Releverles déﬁs.
PANORAMA EADS 2007

Obtenir desrésultats.

• Carnet de commandes record de339,5 milliards d’euros• Succès de la montée en cadence de la
production, toutes Divisions confondues• Livraison du premier A380
• Premières économies dégagées par leprogramme de restructuration Power8

Calendrier ﬁnancier

EADS 2007en bref

68

SOMMAIRE

Le Groupe EADS | Les Divisions | Les principaux
programmes et produits | L’année 2007 | L’action EADS |EADS dans le monde | Organigramme d’EADSINFORMATIONS UTILESLE GROUPE EADS

Relever les déﬁs,obtenir des résultats.
EADS est un leader mondial de l’aérospatiale, de la défense et des services associés.
Le Groupe comprend l’avionneur Airbus,
le premier constructeur d’hélicoptères aumonde Eurocopter et le leader européendes programmes spatiaux, d’Ariane à
Galileo, Astrium.
Sa division Défense & Sécurité est un fournisseur de solutions complètes de systèmes. Au travers de cette Division, EADS
est le principal partenaire du consortium
Euroﬁghter, ainsi que l’une des principales
parties prenantes de MBDA, fournisseurde systèmes de missiles. EADS est également l’architecte du programme A400M
par l’intermédiaire de sa division Avions
de Transport Militaire.

II

Adresses

Le résultat opérationnel (EBIT *) a été pénalisépar une charge liée au retard du programmed’avion de transport militaire A400M, ainsique par les charges liées au plan Power8 et àl’A350 XWB. Le résultat opérationnel a également souffert de la baisse du dollar américain.
LE GROUPE EADS

Chiffre d’affaires

1)

M€
1)

2007

2006

2005

39 12339 43434 206

M€

52

399

2 852

Résultat net 2)

M€

- 446

99

1 676

2)

€

- 0,560,122,11Dividende par action€

0,123)

0,12

0,65

4 229

5 489

Bénéﬁce par action

Position de trésorerie nette

1)

M€

7 024

1) 4)

M€

136 799

69 01892 551

Carnet de commandes 1) 4)

M€

339 532

262 810253 235

116 493

116 805

113 210

Prises de commandes
Effectifs

La solidité de la position de trésorerie netterésulte de l’amélioration du ﬂux de trésorerie
des opérations et d’une baisse des investissements industriels, en raison de l’adoption decritères d’investissement plus rigoureux.

Le carnet de commandes du Groupe a
atteint un record historique, avec un
doublement des prises de commandes,
dopées par l’année record d’Airbus etpar la forte croissance des commandes
d’Eurocopter et de Défense & Sécurité.

* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement desécarts d’acquisition et éléments exceptionnels.
1)

MBDA a été consolidé à hauteur de 37,5 % en 2007, contre 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. Pour parvenir à une base comparable, il
convient d’intégrer les impacts suivants liés au changement de périmètre de consolidation sur les données de 2006 : - 418 millions d’euros sur le chiffre d’affaires del’exercice 2006 ; - 30 millions d’euros sur l’EBIT de l’exercice 2006 ; -249 millions d’euros sur la position de trésorerie nette de l’exercice 2006 ; - 329 millions d’euros
sur les prises de commandes comptabilisées en 2006 ; - 1 691 millions d’euros sur le carnet de commandes de l’exercice 2006.

2)

EADS continue d’employer le terme « Résultat net ». Celui-ci est identique au bénéﬁce pour la période imputable aux actionnaires de la société mère, selon lesnormes IFRS.

3)

Résolution soumise à l’Assemblée générale des actionnaires de 2008.

4)

Les contributions des activités Avions commerciaux aux prises de commandes et aux carnets de commandes d’EADS s’entendent sur la base des prix catalogue.
EA DS 2007 EN B REF

III

SOMMAIRE

Résultat opérationnel (EBIT *)LES DIVISIONSAIRBUS
Airbus est l’un des leaders de l’aéronautique mondiale. L’attention portée à ses clients,
son savoir-faire commercial, sa position de leader technologique et ses capacités deproduction permettent à l’avionneur européen de remporter entre 40 et 60 % del’ensemble des commandes d’appareils de plus de 100 sièges.
(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

25 12625 190

+0 %

- 881

- 572

- 54 %A380

EBIT
Prises de commandes

117 323

53 367+ 120 %

Carnet de commandes

283 829

210 115+ 35 %

En nombre d’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

453

434

+4 %

3 421

2 533

+ 35 %AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE

A400M

La division Avions de Transport Miliaire conçoit, fabrique et commercialise des avions
pour des missions militaires ou de sécurité telles que le ravitaillement en vol ou lapatrouille maritime. La gamme de produits de la Division comprend des appareils detransport lourds, moyens et légers, ainsi que des dérivés d’Airbus qui bénéﬁcient detoutes les performances des avions commerciaux.

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

1 140

2 200

- 48 %

EBIT

- 155

75

- 307 %

Prises de commandes

784

1 594

- 51 %

Carnet de commandes

19 93220 337-2 %EUROCOPTER
Eurocopter est le premier constructeur d’hélicoptères au monde, afﬁchant une partde marché supérieure à 50 % des ventes d’hélicoptères civils et parapublics et une
solide croissance de son activité militaire.

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

4 172

3 803

+ 10 %

TIGRE

EBIT

IV

211

257

- 18 %

Prises de commandes

6 584

4 885

+ 35 %

Carnet de commandes

13 455

11 042+ 22 %

Pour plus d’informations sur les activités d’EADS, consulter le site www.eads.com.

ASTRIUM
Astrium est le principal groupe spatial européen et le troisième mondial.
La Division, leader dans la fourniture de satellites, de lanceurs et de services
spatiaux, est amenée à jouer un rôle phare dans les programmes spatiaux
institutionnels et militaires en Europe.

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

3 550

3 212

+ 11 %

174

130+ 34 %ATV

EBIT
Prises de commandes

4 492

4 354

+3 %

Carnet de commandes

12 895

12 263+5 %DÉFENSE & SÉCURITÉEUROFIGHTER

La division Défense & Sécurité constitue le principal pôle des activités de défense etde sécurité d’EADS. Elle dispose d’un large portefeuille de plates-formes, dont lesactivités d’EADS dans le programme Euroﬁghter, les activités systèmes de missiles,
les systèmes de défense et de communication, l’électronique de défense et les services.

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

5 465

5 864

-7 %

EBIT

340

348

-2 %

Prises de commandes

7 540

5 191

+ 45 %

Carnet de commandes

17 886

17 570+2 %AUTRES ACTIVITÉS (n’étant rattachées à aucune Division)

ATR 72-500

EADS regroupe le résultat de ses activités avions turbopropulseurs, aviation légère,
conversion des avions passagers en cargos, ainsi que ses activités aérostructures etsièges d’avion. Ainsi, les Unités opérationnelles ATR, EADS EFW, EADS Socata
et EADS Sogerma sont classées dans la catégorie « Autres activités », laquelle neconstitue pas une Division d’EADS à part entière.

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

1 269

1 257

+1 %

EBIT

94

- 288

+ 133 %

Prises de commandes

1 729

1 469

+ 18 %

Carnet de commandes

2 444

2 292

+7 %

EA DS 2007 EN B REF

V

SOMMAIRE

MBDA a été consolidé à hauteur de 37,5 % en 2007, contre 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. Pour
parvenir à une base comparable, il convient d’intégrer les impacts suivants : - 418 millions d’euros sur le chiffre d’affaires
de l’exercice 2006 ; - 30 millions d’euros sur l’EBIT de l’exercice 2006 ; - 329 millions d’euros sur les prises de commandes
comptabilisées en 2006 ; - 1 691 millions d’euros sur le carnet de commandes de l’exercice 2006.

LES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS | AIRBUS

A380
L’avion le plus performant au monde
L’A380 à double pont est l’avion le plus spacieuxet le plus performant au monde. Doté de 525 sièges,il offre à ses passagers un niveau de confort inégalé.
Seul avion de ligne à afﬁcher une telle capacité detransport de passagers, l’A380 a été conçu pour procurer un avantage économique et environnemental
aux compagnies aériennes. En abaissant les coûts par
passager tout en augmentant les capacités, malgré lasaturation des grands aéroports.

FAMILLE A320
La référence mondiale
Avec plus de 5 800 unités commandées, l’A320
monocouloir continue d’être le plus grand succès
commercial jamais enregistré par un avion de ligne.
La famille A320 répond aux besoins des compagnies
aériennes à la recherche d’un aménagement optimalde cabine, d’une meilleure prise en charge desbagages et du fret, d’un maximum de souplesseen service sur les vols court- et moyen-courriers
permettant ainsi une diminution des coûts
d’exploitation.

A350 XWB
La réponse à la demande des compagnies
L’A350 XWB est le dernier-né d’Airbus. C’est laréponse apportée par l’avionneur à la demande descompagnies aériennes qui souhaitent disposer d’une
famille de long-courriers de capacité moyenne àfuselage large. Grâce à son fuselage en ﬁbre de carbone, le faible poids de l’A350 XWB relève le double déﬁ de la hausse des prix du carburant et durespect de l’environnement. Lancé en 2006, l’A350
XWB est toujours en développement, les premières
livraisons étant prévues en 2013.

A330/A340
Une polyvalence à toute épreuve
Grâce à sa polyvalence, la famille A330/A340 permet d’assurer des vols long- ou moyen-courriers. À
partir d’une cellule de base, six conﬁgurations différentes sont disponibles, équipées de deux ou quatreréacteurs. Le biréacteur A330 est conçu pour générer
un maximum de revenus et de faibles coûts d’exploitation sur des vols régionaux, mais aussi longcourriers, tandis que le quadriréacteur A340 offre
une souplesse et une résistance inégalées pour lesvols long-courriers, voire très long-courriers.

VI

AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE

A330 MRTTUn ravitaillement en vol innovant
Doté d’une grande capacité d’emport de carburant, l’A330 MRTT est le leader mondial des avions ravitailleursen vol. Il a été retenu par les forces aériennes aux États-Unis (en partenariat avec Northrop Grumman), en
Australie, au Moyen-Orient et au Royaume-Uni. Le ravitaillement en carburant s’opère par un nouveau systèmede perche caudale de grande capacité offrant une meilleure maîtrise que les systèmes existants. Cet avion est
dérivé de la famille A330/A340 d’Airbus au succès inégalé. L’A330 MRTT a réalisé son premier vol en juin 2007.

EADS CASA CN-235/C-295
Leader mondial du transport de troupes

L’A400M est destiné à remplacer les ﬂottes vieillissantes d’appareils de transport militaire lourd
actuellement en service dans le monde. Il possède
une charge utile et un volume deux fois plus importants que l’avion qu’il remplacera. Son premier vol
est prévu à l’été 2008.

Le CN-235 et le C-295 d’EADS CASA
A sont desavions de transport militaire moyens. Turbopropulsés, ils ont la capacité de se poser sur des pistes
courtes ou non goudronnées. Leaders mondiauxdans leur catégorie, ils sont en service auprès d’untrès grand nombre de forces aériennes dans le monde.

EA DS 2007 EN B REF

VII

SOMMAIRE

A400M
Déﬁnir de nouvelles normes

LES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS | EUROCOPTERÉCUREUIL
Un hélicoptère haute performance
L’Écureuil, qui peut transporter jusqu’à septpassagers, est réputé pour ses performances élevées,
sa sécurité et ses faibles coûts d’exploitation.
Sa souplesse d’emploi et ses coûts d’acquisition
réduits ont fait de lui un hélicoptère très recherché
pour accomplir un large éventail de missions(transport de passagers, travail aérien, lutte
anti-incendie...).

EC135 et EC145
L’innovation au service des clients

NH90
La référence de la polyvalence

Hélicoptères biturbine léger polyvalent, l’EC135 etl’EC145 intègrent les dernières technologies pourpermettre une exploitation optimisée. Equipés derotors innovants, ils offrent une manœuvrabilité
remarquable et un fonctionnement exceptionnellement silencieux dépourvu de secousses. Des variantes ont été spécialement conçues pour le transportde personnalités, ainsi que pour des interventions
de police et de secours.

Hélicoptère militaire, le NH90 a été développé
comme un hélicoptère multi-rôle adapté à la fois autransport tactique (version TTH) et à des missions
navales (version NFH). Doté de technologies depointe, il est rapidement devenu l’hélicoptère militaire tactique de référence.

TIGRE
Redoutablement efﬁcace
Motorisé par deux turbines, le Tigre est un hélicoptère de combat air-air et d’appui-feu de moyen tonnage (6 tonnes). Sa faible détectabilité (visuelle, radar
et infrarouge) et son système d’armement lui garantissent une efﬁcacité maximale sur le champ de bataille.

VIII

ASTRIUMGALILEO
Système européen de navigation par satellite
Galileo est le nouveau système européen denavigation par satellite. Reposant sur un réseau
de 30 satellites et sur les infrastructures terrestres
associées, Galileo répondra à des applications commerciales et publiques en offrant un positionnement
précis et la synchronisation des informations.
Astrium joue un rôle majeur dans la conception
et le développement de Galileo.

ARIANE 5
Puissance et ﬁabilité
Ariane 5 est la fusée la plus puissante de la gamme Ariane. Depuis 2005, sa version la plus récente et la plus
puissante peut emporter jusqu’à 10 tonnes en orbite en lancement double, répondant ainsi à l’évolution dumarché commercial et aux besoins gouvernementaux. Avec 22 succès consécutifs, Ariane 5 a démontré toutesa ﬁabilité et sa souplesse.

COLUMBUS et ATV
La contribution de l’Europe à la Station
spatiale internationale
Le laboratoire spatial Columbus et l’ATV, véhiculede transfert automatique de ravitaillement, représentent la contribution de l’Europe à la Station spatiale
internationale. Columbus et l’ATV ont été lancés
avec succès début 2008.

SOMMAIRE

PARADIGM
Opérateur télécom pour les forces arméesParadigm est le premier fournisseur commercial aumonde de communications militaires par satellite.
Dans le cadre du programme Skynet 5, Paradigm
fournira des communications sécurisées à l’arméebritannique jusqu’en 2020 au minimum. Conclu
dans le cadre d’un partenariat public-privé, le contrat
Skynet 5 de 3,6 milliards de livres sterling fait
l’objet d’un ﬁnancement privé.

EA DS 2007 EN B REF

IXLES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS | DÉFENSE & SÉCURITÉSÉCURITÉ GLOBALE
Répondre aux menaces partout dans le monde
L’intensiﬁcation des échanges et des communications dans le monde a élargi d’autant l’impact potentiel desdifférentes menaces qui pèsent sur les États. Face à ce phénomène, EADS propose des solutions globales contribuant à assurer la sûreté et la sécurité des frontières, des zones urbaines et des infrastructures critiques, telles
que les centres de traitement de l’information et les centrales énergétiques. Ces solutions offrent une gestion
optimisée de la sécurité en facilitant la collaboration entre les services impliqués, grâce au recours à des technologies de pointe et à des systèmes d’informations intégrés.

RÉSEAUX SÉCURISÉSFournir des communications radio sécurisées
L’activité de radio numérique (PMR) fournit descommunications radio sécurisées aux organismes desécurité publique et au secteur du transport aérien
ou ferroviaire. Ces systèmes de communications
connaissent une forte croissance, en raison dubesoin accru en systèmes de missions critiquesextrêmement ﬁables. L’activité PMR possède lesA et TETRAPOL, ce qui lui
technologies TETRA
permet d’offrir à ses clients une grande souplessedans le choix de leur système radio.

MBDA
Apporter innovation etexcellence technologique
MBDA, leader mondial des systèmes d’armes
guidés peut se prévaloir d’un long héritage d’innovation et d’excellence technique. L’ASTER 30
SAMP/T, missile longue portée sol-air et de nouvelle
génération pour la protection aérienne, fait partie
des systèmes de missiles les plus modernes actuellement en service. Meteor est le missile air-air denouvelle génération, dont la portée dépasse les
100 kilomètres et la vitesse est supérieure à Mach 4.

EUROFIGHTER
L’avion de combat de dernière génération
Euroﬁghter est l’avion de combat multi-rôle le plus
moderne actuellement en production. Cet appareil
fait appel à des systèmes intégrés, une interface
homme-machine optimale et des technologies depointe de fabrication en ﬁbre de carbone. L’Euroﬁghter, actuellement en cours de livraison en
Europe, a par ailleurs remporté des commandes
à l’exportation.

X

AUTRES ACTIVITÉSTBM 850 de SOCATA
Rapidité et économie
Monomoteur le plus rapide aumonde, l’avion turbopropulseur
TBM 850 allie la rapidité d’un
jet léger aux faibles coûts dela turbopropulsion. Capablede grimper à une altitude de
31 000 pieds en moins de
20 minutes, il peut transporter
six passagers sur 2800 km dansune cabine spacieuse, confortable, climatisée et silencieuse. Sa
distance d’atterissage inférieureà 750 m lui offre une très
grande souplesse d’utilisation.

ATR 42-500 ET 72-500
La réponse pour les vols régionaux

SOMMAIRE

La famille ATR d’avions turbopropulseurs a la capacité d’atterrir sur pistes courtes et bénéﬁcie d’une
faible consommation de carburant. Les ATR offrent
donc une grande souplesse opérationnelle associée àde faibles coûts d’exploitation et un impact environnemental relativement faible. ATR a lancé en 1996
une nouvelle génération d’avions, les ATR 72 -500
(70 passagers) et ATR 42 -500 (50 passagers). Cesdeux avions sont extrêmement compétitifs pourle transport de passagers sur des vols régionaux,avec de faibles coûts passager kilomètre et une
ﬁabilité à toute épreuve.

EFW
Des avions cargo dotés detous les atouts d’un Airbus
EFW
W (Elbe Flugzeugwerke GmbH) est le centre decompétences d’EADS pour la conversion des appareils Airbus de transport de passagers en avions
cargo, et pour la maintenance associée à ces appareils. Réalisés à Dresde en Allemagne, l’A300-600F
et l’A330-200F disposent de tous les avantages
Airbus : communalité et commandes électriques.
EFW réalise également les éléments en structure
sandwich d’aménagement cabine pour la totalitéde la famille Airbus.

EA DS 2007 EN B REF

XI

L’ANNÉE 200714 JUIN
Airbus s’engage pourl’environnement
Airbus vise une réduction de 30 %de sa consommation énergétiqueet de 50 % des émissions de CO2
de ses avions d’ici 2020. Déjà,
Airbus est la première société
aéronautique et spatiale, depuis
le 15 janvier, à bénéﬁcier de lacertiﬁcation environnementale
ISO 14001 pour l’ensemble deses sites et produits.

15 JUIN
Vol inaugural de l’A330 MRTTLe premier appareil de nouvelle
génération A330 MRTT effectue,
avec succès, son baptême de l’air.
Ce vol de 180 minutes inaugure
une longue série de tests.

20 MARS
Succès pour les systèmesde sécurité intégrés
La division Défense & Sécurité
est sélectionnée pour fournir
FiReControl, son système de commandement et de contrôle, auxservices d’incendie et de secoursen Angleterre. La Division remporte en juin un nouveau succès
dans l’intégration de grands systèmes de sécurité. Le Qatar conﬁeà EADS la construction de son
système de « bouclier » de sécurité
nationale. Ce système de surveillance électronique des plus
avancés est destiné à protéger les
frontières terrestres et maritimes
du pays.

XII

23 JUIN
Commande de 35 Ariane 5

19 JUIN
Entrée en service del’hélicoptère utilitaire léger
L’armée américaine équipe sa
première unité opérationnelle
avec l’hélicoptère utilitaire léger
Lakota UH-72A d’EADS.

Arianespace signe avec Astrium
un protocole d’accord portant sur
35 lanceurs de satellites Ariane 5
supplémentaires. Ce contrat vient
compléter une première commande de 30 lanceurs qui remonteà 2004. La livraison de ces nouveaux lanceurs débutera à partirde 2010.

16 JUILLET
Une gouvernance simpliﬁée
Les actionnaires de contrôled’EADS, en accord avec la Direction, décident de simpliﬁer lastructure de management et dedirection d’EADS, avec la nomination d’un Président du Conseild’administration unique et d’unPrésident exécutif unique. La
structure bicéphale du Groupe
cède ainsi la place à une Directionuniﬁée pour une meilleure gestion
du Groupe, se conformant ainsi
aux meilleures pratiques de gouvernement d’entreprise.

15 OCTOBRE
Livraison du premier A380
Airbus livre ofﬁciellement à
Singapore Airlines le premierA380, au cours d’une cérémonieorganisée au Centre de livraisonde Toulouse. L’A380, qui est leplus gros avion de ligne et le plus
moderne des appareils commerciaux au monde, établit de nouvelles normes en matière deconsommation de carburant par
passager, de confort à bord et desilence en cabine.

17 OCTOBRE
Retards de production
pour l’A400M
EADS informe ses clients qu’il est
obligé de revoir son calendrier delivraison des premiers A400M. Le
Groupe indique que la productionde cet appareil accuse un retardde six mois, qui pourrait atteindre
12 mois.

14 NOVEMBRE
Commandes record
La compagnie aérienne Emirates
commande à Airbus 70 A350XWB
et 11 A380. C’est, en valeur,la plus importante commandede l’histoire de l’aéronautiquecivile. Au total, Airbus décroche
163 commandes fermes lors duSalon aéronautique de Dubaï,pour un montant total supérieurà 28 milliards de dollars, sur labase des prix catalogue. Déjà enjuin 2007, le Salon du Bourget
avait été particulièrement faste,avec la signature de 425 commandes fermes pour Airbus et de114 pour Eurocopter.

Airbus livre son 5 000ème avion,
un A330-200, 33 ans à peine
après la livraison du premier
A300B2 à Air France en 1974.
En 1993, Airbus avait livré son
1 000ème appareil avant d’atteindre le cap des 2 000 avions livrés
en 1999. Reﬂétant sa fulgurante
ascension, le 3 000ème Airbus aété livré en 2002 et, trois ans plus
tard à peine, en 2005, l’avionneur
franchissait la barre des 4 000
livraisons.

EA DS 2007 EN B REF

XIII

SOMMAIRE

14 DÉCEMBRE
Livraison du 5 000ème Airbus

L’ACTION EADSEn 2007, l’action EADS a suivi une évolution
parallèle à celle du dollar. La baisse du billet
vert qui a perdu plus de 10 % face à l’euro,a alimenté les craintes sur la compétitivité
d’Airbus et sa capacité à renouer avec larentabilité. L’annonce en octobre de retards
du programme A400M a également pesé surle cours. Ni le dynamisme commercial duGroupe, ni l’amélioration de sa gouvernancen’ont permis de restaurer la conﬁance. Le
31 décembre 2007, l’action EADS clôturaità 21,83 euros, en baisse de 16 % par rapport
à ﬁn 2006, alors que le CAC 40 progressait
de 1,3 %.

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT AU 31 DÉCEMBRE 2007

XIV

22,52 %

Daimler 1)

27,53 %

Sogeade 2) : Lagardère et Sogepa, société holding détenue par l’État français

5,49 %SEPI (société holding détenue par l’État espagnol)

0,52 %

Actions propres détenues par la Société (actions sans droitéconomique ni droit de vote)43,94 %

Investisseurs institutionnels, individuels et salariés d’EADS :+ les actions détenues par l’État français hors du « contractual partnership »1)

Le 9 février 2007, Daimler AG a conclu un accord avec un consortium d’investisseurs privés et publics,
en vertu duquel Daimler s’engage à réduire de 7,5 % sa participation au capital d’EADS.

2)

Le 4 avril 2006, Lagardère a émis des obligations remboursables en actions. Les actions EADS, quidoivent être remises à l’échéance de ces obligations, représenteront 7,5 % au maximum du capitalsocial d’EADS. Lagardère a livré, en juin 2007, 2,5 % des 7,5 % d’obligations remboursables enactions.

Pour en savoir plus, veuillez consulter www.eads.com ou nous écrire : ir@eads.com.

La dépréciation du billet vert entraîne
la baisse du cours. Les investisseurs
craignent que de nouvelles baisses dudollar pèsent sur les marges d’Airbus etrendent plus difﬁcile la mise en place duprogramme de transformation Power8
destiné à renouer avec la rentabilité.

EADS annonce des retards dansle programme A400M d’avion
de transport militaire lourd.
Ceux-ci résultent principalement du retard pris dans ledéveloppement des moteurset des systèmes.

ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION
AU 31 DÉCEMBRE 2007 (cours de clôture)

Base 100 : 10 juillet 2000

Cours
urs de l’action
l’ac
EADS en €

200

36,0

180

32,4

160

28,8

140

25,2

120

21,6

100

18,0

80

14,4

60

10,8

40

7,2

20

3,6
J
2005

F

M

A

2006

L’afﬂux de commandes pour Airbus, maisaussi Eurocopter et Astrium, annoncéeslors du Salon du Bourget en juin, déclenche
une modeste reprise du cours de l’action
EADS. L’annonce de la simpliﬁcation de la
gouvernance et de la mise en œuvre d’une
structure de management et de direction
uniques renforce le sentiment favorable.

J

J

A

S

O

N

D

2007

La conﬁance des investisseurs s’améliore légèrement en ﬁn d‘année, parsuite d’un afﬂux record decommandes et de signes
attestant que la Direction
s’attaque aux déﬁs duGroupe.

PROFIL
Code ISIN NL0000235190
Nombre d’actions émises au 31 décembre 2007 : 814 014 473
Plus haut atteint en 2007 à la Bourse de Paris : 26,29 € le 2 janvier
Plus bas atteint en 2007 à la Bourse de Paris : 19,35 € le 17 aoûtEA DS 2007 EN B REF

XVSOMMAIRE

EADS
CAC 40Indice MSCI World Aero/Defence (en €, ajusté au tauxde change $/€ quotidien)M

EADS DANS LE MONDEAMÉRIQUE DU NORD
20 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPEEUROPE
45 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE

2007

2007

Chiffre d’affaires

milliards d’euros
eu

7,9

Chiffre d’affaires

milliards d’euros

17,4Achatsmilliards d’euros
eu

7,3

Achatsmilliards d’euros

25,3Prises decommandes

milliards d’euros
eu

15,5

Prises decommandes

milliards d’euros

42,9

2 372

Effectifs

Effectifs

En Amérique du Nord, EADS est un fournisseur et partenaire industriel des secteurs de la défense et de la sécurité intérieure, de l’aviation commerciale, des télécommunications et des services. Le Groupe a été retenu pourfournir de grands programmes d’équipement aux forces
armées, aux garde-côtes et, plus récemment, pour le nouveau ravitailleur KC-45A de l’armée de l’air, avec sonpartenaire Northrop Grumman. EADS réalise des volumes d’achats signiﬁcatifs et de plus en plus importantsen Amérique du Nord, en matière de moteurs, systèmeset équipements, en s’appuyant sur le savoir-faire dessociétés américaines du secteur aéronautique et spatial.

112 087

EADS appuie sa réussite sur ses capacités et sa compétitivité en Europe. La transformation d’Airbus va renouveler
l’esprit de l’industrie européenne aéronautique et spatiale.
Côté défense, la montée en puissance des programmes dedéfense viendra soutenir la croissance. EADS élargit, parailleurs, sa coopération avec la Russie. Les achats proviennent essentiellement des pays d’origine du Groupe.

20
0%
RESTE DU MONDE
6 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE
2007
Chiffre d’affaires

milliards d’euros

2,5Achatsmilliards d’euros

0,1Prises decommandes

milliards d’euros

Effectifs

4630

Les immenses succès commerciaux remportés par EADS
dans les régions du monde en pleine croissance constituent
un tremplin pour la poursuite de l’internationalisation duGroupe. Tous les efforts d’approvisionnement visentl’ouverture aux marchés les plus attractifs et le développement de la base industrielle du Groupe. L’Amérique latine
est une région économique dynamique qui offre de nombreuses opportunités commerciales et industrielles pourl’ensemble des activités d’EADS. L’Afrique du Sud fait
partie des partenaires associés au programme A400M.

XVI
XVI

6%

MOYEN-ORIENT
6 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE

ASIE-PACIFIQUE
23 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE

2007
Chiffre d’affaires

milliards d’euros

2,5

Prises decommandes

milliards d’euros

44,2

Effectifs

2007

306

Chiffre d’affaires

milliards d’euros

8,8Achatsmilliards d’euros

0,4

Prises decommandes

milliards d’euros

30,2

Effectifs

En 2007, le Moyen-Orient a été un marché phare pour
EADS. Toutes les Divisions y ont renforcé leur présence(MBDA, Eurocopter et Astrium) ou réalisé des percéessigniﬁcatives dans de nouveaux domaines, tels que la surveillance des frontières ou les avions ravitailleurs. Dans
l’aviation commerciale, la quasi-totalité des grands exploitants de la région ont choisi Airbus pour développer etmoderniser leurs ﬂottes respectives. Ce sont d’importantsclients pour l’A380 et l’A350 XWB.

1 098

Au sein de la très dynamique zone Asie-Paciﬁque, despays tels que la Chine, l’Inde et la Corée du Sud fontpartie des priorités. Sur des projets tels que l’EC 175, ledéveloppement de l’hélicoptère KHP ou la mise en placede la chaîne d’assemblage ﬁnal de la famille A320 en
Chine, EADS s’est associée à des partenaires locaux degrande qualité conjuguant capacités industrielles et savoirfaire commercial. EADS se doit d’être un citoyen engagé
sur ces marchés, aﬁn de prendre part à leur croissance.

SOMMAIRE

45 %
45
23 %
6%

EA DS 2007 EN B REF

XVII

ORGANIGRAMME D’EADS
au 1er avril 2008
CONSEILD’ADMINISTRATIONPRÉSIDENT EXÉCUTIF

DIRECTIONS DU GROUPE

Président

Président exécutif (CEO)Directeur ﬁnancier

EADS North America

Rüdiger Grube

Louis Gallois

Hans Peter Ring

Ralph D. Crosby Jr.

Louis Gallois
Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau
Bodo Uebber

Ressources humaines
Jussi Itävuori

Directeur techniqueJean Botti

Directeur de la Stratégie
et du Marketing

Secrétaire Général
Pierre de Bausset

Marwan Lahoud

Affaires juridiquesPeter Kleinschmidt

Communication
Christof Ehrhart

Affaires Politiques

Membres du Comité exécutif

François Desprairies (France)
Christoph Hoppe (Allemagne)
Emiliano Mata (Espagne)

Le Conseil d’administration ﬁxe de manière active la mission et les priorités stratégiques du Groupe, qui
sont ensuite réalisées sous la Direction du Président exécutif. Ce dernier lance les principales initiatives
opérationnelles que les Directions du Groupe et les Divisions mettent en pratique.

XVIII
XVIII

DIVISIONSUNITÉS OPÉRATIONNELLES

AirbusGIE ATREADS Sogerma

Thomas Enders (CEO)Fabrice Brégier (COO)*

Stéphane Mayer

Cédric Gautier

Elbe Flugzeugwerke(EADS EFW)
Andreas Sperl

Avions de Transport
Militaire
Carlos D. Suárez

Eurocopter

EADS Socata

Lutz Bertling

Jean-Michel Léonard

Astrium

Astrium Satellites

François Auque

Evert Dudok

Astrium SpaceTransportation

Astrium Services
Eric Béranger

Alain Charmeau

Électroniquede Défense

MBDA

Euroﬁghter

Antoine Bouvier

Aloysius Rauen

Bernd Wenzler

SOMMAIRE

Défense & Sécurité
Stefan Zoller
Systèmes Aériens
Militaires

Systèmes de Défense
et de Communication

Bernhard Gerwert

Hervé Guillou

Les cinq divisions du Groupe – Airbus, Avions de Transport Militaire, Eurocopter, Astrium etDéfense & Sécurité – s’attachent à répondre aux besoins précis de leurs clients respectifs, tandis que
les Directions du Groupe veillent à améliorer l’offre de la Société par un échange optimal de l’information,le partage des technologies et la mise en œuvre de synergies au niveau des pratiques professionnelles.
* Directeur général délégué (COO) d’Airbus et membre du Comité exécutif d’EADS, responsable d’une mission permanente à l’échelle du Groupe, pourl’amélioration de la performance opérationnelle d’EADS.

EA DS 2007 EN B REF

XIX

EADS 2007 EN BREF
II Le Groupe EADS | IV
V Les Divisions | VI Les principaux programmes et produits
XII L’année 2007 | XIV
V L’action EADS | XVI EADS dans le monde
XVIII Organigramme d’EADS

Le Rapport annuel 2007 complet d’EADS est composé de :Relever
les déﬁs.
PANORAMA EADS 2007

Obtenir desrésultats.

LIVRE DEUX

LIVRE TROIS

2

3

États
FinanciersetGouvernementd’entreprise
2007

Activités,
StructuresetResponsabilité
Sociale2007

LIVRE 1

LIVRE 2

LIVRE 3

RELEVER LES DÉFIS.
OBTENIR DES RÉSULTATS.
Panorama 2007

ACTIVITÉS, STRUCTURES ETRESPONSABILITÉ SOCIALE 2007
Document d’Enregistrement– Partie 2 :Gouvernance et Responsabilité

ÉTATS FINANCIERS ET
GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE 2007
Document d’Enregistrement– Partie 1 :Ensemble. Relever les déﬁs.
Obtenir des résultats.

Facteurs de risqueÉthique et responsabilité sociale (CSR)

Présentation de l’activité 2007

Actif net, situation ﬁnancière, résultats

Les moteurs d’EADS

Gouvernement d’entreprise

Renseignements de caractère général sur laSociété et son capital social

Informations sur les activités d’EADS

Informations utiles

www.reports.eads.com

Panorama
2007
2 GOUVERNEMENT ET RESPONSABILITÉ
2
6
10

Lettre du Président du Conseil d’administration | 4 Conseil d’administration
Gouvernement d’entreprise | 8 Message du Président exécutif
Comité exécutif | 12 Stratégie

16 ENSEMBLE. RELEVER LES DÉFIS. OBTENIR DES RÉSULTATS.

32
40
44

Marchés et perspectives | 36 Airbus
Avions de Transport Militaire | 42 Eurocopter
Astrium | 46 Défense & Sécurité

48 AU CŒUR D‘EADS
50
56

Innovation | 52 Achats | 54 Ressources humaines
Responsabilité sociale

62 INFORMATIONS UTILES
64

Glossaire | 66 Adresses | 68 Calendrier ﬁnancier

SOMMAIRE

30 PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2007

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ

Lettre du Président du Conseil d’administration

Rüdiger Grube« Ma responsabilité, et celle des autres administrateurs, est dem’assurer de la pérennité du dynamisme dont le Groupe fait
preuve face à ses nombreux défis actuels. »2

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ
Lettre du Président du Conseil d’administration

CHERS ACTIONNAIRES,
L’année 2007 aura été, pour votre Société, placée sous le signe de laréorientation et de la transformation.
En effet, en juillet dernier, nous avons adopté une nouvelle gouvernance. Cela représente une avancée dans un domaine où EADS
a fait l’objet de critiques. Aﬁn de garantir notre compétitivité etnotre performance à long terme, nos actionnaires de contrôle ont
abordé les importantes questions de contrôle et de souveraineté.
Les difﬁcultés techniques et industrielles rencontrées sur les grands
programmes au cours des deux dernières années ont lourdement pesé
sur les résultats 2007. Notre défaillance dans la gestion des programmes a, non seulement, entraîné des retards susceptibles de nous
faire perdre des clients, mais surtout elle pèse sur notre rentabilité.
Nul ne saurait se satisfaire d’une telle situation. De plus, le Conseild’administration et l’équipe de Direction ne saurait se contenter dela performance future, telle qu’elle ressort du plan à moyen terme dela Société, établi sur la base d’un taux de change euro/dollar très
pénalisant, de 1 euro pour 1,45 dollar. Je pense que le cours actueldu titre EADS montre que les marchés ont une opinion similaire.
Nous sommes cependant persuadés que la clariﬁcation des rôles duConseil et de la Direction, ainsi que la simpliﬁcation de la chaîne dedécision favoriseront les succès futurs d’EADS et de ses actionnaires.
Au cours de ses premières années, le Groupe a puisé son dynamisme dans la coopération européenne. Aujourd’hui, son implantation commerciale et la création de valeur doivent tirer proﬁt d’unmonde élargi. Reconnaissant cette nécessité, les principaux actionnaires d’EADS ont restitué des sièges au Conseil d’administration
aﬁn d’augmenter le nombre d’administrateurs indépendants. Outreleurs expertises et compétences individuelles, ces nouveaux administrateurs contribuent à renforcer l’esprit d’entreprise autant quela diversité des points de vue au sein du Conseil d’administrationd’EADS. De toute évidence, ce nouveau Conseil est plus stimulant
et plus exigeant vis-à-vis de la Direction, car il se concentre davantage sur la rentabilité du Groupe et la réduction des risques.
Conformément aux pratiques du marché, le Comité d’audit et leComité des rémunérations et des nominations sont désormais présidés par des administrateurs indépendants. Le Comité stratégique
nouvellement créé, dont la présidence m’a été conﬁée, a pour objet
de préparer les décisions du Conseil d’administration sur les questions stratégiques. Son rôle consiste principalement à évaluer lastratégie générale de la Société et la composition de son portefeuille,
ainsi qu’à analyser les principaux investissements, les propositions
de nouveaux produits et les opportunités d’acquisitions. Un anaprès la mise en place de nouvelles règles, le Conseil d’administration évaluera son fonctionnement, aﬁn d’optimiser ses procéduresinternes et garantir le respect des meilleures pratiques.
Au-delà des décisions industrielles prises pour assurer une croissance durable et rentable, du rééquilibrage de portefeuille et del’optimisation des coûts, les intérêts du Groupe doivent être protégés à plus longue échéance. En effet, le Groupe a besoin de stabilité, s’il veut pouvoir jouer pleinement son rôle de fournisseur desolutions permettant aux États de garantir leur souveraineté et leurautonomie stratégique.
La Direction d’EADS a elle-même indiqué que le processus de changement amorcé en 2007 doit impérativement se poursuivre. Qu’ils’agisse de la Vision 2020, qui est l’œuvre de Louis Gallois dans ses
nouvelles fonctions, de la mise en œuvre du plan de redressement
Power8 chez Airbus, de l’indispensable adoption de mesures supplémentaires pour surmonter la faiblesse persistante du dollar ou
encore de l’amélioration de la gestion des programmes – l’ensemblede ces efforts atteste notre détermination à renouveler EADS en
profondeur. Ma responsabilité, qui est aussi celle de tous les autres
administrateurs, consiste à pérenniser la dynamique actuelle afﬁchéepar EADS face aux nombreux déﬁs auxquels elle est confrontée.
Le Conseil d’administration propose à l’Assemblée Générale
annuelle des actionnaires le paiement d’un dividende de 0,12 europar action. Ce dividende est un geste de reconnaissance envers laﬁdélité des actionnaires et l’expression de la conﬁance en notre
capacité à remettre EADS sur la bonne voie, aﬁn de renouer avec
une rentabilité durable malgré les déﬁs qui demeurent.
Pour réussir, nous devons être conﬁants, accorder nos paroles
et nos actes, faire preuve de transparence et de respect mutuel.
Les travaux du Conseil d’administration et ses relations avec la
Direction du Groupe sont précisément fondés sur ces valeurs.
Les excellentes relations, tant professionnelles que personnelles
que j’entretiens avec Louis Gallois en sont un parfait exemple.
Construire le futur d’EADS requiert une motivation sans failledes salariés de la Société et une détermination à toute épreuve
de ses dirigeants. Je les remercie de leurs contributions en 2007
mais j’attends d’eux de nouveaux résultats.

Rüdiger Grube
Président du Conseil d’administration

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

3

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉLe Conseil d’administrationRÜDIGER GRUBE (56 ANS)

ROLF BARTKE (61 ANS)JUAN MANUEL EGUIAGARAY UCELAY (62 ANS)

Président du Conseil d’administrationd’EADS, Président du Comité stratégiqued’EADS,
Membre du Directoire de Daimler AG

Président de Kuka AG

Directeur d’études à la Fundación Alternativas« Je suis déterminé à surmonter les difﬁcul-

tés d’EADS, en apportant mon expériencede l’Aéronautique et celle de l’International acquise dans le secteur automobile.
Je consacrerai toute mon énergie et mon
enthousiasme à préparer l’avenir de ce
Groupe, en prenant en compte les exigences de nos clients, de nos salariés et denos actionnaires.

« Mon expertise consiste à associer l’ex-

cellence opérationnelle à des produits
adaptés aux besoins en pleine évolution de nos clients. Je suis très heureux de mettre mon expérience au service de ce Groupe, en pleine phase deréorganisation de sa chaîne de créationde valeur.

« J’amènerai EADS à tirer parti de ses atouts, àsavoir la diversité de ses ressources ainsi quel’envergure de ses technologies et marchés. »»»LOUIS GALLOIS (64 ANS)DOMINIQUE D’HINNIN (48 ANS)

Président exécutif d’EADS

Directeur ﬁnancier de Lagardère SCA« Je souhaite donner aux personnes decette société un sens de l’unité et laperspective d’un avenir solide. Cela
nécessitera des changements substantiels dans la culture de l’entrepriseet dans la conduite des affaires. Nous
mesurerons les progrès concrètement
réalisés année après année.

»

4« J’examinerai attentivement laperformance d’EADS sous l’angle
de la création de valeur. Par ailleurs,
j’encouragerai un développement
optimisant la valeur stratégiquepour les actionnaires.

»

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉLe Conseil d’administration

ARNAUD LAGARDÈRE (47 ANS)LAKSHMI N. MITTAL (57 ANS)MICHEL PÉBEREAU (66 ANS)

General Partner et PDG du Groupe
Lagardère

Président-Directeur Générald’ArcelorMittal

Président du Conseil de BNP Paribas« 2006 et 2007 ont été des années difﬁci-

les pour EADS et les déﬁs à relever
sont encore nombreux. J’entends dédier
tous les moyens à ma disposition, entant qu’administrateur, pour m’attaquerà ces déﬁs industriels et commerciaux,de sorte que le Groupe puisse renouer
avec une performance rentable et durable, tout en conservant son identité
européenne.

« Je vais apporter à EADS le bénéﬁce demon savoir-faire dans la création et lefonctionnement d’un groupe mondial,dans un secteur industriel hautement
concurrentiel.

»« J’ai un intérêt tout particulier pourl’excellence dans le gouvernementd’entreprise aﬁn de mieux servir lesactionnaires au sens large. L’indépendance de mon jugement sera très précieuse pour le développement futurd’EADS.

»»HERMANN-JOSEF LAMBERTI (52 ANS)SIR JOHN PARKER (65 ANS)BODO UEBBER (48 ANS)

Président du Comité d’audit d’EADS,Membre du comité de Direction de
Deutsche Bank

Président du Comité des rémunérations et des nominations d’EADS,
Président de National Grid

Membre du comité de Direction
de Daimler AG« Je vais prêter une attention toute particulière à « Mes connaissances approfondies dela gestion rigoureuse des risques. En tant quePrésident du Comité d’audit, je suis le garantde la solidité de l’assise ﬁnancière duGroupe.

»la dynamique qui anime le marché
britannique sera très utile. J’apporteégalement la solidité de mon expérience en matière de gouvernementd’entreprise, en tant que Président
du Comité des rémunérations et desnominations.

« Un groupe de la complexité d’EADS

ne peut que tirer parti de processus
rigoureux et de systèmes de contrôlesde qualité. J’apporterai à EADS lebénéﬁce de mon expérience sur cesquestions.

»»

LIVRE DEUX

2
États
FinanciersetGouvernementd’entreprise
2007

Pour de plus amples informations sur la rémunération et les cv détaillés desadministrateurs, veuillez consulter www.eads.com ou vous reporter au

LIVRE 2
ÉTATS FINANCIERS ET
GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2007
Document d’Enregistrement – Partie 1
E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

5

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ

Gouvernement d’entreprise

Le gouvernement d’entreprise d’EADS a été rationaliséet renforcé, avec la mise en place d’une structure de
Direction simpliﬁée et la nomination de quatre administrateurs indépendants.

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT AU 31 DÉCEMBRE 2007

22,52 %

Daimler 1)

27,53 %

Sogeade 2) : Lagardère et Sogepa, société holding
détenue par l’État français

5,49 %SEPI (société holding détenue par l’État espagnol)

0,52 %

Actions propres détenues par la Société(actions sans droit économique ni droit de vote)43,94 %

Investisseurs institutionnels, individuels etsalariés d’EADS + les actions détenues par l’État
français hors du « contractual partnership »1)

Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec un consortium d’investisseurs privés etpublics en vertu duquel Daimler s’engage à réduire indirectement de 7,5 % sa participation
au capital d’EADS.

2)

Le 4 avril 2006, Lagardère a émis des obligations remboursables en actions. Les actions
EADS qui doivent être remises à l’échéance de ces obligations représenteront 7,5 % au
maximum du capital social d’EADS. Lagardère a livré, en juin 2007, 2,5 % des 7,5 %d’obligations remboursables en actions.

6

Les actionnaires de contrôle d’EADS et la Direction du Groupe ont
décidé de modiﬁer la structure de management et de Direction duGroupe, ainsi que la composition de son Conseil d’administration
aﬁn de simpliﬁer la gestion du Groupe et d’en améliorer la gouvernance.
Lors de l’Assemblée générale extraordinaire du 22 octobre 2007,les actionnaires ont approuvé une nouvelle structure de Direction
désormais composée d’un président du Conseil d’administration
unique, M. Rüdiger Grube, et d’un Président exécutif unique,Louis Gallois, en remplacement de la précédente structure
bicéphale avec deux présidents du Conseil et deux Présidents
exécutifs.
Le nombre d’administrateurs indépendants est passé de deux àquatre, le Président exécutif demeurant le seul administrateur
dirigeant. En outre, les règles du Conseil d’administration sur levote ont été modiﬁées, essentiellement par l’adoption du vote à lamajorité simple.
Les quatre nouveaux administrateurs indépendants sont :– Hermann-Josef Lamberti, membre du Directoire et Directeur
général délégué de Deutsche Bank AG ;– Lakshmi N. Mittal, PDG d’ArcelorMittal ;– Sir John Parker, Président de National Grid ;– Michel Pébereau, Président du Conseil de BNP Paribas.

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ
Gouvernement d’entreprise

Comités indépendants au sein du Conseild’administration
Suite à l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires d’octobre 2007, deux administrateurs indépendants ont été respectivement nommés à la présidence de deux comités du Conseil d’administration : le Comité d’audit et le Comité des rémunérations etdes nominations.

LIVRE DEUX

2
États
FinanciersetGouvernementd’entreprise
2007

Pour de plus amples informations sur cesujet, veuillez vous reporter à la rubrique
Gouvernement d’entreprise sur le sitewww.eads.com ou vous reporter au

LIVRE 2

M. Lamberti a été nommé Président du Comité d’audit. Ce Comité
a pour fonction d’émettre des recommandations au Conseil d’administration sur la nomination des commissaires aux comptes et leurrémunération, sur l’approbation des états ﬁnanciers annuels et descomptes intérimaires du Groupe. Il a, par ailleurs, pour mission
d’examiner le programme d’audit des commissaires aux comptes,
en leur compagnie, ainsi que le résultat de leurs audits, maiségalement de s’assurer que les procédures de contrôle interne
du Groupe, sa politique comptable et la production des rapports
ﬁnanciers sont exécutées de manière satisfaisante.

ÉTATS FINANCIERS ET
GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2007
Document d’Enregistrement – Partie 1

Sir John Parker a été nommé Président du Comité des rémunérations et des nominations. Ce Comité a pour fonction d’émettre desrecommandations au Conseil d’administration, sur la nomination
des membres du Comité des actionnaires d’Airbus, des présidents
des différents Conseils de surveillance (ou autre organe similaire)des sociétés et Unités opérationnelles importantes du Groupe,
ainsi que du Secrétaire général d’EADS. Il a, par ailleurs, pourmission de préconiser les stratégies de rémunération et les plansde rémunération à long terme, ainsi que de décider des contrats
de services et autres affaires contractuelles en rapport avec lesadministrateurs et les membres du Comité exécutif. Enﬁn, ce
Comité examine les propositions de nominations au Comité
exécutif et du président d’Airbus, faites par le Président exécutif,
et validées par le Président du Conseil d’administration.

RÜDIGER GRUBE

Création du Comité stratégique
En sa qualité de Président du Conseil, Rüdiger Grube est également le Président du Comité stratégique nouvellement créé,en octobre 2007. Il a pour fonction de préparer les décisions duConseil relatives aux questions stratégiques. Ce comité s’est réuni
pour la première fois en février 2008 aﬁn d’examiner, entre autres,
le plan Vision 2020 d’EADS.

COMITÉ STRATÉGIQUELOUIS GALLOISARNAUD LAGARDÈRE
MICHEL PÉBEREAUBODO UEBBERCOMITÉ D’AUDITHERMANN-JOSEF LAMBERTIDOMINIQUE D’HINNINSIR JOHN PARKER
BODO UEBBERCOMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSET DES NOMINATIONSSIR JOHN PARKER
ROLF BARTKEDOMINIQUE D’HINNIN
HERMANN-JOSEF LAMBERTIE A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

7

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ

Message du Président exécutif

CHERS ACTIONNAIRES, CHERS SALARIÉS,CHERS CLIENTS ET CHERS FOURNISSEURS,
C’est un plaisir pour moi de m’adresser à vous en ma qualité dePrésident exécutif d’EADS. Je suis très honoré d’être aux commandes de cette grande entreprise, à un moment aussi crucial de son
histoire.
2007 a été l’année de tous les contrastes. En effet, EADS a connu
des succès commerciaux sans précédent. Le Groupe a doublé ses
prises de commandes pour atteindre le chiffre record de 137 milliards d’euros. Notre carnet de commandes afﬁche ainsi un niveau
historique de 340 milliards d’euros. La demande très soutenue dumarché a permis à Airbus d’atteindre de nouveaux sommets, tandis
que les divisions Défense & Sécurité et Eurocopter ont, elles aussi,
connu une croissance remarquable de leurs commandes.

Louis Gallois

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ
Message du Président exécutif

Astrium a, une nouvelle fois, démontré la ﬁabilité sans faille de ses
technologies, avec 22 lancements consécutifs d’Ariane 5, tous couronnés de succès. Nous pouvons être ﬁers de ces prouesses industrielles. Grâce au talent et au dévouement de nos salariés, nous
sommes parvenus à augmenter sans difﬁculté la cadence des livraisons de nos programmes historiques, pour les porter à des niveaux
record. Trois A380 ont été mis en service à ce jour. Le Groupe, peu
à peu, rétablit le contrôle sur ses programmes les plus complexes.
Notre performance opérationnelle sous-jacente reste soutenue entermes de chiffre d’affaires et de rentabilité, et le ﬂux de trésoreriedisponible a atteint le niveau exceptionnel de 3,5 milliards d’euros.
Néanmoins, les résultats ﬁnanciers de 2007 sont incontestablement
décevants, avec un résultat d’exploitation de 52 millions d’euros etune perte nette de 446 millions d’euros. Plusieurs éléments expliquent cette faible performance : les charges liées aux programmes
A380 et A350 XWB et au retard de l’A400M, auxquelles s’ajoutent les provisions pour restructuration de Power8. La faiblesse
persistante du dollar a elle aussi pesé sur les résultats ﬁnanciers duGroupe. Elle reste une menace pour l’avenir et appelle des mesuresénergiques.
Aussi, une série de décisions majeures a été prise en 2007 pourrestructurer Airbus et recentrer l’entreprise sur son cœur de métier.
La désengagement en cours de plusieurs de ses sites a pour objectifde réduire l’intensité capitalistique. En 2007, les mesures d’économie
du programme Power8 ont produit des résultats signiﬁcatifs dépassant nos prévisions.
En 2008, comme l’indiquent nos perspectives d’EBIT, nos résultats
vont considérablement s’améliorer. Nous y parviendrons grâce à
une excellente gestion de nos programmes, des améliorations opérationnelles et une R&D de haut niveau. Nous devons également
nous protéger contre la menace que constitue le billet vert : ainsi,
à très court terme, le programme Power8 sera complété par denouvelles mesures d’économie. À plus longue échéance, il fautpoursuivre l’élargissement de notre implantation industrielle enzone dollar, dans le cadre de notre stratégie visant à faire d’EADS
une entreprise véritablement internationale. Il faut également ﬁxer
des objectifs de performance ﬁnancière plus ambitieux en termesde rentabilité commerciale et de rendement du capital investi.

Grumman KC-45A, dérivé de l’A330, ce qui constitue une percée
stratégique sans précédent qui nous ouvre de nouvelles perspectives.
Et à peine 15 jours plus tard, le ministère de la Défense britanniquea lui aussi choisi EADS et son A330 MRTT pour renouveler sa
ﬂotte de ravitailleurs.
Comme vous pourrez le constater à la lecture des pages qui suivent,notre entreprise est de mieux en mieux préparée à affronter l’avenir. En 2007, nous avons mis en place une nouvelle gouvernance.
Le Conseil d’administration, placé sous la présidence de Rüdiger
Grube, est désormais plus exigeant vis-à-vis de la Direction, maisaussi plus stimulant. Le Comité exécutif travaille à présent enéquipe soudée, sous la Direction d’un Président exécutif unique.
Cette structure simpliﬁée a permis de gagner en efﬁcacité, avec
notamment une clariﬁcation des responsabilités de chacun. Ellepermet également d’accélérer et de renforcer le processus
décisionnel. L’une des plus importantes décisions prises à ce joura été l’élaboration d‘une feuille de route pour les années à venir,
intitulée Vision 2020, aﬁn de donner aux salariés la nouvelle orientation du Groupe. Cette feuille de route va nous permettrede rassembler toutes les entités d’EADS autour d’une stratégie
ambitieuse, déclinée, pour chaque Division et fonction, en objectifs
concrets à court terme.
La conﬁance est de retour. Vous allez découvrir un Groupe entièrement revitalisé.

Louis Gallois
Président exécutif

De nombreux déﬁs nous attendent en 2008. Les craintes d’unralentissement de l’économie américaine ont assombri l’horizon, etcertains observateurs semblent douter de la bonne santé du marchéde l’aviation. Nous avons cependant de bonnes raisons de rester
conﬁants et optimistes. Les marchés émergents, ainsi qu’un certain
nombre de compagnies à bas coûts et de sociétés de locationd’avions, devraient continuer à dynamiser la croissance durable denos activités dans l’aviation civile. Dans le domaine de la défense,
l’armée de l’air américaine a choisi l’avion ravitailleur Northrop

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

9

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉComité exécutif

10FRANÇOIS AUQUE

HANS PETER RINGMARWAN LAHOUD

Directeur d’Astrium

Directeur ﬁnancier

M. Auque a été nommé Directeurd’Astrium en 2000, après avoir été
Directeur ﬁnancier d’Aérospatiale
et Directeur général en charge dessatellites. Il a démarré sa carrière au
sein du Groupe Suez et à la Courdes Comptes. M. Auque est diplôméde l’École des Hautes Études Commerciales (HEC), de l’Institut d’Études Politiques (IEP) et ancien élève
de l’ENA.

M. Ring a été nommé Directeur
ﬁnancier d’EADS en 2002. En 2007,
il a cumulé la fonction de Directeur
ﬁnancier d’Airbus. En 1996, il est
nommé Vice-Président en charge ducontrôle de gestion de DASA, puis
d’EADS. Auparavant, M. Ring occupait les fonctions de Directeur ﬁnancier et d’administrateur de Dornier
Luftfahrt. Il est diplômé en gestion
des entreprises de l’Universitéd’Erlangen-Nuremberg.

Directeur de la Stratégie
et du Marketing

M. Lahoud a été ainsi nommé enjuin 2007, après avoir été PDG de
MBDA. Il a participé à la fusiond’Aerospatiale avec Matra, ainsi qu’à
la création d’EADS avant d’en devenir Senior Vice-Président, responsable des fusions-acquisitions. M.
Lahoud est ancien élève de l’École
Polytechnique et diplômé de l’École
Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

LOUIS GALLOIS

LUTZ BERTLINGFABRICE BRÉGIER

Président exécutif

Directeur d’Eurocopter

M. Gallois a été nommé à cette fonction en août 2007, après avoir été coPrésident exécutif d’EADS et Présidentd’Airbus depuis 2006. Il a travaillé
plus de 20 ans dans différents ministères au sein du gouvernement français,avant de devenir Président-Directeur
Général de la SNECMA, puis PDG
d’Aérospatiale et Président de la SNCF.
M. Gallois est diplômé de l’École desHautes Études Commerciales (HEC) etancien élève de l’École Nationale d’Administration (ENA).

M. Bertling a été nommé, en 2006, àla tête d’Eurocopter dont il était leresponsable pour l’Allemagne depuis
un an. Venu de la division Défense &Sécurité, il a rejoint Eurocopter en
2003. Il a auparavant occupé diverses
fonctions au sein de DaimlerChrysler
Rail Systems et de l’Université deBrunswick. M. Bertling est ingénieur
diplômé de l’Université de Brunswick.

Responsable de la Performance
opérationnelle d’EADS, Directeur
général délégué d’Airbus

M. Brégier a été nommé Directeur général
délégué d’Airbus en 2006 et assume également la responsabilité de la performance
opérationnelle d’EADS. Il est nommé
Directeur de la division Eurocopter en
2003, après avoir été PDG de MBDA. M.
Brégier a rejoint Matra Défense en 1993
en tant que Président des GIE Apache
MAW et Eurodrone. Il est ancien élève
de l’École Polytechnique et de l’École desMines.

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉComité exécutif

TOM ENDERSJEAN BOTTISTEFAN ZOLLER

Président d’Airbus

Directeur technique

M. Enders a été nommé à cette fonction en août 2007, après avoir été,depuis 2005, co-Président d’EADS. Il
est entré chez EADS en 2000 en tantque Directeur de la division Systèmesde Défense & Sécurité. Il était aupréalable Directeur du Groupe duDéveloppement et de la Technologiechez DASA. M. Enders est titulaired’un doctorat de l’Université deBonn.

M. Botti a été nommé Directeur technique en 2006. Il occupait auparavant
le poste de Directeur technique puis
de Directeur de la branche commerciale Powertrain chez Delphi au sein
du Groupe General Motors. Il a
débuté sa carrière en 1978 en tantqu’ingénieur produit chez Renault.
M. Botti détient un diplôme d’ingénieur de l’INSA Toulouse, un MBAde la Central Michigan University et
un doctorat du Conservatoire desArts et Métiers.

Directeur de la division
Défense & Sécurité

M. Zoller a été nommé Directeur dela division Défense & Sécurité en2005, après avoir assumé diverses
fonctions de Direction au sein decette même Division depuis 2000.
Auparavant, il a assumé différentes
responsabilités au sein de DASA,
DaimlerChrysler, Dornier et Senstar/Canada. M. Zoller est diplôméde l’Université de Tübingen et titulaire d’un doctorat.

CARLOS D. SUÁREZ

RALPH D. CROSBY JR.

JUSSI ITÄVUORIDirecteur de la division Avions deTransport Militaire

Directeur d’EADS North America

Directeur des Ressources humaines

M. Crosby est Directeur d’EADS
North America depuis 2002. Auparavant, il occupait les fonctions dePrésident de la branche Systèmes
Intégrés de Northrop Grumman Corporation. M. Crosby est diplômé del’Académie militaire des États-Unis,de l’Institut Supérieur des Études
Internationales à Genève et del’Université de Harvard.

M. Itävuori a été nommé à ce poste en
2001 avant de devenir membre duComité exécutif en 2003. Entré chez
KONE Corporation en 1982, il endevient ensuite Directeur des Ressources humaines et membre duComité exécutif. M. Itävuori est
diplômé en économie de la Vaasa
School of Economics en Finlande et a
été pilote de l’armée de l’air.

M. Suárez a été nommé en juillet 2007,
après avoir dirigé les programmes d’avions militaires dérivés des plates-formes
Airbus. Il a également travaillé chez
Accenture et Aernnova. M. Suárez est
ingénieur aéronautique, diplômé del’Universidad Politécnica de Madrid etpossède un MBA de l’IESE.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

11

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉStratégie

Avec Vision 2020, EADS dispose d’une
feuille de route claire pour les années à
venir. Les objectifs opérationnels immédiats
du Groupe découlent directement de cettenouvelle stratégie à long terme.

Un nouveau plan d’actions

Des objectifs stratégiques pour 2020

À l’initiative de son Président exécutif, Louis Gallois, EADS a élaboré une vision stratégique qui a été présentée au Conseil d’administration. Baptisé Vision 2020, ce plan d’action déﬁnit la stratégie
du Groupe pour le futur. Il énonce comment le Groupe entend
générer de la croissance, gagner en rentabilité et assurer sa transformation dans les années à venir. Si tous les éléments de la Vision
ne sont pas nouveaux, celle-ci constitue un cadre pour les décisions
à prendre jusqu’en 2020, tout en ﬁxant un ensemble d’objectifs àmoyen terme qui soutiendront chaque action menée d’ici là.

La Vision 2020 est centrée sur la volonté de trouver un meilleuréquilibre au sein d’EADS.
Pour y parvenir, nous visons les objectifs suivants :Les points de vue de chacune des équipes de Direction au seind’EADS ont été pris en compte dans l’élaboration de cette Vision,qui reﬂète donc, non seulement les vues du Comité exécutif, maiségalement celles de l’équipe de Direction d’EADS et des dirigeantsde chacune de ses Divisions.
Pour que la Vision 2020 devienne réalité, Louis Gallois a demandéaux 200 principaux cadres du Groupe de lui soumettre une feuillede route détaillant la mise en œuvre au sein de l’entité dont ils ont
la responsabilité. Ces feuilles de route permettront de bâtir, pierre
par pierre, un plan d’actions à l’échelle du Groupe. Ce travail serasuivi de très près par la direction Marketing et Stratégie du Groupe.

12– Un meilleur équilibre entre Airbus etles autres Divisions du Groupe
EADS est extrêmement ﬁère d’Airbus, qui s’est imposé commel’un des leaders mondiaux dans son secteur. Cependant, l’aviation commerciale étant par nature une activité très cyclique etextrêmement gourmande en investissements, il nous faut renforcer la part des autres Divisions dans le chiffre d’affaires duGroupe, aﬁn de gagner en stabilité et d’être moins dépendants
des ﬂuctuations du dollar. L’aviation commerciale représente àprésent 65 % des activités du Groupe. Notre objectif est d’atteindre l’équilibre entre Airbus et nos autres Divisions (50 - 50) grâceà notre croissance interne, mais aussi via des partenariats et desacquisitions.
– Un meilleur équilibre entre plates-formes et services
Fournir plates-formes et systèmes de pointe constitue, depuis
longtemps, l’activité principale d’EADS. Cependant, il existe
aussi un potentiel de croissance considérable dans le domaine
des services connexes. Grâce à une solide base de clientèle, leGroupe est en mesure de développer des services à forte valeur
ajoutée, qui représentent une activité non cyclique particulièrement rentable. Notre objectif est que les services représentent
25 % de notre chiffre d’affaires d’ici à 2020 (soit 20 milliards
d’euros), contre 10 % à ce jour.

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉStratégie

– Un meilleur équilibre entre nos racines européennes etnotre vocation globale. EADS est principalement établie en
Europe, mais son champ d’action est mondial. Pour conquérir denouveaux marchés et avoir accès à des ressources technologiquesainsi qu’à des approvisionnements à bas coûts libellés en dollar,
il faut élargir l’ancrage du Groupe et multiplier les partenariats
dans le reste du monde, particulièrement aux États-Unis et en
Asie. EADS a l’ambition de devenir une entreprise industrielle
véritablement internationale, dont 20 % des salariés et 40 % desapprovisionnements se situeront hors d’Europe.

Des ressources au service de nos prioritésAtteindre les objectifs ﬁxés par la Vision 2020 va nécessiter nonseulement des moyens ﬁnanciers, mais aussi la mise en œuvre deressources technologiques et organisationnelles conséquentes.

En outre, EADS est aujourd’hui confrontée à deux déﬁs majeurs :EADS continuera à produire les meilleures technologies européennes, répondant ainsi aux besoins de sa clientèle en matière demobilité et de sécurité. Le Groupe a d’ailleurs déjà commencé àrenforcer les synergies technologiques en son sein. Il poursuivra
et, si nécessaire, renforcera ses activités de recherche dans desdomaines tels que le développement durable, tout en s’assurant
du soutien de la recherche publique et privée.

– Renouer avec la rentabilité. C’est la priorité absolue du Groupe :revenir à un niveau satisfaisant de marge, en atteignant l’excellence au niveau de nos performances opérationnelles et ﬁnancières. EADS mettra également l’accent sur l’utilisation rationnelle
de ses ressources en capital et se recentrera sur son cœur demétier, aﬁn d’alléger son bilan.

La gestion des ressources humaines et des compétences
sera adaptée aux nouvelles priorités d’EADS. La Direction seconcentrera sur l’obligation de trouver le bon candidat pour lebon poste. Mobilité, diversiﬁcation des nationalités au sein deséquipes et intégration seront vivement encouragées. Maintenir etdévelopper les compétences stratégiques sera une priorité.

– Devenir une entreprise éco-efﬁciente. Les questions environnementales vont devenir un moteur du développement durable
du Groupe. EADS est déterminée à afﬁcher une attitude responsable dans ce domaine et à utiliser sa performance environnementale comme un avantage concurrentiel.

Enﬁn, EADS va rationaliser ses activités, renforcer son intégration
et devenir à la fois totalement transparente et plus efﬁcace.

Les priorités de 2008

Airbus va poursuivre la mise en œuvre de Power8, en l’accélérant
dans la mesure du possible. En réaction à la faiblesse du dollar,
le Groupe va également adopter des mesures supplémentaires
aﬁn de rester compétitif à moyen terme face à un euro à près de
1,45/1,50 dollar.

La mise en œuvre de la Vision 2020 commencera dès 2008 et
concernera l’ensemble du Groupe.
Aﬁn de gagner en efﬁcacité, la gestion des programmes duGroupe sera renforcée pour permettre d’atteindre nos objectifs
opérationnels : stabiliser les programmes A400M et NH90 version
navale, dans les délais et le cadre ﬁnancier prévus ; mener à bien lamontée en puissance des livraisons d’A380 ; atteindre les objectifs
du programme de développement de l’A350 XWB.

La division Avions de Transport Militaire se concentrera sur lagestion des programmes A400M et avions ravitailleurs.

Le développement des services sera fondé sur des feuilles de routeambitieuses pour toutes les Divisions. L’accent sera d’abord mis surles services à forte valeur ajoutée liés aux plates-formes et systèmes.
Une équipe a été constituée au siège avec pour mission d’aider lesDivisions à se développer dans le secteur des services.

Astrium devra stimuler l’ambition spatiale européenne lors de laprochaine conférence interministérielle de l’Agence spatiale européenne. La Division devra également s’assurer d’un rôle de premierplan dans le segment spatial du projet Galileo. La montée en
cadence industrielle d’Ariane 5 constituera un autre déﬁ majeur
à relever.

Aﬁn de renforcer l’implantation du Groupe dans le monde etd’avoir un chiffre d’affaires plus équilibré, des projets d’acquisitions dans les secteurs de la défense, de la sécurité ou des services seront soumis au Conseil d’administration pour examen,
notamment en Amérique du Nord.

Eurocopter va surmonter les difﬁcultés techniques rencontrées
par la version navale du NH90, en coopération avec Agusta et ses
autres partenaires.

La division Défense & Sécurité se concentrera sur la Tranche 3 duprogramme Euroﬁghter et sur le programme de drones avancés,
tout en s’appliquant à remporter de nouveaux contrats d’intégrationde grands systèmes.
E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

13

RELEVER LES DÉFIS. OBTENIR DES RÉSULTATS.

Ensemble
Relever les déﬁs…

14

2007 a été une année de déﬁs, de changements, etdes premiers résultats. Aucune des décisions que
nous avons été amenés à prendre au cours de l’annéeécoulée n’a été facile ; mais nous avons été guidés
par notre détermination à poursuivre notre transformation. Dans un environnement de plus en plus
exigeant, il va non seulement falloir nous adapter etnous améliorer, mais aussi afﬁcher une performance
responsable et durable, qui nous permettra de réaliser notre seule et unique ambition : être un acteurde premier plan sur notre marché. Notre leadership
technologique conjugué à l’excellence et au dévouement de nos salariés, forment deux solides piliers
sur lesquels nous nous appuierons pour bâtir l’avenird’EADS. Regagner et faire honneur à la conﬁance denos clients et de nos actionnaires sera notre récompense.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

15

AIRBUS
Avec la livraison du premier A380 à Singapore Airlines en octobre 2007, le plan de rattrapage
industriel du plus gros porteur au monde a montré ses premiers résultats. À la ﬁn de l’année 2007,
25 cellules de l’avion avaient été assemblées et 10 appareils volaient.

16

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

17

AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE
Après l’annonce, en octobre dernier, d’un retard de six mois dans le développement de l’avion
de transport lourd A400M, et d’un possible retard de six mois supplémentaires, la Direction a prisdes mesures pour s’attaquer aux racines du problème.

18

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

19

EUROCOPTER
Le programme NH90, hélicoptère militaire multi-rôle, est en cours de réorganisation en raison dela complexité industrielle du programme, due à un grand nombre de versions possibles. Toutefois,
la montée en cadence de la production se poursuit et 11 hélicoptères ont déjà été livrés ﬁn 2007.

20

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

21

ASTRIUM
Le lancement du laboratoire spatial Columbus, contribution européenne à la Station spatiale
internationale, est une grande réussite technologique. Astrium intervient en qualité de maître
d’œuvre de ce programme de 2,6 milliards d’euros, pour le compte de l’Agence spatiale européenne.

22

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

23

DÉFENSE & SÉCURITÉ
Euroﬁghter est l’avion de combat, actuellement en fabrication, le plus avancé technologiquement.
Ses capacités sont largement reconnues, comme en attestent les commandes à l’export remportéesen Autriche et en Arabie Saoudite.

24

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

25

LE GROUPE EADSLes salariés d’EADS représentent son atout le plus précieux. L’université d’entreprise d’EADS (Corporate Business Academy), par le biais de ses programmes de développement des talents, contribue à
renforcer la culture du Groupe, favorise l’intégration et assure la formation des futurs cadres dirigeants.

26

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

27

…Obtenir des résultats.
EADS a réussi à tenir nombre de ses grands engagements
pris en 2007.
Chez Airbus, les livraisons ont atteint le chiffre record de
453 appareils avec, notamment, la livraison du premier A380.
Airbus a ainsi atteint ses premiers objectifs de livraison dusuper gros porteur.
Chez Astrium, le projet Paradigm de communications
sécurisées par satellite a franchi un certain nombre d’étapes,
conformément au calendrier. Le lancement de deux satellites
Skynet 5 a ainsi permis de lever un risque considérable qui
pesait sur ce programme.
Chez Eurocopter, après un démarrage difﬁcile en 2006, l’hélicoptère militaire multi-rôle NH90 a fait l’objet de toutes lesattentions. À ce jour, il a réussi à décrocher six certiﬁcations
de type.
Le nouveau programme A350, doté d’un fuselage extra
large, a reçu un accueil favorable des compagnies aériennes, qui ont passé d’importantes commandes. Parallèlement, le plan de redressement d’Airbus, Power8, a dépasséses objectifs initiaux. Le regroupement des sites de ladivision Défense a été achevé en France et se poursuit
en Allemagne.
28Carnet de commandes record : 339,5 milliards d’euros
Le ﬂux de trésorerie disponible* augmente à 3,4 milliards
d’euros : + 294 %L’A350 XWB enregistre un nombre important de nouvelles
commandes : 290
Les commandes d’Airbus A380 atteignent un nouveau
record : 188
Les hélicoptères utilitaires légers, déjà livrés, destinésaux États-Unis : 18
L’Arabie Saoudite commande des avions ravitailleursA330, version MRTT : 3
Commandes d’avions de transport militaire moyen : 19
Commandes d’Euroﬁghter par l’Arabie Saoudite : 72
Contrats pour l’activité de radio numérique (PMR) : 40
Les satellites gagnent des parts de marché, avec 21
commandes dans le monde : 30 %La production annuelle d’Ariane 5 monte en cadence : 6* avant ﬁnancement client

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 729

L’activité
2007

30

Le nouveau record de commandes témoigne dudynamisme commercial d’EADS. La Direction a lancé
le processus de transformation d’Airbus et s’attèle à
résoudre les problèmes à l’origine des retards qui
affectent plusieurs de ses programmes.

30 PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2007
32 Marchés et perspectives | 36 Airbus | 40 Avions de Transport Militaire
42 Eurocopter | 44 Astrium | 46 Défense & Sécurité

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

31

MARCHÉSET PERSPECTIVES
L’importance croissante de la sécurité et de l’environnement entraînent une profonde mutation de l’ordreéconomique. Les craintes d’une récession pèsent sur
l’aviation commerciale sans remettre en cause lesperspectives à long terme.

Sur la période 2007 - 2026, le traﬁc mondial de passagers devrait augmenter
de 4,9 % par an, et le nombre des fréquences offertes sur les itinérairesaériens va plus que doubler. Avec une croissance du traﬁc annuel soutenue,à 11,5 %, la Chine devrait prendre la tête du traﬁc mondial d’ici à 2026.

32

L’ACTIVITÉ 2007
Marchés et perspectives

Si les pays émergents dopent les commandes d’avions, le resserrement du crédit à l’échelle mondiale a sévèrement érodé la conﬁance
à court terme. Aux États-Unis et en Europe, la crainte d’une récession, bien que modérée, affecte le secteur aéronautique.
Pour les entreprises de ce secteur, la fragilité de l’économie américaine a aggravé la faiblesse du dollar, ce qui pénalise fortement lacompétitivité de l’industrie européenne.

93 aéroports
représentant
63 % du traﬁcmondial sontproches de lasaturation.

La ﬂambée du prix du pétrole et des autres matières premières
est également un frein à la croissance et cet emballement des prix
alimente les tensions inﬂationnistes. La forte demande en matières
premières rend plus difﬁcile la sécurisation des approvisionnements.
À titre d’exemple, la consommation mondiale de titane entrant dansla fabrication d’avions doit grimper à 53 000 tonnes en 2008, contre
32 000 tonnes en 2004, selon l’International Titanium Association.

Un environnement en mutation

AVIATION COMMERCIALE
La demande des compagnies aériennes a été étonnamment forte
en 2007, avec un niveau historique de 2 754 avions (de plus de
100 sièges) commandés, en hausse par rapport au précédent niveau
record de 2 057 avions, commandés en 2005. Au total, Airbus et
Boeing comptabilisent 6 821 avions dans leurs carnets de commandes, soit environ l’équivalent de six années de production.
Selon les prévisions d’Airbus, le traﬁc aérien passager et fret va
respectivement augmenter au taux annuel moyen de 4,9 % et 5,8 %au cours des 20 prochaines années. Les pays émergents devraient5
connaître la plus forte croissance annuelle, avec 11,5 % pour la 14
12
Chine, 8,4 % pour l’Inde et 6,8 % pour le Moyen-Orient. À court
4
terme, cependant, il existe une certaine incertitude, provoquée 108
par la faiblesse de l’économie et les spéculations sur l’éventuelle 36
consolidation du secteur du transport aérien aux États-Unis.
4
2
0
1
-2
-4
0
-6

L’environnement économique et réglementaire devrait connaître une
profonde mutation. Alors que la tendance est à la libéralisation (àl’image du projet « Open Skies ») du cadre réglementaire, les exigences en matière de sécurité et d’environnement, la globalisation, leprix du pétrole et la congestion du traﬁc, font apparaître de nouvelles contraintes.

LA CROISSANCE ÉCONOMIQUE, PRINCIPAL MOTEUR DE LA
DEMANDE DE TRAFIC PASSAGERS (en %)Croissance mondiale du traﬁc passagers

Croissance du PIB mondial
5

14
12
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6

4
3
2
1
0
85

87

89

91

93

95

97

99

01

03

05

07

Croissance du traﬁc passagers
Croissance du PIB
Source : ICAO, Global Insight, Airbus

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 733

L’ACTIVITÉ 2007

La protection de l’environnement est une préoccupation grandissante.
Le développement de technologies « vertes » devient une préocupation pour les constructeurs aéronautiques, aﬁn de développer desavions plus légers et de permettre l’utilisation de carburants alternatifs. L’arrivée d’avions plus « verts » permettra d’accélérer le renouvellement des ﬂottes vieillissantes.
La hausse du prix des carburants constitue une menace pour la rentabilité des compagnies aériennes. Ces deux dernières années, le prixdu kérosène a quasiment doublé. Selon l’Association des Compagnies
Aériennes Européennes, le poste des dépenses de carburant des compagnies aériennes a augmenté depuis 2003 et atteint aujourd’hui
en moyenne 23 % des coûts d’exploitation d’une compagnie.
La congestion croissante conduit l’Europe comme les États-Unisà développer de nouveaux systèmes de gestion du traﬁc aérien.
Selon l’International Air Transport Association, 93 aéroports
qui assurent 63 % du traﬁc mondial, souffrent déjà d’un manquede créneaux horaires.

DÉFENSE
Aux États-Unis et dans certains pays émergents, les dépenses dedéfense ont considérablement augmenté en 2007. Le budget américain de la défense a progressé de 6,9 % pour s’établir à 439,3 milliards de dollars, avec une hausse de plus de 10 % des achats. Le
Moyen-Orient comme l’Inde sont également des réservoirs decroissance.
En Europe, en revanche, la croissance a été plus modeste, la France
et le Royaume-Uni étant les deux seuls pays à disposer de budgets
supérieurs à 2 % de leur PIB. Le marché européen afﬁche pourtantun besoin croissant en systèmes de défense et de sécurité intégrés,ainsi que des besoins pour des solutions complètes de services.
Cette tendance devrait d’ailleurs entraîner une vague d’acquisitions.
Une nouvelle phase de consolidation est ainsi attendue, permettant
une rationalisation du secteur et d’assurer la compétitivité à longterme de l’industrie européenne de défense sur les marchés mondiaux.
Parmi les nations émergentes, l’Inde dispose de l’un des plus
importants budgets en forte croissance (8 - 10 % par an). Les contrats
signés dans ces pays sont généralement assortis d’accords de coopération industrielle. La recherche de partenaires locaux, via desacquisitions ou des co-entreprises, est donc clé.

La protection
contre les menaces telles queterrorisme, catastrophes naturelles et autres
ﬂéaux est une
préoccupation
grandissante.

Nouveaux types de missions militaires
La multiplication des conﬂits asymétriques (opérations de contreguérilla) et des opérations non-combattantes (opérations humanitaires et de maintien de la paix) provoque une profonde évolution
de la nature des missions des armées. Les besoins de transport sontdonc essentiels ; ce qui devrait stimuler fortement la demande en
appareils de transport au cours de la prochaine décennie, notamment en matière d’hélicoptères.
Dans un contexte de restrictions budgétaires et soucieux de bénéﬁcier du meilleur rapport qualité/prix, les gouvernements se tournent de plus en plus vers le secteur privé pour ﬁnancer, construire
et exploiter les services dont ils ont besoin. En Europe, l’Agence
européenne de défense joue un rôle croissant dans les achats dedéfense permettant ainsi de regrouper les ﬁnancements nationaux
et de compenser leur faiblesse.

ÉVOLUTION ESTIMÉE DES BUDGETS DE DÉFENSE DANS LESPRINCIPALES RÉGIONS DU MONDE(en milliards de $)1 339,2

2010

1 394,92012

1 456,92014

1 524,62016
États-Unis
EuropeSource : Groupe TEAL

34

1 253,82008

Moyen-Orient
Asie-Paciﬁque

Ex-URSS
Reste du mondeL’ACTIVITÉ 2007
Marchés et perspectives

SÉCURITÉ
Le terrorisme apparaissant, dans de nombreuses régions du monde,
comme la plus grande menace pour la sécurité publique, le secteurde la sécurité connaît une croissance importante. La demande detechnologies telles que l’identiﬁcation automatique, la détection
et la sécurité physique est ainsi en forte augmentation, notammenten Amérique du Nord, en Europe occidentale et en Asie.
Les États-Unis devraient connaître les taux de croissance les plusélevés dans ce domaine dans les années à venir. Les attentats du
11 Septembre ont provoqué un renforcement de la sécurité dans lesaéroports, les ports et les gares. Le budget du ministère américainde la Sécurité intérieure s’est élevé à 35,6 milliards de dollars en
2007, soit une progression de 7 %, et les dépenses du secteur privé
représentent quatre fois ce montant.
En Europe occidentale, le secteur de la sécurité a régulièrement
augmenté au cours des dix dernières années. Au Royaume-Uni
et en Allemagne, la hausse des taux de criminalité a stimulé lademande en équipements de sécurité tels que des dispositifs decontrôle d’accès et des matériels de surveillance. Au niveau européen, le Programme européen de recherche sur la sécurité (European Security Research Program) s’est vu conﬁer la gestion d’une
stratégie globale de sécurité, devenue indispensable. Ce projet,
destiné au développement de nouvelles technologies permettant
de protéger les citoyens de menaces telles que le terrorisme, lescatastrophes naturelles et autres, a été doté d’un budget de
1,4 milliard d’euros sur la période 2007 - 2013.
La Chine et l’Inde seront très certainement les principaux moteursde la croissance du secteur de la sécurité en Asie.

En Europe,l’activité spatiale
institutionnelle
devrait croître àun taux de 2,5 %par an jusqu’en2010.

CHIFFRE D’AFFAIRES MONDIAL PAR ACTIVITÉ SPATIALE(en milliards de $)
64,4

2001
2002

71,3

2003

74,3
82,7

2004

88,8

2005

106,1

2006
Équipements terrestres
Fabrication de satellites

Lanceurs
Services spatiaux

Source : Satellite Industry Association (juin 2007)

ESPACE
Dans le monde, la tendance de fond est à l’augmentation
des dépenses spatiales. La hausse des budgets institutionnels(47 milliards de dollars en 2005 pour les pays de l’OCDE) etle développement de l’activité commerciale spatiale en témoignent(source : OCDE, 2007).
En Europe, l’activité spatiale institutionnelle devrait augmenter aurythme annuel de 2,5 % à l’horizon 2010. Cependant, l’industriespatiale européenne est actuellement dans l’attente des décisionsqui seront prises lors de la conférence interministérielle de l’Agencespatiale européenne prévue en novembre 2008. Cette conférence
devrait impulser l’élan indispensable à la politique spatiale européenne.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

35

AIRBUS
Airbus afﬁche un niveau record de commandes
et de livraisons. Parallèlement, Power8, son plande transformation nécessaire à sa compétitivité,
se met en place.

Airbus accorde la plus grande attention à la montée en cadence de sa
production industrielle, notamment celle de l’A320 (photos).

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

25 21625 190

+0 %

EBIT

- 881

- 572

- 54 %

Prises de commandes

117 323

53 367+ 120 %

Carnet de commandes

283 829

210 115+ 35 %

En nombre d’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

36

453

434

+4 %

3 421

2 533

+ 35 %

L’ACTIVITÉ 2007
AirbusSi 2007 a été une nouvelle année record pour Airbus sur le plancommercial, l’année a été aussi marquée par d’importants déﬁsindustriels.
Avec plus de 3 400 avions à la ﬁn 2007, le carnet de commandes
de la Division a atteint un niveau historique et représente environl’équivalent de six années de production. Airbus a fêté la livraisonde son 5 000ème appareil, mais la principale livraison de l’année aété celle du premier A380 à Singapore Airlines.
Dans le même temps, la Direction a lancé un large processus detransformation, destiné à sécuriser la compétitivité de l’entreprisesérieusement ébranlée par la chute du dollar. Baptisé Power8, ce
programme de restructuration, lancé en février 2007, a déjà produit
ses premiers résultats. D’ici à 2010, la Direction entend ainsi réduire
les coûts de 2,1 milliards d’euros par an et réaliser des économies
cumulées de trésorerie de 5 milliards d’euros.
Les livraisons ont encore progressé à 453 appareils (contre 434 en2006), soit une part de marché de 51 %. Le chiffre d’affaires est,lui, resté stable, à 25,2 milliards d’euros, malgré la baisse du chiffre d’affaires liée à l’A400M et l’impact négatif du cours du dollar
américain, qui a pesé à hauteur de 1 milliard d’euros. La perte
opérationnelle (EBIT) s’est creusée, à 881 millions d’euros (contre-572 millions d’euros en 2006), en raison des charges liées au
retard du programme de l’A400M, au plan Power8 et au lancement
de l’A350 XWB, le nouveau long-courrier de moyenne capacité.

Un record de commandes
Airbus a renforcé son carnet de commandes en enregistrant 1 458
nouvelles commandes brutes fermes, soit une valeur estimée auprix catalogue d’environ 180 milliards de dollars. Ce nouveau
record – à comparer aux 1 111 commandes de 2005 – représente unepart de 51 % du marché des avions de plus de 100 sièges, tant entermes d’unités que de valeur. Les commandes nettes – après comptabilisation des annulations – ressortent à 1 341, soit une valeur
totale de 157,1 milliards de dollars sur la base des prix catalogue.
Ce chiffre représente 49 % du marché par le nombre d’unités et
48 % par la valeur.
Les compagnies aériennes en forte croissance de la zone AsiePaciﬁque et du Moyen-Orient ont généré les principales commandes. La demande est également restée soutenue de la part descompagnies à bas coûts et des opérateurs historiques en Europe
et aux États-Unis, en pleine modernisation et extension de leurﬂotte.
L’A380 a remporté 33 nouvelles commandes brutes fermes, aussi
bien de compagnies déjà clientes renouvelant leur conﬁance en
passant des commandes supplémentaires, que de nouveaux clients
apportant ainsi la preuve de l’intérêt soutenu du marché pour letrès gros porteur d’Airbus.
L’A350 XWB a reçu 290 commandes fermes de la part de 12
clients ; ce chiffre témoigne de l’accueil favorable du marché à sesaménagements minutieux en termes de conception, ainsi que de la
vocation de cet appareil à satisfaire pleinement aux impératifs d’unlong-courrier. En ﬁn d’année, le total des commandes fermes pourl’A350 XWB s’élevait à 292.
La famille A330/A340 a afﬁché un niveau record de commandes,
avec 221 commandes brutes (187 commandes nettes) de la partde 29 clients, ce qui porte son carnet de commandes à près de
400 avions.
Le succès de la famille A320 ne se dément pas avec 914 commandes brutes (913 commandes nettes), un nombre proche du recordde 2005 (918 avions). Le total de 5 800 commandes fait de l’A320
le best-seller de l’aviation commerciale.
Proﬁtant d’un marché en pleine expansion, la gamme Airbus
Corporate Jetliner a franchi la barre symbolique des 100 jets
commerciaux vendus, dix ans à peine après son lancement.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

37

L’ACTIVITÉ 2007

Mise en place du programme Power8

Gérer les hausses de production

Power8 a pour ambition de donner naissance à un « nouvel Airbus »,entièrement intégré, plus rationnel, plus efﬁcace et plus productif.
Cette nouvelle organisation, recentrée sur le cœur de métier d’architecte et d’intégrateur d’avions, favorisera un cycle plus court dedéveloppement des avions.

La montée en cadence de sa production industrielle est une
préoccupation majeure d’Airbus, tant pour la mise en production
de nouveaux modèles que pour l’augmentation du rythme deses programmes historiques.

Le programme Power8 a rempli ses objectifs 2007, au-delà des 300
millions d’euros de réduction de coût visée. Par ailleurs, l’intégration a franchi un pas supplémentaire, avec la réorganisation deshuit Centres d’excellence nationaux en quatre structures transnationales bâties autour des activités : fuselage et cabine ; voilure etpylône ; partie arrière de fuselage et empennage ; aérostructures.
EADS et Airbus ont lancé un processus de refonte en profondeurde la chaîne d’approvisionnement, avec l’objectif de se désengager
des sites d’aérostructures, dans le cadre de partenariats long-terme
avec les repreneurs qui deviendront ainsi de solides fournisseurs
de premier rang.

La mise en place du plan de rétablissement industriel de l’A380 fait
l’objet d’un suivi attentif. Vingt-cinq cellules d’A380 avaient été
assemblées en ﬁn d’année et dix avions avaient déjà volé, dont cinq
modèles d’essais. Une nouvelle étape décisive a été franchie avec legel du processus d’utilisation de la maquette numérique, laquellesera utilisée à partir du 26ème appareil. La montée en cadence de la
production d’A380 va se poursuivre en 2008 et 2009, pour tendre
vers un objectif de production annuelle de 40 appareils.
La production de l’A320 connaît une accélération avec un rythme
de production mensuel qui devrait atteindre 36 unités d’ici ﬁn2008 avant de passer à 40 en 2010 – soit le taux le plus élevé
jamais atteint pour la fabrication d’un avion de ligne. En outre, laproduction d’A330/340 devrait s‘élever à huit unités par mois en
2008, pour passer à dix en 2010.
En parallèle, Airbus poursuit le développement de l’A350 XWB,
qui a déjà franchi l’étape du gel de la déﬁnition générale en juillet
2007. À la ﬁn de l’année, la majeure partie des fournisseurs de systèmes avaient déjà pris place à bord du programme et la répartition
de la charge de travail était quasi terminée.
Le dernier-né de la famille A330/A340, l’A330-200 version fret, a
été lancé en janvier 2007 ; les premières livraisons sont prévues ﬁn
2009.

Renforcer la coopération internationale
Airbus a poursuivi sa stratégie de développement de partenariats
internationaux, notamment en Russie et en Chine. Airbus a ainsi
signé trois nouveaux accords avec United Aircraft Corporationen Russie, portant sur une participation de 5 % dans la cellule del’A350 XWB ; la création d’une co-entreprise pour la conversion
d’A320 en avions cargo, et l’entrée dans le capital du centre d’ingénierie d’Airbus en Russie.

38

L’ACTIVITÉ 2007
Airbus

En Chine, le contrat de co-entreprise pour l’installation d’unechaîne d’assemblage ﬁnal d’A320 à Tianjin a été signé ; celle-ci
devrait entrer en service en 2009. Airbus détiendra 51 % de laco-entreprise et le consortium chinois, 49 %.
La coopération industrielle avec la Chine a été renforcée par lasignature d’un protocole d’accord avec la Commission nationale
pour le développement et la réforme, en vertu duquel 5 % de lacellule de l’A350 XWB ont été attribués à l’industrie chinoise.
Un centre de fabrication de pièces et composants en matériaux
composites devrait ainsi ouvrir ses portes en 2009 à Harbin.

Developper le service-client
En 2007, Airbus a continué à développer et élargir son portefeuillecomplet de support et de services, baptisé Air+. Les compagnies
aériennes se voient ainsi offrir de nouveaux services innovants,
tels que Airbus Flight Hour Services, qui permet de réduire au
minimum le temps d’immobilisation au sol d’un appareil en casde réparation.

Gagner en efﬁcacité environnementale
Airbus est résolu à jouer un rôle de premier plan pour faire del’aviation un secteur plus respectueux de l’environnement, grâce àla technologie. L’avionneur est devenu la première société aérospatiale à recevoir, pour l’ensemble de ses sites et produits, la certiﬁcation Groupe ISO 14001 pour son système de gestion environnementale. L’action d’Airbus est ainsi reconnue pour réduire au minimum les effets dommageables de ses activités sur l’environnement
et améliorer en permanence sa performance environnementale.
Par ailleurs, Airbus a annoncé s’être engagé à aider le secteur del’aviation à progresser, tout en réduisant son impact sur l’environnement. Airbus a notamment conclu un partenariat avec Qatar
Airways, Rolls Royce et Shell International Petroleum pour larecherche sur les carburants de synthèse pour l’aéronautique.

L’Inde fait partie
des marchés lesplus dynamiques
dans les secteurs
de l’aéronautiqueet de l’espace.

PERSPECTIVES
Le niveau record du carnet de commandes (3 421 avions à ﬁn 2007)
devrait poursuivre sa progression en 2008 ; les prises des commandes(700 appareils environ) devrait, une nouvelle fois, être supérieures aux livraisons. Et ce, même si le niveau de la demande des compagnies aériennes
risque de souffrir du contexte économique actuel et du resserrement
du crédit, Airbus livrera plus d’avions qu’en 2007, grâce à la montée en
cadence annoncée de sa production.
Airbus va se concentrer sur les travaux de développement de l’A350 XWB
avec l’objectif de parvenir au gel déﬁnitif de la conﬁguration de l’avion d’ici
la ﬁn de 2008. Airbus accordera également une attention particulière à
l’augmentation du rythme de production de l’A380.
Aﬁn de rester compétitif malgré la faiblesse du dollar américain et poursécuriser l’avenir à long terme de la Société, Airbus poursuivra la mise enplace de Power8 qui devrait être renforcé.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

39

AVIONS DE
TRANSPORT MILITAIRE
La Division est bien positionnée sur le marchédes avions ravitailleurs et celui des transporteurs
moyens et légers. Des mesures sont prises pourminimiser les retards de l’A400M et stimuler lacroissance.

L’assemblage ﬁnal de l’A400M progresse. Le premier appareil est terminé
et l’assemblage du deuxième est en cours (photos).

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

1 140

2 200

- 48 %

EBIT

- 155

75

- 307 %

Prises de commandes

784

1 594

- 51 %

Carnet de commandes

19 93220 337-2 %CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires externe)
9 % Activités civiles
91 % Activités de défense40

L’ACTIVITÉ 2007
Avions de Transport Militaire

Après la nomination de Carlos Suárez à la tête de la Division en
juillet dernier, une profonde restructuration a été lancée, aﬁn d’insufﬂer un changement culturel et de renforcer la gestion des programmes. En parallèle, la Division a mené une analyse exhaustive
de ses risques, dont les conclusions ont eu un impact direct sur lescomptes 2007. La Direction a pris des mesures pour s’atteler auxcauses premières des retards relevés dans le programme de l’A400M.
En 2007, le chiffre d’affaires a reculé à 1,1 milliard d’euros (2006 :2,2 milliards d’euros), un repli principalement imputable au reportsur 2008 de l’étape « PowerOn » (470 millions d’euros) du programme
A400M. L’EBIT a accusé une perte de 155 millions d’euros (contre
un gain de 75 millions d’euros en 2006), qui reﬂète essentiellement
les ajustements de marge du programme A400M, des dépréciations
de stocks et des charges liées à ce programme.
Le carnet de commandes s’est maintenu à un niveau élevé, à19,9 milliards d’euros, (20,3 milliards d’euros en 2006). Un
montant légèrement inférieur aux prévisions en raison du décalage
sur 2008 des commandes d’avions ravitailleurs de l’Arabie Saoudite
et du Royaume-Uni. Dix-neuf appareils de transport ont été
commandés, dont cinq CN-235 par les garde-côtes américains
dans le cadre du programme Deepwater.

Décollage des avions ravitailleursAvec la sélection, début 2008, par l’armée de l’air américaine
de l’A330 MRTT pour la fourniture de 179 avions ravitailleurs,
EADS a réalisé une percée majeure à la fois sur le marché mondial
des avions ravitailleurs et sur le marché américain de la défense. Cesuccès constitue un tremplin pour la croissance future et conﬁrme
l’excellence de l’A330 MRTT, qui a réussi à remporter plusieurs
commandes dans des conditions hautement concurrentielles. Après
la commande initiale de l’Australie, l’A330 MRTT a remporté deux
nouveaux contrats en 2007 aux Émirats Arabes Unis et en Arabie
Saoudite, auxquels s’est ajoutée début 2008 la signature déﬁnitive
du contrat FSTA (Future Strategic Tanker Aircraft) au Royaume-Uni.

Révision du calendrier de l’A400M
L’assemblage ﬁnal de l’A400M progresse. La première celluled’A400M est terminée ; les pièces destinées à un deuxième avion
sont arrivées sur les chaînes d’assemblage ﬁnal. L’étape
« Power-On » a été franchie en mars 2008. Un moteur a été monté
sur un banc d’essai de C-130 en vue des prochains essais en vol.
Cependant, comme annoncé en octobre 2007, le programme accusera des retards de six à douze mois.
L’A400M totalise 192 commandes, dont 180 des pays européensà l’origine du programme, huit de l’Afrique du Sud et quatre dela Malaisie.

PERSPECTIVES
La Direction travaille en étroite collaboration avec tous ses partenaires eninterne et en externe, pour garantir un premier vol de l’A400M à l’été 2008.
Outre l’industrialisation du programme, la Division développe une offre complète de services disponibles au moment de la mise en service de l’appareil.
Cette stratégie de service vise à créer de la valeur ajoutée pour les clientset à démultiplier la contribution du programme. Sur cette activité, EADS
se retrouve en concurrence directe avec plusieurs grands groupes aéronautiques et spatiaux, européens et internationaux.
La Division a entamé un programme de transformation, baptisé Horizon
2011. Au cours des trois prochaines années, la Direction élaborera et mettra
en place des plans de réduction des coûts et de développement de nouveaux
produits et services, tout en favorisant un changement de culture et l’amélioration des processus et contrôles internes.

Les essais en vol de l’avion se poursuivent. Tous les tests aérodynamiques ont été réalisés avec succès. Le nouveau système de perchede ravitaillement en vol a opéré son premier contact dans les airs
avec un avion de mission, qui a ainsi été ravitaillé en carburant.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

41

EUROCOPTER
2007 a été une nouvelle année record tant en termesde livraisons que de commandes. La Division apoursuivi son expansion à l’international et pris desmesures pour améliorer sa production.

Eurocopter considère le marché militaire comme un axe de croissance etentend s’y développer en s’appuyant sur le succès du NH90, du LUH et deson hélicoptère de combat, Tigre.

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

4 172

3 803

+ 10 %

EBIT

211

257

- 18 %

Prises de commandes

6 584

4 885

+ 35 %

Carnet de commandes

13 455

11 042+ 22 %CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires externe)
51 % Activités civiles
49 % Activités de défense42

L’ACTIVITÉ 2007
Eurocopter

Bénéﬁciant d’un marché en forte croissance, Eurocopter a afﬁché unniveau record de commandes et de livraisons et s’est octroyé 50 %du marché civil et parapublic mondial.
Après une hausse de 75 % de ses livraisons (de 279 à 488) au cours
des trois dernières années, la Direction a lancé la réorganisation desa base industrielle. Le programme d’hélicoptère militaire de transport NH90 a fait également l’objet d’une grande attention.
Le chiffre d’affaires a fortement augmenté, à 4,2 milliards d’euros(3,8 milliards d’euro en 2006), avec 488 livraisons (381 en 2006).
L’EBIT a reculé à 211 millions d’euros (257 millions d’euros en2006), reﬂétant une correction de marge et une provision au titre
du programme NH90.
Eurocopter a engrangé 802 nouvelles commandes, d’une valeurde 6,6 milliards d’euros, soit une hausse de plus de 30 % (2006 :615 appareils pour 4,9 milliards d’euros). À ﬁn 2007, le carnet decommandes dépassait les 13 milliards d’euros (2006 : 11 milliards
d’euros).
Les prises de commandes ont été bien équilibrées, les hélicoptèresde série générant 74 % des commandes, les services clients, 22 %,et le développement et autres activités, 4 %. Les activités militaires
ont représenté 56 % des commandes, et les activités civiles et parapubliques, 44 %. 51 % de l’activité ont été réalisés à l’export.

Réorganisation de la base industrielle
Pour faire face à la hausse de 50 % de la production, attendue d’icià 2010, la Direction a mis en place une restructuration industrielle.
La production est en cours de rationalisation tout comme la chaîne
d’approvisionnement, l’objectif étant de réduire, en dix ans, lenombre de fournisseurs directs de 2 600 à 300, et d’augmenterla part du dollar dans les coûts. De plus, Eurocopter va se concentrer sur son cœur de métier : le développement et la commercialisation des hélicoptères, et les services associés, réduisant ainsi sabase d’actifs.

Élargir sa présence mondiale
Eurocopter a poursuivi son développement international avec
notamment en Europe, l’inauguration de l’usine espagnole d’Albacete, et au Royaume-Uni, la création d’Eurocopter UK avec le rachat
de Mc Alpine. En Asie-Paciﬁque, une co-entreprise pour commercialiser à l’international l’hélicoptère militaire développé avec laCorée a été décidée et en Chine, le développement du projet commun d’hélicoptère civil EC175 a débuté. L’assemblage ﬁnal du
NH90 a commencé en Australie. Enﬁn, aux États-Unis, la chaîne
de production de l’hélicoptère LUH à Colombus (Mississippi) a fortement augmenté ses capacités. Á la ﬁn de 2007, 18 LUH avaientété livrés à l’armée américaine.
Son réseau mondial de 17 ﬁliales permet à Eurocopter d’offrir une
large gamme de services aux propriétaires de ses 10 000 hélicoptères, deuxième ﬂotte mondiale.

PERSPECTIVES
À ﬁn 2007, Eurocopter disposait d‘un solide carnet de commandes représentant trois années d’activité. Sur le plan stratégique, la Direction entend
s’appuyer sur le succès du NH90, du LUH et de son hélicoptère de combat,
Tigre pour se développer sur le marché militaire. Elle continuera son
développement international, y compris par des acquisitions, et multiplierasa présence industrielle sur les principaux marchés de croissance. Eurocopter
poursuivra son effort de recherche aﬁn de garantir son leadership technologique.
Des mesures d‘optimisation à moyen terme des processus industriels seront
mises en place avec notamment un accent particulier sur le programme
NH90.
Même si la prudence reste de mise en raison de la volatilité de la conjoncture, Eurocopter prévoit, en 2008, une évolution positive de son chiffred’affaires et de son EBIT.

La production de NH90 s’accélère, mais le nombre de versionsa généré une grande complexité. Le programme est en cours deréorganisation autour de nouvelles mesures industrielles et d’uneplus grande ﬂexibilité des clients.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

43

ASTRIUM
Après plusieurs années d’innovation et de gains
d’efﬁcacité, Astrium afﬁche une solide position
concurrentielle dont attestent son carnet de commandes et la progression de son EBIT.

En 2007, Astrium a fabriqué six Ariane 5 10 tonnes et a remporté plus de
50 % du marché des lanceurs.

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

3 550

3 212

+ 11 %

EBIT

174

130

+ 34 %

Prises de commandes

4 492

4 354

+3 %

Carnet de commandes

12 895

12 263+5 %CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires externe)
65 % Activités civiles
35 % Activités de défense44

L’ACTIVITÉ 2007
Astrium

Astrium a enregistré en 2007 une performance ﬁnancière soutenue
pour la troisième année consécutive, toutes Unités opérationnelles
confondues. L’activité de services s’est fortement développée. Dansla branche Transport Spatial, Ariane a remporté le plus de commandes du marché, et l’activité Satellites s’octroyait la première place
du marché des télécommunications.
Le chiffre d’affaires a connu une croissance supérieure à 10 %, à
3,6 milliards d’euros (2006 : 3,2 milliards d’euros). L’EBIT a progressé à 174 millions d’euros (2006 : 130 millions d’euros) permettant ainsi une nouvelle amélioration de la marge opérationnelle à
5 % environ, contre à peine 4 % en 2005. Le carnet de commandes
de 12,9 milliards d’euros à ﬁn 2007 représente trois ans d’activité
environ.

Développement des services
L’amélioration de la rentabilité enregistrée en 2007 est le fruit deplusieurs années d’investissements dans l’innovation et de gain deproductivité. La croissance rapide de l’activité Services a également
contribué à cette amélioration. Le projet Skynet 5 de Paradigm aréalisé d’importantes avancées, avec le lancement de deux des trois
satellites de télécommunications du programme, confortant ainsi laposition d’Astrium sur le marché des télécommunications militaires.
Ces satellites permettront à EADS de fournir des services de communications au ministère de la Défense britannique à compter de2008. L’Unité opérationnelle a par ailleurs élargi son portefeuilleavec l’acquisition de GPT, société d’Arabie Saoudite qui fournit
des communications sécurisées à la Garde nationale du Royaume.
L’Unité opérationnelle Transport spatial a connu un exercice actif.
Arianespace, la société de lancement de satellites dont EADS
détient 30,5 %, a bénéﬁcié de la ﬁabilité et de la souplesse d’Ariane
pour remporter plus de 50 % des nouvelles commandes. Six Ariane 5
10 tonnes ont été produites en 2007, et Astrium a également
signé une commande préliminaire avec Arianespace pour la livraisonde 35 Ariane 5 supplémentaires à partir de 2010. Par ailleurs, lenouveau missile nucléaire français M51 a réussi sa deuxième séried’essais en vol.

Succès sur le marché des satellites commerciaux
Astrium Satellites a remporté six contrats pour des satellites detélécommunications commerciaux sur les 21 signés dans le monde.
Par ailleurs, la société d’Abu Dhabi, Mubadala, spécialisée dansles communications par satellite, a passé un contrat conjoint avec
Astrium et Thales Alenia Space en vue de la construction de deux
satellites ; celui-ci devrait déboucher sur une commande ferme en
2008, ce qui ferait d’Astrium le leader mondial des télécoms en 2007.
Galileo, le projet européen de système de navigation par satellite, aété réorganisé et devrait pouvoir désormais avancer.

PERSPECTIVES
À ﬁn 2007, le carnet de commandes représente trois ans d’activité, etAstrium dispose de solides positions concurrentielles sur ses trois marchés,récoltant ainsi les fruits des efforts consentis ces dernières années.
Ariane 5 et le satellite Eurostar 3000 ont, à présent, atteint le stade de lamaturité technique. Par ailleurs, le modèle économique proposé par lesServices de la Division a démontré sa validité et contribue à la performanceﬁnancière.
Au plan interne, Astrium se lancera, en 2008, dans un certain nombred’initiatives spéciﬁques en vue d’améliorer la rentabilité économique, lescapacités techniques et l’innovation produits.
Pour l’heure, aucun signe de ﬂéchissement économique ne semble affecter
les marchés d’Astrium. Le chiffre d’affaires et l’EBIT de la Division devraient
donc poursuivre leur expansion en 2008. La marge opérationnelle devrait
continuer sa progression.

Principales contributions européennes à la station spatiale internationale, le laboratoire spatial Columbus et le cargo automatique
ATV ont été lancés avec succès en 2008 ; deux programmes dont
Astrium était le maître d’œuvre.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

45

DÉFENSE & SÉCURITÉ
Grâce à la solidité de son carnet de commandes,
la Division doit fortement contribuer à l’objectifd’EADS d’un meilleur équilibre entre activités
civiles et défense.

La première tranche de l’Euroﬁghter, l’avion de combat multi-rôle hautement performant, est presque achevée (141 des 148 appareils en commande ont déjà été livrés). La Tranche 2 a commencé, avec 18 appareils
déjà en cours d’assemblage ﬁnal à la ﬁn 2007.

(M€)

2007

2006

Variation

Chiffre d’affaires

5 465

5 864

-7 %

EBIT

340

348

-2 %

Prises de commandes

7 540

5 191

+ 45 %

Carnet de commandes

17 886

17 570+2 %CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires externe)
4 % Activités civiles
96 % Activités de défense
MBDA a été consolidé à hauteur de 37,5 % en 2007, contre 50 % en 2006. Les chiffres de2006 n’ont pas été retraités. Pour parvenir à une base comparable, il convient d’intégrer
les impacts suivants liés au changement de périmètre de consolidation sur les données
de 2006 : - 418 millions d’euros sur le chiffre d’affaires de l’exercice 2006 ; - 30 millions
d’euros sur l’EBIT de l’exercice 2006 ; - 329 millions d’euros sur le chiffre des prises decommandes de 2006 ; - 1 691 millions d’euros sur le carnet de commandes de 2006.

46

L’ACTIVITÉ 2007
Défense & Sécurité

Les avancées réalisées par la division Défense & Sécurité offrent à
EADS une base solide pour sa stratégie visant à rééquilibrer son
portefeuille d’activités. Si Euroﬁghter, EuroHawk, l’avionique, lescommunications et les systèmes de sécurité ont remporté d’importantes commandes, la Division a également connu des succès dansdes domaines prometteurs comme l’Intégration de grands systèmeset les drones. La Direction a lancé diverses initiatives d’amélioration opérationnelle.

Des progrès ont été réalisés dans le secteur des drones. L’Allemagne
a attribué un contrat à EuroHawk GmbH, une co-entreprise avec
Northrop Grumman, pour le développement, les essais et le support du système EuroHawk. Le ministère de la Défense allemanda également demandé à la Division d’étudier le concept de son
drone Agile. L’Allemagne, la France et l’Espagne ont conﬁé à
EADS une mission d’évaluation pour un drone modulaire dereconnaissance et de surveillance.

En 2007, si le chiffre d’affaires est resté stable, à 5,5 milliards
d’euros (2006 : 5,4 milliards d’euros, après retraitement pour reﬂéter la consolidation de MBDA à hauteur de 37,5 %, au lieu de
50 % auparavant), l’EBIT de la Division a progressé à 340 millions
d’euros (2006 : 318 millions d’euros, après retraitement).

Amélioration des performances opérationnelles

La commande saoudienne de 72 avions Euroﬁghter et l’activité
radio numérique professionnelle (PMR) ont fortement contribué
à la hausse du carnet de commandes à 17,9 milliards d’euros(2006 : 15,9 milliards d’euros, après retraitement).
La Tranche 2 du programme Euroﬁghter a franchi d’importantesétapes contractuelles. La Tranche 1 est presque terminée avec
141 appareils livrés sur 148 à ﬁn 2007. Par ailleurs, le programmea connu sa deuxième commande à l’export avec la signature d’uncontrat avec l’Arabie Saoudite après celui de l’Autriche.
MBDA a conﬁrmé sa position de leader mondial des systèmes demissiles, avec plus de 3 milliards d’euros de ventes, dont des ventes
de missiles sol-air et antichars provenant de pays du Moyen-Orient.
Les programmes Storm Shadow, MICA, Brimstone, Aster, Rapieret Taurus sont les principaux contributeurs au chiffre d’affaires.

Des succès dans les segments à forte croissance
L’activité Réseaux Sécurisés a connu une nouvelle année faste
après 2006. La Division a conclu d’importants contrats avec laFrance et la Chine. Des réseaux sécurisés ont été livrés à la
Hongrie et l’Allemagne.

Des projets de services partagés, de centralisation de certaines
fonctions et d’améliorations au niveau du siège de la Division, ont
permis de réduire les coûts. En France, les activités préalablement
réparties sur huit sites ont été regroupées sur le site uniqued’Élancourt ; l’unité Systèmes Aériens Militaires de Manching, en
Allemagne, a également entamé son processus de rationalisation.
MBDA a centralisé ses activités en région parisienne, au PlessisRobinson.

PERSPECTIVES
Un solide carnet de commandes, son positionnement dans les plates-formes, son développement sur les secteurs à forte croissance et les gains deproductivité en cours, permettent à la Division d’envisager l’avenir avec un
certain optimisme.
Plusieurs campagnes d’export d’Euroﬁghter sont en cours en Europe, au
Moyen-Orient et en Asie. Le marché des réseaux sécurisés, la sécurité mondiale et les drones connaissent une demande soutenue. Les améliorations
opérationnelles permettent de réduire les risques.
Tous ces éléments devraient soutenir la tendance positive du chiffre d’affaires, des marges et de l’EBIT.

La Division a remporté plusieurs contrats signiﬁcatifs en tantqu’intégrateur de grands systèmes avec la signature d’un « bouclierde sécurité nationale » au Quatar. Au Royaume-Uni, la Division a
remporté un contrat pour la construction d’un réseau de systèmesde contrôle d’incendie et de secours. À Tanger (Maroc), elle fournira un système intégré de sécurité maritime.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

47

Au cœur
d’EADS

48

Nos fonctions partagées sont au cœur de lacréation de valeur d’EADS. Ces directions sontessentielles à l’exécution de la stratégie à longterme du Groupe, à la réalisation de synergies
et à la création d’une croissance durable.

48 AU CŒUR D’EADS
50 Innovation | 52 Achats | 54 Ressources humaines | 56 Responsabilité sociale

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

49

INNOVATION
Plusieurs actions spéciﬁques ont été lancées aﬁnde combiner innovation et objectifs commerciaux etde remédier aux faiblesses des programmes et desprocessus.

L’augmentation du nombre de brevets déposés au cours de l’année illustre
bien le dynamisme de l’effort d’innovation d’EADS. En 2007, 961 brevets
ont été déposés, contre 792 en 2006.

50

AU CŒUR D’EADS
Innovation2007 a été une année décisive pour le Corporate Technical Ofﬁced’EADS, qui a mis en place un certain nombre de projets majeurs
destinés à accompagner la croissance d’EADS.

Un processus d’analyse client uniﬁé (Customer Review) a été mis enplace au sein de toutes les Divisions et des experts en amélioration,
certiﬁés Black Belt, ont pour mission de veiller au bon déploiement
du processus d’amélioration au sein de chaque Division.

Recherche & Technologie
Le Groupe a prioritairement veillé à ce que la stratégie de Recherche
soit étroitement associée à ses objectifs commerciaux. Cette stratégie
est à présent déployée au niveau des Divisions.
Signe fort d’une évolution en faveur d’une collaboration plus
suivie avec les Divisions et d’un meilleur partage des nouvelles
technologies, l’ancien Centre de recherche du Groupe a été uniﬁé
et rebaptisé EADS Innovation Works, désormais implanté également
au Royaume-Uni. De plus, le centre de Singapour a étendu ses
activités.
Aﬁn d’élargir son accès aux nouvelles technologies, EADS a conclu
une série de nouveaux partenariats avec de grands établissementsde recherche et instituts universitaires au Canada, en Chine, enInde, en Irlande, en Russie et aux États-Unis.
Une pépinière d’entreprises a été inaugurée aﬁn de développer destechnologies connexes aux secteurs d’activité historiques d’EADS,
par exemple les technologies liées à la détection des explosifs.
L’augmentation du nombre de brevets déposés au cours de l’année
illustre bien le dynamisme de l’effort d’innovation d’EADS. En 2007,
961 brevets ont été déposés, contre 792 en 2006. EADS s’est ainsi
hissée de la 9ème à la 6ème place dans le classement du Wall Street
Journal des entreprises les plus innovantes.
Le programme PLM Harmonization for ENhanced Integration and
eXcellence (PHENIX) a été lancé aﬁn de mettre en place une gestion
du cycle de vie des futurs produits, harmonisée au niveau du Groupe.

En collaboration étroite avec les directeurs des programmes et sous
l’autorité du Directeur général délégué d’Airbus, une initiative
baptisée Gestion des programmes et des risques (Programme & Risk
Management) a été lancée pour améliorer la performance des programmes en garantissant un transfert des savoirs et des meilleurespratiques entre les différents programmes du Groupe.

Direction des systèmes d’information
Le Comité exécutif a approuvé le projet de services informatiques
partagés qui doivent permettre de générer jusqu’à 30 % d’économies. Dans ce cadre, une gouvernance des systèmes d’information aété déﬁnie, des principes informatiques ont été énoncés et plusieurs
opportunités de transformation ont été identiﬁées.

VERS 2008
En 2008, plusieurs projets sont prévus pour améliorer davantage la transition des technologies développées par la Recherche et la Technologie versles programmes industriels. Par ailleurs, des mesures seront prises pouraméliorer la coordination des ﬁnancements publics et élargir les opportunités de carrière offertes à tous les collaborateurs techniques au sein d’EADS.
La Direction technique se concentrera en particulier sur le développement
de technologies dans le domaine de la sécurité. Elle contribuera à la réalisation des objectifs stratégiques en matière d’environnement et de services.
Enﬁn, la Direction ciblera la réalisation d’économies à partir des programmes d’amélioration associés à la plate-forme de services informatiques
partagés, ainsi qu’aux programmes Black Belt et PHENIX.

Direction de la Qualité
Rattachée à la Direction technique, le Directeur de la Qualité pilote
le programme d’amélioration d’EADS (EADS-wide Improvement
Programme), dont l’objectif est d’accroître la conﬁance des clients etdes actionnaires dans les activités et les programmes du Groupe.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

51

ACHATSLes Achats jouent un rôle prépondérant dans latransformation d’EADS, notamment en poursuivant
une politique de diversiﬁcation géographique desapprovisionnements et en tissant des liens plusétroits avec les fournisseurs.

Avec des dépenses externes équivalentes à 75 % de son chiffre d’affaires,le Groupe cherche à diversiﬁer ses approvisionnements hors d’Europe.
L’objectif est de garantir la compétitivité du Groupe et l’accès à de nouveauxmarchés, tout en réduisant la vulnérabilité due à la volatilité du dollar. Vision2020 vise précisément à porter à 40 % le volume d’achats réalisés hors
Europe d’ici à 2010, contre 23 % aujourd’hui.

52

AU CŒUR D’EADS
AchatsAlors que les dépenses externes d’EADS représentent l’équivalentde 75 % de son chiffre d’affaires, la politique d’achats constitue unvolet essentiel de la transformation du Groupe. Si l’améliorationde la chaîne d’approvisionnement fait partie des priorités de longue
date, la stratégie en matière d’achats a été afﬁnée aﬁn de reﬂéter
Vision 2020, apportant ainsi un nouvel éclairage et une dynamiqued’ensemble à de nombreux projets existants.
Dans sa démarche pour se recentrer sur son cœur de métier, EADS
entend consolider sa base de fournisseurs. Le Groupe vise également à diversiﬁer ses approvisionnements hors d’Europe. L’objectif
est de garantir la compétitivité du Groupe et l’accès à de nouveauxmarchés, tout en réduisant l’exposition au dollar. Vision 2020 viseprécisément à porter à 40 % le volume d’achats réalisés hors d’Europe d’ici à 2010, contre 23 % aujourd’hui.
Articulée autour des trois axes que sont l’internationalisation, la
proximité avec ses fournisseurs et l’intégration, la politique d’achats
entend améliorer les performances de la chaîne d’approvisionnementet réduire les coûts. La direction des Achats représente un levier
essentiel pour les programmes d’amélioration mis en place au sein
des Divisions d’EADS, dont le plus important est Power8 mis enœuvre chez Airbus. Cette Direction apporte donc une contribution
majeure à la performance d’EADS et à ses objectifs de rentabilité.

Internationalisation
L’Asie reste la première des priorités en matière de diversiﬁcation
géographique des fournisseurs. En 2007, des bureaux d’achatsont été ouverts dans les villes de New Delhi et Bangalore en Inde.
EADS prévoit de réaliser dans ce pays des achats d’aérostructures,notamment des portes d’Airbus ainsi que des services d’ingénierie.

spatial, aﬁn de coopérer dans leurs démarches d’audit, de certiﬁcation, de suivi et de développement de leurs fournisseurs de petites
et moyennes tailles.

Intégration des achats
Grâce à l’identiﬁcation d’opportunités conjointes d’achats au sein
du Groupe, EADS a continué de réduire les coûts et les risquesinhérents à sa chaîne d’approvisionnement. Tous les objectifs déﬁnis
pour 2007 ont été remplis et l’intégration progresse. Grâce à desachats groupés, EADS entend également sécuriser ses approvisionnements en matières premières potentiellement rares, comme lesmatériaux composites ou le titane.
Des mesures ont été prises pour améliorer la coordination des obligations de « compensation » (offset) qui incombent à EADS et à
ses fournisseurs. En effet, lorsqu’EADS décroche un contrat auprèsd’un État, celui-ci s’accompagne souvent d’une obligation pour leGroupe d’acheter une quantité donnée de biens ou de services dansce pays.

VERS 2008
La direction des Achats s’est engagée sur une voie claire et précise, avec
deux axes prioritaires que sont la gestion des relations avec les principaux
fournisseurs et l’internationalisation.
En 2008, la relation avec les principaux fournisseurs sera renforcée. La
coordination des achats se poursuivra pour gagner en efﬁcacité.
De nouveaux bureaux d’achats seront inaugurés à l’étranger. Par ailleurs,
de nouvelles initiatives environnementales et éthiques vont être lancées.

L’ouverture d’autres bureaux d’achats est prévue, notamment en
Chine courant 2008 ; ce pays devant devenir une source majeured’approvisionnements pour le Groupe en aérostructures et matières
premières.

Des relations plus étroites
Airbus procède à la transformation de sa chaîne d’approvisionnement
avec la cession de six de ses sites de fabrication d’aérostructures. Ces
repreneurs noueront des partenariats à long terme avec Airbus,
accédant ainsi au rang de fournisseurs de premier niveau.
EADS a réalisé des progrès dans le renforcement de la collaboration
avec ses fournisseurs. Le Réseau des approvisionnements d’EADS(EADS Procurement Network) et le Comité des fournisseurs d’Airbus(Airbus Supplier Councils), mis en place en 2006 dans le but
d’améliorer la coopération et de constituer ainsi un réseau avec
les fournisseurs, se réunissent désormais régulièrement. EADS
fait même partie des membres fondateurs de SPACE, une association
qui réunit des sociétés européennes du secteur aéronautique etE A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

53

RESSOURCES HUMAINESLes Ressources humaines ont fortement participé
à l’effort d’intégration, d’internationalisation et à
une meilleure gestion des compétences à l’échelle
du Groupe.

Avec plus de 5 000 stages proposés chaque année en Europe, EADS offreaux étudiants une expérience technique et personnelle de valeur, ainsi qu’une
occasion unique de découvrir le monde de l’industrie.

54

AU CŒUR D’EADS
Ressources humaines

Par l’intermédiaire des initiatives des Ressources humaines (RH),la Direction a pris des mesures pour œuvrer à la construction d’ungroupe plus intégré, plus rationnel et plus international. Parmi lesmesures ayant particulièrement permis d’y parvenir, on peut citer :les Services partagés, les programmes de formation du Shared
College, l’intégration de l’organisation des RH entre le Groupe,
les Divisions et les Unités opérationnelles, la rationalisation desprocessus RH (ex. un entretien annuel) et un accompagnement
pour la croissance à l’international (ex. Chine et Inde).

Dialogue social
L’intégration d’Airbus, qui doit devenir une entreprise transnationale, a fait l’objet de débats avec le Comité d’entreprise européen
et les partenaires sociaux au niveau d’Airbus et d’EADS. Ce dialogue a permis de préparer la voie d’une réorganisation et de la miseen œuvre de Power8. Par ailleurs, EADS a également mené desdiscussions similaires avec les partenaires sociaux à propos de lamise en place des Services partagés et d’autres initiatives en cours,
destinées à améliorer la productivité et la compétitivité dans toutes
les Divisions du Groupe.

Planiﬁcation des compétences stratégiques

Efﬁcacité et Services RH partagés
La gestion effective de la paie et du temps par l’intermédiaire deServices partagés et d’une plate-forme RH électronique communsa été rendue effective dans l’ensemble des pays d’origine d’EADS
par le Corporate Shared Service Operations (CSO).
EADS a lancé le Service partagé de formation Learning Shared
Services (ELS) dans ses quatre pays d’origine, aﬁn d’améliorer laqualité de la formation et gérer plus efﬁcacement le processus deformation. ELS prendra en charge l’administration des opérations
de formation.
Le déploiement d’outils RH communs a également été élargi au
recrutement. Une plate-forme commune de recrutement en lignea été mise en place. Elle est désormais pleinement opérationnelle.

VERS 2008
La direction RH va indéniablement privilégier le soutien à apporter aux
objectifs déﬁnis par Vision 2020.

Aﬁn de garantir les effectifs d’EADS en nombre sufﬁsant ainsi queleurs compétences pour remplir les objectifs industriels et commerciaux du Groupe, les RH ont mis au point une approche commune
de la gestion des compétences stratégiques. Le Shared College adémultiplié ses activités et couvre des disciplines qui vont desventes à l’ingénierie des systèmes, en passant par le marketing.
Les programmes de formation ont été partagés entre les Divisions.

Cinq grandes thématiques seront prioritaires :– Développement du leadership – développement des compétences enleadership et gestion humaine ;Développement du leadership et intégration– Mondialisation – préparation à la croissance mondiale en Asie et aux
États-Unis ;Des outils à l’échelle du Groupe ont été introduits aﬁn de favoriser
le développement personnel et la motivation. Un modèle de leadership permettant le développement des futurs dirigeants a été
introduit dans l’ensemble du Groupe, ainsi que d’autres outils dedéveloppement du leadership (ex. évaluation à 360°). Le processus
de performance et de développement a été repensé et réactivé. Lesactions existantes, telles que la Corporate Business Academy, ontété élargies, et de nouvelles activités ont été proposées (ex. dispositifs de tutorat).

– Gestion des talents – mise en œuvre et répercussion aux échelons inférieurs du processus d’analyse des salariés et amélioration de la mobilité ;– Gestion des compétences – meilleure anticipation des compétences
techniques et promotion des experts ;– Diversité – des nationalités, des sexes, des âges, ainsi que des originessociales et ethniques.
À travers EADS, des initiatives seront également prises aﬁn d’améliorer lamotivation des employés et les programmes de gestion.

Concernant l’innovation et la recherche, l’EADS Hall of Fame aorganisé sa première cérémonie de remise de prix à la Cité desSciences à Paris, en novembre dernier, sous le parrainage du Directeur technique et du Directeur des Ressources humaines d’EADS.
Les prix décernés ont récompensé les « Great Inventors » (collaborateurs ayant généré le plus de brevets), les « Great Innovators » (collaborateurs les plus efﬁcaces pour convertir ces inventions en sources
de revenus), les « Great Craftsmen » (collaborateurs possédant
des compétences uniques) et la « Best Lean Manufacturing Team »(meilleure équipe de fabrication rationnelle).

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

55

RESPONSABILITÉSOCIALEEADS considère le développement durable comme
un formidable levier de création de valeur à longterme. En 2007, la performance environnementale
est devenue prépondérante dans la stratégie duGroupe.

Les satellites ont révolutionné notre vision de la Terre et nous ont permis
de prendre conscience de sa détérioration du fait de l’activité humaine.
Aujourd’hui, les technologies spatiales ont incontestablement un rôle àjouer pour permettre de lutter contre les effets du réchauffement climatique. Ici, le satellite dédié à la surveillance de l’environnement, Envisat,développé et fabriqué par Astrium.

56

AU CŒUR D’EADS
Responsabilité sociale

LIVRE TROIS

3
Activités,
StructuresetResponsabilité
Sociale2007

Pour de plus amples informations sur lespolitiques et pratiques associées d’EADS
en matière d’éthique et de responsabilitésociale, consulter :LIVRE 3
ACTIVITÉS, STRUCTURESET RESPONSABILITÉ SOCIALE 2007
Document d’Enregistrement – Partie 2

Chères parties prenantes,
La responsabilité sociale est souvent considérée comme un sujet théorique.
Je voudrais vous démontrer le contraire. Chez EADS, nous avons une idée très
concrète de notre responsabilité. La recherche d’un équilibre entre performanceéconomique d’une part, et respect de l’environnement et intérêt des parties
prenantes d’autre part, nous procurera un avantage concurrentiel ; j’en suis
intimement convaincu.
Le développement durable forme un maillon essentiel de la création de valeurà long terme. C’est donc un volet fondamental de notre stratégie. Nous nous
sommes ainsi engagés sur les grands principes suivants :Accroître la performance environnementale
de nos activités et stimuler le développement
de technologies de pointe en la matière.
Entretenir des relations fructueuses avec nos
parties prenantes, en étant un partenaire deconﬁance avec notamment nos clients, nos
collaborateurs, nos fournisseurs.
Pérenniser la performance économique duGroupe, tout en assurant la promotion etle respect de normes éthiques.
Louis Gallois
Président exécutif

Les pages qui suivent vous montreront lapriorité croissante que nous accordons àla performance environnementale.
E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

57

AU CŒUR D’EADSLA PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE,UN ATOUTEADS a placé la performance environnementale au cœur de sa
stratégie 2007. EADS a la volonté de développer les produits etprocessus les plus écologiques de l’aéronautique, de l’espace et dela défense. Cet axe de développement doit permettre au Grouped’associer performance environnementale et commerciale.
Par conséquent, Louis Gallois, Président exécutif, a fait de l’efﬁcacité environnementale l’un des grands principes de la Vision 2020,
principe dont la mise en œuvre a déjà commencé.

Le changement climatique, grand déﬁ du secteur dutransport aérien
Aujourd’hui, le coût environnemental du transport aérien est relativement faible, mais la réduction des émissions est une nécessité
pour garantir la croissance durable du secteur et lui permettre decontinuer à contribuer à l’économie mondiale.
L’aviation représente actuellement 8 %1) du PIB mondial pour unimpact environnemental de 2 %2) à peine des émissions de CO2d’origine humaine (un chiffre qui pourrait, sans action, grimperà 3 % d’ici à 2050).

1)
2)

La solution : les technologies
Grâce à l’évolution technologique, l’aviation a fortement réduit
son impact sur l’environnement et cette tendance se poursuit.
En moins de 40 ans, l’émission de bruit a reculé de 75 % et laconsommation de carburant de 70 %. L’A380 ne consomme que
3 l de carburant aux 100 km par passager, contre une moyenne
supérieure à 5 l pour la ﬂotte aérienne mondiale.
EADS investit massivement dans les technologies. En 2006, leGroupe a dépensé quelque 2,5 milliards d’euros en R&D, soitl’équivalent de 6 % de son chiffre d’affaires. EADS entend intensiﬁer cet effort, aﬁn de garantir son leadership sur les technologies les plus écologiques.
Airbus consacre la plus importante part de son budget en Rechercheet Technologie (R&T) à la réduction de la consommation d’énergie
et de l’impact environnemental. L’avionneur s’est engagé à augmenter son budget de R&T dédié à l’environnement de 25 % àpartir de 2008, en publiant ses objectifs d’émissions, conformes
aux recommandations du Conseil consultatif pour la recherche
aéronautique en Europe (ACARE). Le recours aux matériaux composites et l’amélioration de l’aérodynamique réduiront la consommation de carburant. Par ailleurs, Airbus expérimente des carburants de substitution (voir encadré).

Groupe d’action du transport aérien (Air Transport Action Group)
Panel intergouvernemental sur le changement climatique (Intergovernmental Panelon Climate Change)

ÉMISSIONS DE DIOXYDE DE CARBONE D’ORIGINE HUMAINE (en %)selon différentes études majeures : IPCC 1), UNFCCC 2), IEA 3) et DLR 4)
Énergie

AVEC « CLEAN SKY », L’EUROPE S’ENGAGE
POUR UN CIEL PLUS PROPRE

Industrie

Qu’est-ce que le projet Clean Sky ?

Traﬁc routier
Aviation
Autres moyens
de transport
Autres sources
0

10

20

30

40

50

1)

Panel intergouvernemental sur le changement climatique(Intergovernmental Panel on Climate Change)2) Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques
3) Agence internationale de l’énergie4) Deutsche Forschungsanstalt für Luft- und Raumfahrt

Variation
entre les études

D’après le rapport de l’IPCC, les émissions de dioxyde de carbone (CO2)provenant de l’aviation représentent 2 % du total des émissions d’origine
humaine (chiffre de 1992). Les recherches les plus récentes montrent
que la contribution de l’aviation aux émissions de CO2 est restée stableentre 1992 et 2000, à 2,2 % (données DLR 2000) malgré la croissancerégulière du traﬁc aérien.

Clean Sky est le programme européen de recherche technologique destiné à répondre à l’engagement de l’Union européenne pour un développement durable du secteur du transport aérien. Par l’adoption de technologies innovantes, ce projet entend remplir les objectifs environnementaux ﬁxés par leConseil consultatif pour la recherche aéronautique en Europe(ACARE *).
Ofﬁciellement lancé en 2008, ce projet a reçu le soutien del’Union européenne, ainsi que des principaux acteurs du secteuraérospatial en Europe. Des PME ainsi que des universités et descentres de recherche y participent également. Doté d’un budget
de 1,6 milliard d’euros – ﬁnancé à parts égales par la Commission
européenne et l’industrie – sur sept ans d’ici 2014, Clean Sky est
l’un des programmes de recherche les plus importants d’Europe.

Source : Rapport environnemental, social et économique d’Airbus en 2006

58

* Réduction de moitié des émissions de CO2 ; réduction de 80 % des émissions de NOx ; réduction
de moitié du bruit externe ; conception, fabrication, maintenance et élimination en ﬁn de vie desproduits dans des conditions respectueuses de l’environnement d’ici à 2020.

AU CŒUR D’EADS
Responsabilité sociale

Chaque Division d’EADS a un rôle à jouer. Ainsi, Astrium déﬁnit
les technologies spatiales (voir encadré Astrium) qui contribuent
au diagnostic des phénomènes environnementaux, et, au-delà,permettront de limiter ces phénomènes.
De plus, EADS est un acteur de premier plan dans de grands projets de recherche tels que l’initiative technologique conjointe del’Union européenne, baptisée « Clean Sky » (voir encadré ci-dessous).
Une gestion optimisée des routes aériennes devrait permettre deréduire les émissions d’environ 10 %. À ce titre, EADS participe
au programme européen SESAR, pour la mise en place d’unespace aérien européen unique.

Plus de 6 000
avions vont arriveren ﬁn de vie aucours des 20 prochaines années.
Pour répondre à
cet immense déﬁ,
Airbus a développé
un projet novateur.

Production et cycle de vie
Le respect de l’environnement ne se limite pas à la fabrication et àla durée de vie des produits, mais impose également la gestion dela totalité du cycle de vie, de la conception à leur démantèlement.
EADS est en pointe pour le développement de processus plus propres et d’approches plus respectueuses de l’environnement dans ce
domaine.
La plupart des sites d’EADS ont désormais obtenu la certiﬁcation
environnementale ISO 14001. Airbus est la première société aérospatiale à avoir obtenu une telle certiﬁcation qui couvre non seulement ses sites en Europe, mais également ses processus de production.

Le projet PAMELA pour le démantèlement d’avions en ﬁn de vie
et leur recyclage, fait partie de cette démarche. À la mi-2007, leprojet est entré en phase industrielle, avec la création de la société
TARMAC AEROSAVE.
EADS s’organise aussi pour assurer la prise en charge des matières
dangereuses. Il s’agit d’un aspect important de la gestion des risques dans le cadre de la nouvelle réglementation européenne en
matière d’enregistrement, d’évaluation et d’autorisation des substances chimiques (REACH).

Quelle est l’implication d’EADS dans ce projet ?

Quelle sera l’efﬁcacité de ce programme ?

EADS jouera un rôle phare dans de nombreux domaines du programme. Airbus, Eurocopter et EADS CASA, notamment, seront
responsables de trois des six domaines de recherche : Airbus pour ledéveloppement d’avions intelligents ; EADS CASA pour les avions
de transport régional écologiques ; Eurocopter pour les rotors écologiques. EADS Innovation Works et ATR sont également étroitement
associés au projet.

Clean Sky représente un engagement très fort de l’Europe etde son industrie aérospatiale en faveur de solutions qui permettentde réduire les impacts environnementaux sans limiter la croissance.
Il n’existe pas de réponse unique au problème, mais de meilleurestechniques et opérations pourraient entraîner des améliorations
signiﬁcatives en termes d’efﬁcacité des avions.

Quels sont les autres domaines d’étude ?
Ils sont au nombre de trois : Eco-Design pour une conceptionécologique des aéronefs et des systèmes ; Moteurs durables et écologiques ; Systèmes écologiques. Pour mesurer les progrès accomplis, un groupe se chargera d’évaluer l’impact sur l’environnement
des technologies ainsi développées.

Clean Sky est un projet indispensable au développement du transport aérien dans des conditions durables, rentables et viables pourl’environnement.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

59

AU CŒUR D’EADSPISTER LES CARBURANTS DU FUTUR
En 2006, Airbus a lancé unprogramme de recherche pourtester la viabilité des carburants de substitution. L’avionneur souhaite ainsi évaluer lesavantages et les déﬁs potentiels
liés à l’utilisation de ces carburants. À terme, l’objectif est
une aviation dont le bilan carbone serait neutre.

La recherche se concentre sur les moyens de réduire les émissions
de CO2 et autres gaz à effet de serre. Des études tentent notammentd’évaluer les bénéﬁces opérationnels que les compagnies aériennes
peuvent tirer de l’optimisation de la charge utile dans l’avion, dela réduction du carburant consommé et de l’augmentation de ladurée de vie des moteurs.
Première étape pour Airbus, l’évaluation des carburants alternatifs
déjà disponibles sur le marché aﬁn d’étudier leur potentiel à moyenterme. Airbus prévoit cependant que d’autres solutions verront lejour d’ici le début de la prochaine décennie, notamment à base debiocarburants de deuxième génération et de mélanges associant
plusieurs biocarburants. Ces biocarburants, qui feront appel à labiomasse produite à partir des déchets, ne présentent pas l’inconvénient de concurrencer la production de denrées alimentaires ou
d’empiéter sur les forêts équatoriales, réservoirs naturels de dioxyde
de carbone.
Pour l’heure, un carburant à base de GTL – une technologie qui
convertit le gaz naturel en kérosène liquide – constitue l’hypothèsela plus concrète. Ses propriétés sont en effet similaires à celle dukérosène classique, ce qui en fait une véritable option de remplacement du kérosène actuel. Son usage peut être envisagé dans lesmoteurs équipant les appareils actuels. Le GTL présente des caractéristiques intéressantes pour la qualité de l’air ainsi que des avantages en termes de consommation de carburant et de facilité dedistribution.

Pourquoi avoir choisi le thème du réchauffement ?

RÉCHAUFFEMENT
CLIMATIQUE :DES IDÉES POUR AGIR
Entretien avec Pierre Parrot,
Direction Strategy et Business Development d’Astrium

60

Le problème du réchauffement climatique est à un tournant important. Nous sommes en train de passer d’un stade deprise de conscience qui a donné lieu à d’importants débats, à lareconnaissance de l’impact sur le climat de la Terre de l’activité
humaine. L’avenir va donc voir inévitablement la mise en place
généralisée de mesures de correction. Pour l’industrie en généralcela signiﬁe des contraintes, mais aussi des opportunités. Et nous
sommes convaincus que pour Astrium, les opportunités vont trèslargement l’emporter. Le but de cet appel à idées est ainsi de : nous
permettre d’être collectivement sufﬁsamment créatifs et déterminéspour trouver le plus grand nombre de propositions nouvelles, pourque la technologie spatiale soit source à la fois de solutions environnementales et de croissance pour nos activités.

Vous attendiez-vous à une réaction aussi positive ?
Je dois avouer que non. Outre la quantité, nous avons surtout été surpris par la qualité des réponses. Nous avions préparé
cette opération en étudiant ce qui se fait à travers le monde en
matière d’espace et de protection de l’environnement. Non seulement les suggestions que nous avons reçues portent sur tous lesdomaines identiﬁés, mais nombre d’entre elles sont allées bien audelà de ce périmètre. C’est là que réside la véritable valeur del’exercice. La créativité du personnel d’Astrium est réelle.

AU CŒUR D’EADS
Responsabilité sociale

Étapes pratiques
Lors du salon aéronautique de Dubaï en 2007, Airbus a convenud’étudier la faisabilité de l’utilisation du procédé GTL. Qatar
Airways, Qatar Petroleum, Qatar Fuels, le Qatar Science and Technology Park, Rolls-Royce et Shell International Petroleum Company
se sont engagés aux côtés d’Airbus. Dès début 2008, un A380
d’Airbus a décollé de Filton au Royaume-Uni pour rallier Toulouse
en France, avec l’un de ses quatre réacteurs alimenté au GTL. Ce
vol d’essai est le premier d’une longue série qui permettra de tester
l’impact environnemental des carburants de substitution.
Au ﬁnal, des biocarburants de deuxième génération pourraientêtre employés. Ils ne sont, pour l’heure, pas disponibles dans desvolumes commercialement satisfaisants, notamment en raison dela nécessité de disposer d’énormes quantités de biomasse qui ne
concurrence pas les cultures alimentaires.

Comment, face à un tel afﬂux, êtes-vous parvenus
à sélectionner les idées les plus prometteuses ?
La sélection s’est faite en deux temps. Nous avons tout
d’abord identiﬁé les idées d’amélioration de notre fonctionnement
en matière notamment d’économies d’énergie, de réduction desdéchets, etc. Ces idées sont venues consolider les projets déjà existants. Pour la sélection des idées plus orientées marché, la Direction technique a constitué un comité de sélection. Celui-ci a établi
la liste des dix meilleures idées, ensuite ramenée à six projets
d’activité, services et plateforme compris.

Le 1er février
2008, Airbus aréalisé le premier
vol d’essai del‘histoire avec unkérosène de substitution. L’A380
MSN004 a voléentre Filton et
Toulouse, avec
l’un de sesréacteurs alimenté par un
carburant à basede GTL.

lement adopter des pratiques qui vont dans le sens d’une plus
grande protection de notre écosystème.

Et maintenant ?
Pour des raisons de conﬁdentialité, il ne nous est, à présent,pas possible de dévoiler le contenu de ces idées. Début 2008, nous
ferons des propositions concernant les projets qui nous semblentles plus prometteurs, avec estimation des budgets nécessaires, équipes internes, actions de lobbying, etc. Certains sont déjà inscrits aubudget de recherche 2008 et font déjà l’objet de travaux internes.

Quelles leçons avez-vous tirées de cet exercice ?
Nous avons pris conscience de l’implication de nos collaborateurs en faveur de l’environnement. De plus, les idées émises nous ont confortés dans la nécessité de mieux structurer notre
démarche globale en faveur de l’environnement, selon trois axes.
D’une part, nous devons nous placer sur ce marché en imaginantcomment l’espace, que ce soit en termes de produits ou de services, peut servir l’environnement. D’autre part, en tant qu’industriels, nous devons faire en sorte de concevoir ou d’améliorer nos
produits et processus de fabrication aﬁn de diminuer au maximum
leur impact environnemental. Enﬁn, nous devons tous individuel-

En juin 2007, Astrium a demandé à ses salariésde lui soumettre des idées sur le thème duréchauffement climatique. Pierre Parrot est le
responsable de cette initiative.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

61

Informations
utiles62

62 INFORMATIONS UTILES
64 Glossaire | 66 Adresses | 68 Calendrier ﬁnancier

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

63

INFORMATIONS UTILES

GlossaireA

ATV
Automated Transfer Vehicle – cargo spatial
automatique chargé d’approvisionner laStation spatiale internationale en matériel
scientiﬁque, pièces détachées et carburant,
ainsi qu’en nourriture, en oxygène et eneau. Astrium est le maître d’œuvre de ce
programme, élément clé de la contribution
européenne à la Station spatiale internationale.

B
C

D
E

Deepwater
Programme de modernisation pour les gardecôtes américains, qui porte sur l’acquisition
de nouveaux appareils et de systèmes desurveillance.

EADS Innovation Works
Centre de recherche du GroupeBlack Belt
Programme d’amélioration des compétences
d’EADSEASAEuropean Aviation Safety Agency, Agence
Européenne de la Sécurité Aérienne– chargée des progrès, de la sécurité etde la réglementation de l’aviation civile

Clean Sky
Programme européen de recherche technologique destiné à assurer le développement
durable du secteur du transport aérien

EBIT ou résultat opérationnel
Earnings Before Interest and Tax ou résultat
avant intérêt et impôts : EADS utilise lerésultat opérationnel avant amortissementdes écarts d’acquisition et avant éléments
exceptionnels comme un indicateur-clé desa performance économique.

Corporate Business Academy
Université d’entreprise d’EADS
Couverture
Moyen de s’assurer contre les ﬂuctuations
défavorables des taux de change.

64

ESA/ASE
European Space Agency, Agence spatiale
européenne
Eurohawk
High Altitude Long Endurance (HALE)
Unmanned Air Vehicle (UAV) ou drone
longue endurance et haute altitude conçu
pour l’Allemagne. Basé sur le Global Hawk
de Northrop Grumman, ce drone a été
modiﬁé et spécialement équipé en fonction
des exigences nationales par EuroHawk
GmbH, co-entreprise entre EADS et
Northrop Grumman.

F
GK

Fly-by-wire
Système de commande de vol électroniqueutilisant une transmission électrique plutôt
que mécanique

Guerre asymétrique
Conﬂit opposant des combattants aux
caractéristiques différentes, par exemple
des forces armées conventionnelles à desterroristes

KHP
Korean Helicopter Programme – programme d’hélicoptère coréen. Hélicoptèrede transport militaire de huit tonnes, dont
le développement a été mené conjointement par Eurocopter et Korea Aerospace
Industries pour l’Etat coréen.

LLong-courriers
Avion permettant d’effectuer des volssupérieurs à 3 000 miles nautiques avec
une charge utile complète en conditions
normales de vol. Les avions long-courriersd’Airbus sont l’A330, l’A340, l’A380 etl’A350.
LUH
Light Utility Helicopter – programme del’armée américaine pour des hélicoptères
utilitaires légers

INFORMATIONS UTILES
GlossaireM

Monocouloir
Avion aménagé avec un seul couloir. Chez
Airbus, la famille A320 est monocouloir.
MRTT
Multi-Role Tanker Transport aircraft– avion de transport et de ravitaillement
multi-rôle

N
O

NASA
National Aeronautics and Space Administration, Agence spatiale américaine

OTAN
Organisation du Traité de l’Atlantique
Nord
OCDE
Organisation de coopération et de développement économiques

P

PIB
Produit Intérieur Brut – indicateur économique pour mesurer le niveau de production d’un pays.
PHENIX
Programme portant sur l’harmonisation dela gestion des différents programmesd’EADSR

R&D
Recherche & Développement – toutes lesactivités liées à l’évolution de nouveaux
produits et services
R&T
Recherche & Technologie – toutes les activités menées dans le domaine de la recherche et des technologies génériques qui nesont pas directement imputables à des produits, mais qui ont pour but de maintenir,
voire d’accroître la base de connaissances
et de savoirs technologiques.

S

Sécurité globale
Sécurité intérieure d’un État portant sur
la surveillance des frontières, la gestion decrise et la protection des grands événements
publics
Services partagés
Directions centrales, telles que les Ressources humaines, dont les activités sont partagées au travers d’EADS
Skynet 5
Programme destiné à la fourniture de trois
satellites de communications sécurisées au
ministère de la Défense britanniqueV

Vision 2020
Vision stratégique d’EADS pour les
12 prochaines annéesPower8Programme de transformation destiné à
restaurer la compétitivité d’Airbus

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

65

INFORMATIONS UTILES

AdressesSIÈGE SOCIALAIRBUS

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Bas
Tél. + 31 20 655 48 00

Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
FranceTél. + 33 5 61 93 33 33

AVIONS DE TRANSPORTMILITAIRE
SIÈGES ADMINISTRATIFSEn France :EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 42 24 24 24
En Allemagne :EADS
81663 Munich
Allemagne
Tél. + 49 89 607 0
En Espagne :EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. + 34 915 85 70 00

EADS AMÉRIQUE DU NORDEADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
États-Unis
Tél. + 1 703 236 33 00

66

EADS Military Transport
AircraftAvenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. + 34 91 585 70 00

EUROCOPTER

Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
FranceTél. + 33 4 42 85 85 85

ASTRIUM

Astrium
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 77 75 80 00
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
FranceTél. + 33 5 62 19 62 19

Astrium SpaceTransportation
Hünefeldstrasse 1–528199 Brême
Allemagne
Tél. + 49 421 539 0
66, Route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
FranceTél. + 33 1 39 06 12 34
Astrium Services
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 77 75 80 00

Defence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne
Tél. + 49 731 392 0
MBDA
11, Strand
London WC2N 5RJ
Royaume-Uni
Tél. + 44 20 7451 60 00

AUTRES ACTIVITÉSEADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresde
Allemagne
Tél. + 49 351 8839 0

DÉFENSE & SÉCURITÉ

Défense & Sécurité
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
81663 Munich
Allemagne
Tél. + 49 89 607 0Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Allemagne
Tél. + 49 811 80 0
Defence andCommunications Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0

EADS Sogerma
Aéroport International
20, Avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
FranceTél. + 33 5 56 55 40 00
EADS Socata
Aéroport deTarbes-Lourdes-Pyrénées
65921 Tarbes cedex 9
FranceTél. + 33 5 62 41 77 88
ATR Avions de Transport
Régional
1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 62 21 62 21

INFORMATIONS UTILES
Adresses

Relever les déﬁs,obtenir des résultats.

DIRECTION DE LA
STRATÉGIE ET DU
MARKETING D’EADS

Tél. + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

BUREAUX DEREPRÉSENTATION

EuropeBelgique, Bruxelles
Tél. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 02 30 81
Grèce, Athènes
Tél. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870

EADS est un leader mondial de l’aérospatiale, de la défense et des services associés.
Le Groupe comprend l’avionneur Airbus,
le premier constructeur d’hélicoptères aumonde Eurocopter et le leader européendes programmes spatiaux, d’Ariane à
Galileo, Astrium.
Sa division Défense & Sécurité est un fournisseur de solutions complètes de systèmes. Au travers de cette Division, EADS
est le principal partenaire du consortium
Euroﬁghter, ainsi que l’une des principales
parties prenantes de MBDA, fournisseurde systèmes de missiles. EADS est également l’architecte du programme A400M
par l’intermédiaire de sa division Avions
de Transport Militaire.

Italie, Rome
Tél. + 39 06 45 23 291
Fax + 39 06 45 23 4006
Pologne, Varsovie
Tél. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35
Royaume-Uni, Londres
Tél. + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401
Russie, Moscou
Tél. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66
Turquie, Ankara
Tél. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

AfriqueAfrique du Sud,
Johannesburg
Tél. + 27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11
Libye, Tripoli
Tél. + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257

Asie

Amérique latine

Australie, Sydney
Tél. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01

Brésil, São Paulo
Tél. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Chine, Pékin
Tél. + 86 10 646 11 266
Fax + 86 10 646 10 409

Chili, Santiago du Chili
Tél. + 56 2 278 78 78
Fax + 56 2 278 79 79

Corée du Sud, Séoul
Tél. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27

Mexique, Mexico
Tél. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

Inde, New Delhi
Tél. + 91 11 4357 9003
Fax + 91 11 4357 9024

Moyen-Orient

Indonésie, Djakarta
Tél. + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23
Malaisie, Kuala Lumpur
Tél. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Singapour, Singapour
Tél. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15Taïwan, Taipei
Tél. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89Thaïlande, Bangkok
Tél. + 66 2 610 4300
Fax + 66 2 610 4301
Vietnam, Hanoi
Tél. + 84 4 943 68 85
Fax + 84 4 943 68 72

Arabie Saoudite, Riyad
Tél. + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844
EAU, Abu Dhabi
Tél. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Égypte, Le Caire
Tél. + 20 22 794 86 71
Fax + 20 22 795 73 17
Oman, Muscat
Tél. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Quatar, Doha
Tél. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Amérique du Nord
Canada, Ottawa
Tél. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 7

67

INFORMATIONS UTILES

Calendrier ﬁnancier
Publication des résultats annuels 2008 :11 mars 2008

Publication des résultats
du premier trimestre 2008 :14 mai 2008

Assemblée générale annuelle :26 mai 2008, Amsterdam (Pays-Bas)

Réunion d’information des actionnaires :EADS 2007en bref

17 juin 2008, Paris (France)

Publication des résultats
du premier semestre 2008 :30 juillet 2008

Publication des résultats
du troisième trimestre 2008 :14 novembre 2008

www.reports.eads.com
Relations investisseurs :Numéros de téléphone (appel gratuit)
France :0 800 01 2001
Allemagne : 00 800 00 02 2002
Espagne :00 800 00 02 2002
A partir des autres pays, les actionnaires
peuvent nous contacter au numéro suivant :+ 33 1 41 33 90 94
EADS dispose d’une adresse électroniquequi permet aux actionnaires d’obtenir desréponses à leurs questions :ir@eads.com
Vous pouvez également nous rendre visite
sur le site Internet d’EADS à l’adressewww.eads.com
68

Le Groupe EADS | Les Divisions | Les principaux
programmes et produits | L’année 2007 | L’action EADS |EADS dans le monde | Organigramme d’EADSLe Rapport annuel 2007 complet d’EADS est composé de :Relever
les déﬁs.
PANORAMA EADS 2007

Obtenir desrésultats.

LIVRE DEUX

LIVRE TROIS

2

3

États
FinanciersetGouvernementd’entreprise
2007

Activités,
StructuresetResponsabilité
Sociale2007

LIVRE 1

LIVRE 2

LIVRE 3

RELEVER LES DÉFIS.
OBTENIR DES RÉSULTATS.
Panorama 2007

ÉTATS FINANCIERS ET
GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2007
Document d’Enregistrement – Partie 1 :ACTIVITÉS, STRUCTURES ETRESPONSABILITÉ SOCIALE 2007
Document d’Enregistrement – Partie 2 :Gouvernance et Responsabilité

Facteurs de risque

Informations sur les activités d’EADS

Ensemble. Relever les déﬁs.
Obtenir des résultats.

Actif net, situation ﬁnancière, résultats

Éthique et responsabilité sociale (CSR)

Gouvernement d’entreprise

Renseignements de caractère général
sur la Société et son capital social

Présentation de l’activité 2007
Au cœur d’EADS
Informations utiles

Conception et production : HGB Hamburger Geschäftsberichte | Photos :Michael Lange. Photo p. IX (Columbus) : ESA/NASA, p. 32, en haut : Angelo Cavalli(Getty Images) | Rédaction : The Clerkenwell Consultancy | Impression : Kriechbaumer

www.eads.com

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 -1321119 PR Schiphol-Rijk
Pays-BasCe document est aussi disponible
aux adresses suivantes :En France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne