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pp 38
Su L’A

Panorama 2004

Lettre des Présidents

Investir dansle Groupe EADS

Le monde dans lequelnous intervenons

L’A380 prend vie

Leader mondial, EADS
est l’une des forces motrices
de l’industrie aérospatiale et dela défense.Nous tenons nos
engagements, nous sommeséquilibrés, nous sommes
un groupe mondial et nous
sommes positionnés pourla croissance.

Chiffres-clés 2004

Groupe EADS
1

EBIT (en millions d’€)

+58 %

2 444

1 426

2002

1 543

2003

2004

Position de trésorerie nette(en millions d’€)+31 %Chiffre d’affaires
EBIT1(Earnings before interest and taxes)
Marge opérationnelle (calculée sur l’EBIT)
Résultat net2
Bénéﬁce par action2
Dividende par action
Position de trésorerie nette
Prise de commandes
Carnet de commandes
Effectif (en nombre de salariés)

M€
M€
%
M€
€
€
M€
M€
M€

2004

2003

2002

31 761
2 444
7,7
1 030
1,29
0,503
4 058
44 117184 288
110 662

30 133
1 543
5,1
644
0,80
0,40
3 105
61 150179 280
109 135

29 901
1 426
4,8
212
0,26
0,30
2 370
31 009168 339
103 967

1

Résultat opérationnel avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels. Sauf mention contraire, les résultats opérationnels indiqués
dans le présent rapport s’entendent avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
Conforme à la norme IFRS3 (les écarts d’acquisition ne sont plus amortis), 2002 et 2003 ont été retraités aux ﬁns de comparaison.
3
Proposé à l’AG du 11 mai 2005
2

4 058
3 105

Divisions d’EADS

2 370

2004

2003

2002

M€

20 224136 02219 048141 836

19 512140 996

en nombre d’années

4,7

4,8

5,0

M€

1 304
19 89715,3934
20 007
21,4

524
633
1,2

3 876
10 171
2,6

3 803
9 818
2,6

3 834
10 162
2,7

5 385
17276
3,2

5 165
14 2832,8

4 770
13 4062,82 592
11 311
4,4

2 424
7 888
3,3

2 216
3 895
1,8

4

2002

2003

2004

Carnet de commandes(en milliards d’€)

+3 %

168,3

2002

179,3 184,3

2003

2004

Sauf mention contraire, les pourcentages indiqués dans le présent rapport
reﬂètent les variations entre 2003 et 2004

AirbusChiffre d’affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/livraisons(en nombre d’appareils)
Avions de Transport Militaire
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/chiffre d’affaires
Aéronautique5
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/chiffre d’affaires
Systèmes de Défense et de Sécurité5
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/chiffre d’affaires
Espace6
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/chiffre d’affaires
4

M€

M€
en nombre d’annéesM€M€
en nombre d’annéesM€M€
en nombre d’annéesM€M€
en nombre d’annéesDans le présent rapport, les prises de commandes et le carnet de commandes d'Airbus s'entendent sur la base des prix catalogue
Dans le présent rapport, les chiffres de 2002 sont retraités conformément à la nouvelle structure des divisions Aéronautique etSystèmes de Défense et de Sécurité depuis 2003
6
Les chiffres de l’exercice 2003 incluent EADS Astrium à 100 % (75% sur l’exercice 2002)
5

Sommaire5

8

Lettre des Présidents

40

Présentation de nos activités

En 2004, la reprise du marché de l’aviation
et le très net redressement de la Division Espace
se sont traduits par des résultats très satisfaisants.

40
44
46
48
50
52
54
56

AirbusAvions de Transport Militaire
Aéronautique
Systèmes de Défense et de Sécurité
EspaceRessources Humaines
Approvisionnement
Recherche et Technologie

Investir dans le Groupe EADSInvestir dans EADS, c’est détenir les actions d’unesociété internationale occupant des positions
de leader sur les marchés en pleine croissancede l’industrie aérospatiale et de la défense.

26

Message des Présidents exécutifs

58

Une année phare pour EADS.

Notre organisation
EspaceAirbusSystèmes deDéfense etde Sécurité

EADS se compose de cinq Divisions s’alignant
toutes sur les besoins spéciﬁques de leurs clients.

Avions deTransport
Militaire

Aeronautique

30

EADS en bref
EADS occupe de fortes positions dans lesdomaines de l’aviation commerciale, de ladéfense, de la sécurité intérieure et de l’espace.

34

Le monde dans lequel nous intervenonsTandis que le secteur de l’aviation redémarreet que les activités de défense connaissent une
croissance constante, certaines incertitudes
persistent sur les prix du pétrole, le dollar
américain et les budgets de la défense.

2 | EADS 2004 | Sommaire

60
62

Comité exécutif
Gouvernement d’entreprise

64

Ethique et Responsabilité sociale
De nouvelles politiques et un cadre commun
de reporting permettront à EADS d’agir comme
un meilleur citoyen et voisin.

68
69
71

Etre actionnaire d’EADS
Glossaire
Adresses73

L’A380 prend vie

Le rapport annuel 2004 complet
d’EADS est composé de :Panorama 2004 (1)Une étude de cas présentée par une école decommerce indépendante examine les arguments
en faveur de l’A380, l’étude des besoins desclients et les innovations utilisées.

États Financiers et Gouvernementd’entreprise – 2004 (2)81

Calendrier ﬁnancier 2005

Activités, Structureset Capital – 2004 (3)(disponible sur demande)
La version en ligne du rapport annuel 2004
complet d’EADS est disponible à la rubrique
Relations investisseurs à l’adressewww.eads.com

EADS 2004 | Sommaire3

A gauche:
Manfred Bischoff
Président
A droite:
Arnaud Lagardère
Président

4 | EADS 2004 | Lettres des Présidents

Lettre desPrésidents

Chers actionnaires,
EADS a, pour l’année 2004, présenté une série de résultats
très satisfaisants, dépassant ainsi une nouvelle fois ses
objectifs et récompensant la persévérance du management
et des salariés de notre Groupe européen multinational.
Un succès continu

En 2004, le résultat opérationnel (EBIT) a progressé
considérablement, passant de 1543 millions d’euros en 2003
à 2444 millions, la position de trésorerie nette était extrêmement
forte (4,1milliards à ﬁn 2004) et le carnet de commandes aterminé l’année sur un nouveau pic de 184milliards d’euros,
dont 135milliards pour les activités civiles et 49milliards
d’euros pour celles de la défense. Cette réussite est en grandepartie due au succès remporté par Airbus sur un marché del’aviation civile en redressement. Pour la deuxième année
consécutive, Airbus a livré davantage d’avions que Boeing, et,pour la quatrième année consécutive, enregistré un nombre
supérieur de commandes à celui de son concurrent. Ce tableau
positif s’est doublé d’un remarquable retour aux bénéﬁces dela Divison Espace après sa restructuration en profondeur, tandis
que les activités de défense contribuaient à la croissance desrevenus et des commandes. Ces résultats se sont reﬂétés dansle cours de Bourse d’EADS dont les performances ont dépassécelles du secteur et celles des indices du marché. EADS va del’avant, portée par l’engagement de ses salariés, ses produits
innovants et sa présence internationale. Plus de 100000
personnes travaillent pour EADS en Europe et dans le mondeentier, toutes attachées à suivre les meilleurs exemples. Nous
disposons d’un portefeuille de produits compétitifs, références
dans de nombreux domaines de l’industrie aérospatiale et de ladéfense. Confronté à la crise du secteur aérien ces dernières années,notre Groupe a fait preuve de résistance et montré sa capacitéd’adaptation, clés de sa compétivité sur les marchés mondiaux.
5Lettre des Présidents

Nos objectifs stratégiques– Renforcer notre position concurrentielle grâce à un portefeuillede produits de pointe.
– Devenir un groupe industriel mondial en élargissant nos activités
locales sur les marchés-cibles d’Asie, des États-Unis et de Russie.
– Fournir des systèmes complets et des solutions intégrées, aﬁnde répondre aux besoins actuels des armées et des agences desécurité nationale.
– Continuer à concentrer nos efforts sur l’innovation
et la technologie.

Nous avons une immense conﬁance dans les perspectivesd’EADS grâce à notre portefeuille de produits, à l’évolution
positive de nos marchés, à la solidité de notre carnet decommandes, à notre technologie de pointe et à la capacité denotre management dans tous les domaines. Les résultats obtenus
en 2004 et les perspectives du Groupe incitent le Conseil à
recommander un dividende de 0,50€ par action pour 2004
au lieu de 0,40€ pour 2003. Ceci récompensera nos actionnaires
de la loyauté dont ils ont fait preuve dans un environnement
géopolitique et macro-économique mouvementé depuis
l’introduction en Bourse d’EADS, et traduit la solidité ﬁnancièredu Groupe, ainsi que ses perspectives.

Dividende par action (€)(montant brut)

+25 %
0,50*
0,40
0,30

Après plusieurs années de ralentissementéconomique, EADS entame une périodede croissance. Pour reﬂéter la soliditédu Groupe et sa conﬁance en l'avenir,
une nouvelle augmentation du dividendesera proposée pour 2004.
* proposé à l'Assemblée Générale annuelle 2005

Alors que le secteur de l’aviation civile amorce sa reprise,l’heure est venue de tirer les bénéﬁces des immenses effortsde réorganisation et d’intégration accomplis au cours des cinq
dernières années. Dans le même temps, le Conseil d’administrationa lancé plusieurs nouveaux projets destinés à gérer au mieux lapression permanente des marchés et d’éventuelles évolutions
défavorables des taux de change dans le futur, aﬁn de préserver
notre place de leader dans le secteur de l’aviation. Nos activités
dans les domaines de la défense et de l’espace s’appuientdésormais sur des infrastructures transnationales efﬁcaces etde produits adaptés à des exigences en pleine évolution.

2002

2003

2004

Après la création d’EADS et la constitution d’une sociétéd’envergure internationale au cours des cinq dernières années,
nous entrons maintenant dans une nouvelle phase. Les deux
Présidents exécutifs qui ont dirigé l’entreprise au coursde cette période méritent le plus grand respect pour leurdévouement, leur leadership et les succès obtenus dansl’exécution de la stratégie ﬁxée par le Conseil. Ils ont aussi
parfaitement servi les intérêts de l’ensemble de nos parties
prenantes, ont été à l’origine d’un nouveau modèle international
pour l’industrie de l’aérospatiale et ont prouvé son efﬁcacité.
Merci à vous, Philippe Camus et Rainer Hertrich !
Maintenant que la création d’EADS est achevée, de nouvelles
perspectives et de nouveaux déﬁs apparaissent. EADS doit
désormais concentrer ses efforts sur la création d’une croissancedurable dans un environnement où certains marchés sont en
expansion, tandis que d’autres stagnent, et où la concurrence
demeure impitoyable dans tous les domaines. Nous devonségalement veiller à maintenir les fortes positions occupées par
EADS dans toutes ses activités alors que l’industrie aérospatiale
et de la défense est en pleine consolidation.

6 | EADS 2004 | Lettre des Présidents

Nous avons une conﬁance immense dans les perspectivesd’EADS et ce, en raison à la fois de notre portefeuillede produits, des évolutions positives de nos marchés, dela solidité de notre carnet de commandes, de notre avancetechnologique et des capacités de notre management
dans tous les domaines.

Une stratégie de leadership

La vision du Conseil pour EADSEn 2004, le Conseil d’administration a ﬁxé une stratégie, adaptée
à cette nouvelle phase, qui devrait lui permettre de renforcer les
atouts du passé tout en faisant face aux déﬁs de demain. Il s’agit
là d’une amélioration de notre stratégie antérieure dont la lignede conduite reste inchangée, à savoir la création de valeur. Nousavons une conﬁance absolue en la capacité du nouveau
management à mettre ces principes en pratique et à atteindre
notre objectif, visant à devenir le numéro un mondial dans lesdomaines de l’aérospatiale et de la défense.

Passée la phase d’intégration et de positionnement concurrentiel
d’EADS, le Conseil d’administration s’est ﬁxé en 2004 denouveaux objectifs stratégiques. L’autorisation d’offre de l’avion
long courrier Airbus A350 de 245–285 sièges prouve l’impulsion
stratégique qu’il continue à générer. Parallèlement, le managementa poursuivi ses efforts en vue de faire progresser l’ensemble
des Divisions et de tenir ses engagements.

Le Conseil d’administration, en tant qu’organe de décision
d’EADS, entend poursuivre une politique de croissance
Notre stratégie compte quatre éléments-clés :proﬁtable en établissant les standards de marché, c’est-à-direen déﬁnissant et en fabriquant les produits qui répondent aux– Renforcer notre position concurrentielle grâce à un portefeuille besoins des clients. Telle est notre manière proactive de créerde produits de pointe. Si Airbus, Eurocopter, MBDA/LFKde la valeur à long terme.
et EADS SPACE Transportation sont déjà leaders sur leursmarchés, d’autres activités n’ont pas encore atteint une telle
En agissant ainsi, nous appliquons la politique d’éthique etposition. Nous avons donc l’intention de consolider notrede responsabilité sociale du Groupe (CSR). En effet, notre vision
place de premier plan dans les secteurs où nous le sommes
d’entreprise mondiale recherche l’équilibre entre performancedéjà et d’améliorer notre position dans ceux où nous ne leéconomique, prise en compte des intérêts de toutes les parties
sommes pas encore.
prenantes et respect de l’environnement. Nous pensons qu’il est
du meilleur intérêt de nos actionnaires, à long terme, de nous
– Devenir un groupe industriel mondial en élargissant nos
laisser guider par cette vision dans la prise de décisions stratégiques.
activités locales sur les marchés cibles de l’Asie, des ÉtatsUnis et de la Russie. Nous avons franchi en 2004 une étape
L’A380 en est une bonne illustration. Il témoigne de notre
supplémentaire et avons décidé de concentrer nos efforts,
capacité d’innovation, de travail et de notre travail d’équipe.
non plus sur notre position de premier exportateur européen,
L’Europe et le monde ont montré la force du partenariat en
mais sur notre volonté de devenir une entreprise avec une
imposant cette nouvelle référence de l’aventure aéronautiqueprésence mondiale et ce, au moyen d’investissements,
du 21ème siècle. Pour l’avenir, le Conseil a pris les mesuresd’acquisitions et de partenariats. Nous souhaitons ainsi
nécessaires pour garantir la continuité du succès d’EADS.
augmenter nos ventes dans le monde, élargir notre portefeuilletechnologique, obtenir des réductions de coûts et accroître
notre couverture du risque de change.
– Fournir des systèmes complets et des solutions intégrées,aﬁn de répondre aux besoins actuels des armées et des agencesde sécurité nationale, en matière d’intégration de systèmes
et de solutions de services. Cette nécessité est le résultat dudéveloppement, au sein des forces de défense américaines eteuropéennes, d’opérations «réseau-centrées» (network centricwarfare) et de la nécessité d’une utilisation plus efﬁcace desbudgets de défense.
– Concentrer nos efforts sur l’innovation et la technologie.
L’innovation permanente a été à l’origine de notre succès
et nous sommes convaincus que cela deviendra encore plus
déterminant à l’avenir, alors que les cycles d’innovation
raccourcissent et que de nouveaux concurrents apparaissent.
EADS a toujours davantage investi que ses concurrents dansles domaines de la recherche et du développement ; nous
sommes persuadés que ceci reste un facteur prépondérant
de valorisation à long terme pour les actionnaires.

EADS 2004 | Lettre des PrésidentsPrésident
Manfred Bischoff

Président
Arnaud Lagardère

7

Investir dansle Groupe EADSInvestir dans EADS, c’est détenir des actions d’une société
internationale qui occupe des positions leader sur lesmarchés en pleine expansion de l’industrie aérospatiale
et de la défense.
Nous avons fait la preuve de notre capacité à tenir nos
engagements ﬁnanciers de croissance et des objectifs qui
les appuient. Pour ce faire, nous avons intégré nombre denos activités européennes de l’industrie aéronautique,de la défense et de l’espace, les fusionnant au sein de
structures transnationales unies et efﬁcaces.
Avec un carnet de commandes de plus en plus équilibrévers les activités de défense, EADS a accru sa résistance
aux cycles de l’aéronautique civile et tire de ses activités
un nombre plus important de synergies.
EADS se renforce sur les marchés mondiaux connaissantla croissance la plus rapide, devenant un acteur industriel
incontournable et garantissant ainsi son chiffre d’affaires
à long terme.
Airbus entame la phase de redressement de l’aviation
civile avec une part de marché de plus de 50%, et une
gamme d’avions récents la plus compétitive qui soit.
Une réorganisation en profondeur de la Division Espacea permis un retour à la rentabilité, ouvrant ainsi la voie àla poursuite de la croissance. De plus, dans les activitésde défense, un portefeuille solide de produits a permisde bâtir un carnet de commandes considérable, laperspective de commandes importantes dans le futur
et une augmentation conséquente du chiffre d’affaires.

8 | EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

1
2
3
4

Nous tenons nos
engagements

Nous sommeséquilibrés

Nous sommes unGroupe mondial

Nous sommes
positionnés pourla croissance
EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

9

1 Nous tenons nos
engagements

10 | EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADSLa Direction a bâti sa réputation sur sa capacité
à tenir ses engagements.

Les hélicoptères tels que l’EC130 garantissent le succès d’Eurocopter
comme numéro un mondial des constructeurs d’hélicoptères.

EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

11

Nous tenons
nos engagements

1

EADS a toujours tenu ses engagements
et atteint ses objectifs. Depuis notre création
il y a cinq ans, nous avons procédé à une
réorganisation industrielle à grande échelle,fusionnant une série d’entreprises
nationales au sein d’un groupe mondial,leader sur les marchés internationaux.
Nous avons augmenté la rentabilité denos activités, grâce à la fois à la haussede notre chiffre d’affaires et à une plus
grande efﬁcacité. Toutes ces actions ont
abouti à des résultats ﬁnanciers qui ont
chaque année atteint, voire dépasséles objectifs ﬁxés.

2

3

12 | EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

4

Dépassement des objectifs ﬁnanciers

Pendant les cinq premières années mouvementées depuis sa
création, EADS a atteint voire dépassé chaque année tous les
objectifs ﬁnanciers. En 2004, l’EBIT de 2,4 milliards d’euros,
soit 58% de plus que celui de l’année précédente, a dépassé nos
objectifs, comme ce fut le cas des indicateurs clés tels que lechiffre d’affaires et la trésorerie nette disponible. L’EBIT d’EADS
a augmenté de 75% par rapport au 1,4 milliard d’euros réalisésen 2000.
Réalisation des objectifs industriels

1. Avec Air Berlin et Niki Luftfahrt, une nouvelle
alliance majeure de compagnies à bas coûts a choisi
la famille de l’A320.
2. Arianespace a passé commande de 30 lanceursde satellite Ariane 5. Ici, le vol Ariane 5 ECA le12 février 2005 à Kourou.
3. Le démonstrateur NetCOS (Network CentricOperations Simulation) est un système de simulation
à fonctions multiples conçu pour développer et tester
de nouveaux concepts de défense.
4. Les premiers A380 ont été construits sur la ligned’assemblage Airbus de Toulouse. La première
livraison est prévue en 2006.
5. L’avion de transport militaire A400M est un
exemple de réussite en matière de programme dedéfense transnational.

5

EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADSEADS a réalisé ses objectifs industriels ambitieux. Héritantd’un ensemble d’entreprises nationales à l’activité parfois
redondante, nous avons organisé de manière efﬁcace descentres de compétence dans toute l’Europe, spécialisés dansles domaines de l’ingénierie, de la fabrication et du support.
Les chevauchements de compétence sont désormais limités
dans tous les domaines d’activités et le contrôle du management
est renforcé, indépendamment de leur nationalité. Nous avonstransformé une juxtaposition d’activités nationales en un groupe
intégré paneuropéen. Airbus SAS fut créée en 2001, MBDA en
2001 et Astrium en 2000.
Développement d’activités rentables

EADS a fourni des performances solides et est devenue leader
mondial dans nombre de ses activités. Les performances dechaque Division se sont améliorées et toutes génèrent désormais
des bénéﬁces. Airbus est devenu leader du marché de l’aviationcommerciale en termes de commandes reçues depuis les cinq
dernières années et occupe la première place en termes delivraisons depuis 2003. Les premiers exemplaires de l’A380 sontsortis d’usine et on s’approche de sa livraison en 2006 – il vient
compléter la gamme d’avions et fait référence dans la technologie
aéronautique du 21ème siècle. Grâce à une réorganisationindustrielle complète, la Division Espace, a été restructurée en
profondeur avec succès. La Division a renoué avec les bénéﬁces
en 2004. Nos activités de défense comportent d’importants
programmes transnationaux comme l’A400M, Meteor, NH90,
Euroﬁghter et Aster. Ceux-ci sont en cours de réalisation etrépondent aux objectifs de performance. Les activités dedéfense ont été consolidées en vue d’une meilleure efﬁcacitéet compétitivité. D’autres améliorations de la rentabilité sontattendues, récompensant progressivement la restructuration
entreprise entre 2001 et 2004. L’EBIT de la Division Systèmesde Défense et de Sécurité a plus que triplé entre 2000 et 2004.

13

2 Nous sommeséquilibrés

14 | EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADSEADS est un leader avec des activités équilibrées entre
l’aérospatiale, la défense et les services associés.

L’Euroﬁghter est l’avion de combat multi-rôles
le plus avancé de sa génération

EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

15

Nous sommeséquilibrés

1

Avec un chiffre d’affaires de plus en pluséquilibré entre activités civiles et défense,
EADS peut résister aux cycles de l’aviation
civile. La part des activités défense dans lechiffre d’affaires n’a cessé d’augmenter aucours des cinq dernières années. En 2004,
elle représentait 24 % du chiffre d’affaires
total. Avec un carnet de commandes
solide dans le secteur de la défense, EADS
a pris résolument pied dans des activitésqui évoluent indépendamment des cycles
du transport aérien, de telle sorte que ladéfense pourra représenter une partplus importante du chiffre d’affaires
lors du prochain ralentissement del’aviation commerciale. Il existe parailleurs des synergies entre les activités
civils et de défense:les technologies et lescompétences développées dans l'un dessecteurs bénéﬁcient au développement
de produits dans l'autre2

3

16 | EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

4

Diversiﬁcation croissanteLe rééquilibrage stratégique entre nos activités civiles etdéfense est en progrès. Le chiffre d’affaires généré par lesactivités défense a augmenté de plus de 50%, passant d’environ
5 milliards d’euros en 2000 à 7,7 milliards d’euros en 2004. La
croissance en matière d’activités défense a plus que compensé
les impacts du ralentissement de l’aviation civile et de la faiblessedu dollar américain. En 2004, elle était le principal moteurde la hausse de 5% du chiffre d’affaires d’EADS qui est passéde 30,1 milliards d’euros ﬁn 2003 à 31,8 milliards d‘euros. La
poursuite de cette croissance, s’appuyant sur un solide carnetde commandes, devrait permettre de réaliser un chiffre d’affaires
de l’ordre de 10 milliards d’euros vers 2006/2007 dans ladéfense. A la ﬁn de l’année 2004, le carnet de commandes
représentait 49,1 milliards d’euros comparé aux 15 milliards
d’euros de la ﬁn 2000.
5

Atténuation des cycles économiques

Rééquilibrer le chiffre d’affaires entre l’aviation civile et ladéfense permet de diminuer l’impact des cycles de l’aviation
civile. L’aviation civile est un domaine fortement cyclique, avec
des hauts et des bas prononcés, alors que la défense est une
industrie de croissance stable. Au cours des 30 dernières années,
le nombre de livraisons annuelles d’avions de plus de 100 places
a connu des ﬂuctuations, allant de 8 à 9% de la ﬂotte existante
au moment des pics, à un tiers de ce chiffre au moment descreux. Si elles ne sont pas compensées, ces variations pourraientêtre une source de vulnérabilité. L’aviation civile est actuellement
dans un cycle de redressement fort après avoir connu un creux
en 2003. Lors du prochain creux, les impacts négatifs du chiffred’affaires en baisse de l’aviation civile devraient être compenséspar le ﬂux du chiffre d’affaires des activités défense inscrit dansnotre carnet de commandes.
Exploitation des synergies

1. EADS fournira une ﬂotte de cinq avions
ravitailleurs multi-rôle A330 (MRTT) à l’arméede l’Air australienne.
2. Euroﬁghter sur la ligne d’assemblage.
3. Les premiers hélicoptères de combat Tigre
ont été livrés. L’appareil a été commandé par laFrance, l’Allemagne, l’Espagne et l’Australie.
4. Les activités spatiales d’EADS contribuent
à la fois aux activités civiles et défense.
5. L’A330-300 offre une efﬁcacité sans précédent
dans la gamme des avions de 300 places.

EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

En développant l’équilibre entre le chiffre d’affaires civil etde la défense, nous avons veillé à ce que les deux secteurs se
renforcent mutuellement. Nous avons identiﬁé et exploité les
synergies évidentes entre les activités civiles et militaires. En
utilisant les compétences d’Airbus en matière d’aviation civile,nous avons développé l’avion ravitailleur multi-rôle et desavions militaires de transport comme l’A400M. Et le missile
balistique intercontinental M51 lancé à partir de sous-marins,
pour lequel EADS a remporté une série de commandes audébut de l’année 2005, intègre la technologie développée pourle lanceur civil Ariane.

17

3 Nous sommes unGroupe mondial

18 | EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADSUne activité intégré,une seule culture.

EADS fabrique l’ATV (Automated Transfer Vehicle), un cargo
automatique pour approvisionner la Station Spatiale Internationale.

EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

19

Nous sommes unGroupe mondial

Le Groupe EADS est un leader
international, ce qui nous rend moins
dépendant des économies des différents
pays et des différentes régions. Grâce à
notre stratégie industrielle internationale(Global Industrial Strategy, GIS), nous
développons nos activités dans les pays
qui présentent les plus grands potentiels
de croissance, en installant notre présenceindustrielle. Cela devrait permettre, à l’avenir,d’assurer nos ambitions d’augmentation duchiffre d’affaires et de l’EBIT. Par ailleurs,
notre positionnement international nous
permet de limiter notre exposition à uneuro fort.

1

2

3

20 | EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

1. American Eurocopter assemble et commercialisedes hélicoptères aux États-Unis, comme par
exemple l’EC130.
2. Avec des programmes comme EuroMALE,
EADS se positionne très fortement sur le secteur
des drones.
3. La famille très populaire des A320 a joué unrôle décisif dans la restructuration de la ﬂotte
européenne d’Aeroﬂot.
4. EADS fournit les éléments clés du système
européen de navigation Galileo.
5. EADS emploie plus de 110 000 salariés
dans le monde.

4

Leader international

EADS est un leader international. Dans les secteurs del’aérospatiale et de la défense, la Société occupe la seconde placeen termes de chiffre d’affaires et la première en termes de carnetde commandes. Nos marchés s’étendent au monde entier etnotre chiffre d’affaires est généré par l’ensemble des plus
grands marchés. En 2004, environ 27% de notre chiffred’affaires provenait d’Amérique du Nord, 16% de la région
Asie-Paciﬁque, 45% d’Europe et 12% du reste du monde.
Expansion dans les pays de croissanceTandis que nos salariés et nos installations sont principalement
basés dans nos pays d’origine, à savoir la France, l’Allemagne,l’Espagne et le Royaume-Uni, le projet GIS lancé en 2004 viseà étendre nos activités aux marchés qui offrent le plus grandpotentiel de croissance. Nous avons identiﬁé six pays
stratégiques, les États-Unis, la Russie, la Chine, le Japon,
l’Inde et la Corée du Sud. Cette stratégie globale judicieuse etharmonisée permet non seulement de garantir un accès durable
et à long terme aux marchés stratégiques de croissance, maisaussi d’attirer le meilleur des ressources technologiques,industrielles, ﬁnancières ou humaines, aﬁn de promouvoir
l’industrie locale et de répondre à nos besoins. Cela favoriseégalement le partage des intérêts avec ces pays, leursgouvernements et leurs ressortissants.
Sensibilité culturelle

5

Nous sommes sensibles à la diversité des approches requises
par les différents marchés et nous nous y adaptons. Ceci peutaussi bien prendre la forme d’une coopération, d’une présenceindustrielle locale ou d’approvisionnement. Aux États-Unis,
notre nouvelle usine d’hélicoptères au Mississipi répond aux
besoins des garde-côtes américains et renforce l’économie locale.
En Chine, marché aérospatial avec la plus grande croissance et leplus prometteur, nous avons investi dans AviChina, un constructeur
local. En Russie, nous avons développé des partenariats pour deslanceurs spatiaux et un centre de recherche et de technologie.
Couverture naturelle

La couverture naturelle des changes est l’un des effets
bénéﬁques de la GIS. Comme la part des coûts libellés dansd’autres devises que l’euro augmente, le Groupe est moins
exposé aux effets d’un euro fort.

EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

21

4 Nous sommes
positionnés pourla croissance

22 | EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADSAlors que la reprise du transport aérien s’accélère, nous
sommes positionnés pour en être les premiers bénéﬁciaires.

Airbus bénéﬁcie de l’accélération de la demande des marchésen forte croissance en Asie-Paciﬁque.

EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

23

Nous sommes
positionnés pourla croissance

EADS est positionnée de manière à récolter
les fruits à la fois de la reprise de l’aviation
civile et d’une plus grande efﬁcienceinterne. Détenant plus de 50% du marchédes avions commerciaux, Airbus est prêt àêtre le premier bénéﬁciaire de l’accélérationde la reprise. Grâce à sa réorganisation,
la Division Espace devrait enregistrer une
hausse de son EBIT, ainsi que de son chiffred’affaires. L’activité défense connaît
une croissance solide, avec d’importants
programmes générant une augmentation
du chiffre d’affaires.

1

1. Le NH90 est devenu un immense succès àl’exportation et fait ofﬁce de référence en matièred’hélicoptères navals et tactiques de transport.
2. EADS CASA a signé avec les garde-côtes américains
un contrat pour la livraison d’avions CN-235 desurveillance maritime de rayon d’action moyen.
3. L’A320 est le membre fondateur de la nouvellefamille d’avions mono-couloir dans cette catégorie.
4. L’étage supérieur cryogénique du lanceur Ariane 5.
5. Les modèles d’avion sont testés dans la chambre
anéchoïque du Centre de Recherche d’EADS.

2

24 | EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS3

Redressement de l’aviation civile

Airbus a conﬁrmé sa position de leader au moment où
redémarrait le marché de l’aviation commerciale. Airbus évalue
les besoins des compagnies aériennes à 17000 nouveaux avions
au cours des vingt prochaines années. Si Airbus conserve sa
position de leader, il pourrait remporter plus de la moitié deces commandes, ce qui assurerait plus de 425 livraisons par an
en moyenne. Ce chiffre est à relativiser selon les phases du cycle
de l’aviation commerciale. Après avoir livré 303/305 avions au
moment du creux du cycle en 2002/2003, Airbus est clairement
engagé dans une augmentation des livraisons à 400 unitéset plus. Notre carnet de commandes ne fait que conﬁrmer
ces prévisions.
Redressement de la situation de la Division Espace

4

Pour la Division Espace, l’accroissement de l’efﬁcacité sera
le premier moteur de l’augmentation des bénéﬁces. Uneréorganisation industrielle complète a été réalisée et les contrôlesdes coûts des programmes de satellites ont été mis en place.
La Division Espace est désormais prête à renforcer ses marges
opérationnelles. Au-delà, la Division Espace est en positiond’accroître son chiffre d’affaires. Le carnet de commandes a plus
que doublé depuis 2000 pour atteindre 11 milliards d’euros à
la ﬁn 2004. Et nous voyons d’autres possibilités de croissancedans Paradigm (notre activité de service de communications
sécurisées par satellite), qui gagne des clients à l’exportationaprès l’important premier contrat passé par le ministère de la
Défense britannique en 2003, et dans le futur système européende satellite de navigation Galileo.
La défense connaît une croissance solide

5

EADS 2004 | Investir dans le Groupe EADS

L’activité défense connaît une forte croissance organique grâceà des programmes majeurs. Certains, comme l’avion de transport
A400M, l’hélicoptère de transport NH90, l’hélicoptère de combat
Tigre, Euroﬁghter et le missile Aster, représentent une partsubstantielle de notre carnet de commandes et produisent déjà
un chiffre d’affaires. Au-delà de nos activités de plate-forme, nous
nous positionnons sur les marchés porteurs des services, et de lasécurité intérieure. Nous avons connu nos premiers succès dansle secteur des services en Allemagne avec le centre de Formation
NH90, et au Royaume-Uni où nous avons été sélectionnés
pour fournir un système de ravitaillement en vol des avions
de combat. Alors que la montée du terrorisme a entraîné une
augmentation des besoins en systèmes de surveillance efﬁcaces
des frontières, notre offre sécurité intérieure est bien positionnée
dans le domaine des systèmes intégrés et des équipements visantà lutter contre ces menaces. Nous fournissons une gamme complète,des drones (UAV) aux systèmes de contrôle et de surveillance
par radar, aux satellites et aux systèmes de communication. En
2004, nous avons remporté une commande pour la fournitured’un système de surveillance de la frontière roumaine.
25

Message des Présidents exécutifs

Une année pharepour EADS

Chers collaborateurs, chers clients, chers actionnaires
et chers fournisseurs,

Cinq ans après la création d’EADS en juillet 2000, nous
sommes ﬁers de présenter l’entreprise que nous avons eu leplaisir et l’honneur de diriger, et de mener à la position solide
qu’elle occupe aujourd’hui.
EADS est souvent citée comme l’exemple de l’entrepriseeuropéenne intégrée, forte d’un esprit remarquable et dotéed’une structure efﬁcace. Nous sommes heureux de la manière
dont cette idée est devenue réalité. Nous pensons avoir été enmesure de réussir parce que nous avons su travailler ensemble,
dans un esprit de conﬁance et de transparence mutuel, lié par unsens commun de la mission et du devoir envers le Groupe, sescollaborateurs et ses actionnaires. Nous sommes ﬁers que toutes
les parties prenantes d’EADS reconnaissent aujourd’hui son
succès industriel, technologique, social et ﬁnancier.
Efﬁcacité industrielle

Il y a cinq ans, lors du lancement d’EADS, nous héritions
d’un grand nombre d’activités impressionnantes en matière
de défense, d’espace et d’aéronautique. Ces entités nationales
disparates, bien que prometteuses, étaient loin de former une
entreprise uniﬁée dotée de l’efﬁcacité nécessaire pour devenir
leader sur les marchés mondiaux. Airbus était un Groupementd’Intérêt Économique dénué de patrimoine industriel etsans stratégie directrice. La nouvelle puissance représentée par
EADS a permis la création de la société Airbus et lui a donné
la capacité de lancer l’A380, qui marquera une rupture dansla technologie aérospatiale du 21ème siècle. Dans le secteurde l’espace et de la défense, la réalisation de synergies et lacréation d’un groupe industriel efﬁcace sont un déﬁ encore plus
considérable en raison des questions d’intérêts nationaux et decultures locales. La volonté des gouvernements européens deconcevoir des politiques communes de défense et spatiales a faitd’immenses progrès, mais se heurte toujours à un certain nombrede réticences. La motivation exceptionnelle de tous ceux qui
travaillent pour EADS, ainsi que l’esprit transnational de notre
Direction ont permis de surmonter ces résistances. Nous avonstransformé les organisations nationales en unités intégrées qui
transcendent les frontières historiques de l’Europe.

26 | EADS 2004 | Message des Présidents exécutifs

A gauche :Rainer Hertrich
Président exécutif (CEO)A droite :Philippe Camus
Président exécutif (CEO)27

Message des Présidents exécutifs

En dépit des difﬁcultés, EADS a accompli en un temps record
l’intégration dans certains secteurs, comme ceux des missiles etdes satellites. Nous avons créé MBDA (dont 37,5% sont détenus
par EADS) en 2001 avec nos partenaires. MBDA est désormais
le leader mondial des systèmes de missiles, et est sur le pointde fusionner avec EADS/LFK, le missilier allemand. Dansle secteur de l’espace, nous avons fait d’Astrium en 2000 lapremière entreprise européenne dans le domaine des satellites.
En outre, nous avons élargi avec succès le portefeuille de nos
produits. Il a sufﬁ de cinq années pour qu’EADS passe du stadedu simple fabricant de plates-formes et d’équipements à celuid’acteur mondial capable de proposer une offre intégrée répondant
aux demandes toujours en évolution des gouvernements.
Nous sommes les maîtres d’œuvre de partenariats public-privé
incluant des projets comme Paradigm ou le programmebritannique «Future Strategic Tanker Aircraft » (FSTA, avion
ravitailleur stratégique futur) ; nous le sommes aussi pour dessystèmes intégrés de défense comme le programme de défense
anti-aérienne (GBAD) au Royaume-Uni (pour lequel nous avons
été présélectionnés), et l’AGS (surveillance aéroportée du champde bataille terrestre) pour l’OTAN. Par ailleurs, nous fournissons
des solutions de sécurité du Territoire, avec notre participation
dans le projet Deepwater des garde-côtes américains et la mise
au point d’un système de surveillance et de sécurisation de lafrontière roumaine. A l’heure actuelle, EADS couvre le spectre
complet des activités de défense. De plus, nous avons sutransposer sur des produits militaires, les succès remportés
dans le secteur civil. L’avion polyvalent de transport et deravitaillement en vol (Multi Role Transport Tanker) et l’avion
militaire de transport A400M en sont des exemples probants.

28 | EADS 2004 | Message des Présidents exécutifs

Excellence des technologies

Depuis la création d’EADS, nous n’avons cessé de consacrer
6 à 7% de son chiffre d’affaires à la Recherche et Développement
autoﬁnancée (R&D) – ce qui représente un pourcentage bienplus important que celui de nos concurrents. Si l’on tientcompte de la R&D ﬁnancée par les clients, ce pourcentage peutêtre doublé. Cet investissement conséquent est une conditionindispensable pour assurer notre compétitivité future. Nousavons donné de nouveaux moyens au Centre de Recherche duGroupe, avec une équipe centralisée de plus de 600 personnes,
réparties entre Paris, Toulouse, Hambourg, Munich et Moscou.
Grâce à cette structure unique de management, l’ensemble
des activités de R&D d’EADS sont coordonnées, permettant
ainsi l’accès de toutes les Unités du Groupe aux nouvelles
connaissances et évitant ainsi les redondances. Nous croyonségalement que la coopération internationale est la clé du succès
de la R&D et de son accessibilité. En 2004, nous avons lancé
l’Initiative de Technologie Avancée, un réseau international
encourageant l’innovation en matière de technologie, derecherche et de développement au niveau mondial. En plus de
Moscou, nous avons établi des partenariats à Singapour et en
Chine pour des projets R&D. Parmi les percées technologiquesles plus notables depuis la création d’EADS, nous tenons à
mentionner l’utilisation croissante de matériaux composites
dans nos avions civils, le développement de commandes de volélectriques ﬂy-by-wire pour les perches de ravitaillement en
vol et un dispositif électronique hypersensible de détection
des explosifs.
Succès social

Les succès que nous remporterons demain, nous les devrons
aux hommes et aux femmes travaillant pour EADS. Nousavons soigneusement mis en place un environnement de travail
à la fois socialement responsable et attrayant pour les plus
talentueux. Partant de zéro, nous avons également créé unepolitique de Ressources Humaines au niveau du Groupe pourla gestion du personnel, les rémunérations et les relationsindustrielles. Ceci est une grande nouveauté, d’autant que leslois sociales françaises, allemandes, espagnoles et britanniquessont très différentes, comme, par exemple, la législation sur
la représentation syndicale. Avant EADS, il n’existait pas decadre légal, si bien que nous ayons élaboré et mis en place
une structure nouvelle répondant à nos besoins spéciﬁques.
Quelques mois après la création d’EADS, les syndicats et comitésd’entreprise issus de France, d’Allemagne et du Royaume-Uni
ont innové en créant un comité transnational, le Comitéd’Entreprise Européen.

EADS est désormais placée sur une
trajectoire de croissance. Le Groupe a su
prouver sa capacité de résistance en périodede crise. Les mesures de restructuration etd’intégration industrielle prises au cours
des dernières années ont placé EADS dans
une position extrêmement favorable pourtirer proﬁt de la reprise du marché.

Nous sommes ﬁers qu’EADS soit un employeur modèle. Selon
une étude indépendante, il s’agit de l’un des groupes industriels
qui attireraient le plus d’ingénieurs européens. Nous avons
atteint un meilleur équilibre entre hommes et femmes. Notre
objectif était de faire en sorte que la proportion de femmes
augmente et représente au moins 20% des nouveaux ingénieurs
recrutés. Nous avons légèrement dépassé cet objectif en 2004.
EADS a créé en tout plus de 10000 nouveaux emplois dansles pays où nous sommes présents depuis quatre ans et demi.
Progrès ﬁnancier

EADS représente également un grand succès ﬁnancier. Tous
les objectifs ﬁnanciers ont été atteints, voire dépassés. Dansun environnement commercial marqué par le terrorisme et les
menaces, mais aussi par le ralentissement économique global,
nous avons obtenu chaque année de meilleurs résultats que
ceux attendus.
La marge opérationnelle (calculée sur l’EBIT) a augmenté,
passant de 5,8% en 2000 à 7,7% en 2004. L’EBIT a augmentéde 75%, passant de 1,4 milliard d’euros à 2,4 milliards, chaquedivision ayant contribué à cette croissance remarquable. La
Division Systèmes de Défense et de Sécurité a remporté le succès
le plus notable et a plus que triplé son EBIT pro forma depuis
2000. La Division Espace a réussi un redressement remarquable.
Et Airbus, avec sa gamme de produits élargie, bénéﬁcie de lareprise du marché et des couvertures favorables des risquesde change mises en place dans les premières années d’EADS.

Nous quittons EADS avec un carnet de commandes de
184 milliards d’euros. Ce sont plus particulièrement nos
programmes de défense qui en sont à l’origine, leur carnetde commandes étant passé de 15milliards d’euros ﬁn 2000
à 49milliards d’euros à la ﬁn de l’année 2004. La puissanceﬁnancière d’EADS, ses potentiels en matière de croissance etla transparence de notre communication ﬁnancière ont assuréà EADS un grand respect sur les marchés ﬁnanciers. Le cours
de l’action EADS a progressé de 22% entre l’introduction enbourse et le 31 décembre 2004, alors que, pendant la mêmepériode, le CAC40 reculait de 41%.
Conclusion

En résumé, nous sommes très reconnaissants envers toutes
les personnes qui travaillent pour EADS ou qui ont placé leurconﬁance en EADS en investissant dans nos actions, en nous
vendant leurs produits ou en se fournissant auprès de notre
Groupe. Sans elles, nous n’aurions pas pu obtenir ces succès
industriels, technologiques, sociaux et ﬁnanciers.
Si nous nous tournons vers l’avenir, nous sommes convaincus
qu’EADS saura continuer à bâtir sur ces fondations solidesétablies pendant la phase initiale. EADS dispose de nombreux
atouts: des salariés hautement motivés et qualiﬁés, unportefeuille de produits complet et compétitif, une clientèle
importante et mondiale ainsi qu’une base ﬁnancière saine etun esprit transnational unique.

Le bilan d’EADS est plus solide que jamais. Non seulement
nous avons su maintenir notre trésorerie nette, mais nous
l’avons même augmentée en la faisant passer de 3 milliards
d’euros ﬁn 2000 à 4,1milliards d’euros ﬁn 2004.
EADS est maintenant sur la voie de la croissance. Le Groupea montré sa capacité de résistance en phase de morositééconomique. Les mesures de restructuration et d’intégrationindustrielle prises au cours des dernières années ont placé
EADS dans une position extrêmement favorable pour proﬁter
de la reprise du marché.

Chief Executive Ofﬁcer(Président exécutif)
Philippe Camus

EADS 2004 | Message des Présidents exécutifs

Chief Executive Ofﬁcer(Président exécutif)
Rainer Hertrich

29

EADS en bref

Famille A320

C-295

Le Groupe EADS

AirbusAvions deTransport Militaire

Une activité autour de cinq Divisions

Airbus est le premier constructeurmondial d’avions commerciaux.
L’attention que la société porte à sesclients, son savoir-faire commercial,sa position de leader technologique etl’efﬁcacité de ses processus de fabrication
l’ont propulsée au premier rang del’industrie. Airbus capte la moitié descommandes des compagnies aériennes etcontinue à élargir son champ d’activités
et de produits en mettant son savoir-faire
au service du marché militaire.

La Division Avions de Transport
Militaire se consacre à la conception, àla fabrication et à la vente d’avions detransport modernes. Elle est responsable
du programme d’avion de transportmilitaire A400M, ainsi que des dérivés
militaires qui associent les performances
des avions Airbus aux innovations
internes, comme par exemple la perchede ravitaillement en vol de dernière
génération. La Division Avions deTransport Militaire est numéro un sur
le marché pour les avions de transportmoyens et légers, proposant des systèmesde mission de pointe destinés par exemple
aux patrouilles maritimes. Par ailleurs,
elle conçoit et fabrique des aérostructures.

EADS est une société internationale
regroupant cinq Divisions présentes
sur différents secteurs de l’industrieaérospatiale et de la défense. Airbus
est la plus importante de ces Divisions
et représente plus de 60% du chiffred’affaires total. Avec une gamme
hautement compétitive, Airbus gagne
régulièrement la moitié des commandes
d’avions commerciaux. Les autres
Divisions occupent toutes des positions
solides sur leurs marchés respectifs,
grâce à des portefeuilles de produits
récents et innovants. EADS est leader
dans de nombreux domaines del’aviation commerciale, de la défense,de la sécurité intérieure et de l’espace.
Nombre des Unités opérationnelles
portent des noms de marque reconnus
dans le monde entier.



www.eads.com

30 | EADS 2004 | EADS en bref

Résultats-clés en 2004

– Consolidation de la position depremier constructeur d’avions
commerciaux sur le marché– Étapes décisives pour l’A380,
par exemple inauguration de laligne d’assemblage ﬁnal de l’A380– Elargissement de la gamme grâceà l’A350– Premiers résultats positif du pland‘économie de coûts intitulé«Route 06»

Résultats-clés en 2004

– Présélection pour le programmed’avions ravitailleurs britanniques FSTA
– Premier succès à l’exportation pourl’A400M– Contrat avec l’armée de l’air
australienne pour cinq A330 MRTT
– Signature ofﬁcielle du contrat
US Deepwater– Commande de six C-295 par l’arméede l’air algérienne

EC135Euroﬁghter

Galileo

Aéronautique

Systèmes de Défense
et de Sécurité

EspaceLa Division Aéronautique regroupedes activités qui sont leaders sur leursmarchés respectifs, Eurocopter dans ledomaine des hélicoptères, EFW danscelui de la reconversion et ATR danscelui des appareils à turbo-propulsion.
De plus, la Division inclut également
Socata, constructeur d’avions légers,
et Sogerma, société de maintenanceaéronautique. Toutes les Unités de laDivision ont des activités d’aérostructure
et concentrent toute leur attention sur
les technologies de pointe et la conception
de produits innovants.

La Division Systèmes de Défense et deSécurité (DS) a été créée en 2003 commepôle principal des activités de défense etde sécurité d’EADS. En réunissant, dansune seule division, les activités Systèmesde Missiles (MBDA et EADS/LFK),
Systèmes de Défense et de Communication(DCS), Défense Électronique (DE),
Aviation Militaire (MA) – y compris
les activités d’EADS dans le programmeEuroﬁghter – et les Services, EADS aamélioré leur capacité à répondre aux
besoins des clients en matière de solutions
intégrées de défense et de sécurité.

La Division Espace d’EADS est le premiergroupe spatial européen et le troisième aumonde. Il a joué un rôle de pilier dansla consolidation de l’industrie spatiale
européenne et est le premier fournisseur
européen de satellites (EADS Astrium),de lanceurs (EADS SPACE Transportation)
et de services spatiaux (EADS SPACE
Services). Au cours des deux dernières
années, la Division a été entièrement
réorganisée et son carnet de commandes
a augmenté de manière conséquente.

Résultats-clés en 2004

Résultats-clés en 2004

– Stabilité de la rentabilité malgrédes conditions difﬁciles de marché– Succès pour les campagnes d’exportationd’hélicoptères (Eurocopter)– Fortes commandes de reconversion
passagers-fret (EFW)– Bonne position sur le marché desintérieurs de cabine (Sogerma)– Croissance sur le marché d’occasion
des avions régionaux à turbopropulsion (ATR)– Redressement de Socata– Hausse de 21% du carnet decommandes grâce à la tranche 2
du contrat Euroﬁghter– Progression dans le domaine des drones– Lancement réussi des activités desécurité intérieure– Progression aux États-Unis grâce àl’acquisition de Racal et la coopération
avec Lockheed Martin dans le domainedes radars– Succès de la coopération transatlantiquedans le système AGS pour l’OTAN
et dans MEADSEADS 2004 | EADS en bref

Résultats-clés en 2004

– Succès du redressement ouvrantla voie à une croissance rentable– Commandes importantes, garantie
de l’activité future– Création d’une véritable organisationtransnationale par une intégrationen profondeur– Validation du modèle économiqueParadigm visant à fournir des services
spatiaux à de multiples instances
gouvernementales

31

EADS en bref

Chiffre d’affaires (en milliards d'€)Chiffre d’affaires de l’activité
de défense (en milliards d'€)

+5 %

+8 %
29,9

30,1

7,7

31,8
7,1
6,0

Airbus et les activités de défense
ont été les principaux moteurs del’augmentation du chiffre d’affaires,
permettant une croissance au sein
des cinq Divisions. Avec un dollar
américain constant, l’augmentation
du chiffre d’affaires aurait été de 7%.

2002

Répartition géographiquedu chiffre d’affaires en 2004 (en %)

27

2003

2004

Europe 45
Amerique du Nord 27
Asie-Paciﬁque 16
Reste du monde 12

Le chiffre d’affaires généré par lesactivités de défense a augmenté de
8%. Celles-ci représentent environ
un quart du chiffre d’affaires d’EADS.
Répartition du chiffre d’affaires
des activités de défense (en %)45
16

Le chiffre d’affaires généré parles activités de défense a atteint
7,7 milliards d’euros, la plus grandepartie provenant des hélicoptères,des missiles (MBDA), des avions decombat, de l’A400M et autres avions
de mission (MTA) ainsi que descommunications sécurisées (DCS).

L’Europe représente le plus grandpourcentage du chiffre d’affaires,
l’Amérique du Nord est en deuxième
place, suivie de près par la région
Asie-Paciﬁque.
Répartition des effectifs par pays
à la fin de l’année 2004 (en %)France 38,7
Allemagne 36,4
Royaume-Uni 12,7
Espagne 7,6
Etats-Unis 2,0Reste du monde 1,9Italie 0,7Répartition des effectifs
par secteur d’activité à la fin
de l’année 2004 (en %)

2002

2003

2004

Missiles 23,4
Avions de combat 17,6
Avions de Transport Militaire 13,6
Eurocopter 15,6
Systèmes de Défense etde Communications 12,0Electronique de Défense 5,7Espace 10,0
Autres 2,1
10,0
2,1

5,7

23,4

12,0
17,6
15,6
13,6

Airbus 47,0
Avions de Transport Militaire 3,5Aeronautique 16,5
Systèmes de Défense
et de Sécurité 21,9
Espace 10,0
Siège et centres de recherche 1,12,0 0,7

1,1
10,0

7,6
1,9
12,7

97% des salariés d’EADS sontlocalisés en Europe sur plusde 80 sites industriels.
32 | EADS 2004 | EADS en bref

38,7

36,4

Il y a eu une légère augmentation
des effectifs en 2004, principalement en
raison de la hausse des recrutementschez Airbus et malgré la restructurationde la Division Espace. Désormais, leGroupe emploie 110 662 personnes.

21,9
47,0
3,5
16,5

Marge opérationelle (EBIT en % du C.A.)

EBIT1 (en millions d’€)

+58 %
7,7

2 444

La forte croissance de l’EBIT1 (+58%)
est due notamment à l’améliorationde la rentabilité d’Airbus qui a proﬁté
de la reprise de son marché etde la Division Espace dont larestructuration a porté ses fruits.

1 426

2002

1 543

2003

2004

Résultat net (en millions d’€)La marge opérationnelle d’EADS (calculée
sur l’EBIT) avant dépenses de Recherche
et Développement est passée à plusde 14 %, ce qui a permis à la marge
opérationnelle de grimper de 5,1 % à
7,7 % en 2004, niveau sans précédent
pour EADS.

4,8

2002

5,1

2003

2004

Recherche et Développement
autofinancée (en millions d’€)

+60 %
1 030

Le résultat net s’inscrit en hausse de
60 % par rapport à 2003 (644 millions
d’euros). Les chiffres publiés en
2002 et 2003 (–299 et 152 millions
d’euros) ont été retraités aux ﬁns decomparaison avec celui de 2004 parsuite de l’application de la nouvellerègle comptable IFRS 3.

2 096

2 189

2 126

644

212
2002

2003

2004

Position de trésorerie nette(en millions d’€)Les dépenses de Recherche et deDéveloppement en 2004 reﬂètent lemaintien du haut niveau d’investissement
en matière d’innovations au sein duGroupe. Elles représentent près de 7 %du chiffre d’affaires d’EADS.

2002

2003

2004

Flux de trésorerie disponible(en millions d’€)

+31 %
2 143

4 058

1 802
3 105
2 370

La position de trésorerie nette
d’EADS est restée fortement positive
et a progressé de 31%, offrant ainsi
solidité et ﬂexibilité.

2002

2003

2004

Carnet de commande (en milliards d’€)Le ﬂux de trésorerie disponible
avant ﬁnancement clients a été
encore une fois nettement positif,
grâce à des résultats solides et à
une réduction permanente desbesoins en fonds de roulement.

578
2002

2003

2004

Prises de commandes (en milliards d’€)

+3 %
179,3

61,2

184,3

168,3
44,1

Le carnet de commandes d’EADS a
augmenté de près de 3% et auraitmême augmenté de 7 % à taux dechange constant du dollar américain.
La part des activités de défense a denouveau considérablement augmenté.

2002

2003

2004

Les prises de commandes du Groupe
EADS sont demeurées considérablement
plus élevées que le niveau du chiffred’affaires, et atteignaient 44,1 milliards
d’euros en 2004, dont 11,4 milliards
d’euros pour les activités de défense.
1

EADS 2004 | EADS en bref

31,0

2002

2003

2004

Résultat opérationnel avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels

33

Le monde
dans lequelnous intervenons
Alors que la reprise économique mondiale semble vouloir
se transformer en une croissance durable, le redressement
du marché aéronautique s’accélère. Les commandes denouveaux appareils des compagnies aériennes sont en
hausse. Les gouvernements consacrent plus de moyens
à la défense et dans le domaine spatial, les budgets
européens institutionnels et militaires, partis d’une basefaible, progressent. Les prix élevés du pétrole, les pressions
budgétaires sur les dépenses de défense, et l’instabilité dudollar américain font toutefois planer une incertitude surcette reprise.

Reprise de l’aviation commerciale

Après trois années de morosité, l’aviation commerciale est en
phase de reprise. Le traﬁc aérien dépasse désormais les niveauxatteints lors du précédent pic de l’année 2000. Pour y faire
face, les compagnies aériennes augmentent leurs commandes
de nouveaux appareils. Toutefois, le niveau élevé des prix dukérosène accentue les pressions sur la rentabilité dans un secteurtrès concurrentiel. De nombreuses compagnies doivent ainsi
faire face à de lourdes pertes. Dans cet environnement ﬁnancier
précaire, l’avion qui présente les plus grandes performances
opérationnelles et la meilleure consommation fait l’objet d’unedemande plus forte.
Selon l’Organisation Internationale de l’Aviation Civile (OACI),
le traﬁc régulier mesuré en termes de chiffre d’affaires par
passager et kilomètre a augmenté d’environ 14% en 2004 par
rapport à 2003. C’est le traﬁc international qui a connu la plus
grande progression, avec, selon l’Association Internationale duTransport Aérien (IATA), un rebond de 15,3% après une année
2003 où l’épidémie de SRAS en Asie et la guerre en Irak
avaient paralysé les activités.

34 | EADS 2004 | Le monde dans lequel nous intervenons

La Chine est l’un des pays
dont le traﬁc aérien connaît
la plus forte croissance.

La ﬂambée des prix du pétrole en 2004 a entraîné une
aggravation des pertes du secteur de l’aviation commerciale.
Les pertes nettes des onze plus grandes compagnies aériennes
américaines (excepté ATA qui est en faillite et qui n’a pas faitétat de ses résultats ﬁnanciers) se sont creusées à 9,2 milliards
en 2004, une nette détérioration par rapport aux 2,4 milliards
de dollars perdus en 2003. L’euro fort a permis aux compagnies
aériennes européennes d’être moins affectées par la hausse desprix du baril. En Asie, la forte reprise du traﬁc est en train deramener la rentabilité des compagnies aux niveaux atteints en
2003, avant l’épidémie de SRAS.
Sur ce marché difﬁcile, le modèle économique des compagnies
à bas coûts remporte un succès croissant. Ces compagnies
gagnent en efﬁcacité grâce à l’amélioration de leur opérationet à la rationalisation de leur ﬂotte autour d’appareils rentables etplus grands. Le modèle économique traditionnel des compagnies
aériennes nord américaines ne pourra pas se maintenir, alors que
ces compagnies réduisent leurs activités et se concentrent surles liaisons rentables, en particulier les lignes internationales.

EADS 2004 | Le monde dans lequel nous intervenons

Le «Chapitre 11» de la loi sur les faillites aux Etats-Unis,
leur permet de déposer le bilan, leur offrant la possibilité derestructurer leurs activités aﬁn de réduire les coûts. Ceci peut
donc prolonger une concurrence intense en empêchant lescompagnies les plus faibles de disparaître.
Aﬁn de se redresser, les compagnies aériennes traditionnelles
doivent s’adapter à des prix du pétrole historiquement élevés età l’arrivée des compagnies à bas coûts. Si les coûts du carburant
se sont légèrement détendus par rapport aux niveaux de la ﬁn2004, l’incertitude géopolitique et les contraintes structurelles
laissent supposer qu’ils resteront historiquement élevés. Un traﬁcde plus en plus important, des surtaxes sur les billets en raison
du prix du kérosène, la couverture du risque carburant, uneplus grande productivité et une baisse des coûts opérationnels,
notamment salariaux, ne peuvent que partiellement atténuer
les pressions sur la rentabilité.

35

Dans le monde, le traﬁc est capté par les compagnies aériennes
les plus compétitives. Les compagnies à bas coûts continuent àgagner des parts de marché, en particulier pour les liaisons court
et moyen courriers qui nécessitent des avions rentables de taillemoyenne. Le succès des compagnies à bas coûts repose sur uneconcentration sur leur métier de base qui est de transporter despassagers et sur l’externalisation d’activités annexes comme lamaintenance.

Le monde dans lequel nous intervenons

Pour l’avenir, on estime que la reprise du traﬁc devrait sepoursuivre. L’OACI prévoit une augmentation du traﬁc de 5,4%
pour 2005 et de 5,2% pour 2006. Les commandes de nouveauxappareils progresseront avec la hausse du traﬁc et avec le retrait
anticipé, des avions les plus anciens et les moins économiques.
Pour rester compétitifs, les constructeurs d’avions devront faire
preuve d’innovation, à la fois dans la conception du produit etdans l’organisation de la fabrication.
La défense connaît une croissance solide

Budget de la Défense en % du PIB(à prix courant et moyenne)

Pays Européensde l'OTAN
Etats-Unis

6
5
4
3

Avec de loin le plus important budget d’équipement, les États-Unisdominent les dépenses consacrées à la défense au niveau mondial.
EADS estime que les États-Unis ont dépensé 125 milliards dedollars pour les achats et la recherche en 2004, alors que l’Europe
n’y consacrait que 55 milliards de dollars et le reste du mondeenviron 135 milliards de dollars. En terme de croissance, EADS
s’attend à ce que les dépenses des États-Unis en matière dedéfense augmentent d’environ 5% par an en moyenne au cours
des cinq prochaines années.
Les dépenses de défense en Europe et dans le reste du mondeévolueront parallèlement à la croissance du Produit Intérieur Brut
(PIB), les dépenses faites par l’Asie étant celles qui connaîtront
la plus grande augmentation.

2
1
0
1980–84 1985–89 1990–94 1995–99

2000

2001

2002

Source: OTAN

1

2003

Aux États-Unis, le besoin de réduire les dépenses du secteur
public et les expériences des dernières campagnes militaires ont
engendré des changements dans les structures des dépenses. Les
dépenses pour les programmes d’armement, comme les avions
de combat F/A-22 Raptor, les navires de guerre et les sousmarins furtifs ont été réduites. Parallèlement, la Maison Blancheest à la recherche de fonds pour les forces spéciales d’élite.
En Europe, ce sont le Royaume-Uni et la France qui ont lesplus gros budgets et qui connaîtront sans doute la plus grandecroissance. Les gouvernements européens modernisent leurséquipements tout en faisant l’acquisition de systèmes intégrés
et en sous-traitant des contrats de service. En Asie, il existe une
demande pour du matériel sophistiqué, comme les hélicoptères,les avions de combat et les drones fabriqués par des entreprises
occidentales. Au Moyen-Orient, les troubles dans la région etle niveau élevé des prix du pétrole pourraient entraîner une
hausse des achats.

1. L’augmentation des prix du pétrole renforce
les besoins en avions hautement performants.

36 | EADS 2004 | Le monde dans lequel nous intervenons

Les entreprises de défense européennes sont actuellement aucœur d’une vague de consolidation. Elles cherchent ainsi àatteindre la taille leur permettant de rivaliser avec leurs
concurrents américains. En 2004, la fusion Sagem et Snecma,
ainsi qu’entre les chantiers navals allemands de Thyssen Krupp
et HDW ont concrétisé ce mouvement. Parallèlement, lebritannique BAE Systems a racheté Alvis, spécialiste des systèmesterrestres, et la compagnie italienne Finmeccanica a acquis la part
détenue par GKN dans l’entreprise britannique d’hélicoptères
AgustaWestland. Par ailleurs, Finmeccanica et BAE Systems
ont pris la décision de fusionner leurs activités aviation envue de former une entreprise de taille plus importante.

Compagnies à bas coûts
Un modèle économiquede plus en plus suivi

Croissance annuelle du trafic aérien (%)

14
12
10
8
6
4
2
0
-2
-4
1980

1984

1988

1992

1996

2000

2004

Source: ICAO

Dans les dix prochaines années, les compagnies à bas coûts
auront encore accru leur part de marché. La force de leurmodèle économique obligera les compagnies en place à
procéder à des modiﬁcations radicales. Les compagnies
aériennes classiques peuvent choisir entre réagir ou subir.
La force du modèle économique des compagnies à bas coûts
réside dans le fait qu’elles se concentrent exclusivement surle transport de passagers, leur permettant ainsi de réduireleurs coûts à minima. La manière dont ce modèle est
appliqué varie selon les compagnies, bien que certaines
pratiques soient partagées par nombre d’entre elles. Pourles compagnies classiques, il est difﬁcile de rivaliser avec
des coûts aussi faibles, du fait de ﬂottes vieillissantes
d’avions relativement peu rentables, des coûts depersonnel élevés et des liaisons en passe de deveniréconomiquement improductives.
Les modèles économiques des compagnies à bas coûts
reposent sur trois particularités distinctives:– des ﬂottes composées d’un seul type d’avion, ce
qui permet de raccourcir la formation des pilotes etde diminuer les coûts de maintenance;– Des liaisons point à point ou court et moyen courrier
et de plus larges cabines qui minimisent les temps
de rotation;– Une rentabilité optimale dans toutes les opérations, enparticulier dans l’exploitation des avions et du personnel.
Airbus estime qu’en 2014, les compagnies à bas coûts
représenteront environ 40% de l’ensemble du traﬁcintra-européen et américain, (15% et 22% actuellement).
En Asie, l’essor des compagnies à bas coûts n’a querécemment commencé, mais cette croissance est tout
aussi rapide.
Les deux plus grandes compagnies aériennes du monde,
au regard de leur capitalisation boursière, Southwest
Airlines et Ryanair, sont deux compagnies à bas coûts.
En bref, les compagnies à bas coûts sont le secteur qui
présente le plus grand dynamisme et la croissance laplus rapide dans le domaine de l’aviation commerciale.

EADS 2004 | Le monde dans lequel nous intervenons

La création de l’Agence européenne de la Défense par le Conseil
européen en 2004 a été une étape importante vers un plus grandalignement et une meilleure intégration des politiques de défense
et de sécurité. Cela devrait aboutir à des achats paneuropéens
plus importants et mieux coordonnés, ainsi qu’à une haussede la production.
Les tendances d’achats actuelles:

Les plus grandes parts des budgets de défense européens etaméricains sont consacrées au combat aérien, aux missiles et àla mobilité (hélicoptères et avions de transport). Il y a également
une demande croissante en capacités réseau-centrées (Network
Enabled Capabilities) qui permettent une coordination desopérations aériennes, navales, terrestres et spatiales. Ceci donne
un avantage considérable en matière d’information, des délais
minimaux de réponse et des capacités de frappe précise. Parmi
les projets en cours, on trouve par exemple : le programme
Deepwater des garde-côtes américains, le programme Systèmede surveillance aérienne de l’OTAN (AGS) et le systèmede défense aérienne MEADS. L’industrie de la défense est
actuellement en phase de repositionnement, aﬁn de fournir
les capacités requises dans la conception, la réalisation etl’expérimentation, ainsi que dans la construction et le design dessystèmes. Elle offre simultanément la technologie sous-jacente
pour les systèmes et l’électronique. Les compagnies de technologie
de l’information joueront un rôle de plus en plus importantdans la mise en place de capacités stratégiques.
Le regroupement du matériel et les contrats de service
représentent une autre tendance importante. Le contrat du futur
avion ravitailleur stratégique britannique (FSTA) qui prévoit deconﬁer les activités de support à un consortium du secteur privé,
est précurseur en la matière. On s’attend à ce que des accords
similaires s’étendent rapidement à l’Europe continentale, avec
des contrats de longue durée (jusqu’à 20 ans) représentant
une valeur considérable. L’industrie doit faire face à un déﬁ :répondre aux exigences des clients tout en maîtrisant l’évaluation
et la répartition des risques, la gestion des projets à long terme
et la structure légale.

37

Le monde dans lequel nous intervenons

Les dépenses de sécurité intérieure sont imprévisibles

Il est difﬁcile de prévoir la croissance des dépenses de sécurité
intérieure en raison de la nature arbitraire des menaces. Le
11septembre 2001 a provoqué une augmentation immédiate
et considérable des budgets américains. Depuis, la croissance
s’est ralentie. En 2005, on estime que les dépenses atteindront
42,4 milliards* d’euros au niveau mondial, dont plus de lamoitié aux États-Unis. Pour les cinq prochaines années, on
estime que les dépenses aux États-Unis atteindront à elles
seules 115 milliards* de dollars. Parmi les secteurs-clés de lacroissance, on compte l’information, la lutte contre le terrorisme,la gestion des crises, la sécurité des transports de masse, lasécurité des frontières, la protection des infrastructures etdes grandes manifestations.

1

Les gouvernements acquièrent de plus en plus de systèmesintégrés de sécurité comme, par exemple, le projet de surveillance
des frontières de la Roumanie et la sécurité des jeux Olympiquesde Beijing en 2008.
Au sein de l’Europe, les initiatives dans les domaines de larecherche et des technologies de sécurité, la Force européenne
de Gendarmerie et le contrôle des frontières pourraient générer
des dépenses plus importantes dans le domaine de lasécurité intérieure.
L’espace:un contexte économique toujours difﬁcile

L’environnement reste extrêmement difﬁcile pour l’industriespatiale européenne. La reprise sur le marché des satellitesde télécommunications a été limitée et de sévères restrictions
budgétaires limitent les dépenses de défense et d’exploration.
Par ailleurs, la faiblesse du dollar américain affaiblit lacompétitivité des constructeurs européens de satellites.
Défense:2

1. Le Tigre d’Eurocopter est un hélicoptère de missions
multiples conçu selon des normes d’ingénierie de pointe.

En Europe, le budget annuel total de la défense spatiale
approche le milliard d’euros si l’on tient compte de tous les
programmes nationaux. Il se concentre principalement surles satellites de télécommunications (Skynet5 Paradigm auRoyaume-Uni, Syracuse en France, SATCOMBw en Allemagne,
Sicral en Italie) et les satellites de reconnaissance (Helios 2 etPléiades en France, SAR-Lupe en Allemagne, Cosmo Skymed
en Italie). Les budgets devraient doubler pour des nouvelles
applications encore au stade du démonstrateur, comme lessystèmes de détection précoce, l’information et la navigation.
Des perspectives d’exportation existent dans les domaines del’information par l’image et des services de communication
sécurisées.
Avec un montant approximatif de 17 milliards de dollars (selon
les sources ofﬁcielles), le budget américain annuel de la défense
est de loin le plus important au monde, mais ce marché est
inaccessible aux sociétés non américaines. Les Etats-Unis ont
entièrement intégré leurs satellites militaires dans leur systèmesde défense et développent maintenant une nouvelle générationde systèmes spatiaux militaires.

2. Le système Skynet 5 est un projet-clé pour les communications
sécurisées par satellite des forces britanniques.

* Source: Civitas Group, une société de conseil et d’investissement spécialisée sur le marché de la sécurité intérieure

38 | EADS 2004 | Le monde dans lequel nous intervenons

Les forces armées achètent
des services intégrés
A la recherche d’unmeilleur rendement

Avec la contraction des budgets de défense internationaux,
une offre complète de service, regroupant la conception,
la construction, le ﬁnancement et l’exploitation, plutôt quele seul équipement, est de plus en plus souvent considérée
comme un moyen « d’obtenir plus pour son argent ».
Les gouvernements sont d’avis que le secteur privé peutprésenter une plus grande efﬁcacité que le secteur public,
à condition que les contrats soient signés dans un véritableesprit de partenariat avec un partage approprié des risques.
C’est la raison pour laquelle l’appel au secteur privé pourdes contrats de services de défense devraient connaître
une croissance continue au cours des dix prochaines années.
Le ministère de la Défense britannique a été pionnier danscette approche, mais d’autres pays en Asie, en Océanie,
en Europe et en Amérique du Nord suivent désormais.
Alors que cette approche ne convient peut-être pas aux
opérations sur le terrain, elle est largement acceptée ence qui concerne la fourniture de services de support et adéjà été intégrée dans l’externalisation de la formation, lalogistique et la maintenance. Cependant, au Royaume-Uni,de récents contrats à long terme tel que pour le futur avion
ravitailleur stratégique (FSTA – d’une valeur de 13 milliards
de livres sterling) et pour les satellites de Paradigm Skynet5(d’une valeur de plus de 2,5 milliards de livres sterling)
ont mobilisé l’attention.
Les entreprises de défense suivent avec attention cetteimportante évolution de la demande de leurs clients enmatière d’approvisionnement, puisque cela leur garantirait
une meilleure stabilité du chiffre d’affaires sur le long terme.
De plus, elles pourraient tirer des proﬁts supplémentaires
grâce à des revenus provenant de clients tiers.

EADS 2004 | Le monde dans lequel nous intervenons

Les projets institutionnels civils en Europe:

Les dépenses européennes en matière d’espace devraient
augmenter au cours des prochaines années. Partant d’un niveau
peu élevé de 1 milliard d’euros, l’Union européenne envisaged’augmenter son budget annuel qui devrait atteindre 1,5 milliardd’euros en 2007. Il permettra de ﬁnancer l’observation terrestre,la navigation, la météorologie et les programmes scientiﬁques.
Cette recommandation devrait se concrétiser ﬁn 2005 etdonner un nouvel élan aux projets institutionnels civils
en matière spatiale.
Par ailleurs, le budget de l’ESA qui est d’environ 2,5 milliards
d’euros devrait rester stable. Le projet d’accès garanti à l’espacepour l’Europe (EGAS) soutient l’industrie européenne deslanceurs et ﬁnance la production de 30 lanceurs de satellite
Ariane 5 ECA. Après la morosité de l’activité commerciale
des dernières années, les gouvernements européens considèrent
que ces dépenses sont indispensables en vue de sauvegarder unaccès indépendant de l’Europe à l’espace.
Les télécommunications commerciales:

EADS estime que les commandes de satellites seront de l’ordrede 15 à 20 par an pour l’avenir proche. En 2004, les opérateursde satellites ont passé commande de 14 nouveaux satellites,
alors qu’ils en avaient commandé 22 en 2003. Des fondsd’investissements ont maintenant racheté la plupart desopérateurs de satellites de communications, ce qui limitera lesinvestissements de ces derniers. En conséquence, la croissanceliée à la télévision haute déﬁnition pourrait ressortir dans lafourchette basse des prévisions et les commandes de satellites
commerciaux consisteront en grande partie à remplacer dessatellites qui arriveront en ﬁn de vie, soit des marchés d’environ
2 milliards de dollars par an.
Exploration:

En janvier 2004, le Président George W. Bush a présenté lanouvelle vision américaine en matière d’exploration de l’Espace,mettant l’accent sur la National Aeronautics and Space
Administration (NASA) et sur les missions habitées vers laLune, puis vers Mars. Les navettes spatiales seront retirées duservice vers 2010, une fois la Station Spatiale Internationale(ISS) achevée. Les États-Unis envisagent d’utiliser l’ISS jusqu’en2016, puis de renvoyer des astronautes sur la lune.
Cela garantit la contribution de l’Europe à l’ISS (module
Columbus et module d’opération, ainsi que les opérations ducargo automatique ATV), bien que le calendrier d’origine ait été
modiﬁé. Cela signiﬁe également que l’Europe doit décider de lamanière dont elle envisage de lier son programme d’exploration
spatiale à celui des États-Unis.

39

Présentation des activités(M€)
Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel
Prise de commandes
Carnet de commandes

Airbus

2004
20224
1922
25 816136 0222003
19 0481353
39 904141386

Variation
6%
42%
–35%
–4%

2004
320
1 500

2003
305
1 454

Variation
5%
3%

En nombre d’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

Airbus consolidesa position
Airbus est le premier constructeur mondial d’avions.
L’attention portée à ses clients, son savoir-faire commercial,son leadership technologique et son efﬁcacité industriellel’ont propulsé au premier rang de l’industrie. Actuellement,
Airbus remporte la moitié de l’ensemble des commandes
passées par les compagnies aériennes et continue à élargir
son champ d’activités et sa gamme en mettant son
savoir-faire au service du marché militaire.

Airbus bénéﬁcie du redressement
du marché aéronautique

Airbus a surmonté la récession del’industrie aéronautique et 2004 a été une
année de croissance signiﬁcative,
tant au niveau des commandes que deslivraisons. Airbus a consolidé sa position
sur le marché, livrant pour la deuxième
année consécutive davantage d’avions
que son concurrent (part de marché
brute de 54 % en chiffre d’affaires, selon
prix catalogue en US dollars) tout encontinuant à remporter un nombre plus
important de commandes. Ce succès est
le reﬂet de la stratégie adoptée par Airbus
qui consiste à utiliser l’innovation et latechnologie pour concevoir des avions
hautement performants et efﬁcaces, qui
répondent aux exigences de ﬂexibilité etde coûts des compagnies aériennes.

40 | EADS 2004 | Présentation des activités

2004 fut une année marquante pour Airbus.
Les premiers A380 ont été assemblés etsont prêts à effectuer des vols d’essai
en 2005 et à entrer en service en 2006.
Premier avion commercial entièrement à
double pont, avion civil le plus moderne
sur le plan technologique, l’A380 symbolisel’aviation du 21ème siècle. Les familles
d’avions d’Airbus permettent aux
compagnies aériennes, non seulementde déterminer la combinaison optimale
entre des trajets point à point ou desliaisons entre plate-formes de connexion,
mais elles offrent aussi, grâce à lacommunalité, un niveau incomparable
de ﬂexibilité aux opérateurs d’Airbus.
Le succès de l’avion à grand rayon d’action
A330 a incité Airbus à proposer aux
compagnies aériennes un avion similaireà plus grand rayon d’action, l’A350. Le
lancement du programme pourrait êtredécidé en 2005 et les premiers avions
pourraient entrer en service en 2010. Le
nouvel avion associera les aspects les plus
appréciés de l’A330, leader sur le marché,à de nouvelles speciﬁcations au niveau dela cabine, des moteurs, des matériaux etde l’aérodynamisme. Il intégrera lesnouvelles technologies développéespour l’A380, permettant, à des coûts
raisonnables, des améliorations rapides
et substantielles des performances etde la rentabilité commerciale.

Répartition du chiffre d’affaires
par marché (en %)100

Civil 100

12

1. Décollage de l’A340 – la famille de l’A330/A340
a conﬁrmé sa position de leader sur le marché desavions long-courriers.
2. La communalité du cockpit est une caractéristiqueunique de la nouvelle génération des Airbus.

Les deux variantes de l’avion, à savoir
l’A350-800 et l’A350-900 – conserveront
les commandes électriques de volassurant la communalité avec la famille
Airbus. Comparé à son plus proche
concurrent, il offrira environ 10% desièges supplémentaires, un rayon d’action
similaire, une consommation par siège
et par mile moins élevée et des coûts
opérationnels par siège plus faibles.
Ce programme s’inscrit dans la tradition
Airbus de coopération étroite avec lesclients en vue de développer des produits
répondant au mieux à leurs besoins.
Les résultats ﬁnanciers d’Airbus sonten net progrès en 2004. La hausse deslivraisons – 320 unités, par rapport à 305
en 2003 – a été le principal moteur de lacroissance de 6 % du chiffre d’affaires,
qui atteignait 20,2 milliards d’euros au
31 décembre 2004 (contre 19,0 milliards
d’euros en 2003). L’EBIT a augmenté de
42% pour atteindre 1,92 milliard d’euros(contre 1,35 milliard en 2003). La marge
opérationnelle est passée à 9,5% (7,1%
en 2003).

L’Airbus Corporate Jetliner (ACJ),
complément de la gamme A320 ciblantle haut de gamme du marché des jets
commerciaux, a lui aussi connu une
année fructueuse, ce qui met encore plus
en évidence le redressement du marchéde l’aviation. Azerbaijan Hava Yollari(AZAL), pour le compte de la Républiqued’Azerbaïdjan, et Euroﬂy ont signé descontrats en vue de l’acquisition de l’ACJ
dérivé de l’A319, soulignant le confort descabines Airbus et l’avance technologiquede la famille des mono-couloirs.

4

Domination des long-courriers

Dans le secteur des avions long-courriers(275–375 sièges), 56 A330-300 et A340
ont été commandés, leur conférant ainsi
une part de marché de 57% et conﬁrmant
leur position de leader sur le marché. Par
ailleurs, 23 commandes d’A330-200 ont
été passées.

Fin 2004, le nombre de compagnies
aériennes exploitant l’A330 s’était accru
de 13 nouveaux opérateurs en l’espacede 16 mois, ce qui constitue la croissancela plus importante, toutes familles d’avions
Au cours de l’année, Airbus a reçu
confondues. Les compagnies Turkish
370 commandes fermes d’une valeur totale
Airlines et China Eastern ont passéde 34 milliards de dollars, ce qui représenteleur premières commandes d’A340
une part de marché de 57% en volume
alors qu’Emirates, Iberia et Air Tahiti
et de 54% en valeur (selon prix catalogue
ont renouvelé leur conﬁance enen dollars). Trente-sept clients ont choisi
commandant de nouveaux appareils.
Airbus, dont 18 étaient de nouveaux
Qantas, Eva Air, Qatar et Cathay Paciﬁcclients. 34% des nouvelles commandes
Airways ont fait de même pour l’A330.
2004 venaient d’Europe, 21% d’AmériqueParmi les nouveaux opérateurs de l’A330
du Nord, 28% d’Asie et 10% du Moyenen 2004, on trouve Yemenia, China
Orient. A la ﬁn de l’année, le carnet
Airlines, Egyptair et Lufthansa, ainsi quede commandes s’élevait à 1500 appareils
South African Airways et Air Canada
et comprenait des commandes de plus
pour l’A340.
de 11 compagnies à bas coûts.
Airbus prévoit une rapide expansion
dans le secteur des avions long-courriers.
L’avion le plus vendu au monde
L’avionneur estime que plus de 60
La famille des A320 mono-couloirs
nouvelles liaisons long courrier pourraientcomposée de l’A318, l’A319, l’A320
être créées de manière rentable au cours
et l’A321, est la préférée à la fois desdes dix prochaines années sur le marché
compagnies aériennes régulières maisaussi des compagnies à bas coûts. Environ trans-paciﬁque et entre l’Europe et l’Asie.
Voilà qui est de bon augure pour le
279 avions de la famille des A320 ont
été commandés en 2004, ce qui représente nouvel A350.
64% de l’ensemble de ce segment etenviron 80% du marché des compagnies à L’avion commercial le plus performantbas coûts. Avec des prix du pétrole élevés technologiquement en production
pendant la majeure partie de l’année, les
En 2004, les compagnies aériennes Thai
avantages offerts par cet avion, qui permet Airways International et Etihad Airways
les économies les plus importantes sanssont venues s’ajouter à la liste sans cesse
sacriﬁer au confort, sont devenus encore
croissante des clients de l’A380, portant
plus évidents. Cet avion performant dele nombre total de commandes à 139 à
nouvelle génération consomme 20%
ﬁn 2004.
de moins par siège que les avions de la
génération intermédiaire et 40% de moinsque les avions plus anciens.

EADS 2004 | Présentation des activités

3

3. La compagnie aérienne australienne Qantas apassé une nouvelle commande pour l’A330.
4. La famille des A320 est le meilleur choix pourles compagnies aériennes à bas coûts.

41

Présentation des activités

1

AirbusSix des neuf compagnies aériennes
les plus rentables, si l’on se base surles marges nettes obtenues au cours dupremier semestre 2004, ont commandél’A380, dont Emirates, Singapore Airlines,
Qantas et Korean Air, toutes partant duprincipe que ce grand avion aux coûts
opérationnels réduits leur permettra de
maximiser leur rentabilité future. Lescompagnies aériennes comme Thai et
Etihad exploitent des routes commerciales
très chargées, et voient dans l’A380
l’avion idéal pour assurer ces liaisons avec,
à l’esprit, la préférence des passagers.
L’A380 renforce la position de leader
technologique d’Airbus. Sa structure
comprend 25% de composites. Comparé
à son plus proche concurrent, il consomme
12% de moins de carburant tout entransportant 35% de passagers en plus,
avec, par ailleurs, moitié moins d’impact
acoustique au décollage et 15% de coûts
opérationnels en moins.
L’A380 a su respecter toutes les étapes-clésde 2004, comme par exemple la mise
sous-tension des équipements électriques
et hydraulique du premier A380, lespremiers essais en vol et la certiﬁcation
du Trent 900 de Rolls-Royce, moteur dulancement. Par ailleurs, l’immense processus
industriel qui accompagne la construction
est désormais une réalité. En France,la chaîne d’assemblage ﬁnal se trouve àToulouse et la section centrale de fuselage
est assemblée à Saint-Nazaire. En Allemagne,l’assemblage du fuselage avant se fait à
Hambourg. Au Royaume-Uni, les ailessont assemblées à Broughton et le train
d’atterrissage à Filton. Enﬁn, c’est à Puerto
Real en Espagne que les stabilisateurs
horizontaux sont fabriqués. Quatre avions
ont été assemblés au cours de l’année.
Airbus a conçu l’A380 en collaboration
avec quelque 60 grands aéroports aﬁn
de garantir la compatibilité aéroportuaire
et une entrée en service sans difﬁcultés.
San Francisco, Munich et Francfort sontdéjà entièrement équipés. New York adémarré les travaux et les plans à Heathrowsont prêts. Los Angeles se prépare à
commencer les travaux après l’approbation
du plan d’ensemble par le Conseil
Municipal ﬁn 2004.

42 | EADS 2004 | Présentation des activités

Le programme a tenu ses objectifs de poids
et de coûts, avec un niveau acceptablede tolérance. En termes de garanties deperformance, l’A380 répond à tous lesengagements pris vis-à-vis des clientset respectait, à la ﬁn de l’année, avec une
marge de 1% son objectif interne de poids
maximal au décollage. Il y a un risque que
les coûts dépassent de 1,5 milliard d’eurosl’évaluation initiale de 1999 du programmequi était de 10,7 milliards de dollars, enraison du développement imprévu dedeux conﬁgurations de la version cargo,
d’objectifs plus ambitieux en matière
de réduction du bruit, et d’une sousestimation, au départ, des coûts engendrés
par le développement des systèmes. Cescoûts supplémentaires n’auront que peu
d’impact sur la rentabilité future d’Airbus,
et la Direction, aﬁn de les compenser,
concentre ses efforts sur une optimisation
des coûts récurrents de la productionen série.
Programme de réduction des coûts

Aﬁn de maintenir la compétitivité desprix et d’accroître la proﬁtabilité, unprogramme est en cours aﬁn de réduire
les coûts et d’augmenter la productivité.
Appelé Route 06, ce programme viseà réduire de 1,5 milliard d’euros labase des coûts en 2006. Les premièreséconomies substantielles sont attendues
en 2005, année au cours de laquelle environ
30% de l’objectif total de réduction descoûts devrait être atteint. Le programmeavance selon les prévisions, toutes lesmesures nécessaires ayant été identiﬁées
et lancées. On s’attend à ce qu’environ
deux tiers des économies proviennent
des achats extérieurs.
Ces économies s’accompagnent d’une
réduction considérable des cycles deproduction. En 2003, il fallait compter
neuf mois entre le moment où l’acheteuravait spéciﬁé ses exigences en matièrede moteur, cabine etc., et la livraisond’un avion de la famille mono-couloir.
Fin 2004, ce délai a été réduit à sept mois
et demi. Vers 2006, ce délai sera de six
mois. Le délai était de 12 mois en 2003
pour les avions long-courriers et serade neuf mois vers ﬁn 2007.

2

1. FedEx a commandé 60 avions convertis
en version cargo en 2004.
2. Assemblage ﬁnal de l’A319 à Hambourg.
3. L’A380 a réussi son premier vol le 27 avril 2005.

Adaptation à la faiblesse du dollar«Route 06» permet à Airbus de faire
face à la faiblesse du dollar américain. La
proportion croissante d’achats libellés endollars auprès de fournisseurs américains
ou non est également un facteur clé.
Airbus aspire à une transformation radicale
de son approvisionnement, cherchant àobtenir, dans certains pays, une meilleureadéquation entre le chiffre d’affaires et
ses achats. En Chine, où la croissance dusecteur aérien est importante, une initiative
visant à accroître les approvisionnements
dans ce pays a été lancée. Entre 2000 et
2006, la valeur des achats d’Airbus
provenant de Chine aura été multipliéepar quatre. Elle aura doublé à nouveauvers 2010. La Chine devrait contribuer
à hauteur de 5% au programme A350 entant que partenaire industriel assumant lesrisques du programme. Airbus envisageégalement d’ouvrir en Chine un centred’ingénierie en 2005 qui devrait employer
environ 200 personnes vers 2008.
Similairement, Airbus a conclu avec
l’industrie russe un contrat de coopération
sur dix ans représentant 800 millions dedollars. Airbus espère étendre ses activités
dans le centre d’ingénierie de Moscou dansle cadre d’une joint-venture avec Kaskol.
Au Japon, l’industrie locale espère, grâce
au programme A380, générer 4,6 milliards
de dollars de chiffre d’affaires au coursdes 20 prochaines années.
Airbus dépense également en Amériquedu Nord quelques 7 milliards de dollars
par an, soit 40% de son budget annueld’approvisionnement. Ceci représente
environ 140 000 emplois nord-américains
et fait d’Airbus le plus grand client export
de l’industrie aérospatiale américaine.
Qualité des produits

Des progrès considérables ont été
réalisés en matière de délais, de coûts
et de qualité des livraisons. Grâce à unprogramme d’amélioration concernant
tous les départements, 97% des livraisonsdépassaient le seuil de qualité requis dansces domaines à la ﬁn de l’année 2004, à
comparer au chiffre de 90% à la mi-2004,
amélioration déjà notable par rapport
à 2002.

EADS 2004 | Présentation des activités

Les améliorations de la qualité concernentégalement le support à la clientèle. Des
progrès considérables ont été réalisés en
2004 pour racourcir les délais pour desréparations importantes sur des avions
en exploitation.

3

Le nombre de problèmes techniques enattente de réparation a été réduit de 25%
au cours de la seule année 2004. L’objectif
est une nouvelle réduction de 25% en
2005. La réactivité du support à la clientèle
s’est considérablement améliorée. Fin 2004, Objectifs stratégiquesles techniciens d’Airbus étaient en mesure – Conﬁrmer le leadershipd’assurer, dans le monde entier, l’assistance– A380 : assurer l’arrivée à maturité et l’entrée en service
technique des avions au sol en deux heures. dans les délais
Dans le cadre du support à la clientèle,
Airbus a également ouvert un nouveau
centre de formation pour la maintenance
au centre des avions mono-couloirs
de Finkenwerder, à Hambourg. Les
installations comprennent des exemplaires
de propulseurs auxiliaires ainsi que desdispositifs de formation en maintenance.
Cet établissement complète les principaux
centres de formation d’Airbus implantésà Toulouse, Miami et Beijing et souligne
la volonté d’Airbus d’offrir à l’échellemondiale un excellent niveau de service
aux opérateurs Airbus.

– Assurer le lancement de l’A350 dans des conditions solides– Poursuivre la croissance de production : assurer en 2005 lalivraison de 350 avions ou plus dans le respect des délais
et des normes de qualité

Perspectives
Airbus aborde le redressement de l’aviationcommerciale en leader, prêt à poursuivre
l’augmentation du nombre de ses livraisons.
Airbus détient, à l’heure actuelle, la famille
d’avions la plus polyvalente et la plus
moderne, se plaçant ainsi en position idéale
pour bénéﬁcier de la reprise.
En se fondant sur les commandes fermes
actuelles, les livraisons d’avions devraient
augmenter et passer de 320 en 2004 à plus
de 350 en 2005. Cette augmentation duvolume devrait se répercuter sur le chiffred’affaires, même si les effets devraientêtre atténués par la faiblesse du dollar, sicelle-ci persiste. La proportion du chiffred’affaires en dollars non couverte par desinstruments ﬁnanciers (car naturellement
couverte par les approvisionnements se
faisant en dollars) est convertie en euros
aux cours en vigueur sur le marché.
La Recherche et Développement
autoﬁnancée ne devraient pas diminuer,
en raison, principalement, de la poursuitedu développement de l’A380, dont lesversions passagers et fret devraient entrer
en service en 2006 et 2008.
Le nouveau projet A350 n’aura que deseffets marginaux sur le budget de larecherche et du développement 2005;
ils pourraient cependant augmenter aucours des années suivantes.
L’EBIT d’Airbus en 2005 devrait augmenterpar rapport à 2004. Il bénéﬁciera principalement de l’augmentation du nombre delivraisons et des répercussions positives
progressives du plan d’économie des coûts«Route 06». Ces facteurs devraient plus
que compenser l’impact négatifde la proportion légèrement plus faible
de livraisons de gros porteurs, ainsi que
les effets d’un dollar américain plus faible
pour les avions ne bénéﬁciant pas encore
de couvertures de risque de change, etpour les couvertures moins favorables
qui arrivent à maturité.
43

Présentation des activités

Avions de Transport Militaire

Croissance etprogression du carnetde commandes(M€)
Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel
Prise de commandes
Carnet de commandes

3

La réalisation des étapes contractuelles etindustrielles du programme A400M a étéle principal moteur de la croissance duchiffre d’affaires qui s’est élevé à 1,3 milliardd’euros en 2004 contre 934 millions
d’euros en 2003. Toutefois, cetteaugmentation de 40% ne se retrouve pas
dans l’évolution du résultat opérationnel
de la Division. Tout d’abord, une partie
des bénéﬁces réalisés grâce à l’avancement
des programme A400M et Dérivés
Militaires est consolidée au niveau desautres Divisions d’EADS, à hauteurde leur participation dans chacun deces programmes. Ensuite, la restructuration
engagée en 2003, et désormais achevée,a occasionné en 2004 des coûts plus
importants qu’en 2003 (28 millions
d’euros contre 17 millions d’euros). Sans
cette charge exceptionnelle en haussede 11 millions d’euros, l’EBIT aurait
augmenté alors qu’il accuse un faible
recul, pour s’établir à 26,2 millions
d’euros en 2004 (30,1 millions d’euros
en 2003).

2

La restructuration a permis la mise enplace d’une organisation plus rationnelle,
optimisant les compétences internes
requises pour assurer le développement del’A400M et des programmes de «Dérivés
Militaires». 500 postes essentiellement

44 | EADS 2004 | Présentation des activités

L’A400M : développement en ligne etcampagnes pour l’exportation

Associant l’expérience de la Division ATM
et d’Airbus, l’A400M offre aux diverses
forces aériennes, un appareil pour remplacer
leurs ﬂottes vieillissantes d’avions detransport lourd. Après la commandede 180 avions passée en mai 2003 parl’OCCAR (Organisation Conjointe deCoopération en Matière d’Armement),
qui agissait pour le compte de septnations européennes, l’A400M détientdéjà un carnet de commandes impressionnant s’étendant sur 20 ans.

Variation
40%
–13%
–94%
–1%

Civil 3
Defense 97

97

1

En 2004, la commande la plus importantea été passée par l’Armée de l’air australienne.
Celle-ci porte sur la fourniture de cinq
appareils A330 MRTT pour un montant
de 730 millions d’euros. Au cours decette même année, les commandes dessecteurs aviation légère et moyenne et«Autres Dérivés» ont représenté 22 avions.
A ﬁn 2004, le carnet de commandes de laDivision s’élève à 19,89 milliards d’euros,
montant comparable à celui de ﬁn 2003
(20 milliards d’euros).

2003
934
30
20326
20007

Répartition du chiffre d’affaires
par marché (en %)Au cours de l’année 2004, les développements de produits
ont permis à la Division d’accélérer sa dynamique de croissance.
L’A400M, le nouvel avion lourd de transport militaire, est leprincipal facteur d’augmentation du chiffre d’affaires, tandis quel’A330 MRTT, avion de transport et de ravitaillement multi-rôle aobtenu une commande importante à l’exportation. Parallèlement,
les produits matures d’aviation moyenne et légère d’EADS CASA,
ont encore élargi leur part de marché, quant à l’activité
Aérostructures elle a également poursuivi sa croissance.

administratifs ont été supprimés, ce quia autorisé le recrutement de 200 personnes
techniquement qualiﬁées, notamment
des ingénieurs, qui vont permettred’améliorer la productivité et d’assurer ledéveloppement des nouveaux programmes.

2004
1304
26
1176
19897

1. L’A400M est le seul avion qui fournit une
capacité d’emport stratégique sans renoncer à
aucun attribut tactique.
2. Le C-295 répond aux capacités opérationnelles
accrues requises lors des missions militaires actuelles.
3. L’A330 MRTT est la solution du 21ème siècle
en matière d’avion de ravitaillement et de transport.

Le gouvernement sud-africain s’apprête
à devenir le premier client à l’exportation,après avoir choisi, ﬁn 2004, l’A400M
pour sa nouvelle génération d’avions
de transport lourd. L’Afrique du Sud asigné une déclaration d’intention d’achatd’au moins six avions pour une valeurde plus de 750millions d’euros. Le
protocole d’accord prévoit également une
participation de l’industrie sud-africaine
qui deviendra ainsi un acteur à part
entière du programme.
Au total, le marché potentiel à l’exportation
est estimé à plus de 200 avions pour les
20 prochaines années. La construction
de la ligne d’assemblage ﬁnal a démarréà Séville, en Espagne, et le vol inauguraldevrait avoir lieu en 2007. Entre-temps,
le chiffre d’affaires engendré par leprogramme ne cessera d’augmenter.
L’activité Dérivés Militaires obtient
son premier contrat pour l’A330 etla perche de ravitaillement

Les Dérivés Militaires tels que les avions
ravitailleurs combinent les avantages dela version commerciale de l’avion Airbus
dont ils dérivent et les innovations
techniques développées en interne pourles applications militaires, tel que lesystème de ravitaillement en vol.
Ainsi, l’A330 MRTT dérive de l’avion
de ligne Airbus A330, et son système deravitaillement innovant a été conçu
par la Division ATM. Cet appareil areçu sa première commande, de plus
à l’exportation, de l’Armée de l’air
australienne, pour un montant total de
1,2 milliard d’euros, avec l’engagement
de maintenance par Qantas sur la duréed’exploitation du contrat.
Détenant 40% du consortium Air Tanker,
EADS négocie avec la Royal Air Forcebritannique pour la fourniture d’A330
MRTT. Le gouvernement britanniquea choisi Air Tanker en janvier 2004 pourmener les négociations de son projetde futurs avions ravitailleurs stratégiques(FSTA). L’ensemble du contrat pourrait
représenter plus de 10,0 milliards d’euros
et s’étendre jusqu’en 2027. S’il se réalise,
la Division ATM livrera 17 avions A330
MRTT à Air Tanker. Début 2005, leGroupe EADS a été pré-séléctioné et lesnégociations sont dans leur ultime phase.

Le transport aérien moyen et léger
et les Autres Dérivés consolident laposition de la Division

3

EADS CASA a consolidé sa positionde leader sur le marché dans le secteur
des avions de transport moyens et légers
et Autres Dérivés.
En février 2004, les garde-côtes américains
ont ofﬁciellement passé commande dedeux avions moyens de patrouille maritime
CN-235M destinés à leur programmede surveillance Deepwater. En novembre
2004, les garde-côtes américains ont parailleurs levé une des six options d’avions.
La valeur du contrat Deepwater pourla Division ATM se montera à environ
300millions de dollars, si l’on tient comptede toutes les options, des pièces derechange et du support logistique intégré.
L’activité Aérostructures enpleine croissanceGrâce à la qualité technologique del’utilisation des matériaux composites
ainsi qu’aux procédés d’automatisationde pointe, l’activité Aérostructures necesse d’augmenter son chiffre d’affaires.
Elle se consacre à la conception, lafabrication et la certiﬁcation de structuresaéronautiques complexes. Des projets
comme les carters de soufﬂante de moteurset les carénages ventraux de l’A380 ainsi
que les empennages horizontaux duFalcon F7X ont été particulièrement
dynamiques pendant l’année. Les premières
livraisons de carters de soufﬂante demoteurs et de carénages ventraux de l’A380
ont eu lieu au cours de l’année 2004.
Contribution à l’A380

Conformément à son expertise relative
aux matériaux composites et aux processus
d’automatisation de pointe, MTA
développe et fabrique des éléments clésdestinés au programme A380, tels que:– Carters de soufﬂante de moteurs duTrent900 et du GP7200;– Eléments métalliques et de carénage desportes principales du train d’atterrissage.

Objectifs stratégiques– Devenir le leader international sur le marché du transportmilitaire grâce à une famille complète d’avions– Livrer l’A400M dans les délais et selon les normes dequalité ﬁxées– Poursuivre l’obtention de contrats pour les Dérivés
Militaires d’Airbus– Pénétrer sur le marché américain des avions de ravitaillement
et de transport militaire– Conserver le rôle de leader sur le marché des Dérivés
Militaires moyens et légers

Perspectives
Les perspectives de la Division semblentde plus en plus prometteuses.
Les investissements réalisés dans ledéveloppement de l’A400M et de l’A330
MRTT commencent à porter leurs fruits
sous forme d’importants contrats courant
sur les 20 prochaines années, et lesnégociations en cours pourraient aboutir
à des commandes supplémentaires.
Les perspectives à long terme pourcet avion ravitailleur viennent de la France,
de l’OTAN et des États-Unis.
En attendant, les Unités Aviation moyenne
et légère d’EADS CASA et Autres
Dérivés, ainsi que l’actvité Aérostructures,continuent à apporter une contribution
importante aux résultats de la Division.
On s’attend à une hausse signiﬁcative duchiffre d’affaires en 2005, générée par lesprochaines étapes du programme A400M.
D’autres activités, y compris le démarrage
du contrat australien A330 MRTT, leslivraisons d’avions moyens et légers, ainsi
que la modernisation du P3 Orion brésilien,
devraient contribuer à l’obtention d’unchiffre d’affaires légèrement plus élevé
que celui de 2004.
L’EBIT augmentera en 2005 grâce à lahausse du chiffre d’affaires et auxrépercussions positives de la restructuration.

Les deux premiers avions A310 MRTT
ont été livrés à l’armée de l’air allemandeet canadiennes pendant l’année.

EADS 2004 | Présentation des activités

45

Présentation des activités(M€)
Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel
Prise de commandes
Carnet de commandes

Aéronautique

Les hélicoptères
propulsent la Division35

65

Eurocopter représente 72% du chiffred’affaires de la Division, qui a augmentéde 2% pour atteindre 3,87 milliards d’euros
en 2004 (contre 3,80 milliards d’euros
en 2003). Les clients, aussi bien civils
que parapublics et militaires, commel’Allemagne et la France, ont contribué àla hausse des activités hélicoptères. L’EBIT
de la Division Aéronautique est demeuréà un niveau élevé, atteignant 206 millions
d’euros, mais en baisse par rapport àcelui de 2003 (217 millions d’euros).
Globalement, la marge opérationnelle aété de 5,3% et donc à peine plus faible
que celle de 5,7% obtenue en 2003, ce
qui est principalement dû à la faiblessede Sogerma.

2Eurocopter a encore conforté sa positionde leader avec une augmentation de 26%
de ses commandes par rapport à 2003.
295 hélicoptères ont ainsi été vendus. EFW
et ATR ont vu également leurs commandes
progresser. Les nouvelles commandes dela Division ont représenté 4,34 milliards
d’euros, soit une augmentation de 18,5%par rapport à 2003, entraînant un
gonﬂement substantiel du carnet decommandes à 10,17 milliards d’euros à
la ﬁn de l’année (contre 9,82 milliards
d’euros au 31 décembre 2003).

46 | EADS 2004 | Présentation des activités

Aux États-Unis, Eurocopter a signé uncontrat de sécurité intérieure en octobre
2004. La société en joint-venture Integrated
Coast Guard Systems a signé un contrat
pour la remotorisation des hélicoptères
Dauphin 95 HH-65 utilisés par les gardecôtes américains. Eurocopter s’apprête
également à participer à un appel d’offres
pour le ministère de la Sécurité Intérieure
portant sur 55 hélicoptères monomoteurslégers EC120, avec une option de cinq
hélicoptères supplémentaires.

Variation
2%
–5%
19%
4%

Civil 65
Defense 35

1

La demande en hélicoptères en dehors
des pays domestisques d’Eurocopter(France, Allemagne, Espagne) a été solide
et représentait en valeur environ 70%
des commandes de l’année. Le nouvel
hélicoptère de transport militaire NH90
est un bon exemple de ce succès àl’exportation. Avec ses commandesélectriques de vol qui apportent uneamélioration des manœuvres, il est devenu
l’appareil de référence dans le domaine
des hélicoptères de transport tactiques
et navals. Le Sultanat d’Oman a d’ailleurscommandé vingt NH 090s en juin 2004.

2003
3 803
217
3 661
9 818

Répartition du chiffre d’affaires
par marché (en %)2004 fut une nouvelle année de succès pour la Division
Aéronautique. Eurocopter, la plus importante Unité
opérationnelle de la Division, aborde une phase de forte
croissance. L’amélioration des bénéﬁces chez Eurocopter aété contrebalancée par la faiblesse de Sogerma touchée parles incertitudes du marché MRO (Maintenance, Réparationet Révision), et la faiblesse du dollar américain. EFW, quiconvertit les avions de transport passagers en avions cargo,a gagné d’importantes commandes, tout comme ATR, premierconstructeur d’avions à turbo-propulsion de 40 à 70 sièges.
Demande dynamique d’hélicoptères
à l’exportation

2004
3 876
206
4 339
10 171

1. L’hélicoptère militaire NH90 connaît un succès
croissant à l’exportation.
2. L’EC135 est l’hélicoptère de prédilection pourles missions de police et d’assistance médicale,ainsi que du transport d’entreprise et de VIP.
3. EFW a augmenté ses capacités de production
pour répondre au nombre croissant de commandes
de conversions passagers-fret.

Le Groupe EADS a une stratégie decroissance qui consiste à s’implanterindustriellement sur les marchés de sesclients et à constituer des partenariats
industriels équilibrés. En 2004, Eurocoptera fait progresser cette stratégie aux
États-Unis et en Chine. Aux États-Unis,
Eurocopter a ouvert un site de production
d’environ 1000 hectares à Columbus,
Mississipi. L’usine emploie 100 ingénieurs,
techniciens et employés administratifs
chargés d’assembler et de commercialiser
les hélicoptères pour des clientsaméricains comme le ministère de laSécurité Intérieure et les garde-côtesaméricains. Par ailleurs, Eurocopter etle chinois AVIC II ont conclu unpartenariat pour développer et fabriquer
un nouvel hélicoptère de 6 à 7 tonnes.
Reprise chez EFW, ATR et Socata

Le nombre des commandes augmente
au sein des Unités opérationnelles EFW
et ATR. En septembre 2004, FedEx aattribué à EFW une commande importantede conversions en fret de 60 avions. ATR(dont 50% sont détenus par EADS) a
bénéﬁcié d’une légère reprise sur lemarché des avions à turbo-propulsion, lescompagnies aériennes estimant que ces
avions sont plus économiques et plusécologiques que les avions à réaction pourles courtes distances. Douze avions àturbo-propulsion ont été commandés
en 2004, contre sept en 2003, année
particulièrement difﬁcile. EFW et ATR
ont toutes deux augmenté leur capacitéde production aﬁn de répondre au volume
croissant des commandes. En 2004, huitavions de ligne ont été convertis en avions
de fret et 13 nouveaux ATR ont été
livrés. Socata a livré 34 avions légers TBM,
un nombre inégalé depuis plusieurs années,tandis que 14 avions TB étaient livrés.
Le constructeur d’avions légers est donc
revenu en position de croissance rentable.
La croissance d’Airbus et la progression
de la production de l’A380 ont entraîné
une augmentation des commandes
d’aérostructures de toutes les Unités
opérationnelles de la Division. L’activité
liée à Airbus a représenté 8,6% du chiffred’affaires de la Division en 2004.

EADS 2004 | Présentation des activités

L’efﬁcience au cœur des préoccupations

3

Les activités d’aérostructure de laDivision Aéronautique sont une référence
mondiale et participent aux exigences deproductivité requises par le projet «Route06» d’Airbus. Des améliorations en
matière de productivité ont été obtenues
grâce à une plus grande automatisation
et une implication des pays stratégiquesprésentant des structures de coûts plus
faibles. La Division Aéronautique poursuitsa croissance en terme de performances
et de compétitivité pour le futur.

Objectifs stratégiques

Un nouveau CEO et un nouveau CFO
ont été récemment nommés à la tête deSogerma, avec pour mission le retour àla rentabilité. Les activités de fabricationde sièges ont augmenté et une nouvelle
coopération avec Hamilton Sundstranda été établie pour les activités APU(Auxiliary Power Unit).

– Maintenir sa position de leader sur le marchédes hélicoptères civils– S’appuyer sur le rôle au sein d’EADS de constructeurd’équipements d’origine («OEM») pour bénéﬁcier à pleinde la croissance régulière des marchés de la conversion
et de la maintenanceParticipation à l’A380– Structure inférieure du nez (Socata).
– Trappes de train avant (Socata).
– Portes d’Airbus (Eurocopter).
– Panneaux de plancher (EFW),
panneaux de cockpit (Sogerma).
– Sièges pilote (Sogerma).

Perspectives
Si l’on regarde vers le futur, la Division
Aéronautique devrait connaître un
dynamisme considérable à moyen terme.
Elle dispose d’un carnet de commandes
important et un nombre de campagnes
de vente décisives ont été lancées. Les
nouveaux modèles militaires, commeles hélicoptères de transport NH90 et decombat Tigre, arrivent sur le marché. Les
modèles d’avion comme l’avion régional
à turbo-propulsion (ATR-42/ATR-72) etl’avion d’aviation générale (TBM), ainsi
que des activités telles que la conversion,
résistent bien désormais à la concurrence.
Par ailleurs, la plupart des activitésd’aérostructure commercialisées par toutes
les Unités opérationnelles bénéﬁcient duredressement de l’industrie aérospatiale
civile. Globalement, le chiffre d’affaires
devrait, en 2005, connaître une
augmentation dont le moteur principal
sera Eurocopter. L’EBIT de 2005 de laDivision Aéronautique devrait reﬂéter lacontinuité de l’amélioration des résultats
d’Eurocopter, contrebalancée par l’impact
d’un dollar américain plus faible et parla réorganisation en cours des activitésde Sogerma.

47

Présentation des activités

Systèmes de Défense et de Sécurité(M€)
Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel
Prise de commandes
Carnet de commandes

2004
5 385
228
8 457
17 276

2003
5 165
171
6 288
14 283

Variation
4%
33%
34%
21%

Répartition du chiffre d’affaires
par marché (en %)Le futuren réseau

Civil 6
Defense 94

6

94

Pendant sa première année opérationnelle complète,
la Division Systèmes de Défense et de Sécurité (DS)est parvenue à élargir considérablement son carnet decommandes tout en faisant progresser l’intégrationde ses activités. La Division a également amélioré sonoffre de capacités réseau-centrées (Network Enabled
Capabilities) utilisant les technologies de l’information
pour développer des solutions intégrées de défense
et de sécurité intérieure.

1

Le chiffre d’affaires a augmenté de 4,2%,atteignant 5,39 milliards d’euros en 2004.
Cette augmentation est principalement lefruit des livraisons du missile de croisière
longue portée Storm Shadow/Scalp auRoyaume-Uni et à la France, ainsi que dudéploiement du réseau de communications
Acropol pour la police française.
L’EBIT a augmenté de 34% pour atteindre
228 millions d’euros, par rapport aux
171 millions d’euros obtenus en 2003, aidé
en cela par la reprise de la provision pourcontentieux Euromissile (106 millionsd’euros).
Globalement, la marge opérationnelle s’estaméliorée, atteignant 4,2% en 2004 par
rapport à 3,3% en 2003.

2

Le carnet de commandes a terminé l’année
sur un pic sans précédent de 17,3 milliards
d’euros, soit une augmentation de 21%.
Les nouvelles commandes dépassaientde 35% celles de 2003, principalement
en raison de la 2ème tranche du contrat
Euroﬁghter obtenue en décembre 2004
et qui rapportera 4,3 milliards d’euros
à EADS.

48 | EADS 2004 | Présentation des activités

Le contrat Acropol, les contrats desurveillance des frontières et les souscontrats pour l’A400M ont également
notablement contribué à ce résultat.
Des progrès ont été réalisés dans denombreux secteurs considérés commestratégiques par la Division, dont lesdrones (UAVs) et la coopérationtransatlantique. En ce qui concerne
les drones, on compte parmi les succès
remportés l’appel d’offre en septembre
2004 pour la fourniture d’EuroHawk,
la participation industrielle au projet
NEURON de drone de combat (UCAV)
piloté par Dassault, et la désignationcomme maître d’œuvre du programmede démonstrateur du drone EuroMALE.
Le meilleur exemple de succès decoopération transatlantique a été lecontrat conclu en septembre 2004 pourla conception et le développement duprogramme MEADS (Medium Extended
Air Defence System).
.

1. La deuxième tranche du contrat de l’Euroﬁghtera été signée en décembre 2004.
2. Le Groupe EADS fournit des systèmes intégrés
pour la sécurité intérieure.
3. Le missile Aster sol-air répond à la fois aux
exigences terrestres et navales.

Soutien aux processus detransformation de la défense
et de la sécurité

DS accorde un soutien actif à l’OTAN
dans la transformation de ses forces etparticipe au SACT de l’OTAN (Supreme
Allied Command Transformation) avec
son partenaire SAIC. Elle est également
un pilier du consortium TIPS quel’OTAN a présélectionné en vue dedévelopper le système AGS (systèmesaéroportés de surveillance du sol).
Par ailleurs, la Division est impliquéedans le projet de Bulle Opérationnelle
Aéroterrestre (BOA) lancé par le ministrefrançais de la Défense en juin 2004.
BOA est un concept destiné à la future
approche réseaucentrique du champde bataille.

L’Unité opérationnelle Electronique deDéfense (DE), comprenant les activités
Capteurs et Avionique d’EADS, fournit
des instruments critiques pour lacollecte, le traitement et la distribution
des données et pour l’autodéfense. Lesfaits les plus marquants de l’année dansce domaine ont été, entre autres, lescontrats Eurocopter représentant unmontant de 300 millions d’euros pourl’équipement d’hélicoptères militaires.
Aux États-Unis, la Division a signé
un accord de partenariat avec Lockheed
Martin en vue d’évaluer les perspectives
du système de radar naval TRS-3D.

L’Unité opérationnelle Aviation
Militaire est chargée de la conception,
du développement, de la production etdu support logistique de systèmes aériensde combat. C’est aussi un fournisseurde l’aviation commerciale. Parmi lesRationalisation et concentration
faits marquants de l’année, on retientdes activités de la Division
La Division a investi, en 2004, 88 millions la 2ème tranche du contrat Euroﬁghter
conclu en décembre 2004 et la livraisond’euros dans des programmes dede neuf avions monoplaces. L’Unité
restructuration, soit 39 millions d’euros
de plus qu’en 2003. L’Unité opérationnelle opérationnelle réalise aussi une partie
de la structure de l’A380 pour lequel
Aviation Militaire a réorganisé AS
Lemwerder, achetée en 2003, en transférant les commandes pourraient représenterles salariés vers la production d’Airbus et un volume approximatif de 1,6 milliardd’euros au total d’ici 2022.
d’Euroﬁghter. Au sein des Systèmes deDéfense et de Communication (DCS), laL’activité Systèmes de Missiles
restructuration a entraîné 400 départs(comprenant MBDA et EADS/LFK)
en 2004 et en entraînera 200 autres enoffre des systèmes de missiles couvrant
2005. Trois centres de service communs
les missions de contrôle de l’espaceont été créés aﬁn d’accroître la rentabilité
en centralisant certaines tâches spéciﬁques. aérien, terrestre et maritime et dotésdes solutions technologiques les plus
DCS a annoncé en novembre 2004 laavancées en matière de défense par armes
vente d’EADS Enterprise Telephonyde combat et missiles. Les livraisons deBusiness à Astra Technologies qui sera
missiles de croisière de longue portéeréalisée en 2005. Par ailleurs, le plan deStorm Shadow/Scalp au Royaume-Uni
désengagment des Services a été réaliséet à la France ont apporté une large
en 2004, avec la cession de Multicoms
contribution au chiffre d’affaires MBDA
à Toadcom.
d’environ 3 milliards d’euros, dont EADS
consolide 1,5 milliard d’euros. De plus,
Fourniture de solutions intégréesl’Agence française de l’armement ade défense et de sécurité
accordé à MBDA un contrat de
L’Unité opérationnelle Systèmes dedéveloppement et d’approvisionnement
Défense et de Communication (DCS),
pour les missiles Exocet antinavireen tant que «Systems House» d’EADS,
surface-surface. L’Espagne a conﬁrmévise à apporter une réponse plus efﬁcace
son intention d’acheter le système deaux exigences de solutions globales etmissile TAURUS air-sol d’EADS/LFKde systèmes intégrés. Les activités
dans le cadre d’un accord germanocomprennent entre autres : les drones
espagnol intergouvernemental, tandis
tactiques et stratégiques, la commande,
que la production de série pourle contrôle et les systèmes d’informationl’Allemagne est en préparation.
dans le domaine de la communication(C3I), la défense aérienne et navale, les
Les activités de l’Unité opérationnelle
solutions de sécurité intérieure et lesServices comprennent les services sousréseaux de communication et d’information. traités, les bancs de tests et services
Les commandes ont augmenté de 39% par associés ainsi que les services d’ingénierie.
rapport à 2003, les plus marquantes étant Suite à l’acquisition, en octobre 2004, deentre autres le programme EuroMALE et Racal Instruments Group par EADS
le contrat Acropol. La sécurité intérieure
North America, EADS Test & Services
a enregistré ses premiers succès dansdevient numéro un en Europe et numéro
le domaine des contrats de surveillance
deux aux États-Unis pour les équipements,
des frontières.
les solutions et les services de tests.

EADS 2004 | Présentation des activités

3

Objectifs stratégiques– Renforcer le rôle de leader d’EADS dans le domaine
des nouveaux systèmes et solutions innovants destinés
à la défense et à la sécurité intérieure– Soutenir activement les coopérations transatlantiques et lesinitiatives européennes d’approvisionnement en se concentrant
sur les processus de transformation de nos clients– Diriger l’expansion internationale des activités d’EADS
dans les domaines de la défense et de la sécurité– Contribuer de manière substantielle à la croissance desactivités de défense d’EADS avec une rentabilité croissante

Perspectives
En 2005, la Direction poursuivra leprocessus de renforcement des capacitésd’intégration des systèmes pivot de laDivision, en renforçant l’attention accordée
aux opérations principales et en favorisant
une amélioration du rendement.
Les opportunités à plus long terme sontalimentées par d’importants programmes
qui devraient progresser au cours del’année. EuroHawk et OTAN AGS
attendent des contrats de conception
et de développement, ainsi que d’étudesde réduction des risques, tandis quel’approbation par le Bundestag allemandde la participation allemande à MEADS
devrait ouvrir la voie à la signature ducontrat de conception et de développement.
On attend également des avancées en cequi concerne le programme EuroMALE.
Parallèlement, la Division Systèmes deDéfense et de Sécurité espère pouvoirélargir ses activités de sécurité intérieure.
Le solide carnet de commandes offre debonnes perspectives de chiffre d’affaires
futures pour les activités de Missiles etd’Aviation Militaire. Globalement, lechiffre d’affaires de la Division pourl’année 2005 pourrait cependant diminuer
en raison de la cession récente des activités
Multicom et Enterprise Telephony.
L’EBIT 2005 reﬂètera la continuité desprogrès faits en matière de rentabilité
des activités, même en tenant compted‘autres investissements de la Division DS
dans des projets stratégiques et des plansde restructuration visant à améliorer lerendement.
L’EBIT 2005 ne bénéﬁciera pas de l’effet
positif exceptionnel de 106 millions d’euros
qui avaient été intégrés dans l’EBIT 2004
correspondant à la reprise d’une provisionpour contentieux.
49

Présentation des activités(M€)
Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel
Prise de commandes
Carnet de commandes

EspaceRécolter les fruitsde la restructuration

70

Grâce aux progrès réalisés dans la défense,
à l’avancement du programme Ariane 5 ECAet à la montée en puissance de Paradigm,
le chiffre d’affaires a progressé de 7 %pour atteindre 2,59 milliards d’euros(2,42 milliards d’euros en 2003). Après trois
années de pertes dues à la restructuration,
aux dépassements dans les programmes dedéveloppement et aux contrats à faible
rentabilité, EADS SPACE a rempli son
objectif d’un retour à l’équilibre en 2004,
afﬁchant un EBIT de 10 millions d’euros,
une amélioration remarquable par rapport
aux 400 millions de pertes en 2003. Cesont là les premiers effets des mesuresde rationalisation et de réorganisationindustrielle de la Division.

2

Le niveau élevé des nouvelles commandes
conforte le chiffre d’affaires futur. En mai
2004, Arianespace a passé une commanded’une valeur d’environ 3,1 milliards d’euros
pour 30 lanceurs Ariane5.

50 | EADS 2004 | Présentation des activités

Poursuivant la rationalisation de laDivision Espace entamée en 2002, EADSSPACE est dorénavant capable d’opérerde façon rentable dans un marché
caractérisé par le déclin sévère du marchédes satellites de télécommunications
depuis la ﬁn des années 90, la baissedes budgets gouvernementaux et lafaiblesse du dollar américain.

Variation
7%
–
–7%
43%

Civil 70
Défense 30

30

1

Achèvement de la restructuration

2003
2 424
–400
6 062
7 888

Répartition du chiffre d’affaires
par marché (en %)EADS SPACE a réussi, dans un environnement commercialextrêmement rude, un redressement exceptionnel. Grâceau succès de sa restructuration, EADS SPACE peut opérerde manière rentable dans les conditions défavorables demarché qui règnent actuellement. Par ailleurs, lescommandes engrangées durant l’année ont, pour ladeuxième année consécutive, dépassé le chiffre d’affaires, etconfortent des perspectives prometteuses de revenus
puisque ces commandes seront exécutées sur plusieurs
années.

La commande du ministère françaisde la Défense pour la nouvelle générationde missiles balistiques M51 a également
apporté une contribution importante,
tout comme celle de l’Agence spatiale
européenne (ESA) portant sur six véhiculesde transfert automatisés (ATV), un
système de transport sans pilote pour lalivraison du ravitaillement de la Station
Spatiale Internationale (ISS): le carnetde commandes représentait 11,3 milliards
d’euros à la ﬁn de l’année (contre
7,9 milliards d’euros à la ﬁn 2003). Il offre
de bonnes perspectives en matière de chiffred’affaires et d’amélioration des bénéﬁces.

2004
2 592
10
5 658
11 311

1. Le lanceur Ariane 5 dans sa version la plus puissante
ECA décolle de la base de Kourou en Guyane française.
2. Avec le lancement réussi du satellite en décembre
2004, le système de reconnaissance Helios a franchi
une nouvelle étape.
3. EADS Astrium est un élément du consortium quiconstruit le télescope spatial Herschel destiné à l’Agencespatiale européenne (ESA).

EADS a réagi à la baisse des activitésen transformant ce qui, autrefois, était
une juxtaposition d’entités nationales enune organisation intégrée paneuropéenne.
Le management a éliminé les doublons
résultant de l’héritage de sociétés
nationales séparées, tandis que les fonctions
de service ont été centralisées et lesachats améliorés. Le seuil de rentabilitéde l’activité satellite se situe désormaisà deux ou trois satellites de télécommunications par an. Par ailleurs,la Division est sufﬁsamment ﬂexible
pour augmenter la production dès
que s’amorcera la reprise.

La défense en voie de croissance3

EADS SPACE a encore renforcé sa
première place dans les programmes
militaires spatiaux européens.

En 2004, Paradigm Secure Communications
a signé des contrats pour la fourniture deservices de télécommunications sécurisées
par satellite à l’OTAN, au gouvernement
portugais et à d’autres pays, prouvant ainsi
le bien fondé de la stratégie de développement de cette ﬁliale. Cela fait suite au
premier contrat Paradigm de 2,5 milliards Objectifs stratégiquesde livres sterling signé avec le ministère– Poursuivre l’amélioration de la structure de coûts
britannique de la Défense en octobre
et traduire le redressement en croissance2003. Des négociations sont en cours en– Jouer un rôle directeur dans les activités institutionnelles
civiles en Europe et traduire la politique de l’espacevue de fournir des services similaires aux
Les activités institutionnelles,
EU/ESA en budgets supplémentaires
autorités allemandes. Paradigm Secure
une garantie pour l’avenir– Développer une forte activité de défense spatiale, partie
Communications, une ﬁliale à 100 %Les activités d’exploration spatiale deintégrante de la Défense Européenne
d’EADS SPACE, possède et exploite
l’Europe ont évolué au cours de cette–Continuer à élargir notre portefeuille en proposant
le système de satellite Skynet4, etannée, bénéﬁciant à EADS SPACE qui
de nouveaux services/applications, en visant lea apporté une contribution décisive àmarché mondialjoue un rôle clé dans la satisfaction del’augmentation du chiffre d’affaires deces besoins.
la Division pour l’année 2004. Elle met
au point, à l’heure actuelle, le système
A la suite de la décision prise lors de la
Perspectives
Conférence ministérielle de l’ESA en mai Skynet 5.
EADS SPACE s’est adaptée aux
2003 pour sécuriser l’avenir d’Arianespace,changements qu’a connus son marché.
Des avancées décisives ont été réalisées
l’initiative pour «l’Accès Européen Garanti»dans la conception de la nouvelle génération Elle a, tout en restructurant ses propres
à l’espace (EGAS), signée en mars 2004,
opérations, joué un rôle clé dans lade missiles balistiques français, ce qui apermettra de sauvegarder la capacité
consolidation de l’industrie spatiale
conduit au contrat de production passé
stratégique à long terme de l’Europe
européenne dans son ensemble, et apar le ministère français de la Défense.
à lancer des satellites.
proposé de nouveaux services à ses clientsdans le domaine des communications
L’armée française a également passé
EADS SPACE joue un rôle clé dans lacommande pour Spirale, un démonstrateur sécurisées. Elle s’est révélée être le leader
contribution de l’Europe à l’ISS. Le Groupe
européen de l’espace, et se doit de jouer
de système de détection des missiles.
est le premier partenaire de développement
un rôle critique au cœur des ambitions
et de production de l’ATV. En octobre,
spatiales futures du continent.
Les activités civiles restent stables
la phase de développement de l’ATV
Arianespace
(dont
28,7%
sont
détenuspara franchi une étape importante lors de
Malgré un environnement difﬁcile
EADS) a obtenu sept nouveaux contrats
l’assemblage de ses deux composants. Le(taux de change €/$, marché dépriméde lancement qui représentent 40% dupremier vol est prévu pour ﬁn 2005.
des satellites de télécommunications,marché ouvert à la concurrence. Starsem
restrictions sévères des agences nationales(dont 35% sont détenus par EADS etEADS SPACE est également le maître
et européennes), le carnet de commandesd’œuvre de Columbus, un module habité 15% par Arianespace) a obtenu quatre
conforte une prévision d’augmentation
contrats supplémentaires.
de recherche en microgravité.
modérée du chiffre d’affaires en 2005.
Ce fut en revanche une année morosepour les commandes de satellites decommunication, d’autant que la faiblessedu dollar a favorisé les fabricantsaméricains de satellites. EADS Astrium
Galileo Industries, consortium industriel
a obtenu une commande pour la nouvelledont EADS détient 38%, a obtenu une
plate-forme Eurostar 3000 en mai 2004,
commande de deux satellites test depassée par la compagnie canadienne
navigation en décembre 2004, faisant suite Telesat Company, et a lancé trois satellites
à la commande antérieure de deux satellites Eurostar 3000 pendant l’année.
test passée en 2003. Parallèlement, EADS a
formé le consortium iNavSat avec Inmarsat, Dans le domaine de l’observation
Thales et d’autres partenaires en vue d’une terrestre, un contrat a été signé avec lesautorités thaïlandaises tandis qu’avait
offre pour l’exploitation de la concession
lieu le lancement de Rocsat 2, undu système de navigation européen.
satellite taiwanais.
L’ESA a accordé deux contrats importants
à EADS : la sonde de démonstration
Lisa Pathﬁnder et Nirspec, élément dutélescope spatial James Webb.

EADS 2004 | Présentation des activités

De plus, EADS SPACE – entièrement
repensée et opérationnelle – est désormaisprête à une expansion progressive de sa
marge opérationnelle (calculée sur l’EBIT).

51

Présentation des activités

Ressources Humaines

Un employeurde choix
En 2004, EADS a conﬁrmé l’attrait qu’elle exerce sur lemarché européen du recrutement. EADS et ses Unités
opérationnelles ont embauché au cours de l’année plus
de 7000 nouveaux employés – dont plus de 2000 diplômésde hautes études. Le Groupe est devenu un employeur dechoix en Europe, doté d’une image solide en France et en
Allemagne où il occupe respectivement la première et lasixième place parmi les employeurs préférés des ingénieurs
jeunes diplômés. EADS investit en permanence dans lerecrutement et la promotion auprès des étudiants,
aﬁn de conserver son attrait.

EADS s’est fortement engagée en faveurd’une plus grande parité. Et en 2004, ellea atteint son objectif d’embaucher 20%
de femmes parmi les ingénieurs recrutés
dans l’année. Ce chiffre est supérieur de
35% à la moyenne dans l’industrie. Par
ailleurs, EADS a participé activement aux
débats et aux initiatives dans le domainede la politique sociale et de l’enseignement
en faveur de la participation des femmes
au monde du travail, et notamment surles sujets de l’égalité des chances, et del’équilibre entre vie professionnelle
et vie privée. Un grand nombred’initiatives communes a été pris avec
universités et écoles, aﬁn de rendre
l’industrie aérospatiale plus attrayantepour les femmes.
Des partenariats ont été signés avec
l’Ecole Centrale de Paris et l’Université
FEMTEC de Berlin. En France, EADS asponsorisé le prix Irène Joliot Curie qui
récompense les initiatives encourageant lesfemmes à étudier les sciences, à prendre
rôle dans la recherche, et qui met en avant
les carrières exemplaires de femmes dansla recherche publique ou privée.

52 | EADS 2004 | Présentation des activités

Dans leur rôle de partenaire commercial
et d’agent du changement à long terme,
les Ressources Humaines (RH) ont
organisé plusieurs ateliers de réﬂexion
stratégique au cours desquels lesDirecteurs des Ressources Humaines,
ainsi que de jeunes professionnels RH
talentueux, ont étudié les déﬁs auxquels
ils seront confrontés à long terme tel que:l’impact de l’évolution démographique enEurope sur les stratégies de recrutement,les évolutions des compétences principales
futures, les nouveaux comportements et
les nouveaux types de relations entre
employeurs et la nouvelle génération desalariés, l’impact de la globalisation sur les
ressources humaines à long terme
et les stratégies de recrutement.

La campagne publicitaire ‘Je suis EADS’ met l’accent
sur les hommes et femmes au sein d’EADS en insistant
sur la diversité culturelle des effectifs du Groupe et lavariété des activités d’EADS. Le but était d’accroître ledegré de notoriété d’EADS dans le public et de renforcer
l’image d’entreprise de pointe dans l’industrieaérospatiale et de la défense.

Succès du plan d’actionnariat salarié

Résultats-clésLe plan d’actionnariat salarié (ESOP),
organisé pour la quatrième fois, a connu
un grand succès en 2004. 11000 employés,
répartis dans 13 pays, ont investi 36 millions
d’euros en actions. Le nombre de salariés
qui ont souscrit a augmenté de 28% et lemontant investi de 73%. A la ﬁn de l’année
2004, les employés d’EADS détenaientenviron 3% des actions du Groupe.

– Déploiement du nouveau
système d’appréciation despotentiels de performances.
– Ouverture du centre de formation
des Cadres d’EADS (Executive
Education Centre) à Bordeaux.
– Succès de la campagne ESOP.

– Dialogue social proactif avec
L’Université d’entreprise (Corporate
les instances pan européennes
Business Academy, CBA) a lancé plusieurs
et nationales.
initiatives en 2004, aﬁn de préparer plus
– Campagne d’EADS pour larapidement les salariés à faire face aux
promotion du recrutement
déﬁs mondiaux. Le programme EXPAND
des femmes dans l’entreprise.
de formation du management prépare lesSenior Managers aux postes d’Executive.
Ses participants ont effectué un voyaged’étude à Washington et Atlanta aux
États-Unis. Un programme spéciﬁque a été
conçu aussi pour les cadres dirigeants. Il
concerne le déﬁ que pose la mondialisation
à EADS et se focalise particulièrement surl’Asie (voir encadré).
La CBA a également organisé différents
programmes, tels que FAST et
EXPAND, aﬁn de promouvoir le style
EADS en matière de managment et dedéveloppement de ses collaborateurs.
Il a par ailleurs mis au point desprogrammes destinés aux différentsgroupes professionnels, comme par
exemple HR4HR – un programmede développement spéciﬁque pour lesjeunes professionnels RH. En novembre
2004, l’ouverture de Villepreux, le centred’EADS pour la formation des cadres à
Bordeaux, a constitué un événement
phare de l’année. Ce domaine bénéﬁcie
d’aménagements de pointe. Il sera accessible
à toutes les ﬁliales d’EADS, et hébergera
la plupart des programmes de l’universitéd’entreprise. 1500 à 2 000 cadres et cadressupérieurs issus des Unités opérationnelles
du Groupe dans le monde s’y rendront. Son
objectif est non seulement d’encourager lesavoir, de plus en plus décisif pour laréussite dans le monde actuel, mais ausside créer une forte culture d’entreprise,
indispensable pour le développement
international et la compétitivité du Groupe.

EADS 2004 | Présentation des activités

Voyage de l’universitéd’entreprise (CBA)
20 cadres
dirigeants explorent
l’approvisionnement
et les ressources
humaines en Chine
A la mi-novembre 2004, 20 cadres
dirigeants ont passé une semaine
en Chine, aﬁn de se pencher sur
plusieurs questions relatives à la
Global Industrial Strategy d’EADS
accordant une attention particulière
à l’approvisionnement et aux
ressources humaines. Après deux
journées d’intenses réunions et devisites dans la capitale Beijing,accompagné de deux porte-parole
du gouvernement, le groupe s’est
divisé en deux. Le premier groupes’est rendu à Harbin dans le nord dupays, aﬁn d’examiner les questions
de ressources humaines et degouvernance, tandis que le second
groupe visitait Xian dans le centre
de la Chine en se focalisant sur lesquestions d’approvisionnement. Lesparticipants ont visité six entreprises,
soit d’Etat, soit des joint-ventures, aumanagement local ou international
et opérant aussi bien dans le secteurde l’aérospatiale et de la défense quedans d’autres. Ce voyage de formation
s’est terminé dans la ville portuairede Shanghai, à l’est du pays, où lesdeux groupes ont eu deux jours
supplémentaires de réunions etde visites. Les 20 participants ont
transmis un rapport stratégique auxCEOs, proposant de nouvelles idées
et des suggestions audacieuses pourla stratégie de croissance d’EADS
en Asie.

53

Présentation des activités

Approvisionement par région (en %)Approvisionnement

2
Europe 74
Amerique du Nord 24
Reste du monde 2

24

74

Intégrer les meilleursfournisseurs mondiauxRépartition des achats par poste (en %)

23
41
12
11

Le Groupe EADS a besoin impérativement de fournisseursde haute qualité. Chaque année, les achats du Groupede systèmes et d’équipements, d’aérostructures, decomposants, de matériaux et de services représentent
un montant estimé à environ deux tiers du chiffre d’affaires.
L’approvisionnement est une fonction vitale de la gestionqui permet de garantir la qualité et l’efﬁcacité de la chaîne
d’approvisionnement, et d’établir des liens de longue
durée avec les meilleurs fournisseurs au monde.

1

Les activités d’approvisionnement au
niveau de l’ensemble du Groupe ont permisd’obtenir d’autres améliorations au cours
de l’année, notamment grâce à un meilleurpartage des risques avec les fournisseurs.
Les coûts ont continué à baisser tout aulong de la chaîne d’approvisionnement,
tandis que les initiatives visant às’approvisionner davantage auprès depays stratégiques, comme la Chine, ont
amorcé une amélioration de l’accès à
ces économies d’importance. Par ailleurs,l’Approvisionnement a renforcé lasurveillance des capacités et de la stabilité
commerciale des fournisseurs.

2

En optimisant son pouvoir d’achat parvoie d’approvisionnement conjoint,
EADS a encore réalisé des économies
substantielles. Pendant l’année 2004,
d’autres activités d’approvisionnement
conjoint s’étendant à une plus grandesérie de produits de base, ont encore
permis d’accroître les rendements. Les
activités d’approvisionnement conjoint
ont abouti à la signature de plus de
60 contrats-cadres supplémentaires dont
toutes les Unités opérationnelles ont
pu proﬁter.

EADS, qui est à la recherche des meilleursfournisseurs internationaux, analyse
Le partage avec les principaux fournisseurs activement les opportunités que peuventde risques majeurs, comme ceux liés au
offrir des pays comptant des secteursdéveloppement de produits et aux ﬂucspéciﬁques d’expertise. Conformément à
tuations des taux de change, a été intégré la Stratégie Industrielle mondiale d’EADS,
dans les politiques d’approvisionnement
les activités d’approvisionnement visent à
durant l’année. Réalisant environ les deux encourager l’accès au marché et à créer unetiers de son chiffre d’affaires en dollars,meilleure adéquation régionale entre les
EADS cherche à accroître sa couverturecoûts et le chiffre d’affaires. La Stratégie
des risques de ﬂuctuation en augmentant Industrielle mondiale vise à étendre lesle niveau des achats en dollars, qui se situe activités locales aux marchés-cibles deactuellement aux alentours de 40%. Selon l’Asie, des États-Unis et de la Russie.
l’approche du partage des risques, préconiséepar EADS, les fournisseurs devraientégalement bénéﬁcier plus largement desperspectives du Groupe.

54 | EADS 2004 | Présentation des activités

Systèmes et équipement 41
Structures 13
Services associées
aux produits 11
Materiaux 12
Général 23

13

Il est indispensable, pour la grande variété de produits
EADS, de sélectionner les meilleurs fournisseurs:
1. Réservoir d’Ariane.
2. Fuselage de l’Airbus A320.

Nous avons abandonné en 2004 notre
objectif initial d’être le premier exportateur
européen, pour celui consistant à devenir
une compagnie internationale avec une
présence mondiale et ce, grâce à desinvestissements, des acquisitions et desprogrammes de partenariat. Nous avons
l’intention d’augmenter ainsi nos ventes
internationales, d’élargir notre portefeuilletechnologique, d’obtenir des avantages enmatière de coûts et d’intensiﬁer notre
couverture des risques de ﬂuctuation.
De manière générale, le systèmed’évaluation des fournisseurs s’estamélioré au cours de l’année. Des
relations solides et à long terme avec
les fournisseurs sont indispensables,en particulier en ce qui concerne
l’approvisionnement en grands systèmescomplexes, ce qui peut contribuer àgarantir la continuité de la qualité desperformances de nos fournisseurs. Nousévaluons constamment les résultats desfournisseurs, les différentes Unités
opérationnelles se communiquantmutuellement les résultats.
Les objectifs en matière de performancessont communiqués aux fournisseurs
qui les approuvent et qui s’engagent à
mettre en place des plans d’améliorationen rapport avec lesdits objectifs. L’analyse
en profondeur de la situation ﬁnancière
des fournisseurs-clés contribue aussi àminimiser les risques.
Si l’on regarde vers l’avenir,
l’approvisionnement continuera à
rechercher le rendement, en favorisantune stratégie de partenariat avec desfournisseurs-clés par le biais d’un partage
des risques et du développement descapacités des fournisseurs. La Société viseen particulier une meilleure intégration
des principaux fournisseurs dans lesprocessus de design, de fabrication etde service en les aidant à évoluer demanière conforme à nos objectifséconomiques futurs et à accroître
leur propre compétitivité.

EADS 2004 | Présentation des activités

Résultats-clés– Des économies assurées en matièred’approvisionnement et conformes
aux objectifs ﬁxés.
– Des politiques d’approvisionnement
ont été mises en pratique dans toutes
les Unités opérationnelles d’EADS,
assurant ainsi une approche commune
de l’approvisionnement.
– Une part considérable des obligations
de compensation d’EADS remplies,
grâce à une adéquation avec les activitésd’approvisionnement au niveau del’ensemble du Groupe.
– Recherche d’opportunitésd’approvisionnement et de fournisseurs
dans des pays stratégiques.
– Mise en pratique et opérationnalitéd’un système d’information desfournisseurs.

POWER
Amélioration del’approvisionnement
en vue d’accroître l’EBIT

Le projet POWER (Procurement
Opportunities With Extended Range)
a fait des progrès considérables en
2004, en atteignant les objectifs
ambitieux qu’il s’était ﬁxés en matièred’économies d’approvisionnement
et mettant en lumière les activitésd’approvisionnement. Par ailleurs,
le projet a atteint certains desobjectifs d’économie de 2005,
puisque les coûts associés à descontrats nouveaux ou renégociéssont généralement valables pourplusieurs années.
Le projet commence également
à générer des idées susceptibles
d’accroître l’efﬁcience par laréorganisation et une plus grandetransparence des processus dansles Unités opérationnelles. Toutes
ces mesures visent, en ﬁn decompte, à réduire les coûts
d’approvisionnement et, parconséquent, à améliorer l’EBIT.
A mesure que le projet progressait,
la coopération s’intensiﬁa au seind’EADS, aussi bien au sein des Unités
opérationnelles entre le Contrôle degestion et la Direction des Achats(responsable du projet) qu’entre lesUnités opérationnelles et la Direction
centrale des Achats et le Contrôlede gestion du Groupe.
Aﬁn de déterminer les effets
positifs sur la rentabilité, les Unités
opérationnelles ont élaboré desprocédés spéciﬁques de mesure etd’évaluation de l’impact sur l’EBIT
des économies ainsi obtenues.

55

Présentation des activités

Recherche et Développement
autofinancée (en millions d’€)Recherche et Technologie

La R&D autoﬁnancée
représente près de 7 %du chiffre d'affaires
2004 d'EADS.

2 096

2 189 2 126

2002

2003

2004

1

Forger ses propres
technologies,
un atout vital
Fournir des produits innovants qui répondent aux besoinsdes clients, telle est l’essence du succès d’EADS face à une
forte compétition mondiale. Que ce soit dans les secteurs del’aviation civile, des missiles, des hélicoptères, de l’espaceou des systèmes intégrés de défense, de meilleurs produits
donnent obligatoirement un avantage compétitif. La recherche
et la technologie fournissent la base de l’innovation pour les
produits et les processus. L’acquisition de connaissance enpropre représente un enjeu vital pour l’avenir.

2

Les percées technologiques dansl’utilisation des matériaux composites
pour les structures des avions, lessystèmes de contrôle électrique ﬂy-bywire pour le ravitaillement des avions
et une plus grande automatisation deslignes d’assemblage ne sont que quelques
exemples parmi les avancées technologiques
qui ont contribué à la création d’avantages
spéciﬁques pour les produits en 2004.

En investissant bien davantage que
ses concurrents en Recherche etDéveloppement (R&D), EADS entend
maintenir sa capacité à fournir des produits
supérieurs. Outre la R&D ﬁnancée par lesgouvernements, le Groupe a, en 2004,
investi en propre 2,1 milliards d’euros
dans la R&D (par rapport à 2,2 milliards
d’euros en 2003), soit 6,6% du chiffred’affaires total.

1. Laboratoire d’acoustique – les faibles émissions debruit peuvent être un avantage compétitif pour Airbus.

Au cours de l’année, EADS a continué
à investir largement dans l’élaboration
des technologies, qui sont vitales pourles produits de l’avenir. Elle a également
intensiﬁé le programme de coopération
avec les universités et les organisations
scientiﬁques étrangères, en vue dedévelopper conjointement denouvelles technologies.

Alors que la Recherche et Développement
englobe l’ensemble du processus dontles étapes sont la découverte scientiﬁque,
son application à la conception de produits
innovateurs et la production en série, laRecherche et Technologie (R&T) couvre
les premières étapes, qui vont de ladécouverte aux tests de faisabilité.

EADS s’engage à innover en permanence,ce qui suppose une certaine audace dansl’application des technologies avancées. Le
Groupe y voit une condition indispensable
au succès. Un élément-clé de cette politique
est le haut niveau de coopération avec lesorganisations scientiﬁques et de recherche
appliquée externe. Une telle coopération
permet à EADS d’accéder aux ressources
disponibles chez les tiers, tandis que cesorganisations bénéﬁcient des connaissances
détenues par EADS en matière de systèmes.

56 | EADS 2004 | Présentation des activités

En 2004, les Divisions ont dépensé,
pour la seule R&T quelque 510 millions
d’euros (contre plus de 450 millions d’euros
en 2003) pour des projets de rechercheà moyen et long terme, portant surl’innovation sur des produits existants
et nouveaux, sur les services et sur desprocessus efﬁcaces en matière de coûts.

2. Le cockpit virtuel, un projet du Centre de Recherchede l’entreprise EADS.

D’autres investissements d’un montant
de 86 millions d’euros (contre 85 millions
d’euros en 2003) ont été essentiellement
utilisés par le Centre Commun deRecherche du Groupe (Corporate ResearchCentre), qui se concentre sur les projets ettechnologies stratégiques à long terme, dont
beaucoup sont destinés à des applications
pour l’ensemble du Groupe.
Les produits innovants et les nombreuses
percées technologiques, ainsi que lenombre de récompenses reçues par lesingénieurs et les chercheurs d’EADS, sontla preuve du succès des activités R&T. Le
Groupe détient plus de 13 000 brevets.
A l’heure actuelle, les éléments-clés duportefeuille R&T sont des projets relatifs
au rôle d’EADS en tant que fournisseur
et intégrateur de systèmes, son projetde croissance dans le secteur de ladéfense, son utilisation de matériaux
hautement performants et ses efforts,
aﬁn d’optimiser la rentabilité dans lesprocessus qui font partie de la chaîne
de création de valeur.

Coopération internationale

A la suite de l’ouverture d’un centre
technologique à Moscou en 2003, lacoopération internationale a progressé
en 2004. Le centre de Moscou assume unvolume croissant de projets de recherche
avec des partenaires russes, commel’Académie Russe des Sciences. Les projets
se concentrent sur les domaines desmatériaux et des structures, des technologies
de l’information, de l’ingénierie desprocessus et de la physique aérospatiale.
En février 2004, EADS a signé unProtocole d’Entente avec le Conseil
Économique au Développement deSingapour et lancé une mission de
Recherche, de Technologie et deDéveloppement chargée d’examinerles possibilités de renforcer lacollaboration sur les questions
scientiﬁques et technologiques.
Faire naître les talents

En septembre 2004, le Groupe a crééen France la Fondation EADS pourla Recherche avec un investissement
de 24 millions d’euros sur cinq ans.
Accélérer le progrès
La Fondation est destinée à soutenir les
Il est indispensable d’avoir consciencetalents, les idées et les connaissances endes déﬁs technologiques engendrés par lamondialisation, l’élargissement des marchés renforçant les liens entre la recherche
publique et privée, ainsi que l’éducation,et le renforcement de la concurrence,l’industrie et la communauté technique.
en particulier en Asie. EADS a lancé enElle vise à encourager la recherche parmars l’Initiative de Technologie Avancéetrois approches complémentaires : en(ATI), aﬁn de créer un élan commun
allouant des fonds aux programmes deà l’ensemble de la compagnie et visantrecherche pluri-disciplinaires dans lesà accroître l’efﬁcacité dans les domaines
domaines de l’aéronautique et de l’espace,de l’innovation et de la R&T. Dans sa
en ﬁnançant des bourses de formation,phase initiale, l’Initiative permettra dedes prix et des conférences scientiﬁquesrépertorier et de repérer les technologies
et en investissant dans d’autres fondations
d’EADS dans les secteurs stratégiques.
et associations d’intérêt public. Des
La phase suivante de prévision sera
initiatives similaires suivront en Allemagne,
consacrée à l’identiﬁcation des tendances
en Espagne, au Royaume-Uni et aux
technologiques futures sur la base desÉtats-Unis.
exigences requises dans l’évolution desproduits et de l’analyse des nouvelles
technologies de rupture.
Résultats-clés– En 2004, EADS a breveté plus
L’ATI exige des actions visant à l’améliorationde 450 nouvelles inventions.
des processus R&T, à une meilleureinteraction avec les initiatives paneuropéennes
et celles des différents pays où intervient
EADS, à l’augmentation des partenariats
externes et à l’utilisation des outils
informatiques modernes pour la gestion
des connaissances en matière detechnologie. Le résultat aidera le Groupeà prendre les décisions nécessaires pourrester compétitive en 2020.

EADS 2004 | Présentation des activités

Une perche caudale
pour l’avion
ravitailleur Airbus
La technologie augmente
la capacité de ravitaillement

Des technologies de pointe ont
permis à EADS de concevoir une
perche caudale pour l’avion citerne
Airbus qui offrira des avantages
opérationnels considérables. Des
systèmes de commandes de volélectriques (ﬂy-by-wire), comprenant
un système automatique d’allègement
de charge, dégageront une capacitéde ravitaillement plus importante
et amélioreront les possibilitésde contrôle.
En manipulant le dispositif à distanceà partir d’une position proche dela cabine de pilotage, l’opérateurconstatera que le système d’allègement
de charge réduit considérablement
le travail. Grâce à des capteurs, lesystème a des détecteurs automatiques
et s’adapte à la charge dans ledispositif de ravitaillement.
Près de quatre tonnes de fuel à laminute seront pompées dans l’avion
ravitaillé. L’opérateur pourra
surveiller le processus grâce à unsystème artiﬁciel de surveillanceen 3D, qui comprend une télévision
plein jour et faible luminosité, ainsi
que des options infrarouges. Ses
caractéristiques permettent à ce
dispositif de s’adapter facilement
aux exigences des missions futures,y compris le ravitaillement des drones.

57

Notreorganisation

Le Conseil d’administration ﬁxe de manière active la
mission et les priorités stratégiques du Groupe qui sontensuite réalisées sous la direction des Présidents exécutifs(CEOs). Ces derniers lancent les principales initiatives
opérationnelles que les Directions du Groupe et lesDivisions mettent en pratique.
Au sein des Divisions, les Unités opérationnelles gèrent
les affaires courantes et mettent en place les changements
initiés par les CEOs. Les cinq Divisions sont Airbus, Avions
de Transport Militaire, Aéronautique, Systèmes de Défense
et de Sécurité et Espace.

au 31 décembre 2004

Conseild’administration

Présidents
Executifs (CEOs)

Direction
du Groupe

Présidents

CEOs

Manfred Bischoff
Arnaud Lagardère

Philippe Camus
Rainer Hertrich

Finance
Hans Peter Ring

Philippe Camus
Rainer Hertrich
François David
Pedro Ferreras*Noël Forgeard
Louis Gallois
Rüdiger Grube
Hans Peter Ring
Michael Rogowski

Secretaire Général
Laurence Dors

Communication
Christian Poppe

Coordination Stratégique
Jean-Louis Gergorin

Affaires Juridiques
Diane de Saint Victor

AchatsHans Mundt

EADS International
Jean-Paul Gut

Affaires Politiques
France: Denis Verret
Allemagne: Wolf-Peter Denker
Espagne: Enrique Barrientos**
QualitéBill Black

Ressources Humaines
Jussi Itävuori

EADS North America
Ralph D. Crosby Jr.

* M. Ferreras a démissioné de son poste d’administrateur le 12 juillet 2004.
** Depuis le 1er janvier 2005.
Membres du Comité exécutif.

58 | EADS 2004 | Notre organisation

EADS est organisée en cinq Divisions. Chacune d’elles
est adaptée aux besoins spéciﬁques des clients de son secteurd’activités. Parallèlement, l’intégration du Groupe permet unéchange optimal de l’information, des technologies et dessavoir-faire, aﬁn de mettre en valeur les produits et lesservices de chaque Division.

EspaceAirbusSystèmes deDéfense etde Sécurité

Avions deTransport
Militaire

Aéronautique

Divisions Unités
opérationnelles
AirbusNoël Forgeard (CEO)Gustav Humbert (COO)

Avions deTransport Militaire
Francisco Fernández Sáinz

Aeronautique
Rainer Hertrich***Systèmes de Défense
et de Sécurité
Thomas Enders

EspaceFrançois Auque

Eurocopter
Fabrice Brégier

Elbe Flugzeugwerke
Horst Emker

EADS Sogerma Services
Michel Freuchet

GIE ATR
Filippo Bagnato

EADS Socata
Stéphane Mayer

Defence andCommunications Systems
Stefan Zoller

EADS/LFK
Werner Kaltenegger

Military Aircraft
Johann Heitzmann

Defence Electronics
Bernhard Gerwert

MBDA
Marwan Lahoud

EADS Services
Jacques Vannier

EADS Astrium
Antoine Bouvier

EADS SPACE
Transportation
Josef Kind (Président)
Hervé Guillou (CEO)Euroﬁghter
Aloysius Rauen

EADS SPACE Services
Eric Béranger*** En plus de ses fonctions de CEO.

EADS 2004 | Notre organisation

59

Comitéexécutif

60 | EADS 2004 | Comité exécutif

Les Présidents exécutifs (CEOs) sont assistés dans leurstâches opérationnelles par un Comité Exécutif constitué desDirecteurs de chaque Division opérationnelle, du Directeurd’EADS North America et des Directeurs des quatre
principales Directions fonctionnelles du Groupe.

Philippe Camus
Président exécutif)(Chief Executive Ofﬁcer)
Ancien Président du Directoire d’Aerospatiale
Matra, M.Philippe Camus rejoint la Direction
générale du Groupe Lagardère en 1982, en
qualité de Président du Comité ﬁnancier duGroupe Matra jusqu’en 1992. Il est ensuite
nommé Président et Directeur général du
Comité ﬁnancier du Groupe Lagardère en
1993, et Cogérant de Lagardère en 1998.
M.Camus est un ancien étudiant de l’École
Normale Supérieure de Paris. Il est également
agrégé en sciences physiques et en sciences
actuarielles et diplômé de l’Institut d’Études
Politiques de Paris (IEP).

Rainer Hertrich
Président exécutif(Chief Executive Ofﬁcer)
Directeur de la Division Aéronautique
M. Rainer Hertrich entame sa carrière en 1977
chez Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB).
En 1994, il est nommé Vice-président exécutifen charge du Contrôle de Gestion de Deutsche
Aerospace AG. En 1996, il devient Directeurde la BU Moteurs Aéronautiques de Dasa et,parallèlement, Chief Executive Ofﬁcer de la
ﬁliale MTU de Dasa. En 2000, il devientPrésident et Chief Executive Ofﬁcer de Dasa
AG. Fin 2001, il est élu Président de BDLI,
l’association allemande des industries del’aéronautique et de l’espace. M.Hertricha étudié la gestion d’entreprise à l’UniversitéTechnique de Berlin et à l’Université deNuremberg. Il est titulaire d’une licencede gestion et de commerce.

Gustav Humbert
Directeur des Opérations chez Airbus
Ancien membre du Directoire de Dasa AG
en charge de la Division Avions Commerciaux,
M.Humbert est entré chez MesserschmittBölkow-Blohm (MBB) en 1980, avant dedevenir Président et Président exécutif deDaimler-Benz Aerospace Airbus GmbHen 1994. Il est titulaire d’un diplôme demécanique et technique de production del’Université Technique de Hanovre et d’undoctorat en ingénierie de l’École d’Ingénierie
Mécanique de l’Université de Hanovre.

Noël Forgeard
Directeur de la Division Airbus,
Président et CEO d’Airbus
M. Forgeard rejoint le groupe Matra en
1987, en qualité de Vice-président exécutifen charge des activités Défense et Espace.
En 1992, il est nommé Directeur général
du Groupe Lagardère et Président exécutifde Matra Hautes Technologies. En 1998,
il rejoint Airbus Industrie en qualité deDirecteur général avant de devenir en 2001
le Président et CEO de la société intégrée
Airbus. M.Forgeard est ancien élève del’École Polytechnique et ingénieur des Minesde Paris.

Ralph D. Crosby Jr.
Président et CEO d’EADS North America
Ancien Président de la branche Systèmes
Intégrés de Northrop Grumman Corporation,ancien Vice-président et Directeur général dela Division Avions Commerciaux et de laDivision B-2, M.Crosby est titulaire d’une
licence de sciences de la Military Academy
aux États-Unis, d’une maîtrise de relations
internationales de l’Institut Supérieur desÉtudes Internationales de Genève et d’unemaîtrise d’administration publique del’Université de Harvard.

Jean-Paul Gut
Directeur d’EADS International
Avant juillet 2000, Jean-Paul Gut occupait les
fonctions de Président exécutif d’Aerospatiale
Matra Lagardère International et de Directeur
général du Groupe Aerospatiale Matra en
charge de la Défense et du Transport Spatial.
En mars 1998, Jean-Paul Gut a été nommé
Directeur du Conseil d’administration de
Lagardère, en charge des Opérations
Internationales et du secteur des Hautes
Technologies. M.Gut est diplômé de l’Institutd’Études Politiques de Paris (IEP), et titulaired’une maîtrise d’économie.

EADS 2004 | Comité exécutif

Hans Peter Ring
Directeur ﬁnancier(Chief Financial Ofﬁcer)
M.Ring commence sa carrière chez MBB
en 1977. En 1987, il est nommé Directeurdu Contrôle de gestion de la branche Missiles,
puis de la Division Aviation et Défense deDasa. Entre 1992 et 1995, M.Ring occupe
les fonctions de Directeur ﬁnancier etd’administrateur de Dornier Luftfahrt, une
ﬁliale de Dasa AG. En 1996, il est nommé
Vice-président exécutif en charge du contrôlede gestion de Dasa, puis d’EADS. En 2002,
il est nommé Directeur ﬁnancier d’EADS.
M.Ring est titulaire d’un diplôme de gestion
des entreprises.

Jean-Louis Gergorin
Directeur de la Coordination stratégique
M.Gergorin a commencé sa carrière auservice du gouvernement français, en qualitéde Directeur des Prévisions au ministère desAffaires Étrangères et membre du Comité
franco-allemand en charge de la Sécurité etde la Défense. Il rejoint ensuite le secteur privé
où il occupe différents postes stratégiquespour Matra, Lagardère et Aerospatiale Matra.
M.Gergorin est ancien élève de l’École
Polytechnique et de l’École Nationaled’Administration (ENA) de Paris, ainsi quedu Stanford Executive Programme.

Thomas Enders
Directeur de la Division Systèmesde Défense et de Sécurité
M.Enders rejoint MBB/Dasa AG en 1991,
après diverses fonctions auprès d’institutsde recherche internationaux, du parlement
allemand et du centre d’analyse et deprévisions du ministère allemand de la Défense.
Après plusieurs années au sein de la Direction
Marketing de la société, il est nommé
Secrétaire Général de Dasa en 1995.
De 1996 à 2000, il est responsable de laStratégie et de la Technologie du Groupe.
M.Enders est diplômé de l’Université deBonn et de l’Université d’UCLA, Californie.

François Auque
Directeur de la Division Espace
M. Auque est nommé Directeur ﬁnancier
d’Aerospatiale en 1991, après plusieurs années
passées dans le groupe Suez et à la Cour descomptes. Il a successivement été Vice-président
exécutif en charge des Finances et de laStratégie d’Aerospatiale, Directeur ﬁnancier,Directeur général en charge des Satellites etmembre du Directoire d’Aerospatiale Matra.
Il est diplômé de l’École des Hautes Études
Commerciales (HEC), de l’Institut d’Études
Politiques de Paris (IEP) et ancien élève del’École Nationale d’Administration (ENA).

Francisco Fernández Sáinz
Directeur de la Division Avions
de Transport Militaire
Ancien Directeur général d’Airbus España,
M.Fernández Sáinz entre chez CASA en
1971 en qualité d’ingénieur et occupe ensuiteles fonctions de Directeur de la Production(1975), Directeur de projet (1979), Directeurdu Développement Technique à la Direction
Technique (1982), Vice-président en charge
de l’Ingénierie (1984) et Vice-président encharge des Programmes (1997). Ingénieur
aéronautique expérimenté, M.Fernández
Sáinz est diplômé de l’ICADE (maîtrise degestion des entreprises).

Jussi Itävuori
Directeur des Ressources Humaines
M. Itävuori rejoint EADS en septembre 2001.
Entré chez KONE Corporation en 1982, il est
nommé Directeur des Ressources humaines etmembre du Comité exécutif de Kone Elevators
en 1989. En 1995, il devient membre duComité exécutif et Directeur des Ressources
humaines de KONE Corporation. Il a servi entant que pilote dans l’armée de l’air ﬁnlandaise.
Il est titulaire d’une maîtrise d’économie de la
Vaasa School, Finlande61

Gouvernementd’entreprise

Structure du capital au 31décembre 2004 (en %)

30,2

30,2

5,5
33,3

En 2004, le Conseil d’EADS a conﬁrmé son adhésion aux
principes d’optimisation de la valeur pour ses actionnaires dansle respect des lois et des règlements relatifs au Gouvernementd’entreprise dans les pays où le Groupe est établi, tout en portantune attention croissante aux meilleures pratiques en la matière.
Règles applicables

EADS N.V. est une société de droit néerlandais régie par les lois
des Pays-Bas, notamment le Livre 2 du Code civil néerlandais
et par ses statuts. Comme ses actions sont cotées en France, en
Allemagne et en Espagne, elle est également tenue de respecter
diverses réglementations présentées plus en détail dans ledocument «Etats Financiers et Gouvernement d’Entreprise– 2004», intégré dans le Rapport Annuel d’EADS 2004.
Il convient de signaler que certaines dispositions nationales dudroit des sociétés (comme la loi française dite «loi NRE» surle Gouvernement d’entreprise) ne s’appliquent pas à EADS ;toutefois, les règles régissant les procédures du Conseil,
initialement adoptées par celui-ci en juillet 2000, ont étéamendées lors de la réunion du Conseil du 5décembre2003,
aﬁn de prendre en compte les recommandations en matière deGouvernement d’entreprise décrites ci-dessous. En outre, lesrègles propres à EADS en matière de prévention de délit d’initié
ont été renforcées compte tenu des récentes modiﬁcations deslois applicables aux Pays-Bas et dans chaque pays où les actions
EADS sont cotées. Ces règles sont entrées en vigueur le
1er janvier 2004. De plus, le Conseil a adopté, lors de la réunion
du 10 décembre2004, une Charte des administrateurs, uneCharte du Comité d’audit, ainsi qu’une charte du Comité desRémunérations et des Nominations. Ces chartes détaillent
les droits et les obligations des administrateurs à la lumière
des meilleures pratiques de Gouvernement d’entreprise, ainsi
que le rôle accru de ces Comités.

0,8DaimlerChrysler 30,2
SOGEADE 30,2
Lagardère et SOGEPA(société holding de l’État français)SEPI 5,5(société holding de l’État espagnol)
Actions auto-détenues 0,8(actions sans droit économique ni de vote)
Public incluant salariés d’EADS + Actions
détenues en dehors du partenariat
contractuel par l’État français 33,3

Le Conseil d’administration

Le Conseil, réuni sept fois en 2004, a été régulièrement tenu
informé de l’évolution des affaires grâce aux rapports d’activités
présentés par les Chief Executive Ofﬁcers (CEOs), comprenant
notamment des prévisions actualisées ainsi que les plans
stratégiques et opérationnels. Parmi les sujets abordés et lesopérations autorisées lors de ces réunions, ﬁgurent notamment
la stratégie d’EADS, les réorganisations industrielles (notammentla poursuite de la restructuration des Divisions Espace et Systèmesde Défense et de Sécurité), les grands projets du Groupe (décisionde lancement de l’A350, contrat de la Tranche2 de l’Euroﬁghter,
impact de la dépréciation du dollar sur l’activité d’EADS,
acquisition du groupe Racal Instruments Defence aux ÉtatsUnis), et l’approbation des plans opérationnels, des budgets,de la politique de couverture des risques de change, de larémunération (y compris un plan d’option de souscription
d’actions et un plan d’actionnariat salarié), ainsi que les résultats
financiers et les prévisions du Groupe. Le Conseil s’est également
penché sur des sujets concernant le personnel et les ressources
humaines, tels que la gestion de carrière, et les mesuresnécessaires pour attirer, ﬁdéliser et permettre l’évolution despersonnes à fort potentiel, aﬁn d’assurer la qualité future
de l’équipe de direction d’EADS ainsi que le caractèreinternational de la Direction du Groupe.
Courant 2004, le Conseil d’administration a supervisé la miseen oeuvre des modiﬁcations du Gouvernement d’entreprisedécidées en 2003 à la lumière des meilleures pratiques
existantes dans les pays où EADS est établie. Entre autres,l’effort a porté sur l’amélioration de l’accès des actionnaires
aux informations, avec notamment la mise en place de pages
consacrées au Gouvernement d’entreprise sur le site Internet
d’EADS (notamment des pages concernant les principes deGouvernement d’entreprise de la Société, les règles en matière
de délit d’initié et le règlement intérieur du Conseild’administration).
Le Comité d’audit

Le Comité d’audit s’est réuni à cinq reprises en 2004 pour
examiner les résultats 2003 et ceux du premier semestre
2004. Conformément à la décision du Conseil adoptée le5décembre2003, le rôle du Comité d’audit a été élargi à denouvelles tâches dont, en particulier, l’examen des rapports
ﬁnanciers trimestriels. Il a également largement débattu decertains points, notamment : des résultats d’EADS, de lanouvelle organisation d’Airbus, et de l’inﬂuence des tauxde change sur l’activité du Groupe.

62 | EADS 2004 | Gouvernement d’entrepriseLe Comité des Rémunérations et Nominations

Le Comité des Rémunérations et Nominations, anciennement
dénommé Comité du Personnel, s’est réuni quatre fois pendantl’année 2004 pour examiner la politique de rémunération (ycompris les régimes de retraite), le paiement des primes au titre
de 2003, les plans d’actionnariat salarié et d’options d’actions
pour 2004. Il s’est également penché sur la nomination desChief Executive Ofﬁcers des principales Unités opérationnelles
de la Société, comme par exemple EADS Sogerma, Aviation
Militaire et Electronique de Défense. En outre, le Comité arecommandé au Conseil le nom d’un nouveau membre duComité Exécutif d’Airbus. Le Comité des Rémunérations etdes Nominations a également émis des recommandations
sur la nomination des présidents du Chief Executive Ofﬁcerd’EADS Deutschland GmbH et du Chief Executive Ofﬁcerd’Euroﬁghter GmbH.
Depuis la dernière auto-évaluation de 2004, qui avait déjà
présenté des résultats satisfaisants, de nouveaux progrès ont
été réalisés, à travers la mise en oeuvre des mesures décidées(ci-dessus). En outre, l’assiduité aux réunions du Conseil et
du Comité des Rémunérations et des Nominations a encore
progressé en 2004 par rapport à l’année précédente.
La recherche d’une efﬁcacité toujours accrue en matière deGouvernement d’entreprise et de gestion du Groupe resteront
des objectifs primordiaux et un facteur-clé de réussite
pour EADS.
Membres du Conseil d’administration

Arnaud Lagardère
Chairman (Président) d’EADS
Gérant et associé commandité de Lagardère
Philippe Camus
Chief Executive Ofﬁcer(Président Exécutif) d’EADS
Vice-Président et Directeur Général Déléguéd’Arjil Commanditée – Arco
(Gérant et associé commandité de Lagardère)

Hans Peter Ring
Chief Financial Ofﬁcer(Directeur ﬁnancier) d’EADSMembre du Conseil de surveillance(Aufsichtsrat) et du Comité des Actionnairesde M+W Zander – D.I.B. Facility
Management GmbHLouis Gallois
Président de la SNCF

Rainer Hertrich
Chief Executive Ofﬁcer(Président Exécutif) d’EADS
Président de l’Association allemande desindustries aérospatiales (BDLI)

Rüdiger Grube
Membre du directoire de DaimlerChryslerNoël Forgeard
Président et Chief Executive Ofﬁcer
de la Division Airbus
Administrateur d’Arcelor

Michael Rogowski
Président du Conseil de surveillancede J.M.Voith AG

François David
Président-Directeur Général de la COFACE

Pedro Ferreras a démissionné du Conseild’administration le 12 juillet 2004.

Section Gouvernement d'entreprise sur www.eads.com

Les mandats de tous les membres du Conseil d’administration
arriveront à expiration lors de l’Assemblée générale annuellede la société du 11 mai 2005.

EADS Etats Financierset Gouvernement d’Entreprise2004 (2)

EADS 2004 | Gouvernement d’entreprise

Se fondant sur les nominations des principaux actionnaires
d’EADS, à savoir DaimlerChrysler et SOGEADE (Lagardère
et l’Etat français), le Conseil d’administration a décidé, le 8 mars
2005, de proposer à l’Assemblée générale annuelle de nommer
Manfred Bischoff et Arnaud Lagardère au Conseil d’administration(aux postes de Président), Thomas Enders et Noël Forgeard(aux postes de Chief Executive Ofﬁcer), Jean-Paul Gut et Hans
Peter Ring (aux postes d’administrateur membre du Comité
exécutif), Juan Manuel Eguiagaray Ucelay, Louis Gallois etRüdiger Grube (aux postes d’administrateur non-membre duComité exécutif) et François David et Michael Rogowski en tantqu’administrateur indépendant.

63

Ethique etResponsabilité
SocialeEn 2004, EADS a entrepris de mettre l’accent sur ses
pratiques d’éthique et de responsabilité sociale d’entreprise(CSR, Corporate Social Responsibility). EADS a ainsi élaboré
une politique de CSR commune à l’ensemble du groupeet fondée sur les normes déjà ambitieuses déﬁnies parl’entreprise. Approuvée peu de temps après la ﬁn de l’année,
la nouvelle organisation du Groupe en matière de responsabilitésociale d’entreprise doit permettre à EADS d’établir desstandards pertinents dans son secteur d’activité, de se mettre
en conformité avec d’éventuelles évolutions en la matière,
et de rendre compte de façon claire des progrès réalisés.

Cette initiative aidera également EADS à respecter son
engagement moral de signataire du Pacte Mondial («Global
Compact») des Nations Unies qu’elle a signé en 2003. Le Pacte
ﬁxe dix principes dans les domaines des droits de l’homme, dutravail, de l’environnement et de la lutte contre la corruption qui
sont ancrés dans les stratégies d’EADS, sa culture et ses activités
quotidiennes. EADS envisage de participer à des initiatives etdes programmes du Pacte Mondial dans différents pays.
Cette politique s’appuie sur une vision et des valeurs. Aﬁnde rendre compte des résultats et des progrès de sa politiquede responsabilité sociale, une série d’indicateurs principauxde performance (KPIs) ont été retenus et seront étendus
progressivement en fonction des besoins. Les résultats seront
communiqués en interne et à l’externe.
Entreprise de défense, EADS est confrontée à des questions
spéciﬁques en matière de responsabilité sociale. Le Groupe assureque ses produits et services de défense contribuent à la sécuritédes nations et que, dans son activité, EADS se conforme auxlégislations édictées par les gouvernements responsables (lois
sur les exportations d’armes, règles d’embargo et accords
d’Ottawa, politique de lutte contre la corruption).

Transparence, ﬁabilité,
création de valeurThomas Müller
Directeur ﬁnancier (Chief Financial Ofﬁcer) de la Division Espace d’EADS«Transparence et ﬁabilité sont indispensables pour créer
de la valeur à long terme pour les actionnaires. Nous
sommes convaincus que cette création de valeur repose
sur deux piliers : un développement solide et fructueux del’activité accompagné d’une croissance des résultats grâceà une hausse rentable des prises de commandes ; ainsi
qu’une utilisation optimale des ressources. Cela permet
une augmentation du dividende tout en renforçant de lavaleur de la société. Seul un succès économique durable
peut assurer aux actionnaires un retour sur investissement
à long terme. Par déﬁnition, une telle société doit à la fois
faire preuve de transparence et de ﬁabilité ».

64 | EADS 2004 | Ethique et Responsabilité Sociale

L’approche CSR d’EADS repose aussi sur la nature spéciﬁque
des activités et de l’organisation du Groupe. La durée des cycles
de vie des produits, en moyenne plus de trente ans, exige unevision à long terme. Par ailleurs, la structure décentralisée duGroupe requiert une approche coordonnée de l’éthique et dela responsabilité sociale.
Le management a organisé le projet en trois phases sous lepilotage du Secrétariat général du Groupe. L’équipe de projeta premièrement procédé à l’évaluation de l’environnement
réglementaire d’EADS et à l’examen des pratiques existantchez ses pairs. Elle a ensuite identiﬁé les objectifs pertinents
en matière d’éthique et de responsabilité sociale au sein d’EADS
et commencé à déﬁnir une politique commune. Pour ﬁnir, ellea élaboré un système de reporting et ﬁxé des indicateurs deperformance quantitatifs et qualitatifs («KPI») qui permettront
un suivi interne et sont destinés à être communiqués. Les CEOs
ont, au début de l’année 2005, approuvé les recommandations
faites dans le projet.
Politiques:

Les nouvelles politiques CSR sont réparties en cinq catégories:– En matière d’Ethique des Affaires, les politiques exposent
les bonnes pratiques dans ce domaine, la conformité avec
les lois et réglementations régissant toutes les activités et lesnormes de gouvernement d’entreprise. En particulier, la lutte
contre la corruption est un déﬁ essentiel pour les sociétésinternationales. EADS est fermement décidée à se conformer à
toutes les législations nationales et internationales applicables.

Diversité
Sabine Keuschen
Directrice des Ressources Humaines,
Aviation Militaire, Division Systèmes de Défense et de Sécurité«De par sa nature, le groupe EADS est très varié entermes de structure et de culture. Mon attention se
porte tout particulièrement sur l’Espagne, l’Allemagne
et la France, car ce sont les pays où opère l’Unité
Aviation Militaire. Il n’y a pas de différences réelles
entre ces pays, malgré les diversités culturelles qui
sont respectées et rendent la vie professionnelle
intéressante. Un grand atout de notre Groupe est
notre capacité de gestion en réseau qui soutient ladiversité de nos activités».

– EADS appuie sa démarche de Croissance Durable en grandepartie sur la satisfaction des clients, le soutien, la protection del’innovation et la promotion de relations mutuelles bénéﬁques
avec les fournisseurs. Elle procède à des améliorations
permanentes de la qualité de ses produits, des processus
et des collaborateurs. EADS encourage les fournisseurs àfaire preuve de responsabilité. Elle est déterminée à établir
des relations et des partenariats à long terme, en particulier
dans le développement du savoir-faire technique.
– En matière de Protection de l’Environnement, EADS considère
qu’il est fondamental d’analyser et de minimiser l’impact deses activités sur l’environnement, ainsi que les répercussions
environnementales de ses produits tout au long de leur cyclede vie.
– Dans le domaine des Relations Employeurs-Salariés,
EADS considère que la protection de l’hygiène et de lasécurité des salariés sur le lieu de travail est prioritaire.
EADS est déterminée à assurer l’égalité des chances. Par
ailleurs, EADS garantit de bonnes conditions de travail et
une gestion efﬁcace des compétences et du savoir-faire.
– Enﬁn, en matière de Citoyenneté d’Entreprise, EADS
maintient un dialogue ouvert avec l’ensemble des parties
prenantes et intègre les intérêts des communautés danssa stratégie mondiale.

Mixité
Assurer l’égalité des chances
aux femmes

La politique d’EADS en matière de parité s’est renforcéeen 2004. Elle est fondée sur deux initiatives visant à favoriser
le recrutement des femmes. Le Groupe s’est engagé à
recruter annuellement au moins 20% de femmes parmi lesjeunes ingénieurs diplômés embauchés et à communiquerde manière active dans les universités et les écoles aﬁnde rendre l’industrie aérospatiale plus attrayante pourles femmes.
La mixité professionnelle a été protégée, entre autres, pardes systèmes permettant de veiller à ce que les hommes
et les femmes, à expérience, compétence et qualiﬁcationségales, soient recrutés à rémunération égale.
En France, le Groupe a signé un accord avec les syndicats
en juin 2004 dont l’objectif, de manière générale, estd’augmenter le recrutement des femmes tout en
prenant les mesures nécessaires pour féminiser nombre
de professions autrefois largement masculines, et degarantir aux femmes une situation équitable. Des
initiatives similaires sont en cours en Allemagne,
en Espagne et au Royaume-Uni.

EADS 2004 | Ethique et Responsabilité Sociale

65Ethique et Responsabilité Sociale

Organisation:

Pour chaque thème, la politique déﬁnie est mise en place aumoyen d’une organisation et de procédures spéciﬁques qui,pourront évoluer parallèlement en fontion des modiﬁcations
des politiques.
Pour l’Ethique des Affaires, il existe des procédures ﬁxées
par des organisations internationales portant sur la transparence
dans le choix des partenaires, une rémunération appropriéepour les services rendus et le suivi des relations contractuelles.
Par ailleurs, la Direction Juridique d’EADS est responsable, encoordination avec les départements juridiques des Divisions
et des Unités opérationnelles, de la mise en pratique et de lasurveillance de procédures destinées à garantir qu’EADS exerce
ses activités dans le respect de toutes les lois, réglementations
et autres obligations qui lui sont applicables.
En termes de Croissance Durable, trois initiatives principales
ont été identiﬁées:le Chief Quality Ofﬁcer est chargé de la
motivation, de l’accompagnement et du support des Unités
opérationnelles dans le cadre de la mise en œuvre
d’améliorations constantes des performances en matière dequalité («OTOQD», On-Time and On-Quality Delivery), aﬁnde maintenir et d’améliorer la conﬁance des clients en EADS.
La stratégie d’innovation est à la fois centralisée et décentralisée.
Les initiatives centralisées sont dirigées à la fois par le réseau
Recherche et Technologie et le Centre Commun de Recherchede la société, tandis que les Unités opérationnelles sontresponsables du développement de produits et de solutions
répondant aux besoins des clients. Il relève de la responsabilitéde la Direction des Achats (Corporate Sourcing) de garantir desatouts concurrentiels par la sélection, l’intégration et la promotion
des meilleurs fournisseurs au monde.

Responsabilité
Jean-Yves Trochon
General Counsel, International Compliance Ofﬁcer
EADS International«Le processus de mondialisation exige des sociétés
multinationales qu’elles déﬁnissent et mettent en placedes pratiques commerciales d’exportation conformes
à toutes les réglementations applicables. Nous sommes
convaincus que cette approche traditionnelle devra êtreaccompagnée par des actions positives répondant àla demande croissante d’éthique et de responsabilitésociale exprimée par nos parties prenantes, incluant
les communautés des pays dans lesquels nous sommes
présents. Nous devons essayer de contribuer dans lamesure de nos moyens au développement de ces pays
en apportant plus qu’une simple ‘satisfaction clients’,une ‘satisfaction pays’».

Ethique des Affaires
Améliorer la ConformitéInternationale

L’amélioration de la formation en matière de conformitéinternationale comme moyen de souligner les pratiquesde lutte contre la corruption a été renforcée au cours del’année 2004. Ceci est fondamental pour les entreprisesd’aérospatiale et de défense agissant sur les marchésmondiaux. La conformité internationale est également undomaine dans lequel les résultats obtenus par EADS sontplutôt bons, si l’on en croit une analyse des pratiques deses pairs réalisée au cours de l’année.
Lors de la conférence du Programme International de
Conformité (International Compliance Programme, IPC)
qui s’est tenue le 14 octobre 2004, des représentants desUnités opérationnelles et d’EADS International se sontaccordé sur le fait que l’amélioration de la formation
constituait une priorité aﬁn de poursuivre la réalisation
de l’ICP au sein des Unités opérationnelles.
Plus de vingt séances de formation ont eu lieu pendantl’année 2004. La formation en 2005 comprendra les
modiﬁcations à adopter dans les règles ICP à la lumière
des recommandations formulées par l’audit interne.

66 | EADS 2004 | Ethique et Responsabilité Sociale

Dans le domaine de la Protection de l’Environnement, EADS
s’est engagée à mettre en place un reporting standardisé et desniveaux de conformité sur l’ensemble de ses sites. Le Groupe
investit dans des projets de recherche et développement
consacrés à la minimisation des impacts et à la prise en comptede l’environnement. La gestion des questions d’environnement
est placée sous la responsabilité des Unités opérationnelles
et des sites.
En ce qui concerne les Relations Employeurs-Salariés, ledépartement RH du Groupe EADS veille à ce qu’EADS, entant que groupe intégré, attire, développe et ﬁdélise un effectif
international. Il existe également des initiatives spéciﬁques visantà promouvoir la diversité et le développement des carrières.
La gestion de l’Hygiène et de la Sécurité est traitée au niveau
de chaque site, conformément à la réglementation nationale
en vigueur. EADS a mis en place une politique de sécurité
destinée à améliorer la sécurité de ses salariés et à protéger
le savoir-faire d’EADS.
Dans le domaine de la Citoyenneté d’Entreprise, EADS
apporte différentes contributions sous forme de sponsorings, dedonations ou de partenariats. Dans le cadre du développement
de sa Stratégie Industrielle Mondiale, EADS prend en compte
les impacts potentiels des partenariats dans certains pays etle développement local.

Code éthique:

EADS a décidé, dans le cadre de ce processus, d’actualiser leCode éthique. Le Code éthique initial rédigé il y a quatre ans,
au moment de la création du Groupe, mettait l’accent sur lesvaleurs constituant les principaux facteurs de succès d’une
intégration réussie de différentes sociétés en un seul Groupe.
Au vu du positionnement de leader d’EADS dans plusieurs de
ses activités, et de l’évolution de l’environnement législatif enmatière d’éthique des affaires, la décision a été prise d’actualiser
le Code aﬁn d’y faire ﬁgurer les pratiques préconisées dans lesdifférents codes et lois et de l’aligner avec les meilleures pratiques.
Il fournira à tous les salariés des lignes directrices quant à laconduite à adopter dans leur environnement professionnel. Le
Code déﬁnit les principes d’un comportement éthique en matièrede ressources humaines (par exemple représentation ou égalitédes chances), de conduite des affaires (par exemple commerceou concurrence internationale) ainsi que de protection desbiens du Groupe, de respect de l’environnement et d’activitésde sponsoring.
Une campagne systématique d’information sera mise en placepour sensibiliser tous les salariés à l’importance d’une conduiteéthique des affaires tout en renforçant les valeurs sous-jacentes.
Objectif:

Chacune des politiques mentionnées sera développée et miseen pratique grâce à des plans spéciﬁques d’action qui visent àsurveiller les progrès faits par le Groupe en termes de «meilleurepratique» et de règles qui en découlent. On trouvera de plus
amples informations relatives aux politiques, procédures etperformances en matière de responsabilité sociale dans letroisième volume du Rapport Annuel 2004.

Satisfaction des clients
Déterminé à renforcerla conﬁance des clients

Élément d’une nouvelle initiative de Qualité et d’Excellence
Opérationnelle, EADS met en place une approche innovantedes relations avec le client. Elle met l’accent sur lerenforcement de la conﬁance des clients par la capacitéde l’organisation à répondre à leurs besoins et vise ainsi
à leur ﬁdélisation.

Excellence
Cristobal Casado
Vice-président, Responsable du Département Développement Ressources Humaines
et Qualité, EADS Casa et Division Avions de Transport Militaire«Nous avons atteint l’excellence en apportant satisfaction
à nos quatre principales parties prenantes – les clients,
les actionnaires, les salariés et les communautés. Nous
devons être excellents en gagnant la conﬁance denos clients et en répondant à leurs attentes. Pour nos
actionnaires, excellence est synonyme d’efﬁcience,d’optimisation des processus commerciaux, de solidité
de la chaîne d’approvisionnement et d’amélioration
permanente de nos résultats. Nous devons avoir unpersonnel doté de compétences et de qualiﬁcations
optimales – des collaborateurs motivés, ﬁers d’euxmêmes, et ﬁers d’appartenir à EADS. Nous devonségalement apporter notre contribution à la société,
aussi bien en Europe qu’ailleurs dans le monde».

EADS 2004 | Ethique et Responsabilité Sociale

Cette approche a pour but de s’appuyer sur les hauts niveauxde conﬁance déjà existants dans les relations et d’obtenir
des améliorations au bénéﬁce mutuel des deux parties.
La Division Avions de Transport Militaire est précurseur
en ce qui concerne la mise en pratique de ce procédé deRevue Clients (Customer Review) avec des clients-clésdu monde entier.
Fin 2004 a vu la clôture de l’activité de planiﬁcation et deconception. Les salariés de la Division Avions de Transport
Militaire réaliseront désormais une série d’interviews
structurées avec les clients et développeront sur cettebase des plans d’action en vue d’améliorations.
Cette approche sera largement introduite dans l’ensemble
du groupe EADS durant 2005.
67

Etre actionnaire d’EADS

Evolution du cours de l'action
EADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence*
Base 100 : 10 juillet 2000

Cours de l'action EADS en €

160
140

24,5

120

21,0

100

17,5

80

14,0

60

10,5

40

7,0

20

0
J

2000

2001

2002

F

2003

M A

M

J

J

A

S

O

N

D

2004

*en €, ajusté au taux de change $/€ quotidien

L'évolution du prix de l'action en 2004

Le nombre d’actionnaires institutionnels a augmenté en 2004.
Les participations détenues par des investisseurs américains
et britanniques ont atteint un sommet en milieu d’année(55% des actionnaires institutionnels), tandis que l’actionnariat
français, dont la proportion avait diminué jusqu’à 20%,
regagnait du terrain au second semestre et que la position
des investisseurs allemands augmentait à 12%. Les positions
détenues par des fonds indiciels ont augmenté de moitié courant
2004, malgré la réduction de la pondération du titre dans le
CAC40 depuis décembre 2003.
Le cours de l’action EADS a connu trois grandes phases:
un début hésitant, une solide surperformance puis une ﬁnd’année agitée. Clôturant à 21,39 euros le 31 décembre 2004,
le titre a progressé de 14% au cours de l’année, contre 6%
seulement pour le CAC40 et une performance plus faible
encore pour le reste du secteur. Les volumes moyens de titres
EADS négociés quotidiennement à la Bourse de Pariss’établissaient à 1,9 million d’actions.
Un début hésitant : après l’excellente performance du cours
en 2003, une période de consolidation a pénalisé le titre dansles premiers mois de 2004. Les prévisions initiales d’EBIT pour
2004, communiquées le 8 janvier, étaient en deçà du consensus,
ce qui a suscité des interrogations sur la croissance des bénéﬁces,
tandis que le glissement soudain du dollar américain par rapport
à l’euro était source de nervosité. Les résultats 2003, annoncésle 8 mars, ont révélé un ﬂux trésorerie élevé. Dans le mêmetemps, les objectifs pour l’année 2004 étaient alignés sur leconsensus. Il a fallu toutefois attendre un redressement durable
du dollar pour que le titre EADS reparte à la hausse, après unplus bas de l’année à 16,55 euros.

68 | EADS 2004 | Etre actionnaire d’EADS

Une solide surperformance :le titre a progressé de 31% entre
le 23 mars et le 27 avril, soutenu par le redressement du dollar
et un relèvement du consensus sur l’EBIT de 150 millions
d’euros. Par la suite, les révisions successives à la hausse desobjectifs ont permis de restaurer la conﬁance du marché:lorsde l’annonce des résultats du premier trimestre, le 12 mai;lorsdu Global Investors Forum, le 21 juin ; au salon aéronautiquede Farnborough de la mi-juillet ; lors de l’annonce des résultats
semestriels le 29 juillet, qui s’est accompagnée d’une nouvelle
révision à la hausse de l’objectif d’EBIT à 2,1 milliards
d’euros ; enﬁn, lors de l’annonce des résultats du troisième
semestre, avec un nouveau relèvement à 2,2 milliards d’euros
et la promesse de plus de 315 livraisons d’Airbus. Conﬁant
dans les perspectives de la Société, les investisseurs ont ignoré
la nouvelle baisse du dollar américain qui a débuté ﬁn août.
Pendant toute cette période, la volatilité du cours de l’action
EADS a été nettement inférieure à celle du marché. Ce n’est
qu’avec le début des rumeurs sur une possible fusion avec lasociété de défense Thales que la volatilité est repartie à la hausseet que les titres des deux sociétés ont commencé à s’apprécier.
Au cours de cette période, plusieurs actionnaires institutionnels
de premier plan ont renforcé leurs positions.
Une ﬁn d’année agitée : après le 11 novembre, date du plus
haut de l’année 2004, à 24,90 euros, le titre a glissé de 14%,chute qui s’est poursuivie jusqu’à la ﬁn de l’année. Pour lapremière fois depuis mars 2003, EADS perdait la faveur desinvestisseurs, comme en témoignent les volumes d’échanges trèsélevés observés début décembre. Le retentissement médiatiquede la nomination du CEO a ampliﬁé les réactions négatives auxévénements suivants.
Une accumulation d’informations négatives a entraîné une
incertitude croissante:le dollar américain a perdu plus de 7 cents
contre l’euro, atteignant un plus bas à 1,36 dollar pour uneuropendant une courte période, tandis que les cours du pétrole
restaient volatils et élevés; la perspective de fusion avec Thalesa été perçue comme un risque pour les ressources de trésoreriede la Société ; l’«autorisation d’offre» de l’A350 a fait craindre
l’engagement de frais de R&D supplémentaires, susceptibles
de peser sur la rentabilité à moyen terme ; les objectifs pour
2005, publiés le 10 décembre, sont apparus excessivement
prudents ; l’annonce de surcoûts de développements pour l’A380
a soulevé de nouvelles inquiétudes.
Les prises de bénéﬁces de ﬁn d’année et le déclenchementd’ordre «stop loss» ont ramené le cours de l’action à un
important support. A ce niveau, les principaux actionnaires
institutionnels ont décidé de renforcer leurs positions. A partirde la mi-décembre, le cours de l’action a rebondi, soutenu parde nombreuses nouvelles conﬁrmant les bonnes perspectives
des activités Défense et Espace et apportant plus de conﬁancedans le programme A350.

Glossaire

Air Ground Surveillance

Carnet de commandes

EBIT ou résultat opérationnel

Fly-by-wire

Système de surveillance
du sol de l’OTAN en vue
du contrôle des combats

Commandes fermes reçuespar EADS

Résultats avant intérêts
et impôts:EADS utilise lerésultat opérationnel avant
amortissement des écarts
d’acquisition et avant éléments
exceptionnels comme
un indicateur-clé de sa
performance économiqueSystème de commandede vol préférant se ﬁer àl’électrique plutôt qu’aux
transmissions mécaniques

Chapitre 11
ATI

Initiative de Technologie
Avancée (Advanced Technology
Initiative) – Action au
niveau du Groupe, en vue
d’accroître l’efﬁcacité entermes d’innovation, derecherche et de technologie

Le chapitre 11 du Codeaméricain de la faillite protège
une entreprise en faillite
contre ses créditeurs au
moment où elle réorganise
ses activités en vue deredevenir rentable

ESA/ASE

European Space Agency –Agence spatiale européenne

Communalité de la ﬂotte
ATV

Véhicule de transfert
automatique destiné àl’approvisionnement
de l’ISS.
Avion mono-couloir

Avion doté d’un seul couloir.
Chez Airbus, le mono-couloir
est représenté par la familledes A320
CBA

L’Université d’entreprised’EADS (Corporate
Business Academy)
C3I

Systèmes de commandement,de contrôle et d’information,
destinés aux forces de défense
C4ISR

Systèmes de commande, decontrôle, de communication,d’ordinateurs, de surveillance
et d’information, destinés aux
forces de défense

EADS 2004 | Glossaire

GBAD

Le nouveau Système deDéfense Aérien britanniqueconçu pour améliorer lesystème de défense aérien
du pays
GDP/PIBUne caractéristique de lafamille des Airbus, permettant
aux compagnies d’utiliser
différentes variantes dedifférentes tailles d’un typed’avion, et de minimiser
ainsi les besoins de nouvelleformation et de nouvellecertiﬁcation des pilotes

EGAS

CRC

EuroMALE

Accès européen garantià l’espace (European
Guaranteed Access to Space)
ESOP

Plan d’actionnariat
salarié (Employee ShareOwnership Programme)

Gross Domestic Product –Produit Intérieur Brut
Galileo

Système européen denavigation par satellite
aujourd’hui en coursde développement
Gouvernement d’entreprise

EADS Corporate ResearchCentre ou Centre Commun
de Recherche du Groupe
CSR

Responsabilité sociale del’entreprise (Corporate
Social Responsibility), la
responsabilité d’une entrepriseenvers ses collaborateurs,
l’environnement, ses clients etla communauté au sens large
Deepwater

Vaste programme demodernisation pour lesgarde-côtes américains qui
porte sur l’acquisition de
nouveaux appareils et desystèmes de surveillance

Véhicule aérien non habité àlong rayon d’action et fabriquépar EADS
FAA

L’autorité fédérale américaine
de l’Aviation (Federal
Aviation Authority)

Le contrôle et la surveillanced’une société, en vue degarantir que le management
agit dans l’intérêt desprotagonistes, qu’aucun risqueexcessif n’est pris et que leslégislations en vigueur sontrespectées

FSTA

Le projet de Futur Avion
Ravitailleur Stratégiquebritannique (Future Strategic
Tanker Aircraft)69

Glossaire

Hedge

KPI

NASA

R&D

Moyen de s’assurer
contre les ﬂuctuations
des taux de change

Key Performance Indicator –Indicateur clé de performance– Instrument de mesure desperformances de l’entreprisedans un secteur particulier

National Aeronautics andSpace Administration, l’agencespatiale américaine

Recherche et Développement
Toutes les activités liées àl’évolution de nouveaux
produits et services

Homeland Security

Concept américain
regroupant la sécuritédes frontières, la gestion
des crises et la protection
des grandes manifestations
Hub ou plate-forme
de connexion

Grand aéroport bénéﬁciantd’une implantation
géographique stratégiqued’où partent quantité delignes assurant la desserte
du traﬁc

LSI

Intégration de grands
systèmes (Large System
Integration)
MALE

Drone d’un genre nouveau,
volant à altitude moyenne
et capable d’une longue
endurance, actuellement
en cours de développementchez EADSInternational Civil
Aviation Organisation –Organisation Internationale
de l’Aviation Civile.
Agence des Nations Unies
pour l’aviation civile
internationale
ISS

Station Spatiale Internationale(International Space Station)

70 | EADS 2004 | Glossaire

La supériorité en matièred’information devient de plus
en plus importante dans ledomaine de la défense.
Les systèmes «Network
centric» ou réseaucentriques
permettent aux forces arméesd’aborder de nouvelles tâches
dans la reconnaissance et lasurveillance, la technologie
des capteurs, la commandeet les communications

Système de défense aérien
à moyenne portée, systèmede défense basé à terre

Organisation Conjointe
de Coopération en Matièred’Armement (Organisation for
Joint Armament Cooperation)

MRO

P to F conversion

Maintenance, Réparation etRévision – dans le domainede l’industrie aéronautique
MRTT

Avion de transport et deravitaillement multi-rôle(Multi Role Tanker
Transport aircraft)

R&T

Recherche et Technologie –Toutes les activités menées
dans le domaine de larecherche et des technologies
génériques qui ne sont pas
directement liées à desproduits, mais ont pour but
d’entretenir ou d’accroître labase de connaissance et desavoirs technologiques
SOP

OCCAR
MEADS

ICAO/OACI

Network centric

Conversion passager
en fret – pour l’adaptation
des avions de ligne usés
au transport de fretPlan d’options de souscription
ou d’achat d’actions (Stock
Option Plan)
UAV

Drone (Unmanned
Aerial Vehicle)
UCAV

Drone de combat

AdressesSiège social

Unités opérationnelles

European Aeronautic
Defence and Space
Company EADS N.V.

Airbus:AirbusLe Carré
Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Bas
Tél+31206554800
Sièges administratifs
En France :EADS

37, Boulevard deMontmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél+33142242424
En Allemagne :EADS

81663 Munich
Allemagne
Tél+49896070
En Espagne :EADS

Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél+34 915857000
EADS Amérique du Nord
EADS North America, Inc.

1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
USA
Tél+17032363300

1, Rond-point
Maurice Bellonte
31707 Blagnac
FranceTél+33561933333
Avions de Transport
Militaire:
EADS Military Transport
AircraftAvenida de Aragón 404
28022 Madrid
Spain
Tél+34915857000
Aéronautique :Eurocopter

Aéroport Internationalde Marseille-Provence
13725 Marignane cedex
FranceTél+33442858585
EADS EFW

Grenzstrasse 101109 Dresden
Allemagne
Tél+4935188390
EADS Sogerma Services

Aéroport International
Bordeaux-Merignac
Rue Marcel Issartier
33701 Merignac
FranceTél+33556554000
EADS Socata

Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal, Bât 413
93350 Le Bourget
FranceTél+33149346969

Systèmes de Défense
et de Sécurité :EADS Military AircraftSpace :EADS Astrium

81663 Munich
Allemagne
Tél+49896070

31, Avenue des Cosmonautes
31402 Toulouse Cedex 04
FranceTél+33562196219

Euroﬁghter

EADS SPACE Transportation

Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Allemagne
Tél+49811800

Hünefeldstrasse 1–528199 Bremen
Allemagne
Tél+494215390

Systèmes de Défense
et de Communication

81663 Munich
Allemagne
Tél+49896070

66, Route de Verneuil,BP 300278133 Les Mureaux cedex
FranceTél+33139061234

Electonique de Défense

EADS SPACE Services

Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne
Tél+497313920

6, Rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceTél+33140692014

MBDA

11 Strand
Londres WC2 5HR
Royaume-Uni
Tél+442074516000
EADS/LFK – Lenkﬂugkörpersysteme GmbH

Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél+498931790
EADS Services

63, ter. Avenue
Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
FranceTél+33158177777
81663 Munich
Allemagne
Tél+49896070

ATR Avions
de Transport Régional

1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél+33562216221
EADS 2004 | Adresses

71Adresses

EADS International

Tél+33142242424
Fax+33142242619
Bureaux de représentation

Europe Centrale et de l’Est
PologneAmerique Latine
BrésilAsie du Sud & Paciﬁque
Australie

Tél+48226270528
Fax+48226270535

Tél+551130932800
Fax+551130932801

Tél+61288640500
Fax+61288640501

Russie

Chili

Inde

Amérique du Nord
CanadaTél+70957975367
Fax+70957975366

Tél+5622787878
Fax+5622787979

Tél+911151663280
Fax+911151663207

Tél+16132303902
Fax+16132301442

Moyen-Orient & Maghreb
Emirats Arabes Unis

Mexique

Indonésie

Europe de l’Ouest
BelgiqueTél+97126812878
Fax+97126811027

Tél+525552810290
Fax+525552813236

Tél+62215735733
Fax+62215735923

Tél+3225026005
Fax+3225023081

Asie du Nord
Chine

Malaisie

EgypteTél+2027948671
Fax+2027957317

Tél+861065130006
Fax+861065130591

Oman

Corée du Sud

Tél+96824601922
Fax+96824602845

Tél+8227984925
Fax+8227984927

Arabie Saoudite

TaiwanItalieTél+96614653456
Fax+96614630844

Tél+886227121594
Fax+886227121089

Tél+39068440621
Fax+39068416226

AfriqueAfrique du Sud

Turquie

Tél+27112567903
Fax+27113120318

Allemagne

Tél+493025926911
Fax+493025926919
Grèce

Tél+302106983871
Fax+302106983870

Tél+903124480940
Fax+903124480946
Royaume-Uni

Tél+442078458400
Fax+442078458401

72 | EADS 2004 | Adresses

Tél+60321630233
Fax+60321630211
SingapourTél+6567375077
Fax+6567335815
Thaïlande

Tél+6626701734
Fax+6626701738
Vietnam

Tél+8449436885
Fax+8449436872

L’A380 prend vieCoûts directs et indirects d’exploitation d’un avion
Economics•Investissements, R&D,
(la durée d’amortissement
diffère selon les types
d’appareils)•Coûts de production
directs (par kg)•Besoin en fonds deroulement (stocks,
besoin de trésorerie)•Coûts d’exploitation
par la compagnie
aérienne (maintenance,
consommation, etc.

Communalité

1

2

Valeur ajoutée•Performance•Comfort•Optimisation cabine•Environnement•Positionnement
dans la “famille”•Potentiel dedéveloppement•Capacité cargo•Infrastructure

1. Jean Pierson, qui dirigea Airbus de 1985 à 1998, a supervisé lacroissance de la société européenne, qui partant d’un modèle d’avion
unique s’est doté d’une gamme d’avions de technologie avancée.
M. Pierson est entré à Sud Aviation en 1963 et est devenu Directeurde la fabrication du Concorde en 1968.
2. Jürgen Thomas fut à la tête du programme exploratoire de l’A3XX*.
Entre 1993 et 1994, il contribua à l’élaboration d’un programme
Airbus-Boeing qui étudiait la possibilité de développer conjointement
le VLTT. M. Thomas prit ensuite la direction de la Division Gros Porteurschez Airbus.

* La désignation A3XX se réfère au nom que portait le programme A380 avant son lancement.

Lancement du projet A380

Au début des années 90, Airbus avait tenté d’éviterd’assumer seul l’intégralité du budget nécessaire à
un tel projet, et avait même tenté de développeren collaboration avec Boeing un successeur du B747
(projet intitulé VLTT). En 1995, l’industrie sortaitdu pire marasme qu’elle ait connu, celui-ci ayant
anéanti des compagnies aériennes emblématiquescomme PanAm et TWA, et précipité la chute deMcDonnell Douglas. C’est le moment que choisit
Boeing pour se retirer du projet VLTT, prétextant unmanque de perspectives commerciales sur le créneau
des avions de haute capacité et à grand rayon d’action(HCLA). Jean Pierson, Directeur général d’Airbus àl’époque, créa la Division Gros Porteurs et nomma
Jürgen Thomas à sa tête pour travailler sur un projet
A3XX qui ferait d’Airbus un acteur international àpart entière doté d’une ligne complète de produits.
Vers 1996, l’équipe de projet avait identifié 150
innovations possibles, et fixé l’objectif de concurrencer
le B747, par l’utilisation de technologies toutes
nouvelles et l’amélioration du confort (Airbus savait,
grâce à Concorde, que l’innovation concerne aussi
l’environnement direct du consommateur final).

74 | EADS 2004 | Supplément spécial A380

Chacune de ces innovations fut jugée à l’aune ducritère fondamental qu’est la sécurité, ainsi que
selon un certain nombre d’autres critères clés (voirgraphique ci-dessus).
Le concept de base de l’A3XX, parachevé en 1999,
permettait une baisse de 15 à 20% des coûts
opérationnels (consommation de 2,9 litres de kérosène
pour 100 kilomètres par passager), une augmentationde 10 à 15% du rayon d’action, une augmentationde 35% du nombre de sièges, ainsi qu’une surface
disponible plus importante, une consommation moindre,
moins de bruit, des émissions plus faibles et un temps
de rotation plus court que son concurrent, le B747.
Selon Airbus, l’A380 nécessite seulement 323 passagers
pour être rentable, contre 290 pour le B747, dansune configuration comptant trois classes en service
sur une ligne typique.
En 1999, Airbus commença donc à prendre en
considération les défis spécifiques que représentaitl’organisation industrielle de l’A3XX.

1

2

3

1. La section du fuselage arrière de l’A380 attend d’être transférée.
2. Un convoi de six véhicules traverse la campagne française avec dessections de fuselage destinées à la cinquième production de l’A380,
des ailes ainsi qu’un stabilisateur horizontal pour le sixième avion.
3. Manfred Bischoff et Jean-Luc Lagardère, co-présidents d’EADS,
aux côtés de Noël Forgeard, Président exécutif d’Airbus, le jour dulancement du programme A380 ; la transparence financière pour lesactionnaires était une condition-clé de la décision de poursuivre.

Comme pour chacun des autres modèles d’Airbus,les éléments entièrement équipés de l’avion seraientfabriqués dans différentes usines européennes
spécialisées : les ailes (Brême, Broughton, Nantes), letrain d’atterrissage (Filton, Goodrich), la propulsion(Toulouse), le nez et le fuselage central (Nantes,
Saint-Nazaire, Méaulte), le fuselage avant et lefuselage arrière (Hambourg), l’empennage (Madrid,
Puerto Real, Stade), l’habillage intérieur (Laupheim).
Certains éléments seraient ensuite livrés par voie
aérienne depuis leur Centre de compétence d’origine
par le super-transporteur Airbus A300-600ST, dotéde la capacité cargo la plus importante au monde,
jusqu’à la ligne d’assemblage final (FAL) à Toulouse.
Mais contrairement à la tradition et en raison de la
taille de l’A380, les principaux tronçons de l’avion
seraient livrés par voie terrestre ou maritime jusqu’à
Toulouse en vue de l’assemblage, de l’équipement
final (y compris l’installation des moteurs) et des volsd’essai. L’avion volerait ensuite jusqu’à Hambourgoù la cabine serait aménagée et l’appareil personnaliséet peint.
La création d’EADS en juillet 2000 permit deregrouper sous un seul et même toit les intérêts
français, allemands et espagnols détenus dans Airbus,
ce qui assura la visibilité financière nécessaire à un
investissement aussi considérable (l’estimation du coûttotal du projet s’élevait à 10,7 milliards de dollars).

EADS 2004 | Supplément spécial A380

Les événements se succédèrent rapidement: en juin
2000, Airbus avait obtenu l’autorisation de proposer
aux clients le nouveau projet, désormais baptisé
A380. En décembre 2000, le programme fut lancé
avec plus de 50 engagements de cinq compagnies
aériennes et d’une société de leasing. La première
livraison fut prévue pour début 2006. Dans sonplan d’activité, Airbus estimait pouvoir capturer
50% du marché au cours des 20 prochaines années.
Analyse du marché

Lorsque Airbus lança son projet d’A380 en 2000,
Boeing occupait une position de monopole sur lecréneau des avions «HCLA» qui lui permettait :– «d’écrémer » le segment de marché en pratiquantdes marges conséquentes et en utilisant ces montantspour subventionner les ventes dans d’autres secteurs
du marché (créant ainsi une forte pression sur lesprix de vente d’Airbus dans ces secteurs).
– d’être le seul constructeur capable de proposer
une gamme complète d’avions aux principales
compagnies aériennes commerciales (privant
Airbus de la reconnaissance en tant quefournisseur complet).

75

L’A380 prend vie

Les très gros porteurs représentent une part
importante de la capacité mondiale offerte
par les compagnies aériennes

12 des 20 plus grands aéroports mondiauxseront dans la région Asie-Pacifique

15%

1 LHR
(117)

1%

17 SFO(28)

11 FRA
(37)

23%

25%

50%

10 PVG(41)

14 CDG
(34)
6 DXB
(51)

12%

2 NRT
(109)

7 PEK
(50)

5 BKK
(51)

12 TPE
(35)

3 HKG
(82)

62%
20 KUL(15)

12%
Total monde à fin 2003
1.96 million de sièges

Total monde à fin 2023
4.69 millions de sièges

Mono-couloirs
Gros porteurs petite capacité

9 LAX
(47)

8 ICN
(49)

13 HND(34)

18 KIX
(18)

4 SIN
(64)

19 ORD(16)

16 JFK(30)

15 SYD(34)

En 2023, 75 % de la flotte mondiale de 1 262 très gros porteursdécolleront des 20 plus grands aéroports mondiaux.

Gros porteurs moyenne capacité
Très gros porteurs

Croissance du trafic aérien chinois
Chine – Intérieur 8,7 %
Chine – Europe 6,9 %Asie
Reste du monde1 LHR Rang/code aéroport(117) Nombre d’appareils

Source: le GMF d’Airbus analyse les tendances futuresdu transport aérien sur 20 ans, et en déduit un scénario
de la demande des compagnies aériennes. Il est disponible
à l’adresse Internet suivante : www.airbus.com/media/gmf.asp.

Chine – Amerique du Nord 7,9 %
Chine – Asie 9,1%

Monde
Chine

2004–2013
6,0 %
9,1%

2014–2023
4,6 %
7,4 %

Croissance/an sur 20 ans
5,3 %
8,2 %

Bien que les prévisions commerciales de Boeing etd’Airbus concordent généralement sur la taille dumarché (voir perspectives annuelles de Boeing dansson « Current Market Outlook»), Boeing professe unevue différente du secteur HCLA. Boeing croit en effet
qu’un nouvel avion de taille moyenne peut offrir unservice économique sur un grand rayon d’action etque les passagers préféreront un avion de moyenne
taille pour contourner les «hubs » et voler de « point
à point». Airbus de son côté, considère que cettefragmentation se produira mais que les grandes lignes
de «hub à hub» achemineront un nombre croissantde passagers, tant pour des vols de connection que
pour des vols «origine et destination».
En décembre 2004, les prévisions d’Airbus relatives
au marché mondial (Global Market Forecast, GMF)
estimaient qu’au cours des 20 prochaines années, letrafic passager-kilomètres parcourus triplerait soit untaux de croissance annuel moyen de 5,3%, tandis quele trafic tonnes-kilomètres transportées augmenteraitmême de 5,9% par an.

76 | EADS 2004 | Supplément spécial A380

Pour faire face à cette croissance et renouveler leurflotte, les plus grandes compagnies mondiales auraientbesoin de presque 17300 nouveaux avions en version
passager et cargo, représentant environ 1900 milliards
de dollars (dollar 2004).
Ceci ne comprendrait pas moins de 1648 avions très
gros porteurs, silencieux et économiques, tels l’A380(1250 avions en version passagers et 398 avions-cargos).
En somme, les 20 prochaines années connaîtraientla plus forte reprise de croissance du trafic depuis
1980, mettant en lumière la résistance du secteur dutransport aérien aux effets des événements mondiauxrécents (attaques terroristes aux Etats-Unis, conflits
en Afghanistan et en Irak, épidémie de SRAS, etincertitudes en matière d’approvisionnement pétrolier
pendant la deuxième moitié de l’année 2004). A
cet égard, on peut souligner que les événements du
11 septembre 2001 n’ont pas modifié les hypothèsesretenues dans le plan initial de développement
de l’A380.

1

1. Philippe Jarry, Senior Vice-President, Product Policy chez Airbus : àpartir de 1996, où il était Vice-President du Développement du Marché
pour le programme A3XX, il a consacré cinq ans à évaluer le marché età démontrer la valeur économique de l’avion de 550 sièges aux grandes
compagnies aériennes, aux autorités aéroportuaires, aux gouvernements
et aux médias.
2. De nombreux aéroports mondiaux et espaces aériens régionaux sontencombrés : des avions de plus grande taille, comme l’A380, permettent
de transporter plus de passagers tout en limitant les nombres dedécollage et d’atterrissage.

2

Photography: High resolution to be boughtfrom photo libraryVers 2023, le segment HCLA devrait fournir
15% de la capacité mondiale aérienne en termes desièges.D’ici là, les compagnies aériennes de la région
Asie-Pacifique représenteront 62% de la demandedes avions très gros porteurs. Les clients actuels del’A380 ont d’ores et déjà annoncé des plans qui
aboutiront, vers 2010, à une fréquence de 130 vols
par semaine vers la Chine. Le GMF estime également
que 75% de la flotte des très gros porteurs, enversion passager, qui existera en 2023, seront utiliséspour des vols desservant uniquement les 20 plus
grands aéroports mondiaux (dont 12 seront localisés
dans la région Asie-Pacifique).
Selon Philippe Jarry, certaines tendances lourdes
influenceront le marché des HCLA à l’avenir:– Contraintes dues aux aéroports : quelques pays
augmentent encore leurs capacités aéroportuaires(Dubaï peut désormais accueillir 60 millions depassagers), mais beaucoup ont décidé de stopperla construction d’aéroports, excepté dans les casde relocalisation indispensable (comme Munich).
– Engorgement de l’espace aérien:les constructeursd’avion peuvent travailler sur certains paramètres
(comme les turbulences de sillage), afin de réduire
le diamètre de la bulle de sécurité minimale autourd’un avion, mais les distances ne peuvent êtreréduites en deçà d’une certaine valeur pendantles phases de décollage et d’atterrissage.

EADS 2004 | Supplément spécial A380

– Démographie : en 2030, 75% de la population
mondiale habitera à moins de 80 kilomètres d’unecôte. Le regroupement des populations à proximitéde très grandes villes est lui aussi plus qu’évident :en 2003, cinq conglomérations dans le mondecomptaient plus de 20 millions d’habitants, nombre
qui passera à 16 vers 2020 (dix se trouvant dans larégion Asie-Pacifique).
Ces tendances, du point de vue d’Airbus, fournissent
un avantage évident pour des solutions comme l’A380
qui réduit les coûts et la congestion des aéroports
tout en permettant aux plus grandes villes d’être biendesservies et ce, en conformité avec la législation sur
l’environnement, voire en anticipation de celle-ci.
Partenariat avec les clients

Afin d’être sûr qu’il réponde aux besoins de son
marché, l’A380 fut conçu en coopération étroite avec
les principales compagnies aériennes, les aéroports
et les administrations de l’aviation civile lors degroupe de travail « Customer Focus Groups » (CFGs),
pratique jusque-là employée dans l’industrie desbiens de consommation.

77

L’A380 prend vie

Prise en compte des exigences
des compagnies aériennes
Interview de Pierre Vellay, Senior
Vice-President d’Air France, New
Aircraft & Corporate Fleet Planning

Selon Pierre Vellay, il y avait un défi spécifiquepour l’A3XX : tandis que les compagnies
aériennes européennes avaient besoin decoûts à minima par passager au kilomètre surles vols moyen et long-courriers (afin de voler à
la fois sur les trajets de l’Atlantique Nord etEurope-Asie), les compagnies aériennes asiatiques
ne cherchaient qu’à minimiser le coût par passager
au kilomètre sur les vols long-courriers (leur seul
marché cible).

Pierre Vellay explique que les compagnies
aériennes participent à la conception d’un nouvel
avion dans des cycles qui durent entre cinq et dix
ans, et qu’elles espèrent utiliser le même avion
pendant les 25 années suivantes. Les prévisions
sont donc cruciales, non seulement poursélectionner la bonne technologie (anticiper lesattentes des clients), mais aussi pour stopper lesaméliorations au bon moment (afin de standardiserla définition donnée d’un avion et d’optimiser lamaintenance générale – pièces de rechange,
formation, réparation…).

Reconcevoir la soufflante, par exemple, en vue
de minimiser les bruits au décollage à Heathrowet, à la suite de cela, augmenter de cinq tonnes
le poids total de l’avion, n’était pas une
préoccupation majeure des compagnies opérant
sur des distances de 6 000 miles ou plus. Mais
cela ne convenait pas à Lufthansa ou Air France…
Néanmoins, les compagnies européennes
acceptèrent ce compromis afin d’augmenterles perspectives de vente de l’A3XX : plus ses
volumes de vente seraient importants, plus
la valeur résiduelle de l’avion sur le marchéde l’occasion serait élevée (et plus bas seraientles coûts de financement pour lescompagnies aériennes).

La première rencontre du CFG eut lieu à Carcassonneen juin 1996;16 compagnies aériennes y participaient(nombre qui passa à 22 par la suite); l’objectif était alorsde passer en revue toutes les questions possibles
intéressant les clients sur les caractéristiques spécifiquesde l’A3XX (masse, niveau de bruit, grandes dimensions,trois ponts, fuselage «court», largeur de l’aile à sa base):– Cabine (capacité de différenciation, nombre declasses et normes de confort pour chaque classe,
connexion réseaux haut débit, revêtement decabine, élévateur de chariot, kitchenettes, systèmesde divertissement, audio, vidéo, assortiment descouleurs, panneaux, tapis et fonctionnement
de la cabine, restauration).

– Compatibilité avec les aéroports (en particulier
respect de la contrainte de 80 m sur 80 au sol
imposée par le FAA, l’administration américaine
de l’aviation civile, de la largeur et résistancedes pistes et des taxiways, de la séparation piste/
taxiway/bâtiment, rayon de manœuvre, accessibilitédes portes d’embarquement).

– Cockpit (interface moderne homme-machine ;grâce à la standardisation, un pilote d’A340 sera
en mesure de piloter l’A380 après sept ou huit
jours de formation).
– Propulsion (spécifications moteur). La demanded’une homologation acoustique très exigeante
est un exemple typique de définition produit(QC2 au lieu de QC4) provenant du CFG.

– Opérations au sol (y compris toutes les opérations
en rapport avec le temps de rotation : accès aux
L’équipe de projet A3XX était convaincue qu’unepasserelles, débarquement et embarquement
amélioration du respect de la norme QC4 par rapport
des passagers, chargement du fret, restauration,
nettoyage, eau et déchets, ravitaillement en carburant). au B747-400 suffirait aux futurs clients.
Pourtant, le CFG dédié aux questions de niveaux– Facilité de la maintenance.
sonores demanda des progrès encore plus importants– Coûts et performance (charge utile et rayon d’action). (conformité avec les normes QC2 ), afin de faire face
aux départs nocturnes et aux arrivées matinales des– Concept de famille (versions passager et cargo,clients basés en Asie, ce qui aboutit à un moteur
très grand/grand/petit rayon d’action).
légèrement modifié (comprenant une soufflante
plus important).

78 | EADS 2004 | Supplément spécial A380

1

2

4

3

1. Patrick Tejedor supervise le site industriel d’Airbus à Toulouse.
2. Alain Ramier, Senior Vice-President A380 Development.
3. Le grand caisson central de voilure est fabriqué à partir decomposites en carbone qui permettent de réduire le poids d’une tonne.
4. Le cockpit de l’A380 maximise la standardisation avec d’autresfamilles d’avions Airbus, afin de faciliter la formation et le passage
des pilotes d’un avion à l’autre.

Innovations et nouvelles technologies«Chaque nouveau modèle a apporté une séried’innovations et de nouvelles technologies» explique
Patrick Tejedor, Directeur du site de Toulouse, enparlant du choix d’intégrer ou non une innovation ou
une nouvelle technologie dans un projet donné.
Il est nécessaire de peser les risques et les avantages,
à la fois sur le plan industriel et commercial. Le
dilemme est de savoir s’il faut promouvoir denouvelles technologies qui améliorent la sécurité,
les coûts et le respect de l’environnement, ou s’il fautrester conservateur et minimiser le risque en matièrede fiabilité, de réparation et de maintenance.
Finalement, la décision d’intégrer une nouvelletechnologie dépend de l’avancement du projet :alors qu’il est plus facile de le faire au moment oùla conception du projet n’est pas encore finaliséeet que le budget semble maîtrisé, il devient plus
difficile de le faire plus tard, lorsque la moindre
modification génère des retards coûteux et que lamarge de manœuvre budgétaire est très restreinte.
«D’un autre côté», dit Alain Ramier, Senior VicePresident A380 Development, «plus une nouvelletechnologie est introduite tard, plus elle incorpore
des options que l’on peut proposer aux clients».

La réduction du poids, qui a un impact à la fois surle rayon d’action et sur la charge utile embarquée (unetonne de poids en moins donne à l’opérateur de lacompagnie le choix entre dix passagers supplémentaires
qui payent leur place ou une tonne supplémentairede kérosène), est un facteur auquel s’est attachéel’équipe de projet A3XX dès le premier jour destravaux de développement, soumise à une seulecontrainte en matière de coûts (coûts récurrentséconomisés pour chaque kilo de poids en moins).
Les structures en carbone sont un très bon exemple:– De premiers essais d’utilisation de la fibre decarbone ont été faits sur le Falcon 10 et la première
application commerciale a été réalisé sur l’ATR72
avec des extrémités d’aile en carbone. C’est de cetteexpérience qu’est venue la possibilité d’assembler
le carbone et l’aluminium ou le carbone et letitane, une occasion unique pour Airbus demaîtriser ce processus d’industrialisation.
– Une étape suivante a été franchie avec l’A340-600
et l’installation d’une poutre en carbone, longue de16 mètres et capable de résister à une compression
de 500 tonnes.
– Sur l’A380, un caisson central de voilure en
carbone permet de réduire le poids d’une tonne.
Globalement, les composites représentent 22% dupoids de l’A380, l’aluminium 61%, le glare 3 %, letitane et l’acier 10%, les 4% restant étant composéde surfaces de protection et de matériaux divers.

EADS 2004 | Supplément spécial A380

79

L’A380 prend vie

1

4

2

3

1. Michel Comes, Directeur Systèmes du Programme A380.
2. Jean-Claude Schoepf dirige la ligne d’assemblage final de l’A380.
3. Des systèmes reconçus peuvent générer une grande différencede poids : des conduites hydrauliques d’un diamètre réduit de 40 %ont permis d’économiser 1 200 kilos.
4. L’unique station d’assemblage de l’A380, où les tronçons dufuselage et les ailes sont assemblés pour former l’avion, avant
l’aménagement et la personnalisation des appareils.

L’utilisation de nouveaux équipements industriels
peut également contribuer à une réduction de poids:
Airbus UK a mis en place, sur son site de Broughton,
une nouvelle fraiseuse pour des panneaux intérieurs
qui remplace le processus de facetage, diminue lepoids de chaque panneau d’aile et améliore la fixation
aux nervures.

Des améliorations liées aux contraintes de poids,de taille, de temps et de coûts ont également été
intégrées dans le processus de fabrication.

Jean-Claude Schoepf dirige maintenant la ligned’assemblage final à Toulouse, après avoir assurél’organisation de l’assemblage de l’A380. Il signale
une autre innovation considérable qui permet desMichel Comes, Directeur de l’Unité de Développement économies d’investissement, de coûts de production
des systèmes, explique que la reconception de systèmes et de cycle de fabrication.
peut faire une grande différence de poids: 1% d’erreur
dans les mesures des 310 000 litres de fuel embarqués Le passage de trois stations d’assemblage pour l’A320
à deux stations pour l’A340-600, puis, pour finir, àéquivaut au poids d’environ dix passagers ».
une seule station pour l’A380 a permis une réduction
Certains résultats ont été obtenus en travaillant dans de la surface des bâtiments nécessaires (18 millions
des directions parallèles:l’utilisation, par exemple, de d’euros d’investissement), une réduction de l’outillage
conduites hydrauliques d’un diamètre réduit de 40% requis (8 millions d’euros d’investissement), desa permis d’économiser 1200 kilos; cette amélioration stocks plus faibles (la moitié de la valeur finale deexige que les conduites soient pressurisées à 5000 psi, l’avion) et des contraintes de sécurité plus simples(pas de manipulation de pièces de 100 tonnes).
un niveau autrefois utilisé exclusivement dans lesapplications militaires. Mais la durée de vie plus longue
Ce cas doit servir de base de discussion et nedes avions commerciaux (plusieurs milliers d’heures,prétend pas être une évaluation de la pertinencecomparées aux quelques centaines d’heures que voledes pratiques et des choix de gestion décrits.
un avion de combat) représentait un défi qu’il fallait
relever. Outre l’innovation en matière de conduites, ilétait également indispensable que le système soit géréde telle sorte que son installation et sa maintenancesoient aisées (accès, durée de réparation).

80 | EADS 2004 | Supplément spécial A380

Calendrier financier 2005

Annonce des résultats de l’année 2004 :9 mars 2005
Annonce des résultats du premier trimestre 2005 :9 mai 2005
Assemblée Générale Annuelle :11 mai 2005, Amsterdam, Pays-Bas
Global Investor Forum :20–21 juin 2005, Paris
Annonce des résultats du premier semestre 2005 :27 juillet 2005
Annonce des résultats du troisième trimestre 2005 :9 novembre 2005

Relations Investisseurs :Numéros de téléphone (appel gratuit)
France:0 800 01 2001
Allemagne: 00 800 00 02 2002
Espagne: 00 800 00 02 2002
A partir des autres pays,
les actionnaires peuvent nous
contacter au numéro suivant :+33 1 41 33 90 94
EADS dispose d’une adresse électroniquequi permet aux actionnaires d’obtenir
des réponses à leurs questions:
ir@eads.com
Vous pouvez également nous
rendre visite sur le site
Internet d’EADS à l’adresse :www.eads.com

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Impression : Kriechbaumer.
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Eurofighter (© Lee), © MBDA, © Getty Image, © M. Abrahams, © Machination,© Science Photo Library. Tous droits réservés.

EADS 2004 | Calendrier financier

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European Aeronautic
Defence and Space
Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Baswww.eads.com

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and Space Company EADS N.V.
En France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

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Airbus A340-300