現場⼒とチームビルディング
現場⼒とチ ムビルディング〜チームを作って，磨いていくために〜

有限会社 デバッグ⼯学研究所
松尾⾕ 徹(PS 研究会 代表)
フェリカネットワークス株式会社
増⽥ 礼⼦(PS 研究会)
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このワークショップについて
⼈やチームに焦点をあてたアプローチとはどのようなものでしょうか.
「現場⼒」を⾼め「現場⼒」を⾼めていくために具体的に何をしたら良いのでしょうか.
くために具体的に何をしたら良 の し うか
チームビルディングの基礎となる「関係性」を築くきっかけになるワークを⾏い，実際に体験してみましょう．
相⼿の⽅との関係性や ⾃分の気持ちがどのように変わっていくか
相⼿の⽅との関係性や，⾃分の気持ちがどのように変わっていくか，感じて，振り返って，話し合いましょう．
チームビルディングを取り⼊れたプロジェクトの事例もご紹介します.
さまざまな⼈が集まり，同じ⽬標に向かって進んで⾏くために，私たちはどのようにしていったら良いのでしょうか．
ワークを通して考えていきましょう．
クを通し 考えきまし う
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Agenda1. チーム形成
2. 仕事とモチベーション
3. チームビルディングの事例
4 リーダーシップとモチベーション
4.
リ ダ シ プとモチベ シ ン
5. 対⼈スキルのまとめ

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まず体験しましょうず体

1. チーム形成

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この Work の⽬的と⼼構え
今朝，この部屋に⼊ってきた時，周りの⽅に挨拶しましたか？
新しいプロジェクトが始まる時はどうでしょうか？
リーダはメンバーのことを多少知っていますが,メンバ は 他のメンバ のことをあまり知りません
メンバーは，他のメンバーのことをあまり知りません
これでは，チームワークができません

ワ クを始める誘い⽔として 仲間としての関係性」をつくる
ワークを始める誘い⽔として「仲間としての関係性」をつくる「アイスブレイク」とも呼ばれています
知らない⼈との対⼈関係：氷の壁
氷の壁（アイス）をブレイクすることから始めます

その前に，ちょっと注意事項があります＜＜個⼈情報保護＞＞：守秘義務のお約束
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Work A
A：⾃⼰紹介でアイスブレイク：⾃⼰紹介でアイスブレイク
周りを⾒てください・・・・知らない⼈ばっかり知らない⼈たちの中にいる・・・・とても不安？
知ら⼈たち 中も 安皆さん，とても緊張しているように⾒えます

これではワークショップが出来ません！
そこで，最初のWorkは アイスブレイク
進め⽅
1. ⾃⼰紹介のメソッドとして『偏愛マップ』をつくる
2. グループを作り，グループの中で⾃⼰紹介
グル プを作り グル プ 中 ⾃⼰紹介 「⼀⼈２分」「 ⼈ 分5

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偏愛マップ：明治⼤学・⿑藤孝 ⽒の提案
⾃分の⼤好きなものを書き込んだマップ
作り⽅：配布する⽤紙に，思いつくまま，書き込むだけ
1. 真ん中に，お名前，ふりがな
2. そこから，マインドマップのように好きなことを書き込むプ好書• 絵を⼊れたりするのもあり• 全てを書きだす必要はありません！
書
要り
偏愛しているものを中⼼に！
偏愛中

参考⽂献：齋藤 孝 著『偏愛マップ－キラいな⼈がいなくなるキラいな⼈がいなくなるコミュニケーション・メソッド』 NTT出版

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偏愛マップの例
5 分間で書いてみました

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Work A
グループを作ります
机の前と後ろの4〜5⼈でグループになってください
机前 後⼈ グプ
くださ
⼈数が多かったり少なかったりした場合には調整します

進⾏のためのリーダを決めます
じゃんけんで勝った⽅声
声を出して誰から始めるか，相談
タイマーを設定（講師） ＞スタート
タイマーを設定（講師）－＞スタート
ひたすら，好きなことを紹介 ⼀般的な⾃⼰紹介は控えるタイマーが鳴ったらフェードアウト
拍⼿で1ラウンド終了
全員が終わるまで繰り返し
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偏愛マップ
偏愛マップ 振り返り
終わってみて，感想はいかがですか？

⼈を特徴づける，好きなこと＝熱中する姿
好きなことの共有
関係性を作る9

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やる気の効果や

2. 仕事とモチベーション

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モチベーションと仕事の成果※基調講演資料より仕事の成果を左右する２要素
1. 能⼒（スキル）（，，）
2. モチベーション（やる気，動機，意欲）

蛇口：モチベ ション
モチベーション

タンク：タンクスキル
バケツへの出力：
仕事の成果
仕事成果

仕事の成果

低い
11

⾼いモ
チ
ベ｜
ショ
ン

単純作業でも８倍の差

２要素の関係は？ 独⽴ではない，連動している仕事に対する態度 意欲
態度，意欲Copyright 2014 FeliCa Networks, Inc.

歴史：ホーソン⼯場の実験
ホーソン⼯場の実験：1924年〜分析は10年以上に及んだ
科学的管理：テーラー理論の実験
⼿⼯業（電話機製造）に従事する⼈々を対象とした⽣産性測定
モチベ ションの影響⼒，多様性が明らかになり，⼈間関係論へと発展
モチベーションの影響⼒，多様性が明らかになり，⼈間関係論へと発展

時代背景
急激な⼯業化・・・過当競争・・・⽣産性，品質の追求・・・疲弊した職場
急激な⼯業化・・・過当競争・・・⽣産性
品質の追求・・・疲弊した職場
経営者は利益を求め，QCDの向上を推進した
しかし，現場では労働強化となり仕事意欲が低下していた効率の理論だけではダメだった
⼈間の理論が⼊って，⽣産性が向上する

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ホーソン⼯場の実験：集団のモチベーション
集団のモチベーションに最初に着⽬したのは「ホーソン実験」（仮説）労働環境を悪化させたら職務意識が低下し⽣産性は下がる
この実験を⾏った所，逆に⽣産性が向上
そこで，労働環境を元に戻した
働 境→ ⽣産性は維持
産性 維持
ならば，労働環境をさらに悪くした → さらに⽣産性が向上

この実験結果に研究者は困惑
その後の調査から「チームの⼒」が原因であることが判明（インフォーマルなチームでも影響）→ 実験により「注⽬される」ことが引き⾦となっていた
この実験の後，「⼈間関係論」が⽣まれた
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Work B ⼈⽣やる気曲線
あなたの⼈⽣やる気曲線を描いてみましょう．⽤紙は別に配付
⾼い普通
現在

10年先
予想

低い
主な出来事

ここに，主な出来事とモチベーションの関係を描いてください
学 就職 結婚 ど⼊学，就職，結婚など
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グループで共有しましょう
お互いに理解する上で，⼈の歴史は仲間をつくる
リーダを交代し，全員で１０分として時間配分の合意，タイムキーパーを決めて下さい

それぞれ，やる気曲線の紹介
終わったら，拍⼿

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モチベーションの特性
働くには，スキルアップ！！
モチベーションアップは？
モチベーションを⾼く維持できるか？
それは無理 ⼈はハイテンシ ンを維持できない ストレスや疲労が⽣じる
それは無理、⼈はハイテンションを維持できない、ストレスや疲労が⽣じる
モチベーションは変動する・・・・⼈⽣やる気曲線

モチベ ションのコントロ ルは可能
モチベーションのコントロールは可能
アスリートなどは、勝負時の集中的なモチベーション制御が重要
作家などは、原稿納期まで頑張るモチベーション制御が重要
エキスパートは，制御できている
普通の⼈は？

モチベーションは変動するー＞いかにコントロールするのか？
モチベ シ ンは変動する ＞いかにコントロ ルするのか？

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モチベーションの制御
モチベーションを左右する外因と内因・・・・ストローク論
圧倒的に外因が強い
ストローク：相⼿のモチベーションに影響を与える刺激
⼈⽣や 気曲線 イ
⼈⽣やる気曲線のイベント
ト２種類ある1. プラスのストローク：モチベーションを⾼める刺激
2. マイナスのストローク：モチベーションを下げる刺激
⼼の健康にも影響

元気な状態

元気でない状態

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個⼈とモチベーション
もし，へこんだ状態になったらマイナスのストロークをブロック
イナ
トクをブク
マイナス・ストローク源と距離をマイナス・ストロークに対するコーピング

プラスのストロークを貰うこと

⼀番は，プラスのストロークを出す友達

⾃分の⾏動でプラスのストロークをつくる
買い物，⾃分へのご褒美

マイナスのストロークを出さない

モチベーションを維持するためにプラスのストロークを吸収し，３倍返しで出す
マイナスのストロークを跳ね返す

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チームとモチベーション
職業⼈は，職場から強いストロークを受ける
職場
職場のモチベーションが低いと，個⼈の頑張りではどうにもならないが低個⼈ 頑張りども らチームのモチベーションの状態＝「チーム⽂化」が重要
何故，チームビルディングを勧めるのか？
良 チ ム⽂化を くる
1. 良いチーム⽂化をつくる
2. 良いチーム⽂化は，メンバにプラスのストローク
3 メンバーのモチベーションが健康的に維持される
メンバ のモチベ シ ンが健康的に維持される
3.
4. 成果＝スキル×モチベーション

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チームビルディングの効果
ム ルディ

3. チームビルディングの事例20

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3. チームビルディングで⽬指したこと
プロジェクト全体の円滑な運営
サブチーム間のコミュニケーション
メンバ同⼠の ミ ケ シ ン
メンバ同⼠のコミュニケーション

協調と連携

相互承認

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3.1 チームビルディング導⼊時の背景
2004年1⽉ 次期開発に向け，開発体制の⽴ち上げ
技術的な改善新たな技術（形式⼿法の導⼊・テスト技法 等）の導⼊開発体制の改善

メンバの増員 サブチーム体制などプロジェクト計画の充実
メンバの増員，サブチム体制などプロジェクト計画の充実

2005年4⽉ 本格的に開発を開始 （実装，テストへ）
設計段階から，実装段階に⼊る
設計段階から
実装段階に⼊る
⽇々メンバは増員 → 15名から60名へ急増！
→新しく加わったメンバも多く，「各チームの協調」・「メンバ同⼠のコミュニケ シ ン」など不調和を感じはじめる
ケーション」など不調和を感じはじめる→デバッグコンサルタントの有限会社デバッグ⼯学研究所の松尾⾕⽒より「技術だけではバグはなくならない チ ムの⼿当が必要」というアドバイス「技術だけではバグはなくならない，チームの⼿当が必要」というアドバイス→「⽬標」と「開発⼿段」に加えて，それを「推進する⼒」が必要！

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3.2 チームビルディング研修，初めての実施
60名のチ ムを短期間で⽴ち上げるには？
60名のチームを短期間で⽴ち上げるには？

合宿型のチームビルディングを実施「まずはやってみよう！」「開発・仕様策定チーム」と「評価チーム」で2回に分けて実施「開発仕様策定チ ム」と「評価チ ム」で2回に分けて実施→まずは，サブチーム内のコミュニケーション促進

実施に向けて調整したこと

上司の理解（上司・⼈事 等）と メンバの理解（社員・協⼒会社）

プログラムの検討と実施内容
プログラム：初回はすべて松尾⾕⽒（＝プロ）に依頼
プログラム：初回はすべて松尾⾕⽒（ プロ）に依頼
場所：⽇常とは異なる場所・雰囲気 → ⽇常業務から離れ，集中した2⽇間
実施内容
アイスブレイク (「嬉しかったこと」による⾃⼰紹介）
 お互いを認め合う演習（傾聴，褒め合い）コミュニケーションの難しさを体験する簡単な演習（伝⾔ゲーム など）
 伝えたつもり，伝わったつもりの内容が，いかに伝わっていないものなのかを実感→伝えた仕様や解釈した内容が「つもり」のままではいけない！

講義（ギャップコントロール，役割知覚（状況に合わせた効果的な⾏動とは））業務におけるコミュニケーションの重要性について話し合う 「すぐできること」「⼼がけていくこと」を話し合って，全体の場で発表し共有
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3.3 初回研修の結果
効果
翌⽇から職場の雰囲気が⼀変！

ピリピリしていた職場から笑い声が！
質問やお願いがしやすくなった→ 仕事の効率UP！

研修プログラムを振り返る
コミュニケーションがなぜ重要なのか，演習を通じて体験・理解する「演習で体験したこと」（＝共通の経験）をきっかけにチームで考え，その体験を基に，して，業務におきかえて共に考えていくことができるプログラムそのものは意外と単純！（＝難しいものではない）（※アンケート結果より）参加者にも好評 （※アンケト結果より）コミュニケーションの重要性がわかった

チーム，プロジェクトとして協⼒して頑張っていこうと思った
これまでに受けた研修とは異なり，最初から最後までお互いを受け⼊れること，話し合
これまでに受けた研修とは異なり 最初から最後までお互いを受け⼊れること 話し合
うことの重要性を考える研修だった
合宿という形態だったので夜の時間にも⾊々な話をすることが出来てお互いの理解が深まった→

集まって，仲間意識を⾼める機会，場の提供 だった
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3.4 実施から数ヶ⽉…
実施から数ヶ⽉…
チームビルディング実施から数ヶ⽉，職場の雰囲気が以前に戻りはじめる

再び意識が上昇 →コントロールできる！
コントロルできる！

以降，年に2回継続して実施

仲間意識盛り上がった意識は減少する（＝⻑く維持はできない）→ コントロールが必要■時間と仲間意識の関係（アンケート結果より）第２弾を実施を決意

継続する意義意識の定着

コミュニケーションを重要と考えることが，プロジェクトの共通認識になった

研修

第２弾

時間経過

⾃分だけではなく，周りが⾒えてくる→ 確認不⾜による⼿戻りの発⽣をおさえ，プロジェクト全体として協⼒しあう体制に意識がチ ム⽂化に意識がチーム⽂化に「プロジェクトを更に良くしていく仕組み」について⾃発的な提案や検討がされるよ
うになったヒューマンコミュニケーションを⼟台として，テクニカルコミュニケーションについて考えていくようになった
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3.5 継続してきた効果
チーム⼒の向上を⽬指して活動してきた結果

チームのメンバ

成果物

⼈vs⼈の対⽴チームのメンバ

チームのメンバ

チームのメンバ「場」「場」「チーム⽂化」

成果物

成果物

成果物

チームvs課題

ポジティブスパイラル

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Ｎｅｗ

チーム⽂化の確⽴と外部発信

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3.6 チームビルディングが成功した理由 (1/3)
タックマンのモデル
チームの形成段階をモデル化したもの
プロジェクトマネジメントでは使われている
大
Ⅳ実行期
Ⅴ散会期

成長

成長

パフォーマンス

衰退
Ⅲ規範期
さらに，定期的にメンテナンスを⾏ったこと，で意識が定着した

Ⅰ形成期
ばらばらの個人
Ⅱ騒乱期

小（０ ばらばら期）

本事例では，開発の早い段階でチームビルディングを開始したことにより，「騒乱期」を回避することができたチームの形成段階
27

05年PM学会誌 松尾谷，榎田
松尾谷 榎田Copyright 2014 FeliCa Networks, Inc.

3.6 チームビルディングが成功した理由 (2/3)
⼈との違いやコミュニケーションの困難性・重要性を再認識することを出発点にしたプロジェクト全体として，お互いが違いを理解し，「個」が協⼒して「チーム」として何かを成し遂げていくという考え⽅（フレームワーク）があることを認識し，共有することを第⼀歩とした合宿研修は「きっかけ」であり合宿研修は「きっかけ」であり，真のチームビルディングは⽇常の⽣活の中で⾏っていくものという共通認識の定着
Team Build ‟ing” （現在進⾏形）と捉えた

お互いが意⾒を⾔いやすい，議論しやすい職場環境の構築
プロジェクトやチームへ「参加している」という意識の向上「⾔ってもムダ」と思い合わない28

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3.6 チームビルディングが成功した理由 (3/3)
IT業界における仕事満⾜とは何か？

※基調講演資料より「⼈間の理論」の実際として，IT業界の⼈々は何を求めているのか？
その実証研究があ た （PS：Partner
その実証研究があった（PS P tSatisfaction）
S ti f ti ）①⾃⼰実現・スキルアップの可能性①⾃⼰実現・スキルアップの可能性①⾃⼰実現・スキルアップの可能性

試⾏錯誤しながら⾏ってきた取り
組みはプロジェクトメンバの仕事
組みはプジ クトメンバの仕事満⾜度の向上に効果があった！

プロジェクトに参加することで能⼒や⾃⽴プロジェクトに参加することで能⼒や⾃⽴性が向上すると思える性が向上すると思えるか性が向上すると思える かか⑦業務外のストレス⑦業務外のストレス⼈間関係，会社のセクショ
⼈間関係，会社のセクショ
⼈間関係，会社のセクショ，以外のナリズムなど，業務，業務以外ナリズムなど，業務以外のナリズム など，業務以外の以外ストレスがストレスが ある
ある かか
ストレスがあるか⑥業務上のストレス⑥業務上のストレス②⾃分への評価②⾃分への評価

プロジェクトでの仕事ぶり
プロジェクトでの仕事ぶりをプロジェクトでの仕事ぶり をを正当に評価されているか
正当に評価されているか
正当に評価されているかPS
モティベーション
モティベーション
チーム⼒

納期や品質対する必要以
納期や品質に対する必要以
納期や品質に対する必要以上のプレッシャーがある
上のプレッシャーがあるか，上のプレッシャーがある か，か，職場環境が快適か
職場環境が快適か
職場環境が快適か⑤プロジェクトの運営⑤プロジェクトの運営⑤プロジェクトの運営
体制
体制
体制

プロジェクトの進め⽅や⽅プロジェクトの進め⽅や⽅プロジェクトの進め⽅や⽅針，メンバーの役割分担に針，メンバーの役割分担
針，メンバーの役割分担に満⾜しているか満⾜しているかに満⾜しているか③リーダーの資質･⼈柄③リーダーの資質･⼈柄③リーダーの資質･⼈柄

マネジャーにプロジェクトにマネジャーにプロジェクトにマネジャーにプロジェクトに対する意欲や公正感
対する意欲や公正感，適切対する意欲や公正感適切対する意欲や公正感，適切公正感 適切
公正感，適切適切なマネジメント能⼒が感じ取なマネジメント能⼒が感じ取なマネジメント能⼒が感じ取れるかれるか④コミュニケーションの④コミュニケーションの④コミュニケーションの状態
状態
状態
チーム内，チーム間チーム内，チーム間 の意の意
チーム内，チーム間の意思思疎通がうまく図られてい思疎通がうまく図られてい疎通がうまく図られているか
るかるか

仕事に対するモチベーションが上がったことにより，メンバの意識が変化．プロジェクトの諸活動に積極的になった

メンバひとりひとりの変化が，刺激となり，チーム全体のパフォーマンスをあげる結果に結びついた①〜⑤：チームのモティベーションを⾼める因⼦⑥，⑦：チームのモティベーションを失わせる因⼦

出典：⽇経ITプロフェッショナル2003.8⽉号
29
松尾⾕徹「７つの要因を知りモチベーションを管理」

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3.7 何から始めたら良いのか
⾝近な範囲から規模が⼤きくなると困難が増す → 「⼩さな単位から」たとえば 仕様策定 設計 実装 評価など サブチ ム単位ではじめる
たとえば，仕様策定，設計，実装，評価など，サブチーム単位ではじめる 弊社の事例は，60名のプロジェクトに対して強⼒なブートからスタートしたが，これは，様々な条件が整っていたからできた事例

早い時期から前述の騒乱期に⼊っていると困難が増す → 「なるべく早い時期」
プロジェクト開始時に少⼈数で「プロジェクトの⽂化」を作るのが理想
チームの⽅式設計は，良いプロジェクト⽂化の種を広げる

 チーム発⾜時にチーム名を相談して決める場を作ると，⽬標や共通認識を共有しやすい
役割に応じた名前（開発や評価等）にしないことで 役割間の線引き意識を薄めることができる
 役割に応じた名前（開発や評価等）にしないことで，役割間の線引き意識を薄めることができる

全員参加の場をつくる
進捗や責任分担など利害の⽣じる話題を扱わない場をつくる → 「場」
朝会など短くて良い 特定の⼈だけではなく，メンバ全員に光があたるようにする（週替わり，⽇替わりなど）

お互いを知るためのアイスブレ クからはじめる → 「お互いを知る」
お互いを知るためのアイスブレークからはじめる
たとえば，最近あった嬉しかったこと，などプラスの内容を共有する
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3.8 ⽇常の中での取り組み
打ち合わせの前にアイスブレイク
重たい内容の時にはお菓⼦を⽤意する など

プロジェクト全体での定例（情報の共有）
マイルストンに合わせて実施

プロジェクトやチームの状況（⼈の増減など）に合わせた簡単なイベントの開催
たとえば 新規参画メ バが多 時には お互 を知るため 会を開催
たとえば，新規参画メンバが多い時には，お互いを知るための会を開催

意⾒の収集・展開の仕組み
意⾒が出 く 仕組意⾒が出てくる仕組みと出て来た意⾒に対する対応や回答の共有

学習サイトの共有
プロジェクトに必要な情報の共有

プロジェクトの節⽬でのイベント
お互いを労う31

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3.9 チームビルディング継続によるその後の変化
2007年〜 チーム学習への発展期与えられた研修からメンバが作る研修へと進化
研修プログラムの企画 主な運営
研修プログラムの企画，主な運営

⽇常の業務の中でコミュニケーションの活性化や情報共有を⽬的とした企画の提案と実施 → 「意⾒交換会」の実施
業務そのものや業務プロセスや職場環境：改善提案が活発化→ワーキンググループ活動→構成管理ルールの明⽂化と維持，コーディング規約の明⽂化，⽤語の統⼀，効果的なレビュー⼿法の共有，会議のマナーについての検討 など
新規参画メンバ向けの企画：ブートキャンプ・職場での⼩さなチームビルディング
新規参画メンバ向けの企画
ブ トキャンプ 職場での⼩さなチ ムビルデ ング→ドメイン固有の知識(仕様など)の素早いキャッチアップ，フォロー体制の確⽴ など
業務知識の底上げを⽬的とした仕組み：情報共有サイト・学習サイト→仕様に関する知識の強化 仕様に関するFAQ 業務で有効な技術情報の共有 など→仕様に関する知識の強化，仕様に関するFAQ，業務で有効な技術情報の共有
チームメンバの慰労を⽬的とした企画：マイルストンに合わせたイベント→リリース記念パーティの開催，卒業式 など「コミュニケーションは重要」ということが，「コミュニケ ションは重要」ということがプロジェクトの⼟台(＝チーム⽂化)に⼈が⼊れ替わっても⽂化は引き継がれていく
⽂化はなかなか揺らがない
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3.10 ⽬指すプロジェクトの姿
チームビルディングの演習で「理想的なソフトウェア開発プロジェクト」をモデリングした際にあるチームが作成したモデル

バグのない，真っ⽩なソフトウェアを，チームで⼒を合わせて，，，，作り，磨き，守っていく姿を現しています33

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働きやすいリーダーシップとは？
やすダ

4. リーダーシップとモチベーション

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リーダーシップの研究チームで仕事を⾏う場合，その成否はリーダーシップの影響が⼤きい．さて，リ ダ シップとは？
⼤きい．さて，リーダーシップとは？
リーダーシップ研究の経緯
1 資質的アプローチ（古典的リーダーシップ）
1.
資質的アプロ チ（古典的リ ダ シ プ）
リーダは優れた資質や能⼒を持つ先天的な特性と考える

2 ⾏動アプローチ
2.
⾏動アプロ チ
リーダの⾏動によって影響⼒が決まる
⾏動を「リーダーシップ・スタイル」「リーダーシップ・パターン」と呼ぶ

職務におけるリーダーシップ研究の始まり
オハイオ研究（1957）
300名の爆撃機搭載員が，上司である５２名の空軍司令官のリーダーシップ⾏動を記述し，因⼦分析を⾏った結果から，「仕事」と「⼈」の２因⼦が発⾒された
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⽇本における研究：PM
⽇本における研究：
PM理論
理論
九州⼤学 集団⼒学研究所 三隅 ⼆不⼆ ⽒
実証研究を⾏った
実
究を⾏ た
450項⽬の事前調査から13要因・232項⽬の調査票作成し，5200名に調査を実施して実証
測定と分析を繰り返し，P項⽬８，M項⽬８の「PM指導⾏動測定尺度」

課題達成機能 ⇒ P（Performance)機能
仕事の業績を上げることを中⼼とした⾏動＜効率の理論＞

集団維持機能 ⇒ M (Maintenance)機能
職場の対⼈関係を円満に保つことを中⼼とした⾏動

36＜⼈間の理論＞

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リーダの⾏動パターン分類
リーダーシップ⾏動をP⾏動とM⾏動の２要素で表す
Pの⼤きさを⽂字の⼤きさとして⼤きさを⽂字 ⼤きさP（⼤）（⼤） → ｐ（⼩）（⼩）Mの⼤きさを⽂字の⼤きさとして M（⼤） → ｍ（⼩）とする

Ｐｍ型リーダ：
業務遂⾏に重点があり，しめつけの厳しいプレッシャー型
ＰＭ型リーダ：
業務遂⾏も職場の対⼈関係への配慮もできるスーパーリーダ
型リ ダ：
ｐｍ型リーダ：

業務遂⾏も配慮も苦⼿なちょっとダメリーダ
ｐＭ型リーダ：
Ｍ型リ ダ：

業務遂⾏より対⼈関係への配慮に重点のある世話⼈型リーダ

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メンバーとリーダ型とのマッチング
メンバーにとって働きやすいリーダは？
あなたにとって，働きやすいモチベーションを維持できる

働きにくい，苦⼿なリーダ
大モチベーションが下がる

Ｐ（達成）

小Pｍ
pm

PMpM

フォロワー
関係性
大Ｍ（維持）

リーダーシップのパターン
38

シップ

自立的で働きやすいのは？
相性が良いのは？
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Work C あなたにマッチしたリーダタイプ
配付する簡易IT系のPM調査紙に記⼊してください
A4 両⾯で，，1. 今までの経験において，⼀番苦⼿な上司について
2. 良かった上司について５段階の尺度です
書き終わったら P合計，M合計を書きだしてください
苦⼿な上司

良かった上司

P合計値
M合計値

苦⼿な上司について，少し議論してください
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IT業界の特徴
IT
業界の特徴■印 良かったリーダ： 「気持ちよく職務を遂行できた」
 ■印： M（PM，ｐM）に集中○印 苦手なリ
苦手なリーダ：ダ： 「一緒に仕事をするのは御免だ」50Pｍ
 ○印：ｍ（Pm，ｐｍ）に集中
P得
得点

M得点の平均
24.8

PM

40

P得点の平均24.9

30

M⾏動（⼈間の理論）が⽋如・不⾜20

10

良いリーダー

ｐM 苦手なリーダーｐ
苦手なダｐｍｐ

00

10

20

30

40

50

M得点
40

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苦⼿な上司に対する対策
当⼈の⾏動を変えさせる・・・・残念ながら⾮常に困難無視する・・・・・・・・・・・出来ないから苦⼿原因を探ると，ギャップ問題

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ギャップ
期待値と知覚のギャップ上司だから，リーダーだから，給料が⾼いのだから，~だからこれらは，あなたの相⼿に対する期待値です

駄⽬な上司だ，ダメな〜だ
これらは，あなたの感覚情報と期待値のギャップから⽣まれた感情です

不⾜M
⾏動の期
待値

下げる

ギャップ

知覚

ギャップ
知覚

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リーダーシップ補⾜PとMの使い分け
仕事を進めるには，強いリーダーシップが必要
仕事を進
強ダプが必
仕事を持続するには，仲間としての⼈間関係が必要

局⾯を読み使い分ける・・・・直球勝負ではダメです
1. P⾏動が有効か局⾯
緊急時を始め，決めないと進まない局⾯

2. M⾏動が有効な局⾯
初対⾯など，⻑期的な影響のある局⾯

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変化球も投げてみよう
げ み

5. 対⼈スキルのまとめ

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褒める，存在承認「褒める」とは？
良
良いことをした，成果が上がったなど，功労にたいするご褒美？
を た 成果が上が た ど 功労 た す ご褒美

そうではなく，「アクノリッジメント（存在承認）」仲仲間であることを認めること，その表現
表

存在承認の気持ちを伝えること
相⼿の気持ち（⼤変さや嬉しさ）を受容し，同じ感覚を共有し簡単な動作（うなずく，笑顔など）で相⼿に存在承認を伝える

具体的には
プラス志向を引き出す・・・仕事だけでなく，前向きな⾏動に対して，よかったね，よくできた，がんばっているね．
努⼒していること・・・えらいね，すごいね
いつもと違う点・・・今⽇は〜〜だね，いいね
⼈が気づきにくいこと・・・その腕時計 かっこいいね
⼈が気づきにくいこと・・・その腕時計，かっこいいね
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叱るときの注意「怒る」と「叱る」
叱 側 感情が叱る側に感情が⼊ると，「怒る」に化ける「怒化

怒る：相⼿に対して，⽴腹している⾃分の感情をぶつける

叱る：相⼿をより良くするための注意やアドバイス「叱る」でも，相⼿側からすると「怒る」と区別できない場合がある「叱る」に対する相⼿側の感情
1. 受⼊れ，態度変容に⾄る受⼊れ
2. 受⼊れ，⾏動的な受⼊れ（規則遵守）

効果は⽇頃の関係性による

3. 静聴するが，変わらず

逆効果「怒り」に対する反撃

4. 攻撃に対する防衛
5. 反撃の怒り
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傾聴と感情の理解
話を聞く，２つの理解
内容の理解： 理解した内容を⾃分の⾔葉に⾔い換え，確認する
感情の理解：共感的理解を⽰す，感情を表す⾔葉を繰り返す（リフレイン）

傾聴 感情の理解と 理解したことを伝える
傾聴：感情の理解と，理解したことを伝える
相⼿の考えや気持ちを相⼿の⽴場にたって理解する聴き⽅です
相⼿の考えや気持ち（⼤変さや嬉しさ）を受容し 同じ感覚を共有します
相⼿の考えや気持ち（⼤変さや嬉しさ）を受容し，同じ感覚を共有します

具体的には聴く態度を整える
正対するなど姿勢を正して会話する「形」を作る
聴く態度を整える・・・正対するなど姿勢を正して会話する「形」を作る
話しやすいと感じさせる表情をする･･･相⼿が「話しやすい」と感じる態度
話は最後まできちんと聴く
最後まで聴く⼼の余裕をもつ
話は最後まできちんと聴く・・・最後まで聴く⼼の余裕をもつ
相槌を打ったり，うなずいたりする･･･相⼿が「聞いてくれた」と感じる⾏動
頭ごなしに否定しない･･･相⼿が何を⾔っても⼀旦は受⼊れ「でも」の禁⽌47

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Work D 決意表明
このワークショップを終えるにあたり，感じたこと，考えたことをまとめます
1. 明⽇からすぐ実践しようと思うこと
2. 相当⼤変だが，頑張って実践しようと思うこと
チ ムの中で，発表します
チームの中で，発表します
⽤紙は配付します48

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極意 2014
2014年
年4⽉1111⽇
⽇

JaSSTʻ14 新潟

明日からすぐ実践しようと思うこと

相当大変だが 頑張 て実践しようと思うこと
相当大変だが，頑張って実践しようと思うこと

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ありがとうございました．
ありがとうございました

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演習⽤紙
Work A 偏愛マップ
Work B ⼈⽣やる気曲線
Work C PM測定
Work D 極意
アンケ トとQ&A⽤紙
アンケートとQ&A⽤紙

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