お互いが理解し合える社会を目指して

集

寄稿

特特集 1

「同質性のマネジメント」からダイバーシティ・マネジメントへ
松浦民恵（ニッセイ基礎研究所主任研究員）

１．「同質性のマネジメント」とダイバーシ
ティ・マネジメント

いるといえるだろう。
日本企業においては、男性正社員を、勤務

ダイバーシティ・マネジメントは、多様なできる時間や地域に制約がない同質的な集団人材がそれぞれの持ち味を生かしながら最大とみなして、日本的雇用システムのもとで中限活躍できるようにするための取組だといえ核人材として活用するマネジメントスタイル

る。日本において、「ダイバーシティ」とい（以下、ここでは「同質性のマネジメント」

う言葉を知らしめるうえで大きな役割を果たと呼ぶ）が長く続けられてきた。その表裏とした日本経営者団体連盟ダイバーシティ・ワ

して、多くの女性が、男性正社員を中心としーク・ルール研究会（当時）『原点回帰－ダた日本的雇用システムとは一線を画す非正社

イバーシティ・マネジメントの方向性－』

員あるいは正社員の一般職等として位置づけ「ダイバーシティの本質（2002年５月）1 では、られ、家庭の主婦としての役割を疎かにしなは、『異質・多様』を受け入れること、違いい範囲で企業において働くことが許容されるを認め合うことである」と書かれている。つような時代が、長く続いてきたわけである。

まり、「異質・多様」な人材が多く雇用され結果として、管理職に占める女性の割合も、ていても、集団のなかでの違いを認めず、活日本企業は欧米企業に比べて低く、現状にお躍を十分に支援できていなければ、ダイバーいても約１割 にとどまっている。このようなシティ・マネジメントがうまくいっていると現状のもと、日本におけるダイバーシティのはいえない。たとえば、女性が多い企業でも、議論においては、女性活躍推進が中心的に取彼女たちが同質的の集団として捉えられ、固り上げられることが多い。

2

定的な役割しか期待されていない場合がこれ

本稿では、日本企業でなぜ「同質性のマネにあたる。逆に、男性ばかりの企業だからとジメント」が続けられてきたのか、言い換えいって、ダイバーシティ・マネジメントが遅るとダイバーシティ・マネジメントがなかなれていると決めつけることもできまい。人はか進まなかったのはなぜか、について考えて本来多様であり、男性の中にもさまざまな個みたい。ダイバーシティには、性別だけでな性や価値観がある。こうした異質・多様性をく、年齢、国籍、人種、民族、宗教、障がい受容しながら、それぞれの意欲や能力を最大の有無、性的志向等さまざまな要素が包含さ限引き出せるような企業であれば、男性正社

れるが、本稿では、例として、2016年４月の員中心の布陣となっていても、ダイバーシテ

女性活躍推進法の施行にともなってより注目ィ・マネジメントはそれなりに成果をあげて度が高まっている、性別に関するダイバーシ― 5 ―DIO 2016, 4

ティを主に取り上げる。

このように同質性の高い集団が多数派を占める企業においては、男女にかかわらず、同２．日本企業でダイバーシティ・マネジメン

質性が高い集団に適合できると評価される限トが進まなかった理由～多様性を排除りにおいて、より高いポジションに受け入れする同質性られる可能性が高まるだろう。そうだとする

日本的雇用システムは、戦後復興期、高度と、社員がこのような企業で順調に昇進して経済成長期、安定成長期を通じて、約半世紀いくためには、実際には同質でない場合でも、にわたって日本企業に根付き、その表裏とし努力して、あるいは表面上、同質性をアピーて、男性は仕事、女性は家庭という伝統的なルするほうが合理的だということになる。

男女役割分業も日本社会に深く根をおろし

このように、同質性を求められ、時には同た。高度経済成長という大きな成功体験が長質であることを装う必要性に迫られるのは、く続いた結果として、欧米に比べて、雇用シ企業の中だけの話ではない。日本的雇用シスステムや社会慣行の変革が遅れたという見方

テムの形成とあわせて、社会においては、女もできよう。

性が家にいることを前提として、社会保障制

また、日本の、特に大企業における長期雇度や税制、さらには地域活動や学校の保護者用は、結果として集団の同質性をさらに高め活動におけるルールが形成されていった。こることにつながった面がある。つまり、新卒うした地域活動や学校の保護者活動において一括採用という共通のプロセスを経た正社員も、その集団の中での多数派における同質性が、同じ企業で長く働くことによって、そのを感じ取って適合すること、一般的な言葉で同質性がさらに高められることになったと考いうと「空気を読む」ことが期待される。大えられる。

人達だけに限らず、子ども達についても、中こうした同質性の高い集団形成は、阿吽の学校・高校の部活動や小学校の行事等におい呼吸によるコミュニケーションを可能にし、て、「空気を読む」ことを求められる局面は「仲間」意識の形成に寄与する。一方、阿吽

多く、本当は多数派と同質でなくても、同質の呼吸によるコミュニケーションが可能だとを装うほうがうまく事が運ぶようになるケー

いうことは、説明・説得しなくても察してもスが少なくない。

らえるということであり、たとえば管理職がこういう環境下に置かれると、「仲間（同質性の高い集団メンバー）」でない人材（多様な人材）に対するマネジメント能力の向上が阻害される。無意識のうちに「仲間」を過大

DIO 2016, 4

３．ダイバーシティ・マネジメントを進める
ためには（1）「同質性のマネジメント」からダイバーシティ・マネジメントへ評価し、「仲間」でない人材を過小評価する「同質性のマネジメント」においては、阿ようになる危険性も出てくる。さらに、人事

吽の呼吸、少ないコミュニケーションで必要制度や職場でのワークルールも、「仲間」のな情報を共有し、速やかに集団の意思を統一状況（勤務できる時間や地域に制約がないとすることができることから、効率的、機能的想定）を前提として構築される。

なマネジメントが可能になる面が大きい。ま

これらは、「仲間」でない人材（多様な人材）た、同質性の高い集団形成を通じて、仲間意の育成・活躍を阻害することから、多様な人識が強化され、企業への帰属意識が高められ材が実質的に昇進競争から排除され、企業のることによって、組織力が向上するという面中でのポジションが上がるほど、同質性がよもある。事実、高度経済成長期においては、「同り凝縮されていくサイクルの構築につながる質性のマネジメント」が日本企業の成長を牽懸念が大きい。

引したとされてきた。
― 6 ―しかしながら、過去の経済成長にともなっ進競争から実質的に排除しないためには、管て上昇した国際的に高い賃金水準のもと、日理職候補のなかで多様な人材をマイノリティ本企業が、発展途上国の企業のように安い人にしないことが重要である。新卒一括採用や件費で標準的な製品・サービスを大量に供給管理職候補の選抜等において、男性の正社員するという戦略をとれなくなり、製品・サーのなかでも個性的な人材、それ以外のカテゴビスの差別化が求められる先端的な市場で戦リーの多様な人材を意識的に混在させられるわざるを得なくなって既に久しい。先端的なよう、タイプ別に人数枠を設けることも有益

市場での競争においては、変革マインドや多だろう。

様な視点を持つ、意欲・能力の高い人材が求められる。

また、人事制度や職場でのワークルールの見直しも欠かせない。勤務できる時間や地域

また、生産年齢人口の減少により、人材をに制約がないことを前提とした人事制度やワ確保・育成するための分母も細ってきていークルールは、それらに制約がある多様な人る。同質性の高い集団だけを分母にしていて材を実質的に締め出すことになりかねない。

は、意欲・能力の高い人材を十分に確保できたとえば、転居を伴う転勤を、キャリアの一なくなることも懸念される。

時期だけでも免除されれば、キャリアをつなさらに、グローバル化の進行にともない、げる多様な人材が存在する。何気なく勤務時海外の工場などで現地採用のスタッフをマネ間後に開催される重要な打合せの時間を、多ジメントするケース、外国人スタッフと一緒様な人材が参加できる勤務時間内に移すだけにプロジェクトを遂行するケース等ももはやでも、多様な人材の成長に寄与することにな珍しいことではなくなっている。

る。

こうした現状のもと、日本企業にとって、さらに、女性活躍推進の一環として、管理「同質性のマネジメント」は限界をきたして職教育を強化する動きが一部の企業でみられおり、ダイバーシティ・マネジメントへと転るが、このような管理職教育も、ダイバーシ換していくことはもはや不可避だといえよ

ティ・マネジメントへの転換に向けて、不可う。同質性を求められ、時には同質性を装わ欠な取組だといえよう。

ざるを得ない状況は、働く人にとっても幸せな状況とはいえない。

（3）人事部を同質性から脱却させる

ダイバーシティ・マネジメントへと転換し企業のなかで最も高いポジションに位置すていくうえでは、企業・社会においてさまざる経営幹部は、採用、育成、異動、昇進・昇まな取組が必要となるが、ここでは、日本企格、登用といった一連の人材マネジメントを業における「同質性のマネジメント」からの通じて選抜・育成される。日本の、特に大企転換に焦点を当て、そのために必要な取組に業の人事部は、このような人材マネジメントついて考えることとしたい。企業において、に大きな権限を持っている。

多様性を排除する過度な同質性、あるいは見それゆえに、人事部には、多数派である同せかけの同質性を崩し、ダイバーシティ・マ

質性の高い集団のなかでも、特にこれまでのネジメントを機能させるためにはどうすれば経緯や社内の事情に配慮ができる手堅い人よいのか。

材、「空気を読める」人材が配属されるようになる。人事部に配属される人材の選出にも（2）多様な人材を締め出さない人事部の意向が反映されるため、人事部は伝過度に同質性の高い集団形成を避けるため統的にこうした人材によって構成される部門には、まずは新卒一括採用の段階で、多様なとなる傾向がある。業界によっては、人事部人材を採用する必要がある。多様な人材を昇の権限が現場に大きく委譲されつつあるが、― 7 ―DIO 2016, 4そういう企業でも、結局は同質性の高い集団

もちろん、長い年月をかけて構築された企からの登用が多数を占める管理職が、育成、業や社会のあり方を変革するのは容易ではな

異動、昇進・昇格、登用に関与することにな

く、企業が「同質性のマネジメント」からダる。

イバーシティ・マネジメントに転換するため

つまり、生え抜きの経営幹部は、人事部がには、相当の覚悟と、変革のための持続的な採用し、人事部や管理職が昇進・昇格や登用取組が不可欠となる。本稿がそうした取組にに肯定的な評価をした人材に絞られていく。

対して少しでも参考になれば幸いである。

逆に、同質性の高い集団のなかでも多数派と最後に、企業だけではなく、労働組合も「同考えや行動を異にする個性的な人材や、同質質性のマネジメント」に陥っていないだろう

性の高い集団とは異なる集団に属する多様なか。労働組合においても、多数派の「仲間」人材は、多数派の支持を得られないとみなさ同士の阿吽の呼吸で、物事が決定され、進めれがちであることから、選抜プロセスのなかられていないだろうか。多数派である同質性で淘汰されていく可能性が高い。だとすると、の高い集団から、組合役員が選抜される傾向

人事部や管理職が、同質性の高い集団形成にはないか。組合活動の進め方は、多数派（活協力し、むしろ結果として経営幹部の同質性動できる時間や地域に制約がないと想定）をを高めていることになる。

前提としたものになっていないか。

ここまで考えると、「同質性のマネジメン

特に、組合活動は勤務時間後に行われるこト」から脱却するためには、まずは人事部ことが多いことから、勤務時間と活動時間をあそが、ダイバーシティ・マネジメントに転換わせると相当長時間に及ぶケースも懸念されしなければならないという結論に帰着する。

る。こうしたケースの常態化は、時間制約の人事部は人事部自身が「同質性のマネジメンある多様な人材の参画を難しくし、このようト」に陥っていないか自問し、陥っている場な人材の声を労働組合が十分に吸い上げられ合には、人事部のなかでも特に採用、育成、ない事態につながるだろう。

異動、昇進・昇格、登用に関与するセクショ労働組合が、多様な人材の声を吸い上げ、ンに、多様な人材を配置すべきである。人事その代弁者となることは、企業を「同質性の部と管理職が同質性の凝縮に協力し続ける限マネジメント」から、より良いダイバーシテり、企業全体のダイバーシティ・マネジメンィ・マネジメントへと転換させるうえで、大トが阻害され続ける懸念が大きい。

きな力になるはずである。①労働組合自身のダイバーシティ・マネジメント、②企業のマ４．結びにかえて～労働組合への期待
企業における「同質性のマネジメント」からダイバーシティ・マネジメントへの転換

ネジメントに対する、労働組合の、働く人達の立場に立った交渉や改善、に期待して、本稿の結びとしたい。

は、社会の中の集団のあり方に対しても見直しを迫るものとなるはずである。多くの女性が企業で中核人材として活躍するようになれば、家庭における男女役割分業や、地域活動や学校の保護者活動のあり方も、変化せざるを得なくなると考えられる。企業が本心から、同質性よりも個性や創造性をアピールできる人材を求めるようになれば、中学校・高校の部活動や小学校の行事も、個性や創造性を重視する方向に変わらざるを得なくなるだろう。

DIO 2016, 4― 8 ―

1 ここでは、「ダイバーシティ」は「多様な人材を活かす戦略」であり、「従来の企業内や社会におけるスタンダードにとらわれず、多様な属性（性別、年齢、国籍など）や価値・発想をとり入れることで、ビジネス環境の変化に迅速かつ柔軟に対応し、企業の成長と個人のしあわせにつなげようとする戦略」と定義されている。
2 日本における、管理的職業従事者に占める女性の割合は、2014年において11.3％となっている（総務省「労働力調査（基本集計）」（2014年）より）。