京都大学大学院医学研究科社会健康医学系専攻
第 9 回ファカルティ・デべロップメント報告書

平成 27 年 12 月
社会健康医学系専攻教務委員会

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はじめに

第 9 回ファカルティ・デベロップメントが成功裡に終了しましたことを皆様と共に喜びたいと思います。
今回の FD をご企画いただいた、川上 浩司副専攻長、兼 教務委員長、および関係者の皆様のご尽力に深く感謝申し上げます。また、ご参加の皆さま、お疲れ様でした。
今回の FD は、研究室の運営において重要な研究室内のコミュニケーションづくり、そして運営の理解と活性化というテーマでご講義をいただきました。内容は、各研究室や教員にとりまして極めて有益なものでした。
今年度の FD の内容が、社会健康医学系専攻全体、各研究室、そして各教室の教育・研究の質と量の向上に資することを期待しております。

平成 28 年 1 月
京都大学大学院医学研究科

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社会健康医学系専攻
専攻長 福原 俊一

目次

1. はじめに専攻長福原 俊一

2. 第 9 回ファカルティ・デベロップメントプログラム
京都大学学際融合教育研究推進センター
宮野公樹 准教授 講演 （資料）○「より良い研究室内コミュニケーションづくり」○「研究室運営の理解と活性化」○質疑応答
3. おわりに

教務委員長 川上 浩司

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第 9 回ファカルティ・デベロップメントプログラム
場所：医学研究科

G 棟 2 階 セミナー室 A

日時：11 月 27 日金曜日 9 時―11 時
出席者：佐藤 （医療統計学）、福原、池之上（医療疫学）、川上、田中、堀部、河野、瀬戸、佐藤、吉田、井内田（薬剤疫学）、（ゲノム情報疫学）、國澤、大坪（医療経済学）、中山、高橋、森、ネフ（健康情報学）、岩隈（医学コミュニケーション学）、小泉、原田、小林（環境衛生学）、古川、小川（健康増進・行動学）、岡林（予防医療学）、木原、木原（雅）（社会疫学）、岩永（健康政策・国際保健学）（合計 27 名）（敬称略）

プログラム：
京都大学学際融合教育研究推進センター
宮野公樹 准教授 講演
9 時～10 時 30 分○「より良い研究室内コミュニケーションづくり」○「研究室運営の理解と活性化」
10 時 30 分～11 時
○質疑応答

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京都大学学際融合教育研究推進センター
宮野公樹

准教授 講演「より良い研究室コミュニケーションづくり～調査結果と事例から～」「研究室運営の理解と活性化」

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講師

宮野公樹

准教授

 名前：
 宮野 公樹（ミヤノ ナオキ／Naoki Miyano）
 所属・役職：
 学際融合教育研究推進センター／准教授
 略歴：
 1996 年立命館大学 理工学部 機械工学科卒。
2001 年同大学大学院 博士後期課程を修了。大学院在籍中 カナダ
McMaster 大学留学.
 立命館大学 理工学部研究員、九州大学応用力学研究所助手
2005 年京都大学ナノメディシン融合教育ユニット特任講師
2010 年京都大学産官学連携本部特定研究員
2011 年より現職。工学博士。
 2011 年より文科省研究振興局基礎基盤研究課ナノテクノロジー・材料開発推進室 学術調査官を兼任。
 2011 年 4 月より総長室特命補佐。
 専門分野：金属組織学、医療用マイクロデバイス、研究室運営、コーチング、大学戦略、戦略的プレゼンテーション、コンセプトデザイン

京都大学 教育研究活動データベースより

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近年、大学の教員の業務量、特に研究以外に費やす時間が増えてきており、その代わりに研究に割く時間が少なくなってきている。この研究において、長期的な視野で行う研究が減り、短期的な、成果が出やすい研究が増えているという現状がある。現在の大学教員が置かれている状況をふまえ、そもそも、研究室とはどういう場なのか、また、そこに配属されている学生との教育、コミュニケーション作り等、これまでの事例や経験をもとに説明していく。

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これまでに宮野先生が行ってきた、“いきいき”研究室増産プロジェクトに関する説明

現在は、例えば、年に１回、京都大学品川オフィスを用いて、フォーラムなどを行い、いろんな研究室を見直す作業、活動を行っている。この活動の中で、研究室で使えるツールなど、新たな発見等がある。
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上記、プロジェクトの経験や事例を踏まえた内容含め、いろいろな学部、学科でのファカルティ・デベロップメントで講義、講演を行っている。

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大学における“研究室”は、独特な場である。

この独特な“研究室”には、３つの要素があると考えられる。これは、(i) 環境、(ii) 人材、(iii) 役割の３つである。
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大学卒業後、企業に就職した場合、一定期間の研修（新入社員研修）があるのに対して、研究室配属の前に研修というものがそもそもなく、学生にとっては、学部から研究室配属の間には、大きなギャップが存在する。
（これまでの講義形式から突然、“研究”を行うことになるギャップなど。
）

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研究室の目標とは、PI の先生方の目標であり、そこに一定期間学生が携わり、研究を成し遂げる。ここで、教員は、小中高と異なり、必ずしも教育のプロではない。
大学の使命についての説明

大学の使命である上記、３つの事柄は、すべて研究室が担う。
12つまり、研究室という「場」は、“学生”にとっても、“教員”にとっても、“大学”にとっても、極めて重要なファーストプレイスとなる。

ところが、実際に研究室はいろいろな問題を抱えており、これらを踏まえて研究室を再考する必要がある。

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“育人”
（教育、人を育てる）のための人のモチベーションを上げるために必要な要素とは、まず思考の部分に着目して、この部分を変えることが重要である。思考が変われば、行動が変わる。

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この考え方に立脚した研究（価値）推進の結論
つまり、研究室という“組織自身”を活性化させるということは、研究“ドリブン”ではなく、人材育成“ドリブン”で、研究も教育ももっとうまくいくのではないかという考え方である。

人材育成に注力することで、教員との高質な対話で学生のモチベーションアップにつながる。この対話で重要となるのが、“尋ねるような聞き方”、つまり“Why”では、なく“What”で聞くほうがいい。

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この人材育成ドリブンの利点としては、(i)学生の主体性が生まれ、(ii)研究に多様性で生まれ、(iii)研究室が創造的かつクリエイティブな場となる、この 3 つの根拠がある。

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大学の使命の一つに“教育”がある。

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それでは、教育に根ざした研究をするにはどうすればいいのか？

実際に配属されてくる学生たちのモチベーションは、人それぞれである。

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そのため、教員は、いろいろな手法で学生の研究に対するモチベーションを維持させようとしがちである。例えば、「学生たるものしっかり研究しなさい」、「がんばれば特許が出せるよ」、「就活のために学会発表したほうがいいだろ？」、「いい結果が出たら国際会議に行けるよ」など。

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しかしながら、学生にとって、研究途中でうまくいかないときもあれば、モチベーションが当初とは異なる方向に向くことあり得る。
そのため、アプローチ方法を変えてはどうでしょうか？

その結果、研究を加速させることにつながる。
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教員と学生との研究理念（価値）の浸透と部分共有、これがコミュニケーションの目的である。

モチベーションを知るための事例、これまでのエピソードから。

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学生向け啓発セミナーの例

教員向け啓発セミナーの例
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学生のモチベーションをさぐるための言葉として、どのような言葉に反応するか。

職業能力の要素について、この子は、どこが不足しているのか？この子は、どこが得意なのか？現段階ではどこを強化するか？を知ることが重要となる。
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人材育成ドリブンのヒントとなる手法に関して、(i)一人一人の学生のモチベーションを知り、それと研究生活とを結びつける、(ii)戦略をもって学生と会話をする、(iii)研究室のムードを意図的に作るようにする、この 3 つの手法がある。

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研究室での NG ワード等について。

初心者から熟達者までをステップ分けし、それぞれの学生の能力を見極める。

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学生の成長に対応したリーダーシップ、それぞれの学生が何型であるかを把握することが、重要である。
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モチベーションを知るための事例、これまでのエピソードから。

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学生とのコミュニケーションに関するチェックシートについて。
自身でチェックすることで、現在の学生とのコミュニケーションの状況を把握することが重要である。

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[以下、当日の配布資料]
研究室運営に関して、振り返るための map や、学生とのコミュニケーションチェックシー
トを、実際に講義中で用いることで確認を行った。

（当日配布資料より）（当日配布資料より）
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（当日配布資料より）

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（当日配布資料より）（当日配布資料より）（当日配布資料より）
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（当日配布資料より）

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講演終了後の質疑応答
Q. 学生といっても、学部生、修士、博士といますよね。基本的には、学部生は除いて、でも修士と博士で全然レベルが違いますよね。学生、研究室ということでも位置づけが全然違うように思うので、その辺は何かお考えはありますでしょうか？
A. おっしゃるとおりですね。修士とか博士とか、割とそれは制度的な面からの切り口。その一方で、彼を人といいますか人材と見たときに、その分野、その研究室での弟子の１人と見たときに、それがどこにいるかということで見たりします。院生であれば、例えば学部生１人つけて研究やるというスタイルも割と多いですけれども、この院生はまだそれは無理と判断したら、院生だからといって学生はつけないなど対応の仕方ですかね。
Q. もう一つ大きな違いは、ドクター（MD）だともう就職先があります。彼らは研究は興味があるから来ているけど、一つ二つやれば、はい、さようならだと思います。
A. これは難しい。これは皆様の分野が独特で、余り知見はないです。実際、もちろん調査しましたけれども、医学部の先生方は、こういう活動に余り参加率が低かったんです。だから、答えられません。確かにおっしゃるとおりです。
Q. 特に専門職大学院なので、医者も来るし社会人も、１回企業に出ている人が来たりもするので、必ずしもモチベーションというのは聞かなきゃわからないというのではなくて、明確だったり明白だったりする場合があると思います。
A. よく分かります。単純に学生と、多様性が既にあるというか、もう熟達者みたいな方がおられるので、単純に交流というかコミュニケーションの量というのを徹底的にふやすことが重要だと思いました。そのときの仕組みに、よくあるアイスブレーキングでやるゲームみたいなもの、恥ずかしい、面倒くさいよというような、何かそういうのを意識的に多くすると、本音の部分でつき合えるような関係ができるかもしれません。１回やってしまえば、研究室の伝統になる、文化とか風土できるので、割と楽です。
Q. 教室づくりですよね。いろんな観点あると思いますけど、教室の構造が重要と思います。
僕も割と研究業務が好きなので、人の動線がなるべく交わるように部屋をつくります。そうすると顔が合って、そこで自然に会話が生まれます。壁で仕切っちゃうとみんなこもってしまうので、なるべく引き出すようにします。また、部屋を大きくするので、教室の構造の工夫によって自然と流れを作るようにいつもオープンにしています。
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A. 大事ですね。最近も欧米などでは、我々が普通にやっていた、小学校で自分の教室を自分で掃除するというのはとても評価されていてコピー機などの共有のものの同線を重ねることは重要です。イベントで言うとバーベキュー、みんなで何か１つつくるという動作です。黙々と共同作業をやるということで培われると思っています。
Q. 教員になって、今年教授から言われた１つのこととしては「今年の発表されている論文数が少ないという結果について、どういうふうに考えるか」と、「今年からなので、僕、何もできません」というのが答えの１つなのかなと思ったのですが、先生が、関係の質と思考の質というところをおっしゃっていたと思いますが、私が今、直面している問題としては、論文の本数であるとかという具体的な数値が出てくるような結果についての話になりますが、それについて具体的な方策というのを教えていただきたいです。
A. まず１つは、いわゆるハイパフォーマンスの研究所を調べでわかったことです。学生が、先輩が、Ｍ１、Ｍ２とかドクター生が、学部生とかその下の後輩に教えている時間がとても多かったことです。本当に教諭はほとんどせずに、Ｍ２がＭ１や４回生を教えているのです。何て立派なのだろうと思って、そのＭ２に「何であなたが教えるの？」と言ったら、一言、「僕もそうされましたから」と、その風土にはびっくりしました。他には、研究室に研究室の長というような、室長というのが任命されていて、その室長が教授より偉い。研
究室の予算全部握っている。代々その生徒がいて、当然企業から引っ張りだこです。そういう関係づくりになっているところはハイパフォーマンスでした。ただ、教員が何かやることじゃないと。それは本当に理想形だと思います。
もう一つ、これは素朴な学問の大学論者として、昨今の、やっぱりどうしても目に見える成果という論文の数に着目してしまうというのが、弊害というのが大変目立ってきているので、悩ましいところですね。お金ももらっているし書かなければなりません。でも、みんな誰しも論文は数じゃないと思っているのに、変えられないというところが興味深いというか悲しいと思います。今一度、論文の量について、俺は何も言わないけれども問うてみるのはどうですかということは、学生に言います。
Q. 先ほど、昨今の政策に３つの論が足りないと言われていた、そもそも論、組織論、あともう一個は何でしょうか？
A. 責任論です。結局、指標とかに頼るのも、責任をとりたくないからだと思っています。
Q. やっぱり誰か先輩後輩というつながりがあると、学ぶことというのは非常に大きい、多いというのを聞いていまして。ただ、２年とか長くても５年じゃないですか、修士、博士35

と。そういった学生が、入れ変わるということを仰っていましたが、そうなると研究室そのものに何か文化が根差しておくというのが一番大事だということと捉えていいのでしょうか？
A. おっしゃるとおりだと思います。またおもしろいのは、例えば風土とかムードとか、今で言うとブランドとかになるかもしれません。それはまた、割と人工的につくるものじゃないというのもまた一つ、この世のことわりですよね。もう既にあるものですよね。野球
でも監督が変われば球団の地位も全部変わるみたいに、その人の人柄というか人物像というかオーラというか、そういうものが場というのをつくるので、結局、ある意味どうしようもないといえばどうしようもない。ただ、そういう人たちが何を自覚してやっているかということは、やっぱり変わっていきますよね。そういった意味で変われると言いつつ変われない部分もあると、時が積み重ねるものもあると思います。
Q. 今回のお話では、研究室を生き生きということになっていたのですけど、今は専攻単位でやって参加しているわけですけど、そのもっと大きな、研究室より上のレベルで何かそういったものを促進できるものというのはないかなと。今までの経験で何かあれば教えてください。
A. 僕も先生方向けに話すときは、割と専攻単位でしたね、ただおもしろかったのは、見てきた中で、やっぱり専攻としてまとまるという時に、まとまっているなというか何か対話というかできているなと思ったのは、まずサイズがありますね。ちっちゃいというか、大き過ぎたら当然だめという、適切なサイズというのが一つあったということと、もう一つは、共通の敵というか危機というか、それがあったと、残念ながら。危機先導モデルです。
そのときにやっぱり議論が活性化されたというのは、調査ですね。調査とかヒアリングの結果では少し見えましたけど。
Q. ここにいる教員の半分ぐらいは助教あるいは講師、そういう 30 代ぐらいの教員ですけ
ど、いろんな研究室を見てこられて、いろんな役割をされていると思うんですよ。それでうまくいっている例とかありますか？京大の現状をデフォルメして言うと、上にはノーベル賞をとるような教授がいます、下は京大の医学部生で、中間管理層は非常に上も下も優秀で、何かポジショニングがとりづらいケースもしばしばあります。そういうような立ち位置のところもあれば、うまくワークしているところもあると思うので、何か、こういう役割をするとうまくいくとか御経験とかありますか？
A. もちろん難しいけれども、特に僕が言いたかったのは、例えばダニエル・キムのあの図でいいと思います。つまり、いろんな現状、いろんな場の場合分けというのが大事です。
36ただ、いろんな場でも通ずるものというものを押さえるのが本質というか学問の精神でもあるので、それをそのまま適用させれば、いかなる場においても大事なものというのは変わらないだろうと思います。
結局、学生との１対１の人間関係をどうするかは、ベースだと思います。哲学で言うとソクラテスも対話という方法を使ったし、その後もずっと対話というのは別に自分との対話という意味で、内省を大事にしていきたい。学者というのはそういうものだということで。あらゆるリアルな世界においても、対話というか関係という中に自分はいるのだというのがね。断じて個じゃない。自分の個というのを突き詰めると、絶対普遍というか全体につながるというのが一つの学問であるわけなのだから、関係というかそういうのは押さえるというのは大事だなと思います。
Q. 例えば教授とかだと、学生みんな見る必要があるので、一対全員だと思うんですね。でも、助教などの先生方だと、うまくいくのは、例えば一対五、六人なのか一対一人二人なのか、人数というのも結構コミュニケーションに効いてくると思うのですが。
A. 人数によって、サイズによって、変わりますね。全体を意識することが、すごく大事です。自分の研究室はある専攻の中にある、専攻はまた大学の中にいる、どこまで仲間意識というか共通概念というか、そういう領域というのは狭まっているというのもある。最近の人類というか組織学者と社会学者が言うことです。
Q. ３つの論で組織論のことで思っていることなのですが、まだ全然勉強不足でそんなにた
くさん見てないのですけが、漠然とトップがいて、下に学生、教員がばらばらについている組織と、あと本当にピラミッド型で先生が、パフォーマンスはすごくいいよねというよ
うな形で、下の者を上の者が教えていくようなどっちもよさもあるしデメリットもあるかなと思いながら伺っていましたが、先生の御経験でそういう組織とか２つの両極端な違いの研究室を見ていて、何かこういう場合はこうするといいよ、というような御経験やお考えがあれば教えていただけますか？
A. 何かこうすればいいというような回答はないですね。１つ言いたいのは、ピラミッド型というか先輩が後輩を教えるというのは、むしろピラミッドはスナップショットですけれども、時間軸でつながっているという意味です。そういう時間軸のつながりは、強いほうがよかったということですね。スナップショットのヒエラルキー的な三角形ではなくて。
後輩に教える、後輩に教えるというのを、教員じゃなくてというところがみそですけれども、そういう風土があったという、風土の話です。組織体系とかいうよりも風土の話ですね。風土というものが強かった。その風土には、いいも悪いも何もない、独特な風土があったと私は思います。
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当日の様子
教務委員長 川上 浩司教授より専攻長

福原 俊一教授より38宮野公樹先生ご講演-1

宮野公樹先生ご講演-239

宮野公樹先生ご講演-3

教室内の様子（G 棟 2 階セミナー室 A）

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ご講演終了後の質疑応答-1

ご講演終了後の質疑応答-2

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ご講演終了後の質疑応答-3

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おわりに

昨年度の第 8 回社会健康医学系専攻、ファカルティ・デベロップメント(SPHFD)では、京都大学学際融合教育推進センターの宮野公樹先生から、講義、研究発表および進捗報告等あらゆる場面で必要不可欠なプレゼンテーションに関するご講義をいただきました。今年度、第 9 回 SPH FD も宮野公樹先生を引き続きお招きして、研究室の運営において重要な研究室内のコミュニケーションづくり、そして運営の理解と活性化というテーマでご講義をいただきました。大
学における研究室の役割、そして、その中で研究を担う学生（大学院生）に対する教育、人材育成に対して、身近な経験談を含め、非常にわかりやすく、丁寧かつ理解しやすい内容で説明いただき、普段の教育、研究活動で重要な要素を多々含む、普段なかなか聞く機会のない講義内容でありました。
参加者、27 名は、普段なかなか聞くことのできない今回の内容に大いに興味を示しており、ご講義終了後の質疑応答時には、多くの活発な質問があり、SPH教員のさらなる研究室運営ならびに活性化のための意欲が伝わってきました。
今年度の FD の内容が、これからの社会健康医学系専攻の各分野（研究室）のさらなる活性化ならびに質的向上を通して、本専攻のさらなる質の向上につながることを大いに祈念いたします。

2016 年 1 月
社会健康医学系専攻
教務委員会委員長
川上 浩司

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2015 年度教務委員会メンバー（五十音順）
池之上 辰義（医療疫学）
岩隈 美穂（医学コミュニケーション学）
小川 雄右（健康増進・行動学）
川上 浩司（委員長、薬剤疫学）
川村 孝（予防医療学）
小泉 昭夫（環境衛生学）
小林 果（環境衛生学）
瀬戸 佳穂里（薬剤疫学）田中 司朗（薬剤疫学）田原 康玄（ゲノム情報疫学）堀部 智久（薬剤疫学）

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