INFORME ANUAL

2016 EN SÍNTESIS

as

flyingunequipouncaminounfuturooneÍndice

1. unequipoU N CAMINO UNIFICADO POR RECORRER
Estructura integrada
Pág.6-7S IEMPRE HACIA ADELANTE
Carta del presidente del Consejo
Pág. 8-9
D ESARROLLANDO TODONUESTRO POTENCIAL
Entrevista con el consejero delegado
Pág. 10-12
Entrevista con el director de Operaciones
Pág. 13

2. uncaminoF LYING TOGETHER
Comité ejecutivo del Grupo
Pág. 14-15

3. un
futuro N LA SENDA CORRECTA
E
Entrevista con el director financiero
Pág. 18-19
 IFRAS CLAVE DE 2016
C
Pág. 20-21
 OMMERCIAL AIRCRAFT
C
Pág. 22-23
 ELICOPTERS
H
Pág. 24-25
 EFENCE AND SPACE
D
Pág. 26-27

U N PASO POR DELANTE
Ambiciones para el futuro
Pág. 30-33
L OGROS EN INNOVACIÓN
Pág. 34-35
R
 ESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Pág. 36-37
INFORMACIÓN SOBRE LA ACCIÓN
Pág. 38

Airbus ha implantado para su declaración financiera del ejercicio 2016 la normativa de la Autoridad Europea de Valores y Mercados sobre
Medidas Alternativas de Rendimiento. En consecuencia, determinadas partidas ya no tendrán la calificación de “no recurrentes”. Estas
partidas se calificarán como “ajustes”. Airbus ya no medirá ni comunicará su rendimiento sobre la base del “EBIT*” (es decir, EBIT antes deamortización de fondo de comercio y extraordinarios), sino sobre la base del “EBIT” (declarado). Cambiarán algunos términos, por ejemplo,“EBIT* antes de partidas no recurrentes” se sustituirá por “EBIT Ajustado” y “BPA* antes de partidas no recurrentes” se sustituirá por“BPA Ajustado”.

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

Los empleados de Airbus
trabajan unidos para ofrecer
mucho más que productos:
ofrecen soluciones.
Airbus se esfuerza cada día
para alcanzar la excelencia
en ingeniería y fabricación,
innovando continuamentepara ofrecer soluciones devanguardia avanzadas.
Todo lo que la empresa fabrica
está diseñado para seguir
mejorando la experiencia desus clientes.
Flying together,
Flying as one.

001

002

2016
Hechos clave

Un año,muchosrecorridos

07
ARIANE 5

Lanzamientos totales en

688
COMMERCIAL AIRCRAFT

Entregas totales en.

2016

2016

418
HELICOPTERS

33

MILITARY AIRCRAFT*

Entregas totales en.

* Incluye A400M, A330 MRTT y aviones ligeros y medianos.

Entregas totales en.

2016

2016

003

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

10.000 a
ENTREGA DE UN
AVIÓN COMERCIAL A350 XWB
A SINGAPORE AIRLINES
14 DE OCTUBRE DE 2016

545
FAMILIA A320

17
A400M

Entregas totales en.

Entregas totales en.

2016.

2016

49
A350 XWB

Entregas totales en.

28
A380

Entregas totales en.

2016

2016

004

CAPÍTULO

01

Un camino unificado
por recorrer
Estructura integrada

Siempre hacia adelante
Carta de Denis Ranque,presidente del Consejo

Desarrollando todo
nuestro potencial
Entrevista con Tom Enders,consejero delegado

Flying together
Comité ejecutivo del Grupo

005

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

Tripulación de prueba
del vuelo inaugural delA350-1000

006

Estructura integrada

un camino
unificado 2016

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

por
2017 recorrer

AIRBUS ES UN FABRICANTE
DE AVIONES COMERCIALES CON DOS DIVISIONES,‘HELICOPTERS’ Y ‘DEFENCE AND SPACE’

007

008

Carta de Denis Ranque,presidente del Consejo

Siemprehacia
adelante
Denis RanquePresidente del ConsejoEstimados accionistas ydemás partes interesadas:

2016 ha sido un año importante para vuestra compañía.
A fin de crear una organización más sencilla, más racional, decidimos integrar la estructura y las
funciones corporativas del Grupo con las deCommercial Aircraft, nuestra mayor división.
Esta fue la acción estratégica más importante del año, junto con la reestructuración de lacartera, tal y como sugiere el título del informe anual “Flying as One”.
La nueva entidad combinará funciones
corporativas y operativas con servicios deapoyo. Esta medida reducirá la burocracia,
agilizará la toma de decisiones y reforzará la colaboración en toda la compañía
considerablemente.
En lo relativo a pedidos y entregas, Airbus
realizó un gran avance. Commercial Aircraft
entregó una cifra récord de aviones, a pesar de algunas dificultades operativas.

La competitividad de su cartera de aviones
logró elevar su nivel de pedidos hasta una cifra sin precedentes en el sector. A pesar delos retos del mercado, Helicopters incrementó ligeramente las entregas y los pedidos,
reforzando su liderazgo en el sector civil yparaestatal. Defence and Space recibió unbuen número de pedidos en Military Aircrafty en Space Systems, aunque el A400M experimentó más problemas técnicos y decostes. El Consejo apoyó la iniciativa de digitalización de Airbus, lo que permitirá sacar
provecho de las tecnologías y los modelosde negocio innovadores y transformadores.
Al mismo tiempo, el área tecnológica se estáreorganizando para mejorar la dirección y lacoordinación de las actividades generales deinvestigación y tecnología de Airbus.
En materia de cumplimiento, estamos
decididos a garantizar que los estándares y procesos en esta área se conviertan en un referente de excelencia
en toda la compañía. El personal recibió una completa formación dirigida a009

AIRBUS 2016 EN SÍNTESISCONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
A 1 DE ENERO DE 2017
mejorar su sensibilización, reducir riesgos y reforzar la cultura de integridad.
De un modo similar, apoyamos la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa,
que está alineándose con los objetivos correspondientes de desarrollo sostenible dela ONU. Nuestros objetivos ambientales ysociales incluyen el trabajo filantrópico deAirbus Foundation y el esfuerzo por promover la diversidad a todos los niveles.
El Consejo propuso en 2016 un dividendo
de 1,35 euros por acción. Con la propuesta
de este pago, que es aproximadamente un
cuatro por ciento más alto que el de 2015,queremos cumplir nuestro compromiso deaumentar el dividendo por acción sobre una
base sostenible. Este valor, de forma excepcional, está fuera de la banda de la política
de dividendos. Se basa en nuestro rendimiento subyacente en 2016 y demuestra
nuestra confianza en la generación de flujo
de caja operativo en el futuro. En cuanto al
gobierno corporativo, introdujimos un sistema “escalonado” para el Consejo, según el

Denis RanquePresidente del Consejo
de Administración de Airbus

Tom Enders
Consejero delegadode Airbus

Ralph D. Crosby
Antiguo miembro de los Consejos
de Dirección de EADSy de Northrop Grumman

Catherine Guillouard
Adjunta al Consejero Delegado
de Rexel SA

Hans-Peter Keitel
Vicepresidente de la Federaciónde Industrias Alemanas (BDI)

Hermann-Josef Lamberti
PRESIDENTE DEL COMITÉ DE AUDITORÍA

Antiguo miembro del Consejo de
Dirección de Deutsche Bank“Airbus volvió a registrar
un sólido avance”
Denis Ranque - Presidente del Consejo

cual un tercio de los consejeros será reelegido o sustituido cada año. La ampliación delmandato de tres miembros y la designaciónde un nuevo consejero en la Junta Generalde Accionistas de 2017 sigue este principio.
Damos la bienvenida a Lord Drayson (Paul) al
Consejo, sujeto a la aprobación de la Junta.
Como ingeniero y emprendedor, aporta laexperiencia adecuada a nuestro enfoqueen la innovación y nuestra travesía digital.
Queremos también agradecer a Lakshmi
Mittal sus diez años de valioso asesoramiento formando parte del Consejo. Su visión internacional ha contribuido a hacer de Airbus
una compañía realmente global.
En resumen, Airbus volvió a realizar un sólido
avance. Les agradezco su apoyo a la dirección y al Consejo. Nuestro compromiso esmantenernos en esta senda exitosa como
un equipo que gobierna una empresa cadavez más dinámica.

Lakshmi N. Mittal
Presidente y consejero delegado
de ArcelorMittal

Amparo Moraleda
Antigua directora generalde IBM Región Sur

Claudia Nemat
Miembro del Consejo
de Direcciónde Deutsche Telekom AG

Sir John Parker

Carlos Tavares
Presidente del Consejo
de Dirección de Peugeot SA

Jean-Claude Trichet
Gobernador honorífico del Banquede France y antiguo presidentedel Banco Central Europeo

COMITÉ DE AUDITORÍA

Denis Ranque

PRESIDENTE DEL COMITÉ DEREMUNERACIÓN, NOMBRAMIENTOY GOBERNANZA

Presidente del Consejo
de Anglo American plc

COMITÉ DE REMUNERACIÓN, NOMBRAMIENTO Y GOBERNANZA

010

Entrevista con Tom Enders,consejero delegado

Desarrollando
todo nuestro
potencial

Tom Enders
Consejero delegadoF¿

ue 2016 un buen año
para Airbus?

En términos generales, ¡sí!
Nos enfrentamos a algunos
desafíos, pero logramos unavance considerable preparando a la compañía para enfrentarse conéxito a un mundo cada vez más competitivo. Conseguimos cumplir las previsiones del año y alcanzamos todos nuestros
objetivos operativos con una excepción,el A400M, en el que tuvimos que asumir
otro cargo importante. Las pérdidas quehemos acumulado en este programa han
llegado a niveles inaceptables, obligándonos a implicar de nuevo a nuestros clientes en el programa para intentar mitigar el
problema.
En 2016 entregamos más aviones comerciales que nunca. A pesar de que laslíneas aéreas encargaron menos aviones
en el sector, nuestra ratio neta de pedidosa ingresos fue de nuevo superior a uno.
La cartera de pedidos alcanzó los casi
6.900 aviones a final de año, la cifra más
alta hasta la fecha, lo que representa una
sólida base para el aumento de la producción en los próximos años.
Nuestra actividad de Helicopters entregó
más aparatos que en 2015 y tuvo un buen
rendimiento comercial, a pesar de unas
condiciones de mercado muy complicadas,
especialmente en el área civil y paraestatal.
Los pedidos netos aumentaron un seis por
ciento, lo que supuso un resultado bastantebueno en estas circunstancias.
Dejando de lado por un momento el
A400M, Defence and Space también registró un año exitoso y crucial. La división logró
una relación de pedidos a ingresos superior

011

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

a uno y realizó un avance importante en lareestructuración y la consolidación de laactividad. Los pedidos de aviones militares
y satélites fueron especialmente positivos,
incluyendo un importante contrato de aviones de búsqueda y rescate en Canadá.
En definitiva, alcanzamos unos beneficios
subyacentes (o EBIT Ajustado) estables, tal ycomo estaba previsto, aunque la rentabilidad
declarada se vio afectada por cargos en programas. A pesar de ello, hemos propuesto
un incremento del dividendo hasta 1,35 euros por acción, lo que demuestra nuestra
confianza en el potencial de crecimiento
subyacente.
¿Cuáles fueron los principales
avances operativos?
Nuestro rendimiento industrial fue muy sólido: las entregas de aviones comerciales
alcanzaron la cifra de 688 tras un último
trimestre de gran actividad. Esto no hubierasido posible sin el firme compromiso de todos los empleados involucrados. Estoy orgulloso y agradecido por su intenso trabajo.
Conseguimos gestionar con éxito el aumento de la producción de los programas
de aviones de pasillo único y del A350, al
tiempo que realizábamos la transición a laversión NEO más eficiente del A320. Hayque destacar que se entregaron 49 aviones“Nuestro
rendimiento
industrial fue
muy sólido”
 om Enders
T
Consejero delegado

A350, lo que nos coloca en el buen camino para conseguir nuestro objetivo de producir 10 aviones al mes a finales de 2018.
Además, la versión más grande, el A3501000, realizó su vuelo inaugural.
La reestructuración de la cartera de Defence
and Space se aceleró. La joint venture con
Safran dedicada al lanzador espacial sepuso en marcha y ya está trabajando en eldesarrollo de un lanzador más eficiente, el
Ariane 6. Mientras tanto, el fiable Ariane 5efectuó su 76° lanzamiento consecutivo
con éxito durante este año. ¡Se trata de un
récord impresionante! También llegamos a
un acuerdo para la venta de la actividad deDefence Electronics que se llevó finalmentea cabo en febrero de 2017.
Además, 2016 fue un año de avances parael A400M, a pesar del cargo financiero.
Logramos incrementar las entregas, abordamos la crisis de las cajas reductoras delmotor y aumentamos las capacidades delavión para permitir que las naciones cliente lleven el A400M a zonas de riesgo. Aúnasí, no podemos sentirnos satisfechos. Nos
encontramos con nuevas dificultades en algunas mejoras de capacidades militares ytuvimos que revaluar el coste industrial delprograma estimando también el riesgo comercial. Finalmente, asumimos un cargo de
2.200 millones de euros.

012

Entrevista con Tom Enders,consejero delegado¿Qué avances se realizaron en lareestructuración de la compañía?
Decidimos integrar las funciones corporativas del Grupo con Commercial Aircraft, laprincipal división que genera la mayor partede nuestro negocio. Este fue un gran pasopara seguir incrementando nuestra eficiencia. También aprovechamos la oportunidad
para adoptar la marca única “Airbus”. Estos
cambios nos permitirán reducir la burocracia, tomar decisiones más rápidas y reforzar la colaboración en toda la compañía.
Además, estamos reforzando la agilidad
de Airbus por otras vías. Hemos avanzado
en nuestra transformación digital haciendo
uso de la tecnología para aplicar soluciones
inteligentes a retos inmediatos y creando
un pilar digital para operaciones futuras.
Durante el año actualizamos nuestra organización de CTO y nombramos a nuestro
primer Director de Transformación Digitalpara supervisar nuestro programa digital en
todo el grupo. También en 2016 inauguramos el campus de la Leadership University
en Toulouse. En resumen, nos centramos
en la eficiencia, el emprendimiento y lainnovación.

“Continuaremos
nuestratrayectoria detransformación”
 om Enders
T
Consejero delegado¿Cuáles son sus principales
prioridades de aquí en adelante?
Nuestra primera y principal prioridad es
gestionar con éxito el aumento de la
producción de aviones comerciales. El año
pasado demostramos que somos capaces,
pero la transición a NEO no es tarea
sencilla. Estamos trabajando con nuestrossocios proveedores de motores y otros
para lograr objetivos de producción más
altos, al tiempo que seguimos centrados en
cumplir las expectativas de los clientes.
En segundo lugar: el programa A400M.
Debemos encontrar una solución positiva
para todos que ofrezca a nuestros clientes
un cambio radical en capacidades sin más
pérdidas inaceptables. No será una tarea
fácil, pero se lo debemos a todas las partes
implicadas.
En tercer lugar, completaremos la implantación de nuestro programa de reestructuración, no solo para optimizar costes, sinoprincipalmente para simplificar la organización y la toma de decisiones en vista de ladigitalización.
En cuarto lugar, continuaremos invirtiendo en el futuro con la digitalización y lainnovación para lograr un mayor nivel decompetitividad.
Por último, la Ética y el Cumplimiento siguen siendo una prioridad clave para nosotros. Hemos trabajado duro en los últimos años para desarrollar e implantar unsistema de cumplimiento de la normativa
moderno que incluya la formación periódica de los empleados en esta cuestión tan
importante.
Mirando hacia el futuro, continuaremos con
nuestra tayectoria de transformación para
cumplir nuestro potencial de crecimiento
de beneficios y de flujo de caja. El equipode Airbus logró un considerable avance en
2016, pero solo se trata del comienzo de
un camino arduo pero apasionante.

013

AIRBUS 2016 EN SÍNTESISENTREVISTA con Fabrice Brégier,director de Operaciones de Airbus (COO)y presidente de Airbus Commercial Aircraft

Cuáles son sus
principales
prioridades como
COO?
En primer lugar, estoy
encantado de que se mehaya ofrecido esta oportunidad tan apasionante que abarca todo
Airbus. Creo que mi experiencia en aviones
comerciales y, anteriormente, en helicópteros y defensa, me será muy útil en esta tarea.
Inicialmente, considero dos prioridades: mejorar nuestra eficiencia operativa y ampliar eluso de tecnologías digitales en la compañía.

¿“Debemos
adoptarherramientas
y procesos
digitales demanera mássistemática”
 abrice Brégier
F
Director de Operaciones de Airbus ypresidente de Airbus Commercial Aircraft¿Cómo se puede mejorar elrendimiento operativo de Airbus?
Todo gira en torno a mejorar el rendimiento.
A pesar de que hemos hecho un progresoincreíble durante la última década, en realidad, aún tenemos por delante importantes
retos operativos en demasiados programas.
Debemos ser más rápidos y más inteligentes en todo lo que hacemos para preparary proteger nuestro futuro. Una de las principales formas de hacerlo es ampliar el uso detecnologías digitales en toda la actividad parasacar un mayor rendimiento de lo que mejor
hacemos y lograr un nivel de competitividad
aún más alto. Es cierto que estamos en elcamino adecuado, pero todavía hay muchas
oportunidades que aprovechar.
Por tanto ¿la digitalización
es clave para usted?
¡Desde luego! Debemos adoptar herramientas y procesos digitales de manera
más sistemática si queremos obtener todo
su potencial. Es impresionante todo lo quepueden aportar a nuestras operaciones lasnuevas tecnologías, especialmente las digitales. En el área de diseño, podemos desarrollar productos más rápido y hacerlo biena la primera, y en operaciones de producción haremos las cosas más rápidamente,
con más calidad e identificando oportunidades de reducción de costes. Ahora
podemos obtener más datos en tiempo
real de los aviones en servicio de nuestros
clientes. Esta información, entre otras cosas, nos permitirá mejorar su mantenimiento. Trabajaré estrechamente con nuestrosequipos de transformación digital y esperoque consigamos importantes avances en
este campo.

014

Comité ejecutivo del Grupo

Flyingtogether
COMITÉ EJECUTIVO
DEL GRUPO
A 1 DE ENERO DE 2017

WINGS CAMPUS:
Esta foto fue tomada enel “Wings Campus” deToulouse, inaugurado en
junio de 2016, donde seencuentran las nuevas
oficinas centrales de Airbus.

08

03

02

05

11

04

12

015

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

01

TOM ENDERS
Consejero delegado de Airbus

02

03

FERNANDO ALONSO
Director de Military Aircraft deAirbus Defence and Space

THIERRY BARIL
Director de Recursos Humanos de Airbus

FABRICE BRÉGIER
04 Director de Operaciones
de Airbus y presidente deAirbus Commercial Aircraft
05

GUILLAUME FAURY
Consejero delegado de Airbus Helicopters

06

07

DIRK HOKE
Consejero delegadode Airbus Defence and Space

08

09

01

07

09

10

13

06

ALLAN McARTOR
Presidente de Airbus
Americas

KLAUS RICHTER
Director de Compras de Airbus

1213

MARWAN LAHOUD*
Vicepresidente ejecutivo deInternacional, Estrategia y
Asuntos Públicos de Airbus

JOHN LEAHY
Director de Operaciones –Clientes de Airbus Commercial Aircraft

10

11

JOHN HARRISON
Director Jurídico de Airbus

HARALD WILHELM
Director financierode Airbus

TOM WILLIAMS
Director de Operaciones
de Airbus Commercial Aircraft*Marwan Lahoud dejó Airbus el 28 de febrero de 2017.

016

CAPÍTULO

02

En la senda
correcta
Entrevista con
Harald Wilhelm,
director financiero

2016
Cifras clave

Commercial
AircraftHelicopters

Defenceand Space

017

AIRBUS 2016 EN SÍNTESISA330 MRTT

018

Entrevista con Harald Wilhelm,
director financiero

En la senda
correcta“Hemos vuelto acumplir nuestroscompromisos”
 arald Wilhelm
H
Director financieroC¿uáles serían
sus principales
conclusiones
de 2016?

Lo primero y más importante es que de nuevo
hemos cumplido nuestros compromisos.
Alcanzamos todos los indicadores clave
de rendimiento, o KPIs, que indicamos ennuestras previsiones a principios de año.
Este ha sido un gran resultado que se logró
a pesar de habernos encontrado con varias
dificultades operativas. Nos propusimos
entregar más de 650 aviones comerciales
en 2016 con ingresos subyacentes estables
y un flujo de caja libre (FCF) basado en un
perímetro constante. Al final, conseguimos
una ratio neta de pedidos a ingresos superior a uno y entregamos la cifra récord de
688 aviones con una cartera de pedidosde 6.874 aviones. Este hecho muestra lademanda sostenida que existe de nuestrosproductos, así como nuestra capacidad
de aumentar la producción. Hemos cumplido nuestros objetivos de EBIT ajustado
y de FCF, lo que nos permite confiar enque están sentadas las bases de nuestros

beneficios y del crecimiento del FCF futuros
tal y como esperamos. Por último, la cajaque se ha generado en 2016 y la confianza que tenemos en nuestra capacidad degeneración de caja en el futuro han permitido al Consejo proponer un dividendo por
acción más alto para nuestros accionistas.
¿Qué hechos han impulsado
el rendimiento financiero?
El incremento de las entregas y un dólar fuerte contribuyeron a aumentar losingresos un tres por ciento hasta llegar alos 67.000 millones de euros, a pesar delcambio en el perímetro de Defence andSpace, que tuvo un impacto negativo deunos 1.000 millones de euros. Como nos
habíamos comprometido, el EBIT Ajustado
que refleja nuestro rendimiento subyacente permaneció estable sobre una base deperímetro constante. Posiblemente no parezca un objetivo muy ambicioso, pero fue
realmente difícil conseguirlo. ¿Por qué?
Considerando los aspectos positivos, aumentamos nuestros volúmenes del A320
y redujimos los gastos de investigacióny desarrollo debido a la reducción en I+D

019

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

planificada en el programa A350. Por elcontrario, descendieron los volúmenes delA330, los precios de transición a las nuevas versiones de motor del A320 y el A330,
y experimentamos una mayor dilución del
A350. Adicionalmente, el rendimiento en
helicópteros fue menor en comparación
con el año pasado como resultado de una
situación del mercado más débil, un mix
de entregas desfavorable, menos horas devuelos comerciales en servicio, el accidentedel H225 y determinados costes de campaña. La mejora subyacente que experimentó Defence and Space se redujo debido alcambio en el perímetro por la reestructuración de su cartera. También comenzamos
a prepararnos para el futuro con un incremento en la inversión en innovación.
Si nos fijamos en la línea de resultados, nuestro EBIT declarado se redujo hasta los 2.300
millones de euros incluyendo ajustes negativos netos de unos 1.700 millones de euros.
Este hecho refleja el cargo total de 2.200 millones de euros al programa A400M, el cargo de 385 millones en el A350 durante laprimera mitad de 2016 y unos 182 millones
en costes de reestructuración. En cualquiercaso, el éxito en la ejecución de la racionalización de nuestra cartera moderó algunosde estos cargos con unos 2.000 millones deeuros obtenidos por plusvalías procedentes
de la Fase 2 de la joint venture de lanzadores espaciales y por la venta de acciones deDassault Aviation.

¿Qué hechos impulsaron
el rendimiento de tesorería?

¿Cuál es la previsión para 2017 ycómo se va a lograr?
En primer lugar, esperamos mejorar el resultado récord de 2016 y entregar más de
700 aviones comerciales. A partir de ahí,esperamos un crecimiento en el entorno
de un cinco por ciento antes de fusiones
y adquisiciones en EBIT Ajustado y BPA

DIVIDENDO POR ACCIÓN
(en euros)(en miles de millones de euros)5

6,6%(1)

6,4%(1)(en euros)

Después de una cifra fuertemente negativa
a finales de septiembre, en el último trimestre del año se produjo un punto de inflexión
con un FCF antes de fusiones y adquisiciones y financiación de clientes de 1.400
millones de euros. Esta cifra se encontraba
aproximadamente en línea con la de 2015,
tal y como nos comprometimos, debido al
rendimiento en la entrega de aviones y ala entrada de pagos previos a la entrega,poniendo de relieve el sólido potencial delnegocio para generar caja. También hayque señalar la buena situación del mercado
de la financiación de aeronaves, un mercado que cuenta con un elevado nivel deliquidez para nuestra cartera de productos.
Terminamos el año con solo unos 250 millones de euros negativos en financiación aclientes, a pesar de que temporalmente nose pudo contar con el apoyo de la Agencia
de Crédito a la Exportación en Europa.

EBIT AJUSTADO

5

BENEFICIO POR ACCIÓN(3)

1,5

1,20

5,9%(1)

1,30

1,35

(2)

1,5

4

4

1,2

1,2

3

3

0,9

0,9

2

2

0,6

0,6

38%
1

4,02

4,11

3,96

2014

2015

2016

0

(1) en % de ingresos.

1

0,3

0

0

0,3

0

2014

2015

2016

(2) Se propondrá a la Junta General de Accionistas de 2017

4

4

3,43
2,99

3

3

2

2

1,29
1

1

0

0

2014

2015

2016

(3) Número medio de acciones en el ejercicio2016 = 773.798.837 comparado con 785.621.099
en el ejercicio 2015

Ajustado con un flujo de caja libre estableantes de fusiones y adquisiciones y financiación de clientes, todo ello en base a un
perímetro constante. ¡A fin de conseguir
esta previsión debemos cumplir, cumplir
y cumplir! Continuaremos centrándonos
en la ejecución de los programas mientras
seguimos aumentando la cadencia de producción del A320 y el A350 y realizamos latransición a los modelos NEO. A la vez necesitamos implementar nuestro programade reestructuración integrando la estructura central y la de aviones comerciales, yproseguirá la inversión en nuestro futuro
mejorando la eficiencia. Si cumplimos estas
prioridades clave en 2017, sentaremos lasbases para hacer realidad nuestro potencial
de incremento tanto del BPA como del FCF.
¿Qué remuneración pueden esperar
los accionistas este año?
El dividendo que se ha propuesto, de 1,35
euros, es aproximadamente un cuatro por
ciento superior al de 2015, que está, demanera excepcional, fuera de la banda queestablece nuestra política de dividendos.
La razón se debe a la evolución positiva delrendimiento y de la generación de caja de2016. Es una propuesta que muestra nuestra confianza en la futura capacidad de generar caja y nuestro compromiso con el incremento de la retribución a los accionistas.
De modo general, ¡vamos en la dirección
adecuada!

020

2016
Cifras clave

2016
cifras clave

PEDIDOS RECIBIDOS(1)134.500
millones de euros
2015

159.000

millones de euros

- 15%

1,06

billones de euros
1,006

billones de euros

BENEFICIO POR ACCIÓN(2)66.600

millones de euros

CARTERA DE PEDIDOS(1)2015

INGRESOS

+ 5%

2015

64.5001,29 euros
2015

3,43 euros+ 3%

millones de euros

DIVIDENDO POR ACCIÓN(3)1,35 euros

EBIT (declarado)

2.300

2015

1,30 euros

millones de euros
2015

4.100

millones de euros- 44%

ÉTICA Y CUMPLIMIENTO

11.85927.946

Total: 39.805
Número de sesiones de formación por Internet
Número de sesiones de formación presencial
La imagen del fondo ilustra el ingenio espacial parala detección de ondas gravitacionales, LISA
Pathfinder, que se entregó a la Agencia Espacial
Europea en 2016.

- 62%

+ 4%

021

AIRBUS 2016 EN SÍNTESISPOSICIÓN DE TESORERÍA NETAEMPLEADOS

11.100133.782

millones de euros
2015

10.000

millones de euros(4)

2015

- 2%

+ 11%

GASTOS DE I+D

3.000

BENEFICIO NETO(2)995

millones de euros

millones de euros
2015

136.5742.700

millones de euros

2015

3.500

millones de euros

- 14%

- 63%

RESULTADOS DE 2016

RENTABILIDAD

Airbus anunció sus resultados
financieros de 2016 cumpliendo sus
previsiones en todos los principales
indicadores de rendimiento.
Se recibió un total neto de 731
pedidos de aviones comerciales
y se realizaron 688 entregas.

Los ingresos aumentaron un 3%, el EBIT
Ajustado se redujo en un 4% alcanzando
los 4.000 millones de euros con un EBIT
(declarado) de 2.300 millones de euros.
Los ingresos netos y los beneficios por
acción se redujeron en un 63% y un 62%,
respectivamente.

CARTERA DE PEDIDOS POR REGIÓN(1)Europa21%

Asia-Pacífico

33%

Norteamérica

18%

Oriente Medio

Latinoamérica
y otros países

13%(1) Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los Pedidos Recibidos y a la Cartera de Pedidos están basadas en precios brutos de catálogo
(2) Airbus sigue usando el término Beneficio Neto. Es idéntico a Beneficio del período atribuible a los accionistas de la sociedad matriz según lo definido por las NIIF
(3) Se propondrá a la Junta General de Accionistas de 2017(4) Excluida la reclasificación de determinados valores

15%

022

Commercial
AircraftCommercial
Aircraft

FABRICE BRÉGIER
Director de Operaciones deAirbus y presidente de Airbus
Commercial Aircraft

Airbus Commercial Aircraft cumplió sus principales
objetivos para 2016 e incrementó sus entregas a una
nueva cifra récord con una ratio neta de pedidosa ingresos superior a uno.
El programa A350 XWB avanzó satisfactoriamente ensu aumento de la cadencia de producción y las entregasdel A320neo tomaron impulso a finales de año.

Principales
logros2016
	En 2016 se entregó elavión número 10.000 y se
alcanzó una cifra récord deentregas de 688 aviones
	Se entregaron
49 A350 XWB en el año,
frente a los 14 de 2015	La cartera de pedidos
ascendió a 6.874 aviones,
lo que supone 10 años deproducción al ritmo actual	Se certificó el A321neo con
motor Pratt & Whitney yse entregó el primer avión
fabricado en EE. UU.,
un A321, desde Mobile	En noviembre tuvo lugar
el vuelo inaugural delA350-1000 de fuselaje largo

Principales
prioridades
2017	Cumplir nuestros compromisos
operativos, que incluyen losobjetivos de entrega y lograr
el aumento de la cadencia deproducción de las familias A320
y A350 XWB	Mejorar las entregas en KPI
financieros
	Conseguir los hitos principalesdel desarrollo del A350-1000,
A330neo, A319/A321neo y
BelugaXL	Ofrecer valor al cliente
mejorando nuestra eficiencia ynuestro rendimiento operativo	Impulsar la competitividad, lo
que implica cumplir los planesde convergencia de costes
recurrentes con especial
atención al A350 XWB y mejorar
la productividad y la calidad
en las plantas y las líneas demontaje final	Prepararnos para el futuro yacelerar la transformación digitaly la innovación	Motivar y desarrollar al personalen todo el mundoL

as entregas de aviones comerciales aumentaron por
decimocuarto año consecutivo alcanzando la nueva
cifra récord para la compañía de 688 aparatos para 82
clientes. En 2016 se entregaron a líneas aéreas y empresas de alquiler 545 aviones de la familia A320, 66 A330,
49 A350 XWB y 28 A380.
Los ingresos aumentaron en un 7% hasta
alcanzar 49.200 millones de euros (2015:45.900 millones de euros), reflejando elincremento de las entregas y la favorable
situación de cambio de divisas. El EBIT
Ajustado aumentó ligeramente hasta los
2.810 millones de euros (2015: 2.770 millones de euros), reflejando unos volúmenes

023

AIRBUS 2016 EN SÍNTESISPRINCIPALES MAGNITUDESFINANCIERAS
2016

Millones de euros

2015

Variación

114.938 139.062-17,3%

1.010.200 952.450+6,1%Pedidos recibidos (netos)
Cartera de pedidos49.23745.854+7,4%Gastos de I+D

2.147

2.702

-20,5%EBIT Ajustado

2.811

2.766

+1,6%

Ingresos

731

6.874

688

PEDIDOS NETOS(UNIDADES)PEDIDOS EN CARTERA(UNIDADES)ENTREGAS(UNIDADES)INGRESOS EXTERNOS POR ACTIVIDAD
5%95%

servicios

plataformas

ENTREGAS POR PROGRAMA (UNIDADES)
4%
7%
79%

10%

Familia A320

A330

A350

A380

A320neomás altos en el A320 y una caída del 21%
en los gastos de investigación y desarrollo(I+D), debido principalmente a la prevista disminución de I+D en el A350. El EBIT
Ajustado se vio afectado negativamente
por la tasa más baja de producción delA330, una mayor dilución del A350, la fijación de precios en la transición y los costesdel aumento de la cadencia de producción.
Los pedidos recibidos superaron a las entregas con un total de 731 pedidos netos(2015: 1.080 pedidos netos) de 51 clientes,
ocho de los cuales fueron nuevos. Los pedidos consistieron en 607 aviones de pasillo único (de la familia A320) y 124 aviones
de fuselaje ancho. A finales de 2016 la cartera de pedidos de Airbus logró un récord
en el sector con 6.874 aviones.

Avance de los programas A350 y A320
El programa A350 consiguió un avance
positivo en su aumento de la cadencia
de producción y se entregaron 49 aviones en comparación con los 14 en 2015.
Este logro permite confiar en la gestióndel aumento adicional de la cadencia deproducción del A350 hasta conseguir elobjetivo de fabricar 10 aviones al mes a
finales de 2018. La versión A350-1000 alcanzó un hito importante al completar su
vuelo inaugural y su programa de vuelos
de prueba está en marcha.
Se entregó un total de 68 aviones A320neo,
entre los que se encontraron las dos versiones de motor, GTF de Pratt & Whitney y
LEAP de CFM. El aumento de la cadencia

de producción de aviones de pasillo único
está en marcha y el ritmo de producción
aumentará progresivamente hasta lograr
60 aparatos al mes en 2019.
Otros logros
En octubre de 2016 se entregó el avión
número 10.000 de Airbus – un A350 XWB
para Singapore Airlines. Otros hitos consistieron en la entrada en servicio del primer
avión regional A330 y el comienzo de laconstrucción del centro de acabado y entrega del A330 en China. Se lanzó la marcade cabinas “Airspace by Airbus” como un
nuevo estándar de experiencia para el pasajero en los programas A330neo y A350.

024

Helicopters

Helicopters

GUILLAUME FAURY
Consejero delegado deAirbus Helicopters

Airbus Helicopters registró un mayor
nivel de entregas y reforzó su posiciónde liderazgo a pesar de las dificultades
del mercado. Los productos continuaron
mejorándose y se lograron éxitos en
campañas militares clave.

Principales
logros2016
	Liderazgo reforzado en el
sector civil y paraestatalen un entorno de mercado
blando	Adaptación a los retos delmercado con medidas detransformación	Se cumplieron los hitos
operativos y de desarrollo
clave	Realización decampañas militares
clave y asociaciones
internacionales más
fuertes	Selección de proveedoresde servicios de aeronaves
para el Military Flying
Training System deReino Unido.

Principales
prioridades
2017	Ejecutar y cumplir
con seguridad loscompromisos	Centrarnos en mejorar
la calidad y la satisfaccióndel cliente	Cumplir los compromisos
operativos y los hitos
de los programas dedesarrollo	Mejorar la competitividad
operativa y de costes,
implementar el programade reestructuración
ADAPT y mejorar KPIs
financierosAl presentar su línea deproductos bien posicionada la división reforzó
su liderazgo en el mercado de helicópteros
civiles y paraestatales
manteniendo su posición en el área militar. Se entregaron 418
helicópteros, un 5,8% más comparado con
el año anterior (2015: 395), con una cuota
de mercado del 47% en las entregas en lossectores civil y paraestatal.
Los pedidos recibidos netos aumentaron a353 (2015: 333), entre los que se encuentra una elevada proporción de helicópteros
ligeros monomotor y modelos H135/H145
ligeros bimotor. El valor de los pedidos

025

AIRBUS 2016 EN SÍNTESISPRINCIPALES MAGNITUDESFINANCIERAS
2016

Millones de euros

418

353

766

UNIDADESENTREGADASPEDIDOS NETOS

PEDIDOS EN CARTERA(UNIDADES)

2015

Variación

Pedidos recibidos (netos)

6.057

6.168

-1,8%

Cartera de pedidos

11.26911.769-4,2%Ingresos

6.652

6.786

-2,0%

Gastos de I+D

327

325

+0,6%

EBIT Ajustado

350

427

-18,0%INGRESOS EXTERNOS POR ACTIVIDAD

53%

47%

servicios

plataformas

INGRESOS EXTERNOS POR SECTOR

43%

57%

civil

defensa

H225M

recibidos se redujo un 1,8% hasta los 6.060
millones de euros, reflejando el mix de productos, y a finales de 2016 la cartera de pedidos ascendió a 11.300 millones de euros(2015: 11.800 millones de euros). La cartera
global de pedidos por unidades ascendió a
766 a final de año.
A pesar de un incremento en las entregas,
los ingresos de la división disminuyeron un
2,0% hasta una cifra de 6.700 millones deeuros (2015: 6.800 millones de euros) reflejando un mix desfavorable y un menor
número de horas de vuelos comerciales enservicio. Las actividades civiles y militares
representaron unos ingresos del 43% y el
57% respectivamente. Las plataformas supusieron un 53% y los servicios un 47%.

El EBIT Ajustado cayó a 350 millones (2015:
427 millones), afectado por los mismos
factores que los ingresos así como por el
accidente del H225 en Noruega y por algunos costes de campañas de ventas.
No obstante, el rendimiento subyacenteen Helicopters estuvo respaldado por las
medidas de transformación en marcha yel esfuerzo para adaptarse a los retos delmercado.
Desarrollo de productos y servicios
Se siguieron mejorando los productos yservicios por medio de nuevas iniciativas.
El H160 alcanzó hitos clave en su campaña
de vuelos de prueba y se entregó la primera versión del H175 VIP. También tuvo lugar

el vuelo inaugural del NH90 Sea Lion parala armada alemana. En China, un consorcio firmó un acuerdo para 100 helicópteros
H135 con planes de desarrollar una línea demontaje final.
Campañas militaresLas campañas militares fueron exitosas,
con el anuncio de Singapur de un contrato
para el H225M como su nuevo helicópterode capacidad media de nueva generación.
En Oriente Medio, Kuwait firmó un contrato por 30 helicópteros H225M. En Europa,
se seleccionó a Airbus como el proveedor
de servicios para aeronaves por el contrato del Military Flying Training System deReino Unido.

026

Defenceand Space

Defenceand Space

DIRK HOKE
Consejero delegado de Airbus
Defence and Space

Airbus Defence and Space logró otro
ejercicio con una ratio de pedidos a ingresos
superior a 1, con un fuerte impulso en Military
Aircraft y Space Systems y registró unavance importante en la reestructuraciónde su cartera de negocios.

Principales
logros2016

Principales
prioridades
2017	Finalización de los trámites
de creación de la joint
venture Airbus Safran
Launchers, que está ahora
totalmente operativa

	Cumplir nuestroscompromisos en todos los
programas, con especial
atención al A400M

	Venta de actividades nocentrales para el negocio	Fuerte esfuerzo dereestructuración para
mejorar la competitividad
y la rentabilidad
	La flota de A400M
completó alrededor de
14.000 horas de vuelo	Mejorar la oferta deproductos y servicios enbase a nuestras actuales
plataformas y desarrollar
otras nuevas basadas enservicios centrados en datos	Adaptar la organización paralograr el crecimiento y una
mayor eficiencia
	Mejorar los KPIs financieros
como generación de caja yconversión
	Promover un liderazgobasado en valores para
impulsar el cambio deculturaLa división consiguió un número importante de pedidos en Military Aircraft y en
Space Systems, con una
ratio de pedidos a ingresos superior a 1. Los satélites de Telecomunicación,
Observación de la Tierra, Navegación eInvestigación Científica, así como los aviones ligeros y medios y los Sistemas deCombate Aéreo, lograron un éxito especialmente destacado. La Agencia Espacial
Europea solicitó dos satélites de observación de la Tierra Sentinel-2, Eutelsat nombró a Defence and Space co-contratista
principal para su satélite de vídeo más reciente y Reino Unido solicitó tres pseudosatélites de gran altitud Zephyr alimentados
por energía solar. Además, se firmó unacuerdo con Países Bajos y Luxemburgo
por dos A330 MRTT, aviones de transporte y cisterna multipropósito, y Canadá eligió
el avión turbohélice C295W para misionesde búsqueda y rescate. NETMA (la Agencia

027

AIRBUS 2016 EN SÍNTESISPRINCIPALES MAGNITUDESFINANCIERAS
2016

Millones de euros

76°

7

17

LANZAMIENTOCONSECUTIVO CONÉXITO DE ARIANE 5LANZAMIENTOS DE
ARIANE 5 EN EL AÑO

A400M ENTREGADOS

2015

Variación

Pedidos recibidos (netos)

15.39314.440+6,6%Cartera de pedidos

41.49942.861-3,2%

Ingresos

11.85413.080-9,4%Gastos de I+D

332

344

-3,5%

EBIT Ajustado

1.002

1.051

-4,7%

INGRESOS EXTERNOS POR ACTIVIDAD
31%

69%

servicios

plataformas

INGRESOS EXTERNOS POR LÍNEA
DE NEGOCIO
31%

27%

42%
Space Systems

Military Aircraft

CIS(1) y otros(1) Communications, Intelligence & Security

C295W

de Gestión de Eurofighter y Tornado de la
OTAN, por sus siglas en inglés), ha firmado
dos contratos principales para el soporte
de su flota de Eurofighter Typhoon (C1+C3).
Los pedidos recibidos de la división alcanzaron 15.400 millones de euros (2015:14.400 millones de euros) y, a finales deaño, la cartera de pedidos ascendió a41.500 millones de euros (2015: 42.900 millones de euros).
Incluyendo el impacto negativo del cambio
de perímetro debido a la reestructuraciónde la cartera, que supuso aproximadamente 1.000 millones de euros, los ingresos
descendieron hasta los 11.900 millones
de euros (2015: 13.100 millones de euros),aunque se mantuvieron estables a grandes
rasgos sobre una base comparable. El EBIT
Ajustado fue de 1.002 millones de euros(2015: 1.051 millones de euros), con lo que
el buen rendimiento subyacente compensó
parcialmente el efecto del cambio de perímetro. Se contó con el soporte de un fuerte

mix de contratos y de la reducción de riesgos, así como de los beneficios obtenidos
gracias a los esfuerzos de reestructuración.
Reestructuración de la cartera
La joint venture al 50% Airbus Safran
Launchers (ASL) estuvo totalmente operativa a partir del 30 de junio, continuando con
el sólido desempeño del Ariane 5, que logró
su 76º lanzamiento consecutivo con éxito
este año. ASL y la Agencia Espacial Europea
firmaron un importante acuerdo de confirmación para el desarrollo del futuro lanzador
Ariane 6. Airbus además vendió su actividad
Commercial Satellite Communication y alcanzó un acuerdo para vender su actividad
de Defence Electronics, una transacción
concluida a principios de 2017.
A400M
La flota de A400M completó alrededor
de 14.000 horas de vuelo durante el año.
Las entregas aumentaron a 17 unidades(2015: 11 aviones). En el segundo semestredel año, se abordó la crisis de las cajas
reductoras del motor con una reparación
provisional para aumentar los intervalos
de tiempo entre inspecciones. La capacidad se incrementó y el avión se entrega
ahora con algunas capacidades tácticas.
Durante el segundo semestre de 2016, seafrontaron más retos para cumplir los requisitos de mejora de la capacidad militar
y la dirección revaluó el coste industrial
del programa, que ahora incluye una estimación de la exposición comercial. Comoconsecuencia de estas revisiones, en 2016
se registró un cargo total de 2.200 millones de euros que incluyen 1.200 millones
de euros en el cuarto trimestre. Persisten
retos –que podrían ser significativos– para
cumplir los requisitos de capacidad contractual, asegurarse suficientes pedidos deexportación a tiempo, reducción de costes
y exposición comercial.

028CAPÍTULO

03

Un paso pordelanteAmbiciones
para el futuro

Logros en
innovación

Responsabilidadsocial corporativa

Información
sobre la acción

029

AIRBUS 2016 EN SÍNTESISImagen de satélite
SpaceDataHighway

030

Ambiciones
para el futuro

Un pasopordelanteSe alcanzaron diferentes hitos
importantes en materia deproducción y operación en laactividad de aviones comerciales,en vistas de un crecimiento continuo.
Airbus está ahora listo paraaumentar su producción en un áreageográfica más amplia.

1 Definiendoel caminoa seguir
BelugaXL

El año 2016 fue importante para sentarlas bases del futuro. Se realizó un granavance en la producción y el desarrollo
de importantes aviones y versiones nuevas, sentando las bases para el crecimiento futuro.
Durante el año continuó el incremento dela ratio de producción y se realizaron grandes avances en la gestión de riesgos y reducción del trabajo pendiente en la línea demontaje final del A350. Además, el modelo
más grande, el A350-1000, realizó su vuelo inaugural y se lanzaron las pruebas devuelo de tres aparatos y el programa decertificación.
El programa A320neo también afianzó su
posición. No solo comenzaron las entregas
de aviones, que tomaron más impulso a lolargo del año en sus dos versiones de motor, sino que también se certificó el A321neo
con motor Pratt & Whitney. También se produjeron avances en el A330neo. Comenzó
el montaje final de esta versión más eficiente del avión de doble pasillo A330, que tanto éxito ha cosechado.

BelugaXL

Avión de.
doble pasillo.
A330neo.
Aumento dela produccióndel A320neo
Aumento de.
la producción.
del A350.
Vuelo inauguraldel A350-1000

El avión de transporte de gran tamaño
BelugaXL llegó a la línea de montaje final,
preparando de este modo la fase de aumento de la producción. A partir de mediados
de 2019, esta variante de mayor tamaño delavión de transporte con cara de ballena llevará secciones completas de aviones de lasplantas de toda Europa a las líneas de montaje final de Hamburgo y Toulouse.
Durante el año se alcanzó otro hito en la
globalización de la producción industrial
al entregarse el primer avión fabricado en
EE.UU., un A321, desde Mobile, Alabama.

031

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

2 Formando
los líderesde mañana
Campus de la Leadership University en Toulouse

32.000Tras lanzar la Leadership
University el año pasado,
Airbus inauguró el campus
principal de la universidad
en Toulouse en 2016.
Su objetivo es convertirse
en un referente mundial enel desarrollo del liderazgo.
Campus de la Leadership University en Toulouse

EMPLEADOS PARTICIPARON

En septiembre de 2016, Airbus inauguró elcampus principal de la Leadership University
en Toulouse. La universidad tiene un papel
clave en la transformación de la empresa
acelerando el desarrollo de los actuales yfuturos líderes para cumplir los objetivos
empresariales.
Tras la inauguración del campus de Toulouse,
Airbus cuenta ya con seis campus. Los
otros están situados en Marignane (Francia),
Madrid, Hamburgo, Múnich y Beijing. En
2016, más de 32.000 empleados se beneficiaron de las soluciones de desarrollo, evaluación y transformación propuestas por la
Leadership University.

4
5
1 2
3
6

1

2

3

Toulouse

Marignane

Madrid4

5

6

Hamburgo

MúnichBeijingCampus de la Leadership University

La universidad se propone hacer emerger elmáximo potencial de liderazgo de todos losempleados. Su aprendizaje se basará en eldesarrollo empírico a través de la experiencia
práctica. También serán más innovadores al
estar en contacto con personas de fuera deAirbus, como por ejemplo emprendedores.
En el laboratorio experimental desarrollarán
distintos modos de trabajo, vinculados especialmente a la transformación digital.
El objetivo de la Leadership University escambiar la cultura en Airbus, con lo que lacompañía desea convertirse en un referentemundial en el desarrollo del liderazgo.

032

Ambiciones
para el futuro

3 Mantenerla ventaja
La creación de la joint venture
Airbus Safran Launchers a un
50% da lugar a un líder europeo
aún más competitivo en el ámbito
de lanzadores espaciales. Ha
impulsado la eficiencia industrial
y la flexibilidad operativa.

Ariane 5

ARIANE 5:76°

LANZAMIENTOCONSECUTIVOCON ÉXITORED INDUSTRIAL:
MÁS DE

550
12EMPRESAS EN

Lanzamiento de Ariane 5PAÍSESEUROPEOS

Al crear la joint venture Airbus Safran
Launchers, la compañía aumentó su
ventaja competitiva en lanzadores espaciales. Esta joint venture, formada por lafusión de las actividades de lanzadoresde Airbus y Safran, está bien posicionada para responder a las necesidades delmercado, desde el diseño y la construcción a la comercialización del lanzador.
En un momento de competición cada vez
mayor, la joint venture refuerza la eficiencia industrial y la flexibilidad operativa en
beneficio de sus clientes y accionistas.
Airbus Safran Launchers es el contratista
principal del lanzador Ariane 5 y coordina una red industrial de más de 550 empresas en 12 países europeos. En 2016,
Ariane 5 alcanzó nuevos récords con su
76° lanzamiento consecutivo con éxito
y transportó una carga útil de 10,7 toneladas, la más pesada hasta la fecha.
La compañía también es el principal
contratista industrial para el sucesor dellanzador, el Ariane 6. Su vuelo inaugural está previsto para 2020 y sustituiráa Ariane 5 aproximadamente en 2023.

033

AIRBUS 2016 EN SÍNTESISMÁS DE

500
PROYECTOS

El departamento de Transformación Digitallidera el despliegue operativo de proyectos digitales en toda la empresa. Una
comunidad de más de 9.000 miembros
activos en más de 500 proyectos forma
parte de este programa de transformación. Éstos se centran en las áreas dediseño y fabricación, en servicios de soporte y en nuevas ideas de productos.

Airbus adopta la realidad virtual

4 Preparar
una nuevaera

Las nuevas vías digitales incluyen: el proyecto “lago de datos” (data lake) para aviones comerciales que va a crear una basede datos para cada avión en servicio yque ofrece a los clientes capacidades para
mejorar sus operaciones e incrementar ladisponibilidad de su flota; el uso de dispositivos de realidad aumentada y realidad
virtual para que los empleados mejoren
sus métodos de trabajo; el uso de Internetde las cosas (IoT) para equipamiento logístico en las líneas de montaje final; el uso derobots colaborativos (cobots) en la iniciativa Industry 4.0 para aumentar la eficiencia
de los trabajadores mejorando la ergonomía; e iflyA380.com, un servicio único dereserva que permite a los pasajeros reservar con todos los operadores de A380 yelegir vuelos por destino y servicios a bordo. Además, todos los empleados estánahora conectados de forma ininterrumpida con la plataforma de Internet denominada El Hub. Los datos son la clave en latransformación digital.

Airbus está transformando su cultura,
herramientas y procesos para prepararsepara un mundo digital. Más de 9.000
personas trabajan en más de 500 proyectos
que van desde el diseño y la fabricación
hasta los servicios de soporte y las nuevas
ideas de producto.
Airbus está llevando a cabo una transformación digital dirigida a su cultura,procesos y herramientas. La empresa
hace uso de la tecnología para ser más
inteligente y más productiva, sentandolas bases para una mayor competitividad
en un mundo digital.

Los sistemas de realidad aumentada
pueden mejorar los métodos de trabajo

034

Logros en innovación

Logros en
innovación
En 2016 tuvo lugar una importante reestructuración deldepartamento de Tecnología Corporativa (“CTO”), quecontinuará en 2017. El CTO se está transformando para sermás ágil, innovador y estar en línea con las necesidades deAirbus. La nueva organización CTO es responsable de dirigir
todas las actividades de I+T de la compañía asegurando laintegración tecnológica a lo largo de Airbus. El CTO también
está a cargo del desarrollo de mapas de ruta de I+T para
todo Airbus y de ejecutar proyectos de demostración junto
con las divisiones. Esta organización tiene un enfoqueracionalizado, basado en proyectos, y fomentará lacolaboración con comunidades de investigación externas
y desarrollará asociaciones, en especial a través de lainnovación abierta con expertos técnicos y científicos.
Cuatro ejes tecnológicos aseguran que la hoja de ruta, losdemostradores y los proyectos de I+T formen una cartera
coherente de actividades para avanzar rápidamente en lasprioridades estratégicas. Estos ejes son: electrificación,
movilidad aérea urbana, proceso de desarrollo de productos
y fábrica digitales, y flota conectada.

Transpose

Transpose, lanzado en diciembre de 2016 por A3, es un replanteamiento
desde cero de la arquitectura de la cabina de un avión y de lasposibilidades de la experiencia del pasajero. Además de aportar nuevas
vías de ingresos, Transpose hace posibles ahorros importantes para las
líneas aéreas. Una arquitectura modular de la cabina elimina el tiempo deparada de un avión por operaciones de personalización que actualmente
pueden durar hasta un mes. Si a ello añadimos una mayor flexibilidad en el
diseño de la cabina, hay potencial para mejorar ampliamente la experienciadel pasajero, lo que ofrece a las líneas aéreas una forma atractiva dediferenciarse y de brindar más posibilidades de elección a sus clientes.

Inspección de aviones con drones

Airbus demostró en el Salón Aeronáutico de Farnborough de2016 cómo se puede inspeccionar visualmente un avión
comercial utilizando un dron. El dron, equipado con una cámara
de alta definición, realiza una inspección visual de la parte superiordel avión. Funciona por medio de un sistema de control automático devuelo supervisado por un piloto humano. El dron sigue un recorrido devuelo predeterminado y toma una serie de fotos de modo automático.
Las imágenes, en especial las que muestren posibles faltas de calidad
como arañazos, abolladuras y defectos de pintura, se recogen en un
modelo digital en 3D, se registran en una base de datos y se analizan
posteriormente. Las ventajas de esta herramienta innovadora son
importantes. Se reduce el tiempo de parada de los aviones para
inspección. La toma de datos del dron dura de 10 a 15 minutos,
en lugar de las dos horas de los métodos convencionales.

VahanaEl proyecto Vahana comenzó a principios de 2016 como uno delos primeros proyectos en A3, el centro de innovación paraasociaciones y proyectos avanzados de Airbus en Silicon Valley.
Está pensado para transportar a un único pasajero o una carga y
A3 tiene el objetivo de convertirlo en el primer avión certificado depasajeros sin piloto. El plan es contar con un prototipo a tamaño
real que vuele antes de finales de 2017 y disponer de un
demostrador listo para producción en 2020.

035

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

Impresión directa del plano vertical de cola

Los ingenieros de la planta de pintura de la familia A320 de Airbus, encooperación con el departamento de I+T de Hamburgo, Alemania,
han desarrollado un nuevo método de “impresión directa” para
aplicar distintivos grandes y complejos en los planos verticales decola (VTP) de los aviones. El nuevo proceso usa impresoras dechorro de tinta industriales que pueden decorar los VTP más rápida
y eficazmente y con más detalle que los métodos tradicionales.
Entre las ventajas económicas y ambientales en comparación conla pintura tradicional o las láminas adhesivas están la reducción delas horas de mano de obra y tiempos de entrega (hasta en un día) yla reducción del peso (hasta 5 kg en la VTP del A320).

Helicopters avanza conel demostrador Clean Sky 2

En 2016, Airbus Helicopters alcanzó un importante hito en eldesarrollo de un demostrador del helicóptero compuesto de alta
velocidad que forma parte del programa europeo deinvestigación Clean Sky 2. Un modelo del diseño del fuselaje
avanzado se sometió a pruebas en el túnel de viento.
Las pruebas validaron la viabilidad del diseño elegido en cuantoa eficiencia, sostenibilidad y rendimiento. A partir de los logrosdel demostrador tecnológico X3 financiado por la compañía y que
ha batido récords, el demostrador Clean Sky de Airbus
Helicopters contribuirá a perfeccionar la configuración
aerodinámica del aparato y aproximarlo al diseño operativo conel objetivo de cumplir requerimientos futuros de mayor velocidad,
mejor relación coste-eficiencia y una reducción drástica delas huellas acústicas y de emisiones. Las pruebas en vuelodel prototipo se espera que comiencen en 2019.

SpaceDataHighway

Airbus Defence and Space ha iniciado el servicio‘SpaceDataHighway’ en 2016. Se trata de un cambio radical en lavelocidad de las comunicaciones en el espacio. Gracias a la tecnología
láser desarrollada por Tesat Spacecom, se pueden transferir grandes
volúmenes de datos desde los satélites de observación de la Tierra aplataformas aerotransportadas, o incluso a la Estación Espacial
Internacional, a 1,8 gigabits por segundo y transmitir hasta 40 terabytes
al día. De esta manera, se ofrece un servicio de transferencia exclusivo,
seguro y casi en tiempo real que convierte la latencia de los datos enalgo del pasado. EDRS-A, el primer satélite de retransmisión dedicado
al programa ‘SpaceDataHighway’ se lanzó en enero de 2016.

Limpieza del espacio

Airbus Defence and Space está liderando un proyecto para la iniciativa
TeSeR (tecnología para la autoretirada de aparatos espaciales) que
desarrollará tecnología para reducir el riesgo de colisión de naves
espaciales con residuos en el espacio. Junto con sus diez socios
europeos, Airbus desarrollará el prototipo de un módulo altamente
fiable y rentable para asegurar que las naves espaciales del futuro no
tengan riesgo de colisionar cuando finalice su vida útil nominal o sufra
un fallo durante su servicio. El módulo también podría garantizar
la desorbitación en caso de pérdida de control de un satélite.
La órbita terrestre está cada vez más congestionada. Los residuos
espaciales son una amenaza para las infraestructuras en el espacio
vitales para la vida en la Tierra. Las naves espaciales que no esténen uso son una fuente de residuos potencialmente peligrosa.
El proyecto TeSeR desarrolla tecnologías para asegurar un entorno
espacial sostenible para las futuras generaciones.

036

Responsabilidad social corporativa

Responsabilidadsocialcorporativa
LOS OBJETIVOS
GLOBALESRESUMEN ANUAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

1 Fin de la pobreza
2 Hambre cero
3 Salud y bienestar
4 Educación de calidad
5 Igualdad de género
6 Agua limpia y saneamiento
7 Energía asequible y no contaminante8	Trabajo decente y crecimiento
económico

2016
EN 2016, AIRBUS ADOPTÓ LOS
OBJETIVOS PARA EL DESARROLLOSOSTENIBLE (ODS) DE NACIONESUNIDAS COMO MARCO DE SUSOBJETIVOS DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA (RSC).
AL MENOS OCHO DE LOS 17
OBJETIVOS ODS DE LA ONUSON RELEVANTES PARA LASACTIVIDADES DE AIRBUS, QUE
CUENTA CON INICIATIVAS PARA 29
DE LOS 160 OBJETIVOS DE ESTEORGANISMO. LOS COMENTARIOSDE LAS PARTES INTERESADASMOSTRARON QUE LA INDUSTRIAESTÁ ESPECIALMENTE
PREOCUPADA POR LOSSIGUIENTES ODS:LOS EMPLEADOS “MILENIAL”,
POR SU PARTE, ESTÁN MÁS
PREOCUPADOS POR:

TRABAJO DIGNOY CRECIMIENTOECONÓMICOPRODUCCIÓN Y
CONSUMORESPONSABLES

INDUSTRIA, INNOVACIÓN
E INFRAESTRUCTURA

ACCIÓN POR EL CLIMA

899	Industria, innovación einfraestructura
10	Reducción de las desigualdades11	
Ciudades y comunidades
sostenibles

812	Consumo y producción
responsables
13	
Acción por el clima

914	
Vida submarina

TRABAJO DIGNOY CRECIMIENTOECONÓMICO
INDUSTRIA, INNOVACIÓN
E INFRAESTRUCTURA

15	
Vida de ecosistemas terrestres16	Instituciones sólidas de pazy justicia
17	Alianzas para lograr los objetivos

13ACCIÓN POR EL CLIMA

17

ALIANZAS PARALOGRARLOS OBJETIVOS

Los ejemplos que aparecen en la página siguiente muestran cómo Airbus trabaja en tres de estos objetivos.

037

AIRBUS 2016 EN SÍNTESIS

1. Airbus

17

Foundation en
todo el mundo
El 4 de octubre de 2016, Matthew, un huracán
atlántico de categoría 5 extremadamente
destructivo, azotó el sudoeste de Haití, en el Caribe,
causando enormes daños y un elevado número demuertes. En los días posteriores, Airbus Foundation
organizó sus recursos en todas las divisiones de lacompañía para ayudar en las tareas de socorro.
Los aviones transportaron personal humanitario,
equipamiento médico y agua, y las imágenes desatélite de alta resolución ofrecieron informaciónde la situación sobre el terreno.
Un Airbus A330 de pruebas transportó unas
20 toneladas de ayuda humanitaria recogida por

Acción contra el Hambre a Puerto Príncipe, en Haití.
Se trataba de equipos de depuración y suministrode agua potable y kits de artículos de limpiezabásicos y de higiene familiar. Inmediatamente

2. C ombatirel cambio
climático

A través de la aviación y de la observación de laTierra, Airbus tiene un papel importante a la horade mitigar el cambio climático. Airbus acogió
positivamente y apoyó dos históricos acuerdosde la Organización de Aviación Civil Internacionalen 2016. En primer lugar, se estableció unestándar para la certificación de emisiones dedióxido de carbono para impulsar la integraciónde tecnologías de consumo eficiente en el diseño yel desarrollo de aviones. Además, se acordó elprimer esquema de compensación y reducción
global de emisiones de carbono para la aviacióninternacional, denominado CORSIA. Airbus está

3. I nstalaciones
más
eficientes

La ecoeficiencia en Airbus tiene como objetivo
lograr las máximas ventajas de productos yservicios, reduciendo al mínimo el impacto
ambiental de su producción y operaciones.
El “ Wings Campus ” de la compañía, con sedeen Toulouse, se inauguró el 28 de junio de 2016
y cumple el estándar ambiental más modernodel Método de Evaluación y Certificación dela Sostenibilidad de la Edificación (certificación“ muy buena ” del BREEAM), un referente mundial
en este campo.

ODS 17: Fortalecer los mediosde ejecución y revitalizar
la alianza mundial parael desarrollo sostenible

después del desastre, Airbus Helicopters
Foundation pudo proporcionar dos H125 de un
operador de República Dominicana para usarlos
con fines humanitarios. Un helicóptero mayor(AS365) también estuvo a disposición cuando
fue necesario. El primer vuelo se realizó el 5 deoctubre, tan pronto como lo permitieron lascondiciones meteorológicas. Los vuelos de loshelicópteros fueron intensos durante las primeras
dos semanas tras la catástrofe y se utilizaron paramisiones de ayuda de emergencia, el transportede médicos y para evaluar la magnitud de los
daños. La ayuda de los helicópteros fue esencialpara contribuir a restaurar el acceso al agua
potable. Airbus Foundation y Airbus Helicopters
Foundation se asociaron con diversas ONG ylíneas aéreas para suministrar productos yservicios y ayudar así a paliar el desastre.

13

ODS 13: Adoptar medidasurgentes para combatir el cambio
climático y sus efectos

comprometido con el apoyo de todos los pilaresdel plan de acción de la aviación sobre el clima
suministrando aviones con el consumo más
eficiente gracias a mejoras tecnológicas, apoyando
la gestión del tráfico aéreo y mejorando las
operaciones, facilitando además la adopción
general de combustibles alternativos sostenibles.
En 2016 también se produjeron grandes avances en
el uso de satélites para controlar la deforestación.
Defence and Space ha trabajado con The Forest
Trust y con SarVision para desarrollar juntos unservicio para que las compañías prueben cómo
están implantando sus compromisos de “nodeforestación”. El servicio se llama Starling y utiliza
una combinación de imágenes de radar y de satélite
óptico de alta resolución para controlar
objetivamente los cambios en la masa forestal.

12

SODS 12: Garantizar modalidadesde consumo y producción
sostenibles

La calefacción y el aire acondicionado de losedificios proceden de sistemas geotérmicos,
que son los mayores de su clase en Europa.
Otras iniciativas que tuvieron éxito fueron labúsqueda de emplazamientos que permitieran
soluciones de ahorro de emisiones y costes.
Como en el caso de las instalaciones de
Helicopters en Marignane, al sur de Francia,
donde se instalaron 12.000 paneles fotovoltáicos
en una superficie de 16.000 metros cuadrados.
De esta forma se contribuyó a generar
2,95 gigavatios/hora de electricidad al año,
equivalente a una reducción anual de
360 toneladas de dióxido de carbono.

038

Información
sobre la acción
EVOLUCIÓN DE LA COTIZACIÓN

Cotización de Base 100 a 2 de enero de 2014

2014

Cotización de Airbus en euros

2015

2016

130 %
130
120 %
120
110 %
110
100 %
100
9090 %
8080 %
7070 %E F M A M J J A S O N D
AirbusAirbusEurostoxx
Eurostoxx
600600

En 2016, la acción de Airbus cerró en
62,84 euros, ligeramente por encima delcierre del año anterior, a pesar de unelevado nivel de volatilidad interanual yde desafíos operativos.

CAC
40
CAC 40MSCIWorld
World
Aerospace& Defence
MSCI
Aerospace& Defence

ESTRUCTURA
DEL CAPITAL

A 31 de diciembre de 2016

Información
sobre la acciónla preocupación por el exceso de capacidad
de las líneas aéreas y por problemas de ejecución, las acciones tuvieron una fuerte recuperación por los cuantiosos pedidos del Salón
Aeronáutico de Farnborough. Los resultadosdel segundo trimestre fueron mejores de lo esperado y confirmaron las previsiones, apoyando también a la acción.
Tras un periodo de estabilidad en septiembre,las acciones reaccionaron positivamente tras la
publicación del resultado de los nueve primeros
meses, principalmente por mantener las previsiones de 2016 y el dimensionamiento de losriesgos de financiación de clientes. El resultado de las elecciones presidenciales en EE.UU.,
que provocó una opinión más positiva hacia elgasto en defensa, la apreciación del dólar frente
al euro, un precio del petróleo más alto y lasbuenas perspectivas de fuertes entregas deaviones en el cuarto trimestre, empujaron el valor de la acción de nuevo a 62,84 a final de año.
Las acciones de Airbus, con un incremento de
1,4%, superaron el resultado de EuroStoxx 600(-1,2%). Durante el mismo periodo, el CAC40
subió un 4,9%.

RELACIONES CONLOS INVERSORESY COMUNICACIÓN
FINANCIERA

4%

Tras abrir en 61,15 euros el 1 de enero, el preciode la acción cayó por debajo de los 50 euros en
los primeros dos meses del año, en línea con
otros mercados. Esto se debió a la reduccióndel precio del petróleo, la fortaleza del euro
frente al dólar y los temores sobre el crecimiento económico en China y el posible efecto contagio a los mercados mundiales. Tras el anunciodel resultado del ejercicio 2015 en febrero, conel cumplimiento de Airbus de sus previsiones,las acciones subieron de nuevo respaldadas
por mensajes positivos sobre la confianza dela compañía en el ciclo del sector, su capacidad para manejar los desarrollos macroeconómicos, para cumplir los planes de aumento dela producción, así como conseguir beneficios yflujo de caja libre significativos antes del fin dela década.
Tras los resultados del primer trimestre, las acciones bajaron debido al aumento de los riesgos de ejecución operativa y del rendimiento dela cadena de suministro. Una tasa de cambio
dolar/euro más favorable y la recuperación delprecio del petróleo impulsaron la acción enmayo antes de que volviera a bajar debido a las

11%

E-mail: ir@airbus.com

11%

Página web: www.airbusgroup.com
74%

CALENDARIOFINANCIERO
Free Float (1)
SOGEPA (Estado francés)
GZBV (Estado alemán)
SEPI (Estado español)(1) Incluyendo acciones de tesorería sin derechos
económicos o de voto (0,02%).

noticias negativas sobre dificultades en el suministro del motor del A320neo.
La volatilidad en junio previa al Brexit contribuyó a la subida de la acción y el resultado de lavotación provocó una drástica reducción, en
línea con los mercados mundiales. A pesar delos temores en el ciclo del sector de la aviación,

PUBLICACIÓN DE RESULTADOSDEL EJERCICIO 201622 de febrero de 2017

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS DE 2017

12 de abril de 2017

PUBLICACIÓN DE RESULTADOSDEL PRIMER TRIMESTRE DE 2017

27 de abril de 2017

PUBLICACIÓN DE RESULTADOS DELPRIMER SEMESTRE DE 2017

27 de julio de 2017

Fotografías:
Portada© Airbus/H. Goussé

Pág. 0-1© Airbus/H. Goussé

Pág. 2-3© Airbus/F. Lancelot

Pág. 4-5© Airbus© Airbus/H. Goussé

Pág. 6-7© GettyImages/Bjorn Holland© Airbus/A. Pohlmann© R. Mérigneux© Falco Peters Photography	© Groupe PSA, Direction de la communication/
C. Guibbaud,

Pág. 24-25© Airbus Helicopters/Lorette Fabre© Airbus/A. Pecchi

Pág. 26-27© Airbus

Pág. 28-29© Airbus/P. Cabellos del Sol© ESA 2016

Pág. 30-31© Airbus/A. Doumenjou, P. Masclet,

Pág. 32-33© Airbus/D. Eskenazi© 2005 ESA-CNES-ARIANESPACE/
Photo Service Optique Vidéo CSG© Airbus/H. Goussé, W. Schroll

Pág. 34-35© GettyImages/Adventure_Photo© Airbus/R. Gnecco-aircam© Airbus/Transpose/A³ by Airbus Group© Airbus/Vahana/A³ by Airbus© Airbus/Christian Brinkmann H© ESA 2016
© Airbus Helicopters© Airbus Defence and Space

Pág. 36-37

Pág. 8-9

Pág. 10-11© Airbus/ A. Pohlmann, P. Pigeyre

Pág. 12-13© Airbus/J. Hartley

Pág. 14-15© Airbus/A. Pohlmann

Pág. 16-17© Airbus/W. Schroll© Airbus Defence and Space

Pág. 18-19© Airbus/A. Pohlmann

Pág. 20-21© ESA/ATG medialab© GettyImages/Bjorn Holland© Airbus/A. Doumenjou, A. Tchaikovski© Airbus Defence and Space GmbH/Juergen Dannenberg

Pág. 22-23© Airbus/A. Pecchi, P. Pigeyre,

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