matière de défense
intérieure, d’efforts de stabilisation, d’opérations destinées à
contrer les insurrections ou le terrorisme, ou encore les coupsd’État, avec une sophistication grandissante et à l’aide demoyens militaires. Cette situation n’a servi qu’à renforcer laconvergence des rôles traditionnellement à la défense et lasécurité qui ne forment plus qu’un seul et unique ensemble debesoins chez les clients, une tendance dont Cassidian espère
qu’elle se prolongera.
Dans le contexte économique actuel, Cassidian estime que lesopportunités de croissance les plus solides se situent sur lesmarchés à l’exportation, notamment ceux du Moyen-Orient,du Brésil et de l’Inde, où les budgets de défense et de sécurité
connaissent une augmentation rapide. Confrontées à desbesoins croissants et au vieillissement de leurs équipements, ces
régions disposent en effet de la solidité ﬁnancière requise poureffectuer, dans l’avenir, des achats de défense et de sécurité.

Concurrence
Le marché de la défense et de la sécurité est extrêmement
concurrentiel. Cassidian y est confrontée à la concurrence degrands groupes et de sociétés de taille moyenne, européennes
et américaines, qui se spécialisent sur les mêmes marchés
qu’elle. Ses principaux concurrents sont Lockheed Martin,

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Dassault, Boeing, Northrop Grumman, Thales, Motorola,
General Dynamics, Raytheon, ainsi que d’autres intégrateursde grands systèmes et fabricants d’avions de combat dansle monde. Les niveaux de prix, les fonctions techniques et degestion, l’aptitude à développer des architectures de systèmesintégrés complexes et la capacité à fournir des solutions entemps utiles aux clients font partie des facteurs sur lesquels ces
sociétés s’affrontent.
Le principal enjeu pour Cassidian consiste à développer une
activité sur de nouveaux marchés géographiques stratégiquesainsi que sur des segments de marché à forte croissance au
niveau mondial de manière à compenser la stagnation, voire
le repli, des budgets de défense sur ses marchés européensd’origine. En 2011, Cassidian a continué d’accélérer son
ambition de mondialisation de ses activités en dehors del’Europe, sans pour autant négliger le développement deproduits de sécurité et de défense de nouvelle génération.

Clients
La nature de ses activités impose à Cassidian d’établir desrelations à long terme avec ses clients et, si possible, de nouer
des partenariats ou des entreprises communes stratégiques
avec de grands acteurs internationaux aﬁn d’élargir demanière pérenne l’ancrage industriel de la Division au-delàde ses marchés domestiques. Ses principaux clients sontmajoritairement des gouvernements et agences de sécurité,tels que les ministères de la défense et les forces intérieures etde sécurité, situés non seulement sur les marchés européensd’origine de Cassidian, mais de plus en plus souvent dans lemonde entier.
C’est notamment le cas du Moyen-Orient, où Cassidian
est un fournisseur majeur de systèmes aériens militaires,de technologies de radars avancées, de systèmes decommunications sécurisées et de grands systèmes intégrés.
Le Brésil fait également partie des pays où Cassidian fournit
déjà des réseaux de communications radio et cherche (avec
Odebrecht, son partenaire de risque dans le cadre d’une
entreprise commune brésilienne) à proposer des systèmesintégrés de défense et de sécurité, ainsi que des produits
et services dans ce domaine à des clients basés au Brésil
et en Amérique latine. Cassidian s’est également implantée
en Inde dans les domaines des capteurs, des systèmes decommunications sécurisées, ainsi que de la conception et del’ingénierie.

Produits et services
Services aériens
Cassidian propose à ses clients une gamme complète deservices liés à l’exploitation de leurs systèmes aériens militaires,y compris des services de maintenance, réparation, entretien,
modernisation, optimisation de la logistique et formation
spéciﬁque aux produits ainsi que des centres de support auxsystèmes intégrés. La Division propose en outre à ses clients deremettre à niveau leurs systèmes aériens militaires. Cassidians’est forgé une expertise dans ce domaine en conduisant desprogrammes de mise à niveau pour des avions tels que leTornado et le C-160 Transall, entre autres.

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Sommaire

Systèmes de combat aérien

Cybersécurité

Euroﬁghter, dénommé « Typhoon » pour l’exportation horsd’Europe, est un avion de combat polyvalent hautement
performant, extrêmement agile et doté de capacités defonctionnement en réseau. Il est optimisé pour des opérations
multirôle dans des situations complexes de combat en vol etair-sol. L’Euroﬁghter est conçu pour améliorer l’efﬁcacité desforces aériennes en offrant une plate-forme unique de systèmesd’armes embarqués capables d’assurer des missions decombat supersonique au-delà du champ visuel, de combat
aérien rapproché subsonique, d’interdiction aérienne, dedestruction de la défense anti-aérienne et d’attaque maritime etlittorale.

Aﬁn de répondre aux besoins croissants de cybersécuritédes utilisateurs d’infrastructures informatiques critiques,
notamment des gouvernements et des grandes multinationales,
Cassidian s’est dotée d’une branche dédiée à la cybersécurité.
Cassidian y regroupe ainsi l’ensemble de ses compétences etsolutions aﬁn d’aider ces organisations à se prémunir contre
les cyberattaques, les détecter, les prévenir et y faire face.
Cassidian possède un long palmarès dans les solutions detraitement des données et informations sécurisées les plus
sensibles (ex. ECTOCRYP), ainsi que dans les solutions deformation pour une clientèle d’acteurs de la défense et de lasécurité basée en France, en Allemagne, au Royaume-Uni etdans les autres pays de l’OTAN.

Les actionnaires et sous-traitants d’Euroﬁghter GmbH sont
EADS (à hauteur de 46 %), BAE Systems (à hauteur de 33 %)et Alenia Aerospazio, une division de Finmeccanica (à hauteur
de 21 %). S’agissant de la production en série, la charge
respective de la production industrielle se répartit commesuit entre chacun des partenaires du consortium Euroﬁghter :43 % pour EADS, 37,5 % pour BAE Systems et 19,5 % pour
Alenia. EADS est responsable du fuselage central, du systèmede commandes de vol, des sous-systèmes d’attaque etd’identiﬁcation ainsi que des sous-systèmes de communication,de la fabrication de l’aile droite et des becs de bord d’attaquede tous les avions commandés dans le cadre du programme,
ainsi que de l’assemblage ﬁnal de l’avion commandé par lesarmées de l’air allemande et espagnole.
Au 31 décembre 2011, 472 commandes fermes avaientété reçues dans le cadre du programme de base (et87 commandes supplémentaires à l’export) et 315 appareilsavaient été livrés (dont 38 en 2011), avec une production de la
tranche 3A garantie jusqu’en 2017.
En dehors du programme de base, des opportunitésd’exportation supplémentaires devraient exister en Europe,
au Moyen-Orient, en Asie et en Extrême-Orient, suite à laconclusion d’un accord de gouvernement à gouvernement
entre le Royaume-Uni et l’Arabie Saoudite pour l’achat de
72 appareils, dont la livraison est en cours.

Systèmes aériens de mission
Cassidian propose une gamme complète de systèmes aériensde mission avec et sans pilote. Dans le domaine des drones,
Cassidian fournit les systèmes tactiques du type Tracker et
ATLANTE, les systèmes de drone de grande autonomie etmoyenne altitude (MALE) comme le Harfang et les systèmes degrande autonomie et altitude élevée (HALE) comme l’EuroHawk,
qui a fêté le déploiement du système de renseignement par
signal en 2011.
Cassidian a également travaillé sur un système de nouvelle
génération pour des missions de reconnaissance et desurveillance suite à une étude de réduction des risques qui
lui avait été conﬁée par la France, l’Allemagne et l’Espagne.
Enﬁn, Cassidian contribue au programme de Recherche etTechnologie Agile UAV-NCE des forces armées allemandes
avec son système de démonstrateur de drone Barracuda.

Systèmes intégrés
Cassidian propose des systèmes et des solutions de mission
complets dans les domaines de la supériorité aérienne,
des systèmes pour théâtres d’opérations, des solutions desurveillance et des systèmes navals, ainsi qu’un appui global
à ces systèmes. Elle est l’un des premiers fournisseursd’architecture de systèmes complets et d’intégration desystèmes pour systèmes militaires et de sécurité terrestres,
maritimes, aériens et spatiaux. Cassidian assure la conception,l’intégration et la mise en œuvre de solutions d’information
sécurisées tactiques ﬁxes, mobiles ou de théâtre d’opérations,y compris l’ensemble des services nécessaires pour soutenir
les solutions et systèmes intégrés de soutien aux missions.
Elle est aussi l’un des principaux concepteurs et fournisseursde systèmes C4I (systèmes de commande, contrôle,communications, informatique et renseignement).
L’offre en matière d’intégration de grands systèmes deCassidian concerne notamment sa capacité à concevoir,
développer et intégrer le plus grand nombre possible de platesformes et de sous-systèmes individuels au sein d’un réseau
unique efﬁcace. L’intégration de grands systèmes a pris une
importance considérable pour les clients responsables ducontrôle des frontières et de la surveillance côtière, mais aussi
pour des clients non militaires dans des domaines tels que lasécurité du territoire. Tous ces domaines constituent le cœur decible de Cassidian.
Cassidian a signé, en 2007, le premier contrat au mondeportant sur un système de sécurité maritime et des frontières
entièrement intégré (le bouclier de sécurité nationale du Qatar).
La Division est actuellement le maître d’œuvre en Arabie
Saoudite du développement d’un programme de sécurité
nationale qui couvre quelque 9 000 kilomètres de frontièresdu pays. Cassidian fournit par ailleurs une solution intégrée desurveillance et sécurité des frontières à la Roumanie.

Avionique de mission
En sa qualité d’acteur de premier plan dans le domaine del’avionique pour les missions militaires de l’A400M, Cassidiana la responsabilité des sous-systèmes liés à la gestion desmissions et de contre-mesure. Son offre comprend égalementdes équipements d’avionique tels que des systèmes decartographie numérique, des unités d’enregistrement
de données de vol, ainsi que des systèmes de détection

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 49

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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d’obstacles pour hélicoptères. En outre, Cassidian développe
des technologies d’intégration multicapteurs et de fusion dedonnées, qui sont des éléments clés des technologies futurespour les capacités en réseau.

Systèmes de communications sécurisées
Cassidian est un fournisseur leader de Radio Mobile
Professionnelle Numérique (« PMR ») et de réseaux sécurisés,avec à son actif plus de 200 réseaux livrés dans 67 pays. Ses
solutions PMR permettent à des organisations professionnelles
opérant dans des secteurs variés – tels que la sécurité publique,la défense civile, le transport et l’industrie – de communiquer
en toute efﬁcacité, ﬁabilité et sécurité. Cassidian propose à
ses clients des solutions PMR spécialisées basées sur lestechnologies TETRAPOL, TETRA et P25. Les solutions PMR
de Cassidian ont ainsi permis d’assurer la sécurité de grandsévénements comme les Jeux olympiques de Pékin, le Tour deFrance, la Coupe du monde de football qui s’est déroulée en
Afrique du Sud et, plus récemment, le sommet du G20 qui s’esttenu à Cannes (France) en novembre 2011.

Capteurs et guerre électronique
Cassidian est un partenaire principal du développement desradars aéroportés multifonctions. La Division fournit également
des services de support logistique intégré, de maintenance etde modernisations. Elle joue également un rôle majeur dans ledéveloppement technologique et le déploiement de la future
génération de radars à balayage électronique actif (AESA)
destinés à des applications aériennes, navales et terrestres.
Dans le domaine de la défense anti-aérienne, Cassidian
fabrique des applications de radars de moyenne portée pournavires (TRS-3D) et à usage terrestre (TRML-3D). Les radars àouverture synthétique (SAR, Synthetic Aperture Radar) destinésà des opérations de reconnaissance et de surveillance ainsi que
les radars de surveillance aéroportuaire (Airport Surveillance
Radar, ASR-S) font également partie de son portefeuille deproduits. En 2011, Cassidian a présenté la famille de radars desécurité SpexerTM.
Dans le domaine de la guerre électronique, Cassidian fournit
des systèmes électroniques de protection pour des véhicules
militaires, des avions et des installations civiles, comme desdétecteurs d’alerte laser, des détecteurs de missiles et dessystèmes de contre-mesures électroniques.

Test et Services
La gamme de produits de test et services couvre la totalité ducycle de vie des équipements et des systèmes et compte dessolutions globales reposant sur des services et systèmes detest. Ces solutions peuvent être intégrées ou commercialiséessous forme d’éléments distincts : instrumentation, logiciels desystème et logiciels d’application. Grâce à leur souplesse, lessystèmes de test et services permettent de faire les essais
d’une multitude de matériels et de systèmes. Déjà présentedans le monde entier par l’intermédiaire de ses spécialistes
des essais des matériels civils et militaires, Cassidian renforce
sa stratégie de développement sur la scène internationale eninaugurant de nouveaux sites en France, en Allemagne, en
Espagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis, ainsi que son
réseau mondial de distribution.

50 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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Coentreprises
MBDA
MBDA (coentreprise entre EADS, BAE Systems etFinmecannica qui détiennent respectivement 37,5 %, 37,5 %et 25 %) est responsable de l’activité systèmes de missiles
de Cassidian. MBDA offre des systèmes de missiles aux
capacités supérieures et couvre toute la gamme de solutions
pour des missions de supériorité aérienne et de contrôle del’espace terrestre et maritime, tout en fournissant des solutions
technologiques de pointe en matière d’engagement sur lethéâtre des opérations. Outre son rôle de chef de ﬁle sur lesmarchés européens, MBDA s’est assurée d’un solide ancrage
sur les marchés à l’export tels que l’Asie, la région du Golfe etl’Amérique latine.
Le large éventail de produits de MBDA couvre l’ensemble dessix catégories principales de systèmes de missiles : air-air,
air-surface, sol-air, surface-air, anti-navire et surface-surface.
La gamme de produits de MBDA comprend également unportefeuille de contre-mesures aéroportées telles que lessystèmes d’alerte anti-missiles, les systèmes de brouillage etde leurres, l’entraînement en vol au combat et les systèmes dedéminage. Les programmes les plus importants en cours dedéveloppement sont actuellement le système de défense navale
aérienne Aster Paams, le système de missiles de supériorité
aérienne METEOR, le système de défense aérienne (MEADS)et le missile de frappe en profondeur Scalp Naval, lancé à partird’un bâtiment de surface ou d’un sous-marin. MBDA fait aussi
partie du projet TCW (Team Complex Weapon) aﬁn de déﬁnir
une approche pour satisfaire les exigences du Royaume-Uni surles armes complexes.

Signalis
Signalis est un fournisseur de solutions de sûreté et desécurité maritimes qui a ofﬁciellement commencé ses activités
au 1er janvier 2011. Signalis regroupe toutes les activités deSofrelog (acquises par Cassidian en 2006) et d’Atlas Maritime
Security, une ﬁliale d’Atlas Elektronik. Signalis est codétenue
par Cassidian (60 %) et Atlas Elektronik (40 %). Signalis offre
des systèmes critiques intégrés fournissant des données entemps réel, en faisant appel à des radars et à d’autres capteurs,
principalement pour des applications maritimes, notammentdes services liés à la circulation des navires et à la surveillance
côtière.

Atlas Elektronik
Basée à Brême (Allemagne), Atlas Elektronik GmbH est une
entreprise commune entre ThyssenKrupp (51 %) et EADS
(49 %). Atlas Elektronik fournit des solutions maritimes etnavales au-dessus et au-dessous de la surface de l’océan. La
société détient une position de leader dans tous les domainesde haute technologie maritime, depuis les systèmes decommande et de contrôle jusqu’aux systèmes de surveillancedes côtes et de support maison.

Larsen & Toubro
En février 2011, les autorités indiennes ont ofﬁciellement
approuvé la création d’une coentreprise entre la société
indienne d’ingénierie Larsen & Toubro et Cassidian dans le

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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domaine de l’électronique de défense (chacune détenant une
part respective de 74 % et 26 %). La coentreprise collaboreétroitement avec le nouveau centre d’ingénierie de Cassidianà Bangalore (inauguré début 2011), où seront menées desactivités de conception et d’ingénierie des systèmes dans lesdomaines de la guerre électronique, des radars et de l’avioniquemilitaire.

Emiraje Systems
Emiraje Systems L.L.C. est une coentreprise créée en 2009
entre C4 Advanced Solutions L.L.C. (C4AS), ﬁliale à part entière
du groupe Emirates Advanced Investments (« EAI ») qui endétient 51 %, et Cassidian qui en détient 49 %, dans le butd’établir de solides capacités d’intégration de grands systèmesaux Émirats Arabes Unis (EAU) et de proposer les solutions
C4ISR les plus avancées aux clients basés dans les EAU etdans l’ensemble du Moyen-Orient. Ce partenariat constitueégalement la clé de voûte de la stratégie d’EAI et de Cassidian,qui repose sur une approche effective de la question essentielle
du transfert de technologies aux EAU, gage du succès dudéveloppement et de la maîtrise des systèmes stratégiqueset critiques de défense et de sécurité à l’échelle nationale. En
2011, Emiraje Systems s’est vu octroyer le contrat portant sur lapremière phase de développement du système de commandeet contrôle des Émirats Arabes Unis (programme C4ISR).

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Odebrecht
En 2010, Cassidian a créé une coentreprise, Odebrecht EADSDefesa S.A., détenue à parts égales avec la société brésilienne
Odebrecht. Celle-ci a pour objectif de proposer au Brésil età d’autres pays des solutions pour des produits, services etsystèmes intégrés de défense et de sécurité à partir d’une
base industrielle brésilienne. Cette initiative se concentre
essentiellement sur des activités d’ingénierie, de production etd’approvisionnement susceptibles d’être réalisées au Brésil.

Production
En tant que société mondiale possédant un solide enracinement
au niveau national, Cassidian dispose de sites sur ses marchés
domestiques européens que sont l’Allemagne, la France,l’Espagne et le Royaume-Uni. Elle exerce par ailleurs desactivités dans plus de 80 pays à travers le monde et possède un
réseau international de bureaux aﬁn de sécuriser et d’entretenir
des relations étroites avec ses clients et ses partenaires.
Les principaux sites de production se trouvent en Allemagne(Manching, Ulm) et en Espagne (Getafe). Cassidian dispose en
outre d’un centre d’ingénierie à Bengaluru, en Inde.

1.1.6 Autres Activités
Avions de transport régional – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) est l’un des leaders
mondiaux du marché des avions régionaux à turbo-propulsion
disposant de 50 à 74 sièges. ATR est un partenariat àparts égales entre EADS et Alenia Aeronautica (groupe
Finmeccanica) ; la moitié de la part d’ATR détenue par EADSétant gérée par Airbus. ATR, dont le siège se situe à Blagnac
près de Toulouse dans le sud de la France, emploie plus de
930 personnes à travers l’Europe ; ses activités principalesétant basées dans les régions Midi-Pyrénées et Aquitaine en
France. ATR a été créée en 1981.

Marché
Le secteur de la fabrication des appareils régionaux à turbopropulsion s’est concentré au ﬁl des ans. Dans les années 1990,
un certain nombre de constructeurs régionaux d’avions ont
fusionné, cessé toute activité ou arrêté leur production, ce qui a
provoqué le retrait du marché d’acteurs tels que BAe, Beechcraft,
Fokker, Saab et Shorts, entre autres. Actuellement, le marchémondial des appareils à turbo-propulsion de 50 à 70 sièges en
production est dominé par deux fabricants : ATR et Bombardier.
Après plusieurs années de baisse de l’activité, le marché desappareils régionaux à turbo-propulsion s’est développé demanière spectaculaire, grâce aux atouts de ces appareils
par rapport aux avions à réaction, en termes d’économies
de carburant et d’émissions de CO2. En 2011, ATR a livré
54 nouveaux appareils (contre 51 en 2010) et enregistré
157 nouvelles commandes (contre 80 en 2010).

Au 31 décembre 2011, le carnet de commandes d’ATR s’élevaità 224 appareils (contre 165 à ﬁn 2010). Il représente, en l’état
actuel, presque trois ans de livraisons, dont 70 au moins sontprévues pour 2012. Le coût d’exploitation relativement bas et laréduction des émissions de dioxyde de carbone des avions àturbo-propulsion dans un environnement toujours plus contraint
par le rendement passager devraient engendrer une activité demarché soutenue dans les années à venir.

Produits et services
ATR 42 et ATR 72. À partir de l’ATR 42 (50 sièges), mis enservice en 1985, ATR a développé une gamme d’appareils àaile haute et deux turbopropulseurs sur le segment des avionsde 50 à 74 sièges. Ces avions offrent des conditions optimales
d’efﬁcacité, de souplesse opérationnelle et de confort. En 1995,
aﬁn de répondre à la demande croissante de confort et deperformance de la part des opérateurs, ATR a lancé la série
ATR 42-500 et, deux ans plus tard, la série ATR 72-500 (70sièges). Tout comme Airbus, la gamme ATR est fondée sur leconcept de famille, qui permet des économies en termes deformation, de maintenance, de fourniture de pièces détachéeset de qualiﬁcation croisée des équipages.
En 2007, ATR a lancé la nouvelle série -600 équipée de moteurs
plus performants, d’une nouvelle avionique et d’une cabine
innovante. L’avion de pré-série ATR 72-600 a commencé sa
campagne d’essais en vol en 2009 tandis que le premier vol del’ATR 42-600 a suivi en 2010. L’ATR 72-600 a reçu sa certiﬁcationle 31 mai 2011 et la première livraison a eu lieu le 19 août 2011.
Dix avions de la série ATR-600 ont été livrés en 2011.
EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 51

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Service à la clientèle. ATR a mis en place un réseau mondiald’assistance à la clientèle destiné à assurer la maintenance desavions au cours de leur durée de vie. Les centres de service etles magasins de pièces de rechange sont situés à Toulouse,
Paris, dans les environs de Washington D.C., à Miami, Singapour,
Bangalore, Auckland, Kuala Lumpur, Toronto et Johannesburg.
ATR Asset Management répond également à la demanded’appareils d’occasion en participant au placement et auﬁnancement d’avions de seconde main ou en ﬁn de bail.
La fourniture par ATR Asset Management d’appareils remisen état à des prix intéressants lui a permis d’élargir la basede clientèle d’ATR, notamment dans les pays émergents, tout
en contribuant à soutenir la valeur résiduelle des appareilsd’occasion. Par le passé, certains opérateurs satisfaits deleur exploitation d’appareils ATR à double turbo-propulsion deseconde main ont ensuite acquis des ATR neufs.

Production
Le fuselage de l’ATR est fabriqué à Naples, en Italie ; les ailes à
Mérignac, près de Bordeaux, en France. L’assemblage ﬁnal alieu à Saint-Martin, près de Toulouse, sur le site de productiond’Airbus. Les vols d’essai, la certiﬁcation et les livraisons sedéroulent aussi sur le site de Toulouse. ATR sous-traite certainesde ses activités à Airbus, telles que la conception et la fabrication
des ailes, les essais en vol et les technologies de l’information.

EADS Sogerma
EADS Sogerma est une ﬁliale détenue à 100 % par EADS,
spécialiste des aérostructures et de l’aménagement des cabinesd’avions. Cette société conçoit et fabrique les principauxéléments d’aérostructure en métal et matériaux composites
pour les appareils civils et militaires. Elle est également parmi lesprincipaux fournisseurs de sièges pour les cockpits et cabines
passagers (première classe et classe affaires) des avions civils et
militaires, jets d’affaires et hélicoptères.
Dans le domaine des aérostructures, EADS Sogerma conçoit,fabrique et assemble des sections des avions Airbus (A318/
A320/A330), fabrique et assemble les ailes des ATR, conçoit etfabrique les portes des rampes d’accès de l’A400M et assure laconception et la fabrication des sièges de pilote et de copilote.
Sur le segment des cabines intérieures, EADS Sogerma conçoit
et fabrique les sièges de première et de classe affaire desgrands avions commerciaux.
EADS Sogerma emploie 2 200 personnes environ et possèdetrois sites en France (Rochefort, Bordeaux et Toulouse),

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une ﬁliale au Maroc (Maroc Aviation), ainsi que deux ﬁliales
spécialisées dans les composites, CAQ (Composite Aquitaine)en France et CAL (Composite Atlantic) au Canada.

EADS North America
EADS North America est la ﬁliale américaine d’EADS. Baséeà Herndon, en Virginie, la société offre une large gammede solutions avancées dans les domaines des appareils àvoilure ﬁxe et tournante, de la sécurité du territoire et de la
cybersécurité, des télécommunications, de l’électroniquede défense, de l’avionique et des services. Elle est le maître
d’œuvre de l’hélicoptère utilitaire léger UH-72A de l’armée
américaine. Les activités commerciales d’EADS North America
incluent les activités d’American Eurocopter Corporation,d’Airbus Military North America, d’EADS Supply & Services,d’EADS North America Test and Services, de Fairchild Controls
Corporation et de Cassidian Communications.
La présence d’EADS North America sur le marché américainde la défense et de la sécurité du territoire continue de prendre
de l’ampleur. EADS a fourni plus de 90 hélicoptères HH-65
d’Eurocopter aux garde-côtes pour leurs missions de sécurité
du territoire. EADS North America est également maître
d’œuvre dans la fourniture de 36 avions HC-144A Ocean Sentry
destinés aux missions de support et de patrouille maritime desgarde-côtes américains. EADS fournit également les radars
d’acquisition multifonctions embarqués à bord des bâtiments
dans le cadre du programme National Security Cutter desgardes-côtes américains.

Daher-Socata
En janvier 2009, EADS a cédé 70 % de Socata à Daher, tout enconservant les 30 % restants. Daher-Socata, spécialiste dessecteurs de l’aérospatiale, du nucléaire, de la défense et del’industrie, propose des solutions de fabrication et de services
en conjuguant trois domaines d’expertise (fabrication, services
et transport) réunis au sein d’une offre globale.
Dans le domaine aéronautique, spatial et de la défense,
Daher-Socata est à la fois un fabricant et un fournisseur depremier niveau d’équipements et de services, qui emploie
quelque 7 500 collaborateurs avec une présence dans 14 pays.
Daher-Socata produit des aérostructures et des systèmes, ainsi
que des sections et cellules dûment ajustées. Dans la catégoriedes moins de 8,6 tonnes, la société fabrique des avions assortis
d’options selon que les appareils sont destinés au marché civil(avions d’affaires) ou au marché militaire (avions multirôles).

1.1.7 Participations
Dassault Aviation
EADS détient une participation de 46,3 % dans Dassault Aviation,
dont les actions sont admises au marché Eurolist d’Euronext
Paris, aux côtés du Groupe Industriel Marcel Dassault (50,6 %),le ﬂottant représentant 3,1 %. Dassault Aviation détient lui-même

52 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

une participation de 26 % dans Thales, ce qui en fait le deuxième
actionnaire de Thales derrière l’État français.
Dassault Aviation est un acteur majeur sur le marché mondial
des avions de combat et des jets d’affaires. Fondée en 1936,
la société Dassault Aviation a livré plus de 8 000 avions civils
et militaires à des clients situés dans plus de 80 pays. Dassault

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Aviation se fonde sur son expérience de concepteur etd’architecte industriel de systèmes complexes pour concevoir,
développer et produire une large gamme d’avions militaires
et de jets d’affaires. Aﬁn d’éviter tout conﬂit potentiel entre les
produits militaires de Dassault Aviation et d’EADS (Rafale etEuroﬁghter) et d’établir une approche de type « muraille deChine », la participation d’EADS dans Dassault Aviation est
gérée par EADS Corporate tandis que le programme Euroﬁghter
est géré par Cassidian.
En 2011, Dassault Aviation a enregistré des commandes d’un
total de 2,9 milliards d’euros (contre 1,3 milliard d’euros en2010), y compris 36 commandes nettes pour des jets d’affaires
Falcon (contre l’annulation de 9 commandes en 2010). Le chiffred’affaires consolidé s’est élevé à 3,3 milliards d’euros en 2011(contre 4,2 milliards d’euros en 2010), pour un bénéﬁce net
consolidé de 323 millions d’euros (contre 267 millions d’euros
en 2010). Dassault emploie environ 11 500 salariés, dont plus
de 60 % sont basés en France.

Avions de combat militaires
Dassault Aviation dispose d’une grande expérience de laconception et de la fabrication d’avions de combat militaires dedernière génération.
Rafale. Le Rafale est un biréacteur de combat polyvalent conçu
pour les forces aériennes et navales. À ce jour, 180 avions
Rafale ont été commandés par le ministère de la Défense
français. À partir de 2013, le nouveau Rafale « Omnirôle »sera livré, avec des améliorations comme un radar, del’optoélectronique et des détecteurs de lancements de missile.
Mirage 2000. La phase de production de la famille
Mirage 2000 a pris ﬁn en 2006. Environ 500 avions Mirage 2000
sont aujourd’hui en service dans le monde entier.
nEUROn. Dassault Aviation est maître d’œuvre du programmede développement du prototype de drone de combat européennEUROn. Le programme était ouvert à la coopération
européenne ; cinq pays ont décidé d’y participer et de partager
leur connaissance de l’industrie aérospatiale : EADS CASA
(Espagne), SAAB (Suède), HAI (Grèce), RUAG (Suisse) et Alenia
Aeronautica (Italie). Le démonstrateur nEUROn devrait procéderà son premier vol d’ici le milieu de l’année 2012.
Système de drone MALE. Suite à la déclaration commune decoopération en matière de défense et de sécurité faite par laFrance et le Royaume-Uni qui a fait l’objet d’une signature en
novembre 2010, Dassault et BAE Systems sont convenues decollaborer sur la prochaine génération de système de dronede surveillance de moyenne altitude et longue endurance(MALE). Ce produit élaboré conjointement serait baptisé
Telemos. Telemos est prévu pour afﬁcher un poids maximum
au décollage d’environ 8 tonnes et une envergure de 24 mètres.
Une phase d’évaluation compétitive, conjointement ﬁnancée aété conduite en 2011, dans la perspective d’une livraison de ce
nouvel équipement entre 2015 et 2020.

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2000 LX & S. Les appareils Falcon en service à ce jour opèrent
dans plus de 65 pays à travers le monde et répondent aux
besoins de transport des sociétés, des personnalités ou desgouvernements.

Aérostructures, conversion des appareils
et fabrication de planchers
EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH – EFW
EFW est une ﬁliale détenue à 100 % par EADS (consolidée dans
Airbus) et un grand centre dédié à la conversion des appareils
Airbus de transport de passagers en avions de fret. C’est
aussi un centre d’excellence pour la fabrication de panneauxrenforcés en ﬁbre et un partenaire majeur pour des programmes
spéciaux comme la conversion du A330 MRTT.
La conversion d’un avion de transport de passagers en avion
de fret est une opération lourde effectuée pour le compte
des propriétaires d’avions civils. Les clients du marché de lareconversion en avions-cargos sont des sociétés de transportde fret comme Federal Express, des compagnies aériennes
aux ﬂottes réduites et des groupes ﬁnanciers. Dans le domaine
des aérostructures, EFW fournit des panneaux flat sandwich
renforcés en ﬁbre pour l’ensemble des modèles Airbus. Sa
gamme recouvre les panneaux de sol et de plafond, les parois
des appareils de fret et les portes de cockpit blindées. Le service
d’ingénierie d’EFW est certiﬁé pour les travaux de conception etparticipe au développement des produits de l’avenir.

Aerolia
Aerolia est une ﬁliale à 100 % d’EADS (consolidée dans
Airbus) formée par scission des sites français d’Airbus àMéaulte et Saint-Nazaire-Ville, conformément à la stratégie deréorganisation des activités d’aérostructures mise en œuvre
dans le cadre du programme Power8. Aerolia compte environ
2 300 salariés affectés à la conception et à la réalisation desquelque six millions de pièces et plus de 500 lots permettant deproduire la pointe avant des Airbus.
Cette société est organisée en quatre Directions opérationnelles(Ingénierie, Activités, Achats, Programmes & Ventes) et quatre
fonctions de support (Qualité, Finances, Ressources humaines,
Stratégie & Communication) répartis entre trois sites :Méaulte (1 350 salariés), St-Nazaire (650 salariés) et Toulouse(400 salariés). En 2009, un quatrième site a été inauguré enTunisie (qui devrait compter 750 salariés d’ici 2014). Le bureaud’études, basé à Toulouse, rassemble les compétences dequelque 250 ingénieurs et collaborateurs, issus pour la majoritédes bureaux de conception d’Airbus.
Les activités intégrées dans Aerolia maintiendront etdévelopperont leurs relations commerciales et industrielles
fondamentales avec Airbus, tout en continuant à développer
des relations avec d’autres acteurs tels que Bombardier, ATR,
Latécoère, Sonaca, Sogerma, Stork Fokker, Piaggio, SAAB et
SABCA.

Jets d’affaires

Premium AEROTEC

Dassault Aviation offre un vaste choix de produits dans lehaut de gamme des jets d’affaires. La gamme des jets Falcon
comprend actuellement le Falcon 7X, le 900 LX & EX et lePremium AEROTEC est une ﬁliale à 100 % d’EADS (consolidéedans Airbus) issue de la scission des anciens sites allemandsd’Airbus à Nordenham et Varel et de l’ancien site d’EADS àEADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 53

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Augsbourg, conformément à la stratégie de réorganisation
des activités d’aérostructures mise en œuvre dans le cadre duprogramme Power8. Premium AEROTEC dispose de sa propre
unité de développement, dont les installations principales setrouvent sur son site d’Augsbourg, ainsi que de bureaux àBrême, Hambourg, Munich/Ottobrunn et Manching. Le siège
de la Direction des Unités opérationnelles est à Varel alors quela société elle-même possède son siège à Augsbourg. Premium
AEROTEC GmbH installe également une nouvelle usine dédiée
au traitement des composants d’avions à Ghimbav, dans lecomté de Brasov en Roumanie. Cette unité de production qui
a commencé ses activités en 2010 devrait être complètement
achevée ﬁn 2011. Une deuxième tranche de bâtiments est en
cours de construction.

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Premium AEROTEC se concentre essentiellement sur les
structures et les systèmes de fabrication pour la constructiond’avions et sur les activités associées de développement.
L’objectif de Premium AEROTEC ces prochaines années viseà renforcer sa position de fournisseur de premier niveau destructures pour appareils civils et militaires.
Premium AEROTEC est partenaire des principaux programmes
européens de développement d’avions, notamment les familles
d’avions civils Airbus, le Programme d’avion de transportmilitaire A400M et l’Euroﬁghter Typhoon. La société joue unrôle de premier plan dans l’élaboration de nouveaux concepts,
notamment dans le domaine des technologies de matériaux
composites.

1.1.8 Assurances
La Direction des risques d’entreprise assurables d’EADS(« IRM ») est une fonction ﬁnancière intégrée au niveau duGroupe dont la mission est de répondre proactivement et
efﬁcacement aux risques qui peuvent être pris en charge
par des techniques d’assurance. L’IRM, centralisée au siège
d’EADS, est en conséquence responsable de toutes lesactivités d’assurance et de protection pour le Groupe. Elle est
habilitée à traiter directement avec les marchés de l’assurance
et de la réassurance. En 2010, elle a poursuivi de manière
continue le développement, la conception et la structure desolutions d’assurance liées aux projets et à l’entreprise qui
soient appropriées et efﬁcaces, et se fondent sur les besoins
individuels des Divisions.
La mission de l’IRM comprend la déﬁnition et la mise en placede la stratégie d’EADS en matière de gestion des risquesassurables aﬁn de garantir que des politiques et des normesd’assurance harmonisées soient en place pour tous les risquesassurables souscrits par le Groupe. Une procédure d’examen
et de suivi systématique est à l’œuvre aﬁn d’évaluer l’expositionet les systèmes de protection de chacun des sites d’EADS, aux
ﬁns de :O l’identification, l’évaluation et l’estimation régulières etcohérentes des risques assurables ;O l’initiation et le suivi de mesures appropriées afin de réduire
et d’éviter les risques assurables dûment évalués et
identifiés ; etO le transfert et la gestion professionnelle et efficace de ces
risques assurables pour protéger les éléments d’actif etde passif d’EADS des conséquences financières résultantd’événements imprévus.
Un système intégré d’information et de reporting a été mis enplace aﬁn de permettre à l’IRM, en étroite coopération avec
les Directeurs de l’assurance désignés au sein des Divisions,de gérer les risques assurables du Groupe. Ce système vise àgarantir que les solutions de gestion des risques assurables sedéveloppent selon des conditions adéquates et concurrentielles

54 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

et s’inscrivent dans le cadre d’une administration efﬁcace etrationnelle pour couvrir de façon adéquate les éléments d’actif
et de passif d’EADS.
Les programmes d’assurance d’EADS couvrent une expositionélevée au risque dédiée à la protection des éléments d’actif etde passif du Groupe et une exposition au risque dédiée à laprotection des risques liés aux salariés.
Les polices d’assurance couvrant les risques majeurs,
souscrites par IRM pour le compte du Groupe EADS, serapportent à des risques tels que :O dommages aux biens et pertes d’exploitation ;O responsabilité civile aéronautique, y compris la responsabilité
civile du fait des produits ;O assurance fabricant Hull Insurance à hauteur de la valeur àneuf de chaque appareil ;O responsabilité civile Espace, y compris la responsabilité civile
du fait des produits ;O responsabilité civile générale, y compris la responsabilité
civile du fait des produits hors activités Aviation et Espace etresponsabilité pour les risques environnementaux ;O responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants.
Les sinistres relatifs aux dommages aux biens et aux
interruptions d’activité sont couverts à hauteur d’au maximum
2,5 milliards par sinistre. La responsabilité civile aéronautiqueest couverte pour un montant maximum de 2,5 milliards dedollars américains par sinistre avec un plafond total cumulé parannée d’assurance de 2,5 milliards de dollars américains au titre
de la responsabilité du fait des produits. Certaines sous-limitessont applicables pour les polices d’assurance couvrant desrisques, comme évoqué ci-dessus.
Les polices d’assurance couvrant des risques se rapportent aux
risques suivants :O accidents personnels ;INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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O frais médicaux et assistance lors des missions etdéplacements d’affaires ;O assurance automobile ; etO exposition des biens et personnes lors des déplacementsd’affaires.
Les montants des polices accessoires couvrent de façon
adéquate l’exposition concernée.
EADS suit une politique qui vise à transférer le risque assurable
d’EADS sur les marchés de l’assurance externe à des tauxraisonnables, à des conditions personnalisées et sufﬁsantes
comme prévu par le marché international de l’assurance.
Toutes les polices d’assurance doivent satisfaire aux normes
obligatoires d’EADS en matière de protection d’assurance.
Aﬁn de réduire son exposition à la volatilité des marchésd’assurance, EADS utilise une captive de réassurance
détenue par l’entreprise comme outil stratégique dans lecadre du programme de couverture des dommages aux

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Sommairebiens, interruptions d’activité et assurance aviation. La captive
est capitalisée et protégée conformément aux législations
européennes pour aider à garantir un remboursement dessinistres sans limiter l’étendue de la couverture des polices
d’assurance initiales, ni augmenter l’exposition des actifs
ﬁnanciers d’EADS.
Le secteur de l’assurance reste imprévisible en ce qui concerne
son engagement à fournir une protection aux grandes entités
industrielles. Il peut y avoir des demandes futures visant àaugmenter les primes d’assurance, à relever les montantsdéductibles et à limiter la portée de la couverture.
En outre, le nombre d’assureurs disposant des ressources et dela capacité ﬁnancière permettant de couvrir les grands risquesindustriels est actuellement limité et peut encore se réduire encas de nouvelles exigences de solvabilité. Rien ne permet degarantir qu’EADS sera en mesure de maintenir, dans l’avenir,les niveaux actuels d’assurance avec des conditions ﬁnancières
similaires.

1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales
EADS est impliqué périodiquement dans des procédures
judiciaires et arbitrales relevant du cours normal des affaires.
Les dossiers les plus importants sont décrits ci-dessous.
Sauf tel qu’indiqué ci-dessous, EADS n’a pas connaissance del’existence, au cours d’une période couvrant au minimum les
12 derniers mois, de procédures administratives, judiciaires ou
arbitrales (y compris des procédures en cours ou susceptiblesd’être intentées) qui auraient eu dans un passé récent, ou
pourraient avoir à l’avenir, un impact signiﬁcatif sur la situation
ﬁnancière ou sur la rentabilité d’EADS et/ou du Groupe.

OMC
Bien qu’elle n’y soit pas partie, EADS apporte son soutien à
la Commission européenne dans le cadre d’un litige devantl’Organisation Mondiale du Commerce (« OMC »). À la suite dela dénonciation unilatérale de l’Accord UE-États-Unis de 1992
sur le commerce des avions commerciaux gros porteurs,les États-Unis ont déposé, le 6 octobre 2004, une requête
devant l’OMC. Le même jour, l’Union européenne a initié une
procédure de même nature à l’encontre des États-Unis au titre
des subventions accordées à Boeing. Le 1er juin 2011, l’OMC aadopté le rapport ﬁnal dans l’affaire entamée par les États-Unis
sur l’évaluation des ﬁnancements accordés à Airbus par lesgouvernements européens. Le 1er décembre 2011, l’Union
européenne a informé l’OMC qu’elle avait pris des mesuresappropriées pour que ses dispositions soient en parfaite
conformité avec ses obligations vis-à-vis de l’OMC et aﬁn de se
conformer aux règles et recommandations de l’OMC. En raison
du désaccord des États-Unis, l’affaire est désormais soumise
à arbitrage en vertu des règles de l’OMC. Le 12 mars 2012,
la chambre d’appel de l’OMC a publié son rapport ﬁnal dansl’affaire présentée par l’Union européenne concernant les aides

publiques perçues par Boeing. Le calendrier exact des étapes
ultérieures de la procédure de litige devant l’OMC est soumis àla décision des panels et aux négociations entre les États-Uniset l’Union européenne. À moins d’un accord de règlement
entre les parties, qui n’est actuellement pas en discussion, laprocédure devrait se poursuivre pendant plusieurs années.

Litige en matière de valeurs mobilières
Suite au rejet des charges présentées par l’Autorité desmarchés ﬁnanciers en France concernant d’éventuels
manquements aux règlements des marchés et aux règles
sur le délit d’initiés s’agissant principalement des retards
sur l’A380 annoncés en 2006, la procédure entamée dansd’autres juridictions s’est également éteinte. Néanmoins, suiteà des plaintes déposées devant le tribunal pénal par plusieurs
actionnaires en 2006 (y compris des plaintes civiles pourdommages), une enquête est toujours en cours, menée parun juge en France sur le fondement de ces mêmes faits.

CNIM
Le 30 juillet 2010, Constructions Industrielles de la Méditerranée(« CNIM ») a présenté une plainte contre EADS et certainesde ses ﬁliales devant le Tribunal de commerce de Paris surles motifs suivants : pratiques anticoncurrentielles, rupturede relations contractuelles de long terme et résiliation nonconforme des discussions précontractuelles. CNIM demandeenviron 115 millions d’euros de dommages sur une basesolidaire. Le 12 janvier 2012, le tribunal a rejeté la plainte deCNIM dans son intégralité ; suite à cette décision, CNIM a
décidé de faire appel.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 55

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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SommaireGPT
EADS a demandé l’ouverture d’une enquête indépendante sur des allégations de conformité faites en relation avec l’une de ses
ﬁliales, GPT Special Project Management Ltd. L’enquête indépendante est toujours en cours.

Dans le cadre de sa politique de constitution de provisions,
EADS comptabilise des provisions pour litiges et réclamations
lorsque (i) la Société est exposée à une obligation dufait d’actions en justice, enquêtes ofﬁcielles, procédurescontentieuses et autres réclamations liées à des événements
passés en cours d’examen ou susceptibles d’être intentées à
l’avenir contre le Groupe, (ii) il est probable qu’une sortie deressources économiques soit nécessaire pour éteindre cetteobligation et (iii) une estimation ﬁable de ce montant peut êtrefaite. EADS estime avoir constitué des provisions sufﬁsantes
pour couvrir les risques de contentieux généraux et spéciﬁques,
existants ou éventuels. Pour le montant des provisions pourlitige et réclamations, voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 25c. Autres provisions ».

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle
Recherche et Technologie
En 2011, la Direction technique du Groupe (Corporate
Technical Office) d’EADS a continué de poursuivre plusieurs
mesures nécessaires pour atteindre les objectifs deRecherche et Technologie ﬁxés dans le cadre de sa feuillede route stratégique Vision 2020 : poursuite des stratégies
élaborées pour les technologies clés ; maintien d’un groupe detechnologies « vertes » à l’échelle du Groupe ; renforcement desefforts permettant de recruter un nombre sufﬁsant d’ingénieurs
de talent et amélioration de la gestion de la Recherche etTechnologie.
Les équipes de Recherche et Technologie d’EADS en placedans toutes les Divisions mettent en œuvre une approche
rationalisée visant à faire jouer les synergies. La Direction
d’EADS axe les dépenses de Recherche et Technologie sur
plusieurs projets importants, aﬁn de concentrer les ressources
sur des orientations stratégiques. EADS a par ailleurs continué
de développer ses collaborations en Recherche et Technologie
au niveau mondial hors d’Europe aﬁn d’accéder à unensemble diversiﬁé d’expertise scientiﬁque et d’ingénierie. Des
partenariats avec des instituts de recherche de pointe ont ainsi
été mis en œuvre au Canada, en Inde, en Russie, à Singapour,en Chine et aux États-Unis.
Au sein d’EADS, 2011 aura été une année importante pourle développement technologique, avec des innovations quivont des concepts des technologies civiles du futur à destechnologies de fabrication et à la propulsion hybride.

EADS élabore une politique technologique qui renforce
les synergies du Groupe et vise à maintenir et, là où c’est
nécessaire, accroître les efforts en Recherche et Technologie
d’EADS, sur la base de l’identiﬁcation, de l’évaluation et d’unehiérarchisation claire des technologies critiques pour le Groupe.
Chaque Division est tenue de proposer ses propres objectifs etd’obtenir des ﬁnancements publics et privés pour ses activitésde Recherche et Technologie.
La stratégie de Recherche et Technologie d’EADS repose surles principes suivants :O valeur pour l’actionnaire : portefeuille de Recherche etTechnologie de pointe rigoureusement géré afin d’intégrer
en continu de nouvelles technologies aux produits futurs etobtenir un solide retour sur investissement ;O satisfaction du client : offre de solutions à forte valeur
ajoutée permettant de relever les défis futurs en matièrede technologie, de performances, de sécurité et de coûts ;O aide en amont pour l’introduction réussie de nouveaux
produits et processus dans le respect des calendriers, de laqualité et des coûts prévus ;O leadership technologique jouant un rôle de moteur de lacroissance ; etO responsabilité sociétale : solutions de Recherche etTechnologie qui répondent aux exigences de mobilité,
protection environnementale, sûreté et sécurité.

Performance et meilleures pratiques

Organisation de la Direction technique du Groupe

Approche stratégique de l’activité de Rechercheet Technologie

Le Directeur technique (Corporate Technical Officer ou « CTO »)joue le rôle de coordonnateur de la Recherche et Technologie
du Groupe dans son ensemble. Le CTO assure la cohérence
entre la stratégie technologique et la stratégie opérationnelle
du Groupe. Il est responsable des meilleures pratiquesd’innovation au sein d’EADS et gère également les technologies
d’information, les opérations qualité du Groupe et la propriété
intellectuelle. Le CTO est membre du Comité exécutif d’EADS
et responsable de l’ensemble du budget de Recherche etTechnologie et de la production technologique au sein d’EADS.

EADS a pour obligation stratégique d’inclure le développement
des compétences et technologies de cœur de métier
nécessaires aux plates-formes et à l’architecture, ainsi qu’àl’intégration des systèmes de plates-formes. EADS s’efforceégalement d’alimenter en permanence son ﬂux d’innovations
aﬁn de remplacer les technologies et procédés vieillissants.

56 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

1
Il crée de la valeur pour l’actionnaire grâce à un portefeuille deRecherche et Technologie de pointe et discipliné, qui permet
l’introduction de nouvelles technologies aux futurs produits
avec un solide retour sur investissement. Le mandat du CTO
consiste également à rechercher l’innovation qui réponde aux
inquiétudes plus générales du public concernant la sûreté,
la sécurité, la compatibilité environnementale et l’efﬁcacitéénergétique.
Le CTO préside le Conseil exécutif technique d’EADS (Executive
Technical Council ou « ETC »), composé des Directeurs
techniques de chaque Division. L’ETC a pour mission des’assurer de la cohérence de la stratégie du Groupe en matièrede technologies, et de déployer celle-ci dans l’ensemble duGroupe au moyen d’une feuille de route de Recherche etTechnologie. L’ETC s’assure du maintien d’un équilibre entre
les orientations stratégiques descendantes et les activitésascendantes.
Les réseaux d’Innovation Groupe et leurs leaders au sein del’équipe du CTO rendent compte au Directeur général délégué
de l’Innovation, aﬁn de garantir que les synergies en Rechercheet Technologie sont exploitées dans l’ensemble des Divisions
et au sein d’EADS Innovation Works, la branche de la Société
dédiée à la recherche aéronautique et spatiale. Le Directeur
général délégué de l’Innovation préside le Comité de Rechercheet Technologie (RTC), constitué des Directeurs de Recherche etTechnologie des Divisions et des Unités opérationnelles, ainsi
que du Directeur d’EADS Innovation Works.
Le CTO pilote l’harmonisation des processus techniques
transverses, des méthodes, des outils et des programmesde développement des compétences au sein du Groupe, parexemple dans le domaine de l’ingénierie de systèmes, desoutils partagés pour la gestion du cycle de vie des produits(PLM/Phénix) ainsi que de la formation et de la qualiﬁcation àl’ingénierie de systèmes. L’équipe du CTO effectue égalementdes évaluations techniques spéciﬁques pour le compte duPrésident exécutif et du Comité exécutif d’EADS.
Le Directeur d’EADS Innovation Works rend compte au CTO.
EADS Innovation Works gère la production de la Rechercheet Technologie au niveau Groupe, qui développe le potentiel
d’innovation technique du Groupe à partir du niveau 1 à 3
de l’état de disponibilité technique. Guidé par la stratégie deRecherche et Technologie d’EADS, EADS Innovation Workscherche à identiﬁer les nouvelles technologies et à préparer leuréventuel transfert aux Divisions de manière à créer une valeurd’innovation à long terme pour le Groupe.
EADS Innovation Works dispose de deux sites principaux, prèsde Paris et Munich, qui emploient environ 1 000 personnes,
dont des doctorants et des universitaires. Des centres derecherche de proximité sont maintenus à Toulouse et Nantes(en France) ainsi qu’à Hambourg et Stade (en Allemagne)
pour permettre le transfert des connaissances aux Unités
opérationnelles. Un bureau de liaison, installé à Moscou,facilite les relations avec les instituts scientiﬁques russes.
EADS exploite des centres de Recherche et Technologie auRoyaume-Uni, en Espagne, à Singapour et en Inde. Le Groupe
compte également deux bureaux aux États-Unis et en Chine.

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EADS Innovation Works et la communauté de Recherche etTechnologie d’EADS présente dans les Divisions maintiennent
et développent en permanence des partenariats avec desuniversités et des écoles d’ingénieurs, en employant desétudiants en thèse, des internes diplômés et des doctorants, eten concluant des contrats de recherche.

Protection de l’innovation : Propriété
intellectuelle
La propriété intellectuelle (« PI ») concerne notamment lesbrevets, les marques, les droits d’auteur et le savoir-faire. Ellejoue un rôle important dans la production et la protection destechnologies et des produits d’EADS. L’utilisation des droits
de propriété intellectuelle permet à EADS de rester compétitif
sur le marché et de fabriquer et commercialiser librement ses
produits, ainsi que d’empêcher les concurrents d’exploiterdes technologies protégées. EADS a pour politique de créer,
protéger, maintenir et défendre ses droits sur tous les actifs
de propriété intellectuelle ayant une importance sur le plancommercial et d’utiliser ces droits de manière responsable.
La proposition de valeur de la propriété intellectuelle d’EADS
est également exploitée par le biais de l’initiative de concession
sous licence technologique d’EADS, comme évoqué
ci-dessous.

Organisation
La gestion globale de la propriété intellectuelle d’EADS est
assurée par un Comité de la Propriété Intellectuelle, dirigé par
le Directeur de la Propriété intellectuelle d’EADS. Les cadres
responsables de la propriété intellectuelle dans les Divisions
siègent à ce Comité.
Chacune des Divisions et EADS Innovation Works détiennent
les éléments de propriété intellectuelle propres à leur activité.
Lorsqu’un élément de propriété intellectuelle présente unintérêt pour l’ensemble du Groupe, la Division peut concéder
une licence permettant son utilisation par d’autres (dans lerespect des intérêts des différents actionnaires, le cas échéant).
EADS détient également des droits de propriété intellectuelledirectement ou en vertu de contrats de licence conclus avec
ses Divisions. EADS centralise et coordonne le portefeuille depropriété intellectuelle du Groupe, participe à sa gestion avec
les Divisions et favorise les licences de propriété intellectuellecommune entre ses Divisions. EADS cherche à contrôler laprotection de sa propriété intellectuelle développée dans les
pays stratégiques.

Performance et meilleures pratiques
Aﬁn d’accroître la valeur ajoutée du Groupe, l’équipe CTO
d’EADS favorise le partage au sein du Groupe de toutes lesconnaissances des Unités opérationnelles et le partage desressources, compétences, recherches et budgets, aﬁn dedévelopper de nouvelles connaissances dans le respect descadres contractuels et juridiques existants. A titre d’exemple,
tous les contrats entre Unités opérationnelles du Groupe enmatière de Recherche et Technologie en partage doivent
comporter des stipulations de propriété intellectuelle qui
autorisent l’échange des connaissances (règles du réseau deRecherche et Technologie d’EADS).

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 57

1

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS1
En 2011, le portefeuille de propriété intellectuelle d’EADS
comportait environ 9 500 inventions (environ 9 000 en 2010),
protégées par plus de 33 000 brevets de par le monde. 1 018
brevets prioritaires ont été déposés en 2011 ; ce chiffre donne
une indication du dynamisme croissant de la Recherche etTechnologie ainsi que du développement de produits. Pour
assurer la protection internationale de ses droits, EADS
fait appel à la procédure simpliﬁée de dépôt des brevets
internationaux prévue par le Traité de Coopération en matièrede Brevets.

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En 2009, EADS a lancé une initiative de concession sous
licence technologique, qui permet l’accès à une vaste gamme
de technologies disponibles aﬁn d’aider les entreprises endehors du Groupe à développer de nouveaux produits,
améliorer leurs méthodes de production et élargir leurs
opportunités de marché. EADS Technology Licensing vise à
générer du chiffre d’affaires en exploitant le vaste portefeuille delicences dont dispose EADS et les savoir-faire qui y sont liés.

1.1.11 Protection de l’environnement
La protection de l’environnement est une priorité mondialequi nécessite engagement et responsabilité de la part descitoyens, des gouvernements et des industriels, souvent dansle cadre de partenariats. L’éco-efﬁcience est par conséquentl’un des principaux objectifs de la feuille de route stratégique
Vision 2020 du Groupe. Elle vise à maximiser les avantages que
les clients du Groupe et ses autres parties prenantes obtiennent
grâce aux produits et services d’EADS, tout en minimisantl’impact environnemental de la fabrication et de l’exploitationde ces produits tout au long de leur cycle de vie. La mise enplace de technologies et processus innovants et éco-efﬁcients
supplémentaires est un facteur clé pour garantir la pérennitéd’EADS, accroître l’attrait de ses produits et la compétitivité del’entreprise, favoriser la croissance, sauvegarder les emplois etcréer de la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes.
EADS poursuit en permanence la recherche d’éco-efﬁcience
en se saisissant d’opportunités commerciales « vertes », encherchant à atténuer l’impact environnemental des activitéset produits d’EADS tout au long de leur cycle de vie et endéveloppant des technologies, des produits et des services
innovants et, plus généralement, en incorporant l’environnementau cœur de ses activités.

Organisation
Alors que chaque Division, Unité opérationnelle et fonction duGroupe reste entièrement responsable de la mise en œuvre
de la politique environnementale d’EADS dans la recherched’éco-efﬁcience, la cohérence des différentes initiatives àl’échelle du Groupe est garantie par le Bureau des affaires
environnementales d’EADS (EADS Corporate Environmental
Affairs). Cette équipe, récemment créée, entend tirer parti
des capacités existantes, éviter les doublons en matière deresponsabilité, limiter les capacités requises pour fournir unservice élargi et renforcer la réactivité d’EADS par :O l’anticipation des problématiques environnementales, le suivi
et le partage d’information sur les tendances émergentes
à l’échelle planétaire dans ce domaine et sur les dispositifs
législatifs concernant les questions environnementales ;O un soutien aux activités de lobbying et de communication
des Divisions sur les problématiques environnementales dansleurs domaines respectifs et un appui en vue de coordonneret d’arrêter une position, au niveau du Groupe, si nécessaire ;58 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

O un rôle de catalyseur dans le partage des bonnes
pratiques et l’invitation à communiquer au sein du réseau
environnemental d’EADS ; etO le respect des obligations de reporting du Groupe, en veillant
à l’homogénéité des normes de reporting adoptées par lesentités du Groupe.
Ce service assume une mission de coordination du réseau
environnemental d’EADS composé de représentants desprincipaux domaines d’activité du Groupe. Des groupes
de travail sur des sujets précis ont été constitués dans desdomaines tels que le reporting environnemental, REACH et lesDesign for Environment/Life Cycle Practices (conception depratiques pour l’environnement/la durée de vie des produits).
EADS cherche à développer des initiatives communes avec lesautres acteurs du secteur de l’aéronautique, de l’espace et dela défense aﬁn d’améliorer sa performance environnementale
globale de la façon la plus efﬁcace, la plus cohérente et laplus économique possible. Le Groupe a soutenu la création
de l’International Aerospace Environmental Group (IAEG)
qui a vocation à harmoniser les réponses du secteur aux
réglementations actuelles et nouvelles, à aligner les normes
environnementales du secteur aéronautique et spatial et àélaborer une approche et des attentes communes au niveau dela chaîne d’approvisionnement.
EADS dirige ou participe à différents groupes de travail, au
niveau européen et international, tels que l’ICAO, l’ATAG,
l’ICCAIA, l’ASD, le CAEP et le WEF. EADS participe également
aux groupes de travail sur l’environnement mis en place pardes organisations sectorielles nationales telles que le GIFASen France, TEDAE en Espagne, BDLI en Allemagne et ADS au
Royaume-Uni.

L’approche d’EADS vis-à-vis del’éco-efficience
Le concept d’éco-efﬁcience consiste à optimiser au maximum
la création de valeur économique, tout en minimisant l’impact
environnemental. Ce concept a été initialement déﬁni par leWorld Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
comme suit : « concept visant à créer davantage de biens et deservices, parallèlement à une moindre utilisation de ressources,
tout en générant moins de déchets et de pollution ».

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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La prééminence du Groupe EADS dans le secteur aéronautiqueet spatial en fait un acteur central des problématiques demobilité durable et, plus largement, de l’évolution vers une« économie verte ». Le Groupe s’est engagé à évoluer jusqu’à
devenir une entreprise éco-efﬁciente. Il s’est doté d’une feuillede route environnementale à l’échelle de l’entreprise aﬁn desoutenir cette démarche à travers une série d’actions et deprojets concrets. Celle-ci impose la conformité réglementaire etl’amélioration continue de sa gestion environnementale et déﬁnit
des objectifs spéciﬁques en matière d’activités, de produits etde services éco-efﬁcients qui devront être atteints d’ici 2020.
Pour EADS, remplir ces objectifs implique deux éléments
essentiels :O intégration de l’environnement au cœur de l’activité. Uneapproche éco-efficiente consistant à réconcilier protection
de l’environnement et opportunités commerciales, il est donc
indispensable de pleinement intégrer l’environnement aux
activités du Groupe et de faire en sorte que les décisions
prises dans le cadre des principaux processus soientégalement guidées par des considérations environnementales.
C’est particulièrement le cas avec les processus
d’investissement, qui sont actuellement en cours de révisionafin d’intégrer des critères environnementaux pertinents ; etO objectifs de performance opérationnelle (par rapport
à la base 2006). 80 % de réduction des rejets d’eaux ;50 % de réduction des déchets, de la consommationd’eau, des émissions de dioxyde de carbone et decomposés organiques volatils (COV) ; 30 % de réduction
de la consommation d’énergie ; 20 % de l’énergie issue desources renouvelables ; poursuite des objectifs de recherchede l’ACARE (Advisory Council for Aeronautics Research inEurope) pour les activités aéronautiques et d’objectifs divers
définis pour les autres produits ; enfin, développement desolutions éco-efficientes pour les activités au cœur despréoccupations des clients et d’activités annexes afin decréer durablement de la valeur au sein de la Société.

Produits et services
Une approche orientée sur le cycle de vie tient compte detoutes les étapes de la vie d’un produit ou service, de sa
conception jusqu’à la ﬁn de sa durée de vie. L’objectif central
d’EADS est de concevoir ou d’identiﬁer de véritables solutions
environnementales, qui évitent les transferts de pollution d’uneétape à l’autre du cycle de vie.

Concevoir pour l’environnement
L’environnement fait partie des priorités fondamentales
inhérentes à la conception de tout nouveau produit. Un desaxes majeurs des efforts d’EADS en matière de recherche
et de technologie est donc d’examiner, de tester, de valider
et d’optimiser les technologies les plus avancées, lescaractéristiques essentielles de conception, les conﬁgurationset les architectures. Cette démarche doit conduire àl’élaboration d’un avion qui génère moins d’émissions et moinsde bruit, tout en transportant une charge utile maximale sur ladurée de sa mission.

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Outre l’optimisation des systèmes de propulsion et de l’efﬁcacitéde l’aérodynamique en général, l’introduction continue etprogressive de matériaux de pointe et de nouveaux procédésde fabrication permet également de réduire le poids d’un avion,
ainsi que la consommation de carburant et, en conséquence,les émissions de son moteur.
À titre d’exemple, l’A380 est le premier avion commercial à
incorporer dans sa fabrication jusqu’à 25 % de matériaux
composites. Son caisson d’aile centrale fabriqué dans unmatériau plastique renforcé en ﬁbres de carbone a permis uneéconomie de poids de 1,5 tonne. Par conséquent, à raison de
moins de 3 litres par passager et par 100 kilomètres, l’A380
est très sobre en carburant. La réduction du bruit des avions
est tout aussi capitale. L’entreprise travaille sur la conception
des nacelles, les traitements acoustiques et les technologies
de moteur visant à réduire le bruit, en coordination avec les
motoristes.
Le projet CORINE est un exemple d’initiative lancée parEurocopter. Son objectif vise à fournir un outil collaboratifd’éco-conception pour petites et moyennes entreprises qui soit
partagé entre les sous-traitants et les fournisseurs du Groupe
aﬁn de permettre l’identiﬁcation et l’intégration de nouveauxmatériaux et processus tout au long du cycle de vie d’unhélicoptère.

Exploiter le plus efficacement possible
La voie la plus évidente pour réduire les émissions de CO2
consiste à diminuer la consommation de carburant. Cela peut
passer par l’amélioration des technologies aéronautiquesainsi que par la rationalisation de la gestion du traﬁc aérien.
Les carburants de substitution sont également l’une desnombreuses options possibles. EADS estime d’ailleurs que ces
carburants devraient être principalement réservés à l’aviation
dans la mesure où il n’existe, pour ce secteur, aucune autre
source d’énergie alternative viable dans les années à venir.
EADS est un pionnier des biocarburants durables fabriquésà partir de biomasse qui ﬁxe le dioxyde de carbone lors desa croissance, compensant en cela les émissions dégagées
lorsque ces biocarburants sont consommés. EADS a travaillé
avec des universités, des fabricants de carburants et desstart-ups ainsi qu’avec des organismes de normalisation pourdévelopper des biocarburants « immédiatement utilisables »(qui fonctionnent avec les infrastructures et les avions existants).
Airbus compte déjà quatre projets en place au niveau de sachaîne de valeur, avec les compagnies Tarom en Roumanie,
Iberia en Espagne, Qatar Airways au Qatar et TAM au Brésil ;trois autres projets sont sur le point de voir le jour en Chine, enInde et en Australie. L’avionneur poursuit par ailleurs des projets
en ce sens en Afrique du Sud et au Canada. La société soutientégalement des compagnies aériennes telles que Lufthansa, Air
France, Interjet et d’autres dans leurs efforts pour faire appelà des biocarburants dans leurs opérations commerciales. Il
est également co-chef de ﬁle d’un grand projet avec l’Union
européenne visant à préparer une étude de faisabilité etune feuille de route pour que deux millions de tonnes debiocarburants soient réservés au secteur de l’aviation au sein del’Union européenne d’ici 2020.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 59

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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EADS privilégie le développement et le support de systèmesmodernes de gestion du traﬁc aérien, dans l’objectif généralde favoriser la croissance durable du transport aérien. EADS
est ainsi amené à interagir et contribuer au développement
de programmes dédiés à la gestion du traﬁc aérien tels que« Single European Sky ATM Research » (SESAR) en Europe
ou NextGen outre-Atlantique. En 2011, Airbus a constitué une
nouvelle ﬁliale ; baptisée « Airbus ProSky », elle se consacre
au développement et au support des systèmes modernes degestion du traﬁc arien.
Des avions modernes qui font appel à des technologies
innovantes, aux biocarburants et à des procédures de vol et detraﬁc aérien optimisées peuvent tous conduire à une diminution
conséquente des émissions de CO2. Preuve en a été faite par
Air France et Airbus, qui ont organisé le premier vol commercial
le plus écologique du monde le 13 octobre 2011, à bord d’un
Airbus A321 entre Toulouse et Paris. Les émissions de CO2 ont
ainsi été réduites de moitié par rapport à un vol classique (2,2 l/passager/100 km).

Gestion de l’environnement(ISO 14001/EMAS)
La norme ISO 14001 est une norme internationale reconnue
de l’efﬁcacité des systèmes de gestion environnementale qui
s’adresse aux entreprises et aux organisations. EADS ne secontente pas d’encourager la certiﬁcation environnementale
de ses opérations, mais développe également une orientation
axée sur le cycle de vie pour ses produits et services carcette approche reste la plus économique et la plus pratiquepour réduire efﬁcacement les impacts environnementaux. Des
systèmes de gestion environnementale solides et certiﬁés ont
été progressivement mis en place sur les différents sites defabrication d’EADS et plus de 90 % des salariés du Groupesont désormais couverts par un système certiﬁé ISO 14001.
L’orientation axée sur les sites et le cycle de vie des produits
dans le cadre d’un système de gestion environnementale
entend créer de la valeur économique en réduisant les coûts
et les risques environnementaux à chaque étape de la vie d’un
produit, de sa conception jusqu’à sa ﬁn de vie.
En 2011, de nouveaux progrès ont été accomplis :O Astrium GmbH a été certifiée au niveau mondial, ce qui
englobe Astrium Satellites et Astrium Space Transportation ;O AU Royaume-Uni, Astrium a une nouvelle fois reçu lacertification conjointe ISO 14001 et OHSAS 18001 ; cettecertification concerne ses sites de Portsmouth, Stevenage
ainsi que le département des installations du site de
Poynton ;O ATR a étendu sa certification au cycle de vie del’ATR 42-500/600 et de l’ATR 72-500/600 ;O Cassidian s’est lancée dans une démarche d’inventairede ses sites basés en Finlande, dans l’objectif d’obtenir lacertification ISO 14001 vers 2013 ;O en outre, Eurocopter a un projet de certification ISO 14001
pour le Canada, le Brésil, Singapour et la Roumanie en 2012.

60 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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Le suivi des diverses réalisations par rapport aux objectifs
est assuré par la collecte d’un ensemble d’indicateurs. La
cohérence et la ﬁabilité du reporting sont garanties par une
procédure et des directives Groupe dérivées des normes
applicables aux indicateurs globaux du risque (GRI) et par unsystème avancé de gestion de l’information environnementale
qui est opérationnel chez EADS à travers le monde.

Réduire l’impact sur l’environnement
des activités industrielLes d’EADS
Aﬁn de répondre aux exigences croissantes de ses parties
prenantes pour obtenir des informations liées à son
impact environnemental, s’engager dans une démarched’éco-efﬁcience de ses activités industrielles et en prévisionde réglementations encore plus contraignantes en matièred’information, il est indispensable qu’EADS communique sur
son impact environnemental et sur ses projets d’atténuationde cet impact au travers de ses Divisions aﬁn de réaliser
ses objectifs à l’horizon 2020. Le système de reporting
environnemental d’EADS a été mis en place il y a quatre
ans ; organisé autour de directives claires extraites du Global
Reporting Initiative (GRI) ainsi que des conditions posées parle protocole sur les gaz à effet de serre, ce système donne unétat des lieux de la performance environnementale du Groupe
et permet le suivi des progrès accomplis. La procédure dereporting et les données environnementales d’EADS font l’objet
d’un audit annuel conﬁé à un cabinet externe.
Cette année, de nombreuses initiatives ont été entreprises
au niveau des Divisions et de différents sites aﬁn de réduirel’empreinte environnementale de la Société d’ici 2020 etnotamment :O l’initiative BLUE-5 d’Airbus dresse une feuille de route pourréduire l’empreinte environnementale d’Airbus d’ici 2020 ence qui concerne les cinq volets de la Vision 2020 d’EADS :consommation d’énergie, émissions de CO2, productionde déchets, consommation d’eau, déchets et émissions decomposés organiques volatils ;O Astrium s’est dotée d’un groupe de travail plurifonctionnel qui
associe production, gestion des installations et conception,
dans le but de faire de la performance environnementale
un moteur de décision à propos des nouveaux moyens deproduction ;O l’optimisation du système de ventilation de l’atelier depeinture de l’A380 a entraîné une baisse de la consommationd’énergie de 50 000 kilowatt heures pendant les 16 jours
nécessaires au traitement d’un A380, une réduction de 32
tonnes des émissions de CO2 par appareil et des économies
considérables sur les coûts de carburant ;O à l’usine d’assemblage final de l’A400M de San Pablo en
Espagne, l’installation de panneaux solaires sur 18 000 m2
permet d’assurer 10 % du total des besoins en électricité dusite, sans le moindre dégagement de CO2. Dans le reste del’Espagne, le centre de prototypes d’avions de Getafe estéquipé de canalisations pour son installation de géothermie
qui courent dans les fondations thermoactives du bâtiment,

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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ce qui évite l’utilisation du moindre combustible fossileémetteur de CO2 pour chauffer l’édifice ;O chez Eurocopter, le chantier de construction d’une plateforme de haute technologie unique en son genre valorise uneconstruction écologique et innovante. Le bâtiment est en
effet équipé d’un chauffage par géothermie et d’un systèmede climatisation par les eaux souterraines, ainsi que de toits« végétalisés » sur lesquels on peut marcher. Le site seraégalement équipé de stations de chargement pour véhiculesélectriques. Le site d’Eurocopter à Marignane en France
s’est, lui aussi, lancé dans l’installation de panneaux solaires.

Gestion des substances dangereuses
La réglementation européenne REACH d’enregistrement,évaluation et autorisation des produits chimiques (U.E.
N° 2007/1906) est entrée en vigueur le 1er juin 2007. REACH
vise à renforcer la protection de la santé humaine et del’environnement par une réglementation plus stricte del’utilisation des produits chimiques. REACH remplace l’ensemble
du cadre réglementaire européen préexistant sur les produits
chimiques. REACH se traduit par l’entrée en vigueur d’une série
de nouvelles obligations sur une période de 11 ans, avec pourobjectif de réduire les risques liés aux 30 000 produits chimiquesles plus utilisés. La réglementation prévoit également le retrait
progressif de certaines substances considérées comme très
menaçantes pour la santé humaine ou l’environnement.

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Tirant les leçons de la gestion des directives RoHS et WEE
et aﬁn de proposer une approche de conformité cohérente
pour l’ensemble de la Société et de soutenir sa chaîne
d’approvisionnement, EADS a créé un groupe de travail dédié
dans le cadre de son réseau environnemental rassemblant
toutes les activités d’EADS.
Au niveau international, EADS et ses Divisions ont uni leurs
forces à celles d’autres grands acteurs du secteur aéronautiqueet spatial aﬁn de structurer l’approche de conformité dusecteur. L’une de ces initiatives s’est traduite par la création
de l’International Aerospace Environmental Group (IAEG)
dont la mission est d’harmoniser les réponses du secteur aux
réglementations sur l’environnement actuelles et futures, àmettre en conformité les normes environnementales du secteur
aéronautique et spatial et à travailler sur l’adoption d’uneapproche commune pour la chaîne d’approvisionnement.
Un audit d’EADS a été effectué en interne aﬁn d’évaluer l’étatd’avancement des Divisions par rapport à leurs obligations au
titre de la réglementation REACH et des efforts intensifs ont été
consacrés à l’amélioration des bonnes pratiques et pour retenir
les solutions les plus standardisées qui existent en la matière.
Parallèlement aux efforts d’élimination de ces substances,
EADS et ses Divisions ont pris un engagement de contrôle
maximum des émissions, dans le respect à part entière ducadre réglementaire applicable.

1.1.12 Effectifs
Au 31 décembre 2011, EADS employait 133 115 salariés, contre
121 691 en 2010 et 119 506 en 2010. 96,5 % de ces salariésétaient embauchés à temps plein. Selon le pays et le niveau
hiérarchique, l’horaire hebdomadaire de travail moyen variede 35 à 40 heures.
En 2011, 8 238 salariés ont rejoint EADS à travers le monde(5 047 en 2010 et 5 663 en 2009). Dans le même temps,
3 666 salariés ont quitté le Groupe (3 213 en 2010 et 3 308
en 2009).

Effectifs par Division

Au total, 92,1 % de l’ensemble du personnel d’EADS est réparti
sur plus de 100 sites en Europe.

Effectif par division et par région
Les tableaux ci-dessous présentent les effectifs d’EADS par
Division et par région, y compris le pourcentage de salariés àtemps partiel. Les effectifs des sociétés comptabilisés selon laméthode de l’intégration proportionnelle (telles ATR et MBDA)
sont inclus dans les tableaux à due proportion.
31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

Airbus69 30062 75161 987

Eurocopter

20 75916 76016 316Astrium

16 62315 34014 624

Cassidian

20 92321 181

21 093Sièges

2 665

2 430

2 285

Autres Activités

2 845

3 229

3 200

Total EADS

133 115

121 691

119 506

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 61

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INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSPRÉSENTATION DU GROUPE EADS

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Effectifs par zone géographique

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Sommaire
31/12/2010

31/12/2009

France48 39445 58044 760Allemagne

47 05143 96643 814

Espagne

10 701

10 49810 469Royaume-Uni

13 467

12 81312 733

480

487

483

ItalieÉtats-Unis

2 829

2 692

2 512

Autres pays

10 193

5 655

4 735

Total EADS

133 115

121 691

119 506

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009% de salariés en contrats à temps partiel

France

4,1 %

4,1 %

4,1 %

Allemagne

3,9 %

3,7 %

3,4 %

Espagne

0,9 %

0,7 %

1,0 %

Royaume-Uni

2,2 %

2,1 %

2,0 %

États-Unis

1,4 %

0,7 %

1,3 %

Autres pays

2,8 %

2,8 %

3,0 %

Total EADS

3,5 %

3,4 %

3,3 %

1.1.13 Incorporation par référence
Les versions anglaises des documents énoncés ci-après
sont réputées être incorporées dans le présent Documentd’Enregistrement et en font partie intégrante :O les États financiers consolidés (IFRS) et les États financiers
statutaires d’EADS pour l’exercice clos au 31 décembre
2009, ainsi que les notes annexes et le rapport d’audit, telsqu’incorporés par référence au Document d’Enregistrement
déposé en anglais auprès de l’AFM et approuvé par celle-ci
le 21 avril 2010 et déposé en anglais auprès de la Chambrede commerce de La Haye ;O les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes
sociaux d’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2010,
avec les notes, annexes et rapports correspondants desAuditeurs, tels qu’incorporés par référence dans le Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de l’AFM et

62 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

approuvé par celle-ci le 19 avril 2011, et déposé en anglaisauprès de la Chambre de commerce de La Haye ;O les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2011, avec lesnotes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs.
Des exemplaires des Documents de référence mentionnés
ci-dessus sont disponibles gratuitement, sur simple demande,
en anglais, en français, en allemand et en espagnol ausiège de la Société et sur le site www.eads.com (Relations
Investisseurs > Événements et Rapports > Rapport annuel etDocument d’Enregistrement).
Des exemplaires des États ﬁnanciers mentionnés ci-dessus
sont disponibles en anglais sur le site de l’AFM : www.afm.nl(Professionals > Registers > Approved prospectuses) et pourconsultation à la Chambre de Commerce de La Haye.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS D’EADSÉVÉNEMENTS RÉCENTS

1

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3

4

5

4

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1.2 Événements récents
Annonce par le Conseil d’administration defutures nominations à la Direction supérieure
du Groupe et dans la composition du conseil

O Marwan Lahoud, dont le mandat doit être renouvelé, sera
reconduit à son poste de Directeur de la Stratégie et duMarketing ;Le 26 janvier 2012, le Conseil d’administration d’EADS aannoncé qu’il avait nommé Tom Enders pour reprendre lesfonctions de Directeur exécutif lorsque Louis Gallois se retirera
de son poste à la ﬁn de son mandat. Simultanément, Arnaud
Lagardère prendra la présidence du Conseil d’administration,
une fonction actuellement assumée par Bodo Uebber. La
relève, soigneusement préparée par le Conseil d’administration,
découle de l’application du processus de succession inscritdans la gouvernance d’EADS, dont la mise à jour dated’octobre 2007. La relève sera effective à l’issue de l’Assemblée
générale annuelle d’EADS qui se tiendra le 31 mai 2012. Ces
nouveaux mandats ont une durée de cinq ans.

O Thierry Baril assumera les fonctions de Directeur desRessources humaines d’EADS ; il conservera néanmoinsses attributions actuelles de Directeur des Ressources
humaines d’Airbus qui seront élargies avec ces nouvelles
responsabilités. Jussi Itävuori quitte la Société après dixannées de service à la tête des Ressources humaines
d’EADS.

Suite aux recommandations du Comité des Rémunérations
et des Nominations, le Conseil d’administration a également
annoncé de nouvelles évolutions concernant l’équipe dedirection du Groupe, avec effet au 1er juin 2012 :O Fabrice Brégier succédera à Tom Enders au poste dePrésident d’Airbus, la Division d’EADS la plus importante.
Günter Butschek, actuel Directeur des Opérations d’Airbus,
reprendra le poste de Directeur général délégué d’Airbus ;Quant au Conseil d’administration lui-même, la plupart deses membres actuels solliciteront le renouvellement de leurmandat aﬁn de faire proﬁter le Conseil nouvellement désignéde l’expérience qu’ils ont acquise au cours des cinq dernières
années. Les candidatures suivantes seront ainsi proposées pournomination au Conseil d’administration d’EADS par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 31 mai 2012 : Arnaud
Lagardère, Tom Enders, Hermann Josef Lamberti, Sir John
Parker, Michel Pébereau, Lakshmi Mittal, Bodo Uebber, Wilfried
Porth, Dominique D’Hinnin, Jean-Claude Trichet et Josep Piquéi Camps. Juan Manuel Eguiagaray et Rolf Bartke ont choisi dene pas se représenter pour siéger au Conseil d’administrationd’EADS.

O Harald Wilhelm deviendra Directeur financier d’EADS, encomplément de ses fonctions actuelles de Directeur financierd’Airbus, suite à la demande présentée par Hans Peter Ringde quitter la Société afin de pouvoir poursuivre d’autres
objectifs ;EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 63

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64 I EADS DOCUMENTREGISTRATIOND’ENREGISTREMENTDOCUMENT 2011 2011

Sommaire

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Sommaire

Commentaires de la Direction
et analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation

66

2.1.1 Vue d’ensemble

66

2.1.2 Considérations, règles et estimations comptables critiques

68

2.1.3 Évaluation des performances de la Société

72

2.1.4 Résultats d’exploitation

77

2.1.5 Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises)82

2.1.6 Liquidités et fonds propres

83

2.1.7 Activités de couverture91

2.2 États ﬁnanciers92

2.3 Honoraires statutaires des Auditeurs

93

2.4 Informations relatives aux Auditeurs

94

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 65

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

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5

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Sommaire

2.1 Analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation
Les commentaires et analyses ci-dessous sont basés sur les Étatsﬁnanciers consolidés audités (IFRS) d’EADS au titre des exercices clos aux
31 décembre 2011, 2010 et 2009, qui ﬁgurent au sein du présent Documentd’Enregistrement, et doivent être lus en conjonction avec ceux-ci. Les
États ﬁnanciers ont été établis conformément aux principes comptables
internationaux (International Financial Reporting Standards, ci-après « IFRS »)émis par l’International Accounting Standards Board, et entérinés par l’Union
européenne, et selon le chapitre 9 du Livre 2 du Code Civil néerlandais.
2.1.1 Vue d’ensemble
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 49,1 milliards d’euros
en 2011, EADS est la première entreprise aérospatiale et dedéfense d’Europe et l’une des plus importantes au plan mondial.
En termes de parts de marché, EADS compte parmi les deux
premiers constructeurs mondiaux d’avions civils, d’hélicoptères
civils, de véhicules de lancement spatial commerciaux et demissiles, et parmi les premiers fournisseurs d’avions militaires,de satellites et d’électronique de défense. En 2011, elle a généré
environ 76 % du total de son chiffre d’affaires dans le secteur
civil (contre 73 % en 2010) et 24 % dans le secteur de la défense(contre 27 % en 2010). Au 31 décembre 2011, l’effectif d’EADS
s’élevait à 133 115 personnes.

2.1.1.1

Cours de change

Les informations ﬁnancières présentées dans ce document sontexprimées en euros, en dollars américains ou en livres sterling.
Le tableau ci-dessous indique, pour les exercices indiqués,certaines informations concernant le cours de change entre
l’euro et le dollar et la livre sterling, déterminés selon le coursofﬁciel de la Banque Centrale Européenne :Cours moyen

Cours de clôture

Exercice clôturé le

€-USD

€-£

€-USD

€-£

31 décembre 2009

1,39480,89091,4406

0,8881

31 décembre 2010

1,32570,8578

1,33620,860831 décembre 2011

1,39200,86791,29390,83532.1.1.2 Informations sectorielles
EADS a organisé son activité autour des cinq Divisions
suivantes :O Airbus Commercial : Développement, production,commercialisation et vente d’avions à réaction commerciauxde plus de cent places et services associés ; transformationd’avions ;O Airbus Military — Développement, production,transformation d’avions, commercialisation et vente d’avions
de transport militaire et d’avions de mission spéciale etservices associés.

66 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Les segments Airbus Commercial et Airbus Military forment
ensemble la Division Airbus. L’effet de la sous-traitanceeffectuée en interne entre Airbus Commercial et Airbus
Military est éliminé dans les chiffres consolidés de la Division
Airbus ;O Eurocopter : Développement, production, commercialisation
et vente d’hélicoptères civils et militaires et prestations deservices relatives aux hélicoptères ;O Astrium : Développement, production, commercialisation etvente de satellites, d’infrastructures et de lanceurs orbitaux etprestations de services spatiaux associés ;COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1O Cassidian : Développement, production, commercialisation
et vente de systèmes de missiles, d’avions militaires decombat et d’entraînement ; fourniture d’électronique dedéfense et de solutions pour le marché mondial de la sécurité(telles que les systèmes embarqués pour la sécurité desfrontières, les solutions de communication sécurisées et
les services logistiques), services de formation, d’essais,d’ingénierie et autres services associés.
Les « autres activités » comprennent essentiellement ledéveloppement, la production, la commercialisation et lavente d’avions régionaux turbopropulsés, de composantsaéronautiques ainsi que les activités du Groupe gérées aux
États-Unis.

2.1.1.3 ÉVOLUTIONS IMPORTANTESDES PROGRAMMES EN 2009,2010 ET 2011
Le programme A380. En 2009, le programme A380 a continuéde peser fortement sur les performances sous-jacentes. Suiteà l’examen industriel et ﬁnancier complet du programme,
certaines livraisons ont été replaniﬁées et une provisioncomplémentaire pour contrat déﬁcitaire de - 0,2 milliard d’euros(avant effets de change) a été constatée pour reﬂéter à la fois
ce changement et l’augmentation des coûts de production
récurrents. Au-delà de l’ajustement de la provision, l’assistancepermanente de la ﬂotte en service, l’inefﬁcacité ainsi que lasous-absorption des coûts ﬁxes ont eu un impact négatif
sur les performances de 2009. EADS a réalisé des progrès
considérables sur la courbe d’apprentissage, ce qui a entraîné
une amélioration de la marge brute par appareil en 2010.
Toutefois, le programme A380 a continué de peser fortement
sur les performances sous-jacentes.
En 2011, EADS a réalisé des progrès considérables sur la
courbe d’apprentissage, ce qui a entraîné une amélioration dela marge brute par appareil (marge qui reste toutefois négative).
Après la découverte de ﬁssures observées au niveau desnervures des ailes de certains A380 actuellement en service, laDirection multiplie les efforts pour résoudre ce problème. Lescoûts de réparations seront supportés par Airbus ; une provisiond’un montant de 105 millions d’euros pour les coûts estimés desgaranties sur les avions livrés a été enregistrée en 2011.
Programme A350 XWB. En 2011, le programme A350 XWB
est entré en phase de production. La fabrication et lepré-assemblage de l’A350-900 ont avancé sur tous les sites
de pré-assemblage ﬁnal, avec la livraison ﬁn 2011 des parties
principales de la structure mécanique à la chaîne d’assemblage
ﬁnal du programme A350 XWB à Toulouse.
Suite à un examen du programme au second semestre 2011,
EADS a enregistré un ajustement sur les provisions pour contrat
déﬁcitaire de 0,2 milliard d’euros aﬁn de reﬂéter la mise à jourde l’entrée en service actuellement prévue pour le premiersemestre 2014. Le programme A350 XWB est ambitieux ;le calendrier se resserre à mesure qu’Airbus avance vers lesprochains jalons techniques, en particulier le démarrage de lachaîne d’assemblage ﬁnal.

2

3

4

5

4

Sommaire

Le programme A400M. En 2009, les discussions entre
EADS/Airbus/AMSL, l’OCCAR et les Nations clientes delancement ont porté sur de nombreux aspects concernant
la nouvelle approche du programme A400M. Sur la base deplusieurs éléments et de la meilleure estimation de la Direction
d’EADS au moment de l’application des procédures declôture des comptes pour l’exercice, une nouvelle provisionpour contrat déﬁcitaire et des charges supplémentaires d’unmontant de - 1,8 milliard d’euros ont été enregistrées en
2009, amenant l’effet de l’EBIT* total du programme sur lescomptes d’EADS à - 4,0 milliards d’euros au 31 décembre
2009. Le 5 novembre 2010, EADS/Airbus/AMSL, l’OCCAR etles Nations clientes de lancement ont ﬁnalisé leurs négociations,avec un amendement au contrat de l’A400M signé le7 avril 2011. Les avancées techniques continues du programme
A400M se sont traduites par une constatation de revenus d’unmontant de 1,0 milliard d’euros en 2010, ce chiffre comprend
l’utilisation partielle de la provision pour contrat déﬁcitaire duprogramme A400M pour un montant de - 157 millions d’euros.
Les avancées techniques complémentaires du programme
A400M se sont traduites par une constatation de revenus d’unmontant de 0,8 milliard d’euros en 2011.

2.1.1.4 Tendances
Airbus a annoncé qu’il augmenterait sa cadence de production
mensuelle de la famille A320 pour atteindre une cadence de42 appareils par mois au quatrième trimestre 2012, atteinte àla suite de l’augmentation de la cadence à 40 appareils parmois au cours du premier trimestre 2012. Airbus augmentera
sa cadence de production mensuelle de la famille A320 pouratteindre une cadence de 10 appareils par mois au deuxième
trimestre 2013, atteinte à la suite de l’augmentation de lacadence à 9 par mois durant le premier trimestre 2012. Une
augmentation supplémentaire de la cadence à 11 appareils parmois au deuxième trimestre 2014 est actuellement envisagée,dans la mesure où l’intégration de l’exploitation des avions dansle Système communautaire d’échange de quotas d’émission(à compter de 2012) n’affecte pas les commandes d’avions.
Airbus table sur environ 570 livraisons d’appareils civils pour2012, ainsi que sur un niveau de commandes brutes supérieur
aux livraisons. Les chiffres pourraient être révisés en cas
d’interruption majeure de la production, de désorganisation dumarché ou de ralentissement économique.
Les performances sous-jacentes en 2012 devraient reﬂéterles augmentations de volume pour Airbus et Eurocopter,une amélioration des prix pour Airbus et les marges sur leprogramme A380. Par ailleurs, le niveau de l’EBIT* et le résultat
par action d’EADS dépendra de la capacité du Groupe à mettreen œuvre les programmes complexes tels que l’A400M, l’A380
et l’A350 XWB conformément aux engagements pris vis-à-vis
de ses clients.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 67

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COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

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2.1.2 Considérations, règles et estimations comptables critiques
2.1.2.1 Le périmètre de consolidation
et ses variations
Les cessions et les acquisitions de participations dans diverses
activités peuvent rendre compte en partie des différences
des résultats d’exploitation d’EADS d’un exercice à l’autre. Le
total des apports au chiffre d’affaires 2011 suite à l’intégration
des acquisitions les plus signiﬁcatives totalisait près de
300 millions d’euros, issus principalement des acquisitions
de Vector Aerospace et Satair, tandis que l’impact de l’EBIT*était négligeable. Voir les « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 4 : Acquisitions et cessions ».

Acquisitions
Le 21 décembre 2011, Astrium a annoncé que Astrium Holding
S.A.S. a acquis 66,8 % du capital de Space Engineering, baséeà Rome (Italie), société spécialisée dans les télécommunications
numériques, équipements hautes fréquences et antennes
destinés à des applications à la fois spatiales et terrestres.
La réalisation de cette opération est soumise aux conditions
habituelles, notamment en matière d’autorisations
règlementaires.
Le 19 décembre 2011, Astrium Holding S.A.S. a racheté latotalité du capital de MobSat Group Holding S.a.r.l., basée à
Munsbach (Luxembourg), la société mère du groupe Vizada(« Vizada »), à un consortium d’investisseurs mené par Apax
France, un fonds de capital-investissement français qui
est l’ancien actionnaire majoritaire. Vizada un prestatairede services de communications par satellite qui offre, via
plusieurs opérateurs de réseaux satellitaires, des services deconnectivité mobile et ﬁxe. La contrepartie totale payée par
Astrium comprend 413 millions d’euros pour l’acquisition desinstruments de capitaux propres de Vizada et 325 millions
d’euros versés au titre d’une extinction obligatoire de l’ancienne
structure de la dette de Vizada.
Le 20 octobre 2011, Airbus Operations GmbH a acquis
74,9 % des parts sociales avec droit de vote de la société
PFW Aerospace AG, basée à Spir (Allemagne), la société
mère de PFW Aerospace, pour une contrepartie totale de4 millions d’euros, découlant principalement des effets liés à laconstatation séparée des règlements découlant des relations
préexistantes (4 millions d’euros).
Le 19 octobre 2011, Airbus Americas, Inc a racheté la totalitédes parts sociales avec droit de vote de Metron Holdings, Inc.,
société basée à Dulles, dans l’État de Virginie (États-Unis), lasociété mère de Metron Aviation, un fournisseur de solutions
pour la gestion des ﬂux du traﬁc aérien, auprès de son équipe
dirigeante et de deux investisseurs institutionnels, pour une
contrepartie totale de 55 millions d’euros.
Le 5 octobre 2011, Airbus S.A.S. a pris le contrôle deSatair A/S, basée à Copenhague (Danemark) (« Satair »),un distributeur indépendant de composants et services
aéronautiques, à la suite d’une offre publique d’achat volontairesoumise à conditions de 580 DKK pour l’ensemble des actions

68 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

en circulation de Satair, dont une offre aux détenteurs degaranties de Satair à un prix de 378,66 DKK par garantie. Au
cours des mois d’octobre et de novembre 2011, suite à cetteoffre publique d’achat volontaire, EADS a acquis 98,5 % ducapital de Satair, les actions restantes de Satair (1,5 %) ayant
été acquises par cession forcée ﬁnalisée le 6 février 2012.
La contrepartie totale d’un montant de 351 millions d’euros
pour cette acquisition comprend 346 millions d’euros payés
en numéraire pour l’acquisition de 98,3 % du capital de
Satair et 100 % des garanties au cours des mois d’octobre
et de novembre 2011, ainsi que 5 millions d’euros payés aux
actionnaires restants (détenant 1,5 % du capital de Satair) dansle cadre de la cession forcée.
Le 30 juin 2011, Eurocopter Holding S.A.S. a acquis 98,3 %du capital de Vector Aerospace Corporation, basée à Toronto(Canada), (« Vector ») à la suite d’une offre de 13,00 CAD/
action en numéraire pour l’ensemble des actions ordinaires
en circulation de Vector, y compris la totalité des actions
susceptibles d’être émises lors de l’exercice des options
accordées au titre du plan d’option d’achat de Vector. Lesactions restantes de Vector (1,7 %) ont été acquises par
cession forcée ﬁnalisée le 4 août 2011. La contrepartie totale
pour l’acquisition de ce prestataire indépendant de services
de maintenance, de réparation et de révision (services MRO)
approuvés par les équipementiers (OEM) comprend le montant
payé en numéraire pour l’acquisition de 98,3 % du capital de
Vector (452 millions d’euros) à la ﬁn du mois de juin 2011 et unmontant de 8 millions d’euros payé pour les actions restantes
dans le cadre de la cession forcée.
Le 9 juin 2011, Cassidian, via EADS Deutschland GmbH, baséeà Ottobrunn (Allemagne) a augmenté sa participation de 45,0 %au capital de Grintek Ewation (Pty) Ltd., une entreprise dedéveloppement de systèmes basée à Pretoria en Afrique duSud, en reprenant 42,4 % des parts anciennement détenues
par Saab South Africa Ltd., basée à Centurion, Afrique du Sud,pour un montant de 21 millions d’euros, dans le cadre d’une
acquisition progressive. Les parts restantes de 12,6 % sontdétenues par la Kunene Finance Company (Pty.) Ltd., basée à
Gauteng, Afrique du Sud, une société de capital-investissement
basée en Afrique du Sud.
Le 7 juin 2011, EADS N.V. a racheté les 25 % de parts restantes
de DADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG, basée à Munich(Allemagne), à Daimler Luft- and Raumfahrt Holding AG, basée à
Ottobrunn, pour une contrepartie totale de 110 millions d’euros.
Le 10 mai 2011, la Division GEO Information d’Astrium Services(anciennement Spot Image et Infoterra) a augmenté ses parts
dans i-cubed LLC, basée à Fort Collins, dans l’État du Colorado(États-Unis), un fournisseur de technologies et services degestion de données géo-spatiales et d’images, passantde 25,6 % à 77,7 % du capital, au moyen d’une acquisition
progressive supplémentaire de 52,1 %, pour un montant de
6 millions d’euros, via sa ﬁliale Spot Image Corporation, basée à
Chantilly, dans l’État de Virginie (États-Unis).

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1
Le 28 février 2011, Astrium Services GmbH a pris le contrôle deND SatCom GmbH, société située à Immenstaad en Allemagne,équipementier satellitaire et intégrateur de systèmes sol, avec
l’acquisition de 75,1 % des parts sociales avec droit de vote,pour une contrepartie totale de 5 millions d’euros à SES ASTRA.
Le 11 janvier 2011, Cassidian et Atlas Elektronik GmbH, unecoentreprise de ThyssenKrupp AG et Cassidian basée à Brême
en Allemagne (« Atlas Elektronik »), ont ﬁnalisé la fusion desactivités de sécurité et de sûreté maritimes anciennement
conduites par leurs ﬁliales respectives Sofrelog et Atlas Maritime
Security. La nouvelle entreprise, dénommée SIGNALIS, a étéconstituée sous la forme d’une PME qui sera conjointement
détenue par Cassidian (60 %) et Atlas Elektronik (40 %).
Le 3 décembre 2010, Astrium GmbH a acquis Jena-Optronik
GmbH, située à Iéna (Allemagne), un fournisseur international depremier plan spécialisé dans les capteurs et systèmes optiques
spatiaux.
Le 1er octobre 2009, Atlas Elektronik GmbH a acquis via sa
ﬁliale Atlas Elektronik UK l’activité de systèmes sous-marins de
QinetiQ basée à Winfrith, Dorset (Royaume-Uni).
En 2009, EADS a augmenté sa participation de 81 % à 96 %dans la société Spot Image, située à Toulouse (France), acteur
majeur sur le marché mondial de la prestation de services àvaleur ajoutée d’imagerie par satellite et de géo-information
par l’acquisition d’autres actions détenues par des actionnaires
minoritaires. En 2010, l’acquisition de nouvelles actions aentraîné une augmentation de la participation d’EADS dans
Spot Image, qui est passée à 99 %.

Cessions
Le 13 mai 2011, EADS North America, Inc. a vendu sa ﬁliale
EADS North America Defense Security and Systems Solutions,Inc., basée à San Antonio, dans l’État du Texas (États-Unis),à Camber Corporation, basée à Huntsville, dans l’État del’Alabama (États-Unis).
Le 31 décembre 2010, Cassidian Air Systems a cédé ses parts
dans ASL Aircraft Services Lemwerder GmbH à SGL Rotec
GmbH & Co. KG, qui envisage d’établir une ligne de productionde pales de rotor sur le site de Lemwerder. Les éléments d’actif
et de passif correspondants aux programmes Euroﬁghter,
Tornado, A400M et C160 ont été transférés à Premium AerotecGmbH.
Le 7 janvier 2009, EADS a vendu 70 % de ses parts dans
Socata à Daher. Les 30 % des parts restantes de Socata
sont constatées selon la méthode de mise en équivalence etprésentées dans les « Autres activités ».
Le 5 janvier 2009, EADS a vendu son site Airbus de Filton(Royaume-Uni) à GKN.

2.1.2.2 Engagements de retraite
au Royaume-Uni
Les divers régimes de retraite britanniques dans lesquels
EADS prend part sont insufﬁsamment ﬁnancés à l’heure
actuelle. En conséquence, EADS a enregistré une provisionde 0,9 milliard d’euros au 31 décembre 2011 (contre

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5

4

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0,6 milliard d’euros au 31 décembre 2010) pour sa quote-part
estimée correspondant au ﬁnancement insufﬁsant net de ces
régimes de retraites. Un montant correspondant de gains etde pertes actuariels (en base cumulée) de - 1,0 milliard d’euros
a été constaté en capitaux propres consolidés (nets d’impôts
différés) au 31 décembre 2011 (contre - 0,8 milliard d’euros au
31 décembre 2010) conformément à la norme IAS 19.
Pour plus d’informations sur la participation d’EADS à desrégimes de retraite au Royaume-Uni, voir « Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 25b : Provisions pourrégimes de retraite ».

2.1.2.3 Ajustements de la juste valeur
La fusion des opérations d’Aerospatiale-Matra, de Daimler
Aerospace AG et de Construcciones Aeronáuticas S.A., ayant
entraîné la création d’EADS en 2000, a été réalisée sur labase de la méthode comptable de l’acquisition d’entreprise,
avec Aerospatiale-Matra comme acquéreur. En conséquence,la valeur comptable de certains éléments d’actif et depassif – essentiellement les immobilisations corporelles et
les stocks – a été revalorisée d’un montant total de 1,8 milliardd’euros, net d’impôts sur les bénéﬁces, pour tenir compte desjustes valeurs de marché respectives de Daimler Aerospace
AG et Construcciones Aeronáuticas S.A. au moment de lafusion (« réévaluations à la juste valeur »). Ces compléments
de valeur cumulés sont en général amortis sur une duréede 4 à 25 ans dans le cas des immobilisations corporelles etde 24 mois environ dans le cas des stocks. En outre, en 2001,à l’occasion de la formation d’Airbus S.A.S., EADS a ajusté
la valeur comptable des immobilisations corporelles et desstocks d’Airbus d’un montant cumulé de 0,3 milliard d’euros,
net d’impôts sur les bénéﬁces, aﬁn de reﬂéter leur juste valeurde marché. Ces réévaluations à la juste valeur donnent lieu à
une dotation aux amortissements inscrite dans le compte derésultat consolidé au poste « Coût des ventes ». À des ﬁns
de communication ﬁnancière, EADS traite ces dotations
d’amortissement comme des éléments non récurrents dansl’EBIT avant dépréciations des écarts d’acquisition et avantéléments exceptionnels. Voir « — 2.1.3.2 Utilisation de l’EBIT* ».

2.1.2.4 Tests de perte de valeur des actifs
Lorsqu’a lieu un événement particulier, comme par exemple
un mouvement signiﬁcatif et défavorable du marché ou unchangement signiﬁcatif des prévisions ou des hypothèses,EADS réalise un test de perte de valeur de ses actifs, grouped’actifs, de ses ﬁliales, coentreprises ou des sociétés misesen équivalence susceptibles d’être affectés. En outre, EADS
effectue un test de dépréciation sur l’écart d’acquisition au
quatrième trimestre de chaque exercice, qu’il existe ou non
une indication de dépréciation. Une perte de valeur est alorséventuellement constatée pour le montant au titre duquel lavaleur comptable de l’actif dépasse son montant recouvrable.
D’une façon générale, la méthode des ﬂux de trésorerie
actualisés est utilisée pour déterminer la valeur d’utilité
des actifs. La méthode des ﬂux de trésorerie actualisésdépend particulièrement du taux d’actualisation choisi etdes estimations des ﬂux de trésorerie futurs réalisées par

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 69

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1la Direction d’EADS. En conséquence, une variation mêmeminime de ces différents éléments peut affecter de façon
importante l’évaluation résultante de l’actif et donc le montant
de l’éventuelle perte de valeur.
Les taux d’actualisation utilisés par EADS sont dérivés de lamoyenne pondérée du coût du capital de l’activité concernée.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS)— Note 2 : Principales règles et méthodes comptables— Dépréciation des actifs non ﬁnanciers » et Note 14 :Immobilisations incorporelles ».
Les pertes de valeur des écarts d’acquisition ont un impact
sur la rentabilité, car elles sont enregistrées au poste « Autres
charges » du compte de résultat consolidé d’EADS. Aucun
écart d’acquisition n’a subi de dépréciation en 2009 ou 2010. Le
test de dépréciation annuel pour le poste « Autres Activités » adonné lieu à une perte de valeur de 20 millions d’euros en 2011.

2.1.2.5 Coûts de développement capitalisés
En application de la norme IAS 38 « Immobilisations
incorporelles », EADS recense les frais de développement
de produits remplissant les conditions nécessaires pour êtrecapitalisés en tant qu’immobilisations incorporelles générées
en interne. Les critères de capitalisation sont rigoureusement
appliqués. Tous les coûts de recherche et développement
qui ne répondent pas aux critères de la norme IAS 38 sontinscrits en charges au compte de résultat consolidé au furet à mesure qu’ils sont encourus. Conformément à la norme
IAS 38, 53 millions d’euros de coûts de développement liés aux
produits ont été capitalisés en 2009, contre 145 millions d’euros
en 2010 et 97 millions d’euros en 2011, ce dernier montant
est principalement lié au système de ravitaillement incluant
la perche caudale ARBS (Aerial Refuelling Boom System) del’A330 MRTT et au programme FSTA d’Airbus Military ainsi qu’àdes développements dans les segments Military air systems
and Electronics de Cassidian.
Les coûts de développement capitalisés sont en général
amortis sur le nombre estimé d’unités produites. Si le nombred’unités produites ne peut être estimé de façon ﬁable, lescoûts de développement capitalisés sont amortis sur la duréede vie utile estimée de l’immobilisation incorporelle générée
en interne. Les dotations aux amortissements des coûts dedéveloppement capitalisés (et dépréciations, le cas échéant)sont principalement constatées en « Coûts des ventes ». Les
dotations aux amortissements des coûts de développement
capitalisés étaient de - 146 millions d’euros en 2009, de- 34 millions d’euros en 2010 et de - 116 millions en 2011. Les
dotations de 2011 provenaient principalement des programmes
A380 et FSTA d’Airbus.
Les immobilisations incorporelles générées en interne sonttestées annuellement pour déceler une éventuelle perte devaleur lorsque l’actif n’est pas encore utilisé, et ensuite, lorsquedes événements ou des changements de circonstances
indiquent que la valeur nette comptable de tels actifs peut nepas être recouvrable. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 2 : Principales règles et méthodes
comptables — Frais de recherche et développement ».

70 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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4

Sommaire

2.1.2.6 Comptabilisation dans les Étatsfinanciers des transactions endevises faisant l’objet de couvertures
Plus de 60 % des revenus perçus par EADS sont libellés endollars américains, tandis qu’une portion substantielle de ses
charges est encourue en euros et, dans une moindre mesure,en livres sterling. EADS recourt à des stratégies de couverturepour gérer l’impact des variations des cours de change sur ses
résultats et pour le minimiser. Voir « — 2.1.7.1 Taux de change »et « Facteurs de risque — 1. Risques des marchés ﬁnanciers —Risque de change ».
Couvertures de ﬂux de trésorerie. D’une façon générale,
le Groupe applique la comptabilité de couverture des ﬂux detrésorerie aux contrats dérivés de change aﬁn de couvrir lerisque de change sur les ventes futures, ainsi qu’à certains
swaps de taux d’intérêt destinés à couvrir la variabilité des ﬂux
de trésorerie attribuables à des éléments d’actif et de passif.
Les variations de la juste valeur des instruments de couvertureliés à la partie efﬁcace de la couverture sont comptabiliséesen « Autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés »(« AOCI »), composante distincte des capitaux propres
consolidés, nets des effets d’impôts sur les bénéﬁces, etconstatés au compte de résultat consolidé parallèlement aurésultat de la transaction couverte sous-jacente, lorsque celleci est réalisée. Voir « — 2.1.5 Variations du total des capitaux
propres consolidés (participations minoritaires comprises) ». La
partie inefﬁcace de la couverture est immédiatement enregistréeen « Bénéﬁce net / (perte nette) de l’exercice ». Les montants
cumulés en capitaux propres consolidés sont constatés en
résultat pour les exercices au cours desquels la transaction
couverte affecte le compte de résultat, par exemple lorsquela vente prévue a lieu ou lorsque les produits ﬁnanciers ou lescharges ﬁnancières sont constatés au compte de résultat.
Si les transactions couvertes sont annulées, les gains et lespertes réalisés au titre de l’instrument de couverture qui étaientantérieurement enregistrées en capitaux propres consolidés
sont constatés d’une façon générale en « Bénéﬁce net/ (perte
nette) de l’exercice ». Si l’instrument de couverture expire ou
est vendu, résilié ou exercé, ou si sa désignation d’instrument
de couverture est révoquée, les montants précédemment
constatés en capitaux propres demeurent dans les capitaux
propres jusqu’à ce que la transaction ou l’engagement ferme
prévu ait lieu. Mis à part les instruments ﬁnanciers dérivés, leGroupe utilise également les dettes ﬁnancières libellées endevises étrangères pour couvrir le risque de change inhérent
aux transactions prévisionnelles. Voir « — 2.1.7.1 Taux dechange ».
Les revenus libellés dans une devise autre que l’euro ne faisant
pas l’objet d’une couverture au moyen d’instruments ﬁnancierssont convertis en euros au cours de change au comptant à ladate à laquelle a lieu la transaction sous-jacente.
Couverture « naturelle ». EADS utilise certains dérivésde devises étrangères pour atténuer son risque de changerésultant des variations de la juste valeur d’éléments d’actif etde passif constatés. Aﬁn de reﬂéter la compensation largement
naturelle que ces dérivés fournissent à la réévaluation des gains
ou des pertes sur les éléments du bilan en devise étrangère

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1
spéciﬁques, EADS présente les gains et les pertes de ces
dérivés de taux de change ainsi que les variations de la juste
valeur des éléments d’actif et de passif correspondants en
EBIT* (plutôt que de présenter les gains ou pertes de ces
dérivés de taux de change en « Autre résultat ﬁnancier » et lesvariations de la juste valeur des éléments d’actif et de passif en
EBIT*) dans la mesure où certaines exigences formelles sontsatisfaites. Ceci n’a aucun effet sur le bénéﬁce net. Voir « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 2 :Principales règles et méthodes comptables — Instruments
ﬁnanciers dérivés » et « — Note 12 : Résultat ﬁnancier — Autrerésultat ﬁnancier ».

2.1.2.7 Conversion des États financiersétablis en devises étrangères
Les États ﬁnanciers consolidés d’EADS sont présentés en
euros. L’actif et le passif des entités étrangères dont la devise
de présentation des États ﬁnanciers est autre que l’euro sontconvertis au cours de change de ﬁn d’exercice, tandis que lecompte de résultat correspondant est converti à l’aide descours de change moyens de l’exercice. Tous les écarts deconversion résultants ﬁgurent en éléments des AOCI.
Les transactions en devises étrangères sont converties en
euros au cours en vigueur à la date des opérations concernées.
Les éléments d’actif et de passif monétaires libellés en devisesétrangères sont convertis en euros au cours de change de ﬁnd’exercice. Les gains et pertes de change sont alors constatésau compte de résultat consolidé, sauf lorsqu’ils sont reportés en
capitaux propres dès lors qu’ils se rapportent à des éléments
désignés comme couvertures de ﬂux de trésorerie.
Les éléments d’actif et de passif non monétaires libellés endevises étrangères, qui sont inscrits au coût historique, sontconvertis en euros au taux de change en vigueur à la date desopérations. Les écarts de change sur les actifs ﬁnanciers et lesdettes ﬁnancières non monétaires, évalués à leur juste valeur,sont enregistrés au compte de résultat au même titre que lavariation de leur juste valeur. Par ailleurs, les écarts de change
sur les actifs ﬁnanciers non monétaires évalués à leur juste
valeur et classés disponibles à la vente sont inclus dans les
AOCI.
Les écarts d’acquisition et les ajustements à la juste valeur
générés lors de l’acquisition d’une entité étrangère intervenue
après le 31 décembre 2004 sont traités comme des actifs etpassifs de la Société acquise et convertis en euros au cours dechange de ﬁn d’exercice. En ce qui concerne les transactions
antérieures à cette date, les écarts de réévaluation, l’actif etle passif acquis sont traités comme s’il s’agissait de ceux del’acquéreur.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS)— Note 2 : Principales règles et méthodes comptables —Conversion en devise étrangère ».

Écart de change
Les avances faites par les clients (et les revenus
correspondants, enregistrés lorsqu’a lieu la constatation de lavente) sont converties au cours de change en vigueur à la dateoù elles sont reçues. Les coûts libellés en dollars sont convertis

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3

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4

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au cours de change en vigueur à la date à laquelle ils sontencourus. Dans la mesure où les avances clients libellées endollars diffèrent, en termes de date de réception ou de montant,des frais correspondants libellés dans la même devise, un effet(écart) de change se produit sur l’EBIT*. En outre, l’importancede cet écart, et l’impact correspondant sur l’EBIT*, sontsensibles aux variations du nombre de livraisons.

2.1.2.8 Comptabilisation dans les Étatsfinanciers des transactions
de financement des ventes
Aﬁn de soutenir la vente de ses produits, en premier lieu chez
Airbus, Eurocopter et ATR, EADS peut accepter de participer auﬁnancement des clients, au cas par cas, soit directement, soit
en accordant des garanties à des tiers. Certains contrats devente peuvent comprendre la fourniture d’une garantie de valeurd’actif, par laquelle EADS garantit une portion de la valeur demarché d’un avion ou d’un hélicoptère pour une durée limitée,débutant à une date précise après la livraison (dans la plupart
des cas, 12 ans après la livraison). Voir « — 2.1.6.4 Financement
des ventes » et « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 33 : Engagements hors bilan ». Le traitement
comptable des transactions de ﬁnancement des ventes varieen fonction de la nature de la transaction de ﬁnancement et durisque qui en résulte.
Au bilan. Lorsqu’au titre d’une transaction de ﬁnancement,
les risques et les avantages de la propriété de l’appareilﬁnancé reviennent au client, la transaction est caractériséesoit comme un prêt, soit comme un contrat de locationﬁnancement. Dans ces deux cas, les produits tirés de la ventede l’avion sont enregistrés à la livraison, tandis que les intérêts
ﬁnanciers sont enregistrés sur la durée comme des produits
ﬁnanciers. Le solde du principal non remboursé est enregistré
au bilan au poste « actifs ﬁnanciers non courants », net detoute dépréciation cumulée. Voir « Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 17 : Participations misesen équivalence, autres participations ﬁnancières et actifs deﬁnancement non courants ».
En revanche, lorsque les risques et les avantages de la propriété
restent acquis au Groupe, la transaction est caractérisée
comme un contrat de location simple. EADS a pour règle
générale d’éviter de conclure des contrats de location simple
autant que possible pour les avions neufs à livrer aux clients.
Au lieu de comptabiliser 100 % des produits de la « vente » del’appareil au moment de la livraison, les produits générés parces contrats de location simple sont enregistrés en produits surla durée des contrats de location respectifs. Les avions louéssont alors enregistrés en immobilisations corporelles au bilan àleur coût de production, et les dotations d’amortissement et deperte de valeur éventuelle correspondantes sont enregistrées
en coûts des ventes. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations corporelles ».
Si la valeur actualisée d’une garantie de valeur d’actif dépasse
10 % du prix de vente de l’avion correspondant, la vente del’avion sous-jacent est comptabilisée comme un contrat delocation simple dans les États ﬁnanciers consolidés. Dans ce
cas, à la livraison de l’appareil, le règlement reçu du client est

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 71

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1
inscrit au bilan consolidé en produits constatés d’avance etrepris au compte de résultat de façon linéaire à hauteur dumontant de la garantie de valeur d’actif et jusqu’à la date dedernier exercice de celle-ci. Le coût de production de l’appareil
est enregistré en immobilisations corporelles au bilan. Les
dotations aux amortissements sont enregistrées en coûts
des ventes au compte de résultat consolidé. Voir « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 15 :Immobilisations corporelles » et « Note 30 : Produits constatésd’avance ».
Hors bilan — Engagements éventuels. Certains
engagements de ﬁnancement des ventes, par exemple lesstructures « lease in/lease out » et les garanties de valeur d’actif
dont la valeur actualisée est inférieure au plafond de 10 %, nesont pas enregistrés au bilan.
De ce fait, les transactions relatives à ces garanties de valeurd’actif sont comptabilisées en ventes, et le risque y afférent
est réputé être un engagement éventuel. Pour réduire le risqueassocié à l’existence de ces garanties de valeur d’actif et réduireau minimum la probabilité de leur concrétisation, le Groupe lesaccorde en ﬁxant avec prudence les valeurs d’actif garanties
et en les assortissant de conditions d’exercice restrictives, ycompris des fenêtres d’exercice limitées.
Dans le cadre des structures « lease in/lease out », qu’Airbus
et ATR ont retenues par le passé aﬁn de permettre à desinvestisseurs de bénéﬁcier des avantages ﬁscaux accordésau titre des locations dans certains pays, les risques et lesavantages de la propriété d’un appareil sont normalement
supportés par un tiers, habituellement dénommé lebailleur principal. Le bailleur principal loue (directement ou
indirectement) l’appareil à Airbus ou à ATR, qui le sous-loue auclient. Dans la mesure du possible, les conditions de la location
principale et de la sous-location sont équivalentes en matièrede ﬂux de paiement et des autres conditions ﬁnancières.
Ces engagements d’Airbus ou d’ATR sont comptabilisésen éléments de passif éventuel hors bilan. Voir les « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 33 :Engagements hors bilan ».
Provisions et dotations. Dans le cadre de sa politique deprovisionnement du risque de ﬁnancement des ventes, EADS
enregistre des provisions dans le but de couvrir intégralement
son risque net estimé de ﬁnancement et de valeur d’actifs.
Les provisions relatives au risque de ﬁnancement des ventes,

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3

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5

4

Sommaire

inscrites au bilan ou hors bilan, sont comptabilisées en
dépréciation des actifs correspondants ou en provisions. Lesprovisions enregistrées en éléments de passif se rapportentprincipalement aux engagements hors bilan. Voir « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 25c :Autres provisions ». Les provisions sont enregistrées en
dépréciation des actifs correspondants lorsqu’on peut les
mettre directement en relation avec ces derniers. Voir « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 15 :Immobilisations corporelles et Note 17 : Participations mises enéquivalence, autres participations ﬁnancières et actifs ﬁnanciers
non courants ». Si la Direction considère que ses estimations
en matière d’évaluation des biens offerts en garantie sontprudentes, les variations des provisions reﬂétant les révisions
des estimations peuvent avoir un effet important sur le résultat
net des exercices futurs.

2.1.2.9 Provisions pour contrats déficitaires
EADS enregistre des provisions pour contrats déﬁcitaires
lorsqu’il devient probable que le total des coûts liés à uncontrat excède le total des produits relatifs au même contrat.
En raison de la taille, de la durée et de la nature des nombreux
contrats d’EADS, l’estimation des produits et des charges
totaux à terminaison est compliquée et sujette à de nombreuses
hypothèses, appréciations et estimations. L’introduction
de nouveaux programmes d’avions commerciaux (tel que
l’A350 XWB) ou de programmes d’avions dérivés majeurs ajoute
une difﬁculté supplémentaire aux hypothèses, appréciations etestimations relatives au développement prévu, au calendrierde production et certiﬁcation et aux composantes des coûts
prévisionnels, ainsi qu’aux éventuelles pénalités des clients etréclamations des fournisseurs. Les contrats EADS peuvent parailleurs inclure des options d’annulation ou de prolongation ducontrat par le client, sous certaines conditions, qui nécessitentd’être appréciées du point de vue de la probabilité d’applicationde ces options.
Les provisions pour contrats déﬁcitaires sont donc réexaminées
et réévaluées régulièrement. Cependant, les modiﬁcations
futures des hypothèses utilisées par EADS ou un changement
des circonstances sous-jacentes, telle que la variation des tauxde change, peuvent entraîner une réévaluation des provisions
pour contrats déﬁcitaires et affecter, favorablement ou
défavorablement, les performances ﬁnancières à venir d’EADS.

2.1.3 Évaluation des performances de la Société
2.1.3.1 Carnet de commandes
Le carnet de commandes en ﬁn d’exercice comprendl’ensemble des contrats signés à cette date. Seules lescommandes fermes sont comprises dans la détermination ducarnet de commandes. Pour les avions civils, une commande
ferme est déﬁnie comme étant une commande au titre delaquelle EADS reçoit un acompte non remboursable dansle cadre d’un contrat déﬁnitif. Les commandes passées

72 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

dans le cadre de l’activité de défense sont inscrites au
carnet de commandes lors de la signature du marché public
correspondant (et la réception, dans la plupart des cas, d’unacompte sur marché). Les engagements matérialisés dans lecadre de contrats cadre de défense par des clients publics nesont inscrits au carnet de commandes qu’une fois qu’ils ont étéofﬁciellement notiﬁés à EADS.

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1Pour les contrats de marchés civils, les montants du carnet decommandes ﬁgurant dans le tableau ci-dessous sont calculésà partir des prix catalogue, indexés à la date de livraison prévue
et, dans la mesure du possible, convertis en euros (au coursde couverture correspondant pour la portion couverte des ﬂux

2

3

4

5

4

Sommairede trésorerie prévus, et au cours au comptant de ﬁn d’exercice
pour la portion non couverte des ﬂux de trésorerie prévus).
Le montant du carnet de commandes pour les activités dedéfense est égal aux valeurs contractuelles des programmes
correspondants.

Carnet de commandes consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2011, 2010 et 2009 (1)Exercice clos au 31 décembre 2011

Airbus(3) (4)

Airbus Commercial
Airbus Military

Exercice clos le 31 décembre 2010

Exercice clos le 31 décembre 2009

En pourcentage (2)Montant en
milliards d’€

En pourcentage (2)Montant en
milliards d’€

En pourcentage (2)

495,5

92 %

400,4

89 %

339,7

87 %

475,5

88 %

378,9

85 %

320,3

82 %

Montant en
milliards d’€

21,3

4%

22,8

5%

20,7

5%

13,8

2%

14,5

3%

15,1

4%

Astrium

14,7

3%

15,8

4%

14,6

4%

Cassidian

15,5

3%

16,9

4%

18,8

5%

Total carnetde commandes
des Divisions

539,5

100 %

447,6

100 %

388,2

100 %

Eurocopter

Autres activités

3,0

2,5

2,0

Siège/Consolidation

(1,5)

(1,6)

(1,1)

541,0

448,5

389,1

Total
(1)
(2)
(3)
(4)

Sans options.
Avant « Autres activités » et « Siège social/Consolidation ».
Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».
Airbus constate les chiffres en deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau
de la Division Airbus. Voir « — 2.1.1 Vue d’ensemble ».

2011 par rapport à 2010. L’augmentation de 92,5 milliards d’euros
à 541,0 milliards d’euros dans le carnet de commandes
entre 2010 et 2011 reﬂète principalement l’important ﬂux decommandes prises chez EADS en 2011 (131,0 milliards d’euros),qui dépasse largement le chiffre d’affaires comptabilisé au cours
de l’exercice correspondant (49,1 milliards d’euros). Par ailleurs,la hausse du cours au comptant (spot) de dollar utilisé pour laconversion en euros de la partie non-couverte du carnet decommandes en ﬁn d’exercice (1,29 €/USD contre 1,34 €/USD ﬁn2010) a eu un effet positif sur le carnet de commandes d’environ
15 milliards d’euros.
Le carnet de commandes d’Airbus a augmenté de 95,1 milliards
d’euros depuis 2010, pour atteindre 495,5 milliards d’euros,ce qui reﬂète principalement une nette augmentation d’Airbus
Commercial. Le carnet de commandes d’Airbus Commercial a
augmenté de 96,6 milliards d’euros depuis 2010, pour atteindre
475,5 milliards d’euros, ce qui correspond principalement à un
rapport prise de commandes/revenus supérieur à trois, avec denouvelles commandes d’un montant de 117,3 milliards d’euros
et, dans une moindre mesure, aux ajustements de change nets
positifs de la partie non-couverte du carnet de commandes. Le
ﬂux de commandes a consisté en 1 419 appareils commandés
en 2011 (contre 574 en 2010), principalement dû à l’A320neo(option dotée d’une nouvelle motorisation), qui concerne
1 226 commandes fermes. Le carnet de commandes totald’Airbus Commercial a représenté 4 437 avions à la ﬁn 2011(contre 3 552 à la ﬁn 2010). Le carnet de commandes d’Airbus

Military a diminué de 1,5 milliard d’euros depuis 2010, pouratteindre 21,3 milliards d’euros, correspondant principalement
à un rapport prise de commandes/revenus inférieur à un,avec de nouvelles commandes d’un montant de 0,9 milliardd’euros. Le ﬂux de commandes d’Airbus Military a consisté en
5 appareils commandés en 2011 (contre 11 en 2010). Le carnetde commandes total d’Airbus Military a représenté 217 avions à
la ﬁn 2011 (contre 241 à la ﬁn 2010).
Le carnet de commandes d’Eurocopter a diminué de0,7 milliard d’euros depuis 2010, pour atteindre 13,8 milliards
d’euros, correspondant principalement à un rapport prisede commandes/revenus inférieur à un, avec de nouvelles
commandes d’un montant de 4,7 milliards d’euros. Le ﬂux
de commandes a consisté en 457 appareils commandés en2011 (contre 346 en 2010), principalement dû aux commandes
d’hélicoptères civils, notamment l’Ecureuil et l’EC145. Le carnetde commandes total a représenté 1 076 hélicoptères à laﬁn 2011 (contre 1 122 hélicoptères à la ﬁn 2010).
Le carnet de commandes d’Astrium a diminué de 1,1 milliardd’euros depuis 2010, pour atteindre 14,7 milliards d’euros,
correspondant principalement à un rapport prise decommandes/revenus inférieur à un, avec de nouvelles
commandes d’un montant de 3,5 milliards d’euros portantprincipalement sur des commandes de satellites sur lesmarchés commerciaux et institutionnels.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 73

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1

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4

5

Sommaire

Le carnet de commandes de Cassidian a diminué de
1,4 milliard d’euros depuis 2010, pour atteindre 15,5 milliards
d’euros, correspondant principalement à un rapport prisede commandes/revenus inférieur à un, avec de nouvelles
commandes d’un montant de 4,2 milliards d’euros. Les ﬂux
de commandes comprenaient l’attribution d’un contrat pour lapremière phase du système de commandement et de contrôledes Émirats Arabes Unis.

l’OCCAR et les nations clientes de lancement relatif au
programme A400M. Le carnet de commandes Airbus
Military a consisté en 11 nouvelles commandes nettes
en 2010, comprenant 21 commandes d’avions militaires
moyens et légers, en partie compensées par une baissede 10 commandes fermes de l’A400M par l’Allemagne et leRoyaume-Uni. Le carnet de commandes total d’Airbus Military a
représenté 241 avions à la ﬁn 2010 (contre 250 à la ﬁn 2009).

2010 par rapport à 2009. L’augmentation de 59,4 milliards
d’euros dans le carnet de commandes depuis 2009 pouratteindre 448,5 milliards d’euros en 2010 reﬂète principalement
l’important ﬂux de commandes prises chez EADS en 2010
(83,1 milliards d’euros), qui dépasse largement le chiffred’affaires comptabilisé au cours de l’exercice correspondant(45,8 milliards d’euros). Par ailleurs, la hausse du cours aucomptant (spot) du dollar utilisé pour la conversion en euros
de la partie non-couverte du carnet de commandes en ﬁnd’exercice (1,34 €/USD contre 1,44 €/USD ﬁn 2009) a eu uneffet positif sur le carnet de commandes d’environ 25 milliards
d’euros.

Le carnet de commandes d’Eurocopter a diminué de0,5 milliard d’euros depuis 2009, pour atteindre 14,5 milliards
d’euros, correspondant principalement à un rapport prisede commandes/revenus inférieur à un, avec de nouvelles
commandes d’un montant de 4,3 milliards d’euros. Ce ﬂux decommandes a consisté en 346 appareils commandés en 2010
(contre 344 en 2009). Il est donc resté relativement stable entermes d’unités mais a subi une baisse en termes de valeur
comparativement à 2009. Le carnet de commandes total
a représenté 1 122 hélicoptères à la ﬁn 2010 (contre 1 303
hélicoptères à la ﬁn 2009).

Le carnet de commandes d’Airbus a augmenté de 60,7 milliards
d’euros depuis 2009, pour atteindre 400,4 milliards d’euros,ce qui reﬂète principalement une nette augmentation d’Airbus
Commercial. Le carnet de commandes d’Airbus Commercial a
augmenté de 58,6 milliards d’euros depuis 2009, pour atteindre
378,9 milliards d’euros, ce qui correspond principalement à un
rapport prise de commandes/revenus supérieur à un, avec denouvelles commandes d’un montant de 68,2 milliards d’euros
et, dans une moindre mesure, aux ajustements de change nets
positifs de la partie non couverte du carnet de commandes.
Le ﬂux de commandes a consisté en 574 appareils commandés
en 2010 (contre 271 en 2009). Le carnet de commandes totald’Airbus Commercial a représenté 3 552 avions à la ﬁn 2010
(contre 3 488 à la ﬁn 2009). Le carnet de commandes d’Airbus
Military a augmenté de 2,1 milliards d’euros depuis 2009, pouratteindre 22,8 milliards d’euros, reﬂétant principalement lesconditions du nouvel accord conclu entre EADS/Airbus/AMSL,

Le carnet de commandes d’Astrium a augmenté de 1,1 milliardd’euros depuis 2009, pour atteindre 15,8 milliards d’euros,ce qui reﬂète un rapport prise de commandes/revenus
supérieur à un, avec de nouvelles commandes d’un montant
de 6,0 milliards d’euros. Ce ﬂux de commandes comprend
principalement les contrats d’évolution et de maintenance duM51 et deux satellites optiques de reconnaissance destinés à la
DGA, ainsi que la prolongation du contrat Skynet5 conclu avec
le ministère britannique de la Défense.
Le carnet de commandes de Cassidian a diminué de1,9 milliard d’euros depuis 2009, pour atteindre 16,9 milliards
d’euros, correspondant principalement à un rapport prisede commandes/revenus inférieur à un, avec de nouvelles
commandes d’un montant de 4,3 milliards d’euros. Ce ﬂux decommandes comprend les commandes de support logistique
intégré et du radar Captor d’Euroﬁghter, ainsi que le projet TCW(Team Complex Weapons) au Royaume-Uni.

Le tableau ci-dessous illustre la proportion du carnet de commandes des activités civiles et de défense à la ﬁn de chacun des trois
derniers exercices.
Exercice clos au 31 décembre 2011
Montant en
milliards d’€ (1)488,2Exercice clos le 31 décembre 2010

Exercice clos le 31 décembre 2009

En pourcentage

Montant en
milliards d’€ (1)En pourcentage

Montant en
milliards d’€ (1)En pourcentage

90 %

390,2

87 %

331,8

85 %

Carnet decommandes :Secteur civil
Secteur défense

52,8

10 %

58,3

13 %

57,3

15 %

Total

541,0

100 %

448,5

100 %

389,1

100 %

(1) Comprend « Autres activités » et « Siège social/ Consolidation ».

2.1.3.2 Utilisation de l’EBIT*EADS utilise l’EBIT avant dépréciations des écarts d’acquisition
et avant éléments exceptionnels comme indicateur cléde ses performances économiques. Le terme « éléments
exceptionnels » concerne des postes tels que les dotations

74 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

d’amortissement des ajustements de la juste valeur relatives à
la fusion EADS, au regroupement d’entreprises Airbus et à laformation de MBDA, ainsi que les charges de dépréciation yafférentes. Il inclut également les effets des cessions et pertes
de valeurs de ces écarts d’acquisition sur les comptes d’EADS.

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1

2

3

4

5

4

Sommaire

Le tableau ci-dessous présente le rapprochement entre le bénéﬁ ce (perte) d’EADS avant résultat ﬁ nancier et impôts surles bénéﬁces (tel qu’il apparaît dans le compte de résultat consolidé d’EADS) et l’EBIT* d’EADS.
(en millions d’€)Bénéfice (perte) avant frais de financement et impôt sur les bénéfices

Exercice clos au
31 décembre 2011

Exercice clos le31 décembre 2010

Exercice clos le31 décembre 2009

1 613

1 187

(380)

Cessions et dépréciations des écarts d’acquisition

42

-

-

Amortissements exceptionnels/ cessions

41

44

58

1 696

1 231

(322)

EBIT*

2.1.3.3 Niveau de l’EBIT* par Division
Le tableau ci-dessous détaille la répartition par Division de l’EBIT* consolidé d’EADS, au titre des trois derniers exercices.
(en millions d’€)Airbus (1)Exercice clos au
31 décembre 2011

Exercice clos le31 décembre 2010

Exercice clos le31 décembre 2009

(1 371)

584

305

Airbus Commercial

543

291

386

Airbus Military49

21(1 754)

Eurocopter

259

183

263

Astrium

267

283

261

CassidianTotal EBIT* des Divisions
Autres activités
Siège / Consolidation

(2)

Total

331

457

449

1 441

1 228

(398)

59

25

21

196

(22)

52

1 696

1 231

(322)

(1) Airbus constate les chiffres en deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de laDivision Airbus. Voir « — 2.1.1 Vue d’ensemble ».
(2) Le poste Siège/ Consolidation comprend les résultats de la fonction siège, lesquels comprennent essentiellement la « Part des résultats des sociétés mises en équivalence »provenant de l’investissement d’EADS dans Dassault Aviation.

2011 par rapport à 2010. L’EBIT* consolidé d’EADS est passéde 1,2 milliard d’euros en 2010 à 1,7 milliard d’euros en 2011,
soit une augmentation de 37,8 %, ce qui reﬂète principalementl’accroissement d’EBIT* chez Airbus, Eurocopter et au niveau
du Siège/Consolidation. La hausse de l’EBIT* a partiellement
été compensée par une dégradation au sein de Cassidian etAstrium en 2011.
L’EBIT* d’Airbus est passé de 0,3 milliard d’euros en 2010 à
0,6 milliard d’euros en 2011, soit une augmentation de 91,5 %,principalement due à une augmentation au sein d’Airbus
Commercial. L’EBIT* d’Airbus Commercial est passé de0,3 milliard d’euros en 2010 à 0,5 milliard d’euros en 2011, soit une
augmentation de 86,6 %, principalement due à des améliorations
opérationnelles, notamment un nombre de livraisons d’avions
plus important (534 livraisons en 2011 avec une marge constatéepour 536 livraisons contre 510 livraisons en 2010 avec une marge
constatée pour 508), des effets de mix positifs et une amélioration
du prix des avions livrés, net de l’inﬂation. Voir « — 2.1.4.1 Revenus
consolidés » La hausse de l’EBIT* a partiellement été compenséepar une augmentation des frais de recherche et développement,en partie liés au programme A350 XWB, et une dégradation destaux de couverture.
L’EBIT* d’Airbus Military a augmenté passant de 21 millions d’euros
en 2010 à 49 millions d’euros en 2011, augmentation principalement
dues à un mix favorable des livraisons, des améliorations
opérationnelles et à une diminution des frais généraux.

L’EBIT* d’Eurocopter est passé de 183 millions d’euros en 2010
à 259 millions d’euros en 2011, soit une augmentation de 41,5 %principalement due à un effet de mix favorable des livraisons
sur le marché commercial et des activités de support ainsi qu’àde meilleures performances opérationnelles. L’augmentation
des frais de recherche et développement a été plus ou moinscompensée par la réduction des coûts. L’EBIT* 2011 comprend
une charge nette de - 115 millions d’euros principalement
liée aux programmes gouvernementaux et au programme detransformation « SHAPE ».
L’EBIT* d’Astrium a diminué de 5,7 %, passant de 283 millions
d’euros en 2010 à 267 millions d’euros en 2011. La baissed’activité dans les services, les dépenses liées à l’acquisition de
Vizada ainsi qu’une charge de 23 millions d’euros enregistrée
pour le programme de transformation « AGILE » en 2011
ont pesé sur les bons résultats enregistrés pour les activitésSatellites et Transport spatial.
L’EBIT* de Cassidian a diminué de 27,6 %, passant de
457 millions d’euros en 2010 à 331 millions d’euros en 2011,
baisse principalement due à une augmentation signiﬁcativedes frais de recherche et développement, une provision pour
mesures de restructuration de 38 millions d’euros liée auprogramme de transformation et une charge négative nette de34 millions d’euros pour les programmes de 2011.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 75

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1L’EBIT* des Autres activités a augmenté passant de 25 millions
d’euros en 2010 à 59 millions d’euros en 2011, augmentation
principalement due aux augmentations enregistrées pour ATR
et Sogerma ainsi qu’à une plus-value enregistrée suite à lacession de Defense Security and Systems Solutions (DS3) par
EADS North America qui s’est ﬁnalisée en mai 2011.
L’EBIT* du Siège/Consolidation est passé de - 22 millions
d’euros en 2010 à 196 millions d’euros en 2011, amélioration
principalement due à une meilleure répartition des frais degestion entre les Divisions et à un effet positif des éliminations
au niveau du Groupe au quatrième trimestre 2011.
2010 par rapport à 2009. L’EBIT* consolidé d’EADS est passéde - 0,3 milliard d’euros en 2009 à 1,2 milliard d’euros en 2010,
ce qui reﬂète principalement l’accroissement d’EBIT* chez
Airbus. La hausse de l’EBIT* a partiellement été compensée parune dégradation au sein d’Eurocopter en 2010.
L’EBIT* d’Airbus a augmenté, passant de - 1,4 milliardd’euros en 2009 à 0,3 milliards d’euros en 2010, en raisond’une augmentation au niveau d’Airbus Military. L’EBIT*d’Airbus Commercial a diminué de 24,6 %, passant de
0,4 milliard d’euros en 2009 à 0,3 milliard d’euros en 2010, dû
principalement à des effets de change négatifs d’un montant de- 0,6 milliard d’euros environ par rapport à 2009. Cette baissede l’EBIT* d’Airbus Commercial en 2010 a été compensée enpartie par (i) de bonnes performances commerciales sousjacentes, y compris une augmentation du nombre d’avions livrés(510 livraisons en 2010 dont 508 remplissant les conditions
requises pour constater une marge, contre 498 livraisons en2009) et un effet de mix favorable et (ii) une amélioration du prix
des avions livrés, net de l’inﬂation. En 2010, l’A380 a continuéde peser fortement sur les performances sous-jacentesd’Airbus Commercial.
Les effets de change négatifs d’un montant d’environ- 0,6 milliard d’euros d’Airbus Commercial par rapport à2009 sont liés à des taux globalement moins favorables descouvertures arrivant à échéance en 2010 par rapport à 2009,
dont l’effet négatif se chiffrait à - 0,9 milliard d’euros, en partie
compensé par (x) la réévaluation de provisions pour contrats
déﬁcitaires dont l’effet positif se chiffre à 0,1 milliard d’euros
à l’EBIT* par rapport à 2009, et (y) d’autres ajustements dechange, dont ceux liés au décalage entre les avances reçuesdes clients libellées en dollar et les coûts libellés en dollar
correspondants, dont l’effet positif se chiffre à 0,3 milliardd’euros à l’EBIT* par rapport à 2009. Voir « — 2.1.2.7 Conversion
des États ﬁnanciers établis en devises étrangères ».
L’EBIT* d’Airbus Military a augmenté passant de - 1 754 millions
d’euros en 2009 à 21 millions d’euros en 2010, principalement
imputable à un mix favorable des livraisons et à la marge nulle
du programme A400M par rapport aux charges de - 1,8 milliardd’euros enregistrées en 2009.
L’EBIT* d’Eurocopter a subi une perte de 30,4 %, passant de
263 millions d’euros en 2009 à 183 millions d’euros en 2010,
essentiellement imputable (i) aux effets négatifs d’un montant
de - 0,1 milliard d’euros, principalement générés par les charges
du programme NH90 et la restructuration et (ii) à la hausse desfrais en recherche et développement destinés à l’innovation

76 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

2

3

4

5

4

Sommaire

et aux investissements de produits. La baisse de l’EBIT* a été
partiellement compensée par un effet de mix favorable.
L’EBIT* d’Astrium a augmenté de 8,4 %, passant de 261 millions
d’euros en 2009 à 283 millions d’euros en 2010, essentiellementdû à la croissance et à la productivité des services dedéfense et des services militaires ainsi qu’aux améliorations
opérationnelles des activités institutionnelles.
L’EBIT* de Cassidian a augmenté de 1,8 %, passant de
449 millions d’euros en 2009 à 457 millions d’euros en 2010,
essentiellement dû à la croissance en termes de volume et demarges des programmes arrivés à maturité. Cette augmentationa partiellement été compensée par une augmentation
signiﬁcative des frais de recherche et de développement pourdes projets tels que les systèmes aériens sans pilote et lescommunications sécurisées, et par un effet négatif ponctueld’environ - 20 millions d’euros correspondant notamment
à l’annulation du contrat Firecontrol par le gouvernement
britannique.
L’EBIT* des Autres activités a augmenté de 19,0 %, passantde 21 millions d’euros en 2009 à 25 millions d’euros en 2010,
principalement dû aux augmentations au sein d’ATR (y compris
l’effet de change positif de 15 millions d’euros) et de Sogerma.
L’accroissement de l’EBIT* a été partiellement compensé parune augmentation des investissements d’EADS North America.
Impact des cours de change sur l’EBIT*. Plus de 60 % desrevenus perçus par EADS sont libellés en dollars, tandis qu’unepart substantielle de ses charges est encourue en euros et,à dans une moindre mesure, en livres sterling. Étant donné lanature à long terme de ses cycles d’activité (attestés par soncarnet de commandes, qui s’étale sur plusieurs années), EADS
couvre une part importante de son risque net de change aﬁnd’atténuer l’impact des variations de change sur son EBIT*.
Voir « — 2.1.7.1 Taux de change » et « Facteurs de risque —1. Risques des marchés ﬁnanciers — Risque de change ».
Outre l’effet des activités de couverture sur l’EBIT* d’EADS, ce
dernier est également affecté par l’effet de la réévaluation decertains éléments d’actif et de passif au cours de clôture ainsique par l’effet de la couverture naturelle.
En 2011, les couvertures de ﬂux de trésorerie couvrant environ
19,1 milliards de produits libellés en dollars sont arrivées àéchéance. En 2011, le taux de change moyen utilisé pour lacomptabilisation des revenus couverts libellés en dollars était
de 1,37 €/USD, contre 1,35 €/USD en 2010. Cette différence
a entraîné une baisse de l’EBIT* d’environ - 0,2 milliard d’euros
entre 2010 et 2011, dont environ - 0,2 milliard d’euros imputableà Airbus. En outre, les autres ajustements de change, y compris
ceux liés à l’écart entre les avances reçues des clients libellées
en dollar et les coûts libellés en dollar correspondants ainsi quela réévaluation de provisions pour contrats déﬁcitaires, ont eu
un effet positif de 0,2 milliard d’euros sur l’EBIT* par rapport à
2010. Voir « — 2.1.2.7 Conversion des États ﬁnanciers établis endevises étrangères ».
En 2010, les couvertures de ﬂux de trésorerie couvrant environ
18,5 milliards de produits libellés en dollars sont arrivées àéchéance. En 2010, le taux de change moyen utilisé pour lacomptabilisation des revenus couverts libellés en dollars était

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION1
de 1,35 €/USD, contre 1,26 €/USD en 2009. Cette différence
a entraîné une baisse de l’EBIT* d’environ - 1,0 milliard d’euros
entre 2009 et 2010, dont environ - 0,9 milliard d’euros imputableà Airbus. En outre, les autres ajustements de change, y compris

2

3

4

5

4

Sommaireceux liés à l’écart entre les avances reçues des clients libellées
en dollars et les coûts libellés en dollars correspondants ainsi quela réévaluation de provisions pour contrats déﬁcitaires, ont eu uneffet positif de 0,4 milliards d’euros sur l’EBIT* par rapport à 2009.

2.1.4 Résultats d’exploitation
Le tableau ci-dessous résume les comptes de résultat consolidés d’EADS (IFRS) pour les trois derniers exercices.
Exercice clos au
31 décembre 2011

Exercice clos au
31 décembre 2010

Exercice clos au
31 décembre 2009

Chiffre d’affaires

49 12845 75242 822(en millions d’€, sauf bénéfice (perte) par action)Coût des ventes(42 285)(39 528)(38 383)

Marge brute

6 843

6 224

4 439

Frais commerciaux et administratifs(2 408)(2 312)(2 196)

Frais de recherche et développement(3 152)(2 939)(2 825)

Autres produits

359

171

170

Autres charges

(221)

(102)

(102)

Part des résultats des sociétés mises en équivalence et autres
produits liés aux participations
Bénéfice (perte) avant frais de financement et impôt sur les bénéfices
Produit net (Charge nette) d’intérêts

192

145

134

1 613

1 187

(380)

13

(99)

(147)

(233)

(272)

(445)

Impôts sur les bénéfices

(356)

(244)

220

Bénéfice (Perte) de l’exercice

1 037

572

(752)

1 033

553

(763)

4

19

11

Bénéfice (perte) par action (de base) (en €)

1,27

0,68

(0,94)

Bénéfice (perte) par action (dilué) (en €)

1,27

0,68

(0,94)

Autre résultat financier

Résultat net imputable aux :Actionnaires de la Société mère (Bénéfice (perte) net(te))
Intérêts minoritaires

Les commentaires comparatifs d’un exercice sur l’autre des résultats d’exploitation ci-dessous ont été établis sur la base descomptes de résultat consolidés d’EADS.

2.1.4.1 Revenus consolidés
Le tableau ci-dessous détaille la répartition, par division, des revenus consolidés d’EADS pour les trois derniers exercices.
(en millions d’€)Airbus (1)Exercice clos au
31 décembre 2011

Exercice clos au
31 décembre 2010

Exercice clos au
31 décembre 200933 10329 97828 067

Airbus Commercial

31 15927 67326 370Airbus Military

2 504

2 684

2 235

Eurocopter

5 415

4 830

4 570

Astrium

4 964

5 003

4 799

Cassidian

5 803

5 933

5 363

Total produits des Divisions

49 28545 74442 799Autres activités

1 252

1 182

1 096

Siège / Consolidation (2)(1 409)(1 174)(1 073)Total

49 12845 75242 822(1) Airbus présente deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division Airbus.
Voir « — 2.1.1 Vue d’ensemble ».
(2) Le poste Siège social / Consolidation comprend notamment des ajustements et des éliminations correspondants à des transactions intra-Groupe.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 77

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1

2

3

4

5

4

Sommaire

En 2011, les revenus consolidés ont augmenté de 7,4 %, passant de 45,8 milliards d’euros en 2010 à 49,1 milliards d’euros en 2011.
Cette augmentation est principalement due à une hausse des revenus d’Airbus et Eurocopter, partiellement compensée par une
légère baisse des revenus d’Astrium et Cassidian.
En 2010, les revenus consolidés ont augmenté de 6,8 %, passant de 42,8 milliards d’euros en 2009 à 45,8 milliards d’euros en
2010. Cette hausse est liée à l’augmentation des revenus de l’ensemble des Divisions.

AirbusEn 2011, les revenus consolidés d’Airbus ont augmenté de 10,4 %, passant de 30,0 milliards d’euros en 2010 à 33,1 milliards
d’euros en 2011. Cette augmentation est due à une hausse des revenus d’Airbus Commercial, partiellement compensée par une
légère baisse des revenus d’Airbus Military.
En 2010, les revenus consolidés d’Airbus ont augmenté de 6,8 %, passant de 28,1 milliards d’euros en 2009 à 30,0 milliards d’euros
en 2010. Cette augmentation est principalement due à une hausse des revenus d’Airbus Commercial, ainsi qu’à une légère hausse
des revenus d’Airbus Military.

Airbus Commercial
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’avions civils par type de produit au titre des trois derniers exercices.
Exercice clos au
31 décembre 2011

Exercice clos au
31 décembre 2010

Exercice clos au
31 décembre 2009

Monocouloir

421

401

402

Long-courrier

87

91

86

Nombre d’appareils

Gros-porteur
Total

26

18

10

534 (1)510 (2)

498(1) Revenus comptabilisés pour 536 appareils (deux A330-200 livrés sous contrat de location simple en 2010 ont été revendus en 2011).
(2) Revenus comptabilisés pour 508 appareils (deux A330-200 livrés sous contrat de location simple).

En 2011, les revenus consolidés d’Airbus Commercial ont
augmenté de 12,6 %, passant de 27,7 milliards d’euros en2010 à 31,2 milliards d’euros en 2011. Cette augmentation est
principalement due à l’augmentation des livraisons d’avions(534 livraisons en 2011 avec constatation des revenus pour
536 livraisons, contre 510 livraisons en 2010 avec constatation
des revenus pour 508 livraisons), un effet de mix favorable(notamment l’augmentation du nombre d’A380 livrés en 2011)ainsi qu’à une amélioration du prix des avions livrés, net del’inﬂation. Cette augmentation de revenus a été, en partie,
compensée par des effets de change négatifs de - 0,4 milliardd’euros. Pour une analyse de l’effet des variations des cours duchange sur les résultats d’exploitation d’EADS, voir « — 2.1.2.6
Comptabilisation dans les États ﬁnanciers des transactions endevises faisant l’objet de couvertures », « — 2.1.2.7 Conversion

des États ﬁnanciers établis en devises étrangères »,« — 2.1.7.1— Cours de change » et « Facteurs de risque —1. Risques des marchés ﬁnanciers — Risque de change ».
En 2010, les revenus consolidés d’Airbus Commercial ont
augmenté de 4,9 %, passant de 26,4 milliards d’euros en
2009 à 27,7 milliards d’euros en 2010. Cette augmentation est
principalement due à l’augmentation des livraisons d’avions (510livraisons en 2010 dont 508 remplissant les conditions requises
pour une comptabilisation des revenus, contre 498 livraisons en2009), à un effet de mix favorable (notamment l’augmentation
du nombre d’A380 livrés en 2010) ainsi qu’à une amélioration duprix des avions livrés, net de l’inﬂation. Cette augmentation derevenus a été, en partie, compensée par des effets de change
négatifs de - 0,5 milliard d’euros.

Airbus Military
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’avions de transport militaire par type de produit au titre des trois derniers exercices.
Exercice clos au
31 décembre 2011

Exercice clos au
31 décembre 2010

Exercice clos au
31 décembre 2009

CN235

7

6

4

C212

3

-

-

C295

10

13

12

P-3

3

1

-

A330 MRTT (Avion ravitailleur)

6

-

-

Total

29

20

16

Nombre d’appareils

78 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1
En 2011, les revenus consolidés d’Airbus Military ont diminué de
6,7 %, passant de 2,7 milliards d’euros en 2010 à 2,5 milliards
d’euros en 2011. Cette diminution est principalement due à
une baisse de 0,3 milliards d’euros des revenus comptabilisésau titre du programme A400M en 2011, en partie compenséepar la hausse des revenus issus des activités liées aux avions
ravitailleurs.

2

3

4

5

4

Sommaire

En 2010, les revenus consolidés d’Airbus Military ont augmenté de20,0 %, passant de 2,2 milliards d’euros en 2009 à 2,7 milliards
d’euros en 2010. Cette augmentation est principalement due à
une hausse de 0,5 milliard d’euros des revenus comptabilisés
dans le cadre du programme A400M en 2010, compensée enpartie par une baisse des revenus provenant des activités liées
aux avions ravitailleurs et aux avions moyens et légers.

Eurocopter
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’hélicoptères par type de produit au titre des trois derniers exercices.
Nombre d’appareils

Exercice clos au
31 décembre 2011

Exercice clos au
31 décembre 2010

Exercice clos au
31 décembre 2009

Tigre

16

15

7

Léger

237

260

284

Moyen

189

197

219

Lourd

61

55

48

dont NH 90

32

28

15

Total

503

527

558

En 2011, les revenus consolidés d’Eurocopter ont augmentéde 12,1 %, passant de 4,8 milliards d’euros en 2010 à
5,4 milliards d’euros en 2011, malgré une baisse générale deslivraisons d’hélicoptères : de 527 en 2010 à 503 en 2011. Cette
augmentation est principalement due à un effet de mix favorable
des livraisons sur le marché commercial et des activités desupport, ainsi qu’à des revenus additionnels de 0,2 milliardd’euros enregistrés en 2011 issus de la première intégration de
Vector Aerospace. Voir « 2.1.2.1 Le périmètre de consolidation
et ses variations ».

En 2010, les revenus consolidés d’Eurocopter ont augmenté de
5,7 %, passant de 4,6 milliards d’euros en 2009 à 4,8 milliards
d’euros en 2010, malgré une baisse générale des livraisonsd’hélicoptères : de 558 en 2009 à 527 en 2010. Cette
augmentation des revenus est principalement due à un effet demix favorable (notamment la hausse du nombre d’hélicoptères
NH90 et Tigre livrés en 2010) et à l’augmentation du chiffred’affaires issu des activités de support.

Astrium
Le tableau ci-dessous détaille des livraisons de satellites de télécommunication effectuées au cours des trois derniers exercices.

Satellites de télécommunication

Les revenus consolidés d’Astrium totalisent pour l’exercice 2011
5,0 milliards d’euros, un niveau quasi-stable par rapport à 2010.
La baisse des revenus d’Astrium Services a été partiellementcompensée par l’augmentation des revenus d’Astrium SpaceTransportation et Astrium Satellites.
En 2010, les revenus consolidés d’Astrium ont augmenté de
4,3 %, passant de 4,8 milliards d’euros en 2009 à 5,0 milliards
d’euros en 2010. Cette augmentation est due à d’importants
volumes de livraison de satellites de télécommunication etd’observation de la Terre ainsi qu’à l’augmentation des revenus
de défense, qui ont largement compensé l’effet de rattrapage
relatif aux mécanismes de primes sur la mise en orbite de 2009
(avec 0,2 milliard d’euros).

Cassidian
En 2011, les revenus consolidés de Cassidian ont baissé de2,2 %, passant de 5,9 milliards d’euros en 2010 à 5,8 milliards
d’euros en 2011. Les importants revenus provenant desExercice clos au
31 décembre 2011

Exercice clos au
31 décembre 2010

Exercice clos au
31 décembre 2009

5

5

4

livraisons de commandes sur les programmes principaux etd’export Euroﬁghter, les activités de missiles et de radars ont
été largement compensés par, entre autres, le changement dejalon dans l’activité sécurité.
En 2010, les revenus consolidés de Cassidian ont augmenté de10,6 %, passant de 5,4 milliards d’euros en 2009 à 5,9 milliards
d’euros en 2010. Cette augmentation reﬂète principalement lacroissance en termes de volume des activités principales etd’export d’Euroﬁghter et de programmes de missiles, ainsi quel’avancée des contrats pour la sécurité des frontières.

Autres activités
En 2011, les revenus consolidés des Autres activités ont
augmenté de 5,9 %, passant de 1,2 milliard d’euros en 2010
à 1,3 milliard d’euros en 2011. Cette augmentation reﬂète
essentiellement une accélération des livraisons d’avions detransport léger et moyen et une hausse des revenus issus deslivraisons d’hélicoptères utilitaires légers d’EADS North America

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 79

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION1
en 2011, ainsi que des augmentations des cadences deproduction et des activités sièges de cabines d’EADS Sogerma.
En 2010, les revenus consolidés des Autres activités ont baisséde 7,8 %, passant de 1,1 milliard d’euros en 2009 à 1,2 milliardd’euros en 2010. Cette augmentation reﬂète principalementl’accélération des livraisons d’hélicoptères utilitaires légers
d’EADS North America (53 en 2010 contre 45 en 2009).

2.1.4.2 Coûts des ventes consolidés
En 2011, les coûts des ventes consolidés ont augmenté de
7,0 %, passant de 39,5 milliards d’euros en 2010 à 42,3 milliards
d’euros en 2011. Cette augmentation est principalement
due aux volumes importants de livraisons, aux coûts liésà la croissance de l’activité d’Airbus ainsi qu’à une chargeliée aux contrats déﬁcitaires d’un montant de 200 millions
d’euros engagée en 2011 pour le programme A350 XWB.
Voir « — 2.1.1.3. Évolutions importantes des programmes
en 2009, 2010 et 2011 ». Les coûts des ventes consolidés
comprennent également la charge d’amortissement des frais dedéveloppement capitalisés au titre de la norme IAS 38, dont lemontant était de 116 millions d’euros en 2011 contre 34 millions
d’euros en 2010. Du fait principalement des éléments dont ilvient d’être question et en dépit d’un effet de change du dollar
négatif sur les revenus d’Airbus par rapport à 2010, le niveau demarge brute a augmenté, passant de 13,6 % en 2010 à 13,9 %en 2011.
En 2010, les coûts des ventes consolidés ont augmentéde 3,0 %, passant de 38,4 milliards d’euros en 2009 à
39,5 milliards d’euros en 2010. Cette augmentation est
principalement due aux volumes importants de livraison, àl’augmentation des coûts et aux coûts liés à la croissance del’activité d’Airbus, partiellement compensés par les économies
supplémentaires réalisées dans le cadre du programme
Power8 en 2010 ainsi qu’à l’absence de frais liés aux pertes à
terminaison du programme A400M et aux contrats déﬁcitaires
du programme A380 en 2009 (- 2,1 milliards d’euros). Voir
« — 2.1.1.3. Évolutions importantes des programmes en
2009, 2010 et 2011 ». Les coûts des ventes consolidés
comprennent également la charge d’amortissement des coûts
de développement capitalisés au titre de la norme IAS 38,
dont le montant était de - 34 millions d’euros en 2010 contre- 146 millions d’euros en 2009. Du fait principalement deséléments dont il vient d’être question et en dépit d’un effet dechange du dollar négatif sur les revenus d’Airbus par rapport à
2009, le niveau de marge brute a augmenté, passant de 10,4 %en 2009 à 13,6 % en 2010.

2.1.4.3 Frais commerciaux et administratifs
consolidés
En 2011, les frais commerciaux et administratifs consolidés
ont augmenté de 4,2 %, passant de 2,3 milliards d’euros en2010 à 2,4 milliards d’euros en 2011. Cette augmentation
est principalement due à l’accroissement des dépenses
d’Eurocopter liées à la première intégration de Vector
Aerospace Voir « — 2.1.2.1 Le périmètre de consolidation et ses
variations ».

80 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

2

3

4

5

4

Sommaire

En 2010, les frais commerciaux et administratifs consolidés
ont augmenté de 5,3 %, passant de 2,2 milliards d’euros en
2009 à 2,3 milliards d’euros en 2010. Cette augmentation est
principalement due à l’accroissement des dépenses liées aux
campagnes d’offres chez Airbus et Astrium.

2.1.4.4 Frais de recherche et développement
consolidés
En 2011, les frais de recherche et développement consolidés(« R&D ») ont augmenté de 7,2 %, passant de 2,9 milliards
d’euros en 2010 à 3,2 milliards d’euros en 2011. Cette
augmentation est principalement liée à une hausse desdépenses au sein d’Airbus pour le développement duprogramme A350 XWB, au sein de Cassidian pour les systèmesaériens sans pilote et ses activités de radar Euroﬁghter
et au sein d’Eurocopter pour l’ensemble de ses produits.
Voir « — 2.1.2.5 Coûts de développement capitalisés ».
En 2010, les frais de recherche et développement consolidés(« R&D ») ont augmenté de 4,0 %, passant de 2,8 milliards
d’euros en 2009 à 2,9 milliards d’euros en 2010. Cette
augmentation est principalement liée à une hausse desdépenses au sein de Cassidian pour les systèmes aériens sanspilote et les activités de systèmes et au sein d’Eurocopter pour
toute la gamme de produits. Au sein d’Airbus, l’augmentation
des dépenses liées au programme A350 XWB a été globalementcompensée par des réductions de frais dans d’autresprogrammes, notamment celui de l’A380 et de l’A330-200F.

2.1.4.5 Autres produits et charges
consolidés
Les autres produits et charges consolidés comprennent lesplus et moins-values sur les cessions d’immobilisations et les
produits de locations de biens.
En 2011, le solde net du poste « autres produits et charges » était
de 138 millions d’euros, contre 69 millions d’euros en 2010. Cette
augmentation nette est principalement due au règlement desavances remboursables des gouvernements européens suite à
la ﬁnalisation du programme A340 en 2011, ce qui a généré uneffet positif de 192 millions d’euros pour le poste autres produits.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS)— Note 27 : Autres Dettes ﬁnancières ». Cet effet positif a été
partiellement compensé par une perte de valeur sur les écarts
d’acquisition d’un montant de - 20 millions d’euros en 2011.
En 2010, le solde net du poste « autres produits et charges »était de 69 millions d’euros contre 68 millions d’euros en 2009.
Les gains et les pertes sont globalement compensés par
rapport à 2009.

2.1.4.6 Part consolidée des résultats dessociétés mises en équivalence et desautres produits liés aux participations
La part consolidée des résultats des sociétés mises enéquivalence et des autres produits liés aux participations
comprend principalement les résultats des sociétés mises enéquivalence et les résultats imputables aux participations nonconsolidées.

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

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5

4

Sommaire

En 2011, EADS a enregistré 192 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence etdes autres produits liés aux participations, contre 145 millions
d’euros en 2010. Cette hausse de 47 millions d’euros reﬂète
principalement l’augmentation de la contribution de laparticipation d’EADS dans Dassault Aviation. Voir « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 11 :Part des résultats des sociétés mises en équivalence et autres
produits liés aux participations ».

En 2011, le poste « autre éléments du résultat ﬁnancier
consolidé » s’est amélioré, passant à - 233 millions d’euros
contre - 272 millions d’euros en 2010. Cette variation positive de39 millions d’euros résulte notamment de l’amélioration de l’effetde réévaluation de change des soldes de trésorerie libellés endollars et en livres sterling dans les bilans libellés en euros dessociétés du Groupe. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 12 : Résultat ﬁnancier » pour une
analyse détaillée.

En 2010, EADS a enregistré 145 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence etdes autres produits liés aux participations, contre 134 millions
d’euros en 2009. Cette hausse de 11 millions d’euros reﬂète
principalement l’augmentation de la contribution de laparticipation d’EADS dans Dassault Aviation.

En 2010, le poste « autre éléments du résultat ﬁnancier
consolidé » s’est amélioré, passant à - 272 millions d’euros
contre - 445 millions d’euros en 2009. Cette évolution positivede 173 millions d’euros résulte principalement de l’actualisation
des provisions, qui a été plus faible en 2010 qu’en 2009, dufait, pour l’essentiel, d’un effet de base (provisions à actualiser
moins importantes en 2010 qu’en 2009).

2.1.4.7 Produit net (Charge nette) d’intérêts
consolidé(e)Le poste Produits et Charges nets d’intérêts consolidés reﬂète lesolde net des produits et des charges ﬁnanciers(ères) provenant
des actifs et passifs ﬁnanciers, y compris la charge d’intérêts
sur les avances remboursables versées par les gouvernements
européens pour le ﬁnancement des activités de R&D.
En 2011, EADS a enregistré des produits d’intérêts nets
consolidés de 13 millions d’euros, comparé à des charges
d’intérêts nettes consolidées de - 99 millions d’euros en 2010.
Cette amélioration du poste produits et charges nets d’intérêts
consolidés est principalement due à la baisse des charges
d’intérêts sur les avances remboursables et à l’augmentation
des produits d’intérêts enregistrés dans les soldes de trésorerie
du Groupe. Le résultat 2011 du poste Produits et Charges nets
d’intérêts consolidés comprend un effet positif de 120 millions
d’euros suite à la ﬁnalisation du programme A340 en 2011.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 27 : Autres Dettes ﬁnancières ».
En 2010, EADS a enregistré des charges d’intérêts nettes
consolidées de - 99 millions d’euros, comparé à une charge
nette ﬁnancière consolidée de - 147 millions d’euros en 2009.
Cette amélioration est principalement due à la baisse descharges d’intérêt versées au titre des passifs ﬁnanciers duGroupe et à la réévaluation des sorties de trésoreries futures
au titre des avances remboursables des gouvernements
européens.

2.1.4.8 Autres éléments du résultat financier
consolidé
Ce poste comprend notamment l’effet issu de la réévaluation
des instruments ﬁnanciers, l’effet de la valorisation du tauxde change sur les éléments monétaires et l’actualisation desprovisions Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 2 : Principales règles et méthodes comptables— Instruments ﬁnanciers dérivés — Instruments dérivés
incorporés ». Ce poste comprend également la valorisation desprimes versées pour les options libellées en dollars utiliséespour les couvertures de change.

2.1.4.9 Impôts sur les bénéfices consolidés
En 2011, le montant des impôts sur les bénéﬁces était de- 356 millions d’euros contre - 244 millions d’euros en 2010.
Cette augmentation est principalement due à l’accroissement dubénéﬁce imposable enregistré pour 2011 (1 393 millions d’euros)
par rapport à 2010 (816 millions d’euros). Le taux d’imposition
réel était de 26 % en 2011. Cette baisse du taux d’imposition
traduit notamment un effet positif sur les réévaluations desprovisions pour impôts. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 13 : Impôts sur les bénéﬁces ».
En 2010, les impôts sur les bénéﬁces ont généré une charge
d’impôt de - 244 millions d’euros, contre 220 millions d’euros
de produits d’impôts en 2009. Cette charge est liée aubénéﬁce imposable de 816 millions d’euros enregistré en 2010,
comparé à la perte en base imposable de - 972 millions d’euros
enregistrée au titre de l’exercice précédent. Le taux d’imposition
réel était de 30 % en 2010.

2.1.4.10 Intérêts minoritaires consolidés
En 2011, le bénéﬁce consolidé de l’exercice imputable auxintérêts minoritaires s’élève à 4 millions d’euros, contre
19 millions d’euros en 2010 et 11 millions d’euros en 2009.

2.1.4.11 Bénéfice (Perte) net(te) consolidé(e)de l’exercice imputable aux
actionnaires de la société mère
Du fait des facteurs ci-dessus, EADS a enregistré un bénéﬁce
net consolidé de 1 033 millions d’euros en 2011, contre un
bénéﬁce net consolidé 553 millions d’euros en 2010 et une
perte nette consolidée de - 763 millions d’euros en 2009.

2.1.4.12 Bénéfice par action
Le bénéﬁce net de base était de 1,27 euro par action en 2011,
contre 0,68 euros par action en 2010. Le nombre d’actions
en circulation au 31 décembre 2011 était de 814 896 511. Le
dénominateur utilisé pour calculer le bénéﬁce par action était de812 507 288 actions, ce qui reﬂète le nombre moyen pondéréd’actions en circulation pendant l’exercice. En 2009, EADS a
enregistré une perte nette de base de - 0,94 euro par action.
EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 81

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1
Le bénéﬁce net de base était de 1,27 euro par action en2011, contre 0,68 euros par action en 2010. Le dénominateur
utilisé pour calculer le bénéﬁce dilué par action était de813 701 912, ce qui reﬂète la moyenne pondérée du nombred’actions en circulation au cours de l’exercice, ajustée pourtenir compte de la conversion de toutes les actions ordinaires

2

3

4

5

4

Sommairepotentielles. En 2009, EADS a enregistré une perte nette diluéede - 0,94 euro par action.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 23 : Total capitaux propres » et « Note 38 : Résultat par
action ».

2.1.5 Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises)
Le tableau ci-dessous récapitule les variations du total des capitaux propres consolidés au titre de l’exercice du 1er janvier 2011 au
31 décembre 2011.
(en millions d’€)Solde au 31 décembre 2010

8 936

Bénéfice de l’exercice

1 037

Gains et (pertes) actuariels(579)

Écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés (AOCI)(289)

dont variation de la réserve de conversion(72)

Augmentation de capital

63

Paiements fondés sur des actions (IFRS 2)

15

Distribution en numéraire aux actionnaires d’EADS N.V./ dividendes versés aux minorités(183)

Transactions portant sur des capitaux propres (IAS 27)(125)

Variation des intérêts minoritaires(Achats nets)/ Cessions nettes d’actions propres
Solde au 31 décembre 2011

Le montant des capitaux propres consolidés en 2011 reﬂète
principalement les variations des pertes et gains actuariels(- 0,6 milliard d’euros) et la perte enregistrées dans les Autresécarts de réévaluation à la juste valeur cumulés (« AOCI »)(- 0,3 milliard d’euros), cette perte est essentiellement due àla variation négative (nette d’impôt) de l’évaluation à la valeurde marché en ﬁn d’exercice de la portion du portefeuille decouvertures d’EADS remplissant les conditions requises pourune comptabilité de couverture dans le cadre de la norme
IAS 39 (« Couvertures de ﬂux de trésorerie »). Ces diminutions
du montant total des capitaux propres consolidés ont été
partiellement compensées par les bénéﬁces enregistrés au titre
de l’exercice 2011.
On trouvera ci-dessous une analyse du calcul des AOCI etde leur impact sur le total des capitaux propres consolidés.
Pour une analyse des autres postes affectant le montant total
des capitaux propres consolidés, voir les « États ﬁnanciersconsolidés d’EADS (IFRS) — Tableau des variations descapitaux propres consolidés (IFRS) pour les exercices clos aux
31 décembre 2011, 2010 et 2009 ».

2.1.5.1 Impact des couvertures de fluxde trésorerie sur les AOCI
Au 31 décembre 2011, le montant notionnel du portefeuille decouvertures de ﬂux de trésorerie en cours d’EADS s’élevait à
75,1 milliards de dollars, sous forme de couvertures par rapport
82 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

3
(8)
8 870

à l’euro et à la livre sterling. L’évaluation en ﬁn d’exercice à lavaleur de marché de ce portefeuille, conformément à la norme
IAS 39, a entraîné une variation négative des AOCI avant impôtsde - 0,5 milliard d’euros à compter du 31 décembre 2010,
sur la base d’un cours de clôture de 1,29 €/USD, contre une
variation négative des AOCI avant impôts de - 3,2 milliards
d’euros au 31 décembre 2010 à compter du 31 décembre
2009, sur la base d’un cours de clôture de 1,34 €/USD. Pourplus d’informations sur l’évaluation des justes valeurs desinstruments ﬁnanciers voir les « Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34 : « Informations relatives
aux instruments ﬁnanciers ».
Les valeurs de marché positives avant impôts des couverturesde ﬂux de trésorerie sont inscrites au poste « Autres actifs
ﬁnanciers », tandis que les valeurs de marché négatives avant
impôts des couvertures de ﬂux de trésorerie sont inscrites
au poste « Autres dettes ﬁnancières ». Les variations d’une
année sur l’autre de la valeur de marché des couvertures deﬂux de trésorerie sont comptabilisées en AOCI. Les variations
des AOCI sont nettes des effets correspondants des actifs
d’impôts différés (pour les couvertures de ﬂux de trésorerie
dont l’évaluation en valeur de marché est négative) et despassifs d’impôts différés (pour les couvertures de ﬂux detrésorerie dont l’évaluation en valeur de marché est positive).
Le graphique ci-dessous présente les mouvements des AOCI
liés aux couvertures de ﬂux de trésorerie pour les trois derniers
exercices (en millions d’euros).

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1

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4

5

4

Sommaire

Mouvements des AOCI liés aux couvertures de flux de trésorerie en millions d’euros (sur la base du cours de change
de fin d’exercice)

1 191

Capitaux propresnets OCI- 2 001- 2 547- 361

Impôts différrés nets

629
776
830

Passif net OCI- 1 372

31 décembre 2009 : 1,44 USD / comptant
31 décembre 2010 : 1,34 USD / comptant
31 décembre 2011 : 1,29 USD / comptant- 1 771

2
En raison de la variation négative en 2011 de la valorisation à la juste valeur du portefeuille de couvertures de ﬂux de trésorerie, les
AOCI représentent un passif net de - 2,5 milliards d’euros en 2011, contre un passif net de 2,0 milliards d’euros en 2010. L’effet ﬁscal
correspondant de 0,2 milliard d’euros représente un actif net d’impôts différés de 0,8 milliard d’euros au 31 décembre 2011 contre
un actif net d’impôts différés de 0,6 milliard d’euros au 31 décembre 2010.
Pour plus d’information, voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34b : Valeurs nettes comptables etjustes valeurs des instruments ﬁnanciers.

2.1.5.2 Effet des réserves de conversion sur le poste autres écarts de réévaluation à la juste
valeur cumulés (« AOCI »)L’impact des variations des réserves de conversion de - 72 millions d’euros sur les AOCI en 2011 reﬂète principalement l’effet desvariations du cours du dollar.

2.1.6 Liquidités et fonds propres
Le Groupe a pour objectif de maintenir à tout moment une
trésorerie et des équivalents de trésorerie sufﬁsants pourrépondre à ses besoins de liquidités actuels et futurs et pourmaintenir une note de crédit favorable. Il s’efforce d’atteindre cet
objectif par les moyens suivants :O mise en œuvre de mesures destinées à générer desliquidités ;O développement et maintien de son accès aux marchés descapitaux ; etO maîtrise de son risque lié au financement des ventes.
EADS bénéﬁcie d’une situation de trésorerie saine, avec
16,8 milliards d’euros de trésorerie brute consolidée (dont desvaleurs mobilières de placement à hauteur de 11,5 milliards
d’euros) au 31 décembre 2011. EADS déﬁnit sa situation nette
de trésorerie consolidée comme étant la différence entre(i) la trésorerie, les équivalents de trésorerie et (ii) les valeurs
mobilières de placement d’une part, et (iii) les passifs ﬁnanciers(tels qu’enregistrés au bilan consolidé). La situation nette detrésorerie au 31 décembre 2011 était de 11,7 milliards d’euros(11,9 milliards d’euros au 31 décembre 2010).
Cette situation de trésorerie est en outre étayée par une
garantie de crédit syndiqué de 3 milliards d’euros, non tirée au
31 décembre 2011, sans engagements ﬁnanciers, ainsi que parun programme d’obligations à moyen terme en euros et par
un programme de billets de trésorerie. Voir « — 2.1.6.3 Dettes
ﬁnancières consolidées ». Les facteurs affectant la situation
de trésorerie d’EADS, et par conséquent son risque de nonliquidité, sont présentés ci-après.
EADS bénéﬁcie d’une notation de crédit à long terme de A1
avec une perspective stable par Moody’s Investor Service Inc.
(“Moody’s”), A- avec une perspective positive par Standard
and Poor’s Credit Market Services Europe Limited (“Standard
and Poor’s”) et BBB+ avec une perspective stable par Fitch
Polska S.A. (“Fitch Ratings”), Standard and Poor’s et Fitch
Ratings sont établies au sein de l’Union européenne et, à ladate du présent Document d’Enregistrement, sont enregistrées
en qualité d’agences de notation de crédit conformément
au Règlement CE n°1060/2009 du parlement Européen et
EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 83

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1
du Conseil du 16 septembre 2009 sur les agences de notationde crédit (le “Règlement CE n°1060/2009”). Moody’s n’est pasétablie au sein de l’Union européenne et n’est pas enregistrée
conformément au Règlement CE n°1060/2009, mais Moody’s

2

3

4

5

4

Sommaire

Investors Services Ltd., sa ﬁliale européenne, agence denotation de crédit, est enregistrée conformément au Règlement
CE n°1060/2009 et a approuvé la notation de Moody’s.

2.1.6.1 Flux de trésorerie
D’une façon générale, EADS ﬁnance ses activités de fabrication et ses programmes de développement de produits, et notamment
le développement de nouveaux avions civils, grâce à une combinaison de ﬂux générés par les activités d’exploitation, par lesavances des clients, par des partenariats de partage du risque avec les sous-traitants et par les avances remboursables desgouvernements européens. En outre, les activités militaires d’EADS bénéﬁcient de contrats de recherche et développementﬁnancés par les États. En cas de besoin, EADS peut lever des fonds sur les marchés ﬁnanciers.
Le tableau ci-dessous détaille les variations de la situation de trésorerie nette consolidée d’EADS pour chacun des exercices présentés.
(en millions d’€)Situation de trésorerie nette consolidée au 1er janvier
Flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation(1)

Variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation
Dont financement des ventes

Exercice clos au
31 décembre 2011

Exercice clos au
31 décembre 2010

Exercice clos au
31 décembre 200911 918

9 797

9 193
2 423

3 392

2 177

1 386

2 819

15

135

63

(406)

Trésorerie affectée aux activités d’investissement (2)(3 820)(2 289)(1 853)

Dont dépenses d’investissement industrielles(2 197)(2 250)(1 957)

dont acquisitions(1 535)

(38)

(21)
585

(3)

958

2 707

Dont flux de trésorerie disponibles avant financement des ventes

823

2 644

991

Distribution en numéraire aux actionnaires / minorités

(183)

(7)

(166)

Variations du capital et des intérêts minoritaires

(65)

(48)

17

(Achats nets)/ Cessions nettes d’actions propres

(1)

(3)

(5)

Apports aux actifs des régimes de retraite

(489)

(553)

(173)

Autres variations de la situation financière

(457)

25

346

11 681

11 9189 797

Flux de trésorerie disponibles

Situation nette de trésorerie consolidée au 31 décembre(1) Représente les flux de trésorerie bruts provenant de l’exploitation, à l’exclusion de (i) les variations du fonds de roulement et (ii) les apports aux actifs des régimes de retraite((173) millions d’euros en 2009 ; (553) millions d’euros en 2010 et (489) millions d’euros en 2011).
(2) Ne reflète pas les placements en titres disponibles à la vente (acquisitions nettes de (821) millions d’euros en 2009 ; acquisitions nettes de (3 147) millions d’euros en 2010 etacquisitions nettes de (378) millions d’euros en 2011), qui sont classés en liquidités et non en placements aux seules fins de cette présentation des liquidités nettes.
(3) Ne reflète pas les placements en titres disponibles à la vente ou les apports aux actifs des régimes de retraite.

La situation de trésorerie nette consolidée au 31 décembre
2011 était de 11,7 milliards d’euros, soit une baisse de2,0 % par rapport au 31 décembre 2010. Cette diminution
reﬂète principalement la trésorerie utilisée pour les activitésd’investissement (- 3,8 milliards d’euros) en particulier ceux
utilisés pour les acquisitions réalisées en 2011, diminution qui aété partiellement compensée par les ﬂux de trésorerie bruts liés
à l’exploitation (3,4 milliards d’euros) ainsi que d’autres facteurs.

Flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation
Les ﬂux de trésorerie bruts liés à l’exploitation ont augmenté de55,8 %, passant à 3,4 milliards d’euros en 2011, principalementdue à l’amélioration de la rentabilité avant amortissements etprovisionnements.

Variations des autres éléments d’actif
et de passif d’exploitation
Les variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation
comprennent les créances clients, les stocks, les autres actifs et
les charges constatées d’avance diminués des dettes fournisseurs,
des autres dettes (dont les avances faites par les clients), des84 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

produits constatés d’avance et du ﬁnancement des ventes. Lesvariations du fonds de roulement ont entraîné un effet positif de
1,4 milliard d’euros sur la position de trésorerie nette en 2011,
contre un effet positif de 2,8 milliards d’euros en 2010.
En 2011, les principaux facteurs ayant contribué à la variation
positive du fonds de roulement ont été : (i) les acomptes provenantde clients (2 milliards d’euros), qui ont augmenté par rapport à2010 en raison d’un accroissement d’activité principalement au
sein d’Airbus, (ii) les variations des dettes fournisseurs (0,8 milliardd’euros), principalement pour Airbus et (iii) les variations descréances clients (0,4 milliard d’euros). Cette variation positive
au cours de l’exercice a été partiellement compensée par (i) lesvariations de stocks (- 1,6 milliard d’euros), lesquelles reﬂètent
l’augmentation des stocks dans la plupart des Divisions,notamment Airbus, en raison de la montée en cadence progressivede la production des avions monocouloir et long-courrier et(ii) l’évolution des autres actifs et passifs (- 0,3 milliard d’euros).
En 2010, les principaux facteurs ayant contribué à la variation
positive du fonds de roulement ont été : (i) les variations de stocks(0,7 milliard d’euros), lesquelles reﬂètent la réduction des stocks

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1chez Airbus notamment et (ii) les acomptes reçus des clients(1,7 milliard d’euros), qui ont été plus importants chez Airbus
Commercial en 2010 mais ont toutefois diminué globalement par
rapport à 2009 du fait de la baisse des acomptes chez Astrium
et Cassidian suite au ﬂux de commandes exceptionnel de 2009,et (iii) l’évolution des autres actifs et passifs (0,7 milliard d’euros,
dont les encaissements provenant de gouvernements pour les
programmes de développement). Cette variation positive au cours
de l’exercice a été partiellement compensée par les variations descréances clients (- 0,3 milliard d’euros).
Avances remboursables des gouvernements européens. Au
31 décembre 2011, le montant total des avances remboursables
reçues des gouvernements européens, comptabilisées au

2

3

4

5

4

Sommairebilan aux postes « autres dettes non courantes » et « autres
dettes courantes » du fait de leur nature spéciﬁque, était de
5,7 milliards d’euros, montant qui inclut les intérêts courus.
En 2011, les avances remboursables de gouvernements
européens (nettes de remboursements), telles que comptabiliséesau bilan, ont diminué, principalement en raison du règlement
de 0,4 milliard d’euros en obligations suite à la ﬁnalisation duprogramme A340 d’Airbus (effet sur la trésorerie de - 0,1 milliardd’euros). Tel qu’indiqué ci-dessus, ce règlement a également eu
un effet positif sur les produits et charges d’intérêts (192 millions
d’euros et 120 millions d’euros respectivement) au cours del’exercice 2011, Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 27 : Autres Dettes ﬁnancières ».

Le détail des montants totaux des avances remboursables des gouvernements européens en cours, par produit/projet, est présenté
ci-après :(en milliards d’€)

2011

2010

2009

Long-courrier

1,5

1,8

1,2

A380

3,8

3,7

3,6

Eurocopter

0,2

0,2

0,2

Autres

0,2

0,3

0,3

Total

5,7

6,0

5,3

Flux de trésorerie utilisés pour les activitésd’investissement
Les ﬂux de trésorerie utilisés pour les activités d’investissement
sont classés en trois éléments : (i) dépenses d’investissement
industriels, et (ii) acquisitions et (iii) autres.
Dépenses d’investissement industriel. Les dépenses
d’investissement industriel (investissements dans desimmobilisations corporelles et des immobilisations incorporelles)
ont totalisé - 2,2 milliards d’euros en 2011, contre - 2,3 milliards
d’euros en 2010 et - 2,0 milliards d’euros en 2009. Les dépenses
d’investissement en 2011 se rapportaient aux programmes chez
Airbus, pour un montant de - 1,4 milliard d’euros (dont la majorité
avait trait à l’A350 XWB) et à des projets supplémentaires
dans les autres Divisions, d’un montant de 0,8 milliard d’euros,
principalement portés par des investissements chez Astrium.
Pour la période de 2012 à 2013, il est anticipé que la majeure
partie des dépenses d’investissement d’EADS sera liée aux
activités d’Airbus — notamment au programme A350 XWB — etsera globalement répartie dans les marchés domestiques d’EADS
en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni.
Acquisitions En 2011, le montant de - 1,5 milliard d’euros
correspond à la trésorerie nette utilisée pour les acquisitions duGroupe réalisées au cours de l’exercice, notamment celles deVizada (- 709 millions d’euros), de Vector (- 432 millions d’euros)
et de Satair (- 342 millions d’euros). Voir « Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 31 : État des ﬂux detrésorerie consolidés ».
En 2010, le montant de - 38 millions d’euros correspond àl’acquisition de Jena-Optronik GmbH. En 2009, le montant de- 21 millions d’euros correspond principalement à l’acquisition
de l’activité de systèmes sous-marins de QinetiQ.

Flux de trésorerie disponible
Du fait des facteurs ci-dessus, le ﬂux de trésorerie disponible a
totalisé 1,0 milliard d’euros en 2011, contre 2,7 milliards d’euros
en 2010 et 0,6 milliard d’euros en 2009. Le ﬂux de trésoreriedisponible avant ﬁnancement des ventes était de 0,8 milliardd’euros en 2011, contre 2,6 milliards d’euros en 2010 et
1,0 milliard d’euros en 2009.

Apport aux actifs des régimes de retraite
Les sorties de trésorerie de - 0,5 milliard d’euros et de- 0,6 milliard d’euros en 2011 et 2010 respectivement, se
rapportent principalement à la mise en œuvre d’un dispositif deﬁducie contractuel (DFC) destiné à recueillir les contributionset à ﬁnancer l’achat d’actifs pour des régimes de retraite
conformément à la norme IAS 19, ainsi qu’aux actifs de régime
de retraite au Royaume-Uni et aux fonds de pension en
Allemagne. Les sorties de trésorerie de - 0,2 milliards d’euros
en 2009 sont principalement liées aux actifs de régime deretraite au Royaume-Uni et aux fonds de pension en Allemagne.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 25b : Provisions pour régimes de retraite ». En 2012, EADS
prévoit des apports supplémentaires comme actifs du régime
aﬁn de réduire la provision pour régimes de retraite inscrite à
son bilan.

Autres variations de la situation financière
En 2011, la variation négative de - 457 millions d’euros résultede l’augmentation des passifs ﬁnanciers découlant dessociétés nouvellement consolidées. En 2010, la légère variation
positive de 25 millions d’euros, contre 346 millions d’euros en
2009, reﬂète notamment les effets de change sur les passifs
ﬁnanciers.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 85

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1

2.1.6.2 Trésorerie et équivalents de trésorerieconsolidés et valeurs mobilièresde placement
Les liquidités et le portefeuille de valeurs mobilières duGroupe sont investis essentiellement dans des instruments
ﬁ nanciers non spéculatifs, dont la plupart présentent undegré élevé de liquidité, par exemple des certiﬁcats de dépôt,des dépôts à un jour, des billets de trésorerie ainsi qued’autres instruments et obligations du marché monétaire.
Voir « 2.1.7.2 Taux d’intérêt » et « Notes annexes aux États
ﬁ nanciers consolidés (IFRS) — Note 34a : Gestion des risquesﬁ nanciers ».

2

3

4

4

5

Sommaire

EADS dispose d’un système de gestion centralisée de la trésorerietransfrontalier entièrement automatisé (couvrant la France,l’Allemagne, l’Espagne, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et les ÉtatsUnis). Ce système de gestion centralisée de la trésorerie améliore lacapacité du Groupe à évaluer, de manière ﬁable et instantanément,la situation de trésorerie de chaque ﬁliale au sein du Groupe et
lui permet de répartir les liquidités de façon optimale au sein duGroupe en fonction des besoins variables à court terme.
Le total de la trésorerie et des équivalents de trésorerie(titres considérés comme disponibles à la vente compris) en
2011 inclut une somme de 0,7 milliard d’euros résultant dela consolidation proportionnelle à 37,5 % de MBDA, contre
0,7 milliard d’euros en 2010 et 0,8 milliard d’euros en 2009.

2.1.6.3 Dettes financières consolidées
Le tableau ci-dessous fournit la composition des dettes ﬁnancières consolidées d’EADS, lesquelles incluent les dettes à court et àlong terme, au 31 décembre 2011 :31 décembre 2011
Ne dépassant pas 1 an

De 1 à 5 ans

Plus de 5 ans

Total

Obligations

-

1 056

549

1 605

Dettes vis-à-vis des établissements financiers

74

801

679

1 554

Prêts

279

187

185

651

(en millions d’€)Contrats de location-financement

13

59

112

184

Autres

1 110

-

-

1 110

Total

1 476

2 103

1 525

5 104 (1)(1) Les dettes financières comprennent des dettes sans recours d’Airbus, à hauteur de 455 millions d’euros.

Le solde non remboursé des dettes ﬁnancières a augmenté,
passant de 4,3 milliards d’euros au 31 décembre 2010 à
5,1 milliards d’euros au 31 décembre 2011. Cette augmentation
est principalement due aux nouveaux emprunts accordés en2011 par la Banque Européenne d’Investissement (721 millions
de dollars) et la Banque de Développement du Japon(300 millions de dollars), tel qu’indiqué ci-dessous.
Les dettes ﬁnancières comprennent les engagements liés à destransactions de ﬁnancement des ventes, s’élevant à 532 millions
d’euros au 31 décembre 2011, la majorité portant intérêt à destaux variables. Voir « — 2.1.6.4 Financement des ventes ».
Le programme EMTN. Un programme d’obligations à moyenterme en euros (Euro Medium Term Notes – « EMTN ») de3 milliards d’euros est en place chez EADS, comprenant deux
tranches émises à compter du 31 décembre 2011 :O 0,5 milliard d’euros de notes émises en 2003 dont l’échéance
finale est en 2018, assorties d’un coupon de 5,5 % (tauxd’intérêt effectif de 5,6 %) qui, à la suite d’un swap sontpassées à un taux variable Euribor-3M + 1,72 % ;O 1 milliard d’euros de notes émises en 2009 dont l’échéance
finale est en 2016, assorties d’un coupon de 4,65 % (tauxd’intérêt effectif de 4,7 %) qui, à la suite d’un swap sontpassées à un taux variable Euribor-3M + 1,57 % ;Programme de billets de trésorerie. EADS est en mesured’émettre des billets de trésorerie renouvelés mensuellement,
dans le cadre d’un programme spéciﬁque. Ces billets de

86 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

trésorerie porteraient intérêt à des taux ﬁxes ou variables,
avec des échéances individuelles allant de 1 jour à 12 mois.
Le programme est en place depuis 2003 et comporte une
limite maximum de volume autorisé de 2 milliards d’euros.
Au 31 décembre 2011, aucun billet de trésorerie n’était en
circulation dans le cadre de ce programme.
Prêt de la Banque Européenne d’Investissement. En 2004,
la Banque Européenne d’Investissement a accordé à EADS
un prêt à long terme d’un montant de 421 millions de dollars,arrivant à échéance en 2014, au taux d’intérêt de 5,1 % (tauxd’intérêt effectif : 5,1 %). En 2011, EADS a signé une convention
de crédit à long terme d’un montant de 721 millions de dollars
arrivant à échéance en 2021 (avec un amortissement linéaire
à compter du mois d’août 2015) avec la Banque Européenne
d’Investissement, portant intérêt à un taux variable Libor
USD-3M + 0,849 %. Parallèlement, EADS a converti le tauxvariable en taux ﬁxe de 3,2 % à la suite d’un swap.
Ligne de crédit accordée par la Banque deDéveloppement du Japon. En 2011, EADS a signé une
ligne de crédit arrivant à échéance en 2021 d’un montant
de 300 millions de dollars (crédit in ﬁne) avec la Banque deDéveloppement du Japon, aux termes de laquelle EADS a tiréla totalité des fonds et portant un taux variable Libor USD à
3M +1,15 %. Parallèlement, EADS a converti le taux variable entaux ﬁxe de 4,8 % à la suite d’un swap.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 26 : Dettes ﬁnancières ».

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1

2.1.6.4 Financement des ventes
EADS favorise les ventes au comptant et encourage un
ﬁnancement indépendant de la part des clients, aﬁn d’éviter deconserver à sa charge des risques de crédit ou d’actif pour les
produits livrés. Cependant, aﬁn de soutenir les ventes de ses
produits, en premier lieu chez Airbus, Eurocopter et ATR, EADS
peut accepter de participer au ﬁnancement des clients, au cas
par cas, soit directement, soit en accordant des garanties à destiers.
Le marché ﬁnancier demeure imprévisible, ce qui peut
contraindre EADS à augmenter ses dépenses supplémentaires
à l’occasion du ﬁnancement des ventes d’avions civils,
essentiellement au moyen de contrats de location-ﬁnancement
et de prêts. Elle a cependant l’intention de maintenir ces
dépenses au niveau le plus raisonnable possible.
Des équipes dédiées et expérimentées structurent ces
opérations de ﬁnancement et suivent de près le risque total deﬁnancement et de valeur d’actif d’EADS ainsi que son évolution

2

3

4

5

4

Sommaireen termes de qualité, de volume et d’intensité de besoins en
liquidités. EADS vise à structurer tous les ﬁnancements qu’elle
assure à ses clients suivant des conditions contractuelles
conformes aux normes du marché, aﬁn de faciliter toute venteou réduction ultérieures de ce risque.
Pour déterminer le montant et les conditions d’une transaction
de ﬁnancement, Airbus et ATR prennent en compte la notationde crédit de la compagnie aérienne, ainsi que les facteursde risque spéciﬁques à l’environnement d’exploitation prévu
de l’avion et à sa valeur future prévisible. Les rendements dumarché et les pratiques bancaires courantes servent également
à ﬁxer des références pour les conditions de ﬁnancement
proposées aux clients.
Environ 10 % des 5,1 milliards d’euros du total des dettes
ﬁnancières consolidées au 31 décembre 2011 correspondent
au ﬁnancement des actifs liés au ﬁnancement des ventes
d’EADS, qui ont des échéanciers de paiement prévisibles à longterme.

Le tableau ci-dessous présente la répartition des montants totaux des dettes liées au ﬁnancement des ventes en cours.
2011

2010

2009

-

-

1

Dettes vis-à-vis des établissements financiers

421

491

590

Prêts

111

140

142

532

631

733

(en millions d’€)Contrats de location-financement

Total dettes liées au financement des ventes(1)(1) Le montant des dettes liées au financement des ventes au 31 décembre 2009 reflète la compensation des dettes liées au financement des ventes d’un montant de 306 millions
d’euros. Aux 31 décembre 2010 et 2011, aucune dette liée au financement des ventes n’a été compensée.

Sur 532 millions d’euros de dettes ﬁnancières liées au
ﬁnancement des ventes au 31 décembre 2011, 455 millions
d’euros se présentent sous la forme de dettes sans recours,
pour lesquelles les obligations de remboursement d’EADS selimitent aux sommes reçues de ses contreparties dans le cadre
des transactions. Une part importante des actifs ﬁnanciers,
représentant les engagements de clients non annulables, fait étatd’échéances qui correspondent étroitement à celles des dettes
ﬁnancières correspondantes. Voir « Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 26 : Dettes ﬁnancières ».
Voir également «— 2.1.2.8 — Comptabilisation dans les Étatsﬁnanciers des transactions de ﬁnancement des ventes ».
En outre, en 1999, Airbus a reçu une note de réinvestissement
de la Deutsche Bank AG d’un montant de 800 millions dedollars, représentant un capital restant dû de 224 millions
d’euros au 31 décembre 2011 (2010 : 275 millions d’euros,
2009 : 305 millions d’euros).
Les opérations de ﬁnancement des ventes sont, d’une façon
générale, garanties par une sureté prise sur l’avion ﬁnancé.
En outre, Airbus, Eurocopter et ATR bénéﬁcient de clausesde sauvegarde et de la constitution de sécurités adaptées enfonction du risque perçu et du contexte juridique de chaqueopération.
EADS classe le risque découlant de ses activités de ﬁnancement
des ventes en deux catégories : (i) le risque de ﬁnancement desventes, où la solvabilité du client — sa capacité à s’acquitterde ses obligations dans le cadre d’un accord de ﬁnancement— constitue le risque ; et (ii) le risque de valeur d’actif, où lerisque porte sur la baisse de la valeur future de l’avion ﬁnancé.
Voir également « Facteurs de risque — 1. Risques liés aux
marchés ﬁnanciers — Exposition au risque lié au ﬁnancement
des ventes ».

Risque de financement des ventes
Risque brut. Risque brut : Le risque brut de ﬁnancement
des ventes est calculé en additionnant (i) la valeur comptable
nette des avions sous contrat de location simple ; (ii) lemontant principal à rembourser des contrats de locationﬁnancement ou des prêts ; et (iii) la valeur présente nette desmontants maximum d’engagements dans le cadre de garanties
ﬁnancières.
Le risque brut de ﬁnancement des ventes dans le cadre
de contrats de location simple, de contrats de locationﬁnancement et de prêts diffère de la valeur des actifs
correspondants au bilan d’EADS et de ses engagementséventuels hors bilan correspondants pour les raisons suivantes :(i) les actifs sont enregistrés conformément aux normes IFRS,
mais sont susceptibles de se rapporter à des transactions
pour lesquelles le recours à Airbus, à Eurocopter ou à ATR est
limité ; (ii) la valeur des actifs est dépréciée ou amortie au bilan
consolidé ; (iii) le risque brut hors bilan est calculé comme étant
la valeur présente nette des paiements futurs, alors que lesÉtats ﬁnanciers présentent le total des versements futurs en

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 87

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1termes nominaux ; et (iv) le risque lié aux garanties de valeurd’actif enregistrées en contrats de location simple dans les
États ﬁnanciers est classé en risque de valeur d’actif et non enrisque de ﬁnancement des ventes.

2

3

4

5

4

Sommaire

Le risque brut de ﬁnancement des ventes d’Airbus était de
1,4 milliard de dollars (1,1 milliard d’euros) au 31 décembre 2011.
Le graphique ci-dessous illustre l’évolution de ce risque en 2011(en millions de dollars).

Évolution du risque brut d’Airbus en 2011

1 691

Décembre 2010
Acquisitions

Cessions

Dépréciations

498

- 614

- 145

Décembre 2011

1 430

Le risque de ﬁnancement des ventes d’Airbus au 31 décembre
2011 est réparti sur 79 avions, exploités en continu par
25 compagnies aériennes. En outre, le niveau de risque est
susceptible d’inclure d’autres actifs liés aux avions, par exemple
les pièces détachées. 90 % du risque brut de ﬁnancement desventes d’Airbus est réparti sur 13 compagnies aériennes dans
11 pays (à l’exclusion des engagements de ﬁnancements).

Risque net. Le risque net est la différence entre le risquebrut et la valeur estimée du nantissement. La valeur dunantissement est évaluée à l’aide d’un modèle dynamique fondé
sur la valeur présente nette des locations futures prévues del’appareil sur le marché de la location et sur le coût potentiel
du défaut de paiement. Ce modèle d’évaluation donne desrésultats typiquement plus bas que les estimations de lavaleur résiduelle effectuées par des sources indépendantes
aﬁn de prendre en compte ce que la Direction estime êtreson évaluation prudente des conditions de marché, ainsi que
les coûts de reprise des appareils et de remise en état. Voir«— 2.1.2.8 — Comptabilisation dans les États ﬁnanciers destransactions de ﬁnancement des ventes ».

Le risque brut de ﬁnancement des ventes d’ATR était de
0,1 milliard de dollars (0,1 milliard d’euros) au 31 décembre
2011. Ce risque était réparti sur 129 avions. EADS ne consolide
proportionnellement que 50 % d’ATR et partage ce risque avec
son partenaire, à savoir Alenia.
Le risque brut de ﬁnancement des ventes d’Eurocopter était de
0,1 milliard d’euros au 31 décembre 2011. Ce risque était réparti
sur environ 43 hélicoptères.

88 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1

2

3

4

4

5

Sommaire

Le tableau ci-dessous fournit les détails du passage du risque brut au risque net de ﬁnancement (lequel n’inclut pas les garanties
de valeur d’actif) aux 31 décembre 2011, 2010 et 2009. Il prend en compte 100 % du risque de ﬁnancement des ventes d’Airbus etd’Eurocopter et 50 % du risque d’ATR, ce qui correspond à la participation d’EADS dans ATR.
Airbus(en millions d’€)

Note

(1)

ATR 50 %Total EADS

31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009

Contrats de location
simple

15

497

579

341

Contrats de locationfinancement et prêts

17

1 062

1 234

1 569

13

-

-

-

29

Financement desventes au bilan

1 559

1 813

1 910

42

Financement desventes hors bilan

357

448

446

Transactions sansrecours au bilan

(721)

(880)

Ajustements
hors bilan(90)

AutresEurocopter

-

-

-

-

-

-

497

579

341

14

4

46

41

29

1 121

1 289

1 602

55

108

-

-

-

29

55

108

69

112

46

41

29

1 647

1 923

2 051

56

46

47

40

48

47

453

542

540

(985)

-

-

-

-

-

-

(721)

(880)

(985)

(115)

(111)

-

-

-

-

-

-

(90)

(115)

(111)

Risque brutde financement
des ventes

33

1 105

1 266

1 260

98

115

159

86

89

76

1 289

1 470

1 495

Valeurs desnantissements

33

(627)

(759)

(772)

(86)

(105)

(145)

(53)

(62)

(55)

(766)

(926)

(972)

478

507

488

12

10

14

33

27

21

523

544

523

Risque net
Dépréciations
d’actifs etprovisions pour :Contrats de location
simple

33

(127)

(75)

(70)

-

-

-

-

-

-

(127)

(75)

(70)

Contrats de locationfinancement et prêts

33

(172)

(176)

(158)

-

-

-

-

-

-

(172)

(176)

(158)

Engagements
au bilan

33

-

-

-

(12)

(10)

(14)

(33)

(27)

(21)

(45)

(37)

(35)

Engagements
hors bilan

33

(179)

(256)

(260)

-

-

-

-

-

-

(179)

(256)

(260)

Dépréciations
d’actifs etprovisions

(478)

(507)

(488)

(12)

(10)

(14)

(33)

(27)

(21)

(523)

(544)

(523)

Risque résiduel

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

(1) Les chiffres indiqués renvoient au numéro des Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS).

La valeur brute des contrats de location simple consolidés
ﬁgurant dans le tableau ci-dessus (497 millions d’euros en
2011, 579 millions d’euros en 2010 et 341 millions d’euros en2009) est comptabilisée en « Immobilisations corporelles »à la valeur comptable nette des contrats de location simple
avant dépréciation. Les dépréciations d’actifs cumulées
correspondantes (- 127 millions d’euros en 2011, - 75 millions
d’euros en 2010 et - 70 millions d’euros en 2009) sont imputéesà cette valeur comptable nette. Voir « Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations
corporelles » et « Note 33 : Engagements hors bilan ».
Le tableau ci-dessus indique également la valeur brute descontrats de location-ﬁnancement consolidés et des prêts
(1 121 millions d’euros en 2011, 1 289 millions d’euros en2010 et 1 602 millions d’euros en 2009). Les contrats delocation-ﬁnancement consolidés (618 millions d’euros en 2011,
731 millions d’euros en 2010 et 845 millions d’euros en 2009)sont comptabilisés en actifs ﬁnanciers à long terme, enregistrésà leur valeur comptable avant dépréciation. Les prêts
(503 millions d’euros en 2011, 558 millions d’euros en 2010 et
757 millions d’euros en 2009) sont également comptabilisésen actifs ﬁnanciers non courants, enregistrés à leur montant
brut non remboursé. Les dépréciations d’actifs cumulées
correspondantes (- 172 millions d’euros en 2011, - 176 millions
d’euros en 2010 et - 158 millions d’euros en 2009) sont
imputées à cette valeur comptable nette. Voir « Notes annexes
aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 17 : Participations
mises en équivalence, autres investissements et actifs ﬁnanciers
non courants ».
Le risque de ﬁnancement des ventes hors bilan chez Airbus,
ATR (comptabilisé à 50 % pour cette dernière par EADS) et
Eurocopter était de 453 millions d’euros en 2011, 542 millions
d’euros en 2010 et 540 millions d’euros en 2009. Ces montants
reﬂètent la valeur nominale totale des versements futurs dans

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 89

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1
le cadre de structures « lease in/lease out ». La valeur présente
nette correspondante des versements futurs (actualisée et nette
de facteurs d’atténuation) est comprise dans le risque brutde ﬁnancement total pour un montant de 363 millions d’euros
en 2011, 427 millions d’euros en 2010 et 429 millions d’euros
en 2009. Une provision de 179 millions d’euros ﬁgure au bilan
d’EADS au 31 décembre 2011 pour couvrir le montant intégral
du risque net correspondant. Voir les « Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 33 : Engagements horsbilan ».

Risque de valeur d’actif
Une part importante du risque de valeur d’actif d’EADS découledes garanties de valeur d’actif en cours, principalement chez
Airbus. Le Groupe juge que les risques ﬁnanciers associés à
ces garanties sont sous contrôle. Trois facteurs contribuent àcette estimation : (i) la garantie ne couvre qu’une tranche dela valeur future estimée de l’avion, et son niveau est considéré
comme prudent par rapport à la valeur future estimée dechaque appareil ; (ii) le risque lié à la garantie de valeur d’actif
est diversiﬁé sur un grand nombre d’appareils et de clients ; et(iii) les dates d’exercice des garanties de valeur d’actif en courssont réparties jusqu’en 2022, de sorte que le niveau de risquelié à leurs échéances demeure bas pour tout exercice donné.
En outre, ces garanties de valeur d’actif doivent en généralêtre exercées à l’intérieur d’une fenêtre de temps déﬁnie àl’avance et comporter des conditions expresses qui doivent êtreremplies pour qu’elles soient exerçables.
Risque brut. Le risque brut de valeur d’actif est déﬁni commela somme des montants maximum des tranches garanties(par opposition à la somme des montants maximum desvaleurs d’actifs garanties) dans le cadre des garanties devaleur d’actif en cours. Au 31 décembre 2011, le risque brutde valeur d’actifs était de 2,1 milliards de dollars (1,7 milliardd’euros). La part hors bilan du risque brut de valeur d’actifs,
correspondant à des garanties de valeur d’actif dont les valeurs
nettes actualisées sont inférieures à 10 % du prix de vente del’avion correspondant, était de 1 117 millions d’euros, montant
qui exclut 354 millions d’euros d’actifs pour lesquels le risqueest considéré comme modéré. Dans bien des cas, le risque est
limité à une portion spéciﬁque de la valeur résiduelle de l’avion.
Le risque brut de valeur d’actifs résiduel est enregistré au bilan.
Risque net. La valeur présente du risque lié aux garanties
de valeur d’actifs données, lorsqu’un exercice est considérée
comme probable, est intégralement provisionnée et comprisedans le montant total des provisions pour risques sur valeursd’actifs, dont le montant est de 735 millions d’euros. Cette
provision couvre la différence estimée éventuelle entre lavaleur estimée de l’avion à la date à laquelle la garantie peut

90 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

2

3

4

5

4

Sommaireêtre exercée et la valeur garantie sur la base de l’opération en
prenant en considération les contre-garanties. Voir « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 25c :Autres provisions ».

Engagements de garantie
Si des engagements visant à fournir des ﬁnancements par
rapport aux commandes d’Airbus et d’ATR sont également
conclus, ces engagements ne sont pas considérés commefaisant partie du risque brut tant que le ﬁnancement n’a pas été
mis en place, ce qui n’a éventuellement lieu qu’au moment de lalivraison de l’avion. Ceci est dû au fait que (i) l’expérience passée
suggère qu’il est peu probable que toutes ces promesses
de ﬁnancement seront effectivement mises en œuvre (bienqu’il soit possible que les clients qui n’en bénéﬁcient pas
puissent néanmoins demander une assistance en matière deﬁnancement avant la livraison d’un avion), (ii) tant que l’avion n’apas été livré, Airbus ou ATR conservent la propriété de l’actif
et n’encourent pas de risque anormal à ce titre (mis à part lerisque correspondant aux travaux en cours) et (iii) des tiers sonttoujours susceptibles de prendre part au ﬁnancement.
Commandes et engagements de garantie d’Airbus. Au cours
des trois dernières années (2009, 2010 et 2011), le nombre
moyen de nouvelles commandes d’avions pour lesquelles
un engagement de crédit a été accordé représente 9 % dunombre moyen de commandes enregistrées sur la mêmepériode, soit 65 avions concernés par an sur un total annuel de755 commandes en moyenne. Ces engagements de ﬁnancement
pourront ou non se concrétiser à la date de livraison contractuelle
de l’appareil. En outre, le niveau de l’aide au ﬁnancement varie,
tout comme les conditions proposées aux clients.
Livraisons et aides au ﬁnancement mises en œuvre à lalivraison par Airbus. Au cours des trois dernières années(2009, 2010 et 2011), le nombre d’avions livrés pour lesquels
une aide au ﬁnancement a été fournie par Airbus a atteint
2 % du nombre moyen de livraisons sur la même durée,soit 12 avions ﬁnancés par an sur un nombre moyen de514 livraisons par an. Cette aide au ﬁnancement peut prendre
la forme de prêts classiques ou subordonnés ou de garanties.
À titre de rappel, l’aide en question a pu avoir pour origine lesengagements de ﬁnancement accordés par EADS lors de lasignature des contrats d’achat (voir ci-dessus), ou bien avoir
été le résultat d’une demande de ﬁnancement faite par le client
avant la livraison de l’appareil.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 33 : Engagements hors bilan » pour une analyse détaillée
des politiques de ﬁnancement des ventes et des procédures
comptables d’EADS.

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATION

1

2

3

4

5

4

Sommaire

2.1.7 Activités de couverture
2.1.7.1

Cours de change

Plus de 60 % des revenus d’EADS sont libellés en dollars. Or,
environ la moitié de ce risque de change est « naturellement
couverte » par des dépenses elles aussi libellées en dollars. Les
dépenses restantes sont encourues principalement en euros, etdans une moindre mesure en livres sterling. En conséquence,dans la mesure où EADS n’utilise pas d’instruments ﬁnanciers
pour couvrir son risque de change net futur entre le moment
où un client passe commande et la date de la livraison, sesrésultats seront affectés par les variations du cours de change
du dollar par rapport à ces devises, et dans une moindre
mesure par les variations du cours de change de la livre sterling
par rapport à l’euro. L’intention du Groupe étant de générer desrésultats uniquement au travers de ses activités d’exploitation
et non en spéculant sur des mouvements des taux de change,
EADS utilise des stratégies de couverture pour atténuer
l’impact des variations des taux de change sur son EBIT*. Voir
« — 2.1.3.3 Niveau de l’EBIT* par Division — Impact des coursde change sur l’EBIT* ». Voir également « Facteurs de risque —1. Risques des marchés ﬁnanciers — Risque de change ».
Du fait qu’EADS a recours aux instruments ﬁnanciers pourcouvrir son risque de change net, la portion de ses revenus
libellés en dollars non couverte par des instruments ﬁnanciers(environ 40 % du total des revenus consolidés) est exposéeà des risques du fait des variations des cours de change. Un
certain pourcentage de cette part non couverte des revenus(liée aux acomptes versés par les clients avant la livraison)
est converti en euros au cours en vigueur au moment où les
acomptes sont reçus par EADS. Le reste des revenus libellés
en dollars et non couverts (correspondant à une partie desversements effectués à la livraison) est sujet à la variation descours. Voir « — 2.1.2.7 Conversion des États ﬁnanciers établis
en devises étrangères ».
Risque sur les ventes d’avions. Pour les produits tels que lesavions, EADS couvre de manière générale les ventes prévues
en dollars. Les éléments couverts sont déﬁnis comme lespremiers encaissements futurs prévisionnels probables pour
un mois donné, sur la base des règlements ﬁnaux à la livraison.
Le montant prévu des encaissements à couvrir peut atteindre
jusqu’à 100 % de l’équivalent du risque net initial en dollars.
Pour EADS, une transaction prévisionnelle est considérée
comme probable si la livraison future est inscrite dans le carnetde commandes fermes ou si sa réalisation est très probable auvue d’éléments de preuves contractuelles (une lettre d’intention,
par exemple). Le ratio de couverture est ajusté pour prendre encompte les mouvements macroéconomiques affectant le cours
au comptant et les taux d’intérêt, le cas échéant, ainsi que larobustesse du cycle commercial.
Risque sur l’activité non aéronautique. Pour son activité non
aéronautique, EADS couvre typiquement les encaissements et
les décaissements en devises étrangères provenant de contrats
d’achat et de vente en suivant la même logique, normalement
pour des volumes inférieurs.

Risque sur les opérations de trésorerie. Dans le cadre deses opérations de trésorerie, EADS conclut des swaps dechange (d’un montant notionnel de 5,4 milliards d’euros au
31 décembre 2011) pour ajuster les variations à court terme dessoldes de trésorerie dans des devises autres que l’euro au niveau
des entités commerciales. Les variations d’un exercice à l’autrede la juste valeur de marché de ces swaps sont enregistréesau compte de résultat consolidé au poste « Autres éléments durésultat ﬁnancier » s’ils ne sont pas désignés comme instruments
de couverture. Ces variations sont susceptibles d’avoir un effet
important sur le résultat net d’EADS.
Instruments ﬁnanciers dérivés incorporés. EADS aégalement recours à des instruments ﬁnanciers dérivés dechange qui sont incorporés à certains contrats d’achat etde location libellés dans une devise autre que la monnaie
fonctionnelle des parties au contrat ; cela concerne
principalement le dollar et la livre sterling. Les gains ou lespertes se rapportant à ces instruments ﬁnanciers dérivésde change incorporés sont enregistrés au poste « Autreséléments du résultat ﬁnancier » s’ils ne sont pas désignés
comme instruments de couverture. Ces variations sontsusceptibles d’avoir un effet important sur le résultat net
d’EADS. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 2 : Principales règles et méthodes comptables— Instruments ﬁnanciers dérivés — Instruments dérivés
incorporés ». En outre, EADS couvre le risque de change
découlant de transactions ﬁnancières dans des devises autres
que l’euro, par exemple les transactions de ﬁnancement ou lesvaleurs mobilières.
Portefeuille de couvertures. EADS gère un portefeuille decouverture à long terme, avec des échéances à plusieurs
années, couvrant son risque net sur les ventes en dollars,principalement lié aux activités d’Airbus Commercial (et dansune moindre mesure, d’ATR, d’Eurocopter, d’Astrium et deCassidian). Le risque net est déﬁni comme le risque total dechange (produits libellés en dollars), net de la partie qui est« naturellement couverte » par des dépenses libellées endollars. Le portefeuille de couvertures couvre la très grande
majorité des transactions de couverture du Groupe.
Dans le cadre de la préparation de ses États ﬁnanciers, EADS
désigne la plupart du temps une portion du total des ﬂux detrésorerie fermes futurs comme la position couverte pourcouvrir le risque net de change qu’elle anticipe. Donc, aussi
longtemps que les encaissements bruts réels en devisesétrangères (par mois) dépassent la portion désignée commecouverte, le retard ou l’annulation des transactions de vente etdes encaissements correspondants n’ont pas d’effet comptable
sur l’opération de couverture. En guise d’instruments decouverture, EADS utilise principalement des contrats de changeà terme et des contrats synthétiques de gré à gré, ainsi quedes options. EADS peut ajuster le rythme de ses opérations
de couverture en fonction de la taille de son portefeuille et desa capacité disponible auprès des banques sur les marchés àterme.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 91

2

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONÉTATS FINANCIERS

1

2

3

4

5

4

Sommaire

Le tableau ci-dessous détaille le montant notionnel des couvertures de change en place au 31 décembre 2011, ainsi que les cours
moyens du dollar applicables à l’EBIT* correspondant.

Total couvertures (en milliards d’USD)
Cours à terme (en USD)

2012

2013

2014

2015

2016+

Total

(1)

(1)

17,2

11,7

3,4

75,1

21,4

21,4

(2)

€ / USD

1,36

1,37

1,37

1,39

1,36

£ / USD

1,62

1,58

1,57

1,60

1,57

(1) Dont 1,5 milliard de dollars et 1 milliard de dollars d’options de vente en 2012 et 2013, respectivement.
(2) Dont les options à leurs taux les moins favorables.

Pour plus de détails concernant les montants notionnels des instruments ﬁnanciers dérivés de change du Groupe, voir « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34c : Montants notionnels des instruments ﬁnanciers dérivés ».

2.1.7.2 Taux d’intérêtEADS utilise une approche de gestion de type actif-passif dansle but de limiter son risque de taux d’intérêt. EADS s’efforced’assortir le proﬁl de risque de ses actifs à une structure depassif correspondante. Le risque net de taux d’intérêt restant
est géré au moyen d’instruments de plusieurs types aﬁn deminimiser les risques et les impacts ﬁnanciers. EADS est parconséquent susceptible d’utiliser des instruments ﬁnanciersdérivés de taux d’intérêt à des ﬁns de couverture.
Les instruments de couverture correspondant spéciﬁquement à
des instruments de dettes (par exemple les obligations émises
dans le cadre du programme EMTN) ont tout au plus les mêmes
montants nominaux, ainsi que les mêmes dates d’échéance,
que les éléments couverts correspondants.

En ce qui concerne la gestion de son solde de trésorerie, EADS
investit dans des instruments à court et à moyen terme et/ou
dans des instruments à taux variable aﬁn de minimiser plus
encore tout risque de taux d’intérêt dans son portefeuille deliquidités et de valeurs mobilières.
Pour plus de détails concernant les montants notionnels desinstruments ﬁnanciers dérivés de taux d’intérêt du Groupe,
voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 34c : Montants notionnels des instruments ﬁnanciersdérivés ». Pour plus de renseignements au sujet des risquesde marché et de la manière dont EADS s’efforce de gérer ces
risques, voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 34a : Gestion des risques ﬁnanciers ».

2.2 États ﬁnanciers
Les États ﬁnanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁnanciers
statutaires d’EADS pour l’exercice clos au 31 décembre 2011,ainsi que les notes, annexes et rapports d’audit, font partie
intégrante du Document d’Enregistrement.
En outre, les versions anglaises des documents suivants sontréputées incorporées au présent Document d’Enregistrement eten font partie intégrante :O les États financiers consolidés (IFRS) et les États financiers
statutaires d’EADS pour l’exercice clos au 31 décembre
2009, ainsi que les notes, annexes et rapports d’audit
intégrés par référence au Document d’Enregistrement
déposé en anglais auprès de l’AFM (autorité néerlandaise desmarchés financiers) et approuvé par celle-ci le 21 avril 2010
et déposé en anglais auprès de la Chambre de commerce de
La Haye ; et

92 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

O les États financiers consolidés (IFRS) et les États financiers
statutaires d’EADS pour l’exercice clos au 31 décembre
2010, ainsi que les notes, annexes et rapports d’audit
intégrés par référence au Document d’Enregistrement
déposé en anglais auprès de l’AFM et approuvé par celle-ci
le 19 avril 2011 et déposé en anglais auprès de la Chambrede commerce de La Haye.
Des exemplaires des documents susmentionnés sontdisponibles gratuitement, sur simple demande, en anglais,
en français, en allemand et en espagnol au siège de laSociété et sur le site www.eads.com (Relations Investisseurs> Evènements et rapports > Rapport annuel et Documentd’Enregistrement).
Des exemplaires des Documents d’enregistrement mentionnés
ci-dessus sont disponibles en anglais sur le site de l’AFM :www.afm.nl (Professionals > Registers > Approved

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONHONORAIRES STATUTAIRES DES AUDITEURS

1prospectuses). Les États ﬁnanciers susmentionnés sontégalement disponibles en anglais pour consultation à laChambre de Commerce de La Haye.

2

3

4

4

5

Sommaire

connaissance d’EADS et est en mesure de conﬁrmer que les
informations fournies par les Auditeurs ne contiennent aucune
omission susceptible de rendre ces rapports inexacts ou
trompeurs.

EADS atteste que les rapports d’audit intégrés au présent
document par référence ont été reproduits ﬁdèlement à la

2.3 Honoraires statutaires des Auditeurs
Prestations de services au Groupe des Auditeurs et des membres de leur réseau pour les exercices ﬁnanciers 2011, 2010 et 2009 :KPMG Accountants N.V.
2011
Montant
enmilliers
d’€

2010

2

Ernst & Young Accountants L.L.P.
2009

2011

2010

2009

%

Montant
enmilliersd’€Audit légal, certification,
examen des comptes
individuels etconsolidés

5 675 70,0 %5 710

81,1 %

5 238 72,3 %

5 851

69,2 %

4 493

70,8 %

Autres diligences

1 678 20,7 %

516

7,4 %

1 258

2 338

27,6 %

1 607

25,4 %

Sous-total

7 353 90,7 %Montant
enmilliers%d’€%Montant
enmilliersd’€%Montant
enmilliersd’€Montant
enmilliers
%
d’€

%

AUDIT

6 226 88,5 %

17,4 %

6 496 89,7 %8 189 96,8 %

6 100 96,2 %4 390 79,9 %969

17,6 %

5 359 97,5 %Autres prestations
rendues par lesréseaux aux
filiales intégrées
globalement
Juridique, fiscal, social

715

8,8 %

628

8,9 %

354

4,9 %

201

2,4 %

123

1,9 %

137

2,5 %

Technologie del’information

37

0,5 %

12

0,2 %

200

2,7 %

70

0,8 %

121

1,9 %

-

-

Divers(préciser si > 10 % deshonoraires de l’audit)

6

0,1 %

172

2,4 %

194

2,7 %

-

-

-

-

-

-

Sous-total

758

9,3 %

812

11,5 %

748 10,3 %

271

3,2 %

244

3,8 %

137

2,5 %

Total

8 111

100 %

7 038

100 %

8 460

100 %

6 344

100 %

5 496

100 %

7 244

100 %

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 93

COMMENTAIRES DE LA DIRECTION ET ANALYSE DES CONDITIONS FINANCIÈRES ET DES RÉSULTATS D’EXPLOITATIONINFORMATIONS RELATIVES AUX AUDITEURS

1

2

3

4

5

4

Sommaire

2.4 Informations relatives aux Auditeurs
Date de première
nomination

Date d’expiration
du mandat actuel (1)KPMG Accountants N.V.
Rijnzathe 14, 3454 PV De Meern — Pays-Bas
Représenté par Jack Van Rooijen

10 mai 2000

31 mai 2012

Ernst & Young Accountants L.L.P.
Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam — Pays-Bas
Représenté par C. T. Reckers

24 juillet 2002

31 mai 2012

(1) Une résolution sera soumise à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui se tiendra le 31 mai 2012, en vue de désigner Ernst & Young Accountants L.L.P. et KPMG
Accountants N.V. en qualité d’Auditeurs de la Société pour l’exercice 2012.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. et leurs représentants respectifs sont enregistrés auprès de l’Institut desexperts comptables néerlandais, NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants).

94 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

1

2

3

4

5

4

Sommaire

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 95

1

2

3

4

5

4

3
96 I EADS DOCUMENTREGISTRATIOND’ENREGISTREMENTDOCUMENT 2011 2011

Sommaire

1

2

3

4

5

4

Sommaire

Description générale de la Société
et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

98

3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale et siège social

98

3.1.2 Forme juridique98

3.1.3 Droit applicable et information du public

98

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société

100

3.1.5 Objet social

100

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés

100

3.1.7 Consultation des documents juridiques101

3.1.8 Exercice social

101

3.1.9 Répartition statutaire des bénéﬁces

101

3.1.10 Assemblées générales101

3.1.11 Déclaration des participations

103

3.1.12 Offres obligatoires

104

3.2 Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

106

3.2.1 Capital social émis106

3.2.2 Capital social autorisé

106

3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits attachés aux actions

106

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société

107

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la Constitution de la Société

108

3.3 Répartition du capital et des droits de vote109

3.3.1 Répartition du capital

109

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires

110

3.3.3 Forme des actions

115

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création

115

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société

117

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe

117

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions

119

3.4 Dividendes

122

3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versés depuis la création d’EADS

122

3.4.2 Politique de distribution de dividendes d’EADS

123

3.4.3 Délai de prescription des dividendes

123

3.4.4 Régime ﬁscal

123

3.5 Rapport annuel sur les communications sociétaires
et ﬁnancières

124

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 97

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ

1

2

3

4

5

4

Sommaire

3.1 Description générale de la Société
3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale et siège social
Nom commercial : EADS

Siège (statutaire zetel) : Amsterdam

Dénomination sociale : European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.

Téléphone : + 31 (0)71 5245 600
Fax : +31 (0)71 5232 807

Siège social : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas

3.1.2 Forme juridique
La Société est une société anonyme de droit néerlandais (naamloze vennootschap).
De par ses activités internationales, la Société est soumise aux dispositions des législations en vigueur dans chacun des pays oùelle exerce ses activités.

3.1.3 Droit applicable et information du public
La Société est régie par le droit néerlandais, (en particulier leLivre 2 du Code Civil néerlandais), ainsi que par ses Statuts(ci-après les « Statuts »).
La Société est soumise aux dispositions de la loi néerlandaise
relative au contrôle des marchés ﬁnanciers « Wet op het
financieel toezicht » (la « WFT »). En outre, ses actions étant
cotées sur des marchés réglementés en France, en Allemagne
et en Espagne, la Société est soumise à certaines des lois
et règlements de ces trois pays. Un résumé des dispositions
applicables à la Société en matière d’information du public dansces trois pays, ainsi qu’aux Pays-Bas, est présenté ci-dessous.

3.1.3.1 Obligations en matière d’information
périodiqueConformément à la Directive 2004/109/CE sur l’harmonisation
des obligations de transparence de l’information publiée
par les émetteurs dont les valeurs mobilières sont admises
à la négociation sur un marché réglementé (la « Directive
Transparence »), EADS est tenu de communiquer certaines
informations périodiques et permanentes (les « Informations
Réglementées »).
En application de la Directive Transparence, EADS doit diffuser
ces Informations Réglementées à l’échelle communautaire, etde telle sorte qu’il soit possible d’y accéder rapidement et selon
des modalités non discriminatoires. Aﬁn de mener à bien cetteexigence, EADS peut avoir recours aux services d’un diffuseur
professionnel. Les Informations Réglementaires doiventégalement être transmises simultanément auprès des autoritésde marché compétentes. EADS doit ensuite s’assurer que les

98 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Informations Réglementées restent publiquement disponibles
pendant une période de cinq ans au minimum.
Pour conclure, les Informations Réglementées doivent êtredisponibles pour un mécanisme d’archivage centralisé qui doitêtre ofﬁciellement désigné par l’État membre d’origine d’EADS.

Réglementation néerlandaise
Selon la Directive Transparence, le contrôle d’EADS relève
de l’État membre où est établi son siège social, à savoir les
Pays-Bas. À cet égard, l’autorité de marché compétente qui
assume la responsabilité ﬁnale de la surveillance du respect dela conformité par EADS est l’AFM.
EADS est tenu de publier des informations périodiques
conformément à la Directive Transparence telle que transposéedans la loi néerlandaise, en particulier :O la publication d’un rapport financier annuel et du rapport
d’audit établi par les Commissaires aux Comptes, dans lesquatre mois suivant la fin de chaque exercice ;O la publication d’un rapport financier semestriel, dans les deux
mois suivant la fin du premier semestre de l’exercice ;O la publication des rapports financiers trimestriels, au coursde la période commençant dix semaines après le début etfinissant six semaines avant la fin du premier ou du second
semestre de l’exercice.
De plus, la Société doit déposer auprès de l’AFM, dans les cinq
jours suivant leur adoption par les actionnaires de la Société,
ses États ﬁnanciers annuels consolidés et audités, le rapport deDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ

1gestion, le rapport des Commissaires aux Comptes et certaines
informations spéciﬁques liées aux États ﬁnanciers.
La Société a également fourni dans son Documentd’Enregistrement une liste de documents sociaux et ﬁnancierset autres informations publiés ou mis à la disposition du
public au cours des 12 derniers mois, ainsi que le lieu où ces
documents peuvent être obtenus (voir « — 3.5 Rapport annuelsur les communications sociétaires et ﬁnancières »).

Réglementation française
La Directive Transparence ayant été transposée en France
depuis le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de se conformer
à certaines obligations d’information en vertu des dispositionsdu Règlement général de l’Autorité des Marchés Financiers.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive
Transparence visant à une diffusion des Informations
Réglementées à l’échelle communautaire, EADS est tenu dediffuser simultanément en France toute information diffusée àl’étranger.

Réglementation allemande
La Directive Transparence ayant été transposée en Allemagne
depuis le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de se conformer
à certaines obligations d’information prévues par la loi boursière
allemande (Börsengesetz) et la Réglementation des admissions
à la Bourse allemande (Börsenzulassungs-Verordnung).
Les actions de la Société étant admises aux négociations
sur le sous-segment Prime Standard du marché réglementé(regulierter Markt) de la Bourse de Francfort, la Société est
soumise à certaines obligations consécutives à sa cotation
décrites ci-dessous. La Société fait partie, entre autres, duMDAX, l’indice des valeurs de moyenne capitalisation de
Deutsche Börse AG.
En vertu des sections 50 et 51 de la réglementation boursière(Börsenordnung) de la Bourse de Francfort, la Société doit
publier des comptes consolidés annuels et semestriels,
ainsi que des rapports trimestriels, qui peuvent être rédigés
uniquement en anglais. Par ailleurs, conformément à lasection 52 de la réglementation boursière, la Société doit
publier un calendrier ﬁnancier en début de chaque exercice
en allemand et en anglais. La Société doit également tenir une
réunion d’analystes au moins une fois par an, en plus de laconférence de presse sur les États ﬁnanciers annuels.
Sous réserve de certaines dérogations, la Société est tenue desolliciter l’admission aux négociations sur le marché réglementé(regulierter Markt) de la Bourse de Francfort des actions qu’elle
pourrait émettre ultérieurement, conformément à la section 69
du Règlement des admissions de la Bourse allemande.

Réglementation espagnole
Depuis l’entrée en vigueur de la loi et du règlement transposant
la Directive Transparence en droit espagnol, respectivement
en avril et décembre 2007, EADS n’est plus assujetti aux
obligations d’information prévues par la loi espagnole relative
aux valeurs mobilières précisée par le décret royal 1362/2007
du 19 octobre 2007.

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Conformément à l’obligation prévue par la Directive Transparence
visant à une diffusion des Informations Réglementées à l’échelle
communautaire, EADS est tenu de diffuser simultanément en
Espagne toute information diffusée à l’étranger.

3.1.3.2 Obligations d’information permanente
Selon les dispositions de la Directive Transparence, lesInformations Réglementées incluent notamment touteinformation privilégiée telle que déﬁnie à l’article 6 de la Directive
2003/6/CE sur les opérations d’initiés et les manipulations demarché (la « Directive Abus de Marché »). Cette information
doit être diffusée dans toute l’Union européenne (voirl’introduction du chapitre « — 3.1.3.1 Obligations en matièred’information périodique »).
On entend par information privilégiée une information à
caractère précis qui n’a pas encore été rendue publique etqui concerne, directement ou indirectement, un ou plusieursémetteurs d’instruments ﬁnanciers ou un ou plusieurs
instruments ﬁnanciers et qui, si elle était rendue publique,serait susceptible d’inﬂuencer de façon sensible le cours desinstruments ﬁnanciers concernés ou le cours des instruments
ﬁnanciers dérivés qui leur sont liés.
Une information privilégiée doit être communiquée aux marchés
dès que possible. Toutefois, un émetteur peut décider, sous sa
propre responsabilité, de différer la publication d’informationsprivilégiées aﬁn de ne pas porter atteinte à ses intérêts
légitimes, sous réserve que cette omission ne risque pas
d’induire le public en erreur et que l’émetteur soit en mesured’assurer la conﬁdentialité de ladite information.

Réglementation néerlandaise
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
néerlandais, EADS doit publier les Informations Réglementées et
les déposer auprès de l’AFM, qui les conserve dans un registre
accessible au public. EADS publie et diffuse dans l’ensemble
de l’Union européenne toute information interne communiquée
conformément aux lois relatives aux Informations Réglementées.
En vertu de la loi néerlandaise, la Société doit également publier
toute modiﬁcation des droits attachés à ses actions, ainsi quetoute modiﬁcation apportée aux droits attachés à tout droit
permettant d’acquérir les actions de la Société.

Réglementation française
Toute information privilégiée, telle que déﬁnie ci-dessus, sera
diffusée en France par le biais de la diffusion paneuropéenne,
telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaise transposant la
Directive Transparence, de manière à assurer simultanément en
France une information équivalente à celle qui sera diffusée àl’étranger.

Réglementation allemandeToute information privilégiée, telle que déﬁnie ci-dessus,
sera diffusée en Allemagne par le biais de la diffusion
paneuropéenne, telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en Allemagne une information équivalente à cellequi sera diffusée à l’étranger.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 99

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DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ

1Réglementation espagnole
En application de l’article 82 de la loi espagnole relative
aux valeurs mobilières, la Société est tenue de publier, dès
que possible, tout fait ou décision susceptible d’avoir une
incidence signiﬁcative sur le cours de ses actions (ci-après un« événement signiﬁcatif »). Tout événement signiﬁcatif doitêtre signalé à la CNMV simultanément à sa diffusion par tout
autre moyen, dès que les faits pertinents sont connus, que ladécision signiﬁcative a été prise ou que le contrat signiﬁcatif a
été signé, selon les circonstances. EADS peut, sous sa propre
responsabilité, différer la publication d’informations concernant
un événement signiﬁcatif si elle considère qu’une telle
publication porte atteinte à ses intérêts légitimes, sous réserveque ce défaut de publication n’induise pas le public en erreur
et que la Société soit en mesure d’assurer la conﬁdentialité deladite information. Néanmoins, EADS informera immédiatement
la CNMV si elle décide de retarder la publication d’unévénement signiﬁcatif. En outre, conformément à la loi
espagnole sur les valeurs mobilières, la Société doit publier sur
son site Internet les détails relatifs à tout événement signiﬁcatif.
La Société doit essayer de faire en sorte que l’information
signiﬁcative soit communiquée simultanément aux différentes
catégories d’investisseurs des États membres de l’Union
européenne où ses titres sont admis à la cotation.
Une ordonnance du 1er juin 2009 prévoit qu’EADS nomme au
moins un porte-parole ofﬁciel pour répondre à toute question
que la CNMV pourrait avoir en relation à un événement signiﬁcatif
révélé par EADS. Ce porte-parole doit pouvoir répondre
ofﬁciellement au nom d’EADS et avoir accès à la Direction de laSociété aﬁn de vériﬁer toute information demandée par la CNMV.
Une circulaire du 4 novembre 2009 prévoit également quel’annonce de tout événement signiﬁcatif doit passer par lesystème CIFRADOC (système électronique de la CNMV pour les

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avis et communications) et que toute annonce faite par un autre
moyen n’est possible qu’à certaines conditions exceptionnelles,
sous réserve de l’accord de la Direction générale des Marchés(Dirección General de Mercados).
La loi espagnole relative aux Bourses de valeurs et sesrèglements et règles d’application imposent à EADS :(i)de disposer d’un règlement de son Conseil d’administration,
qui doit être déposé auprès de la CNMV et publié sur le site
Internet d’EADS ;(ii) de déposer auprès de la CNMV une description desdispositions pertinentes du droit néerlandais et des Statuts
concernant la tenue des Assemblées d’actionnaires, et depublier cette description sur son site Internet ;(iii) de maintenir un site Internet contenant au minimum les
informations prévues par la réglementation espagnole ;(iv) de déposer chaque année un rapport relatif à la gouvernanced’entreprise auprès de la CNMV ; et(v) s’agissant des dispositions de tout pacte d’actionnaires
relatives à l’exercice des droits de vote lors des Assembléesd’actionnaires ou aux restrictions ou conditions applicables
à la libre négociabilité des actions ou des obligations
convertibles, (a) dès lors qu’EADS est partie au pacted’actionnaires en question, de communiquer ces dispositions
à la CNMV qui les publiera ensuite en tant qu’événement
significatif ; (b) de publier ces dispositions sur le site Internet
d’EADS, à moins que la Société en soit dispensée par la
CNMV et (c) d’exposer le contenu de ces dispositions dans leRapport annuel relatif à la gouvernance d’entreprise auquel il
est fait référence à l’alinéa (iv) ci-dessus.

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société
La Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour une durée indéterminée.

3.1.5 Objet social
Conformément à l’article 2 des Statuts, l’objet social de laSociété est de détenir, coordonner et gérer des participations
ou autres intérêts, ainsi que de ﬁnancer et d’assumer desobligations, d’octroyer des sûretés et/ou de garantir les dettes
d’entités juridiques, de groupements, d’associations à butcommercial et d’entreprises impliqués dans :O l’industrie aéronautique, la défense, l’espace et/ou lescommunications ; ou
O des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou
qui contribuent aux dites industries.

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés
La Société est immatriculée auprès de la Chambre de commerce de La Haye (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en
Fabrieken voor Den Haag) sous le n° 24288945.

100 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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3.1.7 Consultation des documents juridiques
Les Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultésauprès de la Chambre de commerce de La Haye.
En France, les Statuts sont disponibles au siège social d’EADS
en France (37, boulevard de Montmorency, 75016 Paris, France,
Tél. : + 33 1 42 24 24 24).

En Allemagne, les Statuts sont disponibles au siège social
d’EADS en Allemagne (Willy-Messerschmitt Strasse – Tor 1,
81663 Munich, Allemagne, Tél. : + 49 89 60 70).
En Espagne, les Statuts sont disponibles à la CNMV et au siège
social d’EADS en Espagne (Avda. Aragón 404, 28022 Madrid,
Espagne, Tél. : + 34 91 585 70 00).

3.1.8 Exercice social
L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

3.1.9 Répartition statutaire des bénéﬁces
3.1.9.1 Dividendes
Le Conseil d’administration détermine la part des bénéﬁces
de la Société qui sera affectée aux réserves. Le solde dubénéﬁce distribuable sera à la disposition de l’Assemblée desactionnaires.
L’Assemblée des actionnaires peut décider (sur proposition duConseil d’administration) que tout ou partie d’une distribution
de dividendes aux actionnaires sera effectué(e) sous formed’actions de la Société et non en numéraire.
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur
dividende ou d’opérer tout autre distribution au proﬁt desactionnaires est portée à leur connaissance dans un délaide sept jours suivant ladite décision. Les dividendes dont la
distribution a été décidée doivent être versés dans un délai dequatre semaines suivant la date de la décision, à moins que leConseil d’administration ne propose que ce versement ait lieu à
une autre date et que l’Assemblée des actionnaires n’approuve
cette proposition.
Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres distributions
sont versés par virement bancaire ou sur les comptes désignéspar écrit à la Société par ou pour le compte des actionnaires au
plus tard 14 jours après leur annonce.

3.1.9.2 Liquidation
En cas de dissolution et de liquidation de la Société, lesactifs restant après paiement de l’ensemble des dettes etdes dépenses liées à la liquidation seront répartis entre lesdétenteurs d’actions en proportion de leurs droits respectifs
dans le capital de la Société.

3.1.10 Assemblées générales
3.1.10.1 Convocation aux Assemblées
Les actionnaires se réunissent en Assemblée générale aussi
souvent que le Conseil d’administration l’estime nécessaireou à la demande d’actionnaires détenant, individuellementou collectivement, 10 % au moins du capital social émis de laSociété. L’Assemblée générale annuelle de la Société se tient
dans un délai de six mois à compter de la ﬁn de l’exercicesocial.
Le Conseil d’administration doit remettre les convocations aux
Assemblées générales des actionnaires au moins 42 jours avant
l’Assemblée par la publication d’un avis sur le site Internet de laSociété (www.eads.com), qui sera accessible directement eten permanence jusqu’à l’Assemblée. L’avis de convocation doitétablir les éléments prévus au chapitre 2:114, paragraphe 1 duCode Civil néerlandais.

Les Assemblées générales se tiennent à Amsterdam, La Haye,
Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de Schiphol). Le
Conseil d’administration pourra décider qu’il sera possible departiciper aux Assemblées générales des actionnaires grâce àdes moyens de communication électronique ou vidéo, à partir
des lieux indiqués dans la convocation.
Le Conseil d’administration doit annoncer la date de l’Assemblée
générale annuelle au moins 10 semaines avant la date decelle-ci. Toute demande émanant d’un ou plusieurs actionnaires
représentant collectivement au moins 1 % du capital socialémis de la Société (ou des actions représentant une valeurde marché consolidée de 50 millions d’euros) et visant àl’inscription de certains points à l’ordre du jour de l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires, doit être satisfaite par leConseil d’administration si elle lui a été présentée au moins

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 101

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DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ

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Sommairehuit (8) semaines avant la date prévue de l’Assemblée et queni la raison ni l’équité ne justiﬁent l’acceptation par le Conseild’administration d’un délai plus court.

France S.A.) sur le registre de la Société. Cependant, seules lesactions enregistrées au nom d’Euroclear France S.A. peuventêtre négociées en Bourse.

La demande visée ci-dessus doit être présentée par écrit.
Le Conseil d’administration peut décider que l’expression« par écrit » vise également les demandes soumises par voieélectronique.

Aﬁn d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires peuventégalement, en contactant leur intermédiaire ﬁnancier ou teneurde compte, transmettre leurs instructions de vote à Euroclear
France S.A. ou à toute autre personne désignée à cet effet,
selon les modalités déﬁnies par la Société dans l’avis deconvocation.

3.1.10.2 Conditions de participation aux
Assemblées
Tout détenteur d’une ou plusieurs actions peut participer aux
Assemblées générales soit en personne, soit en donnant
procuration écrite, et peut y prendre la parole et voter
conformément aux Statuts. Voir « — 3.1.10.4 Conditions
d’exercice du droit de vote ». Un actionnaire ou une personneen droit d’assister à une Assemblée peut se faire représenterpar plus d’une personne, étant précisé qu’un seul détenteur deprocuration peut être désigné par action.
Les personnes ayant le droit d’assister aux Assembléesd’actionnaires et d’y voter sont celles qui sont enregistrées dansle registre prévu à cet effet par le Conseil d’administration le
28e jour avant l’Assemblée générale des actionnaires (la « Dated’enregistrement »), indépendamment des personnes qui ont
droit aux actions au moment de l’Assemblée.
Toute personne en droit d’exercer les droits mentionnés dansle précédent paragraphe (soit en personne, soit en vertu
d’une procuration écrite) et qui assiste à l’Assemblée à partird’un autre lieu de manière à ce que la personne agissant en
qualité de Président de l’Assemblée soit convaincue que cettepersonne participe à l’Assemblée de manière autorisée, sera
réputée présente ou représentée à l’Assemblée, autorisée àvoter et prise en compte dans le calcul du quorum.
À titre de condition pré-requise pour assister à l’Assemblée
générale des actionnaires et pour voter, le Conseild’administration ou toute personne morale ou physiquedésignée à cet effet par le Conseil d’administration, devra êtrenotiﬁé par écrit par chaque porteur d’une ou plusieurs actions
et par les personnes exerçant les droits susmentionnés surces actions, de leur intention d’assister à l’Assemblée. Cette
notiﬁcation devra être reçue par le Conseil d’administrationou par toute autre personne morale ou physique désignée à
cet effet par le Conseil d’administration au plus tard à la datementionnée dans l’avis de convocation, mais pas avant la Dated’enregistrement.
Les titulaires d’actions inscrites sur le registre des actionnaires
tenu à Amsterdam ont la possibilité de détenir leurs titres parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. Dans ce cas, les actions
sont enregistrées au nom d’Euroclear France S.A.
Les actionnaires qui détiennent leurs actions EADS parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. et qui désirent participer
aux Assemblées générales doivent obtenir de leur intermédiaire
ﬁnancier ou teneur de compte, une carte d’admission ainsi
qu’une procuration d’Euroclear France S.A., conformément aux
instructions fournies par la Société dans l’avis de convocation.
À cet effet, un actionnaire pourra également demander àêtre inscrit directement (et non par l’intermédiaire d’Euroclear
102 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Conformément à ses Statuts, EADS peut également mettre
à disposition des moyens électroniques pour la convocation,
la participation et le vote aux Assemblées générales desactionnaires. Ces moyens électroniques seront mis en œuvre en
fonction de la disponibilité des moyens techniques nécessaires
et des pratiques de marché.

3.1.10.3 Conditions de majorité et de quorum
Toutes les résolutions sont adoptées à la majorité simple desvotes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droit néerlandais
exigent une majorité qualiﬁée. Aucun quorum n’est requis pourles Assemblées d’actionnaires. La loi néerlandaise requiert une
majorité qualiﬁée pour l’adoption de certaines résolutions, dont,
toute réduction de capital, annulation des droits de préemption
relatifs aux émissions d’actions et toute fusion ou scission
légale ; ces résolutions devront être adoptées à la majoritédes deux tiers des votes exprimés lorsque 50 % du capitalsocial ayant droit de vote n’est pas présent ou représenté àl’Assemblée, la majorité simple sufﬁsant dans le cas inverse.
Par ailleurs, les résolutions visant à modiﬁer les Statuts ou à
dissoudre la Société ne peuvent être adoptées que par une
majorité d’au moins deux tiers des votes valablement émislors d’une Assemblée générale d’actionnaires, quel que soit lequorum atteint.
Les bénéﬁciaires d’un nantissement ayant pour objet desactions, ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit de vote,ne sont pas autorisés à assister aux Assemblées générales,ni à y prendre la parole. Les détenteurs d’actions grevéesd’un nantissement ainsi que les nus-propriétaires d’actions
démembrées qui n’ont pas de droit de vote, peuvent assister
aux Assemblées générales et y prendre la parole.

3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit de voteLors d’une Assemblée générale, chaque actionnaire est
titulaire d’une voix par action détenue. Les droits de vote desactionnaires de référence d’EADS (voir « — 3.3.2 Relations avec
les principaux actionnaires ») sont de même nature que ceux
des autres actionnaires.
Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’unnantissement ou d’un usufruit disposera des droits de voteattachés à ces actions sauf dispositions contraires de la loi
ou des Statuts ou, en cas d’usufruit, si l’actionnaire a transmis
ses droits de vote à l’usufruitier. Conformément aux Statuts etsous réserve de l’accord préalable du Conseil d’administration,
le bénéﬁciaire d’un nantissement ayant pour objet des actions
de la Société pourra se voir reconnaître le droit de vote au titre
desdites actions nanties.

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ

1Les alinéas 2 et 3 de l’article 25 des Statuts d’EADS stipulent
que « Le droit de vote peut être accordé à un usufruitier. Le droit
de vote peut être accordé au bénéficiaire d’un nantissement,
sous réserve de l’accord préalable du Conseil d’administration.
Lors d’une Assemblée générale d’actionnaires, un vote ne sera
pas considéré comme valable s’il est émis au titre d’une action
détenue par la Société ou l’une de ses filiales, ou d’une action

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dont la Société ou l’une de ses filiales détient le certificat dedépôt. Les usufruitiers et bénéficiaires d’un nantissement ayant
pour objet des actions de la Société ne sont cependant pas
exclus de tout droit de vote à la condition que le droit d’usufruit
ou le nantissement ait été accordé avant que l’action ne soit
détenue par la Société ou l’une de ses filiales. »3.1.11 Déclaration des participations
Selon les dispositions de la WFT, toute personne qui procède,directement ou indirectement, à l’acquisition ou à la cessiond’une fraction du capital ou des droits de vote d’EADS ayant
pour effet que la participation en capital ou en droits de votede ladite personne dans la Société atteint, dépasse ou devient
inférieure à certains seuils, est tenue de notiﬁer dans les plus
brefs délais cette participation à l’AFM au moyen d’un formulaire
standard. Les seuils prévus par la WFT sont les suivants : 5 %,10 %, 15 %, 20 %, 25 %, 30 %, 40 %, 50 %, 60 %, 75 % et
95 %. Toute personne dont la participation en capital ou en
droits de vote d’EADS atteint, dépasse ou devient inférieureà un ou plusieurs des seuils susmentionnés en raison d’unchangement au niveau du capital en circulation d’EADS ou
des droits de vote liés aux actions EADS tel que notiﬁé à l’AFM
par EADS, doit avertir l’AFM au plus tard le quatrième jour deBourse à compter du moment où l’AFM a publié la notiﬁcationd’EADS. EADS doit notamment notiﬁer à l’AFM sans délai si lecapital social en circulation ou les droits de vote ont varié de
1 % ou plus depuis le précédent avis de la Société.
Si, à la ﬁn d’une année civile, la composition de la participationd’un investisseur diffère des informations le concernant
précédemment notiﬁées suite à la conversion de certains types
de titres ou suite à l’exercice de droits d’acquérir des droits devote, cet investisseur doit alors fournir une mise à jour de ses
informations précédentes dans un délai de quatre semaines
à compter de la ﬁn de l’année civile, moyennant un avis écrit
adressé à l’AFM. L’AFM publie ces déclarations sur son site
Internet (www.afm.nl). Les Statuts exigent en outre que lesactionnaires avertissent la Société lorsqu’ils franchissent lesseuils indiqués ci-dessus.
Les Statuts imposent également à toute personne, acquérant
directement ou indirectement, seule ou avec des tiers avec
lesquels elle agit de concert, plus d’un dixième du capital socialémis ou des droits de vote de la Société, d’informer la Société
si elle envisage (i) de procéder à des achats ou à des cessions
d’actions de la Société au cours des 12 mois à venir (ii) decontinuer ou de cesser d’acquérir des actions ou des droits devote de la Société ; (iii) d’acquérir le contrôle de la Société ; ou(iv) de demander la désignation d’un administrateur au Conseild’administration de la Société. La Société communiquera àl’AMF toute information reçue à ce sujet.

Toute infraction à l’obligation légale de notiﬁcation d’unchangement de détention d’actions prévu par la WFT
sera passible de sanctions pénales et administratives. Ellesera également passible de sanctions civiles, y compris lasuspension des droits de vote.

Obligation de déclaration pour les membres
du Conseil d’administration et du Comité
exécutif d’EADS
Déclaration des participations
Outre les obligations d’information de la WFT concernant lesfranchissements de seuils à la hausse ou à la baisse, chaquemembre du Conseil d’administration doit informer l’AFM dunombre d’actions et de droits de vote d’EADS (1) détenus par luiou par une entité qu’il contrôle, dans les deux semaines suivant
sa nomination au poste d’administrateur, que le pourcentage
de détention soit ou non égal ou supérieur à l’un des seuilsprécisés. Chaque membre du Conseil d’administration est donc
tenu de communiquer à l’AFM tout changement du nombred’actions EADS détenues et des droits de vote (1) qui y sontattachés.

Déclarations des opérations effectuées
sur les actions émises par la Société
L’article 5:60 du WFT dispose que certaines personnes exerçantdes fonctions de direction au sein de la Société et, le caséchéant, les personnes qui leur sont étroitement liées (appelésensemble les « Initiés », comme déﬁni ci-après) avertissent
l’AFM dans les cinq (5) jours de Bourse des transactions
effectuées pour leur compte et portant sur des actions de laSociété ou des produits dérivés ou autres instruments ﬁnanciersliés auxdites actions, à moins que le montant agrégé de cestransactions n’excède pas 5 000 euros au regard de l’intégralitédes transactions de l’année civile.
Les « Initiés » d’EADS comprennent (i) les membres duConseil d’administration et du Comité exécutif de la Société,(ii) les personnes ayant des liens personnels étroits avec toutepersonne visée au paragraphe (i) (y compris leurs conjoints,
enfants à charge et autres membres de leur famille partageantle même toit) et (iii) les personnes morales, les trusts ou sociétésde personnes dont les fonctions de direction sont assurées(1) Dans ce contexte, le terme « actions » vise également les certiﬁcats d’actions et les droits résultant d’un accord d’acquisition d’actions ou de certiﬁcats d’actions, en particulier
les options d’achat, les bons de souscription et les obligations convertibles. De la même manière, l’expression « droits de vote » vise les droits de vote acquis ou sous-jacents(par exemple, les droits de vote pouvant naître de l’exercice des options d’achat, bons de souscription ou obligations convertibles).

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 103

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DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ

1
par toute personne visée aux catégories (i) ou (ii) ou qui sontdirectement ou indirectement contrôlées par une telle personneou qui ont été établies en faveur d’une telle personne ou dont
les intérêts économiques sont équivalents en substance à ceux
d’une telle personne.
EADS a adopté des règles internes spéciﬁques en matière detransactions d’initiés (ci-après le « Règlement des Opérations
d’Initiés ») aﬁn de garantir le respect des dispositions
susmentionnées et des réglementations néerlandaises,françaises, allemandes et espagnoles applicables aux
transactions sur titres. Le Règlement des Opérations d’Initiés,disponible sur le site Internet de la Société, prévoit les
dispositions suivantes : (i) il est interdit à tous les salariés etadministrateurs de réaliser des opérations sur les actions
ou options de souscription d’actions EADS s’ils disposentd’informations privilégiées ; (ii) certaines personnes ne sontautorisées à négocier sur le marché des actions ou options
de souscription d’actions EADS que sur des périodes detemps très limitées, sous réserve de fournir des informations
spéciﬁques au responsable de la conformité des transactions
d’initiés (ITR Compliance Officer), nommé par la Société,
comme aux autorités de marchés compétentes. Les principales
responsabilités du responsable de la conformité destransactions d’initiés sont de veiller à l’application du Règlement
des Opérations d’Initiés et de rendre compte à l’AFM.

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3

4

5

4

Sommaire

Conformément à l’article 5:59 alinéa 7 de la WFT, la Société
est tenue de conserver une liste de toutes les personnes
travaillant pour elle en vertu d’un contrat de travail ou de touteautre manière et qui sont susceptibles d’avoir accès à desinformations privilégiées. Le droit français, allemand et espagnol
impose des obligations équivalentes.
En application de l’article 15a de la Loi allemande sur lesBourses de valeurs mobilières, les personnes exerçant desfonctions de direction au sein de la Société (c’est-à-dire lesmembres du Conseil d’administration et du Comité exécutifd’EADS) ou les personnes qui leur sont étroitement liées
doivent fournir une information sur les transactions sur lesactions de la Société ou instruments ﬁnanciers et, en particulier,les opérations sur instruments dérivés, effectuées pour leurpropre compte. Ces personnes devront notiﬁer dans un délai decinq jours de Bourse ces opérations à la Société et à l’Autorité
fédérale allemande de supervision des opérations ﬁnancières, àmoins que le montant cumulé de toutes les opérations réalisées
au cours d’une année civile soit inférieur à 5 000 euros.
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
allemand le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de publier ces
notiﬁcations sur son site Internet ni dans un journal allemandéconomique et ﬁnancier de diffusion nationale.

3.1.12 Offres obligatoires
3.1.12.1 Directive OPA
La Directive 2004/25/CE relative aux offres publiques d’achat(la « Directive OPA ») établit les principes qui déterminent ledroit applicable à EADS dans le contexte d’une offre publiqued’achat des actions de la Société. La Directive OPA renvoie auxrègles en vigueur aux Pays-Bas et à celles de l’État membrede l’Union européenne où se trouve l’autorité compétentechoisie par EADS parmi les différentes autorités de contrôle desmarchés sur lesquels ses actions sont admises à la cote.
Dans le cas d’EADS, les questions relatives, entre autres,à la contrepartie offerte en cas d’offre, en particulier le prix,
ainsi que les questions ayant trait à la procédure d’offre,en particulier les informations concernant la décision del’acquéreur de faire une offre, le contenu du document d’offre etles informations relatives à l’offre, seront traitées conformément
aux règles de l’État membre dont relève l’autorité compétente,qui sera désignée par EADS à une date ultérieure.
Le droit néerlandais s’appliquera à toutes les questions relatives
à l’information devant être fournie au personnel d’EADS et àcelles relevant du droit des sociétés, notamment le pourcentage
des droits de vote conférant contrôle et les dérogations àl’obligation de lancer une OPA, ainsi que les conditions danslesquelles le Conseil d’administration d’EADS pourra prendre
toute mesure susceptible de faire échouer l’offre, les règles
applicables et l’autorité compétente (voir «— 3.1.12.2 Loi
néerlandaise » et «— 3.1.12.3 Statuts »). Le droit néerlandais
contient également des dispositions relatives à la contrepartie

104 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

offerte, en particulier le prix et le droit de l’acquéreur, de lasociété cible ou tout porteur d’actions de saisir la Chambre
commerciale de la cour d’appel d’Amsterdam aﬁn qu’elle
détermine un juste prix.

3.1.12.2 Loi néerlandaise
La loi (la « loi OPA ») transposant la Directive OPA en droit
néerlandais est entrée en vigueur le 28 octobre 2007. Dansle cadre de la loi OPA, les actionnaires qui – individuellementou agissant de concert (tels que ces termes sont déﬁnis cidessous) viendraient à détenir directement ou indirectement– 30 % ou plus des droits de vote de la Société (contrôle dit« signiﬁcatif ») sont tenus de lancer une OPA portant sur la
totalité des actions émises et en circulation représentant lecapital de la Société. Outre les exceptions visées ci-dessous,
l’obligation de lancer une offre publique ne s’applique pas aux
personnes qui, à la date d’entrée en vigueur de la loi OPA,
détenaient – individuellement ou de concert – 30 % ou plus desdroits de vote de la Société.
Aux termes de la loi OPA, sont considérées comme « agissantde concert » les personnes physiques ou morales et lessociétés coopérant dans le cadre d’un pacte, lorsque leurobjectif est d’acquérir un contrôle signiﬁcatif (tel que ce termea été déﬁni ci-dessus) sur la société cible, ou coopérant avec
la société cible avec pour objectif de faire obstacle au succèsd’une offre publique déjà annoncée portant sur les actions deladite société cible. Les personnes physiques ou morales et les

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ

1sociétés suivantes sont réputées agir de concert au sens de laloi OPA : (i) les personnes morales ou sociétés qui constituent
un groupe de sociétés au sens de l’article 2:24b du Code Civil
néerlandais ; (ii) les personnes morales et sociétés, avec leursﬁliales ; (iii) les personnes physiques avec les sociétés qu’elles
contrôlent.
Outre la dérogation prévue ci-dessus, l’obligation de lancer une
offre publique ne s’applique pas à toute personne physique ou
morale ni à toute société qui, entre autres :O acquiert un contrôle significatif après avoir lancé une
offre publique inconditionnelle (gestand doen) portant sur
l’ensemble des actions (ou certificats d’actions) de la société
cible ;O est une personne morale indépendante de la société
cible et acquiert un contrôle significatif après qu’une offre
publique ait été annoncée par une tierce partie, sous réserveque ladite personne morale réunisse les deux conditions
suivantes : (i) elle s’engage à détenir les actions de la société
cible pour une période de deux ans au maximum, aux fins deprotéger la société cible et (ii) l’objet social de cette personne
morale est de préserver les intérêts de la société cible ;O est une personne morale indépendante de la société cible etqui a émis des certificats d’actions portant sur les actions dela société cible ;O acquiert un contrôle significatif après : (i) un transfert
d’actions intra-Groupe représentant un contrôle significatif ou(ii) un transfert entre une société mère et sa filiale ;O acquiert un contrôle significatif en agissant de concert avec
une ou plusieurs autres personnes physiques ou morales ou
sociétés, auquel cas l’obligation de lancer une offre publiqued’achat s’applique à la personne physique ou morale ou à
la société qui peut exercer le plus grand nombre de droits
de vote lors de l’Assemblée générale des actionnaires de lasociété cible ; etO agit en tant que dépositaire (dans la mesure où elle ne peut
exercer aucun droit de vote à sa seule discrétion).
L’obligation de procéder à une offre publique ne s’applique pas
non plus si :O la personne physique ou morale, ou la Société, après avoir
acquis un contrôle significatif, perd ledit contrôle durant
une période de grâce de trente jours, sauf (i) si la perte decontrôle est due à un transfert à une personne physique ou
morale ou à une société à laquelle l’une des dérogations
précisées ci-dessus s’applique ou (ii) l’acquéreur du contrôlesignificatif a exercé ses droits de vote durant la période detrente jours susvisée ; ou
O l’Assemblée générale des actionnaires de la société cible
accepte d’entrée l’acquisition d’un contrôle significatif – ettoute acquisition consécutive d’actions – par un tiers avec
95 % des votes en faveur de cette proposition, hors votes dece tiers et de toute partie agissant de concert.

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Sommaire

La loi OPA confère également à tout actionnaire minoritairele droit d’exiger le rachat de ses actions par tout émetteurd’une offre qui viendrait à détenir au moins 95 % du capitalémis et des droits de vote de la Société. Cette demande doitêtre soumise à la chambre commerciale de la Cour d’appeld’Amsterdam, dans les trois mois qui suivent la clôture de lapériode d’acceptation de l’offre publique.

3.1.12.3 Statuts
Sans préjudice des dispositions de la loi OPA visées au
chapitre — 3.1.12.2 ci-dessus, les Statuts de la Société
contiennent des stipulations de nature à imposer à un
acquéreur de lancer une OPA sur les actions de la Société.
Conformément à l’article 15 des Statuts, dans l’hypothèse où
une acquisition directe ou indirecte d’actions de la Société
aurait pour effet d’amener une personne à détenir seule ou deconcert (au sens de la section 5:45 de la WTF) des actions ou
des droits de vote lui donnant le contrôle d’au moins 33,33 %du capital social émis de la Société, cette ou ces personnes
seront tenues de lancer une offre publique inconditionnelled’achat à tous les actionnaires, portant sur la totalité de leursactions, ou de faire en sorte qu’une telle offre soit lancée. Cette
offre devra respecter l’ensemble des dispositions légales etréglementaires applicables dans chaque pays dans lequel lesactions de la Société sont cotées.
Conformément à l’article 16 des Statuts, si dans un délai dedeux mois à compter de la notiﬁcation à la Société d’une
participation supérieure ou égale à 33,33 % du capital ou desdroits de vote de la Société, une telle offre n’était pas lancée(ou si elle n’était pas conforme aux exigences légales ou
réglementaires applicables sur chacune des places de cotation)ou, à défaut d’une telle notiﬁcation, dans un délai de 15 jours
à compter de la réception d’une notiﬁcation adressée par leConseil d’administration conﬁrmant l’obligation de déposer
l’offre publique, toute personne tenue de faire une offre devra,dans le délai ﬁxé dans l’avis du Conseil d’administration,
procéder à l’échange du pourcentage des actions qu’elle
détient au-delà de 33,33 % du capital social émis de la Société(le « Pourcentage Excédentaire ») contre des certiﬁcats
de dépôt émis par Stichting Administratiekantoor EADS (la« Fondation »). À compter de la date indiquée dans l’avis deconvocation du Conseil d’administration, le droit de participer
aux Assemblées, d’y voter et de recevoir des dividendes sera
suspendu en ce qui concerne les actions constitutives duPourcentage Excédentaire. Si la personne tenue d’échanger ses
actions correspondant au Pourcentage Excédentaire contre descertiﬁcats de dépôt ne s’est pas acquittée de cette obligation
dans un délai de 14 jours à compter d’un nouvel avis du Conseild’administration, la Société est irrévocablement autorisée à
procéder à l’échange desdites actions contre des certiﬁcats
de dépôt émis par la Fondation. Les Statuts de la Fondation
prévoient que cette dernière n’aura pas le droit d’assister aux
Assemblées générales de la Société en qualité d’actionnaire, d’yprendre la parole et d’y voter au titre des actions qu’elle détient,sauf si le Conseil d’administration de la Fondation estime quecela est nécessaire pour assurer le respect des dispositions desStatuts relatives au dépôt d’une OPA obligatoire.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 105

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LE CAPITAL SOCIAL

1
Conformément à l’article 17 des Statuts, l’obligation de lancer
une OPA ne s’applique pas dans les cas suivants :O à un transfert d’actions à la Société elle-même ou à
la Fondation ;O à un transfert à un dépositaire central de titres, à unechambre de compensation ou de règlement-livraison
intervenant en cette qualité, étant entendu que lesdispositions de l’article 16 des Statuts décrit ci-dessus
s’appliquent lorsque les actions sont détenues pourle compte de personnes agissant en infraction aux
articles 15 et 16 des Statuts décrits ci-dessus ;O à un transfert ou une émission d’actions par la Société à
l’occasion d’une fusion ou de l’acquisition par la Sociétéd’une autre société, ou d’actifs ;O cession d’actions entre parties à un pacte visé par la définition
donnée par la WMZ à la notion de « parties agissant deconcert », si le pacte est conclu avant le 31 décembre 2000

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Sommaire(tel que modifié, complété ou remplacé par un nouveau pacte
du fait de l’admission d’une ou plusieurs nouvelles parties ou
de l’exclusion d’une ou plusieurs parties), cette dérogation
ne s’appliquant pas à une nouvelle partie qui détient, seuleou avec ses filiales et/ou sociétés du même Groupe, aumoins 33,33 % des actions ou droits de vote de la Société ;cette dérogation vise à dispenser les parties au Participation
Agreement (voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires »), tel que modifié, complété ou remplacé par un
nouveau pacte par voie d’admission ou d’exclusion d’une ou
de plusieurs parties, de l’obligation de procéder à une offre
obligatoire en cas de cession d’actions entre elles ;O à un transfert par un actionnaire en faveur d’une filiale danslaquelle il détient une participation de plus de 50 % ou en
faveur d’une société qui détient plus de 50 % du capital del’actionnaire cédant.

3.2 Renseignements de caractère généralconcernant le capital social
3.2.1 Capital social émisAu 31 décembre 2011, le capital social émis de la Société s’élevait à 820 482 291 euros, réparti en 820 482 291 actions entièrement
libérées d’une valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.2 Capital social autorisé
Au 31 décembre 2011, le capital social autorisé de la Société s’élevait à 3 milliards d’euros, répartis en trois milliards d’actions d’une
valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits attachés aux actions
Sauf limitation ou suppression par l’Assemblée générale selon
les modalités décrites ci-dessous, les actionnaires disposentd’un droit préférentiel de souscription proportionnel au nombred’actions qu’ils détiennent, leur permettant de souscrire à
toute nouvelle émission d’actions, sauf en ce qui concerne
les actions émises en contrepartie d’apports autres qu’ennuméraire et les actions émises en faveur de salariés de laSociété ou d’une société du Groupe. Pour une description des

106 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

dispositions contractuelles relatives aux droits de préemption,
voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».
L’Assemblée générale des actionnaires a le pouvoir d’émettre
des actions. Elle peut également donner au Conseild’administration l’autorisation, pour une période ne dépassantpas cinq ans, d’émettre des actions et de ﬁxer les modalités etconditions de ces émissions.

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LE CAPITAL SOCIAL

1
L’Assemblée générale des actionnaires a également lepouvoir de limiter ou de supprimer les droits préférentiels desouscription en cas d’émission d’actions nouvelles et peutdonner au Conseil d’administration l’autorisation, pour une
période qui ne peut dépasser cinq ans, de limiter ou supprimer
de tels droits. Toutes les résolutions relatives à ces questions
doivent être approuvées à la majorité des deux tiers des votes
exprimés lors de l’Assemblée générale des actionnaires, si
moins de la moitié du capital émis est présent ou représenté àladite Assemblée.
Conformément à la résolution adoptée par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 26 mai 2011, le Conseild’administration dispose des pouvoirs nécessaires en vue
de (i) l’émission d’actions et l’octroi de droits de souscription

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Sommaired’actions portant sur le capital social autorisé d’EADS, étant
précisé que ces pouvoirs sont limités à 0,15 % du capital social
autorisé de la Société à un moment donné et (ii) limiter ou
exclure les droits préférentiels de souscription, dans les deux
cas pour une période arrivant à échéance lors de l’Assemblée
générale annuelle qui se tiendra en 2012. Il sera alors demandé
aux actionnaires de renouveler ce mandat lors de l’Assemblée.
L’Assemblée générale des actionnaires dispose du pouvoir deréduire le capital social émis par annulation d’actions ou par
diminution de leur valeur nominale et modiﬁcation corrélative
des Statuts, cette dernière hypothèse requérant l’approbationd’une majorité des deux tiers des votes exprimés lors del’Assemblée générale.

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société
À l’exception des options de souscription d’actions EADS (voir « Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à longterme »), il n’existe aucun titre donnant accès, immédiatement ou à terme, au capital social d’EADS.
Le tableau ci-dessous présente la dilution potentielle totale qui se produirait si toutes les options de souscription d’actions émises
au 31 décembre 2011 étaient exercées :Nombre d’actions % du capital dilué

Nombre total d’actions EADS émises
au 31 décembre 2011

820 482 291

97,9 %

Nombre de droits de vote% des droits de vote dilués (1)816 812 499

97,9 %

Nombre total d’actions EADS qui
seraient émises par suite de l’exercice
des options de souscription d’actions

17 468 709

2,1 %

17 468 709

2,1 %Total capital social potentiel d’EADS

837 951 000

100 %834 281 208

100 %(1) L’effet dilutif potentiel issu de l’exercice de ces options de souscription d’actions sur le capital et sur les droits de vote pourrait être limité du fait des programmes de rachat d’actions
de la Société et d’une annulation ultérieure des actions rachetées. Voir « — 3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives aux programmes de rachat d’actions ».

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 107

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LE CAPITAL SOCIAL

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Sommaire

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la Constitution de la Société

Nombred’actionsémises/annulées

Nombre totald’actionsTotalémisesdu capital
Prime à l’issue de émis à l’issued’émission (1) l’opération de l’opération

Date

Nature de l’opération

Valeurnominalepar action

29/12/1998

Constitution

NLG 1 000

100

-

100

NLG 100 000

03/04/2000

Conversion en €Émission d’actions en rémunération des apports
d’Aerospatiale Matra, DASA AG et SEPI
Émission d’actions dans le cadre de l’introduction en Boursede la Société
Émission d’actions aux fins de l’offre aux salariés effectuéedans le cadre de l’introduction en Bourse de la Société
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB (2) le 13 octobre 2001
au n° 01-1209)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB (2) le 11 octobre 2002
au n° 02-1081)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB (2) le 25 septembre 2003
au n° 03-836)
Annulation d’actions sur autorisation consentie par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 06/05/2004
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par l’AMF le 10 septembre 2004
au n° 04-755)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés (3)Annulation d’actions sur autorisation consentie parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 11/05/2005
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par l’AMF le 4 mai 2005 au n° 05-353)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés (3)Annulation d’actions sur autorisation consentie par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 04/05/2006
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés (3)Annulation d’actions sur autorisation consentie par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 04/05/2007

1€

50 000-50 00050 000 €08/07/2000
13/07/2000
21/09/2000

05/12/2001

04/12/2002

05/12/2003
20/07/2004

03/12/2004
En 2004
25/07/2005
29/07/2005
En 2005
20/07/2006
En 2006
En 2007
09/05/2007
En 2007
En 2008
25/07/2008
En 2008
31/07/2009
18/12/2009
En 201029/07/2011
09/08/2011
En 20111 € 715 003 828 1 511 477 044 € 715 053 828 715 053 828 €1€

80 334 580 1 365 687 860 € 795 388 408 795 388 408 €1€

11 769 259

1€

2 017 894 19 573 571,80 € 809 175 561 809 175 561 €1€

2 022 939 14 470 149,33 € 811 198 500 811 198 500 €1€

1 686 682 19 363 109,36 € 812 885 182 812 885 182 €1€

5 686 682

- 807 198 500 807 198 500 €1€

2 017 822

34 302 974 € 809 216 322 809 216 322 €1€

362 747

6 133 436 € 809 579 069 809 579 069 €1€

1 336 358

- 808 242 711 808 242 711 €1€

1 938 309 34 618 198,74 € 810 181 020 810 181 020 €1€

7 562 110 144 176 031,61 € 817 743 130 817 743 130 €1€

6 656 970

- 811 086 160 811 086 160 €1€

4 845 364

89 624 589 € 815 931 524 815 931 524 €168 300 403 € 807 157 667 807 157 667 €1€

4 568 405

- 811 363 119 811 363 119 €Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés (3)Annulation d’actions sur autorisation consentie par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 26/05/2008

1€

2 037 835

33 482 173 € 813 400 954 813 400 954 €1€

613 519

9 438 683 € 814 014 473 814 014 473 €1€

1 291 381

- 812 723 092 812 723 092 €Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés (3)Annulation d’actions sur autorisation consentie parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 27/05/2009

1€

2 031 820

22 084 500 € 814 754 912 814 754 912 €1€

14 200208 030 € 814 769 112 814 769 112 €1€

22 987- 814 746 125 814 746 125 €1€

1 358 936

13 263 215 € 816 105 061 816 105 061 €Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés (3)Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés
Annulation d’actions sur autorisation consentie par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 26/05/2011
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés (3)1€

297 661

4 477 168 € 816 402 722 816 402 722 €1€

2 445 527

34 602 580 € 818 848 249 818 848 249 €1€

78 850- 818 769 399 818 769 399 €1€

1 712 892

25 995 005 € 820 482 291 820 482 291 €(1) Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en Bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 55 849 772 €.
(2) Prédécesseur de l’AMF.
(3) Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariés d’EADS,
voir « Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

108 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

1

2

3

4

5

4

Sommaire

3.3 Répartition du capital et des droits de vote
3.3.1 Répartition du capital
EADS a regroupé les activités d’Aerospatiale Matra(« Aerospatiale Matra » ou « ASM »), de Daimler Aerospace
AG (« DASA AG ») (à l’exception de certains éléments d’actif etde passif) et de Construcciones Aeronauticas S.A. (« CASA ») à
l’issue d’une série d’opérations réalisées en juillet 2000.
Dans le présent document, le terme « Réalisation » désigne
les apports effectués en juillet 2000 par Aerospatiale Matra,
DASA AG et Sociedad Estatal de Participaciones Industriales(« SEPI ») (société d’État espagnole) au proﬁt d’EADS, dans lebut de regrouper leurs activités au sein de celle-ci.
L’expression « Actions indirectes EADS » fait référence aux
actions EADS détenues par Daimler AG (« Daimler »), SEPI etla Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et del’Espace (« Sogeade »), pour lesquelles EADS Participations
B.V. exerce l’ensemble des droits de vote y étant attachés,ainsi que pour Lagardère SCA (« Lagardère ») et la Société deGestion de Participations Aéronautiques (« Sogepa ») ou lessociétés de leur groupe ; le nombre d’actions EADS détenues
indirectement par l’intermédiaire de Sogeade reﬂétant, partransparence, leur participation respective dans Sogeade.
Sauf interprétation contraire, les participations de DASA AG
dans le capital d’EADS sont désignées dans le présent
document comme étant des participations de Daimler et lesdroits et obligations de DASA AG issus des accords décrits
dans le présent document sont désignés comme étant desdroits et obligations de Daimler.

Au 31 décembre 2011, le capital d’EADS était détenu à
22,35 % par DASA AG, ﬁliale à 66,67 % de Daimler Luft- undRaumfahrt Holding AG (« DLRH »), elle-même ﬁliale à 100 %de Daimler. Les 33,33 % restants de DASA AG sont détenus
par un consortium d’investisseurs privés et publics. Sogeade,société en commandite par actions de droit français, dont lecapital est détenu au 31 décembre 2011 à 66,67 % par Sogepa(société détenue par la République française) et à 33,33 % par
Désirade (société par actions simpliﬁée de droit français dont
le capital est intégralement détenu par Lagardère), détenait
22,35 % du capital social d’EADS. Ainsi, Daimler et Sogeade
détiennent 44,70 % du capital social d’EADS qu’elles contrôlent
conjointement au travers d’un partenariat contractuel de droit
néerlandais géré par EADS Participations B.V. (le « ContractualPartnership »). SEPI, qui est partie au Contractual Partnership,
détient 5,45 % du capital social d’EADS. Le public (y compris
les salariés d’EADS) et la Société détiennent respectivement
49,35 % et 0,45 % du capital social d’EADS. La Républiquefrançaise (« l’État français ») détient directement 0,06 % ducapital social d’EADS, cette participation étant soumise àcertaines dispositions spéciﬁques.
Le diagramme ci-dessous montre la structure de l’actionnariat
d’EADS au 31 décembre 2011 (en % du capital et des droits
de vote (entre parenthèses) avant exercice des options
de souscription d’actions EADS). Voir « Gouvernementd’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 109

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DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

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Sommaire

Structure de l’actionnariat d’EADS au 31 décembre 2011

Républiquefrançaise

SOGEPA

Lagardère

État espagnol

Daimler

100 %

100 %

Investisseurs
publics et privés

Désirade

33,33 %
66,67 %

100 %

DLRH

66,67 %
33,33 %

Sogeade(Géré parSogeade Gérance)

SEPI

Dasa

22,35 %

5,45 %

22,35 %

(22,45 %)(5,47 %)

(22,45 %)Contractual partnership(Géré par EADS Participations B.V.)

50,14 %
(50,36 %) (1)0,06 %(0,06 %) (2)(3)

EADS N.V.

49,35 %
(49,58 %)Public0,45 %(-) (4)(1) EADS Participations B.V. exerce les droits de vote relatifs à ces actions EADS nanties par Sogeade, Daimler et SEPI qui conservent, chacun, la propriété de leurs actions respectives.
(2) La République française exerce les droits de vote attachés à ces actions EADS (l’État ayant placé ses actions auprès de la Caisse des Dépôts) de la même manière qu’EADS
Participations B.V. exerce les droits de vote regroupés au sein du Contractual Partnership.
(3) Actions détenues par l’État Français après des distributions gratuites effectuées à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cettedernière en juin 1999. Toutes les actions actuellement détenues par l’État devront être cédées sur le marché.
(4) Au 31 décembre 2011, la Société détient, directement ou indirectement par l’intermédiaire d’une autre société dans laquelle elle détient, directement ou indirectement, plus de
50 % du capital social, 3 669 792 actions d’autocontrôle. Les actions d’autocontrôle détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

Pour le nombre d’actions et de droits de vote détenus par lesmembres du Conseil d’administration et du Comité exécutif,
voir « Gouvernement d’entreprise — 4.2.1 Rémunérations
et avantages en nature accordés aux administrateurs et aux
principaux dirigeants ».

Environ 3,7 % du capital social (et des droits de vote) sontdétenus par les salariés d’EADS au 31 décembre 2011.

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires
Les principaux accords régissant les relations entre les
fondateurs d’EADS sont un accord (le « Participation
Agreement ») conclu à la date de Réalisation entre Daimler,
DASA AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade et SEPI et un contrat
de droit néerlandais, le Contractual Partnership conclu
entre Sogeade, DASA AG, SEPI et EADS Participations B.V.

110 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011(le « Contractual Partnership Agreement »), qui reprend
certaines conditions du Participation Agreement et d’autres
accords (notamment un pacte d’actionnaires (le « Pacted’Actionnaires Sogeade ») conclu entre Sogepa et Lagardèreà la date de Réalisation et un accord entre la Républiquefrançaise, Daimler et DLRH). EADS Participations B.V. est une

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

1société à responsabilité limitée de droit néerlandais (besloten
vennootschap met beperkte aansprakelijkheid), qui intervienten qualité de gérant du Contractual Partnership. Les Actions
Indirectes EADS détenues par Daimler, Sogeade et SEPI ont
été nanties en faveur de la société EADS Participations B.V.
qui détient le droit exclusif d’exercer les droits de vote se
rapportant aux actions ainsi nanties (y compris le droit
d’assister aux Assemblées d’actionnaires et d’y prendrela parole) conformément aux stipulations du ContractualPartnership Agreement.
Ces accords contiennent notamment des dispositions relatives :O à la composition des Conseils d’administration d’EADS,d’EADS Participations B.V. et de Sogeade Gérance (gérant
commandité de Sogeade) ;O aux restrictions affectant le transfert des actions EADS etSogeade ;O aux droits de préemption et de sortie conjointe de Daimler,
Sogeade, Sogepa et Lagardère ;O aux défenses contre des prises de participation hostiles ;O aux conséquences d’un changement de contrôle de Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa ou SEPI ;O à une promesse d’achat consentie par Sogeade en faveurde Daimler, portant sur les actions EADS détenues par cettedernière, exerçables dans certains cas ;O à des droits spécifiques de l’État français en ce qui concerne
certaines décisions stratégiques relatives, notamment, àl’activité missiles balistiques d’EADS ; etO à certaines limitations relatives à la participation de l’État
français dans EADS.
Les paragraphes ci-dessous fournissent des informations
complémentaires sur les accords existant entre les principaux
actionnaires d’EADS.

Organisation de la société EADSParticipations B.V.
Le Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
comprend un nombre égal d’administrateurs désignés
respectivement par Daimler et par Sogeade (compte tenu
des propositions faites par Lagardère en ce qui concerne lesadministrateurs désignés par Sogeade). Daimler et Sogeade
désignent chacune deux administrateurs, sauf accord contraire,et les administrateurs désignés par Daimler et Sogeade ont
conjointement le droit de désigner et de révoquer le Président
du Conseil d’administration et le Président exécutif. En outre,
SEPI dispose du droit de désigner un administrateur, dèslors que la participation de SEPI dans EADS reste égale ou
supérieure à 5 %, et en toute hypothèse jusqu’à l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires qui se tiendra en 2012.
Le Président doit être de nationalité française ou allemande,le Président exécutif étant alors de l’autre nationalité.
Cette structure donne à Daimler et à Sogeade desdroits identiques dans la désignation de la majorité des

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Sommaireadministrateurs d’EADS Participations B.V. Toutes les décisions
du Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
requièrent un vote positif d’au moins quatre administrateurs,
y compris le vote positif de tous les administrateurs désignéspar Sogeade et Daimler. Le Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ne délibère valablement que si un
administrateur Sogeade et un administrateur Daimler sontprésents.

Transfert d’actions EADS
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère et Sogepa ont chacune ledroit de céder leurs actions EADS sur le marché, sous réserve
des conditions suivantes :O si l’une des parties entend céder l’une de ses actions EADS,
elle sera tenue de céder en priorité ses actions autres que
ses Actions Indirectes EADS avant d’exercer son droit decéder ses Actions Indirectes EADS dans le respect desdispositions indiquées ci-dessous ;O en cas de cession d’Actions Indirectes EADS, Daimler (dansle cas d’une cession par Sogeade), Sogeade (dans le cas
d’une cession par Daimler) ou Sogeade et Daimler (dans lecas d’une cession par SEPI) pourront soit exercer un droit
de préemption, soit céder leurs Actions Indirectes EADS surle marché selon la proportion des Actions Indirectes EADS
détenues par les parties concernées ;O toute cession d’Actions Indirectes EADS par Sogepa ou
Lagardère est soumise à un droit de préemption en faveurde Lagardère ou Sogepa, selon le cas. Au cas où ce droit
de préemption ne serait pas exercé, les Actions Indirectes
EADS peuvent être cédées (a) à un tiers identifié sousréserve de l’accord de Lagardère ou de Sogepa (selon
le cas) ainsi que de Daimler, et (b) si cet accord n’est pas
obtenu, les Actions Indirectes EADS pourront être vendues
sur le marché sous réserve du droit de préemption de
Daimler visé ci-dessus ;O Lagardère et Sogepa disposeront d’un droit proportionnel desortie conjointe en cas de cession de leurs Actions Indirectes
EADS ; etO les droits de préemption et de sortie conjointe des sociétés
Lagardère et Sogepa visés ci-dessus ne s’appliquent pas à
une cession d’actions EADS détenues directement par l’uned’entre elles.
Toute cession d’actions EADS sur le marché conformément
aux termes du Participation Agreement doit se faire de manière
ordonnée, aﬁn de perturber le moins possible le marché desactions EADS. À cette ﬁn, les parties se consulteront avant
toute opération de cession de ce type.

Contrôle d’EADS
Dans l’hypothèse où un tiers, à l’encontre duquel Daimler ou
Sogeade formulerait des objections (un « Tiers Hostile »),viendrait à détenir une participation, directe ou indirecte, dans
EADS égale ou supérieure à 12,5 % du nombre d’actions

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 111

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DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

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EADS dont les droits de vote sont exercés dans le cadre duContractual Partnership (une « Participation Qualiﬁée »), à
moins que l’Offre Hostile (telle que déﬁnie ci-dessous) ait été
formulée par le Tiers Hostile ou jusqu’à ce que Daimler etSogeade soient convenues que le Tiers Hostile doit cesserd’être considéré comme tel ou jusqu’à ce que ledit Tiers Hostile
ait cessé de détenir une Participation Qualiﬁée, les parties au
Participation Agreement useront de tous les moyens de contrôle
et d’inﬂuence en leur pouvoir au sein d’EADS pour éviter que leTiers Hostile en question ne parvienne à augmenter ses droits
ou ses pouvoirs dans EADS.
Les parties au Participation Agreement peuvent accepter
une offre, (qu’elle soit sous forme d’offre publique ou autre),d’un Tiers Hostile qui ne serait acceptable ni par Daimler ni
par Sogeade (une « Offre Hostile »), sous réserve du respect
des stipulations imposant notamment à la partie désireuse del’accepter de proposer au préalable ses actions EADS à Daimler
et/ou Sogeade, auquel cas ces dernières pourront exercer
leurs droits de préemption sur tout ou partie des actions EADS
détenues par la partie désireuse d’accepter l’Offre Hostile.
Toute cession d’actions EADS, autres que des Actions
Indirectes EADS, par Daimler, Sogeade ou Lagardère alors
qu’un Tiers Hostile est actionnaire et acquéreur d’actions
EADS sur le marché, est soumise à un droit de préemption,
respectivement, de Sogeade, Daimler et Sogepa. En cas decession par Lagardère, et si Sogepa n’exerce pas son droit depréemption, Daimler bénéﬁcie alors à son tour d’un tel droit.

Dissolution du Contractual Partnershipet d’EADS Participations B.V.
Le Contractual Partnership et EADS Participations B.V.
seront dissous et liquidés en cas de survenance de certainsévénements (chacun représentant un « Événement deRésiliation »), notamment :(i)si le nombre des Actions Indirectes EADS détenues par
Daimler ou par Sogeade vient à représenter moins de 10 %du nombre total d’actions EADS, sauf dans le cas où ladifférence entre les participations de Daimler et Sogeade(calculées en pourcentage représenté par le nombred’Actions Indirectes EADS détenues par chacune d’entre elles
par rapport au nombre total d’actions EADS) est inférieureou égale à 5 %, auquel cas la dissolution et la liquidationn’interviendront que si les Actions Indirectes EADS détenues
par Daimler ou par Sogeade représentent 5 % ou moins dunombre total d’actions EADS ; ou(ii) si, en cas de changement de contrôle de Lagardère,
Sogepa, Sogeade ou Daimler, aucune notification d’offred’acquisition par un tiers des actions Sogeade ou desActions Indirectes EADS détenues par la partie faisantl’objet du changement de contrôle (la « Partie Objet duChangement ») (la Partie Objet du Changement entendant
accepter ladite offre) n’a été effectuée conformément
au Participation Agreement (voir paragraphe ci-dessous« Changement de Contrôle ») dans un délai de 12 mois
à compter du changement de contrôle (l’absence denotification d’une offre d’acquisition par un tiers des Actions
112 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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Sommaire

Indirectes EADS détenues par SEPI en cas de changement
de contrôle de cette dernière ne donne pas lieu à dissolution
du Contractual Partnership ou d’EADS Participations B.V.
mais entraîne la perte par SEPI de ses principaux droits
ou obligations au titre du Participation Agreement ou duContractual Partnership Agreement).
En cas de survenance d’un Événement de Résiliation, lasociété EADS Participations B.V. doit cesser toute activité
non nécessaire à sa liquidation ou à celle du ContractualPartnership.

Changement de contrôle
Le Participation Agreement prévoit notamment que si(a) Lagardère ou Sogepa fait l’objet d’un changement decontrôle et Daimler en fait la demande, (b) Sogeade fait
l’objet d’un changement de contrôle et Daimler en fait lademande, (c) Daimler fait l’objet d’un changement de contrôleet Sogeade en fait la demande, (d) SEPI fait l’objet d’unchangement de contrôle et Daimler ou Sogeade en fait lademande, alors :(i)la partie faisant l’objet du changement de contrôle ferases meilleurs efforts afin d’assurer la vente de ses actions
Sogeade (si la partie faisant l’objet du changement decontrôle est Lagardère ou Sogepa) ou de ses Actions
Indirectes EADS (si la partie faisant l’objet du changement
de contrôle est Daimler, Sogeade ou SEPI) en faveur d’untiers acquéreur à des conditions de marché et de bonne foi.
Lorsque la partie faisant l’objet du changement de contrôle
est Lagardère ou Sogepa, le tiers acquéreur sera nommé
avec l’accord de Daimler, qui ne pourra pas être indûment
refusé ; et(ii) si un tiers effectue une offre d’acquisition des actions
Sogeade détenues par Lagardère ou Sogepa ou desActions Indirectes EADS détenues par Daimler, Sogeade
ou SEPI, selon le cas, et si la partie faisant l’objet duchangement de contrôle entend accepter cette offre,celle-ci sera immédiatement notifiée (a) à Daimler dansle cas d’un changement de contrôle affectant Lagardère
ou Sogepa, (b) à Sogeade dans le cas d’un changement
de contrôle affectant Daimler, (c) à Daimler dans le casd’un changement de contrôle affectant Sogeade, ou (d)à Daimler ou Sogeade dans le cas d’un changement decontrôle affectant SEPI (la partie recevant la notification
visée aux points (a), (b), (c) ou (d) étant ci-après dénomméela « Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement »). La
Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement de contrôleaura un droit prioritaire d’acquisition des actions Sogeade
ou des Actions Indirectes EADS offertes à la vente, auprix offert par le tiers. Concernant le point (d), si Daimler
et Sogeade demandent l’une et l’autre à ce que SEPI
trouve un tiers acquéreur, chacune d’entre elles pourra
acquérir les Actions Indirectes EADS détenues par SEPI
proportionnellement au nombre d’Actions Indirectes EADS
détenues par chacune d’elles. Si la Partie ne Faisant
pas l’Objet du Changement ne déclare pas son intention

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

1d’acquérir les actions Sogeade ou les Actions Indirectes
EADS dans un délai de 30 jours à compter de la date del’offre, la Partie Objet du Changement sera tenue de céderlesdites actions Sogeade ou Actions Indirectes EADS autiers aux conditions de son offre initiale.
Le tiers acquéreur ne pourra être ni un concurrent d’EADS, deSogeade ou de Daimler (selon le cas), ni un membre du Groupe
ayant pris le contrôle de la Partie Objet du Changement.

Cas de défaillance autres qu’un changement
de contrôle
Le Participation Agreement prévoit certaines mesures en cas dedéfaillance (autre qu’un changement de contrôle), et notamment,en cas de cessation de paiement ou de violation substantielle
du Participation Agreement. En particulier, s’il survient un cas dedéfaillance concernant Daimler, Sogeade ou SEPI, la partie nondéfaillante (à savoir respectivement Sogeade, Daimler ou encore
Sogeade et Daimler agissant conjointement) bénéﬁciera de lapart de la partie défaillante d’une promesse de vente portant
sur ses actions EADS ainsi que sur sa participation dans EADSParticipations B.V. Si ce cas de défaillance concerne Lagardère
ou Sogepa, cette partie sera tenue de faire ses meilleurs efforts
pour céder sa participation dans le capital de Sogeade à un tiers
acheteur, et ce à des conditions de marché et de bonne foi (ledit
acheteur ne pouvant être un concurrent d’EADS ou de Daimler).
En cas de cession par Lagardère, le tiers acheteur devra êtredésigné par Sogepa avec l’accord de Daimler (ledit accord ne
pouvant être refusé de façon déraisonnable). En cas de cession
par Sogepa, Daimler devra donner son accord sur cette cession(ledit accord ne pouvant être refusé de manière déraisonnable).

Droits et engagements spécifiquesde la République française
La République française, qui n’est pas partie au Participation
Agreement, a conclu avec Daimler et DLRH un contrat distinct
de droit français en date du 14 octobre 1999 (tel que modiﬁé),
selon lequel :O la République française s’engage à ne pas détenir, à
travers Sogepa, Sogeade et EADS Participations B.V., uneparticipation dans EADS dépassant 15 % de la totalité ducapital social émis d’EADS ;O la République française s’engage à ce que ni elle ni aucune
entreprise publique ne détienne directement aucune action
EADS ; etO exception faite, dans l’un et l’autre de ces cas (i) des actions
EADS actuellement détenues par la République française
suite à des distributions gratuites effectuées à certains
anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de laprivatisation de cette dernière intervenue en juin 1999 et qui
devront être vendues sur le marché ; (ii) des actions détenues
par Sogepa ou par la République française et pouvant êtrecédées ou acquises conformément aux dispositions duParticipation Agreement ou du Pacte d’actionnaires Sogeade(voir ci-dessous) ; et (iii) des actions acquises exclusivement
à des fins d’investissement.

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Sommaire

Par ailleurs, en vertu d’un accord conclu entre EADS et laRépublique française (le « Contrat de Missiles Balistiques »),EADS a concédé à la République française (a) un droit de vetoet une promesse de vente sur l’activité de missiles balistiques,
ladite promesse pouvant être exercée dans le cas où (i) untiers non afﬁlié aux groupes Daimler et/ou Lagardère acquiert,
directement ou indirectement, seul ou de concert, plus de
10 % ou tout multiple de 10 % du capital ou des droits de voted’EADS ou (ii) il serait envisagé de céder les actifs ou actions
de sociétés exerçant les activités de missiles balistiques après
la résiliation du Pacte d’actionnaires Sogeade et (b) un droit
de s’opposer au transfert desdits actifs ou desdites actions
pendant la durée du Pacte d’actionnaires Sogeade.

SogeadeSogeade est une société en commandite par actions de droit
français, dont le capital social est détenu par Sogepa (66,67 %)et par la société par actions simpliﬁée de droit français Désirade(33,33 %). Le capital social de Désirade est lui-même détenu
à 100 % par Lagardère. Lagardère détient donc indirectement
33,33 % de Sogeade.
L’associé commandité de Sogeade, Sogeade Gérance,
est une société par actions simpliﬁée française gérante deSogeade et dont le capital est réparti à égalité entre Sogepa et
Lagardère SCA.
Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance se compose
de huit administrateurs, dont quatre sont désignés par
Lagardère (parmi lesquels sera désigné le Président duConseil) et quatre par Sogepa. Les décisions du Conseild’administration de Sogeade Gérance sont prises à la majorité
simple des administrateurs, sauf pour les questions ci-dessous,qui requièrent une majorité qualiﬁée de six administrateurs
sur huit : (a) acquisitions ou cessions de participations ou
d’actifs, dont la valeur individuelle excède 500 millions d’euros ;(b) accords stratégiques d’alliance et de coopération industrielle
ou ﬁnancière ; (c) augmentation de capital d’EADS portant
sur un montant supérieur à 500 millions d’euros sans droit
préférentiel de souscription ; (d) toute décision de cession ou
d’affectation à titre de garantie des actifs relatifs à la capacitéde maîtrise d’œuvre, de conception et d’intégration des missiles
balistiques ou aux participations majoritaires dans les sociétés
Cilas, Sodern, Nuclétudes et dans le GIE Cosyde (chacun
un « Domaine réservé de Sogeade »). Les décisions viséesau point (d) ci-dessus sont également régies par le Contrat
de Missiles Balistiques (voir paragraphe ci-dessus « Droits etengagements spéciﬁques de la République française »).
Si, lors d’un vote du Conseil d’administration de Sogeade Gérance
portant sur ces questions, il n’est pas possible de réunir lamajorité qualiﬁée de six administrateurs en raison du vote négatifd’au moins un des administrateurs désignés par Sogepa, lesadministrateurs désignés par Sogeade au Conseil d’administrationd’EADS Participations B.V. seront tenus de voter contre cetteproposition. Cela signiﬁe qu’en sa qualité d’actionnaire deSogepa, la République française pourra bloquer toutes décisions
relatives à ces questions au sein d’EADS Participations B.V. et
par voie de conséquence au sein d’EADS aussi longtemps que lePacte d’actionnaires Sogeade restera en vigueur.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 113

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DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

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Par ailleurs, dans l’hypothèse où le Conseil d’administrationd’EADS Participations B.V. et/ou le Conseil d’administrationd’EADS seraient appelés à se prononcer sur l’un des points
suivants :(a) désignation/révocation du Président et du Président exécutifd’EADS et désignation/révocation du Président exécutifd’Airbus ;(b) investissements, projets, lancement de nouveaux produits
ou cessions par toute entité du Groupe, pour une valeur
individuelle ou un montant individuel de plus de 500 millions
d’euros ;(c) conclusion d’un accord stratégique et de coopération ;(d) modification du capital autorisé d’EADS et augmentation ducapital émis d’EADS, à l’exception des augmentations decapital réalisées pour les besoins d’un plan d’actionnariat
salarié ou d’autres émissions en faveur des salariés, pour unmontant, par année ou par plan, inférieur à 2 % du capitalémis ;(e) modification (1) des Statuts d’EADS, (2) du règlement intérieur
du Conseil d’administration et (3) du règlement intérieur duComité exécutif ;(f) changement de dénomination, de lieu d’enregistrement et denationalité d’EADS ; et(g) décisions importantes concernant l’activité de missiles
balistiques d’EADS.
Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance devra se
réunir au préalable aﬁn de décider du caractère appropriéde chaque point visé ci-dessus. À cet égard, la décision duConseil d’administration de Sogeade Gérance devra êtreadoptée à la majorité qualiﬁée de six des huit administrateurs
et formulée par écrit, étant entendu que les administrateursd’EADS Participations B.V. désignés par Sogeade ne sont pas
tenus par une telle décision. Cette procédure ne s’applique
pas lorsque le sujet concerné aura été examiné en tant que
Domaine réservé de Sogeade, conformément à la procédure
décrite ci-dessus.
L’actionnariat de Sogeade reﬂétera en permanence lesparticipations indirectes de l’ensemble des actionnaires deSogeade dans EADS.
Dans certains cas, et notamment en cas de changement decontrôle de Lagardère, Lagardère accordera une promesse devente portant sur ses actions Sogeade à une tierce personne
privée désignée par Sogepa avec l’accord de Daimler. Cette
promesse pourra être exercée pendant la durée du Pacted’actionnaires Sogeade sur la base du prix de marché desactions EADS.
Le Pacte d’actionnaires Sogeade sera résilié si Lagardère
ou Sogepa cesse de détenir au moins 20 % du capital deSogeade, étant toutefois précisé que : (a) les stipulations
relatives à la promesse de vente consentie par Lagardère,

114 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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Sommairetelles que décrites ci-dessus, resteront en vigueur aussi
longtemps que le Participation Agreement restera en vigueur,(b) tant que Sogepa détiendra au moins une action Sogeade,elle conservera le droit de désigner un administrateur deSogeade Gérance, dont l’approbation sera nécessairepour toute décision de cession ou d’affectation à titre degarantie des actifs relatifs à la capacité de maîtrise d’œuvre,
de conception et d’intégration de missiles balistiques ou
participations majoritaires dans les sociétés Cilas, Sodern,
Nuclétudes et dans le GIE Cosyde et (c) le Pacte d’actionnaires
Sogeade sera résilié en cas de dissolution de la société EADSParticipations B.V. du fait de Daimler. Dans ce dernier cas,les parties se sont engagées à négocier un nouveau pacted’actionnaires sur la base du pacte d’actionnaires conclu
par elles le 14 avril 1999, relatif à la société Aerospatiale
Matra, en tenant compte de leurs participations respectives
dans Sogeade à la date de la dissolution de la société EADSParticipations B.V.

Promesse d’achat
Aux termes du Participation Agreement, Sogeade s’est engagé
envers Daimler à acheter ses actions dans EADS, Daimler
pouvant exercer cette promesse (i) en cas de situation deblocage résultant de l’exercice par Sogepa de ses droits relatifs
à certaines décisions stratégiques (énumérées ci-dessus dansle cadre de la description de Sogeade), autres que celles serapportant à l’activité de missiles balistiques ou (ii) durant
certaines périodes, sous réserve, dans l’un ou l’autre cas, quel’État français détienne toujours une participation directe ou
indirecte dans EADS. La promesse d’achat ne peut être exercée
que sur la totalité des actions EADS détenues par Daimler, àl’exclusion de tout exercice partiel.
Le prix d’exercice de la promesse d’achat sera calculé sur labase d’une moyenne des cours de Bourse d’EADS.
En cas d’exercice par Daimler de la promesse d’achat
accordée par Sogeade, cette dernière acquerra les actions
EADS auprès de Daimler. Toutefois, Lagardère a le droit
d’exiger que Sogepa se substitue à Sogeade aux ﬁns
d’acquisition des actions EADS de Daimler, à la suite del’exercice par cette dernière de sa promesse d’achat. Daimler
a d’ores et déjà accepté cette faculté de substitution. Au cas
où Lagardère n’exercerait pas cette faculté de substitution,
Lagardère devrait fournir sa quote-part du ﬁnancement
nécessaire à cette acquisition. Sogepa s’engage à fournir
sa quote-part du ﬁnancement correspondant à ses droits
dans Sogeade. Au cas où Lagardère déciderait de ne pas
participer au ﬁnancement, (a) Sogepa s’oblige à se substituer
à Sogeade aux ﬁns d’acquisition des actions cédées par
Daimler du fait de l’exercice par cette dernière de la promessed’achat et (b) Sogepa ou Lagardère pourra demander la miseen liquidation de Sogeade et d’EADS Participations B.V. et larésiliation du Pacte d’actionnaires Sogeade (nonobstant lesclauses de résiliation du Pacte d’actionnaires Sogeade décrites
ci-dessus au paragraphe « Sogeade »). Dans ce cas, Lagardère
sera libre de procéder à la vente de ses actions EADS sur lemarché ou par cession de bloc à un tiers.

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Sommaire

Nantissement des actions d’EADS en faveur de la société EADS Participations B.V.
À la date de Réalisation et aﬁn de garantir la bonne exécution de leurs engagements aux termes du Contractual Partnership
Agreement et du Participation Agreement, Sogeade, Daimler et SEPI ont nanti leurs Actions Indirectes EADS en faveur de la société
EADS Participations B.V. et des autres parties au Contractual Partnership Agreement.

Il n’existe aucun conﬂit d’intérêts potentiel entre les devoirs des administrateurs envers la Société et leurs intérêts privés ou autres
devoirs, autres que les relations entre la Société et ses principaux actionnaires telles que décrites à la section 3.3.2.

3.3.3 Forme des actions
Les actions d’EADS se présentent sous forme nominative. Le
Conseil d’administration peut décider de convertir tout ou partie
des actions en titres au porteur.
Les actions sont inscrites dans le registre des actionnaires, sansqu’il soit émis de certiﬁcat. Cependant, il pourra être émis descertiﬁcats pour tout ou partie des actions en cas de décision
prise en ce sens par le Conseil d’administration. Les certiﬁcats
d’actions seront émis sous la forme déterminée par le Conseild’administration. Les actions nominatives seront numérotées dela manière déterminée par le Conseil d’administration.

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création
La Société a été constituée avec un capital autorisé de500 000 ﬂorins néerlandais (« NLG »), composé de 500 actions
d’une valeur nominale de 1 000 NLG chacune. Le souscripteur
initial était Aerospatiale Matra, en faveur de laquelle 100 actions
ont été émises le 29 décembre 1998. Ces actions ont ététransférées à DASA AG par acte notarié le 28 décembre 1999.
Les modiﬁcations de l’actionnariat de la Société depuis son
introduction en Bourse se présentent comme suit (pour une
description des modiﬁcations du capital social émis de laSociété depuis sa constitution, voir « — 3.2.5 Évolution ducapital social émis depuis la constitution de la Société »).
Depuis juillet 2000, 4 293 746 actions EADS ont été
distribuées à titre gratuit par la République française àcertains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra après
sa privatisation en juin 1999. La dernière distribution est
intervenue en juillet 2002.
Par ailleurs, en janvier 2001, la République française et Lagardère
ont cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions EADS
(respectivement 7 500 000 et 16 709 333 actions EADS) autres
que leurs Actions Indirectes EADS (et, en ce qui concerne l’État,
abstraction faite des actions EADS à distribuer aux anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra, voir « — 3.3.2 Relations
avec les principaux actionnaires — Droits et engagements
spéciﬁques de la République française ») qu’ils détenaient à lasuite du non-exercice de l’option de surallocation accordée auxétablissements introducteurs dans le cadre de l’introduction en
Bourse de la Société en juillet 2000 (y compris, dans le cas de
Lagardère, les actions autres que ses Actions Indirectes EADS

acquises auprès des Institutions Financières Françaises à l’issuede la période d’exercice de l’option de surallocation).
Le 8 juillet 2004, Daimler a annoncé avoir placé sur le marché(dans le cadre d’une opération de couverture) l’ensemble deses actions EADS (soit 22 227 478 actions EADS représentant
à cette date 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de voted’EADS), à l’exception de ses Actions Indirectes EADS.
Le 11 novembre 2005, DASA AG a transféré la totalité de sa
participation dans EADS à sa ﬁliale à 100 % DaimlerChrysler
Luft-und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG (« DC KG »).
Toutefois, en novembre 2006, DC KG a retransféré à DASA AG
l’intégralité de sa participation dans EADS.
Le 4 avril 2006, les sociétés Daimler et Lagardère ont annoncé
avoir conclu simultanément des transactions visant à réduirede 7,5 % chacune leurs participations respectives dans
EADS. Daimler a conclu un accord de vente à terme d’environ
61 millions d’actions d’EADS avec un groupe de banquesd’investissement. Daimler a annoncé avoir prêté ces actions
aux banques concernées en prévision du règlement de la venteà terme. Lagardère a émis des obligations convertibles enactions. Les actions EADS livrables à l’échéance des obligations
susvisées correspondaient au maximum à 7,5 % du capitalsocial d’EADS, soit environ 61 millions d’actions EADS. Elles ont
été livrées en trois tranches égales représentant chacune 2,5 %du capital d’EADS. Les deux premières tranches ont été livrées
en juin 2007 et en juin 2008, la livraison de la troisième tranche
ayant été avancée de juin 2009 à mars 2009, comme discuté
ci-après.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 115

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

1
Le 8 septembre 2006, la Société a été informée de l’acquisitionde 41 055 530 actions EADS par JSC Vneshtorgbank(anciennement Bank of Foreign Trade), soit 5,04 % du capitalsocial d’EADS à cette date.
Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec unconsortium d’investisseurs du secteur privé et du secteur public(« Dedalus »), en vertu duquel elle a réduit de 22,5 % à 15 %sa participation dans le capital d’EADS, tout en maintenantl’équilibre des droits de vote entre les actionnaires allemands etfrançais. Le consortium Dedalus a ainsi acquis une participationde 7,5 % dans le capital d’EADS, Daimler continuant decontrôler les droits de vote de la totalité du bloc d’actions
représentant 22,5 % du capital d’EADS. En cas de dissolution
de cette structure, Daimler pourra soit remettre des actions
EADS aux investisseurs, soit leur verser une contrepartie ennuméraire. En cas de remise d’actions EADS, l’État allemand,la République française et Lagardère par l’intermédiaire deSogeade auront le droit de préempter ces actions EADS. Cettetransaction constitue une exception spéciﬁque aux accords
décrits à la section « — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires ».
Le 26 décembre 2007, JSC Vnesthorgbank a cédé ettransféré 41 055 530 actions EADS à la Vnesheconombank.
EADS a été informée de cette transaction après qu’elle soit
intervenue.
Le 26 janvier 2009, Lagardère et Natixis, seul souscripteur etseul porteur des obligations échangeables à titre obligatoireémises par Lagardère en 2006, ont signé un amendement
au contrat de souscription en vertu duquel ils ont accepté, àl’initiative de Natixis, d’avancer la date de remboursement desobligations échangeables à titre obligatoire – et par conséquent,la date de livraison de la troisième tranche des actions
EADS – du 25 juin 2009 au 24 mars 2009. Conformément
aux termes de l’amendement, Lagardère a livré à Natixis

2

3

4

5

4

Sommaire

20 370 000 actions EADS le 24 mars 2009, représentant 2,5 %du capital et des droits de vote d’EADS.
Le 19 mars 2010, Daimler et le consortium Dedalus
d’investisseurs du secteur privé et du secteur public ont
conﬁrmé la prorogation de l’accord conclu le 9 février 2007
concernant la participation et les droits de vote dans EADS
(comme discuté ci-dessus). À la Chancellerie fédérale
allemande, le 16 mars 2010, Daimler et les investisseurs
ont afﬁrmé leur volonté de maintenir l’accord existant sans
lui apporter de modiﬁcation. Ainsi, Daimler détenait encore
22,5 % des droits de vote dans EADS alors que sa participationéconomique était restée à 15 %. Par conséquent, l’équilibre
existant entre les droits de vote des actionnaires allemands etceux des actionnaires français est resté inchangé.
Le 10 novembre 2011, Daimler a annoncé avoir conclu un
accord de principe avec le gouvernement fédéral allemand
sur le rachat par la banque publique KfW de la participationde 7,5 % détenue par Daimler dans EADS ; cette opération
devrait normalement avoir lieu en 2012. Daimler a également
indiqué s’être mis d’accord avec le gouvernement allemanden vue de l’ouverture de discussions déﬁnitives dans unproche avenir sur la structure à long terme du consortiumd’investisseurs Dedalus, constitué en 2007 et conﬁrmé en 2010
(comme discuté ci-dessus). Le consortium détient en effet déjà
7,5 % du capital d’EADS et Daimler a déclaré que les parties
sont clairement convenues que le consortium d’investisseurs
Dedalus continue d’exister.
Les droits de vote du consortium d’investisseurs Dedalus
devraient, pour l’heure, rester entre les mains de Daimler. Par
conséquent, après le transfert prévu des actions EADS à KfW,
Daimler devrait ramener sa participation économique dans
EADS à 7,5 % et ses droits de vote à 15 %. Les droits de votede Daimler et KfW devraient être mutualisés au sein d’unesociété holding intermédiaire.

Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la détention du capital social et des droits de vote de la Société au cours des trois
dernières années.
Situation au 31 décembre 2011
Actionnaires

Nombred’actions% du % des droits
capitalde voteSituation au 31 décembre 2010

Situation au 31 décembre 2009

% du % des droits
capitalde vote% du % des droits
capitalde voteNombred’actionsNombred’actions

DASA AG

22,35 %

22,45 %

183 337 704

22,46 %

22,55 %

183 337 704

22,46 %

22,55 %

183 337 704

Sogeade22,35 %

22,45 %

183 337 704

22,46 %

22,55 %

183 337 704

22,46 %

22,55 %

183 337 704

SEPI

5,45 %

5,47 %

44 690 871

5,47 %

5,49 %

44 690 871

5,48 %

5,50 %

44 690 871

Sous-total
ContractualPartnership

50,14 %

50,36 %

411 366 279

50,39 %

50,59 %

411 366 279 50,40 %

50,60 %

411 366 279

Républiquefrançaise (1)0,06 %

0,06 %

502 746

0,06 %

0,06 %

502 746

0,06 %

0,06 %

502 746

Public (2)49,35 %

49,58 %

404 943 474

49,16 %

49,35 %

401 338 521

49,15 %

49,34 %

401 120 240-

3 115 796

Rachat d’actions
auto-détenues (3)0,45 %-

3 669 792

0,39 %-

3 195 176

0,39 %

Total

100 %

100 %

820 482 291

100 %

100 %

816 402 722

100 %100 % 816 105 061(1) Actions détenues par la République française après distribution gratuite de 4 293 746 actions à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation decette dernière en juin 1999. Toutes les actions actuellement détenues par la République française devront être cédées sur le marché.
(2) Y compris les salariés d’EADS. Au 31 décembre 2011, les salariés d’EADS détenaient environ 3,7 % du capital social (et des droits de vote).
(3) Les actions détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

116 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

1
À la connaissance de la Société et sauf disposition contraire à lapartie « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires », lesactions de la Société ne font l’objet d’aucun nantissement.
La Société a demandé à connaître l’identité des titulaires detitres au porteur identiﬁables détenant individuellement plus de
2 000 actions. L’étude, qui s’est achevée le 31 décembre 2011,a permis d’identiﬁer 1 345 actionnaires, qui détiennent au total

2

3

4

5

4

Sommaire

365 471 908 actions EADS (dont 5 162 966 actions détenues
par Iberclear pour le compte des marchés espagnols et
32 906 252 actions détenues par Clearstream pour le compte
du marché allemand).
La structure actuelle de l’actionnariat de la Société est présentée
au diagramme du paragraphe « — 3.3.1 Répartition du capital ».

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société
Voir « — 3.3.1 Répartition du capital » et « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe
Le schéma suivant illustre la structure organisationnelle
simpliﬁée d’EADS au 31 décembre 2011, comprenant quatre
Divisions et les principales Unités opérationnelles. Voir
« Informations sur les activités d’EADS — 1.1.1 Présentation— Organisation des activités d’EADS ». Certaines sociétés
holding intermédiaires ont été omises aﬁn de simpliﬁer laprésentation.

3

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 117

118 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

100 %

100 %

46,32 %

AirbusOperations Ltd(Royaume-Uni)

AirbusOperations SL(Espagne)

100 %

100 %

2,54 %

97,46 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

Astrium España
SL (Espagne)

Astrium Ltd(Royaume-Uni)

Astrium Services
GmbH (Allemagne)

Astrium
Services UK Ltd(Royaume-Uni)

Astrium GmbH
(Allemagne)

Astrium Holding
SAS (France)

EADS Astrium NV(Pays-Bas)

100 %

100 %

100 %

100%

100 %

100 %

100 %

100 %

Eurocopter
España SA(Espagne)

Eurocopter UK
Ltd (Royaume-Uni)

Eurocopter
DeutschlandGmbH (Allemagne)

Eurocopter(SAS) (France)

95 %

4

CRISA
(Espagne)

EADS Casa
Espacio (Espagne)

Paradigm
Services Lt(Royaume-Uni)

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Royaume-Uni)

Infoterra Ltd(Royaume-Uni)

Astrium SAS(France)

5%

EADS CASA
Holding (France)

EADS CASA(Espagne)

5

Indirect
DirectAirbusOperations
GmbH (Allemagne)

5,58 %

100 %AirbusOperations SAS(France)100 %Airbus SAS(France)

EADS CASAFrance (France)

100 %

100 %

Eurocopter
Holding SAS(France)100 %4Sogerma

94,42 %

EADS
North America

100 %

3

North America

100 %

100 %
Premium
Aerotech GmbH
(Allemagne)

Aerolia

EFW

100 %

EADS
DeutschlandGmbH (Allemagne)

100 %

2

MBDA

EADS
Sogerma

MBDA SAS

37,50 %CASSIDIAN SAS(France)

3,69 %

96,31 %EADS France
SAS (France)

100 %

1

AirbusAstrium
Cassidian
Eurocopter

GIE ATR50 %EADS ATRDASSAULTAVIATIONCASSIDIAN Ltd(Royaume-Uni)

100 %(Pays-Bas)EADS N.V.

Principales participations du Groupe EADSDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

SommaireDESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

1

2

3

4

5

4

Sommaire

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions
3.3.7.1 Droit néerlandais et informations
relatives aux programmesde rachat d’actions
En application du Règlement CE n° 2273/2003, la Société est
soumise à certaines conditions pour les programmes de rachat
d’actions et la communication ﬁnancière afférente, telles que
décrites ci-dessous.
En vertu du droit civil néerlandais, la Société peut acquérir
ses propres actions, sous réserve du respect de certaines
dispositions du droit néerlandais et des Statuts de la Société,si (i) les capitaux propres diminués des fonds nécessaires
aﬁn de procéder à l’acquisition ne sont pas inférieurs au
total du montant du capital libéré et appelé et de toutes lesréserves imposées par le droit néerlandais et (ii) la Société etses ﬁliales ne détiennent pas ou ne sont pas bénéﬁciaires dunantissement, au terme de ces opérations, d’un nombre totald’actions dont la valeur nominale totale serait supérieure à lamoitié (50 %) du capital social émis de la Société. Le Conseild’administration ne peut procéder à des rachats d’actions que
s’il y a été autorisé par une Assemblée des actionnaires. Cette
autorisation ne peut valoir que pour une période ne dépassantpas 18 mois.
Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par
la Société. Les usufruitiers et bénéﬁciaires de nantissementd’actions détenues par la Société ne se voient toutefois pas
privés de leurs droits de vote pour autant que le droit d’usufruit
ou le nantissement ait été établi avant que l’action ne soit
détenue par la Société.
L’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 26 mai2011 a autorisé le Conseil d’administration, par une résolution
renouvelant l’autorisation préalablement donnée parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires d’EADS du
1er juin 2010, pour une période de 18 mois à compter de ladate de ladite Assemblée, à acquérir des actions de la Société
par tout moyen, y compris au moyen de produits dérivés, surtout marché boursier ou autrement, pour autant qu’à l’issue deces achats, la Société ne détienne pas plus de 10 % de son
capital émis, ces achats devant intervenir à un prix qui ne soit
ni inférieur à la valeur nominale des actions, ni supérieur auplus élevé des deux montants suivants : le prix de la dernière
transaction indépendante et le prix d’offre indépendant leplus élevé sur les marchés réglementés du pays où l’achat est
effectué.
Une résolution sera soumise au vote de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires convoquée le 31 mai 2012 aﬁn derenouveler l’autorisation accordée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 26 mai 2011 et d’autoriser leConseil d’administration, pour une nouvelle période de 18 mois
à compter de la date de ladite Assemblée, à racheter desactions de la Société par tout moyen, notamment au moyen deproduits dérivés, sur tout marché boursier ou autrement, pourautant qu’à l’issue de ce rachat, la Société ne détienne pas

plus de 10 % de son capital émis, ce rachat devant intervenir à
un prix qui ne soit ni inférieur à la valeur nominale des actions,ni supérieur au plus élevé des deux montants suivants : leprix de la dernière transaction indépendante et le prix d’offre
indépendant le plus élevé sur les marchés réglementés du pays
où l’achat est effectué.
À la date de ce document, la Société détient 4 221 405 de ses
propres actions, représentant 0,51 % de son capital social.

3.3.7.2 Réglementation française
Du fait de l’admission de ses actions aux négociations sur
un marché réglementé en France, la Société est soumise à laréglementation résumée ci-dessous.
En application des articles 241-1 à 241-6 du Règlement Général
de l’AMF, l’achat par une société de ses propres actions est
subordonné à la publication d’un descriptif du programme derachat. Ce descriptif doit être publié avant la mise en œuvre
dudit programme de rachat.
En application des articles 631-1 à 631-4 du Règlement
Général de l’AMF, une société ne peut réaliser d’opérations
sur ses propres actions aux ﬁns de manipuler le marché.
Les articles 631-5 et 631-6 du Règlement Général del’AMF déﬁnissent également les conditions de validité desinterventions réalisées par une société sur ses propres actions.
Après avoir racheté ses propres actions, la Société est tenuede communiquer sur son site Internet, dans un délai d’au moins
sept jours de négociation, des informations spéciﬁques sur ces
rachats.
De plus, la Société doit communiquer à l’AMF, au moins une
fois par mois, l’ensemble des informations publiées sur son site
Internet au titre de ces rachats et les informations relatives àl’annulation des actions rachetées.

3.3.7.3 Réglementation allemande
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles de droit allemand relatives aux opérations derachat portant sur ses propres actions, ces dispositions nes’appliquant qu’aux émetteurs allemands.

3.3.7.4 Réglementation espagnole
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles espagnoles relatives aux opérations portant sur
ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’auxémetteurs espagnols.
Toutefois, en vertu des Règles de Conduite prises enapplication de la Loi espagnole sur les valeurs mobilières
24/1988 du 28 juillet 1988, la Société ne peut réaliserd’opérations sur ses propres actions aux ﬁns de manipuler lemarché.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 119

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

1

3.3.7.5 Descriptif du programme de rachat
d’actions devant être autorisé
par l’Assemblée générale desactionnaires du 31 mai 2012
En application des articles 241-2 I et 241-3 du Règlement
Général de l’AMF, le descriptif du programme de rachat d’actions
qui sera mis en œuvre par la Société est présenté ci-dessous :O date de l’Assemblée générale des actionnaires devant
autoriser le programme de rachat d’actions : 31 mai 2012 ;O utilisation prévue des actions EADS détenues par laSociété à la date du présent document : réduction ducapital social par annulation de tout ou partie des actions
rachetées, notamment afin d’éviter l’effet dilutif lié à certaines
augmentations de capital en numéraire (i) qui ont été
réservées ou qui seraient réservées aux salariés du Groupe
EADS et/ou (ii) qui ont été réalisées ou qui seraient réaliséesdans le cadre de l’exercice d’options de souscription
d’actions attribuées (ou devant être attribuées) à certains
salariés du Groupe EADS : 4 221 405 actions.
Des informations détaillées sur les actions détenues par
EADS à la date d’entrée en vigueur du Règlement CE
n° 2273/2003 et toujours détenues par EADS à la date duprésent document, sont présentées ci-dessous ;O objectifs du programme de rachat d’actions qui sera
mis en œuvre par la Société (par ordre de priorité
décroissante, sans incidence sur l’ordre effectifd’utilisation de l’autorisation de rachat d’actions,qui sera déterminé au cas par cas par le Conseild’administration en fonction des besoins) :O réduction du capital social par annulation de tout ou partie

des actions rachetées, notamment aﬁn d’éviter l’effet dilutif
lié à certaines augmentations de capital en numéraire(i) qui ont été réservées ou qui seraient réservées aux
salariés du Groupe EADS et/ou (ii) qui ont été réalisées ou
qui seraient réalisées dans le cadre de l’exercice d’options
de souscription d’actions consenties ou à consentir àcertains salariés du Groupe EADS, étant entendu que lesactions rachetées seront privées de droit de vote et dedroit aux dividendes,
O détention d’actions visant à remplir des obligations liées

à (i) des instruments de créance convertibles en actions
EADS ou (ii) des programmes d’options de souscription
d’actions des salariés ou autres allocations d’actions aux
salariés du Groupe EADS,O achat d’actions pour conservation et remise ultérieure à

titre d’échange ou de paiement dans le cadre d’opérationséventuelles de croissance externe ; etO liquidité ou animation du marché secondaire des actions

EADS, dans le cadre d’un contrat de liquidité à conclure
avec un prestataire de services d’investissement
indépendant, conformément à la décision de l’AMF endate du 1er octobre 2008 sur l’autorisation des contratsde liquidité reconnus en tant que pratique de marché
par l’AMF ;120 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

2

3

4

5

4

SommaireO procédure :O part maximale du capital social émis pouvant être rachetépar la Société : 10 %,O nombre maximum d’actions pouvant être rachetéespar la Société : 82 380 506 actions, sur la base d’uncapital social de 823 805 062 actions à la date duprésent document. En supposant que toutes lesoptions d’achat d’actions existant à la date du présent
document soient exercées, le seuil de 10 % représenterait
83 787 499 actions sur la base des 837 874 993 actions
constituant le capital social entièrement dilué de laSociété,O en outre, les sommes consacrées au rachat des actions

ne doivent pas, conformément au droit néerlandais,être supérieures aux éléments de capitaux propres
qui sont par nature remboursables ou distribuables
aux actionnaires. Les « éléments de capitaux propres
remboursables ou distribuables aux actionnaires » doivent
s’entendre des primes d’apports (afférentes à des apports
en nature), des primes d’émission (afférentes à desapports en numéraire) et des autres réserves telles que
détaillées dans les États ﬁnanciers d’EADS, desquelles ilconvient de déduire la valeur de rachat des actions EADS
auto-détenues.
Au 31 décembre 2011, les montants respectifs dechacun de ces éléments de capitaux propres d’EADS
remboursables ou distribuables par nature aux
actionnaires s’élevaient à : 7 519 000 000 euros (primes
d’apports), moins 3 486 000 000 euros (autres réserves etreports à nouveau, y compris résultat net de l’exercice) et
moins 113 000 000 euros (actions auto-détenues), soit un
total de 3 920 000 000 euros.
EADS se réserve le droit de mettre en œuvre son
programme de rachat d’actions dans son intégralité
et s’engage à ne pas dépasser, directement ou
indirectement, le seuil de 10 % du capital social émis, ni
le montant de 3 920 000 000 euros pendant la durée duprogramme.
Enﬁn, EADS s’engage à maintenir, à tout moment, un
ﬂottant conforme aux seuils ﬁxés par NYSE Euronext,
O les actions pourront être achetées ou vendues à tout

moment (y compris en période d’offre publique) dansles limites autorisées par la réglementation boursière etpar tous moyens y compris, sans restriction, sous formede cessions de bloc et au moyen d’options et de toutecombinaison d’instruments dérivés, ou en contrepartie del’émission de valeurs mobilières donnant droit, de quelquemanière que ce soit, à des actions EADS dans les limites
exposées dans ce document.
Par ailleurs, EADS aura recours à des options d’achat etdes swaps obtenus dans le cadre des contrats conclus
au titre du précédent programme de rachat d’actions (voirci-dessous), et n’exclut pas la possibilité d’utiliser une
structure de transaction similaire à celle utilisée pour leprécédent programme de rachat d’actions aﬁn de racheter
ses actions.

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE

1
La part des actions rachetées sous forme de cessions debloc pourra représenter l’intégralité des actions devant êtreacquises dans le cadre de ce programme.
dérivés, EADS veillera à ne pas employer de mécanismes
qui augmenteraient de manière signiﬁcative la volatilité dutitre, en particulier dans le cadre d’options d’achat,rachats par la Société : actions d’EADS, société cotée
sur le marché Euronext Paris, sur le regulierter Markt dela Bourse de Francfort, et sur les bourses de valeurs deBarcelone, Bilbao, Madrid et Valence,
O Daimler, DASA AG, la République française, Lagardère,

SEPI, Sogeade et Sogepa conserveront tous leurs droits,selon les circonstances, de vendre à EADS leurs actions
EADS disponibles dans le cadre du présent programme
de rachat d’actions,
O prix maximum d’achat par action : 50 € ;O durée du programme de rachat d’actions et autres
caractéristiques : ce programme de rachat d’actions resteraen vigueur jusqu’au 30 novembre 2013 inclus, c’est-à-dire à
la date d’expiration de l’autorisation demandée à l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 31 mai 2012. L’undes principaux objectifs du programme de rachat d’actions
EADS est de permettre aux salariés du Groupe EADS
d’exercer les options de souscription d’actions qui leuront été attribuées de 2002 à 2006. Il est aujourd’hui prévu

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4

Sommaire(i) de poursuivre et renouveler ce programme au moins
jusqu’au 17 décembre 2016 (le 16 décembre 2016 étant ladate jusqu’à laquelle les salariés du Groupe EADS pourront
exercer tout ou partie des options de souscription d’actions
qui leur ont été attribuées en 2006) et (ii) de soumettre àl’Assemblée générale annuelle des actionnaires d’EADS
le renouvellement des autorisations jusqu’à cette date.

O par ailleurs, en cas d’utilisation d’instruments ﬁnanciers

O caractéristiques des actions pouvant faire l’objet de2

Les 1 843 814 actions EADS détenues par EADS lors de l’entrée
en vigueur le 13 octobre 2004 du Règlement (CE) n° 2273/2003
du 22 décembre 2003, et toujours détenues par EADS à
la date du présent document, seront, par ordre de priorité
décroissante, (i) soit annulées par une décision qui sera priselors d’une Assemblée générale annuelle d’EADS, en vertu dudroit néerlandais, aﬁn de compenser l’effet dilutif lié à certaines
augmentations de capital en numéraire réalisées au cours del’exercice précédant cette Assemblée générale annuelle desactionnaires, dans le cadre d’un Plan d’actionnariat salarié et/ou
de l’exercice des options de souscription d’actions attribuéesà certains salariés du Groupe EADS, soit (ii) conservées aﬁnde permettre notamment à la Société d’honorer certaines
obligations décrites dans les objectifs du programme de rachat
d’actions visé dans le présent document, soit (iii) remises
ultérieurement à titre d’échange ou de paiement dans lecadre d’une opération éventuelle de croissance externe, soit(iv) cédées dans le cadre d’un contrat de liquidité.
À la date du présent document, EADS n’a conclu aucun contrat
de liquidité avec un prestataire de services d’investissement
indépendant dans le cadre de ce programme de rachat d’actions.

EADS a fait appel à des instruments dérivés dans le cadre de ce programme de rachat d’actions (voir ci-dessous). Le tableausuivant présente les caractéristiques de ces instruments dérivés (options d’achat) :Positions ouvertes à la date du présent document
Position ouverte à l’achat

Options d’achat acquises

Achats à terme

Options d’achat acquises

Ventes à terme

6 710 403---

9 août 2012

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-

-

-

-

-

-

Nombre de titresÉchéance maximum moyenne
Prix d’exercice moyen(1)

Position ouverte à la vente(1)(1) Voir « Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

Aﬁn de compenser l’effet dilutif lié aux augmentations de capitalen numéraire réalisées dans le cadre de l’exercice des options
de souscription d’actions consenties à certains salariés duGroupe EADS en 2002, EADS a mis en œuvre un programme
de rachat d’actions selon la méthode du delta neutre. À cet
effet, EADS a conclu les accords suivants : (i) des contrats
d’options d’achat permettant à EADS d’acquérir, auprès d’unétablissement bancaire français de premier rang, un nombred’actions EADS égal au nombre d’actions qui seront créées
du fait de l’exercice des options de souscription d’actions
consenties à certains salariés du Groupe EADS en 2002
et (ii) des contrats de swap ayant pour objet l’ajustement
périodique d’un montant en numéraire égal aux primes verséespar EADS à un établissement bancaire français de premier rang
dans le cadre de contrats d’options d’achat, et ce, en fonction
de la méthode du delta neutre.

Les options d’achat faisant l’objet de ces contrats ont étéacquises par EADS auprès d’une banque française de premierrang et présentent les mêmes caractéristiques (en termesde prix d’exercice, de date d’exercice, de quantité et dedate d’échéance) que les options de souscription d’actions
consenties dans le cadre du plan d’options de souscription
d’actions de 2002. Si le cours des actions EADS augmente,l’établissement bancaire de premier rang doit acheter unnombre d’actions EADS correspondant à la hausse du cours
en fonction de la formule du delta neutre. Le montant total
payé pour ces actions par l’établissement bancaire français
de premier rang correspond à la charge ﬁnancière supportéepar EADS, telle que déterminée dans les montants variables
du contrat de swap. D’un autre côté, si le cours des actions
EADS diminue, l’établissement bancaire français de premierrang doit vendre un certain nombre d’actions correspondant à

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 121

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALDIVIDENDES

1
la baisse du cours des actions selon la formule du delta neutre.
Le montant total perçu par l’établissement bancaire français depremier rang sur la vente de ces actions correspond au produit
ﬁnancier reçu par EADS tel que déterminé dans les montantsvariables du contrat de swap. Dans ces conditions, le montant
ﬁnal dû au titre de l’achat des options d’achat n’est connu qu’au
moment du paiement tel que déterminé en fonction du derniermontant variable du contrat de swap.
La structure de l’opération vise à couvrir l’effet dilutif et lerisque de cours pour EADS liés à l’exercice des options d’achat
d’actions attribuées à certains salariés du Groupe EADS en
2002. Dans ce cadre, EADS utilise les procédures de contrôleinterne mises en place par la Société pour assurer la ﬁabilitéde la gestion des risques associés à ces options d’achat et àces swaps. Des procédures et des outils de reporting ont été
mis en place et les pouvoirs et responsabilités ont fait l’objet dedélégations au sein du département Finance & Treasury d’EADS
qui conserve la responsabilité de l’ensemble des décisions
opérationnelles et activités relevant de sa compétence. Lesorganes compétents au sein de l’organisation d’EADS doiventêtre informés de tous les risques, opérations et activités denature signiﬁcative.

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5

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Sommaire

D’un point de vue comptable, les options d’achat entrentdans la catégorie des instruments de capital dans la mesureoù elles donnent lieu à un règlement physique des actions
sous-jacentes (IAS 32.16). La comptabilisation initiale a donc
conduit à une réduction des disponibilités par le montant desprimes payées et à une réduction des capitaux propres pourun même montant. Chaque paiement variable effectué enapplication de la formule du delta neutre entraîne un ajustementde même montant dans les disponibilités et les fonds propresaﬁn de reﬂéter les primes cumulées payées sur les options
d’achat. Lors de l’exercice des options d’achat, EADS diminuesa trésorerie du montant payé (prix d’exercice multiplié par lenombre d’options) et déduit ses actions propres des capitaux
propres. Les changements dans la valeur de marché desoptions d’achat ne sont pas pris en compte dans le compte derésultat. Toutes ces opérations sont donc neutres au regard ducompte de résultat.
La banque française de premier rang s’est contractuellement
engagée à respecter la réglementation en vigueur en matièred’encadrement des procédures de rachat applicables à EADS,et notamment les dispositions des articles 241-1 à 241-6 et631-1 et suivants du Règlement Général de l’AMF.

3.4 Dividendes
3.4.1 Dividendes et distributions en numéraireversés depuis la création d’EADS
Les distributions en numéraire versées aux actionnaires depuis la création de la Société sont détaillées dans le tableau ci-dessous :Date de mise en paiement

Montant brut par action (1)2000

27 juin 2001

0,50 €

2001

28 juin 2002

0,50 €

2002

12 juin 2003

0,30 €

2003

4 juin 2004

0,40 €

2004

8 juin 2005

0,50 €

2005

1er juin 2006

0,65 €

2006

16 mai 2007

0,12 €

Exercice social

2007

4 juin 2008

0,12 €

2008

8 juin 2009

0,20 €

2009

-

-

2010

6 juin 2011

0,22 €(1) Remarque : ces chiffres n’ont pas été ajustés pour tenir compte de la variation du nombre d’actions en circulation.

122 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALDIVIDENDES

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Sommaire

3.4.2 Politique de distribution de dividendes d’EADS
Sur la base d’un bénéﬁce par action de 1,27 euro en 2011,le Conseil d’administration d’EADS a proposé à la prochaine
Assemblée générale annuelle des actionnaires le paiement d’un
dividende de 0,45 euro par action. Sous réserve d’accord del’Assemblée générale annuelle, le dividende devrait être versé le7 juin 2012 (date d’enregistrement prévue le 6 juin 2012).

Ce ratio de mise en paiement converge vers ceux en vigueurdans notre industrie et chez nos homologues du secteur. Pourle Conseil d’administration, à mesure que le Groupe gagnera en
maturité, cette politique de dividende tiendra lieu d’objectif pourl’avenir.

3.4.3 Délai de prescription des dividendes
En vertu de l’article 31 des Statuts, le droit au paiement d’un
dividende ou de toute autre forme de distribution votée parl’Assemblée générale est prescrit cinq ans à compter de la date
à laquelle ledit dividende est dû et exigible. Le droit au paiementd’acomptes sur dividendes est prescrit cinq ans à compter de ladate à laquelle le dividende sur lequel ledit acompte sera imputé
est devenu dû et exigible.

3.4.4 Régime ﬁscal
Les informations fournies ci-dessous constituent une analyse
générale du droit ﬁscal néerlandais actuel. Elles se limitent aux
incidences ﬁscales signiﬁcatives pour un détenteur d’actions
de la Société (les « Actions ») qui n’est pas ou qui n’est pas
considéré comme étant un résident ﬁscal néerlandais au sens
du droit ﬁscal néerlandais (un « Actionnaire Non Résident »).
Certaines catégories de détenteurs d’actions de la Société
peuvent être soumises à des règles spéciﬁques qui ne sont
pas analysées ci-dessous et qui sont susceptibles d’être
signiﬁcativement différente de celle des règles généralesétudiées ci-dessous. En cas de doute sur leur situation ﬁscale
aux Pays-Bas et dans leurs États de résidence, les investisseurssont invités à consulter leurs conseillers professionnels. Toutemention des « Pays-Bas » au présent résumé s’entend commefaisant uniquement référence à la partie européenne duroyaume des Pays-Bas.

Retenues à la source sur dividendes
En général, les dividendes payés par la Société sur ses Actions
seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas autaux légal de 15 %. Par dividendes, on entend dividendes
en numéraire ou en nature, dividendes réputés distribués,
remboursement de capital versé non reconnu comme capitalpour les besoins des retenues à la source sur dividendes
aux Pays-Bas et les bonis de liquidation dépassant le capitalversé moyen reconnu en tant que capital pour les besoins
des retenues à la source sur dividendes aux Pays-Bas. Les
dividendes en actions payés par prélèvement sur la primed’émission de la Société, reconnue comme capital pour lesbesoins des retenues à la source sur dividendes aux Pays-Bas,ne seront pas soumis à cette retenue.
Un Actionnaire Non Résident peut bénéﬁcier d’une exonérationou d’un remboursement partiel ou total de tout ou partie de laretenue à la source susmentionnée en vertu de règles propres

à son pays ou dans le cadre d’une convention de non-double
imposition conclue entre les Pays-Bas et le pays de résidence
de l’Actionnaire Non Résident. Les Pays-Bas ont notamment
conclu de telles conventions avec les États-Unis, le Canada, laSuisse, le Japon, presque tous les États membres de l’Union
européenne, et d’autres pays.

Retenue à la source en cas de vente
ou de cession d’actions
Les produits tirés de la cession ou autre transfert d’Actions
ne seront pas soumis à retenue à la source aux Pays-Bas,à moins que la cession ou le transfert ne soit effectué(e) ou
réputé(e) effectué(e) en faveur de la Société ou d’une de ses
ﬁliales directes ou indirectes. En principe, tout rachat par ou
cession à, la Société ou une ﬁliale directe ou indirecte de laSociété, sera traité comme un dividende et sera soumis auxrègles présentées au paragraphe « Retenues à la source sur
dividendes » ci-dessus.

Impôts sur le revenu et sur les plus-values
Un Actionnaire Non Résident qui perçoit des dividendes
distribués par la Société sur les Actions ou qui dégage uneplus-value à l’occasion de la cession ou du transfert d’Actions
ne sera pas soumis à la taxation du revenu ou des plus-values
aux Pays-Bas, à moins que :O ce revenu ou cette plus-value soit imputable à une entrepriseou à une division d’une entreprise dirigée de manière
effective aux Pays-Bas ou dont l’activité s’exerce par lebiais d’un établissement stable (« vaste inrichting ») ou d’unreprésentant permanent (« vaste vertegenwoordiger ») aux
Pays-Bas ;EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 123

3

DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ ET DE SON CAPITAL SOCIALRAPPORT ANNUEL SUR LES COMMUNICATIONS SOCIÉTAIRES ET FINANCIÈRES

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Sommaire

O l’Actionnaire Non Résident ne soit pas une personne
physique et qu’il détienne ou soit réputé détenir, directement
ou indirectement, un intérêt substantiel (« aanmerkelijk
belang ») ou considéré comme tel dans la Société et que cet
intérêt (i) ne fasse pas partie des actifs d’une entreprise et(ii) soit détenu par l’Actionnaire Non Résident dans l’objectif
principal, ou l’un des objectifs principaux, d’éviter touteretenue à la source prélevée aux Pays-Bas sur les dividendes
ou d’éviter l’impôt néerlandais sur le revenu des personnes
au niveau d’une autre personne physique ou morale ; ou

Droits de donation ou de succession

O l’Actionnaire Non Résident ne soit une personne physiqueet (i) qu’il détienne, directement ou indirectement, un intérêt
substantiel (« aanmerkelijk belang ») ou un intérêt réputé teldans la Société, et que cet intérêt ne fasse pas partie desactifs d’une entreprise ou encore (ii) que ce revenu ou cetteplus-value soit reconnu(e) comme revenu d’activités diverses(« belastbaar resultaat uit overige werkzaamheden ») aux
Pays-Bas, tel que défini dans la loi fiscale néerlandaise de2001 (« Wet inkomstenbelasting 2001 »).

Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux Pays-Bas
sur les dividendes versés sur les Actions ou en cas de transfert
des Actions.

De manière générale, un Actionnaire Non Résident ne détientd’intérêt substantiel dans le capital de la Société que s’ildétient, seul ou avec certaines personnes, solidairement ou
conjointement, directement ou indirectement, des Actions
de la Société, ou le droit d’acheter des Actions de la Société,
représentant au moins 5 % du capital social de la Société
ou de l’une de ses catégories. D’ordinaire, une participation
substantielle est réputée exister si tout ou partie d’une
participation substantielle a été aliéné(e) ou est réputé(e) avoir
été aliéné(e) sous un régime de report d’imposition.

Aucun droit de succession ou donation ne sera prélevé
aux Pays-Bas en cas de transfert d’actions par donation ou
en cas de décès d’un Actionnaire Non Résident, à moinsque ce transfert ne soit interprété comme une donation ou
une succession réalisée par ou pour le compte d’une personnequi, au moment de la donation ou du décès, est résidente ou
réputée résidente des Pays-Bas.

Taxe sur la valeur ajoutée

Autres droits et taxes
Ne seront payés aux Pays-Bas aucun droit d’enregistrement,
droit de transfert, impôt sur le capital, droit de timbre ou autre
impôt ou droit analogue, autres que les frais de justice dus aux
Pays-Bas dans le cadre de la mise en œuvre d’un jugement,de sa notiﬁcation et/ou de l’application de voies d’exécution(y compris l’exequatur de jugements étrangers par les tribunauxdes Pays-Bas) en ce qui concerne les dividendes sur les
Actions ou le transfert des Actions.

Résidence
Un Actionnaire Non Résident ne deviendra pas résident ou nesera pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait qu’il détientune Action ni du fait de l’exercice, de la notiﬁcation et/ou del’exécution de droits relatifs aux Actions.

3.5 Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières
Les communications visées ci-dessous comprennent les informations fournies au titre de la section 5:25f de la WFT etconstituent le Rapport annuel sur les communications sociétaires et ﬁnancières prévu par l’article 10 de la Directive 2003/71/CE.
Ces communications et informations sont disponibles et peuvent être consultées sur www.eads.com au cours de l’existencede ce Document d’Enregistrement :Communiqué de presse – Résultats du premier trimestre 2011

13 mai 2011

Communiqué de presse – Résultats du premier semestre 2011

29 juillet 2011

Communiqué de presse – EADS acquiert Vizada pour sa division Astrium

1er août 2011

Communiqué de presse – Résultats du troisième trimestre 2011
Communiqué de presse – Résultats annuels 2011 d’EADS

10 novembre 2011
8 mars 2012

Par ailleurs, EADS publie des communiqués dans le cadre de ses activités, lesquels sont également disponibles sur www.eads.com.

124 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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Sommaire

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 125

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126 I EADS DOCUMENTREGISTRATIOND’ENREGISTREMENTDOCUMENT 2011 2011

Sommaire

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

129

4.1.1 Conseil d’administration, Président et Président exécutif

130

4.1.2 Comités au sein du Conseil d’administration

141

4.1.3 Comité exécutif142

4.1.4 Système de gestion du risque d’entreprise144

4.1.5 Organisation Compliance149

4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants150

4.2.1 Rémunérations accordées aux administrateurs et aux principaux dirigeants150

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées au Président exécutif154

4.2.3 Conventions réglementées

154

4.2.4 Prêts et garanties accordés aux administrateurs

154

4.3 Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés

155

4.3.1 Plans de participation et d’intéressement actuels en faveur des salariés

155

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié155

4.3.3 Plans de rémunération à long terme

156

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 127

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

1
Conformément au droit néerlandais et aux dispositions du Codenéerlandais de Gouvernance d’entreprise tel qu’amendé ﬁn2008 (le « Code néerlandais »), qui inclut un certain nombre
de recommandations non contraignantes, la Société appliqueles dispositions du Code néerlandais ou, le cas échéant,explique de manière détaillée les raisons pour lesquelles elle ne
les applique pas. Bien qu’EADS, dans le cadre de ses efforts
constants pour respecter les normes les plus exigeantes,
applique la plupart des recommandations actuelles du Codenéerlandais, la Société doit toutefois, en vertu du principe« appliquer ou expliquer », fournir les explications ci-dessous.
Pour consulter le texte complet du Code néerlandais,
prière de se référer à l’adresse suivante :www.commissiecorporategovernance.nl.

1. EADS étant une société dotéed’un actionnariat de contrôle,
un certain nombre de ses
administrateurs, membres du Comitéd’Audit, du Comité des Rémunérations
et des Nominations et du Comité
stratégique sont nommés et sont
révocables par les actionnaires
qui la contrôlent
Il convient toutefois de noter qu’une auto-évaluation du Conseild’administration a conﬁrmé que les administrateurs nommés
par les actionnaires majoritaires de la Société émettent desopinions et défendent des positions conformes, à tous égards,
aux intérêts économiques des actionnaires individuels. Compte
tenu de l’absence de tout conﬂit d’intérêts économiques
majeurs entre EADS et ses actionnaires majoritaires et au vu
de l’indépendance des actionnaires majoritaires les uns par
rapport aux autres, les administrateurs nommés par ces mêmes
actionnaires majoritaires sont considérés comme représentant defaçon équitable les intérêts de tous les actionnaires en agissantde manière critique et indépendante les uns des autres et en
dehors de tous intérêts particuliers. Par ailleurs, la composition
du Conseil d’administration (avec un large éventail d’expériences
représentées) et la tenue de ses réunions sont propices àl’expression d’opinions autonomes et complémentaires.
Par conséquent :(a) quatre administrateurs du Conseil d’administration sur
onze sont indépendants (alors que l’article III.2.1 du Codenéerlandais recommande qu’il n’y ait pas plus d’un membre
non indépendant au Conseil d’administration) ;(b) les administrateurs sont renouvelés simultanément tous les cinqans (alors que l’article III.3.6 du Code néerlandais recommandede prévoir un calendrier des renouvellements afin d’éviter,
autant que possible, toute situation dans laquelle de nombreux
administrateurs non dirigeants se retirent simultanément) ;(c) le Conseil d’administration est présidé par le Président duConseil d’administration. En cas de révocation ou démission
du Président, le Conseil doit immédiatement nommer unnouveau Président. Un Vice-Président n’est donc pas
nécessaire pour assumer la fonction en cas de vacance de128 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

2

3

4

5

4

Sommairela présidence (alors que l’article III.4.1(f) du Code néerlandais
recommande la nomination d’un tel Vice-Président) ;(d) le Comité d’Audit d’EADS ne peut se réunir sans la présence
du Président exécutif (alors que l’article III.5.9 du Codenéerlandais le recommande) ;(e) le Comité d’Audit d’EADS comprend deux membres
du Conseil d’administration nommés par les actionnaires
majoritaires (alors que l’article III.5.1 du Code néerlandais
recommande qu’il n’y ait pas plus d’un membre non
indépendant au Comité d’Audit) ;(f) le Comité des Rémunérations et des Nominations d’EADS
comprend deux membres du Conseil d’administration
nommés par les actionnaires majoritaires (alors quel’article III.5.1 du Code néerlandais recommande qu’il n’y
ait pas plus d’un membre non indépendant au Comité desRémunérations et des Nominations) ;(g) le Comité des Rémunérations et des Nominations d’EADS
n’est pas l’organe responsable de la procédure de sélection
et des propositions de nomination des futurs membres duConseil d’administration (alors que l’article III.5.14 (a) du
Code néerlandais recommande que ce Comité se concentre
sur la définition de critères de sélection et les procéduresde désignation des membres destinés à siéger au Conseild’administration et l’article III.5.14 (d) recommande que ce
Comité se concentre sur les propositions de nominations et derenouvellements).

2. En ce qui concerne les rémunérations
des administrateurs
EADS applique différentes règles à la rémunération de ses
administrateurs selon qu’ils sont membres du Comité exécutif(dans le cas du Président exécutif) ou non, comme décrit au
point « — 4.2.1.2 Politique de rémunération détaillée ».
En cas de révocation du Président exécutif par la Société,
une indemnité de départ égale à une fois et demie le montant
total du salaire annuel cible lui sera versée sous réserve
des conditions suivantes (alors que l’article II.2.8 du Codenéerlandais recommande que l’indemnité versée en cas derévocation soit égale à un an de salaire maximum et que, dansles cas où le versement d’un maximum d’un an de salaire serait
manifestement inapproprié pour un administrateur membre duComité exécutif révoqué au cours de son premier mandat, ledit
membre du Conseil d’administration soit éligible au versementd’une indemnité de départ ne dépassant pas deux fois le salaire
annuel) : le Conseil d’administration a conclu que le Président
exécutif ne peut être maintenu à son poste à la suite d’unchangement de stratégie ou de politique d’EADS ou à la suited’un changement de contrôle d’EADS. L’indemnité de départ
ne sera versée que si les critères de performance évalués par leConseil d’administration ont été remplis par le Président exécutif.
Cependant, cette indemnité de départ n’est plus applicable
puisque le Président exécutif a atteint l’âge de 65 ans et peut
donc partir à la retraite dès à présent.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1

3. EADS est coté sur les bourses deFrancfort, Paris et en Espagne ets’efforce, à ce titre, de respecter
rigoureusement les réglementations
en vigueur et de suivre les pratiques
généralement adoptées sur ces marchés
visant à protéger l’ensemble de ses
parties prenantes.
(a) De plus, EADS a adopté un Règlement sur le délit d’initiés qui
se compose de règles spécifiques internes régissant, entre
autres, la détention et la négociation d’actions d’EADS etd’autres sociétés par les administrateurs. De ce fait, EADS
se conforme à ces règles, réglementations et pratiques
courantes en vigueur dans les juridictions dans lesquelles laSociété est cotée.

2

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4

5

4

Sommaire(b) EADS n’exige pas de ses administrateurs qu’ils traitent leurs
titres de la Société comme un placement à long terme (alors
que l’article III.7.2 du Code néerlandais recommande un tel
traitement).
(c) Le mandat des administrateurs est de cinq ans sans limite
de renouvellement (alors que les articles II.1.1 et III.3.5 duCode néerlandais recommandent que les administrateurs
non dirigeants ne puissent effectuer plus de trois mandats dequatre ans et que les mandats des administrateurs dirigeantssoient limités à quatre ans (sans limite de renouvellement)).
(d) EADS ne suit pas diverses recommandations dans letraitement des relations avec les analystes, telles que lapossibilité pour les actionnaires d’assister aux réunions avec
les analystes en temps réel et la publication des présentations
faites aux analystes sur son site Internet, comme le préconisel’article IV.3.1 du Code néerlandais.

4.1 Direction et contrôle
Depuis sa création en 2000 et jusqu’au 22 octobre 2007, EADSétait dirigé par une structure bicéphale, avec deux Présidents
et deux Co-Présidents exécutifs. Cette structure permettaitd’assurer l’équilibre et la stabilité dont a besoin une société
dotée d’un héritage industriel et mondial si exceptionnel.
Le 16 juillet 2007, Daimler (anciennement DaimlerChrysler),la République française et Lagardère, avec l’équipe de Direction
d’EADS, ont décidé de mettre en œuvre une nouvelle structurede management et de direction. L’État allemand a également
été consulté. Les principes Directeurs de cette modiﬁcation ont
été l’efﬁcacité, la cohésion et la simpliﬁcation de la structure demanagement et de direction d’EADS dans le sens des meilleurespratiques de gouvernance, dans le respect de l’équilibre entre
les actionnaires de référence français et allemands. Dans sa
structure de direction simpliﬁée, EADS est désormais dirigé par
un seul Président et un seul Président exécutif.
Les actionnaires de contrôle ont également abouti à laconclusion qu’il était dans le meilleur intérêt du Groupe derecommander un accroissement du nombre d’administrateurs
indépendants, aﬁn de mieux reﬂéter le proﬁl d’entrepriseinternationale d’EADS en se conformant aux meilleurespratiques internationales de gouvernance.
C’est ainsi que Daimler et Sogeade ont renoncé chacuneà deux sièges au Conseil d’administration et que quatre
administrateurs indépendants ont été élus par l’Assemblée
générale extraordinaire des actionnaires du 22 octobre 2007. Le
Conseil d’administration ne compte plus aucun administrateur
dirigeant, à l’exception du Président exécutif.
Les actionnaires de contrôle ont également décidé de modiﬁer
les responsabilités assumées par le Conseil d’administration,le Président, le Président exécutif et le Comité exécutif, tel qu’il
est décrit ci-dessous. Ces modiﬁcations ont été complètement
mises en œuvre et ont pris effet à la date de l’Assemblée
générale extraordinaire des actionnaires et de la réunion duConseil d’administration tenues le 22 octobre 2007.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 129

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1

2

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4

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4

Sommaire

4.1.1 Conseil d’administration, Président et Président exécutif
4.1.1.1

Composition, droits et règles
de fonctionnement

Conformément aux Statuts, le Conseil d’administration est
en charge de la gestion de la Société.
Le Conseil d’administration est composé de onze membres au
plus, qui sont nommés et révoqués par l’Assemblée générale
des actionnaires. Le Conseil d’administration a adopté unrèglement pour gérer ses affaires internes (le « Règlement
Intérieur ») lors d’une réunion qui s’est tenue le 7 juillet 2000.
Ce Règlement Intérieur a été modiﬁé lors de la réunion duConseil d’administration qui s’est tenue le 5 décembre 2003 aﬁnde prendre en compte des recommandations de changements
en termes de gouvernance d’entreprise. Il a été une nouvellefois modiﬁé lors d’une réunion du Conseil d’administration, le
22 octobre 2007, aﬁn d’intégrer les changements apportés àla gouvernance d’entreprise approuvés lors de l’Assemblée
générale extraordinaire des actionnaires qui s’est tenue lemême jour.
Le Règlement Intérieur précise la composition, le rôle et les
principales responsabilités du Conseil d’administration. Il établitégalement le mode de désignation et les responsabilités duPrésident et du Président exécutif. Le Règlement Intérieur
prévoit en outre la création de trois Comités (le Comité d’Audit,
le Comité des Rémunérations et des Nominations et le Comité
stratégique), dont il ﬁxe la composition, les rôles et les règles defonctionnement.
Le Conseil d’administration a également adopté des règles
spéciﬁques relatives aux opérations d’initiés. Ces règles
imposent aux administrateurs des restrictions portant sur lesopérations sur actions EADS dans certaines circonstances(pour plus d’informations, voir « Description générale de laSociété et de son capital social — 3.1.3 Droit applicable etinformation du public »).
Les signataires du Participation Agreement (tel que modiﬁé
le 22 octobre 2007 et déﬁni dans le premier paragraphe duchapitre « Description générale de la Société et de son capitalsocial — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ») sontconvenus que les droits de vote attachés aux Actions Indirectes
EADS seront exercés par EADS Participations B.V. de tellesorte que le Conseil d’administration d’EADS soit composédes administrateurs d’EADS Participations B.V. et de quatre
administrateurs supplémentaires indépendants.
Conformément au Règlement Intérieur, un administrateur
indépendant est déﬁni comme « un administrateur qui n’est
ni un dirigeant, ni un administrateur, ni un salarié, ni un agent,ni une personne ayant un lien commercial ou professionnel
significatif avec le Groupe DASA, le Groupe Lagardère, leGroupe Sogepa, le Groupe SEPI, la République française, l’État
allemand, l’État espagnol ou le Groupe EADS ».
En vertu du Participation Agreement, le Conseild’administration est composé de onze membres (le « Conseild’administration », les membres du Conseil d’administration

130 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011étant dénommés les « administrateurs »). Il est composé
comme suit :O un Président non-membre du Comité exécutif, désigné sur
proposition conjointe des administrateurs désignés par
Daimler et des administrateurs désignés par Sogeade ;O le Président exécutif d’EADS désigné sur proposition
conjointe des administrateurs désignés par Daimler et desadministrateurs désignés par Sogeade ;O deux administrateurs désignés par Daimler ;O deux administrateurs désignés par Sogeade ;O un administrateur désigné par SEPI, à condition que lesActions Indirectes EADS détenues par SEPI représentent 5 %ou plus du nombre total d’actions EADS mais, dans tous lescas, jusqu’à l’Assemblée annuelle générale des actionnaires
devant se tenir en 2012 ; etO quatre administrateurs indépendants, proposés
conjointement par le Président du Conseil d’administration etle Président exécutif d’EADS, chacun d’entre eux devant êtreapprouvé par le Conseil d’administration.
Conformément aux Statuts, chaque membre du Conseild’administration est en poste pour un mandat expirant lors del’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui se tiendra
en 2012. Voir « 1. Informations sur les activités d’EADS — 1.2
Événements récents » pour la proposition de composition duConseil d’administration après cette Assemblée. Les membres
du Conseil d’administration se retireront ensuite tous les cinq
ans, lors de l’Assemblée générale annuelle des actionnaires.
L’Assemblée des actionnaires peut décider, à tout moment,de suspendre ou révoquer un administrateur. Le nombre demandats successifs pour lesquels un administrateur peut êtrenommé n’est pas limité.
Le Conseil d’administration nomme un Président, surproposition conjointe des administrateurs désignés par Daimler
et des administrateurs désignés par Sogeade. Le Président
assure le bon fonctionnement du Conseil d’administration,en particulier dans ses relations avec le Président exécutifauquel il apporte son concours dans le cadre des discussions
stratégiques de haut niveau avec les partenaires extérieurs,
dont il supervise le déroulement.
Le Président est de nationalité française ou de nationalité
allemande, étant entendu que le Président exécutif aura l’autre
nationalité.
Le Président peut soumettre sa démission au Conseild’administration ou être démis de ses fonctions de Président
du Conseil d’administration sur proposition conjointe desadministrateurs désignés par Daimler et des administrateursdésignés par Sogeade. En outre, son mandat prend ﬁn si lePrésident est démis de ses fonctions ou s’il démissionne de sa
fonction d’administrateur. Immédiatement après la révocationou la démission du Président, et si les administrateurs désignés

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
par Daimler et les administrateurs désignés par Sogeade
ne désignent pas immédiatement d’un commun accord un
nouveau Président, le Conseil d’administration nomme, à lamajorité simple, un administrateur (de même nationalité quel’ancien Président) en qualité de Président intérimaire pour une
période qui arrivera à expiration soit (i) vingt jours ouvrables
après la désignation conjointe par les administrateurs désignéspar Daimler et les administrateurs désignés par Sogeade d’unnouveau Président (période au cours de laquelle une réunion
du Conseil d’administration sera convoquée aux ﬁns dedésigner un nouveau Président, sur proposition conjointe desadministrateurs désignés par Daimler et des administrateursdésignés par Sogeade), soit (ii) deux mois à partir de lanomination de ce Président intérimaire, au premier des termeséchus.
À la demande de tout administrateur formulée trois ans après
le début du mandat du Président, dénonçant un/des écart(s)important(s) préjudiciable(s) par rapport aux objectifs et/ou
une absence de mise en œuvre de la stratégie déﬁnie par leConseil d’administration, le Conseil d’administration se réunira
pour déterminer si ces écarts et/ou cette absence de miseen œuvre de la stratégie sont vraiment survenus pendantcette période et, dans l’afﬁrmative, décidera de renouveler ou
non sa conﬁance au Président (le « Vote de conﬁance »). Le
Conseil d’administration s’exprime dans le cadre de ce Votede conﬁance à la majorité simple. Le Président est révoqué s’iln’obtient pas ce Vote de conﬁance et un nouveau Président est
nommé conformément aux dispositions précitées.
Sur proposition conjointe des administrateurs désignés par
Daimler et des administrateurs désignés par Sogeade, leConseil d’administration a nommé un Président exécutif
responsable de la gestion quotidienne de la Société. La
manière selon laquelle le Président exécutif peut démissionnerou être remplacé, le cas échéant, est identique aux règles
qui s’appliquent pour le Président. La procédure de Vote deconﬁance mentionnée ci-dessus est également applicable auPrésident exécutif, dans des conditions identiques s’appliquantau Président.

Pouvoirs du Conseil d’administration
La Société est représentée par le Conseil d’administration ou
par le Président exécutif. Le Président exécutif ne peut conclured’opérations qui relèvent des responsabilités principales duConseil d’administration, sauf approbation de celles-ci par cedernier.
Parmi les principales responsabilités du Conseil d’administration
ﬁgurent, entre autres :

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Sommaire

O l’approbation du business plan opérationnel et du budget
annuel du Groupe ;O la fixation des principaux objectifs de performance
du Groupe ;O le suivi, tous les trimestres, de la performance opérationnelle
du Groupe ;O la désignation ou la révocation du Président du Conseild’administration et du Président exécutif, ainsi que la prisede décision liée à la nomination ou la révocation du Président
exécutif d’Airbus, étant précisé que (i) le Président du Conseild’administration et le Président exécutif d’Airbus doiventêtre de même nationalité, française ou allemande, et que lePrésident exécutif et le Directeur général délégué d’Airbus
seront de l’autre nationalité et (ii) que le Président exécutif
et le Président exécutif d’Airbus ne peuvent être la mêmepersonne (Majorité Qualifiée) ;O la nomination des membres du Comité exécutif (voirci-dessous), pris dans leur ensemble et non à titre individuel ;O la définition et l’approbation de modifications du Règlement
Intérieur et du règlement du Comité exécutif (Majorité
Qualifiée) ;O l’approbation des nominations du Comité des Actionnairesd’Airbus, du Secrétaire général d’EADS et des Présidents
des Conseils de surveillance (ou d’un organe similaire)d’autres sociétés et Unités opérationnelles importantes duGroupe ;O l’approbation de modifications importantes apportées àl’organigramme du Groupe ;O l’approbation des investissements, projets, produits
ou cessions du Groupe dont la valeur est supérieure à
350 millions d’euros (étant précisé que cette approbation nerequiert la Majorité Qualifiée que pour les investissements,
projets, produits ou cessions du Groupe EADS dont la valeur
est supérieure à 500 millions d’euros) ;O l’approbation des alliances stratégiques et accords decoopération du Groupe (Majorité Qualifiée) ;O l’approbation des principes et directives régissant la conduite
du Groupe sur des sujets impliquant des responsabilités
non contractuelles (questions environnementales, assurance
qualité, annonce financière, intégrité) ainsi que l’identitésociale du Groupe ;O l’approbation de toute modification concernant la nature ou
le périmètre d’activité du Groupe ;O l’approbation des questions relatives à la politiqueactionnariale et les mesures ou annonces importantes sur lesmarchés financiers ;O l’approbation de toute proposition à soumettre à l’Assemblée
générale des actionnaires pour modification des Statutsd’EADS (Majorité Qualifiée, telle que définie ci-après) ;O l’approbation de toute décision importante concernant
l’activité missiles balistiques du Groupe (Majorité Qualifiée) ;O l’approbation de la stratégie d’ensemble et du plan
stratégique du Groupe ;O l’approbation d’autres mesures et activités d’une importancefondamentale pour le Groupe ou impliquant un niveau
de risque inhabituel ; et

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 131

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

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Sommaire

O l’approbation de toute proposition du Président et duPrésident exécutif concernant la nomination d’administrateurs
indépendants, en vue d’une soumission à l’Assemblée
générale des actionnaires.

compétence de l’Assemblée générale des actionnaires d’EADS,
une résolution sera inscrite à l’ordre du jour de l’Assemblée
générale, les droits de vote de Sogeade, Daimler et SEPI étant
neutralisés lors de ladite Assemblée.

Votes et règles applicables au droit de vote

Conformément au Règlement Intérieur, le Conseild’administration peut constituer des Comités composésde certains de ses membres. Outre le Comité d’Audit, leComité des Rémunérations et des Nominations et le Comité
stratégique, le Conseil d’administration a la possibilité deconstituer d’autres Comités auxquels il peut déléguer certaines
fonctions d’importance décisionnelle moindre ou accessoire,ce qui n’exonère pas l’ensemble des administrateurs de leurresponsabilité collective. Lors des réunions de tout Comité
constitué au sein du Conseil d’administration, le quorum est
d’au moins un administrateur désigné par Sogeade et un
administrateur désigné par Daimler. Toutes les décisions desComités sont prises à la majorité simple.

Chaque administrateur dispose d’une voix, étant entendu que,si le nombre d’administrateurs désignés par Sogeade, présents
ou représentés lors de la réunion, est plus important que ceux
désignés par Daimler, l’administrateur désigné par Daimler
qui est présent à la réunion, peut exercer le même nombre devoix que les administrateurs désignés par Sogeade, présents
ou représentés lors de la réunion, et vice versa. Toutes lesdécisions du Conseil d’administration seront prises à la majorité
simple (six administrateurs, présents ou représentés, votant
en faveur de la résolution), excepté les votes se rapportantà certaines questions qui ne peuvent être dûment résolues
qu’à la majorité des voix, y compris le vote à l’unanimité desdeux administrateurs désignés par Sogeade et des deux
administrateurs désignés par Daimler (la « Majorité Qualiﬁée »).
Lors des réunions du Conseil d’administration, le quorum
est d’au moins un administrateur désigné par Sogeade et un
administrateur désigné par Daimler. Un administrateur peut
autoriser un autre administrateur à le représenter à un Conseild’administration et à voter pour son compte, Cette autorisation
doit être donnée par écrit.
Dans l’hypothèse d’une situation de blocage au sein du Conseild’administration, autre qu’une situation de blocage donnant
droit à Daimler d’exercer la promesse d’achat qui lui est
accordée par Sogeade (voir « Description générale de la Société
et de son capital social — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires — Promesse d’achat »), la question sera soumiseà Arnaud Lagardère (ou à toute autre personne désignée
par Lagardère) en tant que représentant de Sogeade et auPrésident du Directoire de Daimler. S’il apparaît qu’une situationde blocage, y compris une situation de blocage donnant droit àDaimler d’exercer ladite promesse d’achat (mais, dans ce cas,sous réserve de l’accord de Sogepa et de Daimler), relève de la

132 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

En plus du Règlement Intérieur, le travail du Conseild’administration est régi par les directives internes desadministrateurs (les « Directives des administrateurs »)adoptées conformément aux meilleures pratiques degouvernement d’entreprise. Les Directives des administrateurssont constituées d’une charte des administrateurs (la « Charte
des administrateurs ») déﬁnissant les droits et obligations desmembres du Conseil d’administration, d’une charte du Comitéd’Audit (la « Charte du Comité d’Audit »), d’une charte duComité des Rémunérations et des Nominations (la « Charte
du Comité des Rémunérations et des Nominations ») etd’une charte du Comité stratégique (la « Charte du Comité
stratégique »), décrivant chacune les rôles respectifs desComités.
La Charte des administrateurs déﬁnit les principes
fondamentaux qui lient tous les administrateurs, lesquels leurimposent notamment d’agir dans l’intérêt de la Société etdes parties prenantes de celle-ci, en consacrant le temps etl’attention nécessaires à l’exécution de leurs fonctions et enévitant tout conﬂit d’intérêt.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

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Sommaire

Composition du Conseil d’administration

Nom

Âge

Début de mandat(en tant que membre duFin deConseil d’administration) mandat

Fonction principale

StatutNon exécutif
Exécutif

Bodo Uebber

52

2007

2012

Président du Conseil d’administrationd’EADS NVLouis Gallois

68

2000, réélu en 2005 et 20072012

Président exécutif d’EADS NV

Rolf Bartke

64

2007

2012

Président de Recaro-Group

Nommé par Daimler

Dominique D’Hinnin

52

2007

2012

Cogérant de Lagardère SCA

Nommé par Sogeade

Juan Manuel Eguiagaray
Ucelay66

2005, réélu en 20072012

Conseiller économiqueNommé par SEPI
Nommé par Sogeade

Arnaud Lagardère

50

2003, réélu en 2005 et 20072012

Associé commandité et Président exécutifde Lagardère SCA

Hermann-Josef Lamberti

56

2007

2012

Membre du Directoire de Deutsche Bank AG

Indépendant
Indépendant

Lakshmi N. Mittal

61

2007

2012

Président-Directeur générald’ArcelorMittal S.A.

Sir John Parker

69

2007

2012

Président d’Anglo American PLC

IndépendantMichel Pébereau

70

2007

2012

Président honorifique de BNP Paribas S.A.

Indépendant

Wilfried Porth

53

2009

2012

Membre du Directoire de Daimler AG

Nommé par Daimler

Remarque : Statut au 1er mars 2012. L’adresse professionnelle de tous les administrateurs s’agissant de toute question relative à EADS est la suivante : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde,
Pays-Bas.

Au sein d’EADS, chaque administrateur doit associer
expériences, qualiﬁcations, compétences et connaissances
du secteur, indispensables pour aider la Société à formulersa stratégie générale et à l’atteindre, conjointement à un
savoir-faire précis pour s’acquitter des missions qui lui sontconﬁées en tant que membre d’un des Comités du Conseild’administration. Le Conseil d’administration estime en outre
que le proﬁl diversiﬁé de ses administrateurs en termes derépartition hommes-femmes, d’expériences, de nationalités,etc. est précieux pour la qualité et l’efﬁcacité de son travail.
La Société n’a pas nommé de censeurs au Conseild’administration. Conformément à la loi néerlandaise, lessalariés ne sont pas autorisés à élire un administrateur.
Les administrateurs ne sont soumis à aucune obligation dedétention minimale d’actions de la Société.

Notice biographique et autres mandats
et fonctions exercés par les membres
du Conseil d’administration dans toutesociété
Bodo Uebber
M. Bodo Uebber a été nommé Président d’EADS en avril 2009.
Il est membre du Directoire de Daimler AG, responsable dela Finance et du Contrôle de gestion (depuis le 16 décembre2004), ainsi que de la Division des services ﬁnanciers deDaimler (depuis le 16 décembre 2003). Il a occupé, avant cettedate, divers postes dans la ﬁnance chez DASA AG, Dornier
Luftfahrt GmbH et MTU Aero Engines GmbH. Né le 18 août1959 à Solingen, M. Uebber a obtenu son diplôme d’ingénieur
et d’économie de l’Université technique de Karlsruhe en 1985.
La même année, il a rejoint Messerschmitt-Bölkow-BlohmGmbH (MBB).

Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Membre du Directoire de Daimler AG ;O Président du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;O Président du Conseil de surveillance de Daimler Financial
Services AG ;O Membre du Conseil de surveillance de Mercedes-Benz
Bank AG ;O Membre du Conseil de surveillance de Bertelsmann AG ;O Membre du Conseil de surveillance de Stiftung Deutsche
Sporthilfe ;O Membre du Conseil d’investissement de« Stifterverband der Deutschen Wissenschaft » ;O Membre du Conseil consultatif de Daimler
Unterstützungskasse GmbH ;O Membre du Conseil consultatif de Deutsche Bank AGà Munich ;O Membre du Conseil consultatif de Landesbank
Baden-Württemberg ;O Membre du Cercle des donateurs du Musée juif, Berlin ;O Membre du Conseil des Trustees de « Museumsinsel »,Berlin ; etO Membre du Conseil des Trustees du « Stuttgarter
Galerieverein ».

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 133

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Membre du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
México Holding S.A. de C.V. (démissionnaire le 31 juillet2007) ;O Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
North America Holding Corporation (DCNAH) (démissionnairele 3 août 2007) ;O Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (démissionnaire le 3 août 2007) ;O Président du Conseil d’administration de DC UK Holding plc(démissionnaire le 1er novembre 2007) ;O Membre du Conseil de surveillance de Daimler
España Holding S.A. (démissionnaire le 30 juin 2008) ;O Président du Conseil de surveillance de Daimler France
Holding S.A.S. (démissionnaire le 31 octobre 2008) ;O Membre du Conseil d’administration de Freightliner LLC(démissionnaire le 30 septembre 2009) ;O Membre du Conseil de surveillance de McLaren(démissionnaire le 10 novembre 2009) ; etO Membre du Conseil de surveillance de Talanx AG(démissionnaire le 31 août 2011).

Louis Gallois
M. Louis Gallois est Président exécutif (CEO) d’EADS depuisaoût 2007, après avoir occupé le poste de Co-Président
exécutif d’EADS et de Président-Directeur général d’Airbus
depuis 2006. Il a été auparavant Président-Directeur généralde la SNECMA, Président-Directeur général d’Aerospatiale
et Président de la SNCF. Il avait exercé, en début de carrière,
diverses fonctions au sein du ministère français de l’Économie
et des Finances, du ministère de la Recherche et de l’Industrieet du ministère de la Défense. M. Gallois est diplômé de l’École
des Hautes Études Commerciales et un ancien élève de l’École
Nationale d’Administration.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Président exécutif d’EADS Participations B.V. ;O Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS ;O Membre du Conseil de surveillance de Michelin ;

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4

Sommairede la Division « Vans » de DaimlerChrysler AG de 1995 à
2006. Il était auparavant le Directeur Général de MercedesBenz, responsable de la planiﬁcation et des projets liés auxvéhicules commerciaux, du développement des véhiculescommerciaux, du marketing et de la planiﬁcation des ventes
pour Unimog et MB-trac. Il a débuté sa carrière en 1976 en tantque Responsable des agents commerciaux d’Unimat GmbH à
Düsseldorf. M. Bartke est titulaire d’un doctorat d’économie del’Université de Karlsruhe.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Président du Conseil de surveillance de SFC Energy AG(anciennement SFC Smart Fuel Cell AG) ;O Membre du Conseil d’administration de Campus Community
Parnership Foundation (anciennement J&R Carter
Partnership Foundation) ;O Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ; etO Membre du Conseil consultatif de HUF Hülsbeck & Fürst
GmbH & Co. KG.
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Président du Conseil d’administration de SAF-Holland
S.A. (démissionnaire le 31 janvier 2009) ; etO Président de Kuka AG (démissionnaire le 18 septembre2009).

Dominique D’Hinnin
M. Dominique D’Hinnin a été nommé cogérant de Lagardère
SCA en mars 2010. Il a rejoint Lagardère en 1990 en qualitéde chargé de mission auprès du Président du Comité ﬁnancier
du Groupe. Il a ensuite occupé différents postes au sein duGroupe, d’abord en tant que Directeur de l’audit interne,
ensuite comme Directeur ﬁnancier de Hachette Livre en 1993,
avant d’être nommé Vice-Président exécutif de Grolier Inc. aux
États-Unis et Directeur ﬁnancier de Lagardère SCA en 1998.
M. D’Hinnin est un ancien élève de l’École Normale Supérieure
et Inspecteur des Finances.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Administrateur, Directeur de l’exploitation d’Arjil Commandité
Arco S.A. ;O Président-Directeur général d’Ecrinvest 4 S.A. ;O Membre du Conseil d’administration de l’École Centrale desArts et Manufactures ; etO Administrateur de Hachette S.A. ;O Président de Universcience Partenaires.

O Membre du Conseil de surveillance de Lagardère
Active S.A.S. ;Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Membre du Conseil d’administration de Dassault Aviation(démissionnaire le 26 novembre 2008).

O Représentant permanent de Hachette S.A. au Conseil
de surveillance de Lagardère Active Broadcast ;O Administrateur de Lagardère Entertainment S.A.S. ;Rolf Bartke
M. Rolf Bartke est le Président de Recaro-Group. Il était
Président de Kuka AG jusqu’en 2009, après avoir été Directeur
134 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

O Administrateur de Lagardère Services S.A.S ;O Administrateur de Hachette Livre S.A. ;GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
O Administrateur de Lagardère Ressources S.A.S. ;O Administrateur de Sogeade Gérance S.A.S. ;O Membre du Conseil de surveillance de Financière de Pichat& CIE SCA ;O Membre du Conseil de surveillance de Matra Manufacturing& Services S.A.S. ;O Président du « Club des Normaliens dans l’Entreprise » ;O Membre du Conseil du Trustee et Trésorier de la Fondation
de l’École Normale Supérieure ;O Président de l’Institut de l’École Nationale Supérieure ;O Représentant permanent de Hachette Filipacchi Presse au
Conseil de surveillance de Les Éditions P. Amaury S.A. ;

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Sommaireplein à l’Université Deusto de Bilbao (1970-1982) et professeur
associé d’économie à l’Université Carlos III de Madrid. M.
Eguiagaray Ucelay est diplômé d’économie, diplômé en droit
et titulaire d’un doctorat de l’Université Deusto. Il a été ministre
espagnol de la Fonction publique (de 1991 à 1993) et ministrede l’Industrie et de l’Énergie (de 1993 à 1996). Il a démissionné
du Parlement en 2001 pour se consacrer à des activitéséconomiques et sociales.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Président de Solidaridad Internacional (ONG) ;O Membre du Conseil consultatif d’EPTISA (anciennement
Fundacion Grupo EP) ;O Membre du Conseil consultatif de Cap Gemini Espagne ;O Membre du Conseil de surveillance et du Comité d’Audit de
CANAL + France S.A. ;O Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;O Administrateur de Lagardère North America, Inc. ;O Membre du Conseil consultatif de Siemens S.A. ;O Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ; etO Président du Comité consultatif de Fundacion Alternativas ;etO Membre du Comité stratégique de PWC France.

O Président d’une mission UNESPA pour l’initiative
institutionnelle et sociale.

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Président-Directeur général de Lagardère Télévision Holdings
S.A. (démissionnaire en janvier 2007) ;Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Administrateur de Legion Group S.A. (démissionnaire
en mai 2007) ;O Membre du Comité consultatif de Creation, Advising andDevelopment (Creade), S.L. (démissionnaire le 1er juillet 2007) ;et

O Administrateur de Lagardère Management, Inc.
(démissionnaire en octobre 2007) ;O Conseiller économique d’Arco Valoraciones S.A.
(démissionnaire le 1er novembre 2007).

O Membre du Conseil de surveillance de Hachette Holdings
S.A.S. (démissionnaire en décembre 2007) ;Arnaud Lagardère

O Membre du Conseil de surveillance de Financière Pichat
S.A.S. (démissionnaire en avril 2008) ;O Président du Conseil de surveillance de Newsweb S.A.
(démissionnaire en juin 2008) ;O Président d’Eole S.A.S (démissionnaire en février 2009) ;O Membre du Conseil de surveillance et Président duComité d’Audit de Le Monde S.A. (démissionnaire en
novembre 2010) ;O Vice-Président d’Atari S.A. (anciennement Infogrames
Entertainment S.A.) et Président du Comité d’Audit
d’Atari S.A. (démissionnaire en mars 2011) ;M. Arnaud Lagardère est associé commandité et Président
de Lagardère SCA depuis mars 2003. Son mandat a étéreconduit par le Conseil de surveillance sur proposition desassociés le 11 mars 2009 pour une durée de six ans jusqu’au
11 mars 2015. Arnaud Lagardère est par ailleurs Président de
Lagardère S.A.S. et de Lagardère Capital & Management S.A.S.
Lui-même et ces deux sociétés détenaient 9,62 % du capitalsocial de Lagardère SCA au 31 décembre 2011. M. Lagardère
est titulaire d’un DEA en économie de l’Université Paris
Dauphine. Il a été nommé administrateur et Président-Directeur
général de la société MMB, devenue Lagardère SCA, en 1987.
Il a été Président de US Company Grolier Inc. de 1994 à 1998.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Sports
S.A.S. (démissionnaire en mai 2011) ; etO Président-Directeur général de Lagardère Media(dénomination sociale : Hachette S.A.) ;O Membre du Conseil d’administration de Le Monde Interactif
S.A. (démissionnaire en décembre 2011).

O Membre du Conseil d’administration de Hachette Livre S.A. ;Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
M. Juan Manuel Eguiagaray Ucelay est un économiste etconseiller économique auprès de plusieurs institutions sociales
et entreprises privées. Il a été Professeur d’économie à temps

O Président du Conseil de surveillance de Lagardère Services
S.A.S. (anciennement Hachette Distribution Services) ;O Président du Conseil de surveillance de Lagardère
Active S.A.S. ;EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 135

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
O Président du Comité exécutif de Lagardère Unlimited S.A.S. ;O Membre du Conseil d’administration de Lagardère
Ressources S.A.S. ;O Président de Lagardère Unlimited Inc ;O Représentant permanent de Lagardère Unlimited INC,
membre gérant de Lagardère Unlimited LLC ;O Président et Président exécutif de SOGEADE
Gérance S.A.S. ;O Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;O Président de la Fondation Jean-Luc Lagardère ;O Président de l’association sportive Lagardère Paris Racing
Ressources (association loi de 1901) ;O Président de l’association sportive Lagardère Paris Racing(association loi de 1901) ;O Président-Directeur général de Lagardère S.A.S. ;O Président-Directeur général de Lagardère Capital &Management S.A.S ;O Président-Directeur général d’Arjil Commanditée –ARCO S.A. ; etO Président de Sport Investment Company LLC.
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Président délégué de Lagardère Active Broadcast S.A.
Monégasque (démissionnaire en mars 2007) ;O Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Sports
S.A.S. (démissionnaire en avril 2007) ;O Membre du Conseil d’administration de LagardèreManagement, Inc. (démissionnaire en octobre 2007) ;O Président du Conseil d’administration de Lagardère Active
North America Inc. (démissionnaire en octobre 2007) ;O Président du Conseil de surveillance de Hachette Holding
S.A.S. (anciennement Hachette Filipacchi Medias)(démissionnaire en décembre 2007) ;O Membre du Conseil d’administration de France Télécom S.A.
(démissionnaire en janvier 2008) ;O Membre du Conseil de surveillance de Virgin Stores S.A.
(démissionnaire en février 2008) ;O Membre du Conseil de surveillance de Le Monde S.A.
(démissionnaire en février 2008) ;O Président-Directeur général de Lagardère Active Broadland
S.A.S. (démissionnaire en juin 2008) ;O Membre du Conseil d’administration de LVMH-Moët
Hennessy Louis Vuitton S.A. (démissionnaire en mai 2009) ;O Représentant permanent de Lagardère Active Publicité
au Conseil d’administration de Lagardère Active RadioInternational S.A. (démissionnaire en mai 2009) ;136 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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Sommaire

O Membre du Conseil de surveillance de Daimler AG(démissionnaire en avril 2010) ;O Président de l’Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G. (association loi de 1901) (démissionnaire en
septembre 2010) ; etO Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Sports
S.A.S. (démissionnaire en mai 2011).

Hermann-Josef Lamberti
Depuis 1999, M. Hermann-Josef Lamberti siège au directoirede Deutsche Bank AG, dont il est actuellement le Directeur
général délégué. À partir de 1985, il occupe différents postes
à responsabilités chez IBM, tant en Europe qu’aux États-Unis,
dans les domaines du contrôle de gestion, du développement
des applications internes, des ventes, des logiciels personnels,
du marketing et de la gestion de la marque. En 1997, il est
nommé Président du directoire d’IBM Allemagne. Il a débuté
sa carrière en 1982 chez Touche Ross à Toronto, avant derejoindre la Chemical Bank à Francfort. M. Lamberti a suivi
des études d’administration des entreprises à l’Université deCologne et de Dublin. Il est titulaire d’un Master.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Membre du Conseil de surveillance de BVV Pensionsfonds
des Bankgewerbes AG ;O Membre du Conseil de surveillance de BVV
Versicherungsverein des Bankgewerbes A.G. und BVV
Versorgungskasse des Bankgewerbes e.V. ;O Membre du Conseil de surveillance de Carl Zeiss AG ;O Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Börse AG ;O Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Bank Privatund Geschäftskunden AG ;O Membre du Directoire de Arbeitgeberverband des privaten
Bankgewerbes e.V. ;O Membre du Comité consultatif de Barmenia VersicherungenWuppertal ;O Membre suppléant du Comité d’assurance dépôt de
Bundesverband deutscher Banken e.V. ;O Délégué auprès de l’Assemblée des délégués du Comité degarantie des dépôts de Bundesverbank deutscher Banken
e.V. ;O Membre du Comité allemand de la communauté financièrede Bundesverband deutscher Banken e.V. ;O Membre du Directoire de Deutsches Aktieninstitut e.V. ;O Membre du Conseil des Trustees de e-Finance Lab Frankfurt
am Main ;O Membre du Conseil des marchés boursiers d’Eurex
Deutschland ;GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

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Sommaire

O Membre du Conseil des marchés boursiers de Frankfurter
Wertpapierbörse AG ;O Membre du Conseil d’administration de la Chambre decommerce américaine en Allemagne ;O Président de la Société Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V. ;O Membre du Conseil des Trustees de Hanns Martin SchleyerStiftung ;O Membre du Conseil des Trustees de l’Institut juridique etfinancier de Francfort ;O Membre du Comité de rédaction du journal scientifique« Wirtschafstinformatik » ;O Membre du Comité consultatif de Institut fürUnternehmensplanung – IUP ;O Membre du Comité consultatif international de l’IESE
Business School, de l’Université de Navarre ;O Membre du Conseil des Trustees de Junge Deutsche
Philharmonie ;O Membre du Conseil des Trustees de la Johann Wolfgang
Goethe-Universität Fachbereich Wirtschaftswissenschaften ;etO Vice-Président du Conseil des Trustees de la fondation
pour la promotion du Kölner Kammerorchester e.V. ;O Membre du Comité consultatif des programmes de LOEWE
Landes-Offensive zur Entwicklung Wissenschaftlichökonomischer Exzellenz des Hessischen Ministeriums fürWissenschaft und Kunst ;O Membre du Cercle consultatif de Münchner Kreis ;O Membre suppléant du Comité consultatif de
Prüfungsverband deutscher Banken e.V. ;O Membre du Conseil des Trustees de Frankfurt International
School e.V. ;O Membre du Comité de Direction de l’Institut fürWirtschaftsinformatik der HSG de l’Université de Saint-Galle ;O Membre du Conseil administratif de l’association
Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, composéede chercheurs et d’anciens élèves ;O Membre du Conseil des Trustees de Stiftung Lebendige
Stadt.
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Membre du Conseil d’administration de Fiat S.p.A.
(démissionnaire le 24 juillet 2007) ;O Membre de Verband der Sparda-Banken e.V. (démissionnairele 30 septembre 2007) ;O Membre du Conseil de la fondation Otto A. WipprechtStiftung (démissionnaire le 31 mai 2008) ;O Membre du Comité consultatif de l’Université d’Augsbourg(démissionnaire le 30 septembre 2008) ;O Client exécutif du Comité consultatif de Symantec
Corporation (démissionnaire le 12 mai 2010) ;O Membre du Comité consultatif au centre de la gestiond’entreprises de WHU ;O Membre du Conseil des Trustees de Baden-Badener
Unternehmergespräche – Gesellschaft zur Förderungdes Unternehmensnachwuchses e.V. (démissionnaire le
13 mai 2010) ;O Membre du Comité de pilotage et du Comité fédéraldu Conseil économique de la CDU e.V ;O Membre du Conseil des Trustees du musée Wallraf-Richartz
et du musée Ludwig e.V. (démissionnaire le 31 janvier 2011) ;O Membre de la commission de surveillance desmarchés du ministère des Finances allemand(Börsensachverständigenkommission) ;O Membre du Conseil des fondateurs du muséeWallraf-Richartz (démissionnaire le 31 janvier 2011) ; etO Membre du Comité de Direction et du Comité exécutif deFrankfurt Main Finance e.V. ;O Membre du Comité consultatif de Franhofer-IUK-Verbund ;O Membre du Conseil de l’Université de Cologne ;O Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS ;O Membre du Conseil d’administration de Wirtschaftsinitiative
Frankfurt RheinMain e.V. ;O Membre du Comité exécutif et du Comité de pilotage deFrankfurt RheinMain e.V. ;O Membre du Senat d’acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V. ;O Membre du Senate de Fraunhofer Gesellschaft(démissionnaire le 31 décembre 2011).

Lakshmi N. Mittal
Lakshmi N. Mittal est Président-Directeur générald’ArcelorMittal. Il a fondé Mittal Steel Company en 1976 et a
conduit sa fusion en 2006 avec Arcelor, qui a donné naissanceà ArcelorMittal, le plus grand groupe sidérurgique du monde.
Reconnu pour son rôle de leader lors de la restructuration del’industrie mondiale de l’acier, M. Mittal compte 35 annéesd’expérience dans l’acier et les industries connexes. Parmi
ses nombreux mandats, M. Mittal est Membre du Conseild’administration de Goldman Sachs, du Conseil EconomiqueInternational du Forum Economique Mondial, et du Comité
consultatif de l’Ecole de management Kellogg. De plus, ila été récompensé de nombreuses fois par des institutions
internationales et des magazines et est étroitement associé àplusieurs organisations caritatives.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 137

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

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Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Membre du Business Council (démissionnaire en
décembre 2011) ; etO Président-Directeur général d’ArcelorMittal S.A. ;O Membre du Comité Directeur de la fondation Lakshmi Niwas
et Usha Mittal (démissionnaire en décembre 2011) ;O Président du Conseil d’administration d’Aperam S.A. ;O Membre du Conseil d’administration de Goldman Sachs ;O Membre du Comité exécutif de l’Association mondiale del’acier (auparavant Institut international du fer et de l’acier) ;O Membre du Comité des affaires internationales du Forum
Économique Mondial ;O Membre du Comité des Investissements Étrangers
du Kazakhstan ;O Membre du Conseil consultatif global du Premier ministrede l’Inde ;O Membre du Comité consultatif International Présidentiel
de l’État du Mozambique ;O Membre du Comité consultatif des investisseurs nationaux etétrangers auprès du Président ukrainien ;O Membre du Comité consultatif de la Kellogg Schoolof Management ;O Membre du Conseil des Trustees de Cleveland Clinic ;O Membre du Conseil exécutif de l’Indian School of Business ;O Patron d’or du Prince’s Trust ;O Membre du Conseil d’administration d’ArcelorMittal USA Inc ;O Président d’Ispat Inland ULC ;O Gouverneur de la fondation ArcelorMittal ;O Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal
Energy Ltd ;O Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal Energy
Services Ltd ;O Trustee de la fondation Gita Mittal ;O Trustee de la fondation Gita Mohan Mittal ;O Trustee de la fondation Lakshmi et Usha Mittal ;O Président du Conseil exécutif de l’Institut des technologies del’information LNM ;O Trustee de Mittal Champion Trust ; etO Trustee de la fondation Mittal Children.
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Membre du Comité consultatif international de Citigroup(démissionnaire en juin 2008) ;O Membre du Conseil d’administration d’ICICI Bank Limited(démissionnaire en mai 2010) ;O Membre du Conseil d’administration de CommonwealthBusiness Council Limited (démissionnaire en février 2011) ;138 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Sir John Parker
Sir John Parker est Président d’Anglo American PLC, VicePrésident de DP World (Dubaï) et administrateur non dirigeantde Carnival PLC et de Carnival Corporation. Il a quitté ses
fonctions de Président de National Grid PLC en décembre 2011.
Au cours de sa carrière, il a assumé diverses fonctions dansl’ingénierie, les chantiers navals et le secteur de la défense. Il anotamment passé 25 ans en qualité de Président exécutif chez
Harland & Wolff et au sein du Groupe Babcock International.
Il a également présidé la Court de la Banque d’Angleterre
entre 2004 et 2009. Sir Parker a étudié l’architecture navale etl’ingénierie mécanique au College of Technology de la Queens
University, à Belfast.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Administrateur de Carnival plc et de Carnival Corporation ;O Président adjoint de D.P. World (Dubaï) ;O Administrateur de White Ensign Association Limited ;O Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS ;O Président de la Royal Academy of Engineering ; etO Membre honoraire de l’Université d’Oxford.
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Administrateur senior non dirigeant de la Banqued’Angleterre (démissionnaire en juin 2009) ;O Co-Président de Mondi Group (démissionnaire enaoût 2009) ;O Président Honoraire de l’Université de Southampton(démissionnaire en juillet 2011) ;O Membre du Comité consultatif international de Citigroup(dissout en décembre 2011) ; etO Président de National Grid PLC (démissionnaire en
janvier 2012).

Michel Pébereau
Michel Pébereau a été Président du Conseil d’administrationde BNP Paribas entre 2003 et décembre 2011. Il a présidé
l’opération de fusion qui a donné naissance à BNP Paribas en
2000, devenant alors Président-Directeur général. En 1993,
il a été nommé Président-Directeur général de la BanqueNationale de Paris, dont il a organisé la privatisation. Il assumait
auparavant les fonctions de Président-Directeur général du
Crédit Commercial de France. Il a débuté sa carrière en 1967
à l’Inspection Générale des Finances. En 1970, il rejoint leTrésor français où il occupe de nombreuses fonctions de

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DIRECTION ET CONTRÔLE

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haut rang. M. Pébereau est ancien élève de l’École Nationaled’Administration et de l’École Polytechnique.

O Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ; etMandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Président du Conseil des Trustees de Hanns Martin Schleyer
Stiftung.

O Président du Conseil d’administration de BNP Paribas ;Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Membre du Conseil d’administration de Compagnie deSaint-Gobain ;O Membre du Conseil consultatif de Westfalia Van Conversion
GmbH (démissionnaire en novembre 2007) ;O Membre du Conseil d’administration de Total ;O Membre du Conseil de surveillance de Mercedes-Benz
Ludwigsfelde GmbH (démissionnaire en mars 2009) ;O Membre du Conseil d’administration de Pargesa
Holding S.A., Suisse ;O Membre du Conseil d’administration de BNP Paribas S.A.,
Suisse ;O Membre du Conseil d’administration d’Axa ;O Membre du Conseil de surveillance de la Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie, Maroc ;O Censeur des Galeries Lafayette S.A. ;O Président du Directoire de l’Institut d’Études Politiques deParis ;O Membre du Conseil de surveillance de l’Institut Aspen
France ;O Membre du Comité exécutif de l’Institut de l’Entreprise ;O Membre du Comité exécutif du Mouvement des Entreprises
en France ; etO Membre de l’Académie des sciences morales et politiques.
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :O Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. (démissionnaire le 22 octobre 2007) ;O Membre du Conseil d’administration de Lafarge(démissionnaire le 12 mai 2011) ; etO Président du Conseil d’administration de BNP Paribas(démissionnaire le 1er décembre 2011).

Wilfried Porth
Wilfried Porth est membre du Directoire de Daimler AG et
Directeur des relations du travail, responsable des Ressources
humaines, de la gestion informatique, des achats de services
et matériaux hors production. Jusqu’en 2006, il a été VicePrésident exécutif de MB Van, après avoir été PrésidentDirecteur général de Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Ila auparavant occupé différents postes d’encadrement en
ingénierie au sein du Groupe Daimler et compte plusieurs
années d’expérience acquise à l’étranger. M. Porth est titulaired’un diplôme d’ingénieur de l’Université de Stuttgart.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau
ci-dessus :O Membre du Conseil de surveillance de Daimler Financial
Services AG ;O Membre du Conseil consultatif de Mercedes-Benz
España S.A. (démissionnaire en juin 2009) ;O Membre du Conseil d’administration de Daimler Vans
Manufacturing, LLC (démissionnaire en août 2009) ; etO Directeur de Daimler Vans Manufacturing, LLC(démissionnaire en août 2009).

Administrateurs indépendants
Les quatre administrateurs indépendants qui ont été nommés
conformément aux critères d’indépendance précisés ci-dessus
sont MM. Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John
Parker et Michel Pébereau.

Condamnations antérieures et liens de parenté
À la connaissance de la Société, aucun des administrateursde la Société (à titre individuel ou en qualité d’administrateurou de cadre dirigeant senior de l’une des entités énumérées
ci-dessus) n’a été condamné pour fraude, n’a fait l’objet d’une
procédure de faillite, de mise sous administration judiciaire
ou de liquidation, ni n’a fait l’objet d’une plainte et/ou d’une
sanction par une autorité législative ou de tutelle et ne s’est vu
interdire par un tribunal d’agir en qualité de membre d’organes
administratifs, de direction ou de surveillance d’un émetteurde valeurs mobilières ou de diriger les affaires d’une entreprise
au cours des cinq dernières années. À la date du présent
document, les administrateurs ne sont liés entre eux par aucun
lien de parenté.

4.1.1.2 Fonctionnement du Conseild’administration en 2011
Réunions du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration s’est réuni à neuf reprises en2011 et a été régulièrement tenu informé de l’évolution desdifférents sujets au moyen de rapports d’activités présentéspar le Président exécutif, y compris des prévisions glissantes
et des plans stratégiques et opérationnels. Le taux moyen departicipation aux réunions s’est amélioré : il a atteint 86 %.
Au cours de l’exercice 2011, le Conseil d’administration asurveillé l’avancée des principaux programmes tels quel’A350 XWB, l’A320neo, l’A400M, l’A380, Ariane 5, Paradigm,
Euroﬁghter, Talarion et la sécurité des frontières saoudiennes.
Il a été régulièrement informé de l’évolution du programme
A350 XWB et a examiné le statut du projet d’amélioration de lagestion des programmes à travers tout le Groupe.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 139

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

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En outre, le Conseil d’administration s’est concentré sur lastratégie d’EADS (environnement concurrentiel et opérations defusions-acquisitions). Conformément aux objectifs déﬁnis dansla Vision 2020, il a approuvé les rachats de Vector Aerospace,
Satair et Vizada qui ont consolidé la position d’EADS sur le planinternational en général et plus précisément dans le domaine
des services.
Le Conseil d’administration s’est également penché sur lespossibles conséquences de la crise de la dette souveraine enEurope, les résultats ﬁnanciers du Groupe et ses prévisions,la gestion des actifs, la conformité de ses processus
commerciaux clés, ainsi que sur les initiatives prises enmatière d’efﬁcacité et d’innovation. Il a analysé les résultats dessystèmes de gestion du risque d’entreprise, les réglementations
concernant le contrôle des exportations, sa politique enmatière de relations avec les investisseurs et de communication
ﬁnancière, ainsi que les risques encourus au plan juridique.
Le Conseil d’administration a par ailleurs discuté de nouvelles
actions visant à améliorer l’implication des collaborateurs au
sein du Groupe.
Enﬁn, le Conseil d’administration s’est concentré sur desquestions liées à la gouvernance et à la planiﬁcation des relèves
aﬁn d’assurer une transition en douceur au niveau du Conseil
et de la Direction en 2012. Les recommandations pour lesnominations ont été préparées avec diligence par le Conseild’administration, dans le cadre de la procédure de planiﬁcation
des relèves déﬁnie selon les principes de gouvernance d’EADS
mis à jour en octobre 2007. Cette procédure entend identiﬁer
les meilleurs candidats possibles pour siéger au Conseild’administration et occuper les postes à pourvoir au niveau dela Direction supérieure. Voir « 1. Informations sur les activitésd’EADS — 1.2 Événements récents ».

Auto-évaluation du Conseil d’administration
Chaque année, le Conseil d’administration procède à une
auto-évaluation de sa performance et, tous les trois ans, à
une évaluation plus approfondie, menée par des consultantsindépendants (comme cela a été le cas en 2010). Le Secrétaire
général a mené à bien la dernière auto-évaluation début
2012, sur la base d’entretiens individuels organisés avec
chaque administrateur. Celle-ci a porté sur le rôle du Conseild’administration et ses activités ; elle a permis de décider sicelui-ci avait bien rempli sa mission, si sa composition était
adaptée à la stratégie d’EADS et de contrôler la qualité desdocuments et processus qui inﬂuencent sa performance.
Pour les administrateurs, la fréquence et la durée des réunions
du Conseil d’administration permettent d’aborder tous les
problèmes. Cependant, l’ajout de réunions non prévues
concernant des décisions spéciﬁques a rendu leur participation
au Conseil et leurs déplacements plus contraignants. Les
documents transmis se sont améliorés et sont mieux ciblés aﬁn
de faciliter la prise de décisions, tout en restant assez détaillés.
Les informations fournies pendant les réunions du Conseil
sont adaptées au niveau de complexité des activités. La partconsacrée aux débats pendant les réunions du Conseil est
satisfaisante, notamment car les administrateurs se préparent
avant chaque réunion.

140 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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Sommaire

Les administrateurs estiment à l’unanimité que le Conseild’administration a gagné en maturité et que sa capacité à
travailler en équipe est efﬁcace, ce qui lui permet d’explorer
de nouveaux domaines et de traiter des affaires importantes
dans l’intérêt du Groupe, avec ouverture et professionnalisme.
Au sein du Conseil, les échanges sont libres et des points
de vue contradictoires peuvent s’exprimer, ce qui est
constructif. De l’avis des administrateurs, les travaux duConseil d’administration leur permettent de s’acquitter de leursmissions. En outre, les relations entre le Conseil d’administration
et les membres du Comité exécutif sont satisfaisantes et
efﬁcaces grâce à la mise en place d’échanges réciproques.
Les réunions ponctuellement organisées sur les différents sites
industriels du Groupe sont jugées bénéﬁques. Cette pratiquedevrait donc être renouvelée.
En général, le Conseil d’administration considère qu’il regroupe
une grande diversité de compétences adaptées, de niveau
international, notamment dans le domaine de la ﬁnanceet de la stratégie. En 2011, les compétences du Conseild’administration ont été mises au service des thématiquessuivantes : stabilisation des programmes A400M et A380 ;élimination des risques techniques et commerciaux liés à
l’A350 XWB ; lancement de l’A320neo ; important contrat defourniture dans l’aviation ; ﬁnalisation d’acquisitions majeures ;résultats de la refonte intégrale du système de rémunération descadres dirigeants ; maintien des activités de défense malgré lespressions à la baisse qui s’exercent sur les dépenses publiques
et les budgets de défense ; poursuite de la stratégie régionale
et par segment d’activité ; enﬁn, planiﬁcation des relèves. Dansle cadre des travaux du Conseil d’administration, une attention
particulière est constamment portée à la Compliance.
Les administrateurs ont le sentiment que le Conseil est moins
accaparé par la gestion des enjeux liés aux programmes et parles problèmes à court terme, au proﬁt de visions à plus longterme. Les membres du Conseil sont, en majorité, satisfaits
de constater qu’ils ont consacré davantage de temps aux
problématiques fondamentales en 2011. Pour la troisième
fois, le Conseil d’administration a consacré une journée
entière à la stratégie en 2011, avec notamment une évaluation
des stratégies propres à chaque pays et du paysage de laconcurrence dans certains segments industriels précis.
Les Comités au sein du Conseil d’administration sont trèscomplets et professionnels et l’articulation entre le Comitéd’Audit et le Comité des Rémunérations et des Nominations
avec le reste du Conseil est satisfaisante ; toutefois, le travail
des Comités devrait davantage être prévu à des dates distinctes
de celles des réunions du Conseil d’administration. Le résultat
de la plupart des travaux menés par les Comités est considéré
comme intéressant par le Conseil d’administration dans lecadre de la préparation de ses décisions car ces travaux
se concentrent davantage sur des problèmes particulierset techniques, ce qui permet d’éviter toute redondance.
Des idées d’amélioration du Comité stratégique ont été
proposées aﬁn de renforcer son intérêt pour les besoins duConseil d’administration. Enﬁn, les présidences du Conseild’administration et des Comités font preuve d’une compétence
et d’une implication reconnues.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

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La participation aux réunions du Conseil d’administration dansson ensemble et à celles du Comité des Rémunérations etdes Nominations est plus élevée. Elle est considérée comme
adaptée à l’organisation d’échanges permanents et éclairés
sur les différents thèmes abordés. Le niveau de participationindividuelle a également progressé.
Depuis la dernière auto-évaluation de 2011, les discussions
sur la stratégie ﬁnancière pour faire face à la crise de la

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Sommaire

dette souveraine en Europe, anticiper les relèves, aborderles problèmes organisationnels et les façons de protéger
l’entreprise en cas de désengagement de ses principaux
actionnaires font partie des progrès réalisés les plus tangibles.
L’amélioration continue, la compétitivité et l’efﬁcacité de la
gouvernance d’entreprise et de la Direction du Groupe restentdes sujets qui méritent une attention prioritaire et représentent
des facteurs décisifs pour le succès d’EADS.

4.1.2 Comités au sein du Conseil d’administration
4.1.2.1 Répartition des membres au sein des différents Comités en 2011
En 2011, la répartition des membres entre les différents Comités au sein du Conseil d’administration s’est établie comme suit :Administrateurs

Comité d’Audit

Comité des Rémunérations et des Nominations

Comité stratégique

Bodo Uebber (Président du Conseild’administration)

Président

Louis Gallois (Président exécutif)

X

Rolf Bartke

X

Dominique D’Hinnin

X

X

Président

X

X

Président

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef LambertiX

Lakshmi N. Mittal
Michel Pébereau
Sir John Parker

X

Wilfried Porth
Nombre de réunions auxquelles
l’administrateur a participé(taux de participation)

5 (85 %)

4.1.2.2 Comité d’Audit
Conformément au Règlement Intérieur, le Comité d’Audit
est chargé de formuler des recommandations au Conseild’administration sur l’approbation des comptes annuels
et des comptes intermédiaires (premier trimestre, premiersemestre et neuf premiers mois), ainsi que sur la nomination
des Auditeurs et la ﬁxation de leur rémunération. Le Comitéd’Audit s’assure également du bon déroulement des activitésd’audit interne et externe et veille à ce que les questions d’audit
reçoivent l’attention nécessaire lors des réunions du Conseild’administration. Il doit s’entretenir avec les Auditeurs sur leurprogramme d’audit et sur les résultats de leurs travaux etveiller au caractère adéquat du contrôle interne du Groupe, deses principes comptables et de ses procédures d’information
ﬁnancière. Il surveille également le système de gestion durisque d’entreprise GRE du Groupe et l’organisation en charge
du respect de la conformité. Les règles et responsabilités du
Comité d’Audit sont précisées en détail dans la Charte duComité d’Audit.

XX

4 (94 %)

3 (80 %)Le Président du Conseil d’administration et le Président
exécutif sont invités à participer à chaque réunion du Comité.
Le responsable de la comptabilité et le Directeur ﬁnancier sontprésents aux réunions du Comité d’Audit aﬁn de répondre à
toutes les questions soulevées.
Le Comité d’Audit doit se réunir au moins quatre fois par an. Il
s’est réuni à cinq reprises en 2011, avec un taux de participation
moyen de 85 %. En 2011, le Comité d’Audit a exécuté toutes lesactivités susmentionnées.

4.1.2.3 Comité des Rémunérations
et des Nominations
Conformément aux Règlement Intérieur, le Comité desRémunérations et des Nominations soumet au Conseild’administration des recommandations concernant lanomination des membres du Comité exécutif (sur proposition
du Président exécutif et validation du Président), du Secrétaire
général d’EADS, des membres du Comité des actionnairesd’Airbus et des Présidents des Conseils de surveillance(ou organes similaires) des autres Unités opérationnelles et

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 141

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
entreprises membres importantes du Groupe. Le Comité desRémunérations et des Nominations soumet également au
Conseil d’administration des recommandations concernant
les stratégies de rémunération et les plans de rémunération
à long terme. Il approuve les contrats de service et les autres
questions contractuelles dans des domaines concernant lesmembres du Conseil d’administration et du Comité exécutif.
Les règles et responsabilités du Comité des Rémunérations etdes Nominations sont présentées en détail dans la Charte desRémunérations et des Nominations.
Les principes Directeurs régissant les nominations dedirigeants au sein du Groupe doivent favoriser la sélection
du meilleur candidat pour un poste donné (« la personne laplus qualiﬁée pour le poste »), tout en veillant à atteindre une
composition diversiﬁée en termes de répartition hommesfemmes, d’expériences, de nationalités, etc. L’applicationde ces principes Directeurs ne doit entraîner aucune forme
de restriction sur le plan de la diversité au sein des équipes
dirigeantes d’EADS.
Le Président du Conseil d’administration et le Président exécutifsont invités à participer à chaque réunion du Comité. Le
Directeur des Ressources humaines d’EADS est tenu d’assisteraux réunions du Comité des Rémunérations et des Nominations
aﬁn de présenter des propositions à la Direction et répondre
aux questions.
Le Comité des Rémunérations et des Nominations doit se réunir
au moins deux fois par an. Il s’est réuni à quatre reprises en
2011, avec un taux de participation moyen de 94 %. Outre la
formulation de recommandations au Conseil d’administration
sur les principales nominations au sein du Groupe, le Comitédes Rémunérations et des Nominations a examiné les meilleurstalents et le plan de successions. Il a évoqué les mesures à
mettre en place pour améliorer l’implication des collaborateurs
et promouvoir la diversité, a passé en revue la rémunération
des membres du Comité exécutif en 2011, le plan d’actionnariat

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Sommairesalarié et la paie variable pour 2010. En se fondant sur lesrésultats du plan d’Attribution d’actions gratuites, le Comité aégalement proposé les modalités du plan de rémunération àlong terme (ESOP) pour 2012.

4.1.2.4 Comité stratégique
Le Comité stratégique n’est pas un organe de prise dedécisions, mais une ressource à la disposition du Conseild’administration pour préparer des décisions portant sur desquestions stratégiques. Conformément au Règlement Intérieur,
le Comité stratégique formule des recommandations au
Conseil d’administration sur les développements stratégiques,les stratégies de l’entreprise, les grands projets de fusionsacquisitions, les investissements majeurs, les décisions ou
cessions portant sur des produits ou projets ainsi que lesprincipaux projets de recherche et développement. Les règles
et responsabilités du Comité stratégique sont précisées endétail dans la Charte du Comité stratégique.
Le Comité stratégique doit se réunir au moins deux fois par an.
Le Président exécutif siège au Comité stratégique et le Directeur
marketing et commercial d’EADS en est l’invité permanent aﬁnde défendre les propositions de la Direction et répondre aux
questions posées. Le Comité stratégique s’est réuni à trois
reprises en 2011, avec un taux moyen de participation de 80 %.
En plus de superviser les principales initiatives stratégiques duGroupe et des Divisions, les cibles d’acquisition et les cessions
potentielles, ainsi que les principales priorités du Groupe pourl’exercice, le Comité a formulé des recommandations au Conseild’administration en lien avec l’environnement concurrentiel, lapolitique industrielle des pays d’origine du Groupe, la perception
de la Société au sein de ses principaux marchés et les nouvelles
contraintes qui pèsent sur les budgets de défense. Ce Comitéa également effectué un examen des stratégies menées dansdifférents pays.

4.1.3 Comité exécutif
Le Président exécutif, assisté d’un Comité exécutif (le « Comité
exécutif »), est chargé d’assurer la gestion quotidienne de laSociété. Le Comité exécutif, présidé par le Chief Executive
Ofﬁcer comprend également les responsables des grandes
Fonctions et Divisions du Groupe. Le Comité exécutif s’est réuni
à 11 reprises en 2011.
Sont débattues au sein du Comité exécutif, entre autres, lesquestions suivantes :O les approbations des nominations de leur personnel
d’encadrement par les responsables des Divisions duGroupe (à l’exception du Chief Operating Officer d’Airbus) ;O les approbations des investissements d’un montant inférieurà 350 000 000 euros ;O la définition et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie
des activités d’EADS ;142 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

O la gestion, l’organisation et la structure juridique du Groupe ;O le niveau de performance des activités et des fonctions desupport du Groupe ; etO toutes les questions liées à l’activité commerciale, y compris
le plan opérationnel du Groupe et de ses Divisions et Unités
opérationnelles.
L’organisation interne du Comité exécutif est déﬁnie enfonction de la répartition des tâches entre ses membres,sous la supervision du Président exécutif. Nonobstant les
responsabilités collectives déﬁnies ci-dessus, chaque membre
du Comité exécutif est responsable, à titre personnel, de lagestion de son portefeuille, et est tenu de se conformer auxdécisions prises par le Président exécutif et par le Comité
exécutif, selon le cas.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
Le Président exécutif s’efforce de trouver un consensus
sur les questions débattues par les membres réunis en
Comité exécutif. À défaut de consensus, le Président exécutif
est habilité à trancher la question. En cas de divergence
fondamentale ou importante sur une question non résolue, lemembre du Comité exécutif ayant exprimé son désaccord peutdemander au Président exécutif qu’il soumette cette question
au Président en vue de recueillir son opinion.

2

3

4

5

4

Sommaire

Les membres du Comité exécutif sont nommés par le Conseild’administration sur proposition du Président exécutif,
après approbation du Président et consultation du Comitédes Rémunérations et des Nominations. La nomination
des membres du Comité exécutif est approuvée dans son
ensemble, et non à titre individuel, à l’exception du Présidentd’Airbus, qui est nommé par le Conseil d’administration à
titre individuel. La durée du mandat des membres du Comité
exécutif est de cinq ans.

Composition du Comité exécutif
Nom

Âge

Début de mandat

Fin de mandat

Louis Gallois

68

2007

2012

Président exécutif d’EADS

2015

Directeur d’Astrium et Coordination Espace& Défense

François Auque

55

2010

Fonction principale

Lutz Bertling

49

2011

2016

Directeur d’Eurocopter

Jean J. Botti

54

2011

2016

Directeur technique d’EADS

Fabrice Brégier

50

2007

2012

Directeur général délégué d’Airbus et responsablede la performance opérationnelle d’EADS

Thomas Enders

53

2007

2012

Président d’Airbus

Jussi Itävuori

56

2008

2012

Directeur des Ressources humaines d’EADS

Marwan Lahoud

45

2007

2012

Directeur de la Stratégie et du Marketing d’EADS

Sean O’Keefe

56

2010

2014

Directeur d’EADS North America

Hans Peter Ring

61

2007

2012

Directeur financier d’EADS

Domingo Ureña-Raso

53

2009

2014

Directeur d’Airbus Military

Stefan Zoller

54

2010

2015

Directeur de Cassidian

Remarque : Statut au 1er mars 2012. L’adresse professionnelle de tous les membres du Comité exécutif pour toute question relative à EADS est la suivante : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde,
Pays-Bas.

Louis Gallois, Président exécutif d’EADSJean J. Botti, Directeur technique d’EADS

Voir « — 4.1.1 Conseil d’administration, Président et Président
exécutif — Notice biographique et autres mandats et fonctions
exercés par les membres du Conseil d’administration danstoute société ».

M. Botti a été nommé Directeur technique en 2006. Il travaillait
auparavant chez General Motors, où il a occupé les fonctions
de Directeur de la technologie, puis de Directeur de l’activité
Transmissions chez Delphi. Il a commencé sa carrière en
1978 en tant qu’ingénieur produit chez Renault. M. Botti est
diplômé de l’INSA Toulouse, titulaire d’un MBA de la Central
Michigan University et d’un doctorat du Conservatoire desArts et Métiers. Il a également suivi le cursus de management
en recherche et développement du Massachusetts Institute ofTechnology (MIT). M. Botti est membre de SAE, de l’Académie
française de technologie et du Conseil consultatif de recherche
européen (European Research Advisory Board/ERAB).

François Auque, Directeur d’Astrium
et Coordination Espace & Défense
M. Auque a été nommé à ce poste en 2000 après avoir
exercé la fonction de Directeur ﬁnancier d’Aerospatiale, puis
d’Aerospatiale Matra et de Directeur général en charge dessatellites d’Aerospatiale Matra. Il a débuté sa carrière au sein duGroupe Suez et à la Cour des Comptes en France. M. Auqueest diplômé de l’École des Hautes Études Commerciales etde l’Institut d’Études Politiques. Il est ancien élève de l’École
Nationale d’Administration.

Lutz Bertling, Directeur d’Eurocopter
M. Bertling a été nommé en 2006. Issu de la Division Défense &Sécurité, il a rejoint Eurocopter en 2003 en qualité de Directeur
des programmes gouvernementaux avant de devenir Présidentd’Eurocopter Deutschland début 2006. Il avait auparavant
occupé divers postes au sein de DaimlerChrysler Rail Systems
et de l’Université de Braunschweig. Il est titulaire d’un doctorat
en ingénierie de l’Université de Braunschweig.

Fabrice Brégier, Responsable de la Performance
opérationnelle d’EADS
M. Brégier est nommé au poste de Directeur général
délégué d’Airbus en 2006, et est également en charge dela performance opérationnelle d’EADS, outre ses fonctions
habituelles. Il est nommé Président-Directeur général
d’Eurocopter en 2003, après avoir été Président-Directeur
général de MBDA. M. Brégier a rejoint Matra Défense en 1993
en tant que Président des GIE Apache MAW et Eurodrone. Il est
ancien élève de l’École Polytechnique et de l’École des Mines.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 143

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1

2

3

4

5

4

Sommaire

Thomas Enders, Président d’Airbus

Sean O’Keefe, Président d’EADS North America

M. Enders, Président exécutif d’Airbus depuis 2007, a étudiél’Économie, la Science Politique et l’Histoire à l’Université deBonn et à l’Université de Californie à Los Angeles. Avant derejoindre l’industrie aérospatiale en 1991 (MesserschmittBölkow-Blohm), il a travaillé, entre autres, en tant que membrede l’Équipe Organisationnelle du ministère de la Défense
allemand. Chez MBB et ensuite chez DASA, il a occupé desfonctions diverses, incluant celles de Directeur d’Équipe, deResponsable Corporate du Développement et de la Technologie
et de Directeur des Systèmes de Défense. Suite à la créationd’EADS en 2000, il a été nommé Président exécutif de laDivision Défense et Sécurité d’EADS et a occupé cette fonction
jusqu’en 2005 lorsqu’il a été nommé Co-Président exécutifd’EADS. M. Enders est Président de la BDLI (Association del’Industrie Aérospatiale Allemande) depuis 2005.

M. O’Keefe a été nommé au Comité exécutif en 2010. Il occupait
auparavant des fonctions de direction chez General ElectricCompany. Avant de rejoindre GE, il a occupé plusieurs postes
de service public en tant que Chancelier de l’université d’État
de Louisiane, administrateur de la NASA, administrateur adjoint
du budget fédéral à la Maison blanche, Secrétaire de la Marine
américaine et Directeur ﬁnancier au département de la Défense
des États-Unis. Entre ses nominations dans le service public,il a été professeur dans différentes universités américaines.
M. O’Keefe est diplômé de l’Université de Syracuse et del’Université de Loyola et a obtenu cinq doctorats honoraires.

Jussi Itävuori, Directeur des Ressources
humainesAprès avoir rejoint EADS en 2001, M. Itävuori a été nommé
membre du Comité exécutif en 2003. Il travaillait auparavantchez KONE Corporation depuis 1982, dont il a été nommé
Directeur des Ressources humaines et membre du Comité
exécutif en 1995. M. Itävuori est titulaire d’un diplôme enéconomie de la Vaasa School of Economics (Finlande), obtenu
en 1982.

Marwan Lahoud, Directeur de la Stratégie
et du Marketing
M. Lahoud a été nommé à ce poste au mois de juin 2007.
Il assumait avant cette date la fonction de Président de MBDA.
Il a travaillé pour Aerospatiale dans le cadre de sa fusion avec
Matra et sur la création d’EADS. Au sein d’EADS, il a occupéles fonctions de Senior Vice-Président responsable desFusions-Acquisitions. M. Lahoud est ancien élève de l’École
Polytechnique et diplômé de l’École Nationale Supérieure del’Aéronautique et de l’Espace.

Hans Peter Ring, Directeur financier d’EADS
Depuis sa nomination en 2002, M. Ring est le Directeur ﬁnancier
d’EADS. En outre, il a été Directeur général délégué (de 2005
à 2007) et Directeur ﬁnancier d’Airbus (de 2007 à 2008). Il est
nommé Senior Vice-Président, responsable du contrôle degestion de DASA en 1996, puis d’EADS. À partir de 1992, il est
Directeur ﬁnancier et membre du Conseil d’administration de
Dornier Luftfahrt. Il est titulaire d’un diplôme en administration
des affaires de l’Université d’Erlangen-Nuremberg.

Domingo-Raso, Directeur d’Airbus Military
M. Ureña-Raso a été nommé au poste de Directeur d’Airbus
Military en février 2009. Il était auparavant responsable desprogrammes Power8 et « Future EADS ». À partir de 1989, il
occupe différents postes chez CASA, EADS PZL, au sein dela Division Défense & Sécurité et chez Airbus. M. Ureña-Raso
est diplômé de l’Université polytechnique de Madrid et del’ESSEC (Paris) et titulaire d’un MBA.

Stefan Zoller, Directeur de Cassidian
M. Zoller a été nommé à ce poste en 2005, après avoir exercé
d’importantes fonctions de direction au sein de la Division depuis
2000. Il avait occupé auparavant diverses fonctions de directionchez DASA, DaimlerChrysler, Dornier et Senstar/Canada. M. Zoller
est diplômé de l’Université de Tübingen et titulaire d’un doctorat.

4.1.4 Système de gestion du risque d’entreprise
La gestion du risque et des opportunités est capitalepour EADS étant donné la complexité et la volatilité del’environnement commercial dans lequel le Groupe opère. Un
ensemble complet d’activités liées à la gestion des risques etdes opportunités au travers d’EADS est à la base du systèmede Gestion du Risque d’Entreprise (« GRE ») d’EADS.
L’objectif du système GRE est de créer et préserver la valeur
pour toutes les parties prenantes d’EADS. La conception
et le fonctionnement du système GRE visent à permettrel’identiﬁcation efﬁcace des événements potentiellement
susceptibles d’affecter EADS, gérer le risque pour qu’il secantonne dans les limites de tolérance déﬁnies, identiﬁer ettraiter les opportunités et fournir une garantie raisonnable

144 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011que les objectifs vont être atteints. Pour y parvenir, EADS
cherche à avoir un système GRE qui soit intégré, cohérent,
complet, efﬁcace et transparent, en utilisant une approche,
un langage et des pratiques similaires. Le Groupe cherche à
intégrer la philosophie qui préside à la gestion du risque dansla culture d’EADS aﬁn de faire de la gestion des risques etdes opportunités un processus régulier et quotidien de ses
collaborateurs.
Le Conseil d’administration et la Direction d’EADS considèrent
la GRE comme un processus de gestion clé pour piloter laSociété et permettre à la Direction de prendre efﬁcacement encharge les risques et les opportunités. Les capacités de pointe
et l’organisation avancée en matière de GRE qu’EADS entend

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
progressivement mettre en place peuvent tenir lieu d’avantages
concurrentiels dans la mesure où ils intègrent les objectifs
suivants avec succès :

2

3

4

5

4

Sommaireinclut des procédures pour améliorer la qualité et fournir descontrôles supplémentaires de la qualité du système GRE.

O conformité : conformité aux lois et réglementations
applicables.

Le processus GRE vise à couvrir toutes les sources possibles
de risques et d’opportunités, à partir de sources tant internes
qu’externes, quantiﬁables et non quantiﬁables, qui sontsusceptibles d’affecter EADS à court, moyen et long termes.
Il s’applique également à toutes les activités, opérations etservices d’EADS. Les équipes de Direction à chaque niveau
discutent de la GRE dans le cadre de la gestion de leurs
activités, de leur prise de décisions et de leurs activités enconséquence. Ainsi, le processus GRE fait partie intégrante duprocessus de gestion et interagit avec les autres processus.
Les modalités d’application du processus GRE varient enfonction de la tolérance au risque de la direction et de la taille,de la structure et de la nature de l’entité organisationnelle, duprogramme/projet, du service ou du processus concerné.
Néanmoins, les principes fondamentaux de la politique GRE
d’EADS s’appliquent de manière générale.

4.1.4.1 Processus GRE

Les principaux risques auxquels le Groupe est exposé sontévoqués à la section « Facteurs de risque ».

O stratégie : sélection d’objectifs stratégiques de haut niveau,
qui viennent soutenir la vision d’EADS et sont cohérents avec
son goût du risque ;O opérations : efficacité et efficience des opérations et dela répartition des ressources ; livraison des produits dansles délais et conformément aux objectifs de coût et dequalité ; capacité d’atteindre les objectifs de performanceet financiers ; mise en œuvre de décisions et de processus
managériaux adaptés en fonction des risques ;O rapports : fiabilité de l’information communiquée, notamment
de l’information financière ; et

Les objectifs, principes et procédures du système GRE tels
qu’ils sont endossés par le Conseil d’administration sont
exposés dans la politique GRE d’EADS et communiquésà l’ensemble du Groupe. La politique GRE d’EADS est
complétée par plusieurs manuels, directives, guides, etc. Le
système GRE repose sur le Cadre de contrôle interne (CI) et degestion des risques d’entreprise du Comité des Organismescommanditaires de la Commission de Treadway (COSO II).
Les normes externes qui contribuent également au système
GRE d’EADS comprennent les procédures cadres CI et GRE
du COSO, ainsi que des normes sectorielles déﬁnies parl’Organisation internationale de normalisation (ISO).
Le système GRE comprend une procédure intégrée de rapports
hiérarchiques ascendants et descendants aﬁn de garantir une
meilleure gestion et une plus grande transparence pour ce qui
est des risques et opportunités que le Groupe rencontre. Au
plus haut niveau, le Conseil d’administration et le Comité d’Audit
discutent des risques et opportunités majeurs, des réponses
associées et de la manière de se saisir des opportunités, ainsi
que du statut du système GRE, notamment des changements
signiﬁcatifs et des améliorations prévues. Le système repose
sur des informations ascendantes systématiques, y compris
l’avis de la Direction. Les résultats sont ensuite diffusés dansl’organisation. La conception du système GRE vise à garantir
le respect de la conformité aux lois et réglementations sur leContrôle Interne et la Gestion du Risque, en répondant en
parallèle à ces deux thèmes.
Le processus GRE comprend les quatre éléments suivants :la procédure d’exploitation GRE qui inclut 8 composantes
uniformes et normalisées destinées à améliorer la gestion
opérationnelle des risques et opportunités ; la procédure derapports GRE qui comprend les procédures pour les rapportsd’état du système GRE et la situation des risques et desopportunités ; la procédure de respect de la conformité GRE
composée de procédures pour corroborer le niveau d’efﬁcacité
du système GRE ; enﬁn, la procédure de soutien GRE qui

4.1.4.2 Gouvernance et responsabilité
du système GRE
La structure de gouvernance et les responsabilités associées
du système GRE d’EADS sont les suivantes :O le Conseil d’administration supervise la conception etl’efficacité du système GRE, ce qui passe par des actions dela Direction visant à limiter les risques inhérents aux activités
opérationnelles d’EADS. Il évoque les principaux risquesau moins tous les trimestres sur la base des rapports GRE
ou en fonction des besoins selon le développement desrisques opérationnels. Il bénéficie du soutien du Comitéd’Audit qui aborde, au moins une fois par an, les activités enlien avec le fonctionnement, la conception et l’efficacité dusystème GRE, ainsi que tous les changements significatifs
et les améliorations prévues avant présentation au Conseild’administration réuni en séance plénière ;O le Président exécutif d’EADS assisté du Comité exécutif est
responsable de l’efficacité du système GRE d’EADS, del’environnement interne associé (à savoir valeurs et culture)
et de la philosophie du risque. Il est assisté par le Directeur
financier d’EADS qui supervise le CRO d’EADS et est
responsable de la conception du système GRE et de la miseen place du processus GRE ;O le CRO d’EADS est avant tout responsable de la stratégie
GRE, des priorités, de la conception du système, dudéveloppement de la culture et de l’outil de reporting GRE.
Il est chargé de suivre le fonctionnement du système GRE,assisté par une organisation spécialement dédiée à la gestion
des risques au niveau du Groupe et des Divisions, dontla mission est de réduire, de manière générale, le niveau
critique des risques. Cette organisation en charge de lagestion des risques est directement reliée aux détenteurs desrisques aux différents niveaux de l’organisation et encourage
la culture d’une gestion proactive des risques ;EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 145

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
O la Direction générale des Divisions d’EADS, des Unités
opérationnelles ainsi que les fonctions centrales du Siège
assument la responsabilité du fonctionnement et du suivi
du système GRE dans leur domaine de responsabilité
respectif. Elles doivent garantir la transparence et l’efficacité
du système GRE et l’adéquation aux objectifs. Elles sontresponsables de la mise en place d’activités de réponse
appropriées afin de réduire la probabilité et l’impact desexpositions au risque et, à l’inverse, de la mise en placed’activités appropriées afin d’augmenter la probabilité etl’impact de l’exposition aux opportunités.

4.1.4.3 Efficacité du système GRE
Le système GRE d’EADS se doit d’être efﬁcace. EADS a mis enplace des mécanismes récurrents d’auto-évaluation du systèmeGRE, à appliquer à travers tout le Groupe. Ce système doit
permettre à EADS de garantir raisonnablement l’efﬁcacité deson système GRE. La garantie de l’efﬁcacité du système GREse décompose comme suit :

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Sommaire

O tolérance du risque : Doit être conforme à l’environnement derisque d’EADS ;O système CI GRE : Nécessité d’avoir un système de contrôleinterne efficace pour le processus GRE en place.
Pour la couverture de toutes ses activités, EADS a déﬁni
20 processus d’activité de haut niveau. Aﬁn d’aboutir à une
efﬁcacité de son système GRE, le processus GRE en tant que
processus de recouvrement doit faire partie intégrante de ces
processus commerciaux. L’efﬁcacité de la GRE est garantie si laréalisation des objectifs du processus GRE est assurée par descontrôles GRE adéquats, qui fonctionnent efﬁcacement danstoute l’organisation et correspondent au niveau respectif detolérance au risque.
L’efﬁcacité opérationnelle est mesurée, entre autres, par uneappréciation des défaillances potentielles majeures du système
GRE qui ont été mises au jour au cours de l’exercice ou de toutchangement important apporté au système GRE.

O processus GRE : Doit exister et fonctionner dans tout leGroupe EADS, sans défaillances majeures et remplir lesconditions établies dans la politique GRE d’EADS ;L’association des contrôles suivants est prévue pour obtenir la garantie raisonnable de l’efﬁcacité de la GRE :Organisation

Contrôle GRE avec explications

Conseil d’administration/Comité d’Audit

Suivi régulier
Le Conseil d’administration et le Comité d’Audit examinent, surveillent et vérifient le système GRE.

Direction supérieure

Discussions de la Direction supérieure sur la GRE
Ce contrôle constitue l’étape la plus importante du processus de conformité. Tous les résultats
des procédures de gestion du risque, auto-évaluation et confirmation sont présentés à la
Direction supérieure par les Divisions ou les Unités opérationnelles, discutés et remis en question
au niveau du Président exécutif/Directeur financier d’EADS.

Direction

Procédure de lettre de confirmation GRE
Les responsables des entités et des processus/départements qui participent aux procéduresde respect de la conformité GRE annuelles doivent signer des lettres de confirmation GRE,notamment sur l’efficacité du CI et ses défaillances ou faiblesses. Le périmètre des participants
est déterminé après mise en correspondance des activités d’EADS par rapport à la tolérance au
risque de la Direction.

Département GRE

Calcul de l’efficacité GRE
Calcul de l’efficacité GRE par l’exécution d’une gestion du risque opérationnel pour le processus
GRE, les normes de référence GRE, etc.

Audit d’entreprise

Audits sur la GRE
Pour fournir une garantie indépendante au Comité d’Audit de l’efficacité du système GRE.

Compliance

Système d’alerte
Pour apporter des preuves de défaillances du système GRE.

4.1.4.4 Évolutions en 2011 et perspectives
Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un environnement
de risques plus volatil qu’auparavant. Les capacités de gestion
des risques matures sont, en conséquence, plus cruciales,plus stratégiques et globalement plus précieuses. EADS
qui a pour objectif de déployer son système GRE en touteefﬁcacité à travers le Groupe aﬁn de limiter les risques et entirer un avantage concurrentiel, réalise des investissements enconséquence. La conception de son système GRE a évolué
pour devenir un outil de gestion plus homogène, orienté sur

146 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011les performances, qui est intégré aux activités. Ses principalesréalisations en 2011 sont les suivantes :O renforcement des fondements de la GRE, avec évaluation
progressive des processus GRE et mise en place d’unevéritable culture du risque ;O début du déploiement d’un outil informatique GRE dédié
dans tout le Groupe ;O forte contribution de la GRE aux initiatives d’amélioration
lancées à travers le Groupe ;GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
O finalisation avec succès du processus de conformité GRE en
fin d’année. En d’autres termes, les lettres de confirmation
GRE ont été reçues de la part de tous les détenteurs derisques au sein des Divisions, Unités opérationnelles etfonctions centrales, et des échanges avec la Direction
supérieure de la GRE ont eu lieu.
À l’avenir, EADS cherchera à :O suivre la voie vers une gestion encore plus mature desrisques, notamment une sensibilité GRE, des capacités
spécifiques, une organisation et une culture de la gestion desrisques ;O intégrer entièrement son organisation de la gestion desrisques au sein de ses activités opérationnelles ;O améliorer les mesures, la modélisation et les analyses GRE
pour aider à la prise de décisions ;O accroître la transparence, réduire les risques critiqueset encourager la saisie d’opportunités en utilisant laméthodologie GRE ;O renforcer le déploiement et l’harmonisation de l’outil
informatique GRE à travers le Groupe ;O établir un modèle de compétences commun et un plan decarrière pour les responsables du risque.
EADS cherche en permanence à évaluer et à améliorer
l’efﬁcacité opérationnelle de son système GRE. EADS utilisera
les recommandations du service d’audit interne qui a revu
la gestion du risque d’une sélection de départements et deprocessus opérationnels aﬁn de renforcer davantage son
système GRE.

4.1.4.5 Déclarations du Conseil – Limites
Le Conseil d’administration estime, en l’état actuel de sesconnaissances, que le système de contrôle interne et degestion des risques concernant le reporting ﬁnancier a bien
fonctionné en 2011 et permet de garantir raisonnablement quele reporting ﬁnancier ne comporte pas d’erreurs importantes.
Aussi bien conçus soient-ils, tous les systèmes GRE
comportent des limites intrinsèques, telles que la vulnérabilité
face à des actes de mise en échec de ces systèmes ou lenon-respect des contrôles en place par des membres de la
Direction. Par conséquent, aucune assurance ne peut êtredonnée que le système et les procédures GRE d’EADS sontou seront totalement efﬁcaces malgré toute la vigilance et lesefforts déployés.

4.1.4.6 Procédures opérationnelles
couvertes par le système GRE
Vingt procédures opérationnelles de haut niveau ont été
identiﬁées au sein d’EADS sur la base des activités d’EADS.
Elles sont classées en procédures fondamentales (recherche
et développement, production, ventes, service après-vente
et gestion de programmes), procédures de support (achats,
Ressources humaines, comptabilité, immobilisations, trésorerie,
informatique, fusions et acquisitions, juridique et assurances)

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Sommaire

et procédures de gestion (stratégie, audit interne, supervision,conformité, gestion des risques d’entreprise et contrôle degestion). Ces procédures opérationnelles, et les processus
GRE correspondants, couvrent les risques pouvant affecterde manière signiﬁcative la situation ﬁnancière et les résultats
d’exploitation du Groupe. Ci-dessous sont décrites lesprincipales procédures opérationnelles au niveau de chaquesiège qui ont été mises en place en 2011.

Comptabilité
Le système GRE d’EADS repose avant tout sur des procédureset des dispositifs de contrôle comptables destinés à donnerune assurance raisonnable sur la ﬁabilité du reporting ﬁnancier,à la préparation des États ﬁnanciers et autres informations
ﬁnancières, utilisés par la Direction et communiqués aux
investisseurs et aux autres parties prenantes d’EADS. Cetteapproche intégrée de planiﬁcation et de reporting vise à
renforcer la communication interne et la transparence dansl’ensemble des départements et Unités opérationnelles d’EADS.
Le modèle de contrôle ﬁnancier d’EADS déﬁnit les procéduresde planiﬁcation et de reporting applicables à l’ensemble
des Unités opérationnelles du Groupe, de même que les
responsabilités du Directeur ﬁnancier, chargé de l’élaboration,de la mise en œuvre et du suivi de ces procédures. L’une desprincipales tâches incombant au Directeur ﬁnancier consiste
à superviser la préparation des États ﬁnanciers consolidésd’EADS, effectuée sous le contrôle direct du Directeur
comptable. Ce dernier est chargé de l’application des systèmes
et règles de consolidation du Groupe et de la déﬁnition despolitiques comptables correspondant aux normes IFRS, desrègles de reporting et des directives ﬁnancières au niveau duGroupe, aﬁn d’assurer la cohérence et la qualité des informations
ﬁnancières transmises par les Unités opérationnelles et lesDivisions. Les pratiques comptables d’EADS sont décrites dans
un manuel de comptabilité validé par les commissaires aux
comptes externes de la Société. Toute modiﬁcation du manuelde comptabilité d’EADS est soumise à l’approbation du Directeur
comptable et, lorsqu’il s’agit de modiﬁcations importantes, duDirecteur ﬁnancier ou du Conseil d’administration (sur la basedes recommandations du Comité d’Audit).
Le contrôle des processus de planiﬁcation et de reporting est
réalisé non seulement au moyen de systèmes et politiques
comptables mis en œuvre dans l’ensemble du Groupe, maisaussi par un processus organisé de remontée en temps
voulu des informations actualisées produites par les unités
concernées, sous une forme permettant la prise de décision etle contrôle de la performance opérationnelle du Groupe. Ces
informations comprennent des rapports réguliers sur la situation
et les opérations de trésorerie, ainsi que d’autres informations
ﬁnancières utilisées pour la planiﬁcation stratégique ou
opérationnelle et la maîtrise et la Gestion des Risqueséconomiques liés aux activités du Groupe. Les responsables
ﬁnanciers de chaque Division rencontrent fréquemment
le Directeur comptable et son équipe aﬁn de discuter desinformations ﬁnancières produites par les Divisions.
Avant d’être communiqués au public puis soumis àl’approbation des actionnaires, les États ﬁnanciers consolidésde l’exercice sont vériﬁés par les commissaires aux comptes

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 147

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

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Sommaireexternes d’EADS, examinés par le Comité d’Audit puis soumis
à l’approbation du Conseil d’administration. Une procédure
similaire s’applique aux clôtures trimestrielles et semestrielles.
Les commissaires aux comptes du Groupe interviennent avant
que les États ﬁnanciers d’EADS ne soient présentés au Conseild’administration.

annuel déﬁni dans le cadre du processus de planiﬁcation
opérationnelle d’EADS. Les opérations de ﬁnancement desventes sont approuvées au cas par cas en accord avec la
Direction générale, conformément aux directives d’évaluation
des risques. Ces opérations sont gérées par une organisation
intégrée au niveau du Groupe.

Trésorerie

VentesLes procédures de gestion de trésorerie déﬁnies par leservice central de trésorerie d’EADS au siège du Groupeaméliorent la capacité de la Direction à identiﬁer et à évaluer
les risques de liquidité, de taux de change et de taux d’intérêt.
Les ﬁliales contrôlées sont soumises aux procédures degestion centralisée de la trésorerie. Les entreprises contrôlées
conjointement, par exemple MBDA, font l’objet de procéduresde contrôle analogues.

La gestion des liquidités destinées au ﬁnancement de l’activité
constitue l’une des principales missions du service central dela trésorerie d’EADS. La planiﬁcation régulière et le reporting
mensuel de trésorerie préparé par le service central deTrésorerie, en collaboration avec le département de reporting/planiﬁcation, fournissent à la Direction les informations
nécessaires pour contrôler la situation de la trésorerie duGroupe et prendre les mesures nécessaires pour assurer laliquidité. Aﬁn de maintenir la liquidité nécessaire et de protéger
sa trésorerie, EADS a instauré un système de centralisation
des liquidités alimenté par un système de collecte quotidienne
des liquidités des ﬁliales contrôlées vers des comptes dontla gestion est centralisée. Des procédures de prévention de
fraude sur les paiements ont été établies et communiquées
dans l’ensemble du Groupe. Concernant les risques de crédit
liés aux instruments ﬁnanciers, voir « Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34a : Informations relatives
aux instruments ﬁnanciers — Gestion des risques ﬁnanciers ».

Les contrats commerciaux des ﬁliales opérationnelles
d’EADS sont susceptibles d’exposer le Groupe à des risquesﬁnanciers, d’exploitation et juridiques importants. Aﬁn demaîtriser ces risques, la Direction a élaboré des procéduresd’examen des propositions pour éviter qu’EADS ne conclue
des contrats commerciaux l’exposant à un risque inacceptable
ou incompatible avec les objectifs du Groupe. Ces procédures
reposent sur : (i) des seuils et des critères établis par leConseil d’administration pour déterminer le proﬁl de risque etde rentabilité et (ii) un processus de validation préalable descontrats jugés à haut risque. Les contrats franchissant desseuils déﬁnis doivent être approuvés par le Directeur ﬁnancier
de la Division concernée. Les contrats considérés à « hautrisque » et/ou dépassant certains autres seuils doivent êtresoumis à un Comité commercial permanent (le Directeur
ﬁnancier d’EADS et le Directeur de la Stratégie et du Marketingd’EADS agissant en qualité de Présidents, le Président exécutifétant impliqué s’il y a lieu). Ce Comité examine la proposition etémet, s’il y a lieu, les recommandations sur la base desquelles
l’Unité opérationnelle concernée est autorisée à remettre sonoffre. Dans le cas d’Airbus, étant donné la nature et l’envergure
des activités concernées, les contrats sont approuvés selon
des règles de gouvernance propres à Airbus, basées sur lesdirectives du Groupe et suivant les mêmes principes, avec laparticipation d’EADS. En général, le Comité commercial est
chargé de déterminer la position d’EADS au regard des contrats
commerciaux proposés par les ﬁliales dont le contrôle est
partagé avec un tiers.

Gestion de couverture

Lois et réglementations

Les opérations commerciales créent une exposition importante
au risque de change et de taux d’intérêt. Une politique decouverture au sein du Groupe est déﬁnie et mise à jourrégulièrement par le Conseil d’administration. Le service central
de Trésorerie effectue toutes les transactions de couvertureaﬁn d’assurer leur conformité à la politique du Groupe. Il
effectue également une analyse permanente du risque etpropose aux Divisions et aux Unités opérationnelles desmesures appropriées pour gérer le risque de change et detaux d’intérêt. Il incombe aux ﬁliales de déterminer, de mettre
à jour et de suivre leur exposition aux risques de change et detaux d’intérêt et d’en rendre compte chaque mois au service
central de Trésorerie d’EADS, conformément aux procéduresen vigueur. Voir « Commentaires de la Direction etanalyse des conditions ﬁnancières et des résultats
d’exploitation — 2.1.7 Activités de couverture ».

EADS est soumis à de nombreuses obligations juridiquesen vigueur dans les pays où le Groupe exerce ses activités.
La mission du département juridique d’EADS consiste à
promouvoir et défendre activement les intérêts du Groupe
sur tous les aspects juridiques et d’assurer en permanencesa sécurité juridique, en coordination avec les départements
juridiques des Divisions et des Unités opérationnelles. Pouraccomplir sa mission, le département juridique s’assure dela mise en place et du suivi de procédures visant à garantir
la conformité des activités d’EADS avec l’ensemble des lois,
règlements et autres exigences légales en vigueur. Il superviseégalement tout litige majeur affectant le Groupe, y compris enmatière de propriété intellectuelle.

Gestion des liquiditésFinancement des ventes
S’agissant de certains contrats commerciaux, EADS peut êtreamené à conclure des accords de ﬁnancement des ventes.
Le ﬁnancement des ventes d’Airbus fait l’objet d’un budget

148 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

Le département juridique d’EADS joue, avec le Secrétaire
général de la Société, un rôle essentiel dans l’élaboration
et l’administration (i) des procédures de gouvernance au
sein d’EADS et (ii) de la documentation juridique relative auxdélégations de pouvoirs et de responsabilités, qui déterminent
le cadre de gestion et de contrôle interne d’EADS.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DIRECTION ET CONTRÔLE

1
Audit d’entrepriseLe département d’audit interne d’EADS, sous la direction duSecrétaire général, fournit au Comité exécutif et aux membres
du Comité d’Audit, une évaluation fondée sur un plan d’audit
annuel agréé et orienté sur les risques. Le département d’audit
interne examine (i) la réalisation des objectifs stratégiques,ﬁnanciers et opérationnels du Groupe, (ii) la ﬁabilité etl’intégrité du reporting du Groupe, (iii) l’efﬁcacité du systèmeGRE, (iv) l’efﬁcacité des processus, entités ou fonctions
sélectionnés et (v) la conformité aux lois, règlements, directives
et procédures du Groupe. L’audit interne effectue également
des vériﬁcations ad hoc, conduites sur demande de la Direction,en se concentrant sur des risques immédiats (par exemple encas de soupçon d’activités frauduleuses) ou futurs (par exemple
en matière de gestion des contrats et des programmes). En
2011, suite à un examen de l’audit interne, l’Institut Français del’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) a attesté que ce dernier
remplit les obligations du Cadre des pratiques professionnellesinternationales, l’International Professional Practices Framework.
L’audit interne s’est également doté d’une fonction légale en2011, avec l’appui d’experts spécialisés aﬁn de soutenir leGroupe dans son traitement des allégations relatives à son
respect de la conformité.

Approvisionnement
Les performances d’EADS dépendent, dans une large mesure,de sa chaîne d’approvisionnement. Les approvisionnements
représentent donc un effet de levier clé pour EADS sur son
marché.

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Sommaire

La taille et la complexité d’EADS requièrent l’adoption d’uneapproche commune pour tirer proﬁt au maximum de l’effetde levier sur le marché et pour éviter des inefﬁciences dansle processus d’approvisionnement. Pour faire en sorte que leprocessus d’approvisionnement soit le plus rentable, efﬁcace etéthique possible, un ensemble de processus d’achat communs,
qui est basé sur une politique d’approvisionnement commune
et sur la stratégie et la vision du Groupe, est déﬁni par leDirecteur du service Approvisionnements Groupe et le Comitédes Directeurs des Approvisionnements.
L’approche et les processus communs sont alors mis enœuvre dans toutes les Divisions par l’intermédiaire des réseauxd’approvisionnement. Ces réseaux d’approvisionnement
comprennent les représentants de toutes les Divisions
d’EADS. Ils sont chargés par le Comité des Directeurs desApprovisionnements de déﬁnir et de déployer, à tous les
niveaux d’EADS, des thèmes stratégiques d’EADS liés aux
approvisionnements, tels que les relations avec les fournisseurs,les processus et outils communs, les approvisionnements
mondiaux, les approvisionnements communs, la conformité,la responsabilité sociale des entreprises et la gestion del’efﬁcacité du système d’approvisionnement. Les processus
d’approvisionnement font l’objet d’un examen régulier par
le biais d’indicateurs de la performance, d’audits et d’autoévaluations et sont donc constamment remis en question et
optimisés.

Éthique et Compliance
Voir ci-dessous « — 4.1.5 Organisation Compliance ».

4.1.5 Organisation ComplianceLe responsable de la conformité, c’est-à-dire le Chief
Compliance Officer (« CCO ») du Groupe EADS, est en charge
de la conception et de la mise en place du Programme Éthiqueet Compliance d’EADS, qui soutient l’adhésion du Groupe
aux standards éthiques et de Compliance aﬁn de renforcer sa
compétitivité mondiale.
Le Programme Éthique et Compliance d’EADS vise à garantir
que les pratiques commerciales du Groupe soient conformes
aux lois et aux réglementations en vigueur ainsi qu’aux principesd’éthique des affaires adoptés par le Groupe. Il vise également à
promouvoir une culture d’intégrité et de transparence. Le Coded’Éthique du Groupe, baptisé « Intégrité & Transparence » (mis
à jour en 2010 et disponible sur le site de la Société), qui entend
guider le comportement quotidien de tous les collaborateursd’EADS, est l’un des éléments clés de ce programme.
Une organisation et un réseau de ressources dédiés à laCompliance ont été mis en place à travers le Groupe, dansle respect d’un équilibre entre proximité avec les activités
commerciales quotidiennes et indépendance requise. Pouratteindre cet équilibre, les responsables Compliance nommésà travers le Groupe en réfèrent autant à leur Direction qu’àl’organisation de la conformité. Cette structure se retrouve au
sommet de la hiérarchie, le CCO d’EADS reportant lui-même à

la fois au Président exécutif et au Comité d’Audit, qui surveillele fonctionnement de l’organisation dédiée au respect de laconformité à travers le Groupe.
Les responsables Compliance nommés dans chacune
des quatre Divisions, ainsi que dans différentes Unités
opérationnelles, sont chargés d’encourager les salariés à
conduire leurs activités dans le respect des règles éthiques
et conformément au Programme d’éthique et de conformitéd’EADS. Les responsables Compliance des Divisions et desUnités opérationnelles doivent s’assurer de disposer desressources locales sufﬁsantes pour accomplir leur mission
efﬁcacement. Ils reportent à la fois au CCO d’EADS et aux
responsables de leur propre Division ou Unité opérationnelle.
Au niveau du Groupe, des responsables permanents de laCompliance sont affectés aux départements où existent les
principaux risques en la matière. Ils sont dûment habilités
pour émettre des directives Compliance applicables à travers
le Groupe. Par exemple, le responsable de la Complianceinternationale du Groupe est chargé de développer et mettre enplace les Règles et la Politique d’éthique des affaires d’EADS
destinées à se prémunir contre le risque de corruption. Le
responsable Compliance des exportations du Groupe vise àgarantir que les activités du Groupe respectent toutes les règlesEADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 149

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEINTÉRÊTS DES ADMINISTRATEURS ET DES PRINCIPAUX DIRIGEANTS

1
applicables en matière de contrôle des exportations ainsi que lapolitique interne sur les pays dits « sensibles ». Le responsable
Compliance pour les approvisionnements du Groupe veille,
pour sa part, au respect de la conformité de la chaîne
logistique. Depuis 2010, un quatrième responsable Compliancede département est chargé de gérer de façon plus efﬁcace lesrisques dans ce domaine liés à la conﬁdentialité des données
personnelles au sein du Groupe.
Aﬁn d’atteindre les objectifs ﬁxés par le Président exécutif etdébattus avec le Comité d’Audit, le CCO d’EADS a établi une
feuille de route fondée sur des normes internationales en lamatière. La feuille de route contient un résumé des activités en
matière de Compliance, telles que :O l’évaluation et le reporting réguliers sur les principaux risquesde conformité dans le cadre du système GRE d’EADS ;O le suivi des politiques d’éthique et de Compliance ;O le reporting en toute transparence au Comité d’Audit etdiscussions avec le Comité exécutif ;O les plans de communication et de formation sur le sujet
au sein du Groupe ;O le fonctionnement du nouveau système d’alerte mis en placeen 2010, l’« OpenLine », qui permet aux salariés de fairepart de leurs inquiétudes dans les domaines de l’éthique etde la Compliance, en toute confidentialité et sans craintede représailles. En raison d’exigences réglementaires

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Sommaire

actuellement en vigueur, les alertes postées sur OpenLine
ne peuvent être prises en compte que si elles traitent deproblématiques comptables, financières, de questions decorruption ou de pratiques anticoncurrentielles (depuis 2011).
L’utilisation d’OpenLine se limite aux salariés de toutes lesentreprises contrôlées par le Groupe et situées en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni. Compte tenu dela stratégie générale d’EADS de respect de la conformité, leGroupe surveillera le système OpenLine et aura la possibilitéd’étendre son utilisation à tous ses collaborateurs et d’élargir
son périmètre à des problématiques de nature générale etopérationnelle.
En 2011, des rapports sur les progrès du programme ont été
présentés à quatre reprises au Conseil d’administration et auComité d’Audit.
À l’avenir, EADS poursuivra ses efforts dans le but de mettreen place un ensemble uniforme de normes de conformité
destinées au secteur mondial de l’aéronautique, de l’espace
et de la défense, notamment dans le domaine de l’éthique desaffaires. Actuellement, les normes sectorielles communes en
Europe et l’International Forum on Business Ethical Conduct
constituent les deux initiatives les plus innovantes à l’échelle
du secteur en matière d’éthique des affaires. À mesure que
ces normes gagnent en cohérence au niveau mondial et quel’environnement se stabilise pour tous les intervenants, EADS
cherche à transformer son engagement en faveur de l’éthique etde l’intégrité en un avantage concurrentiel durable.

4.2 Intérêts des administrateurset des principaux dirigeants
4.2.1 Rémunérations accordées aux administrateurs
et aux principaux dirigeants
4.2.1.1 Principes généraux

Référence

Stratégie

La politique de rémunération d’EADS est régulièrementcomparée aux pratiques en vigueur dans d’autres entreprises
internationales, à l’aide de données de groupes de pairs
et de données sectorielles fournies par des cabinets deconseil. Ces données de référence sont une moyenne
pondérée d’informations concernant la France, l’Allemagne
et le Royaume-Uni, les pays d’origine d’EADS. Dans les pays
qui ne sont pas les pays d’origine d’EADS (notamment aux
États-Unis), la politique de rémunération d’EADS est comparéeaux données d’un groupe d’homologues du secteur au niveau
national. La rémunération cible totale des dirigeants est établie
au niveau médian par rapport aux données de référence.

La stratégie de rémunération d’EADS consiste à établir une
rémunération qui :O attire, fidélise et motive des dirigeants dûment qualifiés ;O soit conforme aux intérêts des actionnaires ;O soit liée, dans une large mesure, aux performances ;O soit équitable et transparente ;O soit compétitive par rapport au marché comparable ;O puisse être appliquée de façon uniforme à travers le Groupe.
150 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEINTÉRÊTS DES ADMINISTRATEURS ET DES PRINCIPAUX DIRIGEANTS

1

4.2.1.2 Politique de rémunération détaillée
Membres non dirigeants du Conseild’administration
Chaque membre non dirigeant du Conseil d’administration
perçoit une rémunération annuelle ﬁxe de 80 000 euros, ainsi
que des jetons de présence d’un montant égal à 5 000 euros
pour chaque réunion du Conseil à laquelle il assiste. Le
Président du Conseil perçoit des honoraires annuels ﬁxes de
180 000 euros au titre de ses fonctions ainsi que des jetonsde présence de 10 000 euros pour chaque réunion à laquelle ilparticipe.

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Sommaire

Le Président de chacun des Comités du Conseil perçoit une
rémunération annuelle ﬁxe complémentaire de 30 000 euros.
Les membres de chacun des Comités du Conseil perçoivent
une rémunération annuelle ﬁxe complémentaire de
20 000 euros au titre de leur participation à chacun desComités concernés. Les honoraires annuels des Présidents
et des membres des Comités se cumulent lorsque lesadministrateurs non dirigeants concernés participent à deux
Comités différents.
Les membres non dirigeants du Conseil d’administration neperçoivent pas de rémunération variable ou d’attributions au
titre des plans de rémunération à long terme d’EADS.

Président exécutif
Le Président exécutif (le seul membre exécutif du Conseil d’administration) ne perçoit pas de rémunération pour sa participation
aux réunions du Conseil d’administration ni de rémunération dédiée en tant qu’administrateur. En revanche, la politique derémunération du Président exécutif (ainsi que pour les autres membres du Comité exécutif) est conçue pour équilibrer les objectifs
de performance opérationnelle à court terme avec ceux à moyen et long terme de la Société. Cette rémunération comprend leséléments suivants :Éléments de rémunération

Principaux critères

Indicateurs de performance% de rémunération cible
totale / % acquis• Président exécutif d’EADS :Salaire de baseRétribution de la valeur de marchédu poste/de la fonction

N/A

45 % de la rémunération
cible totale• Autres membres du Comité
exécutif : 50 % de larémunération cible totale

Rémunération variable annuelle

Plan de rémunération
à long terme

Rétribution de la performanceannuelle fondée sur la réalisation
des mesures de performancede la Société et des objectifs
individuels/d’équipe, notamment
les comportements et objectifs
financiers et non financiers

Rétribution de l’implication etde la performance à long termede la Société fondée surdes objectifs financiersPart collective (50 % de la partvariable cible) : EBIT (50 %),trésorerie (50 %)Part individuelle (50 % dela rémunération variable cible) :réalisation d’objectifs
individuels annuels
Le nombre d’unités soumises à
des conditions de performance
définitivement acquises
sera fondé sur le bénéfice
par action moyen sur trois ans
au niveau d’EADS• Président exécutif d’EADS :55 % de la rémunération
annuelle cible (amplitude de
0 % à 200 %)• Autres membres du Comité
exécutif : 50 % de larémunération annuelle cible(amplitude de 0 % à 200 %)Les Unités soumises
à des conditions deperformance définitivement
acquises correspondront
de 50 % à 150 % des droits
initialement attribués (1)(1) En cas de résultats négatifs lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions
de performance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).

En outre, le Président exécutif (de même que les autres membres du Comité exécutif) a droit à une retraite et à d’autres avantages
comme décrits ci-après.

4.2.1.3 Rémunération des administrateurs
Les montants des différents éléments constitutifs de la rémunération du Président exécutif et des administrateurs non dirigeants aucours de l’exercice 2011, ainsi que certaines informations complémentaires telles que le nombre d’unités soumises à des conditions
de performance (voir « — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme »), et les informations relatives aux droits aux régimes de retraite
du Président exécutif sont présentés dans les « Notes annexes aux États ﬁnanciers de la Société – Note 11 : Rémunération ».

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 151

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEINTÉRÊTS DES ADMINISTRATEURS ET DES PRINCIPAUX DIRIGEANTS

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Sommaire

Ces diverses informations sont également résumées ci-dessous :Rémunération totale et charges associées
Le total des rémunérations et les charges associées concernant les membres du Conseil d’administration en 2011 et 2010 peut serésumer comme suit :2011
Membres non dirigeants du Conseil d’administration

Part fixe (1)Jetons de présence2010(en €)(en €)

1 170 000

1 170 000

425 000

520 000(1) La part fixe se rapportant à 2010 a été versée en 2011 ; la part fixe se rapportant à 2011 sera versée en 2012.

2011

2010

(en €)(en €)

Salaire de base

990 000

900 000

Part variable annuelle (pour la période examinée, y compris la part versée par EADS N.V.)

1 993 475

1 732 500

Membre dirigeant du Conseil d’administration

Les rémunérations en numéraire des membres non dirigeants du Conseil d’administration se rapportant à 2011 ont été lessuivantes :Part fixe (1) (en €)Jetons de présence (en €)Total

Bodo Uebber

210 000

90 000300 000

Rolf Bartke

100 000

45 000145 000

Dominique D’Hinnin

120 000

45 000165 000

2011

Administrateurs

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

80 00040 000120 000

Arnaud Lagardère

100 000

30 000130 000

Hermann-Josef Lamberti

130 000

35 000165 000

Lakshmi N. Mittal(2)

80 00030 000110 000

Sir John Parker

130 000

35 000165 000

Michel Pébereau

100 000

35 000

135 000

Wilfried Porth
Total

120 000

40 000160 000

1 170 000

425 000

1 595 000

(1) La part fixe sera versée en 2012.
(2) Hors jetons de présence au titre de 2010 versés en 2011.

La rémunération en numéraire du membre dirigeant du Conseil d’administration se rapportant à 2011 a été la suivante :2011

Salaire de base (en €)Part variable annuelle se rapportant à 2011 (en €)990 000

1 993 475

AdministrateurLouis Gallois

152 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEINTÉRÊTS DES ADMINISTRATEURS ET DES PRINCIPAUX DIRIGEANTS

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Sommaire

Plans de rémunération à long terme
Le tableau ci-dessous présente une vue d’ensemble des unités soumises à des conditions de performance octroyées au Président
exécutif en 2011 dans le cadre du Plan de rémunération à long terme :Plan d’unités : Nombre d’unités soumises à des conditions de performance (1)Octroyées en 2011

Dates d’acquisition

51 400Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre datesde paiement échelonnées sur deux ans :(i) 25 % prévus en mai 2015 ;(ii) 25 % prévus en novembre 2015 ;(iii) 25 % prévus en mai 2016 ;(iv) 25 % prévus en novembre 2016.

Louis Gallois(1) L’attribution de toutes les Unités de performance au Président exécutif est soumise à des conditions de performance.

Engagements de retraite
Les 12 membres du Comité exécutif bénéﬁcient, dans le cadrede leur contrat de travail, d’un régime de retraite spéciﬁque. La
politique générale qui est appliquée en matière de prestations
de retraite consiste à leur octroyer une retraite annuellecorrespondant à 50 % de leur salaire de base annuel après
5 ans de participation au Comité exécutif d’EADS, qui leur est
versée lorsqu’ils atteignent l’âge de la retraite.
Ces droits peuvent augmenter progressivement à 60 %après un second mandat, habituellement après dix ans departicipation au Comité exécutif d’EADS. Toutefois, pouratteindre ce taux de 60 %, le membre du Comité exécutif doitégalement compter 12 ans d’ancienneté dans le Groupe.
Ces régimes de retraite ont été mis en place et ﬁnancés autravers de plans de retraite collectifs destinés aux cadres
dirigeants en France et en Allemagne. Ils sont également régis
par des règles qui leur sont propres, notamment l’ancienneté
minimum et d’autres conditions requises aux ﬁns de conformité
avec les réglementations nationales.
S’agissant du Président exécutif, le montant de l’obligationde retraite à prestations déﬁnies (à savoir la valeur comptable
numéraire) s’est élevé à 2,9 millions d’euros au 31 décembre
2011 alors que le montant de service courant et du coût desintérêts liés aux prestations promises comptabilisé au titre del’exercice 2011 a représenté une charge de 0,6 million d’euros.
Cette obligation a été constatée dans les États ﬁnanciersconsolidés.
Les membres non dirigeants du Conseil d’administration ne
bénéﬁcient d’aucune prestation de retraite.

Indemnités de départ
Dans le cadre de son contrat de mandat, le Président exécutif
bénéﬁcie d’une indemnité de départ lorsque celui-ci résulted’une décision de la Société liée à un changement de contrôle
ou de stratégie. Le versement de l’indemnité de départ est
également sujet à des conditions de performance ﬁxées etévaluées par le Conseil d’administration. L’indemnité de départ
éventuellement due est au maximum de 18 mois du salaire cible
annuel total.
Cependant, cette indemnité de départ ne s’applique pas
puisque le Président exécutif a atteint l’âge de 65 ans et peut
donc prendre sa retraite immédiatement.

Les membres non dirigeants du Conseil d’administration ne
peuvent pas prétendre à des indemnités de départ.

Clause de non-concurrence
Une clause de non-concurrence est prévue dans lesconditions du mandat du Président exécutif. Cette clause
est applicable pendant un an à partir de la ﬁn du mandat
et renouvelable pour une durée d’un an, à l’initiative de laSociété. Cette clause prévoit une rémunération fondée sur
50 % du dernier salaire annuel cible, déﬁni comme le salariede base plus la dernière rémunération variable annuelle payée.
L’application de cette clause est soumise à une décision duConseil d’administration.
Dans le cadre d’une démarche anticipée de sa part, lePrésident exécutif a renoncé au bénéﬁce de cette rémunération,
tout en restant tenu par les dispositions de la clause denon-concurrence ; le Conseil d’administration a accédé à sa
demande.

Autres avantages
Le Président exécutif bénéﬁcie d’un véhicule de fonction.
La valeur de ce véhicule de fonction au 31 décembre 2011 est
de 24 120 euros (hors TVA).

4.2.1.4 Rémunération des membres
du Comité exécutif
Les membres du Comité exécutif, y compris le Président
exécutif, sont en droit de percevoir pour l’année 2011 unerémunération totale de 18 786 097 euros sur la base d’un
exercice complet (concernant la rémunération payée aux ÉtatsUnis, le taux de change moyen de 2011 a été utilisé). Cette
rémunération du Président exécutif est répartie en une partﬁxe de 45 % et une part variable de 55 % du montant cible.
La rémunération des autres membres du Comité exécutif se
répartit en une part ﬁxe de 50 % et une part variable de 50 %du montant cible.
La rémunération totale versée en 2011 par EADS et toutes lesSociétés de son Groupe à M. Louis Gallois, Président exécutif,s’élève à 2 722 500 euros (ce total comprend le versement dusalaire ﬁxe de janvier à décembre 2011, soit 990 000 euros, etla part de rémunération variable versée au titre de 2010, soit
1 732 500 euros).

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 153

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEINTÉRÊTS DES ADMINISTRATEURS ET DES PRINCIPAUX DIRIGEANTS

1
Les membres du Comité exécutif, y compris le Président
exécutif, reçoivent la majorité de leur rémunération au titre
de l’entité nationale dont ils dépendent au sein du Groupe(en fonction de leur contrat de travail ou de leur mandat).

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Sommaire

Le reliquat de la rémunération leur est versé par EADS N.V.
(la « rémunération NV. », selon les conditions prévues dans lalettre d’accord d’EADS NV).

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées au Président exécutif
Voir « — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

4.2.3 Conventions réglementées
L’article 2:146 du Code Civil néerlandais dispose comme suit :« Sauf stipulation contraire des Statuts, une société (naamloze
vennootschap) sera représentée par les membres de son
Conseil de surveillance pour toutes les questions donnant
lieu à un conﬂit d’intérêts entre la Société et un ou plusieurs
des membres de son Conseil d’administration. L’Assemblée
des actionnaires aura à tout moment pouvoir de désigner une
ou plusieurs personnes à cette ﬁn ». Dans le cas d’EADS,
les Statuts prévoient des dispositions différentes puisqu’ils
autorisent le Conseil d’administration à représenter la Société
pour toutes les questions où elle se trouve en conﬂit d’intérêt
avec un ou plusieurs membres du Conseil d’administration.
Au cours des exercices 2009, 2010 et 2011, aucune convention
n’a été conclue entre la Société et l’un des membres de son
Conseil d’administration ou de ses principaux dirigeants ou
encore avec un actionnaire détenant plus de 5 % des droits

de vote de la Société, autres que des conventions courantes
conclues à des conditions normales. Voir « Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 36 : Transactions
des parties liées » pour l’exercice clos le 31 décembre 2011et « Notes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 36 :Transactions des parties liées » pour l’exercice clos le31 décembre 2010, incorporées par référence au présent
document.
Pour une description des relations entre la Société et ses
principaux actionnaires, voir « Description générale de laSociété et de ses Actionnaires — 3.3.2 Relations avec lesprincipaux actionnaires ». En dehors des relations entre
la Société et ses principaux actionnaires décrites dans ce
document, il n’existe aucun conﬂit d’intérêt potentiel entre
les obligations des administrateurs envers la Société et leursintérêts privés ou d’autres obligations.

4.2.4 Prêts et garanties accordés aux administrateurs
EADS n’a accordé aucun prêt à ses administrateurs, ni aux membres de son Comité exécutif.

154 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
PLANS DE PARTICIPATION ET D’INTÉRESSEMENT EN FAVEUR DES SALARIÉS

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Sommaire

4.3 Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés
4.3.1 Plans de participation et d’intéressement actuelsen faveur des salariés
La politique de rémunération d’EADS est étroitement liée à
la réalisation des objectifs des salariés individuellement etde l’entreprise, tant au niveau des Divisions qu’au niveau duGroupe. En 2011, un plan d’attribution limitée d’unités soumises
à des conditions de performance et de présence a été mis enplace pour les dirigeants du Groupe (voir « — 4.3.3 Plans derémunération à long terme »). Des actions ont été offertes aux
salariés à des conditions favorables à l’occasion d’un nouveau
plan d’actionnariat salarié (voir « — 4.3.2 Plans d’actionnariat
salarié »).

Les régimes d’intéressement d’EADS en France, en Allemagne,
en Espagne et au Royaume-Uni suivent un même ensemblede règles communes au Groupe, assurant une application
cohérente dans ces quatre pays.

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié
EADS soutient l’actionnariat salarié. Depuis sa création, EADS a régulièrement offert à certains de ses salariés éligibles l’occasiond’acquérir des actions EADS à des conditions favorables dans le cadre de plans d’actionnariat salarié (« ESOP »).
Le tableau suivant résume les principales conditions de ces plans d’actionnariat salarié de 2000 à 2011(3) :AnnéePrix par action (en €)Valeur nominale par action

Nombre d’actions émises

Date d’émission

2000

15,30 €

1€

11 769 259

21/09/2000

10,70 €

1€

2 017 894

05/12/2001

(2)

1€

2 022 939

04/12/2002

2003

12,48 €

1€

1 686 682

05/12/2003

2004

18 €

1€

2 017 822

03/12/2004

2001
2002

(1)

8,86 € /7,93 €2005

18,86 €

1€

1 938 309

29/07/2005

2007

19,62 € (1)/17,16 € (2)1€

2 037 835

09/05/2007

2008

12,79 € (1)/11,70 € (2)1€

2 031 820

25/07/2008

10,76 €

1€

1 358 936

18/12/2009

(2)

1€

2 445 527

29/07/2011

2009
2011

(1)

22,15 € / 21,49 €(1) Actions acquises dans le cadre du Plan d’Épargne du Groupe.
(2) Actions directement acquises.
(3) En 2010, le plan d’actionnariat salarié normal a été remplacé par un Plan mondial d’attribution d’actions gratuites spécial à l’occasion des dix ans d’EADS. Ce plan a concerné
environ 118 000 salariés dans 29 pays. Chaque salarié éligible a reçu 10 actions gratuites EADS, occasionnant la distribution d’un total de 1 184 220 actions. Ces actions ayant été
distribuées par prélèvement sur le stock d’actions d’autocontrôle trésorerie, elles n’ont par conséquent eu aucun impact sur le capital social émis.

Plan d’actionnariat salarié 2011
En juin 2011, EADS a offert à ses salariés éligibles un
maximum de 0,39 % de son capital social avant ladite offre.
Cette offre aux salariés portait sur un montant maximum de
3 200 000 actions d’une valeur nominale de 1 euro chacune.
L’offre réservée était ouverte aux salariés qui :O avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;O étaient employés par (i) EADS, (ii) l’une de ses filiales ou(iii) l’une des sociétés dont EADS détient au moins 10 %du capital social et peut influencer de manière décisive laconduite et la gestion.
L’offre a été divisée en deux tranches :O les actions souscrites par les salariés éligibles dans lecadre du Plan d’Épargne du Groupe ont été offertes au prixde 22,15 euros par action ;EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 155

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
PLANS DE PARTICIPATION ET D’INTÉRESSEMENT EN FAVEUR DES SALARIÉS

1
O les actions souscrites directement par les salariés éligibles
ont été offertes au prix de 21,49 euros par action.
Le plan d’actionnariat salarié 2011 (ESOP) a été structurésous la forme d’un plan d’abondement en vertu duquel EADS
a abondé, sur la base d’un ratio déﬁni, un certain nombred’actions acquises à la juste valeur de marché par l’attributiond’actions gratuites. Ce ratio a varié en fonction du nombred’actions achetées, jusqu’à représenter une remise maximalede 50 % pour 10 actions achetées et une remise minimale de
21 % pour 400 actions achetées (nombre maximum d’actions
disponibles à l’achat par un seul et même collaborateur).
En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre lesactions acquises dans le cadre de cette offre aux salariés avant
un délai d’un an et parfois plus dans certains pays. Les salariés
ont souscrit un nombre total de 2 445 527 actions dans le cadre
de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont été livrées le
29 juillet 2011.

2

3

4

5

4

Sommaire

Futurs plans d’actionnariat salarié
EADS souhaite mettre en place un plan d’actionnariat salariéen 2012, sous réserve de l’accord du Conseil d’administration.
Le Plan d’actionnariat salarié 2012 (ESOP) devrait également
prendre la forme d’un plan d’abondement en vertu duquel
EADS abondera, sur la base d’un ratio déﬁni, un certain nombred’actions acquises à la juste valeur de marché par l’attributiond’actions gratuites. L’offre totale devrait s’élever aux environs
de 3 200 000 actions de la Société, soit 0,39 % de son capitalsocial émis, pour tous les salariés éligibles (y compris lePrésident exécutif). Dans le cadre du plan ESOP 2012, un plande rémunération à long terme dédié a été lancé au RoyaumeUni en décembre 2011 sous réserve d’une décision ﬁnale duConseil d’administration.

4.3.3 Plans de rémunération à long terme
En se fondant sur l’autorisation qui lui a été accordée par lesactionnaires réunis en Assemblée (voir ci-dessous la date desAssemblées générales), le Conseil d’administration a approuvé
les plans d’octroi de souscription d’actions en 2001, 2002,
2003, 2004, 2005 et 2006. En 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011,

156 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011le Conseil d’administration a approuvé l’attribution d’unités
soumises à des conditions de performance et à des conditionsde présence dans la Société. L’attribution de ces « unités » ne
sera pas matérialisée sous forme d’actions, mais correspond à
un plan soldé en espèces conformément à la norme IFRS 2.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
PLANS DE PARTICIPATION ET D’INTÉRESSEMENT EN FAVEUR DES SALARIÉS

1

2

3

4

5

4

Sommaire

Les principales caractéristiques de ces options, ainsi que des unités soumises à des conditions de performance et de présence
au 31 décembre 2011 sont présentées dans les « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 35 : Paiements enactions ». Elles sont également reprises en synthèse dans le tableau ci-dessous :Troisième tranche

Quatrième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

10/05/2001

10/05/2001

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

12/07/2001

09/08/2002

Nombre d’options attribuées

8 524 250

7 276 700-

1 593 543

135 000

135 000

135 000

135 000

738 000

808 000

1 650

1 562

Nombre d’options en circulation
Options attribuées à :• M. Philippe Camus• M. Rainer Hertrich• aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’exercice 2001 (troisième tranche)
et de l’exercice 2002 (quatrième tranche)

Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
et quatre semaines à compter de la date d’attribution des options ;50 % des options peuvent être exercées à la troisième date anniversaire del’attribution des options (sous réserve des dispositions spécifiques contenues
dans le Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description générale dela Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).

Date d’expiration
Droit de conversion

12/07/2011

08/08/2012

Une option pour une action

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %

100 %

Prix d’exercice

24,66 €

16,96 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

3 492 831

5 058 674

Cinquième tranche

Sixième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

06/05/2003

06/05/2003

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

10/10/2003

08/10/2004

Nombre d’options attribuées

7 563 980

7 777 280

Nombre d’options en circulation

3 165 988

5 269 000

135 000

135 000

135 000

135 000

808 000

808 000

1 491

1 495

Options attribuées à :• M. Philippe Camus• M. Rainer Hertrich• aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2003 (cinquième tranche)
et 2004 (sixième tranche)

Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration

50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
et quatre semaines à compter de la date d’attribution des options ;50 % des options peuvent être exercées à la troisième date anniversaire del’attribution des options (sous réserve des dispositions spécifiques contenues
dans le Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description générale dela Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).
09/10/2013

07/10/2014

Une option pour une action

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %100 % (1)Prix d’exercice

15,65 €

24,32 €

Droit de conversion

Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
3 771 068

5 900

(1) En ce qui concerne la sixième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions de performance.
De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’ont pas été acquises, et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2007.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 157

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
PLANS DE PARTICIPATION ET D’INTÉRESSEMENT EN FAVEUR DES SALARIÉS

1

2

3

4

5

4

Sommaire
Septième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

11/05/2005

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

09/12/2005

Nombre d’options attribuées

7 981 760
5 800 678 (1)Nombre d’options en circulation
Options attribuées à :• M. Thomas Enders• M. Noël Forgeard• aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombre

135 000
135 000

d’options au cours de l’année 2005 (septième tranche)

940 000

Nombre total de bénéficiaires éligibles

1 608

Date d’exercice

50 % des options peuvent être exercées au terme d’une périodede deux ans à compter de la date d’attribution des options ;50 % des options peuvent être exercées à la troisième date anniversaireà compter de la date d’attribution des options (sous réserve des dispositions
spécifiques contenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés– voir « Description générale de la Société et de son capital social— 3.1.11 Déclaration des participations »). En ce qui concerne la septième
tranche, une partie des options octroyées aux cadres supérieurs
d’EADS était subordonnée à des conditions de performance.

Date d’expiration

08/12/2015

Droit de conversion

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 % (1)Prix d’exercice

33,91 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées-(1) En ce qui concerne la septième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions de performance.
De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’ont pas été acquises, et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2008.

Huitième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

04/05/2006

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

18/12/2006
Plan d’options de souscription d’actions

Nombre d’options attribuées

1 747 500

Nombre d’options en circulation

1 639 500

Options attribuées à :• M. Thomas Enders• M. Louis Gallois• aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2006 (huitième tranche)

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date à partir de laquelle les options
peuvent être exercées

Date d’expiration
Droit de conversion
Acquisition des droits
Prix d’exercice

67 50067 500425 000
221

50 % des options peuvent être exercées au terme d’une périodede deux ans à compter de la date d’attribution des options ;50 % des options peuvent être exercées à la troisième date anniversaire à
compter de la date d’attribution des options (sous réserve des dispositions
spécifiques contenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés– voir « Description générale de la Société et de son capital social— 3.1.11 Déclaration des participations »).
16/12/2016
Une option pour une action
100 %25,65 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées-

158 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
PLANS DE PARTICIPATION ET D’INTÉRESSEMENT EN FAVEUR DES SALARIÉS

1

2

3

4

5

4

Sommaire
Neuvième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

07/12/2007

Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises
à des conditions de présence

1 693 940

506 060-

234 508

33 700-239 900

43 500Nombre d’unités attribuées
Nombre d’unités en circulation
Unités attribuées à :• M. Louis Gallois• aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2007 (neuvième tranche)

Nombre total de bénéficiaires éligibles

1 617
Les unités soumises à des conditions de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé au sein
du Groupe EADS aux dates d’acquisition respectives.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :• 25 % prévus en mai 2011 ;• 25 % prévues en novembre 2011 ;• 25 % prévus en mai 2012 ;• 25 % prévus en novembre 2012.

Dates d’acquisition

Nombre d’unités acquises

4 240

241 352

Dixième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13/11/2008

Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises à
des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées (1)2 192 740

801 860

Nombre d’unités en circulation

2 104 820

761 42040 000-304 000

68 200

Unités attribuées à :• M. Louis Gallois• aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2008 (dixième tranche)

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

Nombre d’unités acquises

1 684
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence
ne seront acquises que si l’attributaire est encore employé au sein
du Groupe EADS aux dates d’acquisition respectives et, dans le cas
des unités soumises à des conditions de performance,si les critères de performance à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :• 25 % prévus en mai 2012 ;• 25 % prévues en novembre 2012 ;• 25 % prévus en mai 2013 ;• 25 % prévus en novembre 2013.
5 600

3 780

(1) Sur la base de la satisfaction à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumulé d’EADS)
lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions de performance,
y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 159

4

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
PLANS DE PARTICIPATION ET D’INTÉRESSEMENT EN FAVEUR DES SALARIÉS

1

2

3

4

4

5

Sommaire
Onzième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13/11/2009

Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises à
des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées (1)2 697 740

928 660

Nombre d’unités en circulation

2 612 380

910 360

46 000-356 000

96 000

Unités attribuées à :• M. Louis Gallois*• aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2009 (onzième tranche)

Nombre total de bénéficiaires éligibles

1 749
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence
ne seront acquises que si l’attributaire est encore employé au sein
du Groupe EADS aux dates d’acquisition respectives et, dans le cas
des unités soumises à des conditions de performance, si les objectifs
de performance à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :• 25 % prévus en mai 2013 ;• 25 % prévues en novembre 2013 ;• 25 % prévus en mai 2014 ;• 25 % prévus en novembre 2014.

Dates d’acquisition

Nombre d’unités acquises

7 850

3 400

(1) Sur la base de la satisfaction à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumulé d’EADS)
lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions de performance,
y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

Douzième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

10/11/2010

Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises à
des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées (1)2 891 540

977 780

Nombre d’unités en circulation

2 843 440956 400

54 400-341 600

79 000

Unités attribuées à :• M. Louis Gallois*• aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2010 (douzième tranche)

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

Nombre d’unités acquises

1 711
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence
ne seront acquises que si l’attributaire est encore employé au sein
du Groupe EADS aux dates d’acquisition respectives et, dans le cas
des unités soumises à des conditions de performance, si les objectifs
de performance à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :• 25 % prévus en mai 2014 ;• 25 % prévues en novembre 2014 ;• 25 % prévus en mai 2015 ;• 25 % prévus en novembre 2015.
-(1) Sur la base de la satisfaction à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumulé d’EADS)
lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions de performance,
y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

160 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011-

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
PLANS DE PARTICIPATION ET D’INTÉRESSEMENT EN FAVEUR DES SALARIÉS

1

2

3

4

5

4

Sommaire
Treizième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

09/11/2011

Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises à
des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées (1)2 588 950

877 750

Nombre d’unités en circulation

2 588 950

877 750

51 400-

Unités attribuées à :• M. Louis Gallois*• aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2011 (treizième tranche)

320 050

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

Nombre d’unités acquises

1 771

Les unités soumises à des conditions de performance et de présence
ne seront acquises que si l’attributaire est encore employé au sein
du Groupe EADS aux dates d’acquisition respectives et, dans le cas
des unités soumises à des conditions de performance, si les objectifs
de performance à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :• 25 % prévus en mai 2015 ;• 25 % prévues en novembre 2015 ;• 25 % prévus en mai 2016 ;• 25 % prévus en novembre 2016.
--(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT cumulé du Groupe
EADS) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions de performance, ycompris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

L’information relative aux options, aux actions soumisesà conditions de performance et aux actions soumises à
conditions de présence dans le Groupe qui ont été annulées ou
exercées pendant l’année est présentée dans les « Notes aux
États ﬁnanciers (IFRS) – Note 35 : Paiements en actions ».

Pour de plus amples informations sur les transactions
effectuées par les administrateurs et les membres du Comité
exécutif, se reporter au site Internet d’EADS et/ou au site desautorités boursières compétentes.

Détention d’actions de la Société par les administrateurs
Administrateur• M. Louis Gallois

Actionnariat

15 actions ordinaires
67 500 stock-options (1)13 500 actions liées à des conditions de performance• M. Dominique d’Hinnin• M. Arnaud Lagardère

61 actions ordinaires
2 actions ordinaires(1) Voir la huitième tranche comme indiqué dans le tableau ci-dessus.

Les autres administrateurs ne détiennent ni actions, ni autres valeurs mobilières émises par la Société.

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 161

4

1

2

3

4

5

4

5
162 I EADS DOCUMENTREGISTRATIOND’ENREGISTREMENTDOCUMENT 2011 2011

Sommaire

1

2

3

4

5

4

Sommaire

Entité responsable du Documentd’Enregistrement
5.1 Entité responsable du Document d’Enregistrement

164

5.2 Attestation de l’entité assumant la responsabilité
du Document d’Enregistrement

164

5.3 Politique en matière d’informations

165

5.4 Engagements de la Société en matière d’informations

165

5.5 Changements signiﬁcatifs

166

EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 163

ENTITÉ RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENTENTITÉ RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT

1

2

3

4

5

4

Sommaire

5.1 Entité responsable du Documentd’Enregistrement
EADS

5.2 Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement
La Société déclare qu’après avoir pris toutes les mesures raisonnables à cet effet, les informations contenues dans le présent
Document d’Enregistrement sont, à la connaissance de la Société, conformes à la réalité et ne comprennent pas d’omission denature à en altérer la portée.
EADS est représenté par :Louis Gallois
Président exécutif

164 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

ENTITÉ RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENTENGAGEMENTS DE LA SOCIÉTÉ EN MATIÈRE D’INFORMATIONS

1

2

3

4

5

4

Sommaire

5.3 Politique en matière d’informations
Personne à contacter pour toute information :M. Philippe Balducchi
Directeur des relations investisseurs et de la communication
ﬁnancière
EADS37, boulevard de Montmorency
75781 Paris Cedex 16 France
Téléphone : +33 1 42 24 28 00
Fax : +33 1 42 24 28 40
E-mail : ir@eads.com

Le site Internet, www.eads.com, fournit des informations
détaillées sur la Société, y compris le Rapport du Conseild’administration. En outre, pour toute la durée de vie duDocument d’Enregistrement, des copies :O des Statuts ;O du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 21 avril 2010 et approuvé par cette même autorité ;O du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 19 avril 2011 et approuvé par celle-ci ;O des États financiers consolidés (IFRS) et des États financiersd’EADS pour les exercices clos les 31 décembre 2009, 2010et 2011, avec les rapports correspondants des commissaires
aux comptes ; peuvent être inspectés au siège d’EADS dontl’adresse figure ci-après : European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS
Leyde, Pays-Bas ; siège social (statutaire zetel) Amsterdam,
Tél. : + 31 (0)71 5245 600.
Des numéros verts (appel gratuit) sont à la disposition desactionnaires en France (0 800 01 2001), en Allemagne(00 800 00 02 2002) et en Espagne (00 800 00 02 2002).
Une adresse électronique est réservée aux messages desactionnaires : ir@eads.com.

5.4 Engagements de la Société en matièred’informations
Les actions de la Société étant admises aux négociations surEuronext Paris, sur le regulierter Markt (sous-compartiment
Prime Standard) de la Bourse de Francfort et sur les Boursesde Madrid, Bilbao, Barcelone et Valence, la Société est soumiseà certaines lois et réglementations applicables en France, en
Allemagne et en Espagne, dont les principales dispositions sontrésumées dans « Description générale de la Société et de son
capital social — 3.1.3 Droit applicable et information du public ».

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EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 165

ENTITÉ RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENTCHANGEMENTS SIGNIFICATIFS

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Sommaire

5.5 Changements signiﬁcatifs
À la date du présent Document d’Enregistrement, aucun changement signiﬁcatif affectant la situation ﬁnancière ou commerciale duGroupe n’est intervenu depuis le 31 décembre 2011.

166 I EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011

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EADS DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2011 I 167

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Sommairewww.reports.eads.com

Le rapport annuel 2011 complet d’EADS est composé de :www.eads.com

Vous trouverez ici les États financiers 2011

Panorama EADS 2011
Progresser, Innover,Transformer

Document d’enregistrement 2011
États financiers

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Pays-BasEn France
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En Allemagne
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En Espagne
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28022 Madrid – Espagne

Document d’enregistrement – États financiers
2011

9European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.

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Document
2010
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