トップメッセージ

エクシオグループとは

マネジメントメッセージ

価値創造戦略

事業分野別戦略

ガバナンス

データセクション

中長期的な視点をもって価値創造をめざしていきます

はじめに
2024 年元日に発生した「令和 6 年能登半島地震」で被害を受けた皆様に心よりお見舞いを申し上げますとともに、被災地の一日も早い復興をお祈り申し上げます。
当社グループでは、今回の震災で損傷した通信インフラの復旧に向けて自社が保有する「サバイバル電源」や「マルチチャージャー」を各通信会社へ提供したほか、グループ全体で全国から延べ 6,000名規模で支援活動に参加しました。今後も社会の重要インフラを支えるという責任感と緊張感をもって、日々の業務に全力で取り組んでいく所存です。

事業ポートフォリオの変革

2030ビジョンの実現に向け着実に進捗
当社グループは、景気の変動や社会情勢に左右されない強固な経営基盤を構築すべく、
通信キャリア事業・都市インフラ事業・システムソリューション事業の 3 セグメントの事業規模（売上高）を 2030年に同等程度にする」という長期ビジョンを掲げています。推進中の中期経
営計画（2021- 2025）では、この目標達成に向けて各セグメントの課題に沿った成長戦略を実施しています。
2023年度の業績を振り返ると、受注高は過去最高を更新し、売上高もやや減収ながら引き続き高水準を維持できました。事業セグメント別の売上構成についても、従来からのコアビジネスである通信キャリアが41％、成長分野と位置づけている都市インフラが29％、システムソリューションが30％と、めざす事業ポートフォリオの形に着実に近づいています。
ただし事業の収益性については、まだ課題が残っています。2023年度の営業利益は341億円と前年度比104.8％の増益となりましたが、中期経営計画の目標である「営業利益 470億円（営業利益率 7.5％）」とは、まだかなりの開きがあります。各事業の課題と改善策をさらに明確化し、収益性の向上を追求していくことが 2024 年度以降の最大のテーマになると認識しています。

p9-10「事業ポートフォリオの変革」
p43-44「特集 2 豊かさを支えるエンジニアリングカンパニーへの挑戦」

15

エクシオグループ 統合報告書 2024

Top
Message代表取締役社長

舩橋 哲也

エクシオグループ 統合報告書 202416

トップメッセージ

p57-58「通信キャリア事業」

エクシオグループとは

通信キャリア事業の成長戦略

組織再編とプロセス改善で事業効率を高める※1 アクセス系
光ファイバケーブルを使用したブロードバンドサービスを提供するための工事※2 モバイル系
通信キャリア事業者向けに提供
している屋内・屋外基地局の建設・保守などの工事

マネジメントメッセージ

価値創造戦略

事業分野別戦略

ガバナンス

システムソリューション事業の進化

システムソリューション事業についても、多角的な視点で改革を進めています。建設セクター

グループ会社の再編をエリアごとに進めています。すでに北海道、東北、関西・中国、四国の各に属する当社の企業イメージもあって、同事業では採用面で苦労がありました。そこで2022年

エリアについては再編・統合の取り組みが 2023 年度までに完了しており、2024 年 4月には、にシステム開発業務を担う「エクシオ・デジタルソリューションズ(株)」と、保守運用・オペレー

首都圏エリアにおいてグループ３社の合併による再編を実施しました。

ション等のサービスを提供する「エクシオ・システムマネジメント(株)」の2社に機能を集約し、効率が高まっているほか、人財や拠点の最適配置による管理コストの最小化、グループ会社のp61-62「システムソリュー
ション事業」

人財を強化し顧客の DXをトータルに支援する

収益性向上に向けて、通信キャリア事業ではこの10 年程の積極的 M&Aによって増大した

こうした組織再編の結果、アクセス系※1・モバイル系※2 の仕事がエリアで一本化され事業

データセクション「IT 専門企業」としての認知度向上に努めてきました。この効果がようやく顕在化し、優秀な人財を多く獲得できる形になりつつあります。

連携による事業領域の拡大といった「事業フォーメーションの最適化」
が各地で進んでいます。

人財とともにビジネスの形も進化させていきます。現在はソフトの開発受託やシステムの2024 年度は、残る東海エリア、九州エリアについても組織再編を進めていきます。九州エリア

保守といった「部分の仕事」
が中心ですが、今後は元請けとしてプロジェクトの初期段階から

では、福岡市内に分散していたグループ会社を含む5つの事業拠点を、太宰府市に新設する

参加し、お客様のお困りごとをワンストップで解決する「DX支援ビジネス」
を拡大していこうと「太宰府総合技術センタ」に集約して業務の大幅な効率化を図る計画です。

考えており、そのための新たな組織体制づくりにも着手しています。

組織再編と並行して業務プロセスの改善にも注力しています。ネットワークカメラやAIなど

上記とは別に、ネットワーク・インテグレーション（NI）
業務の収益性が高まっていることものデジタル技術も活用して現場の安全対策や品質管理を強化し生産性向上につなげていくと今後の明るい材料です。元々電気通信工事を主業とする当社グループは、NIにも高い技術力

ともに、グループ間の人事交流の拡大によって優れた取り組みの横展開を図っています。

があり、スタッフも多数擁しているのですが、これまでNI業務はメイン工事の附帯サービス的な扱いで、採算面をあまり考えずに受注していました。2023年度からこのアプローチを全面的

p59-60「都市インフラ事業」

都市インフラ事業の改革

DC 分野への対応強化とリカーリング型への転換
都市インフラ事業では、大きく２つの方向で収益性の強化をめざしていきます。一つは急拡大中のデータセンター（DC）分野の強化です。日本でも新規の DC 建設が相次いでおり、当社にも多くの引き合いをいただいています。社会全体のデジタル化を背景にこの活況は当面続くと予想されるため、ビジネスチャンスを着実に獲得すべく経営資源の積極投入を進める方針です。

p41-42「特集 1 再生可能
エネルギービジネスへの挑戦」に見直し、提供価値に見合った価格を提示するようにしましたが、多くのお客様に受け容れていただけたことで利益率が大幅に改善しています。

グローバル事業の変革

p63-64「グローバル事業」

拡大と同時に収益性をより重視した改革も推進
少子高齢化の進む国内市場の未来を考えれば、海外でのプレゼンス向上も重要です。この考えのもと、グローバル事業にも引き続き注力していく方針です。

喫緊の課題はDC 分野における人財の確保であり、新規採用だけでなく社内他事業からのセグメント上はシステムソリューション事業に属する同事業ですが、それにこだわらず国内

リスキリングによる配置転換も積極的に推進しています。特に通信キャリア事業には電気・電力

ではチャレンジしにくい多様な分野において、M&Aも活用した挑戦を広げてきました。そう

関係の現場経験者が多数いるため、本人の希望を確認した上でリスキリングを推進しており、した先行投資の結果、ようやく収益面でもグループに貢献できるレベルに達しつつあります。

すでにかなりの規模の社員が都市インフラ事業に移って活躍しています。

2023 年度はリファービッシュビジネスにおける環境悪化の影響で一時的にブレーキがかかり

収益性改善のもう一つの方向は、再生可能エネルギー分野を中心とした環境系事業でのましたが、成長分野としての期待には変わりはなく、2023 年 7 月には、グローバル事業の拠点

ビジネスモデル転換です。従来の「建設だけ」
ではなく、完工後も保守や施設オペレーションであるシンガポールに、複数の現地法人が入居する新たな本社ビル「The Pulse」を開設しまなどを請け負い、継続的に収入を獲得できる「リカーリング型ビジネス」
への転換を進めます。

した。

さらに2024年には栃木県足利市と福島県古殿町で２つのバイオマス発電プラントが稼働を

ただし、グローバル事業においては、これまでの拡大基調から事業構造の調整が必要な開始しますが、この２施設については、自社運営施設として主に発電による売電収入で継続収段階に入ってきたと判断しています。今後は利益が安定的に出る分野、あるいは戦略的に益を確保する計画です。これが軌道に乗れば、今後の環境系ビジネスの新たなモデルケースに重要な領域にフォーカスを絞り、メリハリの効いた成長戦略で飛躍をめざしていく方針です。

なると期待しています。

17

エクシオグループ 統合報告書 2024

エクシオグループ 統合報告書 202418

トップメッセージ

p29-32「人財戦略座談会」
p49-52「人財戦略」

エクシオグループとは

マネジメントメッセージ

価値創造戦略

事業分野別戦略

ガバナンス

データセクション

人財について

多様な人財が活躍できる環境づくりを最重視
2023 年 5月、当社は企業グループとして優先的に取り組むべき17 項目の重要課題
（マテリ
アリティ）
を特定・公表しました。当然ながらいずれの課題も重要ですが、グループの将来の基盤として私がとりわけ重視するのはやはり「人財」に関わる部分です。
2021年に「人財開発部」という専門部署を設置した当社は、従来の事業や会社の枠を超えて部署を異動できる「ジョブチャレンジ制度」
や、社内公募で海外グループ企業のビジネスを現場で学べる「海外トレーニー制度」の導入、事業変革リーダーを育成する「DCD(Driving
Corporate Dynamism)プログラム」の展開など、多くの経営資源を投入して「多様な人財が活躍できる環境づくり」
を進めてきました。
また、エンジニアの職場にありがちな上意下達の社風を変えていくために、特に中間管理職に向けて「コミュニケーションの重要性」を訴え続けてきました。人財開発部の設置以降は、各部門での上司・部下間での「１on１」
ミーティングの定着や、それによる従業員一人ひとりのに「時間をかけて、完璧な仕事に仕上げる」
ことを重んじる人が多いように感じます。もちろん、成長計画であるCDP（キャリアデベロップメントプログラム）の作成も進んでおり、人財育成

そのこと自体が悪いわけではありませんが、外部環境の変化が激しいこの時代においてはを組織として推進していける形が徐々に整いつつあると捉えています。

「完璧」
でなくても、50％、60％の状態でとりあえず走り出してみて、様子を見ながら完成させていく、という発想も重要です。目まぐるしく変化する時代の中で、持続的に成長していくために、

持続可能な組織づくり

３つのキーワードで改革を推進
2019年の社長就任以来、私がことあるごとに発信しているキーワードが３つあります。
一つ目のキーワードは「幅出し」です。自分たちの持つスキルは、実はいろいろな分野に

p27-28「グループ経営」

今後も「スピード感」
を高めることの重要性を呼びかけていくつもりです。

ステークホルダーの皆様へ

すべてのステークホルダーの well-beingをめざしていく展開できるということです。例えば、通信系の仕事で培ったケーブル技術は、電力分野にも私には広い意味での「企業風土」を変えたい、という強い思いがあります。例えば、エンジニア

応用できるものであり、実際に当社ではこうした面での「マルチスキル化」
を進め、事業成長に

リングという仕事では、一つの案件が完成するごとに、非常に大きな達成感が得られます。そのつなげています。

ため、工事完了の時点で、「良い仕事をしたな！お疲れ様！」で終わってしまいがちです。

この「幅出し」を組織全体で進めていくために、2023 年度後半から「 全社人財データ

しかしながら、企業が持続的に成長していくには、工事完成で満足するのではなく、竣工後のベース」の構築を開始しました。グループ各社がバラバラに保有している人財情報をデータ

オペレーションや保守・管理といった「次」につなげていくことが重要です。だからこそ私はこのベースシステムの形に一元的に統合することで、どんなスキル・知見・ノウハウを持つ人財が、５年間、「仕事の仕方、考え方を見直し、日々の行動を変えていこう！ 常に「その先」を見据えて、どこに、どれだけ存在するかを見える化し、情報をグループ全体で柔軟に活用していくことでより大きな価値の提供をめざしていこう！」と、社内に呼びかけてきました。もちろん長年慣れ組織のポテンシャルを最大限に発揮させたいと考えています。

親しんだ風土を一朝一夕に変えることは難しいでしょう。ただ、社内を見渡してみると、以前と二つ目のキーワードは「仲間づくり」です。当社グループの仕事の多くは協力会社があって初は雰囲気が変わったように思える職場が、少しずつ増えていることも確かです。

めて成立するものであり、パートナーの皆様の大切さをしっかり認識しよう、ということがまず事業というものは、さまざまな意味で、人々の well-being を実現していくことであると私一つです。加えて、M&Aによる展開エリアや事業領域の拡大も「仲間づくり」の一環であることは考えています。お客様、グループ従業員、協力会社の方々、株主・投資家の皆様、地域のを強調しています。M&Aの成功は買収後の統合プロセスであるPMIが鍵を握ると言われま

人々、すべてのステークホルダーの皆様の持続可能な well-being を実現していくために、

すが、新たな仲間同士がしっかりとコミュニケーションを取って互いに学び合い、高め合う、

私たちエクシオグループは、これからも未来を見つめ、走り続けていきます。

まさにPMIこそが「仲間づくり」となります。国内でも、海外でもこの「仲間づくり」
をさらに2024 年 8 月

推進し大きな仕事に挑戦していきます。
三つ目のキーワードは「スピード感」です。当社の、特に中間層以上の社員には、職人気質的

19

エクシオグループ 統合報告書 2024

代表取締役社長

エクシオグループ 統合報告書 2024

20

中期経営計画と進捗

エクシオグループとは

2025 年度の計画達成に向けて利益率向上と経営基盤の強化に注力
今後の課題は収益性の向上であり、既存分野での生産性標を掲げるとともに、通信キャリア、都市インフラ、システム

向上や成長分野へのリソース投入、グループ各社とのシナ

ソリューションの 3 つの事業セグメントそれぞれについて

ジー最大化をさらに推し進め、利益計画の達成に向けためざす姿を明確にした上で取り組みを進めています。2023

取り組みを加速します。併せて、人財育成やR&D 推進など

年度は、受注高は過去最高を更新し、売上高も過去最高

将来に向けた投資も積極的に進め、事業の継続性を向上さ水準を達成しました。また、経営戦略に掲げている事業ポートせるとともに、グループの普遍的使命と考えている社会

フォリオの変革についても、都市インフラが 29％、システム

課題の解決を着実に行っていきます。

事業分野別戦略

データセクション

ガバナンス

経営基盤の強化テーマ

2023年度の主な成果●

財務戦略「中期経営計画（2021-2025）」
では、2025 年度の数値目

価値創造戦略

マネジメントメッセージ●

安定的な財務基盤の確保●

成長のための積極的な投資

●

●

グループ
経営

●

●

安定的かつ機動的な株主還元

柔軟かつ機動的なグループ運営の実現
グループの強みを活かしたシナジーの発揮

●
●

関連ページ

2021 年度からの3カ年累計で、350 億円強のM＆Aを実施
事業基盤である人財、R&D/DX へ重点的に投資

p23-26「CFOメッセージ」

配当方針をDOE3.5%から4.0%に引き上げ。13 期
連続で増配予定（2024 年度）●

機動的に自己株式を取得（2023年度実績：約60億円）●

システムソリューション分野のグループ会社を再編●

エリアごとの機能整理などグループ連携を強化●

グループ共同調達機能を拡充●

システム共通化による業務プロセスの効率化

p27-28「グループ経営」

グループ標準のネットワーク／セキュリティ基盤の導入促進

M&A 後のきめ細かい経営管理●

業務プロセス改善による生産性の向上●新たな時代に向けた価値創造●

R&D 推進組織によるイノベーションの創出

AI、BIM/CIM 等活用による
建設 DX の推進●

DX 推進事例の水平展開を強化●

DX 人財の育成に向けた研修体制を整備

ソリューションが30％と、めざす形に着実に近づいています。
●

業績に関する数値目標と実績
売上高

営業利益・営業利益率

売上高（億円）

2023年度実績

2025年度目標

6,140 億円
5,733

2020

5,948

2021

前中計
終了時点

6,276

2022

6,300 億円
6,300

6,140

2023

6,300

2024
2025（年度）（計画） （目標）

中期経営計画（2021-2025）
期間

ROE

営業利益（億円）
営業利益率（％）

366

2020

DX 推進
2023年度実績

341億円
325

2022

前中計
終了時点

360

341

2023

2023年度実績

6.5 %

2025年度目標

安全・品質・
BCP

9.0 %

102

2021

前中計
終了時点

21

エクシオグループ 統合報告書 2024

2022

2023

2024
2025（年度）（計画） （目標）

中期経営計画（2021-2025）
期間

2020
前中計
終了時点

2021

2022

2023

AI 活用による安全装備等チェック機能を導入●

サイバー攻撃等に備えた実践型訓練を実施

環境関連事業への積極的貢献●

再生可能エネルギー利用の促進●●

自社からの CO2 排出の抑制●

省エネルギー活動の活性化

●

140 円

●

140

●

107

●

●

2020

新たな事業リスクへの対応

2024
2025（年度）（計画） （目標）

中期経営計画（2021-2025）
期間

人財戦略

●

●

持続的成長に向けた変化への適応力強化
競争力のある人財の確保
多様な価値観を認め合う
風土醸成
社員エンゲージメントの向上

ネットワークカメラ活用による現場との意思疎通の効率化・支援の拡充●●●

2025年度目標

2023年度実績

95

安全・品質を支える
組織 / 文化の醸成

●

●

環境・
エネルギー

95 円
125

●

事業環境の変化への対応

2024
2025（年度）（計画） （目標）

中期経営計画（2021-2025）
期間

1 株当たり当期純利益（円）

109

●
●

1 株当たり当期純利益

ROE（％）●

470 億円
470

423

2021

2025年度目標●

デジタル推進プロジェクトチームによる業務改善の継続

p53-54「イノべーション戦略」

WEB

品質管理・顧客の安全衛生
BCP● 労働安全衛生● 情報セキュリティ●●

年間発電能力約7,200万kWh規模の木質バイオマス
発電設備
（2カ所）
を自社施設として建設

p45-48「環境マネジメント」

系統用蓄電池事業を推進

p41-42「再生可能エネルギー
ビジネスへの挑戦」

自社拠点で再生可能エネルギー由来電力への切替を推進（2023年度実績：77.8%）
EVなど低公害車への切替を促進（一般車両の2023
年度実績：96.7%）
CDPから気候変動に対する取り組みや情報開示が優れた企業として
「A-」
に選定

WEB
●
●

p29-32「人財戦略座談会」「 変革リーダー育成プログラム」の導入・実施「 海外トレーニー制度」の導入・実施

p49-52「人財戦略」●●

社員のマルチスキル化、リスキリングを推進●グループ横断的な「人財データベース」
の構築開始

●

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進に関する外部
評価を取得 / 受賞（「PRIDE 指標」3 年連続でシルバー認
定を取得、「D&I Award」で最上位の「Best Workplacefor Diversity＆Inclusion」を3 年連続で受賞）

気候変動への取り組み
TCFD 提言への対応

WEB

人財育成
公正な評価と処遇● 働き方改革● ダイバーシティ＆インクルージョン● ワーク・ライフ・バランス● 健康経営●●

エクシオグループ 統合報告書 2024

22

CFOメッセージ

エクシオグループとは

財務健全性と成長投資
株主還元のバランスをとりながら企業価値向上をめざしていきます取締役 常務執行役員 財務部長 CFO

林 茂樹

当期の振返りと来期の展望

事業分野別戦略

価値創造戦略

ガバナンス

データセクション

中期経営計画では最終年度に「ROE（自己資本利益率）

で約 20億円を売却しており、2024年7月には CRE（コー

9％」を数値目標の一つに掲げています。2023年度のROE

ポレートリアルエステート）推進室を立ち上げ、より明確

は前述の特別損失計上の影響から 6.5％にとどまりました

な方針のもとで不動産戦略の見直しを進めていく考えです。

が、仮にこの特別損失が無かったとすれば ROEは 7.9％レベ

また、政策保有株式についてもこの３年で約 140 億円を売ルにまで向上しており、2025年度での目標達成も不可能

却し、2023年度はさらなる追加売却も決定しており、引きではないと捉えています。

続き売却・縮減を進める方針です。

ROE の向上には、まず当期純利益の拡大、すなわち各ROEの分母である自己資本についても、株主還元の充実

事業の「稼ぐ力」
を高めることが基本だと考えます。成長の継続、有利子負債の活用により、必要以上に厚くしない分野である都市インフラ事業、システムソリューション事

機動的な改善に取り組んでいます。

業の利益拡大はもちろんのこと、収益性の改善余地が大上記のように積極的なキャッシュ創出に努めてはいます

きいと考えている通信キャリア事業では、組織再編によるが、M&Aを含めた今後の成長投資を手元資金だけで賄え事業フォーメーションの最適化と、DX 推進による業務生

るとは考えていません。財務の健全性を保ちつつ、有利子

産性の向上の2つに注力します。これまで事業（アクセス・

負債の積極的な活用も視野に入れた機動的な資本調達を

モバイル・顧客キャリア）ごとに分かれていたグル ープ

行っていく方針です。

2023年度の当社グループ業績は、受注高が過去最高移しました。またシステムソリューション事業では、事会社をエリアごとに集約し、リソースの共有化によって財務健全性の指標として現在は自己資本比率やDEレシオを更新する 6,565億円(前年度比4.9%増)となり、売上高

業再編により設立した中核会社２社への事業リソースの事業コストの最小化を進めるとともに、AI等のDX 活用によりも格付けを重視しています。当社グループは JCRのも 6,140 億円( 同2.2% 減)と、前年度比では微減したも集中が利益率の改善につながりました。

よる各プロセスの自動化・標準化によって業務効率化と「A＋」を取得しており、これを維持していくことが財務健のの、引き続き高水準を維持できました。営業利益につ

2024 年度も、前年度からの繰越工事高が過去最高水

原価低減を図る考えです。各キャリアの設備投資が踊り場

全性の一つの目安です。ちなみに JCR の「A＋」取得企業のいても、グローバル事業において事業環境悪化に伴うリ準であることに加え、全体的に高水準の受注が続くと予にある現況を、構造改革のチャンスと前向きに捉え、無駄

自己資本比率の平均中央値は46％であり、当社の現状のファービッシュビジネス、貿易プラットフォーム事業の低迷が想しており、連結売上高は増収を見込んでいます。利益

なぜい肉のない、筋肉質な組織への変革によって事業収

自己資本比率 52.9％を考えるとまだ十分にリスクバッファ

あったものの、国内事業の成長がこれをカバーした結果、面についても、通信キャリア事業における組織再編とプ益性を強化していきます。

があるという認識です。

ほぼ期初計画どおりの341億円（同4.8％増）の着地となりま

ロセス改善、都市インフラ事業におけるデータセンター

また、不要資産（主なものは遊休不動産と政策保有株）した。

関連やエネルギー関連需要の拡大、システムソリューの売却による総資産の圧縮、利益創出も進めています。

ただし、上記の貿易プラットフォーム事業の一部プロション事業におけるサービスの高付加価値化、グローバ

遊休不動産については、現中期経営計画開始からの３年間

ジェクトにおいて、棚卸資産の評価損を特別損失としてル事業の構造改革などの進展によって、営業利益をはじ

41億円計上したことから、親会社株主に帰属する当期純めとする各利益項目において増益を予想しています。

利益は 200億円（ 同 9.8％減）の減益となりました。想定

売上高目標の6,300億円は１年前倒しで到達できると予想対策はすでに講じており、今後への大きな影響はないとしていますが、利益面の数値目標（営業利益 470 億・営

判断しています。

業利益率 7.5％）に関しては、残り 2 年弱での達成はオー事業別に見ると、コア事業である通信キャリア事業では、ガニックな成長だけではやや厳しいと見ており、積極的な顧客である各通信キャリア事業者の投資抑制が続いたこ

M&A戦略を引き続き推進するとともに、多様なパートナーとで減収・減益となった一方で、都市インフラ事業と、との資本提携・業務提携なども検討していくことで目標ずれも増収増益となり、グループ全体の成長を牽引しました。都市インフラ事業では、大規模データセンターの達成をめざしたいと考えています。

事業で稼いだ営業キャッシュ・フロー、有利子負債（借

利益

ROE

受注高・売上高増●

粗利率の向上●

販管費の削減●不要資産の売却●

資本効率の向上について
企業価値の向上に向けては、収益の拡大以上に、資本

ル関連、EV 充電器・蓄電池設備などの工事も好調に推

効率を高めることが重要であると認識しており、推進中の

●

●

●

●

当期純利益
自己資本

M＆A

有利子負債の活用

電気関連工事が活況を呈したほか、鉄道や高速道路トンネ

エクシオグループ 統合報告書 2024

成長投資戦略について

ROEツリー

推進中の中期経営計画（2021〜2025年度）
については、外の特別損失を出してしまったことは反省材料ですが、海外事業を除いた国内システムソリューション事業はい23

マネジメントメッセージ

自己資本

連続増配

自己株式の取得継続●●

2023年度の
取り組み

●
●

●
●

●
●

データセンター等、成長分野への要員シフト
モバイル施工統合による完工力アップ
DX活用、オフショア等による生産性改善
高付加価値サービスの拡大
グループ会社の再編
DXを活用した費用削減（紙減らし等）
政策保有株式の売却
遊休不動産の売却、不動産戦略の策定
北日本通信（株）の子会社化
資本提携も活用した事業シナジーの創出
2023年度は創出キャッシュにて対応
社債格付 A+ の維持
公表どおりの増配実施
配当基準（DOE）の 4.0% への引き上げ
自己株式取得を継続
株式分配など、投資家重視の経営

エクシオグループ 統合報告書 2024

24

CFOメッセージ入金）、前述した不要資産の売却益などを合わせたキャッ事業分野別戦略

ガバナンス

データセクション

株主・投資家の皆様へ効果という面でも非常に大きな貢献がありました。またんでいます。

シュの配分（キャッシュ・アロケーション）については、

今後の成長投資のうち、金額的に最も大きなものは M&A

システムソリューション事業においても、現在のワンストップ

当社は株主の皆様への利益還元を経営上の最重要課題「成長投資」と「株主還元」の大きく２つで考えていきます。

投資になると考えています。これまでの当社グループのサービス体制の中核の一つとなったエクシオ・システムの一つと位置づけています。株主配当については、業績動向

現中期経営計画では 5 年間累計での EBIDA（税金等調整

成長において、M&Aは極めて重要な役割を果たしています。

マネジメント（株）は、2021年度にM&Aで仲間に加わったや財務状況、今後の事業展開などを勘案しつつ、積極的

前当期利益に特別損益、支払利息、減価償却費を加えてたとえば都市インフラ事業では機動建設工業（株）と、（株）

アイティ・イットを母体としています。同社の保有する保かつ安定的な配当を継続することを基本方針としており、算出される利益）と有利子負債を主な原資として、総額

イセキ開発工機の子会社化が良い例です。推進工事の守運用やヘルプデスクの機能、独自の採用・育成のシス

2005年度から19年期連続で累進的な配当（減配せず増配

1,200億円以上の成長投資と、総額約1,000 億円の株主還分野で独自技術（ 工法）を保有する両社の子会社化は、テムは現在の事業成長に大いに寄与するものです。

か配当維持）を続けています。単年度の業績に左右される元を実施していく計画であり、現状もほぼ計画どおりで進当社の受注領域を広げただけでなく、周辺事業へのシナジー

キャッシュ・アロケーション方針
方針
●

●
●

方針
Cash 創出

着実な成長によるキャッシュ・フロー創出
政策保有株式や不要不動産の売却

Cash 配分

有利子負債
450億〜

財務健全性を維持しつつ有利子負債を活用

資産売却

有利子負債
●

有利子負債 120 億円減少（2023 年度）

資産売却
●
●

株主還元

億円

中期目標の64%の推進（3年累計）● 2024 年度以降、増益・成長をめざす●

2021-23年度
実績（累計）

2021-25年度
計画（累計）

425

2021-25年度
計画（累計）

2021-23年度
実績（累計）

M&A 戦略の基本方針

ビスを得意とする企業を中心に「仲間」の拡大を進めたい

主利益の向上を目的に、自己株式の取得・消却も継続的・と考えています。

機動的に行っており、2023年度は総額で約 60 億円の自己ただし「仲間づくり」に関しては、必ずしも M&A（ 子会

中期目標の75%の推進（3年累計）
設備投資：500 億円強、M&A：350 億強
人財育成：年平均約10 億円（研修等）
R&D/DX：売上高の 1% 以上を投下

株主還元●

DOE 基準を4.0%に引き上げ（2023 年度）
資本効率向上へ自己株式取得も継続

M&Aした子会社の売上高

事業ポートフォリオ1:1:1 に向けた、戦略的 M＆A 先の発掘
投資効果・収益性を意識した投資先選定と、モニタリング体制の構築● 政策保有株式の売却による資産ポートフォリオの再構築●

大型案件対応力の強化
施工エリアの獲得● 機会損失解消、
新規案件対応● 人財および開発拠点の獲得●

役会で社外取締役や社外監査役から専門知見に基づい法も事業の高付加価値化を進める有効な手段だと認識したアドバイスをいただくなど、企業価値向上につながる建ています。実際、2023年度の M&A 案件は2 件にとどまっ

設的な議論をする機会が増えました。今後はそうした議論

た一方、資本・業務提携（出資）案件は、システムの保守の成果を企業価値向上につながる財務戦略に活かすと運用を得意とする（株）
フィックスポイントや、スマートビル

ともに、株主・投資家の皆様をはじめ多様なステークホ

ソリューションに強みを持つ X1Studio（株）など8件に上り

ルダーとのコミュニケーションをさらに深めていきたいとました。今後も自前主義にこだわらず、外部との協働・共創

考えています。皆様には、引き続き当社グループへの温についても拡大していく考えです。

かいご理解、ご支援をお願い申し上げます。

13 期連続増配（予定）

2023年度実績

●

北日本通信
（株）

●

※
X1Studio（株）

新技術･専門技術による高付加価値領域の強化
新規ビジネスの立ち上げ● 特許・工法などの付加価値獲得● 新たな商材やソリューションの開発● AI 等の新技術ノウハウの取得

60

500

●

48
35

0

●

エクシオグループ 統合報告書 2024

化が速いこの時代には、資本提携や業務提携といった方

配当額
（円）

戦略

※ 資本・業務提携

2023 年度から私は当社取締役となり、毎月の定例取締

年間配当の推移

事業規模･領域拡大による市場シェアの拡大

システム
ソリューション

社化）にこだわるわけではありません。技術進化や環境変

1,000

2023年度の主な投資実績

都市インフラ

株式を取得し、300万株 の消却を実施しています。

売上高
（億円）

●

事業分野

り 120円（中間・期末各 60 円）で実施しました。なお、株式式分割を実施しています。また資本効率の向上および株

●

各種納税
他

では旺盛なデータセンター分野の需要を取り込むべく電力
ソリューション事業ではソフト受託開発やマネージドサー●

512

2023年度の株主配当は（ 先期から18円増配の）1 株当たの流動性向上を目的として2024 年4月1日付で1 :2での株

億円

1,441

EBITDA

よりアグレッシブに進める方針です。特に都市インフラ事業分野の高い工事能力をもった企業を中心に、またシステム

●

1,000

2,250

政策保有株式140億円売却（3年累計）
中長期的な不動産戦略を検討開始

DOE 基準を3.5% から4.0%に引き上げています。

連続増配と自己株式取得の継続●

901

インフラ事業、システムソリューション事業を中心に、

人財 /R&D にキャッシュを積極配分●

EBITDA

DOE( 自己資本配当率)を採用しており、2023 年度からは

●

成長投資

164

的な結果に終わりましたが、2024年度は成長分野の都市

●

実績

233

ことなく安定した株主還元を継続していくため、指標として

成長基盤構築とM&A による投資継続

1,200
億円〜

2023年度は良い案件の交渉がまとまらず、M&Aは消極

●

成長投資

実績

25

価値創造戦略

マネジメントメッセージ

エクシオグループとは●（株）
フィックスポイント ※

（年度）

10

11

12

※ 2018 年度以降グループ入りした子会社の集計。
ただし、シーキューブ（株）、西部電気工業
（株）
、日本電
通
（株）
の 3 社を除く

2011

2012

2013

2019

2020

2021

2022

2023

16

2014

19

2015

23

2016

40

41

2019

2020

62

51

25

2017

2018

2021

2022

2023

2024

（計画）

（年度）

エクシオグループ 統合報告書 202426

グループ経営

エクシオグループとは

マネジメントメッセージ

価値創造戦略

事業分野別戦略

ガバナンス

データセクション

担当役員メッセージ

今後の成長に向けたグループフォーメーションの最適化とガバナンス強化取締役 常務執行役員 グループ事業推進部長

光山 由一

TOPICS
1. リファービッシュ PC・スマートフォンを活用したデバイス・ライフサイクルの見直し
従来、グループ各社は業務用 PC・スマートフォンを再生

外部調達していましたが、セキュリティ脅威と環境負

DATA 消去、廃棄● 筐体・パーツ再利用等●

荷への意識の高まりから、デバイス・ライフサイクルの見直しが不可欠でした。そこでグループ会社のARCO 社のリファービッシュ（中古）
PCとエクシオ・シ
ステムマネジメント（株）のセキュリティ設定・保守を利用・返却

組み合わせたサブスクリプションサービスをグルー調達・購入

プ内製で実現し、グループ各社への提供を開始しています。
当社グループは、142社のグループ会社（国内73社、海外
69 社）が国内外で事業を展開し、連結営業利益の 63％を進し、中期経営計画の達成と持続的な成長を実現する体制を構築していきます。

産み出しております。グループ全体の価値を最大化するため、適切なガバナンスの下で各社が連携しながら効率的・効果的に事業を進めるとともに、グループの全体最適を

持続的な成長を支えるガバナンス強化
フォーメーションの整備による経営基盤の拡充に加えてこれにより、外部へのキャッシュアウト抑制を図る
サステナビリティ向上に貢献しています。

2. グループ全体の帳票プラットフォームで生産性向上

ガバナンスの強化にも取り組んでいます。グループパー

電子帳簿保存法への対応を図るだけでなく、従来

パスや人権方針・調達基本方針を制定し浸透させるとともの紙帳票による非効率なワークフローを見直し、ググループフォーメーションの最適化等による持続的成長への寄与に、これらをベースとしたグループ内のルール標準化や規ループ全体で帳票プラットフォームを導入・運用して程の整備・導入と並行して業務遂行のための各種システム

います。導入モデルとなった会社では協力会社と合わ

経営効率化やソリューション、社会インフラなど成長分野の共通化や業務のシェアード化を推進しています。これにせて電子化率 77%を実現し、グループ全体で年間約への柔軟なリソースシフトを実現するための基盤づくりとしより、事業環境の変化や法令変更にも企業群全体として的確・

49 万枚相当の紙を削減、生産性向上と環境負荷低減て、継続的にグループフォーメーションの最適化に取り組ん

迅速に対応できるようするとともに、内部統制や共通指針にに貢献しています。

でおり、2023 年度中に準備を進め、2024 年4月には首都基づくリスクマネジメントのさらなる充実をめざします。

図っていくことが求められます。

圏のアクセス系２社とモバイル系１社のエンジニアリング

また、サイバーセキュリティの強化として、リモートワーク

会社を統合しました。また、東北エリアでは、地元の公共事業とセキュリティを両立するゼロトラストセキュリティモデルに強みを持つ北日本通信（株）
がグループ入りし、大和電設を採用し、グループ全体のネットワーク・セキュリティ統合

工業（株）
やエクシオ・エンジニアリング東北（株）
とともに、※1 が一元を推進しています。EXEO-SIRT（CSIRT/SOC）

エリアにおけるプレゼンス向上や事業基盤の強化に大きく的にセキュリティの監視・運用を実施し、安心・安全の確保寄与することが期待されています。

とガバナンスの強化に努めています。

今後もエリアや事業セグメントごとのフォーメーションの最適化や、成長分野に挑戦するためのリスキリング、
ＤＸ
による業務の改革等を通じて構造改革、シナジー創出を促グループ A 社
帳票類

グループ B 社
帳票類

今後もプロセス見直しとAIを活用したさらなる省力グループ C 社

化、請求書処理等の業務のシェアード化を進め、グ

帳票類

ループ全体での効率化をめざします。

帳票
プラット
フォームで
電子化

シェアード会社
請求書
受領

グループ全体で年間約 49万枚の紙を削減

2023 年 4 月以降に再編・統合したグループ会社
社名
エクシオ・エンジニアリング株式会社※1 EXEO-SIRT（CSIRT/SOC）：当社グループ内のサイバーセキュリティインシデントに対応するレスキューチーム

キッティング・
再キッティングとともに、セキュリティ運用効率や循環型経済による通信キャリア事業

都市インフラ事業

設立時期
2024 年 4 月

合併会社

事業内容

新栄通信株式会社
株式会社サンクレックス● 株式会社エクシオモバイル

電気通信設備工事、電気設備工事ならびに発電・売電事業●●

2023 年 4 月以降にグループ入りした会社
社名
北日本通信株式会社都市インフラ事業

27

エクシオグループ 統合報告書 2024

システムソリューション事業

参画時期

事業内容

2023 年 11 月

電気工事、土木・建築工事、防災情報・道路情報・海岸・河川情報システム

エクシオグループ 統合報告書 202428

人財戦略座談会

エクシオグループとは

エクシオグループのあるべき未来に向けた人財戦略とは「2030 年ビジョン」
を実現していくためには、

価値創造戦略

事業変革を担うリーダー人財の育成

古川 直子

岩﨑 尚子

公認会計士。2006年、荒牧公認会
計士事務所を設立。2018年より当社社外監査役を務め、2023年より
当社社外取締役。

2017 年、当社入社。甲信支店長などを経て、2021 年、新設の人財開発部の初代部長に就任。

早稲田大学教授。CIOコア・コンピ
タンス、デジタル人材育成、デジタル・ガバメント（電子政府・自治体）などを研究。2019年より当社社外取締役。

エクシオグループ 統合報告書 2024

グループ全体やさらにはパートナー企業の皆様とも一緒に
ダー育成プログラム」
はスタートしてまだ3 年目ですが、受戦略を踏まえ「未来にあるべき姿」
を実現できるよう人財の講者の中に従来のマネジメントスタイルを変え始めた人が採用と育成、職場環境の整備をしていくことが、私たち人財出てくるようになりました。今後も地道に継続していきます。

い時代に対応していくために人財に対する考え方を根本か

荒牧 知子に考えながら仕事を回していく姿勢が大切です。エクシオ

トフォリオの変革を進めています。そうしたグループの成長の人財を個別に採用・育成を行ってきましたが、変化の激し

取締役

データセクションなってビジネス変革をめざそうとしています。
「変革リー

エクシオグループの人財戦略はどうあるべきか、当社社外取締役の岩﨑尚子と荒牧知子、

執行役員 人財開発部長

ガバナンス「2030ビジョン」の実現に向けて事業ポー
古川 ● 当社では開発部の使命です。これまでは３つの事業セグメント向け

取締役

事業分野別戦略

なく、相手の言葉に耳を傾け、意志や希望をくみ取って一緒

各事業の成長を担う「人財」
が重要な鍵を握っています。

そして執行役員・人財開発部長の古川直子が語り合いました。

29

マネジメントメッセージ

ら見直しているところです。

人財戦略とDX 戦略の連携が重要に

荒牧 ● 私は６年前に社外役員として当社に来て以来、取締

荒牧 ● 多くの企業が人財の確保に窮しています。今までと同役会で多くの議論に参加してきましたが、当初はあまり議題じやり方では、なかなか求める人が採れない中、DX 推進、に上らなかった「人財」
が最近はよく議論されますね。３年つまりデジタル技術の有効活用によって各業務を効率

前には古川さんの率いる人財開発部が人事部から独立した化・省人化していくことも必要だと思います。その意味で、部として設置され、具体的な施策にもいろいろ着手されて今後は「DX 戦略」と「人財戦略」の連携がますます重要にないます。人財戦略の推進基盤となる仕組みや体制ができたると考えているのですが、いかがですか？

ことは、それだけで大きな進化だと評価しています。

古川 ● おっしゃるとおりです。DXの推進については、2023年

岩﨑 ● 私も社外取締役としてこの５年間、当社グループの度に専門のプロジェクトチームが立ち上がり、グループ全体

経営戦略を見てきましたが、各部門で「2030ビジョン」にを視野に入れた活動を進めています。DXというのは IT

向けた改革が着実に進んでいると感じます。人財戦略の面

部門やソリューション事業だけでなく、私たちのような間接でも人財開発部を中心にさまざまな施策が打ち出され、成果部門も含めた全社に関わるテーマであり、社員一人ひとりがも少しずつ顕在化しています。もちろんグループ全体の構

自分のビジネスプロセスを認識して「どこにデジタルを使えば造変革という観点からいえばさらに取り組むべき課題もあ

付加価値が生まれるのか？効率化できるのか？」
を考える

ります。

ことが重要です。そこで全社員を対象にした「DX 研修」
を古川 ● そうですね。特に大きな課題意識をもっているのは実施し、さらに全社横断イベントとして各職場の具体的な「変革のリーダー」を育てることです。外部環境の激しい取り組みを紹介する「DX 活動報告会」
も開催しました。その変化に対応していくには、既成概念にとらわれず、主体性・報告内容を見ても、DXに対する意識改革は格段に進んでき自律性をもって組織を変えていける人財が必要です。そうしたていると感じています。

考えのもと、2022 年度から
「変革リーダー育成プログラム」「内向きのDX」と「外 向きの岩﨑 ● 企 業のDXには大きくという新たな研修を展開しています。これはグループ会社をDX」の両面があり、「内向き」のDXに関しては、この数年間含む全事業部門から未来の経営幹部候補を選抜し、それぞれのコロナ禍の影響もあり、デジタルによって会社全体に横串に応じたコーチングプログラムを受講してもらうものです。

を通し、業務の効率化や適材適所の人財配置を図る動きが

荒牧 ● 確かにグループの将来を考えれば大胆な変革を担う

多くの企業で進みました。一方、「外向き」の DXとは、デジリーダー層の育成は重要な経営課題だと思います。エクシオ

タル活用によって顧客や取引先、さらには外部の多様な異「変革リーダー」とは、どのような資質・グループの考える

業種、組織・団体と協働・共創を広げていくことであり、そこ能力をもった社員のイメージですか？

には効率化以上のイノベーションがあると思います。エク

古川 ● 自分ひとりで組織を強引に引っ張るのではなく、シオグループの場合、事業領域の拡大とともにグローバル

部下や同僚の主体性を尊重し、各自が自発的に動くように展開にも注力していますから、例えば海外企業との協働で導いていけるような人財ですね。部下とのコミュニケーション

デジタルを活用した新サービスを生み出す、あるいは海のとり方も従来のように一方的に「これをやっておけ！」
では外発の ITソリューションを国内にも展開するといった有機

エクシオグループ 統合報告書 202430

人財戦略座談会

エクシオグループとは

価値創造戦略

事業分野別戦略

ガバナンス

データセクション的な展開も可能なはずです。そうした取り組みは新たな岩﨑 ● 人財のデータベース化を第一段階として、今後は

例えば最近、某大手企業では、管理職社員が介護や育児な変えていますね。第１弾は若者にターゲットを絞り、アップ

人財を育てるという意味でも企業成長に寄与すると考えて人財と、それを求める部署をいかにマッチングさせるかがどの私的な事情によって一時的に管理職から一般職に降りテンポで当社のロゴや会社名、事業内容を質問していくいます。

課題になっていくでしょうね。また「どのような人財が必要ることができ、元のポストへの復職も保証される制度を導入

スタイルで興味をかきたてるというブランディング戦略を「DX の推進」と古川 ● アドバイスありがとうございます。

なのか」についても、より客観的な基準を設け明確化してしたと聞きます。管理職という重荷をひとまずとり除き、プ

行っていますよね。

「人財の育成」
は各部門のビジネスを進化させていくためのいく必要があります。これは人財育成の基準にもなるはず

ライベートの問題に専念できるわけです。

荒 牧 ● 会 社 の 業 務 内 容やプロフィールを一 切 言 わず、両輪だと私も考えています。今後は企業グループ全体のです。私の専門研究分野の話になりますが、海外ではCIO「EXEO」というブランドだけを訴求する広告には私も驚き

進化という、より大きな視点でDX 戦略と人財戦略の連携を（最高情報責任者）に求められるコアコンピタンスやスキました。社外役員の皆さんからも「第2弾、第3弾が楽しみだ」

さらに強化し、グループ全体で新たなチャレンジを生み出しルリストが非常に細かく定義され、そのための教育プロという声が上がっています。

ていきます。

グラムも体系化されてきました。当社でも人財のデータ

古川 ● 2024 年から新たなコンセプトによる採用向け広ベース化と同時に「求められるスキル」の明確化を進め、告の展開を始めています。まずはとにかく「なんだ？」と興味

段階的な育成につなげていくことが重要です。

をもってもらうことで認知度の向上を図る作戦です。その古川 ● おっしゃるように、最近は社内から各部門が必要と一方でソリューション事業の中核会社であるエクシオ・デジ

する人財のスキルリストを整備する必要性が指摘され始め

タルソリューションズ（株）独自の企業広告も展開しています。

ています。各業務に必要な専門資格やスキルに関しては

そちらでは「IT 企業」だとはっきり分かってもらえる情報発明確化されていて、教育プログラムもあるのですが、リー

岩﨑 ● 欧米の場合、管理職であっても個人や家族生活の状信を強化した結果、学生のエントリーが増えています。

ダ ーに求められる資 質やスキル、それを伸ばすための況などライフイベントに合わせた柔軟な働き方の選択肢があ岩﨑 ● CMなどによるプロモーション以外にも、産学協同な

具体的方法についても早急に整備していく予定です。

り、管理職の仕事量や責任をジョブシェアできる制度がありどを通して「企業の実像」をアピールしていくことも重要だとます。ただ本質は女性に限った問題ではなく、組織が多様思います。エクシオグループはすでに複数の大学とさまざま性をどう理解していくか、ということかもしれません。

な連携を進めている。そうした地道な取り組みが、将来的

古川 ● 日本の女性社員の多くは子育てや介護をしながらに企業としてのブランディングにつながっていくはずです。

管理職ができるかという不安があるから「管理職にはなりた

ダイバーシティの観点で当社の重要課題になっている「女

社員が辞めない仕組みづくり

31

マネジメントメッセージ

グループ横断的に人的資源を活用する

荒牧 ● 組織を維持するには、常に一定数の人数を確保

くないです」と言ってしまい、男性の上司もそれを真に受けて性活躍」を広げていくためにも、大学を含めた教育機関と

荒牧 ● 人財の活用という観点からいえば、M&A 後の人的する必要があります。そのためには既存社員が「辞めない」「ああ、
なりたくないのか」と捉えてしまうことが多いようです。

の連携が不可欠になっていくと考えます。

資源の最適配分も大きな課題ですね。当社グループはこのことも重要です。それにはもちろん給料など待遇面の要素

力がある人が、より力を発揮しやすくなるための制度を整

数年間、活発なM&Aで規模を拡大してきましたが、統合後も大きいですが、今の若者は「ここにいても成長できない」とえることで、優秀な女性人財の活躍の場を広げ、社内の人的の各社の人財を上手に活かすというのは、口で言うほど感じて辞めていくケースが多いと聞きます。希望すれば新資源の価値を最大限に発揮できると考えます。

簡単ではありません。例えば、当社グループの場合、同業のたな経験ができる機会が柔軟に与えられることが、辞める

上場企業を経営統合して子会社としたことがありますが、人を減らすポイントではないかと思います。最近は「配属そうした会社には、有価証券報告書をつくるスキルや株主ガチャ」「上司ガチャ」
とか言うらしいですが
（笑）
。一旦配属

総会を仕切るスキルを持つ優秀な人財がいます。経営統合が決まったら動けない、ではなく、各自のキャリアプラン

後もそうした専門スキルを備えた人財を、どう有効活用しに柔軟に対応する仕組みがあれば定着率も違ってくると考

荒牧 ● 人財戦略では、外部から優秀な人財を迎え入れる活ていくのかという観点・仕組みが必要です。

えます。

動も重要です。取締役会でも繰り返し申し上げているので

古川 ● 私も、有能な人財をグループ全体で横断的に活躍さ

古川 ● 確かに当社グループにはいろいろな業種があります

すが、優秀な人財をグループとして継続的に採用していくに

古川 ● システムソリューション事業に関してはある程度のせる仕組みづくりが重要だと考えています。実は、2023 年

ので、配属後の状況をみながら各自の新たなチャレンジを

は企業ブランディングにも、もっと力を入れることが重要

女性社員を確保できていますし、今後のブランディング強化から構築を開始した「全社横断的な人財データベース」
も受け止める仕組みをつくれると考えます。海外現地法人

だと私は考えます。例えばいま当社グループではシステム

でさらに女性比率を高められると考えています。工事現場をその観点に立つものです。従来は「どの部門に、どんな人財へ 1 年間派遣する「海外トレーニー」
や、別の組織への異動

ソリューション事業がどんどん拡大していて、IT 人財の伴うエンジニアリング系での女性活躍は課題ですが、DX/AI

が足りないか」は分かっていても、それをグループ内で効率について自ら手を挙げる「グループ内公募制度（ジョブ

ニーズも高まっているのですが、外部からは依然として、活用等により現場の働き方も変化しており、エンジニアリング

的に探す手段がありませんでした。どんな資格・専門能力・

チャレンジ）」
も始めましたが、社内だけでなく海外の提携先

電気通信工事、エンジニアリング主体の会社と思われてい分野でも女性が活躍できるシーンは沢山あります。お二人

キャリアを持った人が、どこに存在するのかを統合的に把握や研究機関、官公庁への出向など多様なキャリアパスがあっる節があります。そうしたイメージと実態のギャップを早急のお知恵も借りながら、この面でも人財力の強化を図っていしていくため、グループ全体の人財に関するデータ共有をても良いですし。

に解消する必要があります。

きます。

さらに推進していく考えです。

は管理職についても必要ですね。
荒牧 ●「辞めない仕組み」

岩﨑 ● 最近発表した新たなWEB-CMはちょっと方向性をエクシオグループ 統合報告書 2024

ブランディングで魅力度を高める

エクシオグループ 統合報告書 202432