特集 1

長時間労働の原因と対策を考える

長時間労働による過労死・メンタルヘルス疾患を防ぐために集

藤村

寄稿

特博之

（法政大学大学院 イノベーションマネジメント研究所 教授）

長時間労働はイノベーションを阻害する

すると筆者が考える理由がここにある。

日本政府が2016年6月に閣議決定した『ニッポン一億総活躍プラン』（以下、『プラン』

誰が長時間労働になっているのか？と略称）は、長時間労働の是正を大きな課題

では、具体的にどのような人が長時間労働として掲げている。
「長時間労働は、仕事とになっているのだろうか。
『平成28年版男女子育てなどの家庭生活の両立を困難にし、少共同参画白書』は、労働時間の動向について子化の原因や、女性のキャリア形成を阻む原次の3点を指摘している。
（ア）週間就業時間因、男性の家庭参画を阻む原因となってい60時間以上の雇用者の割合は、長期的には男る。
」とした上で、「週49時間以上働いている

女とも緩やかな減少傾向にあり、平成27年に労働者の割合は、欧州諸国では１割であるが、は女性は2.7％、男性は12.5％となっている。

我が国では２割となっている。
」と述べてい（イ）しかし、子育て期と重なる30歳代や40る。

歳代の男性ではその割合が高く、それぞれ長時間労働は、確かに問題である。筆者は、15.6％、16.1％となっている。
（ウ）年間就業『プラン』が述べている問題の他に、イノベ日数が200日以上の男性就業者について就業ーションを阻害する点を強調したい。国際競形態別の動向を見てみると，就業時間が週60争の中で日本が生き残っていくには、新しい時間以上の割合は、必ずしも減少傾向にある財やサービスを生み出すこと、すなわちイノとは言えない。

ベーションが不可欠である。私たちの脳は、『平成24年就業構造基本調査』を使って、いつもとは違う場所に行って、いつもとは違雇用労働者のうち何パーセントが週49時間以うものを見たり、ふだん会わない人と話した

上働いているかを計算すると、男性33.5％、りすることで刺激を受け、新しい発想を生み女性11.8％になる。週49時間以上働くとは、出すと言われる。長時間労働は、同じ場所に週の労働日を5日とすると、毎日2時間かそれ人々をしばりつけ、同じ人としか会わないと以上の残業をしていることになる。終業時間いう状態に労働者を置く。これでは、新しいを17時半とすると、会社を出るのが19時半以

発想は望むべくもないだろう。

降になり、通勤時間も含めると、家に帰り着

イノベーションは、試行錯誤の連続の中でくのは20時半を過ぎると考えられる。これで起こる場合が多い。
「うまくいくかどうかわは、家庭責任を果たすことは難しい。長時間からないが挑戦してみよう」という状況が許労働が少子化の原因とされるのは、この数値されなければ、新しいものは生まれない。長を見ても明らかである。

時間労働の状態になっている職場には余裕がなく、失敗を許容する雰囲気もないのが普通である。長時間労働はイノベーションを阻害

DIO 2017, 3― 4 ―

長時間労働の原因を分析するでは、なぜ長時間労働になるのだろうか。

労働時間は、一般に仕事量と要員数の関係にくの管理職は、「資料を作っておいてくれ」

よって決まる。仕事量に比べて要員数が少なのひと言で済ませている。

ければ、一人当たりの労働時間を増やして対そのような形で命令を受けた部下は、自分応することになる。しかし、人を増やせば長の有能さを上司に認めてもらいたいので、「あ

時間労働は解決するかというと、そう単純でのデータも必要ではないか」「これもいるかはない。それは、仕事内容と要員の能力の対もしれない」といって、大量の資料を作成す応関係が影響するからである。また、人を増る。しかし、実際に会議で使われるのは、そやすことは人件費の増加につながるので、経の中のごく一部に過ぎない。資料作成に費や営者が受け入れにくいという側面もある。

された労働時間の多くは、ムダだったことに長時間労働の理由を考える際に、（ア）労なる。もちろん、部下の側にも問題がある。

働需要側の要因、（イ）労働供給側の要因、（ウ）

上司の指示が曖昧だったら、部下の側から質顧客との関係の３点から整理してみるとよ問して、本当に求められているものが何かをい。労働需要側の要因とは、企業が労働者を確かめればいい。でも、そのような質問を許どう働かせるかという問題である。①求めらさない雰囲気を持った上司もいる。求められれる仕事の精度、②職場構成員間の仕事の割る仕事の精度を明確にするのは、管理職の役り振り、③要員管理のあり方といった点が課割なのである。

題となるが、これらは管理職の職場管理手法②職場構成員間の仕事の割り振りと密接な関連がある。

特定の人に仕事が集中して長時間労働に労働供給側の要因としてあげられるのは、なっているという現象が各所で見られる。
「そ働く人たちの労働時間意識である。そもそもの人しかできない業務だから」という理由だ

時間は有限な資源だという意識を持って働いが、これはリスク管理上、とてもまずい状態ているか、求められる仕事の水準を意識しなである。それは、その人が病気やケガで急にがら働いているか、横の連携をとって仲間と出社できなくなったとき、誰も代わりになれ助け合うことで仕事を効率的に遂行しようとる人がいないからである。経営者は、しばししているかといった点である。

ばリスク管理の重要性を口にするが、足元の顧客との関係とは、顧客から過度な要求をされた際、どう対応するかという点である。

リスク管理ができていないことに気づいていない。

従業員に長時間労働を強いなければならない

職場構成員がすべての仕事を完璧にこなような短納期の注文を出されたときの対応、せるようになる必要はない。それは非効率だ

度重なる仕様変更への対応などがそれに当たし、実現性に乏しい。では、どうすればいいる。また、コンプライアンス関連の書類作成のか。ふだんから隣の人の仕事を経験するこもこの分野の課題だと言える。以下、それぞとによって、6 ～ 7割はわかっているというれについて検討してみたい。

状態をつくる。そうすれば、突然の欠勤というリスクに対応できるし、少し長めの有給休管理職の職場管理のあり方

暇を取って職場に戻ったとき、机の上にうず①求められる仕事の精度を明確にする

たかく積まれている書類を見てうんざりする

管理職は、部下と協力して、納期を守りなという事態も避けられる。

がら職場の課題を達成するという使命を負っ隣の人の仕事を経験するには、要員にあるている。そのために部下に仕事を割り振るの程度の余裕を持たせる必要がある。それは、だが、その際、求められる精度を明確にする

慣れない仕事を担当すると生産性が落ちるか必要がある。例えば、会議で報告するためのらである。現在、多くの職場にはそれがない。

資料作成である。管理職は、本来、会議の目この20年間、効率化の名の下に日本企業は人的、そこで求められている報告内容、報告に員を減らしてきたが、「ちょっとやり過ぎた要する時間といった情報を部下と共有した上のではないか」という感触を筆者は持っていで資料作成を依頼すべきである。しかし、多る。各人が自分の課題達成に汲々としていて、― 5 ―DIO 2017, 3

周囲に目配せすることができないでいる。こら、その代わりにこの新しい業務に取り組め」

れでは人は育たないし、イノベーションも起と指示すれば、業務量は適正に保たれるはずこらない。

である。

③要員管理のあり方

日本企業の大半の管理職は、しなくてもい製造現場の要員管理は、見事に行われていい業務を判断することが管理職の大切な役割る。生産量の変動に合わせて、どのような人であることを認識していない。筆者は、これが何人必要か、どこからその人員を補充するまで、1000人以上の管理職を対象として研修のかといった点があらかじめ決められておを実施してきたが、やめる業務の判断が管理り、迅速な対応を可能にしている。ひるがえ職の仕事だと思っている人は皆無に近かっって事務･技術系職場を見ると、要員管理はた。必要ない業務を管理職が判断するようにあるようでないのが実情だ。
「この量の仕事なれば、日本の職場は、相当変わるはずであをこれだけの人員でやれというのか」と思っる。

たとしても、「効率的に業務を進めればできるはずだ」というひと言で片づけられてしまう。

労働政策研究・研修機構が2010年に実施

労働組合は、製造現場の要員交渉に取り組した労働時間に関する調査を見ると、長時間んできた長い歴史がある。その経験を事務･労働になる理由として「自分の仕事をきちん技術系職場にも活かすべきである。第一線のと仕上げたいから」を選択した人の割合は、管理職は要員不足に悩んでいる。管理職たち管理職が30.9％、非管理職が24.1％だった。

は、ついこの前まで組合員だった。労働組合

管理職の回答に注目すると、「仕事量が多いは、昔の仲間を責めるのではなく、一緒になから」が第1位（62.5％）、「予定外の仕事がって適正な要員確保に力を発揮しなければな

突 発 的 に 飛 び 込 ん で くる か ら 」 が 第2位らない。

（36.0％）、
そして「仕事をきちんと仕上げたい」④管理職に取り組んで欲しいことが第3位になっている。

仕事量を適正に保つために管理職が果たいい仕事をしたいという意識が高いことはすべき役割として、上司との交渉がある。例

賞賛に値する。しかし、100の出来映えを求えば、部長が課長に対してある課題を命令し、められているのに120の結果を出そうとする

その内容が職場の実施能力を超えているとのは行き過ぎであり、ムダである。時間は有き、課長は「はい、わかりました」と言って限な資源だという意識を持てば、求められてはならない。部長に対して、職場の実態を説いる水準以上のことはしなくなるはずだ。長

明して、求められる水準や納期を交渉するの時間労働を是正するには、働く側の意識を変である。部長は、職場の実態を十分わかったえることも必要である。

上で課題を出しているとは限らない。課長か働く側は、仕事は一人でしているのではなら言われて初めて気づくこともあるだろう。

く、みんなで取り組んでいるという意識を持上司と交渉して職場構成員を守ることも、管つことも必要である。日本企業に就職した留理職の大事な役割である。

学生が入社後数カ月して話しに来てくれる。

管理職に望みたいもう一つの点は、やめる「日本の会社はどうだ？」と聞くと「先生、業務を判断することである。職場の実態を見日本の会社はこわいです」と答える。怒鳴りると、必要性を疑うような業務が結構行われ散らす上司がいるのではない。職場に行くとている。職場では、日々いろいろなことが起10人以上の仲間がいるのに話し声が聞こえなこっている。新しく対応しなければならない

い。みんな、コンピュータの画面に向かって案件が発生したとき、これまでの業務をその必死でキーボードをたたいている。不気味だままにして新しい業務が付け加われば、当然という意味で、彼は「こわい」と言ったのでのことながら業務総量は増加する。そのようある。

な時、管理職が「こちらの業務はもういいかDIO 2017, 3

働く側の意識の問題― 6 ―横の連携を密にすることで、ムダな仕事を防げたり、他の人が作成した資料を使わせていかという実態がたくさんある。例えば、外もらったりできる。職場の構成員がどんな仕部にファックスを送るとき二人で番号を確認事に取り組んでいるかを常に共有することしなければならないとか、外部にメールを出は、労働時間の短縮に効果があるのである。

すときは必ず上司にCc.かBcc.を入れるといったことが普通に行われている。これらの一顧客との関係（a）顧客からの要求にどう応えるかつ一つが、長時間労働の原因になっている。
これには、ミスをしたときのマスコミから終業時間近くなって、取引先から「すぐに受ける批判が厳しいという背景がある。人間持ってきてくれないか」という要請が入るこは、どんなに気をつけていてもミスをしてしとがある。曜日や時間に関係なく、消費者かまう。そのような時、「これだけの体制をとら「おたくの製品が壊れたので、すぐに修理っていたのにミスが出てしまいました」といに来てほしい」と言われる。そのたびに、従う言い訳ができれば、マスコミの責任追及の業員は対応しなければならない。すぐに使う矛先をかわせると考えているようである。何という事情ではないにもかかわらず、顧客のか起こったときのアリバイづくりに多くの時求めは断れない。かくして、終業時間後の対間が費やされている。

応、すなわち残業になる。
「顧客の要請には直ちに対応するのが当然だ」という考え方も長時間労働の要因になっていると言える。

長時間労働問題への適切な対応策
以上、長時間労働の原因を労働需要側、労従業員は、それぞれに一日の業務予定を持働供給側、顧客との関係の3点から整理した。

ちながら仕事をしている。そこに、飛び込みその結果、以下の6点が長時間労働の原因との仕事が入り、しかもすぐに対応することをして浮かび上がってきた。①管理職の職場管求められると、段取りが狂う。
「明日か明後理ができていないこと、②適正な要員配置が日でもいいですよ」と言ってくれる顧客は例なされていないこと、③働く側に労働時間管外的で、「すぐにやれ！」と言われる。

理の意識が薄いこと、④職場構成員間の連携

私たちは、財･サービスを受ける側であるが取れていないこと、⑤顧客からの過度な要と同時に、財･サービスを提供する側でもあ求に盲目的に応えていること、⑥アリバイづる。顧客として間髪入れない対応を求めるこくりの仕事。とは、提供者になったときに、仕事の段取り原因が明確になったのだから、対策も自ずや私生活を犠牲にして対応することになる。と明らかである。すなわち、（ア）管理職が人の命に関わることであれば、何はさておい本来の役割を果たせるように管理職教育に力ても対応してもらわなければならない。しかを入れること、（イ）必要な人員を配置する

し、そうでないときまで「すぐにやれ！」とこと、（ウ）働く側が時間は有限な資源であ言わなくてもいいのではないか。
「明日でもることを自覚すること、（エ）横の連携を強いいですよ」とか「ついでのときで結構です」

化すること、（オ）顧客からの理不尽な要求と言えば、お互いに楽になる。私たちの消費には毅然とした態度をとること、（カ）コン者としての行動が長時間労働の原因の一つにプライアンスを大切にしながらアリバイづくなっているという自覚を持たなければならなりの仕事を極力減らすことである。具体的にい。

どうすればこれらの点が実現できるかという（b）コンプライアンス関係の対応に時間をと点も重要である。今回は紙幅が尽きたので、られる稿を改めて論じてみたい。

働いている人たちにインタビューすると、書類作成に多くの時間をとられるという話を【参考文献】

随所で耳にする。いわゆるコンプライアンス

労働政策研究・研修機構『仕事特性・個人特性と労働時対応である。コンプライアンスは確かに大切間』（労働政策研究報告書No.128）、2011年3月だ。しかし、ここまでしなくてもいいではな― 7 ―DIO 2017, 3