EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Nosotros
DIRECCIÓN Y GOBIERNO
02
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06
08
10
12
14

Carta del Presidente del Consejo
Consejo de Administración
Gobierno Corporativo
Mensaje del Consejero Delegado
Comité Ejecutivo
Entrevista con el Director Financiero
Estrategia

tenemos
16

Éxito made by EADSlo
24

EJERCICIO 2008
Mercados y Perspectivas
Por una organización más eﬁciente
AirbusEurocopter
Astrium
Defensa & Seguridad

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
54
56
58
60
62

Innovación
Ecoeﬁciencia
Recursos Humanos
ComprasÉtica y Compliance

64
66
68

Glosario
Direcciones
Información de interésEuropean Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Países Bajos
Información adicional en
www.eads.com

Este documento está disponible
asimismo en las direcciones siguientes:
En España:
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Alemania:
81663 Múnich – Alemania

Presentación de la Sociedad 2008

más importante
34
39
40
46
48
50

WWW.EADS.COM

Sólida posición en los mercados internacionales

En Francia:
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – Francia

1

Tenemos lo más importante

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

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Mercados y Perspectivas
Por una organización más eﬁciente
AirbusEurocopter
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Defensa & Seguridad

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
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Ecoeﬁciencia
Recursos Humanos
ComprasÉtica y Compliance

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Información de interésEuropean Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
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Sólida posición en los mercados internacionales

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1

Tenemos lo más importante

EADS 2008 de un vistazo
GRUPO EADSIILAS DIVISIONESIVPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS VI

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

ACONTECIMIENTOS EN 2008

XII

LAS ACCIONES DE EADSXIV

PRESENCIA MUNDIAL DE EADSXVIORGANIGRAMA DE EADSXVIII

GRUPO EADS

Nosotros
DIRECCIÓN Y GOBIERNO

WWW.REPORTS.EADS.COM

02
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14

Tenemos lo más
importantetenemos
16

EJERCICIO 2008

experiencia comercial de Airbus, Airbus Military desarrolla aviones paramisiones especiales y es responsable del programa del avión de transporte

Tenemos lo más importante

Documento de Registro 2008
ESTADOS FINANCIEROS

Estados Financieros 2008
E

48799_Book3_Titel_spanisch.indd U148799_Span_01_EADS GB08 Titel.indd 1

Libro 1

Libro 2EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

DOCUMENTO DE REGISTRO 2008

Tenemos lo más importante

Actividad, Gobierno y
Responsabilidad Corporativa

48799_Book2_Titel_spanisch.indd 1

Estados Financieros

EADS promueven el crecimiento económico, la seguridad y la ecoeficiencia

II

16.06.2009 15:29:01 Uhr

09.06.2009 21:00:40 Uhr

y dar servicio a productos que el mundo necesita. Las innovaciones dey aportan valor a todas las partes implicadas.

54
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Innovación
Ecoeﬁciencia
Recursos Humanos
ComprasÉtica y Compliance

64
66
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Glosario
Direcciones
Información de interés

LOS PILARES INTERNOS DE EADSDefensa & Seguridad es un importante socio del consorcio Eurofighter,dan al Grupo una ventaja competitiva, que nos permiten diseñar, construir

Mercados y Perspectivas
Por una organización más eﬁciente
AirbusEurocopter
Astrium
Defensa & Seguridad

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

Astrium es el líder europeo en programas espaciales. Nuestra División

tecnologías punta, excelencia científica y liderazgo en programas que

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Estados Financieros 2008

ACTIVIDAD, GOBIERNO YRESPONSABILIDAD CORPORATIVA

A400M. Eurocopter es la mayor compañía de helicópteros del mundo.

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

del mercado de aviones de pasajeros de 100 plazas o más. Aprovechando la

Nuestros experimentados ingenieros, científicos y directivos proporcionan

Sólida posición en los mercados internacionales

más importante

EL INFORME ANUAL 2008 DE EADS ESTÁ COMPUESTO POR:

espacial y de defensa. Airbus capta constantemente alrededor de la mitad

suministra soluciones de sistemas completos.

Éxito made by EADS

lo
24

Nuestro personal y unas tecnologías pioneras hacen de EADS un líder aero-accionista de MBDA, proveedora de sistemas de misiles, y también

Carta del Presidente del Consejo
Consejo de Administración
Gobierno Corporativo
Mensaje del Consejero Delegado
Comité Ejecutivo
Entrevista con el Director Financiero
Estrategia

Diseñado y producido por HGB Hamburger Geschäftsberichte
Fotografías: pág. VIII (Ariane 5, Columbus) ESA/NASA;pág. 2, 8, 13: HSG Zander, pág. 4 (Lagardère): Pool Bertolin Morin - IP3-MaxPPP;
pág. 19, pág. 58: EADS, Michael Lange
Redactado por The Clerkenwell Consultancy | Impreso por Kriechbaumer

09.06.2009 20:57:12 UhrLOS FUERTES RESULTADOS DE 2008 han estado
respaldados por unos excelentes rendimientos de losprogramas subyacentes y han demostrado resistencia
en un difícil entorno económico mundial. EADS seencuentra en una sólida posición para afrontar la crisis.
GRUPO EADS
2008

2007

2006

Ingresos 1)

millones de euros

43.26539.12339.434

EBIT * 1)

millones de euros

2.830

52

399

millones de euros

1.572

- 446

99

Beneﬁcio neto

2)
2)

euros

1,95

- 0,560,12Dividendo por acción

euros

0,20 3)

0,12

0,12

Beneﬁcio por acción

Posición de tesorería neta

1)

millones de euros

9.193

7.024

4.229

Pedidos recibidos 1) 4)

millones de euros

98.648136.799

69.018Cartera de pedidos 1) 4)

millones de euros

400.248339.532

262.810118.349

116.493116.805

Empleados

LOS INGRESOS han aumentado un 11% a 43.265 millones
de euros y reﬂejan el fuerte crecimiento del resultado en
todo el Grupo.
EL EBIT, situado en 2.830 millones de euros, es el resultado
de las mejoras llevadas a cabo en todas las Divisiones.
LA TESORERÍA NETA ha alcanzado un nivel sin precedentes de 9.193 millones de euros, respaldada por un cash
ﬂow libre mejor de lo esperado.
LA CARTERA DE PEDIDOS ha aumentado un 18%, hasta
la cifra récord de 400.248 millones de euros. La notable cifrade pedidos recibidos, de 98.648 millones de euros, subraya elatractivo de los productos de EADS.

* Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT presentadas en este informe son beneﬁcios antes de intereses e impuestos,amortización de fondo de comercio y extraordinarios.
1) MBDA se consolidó al 37,5% en 2008 y 2007, frente al 50% en 2006; las cifras de 2006 no están actualizadas. Para lograr una base comparable, deberán tenerse encuenta los siguientes efectos del cambio de consolidación en las cifras de 2006: - 418 millones de euros en los ingresos de 2006, - 30 millones de euros en el EBIT*de 2006, - 249 millones de euros en la posición de tesorería neta de 2006, - 329 millones de euros en los pedidos recibidos de 2006, - 1.691 millones de euros en lacartera de pedidos de 2006.
2) EADS sigue usando el término «beneﬁcio neto». Es idéntico al beneﬁcio del período atribuible a los accionistas de la sociedad dominante según lo deﬁnido

por las NIIF.
3)

Se propondrá a la Junta General Anual de EADS 2009.

4) Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los pedidos recibidos y la cartera de pedidos de EADS están basadas en precios de catálogo.

EA DS 2008 DE UN VIS TA ZOIIILAS DIVISIONESAIRBUS es un importante fabricante de aviones comerciales.

Su enfoque hacia el cliente, su know-how comercial, el liderazgo
tecnológico y su eﬁciencia en fabricación hacen que constantemente consiga entre un 40% y un 60% de todos los pedidos deaviones de 100 plazas o más.
(millones de euros)

A350 XWB

2008

2007

variación

Ingresos

27.45325.216

+ 9%

EBIT

1.790

- 881

–

Pedidos recibidos

82.041117.323- 30 %

Cartera de pedidos344.818

283.829+ 21 %

483

453

+ 7%

3.715

3.421

+ 9%

En número de aviones
Entregas
Cartera de pedidos

Aprovechando la experiencia comercial de Airbus,
AIRBUS MILITARY (antes Aviones de Transporte Militar)
desarrolla aviones destinados a tareas militares y de seguridad,
incluyendo reabastecimiento en vuelo y vigilancia marítima.
Airbus Military también es responsable del programa
europeo del avión de transporte militar pesado A400M.

A330 MRTT(millones de euros)

2008

2007

variación

Ingresos

2.759

1.140

+ 142 %

EBIT

- 16

- 155

–

Pedidos recibidos

5.083

784

+ 548 %

Cartera de pedidos

22.26919.932+ 12 %EUROCOPTER es el principal fabricante de helicópteros delmundo. Realiza más de un 50% de las ventas de helicópteros
civiles y paraestatales y cuenta con un negocio militar cada vez
más fuerte.

EC120

IV

(millones de euros)

2008

2007

variación

Ingresos

4.486

4.172

+ 8%

EBIT

293

211

+ 39 %

Pedidos recibidos

4.855

6.584

- 26 %

Cartera de pedidos

13.82413.455+ 3%

Información más extensa y detallada en www.eads.com.

ASTRIUM es el grupo espacial más importante de Europa yel tercero mayor del mundo. Es el principal proveedor europeode satélites, lanzadores y servicios espaciales. Desempeña un
papel clave en los programas espaciales institucionales y militaresde Europa.
(millones de euros)

2008

2007

variación

Ingresos

4.289

3.550

+ 21 %

234

174+ 34 %

Pedidos recibidos

3.294

4.492

- 27 %

Cartera de pedidos

11.03512.895- 14 %

EBIT
Vehículo de suministro no tripulado (ATV)

DEFENSA & SEGURIDAD constituye el eje principal de lasactividades militares y de seguridad global de EADS. Cuenta
con una amplia gama de plataformas, que incluyen la función
de EADS en Euroﬁghter, sistemas de misiles, sistemas decomunicación para defensa, electrónica de defensa y servicios.

Euroﬁghter(millones de euros)

2008 *

2007 *

variación

Ingresos

5.668

5.392

+ 5%

EBIT

408

345

+ 18 %

Pedidos recibidos

5.287

7.460

- 29 %

Cartera de pedidos

17.03217.836- 5%

OTRAS ACTIVIDADES incluye las actividades de aviones pro-pulsados por turbina, aviación general y conversión a aviones
de carga, aeroestructuras y fabricación de asientos de avión, asícomo las actividades gestionadas en EE. UU. Las Unidades de
Negocio ATR, EADS EFW, EADS Sogerma, Socata y EADS
North America forman parte de Otras Actividades.

ATR 72 - 500(millones de euros)

2008 *

2007 *

variación

Ingresos

1.528

1.407

+ 9%
- 5%

EBIT

80

84

Pedidos recibidos

1.895

1.963

- 3%

Cartera de pedidos

3.364

2.740

+ 23 %* A 1 de enero de 2008, la consolidación de EADS Norteamérica se cambió transﬁriendo segmentos de la División Defensa & Seguridad a Otras Actividades.
No obstante, el núcleo de los elementos empresariales importantes sigue estando en las respectivas Divisiones. Las cifras del ejercicio 2007 y a 31 de diciembrede 2007 están ajustadas en este sentido. En el ejercicio 2008, los ingresos de EADS Norteamérica incluyen principalmente los vinculados a su condición decontratista principal del programa LUH.
EA DS 2008 DE UN VIS TA ZO

VPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS | Airbus

A380 El avión más eﬁciente del mundo

El nuevo A380 de dos pisos es actualmenteel avión más espacioso y eﬁciente en vuelo.
El avión tiene 525 plazas y permite a las
líneas aéreas ofrecer a sus clientes un nivel
de comodidad inigualable. Concebido para
aportar ventajas económicas y medioambientales especíﬁcas a las líneas aéreas, aumenta
la capacidad en rutas de larga distancia y
reduce los costes por pasajero.

La familia A320 El avión más popular del mundo

Este avión de pasillo único es el superventas de los aviones comerciales de la historia. La familia A320 responde a las necesidades delas líneas aéreas de diseños de cabina optimizados, mayor facilidad demanipulación del equipaje y la carga, máxima ﬂexibilidad operacionalen rutas de corta y media distancia y costes de explotación más bajos.

A350 XWB Respuesta a la demanda de las líneas aéreasEl A350 XWB (fuselaje extraancho) es el último avión de Airbus ysu respuesta a la demanda de aviones de capacidad media, gran autonomía y fuselaje ancho. Con un fuselaje hecho principalmente por ﬁbra
de carbono, su bajo peso reduce el coste de combustible y las emisiones. Su anchura proporciona la máxima comodidad a los pasajeros.
Lanzado en 2006, el A350 XWB todavía está en fase de desarrollo.

A330 | A340 Proporcionar versatilidad

La familia A330/340 tiene versatilidad para vuelos derutas regionales o de largo alcance. Su fuselaje básico
está disponsible en seis conﬁguraciones diferentes, conpropulsión por dos o cuatro motores. El A330 bimotor
está diseñado para generar unos ingresos máximos yreducir los costes operativos en las rutas regionales,
mientras que el A340 cuatrimotor proporciona ﬂexibilidad en los vuelos de larga distancia.

VI

AIRBUS MILITARY
A400M Diseñado para operaciones exigentes

El A400M está diseñado para satisfacer las necesidades
operativas más exigentes. Destinado a sustituir ﬂotas anticuadas de aviones de transporte pesado que aún están enservicio en fuerzas aéreas de todo el mundo, suele tenermás del doble de la carga útil y volumen.

A330 MRTT Innovación enel reabastecimiento en vuelo

El A330 MRTT (Multi-Role Tanker
Transport) es el avión de reabastecimiento en vuelo líder del mundo con
una enorme capacidad básica de combustible. Ha sido seleccionado por
la Fuerza Aérea de Australia, Estados
Unidos, Oriente Medio y Reino
Unido. El combustible se transﬁere
mediante una innovadora pértiga concontroles ﬂy-by-wire que aporta unas
características superiores de abastecimiento y mayor control que otros
sistemas. El avión es un derivado dela exitosa familia Airbus A330/A340.

CN-235 | C-295 Transportes de peso
medio líderes en el mundo

Los CN-235 y C-295 son aviones bimotoresde transporte de peso medio, propulsados por
turbina, capaces de operar en pistas cortas yno asfaltadas. Son los líderes mundiales en su
categoría y han sido vendidos a fuerzas aéreas
en el mundo entero.

EA DS 2008 DE UN VIS TA ZO

VIIPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS | Astrium

EUROSTAR 3000 Mayor capacidad de carga útilEl Eurostar 3000 es un satélite de telecomunicaciones geoestacionario
modular, de nueva generación, que puede acoplar una mayor carga útil.
Como última versión de la probada serie Eurostar, es famoso por su
excepcional ﬁabilidad y comportamiento en órbita. La serie Eurostar seestá mejorando constantemente mediante el desarrollo y la integraciónde nuevas tecnologías.

ARIANE 5 El lanzador de nueva generación

Ariane 5 es un potente lanzador de satélites de transporte
pesado. Su capacidad de carga útil de hasta diez toneladas satisface las evolutivas demandas de los mercados comerciales ypúblicos. Desde que entró en funcionamiento en 2005, hademostrado su ﬁabilidad y ﬂexibilidad.

SKYNET 5 Proveedor de servicios de telecomunicaciones
para las fuerzas armadas

Skynet 5 es el primer proveedor comercial de comunicaciones militares vía satélite. El programa aportará comunicaciones seguras a lasFuerzas Armadas de Reino Unido al menos hasta 2020. El contrato
Skynet 5 es un innovador plan de iniciativa de ﬁnanciación privada(Private Finance Initiative) con un valor de 3.600 millones de libras
esterlinas.

COLUMBUS & ATV Aportación europea a la Estación Espacial Internacional

El laboratorio espacial Columbus y el
Vehículo de Suministro no Tripulado(ATV) fueron lanzados con éxito aprincipios de 2008.

VIII

Defensa & Seguridad

MBDA Aportar innovación y excelencia tecnológica

MBDA, la mayor compañía de misiles del mundo, es famosa por su innovación y excelencia tecnológica. El misiltierra-aire ASTER 30 SAMP/T, de alcance medio de nueva generación, se encuentra entre los sistemas más modernos de misiles. El Meteor es un misil aire-aire de nueva generación con un radio superior a 100 kilómetros y
una velocidad superior a Mach 4.

EUROFIGHTER El avión más moderno
de combate

Euroﬁghter es el avión multifuncionalde combate más moderno actualmente en
producción. Optimizado para complejas
operaciones de combate aire-aire y airetierra, con capacidades disponibles en red
y extremadamente ágil. Tiene una sólida
cartera de pedidos en Europa, donde hay
entregas en curso. Existen procesos deconcurso en marcha con India, Grecia y
Suiza.

UAV Vigilancia del enemigo

En el campo de los Vehículos Aéreos no Tripulados (UAV),EADS Defensa & Seguridad (DS) es el único proveedor
europeo capaz de suministrar tanto grandes como pequeños sistemas. En 2008 continuaron los trabajos del estudiode reducción de riesgos para el Advanced UAV con laidentiﬁcación de los requisitos de capacidad de Alemania,
España y Francia para un sistema de inteligencia, vigilancia
y reconocimiento. DS también entregó a la Fuerza Aérea
francesa el SIDM UAV de altitud media y gran autonomía,
que ahora está en servicio en Afganistán.

SOLUCIONES DE SEGURIDAD
Gestión de las amenazas a la seguridad

Las amenazas a la seguridad son un fenómeno cada vez
más extendido en todo el mundo. Su cambiante naturaleza y las diferentes organizaciones de seguridad implicadas exigen soluciones integradas. EADS Defensa &Seguridad (DS) suministra sistemas integrados para laseguridad de fronteras, seguridad marítima, respuesta acrisis y emergencias, así como para la protección de la
infraestructura y la población. Además, las soluciones
de Radio Móvil Profesional de DS permiten que lasorganizaciones de seguridad se comuniquen efectiva yﬁablemente.
EA DS 2008 DE UN VIS TA ZO

IXPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS | Eurocopter

EC225 | 725 Aplicación efectiva
de la tecnología

El EC225/725 incorpora la última tecnología de Eurocopter en rotores y la técnica
necesaria para la adaptación a todas las condiciones meteorológicas a esta clase de helicópteros de 11 toneladas. El EC225 vuelapara instalaciones offshore de petróleo y gas,en versión VIP y para servicios de búsqueda
y rescate. Su gemelo militar, el EC725, estáen servicio en el Ejército y la Fuerza Aérea
de Francia. La tecnología reduce los costes
operativos y de mantenimiento del rotor,
permitiendo además volar con temperaturas
gélidas.

NH90 El pionero helicóptero multifuncional

El helicóptero militar multifuncional de peso medio NH90
con palas rotatorias de última generación y sistemas paramisiones totalmente avanzadas, cuenta con dos versiones
básicas, el helicóptero de transporte táctico y el helicópterode fragata de la OTAN.

EC135 Y EC145 Innovación al servicio del cliente

Los helicópteros bimotor ligeros multifuncionales EC135 y EC145
se fabrican usando las últimas tecnologías de ﬁbra de carbono. Sus
rotores principales no llevan cojinetes y sus innovadores sistemas
del rotor de cola están diseñados para asegurar una maniobrabilidad
sobresaliente, así como un vuelo excepcionalmente silencioso ysuave. Se han diseñado versiones especíﬁcas para VIP, así como para
rescate y trabajo policial.

LA FAMILIA ECUREUIL Un helicóptero de alto rendimiento

El helicóptero de la familia Ecureuil, que puede transportar hastaocho pasajeros, es famoso por su alto rendimiento, seguridad y bajos
costes de explotación. El extensivo uso de composites, una signiﬁcativa capacidad de transporte de carga y una espaciosa cabina le dan la
ﬂexibilidad necesaria para ser usado como helicóptero de servicios ypara el transporte de pasajeros.

X

TIGRE Eﬁciencia en el campo de batalla

El Tigre es un helicóptero de combate
aire-aire y de apoyo de peso medio, equipado con dos motores. Es difícil de detectar en el campo de batalla, sea visualmente,
por radar o por infrarrojos. El armamento
y sus correspondientes sistemas de control
de disparo están diseñados para rendir almáximo.

Otras Actividades
ATR La solución para las rutas regionales

La familia ATR de aviones turbopropulsores puede aterrizar
en pistas cortas y consume relativamente poco combustible. El
núcleo de la familia lo constituyen el ATR 42-500 de 50 plazas,
que entró en servicio en 1995, y la versión ampliada ATR 72-500
de 70 plazas, que le siguió en 1997. Vuelan en rutas regionales
con bajos costes de pasajero por kilómetro y una demostrada
ﬁabilidad.

EFW Cargueros con las ventajas de Airbus

EFW (Elbe Flugzeugwerke GmbH) es el centro de competencia
de EADS para la conversión de aviones Airbus de pasajeros
en aviones de carga. Los cargueros tienen todas las ventajas dela comunalidad y controles ﬂy-by-wire correspondientes a losaviones de Airbus.

EADS NORTH AMERICAEADS North America es una compañía aeroespacial y de defensa
estadounidense en fase de crecimiento, que aporta anualmente más de
10.000 millones de dólares a la economía local. Entre otros programas, suministra el nuevo UH-72A Light Utility Helicopter al Ejército
de Estados Unidos.
EA DS 2008 DE UN VIS TA ZOXIACONTECIMIENTOS EN 2008

1 DE FEBRERO El A380 inicia las pruebas con
combustible alternativo

El Airbus A380 llevó a cabo el primer vuelo realizado
por un avión comercial en la historia usando un
combustible líquido procesado a partir de gas. Este
vuelo de tres horas entre Filton en el Reino Unido
y Toulouse en Francia constituyó la primera etapa deun programa de pruebas para evaluar la repercusión
medioambiental de los combustibles alternativos.

17 DE JULIO Airbus anuncia pedidos superiores a
40.000 millones de dólares en el Salón Aeronáutico deFarnboroughEn el Salón Aeronáutico de Farnborough, que se celebra en el Reino Unido, Airbus anunció operaciones por
un total de 256 aviones, valorados en 40.500 millonesde dólares. Incluían pedidos en ﬁrme por 247 aviones
y nueve compromisos. Dominaron los pedidos de
DAE Capital y Etihad Airways, de Oriente Medio.

7 DE FEBRERO Despega el laboratorio
espacial europeo

28 DE SEPTIEMBRE Airbus inaugura la líneade montaje ﬁnal en China

Transportado por el lanzador espacial estadounidense
Atlantis, el laboratorio Columbus –la aportación deEuropa a la Estación Espacial Internacional– entró enla órbita de la Tierra. Construido por Astrium parala Agencia Espacial Europea, el Columbus aporta una
nueva dimensión a la investigación en el espacio.

Airbus abrió oﬁcialmente su primera línea de ensamblaje ﬁnal fuera de Europa en Tianjin (China) en una
ceremonia a la que asistieron el primer ministro chino,
Wen Jiabao, y el Consejero Delegado de Airbus,
Thomas Enders. La línea de ensamblaje ﬁnal de lafamilia Airbus A320, una joint venture de Airbus y
un consorcio chino, entregará su primer avión amediados de 2009.

24 DE FEBRERO Eurocopter da a conocer
el nuevo EC175El EC175, el nuevo helicóptero civil de siete toneladasde Eurocopter, se presentó en la Heli-Expo 2008. Este
helicóptero, que es un programa conjunto con Harbin
Aviation Industry Group de China, emplea las últimas
tecnologías y está diseñado conforme a las necesidadesde los clientes. El vuelo inaugural está programadopara 2009 y se espera obtener la certiﬁcación de tipo
de la Agencia Europea de Seguridad Aérea en 2011.

29 DE SEPTIEMBRE Cumplimiento de la misión
europea Jules VerneEl ATV Jules Verne (vehículo de suministro no tripulado), que se acopló a la Estación Espacial Internacional (ISS) en abril, realizó con éxito sus maniobras
ﬁnales y se desintegró en las capas superiores de la
atmósfera sobre el Pacíﬁco Sur, como estaba previsto.
Diseñado y construido por Astrium para la Agencia
Espacial Europea, el ATV abastecía a la ISS.

27 DE MARZO AirTanker, el consorcio encabezado
por EADS, ﬁrma un contrato con el Reino Unido

25 DE OCTUBRE Primer aniversario del A380

AirTanker, el consorcio encabezado por EADS, ﬁrmó
un contrato a 27 años con el Ministerio de Defensadel Reino Unido para suministrar capacidad de reabastecimiento en vuelo a la Royal Air Force. A partir de2011, el Future Strategic Tanker Aircraft suministrará
combustible mediante 14 nuevos aviones de reabastecimiento basados en el Airbus A330-200.

El A380 celebró el primer aniversario de su entrada
en servicio. Al ﬁnal de 2008 se habían entregado
13 aviones a Singapore Airlines, Qantas y Emirates.
A dicha fecha, la ﬂota de A380 en servicio había
realizado más de 2.200 vuelos comerciales, transportando a casi un millón de pasajeros y acumulando
21.000 horas de vuelo remunerado.

22 DE ABRIL EADS North America adquiere PlantCML

16 DE DICIEMBRE Entrega del helicóptero
UH-72A número 50

EADS anunció la adquisición de la empresa californiana
PlantCML, un proveedor líder de soluciones y servicios de respuesta en emergencias en Norteamérica. Esta
adquisición dio al negocio de Radio Móvil Profesional
de EADS, un área de rápido crecimiento, acceso al
mercado estadounidense.
26 DE JUNIO Presentación del primer aviónde transporte militar A400M

El primer fuselaje del A400M salió de la línea deensamblaje ﬁnal en Sevilla en junio de 2008, en
una ceremonia presidida por Su Majestad Don Juan
Carlos I, Rey de España.

XII

EADS North America entregó el helicóptero UH-72A
Lakota Light Utility número 50 al Ejército estadounidense. Tras su puesta en servicio en 2007, el excelente
rendimiento y la ﬁabilidad del UH-72A han captado
el interés de otros servicios militares de EE. UU. La
Marina estadounidense ha pedido otros cinco UH-72A.
23 DE DICIEMBRE Brasil ﬁrma un histórico contratode helicópteros

El Gobierno brasileño hizo un pedido de 50 helicópteros EC725 a un consorcio formado por Eurocopter ysu ﬁlial brasileña Helibras. El helicóptero, de 11 toneladas, permitirá a las Fuerzas Armadas de Brasil cumplir una gama de misiones extremadamente amplia.

1 de febrero7 de febrero24 de febrero26 de junio
27 de marzo

22 de abril

17 de julio

28 de septiembre

29 de septiembre

25 de octubre

16 de diciembre

23 de diciembre

EA DS 2008 DE UN VIS TA ZO

XIII

LAS ACCIONES DE EADSEN 2008, LAS ACCIONES DE EADS EXPERIMENTARON LOS VAIVENES TÍPICOS DE UN
TRAYECTO EN MONTAÑA RUSA A MEDIDA QUE LA DESACELERACIÓN ECONÓMICA
SACUDÍA LOS MERCADOS BURSÁTILES.

Los inversores se concentraron en los dos impulsores más importantes delrendimiento de EADS. En primer lugar, el tipo de cambio euro/dólar y, en
segundo lugar, el efecto de la desaceleración en la producción en Airbus por
aplazamientos en pedidos, cancelaciones y necesidades de financiación porparte de los clientes. También influyeron la volatilidad del precio del petróleo
y las dificultades experimentadas con programas importantes (el desarrollodel A400M y la aceleración en la producción del A380). A pesar de eso, seconsideró que el sólido cash flow de EADS, su posición de tesorería neta y su
fuerte cartera de pedidos proporcionaban resistencia. El 31 de diciembre,la cotización de EADS cerró en 12,03 euros, un 45% más baja que al final de2007, en la línea de la caída del 43% experimentada por el índice CAC-40.

Evolución de la cotización bursátil
a 31 de diciembre de 2008 (precio de cierre)
Base 100: 2 de enero de 2006

Precio de la acción de EADS en euros

140

45
40

120

35

100

30

80

25
20

60

15

40

10

20

5

0

0

E F M A M J J A S O N D
EADS

2006

CAC 40MSCI World Aero/Defence(en €, tipo USD/EUR ajustado diariamente)

XIV

2007

2008

PERFIL> Código ISIN NL0000235190
Número de acciones en circulación a 31 de diciembre de 2008: 814.769.112
Máximo en 2008 en la Bolsa de Valores de París: 21,35 euros el 2 de enero
Mínimo en 2008 en la Bolsa de Valores de París: 9,55 euros el 16 de octubre

Información más extensa y detallada en www.eads.com.

Estructura accionarial a 31 de marzo de 2009

22,50% Sogeade (Lagardère y la sociedad estatal holding
francesa Sogepa)
22,50% Daimler *5,49% SEPI (sociedad estatal holding española)0,39% Autocartera(sin derechos económicos ni de voto)49,12% Participación institucional, minoristas
y empleados más las acciones correspondientes
al Estado francés en virtud del acuerdo contractual* El 9 de febrero de 2007, Daimler alcanzó un acuerdo con un consorcio de inversores privados
y públicos para reducir su participación accionarial en EADS en un 7,5%, manteniendo sus
derechos de voto sobre la totalidad del 22,5% de las acciones de EADS.

EA DS 2008 DE UN VIS TA ZOXVPRESENCIA MUNDIAL DE EADS

18%

EUROPA
44% DE LOS INGRESOSDEL GRUPO
2008
Ingresos

millones de euros

18.900Comprasmillones de euros

28.400Pedidosrecibidos

millones de euros

23.400

Empleados

112.948

NORTEAMÉRICA
18% DE LOS INGRESOS DEL GRUPOEADS aprovecha las capacidades y la competitividad de Europa. La transformación de
Airbus está renovando el espíritu aeronáutico
europeo, mientras que la aceleración de programas de defensa da respaldo al crecimiento.
Además, EADS está expandiendo su cooperación con Rusia. Las compras han crecido
durante décadas, principalmente en los paísesde origen de EADS.

ASIA-PACÍFICO
25% DE LOS INGRESOS DEL GRUPO

2008

2008

Ingresos

millones de euros

7.800

Ingresos

millones de euros

10.700Comprasmillones de euros

7.900

Comprasmillones de euros

400

Pedidosrecibidos

millones de euros

4.400

Pedidosrecibidos

millones de euros

29.200

3.217

Empleados

Empleados

En Norteamérica, EADS es un proveedor ysocio industrial para los programas de defensa
y seguridad nacional, aviación comercial,telecomunicaciones y servicios de EE. UU..
Ha sido seleccionado como proveedor de
grandes equipos para el Ejército y la Guardia
Costera. EADS adquiere signiﬁcativos y crecientes volúmenes de motores, sistemas yequipos en Norteamérica, beneﬁciándose dela experiencia de la industria aeronáutica local.

XVI

7%

1.254

Dentro de la región Asia-Pacíﬁco, países como
Corea del Sur, China e India son una prioridad
esencial. En proyectos conjuntos como el
EC175, el desarrollo del helicóptero KHP o elestablecimiento de una línea de montaje ﬁnal
de la familia A320 en China, EADS se haasociado con empresas locales de alta calidad
que combinan capacidades industriales con
el know-how del mercado. EADS debe ser unciudadano corporativo comprometido en estos
mercados para participar en su crecimiento a
medio plazo.

44%

25%

6%

ORIENTE MEDIO
6% DE LOS INGRESOS DEL GRUPORESTO DEL MUNDO
7% DE LOS INGRESOS DEL GRUPO

2008

2008

Ingresos

millones de euros

2.500

Ingresos

millones de euros

3.400

Comprasmillones de euros

60

Comprasmillones de euros

200

Pedidosrecibidos

millones de euros

28.900Pedidosrecibidos

millones de euros

12.700312

Empleados

Empleados

Oriente Medio se está convirtiendo en un
mercado clave para EADS. Las Divisiones
han consolidado su presencia o han logradoavances notables en nuevos campos como
vigilancia de fronteras o aviones de reabastecimiento en vuelo. En aviones comerciales,
casi todas las compañías aéreas importantes
de la región han decidido crecer y modernizar sus ﬂotas con Airbus. Son importantes
clientes del A380 y del A350 XWB.

618

Los éxitos empresariales generalizados en otras
regiones en crecimiento proporcionan la basepara la continua internacionalización de EADS.
Todos los esfuerzos de compras están diseñados con el propósito de abrir los mercados
más atractivos y desarrollar la base industrial
del Grupo. América Latina es una dinámica
región económica que ofrece numerosas oportunidades comerciales e industriales para todas
las actividades de EADS. Sudáfrica es sociodel programa A400M.

EA DS 2008 DE UN VIS TA ZOXVIIORGANIGRAMA DE EADS a 14 de abril de 2009

FUNCIONES CENTRALIZADAS

Consejo deAdministración

Director FinancieroHans Peter Ring

Presidente:
Bodo Uebber *Secretario Corporativo
Pierre de Bausset
Director de Estrategia
y Marketing
Marwan LahoudLouis Gallois

Departamento Jurídico
Peter Kleinschmidt

Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Recursos Humanos
Juan Manuel Eguiagaray
Arnaud Lagardère

Consejero Delegado

Jussi Itävuori

Comunicaciones
Corporativas
Pierre Bayle

Louis Gallois

Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal

EADS Norteamérica

Cumplimiento Legal

Ralph D. Crosby Jr.

Pedro Montoya

Sir John Parker
Michel Pébereau

Asuntos Políticos

Wilfried Porth **Director Técnico
Jean Botti

François Desprairies (FR)Ditmar Staffelt (GE)Emiliano Mata (SP)Miembro delComité Ejecutivo* El Consejo de Administración de EADS nombró a Bodo Uebber Presidente delConsejo de Administración como sucesor de Rüdiger Grube con efecto 14 de abril
de 2009. Rüdiger Grube dimitió tras haber asumido nuevas responsabilidades.
** Wilfried Porth será propuesto para su nombramiento como miembro del Consejo
de Administración durante la Junta General Anual de EADS que se celebraráel 27 de mayo de 2009 con carácter inmediato desde el ﬁnal de dicha Junta.

Coordinación Espacioy Defensa
François Auque

El Consejo conﬁgura activamente la misión y las prioridades estratégicas del Grupo, que se implantan bajo la
dirección del Consejero Delegado (Chief Executive Ofﬁcer). Éste proporciona el impulso necesario para las
grandes iniciativas operativas. Las áreas y las Divisiones del Grupo cumplen las instrucciones del Consejero
Delegado.

XVIII

DIVISIONESSOCIEDADES OPERATIVAS

ATR
Stéphane Mayer

Premium AEROTEC 2)

Aerolia 2)

Hans Lonsinger

Christian Cornille

EADS Sogerma 2)

Elbe Flugzeugwerke 2)

Cédric GautierAndreas Sperl

Astrium Satellites

Astrium SpaceTransportation

AirbusThomas Enders (CEO)Airbus Military
Fabrice
DomingoBrégier 1) (COO) Ureña-Raso

Eurocopter
Lutz Bertling
Evert Dudok

Alain Charmeau
Astrium
François Auque
Astrium Services
Eric Béranger

Defence Electronics

MBDA

Euroﬁghter

Bernd Wenzler

Antoine Bouvier

Aloysius Rauen 3)

Defensa & Seguridad
Stefan Zoller
Military Air Systems

Defence andCommunications
Systems

Bernhard Gerwert

Hervé Guillou

Las cuatro Divisiones—Airbus, Eurocopter, Astrium y Defensa & Seguridad—atienden las necesidades
especíﬁcas de sus respectivos clientes, mientras que las áreas centralizadas del Grupo realzan su oferta mediante
el intercambio de información, tecnología compartida y sinergias en el trabajo.
1)

Director de Operaciones (Chief Operating Ofﬁcer, COO) responsable como miembro del Comité Ejecutivo de la misión
permanente a escala de todo el Grupo de asegurar un mejor rendimiento operativo de EADS.

2) Propiedad de EADS al 100%, dirección delegada en Airbus.
3) Hasta el 30 de abril de 2009; su sucesor será designado por los accionistas de Euroﬁghter GmbH.

EA DS 2008 DE UN VIS TA ZO

XIXEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Nosotros
DIRECCIÓN Y GOBIERNO
02
04
06
08
10
12
14

Carta del Presidente del Consejo
Consejo de Administración
Gobierno Corporativo
Mensaje del Consejero Delegado
Comité Ejecutivo
Entrevista con el Director Financiero
Estrategia

tenemos
16

Éxito made by EADSlo
24

EJERCICIO 2008
Mercados y Perspectivas
Por una organización más eﬁciente
AirbusEurocopter
Astrium
Defensa & Seguridad

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
54
56
58
60
62

Innovación
Ecoeﬁciencia
Recursos Humanos
ComprasÉtica y Compliance

64
66
68

Glosario
Direcciones
Información de interésEuropean Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Países Bajos
Información adicional en
www.eads.com

Este documento está disponible
asimismo en las direcciones siguientes:
En España:
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Alemania:
81663 Múnich – Alemania

Presentación de la Sociedad 2008

más importante
34
39
40
46
48
50

WWW.EADS.COM

Sólida posición en los mercados internacionales

En Francia:
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – Francia

1

Tenemos lo más importante

EADS 2008 de un vistazo
GRUPO EADSIILAS DIVISIONESIVPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS VI

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

ACONTECIMIENTOS EN 2008

XII

LAS ACCIONES DE EADSXIV

PRESENCIA MUNDIAL DE EADSXVIORGANIGRAMA DE EADSXVIII

Informaciónde interés
CALENDARIO FINANCIERO:
Publicación de resultadosdel ejercicio 2008:
10 de marzo de 2009

Reunión informativa de accionistas:
25 de junio de 2009, París(Francia)

Publicación de resultadosdel primer trimestre de 2009:12 de mayo de 2009

Publicación de resultadosdel primer semestre de 2009:
ﬁnal de julio de 2009

Junta General Anual:
27 de mayo de 2009, Ámsterdam(Países Bajos)

Publicación de resultadosdel tercer trimestre de 2009:
mediados de noviembre de 2009

RELACIONES CON LOS INVERSORES:(llamada gratuita)
España: 00 800 00 02 2002
Alemania: 00 800 00 02 2002
Francia: 0 800 01 2001

somos líderes en un mercado que es importante para el futuro.
Este mundo necesita los sectores aeroespacial y de defensa para

Los accionistas de otros países pueden
llamarnos al número:+ 33 1 45 30 85 82

lograr una vida segura, para el desarrollo de nuestras sociedadesy para el crecimiento económico. Fijamos pautas en calidad e innovación. Desarrollamos productos y tecnologías para un mundo

Buzón de correo electrónico para respondera las preguntas de los accionistas:
ir@eads.com

más limpio y más seguro.

También se puede visitar
nuestro sitio web:www.eads.com

68

NosotrosDIRECCIONES«El Consejo está comprometido aayudar al equipo directivo a mejorar
el valor a largo plazo de EADS»
Rüdiger GrubeEADS ESTRATEGIA Y
MARKETING
Tel. + 33 1 42 24 24 24

PRESIDENTE DEL CONSEJO

Fax + 33 1 42 24 26 19RÜDIGER GRUBEOFICINAS DE
REPRESENTACIÓN
EuropaAnkara (Turquía)

Asia

Johannesburgo(Sudáfrica)

Bangkok (Tailandia)

Tel. + 27 11 256 79 00

Fax + 66 2 610 4301

Tel. + 66 2 610 4300

Fax +27 11 256 79 11
Hanoi (Vietnam)

Tel. + 90 312 439 89 64

Trípoli (Libia)

Tel. + 84 4 943 68 85

Fax + 90 312 439 70 07

Tel. + 218 21 335 1026

Fax + 84 4 943 68 72

Atenas (Grecia)
Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Bruselas (Bélgica)
Tel. + 32 25 02 60 05
Fax + 32 25 02 30 81
Londres (Reino Unido)
Tel. + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401
Moscú (Rusia)
Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66
Roma (Italia)
Tel. + 39 06 45 23 291
Fax + 39 06 45 23 4006
Varsovia (Polonia)
Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

2ÁfricaFax + 218 21 335 1257

Taipei (Taiwán)Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89
Yakarta (Indonesia)
Tel. + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23
Norteamérica

Kuala Lumpur (Malasia)
Oriente Medio
Abu Dhabi (EAU)
Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Cairo (Egipto)
Tel. + 20 22 794 86 71
Fax + 20 22 795 73 17
Doha (Qatar)
Tel. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784
Mascate (Omán)Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Riad (Arabia Saudí)Tel. + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844

Tel. + 60 3 2163 0233

Ottawa (Canadá)

Fax + 60 3 2163 0211

Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Nueva Delhi (India)
Tel. + 91 11 4357 9000
Fax + 91 11 4357 9024
Pekín (China)
Tel. + 86 10 646 11 266
Fax + 86 10 646 10 409
Seúl (Corea del Sur)
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapur (Singapur)
Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15

Latinoamérica
Ciudad de México (México)Tel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74
Santiago de Chile (Chile)
Tel. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
Sao Paulo (Brasil)
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Sydney (Australia)
Tel. + 61 2 88 64 05 00
Fax + 61 2 88 64 05 01

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

67

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Carta del Presidente del Consejo

ESTIMADOS ACCIONISTAS:
A lo largo del año pasado, las grandes decisiones de gobierno tomadas
en 2007 empezaron a dar fruto. EADS ha ganado en concentración,
unidad y eﬁciencia. Los resultados ﬁnancieros de 2008 no sólo reﬂejan la fortaleza del comportamiento de nuestro negocio subyacente,sino también los progresos logrados en cuanto a responsabilidad y
dirección estratégica. En conjunto, es razonable aﬁrmar que EADS
ha recuperado impulso. En nombre de todo el Consejo de Administración, permítanme dar las gracias a todos los que han contribuido
a los notables éxitos y a la recuperada rentabilidad del año pasado.
Sin embargo, aunque los resultados logrados en 2008 son muy
positivos, ya los hemos dejado atrás y tenemos que abordar los retosdel presente. Los resultados demuestran nuestra resistencia ante las
incertidumbres macroeconómicas que caracterizan el presente y que
perdurarán durante algún tiempo. Son tiempos difíciles que exigen
decisiones prudentes en materia de inversión, así como un continuo
esfuerzo para aumentar la eﬁciencia operacional. En este contexto,
el Consejo de Administración supervisa muy de cerca el desarrollo
y la ejecución de los programas clave de EADS. Como siempre, elConsejo está comprometido a ayudar al equipo directivo a mejorar
el valor a largo plazo de EADS.
En especial, a lo largo del año pasado, el equipo directivo del Grupo
empezó a implantar un plan estratégico para todo el Grupo denominado Visión 2020, lanzado por nuestro Consejero Delegado (CEO),Louis Gallois, a ﬁnales de 2007. El entorno económico actual también subraya la importancia del programa de eﬁciencia Power8 de
Airbus y del Future EADS, un proyecto de integración y cambio
lanzado recientemente. El Consejo respalda enteramente la implantación de estas oportunas iniciativas por parte de nuestro experto
CEO y recibe informes periódicos sobre los progresos realizados.
Para mantener la competitividad global de EADS y reforzar laselevadas normas éticas y de compliance del Grupo, el Consejo haestablecido una organización especíﬁca de compliance, y ha designado
a un Director de Compliance (Chief Compliance Ofﬁcer, CCO).
Como medida clave, el Director de Compliance está introduciendo
un sistema cuya ﬁnalidad es ponerle sobre aviso de posibles infracciones. El Comité de Auditoría está supervisando la implantaciónde este programa de compliance por parte de dicho CCO.

El Consejo realizó una autoevaluación en 2008, por la que concluyó
que está satisfecho con su capacidad de cooperar y cumplir sus tareas
de la mejor manera para EADS. De acuerdo con sus respectivos
puntos fuertes, todos los Consejeros han hecho aportaciones vitales
al análisis de los efectos de las turbulencias económicas y la crisis
ﬁnanciera. Estoy convencido de que el mayor conjunto de capacidades
y experiencia de los miembros del Consejo aporta más comprensión
y nos permite estudiar situaciones desde perspectivas diferentes.
Aunque compartimos con el equipo directivo el convencimientode que EADS está preparada para seguir creciendo y llegar a ser
un líder industrial auténticamente global, como se prevé en el plan
Visión 2020, en 2008 el Consejo decidió desacelerar temporalmente
los planes de concentración empresarial de la Compañía, insistiendoen que la protección de la tesorería es más importante en un
momento en que la visibilidad futura del mercado es baja.
Ahora mismo, la prudencia es de máxima importancia. Aun así,el mejor comportamiento operativo y el fuerte cash ﬂow del Grupo
elevaron el beneﬁcio por acción a 1,95 euros, lo que permitió alConsejo proponer a la Junta General de Accionistas un dividendo
más alto de 0,20 euros. Es un reconocimiento a su lealtad, nuestros
accionistas, así como una demostración de nuestra conﬁanza en
la solidez a medio plazo y la perspectiva a largo plazo del Grupo.
Estoy seguro de que EADS llegará a dominar los enormes desafíos
que la aguardan gracias a la fuerte motivación de nuestros empleados y directivos.

Rüdiger Grube
Presidente del Consejo

BODO UEBBER sucedió a Rüdiger Grube como
Presidente del Consejo de Administración desde el
14 de abril de 2009, fecha en la que Rüdiger Grube
dimitió debido a sus nuevas responsabilidadescomo Consejero Delegado de Deutsche Bahn.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

3

EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN a 14 de abril de 2009

4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Consejo de Administración

1 BODO UEBBER * (49)

7 HERMANN-JOSEF LAMBERTI (53)Presidente del Consejo de Administración de EADSMiembro del Consejo de Dirección de Deutsche Bank AG

El Sr. Uebber es Presidente de EADS y, desde 2003, es miembro del Consejo de
Dirección de Daimler AG. En la actualidad es responsable del área de ﬁnanzas,
control, compras corporativas así como de Daimler Financial Services. En 2001
fue nombrado miembro del Consejo de Dirección y Director Financiero de
Daimler Services AG y posteriormente, en 2003, Presidente del Consejo de
Dirección de Daimler Services AG, así como miembro suplente del Consejo
de Dirección de Daimler AG. Anteriormente ocupó diversos puestos en elárea ﬁnanciera de Dasa AG, Dornier Luftfahrt y MTU Aero Engines GmbH.
El Sr. Uebber es licenciado en ingeniería y economía por la Universidad
Técnica de Karlsruhe.

El Sr. Lamberti es miembro del Consejo de Dirección de Deutsche Bank AG desde1999 y Director de Operaciones del Banco. A partir de 1985 ocupó diversos
puestos directivos en IBM, trabajando en Europa y Estados Unidos, en las áreas decontrol, desarrollo de aplicaciones internas, ventas, software personal, marketing y gestión de marca. En 1997 fue nombrado Presidente de la Dirección de
IBM Alemania. Inició su carrera en 1982 con Touche Ross en Toronto, antes
de incorporarse a Chemical Bank en Fráncfort. El Sr. Lamberti estudió administración de empresas en las Universidades de Colonia y Dublín y obtuvo unmáster en administración de empresas.

2 LOUIS GALLOIS (65)

Presidente y Consejero Delegado de Arcelor Mittal

Consejero Delegado de EADSEl Sr. Mittal es Presidente y CEO de Arcelor Mittal. Fundó Mittal Steel Company en 1976 y fue el arquitecto de su fusión con Arcelor en 2006, creando elmayor fabricante de acero del mundo. Cuenta con un gran reconocimiento
por el papel líder que desempeñó en la reestructuración de la industria mundialdel acero y tiene más de 30 años de experiencia en las industrias del acero yrelacionadas. El Sr. Mittal recibió las distinciones «European Businessman of theYear 2004» de la revista Fortune, «Business Person of 2006» del Sunday Times,«International Newsmaker of the Year 2006» de la revista Time, «Person of theYear 2006» del Financial Times, «2007 Dwight D. Eisenhower Global LeadershipAward», la Gran Cruz del Mérito Civil de España, el «Padma Vibushan» por elPresidente de India y «Fellowship from King’s College».

8 LAKSHMI N. MITTAL (58)

El Sr. Gallois es Consejero Delegado (CEO) de EADS desde agosto de 2007,
después de haber sido Co-Consejero Delegado de EADS, así como Presidentey CEO de Airbus desde 2006. Antes prestó servicios sucesivamente como Presidente y CEO de SNECMA, Presidente y CEO de Aerospatiale y Presidente de
SNCF. Anteriormente, ocupó diversos puestos en ministerios franceses, comoel Ministerio de Economía y Hacienda, el Ministerio de Investigación e Industria
y el Ministerio de Defensa. El Sr. Gallois es licenciado en ciencias económicas
por la École des Hautes Études Commerciales y es antiguo alumno de la École
Nationale d’Administration.
3 ROLF BARTKE (62)Presidente de Kuka AG

9 SIR JOHN PARKER (66)

El Sr. Bartke es Presidente de Kuka AG. Fue responsable de la unidad denegocio de furgonetas de DaimlerChrysler AG de 1995 a 2006. Anteriormente,
fue Director gerente de Mercedes Benz en las áreas de planiﬁcación, proyectos
y desarrollo de vehículos comerciales, así como marketing y planiﬁcación deventas para Unimog y MB-trac. Inició su carrera en 1976 como Director gerentede agentes comerciales en Unimat GmbH en Düsseldorf. El Sr. Bartke se doctoró
en ingeniería industrial por la Universidad de Karlsruhe.

Presidente de National Grid

4 DOMINIQUE D’HINNIN (49)
Director Financiero de Lagardère SCAEl Sr. D’Hinnin es Director Financiero (CFO) de Lagardère SCA desde 1998.
Se incorporó a Lagardère en 1990 como asesor del Presidente del Comité
Financiero del Grupo. Posteriormente, ocupó diversos cargos en el Grupo,
siendo nombrado Director de Auditoría Interna y después Director Financierode Hachette Livre en 1993, antes de ser designado Vicepresidente ejecutivo
de Grolier Inc en Estados Unidos. El Sr. D’Hinnin es antiguo alumno de la École
Normale Supérieure y es inspector de Hacienda.
5 JUAN MANUEL EGUIAGARAY UCELAY (63)
Director de Estudios de la Fundación Alternativas

El Sr. Eguiagaray Ucelay es Director de Estudios de la Fundación Alternativas deMadrid. Fue Ministro de Administraciones Públicas (1991-1993) y Ministro deIndustria y Energía (1993-1996) de España. Dimitió de su escaño de parlamentario
en 2001. Entre 1970 y 1982 impartió la asignatura de economía en la Universidad de Deusto, en Bilbao. El Sr. Eguiagaray Ucelay es licenciado y doctor enderecho y economía por la Universidad de Deusto.
6 ARNAUD LAGARDÈRE (48)Socio Director de Lagardère SCAEl Sr. Lagardère es Socio Colectivo y Consejero Delegado (CEO) de
Lagardère desde 2003. Es Socio Director de Lagardère desde 1998, habiendo sido
nombrado CEO de Lagardère Media y Lagardère Active en 1999. Anteriormente
fue CEO de Grolier Inc. en Estados Unidos, Director de actividades emergentes
y medios electrónicos de Matra y Vicepresidente de la Comisión de Control de
Arjil Bank. Inició su carrera en 1986 como Director General de MMB, la sociedad
holding de Hachette y Europe 1. El Sr. Lagardère es licenciado en economía porla Universidad de Paris Dauphine.

El Sr. Parker es Presidente de National Grid y del Comité de Consejeros No
Ejecutivos del Banco de Inglaterra. Es Co-Presidente de Mondi, Vicepresidente
de DP World (Dubai), Consejero No Ejecutivo de Carnival Cruise Line Group,
miembro del Consejo Asesor de Citigroup y Rector de la Universidad deSouthampton. Su carrera ha abarcado las industrias de ingeniería, construcción
naval y defensa, incluyendo unos 25 años de experiencia como Consejero
Delegado de Harland & Wolff y Babcock International Group. Cursó estudios
de arquitectura naval e ingeniería mecánica en el College of Technology, Queens
University (Belfast).
10 MICHEL PÉBEREAU (67)
Presidente de BNP Paribas

El Sr. Pébereau es Presidente del Consejo de BNP Paribas desde 2003. Dirigió
la fusión que dio lugar a BNP Paribas en 2000, siendo nombrado Presidentey Consejero Delegado (CEO). En 1993 fue nombrado Presidente y CEO delBanque Nationale de París y privatizó dicho banco. Anteriormente, fue Presidente y CEO de Crédit Commercial de France. Inició su carrera en 1967 enla Inspección General de Hacienda. En 1970 se incorporó al Tesoro francés,donde ocupó diversos altos cargos. El Sr. Pébereau es antiguo alumno de la
École Nationale d’Administration y de la École Polytechnique.
11 WILFRIED PORTH ** (50)
Miembro del Consejo de Dirección de Daimler AG

El Sr. Porth es miembro del Consejo de Dirección de Daimler AG desde abril de2009. En la actualidad es responsable de recursos humanos y relaciones laborales en Daimler. A partir de 2006 fue Vicepresidente Ejecutivo de MB Van y antes
fue Consejero Delegado de Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Anteriormenteocupó diversos puestos de ingeniería y dirección en el Grupo Daimler, con varios
años de experiencia en el extranjero. El Sr. Porth se licenció en ingeniería por la
Universidad de Stuttgart.
* El Consejo de Administración de EADS nombró a Bodo Uebber Presidente del Consejo comosucesor de Rüdiger Grube desde el 14 de abril de 2009. Rüdiger Grube dimitió debido a sus
nuevas responsabilidades como Consejero Delegado de Deutsche Bahn.
** Wilfried Porth será propuesto para su nombramiento como miembro del Consejo de Administración durante la Junta General Anual de EADS que se celebrará el 27 de mayo de 2009.
EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

5

GOBIERNO CORPORATIVO

Estructura accionarial
a 31 de marzo de 2009
22,50% Sogeade (Lagardère y la sociedad
estatal holding francesa Sogepa)
22,50% Daimler *5,49% SEPI (sociedad estatal holding española)0,39% Autocartera(sin derechos económicos ni de voto)49,12% Participación institucional, minoristas
y empleados más las acciones mantenidas
por el Estado francés en virtud del acuerdo
contractual* El 9 de febrero de 2007 Daimler llegó a un acuerdo con un consorcio de inversores privados
y públicos para reducir su participación accionarial en EADS en un 7,5%, manteniendo sus
derechos de voto sobre la totalidad del 22,5% de las acciones de EADS.

REUNIONES DEL CONSEJOEl Consejo celebró nueve reuniones durante 2008 y fue informado
periódicamente de la evolución de la Compañía mediante informesdel Consejero Delegado, acompañados de previsiones dinámicas
y de planes estratégicos y operativos. El porcentaje de asistencia
media a estas reuniones fue del 80%.
Los miembros del Consejo fueron informados, debatieron ydecidieron sobre las materias siguientes: estrategia (asuntos deconsolidación empresarial y competencia), aspectos operativos como
los esfuerzos de recuperación del A380 y el A400M, implantaciónde los programas de eﬁciencia Future EADS y Power8 Plus, progresos
en el desarrollo del A350, revisiones periódicas de otros programas,
aprobación de planes operativos, temas de reorganización, resultados
ﬁnancieros y previsiones del Grupo y creación de una nueva organización de compliance.
El Consejo se ocupó asimismo de temas relacionados con recursos
humanos, tales como la caliﬁcación para el cargo de directivo, objetivos, rendimiento y remuneración.

6

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Gobierno Corporativo

En cuanto a la estructura empresarial, el Consejo respaldó las decisiones
de racionalizar el Grupo (fusión de la División Aviones de Transporte
Militar y Airbus, bajo la denominación de Airbus Military; coordinación
entre las Divisiones Astrium y Defensa & Seguridad para lograr sinergias
técnicas y comerciales).
Por último, el Consejo trató la repercusión de la crisis ﬁnanciera yeconómica en EADS.

COMITÉS DELCONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
a 14 de abril de 2009

COMITÉ DE AUDITORÍAHERMANN-JOSEF LAMBERTI (PRESIDENTE)EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL CONSEJO

La autoevaluación del Consejo en 2008 se realizó internamente. El análisis se basa en las conversaciones individuales con cada Consejero yen el estudio del papel del Consejo y su eﬁcacia. En general, el Consejo
está satisfecho con su capacidad para trabajar en equipo y abordar lasmaterias en el mejor interés de EADS. Como órgano, considera que hamadurado en su primer año de funcionamiento, especialmente en su
tratamiento de temas relacionados con la crisis. La diversidad del conjunto de capacidades y experiencia y su centrado planteamiento se consideran las mejoras más tangibles. Las recomendaciones serán objeto de más
debates y se harán propuestas para mejorar el planteamiento de la información y la articulación de los comités con el Consejo. La continua
mejora del gobierno y la gestión seguirán siendo prioritarias.

DOMINIQUE D’HINNINSIR JOHN PARKER
ROLF BARTKECOMITÉ DE NOMBRAMIENTOS YRETRIBUCIONESSIR JOHN PARKER (PRESIDENTE)DOMINIQUE D’HINNIN
HERMANN-JOSEF LAMBERTIWILFRIED PORTH *COMITÉ DE AUDITORÍAEl Comité de Auditoría celebró cinco reuniones en 2008, con una asistencia media del 75%. Evaluó los resultados de EADS en 2007, losresultados del primer semestre de 2008, los análisis ﬁnancieros trimestrales y materias como gestión de riesgo empresarial y compliance.

COMITÉ ESTRATÉGICOCOMITÉ DE NOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONESMICHEL PÉBEREAUEl Comité de Nombramientos y Retribuciones celebró cuatro reuniones
en 2008, con una asistencia media del 94%. Además de hacer recomendaciones al Consejo sobre nombramientos importantes del Grupo, el
Comité analizó la política de remuneración (incluso planes de pensiones), el rendimiento en 2007 y la remuneración variable, el plan de
incentivos a largo plazo y el plan de participación accionarial de losempleados 2008/2009. Asimismo, llevó a cabo la revisión salarial delos miembros del Comité Ejecutivo para 2008.

WILFRIED PORTH *BODO UEBBER (PRESIDENTE)
LOUIS GALLOISARNAUD LAGARDÈRE

* Con sujeción al nombramiento del Sr. Porth como miembro del Consejo enla Junta General Anual de EADS que se celebrará el 27 de mayo de 2009.

COMITÉ ESTRATÉGICOEl Comité Estratégico celebró cuatro reuniones en 2008. Además deaprobar el Código del Comité Estratégico, supervisó la implantaciónde la hoja de ruta estratégica de Visión 2020 del Grupo, analizó elmovimiento de la cotización, hizo recomendaciones al Consejo sobre
proyectos de concentración empresarial y revisó el programa Power8
Plus y el proceso de consolidación en Europa.
Documento de Registro 2008

Información adicional disponible enla sección de Gobierno Corporativo
de www.eads.com o en el

ACTIVIDAD, GOBIERNO YRESPONSABILIDAD CORPORATIVAESTADOS FINANCIEROSDOCUMENTO DE REGISTRO
2008

48799_Book2_Titel_spanisch.indd 1

09.06.2009 20:57:12 Uhr

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

7

«Nuestro Grupo está orientado
a crear una perspectiva deliderazgo mundial a largo plazo»Louis Gallois

CONSEJERO DELEGADOLOUIS GALLOIS

8

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Mensaje del Consejero Delegado

ESTIMADOS ACCIONISTAS, EMPLEADOS, CLIENTESY PROVEEDORES:
En los últimos años, EADS ha destacado como empresa limitada
por sus propias complejidades en un entorno de crecimiento
mundial. Actualmente, en una época de volatilidad y de amenazas
derivadas de la recesión, lo que nos destaca es la resistencia y laestabilidad económica de la Compañía. Tenemos, por lo tanto, lo
más importante para plantearnos nuestro futuro a largo plazo con
conﬁanza.
Unas entregas récord contribuyeron al crecimiento de los resultados
brutos y netos del año pasado. Los ingresos ascendieron a 43.265
millones de euros, el beneﬁcio neto del Grupo ascendió a más de
1.572 millones de euros. Sin embargo, a nadie deberían inducirlea error nuestros buenos resultados de 2008. Nuestros clientes,
nuestras propias actividades comerciales y toda la cadena de valor
están experimentando diﬁcultades en la actual coyuntura de declive
económico. Pero tenemos el compromiso de afrontar y asumir losefectos negativos de la mano de nuestros proveedores, en la medidade lo posible.
El negocio de los aviones siempre ha sido cíclico, siendo ésta larazón por la que estamos preparados para ello y por la que elprograma Visión 2020 de EADS trata de aumentar las actividades
menos cíclicas de defensa, espacio y servicios. La validez delplan Visión 2020 ha quedado subrayada por los retos económicos
actuales, y en 2008 se han hecho avances tangibles, por ejemplo,
segregando importantes actividades de aeroestructuras y adquiriendo PlantCML en Estados Unidos. Visión 2020 es una visión en
funcionamiento. Esto sigue siendo cierto, aunque la crisis puede
obligarnos a dar prioridad al crecimiento orgánico, al igual quehemos dado prioridad a proteger la fuerza de nuestro equilibrio
en lugar de a captar oportunidades de crecimiento externas.
Mientras mantenemos nuestro rumbo hacia futuros objetivos,
respaldados por una cartera de pedidos cuyo valor actual asciende
a unos 400.000 millones de euros, nos ocupamos de gestionar elpresente con diligencia. Hacemos un seguimiento constante delmercado, de nuestros clientes y proveedores, y hemos decidido
ajustar las tasas de producción de Airbus como medida preventiva.
Nuestra sólida reserva de pedidos de defensa y actividades institucionales nos proporcionan una cierta protección y estabilidad.

Para mejorar nuestra eﬁciencia en la gestión de programas, hemos
integrado la División Aviones de Transporte Militar en Airbus.
Es un paso importante en nuestro programa de integración Future
EADS. La iniciativa, lanzada recientemente, está creando una
organización más ágil, partiendo del impulso de transformación
iniciado hace dos años para reforzar la rentabilidad y la efectividad
organizativa.
En el marco del programa Power8, ya se ha conﬁrmado más de la
mitad del ahorro de 2.100 millones de euros previsto para 2010.
Además, hemos lanzado el programa Power8 Plus, destinado aobtener un ahorro de 1.000 millones de euros en 2012 en todo
el Grupo. Creo que lo que hemos aprendido al rediseñar nuestra
Compañía en los últimos años nos ayudará a capear el temporal
actual y a forjar una EADS más integrada, más eﬁciente, más
efectiva. Estamos mejor preparados que nunca para abordar losretos de los próximos años.
Nuestro Grupo está orientado —y lo ha estado desde su creación—
a conseguir una perspectiva de competitividad global, empleo yliderazgo tecnológico a largo plazo. Por eso, a pesar de la crisis, estáaumentando nuestro ambicioso nivel de inversión en I+D. Estamos
preparándonos para el futuro con prudencia, pero sin olvidar la
responsabilidad global que esta Compañía tiene de proporcionar
movilidad, fomentar la seguridad, promover la sostenibilidad ylograr avances tecnológicos. Veo más allá de la crisis actual con
conﬁanza. Y, dado que EADS es ahora más resistente y más eﬁciente,la crisis podría ser una oportunidad para que sea aún más fuerte.
Creo en lo que esta Compañía, su equipo directivo y sus empleados
pueden lograr. EADS, por todas estas razones, es una empresavaliosa.

Louis Gallois
Consejero Delegado

Las diﬁcultades experimentadas en el programa de transporte militar
A400M han exigido medidas decisivas. Somos conscientes de las
implicaciones que el retraso tiene para los clientes, especialmenteaquellos con una operatividad exigente. Estamos comprometidos
con sus necesidades y también seguros de que los retos del programa sólo se pueden resolver mediante la cooperación.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

9

COMITÉ EJECUTIVOLOUIS GALLOISHANS PETER RING

THOMAS ENDERS

Consejero Delegado

Director Financiero

Director de Airbus

El Sr. Gallois fue nombrado en agosto de 2007,
habiendo sido Co-Consejero Delegado de EADS y
Director de Airbus desde 2006. Pasó casi 20 años
trabajando para distintos ministerios franceses y
después fue Presidente y Consejero Delegado
de SNECMA, Presidente y Consejero Delegado
de Aerospatiale y Presidente de SNCF. Se licenció
por la École des Hautes Études Commerciales
y es antiguo alumno de la École Nationaled’Administration.

El Sr. Ring fue nombrado Director Financierode EADS en 2002 y en 2007 Director Financierotambién de Airbus. En 1996, fue nombrado
Vicepresidente senior de Control de Dasa yposteriormente de EADS. A partir de 1992 fue
Director Financiero y miembro del Consejo de
Dornier Luftfahrt. Es licenciado en administraciónde empresas por la Universidad de ErlangenNuremberg.

El Sr. Enders fue nombrado en agosto de 2007.
Anteriormente, desde 2005, fue Co-Consejero
Delegado de EADS. Inició su carrera en EADSen 2000 como Director de la División Defensa ySistemas de Seguridad. Anteriormente había sido
Director de Desarrollo Corporativo y Tecnología
en Dasa. El Sr. Enders se doctoró por la Universidad de Bonn.

STEFAN ZOLLERFABRICE BRÉGIER

RALPH D. CROSBY JR.

Director de Defensa & Seguridad

Director de Rendimiento Operativo de EADS
Director de Operaciones de Airbus

Director de EADS NorteaméricaEl Sr. Zoller fue nombrado en 2005, despuésde haber ocupado cargos de alta dirección en la
División desde 2000. Anteriormente, ocupó diversos cargos directivos en Dasa, DaimlerChrysler,
Dornier y Senstar (Canadá). El Sr. Zoller se licenció
y se doctoró por la Universidad de Tubinga.

10

El Sr. Brégier fue nombrado Director de Operaciones de Airbus en 2006, siendo además responsable del rendimiento operativo de EADS.
En 2003 fue nombrado Presidente y Consejero
Delegado de Eurocopter. Anteriormente, fue
Consejero Delegado de MBDA. Se incorporó
a MATRA Défense en 1993 como Presidente
de la UTE Apache MAW-Eurodrone. Es un
antiguo alumno de la École Polytechnique yde la École des Mines.

El Sr. Crosby es Presidente y Consejero Delegado
de EADS Norteamérica desde 2002. Anteriormente fue Presidente del Sector de Sistemas
Integrados en Northrop Grumman Corporation.
El Sr. Crosby tiene licenciaturas de la Academia
Militar estadounidense, del Graduate Instituteof International Studies de Ginebra y de la Universidad de Harvard.

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Comité EjecutivoFRANÇOIS AUQUE

JEAN BOTTIMARWAN LAHOUD

Director de Astrium

Director Técnico

Director de Estrategia y Marketing

El Sr. Auque fue nombrado en 2000. Anteriormente fue Director Financiero de Aerospatiale yConsejero Delegado del área de satélites. Inició
su carrera en el Grupo Suez y en el Tribunal deCuentas de Francia. El Sr. Auque se licenció porla École des Hautes Études Commerciales y por
el Institut d’Etudes Politiques y es antiguo alumno de la École Nationale d’Administration.

El Sr. Botti fue nombrado en 2006. Se incorporó
procedente de General Motors, donde fue Director Tecnológico y posteriormente Director de
Línea de Negocio de la actividad Powertrain en
Delphi. Inició su carrera en 1978 como ingeniero
de producto en Renault. El Sr. Botti es licenciado
por el INSA de Toulouse, tiene un MBA de laCentral Michigan University y un doctorado por
el Conservatoire des Arts et Métiers.

El Sr. Lahoud fue nombrado en junio de 2007.
Anteriormente fue Consejero Delegado deMBDA. Trabajó para Aerospatiale en su fusión
con MATRA y en la creación de EADS. Dentro
de EADS, prestó servicios como Vicepresidente
Senior de Fusiones y Adquisiciones. El Sr. Lahoudes un antiguo alumno de la École Polytechniquey se licenció por la École Nationale Supérieurede l’Aéronautique et de l’Espace.

LUTZ BERTLINGDOMINGO UREÑA-RASO

JUSSI ITÄVUORIDirector de Eurocopter

Director de Airbus Military

Director de Recursos Humanos

El Sr. Bertling fue nombrado en 2006, tras un
año como Consejero Delegado de Eurocopter
Deutschland. Se incorporó a Eurocopter en
2003, procedente de la División Defensa & Seguridad. Anteriormente, ocupó diversos cargos
en DaimlerChrysler Rail Systems y en la Universidad de Braunschweig. Se doctoró en ingeniería
por la Universidad de Braunschweig.

El Sr. Ureña-Raso fue nombrado en febrero de2009. Anteriormente estuvo a cargo de los programas Power8 y Future EADS. A partir de 1989,
desempeñó varios cargos en CASA, EADS PZL,
las Divisiones Defensa & Seguridad y Airbus y en
otras compañías. El Sr. Ureña-Raso es licenciado
por la Universidad Politécnica de Madrid, por
ESSEC en París y tiene un MBA del International
Board of Social Sciences (UNESCO).

El Sr. Itävuori fue nombrado en 2001 y pasó a ser
miembro del Comité Ejecutivo en 2003. Anteriormente, había trabajado para KONE Corporation
desde 1982, siendo nombrado Director de Recursos Humanos y miembro del Comité Ejecutivo.
El Sr. Itävuori se licenció por la Vaasa School of
Economics (Finlandia) y sirvió en las Fuerzas
Aéreas ﬁnlandesas como piloto.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200811

«Nuestro trabajo diario consiste en
identiﬁcar y después materializar
oportunidades de creación de valor»
Hans Peter Ring

ENTREVISTA CON EL DIRECTOR FINANCIERO

Como Director Financiero de EADS, ¿cómo ve los resultados de 2008?
Estamos orgullosos de los fuertes resultados de este año y, en especial, de la saneada posición detesorería que hemos logrado gracias al duro trabajo de todos nuestros equipos. Sin duda, hemos
cumplido nuestras promesas en las actividades de defensa, espacio y helicópteros, pero no todo nos
parece perfecto. Sabemos que el A400M, y también el A380, necesitan mucho cuidado y atención
para que marchen de acuerdo con el plan.
De acuerdo, son buenos resultados, pero corresponden al pasado. ¿Qué me dice de los retosa los que se enfrenta EADS ahora?
Pensemos en 2009 y los años siguientes. Los retos a los que nos enfrentamos nos están motivando,
sin duda alguna, para el éxito.
Hay un desfase entre el escenario macroeconómico y la posición de nuestra cartera de pedidos pendientes a ﬁnales de 2008. Para entenderlo, estamos haciendo un estrecho seguimiento de la evolución
macroeconómica y del tráﬁco aéreo al tiempo que hacemos una gestión exhaustiva de nuestras posiciones
de entrega mediante un estrecho contacto con las líneas aéreas. Lo que aprendamos nos servirá para
tomar decisiones proactivas sobre las tasas de producción.
¿En qué medida diría que el impulso en eﬁciencia de EADS les ayudará a capear el temporal
económico a corto plazo?
EADS está haciendo auténticos progresos en la difícil tarea de mejorar la integración del Grupo. Con el
programa Power8 lanzamos un proceso de reorganización en Airbus, que ahora hemos ampliado a todo
el Grupo con el Power8 Plus. También con el objetivo de favorecer la integración hemos creado el plan
Future EADS. Sin duda, una mejor integración facilita notablemente el comportamiento ﬁnanciero.
¿Cómo contribuirá el área ﬁnanciera al desarrollo de la eﬁciencia a largo plazo en el Grupo?
Diría que una gran parte de la tarea de mi equipo es una gestión activa del rendimiento y de la tesorería. Estas dos funciones tienen que contribuir a impulsar la eﬁciencia y el ahorro de costes que acabode mencionar. La gestión activa del rendimiento signiﬁca que nuestro trabajo diario es actuar de nexo
con las Divisiones para identiﬁcar y después materializar oportunidades de creación de valor, de

12DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Entrevista con el Director Financieromanera que cumplamos nuestros objetivos y, más estratégicamente, las metas de Visión 2020. Cada
una de las metas importantes de Visión 2020 conlleva una medida de rendimiento. Siempre quesea posible, nos tenemos que medir en relación con el rendimiento de nuestras homólogas, lo que
signiﬁca una referenciación permanente.
Respecto a la integración, ¿cómo trabajarán constructivamente con las Divisiones?
Cada aspecto de la implantación de Visión 2020 exige una asociación activa con las Divisiones. No
queremos inhibir la creatividad comercial de nuestras redes de ventas y programas. Pero está claroque el área de ﬁnanzas debe encargarse activamente de asegurar que los nuevos contratos prevean y minimicen el riesgo de rendimiento para EADS. Esto signiﬁca hacer las
preguntas adecuadas, ﬁjar criterios realistas de rendimiento y compartir la responsabilidad con nuestros clientes y proveedores. En este sentido, es importante evitar loscontratos con precio cerrado.
Por consiguiente, hemos decidido crear un proceso más integrado que, en primer lugar,
vincule la ﬁnanciación corporativa directamente con los directores ﬁnancieros de lasrespectivas Unidades de Negocio en un circuito de información continuo; que, en segundo
lugar, vincule las ambiciones estratégicas de Visión 2020 con acciones operativas yque, además, me permita actuar de nexo directo con mi red de directores ﬁnancieros
en medidas de optimización del rendimiento en tiempo real.
¿Cómo están equilibrando las necesidades de inversión con una gestión prudente de la tesoreríaen momentos de tanta incertidumbre?
EADS tiene intención de mantener su conservadora estructura de equilibrio, dado que creemos que
es la manera más segura de afrontar los riesgos actuales manteniendo al mismo tiempo la ﬂexibilidad
ﬁnanciera.
A día de hoy, EADS no tiene necesidades de reﬁnanciación. Teníamos una tesorería brutade 13.700 millones de euros a ﬁnales de 2008 y una limitada cifra de deuda por un total de
4.500 millones de euros. También tenemos un notable margen de maniobra ﬁnanciera que
comprende un crédito sin disponer de 3.000 millones de euros, concedido por 36 bancos.
Este crédito no tiene compromisos ﬁnancieros ni ninguna cláusula importante de cambios
adversos. Además, sigue habiendo 1.500 millones de euros disponibles de nuestro programade pagarés en euros a medio plazo de 3.000 millones de euros.

HANS PETER RING

Al mismo tiempo, estamos protegiendo diligentemente nuestra tesorería adoptando un enfoqueprudente, de bajo riesgo sobre la gestión de tesorería y haciendo un estrecho seguimiento de lasalud ﬁnanciera del sistema bancario.
¿Cómo están gestionando los riesgos ﬁnancieros?
Nuestra política de cobertura nos da una notable protección contra la volatilidad del dólar
estadounidense.
Además, y esto es importante, aunque estamos preparados para apoyar a nuestros clientes con ﬁnanciación, ésta se planteará con cautela y sobre una base discrecional. El que lo hagamos dependerá delos volúmenes de tráﬁco de una línea aérea y su rentabilidad. Sin embargo, nuestra política consiste
en vender la exposición tan pronto como lo permita el mercado. En 2008, alcanzamos el nivel deﬁnanciación a clientes más bajo en 20 años.
Así pues, pueden ver que estamos trabajando para estabilizar la tesorería a ﬁn de mantener nuestra
fuerte posición de liquidez. Todas estas medidas protegen nuestra capacidad de inversión, permitiéndonos seguir invirtiendo en nuestros principales programas de cara al futuro más lejano.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200813

Visión 2020en funcionamiento

ESTRATEGIA

A través de Visión 2020, EADS sigue una clara hoja de ruta parael futuro. Los retos económicos actuales subrayan la importancia
de nuestros objetivos a largo plazo.

COMPARTIR LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Siguiendo la iniciativa del Consejero Delegado Louis Gallois,
EADS ha formulado una hoja de ruta estratégica denominada
Visión 2020. Este programa para el futuro de EADS se presentó
al Consejo de Administración en enero de 2008. Desde entonces,se ha convertido en un plan de acción para todo el Grupo, que
aplican todas y cada una de las Divisiones.
MANTENER EL RUMBO A TRAVÉS DE LA CRISISEl inestable clima económico valida el núcleo de nuestra estrategia
a largo plazo: hacer de EADS una Compañía más equilibrada y aún
más resistente.
Más que nunca, tratamos de lograr:> Más equilibrio entre aviones comerciales y nuestras demás
actividades. Aviones comerciales es un negocio cíclico y con una
gran necesidad de capital, muy expuesto al tipo de cambio deldólar estadounidense. En 2008 representó un 63% de los ingresosdel Grupo. Nuestro objetivo es aumentar la cuota del resto denuestras actividades, especialmente el negocio de defensa e institucional, hasta alcanzar un equilibrio de 50/50.

14> Más equilibrio entre plataformas y servicios. Con una sólida
clientela de plataformas y sistemas avanzados, EADS está ensituación de desarrollar servicios relacionados con valor añadido,que no sólo son muy rentables, sino también anticíclicos.
Nuestro objetivo es aumentar la cuota de ingresos de serviciosdel 10% al 25% para 2020.
> Más equilibrio entre nuestras raíces europeas y nuestra
huella mundial. Para conseguir acceso a nuevos mercados yrecursos tecnológicos, así como para poder hacer compras debajo coste y en múltiples divisas, tenemos que ampliar nuestra
presencia internacional. Nuestro objetivo es tener un 20% delos empleados y un 40% de las compras fuera de Europa.
Además, queremos llegar a ser realmente ecoeﬁcientes. Estamos
decididos a demostrar nuestra actitud responsable y a hacer de laecoeﬁciencia una ventaja competitiva.
Para alcanzar estos objetivos harán falta notables recursos tecnológicos y humanos. Seguiremos aportando lo mejor de la tecnología europea y fomentaremos una mayor movilidad y diversidad
internacional.

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> EstrategiaMÁXIMAS PRIORIDADES PARA 2009

ESTO ES LO QUE HAREMOS:
ADAPTAREMOS EADS al declive de sus mercados
comerciales, dando una clara prioridad a los programas
de generación de tesorería y ahorro de costes. Nos
centraremos más en nuestra actividad principal y aumentaremos nuestra presencia en los mercados dedefensa, seguridad y servicios.
IMPLANTAREMOS una organización más ágil, más
rápida y más integrada por medio de Future EADS.

VISIÓN EN FUNCIONAMIENTOEl impulso para implantar Visión 2020 ya ha logrado importantes
objetivos en 2008:> Centrándonos en nuestro negocio principal, segregamos
importantes actividades de aeroestructuras, lo que nos ha permitido crear Aerolia en Francia y Premium AEROTEC en Alemania. Completamos la venta de Filton (Reino Unido) y Laupheim(Alemania) y del 70% de EADS Socata.
> Trabajando para una mayor eﬁciencia, superamos los objetivosdel programa Power8. Lanzamos los programas Power8 Plus y
Future EADS para reforzar la rentabilidad y mejorar la efectividad
organizativa.
> Reforzando la gestión de programas, en 2008 entregamos
12 A380 según el plan y cumplimos los objetivos de desarrollodel A350 XWB. La producción del Ariane 5 se aceleró segúnlo previsto. Las entregas de todos los Light Utility Helicopter
al Ejército de EE. UU. se adelantaron con respecto al programa.
> Continuando con la globalización, adquirimos la estadounidense PlantCML en el campo de redes seguras y creamos una
nueva línea de montaje ﬁnal del A320 en China. Asociados con
Northrop Grumman, ganamos el concurso inicial del avión dereabastecimiento de las Fuerzas Aéreas de EE. UU.
> Expandiendo todas las Divisiones, deﬁnimos ambiciosas hojas
de ruta en todas las Divisiones, y nos centramos en servicios con
valor añadido.

RECONFIGURAREMOS los contratos del A400M
negociando con los clientes y proveedores para lograr
un mayor equilibrio, y reorganizaremos el programa
A400M en Airbus.
DEMOSTRAREMOS excelencia cumpliendo en todaslas Divisiones y todos los programas importantes.
LOGRAREMOS progresos notables en el crecimientoorgánico de las actividades de servicios y haremos
adquisiciones a medida que lo permitan los mercados
ﬁnancieros y nuestra posición de tesorería.
CONTINUAREMOS progresando en la globalización,
centrándonos especialmente en EE. UU. y Asia.
AVANZAREMOS hacia una empresa ecoeﬁciente,
desarrollando productos ecoeﬁcientes.
MANTENDREMOS y desarrollaremos competencias
y capacidades clave.
REFORZAREMOS la comunicación con los empleados
y trataremos de que estén más vinculados al éxito de laCompañía.
PROMOVEREMOS la innovación y reduciremos elperíodo de gestación para la implantación.
EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200815

Tenemos

16

ÉXITO MADE BY EADS

productos y servicios que hacen más cosas posibles. Tenemos aviones que vuelan
más lejos con menos emisiones, sistemas de seguridad que hacen las reuniones
públicas más seguras, helicópteros que vuelan en condiciones extremas. Porlo tanto, estamos entre los principales diseñadores y fabricantes del mundo deaviones de pasajeros, helicópteros, satélites y otros productos críticos.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200817

SACAMOS LO MEJOR DE NUESTRA GENTE:
LA CAPACITADA PLANTILLA DE EADS ES NUESTRO MAYOR ACTIVO

Las excelentes capacidades de nuestros empleados,
altamente motivados, impulsan nuestro éxito. Por nuestra
parte, utilizamos estos conocimientos para alimentar nuestro

7.081 nuevos empleados de EADS.
De los recién incorporados, un 25% son mujeres.
El 44% de la plantilla tiene licenciatura
universitaria u otros estudios superiores.

crecimiento futuro. En EADS se anima a todo el mundo aaprovechar los programas de formación y desarrollo a medida. Ya se trate de expertos técnicoso directores de negocio, existe una carrera profesional estructurada y gratificante para todos.
De esta manera, mejoramos continuamente la calidad de nuestra plantilla, en su propio beneficio
y en el de nuestros clientes.

18

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

19

TECNOLOGÍA INNOVADORA MADE BY EADS:IDEAS QUE MEJORAN EL MUNDO DEL MAÑANA

Como líder global aeroespacial y de defensa, desarrollamos
tecnologías rompedoras que definen el futuro de nuestra industria.

1.088 patentes presentadas en 2008,
un aumento de casi el 40% en dos años.

Igual que los controles fly-by-wire revolucionaron la forma de volar, ahora estamos
centrando nuestra prioridad en los productos «ecoeficientes» para un mundo más limpio.
Año tras año, presentamos innumerables patentes en tecnologías de vanguardia.

20

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200821

APROVECHAMOS NUESTRAS SINERGIAS:
UNA INTEGRACIÓN INTELIGENTE ES MÁS QUE LA SUMA DE LAS PARTES

En todo el Grupo, trabajamos juntos para conseguir resultados, a partir de los cuales elaboramos
los presupuestos y adquirimos los conocimientos compartidos para desarrollar tecnologías pionerasen áreas como ecoeficiencia y técnicas de gestión de procesos eficientes. Lo que, a su vez, nos
permite asegurarnos materias primas a precios competitivos mediante compras conjuntas y significa
que podemos ofrecer oportunidades profesionales satisfactorias a nuevos talentos en ingeniería.

Una ventaja competitiva única.

22

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

23

TENEMOSlo24SÓLIDA POSICIÓN EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

que las economías desarrolladas y en desarrollo de todo el mundo exigen con
más frecuencia a medida que aumenta su riqueza a largo plazo. Gracias a nuestra
extensa presencia internacional, nuestra cartera de pedidos ya cubre muchos
años del futuro.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

25

UNOS MERCADOS RESISTENTES, CRECIENTES A LO LARGO DEL TIEMPOAUNQUE NUESTROS MERCADOS NO SON INMUNES A LA INCERTIDUMBRE,
HAN DEMOSTRADO SU RESISTENCIA A LO LARGO DEL TIEMPO. A MEDIDAQUE LAS RENTAS AUMENTAN EN EL MUNDO, LOS ESQUEMAS DE GASTO VAN
EVOLUCIONANDO DESDE LAS NECESIDADES BÁSICAS A ARTÍCULOS MÁSDISCRECIONALES, INCLUYENDO TRANSPORTE Y SEGURIDAD.

Con el desplazamiento económico hacia Oriente,
China e India, se experimenta una creciente demanda a medio

Según Naciones Unidas, hay 27 países emergentes
o potencialmente emergentes con una población
conjunta de casi tres mil millones.

plazo de viajes aéreos. Y existe un gran número de países máspequeños en desarrollo cuya riqueza también aumenta.

Además, la demanda a medio plazo de nuestros productos y servicios está en víasde crecer en los mercados desarrollados. Por ejemplo, se prevé que, a partir de ahora
y hasta 2026, Estados Unidos pedirá el doble de aviones de pasajeros que China 1).

1)

26

Fuente: Airbus Global Market Forecast 2007-2026.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

27

CONSTANTE DEMANDA DE LA DIVERSIFICADA GAMA DE PRODUCTOS DE EADSINCLUSO EN ÉPOCAS DE CRISIS, NUESTRO EVOLUTIVO MUNDO NECESITA AVIONES,SISTEMAS DE DEFENSA Y SEGURIDAD Y NAVES ESPACIALES QUE ABORDEN SUS RETOS.

La demanda de aviones y helicópteros más modernos y energéticamente eficientes
está aumentando. Y nuestro interconectado mundo quiere más satélites de telecomunicaciones
y tiene más inquietudes sobre la seguridad. EADS puede abordar todos estos desafíos,como demuestra nuestra fuerte cartera de pedidos en 2008.

28

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200829

SÓLIDOS DATOS FINANCIEROS EN 2008: PROTECCIÓN PARA TIEMPOS DIFÍCILESUNA CARTERA DE PEDIDOS RÉCORD Y UN FUERTE BALANCE PROPORCIONANESTABILIDAD EN UNA FRÁGIL ECONOMÍA GLOBAL.

Nuestra cartera de pedidos creció un 18% a la cifra récord de 400.248 millones de euros.

Beneﬁcio neto de 1.572 millones
obtenido en 2008.

Tenemos una posición récord de tesorería neta, que ha aumentado
de 7.024 millones de euros a finales de 2007 a 9.193 millones de euros.
Nuestro cash ﬂow libre ha superado las expectativas y ha ascendido a 2.600 millones de euros.
El excelente comportamiento ha respaldado nuestro EBIT de 2.830 millones de euros.
La fuerte demanda de nuestros productos y servicios ha elevado los ingresos un 11%,
a 43.265 millones de euros.

30

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

31

TENEMOSlo más32

importante
Una visión clara
Una estrategia que combina previsión y pragmatismo
Un equipo experimentado y dedicado
Margen de maniobra

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200833

Mercados y Perspectivas

Dado que el tráfico aéreo tiende a seguir la pauta del crecimiento económico,
se ha producido una acusada caída de los volúmenes de pasajeros y carga.
En defensa, seguridad y espacio, el papel del sector público ha reducido lasensibilidad a la fase de contracción.

El tráfico aéreo demuestra ser un mercado en expansión
5

en billones de RPK*

4
EL TRÁFICO AÉREO SE DUPLICA
CADA 15 AÑOS

3

2

1

0
1969

72

Fuente: ICAO, Airbus.
* Ingresos por kilómetro-pasajero.

34

75

78

81

84

87

90

93

96

99

02

05

2008

EJERCICIO 2008

> Mercados y Perspectivas

El tráﬁco de pasajeros experimentó una acusada caída
a ﬁnales de 2008, lo que limitó el crecimiento
global del tráﬁco en el ejercicio a tan sólo un 1,6%,
frente al incremento del 7,4% de 2007.

En el segundo semestre de 2008, tras un comienzo relativamente
fuerte del año, la ﬂuctuación del precio del petróleo y de los tipos
de cambio dio paso a un entorno más turbulento. Al mismo tiempo,
la crisis crediticia se trasladó a las perspectivas de crecimiento en
general, a la riqueza de las familias y a la liquidez de la industria.
Es difícil evaluar el efecto global de la crisis, dado que han inﬂuido
muchos factores sin precedentes. El crecimiento del tráﬁco aéreo
tiende a seguir la pauta del crecimiento económico y, por consiguiente, la desaceleración ha afectado al transporte aéreo y al tráﬁcode pasajeros. La crisis ﬁnanciera inmediata representa una signiﬁcativa amenaza a corto plazo para el desarrollo.
En el sector público, el efecto es menos evidente y está más disperso
a lo largo del tiempo. Actualmente, los Gobiernos están elevando
los presupuestos para estimular las economías. A medio plazo,pueden tener que tomar decisiones difíciles respecto a sus prioridades de inversión. El gasto en defensa, no obstante, está estrechamente relacionado con las tensiones geopolíticas y las necesidadesde seguridad. De igual manera, la naturaleza a largo plazo de loscontratos de compra de defensa y espacio reduce su sensibilidad ala economía.
De cara al futuro, los sectores aeroespacial y de defensa seguiránabordando los retos de aumentar la eﬁciencia medioambiental,
desarrollando e integrando las economías emergentes en las cadenas
de suministro.

AVIACIÓN COMERCIAL
Tras varios años de expansión, el tráﬁco aéreo empezó a desacelerarse
a principios de 2008 y registró una fuerte caída en el último trimestredel año. El tráﬁco de carga, que es un buen indicador adelantado
del crecimiento económico, se desplomó un 22,6% en diciembre,mientras que el tráﬁco internacional de pasajeros descendía un 4,6% 1).
Asia-Pacíﬁco, la región de más rápida expansión en los últimos tiempos, se contrajo más que ninguna otra región. El tráﬁco de pasajeros
descendió un 9,7% en diciembre y el transporte de carga un 26,0%.
En conjunto, el tráﬁco de pasajeros creció un 1,6% en 2008, cifra
considerablemente inferior al incremento del 7,4% registrado
en 2007. El tráﬁco de carga del ejercicio cayó un 4,0%, frente al
crecimiento del 4,3% de 2007.
Las líneas aéreas perdieron 8.000 millones de dólares durante 2008 2),
debido a la combinación de los elevados precios del combustible deaviones, que tocaron techo con alrededor de 180 dólares por barril
en el verano, y de la caída de los volúmenes de tráﬁco. Para 2009se prevé una pérdida de 2.500 millones de dólares con un preciodel combustible de 60 dólares por barril.
Aunque los fabricantes aeronáuticos comerciales tienen carterasde pedidos récord, por un total de más de 8.000 aviones a principios de 2009, la caída de los números de pasajeros y las pérdidasﬁnancieras han llevado a algunas líneas aéreas a retrasar las entregas.
1)

La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) es la fuente de todos los datos
del tráﬁco aéreo (las cifras no incluyen algunas líneas aéreas de bajo coste).

2)

IATA, marzo 2009.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200835

Los vehículos aéreos no tripulados
se están convirtiendo rápidamente en
herramientas esenciales de reconocimiento.

Los viajes aéreos están relacionados con
el Producto Interior Bruto (PIB) mundial(%)
Crecimiento mundial del tráﬁco de pasajeros

Crecimiento mundial del PIB
5

14
12

4

10
8

3

6
4

2

2
0

1

-2
-4

0

-6
1986

88

90

92

94

96

98

00

02

04

06 2008

Fuente: Global Insight, IATA, OMC, IMF, Airbus.

Crecimiento mundial del tráﬁco de pasajeros
Crecimiento mundial del PIB

Las líneas aéreas están teniendo diﬁcultades para ﬁnanciar lospedidos, dado que la crisis crediticia ha hecho que algunos bancos
abandonen el mercado y otros suspendan la concesión de préstamos. Puede que los fabricantes de aviones tengan que proporcionar,
directa o indirectamente, ﬁnanciación.

36

La actual crisis acelerará la reestructuración de la industria de laslíneas aéreas. En los últimos años han crecido con rapidez compañías de bajo coste que tienen que adaptarse al cambio de la situación, aunque algunas de ellas estén ganando clientes a costa delas compañías tradicionales. Pese a ello, es previsible que el tráﬁcoaéreo siga creciendo con el tiempo. Airbus prevé que durante lospróximos 20 años las líneas aéreas del mundo necesitarán 23.385
nuevos aviones de pasajeros con más de 100 plazas para atender lademanda de viajes aéreos que se espera crezca en un 4,9% anual 3).
Con vistas a un plazo más largo se están probando tecnologías ymejoras operacionales que signiﬁcarán un cambio en la eﬁciencia delos viajes aéreos. Los fabricantes de aviones están desarrollando
aviones más ligeros, con una mejor aerodinámica. Y los fabricantes
de motores están probando sistemas de propulsión mucho máseﬁcientes. Es previsible que las emisiones se reduzcan considerablemente para el año 2020 de acuerdo con los objetivos ﬁjados por
el Consejo Asesor para la Investigación Aeronáutica en Europa(ACARE) 4). Esto abarca la simpliﬁcación de los sistemas de navegación aérea, la mejora de los procedimientos operativos de losaeropuertos y la introducción de aviones con un consumo de combustible considerablemente menor.

3)

Fuente: Airbus Global Market 9 2007-2026.

4)

50% de reducción del CO2; 80% de reducción del NOX ; 50% de reducción del ruido externo;
ciclos de vida ecológicos en el diseño, la fabricación, el mantenimiento y el desmantelamientode productos.

EJERCICIO 2008

> Mercados y Perspectivas

Consumo medio de combustible de la ﬂota mundial de pasajeros
Consumo de combustible (litros/100 RPK *)8
Historial

6

Previsión

Decenio 1980
8 litros por
pas/100 km

2026
3 litros por
pas/100 km

4
Decenio 2000
5 litros por
pas/100 km

A380 **

2
1986

91

96

01

06

11

16

21

2026

DEFENSA
Dado que el gasto en defensa está más relacionado con las tensiones
geopolíticas y las necesidades de seguridad que con las tendencias
económicas, se espera que se mantenga relativamente estable a corto
plazo, si bien la desaceleración mundial provoca incertidumbre.
Además, el gasto en defensa es un modo eﬁciente de sostener labase industrial de un país y dar soporte a puestos de trabajo dealta tecnología.
Estados Unidos representa con diferencia el mayor mercado dedefensa, con un 50% del gasto mundial. El gasto bruto, que incluye
el gasto básico y el suplementario para emergencias, se ha triplicado
con creces de 2000 a 2008 y en 2008 ascendió a 663.800 millones dedólares. No obstante, debido a la incertidumbre sobre el futuro gasto
en defensa de EE. UU., es difícil evaluar la trayectoria a largo plazo.

Fuente: Airbus.

El gasto en defensa de Asia Pacíﬁco ha aumentado continuamente.
A medida que India moderniza sus fuerzas de defensa, su presupuesto para defensa ha estado creciendo a una tasa anual del 7% yse prevé que alcance los 36.000 millones de dólares en 2013.

* RPK: ingresos por kilómetro-pasajero.
** Con un factor de carga del 100%.

Crecimiento real del PIB y del gasto en Defensa de EE. UU.
(%)
25
20
15
10
5
0
-5
-10
1965 69

73

77

81

85

89

93

97

01

05 2008

Fuente para el presupuesto de Defensa: DoD FY2009 Greenbook y Análisis de EADS.
Fuente para el PIB de EE. UU.: US Department of Commerce.

Variación porcentual del presupuesto del Departamento
de Defensa estadounidense, USD ajustado a la inﬂación.

En todo el mundo, el gasto en aviones militares es una parte importante de cualquier presupuesto de compras. En especial, se prevé
que los helicópteros y los vehículos aéreos no tripulados (UAV)
atraigan un elevado gasto durante los diez próximos años. Los poderes
militares establecidos están sustituyendo los helicópteros adquiridos
en los años 60 y 70. Entretanto, los UAV se han convertido en un
elemento esencial de vigilancia y reconocimiento.
Hoy en día, cada vez es más frecuente que los ejércitos se encarguen
de tareas de guerra asimétrica y misiones no bélicas, como las demantenimiento de la paz. Por consiguiente, las fuerzas de defensa
están concentrando el gasto en equipos que faciliten un despliegue
rápido, acciones precisas, mejores sistemas de información táctica
y cooperación entre distintos ejércitos.
El modelo de la ﬁnanciación de defensa sigue cambiando, con una
creciente tendencia a las asociaciones a largo plazo y la externalización total de servicios basados en capacidad que están evolucionando hacia unos servicios integrales de apoyo y gestión.

Variación porcentual del PIB real de EE. UU.

SEGURIDAD
Mercado mundial de seguridad en 2008
43% Norteamérica
25% Europa
23% Asia Pacíﬁco

El terrorismo sigue siendo la mayor amenaza externa para la seguridad pública en muchas partes del mundo, por lo que impulsa
un signiﬁcativo crecimiento de la joven industria de la seguridad.
Se están desarrollando y reﬁnando tecnologías y capacidades deintegración de sistemas, con la prioridad de proteger a la población
civil, las infraestructuras civiles y el transporte aéreo.

6% Oriente Medio
3% Latinoamérica
Fuente: Frost & Sullivan.

La industria de la seguridad está expandiéndose por todo el globo.
La complejidad de las soluciones de seguridad está aumentando ylos clientes están demandando la capacidad para integrar grandes

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200837

La conferencia ministerial dela Agencia Espacial Europea, celebrada
en noviembre de 2008, conﬁrmó
que su presupuesto crecerá a una tasadel 2,5% anual hasta 2013.

sistemas. En Estados Unidos, el gasto del Departamento de Seguridad
Nacional sigue creciendo con ﬁrmeza, al igual que está creciendo en
Europa, Asia-Pacíﬁco, Oriente Medio y muchos países en desarrollo.

Ingresos mundiales del sector espacial(en miles de millones de USD)
140

123

120
100
80
60
Servicios de satélites

40

Fabricación de satélites

20

Industria de lanzamiento0

Equipos de tierra
2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fuente: Asociación de la Industria de Satélites (junio de 2008).

En la Unión Europea, el Programa Europeo de Investigación sobre
Seguridad tiene asignado un presupuesto de 1.400 millones deeuros para desarrollar tecnologías de seguridad de 2007 a 2013. El
programa está destinado especíﬁcamente a proteger a los ciudadanos
europeos de amenazas como el terrorismo, las catástrofes naturales
y la delincuencia.

ESPACIO
La conferencia ministerial de la Agencia Espacial Europea, celebrada
en noviembre de 2008, conﬁrmó su presupuesto, que crecerá a una
tasa anual del 2,5% de 2009 a 2013. Además, hay importantes programas de la Unión Europea, como la iniciativa Vigilancia Mundialdel Medio Ambiente y la Seguridad (GMES) y el sistema de navegación Galileo, que tienen sus propios presupuestos, al igual quelas distintas naciones europeas.
En el sector de satélites comerciales, la presión tanto del declive
económico como de la competencia en precios puede inﬂuir enlas perspectivas a corto plazo de los lanzadores y los satélites.
Con todo, la aplicación práctica de la tecnología de satélites estáabriendo nuevas actividades comerciales para el sector espacial.
Tanto las imágenes de observación en tierra como las comunicaciones seguras por satélite son áreas de crecimiento.

38

EJERCICIO 2008

> Por una organización más eficiente

Por una organización
más eﬁciente
El programa Future EADS aportará ahorros en costes y una mayor eficacia mediante servicios
compartidos, una organización más eficiente y clara con una mayor integración de las funciones
de apoyo. Dando un paso decisivo hacia una estructura más racional del Grupo, el Consejo
ha decidido integrar la División Aviones de Transporte Militar en Airbus, lo que le permitirá
simplificar la supervisión del programa A400M y mejorar la gestión de los recursos. Además,las Divisiones Astrium y Defensa & Seguridad están alcanzando una mayor coordinación
que asegurará un planteamiento homogéneo de los clientes comunes y desarrollará sinergias
comerciales, técnicas y estratégicas.

EADS

COORDINACIÓN

AIRBUS

EUROCOPTERASTRIUM

DEFENSA & SEGURIDAD

Airbus Military

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200839

Airbus

Airbus entregó un número récord de aviones en 2008 y, con la mayor carterade pedidos acumulados de la historia así como las constantes reducciones
de costes, está preparada para abordar los actuales retos económicos.

El A320 es el avión más vendido del mundo.

40

La Dirección introduce con éxito procesos deproducción más eﬁcientes.

Cuando el A380 completó su primer año en servicio,
casi un millón de pasajeros había volado en este
revolucionario avión de dos pisos.

EJERCICIO 2008

> Airbus

Airbus(en millones de euros)

2008

2007

Variación

Ingresos

27.45325.216

+ 9%

EBIT

1.790

- 881

–

Pedidos recibidos

82.041117.323- 30 %

Cartera de pedidos344.818

283.829+ 21 %

En número de aviones
Entregas
Cartera de pedidos

483

453

+ 7%

3.715

3.421

+9%

AVIONES COMERCIALESCREAR UNA ORGANIZACIÓN MÁS EFICIENTE

En 2008, Airbus logró un récord en entregas, amplió su carterade pedidos y superó sus objetivos de reducción de costes.

Los costes descencieron sustancialmente a medida que el programaPower 8 aumentaba la eﬁciencia. Por segundo año, el programa hasuperado su objetivos al ahorrar 1.300 millones de euros en costes.
Con esta cifra se ha logrado más de la mitad del objetivo para 2010de 2.100 millones de euros y el programa Power8 Plus añadirá
otros 650 millones de euros de ahorro para el año 2012.

Se entregaron unos 483 aviones civiles —30 más que en 2007—
cumpliéndose así el sexto año consecutivo en que Airbus aumenta
sus entregas.
A ﬁnal de año, la cartera de pedidos ascendía a 3.715 aviones, equivalentes a un valor a precio de catálogo de 438.000 millones dedólares y seis años de plena producción. Los nuevos pedidos sevieron fortalecidos: Airbus contabilizó 777 pedidos netos, con un
valor aproximado de 100.000 millones de dólares a precio de catálogo, lo que representa una cuota del 54% de su mercado. Esta
notable cifra de pedidos pendientes da a Airbus ﬂexibilidad para
adaptarse si los clientes quieren reprogramar las entregas.
Reﬂejando el mayor volumen de entregas, los ingresos de 2008 aumentaron un 9%, a 27.453 millones de euros (25.216 millones en2007). La División registró un EBIT de 1.790 millones de euros,
impulsado tanto por los mayores ingresos como por los ahorros
derivados del programa Power8, frente a la pérdida de 881 millones
de euros de 2007, ejercicio en el que se registraron más cargos
extraordinarios relativos al retraso del A400M, el Power8 y ellanzamiento del A350 XWB.

Por medio de una nueva estructura organizativa, procesos más eﬁcientes y una cuidadosa gestión de la tesorería, el programa Power8
ha reducido considerablemente la base de costes de Airbus. El
programa Power8 Plus, un esfuerzo que se acomete en toda EADS,
cumplirá sus objetivos siguiendo con los actuales proyectos de reducción de costes y aumentando la producción en países de bajo coste.
Para el Power8 ha sido esencial la desinversión en centros secundarios de fabricación de aeroestructuras. Las sedes de Laupheim(Alemania) y Filton (Reino Unido) se han vendido a Diehl/Thales
y GKN respectivamente, socios de Airbus desde hace muchos años.
Por otra parte, las nuevas compañías de aeroestructuras propiedad
de EADS al cien por cien, Aerolia en Francia y Premium AEROTEC
en Alemania, empezaron a operar en diciembre de 2008. Esto permite a Airbus concentrarse en su actividad principal como arquitecto
e integrador de aviones.
Paralelamente al Power8, Airbus sigue expandiendo su presencia
industrial. La línea de montaje ﬁnal del A320 de Tianjin (China) seinauguró en septiembre de 2008 y asegurará acceso al creciente
mercado chino, además de aprovechar los talentos en ingeniería delpaís.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200841

La nueva línea de producción del A320
en Tianjin (China) asegurará elacceso a uno de los mercados más
prometedores del mundo.

EL NUEVO A350 XWB, LA FUTURA PROMESAEl avión más reciente de Airbus, el A350 XWB de largo alcance,
ya ha conseguido 478 pedidos netos de 29 clientes en los dos años
desde su lanzamiento, incluyendo los 163 pedidos netos y 16 clientes conseguidos en 2008, lo que representa una cuota de mercadodel 64% en su clase.
El desarrollo del A350 XWB progresa adecuadamente. Despuésde haber pasado la fase de deﬁnición y ﬁjación de conceptos en
diciembre de 2008, su arquitectura ya es deﬁnitiva. La introducciónde la Herramienta de Planiﬁcación Uniﬁcada en abril de 2008 aceleró el logro de este hito. Asimismo, por primera vez, Airbus tiene
una sola maqueta digital y una sola herramienta que permiten
trabajar uniﬁcadamente a todo el equipo del A350 XWB, tanto deAirbus como de toda su cadena de suministro.
Todos los socios principales de la cadena de suministro, que tienen
asignados los grandes paquetes de trabajo para el fuselaje y lasalas, están ahora en el equipo. De acuerdo con la nueva política deproveedores, muchos paquetes son bastante más grandes que antes
y los proveedores empiezan a participar antes asumiendo mayores
responsabilidades.
EL A380 COMPLETA SU PRIMER AÑO EN SERVICIO

En 2008 se entregaron 12 A380, de acuerdo con los objetivos delprograma, y la aceleración continuará en 2009 a medida que Airbus
ﬁnalice el paso a la producción de la fase Wave 2.

42Casi un millón de pasajeros ha volado en el A380, que ya estáprestando servicio en siete importantes rutas internacionales que
conectan cuatro continentes. Las líneas aéreas se beneﬁcian de una
rebaja de alrededor del 20% en los costes operativos y los operadoresde aeropuertos tienen nuevas oportunidades de crecimiento a mediolargo plazo. Por ejemplo, un A380 puede sustituir a dos aviones
más pequeños, reduciendo el coste, la ocupación del espacio aéreo,el ruido y las emisiones.
El A380 tenía un total de 198 pedidos de 16 clientes a ﬁnal de año,
incluyendo nueve pedidos nuevos en 2008, lo que equivale a una
cuota de mercado del 75% en este segmento.
Airbus prevé un mercado de 1.700 aviones en esta categoría durante
los próximos 20 años, a medida que la ecoeﬁciencia se vuelva más
importante.
AUMENTO DE LOS PEDIDOS EN TODA LA GAMA

La familia A320 registró 472 pedidos netos en 2008, elevando lacartera de pedidos pendientes del programa a unos 2.600 aviones.
Para mantener su posición de liderazgo en la familia de aviones depasillo único, el A320 es objeto de continuas mejoras. Las innovaciones comprenden una cabina más ligera y luminosa, la conversióndel avión de pasajeros a carguero y la posibilidad de ampliar la vidade servicio del avión de pasajeros de 10 a 20 años por medio deun programa de «objetivos de servicio ampliado» para intervalos demantenimiento más largos. En el A320 también se han realizado
vuelos de prueba con un nuevo dispositivo Blended Winglet,diseñado para reducir la resistencia al aire.

EJERCICIO 2008

> Airbus

Qatar Airways ha hecho un pedidode 80 aviones del nuevo A350 XWB,
convirtiéndose en uno de losmayores clientes hasta la fecha.

Airbus aumentó la producción de aviones de pasillo único a unrécord de 36 aviones por mes. La proyectada aceleración a más de
38 aviones por mes se frenó en diciembre de 2008 debido a la situación económica y se ajustará a la baja en 2009. Airbus supervisa
constantemente la demanda de los clientes y adaptará la producción
según sea necesario.
La familia de aviones de largo alcance A330/A340 consiguió 138
pedidos netos. El A330 es objeto de una gran demanda y registró
su venta número 1.000, incrementando la cartera de pedidos combinada del programa A330/A340 a unos 1.500 aviones.
La producción de los modelos A330/A340 en Toulouse ha alcanzado
un récord de ocho aviones por mes.
El último miembro de la familia, el A330-200 versión carguero, estáprogresando hacia el montaje ﬁnal y su vuelo inicial está previsto
para 2009.
Los aviones corporativos de Airbus resultaron muy populares yse han recibido pedidos en ﬁrme de clientes por 23 aviones. Entrelos pedidos había 14 aviones de pasillo único y nueve con fuselaje
ancho, una cifra récord de aviones de mayor tamaño.

PREPARAR LA TECNOLOGÍA ECOEFICIENTE DEL MAÑANA

Airbus continuó con su investigación y desarrollo de tecnologías
innovadoras.
En especial, el equipo directivo se está centrando en la ecoeﬁciencia
y ha tomado una serie de iniciativas en este sentido. En una seriede vuelos de prueba se ensayó la arquitectura del nuevo motor
Geared Turbofan de Pratt & Whitney, que es uno de los motoresde última generación con potencial para reducir sustancialmente el
consumo de combustible. Airbus también fue la primera en volarcon combustibles alternativos y células de combustible.
Otro desarrollo importante fue el arranque oﬁcial de la iniciativa
conjunta a siete años Cielo Limpio de la Unión Europea, en la que
Airbus y Saab liderarán el Smart Fixed Wing Aircraft Integrated
Technology Demonstrator. Los objetivos del programa están estrechamente relacionados con tres de los cuatro retos medioambientales ﬁjados por el Consejo Asesor para la Investigación Aeronáutica
en Europa: reducir el consumo de combustible y las emisiones deCO2 en un 50%, el ruido externo percibido en un 50% y el NOx en
un 80% para el año 2020.
A ﬁn de mejorar el comportamiento operacional de los aviones yel tráﬁco aéreo en el futuro, la UE seleccionó a Airbus para quedé soporte al proyecto de investigación SESAR para reorganizar lossistemas de gestión del tráﬁco aéreo en Europa para el año 2020.
Esto triplicará la capacidad del tráﬁco aéreo, mejorará la seguridad
por un factor de 10 y reducirá la repercusión medioambiental decada vuelo en un 10%.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

43

Aviones de Transporte Militar(en millones de euros)

2008

2007

Variación

Ingresos

2.759

1.140

+ 142 %

- 16

- 155

–

Pedidos recibidos

EBIT

5.083

784

+ 548 %

Cartera de pedidos

22.26919.932+ 12 %El primer fuselaje del A400M
presentado en Sevilla en junio de 2008.

AIRBUS MILITARY(ANTES AVIONES DE TRANSPORTE MILITAR)
Para simpliﬁcar la estructura directiva y explotar sinergias con
Airbus, EADS anunció en diciembre de 2008 que integraría la
División Aviones de Transporte Militar en Airbus, creando Airbus
Military. En especial, la integración fortalecerá la gestión del complejo programa de transporte militar A400M, que se retrasó en 2008.
Este cambio se produjo al ﬁnal de un año en el que la División
Aviones de Transporte Militar realizó un notable avance ﬁnanciero
y consiguió sustanciales pedidos, especialmente de su avión dereabastecimiento en vuelo. Los ingresos aumentaron más de un
140%, a 2.759 millones de euros (1.140 millones en 2007), debido
al efecto del cambio de metodología contable del retrasado programa A400M. También se beneﬁció de más ventas de aviones dereabastecimiento.
El EBIT experimentó la correspondiente mejora, pasando a -16 millones de euros, frente a la pérdida de 155 millones registrada
en 2007. De nuevo, los aviones de reabastecimiento contribuyeron
considerablemente a esta mejora, al igual que la gama de aviones
medios-ligeros, así como un crédito ﬁscal relacionado con el programa
A400M.

La boyante demanda de aviones de reabastecimiento de Airbus diolugar a que la cartera de pedidos creciera más de una cuarta parte,a 22.269 millones de euros. La División consiguió nuevos pedidos
por aproximadamente 5.000 millones de euros. En todo el mundo,
cuatro fuerzas aéreas han hecho pedidos por un total de 25 aviones
de reabastecimiento.
El Multi-Role Tanker Transport (MRTT) de Airbus ganó en cuatro
de los cinco concursos internacionales, conﬁrmando su categoríacomo el avión de transporte y reabastecimiento más avanzado ycapaz. Los pedidos del A330 MRTT incluyeron 14 para el programa
Future Strategic Tanker Aircraft del Reino Unido, un pedido detres procedente de Emiratos Árabes Unidos y un pedido de tres deArabia Saudí. Además, el KC-45 de Northrop Grumman y EADS
—basado en el A330 MRTT— fue seleccionado en abril de 2008
por la Fuerza Aérea estadounidense para sustituir sus anticuados
aviones cisterna KC-135, pero el pedido se canceló en septiembre yestá pendiente de una revisión de las necesidades de aviones de reabastecimiento por parte de la nueva Administración estadounidense.
El desarrollo de los aviones de reabastecimiento siguió avanzando.
El primero de los A330 MRTT de Australia probó con éxito sus
tanques de combustible durante los vuelos realizados en diciembre
y se entregará en 2009. Además, el Air-to-air Refuelling Boom
System se completó tras varios contactos en vuelo. Este sistema
entra en la fase de producción en serie en 2009.
En la gama de aviones medios-ligeros, la Guardia Costera estadounidense hizo un pedido de otros tres aviones de patrulla marítima
CN-235 y ha comprado ya un total de 11 aviones de este tipo. La
Armada mexicana hizo un pedido de dos aviones de patrulla marítima
CN-235. Hubo otros pedidos de tres CN-235 y tres C-212.

44

EJERCICIO 2008

> Airbus

El CN-235 es un destacado avión de transportede peso medio que se ha vendido a ejércitos delaire de todo el mundo.

RETRASOS EN EL A400M, NUEVO PLANTEAMIENTOPERSPECTIVA

En 2008, el programa A400M sufrió nuevos retrasos. El primer
vuelo se pospuso principalmente a causa de la no disponibilidad
del sistema de control de software del motor.

Como sucede en la mayoría de las industrias, la aviación está
expuesta a la recesión económica y Airbus prevé que el nivel
de nuevos pedidos de aviones descienda en 2009.

La Dirección está trabajando ahora con el consorcio del motor para
conﬁrmar una fecha para el primer vuelo. El sistema de turbopropulsión del A400M está especíﬁcamente diseñado para los requisitos
operacionales más exigentes.

Las prioridades de Airbus para el ejercicio tienen cuatro vertientes: mantener un estrecho diálogo con los clientes, preversus necesidades con antelación, gestionar la cartera de pedidos
cuidadosamente y proteger la posición de tesorería.

Con la integración de la División Aviones de Transporte Militar
en Airbus, el Consejo de Administración de EADS ha reforzado
la gestión del programa A400M. Airbus Military ha propuesto unnuevo enfoque —incluyendo un nuevo calendario y algunos cambios técnicos— a los clientes de lanzamiento europeos 1). Respecto
al calendario, se prevé que la primera entrega se produzca aproximadamente tres años después del primer vuelo de prueba.
El primer fuselaje del A400M salió de la línea de montaje ﬁnal
en Sevilla en junio de 2008, en una ceremonia presidida por Su
Majestad Don Juan Carlos I, Rey de España.
Actualmente hay 192 pedidos de A400M, 180 de los clientes delanzamiento europeos, ocho de Sudáfrica y cuatro de Malasia.

1)

El equipo directivo también tratará de pactar un nuevo enfoquedel A400M con sus clientes de lanzamiento, conﬁrmando al
mismo tiempo con el consorcio del motor una nueva fecha
para el primer vuelo y por lo tanto un calendario deﬁnitivo delprograma.
Debido a la gran cartera de pedidos y a la creación de una
organización más ágil mediante el programa Power8, la posiciónde Airbus en esta fase de estancamiento es fuerte para afrontar
lo que será un período difícil tanto para las líneas aéreas comopara los fabricantes. A más largo plazo, seguirá aumentando lademanda de aviones más eﬁcientes y respetuosos con el medio
ambiente. Asegurar la competitividad y el empleo a largo plazosiguen siendo objetivos clave para 2009.

Los clientes de lanzamiento europeos son los miembros de la Organización Conjunta de Cooperación en materia de Armamento (OCCAR), constituida para organizar la adquisición conjunta
de armamento.
EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200845

Eurocopter

La presencia industrial global de Eurocopter y sus ventajas tecnológicas
impulsaron otro año de significativo crecimiento, en el que la cartera depedidos mantuvo su elevado nivel.

El EC135 es un helicóptero multifuncional bimotor
La tasa de producción de Eurocopter casi se haligero que proporciona una sobresaliente maniobra- duplicado en los últimos cuatro años, permitiéndole
bilidad, así como un vuelo suave y silencioso.
entregar 588 helicópteros en 2008.

46

El Gobierno brasileño ha pedido 50 helicópterosde peso medio EC725 para sus Fuerzas Armadas,
demostrando el valor de una presencia internacional.

EJERCICIO 2008

> Eurocopter

otras actividades (6%). Los productos militares y civiles representaron un 36% y un 64% respectivamente. Y la tasa total de exportación
ascendió al 64%.
(en millones de euros)

2008

2007

Variación

Ingresos

4.486

4.172

+ 8%

EBIT

293

211

+ 39 %

Pedidos recibidos

4.855

6.584

- 26 %

Cartera de pedidos

13.82413.455+ 3%

Ingresos por mercados(% de los ingresos externos)
45% Civil
55% Defensa

En 2008, Eurocopter logró su segundo mayor nivel de pedidos dela historia, entregando asimismo más helicópteros que nunca. Con laventaja de su presencia industrial global y una práctica tecnología,
Eurocopter también ha mantenido su liderazgo en el mercado mundial de helicópteros civiles en términos de entregas.
La sustancial reorganización de las líneas de producción y las instalaciones industriales recientemente abiertas permitieron a Eurocopter
entregar 588 helicópteros en 2008. La tasa de producción ha aumentado más de un 20% en comparación con los 488 helicópterosde 2007 y casi se ha duplicado en los últimos cuatro años.
Los ingresos aumentaron un 7,5%, a 4.486 millones de euros(4.172 millones en 2007). El EBIT ascendió a 293 millones deeuros (211 millones en 2007). El aumento del 44% de los costes
autoﬁnanciados de investigación y desarrollo, así como los tipos
de cambio, inﬂuyeron en el EBIT.
Los gastos de I+D se destinaron principalmente al nuevo helicóptero
civil de peso medio EC175 que se está desarrollando conjuntamente con socios chinos. También se invertió en nuevas tecnologíaspara que los helicópteros de Eurocopter sigan siendo los más seguros y adecuados para sus propósitos.
UNA CARTERA BIEN EQUILIBRADA

Eurocopter consiguió pedidos por valor de 4.855 millones de euros(6.584 millones en 2007), incluyendo 715 nuevos aparatos, asícomo servicios posventa. Los pedidos recibidos se repartieron entre
helicópteros de serie (59%), apoyo y servicios (35%) y desarrollo y

A ﬁnal de año, la cartera de pedidos ascendía a 13.824 millones deeuros (13.455 millones en 2007), el equivalente a 1.515 helicópteroso aproximadamente tres años de producción a las tasas actuales. Las
cancelaciones estuvieron limitadas y se concentraron en el mercado
civil y corporativo.
En Estados Unidos, Eurocopter amplió su relación con las Fuerzas
Armadas gracias al pedido de 44 helicópteros UH-72A Lakota. Se
hizo entrega del helicóptero número 50 de los 123 Lakotas pedidos
por el Ejército de EE. UU., incluyendo el primero desde la nueva
línea de montaje ﬁnal de Missisipi.
El anuncio en diciembre de que el Gobierno brasileño ﬁrmó unacuerdo para la adquisición de 50 nuevos helicópteros de peso
medio EC725 para sus Fuerzas Armadas demuestra la importancia
de la presencia internacional de Eurocopter. Esta División lleva
más de 30 años operando en Brasil a través de su ﬁlial Helibras.
EXPANSIÓN EN SERVICIOSDe acuerdo con el objetivo de que los servicios representen un 50%
de las ventas para el año 2020, la inversión en servicios experimentó
un notable aumento, especialmente en simulación de vuelos. Además,
el número de contratos de servicios power-by-the-hour (tariﬁcación
por horas) aumentó un 20%. En 2008, Eurocopter adquirió la empresa alemana Motorﬂug especializada en mantenimiento, reparacióny revisión.

PERSPECTIVA
En un momento de incertidumbre, Eurocopter tiene una grancartera de pedidos, diversiﬁcada entre clientes comerciales,
corporativos, compañías de petróleo y gas, clientes parapúblicos
y militares. Además, es previsible que el mercado militar siga
creciendo a medida que las naciones desarrolladas sustituyen
ﬂotas de helicópteros anticuados y las naciones emergentes
preparan sus fuerzas de defensa.
El equipo directivo está haciendo un estrecho seguimiento dela crisis ﬁnanciera, manteniendo la ﬂexibilidad de la producción
y una estrecha relación con sus principales clientes.
I+D seguirá aumentando a medida que Eurocopter mantenga
el liderazgo en productos y prepare la nueva generación dehelicópteros.
La huella industrial global seguirá desarrollándose estratégicamente, al igual que las capacidades en servicios.
Eurocopter tiene conﬁanza en sus clientes y seguirá reforzando
sus ventajas competitivas.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200847

Astrium

Astrium logró un crecimiento rentable y excepcional, demostrando que lainnovación ha generado una firme posición competitiva en sus actividades.
Como parte de la nueva organización, se ha puesto en marcha un sistemade coordinación entre las Divisiones Astrium y Defensa & Seguridad.

Los satélites Skynet 5 proporcionan comunicaciones
seguras al Ministerio de Defensa británico.

48

Los programas de mejora están aportando notables
eﬁciencias a Astrium.

El acoplamiento del vehículo de suministros notripulado ATV de EADS a la Estación Espacial Internacional supuso un importante logro cientíﬁco.

EJERCICIO 2008

> Astrium(en millones de euros)

2008

2007

Variación

Ingresos

4.289

3.550

+ 21 %

EBIT

234

174

+ 34%

Pedidos recibidos

3.294

4.492

- 27 %

Cartera de pedidos

11.03512.895- 14 %

Ingresos por mercados(% de los ingresos externos)
65% Civil
35% Defensa

Los elevados niveles de innovación, su probada ﬁabilidad y una
gran atención a la eﬁciencia contribuyeron a un año de éxitos para
Astrium, poniendo de relieve su fuerte posición competitiva.
Las aportaciones de Astrium a la Estación Espacial Internacional
entraron en la órbita de la Tierra durante el año, sus lanzadores
Ariane 5 lograron un éxito sin igual y mejoraron el rendimiento
en toda la División.
Los ingresos aumentaron un 21%, a 4.289 millones de euros(3.550 millones en 2007), con aportaciones de las tres unidades denegocio: Satellites, Services y Space Transportation. En concreto,las ventas de satélites de telecomunicaciones aumentaron, se completó el sistema de comunicaciones seguras Paradigm del Reino
Unido y se aceleró la tasa de producción del lanzador Ariane 5.
Proporcionalmente, el EBIT subió un 34%, a 234 millones de euros(174 millones en 2007). El margen EBIT mantuvo la progresiva
expansión de los cuatro últimos años, alcanzando un 5,5% en comparación con el 4,9% de 2007. Este crecimiento se logró pese a losmovimientos adversos de las divisas —especialmente la caída de la
libra esterlina, que repercutió en los beneﬁcios de Paradigm— yunos costes de investigación y desarrollo algo más altos.
La cartera de pedidos asegura tres años de actividad, alcanzando los
11.035 millones de euros a ﬁnal de año (12.895 millones en 2007).
CRECIMIENTO DE AMPLIA BASE

La Unidad de Negocio Space Transportation, el principal contratista
de la aportación europea a la Estación Espacial Internacional, hizo
un logro técnico histórico cuando el laboratorio Columbus y el

Automated Transfer Vehicle se conectaron a la Estación Espacial
Internacional a principios de 2008. El crecimiento de Space Transportation se vio respaldado por las actividades de Ariane 5, y elpotente lanzador consiguió 13 pedidos, más de la mitad del volumendel mercado abierto. Su elevada ﬁabilidad ha quedado demostrada
con los 28 lanzamientos realizados sucesivamente desde 2003. También dentro de esta Unidad de Negocio, el misil balístico francés
M51 de nueva generación completó su vuelo de prueba deﬁnitivo.
La Unidad de Negocio Satellites mantuvo su cuota de mercado, gracias a que consiguió siete pedidos al mismo tiempo que lanzaba sietesatélites de telecomunicaciones y dos de observación. La Agencia
Espacial Europea adjudicó a Astrium tres importantes satélites cientíﬁcos, Chile y España pidieron un satélite de observación cada uno
y se recibieron pedidos de dos satélites de telecomunicaciones.
La Unidad de Negocio Services llegó a su madurez. El sistema decomunicaciones seguras Paradigm alcanzó la plena operatividad con
capacidad para dar servicio al Ministerio de Defensa británico tras
la entrega del tercer y último satélite, el Skynet 5C. Se hicieron
progresos satisfactorios en programas similares de comunicaciones
para Alemania y Emiratos Árabes Unidos y se ﬁrmó un primer contrato de servicios con el Pentágono.
ADQUISICIONES COMPLEMENTARIAS

Las perspectivas de crecimiento se vieron realzadas por diversas adquisiciones. Services adquirió Imass Ltd, una empresa británica quesuministra productos de posicionamiento exacto. También aumentó
su participación en Spot Image, la empresa francesa que posee losderechos comerciales de las imágenes por satélite del Ministerio de
Defensa francés, del 40% al 80%. Satellites adquirió Surrey Satellite
Technology Ltd, una innovadora empresa británica que diseña yfabrica pequeños satélites y microsatélites.

PERSPECTIVA
A ﬁnales de 2008, las tres Unidades de Negocio de Astrium
presentan una fuerte perspectiva, beneﬁciándose de una carterade pedidos en toda la División equivalente a unos tres años deactividad. La mayoría de sus productos y servicios se basan enlíneas de negocio técnicamente maduras, tales como el Ariane 5y el Eurostar 3000. Astrium espera entregar el sistema de comunicaciones seguras Satcom BW al Ministerio de Defensa de
Alemania en 2009. Además, está a la espera de que la Agencia
Espacial Europea adjudique los contratos de compra para elnuevo sistema de navegación por satélite Galileo, tras la adjudicación a Arianespace del contrato de producción de los
35 siguientes lanzadores Ariane 5 en enero de 2009.
El equipo directivo prevé que continúe el crecimiento rentable,
con una paulatina expansión del EBIT a medio plazo, pero
también está atento a cualquier repercusión de la actual crisis
económica.
EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200849

Defensa & Seguridad

Defensa & Seguridad hizo una fuerte aportación al comportamiento
financiero de EADS mediante un crecimiento rentable y una exitosa integración.
Como parte de la nueva organización, se ha establecido un sistema decoordinación entre las Divisiones Astrium y Defensa & Seguridad.

EADS es la única Compañía de defensa europea
capaz de suministrar tanto grandes como pequeños
vehículos aéreos no tripulados.

50

EADS tiene unos ambiciosos objetivos de incrementar El Euroﬁghter es el avión de combate más moderno
las actividades de seguridad, especialmente a medida actualmente en producción.
que los productos de defensa y seguridad converjan
a largo plazo.

EJERCICIO 2008

> Defensa & Seguridad

EQUILIBRIO DE PRODUCTOS E INTEGRACIÓN DE SISTEMAS(en millones de euros)

2008

2007

Variación

Ingresos

5.668

5.392

+ 5%

408

345

+ 18%

Pedidos recibidos

5.287

7.460

- 29%

Cartera de pedidos

17.03217.836- 5%

EBIT

Ingresos por mercados(% de los ingresos externos)
3% Civil
97% Defensa

El excelente comportamiento ﬁnanciero es el producto de toda una
gama de programas maduros y de los efectos positivos de la consolidación de sedes. Además, aumentó la cartera de pedidos en áreas
como vigilancia de fronteras y puertos, radares y comunicaciones
seguras, en las que Defensa & Seguridad (DS) adquirió PlantCML,
un proveedor estadounidense líder de soluciones de respuesta a
emergencias.
Los ingresos aumentaron un 5,1%, a 5.668 millones de euros
en 2008 (5.392 millones en 2007), gracias a las aportaciones deradares, los servicios para sistemas militares aéreos y la consolidación de la adquisición de PlantCML en abril. La creciente
rentabilidad de programas maduros —incluyendo misiles MBDA,
radares y servicios para sistemas militares aéreos— favoreció unaumento del 18% en el EBIT, a 408 millones de euros (345 millones en 2007). El ratio de rentabilidad sobre ventas subió al7,2% (6,4% en 2007).
ESTABLE CARTERA DE PEDIDOS

La cartera de pedidos terminó el año con 17.032 millones de euros(17.836 millones en 2007), inclinándose una vez más por los productos y servicios de alto crecimiento. Aunque las actividades de Euroﬁghter, misiles y radares representan la mayor parte de los pedidos,
sistemas globales de seguridad está adquiriendo una creciente cuota.
Euroﬁghter terminó en 2008 la entrega de los 148 aviones decombate multifuncionales del tramo uno. La entrega de los pedidosde exportación a Austria está avanzando, al igual que los 236 aviones
del tramo dos para las naciones socios. Hay procesos de concurso
formal en marcha con India, Grecia y Suiza. Actualmente se estáncelebrando conversaciones sobre el tramo tres de Euroﬁghter.

La adquisición de PlantCML dio acceso al mercado estadounidense,
especialmente para vender la nueva Radio Móvil Profesional (PMR)
P25 estándar. DS está desarrollando su negocio PMR TETRA, que
contribuyó a la seguridad de los Juegos Olímpicos de 2008.
La División inició la instalación de sistemas de seguridad integrados
para Qatar, otros países de Oriente Medio y el nuevo puerto Tanger
Med. La versatilidad del sistema de Tanger Med está diseñada
para hacer frente a una variada gama de tráfico de pasajeros ycontenedores.
En vehículos aéreos no tripulados (UAV), DS es el único proveedor
europeo capaz de suministrar tanto grandes como pequeños sistemas.
Los trabajos del estudio de reducción de riesgos para el Advanced
UAV continuaron con la identiﬁcación de las necesidades de capacidad de Francia, Alemania y España. Se alcanzaron hitos de entregapara dos programas franceses, DRAC y SIDM, y se entregaron
aviones blanco teledirigidos al Ejército estadounidense.
Defence Electronics vendió radares de control de tráﬁco aéreo paralos campos aéreos militares alemanes y entregó el sistema de radares
navales TRS-3D a clientes de EE. UU. y Alemania.
La modiﬁcación del contrato de realineación METEOR se formalizó
después de que todos los países socios ﬁrmaran el acuerdo bilateral.
EFICIENCIAS OPERACIONALES

La inauguración en noviembre del Centro de Sistemas Aéreos
Militares en Manching (Baviera, Alemania) fue importante, dadoque se consolidaron varias sedes que permitirán una mayor eﬁciencia
operacional y mayores actividades en el área de servicios.

PERSPECTIVA
En 2009, a pesar de las mayores diﬁcultades económicas, laDivisión tratará de expandir sus operaciones locales en los paísesde exportación —tanto orgánicamente como mediante adquisiciones complementarias— para facilitar el crecimiento de lasexportaciones.
El equipo directivo trata de aumentar sus actividades de seguridad, especialmente a medida que converjan los productos dedefensa y seguridad. En Europa, DS pretende convertirse enel principal impulsor de programas locales y tiene ambiciosos
objetivos de crecimiento a partir de un equilibrio de sistemas
integrados, productos críticos para misiones y servicios con
valor añadido.
Para acelerar el crecimiento orgánico, se está invirtiendo
principalmente en los UAV, los radares de nueva generación yel Centro de Diseño de Sistemas.
Por último, seguirán implantándose programas de mejora en
toda la División.
EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

51

LOS PILARES INTERNOSDE EADS52

LOS PILARES INTERNOS DE EADSEQUILIBRAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PRIORIDADES A CORTO PLAZO

Visión 2020 es la base de nuestra transformación. Hacerlo de un modo que sea tantorentable como ecológicamente sostenible significa equilibrar una serie defactores, tales como:> Construir un negocio global asegurando al mismo tiempo que la ética forme
parte integrante de nuestra cultura empresarial y fomentando unas relaciones
con proveedores mutuamente beneficiosas.
> Llegar a ser ecoeficientes desarrollando a la vez una tecnología de vanguardia
tanto en el sector aeroespacial como en el de defensa.
> Aumentar el talento para el futuro agudizando al mismo tiempo la sensibilización
sobre la responsabilidad social.
Innovación, Ecoeficiencia, Recursos Humanos, Compras, Ética y Complianceestán impulsando nuestra evolución, por el bien de todas las partes interesadas,tanto externas como internas.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

53

Innovación

La Oficina Técnica Corporativa introdujo iniciativas para apoyar losobjetivos estratégicos de Visión 2020, mejorando más la productividad
investigadora y tecnológica.

54

LOS PILARES INTERNOS DE EADS> Innovación

En toda EADS, 2008 fue un año signiﬁcativo para el desarrollo
tecnológico, con notables innovaciones desde la investigación decélulas de combustible para aviones civiles hasta la prueba decombustibles sintéticos.

En 2008, la Oﬁcina Técnica Corporativa (CTO) de EADS introdujo
medidas para promover el crecimiento sostenible de EADS desarrollando tecnologías punta y también ecoeﬁcientes. Al mismo tiempo,
siguió mejorando la eﬁciencia de Investigación y Tecnología (I+T),
procesos técnicos y gestión de información.
INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA

La CTO introdujo muchas medidas necesarias para lograr los objetivos
de I+T asociados a Visión 2020. Dichos objetivos incluían establecer
hojas de ruta para las tecnologías clave, poner en marcha un grupo
de tecnologías «verdes» para todo el Grupo, planiﬁcar el modo decontratar suﬁciente talento en ingeniería, mejorar la gestión de I+T
y tomar medidas para que su presupuesto diera más de sí.
Las medidas introducidas a lo largo de los últimos años para mejorar la gestión de I+T han dado resultados. Ahora, EADS tiene unequipo de liderazgo de I+T entre las Divisiones que implanta un
enfoque racionalizado para aprovechar sinergias. Por ejemplo, EADS
Innovation Works, el centro de investigación de EADS, y la División Defensa & Seguridad comparten nuevas instalaciones de investigación en Newport, en el Reino Unido.
La Dirección está centrando el gasto en I+T en una serie de grandes
proyectos, reduciendo la cantidad de proyectos más pequeños. Paramaximizar los recursos del presupuesto de I+T, EADS siguió aumentando sus actividades de contratación con Gobiernos europeos.
Además, los objetivos de las operaciones de I+T son aumentar laeﬁciencia en un 10% hasta el 15% y reinvertir los beneﬁcios endesarrollo tecnológico.
La colaboración global en I+T siguió creciendo fuera de Europa para
tener acceso a un conjunto diverso de conocimientos cientíﬁcos yde ingeniería. Las asociaciones con destacados institutos de investigación se ampliaron en Canadá, India, Rusia, Singapur, China y
Estados Unidos.

EADS presentó 1.088 solicitudes de patente en 2008, frente a las
792 de 2006. En Estados Unidos, EADS se clasiﬁcó como la cuarta
empresa solicitante de patentes en el sector aeroespacial, según
The Patent Board. La Dirección comercializa activamente tecnología
patentada por EADS a compañías de otros sectores.
PROGRAMAS DE MEJORA

La anterior Oﬁcina de Calidad Corporativa cambió de nombre a
Corporativa y Mejora de Negocios, con el ﬁn de reﬂejar más exactamente su importante papel en la mejora de la eﬁciencia. Se están
introduciendo técnicas «eﬁcientes» en el desarrollo de productos,
fabricación y en la cadena de suministro. El programa de mejora
Black Belt consiguió un signiﬁcativo ahorro anual.
Se lanzó el programa PHENIX con el objetivo de ahorrar varios
millones de euros al año con la racionalización del diseño de productos y los procesos y herramientas de fabricación. PHENIX (acrónimo de PLM Harmonisation Enhanced Integration and Excellence)
está consiguiendo crear una mayor integración entre componentes
mecánicos, eléctricos y de software de desarrollo de productos. Esto
aumentará signiﬁcativamente la calidad del diseño de los productos
de EADS en el futuro.
GESTIÓN DE INFORMACIÓNEADS nombró al Director de Información de Airbus para que desempeñe esta función en todo el Grupo. Su labor es la de introducir
servicios compartidos de tecnologías de la información e integrar
la infraestructura de IT. Esto se implantará por medio de la iniciativa
Global Information Management Services de EADS.

PERSPECTIVA
La Oﬁcina Técnica Coporativa seguirá introduciendo medidas
para respaldar el crecimiento sostenible previsto en Visión 2020.
Los planes de negocio de las Divisiones del Grupo siguen impulsando el rumbo del desarrollo tecnológico futuro, la mejora
de programas y la infraestructura de gestión de la información.
Se ha desarrollado un plan operativo de I+T que sigue la trayectoria del desarrollo y los presupuestos correspondientes detecnologías críticas. Además, seguirán implantándose el PHENIX
y los proyectos de integración de la gestión de información,
al igual que se introducirá una cultura operativa más eﬁciente.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200855

Ecoeﬁciencia

La rapidez de acción de EADS para situar la protección del medio ambiente
en el núcleo de sus procesos industriales y su modelo empresarial le hapermitido introducir una nueva política medioambiental y tomar medidas
especíﬁcas para mejorar su eﬁciencia.

56

LOS PILARES INTERNOS DE EADS

> Ecoeficiencia

LOGROS VERDES

Respecto a la implantación, el Grupo hizo avances signiﬁcativospara reducir su impacto medioambiental. A ﬁnal de año, alrededor
de un 90% de los empleados de EADS trabajaban en instalaciones
sujetas a normas medioambientales especíﬁcas, como la ISO 14001
o el Sistema de Gestión Medioambiental de la UE (EMAS). El
Grupo está trabajando para asegurar la certiﬁcación ISO 14001 al cien
por cien en toda EADS, incluyendo tanto sedes como productos.
Equilibrar la protección del medio ambiente con el éxito económico
pasó de ser un objetivo estratégico a ser una realidad operacional
durante 2008. Después de introducir la ecoeﬁciencia como un principio clave en su modelo estratégico a medio plazo Visión 2020
durante el ejercicio anterior, la Dirección se embarcó en transformar
las credenciales medioambientales del Grupo.
GUIAR LA TECNOLOGÍA Y LA INNOVACIÓN DE PROCESOS

Una nueva política medioambiental estableció el marco para gestionarlas oportunidades y los riesgos de la ecoeﬁciencia. Este marco guiará
el desarrollo de tecnologías y procesos innovadores destinados aminimizar el impacto ambiental de EADS en los próximos años.
La nueva política es ahora la piedra angular del sistema de gestión
medioambiental de EADS, cuya meta es cubrir la totalidad de lasactividades y los productos en todo el mundo, gestionando los
productos a lo largo de todo su ciclo de vida.
Como principio general, esta política compromete a EADS a evaluar
el comportamiento medioambiental de sus productos y operaciones
y a encontrar la mejor manera de optimizarlos.
Según esta política, al gestionar sus actividades de producción yservicios, EADS no sólo tiene intención de cumplir las leyes y losreglamentos medioambientales aplicables, sino también de desarrollar unas normas medioambientales de vanguardia.
Respecto a los productos, el Grupo se está esforzando por lograr la
excelencia medioambiental en sus tecnologías. A este efecto, estámovilizando mayores recursos para investigar, diseñar y desarrollar
tecnologías y productos ecológicos.
A ﬁn de cumplir los objetivos de la política medioambiental,
también ha diseñado un mapa que detalla los objetivos especíﬁcos
del rendimiento operacional y de productos hasta 2020.

EADS está tratando de reducir sustancialmente las emisiones decarbono de los aviones, tanto por sí misma como en asociación con
otros. En Europa, el Grupo es un participante líder de la iniciativa
tecnológica conjunta Cielo Limpio de la UE, que se lanzó en 2008,
así como del programa SESAR. La primera está desarrollando tecnologías aeroespaciales punta, en tanto que la segunda está introduciendo un sistema único de gestión del tráﬁco aéreo para Europa.
Entre ambos, los dos programas prepararán el camino para lograr losobjetivos del Consejo Asesor para la Investigación Aeronáutica en
Europa (ACARE) hasta 2020. Estos objetivos consisten en rebajar
las emisiones como sigue: el dióxido de carbono en un 50% medianteuna reducción sustancial del consumo de combustible, el óxido denitrógeno un 80% y el ruido externo un 50%. El ACARE también
trata de introducir ciclos de vida ecológicos en los productos.
En febrero, Airbus completó el primer vuelo de la historia usando
combustible gas a líquido (GTL), obtenido de la conversión de gas
natural. Un superjumbo A380 voló desde Filton a Toulouse con un
motor propulsado por combustible GTL, que tiene un bajo contenido
de sulfuros y atractivas características para la calidad del aire local.
Este vuelo marcó el comienzo de un programa para estudiar combustibles alternativos.
Por último, el Grupo siguió estudiando modos de diseñar productosque sean respetuosos con el medio ambiente a lo largo de sus ciclos
de vida, prestando especial atención al carbono que forma parte delos productos. Se han iniciado evaluaciones de la huella de carbono
en línea con las normas internacionalmente reconocidas de protocolosde gas con efecto invernadero. Se han aprendido las lecciones delproyecto PAMELA (Process for Advanced Management of Endof-Life Aircraft) completado en 2006. El desmantelamiento de un
A300 estableció una referencia para reciclar el 85% de un avión.
EADS también está profundamente implicada en iniciativas internacionales para gestionar la compliance de regulaciones emergentes
tales como la normativa REACH (Registro, Evaluación, Autorización y Restricción de Sustancias Químicas). Esta normativa europea
exige que los químicos más peligrosos se sustituyan por sustancias
alternativas.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

57

Recursos
Humanos

Recursos Humanos está centrándose en preparar a la plantilla de EADS
para cumplir los objetivos estratégicos de Visión 2020. Los puntos
de apoyo básicos son aumentar la participación de los empleados y laintegración del Grupo.

58

LOS PILARES INTERNOS DE EADS

> Recursos Humanos

un proceso estructurado en todo el Grupo, basado en entrevistas
anuales con evaluaciones de potencial y rendimiento. Tras las entrevistas, se realizan conferencias de desarrollo en los departamentos
y people reviews en todas las Divisiones y el Grupo. Ahora existe
un proceso común y una herramienta electrónica (e-RR.HH) compartida para la gestión del rendimiento y del desarrollo en el senodel Grupo.

Recursos Humanos (RR. HH.) está preparándose para una plantillacada vez más internacional al tiempo que realza la capacidad de
EADS para atraer y desarrollar a los mejores talentos talentos en
un momento en que empieza a haber escasez de expertos técnicos
cualiﬁcados.
Al mismo tiempo, RR. HH. promueve la integración, aumenta laeﬁciencia operacional y reduce costes mediante servicios compartidos.
EADS está abordando temas relacionados con la responsabilidadsocial, tales como la diversidad, que superan las exigencias legales.
En 2008 se ﬁrmó un acuerdo con Chaire Dauphine, una universidad francesa, para promover la diversidad.

Los programas de desarrollo de talentos del Grupo están preparandoa los futuros líderes para misiones con nuevas y mayores responsabilidades. Se está diseñando un programa de desarrollo de liderazgopara toda EADS, denominado Leadership 2020, con el ﬁn de crear
una cultura de gestión idónea para lograr los objetivos de Visión
2020. La participación en actividades de la Corporate BusinessAcademy está aumentando.
MOVILIDAD INTERNACIONAL

RR. HH. ha armonizado políticas heredadas de las Divisiones yha introducido una política internacional de movilidad comúnpara la gestión de expatriados. En 2009 se implantará un centro
de competencia para las misiones internacionales.
DIÁLOGO SOCIALGESTIÓN DE HABILIDADES

RR. HH. ha ampliado su enfoque de la gestión de competencias,
combinando el análisis de competencias básicas a largo plazo con laplaniﬁcación de desarrollo individual. El núcleo de la contratación,
formación y desarrollo profesional es satisfacer las evolutivas necesidades de los programas y concentrarse en las competencias
clave.
Se han introducido procesos para prever las necesidades a largo
plazo, haciendo al mismo tiempo ajustes en función de los cambios en programas a medio y corto plazo.

La calidad del diálogo ha permitido a Airbus lograr resultados
notables a pesar de los signiﬁcativos cambios estructurales, especialmente la venta y segregación de sedes en Francia, Alemania yReino Unido.
EFICIENCIA

En áreas como sistemas de información de recursos humanos ynóminas, en las que se han introducido servicios compartidos, lasreducciones de costes superaron el 30%. Con el lanzamiento de
EADS Learning Services y EADS Recruitment Centre, continúa
la implantación de servicios compartidos.

CONTRATACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALEADS está invirtiendo en mantener su posición como uno de losempleadores de ingenieros más reconocidos de Europa, aliándose con
universidades para captar a los mejores talentos y facilitar la colaboración tecnológica. Se han ﬁrmado acuerdos con tres universidades
españolas. Las carreras de los empleados se gestionan por medio de

PERSPECTIVA
Durante 2009, RR. HH. implantará muchas iniciativas introducidas en 2008, reconociendo el papel de la plantilla en Visión
2020. Se pedirá a los empleados que rellenen una encuesta,
cuya ﬁnalidad es alertar a RR. HH. sobre las áreas en que sepuede optimizar la gestión y el rendimiento de los miembrosdel equipo.
La implantación de servicios compartidos se ampliará a la contratación y EADS Learning Services pasará a estar plenamente
operativa. El centro de contratación de personal trata de reducir
los plazos de contratación en un 50%.
Con el ﬁn de desarrollar las competencias, se introducirá unplan de contratación y desarrollo que se base en los planes
estratégicos de las Divisiones.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200859

Compras

Actuando como un agente de cambio, Compras hace una aportación
considerable para lograr los objetivos estratégicos de Visión 2020 yestá maximizando las sinergias en todo el Grupo.

60

LOS PILARES INTERNOS DE EADS> Compras

Para el avión A350 XWB, EADS está adjudicando los contratos
de trabajo más grandes a socios que comparten las inversiones, losriesgos y las oportunidades.
En toda EADS, se seleccionaron como favoritos a 28 proveedores
estratégicos de servicios de ingeniería de un conjunto existente
de unos 2.000. Los acuerdos establecidos con estos proveedores
beneﬁciarán a todas las Divisiones.
Con el ﬁn de conseguir los objetivos estratégicos de Visión 2020,las áreas de Compras de EADS trabajaron para optimizar los costes
totales de adquisición, construyendo redes centradas de sólidos
proveedores y creando una base de suministro más global.

COMPRAR EN EL MUNDO ENTERO

Compras desempeña un papel importante en el logro de estos
objetivos, dado que el gasto asociado equivale aproximadamente
a un 75% de los ingresos. A medida que EADS se concentre ensus negocios principales de diseñar, comercializar y ensamblar, es
previsible que este porcentaje aumente.

Se han establecido objetivos por país para cada División, centrándose
principalmente en Estados Unidos, China, India, Rusia, Europa delEste, Latinoamérica y el norte de África.

REDUCIR COSTES Y FOMENTAR LA INTEGRACIÓN

En Airbus, el módulo de compras Smart Buying está contribuyendo a reducir los costes del proyecto de transformación Power8, mediante una reconﬁguración de la cadena de suministro y una mejora
de la logística. En las demás Divisiones se han emprendido iniciativas de mejora similares.
Las compras conjuntas entre las Divisiones han aumentado, explotando así la dimensión de EADS para asegurarse suministros y
reducir costes. Todos los objetivos se han cumplido.
Como parte del programa Future EADS destinado a incrementar
las sinergias, las compras generales se consolidarán en todo el
Grupo. Durante 2009, General Procurement Shared Services, una
nueva organización de EADS gestionada por Airbus, hará las compras de bienes y servicios generales.
FORMAR ASOCIACIONES

Se han dado pasos importantes para constituir asociaciones dereparto de riesgos que consolidarán y fortalecerán la cadena desuministro.
La concentración de EADS en las actividades principales dio lugar
al establecimiento de importantes socios nuevos de aeroestructuras
en Francia y Reino Unido. Las sedes de producción de Airbus en
Laupheim y Filton se vendieron, por una parte, a las empresas
Diehl y Thales y, por otra, a GKN. Y la constitución de las ﬁliales
de aeroestructuras francesa y alemana —Aerolia y Premium
AEROTEC— preparó el camino para su venta.

Compras planiﬁcó un mapa de implantación para aumentar lascompras fuera de Europa del 25% al 40% para 2020, de acuerdo
con Visión 2020.

Para ayudar con las compras en China, se ha establecido una oﬁcina
en Pekín con una ﬁlial en Shanghai.
PLANIFICAR LA ECOEFICIENCIA EN LA CADENADE SUMINISTROEl cumplimiento de la primera fase de la normativa europea REACH(Registro, Evaluación y Autorización de Sustancias Químicas), cuyo
objetivo es garantizar la seguridad de los productos químicos, selogró con el apoyo de los proveedores.
Durante 2008 se lanzó una iniciativa para mejorar la ecoeﬁciencia
de la cadena de suministro. Sus objetivos, incluyendo los asignados
a los proveedores, se ﬁjarán durante 2009.

PERSPECTIVA
Una prioridad inmediata de Compras es supervisar y gestionarla repercusión del declive económico en los proveedores, porlo que se está desarrollando un sistema para alertar lo antes
posible sobre cualquier diﬁcultad que les pueda surgir.
Con el ﬁn de prepararse a largo plazo, Compras seguirá implantando los objetivos del programa Visión 2020 de EADS. La
organización de servicios compartidos de Compras empezará
a operar y los objetivos de ecoeﬁciencia del Grupo se deﬁnirán
y se comunicarán a los proveedores. Asimismo se reforzarán
las medidas de control para asegurar que se cumplan las normativas medioambientales.
Compras se centrará en nuevos planteamientos para desarrollar
el rendimiento de los proveedores e intensiﬁcar la gestión derelaciones con los más importantes. Esto incluirá áreas tales
como la gestión de riesgos de la cadena de suministro, desarrollo de proveedores, comportamiento medioambiental y prácticas
de responsabilidad social.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200861

Ética y Compliance

El primer Foro de Ética y Compliance de EADS tuvo lugar en Toulouse (Francia) el 4 de febrero de 2009.

EADS está comprometida con la ética, la compliance y latransparencia, promoviendo en su Visión 2020 la conductaética como una responsabilidad clave del Grupo.

62

LOS PILARES INTERNOS DE EADS

> Ética y Compliance

El compromiso con la compliance asegura que las prácticas empresariales del Grupo se ajusten a las leyes y normativas aplicables,
así como a los principios éticos y buenas prácticas apoyados por el
Grupo.
A ﬁn de lograr este objetivo, el Grupo cree que su equipo directivo,
que mantiene la plena responsabilidad de este compromiso, debe
contar con un recurso apropiado para gestionar el negocio conla estricta observancia de las normas. Este recurso también debesupervisar y evaluar las responsabilidades en esta área.
Por consiguiente, a ﬁnales de 2008, el Consejo decidió nombrar
un Director de Compliance (Chief Compliance Ofﬁcer, CCO) encargado de crear la organización de compliance integrada para todo
el Grupo. En su calidad de CCO, Pedro Montoya también estádiseñando e implantando el Programa de Ética y Compliance deEADS que se centra en los principales riesgos para el Grupo.

El CCO depende jerárquicamente del Consejero Delegado y su
independencia está garantizada mediante el acceso directo al Consejo
y a su Comité de Auditoría. Cuenta con el apoyo de los respectivos
responsables de compliance en las Divisiones y con los de las principales áreas funcionales del Grupo, así como con una red de unos
150 profesionales en todo el Grupo.
El Consejero Delegado de EADS ha ﬁjado la misión y los objetivosdel CCO, tras debatirlos con el Comité de Auditoría.
El CCO informará periódicamente al Consejo y al Comité de Auditoría sobre la situación del Programa de Ética y Compliance.

ENTREVISTA CON EL DIRECTOR DE COMPLIANCE PEDRO MONTOYA¿Por qué es tan importante para EADS implantar un Programa de Ética y Compliance?
Para salvaguardar la competitividad de EADS y proteger el Grupo de potenciales responsabilidades, mitigando losriesgos correspondientes. Es una manera de asegurar que sigamos siendo uno de los primeros proveedores aeroespaciales y de defensa a escala mundial. En Estados Unidos, por ejemplo, según los procesos de contratación delEstado (FAR), el Gobierno requiere que los contratistas demuestren que tienen programas de ética y complianceeﬁcaces. Si no tuviéramos controles adecuados, nuestra capacidad para acceder a esos mercados podría resentirse.
También tenemos que afrontar la mala fama que injustamente soporta la industria de defensa.
Estamos liderando esfuerzos para promover un terreno de juego equilibrado. EADS ha promovido normas industriales comunes en la Asociación Europea Aeroespacial y de Defensa (ASD) y ahora estamos en conversaciones
con los principales industriales en EEUU para establecer estas normas a escala mundial.
Están estableciendo una nueva organización. ¿Signiﬁca eso que la compliance es una nueva fuente deinquietud dentro de EADS?
Ha habido procesos en vigor durante muchos años, empezando por los controles de exportación que son una
obligación en el sector de la defensa. Además, la lucha contra la corrupción se considera crítica desde hace tiempo
para nuestra industria y esto ya nos llevó anteriormente a desarrollar reglas sobre el comercio internacional.
La nueva iniciativa ha sido el resultado de extensos debates y estudios por parte del Consejo. Para cubrir todos
los riesgos, estamos creando una organización adecuada para todo el Grupo que comprenderá las actuales funciones de control de exportaciones y comercio internacional. Anteriormente, quizás no hayamos hecho suﬁciente
hincapié en la formación de nuestros empleados sobre estos riesgos, y ahora es una expectativa de nuestros
stakeholders. Debemos entender que es responsabilidad de todos.
¿Qué actuaciones especíﬁcas se están realizando en 2009?
Se presentará un mapa de riesgos al Comité de Auditoría y estableceremos un sistema de alerta antes del ﬁn de2009. También estamos trabajando para actualizar el Código de Ética y las principales normas de ética comercialdel Grupo.
EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

63

> CIELO LIMPIO (CLEAN SKY)El programa de investigación tecnológica de Europa destinado
a hacer los viajes aéreos más sostenibles.

CO2
Dióxido de carbono. Es un gas de efecto invernadero.

COBERTURA
Herramienta ﬁnanciera destinada a minimizar la exposición alas ﬂuctuaciones adversas de los tipos de cambio.

CORPORATE BUSINESS ACADEMY
La academia de negocios de EADS.

> GOBIERNO CORPORATIVO

Glosario> ACELERACIÓN DE PROGRAMAS
Proceso para aumentar el nivel de actividad de un programade producción.

Control y seguimiento de una sociedad para asegurar que su
Dirección actúe por el bien de todas las partes interesadas, no
asumiendo riesgos indebidos y cumpliendo la legislación pertinente.

> EADS INNOVATION WORKS
El centro de investigación del Grupo.

EASA
ATV
Automated Transfer Vehicle (vehículo de suministro no tripulado);
un vehículo espacial que suministrará equipos cientíﬁcos, piezasde repuesto y combustible, además de alimentos, aire y agua a laEstación Espacial Internacional. Como contratista principal de laAgencia Espacial Europea (ESA), Astrium lidera el programa ATV,
un elemento clave de la contribución europea a la Estación Espacial
Internacional.

AVIÓN DE LARGO ALCANCE
Avión capaz de superar 3.000 millas náuticas con una carga útilcompleta en condiciones de vuelo normales. Los aviones de largoalcance de Airbus son el A330, el A340, el A380 y el A350.

AVIÓN DE PASILLO ÚNICO
Avión con un solo pasillo. En Airbus, esta característica se usa
en la familia A320.

> BLACK BELTEl programa de mejora de capacidades de EADS.

64

European Aviation Safety Agency (Agencia Europea de Seguridad
Aérea); entidad responsable del avance, la seguridad y la reglamentación de la aviación civil.

EBIT
Beneﬁcio antes de intereses e impuestos. EADS usa el EBIT antes
de amortización de fondo de comercio y extraordinarios como un
indicador clave de su comportamiento económico.

ECOEFICIENCIA
Término que describe el equilibrio entre el cuidado del medio
ambiente y el éxito económico.

EMAS
El sistema de gestión medioambiental de la Comisión Europea.

ESA
European Space Agency (Agencia Espacial Europea).

GLOSARIO> FLY-BY-WIRE
Un sistema de control de aviones basado en enlaces electrónicos
en lugar de mecánicos.

> PIB
Producto Interior Bruto, medida de producción de la economía.

POWER8
FUTURE EADS
Programa de mejora que se centra en una mejor integración
transversal de las funciones de apoyo.

Programa de reestructuración para restaurar la competitividad
de Airbus.

POWER8 PLUS
> GMES
Programa de Vigilancia Mundial del Medio Ambiente y la
Seguridad de la Comisión Europea destinado a mejorar el acceso
a información puntual y exacta de los satélites.

GUERRA ASIMÉTRICA
Conﬂicto entre combatientes con distintas características, por
ejemplo, fuerzas convencionales y terroristas.

ISO 14001
Norma de certiﬁcación de Sistemas de Gestión Medioambiental(EMS) desarrollada por la Organización Internacional para laNormalización (ISO). La norma exige que las organizaciones
desarrollen un enfoque integral estructurado en la ﬁjación y ellogro de políticas y objetivos medioambientales con el ﬁn derespaldar la protección del medio ambiente, la prevención de lacontaminación y el cumplimiento de los requisitos reglamentarios.

I+T
Investigación y Tecnología; todas las actividades del campo de lainvestigación y tecnologías genéricas no atribuibles directamente a
productos, y diseñadas para mantener o ampliar los conocimientos
o la base tecnológica.

> LCC
Low-cost-carrier (línea aérea de bajo coste).

LUH
Programa de Light Utility Helicopters del Ejército estadounidense.

> MRTT
Multi-Role-Tanker Transport aircarft (avión de transporte, yabastecimiento multifuncional).

> NOX
Grupo de gases altamente reactivos, contienen nitrógeno y oxígeno
en cantidades variables y causan una gran variedad de repercusiones en la salud y el medio ambiente.

> OCCAR
Organización Conjunta de Cooperación en materia de Armamento,la organización europea formada para la adquisición conjunta dearmamento.

Ampliación del programa Power8, que abarca no sólo Airbus
sino todas las Divisiones de EADS.

PRODUCCIÓN EFICIENTE
Práctica de la producción con el mínimo desperdicio.

> REACH
Normativa de la Comisión Europea sobre Registro, Evaluación,
Autorización y Restricción de Sustancias Químicas, cuya ﬁnalidad
es sustituir las sustancias químicas peligrosas por otras que lo seanmenos.

RPK
Revenue Passenger Kilometres (ingresos por kilómetro-pasajero);una medida del volumen global de una línea aérea. Se calcula
multiplicando el número de ingresos por pasajeros por la distancia
recorrida en el vuelo.

> SEGURIDAD
Seguridad estatal diseñada para la seguridad de fronteras, gestiónde crisis y protección en grandes acontecimientos.

SERVICIOS COMPARTIDOSÁreas centralizadas, como Recursos Humanos, que se comparten
en toda EADS.

SESARSingle European Sky ATM Research; programa paneuropeo
encargado de crear un sistema único de gestión del tráﬁco aéreo
en Europa para el año 2020.

SKYNET 5
Programa para suministrar tres satélites de comunicaciones seguras
al Ministerio de Defensa británico.

> UAV
Unmanned Aerial Vehicle (vehículo aéreo no tripulado).

> VERDE
Ecológico, respetuoso con el medio ambiente.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200865

Direcciones
SEDES CENTRALESEn España:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 70 00
En Alemania:
EADS
81663 Múnich
Alemania

DOMICILIO SOCIAL DE EADSEADS NORTH AMERICA

Tel. + 49 89 607 0

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Países Bajos

En Francia:
EADS
37, Boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16
Francia

Tel. + 31 71 524 56 00

EADS UK
EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R OAG Londres
Reino Unido

EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
Estados Unidos

Tel. + 33 1 42 24 24 24

Tel. + 44 207 845 84 00

Tel + 1 703 236 33 00

AIRBUS

EUROCOPTER

Airbus1, Rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
Francia

Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
Francia

Astrium Services
6, rue Laurent-Pichat
75216 París cedex 16
Francia

Defence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Alemania

Tel. + 33 1 77 75 80 00

Tel. + 49 731 392 0

Tel. + 33 5 61 93 33 33

Tel. + 33 4 42 85 85 85
Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 70 00
Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Ausburgo
Alemania
Tel. +49 821 801 0
Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
Francia
Tel. +33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresde
Alemania
Tel. + 49 351 8839 0

ASTRIUM
Astrium
6, rue Laurent-Pichat
75216 París cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 77 75 80 00
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
Francia
Tel. + 33 5 62 19 62 19
Astrium SpaceTransportation
Hünefeldstrasse 1–528199 Bremen
Alemania
Tel. + 49 421 539 0
66, Route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
Francia
Tel. + 33 1 39 06 12 34

66

DEFENSA & SEGURIDAD
Defence & Security
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania

MBDA
11, Strand
Londres WC2N 5RJ
Reino Unido
Tel. + 44 20 7451 60 00

Tel. + 49 89 3179 0

OTRAS ACTIVIDADESEADS Military
Air Systems
Rechliner Strasse
85077 Manching
Alemania

EADS Sogerma
Aéroport International
20, Avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
Francia

Tel. + 49 84 59 81 0

Tel. + 33 5 56 55 40 00

Eurofighter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Alemania

ATR Avions de Transport
Régional
1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia

Tel. + 49 811 80 0
Defence andCommunications Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0

Tel. + 33 5 62 21 62 21

DIRECCIONES«El Consejo está comprometido aayudar al equipo directivo a mejorar
el valor a largo plazo de EADS»
Rüdiger GrubeEADS ESTRATEGIA Y
MARKETING
Tel. + 33 1 42 24 24 24

PRESIDENTE DEL CONSEJO

Fax + 33 1 42 24 26 19RÜDIGER GRUBEOFICINAS DE
REPRESENTACIÓN
EuropaAnkara (Turquía)

Asia

Johannesburgo(Sudáfrica)

Bangkok (Tailandia)

Tel. + 27 11 256 79 00

Fax + 66 2 610 4301

Tel. + 66 2 610 4300

Fax +27 11 256 79 11
Hanoi (Vietnam)

Tel. + 90 312 439 89 64

Trípoli (Libia)

Tel. + 84 4 943 68 85

Fax + 90 312 439 70 07

Tel. + 218 21 335 1026

Fax + 84 4 943 68 72

Atenas (Grecia)
Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Bruselas (Bélgica)
Tel. + 32 25 02 60 05
Fax + 32 25 02 30 81
Londres (Reino Unido)
Tel. + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401
Moscú (Rusia)
Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66
Roma (Italia)
Tel. + 39 06 45 23 291
Fax + 39 06 45 23 4006
Varsovia (Polonia)
Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

2ÁfricaFax + 218 21 335 1257

Taipei (Taiwán)Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89
Yakarta (Indonesia)
Tel. + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23
Norteamérica

Kuala Lumpur (Malasia)
Oriente Medio
Abu Dhabi (EAU)
Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Cairo (Egipto)
Tel. + 20 22 794 86 71
Fax + 20 22 795 73 17
Doha (Qatar)
Tel. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784
Mascate (Omán)Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Riad (Arabia Saudí)Tel. + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844

Tel. + 60 3 2163 0233

Ottawa (Canadá)

Fax + 60 3 2163 0211

Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Nueva Delhi (India)
Tel. + 91 11 4357 9000
Fax + 91 11 4357 9024
Pekín (China)
Tel. + 86 10 646 11 266
Fax + 86 10 646 10 409
Seúl (Corea del Sur)
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapur (Singapur)
Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15

Latinoamérica
Ciudad de México (México)Tel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74
Santiago de Chile (Chile)
Tel. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
Sao Paulo (Brasil)
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Sydney (Australia)
Tel. + 61 2 88 64 05 00
Fax + 61 2 88 64 05 01

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

67

Informaciónde interés
CALENDARIO FINANCIERO:
Publicación de resultadosdel ejercicio 2008:
10 de marzo de 2009

Reunión informativa de accionistas:
25 de junio de 2009, París(Francia)

Publicación de resultadosdel primer trimestre de 2009:12 de mayo de 2009

Publicación de resultadosdel primer semestre de 2009:
ﬁnal de julio de 2009

Junta General Anual:
27 de mayo de 2009, Ámsterdam(Países Bajos)

Publicación de resultadosdel tercer trimestre de 2009:
mediados de noviembre de 2009

RELACIONES CON LOS INVERSORES:(llamada gratuita)
España: 00 800 00 02 2002
Alemania: 00 800 00 02 2002
Francia: 0 800 01 2001

somos líderes en un mercado que es importante para el futuro.
Este mundo necesita los sectores aeroespacial y de defensa para

Los accionistas de otros países pueden
llamarnos al número:+ 33 1 45 30 85 82

lograr una vida segura, para el desarrollo de nuestras sociedadesy para el crecimiento económico. Fijamos pautas en calidad e innovación. Desarrollamos productos y tecnologías para un mundo

Buzón de correo electrónico para respondera las preguntas de los accionistas:
ir@eads.com

más limpio y más seguro.

También se puede visitar
nuestro sitio web:www.eads.com

68

Nosotros

GRUPO EADS

Nosotros
DIRECCIÓN Y GOBIERNO

WWW.REPORTS.EADS.COM

02
04
06
08
10
12
14

Tenemos lo más
importantetenemos
16

EJERCICIO 2008

experiencia comercial de Airbus, Airbus Military desarrolla aviones paramisiones especiales y es responsable del programa del avión de transporte

Tenemos lo más importante

Documento de Registro 2008
ESTADOS FINANCIEROS

Estados Financieros 2008
E

48799_Book3_Titel_spanisch.indd U148799_Span_01_EADS GB08 Titel.indd 1

Libro 1

Libro 2EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

DOCUMENTO DE REGISTRO 2008

Tenemos lo más importante

Actividad, Gobierno y
Responsabilidad Corporativa

48799_Book2_Titel_spanisch.indd 1

Estados Financieros

EADS promueven el crecimiento económico, la seguridad y la ecoeficiencia

II

16.06.2009 15:29:01 Uhr

09.06.2009 21:00:40 Uhr

y dar servicio a productos que el mundo necesita. Las innovaciones dey aportan valor a todas las partes implicadas.

54
56
58
60
62

Innovación
Ecoeﬁciencia
Recursos Humanos
ComprasÉtica y Compliance

64
66
68

Glosario
Direcciones
Información de interés

LOS PILARES INTERNOS DE EADSDefensa & Seguridad es un importante socio del consorcio Eurofighter,dan al Grupo una ventaja competitiva, que nos permiten diseñar, construir

Mercados y Perspectivas
Por una organización más eﬁciente
AirbusEurocopter
Astrium
Defensa & Seguridad

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

Astrium es el líder europeo en programas espaciales. Nuestra División

tecnologías punta, excelencia científica y liderazgo en programas que

34
39
40
46
48
50

Estados Financieros 2008

ACTIVIDAD, GOBIERNO YRESPONSABILIDAD CORPORATIVA

A400M. Eurocopter es la mayor compañía de helicópteros del mundo.

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

del mercado de aviones de pasajeros de 100 plazas o más. Aprovechando la

Nuestros experimentados ingenieros, científicos y directivos proporcionan

Sólida posición en los mercados internacionales

más importante

EL INFORME ANUAL 2008 DE EADS ESTÁ COMPUESTO POR:

espacial y de defensa. Airbus capta constantemente alrededor de la mitad

suministra soluciones de sistemas completos.

Éxito made by EADS

lo
24

Nuestro personal y unas tecnologías pioneras hacen de EADS un líder aero-accionista de MBDA, proveedora de sistemas de misiles, y también

Carta del Presidente del Consejo
Consejo de Administración
Gobierno Corporativo
Mensaje del Consejero Delegado
Comité Ejecutivo
Entrevista con el Director Financiero
Estrategia

Diseñado y producido por HGB Hamburger Geschäftsberichte
Fotografías: pág. VIII (Ariane 5, Columbus) ESA/NASA;pág. 2, 8, 13: HSG Zander, pág. 4 (Lagardère): Pool Bertolin Morin - IP3-MaxPPP;
pág. 19, pág. 58: EADS, Michael Lange
Redactado por The Clerkenwell Consultancy | Impreso por Kriechbaumer

09.06.2009 20:57:12 UhrEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Nosotros
DIRECCIÓN Y GOBIERNO
02
04
06
08
10
12
14

Carta del Presidente del Consejo
Consejo de Administración
Gobierno Corporativo
Mensaje del Consejero Delegado
Comité Ejecutivo
Entrevista con el Director Financiero
Estrategia

tenemos
16

Éxito made by EADSlo
24

EJERCICIO 2008
Mercados y Perspectivas
Por una organización más eﬁciente
AirbusEurocopter
Astrium
Defensa & Seguridad

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
54
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58
60
62

Innovación
Ecoeﬁciencia
Recursos Humanos
ComprasÉtica y Compliance

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66
68

Glosario
Direcciones
Información de interésEuropean Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Países Bajos
Información adicional en
www.eads.com

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En España:
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Alemania:
81663 Múnich – Alemania

Presentación de la Sociedad 2008

más importante
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39
40
46
48
50

WWW.EADS.COM

Sólida posición en los mercados internacionales

En Francia:
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – Francia

1

Tenemos lo más importante

EADS 2008 de un vistazo
GRUPO EADSIILAS DIVISIONESIVPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS VI

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2008

ACONTECIMIENTOS EN 2008

XII

LAS ACCIONES DE EADSXIV

PRESENCIA MUNDIAL DE EADSXVIORGANIGRAMA DE EADSXVIII