„WE MAKE
IT FLY“DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

„WE MAKE
IT FLY“INHALT
01 – EADS wird Airbus Group
02 – Profil
04 – Überblick 201306 – Das Jahr im Rückblick/ 01

ENTWICKLUNG VORANTREIBENDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

10 – Vorwort des Chairman des Board of Directors
12 – Das Board of Directors
14 – Der Chief Executive Officer zieht Bilanz
16 – Group Executive Committee
18 – Managementstruktur/ 02

INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN
22 – Interview mit dem Chief Financial Officer
24 – Finanzkennzahlen
26 – Aktieninformationen
28 – Interview mit dem Chief Strategy
and Marketing Officer
30 – Strategie
32 – Märkte und Perspektiven/ 03

ZIELE ERREICHEN
38 – Airbus Group Organisation
40 – Airbus
44 – Airbus Defence and Space
45 – Airbus Military46 – Cassidian
48 – Astrium

50 – Airbus Helicopters/ 04

UNTERNEHMENSKULTUR
ENTWICKELN
54 – Engagierte Mitarbeiter
56 – Ökoeffizienz
58 – Innovation
60 – L ieferkette / Programmmanagement
62 – Finanzkalender und Kontakt
63 – Fotowettbewerb
64 – Adressen

EADS
WIRD
WE MAKE IT FLY — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

MIT DEN DREI DIVISIONEN:AIRBUSAIRBUS DEFENCE AND SPACEAIRBUS HELICOPTERS

1 NAME
3 DIVISIONEN
1 MISSION

01

02
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

PROFIL 2013

€ 686,7Milliarden Auftragsbestand€ 1,85

Gewinn je Aktie€ 0,75

Dividende* je Aktie

990

Patentanmeldungenim Jahr 2013

144.061* Vorbehaltlich der Zustimmung durch
die Hauptversammlung.

WE MAKE IT FLY — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

€ 59,3

Milliarden Umsatz

Mitarbeiter03

— ÜBERBLICK 2013

AIRBUS GROUP— EADS IM JAHR 2013

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

Airbus Group ist ein weltweit führendes Unternehmen in der Luft- undRaumfahrt sowie den dazugehörigen Dienstleistungen.

UMSÄTZE NACH REGIONENEUROPAASIATISCH-PAZIFISCHER RAUM

36   %(in Mio. €)

04

2013

33   %
2013

Umsatz21.04819.557

Auftragsbestand(3)161.943

221.426

ÜBERBLICK 2013 —AIRBUS GROUP— EADS

2013

2012

Veränd.

(in Mio. €)59.25656.480+5 %Forschungs- und Entwicklungskosten(in Mio. €)

3.160

3.142

+1 %

EBIT*

(in Mio. €)2.661

2.144(a)+24 %Konzernergebnis (Net Income)(1)(in Mio. €)1.465

1.197(a)+22 %Ergebnis je Aktie (1)

€

1,85

1,46(a)27 %Dividende je Aktie€

0,75(2)

0,60

+25 %

Nettoliquidität(in Mio. €)9.054

12.292-26 %Auftragseingang(3)(in Mio. €)218.681102.471+113 %

Auftragsbestand(3)(in Mio. €)686.734

566.493+21 %144.061140.405+3 %Mitarbeiter
ERGEBNISSE 2013

UMSATZDie Airbus Group erzielte im Geschäftsjahr 2013 einen Umsatzund Gewinnzuwachs dank gestiegener Flugzeugauslieferungen
und konzernweiter operativer Verbesserungen.
Der Auftragseingang(3) stieg deutlich, getragen von einer starken
Wachstumsdynamik im Zivilgeschäft von Airbus und größeren
Auftragseingängen im Raumfahrtgeschäft.

Der Konzernumsatz wuchs um fünf Prozent.
Dies ist insbesondere auf den Anstieg der Zivilflugzeugauslieferungen und den A400M-Hochlauf
zurückzuführen. Das Verteidigungsgeschäft desKonzerns verzeichnete einen stabilen Umsatz.

(a) Bestimmte Zahlen für das Jahresende 2012 wurden angepasst, um der veränderten
Pensionsbilanzierung gemäß IAS 19 Rechnung zu tragen. Die Daten von Airbus spiegeln
die Konsolidierung von ATR und Sogerma innerhalb von Airbus Commercial wider.
In der Vergangenheit wurden ATR und Sogerma unter „Übrige Aktivitäten“ konsolidiert.

(1) Die Airbus Group verwendet weiterhin den Begriff
Konzernergebnis (Net Income). Das Konzernergebnis ist identisch
mit dem Ergebnis, das den Eigentümern des Mutterunternehmens
gemäß den IFRS-Regeln zusteht.

* Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT*(Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten angegeben.

(2) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.

NORDAMERIKA

NAHER OSTEN

15 %
2013

(3) Beiträge und Bestände aus dem zivilen Flugzeuggeschäft zum
Auftragseingang bzw. Auftragsbestand basieren auf Listenpreisen.

AFRIKA / ZENTRAL- UND SÜDAMERIKA

9%
2013

WE MAKE IT FLY — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Umsatz

7%
2013

8.781

5.459

4.411

120.227

122.861

60.27705

— DAS JAHR 2013
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

1

AIRBUSGROUP—EADSDAS JAHR
IM RUCKBLICK
3

27. März 2013

11. Juni 2013

19. Juni 2013

AKTIONÄRE BILLIGENNEUAUSRICHTUNG DERFÜHRUNGSSTRUKTUR (2)Bei der außerordentlichen
Hauptversammlung von EADS stimmen
die Aktionäre einer grundlegendenÜberarbeitung derUnternehmensverfassung und derErnennung neuer Mitglieder des Boardof Directors zu. Außerdem genehmigt
das Board of Directors ein
Aktienrückkaufprogramm, um die
Erhöhung des Streubesitzes auf mehrals 70 Prozent zu unterstützen.

HYBRID-DEMONSTRATOR X3
STELLT GESCHWINDIGKEITSREKORD AUF
Der X3 bricht mit 255 Knoten (472 km/h)
im Horizontalflug den inoffiziellen Geschwindigkeitsrekord für Hubschrauber.
Mit dem Tempo eines TurbopropFlugzeugs und den vollen Flugfähigkeiten
eines Hubschraubers eröffnet derTechnologiedemonstrator der Luftfahrt
neue Dimensionen.

FRANKREICH BESTELLT 34 NH90MILITÄRHUBSCHRAUBER (1)Frankreichs Streitkräfte bestellen
34 taktische Transporthubschrauber vom
Typ NH90 – nach intensiver Erprobungdes Hubschraubers durch
Spezialeinheiten unter
Wüstenbedingungen. Der NH90 übertrifft
die Erwartungen und zeigt, dass er überall
und jederzeit einsetzbar ist.

31. Mai 2013
MITARBEITER ERHALTEN ZEHNGRATISAKTIEN
Das Board of Directors stimmt derZuteilung von zehn Gratisaktien an jeden
Mitarbeiter zu, um das große Engagement
für den Erfolg des Konzerns zu würdigen.

062

14. Juni 2013
JUNGFERNFLUG DERERSTEN A350 XWB (3)Die A350 XWB, das neue Langstreckenflugzeug von Airbus, absolviert erfolgreichden ersten Testflug. Damit tritt sie in die
Endphase der Entwicklung ein und nimmt
Kurs auf die Zulassung und Indienststellung
Ende 2014.

18. Juni 2013
EADS UND SIEMENS VEREINBARENLANGFRISTIGEFORSCHUNGSPARTNERSCHAFT
Gemeinsam mit Diamond Aircraft
konzentrieren sich die Unternehmen auf
neue elektrische Antriebstechnologien,
die Treibstoffkosten und CO2-Emissionen
von Flugzeugen senken.

31. Juli 2013ÜBERNAHME DER MARKE AIRBUS
UND UMSTRUKTURIERUNGANGEKÜNDIGT
Nach einer Strategieüberprüfung kündigt
der Konzern die Verschmelzung desVerteidigungs- und Raumfahrtgeschäfts
zur Division Airbus Defence and Space
an. Zudem wird bekannt gegeben, dass
der Konzern und seine Divisionen künftig
unter dem weltweit bekannten
Markennamen Airbus auftreten werden,um Integration und Zusammenhalt
zu stärken.

DAS JAHR 2013 —

5

4

6

7

A400M (Gewinnerbild des Fotowettbewerbs)

1. August 2013

20. November 2013

14. Dezember 2013

AIRBUS MILITARY LIEFERT ERSTE
A400M AN FRANZÖSISCHELUFTWAFFE(7)Nach zehnjähriger Entwicklungszeit und
5.000 Flugerprobungsstunden wird das
hochmoderne Transportflugzeug A400M
ausgeliefert. In dieses Programm sindknapp 40.000 Menschen eingebunden.
Die A400M ist das kosteneffizienteste undvielseitigste Militärtransportflugzeug, dasjemals entwickelt wurde.

AIRBUS NIMMT 160 BESTELLUNGEN
UND KAUFABSICHTSERKLÄRUNGEN IM WERT VON 44 MILLIARDEN
US-DOLLAR ENTGEGEN (6)Bestellungen und Kaufabsichtserklärungen für insgesamt 160 Flugzeuge im
Wert von rund 44 Milliarden US-Dollar
auf der 13. Dubai Airshow zeugen vonder großen Beliebtheit der Großraumflugzeuge von Airbus. Den größten Einzelauftrag erteilt Emirates: Die Fluggesellschaft
bestellt 50 zusätzliche A380 im Wert von
20 Milliarden US-Dollar.

ASTRIUM BAUT 18 NEUE ARIANE-5TRÄGERRAKETEN
Arianespace, das weltweit führendeSatellitenstartunternehmen, bestellt
weitere 18 Trägerraketen vom Typ
Ariane 5 ECA mit einem Wert von überzwei Milliarden Euro. Das unterstreicht die
Effektivität eines Industriemodells, an demüber 550 Unternehmen mit mehr als
6.000 Mitarbeitern in zwölf Ländern
Europas beteiligt sind.

29. August 2013
ARIANE 5 VERZEICHNET 57.
ERFOLGREICHEN START (4)Die Ariane 5 bringt zwei
Telekommunikationssatelliten in den Orbit.
Damit untermauert sie einmal mehr ihre
Position als weltweit zuverlässigste
Satelliten-Trägerrakete und setzt
Maßstäbe für den garantierten Zugang
zum Weltraum.

4. Dezember 2013
400. EUROFIGHTERAUSGELIEFERT (5)
Der 400. Eurofighter wird ausgeliefert und
an die deutsche Luftwaffe übergeben.
Das Flugzeug hat seine Einsatzeffizienz inmehr als zehn Jahren im Dienst unter
Beweis gestellt und sichert heute rund um
die Uhr den Luftraum von sechs Nationen.

Scannen Sie diesen Bereich oder besuchen Sie
www.reports.airbus-group.com

07

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

08

Management und Führungsstruktur. Das Board of Directors
und das Management haben die Führungs- und Aktionärsstruktur
des Konzerns grundlegend neu ausgerichtet und damit den
Aktienstreubesitz wesentlich erhöht.

WE MAKE IT FLY — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

/ 01
„ENTWICKLUNGVORANTREIBEN“

09— VORWORT DES CHAIRMAN DES BOARD OF DIRECTORSDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ENTWICKLUNG VORANTREIBEN

Denis Ranque
Chairman des Board of Directors„DAS BOARD
UNTERSTUTZTDIE STRATEGIEDISKUSSION.“

10

ehr geehrte Aktionäre und Stakeholder,im vergangenen Jahr wurde Eindrucksvolles erreicht. Es ist mireine Ehre, in dieser Zeit der prägenden Veränderungen in derUnternehmensgeschichte Vorsitzender eines so hervorragenden
Board zu sein.
Seit der außerordentlichen Hauptversammlung im März
vergangenen Jahres sind tief greifende Veränderungen der
Aktionärs- und Führungsstruktur nun in vollem Umfang in Kraft.
Der Streubesitz ist auf über 70 Prozent gestiegen. Ziel dieser
Veränderungen war es, die Führungsstruktur des Konzerns zu
normalisieren und zu vereinfachen – mit dem Schwerpunkt, einagiles Management in einem schnelllebigen Wettbewerbsumfeld
optimal zu unterstützen. Vor allem gewährleisten wir damit, dassdie Interessen unserer Aktionäre und Stakeholder grundsätzlich
im Mittelpunkt des Geschäfts stehen.
Das Unternehmen hat den Übergang reibungslos vollzogen,dies verdient Anerkennung. Der Fokus des Konzerns auf den
operativen Bereich wurde in keiner Weise beeinträchtigt, wie
die Fortschritte bei Programmen und Ergebnissen zeigen.

AUDIT COMMITTEE

Hermann-Josef Lamberti (Vorsitzender)
Anne Lauvergeon
Michel Pébereau
Josep Piqué i CampsVERGÜTUNGS- UND
NOMINIERUNGSAUSSCHUSS

2013 schrieb die Airbus Group eine Dividendenpolitik
fest, die ein starkes Engagement für die Renditen der
Aktionäre belegt.
Diese Politik zielt auf ein nachhaltiges Dividendenwachstum mit
einer Ausschüttungsquote von 30 bis 40 Prozent ab.

DIVIDENDE JE AKTIE IM JAHR 2013:€ 0,75 ** Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.

Sir John Parker (Vorsitzender)
Jean-Claude Trichet
Lakshmi N. Mittal
Hans-Peter Keitel

VORWORT DES CHAIRMAN DES BOARD OF DIRECTORS —AUSSCHÜSSE DESBOARD OF DIRECTORS

Weitere Einzelheiten entnehmen Sie bitte der Rubrik„Corporate Governance“ im Registrierungsdokument 2013.

Darüber hinaus freue ich mich, sagen zu können, dass die
erneuerte Unternehmensverfassung nicht nur ein überarbeitetes
Regelwerk darstellt, sondern gelebte Realität ist.
Die gegenwärtige Arbeit des Board of Directors ist geprägt
von hohem Verantwortungsbewusstsein und starker Motivation,
was sich an den gut besuchten Sitzungen von Board und
Executive Committee ablesen lässt – und mehr noch an derQualität der Diskussion und der behandelten Themen.
Die Beurteilung des Board of Directors nach zehnmonatiger
Amtszeit bestätigt die große Offenheit und den Fokus innerhalb
des Gremiums und in den Beziehungen zwischen
Verwaltungsrat und Management.
Während der Frauenanteil eindeutig ein Aspekt ist, der bei dernächsten Neubesetzung stärker berücksichtigt werden muss,verkörpert das Board insgesamt eine eindrucksvolle Paletteherausragender Kompetenzen und Erfahrungen sowie
internationaler Vielfalt und Unabhängigkeit. Wenige Unternehmenin unserer und in jeder anderen Branche können hinsichtlich ihrer
Vorstände und Verwaltungsräte eine Besetzung mit
internationalen Persönlichkeiten dieses Kalibers vorweisen. Das
ist ein starkes Signal für die globalen Ambitionen des Konzerns.
Das Board konnte seine Qualitäten bereits mehrfach unter
Beweis stellen – sowohl beim Überwachen von Programmen als
auch bei strategischen Fragen.

Ebenso wichtig war die zentrale Unterstützung des Boardbei der Erarbeitung der Strategie 2.0. Die Entscheidung,
Airbus Military, Astrium und Cassidian zur Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit in einem schwierigen Geschäftsumfeld zur
Division Defence and Space zu verschmelzen, wurde vom Board
voll und ganz unterstützt – ebenso die Entscheidung, die starke
Marke Airbus für den gesamten Konzern zu übernehmen.
Die Kompetenz des Board trug als wichtige Ressource dazu bei,die Haltung des Managements bei einer Vielzahl längerfristiger
Kernthemen wie Innovation und internationale Präsenz,
Incentives für Führungskräfte, Enterprise Risk Management,
Compliance-Programme und Exportbeschränkungen sowie
Angelegenheiten der Cyber-Sicherheit zu gestalten undzu hinterfragen.
Das Programm des Board für das kommende Jahr ist nicht
minder ehrgeizig: Wir werden den Fortschritt der laufenden
Umstrukturierung genau verfolgen. Denn davon hängt derlangfristige Erfolg des Konzerns ab. Zudem werden wir die
strategische Positionierung der Geschäfte des Unternehmens
im Hinblick auf die laufenden und anstehenden langfristigen
Investitions- und Produktionszyklen untersuchen.

ENTWICKLUNG VORANTREIBEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Wir freuen uns, der verbesserten finanziellen Leistung mit einer
vorgeschlagenen Bruttodividende von 75 Cent je Aktie
Rechnung tragen zu können. Das bedeutet eine
Ausschüttungsquote von 40 Prozent und einen Anstieg derDividende um 25 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, gemäß der imDezember 2013 angekündigten neuen Dividendenpolitik. Diese
neue Politik belegt ein starkes Engagement für die Renditen der
Aktionäre und zielt auf ein nachhaltiges Dividendenwachstum
mit einer Ausschüttungsquote von 30 bis 40 Prozent ab.

Weitere Schwerpunkte werden die Umsetzung des Plans durch
das Management sein, ferner die Verpflichtungen gegenüber
den Kapitalmärkten, Leistungsziele und -bewertung sowie die
Handhabung typischer operativer Risiken und Chancen im
komplexen Konzerngeschäft.
Bei all unseren Aktivitäten werden wir eine ethische Arbeitspraxis
weiter unterstützen und einfordern. Langfristig sind soziale
Verantwortung und einwandfreies Verhalten eine wesentliche
Basis für die Leistung des Unternehmens. Auch in diesem Punkt
kann ich Ihnen versichern, dass wir im besten Interesse all
unserer Stakeholder handeln werden.

Im Laufe des Jahres 2013 hat das Board intensiv den Fortschritt
wichtiger Flugzeug- und Hubschrauberprogramme wie A350 XWB,
A380, A400M, NH90 und EC225-Nachrüstung verfolgt.
Denis Ranque11

— DAS BOARD OF DIRECTORS

1

2

3

DAS BOARDOF DIRECTORS

4

1.

Hans-Peter Keitel (66)3.

Vizepräsident des Bundesverbandes
der Deutschen Industrie (BDI)

Hermann-Josef
Lamberti (58)Früheres Vorstandsmitgliedder Deutschen Bank

Hermann-Josef Lamberti war von1998 bis 2012 Chief Operating
Officer (COO) der Deutsche Bank
AG. Zuvor sammelte er bei IBM
breite Erfahrungen in den
Bereichen Controlling, interne
Anwendungsentwicklung,
Vertrieb, Personalsoftware,
Marketing undMarkenmanagement.

6

Ralph D. Crosby, Jr. (66)
Ehemaliges Mitglied desManagement-Board von EADSund Northrop Grumman

Hans-Peter Keitel war von 2009bis 2012 Präsident desBundesverbandes derDeutschen Industrie. Zuvor
arbeitete er rund 20 Jahre bei
Hochtief. Dort war er zunächst
Direktor für das
Auslandsgeschäft und von 1992
bis 2007 Vorstandsvorsitzender.
2.

12

5

Ralph D. Crosby verfügt über30 Jahre Erfahrung in der
Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie, darunterin Führungspositionen wichtiger
militärischer und ziviler
Programme bei EADS und
Northrop Grumman.
4.

Sir John Parker (71)
Chairman von Anglo American

Vor seiner jetzigen Position hatte
Sir John Parker verschiedene
Führungsposten in derMaschinenbau-, Schiffsbausowie Verteidigungsindustrie inne.
Er war bis Ende 2011 Chairman
der National Grid PLC und blickt
auf rund 25 Jahre Erfahrung als
CEO zurück, unter anderem bei
Harland & Wolff und der Babcock
International Group.

DAS BOARD OF DIRECTORS —

7

5.

6.

Anne Lauvergeon (54)

8

7.

9

Denis Ranque (62)109.

Manfred Bischoff (71)

11

11.

Jean-Claude Trichet (71)Partner von Efficiency Capital,
Chairman und CEO von A.L.P.S.A.

Chairman des Board of Directors
der Airbus Group

Aufsichtsratsvorsitzendervon Daimler

Ehrengouverneur
der Banque de France

Anne Lauvergeon war von 2001
bis 2011 CEO von Areva. Unter
ihrer Leitung entwickelte sich derKonzern zum weltweit führenden
Kerntechnikunternehmen undzu einem bedeutenden
Ausrüstungsanbieter im Bereich
erneuerbarer Energien. Zuvor
arbeitete sie bei Lazard Frères und
Alcatel. Von 1990 bis 1995 war sie
stellvertretende Stabschefin desfranzösischen Präsidenten
François Mitterrand undpersönliche Beauftragte für die
Organisation der G7/G8Gipfeltreffen.

Denis Ranque war von 1998 bis
2009 Chairman und CEO vonThales, Europas größtem
Verteidigungselektronikunternehmen. Zuvor war er dort inverschiedenen Managementpositionen tätig. Er begann seine
Laufbahn im französischen
Industrieministerium. Seit 2010
hatte er verschiedene Positionen
als Non-Executive Director in
Unternehmen undgemeinnützigen Organisationen
der Industrie inne.

Manfred Bischoff war CEO von
Daimler-Benz Aerospace (Dasa),
Chairman von EADS und
Vorstandsmitglied der Daimler
AG. Der diplomierte Volkswirt
verfügt über umfangreiche
Erfahrungen in der
Automobilindustrie und derLuft- und Raumfahrtbranche.

Jean-Claude Trichet war von2003 bis 2011 Präsident derEuropäischen Zentralbank.
Zuvor stand er derfranzösischen Zentralbank als
Gouverneur vor, leitete das
französische Schatzamt und
war in verschiedenen Positionen
im französischen Wirtschaftsund Finanzministerium tätig.

Lakshmi N. Mittal (63)Chairman und Chief Executive Officer
von ArcelorMittal

Der Unternehmer Lakshmi N. Mittal
gründete 1976 die Mittal SteelCompany, die sich über die Jahre
zum weltweit größten Stahlhersteller– heute unter dem Namen
ArcelorMittal bekannt – entwickelt
hat. Aufgrund seiner führenden
Rolle bei der Umstrukturierung derweltweiten Stahlindustrie genießt erhohes Ansehen.

8.

Michel Pébereau (72)Ehrenpräsident von BNP Paribas

Michel Pébereau war bis Ende2011 Präsident von BNPParibas. Als Leiter der Bank BNP
war er verantwortlich für die
Fusion, durch die BNP Paribas
im Jahr 2000 entstand. Zuvor
leitete er die Bank Crédit
Commercial de France und übteim französischen
Finanzministerium verschiedene
hochrangige Funktionen aus.

10.

Tom Enders (55)
Chief Executive Officer
der Airbus Group

Bevor er seine heutige Position
bekleidete, war Tom Enders von2007 bis 2012 CEO von Airbus.
Zuvor war er Co-CEO von EADS,
leitete die EADS-Division
Defence and Security Systems
und hatte zahlreiche TopManagement-Positionen bei
MBB und Dasa inne.

12.

12

Josep Piquéi Camps (59)Vice-Chairman und CEO
von Obrascón Huarte Lain

Josep Piqué i Camps ist
Vice-Chairman und CEO vonObrascón Huarte Lain (OHL).
Er bekleidete zahlreiche politische
Senats- und Ministerämter inaufeinanderfolgenden spanischen
Regierungen und verfügt überumfassende politische Erfahrung.

13

— DER CHIEF EXECUTIVE OFFICER ZIEHT BILANZDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ENTWICKLUNG VORANTREIBEN

14

Tom Enders
Chief Executive Officer„2013 GAB ESZAHLREICHEGESCHAFTSERFOLGE.“

as Jahr 2013 war für die
Airbus Group in vielerlei Hinsicht ein entscheidendes.
Was waren die wichtigsten Entwicklungen?
Ja, es war zweifellos ein spannendes Jahr. Zwei Entwicklungenwaren für mich besonders wichtig:
Zunächst einmal hat der Umbau unserer Aktionärs- undFührungsstruktur den Weg zum heutigen leistungsorientierten
Unternehmen geebnet. Das bedeutet, dass wir uns nun voll undganz auf kontinuierliches rentables Wachstum konzentrieren
können. Dies wird in den nächsten Jahren allen unseren
Stakeholdern zugutekommen. In diesem Zusammenhangmöchte ich auch den wertvollen Beitrag unseres Board of
Directors erwähnen, das mit seiner Erfahrung, internationalen
Denkweise und finanziellen Kompetenz seinesgleichen sucht.
Die zweite große Entwicklung war die strategische
Neuausrichtung des Konzerns. Nach einer eingehendenÜberprüfung im Jahr 2013 haben wir neue Strategieziele
definiert, die die veränderte Marktdynamik reflektieren. Uns ist
bewusst, dass unsere Kernstärke in der Luftfahrt liegt, und wir
stellen uns den starken Wachstumsimpulsen im zivilen Geschäft.
Zugleich stärken wir durch die Gründung von Airbus Defence
and Space unsere Wettbewerbsfähigkeit im budgetär stärker
eingeschränkten staatlichen Sektor. Ich bin überzeugt: Diese
Division wird aus der laufenden Neustrukturierung gestärkt
hervorgehen.

Die Umbenennung des Konzerns ist die logische Konsequenz
dieser Strategie. Wir fassen unsere Teilunternehmen unter der
stärksten Marke zusammen – einer, die für Internationalisierung,Innovation und Integration steht. Mit dem Namen Airbus Group
unterstreichen wir die Botschaft: „We make it fly“. Ich glaube, das
ist eine Marke, die wir alle mit Stolz verwenden können.

Mit der neuen Führung und Struktur ist die
Verpflichtung gegenüber den Aktionären eindeutig
zur Priorität geworden. Was ist mit den anderen
Stakeholdern?
Wir sind ein normales Unternehmen und werden von unseren
Aktionären nach unserer Leistung beurteilt. Das ist eine schlichte
Tatsache. Aber seien wir ehrlich: Leistung ist nur mit dem vollen
Einsatz der Menschen möglich, die Tag für Tag unser Geschäftvorantreiben. Damit meine ich vor allem unsere Beschäftigten,
unsere kompetenten, engagierten und hochprofessionellen
Mitarbeiter. Durch ihren Einsatz, ihre Impulse und ihre
Innovationen kann sich der Konzern immer weiter verbessern
und so erfolgreich sein wie im vergangenen Jahr.
2013 haben die Mitarbeiter der Airbus Group als Anerkennung
für ihr Engagement je zehn Gratisaktien erhalten. Ich halte es fürangemessen, Mitarbeiter am Konzern zu beteiligen. Wir sind alle
Teil des Unternehmens, und wir alle wollen seinen Erfolg.

ENTWICKLUNG VORANTREIBEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Welche operativen Entwicklungen würden
Sie hervorheben?
Im Jahr 2013 gab es zahlreiche Geschäftserfolge, die letztlich zu
einer erneuten Umsatzsteigerung und zu weiteren Fortschritten
geführt haben, um unser Rentabilitätsziel für 2015 zu erreichen.
2013 war ein hervorragendes Jahr für das Verkehrsflugzeuggeschäft. Airbus hat 626 Flugzeuge ausgeliefert – einebeachtliche Leistung! Daneben absolvierte Airbus den Erstflug
der A350 XWB und lieferte die ersten A400M aus. Vier Ariane-5Trägerraketen brachten insgesamt sechs vom Unternehmen
gebaute Satelliten ins All. Auch der Verteidigungsbereich
demonstrierte in den Programmen gute Leistungen,insbesondere beim Eurofighter. Der Flugbetrieb der EC225Hubschrauberflotte wurde bei allen Betreibern weltweit wieder
aufgenommen – ein wichtiger Erfolg nach den kürzlich
aufgetretenen technischen Ausfällen.
Der Auftragseingang war bei Airbus mit der Rekordzahl von
1.619 Bruttobestellungen für Verkehrsflugzeuge besonders
hoch, und auch die starke Leistung im Raumfahrtgeschäft mit
einem „Book to Bill"-Verhältnis von über eins ist bemerkenswert.
Zum Jahresende erreichte der Konzern einen
Rekordauftragsbestand von 687 Milliarden Euro. Dies verschafft
uns eine Planungssicherheit, die nicht viele andere Fertigungsunternehmen vorweisen können.
Trotz der einmaligen Aufwendungen für das A350-XWBProgramm und die laufende Umstrukturierung konnten wir die
Rentabilität deutlich steigern. Und diese Verbesserung war nicht
nur dem starken zivilen Flugzeuggeschäft geschuldet: Dank
unserer Transformationsmaßnahmen und eines guten
Programmmanagements konnten wir die Rentabilität im
Verteidigungsgeschäft trotz des schwierigen Marktumfelds
verbessern. Im Raumfahrtgeschäft haben wir erstmals eine
Umsatzrendite von sechs Prozent erzielt.

Was sind Ihre Prioritäten für das kommende Jahr?
Um es kurz zu sagen: 2014 dreht sich alles um die Umsetzung.
Wir haben uns viel vorgenommen. Unser größtes
Entwicklungsprogramm, die A350 XWB, befindet sich jetzt inseiner kritischsten Phase. Wir müssen nicht nur die ersten
Auslieferungen managen, sondern auch den Hochlauf der
Produktion in den kommenden Jahren. Es gilt auch, die
A400M-Auslieferungen zu steigern und im
Hubschraubergeschäft die EC175 an ihre Erstkundenzu übergeben.
Über die Programmmeilensteine hinaus werden wir daranarbeiten, das Unternehmen für die Zukunft wettbewerbsfähiger
aufzustellen. Die Division Airbus Defence and Space spielt hiereine wichtige Rolle, und auch bei Airbus Helicopters werden
wichtige Maßnahmen umgesetzt.
Daneben genießt die Qualitätsinitiative Quest im Jahr 2014
konzernweit Priorität – damit werden wir Leistung,Kundenzufriedenheit und Ergebnis verbessern. Künftig müssen
wir ungeplante Belastungen im Konzern verringern, gleich ob essich um einmalige Aufwendungen oder strukturell bedingte
Ausgaben handelt.

DER CHIEF EXECUTIVE OFFICER ZIEHT BILANZ —„Wir werden daran arbeiten, unser
Unternehmen für die Zukunft noch
wettbewerbsfähiger aufzustellen.“

KONZERNZIELE 2014 – ZENTRALE PUNKTE ukunft gestalten und Innovation vorantreiben:
Z
Technologie-Roadmaps in einer konzernweiten
F&T-Strategie zusammenführen.
I nternationalisierung: „Alles unter einem Dach“-Prinzip
in den Schlüsselländern anwenden. Internationale Präsenz
steigern und ausbauen.
 irbus Group zum Erfolg führen: Defence and Space auf
A
Wettbewerbsfähigkeit ausrichten. Das Hubschraubergeschäftstärken. Herausforderungen bei der Umsetzung vonZivilflugzeugprogrammen meistern.
 itarbeiter: Mitarbeiter während der Restrukturierung
M
des Konzerns unterstützen. In zukunftskritische Fähigkeiten
und Verhaltensweisen investieren.

 öhere Kundenzufriedenheit anstreben: Produkte und
H
Leistungen termin-, kosten- und qualitätsgerecht liefern.
 eistungsfähigkeit steigern: Operative
L
Planungsverpflichtungen einhalten und den Schwerpunkt auf
Rentabilität und Cash-Management setzen.
 thik und Compliance: Integritätsgrundsätze einhalten undE
Bedenken offen äußern, um die Leistungsfähigkeit zu erhöhen
und den Ruf zu schützen.
 yber-Sicherheit und Schutz der Ressourcen: Geistiges
C
Eigentum, Unternehmenswerte und -produkte schützen.

15

— GROUP EXECUTIVE COMMITTEEDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ENTWICKLUNG VORANTREIBEN

16

T. Enders

H. Wilhelm

F. Brégier

G. Faury

M. Lahoud

GROUP
EXECUTIVE
COMMITTEE
B. Gerwert

Tom Enders

Harald Wilhelm

Fabrice Brégier

Chief Executive Officer
der Airbus GroupTom Enders ist Vorsitzenderdes Executive Committeeder Airbus Group und
einziges Executive-Mitglied
des Board of Directors.

Chief Financial Officer
von Airbus Group und Airbus
Harald Wilhelm obliegt es, diefinanzielle Leistung der Airbus Groupzu sichern, die Liquiditätsversorgungdes Konzerns und die
Kundenfinanzierung auf eine solide
Grundlage zu stellen, Investor
Relations zu optimieren, Chancen
und Risiken zu managen, finanzielle
Transparenz zu gewährleisten und für
die Aktionäre des Konzerns
Mehrwert zu generieren.

Chief Executive Officer
von Airbus
Als President und CEO vonAirbus ist Fabrice Brégier
zuständig für den Gesamterfolg
aller Aktivitäten von Airbus undfür die nachhaltige
Positionierung desUnternehmens als einen derweltweit führenden Anbieter auf
den kommerziellen Märkten.

Guillaume Faury

Marwan Lahoud

Bernhard Gerwert

Chief Executive Officer
von Airbus Helicopters
Guillaume Faury ist mit derUmsetzung eines ehrgeizigen
Transformationsvorhabens betraut,das die industrielle Leistung vonAirbus Helicopters steigern und den
kommerziellen Erfolg sowie die
Kundenzufriedenheit in allen
Programmen und in den zugehörigen
Servicebereichen gewährleisten soll.

Chief Strategy and Marketing
Officer der Airbus Group
Marwan Lahouds Mandat
besteht darin, dieKonzernstrategie zu gestalten.
Er verantwortet zudem dieinternationale Entwicklung unddas Marketing des Konzerns.

Chief Executive Officer vonAirbus Defence and Space
Bernhard Gerwert ist damit
beauftragt, die Division Airbus
Defence and Space neu zu
strukturieren, für die Zukunft
aufzustellen und ihre operative
Leistungsfähigkeit nachhaltig
zu sichern.

GROUP EXECUTIVE COMMITTEE —J. Botti

F. AuqueD. Ureña-Raso

J. Leahy

G. Butschek

ENTWICKLUNG VORANTREIBEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

T. Baril

S. O’Keefe

Thierry Baril

François Auque

Günter Butschek

Jean Botti

Chief Human Resources Officer
von Airbus Group und Airbus
Thierry Baril gewährleistet die
effiziente Organisation, dasEngagement und die Kompetenz
der Belegschaft der Airbus
Group. Außerdem ermittelt er den
für das Wachstum desUnternehmens erforderlichen
Kompetenzbedarf für die Zukunft.
Er übernimmt eine Schlüsselrollein den Bereichen Leadership,
Culture Change und Diversity.

Leiter Space Systems bei Airbus
Defence and Space
François Auque ist zuständig für
die neue Business Line Space
Systems von Airbus Defence andSpace. Space Systems ist derführende europäische Anbieter inden Bereichen Raumtransport,
orbitale Infrastrukturen undSatelliten und leistet
entscheidende Beiträge fürFrankreichs nukleare Streitkräfte.

Chief Operating Officer
von Airbus
Als Chief Operating Officer
von Airbus hat Günter Butschek
die Gesamtverantwortung für
das operative Geschäft sowie
für Engineering, Beschaffung,
Lieferkettenmanagement,
Qualität und Informations­
technologie der Division.

Chief Technical Officer
der Airbus Group
Jean Botti steuert diekonzernweite Forschungs- undTechnologiestrategie. Er ist
zuständig für IT sowie Initiativen
bezüglich Cyber-Sicherheit,
Qualität, Programmmanagement
und die Bereitstellung vonFertigungsmitteln für die Zukunft
des Unternehmens.

John Leahy

Domingo Ureña-RasoSean O’Keefe

Chief Operating Officer –Customers von Airbus
John Leahys
Verantwortlichkeiten erstreckensich auf alle kaufmännischen
Aktivitäten von Airbus, darunter
die Bereiche Verkauf, Marketing,
Vertragswesen,
Geschäftskontrolle, AssetManagement, Leasingmärkte
und Geschäftsentwicklung.

Leiter Military Aircraft bei Airbus
Defence and Space
Als Leiter von Military Aircraft ist
Domingo Ureña-Raso
insbesondere für das A400MProgramm, den Eurofighter unddie UAV-Programmeverantwortlich. Er berichtet an
den CEO von Airbus Defence
and Space.

Chief Executive Officer der Airbus Group, Inc.
In Abstimmung mit den drei Divisionen der Airbus Group trug
Sean O’Keefe die Verantwortung für das Management und das
operative Geschäft der Airbus Group in den USA. In
Zusammenarbeit mit den drei Divisionen der Airbus Groupbaute er die Präsenz des Konzerns auf diesem Markt aus.

Allan McArtor

trat zum 1. März 2014 die Nachfolge
von Sean O’Keefe an.

17

— MANAGEMENTSTRUKTURAIRBUS GROUPMANAGEMENTSTRUKTUR
zum 1. März 2014

DIVISIONEN
AirbusFabrice Brégier (CEO)Thierry BarilDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ENTWICKLUNG VORANTREIBEN

Günter Butschek
John Leahy
Harald Wilhelm
Board of Directors
AirbusHelicopters

Denis Ranque (Chairman)
Tom Enders (CEO)Guillaume Faury (CEO)Manfred Bischoff
Ralph D. Crosby, Jr
Hans-Peter Keitel

Chief Executive Officer
Tom Enders

Hermann-Josef Lamberti

AirbusDefence and Space

Anne Lauvergeon
Bernhard Gerwert (CEO)Lakshmi N. Mittal

François Auque
Domingo Ureña-Raso

Sir John Parker
Michel Pébereau
Josep Piqué i Camps
Jean-Claude Trichet

Airbus Group, Inc.
Allan McArtor * (CEO)MITGLIEDER DES GROUP EXECUTIVE COMMITTEE

18* Allan McArtor trat zum 1. März 2014 die Nachfolge von Sean O’Keefe an.

MANAGEMENTSTRUKTUR —KONZERNFUNKTIONEN

Corporate Secretary
Pierre de Bausset

Harald Wilhelm
Corporate Audit
Corinne Colloc´hChief Strategy& Marketing Officer
Marwan Lahoud
Chief Compliance
Officer
Pedro Montoya

Chief Human
Resources Officer
Thierry Baril
Legal Department

ENTWICKLUNG VORANTREIBEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Chief Financial
OfficerPeter Kleinschmidt

Chief Technical
Officer
Jean Botti
Corporate
Communications
Rainer Ohler

19

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

Finanzübersicht, Strategie, Märkte und Perspektiven.
Die Airbus Group strebt als marktführendes Zivilluftfahrtunternehmen mit
optimierter Positionierung im Verteidigungs- und Raumfahrtgeschäft einegezielte Verbesserung des Finanzergebnisses an.

20

SPOT-6-Satellitenbild – Inseln vor Mosambik

WE MAKE IT FLY — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

/ 02
„INTERNATIONALE WETTBEWERBSFAHIGKEITSTEIGERN“

21

— INTERVIEW MIT DEM CHIEF FINANCIAL OFFICERDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN

22„Wir kommen unserem
Rentabilitätsziel näher.“

Harald Wilhelm
Chief Financial Officer„WIR
KONZENTRIEREN UNSVOLL AUF DIE
PROGRAMMAUSFUHRUNG.“

Würden Sie uns die wichtigsten finanziellen Aspektedes Geschäftsjahres 2013 erläutern?
Die wichtigste Botschaft lautet: Wir kommen unserem
Rentabilitätsziel näher. Im Vergleich zum Vorjahr konnten wir
unseren Umsatz um 5 Prozent und unsere Rentabilität mit einem
EBIT* vor Einmaleffekten von 3,6 Milliarden Euro um 21 Prozent
steigern. Dies entspricht einer Umsatzrendite von sechs Prozent
und ist ein weiterer Schritt zur Verwirklichung unseres
angestrebten Umsatzrenditeziels von sieben bis acht Prozent bis
2015 (siehe Grafiken auf Seite 24–25).
Was steht hinter der vorgeschlagenen Dividende?
Die Ausschüttung resultiert aus einer verbesserten Rentabilität
und wird durch unsere Ende 2013 bekannt gegebene neue
Dividendenpolitik gestützt. Die vorgeschlagene Bruttodividende
von 0,75 Euro je Aktie bedeutet eine Ausschüttungsquote von
40 Prozent und einen Anstieg der Dividende um 25 Prozent im
Vergleich zum Vorjahr.
Wie ist die Cash-Entwicklung zu sehen?
Wir befinden uns zurzeit in einer Phase, in der wir stark in
Produktions- und Entwicklungsprogramme investieren,
insbesondere für den Hochlauf von A400M und A350 XWB.
Demzufolge fiel der Free Cash Flow für das Gesamtjahr zwar
negativ aus, er war aber dennoch deutlich besser als nochvor einigen Monaten erwartet. Er spiegelt ein hohes Niveau
an zivilen Auslieferungen und unsere verstärkten
Liquiditätsmaßnahmen im letzten Quartal wider.
Unsere Nettoliquidität belief sich Ende 2013 auf sehr solideINTERVIEW MIT DEM CHIEF FINANCIAL OFFICER—

Welche Performance dürfen wir vom Konzern
in nächster Zeit erwarten?
Basierend auf einem angenommenen Dollar-/Euro-Wechselkurs
von 1,35 dürfte der Konzernumsatz 2014 im Vergleich zum
Vorjahr weitgehend stabil bleiben, und die Airbus-Auslieferungendürften sich in etwa auf Vorjahresniveau bewegen. Zudem
erwarten wir für 2014 einen moderaten Anstieg der Rentabilität
und bekräftigen unser Umsatzrenditeziel von sieben bis acht
Prozent für 2015. Zu beachten ist, dass dieses Umsatzrenditeziel
auf einem Dollar-/Euro-Wechselkurs von 1,35 basiert und den
Verwässerungseffekt durch erste A350-Auslieferungenberücksichtigt.
Darüber hinaus konnten wir aufgrund des starken Zivilgeschäfts
bei Airbus die für das Jahr 2016 geplante Single-AisleProduktionsrate von aktuell 42 auf 46 Maschinen pro Monaterhöhen. Zudem bietet unser solider und weltweit ausgewogener
Auftragsbestand von derzeit etwa 687 Milliarden Euro eine
hervorragende Basis für die kommenden Jahre.
neun Milliarden Euro – nach Berücksichtigung von 1,9 Milliarden
Euro zur Finanzierung des Aktienrückkaufprogramms sowie
der Dividendenzahlung in Höhe von 469 Millionen Euro. Damit
gewährleisten wir die für unser Geschäft und Wachstum
erforderliche finanzielle Flexibilität und Sicherheit. Zudem
untermauern unsere Bonitätsnoten die finanzielle Stabilität
des Konzerns.
Ich werde die Cash-Generierung auch in Zukunft genau
im Blick behalten. 2014 und 2015 müssen wir unsere
Entwicklungsprogramme vorantreiben und einenausgeglichenen Free Cash Flow vor Übernahmen anstreben.
Danach erwarte ich eine Verbesserung.
Was sagen Sie zu den für die A350 im Jahr 2013
verbuchten Einmalaufwendungen?
Das A350-Programm stellt uns vor große Herausforderungen.
Doch wir haben aus der Vergangenheit viel gelernt. Voriges Jahr
haben wir weitere Maßnahmen ergriffen, um einen robusten
Produktionshochlauf und die Auslieferung ausgereifter Flugzeuge
zu gewährleisten. Dank dieser Maßnahmen ist das Programm auf
Kurs für die geplante Indienststellung Ende 2014. Der zusätzliche
Aufwand ist jedoch mit Kosten verbunden. Der Abgleich dertatsächlichen Kostendatenpunkte mit unseren
Kostenkonvergenzzielen führte 2013 zu Aufwendungen in Höhevon 434 Millionen Euro für die höheren laufenden Kosten derersten A350-Flugzeuge. Vor einem Jahr haben wir bereits ein
Kostenkonvergenzprojekt gestartet, um den Hauptursachen
mittel- und langfristig durch risikomindernde Maßnahmen
zu begegnen. Ich bin überzeugt, dass das Programm einen

Welche Hauptrisiken bestehen für die Rentabilität?
Risikomanagement und Kostentreue sind oberste Prioritäten desKonzerns. Ich bin der Überzeugung, dass unser diszipliniertes
Vorgehen in dieser Hinsicht Früchte trägt. Einmaleffekte dürften
sich nach derzeitigem Stand auf folgende potenzielle
Belastungen beschränken: auf das A350-XWB-Programm, das
nun in seine kritischste Phase tritt, auf Währungseffekte aufgrund
der Differenz von Dollar-Zu- und -Abflüssen zu unterschiedlichen
Zeitpunkten sowie auf bilanzielle Neubewertungen.

INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

wesentlichen Beitrag zur künftigen Leistung des Konzerns
beitragen wird. Mit derzeit über 800 Bestellungen wird
die A350 XWB auf viele Jahre hinaus ein Eckpfeiler derKonzernleistung sein.

Letzte Frage: Wie viel höher kann der Aktienpreisnoch steigen?
In der Tat hat der Aktienkurs mit einem Anstieg um 89 Prozent
im Jahr 2013 einen sehr beeindruckenden Verlauf genommen.
Dennoch werde ich mich hüten, eine Prognose abzugeben.
Ich betrachte den Anstieg als ein Zeichen der hohen
Erwartungen, die der Markt in unser Unternehmen setzt.
Und er ist eine Messlatte für unsere Lieferversprechungen.
Dass sie eingehalten werden, dafür werden das
Managementteam und ich mit allem Nachdruck sorgen.

23

— FINANZKENNZAHLEN

FINANZKENNZAHLENKONTINUIERLICHES UMSATZWACHSTUM
UMSATZWACHSTUM

UMSATZ NACH DIVISION
56

6060
5050
4040
3030
2020
1010
00

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN

60

5959

Mrd.5656
€
4949

60

49

50

3737

4747

40 4444
30

50

59

30

37

0

2011
2011

10

1212

2012
02012

44

47

7%

11 %

9%

20

20

1212

49

40
56

44
10

37

UMSÄTZE NACH REGIONEN

59

1212
12
12
2013
2013
2011
2012

47

36 %

22 %

12

12

12

2011

2012

2013

15 %
67 %
33 %

12
2013

Zivil
MilitärischAirbusAirbus Defence and Space
Airbus Helicopters

EuropaAsiatisch-pazifischer Raum
Nordamerika

Naher OstenA frika / Zentralund Südamerika

Pro forma gemäß Bekanntgabe der Geschäftszahlen 2013

Das Umsatzwachstum wurde vom zivilen Geschäft getragen; besonders starke Impulse kamen aus
dem asiatisch-pazifischen Raum und dem Nahen Osten. Die Umsätze im Verteidigungsgeschäft
blieben trotz knapper Haushalte stabil.

RENTABILITÄTSWACHSTUM
Umsatzrendite (EBIT* vor Einmaleffekten als prozentualer Anteil an den Umsatzerlösen)
10
1010
10
88
8
66
6
44
4
22
2

8

6%

6

4

5,2 %
3,7 %

2

0

2011

2012

2013
2013
2012

2013

2013

00

2011
2011
0

2012
2012
2011

Die Umsatzrendite der Airbus Group verbessert sich weiter. Der Konzern liegt nach wie vor auf Kurs,
das Umsatzrenditeziel für das Jahr 2015 zu erreichen.
0,8

2,0

* Vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

24

0,7
0,8
0,8

0,6

2,0
2,0

1,5

0,8
2,0
Einige0,70,7 Zahlen für das Jahr 2012 auf dieser Seite sind Pro-forma-Angaben. Sie wurden angepasst, um IAS 19 und dem veränderten Konsolidierungskreis Rechnung zu tragen.
0,6
0,6
0,5
0,5

0,7
0,6

0,5
0,4

1,5
1,5
1,5

1,0

10 10

8

6

6

4

4

2

2

0

0

FINANZKENNZAHLEN —

8

10

8

2011
2011

2012
2012

2013
2013

AIRBUS-GROUP-DIVIDENDE
6ERGEBNIS JE AKTIE

Bruttodividende je Aktie (in €)(in €)

40,6 0,600,5 0,5

0,60

1,46

1,5 1,5

0,45

2011

0,4 0,40,3 0,3

1,85

2,0 2,0

40 %

2012

40 %

1,27

2013
1,0 1,035 %0,5 0,50,2 0,20,1 0,1
0

0
0,8

2011
2011

2012
2012

2013
2013

— Ausschüttungsquote

0

0
2,0

2011
2011

2012
2012

2013
2013

Berichteter Gewinn je Aktie

0,7
0,6

Die vorgeschlagene Bruttodividende von 0,75* Euro je Aktie
0,5bedeuteteinen Anstieg der Dividende um 25 Prozent im
0,4
Vergleichzum Vorjahr.

800 800

0,3
700 700* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.
0,2
600 600
0,1
500 50002011
2012
400 400

1,5

Das Konzernergebnis stieg im Geschäftsjahr 2013um 22 Prozent auf 1,5 Milliarden Euro. Basierend auf der
1,0durchschnittlichen
Anzahl ausstehender Aktien im Jahr
2013 entspricht dies einem Ergebnis je Aktie von 1,85 Euro.
0,5

0

2013
ANHALTENDES WACHSTUM DES AUFTRAGSBESTANDS

2011

2012

2013

300 300

AUFTRAGSBESTAND NACH AKTIVITÄT
200 200

AUFTRAGSBESTAND NACH REGION

100 100
0 Mrd.
0 €
800

2011
2011

2012
2012

2013
2013

9%

687

700

541

600

566

18 %

INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

0,75*

0,8 0,820,7 0,7

32 %

500
400

488

300

516

640
18 %
23 %

200
100
0

Zivil
Militärisch

53

50

47

2011

2012

2013

Asiatisch-pazifischer Raum
EuropaNaher Osten

NordamerikaA frika / Zentralund Südamerika

Dank der starken Wachstumsdynamik im zivilen Geschäft und einer äußerst wettbewerbsfähigen Produktpalette ist der
Auftragsbestand der Airbus Group in den vergangenen Jahren stetig gewachsen. Der Auftragsbestand ist breit über die
für uns wirtschaftlich wichtigen Regionen der Welt gestreut.

25

— AKTIENINFORMATIONENDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERNAKTIEN­INFORMATIONEN
Nach einem Anstieg von 22 Prozent im Jahr 2012 legte die Aktie
des Konzerns im Jahresverlauf 2013 insgesamt um 89 Prozent zu.
Der CAC 40 verbesserte sich im selben Zeitraum um 18 Prozent, der DAX um 25 Prozent und der
MDAX um 36 Prozent. Der MSCI-Index für den Luft- und Raumfahrtsektor gewann 50 Prozent.
Bis Mitte März 2013 verzeichnete die Aktie einen Aufwärtstrend.
Gestützt wurde er durch die Bekanntgabe verbesserter
Jahresergebnisse Ende Februar und den Aufstieg derGesellschaft in den Leitindex EuroStoxx50.
Am 15. März 2013 erreichte der Kurs einen Höchststand von42,59 Euro. In den folgenden Wochen durchliefen die Aktie desKonzerns wie auch der europäische Markt eine Baisse – eine
Folge der Unsicherheit darüber, wie sich die Konjunktur in derEurozone entwickeln würde. Nach Abschluss einer Reihe vonVerkäufen durch die großen Hauptaktionäre des Konzerns –Daimler und Lagardère – und wegen des laufenden
Rückkaufprogramms des Unternehmens legte das Papier am
2. April 2013 zunächst auf 41,12 Euro zu. Erneute Sorgen um die
Wirtschaft der Eurozone ließen den Aktienkurs Mitte April auf
37,50 Euro sinken.

Nach der Veröffentlichung starker Geschäftszahlen für das erste
Quartal und Halbjahr am 14. Mai beziehungsweise 31. Juli 2013
stieg der Kurs zunächst wieder an, bevor er aus Sorge um einemögliche Kreditverknappung in China und geringere monetäre
Impulse aus den USA auf 42 Euro zurückging.
Zu Beginn des Global Investor Forum am 11. Dezember 2013
gab der Konzern eine neue Dividendenpolitik bekannt, mit einer
Ausschüttungsquote von 30 bis 40 Prozent, und bestätigte sein
Umsatzrenditeziel von sieben bis acht Prozent für das Jahr 2015.
Diese Bekanntgabe trieb den Aktienkurs nach oben; mit
56,20 Euro erreichte er einen neuen historischen Höchststand.
Am 31. Dezember 2013 schloss die Aktie bei einem Kurs von
55,80 Euro. Seit dem 2. Januar 2014 sind die Papiere desKonzerns unter dem Börsennamen Airbus Group und dem
Börsenkürzel „AIR“ notiert.

PROFILAUSGEGEBENE AKTIEN ZUM 31. DEZEMBER 2013

783.157.635

HÖCHSTSTAND 2013 AN DER PARISER BÖRSE:AM 27. DEZEMBER 2013

€ 56,24

ISIN-KENNUNG

NL0000235190
BRUTTODIVIDENDE JE AKTIE€ 0,75*26* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung

TIEFSTSTAND 2013 AN DER PARISER BÖRSE:AM 2. JANUAR 2013

€ 30,07

Weitere Informationen erhalten Sie unter
www.airbus-group.com

AKTIENINFORMATIONEN —KURSENTWICKLUNGBIS ZUM 31. DEZEMBER 2013

Basiswert von 100 zum Stichtag 3. Januar 2011

EADS-Aktienkurs in €

350
60

300

250
40
200
30
150

20
100

50

J F M A M J J A S O N D

EADSCAC 40MSCI World Aero/Defence(in €, angepasst an €/US$-Tageskurs)

KAPITALSTRUKTUR
ZUM 31. DEZEMBER 2013

INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 201350

	
SOGEPA (Französischer Staat)

12 %GZBV (Deutscher Staat)

Staatsholdings

11 %
4%

73 %

SEPI (Spanischer Staat)

STREUBESITZ** Zusammensetzung: Privatanleger und Institutionen: 72,6 % und zurückgekaufte eigene Aktien (Aktien ohne Stimmrecht und Dividendenanspruch): 0,4 %27

— INTERVIEW MIT DEM CHIEF STRATEGYAND MARKETING OFFICERDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN

28

Marwan Lahoud
Chief Strategy and Marketing Officer„DIE ZIVILELUFTFAHRTBLEIBT UNSERWICHTIGSTERWACHSTUMSMOTOR.“
2013 schloss der Konzern seine Strategieüberprüfung ab
und brachte die „Strategie 2.0“ auf den Weg. Können Sie
die wichtigsten Ergebnisse zusammenfassen?
Im Zentrum der bisherigen Konzernstrategie, der 2007 ins Leben
gerufenen „Vision 2020“, standen in erster Linie Wachstum undRentabilität sowie die Ausgewogenheit von kommerziellem
Geschäft einerseits und Geschäft mit Institutionen undRegierungen andererseits. Im Rückblick lässt sich sagen, dass
große Fortschritte erzielt wurden. Unser Konzern konnte ein
starkes Wachstum verzeichnen, das schneller einsetzte als
erwartet. Wir sind internationaler aufgestellt als je zuvor underzielen einen Großteil unseres Absatzes außerhalb Europas;
von dort kommen auch die meisten Aufträge. Die Beschaffung

außerhalb Europas hat ebenfalls beträchtlich zugenommen.
Unser Servicegeschäft hat sich innerhalb von fünf Jahren
verdoppelt.
Trotz des starken Wachstums auf einem europäischen
Verteidigungs- und Raumfahrtmarkt, der in den zurückliegenden
Jahren nur mäßig vorankam, war es uns nicht möglich, einausgewogeneres Gesamtportfolio zu erreichen. Die Strategie 2.0
berücksichtigt das. Die zivile Luftfahrt, in der wir heute knapp
zwei Drittel unseres Umsatzes erzielen, bleibt unser wichtigster
Wachstumsmotor. Dem müssen wir Rechnung tragen.
In unserem Verteidigungs- und Raumfahrtgeschäft müssen wir
uns ebenfalls auf unsere Stärken konzentrieren, weil in unseren
Heimatmärkten in nächster Zeit kein Aufschwung zu erwarten ist.
Da wir über ein breites, gut entwickeltes Produktportfolio
verfügen, können wir uns auf unsere gute Position im
Preiswettbewerb konzentrieren und neuen Kunden bewährte
Lösungen mit geringem Risiko anbieten. (Weitere Einzelheiten
finden Sie auf Seite 30–31.)
Welche Überlegung steht hinter der Verschmelzung vonVerteidigungs- und Raumfahrtgeschäft des Konzerns?
Wir erwarten in unseren Heimatmärkten, zumindest in naher
Zukunft, kein großes Wachstum im Verteidigungs- undRaumfahrtbereich. Für eine weitere Wertschöpfung müssen
wir daher unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken, unsere
Ressourcen sehr effizient nutzen und unseren Zugang zu den
Wachstumsmärkten verbessern. Durch die Verschmelzung
unserer Verteidigungs- und Raumfahrtaktivitäten, die zuvor
getrennt geführt wurden, bietet sich uns die einzigartige
Gelegenheit, nicht nur bei den Kosten, sondern auch in den
Bereichen Produktion und Vertrieb Synergien zu nutzen.
Seit der Gründung von EADS im Jahr 2000 hat sich derGibt es Pläne, die bestehende internationale
Präsenz des Konzerns auszubauen?
Die Stärkung unserer industriellen Präsenz kann eine höchst
effektive Methode sein, unseren Marktanteil in großen
Wachstumsmärkten zu steigern, wie wir an unserem A320Standort in China gesehen haben. Zurzeit laufen die Arbeiten
an der neuen Endmontagelinie in Alabama, USA, wo ab 2016
Flugzeuge der A320-Familie gebaut werden sollen. Darüber
hinaus verstärken wir unsere Tätigkeit in Mexiko, wo wir kürzlichein Hightech-Werk für Hubschrauberkomponenten eröffnet
haben. Aktuell prüfen wir intensiv einen möglichen Ausbau
unserer industriellen Präsenz in Polen.
Gesamtumsatz von Cassidian, Astrium und Airbus Military mehrals verdoppelt. Viele dieser Aktivitäten gab es vor 14 Jahren
noch gar nicht. Es ist normal, dass es zu Parallelentwicklungender Geschäftsfelder kommt. Daher bin ich überzeugt, dass die
Schaffung der neuen Division Airbus Defence and Space jetzt
der richtige Schritt ist und dass diese Integration unsere
Position als Marktführer festigen wird. Die Division ist in ihrem
Sektor in Europa führend bei „allem, was fliegt“, nimmt weltweit
in vielen Segmenten (Transport, Tankflugzeuge, Trägerraketen)
eine Spitzenposition ein und bietet mit ihren Lösungen fürRaumfahrt, Luftverkehr und Bodeneinrichtungen sichere
Kommunikation aus einer Hand an.
Welche internationalen Markterfolge waren im
Rückblick auf das vergangene Jahr besonders wichtig?
Im asiatisch-pazifischen Raum, einschließlich China und Indien,erzielte der Konzern mit Aufträgen im Wert von mehr als
50 Milliarden Euro hervorragende Ergebnisse. Großaufträge fürVerkehrsflugzeuge kamen unter anderem aus China, von Air
AsiaX (Malaysia), Lion Air (Indonesien), SriLankan Airlines undSingapore Airlines. Die Bestellung von Japan Airlines über31 Flugzeuge der A350-XWB-Familie ist als strategischer
Durchbruch in einem bisher für Airbus sehr schwierigen Marktzu werten. Große Hubschrauberbestellungen waren in Südkorea,
Japan und Thailand zu verbuchen, Aufträge für ATR-Flugzeuge
erteilten Kunden aus Indonesien, Laos, Taiwan und Thailand.
Erwähnenswert ist auch der in Singapur erteilte Zuschlag für das
Mehrzwecktank- und Transportflugzeug vom Typ A330 MRTT.
Im Nahen Osten erlebten wir ebenfalls ein erfolgreiches Jahr:
Von besonderer Bedeutung sind der Großauftrag von Etihad für
50 A350 XWB und die Bestellung von 50 A380 durch Emirates.
Aus Saudi-Arabien kamen wichtige Aufträge für unseren Bereich
Sicherheit und Verteidigung.

Wie ist der aktuelle Stand der Services-Strategie
des Konzerns?
Unser Servicegeschäft hat sich in den zurückliegenden Jahren
gut entwickelt. Die Airbus Group erzielt heute rund 15 Prozent
ihres Umsatzes mit Dienstleistungen, im Hubschrauberbereichsind es bis zu 42 Prozent. Auch hier müssen wir uns auf unsere
größte Stärke konzentrieren: auf unser einzigartiges PlattformKnow-how. Mit einer Verdoppelung der Airbus-Flotte in den
nächsten 20 Jahren und 800 neuen militärischen Plattformen,
die allein in den kommenden fünf Jahren in Dienst gestellt werden,
bietet sich uns eine einzigartige Chance, ein langfristig profitables
Geschäft aufzubauen und zu gestalten, das unseren Kunden
Mehrwert rund um unsere Produkte liefert.

INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

In Südamerika erhielt der Konzern nicht nur einen Großauftrag dermexikanischen VivaAerobus für Single-Aisle-Flugzeuge, sondern
auch Hubschrauberbestellungen aus Argentinien, Bolivien,
Brasilien, Chile und Peru. Unser Joint Venture ATR verbuchte
Aufträge aus Kolumbien, Brasilien, Antigua und Uruguay. In Europa
gingen ein großer Single-Aisle-Auftrag von Turkish Airlines sowie
eine Bestellung für Hubschrauber ein. Kunden aus Zentralasien
und dem Kaukasus orderten Hubschrauber und
Militärtransportflugzeuge, aus Russland kam ein Auftrag über zivile
Flugzeuge für den amerikanischen Versicherungskonzern AIG
sowie über einen Telekommunikationssatelliten.
Durch den Erfolg des Konzerns auf den internationalen Märkten ist
unser Auftragsbestand von aktuell rund 687 Milliarden Euro sehrgut über verschiedene Regionen der Welt verteilt.

INTERVIEW MIT DEM CHIEF STRATEGYAND MARKETING OFFICER —„Die neu entstandene Division Airbus
Defence and Space wird unsere Position
als Marktführer stärken.“

Wie sieht es mit Übernahmen aus?
Übernahmen sind ein Mittel, unsere strategischen Ziele zu
erreichen, und wir verfügen über die dafür nötigen Ressourcen– sollte sich die Gelegenheit bieten. Allerdings sind in absehbarer
Zukunft keine größeren Übernahmen geplant. Wir müssen uns
nun auf unsere Stärken und auf die erfolgreiche Umsetzung
unserer Programme konzentrieren. Zudem wollen wir unsere
Wettbewerbsfähigkeit weltweit verbessern. Das hat oberste
Priorität. Ich bin überzeugt, dass wir mit unserem strategischen
Fokus, unserem starken Produktportfolio und unserem
einzigartigen Luftfahrt-Know-how auch in den kommenden
Jahren auf den internationalen Märkten erfolgreich sein können.

29

— STRATEGIEDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERNSTRATEGIEIm Fokus der Strategie der Airbus Group stehen die kommerzielle
Führungsposition, die Optimierung des Verteidigungs- undRaumfahrtgeschäfts und die Wertschöpfung.
Nach einer Strategieprüfung im Jahr 2013 hat die Airbus Group eine
Reihe strategischer Konzernprioritäten festgelegt, die für die kommenden
Jahre richtungsweisend sind.

STRATEGISCHE KONZERNPRIORITÄTEN
 erbesserung von Marktposition und Rentabilität bei Fortsetzung
Vdes Erfolgskurses im zivilen Flugzeuggeschäft icherung der Führungsposition auf den europäischen Märkten für Verteidigung,S
Raumfahrt und sonstiges Regierungsgeschäft chrittweise Erschließung von Innovationspotenzial in laufenden
S
Produktprogrammen und Vorbereitung auf neue Produktgenerationen
 okus auf Rentabilität, Wertschöpfung und Marktposition statt Wachstum um jeden
F
Preis; aktives Portfoliomanagement
 npassung an die zunehmende Globalisierung und größere Nähe zu
A
den internationalen Märkten
Fokussierung des Servicegeschäfts auf das Plattformportfolio
Stärkung der Wertschöpfungskette

30

STRATEGIE —UNSERE IDENTITÄT
„WE MAKE IT FLY“
Wir sind in erster Linie ein
Luftfahrtunternehmen.

UMSATZ AUSSERHALBEUROPAS

UMSATZSTÄRKE IM ZIVILEN
BEREICH 2013

Der Großteil desKonzernumsatzes 2013 wurde
außerhalb Europas generiert.

Der Konzern ist im Wesentlichen
ein ziviles Unternehmen.

15 %

20 %
36 %
80 %

85 %

Luftfahrt
Nicht-Luftfahrt

Außerhalb Europas
In Europa

ZivilMilitärisch

Die Airbus Group hat in den vergangenen Jahren ein hohes Wachstum verzeichnet. Alle Divisionen haben zugelegt,
insbesondere das zivile Luftfahrtgeschäft. Heute erstrecken sich die Geschäftsaktivitäten des Konzerns vor allem
auf die Luftfahrt und den kommerziellen Bereich, wobei der außereuropäische Umsatzanteil überwiegt.

STRATEGISCHE AUSWIRKUNGEN
Wir schaffen ein Portfolio starker Divisionen.
 ir konzentrieren uns auf unser Luftfahrtgeschäft (zivil und militärisch)W
und auf die Raumfahrt.
Wir nutzen die Stärke des zivilen Airbus-Geschäfts für den gesamten Konzern.
 ir bündeln den Großteil unseres Verteidigungs- und RaumfahrtgeschäftsWin einer Division.

INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 201364 %

 ir behalten unser Hubschraubergeschäft aufgrund der technischen
W
Besonderheiten und Marktgegebenheiten als separate Division bei.
 ir benennen EADS in Airbus Group um und treten unter dem weltweit bekannten
W
Markennamen Airbus auf.

31

— MÄRKTE UND PERSPEKTIVENDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERNMÄRKTEUND PERSPEKTIVEN
Mit der allmählichen Erholung der Weltwirtschaft wächst auch der
Luftverkehr, angetrieben insbesondere von den Schwellenländern.
Aufgrund der angespannten Haushaltslage in Europa und den USA wird für diese Regionen
auf kurze bis mittlere Sicht bestenfalls mit unveränderten Staatsausgaben gerechnet.

Stabiler Wachstumstrend im Luftverkehr
LANGSAME ERHOLUNG DER WELTWIRTSCHAFT
Der Internationale Währungsfonds (IWF) meldete in seinem „World
Economic Outlook“ vom Oktober 2013 ein schwaches weltweites
Wachstum für 2013 und prognostizierte für das Gesamtjahr eine
Wachstumsrate von 2,9 Prozent (2012: 3,2 Prozent).

Die Studie rechnet damit, dass die Schwellenländer
wirtschaftlich weiter aufholen und schneller wachsen werden als
die Industrieländer. Laut PwC dürfte China die USA als stärkste
Volkswirtschaft überholen – gerechnet nach Kaufkraftparität im
Jahr 2017 und bis 2027 auch auf nomineller Wechselkursbasis.

Die Industriestaaten verzeichneten 2013 ein durchschnittliches
Wachstum von 1,2 Prozent (2012: 1,5 Prozent), wobei die
Wirtschaft in den USA um 1,6 Prozent wuchs (2012: 2,8 Prozent)
und im Euroraum um 0,4 Prozent zurückging (2012: -0,6 Prozent).

LUFTVERKEHR SETZT WACHSTUMSKURS FORT
Generell besteht ein Zusammenhang zwischen BIP-Entwicklung
und Luftverkehrsnachfrage. In ihrem Finanz-Update vom
März 2014 berichtete die International Air Transport Association(IATA) für das Jahr 2013 einen Anstieg des weltweiten
Luftverkehrs – gemessen in umsatzrelevanten
Passagierkilometern (RPK) – um 5,2 Prozent. 2012 hatte die
Zunahme gegenüber dem Vorjahr 5,3 Prozent betragen.
In Nordamerika nahm der Luftverkehr um 2,2 Prozent zu(2012: 1,0 Prozent), in Europa um 4,0 Prozent (2012: 4,5 Prozent).
Für den asiatisch-pazifischen Raum wird von einem deutlich

Das Wachstum der Schwellen- und Entwicklungsländer
verlangsamte sich 2013 auf durchschnittlich 4,5 Prozent
gegenüber einem Wachstum von 4,9 Prozent im Jahr 2012.
Für China wird für 2013 mit einem Wachstum von 7,6 Prozent
gerechnet (2012: 7,7 Prozent), für Indien mit 3,8 Prozent (2012:
3,2 Prozent) und für die fünf ASEAN-Gründerstaaten (Indonesien,
Malaysia, Philippinen, Thailand und Vietnam) mit 5,0 Prozent
Wachstum (2012: 6,2 Prozent).
Der IWF erwartet auf kurze Sicht ein stärkeres Wachstum,mit einem prognostizierten Anstieg des globalen
Bruttoinlandsprodukts (BIP) von 3,6 Prozent im Jahr 2014.
Die US-Wirtschaft soll demnach 2014 um 2,6 Prozent wachsen,
und auch für den Euroraum wird mit einer Rückkehr zu einem
moderaten Wachstum gerechnet, vermutlich 1,0 Prozent.
Die Volkswirtschaften der Entwicklungs- und Schwellenländer
dürften 2014 um 5,1 Prozent zulegen, mit Raten von 7,3 Prozent
in China, 5,1 Prozent in Indien und 5,4 Prozent in den ASEAN-5Ländern. Der IWF verweist in seinem Bericht zudem auf Risiken
für die Schwellenländer im Zusammenhang mit Wechselkursen
und Finanzmärkten.

32

LANGFRISTIGE WIRTSCHAFTSTRENDS
Die PwC-Studie „The World in 2050“ aus dem Jahr 2013 geht
für die Zeit bis 2050 von einem durchschnittlichen jährlichen
Weltwirtschaftswachstum von etwas mehr als drei Prozent aus.
Das Weltwirtschaftsvolumen würde sich damit bis 2032 verdoppeln
und bis 2050 fast noch einmal auf den zweifachen Wert steigen.

A380 von Singapore AirlinesMÄRKTE UND PERSPEKTIVEN —höheren Luftverkehrswachstum von 7,2 Prozent ausgegangen(2012: 6,1 Prozent) und für den Nahen Osten von 11,9 Prozent(2012: 14,7 Prozent).
Laut IATA-Update vom März 2014 konnten Fluggesellschaften
2013 einen geschätzten Reingewinn von 12,9 Milliarden Dollar
erzielen (2012: 6,1 Milliarden Dollar). Die nordamerikanischen
Fluggesellschaften schlossen 2013 mit einem kollektiven
Reingewinn von 6,8 Milliarden Dollar (2012: 2,3 Milliarden
Dollar) ab. Fluglinien aus dem asiatisch-pazifischen Raumverzeichneten Gewinne von drei Milliarden Dollar(2012: 2,7 Milliarden Dollar), und europäische Fluggesellschaften
verbuchten Schätzungen zufolge 1,2 Milliarden Dollar, nachdem
sie im Vorjahr lediglich die Gewinnschwelle erreicht hatten.
Laut IATA wächst der Passagierverkehr nach wie vor stärker als
das Frachtgeschäft.
Für 2014 erwartet die IATA im Passagierverkehr eine Zunahme
von 5,8 Prozent (nach RPK), mit einem Zuwachs von 2,7 Prozent
in Nordamerika, 4,7 Prozent in Europa, 7,4 Prozent im asiatischpazifischen Raum und 13,0 Prozent im Nahen Osten.
Der IATA zufolge dürfte sich der Reingewinn der Branche im Jahr
2014 auf 18,7 Milliarden Dollar weiter erhöhen, wobei für alle
Regionen mit einer Verbesserung der Gewinnlage gerechnet
wird. Für 2014 wird für Fluggesellschaften in Nordamerika ein
Reingewinn von 8,6 Milliarden Dollar prognostiziert, in Europa
von 3,1 Milliarden Dollar und im asiatisch-pazifischen Raumvon 3,7 Milliarden Dollar.
SOLIDE MITTELFRISTIGE AUSSICHTEN
Der „IATA Airline Industry Forecast 2013–2017“ vom Dezember
2013 geht für die Nachfrage im Prognosezeitraum von einer
durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von
5,4 Prozent aus.
Der „Airbus Global Market Forecast 2013“ sieht für die
nächsten 20 Jahre einen durchschnittlichen Anstieg desPassagierverkehrs um 4,7 Prozent voraus. Airbus rechnet
damit, dass zur Deckung des wachsenden Bedarfs und zur
Modernisierung veralteter Flotten bis 2032 mehr als
28.000 neue Passagierflugzeuge benötigt werden.

ZUNAHME DES PASSAGIERVERKEHRS LIEGT ÜBERDEM WIRTSCHAFTSWACHSTUM
Reales weltweites BIP und Passagieraufkommen (im Vergleich zum Vorjahr)
8%

Passagierverkehr
im Februar+ 7,2 %

6%
4%
2%
0%
–2%
–4%

2008

2009

Reales BIP

2010

2011

2012

2013

2014

Passagierverkehr in ASK(Available Seat Kilometres – Sitzplatzkilometer)

Quelle: IHS Global Insight (Daten Februar 2014), OAG (ASK-Daten), Airbus

INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Die IATA geht für das Jahr 2014 im asiatisch-pazifischen Raum von einer Zunahme des Passagierverkehrs um 7,4 Prozent aus.

PASSAGIERVERKEHR UNBEEINFLUSST
VON EXTERNEN FAKTOREN

11.
September(in Billionen RPK*)Ölkrise5,5ÖlkriseGolfkrise

Asienkrise SARS Finanzkrise

5,0+ 70 %**

4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1968

1973

1978

1983

1988

1993

1998

2003

2008

Jährliches Flugverkehrsaufkommen (weltweit)* Revenue Passenger Kilometres – (umsatzrelevante) Passagierkilometer.
Quelle: ICAO, Airbus** Seit 2000.

2013

33

— MÄRKTE UND PERSPEKTIVENDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN

Dubai Air Show 2013

Trends im Verteidigungs-, Raumfahrtund Hubschraubergeschäft
ANGESPANNTE VERTEIDIGUNGSBUDGETS
IN DEN USA UND IN EUROPA
Die Notwendigkeit, die öffentlichen Finanzen zu konsolidieren,
belastet insbesondere die Staatshaushalte in den USA undEuropa. Wie das Stockholmer Friedensforschungsinstitut SIPRI(Stockholm International Peace Research Institute) im April 2014
ermittelte, wurden 2013 weltweit 1.747 Milliarden Dollar für
Rüstungsgüter ausgegeben, was einem Rückgang von real
1,9 Prozent entspricht.
Laut SIPRI fielen die Militärausgaben 2013 in den USA um real
7,8 Prozent auf 640 Milliarden Dollar, in Westeuropa undMitteleuropa um 2,4 Prozent auf 312 Milliarden Dollar. Im
Gegensatz dazu stiegen die Militärausgaben in Ostasien um
4,7 Prozent (282 Milliarden Dollar), um vier Prozent im Nahen
Osten (150 Milliarden Dollar) und um 5,3 Prozent in Osteuropa(98,5 Milliarden Dollar).
Die McKinsey-Studie „The Future of European Defence“ zeigt
das Dilemma der europäischen Regierungen: Auf der einen
Seite steht die Notwendigkeit, die Ausgaben für die kollektive
Verteidigung zu erhöhen, und auf der anderen Seite derSparzwang. Europas zunehmende Abhängigkeit von den USA
führt innerhalb der NATO zu Spannungen. Die Ausgaben der
USA stellen gegenwärtig 72 Prozent der Gesamtausgaben im
NATO-Verbund dar, gegenüber 63 Prozent im Jahr 2001.

34

Laut McKinsey wird die Situation in Europa außerdem durch
strukturelle Ineffizienz erschwert: Europa unterhält zwar sechs
Mal so viele unterschiedliche Waffensysteme wie die USA, gibt
jedoch nur 40 Prozent des Militärhaushalts der USA aus. Der
Studie zufolge hätte 2012 durch gemeinschaftliches Handeln
und Kooperation ein Einsparpotenzial von fast 13 Milliarden
Euro bestanden.
Im Dezember 2013 trafen sich die europäischen
Regierungschefs zur Erörterung einer gemeinsamen Sicherheitsund Verteidigungspolitik. Die Europäische Verteidigungsagentur
versprach in einer Erklärung im Anschluss an das Treffen, vierSchlüsselprogramme voranzutreiben: ferngesteuerte
Flugsysteme, Luftbetankung, Satellitenkommunikation und
Cyber-Sicherheit.
Cyber-Sicherheit gewinnt zunehmend an Bedeutung. Der
Bericht „The Global Cybersecurity Market 2013–2023“ derSecurity Defence Intelligence vom Juli 2013 rechnet fürbesagten Zeitraum in Nordamerika mit Ausgaben in Höhe von93,6 Milliarden Dollar für Cyber-Sicherheit. Die Region ist damit
in diesem Bereich mit großem Abstand die Nummer eins.
AUSBLICK FÜR DIE RAUMFAHRTINDUSTRIE
Laut dem „Space Report 2013“ der Space Foundation wuchs
der Weltraumsektor 2012 weltweit um fast sieben Prozent underreichte damit ein neues Rekordhoch von 304,31 Milliarden
Dollar. Knapp drei Viertel des Wachstums im Weltraumsektor
entfielen demgemäß auf den kommerziellen Bereich, der übrige
Anteil auf den staatlichen Bereich.
In Europa leitet die Europäische Weltraumorganisation ESA
wichtige zivile Raumfahrtprogramme. Das ESA-Budget beläuft
sich für 2014 auf 4,1 Milliarden Euro (2013: 4,3 Milliarden Euro).

MÄRKTE UND PERSPEKTIVEN —Das kommerzielle Geschäft sorgte 2013 für Wachstum im Weltraumsektor.

INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGERN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

AKTIVE SATELLITEN
nach Funktion (Stand: 2012)
3%
7%

NH90

8%
38 %
9%

Zu den wichtigsten Programmen, die 2014 vom ESA-Budget
profitieren, gehören Erdbeobachtung mit 915,9 Millionen Euro(2013: 982,5 Millionen Euro), Navigation mit 630,2 Millionen Euro(2013: 708,8 Millionen Euro), Trägerraketen mit 617,4 Millionen
Euro (2013: 684,1 Millionen Euro) und Wissenschaftsprogramme
mit 506,5 Millionen Euro (2013: 507,9 Millionen Euro).
Für die ESA-Ministerratskonferenz im Dezember 2014 werden
wichtige Entscheidungen über die Rolle Europas im Bereich derwissenschaftlichen Erkundung und der Zukunft europäischer
Trägerraketen erwartet.
KNAPPE STAATSHAUSHALTEBELASTEN AUFTRAGSEINGANG IM
KAMPFHUBSCHRAUBERBEREICH
In den Industrieländern haben sich die Finanzkrise und die
Sparzwänge der öffentlichen Hand negativ auf den
Hubschrauberabsatz ausgewirkt. Während sich der Umsatz
im Zivilbereich langsam erholt, wird für den militärischen
Bereich in den USA und in Westeuropa auf kurze und mittlere
Sicht weiterhin mit einer schwachen Entwicklung gerechnet –nach erheblichen Zuwächsen in den vergangenen zehn
Jahren. Die Teal Group erwartet bei Militärhubschraubern
für die nächsten zehn Jahre einen Bedarf an 16.126 neuen
Hubschraubern im Wert von 193,1 Milliarden Dollar. Nach
Wert gemessen werden Militärhubschrauber den weitaus
größten Marktanteil haben.
Laut der Zehnjahresprognose werden bis 2022 im zivilen undhalbstaatlichen Markt 10.308 Hubschrauber im Wert von60,3 Milliarden Dollar und 5.818 Hubschrauber im Wert von
132,8 Milliarden Dollar im militärischen Markt benötigt.

9%
10 %

16 %

Kommerzielle Kommunikation
Staatliche Kommunikation
Fernerkundung
ForschungWeltraumforschung
Militärische Überwachung
Navigation
Meteorologie

Quelle: Tauri Group Datenbank für Raumfahrzeuge und Raketenstarts

FRAGMENTIERUNG DES VERTEIDIGUNGSMARKTS
nach Luftfahrzeugkategorie in Europa

Unbemannte Flugsysteme (sonstige Typen(1))
Lenkflugkörper – alle TypenKampfflugzeuge
Unbemannte Flugsysteme – HALE/MALE
Flugzeuge für Spezialmissionen
Mehrzweckhubschrauber
Turboprop-Trainingsflugzeuge
KampfhubschrauberTransport-/Tankflugzeuge
Leichte Angriffs-/Jet-Trainingsflugzeuge
Unbemannte Kampfflugzeuge

14
9
6
4
4
3
3
2
2
2
1

Anzahl der
Wettbewerber nach
Gerätekategorie
>5
3-5
1-2

(1) taktisch, mini, micro, sonstige
Quelle: McKinsey-Studie

35

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

Die Divisionen im Überblick – 2013. Eine Zunahme der
Flugzeugauslieferungen, hohe Auftragseingänge und eine Konzentration
auf das operative Geschäft sorgen für verbesserte Leistungen.

36

WE MAKE IT FLY — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

/ 03
„ZIELEERREICHEN“

37

— AIRBUS GROUP ORGANISATIONAIRBUS GROUP
ORGANISATIONDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ZIELE ERREICHENSTAND 1. JANUAR 2014

AIRBUSAIRBUS Commercial
AIRBUS Military

ASTRIUMCASSIDIAN

EUROCOPTER38AIRBUS GROUP ORGANISATION —Nach der Strategieüberprüfung im Jahr 2013 hat der Konzern
sich eine vereinfachte Struktur mit drei starken Divisionen gegeben,
die unter dem Markennamen Airbus auftritt. Airbus Military, Astrium
und Cassidian wurden in der Division Airbus Defence and Space
zusammengeführt. Die Division Airbus bleibt nach wie vor für
das gesamte Zivilflugzeuggeschäft verantwortlich. Eurocopter wird
in Airbus Helicopters umbenannt.

UmsatzEBIT*€ 39.889 Mio.
€ 1.595 Mio.

Große Verkehrsflugzeuge, Services

AIRBUS DEFENCE AND SPACE (1)UmsatzEBIT*€ 14.422 Mio.
  € 690 Mio.

ZIELE ERREICHEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

AIRBUS ilitary Aircraft
MSpace Systems
Communications, Intelligence and Security
Electronics

AIRBUS HELICOPTERS
UmsatzEBIT*€ 6.297 Mio.
€ 397 Mio.

Hubschrauber
Services(1) Geschäftsergebnisse 2013 angepasst

39

— AIRBUSDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ZIELE ERREICHENAIRBUS
Ziviles und militärisches Geschäft im Jahr 2013

„DURCHOPERATIVE
VERBESSERUNGEN

konnte Airbus die Auslieferungenim Zivilbereich gegenüber dem Vorjahr
um 6,5 Prozent steigern.“

Scannen Sie diesen Bereich oder besuchen Sie
www.reports.airbus-group.com

Die Division, die sowohl im Zivil- als auch im
Militärbereich tätig ist, lieferte eine Rekordzahl
von Flugzeugen aus. Die Neubestellungen fürZivilflugzeuge übertrafen die Zielvorgaben, und die
Rentabilität konnte deutlich gesteigert werden.
Der Gesamtumsatz der Division Airbus (einschließlich
der ehemaligen Division Airbus Military) stieg 2013 dank
höherer Auslieferungszahlen auf 42,0 Milliarden Euro(2012: 39,3 Milliarden Euro(a)).
Airbus lieferte 2013 insgesamt 626 Zivilflugzeuge aus(2012: 588) und erreichte damit einen neuen Spitzenwert.
Es wurden 31 militärische Transportflugzeuge an den Kundenübergeben (2012: 29 Flugzeuge), darunter auch die ersten
zwei A400M für die französische Luftwaffe.

40

Die A350 XWB absolvierte ihren Erstflug im Juni 2013.

Das konsolidierte EBIT* der Division stieg auf 1.710 Millionen Euro(2012: 1.252 Millionen Euro(a)), was vor allem auf die starke
operative Performance im zivilen Flugzeuggeschäftzurückzuführen ist.
Insgesamt wurden Entwicklungskosten für die A350 XWB in
Höhe von 354 Millionen Euro gemäß IAS 38 aktiviert.
Der Netto-Auftragseingang stieg deutlich auf 202,3 Milliarden
Euro an (2012: 88,9 Milliarden Euro(a)). Getragen wurde dieseEntwicklung von der starken Nachfrage nach Zivilflugzeugen.
Zum Jahresende verzeichnete Airbus einen konsolidierten
Auftragsbestand in Höhe von 647,4 Milliarden Euro (Jahresende
2012: 525,5 Milliarden Euro(a)), was rechnerisch einer
Produktionsauslastung von mehr als acht Jahren entspricht.
OPERATIVE VERBESSERUNGEN
Airbus konnte durch operative Verbesserungen die
Auslieferungen von Zivilflugzeugen im Vergleich zum Vorjahr um
6,5 Prozent steigern, ohne dabei die industrielle Struktur oderdas Produktportfolio zu ändern. Die verbesserte Produktion ist in
erster Linie zurückzuführen auf gemeinsame Investitionen in die

AIRBUS —UMSATZ NACH MÄRKTEN(IN % DES AUSSENUMSATZERLÖSES)94 % Zivil
6 % Militärisch

AIRBUS COMMERCIAL UND MILITARY
in Mio. €UmsatzF&E-Aufwendungen(1)EBIT*
Auftragseingang
Auftragsbestand2013

2012(a)Veränd.

42.0122.444
1.710
202.260
647.41039.273(a)2.439(a)1.252(a)88.909(a)525.482(a)

+7 %
0%
+37 %
+127 %+23 %(1) Aktivierte F&E-Kosten: € 364 Mio. 2013 und € 445 Mio. 2012.
(a) Die Zahlen für 2012 sind Pro-forma-Angaben. Sie wurden
angepasst, um IAS 19 und dem veränderten Konsolidierungskreis
Rechnung zu tragen.

ZIELE ERREICHEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Mitglieder der Besatzung für den Erstflug der A350 XWB

Lieferkette, die Vereinfachung von Prozessen und die Stärkung
der Position der operativen Einheiten.
Der Aufbau der Endmontagelinie in Mobile, Alabama (USA),schritt planmäßig voran. Der Standort Mobile soll 2015 den
Betrieb aufnehmen, die ersten Auslieferungen sollen ab 2016
erfolgen. Bei den Gesprächen über eine Erweiterung dererfolgreichen Endmontagelinie-Partnerschaft in China konnten
ebenfalls Fortschritte verzeichnet werden.

Die neue 242-Tonnen-Variante der A330 bietet eine um mehr als
500 Seemeilen größere Reichweite und einen bis zu zwei Prozent
niedrigeren Treibstoffverbrauch als das aktuelle Modell; sie wird
voraussichtlich ab Mitte 2015 ausgeliefert. Eine weitere regionale
A330-Variante, die mit einer hohen Sitzplatzkapazität fürInlandstrecken optimiert ist, soll Anfang 2015 in Dienst gehen.

INKREMENTELLE INNOVATION
Airbus setzte seine Strategie der schrittweisen Innovation
fort und investierte in die Weiterentwicklung existierender
Serienflugzeuge. Dieser Ansatz minimiert Entwicklungsrisiken
bei maximalem Kundennutzen. 2013 lieferte Airbus 250 mit
neuen „Sharklets“ ausgestattete A320-Flugzeuge aus.
Die innovativen Vorrichtungen an den Flügelspitzen können
den Treibstoffverbrauch um mindestens vier Prozent senken.
Die Entwicklung der A320neo (new engine option) steuert
die geplante Indienststellung Ende 2015 an.

41

— AIRBUS COMMERCIALDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ZIELE ERREICHEN— AIRBUS COMMERCIAL IM JAHR 2013

A321 mit Sharklets

Der Umsatz von Airbus Commercial (seit 2014:
Airbus Division) stieg auf 39,9 Milliarden Euro (2012:
37,6 Milliarden Euro(a)), was insbesondere auf die
hohen Auslieferungszahlen bei Serienflugzeugen
zurückzuführen war.
Das berichtete EBIT* der Division Airbus belief sich auf
1,6 Milliarden Euro (2012: 1,1 Milliarden Euro(a)), das EBIT* vor
Einmaleffekten auf 2,2 Milliarden Euro (2012: 1,7 Milliarden Euro).
Das berichtete EBIT* der Division Airbus umfasst NettoAufwendungen in Höhe von 434 Millionen Euro für die höheren
Kosten des A350-XWB-Programms. Das EBIT* vor
Einmaleffekten der Division Airbus profitierte dabei von einer
besseren operativen Performance mit günstigen
Volumeneffekten und einigen Preissteigerungen.
Die Division Airbus verbuchte 2013 im Zivilbereich 1.619 Bruttound 1.503 Nettobestellungen nach Stornierungen (2012: 914
Brutto- und 833 Nettobestellungen). Der Auftragsbestand derDivision Airbus lag bei 627,1 Milliarden Euro (Jahresende 2012:
505,3 Milliarden Euro(a)). Dies entspricht einer Stückzahl von
5.559 Flugzeugen (Jahresende 2012: 4.682 Flugzeuge).

42

Der Auftragseingang der Division entspricht einem Marktanteil
von 51 Prozent der weltweiten Brutto-Flugzeugbestellungen

und 53 Prozent der Nettobestellungen nach Stückzahlen(2012: 41 Prozent der Brutto- und 42 Prozent derNettobestellungen).
STARKE NACHFRAGE NACH SINGLE-AISLEFLUGZEUGENDie Nachfrage nach Single-Aisle-Flugzeugen war weiterhin hochund lag bei 1.253 Brutto- und 1.162 Nettobestellungen (2012:
783 Brutto- und 739 Nettobestellungen). Die Bruttobestellungenvon Single-Aisle-Flugzeugen umfassen auch 876 Maschinen der
Familie A320neo und 377 Maschinen der Familie A320ceo(current engine option). Beispielsweise hat die indonesische
Fluggesellschaft Lion Air als Airbus-Neukunde eine
Festbestellung über 234 A320 platziert, darunter 109 A320neo,
65 A321neo und 60 A320ceo.
Die anhaltend starke Marktnachfrage hat uns dazu bewogen,
die Produktion von Single-Aisle-Flugzeugen ab 2016 auf
46 Flugzeuge pro Monat zu erhöhen.
Insgesamt wurden im Jahresverlauf 493 Single-Aisle-Flugzeuge
ausgeliefert (2012: 455). Der Auftragsbestand für die A320Familie belief sich zum Jahresende 2013 auf 4.298 Maschinen,
davon 2.610 A320neo und 1.688 A320ceo.

AIRBUS COMMERCIAL —AIRBUS COMMERCIAL
2013

2012(a)Veränd.

39.8892.438
1.595
199.867
627.113(a)37.6242.428(a)1.147(a)87.283(a)505.333(a)

+6 %
0%
+39 %
+129 %+24 %In Stückzahlen

2013

2012(1)

Veränd.

AuslieferungenAuftragsbestand

626
5.559

588
4.682(1)

+6 %
+19 %

(in Mio. €)UmsatzF&E Aufwendungen
EBIT*
Auftragseingang
Auftragsbestand(1)(1) Drei A330 wurden unter Operating-Leasing ausgeliefert.
(a) Die Zahlen für 2012 sind Pro-forma-Angaben. Sie wurden
angepasst, um IAS 19 und dem veränderten Konsolidierungskreis
Rechnung zu tragen.

A380 (Gewinnerbild des Fotowettbewerbs)

FORTSCHRITTE BEI DER A350-XWB-PRODUKTION
Das A350-XWB-Programm konnte gute Fortschritte verzeichnen;
der erste Testflug fand im Juni 2013 statt, der Erstflug deszweiten Testflugzeugs erfolgte im Oktober. Ende des Jahres
hatte die Maschine etwa 800 Flugstunden absolviert. Das
Flugtestprogramm und die Zertifizierung werden insgesamt
2.500 Flugstunden erfordern. Die Indienststellung ist für dasvierte Quartal 2014 geplant. Verstärkter Aufwand zur
Vorbereitung des industriellen Hochlaufs sowie das Bestreben,
ein ausgereiftes Produkt an die Kunden auszuliefern, haben die
Kosten 2013 leicht erhöht.
Der Gesamtauftragsbestand für die A350 XWB lag Ende 2013
nach 239 Brutto- und 230 Nettobestellungen (2012: 40 Bruttound 27 Nettobestellungen) bei insgesamt 812 Flugzeugen.

MODERNISIERTE A330-VARIANTENDie A330 war nach wie vor gefragt, auch dank der Einführung
neuer Varianten mit größerer Reichweite und für den
Regionalverkehr. Airbus konnte 2013 insgesamt 77
Bruttobestellungen und 69 Nettobestellungen für die A330
verbuchen (2012: 82 Brutto- und 58 Nettobestellungen).
Aufgrund der Produktionssteigerung auf zehn Maschinen pro
Monat konnte Airbus 2013 insgesamt 108 A330 ausliefern(2012: 103, einschließlich zwei A340). Ende 2013 lag der
Auftragsbestand bei 267 Flugzeugen.
A380 IN SERIENFERTIGUNG
2013 hat Airbus die Produktion aufgrund der Implementierung
der neuen Flügel-Verbindungsklammerlösung leicht
heruntergefahren und lieferte insgesamt 25 A380 aus (2012: 30).
British Airways wurde neuer A380-Betreiber und nahm im
Juli 2013 seine erste A380 entgegen.
Die Fluggesellschaft Emirates bestellte 50 A380.
Doric Lease Co. (jetzt: Amedeo) unterzeichnete eine
Absichtserklärung für den Kauf von 20 A380. Ende desJahres lagen für die A380 insgesamt 182 Bestellungen vor;zu diesem Zeitpunkt waren bereits 122 Flugzeuge bei zehn
Fluggesellschaften im Einsatz.

ZIELE ERREICHEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Das Programm ist weiter auf gutem Weg, einen ausgeglichenen
EBIT*-Beitrag bei einem Auslieferungsvolumen von 30 Flugzeugen
jährlich zu erreichen.

AUSBLICK

Seit Beginn des Jahres 2014 ist Airbus Military in die
neue Division Airbus Defence and Space integriert(siehe Seite 44), während sich Airbus vollständig
auf das zivile Flugzeuggeschäft konzentriert.
2014 rechnet Airbus mit einem ähnlich hohen
Auslieferungsniveau bei Verkehrsflugzeugen wie
2013. Die Rentabilität (EBIT* vor Einmaleffekten)
dürfte sich weiter verbessern.
Im anspruchsvollen A350-XWB-Programm richtet
das Management seine volle Aufmerksamkeit
weiterhin auf die Erteilung der Zulassung,die Vorbereitungen für einen reibungslosen
Produktionshochlauf und die geplanten
Erstauslieferungen im vierten Quartal 2014.
Die Zahl der 2014 eingehenden Bruttobestellungen
für Verkehrsflugzeuge wird die der Auslieferungenvoraussichtlich übertreffen.

43

— AIRBUS DEFENCE AND SPACEAIRBUS DEFENCEAND SPACEDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ZIELE ERREICHEN

Airbus Defence and Space,die durch die Verschmelzung von Cassidian, Astrium und
Airbus Military entstandene neue Division, setzt auf verbesserte
Wettbewerbsfähigkeit, Marktpräsenz und Leistung.

Die Division Airbus Defence and Space, die im
Januar 2014 ihre Arbeit aufgenommen hat, vereint
ein weltweit führendes Portfolio vonUnternehmenswerten und Kompetenzen.
Die neue Division ist das führende Verteidigungs- undRaumfahrtunternehmen Europas, das zweitgrößte
Raumfahrtunternehmen der Welt und eines der zehn
größten Verteidigungsunternehmen weltweit. Die aus den
früheren Divisionen Cassidian und Astrium sowie dem
Bereich Airbus Military hervorgegangene Division Airbus
Defence and Space erzielt – basierend auf den
Ergebnissen von 2013 – einen Umsatz von rund
14 Milliarden Euro.
Die Division umfasst vier Business Lines mit
Ergebnisverantwortung, die durch komplett integrierte
zentrale Funktionen für Marketing und Vertrieb,
Beschaffung, Finanzen sowie Personal unterstützt werden.

 ilitary Aircraft ist zuständig für alle Starrflügler,M
einschließlich Kampf-, Transport- und Einsatzflugzeugen
sowie unbemannten Flugsystemen.
 pace Systems managt das Satelliten- undS
Trägerraketengeschäft.
Communication, Intelligence and Security (CIS)
bündelt die Kompetenzen im Bereich
Kommunikationstechnologie, einschließlich sicherer
Satellitenkommunikation, Public Mobile Radio (PMR) und
Grenzsicherungssysteme.

SYNERGIEN
Von der neuen Divisionsstruktur werden bedeutende
Synergien in den Bereichen Operations, Kosten und
Vertrieb erwartet, die die Wettbewerbsfähigkeit in den
kommenden Jahren stärken sollen.
Im Rahmen der Umstrukturierungsmaßnahmen strebt die
Division eine deutliche Konsolidierung ihrer Standorte inFrankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien an.
Die Division plant den Abbau von 5.300 Stellen, in erster
Linie durch freiwillige Maßnahmen und die
Weiterbeschäftigung der betroffenen Mitarbeiter in anderen
Bereichen des Konzerns.

AUSBLICKIn Zukunft rechnet Airbus Defence andSpace mit einem Umsatz von 13 Milliarden
Euro; die A400M-Auslieferungen sind hiermitberücksichtigt. Aufgrund einer Änderung
in den Rechnungslegungsvorschriften wird
die MBDA-Beteiligung nach der EquityMethode bilanziert.
Mit Unterstützung durch das Restrukturierungsprogramm strebt Airbus Defence andSpace für das Jahr 2015 eine Rendite vonacht Prozent an, die im weiteren zeitlichen
Verlauf auf zehn Prozent gesteigert werden soll.

 lectronics besitzt als Kompetenzzentrum fürE
Subsysteme die notwendige kritische Größe, um dieübrigen Business Lines der Division zu unterstützen undgegenüber externen Kunden als wettbewerbsfähiger
Lieferant aufzutreten.

44

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— AIRBUS MILITARY IM JAHR 2013

„GESTEIGERTEUMSATZE
durch A400M-Produktionshochlauf
sowie höhere Auslieferungszahlen bei
Tankflugzeugen sowie bei leichten undmittelschweren Transportern.“

2013

2012(a)Veränd.

2.893
6
166
2.592
20.8142.131(a)
11(a)
93 a)
1.901(a)21.139(a)

+36 %
-45 %
+78 %
+36 %
-2 %

In Stückzahlen

2013

2012(1)

Veränd.

AuslieferungenAuftragsbestand

31
206

29(a)
220(a)+7 %-6 %(in Mio. €)UmsatzF&E Aufwendungen
EBIT*
Auftragseingang
Auftragsbestand

AIRBUS MILITARY —AIRBUS MILITARY

Der Umsatz der ehemaligen Division Airbus Militarystieg auf 2,9 Milliarden Euro (2012: 2,1 Milliarden Euro)bei einem EBIT* von 166 Millionen Euro (2012:93 Millionen Euro). Es wurden insgesamt 31 militärischeTransport- und Tankflugzeuge ausgeliefert (2012:29 Flugzeuge).
Der Netto-Auftragseingang lag bei 17 Maschinen (2012:
32 Maschinen). Der Auftragsbestand von Airbus Military
belief sich zum Jahresende auf 20,8 Milliarden Euro(2012: 21,1 Milliarden Euro).
A400M IN DIENST GESTELLTNach Erteilung der zivilen Musterzulassung und der militärischen
Bestätigung der vorläufigen Einsatzfähigkeit (Initial Operating
Clearance – IOC) wurde der A400M 2013 in Dienst gestellt. Zwei
A400M wurden an die französische Luftwaffe ausgeliefert understmals in Mali eingesetzt.
Ende 2013 befanden sich zehn Flugzeuge in der Endmontage
und 16 Maschinen in weiteren Fertigungs- und Montagephasen.
Die militärischen Fähigkeiten des A400M sollen nun – inAbstimmung mit den Kunden – schrittweise ausgebaut werden.

Die erste A400M wurde 2013 an Frankreich ausgeliefert.

voraussichtlich sechs Tankflugzeuge sind im Gange. Dasfranzösische Verteidigungsministerium hat seine Absicht bekanntgegeben, zwölf MRTT zu bestellen; auch in anderen Ländern
laufen weitere Kampagnen.
Ende 2013 waren 17 A330 MRTT in vier Ländern in Betrieb.
Eine Neubestellung aus Singapur über sechs Maschinen brachte
den Auftragsbestand zum Jahresende 2013 auf 17 Flugzeuge.
Airbus schätzt den gesamten potenziellen Exportmarkt ohne
die USA auf mehr als 100 Tankflugzeuge.

Die europäische Beschaffungsbehörde OCCAR (Organisation
Conjointe de Coopération en matière d’Armement) hat im Namen
Frankreichs bereits ein erstes 18-monatiges Support-ServicePaket für den A400M unterzeichnet. Mit weiteren Kunden laufen
Gespräche über die Erbringung von Support-Dienstleistungen.

AUSLIEFERUNGEN BEI LEICHTEN UND
MITTELSCHWEREN FLUGZEUGEN
2013 wurden 22 leichte und mittelschwere Flugzeuge
ausgeliefert (2012: 20), darunter zwei Seeaufklärer vom Typ
CN235 für die US-Küstenwache, drei CN235-Transporterund 14 C295. Drei modernisierte P-3 Orion wurden an diebrasilianische Luftwaffe übergeben. Es wurden zehn
Neubestellungen verbucht, eine CN235 und neun C295.

Das A400M-Auftragsbuch umfasst derzeit 172 Flugzeuge,
168 davon für die sieben Erstkundennationen und vier für den
Exportkunden Malaysia. Airbus sieht für die nächsten 30 Jahre
ein Marktpotenzial von rund 400 Exportaufträgen.

Gegenwärtig laufen mehrere Exportkampagnen, einschließlich
einer Kampagne zum Austausch von 56 veralteten
Transportflugzeugen der indischen Luftwaffe durch ebenso
viele neue C295.

FORTSCHRITTE IM TANKERBEREICH
2013 wurden sieben Tank- und Transportflugzeuge des Typs
A330 MRTT ausgeliefert (2012: fünf Flugzeuge), drei davon an
die Vereinigten Arabischen Emirate. Die britische Royal Air Forcebegann das Luftbetankungstraining mit dem in Großbritannien
unter der Bezeichnung „Voyager“ bekannten A330 MRTT.
Die indische Luftwaffe wählte den A330 MRTT als bevorzugtes
Angebot aus. Die letzten Vertragsverhandlungen für

AUSBLICK

Die ehemalige Division Airbus Military ist seit 2014vollständig in die neue Division Airbus Defence andSpace integriert; auf Seite 44 finden Sie weitere
Details und einen Ausblick.

45

— CASSIDIANDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ZIELE ERREICHEN— CASSIDIAN IM JAHR 2013

„OPERATIVE
VERBESSERUNGEN

und Ende 2012 angestoßene
Restrukturierungsinitiativen haben sich sehr
positiv auf die Rentabilität ausgewirkt.“

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Die ehemalige Division Cassidian meldete bessere
Ergebnisse und passt ihr Geschäft an das veränderte
Marktumfeld im Verteidigungssektor an. Seit 2014sind die Aktivitäten der Division in Airbus Defence andSpace integriert.
Der Umsatz der ehemaligen Division Cassidian stieg 2013 um
vier Prozent auf 6,0 Milliarden Euro (2012: 5,7 Milliarden Euro) bei
einem EBIT* von 432 Millionen Euro (2012: 128 Millionen Euro(a)).
Die operative Leistung spiegelt das gute Programmmanagement
in der gesamten Division wider.
Die Projekte in den Bereichen integrierte Systeme und Elektronik
entwickelten sich positiv, und die Programme im
Militärflugzeugbereich stützen weiterhin Umsatz und Rentabilität.
Operative Verbesserungen und Ende 2012 angestoßene
Restrukturierungsinitiativen haben sich sehr positiv auf die
Rentabilität ausgewirkt.
Der Netto-Auftragseingang belief sich ebenso wie im Vorjahr
auf 5,0 Milliarden Euro. Der Auftragsbestand lag zum
Jahresende 2013 bei 14,3 Milliarden Euro (Jahresende 2012:15,6 Milliarden Euro).

46

Der 400. Eurofighter wurde 2013 an Deutschland ausgeliefert.
(Gewinner des Fotowettbewerbs)

Der 2012 gewonnene Eurofighter-Auftrag aus Oman wurde
Anfang des Jahres verbucht. Außerdem unterzeichnete das
Eurofighter-Konsortium einen Vertrag zur Integration des Luft/
Luft-Lenkflugkörpersystems Meteor in den Eurofighter. Im
Exportbereich liegt der Schwerpunkt im Nahen Osten und in
Asien sowie auf weiteren Modernisierungsmaßnahmen derEurofighter-Partnerländer. Exemplarisch für die anhaltend hohen
Leistungen bei der Flugzeugauslieferung und im KundenSupport ist die Übergabe des vierhundertsten Eurofighters
im Dezember 2013.
Das Gemeinschaftsunternehmen MBDA verzeichnete hohe
Auftragseingänge aus Europa und aus Exportmärkten. Mit
Frankreich wurde ein Entwicklungs- und Produktionsvertrag fürden Nachfolger des Lenkflugkörpers Milan unterzeichnet.
Nach der Unterzeichnung des Produktionsvertrags für das Luft/
Luft-Lenkflugkörpersystem Meteor mit Deutschland haben nun
alle sechs europäischen Partnerländer Produktionsaufträge fürdas Meteor-System platziert.
Für die Abstandslenkwaffe Storm Shadow, das
Luftverteidigungssystem Aster und für Mistral-basierte
Luftverteidigungssysteme wurden im Nahen Osten und in Asien
Exportaufträge gewonnen. Das Luftverteidigungssystem

CASSIDIAN —UMSATZ NACH MÄRKTEN(IN % DES AUSSENUMSATZERLÖSES)15 % Zivil
85 % Militärisch

CASSIDIAN(in Mio. €)UmsatzF&E Aufwendungen
EBIT*
Auftragseingang
Auftragsbestand2013

2012(a)Veränd.

5.976
248
432
4.974
14.2965.740(a)234(a)
128(a)
5.040(a)15.611(a)

+4 %
+6 %
+238 %-1 %-8 %(a) Die Zahlen für 2012 sind Pro-forma-Angaben; sie wurden gemäß
IAS 19 angepasst.

ZIELE ERREICHEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

MEADS (Medium Extended Air Defense System) konnte
bei seiner Erprobung Ende 2013 zwei gleichzeitig aus
unterschiedlichen Richtungen anfliegende Ziele abfangenund zerstören.
Bei der Minimierung von Risiken bei Aufträgen im Bereich
Grenzsicherung wurden weitere Fortschritte erzielt.
PRODUKT- UND SYSTEMENTWICKLUNGDie Entwicklungsaktivitäten im Segment unbemannte
Flugsysteme (Unmanned Aerial Systems – UAS) wurden weitervorangetrieben. Das spanische UAS Atlante, das sowohl für
die militärische als auch für die zivile Nutzung konzipiert ist,
absolvierte seinen Erstflug. Der Signalsensor ISIS wurde
erfolgreich auf der Eurohawk-Plattform erprobt. Cassidian
schloss sich außerdem mit Dassault Aviation und Finmeccanica
zusammen, um eine europäische UAS-Lösung mit mittlerer
Flughöhe und großer Flugdauer vorzuschlagen (Medium Altitude
Long Endurance – MALE).
Im Bereich Cyber-Sicherheit wurden Portfolio und Marktposition
durch den Erwerb einer Beteiligung von 83,9 Prozent an Arkoon
Network Security gestärkt. Nach der Übernahme von Netasq im
Jahr 2012 stellt die Übernahme von Arkoon Network Security

einen weiteren Schritt zum Aufbau einer europäischen Industriefür Produkte und Lösungen im Bereich Cyber-Sicherheit dar.
Die Division stellte außerdem ein neues X-Band-Marineradar
zur Erfassung kleiner Objekte vor. Das System mit optimierter
elektronischer Strahlschwenkung arbeitet mit modernster
AESA-Technologie (Active Electronically Scanning Array) undsoll Schiffe gegen Angriffe von Terroristen schützen.
Die Division hat mehrere Verträge zur Lieferung von PMRLösungen (Professional Mobile Radio) unterzeichnet,
einschließlich eines Vertrags zur Modernisierung und
Erweiterung des Tetra-Netzwerks der Behörden in Peking.

AUSBLICK

Die ehemalige Division Cassidian ist seit 2014vollständig in die neue Division Airbus Defence
and Space integriert; auf Seite 44 finden Sie
weitere Details und einen Ausblick.

47

— ASTRIUMDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ZIELE ERREICHEN— ASTRIUM IM JAHR 2013

„VOLUMENUND
PRODUKTIVITATin den Bereichen Trägerraketen, Verteidigung undSatelliten halfen, die geringeren Aktivitäten
im Dienstleistungsgeschäft zu kompensieren.“

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Die ehemalige Division Astrium verzeichnete einenanhaltend hohen Auftragseingang, insbesondere im
Ariane-5-Geschäft. Die Raumfahrtaktivitäten desKonzerns sind seit Januar 2014 in die Division Airbus
Defence and Space integriert (siehe Seite 44).

Die Ariane 5 stellte 2013 mit vier Starts erneut ihre Zuverlässigkeit
unter Beweis. Insgesamt kommt die Trägerrakete damit übereinen Zeitraum von elf Jahren auf 57 erfolgreiche Starts in Folge.
In diesem Jahr wurden insgesamt sechs Ariane-5-Trägerraketen
ausgeliefert (2012: sechs).

Die Umsätze der ehemaligen Division Astrium blieben 2013 mit
5,8 Milliarden Euro (2012: 5,8 Milliarden Euro) weitgehend stabil,
gestützt insbesondere durch das Trägerraketen- undSatellitengeschäft.

2013 wurden sechs vom Unternehmen gebaute Satelliten
ausgeliefert (2012: neun). Dabei handelte es sich um drei
Telekommunikations- sowie drei Erdbeobachtungs- undWissenschaftssatelliten, darunter auch Gaia, das derzeit
modernste Weltraumteleskop.

Das EBIT* stieg auf 347 Millionen Euro (2012: 311 Millionen
Euro(a)). Die EBIT*-Zunahme spiegelt die guten Ergebnisse in den
Segmenten Trägerraketen, Verteidigung und Satelliten wider, dieden Rückgang der Aktivität im Servicebereich als Folge höheren
Wettbewerbsdrucks und geringerer Staatsausgaben
ausgleichen konnten.
Der Auftragseingang stieg 2013 deutlich auf 6,2 Milliarden
Euro (2012: 3,8 Milliarden Euro). Zum Jahresende belief
sich der Auftragsbestand auf 13,1 Milliarden Euro (2012:12,7 Milliarden Euro).

48

2013 starteten vier Ariane-5-Trägerraketen erfolgreich ins All.

Der vierte von Astrium gebaute unbemannte Weltraumtransporter
ATV (Automated Transfer Vehicle) beendete seine
Versorgungsmission zur internationalen Raumstation ISS
erfolgreich. Die Europäische Weltraumorganisation ESA erteilte
der Division einen Auftrag über Betrieb und Wartung der ISS im
Wert von 195 Millionen Euro.
Zu den wichtigen Neuaufträgen zählt auch ein Rahmenvertragvon Arianespace über 18 weitere Ariane-5-Trägerraketen, die ab2017 starten sollen. Dieser Neuauftrag wurde 2013 mit einem
Wert von einer Milliarde Euro verbucht. Zum Jahresende belief
sich der Auftragsbestand für Ariane-5-Trägerraketen damit
insgesamt auf 38.

ASTRIUM —UMSATZ NACH MÄRKTEN(IN % DES AUSSENUMSATZERLÖSES)67 % Zivil
33 % Militärisch

ASTRIUM(in Mio. €)UmsatzF&E Aufwendungen
EBIT*
Auftragseingang
Auftragsbestand2013

2012(a)Veränd.

5.784
127
347
6.169
13.0775.817(a)128(a)
311(a)
3.761(a)12.734(a)

-1 %
-1 %
+12 %
+64 %
+3 %

(a) Die Zahlen für 2012 sind Pro-forma-Angaben; sie wurden gemäß
IAS 19 angepasst.

ZIELE ERREICHEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Um neue Marktanforderungen zu erfüllen, einschließlich deszunehmenden Transports von kleinen und mittleren Satelliten mit
elektrischem Antrieb, arbeitet das Unternehmen an derleistungsstärkeren Ariane 5 Midlife Evolution (ME), die mehr
Flexibilität bieten wird. Der erste Start könnte bereits 2018
erfolgen. Nach der Ariane 5 ME ist die Ariane 6 geplant, die mit
niedrigen Kosten für den Transport sowohl großer als auchkleiner Satelliten die Anforderungen staatlicher und gewerblicher
Kunden gleichermaßen erfüllen soll. 2013 erhielt das
Unternehmen von der Europäischen Weltraumorganisation ESA
Aufträge für die Entwicklung von Ariane-5-ME- und Ariane-6Trägerraketen im Gesamtwert von 360 Millionen Euro.
Es wurden insgesamt fünf Satelliten bestellt (2012: drei), darunterdrei Telekommunikationssatelliten für die Betreiber Telesat undDirecTV. Die Bundeswehr erteilte einen Auftrag zum Bau eines
Radaraufklärungssatelliten im Wert von 344 Millionen Euro,was einen weiteren Durchbruch im Satellitengeschäft darstellt.
Die Erdbeobachtungssatelliten Pléiades 1B und SPOT 6 wurden
im März 2013 nach ihrer Funktionsprüfung im Orbit in Dienst
gestellt. Die Division kann nunmehr täglich hochauflösende
Bilder von jedem Punkt der Erde anbieten.

Das britische Verteidigungsministerium stellte den vierten vom
Unternehmen gebauten und betriebenen Skynet-5-Satelliten inDienst. Mit dem Skynet-5-System und durch die Anmietung der
Nutzlast des Satelliten Anik G1 kann Airbus Defence and Space
heute als einziges kommerzielles Unternehmen eine militärische
Kommunikationssatellitenkonstellation mit weltweiter
Abdeckung anbieten.
Mit Inmarsat wurde eine strategische Vertriebspartnerschaft fürBreitbanddienste unterzeichnet. Der neue „Global Xpress“-Dienst
ist der erste über das Ka-Band-Satellitennetz erbrachte, weltweit
verfügbare Highspeed-Breitbanddienst.

AUSBLICK

Mit Jahresbeginn 2014 ist die frühere Division
Astrium vollständig in der neuen Division Airbus
Defence and Space aufgegangen; Einzelheiten
und Ausblick siehe Seite 44.

49

— EUROCOPTER— EUROCOPTER IM JAHR 2013

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — ZIELE ERREICHEN„DIERENTABILITATVERBESSERTE
SICH
durch mehr Auslieferungen leichter
Hubschrauber und solide Lieferleistungenbei schweren Hubschraubern und
im Servicegeschäft.“Scannen Sie diesen Bereich oder besuchen Sie
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Airbus Helicopters steigerte 2013 die Zahl seiner
Auslieferungen und startete unter dem neuen Namen
Airbus einen Transformationsplan, der Kunden,
Qualität, Sicherheit und Wettbewerbsfähigkeit in den
Mittelpunkt stellt.

auf die gestiegene Zahl der Auslieferungen leichter
Hubschrauber, gute Verkaufszahlen bei schweren Plattformen
und ein aktives Support- und Servicegeschäft.
Nach Korrekturmaßnahmen konnte die EC225/Super Puma
ihren Dienst bei allen Betreibern wieder aufnehmen.

Airbus Helicopters (früher Eurocopter) schloss das Jahr 2013 mit
einem stabilen Umsatz von 6,3 Milliarden Euro ab. Die Zahl der
Auslieferungen stieg auf 497 Hubschrauber (2012: 475
Hubschrauber). 58 Prozent des Umsatzes der Division wurden
2013 mit Plattformen erzielt, die verbleibenden 42 Prozent
entfielen auf Dienstleistungen.

72 Prozent des Geschäfts wurden außerhalb von Frankreich,
Spanien und Deutschland getätigt, was den verbesserten
Zugang zu Schwellenmärkten und die Anpassung an lokale
Einsatzanforderungen widerspiegelt.

Basierend auf den Auslieferungszahlen von 2013 liegt derMarktanteil von Airbus Helicopters im zivilen und halbstaatlichen
Markt bei 46 Prozent. Die Division bleibt damit nach
Verkaufszahlen der weltweit führende Hubschrauberhersteller.
Erwähnenswert sind die Auslieferungen des ersten NH90
in Marineversion (NATO Frigate Helicopter – NFH) an die
belgischen Streitkräfte und des ersten Kampf- und
Unterstützungshubschraubers vom Typ Tiger HAD an
Frankreich.
Das zivile Hubschraubergeschäft machte 55 Prozent desUmsatzes aus, 45 Prozent entfielen auf das Militärgeschäft.

50

Der Anteil von Airbus Helicopters am zivilen und halbstaatlichen
Markt lag 2013 bei 46 Prozent.

Das EBIT* der Division belief sich auf 397 Millionen Euro (2012:
309 Millionen Euro(a)). Die EBIT*-Performance gründete sich 2013

Der Auftragseingang lag bei 5,8 Milliarden Euro (2012:
5,4 Milliarden Euro). Die Division verzeichnete 422 NettoHubschrauberbestellungen (2012: 469 Nettobestellungen).
Für die Super-Puma-Familie gingen insgesamt 33 Aufträge ein.
Frankreich erteilte einen Auftrag über 34 taktischeTransporthubschrauber vom Typ NH90.
Die Division und die deutsche Bundesregierung unterzeichneten
eine Absichtserklärung zur Reduzierung der Gesamtstückzahl
der zu liefernden Hubschrauber vom Typ Tiger und NH90, diejedoch die Lieferung einer zusätzlichen Marineversion vorsieht.
Ende 2013 belief sich der Auftragsbestand auf 12,4 Milliarden
Euro (Jahresende 2012: 12,9 Milliarden Euro); dies entspricht
995 Hubschraubern (Jahresende 2012: 1.070 Hubschrauber).
INNOVATIONSKRAFT
Airbus Helicopters arbeitete weiterhin engagiert an der Modernisierung der bestehenden Produktpalette, um das Wachstum für die

EUROCOPTER —UMSATZ NACH MÄRKTEN(IN % DES AUSSENUMSATZERLÖSES)55 % Zivil
45 % Militärisch

EUROCOPTER(in Mio. €)UmsatzF&E Aufwendungen(1)EBIT*
Auftragseingang
Auftragsbestand2013

2012(a)Veränd.

6.297
306
397
5.775
12.4206.264(a)297(a)
309(a)
5.392(a)12.942(a)

+1 %
+3 %
+28 %
+7 %
-4 %

(1) Aktivierte F&E-Kosten: 2013: 36 Mio. € und 2012: 22 Mio. €(a) Die Zahlen für 2012 sind Pro-forma-Angaben; sie wurden gemäß
IAS 19 angepasst.

Fortgesetzt wurde die Entwicklungsarbeit am mittelschweren
Hubschrauber X4, der sich durch verbesserte Leistung,geringeren Treibstoffverbrauch und reduzierte Geräuschsignatur
auszeichnen wird. Mit dem X3-Demonstrator für einen hybriden
Hochgeschwindigkeitshelikopter setzt das Unternehmen einen
neuen Meilenstein in Sachen Innovation. Der X3 vereint
herausragende vertikale Start- und Landeeigenschaften mit einer
rekordprämierten Reisegeschwindigkeit. Der auf einer EC145Plattform basierende Demonstrator für einen wahlweise mit oderohne Pilot fliegenden Hubschrauber stellte die Fähigkeit zum
unbemannten Flug unter Beweis.
INTERNATIONALE PRÄSENZ
Die Division baute ihre internationale Präsenz weiter aus.
Dazu gehörten die Ankündigung einer geplanten neuen
Endmontagelinie in den USA und der mögliche Aufbau einer
umfangreichen industriellen Präsenz in Polen, die vom Ausgang
anstehender Strategieentscheidungen Polens im
Verteidigungsbereich abhängig ist. In Mexiko wurde ein
Hightech-Werk für Hubschrauberkomponenten eröffnet,
in Norwegen eine EC225-Schulungseinrichtung.

AUSBLICK

Eine der wichtigsten Prioritäten für 2014 ist
die erfolgreiche Indienststellung der neuen
Hubschrauber EC175 und EC145 T2. Im Februar
2014 befanden sich 15 EC175 in Produktion,
die im Jahresverlauf an die drei Erstkundenausgeliefert werden sollen. Für 2014 wird mit einem
Aufschwung bei den Neubestellungen für dieses
Modell gerechnet.
Die Produktionsraten der Militärhubschrauber
NH90, Tiger und EC725 werden 2014 erhöht.
Im Rahmen der Divisionsstrategie werden
Verbesserungsinitiativen zur Umsetzung desTransformationsplans gestartet. Dieser soll
Kundenzufriedenheit und Qualität als zentrale
operative Zielsetzungen verankern, die industrielle
Wettbewerbsfähigkeit verbessern und maximale
Flugsicherheit gewährleisten. Außerdem wurden
Pläne zur Kostensenkung, Cash-Optimierung
und Wertschöpfung umgesetzt.

ZIELE ERREICHEN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Zukunft zu sichern. Sowohl der neue mittelschwere zweimotorige
Hubschrauber EC175 als auch die neue leichte zweimotorige
EC145 T2 sind mit modernster Helionix-Avionik ausgestattet.
Die EC175 demonstrierte ihre Leistungsstärke mit zwei im Jahr 2013validierten Steigzeitrekorden. Die Zertifizierung der EC175 durch
die Europäische Flugsicherheitsbehörde EASA im Januar 2014
ebnet den Weg für die Indienststellung.

51

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

Zentrale Erfolgsfaktoren. Konzernweite Maßnahmen stärken die gemeinsame
Unternehmenskultur, fördern die Integration und die langfristige Wertschöpfung.

52

WE MAKE IT FLY — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013/ 04
„UNTERNEHMENSKULTUR
ENTWICKELN“

53

— ENGAGIERTE MITARBEITERDie Airbus Group betrachtet
Mitarbeiterbindung als zentralen
Faktor für den Unternehmenserfolg.

ENGAGIERTEMITARBEITERDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELNDie Airbus Group setzt bei der Nachwuchsförderung
auf Individualität und Vielfalt.

2013 stellte der Konzern weltweit 8.823 neue Mitarbeiter ein(2012: 11.080); 4.160 Angestellte verließen das Unternehmen(2012: 4.042). Ende 2013 beschäftigte die Airbus Groupinsgesamt 144.061 Mitarbeiter (Ende 2012: 140.405).
Die Zunahme erklärt sich vor allem durch weitere
Produktionssteigerungen im zivilen Flugzeuggeschäft.
Gute Wachstumsprognosen für den zivilen Flugzeugmarkt
und die Notwendigkeit, zunehmender Konkurrenz mit dem
Erhalt strategischer Kompetenzen und der Förderung vonInnovation zu begegnen, lassen die Airbus Group bei derNachwuchssicherung auf Individualität und Vielfalt setzen.
In Umfragen von Trendence und Universum belegte derKonzern 2013 in Frankreich den Spitzenplatz als attraktivster
Arbeitgeber für angehende Ingenieure. Der internationale
Personaldienstleister Randstad setzte den Konzern in seinen
Rankings der beliebtesten Arbeitgeber auf die Plätze eins
(Spanien) und drei (Deutschland).
KULTURELLE VIELFALT UND INKLUSION
Die Airbus Group setzt sich aktiv für kulturelle Vielfalt und Inklusion
ein. Damit trägt der Konzern der Notwendigkeit einer individuellen
Förderung von herausragenden Talenten ebenso Rechnung wie
den Vorteilen, die eine diversifizierte Belegschaft dem
Unternehmen bringen kann. Ein Schwerpunkt derDiversitätsstrategie des Konzerns ist die Sensibilisierung vonFührungskräften und Teams für den Nutzen der kulturellen Vielfalt
am Arbeitsplatz. Konkret geht es darum, Prozesse, Richtlinien und
Schulungen zu überprüfen, existierende Klischees zu überwinden,
den Frauenanteil zu erhöhen, die kulturelle und soziale Vielfalt zu
fördern und Mitarbeiter mit Behinderung einzustellen. Teil derDiversitätsstrategie sind auch Partnerschaften und ein
Benchmarking mit externen Organisationen.
2013 waren 20,9 Prozent der neu eingestellten Mitarbeiter
Frauen (2012: 21,4 Prozent); der Frauenanteil an der aktiven
Belegschaft betrug 17 Prozent (2012: 17,3 Prozent). Die Airbus
Group strebt an, den Frauenanteil bei Neueinstellungen bis 2020
auf 25 Prozent sowie auf Führungs- und Vorstandsebene auf
20 Prozent zu erhöhen.

54

Die Mehrzahl der Mitarbeiter ist weiterhin in Europa beschäftigt.
2013 stammten 37,1 Prozent der Belegschaft aus Frankreich(2012: 38,5 Prozent), 33,4 Prozent aus Deutschland (2012:
32,9 Prozent), 9,2 Prozent aus Großbritannien (2012: 9,3 Prozent)
und 8,4 Prozent aus Spanien (2012: 8,2 Prozent). Der Anteil
US-amerikanischer Staatsbürger lag wie 2012 bei 1,7 Prozent. Die
verbleibenden 10,1 Prozent verteilen sich auf 130 weitere Länder.

ENGAGIERTE MITARBEITER —Mitarbeiteraktienplans Anteile der Airbus Group. Darüber hinaus
erhielt jeder Angestellte zehn Gratisaktien.
Die Airbus Group unterstützt die berufliche Entwicklung derBelegschaft durch Weiterbildung und konzerninterne
Karriereplanung. 2013 nutzten mehr als 10.000 Mitarbeiter die
Möglichkeit, die Abteilung, den Standort oder das Land zu
wechseln. 2013 führte die Airbus Group Mitarbeiterschulungenmit einem Gesamtumfang von mehr als 3,9 Millionen Stunden
durch (2012: 3,2 Millionen Stunden).
SOZIALER DIALOG
Die Airbus Group unterhält konstruktive Beziehungen zu ihren
Sozialpartnern. 2013 wurde die Konzernzentrale erfolgreichverlegt. Auch 2014 wird die Airbus Group in enger Kooperation
mit den Sozialpartnern sicherstellen, dass die Restrukturierungvon Airbus Defence and Space sowie der Zentralfunktionen insozial verantwortlicher Weise verläuft.
Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter lag 2013 konzernweit
bei 43 Jahren. 12,8 Prozent der aktiven Belegschaft waren
unter 30 Jahre und 29,2 Prozent über 50 Jahre alt.
Die durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit betrug
13,5 Jahre (2012: 13,7 Jahre).
MITARBEITERBINDUNGDie Airbus Group betrachtet Mitarbeiterbindung als zentralen
Faktor für den Unternehmenserfolg. Der Konzern fördert
Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung auf
Teamebene sowie den Austausch von Best Practices und legtbesonderes Augenmerk auf Programme zur
Führungskräfteentwicklung und Unternehmensrichtlinien mit
Relevanz für die Mitarbeiterbindung. Zur Fortschrittskontrolle
dient eine für 2014 geplante erneute Umfrage zur emotionalen
Mitarbeiterbindung.
Als weiteres Mittel zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung
und des Engagements für den Unternehmenserfolg
werden Arbeitnehmerbeteiligungen gefördert. 2013 kauftenrund 22 Prozent der Belegschaft im Rahmen des

UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Mitarbeiter der Airbus Group feiern den Erstflug der A350 XWB.

INTEGRITÄT IN DER PRAXIS

Das Top-Management der Airbus Groupfördert zwar eine Kultur der Spitzenleistungen,berücksichtigt dabei jedoch nicht nur Ergebnisse,sondern auch die Art und Weise, wie sie
erzielt werden. Integrität hat im Konzern einenherausragenden Stellenwert. 2013 wurden daher
die Unternehmensgrundsätze (Standards ofBusiness Conduct) überarbeitet und konzernweit
eingeführt. Darüber hinaus wurden die wichtigsten
Integritätsziele der Airbus Group in der Broschüre„Unsere Integritätsgrundsätze“ übersichtlichzusammengefasst und in Team-Meetings individuell
erläutert. Die Airbus Group setzt sich für eine
Kultur der Integrität ein und stellt Mitarbeitern
entsprechende Werkzeuge und Verhaltensmodelle
zur Verfügung.

55

— ÖKOEFFIZIENZDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELNÖKOEFFIZIENZDie Airbus Group investiert auch künftig in ökoeffiziente Innovationen,die Mehrwert für den Kunden schaffen und Emissionen senken.

2013 investierte die Airbus Group weiter in die Verbesserung
der Treibstoffeffizienz von Luftfahrzeugen und die Erforschungneuer Energien wie nachhaltiger Flugtreibstoffe undElektroantriebe. Zudem leitete das Unternehmen Maßnahmen
zur Senkung des Abfall- und Emissionsaufkommens in den
Produktionsprozessen ein.
FLUGZEUGE DER NÄCHSTEN GENERATION
Das wachsende Portfolio an Airbus-Flugzeugen dernächsten Generation unterstützt das zunehmende
Flugverkehrsaufkommen und minimiert die Treibstoffkosten
pro Sitzplatz sowie den Kohlendioxidausstoß (CO2) und
andere Emissionen wie Lärm.
Ende 2013 war die weltweite A380-Flotte auf 122 Maschinen
gewachsen. Jede A380 fliegt um 20 Prozent treibstoffeffizienterals ihr direkter Wettbewerber. Zudem liegt die Lärmentwicklung
der A380 beim Start um den Faktor zwei und bei der Landungum den Faktor drei bis vier unter der des direkten
Wettbewerbers.

56

Vereinbarung über Hybridantriebssysteme zwischen Airbus Group,
Siemens und Diamond Aircraft.

Die A350 XWB, die voraussichtlich im vierten Quartal 2014 inDienst gestellt wird, verbraucht 25 Prozent weniger Treibstoff als
das Konkurrenzmodell der Vorgängergeneration. Die A320neo,
die ab 2015 ausgeliefert werden soll, verbraucht 15 Prozent
weniger Treibstoff als heutige Single-Aisle-Maschinen, und dieneuen Flügel-Sharklets der A320-Familie verringern den
Treibstoffverbrauch schon jetzt um mehr als vier Prozent.

Laut „Airbus Global Market Forecast 2013–2032“ haben
Innovationen im Flugzeugbereich in den vergangenen 40 Jahren
im Treibstoffverbrauch und bei der Lärmemission zu Senkungenvon 70 beziehungsweise 75 Prozent geführt. Nach Angaben deszwischenstaatlichen Ausschusses für Klimaänderungen (IPCC)
ist der Luftverkehr für etwa zwei Prozent aller von Menschen
verursachten CO2-Emissionen verantwortlich.
Die Airbus Group erforscht neue Technologien für die alternative
Energieversorgung an Bord von Flugzeugen. 2013 erhielt das
Unternehmen für seine Forschungsarbeit zur Verwendung vonBrennstoffzellen den renommierten „GreenTec Award“ in derKategorie Luftfahrt. Brennstoffzellen erzeugen Strom durch eine
Wasserstoff-Sauerstoff-Reaktion und ermöglichen denemissionsfreien und wesentlich leiseren Betrieb von Flugzeugen
am Boden sowie Effizienzvorteile im Flugbetrieb. Durch die
Integration und Nutzung von Nebenprodukten der Brennstoffzelle
wie Wasser, Inertgas und Abwärme lassen sich das
Gesamtgewicht verringern und die Energieeffizienz weiter erhöhen.
In Ländern wie Kanada, Russland und China hat Airbus zudem
Forschungsvereinbarungen zur Entwicklung und Vermarktung
nachhaltiger Flugtreibstoffe geschlossen.
Auch durch Verbesserungen beim Flugverkehrsmanagement(Air Traffic Management – ATM) wird sich die Ökoeffizienz
wesentlich erhöhen. Der Konzern ist maßgeblich an ATMProgrammen beteiligt, beispielsweise am „Single European
Sky ATM Research“-Programm (SESAR) in EuropaÖKOEFFIZIENZ —Die Airbus Group erforscht
neue Technologien für die
alternative Energieversorgung
an Bord von Flugzeugen.

die zu einer stärker nachhaltig geprägten Gesellschaft
beitragen. Die Division ist Hauptauftragnehmer in vier dersechs Living-Planet-Missionen der ESA: CryoSat-2, Swarm,
Aeolus und EarthCARE. Das Swarm-Satelliten-Trio wurde 2013
in die Umlaufbahn gebracht und beobachtet von dort das
Magnetfeld der Erde.

Erdbeobachtungssatellit SPOT 6

und an NextGen in den USA. Das Unternehmen Airbus ProSky,
das Lösungen zur ATM-Verbesserung entwickelt, erhielt
den Auftrag, kostengünstige Verfahren zu untersuchen, die
den Treibstoffverbrauch in der Region Asien-Pazifik senken.
ÜBERWACHUNG DER UMWELT
Als führender Spezialist für Satellitensysteme verfügt die Division
Airbus Defence and Space über umfangreiches Know-how und
Missionserfahrungen im Bereich Erdbeobachtung. Von den
Satellitenkonstellationen SPOT, Pléiades und TerraSAR-X
gelieferte Bilddaten werden dazu eingesetzt, natürliche
Ressourcen zu überwachen, von Abholzung und Waldschäden
betroffene Waldgebiete zu erfassen und das Wachstum vonMegastädten zu beobachten.
Gemeinsam mit Kunden und Partnern entwickelt Airbus
Defence and Space neue Raumfahrzeuge und Technologien,

UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

A320neo

Ein von der Division entwickelter Dienst zur Messung
von Treibhausgasemissionen wurde während des Caring
for Climate Business Forum im November 2013 auf
der Vertragsstaatenkonferenz in Warschau als
Unternehmensinitiative im Bereich Energie und Klimaschutz
präsentiert. Der neue Überwachungsdienst ermöglicht es
Regierungen, Städten und lokalen Behörden, die Wirksamkeit
ihrer Emissionssenkungsmaßnahmen direkt zu messen.
Nach einem ersten Testbetrieb in London hat der neue Dienst
bereits damit begonnen, Emissionen in Paris und Rotterdam
zu kartieren.
UMWELTVERTRÄGLICHE PRODUKTION
Der Konzern arbeitet divisionsübergreifend daran, die
Umweltauswirkungen industrieller Aktivitäten zu reduzieren.
Airbus hat die Umweltinitiative blue5 weitergeführt, die unter
anderem folgende Ziele hat: Bis zum Jahr 2020 sollen (imVergleich zu 2006) die CO2-Emissionen, der Wasserverbrauch,die Abfallmenge und der Ausstoß von flüchtigen organischen
Verbindungen (Volatile Organic Compounds) um 50 Prozent,
der Energieverbrauch um 30 Prozent und die
Industrieabwassermenge um 80 Prozent reduziert werden.

57

—INNOVATIONDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELNDie Airbus Group hält weltweit
rund 37.000 Patente.

INNOVATION
Die Airbus Group bleibt dem Ziel verpflichtet, bahnbrechende
Luft- und Raumfahrttechnologien zu entwickeln.
Bei der Entwicklung neuer Produkte konzentriert sich der Konzern darauf,
den Wert bestehender Plattformen zu maximieren.

Die Entwicklung bahnbrechender Luft- undRaumfahrttechnologien ist ein wichtiger Bereich des Konzerns.
2013 blieben die Ausgaben für eigenfinanzierte Forschungund Entwicklung (F&E) mit 3.160 Millionen Euro stabil (2012:
3.142 Millionen Euro). Die Investitionen in die Grundlagen­forschung und -technologie lagen absolut gesehen auf
dem Niveau des Vorjahres und machten fast ein Drittel dergesamten F&E-Ausgaben aus. 2013 aktivierte der Konzern
Entwicklungskosten in Höhe von 354 Millionen Euro für das
A350-XWB-Programm.
Die Entwicklungstätigkeit im zivilen Flugzeuggeschäft wurde vom
A350-XWB-Programm dominiert, wo wesentliche Fortschritte in
der Flugerprobung erzielt wurden. Darüber hinaus setzte Airbus
seine Strategie der schrittweisen Verbesserung bestehender
Plattformen fort. Die Entwicklung der A320neo lag weiterhin
exakt auf Kurs. Neu auf dem Plan steht eine leichtere A330Version für Regional- und Inlandsflüge.
Bei Airbus Helicopters konzentrierte sich die Entwicklungsarbeit
auf die mittelschwere, zweimotorige EC175 und die neue leichte
zweimotorige EC145 T2, die beide 2014 in Dienst gehen sollen.
Auch die Entwicklung des neuen mittelschweren Hubschraubers
X4 macht Fortschritte.

58

GEISTIGES EIGENTUM UNDTECHNOLOGIELIZENZIERUNG
2013 reichten Mitarbeiter des Konzerns insgesamt
990 Patentanmeldungen mit Prioritätsanspruch ein. Thomson
Reuters nahm den Konzern aufgrund seiner hervorragenden
weltweiten Forschungs- und Entwicklungsbilanz in die
Top 100 Global Innovators auf; bei Booz & Co rangiert
er in den Top 50.
Start der Initiative für Cyber-Sicherheit im Jahr 2013

INNOVATION —Airbus Group hält weltweit rund 37.000 Patente. Im Rahmen
der Technologielizenzierung vermarktet der Konzern sein
geistiges Eigentum in Bereichen wie Verbund- undMetallwerkstoffe, umweltverträgliche Technologien,
Sicherheitstechnik und Kommunikationsinfrastruktur.
GRUNDLAGENFORSCHUNG
Konzernweite Forschungs- und Technologieprojekte werden
vom Forschungsnetzwerk Airbus Group Innovations gesteuert,
das mehr als 1.000 Wissenschaftler und Ingenieure beschäftigt,
darunter Doktoranden und Werkstudenten, an Standorten in
Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien, USA,
Kanada, Singapur, Indien und China. Airbus Group Innovations
entwickelt das technische Potenzial dieser Projekte vom
Reifegrad eins bis drei, das heißt von der Erforschung zugrundeliegender technischer Prinzipien über Laborversuche bis zur
physischen Validierung analytischer Prognosen.

Implementiert wurde außerdem ein Cyber-Security-ImprovementPlan für die Bereiche Informations- und Kommunikationstechnik,
Produktsicherheit und industrielle Steuerungssysteme.
ERHÖHUNG DER QUALITÄT
Ein weiterer Schwerpunkt des Konzerns ist die Entwicklung
innovativer Lösungen zur Optimierung von Fertigungsprozessen
und Produktqualität. Das 3-D-Imaging-Tool MiRA (Mixed Reality
Application), ursprünglich für den Handheldcomputerunterstützten Einbau von Klammern entwickelt, wird
mittlerweile auch in der Produktion im Raumfahrt- und
Hubschrauberbereich eingesetzt. Bei Airbus ist MiRA bereits
seit 2012 erfolgreich im Einsatz.

UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

Das elektrisch angetriebene Trainingsflugzeug E-Fan.

Auf breiterer Ebene hat der Konzern eine Qualitätsinitiative
gestartet, die Leistungs- und Wettbewerbsvorteile schaffensoll und zu den wichtigsten Prioritäten für 2014 zählt.

Zu den technischen Highlights des zurückliegenden Jahres
gehörte die Präsentation des E-Fans, eines Trainingsflugzeuges
für die Allgemeine Luftfahrt mit vollelektrischem Antrieb,
entwickelt von Airbus Group Innovations und verschiedenen
Partnern. Der E-Fan verfügt über zwei elektrisch getriebene
Mantelpropeller. Eine weitere Innovation ist das Hauptfahrwerk:
Es ermöglicht elektrisch angetriebenes Rollen am Boden ohne
den Einsatz der Haupttriebwerke und übernimmt außerdem die
Startbeschleunigung bis zu einer Geschwindigkeit von
60 Kilometern pro Stunde.
CYBER-SICHERHEIT
2013 wurde eine konzernweite Initiative zur Cyber-Sicherheit
gestartet, die sowohl das Bewusstsein für Cyber-Sicherheit als
auch das Sicherheitsniveau deutlich verbessern wird.

59

— LIEFERKETTE/PROGRAMMMANAGEMENT

LIEFERKETTE/PROGRAMMMANAGEMENTDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELNDie Airbus Group überwacht die Lieferkette aufmerksam;
dies ist ein wesentlicher Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.

Die externe Lieferkette hat einen beträchtlichen Anteil am Wert
der Produkte der Airbus Group. Es wird erwartet, dass die
externe Beschaffung 2013, wie im Vorjahr, bei rund 70 Prozent
des Konzernumsatzes liegt. Der Beschaffungsumsatz beinhaltet
Zahlungen an direkte Zulieferer gemäß in Rechnung gestellten
Lieferungen und Leistungen einschließlich Gebühren.
Im Jahr 2012, dem bislang letzten Jahr, für das konsolidierte
Daten vorliegen, belief sich der externe Beschaffungsumsatz desKonzerns auf rund 39,5 Milliarden Euro. Die Zunahme um rund
12 Prozent gegenüber dem Vorjahr war in erster Linie durch
Produktionssteigerungen im zivilen Flugzeuggeschäft bedingt.
30 Prozent der Ausgaben für externe Beschaffung entfielen auf
Flugzeugantriebssysteme, 15 Prozent auf Flugzeugstruktur und-zelle, 14 Prozent auf Systeme und Ausrüstung, zehn Prozent auf
Produktionsmaterial und acht Prozent auf produktbezogene

60
Das erste A350-XWB-Bugsegment wird aus einem Beluga-Transportflugzeug ausgeladen.

Leistungen. Indirekte Materialien, also Lieferungen und
Leistungen, die nicht direkt verkauften Produkten und Leistungenzuzuordnen sind, machten 23 Prozent des externen
Beschaffungsumsatzes aus.
Der größte Anteil der Ausgaben für externe Beschaffung entfiel
2012 mit 71 Prozent weiterhin auf Europa. 26 Prozent desexternen Beschaffungsumsatzes wurden in Nordamerika getätigt.
Für den Konzern bleibt es ein strategisches Ziel, denBeschaffungsanteil in US-Dollar zu steigern, um sich gegen das
Wechselkursrisiko abzusichern. Rund 49 Prozent des externen
Beschaffungsumsatzes wurden 2012 in US-Dollar verbucht(2011: 47 Prozent), 44 Prozent in Euro (2011: 46 Prozent);sechs Prozent entfielen auf Pfund Sterling und ein Prozent auf
andere Währungen.

LIEFERKETTE/PROGRAMMMANAGEMENT —Die Erhöhung desBeschaffungsanteils
in US-Dollar bleibt ein
strategisches Ziel
des Konzerns.

Der Anteil der in US-Dollar fakturierten Aufträge am Volumen
der Neubestellungen bei Zulieferern lag 2012 bei 54 Prozent;
39 Prozent entfielen auf Euro-Aufträge, sechs Prozent auf Pfund
Sterling und ein Prozent auf andere Währungen.
INTERNATIONALE BESCHAFFUNG
Der Konzern entwickelte die Lieferkettenpräsenz außerhalb
Europas weiter – als Mittel, Zugang zu Wachstumsmärkten
zu erlangen und die natürliche Fremdwährungssicherung
zu verbessern.
Die lokalen Einkaufsniederlassungen in Indien, China, den
USA und Brasilien erhielten größere Verantwortung für den
jeweiligen Aufbau der Lieferkettentätigkeit im Nahen Osten,
Ostasien, Nordamerika und Südamerika. Die Entwicklung
des privaten Luftfahrtsektors unterstützte die zunehmende
Lieferkettenaktivität in Schwellenländern.
MANAGEMENT VON LIEFERANTENRISIKO
UND -QUALITÄT
Der Konzern verfolgt einen proaktiven Ansatz,
um potenzielle Lieferkettenprobleme bereits im Vorfeld
zu erkennen und aufzufangen, insbesondere im Hinblickauf Produktionssteigerungen und die anspruchsvolle
Serienfertigung der A350 XWB. Konzernweite
Beschaffungsgremien tauschten sich weiterhin überBest Practices aus, überwachten die Lieferantenleistungund trafen sich mit gemeinsamen Zulieferern.
2013 erfolgte eine Compliance-Risikobewertung der Lieferkette,
um eine Risikokartierung des Beschaffungsprozesses
durchzuführen. Dabei wurde eine Vielzahl von Themenberücksichtigt: geopolitische Lage, sensible Länder,
Korruptionsrisiko, Steueroasen, sensible Rohstoffe undBeschaffungsprozess-Compliance.
Diese Bewertung erlaubte es, den Beschaffungsprozess
zu stärken und zusätzliche Leistungskennzahlen (KPIs)
für Beschaffungs-Compliance einzuführen.

PROCUREMENT ACADEMYDie Procurement Academy wurde 2013 auf die gesamte
Airbus Group erweitert, um Tätigkeitsprofile, Kompetenzen
und Kenntnisse im Beschaffungsbereich konzernweit zu
harmonisieren. Im Zentrum der Maßnahmen der Academy
steht die Einführung einer Reihe zentraler Schulungen, die
das gesamte Lieferkettenumfeld abdecken.

UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELN — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 20132012 bestellte der Konzern Lieferungen und Leistungen im
Wert von rund 39,9 Milliarden Euro – eine leichte Steigerung
gegenüber dem Vorjahr. Die Auftragsvolumen umfassen den
Gesamtwert aller mit Lieferanten geschlossenen Verträge(nicht lediglich die Rechnungsbeträge) und basieren auf den
Bestellungen.

PROGRAMMMANAGEMENT

Ein professionelles Programmmanagement ist ein
wesentlicher Faktor der operativen Leistung der Airbus
Group. In den vergangenen Jahren hat der Konzern
eine Initiative für kontinuierliche Verbesserung im
Programmmanagement gestartet, um modernste
Richtlinien für Entwicklung und Erhaltung der
notwendigen Kompetenzen zu definieren undeinzuführen. Im Rahmen des kulturellen Wandels
wurde das Programmmanagement als Kernzdisziplin
mit klarem Berufsweg definiert. Die Fortschritte ineiner Reihe von Schlüsselprogrammen des Konzerns
unterstreichen den Erfolg dieser Initiativen. Um die
Effektivität zu verbessern, strebt der Konzern die
Förderung berufsspezifischer ProgrammmanagementRichtlinien bis in die Lieferkette hinein an.

61

— FINANZKALENDER UND KONTAKTDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

FINANZKALENDER
UND KONTAKT
www.airbus-group.com

FINANZKALENDER
JAHRESERGEBNISSE 2013

26. Februar 2014
ERGEBNISSE ERSTES QUARTAL 2014

13. Mai 2014
HAUPTVERSAMMLUNG

27. Mai 2014, Amsterdam, Niederlande
INFORMATIONSTREFFEN FÜR
AKTIONÄRE

1. Juli 2014, Paris, Frankreich
3. Juli 2014, München, Deutschland
HALBJAHRESERGEBNISSE 201430. Juli 2014
NEUNMONATSERGEBNISSE 2014

14. November 2014

Das „Investor Relations and Financial Communications“-Teamder Airbus Group legt Wert darauf, Investoren und sonstige
Akteure auf den Finanzmärkten umfassend über Strategie,
Geschäftstätigkeiten und Finanzergebnisse zu informieren.
2013 fanden weltweit 860 Treffen mit institutionellen Anlegern
statt, in deren Händen sich etwa 70 Prozent der Aktien im
Streubesitz befinden. Das jährliche Global Investor Forum desKonzerns, das im Dezember 2013 in London stattfand und
an dem mehr als 160 institutionelle Investoren und Analysten
teilnahmen, wurde live auf der Website des Unternehmensübertragen.
Zudem konnte sich das Investor-Relations-Teammit den einzelnen Aktionären in mehr als 20 Informations­veranstaltungen und bei Standortbesuchen in Frankreich,Deutschland, Spanien und Großbritannien austauschen.
Zahlreiche Unternehmensinformationen und -dokumente,einschließlich Geschäftsbericht, Quartalsberichte, Unterlagenzur Hauptversammlung und Aktionärs-Newsletter „aero-notes“,
stehen in englischer, französischer, deutscher und spanischer
Sprache bereit.

KONTAKT INVESTOR RELATIONS
Gebührenfreie Telefonnummern
Deutschland: 00 800 00 02 2002
Frankreich: 0 800 01 2001
Spanien:00 800 00 02 2002

62

Internationale Telefonnummer + 33 800 01 2001
E-Mail: airbus-group.ir@eads.com
iPad Application: Airbus Group Investors

FOTOWETTBEWERB —FOTOWETTBEWERBDie Airbus Group forderte Luftfahrtbegeisterte auf, ihr Talent
in dem zweimonatigen Fotowettbewerb „Through Your Eyes“zu zeigen, der am 15. Januar 2014 endete.
Die drei Siegerfotos wurden im Geschäftsbericht veröffentlicht. Die Gewinner
heißen Ramon Jordi, Christian Böhme und Robert Oram.

WE MAKE IT FLY — DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013

NR. 1 A400M (SEITE 07)
Aufgenommen von Ramon Jordi
am 11. April 2013 in Toulouse
Blagnac, Frankreich

NR. 2 A380 (SEITE 42)
Aufgenommen von Christian Böhme am 29. September 2013
in Dresden, Deutschland

NR. 3 EUROFIGHTER (SEITE 46)
Aufgenommen von Robert Oram am 20. Juli 2013
in Fairford, Großbritannien

63

ADRESSEN
EINGETRAGENERFIRMENSITZ
Airbus Group
Mendelweg 302333 CS Leiden
NiederlandeTel. + 31 71 524 56 00

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2013 — WE MAKE IT FLY

AIRBUS
1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
Frankreich
Tel. + 33 5 61 93 33 33

AIRBUSDEFENCE AND SPACE
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim*
Deutschland
Tel. + 49 89 3179 0* Umzug vorbehalten.

AIRBUSHELICOPTERS
Aéroport International
Marseille Provence
13725 Marignane cedex
Frankreich
Tel. + 33 4 42 85 85 85

KONZERNZENTRALE
Airbus Group
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or – BP 90112
31703 – Blagnac cedex – Frankreich
Tel. +33 5 81 31 75 00
Fax + 33 5 81 31 79 00

WEITERE CORPORATEOFFICESSTRATEGY AND MARKETINGORGANISATION DER AIRBUS GROUP
TEL. + 33 1 42 24 24 24 – FAX + 33 1 42 24 26 19

Frankreich
37, bd de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Frankreich
Tel. + 33 1 42 24 24 24

Repräsentanzen

Deutschland
81663 München
Deutschland
Tel. + 49 89 607 0
SpanienAvenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien
Tel. + 34 915 85 70 000
USA
Airbus Group, Inc.
2550 Wasser Terrace,
Suite 9000
Herndon, VA 20171 – USA
Tel. + 1 703 466 5600

EuropaBrüssel, Belgien
Tel. + 32 2 504 78 11

Lateinamerika
São Paulo, Brasilien
Tel. + 55 11 3093 2800

Berlin, Deutschland
Tel. + 49 30 259 269 11

Santiago de Chile, Chile
Tel. + 56 23 33 43 33

London, Großbritannien
Tel. + 44 207 845 84 00

Mexico City, Mexiko
Tel. + 52 55 47 77 51 00

Oslo, NorwegenTel. + 47 22 00 95 50

Zentralasien
Astana, Kasachstan
Tel. + 771 72 99 05 01

Warschau, Polen
Tel. + 48 22 627 05 28
Moskau, Russland
Tel. + 7 495 797 53 67
Ankara, Türkei
Tel. + 90 312 439 89 64
Naher Osten
Kairo, Ägypten
Tel. + 20 2 279 486 71
Doha, Katar
Tel. + 974 4 411 0752
Muskat, Oman
Tel. + 968 244 92 760
Riad, Saudi-Arabien
Tel. + 966 1 88 07 420
Abu Dhabi, VAE
Tel. + 971 2 657 89 00
AfrikaAlgier, AlgerienTel. + 213 21 92 77 28
Centurion, Südafrika
Tel. + 27 12 6868 900

64

Nordamerika
Ottawa, Kanada
Tel. + 1 613 230 39 02

Asien
Sydney, Australien
Tel. + 61 2 88 64 05 00
Peking, China
Tel. + 86 10 64 61 12 66
Bangalore, Indien
Tel. + 91 80 4031 2500
Neu-Delhi, Indien
Tel. + 91 11 4580 1100
Jakarta, IndonesienTel. + 62 21 57 97 36 15
Kuala Lumpur, Malaysia
Tel. + 60 3 2163 0233
Singapur, Singapur
Tel. + 65 63 25 03 80
Seoul, Südkorea
Tel. + 82 2 327 96 702
Taipeh, Taiwan
Tel. + 886 2 2712 15 94
Bangkok, Thailand
Tel. + 662 610 4300
Hanoi, Vietnam
Tel. + 844 39 43 68 85

www.reports.airbus-group.com
Der vollständige Geschäftsbericht der AIRBUS GROUP für das Jahr 2013 umfasst:

Das Unternehmen im Jahr 2013
„WE MAKE IT FLY“

Registrierungsdokument 2013
Finanzbericht

Die AIRBUS GROUP bedankt sich bei allen, die an der Erstellung
dieses Geschäftsberichts beteiligt waren.

Bitte beachten Sie auch den beiliegenden
Corporate Responsibility and Sustainability
Report 2013 der AIRBUS GROUP.

Gestaltung und Produktion:– Text: The Clerkenwell Consultancy – Druck: Chirat.

Geschäftsbericht – Fotos © Airbus, © Airbus/ A. Doumenjou, © Airbus Group, © Airbus
Group/Bilfinger Dannenberg © Airbus Group/CAPA pictures, © Airbus Group/Nicolas Gouhier,© Airbus Group/LCL Production – Sylvain Pascaud, © Airbus Group/Sven Marquardt,© Airbus Helicopters, © Ramon Jordi, © Airbus Defence and Space, © Airbus Defence andSpace/Astrium, Astrium SAS, © Airbus Defence and Space/Dannenberg, © Airbus Military,© Airbus China, © Airbus Group Inc., © Astrium, © EADS/C. Guibbaud 2010, © Christian
Böhme, © Robert Oram, © ESA, © ESA-CNES-ARIANESPACE/Optique Vidéo du CSG,
© Eurofighter GmbH/Andreas Zeitler, © Getty Images/themosse, Marc Volk, Westend61, X.
Fotos der Mitglieder des Executive Committee und des Board of Directors der Airbus Group:© Airbus Group/Andreas Pohlmann.
Alle Rechte vorbehalten.

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European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
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4, rue du Groupe d’Or – BP 90112
31703 Blagnac cedex – Frankreich