PDPRIETI Policy Discussion Paper Series 24-P-008

英国におけるEBPMの深化−政策評価タスクフォースを中心として−小林 庸平

経済産業研究所

内山 融

経済産業研究所

川瀬 仁志
総務省

尾谷 祐樹
デジタル庁

独立行政法人経済産業研究所
https://www.rieti.go.jp/jp/

RIETI Policy Discussion Paper Series 24-P-008
2024 年 7 ⽉

英国における EBPM の深化1
−政策評価タスクフォースを中⼼として−⼩林 庸平（三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング/戦略国際問題研究所/経済産業研究所）
内⼭ 融（東京⼤学/経済産業研究所）
川瀬 仁志（総務省）
尾⾕ 祐樹（デジタル庁）

要 旨
英国政府では、近年、政策形成や予算編成における政策評価の結果の活⽤や、政策の執⾏
前からの評価計画策定の動きが進んでいる。これまで英国の EBPM では予算要求を⾏う際に⾏われる費⽤便益分析に基づく事前評価が中⼼的であったが、事前評価における因果エ
ビデンスの参照や、事後評価の政策形成への組み込みも重視されてきているのである。本稿では、財務省や他の各省に政策評価についての助⾔を⾏う組織として 2021 年に設置された政策評価タスクフォース(Evaluation Task Force, ETF)を中⼼に、そうした動きを解説する。まず会計検査院(National Audit Office, NAO)の報告書に基づき英国政府における評価の実施状況等を⾒た上で、EBPM に関する体制の改⾰として、政策分析を担う専⾨職グループである分析ファンクションの設置と、政策評価のガイドラインであるマジェンタブッ
クの⼤幅改訂を取り上げる。ETF については、同組織の幹部に対して⾏ったインタビューに⼤きく依りつつ、その導⼊に⾄る経緯、業務の概要、具体的な活動等について明らかにする。最後に、今後の課題と⽇本への⽰唆を整理する。

キーワード:英国、エビデンスに基づく政策形成、Evaluation Task ForceJEL Classification:H8、Z00
RIETI ポリシー・ディスカッション・ペーパーは、専⾨論⽂の形式でまとめられた研究成果を公開し、活発な議論を喚起することを⽬的としています。論⽂に述べられている⾒解は執筆者個⼈の責任で発表するものであり、所属する組織及び（独）経済産業研究所としての⾒解を⽰すものではありません。

1

本稿は、独⽴⾏政法⼈経済産業研究所（RIETI）におけるプロジェクト「⽇本におけるエビデンスに基づく政策形成の実装」の成果の⼀部である。本稿の作成にあたって、英国内閣府政策評価タスクフォース⻑であるキャ
サリン・ハッチンソン(Catherine Hutchinson)⽒、英国会計検査院のルース・ケリー(Ruth Kelly)⽒およびフィリップ・ブラドバーン(Philip Bradburn)⽒、ロンドン・キングズ・カレッジのマイケル・サンダース(Michael
Sanders)教授にインタビューに応じて頂き、引⽤についてご快諾頂いた。また⼤⽵⽂雄教授、川⼝⼤司教授、冨浦英⼀所⻑、正⽊祐輔⽒、井上誠⼀郎⽒などから、多くの有益なコメントを頂いた。ここに記して、感謝の意を表したい。本稿の内容や意⾒は、執筆者個⼈に属し、所属する組織の公式⾒解を⽰すものではない。

1 はじめに
⽇本では、2017 年の統計改⾰推進会議最終取りまとめ以降、以下のとおりエビデンスに基づく政策形成（Evidence-Based Policy Making, EBPM）が進展してきた。
2017 年 5 ⽉

統計改⾰推進会議の最終取りまとめ

2017 年 8 ⽉

EBPM 推進委員会発⾜2018 年 4 ⽉〜
2022 年 4 ⽉

RIETI EBPM センター設⽴

2022 年 7 ⽉〜
2023 年度～

政策⽴案総括審議官の設置

EBPM 補佐官制度、伴⾛型⽀援ネットワーク、政策設計ラボの設置

⾏政事業レビューに EBPM を取り込み

⼀⽅英国は、経済学を始めとした社会科学的な分析を政策⽴案に取り込んだ先駆的な国だといえる。⽇本への EBPM の導⼊も、英国の仕組みを参考として⾏われた⾯も⼤きい。
もっとも、社会科学的な分析やエビデンスを政策形成に取り⼊れてきた英国だが、ホワッ
ト・ワークス・センター(What Works Centres, WWC)はあくまでも政府外機関であり、政策⽴案に直接的に関与してきたわけではなかった。また英国の政策⽴案における事前評価のガイダンスであるグリーンブック(Green Book)もコンセプトの中⼼は費⽤便益分析であり、因果関係を⽰すエビデンスに⼒点が置かれてきたわけではなかった1。
しかしながら 2020 年に、内閣府(Cabinet Office)と財務省(HM Treasury)の共管として政策評価タスクフォース（Evaluation Task Force, ETF）が設置された。ETF は、施策・取組の効果に関する頑健なエビデンスを確保し、国⺠⽣活の改善につなげることを⽬的とした組織であり、政策評価から得られたエビデンスを政策形成に本格的に活⽤させるための組織であるといえる。また、英国会計検査院（National Audit Office, NAO）は、「政府の⽀出を評価する」”Evaluating Government Spending”というレポートを 2021 年に公表し、英国政府内におけるエビデンスの活⽤状況を分析している。すなわち、事前評価における因果エビデンスの参照や、事後評価の政策形成への組み込みが重視されてきているのである。

1

WWC やグリーンブックについては内⼭・⼩林他（2022）を参照されたい。
1

そこで本稿では、政策形成や予算編成における政策評価の結果の活⽤や、政策の執⾏前からの評価計画策定の動きが進んでいる英国の動向について明らかにする。まず NAO の報告書に基づき英国政府における評価の実施状況等を⾒た上で、EBPM に関する体制の改⾰として、政策分析を担う専⾨職グループである分析ファンクション(Analysis Function)の設置と、政策評価のガイダンスであるマジェンタブック(Magenta Book)の⼤幅改訂を取り上げる。ETF については、同組織の幹部に対して⾏ったインタビューに⼤きく依りつつ、その導⼊に⾄る経緯、業務の概要、具体的な活動等について明らかにする。最後に、今後の課題と⽇本への⽰唆を整理する。

2

2 英国政府内におけるエビデンス活⽤の現状
本稿では ETF 設置前後以降の英国の EBPM の深化を論じるが、その前段階として NAOの報告書（NAO 2021）をもとに、ETF が設⽴される頃までの英国における EBPM や評価の状況について整理する。

2.1 政府における評価の実施状況
2019 年 12 ⽉に⾸相執⾏ユニット(Prime Ministerʼs Implementation Unit, PMIU）は、
政府主要プロジェクトポートフォリオ（Government Major Projects Portfolio, GMPP）を⽤いて、評価の実施状況を精査した。GMPP は、英国政府が⾏うプロジェクト（またはプログラム）の中で特に複雑で戦略的に重要なものをマネジメントするためのデータベース
であり、2013 年から作成されている。GMPP は英国政府が実施する中で規模が⼤きく、⾰新的でリスクの⾼いプロジェクトで構成されているため、評価が適切に実施される必要性が⾼いプロジェクトだといえる。2013 年から 2022 年にかけての GMPP の推移を表したものが図 2-1 である。

図 2-1

GMPP に含まれるプロジェクト数・規模の推移（単位：10 億ポンド（折れ線）、件（棒グラフ）（出所）Infrastructure and Projects Authority (2022) “Annual Report on Major Projects 2021-22”をもとに作成

3

PMIU は GMPP に含まれるプロジェクトの中でも、特に複雑で戦略的に重要な 108 について、評価計画の策定状況を精査した。その結果を⽰したものが図 2-2 および図 2-3 である。対象となった 108 プロジェクトは⾰新的でリスクの⾼いプロジェクトであるため頑健な評価計画を持つことが期待されるが、実際に頑健な評価計画を有していたのは 9 プロ
ジェクトのみであった。⽀出⾦額ベースでみても「評価計画なし」が全体の 63.9%、「評価
計画はあるが頑健な評価が可能」が 28.0%、「評価計画あり（頑健な評価計画）」は 8.1%に留まっていた。

図 2-2 評価の実施割合（件数ベース、過去内は全体占める割合）

90
80

77
(71.3%)

70
60
50
40
22
(20.4%)

30
20

9(8.3%)

100
評価計画なし評価計画あり（より頑健な評価が可能）（出所）NAO (2021)をもとに作成

4

評価計画あり（頑健な評価計画）

図 2-3 評価の実施割合（⽀出額（10 億ポンド）ベース、カッコ内は全体に占める割合）
300

276(63.9%)

250
200
150

121
(28.0%)

100
50

35(8.1%)

0
評価計画なし評価計画あり（より頑健な評価が可能）評価計画あり（頑健な評価計画）（出所）NAO (2021)をもとに作成

2.2 評価の実⾏可能性と障壁
2.2.1 評価の実⾏可能性に関するチーフアナリストの⾒解「政府中枢」(centre of government)2から各省に対して評価の要請がなされているが、それがどの程度実⾏可能なのかについて主要 16 省庁のチーフアナリスト（Chief Analyst）
3に対するアンケート結果を整理したものが図 2-4 である4。
「評価は「評価は頑健な⼿法に基づくべき」、「評価は介⼊に対して⽐例的であるべき5」、質が保証されるべき」といった要請については、いずれも 87.5%のチーフアナリストが「ほとんどの場合において可能」と回答した。⼀⽅で、「評価エビデンスは政策設計に反映されるべき」、「評価は、政策設計段階から検討されるべき」、「評価結果はタイムリーに公表さ2

ここでは、内閣府、財務省および分析ファンクション幹部を⽰す表現として「政府中枢」(centre of government)という⾔葉を⽤いている。

3

チーフアナリストは各省の分析専⾨職を統括する幹部ポストである。分析専⾨職につい
ては後述。

4

回答率は 100％。

5

介⼊規模等に応じて評価リソースを⽐例的に配分することなどを指す。
5

れるべき」という要請については、３割から４割のチーフアナリストが限定的なケースでしか実⾏可能ではないと回答している。

図 2-4 「政府中枢」からの評価要請の実⾏可能性に関するチーフアナリストの⾒解（n=16）
0%

20%

40%

60%

80%

100%

評価は頑健な手法に基づくべき

87.5%

12.5%

評価は介入に対して比例的であるべき

87.5%

12.5%

評価は質が保証されるべき

87.5%

12.5%

68.8%

評価エビデンスは政策設計に反映されるべき評価は、政策設計段階から検討されるべき56.3%

評価結果はタイムリーに公表されるべき

56.3%

ほとんどの場合において可能

31.3%
43.8%
37.5%

限定的もしくはいくつかの場合において可能

6.3%
わからない

（出所）NAO（2021）

2.2.2 意思決定に対する評価エビデンス活⽤の障壁
図 2-5 は、主要 16 省庁のチーフアナリストおよび政策専⾨職の⻑（Heads of Policy
Profession）6を対象として、意思決定に対する評価エビデンス活⽤の障壁に関するアンケ
ート調査結果を整理したものである。ここでは、各項⽬について「強く同意する」または「同意する」と回答した⼈数を合計している。また、回答率は 100%であった（n=32）。
チーフアナリストおよび政策専⾨職の⻑の双⽅で障壁として挙げられているのは、「政策設計・提供において学習機会が⼗分に組み込まれていない」や「評価エビデンスが政策

6

政策専⾨職の⻑とは、各省庁の政策形成を統括する幹部職員である。英国の国家公務員
はすべていずれかの専⾨職(profession)に属することとなっている。かつては⼀般的な政策形成業務を担う者はジェネラリストと呼ばれていたが、現在はそうした官僚は政策専⾨職に属することになっている。
6

決定者7によって⼗分理解されていない」である。チーフアナリストは障壁だと感じている
ものの、政策専⾨職の⻑は障壁だと感じていないのが「幹部職員からの評価エビデンスに対する要求が不⾜している」である。逆に、政策専⾨職の⻑は障壁だと感じているものの、チーフアナリストはそう感じていないのが「必要な時に評価エビデンスが利⽤可能ではな
い」、「評価エビデンスのナレッジベースから、"What Works"を⾒つけることが難しい」、「評価エビデンスの頑健性が不⼗分」などであり、政策専⾨職の⻑とチーフアナリストの間における認識の差が⽰唆されている。

図 2-5 意思決定に対する評価エビデンス活⽤の障壁（ｎ＝32）
0

2

4

6

8

10

政策設計・提供において学習機会が十分に組み込まれていない
評価エビデンスが政策決定者によって十分理解されていない
幹部職員からの評価エビデンスに対する要求が不足している

チーフアナ
リスト

必要な時に評価エビデンスが利用可能ではない
政策決定者が評価エビデンスを理解できるようにするための分析者のキャパシティが不十分

政策専門職
の長

評価に対する政府中枢からの要求が不足している
評価エビデンスのナレッジベースから、"What Works"を見つけることが難しい
評価エビデンスが現在の政策・政治的方向性・コミットメントを支持しない
評価エビデンスの頑健性が不十分（強く同意、もしくは同意するという回答数）（出所）NAO（2021）

評価の提供と利⽤における障害について、要因別（政治的要因、戦略的要因、技術的要因）に整理したものが表 2-1 である。戦略的要因については、プロジェクトオーナーが評
価をハードルとして捉えていることや、ネガティブな分析結果が得られた場合には出版バ
イアスがかかることなどが障害として挙げられている。また、戦略的要因においては、評価に対する戦略的なアプローチが⾏われていないこと、効果的な評価を⾏うためのリソースが存在しないことなどが指摘されている。技術的要因では、評価のスペシャリストが不⾜していることなどが指摘されており、評価の提供⾯と需要⾯の両⽅で多くの課題が⽰さ

7

NAO（2021）では”policy-makers”という⾔葉が使われている。明確な定義はされていな
いものの、⼤⾂および政策専⾨職の官僚を指すものと考えられる。
7

れている。

表 2-1 評価の提供と利⽤における障害リスクの分野
政治的要因（Politicalfactors）

戦略的要因（Strategic
factor）

技術的要因（Technicalfactors）

評価の供給に対する障害評価への需要に対する障害

政治的⽀援の不⾜（Lack of political support)

 意思決定に対するアナリストからの不⼗分なイン
プット。


•
•
•



⽂化的賛同（Cultural buy-in） プロジェクトオーナーは、評価を「バリューフォーマネーを保証し、将来の最適な介⼊設計を⾏うために必要な研究開発」ではなく、「課せられたもの（imposed process）」や「ハードル」として捉えている。

透明性（Transparency）

 評価結果に関する透明性が低く、ネガティブな結果  プログラムが失敗になることを恐れて、透明性やに対する出版バイアス（publication bias）がある。
フィードバックに対する開放性が⽋如する。

評価に対する政治的関⼼・⽀援の⽋如。
政治の評価実施者タイムテーブルのミスマッチ。
選挙サイクル。
上級公務員の異動。
⼤⾂がアウトカムに興味を持っていない。
プロジェクトオーナーによる評価結果の拒否。

政府中枢からのリーダーシップとサポー  不⼗分で効果的ではないリーダーシップやサポート。
ト（Leadership and support from  評価結果に対して政府中枢の監督がほとんどない。
centre）
 政府中枢と各省が評価の⽬的に関する共通の視点を共有していない。
 ビジネスケース承認後に、約束された評価が⾏われたかどうかにつて財務省の監視が不⼗分。評価計画のない
ビジネスケースに対して意義を唱えるかどうかの基準が明確ではない。
 評価を⾏わなかったしても影響がほとんどない。
各省のリーダーシップと戦略（Departmental leadership andstrategies)

 評価と評価に対する⽀出に戦略がない。
 評価活動が、優先的なエビデンスギャップやリスクレベルとシステマティックな関連がない。

リソース（resources）

 効果的に評価を⾏えるだけのリソースがない。

政策と分析の統合（integrating policy andanalysis）

 政策や分析を効果的に⾏うために⼈材やプロセスの統合が弱い。
 政策は、検証や評価のために設計されておらず、政策形成過程においてアナリストが関与するのが遅すぎる。
 プロジェクト承認プロセスの⼗分に早い段階で評価計画が組み込まれていない。

短期志向／⽀出⾒直しなどに左右される⾏動（Short-termism/ behaviour
driven by for example spending
reviews）

 短期志向。
 評価計画なし⽀出を決定してしまう。

スキル（Skill) 評価スペシャリストの不⾜。
 政策専⾨職内でのスキルギャップの存在。
 スキルと能⼒に関する戦略的リーダーシップの⽋如。

共有されたアウトカム／データ（Shared outcomes/data）

 データマネジメントと活⽤が弱い。
 安全に結合された⾏政データを⽤いた、低コストで短期間のインパクト評価ができる機会が乏しい。

学習メカニズム（Learning
mechanisms）

 評価から得られる学びを収集・管理・アクセスできるような政府横断的なメカニズムが限られている、または存在しない。

（出所）NAO（2021）

2.3 評価の更なる推進に向けた論点
NAO 職員へのインタビューにおいて、政策評価の更なる推進に向けた論点として、次のようなことが明らかとなった8。⽇本の政策評価にとっても参考となると思われるので掲げておく。

2.3.1 予算と評価の関係
第 1 に、予算と評価との関係である。現在英国政府では、予算配分を評価とリンクさせ8

以下は英国会計検査院職員のルース・ケリー(Ruth Kelly)⽒とフィリップ・ブラドバーン(Philip Bradburn)⽒へのインタビューに基づく（2022 年 5 ⽉ 19 ⽇、オンラインにて実施）。
8

る動きが進んでいる。まず英国の歳出⾒直し(Spending Review)9プロセスを概観しておくと、英国では 1997 年のブレア政権発⾜以降、中期的な予算編成の枠組みを導⼊しており、各省庁は数年ごとに歳出⾒直しに関する要求を財務省に提出することになっている。財務省の歳出⾒直しチームが各省庁からの提出を分析して、財務省の中枢に提案をすることになっている。その後財務省は、各省庁との合意⽂書(settlement)を作成する（このプロセス
は⽇本における概算要求と政府原案の関係に似ている）。歳出⾒直しは通常、財政⾒通しに基づいて、各省の 3〜5 年間の歳出上限を設定する。
2020 年の歳出⾒直しに伴う合意⽂書では、重要な優先分野に関する評価計画が初めて求められた。後述する政策評価タスクフォースはそれを⽀援する役割を担っている。また、同年の歳出⾒直しにおいては、資本⽀出や資源⽀出を新たに⾏うごとに、どのようなエビデンスがあるのか、エビデンスギャップがある場合にはそれをどのように埋めるかについて記載するよう求められた。その上で、チーフアナリストが歳出⾒直しに署名しなければならなくなった。財務省の歳出⾒直しチームは、こうして提出されたエビデンスを考慮に⼊れて歳出の決定を⾏った。
とはいえ、NAO サイドから⾒れば、財務省の頑健な評価に対する関⼼はまだ低いようである。財務省は⼤きな３つの梃⼦を持っている。第 1 に、財務省は歳出⾒直しの⼀部として、初期の財政配分を決定する。第 2 に、財務省は合意⽂書の条件を設定することが出来る。第 3 に、ビジネスケース（予算要求書）を承認するゲートウェイとなる。財務省評価を促進・⽀援するために、これら３つの梃⼦をもっと使えるはずだというのである。
他⽅で、NAO の報告書が財務省の政策評価に対する努⼒を促したことで、同省内の政策評価担当部署の活動に役⽴ったと思われるとの⾒解も NAO 職員から得られた。

2.3.2 政策評価の法制度化
第 2 に、政策評価の法制度化についてである。⽇本では評価が法制化されている⼀⽅、英国では基本的には法制化はなされていない。
この点について NAO 職員に問うたところ、
以下のような答えが返ってきた。

9

歳出⾒直し(Spending Review)とは、数年にわたる予算配分の計画を記した⽂書である。
9政策評価の仕組みを法制度化するという⽅向も⾯⽩いが、⼤事なのは各省庁がエビデンスに基づく⽴案・評価を⾏うためのインセンティブやサポートである。法制化されるかど
うかよりも、それが適切に監督されるかどうかの⽅が重要である。包括的なシステムがどのように機能し、そのシステム内のさまざまな要素がどのような責任を負っているかが⼤切である。
⼀般的に英国では政策評価に関する法的な義務は課されていないが、いくつかのガイダ
ンスが政策評価を要請している。そのひとつが「公的資⾦の管理」(Managing Public
Money)である。これは、各省の会計担当官（筆者注：通常は事務次官）個⼈に対して、⾃らの組織の調達、プロジェクト、プロセスが財政全体にとっての持続可能性、有効性、慎重さ、質、価値に対する信頼を提供するために、体系的に評価されるように責任を課している。またグリーンブック（Green Book）は全ての政策に求められる事前評価・事後評価のガイダンスであり10、マジェンタブック(Magenta Book)は事後評価に関する詳細なガイ
ダンスであり、評価⼿法のベストプラクティスや政策サイクルにおける評価の活⽤⽅法、政策⽴案者や国⺠に対して評価エビデンスを普及する⽅法についてまとめている11。なお、
規制インパクト評価（regulatory impact assessments）については法的な義務が課されている。規制インパクト評価では、規制的影響がビジネスにもたらされる場合、各省⼤⾂は原則として評価結果を法律案に含めることが義務付けられている。
いずれにせよ、英国の政策評価は法律というよりも「期待（expectation）」である。NAOの報告書は、こうした期待が達成されているのか、インセンティブがあるのか等を分析したものだといえる。

10

詳細は、内⼭・⼩林他（2022）を参照。

11

詳細は、3.3 節参照。
10

3 EBPM 体制の改⾰
3.1 2013 年以降の取組と EBPM 体制
前節で扱った NAO 報告書に記されているとおり）、英国では 2010 年代終盤頃より、政策評価の結果を政策⽴案や予算配分とリンクさせようという動きが強まってきた。そうした動きを背景として、2010 年代末から 2020 年代初頭にかけて政策評価を含む EBPM の体制について改⾰が⾏われた。
2013 年以降の英国における EBPM の取組を整理したものが図 3-1 である。2013 年はホワット・ワークス・センター(What Works Centres, WWC)およびホワット・ワークス・
ネットワーク(What Works Network, WWN)が設置され、内閣府の中にそれらを管理する
ホワット・ワークス・チーム(What Works Team, WWT)が設置された年である。2015 年 8⽉には、内閣府および経済社会研究評議会（Economic and Social Research Council：ESRC）
によって、政府横断試⾏アドバイスパネル(Cross-governmental Trial Advice Panel, 現
Evaluation and Trial Advice Panel）が設置された。これは政府内における政策実験の実施等を⽀援する専⾨家パネルである。2017 年には、政府エコノミストや統計職といった各分
析専⾨職 (analytical professions) を包含する制度として分析ファンクション（Analysis
Function）が置かれた。2018 年 3 ⽉にはグリーンブック（Green Book）の改訂が⾏われた。2020 年 3 ⽉にはマジェンタブック（Magenta Book）およびグリーンブックが改訂された。2021 年 4 ⽉には ETF が設置されるが、その経緯については次節で詳細を述べる。

図 3-1 2013 年以降の英国における EBPM の取組

2013
2013年12月
NAOレポート”
政府における
評価”（Evaluation in
Government）
発行

2018年3月
グリーンブッ
クをアップ
デート

2017年
分析ファンクション（Government
Analysis
Function）設立

2013年6月“What Works”
Centres ネットワー
ク設立、内閣府にWhat Works
Teamが設立

2014

2015

2016

2015年8月
内閣府および経済社会研究会議（Economic and Social
Research Council）が政府横断
アドバイスパネル（Crossgovernment Trial Advice Panel、
現：評価・試行アドバイスパネル
Evaluation and Trial Advice
Panel）” を設置

2017

2018

2019年12月
首相執行ユニット（PMIU）が政府主
要プロジェクトポー
トフォリオに含まれるプロジェクトのイ
ンパクト評価にかかるアセスメントを提供（出所）NAO（2021）などをもとに作成。

11

2020年3月
政府は、評価の改善のための計画策定を各部門に要求する際、歳出見直し（Spending Review）
を活用することを公約

2019
2020年3月
マジェンタブックおよびグリーン
ブックガイダンスをアップデート

2021年4月
政策評価タ
スクフォース（ETF）設置2020
2020年11月
歳出見直し（Spending
Review）2020
公表。ETF創設が宣言

2021年7月
政府改革宣言（Declarationon
Government
Reform)公表

2021
2021年10月
歳出見直し（Spending
Review）
2021公表2022

2022年8月
評価加速化
ファンド（Evaluation
Accelerator
Fund）の第
一弾を公表

2023

2023年11月
ホワット・ワーク
ス・ネットワーク
戦略2023（What Works
Network
Strategy2023）を公表

図 3-2 は評価の提供・利⽤に関する各省および政府横断的な責任を整理したものである。
英国には、規制インパクト評価を除くと評価は法制度化されておらず、評価の提供・マネ
ジメントに関する責任を単独で負う機関も存在しない。しかしながら各省は介⼊を評価し、既存の評価エビデンスから学習する責任を有しており、政府全体の評価の監視とサポートの提供に関与するいくつかの中央部⾨・政府横断的機能が存在する。
それらのうち、本節では分析ファンクションの設⽴と改訂マジェンタブックの公表を扱う。政策評価タスクフォースについては節を改めて述べる。

図 3-2 評価の提供と利⽤に関連する各省庁および省庁横断の責任
責任領域（Areas of responsibility）
・評価要件の設定（setting evaluation requirement）
・評価の需要促進（driving demand for evaluation）
・コンプライアンスの監視(monitoring compliance)
Evaluation Task Force
政府のプログラム評価⽅
法を継続的に改善し、プ
ログラムを継続・拡張・変更・停⽌する必要があるかを判断する。

責任領域（Areas of responsibility）•
評価の提供と活⽤の促進•
必要な能⼒開発にかかる⽀援

Evaluation and Trial Advice PanelHM Treasury
政府職員が効果的なインパクト評
評価に関する中⼼的なガイダンスである”Magenta Book”を発⾏。
政府全体の政策決定および戦略的資源配分における評価の需要増加と利⽤奨励を⾏う。 価を設計・実装するために役⽴つアドバイスやサポートを提供。
Government Analysis Function
政府職員の分析能⼒を向上させ、意思決定に分析を組み込むことを⽬的とした政府横断ネットワーク。評価を含む、分析の計画・実⾏に必要な専⾨的な基礎を備えている。 Government Policy Profession
政策形成の改善と、エビデンスのCross-Government Evaluation Groupよりよい活⽤を確実にするための政策の改善を⽬的として評価エビデンスを提供・需要・利⽤するほとんどの主要部⾨
政府横断的ネットワーク。
から代表者が集まった、部⾨を超越した学際的なグループ。政策⽴案や提供、説明責
任における評価エビデンスの提供・需要・利⽤を⽀援する。

Departments, including chief analysts and heads of policy profession
資⾦調達⼊札（funding bids）の⽀援となる評価を含む、評価エビデンスの提供と、現在と未来の介⼊に関する意思決定に際して評価エビデンスを利⽤する責任を持つ。
Managing Public Money(公的資⾦の取扱に関する政府の主要なガイダンス）では、「各部⾨の会計責任者（accounting officer）は、組織の調達（procurement）・計画・過程が体系的にに評価されることを保証する個⼈的責任を負わなければならない」とされている。

What Works Network
健康・教育・地域経済成⻑等を含む多くの政策領域における最も効果的な実践に関するエビデンスの提供を⾏う。

（出所）NAO（2021）をもとに作成。

3.2 分析ファンクション
3.2.1 分析ファンクションの概要
英 国 では 政府 エ コノ ミス ト (government economist) を はじめ と する 分析 専 ⾨職 が
EBPM に⼤きな役割を担っている（内⼭・⼩林他 2022）。分析専⾨職にはエコノミスト（経済職）のほか、保険数理職(actuary)、地理職(geographer)、オペレーショナル・リサーチ
職(operational researcher)、社会調査職（social researcher）、統計職(statistician)、デジ
タル・データ職(Digital and Data profession)がある。各専⾨職の多くはそれぞれグループ

12

を構成し、事務局機能も有している。主要なものを挙げると、エコノミストは「政府経済サービス」(Government Economic Service)、社会調査職は「政府社会調査」(Government
Social Research)、統計職やデータサイエンティストは「政府統計グループ」(Government
Statistician Group)を構成している。事務局については、政府経済サービスと社会調査は
財務省、政府統計グループは国家統計局(Office for National Statistics)に置かれている。
これらの専⾨職グループを包括する制度として、2017 年に「分析ファンクション」(Analysis Function)が設置された12。分析ファンクションの事務局は国家統計局に置かれ、
ファンクションの⻑は国家統計官(National Statistician)が兼任している。本稿執筆時点での分析ファンクション⻑・国家統計官は、スコットランドのアバディーン⼤学で統計学教授を務めていたイアン・ダイアモンド(Ian Diamond)⽒である。
分析ファンクションは、政策分析に携わる公務員の分析能⼒・スキルを向上させることを⽬的としている。具体的には、能⼒・スキル向上のためのトレーニングやメンバーのキャリア開発⽀援などを⾏っている。政府においてエビデンスに基づいた政策決定がなされ、⾦額に⾒合った価値が実現されるようにすることがその使命である。
上述のとおり、分析ファンクションは 7 つの専⾨職グループを包含している。各専⾨職
グループはそれぞれの分野での分析能⼒向上などに役割を果たしている⼀⽅で、分析ファ
ンクションは、各グループを横断して、メンバーが優れた取組（グッドプラクティス）や基準を共有し、⾰新的な⽅法を開発し、インパクトのある分析を提供することを⽀援する役割を持つ13。また、分析ファンクションと後述する ETF の関係は、制度的なものというより⼈的なネットワークによるものが中⼼のようである。例えば、ETF の業務で得られた
知⾒が、分析ファンクションの幹部である ETF ⻑を通じてファンクションのトレーニング

12「ファンクション」とはキャメロン政権下での公務員制度改⾰で導⼊された省庁横断的なネットワーク型グループであり、分析のほか財務、⼈事、広報、商務、デジタルデー
タテクノロジーなど主要な政府機能を担うファンクションが設置されている（内⼭・藤⽥ 2023）。

13

分析ファンクションウェブサイト(https://analysisfunction.civilservice.gov.uk/, 2024
年 5 ⽉ 14 ⽇最終アクセス)。
13

基準設定に反映されるといったことである14。

3.2.2 分析ファンクション戦略
分析ファンクションは 2022 年に今後 3 年間の戦略を⽰す「分析ファンクション戦略
2022-2025」を公表した。以下その内容を概観する15。
今後 3 年間を⾒渡しての同ファンクションの基本的なビジョンは、「政策決定を⼗分な情報に基づいたものにするための最良の分析を提供することを通じ、市⺠により良い結果を提供すること」とされている。以上のビジョンを実現するため、次のような結果を出すとの意欲が⽰されている。


政府を横断した良い分析のための、より⼀貫した基準



各省庁と各専⾨職を横断した活気のある分析コミュニティ

基準と働き⽅についてのより⾼度な調和と、それをサポートするリーダーシップ



規模の経済を通じた効率化の機会、変⾰と最先端の能⼒のための機会の促進

より広いキャリア機会を享受できる、熟練した、多様で、より広く配置できる労働⼒

分析が重要な意思決定において役割を果たすこと、短期的なプライオリティ
や⻑期的な挑戦・リスク・機会に反応できるようにアジェンダを主導することを保証すること

この戦略がファンクションの構成メンバーに対して持つ意味については、すべての分析を最良のものとするためにファンクションがメンバー⼀⼈⼀⼈をサポートすることをこの戦略は保証する、とされる。その上で、メンバーが持つべき価値観として、前向き思考、

14

ETF ⻑キャサリン・ハッチンソン⽒へのインタビュー（注 21 参照）。

15

以下、“Analysis Function Strategy for 2022 to 2025,” 分析ファンクションウェブサイト (https://analysisfunction.civilservice.gov.uk/about-us/analysis-function-strategy/,2024 年 5 ⽉ 14 ⽇最終アクセス)。
14包摂、信頼、誇りといった 4 つのものが挙げられている。
そして、このビジョンを実現するために、次の６つの戦略的⽬標が掲げられている。


中央からのサポート、ガイダンス、専⾨的助⾔を通じて、⾼品質で応答的な分析
を⽀援する



⾰新的なツールと最先端の技術を通じて、効果的で効率的な分析を促進する

分析上の基準を設定しそれへの意識を⾼めることを通じて分析を⽀援する



多様で活発なコミュニティを形成することを通じて統合的な分析を可能にする

適切な時期に適切な場所で熟練した⼈を配置できるようにする

影響⼒があり、統合され、応答的なリーダーシップを提供する

こうした使命を達成するのに鍵となるのは、次のような者との協働(collaboration)である。


省庁や組織を横断した分析ファンクションの全メンバー



政策専⾨職や科学・⼯学専⾨職を含むより広い専⾨職グループ



財務ファンクションを含む他のファンクション



地⽅⾃治体や学界などで分析に携わる広範な外部組織

以上が「分析ファンクション戦略 2022-2025」の概要である。各専⾨職グループも戦略を発表しているが16、それらを包含する分析ファンクションが明確な戦略を⽴ててメンバーに浸透させていることは注⽬されよう。いわば、こうした戦略が分析ファンクションのネッ
トワークの結節点のような役割を果たしている。各省庁を横断するとともに政府内外にわたる分析ファンクションのネットワークは、英国の EBPM における肝⼼な要素である。

3.3 マジェンタブック
3.3.1 マジェンタブックの概要
マジェンタブック(Magenta Book: Central Government guidance on evaluation)は政策

16

例えば、エコノミストは「2021-2024 政府経済サービス戦略」を公表している。“GES
Strategy 2021-2024” (https://www.gov.uk/government/publications/ges-strategy2021-2024, 2024 年 5 ⽉ 18 ⽇最終アクセス)。
15

評価についての中央政府公式ガイダンスである。2011 年に初版が公表されたが、前述した
政策評価体制の⾒直しの動きを受けて 2020 年に⼤幅改訂がなされた。マジェンタブックの⽬的は、政策の設計と実施に評価を組み込み、政策形成の各段階を⾒直す⼿法についてのガイダンスを提供することである。またそれは、評価結果を解釈・提⽰する⼿法や、その過程において考慮されるべき事項についても解説している17。
マジェンタブックは、ジェネラリスト的な政策形成業務を担う政策専⾨職(policy
profession)、政策の実施を担う実施専⾨職(delivery profession)、そして政策評価・分析を担う分析専⾨職のために書かれている。それらの専⾨職はすべて、優れたエビデンスを確保し利⽤することに責任を持っているのである。また、マジェンタブックには本体とは別に付録(Annex)が⽤意されており、そこでは分析⼿法の詳細が解説されている。そのほか、
特定のタイプの評価ごとに補⾜的なガイドも⽤意されている18。

3.3.2 マジェンタブックに⾒る評価のあり⽅
以下、2020 年版のマジェンタブック（本体）に基づき、英国政府における評価のあり⽅について述べる19。
「なぜ、どのように、いつ評価を⾏うか」と題する第 1 章では、政策評価の定義、理由、
役割と時期、タイプなどが述べられている。まず政策評価は「政府の政策のデザイン、実施、結果についての体系的なアセスメント」と定義される20。評価は、次のような問いに答えるためのエビデンスを探求する。


17

その介⼊は意図したとおりに働いているか。

“The Magenta Book: HM Treasury guidance on what to consider when designing anevaluation,” 英国政府ウェブサイト GOV.UK(https://www.gov.uk/government/publications/the-magenta-book, 2024 年 5 ⽉ 14 ⽇
最終アクセス)。

18

前掲英国政府ウェブサイト GOV.UK。

19

HM Treasury, Magenta Book: Central Government guidance on evaluation, HM
Treasury, March 2020, p.9.

20

Ibid., p.9.
16

それは異なった集団に対しては異なった形で働いているか。それはなぜか。



その政策は実際にどのように作⽤しているか。



その政策はどこにおいて改善しうるか。



その政策の全般的なインパクトは何か。



それは「⾦額に⾒合った価値」をもたらしているか。



もし同様の政策を実施するとしたら、何を異なった形で⾏うか。

評価を⾏う理由としては、学習(learning)と説明責任(accountability)が挙げられている。
学習については、実施された介⼊から学習したことが、同じ分野または関連分野における次なる政策に適⽤されることが重要である。評価は、ある政策を継続するか否か、どのように改善するか、どのようにリスクを最⼩化するか、その政策を停⽌して他の分野に投資すべきかといったことについての決定を基礎づけるエビデンスを提供する。説明責任については、政府は、納税者のお⾦と政府の活動により得られる公的価値と結果を最⼤化する責任がある。そのため、政府の各省庁には、政策の結果と価値について国⺠に情報提供をしなくてはならないし、各省の会計担当官（筆者注：通常は事務次官）に対する説明責任と透明性を確保しなくてはならない。
評価が役割を果たすのは、ROAMEF サイクルのすべての段階においてである。ROAMEF
サイクルとは、政策の根拠づけ(Rationale)→⽬標(Objective)→吟味(Appraisal)→モニタリ
ング(Monitoring)→評価(Evaluation)→フィードバック(Feedback)（→根拠づけへ戻る）の各段階をたどる政策のサイクルのことである。すなわち、広義の評価は、狭義の評価（ROAMEF の E）だけにとどまるのではなく、政策実施（介⼊）の前、途中、後のすべての時期において利⽤されることが必要である。特に重要なのは、評価計画を早い段階から作っておくことである。適切なデータが効果的・効率的に収集されるようにし、評価に⾼い質を持たせるためには、介⼊をデザインする際に評価を組み込んでおくことが必要である。
評価のタイプとしては、プロセス評価(process evaluation)、インパクト評価(impact
evaluation)、「⾦額に⾒合った価値」評価(value-for-money evaluation)の 3 つが挙げられる。プロセス評価とは、介⼊の実施に関わる活動と、政策効果が国⺠に届くまでの経路を精査するものである。要するに、政策がどのように実施されたか、そのプロセスを評価するものである。インパクト評価は、介⼊によりもたらされた変化、すなわち、介⼊の⽬標

17

に関わる測定可能な業績に焦点を当てる。これには、その政策がどの程度の変化をもたらしたかという点（後述の実験・準実験アプローチ）と、その変化がなぜどのように起こったかという点（後述の理論に基づくアプローチ）の⼆つがある。
「⾦額に⾒合った価値」評
価は、政策の便益が費⽤を上回っているか、資源をもっとも効率的に利⽤しているかといった問題を扱う。資源がもっとも効率的に利⽤されたかを評価するものである。
その他本章では、評価の主体やステークホルダーなどについて述べられている。
「評価の⽬標設定」と題する第 2 章では、まず、⽬標設定ステージ(scoping stage)、デザインステージ(design stage)、実施ステージ(conducting stage)という評価の 3 ステージについて⽰されている（図 3-3 参照）。⽬標設定ステージとは、評価の⽬的、採⽤する評価のタイプ、評価によって答えられるべき問いを決定する段階である。デザインステージとは、もっとも適切な評価アプローチ・⼿法を選択する段階である。実施ステージは、様々なデータを収集し、調査・分析する段階である。デザインステージと実施ステージについては第 3 章以降で述べられている。

図 3-3 英国政府における政策評価の⼿順（⽬標設定、デザイン、実施）（出所）Magenta Book, p.23

⽬標設定ステージにおいては、まず、「変化の理論」(Theory of Change)を明確にするこ
18

とが必要である。
「変化の理論」とは、介⼊がどのように働くかについての理論である。介⼊が結果をもたらすまでのすべてのステップ（因果の連鎖）を明らかにすることが中⼼となる（筆者注：⽇本のロジックモデルと近似したものといえる）。採⽤される仮定、それを⽀持するエビデンス、より広い⽂脈的要因も含まれる。⾔い換えれば、これは、介⼊の根拠づけと、何をどのように達成するかを定義する段階である。
次に、評価の⽬的と評価についての問いを定義する。そして、プロセス／インパクト／「⾦額に⾒合った価値」の各評価タイプのうちからどれか（複数の場合もある）を決定する。ここで重要なのは、各評価タイプはそれぞれ弱みを持つことである。例えば、インパクト評価は、それ⾃体ではなぜそのインパクトが⽣じたかを説明することはできない。そうした場合にはプロセス評価を併せて⾏うことが必要となる。
次に、採⽤する評価タイプに基づき、適切なアプローチを選択する。インパクト評価に関するアプローチとして、実験・準実験アプローチ(experimental and quasi-experimental
approach)と、理論に基づくアプローチ(theory-based approach)の 2 つが挙げられている。
実験・準実験アプローチは、介⼊に影響されていない集団との統計的⽐較を通じて介⼊のインパクトを推論する。この介⼊に影響されていない集団は、介⼊を受けた集団がもしその介⼊がなければどうなっていたかを⽰すものであり、反実仮想(counterfactual)と呼ばれる。⼀⽅、理論に基づくアプローチとは、結果をもたらすと考えられる因果の連鎖が強⼒
なエビデンスによって⽀持されるかを厳密に検証し、また代替的説明が棄却されることを確認することによって、介⼊のインパクトを評価するものである。このアプローチにおいては、上述の「変化の理論」が綿密に策定されていることが重要である。
第 3 章「評価の⼿法」は、プロセス評価、インパクト評価、「⾦額に⾒合った価値」評
価において使⽤される評価⼿法を説明している。まず、プロセス評価とインパクト評価の両⽅で利⽤される⼿法は表 3-1 に挙げられているとおりである。

表 3-1 プロセス評価とインパクト評価の両⽅で利⽤される⼿法
⼿法

概要

インタビューとフォーカス

関係者へのインタビューにより介⼊についての深い洞察

グ ル ー プ (interviews andが得られる。フォーカスグループは集団の⾒解を得るのに

focus groups)

有益である。

事例研究(case studies)

現実世界の⽂脈における複雑な現象を解明できる。
19

サーベイ(surveys)

多数の関係者から情報を得るのに有効である。

出⼒・業績モニタリング

介⼊の実施や結果について低コストで知ることができる。

(output or performancemonitoring)
参 与 観 察 (observational

介⼊についての個⼈の経験を深く理解することができる。

studies)

インパクト評価に使⽤されるのは理論に基づくアプローチと実験・準実験アプローチである。理論に基づくアプローチに関する⼿法は表 3-2 のとおりである。

表 3-2 理論に基づくアプローチに関する⼿法
⼿法
現 実 主 義 的 評 価 (realist

概要
介⼊が結果をもたらす「因果メカニズム」を解明する。

evaluation)
寄 与 分 析 (contribution「変化の理論」に基づき、介⼊が結果に寄与したかをステッ

tracing)

プごとに明らかにする。

過程追跡(process

仮説的な因果メカニズムが結果を説明するか、単⼀の事例をtracing)

体系的に調査する。

ベ イ ズ 主 義 的 更 新寄与についての確⽴を事前に想定し、それを検証する。

(Bayesian updating)
寄 与 追 跡 (contribution

結果への寄与についての主張の妥当性を検証するための参

tracing)

与的⼿法。

質的⽐較分析(Qualitative

複数の事例を体系的に⽐較して、結果に結びつけられる属性

Comparative Analysis)を明らかにする。

結果の取り⼊れ(outcome

変化についてのエビデンスを収集して変化への寄与を評価

harvesting)する。

もっとも重要な変化

もっとも要な変化についての経緯を収集して、複雑な介⼊の(most-significant

インパクトを評価する。

change)

実験・準実験アプローチに関する⼿法は表 3-3 のとおりである。

20

表 3-3 実験・準実験アプローチに関する⼿法
⼿法

概要

ランダム化⽐較試験介⼊があった場合の効果となかった場合の効果を、参加者を(Randomised Controlled

ランダムに割り当てることで⽐較分析する。

Trials (RCT))
分割時系列分析と差の差

前者は時系列データを⽤いて介⼊に続く結果の変化を分析

timeする。後者はコントロールグループにおけるトレンドと⽐

and

較する。

法

(interrupted

seriesanalysisdifference-in-difference)
回帰不連続デザイン

対象が閾値の上か下か（あるいは境界の内か外か）の相違に(Regression

基づき介⼊の効果を分析する。

Discontinuity Design)
傾向スコアマッチング
Score(Propensity

介⼊グループにマッチする⽐較グループを統計的に作り出す。

Matching)
合成コントロール法
control(synthetic

歴史的データを使って介⼊を実際に受けたグループの「合成クローン」を作り出す。

methods)
操作変数法ないし⾃然実

前者は、結果には影響しないが介⼊には影響する要因（操作験(instrumental variables

変数）を利⽤する。後者は計画することはできないが準備すor natural experiments)

ることはできる。

出来事のタイミング

介⼊と結果のタイミングをモデル化することにより介⼊の(timing of events)

結果を推計する。

「⾦額に⾒合った価値」評価に関する⼿法は表 3-4 のとおりである。

表 3-4 「⾦額に⾒合った価値」評価に関する⼿法
⼿法

概要

社会的費⽤有効性分析

同じ結果指標をもたらす介⼊の選択肢間で費⽤を⽐較する。

(social cost effectivenessanalysis)
社会的費⽤便益分析

介⼊の選択肢の費⽤と便益を⽐較分析する（異なった結果指(social

標間でも使える）。

cost-benefit

analysis)21

以上の⼿法については、マジェンタブックの付録(Magenta Book Annex A: Analyticalmethods for use within an evaluation)で詳細な説明が提供されている。
第 4 章「データの収集、アクセス、連結」では、まず、データ収集の計画は介⼊の発展と並⾏して練られなくてはならないことが強調されている。そうすることは、データの収集とアクセスが政策のデザインや関連する法制に組み込まれることを確かにするからである。
データのソースとしては次のようなものがある。第 1 に、既に存在する⾏政データとモニタリングデータである。⾏政データとは各⾏政機関が収集したデータであり、モニタリ
ングデータないし業績管理データは介⼊を通じて収集されたデータである。第 2 は、既に存在するサーベイデータである。国家統計局が収集したデータなどが典型である。
第 3 は、
当該評価のために特別に収集された新規データである。サーベイ、インタビューや観察な
どの質的⼿法、ウェブなどを通じて得られる。第 4 はソーシャルメディアデータである。
介⼊への⾃然発⽣的な反応を調べるのに有効である。
これらのデータの取扱いは適切になされなくてはならないが、特に、EU の⼀般データ保護規則(General Data Protection Regulation)に配慮することが必要である21。データの連結(linking)も重要である。それは、より豊かなデータセットを作り出し、分析を⾼め、データ収集の重複を回避することができる。データ連結には各データを組み合わせるための識別⼦(identifier)が必要であるが、それは信頼される第三者機関が管理すべきである。
それにより、分析者は安全な環境で特定不能な連結データにアクセスすることができる。
第 5 章「評価の管理」は、評価のガバナンス、資源、評価の介⼊とのリンク、仕様、倫理などについて述べられている。ガバナンス体制は、評価の最初の時点から有効なものが設置されていることが重要である。政策決定者やその他の関係者などのステークホルダーを巻き込んでおくことにより、状況の変化に柔軟に対応することや、評価が影響⼒を持つことが可能となる。
評価の資源としては財政的なものと⼈的なものがある。⼈的資源については、スペシャ

21

英国の EU 離脱後も、⼀般データ保護規則は英国内で法制化されているために有効である。
22リストの評価スキルとともにジェネラリストのプロジェクト管理スキルも重要である。介⼊とのリンクについては、評価の計画が介⼊の計画と密接に関連して⽴てられることが必要である。例えば、評価に必要なデータをモニタリングデータに組み込んでおくなどの⽅法がある。評価実施の⽅式としては、外部委託、内部実施、それらの併⽤がある。どの⽅式をとるにせよ、評価の仕様を明確にしておくことが肝要である。倫理については、評価に関わるステークホルダーにはそれぞれに倫理的配慮が求められる。例えば、参加者には秘密の保持、資⾦提供者には契約上の明確性などが求められる。
第 6 章「評価によって得られた知⾒の利⽤と普及」では、まず、評価の有する価値は、
それが利⽤され、影響⼒を持つことにあると述べられている。そのため、評価の利⽤と普及の計画をあらかじめ策定しておく必要がある。そうした計画は、評価の利⽤者を引き付け、インパクトを最⼤化することに貢献する。
関連して、評価の⽂化を作り出すことも重要である。評価は、独⽴した単体の機能ではなく、より広い組織の⽂化や構造の中に統合されたものでなくてはならない。評価の慣⾏
が普段の⾏動様式の⼀部となり、すべての同僚がエビデンスについて批判的に考えるようになることが重要である。そのためには、開放性と透明性が重視されなくてはならない。
第 7 章「評価の能⼒」では、評価において必要な 4 つの能⼒(capabilities)について述べられている。第 1 は⽬標設定の能⼒である。評価の根拠を理解する、「変化の理論」を構築する、適切なアプローチを同定するといった能⼒である。第 2 は学習と管理の能⼒である。
リーダーシップを発揮する、ステークホルダーと協働する、事情の変化に適応するといった能⼒である。第 3 は⼿法に関する能⼒である。評価の各アプローチや⼿法に通じている
ことが必要である。第 4 は利⽤と普及に関する能⼒である。データを報告・提⽰する、政策への⽰唆を検討する、評価結果を普及させるといった能⼒である。
改訂マジェンタブックの概要は以上であるが、ここでは以下の点に着⽬しておきたい。
第 1 にしばしば政策評価というと定量的なインパクト分析を指すものと思われているが、英国では定性的なプロセス評価や費⽤便益分析も政策評価の柱となっている。RCT や準実
験だけが政策評価・EBPM の⼿法なのではなく、定量的な⼿法と定性的な⼿法を相互補完的に使⽤するのが望ましい。第 2 に、政策デザインの段階で評価を組み⼊れるべきことが強調されている。例えば、頑健な分析の根拠となる適切なデータを取得するためには、政策執⾏の過程においてデータを取得できるような仕組みを政策デザインの段階で組み込ん

23

でおくことが有効である。第 3 に、マジェンタブックは分析専⾨職だけではなく、政策専
⾨職や実施専⾨職の公務員のためにも書かれている。政策評価の基本的な考え⽅や論理は、企画⽴案や調整などを担うジェネラリスト的⽴場の者にも共有されるべきといえよう。

24

4 政策評価タスクフォースの取組
4.1 設⽴の経緯
2021 年 4 ⽉、政策評価タスクフォース(Evaluation Task Force, ETF)が設置された。ETFは内閣府と財務省の共同傘下にある組織であり、政策の有効性に関する頑健なエビデンス
が政府の⽀出決定に当たって重視されるようにすることを主要な⽬的としている。具体的には、下記に詳述するとおり各省の予算要求の根拠となっているエビデンスについて財務省歳出チーム（Spending Teams、⽇本の主計局に相当）に助⾔すること、各省の評価の設計と実施に関して助⾔と⽀援を⾏うことなどを任務としている。また ETF は、前述したマジェンタブックを財務省と共同で所管している22。
ETF の設⽴経緯は以下のとおりである23。ボリス・ジョンソン政権下では、政策評価に重点を置く気運が⾼まっていた。その中⼼にあったのはマイケル・ゴーヴである。ゴーヴ
は当時、内閣府の中でも⾼位の⼤⾂であるランカスター公領相のポストに就いており、政権の重要課題を進める⽴場にあった。彼は 2020 年 6 ⽉に「公務の特権」(“The privilege「私たちの政策の中⼼of public service”)と題するスピーチを⾏った24。その中でゴーヴは、に位置するのは、『何がうまく機能するのか、何が市⺠の繁栄に役⽴つのか』に焦点を当てることである。そしてこのことが意味するのは、政府のプログラムについての厳格な評価である。」と述べ、政策評価を重視する姿勢を打ち出している。
そのほかにはジョンソン⾸相の特別補佐官(special adviser)だったドミニク・カミング

22“About us,” ETF ウェブサイト（英国政府ウェブサイト GOV.UK 内）(https://www.gov.uk/government/organisations/evaluation-task-force/about, 2024
年 5 ⽉ 14 ⽇最終アクセス)。

23

以下の経緯については基本的に、ETF ⻑であるキャサリン・ハッチンソン(Catherine
Hutchinson)⽒へのインタビューに基づいている（2022 年 3 ⽉ 20 ⽇にオンラインにて
実施）。

24

“ʼThe privilege of public serviceʼ given as the Ditchley Annual Lecture,” 英国政府ウェ
ブサイト GOV.UK(https://www.gov.uk/government/speeches/the-privilege-of-publicservice-given-as-the-ditchley-annual-lecture, 2024 年 5 ⽉ 18 ⽇最終アクセス)。
25

スや、財務相の特別補佐官だったマイケル・ウェブらがいる。カミングスは⾸相に対して適切な助⾔をすることを職務としていたが、彼は、ビッグデータや政府所有データを有効活⽤する観点からデータダッシュボードに興味を持っていた。カミングスのこのようなス
タンスはエビデンスベースのアプローチを推進する役割を果たした。
また、ウェブは EBPMの強⼒な主唱者だった。さらに、⾦融セクターで働いた経験を持つ⼤⾂たちも⼀役買った。
そうした⼤⾂は、数字やリスクに強く、⼩規模な実験を⼤規模に広げていくといったことに慣れていた。財務省をはじめとした各省の分析専⾨職幹部も、政策評価を阻害している
システマティックな問題が多々あることを指摘していた。
⼀⽅、当時は「⾦額に⾒合った価値」(value for money)の実現を求める考え⽅も政権内で浸透していた。例えば、2017 年 11 ⽉に「より良い結果を市⺠に届ける―公的価値を開くための現実的ステップ」と題する報告書が教育専⾨家のマイケル・バーバにより公表された。この報告書は、現在の英国政府が「⾦額に⾒合った価値」を⼗分に実現していないことを指摘し、それを克服するための⼿法を提案している。当時財務省⾸席⼤⾂(Chief
Secretary to the Treasury)であったリズ・トラスは、「この報告書は、持続的に改善する公的サービスの⽂化を作り出す上で重要なステップである」と述べて⾼い関⼼を⽰している
25。
さて、ETF 設⽴の直接の契機となったのは、2020 年歳出⾒直し(Spending Review 2020)の策定である。上記のとおり政策評価重視の気運が⾼まる中、2020 年歳出⾒直し策定の時期が訪れた。そこで、同歳出⾒直しに ETF 設置の予算を盛り込もうとのアイディアが出され、多くの⼤⾂や官僚がそれを⽀持した。

25“Sir Michael Barber report into improving value in public spending published,” 英国政府ウェブサイト GOV.UK(https://www.gov.uk/government/news/sir-michael-barberreport-into-improving-value-in-public-spending-published, 2024 年 5 ⽉ 18 ⽇最終アクセス)； “Delivering better outcomes for citizens: practical steps for unlocking
public value,” 英国政府ウェブサイト
GOV.UK(https://www.gov.uk/government/publications/delivering-better-outcomesfor-citizens-practical-steps-for-unlocking-public-value, 2024 年 5 ⽉ 18 ⽇最終アクセス)。
26

こうして、2020 年 11 ⽉にリシ・スナク財務相により公表された 2020 年歳出⾒直しにおいて、ETF の創設が宣⾔された26。すなわち、同歳出⾒直しでは、「結果を出すことを⽀援するために、政府は⾼品質の評価により重点を置いている。
・・・この歳出⾒直しの期間
中、何が市⺠に結果をもたらすかをよく知ることが将来の選択を左右するだろう。それを⽀えるために政策評価タスクフォースを新設する。」と記されている。
以上のとおり、2020 年歳出⾒直しという機会、影響⼒を持つ者による政治的な⽀持、「⾦額に⾒合った価値」という論点の浸透といった複数の要因が合流したことにより、ETF の設置が実現した27。

4.2 政策評価タスクフォースの組織と業務の概要
ETF の組織構造および業務の概要を⽰したものが図 4-1 である。ETF には約 15 名のス
タッフがいるが全員が内閣府の職員である。ただし組織としては内閣府と財務省の共管となっており、ETF の⻑（Head）の上位には内閣府のディレクターと財務省のディレクター
がそれぞれ存在する。
ETF の Head28の下には担当省別に 4 ⼈のアカウントマネージャーがおり、その下にはスタッフが配属されている。ETF の 4 ⼈のアカウント・マネージャーが、主要な政府の26“Spending Review 2020,” 英国政府ウェブサイト GOV.UK（https://www.gov.uk/government/publications/spending-review-2020documents/spending-review-2020, 2024 年 5 ⽉ 18 ⽇最終アクセス）。

27

この状況は、⽶国の政治学者ジョン・キングドンの提唱した「複数の流れ」モデル(Multiple Streams Framework)によって説明できる。キングドンによれば、問題の流れ、政策の流れ、政治の流れという 3 つの流れが合流したときに「政策の窓」が開き、⼤きな政策変化が実現する(Kingdon 1984)。

28

現在の ETF ⻑であるハッチンソン⽒のバックグラウンドは⼼理学である。ETF に勤務する前は、外務・英連邦・開発省 (Foreign, Commonwealth and Development Office)や警察カレッジ(College of Policing, WWC の 1 つ）、教育省などでの勤務経験を有する。現在は、内閣府、財務省および⾸相官邸の社会調査専⾨職⻑も兼ねている。
27

省を４つに分けて担当することで、それぞれのマネージャーが政府の活動の概ね 4 分の
1 をカバーしている。アカウントマネージャーもスタッフも、
社会調査（Social Research）
や経済学（Economics）、統計学などのバッググラウンドを有しており、分析・評価に知⾒を有している。各スタッフは、評価に関する共通テストに合格した上で採⽤されている。
また ETF 設⽴以前は、内閣府ホワット・ワークス・チーム（What Works Team, WWT)が設置され、WWC の認証や管理を⾏っていたが、ETF 設⽴後は統合され、業務を継続している。
ETF のミッションは、①歳出決定に資するため各省の歳出計画の根拠となるエビデンスと評価計画について財務省歳出チーム（Spending Teams）に助⾔と⽀援を提供する、②各省における頑健なインパクト評価の設計・実施に対して助⾔と⽀援を提供する、③データ・
評価計画・評価結果に対して透明であるように各省に挑戦を促す。④エビデンスに基づく政策を促進するため各省の主要なステークホルダーと関係性を構築する、の 4 つである。
特に重要な業務が①と②の部分である。各省は、⽀出計画を財務省の歳出チームに提出するが、その際、政府⽀出がアウトカムの改善に寄与することを⽰すエビデンスや、アウ
トカムのモニタリング・評価計画を提出する必要がある。ETF は歳出チームに対して、各省から提出されたエビデンスや反実仮想の想定が⼗分なものかどうかを助⾔するとともに、評価の質を改善するために各省に対して助⾔や⽀援を⾏っている。英国では、歳出決定に際して財務省と各省の間で合意条件（Settlement Conditions）が合意されることがある。
これは財務省と各省の間で締結される歳出のための条件である。ETF は歳出チームと連携
して合意条件のなかに評価条件を組み込むことで、評価の質の改善に取り組んでいる。ETF
は、各省の評価から選定したモデルケースについて、事業概要、評価⼿法、評価によって得られた知⾒、事業のインパクトを端的に整理した上でウェブサイトに公表しているほか
29、各省の評価に対して直接的に助⾔することもできるし、評価や実験に関する専⾨家ネットワークである評価・試⾏アドバイスパネル（Evaluation and Trial Advice Panel, ETAP）

29“Featured Evaluations: Government,” 英国政府ウェブサイト GOV.UK(https://www.gov.uk/government/collections/top-evaluations-government, 2024 年 5 ⽉
28 ⽇最終アクセス)。
28

を経由して間接的に⽀援することもできる30。
つまり、財務省の予算編成プロセスを通じて評価の改善を図るという「ムチ（Stick）」の機能と、各省の評価を⽀援するという「アメ（Carrot）」の機能を両⽅備えていると⾔え「ETF、政治的⽀援が得られる内閣府と、お⾦をコントロー
る31。現地インタビューでも、ルできる財務省の双⽅から⽀援が受けられるため、ETF が実際に有している権限以上に各省に与える影響は⼤きい32」との指摘があった。

図 4-1

Evaluation Task Force の組織構造と業務（出所）Evaluation Task Force ウェブサイトおよびインタビューより作成

4.3 具体的な取組
4.3.1 財務省歳出チームとの連携について（2021 歳出⾒直しにおける取組）
歳出⾒直しの策定については、2.3.1 で述べた通り、まず、各省庁が数年ごとに歳出⾒直

30

評価・試⾏アドバイスパネルについては後述。

31

NAO 職員ケリー⽒・ブラドバーン⽒に対するインタビュー。

32

ETF ⻑ハッチンソン⽒へのインタビュー。
29

しに関する要求を財務省に提出し、これを受けた財務省の歳出チームが各省庁からの提出を分析して、財務省の中枢に提案を⾏い、その後財務省は、各省庁との合意⽂書(settlement)を作成する。
財務省歳出チームは、歳出⾒直しの策定に向けて各省の予算事業の要否を判断するにあたり、費⽤対効果、⽀出可能性等、多様な観点から検討を⾏っている。その中で、各省が財務省に提供するエビデンスの質や評価計画については、①事業が上⼿くいく⾒込みがあるか、②本格的に事業を実施するか、それとも試験的に事業を実施するか、③課題解決のための異なるアプローチはないか、といったことを検討する観点から重要であるが、これらの審査はすべて財務省歳出チーム の担当官が担っていた。しかしながら、財務省歳出チーム の担当官は、必ずしもエビデンスの質や評価計画の専⾨知識を持ち合わせておらず、担当官の素養によるところが⼤きかった。
これまでも、内閣府と財務省の共管で設置されていたインフラ・プロジェクト庁(Infrastructure and Project Authority, IPA)が、インフラ投資の計画等について財務省に助⾔を⾏っていたが(IPA 2023)が、外部専⾨家からのアドバイスまでは受けていなかった。
この点、ETF では、質の⾼さを担保するため、外部専⾨家からのアドバイスを受けた上で、助⾔を⾏っている。
⼀⽅で、各省庁の予算事業の要否について財務省が最終的に判断することについては
ETF 設置後も変わっておらず、この点で、ETF からの助⾔は、財務省の裁量を狭めるものではない。
実際、⼗分なエビデンスがなかったとしても、財務省は予算事業の構想、設計を元に資⾦提供の要否を判断せざるを得ない。ETF がエビデンスが不⼗分だと財務省に主張したとしても、財務省が予算事業に対して肯定的な評価を下せば、資⾦提供が⾏われることとな
る。
ただし、このような場合に、そのプログラムが⾦額に⾒合った価値かどうかの懸念があることから、ETF としては、当該事業の評価計画を策定し、事後的な評価を⾏うように財務省に提案を⾏った。結果として、プロジェクトを実施したい各省庁と、予算について検討を⾏う財務省の間で、財務省から各省庁に事後的な評価を求め、各省庁における事後的評価の実施という条件付きで予算措置が妥結した事業もあった。財務省はプログラムに資⾦を提供しており、各省はそれを評価する責任がある。そして最終的には、その評価のお30

かげで、ETF はその便益や「⾦額に⾒合った価値」が期待に沿うものかどうかを理解することができる。ETF が作成した証拠が数年後の将来の歳出の決定に影響を与える可能性がある。
また、財務省が歳出⾒直しの策定に向けて有している問題意識と、ETF が有している専⾨知識との連携の円滑化を図るための取組として、評価について横断的な役割を担っている財務省の専⾨チームから、歳出チーム に対して、評価活動の重要性と ETF の助けを借りることのメリットが伝えられている。
また、2021 年の歳出⾒直しでは、ETF は政府全体にわたるすべての省庁の予算を調べ上げた。⾮常に⼩規模で、年間 10 億ポンド以下の予算しかない省庁もあれば、保健省のように年間 1600 億ポンド以上の予算がある省庁もあり、財務省歳出チーム においては、当然に予算規模等も踏まえた⼈員配置等がされており、ETF についても、それぞれの財務省
歳出チームが⾏う査定の規模等に応じた対応が⾏われた33。
結果として、ETF 設⽴後、最初に公表された歳出⾒直しである 2021 年歳出⾒直し策定にあたっては、ETF は財務省の歳出チームと連携し、3 週間で 1000 億ポンドを超える 86
件の予算要求書をレビューした。具体的には、外部専⾨家からのアドバイスも受けつつ、各省庁の歳出計画の根拠となるエビデンスの質を検討し、各省庁が提案されたアイデアが機能するかどうかを検証するために反実仮想アプローチを採⽤しているかをチェックした34。また、各省庁の予算措置の条件として、今後 6 か⽉間で、評価戦略、優先度が⾼いエ

ビデンスギャップを明らかにすることを約束させた。2024 年 3 ⽉現在、ETF は 382 件の評価と 2 兆 200 億ポンドのプロジェクトについて助⾔している。

4.3.2 ビジネス・ケースにおけるエビデンス活⽤・評価計画策定
英国政府では、事業（Project）や施策（Programme、複数の事業を束ねたもの）を⾏
う場合、「ビジネス・ケース」を作成する必要がある35。それぞれの⽀出の要否はビジネ
ス・ケースに基づいて判断されるため、いわば予算要求書だと⾔える。ビジネス・ケース

33

ETF ⻑ハッチンソン⽒に対するインタビュー。

34

同上

35

ビジネス・ケースの詳細については、内⼭・⼩林他（2022）参照。
31

には、事業⽤と施策⽤の両⽅があるが、いずれについても戦略（介⼊の必要性や⽬標、合理性など）、経済（費⽤便益分析に基づく社会的価値など）、商業（サービス提供者との契約条件、リスク管理など）、財務（資本と収⽀、バランスシートへの影響など）、管理（プ
ログラムの実施、モニタリングなど）という 5 つの観点から作成される。前述の通り、ビ
ジネス・ケースを審査するのは財務省歳出チームの役割だが、ETF はエビデンスや評価の観点からビジネ・スケースの審査と改善を⽀援している。
ETF はビジネス・ケースにおいて、良いエビデンスおよび評価計画が備えるべき要件として 7 つを整理している（表 4-1）。これをみると、マジェンタブックの考え⽅がベースになっていることがわかる。
1 点⽬は評価対象となる介⼊・政策が特定されていることであり、2 点⽬はそれらの⽬的である。既存のエビデンスを参照したり、新たなエビデンス構築のための評価計画を策定するには、その対象となる介⼊・政策が特定され、⽬的（アウトカム）が定義されていなければ始まらない。
3 点⽬は介⼊・政策に関する既存のエビデンスである。ETF はビジネス・ケースにおいて、実施しようとしている介⼊・政策に関する既存のエビデンスを記載するように求めている。既存エビデンスの参照にあたっては、参照している既存のエビデンスの⽂脈と現在実施しようとしている⽂脈がどの程度異なるか、エビデンスレベルはどの程度か、そのエビデンスと反対の結論を得ているエビデンスはないか、エビデンスが得られて以降に政策効果に影響を与えるような外部要因はあるか、プログラムの提供⽅法・計画に変更はある
か、エビデンスギャップはあるかといった点を要約するように求めている。既存のエビデンスと介⼊・政策を検討している状況がまったく⼀致することはあり得ないため、既存のエビデンスがどの程度妥当性を持つのかの吟味を求めていると⾔える。
4 点⽬は変化の理論であり、それによって前提条件がどの程度成り⽴っているか、どの程度理論やエビデンスに基づいているか、アウトカム等を測定するにはどうすれば良いかといった点を明らかにすることができる。
5 点⽬の評価アプローチでは、提案されている評価の種類や、評価によって応えようとしている主たる問い、提案されている評価⼿法、評価実施時期などが確認のポイントとなる。加えて、評価やエビデンスは政策設計と⼀体不可分であることも強調されている。例
えば、政策を全国で⼀⻫に実施するのではなく、導⼊タイミングをずらすことで⽐較対照

32

群を作り出すことが出来れば、頑健性の⾼い評価が実施できる。また、政策対象者や対象地域の選定⽅法を⼯夫することで、効果検証をやりやすくすることもできる。政策実施前のベースラインデータを取得できれば、評価の質を改善できる。このように、政策デザイ
ンに⼯夫を凝らすことで、評価やエビデンスの質を上げることが出来る。
６点⽬は評価予算である。⼀般に、政策経費の 3％程度が評価に充てられるべきだとしているが、新規性や不確実性が⾼い事業の場合、より多くの評価予算が必要となる。⼀⽅で、すでに頑健なエビデンスが得られている場合、通常のモニタリング以上の評価予算は不要となる。また、評価予算は政策規模には必ずしも⽐例しないため、⼤規模な政策の場
合、必要となる評価予算は相対的に⼩さくなる。
7 点⽬が評価結果の活⽤計画である。いかに精緻で⽤意周到な評価計画を⽴てたとしても、それが政策形成に活かせなければ意味がなくなってしまう。どういったエビデンスをどのようなタイミングで何のために使うかを事前に明確にしておくことによって、評価結果を有効活⽤できる。

表 4-1 ビジネス・ケースにおいて良いエビデンス・評価計画が備えるべき要件

項⽬
１．評価対象となる介⼊・政策

内容 評価対象となる介⼊・政策の具体的な内容

２．評価対象となる介⼊・政策の⽬的

 介⼊・政策の⽬的およびアウトカム

３．その介⼊・政策に関する
既存のエビデンス（戦略） 介⼊・政策に関する既存のエビデンスの有無。
 既存エビデンスの適⽤可能性の吟味。

４．変化の理論（戦略） 政策の前提条件やロジック等の整理。
 アウトカム等の測定⽅法の検討。

５．評価アプローチ

 評価アプローチの吟味。
 政策設計を⼯夫することによるエビデンスの質の改善。

６．評価予算（財務）７．評価結果の活⽤計画

 求められる評価計画の質と評価予算の吟味。
 評価結果を、どういったタイミングでどのように使うのかの検討。

（出所）Evaluation Task Force 提供資料

33

4.3.3 評価加速化ファンドについて評価加速化ファンド(Evaluation Accelerator Fund, EAF)は、2022〜2025 年度において1500 万ポンドを提供するファンドであり、以下の活動を通じ、どういった予算事業が有効かの知⾒を⾼めることを⽬的としている。


次の歳出⾒直しにおける意思決定に反映させるため、政府の優先分野における評価活動と実⽤的なエビデンスの作成を加速させる。



政府の優先分野でのエビデンスギャップに対処するため、各省庁や WWC が⾏っていない活動を迅速に⾏う。



新しい政策や介⼊、またはサービス提供への⾰新的なアプローチに関する頑健なエビデンスを提供する。

EAF では、政府の優先分野として、主に以下のミッションに即した評価を⽀援している。
これらは⾸相のコアミッションに関連する領域に集中している。⾸相のコアミッションは
犯罪と正義、健康と社会的ケアのように、広い分野をカバーしており、また、対外的な説
明としても、政府にとってもっとも重要な分野についてどういった予算事業が有効かについて(what works)、政府がもっともよく理解している、という状態を⽬指すことが重要であるということであろう。


英国のレベルアップ

ネットゼロカーボン

教育・職・技能



健康



犯罪と司法



その他の優先政策

EAF は、各省庁および WWC から募集を受け付けており、また、ランダム⽐較試験や準実験のような、頑健性の⾼い評価⼿法を⽤いた評価アプローチへの⽀援に重点を置いている。応募のあった案件は、適格性のチェックの上、ETF によってスコアリングされた。その後、評価⼿法の⼀貫性を確保した上で、採点結果について議論し、応募のあった案件の総合的な RAG(Red, Amber, Green)評価に合意するために、コンセンサス・ミーティングが開催された。その後、さらなるフィードバックを求めるため、プロジェクトのロングリ
ストは財務省や ETF 監督委員会(Oversight Board)と共有され、具体の⽀援プロジェクトが決定された(図 4-2)。

34図 4-2 EAF の選定プロセス（出所）Evaluation Task Force ウェブサイト

2022 年 8 ⽉に、プロジェクトの第⼀弾が発表され、選出された 16 のプログラムには、
合計 1,220 万ポンドが割り当てられた。また、プロジェクトの第⼆陣として、2023 年 3 ⽉に 4 つのプロジェクトが選ばれ、合計 130 万ポンドが割り当てられた。さらに、2024 年４⽉には、プロジェクトの第 3 弾として、⻘少年犯罪、ネット・ゼロ、⾼等教育機関の学⽣の福利厚⽣、公務員採⽤における効果的な政策介⼊を実現するための政府の理解を深めるための 5 つのプロジェクトに、100 万ポンドが割り当てられた。表 4-2 に掲げる EAFの交付先 25 プロジェクトのうち、9 のプロジェクトが WWC によるものである36。

表 4-2 EAF が採択したプロジェクト⼀覧
第⼀弾として採択されたプロジェクト（2022 年８⽉）
プロジェクト名

交付先

プロジェクト総額

刑務所における薬物乱⽤への取組

Ministry of Justice,£1,310,850

His
司法制度に関する⾏政のリンクトデータの順実験的評価への活⽤

Majestyʼs Prison & Probation Service

Ministry of Justice£429,371

Economic and Social Research Council (ESRC)

薬物使⽤に対するダイバージョン制度

The College of Policing£2,236,892

⼥性と⼥児に対する暴⼒への介⼊策

The College of Policing£2,380,178

対応型の⻘少年オフェンディングサービス

The College of Policing£58,019

Department for Environment, Food and Rural£6,855,190（Young Offending Service）によるロン
ドンの⻘少年の再犯防⽌
健康的で持続可能な⾷⽣活プログラム

Affairs

36

EAF ウェブサイト(https://www.gov.uk/government/publications/evaluationaccelerator-fund, 2024 年 5 ⽉ 28 ⽇最終アクセス)。
35

⼦どもの貧困削減のためのローカル・パス

The Scottish Government£504,334

What Works for Childrenʼs Social Care

£347,592

What Works for Childrenʼs Social Care

£647,534

介護離職者への現⾦給付

The Centre for Homelessness Impact (CHI)£305,510

介護離職者のホームレス状態を減らすため

The Centre for Homelessness Impact (CHI)£256,850

The Early Intervention Foundation£853,880

Department for Education£75,000

Education Endowment Foundation£256,850

コホートと実験プロジェクト

The Centre for Homelessness Impact (CHI)£227,620

有⽤なパラメータ、学習、成果の開発

The Centre for Homelessness Impact (CHI)£828,375

ファインダーの経済的・インパクト評価
親族養育（Kinship Care）と特別後⾒制度(Special Guardianship)の有効性
Staying Close （児童養護施設を退所する若者への⽀援政策）の全国展開の影響評価の介⼊策の評価
家庭内虐待の影響を受けた⼦どもと家族の⽀援
Pupil Premium（恵まれない⼦供たちの教育レベルを向上させるための資⾦援助）の評価
Education Endowment Foundation のデータ
アーカイブ

第⼆弾として採択されたプロジェクト（2023 年 3 ⽉）
プロジェクト名

交付先

プロジェクト総額

⾏政サービスの改善の評価

Cabinet Office£938,000

電気⾃動⾞（EV）の利⽤状況を評価するため

Department for Transport£602,000

Office for National Statistics£217,000

What Works Centre for Wellbeing£142,000のモバイルデータの探索
⼼理療法へのアクセス改善が労働市場に与える影響
ウェルビーイングについてのエビデンスの促
進第三段として採択されたプロジェクト(2024 年 3 ⽉）
プロジェクト名

交付先

プロジェクト総額“Fast Stream”のインパクト評価と公務員⾏政

Cabinet Office£199,950

College of Policing£63,000

データの活⽤
ディバン作戦が若者のナイフ所持に与えた影36

響モニタリングと評価によるエビデンスの排出Department for Energy Security and Net Zero

£160,000

効率的なエネルギースキームの評価

Department for Energy Security and Net Zero

£160,000

学⽣のウェルビーイングとメンタルヘルスをTransforming Access and Student Outcomes£330,000

量予測とネット・ゼロ評価への反映

⽀援するためのウェルビーイング分析に関

in Higher Education

するエビデンスの構築
警察における AI と⾃動化

West Yorkshire Police£20,000

実際の評価においては、時間とお⾦をかければかけるほど、より正確な評価ができる37という側⾯があるが、評価結果を次の予算に直ちに反映させようとすると、時間が限られるという課題があり、政府における評価についてはこれらのバランスが重要である。
この点、EAF を活⽤した評価については、①原則として、政府がすでに持っているデー
タの利⽤、②プログラム全体を評価するのではなく、プログラムの⼀部に絞った評価、③
1 年のファンドで Rapid―RCT という⼿法を⽤いた評価の実施、④少数のパイロットテス
トを⾏い、規模を縮⼩したときの違いの検証、⑤将来の頑健な評価を⾏うための基礎調査として、複数年をかけて RCT を実施したり⻑期的なデータ整備の実施、といったそれぞれの事業に必要な評価に応じた⼯夫が⾏われている38。

4.3.4 評価・試⾏アドバイスパネル39
評価・試⾏アドバイスパネル（Evaluation and Trial Advice Panel, ETAP）は、2015 年に内閣府および経済社会研究評議会（Economic and Social Research Council, ESRC）に37

例えば、⼦どもたちへの教育を評価しようとする場合、成果は何年も経たないと測れないなど、関⼼のあるアウトカムが遠い未来にしか発現しない。

38

ETF ⻑ハッチンソン⽒に対するインタビュー。

39

評価・試⾏アドバイスパネルウェブサイト
(https://www.gov.uk/government/publications/cross-government-trial-advice-panelrole-and-membership/, 2024 年 5 ⽉ 22 ⽇最終アクセス)および What Works Team（2018）参照。
37

よって設⽴された。当初は政府横断試⾏アドバイスパネル（Cross-government Trial Advice
Panel, TAP）と呼ばれ内閣府の WWT が所管してきたが、同チームが ETF に統合されたことに伴って ETF 所管となり、名称も ETAP に改称された。設⽴当初の⽬的は、①⾏動イン
サイトの政策への活⽤、②新しいデジタル技術の発展（A/B テストが容易に）、③WWN の発⾜、といった背景によって実験的政府（Experimental Government）がトレンドとなり、それを後押しすることだった。ETAP には評価や実験に関するさまざまな専⾨家で 50 ⼈以上で構成されており、公務員や WWC であれば誰でも無料で利⽤できる。ETAP の利⽤⼿順を⽰したものが図 4-3 である（ただし TAP 当時のもの）。教育、運輸、雇⽤、犯罪など、さまざまな領域について 170 以上のプロジェクトに助⾔してきた。

図 4-3 ETAP の利⽤⼿順（出所）What Works Team（2018）より作成。

ETAP が⽀援した具体例の分析結果が図 4-4 である。住宅・コミュニティ・地⽅政府省（Ministry of Housing, Communities & Local Government）は、英語学習が、社会的な統合・まとまりを強化するのかの検証を、同省初のウエイトリスト⽅式のランダム化⽐較試験として 2016 年に実施した。実験では、英語⼒の低い 527 ⼈の参加者が、①即時に英語38

学習⽀援を受けられるグループ（処置群）と、実験終了後に⽀援を受けられるグループ（対照群）にランダムに分けられた。処置群は、英語のライティング・スピーキングスキルが格段に上がっただけでなく、社会的統合のアウトカム（例えば異なる⽂化の⼈との友⼈関係の構築）も改善した。このエビデンスは省の政策⽴案の核になっているとともに、その後も実験的⼿法が活⽤される機運が醸成され、省のフラッグシッププロジェクトである
Housing First でもパイロット実験のための予算が 2017 年に確保された。

図 4-4 英語学習の提供による社会経済効果（出所）What Works Team（2018）より作成。

4.4 ホワット・ワークス・ネットワーク戦略 2023
ETF はかつて内閣府にあった WWT を統合しているが、WWT の役割は WWC の協働や管理を担っている。WWC については家⼦・⼩林他（2016）や内⼭・⼩林他（2022）で詳述しているが、エビデンスの創出・翻訳・統合等を担う組織である。WWC は政策分野ごとに設置されており、現在 9 つのフルメンバーと 3 つの affiliates の合計 12 の組織で構成されている。WWC は多くの政策領域における政策・実践を改善してきた40。
2013 年に WWN が設置され 10 年経過した 2023 年に、「ホワット・ワークス・ネットワ
ーク戦略 2023」(What Works Network Strategy2023)を公表している。5 つの戦略とその40

What Works Network（2018）、Sanders and Breckon（2023）など。
39

具体的内容を整理したものが表 4-3 である。戦略１では WWC が政府の重要政策を今まで以上にカバーできるようにすることが盛り込まれており、戦略２では政府側からのエビデンスの需要を⾼めることや政府の政策形成におけるエビデンスの活⽤や WWC との連携強化が謳われている。また戦略４では、期待⽔準に到達していない WWC の廃⽌も視野に⼊っている。これらの部分から感じ取れるのが、WWC を今まで以上に政策形成に近づけたいという意図である。WWC の特徴は、政府と連携しながらも⼀定の距離を確保して、独⽴性と信頼性を⾼めていることだった。また、WWC の主なユーザーは、中央政府の政策⽴案者というよりも、現場の実務家が中⼼だった。しかしながらホワット・ワークス・ネ
ットワーク戦略 2023 を⾒ると、WWC の基本⾻格は維持しつつも、政策形成への貢献度をより⾼めたいという狙いが感じられる。
⼦ども社会ケア WWC(What Works Center for Childrenʼs Social Care)の創設者で⻑く責任者も努めてきたロンドン・キングズ・カレッジ(Kings College London)のマイケル・サンダース(Michael Sanders)教授も、「ここ 10 年で WWC は増えているが、政府の優先課題も時勢によって変わる中、すべての WWC を存続すべきか議論の余地がある」、「新しい戦略は政府の考え⽅、つまりメインのオーディエンスは中央政府であるべきということが反映されているように思う」と指摘している。同時にサンダース教授は「この戦略はすばらしいとは思うが、WWC は独⽴性が⾼く、内閣府以外の省庁から資⾦提供されているため、個々の WWC の活動を⼤きく変えるものにはならないのではないか」と指摘してい
る41。

41

本段落の引⽤個所はサンダース教授へのインタビューによる。
40

表 4-3 ホワット・ワークス・ネットワーク戦略 2023
⼤項⽬

内容

戦略１︓政府の重要政策をWWC（What Works
Centres）がカバーできるようにする。

 社会保障など他分野へのエビデンス提供を測る。
 地⽅政府との連携を強化する。
 新しいWWCの設置・運営は時間もお⾦もかかるため、政策ニーズにアジャイルに対応できるようにWhat Works Programme membership categoryを創設する。これは特定の政策プログラムに即応するためのもの。

戦略２︓公共サービスにおける意思決定にWhat Worksevidenceをもっと活⽤する。

 良いエビデンスがなければ、将来の意思決定に活⽤できるエビデンスを⽣み出す。
 政府とWWCの関係を強化すると共に、政策⽴案者や実務家向けの教育プログラ
ムを実施し、政府内でのエビデンスに対する需要を⾼める。
 政策の優先順位付けへのWWCの貢献を奨励する。

戦略３︓WWC間および国際パートナーとの協働を増やす。

 WWC間の知識共有を促進し、アプローチの統⼀化と解決策の模索を図る。
 海外の関連機関と協⼒し、エビデンス活⽤の促進と国際的なベストプラクティスの導⼊を図る。

戦略４︓WWCの質を向上させる。

 WWNには、full、affiliate、associateの3つのメンバーシップがあるが、わかりにくいのでassociateは廃⽌してfullに移⾏させる。
 WWCのパフォーマンスを向上させるため定期的なセルフアセスメントを導⼊し、期待⽔準に到達していない場合はWWNから除外することも検討する。

戦略５︓⻑期的資⾦とWWCの独⽴性の重要性を求める。

 ⻑期的な資⾦計画を策定する。
 資⾦調達先を多様化する。
 透明性を強化する。

（出所）Evaluation Task Force（2023）”What Works Network Strategy”

41

5 まとめと⽇本への⽰唆
5.1 まとめ
以上本稿では、政策評価の結果を政策形成に活⽤しようとする動きを中⼼として、近年における英国の EBPM の深化について述べてきた。第 1 に、NAO の報告書に基づいて、英国政府における評価の実施状況等について⾒た。EBPM の先進国とされている英国においても評価への障壁や課題が多く存在しており、政府はそれらへの対応に注⼒していることが確認できた。第 2 に、EBPM 体制の改⾰として、分析ファンクションの設置とマジェ
ンタブックの⼤幅改訂について⾒た。様々な分析専⾨職が横割りのネットワークを形成していることや、政策評価のガイダンスが幅広く共有されていることを確認した。第 3 に、ETF の設⽴経緯や具体的な取り組みについて⾒た。ETF の活動はまだ序盤であり、今後の成果が期待されよう。

5.2 ⽇本への⽰唆
最後に、英国の経験から得られた⽇本の EBPM への⽰唆について論じたい。理解の便のため、エビデンスの供給⾯、すなわちエビデンスを構築し提供する側⾯と、需要⾯、すな
わちエビデンスを利⽤して政策形成に活⽤する側⾯に分けて述べる。

5.2.1 エビデンスの供給⾯
エビデンスの供給⾯で重要なのは、良質のエビデンスを構築し、それを需要側に適切な形で提供することである。その点で、第 1 に、ETF には政策評価を専⾨とする精鋭部隊が配置されており、各省におけるエビデンス供給を⽀援している。また、WWC や EAF、ETAPなど、エビデンス供給⼒強化のための⽀援メニューの充実も図っている。⽇本でもこれを⾒習い、内閣府（内閣官房）、総務省、財務省の共管で政策評価のエキスパートを集めた司令塔を作ることが考えられよう。
第 2 に英国政府には多数の分析専⾨職がおり、それらが政府横断的なネットワーク―分
析ファンクションと各分析専⾨職グループ―を形成していることが注⽬される。前述のとおり、英国ではエコノミストや社会調査職、統計職などが政府内に多数配置されており、

42

政策分析を担当している42。各省庁を横断するとともに政府内外にわたる分析ファンクシ
ョンのネットワークは、分析専⾨職員の能⼒向上やキャリア開発に⼤きな役割を果たしている。⽇本においても、分析を専⾨とする職員を登⽤するとともに、それらがネットワー
クを形成することで能⼒向上やキャリア開発を⽀援する体制を構築することが検討されるべきと思われる。
第 3 に、マジェンタブックというガイダンスの存在が重要である。こうしたガイダンス
が政府内で浸透していることが、政策評価の意義やそれについての知識・スキルの普及に役⽴っている。⽇本でも、EBPM・政策評価についての詳細かつ明瞭なガイダンスを政府内に普及させることが望まれよう。
マジェンタブックについては以下の点も注⽬される。まず、英国では定量的評価や RCT
だけでなく、定性的なプロセス評価や費⽤便益分析も政策評価の柱となっている。⽇本でも、定量的な⼿法と定性的な⼿法を相互補完的に使⽤するのが望ましいだろう。またマジェンタブックでは、政策デザインの段階で評価を組み⼊れるべきことが強調されている。
⽇本でも、頑健な分析の根拠となる適切な⽐較対照群設定とデータ取得ために、政策実施
前からの効果検証のデザインや政策執⾏の過程におけるデータ取得を政策デザインの段階で組み込んでおくことが有効であろう。

5.2.2 エビデンスの需要⾯
エビデンスの需要⾯については、政策決定者に対して、政策評価を実施してその結果を政策形成に活かすインセンティブを与えることが重要である。第 1 に、エビデンスの需要⾯においても ETF の役割が注⽬される。ETF は新設されて間もないものの、内閣府と財務

42

例えば、政府エコノミストの総数は 2021 年時点で 3,103 名、社会調査職は 2,400 名超
統計職は 9,000 名超、分析ファンクション全体で約 17,000 名である（出典はそれぞれ、https://www.gov.uk/government/publications/ges-strategy-2021-2024,
https://www.gov.uk/government/organisations/civil-service-government-socialresearch-profession/about, https://analysisfunction.civilservice.gov.uk/governmentstatistical-service-and-statistician-group/the-gss-government-professions-andanalysis-function/, いずれも 2024 年 5 ⽉ 26 ⽇最終アクセス）。
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省をバックとしているため、各省に⼤きな影響⼒を持っている。特に英国では、財務省が歳出決定プロセスにおいて⼤きな影響⼒を有しているが、財務省を通じて各省に対して既存のエビデンスの利⽤や適切な評価計画策定を求めることは、エビデンスの需要を⾼める
上で⼤きな効果を持っている。
第 2 に、EBPM・政策評価の意義や⽅法について、政策形成を担うジェネラリスト的な職員にも⼀定の知識を持ってもらうことが重要である。既述のとおり、マジェンタブック
は分析専⾨職だけではなく、政策専⾨職や実施専⾨職の公務員のためにも書かれている。
⽇本でも、職員研修等において EBPM・政策評価の基本的な考え⽅や論理を学ぶことを必須とすること等を通じ、知識の共有が図られるべきといえよう。
第 3 に、NAO の報告書でも強調されているように、評価と予算とのリンクを強化することが政策評価を各省庁に徹底する上で⼤きな推進⼒となろう。例えば、予算措置にあたり適切な評価計画の策定・実施を条件づけること、頑健な政策評価を⾏い、有効性が証明された施策に予算を優先的に配分すること、EAF のように政策評価を⾏うための資⾦を潤沢に配分すること等が検討されてもよいのではないか。

5.2.3 供給⾯と需要⾯の両⽅に関わる点
エビデンスの供給⾯と需要⾯の双⽅に関わる点としては、第 1 に、リーダーシップが肝要である。例えば ETF の設⽴には与党重鎮議員のマイケル・ゴーヴ⼤⾂の役割が決定的であった。適切な政治的サポートがなければ、どんなに⽴派な制度を導⼊しても魂が⼊らないだろう。そこで⽇本においても、政官のリーダーが政策評価の体制構築や評価の実施においてリーダーシップを発揮することが望まれる。何よりも、リーダー⾃らがエビデンスを重視する態度を持つことが重要である。
第 2 に、英国においては、2013 年に公表された NAO の報告書「政府における評価」(Evaluation in Government)が EBPM・政策評価に関する関⼼を⾼めてその体制改⾰を促す役割を果たした43。NAO は議会に附属する機関であり、その意味で官僚制の外部にある。

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NAO のブラドバーン⽒とケリー⽒によれば、2013 年に発⾏された報告書の影響は⼤きなものがあり、ビジネス・エネルギー・産業戦略省（現ビジネス貿易省等）をはじめと44すなわち、いわば「外圧」が⼀定の効⽤を発揮したのである。その他、英国では議会の公会計委員会(Public Accounts Committee)や各常任委員会(Select Committees)において、政策決定が的確なエビデンスに基づいたものであったかどうかが精査されることが多い。
⽇本でも、会計検査院や議会が EBPM・政策評価をより重視してもよいのではないだろうか。

以上本稿では、近年の英国における EBPM・政策評価の深化について明らかにした。本稿が⽇本の EBPM・政策評価の発展にいささかでも貢献すれば幸いである。

したいくつかの省庁は、この報告書に促され評価計画を作成することになった。もっとも⼤きな影響⼒は議会の公会計委員会を通じたものである。各省庁は同委員会からの指摘に応答する必要があるからである。
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参考⽂献
Cabinet Office（2015）Government ‒guidance What Works Network
HM Treasury（2018） The Green Book Central Government Guidance on Appraisal and

Evaluation
HM Treasury (20220)

The Magenta Book: Central Government guidance on evaluation

IPA (2023) Infrastructure and Projects Authority Annual Report 2022-23
Kingdon, John W. (1984) Agendas, Alternatives, and Public Policies, Boston: Little, Brown.
National Audit Office（2013）Evaluation in Government
National Audit Office（2021）Evaluating Government Spending
What Works Network（2014）What works? Evidence for decision makers
What Works Network（2018）The What Works Network: Five Years On
What Works Team（2018）The Rise of Experimental Government: Cross-Government Trial

Advice Panel Update Report
家⼦直幸・⼩林庸平・松岡夏⼦・⻄尾真治（2016）「エビデンスで変わる政策形成 〜イギ
リスにおける「エビデンスに基づく政策」の動向、ランダム化⽐較試験による実証、及び⽇本への⽰唆〜」『MURC 政策研究レポート』
内⼭融・⼩林庸平・⽥⼝壮輔・⼩池孝英（2022）「英国における EBPM と⽇本への⽰唆」⼤
⽵⽂雄・内⼭融・⼩林庸平編著『EBPM エビデンスに基づく政策形成の導⼊と実践』⽇
本経済新聞出版
内⼭融・藤⽥由紀⼦（2023）「政治主導と官僚制の⾏⽅ 英、官僚の中⽴性を守る⼯夫」2023
年 10 ⽉ 3 ⽇付⽇本経済新聞朝刊「経済教室」

略語⼀覧
EAF

Evaluation Accelerator Fund 評価加速化ファンド

EBPM

evidence-based policy-making

エビデンスに基づいた政策形成

ETAP

Evaluation and Trial Advice Panel

評価・試⾏アドバイスパネル

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ETF

Evaluation Task Force

政策評価タスクフォース

IPA

Infrastructure and Project Authority インフラ・プロジェクト庁

NAO

National Audit Office 英国会計検査院

WWC

What Works Centres ホワット・ワークス・センター

WWN

What Works Network

WWT

What Works Team

ホワット・ワークス・ネットワーク

ホワット・ワークス・チーム

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