ユーザーストーリー
マッピング
脱・利用者不在のアジャイル開発

かわぐちやすのぶ川口 恭伸
Twitter: @kawaguti

アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ
株式会社ホロラボ シニアアジャイルコーチ
一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会 代表理事
一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事

価格：2,600円＋税
刊行日：2023年7月20日

スクラムフェス仙台
8/25-26@enspace (すぐそこ)ユーザーストーリー
マッピング

ユーザーストーリー
マッピング

ジェフ・パットン
Jeff Patton

Jeff との出会いは2009年のAgileConference です。Agile UXのトラックを見に行くので、勉強会やりました。樽本徹也さんから「たぶんキーパーソンはJeff Patton」という話をいただいて、彼のセッションを聞きに行ったのがきっかけです。

しかし、ユーザーストーリーマッピン
グのセッションはプロポーザルで落選。
「プラグマティックペルソナ」のセッションをやってました。
しかし、OpenJamで、ゲリラ的にユーザーストーリーマッピングのセッションが行われました。故David Hussman氏との共同セッションでした。英語が拙い私は、それをビデオに収めさせてもらい、Youtubeで公開しました。それが、ユーザーストーリーマッピングの普及にも寄与したようです。両氏との交流はそこから始まりました。

3年後に、ついに Jeff が CSPOトレーニングを開始し、日本でも開催してくれることになりました。しかし膨大な資料の翻訳と、通訳が必要であったり、手間が多いので、困難が多かったのも事実です。コロナ後は残念ながら実現していません。受けられた人はラッキーでしたね。

アラン・クーパーからの序文

ソフトウェア設計者、プログラマであり、「Visual Basicの父」として広く認知されている。また、著書『About Face3』、『コンピュータは難しすぎて使えない』でも知られている。インタラク
ションデザインコンサルティングのリーディングカンパニーであるクーパー社を創業して目的主導型設計手法を生み出し、ハイテク製品を生み出すための実用的なインタラクションデザインツールとして「ペルソナ」の活用を先駆的に提唱した。

ソフトウェアのふるまいの設計手法とソフトウェアの構築手法は、密接に関連し合ってはいるが、まったく別のことであり、一般には、異なるスキルセットを持つ異なる人物によって行われる。インタラクションデ
ザイナーのように何時間もかけてユーザーを観察し、ふるまいのパターンをマッピングしていたら、ほとんどのプログラマーは頭が変になってしまうだろう。逆に、アルゴリズムのために何時間も智慧を振り絞っていたら、ほとんどのデザイナーは孤独に耐えられなくなる。
アラン・クーパーによる序文

しかし、デザインと開発という2種類の実践者たちが協力し合えば、仕事が電気（怪物のエネルギー源）となり、呼吸をする生きた製品が生まれる可能性が出てくる。チームワークが怪物に生命を吹き込み、人々に愛されるものに変えるのだ。

アラン・クーパーによる序文

この2つの分野の実践者たちは、一般にとても有能で、スキルがあり、信頼できるが、ある共通した弱点を持っている。プログラミングの言葉ではデザインの意
向をうまく表現できず、デザインの言葉では開発の趣旨をうまく表現できないのだ。つまり、2つの分野には共通の言葉が欠けている。そして、ジェフ・パットンの立ち位置が、まさにこの2 つの分野の重なり合う場所なのだ。
アラン・クーパーによる序文

両者の協調ワークショップを通じて共通理解を作る。

ジェフ・パットン
Jeff Patton

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前書き

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前書き

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前書き

“どのようなソフトウェアを作るかについての議論に何度も参加して、その議論を説明するためのドキュメントを書いた場合、そこにいたほかの誰かと理解を共有することができるかもしれない。2人ともそれでいいと思うということだ。
しかし、あなたたちの共通理解は、ドキュメントに含まれていない細部をたくさん含んでいる。議論の場にいなかったほかの読み手は、あなたたちと同じだけの理解に達することができない。彼女がわかったと言ったとしても信じてはいけない。
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私がバケーションの写真を使って自分のストーリーを話したのと同じように、場を共有して、ドキュメントを使ってストーリーを伝えるのだ。”

前書き“ポストイットやインデックスカードを使いながら、話したり、スケッチを作成したり、書き出したりする必要がある。会話の場に持ち込んで、それを指差しながら話したり、蛍光ペンでマークしたり、注釈を書き込んだりする。インタラクティブでエネルギーにあふれたものだ。
もし、全員が会議室テーブルを囲んで座り、担当者ひとりが全員の発言をストーリー管理システムに入力しているようなら、おそらくやり方を間違えている。”
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前書き

付箋を駆使して、みんなで一緒に地図を描き、共通理解を作る。
これこそが神髄…だと思います。

共通理解になった地図の力を利用する

いったんユーザーの頭の中に入った地図の力を活用して、ユーザーの想像力を掻き立て、また、裏をかいて驚きを与える。

じゃあ、早速やってみましょう！

まず、付箋とペンを配ります。
静かに待っていてください。
スタッフが順に配ります。

あ、時間がないので一人ひとり、自分の分を自分で取りに来てください。

もっと早く！！！
ほかの人の分をもってきて受け渡すとか、創意工夫をもって完了させてください。

付箋とペンを配ります。
静かに待っていてください。
スタッフが順に配ります。

実行計画型

あ、時間がないので一人ひとり、自分の分を自分で取りに来てください。

自己責任型

もっと早く！！！
ほかの人の分をもってきて受け渡すとか、創意工夫をもって完了させてください。

自己組織型

実行計画
人数と配るべきものがわかっている。
列の数がわかっている。
であれば、最適な配り方は先に計画できる。
誰かがちゃんと先に、検討して計画して指示をしておくべきだ。

テイラー『科学的管理法』とT型フォード

https://transportgeography.org/contents/c
hapter1/the-setting-of-globaltransportation-systems/assembly-fordmodel-t-1913/

自己責任
使う人自身が欲しいのだから、やってくれるだろう。
自分でやってもらうのが効率的だ。
うまくできた人には、ボーナスを約束しよう。

金銭インセンティブは利己性を高める“キャスリーン・ボスの９つの研究(サイエンス誌に掲載)では、… お金があると、人はより利己的になることがわかりました。お金があると、人は助けを求めることが少なくなり、譲ることも少なくなり、人から離れた場所に座るようになり、一人で何かをするか、他の人と協力して何かをするかという選択肢を与えられると、より頻繁に一人で作業することを選びます。”
https://speakerdeck.com/kawaguti/scaling-up-excellence自己組織化
5.意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼します。
アジャイルマニフェスト・背後にある１２の原則より

テスラの投資家説明会

https://www.youtube.com/watch?v=Hl1zEzVUV7w&t=5159s

スクラムフェス三河9/15-16@豊橋

スクラムフェス栃木
9/15-16@宇都宮

Joe Justice 氏、来日予定！ハードウェア開発のアジャイル

なぜこれが成功するのか？

全員がそれぞれに、この場所に来ることを選択している。
そういう皆さんであることを私は信頼している。

ユーザーストーリーマッピング

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“実際、この本を読んでたった2つのことが読者のなかに残りさえすれば、私は満足だ。そして、その2つはこの章のここに書いてある。”

1. ストーリーを使う目的は、もっといいストーリーを書くことではない。
2. 製品開発の目標は、製品を作ることではない。
第0章 まず最初に読んでください1. ストーリーを使う目的は、もっといいストーリーを書くことではない。

Rachel Davies

Connextra Format

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第7章 よりよいストーリーテリングのために“1990年代の終わり頃、彼女はConnextraという会社で働いていた。Connextraは、ストーリーを生んだアジャイルプロセスであるエクストリームプログラミングをいち早く導入した会社の1つである。Connextraの人々は、ストーリーを使い始めてすぐ、ある共通する問題にぶつかった。
Connextraでストーリーを書いたのは、ほとんどが営業や販売促進の人々だった。彼らは、自分にとって必要な機能を書き出す傾向があった。しかし、開発者たちが会話をするときには、本来のステークホルダーを見つけ出し、「誰」と「なぜ」を含んだ、いい会話をはじめなければならない。機
能の名前だけが書いてあっても、チームが話をすべき適切な人々を見つけ出し、適切な議論を始めるためには役に立たない。”
第7章 よりよいストーリーテリングのために55

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“あなたがアジャイル開発プロセスを使っているなら、バックログにユーザーストーリーが含まれているだろう。
ストーリーはそれだけ広く使われているのだから、この本でストーリーについて書いても時間の無駄なのではないか。しかし、それは間違っている。Kent Beckが初めてストーリーについて書いてから15年の間に、ストーリーは人気を集めるようになったが以前よりも誤解され、濫用されるようにもなった。” 、
前書きプロダクトバックログ

動作する
プロダクト(の増分)

上から順に生み出していく

価値があるかどうかがわかるプロダクトバックログ

••
•

•
•

全体像を見失いやすい
いつになったら完成するのか、そもそも何が作られているのかわからなくなってしまうストーリーを使っている人々が何も書き出さなくなる。
チームが予定された期限内に予定した仕事を終わらせることができない。
うちの製品にはユーザーがいないので、ユーザーストーリーは役に立たないと言い出す前書き より抜粋

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2. 製品開発の目標は、製品を作ることではない。

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“私たちとしては、不満があって怒り、当惑していた人々が、ソフトウェアが出荷されることによって幸せになるようにしたい。
しかし、彼らはソフトウェアが入った箱を見ても幸せにはならない（最近はソフトウェアが箱に入ってくることはあまりないが）。
彼らはリリースノートを読んでも、モバイルデバイスにアプリをダウンロードしても、幸せにはならない。
彼らはソフトウェア、ウェブサイト、モバイルアプリ、その他あなたが作ったものを使うことで、今までとは違う、幸せなやり方ができるから、幸せになるのだ。”
前書き“その機能について会話するときには、それが誰のためのものなのか、その人たちは(その機能がない)現状ではどうやっているのか、(その機能を提供したら)今後はその人たちを取り巻く物事がどう変わっていくのか、そういったことを話題にする。

そうした将来のポジティブな変化があるからこそ、それを欲しいと思うようになるのだ。”
前書きプロセス全体の流れ

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プロダクトバックログと開発者(たち)資料を作る人 会議する人

ものを作る人https://ja.wikipedia.org/wiki/
ケント・ベック

エクストリームプログラミングの原動力のひとつは、ビジネスとテクノロジーの間の溝を癒すことでした。私は、一般的に言われている2つのグループが激しく対立し、協力する方法を見つけても必要なものが得られないという状況を目の当たりにしてきました。つまり、自分には納期を決定する力があると思っている人が、その力の幻想を手放そうとしなかったのです。そこにエクスト
リーム・プログラミングが登場し、一連の人間関係とそれを支える儀式、そしてそれらの儀式や人間関係を支える技術的な慣習を提示しました。そして、その代償として、締め切りを指示することができなくなりました。
(Kent Beck 2021年７月のAgile 2021でのトークより)

それを良しとする人もいました。そして、そのようなチームはとてもうまくいきました。しかし、一般的には、力関係は変わっていません。つまり、インセンティブが変わっていないのです。だから、行動は変わらない。だから結果も変わっていない。

https://ja.wikipedia.org/wiki/
ケント・ベック

私は、これはペアプログラムをするかしないかという問題ではなく、意思決定をスキル・情報・結果に向けて動かす意思があるかどうかという問題だと思っています。
(Kent Beck 2021年７月のAgile 2021でのトークより)

プロダクトバックログ

開発者(たち)プロダクトバックログ
優先順位付けされた機能リスト。
開発者たちが見積もる。
納期は決められない。

自己組織的に働く人々。
優先順位に合わせて出荷判断可能なプロダクトの増分を生み出していく。
開発者(たち)プロダクトバックログ

動作する
プロダクト
(の増分)

上から順に生み出していくプロダクトバックログ

動作する
プロダクト(の増分)

上から順に生み出していく

価値があるかどうかがわかる

安定したチーム
決まった期間仕掛を作らない
継続的にリリースこれはいつできますか？

これはいつできますか？
たぶん３スプリント目プロダクトバックログ

動作するプロダクト(の増分)

上から順に生み出していく

価値があるかどうかがわかるhttps://www.1101.com/iwata/2007-09-03.html

その時代から、宮本さんはなんにも知らない人をつかまえてきて、ポンとコントローラー渡すんですよ。
で、「さあ、やってみ」って言ってね、なんにも言わないで後ろから見てるんですよ。
わたしは、それを「宮本さんの肩越しの視線」と呼んでたんですけど。
その重要性というのは、いっしょに仕事するまでわからなかったんです。
https://www.1101.com/iwata/2007-09-03.html

いっしょに仕事してはじめて、「あ、これだ」って思うんです。
つまり、ゲームをつくった人は、ゲームを買ってくれるひとりひとりのお客さんに対して「このようにして作りました。
こう楽しんでください」とは、説明に行けないんですね。当然ですけど。
https://www.1101.com/iwata/2007-09-03.html

簡単にいえば、お客さん目線なんですけど、それをどうやって見つけるかという方法を宮本さんはすごく早くから確立していて、一方、わたしは、自分のプログラムがイケてるかどうかには興味はあっても、お客さんがどう感じるかみたいなところは考えが及んでいなかったんです。
https://www.1101.com/iwata/2007-09-03.html

https://www.1101.com/iwata/2007-09-04.html

「オレは、これをいいと思う」ってすべてのお客さんを代表するかのように、思い込みで語るつくり手が多いんですよ。
https://www.1101.com/iwata/2007-09-04.html

本当は「お客さんがこう反応する」
っていう事実があって、「それはなぜだろう？」という仮説があって、そこではじめて「じゃあ、どうすれば、根っこの問題が解決できるだろう？」って考えなきゃいけないのに、「オレはこう思う！」という、事実と仮説をぐちゃぐちゃに混ぜた意見を押し通してしまうことが多いんですね。
https://www.1101.com/iwata/2007-09-04.html

つまり、宮本さんというのは視点を動かすことに長けているんですね。
そのとおりですね。
いままで近くで見てたのを、突然ものすごく遠くから見てやり直すというか虫メガネで見ていたかと思うと地上一万メートルからもう一回見直してみたり
https://www.1101.com/iwata/2007-09-04.html

まず注意:
目的をブレークダウンしても詳細は描けません。
まず対象を十分に知っていないと、解決策は出てきません。情報が不足していると気づいたらまず調べること。
観察したり話を聞くことに時間を振り向けるときかもしれません。

なぜアジャイルなのか？

https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWzg

VUCAという略語を聞いたことがあると思います。
私たちの世界が、変動性(Volatile)、不確実性(Uncertain)、複雑性(Complex)、曖昧性(Ambiguous)を持つようになってきている、ということです。

いまVUCAだけでなく、変化の性質そのものが変化しています。私はこのことを2020年に初めて知りました。そして、なぜ物事がこれほどまでに難解なのか、その理解を深める上で、驚くべき発見となりました。以前は、大きな変化を経ても、その後しばらくは安定した状態が続くというものでした。

私たちの人生、私たちの世界のますます多くの部分が、この3つの変化、すなわち永続的、遍在的、そして最も困難な指数関数的な変化にさらされています。

永続的変化は休むことなくずっと続く

偏在的変化はあらゆる場所で起こる

指数関数的変化は拡大していくソフトウェアは変化した
安定期
拡大期

安定期

変革期

安定期

変革期
拡大期

数年ごとのメジャーバージョンアップ
大規模な先行マーケティング
ライセンス販売モデル

変化

変化

変化

拡大期

継続的な変更とリリース
事前告知なし・発表日に提供開始
従量制・サブスクリプション

ハードウェアも変化していく
安定期
拡大期

安定期

変革期

安定期

変革期
拡大期

変化

変化

変化

拡大期

https://www.youtube.com/watch?v=Hl1zEzVUV7w

https://www.honda.co.jp/50years-history/
challenge/1981city/page02.html
https://gazoo.com/feature/gazoo-museum/car-history/15/01/16_1/
https://logmi.jp/tech/articles/327160

変革期から学び、継続的な変化に備える

https://hbr.org/1986/01/the-newnew-product-development-game

安定期
拡大期

2022

2005

1986

https://logmi.jp/tech/articles/327160
https://speakerdeck.com/kawaguti/roots-of-scrum-2005

安定期

変革期

安定期

変革期
拡大期

変化
拡大期

変化

変化

変化を代謝する (取り入れて自らも変化する)

https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWzg

変化は外から、障害の形で現れる。

https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWzg

アジャイルとはなにか？

時は2001年真冬のスキーリゾートに集まった17人。
軽量で迅速なソフトウェア開発を行っていた彼らは、共通の価値観を語り合い、マニフェストにまとめるに至った。
４つの価値と１２の原則。
そして、それを表現する言葉を採択した。
それが「アジャイル」。

背後にある12の原則
1. 顧客満足を最優先し、価値のあるソフトウェアを早く継続的に提供します。
2. 要求の変更はたとえ開発の後期であっても歓迎します。変化を味方につけることによって、お客様の競争力を引き上げます。
3. 動くソフトウェアを、2-3週間から2-3ヶ月というできるだけ短い時間間隔でリリースします。
4. ビジネス側の人と開発者は、プロジェクトを通して日々一緒に働かなければなりません。

背後にある12の原則
5. 意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼します。
6. 情報を伝えるもっとも効率的で効果的な方法はフェイス・トゥ・フェイスで話をすることです。
7. 動くソフトウェアこそが進捗の最も重要な尺度です。
8. アジャイル･プロセスは持続可能な開発を促進します。一定のペースを継続的に維持できるようにしなければなりません。

背後にある12の原則
9. 技術的卓越性と優れた設計に対する不断の注意が機敏さを高めます。
10.シンプルさ（ムダなく作れる量を最大限にすること）が本質です。
11.最良のアーキテクチャ・要求・設計は、自己組織的なチームから生み出されます。
12.チームがもっと効率を高めることができるかを定期的に振り返り、それに基づいて自分たちのやり方を最適に調整します。

自己組織的なチーム

できるだけ短い時間間隔でリリース

動くソフトウェア

優れた設計意欲に満ちた人々
フェイストゥ
フェイスで話をする

持続可能な開発
自分たちのやり方を最適に調整

変化を味方につける
競争力を引き上げ

価値のあるソフトウェア

ビジネス側の人と開発者は日々一緒に…

シンプルさ…

ビジネス側の人と開発者は日々一緒に…

シンプルさ…

開発プロセスとアジャイル

従来の「プロジェクト管理」
よい企画をたて、適切な人をアサインして、進捗を管理し、不具合が少ないものを作って納品

企画フェーズ
予算取り
人繰り移行フェーズ
リリース
受入・検収

要件定義
詳細設計
コーディング

システムテスト
結合テスト
単体テスト

決める人

作る人

資料を作る人 会議する人

ものを作る人デジタル革命動かしながら直していける
柔軟で堅牢なソフトウェア
アーキテクチャ考えながら作れる

自己組織的なチーム

企画フェーズ
予算取り人繰り

移行フェーズ
リリース
受入・検収

要件定義
詳細設計
コーディング

システムテスト
結合テスト
単体テスト

企画フェーズ
予算取り
人繰り
要件定義
詳細設計
コーディング

固定

移行フェーズリリース
受入・検収システムテスト
結合テスト
単体テスト

企画フェーズ
予算取り人繰り

移行フェーズ
リリース
受入・検収

要件定義
詳細設計
コーディング

システムテスト
結合テスト
単体テスト

企画フェーズ
予算取り
人繰り

常時 移行フェーズ

要件定義
詳細設計
コーディング

システムテスト
結合テスト
単体テスト

リリース
受入・検収

企画フェーズ
予算取り人繰り

移行フェーズ
リリース
受入・検収

要件定義
詳細設計
コーディング

システムテスト結合テスト
単体テスト

企画フェーズ
移行フェーズ「考えて、作って、確認する」
予算取り
リリース
…だけの実にシンプルなプロセス
人繰り
受入・検収
要件定義
詳細設計
コーディング

システムテスト
結合テスト
単体テスト

そして要件を細かくすれば…

そして要件を細かくすれば…
短く何度も繰り返せるそして要件を細かくすれば…
短く何度も繰り返せる

すばやく作って、利用者に使ってもらえれば、間違いに気づくチャンスが増える

できるようになるには？

より適用範囲の広い、抽象度の高い知識学校で教える原理原則
科学的概念

自分で考えて言葉にするとはじめてつながる

経験から固めた「経験則」(素朴理論)
教育心理学概論 新訂 (放送大学教材) [全集叢書]
三宅 芳雄(著)、三宅 なほみ(著)より適用範囲の広い、抽象度の高い知識学校で教える原理原則
科学的概念
わかりやすい説明が生む
バブル型理解

自分で考えて言葉にするとはじめてつながる

経験から固めた「経験則」(素朴理論)
教育心理学概論 新訂 (放送大学教材) [全集叢書]
三宅 芳雄(著)、三宅 なほみ(著)理解にはレベルがある
0. ミシンは縫うものだ
1. 上糸と下糸が結びつく
2. 下糸は上糸の輪をまたぐ
3. 輪がボビンの周りを回る
4. ボビンの構造は空間を与える
5. ホルダはカラーに固定される

Constructive Interaction and the Iterative Process of Understanding
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1207/s15516709cog1002_2(建設的相互作用と理解の反復プロセス)三宅なほみ 1986

「わからない」というフィードバックが重要
下向きの批判は、評価的な批判というよりは、「不満」と考えたほうがいいかもしれません。批判する側が提案されたメカニズムを理解できないということなのでしょう。しかし、重要なのは、これらの批判によって、より理解力のある相手が、メカニズムを探し続けなければならなくなったということです。
Constructive Interaction and the Iterative Process of Understanding
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1207/s15516709cog1002_2(建設的相互作用と理解の反復プロセス)三宅なほみ 1986

より適用範囲の広い、抽象度の高い知識学校で教える原理原則
科学的概念
わかりやすい説明が生む
バブル型理解

自分で考えて言葉にするとはじめてつながる

経験から固めた「経験則」(素朴理論)

ポプテピピック(C) 大川ぶくぶ, 竹書房
教育心理学概論 新訂 (放送大学教材) [全集叢書]
三宅 芳雄(著)、三宅 なほみ(著)ところで、私たちが欲しい理解とはどういうものだろうか?
0. アジャイルとは？
1. チームで行う
2. イベントがある
3. 繰り返して改善する
4. …
5. …

「アジャイルとはこういうものです」という情報をもらってもたぶん、ぜんぜんできるようにならない気がします。

自分勝手ではない本物のチームを作り上げる。それこそバルセロナのよ
うに５、６人の選手が一度に連動して、まるでひとりの選手のように機能するチームだ。それには多くのことが必要だった。

イビチャ・オシム

アジャイルのコツ・自分たちで成果を出す
・来週はもっとうまくなってる・試合と練習を繰り返す
・自己組織的に行う
・集中してやって、ふりかえる・検査と適応・一歩一歩違うやり方を試す
・誰かのせいにしない
・わからない、をわかる