RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 2

Rapport A n n u e l
1

9

9

9

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 3sommaire

L e M e s s a g e d u P ré s i d e n t d u C o n s e i ld e S u r ve i l l a n c e
L e M e s s a g e d u P ré s i d e n t d u D i re c t o i reStratégie/Management
G o u ve r n e m e n t d ’ e n t re p r i s e
L e s C h i f f re s C l é s
O rga n i g r a m m e d u G ro u p e
L e s fa i t s m a rq u a n t s
L e t i t re e n B o u r s e

A é ro n a u t i q u e

2
4
6
8
10
12
14
16

EspaceSystèmes de Missiles
Systèmes, Services et Télécoms

18
20
22
24
26
30
34

Re c h e rc h e & D éve l o p p e m e n t
Re s s o u rc e s h u m a i n e s
Po l i t i q u e F i n a n c i è reContacts

38
40
42
44

AirbusA u t re s A é ro n a u t i q u e s
H é l i c o pt è re s

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 1

Aerospatiale Matra est l’un des grands
mondiaux de l’aéronautique, de la défense
et de l’espace.
Vision stratégique et innovation sont l’essence mêmede ce groupe qui excelle toujours à créer de nouveaux
concepts et produits. Initiateur d’alliances avec lesgrands acteurs du secteur, Aerospatiale Matra està l’origine des plus belles réussites de l’industrieeuropéenne :Airbus, Arianespace, Euromissile, Astrium dansle domaine spatial et New MBD dans le domaine desSystèmes de Missiles.

Chiffre d’affaires

84,6 milliards de francs
12,9 milliards d’euros
Carnet de commandes

251,9 milliards de francs
38,4 milliards d’euros
Résultat d’exploitation

3,15 milliards de francs
0,48 milliard d’euros
Effectifs

52 387
Répartition du chiffre d’affaires 1999

72,8% Aéronautique
11,5% Espace
9,0% Systèmes de Missiles
6,7% Systèmes, Services et Télécoms

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 2

Le Message
du Président
du Conseil
de SurveillanceRA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 3Jean-Luc Lagardère
Président du Conseil de Sur veillance

Madame, Monsieur, cher Actionnaire,
Votre société a été constituée le 11 juin 1999 et le titre Aerospatiale Matra est
coté depuis le 4 juin. Moins d’une année s’est écoulée et vous avez pu constaterqu’elle a été particulièrement riche en événements porteurs de grand avenir.
Lorsque nous avons constitué le Groupe Aerospatiale Matra en juin, nous
avions clairement indiqué que c’était le début de la restructuration européenne
du secteur et que nous étions déterminés à prendre le leadership du mouvement de consolidation qui s’annonçait. L’Europe est bien en marche et j’ai
toujours eu la conviction qu’il appartenait aux grandes entreprises non pas desuivre le mouvement mais de le précéder.
Les équipes de votre société ont beaucoup travaillé et la fusion s’est remarquablement déroulée, les bons résultats de 1999 et la formidable performancecommerciale de votre société en sont la meilleure illustration. Les cultures desdeux groupes Aerospatiale et Matra Hautes Technologies se sont révélées
extrêmement proches.
Enfin, la société Aerospatiale Matra a été intégrée au CAC 40 le 5 novembre 1999.
C’est la marque du poids de votre société, c’est aussi un paramètre importantpour sa valorisation et pour la liquidité du titre.
Notre stratégie est axée sur trois points clés :• Il s’agit d’abord de renforcer tous les jours notre position de leader, commenous l’avons fait en 1999. Nous sommes maintenant à égalité, en termede commandes, avec notre concurrent direct dans le domaine des avions
commerciaux ;• Il s’agit ensuite d’améliorer notre rentabilité et nous avons déjà mis en placede grands plans d’action pour atteindre un objectif de doublement de notre
marge opérationnelle, d’ici 2003 ;• Enfin, il fallait être le pivot des grandes opportunités de consolidation dansnotre secteur.
Nous avons abouti, le 14 octobre 1999 à Strasbourg et le 2 décembre à Madrid,à la création historique d’EADS, l’Europe de l’Aéronautique, de la Défense et del’Espace avec nos partenaires allemands et espagnols. C’est plus qu’unsymbole. Vous le savez, cette nouvelle a fait les premières pages de la pressemondiale. Ce rapprochement est le couronnement logique de plus de trente
ans de partenariats et a créé les conditions d’un accord avec Finmeccanica
signé le 14 avril 2000. EADS sera l’un des trois leaders mondiaux du secteur et
occupera des places de tout premier rang sur tous ses marchés.
J’envisage l’avenir avec une très grande confiance, tant je suis sûr de la qualité
de nos hommes et de nos femmes et de l’acquis considérable que nous avonsen matière de technologie.
Jean-Luc Lagardère

p a ge s23

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 4

Le Message
duPrésident
duDirectoireRA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 5

Philippe Camus
Président du Directoire

Madame, Monsieur,
L’année 1999 a été une année tout à fait remarquable dans l’histoired’Aerospatiale Matra et dans celle de l’industrie de l’aéronautique, de la défense
et de l’espace.
Votre société existe depuis juin 1999 et je voudrais revenir avec vous sur lestrois engagements que j’avais pris lors de la fusion entre Aerospatiale et Matra
Hautes Technologies.

• Réussir l’intégration entre les deux entreprises,• Améliorer la rentabilité de l’ensemble industriel ainsi formé,• Placer ce nouveau groupe au centre de la restructuration européenne del’industrie aérospatiale et de défense indispensable dans le contexte de concurrence mondial auquel nous sommes confrontés.
L’année 1999 et les premiers mois de l’année 2000 ont largement démontré que ces engagements sont tenus.
La reconfiguration des activités dans le périmètre Aerospatiale Matra s’estréalisée dans des délais records et doit être saluée comme une réussite. L’étatd’avancement des 17 chantiers spécifiques d’intégration ouverts à l’été 1999
est pour moi un grand motif de satisfaction et témoigne du dynamisme del’entreprise.
L’amélioration de la rentabilité est également sur la bonne trajectoire. Lesobjectifs de rentabilité sont confirmés par les résultats 1999, mais aussi parles perspectives à plus long terme.
Quant au troisième objectif, il est évident que les accords conclus pour procéderà des regroupements européens dans les satellites ainsi que dans les missiles,
et surtout l’accord de rapprochement intervenu entre Aerospatiale Matra,
DaimlerChrysler Aerospace et CASA pour donner naissance à EADS, ont placé
Aerospatiale Matra, plus que tout autre, au centre des restructurations européennes. Aerospatiale Matra a ainsi lancé une dynamique et créé les conditions
du succès de la consolidation européenne du secteur. Nous entendons bien
maintenir cette dynamique et l’année 2000 sera celle des grandes décisions
qui façonneront l’avenir et permettront de franchir de nouvelles étapes.
Philippe Camus

p a ge s45

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 6Stratégie
Management

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 7

Une réussite notoire. La création d’EADS constituera un jalon majeur dans la mise en œuvre dela stratégie d’Aerospatiale Matra. La consolidationtransfrontalière à grande échelle, dont l’Europeétait en quête depuis des années afin de réduire lessurcapacités, a enfin été réalisée.
Rupture et continuité. La création d’EADS constituera, simultanément, une rupture et une continuité :• une rupture dans la mesure où EADS est la
première véritable fusion transfrontalière decette ampleur dans le secteur de l’Aéronautiqueet de la Défense ;• une continuité, car cette création marque le rapprochement de trois partenaires qui collaborent
depuis trente ans dans la plupart de leurs secteursd’activité, en construisant patiemment une puissante industrie de l’aéronautique et de la défense
en Europe.
Efficacité économique. La création d’EADS aura
avant tout des vertus économiques. La fusion deces trois grandes entreprises aéronautiques et spatiales se traduira par des synergies significatives
dans de nombreux domaines : approvisionnement,
recherche, ventes à l’international, production.
De plus, au niveau opérationnel, en sa qualité d’actionnaire majeur de nombreuses coentreprises,
EADS sera en mesure d’accroître leur efficacité etleur profitabilité, en contribuant à leur rationalisation et à leur restructuration.
Ouverture. Pour autant, l’avènement d’EADS nesaurait être considéré comme la création d’une“forteresse Europe”. Le nouveau Groupe entretiendra des relations étendues avec BAE Systems,
son partenaire principal dans de nombreux programmes, ainsi qu’avec Thomson CSF et Finmeccanica.
Au-delà, les partenariats transatlantiques demeurent
les objectifs stratégiques essentiels d’EADS pourles années à venir.

Futurs développements. En 1999, la créationd’EADS a marqué une étape déterminante dans lastratégie d’Aerospatiale Matra. L’année 2000 verra
se concrétiser d’importants efforts en vue desprochains objectifs stratégiques à court terme :• Accroître la valeur pour nos actionnaires, enrevenant à une profitabilité de référence ;• Assurer la fusion rapide de l’ensemble de nosmétiers et activités au sein d’entités uniques,
restructurées et dotées de fortes capacités ;• Renforcer le pôle Airbus avec la créationd’Airbus Integrated Company (AIC), en regroupant les activités d’EADS et de BAE Systems en une
société industrielle intégrée offrant une profitabilité, une efficacité et une réactivité supérieures ;• Renforcer la position d’EADS dans l’aviation
militaire, grâce à l’accord Finmeccanica ;• Développer notre portefeuille de systèmesde défense et consolider le pôle des systèmes demissiles européens autour de MBD, l’un des deux
leaders mondiaux dans ce secteur ;• Consolider l’industrie spatiale européenne avec
la mise en place d’Astrium, dont la participation
sera étendue à Finmeccanica et à d’autres partenaires européens et américains, et en réorganisantl’activité Lanceurs autour d’Ariane ;• Etablir des partenariats avec les Etats-Unis,répondant à la volonté commune des gouvernements et des principaux industriels concernés, ennous appuyant notamment sur des contacts prometteurs, tels ceux établis avec Lockheed.

p a ge s67

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:55

Page 8Gouvernementd’entreprise

Le Conseil de SurveillanceJean-Luc Lagardère - Président
Gérant-commandité de Lagardère SCA
et Président du Conseil d'Administration de Lagardère SA

Le Comité de Direction
1

Président du Directoire

2

Président du Conseil d'Administration de la Sogepa
Vice-Président Europe Investment Banking de la Deutsche Bank

3Joël Danto

4

Didier Dernoncourt
Chef de Département Achats Logistique et Commercial Aerospatiale Matra Airbus

5

Directeur Financier de Lagardère SCA

Pierre Graff
Directeur Général de l'Aviation Civile

6

Arnaud Lagardère

7

Président du Conseil de Surveillance de Lagardère SCA

François Roussely
Président d'EDF

8

10

11

Philippe Simon
Secrétaire du Conseil

Jean Barrio
Directeur-Adjoint au Directeur Délégué,en charge de la Coordination Stratégique

Représentant de l'Etat au titre de l'action spécifique
Commissaire du Gouvernement, Contrôleur d'Etat

Marwan Lahoud
Directeur-Adjoint au Directeur Délégué,en charge de la Défense et du Transport Spatial

Jean-Yves Helmer
Joseph Mailloux

Pierre Bayle
Directeur de la Communication et des Relations Extérieures

Inspecteur Général des Finances
Agent de Fabrication Aerospatiale Matra Airbus

Jean-Marie Mir
Secrétaire Général

9Philippe Rouvillois
Christian Saulnier

René Chabod
Délégué Général aux Ressources Humaines

Vice-Président Directeur Général de Arjil commanditée-ARCO

Raymond H. Lévy

Denis Verret
Directeur Délégué, en charge des Activités Nouvelles

Daniel Jalouzet
Responsable de la Communication Interne Matra BAE Dynamics

Jean-Louis Gergorin
Directeur Délégué, en charge de la Coordination Stratégique

Nicolas Jachiet
Chef du Service des Participations - Direction du Trésor

Jean-Paul Gut
Directeur Délégué, en charge de la Défense
et du Transport Spatial
Président Aerospatiale Matra Lagardère International

Responsable des Relations Ecoles/Industries Aerospatiale Matra Airbus

Dominique D'Hinnin

Jean-François Bigay
Membre du Directoire
Directeur Délégué, en charge de l’Aéronautique

Philippe Coq
Sous-directeur Aéronautique Missiles-Espace
Direction de la Coopération et des Affaires Internationales

François Auque
Membre du Directoire
Directeur Finance et Contrôle de Gestion
Directeur Délégué, en charge des Satellites

Philippe Pontet - Vice-Président
Bernard Attali

Philippe Camus

12

Frédéric d’Allest
Conseiller du Directoire pour les Affaires Spatiales

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:56

Page 9Gouvernement d'entrepriseMode de direction de la société

Au-delà des contraintes légales, les actionnaires ont manifestéla volonté d'instaurer statutairement certains principes defonctionnement du Directoire et du Conseil de Surveillance.

Le mode de direction de la Société repose sur un système dual
qui dissocie les fonctions de direction des fonctions de contrôle.
Le Directoire, composé de trois membres dont le Président,
constitue l'organe de Direction et d'Administration des affaires
de la Société. Le Conseil de Surveillance, nommé parl'Assemblée Générale des actionnaires, exerce un contrôle
permanent de la gestion du Directoire. Aucun membre duDirectoire ne peut siéger au Conseil de Surveillance.

Le Directoire doit obtenir l'avis conforme du Conseil de Surveillance sur un certain nombre d'opérations susceptibles notamment d’entraîner une modification du capital social, d'affecter lastratégie du Groupe ou de modifier sa structure financière ou son
périmètre d’activité ou encore portant sur des accords stratégiques d’alliance et de coopération industrielle et financière.

Ce contrôle s'exerce notamment sous la forme d'un rapport
du Directoire sur la marche des affaires sociales présenté auConseil de Surveillance au moins une fois par trimestre.

En outre, le Conseil de Surveillance a créé en son sein trois
Commissions :Chaque année, le Conseil de Surveillance doit présenter àl'Assemblée un rapport contenant ses observations sur lerapport du Directoire ainsi que sur les comptes de l'exercice.

• Une Commission stratégique internationale chargée d'étudier l'environnement international de la société et d'analyser les
projets élaborés par la société. Cette Commission se réunit au minimum deux fois par an et rassemble, autour de Jean-Luc Lagardère
qui la préside, Philippe Coq, Arnaud Lagardère et François Roussely.
Elle rend compte de ses travaux et recommandations au Conseil
de Surveillance.

Le Conseil de Surveillance est composé de :• quatre membres représentant l’Etat actionnaire,• deux membres représentant le secteur public,• quatre membres nommés par l’Assemblée Générale desactionnaires sur proposition de Lagardère SCA, actionnaire
privé de référence,• un membre indépendant, nommé par les actionnaires etn’exerçant aucune fonction de direction dans une société duGroupe, ni ne représentant un actionnaire important de laSociété, ou un partenaire industriel, commercial ou financier
significatif et habituel de la Société.

• Une Commission des rémunérations chargée notammentde faire des recommandations au Conseil de Surveillance sur larémunération des membres du Directoire et celle des membres
du Conseil de Surveillance. La Commission émet aussi un avis
sur les grandes orientations de la société en matière de politiquede rémunération. La Commission se réunit régulièrement sousla présidence de Jean-Luc Lagardère entouré de Bernard Attali,
Nicolas Jachiet, Raymond H. Lévy et Philippe Rouvillois.

En outre, conformément aux dispositions de la loi 86-912 du
6 août 1986 modifiée, font partie du Conseil trois membres éluspar l’ensemble des salariés du Groupe et un membre représentant les salariés actionnaires, désigné par l’assemblée des actionnaires sur une liste de candidats élus par les salariés actionnaires
du Groupe.

p a ge s• Une Commission des comptes et de l'audit composée dePhilippe Pontet, qui la préside, Dominique D'Hinnin, Pierre Graff,
Nicolas Jachiet et Raymond H. Lévy. La Commission des comptes
et de l'audit a notamment pour mission d'examiner:

Par ailleurs, un représentant de l’Etat au titre de l’action spécifique et un contrôleur d’Etat participent aux séances du Conseil.

les comptes annuels et semestriels • les budgets annuels • lesprincipes et méthodes comptables du Groupe • le programmed'intervention des Commissaires aux Comptes • le programmed'audit interne du Groupe • les rapports des auditeurs externes
et internes et des programmes d'action de la société.

On trouvera dans le rapport financier, la liste des fonctions etmandats qu’occupe chacun des membres du Directoire et duConseil de Surveillance avec l’indication de leur âge et le nombred’actions de la Société qu’ils détiennent.

8

4
5

11
9

7
2

1
3

* Absents sur la photo Marwan Lahoud (10) et Frédéric d’Allest (12).

689

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:56

Page 10Les Chiffres Clés
Chiffres d’affaires (en millions)AirbusAutres Aéronautiques
Dassault Aviation (45,76 %)Eurocopter
EspaceSystèmes de Missiles
Systèmes, Services et Télécoms
Autres
Total

Prises de commandes (en millions)AirbusAutres Aéronautiques
Dassault Aviation (45,76 %)Eurocopter
EspaceSystèmes de Missiles
Systèmes, Services et Télécoms
Total

1998
FrancsEuros
28 626
4 364
5 084
775
9 217
1 405
11 139
1 698
9 910
1 511
10 931
1 666
5 651
862
76
12
80 63412 293
1998
FrancsEuros
54 818
8 357
4 428
675
15 0872 300
12 201
1 860
12 7191 939
15 212
2 319
3 437
524
117 90217 974

1999
Francs35 8875 581
8 648
11 500
9 719
7 567
5 643
63
84 608

Euros
5 471
851
1 318
1 753
1 482
1 154
860
10
12 899
1999

Francs
36 9436 452
10 23320 7618 999
12 4125 635
101 435

Euros
5 632
984
1 560
3 165
1 372
1 892
859
15 464

RA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:56

Page 11

Chiffre d’affaires

Résultat d’exploitation

En millions d’euros

En millions d’euros
AirbusAutres Activités Aéronautiques
Dassault Aviation**
Eurocopter

12 29312 899EspaceSystèmes de Missiles
Systèmes,
Services et Télécoms
Autres494

480

dont 2e semestre
1998* 1999
274

1998*

Prises de commandes

Marge d’exploitation

En millions d’euros

En %AirbusAutres Activités Aéronautiques 17 974
Dassault Aviation**

351

1999

1998*

1999

4

3,7

15 464

Eurocopter
EspaceSystèmes de Missiles
Systèmes,
Services et Télécoms

dont 2e semestre en %1998* 1999
4,1
1998*

1999

1998*

4,9

1999

p a ge s

Chiffre d’affaires civil / militaire

Chiffre d’affaires par zone géographique

En %

En %

Amériquedu SudEurope

76

24

Civil

59

21

Militaire

Amériquedu NordRecherche et Développement
autofinancés* / chiffre d’affaires
En %

6

6

1998*

1999

* Normes IAS

Cash net (ou endettement net)

Résultat net part du Groupe

En millions d’euros

En millions d’euros

673
436
30
1998*
1999

1998*

(28)
* Données 1998 : proforma.

** Dassault Aviation détenu à 45,76 % par Aerospatiale Matra.

1999

3 9

10
11

Afrique/
Moyen-Orient

8

Asie/
PacifiqueRA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:56

Page 12

Le Groupe
organigrammeRA 99 - COUV à P.13 - PHENIX

26/07/00

10:56

Page 13

Le Groupe
Le Groupe Aerospatiale Matra est organisé en quatre secteurs d’activité
au 31 décembre 1999

AEROSPATIALE MATRA
AERONAUTIQUE

DEFENSEET TRANSPORT SPATIALSYSTEMES, SERVICESET TELECOMMUNICATIONSSATELLITESAEROSPATIALE MATRA
AIRBUSAEROSPATIALEMATRAMISSILESAEROSPATIALE MATRA
LANCEURSSTRATEGIQUES ETSPATIAUXAIRBUS INDUSTRIE GIEEUROSAMEUROMISSILE

ARIANESPACESTARSEMAEROSPATIALE MATRA
ATR

CELERGMATRA MARCONI SPACEMATRA SYSTEMESINFORMATIONMCN SATMATRA DATAVISIONp a ge s

ATR GIE

MATRA BAeDYNAMICSEUROCOPTER

MATRA
DEFENSEMATRA NORTELCOMMUNICATIONSDASSAULTAVIATION

SOGERMA

SOCATA

Aerospatiale Matra, des compétences clés, un partenariat indispensable en Europe
Le Groupe Aerospatiale Matra réunit les compétences

Pour faciliter les rapprochements nécessaires à la restructu-

uniques nécessaires à la conception, au développement

ration de l’industrie aéronautique, spatiale et de défense

et à l’intégration de systèmes aéronautiques et spatiaux

française et européenne, Aerospatiale Matra s’est doté

complexes. Il est, depuis 30 ans, partenaire des princi-

en 1999 d’une nouvelle organisation par filiales opérationnelles.

pales alliances stratégiques européennes.

L’évolution du Groupe se poursuit sur l’an 2000 avec :la création de New MBD
dans les activités Missiles

la création d’Astrium
dans le domaine de l’Espacele rapprochement avec DASA et CASA
pour créer EADS

12
13

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

26/07/00

11:09

Page 14

L’année
Le Bourget 1999

1999

Création Aerospatiale Matra
CASA rejoint EADS le 2 décembre 1999

A340-600

Une intégration réussie et legrand succès de la privatisation
Le 13 janvier, le gouvernement décidait
par décret de procéder au transfert dusecteur public au secteur privé de lasociété Aerospatiale.
Le 15 janvier, l’Etat et Lagardère SCA
signaient l’accord fixant les modalités
du rapprochement d’Aerospatiale etde Matra Hautes Technologies.
Le 4 juin, première cotation desactions Aerospatiale Matra au PremierMarché, règlement mensuel de laBourse de Paris. Le 11 juin, c’est la
naissance officielle du nouveau Groupe
Aerospatiale Matra et, le 12 juin,l’ouverture officielle du salon duBourget et la première participation
du nouveau groupe en tant qu’entité
commune. Le 18 novembre se déroulela première Assemblée Générale desactionnaires.
En fin d’année, le quasi-achèvementdeschantiersd’intégration
Aerospatiale Matra permet deconclure à une intégration réussie
dans des délais records.

La création de l’Europe del’Aéronautique, de la Défense
et de l’Espace s’accélère
Le 14 octobre, Aerospatiale Matraet DASA annoncent à Strasbourg lerapprochement de leurs activités
Aéronautiques, Spatiales et deDéfense au sein d’un futur groupe
baptisé EADS, et sont rejoints le2 décembre par l’Espagnol CASA.
Le 18 octobre, annonce de lasignature de l’accord Astrium entre
Aerospatiale Matra, DaimlerChrysler
Aerospace et Marconi Electronic
Systems. Le 20 octobre, signatured’un accord stratégique entre
Aerospatiale Matra, BAe etFinmeccanica, visant à la création d’unesociété opérationnelle unique dansles Missiles et Systèmes de Missiles.

Les alliances transatlantiquesse développent
Pendant le salon du Bourget,
signature de deux accords
Aerospatiale Matra/Lockheed Martin.
Le 25 octobre, Aerospatiale Matra,
Dassault Aviation, Snecma et
Thomson CSF signent un accord
commun avec Embraer pour une
prise de participation de 20 % ducapital de la société brésilienne.

Pour sa première année d’existence, le Groupe réalise degrands succès commerciaux
Les prises de commandes 1999
atteignent 15,5 milliards d’euros, soit
un excellent niveau, après l’annéerecord de 1998, avec une part àl’exportation de 71%.
L’excellent niveau des prises decommandes, supérieures de 20 % au
chiffre d’affaires 1999, contribue à
une nouvelle amélioration du carnetde commandes qui atteint 38,4 milliards d’euros à fin 1999, soit trois
ans d’activité.

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

Météor

26/07/00

11:09

Page 15

Ariane 5

Aéronautique• Airbus : N°1 mondial en prisesde commandes,

poursuit une remarquable dynamiquede succès :Airbus devance son concurrent direct
avec une part de marché de 55 % desprises de commandes des jets
commerciaux de plus de 100 places.
En 1999, Airbus a livré 294 appareils,
soit une augmentation de 28 % par
rapport au précédent record de 1998.
Les commandes fermes portent sur
476 appareils dont déjà 120 pour lenouvel A318 lancé en avril et dont lesuccès auprès des compagnies a été
immédiat. Le carnet de commandes
est en augmentation, il atteint 1 445
appareils à fin 1999, ce qui représentela moitié du marché mondial.

• Avions de mission
En janvier 1999, création d’Airbus
Military Company et remise de l’offre
FLA/A400M aux 7 pays intéressés.

• ATR : une année prometteuse
Les objectifs ont été tenus avec 35
livraisons d’avions neufs et 30 commandes nouvelles. La signature d’un accord
commercial avec Embraer ouvre denouvelles perspectives.

• Eurocopter : N°1 mondial en

augmentation de part de marché
Les prises de commandes hélicoptèresatteignent le niveau très élevé de3,2 milliards d’euros, dont 65 % àl’export, contre 1,9 milliard d’euros
en 1998. L’EC 155 est présenté en volpour la première fois au salon duBourget. La France et l’Allemagne
passent à Eurocopter une premièrecommande de deux fois 80 Tigre. Au
total les commandes d’hélicoptèress’élèvent à 382 appareils de série.
Au cours de l’année 1999, Eurocopter
a livré 241 appareils dont le 100 e
EC 135, le 500e Super Puma et lepremier EC 155, dernier-né de lafamille Dauphin, montrant ainsil’adéquation des produits d’Eurocopterà la demande des clients.

Helios• Dassault : commande de 48
RafaleMalgré la transition dans la Défense(fin d’un contrat export important en1998) l’activité s’est maintenue à unniveau élevé en 1999 avec 1,6 milliardd’euros de commandes, grâce
notamment à une activité civile
soutenue (succès de la gamme Falcon)
et à la commande de 48 Rafale parl’Etat, dont 28 fermes.

EspaceLes prises de commandes sont de
1,4 milliard d’euros avec une partexport d’un peu plus de 60 %.

• Les lanceurs (Ariane et Starsem) :des succès dans un marché difficile
L’année est marquée par le succès
remarquable d’Ariane 4 qui réussit 53
lancements consécutifs et le premier
vol commercial d’Ariane 5, le 10
décembre, avec le satellite scientifique
X MM.
Ariane fête son 20e anniversaire en
décembre et conserve son leadershipsur le marché commercial du lancement
du satellite. Le même mois, Arianespace
signe une commande de 20 Ariane 5.
Au cours de l’année, Starsem, danslequel le Groupe a une participationde 35 %, a réussi 6 lancements desatellites pour la constellation Globalstar.

• Matra Marconi Space : créationde la société Astrium

1999 est une année charnière dans larestructuration de l’industrie spatiale
européenne avec l’accord pourconstituer la société Astrium le18 octobre. Les contrats majeurs de1999 confirment l’importance du rôlejoué par MMS dans tous les segments
du domaine spatial :Observation de la Terre : signature
du contrat de composante sol
utilisateur pour le système Hélios 2.
Télécommunications commerciales :deuxième satellite Nilesat pour l’Egypte(mars 1999).
Télécommunications militaires :études pour le Ministère de la Défense(MoD) britannique sur la conception

Tigre

du système satellitaire de nouvelle
génération Skynet 5.
Science : signature avec l’Agence
Spatiale Européenne (ESA) d’un contrat
pour Mars Express, premier engineuropéen destiné à l’exploration de laplanète Mars.
Météorologie : signature du contrat
Metop (3 satellites).

Missiles et Systèmes de Missiles :un carnet de commandes record
qui couvre 5 ans d’activité
A fin 1999, les commandes s’élèvent à
1,9 milliard d’euros. L’année est
marquée par le succès du Groupe avec
14
le contrat PAAMS (Principal Anti-Air p a ge s 15
Missile System) notifié le 11 août pourenviron 1,1 milliard d’euros avec le
MoD britannique et couvrant lesbesoins de la Grande-Bretagne, de laFrance et de l’Italie. Après la France
et l’Allemagne, les Britanniques
donnent leur feu vert en juin pour leprogramme européen de missiles
antichar Trigat. En octobre, le gouvernement italien signe avec Matra
BAe Dynamics un contrat majeur pouréquiper les avions de combat
Eurofighter et Tornado de missiles decroisière Storm Shadow.
Le 20 octobre, c’est la signature entre
Aerospatiale Matra, British Aerospaceet Finmeccanica, de l’accord pourconstituer une société commune demissiles.
Ce nouvel ensemble constitue lepremier constructeur européen et lenuméro 2 mondial pour les systèmesde missiles tactiques.

Systèmes, Services et Télécoms :au cœur des technologies dedemainLe 1er septembre voit la création dusecteur et en décembre sa nouvelleorganisation est finalisée autour de lacréation de la Direction des Grands
Systèmes Opérationnels et du rapprochement de toutes les filiales télécoms,
services Internet avec de très fortes
perspectives de croissance. L’année
1999 est marquée par le redressement
de l’activité Télécoms et par la miseen place d’une synergie civil/militaire.

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

26/07/00

11:09

Page 16

Le titre Aerospatiale Matraen Bourse
Structure de l’actionnariat

48% Etat français
33% Lagardère
17% Public
2% SalariésMarché de cotation

règlement mensuel

Code SICOVAM

18379
Nombre d’actions

403 687 775
Capitalisation boursière au 31 décembre 1999

8,6 milliards d’euros

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

26/07/00

11:09

Page 17

Relations Actionnaires
Actionnaires individuels, salariés et anciens salariés,investisseurs institutionnels ou tout simplement
passionnés par l’aéronautique et la conquête del’espace, la Direction de l’Information aux
Actionnaires et de la Communication Financière aété mise en place dès l’été 1999 et est dédiée àvotre information.
Animée par Marc Paganini, elle a pour mission devous écouter et de connaître vos attentes pourrépondre à vos questions.
Pour mieux vous informer, elle a mis au point dessupports d’information : lettres, publications dansla presse économique et financière ; elle aégalement lancé un programme de réunions
d’actionnaires dans plusieurs métropoles régionales.
Le site Internet www.aeromatra.com a été étoffé
avec la création d’une rubrique dédiée aux informations financières.
Pour répondre plus spécif iquement à vos
questions vous avez à votre disposition un numéro
vert 0 800 01 2001 et une messagerie Internet :comfi@aeromatra.com.

Une bonne résistance du titre,comparé au secteur
La privatisation du Groupe Aerospatiale Matra a été ungrand succès : la demande des particuliers a été sursouscrite
7 fois et celle des investisseurs institutionnels plus de 35 fois.
La privatisation et l’introduction en Bourse d’Aerospatiale Matra
ont aussi remporté un vif succès auprès des salariés, qui sontaujourd’hui plus de 82 % à détenir des actions de leur Groupe.
Depuis le 4 juin 1999, le titre Aerospatiale Matra est cotéau Premier Marché, Règlement Mensuel de la Bourse deParis et il est entré au CAC 40 le 5 novembre 1999.
Le 31 décembre 1999, le titre clôturait à 21,33 euros, enhausse de 11 % par rapport au cours d’Offre PubliqueFerme (19,20 euros). Cette hausse est inférieure à celle duCAC 40 sur la même période (+ 36 %), l’indice ayant été
tiré par la forte progression des valeurs Télécoms, Médiaet Internet intervenue pendant les deux derniers mois del’année 1999.

p a ge s

Aerospatiale Matra est en revanche l’une des meilleures
performances du secteur, puisque, sur la même période, letitre Thomson n’a progressé que de 5 % et toutes les autres
grandes valeurs étrangères du secteur Aéronautique et Défense
sont en forte baisse : BAE Systems (– 1 %), Boeing (– 6%) et
surtout Lockheed Martin (– 50 %).
Pour l’année 2000, les analystes recommandent majoritairement l’achat du titre, en s’appuyant notamment sur :le carnet de commandes élevé à fin 1999 qui couvre 3 ans
d’activité • les succès commerciaux d’Airbus, dont le carnetde commandes est désormais égal à celui de son concurrent
direct • le succès et la rapidité de l’intégration d’Aerospatiale
et de Matra • les synergies importantes générées par lerapprochement d’Aerospatiale Matra, DASA et CASA et lesfortes positions de la future EADS sur tous ses marchés.

Cours de l’action
140

CAC 40130
120

Aerospatiale Matra
110
Indice 100

9080
Indice secteur
7060Juin 1999

Juillet 1999Août 1999

Septembre 1999

Octobre 1999

Novembre 1999

Décembre 1999

16
17

26/07/00

11:09

Page 18

476

294

1 445

30

48

9,5

AirbusAirbusAirbusATR

Rafalemilliards d’euros

commandés

livrésen carnet de commandes

commandéscommandésde chiffre d’affaires

b

a

l

i

s

e

s

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

L’aéronautique
L’année 1999 a confirmé la croissancedes activités aéronautiques d’Aerospatiale Matraet a marqué une étape importante dans leurprogression. Ainsi, avec 476 commandes fermes,
Airbus devance son concurrent direct.
Eurocopter a maintenu sa place de premier héli-

AirbusATR
Eurocopter
Dassault Aviation
SocataSogermacoptériste mondial et obtenu la première commande, par la France et l’Allemagne,
de 160 hélicoptères de combat Tigre, s’élevantà plus de 3 milliards d’euros. Les autres filiales
du secteur ATR, Socata, Sogerma, ont
nettement amélioré leurs résultats et progressé
sur leurs marchés.
A travers ses produits de haute technologie
et parfaitement bien adaptés à leurs marchés,Aerospatiale Matra s’impose comme un acteur

58% Airbus

mondial de référence dans l’ensemble des sec-

19% Hélicoptères

teurs de l’Aéronautique.

14% Dassault Aviation (participation de 45,76%)
9% Autres AéronautiquesRA99 - P14 à 25 - PHENIX

26/07/00

11:09

Page 19

p a ge s

EC 155

AIRBUS

18
19

RAFALE

Présent sur toute la gamme de l’offre aéronautique

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

26/07/00

11:10

Page 20

L’aéronautique

AirbusUn marché favorable : reprise du trafic
La situation économique au niveau mondial
est marquée par un regain d’optimisme sur lacroissance économique et par une atténuation
des signes de retournement. Après unplancher en 1998 (+2,1 %) dû à la crise asiatique,la croissance du PIB mondial devrait avoisiner
2,8 % en 1999 et dépasser 3 % en 2000.

Le trafic mondial passager (hors CEI), aprèsle creux de 1998 (2-3 %) consécutif à la crise
asiatique, est également remonté à son niveaude croissance tendancielle de 5-5,5 %.
Par compagnie, le trafic passager a rebondi pourles compagnies asiatiques (+ 9 % après le reculde – 1 % en 1998), progressé chez les majors
américaines (de + 2,3 % en 1998 à + 4,5 % en1999) et s’est maintenu à un niveau de croissanceélevé (+ 7,5 %) pour les compagnies européennes. Cette croissance s’accompagne d’un
maintien à un niveau élevé (71 %) des taux deremplissage des appareils.

La croissance du trafic fret est en très nette
reprise, surtout en Asie où le rebondéconomique a entraîné un taux annuel de plus de
10 % en 1999, après une baisse de 2 % en 1998.
En Europe, la croissance repart après la perte
de 1998 (de – 1 % à + 4 %). Aux USA, la croissance reste stable (3 %).

Les résultats d’exploitation des compagnies
aériennes devraient être en baisse parrapport aux dernières années records (plusde 16 milliards de dollars en 1997 et en 1998).
Le recul de ces résultats est principalement lié à
la dégradation des coûts (carburant mais aussi
salaires) et à la baisse des recettes unitaires(guerre des tarifs consécutive à la surcapacité
engendrée par la crise asiatique). Le coefficientde remplissage des avions est cependant
maintenu à un niveau élevé.
Sur le marché des jets de plus de 70 places,après le pic record de 1998 (1 222 commandes),l’activité reste élevée et très supérieure
aux prévisions : 875 commandes, dont plusde 80 % pour des appareils à fuselage standard.

La part de commandes des compagnies de leasing
atteint 52 % pour l’année 1999 (elle était de
15 % en 1998), preuve de leur importancecroissante dans le transport aérien ainsi quede leur confiance dans la demande à moyenterme. Avec respectivement 26 % et 12 % descommandes totales, les compagnies américaines
et européennes poursuivent la modernisationde leurs flottes âgées. Enfin, on note une certaine
reprise du marché asiatique (7 % des commandes),malgré la poursuite d’annulations de la part descompagnies encore en voie de redressement.

Airbus : N°1 mondial en prises decommandes en 1999
Le Groupe Aerospatiale Matra détient 37,9 % desparts du GIE de commercialisation Airbus Industrie,à égalité avec l'Allemand DaimlerChrysler
Aerospace. Les autres partenaires sont BAE
Systems (20 %) et l'Espagnol CASA (4,2 %).
Les compétences technologiques et industrielles du Groupe Aerospatiale Matra regroupées au sein de sa filiale Aerospatiale Matra
Airbus constituent le cœur du système Airbus.
Le rôle d’architecte d’Aerospatiale Matra
Airbus permet en effet d’assurer l'ensemble duprocessus industriel tout au long de la vie d'une
famille d'avions, depuis la conception jusqu'audernier vol commercial.
L’année 1999 a été particulièrement riche ensuccès pour Aerospatiale Matra Airbus.
Prises de commandes fermes :55 % du marché mondial
Avec 476 commandes fermes émanant de 34 clients,
1999 est la seconde meilleure année en termesde prises de commandes après le pic exceptionnel
de 1998. Les prises de commandes restent trèssupérieures aux livraisons (294 appareils).
Airbus a ainsi renforcé sa présence sur le marchémondial et est le leader mondial en termes deprises de commandes en 1999.

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

26/07/00

11:10

Page 21

Cockpit A340

A400M
Famille Airbus

Des efforts permanents de productivité
et d’innovation
Airbus s’est, en particulier, imposé chez 17 nouveaux clients en 1999 et a confirmé le bien-fondéde son concept de famille avec des commandes
complémentaires auprès de ses grands clients
comme British Airways. Ce résultat est d’autant
plus remarquable que le marché mondial s’est sensiblement ralenti (baisse de plus de 25 % en un an).
La famille A320 a totalisé 408 commandes
fermes avec le succès considérable de l’A318 quia recueilli 120 commandes dès la première annéede son lancement. Bien que la demande mondialede moyen/long courrier n’ait pas été forte,
68 A330/A340 ont été commandés.
Le total des prises de commandes Airbus,
cumulées à fin 1999, est de 3 633 appareilsémanant de 169 clients, depuis l’origine.
Engagements : 103 appareils supplémentaires
En 1999, au-delà des 476 commandes fermes,
103 Airbus supplémentaires ont fait l’objet
d’engagements écrits des clients, montrant lavitalité commerciale et l’adéquation des produits
aux besoins du marché.
Livraisons : + 28 % par rapport à 1998
Les 294 Airbus livrés, dont 222 monocouloirs,
ce qui représente une hausse de plus de 28 % par
rapport à l’année 1998, sont le résultat d’unepolitique industrielle basée sur une amélioration
permanente des performances en termes dequalité, coûts et délais. Le total des livraisons
cumulées à fin 1999 est de 2188 Airbus. Le nombred’utilisateurs Airbus s’élève aujourd’hui à 178.
Carnet de commandes :49 % du marché mondial
Grâce à ces cadences soutenues, le carnet decommandes Airbus a atteint un nouveau niveau
record. Il compte 1 445 appareils à livrer etreprésente plus de 4 années de production. En
5 ans, il a plus que doublé (il était de 615 avions fin
1994), alors que celui de son concurrent directn’a augmenté que de 35 %.

Maîtrise des montées des cadences de production, respect des délais contractuels delivraison et mise en œuvre du programme deproductivité CAP (Croissance et Adaptation
par les Processus) ont ainsi, tout au long de cetteannée, marqué la vie industrielle des 13 000
personnes travaillant sur les 4 sites d’Aerospatiale
Matra Airbus : Saint-Nazaire, Toulouse, Méaulte
et Nantes.
1999 a également été l’année au cours de laquellela filiale Aerospatiale Matra Airbus a poursuivi sesétudes concernant les programmes A3XX,
l’A400M et le développement de l’A318. Les phasesde développement et la production des premiers
sous-ensembles du dernier programme A340/500600 se sont accélérées avec des innovations
technologiques d’importance, telle la poutre
ventrale en carbone, une première mondiale.
Une gestion adaptée des compétences et desressources humaines en termes de métiers ainsi
que le développement d’une organisation du travail
fondée sur l’ingénierie simultanée, l’utilisation del’outil de gestion intégré SAP et le travail en plateauxassociant plus de 400 spécialistes et des représentants des compagnies aériennes permettent, surle programme 340/500-600, une réduction
du cycle de développement de plus de 30 %.
Enfin, Aerospatiale Matra Airbus, dont le statut
actuel de filiale a été mis en place en 1999, se
prépare déjà à l’intégration des activités Airbus
au sein d’EADS et à la création de la société
industrielle d’Airbus.
Etre les meilleurs dans nos domaines de compétences pour la satisfaction des compagnies
clientes, améliorer toujours nos résultats
financiers pour la satisfaction de nos actionnaires,
préparer notre avenir pour assurer celui denos salariés, tels sont les principes de gestion
de notre activité.

p a ge s20
21

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

26/07/00

11:11

Page 22

Maintenance poste de pilotage

TBM 700

L’aéronautiqueFalcon 900 EX

Autres Aéronautiques
ATR : des objectifs tenus
Aerospatiale Matra participe au programmed'Avions de Transport Régional ATR en coopération
avec Alenia/Finmeccanica depuis 1981.
Sa filiale à 100 % Aerospatiale Matra ATR est
responsable de cette activité et en particulier
réalise l'assemblage final et la voilure des appareils.
Le GIE ATR, détenu à 50 % par Aerospatiale Matra,
commercialise les appareils et assure leur support
d'après-vente. Les nouvelles versions de l’ATR 42-500
et de l’ATR 72-500 sont marquées par uneamélioration significative de leurs performances etdu confort des passagers. Depuis le début duprogramme, ATR a enregistré 613 commandes eta livré 591 avions, ce qui constitue la flotte detransport régional la plus importante en exploitation.

Le marché. Le marché régional enregistre une
forte croissance globale portée par les jets
régionaux. Le marché des turbopropulseurs
toujours actif et complémentaire de celui des jets
se maintient à un niveau de l’ordre de 60 appareils

à 70 appareils par an, compatible avec le plande livraisons d’ATR de 30 avions en 2000.
Part de marché. Avec 30 appareils vendus et
35 livrés, ATR a rempli totalement ses objectifs
en 1999. Sur le créneau des avions de 40 à
70 sièges, sa part de marché a ainsi atteint 69 %des turbopropulseurs en production et
30 % du marché mondial des turbopropulseurset des jets.

Marchés potentiels. ATR poursuit l'adaptationde ses structures, développe ses coopérations(en particulier grâce à son alliance avec Embraer)
et a des perspectives de ventes importantes en
Asie et en Europe.

Pôle de maintenance :une activité en croissanceLe Groupe, à travers la Sogerma et ses filiales,
assure une activité de maintenance et de support
global pour les flottes des compagnies aériennes
et des Armées de l’Air, ainsi que des transformations et modifications lourdes, telles que laconversion des appareils passagers en version
cargo. Les activités du Pôle de Maintenance sontbasées à Bordeaux, Le Bourget, Rochefort,
Toulouse, Caudebec-en-Caux, aux USA et au
Maroc. La Sogerma et ses filiales emploient
3 630 personnes et ont réalisé un chiffred’affaires de 3,7 milliards de francs en 1999,
en forte hausse grâce aux activités Airbus et
moteurs turbopropulseurs.
Le Groupe a atteint ses objectifs en 1999 et seplace dans une perspective de croissance continue
de son chiffre d’affaires et de ses résultats, en ligne
avec les orientations stratégiques du Groupe. Sondéveloppement va en particulier se poursuivre
sur les activités Airbus, qui constituent son métier
de base. La construction de deux hangars en 2000
permettra d’augmenter les capacités gros porteurs
et d’accompagner la croissance du marché.

Les marchés. Le Pôle de Maintenance Sogermaévolue sur tous types de marchés de maintenance,
modification/modernisation, d’avions civils et
militaires, y compris le support global, l’engineering
et le suivi technique de flotte, ainsi que sur lesmarchés de produits de conception et defabrication. La concurrence est de ce fait trèsdiversifiée et segmentée : compagnies
aériennes majeures, ateliers indépendants, ateliersd’Etat, équipementiers, avionneurs.

Les marchés civils concernent la maintenanceet la modification de cellules pour Airbus, MDD,
ATR, Lockheed L 100… la conversion de cargos,
la maintenance, la réparation d’équipements etde moteurs d’avions de transport régional,
d’avions d’affaires et d’hélicoptères.

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

26/07/00

11:11

Page 23

RafaleFalcon 2000

TB20

ATR 42-500

Les marchés militaires sont constitués demaintenance et modifications d’appareils militaires(Lockheed Hercules C130, Transall) et d’avions
d’armes (Mirage, Jaguar, F5…).
Sogerma intervient aussi en tant que fabricant
dans les domaines suivants :Aménagements intérieurs de cabines : sièges
pilotes, fauteuils passagers 1re classe, zones derepos, galleys sur Airbus, Boeing.
Aérostructures : Airbus, Galaxy (avion d’affairesisraélien), Dassault, assemblage de l’AST (Airbus
Super Transporteur Beluga), kits conversions
cargos.
Equipements : valises tests, détecteurs de fumées,matériaux composites pour l’aéronautique, leferroviaire, la balistique.

Aviation légère : redressement confirméde la Socata
qui a confirmé son redressement au cours del’exercice 1999 :L’entreprise dépasse pour la 1re fois de son
existence le chiffre d’affaires de 1 milliard
de francs et réalise un résultat positif conforme
à ses objectifs.

Son désendettement s’est poursuivi demanière significative, du fait de bons résultats,de la diminution du besoin en fonds de roulement,
malgré l’augmentation sensible de l’activité(réduction des cycles de production obtenus grâceà la réorganisation industrielle) et d’un apport
en fonds propres effectué par l’actionnaire
Aerospatiale Matra.
L’Aérostructure a connu en 1999 une croissancede 8 % résultant d’une activité accrue sur leprogramme A320 et A330/340 (+ 12 % à + 18 %)et d’une stabilité sur l’activité Dassault. L’activité

Aviation légère est, quant à elle, en très forte
croissance (+ 50 %), en particulier sur le programme TBM (+ 80 %) et sur la gamme TB.
En fin d’année 1999, le carnet de commandes
Aviation légère se situe à 200 millions de francs.
Conformément à sa stratégie, Socata accentue
sa présence aux USA (70 % à 80 % du marchémondial) et développe en conséquence son
réseau de distribution.

Elle maintient sa part de marché sur le reste dumonde et notamment sur le marché institutionnel
où elle est bien implantée (formation des pilotesen particulier).

La réorganisation industrielle s’est poursuivie
conformément au plan et devrait se terminer
en 2000.
Dans le prolongement de la réorganisationindustrielle, Socata a engagé la mise en place dusystème d’information SAP, qui devrait êtretotalement opérationnel fin 2001.

Dassault Aviation :une année exceptionnelle
pour les Falcon
Aerospatiale Matra détient une participationde 45,76 % dans le capital de Dassault Aviation,société cotée à la Bourse de Paris, aux côtés duGroupe Industriel Marcel Dassault (49,90 %)et du Public (4,34 %).
Au cours de l'exercice 1999, Dassault Aviationa reçu, en particulier, la commande de 48
Rafale par l'Etat (dont 28 fermes) et a vendu
72 Falcon, ce qui confirme sa place denuméro 1 mondial des avions d’affaires hautde gamme et ce qui constitue la troisième
année consécutive de très forte activité
commerciale pour les avions d'affaires. Dassault
Aviation a ainsi maintenu son chiffre d’affaires
et son résultat d’exploitation à un niveau élevé
malgré la parenthèse dans les grands contrats
export militaires.
Dassault Aviation est entré, avec
Aerospatiale Matra, Snecma et ThomsonCSF, en novembre 1999, à hauteur de 20 %dans le capital du constructeur brésilien
Embraer.

p a ge s22
23

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

26/07/00

11:12

Page 24

Tigre

Cougar-SAR AS 532

EC 135

L’aéronautique

HélicoptèresEurocopter numéro 1 mondial
Le groupe franco-allemand, Eurocopter, détenu à
70 % par Aerospatiale-Matra et à 30 % par
DaimlerChrysler Aerospace, conçoit et fabrique
une large gamme d'hélicoptères civils et militaires.

Il détient la position de numéro 1 mondial
qu’il a encore renforcée en 1999.
La gamme Eurocopter, qui comprend des hélicoptères de 2 tonnes à 10 tonnes, permet de couvrir

la demande mondiale dans sa quasi-totalité.
Sur le plan technologique, cette gamme renouvelée
incorpore de nombreuses avancées : fenestron,
large utilisation des matériaux composites, avionique,commandes de vol électriques, etc.
Les usines d'Eurocopter sont situées en France(La Courneuve et Marignane), et en Allemagne(Ottobrünn et Donauwörth). D'autres sites
industriels figurent parmi les quatorze filiales
dont Eurocopter dispose dans le reste du monde :Etats-Unis, Brésil, Singapour, Canada...
En 1999, dans un marché civil et parapublic
globalement stable, malgré les conséquences
significatives de la crise financière brésilienne,

Eurocopter a accru ses parts de marché(+ 6 % par rapport à 1998), grâce au succès desa gamme élargie.
Pour le marché militaire, 1999 marque ledémarrage d'une nouvelle période de croissance,
concrétisé par des programmes d’acquisitiond’hélicoptères d'attaque et surtout par la nécessitéde remplacer plusieurs flottes d'appareils, pourlesquels Eurocopter est particulièrement bien
placé avec le Tigre et le NH 90. Une largepart de ces marchés militaires devrait émerger
dans la zone européenne. Dans ce contexte,
l’année 1999 a vu la concrétisation de la premièrecommande franco-allemande de 160 Tigre, qui
place également Eurocopter au premier rang
mondial des constructeurs d'hélicoptères militaires(en quantités et en valeur).

Niveau exceptionnel des prisesde commandes et progression de plusde 3 % du chiffre d'affaires
Eurocopter a enregistré en 1999, pour les appareilsde série, un niveau exceptionnel de prises decommandes, avec 382 hélicoptères : 160 Tigre,
22 Super Puma, 18 Dauphin, 95 Ecureuil monomoteur, 10 Ecureuil bimoteur, 11 BK 117, 30 EC
135 et 36 EC 120.

Ces commandes d'appareils série (15,3milliards de francs), complétées des activités
Support (3,9 milliards de francs), Développement(0,5 milliard de francs) et autres (1,1 milliard defrancs), permettent d'atteindre 20,8 milliards
de francs au total.
En augmentation de 3,3 % par rapport à 1998,

le chiffre d'affaires de 11 500 millions defrancs a été réalisé pour 52 % dans le domaine
civil et parapublic et pour 48 % dans le secteur
militaire. La part exportée atteint 84 %.

Des résultats stables dans une périodede fort investissement
En 1999, le résultat d’exploitation était
maintenu à 499 millions de francs alors
qu’Eurocopter investissait dans de nouveaux
systèmes de gestion informatique (SAP) et dansl’introduction sur le marché et la montée en
puissance de nouveaux appareils (EC 120, EC 135
et EC 155).
Comme les années précédentes, un effort
important a été fait pour le développement desnouveaux produits et l'amélioration des produits
existant en partie sur fonds propres.
Dans le même temps, Eurocopter a poursuivi
les efforts d’amélioration de sa trésorerie qui

est positive de près d'un milliard de francs
à fin 1999.

Une politique active de coopération
Tout en continuant à mener à bien la réalisationde certains de ses produits avec des partenairesétrangers (l'EC 120, avec des partenaires chinois
et singapouriens ; le BK 117, avec Kawasaki Heavy
Industries...), Eurocopter a poursuivi, en 1999, sa
politique active de coopération internationale,afin de renforcer sa pénétration commerciale etde préparer l’avenir.

RA99 - P14 à 25 - PHENIX

Super Puma AS 332

26/07/00

11:12

Page 25

EC 155

NH 90

Ecureuil B3
EC 120 B

Ainsi, fort de son expérience dans le domaine,des programmes de coproduction du Cougar en
Turquie et du BO 105 en Corée ont été mis enœuvre avec succès, et plusieurs nouveaux projets
sont en cours de négociation dans le cadre deprogrammes d’acquisition majeurs, notamment en
Espagne, en Australie et en Pologne.
En 1999, Eurocopter a également confirmé son
intention d’évaluer activement le nouveau concept
technologique de l’hélicoptère "convertible" (miavion/mi-hélicoptère), et a, à cet effet, initié, avec
plusieurs autres partenaires européens, unedémarche commune visant à lancer la réalisation d'undémonstrateur.

Renouvellement et modernisation de la
gamme
L'année 1999 a permis de confirmer le succès
de la gamme d’Eurocopter, largement modernisée.
Ainsi, la popularité de l'Ecureuil, vendu depuis
l’origine à plus de 2 900 exemplaires, a été confortée
notamment avec sa dernière version, le B3 hautes
performances. Eurocopter a ainsi célébré la 100e
livraison de cet appareil, certifié en 1997.
L'EC 155 a effectué un excellent démarragecommercial (8 appareils commandés en 1999)
tandis que se confirme l'intérêt du marché pourla version N3 hautes performances du Dauphin(près d'une dizaine d'appareils).
L'EC 135 a obtenu cette année la certification
IFR monopilote et a bénéficié d'une augmentationde cadence pour répondre à la demande. La toute
nouvelle version militaire de cet hélicoptère,l'EC 635, a été commandée en neuf exemplaires
par le client de lancement : l'Aviation légère del'Armée de Terre portugaise.
En 1999, Eurocopter a également lancé à la suited’une commande de l'Armée de l'Air française,une version évoluée du Super Puma, la version
Mark2+, particulièrement adaptée pour des missions
civiles et militaires nécessitant une charge utile etune distance franchissable plus importantes.

Dauphin A365

A 3350L'attente des clients en faveur d'un appareil dutype EC 145 (BK 117C2) a pu aussi être largement
vérifiée au cours de l'année 1999, avec en particulier une deuxième commande significative, cellede la Gendarmerie française, pour 8 appareils.
Enfin, pour ce qui est de l'EC 120, produit en
coopération avec Singapore Technologies Aerospaceet Catic/Hamc-China, Eurocopter a triplé en1999 le nombre d’appareils livrés aux clients.

Programme Tigre
En 1999, à l'occasion du Salon International
Aéronautique du Bourget, la France et l'Allemagne
ont passé à Eurocopter une premièrecommande de deux fois 80 Tigre. Les essais dedéveloppement des systèmes d'armes se sontpoursuivis avec succès, tant pour la version appuiprotection que pour la version anti-chars avec,
pour cette dernière, le tir parfaitement réussi, dejour comme de nuit, de quatre missiles Hot.

Programme NH 90
Cinq prototypes du NH 90 sont en vol aujourd'hui,
puisque l'année 1999 a vu le premier vol, en
Allemagne, du PT4 représentatif de la version
TTH (transport tactique) et, en Italie, du PT5
représentatif de la version NFH (naval).
Les quatre Nations participantes ont par ailleursrenouvelé leur volonté de procéder au lancement
de l'industrialisation et de la production d'un premier
lot d’appareils, augmenté de 151 à 196, dans lecadre d’un accord signé à Bonn en mars 1999.

Activité support
Eurocopter tire enfin, pour 1999, un bilan
positif de ses activités de service à la clientèle,tant au niveau des performances chiffrées
que de la satisfaction des clients. En ce qui
concerne sa vocation industrielle, l'hélicoptériste aégalement poursuivi l'optimisation de ses ressources en améliorant son outil de fabrication et enadaptant ses compétences (augmentation deseffectifs de production et diminution de sa structure).

p a ge s

24
25

e

s

RA 99 - P26

à 33 - PHENIX

11:17

Page 26

9

1er

20

6

Création

Ariane 4

volAriane 5

Soyouzd’Astriumcommandées

lancéslancéescommercial
d’Ariane 5

b

a

l

i

s

26/07/00

L’espace
L'année 1999 a marqué une étape importante dansl'histoire de l'industrie spatiale européenne, aussi bien dans le domaine
des lanceurs, avec le premier vol commercial d'Ariane 5, dont
Aerospatiale Matra Lanceurs est l'architecte industriel, que dans ledomaine des satellites, avec la création d'Astrium entre MMS et DASA.
En 2000, le rapprochement d'Aerospatiale Matra, de DASA et de
CASA, fera d' EADS le leader des activités spatiales en Europe.

Notre ambition est de porter encore plus haut les couleurs de laCommunauté spatiale européenne, par l'excellence de notre technologie, l'amélioration de notre efficacité économique et l'approfondissement de nos partenariats.

Lanceurs commerciaux
Missiles balistiques
Satellites

RA 99 - P26

à 33 - PHENIX

26/07/00

11:18

Page 27p a ge s

HELIOS IIARIANE 5

26
27

METOP

Présent sur toute la gamme de l’offre spatiale

RA 99 - P26

à 33 - PHENIX

26/07/00

11:18

Page 28

l’espace

ISS - Station Spatiale Internationale

Lanceurs commerciaux : N° 1 mondial
Dans le domaine des lanceurs, l'année a été
marquée par 9 lancements d'Ariane 4 et par lesuccès du premier vol commercial d'Ariane 5.
Dans un marché quelque peu déstabilisé par les
incertitudes sur l'avenir des constellations et parla contraction du volume des affaires,
Arianespace, grâce à l'excellence de ses services,
sa fiabilité et sa flexibilité, a su renforcer sa placede leader en obtenant 12 des 15 contrats
de lancement de satellites signés dans lemonde en 1999. Arianespace dispose ainsi à lafin de 1999 d'un carnet de commandes de
40 satellites à lancer.
Aerospatiale Matra Lanceurs Stratégiques etSpatiaux (AM Lanceurs), filiale à 100 %d’Aerospatiale Matra, est architecte intégrateur d’ensemble, et responsable de laconception et de la réalisation des gros étagesd’Ariane 4 et 5. AM Lanceurs est aussi maître

d’œuvre de programmes de véhicules detransport spatial, tels que l’ATV pour la desserte
logistique de la Station Spatiale Internationale.
Sur le plan des prises de commandes, le contrat
de production du lot P2de 20 lanceurs Ariane 5a été signé avec Arianespace. Ce contrat est
assorti de réductions de coûts qui permettront
à Ariane 5 de conserver son avantage compétitif
face à la concurrence américaine.
Par ailleurs, Starsem, société franco-russe, filialed'Aerospatiale Matra (35 %), d'Arianespace (15 %),du Centre Spatial de Samara (25 %) et del'Agence Spatiale russe RKA (25 %), a lancé
avec succès 6 Soyouz depuis le cosmodrome
de Baïkonour pour le compte de Globalstar.

Missiles balistiques : une activité
stratégique
Dans le domaine militaire, AM Lanceurs est maître
d’œuvre pour la conception, la production,l’installation et la maintenance des missiles balistiques
stratégiques. Le programme M51 a vu la tenue
avec succès de la Revue de Définition Préliminaire
Système n° 2. Deux tirs d’acceptation du M4/M45
ont été réalisés avec succès.

SoyouzM51

Au-delà de ces grands programmes, AM Lanceurs
vend des produits sur des marchés spatiaux
extérieurs au Groupe. Les dispensers, structures
permettant l’emport et le largage de plusieurs
satellites appartenant à des constellations, ont
été fournis à Starsem et ont fonctionné
correctement lors des 6 vols de l’année pour
Globalstar. Dans un autre domaine, un accord
pluriannuel a été conclu pour la fourniture à Alcatel
Space de réflecteurs d’antennes et d’autres
structures de satellites en matériaux composites.
Les sites industriels d’Aerospatiale Matra Lanceurs
Stratégiques et Spatiaux sont regroupés aux
Mureaux et en Aquitaine et comprennent 3 450
personnes.

Satellites : création d’Astrium
Dans le domaine des satellites, les deux actionnaires
à 50 % de Matra Marconi Space (MMS),
Aerospatiale Matra et BAE Systems ont signé
avec DASA, le 18 octobre 1999, un accord visant àconstituer Astrium, par rapport à MMS desactivités correspondantes de DASA. Cet accord aété étendu le 2 décembre 1999 à CASA, faisantd’Astrium une société quadrinationale. Alenia Spazioa immédiatement été invitée à rejoindre Astrium.
En 1999, l’activité de MMS a été fortement
perturbée par les difficultés apparues et résolues
dépuis chez un de ses sous-traitants de panneaux
solaires. A l’issue de travaux menés conjointement avec les clients et les fournisseurs
concernés et dans le souci constant de préserver
les intérêts de nos clients, des solutions ont été
trouvées pour limiter au maximum l’impact decet incident sur les satellites sur orbites et garantirl’absence de défauts pour les satellites à lancer.
Des succès commerciaux significatifs ont
été obtenus en 1999, tant dans les domaines scientifiques (signature du contrat Metop,maîtrise d’œuvre de Mars Express) et militaires(composante sol d’Hélios 2 ), que dans ledomaine des télécommunications commerciales(signature du contrat Intelsat 102, et début
2000, signature du contrat NI Alpha avec
Intelsat assurant le lancement commercial dela plate-forme Eurostar 3000).

RA 99 - P26

Ariane 5à 33 - PHENIX

26/07/00

11:18

Page 29

Metop

Matra Marconi Space est présente principalement
dans trois lignes de produits : les satellites
d’observation (62 % du chiffre d’affaires 1999),
les satellites de télécommunications (19 %) etles lanceurs et vols habités (19 %).

Satellites scientifiqueset satellites d’observation : le leadership
MMS fabrique des satellites d’observation civils

et militaires, ainsi que leurs segments sols associés.
Les activités civiles ont représenté environ 70 %de l’activité en 1999, contre 30 % pour lesactivités militaires.
MMS a remporté en 1999 plusieurs compétitions
françaises ou internationales majeures, quiconfirment son excellence technologique et sonleadership dans ce secteur.

Satellites de télécommunications :des contrats prometteurs
Dans ce secteur très compétitif, touché en 1998
et en 1999 par la crise asiatique et l’échec d’uncertain nombre de programmes de constellation,
MMS vient de remporter la maîtrise d’œuvre dusatellite NI Alpha pour l’organisme international
Intelsat. Ce succès augure favorablement de lacompétitivité technique et commerciale de la plateforme de nouvelle génération Eurostar 3000,
dont c’est le premier marché.
Par ailleurs, l’Egypte a commandé à MMS un
deuxième satellite de télévision directe.
Dans le domaine des satellites de télécommunications
militaires, MMS leader du marché, a été retenue
par le ministère de la Défense britannique pourune très importante étude de conception duprogramme Skynet 5.
A l’exportation, MMS vient d’être retenue parle ministère de la Défense turque pour ledéveloppement et la livraison d’un importantsystème sol complet de télécommunications
militaires par satellite, le plus important jamais
commandé dans le monde.

ATV - véhicule de transport spatial

Transport spatial et infrastructures orbitales :une forte compétence technologique
Responsable de la conception et de la fabricationde la case à équipements, véritable cerveau deslanceurs européens, MMS a poursuivi à un rythme
soutenu la fabrication de 9 cases à équipement
Ariane 4.
Matra Marconi Space est par ailleurs impliquéedans la réalisation de la station spatiale internationale.
Elle est ainsi responsable des systèmes informatiques
du laboratoire Colombus (COF) et du véhicule detransport spatial (ATV), deux éléments financéspar l’ESA. MMS développe notamment dans lecadre de ce programme des technologies
avancées de "rendez-vous" spatial.

Astrium : N°1 en Europe
La création d’Astrium est effective depuis le
21 mars 2000, date de l’approbation de laCommission européenne.
Troisième société spatiale au monde, implantéedans trois pays, la France, la Grande-Bretagne
et la République fédérale allemande, bientôt dans
cinq pays dès que l’Italie et l’Espagne l’auront
rejointe au terme d’un rapprochement en cours
avec les activités spatiales respectivement de CASA
du groupe Finmeccanica. Astrium est l’aboutissementd’un processus entamé en 1990 et d’une volontésans relâche de ses actionnaires de soutenir et dedévelopper leur présence dans ce secteur.
Astrium sera un acteur majeur du monde spatial,
disposant des technologies clés et de l’expérience
indispensable pour poursuivre son développement
harmonieux à long terme. Cette fusion devrait

permettre de dégager d’importantes
synergies commerciales, industrielles ethumaines.

p a ge s2829à 33 - PHENIX

26/07/00

11:18

Page 30

6,1

1,1

240

milliards d’euros

milliard d’euros

millions d’euros

en carnetde commandes

Contrat PAAMS

Contrat Storm Shadow

200

Lancement

millions d’euros de New MBD

Contrat Rapier

b

a

l

i

s

e

s

RA 99 - P26

Systèmes de Missiles
L’année 1999 a été marquée par la fusion du Groupe Aerospatiale Matra au mois
de juin, qui a conduit au regroupement des activités Systèmes de Missiles d’Aerospatiale Matra Missiles(AMM) et de Matra British Aerospace Dynamics (50 % Aerospatiale Matra et 50 % BAE Systems). Le chiffred’affaires 1999 de ce nouvel ensemble s’élève à 1,2 milliard d’euros en baisse, comme prévu, de 30 % par rapport à 1998, qui était marquée par la fin de la livraison d’un contrat export d’une amplitude exceptionnelle.
L’activité est cependant restée très soutenue et assure une excellente visibilité. Ainsi, les prises de commandes élevées (1,9 milliard d’euros) conduisent à fin 1999 à un carnet de commandes record de 6 milliards d’euros,
représentant 5 ans d’activité. De plus, les commandes enregistrées en 1999 sont fondamentales car elles
ont permis le lancement commercial des principaux programmes européens en coopération, notamment
le PAAMS (système de défense anti-aérienne, utilisant le missile Aster, des futures frégates britanniques,italiennes et françaises). Parmi les autres commandes importantes, citons aussi à l’export le Rapier en GrandeBretagne et en Turquie, ou le Storm Shadow en Italie et sur les marchés domestiques les tranches complémentaires pour des programmes déjà engagés (Aster FSAF, Roland revalorisé, ASMP…).
La création d’EADS, ainsi que l’accord pour la création d’une société commune de Systèmes de Missiles
appelée provisoirement “New MBD” entre Aerospatiale Matra, BAE Systems et Finmeccanica signé le20 octobre, feront de cette nouvelle société le leader en Europe et le numéro 2 mondial juste derrière Raytheon.
A travers “New MBD”, le Groupe Aerospatiale Matra, et demain EADS, constitueront donc une alternativeréelle à l'offre Missiles des constructeurs américains.

RA 99 - P26

à 33 - PHENIX

26/07/00

11:18

Page 31p a ge s

PIVER CL 289

METEOR

APACHE30
31

RA 99 - P26

à 33 - PHENIX

26/07/00

11:19

Page 32

SystèmesdeMissilesApacheL’activité Systèmes de Missiles du Groupe
Aerospatiale Matra regroupe MBD, détenu à
50 %, et l’activité de l’ex-Aerospatiale Missiles.

Des commandes soutenues qui assurent la croissance future de l’activité
Après une année 1998 exceptionnelle entermes de livraisons, mais aussi de commandes,
notamment export, l’année 1999 est marquée
par un niveau encore soutenu de commandes(1,9 milliard d’euros), soit 58 % supérieur au
niveau du chiffre d’affaires 1999.
Sur le marché domestique français, et malgrél’absence de nouveaux programmes, le Groupea obtenu des dotations complémentaires sur desprogrammes existants liés, notamment, auxsystèmes de contre-mesures et aux contrats dedéveloppement pour l’intégration des missiles
aux avions Rafale et Mirage 2000-5.
Le marché britannique a, en revanche, connu une
activité soutenue et le Groupe est aujourd’hui unacteur clé de programmes majeurs pour lacoopération européenne. Le point d’orgue de cescommandes est la notification par le Ministèrede la Défense britannique le 11 août du contrat
PAAMS couvrant les besoins de la France, de laGrande-Bretagne et de l’Italie pour un montant
total de 1,1 milliard d’euros. Ce contrat
fondamental est la première illustration du succès
de l’intégration entre l’ex-Aerospatiale Missiles
et MBD. L’organisation industrielle mise en placepour la réalisation de ce programme permet une
répartition claire des responsabilités et une
coopération optimale au niveau des coûts. Un
important contrat pour la fourniture de missiles
sol-air courte portée Rapier Mark 2 a également
été signé par le Gouvernement britannique pour
un montant de 320 millions d’euros.
A l’exportation, deux autres contrats importants
ont été enregistrés en 1999 : d’une part, avec leGouvernement italien, pour l’équipement de ses
avions de combat Eurofighter et Tornado avec
des missiles de croisière Storm Shadow ; outre
la fourniture d’un nombre substantiel de missiles,d’équipements de soutien au sol et de moyens

AS 30 Kaiser

de maintenance, ce contrat, d’un montant de
240 millions d’euros, prévoit la mise en œuvre
d’un large partenariat avec l’industrie italienne
autour du programme Storm Shadow/Scalp-EG.
D’autre part, avec la Turquie pour la fourniturede missiles Rapier pour un montant de 200
millions d’euros.

L’année 2000 devrait permettre deconsolider encore le carnet de commandes
C’est en effet au cours de cette année que
devraient être notifiés les contrats concernant
l’armement anti-char “Medium Range Trigat”, etsurtout, le futur missile air-air destiné notammentà équiper l’Eurofighter, et pour lequel leGouvernement britannique a lancé un appel
d’offres. Pour répondre à cet appel d’offres, MBD
a mis en place le consortium Meteor avec ses
partenaires, Marconi, Alenia, LFK, CASA et Saab,afin de coordonner les énergies européennes etd’être ainsi en mesure d’offrir une solution
commune aux armées de l’air du Royaume-Uni,d’Allemagne, d’Italie, d’Espagne, de Suède, et àl’Armée de l’Air française qui a rejoint ce
programme. La participation de Boeing depuis
la fin de l’année 1999 au sein du consortium
constitue par ailleurs un événement important etpositif puisqu’elle devrait faciliter l’accès au marchédes avions américains.

Poursuite des efforts de productivité
La productivité de cette activité s’améliorerégulièrement sous le double effet :des synergies générées par la fusion de l’exAerospatiale Missiles avec MBD et de lapoursuite des plans d’amélioration de la
productivité décidés avant la fusion dans chacune
des sociétés. La rentabilité de l’activité de lapartie ex-Aerospatiale s’est notamment trèssensiblement améliorée à la suite des actions deredimensionnement et de réduction des coûts
engagées ces dernières années ; ces actions
d’amélioration de la productivité sont poursuivies
dans le cadre du plan “PERF 2001”. D’autre part,l’effort permanent d’adaptation des effectifs
continue : l’effectif de la société est ainsi passé de3 184 personnes début 1999 à 2 964 personnes
au 31 décembre 1999 (équivalent temps plein
y compris GIE). En 2000 et au-delà, la poursuitede ces mesures d’adaptation des effectifs aux

RA 99 - P26

Méteorà 33 - PHENIX

26/07/00

11:19

Page 33

Trigatcharges, la continuation des plans d’améliorationde la productivité et de réduction des structures
conduiront à augmenter la rentabilité. A partir
du second semestre 2000, de nouvelles synergies
sont attendues, liées d’une part à la constitution
d’EADS, et, surtout, à l’intégration de la société
Aerospatiale Matra Missiles au sein de la future
Société Européenne de Missiles.

Des succès techniques qui constituent
des jalons déterminants
Sur le plan technique, plusieurs étapes clés ont
été franchies en 1999, dont notamment :•la démonstration du bon fonctionnement deséquipements du vecteur à statoréacteur Vesta,
destinés au missile ASMP-A ;• le début des tirs de qualification du système
Aster 15, qui sera installé sur le porte-avions
Charles-de-Gaulle ;• l’intégration du premier poste de tir Rolandrénové équipé du viseur Glaive ;• le succès, dans des délais conformes aucalendrier d’ensemble de l’intégration fonctionnelle et des essais d’emport sous aéronefs, dumissile de croisière Storm Shadow/Scalp-EG ;•l’efficacité opérationnelle de la deuxième
version du missile Mica, à guidage infrarouge, aété démontrée en vol.
Au cours de l’année 2000, des étapes techniques
importantes sont prévues, notamment :•début de la production en série du missile

Apache, premier missile de croisière européen ;•premier vol du missile Storm Shadow/Scalp
EG ;• la qualification du système Aster Saam France.

La constitution du n° 2 mondial
des Systèmes de Missiles avec nos
partenaires européens
Dès sa création en 1996, MBD devait, dans l’espritde ses actionnaires, être le véhicule de consolidation européenne de l’industrie des Systèmes deMissiles. Les opérations de croissance de ces mêmes
actionnaires - création d’abord d'Aerospatiale
Matra, puis annonce en 1999 de la création de lasociété EADS et de la société BAE Systems - ont
créé les conditions propices à une nouvelle

NSM missile antinavire de moyenne portée

extension du périmètre de Matra BAe Dynamics.
C’est donc le 20 octobre 1999 qu’a été annoncé
l’accord conclu par Aerospatiale Matra, BAE
Systems et le groupe italien Finmeccanica pourla création d’une société commune dans ledomaine des Missiles et Systèmes de Missiles.
“New MBD”.
Cette nouvelle société est appelée à regrouper,
dès l’année 2000, les entités suivantes :Aerospatiale Matra Missiles, Alenia Marconi
Systems-Missiles et Matra BAe Dynamics. En
consolidation, son capital sera détenu à hauteur
de 37,5 % respectivement par Aerospatiale Matraet BAE Systems, et de 25 % par Finmeccanica.
Elle pourra aussi, le moment venu, intégrer LFK,
dont elle détient déjà 30 % du capital, les 70 %restants étant détenu par DASA.
Une fois réalisé, ce regroupement donnera
naissance au numéro deux mondial du secteur. Il
offrira une réelle alternative dans la maîtrised’œuvre de tous les programmes de systèmesà base de missiles, face à la concurrence
américaine. Le nouvel ensemble réalisera
environ 2,5 milliards d’euros (environ
17 milliards de francs) de chiffre d’affaires annuel.
Fort des compétences de ses 10 000 salariés etd’un solide carnet de commandes, il sera maître
d’œuvre ou principal coopérant de la totalité desgrands programmes développés en coopération
européenne. Présent sur l’ensemble des segments
de produits, disposant d’une offre pourl’ensemble des forces armées, bénéficiant detoutes les ressources pour renforcer durablementsa compétitivité, "New MBD" disposera d’unaccès structurel aux quatre grands marchés
européens : France, Grande-Bretagne, Italie etAllemagne.

p a ge s3233à 44 - PHENIX

26/07/00

11:23

Page 34

860

67

5 936

millions d’euros

millions d’euros

personnes

de chiffre d’affaires

en Recherche etDéveloppement
autofinancés

b

a

l

i

s

e

s

RA 99 - P34

Systèmes, Services etTélécoms

La création, le 1er septembre 1999, du secteur
Systèmes, Services et Télécoms (SST) marque la volonté duGroupe de mobiliser son énergie et d’organiser ses compétences internes dans les domaines des Télécoms, des Services& Tests, des Services Internet,… Ces activités placent ainsi
Aerospatiale Matra au cœur des métiers à forte croissance dela “nouvelle économie” et lui permettent d’offrir à ses clients
traditionnels militaires les meilleures technologies issues dudomaine civil.
Afin de développer les synergies civil/militaire de ces activités,

62% Télécoms

la fin de l’année 1999 a été consacrée à la mise en place d’une

12% C4 ISR

nouvelle organisation en cinq pôles autour des C4ISR (systèmes

11% Services & Tests

opérationnels de transmission sécurisée notamment pour les

10% CFAO

Armées), des Services & Tests, de la Conception et Fabrication
assistées par ordinateur, des Services Internet et enfin desTélécommunications.
Autant de thèmes permettant de valoriser les points forts
dégagés par les synergies entre les actifs issus d’Aerospatiale etceux issus de Matra Hautes Technologies et de bénéficier ainsi
du fort potentiel de croissance des nouvelles technologies
de l’information.

5% Protocole Internet

RA 99 - P34

à 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 35

p a ge s3435

RA 99 - P34

à 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 36

Systèmes,
ServicesetTélécoms
Le pôle Services & Tests : répondreà la demande croissante de services
externalisés des Armées et desCompagnies Aériennes
La mise en place d’une synergie
civil/militaire
Les marchés de la Défense offrent un potentiel
remarquable de croissance au pôle SST, mais lestechnologies utilisées (télécoms, réseauxsécurisés Internet,…) sont souvent issues ducivil. L’objectif d’Aerospatiale Matra est de tirer
au mieux parti des compétences civiles détenues
par ses filiales Matra Nortel Communication,
Sycomore, Matranet, Matra-Datavision… pourdévelopper de nouvelles applications vers ses
clients traditionnels, notamment les Armées.
C’est donc une optique duale (militaire/civile)qui a guidé la nouvelle organisation du pôle.
A compter du 1er janvier 2000, les activités dusecteur SST (Systèmes, Services et Télécoms)
s’ordonnent en cinq pôles, organisés en “business
units” et complétés par la Direction des Grands
Systèmes Opérationnels, visant à fertiliser lescompétences de chacun dans une offre globale
de services.

Le pôle C4ISR : offrir des systèmes
opérationnels et sécurisés de télécommunications, notamment aux Armées
Le Pôle C4ISR (Command, Control, Communication, Computer, Intelligence, Surveillance,
Renseignement) est le cœur de SST en matièrede technologies de l’information et de systèmesde commandement ; il comprend les filiales
MS&I, APIC, Fleximage et ISTAR.
Dans un domaine de la Défense en décroissanceglobale, le segment de marché C4ISR est en croissance
relative comme l’ont démontré les opérations
multinationales récentes (au Kosovo en particulier)avec l’emploi des systèmes de C3I et d’observation(satellites, drones, etc.). Aerospatiale Matra est un
acteur important de ce segment de marché en France
avec 15 % à 20 % de part de marché selon lesdomaines d’application et détient un potentiel
important sur le marché mondial.

Ce Pôle comprend les activités Services en
Concession et Tests, et s’organise notamment
autour des sociétés d’ingénierie spécialisée APSYS,
CRIS, G2I,…
• La professionnalisation des armées est désormais
une réalité mondiale. Déjà, en Europe, elle conduit
les chefs d’Etat-major à externaliser vers lesindustriels un certain nombre de tâches. La Direction
des Services en Concession de SST a pour objectifde développer les activités de services dans ledomaine de l’Aéronautique et de la Défense au
profit de clients publics, parapublics et privés. Le
marché visé est en plein essor avec un chiffred’affaires annuel estimé en France à plus de 10
milliards de francs. Le Groupe Aerospatiale Matradétient les compétences nécessaires pour offrir ces
Services en Concession, puisqu’il bénéficie nonseulement des capacités techniques du secteur SST
mais aussi d’une position privilégiée vis-à-vis descompagnies aériennes à l’échelon mondial et d’une
position remarquable auprès des forces armées.
• Le Groupe Aerospatiale Matra occupe parailleurs déjà des positions de leader dans ledomaine des Bancs de Tests qui permettent detester, d’identifier et de résoudre les pannes
notamment sur les équipements d’avionique. Ces
bancs de tests sont vendus aux compagnies
aériennes civiles, aux Armées, aux constructeursaéronautiques, aux équipementiers,… Dans lesecteur civil, avec 150 millions de francs de chiffred’affaires annuel, l’unité Services & Tests
d’Aerospatiale Matra détient 80 % du marchémondial et équipe 19 des 20 plus grosses
compagnies aériennes. Dans le secteur militaire,
avec 450 millions de francs de chiffre d’affaires
annuel, l’unité Services & Tests est leader enEurope avec 40 % de part de marché. Ce
domaine est marqué par un fort potentiel deconsolidation en Europe et par l’évolution dumarché vers des offres globales. Notre leadershipsur les bancs de tests et notre parfaiteconnaissance de la clientèle visée nous mettent
en excellente position dans cette activité.

RA 99 - P34

à 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 37

Pôle Conception et Fabrication
Industrielle : renforcer notre leadershipsur le marché des services en croissancede 20 % par an
Le marché mondial des services et logiciels en
Conception et Fabrication Assistées par
Ordinateur (CFAO) et de la Gestion de DonnéesTechniques (GDT) est évalué à 5 milliards dedollars, et la croissance de l’activité de service
est supérieure à 20 % par an. Alors que l’offre
logiciel se concentre rapidement autour de quelques éditeurs, l’offre services reste encore trèséclatée. Sur ce dernier marché, Matra Datavision,détenue à 100 % par Aerospatiale Matra,
dispose, avec 720 employés dans 12 pays, d’une
position de leader en Europe.

Le Pôle Internet et Services Opérateurs :un marché en pleine croissance et denombreuses opportunités dans ledomaine Aéronautique et Défense
Directement lié aux services Internet Protocol,ce pôle comprend notamment les filiales Sycomore(architecture de réseaux Internet sécurisés),Matranet (logiciels de sécurisation des réseauxInternet et applications e-business), MGN (hébergement de sites Internet) et Multicom (Applications
Internet Protocol par services satellites).
Ces filiales représentent en 1999 un chiffred’affaires, encore modeste, de l’ordre de 45
millions d’euros mais elles bénéficient d’unecroissance particulièrement rapide (Sycomore,la plus importante, a doublé son chiffred’affaires en deux ans). Issues du secteur civil,
leur offre s’adresse aujourd’hui essentiellement
à des grands groupes civils. En 1999, la signatured’un contrat portant sur une messagerie
sécurisée pour les Armées françaises est la
première illustration de la capacité du Groupe àdévelopper des applications pour sa clientèle
habituelle du secteur Aéronautique et Défense.
Pour chacune de ces filiales, le Groupe
Aerospatiale Matra étudie actuellement les
moyens les plus appropriées à leur développement, ce qui peut passer par des alliances avec
des partenaires ou la mise en Bourse totale ou
partielle de certaines d’entre elles.

Le Pôle Télécoms : un potentiel gigantesque, notamment dans le domainede la radio sécurisée numérique
Ce pôle comprend Intecom (détenue à 100 %)et Matra Nortel Communications (détenue à
50 %, aux côtés de Nortel), dont les activités
sont liées :• à la radio sécurisée professionnelle : MNC est
leader mondial des réseaux sécurisés numériques
avec 30 réseaux équipés dans 15 pays. Avec
aujourd’hui 17 % du marché mondial
numérique, MNC vise 25 % de part de marché
en 2003. La croissance globale du marchémondial de radio professionnelle est estimée à
5 % par an ; en particulier, le segment numérique,

sur lequel MNC est positionnée, devrait êtremultiplié par quatre entre 1999 et 2003 ;• aux secteurs des opérateurs, des technologies
de transmission et d’accès pour la voix et lesdonnées destinés aux réseaux fixes ou mobiles.
Dans le domaine de l’équipement desopérateurs de télécommunications, MNC est
n° 1 en France pour les nouveaux opérateurs,
à la suite de la déréglementation du marché
national et détient 8 % du marché français avec
un objectif de 15 % en 2002. Dans le domainede l’équipement des entreprises, marqué par lacroissance très forte de la téléphonie IP(Protocole Internet) et des services à haute valeur
ajoutée, la part de marché de MNC s’élève à 30 %du marché français et à 10 % du marché
européen.
En 1999, Matra Nortel Communications est
revenue à l’équilibre grâce à la cession de l’activité
déficitaire de téléphones GSM et a maintenu son
chiffre d’affaires, malgré cette cession.
Le 30 mars 2000, Aerospatiale Matra et Nortel
annoncent la création de deux sociétés jumelles
issues de MNC :• une société détenue à 55 % par Aerospatiale
Matra et à 45 % par Nortel dont l’activité est
la radio sécurisée numérique (PMR) ;• la deuxième société, qui regroupe les autres
activités de télécommunications civiles de MNC,
sera détenue à 55 % par Nortel et à 45 % par
Aerospatiale Matra.
Cette réorganisation confirme les ambitions duGroupe Aerospatiale Matra dans les Télécoms.

La Direction des grands systèmes
opérationnels : développerdes synergies entre ces cinq pôles
Pour bien distinguer les missions relevant desC3I classiques avec une fonction plus globale“Systèmes de Systèmes”, une Direction desgrands systèmes opérationnels a été créée,capable de proposer une fonction d’ensemble
et de coordination intégrant et optimisant lestechnologies et les services maîtres.
Les objectifs du secteur Systèmes, Services etTélécoms dans ce nouveau contexte sont :• s’établir comme un fournisseur majeur dessystèmes opérationnels et des télécommunications,• développer à cet effet les systèmes C4ISR etles services s’appuyant sur les technologies del’information,• saisir les opportunités de développementd’une activité de services en concession pour lesforces armées.
• tirer avantage des opportunités de croissancedu secteur pour augmenter fortement larentabilité.
Afin de préparer l’avenir et d’assurer la croissancede ses activités, l’effort de Recherche etDéveloppement autofinancés du secteur a très
fortement augmenté en 1999 (+ 65 %) et a
représenté 8 % du chiffre d’affaires du pôle.

p a ge s3637à 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 38i

RA 99 - P34

Recherche& Développementà 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 39avenirLes actions de Recherche et de Développement
sont orientées autour de quatre axes principaux :•la réduction des coûts et des cyclesde développement des produits,•le respect de l’environnement,•l’accroissement des performances
et de la compétitivité des produits,•le maintien de l’avance technologique duGroupe et le renforcement des pôles d’excellence.

Un effort soutenu et une organisation
adaptée
L'effort du Groupe a été soutenu en 1999 avec
notamment un montant de Recherche etDéveloppement de 13 milliards de francs, soit
15 % du chiffre d’affaires. Ce montant est en
augmentation de 20 % par rapport à 1998
(proforma).
La recherche et la technologie (R&T), partie amontde la Recherche et Développement, a crû de 10 %par rapport à 1998, pour atteindre 1,5 milliard defrancs, soit 2 % du chiffre d'affaires du Groupe.

• mise en place de nouveaux concepts de contrôle

non destructif pour la production de fuselages denouvelle génération impliquant une diminution descoûts par la réduction sensible des rebuts.

Une organisation fédérant en réseau les actions derecherche accroît les synergies entre les différentes
entités du Groupe et avec le Centre Commun deRecherche (CCR). Cette organisation permet derapprocher les forces d'Aerospatiale et celles de Matra
Hautes Technologies, en rationalisant les actions.

Dans les nouvelles technologies
de l’information :La Recherche est aussi menée en coopération avec
des organismes extérieurs, publics ou privés, avec
lesquels des complémentarités sont identifiées. Elleprésente une orientation européenne de plus enplus forte, en particulier sous l'égide de laCommission européenne.

de la parole en milieu perturbant ;Ceci montre l’importance pour le Groupe decontinuer à être à la pointe des nouvelles technologies qui assurent sa pérennité.

• mise au point d'un nouveau serveur pour ladiffusion vidéo et multimédia, sur des réseauxInternet à haut débit ;• développement de techniques de reconnaissance• nouveau concept de téléphonie avec nouvellesarchitectures de commutation.

Pour l’avenir, le Groupe travaille sur denombreux axes de recherches :• entreprise numérique. Concurrent engineering.
Nouvelles méthodes de production ;• technologies pour un système convertible
hélicoptère/avion ;Exemples de résultats significatifs enregistrésen 1999, à la hauteur des efforts consentis
et des objectifs visés :• essais en vol d'un démonstrateur de nouveau
concept d'hélicoptère silencieux ;• intégration structurale d'une poutre ventrale en maté-

riaux composites, pour le nouvel Airbus A340-500/600,(réduction des masses - accroissement desperformances) ;• guidage par fibre optique d'un missile multi-

missions de nouvelle génération. Obtention du prix
“Ingénieur Général Chanson” sur le sujet ;• développement d'un nouveau système depilotage, pour l'évolution d'Ariane 5 vers des charges
utiles plus importantes et pour certains lanceurs
militaires ;• technologies pour des avions très gros porteurs(A3XX) ;• technologies de super statoréacteurs, pour dessystèmes aérobies évoluant à très grande vitesse(hypersonique) ;• nouveaux concepts de traitement de fusion etde synthèse d'images pour l’observation de la Terre,la médecine, les utilisations militaires, etc. ;• instruments optiques spatiaux à très hauterésolution ;• conception de logiciels sécurisés pour commerceélectronique.

p a ge s

38
39

technologie

RA 99 - P34

RA 99 - P34

à 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 40

Les Ressources
Humaines
Le Groupe Aerospatiale Matra a connu
d’importants changements dans le courantde l’exercice 1999. Filialisation de ses
activités en avril, fusion avec Matra Hautes
Technologies et privatisation en juin,accords portant sur la constitution de la
future EADS en octobre et en décembre
et enfin négociation de la réduction dutemps de travail, un autre temps fort de
1999. Ces événements majeurs ont
entraîné de profondes mutations, mutations accompagnées et réalisées par une
gestion des Ressources Humaines ayant
su allier le respect des hommes avec
l’ouverture sur l’avenir, grâce à la qualité
du dialogue social.

à 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 41

Un projet majeur :“l’actionnariat des salariés”
Avec l’ouverture du capital du Groupe Aerospatiale
Matra, une offre d’actions réservée aux salariés a étémise en place. L’association des salariés au capital doit
en effet constituer un puissant levier de motivation.
C’est le cas chez Aerospatiale Matra : le personnel aadhéré à notre projet industriel puisque la souscription
a atteint un niveau de 82,25 %, taux le plus
important jamais obtenu lors de la privatisationd’une société industrielle (près de 95 % desouscriptions chez le personnel cadre, plus de 80 %chez les agents de maîtrise et 67 % chez les ouvriers).
Ce sont des résultats tout à fait remarquables
montrant la motivation des personnels et leur fort
sentiment d’appartenance à l’entreprise.
L’intégration des cultures et des hommes
La réussite de l’intégration entre Aerospatiale etMatra Hautes Technologies était un des engagements
majeurs du management et un enjeu particulièrement
important. L’engagement a été tenu dans des délais
records et les différents chantiers spécifiques ouverts
sont quasiment achevés et en avance sur leprogramme initial.
Face aux grandes mutations qui ont jalonné l’année
1999, la fonction Ressources Humaines a su piloter
au mieux tous les processus d’intégration sociaux,
culturels et industriels inévitables à toute fusion. La
culture en réseau développée depuis plusieurs annéesa été un vecteur efficace dans la mixité des cultures.
17 chantiers d’intégration ont été lancés en 1999 etla fonction Ressources Humaines y a joué un rôle
primordial à travers 3 chantiers majeurs : intégrationde la Direction Générale, harmonisation des valeurs et
pratiques des Ressources Humaines, et communicationinterne. Le premier chantier est terminé et 70 personnes
en provenance du groupe Lagardère ont été intégrées.
Quant au chantier harmonisation des valeurs et
pratiques Ressources Humaines, plus de 80 personnes appartenant aux deux cultures ont étudié etproposé des solutions innovantes et performantes.
La mise en œuvre des recommandations de ces
chantiers devrait fournir une excellente base deréflexion et une plate-forme de départ pour lacréation d’EADS. Enfin, le chantier communicationinterne se poursuit, il a réalisé plusieurs articles dansla presse interne et a ouvert un site intranet
spécifique “intégration” où figurent notamment toutes
les informations concernant les différents chantiers.

Une politique de l’emploi
adaptée et dynamiqueDans ce contexte de fusion et d’intégration,
Aerospatiale Matra a su mettre en place un dispositif
tout à fait adapté à la gestion tant quantitative quequalitative des effectifs. La fusion des deux Groupes
n’a ralenti ni l’adaptation constante des compétences,ni la recherche des développements personnels deshommes et des femmes du Groupe à travers,
notamment, la mobilité.

Les effectifs du périmètre de consolidation,
exprimés en équivalent temps plein en fin d’année,seront passés de 46 841, au 31 décembre 1998,
à 47 078 au 31 décembre 1999.
En 1999, 2 212 recrutements en contrats à durée
indéterminée ont été réalisés. A noter que lesperspectives de développement dans le Groupe suscitent
un grand intérêt pour les jeunes diplômés qui font
spontanément acte de candidature.
En même temps, environ 500 mobilités géographiques
ont permis d’accompagner les dispositifs d’adaptation
mis en œuvre dans les années précédentes. Lespostes à pourvoir sur l’ensemble du Groupe, ycompris pour les filiales d’ex-MHT, sont maintenant
accessibles à tous via l’Intranet. Ces effortsd’adaptation se sont également traduits par un grandnombre d’actions de formation visant notamment
à développer la polyvalence du personnel.

La réduction du temps de travail
et la politique contractuelle
L’année 1999 a été ponctuée par 4 réunions duComité de Groupe et 12 réunions du Comité Central
d’Entreprise. 11 accords ont été signés, dont l’accord
cadre Aerospatiale du 30 mars 1999 sur laréduction du temps de travail et l’accord du 7 juillet
1999 sur le nouveau comité de groupe et les Délégués
syndicaux du Groupe Aerospatiale Matra, signés tous
les deux par les cinq organisations syndicales. L’accord
sur la réduction du temps de travail a été décliné
dans les filiales du Groupe et a aidé à la mise en place
effective des 35 heures dès le mois d’août dans lesfiliales Lanceurs et Missiles. Les actions mises enœuvre dès cette période ont permis d’élaborer la nouvelle formule de paie applicable à partir du 1er janvier
2000.
Institut du Groupe Aerospatiale Matra
Grâce à l’Institut du Groupe, Aerospatiale Matrapeut depuis de longues années déployer une réelle
stratégie de progrès au service de la performanceet de la compétitivité.
Au cours de 1999, les actions de l’Institut ont permisd’atteindre plusieurs objectifs :1. développer et professionnaliser les managers et
les experts : 1 956 personnes déjà formées dont
328 en 1999,
2. améliorer les compétences à l’international etrenforcer l’intégration européenne : 1 282 personnes
déjà formées dont 289 en 1999,
3. renforcer la fonction stratégique par les réseauxfonctionnels : 4 500 personnes formées à ce jour
dont 301 en 1999,
4. de plus, l’Institut du Groupe Aerospatiale Matra a mis
en place un réseau de connaissances et des systèmes
flexibles de formation basés sur l’utilisation du multimédia
qui ont concerné 2 000 personnes en 1999.
L’ensemble de ces actions réunit des cadres de toutes lesentités et, en favorisant la création de réseaux internes,
vise à améliorer l’efficacité et la rentabilité du Groupe.

p a ge s4041

les hommes

RA 99 - P34

à 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 42bili é

RA 99 - P34

Financière

Politique

La Politique Financière d’Aerospatiale Matra est
guidée par un objectif principal : créer de la valeur
pour ses actionnaires. Pour cela, nous suivons
trois axes principaux :• Augmenter la rentabilité opérationnelle et réduire
les capitaux employés• Maîtriser les différents risques financiers qui pèsent
sur le Groupe, en particulier le risque de change• Maîtriser parfaitement les critères économiques delancement de nouveaux programmes.

à 44 - PHENIX

rentabilité

RA 99 - P34

26/07/00

11:24

Page 43

Augmenter la rentabilité opérationnelleet réduire les capitaux employés

Les résultats de l’année 1999 nous permettent d’affirmer que nous sommes en avance sur notre plande marche (8 % de marge opérationnelle en 2003).
En effet, nous avions indiqué, lors de l’introduction
en Bourse en juin 1999, que le résultat d’exploitation 1999 serait en net retrait par rapport à celui
de 1998 qui bénéficiait dans les activités Défensede contrats export dont le niveau de rentabilitéétait exceptionnel. Or, le résultat d’exploitation
1999 est proche de celui de 1998, et ce malgré latransition dans la Défense et en dépit des difficultés
techniques apparues, et résolues depuis, dansl’activité Satellites.

Par ailleurs, nous avons poursuivi nos efforts deréduction des capitaux employés et là encore, dépassénos objectifs, puisque la trésorerie nette du Groupes’est améliorée de plus de 700 millions d’euros
en 1999, essentiellement grâce à une amélioration
de notre besoin en fonds de roulement pour
504 millions d’euros.

Maîtriser les risques, liés notamment
au change
Face au risque de change lié, pour l’essentiel, à lafluctuation du dollar, nous avons mis en place une
stratégie qui vise à garantir un dollar à un courssupérieur au point mort industriel (5,00 F/$). En
1999, le Groupe a dépensé 401 millions d’euros
pour réaménager son dispositif de couverture dechange en cohérence avec cette stratégie. Cette
dépense a été passée en charge exceptionnelle et est
liée à une décision unique guidée par le souci dedonner un maximum de visibilité à nos actionnaires.
Le Groupe ne prévoit aucune dépense supplémentaire pendant au moins quatre ans.
Les conditions du marché et le strict respect denotre stratégie nous ont permis de nous couvrir à
un cours très supérieur au point mort industriel,
puisque nous étions couverts à 5,50 F/$ en 1999
et sommes couverts entre 5,50 F/$ et 5,60 F/$
pour 2000 et 2001. En 2002, le niveau de couverture sera supérieur de 0,40 F/$ au dollar de marché etplafonné à 5,60 F. Pour 2003, nous avons commencé
à couvrir les flux prévus à cette échéance à desniveaux élevés situés entre 6,20 F/$ et
6,30 F/$.

Maîtriser les critères économiques de lancement de nouveaux programmes
Face à une concurrence importante et dans un environnement où les technologies évoluent vite, seul lerenouvellement permanent de nos produits permet d’assurer le développement long terme de notre
Groupe et de renforcer notre leadership. Ce renouvellement passe par le lancement de programmes
structurants et générateurs de croissance tels que Ariane 5, le NH90, ou l’A3XX. Pour chaquenouveau programme nous avons érigé des critères très stricts de décision qui concernent la faisabilité
technique, le rendement financier et l’existence avérée d’un marché futur. C’est le rôle de la Direction
Financière d’apprécier le rendement financier d’un programme, ainsi que de chercher les moyens deréduire au minimum son impact sur les capitaux employés du Groupe. Pour un programme, commel’A3XX, le taux de rendement exigé est en ligne avec le coût des capitaux du Groupe après impôts etla prime de risque liée à ce type de projet ; par ailleurs nous avons cherché à réduire la part autofinancée
par le Groupe autant que possible grâce à la participation de partenaires à risque à hauteur d’environ
40 %. Ce programme, dont la décision doit intervenir en 2000, ne sera lancé que si nous sommes
convaincus qu'il est créateur de valeur pour le Groupe.

p a ge s

42
43croissanceLors de l’introduction en Bourse, nous nous sommes
fixés l’objectif clair et ambitieux d’atteindre 8 % demarge opérationnelle en 2003, ce qui représente un
doublement par rapport aux comptes proforma de1998 (hors coûts de lancement de l’A3XX). Pouratteindre cet objectif, nous avons mis en œuvre
les moyens d’économiser 600 millions d’euros en
année récurrente, dont 450 millions d’euros liés àdes plans d’amélioration de la productivité et 150
millions d’euros provenant de la diminution du poids
relatif de la Recherche et Développement
autofinancés puisque nous terminons actuellement
un important effort de renouvellement de gammedans toutes nos activités. Les plans d’économie
proviennent de la poursuite de l’optimisation desprocessus industriels, de la renégociation descontrats d’achats avec nos fournisseurs, des effets
des synergies nées de la fusion Aerospatiale Matra,
de l’absorption des frais fixes grâce à la croissance duchiffre d’affaires. A ce jour, le déroulement des plans
est conforme à nos prévisions et 2000 devrait
permettre de dégager les premiers effets concrets
des synergies.

à 44 - PHENIX

les adresses

RA 99 - P34

EN FRANCE
Paris (Siège)

Aerospatiale Matra
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris Cedex 16

Suresnes

Centre Commun de Recherche
12, rue Pasteur - B.P. 76
92152 Suresnes cedex

Paris

AMLI (GIE)
6, rue Laurent Pichat
75016 Paris

AERONAUTIQUE

Toulouse

Aerospatiale Matra Airbus
316, route de Bayonne
31060 Toulouse cedex 03

Marignane

Eurocopter
Aéroport International MarseilleProvence
13725 Marignane

Toulouse

26/07/00

11:24

Page 44

SYSTEMES, SERVICES ET
TELECOMMUNICATIONS

VélizyMatra Systèmes et Informations
6, rue Dewoitine - B.P. 14
78142 Vélizy Villacoublay

VélizyM C N SAT Service
6, allée Latécoère - B.P. 280
78147 Vélizy Villacoublay

Les Ulis
Matra Datavision
31, avenue de la Baltique
Parc d'activité de Courtabœuf
91954 Les Ulis Cedex

Bois d'Arcy
Matra Nortel Communications
Rue Jean-Pierre Timbaud B.P. 26
78392 Bois d'Arcy

Asnières
Matra Grolier Network
42, rue Gallieni - 92601 Asnières

DANS LE MONDE

Aerospatiale Matra ATR
316, route de Bayonne
31060 Toulouse cedex 03

FILIALES ET BUREAUXPERMANENTS A L'ETRANGER

Bordeaux

SogermaAéroport International de
Bordeaux Mérignac - B.P. 233701 Mérignac Cedex

Aerospatiale Matra
Hartfield Gardens
Cnr Arcadia & Grosvenor Streets
Block E, 3rd Floor
Hatfiel 0028 Pretoria

Le Bourget

ALLEMAGNE

SocataLe Terminal Bât. 413
93362 Aéroport du Bourget

Aerospatiale Matra Deutschland
Schieffelingsweg 12
D 53123 Bonn

DEFENSE ET TRANSPORTSPATIAL

Eurocopter Deutschland
Donauwörth Ottobrünn
81663 Munich

Châtillon
Aerospatiale Matra Missiles
2-18, rue Béranger - B.P. 84
92323 Châtillon Cedex

Fontenay
Euromissile (GIE)
12, rue de la Redoute
92260 Fontenay aux Roses

VélizyMatra BAe Dynamics
20-22, rue Grange Dame Rose
B.P. 150
78141 Vélizy Villacoublay

Les Mureaux

AFRIQUE DU SUD

Matra Datavision GmbH
Schatzbogen 62
81829 Munich
Matra Marconi Space
P.O. Box 286156
D-28361 Brême
Matra Nortel Communications
Wilhem Runge Strasse 11
D-89081 ULM

ARABIE SAOUDITE
Aerospatiale Matra
P.O. Box 50602
Riyad 11533

Aerospatiale Matra Lanceurs
Sratégiques et Spatiaux
Route de Verneuil - B.P. 96
78133 Les Mureaux

AUSTRALIESATELLITES
VélizyMatra Marconi Space
37, Avenue Louis Bréguet B.P.1
78146 Vélizy Villacoublay

Eurocopter International Pacific
616 Comper Street
Bankstown Airport
P.O. Box 51
Bankstown NSW 2200

Toulouse

BELGIQUE

Matra Marconi Space31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse Cedex 4

Aerospatiale Matra
53, avenue des Arts
1000 Bruxelles

Aerospatiale Matra
Level 1, 10 Moore Street
GPO Box 3221
Canberra Act 2601

Matra BAe Dynamics
11 Strand - Londres
WC 2 N 5 HR

Matra DatavisionDom 27, Kv10 - Ulitsa Arbat
121002 Moscou

Matra Datavision UK Ltd
University of Warwick
Science Park
Sir William Lyons Road
Coventry CV47EZ

SINGAPOUR

Aerospatiale Matra
SCS, Q.3. B1. A.lj 74/78
1° andarA/C Banco Cidade
70300-500 Brasilia-DF

Matra Marconi Space UK
Gunnels Wood Road
HertfordshireSG1 2AS Stevenage

Helibras (Helicopteros do Brasil)
Rua Santos Dumont n° 200
Distrito Industrial de Itajuba
Caixa Postal 184
37500 Itajuba Minas Gerais

Eurocopter
South East Asia Pte Ltd
48, Loyang Way
Tampines South
P.O. Box 0326
Singapour 9152

Andromeda Hotel
22 Timoléontos Vassou Street
Mavili Square - 11521 Athènes

CANADA

Aerospatiale Matra India
Liaison Office
Aerospatiale House
10 A, Prithviraj RoadNew Delhi 110011

Matra Datavision
Parc Astrid
224, rue Isidore Meyskens
1780 Wemmel
Matra Nortel Communications
Rue de la Grenouillette 2B
B 1130 Bruxelles

BRESIL

Aerospatiale Matra Canada Inc.
275 Sparks Street - Suite 902
Ottawa - Ontario K1R 7X9
Eurocopter Canada Ltd
1100 Gilmore Road
P.O. Box 250
Fort Erie - Ontario
Matra Datavision Inc.
Bureau 500 7575 routeTranscanadienne
Saint-Laurent Québec H4T1V6

CHINE
Aerospatiale Matra
Jing Guang Centre Bureau 3108
HU JIN LOU Chao Yang District
Beijing 100020

COREE
Aerospatiale Matra
Suite 1104, Sung-Jee
Heights Building
702-13, Yeoksam-Dong
Kangnam-KU - Séoul

EGYPTE
Aerospatiale Matra
5 Dar El Shifa,
Garden City
Le Caire

ESPAGNE

GRECE

INDE

INDONESIE
Level 43 Wisma 46 Kota BNIJL Jend Sudirman Kav 1
10220 Jakarta

ITALIE
Aerospatiale Matra
35 Via Ludovisi
00187 RomeMatra Datavision SPa
Corso Svizzera 185
10149 Turin

JAPON
Aerospatiale Matra
Akimoto Minami Aoyama
Bldg 5f
1-9 Minami Aoyama 4-Chome
Minato-Ku - Tokyo 107

MALAISIE
Aerospatiale Matra
19A-14/3
UOA Business Suite
19 Jalan Pinang
50450 Kuala Lumpur

MAROC

Aerospatiale Matra
Maroc Aviation
Calle Serrano Jover n°5 - Planta 6A12, rue Lécrivain
28015 Madrid
Casablanca
Helicopteros Eurocopter
MEXIQUE
General Peron, 38
Eurocopter Mejico S.A.
Edificio Master's 1 - Planta 15
Hangar n°1 Zona G
28020 Madrid
Hangares Aeropuerto
Matra DatavisionInternacionales
C/Orense 70-Piso 11
15620 Mexico D.F.
28020 Madrid
Matra de Comunicaciones
City Parc Ronda de Dalt
Edif C- Carretera de Hospitalet
147-149 8940 -Cornella di
Llobregat
Barcelone

GRANDE-BRETAGNE
Aerospatiale Matra Ltd
16, Old Bond Street
Londres W1X 3DB

POLOGNE
Aerospatiale Matra
Ilmet Business Center
Jana Pawla II 15
00828 Varsovie

RUSSIE
Aerospatiale Matra
66/20 Zemlyanoy Val
109004 Moscou

Aerospatiale Matra
14-04 Liat Towers
541, Orchard Road
Singapour 0923

TAÏWAN14, Floor Bank Tower
Suite 1403
205 Tuan Hua North Road
TaipeiTHAILANDE
Matra Hachette
Development International
2/4 Nailert Tower 5th
Floor WirelessLumpini Pathumwan
Bangkok 10330

TURQUIE
Aerospatiale Matra
Turan Emeksiz Sok A3/3
GOP - 06700 Ankara

UAE ABU DHABI
Aerospatiale Matra
P.O. Box 46429
Abu Dhabi

U.S.A.
Aerospatiale Matra Inc.
1101 15th Street NW
Suite 800
Washington DC 20005
A.E.C. American Eurocopter
Corporation
2701 Forum Drive
75051 Grand Prairie
Texas
Fairchild Matra Aerospace
540 Highland St Frederick,
MD21701
MarylandMatra Datavision Inc.
1 Tech. Drive AndoverTech Centre
1810 Andover
Matranet Inc.
1172 Castro Street
CA 940040 Mountain View
Intecom
5057 Keller Springs
Dallas Texas
Barfield
4101 NW 29th Street
33142 Miami - FlorideRA 99 - P34

à 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 45

Relations Actionnaires
N° Vert 0 800 01 2001
www.aeromatra.com

Conception et réalisation/Phénix Communication.

Crédit photos : Aerospatiale Matra Lanceurs - Aerospatiale Matra Missiles - Airbus Industrie - ATR - Ariaplan : F. Robineau - Bechennec - Eurocopter : G. Deulin - Fotogram-Stone : Tim Brown, John Chard, Myrleen Cate, K. Horgan, Derke O’Hara
Stuart Westmorland - Guigui - Jullien - Kongsberg - Knapp - McCann - Matra BAE Dynamics - Matra Marconi Space - Matra Systèmes Information - Penna - Pix : Steve Bloom, Gérard Fritz, Fruchet - Erhardt Maurice - Sirpa Air
Socata - Starsem - Stock Image - Tokunaga - Toineau - X.

RA 99 - P34

à 44 - PHENIX

26/07/00

11:24

Page 46

Direction de l’Information aux Actionnaires et de la Communication Financière
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16