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ジェイテクトReborn元年
地球のため、世の中のため、株式会社ジェイテクト 取締役社長

お客様のために、全員、本気で改善し続ける企業へ

Ⅰ. 鏡を見て、体重計に乗った
本部間の壁を壊しマネジメントの意識を変えた11

徹 底 的に議 論する「 戦 略 会 議 」の場を新たに設け

8 億 円と前 期 比 4 5 億 円 の 増 益となり、なんとかました 。毎 週 月曜日の 午 前 は 、戦 略 会 議 を含 め 、黒 字 化 を 果 たすことが できました 。
「2年連続の丸々全役員での話し合いの時間に充てているので最 終 赤 字は絶 対に避けなければならない」と、全新型コロナウイルス感染症によって被害に遭われた

どこにぜい肉が付いているかを確認することからすが、始めたばかりの頃に比べると、随分活発に議論グループが一丸となって費用削減等に取り組んだ

方々に謹んでお見舞い申し上げますとともに、医療始めました。
そして、聖域なく全社の課題を洗い出し、がなされるようになってきたと感じています。その結果であり、有言実行できたことは皆の自信につな従事者をはじめ感染拡大防止にご尽力されている赤字型番の解消などに取り組むと同時に、毎月開催さ結果、ジェイテクトグループの「2030年の目指す姿」

がったと思いますが、急激なダイエットには成功した多くの方々に深く感謝申し上げます。

れる経営会議でKPIを管理・フォローし、自律的にダと足元の３年間に注力すべき事項を定めた「長期・ものの油断すればすぐにリバウンドしてしまいますし、私は2020年6月に取締役社長を拝命しましたが、イエットに励むような仕組みにしました。

中期経営計画」
を新たに策定することができましたし、痩せられる要素はまだまだ残っています。我々が目2019年度は37億円の最終赤字、また、2020年度並行して取り組んだのが「トップマネジメント層の役員間の個別のコミュニケーションも活性化し、事業指しているのは健康で強靭な肉体です。強い決意の第1四半期も新型コロナウイルスによるロックダウン

意識改革」です。
これまでのジェイテクトでは、「 事業本部間連携が目に見えて進んできたと実感していもと、経営体質の強化と競争力の向上にグループ会社等の影響を受け約300億円の事業赤字と、私の経営本部主体の経営方針」のもとでリソース投入をしてます。

とともに「One JTEKT」で取り組んでまいります。

者としての道のりは逆境からのスタートとなりました。

きた結果、全事業が目先のビジネスに集中し、全社それまでのジェイテクトはかなりの肥満体質であり最適思想での将来を見越した投資が不十分となり、こうしてグループ全体で危機意識を共有し、収益体質ながら、鏡も見ず、体重計に乗ることもしていません

製品の競争力は低下、次の商売を獲るための技術の抜本的な改善に向けた責任体制を明確化した上でした。私はまず、顧問時代の4月に立ち上げた「収益開発も中途半端になっていました。そこで、役員間ので 、構 造 改 革 を 推 進した 結 果 、2 0 2 1 年 3 月期 の向上委員会」
で現状の費用構造を見える化し、当社がヒエラルキーをなくした経営役員制度を導入する

決算は、売上高1兆2,462億円、事業利益159億円と過去最高益を出した年、あるいは他社と比較して、とともに、立場にとらわれず当社グループの将来を前期比では減収減益であったものの、当期利益は12

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Ⅱ. 同居から家族へ 真の合併で「One JTEKT」のシナジーを生む

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機会が多いのですが、現場を知らない人は現場への存在です。それぞれがモノづくりの進化には不可欠

配 慮 に欠ける対 応をしがちです。また逆 に、本 社

であり、これら以外にも多様な技術、シーズを有する

この度 策 定した「 長 期・中期 経 営 計 画 」において、しており、2020年12月にはジェイテクト発足時から機能も会社のために毎日必死に働いているのですが、当社には、他社には真似できないことを実現できる2021年度を「ジェイテクトReborn元年」と位置付け

名古屋市にあった本社機能を刈谷市に移転しました。

事業本部で働く人の中には「本社は私たちに仕事を高いポテンシャルがあると考えています。
また、
ジェイました。失われた競争力を取り戻し、年輪成長できる

これは私が顧問時代から考えていたことで、社長就任押し付けて楽をしている」という考えを持つ人 がテクトグループ 各 社にはそれぞれの特 徴があり、サステナブルな会社になるためにはChange（変化）直後の役員会議で提言しました。本社移転を決めたあったようです。本社を高層ビルの中から工場のすぐ各 社の製 品や技 術 、お客 様 、仕 入 先などの広がりでは足りず、Reborn（生まれ変わる）しなければなら理由は大きく二つあります。一つは「我々はトヨタ隣に移すことで、「 現場があり、それを間接部門が(ダイバーシティ)もまた当社グループの強みでありないという強い意志が込められています。

グループの一員である」ということです。私たちの支えているからこそ会社が成り立っている」という貴重な財産です。世の中の困りごとやお客様のニーズ

私は2020年1月に顧問としてジェイテクトに着任

一番のお客様はトヨタ自動車で、トヨタグループの当たり前のことを相互に認識してもらい、お互いをに高く広くアンテナを張り、当社グループのシーズとしましたが、社長に就任するまでの半年あまりの間に多くの会社は刈谷市に本社を置いており、西三河

思いやり、感謝をしながら心を一つにして強いジェイ結びつけたり、事業本部間、グループ会社間の協業を感じたことが三つありました。一つ目は、光洋精工と地区にはトヨタグループのサプライヤー様の裾野がテクトを取り戻すための活動に邁進してもらいたいコーディネートする組織、機能を社内に新たに設け豊田工機が合併しジェイテクトが誕生してから15広がっています。また、トヨタグループの絆は強固でと考えています。

ました。これにより今までにはない革新的な製品、年もの年月が 経っているにもかかわらず、業 務プ「困った時には助け合う」「 一社ではできないことも

その他の「真の合併」施策としては、労使間のコミュサービスが生まれることを期待しています。

ロセスも精神面も未だに一つになり切れていない

グル ープ で 協 力 す れ ば 解 決 できる 」というの がニケーションから形式を取り払い、全員が家族として技術だけでなく、機能の協業・シナジーも重要です。

こと。二つ目は、トヨタグループの一員でありながらグループの強みなのですが、ジェイテクトはトヨタ会社の将来を語り合うことができるよう、労使協議会

これまでは各事業、各グループ会社がそれぞれにそのメリットを活かせておらず、また活かそうというグループへの貢献意識が弱く、協業もあまり進んでを本 音で 議 論 する場 へ 変 革したり、「 ほんとうの営 業 機 能 を 持 ち 、同じお 客 様 にバラバラに 売り積極性も見られないこと。そして三つ目は、ジェイいませんでした。
リモートワークの環境が整ったとは家族になろうよキャンペーン」と称し、「 〇〇部長、込みに行くという非効率が生じていましたが、一人のテクトグループは優れた製品、技術をたくさん有し言え、お客様の近くで五感を使ってお客様の望まれ〇〇課長」と呼んでいたものを「〇〇さん」に統一しセールスパーソンがジェイテクトグループの代表とているのに皆がそのことに気付いておらず、グループることを感じることはとても大切ですし、物理的なたりすることで、ヒエラルキーや組織の壁を壊してして全ての商材を背負って販売できる体制を目指し

間、事業本部間のシナジーがほとんど進んでいない

距離と心理的な距離は完全に切り離せるものではいく取り組みも行いました。ていきます。販売会社3社を合併し、2021年10月にことです。これら三つの課題の解消なくしてターンないと思います。
トヨタグループ各社との連携を強化、このように社内外の連携を強化しようとする中で、「ジェイテクトセールス株式会社」を設立するのもアラウンドは成しえないと考え、Rebornの二本の加速し、もっとお客様に貢献できる会社にしたいと

今後、より意識していくべきはジェイテクトグループ

そ の 目 的 達 成 に 向 けた 一 手 で す。あらゆる 面 で柱として「真の合併」と「トヨタグループ/ジェイテクト

考 え 刈 谷 へ の 移 転 を 提 案しました 。もう一 つ は独自の 強みです。世 界を見 渡しても「 機 械 産 業 の「One JTEKT」としてのシナジーを発揮していきたいグループの協業」を掲げました。

「我々は製造業である」ということです。人事、経理米」と呼ばれるベアリング事業と「マザーマシン」とと思います。

改革の一部は、中計期間の開始を待たずして着手などの本社機能は全社に対して発信や依頼をする呼ばれる工作機械事業の両方を有する企業は稀有な

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Ⅲ. 良質廉価を追求し、お客様の期待を超える価値を提供し続ける会社へ

社 長 就 任 時に、会 社を変 革するためには、出血を止めるための「 外 科 的 治 療 」、精 密 検 査し適 切 な

我々の歴史を振り返りますと、女性や高齢者など、一方で、世の中にまだ存在しない新たな価値を生み措置を施す「内科的治療」、健康な身体を維持するため腕力に乏しい方でも気軽に車を運転していただける出すことは「Only One」になるための活動です。の「漢方治療」の３つのアプローチが必要であるという地球のため世の中のためよう、世界で初めて電動パワーステアリングを世にこれからの世の中の動きを予測し、現在と未来のお話しをさせていただきました。
この１年あまりの間にお客様のため送り出すなど、当社は社会に対してさまざまな新しい社会課題や困りごとからお客様が欲するものを想像「外科的治療」と「内科的治療」
については優先順位を価値をお届けしてまいりました。
しかしいつの日からして、それをさらに超える価値を提供するために我々は付けてスピード感を持って取り組んでおり、今後もか、「お客様の困りごとを解決する」という考えが疎か何をすべきかを考え続けることが重要です。仕事の引き続き愚直に課題の潰し込みを行っていく所存ですになり、「 前よりも高性能な製品を作れば売れる」と仕方もフロントローディング を強化し、受け身の姿が、最後の「漢方治療」については手を付けることがいう成功体験に縛られたプロダクトアウト的発想の勢から提案型へと変貌を遂げないとグローバルでできていませんでした。
この健康的な身体を維持する商品開発が社内に広がった結果、時代の変化ともの熾烈な競争に打ち勝つことはできません。
プロダク

ための「漢方治療」
こそが、「ジェイテクト版TQMの相まって当社は急激に競争力を失っていきました。

トアウトからマーケットインへ。全ての従業員の思考基本理念」
を実現することができる「仕組みづくり」とことができるのは人のみであり、私が求める人材像は、この点を真摯に反省し、過去の成功体験や奢りはが変わるまで、繰り返しその重要性を語り続ける必要「人づくり」
です。

常にお客 様 のことを考え、改 善マインドを持って捨て、自社が負けている部分を謙虚に認めなければがあると考えています。

ジェイテクトに明日はありません。

マーケットイン思考への切り替えを促すため、組織「 仕 組みづくり」というのは 、身体で言うところの「こういうことをしてあげたい」という情熱を持った私は、当社が競争力を取り戻すためのキーワードは、体制も変更しています。
ステアリング事業／駆動事業骨格にあたる部分、すなわち、この基本理念を普遍的人です。
当社の従業員には真面目な人が多く、伝えたグループビジョンである「No.1 & Only One」だと／軸受事業／工作機械・メカトロ事業の製品軸からな価値観として定着させ体現できる体制、組織を構ことはしっかりとやってくれるのですが、提案をして考えています。

なる事業本部を見直し、新たに、自動車事業／産機・築することです。
これが「お客様の困りごとを解決すくれる人が少ないことに物足りなさを感じています。

まず、「No.1」になるためには、徹底的に競合をベンチ

軸 受 事 業 ／ 工 作 機 械・システム 事 業 ／アフターる」
ことを通じて新たな価値を創造していくための土何かを提案した時に、頭ごなしに否定された経験をマーキングし、他 社を上 回る「良質 廉 価 」な製品、マーケット事業へと組織を改編しました。製品別から台になります。例えば方針管理の面を切り取ってみ持 つと、人 は 二 度と提 案 をしなくなるものです。

サービスをお客様に提供することが必要です。
すでに市場別の組織に変えることでお客様に対する窓口がますと、まずはお客様が求めていることを想像し、将たとえ小さな改善でも、提案をしてくれた人に感謝し、市場に出ている製品をベンチマーキングするだけでは明確になり、お客様のご要望にスピーディーに対応

来に渡って喜んでいただくために我々がやるべきこ応援する文化がなければ人は育たないと思います。

他社を凌駕する圧倒的な「No.1」にはなれません。

できるようになると考えています。
また、これまで注力とを 皆 で 議 論し、目 指 す 方 向 を 定 める。今 回 、ま情熱と改善マインドを持った人への応援を仕組み

お客様の将来のニーズを見据えつつ、競合の動向をできていなかった「アフターマーケット」
も事業本部

さにこの具現化として全社の「長期・中期経営計画」化したものが 、新たな人 事 制 度と報 酬 制 度です。

推定しながら新たな製品を開発する必要があります。

として新設しました。
アフターマーケットは不況にもを策定しました。目指す方向、やるべきことが定まれ

この１年間、お客様のために、自ら考えて行動できる

また、ベンチマーキングの対象は、性能、品質、価格強く、収益性も期待できます。何よりも製品を修理ば、次はそれらを体現するためにいつ誰が何をする

人は若手であっても管理職に抜擢してきましたし、に限られるものではありません。ビジネスモデルやして長く使 用いただくという点で 、サ ーキュラーのか、年度方針、本部方針、各部署の年度実施計画、

報 酬 の 上 限と下 限 の 幅 を 広 げることで 、本 気 でプロモーションの手法、モノの流れやリードタイムエコノミー(循環型経済)にも大きく貢献できると最終的には個人の目標へとカスケードダウンして改善に取り組み成果を上げた人にはこれまで以上など、競合他社の戦い方も研究し、差別化しなければ考えます。

いきます。実行するために必要な体制、ルール、役割の見返りが与えられるように変革しました。

なりません。

※1

分担を明確にし、皆で合意しておけばその後の社内「ジェイテクト版TQMの基本理念」を実践できる調整も不要となり業務効率が上がります。
もちろん、人は長い年月をかけて育てていくしかありませんが、会社が置かれた状況は常に変化しますから、一度全社員に情熱と改善マインドが備われば、どのような決めたものも硬直化させず、全員参加で絶え間無い環境でも絶対に負けない強くしなやかな事業基盤を改善をし続ける。
こういった考え方を細部にまで浸透築くことができます。そのような状態が一日も早く訪れるように、自ら範を示していきたいと思います。

※1

製品開発等の上流工程に リソースを投入することで、コストや品質を作り込むこと

Ⅳ. ジェイテクト版TQMの基本理念は、“本気”が全ての原動力となる15本気絶え間無い改善

全員参加

本気で仕事に臨む人や、「こういうことがやりたい」、昨年の本レポートで、「 TQMの基本理念」について参加」、「絶え間無い改善」を3本の柱に据えています

させ、誰もが基本理念を自然と体現できる会社にご紹介しましたが、「長期・中期経営計画」を策定するが、「ジェイテクト版TQMの基本理念」
では、「お客様したいと考えています。

にあたり、私 の 想いを加えてアレンジし、「ジェイ第一」を「地球のため、世の中のため、お客様のため」

次に「人づくり」についてですが、世の中の変化にテクト版TQMの基本理念」を作りました(33ページに変え、また、３つの三角形の中央に「本気」という合わせて自らを変えて行く力のない会社には滅びる参照)。
「 TQMの基本理念」は、「お客様第一」、「 全員言葉を入れています。

以外の道は残されていません。組織に変化を与える
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V. カーボンニュートラル、デジタルトランスフォーメーションへの対応

利活用による業務プロセスの革新や、新事業創出のをこんな会社にしたい」という夢を語り合い、全社プラットフォームづくりも行い、当社グループの競争力最適のゴール像を共に描いてもらいたいと考えてい社会の大きな変化にも積極的に対応すべく、2021年

この度策定した長期・中期経営計画の中では「事業を強化の取り組みを加速することもDXの目的です。

ます。そこではムダな作 業に悩まされる人は誰も８月1日付で「カーボンニュートラル戦略室」および通じて解決する社会課題」と「事業基盤の重要課題」

全社から19人の精鋭を集めました。
「DX推進室」には、おらず、全員がイキイキと幸せに働いているに違い「DX推進室」を社長直轄の全社横断組織として新設の2種類のマテリアリティ(重要課題)を特定しており彼ら、彼女らには柔軟な頭で「10年後のジェイテクトありません。

いたしました。

(44ページ参照)、「事業を通じて解決する社会課題」

2020年10月、日本政府は「2050年カーボンニュートの一つには「未来の子どもたちのために豊かな地球をラル」を宣言しました。当社でも2035年には単体で、守る」というテーマを掲げました。当社は従来から2040年にはジェイテクトグループ全体で、そして環 境 分 野には力を入れて取り組んでいましたが、2 0 5 0 年にはサプライチェーンも含めてカーボン改めて地球温暖化防止、環境負荷物質削減や循環型

長期・中期経営計画では「2030年の目指す姿」を定め、実力によるものではありません。真の競争力を身にニュートラルを実現するロードマップを策定しました。

社会への貢献などの取り組みを強化するという決意

第一期中計期間となる2021年度から2023年度を付けるために、例えば、「 一本のラインを引くために「カーボンニュートラル戦略室」
はその推進力として、を示したものです。

「 体 質 強 化の3 年 」と位 置 付けました。私はトヨタ必要な設備投資額を半分にする」「モデルチェンジ時カーボンニュートラルに関する情報を収集し、そのデジタルトランスフォーメーション（DX）についても自動車在籍時に、毎年少しずつでも右肩上がりでの設計にかかる工数を半分にする」等のチャレンジ情報に基づく戦略の策定を行います。
また、
カーボン今年度からギヤチェンジをして取り組みます(24ページ

着実に利益を積み上げていく「年輪経営」の大切さをングな目標を設定し、抜本的な原価低減に挑戦してニュートラルの実行組織である「ニュートラル技術参照)。
「真の合併」の部分でも述べた通り、当社は合併学びました。不確実性が高く、将来予測が困難な今のいきたいと考えています。

部会」、「 エネルギーインフラ革新部会」、「 バリューから15年経っているにもかかわらず業務プロセスの時代に年輪成長を実現するのは容易ではありません

この１年間、ジェイテクトにおいてかつてないスピードチェーン部会」などの各部会の活動を後押しし、まずは統 合がなされておらず、個 別 最 適でデジタル化をが、その実現の可否は、この第一期中計期間の間にで変革を進めてきました。
ついてきてくれた社員にはScope1、2を、次にScope３までを含めたカーボン進めた結果、社内の至るところに手作業が残っており、既存事業の競争力を強化して稼ぐ力を取り戻し、心から感謝しています。正直なところ、あまりに急激なニュートラル達成を目指し着実に推進していきます

タイムリーに経営数値を把握することができていまそこで得たキャッシュの多くを未来に向けた種まきに変 化に、時には社内から反 発を受けることもあり(24,65ページ参照)。

せん。
さらに調べてみると、手作業の中には多くの「問い回すことができるかどうかにかかっていると考えてました。しかし、10年後、20年後のジェイテクトのカーボンニュートラル達成に向け、世界中で技術革新合わせ」や「手戻り」が含まれており、社内の非常にいます。また、より多くの原資を確保するためには、社員が「この会社で働けて良かった」と笑顔でいられるが進められていますが、いずれもスタート地点にあり、多くの人がムダな作業に労働時間を費やしている実態

ムダを徹底的に省いた筋肉質な経営基盤を作り込む

未来を作るためには、ここで手綱を緩めるわけには当社にとっても大きなビジネスチャンスになり得ます。

が分かりました。
これまでに行ってきたIT投資は決してこと、具体的には2023年度の損益分岐点売上比率いきません。
「この会社を本気で変えなければなら特に水素の利活用においては、耐水素環境用軸受※2、小さな額ではありませんが、私は「見直すならば今が80％を達成することも欠かせません。

ない」という強い使命感を持ち、ステークホルダーのFCEV 向け製品やリチウムイオンキャパシタ など、ラストチャンスだ」と、DXを推進する決意をしました。

冒頭に申し上げたように、2020年度は最終的になん皆さまに丁寧に説明し対話を続けることで理解を水素を溜める、使う、電気に変えるなどの多様な分野付加価値の低い作業に人生の貴重な時間を奪われてとか黒字化しました。しかし、これは実力ではなく、得ながら、今後も改革を進めてまいりたいと考えてで技術開発を行い、従来の事業の枠を超えた新領いる多くの従業員を見過ごすわけにはいかないからです。

たまたま運が良かっただけと思っています。人は悪いいます。

域での収益を伸ばしたいと考えています。

もちろん、自動化による生産性向上だけでなく、データ結果となった時には運のせいにしがちですが、私は地球のため、世の中のため、お客様のために、社員と悪い時は実力で、良かった時は運のおかげと考える共に一丸となって本気で取り組む所存ですので、ようにしています。繰り返しになりますが、昨年度の引き続きご指導のほど、よろしくお願いいたします。

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水素脆化（ぜいか）
しにくく、水蒸気中でも腐食しにくい軸受
Fuel Cell Electric Vehicle：燃料電池自動車
正極と負極の電気二重層をもった蓄電装置（キャパシタ）の負極材にリチウムイオンを添加することでエネルギー密度を高めた蓄電装置

VI. 10年後、20年後のジェイテクト社員の笑顔のために黒字は急激なダイエットによるものであり、当社の1718