2014RAPPORT ANNUEL

DOCUMENT
D’ENREGISTREMENT

2014RAPPORT ANNUEL

DOCUMENT
D’ENREGISTREMENT
2014

Airbus Group N.V. (la « Société » et avec ses ﬁ liales, le« Groupe ») est une société de droit néerlandais dont les
titres sont cotés en France, en Allemagne et en Espagne.
La réglementation en vigueur en matière d’information
du public et de protection des investisseurs, de mêmeque les engagements pris par la Société vis-à-vis desautorités boursières et des marchés sont décrits dansle présent Document d’Enregistrement (le « Documentd’Enregistrement »).
Le Groupe a été rebaptisé Airbus Group le 2 janvier 2014.
Le changement de dénomination sociale de la Société en
Airbus Group N.V. a été soumis au vote de l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires (l’« AGA ») le 27 mai 2014
et approuvé par celle-ci.
Outre des informations historiques, le présent Documentd’Enregistrement comprend des affirmations de type
prévisionnel. Celles-ci sont en général identiﬁées par destermes qui se réfèrent à l’avenir, tels que « anticiper »,« prévoir », « estimer », « attendre », « avoir l’intention de »,« planiﬁer », « prédire », « projeter », ou d’autres variantes
de cette terminologie, ou par des discussions d’ordre
stratégique. Ces afﬁrmations concernent les perspectives, lesévolutions et les stratégies commerciales de la Société et se
fondent sur des analyses ou des prévisions de résultats futurs
et sur des estimations de montants qu’il n’est pas encore
possible de déterminer. Ces afﬁrmations prévisionnelles nereprésentent l’opinion de la Société qu’aux dates où elles ont

02

été faites et la Société décline toute obligation de mettre à jources afﬁrmations prévisionnelles, sauf dans la mesure où ledroit l’imposerait par ailleurs. Les afﬁrmations prévisionnelles
contenues dans le présent Document d’Enregistrement
sont affectées par des risques connus et inconnus, par desincertitudes et par d’autres facteurs qui pourraient faire que
les résultats, les performances et les réalisations futurs de laSociété s’écartent de façon importante de ce qui est prévu ou
suggéré dans ce Document d’Enregistrement. Ces facteurs
concernent des changements de la situation économiqueet commerciale en général, ainsi que les risques décrits à lasection « Facteurs de risque » ci-dessous.
Le présent Document d’Enregistrement a été préparé
en conformité avec l’Annexe 1 du Règlement (CE)n° 809/2004, déposé en anglais auprès de, et approuvé le16 avril 2015 par l’Autoriteit Financiële Markten (« AFM »)en sa qualité d’autorité compétente en vertu de la Loi
néerlandaise relative au contrôle des marchés de valeurs
mobilières (Wet op het ﬁ nancieel toezicht) (telle que
modifiée), prise en application de la Directive 2003/71/
CE. Le présent Document d’Enregistrement ne peut êtreutilisé à l’appui d’une opération financière et considéré
comme faisant partie d’un prospectus en vertu de la
Directive 2003/71/CE que s’il est complété par une
note relative aux valeurs mobilières et par un résumé
approuvés par l’AFM.

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Sommaire

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DOCUMENT
D’ENREGISTREMENT
Facteurs de risque1

Informations sur les activités du Groupe

2Commentaires de la Direction
et analyse de la situation ﬁnancière
et des résultats d’exploitation

3

Description générale de la Société
et de son capital social

4

Gouvernement d’entreprise

5

Entité responsable du Documentd’Enregistrement

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Sommaire

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Facteurs de risque07

1.

Risques liés aux marchés ﬁnanciers08

2.

Risques liés aux activités

13

3.

Risques juridiques

19

4.

Risques industriels et risquesliés à l’environnement

21

Commentaires de la Direction
et analyse de la situation ﬁnancière
et des résultats d’exploitation
2.1

Analyse de la situation ﬁnancière
et des résultats d’exploitation

61

62

2.1.1 Vue d’ensemble

63

2.1.2 Considérations, règles et estimations
comptables critiques

65

2.1.3 Évaluation des Performances

70

01

2.1.4 Résultats d’exploitation

74

Informations sur les activitésdu Groupe

2.1.5 Variations du total des capitaux propres
consolidés (participations de donnant
pas le contrôle comprises)

78

2.1.6 Liquidités et fonds propres

79

2.1.7 Activités de couverture

86

2.2

États ﬁnanciers

88

2.3

Honoraires des commissaires aux comptes 89

2.4

Informations relatives au commissaire
aux comptes

89

Description générale de la Société
et de son capital social

91

3.1

Description générale de la Société

92

3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale
et siège social

92

3.1.2 Forme juridique

92

23

1.1

Présentation du Groupe

24

1.1.1

Vue d’ensemble

24

1.1.2 Airbus

27

1.1.3 Airbus Helicopters

34

1.1.4 Airbus Defence and Space37

1.1.5 Autres activités

46

1.1.6 Participations

47

1.1.7 Assurances49

1.1.8 Procédures judiciaires et arbitrales

50

1.1.9 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle51

1.1.10 Protection de l’environnement53

1.1.11 Effectifs

57

1.1.12 Incorporation par référence

58

1.2

58

04

Événements récents

03

3.1.3 Droit applicable et information du public

92

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société

94

3.1.5 Objet social

94

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés

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Sommaire
TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT
201404
3.1.7 Consultation des documents juridiques

95

3.1.8 Exercice social

95

3.1.9 Répartition statutaire des bénéﬁces

95

3.1.10 Assemblées générales
3.1.11 Déclaration des participations

Gouvernement d’entreprise

123

95

4.1

124

97

4.1.1 Accords de gouvernance d’entreprise124

3.1.12 Cession obligatoire99

4.1.2 Accords de gouvernance d’entreprise en 2014

127

3.1.13 Offres obligatoires

100

4.1.3 Code de gouvernance d’entreprise néerlandais,« Respecter ou expliquer »138

4.1.4 Système de gestion du risque d’entreprise139

4.1.5 Programme Éthique et Conformité

144

3.2

Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

101

Direction et contrôle

3.2.1 Capital social émis101

3.2.2 Capital social autorisé

101

4.2

3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits
attachés aux actions

101

4.2.1 Politique de rémunération

146

3.2.4 Titres donnant accès au capitalsocial de la Société

103

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées
au Président-Directeur général154

3.2.5 Évolution du capital social émisdepuis la constitution de la Société

4.2.3 Conventions réglementées

155

104

4.3
3.3

Répartition du capitalet des droits de vote

106

Intérêts des administrateurset des principaux dirigeants

146

Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés
155

3.3.1 Structure de l’actionnariat à ﬁn 2014

106

4.3.1 Plans de participation et d’intéressement
actuels en faveur des salariés

155

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires

107

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié156

3.3.3 Forme des actions

111

4.3.3 Plans de rémunération à long terme

157

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société
depuis sa création

111

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société

113

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe

113

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions

115

3.4

118

Dividendes

05
Entité responsable du Documentd’Enregistrement

3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versésdepuis la création de la Société

118

5.1

3.4.2 Politique de distribution de dividendesde la Société

118

3.4.3 Délai de prescription des dividendes

118

3.4.4 Régime ﬁscal

119

3.5

Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières

120

165

Entité responsable du Documentd’Enregistrement

166

5.2

Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement

166

5.3

Politique en matière d’information

167

5.4

Engagements de la Société en matièred’information

167

Changements signiﬁcatifs

167

5.5

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 201405

FACTEURSDE RISQUE

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AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Sommaire

Facteurs de risque1.

Risques liés aux marchés ﬁnanciers08

2.

Risques liés aux activités

13

3.

Risques juridiques

19

4.

Risques industriels et risques liés à l’environnement

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Sommaire

Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés ﬁ nanciers

La Société est confrontée à de nombreux risques et incertitudes qui sontsusceptibles d’affecter sa performance ﬁnancière. L’activité, la situation
ﬁnancière ou le résultat d’exploitation de la Société pourraient être affectés demanière signiﬁcative par les risques décrits ci-après. Ce ne sont pas les seuls
risques auxquels la Société doit faire face. D’autres risques et incertitudes dontelle n’a pas connaissance à ce jour ou qu’elle considère actuellement commenon signiﬁcatifs pourraient également affecter défavorablement son activité
et ses opérations.

1. Risques liés aux marchés ﬁnanciers
Craintes relatives à l’économie mondiale et la dette souveraine
La Société est une entreprise internationale dont les activités
et les résultats dépendent en grande partie de la situationéconomique en Europe, aux États-Unis, en Asie et dans le reste
du monde. Des perturbations sur les marchés ou d’importants
revirements économiques peuvent intervenir à tout momenten raison notamment des crises qui affectent les marchés ducrédit ou de la liquidité, des récessions au niveau régional ou
mondial, des brusques ﬂuctuations du prix des matières premières(dont le pétrole), des taux de change ou des taux d’intérêt, del’inﬂation ou de la déﬂation, de la dégradation de la note de ladette souveraine et de la dette bancaire, des restructurations ou
faillites, voire d’événements géopolitiques défavorables (dont ceux
qui se sont produits au Moyen-Orient, en Ukraine, en Afrique etdans d’autres régions). Ces perturbations ou revirements peuvent
affecter les activités de la Société pendant des périodes plus ou
moins longues. Ils peuvent avoir un impact négatif sur les résultats
d’exploitation et la situation ﬁnancière futurs de la Société.
Les marchés ﬁ nanciers européens ont connu, ces dernières
années, d’importantes perturbations par suite de craintes relatives
à la capacité de certains pays de la zone euro à réduire leursdéﬁcits publics et à reﬁnancer ou honorer leur dette à l’échéance.
La Banque centrale européenne et les responsables politiques dela zone euro ont jusqu’à présent réussi à stabiliser cette zone et lesbanques européennes. Cependant, les mesures d’austérité, ainsi
que la baisse de l’offre de crédit au service de l’économie réelle ont
mis un frein à l’activité économique et en conséquence, les prix à
la consommation sont bien en deçà des niveaux visés. La Banquecentrale européenne s’est lancée dans une politique monétaire
expansive aﬁn de lutter contre les tendances déﬂationnistes, induire
la croissance économique et compléter les réformes structurelles.
Cette politique se traduit notamment par des taux négatifs et unprogramme d’assouplissement quantitatif sans limites d’environ

08

1 100 milliards d’euros qui a déclenché un affaiblissement de l’euro.
Les obstacles politiques demeurent un frein au dépassement dela crise de la dette souveraine au sein de l’UE, ce qui pénalise, àmoyen terme, les perspectives économiques malgré les signes
de reprise. La qualité des actifs et le « matelas » de fonds propres
dont disposent la plupart des banques européennes ont été jugés
appropriés par la Banque centrale européenne.
Aux États-Unis, la banque fédérale de réserve (Federal ReserveBank) a mis un terme à ses rachats d’obligations publiques et detitres adossés à des créances hypothécaires en octobre 2014, ce
qui constitue le socle d’une hausse des taux de reﬁnancement
dans un avenir proche. L’amélioration du marché de l’emploi, leredressement des prix de l’immobilier et la faiblesse des prix del’énergie viennent supporter la reprise économique aux Etats-Unis.
Toutefois, un nouveau renforcement du dollar américain pourrait
réduire la dynamique de croissance outre-Atlantique. Si ce scénario
se conjugue à une inﬂation contenue, le cycle de relèvement destaux pourrait s’en trouver différé à une date ultérieure. Les ÉtatsUnis devront sans doute agir au cours des prochaines années
pour apaiser les craintes concernant l’augmentation du déﬁcit
budgétaire et la pérennité de la dette souveraine par des mesures
conjuguant hausses d’impôts, économies budgétaires convenues
ou amputation des crédits affectés à la défense et aux dépenses
sociales d’une part, et relèvement du plafond de la dette pour ﬁnancer
de nouveaux emprunts d’autre part. Ces mesures pourraient peser
sur la croissance de l’économie américaine et mondiale, sur la qualitéde crédit des titres du Trésor américain et sur le taux de change
du dollar américain par rapport aux autres grandes devises (enparticulier l’euro ou la livre sterling). Les ventes de la Société dansle secteur de la défense, la valeur de marché des placements dela Société ou les taux de change auxquels la Société peut couvrir
son exposition au risque de change pourraient s’en trouver affectés.

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Sommaire
Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés ﬁ nanciers

La réduction de l’assouplissement monétaire par la banquefédérale de réserve et la hausse attendue des rendements duTrésor américain ont un impact sur les marchés ﬁnanciers despays émergents, notamment ceux qui souffrent d’un déﬁcit élevé
de la balance des comptes courants. Des effets de contagion
sur les autres marchés des pays émergents sont également à
craindre. La poursuite de la réallocation des investissements aux
États-Unis risque d’affaiblir davantage les devises des marchésémergents face au dollar américain et de détériorer les conditions
de reﬁnancement pour les émetteurs issus des pays émergents,
parmi lesquels ﬁgurent nos clients dans ces pays. Les interventions
sur le marché des banques centrales des marchés émergents pouréviter un affaiblissement de leur devise locale, comme la hausse deleurs taux de reﬁnancement ou l’achat de leur monnaie locale face
aux réserves de change, sont limitées. La conjugaison entre un
resserrement des conditions de reﬁnancement et un ﬂéchissement
des devises des marchés émergents risque d’affecter la croissanceéconomique sur les marchés émergents ce qui pourrait, à son
tour, réduire les prévisions de croissance mondiale.
Si les conditions économiques viennent à se dégrader ou qued’autres perturbations encore plus marquées se produisent,cela pourrait entraîner un nouveau resserrement des marchésdu crédit, une diminution de la liquidité et une extrême volatilité
sur les marchés du crédit, des devises, des marchandises et desactions. Ces conditions pourraient alors avoir un certain nombred’effets sur les activités de la Société, notamment :demandes de clients visant à différer ou annuler leurs commandes
d’avions (ou d’hélicoptères) ou décision de certains clients derevoir leur stratégie de passation de commandes en raison,
entre autres, d’un manque de crédit disponible adéquat sur lemarché pour ﬁnancer leurs achats d’appareils, d’un changement
des coûts d’exploitation de ces appareils ou encore du fait dela faiblesse des niveaux de la demande de transport aérien parles passagers et de l’activité de fret de manière plus générale ;■augmentation du montant de ﬁnancement des ventes que laSociété doit fournir à ses clients aﬁn d’accompagner leurs achats■d’avions, augmentant par conséquent son exposition au risquede défaillance de la part des clients en dépit de toute garantie
collatérale détenue par la Société dans les avions sous-jacents ;■réductions supplémentaires des budgets de défense, desactivités de sécurité intérieure et des activités spatiales, qui
iraient au-delà des mesures de consolidation budgétaire déjà
envisagées par les gouvernements dans le monde entier ;■instabilité ﬁnancière, incapacité à obtenir un crédit ou insolvabilitédes principaux fournisseurs et sous-traitants, pénalisant ainsi lacapacité de la Société à honorer ses obligations vis-à-vis de sesclients de manière satisfaisante et dans le respect des délais ;■poursuite de la réduction de l’effet de levier, des fusions,des dégradations de notes de crédit, ainsi que des faillites
bancaires ou d’autres institutions ﬁnancières, créant un univers
plus restreint de contreparties et une moindre disponibilité ducrédit, ce qui pourrait, à son tour, réduire la disponibilité desgaranties bancaires nécessaires à la Société pour ses activités,voire restreindre sa capacité à mettre en place les couverturesde change désirées ;■défaillance de contreparties d’investissement ou de produits
dérivés et d’autres institutions ﬁnancières, ce qui pourrait avoir
un impact négatif sur les opérations de trésorerie de la Société
en ce compris ses disponibilités ; et■baisse de performance des placements de trésorerie du Groupe
du fait de taux d’intérêt faibles, voire négatifs.
Les résultats ﬁnanciers de la Société pourraient être affectés demanière négative en fonction des plus- ou moins-values réalisées
sur la ventes ou l’échange d’instruments ﬁnanciers, de chargesde dépréciation liées aux réévaluations des titres de dette, destitres participatifs et autres placements, des taux d’intérêt, dessoldes de trésorerie, et des changements de la juste valeur desinstruments ﬁnanciers dérivés. La hausse de la volatilité sur lesmarchés ﬁnanciers et les incertitudes économiques mondiales
feraient croître le risque d’un écart signiﬁcatif entre les montantsréels réalisés à l’avenir sur les instruments ﬁnanciers de la Société
et la juste valeur effectivement attribuée à ces instruments.

Exposition aux devises étrangères
Une partie signiﬁcative du chiffre d’affaires de la Société est libellée
en dollars américains tandis qu’une partie importante de ses coûts
est en euros et, dans une moindre mesure, en livres sterling.
Par conséquent, et sauf utilisation par la Société d’instruments
ﬁnanciers de couverture du risque de change, la Société risque devoir ses résultats affectés par les ﬂuctuations du taux de change
du dollar américain par rapport à ces devises. La Société a donc
mis en place un portefeuille de couverture à long terme aﬁn desécuriser les taux de conversion en euros ou en livres sterling d’une
partie de son futur chiffre d’affaires libellé en dollars américains(essentiellement généré par Airbus) dans le but de gérer ce risquede change et de minimiser son incidence.
Il est très difﬁcile de déterminer la probabilité et le moment dela réalisation du risque de change encouru par la Société, enparticulier compte tenu des variations imprévisibles qui risquentd’affecter le chiffre d’affaires suite à des annulations, à desreports de commandes ou à des retards de livraison. La Société
est également susceptible de rencontrer des difﬁcultés dans lamise en œuvre de sa stratégie de couverture si les contreparties
de couverture refusent d’augmenter les limites de risque lié aux
instruments dérivés lors de leurs transactions avec la Société. La
Société est par ailleurs exposée à un risque de non-exécution ou dedéfaillance de la part de ses contreparties de couverture. Les tauxde change auxquels la Société peut couvrir son exposition au risquede change peuvent également se détériorer, alors que l’euro peuts’apprécier par rapport au dollar américain comme cela été le cas
pendant un certain temps par le passé et les exigences de fonds
propres plus élevées qui s’imposent aux banques peuvent conduireà une hausse des charges de crédit pour les produits dérivés non
garantis. Par conséquent, la stratégie de couverture de change dela Société peut ne pas protéger le Groupe contre des ﬂuctuations
importantes de taux de change du dollar américain par rapport à

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Sommaire

Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés ﬁ nanciers

l’euro et à la livre sterling, en particulier à long terme, ce qui pourrait
avoir un effet négatif sur le résultat de ses activités et sur sa situation
ﬁnancière. En outre, la part du chiffre d’affaires de la Société libellée
en dollars américains et non couverte conformément à sa stratégiede couverture sera exposée aux ﬂuctuations des taux de change,lesquelles peuvent être importantes.

prix de nombreux produits de la Société, ainsi que ceux de ses
concurrents (par exemple sur le marché des exportations liées
à la défense) étant ﬁxés en dollars américains. La capacité de laSociété à faire face à la concurrence peut être amoindrie si l’unedes principales devises utilisées par la Société s’apprécie en valeur
par rapport aux principales devises utilisées par ses concurrents.

Lorsque la couverture est effective, la Société comptabilise lesvariations de la juste valeur de son portefeuille de produits dérivésen capitaux propres jusqu’à l’échéance de ces instruments. En
cas d’appréciation du dollar américain par rapport à l’euro parcomparaison au taux auquel la Société a couvert son futur chiffred’affaires libellé en dollar, la valeur de marché du portefeuillede produits dérivés devient négative. Les fonds propres de laSociété s’en trouvent réduits d’autant, ce qui pourrait entraîner
des restrictions sur les fonds propres autrement disponibles pourprocéder à la distribution de dividendes ou à des rachats d’actions
propres. Les ﬂuctuations des devises autres que le dollar américain
dans lesquelles la Société engage ses principales dépenses defabrication (principalement l’euro) peuvent peser sur la capacitéde la Société à lutter contre ses concurrents dont les dépenses
sont établies dans d’autres devises. Cela est particulièrementvrai pour les ﬂ uctuations par rapport au dollar américain, lesLe chiffre d’affaires, les coûts, les éléments d’actif et de passif
consolidés de la Société libellés dans d’autres monnaies que l’euro
sont convertis en euros pour l’établissement de ses comptes.
Les ﬂuctuations de valeur de ces monnaies par rapport à l’euro
auront donc un impact sur la valeur en euros du chiffre d’affaires,des coûts, de l’EBIT*, des autres éléments du résultat ﬁnancier,ainsi que des éléments d’actif et de passif publiés par la Société.
Voir « — Commentaires de la Direction et analyse des conditions
ﬁnancières et des résultats d’exploitation — 2.1.7 Activités decouverture » pour une présentation de la politique de couverturede change de la Société. Voir « — Commentaires de la Direction etanalyse des conditions ﬁnancières et des résultats d’exploitation —2.1.2.5 Comptabilisation dans les états ﬁnanciers des transactions
en devises faisant l’objet de couvertures » pour un résumé dutraitement comptable des opérations de couverture de change
de la Société.

Accords de ﬁnancement des ventes
Pour soutenir les ventes, la Société peut convenir de participer auﬁnancement d’une sélection de clients. Par conséquent, la Société
possède un portefeuille de contrats de location et d’autres contrats
de ﬁnancement avec des compagnies aériennes et d’autres clients.
Les risques découlant des opérations de ﬁnancement des ventes
de la Société se classent en deux catégories : (i) le risque de crédit,qui concerne la capacité des clients à remplir leurs obligations au
titre des contrats de ﬁnancement et (ii) le risque lié à la valeur desappareils, qui concerne principalement la diminution imprévue deleur valeur future. Parmi les mesures prises par la Société pouratténuer l’effet de ces risques ﬁgurent des structures ﬁnancières
et juridiques optimisées, la diversiﬁcation pratiquée en termes detypes d’avions et de clients, l’analyse du crédit des contreparties
de ﬁnancement, la passation de provisions pour risque de crédit
et de valeur des actifs, ainsi que le transfert du risque d’expositionauprès de tiers. Rien ne permet de garantir que ces mesuresprotégeront la Société en cas de défaillances de ses clients ou en
cas de baisse importante de la valeur sur le marché de l’occasiond’un appareil faisant l’objet d’un tel ﬁnancement.
Les contrats de vente ﬁnancés par la Société l’exposent à un risque
sur la valeur de l’appareil parce qu’elle conserve généralement
un nantissement sur l’appareil en question aﬁn de garantir les
obligations ﬁ nancières de ses clients et/ou parce qu’elle peutgarantir une partie de la valeur de marché de certains appareils
à certaines dates anniversaires à partir de la livraison aux clients.
En cas de conjoncture défavorable, le marché des appareilsd’occasion pourrait perdre sa liquidité et la valeur de marché*

10

des appareils d’occasion pourrait être largement inférieure aux
montants envisagés. Lorsqu’un client ayant bénéﬁcié d’un contrat
de ﬁ nancement fait défaillance à un moment où la valeur demarché de l’appareil d’occasion ﬁnancé a diminué de manière
inattendue, la Société peut être exposée à hauteur de la différence
entre le montant restant dû sur le prêt et la valeur de marché del’appareil, nette des coûts accessoires (remise en état de l’appareil,commercialisation, etc.). De même, si la baisse inattendue de lavaleur de marché d’un appareil donné coïncidait avec la datede fenêtre d’exercice d’une garantie de valeur concernant cet
appareil, la Société risquerait de perdre la différence entre la valeurde marché de l’appareil en question et le montant de la garantie
de valeur des actifs, même si ces sommes sont généralement
plafonnées. La Société procède régulièrement à l’examen de son
exposition à la valeur de ces appareils et adapte sa politique enmatière de provisions en fonction des conclusions du marché et desa propre expérience. Toutefois, rien ne permet de garantir que lesmesures prises par la Société seront sufﬁsantes pour couvrir ces
défaillances potentielles. Par l’intermédiaire du département de lagestion d’actifs d’Airbus ou suite à des opérations de ﬁnancement
antérieures, la Société est propriétaire d’appareils d’occasion, ce
qui l’expose directement aux ﬂuctuations de valeur de marché deces appareils.
En outre, la Société a pris des engagements conditionnels deﬁnancement portant sur certains appareils ﬁgurant au carnet decommandes d’Airbus et d’ATR. Si l’expérience passée suggère
qu’il est peu probable que tous ces financements proposés

Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT*) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts d’acquisitionet éléments exceptionnels.

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Sommaire
Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés ﬁ nancierssoient effectivement mis en œuvre, l’exposition de la Société
au ﬁ nancement des ventes pourrait croître parallèlement à lacroissance future des ventes en fonction des types d’accords
conclus avec les clients. Malgré les mesures prises par la Société
pour réduire les risques liés aux activités de ﬁnancement des ventes

décrits ci-dessus, la Société reste exposée au risque de défaillancede ses clients ou à des réductions de valeur signiﬁcatives desavions ﬁnancés sur le marché de la revente, ce qui pourrait avoir
à l’avenir un impact négatif sur les résultats futurs de ses activitéset sur sa situation ﬁnancière.

Crédit lié aux contreparties
En plus du risque de crédit lié au ﬁnancement des ventes commesusmentionné, la Société est exposée au risque de crédit en cas
de non-exécution de contrats d’instruments ﬁnanciers par ses
contreparties, comme des instruments de couverture et desplacements de trésorerie. Toutefois, le Groupe a mis en placedes procédures destinées à éviter la concentration du risque decrédit et à le limiter.
Les contreparties dans le cadre de transactions portant sur lesopérations de trésorerie, la trésorerie et les équivalents de trésorerie,ainsi que les titres, de même que dans le cadre d’opérations surdes produits dérivés, se limitent aux établissements ﬁnanciers,
sociétés ou États très bien notés. Le système de limites de créditde la Société ﬁxe le montant maximum de l’exposition vis-à-vis
de ces contreparties, sur la base des seuils de notation minimum
tels qu’attribués par Standard & Poor’s, Moody’s et Fitch Ratings.
Outre la note de crédit, ce système tient compte également desdonnées fondamentales de chaque contrepartie, ainsi que dela répartition en termes de secteurs et d’échéances et d’autres
critères qualitatifs et quantitatifs comme les indicateurs du risquede crédit. L’exposition au risque de crédit de la Société est
régulièrement analysée et les limites respectives font l’objet d’unesurveillance et d’une mise à jour régulières. La Société entend
également conserver un certain degré de diversiﬁcation au sein deson portefeuille entre les contreparties individuelles, ainsi qu’entreles établissements ﬁnanciers, sociétés et États aﬁn de ne pas
accentuer la concentration du risque de crédit entre un nombre
restreint de contreparties.

Rien ne saurait toutefois garantir que la Société ne perde pas
le bénéﬁce de certains instruments dérivés ou placements detrésorerie en cas de perturbations systémiques du marché. Dans
ces circonstances, la valeur et la liquidité de ces instruments
ﬁnanciers pourraient reculer et se traduire par une baisse de valeursigniﬁcative, ce qui, à son tour, pourrait avoir un effet négatif surles résultats d’exploitation et la situation ﬁnancière futurs de laSociété.
De plus, la mise en œuvre progressive de la nouvelle réglementation
ﬁnancière (Bâle III, EMIR, CRD4, Directive pour le redressement
et la résolution des défaillances bancaires, loi Dodd Frank [Dodd
Frank Act], règlement Volcker [Volcker Rules], etc.) aura un
impact sur le modèle économique des banques (par exemple,
la séparation entre les activités de banque d’investissement etde banque commerciale), ainsi que sur la structure du capitalet le coût des activités bancaires dans le domaine des produits
dérivés de gré à gré, ce qui jouera donc sur les conséquences enmatière de ﬁnancement de la centralisation de la compensation et
du nantissement de produits dérivés négociés de gré à gré pourles sociétés comme Airbus Group. Ces conséquences pourraient
au ﬁnal augmenter le coût et réduire la liquidité des couvertures
à long terme de la Société, par exemple, lorsque les banques
chercheront à répercuter les coûts supplémentaires sur leurscontreparties ou à se retirer totalement des entreprises dégageantpeu de bénéﬁces.

Portefeuille de participations
La Société détient de nombreuses participations à caractère
stratégique ou industriel. La raison d’être de ces investissements
est susceptible de varier durant leur période de détention. Ces
participations sont comptabilisées soit selon la méthode de mise enéquivalence (sociétés liées) si la Société a la possibilité d’y exercer
une inﬂuence notable, soit à leur juste valeur. Si, en pratique, lajuste valeur ne peut être déterminée d’un point de vue pratique,la valeur de la participation est mesurée à son coût d’acquisition.
Le principal investissement de la Société dans une société
liée demeure toujours Dassault Aviation malgré la cession de
810 072 actions en 2014. La valeur comptable nette de cet
investissement était de 2,4 milliards d’euros au 31 décembre
2014. La Société est exposée au risque de variations importantes
et inattendues de la juste valeur de Dassault Aviation et decelle d’autres participations dans des sociétés liées. Pour lesparticipations autres que celles dans les sociétés liées, qui neconstituent qu’une fraction de son actif total, la Société considère
que le risque de variation négative de la juste valeur ou dedépréciation de ces participations n’est pas signiﬁcatif.
Les actions propres détenues par la Société ne sont pas
considérées comme des participations. En outre, les actions
propres ne sont pas considérées comme exposées à un risquepuisque toute variation de la valeur de ces actions n’est constatée
directement en capitaux propres que lorsqu’elles sont vendues surle marché, sans jamais affecter le résultat net. Les actions propres
sont détenues principalement aﬁn de couvrir le risque de dilution
résultant des plans d’actionnariat des salariés et de l’exercice destock-options par les salariés.

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Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés ﬁ nanciersEngagements de retraites
La Société participe à plusieurs régimes de retraite couvrant lepersonnel de Direction comme le personnel non dirigeant. Certains
de ces régimes ne sont pas ﬁnancés à hauteur des engagements.
Pour de plus amples informations sur ces régimes, voir « Notes
annexes aux comptes consolidés (IFRS) — Note 25b) : Provisions
pour régimes de retraite ». Malgré la provision comptabilisée parla Société dans son bilan, sur la base d’estimations actuelles, desa part d’engagements non ﬁnancés au titre de ces régimes, il nepeut être garanti que ces estimations ne soient pas revues à lahausse dans l’avenir, ce qui conduirait la Société à comptabiliser
des provisions supplémentaires pour ces régimes.
Les ajustements nécessaires de ces provisions sont dus (i) au
facteur d’actualisation (dépendant en partie des taux d’intérêt)et au taux d’inﬂation appliqués aﬁn de calculer la valeur actuelle
nette des passifs de retraite, (ii) à la performance des catégories
d’actifs représentées dans les actifs de retraite et (iii) aux injections
supplémentaires de liquidité apportées à l’occasion par la Société
aux actifs de retraite. La Société a pris des mesures aﬁn de réduireles pertes potentielles des actifs de retraite et d’assurer une
meilleure correspondance entre les caractéristiques des passifs deretraite et celles des actifs de retraite dans le cadre d’un objectif àlong terme. Néanmoins, des provisions supplémentaires auraient,à leur tour, un effet négatif sur le total des fonds propres de laSociété (nets d’impôts différés), ce qui pourrait avoir un impact
négatif sur sa situation ﬁnancière future.

Considérations ﬁscales
En tant que multinationale opérant et effectuant des ventes
dans différentes juridictions à travers le monde, la Société est
soumise à la législation ﬁ scale de plusieurs pays. Elle a pourobjectif prioritaire de respecter les règles ﬁscales en vigueur dansces pays et de s’assurer de sa conformité ﬁscale. Elle gère ses
activités de façon à créer de la valeur grâce aux synergies et aux
capacités commerciales de ses différentes entités, et le Groupes’efforce donc de structurer ses opérations et ses transactions
d’une manière qui soit ﬁ scalement avantageuse. La structure
de l’organisation de la Société et des transactions effectuées
se base sur sa propre interprétation des lois et réglementations
ﬁscales en vigueur en s’appuyant généralement sur les opinions
de conseillers ﬁscaux internes ou indépendants et, si nécessaire,
sur les décisions ou recommandations spéciﬁques des autorités

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ﬁscales compétentes. Il n’est pas garanti que les autorités ﬁscales
ne chercheront pas à remettre en question ces interprétations,auquel cas la Société ou ses ﬁliales pourraient faire l’objet deréclamations ﬁscales. De plus, les lois et réglementations ﬁscalesqui s’appliquent aux activités de la Société peuvent être modiﬁées
par les autorités ﬁscales, notamment en cas de changement decirconstances ou de priorités, ce qui peut affecter l’efﬁcacité ﬁscale
globale du Groupe.
Pour de plus amples informations sur les risques liés aux marchésﬁnanciers et sur les efforts entrepris par la Société pour ces risques,voir « Notes annexes aux comptes consolidés (IFRS) — Note 34a) :Gestion des risques ﬁnanciers ».

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

2. Risques liés aux activités
Caractère cyclique du marché de l’aviation commerciale
Historiquement, le marché des avions commerciaux a toujours
suivi des tendances cycliques dues en particulier à des évolutions
de la demande des passagers en matière de transport aérien etde l’activité de fret, qui sont elles-mêmes essentiellement liées
à la croissance économique ou à celle du Produit intérieur brut(« PIB »). D’autres facteurs jouent néanmoins un rôle importantpour estimer le marché des avions commerciaux, tels que (i) levieillissement et l’obsolescence technique des ﬂottes d’appareils,(ii) le nombre et les caractéristiques des appareils retirés du marchéet immobilisés dans l’attente d’une éventuelle remise en service,(iii) les taux de remplissage, (iv) la politique tarifaire des compagnies
aériennes, (v) la santé ﬁnancière des compagnies aériennes et ladisponibilité de ﬁnancements externes pour les achats d’appareils,(vi) l’évolution du prix du carburant, (vii) la déréglementation dusecteur et (viii) les contraintes environnementales imposées
aux activités du secteur de l’aviation. Le marché de l’aviationcommerciale pourrait rester cyclique et des ralentissements au
niveau des grandes tendances économiques pourraient affecter
le futur résultat d’exploitation et la situation ﬁnancière future duGroupe.
Le marché des hélicoptères commerciaux pourrait également êtreaffecté par certains des facteurs énoncés ci-dessus.

Terrorisme, pandémies et autres catastrophes
Comme en attestent les attentats terroristes et les épidémies (telleque la grippe H1N1) passés, le terrorisme et les pandémies peuvent
avoir des effets négatifs sur la perception qu’ont les voyageurs dela sécurité et du confort du transport aérien et, de ce fait, réduire
la demande de transport aérien et d’avions commerciaux. Le
déclenchement de guerres, d’émeutes ou de troubles politiques
dans une région donnée est également susceptible d’affecter l’envie
du public de prendre l’avion. En outre, les catastrophes aériennes
peuvent avoir des retombées négatives sur la perception du public
ou des autorités de réglementation sur la sécurité et la ﬁabilitéd’une catégorie d’avion donnée, de sa technique de conception,d’une compagnie aérienne en particulier, voire du traﬁc aérien.
À la suite d’attentats, d’un contexte d’instabilité géopolitique, depandémies ou autres catastrophes, une compagnie aérienne peutêtre confrontée à une diminution soudaine de la demande et êtrecontrainte de prendre des mesures coûteuses de sécurité et desûreté. De tels événements et leurs impacts négatifs sur le secteuraérien, ou sur certaines compagnies aériennes, sont susceptibles

d’entraîner une baisse des commandes de tous ou certains types
d’appareils ou autres produits de la Société. En outre, ses clientspeuvent être amenés à différer la livraison de nouveaux avions,voire à annuler des commandes.
Outre l’impact sur la demande de ses produits, toute catastropheéventuelle peut perturber les opérations internes de la Société
ou sa capacité à livrer ses produits ou services à ses clients.
Des perturbations peuvent être provoquées par des menaces
contre la sécurité matérielle et les infrastructures, des pannes
ou des cyberattaques touchant les systèmes informatiques, desphénomènes météorologiques violents, des catastrophes naturelles
et autres crises. Tout retard signiﬁcatif dans la production, toute
destruction ou manipulation, tout vol ou usage abusif des données,systèmes d’informations ou réseaux de la Société peuvent avoir
un impact négatif important sur les résultats d’exploitation et lasituation ﬁnancière futurs de la Société, ainsi que sur sa réputation
et celle de ses produits et services.

Dépendance à l’égard de fournisseurs et sous-traitants clés
La Société affiche une dépendance vis-à-vis de nombreux
fournisseurs et sous-traitants clés qui lui livrent les matières
premières, pièces et assemblages dont elle a besoin pour fabriquer
ses produits.
La Société compte sur la bonne performance de ses fournisseurs
et sous-traitants pour remplir les obligations stipulées dans le cadrede leurs contrats. La performance des fournisseurs fait l’objet
d’un suivi et d’une évaluation continus aﬁn de pouvoir lancer desprogrammes de développement de fournisseurs si les normes deperformance passent en deçà des attentes. Il ne peut toutefois pasêtre garanti que ces mesures protégeront intégralement la Société
en cas de non-exécution d’un fournisseur, ce qui pourrait perturberla production et, à son tour, avoir des conséquences préjudiciables
sur les résultats d’exploitation et la situation ﬁnancière futurs dela Société.

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

Des changements apportés aux calendriers de production
ou de développement de la Société pourraient impacter lesfournisseurs, ce qui conduirait ces derniers à entamer desprocédures fondées sur les dispositions de leurs contrats en vue
d’obtenir un dédommagement ﬁnancier. Toutefois, la solidité etla nature à long terme de ces contrats, ainsi qu’un processus degestion des réclamations dûment structuré permettent de limiter lerisque encouru par la Société. Malgré ces mesures d’atténuation,
il pourrait toutefois en découler un effet défavorable sur les résultats
d’exploitation et la situation ﬁnancière futurs de la Société.
À mesure que la Société élargit son ancrage en termesd’approvisionnement à travers le monde, certains de ses
fournisseurs (ou leurs propres fournisseurs) peuvent avoir dessites de fabrication implantés dans des pays sujets à des troubles
socio-politiques ou à des catastrophes naturelles susceptibles deperturber leurs livraisons. La Société procède à une évaluation desrisques pays par pays aﬁn de surveiller son exposition à ces risqueset prévoir des plans d’atténuation adaptés ou des solutions de repli
aﬁn de garantir ses livraisons en provenance de zones considérées
comme à risque. Malgré l’existence de telles mesures, la Société
reste exposée à un risque d’interruption de ses livraisons par ses

fournisseurs, lesquels ressentiraient l’impact de tels événements,
ce qui pourrait avoir un effet négatif sur les résultats d’exploitation
et la situation ﬁnancière futurs de la Société.
Les fournisseurs (ou leurs propres fournisseurs) peuvent également
connaître des difﬁcultés ﬁnancières, qui les obligent à se placer
sous la protection de la loi sur les faillites, ce qui pourrait perturberl’approvisionnement de la Société en pièces et matériaux. La santéﬁnancière des fournisseurs fait cependant l’objet d’une analyse
en amont de leur sélection aﬁn de minimiser cette exposition ;cette solidité ﬁnancière est ensuite scrutée pendant toute la durée
du contrat avec ledit fournisseur aﬁn de permettre à la Société
de prendre des mesures pour éviter un tel cas de ﬁgure. Dansdes circonstances exceptionnelles, la Société peut être amenéeà apporter une aide ﬁnancière à un fournisseur, ce qui l’expose
donc à un risque de crédit limité. En cas d’insolvabilité avéréed’un fournisseur, la Société travaille en étroite collaboration
avec les administrateurs désignés pour préserver les livraisonscontractuelles du fournisseur concerné. Malgré ces mesuresd’atténuation, la faillite d’un fournisseur clé pourrait encore avoir
des répercussions préjudiciables sur les résultats d’exploitation
et la situation ﬁnancière futurs de la Société.

Montée en puissance industrielle
Ayant enregistré, ces dernières années, un nombre importantde nouvelles commandes d’avions, la Société entend accélérer
sa cadence de production de façon à respecter les délais delivraison prévus pour ces nouveaux appareils (hélicoptèrescompris). L’aptitude de la Société à augmenter encore son tauxde production dépendra de plusieurs facteurs, notamment del’exécution des plans de performance internes, de la disponibilitédes matières premières, des pièces (comme celles en aluminium,
titane et autres matériaux composites) et de salariés qualiﬁés vu
la demande élevée de la Société et de ses concurrents, de latransformation de ces matières premières en pièces et sousensembles, et de la performance des fournisseurs et soustraitants (en particulier les fournisseurs d’équipements livrés parl’acheteur) qui peuvent connaître des contraintes ﬁnancières ou deressources du fait de cette montée en cadence. Le développement
des nouveaux programmes d’avions en parallèle dans les trois
Divisions du Groupe, lesquels s’accompagnent de leurs propres
exigences en matière de ressources, vient également compliquer
la gestion de ces facteurs. Par conséquent, le dysfonctionnement
de l’un ou de l’ensemble de ces facteurs pourrait provoquer desretards de livraison et engendrer, selon les délais enregistrés pourrépondre aux engagements initialement pris avec les clients,
des coûts supplémentaires, une redéﬁ nition du calendrier delivraison par les clients, voire l’annulation de leurs commandes.
Des progrès satisfaisants ont été obtenus en 2014 et la chaîne
d’approvisionnement a, d’une manière générale, gagné en stabilité.
Certains domaines précis de risque avec les fournisseurs deséquipements de cabine doivent encore être gérés avec précaution.

Produits et services de haute technologie
La Société propose à ses clients des produits et services dont latechnologie est souvent à la pointe du progrès et dont la conception
et la fabrication peuvent présenter un niveau élevé de complexité.
Ces produits nécessitent de grands efforts d’intégration et une
coordination rigoureuse tout au long de la chaîne de production.
Par ailleurs, la plupart des produits de la Société doivent pouvoir
fonctionner dans des conditions d’utilisation très difﬁciles. Bienque la conception et les méthodes de fabrication et d’essai
employées par la Société soient particulièrement sophistiquées,
aucune garantie ne peut être fournie que ces produits ou services
soient développés, fabriqués ou exploités avec succès, ni queleurs performances seront conformes aux attentes.

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Certains contrats imposent à la Société de renoncer à une partie
des bénéﬁces escomptés, de percevoir des paiements moinsélevés, de procéder à un lancement de remplacement, de fournir
des produits ou services de remplacement, d’accorder un droit
d’annulation ou une remise sur le prix de ventes ultérieures auclient concerné, dans l’hypothèse d’un retard de livraison desproduits ou d’un défaut de performances de ceux-ci. Rien ne
permet de garantir que des pénalités pour défaut de performanceou des annulations de contrats ne seront pas infligées si laSociété ne respecte pas ses délais de livraison ou ses autres
obligations contractuelles, notamment dans le cadre des nouveaux
programmes en développement comme l’A350 XWB, l’A400M,

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activitésl’EC175 ou le H160, ainsi que dans le cadre des programmes demodernisation comme l’A320neo et l’A330neo. Voir « — Risques
spéciﬁques à certains programmes » ci-dessous.
Outre le risque d’annulation de contrats, la Société peut également
encourir des coûts ou baisses de chiffre d’affaires signiﬁcatifs au
titre des mesures nécessaires pour remédier aux problèmes deperformances détectés dans ses produits ou services. Ainsi, après
la découverte de ﬁssures observées au niveau de la voilure decertains A380 en service en 2011, la Société avait comptabilisé desprovisions pour les coûts estimés des garanties et des réparations
sur les avions livrés. Voir « — Commentaires de la Direction etanalyse des conditions ﬁnancières et des résultats d’exploitation— 2.1.1.3 Évolutions importantes des programmes, restructuration
et conséquences ﬁnancières en découlant en 2012, 2013 et 2014 ».
De plus, dans la mesure où un problème de performances est
considéré comme étant susceptible d’avoir un effet potentiel surla sécurité, les autorités de réglementation peuvent suspendre
l’autorisation du produit ou service concerné.
Tout problème signiﬁ catif au niveau du développement, de la
fabrication, du fonctionnement ou de la performance des produits etservices de la Société pourrait avoir un effet défavorable signiﬁcatif
sur ses résultats d’exploitation et sa situation ﬁnancière futurs,
ainsi que sur sa réputation et celle de ses produits et services.

Dépendance vis-à-vis des dépenses publiques et de certains marchésQuel que soit le marché considéré, les dépenses publiques(y compris les dépenses dans le domaine de la défense et de lasécurité) dépendent d’un ensemble complexe alliant considérations
géopolitiques et contraintes budgétaires. Les dépenses publiques
peuvent donc connaître des ﬂuctuations importantes selon les pays
et d’une année sur l’autre. La conjoncture économique mondiale
et des priorités budgétaires contradictoires ont conduit plusieurs
pays à réduire le niveau de leurs dépenses publiques. Ce constat
est particulièrement vrai s’agissant des budgets de défense et desécurité, où certains pays ont déjà mis en place d’importantes
réductions. La résiliation ou la réduction des ﬁnancements futurs, ou
les annulations ou retards concernant les contrats existants, peuvent
avoir un effet négatif sur les résultats d’exploitation et la situation

ﬁnancière futurs de la Société. Lorsque plusieurs pays coopèrent
dans le cadre d’un programme d’approvisionnement de défense
nationale ou dans le cadre d’autres contrats d’approvisionnement,
toute contrainte économique, politique ou budgétaire affectant
l’un de ces pays peut avoir un impact négatif sur la capacité de laSociété à obtenir ou à exécuter les contrats concernés.
En outre, une partie importante du carnet de commandes de laSociété est concentrée sur certaines régions et certains pays,
notamment les États-Unis et l’Asie. Des conditions économiqueset politiques défavorables, ou une conjoncture difﬁcile dans ces
pays ou ces régions peuvent avoir un impact négatif sur les futurs
résultats d’exploitation de la Société et sur sa situation ﬁnancière.

Disponibilité des ﬁnancements publics et des autres sources de ﬁnancement
Depuis 1992, l’Union européenne et les États-Unis ont agi
dans le cadre d’un accord ﬁxant les modalités et conditions del’aide ﬁnancière que les gouvernements peuvent apporter aux
constructeurs d’avions civils. Toutefois, ﬁn 2004, les États-Unis
ont cherché à dénoncer unilatéralement cet accord, à la suitede quoi les États-Unis comme l’Union européenne ont entamé
officiellement, devant l’Organisation mondiale du commerce(« OMC »), des procédures à l’encontre de l’autre partie. Aucun
accord n’a encore été trouvé sur les principaux points litigieuxmême si les deux parties ont exprimé une préférence pour lanégociation d’un compromis qui permettrait d’assurer un équilibreen matière de ﬁnancement du développement de nouveaux avions.
Les modalités et conditions de tout nouvel accord, ou le résultat
des procédures ofﬁcielles de l’OMC, pourraient limiter l’accèsde la Société aux fonds de partage des risques pour projets degrande envergure, pourraient créer un équilibre défavorable à laSociété eu égard à l’accessibilité des fonds gouvernementaux
par rapport à ses concurrents américains ou pourraient, dans
un cas de ﬁgure extrême, amener la Commission européenne
et les gouvernements impliqués à analyser les possibilités d’unchangement des conditions commerciales relatives aux fonds
déjà avancés à la Société.

Au cours des années passées, la Société et ses principaux
concurrents ont bénéﬁcié de diverses formes de ﬁnancements
publics pour la recherche et le développement de leurs produits.
Cependant, il ne peut être fourni aucune assurance sur ladisponibilité de ces ﬁnancements publics à l’avenir, notammenten raison des procédures mentionnées ci-dessus. En outre,
la disponibilité d’autres sources extérieures de financement
dépendra de plusieurs facteurs tels que les conditions de marché,la disponibilité du crédit en général, les notations de crédit de laSociété, ainsi que la possibilité que la perception des prêteurs
ou des investisseurs vis-à-vis des perspectives ﬁ nancières à
court ou long terme de la Société évolue de façon négative si leGroupe venait à subir des pertes importantes ou si son activité
venait à diminuer en raison d’un repli économique. La Société nesera donc pas nécessairement en mesure d’obtenir de nouveauxﬁnancements extérieurs à des conditions avantageuses, voired’obtenir un quelconque ﬁnancement. Une telle évolution serait
de nature à limiter la capacité future de la Société à investir,mettre en œuvre l’intégralité de son programme de recherche etdéveloppement et ﬁnancer ses activités.

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

Concurrence et accès au marché
Les marchés sur lesquels la Société intervient font l’objet d’une
concurrence très vive. Dans certains domaines, les concurrents
peuvent avoir des capacités d’ingénierie, de fabrication et decommercialisation plus complètes et plus spécialisées que laSociété. En outre, certains des plus gros clients de la Société
peuvent développer la capacité de fabriquer des produits ou defournir des services semblables à ceux de la Société. Si tel était
le cas, ces clients fourniraient leurs propres produits ou services
et entreraient en concurrence directe avec la Société au niveau dela vente de ces produits ou services, ce qui pourrait entraîner une
forte baisse de son chiffre d’affaires. Rien ne permet de garantir
que la Société soit en mesure de lutter avec succès contre ses
concurrents actuels ou futurs ou que les pressions concurrentielles
rencontrées par le Groupe dans tous ses domaines d’activité

n’entraîneront pas de baisse de son chiffre d’affaires ou de ses
parts de marché.
De plus, nombre de contrats visant des produits de l’aéronautiqueet de la défense sont attribués, implicitement ou explicitement,
sur la base d’une préférence nationale. Bien que la Société soit
une multinationale, ce qui contribue à élargir son marché intérieur,
elle peut demeurer en situation de désavantage concurrentiel
dans certains pays, en particulier hors d’Europe, face à certains
fournisseurs locaux et pour certains produits. Compte tenu del’importance stratégique et de la sensibilité politique des secteurs
de l’aéronautique et de la défense nationale, les considérations
politiques pèseront sur le choix de nombreux produits dans unavenir prévisible.

Principaux programmes de recherche et développement
Bon nombre des principaux secteurs d’activité de la Société
se caractérisent par des coûts de recherche et développement
importants qui nécessitent des investissements initiaux
considérables avec un degré élevé de complexité. Les plansd’affaires sous-jacents à ces investissements prévoient
souvent une période d’amortissement longue avant que ces
investissements puissent être récupérés et ils supposent un certain
niveau de rendement au cours de cette période aﬁn de justiﬁerl’investissement initial. Il ne peut être donné aucune garantie queles hypothèses commerciales, techniques et de marché sousjacentes à ces plans de développement stratégiques et, parconséquent, la période d’amortissement ou les taux de rentabilité
envisagés dans ce cadre, se vériﬁeront.

La réussite des nouveaux programmes dépend également dela capacité de la Société à recruter et ﬁdéliser des ingénieurs
en aéronautique et d’autres professionnels possédant lescompétences techniques et l’expérience requises pour répondreà ses besoins spéciﬁ ques. Selon la tendance du marché, lademande est souvent supérieure à l’offre, ce qui se traduit par une
vive concurrence pour recruter des professionnels qualiﬁés. Rien
ne garantit que la Société soit en mesure de recruter et ﬁdéliser
le personnel dont elle a besoin pour mener à bien ses activités.
Si la Société n’y parvenait pas, ou si le taux de rotation de son
personnel augmentait, cette situation pourrait avoir un impact
négatif à l’avenir sur les résultats des activités de la Société et sa
situation ﬁnancière.

Programmes de restructuration, de transformation et de réduction des coûts
Afin d’améliorer la compétitivité, de compenser l’inflation etd’atteindre les objectifs de rentabilité, la Société et ses Divisions ont
notamment mis en place, ces dernières années, des programmesde restructuration, de transformation et de réduction des coûts.
Ces mesures incluent des programmes lancés à l’échelle duGroupe, ainsi que des programmes spéciﬁques aux Divisions ou
Corporate, comme le plan de restructuration de la Division Airbus
Defence and Space.
Les réductions de coûts prévues grâce à ces programmes
reposent sur des estimations. Les économies réelles sontcependant susceptibles de varier de manière signiﬁ cative enfonction des programmes. En particulier, les mesures de réduction
des coûts envisagées par la Société reposent sur les circonstances
actuelles et ne tiennent pas compte des augmentations de coûts
qui pourraient résulter de changements affectant les opérations de16

la Société ou son secteur d’activité, notamment le développement
de nouvelles activités, l’augmentation des coûts et des salaires ou
tout autre facteur. Les résultats d’exploitation futurs de la Société etsa situation ﬁnancière risquent d’être affectés de manière négative
si elle ne parvient pas à mettre en œuvre avec succès les mesuresde réduction des coûts prévues ou si ces efforts ne génèrent pas
à l’avenir les économies escomptées.
Outre le risque de ne pas atteindre le niveau de réduction des coûts
prévu dans le cadre des programmes susmentionnés, la Société
risque également de devoir supporter des coûts de mise en placesupérieurs aux prévisions. Dans de nombreux cas, il est probablequ’un mouvement de résistance interne s’organise suite aux
divers plans de restructuration de l’entreprise et aux mesures deréduction des coûts prévues. Les restructurations, les fermeturesd’usines, les cessions de sites et les réductions d’effectifs peuvent

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activitéségalement nuire aux relations entre la Société et son personnel,
ainsi qu’à ses relations publiques et ont conduit, et pourraient
conduire, à des grèves et/ou manifestations. Si ces grèves et/ou manifestations devaient se prolonger, ou si le coût de mise enœuvre des programmes susmentionnés s’avérait plus élevé que
prévu, la situation ﬁnancière et les résultats d’exploitation futursde la Société risqueraient d’être affectés de manière négative.

Acquisitions, co-entreprises et alliances stratégiques
Dans le cadre de sa stratégie opérationnelle, la Société peut
effectuer des acquisitions, constituer des co-entreprises ou nouer
des alliances stratégiques. Les acquisitions sont, par nature,risquées en raison des difﬁcultés potentielles liées à l’intégration
des personnels, des activités, des technologies et des produits à
l’issue d’un tel rachat. Rien ne permet de garantir que les activités
acquises par la Société s’intégreront avec succès et dans lesdélais prévus, ni qu’elles afﬁcheront des résultats satisfaisantset dégageront les synergies escomptées. Par ailleurs, la Société
pourrait avoir à supporter des frais d’acquisition, de gestion etautres élevés dans le cadre de ces opérations, avec notammentdes coûts imputables à l’intégration même des sociétés ainsirachetées. La Société pense avoir mis en place des procédures
adaptées et appropriées aﬁn de limiter ces risques, mais il n’existe
aucune garantie de réussite de ces transactions.

Partenariats public/privé et initiatives de ﬁnancement privé
Dans le domaine de la défense, les clients, en particulier auRoyaume-Uni, exigent de façon croissante des propositionset attribuent les contrats en vertu de dispositifs qualiﬁ és departenariats associant secteur public et secteur privé (« PPP »)ou d’initiatives de ﬁnancement privé (« IFP »). Les PPP et les IFP
se distinguent nettement des ventes traditionnelles d’équipementsde défense, dans la mesure où ils intègrent souvent les éléments
suivants :fourniture de services opérationnels complets tout au long dela durée de vie de l’équipement ;■propriété et ﬁnancement continus du matériel concerné par une
partie autre que le client, notamment le fournisseur ;■conformité obligatoire aux exigences spéciﬁques requises parle client s’agissant des règles de comptabilité publique ou desréglementations gouvernementales ; et■modalités autorisant le fournisseur de services à rechercher
de nouveaux clients pour absorber les capacités non utilisées.
■

La Société est partie à différents contrats de type PPP ou IFP,
notamment par le biais de Paradigm avec Skynet 5 et les servicesde télécommunications qui y sont associés, ainsi que dans leprojet d’avion ravitailleur AirTanker (FSTA). L’une des complexités
afférentes aux contrats de type IFP consiste dans la répartition desrisques entre les différentes parties, ainsi que dans le calendrierde cette répartition sur la durée de vie du projet.
Rien ne permet de garantir dans quelle mesure la Société pourra
efﬁcacement (i) postuler pour les futurs programmes PPP ou IFP,(ii) gérer les services envisagés dans le cadre desdits contrats,(iii) ﬁ nancer l’acquisition du matériel et la fourniture régulière
des services y afférents ou (iv) avoir accès aux marchés pour ycommercialiser ses excédents. La Société peut également êtreconfrontée à des risques imprévus d’ordre politique, budgétaire,réglementaire ou concurrentiel à long terme dans les programmes
PPP et IFP.

Risques spéciﬁques à certains programmes
Outre les facteurs de risque mentionnés ci-dessus, la Société
est également exposée à des risques spéciﬁ ques liés à ses
programmes (la liste ci-dessous ne prétend pas à l’exhaustivité ; ellesouligne les risques que la Direction considère comme signiﬁcatifs
actuellement et qui pourraient avoir un impact signiﬁcatif sur lesrésultats du Groupe ou sa situation ﬁnancière) :Programme A350 XWB. À l’issue d’une campagne de certiﬁcation
réussie de l’A350-900 XWB et d’une première livraison à Qatar
Airways, le programme A350 XWB pose à la Société les principaux
déﬁs suivants : garantir la satisfaction des premiers exploitants
et un support de qualité aux opérations ; conserver le niveau deperformance de la chaîne d’approvisionnement et la montée en
cadence de la production ; gérer les surcoûts de production dupremier appareil et les coûts récurrents au-delà de la phase initiale
de montée en cadence ; maintenir la personnalisation et la montéeen cadence des têtes de série ; enﬁn, respecter le calendrier dedéveloppement de l’A350-1000 XWB aﬁn de s’assurer de son
entrée en service à la date prévue.
Programme A380. Le programme A380 pose à la Société lesprincipaux déﬁs suivants : sécuriser le ﬂux des commandes aﬁnde maintenir le rythme actuel de production sur le long terme ;apporter des améliorations continues aﬁn de réduire les ressources

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

et les coûts liés à la conception de la première tête de série pourles nouveaux clients, et ce aﬁn d’augmenter le nombre de têtes
de série produites chaque année, et gérer l’arrivée à maturité desservices.
Programme A400M. Le programme A400M pose à la Société
les principaux déﬁ s suivants : ﬁ naliser le développement, lesessais et les documents associés pour permettre d’améliorer
progressivement les capacités de l’avion par le biais de son
approbation opérationnelle standard (phases 1 à 3 de la SOC) ;terminer le développement d’un ensemble complet de produits
et services de support intégré, permettant d’assurer des niveauxde service élevés pour un support logistique intégré, gage dusuccès de la mission pour les clients du programme ; poursuivre
le développement de l’avion (systèmes de parachutage, systèmesde fret et de livraison aérienne, systèmes défensifs et de protection
militaire, ravitaillement en vol) ; poursuivre la montée en cadence dela production ; gérer la campagne contractuelle de réaménagement
des avions ; faire croître les commandes à l’export et respecter lesdélais contractuels pour les prochaines étapes du programme.
Voir « Notes annexes aux comptes consolidés (IFRS) — Note 6 :Chiffre d’affaires et marge brute ».
Programme A320neo. Le programme A320neo pose à la Société
les principaux déﬁs suivants : gérer les contraintes de la chaîne
d’approvisionnement suite à la montée en puissance industrielle ;parvenir à l’état de développement du moteur souhaité, y compris
ses objectifs de performance et son calendrier ; et garantir ladisponibilité de personnels qualifiés pour le programme. Le
programme avance comme prévu et aucun nouveau déﬁ n’est
apparu en 2014. La priorité reste la transition, entre 2015 et 2018,de l’A320ceo (current engine option, option moteur actuelle) à
l’A320neo (new engine option, nouvelle option moteur), ainsi qu’une
nouvelle montée en cadence.
Programme A330. Le programme d’avions long-courriers poseà la Société les principaux déﬁs suivants : la gestion du carnet decommandes au-delà de 2016 devient plus délicate du fait de laconcurrence de l’A350 XWB et du Boeing 787. La Société a lancé

18

l’A330neo accompagné d’un calendrier de développement, en
capitalisant sur son expérience acquise avec l’A320neo.
Programmes NH90 et Tigre. Les programmes NH90 et Tigre
posent à la Société les principaux déﬁs suivants : ﬁnaliser lesrenégociations contractuelles avec les gouvernements aﬁn detraiter les demandes de révision à la baisse des commandes
irrévocables et assurer la disponibilité d’un support adapté enfonction des différentes ﬂottes entrant en service.
Programme EC175. Le programme EC175, produit en coopération
avec Avic, pose à la Société les principaux déﬁs suivants : après lacertiﬁcation par l’EASA et la livraison des trois premiers exemplairesd’EC175 à des entreprises du secteur du pétrole et du gaz, laSociété poursuit la montée en cadence industrielle, en gardant
la maîtrise sur le plan de maturité de l’appareil et les nouvelles
certiﬁcations prévues en 2015.
Intégration de grands systèmes. Les projets d’intégration de
grands systèmes (en particulier le contrat de surveillance desfrontières saoudiennes et le bouclier de sécurité nationale du Qatar)
posent à la Société les principaux déﬁs suivants : respecter lecalendrier et les objectifs de coûts, en tenant compte des livraisons
sur un nombre élevé de sites, de la complexité des infrastructures
locales, ainsi que de l’intégration de produits COTS (radars,
caméras, capteurs) avec leurs interfaces au sein d’un systèmeréseau complexe ; garantir l’efﬁcacité du projet et la montée en
cadence des effectifs ; gérer le déploiement du contrat, notammenteu égard aux sous-traitants, ainsi que la formation et l’adaptation
du client au niveau de son organisation ; gérer les changements
fréquents au niveau de l’organisation du projet côté client ; gérerl’absence de décision et les retards dans l’approvisionnement deséléments à fournir par le client. En ce qui concerne un système decommande et contrôle pour les Émirats Arabes Unis, qui était encours de développement par Emiraje Systems LLC (dans laquelle
la Société détient une participation de 49 %), le client a fait part deson désir de trouver une issue à l’amiable pour résilier le contrat.
Des négociations en vue d’un règlement sont en cours et touteactivité a été interrompue.

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Sommaire
Facteurs de risque
3 Risques juridiques

3. Risques juridiques
Dépendance vis-à-vis des co-entreprises et des participations minoritaires
La Société réalise une part importante de son chiffre d’affaires dansle cadre de divers consortiums, co-entreprises et participations.
Ces accords concernent notamment :les consortiums Euroﬁghter et AirTanker ;trois grandes co-entreprises : MBDA, ATR et Atlas Electronik ; et■une participation dans une société afﬁliée : Dassault Aviation.
■■

La conclusion de partenariats et d’alliances avec d’autres acteurs
du marché fait partie intégrante de la stratégie de la Société et lapart du chiffre d’affaires générée par des consortiums, des sociétés
communes et des participations pourrait encore augmenter àl’avenir. Cette stratégie peut entraîner des modiﬁcations dans la
structure organisationnelle ou un réajustement du contrôle exercé
par la Société dans les sociétés communes déjà existantes.
La Société exerce divers degrés de contrôle sur ces consortiums,
sociétés communes et participations qui sont par ailleurssusceptibles d’évoluer. Dans la mesure où la Société participe

à des co-entreprises à égalité avec ses partenaires, le risque dedésaccord ou d’impasse, inhérent à toute entité conjointement
contrôlée, existe, particulièrement dans celles où toutes lesdécisions importantes nécessitent l’unanimité des membres et
au niveau desquelles il existe des droits de sortie limités. Les autres
parties impliquées dans ces entités peuvent également être desconcurrents de la Société et, en conséquence, avoir des intérêts
divergents de ceux de la Société.
En outre, la Société ne peut avoir qu’un accès limité aux comptes
et aux informations des entités dans lesquelles elle n’est qu’unassocié ou actionnaire minoritaire. Elle ne peut donc avoir qu’uneconnaissance limitée de leurs activités et de leurs résultats, à ladifférence des entités dans lesquelles elle détient une participation
majoritaire ou dans la gestion desquelles elle est quotidiennement
impliquée.

Responsabilité du fait des produits et actions en garantie
La Société conçoit, développe et fabrique un certain nombre
de produits haut de gamme d’une importante valeur unitaire,
notamment les avions civils et militaires et les équipements
spatiaux. Elle court donc un risque en matière de responsabilité
et peut faire l’objet d’actions en garantie en cas de défaillance d’un

produit. Bien que la Société s’estime sufﬁsamment assurée pourcouvrir ces risques, elle ne saurait toutefois garantir qu’aucune
réclamation ne sera formulée à l’avenir ou que les montants
couverts seront sufﬁsants.

Propriété intellectuelle
Pour établir et préserver ses droits de propriété intellectuelle portant
sur la technologie et les produits utilisés pour ses activités, laSociété s’appuie sur des brevets, des droits d’auteur, des marquescommerciales, des lois protégeant le secret de fabrication et desengagements de conﬁdentialité avec ses collaborateurs, clients,
fournisseurs et autres tiers. Les droits de propriété intellectuelle
détenus par la Société directement ou indirectement peuvent
toutefois faire l’objet de contestations, être invalidés ou contournés.
En outre, les lois en vigueur dans certains pays ne protègent
pas les droits de propriété intellectuelle de la Société de manière
aussi étendue que les lois en vigueur en Europe ou aux ÉtatsUnis. La Société peut donc se trouver, dans certains pays, dansl’impossibilité de protéger efﬁcacement sa technologie contre descontrefaçons ou une utilisation indue par des tiers, ce qui pourrait
affecter de manière négative sa position concurrentielle.

En outre, bien que la Société pense agir conformément aux droits
de propriété intellectuelle accordés aux autres, il est déjà arrivé quele Groupe soit accusé d’infraction et d’autres plaintes pourraientêtre déposées contre lui à l’avenir. Ces actions pourraient nuire àla réputation de la Société, entraîner des charges et empêcher leGroupe d’offrir certains produits ou services. Même si la Société
obtenait gain de cause en cas de procès ou d’action en justicedans ce domaine, cela pourrait engendrer une perte de temps
et d’argent, nuire à sa réputation ou forcer le Groupe à conclure
des accords de licence. Il se peut que la Société ne soit pas en
mesure de conclure des accords de licence selon des termes
acceptables. Si une partie adverse obtenait gain de cause, une
injonction pourrait être ordonnée à l’encontre de la Société, ce qui
nuirait encore davantage à ses intérêts.

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Sommaire

Facteurs de risque
3 Risques juridiques

Contrôles des exportations et autres lois et réglementations
Les marchés à l’exportation ont une grande importance pourla Société. De plus, bon nombre de produits à usage militaireconçus et fabriqués par la Société sont considérés comme ayant
un intérêt stratégique national. Les exportations de ces produits endehors des marchés sur lesquels ils sont produits peuvent donc
faire l’objet de restrictions ou être soumises à des contrôles ou àl’obtention de licences d’exportation, notamment au Royaume-Uni,
en France, en Allemagne et en Espagne, où la Société exploite
l’essentiel de ses activités militaires, ainsi que dans les paysd’origine des fournisseurs, notamment aux États-Unis. Rien ne
permet de garantir (i) que les contrôles à l’exportation auxquels laSociété est soumise ne seront pas renforcés, (ii) que de nouvelles
générations de produits développés par la Société ne feront paségalement l’objet de contrôles similaires, voire plus rigoureux, ou(iii) que des facteurs géopolitiques ou des changements au niveau
du contexte international ne rendront pas impossible l’obtention
de licences d’exportation pour certains clients ou ne réduiront
pas la capacité de la Société à exécuter des contrats déjà signés.
Un accès réduit aux marchés militaires à l’exportation risquerait
d’avoir une incidence négative sur l’activité, la situation ﬁnancière
et les résultats d’exploitation de la Société.
De par ses activités qu’elle exerce dans le monde entier, la Société
est tenue au respect de plusieurs législations et réglementations
en matière de sanctions mis en place par les autorités nationales
et régionales, notamment l’Union européenne et les ÉtatsUnis. En fonction de considérations géopolitiques, y compris
d’intérêts de sécurité nationale et de politique étrangère, denouveaux programmes de sanctions peuvent être instaurés, ou

le périmètre d’application de ceux déjà existants élargi, avec desrépercussions immédiates sur les activités de la Société. La Société
doit également respecter d’autres lois et réglementations très
variées, notamment celles régissant les relations commerciales,
l’utilisation de ses produits et les dispositions visant à lutter
contre le traﬁc d’inﬂuence. En outre, la possibilité pour la Sociétéde commercialiser de nouveaux produits et d’accéder à denouveaux marchés peut dépendre de l’obtention en temps utile
de certiﬁcations et d’autorisations gouvernementales. Même si laSociété s’efforce de respecter toutes ces lois et réglementations,des violations, même involontaires, ou le non-respect de ces
principes pourraient engager sa responsabilité administrative,
civile ou pénale, et entraîner notamment d’importantes amendes
et sanctions pénales, sa suspension ou l’interdiction d’accéderà des contrats gouvernementaux pendant une période donnée,la suspension de ses privilèges en matière d’exportation, voire
son exclusion des procédures d’appels d’offres dans le cadre decontrats gouvernementaux (même en l’absence de suspension
ou interdiction ofﬁcielle).
En outre, la Société fait parfois l’objet d’enquêtes gouvernementales
relatives à son activité et à son environnement concurrentiel enraison, entre autres, de la nature fortement réglementée de son
secteur. Outre le risque d’une décision défavorable à la Société,
toute enquête de ce type pourrait porter préjudice à la réputationde cette dernière et à sa capacité à attirer et ﬁdéliser des clients,
ce qui pourrait avoir un effet négatif sur son activité, ses résultats
d’exploitation et sa situation ﬁnancière.

Procédures judiciaires et arbitrales
La Société est actuellement engagée dans plusieurs procédures
judiciaires et réglementaires en cours. Voir « — Informations sur lesactivités du Groupe — 1.1.8 Procédures judiciaires et arbitrales ».
Elle prévoit de continuer de consacrer du temps et des frais à sa
défense, indépendamment du résultat, ce qui pourrait détourner
les efforts et l’attention de la Direction des activités opérationnelles
courantes. Bien que la Société ne soit pas en mesure à ce stadede prédire le résultat de ces procédures, il est possible qu’elles

20

entraînent des amendes, dommages et intérêts et autres mesurescorrectrices, qui pourraient avoir un effet négatif sur son activité,
sa situation ﬁnancière et ses résultats d’exploitation. Un jugement
défavorable pourrait également avoir un effet négatif sur le prix del’action de la Société et la réputation du Groupe.

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Sommaire

Facteurs de risque
4 Risques industriels et risques liés à l’environnement

4. Risques industriels et risquesliés à l’environnement
Compte tenu de son domaine d’activité et du secteur dans lequelelle évolue, la Société est soumise à des lois et réglementations
strictes en matière d’environnement, de santé et de sécurité dansde nombreuses juridictions à travers le monde. La Société engage
donc, et a prévu de continuer à engager à l’avenir, des dépenses
d’exploitation et des investissements importants pour assurer lerespect de lois et règlements de plus en plus complexes en matièrede protection environnementale, ainsi que de santé et de sécurité
au travail, y compris des frais liés à la prévention, au contrôle, àl’élimination ou à la réduction des rejets dans l’environnement, desémissions gazeuses, des rejets dans les cours d’eau, les nappes
phréatiques et le sol, de l’utilisation de certaines substances
et du contenu des produits de la Société et à l’élimination et
au traitement des déchets. La Société assume également lescoûts liés aux obligations de compte rendu et d’information. Par
ailleurs, de nouvelles lois et réglementations, le renforcement desnormes en matière d’octroi de licences, une interprétation de plus
en plus stricte des lois et règlements existants, ou de nouvellesinterprétations de ces textes, pourraient se traduire à l’avenir par
un accroissement des investissements et coûts d’exploitation dela Société en lien avec les éléments ci-dessus, ce qui pourrait nuireau résultat de ses activités et à sa situation ﬁnancière.
Si la Société ne parvient pas à respecter ces lois et réglementations
liées à l’environnement, la santé et la sécurité, y compris en raisonde facteurs échappant à son contrôle, des pénalités et amendes
pourraient être imposées à son encontre sur le plan civil ou pénal.
Les instances de réglementation peuvent demander à la Sociétéde mener des enquêtes et de prendre des mesures correctives, dediminuer certaines activités ou de fermer des installations ou dessites de manière temporaire, pour éviter des risques imminents.
En cas d’accident du travail ou d’un autre accident sérieux, lessalariés, clients et autres tiers peuvent déposer des plaintes au
titre de dommages corporels, dommages aux biens ou dommages
à l’environnement (y compris les ressources naturelles). En outre,
la responsabilité en vertu de lois sur l’environnement relatives
à des sites contaminés peut s’appliquer de manière rétroactive

et solidaire, sans qu’une non-conformité ou qu’un manquement
ait été constaté. Il se peut que ces responsabilités potentielles
ne soient pas toujours couvertes par une police d’assurance
ou qu’elles ne soient couvertes que partiellement. L’obligation
d’indemnisation au titre de ces dommages pourrait avoir un effet
négatif sur les résultats des activités ou la situation ﬁnancière dela Société.
En outre, les divers produits fabriqués et vendus par la Société
doivent respecter les lois et réglementations applicables dans lesjuridictions concernées en matière d’environnement, d’hygiène etde sécurité, ainsi que celles relatives aux substances/préparations
utilisées. Bien que la Société prenne toutes les dispositions pourque ses produits répondent aux normes de qualité les plusélevées, elle peut être amenée à adapter, modiﬁer la conceptionou le développement de ses produits, ou à les faire homologuer
à nouveau ou à les éliminer du marché, en raison de multiples
facteurs parmi lesquels des lois et réglementations de plus enplus strictes et complexes, de nouvelles découvertes scientiﬁques,des défauts affectant les produits, ou l’obligation de notiﬁcation
ou de communication des informations requises aux autorités
réglementaires ou à d’autres autorités, par exemple au titre de laréglementation « REACH » de l’Union européenne (concernant
la production et l’utilisation des produits chimiques). La saisie deproduits défectueux pourrait être ordonnée et la responsabilité dela Société pourrait être mise en cause dans le cadre d’une action
relevant du droit administratif, civil ou pénal. En cas d’accident ou
d’autre incident sérieux impliquant un produit, la Société pourrait
devoir mener des enquêtes et prendre des mesures correctives.
Les salariés, clients et tiers peuvent également déposer desplaintes au titre de dommages corporels, de dommages aux
biens ou de dommages à l’environnement (incluant les ressources
naturelles). Toute difﬁculté à ce sujet risque également d’avoir un
impact négatif signiﬁcatif sur la réputation de la Société et de ses
produits et services.

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Informations sur les activitésdu Groupe
1.1 Présentation du Groupe

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1.1.1 Vue d’ensemble

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1.1.2 Airbus

27

1.1.3 Airbus Helicopters

34

1.1.4 Airbus Defence and Space37

1.1.5 Autres activités

46

1.1.6 Participations

47

1.1.7 Assurances49

1.1.8 Procédures judiciaires et arbitrales

50

1.1.9 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle51

1.1.10 Protection de l’environnement53

1.1.11 Effectifs

57

1.1.12 Incorporation par référence58

1.2 Événements récents

58

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

1.1 Présentation du Groupe
1.1.1

Vue d’ensemble

En raison de la nature des marchés sur lesquels opère la Société
et de l’aspect conﬁdentiel de ses activités, les déclarations relatives
à la position concurrentielle de la Société, telles qu’elles sont énoncées
aux paragraphes 1.1.1 à 1.1.6 ci-dessous se fondent sur des informations
propres à la Société, sauf indication contraire.
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 60,7 milliards d’euros en
2014, le Groupe est le leader européen de l’industrie aérospatiale etde défense et l’une des plus importantes entreprises de ce secteur
sur le plan mondial. En termes de parts de marché, le Groupe
est parmi les deux premiers constructeurs mondiaux d’avions
civils, d’hélicoptères civils, de véhicules de lancement spatialcommerciaux et de missiles, et parmi les premiers fournisseursd’avions militaires, de satellites et d’électronique de défense.
En 2014, 82 % du total de son chiffre d’affaires provenaient dusecteur civil (contre 81 % après ajustement en 2013) et 18 %du secteur de la défense (contre 19 % après ajustement en2013). Au 31 décembre 2014, l’effectif du Groupe s’élevait à
138 622 personnes.

Stratégie

1. renforcer la position de marché et la rentabilité, tout en
demeurant un chef de file de l’aéronautique commerciale ;2. conserver une position de chef de file sur les marchés
européens gouvernementaux de la défense et de l’espace enprivilégiant les avions militaires, les missiles, l’espace et lesservices connexes ;3. exploiter les innovations cumulatives dans le cadre desprogrammes de produits, tout en préparant les grandes percéesde future génération et en développant les compétences et lescapacités nécessaires pour rester en lice dans la concurrence
future ;La nouvelle Stratégie 2.0 n’est pas une révolution mais davantage
une évolution naturelle dans le sillage de la Vision 2020 du Groupe.
Airbus Group vise le leadership sur les marchés de l’aéronautiquecommerciale, de l’aviation militaire et de l’espace. Pour y parvenir,le Groupe encourage l’innovation, la mondialisation, les services
et l’optimisation de sa chaîne de valeur, le tout devant conduire à
une amélioration de la rentabilité et de la performance.

4. donner la priorité à la rentabilité, à la création de valeur et au
positionnement sur le marché ; ne pas privilégier la croissanceà n’importe quel prix. Opter pour une gestion active duportefeuille ;En interne, le Groupe a besoin de consolider et d’adapter
ses méthodes de travail. Du fait des restrictions budgétaires
actuellement en vigueur chez ses clients institutionnels sur lesmarchés domestiques d’Airbus Group, il est impératif de sécuriser
la rentabilité et la position concurrentielle des activités spatiales etde défense, en améliorant la base de coûts et en s’ouvrant un accès
au-delà de ces marchés domestiques. Ainsi, le regroupement au
sein d’Airbus Defence and Space des activités de défense duGroupe qui étaient dispersées et la rationalisation du portefeuilleont été des étapes nécessaires, de même que le programme detransformation lancé chez Airbus Helicopters.

6. donner la priorité aux services sur et autour des plates-formes
du Groupe ;Par ailleurs, aﬁn d’optimiser la reconnaissance du marché et de sa
valeur et de poursuivre l’intégration du Groupe, la nouvelle politiquede marque et le changement de nom sous la dénomination
commune d’Airbus appliqués à l’ensemble des activités majeures
ont marqué un important pas en avant.

24

Les sept axes majeurs de la Stratégie 2.0 d’Airbus Group sontles suivants :5. s’adapter à la mondialisation croissante et attirer et fidéliser
des profils internationaux talentueux ;7. renforcer la position sur la chaîne de valeur.

Organisation des activités du Groupe
Airbus Group organise ses activités autour des trois Divisions
opérationnelles suivantes : (i) Airbus, (ii) Airbus Defence and Spaceet (iii) Airbus Helicopters. Le diagramme ﬁ gurant au chapitre« Description générale de la Société et de son capital social —3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe » illustre la répartition
des activités entre ces trois Divisions.

AirbusAirbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,
fournissant les familles d’avions de passagers les plus modernes
et efﬁcaces sur le marché des appareils de plus de 100 sièges. La

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Sommaire

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

gamme de produits commerciaux d’Airbus comprend des familles
d’avions allant de l’A318 monocouloir, qui compte 107 sièges, àl’A380, dont le large fuselage en compte jusqu’à 525.
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à ﬁ n 2014, Airbus a reçu
15 271 commandes d’avions commerciaux de la part de 376 clients
répartis à travers le monde. En 2014, Airbus a livré 629 avions (contre
626 en 2013) et reçu 1 796 commandes brutes (contre 1 619 en2013), soit 48 % du marché mondial des avions (en termes de valeur)de plus de 100 sièges. Après prise en compte des annulations,les commandes nettes pour cette même année se sont élevéesà 1 456 contre 1 503 unités en 2014. Au 31 décembre 2014, lecarnet de commandes d’avions commerciaux d’Airbus s’établissait
à 6 386 avions (contre 5 559 en 2013). Voir « — 1.1.2 Airbus ».
En 2014, Airbus a dégagé un chiffre d’affaires de 42,2 milliards
d’euros, soit 69,6 % du chiffre d’affaires total du Groupe.

Airbus Helicopters
Airbus Helicopters (ex Eurocopter) est un leader mondial sur
le marché des hélicoptères militaires et civils, offrant l’une desgammes d’hélicoptères et de services associés les plus modernes
et complètes. Cette gamme de produits comprend actuellementdes monomoteurs légers, des bimoteurs légers et des hélicoptères
moyens et lourds qui sont adaptables à tous les types de missions
en fonction des besoins des clients.
En 2014, Airbus Helicopters a livré 471 hélicoptères (contre 497 en2013) et reçu 426 commandes brutes (contre 444 en 2013). Les
prises de commandes se sont élevées à 5,5 milliards d’euros(2013 : 5,7 milliards d’euros), ce qui inclut 402 commandes nettesd’hélicoptères commerciaux avant ajustement de - 33 NH90 ducarnet de commandes. Les contrats civils ont représenté 52 %de ce volume de commandes, les ventes de produits militaires
représentant les 48 % restants. À la fin 2014, le carnet decommandes d’Airbus Helicopters comptait 893 hélicoptères (2013 :995 hélicoptères). En 2014, Airbus Helicopters a comptabilisé unchiffre d’affaires total de 6,5 milliards d’euros, soit 10,7 % du chiffred’affaires du Groupe. Voir « — 1.1.3 Airbus Helicopter ».

Airbus Defence and SpaceEn 2014, les activités spatiales et de défense d’Airbus Military,d’Astrium et de Cassidian ont été regroupées au sein d’une seuleet même nouvelle Division, baptisée Airbus Defence and Space.
Cette nouvelle Division a commencé à être opérationnelle au niveau

de la Direction au 1er janvier 2014, avant le lancement, le 1er juillet
2014, de son organisation pleinement intégrée. Ce regroupement
crée des synergies au niveau des activités de la Société et deson portefeuille de produits et une plus grande concentration
des efforts de recherche et développement. La nouvelle Division
représente la première entreprise européenne dans l’industrie dela défense et de l’espace, la deuxième au niveau mondial dans lesecteur de l’espace et appartient au groupe des dix plus grandes
sociétés internationales de défense. Airbus Defence and Spaceaccorde une grande priorité aux activités qui forment son cœurde métier : espace, avions militaires, missiles, ainsi que systèmeset services associés.
A irbus Defence and Space se compose de quatre
branches d’activité : Military Aircraft ; Space Systems ;Communications, Intelligence & Security (CIS) ; et Electronics.
Elle réunit un large portefeuille aﬁn de continuer à répondre aux
besoins complexes de ses clients à travers le monde, contribuer àleur défense et leur sécurité et permettre leur utilisation de l’espace.
Elle sécurise, par ailleurs, l’accès à l’espace de l’Europe en touteindépendance. Parmi ses produits emblématiques ﬁgurent l’avion
de transport A400M, le jet militaire Euroﬁghter et, dans le cadrede la co-entreprise Airbus Safran Launchers, le lanceur Ariane.
En 2014, Airbus Defence and Space a enregistré un chiffre d’affaires
total de 13 milliards d’euros, soit 21,4 % du chiffre d’affaires duGroupe. Voir « — 1.1.4 Airbus Defence and Space ».

Autres activités
Figurent parmi les autres activités du Groupe (qui ne font pas partie
de ses trois Divisions) le fabricant d’avions turbopropulseurs ATR,
l’activité d’aérostructures et de sièges d’avions Sogerma, qui afusionné avec Aerolia à la ﬁn 2014 pour former le groupe STELIA,
l’Unité opérationnelle basée outre-Atlantique Airbus Group Inc. et
enﬁn Daher-Socata (le reste de la participation de 30 % a été cédéeen juin 2014). En 2014, le chiffre d’affaires total des autres activités
s’est élevé à 428 millions d’euros. Voir « — 1.1.5 Autres activités ».

Participations
Parmi ses participations les plus signiﬁcatives, la Société détient
42,11 % du capital de Dassault Aviation, acteur de premier plan
sur le marché mondial des jets militaires et des jets d’affaires.
Voir « — 1.1.6 Participations ».

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Synthèse des informations ﬁnancières et opérationnelles
Les tableaux de synthèse présentés ci-dessous résument les données ﬁnancières et opérationnelles du Groupe pour les trois derniers
exercices.
CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ PAR DIVISION POUR LES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2014, 2013 ET 2012

Exercice clos au
31 décembre 2014

Exercice clos au
31 décembre 2013(1)Exercice clos au
31 décembre 2012(2)Airbus42 28039 49437 624

Airbus Helicopters

6 524

6 297

6 264

Airbus Defence and Space

13 02513 121

13 520

Chiffre d’affaires total des Divisions

61 82958 91257 408(en millions d’€)Autres activités - Siège/Consolidation

(3)

Total

(1 116)(1 345)(928)

60 71357 56756 480(1) Les chiffres de 2013 sont ajustés pour tenir compte de l’application des normes IFRS 10 et IFRS 11. Les chiffres des Divisions ont été retraités afin de refléter la nouvelle structured’organisation. Voir « — 2.1.1.2 Informations sectorielles ».
(2) Les chiffres de 2012 n’ont pas été ajustés en fonction des normes IFRS 10 et IFRS 11. Les chiffres des Divisions ont été retraités afin de refléter la nouvelle structure d’organisation.
(3) Le poste « Autres activités — Siège/Consolidation » comprend des ajustements et des éliminations correspondants à des transactions intra-groupe, les activités du Groupe gérées
aux États-Unis et la fonction de holding du Siège du Groupe comme les activités de banque et autres nouvellement acquises qui ne peuvent pas être réparties sur les autres segments
d’activité.

CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE DES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2014, 2013 ET 2012

Exercice clos au
31 décembre 2014

Exercice clos au
31 décembre 2013(1)Exercice clos au
31 décembre 2012(2)Montant
en milliards d’€Enpourcentage(3)Montant
en milliards d’€Enpourcentage(3)Montant
en milliards d’€Enpourcentage(3)Europe20,333,4 %

20,3

35,3 %

21,0

37,2 %

Amérique du Nord

9,716,0 %

8,7

15,1 %

7,7

13,6 %

Asie/Pacifique

19,4

31,9 %

19,3

33,4 %

18,3

32,5 %

Reste du monde(4)11,318,7 %

9,3

16,2 %

9,5

16,7 %

Total

60,7

100 %

57,6

100 %

56,5

100 %

(1) Les chiffres de 2013 sont ajustés pour tenir compte de l’application des normes IFRS 10 et IFRS 11.
(2) Les chiffres de 2012 n’ont pas été ajustés pour tenir compte des normes IFRS 10 et IFRS 11.
(3) Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.
(4) Y compris Moyen-Orient.

PRISES DE COMMANDES CONSOLIDÉES ENREGISTRÉES AU COURS DES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2014, 2013 ET 2012

Exercice clos au
31 décembre 2014

Exercice clos au
31 décembre 2013(1)Exercice clos au
31 décembre 2012(2)Montant
en milliards d’€Enpourcentage(3)Montant
en milliards d’€Enpourcentage(3)Montant
en milliards d’€Enpourcentage(3)Prises de commandes(4)Airbus(5)150,189,4 %

199,2

91,9 %

87,3

84,6 %

Airbus Helicopters

5,5

3,3 %

5,8

2,7 %

5,4

5,2 %

Airbus Defence
and Space

12,2

7,3 %

11,8

5,4 %

10,5

10,2 %

Total prisesde commandes
des Divisions

167,8

100 %

216,8

100 %

103,2

100 %

Autres activités –Siège/Consolidation

(1,4)

(0,4)

(0,7)

166,4

216,4

102,5

Total

(1) Les chiffres de 2013 sont ajustés pour tenir compte de l’application des normes IFRS 10 et IFRS 11. Les chiffres des Divisions sont retraités afin de refléter la nouvelle structure d’organisation.
Voir « — 2.1.1.2 Informations sectorielles ».
(2) Les chiffres de 2012 n’ont pas été ajustés pour tenir compte des normes IFRS 10 et IFRS 11. Les chiffres des Divisions sont retraités afin de refléter la nouvelle structure d’organisation.
(3) Avant « Autres activités — Siège/Consolidation ».
(4) Sans options.
(5) Sur la base des prix catalogués pour les activités « avions civils ».

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AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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4

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Q

Sommaire

1

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

CARNET DE COMMANDES CONSOLIDÉ POUR LES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2014, 2013 ET 2012(1)Exercice clos au
31 décembre 2014

Exercice clos au
31 décembre 2013(2)Exercice clos au
31 décembre 2012(3)Montant
en milliards d’€Enpourcentage(4)Montant
en milliards d’€Enpourcentage(4)Montant
en milliards d’€Enpourcentage(4)Airbus(5)803,693,6 %

625,6

91,8 %

505,3

89,0 %

Airbus Helicopters

12,2

1,4 %

12,4

1,8 %

13,0

2,3 %

Airbus Defence and
Space

43,1

5,0 %

43,2

6,4 %

49,2

8,7 %

Total carnetde commandes
des Divisions

858,9

100 %

681,2

100 %

567,5

100 %

Autres activités – Siège/
Consolidation

Total

(1,4)

(0,6)

(1,0)

857,5

680,6

566,5

(1) Sans options.
(2) Les chiffres de 2013 sont ajustés pour tenir compte de l’application des normes IFRS 10 et IFRS 11. Les chiffres des Divisions sont retraités afin de refléter la nouvelle structure d’organisation.
Voir « — 2.1.1.2 Informations sectorielles ».
(3) Les chiffres de 2012 n’ont pas été ajustés pour tenir compte des normes IFRS 10 et IFRS 11. Les chiffres des Divisions sont retraités pour refléter la nouvelle structure d’organisation.
(4) Avant « Autres activités — Siège/Consolidation ».
(5) Sur la base des prix catalogués pour les activités « avions civils ».

Relations entre Airbus Group N.V. et le Groupe
Airbus Group N.V. ne mène pas directement les activités
aéronautiques, spatiales et de défense du Groupe, mais intervienten tant que coordinateur de ces activités. Airbus Group N.V. ﬁ xe
et contrôle les objectifs et approuve les décisions importantes
du Groupe. En tant que société mère, Airbus Group N.V. mène
les activités essentielles du Groupe qui font partie intégrante
de la Direction générale de celui-ci. En particulier, les activités
financières d’Airbus Group N.V. soutiennent les activités
commerciales et la stratégie du Groupe. Dans cette optique,Airbus Group N.V. prodigue des services aux ﬁliales du Groupe.
Des conventions de prestation de services ont été mises en place

1.1.2

entre le siège et les ﬁliales ; ces services sont facturés sur unebase de coûts majorés.
À des ﬁns de direction, Airbus Group N.V. agit par l’intermédiairede son Conseil d’administration, de son Comité exécutif et deson Président-Directeur général, conformément à ses règles etprocédures de fonctionnement, telles que décrites ci-dessous au
chapitre « Gouvernance d’entreprise ».
Dans le cadre déﬁni par Airbus Group N.V, chaque Division, chaque
Unité opérationnelle et chaque ﬁliale assument la pleine et entière
responsabilité de ses activités.

AirbusIntroduction et présentation
Airbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,qui a pour mission de fournir les familles d’avions de passagers
les plus modernes et efﬁcaces sur le marché des appareils deplus de 100 sièges. La gamme de produits complète d’Airbus
comprend des familles d’avions à succès qui vont de 100 à plus
de 500 sièges.
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à ﬁ n 2014, Airbus a reçu
15 271 commandes d’avions commerciaux de la part de 376 clients
répartis à travers le monde. En 2014, Airbus a livré 629 avions(contre 626 en 2013) et reçu 1 796 commandes brutes (contre
1 619 en 2013), soit 48 % du marché mondial des avions (entermes de valeur) de plus de 100 sièges. Après prise en compte
des annulations, les commandes nettes pour cette même année sesont élevées à 1 456 unités (contre 1 503 en 2013). Au 31 décembre
2014, le carnet de commandes d’avions commerciaux d’Airbuss’établissait à 6 386 avions (contre 5 559 en 2013).

En 2014, Airbus a réalisé un chiffre d’affaires de 42,2 milliards
d’euros, soit 69,6 % du chiffre d’affaires total du Groupe.

Stratégie
L’objectif principal d’Airbus est de dégager des résultats solides
dans la durée, tout en visant sur le long terme une nouvelleaugmentation de sa part du marché mondial des avions
commerciaux et en élargissant ses offres de services clients.
Pour atteindre cet objectif, Airbus concentre ses efforts sur lespoints suivants :Construire une entreprise plus productive
et davantage intégrée
Aﬁ n de construire une entreprise plus productive, davantage
intégrée et donc plus compétitive, Airbus adapte son organisation
dans le but de favoriser l’esprit d’entreprise et de responsabiliser
davantage les équipes, tout en préservant l’harmonisation des

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

27

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5

Q

Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

processus entre tous ses sites. Pour les programmes en série,des responsabilités et moyens supplémentaires ont été délégués
aux usines de production aﬁn d’accélérer le rythme des livraisons.

Développer une gamme de produits complète permettant
de répondre aux besoins de la clientèle
Airbus cherche en permanence à développer et livrer de nouveaux
produits répondant à l’évolution des besoins de sa clientèle, tout
en améliorant sa gamme existante. Ainsi, l’A330neo (new engine
option, ou nouvelle option de moteur) représente la plus récenteévolution de la famille A330, et l’A320neo (new engine option, ou
nouvelle option de moteur) constitue la dernière des nombreuses
modernisations apportées à la famille des monocouloirs A320
aﬁn qu’elle demeure la plus performante et la plus éco-efﬁciente
en son genre.
Airbus poursuit actuellement (i) le développement et la production
du programme A350 XWB, (ii) l’expansion progressive desapplications de fret utiles sur l’A330-200F et (iii) les recherches
sur la mise au point de nouveaux avions dans les segments court,
moyen et long rayon d’action.

Élargir l’offre de services à la clientèle
Airbus cherche à rester à la pointe de son secteur en proposant
une offre élargie de services à la clientèle en vue de répondreà l’évolution des besoins de ses clients. Airbus a ainsi mis au
point une large gamme de services à valeur ajoutée personnalisés
que les clients peuvent sélectionner en fonction de leurs propres
besoins et de leur politique d’externalisation. Cette approche
offre aux exploitants d’Airbus des solutions pour réduire de façon
importante leurs charges d’exploitation, augmenter la disponibilitéde leurs avions et améliorer la qualité de leur activité.

Marché
Caractère cyclique du marché et facteursde développement
Les principaux facteurs affectant le marché de l’aviation sontnotamment la demande de transport aérien émanant despassagers, l’activité de fret, les cycles de croissance économique,la réglementation (et la déréglementation) du transport aérien
national et international, l’obsolescence des ﬂottes existantes etleur taux de remplacement, et la disponibilité des sources deﬁnancement des avions. En outre, des variations subites de la
demande et des déséquilibres du marché à court terme peuvent
survenir sous l’effet catalyseur de la performance, de la position
concurrentielle et de la stratégie des avionneurs, des compagnies
aériennes, des opérateurs de fret et des sociétés de location,
ainsi que des guerres, de l’instabilité politique, des épidémies etd’événements extraordinaires.
Ces dernières années, la Chine et l’Inde sont devenues desmarchés très importants pour les constructeurs d’avions. Selon
des estimations internes, ces pays constitueraient respectivement
les premier et quatrième marchés les plus importants en termesde valeur des livraisons d’avions sur les 20 prochaines années.
Airbus a donc cherché à renforcer ses liens commerciaux etindustriels dans ces deux pays. La demande en nouveauxappareils de la part des compagnies aériennes du Moyen-Orient28

est également devenue de plus en plus importante, ces dernières
ayant rapidement mis à exécution des stratégies pour s’implanterà l’échelle mondiale et tirer parti des avantages que cette région
du monde peut leur apporter.
Le secteur des transporteurs à bas coûts et « à service simpliﬁé »peut également représenter un secteur majeur et devrait continuer
à prendre de l’ampleur dans le monde, en particulier en Asie,où les marchés émergents et la déréglementation en cours
devraient être à la source d’opportunités croissantes. Alors que
les avions monocouloirs d’Airbus restent très populaires auprèsde ces transporteurs, la demande d’avions à double couloird’Airbus pourrait également augmenter puisque certaines de ces
compagnies se développent ou poursuivent le développement deleurs activités sur le marché long-courrier.
Croissance globale. Sur le long terme, le marché des avions detransport de passagers dépend principalement de la demande detransport aérien, elle-même fortement alimentée par la croissanceéconomique ou celle du PIB, les prix pratiqués et la croissancedémographique. Le marché du transport aérien, mesuré enpassagers-kilomètres transportés, a ainsi augmenté chaque annéede 1967 à 2000, sauf en 1991 en raison de la guerre du Golfe,
soit un taux moyen annuel de croissance de 7,9 % sur la période.
La demande de transport aérien a démontré sa solidité au débutdes années 2000 quand des chocs successifs (notamment le
11 septembre et l’épidémie de SRAS en Asie) ont pesé sur lademande. Le marché s’est toutefois rapidement redressé.
Plus récemment, la crise ﬁnancière et les difﬁcultés économiques
qui ont secoué le monde ﬁn 2008 et en 2009 ont provoqué latroisième période de croissance négative de l’histoire du traﬁcaérien et un repli cyclique pour les compagnies aériennes entermes de trafic (tant passagers que fret), de rendement etde rentabilité. Les chiffres préliminaires publiés ﬁ n 2014 parl’International Civil Aviation Organisation (ICAO) ont conﬁrmé que
quelque 3,2 milliards de passagers ont fait appel au réseau detransport aérien mondial en 2014 pour répondre à leurs besoinsde déplacements touristiques ou professionnels. Le total annuel depassagers est en progression de 5 % environ par rapport à 2013.
À long terme, Airbus estime que le transport aérien demeure une
activité en croissance. Sur la base d’estimations internes, Airbus
anticipe un taux de croissance de 4,7 % par an au cours de lapériode 2013-2033. Si le taux de croissance réel atteint, voiredépasse ce niveau, Airbus prévoit que le traﬁc de passagers,
exprimé en passagers-kilomètres transportés, devrait plus que
doubler au cours des 15 prochaines années.
Caractère cyclique. En dépit de la tendance à la croissancegénérale du transport aérien, les prises de commandes d’avions
peuvent considérablement ﬂuctuer d’une année sur l’autre en
raison de la volatilité de la rentabilité des compagnies aériennes,
du caractère cyclique de l’économie mondiale, des vagues deremplacement d’avions et d’événements imprévus qui peuvent, àl’occasion, peser sur la demande de transport aérien. Cependant,
les nouvelles offres de produits et la croissance sur le marché
ont engendré des niveaux satisfaisants d’activité en termes decommandes ces dernières années. Ces quatres dernières années,le total des commandes a largement dépassé le nombre record

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Sommaire

1

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupede livraisons d’Airbus, renforçant à la fois le carnet de commandes
et le total des prises de commandes.
Malgré le caractère cyclique du transport aérien, Airbus cherche à
atteindre des cadences de livraison stables d’une année sur l’autre,
en s’appuyant sur la solidité de son carnet de commandes et surla diversiﬁcation géographique de sa clientèle. Fin 2014, le carnetde commandes d’Airbus Commercial comptait 6 386 avions,soit plus de dix années de production aux rythmes actuels.
Grâce à une gestion rigoureuse de son carnet de commandes,
au suivi attentif de la clientèle et à une approche prudente deshausses de production, Airbus a réussi à faire croître ses livraisonsannuelles pendant 13 années consécutives, même pendant lacrise économique de 2008-2009.
Réglementation/Déréglementation. La réglementation (etla déréglementation) nationale et internationale de la desserte
internationale par voie aérienne et des principaux marchés dutransport aérien national a une incidence sur la demande d’avions
commerciaux pour le transport de passagers. En 1978, les ÉtatsUnis ont déréglementé leur système de transport aérien national.
L’Europe a suivi en 1985. L’accord de ciel ouvert entre l’Europe etles États-Unis, baptisé Open Skies Agreement, qui est entré envigueur en 2008, permet à toute compagnie aérienne américaine
ou européenne d’offrir sans restriction des vols entre toute villesituée dans l’Union européenne et toute ville des États-Unis.
D’autres régions et d’autres pays déréglementent progressivement
leurs marchés, notamment en Asie. Cette évolution devrait sepoursuivre et permettre à la demande de se manifester, voire mêmela créer dans certains cas. Outre un accès élargi au marché, qui
pouvait être limité auparavant, la déréglementation peut faciliter lacréation et le développement de nouvelles compagnies aériennes
ou de nouveaux modèles de développement, comme cela a été
le cas des compagnies à bas coûts et à services réduits, qui sesont développées sur tous les principaux marchés domestiqueset régionaux depuis le début de la déréglementation, par exemple
aux États-Unis et en Europe.
Développement des réseaux de compagnies aériennes :« hubs » et réseaux « de point à point ». Sous l’effet de ladéréglementation, les principales compagnies aériennes ont
cherché à adapter leurs ﬂ ottes et leurs réseaux à l’évolution
constante de la demande. Lorsque la demande au départ et àl’arrivée de certaines destinations s’avère sufﬁsamment forte, lescompagnies utilisent souvent des liaisons directes ou de point àpoint. En revanche, si la demande entre deux destinations n’est
pas sufﬁsante, elles ont mis au point des réseaux d’alimentation
des hubs très efﬁcaces, qui donnent aux passagers un accès à
un nombre de destinations aériennes plus important par le biais
d’une ou plusieurs correspondances.
La demande d’avions s’en trouve à son tour inﬂuencée par lesystème de réseaux d’itinéraires choisi, car les hubs permettent
de standardiser la ﬂotte autour de petits appareils pour les liaisonscourtes, de faible densité, mais à rotations fréquentes vers les
hubs (réseaux d’alimentation des hubs) et d’appareils plus grospour les vols plus longs et à densité plus forte entre les hubs (dehub à hub), constituant eux-mêmes de grands marchés de point àpoint. La déréglementation, en incitant les compagnies aériennes

à diversiﬁer leurs stratégies en termes de liaisons, a favorisé enparallèle le développement d’une gamme plus large d’avions
pour la mise en œuvre de ces stratégies (même si la tendance audéveloppement d’avions de taille plus conséquente a concerné
chacun des segments de marché comme exposé ci-dessous).
Comme d’autres acteurs du secteur, Airbus pense que lescompagnies vont continuer à développer leurs réseaux, que cesoit en augmentant les capacités sur les liaisons existantes ou en
créant de nouvelles liaisons, desservant en général une plate-forme
de correspondance au départ et/ou à l’arrivée. Ces nouveauxmarchés devraient offrir de bons débouchés à l’offre de produit
la plus récente d’Airbus, l’A350 XWB. Par ailleurs, l’A380 a été
conçu principalement pour répondre à la demande importante descompagnies aériennes désireuses de relier les principaux hubs,
qui correspondent en général aux très grands centres urbains(comme Paris, Londres, New York ou Pékin). Airbus a identiﬁé
42 villes remplissant les critères d’un hub dans sa récente étude
de marché ; leur nombre devrait dépasser 90 d’ici 2033. Airbus
estime être bien positionné pour répondre aux exigences desmarchés d’aujourd’hui et de demain compte tenu de sa famille
complète de produits.
Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre lescompagnies aériennes a renforcé le schéma de développement
des réseaux aériens décrit ci-dessus. D’après les données
publiées par la société de conseil aéronautique Ascend, baséeau Royaume-Uni, environ un tiers de la ﬂotte mondiale de jets
commerciaux était exploitée par seulement 14 compagnies
aériennes en janvier 2015. Dans les années 1990, les grandes
compagnies aériennes ont commencé à conclure des alliancesqui ont conféré à leurs membres un accès aux hubs et aux lignes
des autres partenaires, ce qui leur a permis de concentrer leursinvestissements sur leurs propres hubs, tout en développant leuroffre de produits et leur accès au marché.

Structure du marché et concurrence
Segments de marché. Une étude réalisée par Airbus indiquequ’au total, 16 800 avions de passagers de plus de 100 siègesétaient en service dans le monde début 2014. Actuellement, Airbus
est présent sur chacun des trois principaux segments du marchédes avions de plus de 100 sièges.
Les avions monocouloirs, par exemple ceux de la famille A320,
ont en général de 100 à 210 sièges disposés trois par trois dechaque côté du couloir central. Ces avions sont principalement
destinés aux liaisons court/moyen courriers.
Les avions à double couloir ou « gros porteurs », par exemple
ceux des familles A330/A350 XWB, ont un fuselage plus large etplus de 210 sièges, disposés en général à raison de huit sièges
par rangée avec deux couloirs. Les avions des familles A330/
A350 XWB peuvent être utilisés pour tous les types de liaisons,du court au long-courrier.
Les « très gros porteurs », comme ceux de la famille A380, sontconçus pour transporter plus de 400 passagers sans escale
sur des vols très long-courriers dans des conditions de confort
optimales. Ces appareils offrent aux compagnies aériennes desavantages signiﬁcatifs en termes de coût par siège-kilomètre bien

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupeque ces appareils puissent également être affectés à des liaisonsplus courtes, notamment sur des lignes très fréquentées (y compris
intérieures).
Les avions de transport de fret constituent un quatrième segment,
souvent alimenté par la reconversion d’anciens avions de transportde passagers. Voir « — 1.1.6 Participations — Aérostructures,conversion des appareils et fabrication de planchers — EFW ».
Airbus est également présent sur le marché des avions d’affaires
destinés aux entreprises et au transport de personnalités avec
l’ACJ, un Corporate Jetliner issu de l’A319, et l’A318 Elite. Outre ces
appareils, d’autres membres de la famille Airbus peuvent répondre
aux besoins du marché des avions d’affaires à des ﬁns de transport
privé, de navettes d’entreprise et du transport de chefs d’État etde personnalités.
Différences géographiques. La proportion élevée d’avions
monocouloirs en Amérique du Nord et en Europe reflète laprédominance des vols domestiques, court ou moyen courriers, tout
particulièrement en Amérique du Nord, en raison du développement
des hubs à la suite de la déréglementation. À la différence del’Amérique du Nord et de l’Europe, la région Asie-Paciﬁque recourt
à un plus grand nombre d’appareils à fuselage large en raison dela plus grande concentration des populations dans un plus petit
nombre de grands centres urbains. Cette tendance en faveur desavions à fuselage large est également renforcée par la limitation dunombre de vols dans de nombreux grands aéroports de la région,pour des motifs environnementaux ou en raison de contraintes liées
aux infrastructures, qui limitent l’accroissement de la fréquence
des vols. Ces contraintes requièrent une plus grande capacité
en termes de remplissage moyen des avions. Airbus considère
néanmoins que la demande d’avions monocouloirs progressera
en Asie dans les 20 prochaines années, proﬁtant notamment dela poursuite du développement du marché intérieur en Chine et enInde, ainsi que des transporteurs à bas coûts dans cette région.
L’économie de l’aviation contribuera également à augmenter lataille des avions, les compagnies aériennes cherchant à réduire
le coût par siège par une plus grande densité dans les cabines deleurs appareils et par l’utilisation de types et de variantes d’avions
plus grands lorsque cela est possible.
Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situation de duopole
depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisition de McDonnell
Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus et Boeing se partagent
désormais le marché des avions de transport de passagers de plusde 100 sièges. D’après les chiffres publiés par les constructeurs,
Airbus et Boeing ont effectué respectivement 47 % et 53 % dutotal des livraisons d’avions commerciaux intervenues en 2014. Lesdeux constructeurs ont obtenu respectivement 50 % et 50 % dutotal des commandes nettes (en unités) de l’année et détiennent
chacun 52 % et 48 % du carnet de commandes total (en unités) à
ﬁn 2014, un record pour le secteur. Compte tenu du nombre de ses
livraisons d’avions commerciaux (629 unités en 2014), 2014 a étéla treizième année consécutive d’augmentation de la productionchez Airbus.

30

Néanmoins, la construction d’avions est un secteur attrayant du faitde son importante composante technologique et de sa forte valeur
ajoutée. En dehors de Boeing, Airbus fait face à des concurrents
internationaux agressifs qui souhaitent étendre leur part de marché.
Les fabricants régionaux d’avions Embraer et Bombardier, issus
du marché des avions commerciaux de moins de 100 sièges,continuent à développer des appareils plus grands (comme lanouvelle série C de 100 à 149 sièges lancée par Bombardier). En
outre, d’autres concurrents venus de Russie, de Chine et du Japon
vont introduire sur le marché des avions de 70 à 150 sièges ces
prochaines années.

Clients
Au 31 décembre 2014, Airbus comptait 376 clients et un total de
15 271 avions lui avaient été commandés, dont 8 885 ont déjà
été livrés à des transporteurs dans le monde entier. Le tableau
ci-dessous présente les principales commandes fermes brutesd’Airbus par client pour l’année 2014.
ClientCommandes fermes(1)SMBC Aviation Capital

115

CALC

100

American Airlines

78

Hong Kong Aviation Capital

70

Vietjet Air

63

Air Lease Corporation

60

Air Asia X

55(1) Les options ne sont pas comprises dans les commandes enregistrées ni dansle carnet de commandes en fin d’année.

Produits et services
Le concept de famille – Standardisation de la flotte
Les familles d’avions d’Airbus promeuvent la standardisation
des flottes aériennes. Cette philosophie consiste à prendre
un avion de référence et à l’adapter aﬁ n de créer des avions
dérivés pour répondre aux besoins de chacun des segments demarché spéciﬁques, ce qui signiﬁe que tous les avions Airbus denouvelle génération partagent un même design de cockpit, descommandes de vol électriques et des méthodes de vol similaires.
Les pilotes peuvent prendre les commandes de n’importe quelavion de la famille Airbus avec un complément de formation
très réduit. La qualification croisée des équipages entre lesdifférentes familles d’avions offre aux compagnies aériennes une
ﬂexibilité opérationnelle importante. De plus, l’accentuation de la
standardisation de la ﬂotte permet aux compagnies aériennes deréaliser des économies substantielles en matière de formationdes équipages, de pièces détachées, de maintenance et deprogrammation des vols. L’étendue de la standardisation descockpits au sein d’une famille et entre les familles d’avions est
une caractéristique unique d’Airbus, pour qui elle constitue, del’avis de la Direction, un atout concurrentiel durable.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Sommaire

1

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

De plus, depuis sa création, Airbus met l’innovation technologiqueau cœur de sa stratégie. Chaque produit de la famille Airbus est
conçu pour devenir la nouvelle référence dans les domaines
fondamentaux pour le succès des compagnies aériennes, tels quele confort de la cabine, la capacité de fret, les coûts d’exploitation,
l’impact sur l’environnement et la standardisation. Les innovationsd’Airbus se traduisent souvent par des avantages concurrentiels
particuliers ; nombre d’entre elles sont devenues des normes dansle secteur de l’aviation.
Famille A320. Avec un palmarès de plus de 11 514 avions vendus,
dont 6 385 livrés et actuellement en service, la famille d’avions
monocouloirs d’Airbus, basée sur l’A320, comprend les modèles
dérivés A318, A319 et A321, ainsi que la famille des avions d’affaires(ACJ318, ACJ319, ACJ320 et ACJ321). Chaque appareil de lafamille A320 partage les mêmes systèmes, cockpit, procéduresd’exploitation et diamètre.
La famille A320 possède, avec 3,95 mètres, le plus large diamètrede fuselage de tous les avions de la catégorie des monocouloirs
offerts sur le marché. Cette caractéristique permet de disposerd’une cabine passagers spacieuse, d’un niveau élevé de confort
et d’une excellente capacité de transport en soute. La famille A320
est équipée de commandes de vol numériques, d’un cockpit
ergonomique et d’un stabilisateur horizontal en matériau composite
à base de ﬁbres de carbone allégées. L’utilisation de matériaux
composites a également été étendue au plan ﬁ xe vertical. Lafamille A320 est en concurrence avec les avions Boeing 737.

Airbus continue d’investir dans les améliorations de la famille A320,
A320neo (nouvelle option de moteur) y compris. Les améliorations
apportées à l’A320neo permettent une économie de carburantpar siège de 20 % par rapport à l’option de moteur actuelle (ceo),
ainsi qu’une extension de son rayon d’action, une diminution
du bruit des réacteurs et des émissions. Le premier A320neo apris son envol, pour la première fois, en septembre 2014. Ce volinaugural a marqué le lancement du programme d’essais en volet de certiﬁcation de l’appareil, qui inclut quelque 3 000 heures devol effectuées avec huit avions. La nouvelle option de moteur sera
disponible pour les modèles A321, A320 et A319, avec une entrée
en service prévue au quatrième trimestre de 2015 pour l’A320neo,
suivi par l’A321neo et l’A319neo. La famille A320neo a remporté
3 621 commandes fermes de 70 clients depuis le lancement duprogramme en décembre 2010.
Airbus a amélioré ses avions de ligne de la famille A320 enles dotant d’extrémités de voiture (sharklets) plus économes
en carburant, qui sont disponibles en option sur les A320ceo
nouvellement fabriqués, standard sur la ligne de produits A320neo
et proposée sous forme de service de modernisation pour les A320
et les A319 à partir de 2015. Ces nouvelles d’extrémités de voiture
permettent de réaliser 4 % d’économies sur la consommation
totale de carburant des A320 long-courriers.
En 2014, Airbus a reçu des commandes brutes portant sur 1 545
avions de la famille A320 (1 321 commandes nettes) et a livré
490 avions de cette famille.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE LA FAMILLE A320 (VERSION STANDARD)

ModèleA318

Entréeen service

Capacité enpassagers(1)Autonomie en vol
maximale (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

2003

107

5 750

31,4

34,1

(2)

A319

1996

124

6 850

33,8

35,8

A320

1988

150

6 100(2)37,635,8(3)

A321

1994

185

5 950

44,5

35,8(3)(1) Configuration à deux classes.
(2) Autonomie en vol maximale avec sharklets.
(3) Envergure avec sharklets.

Famille A330. Avec 1 467 avions vendus dont 1 154 livrés et enservice, la famille A330 couvre tous les segments du marché, àpartir d’une seule cellule de biréacteur. Ces appareils sont conçus
pour transporter entre 250 et 300 passagers. La famille A330
offre un niveau de confort élevé aux passagers et permet aux
compagnies de disposer de vastes capacités de transport ensoute. Les concurrents de la famille A330 sont les Boeing desséries 767, 777 et 787.
Airbus offre dorénavant une nouvelle amélioration des performances
en ayant augmenté la masse maximale au décollage à 242 tonnes.
Cette capacité de 242 tonnes sera d’abord disponible sur l’A330300, le plus gros modèle de la famille, avant d’être proposée surl’A330-200. L’entrée en service de l’A330-300 d’une capacité de242 tonnes est prévue en 2015.

Airbus a procédé, en juillet 2014, au lancement officiel del’A330neo (nouvelle option de moteur), qui comprend lesversions A330-800neo et A330-900neo. L’A330neo est équipéde réacteurs Rolls-Royce Trent 7000 de dernière génération. Une
première livraison est programmée au quatrième trimestre de 2017.
L’A330-200F est la seule variante de nouvelle génération disponible
à ce jour sur le marché qui réponde aux besoins opérationnels
du segment des avions-cargos de taille moyenne à long rayond’action. La version plus légère de l’A330-300 est conçue pourdes opérations régionales et domestiques dans des zones à forte
croissance comme l’Asie et la Chine.
En 2014, Airbus a reçu des commandes brutes portant sur
174 avions de la famille A330 (154 commandes nettes) et livré
108 avions de cette famille à ses clients. Airbus a reçu 120
commandes nettes d’A330neo de la part de six clients.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE LA FAMILLE A33 0 (VERSION STANDARD)

ModèleEntréeen service

Capacité enpassagers(1)Autonomie en vol
maximale (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

A330-200

1998

246

13 10059,060,3A330-300

1994

300

11 30063,760,3(1) Configuration à deux classes.

A380. L’A380 à double pont est l’avion commercial le plus
spacieux au monde actuellement en service. Le diamètre de son
fuselage permet de disposer de cabines ﬂexibles et innovantes,
permettant aux passagers de bénéﬁcier de sièges et de couloirs
plus spacieux et d’une surface au sol plus importante, aménagée
selon les besoins de chaque compagnie aérienne. Transportantjusqu’à 525 passagers sur 15 700 km (8 400 miles nautiques) en
sa version 3 classes, l’A380 offre des performances économiquessupérieures, une consommation de carburant réduite et un bruitet des émissions de gaz à effet de serre réduits. Le concurrent
de l’A380 est le Boeing 747-8.
En 2014, Airbus a reçu 20 commandes brutes d’A380(13 commandes nettes) et livré 30 appareils, notamment aux trois
nouveaux exploitants que sont Asiana Airlines, Qatar Airways et
Etihad Airways.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE L’A380

ModèleA380-800

Entréeen service

Capacité enpassagers(1)Autonomie en vol
maximale (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

2007

525

15 70073,079,8(1) Configuration à trois classes.

Famille A350 XWB. La famille A350 XWB est une famille
entièrement nouvelle d’appareils à fuselage extra-large qui peut
accueillir entre 276 et 369 passagers. L’A350 XWB repose sur latechnologie de l’A380. Son fuselage est plus large que celui de ses
concurrents de nouvelle génération et il fait davantage appel auxmatériaux composites. Les principaux concurrents de l’A350 XWB
sont les Boeing de la série 787 et de la série 777.

En 2014, Airbus a reçu 57 commandes brutes d’A350 XWB(- 32 commandes nettes), pour un total de 780 commandes fermespassées par 40 clients.
Le premier A350 XWB a été livré à son client de lancement, Qatar
Airways, le 22 décembre 2014.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE LA FAMILLE A350 XWB

ModèleEntréeen service

Capacité enpassagers

Autonomie en vol
maximale (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)A350-900

2014

315

14 35066,864,7A350-1000

2017

369

14 80073,764,7Service après-vente
Le Service Clientèle d’Airbus (Airbus Customer Service) a pourrôle principal d’aider les clients à exploiter leurs ﬂottes d’Airbus
dans les meilleures conditions de sécurité et de rentabilité, tout
en garantissant la satisfaction des passagers. Du fait de sa
croissance continue, la base de clients d’Airbus a continuellement
augmenté ces dernières années pour atteindre 8 000 avions enservice exploités par 400 compagnies aériennes. La maintenancede la ﬂotte d’avions Airbus est assurée par 80 organisations demaintenance et réparations qui sont en partie détenues par une
centaine de sociétés de location.
Un réseau mondial de plus de 4 700 personnes couvre tous
les domaines du support, de l’ingénierie technique/assistanceopérationnelle, en passant par la fourniture des pièces de rechangeà la formation des équipages et du personnel. Des centainesde techniciens spécialisés apportent aide et conseil aux clientsd’Airbus 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Le service compte plus de

32

250 représentants du service clientèle répartis à travers le mondedans plus de 150 sites, à proximité des compagnies aériennes
qu’ils desservent, sans oublier un réseau international de centresde support, de centres de formation et de centres de fourniturede pièces de rechange.
Au-delà des principales activités de support, le Service Clientèled’Airbus a développé une large gamme de services modulaires
et personnalisés, dictés par la valeur ajoutée unique en son genre
qu’un fabricant d’avions peut apporter. Ces services s’articulent
autour de cinq domaines d’activité : services sur les appareils,
services de gestion du matériel, services de modernisation, services
de formation et d’exploitation en vol et solutions électroniques.
Des solutions innovantes et intégrées ont été développées dansces domaines, avec des offres telles que Flight Hour Services
Component (Composant FHS) et Tailored Support Package(FHS TSP) qui fournissent une ingénierie/maintenance, ainsi que

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Sommaire

1

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupedes lots de pièces de rechange intégrés aﬁn de permettre aux
clients de réduire leurs investissements et leurs coûts de support,
tout en augmentant la ﬁabilité opérationnelle.

ses activités, la Division Asset Management aide Airbus à répondre
plus efﬁcacement aux besoins à moyen et à long terme de sesclients en matière de ﬂotte.

Une partie de la stratégie de croissance d’Airbus dans ledomaine des services à la clientèle passe par un développement
industrialisé. L’une des grandes réalisations de la mise en œuvre decette stratégie réside dans la création d’une ﬁliale à 100 % d’Airbus,
nommée SATAIR Group en janvier 2014 : leader mondial dans lafourniture de pièces détachées d’avions et de solutions de services
pour la maintenance aérienne. La fusion de Satair, gestionnairedes portefeuilles de services et de support de pointe et d’Airbus
Material Management améliore la disponibilité des produits et desservices pour le bon fonctionnement des compagnies aériennes
au quotidien.

Ses principales missions comprennent la gestion commerciale
et du risque du portefeuille d’avions de seconde main d’Airbus,
ainsi que l’amélioration de la valeur résiduelle de tous les produits
Airbus. La plupart des avions sont mis à la disposition des clientssous forme de vente au comptant. Certains peuvent égalementêtre proposés sous la forme de location d’exploitation en vertu delaquelle l’équipe d’Airbus Asset Management s’attache à vendre
l’appareil assorti d’un contrat de location.

Financement des clients

La Division Asset Management propose également une gamme
complète de services de support, dont l’assistance à la mise enservice, la reconﬁguration de l’aménagement intérieur et les visites
de maintenance.

Airbus favorise les ventes au comptant et ne considère pas
le financement client comme un axe de développement de
ses activités propres. Airbus reconnaît toutefois la nécessité
commerciale pour les constructeurs d’aider leurs clients dansle montage ﬁnancier de l’achat de nouveaux appareils et, danscertains cas, de participer directement au financement desappareils pour la compagnie aérienne.
Toute offre de crédit ou prise de risque de crédit est soumise à
un processus centralisé d’autorisation et de contrôle, selon desprincipes très stricts de rigueur et de prudence. L’équipe Airbus
dédiée au ﬁnancement des clients a accumulé plusieurs dizaines
d’années d’expérience dans ce domaine. Lorsqu’Airbus ﬁnanceun client, l’appareil ﬁnancé est généralement pris en nantissement,
le fabricant du moteur participant également au ﬁnancement. Cemécanisme permet de limiter le risque supporté par Airbus. Les
opérations de ﬁnancement des ventes d’Airbus sont destinées à
faciliter le transfert ultérieur de l’exposition au risque aux marchésﬁnanciers, aux tiers prêteurs ou aux sociétés spécialisées dansla location d’avions.
En 2014, Airbus a continué de bénéﬁ cier de l’embellie sur lesmarchés du ﬁnancement d’avions, ainsi que des opportunités
dans les opérations de cessions-bails pour les sociétés
spécialisées dans la location d’avions. Les marchés, toutefois,
restent imprévisibles et Airbus continue de prévoir une exposition
supplémentaire potentielle au risque de ﬁnancement. À la lumièrede son expérience, la Direction estime que le niveau de protectiond’Airbus contre les coûts de défauts de paiement par la constitution
de provisions est adapté et cohérent avec les normes et pratiques
du secteur du ﬁnancement aérien. Voir « — Commentaires de la
Direction et analyse des conditions ﬁnancières et des résultats
d’exploitation ».

Asset Management
La Division Asset Management d’Airbus a été constituée en 1994
pour gérer et remettre sur le marché des avions de seconde main
acquis par Airbus, à l’origine en raison de la faillite de certains de sesclients, et par la suite dans le contexte de certains engagements
de rachat. Cette Division dispose de ses propres effectifs et gère
une ﬂotte composée d’appareils Airbus de tous modèles. À travers

Fin 2014, le portefeuille d’Airbus Asset Management comprenait
41 avions. Au cours de l’année 2014, la Division Airbus AssetManagement a réussi à placer 29 avions de seconde main.

Production
Organisation industrielle
Chaque tâche contribuant à la construction d’un avion Airbus (dela conception à la fabrication) relève d’une usine désignée à cet
effet. Les usines Airbus sont généralement organisées autour
des différents composants et sections d’un avion, en équipes
de livraison de composants. Chaque équipe de livraison decomposants est chargée d’un programme d’avion ou organiséeen groupes de technologie de fabrication, en fonction de la solution
optimale pour chaque usine. Chaque usine s’organise autour decapacités en termes de production, d’ingénierie, de qualité, dechaîne d’approvisionnement, de fabrication et de logistique aﬁn
de garantir la continuité du ﬂux des activités de production.
Un centre de compétence transversal, de « Stratégie et Systèmesindustriels », est chargé de s’assurer que des procédures, méthodes
et outils harmonisés et standardisés sont développés et mis enplace dans les usines, aﬁn d’accroître les gains de productivité
basés sur les meilleures pratiques.
Après fabrication dans leurs usines respectives, les différentes
sections d’un avion sont transportées entre le réseau de sites
et les lignes d’assemblage ﬁnal à l’aide de moyens de transport
dédiés, notamment à bord des super-transporteurs « Beluga ». Aﬁnde soutenir le rythme de production de l’A380, Airbus a procédé
à l’intégration des transports routiers, ﬂuviaux et maritimes. La
gestion des programmes est ensuite responsable du travail deschaînes d’assemblage ﬁnal. Elle travaille en étroite coopération
avec les usines pour faire en sorte que les différentes sections
soient livrées aux lignes d’assemblage ﬁnal en temps et en heure
dans le respect des coûts et de la qualité.
Une nouvelle ligne d’assemblage ﬁnal de la famille A320 d’Airbus
est en cours de construction à Mobile, Alabama (États-Unis).
L’assemblage des avions devrait commencer en 2015, la livraison
du premier avion assemblé sur la chaîne de fabrication de Mobileétant prévue en 2016.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Ingénierie
Airbus Engineering est une organisation mondiale qui développe
des avions complets et des composants d’avions et conduit desrecherches pouvant s’appliquer à la nouvelle génération d’avions.
Les « Centres de compétences » qui composent Airbus Engineering
opèrent de façon transnationale et détachent la grande majoritéde leurs ingénieurs en France, en Allemagne, au Royaume-Uni eten Espagne. Un nombre croissant d’ingénieurs aéronautiques etspatiaux expérimentés à travers le monde sont employés dans les
cinq autres centres d’ingénierie de Wichita (Kansas, États-Unis),
Mobile (Alabama, États-Unis), Moscou (Russie), Bangalore (Inde)et Pékin (Chine).
Le centre d’architecture et d’intégration joue un rôle majeur
dans l’organisation de l’ingénierie d’Airbus. En coopération avec
les ingénieurs responsables des programmes et une équiped’architectes aéronautiques très expérimentés, il garantit la mise

1.1.3

En 2014, Airbus a lancé avec succès la certiﬁcation de type etl’entrée en service de l’A350-900 XWB. L’A320neo a réussi son
premier vol et l’A330neo a été lancé. Le portefeuille de Rechercheet Technologie a été adapté afin d’équilibrer les innovations
cumulatives destinées aux avions existants et conserver despercées technologiques. Airbus Engineering a aussi contribuéde façon substantielle à plusieurs initiatives internationales
destinées à réduire l’impact de l’aviation sur l’environnement. Le
principal objectif de ces initiatives consiste à réduire le bruit et lesémissions de dioxyde de carbone des appareils Airbus. Le projetde transformation d’Airbus Engineering améliore en permanenceles méthodes de travail et renforce l’efﬁcacité.

Airbus Helicopters

Introduction et présentation

Un engagement en faveur de l’innovation

Airbus Helicopters est un leader mondial sur le marché deshélicoptères militaires et civils, offrant l’une des gammesd’hélicoptères et de services associés les plus modernes etcomplètes. Cette gamme de produits comprend actuellementdes monomoteurs légers, des bimoteurs légers et des hélicoptères
moyens et lourds qui sont adaptables à tous les types de missions
en fonction des besoins des clients.

Le renouvellement de la gamme de produits existante d’Airbus
Helicopters a marqué une réalisation sans précédent en 2014, avec
la certiﬁcation et la mise en service de trois nouveaux appareils. Il
s’agit de l’EC175 dans la catégorie des sept tonnes (certiﬁcation
obtenue en janvier, trois premières livraisons en décembre), del’EC145 T2 de taille intermédiaire (certiﬁcation obtenue en avril,
première livraison en juillet) et des versions EC135 T3/P3 de laSociété (certiﬁcation obtenue en octobre, première livraison en
décembre).

En 2014, Airbus Helicopters a livré 471 hélicoptères en 2013(contre 497 en 2013) et reçu 426 commandes brutes (contre 444
en 2013). Les prises de commandes se sont élevées à 5,5 milliards
d’euros (2013 : 5,7 milliards d’euros), dont 402 commandes nettesd’hélicoptères commerciaux avant un ajustement de – 33 NH90
du carnet de commandes. Les contrats civils ont représenté
52 % de ce volume de commandes, les ventes de produits
militaires représentant les 48 % restants. Fin 2014, le carnet decommandes d’Airbus Helicopters comptait 893 hélicoptères(2013 : 995 hélicoptères).
Suite à l’activité de 2014, Airbus Helicopters a conservé sa longueurd’avance en livrant près d’un hélicoptère civil sur deux dans lemonde.
En 2014, Airbus Helicopters a comptabilisé un chiffre d’affaires total
de 6,5 milliards d’euros, soit 10,7 % du chiffre d’affaires du Groupe.

Stratégie
La stratégie d’Airbus Helicopters consiste à continuer à
impulser des initiatives d’amélioration par le biais de son plan detransformation, qui place la satisfaction client et la qualité au centre
de ses opérations, ainsi que l’amélioration de sa compétitivité
industrielle, le tout en garantissant les plus hauts niveaux desécurité aérienne.

34

en œuvre d’une approche méthodique et multidisciplinaire durantle processus de développement des avions.

Les travaux de développement se sont également poursuivis surle nouvel hélicoptère moyen H160, qui a franchi son premier pointd’étape décisif courant 2014. Le H160 – en bonne voie pour unpremier vol en 2015, avec une entrée en service prévue en 2018
– sera le premier appareil à voilure tournante mis au point sous labannière d’Airbus Helicopters ; à ce titre, il incarnera la nouvellemarque Airbus Helicopters. Il s’agit d’un hélicoptère bimoteur decinq à six tonnes conçu pour un large éventail d’applications,notamment dans les activités pétrolières et gazières, les services
médicaux d’urgence, les services publics, l’aviation d’affaires etprivée.
Par ailleurs, le système d’avionique numérique Helionix ® de laSociété a fait ses premiers essais en vol à bord de deux appareils
en service, l’EC145 T2 et l’EC175, offrant de nouveaux progrès
technologiques aux clients. Il s’agit d’une première dans le secteur
en ce qui concerne le développement et l’intégration d’un telsystème de pointe en interne chez un fabricant d’hélicoptères.

Priorité aux clients
Airbus Helicopters a également réalisé des progrès majeurs dansle cadre de son plan de transformation en 2014 en renforçantencore davantage son support et ses services clients et enérigeant la sécurité au rang de priorité absolue. Ces efforts ont
été soulignés par des indicateurs qui signalent une augmentation

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Sommaire

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupede la disponibilité de la ﬂotte pour les clients et les exploitants avec
98 % des pièces de rechange commandées dont la livraison est
intervenue dans les délais.
Airbus Helicopters a également mis en place une extension degarantie de trois ans ou 2 000 heures de vol, la première annéede fonctionnement étant incluse. Effective au 1er janvier 2015,
cette initiative s’inscrit dans la lignée de la transformation en cours
à l’échelle de l’entreprise et atteste de la priorité accordée à lasatisfaction client.

La sécurité en premier
La sécurité continue d’être une priorité absolue pour Airbus
Helicopters, qui a fait progresser ses efforts en ce sens deplusieurs manières en 2014 : adoption de démarches à la pointe
du secteur pour proposer et promouvoir des changements qui
améliorent la navigabilité, augmentation de la capacité de survie
et encouragement à la standardisation des capacités liées à lasécurité de la ﬂotte des opérateurs.
Dans le cadre d’une démarche associée, Airbus Helicopters a publié
le premier manuel d’exploitation à destination de l’équipage (Flight
Crew Operations Manual ou FCOM), qui expose les meilleurespratiques et recommandations pour les hélicoptères EC225 utiliséspour des missions dans le domaine de l’exploitation pétrolière
ou gazière. La Société a également élargi l’incorporation desenregistrements du cockpit Vision 1000 à la gamme de produitsd’Airbus Helicopters – lequel sera inclus sur toutes les nouvelles
livraisons d’appareils en 2015.

Moteurs du marché
D’après des prévisions de marché faites par Airbus Helicopters,
The Teal Group et Honeywell, entre 9 500 et 11 500 hélicoptères
civils et entre 6 000 (selon The Teal Group, en excluant la Chine etla Russie) et 9 000 hélicoptères militaires devraient être construits
dans le monde dans les dix ans. La réalisation de ces prévisions,
essentiellement dans le domaine militaire, est largement tributairedes grands programmes de développement américains.
Les hélicoptères vendus au secteur civil et parapublic, deux
segments dans lesquels Airbus Helicopters occupe une place deleader, sont utilisés pour le transport de propriétaires privés et dedirigeants d’entreprises, l’exploitation pétrolière offshore, ainsi quepour diverses applications commerciales et parapubliques, commeles gardes-côtes, la police, les services d’assistance médicale etles forces de lutte contre les incendies. Airbus Helicopters estime
que la demande dans les dix prochaines années sera stimuléepar les vastes besoins en renouvellement des ﬂottes vieillissantes
dans les pays à l’économie avancée et par la croissance dansles économies émergentes. Selon les données de marchéd’Airbus Helicopters, en 2014, les livraisons d’hélicoptères civils
et parapublics de plus de 1,3 t de masse maximale totale certiﬁée
(MAUW) se sont élevées à 736 unités dans le monde.
La demande d’hélicoptères militaires dépend principalement
de considérations budgétaires et stratégiques, ainsi que de lanécessité de remplacer des ﬂottes vieillissantes. Airbus Helicopters
estime que l’âge avancé des ﬂottes en service, l’émergence d’une
nouvelle génération d’hélicoptères équipés de systèmes intégrés etla généralisation de l’utilisation d’hélicoptères de combat dans denombreuses forces armées contribueront à stimuler la demanded’hélicoptères militaires dans les prochaines années. Cette
tendance est conﬁrmée par les récents programmes militaires
à grande échelle, tels que ceux conduits par les États-Unis, laRussie, la Chine, l’Inde, la Corée du Sud, l’Arabie saoudite, le Brésil
et dans la plupart des pays d’Europe de l’Ouest. Néanmoins, lademande militaire a toujours été soumise à d’importantes variations
d’une année à l’autre en raison de l’évolution des considérations
stratégiques ; le potentiel de croissance à court terme peut êtrelimité du fait de contraintes budgétaires accrues sur les dépenses
publiques dans certaines régions d’Europe alors que d’autres
régions, telles l’Asie ou l’Amérique latine, devraient continuer àcroître. Selon les données de marché d’Airbus Helicopters, leslivraisons d’hélicoptères à turbine militaires se sont élevées aux
environs de 870 unités en 2014 à travers le monde.

Concurrence
Les principaux concurrents d’Airbus Helicopters dans le secteur civil
et parapublic sont Agusta-Westland, Sikorsky et Bell Helicopter. Le
segment civil et parapublic a gagné en compétitivité ces dernières
années, Sikorsky et Agusta-Westland ayant augmenté leur partdu marché dans la catégorie des hélicoptères lourds et dans celledes hélicoptères moyens tandis que Bell a fait progresser la sienne
dans la catégorie des hélicoptères légers.
Le segment militaire, très concurrentiel, se caractérise par les
difﬁcultés d’accès aux appels d’offres nationaux par les fabricantsétrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto les importations.
Airbus Helicopters qui a réussi à conserver sa part du marchémondial des hélicoptères militaires en nombre d’unités et en valeur(11 % en nombre d’unités en 2013 et 2014) se concentrera sur ses
campagnes de vente en 2015.
Les principaux concurrents d’Airbus Helicopters dans le secteur
militaire comprennent Agusta-Westland en Europe, Sikorsky,
Boeing et Bell Helicopter aux États-Unis. Les ventes militaires ont
représenté 48 % du chiffre d’affaires d’Airbus Helicopters en 2014.

Clients
Plus de 3 000 opérateurs utilisent actuellement des hélicoptèresd’Airbus Helicopters dans plus de 150 pays. Les principaux clientsmilitaires d’Airbus Helicopters sont les ministères de la Défense en
Europe, en Asie, ainsi qu’aux États-Unis et en Amérique latine. Sur
le segment civil et parapublic, Airbus Helicopters détient une partde marché prépondérante en Europe, aux États-Unis et au Canada.
Avec une part de 44 % du marché mondial par les livraisons, la
polyvalence et la ﬁabilité des produits Airbus Helicopters en ont
fait le choix de prédilection de clients parmi les plus proéminents
du secteur civil et parapublic. Les principaux exploitants offshore(Bristow, CHC, Era et PHI) utilisent les hélicoptères d’Airbus
Helicopters pour le transport des passagers et pour des activités desoutien à l’industrie pétrolière en mer. Sur le marché de l’assistancemédicale d’urgence, les hélicoptères d’Airbus Helicopters dominentla ﬂotte des grands opérateurs tels qu’Air Methods aux États-Unis
et ADAC en Allemagne. Des entités très exigeantes au niveau dela disponibilité du service, telles que la police et les forces armées,font également conﬁance aux produits d’Airbus Helicopters.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Produits et services
Airbus Helicopters offre une gamme complète d’hélicoptères couvrant la quasi-totalité du marché militaire et civil. Cette gamme est
actualisée régulièrement par l’intégration de technologies de pointe. Elle comprend des hélicoptères légers monomoteurs, des bimoteurslégers et des hélicoptères moyens et moyens-lourds. Elle repose sur une série de plates-formes de nouvelle génération, conçues pours’adapter à des applications tant militaires que civiles. En outre, les produits partagent de nombreuses caractéristiques techniques,
selon le concept de famille d’appareils.
Le tableau ci-dessous présente la gamme de produits existante d’Airbus Helicopters, chaque produit étant optimisé pour des missions
spéciﬁques :Type d’hélicoptère

Utilisations courantes

Monomoteurs légers
EC120 « Colibri »Entreprises/Privé, Transport commercial de passagers et Usages polyvalents, Formation civile et militaire

Monomoteurs (famille « Écureuil »)Services publics(1), Services collectifs militaires(2) et Reconnaissance armée,
Entreprises/Privé, Transport commercial de passagers et Travaux aériens

AS350 « Écureuil »/AS550 « Fennec »EC130

Transport commercial de passagers et usages polyvalents,
Assistance médicale d’urgence, Tourisme, Entreprises/Privé

Bimoteurs légers
AS355NP/AS555
EC135/EC635/EC135 T3/P3
EC145/LUH (UH-72)/EC645/EC145 T2

Services publics(1), Transport commercial de passagers et usages polyvalents, Entreprises/Privé
Transport de personnalités, Services collectifs militaires et Reconnaissance armée,
Assistance médicale d’urgence, Services publics(1)Transport de personnalités, Services collectifs militaires(2), Assistance médicale d’urgence, Services publics(1)Classe moyenne (famille « Dauphin »)AS365 « Dauphin »/AS565 « Panthère »Mission de guerre navale et Sécurité maritime, Services publics(1) (notamment gardes-côtes et Recherche et
Sauvetage [R&S]), Exploitation pétrolière et gazière, Transport commercial de passagers et usages polyvalents

EC155

Entreprises/Privé, Transport de personnalités, Exploitation pétrolière et gazière, Services publics(1)EC175

Entreprises/Privé, Transport de personnalités, Recherche et Sauvetage (R&S),
Assistance médicale d’urgence, Services publics(1), Exploitation pétrolière et gazière

Appareils moyens-lourds
AS332 « Super Puma »/AS532« Cougar »EC225/EC725

Services collectifs civils, Transport militaire/R&S, Exploitation pétrolière et gazière
R&S, R&S sur le terrain de combat, Transport militaire,
Exploitation pétrolière et gazière, Transport de personnalités, Services publics(1)NH90 (TTH / NFH)

R&S, Transport militaire, Naval

CombatTigre

Combat, Reconnaissance armée/Escorte(1) Les services publics regroupent la sécurité du territoire, les forces de police, les pompiers, les services de douane, les gardes-côtes et les services publics d’assistance médicale d’urgence.
(2) Les services collectifs recouvrent différentes activités, dont les travaux aériens, ENG (Electrical New Gathering) et le transport de passagers ou de fret.

Gamme civile
La gamme de produits civils d’Airbus Helicopters comprend deshélicoptères légers monomoteurs, des bimoteurs légers et deshélicoptères moyens et moyens-lourds qui peuvent s’adapter àtous les types de missions, en fonction des besoins des clients.
Aﬁn de maintenir et d’accroître son avance sur ses concurrents
dans ce secteur, Airbus Helicopters s’efforce de renouveler
rapidement sa gamme de produits civils. Cet effort suppose
donc de moderniser les plates-formes existantes et de procéderà de nouveaux développements dans les hélicoptères de nouvelle
génération.
Les produits les plus récents dans cette gamme sont l’EC175,
l’EC145 T2 et l’EC135 T3, chacun ayant accompli son premier volet effectué son entrée en service commercial en 2014.

36

Pour sa famille d’hélicoptères de nouvelle génération, Airbus
Helicopters travaille activement au développement du H160, lesuccesseur de l’actuelle famille Dauphin, qui doit accomplir son
premier vol en 2015. Équipé de fonctionnalités et technologies depointe, le H160 offrira des performances largement améliorées,
doublées d’une diminution de sa consommation de carburant etd’une réduction des émissions de bruit.

Gamme militaire
La gamme militaire d’Airbus Helicopters se compose de platesformes dérivées de sa gamme commerciale (tel l’EC725 dérivé
de l’EC225), qui côtoient des plates-formes purement militaires
destinées aux programmes de développement gouvernementaux(NH90 et Tigre).

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Sommaire

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Conçu pour offrir des capacités modernes multi-missions et
une grande efficacité de coût pendant toute sa durée de vie, leNH90 est un hélicoptère polyvalent destiné à la fois au transport
tactique (TTH) et aux applications navales (NFH). Le programme,principalement financé par les gouvernements français,allemand, italien et néerlandais, a été développé dans le cadred’un partenariat entre Airbus Helicopters, Agusta-Westland(Italie) et Fokker Services (Pays-Bas), au sein de la co-entrepriseNato Helicopter Industries (« NHI »), qu’ils détiennent au prorata
des engagements d’achat exprimés par chacun de leurs pays
d’appartenance. La part détenue par Airbus Helicopters dans
NHI est de 62,5 %. Le nombre de NH90 livrés en 2014 s’élève
à 53, pour un total de 232 livraisons cumulées fin 2014.
Le programme d’hélicoptères de combat Tigre comprend
quatre variantes fondées sur la même structure : le HAP(canon à tourelle, fusées et missile air-air), dont 40 exemplaires
ont été commandés par la France et six par l’Espagne ;l’UHT (missile anti-char, missile air-air, canon axial, fusées),dont 80 exemplaires ont été commandés par l’Allemagne ;l’ARH (missile anti-char, canon à tourelle et fusées),dont 22 exemplaires ont été commandés par l’Australie ; etl’HAD (missile anti-char, missile air-air, canon à tourelle, fusées
et avionique et moteurs améliorés), dont 24 exemplaires ont été
commandés par l’Espagne et 40 par la France. En 2014, Airbus
Helicopters a achevé le principal contrat de développement duprogramme d’hélicoptères Tigre, ce qui a permis la livraisondes trois premières versions définitives d’appui-destruction(HAD) du Tigre (version dite « Block 2 ») à la France, ainsi quela livraison de deux unités de la variante HAD/E à l’Espagne.
Douze hélicoptères Tigre ont été livrés en 2014, pour un total de
120 livraisons à fin 2014. La flotte d’hélicoptères Tigre cumule
plus de 67 700 heures de vol.

1.1.4

Service après-vente
Avec près de 3 000 opérateurs dans plus de 150 pays, le parcd’Airbus Helicopters compte quelque 12 000 hélicoptères enservice dont il faut assurer le support. C’est pourquoi les activitésde service de support à ce parc important ont généré 42 % duchiffre d’affaires d’Airbus Helicopters en 2014.
Airbus Helicopters effectue principalement des prestations demaintenance et réparation, de fourniture de pièces détachées,de formation et assure une assistance technique. Aﬁn d’offrir unservice mondial efﬁcace, Airbus Helicopters a mis en place unréseau international de ﬁliales, de distributeurs agréés et de centres
de services.

Production
Les activités industrielles d’Airbus Helicopters sont menées surquatre sites principaux : deux en France, un en Allemagne et un en
Espagne. Les sites français sont situés à Marignane dans le sudde la France et à La Courneuve, près de Paris. Le site allemand
se trouve à Donauwörth et le site espagnol à Albacete.
Aux États-Unis, Airbus Helicopters, Inc. possède deux sites
industriels : Grand Prairie au Texas et Columbus dans le Mississippi.
Grand Prairie tient lieu de siège social et constitue le principal sited’Airbus Helicopters. Il fait également ofﬁce de centre de formationd’Airbus Helicopters pour l’Amérique du Nord. Le site de Columbus
dans le Mississippi est dédié à l’assemblage et la livraison deshélicoptères UH-72A Lakota et AS350.
En Australie, Australian Aerospace assemble, modernise et assurela maintenance des NH90 et des Tigre pour le compte des forces
armées du pays. Un centre d’excellence pour les hélicoptèresd’Helibras, à Itajuba au Brésil, fabrique, assemble et entretientles hélicoptères EC725 acquis par les forces armées brésiliennes.

Airbus Defence and Space

Introduction et présentation
Airbus Defence and Space regroupe les activités des anciennes
divisions Astrium, Cassidian et de l’entité Airbus Military d’Airbus.
La nouvelle Division, lancée en janvier 2014, conçoit et développe
des produits à la pointe de la technologie dans le domaine de ladéfense et de l’espace, permettant aux gouvernements, institutionset clients commerciaux de protéger leurs ressources et leurs
populations, tout en restant connectés au monde. Les solutionsd’Airbus Defence and Space sont des gages de souveraineté enmatière d’affaires étrangères et de défense.
Airbus Defence and Space se compose de quatre branchesd’activité : Military Aircraft ; Space Systems ; Communications,Intelligence & Security (CIS) et Electronics.
■

Military Aircraft conçoit, développe, livre et assure le supportd’avions militaires. C’est le premier centre d’avions militaires en
Europe et l’un des leaders du marché des avions de combat, demission, de transport et de ravitaillement dans le monde. Parmi

ses produits phares ﬁgurent l’Euroﬁghter, l’A400M, l’A330 MRTTet le C295/CN 235, ainsi que le développement de drones.
■
Space Systems couvre la gamme complète des systèmes
spatiaux civils et de défense. Ses solutions de systèmes par
satellite pour les télécommunications, l’observation de la Terre,la navigation et les sciences incluent des modules spatiaux,des segments au sol et des charges utiles. En tant que maître
d’œuvre européen pour les lanceurs spéciaux, les systèmes
orbitaux et l’exploration spatiale, ses principaux systèmes
incluent les lanceurs Ariane dans le cadre d’une co-entreprise
avec Safran, la force de dissuasion française et la participation
européenne à la Station spatiale internationale (laboratoire derecherche COLUMBUS, véhicule spatial chargé d’approvisionner
la SSI et opérations).
■
Communications, Intelligence & Security (CIS) est le nouveau
point de vente « tout-en-un » sur le marché des systèmes decommunication par satellite et terrestres et des solutions de

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

renseignement et de sécurité. Sa base de clientèle comprendà la fois le secteur gouvernemental, en particulier les forces dedéfense et de sécurité, et le secteur commercial, notamment
le transport (maritime, aérien, métro), l’énergie (pétrole, gaz etélectricité), les mines et l’agriculture. Ses principaux services etsolutions incluent des services de communication par satellite
à caractère militaire et commercial, des communications deRadio mobile professionnelle, des centres de réponses aux
situations d’urgence (comme le 9-1-1/le 112), des systèmes desurveillance des frontières, des systèmes de commandement etde contrôle (C4I), des solutions et services de cybersécurité, ainsi
que des services de géo-information fondés sur des satellites
d’observation.
■
Electronics fournit des équipements très performants auxintégrateurs de systèmes qui servent autant les besoins d’Airbus
Defence and Space au sein d’Airbus Group que ceux de clients
externes implantés dans le monde entier. Ses produits sontprincipalement destinés aux marchés civils, de la défense et dela sécurité et concernent des applications terrestres, maritimes,
aéroportées et spatiales. Figurent parmi ses principaux produits
des radars et des systèmes IFF, des équipements de guerreélectroniques, de l’avionique, de l’électronique pour plate-forme
spatiale, de l’électronique pour systèmes embarqués spatiaux,
ainsi que des capteurs optoélectroniques.
L’intégration, au sein de cette nouvelle Division, des activités
spatiales et de défense auparavant réparties s’est accompagnéed’un programme de changement complet, baptisé COMPETE,
censé générer des synergies et des économies dans toutel’organisation.
En 2014, Airbus Defence and Space a enregistré un chiffred’affaires de 13 milliards d’euros, soit 21,4 % du chiffre d’affaires
total du Groupe.

Stratégie
L’objectif stratégique d’Airbus Defence and Space est d’être unchef de ﬁle du marché mondial dans les activités spatiales, lesavions militaires, les missiles et les services associés. Airbus
Defence and Space entend préserver sa position de leader dansle secteur de la défense et de l’espace en Europe et établir une
présence internationale dans des pays donnés, en réalisant une
performance ﬁnancière exemplaire et en générant une croissancedurable. Alors qu’elle procède à une refonte de son portefeuilleaﬁn de se recentrer sur les capacités qui forment son cœur demétier, la Division Airbus Defence and Space est prête à jouer unrôle proactif et moteur dans le paysage futur des secteurs de ladéfense et de l’espace en Europe et au-delà.
Espace. Airbus Defence and Space a pris d’importantes mesurespour asseoir sa compétitivité future dans le secteur des lanceurs,en créant une co-entreprise avec Safran. Celle-ci, dénommée
Airbus Safran Launchers, assumera l’entière responsabilité
industrielle du développement et de la fabrication du lanceur
européen de prochaine génération, Ariane 6. En tant que leader
dans la fabrication de satellites pour les télécommunications,38l’observation terrestre, la navigation et les sciences, ainsi que desystèmes orbitaux et de propulsion, Airbus Defence and Space
investit en permanence dans l’innovation pour s’assurer de sa place
future dans ces segments d’activité clés. En outre, la capacité àfournir les équipements et services associés par le biais de sonéventail de programmes d’électronique spatiale, de renseignement
géolocalisé et de communications gouvernementales permet à
Airbus Defence and Space d’offrir à ses clients des solutions
spatiales totalement intégrées.
Avions militaires. Airbus Defence and Space capitalise sur sa
solide position de marché dans les avions de transport, de mission
et de combat et les services liés. Dans le transport lourd, l’accent
sera mis sur l’achèvement du développement et la livraison del’avion de transport A400M à ses clients de lancement, tout en
assurant la montée en cadence des campagnes commerciales aﬁnde répondre à la demande substantielle prévue pour cet appareil à
travers le monde. Dans le domaine des avions de transport militairelégers et moyens, ainsi que pour les dérivés d’Airbus – y compris
l’A330 MRTT (Multi-Role Tanker Transport), l’avion ravitailleur multirôle qui a rencontré un immense succès – et l’avion de combat
Euroﬁghter, la Division va poursuivre de nouvelles opportunitésà l’exportation, parallèlement à des investissements dans lacroissance et l’innovation des capacités futures. Airbus Defence
and Space vise également à se forger une solide présence sur lemarché des drones.
Missiles. Il s’agit d’une activité en pleine croissance, de surcroît
rentable, dans laquelle Airbus Defence and Space prévoit d’élargir
ses activités. À travers sa participation dans MBDA et son activité
de lanceurs militaires, Airbus Defence and Space possède une
forte présence dans ce segment de marché.
La Refonte du Portefeuille a permis d’identiﬁer clairement le cœurde métier de la Division, ce qui servira à guider ses décisions
d’investissement futures. La mise en œuvre de ces décisions passenaturellement par des projets qui prévoient la cession de certaines
activités qui ne sont plus considérées comme faisant partie deson cœur de métier, notamment les communications terrestressécurisées, les communications commerciales et un certain
nombre de participations et ﬁliales. Par ailleurs, la sécurité etl’électronique de défense ont été identiﬁées comme des domaines
dans lesquels des organisations industrielles alternatives doiventêtre étudiées aﬁn d’assurer le succès du positionnement à longterme de ces activités.

Marché
Airbus Defence and Space intervient principalement sur lesmarchés publics et parapublics. La tendance générale en Europe
est à la ﬁxité ou à la contraction du budget de la défense. L’accès
au marché en dehors des pays d’origine du Groupe peut fairel’objet de restrictions ou de conditions préalables, comme lefait d’inclure un contenu national. Toutefois, Airbus Defence andSpace, conjointement à Airbus Group, possède déjà une solide
orientation vers l’export, ainsi qu’une présence et des partenariats
à l’international qu’elle continuera à développer.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Military Aircraft
Clients
La branche d’activité de Military Aircraft avec ses produits Avions
de combat, Avions de transport militaire, Avions pour missions
spéciales et Drones approvisionne le secteur public, principalement
les forces armées.
Les relations clients dans ce segment se caractérisent par leurnature stratégique, leurs longs cycles décisionnels et sont axées
sur le long terme. Dès la signature d’un contrat, le cycle de vie
de celui-ci, avec notamment une importante activité de services,s’étale souvent sur des décennies.
Les clients dans les pays d’origine d’Airbus Defence and Space
sont confrontés à des pressions budgétaires. Le vieillissement
du matériel conduit à la nécessité de prendre certaines décisions
d’achats immédiate ou dans un avenir proche, même en Europe,à l’instar de l’annonce faite par la France d’acheter 12 A330 MRTTen 2014. Cependant, la priorité reste principalement centrée surles marchés à l’export.
Les drones pourraient conduire à une diversiﬁ cation vers lesmarchés commerciaux. C’est également un secteur dans lequell’Europe a cruellement besoin d’investir, ce qui pourrait planter ledécor en vue de nouveaux programmes de coopération.

Concurrence
Le marché des avions militaires est dominé par des entreprises
américaines, européennes, ukrainiennes et russes de grande tailleou de taille moyenne, capables d’opérer une intégration complexe
de systèmes. Les niveaux de prix, les fonctions techniques etde gestion, l’aptitude à développer et mettre en œuvre desarchitectures de systèmes intégrés complexes et la capacité àfournir des solutions en temps utile aux clients font partie desfacteurs de concurrence. En particulier, les avions destinés à desmissions spéciales, comme les avions de transport lourd, sontdérivés de plates-formes d’avions existantes. Les modiﬁcations
nécessaires de ces plates-formes requièrent une connaissanceapprofondie de la cellule de base, que seul le constructeurde l’avion possède généralement. L’intégration des systèmesindispensables pour ce type d’avion requiert des compétences
multiples, ce qui limite considérablement le nombre d’intervenants
sur le marché mondial.
Figurent parmi les principaux concurrents du Groupe dans ledomaine des avions de transport militaire et de ceux destinésà des missions spéciales Antonov, Boeing, Finmeccanica et
Lockheed Martin.
Le transport militaire lourd (charge utile supérieure à 14 tonnes) a, detout temps, été stimulé par les décisions politiques et budgétaires
des États-Unis. Il a par conséquent toujours été dominé par les
fabricants américains. L’A400M marque l’arrivée du Groupe sur cemarché, à un moment où les nations du monde entier devraientcommencer à moderniser et renouveler leurs ﬂottes existantes.
Parmi les concurrents d’Airbus Group dans le segment des avions
de combat, on compte Boeing, Dassault, Lockheed Martin, Saabet Sukhoi.

Dans le segment de marché des drones, les sociétés israéliennes
et américaines sont bien implantées et d’autres entreprises
européennes comme BAE Systems, Dassault et Thales se fontconcurrence pour emporter les nouveaux projets européens.

Tendances du marché
Les ventes d’avions devraient rester satisfaisantes dans le segment
des avions de transport et de ceux destinés à des missions
spéciales ; elles seraient même promises à une croissanceformidable en ce qui concerne le segment du transport lourd,où l’A400M occupe une position unique, permettant d’envisager
un marché de 300 à 400 unités au cours des 20 à 30 prochainesannées.
L’avion de combat Euroﬁ ghter pourrait encore enregistrer uncertain nombre de ventes, ce qui prolongerait la durée de sa
production. Cependant, aucune croissance n’est à prévoir.
Les drones, pour leur part, afﬁchent un potentiel de croissance très
prometteur. Les structures de marché dans ce segment n’étant pas
encore clairement établies, elles connaîtront des évolutions, avec
notamment l’éventualité d’un nouveau programme de collaboration
européen. Airbus Defence and Space a fait équipe avec Dassault
et Finmeccanica en 2014 pour formuler une proposition émanantdu secteur industriel. Les clients potentiels évaluent actuellement
leurs exigences militaires et le budget dont ils disposent.
Les services après-vente représentent un volet d’activité importantpour Military Aircraft. Alors que la pratique est bien établie dans ledomaine des avions de combat, l’activité des services commenceà peine à monter en cadence dans celui des avions de transport
et de missions.

Space Systems
Secteur public : Satellites, infrastructures spatiales,
lanceurs, forces de dissuasion
Sur le marché public des satellites d’observation de la Terre, dessatellites scientiﬁques/d’exploration et des satellites de navigation,
la concurrence en Europe est organisée sur un plan nationalou multinational, principalement par le biais l’Agence spatiale
européenne (« ESA »), la Commission européenne et les agences
spatiales nationales.
Les décisions prises lors des dernières Conférences ministérielles
de l’ESA et dans le cadre du programme européen Horizon 2020
ont préparé le terrain aux futurs programmes européens auxquels
Airbus Defence and Space cherche ou pourrait chercher àparticiper. Une demande considérable de systèmes d’observationde la Terre se développe également à l’exportation, un domainedans lequel la Société est un important fournisseur. La Division
estime que ce marché continuera de croître à moyen terme.
Pour les clients militaires, la demande en satellites detélécommunications et d’observation a augmenté ces dernières
années.
Le segment des équipements peut compter sur un marché
européen stable, tandis que la croissance potentielle viendra despays en développement dans le domaine spatial, ainsi que desÉtats-Unis.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Le segment des infrastructures orbitales comprend des systèmes
spatiaux habités et non habités, principalement utilisés à des ﬁns
d’exploration spatiale, à savoir pour des missions scientiﬁques.
La demande de systèmes d’infrastructures orbitales émane
exclusivement d’agences spatiales bénéﬁciant de ﬁnancements
publics, notamment l’ESA, la NASA, Roscosmos (Russie) et la
NASDA (Japon). Ces systèmes sont généralement construits surla base d’une coopération entre des partenaires internationaux.
La station spatiale internationale (SSI), ainsi que les programmesde développement des véhicules et équipements et les services
qui leur sont associés, constituent le domaine d’activité le plus
important de ce segment. Airbus Defence and Space dirige, en
qualité de maître d’œuvre au niveau industriel, la contribution del’Europe à la SSI.
Airbus Defence and Space est le maître d’œuvre unique dusystème Ariane 5 et doit, à ce titre, livrer à Arianespace un véhicule
complet et entièrement testé. Airbus Defence and Space fournitégalement des éléments pour toutes les étapes d’Ariane 5 : case àéquipements, logiciel de vol et nombreux sous-ensembles. Avec laco-entreprise Airbus Safran Launchers, Airbus Defence and Spaceest en bonne place pour assurer le développement et la livraison
ultérieure du futur lanceur Ariane 6, dont le premier lancement
est prévu en 2020.
En outre, Airbus Defence and Space est maître d’œuvre dessystèmes de missiles balistiques de la République française. Il
est également chargé du développement, de la fabrication et dela maintenance des missiles lancés à partir de sous-marins, ainsi
que des systèmes d’exploitation associés.

Secteur commercial : Satellites de télécommunications,services de lancement
Le marché des satellites civils de télécommunications se caractérise
par une très forte concurrence. Les clients prennent essentiellement
leurs décisions sur la base des prix, de la compétence techniquedes fournisseurs et de leur expérience. Les principaux concurrents
dans les satellites de télécommunications sont Boeing, Lockheed
Martin, Loral et Orbital aux États-Unis, Thales Alenia Space enFrance et en Italie, et Information Satellite Systems Reshetnev en
Russie. Le marché des satellites de télécommunications devrait
rester très stable au cours des prochaines années, à un niveau del’ordre de 20 à 22 commandes par an en moyenne.
Le marché des services de lancement commerciaux continued’évoluer. La pression concurrentielle est en hausse en raison del’arrivée d’autres concurrents sur le marché ou de leur retour sur
celui-ci. Airbus Defence and Space intervient dans la fourniture
de services de lancement par le biais de sa participation dans
Arianespace, Starsem et Eurockot. Elle compte, parmi ses
concurrents en matière de services de lancement, ILS, SpaceX,
ULA, Sea Launch et CGWIC. Le marché accessible à Arianespacepour des services commerciaux de lancement de satellites
géostationnaires devrait rester stable, de l’ordre de 20 charges
utiles par an. Ce chiffre reste toutefois sensible à divers facteurs(tels que les progrès de la technologie et la consolidation desentités clientes). Ce marché ne comprend pas les services delancement institutionnels destinés aux agences gouvernementales
et militaires américaines, russes et chinoises.

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Communications, Intelligence and Security (CIS)
La branche d’activité Communications, Intelligence and Security(CIS) se présente comme un « point de vente tout-en-un »qui s’adresse au marché, en plein essor mais de plus en plus
concurrentiel, des services de communications par satellite etterrestres et des solutions de renseignement et de sécurité. CIS
dessert une base commune de clients qui inclut des gouvernements,
des institutions de défense, des agences chargées de la sûreté
et de la sécurité publiques, ainsi que des acteurs commerciaux
issus des secteurs du transport (maritime, aéroports, métro), del’énergie (pétrole, gaz, électricité), des mines et de l’agriculture.
Cette branche d’activité se divise en cinq segments : Integrated
Systems, GEO-Intelligence, Satellite Communications, Secure
Land Communications et Cyber Security.
Par le biais d’Integrated Systems, Airbus Defence and Space
développe des solutions de commandement et de contrôle
destinées aux ministères de la Défense, ainsi que des systèmesde sécurité des frontières et de réponse aux situations d’urgenceà l’intention des ministères de l’Intérieur en Europe et au MoyenOrient. Le marché est très fragmenté, avec des concurrents issus
des domaines de la défense, des télécoms, des infrastructureset de l’informatique.
CIS domine par ailleurs le marché de l’imagerie par satellite(optique et radar) pour le renseignement localisé. Ce secteur
demeure principalement orienté sur la clientèle gouvernementale.
Cependant, la demande en imagerie par satellite est en train de se
développer sur le marché commercial, car de nombreuses sociétésconsidèrent les données géolocalisées comme des informationsindispensables à leur expansion commerciale.
La branche d’activité CIS domine en outre le secteur descommunications par satellite commerciales et gouvernementales.
Ce segment offre un portefeuille complet de solutions decommunications par satellite mobiles et ﬁxes pour des applications
en mer, sur terre et en vol. Ses clients sont les ministères de la
Défense, le secteur maritime commercial, ainsi que les entreprisesénergétiques et minières, les ONG à vocation humanitaire, sansoublier les médias.
Le segment Secure Land Communications est un acteur majeur
dans le monde des solutions de réseaux et terminaux de Radio
mobile professionnelle (RMP), ainsi que des solutions de prisesd’appels par les services publics et les salles de contrôle pourrépondre aux situations d’urgence. Ses principaux clients sontles ministères de l’Intérieur et les organismes chargés desinfrastructures d’importance critique, comme les forces de police,
les pompiers, les ambulances, les aéroports et les exploitants delignes de métro.
Airbus Defence and Space est par ailleurs un leader dans laprestation de services de conseils pour produits de cybersécurité.
La progression de ce marché est stimulée par l’explosion descyberattaques – une tendance qui devrait perdurer dans lesprochaines années. Ses clients sont les autorités de gouvernement
et les sociétés privées.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Airbus Defence and Space dispose d’une position de marchésatisfaisante dans toutes les activités couvertes par CIS.
Cependant, le maintien, voire l’amélioration, de sa position
nécessiterait des investissements conséquents dans certains
domaines tels que les communications terrestres sécurisées ou lesservices de communications par satellite à vocation commerciale.
Airbus Defence and Space est à la recherche de repreneurs plus
adaptés pour développer davantage ces domaines d’activité.
La Refonte du Portefeuille a conclu que la priorité devait être donnéeà la clientèle publique représentée par les forces armées en cequi concerne les communications par satellite gouvernementales,
un domaine dans lequel nous entretenons des relations à longterme avec nos clients. Alors que les pressions budgétaires surles dépenses publiques, principalement militaires, sont fortes
en Europe, l’investissement dans les services et les solutions,tels qu’ils sont proposés par CIS, devrait se poursuivre face aux
nouvelles menaces qui pèsent sur la sécurité mondiale.

Electronics

S’agissant des activités relatives à l’espace, Airbus Defence andSpace conçoit, développe et gère des équipements destinésaux plates-formes spatiales, comme des antennes solaires,de l’électronique de puissance, des dispositifs de traitement
des données et des gyros. Sa filiale TESAT-Spacecom
fabrique des équipements de charges utiles pour satellites detélécommunications, tels que des ampliﬁcateurs, des multiplexeurs,
des commutateurs et des modulateurs. Ses clients sont desmaîtres d’œuvre de satellites provenant du monde entier sur
un marché très fragmenté qui compte plus d’une cinquantained’intervenants. Les clients d’Electronics sont, pour l’essentiel,
des intégrateurs de systèmes, même si des ventes directes aux
utilisateurs ﬁnaux ne sont pas exclues.
Suite à la Refonte du portefeuille d’Airbus Defence and Space, ila été décidé d’explorer une nouvelle organisation industrielle pourl’activité dans l’électronique de sécurité et de défense, qui favorisele développement pérenne de son potentiel de croissance.

Produits et services

La branche d’activité Electronics conçoit, développe et livre descomposants et produits électroniques pour les systèmes civils
intégrés de défense et de sécurité. Elle rassemble les activitésélectroniques de l’ancienne Division Cassidian dans les domaines
de l’optoélectronique, des radars, de la guerre électronique et del’avionique avec celles de l’ancienne Division Astrium dans lessegments de l’électronique pour plates-formes spatiales et del’électronique pour charges utiles spatiales.
L’intégration de l’expertise issue de diverses compétences dansla défense et l’espace fait naître un large éventail de technologies
haut de gamme. Cette branche d’activité fournit de l’électroniquede premier choix pour missions critiques à toutes les plates-formesd’Airbus Group. Elle est également un partenaire de longue datedes intégrateurs de systèmes du monde entier.
En plus d’approvisionner directement le marché du secteur public –forces armées et de sécurité –, Electronics intervient souvent
en qualité de sous-traitant pour des sociétés d’intégration desystèmes de véhicules terrestres, maritimes, aériens ou spatiaux,notamment, sans toutefois s’y limiter, pour Airbus Defence andSpace. La rentabilité économique, le caractère innovant et laqualité supérieure sont autant d’atouts compétitifs tant vis-à-vis
de ses clients externes qu’au sein du Groupe.
Cette branche d’activité se compose de deux occupations
principales : les applications de défense et les équipements
spatiaux.
En ce qui concerne la défense, Airbus Defence and Space conçoit,développe et fabrique des radars, des solutions d’avionique, desappareils d’optoélectronique, ainsi que des systèmes de guerreélectronique et d’autoprotection. Parmi ses clients ﬁgurent lesforces armées et de sécurité du monde entier sur un marché
dominé par de grands acteurs américains et par Thales, en Europe.
Airbus Defence and Space, qui s’attache en priorité à certains
segments de marché déﬁnis, est bien placée dans le groupe desacteurs non américains.

Military Aircraft
A400M — Transport militaire lourd. Le tout nouvel A400M est
l’avion-cargo le plus polyvalent et le plus remarquable jamais conçu,
unique en son genre. Il a été pensé pour répondre aux besoins desforces armées mondiales et d’autres opérateurs éventuels dansle cadre de missions militaires, humanitaires et de maintien de lapaix au XXIe siècle. L’A400M remplit les fonctions habituellement
dévolues à trois types d’avions différents de ravitaillement et detransport militaire, conçus pour différents types de missions :missions tactiques (capacité d’un avion-cargo au rayon d’action
court à moyen avec performances opérationnelles sur le terrain
de courte durée, générales et délicates), missions stratégiques(missions de longue portée pour grosses charges embarquées),et missions de ravitaillement.
En tout, 174 avions ont été commandés à ce jour par les septnations de lancement que sont la Belgique, la France, l’Allemagne,
le Luxembourg, l’Espagne, le Royaume-Uni, la Turquie, sansoublier la Malaisie, seul client à l’export. La certiﬁcation de type etl’approbation opérationnelle initiale (Initial Operating Clearance ouIOC) de l’avion ont été obtenues en 2013. Depuis, dix unités ont été
livrées à quatre pays, ﬁn 2014. L’année a également été marquée
par les premiers déploiements opérationnels de l’A400M par laFrance lors de missions en Afrique et transatlantiques, ainsi que parl’activation du premier escadron d’A400M opérationnels, l’ET 1/61
Touraine. Des capacités seront progressivement ajoutées avec dessystèmes de parachutage, des systèmes-cargo, des systèmes
militaires de défense et protection, ainsi que des possibilités deravitaillement en vol qui seront intégrées.
Avion ravitailleur multi-rôle — A330 MRTT. L’A330 MRTT, dérivé
de la famille Airbus A330, offre des capacités de transport aérien
stratégiques militaires, ainsi que des possibilités de ravitaillement
en vol. Sa grande capacité de transport de carburant est sufﬁsantepour fournir les quantités requises, sans exiger de réservoir
auxiliaire. La totalité de la soute reste donc disponible pour letransport de fret. L’A330 MRTT peut notamment transporter des

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

conteneurs LD3 ou LD6, des palettes militaires et/ou tous autres
systèmes logistiques utilisés actuellement. La pierre angulaire
du programme A330 MRTT réside dans son système de perche
caudale de ravitaillement (ARBS). Celle-ci est conçue pour accélérer
nettement le processus de ravitaillement par rapport aux systèmes
concurrents. Elle présente donc des avantages considérables, carles avions sont vulnérables pendant leur ravitaillement. Fin 2014,
un total de 35 avions avaient été commandés par six nations, dont
22 ont déjà été livrés et sont en service auprès de quatre nations.
Avion de combat Euroﬁ ghter. L’avion de combat multi-rôleEuroﬁghter (désigné sous l’appellation Typhon lorsqu’il est vendu
à l’export hors d’Europe) a été conçu pour améliorer l’efﬁcacité desforces aériennes en offrant une plate-forme unique de systèmesd’armes embarqués, capables d’assurer des missions de combat
air-air et air-sol.
Les actionnaires d’Eurofighter GmbH sont Airbus Defence
and Space (46 % des parts), BAE Systems (33 % des parts) etFinmeccanica (21 % des parts).S’agissant de la production en série,la charge respective de la production industrielle se répartit commesuit entre chacun des partenaires du consortium Euroﬁghter : 43 %pour Airbus Defence and Space, 37,5 % pour BAE Systems et
19,5 % pour Finmeccanica. Airbus Defence and Space développe
et fabrique le fuselage central, le système de commandes de vol,les sous-systèmes d’identiﬁcation et de communication, ainsi quela fabrication de l’aile droite et des becs de bord d’attaque de tous
les avions. Elle est également responsable de l’assemblage ﬁnal del’avion commandé par les armées de l’air allemande et espagnole.
Au 31 décembre 2014, 571 avions Eurofighter avaient été
commandés par sept clients (Royaume-Uni, Allemagne, Italie,
Espagne, Autriche, Arabie saoudite et Oman) et 428 appareilsavaient été livrés. La production d’avions dans le programmede base est prévue pour durer jusqu’en 2018, tandis que desopportunités d’exportation supplémentaires devraient exister dansle monde.
C212, CN235, C295 — Avions de transport militaire légers
et moyens. La famille d’avions de transport militaire légers etmoyens, aujourd’hui essentiellement constituée du CN235 et
du C295, représente le « cheval de bataille » des activités duGroupe dans le transport militaire. Ces appareils sont déployés
dans des environnements exigeants (conditions météo, complexité
opérationnelle…) comme les recherches du vol AF447 d’Air France
ou du vol QZ8501 d’AirAsia, la mission Atalanta (opération del’Europe pour contrer les actes de piraterie au large de la corne
de l’Afrique) ou encore les opérations de maintien de la paix en
Afghanistan et dans le Sinaï. Les charges utiles varient de 2,8 t
pour le C212 à 9 t pour le C295. Ces avions sont fabriqués dansdes versions et selon des conﬁgurations très diverses, notamment
à des ﬁns de patrouille maritime ou de guerre sous-marine, decontrôle et d’’alerte aéroportée avancée, de lutte contre les
incendies, d’évacuation médicale, de parachutage, etc. En service
depuis plus de 40 ans, cette famille d’avions a fait la preuve desa robustesse, de sa ﬁabilité, de ses performances supérieures,de son efﬁcacité, de sa souplesse, de sa facilité opérationnelle
dans tous les environnements, le tout pour de très faibles coûts
d’exploitation.

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Plus de 880 commandes ont été enregistrées pour les trois types
d’appareils et tous types de conﬁgurations confondus. Le carnetde commandes est stable, aux environs de 30 unités, soit un an
et demi de production.
Drones. Dans le domaine des drones, Airbus Defence and Spaceest active tant au niveau des plates-formes que des systèmes.
La Division fournit des drones tactiques comme Tracker, Tanan etAtlante ; des systèmes de moyenne altitude et longue endurance(MALE) comme Harfang, ainsi que des systèmes pour l’EuroHawk
de haute altitude et longue endurance (HALE) (basé sur la plateforme Global Hawk). Airbus Defence and Space travaille également
sur le développement de systèmes de nouvelle génération pour undrone européen commun (le futur MALE européen). Enﬁn, Airbus
Defence and Space contribue au programme de Recherche etTechnologie « Agile UAV in net-centric environment » des forces
armées allemandes, utilisant le système de démonstrateur dedrone Barracuda, ﬁnancé par la Société.
Service clientèle. Pour l’ensemble des produits susmentionnés,
Airbus Defence and Space offre et fournit divers services tout aulong de la durée de vie de l’appareil, avec notamment un support
logistique intégré, un support à l’exploitation, de la maintenance,des modernisations, de la formation ou de la maintenanceintégrée, par exemple, le contrat de l’A330 MRTT avec le ministèrede la Défense britannique au travers du consortium AirTanker
comprend, outre la livraison de 14 avions, la fourniture de toutes
les infrastructures, la formation, les opérations de maintenance,
la gestion de vol, la gestion de la ﬂotte et des services au sol
requis pour permettre à l’armée de l’air britannique d’assurer desmissions de transport et de ravitaillement en vol dans le mondeentier. Les services clients vont au-delà de la ﬂ otte d’avions
actuellement en production chez Airbus Defence and Space,avec la conduite de programmes de modernisation d’appareils
comme le Tornado ou le C-160 Transall. Les centres de support
réservés aux avions militaires sont stratégiquement positionnés
dans le monde, notamment à Séville ou Manching en Europe, àMobile, en Alabama (États-Unis) ou dans des ﬁliales en Arabie
saoudite ou à Oman.

Space Systems
Vols spatiaux habités. Airbus Defence and Space est lemaître d’œuvre pour la partie européenne de la station spatiale
internationale (SSI). Cela inclut le développement et l’intégrationde Columbus, le module de laboratoire pressurisé sur la station,
doté d’un appareil de survie autonome placé en orbite avec
succès depuis 2007. Il procure un environnement de recherche
grandeur nature dans des conditions de microgravité (science desmatériaux, médecine, physiologie humaine, biologie, observationde la terre, physique des ﬂuides et astronomie) et fait ofﬁce debanc d’essai pour les nouvelles technologies.
En 2011, l’ESA a conﬁé à Airbus Defence and Space un contrat pourcontinuer à gérer l’exploitation des composantes européennes dela SSI, en sa qualité de chef de ﬁle d’un consortium industriel. Cecontrat représente la première phase d’une prestation de services
à long terme portant sur l’intégralité de la durée de vie prévue dela SSI, jusqu’en 2020.

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Sommaire

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Airbus Defence and Space a également été maître d’œuvre dudéveloppement et de la fabrication de l’ATV (Automated Transfer
Vehicle), servant à transporter le carburant et les provisions
destinés à la SSI, ainsi qu’à fournir une capacité de réalimentation
et une solution de traitement des déchets. Le cinquième et dernier
ATV a été lancé en juillet 2014. L’expertise acquise sur les ATV
a permis d’assurer le rôle de maître d’œuvre pour le module deservice européen, dans le cadre du programme américain Orionpour l’exploration spatiale humaine.
Services de lancement. Airbus Defence and Space intervient
dans le domaine des services de lancement, par le biais deses participations dans Arianespace (pour les lanceurs lourds),
Starsem (pour les lanceurs moyens) et Eurockot (pour les lanceurslégers) :Arianespace. Airbus Defence and Space est le deuxième
actionnaire d’Arianespace (après le CNES) avec une participation(directe et indirecte) de 32,5 % et son premier actionnaire
industriel. Arianespace commercialise et vend le lanceur Arianedans le monde entier et réalise les lancements depuis le centre
spatial de Kourou en Guyane française.
■
Starsem. Airbus Defence and Space détient directement 35 % ducapital de la société française Starsem, aux côtés d’Arianespace(15 %), de l’agence spatiale russe (25 %) et du centre spatiald’État russe de Samara (25 %). Par l’intermédiaire d’Arianespace,
Starsem commercialise des services de lancement assurés pardes lanceurs Soyouz pour des satellites de poids moyen envoyés
en orbite basse ou héliosynchrone, ainsi que pour des missions
interplanétaires.
■Eurockot. Airbus Defence and Space (51 %) et Khrunichev(49 %) contrôlent conjointement Eurockot Launch Services, quifournit des services de lancement pour des petits satellites à
orbite basse, au moyen de lanceurs Rockot dérivés des missiles
balistiques SS-19. En 2013, Eurockot a lancé les satellites
SWARM de l’ESA, conçus et construits par Airbus Defence
and Space.
■

Lanceurs commerciaux. Airbus Defence and Space fabrique deslanceurs et réalise des travaux de recherche et développement
dans le cadre des programmes Ariane. Les États membres,
par l’intermédiaire de l’ESA, ﬁ nancent le développement deslanceurs Ariane et des technologies associées. Depuis 2004,
Airbus Defence and Space a été le principal maître d’œuvre dusystème Ariane 5. En décembre 2014, le programme Ariane 6 a
été lancé lors de la conférence ministérielle de l’ESA et l’idée deréunir Airbus Defence and Space et Safran a été approuvée. De
plus, une nouvelle organisation industrielle a été annoncée avec
la création d’une co-entreprise (Airbus Safran Launchers) entre
les deux principaux fabricants d’Ariane. Cette intégration verticale
permet d’assure l’avenir, en réduisant les coûts et en accroissantles gains de compétitivité. Le lancement d’Ariane 6 est prévu en
2020.
Satellites de télécommunications. Airbus Defence and Spacefabrique des satellites de télécommunications qui peuventêtre utilisés pour des applications civiles ou militaires, dont latélédiffusion et la radiodiffusion, les services de communication
ﬁxes et mobiles et l’accès Internet haut débit. Les actuels satellitesde télécommunications géostationnaires d’Airbus Defence andSpace reposent sur la famille de plate-forme Eurostar, dont ladernière version est l’Eurostar E3000. Fin 2014, le carnet decommandes s’établissait à 11, soit environ quatre lancements
par an.
Satellites scientifiques/d’exploration et d’observation.
Airbus Defence and Space fournit des systèmes d’observationde la Terre par satellite, infrastructures au sol incluses, pour desapplications aussi bien civiles que militaires. Les clients peuvent
tirer des bénéﬁ ces substantiels des éléments communs aux
solutions d’observation civiles et militaires d’Airbus Defence andSpace qui permettent la collecte d’informations pour diverses
applications comme la cartographie, la météorologie, le suivi desévolutions climatiques, la gestion agricole et sylvicole, la gestion
des ressources minérales, énergétiques et hydrauliques, ainsi
que dans les domaines de la reconnaissance et de la surveillance
militaires.
Airbus Defence and Space produit également des satellites
scientiﬁques et des infrastructures spatiales conçus sur mesure
pour s’adapter aux spéciﬁ cités des missions, habituellement
délicates, qui leur sont conﬁées. Ces satellites sont notamment
utilisés pour l’observation astronomique des sources de radiation
dans l’univers, l’exploration des planètes et l’étude des sciencesde la Terre. Airbus Defence and Space conçoit et fabrique unlarge éventail de plates-formes très polyvalentes, ainsi que desinstruments et équipements d’optique et de radar. Ainsi, Airbus
Defence and Space a été très impliquée dans la mission Rosetta
de l’ESA, qui a atteint sa destination, la comète 67P/ChuryumovGerasimenko, en août 2014, et sur laquelle a été envoyé le petit
atterrisseur Philae, en novembre – une première en matière devols spatiaux. Airbus Defence and Space a été le maître d’œuvre
en France de la sonde spatiale, aux côtés de l’équipe britannique
responsable de la Spacecraft Platform Engineering, avec lafourniture de l’ingénierie pour l’avionique du vaisseau spatial eten Espagne, avec la livraison de l’antenne à gain moyen. Airbus
Defence and Space a également prêté main forte au centre
allemand pour l’industrie aéronautique et spatiale (DLR) en
matière d’ingénierie des systèmes de l’atterrisseur, de stratégie
de déploiement et d’intégration du train d’atterrissage.
Satellites de navigation. Airbus Defence and Space joue un rôleindustriel majeur dans « Galileo », le nouveau système européen
de navigation par satellite, qui produit des signaux permettant aux
utilisateurs de déterminer leur situation géographique avec une
grande précision. Ce système devrait prendre une importancecroissante dans de nombreux secteurs de l’activité commerciale.
Airbus Defence and Space est responsable de la phase de validationen orbite de Galileo (« IOV ») aﬁn de tester le nouveau système denavigation par satellite en conditions de mission réelles. La phase
IOV porte sur la construction des quatre premiers satellites de laconstellation et d’une partie des infrastructures terrestres pour
Galileo. Après le lancement réussi des deux premiers satellites
Galileo IOV d’Airbus Defence and Space en 2011 et 2012, cetteconstellation préliminaire a été testée avec succès en orbite avant
sa remise au client en 2013. Airbus Defence and Space jouera unrôle actif dans la phase de pleine capacité opérationnelle (« FOC »)AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupede Galileo, en assumant une part de près de 50 % de la charge detravail, dont la fourniture des charges utiles pour les 22 premiers
satellites FOC et le segment de contrôle terrestre FOC.

de balayage de 60 km, tandis que Pléiades 1A et 1B pourront offrir,pour la même zone, des produits présentant un angle de vue plus
resserré, mais avec un niveau de détail accru (50 cm).

Produits satellites. Airbus Defence and Space offre un vaste
portefeuille de sous-systèmes et équipements intégrés pour tous
types d’applications spatiales : télécommunications, observationde la Terre, navigation, missions scientiﬁques, vols habités dansl’espace et lanceurs.

Le lancement réussi de TerraSAR-X en 2007 – satellite d’observation
radar de la Terre qui fournit des informations topographiques degrande qualité – a permis à Airbus Defence and Space d’accroître
considérablement ses capacités à proposer des images d’un typenouveau, fondées sur des radars. TanDEM-X, son quasi-frère
jumeau, a été lancé avec succès en 2010 et a achevé en 2014
WorldDEM, le premier modèle d’élévation en 3D de haute précision
qui assure une couverture intégrale de la surface de la Terre.

Missiles balistiques. À la suite des contrats conclus avec l’État
français sur la famille de missiles balistiques lancés à partir desous-marins M1, M2, M20, M4 et M45, Airbus Defence and Spaceest à présent sous contrat pour développer et produire le M51 avec
des capacités techniques et opérationnelles améliorées. En 2010,
la Direction générale de l’armement française et Airbus Defence
and Space ont signé un contrat portant sur le développement etla production de la deuxième version du missile stratégique M51(M51.2), qui contribue à sécuriser les capacités d’Airbus Defence
and Space dans ce domaine. En outre, Airbus Defence and Space
gère la maintenance opérationnelle du système de missile M51 au
nom des forces armées françaises. À la ﬁn 2011, Airbus Defence
and Space a reçu un contrat pour une étude de conception visantà préparer le développement ultérieur prévu du M51.3.

Communications, renseignements et sécurité
Systèmes intégrés. Airbus Defence and Space est un fournisseurd’architecture et d’intégration de systèmes complets pour systèmes
militaires et de sécurité terrestres, maritimes, aériens et spatiaux.
Airbus Defence and Space assure la conception, l’intégration etla mise en œuvre de solutions d’information sécurisées tactiques
ﬁxes, mobiles ou de théâtre d’opérations, y compris l’ensemble
des services nécessaires pour appuyer les solutions et systèmesintégrés de soutien aux missions. Airbus Defence and Spaceest aussi l’un des concepteurs et fournisseurs de systèmes C4I(systèmes de commande, contrôle, communications, informatiqueet renseignement). Airbus Defence and Space offre une gamme
complète de systèmes d’avionique de missions.
L’offre en matière d’intégration de grands systèmes d’Airbus
Defence and Space concerne notamment sa capacité à concevoir,
développer et intégrer le plus grand nombre possible de platesformes et sous-systèmes individuels au sein d’un réseau uniqueefﬁcace. L’intégration de grands systèmes a pris une importanceconsidérable pour les clients responsables du contrôle desfrontières et de la surveillance côtière, mais aussi pour des clientsnon militaires dans des domaines tels que la sécurité du territoire.
Géo-information. Airbus Defence and Space fournit des servicesde géo-information à la fois radars et optiques à des clients parmi
lesquels ﬁgurent des entreprises, des pouvoirs publics et desautorités internationales à travers le monde.
Avec les satellites jumeaux à très haute résolution Pleiades 1A
et 1B, SPOT 6 et SPOT 7 (lancés en 2014), la constellation desatellites optiques d’Airbus Defence and Space offre à ses clientsune visualisation avec un niveau de détail très élevé sur des zones
très étendues, un service de programmation d’images très réactif,
ainsi que des capacités uniques de surveillance et de suivi. Spot 6
et 7 fourniront une image grand-angle d’une zone avec leur rayon

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Communications par satellite. Airbus Defence and Space offre
des communications par satellite à des entreprises commerciales,
des gouvernements et des forces militaires.
Airbus Defence and Space fournit aux forces et aux gouvernements
au Royaume-Uni, en Allemagne, en France et à Abu Dhabi
des communications par satellite sécurisées. Par exemple, auRoyaume-Uni, Airbus Defence and Space livre, dans le cadre duprogramme Skynet 5, des solutions de communication sur mesure,de bout en bout entre le théâtre des opérations et la base, qu’ils’agisse de services voix, données ou vidéo, allant d’un canalvoix simple à des systèmes complets, clés en main, comprenantla gestion des terminaux et des réseaux. Ce contrat, aux termes
duquel Airbus Defence and Space détient et exploite l’infrastructure
satellitaire des communications militaires du Royaume-Uni, permet
au ministère de la Défense britannique de passer des commandes
et de payer les services en fonction de ses besoins. Ce service,
totalement opérationnel depuis 2009, s’étend jusqu’en 2022.
À Abu Dhabi, Airbus Defence and Space a construit, avec Thales
Alenia Space, un système de communication par satellite sécurisé.
Airbus Defence and Space Services gère le programme et fournit
le segment spatial à l’exception de la charge utile, ainsi que 50 %du segment terrestre.
Dans le domaine commercial, Airbus Defence and Space offreà plus de 200 000 utilisateurs ﬁnaux la possibilité d’accéder à
des services de télécommunications par satellite, où qu’ils se
trouvent dans le monde. Parmi ces clients ﬁgurent des acteurs
du secteur maritime (navires de la marine marchande, pêche,navigation, etc.), des sociétés pétrolières, gazières et minières, desorganismes d’intervention d’urgence, des entreprises de médias
internationales, des fournisseurs de services de télécommunication
et Internet, ainsi que l’aviation civile. Airbus Defence and Space
travaille avec le plus grand éventail de fournisseurs de réseaux dusecteur, dont Inmarsat, Iridium, Thuraya, Eutelsat, Intelsat, SES,
Arabsat, Loral Skynet et Satmex.
Communications terrestres sécurisées. Airbus Defence
and Space est un fournisseur de solutions de radio mobile
professionnelle (« PMR ») et de réseaux sécurisés, avec à son
actif plus de 280 réseaux livrés dans 74 pays. Ses solutions PMR
permettent à des organisations professionnelles opérant dans dessecteurs variés, tels que la sécurité publique, la défense civile, letransport et l’industrie, de communiquer en toute efﬁcacité, ﬁabilité
et sécurité. Airbus Defence and Space propose à ses clients dessolutions PMR spécialisées basées sur les technologies TetraPOL,
Tetra et P25. Les solutions PMR d’Airbus Defence and Space ont

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupeété utilisées lors d’événements comme les Jeux olympiques dePékin, la Coupe du Monde de la FIFA au Brésil et le Tour de France.
Cybersécurité. Airbus Defence and Space s’est dotée d’une
branche dédiée à la cybersécurité aﬁn de répondre aux besoins
croissants en la matière des utilisateurs d’infrastructuresinformatiques critiques, notamment les gouvernements et lesmultinationales. Airbus Defence and Space fournit ainsi expertiseet solutions aﬁn d’aider ces organisations à se protéger contre
les cyberattaques, les détecter, les prévenir et y faire face. Airbus
Defence and Space possède une longue expérience dans ledomaine des solutions de traitement des données et informations
sécurisées les plus sensibles, ainsi que des solutions de formation
à l’intention d’une clientèle travaillant dans le secteur de la défense
et la sécurité en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et dansles autres pays de l’OTAN.

Parmi les plates-formes les plus en vue, équipées de produits
de la branche d’activité Electonics, ﬁ gure l’Euroﬁ ghter (radar,
autoprotection, avionique), les lanceurs spatiaux Ariane, l’avion detransport A400M (autoprotection, avionique), ainsi que différentshélicoptères.
Dans le domaine des technologies spatiales, la branche d’activité
Electronics offre des composants et sous-systèmes déployés surdes plates-formes spatiales tels que des ordinateurs embarqués,des récepteurs GNSS, de l’électronique pour lanceurs et del’électronique de puissance. Actionneurs et panneaux solaires à laﬁabilité exceptionnelle font partie des compétences technologiques
particulièrement remarquables de la Division. L’électroniquedestinée aux charges utiles spatiales comprend des composantssophistiqués de satellites de communication et d’observation dela Terre.

Electronics

MBDA

La branche d’activité Electronics d’Airbus Defence and Space seconcentre sur des activités de surveillance et de reconnaissance,de contrôle du traﬁ c aérien, de reconnaissance des signaux,d’électronique de mission et de protection. Partenaire dudéveloppement des radars aéroportés multifonctions, elle
fournit en outre des services intégrés de support logistique, demaintenance et de modernisation. Elle intervient également dansle développement et le déploiement de la nouvelle générationde radars à balayage électronique actif (AESA) destinés à desapplications aériennes, navales et terrestres. Dans le domainede la défense anti-aérienne, Airbus Defence and Space fabriquedes applications de radars de moyenne portée pour navires (TRS3D/4D) et à usage terrestre (TRML-3D). Les radars à ouverturesynthétique (SAR, Synthetic Aperture Radar) destinés à desopérations de reconnaissance et de surveillance, ainsi que lesradars de surveillance aéroportuaire (Airport Surveillance Radar,
ASR-S) font également partie de son portefeuille de produits, demême que la famille de radars de sécurité Spexer. Une gammede solutions d’optoélectronique vient compléter l’offre d’Airbus
Defence and Space dans ce domaine.

L’activité de missiles d’Airbus Defence and Space, en plus de laforce de dissuasion nucléaire française, provient de sa participationde 37,5 % dans MBDA, co-entreprise entre la Société, BAE
Systems et Finmeccanica. MBDA offre des capacités de systèmesde missiles qui couvrent toute la gamme de solutions pour desmissions de supériorité aérienne et de contrôle de l’espaceterrestre et maritime, ainsi que des solutions technologiques depointe en matière d’engagement sur le théâtre des opérations.
Outre son rôle sur les marchés européens, MBDA s’est assuréed’un ancrage sur les marchés à l’export tels que l’Asie, la région
du Golfe et l’Amérique latine.

En matière de guerre électronique, Airbus Defence and Space
fournit des systèmes électroniques de protection pour desvéhicules militaires, des avions et des installations civiles,
comme des détecteurs d’alerte laser, des détecteurs de missiles
et des systèmes de contre-mesures électroniques. Par ailleurs,le portefeuille compte également des équipements d’avionique,comme des ordinateurs d’avionique, des unités de cartographie
numérique, des unités d’enregistrements des données de vol,ainsi que des systèmes de connaissance de la situation pourhélicoptères. Au plan transversal, les technologies d’intégration
multi-capteurs et de fusion des données sont particulièrement
utiles pour créer de la valeur ajoutée en combinant des radars
avec des capteurs optoélectroniques et des caméras thermiques
provenant du large portefeuille d’Airbus Defence and Space dansle domaine optoélectronique. À cet égard, caméras, télescopes,
dispositifs d’imagerie thermique et périscopes sont autantd’éléments indispensables à la connaissance de la situation pourles plates-formes navales, aéroportées et terrestres.

Son large éventail des produits couvre les six catégories principales
de systèmes de missiles : air-air, air-surface, surface-air, antinavire, anti-sous-marin et surface-surface. La gamme de produitsde MBDA comprend également un portefeuille de contre-mesuresaéroportées, telles que les systèmes d’alerte anti-missiles et lessystèmes de leurres, l’entraînement au combat aérien et lessystèmes de déminage. Les programmes les plus importants encours de développement sont actuellement le missile anti-navire
pour les marines britannique et française « Future Anti-Surface
Guided Weapon (Heavy)/Anti-Navire Léger » (FASGW (H) / ANL),le champ de bataille portable « Missile Moyenne Portée » (MMP)de moyenne portée et le « Common Anti-Air Modular Missile »(CAMM), une famille de missiles anti-aérien déclinée dans desversions terrestres et navales et qui, dans l’avenir, sera lancée enversion aérienne dans le cadre du « Future Local Area Air Defence
System » (FLAADS).

Production
Le siège social d’Airbus Defence and Space se trouve à Munich.
Ses principaux centres d’ingénierie et sites de production sontsitués en France (région parisienne et région Sud-Ouest), en
Allemagne (Bavière, Baden-Württemberg et Brême), en Espagne(région de Madrid et Andalousie) et au Royaume-Uni (sud del’Angleterre et Pays de Galles). Par ailleurs, Airbus Defence andSpace possède un réseau international de centres d’ingénierie etde bureaux qui s’étend dans plus de 80 pays.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

1.1.5

Autres activités

Avions de transport régional – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) est l’un des leaders
mondiaux du marché des avions régionaux à turbo-propulsion
de 50 à 74 sièges. Ses avions sont actuellement utilisés parplus de 180 compagnies aériennes dans plus de 90 pays. ATR
est un partenariat à parts égales entre Airbus Group et Alenia
Aermacchi (groupe Finmeccanica) ; la moitié de la part d’ATR
détenue par Airbus Group étant gérée par Airbus. ATR, dont lesiège se situe à Toulouse dans le sud de la France, emploie plusde 1 200 personnes ; ses activités principales sont basées dansles régions Midi-Pyrénées et Aquitaine, en France. Depuis le début
du programme en 1981, ATR a enregistré 1 470 commandes nettesd’avions (470 ATR 42 et 1 000 ATR 72).

Marché
Le secteur régional de la fabrication des appareils à turbopropulsion s’est concentré au ﬁl des ans. Dans les années 1990, un
certain nombre de constructeurs régionaux d’avions ont fusionné,
cessé toute activité ou arrêté leur production, ce qui a provoqué
le retrait du marché d’acteurs tels que BAe, Beechcraft, Fokker,
Saab et Shorts, entre autres. Actuellement, le marché mondial desappareils à turbo-propulsion de 50 à 70 sièges en production est
dominé par deux fabricants : ATR et Bombardier.
Après plusieurs années de baisse de l’activité, le marché régional
des appareils à turbo-propulsion s’est développé de manière
soutenue depuis 2005, grâce aux atouts de ces appareils par
rapport aux avions à réaction, en termes d’économies de carburant
et d’émissions de CO2. En 2014, ATR a livré 83 nouveaux appareils(contre 74 en 2013) et enregistré 160 nouvelles commandes fermes(contre 89 en 2013). En 2014, ATR a franchi une étape crucialede son histoire, avec la signature de la millième commande pourl’ATR 72 qui volera sous les couleurs d’Airlines PNG, la compagnie
de Papouasie-Nouvelle-Guinée.
Au 31 décembre 14, le carnet de commandes d’ATR s’élevaità 280 appareils, (contre 221 en 2013). Le coût d’exploitation
relativement plus bas et la réduction des émissions de dioxyde
de carbone des avions à turbo-propulsion dans un environnement
toujours plus contraint par le rendement passager, devraientengendrer une activité de marché soutenue dans les années à
venir.

Produits et services
ATR 42 et ATR 72. À partir de l’ATR 42 (50 sièges), mis en service
en 1985, ATR a développé une gamme d’appareils à aile haute etbiturbopropulseurs sur le segment des avions de 50 à 74 places.
Ces avions sont conçus pour offrir des conditions optimales
d’efﬁcacité, de souplesse opérationnelle et de confort. En 1995, aﬁnde répondre à la demande croissante de confort et de performancede la part des opérateurs, ATR a lancé la série ATR 42-500 et,deux ans plus tard, la série ATR 72-500 (70 sièges). En 2007, ATR alancé la nouvelle série -600 équipée de moteurs plus performants,

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d’une nouvelle avionique et d’une cabine innovante. Tout comme
Airbus, la gamme ATR est fondée sur le concept de famille, qui
permet des économies en termes de formation, de maintenance,de fourniture de pièces détachées et de qualiﬁcation croisée deséquipages. Fin 2014, ATR avait livré 1 190 avions (436 ATR 42 et
754 ATR 72).
Service à la clientèle. ATR a mis en place une organisation
mondiale de service à la clientèle destinée à assurer la maintenancedes avions au cours de leur durée de vie. Les centres de service
et les magasins de pièces de rechange sont situés à Toulouse,
Paris, dans les environs de Washington D.C., à Miami, Singapour,
Bangalore, Auckland, Kuala Lumpur, Toronto et Johannesburg.
ATR Asset Management répond également à la demande d’appareilsd’occasion en participant au placement et au ﬁnancement d’avions
de seconde main ou en ﬁn de bail. La fourniture par ATR AssetManagement d’appareils remis en état à des prix intéressants lui
a permis d’élargir la base de clientèle d’ATR, notamment dans les
pays émergents, tout en contribuant à soutenir la valeur résiduelle
des appareils d’occasion. Par le passé, certains clients satisfaitsde leur exploitation d’appareils ATR à turbopropulseur de seconde
main ont ensuite acquis des ATR neufs.
En 2014, ATR a continué d’étoffer sa présence à travers le mondeavec la constitution de nouveaux partenariats relatifs à la formation
des pilotes à Bangkok et Bogota. ATR a également signé denouveaux contrats de maintenance si bien que près de deux ATR600 sur trois actuellement en service sont couverts par ce typed’accord avec le constructeur.

Production
Le fuselage de l’ATR est fabriqué à Naples, en Italie et les ailes à
Mérignac, près de Bordeaux, en France. L’assemblage ﬁnal a lieu àSaint-Martin, près de Toulouse, sur le site de production d’Airbus.
Les vols d’essai, la certiﬁcation et les livraisons se déroulent aussi
sur le site de Toulouse. ATR sous-traite certaines de ses activitésà Airbus, telles que la conception et la fabrication des ailes, lesessais en vol et les technologies de l’information.

Sogerma
Sogerma est une ﬁliale détenue à 100 % par la Société, spécialiste
des aérostructures et de l’aménagement des cabines d’avions.
Cette société conçoit et fabrique les principaux élémentsd’aérostructure en métal et matériaux composites pour lesappareils civils et militaires. Elle figure également parmi lesprincipaux fournisseurs de sièges pour les cockpits et cabines
passagers (première classe et classe affaires) des avions civils et
militaires, jets d’affaires et hélicoptères.
Sur le marché des aérostructures, Sogerma conçoit, fabriqueet assemble des sections des avions Airbus (A318/A320/A330),
fabrique et assemble les ailes des ATR, conçoit et fabrique lesportes des rampes d’accès de l’A400M et assure la conception

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

et la fabrication des sièges de pilote et de copilote. Sur le marchédes cabines intérieures, Sogerma conçoit et fabrique les siègesde première classe et de classe affaires des grands avions
commerciaux.
Sogerma emploie environ 2 000 personnes et dispose de trois sites
en France (Rochefort, Mérignac et Toulouse). Le site de Mérignac
est entièrement consacré à l’activité d’ATR. Le site de Toulouse(branche de conception) est situé près d’Airbus. Rochefort, le plus
grand site en termes d’effectifs, couvre un large éventail d’activités :aérostructure, sièges et sièges de cockpit. Sogerma possèdeégalement une ﬁliale au Maroc (Maroc Aviation), ainsi que deux
autres ﬁliales spécialisées dans les composites : CAQ (Composite
Aquitaine) en France et CAL (Composite Atlantic) au Canada.
À la fin 2014, la fusion entre Sogerma et Aerolia a créé legroupe STELIA, avec effet en janvier 2015. Elle signe l’acte denaissance, au 1er janvier 2015, du numéro 3 mondial (en termesde chiffre d’affaires) des aérostructures, sièges et équipements
aéronautiques.

Airbus Group, Inc.
Airbus Group Inc. est l’entité opérationnelle américaine d’Airbus
Group. Son siège social est situé à Herndon, en Virginie, (avec celuide sa société mère Airbus Group) et sa contribution à l’économie
américaine dépasse les 14 milliards de dollars par an ; Airbus
Group, Inc. génère plus de 225 000 emplois aux États-Unis. SesUnités opérationnelles, entreprises opérationnelles et divisions
sont réparties sur 29 sites dans 15 États du pays ; elles offrent unlarge éventail de solutions de pointe à des clients sur le marché
commercial, de la sécurité du territoire, de l’aéronautique, del’espace et de la défense.
Depuis sa création en 2003, Airbus Group Inc. (ex-EADS North
America) a été retenue dans de grands appels d’offres pour dessystèmes et appareils militaires. La présence d’Airbus Group Inc.
dans les secteurs de la défense et de la sécurité du territoire
aux États-Unis progresse à un rythme satisfaisant. La Société
a fourni plus de 90 hélicoptères HH-65 aux gardes-côtes pourdes missions vitales de sécurité du territoire. Elle est également

1.1.6maître d’œuvre pour la fourniture de 36 avions HC-144A Ocean
Sentry destinés à des missions de patrouille maritime et d’appui
des gardes-côtes américains.
Cette entité est également un cocontractant majeur de l’armée
américaine, choisi pour assurer le service de l’hélicoptère UH-72A
Lakota. Depuis mai 2014, 300 avions ont été livrés au ministèrede la Défense américain pour des opérations au sein d’unités del’armée et de la Garde nationale, ainsi que dans la marine.
Dans l’aviation commerciale, Airbus Group Inc. possède uneprésence signiﬁcative aux États-Unis, dont deux centres d’ingénierieà Mobile et Wichita, et Airbus Helicopters est l’un des chefs de ﬁleoutre-Atlantique des hélicoptères civils. Plus de 3 090 avions Airbus
ont été commandés par des clients nord-américains, dont plus de
2 150 ont déjà été livrés ; 1 300 hélicoptères d’Airbus Helicopterssont employés par des opérateurs, dont des gardes-côtes, lesdouanes américaines, les forces chargées de la protection desfrontières, le bureau du shérif du Comté de Los Angeles et le FBI.
En outre, la ligne d’assemblage ﬁnal d’Airbus, installée à Mobile
en Alabama, devrait commencer ses opérations d’assemblage
d’avions de la famille A320 en 2015.

Daher-Socata
La Société a cédé 70 % de Socata à Daher Aerospace en 2009
avant de vendre les 30 % qui lui restaient à Daher Aerospaceen juin 2014 en exerçant son option de vente dans le cadre despromesses de vente et d’achat convenues avec Daher Aerospaceen juin 2012.
Daher-Socata est un spécialiste des secteurs de l’aérospatiale etde la défense, du nucléaire et de l’énergie, ainsi que des biensd’équipement ; la société réalise un peu plus du tiers de ses
activités hors de France, avec un chiffre d’affaires équilibré à partségales entre fabrication et services. Dans le domaine aéronautique,spatial et de la défense, Daher-Socata est à la fois un fabricant
et un fournisseur de premier plan d’équipements et de services,qui emploie quelque 7 700 collaborateurs avec une présence
dans 12 pays. Daher-Socata produit des aérostructures et dessystèmes, ainsi que des sections et cellules ajustées.

Participations

Dassault Aviation
Au 31 décembre 2014, Airbus Group détenait 42,11 % des actions
Dassault et des droits de vote qui leur sont attachés, aux côtésdu Groupe Industriel Marcel Dassault avec une part de 50,6 %, leﬂottant représentant 3,1 %. Dassault Aviation détient elle-même
une participation de 26 % dans Thales, ce qui en fait le deuxième
actionnaire de Thales derrière l’État français. En novembre 2014,
Dassault a racheté un bloc de titres représentant 8 % de son capitalsocial auprès d’Airbus Group dans le cadre d’une transaction debloc de gré à gré hors marché. Airbus Group s’est engagé à fairede son mieux jusqu’au 30 juin 2015 pour céder jusqu’à hauteurde 10 % du capital social de Dassault Aviation, sous réserve desconditions en vigueur sur le marché.

Dassault Aviation intervient sur le marché des avions de combat
militaires et des jets d’affaires. Fondée en 1936, la société Dassault
Aviation a livré plus de 8 000 avions civils et militaires à des clients
situés dans plus de 80 pays. Dassault Aviation se fonde sur son
expérience de concepteur et d’architecte industriel de systèmescomplexes pour concevoir, développer et produire une large
gamme d’avions militaires et de jets d’affaires. Aﬁn d’éviter tout
conﬂit potentiel entre les produits militaires de Dassault Aviation etceux du Groupe (Rafale et Euroﬁghter) et d’établir une approchede type « muraille de Chine », la participation de la Société dansDassault Aviation est gérée par Airbus Group Corporate, tandis quele programme Euroﬁghter est géré par Airbus Defence and Space.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

En 2014, Dassault Aviation a enregistré des commandes d’un
total de 4,64 milliards d’euros (contre 4,17 milliards d’euros en2013), y compris 90 commandes nettes pour des jets d’affaires
Falcon (contre 64 commandes nettes en 2013). Le chiffre d’affaires
consolidé s’est élevé à 3,68 milliards d’euros en 2014 (contre
4,59 milliards d’euros en 2013), pour un bénéﬁce net ajusté de398 millions d’euros (contre 487 millions d’euros en 2013). Dassault
emploie environ 11 600 salariés, dont plus de 75 % sont basésen France.

Avions de combat militaires
Dassault Aviation dispose d’une grande expérience de laconception et de la fabrication d’avions de combat militaires dedernière génération.
Rafale. Le Rafale est un biréacteur de combat polyvalent conçu
pour les forces aériennes et navales. À ce jour, 286 avions Rafale
ont été commandés par le ministère de la Défense français. En
2012, le Rafale a été choisi par le ministère de la Défense indien qui
est entré en négociations exclusives pour la vente de 126 avions.
Les négociations sont toujours en cours. À partir de 2013, lenouveau Rafale « Omnirôle » sera livré, avec des améliorationscomme le radar RBE2-AESA, des détecteurs de lancements demissile et de l’optoélectronique.
Mirage 2000. La phase de production de la famille Mirage 2000 apris ﬁn en 2006. Environ 470 avions Mirage 2000 sont aujourd’hui
en service auprès de neuf armées de l’air à travers le monde.
nEUROn. Dassault Aviation est maître d’œuvre du programmede développement du prototype de drone de combat européennEUROn. Le programme était ouvert à la coopération européenne ;cinq pays ont décidé d’y participer et de partager leursconnaissances dans l’industrie aéronautique et spatiale : EADSCASA (Espagne), SAAB (Suède), HAI (Grèce), RUAG (Suisse) et
Alenia Aermacchi (Italie). Le démonstrateur nEUROn a procédé
à son premier vol en 2012. Depuis, il a accompli plusieurs volsd’essai en France.
FCAS (Future Combat Air System). En 2014, Dassault Aviation,
BAE Systems et leurs partenaires industriels ont décroché auprèsdes gouvernements français et britanniques un contrat d’une valeurde 150 millions d’euros pour réaliser une étude en coopérationde deux ans sur la phase de faisabilité du FACS. Cette étude
commune doit être complétée par d’autres ﬁnancements nationauxfrançais et britanniques d’une valeur combinée de 100 millions
d’euros sur la même période. Suite à l’achèvement de l’étude
à la ﬁn de 2016, les travaux pourront alors commencer sur unprogramme de développement de démonstration d’un UCAS qui
réponde aux besoins militaires futurs des deux nations.

Jets d’affaires
Dassault Aviation offre un vaste choix de produits dans le haut degamme des jets d’affaires. La gamme des jets Falcon comprend
actuellement le Falcon 7X, le 900 LX et le 2000 LX & S. Les appareils
Falcon en service à ce jour opèrent dans plus de 65 pays à travers
le monde et répondent aux besoins de transport des sociétés,des personnalités ou des gouvernements. Fin décembre 2014,
Dassault a dévoilé le Falcon 8X dont le premier vol est programmé48

en 2015. Depuis le déploiement du premier Falcon 20 en 1963,
plus de 2 250 jets Falcon ont été livrés.

Aérostructures, conversion des appareils
et fabrication de planchers
Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EFW (consolidée au sein d’Airbus) regroupe diverses activitésd’aviation et de technologie sous une seule et même structure :développement et fabrication de panneaux composites renforcés
en ﬁbre pour les structures et les intérieurs d’avions ; conversion
d’avions de transport de passagers en avions de fret ; maintenanceet réparation des avions Airbus ; et services d’ingénierie dans lecontexte de la certiﬁcation et de l’approbation.
Dans le domaine des intérieurs et des structures composites,
EFW développe, conçoit et fabrique des panneaux sandwich
pour les structures et les intérieurs de cabine de toute la famille
Airbus. La gamme de produits inclut les panneaux de sol et deplafond, les parois des appareils de fret et les portes de cockpit
blindées (au total, 50 000 formes et superpositions de couches
différentes). L’activité de conversion des avions de transport depassagers en avions de fret passe par une étape importante demodiﬁcations standards, exécutée sur ordre du propriétaire del’avion civil. Le marché de la conversion des avions de fret concerne
les compagnies aériennes de fret, les entreprises aéronautiqueset spatiales disposant de ﬂottes de petits avions, ainsi que lesgroupes ﬁnanciers. À ce jour, plus de 190 avions de fret ont été
convertis pour 39 clients dans le monde.
Airbus, ST Aerospace et EFW ont lancé, le 19 mai 2012, leprogramme de conversion d’appareils A330 de transport depassagers en avions de fret (Passenger-to-Freighter ou P2F)
et STA a pris une participation de 35 % au capital d’EFW. La
première conversion est prévue en 2015 (prototype). Par ailleurs,ces sociétés sont en bonne voie pour élargir cette coopération au
marché des avions monocouloirs dans un avenir proche.
Le programme A330 P2F proposera deux versions aux clients :l’A330-200 P2F et l’A330-300 P2F, de taille plus importante. Cesdeux déclinaisons offriront de nouveaux niveaux de ﬁabilité etd’efﬁcacité aux opérateurs P2F, en leur proposant une rentabilitééconomique supérieure à celle offerte par n’importe quel avion defret intermédiaire disponible à ce jour sur le marché, ainsi qu’une
standardisation avec l’Airbus A330-200F qui existe déjà.

Aerolia
Aerolia est une ﬁliale à 100 % de la Société (consolidée dans
Airbus) formée par scission des anciens sites français d’Airbus àMéaulte et la ville de Saint-Nazaire, conformément à la stratégie
de réorganisation des activités d’aérostructures mise en œuvre
dans le cadre du programme Power8. Aerolia compte environ
3 400 salariés affectés à la conception et à la réalisation de quelquesix millions de pièces, panneaux, tubes et tuyaux, et de plus de
655 lots permettant de produire la pointe avant des Airbus.
Cette société autonome est organisée en trois Directions
opérationnelles (Stratégie et Commercial, Série, Développement)
et trois Directions de support (Qualité, Finances, Ressources

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

humaines) réparties entre trois sites : Méaulte (1 400 salariés),
St-Nazaire (840 salariés) et Toulouse (400 salariés). En 2009, un
quatrième site a été inauguré en Tunisie (750 salariés). Depuis 2011,
Aerolia a également ouvert deux sites au Québec (100 salariés).
Le bureau d’études, basé en partie à Toulouse et au Québec,rassemble les compétences de quelque 250 ingénieurs etcollaborateurs.
Les activités intégrées dans Aerolia maintiendront et développeront
leurs relations commerciales et industrielles principalement avec
Airbus, tout en continuant à tisser des relations avec d’autres
acteurs tels que Bombardier, Ambraer, OGMA, Aerovodochody,
ATR, Latécoère, Sonaca et Sogerma.
À la fin 2014, la fusion entre Sogerma et Aerolia a créé legroupe STELIA, avec effet en janvier 2015. Elle signe l’acte denaissance, au 1er janvier 2015, du numéro 3 mondial (en termesde chiffre d’affaires) des aérostructures, sièges et équipements
aéronautiques.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC est une filiale à 100 % de la Société(consolidée au sein d’Airbus) issue de la scission des anciens
sites allemands d’Airbus à Nordenham et Varel et de l’ancien sited’Airbus Group à Augsbourg, conformément à la stratégie de

1.1.7

Premium AEROTEC se concentre essentiellement sur les structureset les systèmes de fabrication pour la construction d’avions et surles activités associées de développement. L’objectif de Premium
AEROTEC ces prochaines années vise à renforcer sa position defournisseur de premier plan de structures pour appareils civils et
militaires.
Premium AEROTEC est partenaire des principaux programmes
européens de développement d’avions, notamment les familles
d’avions civils Airbus, le Programme d’avion de transportmilitaire A400M et l’Euroﬁghter Typhoon. La Société joue un rôle depremier plan dans l’élaboration de nouveaux concepts, notamment
dans le domaine des technologies de matériaux composites.

Assurances

La Gestion des risques d’entreprise assurables (« GRE ») de laSociété est une fonction ﬁnancière intégrée au niveau du Groupe
visant à répondre proactivement et efﬁ cacement aux risquespouvant être pris en charge par des techniques d’assurance.
GRE est responsable de toutes les activités d’assurance et deprotection pour le Groupe. Elle est habilitée à traiter directement
avec les marchés de l’assurance et de la réassurance. Une
tâche continue de GRE en 2014 a consisté à améliorer encore
les solutions d’assurance liées aux projets et à l’entreprise aﬁnqu’elles soient appropriées et efﬁcaces.
La mission de GRE comprend la déﬁnition et la mise en placede la stratégie de la Société en matière de gestion des risquesassurables aﬁ n de garantir que des politiques et des normesd’assurance harmonisées soient en place pour tous les risquesassurables dans le monde entier pour le Groupe. Une procédure
d’examen, de suivi et de reporting systématique, valable pour
toutes les Divisions, est mise en place aﬁn d’évaluer l’expositionet les systèmes de protection applicables à chacun des sites duGroupe, aux ﬁns :de l’identification, l’évaluation et l’estimation continues etcohérentes des risques assurables ;■du lancement et du suivi de mesures appropriées aﬁn de réduire
et d’éviter les risques assurables identiﬁés et évalués ; et■de la gestion et du transfert professionnels et efﬁcaces de ces
risques assurables pour protéger sufﬁsamment le Groupe desconséquences ﬁnancières résultant d’événements imprévus.
■réorganisation des activités d’aérostructures mise en œuvre dansle cadre du programme Power8. Premium AEROTEC disposede sa propre unité de développement, dont les installations
principales se trouvent sur son site d’Augsbourg, ainsi que debureaux à Brème, Hambourg, Munich/Ottobrunn et Manching. Le
siège de la Direction des Unités opérationnelles est à Varel alors
que la Société elle-même a son siège à Augsbourg. Premium
AEROTEC GmbH possède également une usine dédiée autraitement des composants d’avions dans le comté de Ghimbav/
Brasov en Roumanie.

Les programmes d’assurance de la Société couvrent les
expositions élevées aux risques liés aux éléments d’actif et depassif du Groupe, ainsi que les expositions aux risques liés aux
salariés.
Les polices d’assurance couvrant les risques majeurs, souscrites
par GRE pour le compte du Groupe, se rapportent à des risquestels que :dommages aux biens et interruptions d’activité ;responsabilité civile aéronautique, y compris la responsabilité
civile du fait des produits ;■assurance fabricant aéronautique de coque ;■responsabilité civile générale, y compris la responsabilité
civile du fait des produits hors activités Aviation et Espace etresponsabilité pour les accidents environnementaux ; et■responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants.
■■

Les sinistres relatifs aux dommages aux biens et aux interruptions
d’activité sont couverts à hauteur d’un maximum de 2,5 milliards
d’euros par sinistre. La responsabilité civile aéronautique est
couverte pour un montant maximum de 2,5 milliards d’euros
par sinistre avec un plafond total cumulé par année d’assurance
de 2,5 milliards d’euros au titre de la responsabilité du fait desproduits. Certaines sous-limites sont applicables aux polices
d’assurance décrites ci-dessus.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Les polices d’assurance concernant les salariés du Groupe se
rapportent aux risques suivants :accidents personnels ;frais médicaux et assistance lors des déplacements d’affaires
et des missions ;■assurance automobile ; et■exposition des biens et personnes lors des déplacementsd’affaires.
■■

Les montants assurés de ces polices relatives aux salariés duGroupe couvrent de façon adéquate l’exposition concernée.
La Société suit une politique visant à transférer le risque assurable
de la Société sur les marchés de l’assurance externe à des tauxraisonnables, à des conditions personnalisées et sufﬁ santes,
comme prévu par le marché international de l’assurance. Toutes
les polices d’assurance doivent satisfaire aux normes obligatoiresde la Société en matière de protection d’assurance.
Cependant, aﬁ n de réduire son exposition à la volatilité desmarchés d’assurance, la Société utilise une captive de réassurance

1.1.8

Le secteur de l’assurance reste imprévisible en ce qui concerne
son engagement à fournir une protection aux grandes entités
industrielles. Il peut y avoir des demandes futures visant àaugmenter les primes d’assurance, à relever les montantsdéductibles et à limiter la portée de la couverture.
En outre, le nombre d’assureurs disposant des ressources et dela capacité ﬁnancière permettant de couvrir les grands risquesindustriels est actuellement limité et peut encore se réduire encas de nouvelles exigences de solvabilité. Rien ne permet degarantir que la Société sera en mesure de maintenir, dans l’avenir,les niveaux actuels d’assurance avec des conditions ﬁnancières
similaires.

Procédures judiciaires et arbitrales

Airbus Group est impliqué périodiquement dans des procédures
judiciaires et arbitrales relevant du cours normal des affaires.
Les dossiers les plus importants sont décrits ci-dessous. Sauftel qu’indiqué ci-dessous, Airbus Group n’a pas connaissancede l’existence, au cours d’une période couvrant au minimum les
12 derniers mois, de procédures administratives, judiciaires ou
arbitrales (et notamment de procédures en cours ou susceptiblesd’être intentées) qui auraient eu dans un passé récent, ou pourraient
avoir à l’avenir, un impact signiﬁcatif sur la situation ﬁnancière ou
sur la rentabilité de la Société ou du Groupe.
Dans le cadre de sa politique de constitution de provisions, Airbus
Group comptabilise des provisions pour litiges et réclamations
lorsque (i) la Société est exposée à une obligation du fait d’actions
en justice, enquêtes ofﬁcielles, procédures contentieuses et autres
réclamations liées à des événements passés en cours d’examen
ou susceptibles d’être intentées à l’avenir contre le Groupe, (ii) il
est probable qu’une sortie de ressources économiques soit
nécessaire pour éteindre cette obligation et (iii) une estimationﬁable de ce montant peut être faite. Même si Airbus Group estimeque des provisions sufﬁsantes ont été constituées aﬁn de couvrir
les risques liés au contentieux judiciaire et réglementaire, généraux
et spéciﬁques, existants ou éventuels, rien ne garantit que ces
provisions soient sufﬁ santes. Pour le montant des provisions
pour litiges et réclamations, voir « — Notes annexes aux comptes
consolidés (IFRS) — Note 25c). Autres provisions ».

OMC
Bien qu’il ne soit pas partie à ce litige, Airbus Group apporte son
soutien à la Commission européenne dans le cadre d’un litige
devant l’Organisation mondiale du commerce (« OMC »). À lasuite de la dénonciation unilatérale de l’Accord UE-États-Unis de1992 sur le commerce des avions commerciaux gros porteurs,50

détenue par l’entreprise comme outil stratégique dans le cadre duprogramme de couverture des dommages aux biens, interruptions
d’activité et assurance aérospatiale. La captive est capitalisée etprotégée conformément aux législations européennes pour aider
à garantir un remboursement des sinistres sans limiter l’étendue
de la couverture des polices d’assurance initiales ni augmenter
l’exposition des actifs ﬁnanciers de la Société.

les États-Unis ont déposé, le 6 octobre 2004, une requête devant
l’OMC. Le même jour, l’Union européenne a mis en œuvre une
procédure de même nature à l’encontre des États-Unis au titre dessubventions accordées à Boeing. Le 19 décembre 2014, l’Union
européenne a demandé à l’OMC des consultations sur l’extension
jusqu’à ﬁn 2040 des subventions initialement accordées par l’État
de Washington à Boeing et à d’autres sociétés aéronautiques etspatiales américaines jusqu’en 2024.
Le 1er juin 2011, l’OMC a adopté le rapport ﬁnal de la Chambred’appel dans l’affaire entamée par les États-Unis sur l’évaluation
des ﬁ nancements accordés à Airbus par les gouvernements
européens. Le 1er décembre 2011, l’Union européenne a informé
l’OMC qu’elle avait pris des mesures appropriées pour que ses
dispositions soient en parfaite conformité avec ses obligations
vis-à-vis de l’OMC et afin de se conformer aux règles etrecommandations de celle-ci. En raison du désaccord des ÉtatsUnis, l’affaire est désormais soumise à l’examen d’un panel del’OMC, conformément aux règles de cette organisation.
Le 23 mars 2012, l’OMC a adopté le rapport ﬁnal de la Chambred’appel dans l’affaire entamée par l’UE sur l’évaluation desﬁnancements accordés à Boeing par les États-Unis. L’UE a cité
le fait que les États-Unis n’ont pas appliqué les décisions avant
la date butoir du 23 septembre 2012 en engageant une nouvelle
procédure concernant le caractère adéquat de la conformité desÉtats-Unis.
Le calendrier exact des étapes ultérieures de la procédure delitige devant l’OMC est soumis à la décision des panels et auxnégociations entre les États-Unis et l’Union européenne. À moinsd’un accord de règlement entre les parties, qui n’est actuellement
pas en discussion, la procédure devrait se poursuivre pendant
plusieurs années.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Litige en matière de valeurs mobilières
Suite au rejet des charges présentées par l’Autorité des marchésﬁnanciers en France concernant d’éventuels manquements auxrèglements des marchés et aux règles sur le délit d’initiés s’agissantprincipalement des retards sur l’A380 annoncés en 2006, un jugefrançais a décidé, en novembre 2013, de renvoyer l’affaire devant letribunal correctionnel contre sept anciens dirigeants et dirigeants
actuels ayant exercé leurs options de souscription d’actions enmars 2006, ainsi que deux anciens actionnaires. Le 3 octobre 2014,le Tribunal correctionnel a suspendu l’affaire sur le fond et décidé
de poser une question prioritaire de constitutionnalité auprès dela Cour de cassation sur la constitutionnalité du système françaisde doubles poursuites (devant l’AMF et devant les tribunaux).
En décembre 2014, la Cour de cassation a transmis la question
prioritaire de constitutionnalité au Conseil Constitutionnel. Le
18 mars 2015, le Conseil Constitutionnel a rendu sa décision en
déclarant inconstitutionnelles les dispositions correspondantes
du Code monétaire et ﬁnancier français. Cette décision pourrait
mettre un terme déﬁnitif aux poursuites pénales, tout du moins à
l’encontre des sept anciens dirigeants et dirigeants actuels.

GPT
Incité par les allégations d’un lanceur d’alerte, Airbus Group a
procédé à des audits internes et mandaté PricewaterhouseCoopers(« PwC ») pour conduire une enquête indépendante relative à GPTSpecial Project Management Ltd. (« GPT »), sa ﬁliale acquise en
2007. Ces allégations mettaient en cause un contrat de service
conclu par GPT préalablement à sa reprise par Airbus Groupen rapport avec des activités conduites par GPT en Arabie
saoudite. Un exemplaire du rapport établi par PwC a été remis
par Airbus Group au Serious Fraud Office (le « SFO ») britanniqueen mars 2012. Au cours de la période considérée et sur la basedes travaux entrepris, aucun élément n’a retenu l’attention de PwC
qui serait de nature à suggérer que des paiements irréguliers ont
été versés par GPT. En août 2012, le SFO a annoncé l’ouvertured’une enquête pénale ofﬁcielle sur cette affaire. Airbus Groupapporte son entière coopération aux autorités dans cette affaire.

Euroﬁghter Austria
En mars 2012, suite à une demande d’aide du procureur autrichien,le procureur allemand a lancé une enquête pénale concernant desallégations de corruption, d’évasion ﬁscale et d’abus de conﬁance
par des salariés actuels et anciens d’EADS Deutschland GmbH

1.1.9

(renommée Airbus Defence and Space GmbH depuis le 1er juillet2014) et d’Euroﬁ ghter Jagdﬂugzeug GmbH, ainsi que par destiers dans le cadre de la vente d’avions Euroﬁghter à l’Autriche en
2003. Après avoir été informée de l’enquête en cours en 2012,
Airbus Group a fait appel au cabinet d’avocats Clifford Chance
pour procéder à un examen du dossier en toute indépendance.
À l’occasion des conclusions de ses travaux, Clifford Chance a
présenté son rapport d’enquête sur les faits à Airbus Group en
décembre 2013. Airbus Group a communiqué un exemplaire dece rapport au bureau du procureur en Allemagne. Airbus Groupapporte son entière coopération aux autorités dans le cadre decette enquête.

Autres enquêtes
Les procureurs en Grèce et en Allemagne ont lancé des enquêtes
sur des salariés actuels et d’anciens dirigeants et salariés d’Atlas
Elektronik GmbH, une co-entreprise entre ThyssenKrupp etAirbus Group, sur des allégations de corruption de fonctionnairesétrangers et d’évasion ﬁscale. Le procureur allemand a lancé despoursuites administratives pour des allégations de manquements
en termes d’organisation et de surveillance. En Grèce, les autorités
ont lancé une action civile à l’encontre d’Atlas Elektronik GmbH.
Avec le soutien de ses actionnaires, la Société apporte sa pleine
coopération aux autorités et, en consultation avec le procureur,contribue à éclaircir l’affaire par le biais de sa propre enquête
conduite en interne.

Litiges commerciaux
Dans le cadre d’un autre litige commercial, le Groupe a reçu, au
troisième trimestre 2013, une requête alléguant sa responsabilité
pour rembourser une partie du prix d’achat d’un gros contrat quele client prétend ne pas être obligé de payer. Le Groupe estime quecette plainte qui remonte à plusieurs années devrait, par principe,être rejetée. Différentes options en vue de la résolution du litige
sont actuellement à l’étude, lequel pourrait au ﬁnal être tranché
dans le cadre d’un arbitrage.
En juillet 2013, un litige commercial est survenu entre le Groupe
et un fournisseur américain suite à l’expiration d’une étude enpartenariat sur les dispositifs d’ailettes marginales (winglet). Le
Groupe estime avoir de solides fondements pour objecter en toute
légalité aux allégations de rupture d’un accord commercial deconﬁdentialité. Toutefois, l’issue et les conséquences de ce litige
ne peuvent être évaluées à ce stade.

Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle

Recherche et Technologie
Maintien d’Airbus Group à la pointe de la technologie
Pour que les produits d’Airbus Group continuent à se distinguer etgarantir le leadership de la Société et de ses Divisions sur le marchéà plus longue échéance, l’expertise technique est indispensable.

Les efforts en Recherche et Technologie ciblent en priorité larentabilité, la création de valeur, la position sur le marché et lafourniture de solutions intégrées et compétitives pour les clients.
Dans l’axe de la stratégie globale d’Airbus Group, cette approchevise à développer des innovations cumulatives qui exploitent le

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

potentiel des produits et programmes actuels du Groupe, tout en
préparant la prochaine génération d’avancées technologiques.

de recherche communs, en employant des étudiants en thèse,des stagiaires diplômés et des doctorants.

Le Corporate Technical Office (CTO), la Direction techniqued’Airbus Group, est le point central de la Recherche et Technologie
dans l’entreprise, qui veille à la cohérence entre sa stratégie
opérationnelle et sa stratégie technologique. Le CTO s’intéresseaux tendances technologiques actuelles, émergentes et futuresde nature à avoir un impact direct sur les activités du Groupe. Le
CTO se charge par ailleurs d’identiﬁer les domaines pertinents deRecherche et Technologie. Responsable du réseau d’Innovations
de la Recherche et Technologie d’Airbus Group, le CTO gèreégalement les technologies de l’information, la cybersécurité, laqualité et les activités dans le domaine de la propriété intellectuelledans tout le Groupe.

Airbus Group Innovations emploie plus d’un millier de collaborateurs
sur différents sites en France, en Allemagne, au Royaume-Uni,
en Espagne, à Singapour, en Inde, aux États-Unis et en Russie,
parallèlement à ses opérations en Chine, en Malaisie et au Canada.
Cette présence internationale accroît l’accès d’Airbus Group à
un vivier de talents et de savoirs diversiﬁé, à des technologies derupture et à de nouveaux marchés, ce qui améliore la ﬂexibilité dela Société, de même que sa robustesse et sa capacité d’innovation.

Une feuille de route pour l’avenir
Les efforts en Recherche et Technologie au niveau du Groupes’articulent autour de quatre feuilles de route communes
concernant l’innovation au sein d’Airbus Group : des processus
de production hautement efficaces, de nouveaux concepts
de propulsion électriques et hybrides, la gestion de l’énergie
embarquée et l’autonomie.
Élaborées par les Divisions sous la houlette du Corporate
Technical Office, ces feuilles de route communes visent à
obtenir une production plus rapide de nouvelles technologies
en optimisant les efforts de Recherche et Technologie à l’échelle
du Groupe.
La mise au point de démonstrateurs est l’un des volets majeursde ces feuilles de route technologiques, car elles permettent departager des résultats et de fournir des données aﬁn de consolider
l’expertise à l’échelle de l’entreprise et accélérer l’introduction
des innovations dans les nouveaux produits et programmes dechaque Division. Le soutien apporté à des technologies commel’électronique et l’informatique fait également partie intégrante
de chaque feuille de route commune et s’accompagne d’undéveloppement à un rythme compatible.

Un réseau mondial dédié à l’innovation
Airbus Group Innovations, le réseau mondial de Recherche etTechnologie du Groupe, dont la gestion incombe au Corporate
Technical Office, est orchestré en fonction de la stratégie globale
du Groupe en matière de Recherche et Technologie. Il tire parti
des relations de proximité qu’il entretient avec toutes les Divisions
pour identiﬁer les nouvelles technologies et préparer leur transfert
ultérieur vers les Unités opérationnelles à vocation commerciale
du Groupe.
Ces équipes opérationnelles d’envergure mondiale sontorganisées autour de sept centres transnationaux de capacités
techniques, couvrant les compétences jugées de la plus hauteimportance pour les activités qui forment le cœur de métier
du Groupe et générer de la valeur à long terme. Airbus Group
Innovations et la communauté de Recherche et Technologie dela Société présente dans les Divisions entretiennent et tissentégalement en permanence des partenariats avec les universitéset les écoles d’ingénieurs les plus en vue, en menant des projets

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C’est électrique
L’une des grandes priorités du Groupe pour l’avenir réside dansl’élaboration d’une feuille de route pour l’avion à propulsionélectrique et hybride. Aux manettes pour piloter ces travaux, le
CTO a dressé une « Feuille de route vers l’avion électrique », avec
l’objectif, à plus long terme, de mettre au point des hélicoptères à
propulsion électrique, ainsi que des avions de transport régionalélectriques pouvant accueillir jusqu’à 90 passagers.
En 2014, Airbus Group Innovations a effectué le premier vol en
public de son avion démonstrateur biplace entièrement électriqueen France. Cette première a été suivie de diverses apparitions del’E-Fan à l’occasion de grands salons aéronautiques. Il s’agit d’une
démonstration majeure des progrès accomplis par Airbus Groupvers la « E-Feuille de route », et d’un tremplin vers le développement
du biplace E-Fan 2.0 pour la formation des pilotes, avant la version
quadriplace de l’E-Fan 4.0, par une équipe industrielle pilotée par
Airbus Group Innovations. L’entrée en service de l’E-Fan 2.0 est
prévue ﬁn 2017, comme le premier avion tout électrique au mondecertiﬁé conforme aux normes internationales par les autorités del’aviation civile.

Amélioration de la qualité pour les clients
Airbus Group a lancé une stratégie d’amélioration de la qualitéà l’échelle de l’entreprise, dans l’objectif de livrer de meilleurs
produits et services à ses clients.
Baptisée initiative Quest, cette opération dont la gestion a été
conﬁée au Corporate Technical Office s’attache à améliorer lasatisfaction et la ﬁdélité client, en réduisant le coût de la non-qualitéet en inculquant une culture de la qualité dans tout le Groupe. En
2014, l’initiative Quest a été déployée dans toutes les Divisions
du Groupe, chez Airbus, Airbus Helicopters et Airbus Defence
and Space.

Gestion du cycle de vie des produits
La gestion du cycle de vie des produits (Product Life Management
ou PLM) est un levier industriel essentiel pour les nouveaux produitsd’Airbus Group comme le H160, l’X6, Ariane 6 et l’E-Fan, maiségalement pour les développements relatifs à des innovations
cumulatives dans la gamme des avions commerciaux de typeNEO d’Airbus. La standardisation à des ﬁ ns d’interopérabilitédes processus et outils est la pierre angulaire de la stratégie deNumérisation de l’entreprise. Parmi les réalisations notoires de 2014
ﬁgurent la simpliﬁcation et la rationalisation de toute la gouvernance
PLM ; la publication d’une norme internationale d’interopérabilité

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Sommaire

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

majeure (STEP AP242) et la contribution au succès de la montée en
cadence du programme EC175 d’Airbus Helicopters, en soutenant
la livraison dans les délais de la suite PLM avancée.

Protection des cyber-actifs du Groupe
La Direction des programmes de cybersécurité du Corporate
Technical Office d’Airbus Group est chargée de préserver lesactifs de l’entreprise dans trois grands domaines : sécurité desproduits, sécurité des systèmes de contrôle industriel et sécuritédes technologies de l’information.
Cette action conjugue l’ensemble des compétences du Groupepour atteindre des objectifs communs. Elle établit les priorités
relatives à la protection du Groupe en fonction des menaces
croissantes de cyberattaques qui pèsent à court et à long terme.

Propriété intellectuelle
Les droits de propriété intellectuelle – notamment les brevets,
les marques, les droits d’auteur et le savoir-faire – permettent
à la Société de rester compétitive sur le marché, de fabriquer
et de commercialiser librement ses produits et d’empêcher lesconcurrents d’exploiter des technologies protégées. Airbus
Group a pour politique de créer, protéger, maintenir et défendre
ses droits dans tous les pays présentant une importance sur leplan commercial et d’utiliser ces droits de manière responsable.
La Société s’est également engagée à mettre à disposition une
sélection de brevets et une partie de son savoir-faire par le biais decontrats de concession sous licence aﬁn d’aider des entreprisesn’appartenant pas au Groupe à développer de nouveaux produits,à améliorer leurs méthodes de production et à élargir leurs
opportunités de marché. Sous la responsabilité du CTO, l’initiativede Concession de licences technologiques d’Airbus Group génère
des recettes par la concession sous licence de technologiesdûment approuvées – comme le réseau de données AFDX®
mis au point par Airbus ou le système de soudage par friction
malaxage DeltaN FS® d’Airbus Group Innovations – provenant duvaste portefeuille de brevets de la Société et des savoir-faire qui
leur sont associés.
En 2014, Airbus Group a également signé un accord de licencemajeur avec Maserati pour établir un partenariat stratégique à longterme avec ce constructeur italien de voitures de luxe ; celui-ci
confère au constructeur automobile un large accès pour effectuer
des analyses approfondies du portefeuille de technologies
brevetées par le Groupe pendant plusieurs années.

Scission d’entreprises
Le Corporate Technical Office d’Airbus Group encourage l’espritd’entreprenariat avec une série de sociétés créées par essaimage
dont la gestion demeure entre les mains d’Airbus Group. On peutciter, à titre d’exemple, TESTIA, ﬁliale d’Airbus Group dédiée aux
essais et à la formation non destructeurs ; APWORKS, qui propose
des services de conseil et d’ingénierie autour d’un portefeuillede technologies de pointe pour des processus de production
avancés et SPEETECT, une entreprise qui développe un dispositif
de détection rapide des bactéries dans l’eau.
Nombre de ces initiatives sont adossées à l’Incubateur d’innovations(Innovation Nursery) d’Airbus Group ; cette mission du CTO
contribue à mettre au point et commercialiser des capacités derupture technologique en dehors des domaines d’activité qui
forment le cœur de métier de la Société.

Grandes priorités pour 2015
Les efforts globaux en Recherche et Technologie d’Airbus Group,
gérés par l’organisation du Corporate Technical Office, joueront
un rôle signiﬁcatif dans la réalisation de tous les objectifs de laSociété en 2015.
En capitalisant sur un nouveau resserrement des relations detravail entre Airbus, Airbus Helicopters, Airbus Defence and Spaceet Airbus Group Innovations, le CTO continuera de faire avancer
les feuilles de route technologiques du Groupe, avec une priorité
accrue sur la livraison accélérée des innovations technologiques.

1.1.10 Protection de l’environnement
La protection de l’environnement est une priorité mondiale qui
suppose engagement et responsabilité de la part des citoyens,des gouvernements et des industriels. La Société recherche
en permanence le développement durable en déﬁ nissant lesnormes qui lui permettront de devenir éco-efﬁciente, estimant
qu’il s’agit d’un objectif stratégique important. L’éco-efﬁciencevise à maximiser les avantages que les clients de la Société et ses
autres parties prenantes obtiennent grâce aux produits et services
de la Société, tout en minimisant l’impact environnemental de la
fabrication et de l’exploitation de ces produits tout au long deleur cycle de vie. La mise en place de technologies et processus
innovants et éco-efﬁcients supplémentaires est un facteur clé
pour garantir la pérennité de la Société, accroître l’attrait de ses
produits et la compétitivité de l’entreprise, favoriser la croissance,sauvegarder les emplois et créer de la valeur ajoutée pour toutes lesparties prenantes. Les thématiques environnementales évoluent
très rapidement et la Société se prépare à des changements àla fois rapides et de long terme en anticipant sur les difﬁcultés,en engageant ses parties prenantes et en déployant la GRE au
service des problèmes environnementaux. Identiﬁer les risqueset les opportunités associés aﬁn d’intervenir de manière anticipéedémontre notre robustesse et atteste de la préparation satisfaisantequi caractérise notre Société.

Organisation
Alors que chaque Division, Unité opérationnelle et fonction duGroupe reste entièrement responsable de la mise en œuvre dela politique environnementale de la Société dans la recherched’éco-efﬁcience, la cohérence des différentes initiatives à l’échelle

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupemondiale est garantie par le Bureau des affaires environnementales(Corporate Environmental Affairs). Cette équipe entend tirer parti
des capacités existantes, éviter les doublons en matière deresponsabilité, atténuer les risques pour l’environnement, limiterles capacités requises pour fournir un service élargi et renforcerla réactivité de la Société par :l’anticipation des problématiques environnementales, le suivi
et le partage d’information sur les tendances émergentes àl’échelle planétaire et sur les dispositifs législatifs concernant
les questions environnementales ;■un soutien aux activités de lobbying et de communication
des Divisions sur les problématiques environnementales dansleurs domaines respectifs et un appui en vue de coordonner etd’arrêter une position, au niveau mondial, si nécessaire ;■l’encouragement au partage des bonnes pratiques et l’invitation
à communiquer par le biais du Réseau environnemental de laSociété ; et■le respect des obligations de reporting du Groupe, en veillant àl’homogénéité du niveau de reporting entre les entités du Groupe.
■

La Société soutient des initiatives communes au sein du secteurde l’aéronautique, de l’espace et de la défense pour améliorer
sa performance environnementale globale de la façon la plus
efﬁcace et la plus économique possible. Le Groupe a soutenu lacréation de l’International Aerospace Environmental Group (IAEG)
qui réunit la plupart des constructeurs et fournisseurs du secteurde l’aéronautique, de l’espace et de la défense. Il a vocation à
harmoniser les réponses du secteur aux réglementations actuelles
et nouvelles en matière d’environnement et à aligner les normes
environnementales du secteur aéronautique et spatial. Airbus
est également impliqué au niveau international au sein de l’ICAO
pour concevoir un cadre global de gestion des émissions de CO2
qui permet d’associer les normes environnementales avec desconditions de marché justes et équitables.
De même, le Groupe dirige ou participe à différents groupes detravail sur l’environnement, au niveau européen et international, tels
que l’ICAO, l’ATAG, l’ICCAIA, l’ASD, le CAEP et le WEF. Il participeégalement aux groupes de travail sur l’environnement mis en placepar des organisations sectorielles nationales telles que le GIFASen France, le TEDAE en Espagne, la BDLI en Allemagne et l’ADS
au Royaume-Uni.

L’approche de l’éco-efﬁcience
Le concept d’éco-efﬁcience consiste à optimiser au maximum
la création de valeur économique, tout en minimisant l’impact
environnemental. Ce concept a été initialement déﬁni par le World
Business Council for Sustainable Development (WBCSD) commesuit : « concept visant à créer davantage de biens et de services,
parallèlement à une moindre utilisation de ressources, tout en
générant moins de déchets et de pollution ». Airbus Group aadopté une approche structurée aﬁn d’intégrer l’éco-efﬁcienceà tous les niveaux de la Société. Ce principe bénéficie dusoutien complet d’une politique environnementale qui ﬁ xe desorientations stratégiques et préconise la conformité réglementaire
et l’amélioration continue dans la gestion environnementale. En
adoptant une approche axée sur l’éco-efﬁ cience, la Société
veut réduire les coûts récurrents en améliorant l’efﬁcacité des54

ressources, générer de la croissance en favorisant l’innovation,élargir son portefeuille de produits et services respectueux del’environnement et renforcer son identité en tant qu’entrepriseéco-efficiente auprès de ses parties prenantes. La Société
cherche également à mettre en place une culture commune à
toutes les Divisions et à tous les pays autour des thématiques
environnementales, en développant des actions de sensibilisationde ses collaborateurs, en encourageant les salariés à agir en lesmotivant et en les rendant ﬁers d’être des acteurs d’une entreprise
responsable.

Gestion de l’environnement (ISO 14001/SME)
La norme ISO 14001 est une norme internationale reconnue
de l’efﬁ cacité des systèmes de gestion environnementale qui
s’adresse aux entreprises et aux organisations. La Société ne secontente pas d’encourager la certiﬁcation environnementale deses opérations, mais développe également une orientation axée
sur le cycle de vie complet pour ses produits et services, car cetteapproche reste la plus économique et la plus pratique pour réduire
efﬁcacement les impacts environnementaux. Des systèmes degestion environnementale certiﬁés ont été progressivement mis enplace sur les différents sites de fabrication de la Société et environ
83 % des salariés de la Société exercent à présent leur métier dansle cadre d’un système certiﬁé ISO 14001. L’orientation axée sur lessites et le cycle de vie des produits dans le cadre d’un système degestion environnementale entend créer de la valeur économiqueen réduisant les coûts et les risques environnementaux à chaqueétape de la vie d’un produit, de sa conception jusqu’à sa ﬁn de vie.
En 2006, Airbus est devenu le premier constructeur aéronautique àêtre certiﬁé pour l’ensemble de ses sites, produits et services. Grâceà cette certiﬁcation ISO 14001, toujours en vigueur depuis cettedate, Airbus a démontré sa capacité à améliorer en permanencesa performance environnementale. Airbus Helicopters a également
obtenu la certiﬁcation ISO 14001 en France, en Allemagne, en
Espagne, au Royaume-Uni et, plus récemment, à Singapour, au
Canada et aux États-Unis. Airbus Defence and Space exploite unSystème de management de ses activités et a également reçu lacertiﬁcation ISO14001.
Le suivi des diverses réalisations par rapport aux objectifs est
assuré par la collecte d’un ensemble d’indicateurs. La cohérence
et la ﬁabilité du reporting sont garanties par des procédures etdes directives d’entreprise dérivées des exigences requises par la
Global Reporting Initiative (« GRI ») et par un système avancé degestion de l’information environnementale, mis en œuvre dans laSociété à travers le monde.

Produits et services
Une approche orientée sur le cycle de vie tient compte de toutes
les étapes de la vie d’un produit ou service, de sa conception
jusqu’à la ﬁn de sa durée de vie. Le principal objectif de la Société
est de travailler au développement de produits plus éco-efﬁcientsen promouvant et soutenant l’écoconception et l’innovation
environnementale, et d’identiﬁer les opportunités commerciales
liées aux produits éco-efﬁcients et à des portefeuilles de services
spéciﬁques.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Concevoir pour l’environnement

Exploiter le plus efficacement possible

Réduire les répercussions sur l’environnement tout au long
du cycle de vie des produits et services confère un avantage
concurrentiel, tout en améliorant l’efficience et en assurant
le respect des réglementations applicables. Conscient de cet
impératif, Airbus Group coordonne l’intégration de l’écoconception
dans ses Divisions aﬁn de réduire l’impact environnemental deleurs produits et activités de fabrication. À titre d’exemple, depuis
2014, toutes les nouvelles technologies d’Airbus sont passées enrevue à chaque stade de leur maturité (baptisé Niveau de Maturité
Technologique) aﬁn d’envisager s’il est possible de réduire leurimpact environnemental. Le moment venu, cette approche seraétendue à Airbus Helicopters et Airbus Defence and Space. Du
point de vue de la fabrication, Airbus Group analyse les bonnes
pratiques en vigueur chez Airbus et Airbus Helicopters afind’étudier comment leurs techniques de fabrication, à la pointe dela technologie, peuvent être employées dans le Groupe. L’une deces initiatives est la méthodologie « Lean and Green » en place chez
Airbus Helicopters qui permet d’optimiser la fabrication du moyeu
de rotor Starﬂex. D’importantes économies ont été identiﬁées à
l’issue de l’analyse de chaque étape du procédé de fabrication aﬁnde recenser d’éventuelles améliorations de l’efﬁcience industrielle(en termes de coûts, de délais) et des impacts sur l’environnement(déchets, énergie, composés organiques volatils).

La voie la plus évidente pour réduire les émissions de CO2 consisteà diminuer la consommation de carburant. Cela peut passer parl’amélioration des technologies aéronautiques, ainsi que par larationalisation de la gestion du traﬁc aérien.

La conception de l’A350 XWB d’Airbus a été pensée pour êtreéco-efﬁ ciente tout au long de son cycle de vie. Cette forme
de conception ouvre de nouvelles perspectives en termes deperformance environnementale sur le marché long-courrier, avec
une diminution de 25 % du carburant consommé par rapport à lagénération actuelle d’avions. Cet avion, qui répond aux normes
réglementaires les plus contraignantes en termes de bruit, offreégalement des marges confortables en termes d’émissions
d’hydrocarbure (99 % en deçà de la limite), d’émissions demonoxyde de carbone (86 % en deçà de la limite), d’émissions
de fumée (60 % en deçà de la limite) ou d’émissions de NOx(35 % en deçà de la limite). La nouvelle option de moteur mise au
point pour la famille A320, conjuguée aux extrémités de voilure degrande taille (sharklets), permettra une économie de carburant de
15 % par rapport à la précédente génération d’avions. En parallèle,
152 A380 en service dans le monde ont afﬁché une réduction de
20 % de leurs émissions provenant de la combustion de carburant
par rapport à leurs concurrents.
L’EC145 T2 d’Airbus Helicopters a afﬁché une importante réductionde bruit (– 8,5 dB en deçà des valeurs de seuil de l’ICAO) grâce à
son système anti-torsion Fenestron® et ses données de certiﬁcationen termes de bruit attestent que cette évolution diminue les niveauxde bruit cumulés lors de la certiﬁcation de cinq dB.
Airbus Defence and Space met au point des moteurs électriques
en guise de technologie destinée à ses satellites aﬁn de remplacer
leur propulsion chimique lors des manœuvres de mise en orbite.
Dans le cadre du projet Neosat de l’ESA, les futurs satellites seront
conçus pour utiliser la propulsion électrique aﬁn de rejoindre leurorbite après leur détachement du lanceur et maintenir leur position
une fois en position stationnaire.

Les carburants durables pour l’aviation sont également une
possibilité étudiée par Airbus aﬁn de réduire les émissions de CO2
du secteur. La Société collabore activement avec l’ensemble de sespartenaires aﬁn d’explorer pleinement les potentiels bénéﬁces desnouvelles sources de combustible. À ce jour, plus de 1 500 vols
ont eu lieu dans le monde avec du carburant d’aviation durable.
Airbus travaille avec des agriculteurs et des rafﬁneurs du mondeentier pour mettre au point la production de kérosène durable etassurer des vols réguliers.
Airbus s’implique également dans la gestion du traﬁ c aérien,
notamment avec ses ﬁliales, Airbus Prosky et Metron Aviation, ainsique par le biais de partenariats internationaux associant SESAR(Single European Sky ATM Research) en Europe et NextGen outreAtlantique. La Société s’est engagée à intégrer des systèmes degestion du traﬁc aérien aﬁn de ﬂuidiﬁer les mouvements des avions
dans les airs.
Lorsqu’on associe toutes les initiatives exposées ci-dessus, onobtient une réduction drastique des émissions de CO2. Ainsi, Air
France et Airbus ont uni leurs efforts pour effectuer le premier« Perfect Flight » du monde, le vol commercial idéal qui emprunte
les technologies les plus récentes et les plus avancées en matièrede carburant et de gestion du traﬁc aérien. Ce vol a rallié Toulouseà Paris avec un A321 d’Airbus, en réduisant de moitié les émissions
de CO2 par rapport à un vol régulier.
En mai 2014, un A330-200 de KLM Royal Dutch Airlines (vol KL767)a accompli le plus long vol commercial avec du kérosène adapté
jamais réalisé par un avion Airbus. L’appareil a décollé de l’aéroportd’Amsterdam-Schiphol pour dix heures de vol à destination de l’île
caribéenne néerlandaise d’Aruba. Dans ses réservoirs… un mélangeà 20 % de carburant durable fabriqué à partir d’huile de cuisson
usagée. Ce vol a été le premier d’une série de 20 vols commerciaux
long-courriers réalisés dans le cadre de l’initiative européenneITAKA (Initiative Towards sustainable Kerosene for Aviation), dont
Airbus est l’un des grands partenaires, qui a vocation à accélérer
la commercialisation de biocarburants pour l’aviation en Europe.

Surveiller l’environnement
La technologie des satellites permet de surveiller les changements
qui affectent l’environnement, en favorisant une meilleurecompréhension de la situation par les gouvernements et autres
administrations. Airbus Defence and Space est un partenairemajeur de l’Agence spatiale européenne. La Division construitdes satellites pour les activités de surveillance environnementale
conduites par l’ESA, notamment dans le cadre du programmed’observation Copernicus Earth.
L’ensemble des satellites Sentinel de Copernicus, prêts à êtrelancés depuis 2014, améliorera la gestion de l’environnement, ainsi
que la compréhension et l’atténuation du changement climatique,et assurera la sécurité civile. Par ailleurs, Airbus Defence and SpaceAIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

est le maître d’œuvre du satellite d’observation des vents Aeolus
qui réalise une modélisation atmosphérique, ce qui proﬁte à larecherche sur le climat.
Airbus Defence and Space est un pionnier dans le domaine desservices de quantiﬁcation des émissions de gaz à effet de serre
des villes et des pays, quasiment en temps réel. Pouvoirs publics,
métropoles et autorités locales ont ainsi la possibilité de mesurer
l’efﬁcacité de leurs politiques de réduction des émissions.
Une description du projet figure sur le Climate and Energy
Action Hub ; cette plate-forme des Nations Unies permet aux
entreprises qui soutiennent les objectifs ﬁxés par cette organisationde rechercher des partenaires. Le projet déjà commencé àcartographier les émissions à Paris et Rotterdam, après des essaismenés à Londres.
L’imagerie améliorée, réalisée à travers les constellations desatellites optiques et radar d’Airbus Defence and Space, sert àsurveiller le processus de déforestation et à gérer l’utilisation desterres agricoles grâce à une résolution d’image plus optimale
que jamais. SPOT 7 est venu rejoindre son jumeau SPOT 6 et laconstellation Pleiades en 2014 en orbite progressive. Ces satellites
serviront dans le cadre des projets REDD (Reducing Emissions from
Deforestation and Forest Degradation, réduction des émissions
issues de la déforestation et de la dégradation des forêts) desNations Unies dans les grandes régions forestières comme lebassin du Congo ou l’Indonésie. Ces projets visent à protéger laforêt encore intacte en fournissant un moyen de monétiser leurvaleur ; cette monétisation passe par l’échange des émissions
non rejetées dans l’atmosphère sur les marchés du carbone à
participation volontaire. Dans le secteur de l’agriculture, les satellites
SPOT sont intégrés aux pratiques en matière de développement
durable et aident les agriculteurs à prendre de bonnes décisionsen matière d’irrigation et à faire un usage optimal des pesticides
et engrais. Ce service est particulièrement précieux à des ﬁns
de planiﬁcation, de gestion des risques et d’utilisation des terres.

Réduire l’impact des activités industrielles
sur l’environnement
Aﬁn de satisfaire la demande croissante d’informations sur les
impacts environnementaux de la part de ses parties prenantes,
d’encourager la dynamique en faveur d’activités industrielles
éco-efﬁ cientes et en anticipation de réglementations encore
plus contraignantes, la Société communique sur sa performanceenvironnementale selon des directives claires, dérivées d’indicateurs
globaux de risques (« GRI »), ainsi que sur les obligations qui lui
incombent en vertu des protocoles relatifs aux gaz à effet deserre. Les données, une fois consolidées, sont auditées en externe
depuis 2010, avant leur publication annuelle dans le cadre durapport CR&S. En 2014, quelque 13 indicateurs ont été vériﬁés,notamment la consommation d’énergie, les émissions de CO2, laproduction de déchets et la consommation d’eau.
L’élan donné par Airbus Group à l’amélioration de l’éco-efﬁcience
se reﬂète dans des progrès tangibles, constatés au sein de ses
Divisions et de leurs installations industrielles.

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Les résultats se présentent comme suit : diminution de 24 % de laconsommation d’énergie ; diminution de 27 % des émissions de
CO2 ; diminution de 16 % de la consommation d’eau ; diminution
de 27 % de la production de déchets et diminution de 54 % desémissions de composés organiques volatils (chiffres fondés surle chiffre d’affaires 2006-2013, sur la base des niveaux de 2006,
périmètre de reporting des entités juridiques d’Airbus Group).
Le réseau de Gestion de l’énergie d’Airbus Group a fait de grosefforts sur l’harmonisation des processus au sein du Groupe, outre
ses projets spéciﬁques visant à économiser l’énergie, commel’installation de chaudières à bois en France et d’unités combinéeschaleur et électricité en Allemagne.
Le futur siège d’Airbus Group devrait répondre aux normes
environnementales les plus modernes déﬁnies selon la Building
Research Establishment Environmental Assessment Method(BREEAM), une référence mondiale pour la construction debâtiments durables. Ces bâtiments seront chauffés et climatisésau moyen de systèmes géothermiques.
Des actions visant à promouvoir l’éco-efﬁcience des processus
industriels, comme l’Additive Layer Manufacturing (ALM), également
connue sous l’appellation d’impression 3D, contribue à la réduction
de l’empreinte environnementale du Groupe. L’ALM révolutionne
la production par une réduction drastique des déchets dans lesprocédés de fabrication, qui passent de 95 % avec des moyens
traditionnels à seulement 5 % grâce à l’ALM, et s’accompagned’énormes économies en temps et en coûts.
D’autres exemples de réduction de l’empreinte environnementale
des activités industrielles du Groupe se trouvent dans les initiatives
en place dans toutes les Divisions aﬁn de réduire les déchets.
Depuis le début 2014, un nouveau concept de gestion des déchetsa été déployé dans l’ensemble de l’usine d’Ulm d’Airbus Defence
and Space. En 2014, le site a atteint un taux de recyclage global
de 95 % pour ses déchets dangereux, ainsi que pour les autres.

Anticiper la fin du cycle de vie des produits
Plus de 12 000 avions doivent normalement être retirés dumarché dans les 20 prochaines années. Airbus agit de manière
anticipée et s’attelle à la prise en charge de la ﬁn du cycle de vie
de ces appareils de manière durable. Grâce aux plates-formesde TARMAC AEROSAVE, Airbus et ses partenaires ont mis enplace deux centres dédiés à cet effet en France et en Espagne.
Les avions y sont démantelés, déconstruits et recyclés dans desconditions sûres et responsables vis-à-vis de l’environnement.
Aﬁn d’accroître le taux de récupération des matériaux en ﬁn de vie,
Airbus pilote également un projet de recherche sur la récupération
des matériaux en collaboration avec des entreprises spécialisées
qui interviennent dans le recyclage de la ﬁbre de carbone.
Airbus Defence and Space contribue, à de multiples égards,
à apporter des solutions au problème des débris spatiaux, endéveloppant des mesures d’atténuation de ceux-ci (par ex. capacitésd’évacuation postérieures à la mission pour lanceurs et satellites,
outils et mesures d’amélioration de la formation pour contribuer auxmanœuvres d’évitement des collisions, études pour le programmeSpace Situational Awareness de l’ESA de connaissance situationnelle

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupede l’espace), ainsi que mesures d’amélioration (par ex. plusieurs
concepts d’élimination des débris spatiaux).
La co-entreprise MBDA dont Airbus Group détient 37,5 %propose des capacités et une expertise dans le démantèlementaﬁn de prendre en charge la ﬁn du cycle de vie des produits
pyrotechniques de manière sûre et durable, en accompagnant lescampagnes de ventes et en répondant à la demande croissantedes clients qui veulent des solutions de gestion de la ﬁn de cycle.

1.1.11 Effectifs
Au 31 décembre 2014, le Groupe employait 138 622 salariés (contre
138 404 en 2013 après retraitement pour reﬂ éter l’application
des normes IFRS 10 et IFRS 11) ; 96,6 % de ces salariés étaientembauchés à temps plein. Ces chiffres tiennent compte des effets
et des variations du périmètre de consolidation à ﬁn 2013. Selonle pays et le niveau hiérarchique, l’horaire de travail moyen variede 35 à 40 heures par semaine.
En 2014, 5 211 salariés ont rejoint le Groupe à travers le monde(8 823 en 2013 et 11 080 en 2012). Dans le même temps,

4 478 salariés ont quitté le Groupe, notamment dans le cadre decessations progressives d’activité (4 160 en 2013 et 4 042 en 2012).
En termes de nationalités, 38,0 % des employés de la Société
viennent de France, 33,9 % d’Allemagne, 9,5 % du Royaume-Uni et
8,8 % d’Espagne. Les Américains représentent 1,6 % des effectifs.
Les 8,4 % restants sont constitués d’employés venant de 135 pays
différents. Au total, 92,1 % de l’ensemble des collaborateurs duGroupe sont répartis sur plus de 100 sites en Europe.

Effectifs par Division et par région
Les tableaux ci-dessous présentent les effectifs du Groupe par Division et par région, y compris le pourcentage de salariés à temps
partiel. Les effectifs des sociétés comptabilisées selon la méthode de l’intégration proportionnelle (telles ATR et MBDA) en 2012 et2013 sont inclus dans les tableaux à due proportion et n’ont pas été ajustés au titre de l’application des normes IFRS 10 et IFRS 11.
31 décembre 201431 décembre 2013(1)Airbus73 95878 86273 500Airbus Helicopters

22 93923 37422 435

Airbus Defence and Space38 637---17 25517 038

Effectifs par Division

Astrium
Cassidian

31 décembre 2012(1)-21 22921 573

2 989

2 951

2 904

Autres activités

99

390

2 955

Total Groupe

138 622144 061

140 405

31 décembre 201431 décembre 2013(1)31 décembre 2012(1)Sièges

Effectifs par zone géographique
France51 74054 51052 147

Allemagne

48 37450 08049 442Espagne12 44911 217

11 021

Royaume-Uni

12 78314 626

14 894

États-Unis

2 991

3 254

3 245

Autres pays

10 285

9 771

9 193

Total Groupe

138 662

144 061

140 405

31 décembre 201431 décembre 2013(1)31 décembre 2012(1)% de salariés en contrats à temps partiel
France

4,1 %

4,0 %

4,1 %

Allemagne

4,5 %

4,3 %

4,0 %

Espagne

1,0 %

0,7 %

0,8 %

Royaume-Uni

1,8 %

2,1 %

2,1 %
0,5 %

États-Unis

1,6 %

0,6 %

Autres pays

0,8 %

2,2 %

2,4 %

Total Groupe

3,4 %

3,5 %

3,4 %

(1) Les chiffres de 2012 et 2013 n’ont pas été ajustés au titre de l’application des normes IFRS 10 et IFRS 11.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.2 Événements récents

1.1.12 Incorporation par référence
Les versions anglaises des documents énoncés ci-après
sont réputées être incorporées dans le présent Documentd’Enregistrement et en font partie intégrante :les comptes consolidés (IFRS) et les comptes statutaires dela Société pour l’exercice clos le 31 décembre 2012, ainsi que
les notes, annexes et rapports des commissaires aux comptes
tels qu’incorporés par référence au Document d’Enregistrement
déposé en anglais auprès de l’AFM et approuvé par celle-ci le3 avril 2013 et déposé en anglais auprès de la Chambre decommerce de La Haye ;■les comptes consolidés (IFRS) et les comptes statutaires dela Société pour l’exercice clos le 31 décembre 2013, ainsi que
les notes, annexes et rapports des commissaires aux comptes
tels qu’incorporés par référence au Document d’Enregistrement
déposé en anglais auprès de l’AFM et approuvé par celle-ci le■4 avril 2014 et déposé en anglais auprès de la Chambre decommerce de La Haye ;■les comptes consolidés (IFRS) et les comptes statutaires de laSociété pour l’exercice clos le 31 décembre 2014, ainsi que lesnotes, annexes et rapports des commissaires aux comptes.
Des exemplaires des documents susmentionnés sont disponibles
gratuitement, sur simple demande, en anglais au siège de laSociété et en anglais, en français, en allemand et en espagnol
sur le site www.airbusgroup.com (Investors & Shareholders> Publications > Annual Reports and Registration Documents).
Des exemplaires des Documents d’enregistrement susmentionnés
sont également disponibles en anglais sur le site Internet de l’AFM,
www.afm.nl (Professionals > Registers > Approved prospectuses).
Les comptes susmentionnés sont par ailleurs disponibles enanglais, pour consultation, à la Chambre de commerce de La Haye.

1.2 Événements récents
Le 18 décembre 2014, Rheinmetall AG et Airbus Defence
and Space sont convenus des conditions du transfert ducontrat A400M Loadmaster Control de Rheinmetall à Cassidian
Airborne Solutions GmbH (CAS). Cette transaction mineure
suppose la résiliation du contrat de niveau de service entre lesdeux sociétés et permet l’extinction des plaintes entre les sociétés
en rapport avec le contrat du logiciel d’application de l’A400M.
Les contrats relatifs à cette acquisition sont entrés en vigueur au
1er janvier 2015. Le prix global de l’acquisition de 58,9 millions
d’euros a été versé le 2 janvier 2015.
En janvier 2015, Airbus Group et Safran ont achevé la phase
initiale d’intégration de leurs activités spatiales respectives. La
co-entreprise Airbus Safran Launchers, désormais entrée danssa phase opérationnelle, s’attachera en priorité à développer
le nouveau lanceur Ariane 6 et à poursuivre la production deslanceurs Ariane 5. Dans un deuxième temps, toutes les activités
restantes et autres actifs industriels d’Airbus Group et de Safran
se rapportant aux lanceurs spatiaux civils et aux lanceurs militaires
seront intégrées au sein de la co-entreprise. Compte tenu de la
taille relative des activités respectivement apportées par Airbus
Group et Safran, une contribution économique de 800 millions
d’euros sera versée par Safran à Airbus Group aﬁn de parvenir
à une répartition actionnariale équitable entre les deux parties
au cours de cette deuxième étape. Les principales modalitéset conditions de la mise en œuvre de cette deuxième étape,
y compris les ajustements usuels concernant notamment lespositions en termes de fonds de roulement, ainsi que la nature

58

et le calendrier de versement de la contribution, restent encore
à ﬁ naliser entre les parties. Le multiple implicite des activitésapportées à la co-entreprise par Airbus Defence and Space est de
12 x l’EBITA 2014 (résultat avant intérêts, impôts et amortissement
des immobilisations incorporelles).
Le 21 janvier 2015, Airbus Group et Parter Capital Group AG ont
signé un contrat d’achat d’actions déﬁnitif, portant sur le transfert
de la totalité des actions de Cassidian Belgium N.V., moyennant
une contrepartie totale de 3,1 millions d’euros.
Le 10 mars 2015, Airbus Defence and Space a livré le premierdes quatre A400M de transport militaire d’Airbus commandés parl’armée de l’air malaise. Le transfert de cet appareil à son client
signe également la première livraison d’un A400M à l’export, horsdu cercle des clients de lancement du modèle.
Le 25 mars 2015, Airbus Group a ﬁnalisé la cession de quelque
1,61 million d’actions de Dassault Aviation, correspondant à
environ 17,5 % du capital social de la société pour un montant
total d’environ 1,64 milliard d’euros. Le prix de vente déﬁni aucours de l’élaboration du livre d’ordres présenté aux investisseurs
institutionnels s’est élevé à 1,030 € par action et le prix de vente
à Dassault Aviation a été de 980 € par action (ensemble, le« Placement »), avec un règlement intervenu le 30 mars 2015.
Le nombre déﬁ nitif d’actions Dassault Aviation vendues dansle cadre du Placement s’est élevé aux environs de 1,73 million
d’actions, soit 18,75 % du capital social, suite à l’exercice del’option de surallocation accordée par Airbus Group aux teneurs

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Sommaire

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Informations sur les activités du Groupe
1.2 Événements récentsde livres conjoints qui concernait environ 0,12 million d’actions
Dassault Aviation, portant ainsi la taille totale du Placement à
1,76 milliard d’euros. Le règlement et la livraison des titres octroyésen excédent ont eu lieu le 14 avril 2015.
Conformément au contrat initial signé le 28 novembre 2014,
Dassault Aviation a acheté environ 0,46 million d’actions dans lecadre du Placement (soit environ 26,7 % du Placement et 5 % ducapital social de Dassault Aviation), au prix de 980 € par action.
À la clôture du Placement, Airbus Group détenait environ 23,36 %du capital social de Dassault Aviation et des droits de voteassociés.

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2
Commentaires de la Direction
et analyse de la situation ﬁnancière
et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁnancière et des résultats
d’exploitation

62

2.1.1 Vue d’ensemble

63

2.1.2 Considérations, règles et estimations comptables critiques

65

2.1.3 Évaluation des Performances70

2.1.4 Résultats d’exploitation

74

2.1.5 Variations du total des capitaux propres consolidés(participations de donnant pas le contrôle comprises)

78

2.1.6 Liquidités et fonds propres

79

2.1.7 Activités de couverture86

2.2 États ﬁnanciers88

2.3 Honoraires des commissaires aux comptes

89

2.4 Informations relatives au commissaire aux comptes

89

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

2.1 Analyse de la situation ﬁnancière
et des résultats d’exploitation
Les commentaires et analyses ci-dessous sont basés sur les États ﬁnanciersconsolidés audités (IFRS) du Groupe au titre des exercices clos aux 31 décembre
2014, 2013 et 2012, intégrés au présent Document d’Enregistrement. Ces Étatsﬁnanciers ont été établis conformément aux principes comptables internationaux(International Financial Reporting Standards, ci-après « IFRS ») émis parl’International Accounting Standards Board, et entérinés par l’Union européenne,
et selon le chapitre 9 du Livre 2 du Code Civil néerlandais.
Les commentaires et analyses ci-après présentent par ailleurs certains « agrégats
ﬁnanciers non GAAP », à savoir des agrégats qui excluent ou incluent desmontants qui ne sont pas exclus ou inclus dans les agrégats les plus directementcomparables calculées et présentées conformément aux normes IFRS.
Plus précisément, le Groupe utilise les agrégats non GAAP que sont l’« EBIT* »,la « trésorerie nette » et le « ﬂux de trésorerie disponible ».
Le Groupe utilise ces agrégats ﬁnanciers non GAAP pour évaluer sa performanceﬁnancière et opérationnelle consolidée. Ces agrégats sont, selon le Groupe, utiles
pour identiﬁer des tendances au sein de sa performance. Ces agrégats améliorentla capacité de la Direction à prendre des décisions concernant la répartition desressources et à déterminer si le Groupe atteint les objectifs ﬁnanciers ﬁxés.
En tant qu’outils d’analyse, les agrégats ﬁnanciers non GAAP comportentcertaines limites et, par conséquent, ne doivent pas être utilisés seuls ou
se substituer à une analyse des résultats du Groupe publiés conformément
aux normes IFRS. Du fait de ces limites, les agrégats ﬁnanciers ne peuvent doncpas être utilisés en remplacement des agrégats IFRS.

Informations communiquées dans le Document d’Enregistrement 2014
Les Commentaires de la Direction et l’analyse de la situation ﬁnancière etdes résultats d’exploitation contenus à la Partie 2 du présent Documentd’Enregistrement sont basés sur la nouvelle structure sectorielle du Groupe
présentée à la section 2.1.1.2. Les informations ﬁnancières de 2013 et de 2012
ont été retraitées aﬁn de fournir des informations comparables, eu égard àla nouvelle structure sectorielle du Groupe. Par ailleurs, les informations ﬁnancièresde 2013 ont été ajustées aux ﬁns de l’application des normes IFRS 10 et IFRS 11.
Celles de 2012, en revanche, ne l’ont pas été et sont qualiﬁées d’« historiques »,autrement dit « non ajustées ».

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

2.1.1

Vue d’ensemble

Avec un chiffre d’affaires consolidé de 60,7 milliards d’euros en
2014, le Groupe est la première entreprise aérospatiale et dedéfense d’Europe et l’une des plus importantes au niveau mondial.
En termes de parts de marché, le Groupe compte parmi les deux
premiers constructeurs mondiaux d’avions civils, d’hélicoptères
civils, de véhicules de lancement spatial commerciaux et de2.1.1.1

missiles, et parmi les premiers fournisseurs d’appareils militaires,de satellites et d’électronique de défense. En 2014, 82 % de son
chiffre d’affaires total provient du secteur civil (contre 81 % (ajusté)
en 2013) et 18 % du secteur de la défense (contre 19 % (ajusté)
en 2013). Au 31 décembre 2014, l’effectif du Groupe s’élevait à
138 622 personnes.

2

Cours de change

Les informations ﬁnancières présentées dans le présent document sont exprimées en euro, en dollar américain ou en livre sterling. Le
tableau ci-dessous indique, pour les exercices indiqués, certaines informations concernant le cours de change entre l’euro et le dollar
américain et la livre sterling, déterminés selon le cours ofﬁciel de la Banque centrale européenne :Cours moyen
Exercice clôturé le

EUR/USD

31 décembre 2012

1,28480,81091,3194

0,8161

31 décembre 2013

1,32810,8493

1,3791

0,833731 décembre 2014

1,32850,8061

1,2141

0,77892.1.1.2

Informations sectorielles

Réorganisation
Avant le 1er janvier 2014, le Groupe organisait ses activités autour
des cinq divisions suivantes : Airbus Commercial, Airbus Military,
Eurocopter, Astrium et Cassidian. Airbus Commercial et Airbus
Military formaient la Division Airbus, l’effet de la sous-traitanceeffectuée en interne entre Airbus Commercial et Airbus Militaryétant éliminé dans les chiffres consolidés de la Division Airbus.
Les anciens secteurs Cassidian, Astrium et Airbus Military forment
le nouveau secteur Airbus Defence and Space.
En 2014, le Groupe a organisé ses activités autour des trois
divisions suivantes :Airbus (avant le 1er janvier 2014 : Airbus Commercial) :Développement, production, commercialisation et vente d’avions
à réaction commerciaux de plus de 100 places ; transformationd’avions et services associés ; développement, production,commercialisation et vente d’avions régionaux turbopropulséset de composants aéronautiques ;■Airbus Helicopters (avant le 1er janvier 2014 : Eurocopter) :Développement, production, commercialisation et vented’hélicoptères civils et militaires, prestations de services relatives
aux hélicoptères ; et■Airbus Defence and Space : Avions militaires de combat etd’entraînement ; fourniture de solutions d’électronique de défense
et de solutions pour le marché mondial de la sécurité, telles que lessystèmes embarqués pour la sécurité des frontières, les solutions
de communication sécurisées et les services logistiques ;services de formation, d’essais, d’ingénierie et autres services
associés ; développement, production, commercialisation etvente de systèmes de missiles ; développement, production,commercialisation et vente de satellites, d’infrastructures et de■Cours de clôture

EUR/GBPEUR/USD

EUR/GBPlanceurs orbitaux ; prestations de services spatiaux associés ;développement, production, commercialisation et vente d’avions
de transport militaire et d’avions de mission spéciale et services
associés. Les anciens secteurs Astrium, Cassidian et Airbus
Military forment le nouveau secteur Airbus Defence and Space.
Les activités du Groupe gérées aux États-Unis, la fonction holding
du siège du Groupe, comme la banque nouvellement acquiseet d’autres activités non attribuables aux secteurs, produisantensemble des effets sur la consolidation, sont présentées à lacolonne « Autres - Siège / Consolidation ».

2.1.1.3

Évolutions et restructurations importantes
des programmes en 2012, 2013 et 2014et leurs conséquences ﬁnancières

Le programme A380. Sur la base d’une solution technique miseà jour pour résoudre déﬁnitivement le problème lié aux pieds denervures des voilures de l’A380, des montants supplémentairesde 251 millions d’euros et de 85 millions d’euros ont été constatés
respectivement en 2012 et 2013. La mise à jour sera ﬁnalisée en
2015. En 2014, Airbus a assumé les coûts liés aux problèmes
techniques identiﬁés sur les appareils en service et apporté dessolutions déﬁnies, ce qui reﬂète les derniers faits et événements.
Airbus est responsable contractuellement au titre de la réparation
et du remplacement des pièces défectueuses mais la Société
n’est responsable au titre d’aucun autre dommage, qu’il soit
direct, indirect, fortuit ou consécutif (y compris en cas de perte
de revenus, de proﬁts ou de jouissance). Toutefois, au regard desrelations commerciales dans leur ensemble, certains ajustements
de contrat peuvent être opérés ou envisagés, au cas par cas.
Par ailleurs, Airbus a continué d’améliorer sa marge brute par avion
au cours de l’exercice. Airbus a livré 30 avions A380 en 2014 et leprogramme est en bonne voie pour arriver à l’équilibre en 2015.

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

Programme A350 XWB. Un nouvel examen du programme réalisé
en 2012 a indiqué un retard de trois mois sur la mise en service,reportée au second semestre 2014, retard pour lequel le Groupea enregistré une charge de 124 millions d’euros.

En 2013, le programme A400M a obtenu la certiﬁcation civile etmilitaire. Les deux premiers A400M ont été livrés à l’Armée de l’air
française tandis que le troisième appareil, destiné à la Turquie, était
en attente d’acceptation au centre de livraison ﬁn 2013.

En 2013, le programme A350 XWB a réalisé des avancées
dans la procédure de certiﬁcation. Le 14 juin 2013, le premier
A350 XWB « MSN1 » a réalisé son vol inaugural et a cumulé plusde 1 000 heures dans le cadre de la campagne d’essai en vol.
La charge nette de 434 millions d’euros reﬂète la réévaluation ducoût unitaire estimé et constaté. Des mesures d’amélioration ont
été entreprises aﬁn d’atteindre les objectifs de coûts.

Avec huit avions livrés en 2014 (quatre pour la France, deux pour laTurquie, un pour l’Allemagne et un autre pour le Royaume-Uni), leprogramme A400M est dans une phase d’amélioration progressive
des fonctionnalités militaires de l’appareil, mais accuse un retard.
Les différentes phases d’amélioration progressive et les livraisonsassociées sont en cours de négociation avec les clients aﬁn dereﬂéter la nouvelle base de référence du programme et le calendrierde livraisons révisé.

En 2014, le programme A350 XWB a reçu le certificat denavigabilité et sa mise en service est intervenue ﬁn 2014, avec lepremier A350 XWB livré à la compagnie aérienne Qatar Airways
le 22 décembre conformément aux engagements pris. Malgréce succès important, d’autres déﬁs restent encore à relever. La
préparation de la montée en cadence industrielle est en cours
et les risques associés continueront d’être étroitement surveilléspar rapport au calendrier, à la performance aéronautique et àl’enveloppe globale de coûts, conformément aux engagements
pris envers les clients.
La comptabilisation des contrats à long terme s’applique
aux contrats signés avec les compagnies de lancement dansl’activité aéronautique civile si ces compagnies ont une inﬂuencesigniﬁcative sur la conception structurelle et la technologie dutype d’appareil objet du contrat. Compte tenu de l’implication
croissante de certaines compagnies aériennes clientes dans leprocessus de développement et de production du programme
A350 XWB, Airbus applique la comptabilité des contrats à longterme selon la norme IAS 11 à un certain nombre de contrats signés
avec les compagnies de lancement du programme A350 XWB
pour le carnet de commandes existant. Ce changement derègle comptable n’a aucune incidence signiﬁcative sur les Étatsﬁnanciers 2014 d’Airbus Group et est par conséquent appliquéde manière prospective.
Le programme A400M. Le 5 novembre 2010, le Groupe, l’OCCARet les nations clientes de lancement ont ﬁnalisé leurs négociations
sur divers aspects d’une nouvelle approche du programme
A400M, avec un amendement au contrat de l’A400M signé le7 avril 2011. Les avancées techniques du programme A400M se
sont traduites par une constatation de revenus d’un montant de
0,5 milliard d’euros en 2012, de 1,0 milliard d’euros en 2013 et de
1,6 milliard d’euros en 2014.

64

Au dernier trimestre 2014, la Direction a examiné l’état d’avancement
du programme, principalement axé sur les déﬁs en termes defonctionnalités militaires, sur la montée en cadence industrielleainsi que sur les mesures d’atténuation associées. À la suite decet examen, et sur la base de la meilleure estimation faite par la
Direction, Airbus Defence and Space a enregistré une charge
nette supplémentaire de 551 millions d’euros pour l’exercice closle 31 décembre 2014.
Le jalon SOC 1 du programme A400M doit encore être réalisé. Le
jalon SOC 1 est arrivé à échéance ﬁn octobre 2013 et depuis le1er novembre 2014, l’OCCAR/les États ont un droit de résiliation
à ce titre, au terme d’une période de tolérance de 12 mois. À cejour, ce droit n’a pas encore été exercé. La Direction juge qu’il est
très peu probable que ce droit de résiliation soit exercé.
Le programme A400M reste dans une situation critique et lesrisques associés continueront d’être étroitement surveillés.
Provisions pour restructuration. En 2013, une provisionde 292 millions d’euros a été enregistrée au titre de la restructurationde la Division Airbus Defence and Space et du Siège. En 2014, leprogramme de restructuration était sur la bonne voie, avec 1 900
postes supprimés à la ﬁn de l’année.

2.1.1.4

Tendances actuelles

En 2015, Airbus table sur des livraisons d’avions commerciaux
légèrement supérieures à 2014, avec un carnet de commandes
d’avions commerciaux qui devrait se développer.
Ces projections sont susceptibles d’être révisées en cas
d’interruption majeure de la production, de désorganisation dumarché ou de ralentissement économique.

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

2.1.2

Considérations, règles et estimations comptables critiques

2.1.2.1

Le périmètre de consolidation et ses variations

Les cessions et les acquisitions de participations dans diverses
activités peuvent expliquer en partie des différences dans lesrésultats d’exploitation du Groupe d’un exercice à l’autre. Voir
« Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 4 :Acquisitions et cessions ».

Acquisitions
Le 28 juillet 2014, Airbus Operations S.L.U., basée à Getafe(Espagne), a pris une participation supplémentaire de 58,49 %dans le capital d’Alestis Aerospace S.L., basée à La Rinconada(Espagne), pour un montant total de 28 millions d’euros, dont
6 millions d’euros correspondent à la constatation séparée desrèglements découlant de relations préexistantes. Avec cetteopération, Airbus Group détient une participation majoritairede 60,16 % du capital d’Alestis Aerospace S.L. La participationd’Airbus vise à renforcer sa chaîne d’approvisionnement pourles programmes militaires et civils. Pour l’exercice 2014, Alestis
Aerospace S.L. a enregistré un chiffre d’affaires de 148 millions
d’euros.
Le 25 juillet 2014, Airbus Group N.V., basée à Leiden (Pays-Bas)a fait l’acquisition de la totalité du capital de Salzburg München
Bank AG auprès de Raiffeisenverband Salzburg. La société
Salzburg München Bank AG est une banque agréée basée àMunich (Allemagne) disposant d’une licence bancaire à part entière
avec un total de près de 300 millions d’euros d’actifs servant uneclientèle de PME ainsi qu’une clientèle privée. L’acquisition de
Salzburg München Bank vise à élargir les options de ﬁnancement
pour les activités du Groupe. Entre la date d’acquisition et la datede clôture de l’exercice 2014, Salzburg München Bank AG aenregistré un chiffre d’affaires de 4,7 millions d’euros.
Le 17 mai 2013, Cassidian Cybersecurity S.A.S., basée à Élancourt(France) a acquis une participation majoritaire de 83,9 % dans lecapital d’Arkoon Network Security S.A., basée à Lyon (France)(« Arkoon »), pour un montant total de 14 millions d’euros. Le 14 juin
2013, Cassidian Cybersecurity S.A.S. a fait une offre publiqued’achat simpliﬁée et obligatoire pour les actions restantes d’Arkoon
en vertu du Règlement général de l’Autorité des marchés ﬁnanciersfrançais (« AMF »). Suite à cette offre publique et à la procédure decession forcée des actionnaires restants, Cassidian est devenu
le seul actionnaire d’Arkoon le 15 juillet 2013. La contrepartie
totale versée au titre des 16,1 % du capital restant dans Arkoon
s’est élevée à 2,7 millions d’euros. Depuis la date d’acquisition,
la contribution d’Arkoon dans le chiffre d’affaires du Groupe s’estélevée à 6 millions d’euros en 2013.
Le 20 novembre 2012, le Groupe a acquis Eltra Holdings Pte Ltd.,basée à Singapour (Singapour), un groupe aéronautique spécialisédans différentes activités de MRO (maintenance, réparation,
révision) et de la chaîne d’approvisionnement de l’aérospatial,
pour un montant total de 28 millions d’euros.

Le 16 novembre 2012, Cassidian a acquis 99,8 % de Netasq, basée
à Villeneuve-d’Ascq (France), acteur de référence et pionnier sur
le marché de la sécurité informatique, pour un montant total de
27 millions d’euros.

2

Le 1er octobre 2012, Cassidian a acquis 75,1 % des actions deCarl Zeiss Optronics GmbH, basée à Oberkochen (Allemagne),
avec l’intention de diriger les activités optroniques et optiques deCarl Zeiss Optronics GmbH et de Carl Zeiss AG, pour un montant
total de 121 millions d’euros. Carl Zeiss Optronics GmbH est un
fabricant de systèmes optroniques, optiques et de précision pourdes applications civiles et militaires.
Le 1er juillet 2012, Cassidian a acquis 51 % de Rheinmetall Airborne
Systems GmbH, basée à Brême (Allemagne), pour un montant
total de 85 millions d’euros, aﬁ n de regrouper les activités deRheinmetall liées aux systèmes aériens sans pilote ainsi que lessystèmes de chargement de cargos au sein d’une nouvelle entité.
Le 3 avril 2012, Astrium a acquis 66,8 % de Space Engineering
SpA, basée à Rome (Italie), une société spécialisée dans lestélécommunications numériques, équipements hautes fréquences
et antennes destinés à des applications à la fois spatiales etterrestres, pour un montant total de 10 millions d’euros.
Au premier semestre 2012, Airbus Helicopters a développé l’activité
MRO moteurs de sa ﬁliale Vector Aerospace Corp., basée à Toronto(Canada), via plusieurs acquisitions, principalement dans la région
Asie-Paciﬁque, pour un montant total de 43 millions d’euros.

Cessions
Le 9 décembre 2014, Airbus Group a signé une conventiond’achat d’actions avec l’État ﬁnlandais pour céder l’intégralité deses 26,8 % d’actions dans Patria Oyj à l’entreprise ﬁnlandaisede prestation de services aéronautiques de défense, de sécurité
et d’aviation ﬁnlandaise, pour un montant total de 133 millions
d’euros. L’opération s’est conclue le 11 décembre 2014 et leGroupe a constaté une plus-value d’un montant de 47 millions
d’euros au poste Part des résultats des participations.
Le 27 novembre 2014, dans le cadre d’une convention de rachat
de ses propres actions, Airbus Group a cédé à Dassault Aviation
un total de 810 072 actions de Dassault Aviation au prix de 980 €chacune, ce qui a représenté des frais préalables à l’opération de
794 millions d’euros au total. La plus-value constatée en Part desrésultats des participations s’est élevée à 343 millions d’euros.
À l’issue de cette opération, Airbus Group détenait 38,82 % ducapital de Dassault Aviation, droits de vote rattachés compris.
Puis, à la suite de l’annulation par Dassault Aviation de 9 % de ses
actions, au 31 décembre 2014, Airbus Group détenait 42,11 % ducapital, droits de vote rattachés compris, soit 3 880 235 actions.
Le 10 juillet 2014, Airbus Defence and Space a cédé ses activités
Test & Services à un consortium composé d’ACE Management S.A.,
basée à Paris (France) et d’IRDI S.A., basée à Toulouse (France).

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

L’opération s’est réalisée via la société acquérante Test & Mesures
Groupe S.A.S., dont Airbus Defence and Space conservera
temporairement 33,5 % du capital. Le montant total encaissé dela contrepartie s’est élevé à 35 millions d’euros (dont 28 millions
d’euros perçus en numéraires et 7 millions d’euros en actions
dans Test & Mesures Groupe S.A.S.). Le montant des actifs nets
cédés s’est élevé à 31 millions d’euros. Le Groupe a enregistré
une plus-value de 7 millions d’euros sur la cession des activités
Test et Services, constatés au poste Autres produits.
Le 7 mars 2014, Astrium Services GmbH, basée à Ottobrunn(Allemagne) a cédé l’intégralité de ses participations dans ND
Satcom GmbH, basée à Immenstaad (Allemagne) à Quantum
Industries S.à.r.l., basée à Luxembourg (Luxembourg), avec effetéconomique au 1er mars 2014 ce qui conduit à une contrepartie
négative de 9 millions d’euros.
Le 28 février 2014, EADS North America, Inc., basée à Herndon(Virginie, É.-U.) a cédé l’intégralité de ses actifs et passifs dans sa
division Test et Services à Astronics Corp., basée à East Aurora(New York, É.-U.), pour un montant total de 51 millions d’euros.
Le 31 janvier 2013, ST Aerospace Ltd., basée à Singapour(Singapour) a acquis une participation minoritaire de 35 % dans lasociété Elbe Flugzeugwerke (EFW), basée à Dresden (Allemagne),
par une augmentation de capital de 2,5 millions d’euros d’EFW.
Le Groupe, en tant qu’ancien actionnaire unique, conserve 65 %du capital d’EFW.

Groupes d’actifs à céder classés dans la catégorie« disponibles à la vente »La coentreprise Airbus Safran Launcher Joint Venture
Le 16 juin 2014, Airbus Group et Safran ont annoncé leur intention
de créer une coentreprise à 50/50 regroupant leurs activités liées
aux lanceurs et systèmes de propulsion, respectivement en France
et en Allemagne.
Le 3 décembre 2014, la coentreprise Airbus Safran Launchersa été créée suite à l’approbation du développement et de la
production d’un nouveau lanceur Ariane 6, accordée lors de laconférence ministérielle de l’Agence spatiale européenne (ESA).
Les partenaires ont décidé d’organiser l’opération en deux
phases : la première consistant en la prise de responsabilité dela coentreprise, la collecte des ressources pour coordonner lagestion du programme des activités civiles du segment lanceurset la réalisation des participations pertinentes. La secondeconsiste, quant à elle, en la mobilisation de tous les actifs,
contrats et capacités industrielles permettant à la coentreprisede mener toutes les activités en rapport avec la conception, ledéveloppement, la construction et la vente des lanceurs, systèmesde propulsion, système de propulsion de véhicules spatiaux etde satellites pour les applications civiles et militaires ainsi que lavente et la commercialisation des services de lancement civil. La
mise en œuvre de la seconde phase est sujette à la conclusion,
par la coentreprise, d’un contrat de développement d’Ariane 6.
Suite à l’approbation de la conférence ministérielle de l’ESA, lamise en œuvre de la première phase a été conﬁrmée et les actifs

66

et passifs associés ont été classés dans la catégorie « disponibles
à la vente » au 31 décembre 2014.
Le 14 janvier 2015, Airbus Group et Safran ont réalisé la premièreétape du processus d’intégration, ce qui a permis à Airbus Safran
Launchers de devenir opérationnelle.

Electronics Oostkamp
Le 23 décembre 2014, Airbus Group a signé un accord avec Parter
Capital Group AG pour la cession de l’usine Electronics Oostkamp,
ﬁliale d’Airbus Defence and Space, en Belgique. Airbus Group a
constaté une perte associée de 7 millions d’euros au poste Autres
charges pour en 2014. L’opération s’est conclue le 21 janvier 2015.

Opérations avec les participations ne donnant pas lecontrôle
Le 31 mai 2013, Astrium Services GmbH, basée à Ottobrunn(Allemagne) a acquis les parts restantes (24,9 %) de ND
Satcom GmbH, basée à Immenstaad (Allemagne) auprès de
SES S.A., basée à Betzdorf (Luxembourg). Le montant total de lacontrepartie s’est élevé à 1 euro.
Le 28 mai 2012, Cassidian a réduit sa participation dans Grintek
Ewation (Pty) Ltd., basée à Pretoria (Afrique du Sud) de 87,4 %à 75 % aﬁn de se conformer aux exigences de la politique dediscrimination positive en Afrique du Sud (black economic
empowerment – BEE), une opération d’un montant de 7 millions
d’euros.

2.1.2.2

Réévaluations à la juste valeur

La fusion des opérations d’Aerospatiale-Matra, de Daimler
Aerospace AG et de Construcciones Aeronáuticas S.A., qui aentraîné la création du Groupe en 2000, a été réalisée sur labase de la méthode comptable de l’acquisition d’entreprise,
avec Aerospatiale-Matra comme acquéreur. En conséquence,la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif(essentiellement des immobilisations corporelles et des stocks)a été revalorisée d’un montant total de 1,8 milliard d’euros,
net d’impôts sur les bénéﬁ ces, pour tenir compte des justes
valeurs de marché respectives de Daimler Aerospace AG etde Construcciones Aeronáuticas S.A. au moment de la fusion(« réévaluations à la juste valeur »). Ces compléments devaleur cumulés sont en général amortis sur une durée de 4 à
25 ans dans le cas des immobilisations corporelles et de 24 mois
environ dans le cas des stocks. En outre, en 2001, à l’occasionde la formation d’Airbus S.A.S., le Groupe a ajusté la valeur
comptable des immobilisations corporelles et des stocks d’Airbus
d’un montant cumulé de 0,3 milliard d’euros, net d’impôts surles bénéﬁces, aﬁn de reﬂéter leur juste valeur de marché. Cesréévaluations à la juste valeur donnent lieu à une dotation aux
amortissements inscrite dans le compte de résultat consolidé
au poste « Coût des ventes ». À des ﬁ ns de communication
ﬁnancière, le Groupe traite ces dotations d’amortissement commedes éléments non récurrents dans l’EBIT avant dépréciations
des écarts d’acquisition et avant éléments exceptionnels.
Voir « — 2.1.3.3 Utilisation de l’EBIT* ».

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

2.1.2.3

Tests de perte de valeur des actifs

Lorsqu’un événement particulier se produit, tel qu’un mouvement
signiﬁcatif et défavorable du marché ou un changement signiﬁcatif
des prévisions ou des hypothèses, le Groupe réalise un test de pertede valeur sur ses actifs, groupe d’actifs, ses ﬁliales, coentreprises
ou sociétés mises en équivalence susceptibles d’être affectés.
En outre, le Groupe effectue un test de dépréciation sur l’écart
d’acquisition au quatrième trimestre de chaque exercice, qu’il
existe ou non une indication de perte de valeur. Une dépréciation
est alors éventuellement constatée pour le montant au titre duquella valeur comptable de l’actif dépasse son montant recouvrable.
D’une façon générale, la méthode des ﬂux de trésorerie actualisés
est utilisée pour déterminer la valeur d’utilité des actifs. La
méthode des ﬂux de trésorerie actualisés est très sensible autaux d’actualisation choisi et aux estimations des ﬂux de trésorerie
futurs réalisées par la Direction. En conséquence, une variation,même minime, de ces différents éléments peut affecter de façon
importante l’évaluation résultante de l’actif et donc le montant del’éventuelle perte de valeur.
Les taux d’actualisation utilisés par le Groupe sont dérivés de lamoyenne pondérée du coût du capital de l’activité concernée. Voir
« Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 2 :Principales règles et méthodes comptables — Dépréciation desactifs non ﬁnanciers » et « Note 13 : Immobilisations incorporelles ».
Les pertes de valeur des écarts d’acquisition ont un impact
sur la rentabilité, car elles sont enregistrées au poste « Autres
charges » du compte de résultat consolidé du Groupe. Aucun
écart d’acquisition n’a subi de dépréciation en 2014. Le test dedépréciation annuel pour le poste « Autres activités » a donnélieu à une perte de valeur de 17 millions d’euros en 2012 et de15 millions d’euros en 2013.

2.1.2.4Coûts de développement capitalisés

En application de la norme IAS 38 « Immobilisations incorporelles »,le Groupe recense les coûts de développement de produits
remplissant les conditions nécessaires pour être capitalisés entant qu’immobilisations incorporelles générées en interne. Les
critères de capitalisation sont rigoureusement appliqués. Tous lescoûts de recherche et développement qui ne répondent pas auxcritères de la norme IAS 38 sont inscrits en charges au comptede résultat consolidé à mesure qu’ils sont encourus. Les coûts dedéveloppement de produit ont été capitalisés conformément à lanorme IAS 38, à hauteur de 488 millions d’euros (historique) en
2012, de 417 millions d’euros (ajusté) en 2013 et de 225 millions
en 2014. Les chiffres concernent principalement les coûts dedéveloppement du programme A350 XWB (366 millions d’euros en
2012, 354 millions d’euros en 2013 et 58 millions d’euros en 2014)et ceux du programme d’hélicoptère H160 (18 millions d’euros en
2012, 36 millions d’euros en 2013 et 47 millions d’euros en 2014).
Les coûts de développement capitalisés sont en général amortis surle nombre estimé d’unités produites. Si le nombre d’unités produites
ne peut être estimé de façon ﬁable, les coûts de développement
capitalisés sont amortis sur la durée de vie utile estimée del’immobilisation incorporelle générée en interne. Les dotations

aux amortissements des coûts de développement capitalisés (etdépréciations, le cas échéant) sont principalement constatéesen « Coûts des ventes ». Les dotations aux amortissements descoûts de développement capitalisés étaient de 171 millions d’euros
en 2012 (historique), de 106 millions d’euros en 2013 (ajusté) etde 137 millions en 2014. Les dotations de 2014 provenaientprincipalement des programmes A380 et FSTA.

2

Les immobilisations incorporelles générées en interne sont testéesannuellement pour déceler une éventuelle perte de valeur lorsquel’actif n’a pas encore été utilisé, et ensuite, lorsque des événements
ou des changements de circonstances indiquent que la valeur
nette comptable de ces actifs est susceptible de ne pas êtrerecouvrable. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 2 : Principales règles et méthodes comptables —Frais de recherche et développement ».

2.1.2.5

Comptabilisation dans les États ﬁnanciersdes transactions en devises faisant l’objet
de couvertures

Plus de 70 % des revenus perçus par le Groupe sont libellés endollar américain, tandis qu’une part majeure de ses charges est
encourue en euro et, dans une moindre mesure, en livre sterling. Le
Groupe recourt à des stratégies de couverture pour gérer l’impact
des variations des cours de change sur ses résultats et pour leminimiser. Voir « — 2.1.7.1 Cours de change » et « Facteurs derisque — 1. Risques liés aux marchés ﬁnanciers — Exposition aux
devises étrangères ».
Couvertures de ﬂux de trésorerie. D’une façon générale, leGroupe applique la comptabilité de couverture des flux detrésorerie aux contrats dérivés de change destinés à couvrir
le risque de change sur les ventes futures, ainsi qu’à certains
swaps de taux d’intérêt destinés à couvrir la variabilité des ﬂux
de trésorerie attribuables à des éléments d’actif et de passif et
à des swaps de capitaux propres servant à couvrir le risque lié
aux capitaux propres inhérent aux paiements fondés sur desactions réglées en numéraires (LTIP). Les variations de la juste
valeur des instruments de couverture liés à la partie efﬁcace de la
couverture sont comptabilisées en « Autres éléments du résultat
global cumulés » (« AOCI »), composante distincte des capitaux
propres consolidés, nets des effets d’impôts sur les bénéﬁces,
et constatés au compte de résultat consolidé parallèlement aurésultat de la transaction couverte sous-jacente, lorsque celle-ci
est réalisée. Voir « — 2.1.5 Variations du total des capitaux
propres consolidés (participations ne donnant pas le contrôlecomprises) ». La portion inefﬁcace est immédiatement enregistrée
en Résultat pour l’exercice. Les montants cumulés en capitaux
propres sont constatés en résultat pour les exercices au coursdesquels la transaction couverte affecte le compte de résultat,
par exemple lorsque la vente prévue a lieu ou lorsque les produits
ﬁnanciers ou les charges ﬁnancières sont constatés au comptede résultat. Si les transactions couvertes sont annulées, les gains
et les pertes réalisés sur l’instrument de couverture qui étaientantérieurement enregistrés en capitaux propres sont constatésd’une façon générale en « Résultat de l’exercice ». Si l’instrument
de couverture expire ou est vendu, résilié ou exercé, ou si sa

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

désignation d’instrument de couverture est révoquée, les montantsprécédemment constatés en capitaux propres demeurent dans lescapitaux propres jusqu’à ce que la transaction ou l’engagement
ferme prévu ait lieu. Mis à part les instruments ﬁnanciers dérivés,le Groupe peut également utiliser des actifs ou passifs ﬁnanciers
non dérivés libellés en devise étrangère pour couvrir le risque dechange inhérent aux transactions prévisionnelles. Voir « — 2.1.7.1
Cours de change ».
Les revenus libellés dans une devise autre que l’euro ne faisant
pas l’objet d’une couverture au moyen d’instruments ﬁnancierssont convertis en euro au cours de change au comptant à la date
à laquelle a lieu la transaction sous-jacente.
Couverture « naturelle ». Le Groupe utilise certains dérivés dedevises étrangères pour atténuer son risque de change résultant
des variations de la juste valeur d’éléments d’actif et de passif
constatés. Aﬁn de reﬂéter la compensation largement naturelleque ces dérivés fournissent à la réévaluation des gains ou despertes sur les éléments du bilan en devise étrangère spéciﬁques,le Groupe présente les gains et les pertes sur ces dérivés detaux de change ainsi que les variations de la juste valeur deséléments d’actif et de passif correspondants en EBIT* (plutôt
que de présenter les gains ou pertes sur ces dérivés de taux dechange en tant qu’« Autre résultat ﬁnancier », et les variations dela juste valeur des éléments d’actif et de passif en EBIT*) dans lamesure où certaines exigences formelles sont satisfaites. Cecin’a aucun effet sur le bénéﬁ ce net. Voir « Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 2 : Principales règles
et méthodes comptables — Instruments ﬁnanciers dérivés » et
« — Note 11 : Résultat ﬁnancier — Autres résultats ﬁnanciers ».

2.1.2.6

Les écarts d’acquisition et les ajustements à la juste valeur généréslors de l’acquisition d’une entité étrangère intervenue après le31 décembre 2004 sont traités comme des actifs et passifs de lasociété acquise et convertis en euro au cours de change de ﬁnd’exercice. En ce qui concerne les opérations antérieures à cettedate, les écarts d’acquisition, l’actif et le passif acquis sont traités
comme s’il s’agissait de ceux de l’acquéreur.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 2 : Principales règles et méthodes comptables — Conversion
en devises étrangères ».

Écart de change
Les avances faites par les clients (et les revenus correspondants,
enregistrés lorsqu’a lieu la constatation de la vente) sont converties
au cours de change en vigueur à la date à laquelle ces avancessont reçues. Les coûts libellés en dollar américain sont convertis aucours de change en vigueur à la date à laquelle ils sont encourus.
Dans la mesure où les avances clients libellées en dollar américain
diffèrent, en termes de date de réception ou de montant, des frais
correspondants libellés dans la même devise, un effet (écart) dechange se produit sur l’EBIT*. En outre, l’importance de cet écart,
et son impact sur l’EBIT*, sont sensibles aux variations du nombre
de livraisons.

Conversion en devise étrangère

Les États ﬁnanciers consolidés du Groupe sont présentés en euro.
La devise fonctionnelle d’une entité légale correspond à la devise
utilisée dans l’environnement économique principal dans lequelopère cette entité. Les éléments d’actif et de passif des entitésétrangères dont la devise fonctionnelle est autre que l’euro sontconvertis en utilisant les taux de change de ﬁn d’exercice, tandis
que les comptes de résultat correspondants sont convertis en
utilisant la moyenne des taux de change de l’exercice. Les écarts
issus des opérations de conversion sont constatés en « Autreséléments du résultat global cumulés ».
Les opérations en devises autres que la devise fonctionnellesont converties dans la devise fonctionnelle au cours de change
en vigueur à la date de l’opération. Les éléments d’actif et depassif monétaires libellés en devise étrangère sont convertis
dans la devise fonctionnelle en utilisant le cours de change deﬁn d’exercice. Les gains et pertes de change découlant de cetteconversion sont alors constatés au compte de résultat consolidé,sauf lorsqu’ils sont reportés en capitaux propres dès lors qu’ils
se rapportent à des éléments désignés comme couvertures deﬂux de trésorerie.
Les éléments d’actif et de passif non monétaires libellés en deviseétrangère qui sont inscrits au coût historique sont convertis dansla devise fonctionnelle au taux de change en vigueur à la date des68

opérations. Les écarts de change sur les actifs ﬁnanciers et lesdettes ﬁnancières non monétaires qui sont évalués à leur juste
valeur sont enregistrés au compte de résultat au même titre quela variation de leur juste valeur. Toutefois, les écarts de change surles actifs ﬁnanciers non monétaires évalués à leur juste valeur etclassés disponibles à la vente sont inclus dans les autres élémentsdu résultat global cumulés.

2.1.2.7

Comptabilisation dans les États ﬁnanciersdes opérations de ﬁnancement des ventes

Aﬁn de soutenir la vente de ses produits, en premier lieu chez
Airbus et Airbus Helicopters, le Groupe peut accepter de participer
au ﬁnancement des clients, au cas par cas, soit directement, soit
en accordant des garanties à des tiers. Certains contrats devente peuvent comprendre la fourniture d’une garantie de valeurd’actif, par laquelle Airbus ou Airbus Helicopters garantit une
portion de la valeur de marché d’un avion ou d’un hélicoptère à
une date précise après la livraison. Voir « — 2.1.6.4 Financement
des ventes » et « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 33 : Engagements hors bilan ». Le traitement
comptable des opérations de ﬁnancement des ventes varie enfonction de la nature de l’opération de ﬁnancement et du risquequi en résulte.
Au bilan. Lorsqu’au titre d’une opération de ﬁ nancement, lamajorité des risques et des avantages de la propriété de l’appareilﬁnancé revient au client, l’opération est caractérisée soit comme
un prêt, soit comme un contrat de location-ﬁnancement. Dans ces
deux cas, les produits tirés de la vente de l’appareil sont enregistrésà la livraison, tandis que les intérêts ﬁnanciers sont enregistrés
sur la durée comme des produits ﬁnanciers. Le solde du principal
non remboursé est enregistré au bilan au poste « actifs ﬁnanciers

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

non courants », net de toute dépréciation cumulée. Voir « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 17 : Autres
investissements et autres actifs ﬁnanciers non courants ».
Parfois, des investisseurs extérieurs au Groupe participent auﬁnancement auquel cas, les opérations impliquent habituellement
la création d’une Entité structurée (« SE »). Airbus Group consolide
une SE de ﬁnancement d’un appareil s’il est exposé aux risques liés
aux rendements variables de la SE et s’il peut diriger les activitésde recommercialisation appropriées. Autrement, il comptabilise sapart dans la SE de ﬁnancement comme un prêt de ﬁnancementd’appareil au poste « Autres actifs ﬁnanciers non courants ». Au
31 décembre 2014, la valeur comptable de ses prêts de ﬁnancementd’appareils s’élève à 426 millions d’euros. Ce montant représenteégalement la plus forte exposition du Groupe au risque de perte
au titre de ses intérêts dans les SE de ﬁnancement d’appareils nonconsolidées. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 33 : Engagements hors bilan ».
En revanche, lorsque la majorité des risques et des avantages dela propriété restent acquis au Groupe, l’opération est caractérisée
comme un contrat de location simple. Le Groupe a pour règled’éviter de conclure des contrats de location simple autant que
possible pour les appareils neufs à livrer aux clients. Au lieu decomptabiliser 100 % des produits de la « vente » de l’appareil au
moment de la livraison, les produits générés par ces contrats
de location simple sont enregistrés en produits sur la durée descontrats de location respectifs. Les appareils loués sont alors
enregistrés en immobilisations corporelles au bilan à leur coûtde production, et les dotations d’amortissement et de perte devaleur éventuelle correspondantes sont enregistrées en coûts
des ventes. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 14 : Immobilisations corporelles ».
Si la valeur actualisée d’une garantie de valeur d’actif dépasse 10 %du prix de vente de l’appareil, la vente de l’appareil sous-jacent est
comptabilisée comme un contrat de location simple dans les Étatsﬁnanciers consolidés. Dans ce cas, à la livraison de l’appareil, lerèglement reçu du client est inscrit au bilan consolidé en produits
constatés d’avance et repris au compte de résultat de façon linéaire
à hauteur du montant de la garantie de valeur d’actif et jusqu’à
la date de dernier exercice de celle-ci. Le coût de production del’appareil est enregistré en immobilisations corporelles au bilan.
Les dotations aux amortissements sont enregistrées en coûts
des ventes au compte de résultat consolidé. Aux 31 décembre
2014 et 2013 respectivement, aucune opération de ce type n’aété enregistrée au bilan.
Hors bilan — Engagements éventuels. Certains engagements
de ﬁnancement des ventes, par exemple les structures « lease in /lease out » et les garanties de valeur d’actif dont la valeur actualisée
est inférieure au plafond de 10 %, ne sont pas enregistrés au bilan.
De ce fait, les opérations relatives à ces garanties de valeur d’actif
sont comptabilisées en ventes, et le risque y afférent est réputé
être un engagement éventuel. Pour réduire le risque associé àl’existence de ces garanties de valeur d’actif et réduire au minimum
la probabilité de leur concrétisation, le Groupe les accorde en ﬁxant
avec prudence les valeurs d’actif garanties et en les assortissantde conditions d’exercice restrictives, comprenant notamment desfenêtres d’exercice limitées.
Dans le cadre des structures « lease in / lease out » qu’Airbus
a retenues par le passé aﬁn de permettre à des investisseursde bénéficier des avantages fiscaux accordés au titre deslocations dans certains pays, les risques et les avantages de la
propriété d’un appareil sont normalement supportés par un tiers,
habituellement dénommé le bailleur principal. Le bailleur principal
loue (directement ou indirectement) l’appareil à Airbus qui le sousloue au client. Dans la mesure du possible, les conditions de lalocation principale et de la sous-location sont équivalentes entermes de ﬂux de paiement et autres conditions ﬁnancières. Ces
engagements d’Airbus sont comptabilisés en éléments de passiféventuel hors bilan. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 33 : Engagements hors bilan ».

2

Provisions et dotations. Dans le cadre de sa politique deprovisionnement du risque de ﬁnancement des ventes, le Groupe
enregistre des provisions dans le but de couvrir intégralement
son risque net estimé de ﬁnancement et de valeur d’actifs. Lesprovisions relatives au risque de ﬁnancement des ventes, inscrites
au bilan ou hors bilan, sont comptabilisées en dépréciation des actifs
correspondants ou en provisions. Les provisions enregistrées enéléments de passif se rapportent principalement aux engagements
hors bilan. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 25c) : Autres provisions ». Les provisions sontenregistrées en dépréciation des actifs correspondants lorsquel’on peut faire le lien direct avec ces derniers. Voir « Notes annexes
aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 14 : Immobilisations
corporelles » et « Note 17 : Autres investissements et autres
actifs ﬁnanciers non courants ». Si la Direction considère que ses
estimations en matière d’évaluation des biens offerts en garantie
sont prudentes, les variations des provisions reﬂétant les révisions
des estimations peuvent néanmoins avoir un effet important surle résultat net des exercices futurs.

2.1.2.8

Provisions pour contrats déﬁcitaires

Le Groupe enregistre des provisions pour contrats déﬁcitaires
lorsqu’il devient probable que le total des coûts liés à un contrat
excède le total des produits relatifs au même contrat. En raison del’importance, de la durée et de la nature des nombreux contrats
du Groupe, l’estimation du total des produits et des charges à
terminaison est complexe et sujette à de nombreuses hypothèses,appréciations et estimations. L’introduction de nouveaux
programmes d’avions commerciaux (comme le programme
A350 XWB) ou de programmes d’avions dérivés majeurs ajoute
une difﬁ culté supplémentaire aux hypothèses, appréciations
et estimations relatives aux calendriers de développement, deproduction et de certiﬁcation prévus et aux composantes descoûts prévisionnels, y compris les éventuelles pénalités des clientset réclamations des fournisseurs. Les contrats du Groupe peuvent
par ailleurs inclure des options d’annulation ou de prolongationde contrat pouvant être exercées par le client sous certaines
conditions, ce qui implique d’évaluer la probabilité pour que ces
options soient exercées. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 25c) : Autres provisions ».

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

Les provisions pour contrats déﬁcitaires sont donc revues et réévaluées régulièrement. Cependant, la modiﬁcation ultérieure deshypothèses utilisées par le Groupe ou un changement des circonstances sous-jacentes, comme la variation des taux de change, peuvent
entraîner une réévaluation des provisions pour contrats déﬁcitaires et affecter, favorablement ou défavorablement, les performances
ﬁnancières à venir du Groupe.

2.1.3

Évaluation des Performances

2.1.3.1

Nouvelle structure sectorielle

Comme indiqué à la partie « — 2.1.1.2 Informations sectorielles », les anciens secteurs Cassidian, Astrium et Airbus Military forment lenouveau secteur Airbus Defence and Space à compter du 1er janvier 2014.

Airbus (avant le 1er janvier 2014 : Airbus Commercial)
Le tableau ci-dessous détaille les données chiffrées des activités d’Airbus une fois regroupées au sein de la structure de la nouvelle
Division depuis ces trois dernières années.

(en millions d’€)Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013(1)Exercice clos le31 décembre 2012(2)Commandes prises (nettes)

150 085

199 261

87 283

Commandes enregistrées

803 633625 595

505 333

Chiffre d’affaires

42 28039 49437 624

EBIT*

2 671

1 593

1 147

en % du chiffre d’affaires

6,3 %

4,0 %

3,0 %

(1) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle.
Voir « — 2.1.1.2 Informations sectorielles ».
(2) Les données de 2012 n’ont pas été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle.

Airbus Helicopters (avant le 1er janvier 2014 : Eurocopter)Le tableau ci-dessous détaille les données chiffrées des activités d’Airbus Helicopters depuis ces trois dernières années.

(en millions d’€)Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013

Exercice clos le31 décembre 2012

Commandes prises (nettes)

5 469

5 775

5 392

Commandes enregistrées

12 227

12 42012 942

Chiffre d’affaires

6 524

6 297

6 264

413

397

309

6,3 %

6,3 %

4,9 %

EBIT*
en % du chiffre d’affaires

Airbus Defence and SpaceLe tableau ci-dessous détaille les données chiffrées des activités d’Airbus Military, d’Astrium et de Cassidian une fois regroupées au
sein de la structure de la nouvelle Division depuis ces trois dernières années.

(en millions d’€)Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013(1)Exercice clos le31 décembre 2012(2)Commandes prises (nettes)

12 22511 80810 512

Commandes enregistrées

43 07543 20849 219Chiffre d’affaires

13 02513 121

13 520

EBIT*

409

659

522

en % du chiffre d’affaires

3,1 %

5,0 %

3,9 %

(1) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle.
Voir « — 2.1.1.2 Informations sectorielles ».
(2) Les données de 2012 n’ont pas été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle.

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

2.1.3.2

Carnet de commandes

Le carnet de commandes en ﬁn d’exercice comprend l’ensemble
des contrats signés à cette date. Seules les commandes fermessont comprises dans la détermination du carnet de commandes.
Pour les appareils civils, une commande ferme est déﬁnie commeétant une commande au titre de laquelle le Groupe reçoit unacompte non remboursable dans le cadre d’un contrat déﬁnitif.
Les commandes passées dans le cadre de l’activité défense sontinscrites au carnet de commandes à la signature du marché public
correspondant (accompagnée de la réception, dans la plupart descas, d’un acompte sur marché). Les engagements matérialisés
dans le cadre de contrats-cadres de défense par des clientspublics ne sont inscrits au carnet de commandes qu’une fois
Airbus Group ofﬁciellement notiﬁé.
Pour les contrats d’appareils civils, les montants du carnet decommandes ﬁgurant dans le tableau ci-dessous sont calculésà partir des prix catalogue, indexés à la date de livraison prévue
et, dans la mesure du possible, convertis en euro (au cours decouverture correspondant pour la portion couverte des ﬂux detrésorerie prévus, et au cours au comptant de ﬁn d’exercice pourla portion non couverte des ﬂux de trésorerie prévus). Le montant
du carnet de commandes pour les activités de défense est égalaux valeurs contractuelles des programmes correspondants.

2

CARNET DE COMMANDES CONSOLIDÉ POUR LES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2014, 2013 ET 2012(1)Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013(2)Exercice clos le31 décembre 2012(3)Montant en
milliards d’€Enpourcentage(4)Montant en
milliards d’€Enpourcentage(4)Montant en
milliards d’€Enpourcentage(4)Airbus(5)803,693,6 %

625,6

91,8 %

505,3

89,0 %

Airbus Helicopters

12,2

1,4 %

12,4

1,8 %

13,0

2,3 %

Airbus Defence and Space

43,1

5,0 %

43,2

6,4 %

49,2

8,7 %

Total carnet de commandes
des Divisions

858,9

100 %

681,2

100 %

567,5

100 %

Autres – Siège social /Consolidation

Total

(1,4)

(0,6)

(1,0)

857,5

680,6

566,5

(1) Sans option.
(2) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle. Voir « — 2.1.1.2
Informations sectorielles ».
(3) Les données de 2012 n’ont pas été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle.
(4) Avant « Autres - Siège social/Consolidation ».
(5) Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».

2014 par rapport à 2013. L’augmentation de 176,9 milliards
d’euros dans le carnet de commandes depuis 2013, pouratteindre 857,5 milliards d’euros, reﬂète principalement le grandnombre de prises de commandes enregistrées par le Groupe en2014 (166,4 milliards d’euros), qui dépassent largement le chiffred’affaires comptabilisé pour ce même exercice (60,7 milliards
d’euros). De plus, la hausse du cours au comptant (spot) du dollar
américain utilisé pour la conversion en euro de la portion non
couverte du carnet de commandes en ﬁn d’exercice (1,21 EUR/
USD contre 1,38 EUR/USD ﬁn 2013) a eu un effet positif sur lecarnet de commandes se chiffrant à environ + 86 milliards d’euros.
Le carnet de commandes d’Airbus a augmenté de 178 milliards
d’euros depuis 2013 pour atteindre 803,6 milliards d’euros,
augmentation reflétant principalement un rapport prise decommandes/revenus supérieur à deux (calculé à partir des unités
de nouvelles commandes nettes). Les prises de commandes ont
concerné 1 456 commandes nettes en 2014 (contre 1 503 en2013), provenant principalement de la famille A320, qui a enregistré
1 321 commandes fermes nettes (1 011 A320neo et 310 A320ceo).
Le carnet de commandes total d’Airbus a concerné 6 386 avions
à la ﬁn 2014 (contre 5 559 à la ﬁn 2013).

Le carnet de commandes d’Airbus Helicopters a diminué de0,2 milliard d’euros depuis 2013 pour atteindre 12,2 milliards
d’euros, reﬂétant principalement un rapport prise de commandes/
revenus inférieur à un, avec des nouvelles commandes nettes d’unmontant de 5,5 milliards d’euros. Les prises de commandes ont
concerné 369 commandes nettes d’appareils en 2014 (contre 422
en 2013), principalement liées aux commandes d’hélicoptères
civils. Le carnet de commandes total a représenté 893 hélicoptèresà la ﬁn 2014 (contre 995 hélicoptères à la ﬁn 2013).
Le carnet de commandes d’Airbus Defence and Space a diminuéde 0,1 milliard d’euros depuis 2013 pour atteindre 43,1 milliards
d’euros, reﬂétant principalement un rapport prise de commandes/
revenus inférieur à un, avec de nouvelles commandes nettes d’unmontant de 12,2 milliards d’euros. Space Systems a obtenu unrapport prise de commandes/revenus supérieur à 1 grâce à uncontrat de développement important dans l’activité Défense,
et des commandes à l’exportation majeures de satellites
d’observation de la Terre, navigation et sciences et 4 satellites detélécommunication (contre 3 en 2013). De plus, 28 commandes
nettes ont été enregistrées dans le segment avions légers etmoyens (contre 10 en 2013). La commande d’un avion ravitailleur
A330 MRTT a été enregistrée pour un nouveau client, la France(contre 7 appareils en 2013).

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation2013 par rapport à 2012. L’augmentation de 114,1 milliards d’euros (ajusté) dans le carnet de commandes par rapport à 2012 pouratteindre 680,6 milliards d’euros (ajusté), reﬂète principalement l’importance des prises de commandes en 2013 (216,4 milliards d’euros(ajusté)), qui dépassent largement le chiffre d’affaires comptabilisé au cours de ce même exercice (57,6 milliards d’euros (ajusté)), etce malgré la baisse du cours au comptant (spot) du dollar américain utilisé pour la conversion en euro de la partie non couverte ducarnet de commandes en ﬁn d’exercice (1,38 EUR/USD contre 1,32 EUR/USD ﬁn 2012), ce qui a eu un effet négatif sur le carnet decommandes d’environ - 25 milliards d’euros.
Le tableau ci-dessous illustre la proportion du carnet de commandes des activités civiles et de défense à la ﬁn de chacun des trois
derniers exercices.
Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013

Exercice clos le31 décembre 2012

Montant en
milliards d’€(1)En
pourcentage

Montant en
milliards d’€(1), (2)En
pourcentage

Montant en
milliards d’€(1), (3)En
pourcentage

815,3

95 %

638,0

94 %

516,9

91 %

Carnet de commandes :Secteur civil
Secteur défense

Total

42,2

5%

42,6

6%

49,6

9%

857,5

100 %

680,6

100 %

566,5

100 %

(1) Comprend « Autres - Siège social / Consolidation ».
(2) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.
(3) Les données de 2012 n’ont pas été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.

2.1.3.3

Utilisation de l’EBIT*

Le Groupe utilise l’EBIT avant dépréciations des écarts d’acquisition et avant éléments exceptionnels (EBIT*) comme indicateur clé deses performances économiques. Le terme « éléments exceptionnels » concerne des postes tels que les dotations d’amortissement desajustements de la juste valeur relatives à la fusion EADS, au regroupement d’entreprises Airbus, ainsi que les charges de dépréciation yafférentes. Il inclut également les effets des cessions liés aux écarts d’acquisition et aux ajustements à la juste valeur issus de ces opérations.
Le tableau ci-dessous présente le rapprochement entre le bénéﬁce du Groupe avant frais de ﬁnancement et impôt sur les bénéﬁces(tel qu’il apparaît dans le compte de résultat consolidé du Groupe) et l’EBIT* du Groupe.

(en million d’€)Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013(1)Exercice clos le31 décembre 2012(2)

3 991

2 570

2 089

Bénéfice avant frais de financement et impôt sur les bénéfices
Cessions et dépréciations des écarts d’acquisition

6

15

17

Amortissements exceptionnels

43

39

38

4 040

2 624

2 144

EBIT*
(1) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.
(2) Les données de 2012 n’ont pas été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.

2.1.3.4

Niveau de l’EBIT* par Division

Le tableau ci-dessous détaille la répartition par Division de l’EBIT* consolidé du Groupe, au titre des trois derniers exercices.

(en million d’€)AirbusAirbus Helicopters

Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013(1)Exercice clos le31 décembre 2012(2)

2 671

1 593

1 147

413

397

309

Airbus Defence and Space

409

659

522

Total EBIT* des Divisions

3 493

2 649

1 978

547

(25)

166

4 040

2 624

2 144

Autres – Siège / Consolidation(3)Total(1) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle.
Voir « — 2.1.1.2 Informations sectorielles ».
(2) Les données de 2012 n’ont pas été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle.
(3) Le poste « Autres - Siège / Consolidation » comprend les résultats de la fonction siège, lesquels comprennent essentiellement la « Part des résultats des sociétés mises en équivalence »provenant de l’investissement du Groupe dans Dassault Aviation.

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation2014 par rapport à 2013. L’EBIT* consolidé du Groupe est passéde 2,6 milliards d’euros (ajusté) en 2013 à 4,0 milliards d’euros en
2014, soit une augmentation de 54,0 %, ce qui reﬂète principalementl’accroissement d’EBIT* au sein de la Division Airbus en 2014.
L’EBIT* de la Division Airbus est passé de 1,6 milliard d’euros en
2013 à 2,7 milliards d’euros en 2014, soit une augmentation de
67,7 %, principalement due à une hausse des livraisons d’appareils(629 livraisons en 2014 contre 626 en 2013), la poursuite del’amélioration opérationnelle, notamment les progrès réalisés dansle cadre du programme A380 pour arriver à l’équilibre et l’évolution
favorable des couvertures arrivant à échéance, partiellement
atténuée par l’augmentation des coûts de maintenance duprogramme A350 XWB. Au quatrième trimestre 2013, unecharge négative de 434 millions d’euros a été enregistrée pour leprogramme A350 XWB, contribuant à l’amélioration observée en
2014. (Voir « — 2.1.1.3 Évolutions et restructuration importantes
des programmes en 2012, 2013 et 2014 et leurs conséquences
ﬁnancières »).
L’EBIT* de la Division Airbus Helicopters est passé de397 millions d’euros en 2013 à 413 millions d’euros en 2014, soit
une augmentation de 4,0 %, malgré une hausse des frais derecherche et développement et un mix de revenu moins favorable.
L’EBIT* de la Division Airbus Defence and Space a diminuéde 37,9 %, passant de 659 millions d’euros (ajusté) en 2013 à
409 millions d’euros en 2014. Au dernier trimestre 2014, la Direction
a revu l’état d’avancement du programme A400M, principalement
axé sur les déﬁs de fonctionnalités militaires, la montée en cadence
industrielle ainsi que les mesures d’atténuation associées. À lasuite de cet examen, et sur la base de la meilleure estimation
faite par la Direction, Airbus Defence and Space a enregistré
une charge nette supplémentaire de 551 millions d’euros pourl’exercice clos le 31 décembre 2014. (Voir « — 2.1.1.3 Évolutionset restructuration importantes des programmes en 2012, 2013 et2014 et leurs conséquences ﬁnancières »).
L’EBIT* du poste Autres - Siège / Consolidation, a augmenté entre
2013 et 2014, passant de - 25 millions d’euros à + 547 millions
d’euros respectivement. Cette augmentation inclut une plus-valuede 343 millions d’euros tirée de la cession de 8 % des participations
de la Société dans le capital de Dassault Aviation.
2013 par rapport à 2012. L’EBIT* consolidé du Groupe est passéde 2,1 milliards d’euros en 2012 à 2,6 milliards d’euros (ajusté)
en 2013, soit une augmentation de 22,4 % (ajusté), ce qui reﬂète

principalement l’accroissement d’EBIT* au sein des trois divisions
en 2013.
Impact des cours de change sur l’EBIT*. Plus de 70 % desrevenus perçus par le Groupe sont libellés en dollar américain,
tandis qu’une part majeure de ses charges est encourue en euro et,dans une moindre mesure, en livre sterling. Étant donné la natureà long terme de ses cycles d’activité (attestés par son carnet decommandes, qui s’étale sur plusieurs années), le Groupe couvre
une part importante de son risque net de change aﬁn d’atténuer
l’impact des variations de change sur son EBIT*. Voir « — 2.1.7.1
Cours de change » et « Facteurs de risque — 1. Risques liés aux
marchés ﬁnanciers — Exposition aux devises étrangères ». Outrel’effet des activités de couverture sur l’EBIT* du Groupe, ce dernier
est également affecté par l’effet de la réévaluation de certainséléments d’actif et de passif au cours de clôture ainsi que parl’effet de la couverture naturelle.

2

En 2014, les couvertures de ﬂux de trésorerie couvrant environ
24,3 milliards de produits libellés en dollar américain sont arrivéesà échéance. En 2014, le taux de change moyen utilisé pour lacomptabilisation des revenus couverts libellés en dollar américainétait de 1,35 EUR/USD, contre 1,37 EUR/USD en 2013. Cette
différence a entraîné une hausse de l’EBIT* d’environ + 0,2 milliardd’euros entre 2013 et 2014. En outre, les autres ajustements dechange, y compris ceux liés à l’écart entre les avances reçues desclients libellées en dollar américain et les coûts correspondants
libellés en dollar américain ainsi que la réévaluation de provisions
pour contrats déﬁcitaires, ont eu un effet positif de 0,24 milliardd’euros sur l’EBIT* par rapport à 2013. Voir « — 2.1.2.6 Conversion
en devises étrangères ».
En 2013, les couvertures de ﬂux de trésorerie couvrant environ
23,5 milliards de produits libellés en dollar américain sont arrivéesà échéance. En 2013, le taux de change moyen utilisé pour lacomptabilisation des revenus couverts libellés en dollar américainétait de 1,37 EUR/USD, contre 1,36 EUR/USD en 2012. Cette
différence a entraîné une baisse de l’EBIT* d’environ 0,08 milliardd’euros entre 2012 et 2013, principalement imputable à la Division
Airbus. En outre, les autres ajustements de change, y compris
ceux liés à l’écart entre les avances reçues des clients libellées
en dollar américain et les coûts correspondants libellés en dollar
américain ainsi que la réévaluation de provisions pour contrats
déﬁcitaires, ont eu un effet négatif de 0,03 milliard d’euros surl’EBIT* par rapport à 2012.

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2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

2.1.4

Résultats d’exploitation

Le tableau ci-dessous résume les comptes de résultat consolidés du Groupe (IFRS) pour les trois derniers exercices.
Exercice clos le31 décembre 2014

(en million d’euros, sauf bénéfice par action)

Exercice clos le31 décembre 2013(1)Exercice clos le31 décembre 2012(2)Chiffre d’affaires

60 71357 56756 480Coût des produits vendus(51 776)(49 613)(48 582)

Marge brute

8 937

7 954

7 898

Frais commerciaux et administratifs(2 601)(2 762)(2 869)Frais de recherche et développement(3 142)(3 391)(3 118)Autres produits

330

272

184

Autres charges

(179)

(259)

(229)

Quote-part des résultats des sociétés mises en équivalence
et autres produits liés aux participations

895

483

247

Bénéfice avant frais de financement et impôt sur les bénéfices

3 991

2 570

2 089

Charges d’intérêts

(320)

(332)

(285)

Autres éléments du résultat financier

(458)

(278)

(168)

Impôt sur les bénéfices

(863)

(477)

(438)

Bénéfice net de l’exercice

2 350

1 483

1 198

2 343

1 473

1 197

Imputable aux :Actionnaires de la Société mère (Bénéfice net)

7

10

1

Bénéfice par action (de base) (en €)

2,99

1,86

1,46

Bénéfice par action (dilué) (en €)

2,99

1,85

1,46

Participations ne donnant pas le contrôle(1) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.
(2) Les données de 2012 n’ont pas été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.

Le comparatif des résultats d’exploitation suivant a été établi sur la base annuelle des comptes de résultat consolidés du Groupe.

2.1.4.1

Revenus consolidés

Le tableau ci-dessous détaille la répartition par Division des revenus consolidés du Groupe, au titre des trois derniers exercices.

(en million d’€)Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013(1)Exercice clos le31 décembre 2012(2)Airbus42 28039 49437 624

Airbus Helicopters

6 524

6 297

6 264

Airbus Defence and Space

13 02513 121

13 520Total revenus des Divisions

61 82958 91257 408Autres – Siège / Consolidation(1 116)(1 345)

(928)

Total

60 71357 56756 480(1) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle. Voir « — 2.1.1.2
Informations sectorielles ».
(2) Les données de 2012 n’ont pas été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Les données des Divisions ont été retraitées pour refléter la nouvelle structure sectorielle.

En 2014, les revenus consolidés ont augmenté de 5,5 %, passantde 57,6 milliards d’euros (ajusté) en 2013 à 60,7 milliards d’euros
en 2014. Cette augmentation est principalement due à une hausse
des revenus de la Division Airbus.

74

En 2013, les revenus consolidés ont augmenté de 1,9 % (ajusté),passant de 56,5 milliards d’euros en 2012 à 57,6 milliards d’euros(ajusté) en 2013. Cette augmentation est principalement due à une
hausse des revenus de la Division Airbus, partiellement atténuée
par l’ajustement opéré en 2013 en raison de l’application desnormes IFRS 10 et IFRS 11 (- 1,7 milliard d’euros).

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

AirbusLe tableau ci-dessous détaille les livraisons d’avions civils par type de produit au titre des trois derniers exercices.
Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013

Exercice clos le31 décembre 2012

Monocouloir

490

493

455

Long-courrier

108

108

103

A350 XWB

1

00

Gros-porteur

30

25

30

626

(1)

Nombre d’avions

Total

629

588

2

(1) Revenus comptabilisés pour 585 avions (trois A330-200 livrés sous contrat de location simple).

Les revenus consolidés de la Division Airbus ont augmenté de 7,1 %,passant de 39,5 milliards d’euros (ajusté) en 2013 à 42,3 milliards
d’euros en 2014, une hausse favorisée par l’accroissement global
des livraisons avec un chiffre record de 629 avions livrés (626livraisons en 2013) et par un mix de livraisons plus favorable
comprenant 30 A380 contre 25 en 2013.

En 2013, les revenus consolidés de la Division Airbus ont augmentéde 5,0 % (ajusté), passant de 37,6 milliards d’euros en 2012 à
39,5 milliards d’euros (ajusté) en 2013. Cette augmentation est
principalement due à une hausse des livraisons d’avions (626livraisons en 2013, contre 588 en 2012 dont 585 comptabilisés).

Airbus Helicopters
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’hélicoptères par type de produit au titre des trois derniers exercices.

Nombre d’appareils

Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013

Exercice clos le31 décembre 2012

Tigre

12

11

10

Léger

226

269

227

Moyen

132

136

168

Lourd

101

81

70

dont NH 90

53

44

35

Total

471

497

475

Les revenus consolidés de la Division Airbus Helicopters ont
augmenté de 3,6 %, passant de 6,3 milliards d’euros en 2013 à
6,5 milliards d’euros en 2014, augmentation principalement due
aux programmes gouvernementaux, et notamment à la montéeen cadence de l’activité NH90. Au total, 471 hélicoptères ont été
livrés (2013 : 497 hélicoptères), avec notamment la mise en service
réussie de l’EC175 au quatrième trimestre 2014, après celle duEC145 au deuxième trimestre et celle du EC135 au troisième
trimestre de cette même année.
En 2013, les revenus consolidés de la Division Airbus Helicopterssont restés stables à 6,3 milliards d’euros, avec une hausse
générale des livraisons d’hélicoptères passées de 475 en 2012
à 497 en 2013. Cette stabilité des revenus reﬂète un effet de mix
des revenus moins important.

Airbus Defence and SpaceLe tableau ci-dessous détaille les livraisons de la Division Airbus Defence and Space par type de produit au titre des trois derniers
exercices.
Exercice clos le31 décembre 2014

Exercice clos le31 décembre 2013

Exercice clos le31 décembre 2012

A400M

8

2

0

A330 MRTT (Avion ravitailleur)

5

7

5

Appareil léger et moyen

19

22

24

Satellites de télécommunication

5

3

3

Total

48

51

52

Nombre d’appareils

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

Les revenus consolidés de la Division Airbus Defence and Space
sont restés globalement stables, avec une légère baisse de - 0,7 %,passant de 13,1 milliards d’euros (ajusté) en 2013 à 13,0 milliards
d’euros en 2014. Ces revenus sont issus des livraisons d’appareils
militaires, avec au total huit A400M livrés à quatre pays, et desystèmes spatiaux avec six lancements d’Ariane 5 en 2014.
En 2012, les revenus consolidés de la Division Airbus Defence andSpace ont diminué de - 3,0 % (ajusté), passant de 13,5 milliards
d’euros en 2012 à 13,1 milliards d’euros (ajusté) en 2013. Cette
baisse est entièrement liée aux ajustements opérés en 2013
conformément aux normes IFRS 10 et IFRS 11 (- 1,3 milliardd’euros). L’accroissement des opérations à + 0,9 milliard d’euros
est principalement due à la montée en cadence du programme
A400M, et notamment à la livraison de deux A400Ms à l’Arméede l’air française, la hausse des volumes d’avions et d’appareils
ravitailleurs légers et moyens et l’exécution continue du programme,
notamment concernant l’Euroﬁghter et les systèmes spatiaux,
malgré une baisse de l’activité des services.

2.1.4.2

Coûts des ventes consolidés

En 2014, les coûts des ventes consolidés ont augmenté de 4,4 %,
passant de 49,6 milliards d’euros (ajusté) en 2013 à 51,8 milliards
d’euros en 2014. Cette augmentation est principalement due aux
volumes importants de livraisons, aux coûts liés à la croissancede l’activité d’Airbus, à l’augmentation des coûts de maintenance
du programme A350 XWB et à une charge nette de 551 millions
d’euros liée au programme A400M, à la suite de l’examen conduit
par la Direction. Au quatrième trimestre 2013, une charge négativede 434 millions d’euros a été enregistrée pour le programme
A350 XWB, qui a partiellement atténuée l’augmentation de2014. Voir « — 2.1.1.3 Évolutions et restructuration importantes
des programmes en 2012, 2013 et 2014 et leurs conséquencesﬁ nancières ». Les coûts des ventes consolidés comprennent
par ailleurs les dotations aux amortissements des coûts dedéveloppement capitalisés, conformément à l’IAS 38, d’un montant
de - 137 millions d’euros en 2014, contre - 106 millions d’euros(ajusté) en 2013. Nonobstant ce qui précède, la marge brute a
augmenté, passant de 13,8 % (ajusté) en 2013 à 14,7 % en 2014.
En 2013, les coûts des ventes consolidés ont augmenté de
2,1 % (ajusté) malgré certaines réductions des coûts, passant de
48,6 milliards d’euros en 2012 à 49,6 milliards d’euros (ajusté) en
2013. Cette augmentation est principalement due aux volumes
importants de livraisons, aux coûts liés à la croissance de l’activité
d’Airbus ainsi qu’à une provision pour restructuration et des charges
encourues au titre de la restructuration, des programmes A380 et
A350 XWB et des effets de change négatifs. Cette augmentationa été atténuée par les ajustements opérés en 2013 en raison del’application des normes IFRS 10 et 11 (- 1,3 milliard d’euros). Lescoûts des ventes consolidés comprennent par ailleurs les dotations
aux amortissements des coûts de développement capitalisés,conformément à l’IAS 38, d’un montant de - 106 millions d’euros(ajusté) en 2013, contre - 171 millions d’euros (historique) en 2012.
Nonobstant ce qui précède, la marge brute a diminué, passant de
14,0 % en 2012 à 13,8 % en 2013.

76

2.1.4.3

Frais commerciaux et administratifs
consolidés

En 2014, les frais commerciaux et administratifs consolidés ont
diminué de 5,8 %, passant de 2,8 milliards d’euros (ajusté) en 2013
à 2,6 milliards d’euros en 2014.
En 2013, les frais commerciaux et administratifs consolidés ont
diminué de 3,7 %, passant de 2,9 milliards d’euros en 2012 à
2,8 milliards d’euros (ajusté) en 2013. La baisse enregistrée en2013 est entièrement liée aux ajustements opérés en 2013 du fait
de l’application des normes IFRS 10 et IFRS 11.

2.1.4.4

Frais de recherche et développement
consolidés

En 2014, les frais de recherche et développement consolidés ont
augmenté de 8,8 %, passant de 3,1 milliards d’euros (ajusté) en
2013 à 3,4 milliards d’euros en 2014, reﬂétant principalement lesactivités de R&D de la Division Airbus. Ces frais sont principalement
liés au programme A350 XWB. Par ailleurs, un montant de
58 millions d’euros correspondant aux frais de développement
de l’A350 XWB a été capitalisé. Voir « — 2.1.2.4 Coûts dedéveloppement capitalisés ».
En 2013, les dépenses consolidées en recherche et développement
sont restées stables à 3,1 milliards d’euros, reﬂétant principalement
les activités de R&D de la Division Airbus. Ces frais sontprincipalement liés au programme A350 XWB. Par ailleurs, unmontant de 354 millions d’euros correspondant aux frais dedéveloppement de l’A350 XWB a été capitalisé.

2.1.4.5

Autres produits et charges consolidés

Les autres produits et charges consolidés comprennent les plus
et moins-values sur les cessions d’immobilisations et les produits
de location de biens.
En 2014, le solde net du poste « autres produits et charges » est
de + 151 millions d’euros, contre + 13 millions d’euros (ajusté) net
en 2013. Cette augmentation nette est partiellement due à la ventedu bâtiment du Siège de Paris.
En 2013, le solde net du poste « autres produits et charges » est de+ 13 millions d’euros (ajusté), contre - 45 millions d’euros en 2012.
Cette augmentation est entièrement liée aux ajustements opérésen 2013 du fait de l’application des normes IFRS 10 et IFRS 11.

2.1.4.6

Quote-part consolidée des résultats desparticipations mises en équivalences etdes autres produits liés aux participations

La quote-part consolidée des résultats des sociétés mises enéquivalence et des autres produits liés aux participations comprend
principalement les résultats des sociétés mises en équivalence
et les résultats imputables aux participations non consolidées.
En 2014, le Groupe a enregistré 895 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence et desautres produits liés aux participations, contre 483 millions d’euros(ajusté) en 2013. Cette augmentation de 412 millions d’euros

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

est principalement due à la plus-value de 343 millions d’euros
réalisée sur la cession partielle des participations de la Société
dans Dassault Aviation et à la plus-value de 47 millions d’euros
issue de la cession des actions de Patria. Voir « Notes annexes
aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 16 : Participations
comptabilisées selon la méthode de la mise en équivalence ».
En 2013, le Groupe a enregistré 483 millions d’euros (ajusté) de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence et desautres produits liés aux participations, contre 247 millions d’euros(historique) en 2012. Cette augmentation de 236 millions d’euros
est principalement liée aux ajustements réalisés en 2013 du fait del’application des normes IFRS 10 et IFRS 11 et à la participation
du Groupe dans Dassault Aviation.

2.1.4.7

Produits et charges nets d’intérêts
consolidés

Le poste « Produits et Charges nets d’intérêts consolidés » reﬂète
le solde net des produits et des charges ﬁnanciers(ères) provenant
des actifs et passifs ﬁnanciers, y compris les charges d’intérêts
sur les avances remboursables versées par les gouvernements
européens pour le ﬁnancement des activités de R&D.
En 2014, le Groupe a enregistré des charges d’intérêts nettes
consolidées de 320 millions d’euros, contre 332 millions d’euros(ajusté) en 2013. Cette légère amélioration des charges d’intérêts
est due la baisse des charges ﬁ nancières enregistrée sur lesavances remboursables reçues des gouvernements européens.
En 2013, le Groupe a enregistré des charges d’intérêts
net tes consolidées de 332 millions d’euros (ajusté),contre 285 millions d’euros (historique) en 2012. Cette détérioration
du poste produits et charges nets d’intérêts consolidés est
principalement due à la baisse des produits d’intérêts enregistrés
dans les soldes de trésorerie du Groupe.

2.1.4.8

Autres éléments du résultat ﬁnancier
consolidé

Ce poste comprend notamment l’effet issu de la réévaluation desinstruments ﬁnanciers, l’effet de la valorisation du taux de change
sur les éléments monétaires et l’actualisation des provisions.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 2 : Principales règles et méthodes comptables — Instruments
ﬁnanciers dérivés — Instruments dérivés incorporés ».
En 2014, le poste « autres éléments du résultat ﬁnancier consolidé »a reculé, passant de - 278 millions d’euros (ajusté) en 2013
à - 458 millions d’euros en 2014. Cette baisse de 180 millions
d’euros résulte principalement d’un accroissement de l’effet négatif
issu de la réévaluation des instruments ﬁnanciers lié à la baissede l’euro par rapport au dollar américain observée au quatrième
trimestre 2014.
En 2013, le poste « autres éléments du résultat ﬁnancier consolidé »a reculé, passant de - 168 millions d’euros (historique) en 2012 à- 278 millions d’euros (ajusté) en 2013. Cette baisse de 110 millions
d’euros (ajusté) résulte principalement de la détérioration de l’effet
des variations de réévaluation des soldes de trésorerie libellésen livre sterling et en dollar américain sur les États de situation
ﬁnancière des sociétés du Groupe libellés en euro.

2.1.4.9

Impôts sur les bénéﬁces consolidés

En 2014, le montant des impôts sur les bénéfices est de
863 millions d’euros contre 477 millions d’euros (ajusté) en 2013.
Cette augmentation est principalement due à l’accroissementdu bénéfice imposable enregistré pour 2014 (3 213 millions
d’euros) par rapport à 2013 (1 960 millions d’euros (ajusté)). Le
taux d’imposition réel est de 27 % au titre de 2014. Voir « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 12 : Impôts
sur les bénéﬁces ».

2

En 2013, le montant des impôts sur les bénéﬁces est de 477 millions
d’euros (ajusté) contre 438 millions d’euros (historique) en 2012.
Cette augmentation est principalement due à l’accroissement dubénéﬁce imposable enregistré pour 2013 (1 960 millions d’euros(ajusté)) par rapport à 2012 (1 636 millions d’euros). Le tauxd’imposition réel est de 24 % (ajusté) au titre de 2013.

2.1.4.10 Participations ne donnant pas le contrôle
consolidées
En 2014, le bénéfice consolidé de l’exercice imputable aux
participations ne donnant pas le contrôle s’élève à 7 millions
d’euros, contre 10 millions d’euros en 2013.

2.1.4.11 Bénéﬁce (Perte) net(te) consolidé(e)de l’exercice imputable aux actionnaires
de la société-mère (Bénéﬁce net)
Du fait des facteurs ci-dessus, le Groupe a enregistré un
bénéﬁce net consolidé de 2 343 millions d’euros en 2014, contre
1 473 millions d’euros (ajusté) en 2013.

2.1.4.12 Bénéﬁce par action
En 2014, le bénéﬁce net de base est de 2,99 euros par action, contre
1,86 euro par action (ajusté) en 2013. Le nombre d’actions émises
au 31 décembre 2014 est de 784 780 585. Le dénominateur utilisé
pour calculer le bénéﬁce par action est de 782 962 385 actions(2013 : 792 466 862), ce qui reﬂète le nombre moyen pondéréd’actions en circulation pendant l’exercice. En 2012, le Groupe aenregistré un bénéﬁce net de base de 1,46 euro par action, selon
un dénominateur de 819 378 264 actions.
Le bénéﬁce dilué est de 2,99 euros par action en 2014, contre
1,85 euro par action (ajusté) en 2013. Le dénominateur utilisé pourcalculer le bénéﬁce dilué par action est de 784 155 749 actions(2013 : 794 127 812), ce qui reﬂète la moyenne pondérée du nombred’actions en circulation au cours de l’exercice, ajustée pour tenir
compte de la conversion de toutes les actions ordinaires potentielles.
En 2012, le Groupe a enregistré un bénéﬁce net dilué de 1,46 europar action, selon un dénominateur de 820 551 931 actions.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 23 : Total capitaux propres » et « Note 37 : Résultat par
action ».

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

2.1.5

Variations du total des capitaux propres consolidés(participations de donnant pas le contrôle comprises)

Le tableau ci-dessous récapitule les variations du total des capitaux propres consolidés pour la période du 1er janvier 2014 au
31 décembre 2014.
(en million d’€)Solde au 31 décembre 2013, (ajusté)(1)

10 906

Bénéfice net de l’exercice

2 350

Autres éléments du résultat global(5 724)

Dont ajustements de change

250

Distribution en numéraire aux actionnaires / dividendes versés au titre des participations ne donnant pas le contrôle(589)

Augmentations de capital

52

Diminutions de capital(12)

Opérations portant sur des capitaux propres (IAS 27)

4

Variations des participations ne donnant pas le contrôle(17)

Variations des actions propres

72

Annulation d’actions propres

42

Paiements fondés sur des actions (IFRS 2)(5)

Solde au 31 décembre 2014

7 079

(1) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.

La baisse du montant total des capitaux propres consolidés en2014 reﬂète principalement les pertes enregistrées dans les Autreséléments du résultat global (« OCI ») (- 5,7 milliards d’euros), ces
pertes étant essentiellement dues à la variation négative (nette
d’impôt) de l’évaluation à la valeur de marché en ﬁn d’exercice dela portion du portefeuille de couvertures du Groupe remplissantles conditions requises pour une comptabilité de couverturedans le cadre de la norme IAS 39 (« Couvertures de flux detrésorerie ») ainsi qu’aux pertes actuarielles sur les régimes deretraite à prestations déﬁnies, et à la distribution en numéraire aux
actionnaires / des dividendes versés au titre des participations ne
donnant pas le contrôle (- 0,6 milliard d’euros). Cette baisse dumontant total des capitaux propres consolidés a été partiellementcompensée, notamment, par le bénéﬁce de l’exercice enregistré
en 2014 (2,4 milliards d’euros).
L’analyse ci-après présente le calcul des autres éléments durésultat global cumulés et leur impact sur le total des capitaux
propres consolidés. L’analyse des autres postes affectant lemontant total des capitaux propres consolidés est disponible
dans les « États ﬁnanciers consolidés d’Airbus Group N.V. (IFRS)— Tableau des variations des capitaux propres consolidés (IFRS)
pour les exercices clos les 31 décembre 2014 et 2013 ».

2.1.5.1

Impact des couvertures de ﬂux
de trésorerie sur les autres élémentsdu résultat global cumulés

Au 31 décembre 2014, le montant notionnel du portefeuille decouvertures de ﬂux de trésorerie en cours du Groupe s’élève à
88,3 milliards de dollars américains, sous forme de couvertures par
rapport à l’euro et à la livre sterling. L’évaluation en ﬁn d’exercice à
la valeur de marché de ce portefeuille, conformément à la norme

78

IAS 39, a entraîné une variation négative des autres élémentsdu résultat global cumulés avant impôts de 6,4 milliards d’euros
à compter du 31 décembre 2013, sur la base d’un cours declôture de 1,21 EUR/USD, contre une variation positive desautres éléments du résultat global cumulés avant impôts de
2,2 milliards d’euros (ajusté) au 31 décembre 2013 à compter du
31 décembre 2012, sur la base d’un cours de clôture de 1,38 EUR/
USD. Pour plus d’informations sur l’évaluation des justes valeursdes instruments ﬁnanciers, voir les « Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34 : « Informations relatives
aux instruments ﬁnanciers ».
Les valeurs de marché positives avant impôts des couvertures deﬂux de trésorerie sont inscrites au poste « Autres actifs ﬁnanciers »,tandis que les valeurs de marché négatives avant impôts descouvertures de ﬂux de trésorerie sont inscrites au poste « Autres
dettes ﬁnancières ». Les variations d’une année sur l’autre de lavaleur de marché des couvertures efﬁcaces de ﬂux de trésoreriesont comptabilisées en autres éléments du résultat global cumulés.
Ces variations des autres éléments du résultat global cumuléssont nettes des effets correspondants des actifs d’impôts différés(pour les couvertures de ﬂux de trésorerie dont l’évaluation en
valeur de marché est négative) et des passifs d’impôts différés(pour les couvertures de ﬂux de trésorerie dont l’évaluation en
valeur de marché est positive). Le graphique ci-dessous présente
les mouvements des autres éléments du résultat global cumulés
liés aux couvertures de ﬂux de trésorerie pour les trois derniers
exercices (en millions d’euros).
Note : la valeur de marché du carnet de commandes n’est pas
reﬂétée dans les comptes alors que celle du carnet couvert est
reﬂétée en autres éléments du résultat global cumulés.

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

MOUVEMENTS DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL CUMULÉS LIÉS AUX COUVERTURES DE FLUX
DE TRÉSORERIE EN MILLIONS D’EUROS (SUR LA BASE DU COURS DE CHANGE DE FIN D’EXERCICE)- 600

Passif net OCI

1 625- 4 797

2

184
- 526

Impôts différés nets

1 465

31 Décembre 2013 : 1,38 USD / comptant- 416

Capitaux propresnets OCI

31 Décembre 2012 : 1,32 USD / comptant

1 099- 3 332

31 Décembre 2014 : 1,21 USD / comptant

En raison de la variation négative en 2014 de la valorisation à la juste valeur du portefeuille de couvertures de ﬂux de trésorerie, lesautres éléments du résultat global cumulés représentent un passif net de 4,8 milliards d’euros en 2014, contre un actif net de 1,6 milliardd’euros (ajusté) en 2013. L’effet ﬁscal correspondant de 2,0 milliards d’euros représente un actif net d’impôts différés de 1,5 milliardd’euros au 31 décembre 2014 contre un passif net d’impôts différés de 0,5 milliard d’euros au 31 décembre 2013.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34b) : Valeurs comptables et justes valeurs des instruments ﬁnanciers.

2.1.5.2

Effet des réserves de conversion sur le poste autres éléments du résultat global cumulés

L’impact des variations des réserves de conversion de 250 millions d’euros sur les autres éléments du résultat global cumulés en 2014
reﬂète principalement l’effet des variations du cours du dollar américain.

2.1.6

Liquidités et fonds propres

Le Groupe a pour objectif de générer sufﬁsamment de ﬂux detrésorerie provenant de ses activités d’exploitation pour investirdans sa croissance et son développement futur, honorer sa
politique en matière de distribution des dividendes, maintenir sa
souplesse ﬁnancière tout en conservant sa notation et un accès
compétitif aux marchés de capitaux.
Le Groupe déﬁ nit sa situation nette de trésorerie consolidée
comme étant la somme de (i) la trésorerie, des équivalents detrésorerie et (ii) des valeurs mobilières de placement d’une part,
déduction faite (iii) des passifs ﬁnanciers (tels qu’enregistrés aubilan consolidé). La situation nette de trésorerie au 31 décembre
2014 est de 9,1 milliards d’euros (8,5 milliards d’euros (ajusté) au
31 décembre 2013).
Cette situation de trésorerie est en outre étayée par une garantie
de crédit syndiqué de 3 milliards d’euros, non tirée au 31 décembre
2014, sans engagements ﬁnanciers, ainsi que par un programmed’obligations à moyen terme en euro et par un programme de billets
de trésorerie. Voir « — 2.1.6.3 Dettes ﬁnancières consolidées ».
Les facteurs affectant la situation de trésorerie du Groupe, et parconséquent son risque de liquidité, sont présentés ci-après.

Airbus Group N.V. bénéﬁcie de deux notations de crédit à longterme, la première, attribuée par Moody’s Investors Service Inc.
(« Moody’s »), est de A2 avec une perspective stable et la seconde,
par Standard and Poor’s Credit Market Services Europe Limited(« Standard & Poor’s »), est de A avec une perspective stable.
Standard & Poor’s a également attribué à Airbus Group N.V. unenote à court terme de A-1. Airbus Group N.V. bénéﬁcie par ailleursd’une notation de crédit à long terme (non sollicitée) de A- avec une
perspective stable émise par Fitch Polska S.A. (« Fitch Ratings »).
Les agences Standard and Poor’s et Fitch Ratings sont établies
au sein de l’Union européenne et, à compter de la date du présent
Document d’Enregistrement, sont enregistrées en tant qu’agences
de notation conformément au Règlement CE n° 1060/2009 duParlement européen et du Conseil du 16 septembre 2009 surles agences de notation de crédit (« Règlement 1060/2009 »).
L’agence Moody’s n’est pas établie au sein de l’Union européenne
et n’est pas enregistrée conformément au Règlement 1060/2009,
en revanche Moody’s Investors Service Ltd., son agence de notationde crédit afﬁliée, est enregistrée conformément au Règlement
1060/2009 et a conﬁrmé la notation donnée par Moody’s.

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

2.1.6.1

Flux de trésorerie

D’une façon générale, le Groupe ﬁnance ses activités de fabrication et ses programmes de développement de produits, et notamment
le développement de nouveaux avions civils, grâce à une combinaison de ﬂux générés par les activités d’exploitation, par les avances
des clients, par des partenariats de partage du risque avec les sous-traitants et par les avances remboursables des gouvernements
européens. En outre, les activités militaires du Groupe bénéﬁcient de contrats de recherche et développement ﬁnancés par les États.
En cas de besoin, le Groupe peut lever des fonds sur les marchés ﬁnanciers.
Le tableau ci-dessous détaille les variations de la situation de trésorerie nette consolidée du Groupe pour chacun des exercices présentés.
(en million d’€)Situation de trésorerie nette consolidée au 1er janvier
(3)

2014

2013(1)

2012(2)8 454

11 72411 681
4 772

5 595

4 143

(2 386)(2 091)

(76)

108

(319)

(146)

Trésorerie affectée aux activités d’investissement(4)(1 207)(2 879)(3 448)

Dont dépenses d’investissement industriel(2 548)(2 918)(3 270)Flux de trésorerie disponibles(5)

2 002

(827)

1 248

Flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation

Variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation
Dont financement des ventes

893

(16)

(201)

1 109

(811)

1 449

Flux de trésorerie issus du financement des ventes (nets)

108

(319)

(146)

Flux de trésorerie disponibles avant financement des ventes

1 894

(508)

1 394

Distribution en numéraire aux actionnaires / dividendes versésau titre des participations ne donnant pas le contrôle

(589)

(469)

(379)

Apports aux actifs des régimes de retraite

(462)

(223)

(856)
144

Dont opérations de fusions-acquisitions
Flux de trésorerie disponibles avant acquisitions

Variations du capital et des participations ne donnant pas le contrôle

52

171

Rachat des actions / Variations des actions propres

102(1 915)(5)

Autres

(467)

(7)

459

Situation nette de trésorerie consolidée au 31 décembre

9 092

8 454

12 292(1) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.
(2) Les données de 2012 n’ont pas été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11. Par conséquent, la situation nette de trésorerie consolidée au 31 décembre 2012 diffèrede la situation nette de trésorerie consolidée au 1er janvier 2013. Cet écart est lié à la consolidation selon la méthode de la mise en équivalence des coentreprises anciennement
consolidées selon la méthode de l’intégration proportionnelle (principalement MBDA et Atlas Elektronik).
(3) Représente la trésorerie provenant des activités d’exploitation, à l’exclusion (i) des variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation (fonds de roulement) et(ii) des apports aux actifs des régimes de retraite et (iii) des gains et pertes de change réalisés sur les swaps de trésorerie (0 € en 2012 et 2013 ; - 187 millions d’euros en 2014).
(4) Ne reflète pas l’évolution des valeurs mobilières de placement (cessions nettes de 3 422 millions d’euros (historique) en 2012 ; cessions nettes de 1 267 millions d’euros (ajusté)
en 2013 et participation nette de - 2 016 millions d’euros en 2014), qui sont classées en liquidités et non en placements aux seules fins de cette présentation de la trésorerie nette.
(5) Ne reflète pas l’évolution des valeurs mobilières de placement, les apports aux actifs des régimes de retraite et les gains et pertes réalisés sur les swaps de trésorerie.

La situation nette de trésorerie au 31 décembre 2014 est de
9,1 milliards d’euros, soit une augmentation de 7,5 % depuis le31 décembre 2013. Cette augmentation reﬂète principalement les
ﬂux de trésorerie bruts liés aux activités d’exploitation (5,6 milliards
d’euros), partiellement atténuée par l’accumulation des autreséléments d’actif et de passif d’exploitation (- 2,4 milliards d’euros),la trésorerie affectée aux activités d’investissement (- 1,2 milliardd’euros), la distribution aux actionnaires / dividendes versés auxintérêts minoritaires (- 0,6 milliard d’euros) et par les apports aux
actifs des régimes de retraite (- 0,5 milliard d’euros).

Variations des autres éléments d’actif et de passif
d’exploitation

Flux de trésorerie bruts liés aux activitésd’exploitation

En 2014, le principal facteur ayant contribué à la variation négative
du fonds de roulement a été la variation des stocks (- 3,3 milliards
d’euros), laquelle reﬂète l’augmentation des stocks au sein dela Division Airbus, notamment du fait des investissements dansdes programmes visant à soutenir tant la production que ledéveloppement, plus précisément, les programmes A350 XWB
et monocouloirs, ainsi qu’au sein de la Division Airbus Defence
and Space. Les créances client ont par ailleurs eu une incidence

Les ﬂux de trésorerie bruts liés aux activités d’exploitation ont
augmenté de 35,0 %, atteignant 5,6 milliards d’euros en 2014, uneaugmentation principalement due à l’amélioration de la rentabilitéde l’exploitation avant amortissement et provision.

80

Les variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation
comprennent les créances clients, les stocks, les autres actifs et
les charges constatées d’avance diminués des dettes fournisseurs,
des autres dettes (dont les avances faites par les clients), desproduits constatés d’avance et du ﬁnancement des ventes. Cesvariations ont entraîné un effet négatif de 2,4 milliards d’euros surla position de trésorerie nette en 2014, contre un effet négatif de
2,1 milliards d’euros en 2013.

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

négative (- 0,7 milliard d’euros). Ces variations négatives observées
pour l’exercice ont été partiellement compensées par les acomptes
provenant de clients (1,7 milliard d’euros), qui ont augmenté par
rapport à 2013.

ainsi que la cession des actions de Patria (133 millions d’euros).
La trésorerie générée a servi à l’acquisition par le Groupe dessociétés Alestis Aerospace S.L. (22 millions d’euros) et Salzburg
München Bank AG (21 millions d’euros).

En 2013, le principal facteur ayant contribué à la variation négative
du fonds de roulement a été la variation des stocks (- 3,1 milliards
d’euros (ajusté)), laquelle reﬂète l’augmentation des stocks au seinde la Division Airbus, notamment pour les programmes A380,
A400M et A350 XWB, ainsi qu’au sein de la Division Airbus
Helicopters. Ces variations négatives observées pour l’exercice
ont été partiellement compensées par (i) les acomptes provenantde clients (0,6 milliard d’euros (ajusté)) et par (ii) la variation desdettes fournisseurs (0,5 milliard d’euros (ajusté)).

En 2013, le montant négatif de 16 millions d’euros reflète
principalement la trésorerie nette utilisée pour l’acquisition d’Arkoon
par le Groupe. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 31 : État des ﬂux de trésorerie consolidés ».

Avances remboursables des gouvernements européens.
Au 31 décembre 2014, le montant total des avances remboursables
reçues des gouvernements européens, comptabilisées au bilan
aux postes « autres dettes ﬁnancières non courantes » et « autres
dettes ﬁnancières courantes » du fait de leur nature spéciﬁque,s’élève à 6,5 milliards d’euros, montant qui inclut les intérêts courus.
Les avances remboursables reçues des gouvernements
européens (nettes de remboursements) telles que comptabiliséesau bilan ont augmenté en 2014, principalement du fait des avances
remboursables reçues au titre du programme A350 XWB. Voir
« Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 27 :Autres dettes ﬁnancières ».

Flux de trésorerie utilisés pour les activitésd’investissement
Les ﬂux de trésorerie utilisés pour les activités d’investissement
sont classés en trois éléments : (i) dépenses d’investissement
industriel, et (ii) opérations de fusions-acquisitions et (iii) autres.
Dépenses d’investissement industriel. Les dépenses
d’investissement industriel (investissements dans desimmobilisations corporelles et des immobilisations incorporelles)
se sont élevées à 2,5 milliards d’euros en 2014, contre 2,9 milliards
d’euros en 2013 et 3,3 milliards d’euros en 2012. Les dépenses
d’investissement en 2014 se rapportent aux programmes de laDivision Airbus, pour un montant de 1,7 milliard d’euros (dont lamajeure partie concerne la montée en cadence du programme
A350 XWB) et à des projets supplémentaires dans les autres
divisions, pour un montant de 0,8 milliard d’euros. Les dépenses
d’investissement comprennent les coûts de développement liésaux produits qui ont été capitalisés conformément à la norme
IAS 38. Voir « — 2.1.2.4 Coûts de développement capitalisés ».
Pour 2015, il est prévu que la majeure partie des dépenses
d’investissement du Groupe soit principalement liée aux activitésd’Airbus, notamment au programme A350 XWB, et qu’elles soient
globalement réparties dans les marchés domestiques du Groupe
en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni.
Opérations de fusions-acquisitions. En 2014, le montant de
893 millions d’euros reﬂ ète principalement la cession partielledes participations dans Dassault Aviation (792 millions d’euros)

2

Flux de trésorerie disponible
Le Groupe définit ses flux de trésorerie disponibles commeétant la somme (i) des ﬂux de trésorerie provenant des activitésd’exploitation et (ii) des ﬂux de trésorerie utilisés pour les activitésd’investissement, déduction faite (iii) de l’évolution des valeurs
mobilières de placement, (iv) des apports aux actifs des régimes
de retraite et (v) des gains et pertes de changes réalisés sur les
swaps de trésorerie. Du fait des facteurs ci-dessus, le ﬂux detrésorerie disponible s’est élevé à 2,0 milliards d’euros en 2014,
contre - 0,8 milliard d’euros en 2013 et 1,2 milliard d’euros en 2012.
Le ﬂux de trésorerie disponible avant ﬁnancement des ventess’élève à 1,9 milliard d’euros en 2014, contre - 0,5 milliard d’euros
en 2013 et 1,4 milliard d’euros en 2012.

Variations des actions propres
En 2014, les variations des actions propres ont représenté+ 0,1 milliard d’euros.
En 2013, les variations des actions propres ont représenté- 1,9 milliard d’euros, utilisées pour le programme de rachat
d’environ 53 millions d’actions. Le rachat des actions a favorisé
la hausse d’un ﬂottant de plus de 70 %.

Apport aux actifs des régimes de retraite
Les sorties de trésorerie de - 0,5 milliard d’euros, de- 0,2 milliard d’euros et de - 0,9 milliard d’euros en 2014, 2013 et2012 respectivement, se rapportent principalement à la mise enœuvre d’un dispositif de ﬁducie contractuel (DFC) destiné à recueillir
les contributions et à ﬁnancer l’achat d’actifs pour des régimes deretraite conformément à la norme IAS 19, ainsi qu’aux actifs derégime de retraite au Royaume-Uni et aux fonds de pension en
Allemagne. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 25b) : Provisions pour régimes de retraite ». En 2015,
le Groupe prévoit des apports supplémentaires d’un montant de
200 millions d’euros aux actifs du régime aﬁn de réduire la provisionpour régime de retraite inscrite à son bilan.

AutresEn 2014, la variation négative de 467 millions d’euros reﬂ ète,entre autres, la variation des dettes financières consolidées(principalement due à la première consolidation de la banqued’Airbus Group). En 2012, la variation positive d’un montant de
459 millions d’euros résulte principalement de la réévaluation desvaleurs mobilières de placement et des passifs ﬁnanciers.

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2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

2.1.6.2

Trésorerie et équivalents de trésorerie consolidés et valeurs mobilières de placement

Les liquidités et le portefeuille de valeurs mobilières du Groupesont placés essentiellement dans des instruments ﬁnanciers non
spéculatifs, dont la plupart présentent un degré élevé de liquidité,
par exemple des certiﬁcats de dépôt, des dépôts à un jour, desbillets de trésorerie ainsi que d’autres instruments et obligations
du marché monétaire. Voir « — 2.1.7.2 Taux d’intérêt » et « Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34a) :Gestion des risques ﬁnanciers ».

2.1.6.3

Le Groupe dispose d’un système de gestion centralisée de latrésorerie transfrontalier entièrement automatisé (couvrant laFrance, l’Allemagne, l’Espagne, les Pays-Bas, le Royaume-Uni etles États-Unis). Ce système de gestion centralisée de la trésorerie
améliore la capacité de la Direction à évaluer, de manière ﬁable etinstantanée, la situation de trésorerie de chaque ﬁliale au sein duGroupe et lui permet de répartir les liquidités de façon optimale ausein du Groupe en fonction des besoins variables à court terme.

Dettes ﬁnancières consolidées

Le tableau ci-dessous fournit la composition des dettes ﬁnancières consolidées du Groupe, lesquelles incluent les dettes à court età long terme, au 31 décembre 2014 :31 décembre 2014
Ne dépassant pas 1 an

De 1 à 5 ans

Obligations

1

1 543

2 374

3 918

Dettes vis-à-vis des établissements financiers

22

526

1 225

1 773

Prêts

285

243

181

709

Contrats de location-financement

12

70

116

198

(en million d’€)Plus de 5 ans

Total

Autres

753

0

0

753

Total

1 073

2 382

3 896

7 351

(1) Les dettes financières comprennent des dettes sans recours de la Division Airbus, à hauteur de 46 millions d’euros.

Le solde non remboursé des dettes ﬁ nancières a augmenté,
passant de 5,6 milliards d’euros au 31 décembre 2013 à
7,4 milliards d’euros au 31 décembre 2014. Cette augmentation
est principalement liée à l’émission d’obligations d’un montant de
1 milliard d’euros dans le cadre du programme EMTN en avril 2014et à celle d’octobre 2014 pour un montant de 0,5 milliard d’euros.
Les dettes financières comprennent les engagements liés
à des transactions de financement des ventes, s’élevant à
46 millions d’euros au 31 décembre 2014, la majorité portant intérêt
à des taux variables. Voir « — 2.1.6.4 Financement des ventes ».
Au 31 décembre 2014, les dettes vis-à-vis des établissements
ﬁ nanciers ne comprennent aucune dette courante issue desactivités de prêt de titres (2013 : 608 millions d’euros).
Le programme EMTN. Un programme d’obligations à moyen terme
en euro (Euro Medium Term Note - « EMTN ») de 5 milliards d’euros
est en place au sein du Groupe, comprenant quatre tranchesémises à compter du 31 décembre 2014 :0,5 milliard d’euros de notes émises en 2003 arrivant à échéance
en 2018, assorties d’un coupon de 5,5 % (taux d’intérêt effectifde 5,58 %) qui, à la suite d’un swap sont passées à un tauxvariable Euribor-3M 1,72 % ;■1,0 milliard d’euros de notes émises en 2009 arrivant à échéance
en 2016, assorties d’un coupon de 4,625 % (taux d’intérêt effectif
de 4,68 %) qui, à la suite d’un swap sont passées à un tauxvariable Euribor-3M 1,57 % ;■1,0 milliard d’euros de notes émises en 2014 arrivant à échéance
en 2024, assorties d’un coupon de 2,375 % (taux d’intérêt effectifde 2,394 %) ; et
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■

0,5 milliard d’euros de notes émises en 2014 arrivant à échéance
en 2029, assorties d’un coupon de 2,125 % (taux d’intérêt effectifde 2,194 %).

Émission obligataire aux États-Unis. Le 17 avril 2013, le Groupea procédé à une émission inaugurale de 1 milliard de dollars
américains sur le marché institutionnel aux États-Unis en vertu
de la réglementation 144A/Reg S. L’obligation est assortie d’uncoupon ﬁxe de 2,70 % (taux d’intérêt effectif de 2,73 %) et arriveà échéance en avril 2023.
Programme de billets de trésorerie. Le Groupe est en mesured’émettre des billets de trésorerie renouvelés périodiquement,
dans le cadre d’un programme spéciﬁque. Ces billets de trésorerieporteraient intérêt à des taux ﬁxes ou variables, avec des échéancesindividuelles allant de 1 jour à 12 mois. Le programme est en place
depuis 2003 et comporte une limite maximum de volume autoriséde 3 milliards d’euros. Au 31 décembre 2014, aucun montant n’est
en souffrance dans le cadre de ce programme.
Prêt de la Banque européenne d’investissement. En 2004,
la Banque européenne d’investissement a accordé au Groupe
un prêt à long terme d’un montant de 421 millions de dollars
américains, au taux d’intérêt de 5,11 % (taux d’intérêt effectif :5,11 %). Ce prêt est arrivé à échéance et a par conséquent été
intégralement remboursé en août 2014. En 2011, le Groupe asigné une convention de crédit à long terme d’un montant de
721 millions de dollars américains arrivant à échéance en 2021
(avec un amortissement linéaire à compter du mois d’août 2015)
avec la Banque européenne d’investissement, portant intérêt à untaux variable Libor USD-3M + 0,85 %. Parallèlement, le Groupea converti le taux variable en taux ﬁxe de 3,2 % à la suite d’un

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2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

swap. En 2013, le Groupe a signé une convention de crédit à longterme d’un montant de 406 millions de dollars américains arrivantà échéance en 2020 avec la Banque européenne d’investissement,
portant intérêt à un taux variable Libor USD-3M + 0,93 %. En 2014,
le Groupe a signé une convention de crédit à long terme d’unmontant de 627 millions de dollars américains arrivant à échéance
en 2024 avec la Banque européenne d’investissement, portantintérêt à un taux ﬁxe de 2,52 %.
Prêt de la Banque de Développement du Japon. En 2011, leGroupe a contracté un prêt arrivant à échéance en 2021 d’unmontant de 300 millions de dollars (crédit in ﬁne) avec la Banquede Développement du Japon, aux termes de laquelle le Groupe atiré la totalité des fonds portant un taux variable Libor USD à 3M
+ 1,15 %. Parallèlement, le Groupe a converti le taux variable entaux ﬁxe de 4,76 % à la suite d’un swap.
Pour plus d’informations, voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 26 : Dettes ﬁnancières ».

2.1.6.4

Financement des ventes

Le Groupe favorise les ventes au comptant et encourage un
ﬁnancement indépendant de la part des clients, aﬁn d’éviter deconserver à sa charge des risques de crédit ou d’actif pour les
produits livrés. Cependant, aﬁn de soutenir les ventes de ses
produits, en premier lieu pour les divisions Airbus et Airbus
Helicopters, le Groupe peut accepter de participer au ﬁnancement
des clients, au cas par cas, soit directement, soit en accordantdes garanties à des tiers.

Le marché ﬁnancier demeure imprévisible, ce qui peut contraindrele Groupe à augmenter ses dépenses supplémentaires à l’occasion
du ﬁnancement des ventes d’appareils civils, essentiellement au
moyen de contrats de location-ﬁnancement et de prêts garantis.
Il a cependant l’intention de maintenir ces dépenses au niveau leplus raisonnable possible.
Des équipes dédiées et expérimentées structurent ces opérations
de ﬁnancement et suivent de près le risque total de ﬁnancement etde valeur d’actif du Groupe ainsi que son évolution en termes dequalité, de volume et d’intensité de besoins en liquidités. Le Groupe
vise à structurer tous les ﬁnancements qu’il assure à ses clients
suivant des conditions contractuelles conformes aux normes dumarché, aﬁn de faciliter toute vente ou réduction ultérieures dece risque.

2

Pour déterminer le montant et les conditions d’une transaction deﬁnancement, Airbus prend en compte la notation de crédit de lacompagnie aérienne, ainsi que les facteurs de risque spéciﬁques à
l’environnement d’exploitation prévu de l’avion et à sa valeur future
prévisible. Les rendements du marché et les pratiques bancaires
courantes servent également à ﬁxer des éléments de référence
pour les conditions de ﬁnancement proposées aux clients.
0,6 % des 7,4 milliards d’euros du total des dettes ﬁnancières
consolidées au 31 décembre 2014 correspond au ﬁnancement
des actifs liés au ﬁnancement des ventes du Groupe, dont leséchéanciers de paiement sont prévisibles à long terme.
Le tableau ci-dessous présente la répartition du total des dettesliées au ﬁnancement des ventes en cours.

2014(en millions d’€)2013(1)Dettes vis-à-vis des établissements financiers

0

11

Prêts

46

39

Total dettes liées au financement des ventes

4650(1) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.

La totalité des 46 millions d’euros de dettes ﬁnancières liées au
ﬁnancement des ventes au 31 décembre 2014 se présente sousla forme de dettes sans recours, pour lesquelles les obligations
de remboursement du Groupe se limitent aux sommes reçuesde ses contreparties dans le cadre des transactions. Une part
importante des actifs ﬁnanciers, représentant les engagements
de clients non annulables, fait état d’échéances qui correspondentétroitement à celles des dettes ﬁnancières correspondantes. Voir
« Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 26 :Dettes ﬁnancières ». Voir également « — 2.1.2.7 Comptabilisation
dans les États ﬁnanciers des transactions de ﬁnancement desventes ».
En outre, en 1999, Airbus a reçu une note de réinvestissement
de la Deutsche Bank AG d’un montant de 800 millions de dollars
américains, à un taux d’intérêt ﬁxe de 9,88 % ; l’en-cours de ladette s’élève à 147 millions d’euros au 31 décembre 2014 (2013 :157 millions d’euros).

Les opérations de ﬁnancement des ventes sont généralement
garanties par une sécurité prise sur l’appareil objet du ﬁnancement.
En outre, Airbus et Airbus Helicopters bénéﬁcient de clauses desauvegarde et de la constitution de sécurités adaptées en fonction
du risque perçu et du contexte juridique de chaque opération.
Le Groupe classe le risque découlant de ses activités deﬁ nancement des ventes en deux catégories : (i) le risque deﬁnancement des ventes, où la solvabilité du client (sa capacité
à s’acquitter de ses obligations dans le cadre d’un accord deﬁnancement) constitue le risque ; et (ii) le risque de valeur d’actif,
où le risque porte sur la baisse de la valeur future de l’avion ﬁnancé.
Voir également « Facteurs de risque — 1. Risques liés aux marchésﬁnanciers — Accords de ﬁnancement des ventes ».

Risque de financement des ventes
Risque brut. Le risque brut de ﬁ nancement des ventes est
calculé en additionnant (i) la valeur comptable nette des appareils
sous contrat de location simple avant charge pour perte de

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

valeur ; (ii) le montant principal à rembourser des contrats delocation-ﬁnancement ou des prêts avant charge pour perte devaleur ; et (iii) la valeur présente nette des montants maximum
d’engagements dans le cadre de garanties ﬁnancières.
Le risque brut de ﬁnancement des ventes dans le cadre de contrats
de location simple, de contrats de location-ﬁnancement et de prêts
diffère de la valeur des actifs correspondants au bilan du Groupeet de ses engagements éventuels hors bilan correspondants pourles raisons suivantes : (i) les actifs sont enregistrés conformément
aux normes IFRS, mais sont susceptibles de se rapporter à destransactions pour lesquelles le recours à Airbus ou à Airbus
Helicopters est limité ; (ii) la valeur des actifs est dépréciée aubilan consolidé ; (iii) le risque brut hors bilan est calculé commeétant la valeur présente nette des paiements futurs, alors que
les États ﬁnanciers présentent le total des versements futurs entermes nominaux ; et (iv) le risque lié à certaines garanties devaleur d’actif enregistrées en contrats de location simple dansles États ﬁnanciers est classé en risque de valeur d’actif et nonen risque de ﬁnancement des ventes.
Le risque brut de financement des ventes d’Airbus s’élève
à 1,3 milliard de dollars américains (1,1 milliard d’euros) au
31 décembre 2014. Le graphique ci-dessous illustre l’évolution
de ce risque en 2014 (en millions de dollars américains).

ÉVOLUTION DU RISQUE BRUT D’AIRBUS EN 2014 EN DOLLAR AMÉRICAIN

1 646

31 décembre 2013
Acquisitions

Cessions

Dépréciations

557

- 715

- 149

31 décembre 2014

1 339

Le risque de ﬁnancement des ventes d’Airbus au 31 décembre 2014
est réparti sur 83 avions, exploités en continu par 27 compagnies
aériennes environ. En outre, le niveau de risque est susceptibled’inclure d’autres actifs liés aux avions, par exemple les pièces
détachées. Plus de 90 % du risque brut de ﬁnancement des ventesd’Airbus est réparti sur 14 compagnies aériennes dans 12 pays
différents (à l’exclusion des engagements de ﬁnancement).
Le risque brut de ﬁnancement des ventes d’Airbus Helicopterss’élève à 81 millions d’euros au 31 décembre 2014. Ce risque est
réparti sur plus de 58 hélicoptères.

84

Risque net. Le risque net correspond à la différence entre lerisque brut et la valeur estimée du nantissement. La valeur dunantissement est évaluée à l’aide d’un modèle dynamique fondé
sur la valeur présente nette des locations futures prévues del’appareil sur le marché de la location et sur le coût potentiel dudéfaut de paiement. Ce modèle d’évaluation donne des résultats
typiquement plus bas que les estimations de la valeur résiduelle
effectuées par des sources indépendantes aﬁn de prendre encompte ce que la Direction estime être son évaluation prudente desconditions de marché, ainsi que les coûts de reprise des appareilset de remise en état. Voir « — 2.1.2.7 - Comptabilisation dans les
États ﬁnanciers des transactions de ﬁnancement des ventes ».

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

Le tableau ci-dessous détaille le passage du risque brut au risque net de ﬁnancement (lequel n’inclut pas les garanties de valeur d’actif)
aux 31 décembre 2014 et 2013. Il inclut l’intégralité du risque de ﬁnancement des ventes des divisions Airbus et Airbus Helicopters.
Airbus(en millions d’€)Note(1)

Airbus Helicopters

31/12/2014 31/12/2013(2)31/12/2014

Total Groupe

31/12/2013

31/12/2014 31/12/2013(2)Contrats de location simple

14

327

485

-

-

327

485

Contrats de location-financement et prêts

17

544

603

78

70

622

673

171

89

-

-

171

89

Financement des ventes au bilan

1 042

1 177

78

70

1 120

1 247

Financement des ventes hors bilan

126

134

9

14

135

148

Transactions sans recours au bilan

(10)

(75)

(6)

-

(16)

(75)

Autres (Stocks)

Ajustements hors bilan

(55)

(43)

-

-

(55)

(43)

Risque brut de financement des ventes

33

1 103

1 193

81

84

1 184

1 277

Valeurs des nantissements

33

(743)

(851)

(37)

(41)

(780)

(892)

360

342

44

43

404

385

Risque net

2

Dépréciations d’actifs et provisions pour :Contrats de location simple

33

(114)

(134)

-

-

(114)

(134)

Contrats de location-financement et prêts

33

(179)

(159)

-

-

(179)

(159)

Engagements au bilan - provisions

33

(3)

-

(44)

(43)

(47)

(43)

(42)

(10)

-

-

(42)

(10)

33

(22)

(39)

-

-

(22)

(39)

(360)

(342)

(44)

(43)

(404)

(385)

-

-

-

-

-

-

Engagements au bilan - stocks
Engagements hors bilan
Dépréciations d’actifs et provisions
Risque résiduel(1) Les chiffres indiqués renvoient au numéro des Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS).
(2) Les données de 2013 ont été ajustées du fait de l’application des IFRS 10 et IFRS 11.

La valeur brute des contrats de location simple consolidés
ﬁgurant dans le tableau ci-dessus (327 millions d’euros en 2014,
485 millions d’euros (ajusté) en 2013) est comptabilisée en« Immobilisations corporelles » à la valeur comptable nette descontrats de location simple avant dépréciation. Les dépréciations
d’actifs cumulées correspondantes (- 114 millions d’euros en 2014,- 134 millions d’euros (ajusté) en 2013) sont imputées à cettevaleur comptable nette. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 14 : Immobilisations corporelles » et
« Note 33 : Engagements hors bilan ».
Le tableau ci-dessus indique également la valeur brute des contrats
de location-ﬁnancement et des prêts consolidés (622 millions
d’euros en 2014, et 673 millions d’euros (ajusté) en 2013). Lescontrats de location-ﬁnancement consolidés (17 millions d’euros en
2014, et 195 millions d’euros (ajusté) en 2013) sont comptabilisésen actifs financiers non courants, enregistrés à leur valeur
comptable avant dépréciation. Les prêts (605 millions d’euros
en 2014 et 478 millions d’euros (ajusté) en 2013) sont également
comptabilisés en actifs ﬁnanciers non courants, enregistrés à leurmontant brut non remboursé. Les dépréciations globales cumulées
correspondantes (- 179 millions d’euros en 2014, et - 159 millions
d’euros (ajusté) en 2013) sont imputées aux valeurs comptables.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 17 : Autres participations ﬁnancières et autres actifs ﬁnanciers
non courants ».

Le risque de ﬁ nancement des ventes hors bilan des divisions
Airbus et Airbus Helicopters est de 135 millions d’euros en
2014 et de 148 millions d’euros (ajusté) en 2013. Ces montants
reﬂètent la valeur nominale totale des versements futurs dans lecadre de structures « lease in / lease out ». La valeur présente
nette correspondante des versements futurs (actualisée et nette
de facteurs d’atténuation) est comprise dans le risque brut deﬁ nancement total pour un montant de 80 millions d’euros en
2014 et de 105 millions d’euros (ajusté) en 2013. Une provisionde 22 millions d’euros ﬁgure au bilan du Groupe au 31 décembre
2014 pour couvrir le montant intégral du risque net correspondant.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 33 : Engagements hors bilan ».

Risque de valeur d’actif
Une part importante du risque de valeur d’actif du Groupe découledes garanties de valeur d’actif en cours, principalement pourla Division Airbus. La Direction juge que les risques ﬁnanciers
associés à ces garanties sont sous contrôle. Trois facteurs
contribuent à cette estimation : (i) la garantie ne couvre qu’une
tranche de la valeur future estimée de l’appareil, et son niveau est
considéré comme prudent par rapport à la valeur future estiméede chaque appareil ; (ii) le risque lié à la garantie de valeur d’actif
est diversiﬁé sur un grand nombre d’appareils et de clients ; et(iii) les dates d’exercice des garanties de valeur d’actif en courss’étalent jusqu’en 2025, de sorte que le niveau de risque lié àleurs échéances demeure bas pour tout exercice donné. En outre,

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

ces garanties de valeur d’actif doivent en général être exercées
pendant une période de temps déﬁnie à l’avance et comporterdes conditions expresses qui doivent être remplies pour qu’elles
puissent être exercées. Des mesures visant à réduire l’impact desgaranties de valeur d’actif arrivant à échéance ces prochainesannées sont actuellement prises par Airbus concernant les avions
gros-porteurs.
Risque brut. Le risque brut de valeur d’actif est déﬁni commela somme des montants maximum des tranches garanties (paropposition à la somme des montants maximum des valeurs d’actifs
garanties) dans le cadre des garanties de valeur d’actif en cours.
Au 31 décembre 2014, le risque brut de valeur d’actifs est de
1,2 milliard de dollars américains (1,0 milliard d’euros). La parthors bilan du risque brut de valeur d’actifs, correspondant à desgaranties de valeur d’actif dont les valeurs nettes actualisées sontinférieures à 10 % du prix de vente de l’avion correspondant, estde 861 millions d’euros, montant qui exclut 146 millions d’euros
d’actifs pour lesquels le risque est considéré comme modéré.
Dans bien des cas, le risque est limité à une portion spéciﬁque dela valeur résiduelle de l’appareil. Le risque brut de valeur d’actifs
résiduel est enregistré au bilan.
Risque net. La valeur présente du risque lié aux garanties devaleur d’actifs données, lorsqu’un exercice est considérée commeprobable, est intégralement provisionnée et comprise dans lemontant total des provisions pour risques sur valeurs d’actifs, dont
le montant est de 618 millions d’euros au 31 décembre 2014. Cette
provision couvre la différence estimée éventuelle entre la valeur
estimée de l’avion à la date à laquelle la garantie peut être miseen jeu et la valeur garantie sur la base de l’opération en prenant
en considération les contre-garanties. Voir « Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 25c) : Autres provisions ».

2.1.7

Activités de couverture

2.1.7.1

Cours de change

Plus de 70 % des revenus du Groupe sont libellés en dollar américain.
Or, environ 60 % du risque de change est « naturellement couvert »par des dépenses, elles aussi, libellées en dollar américain. Les
dépenses restantes sont encourues principalement en euro, etdans une moindre mesure en livre sterling. En conséquence, dansla mesure où le Groupe n’utilise pas d’instruments ﬁnanciers pourcouvrir son risque de change net actuel et futur entre le moment
où un client passe commande et la date de la livraison, sesrésultats seront affectés par les variations du cours de change
du dollar américain par rapport à ces devises, et dans une moindre
mesure par les variations du cours de change de la livre sterling
par rapport à l’euro. L’intention du Groupe étant de générer desrésultats uniquement au travers de ses activités d’exploitation et
non en spéculant sur des mouvements des taux de change, leGroupe utilise des stratégies de couverture pour atténuer l’impact
des variations des taux de change sur son EBIT*. Voir « — 2.1.3.4
Niveau de l’EBIT* par Division — Impact des cours de change surl’EBIT* ». Voir également « Facteurs de risque — 1. Risques liésaux marchés ﬁnanciers — Exposition aux devises étrangères ».

86

Engagements de garantie
Si des engagements supplémentaires visant à fournir desﬁnancements par rapport aux commandes d’Airbus sont également
conclus, ces engagements ne sont pas considérés comme faisantpartie du risque brut tant que le ﬁnancement n’a pas été mis enplace, à savoir au moment de la livraison de l’avion. Ceci est dû
au fait que (i) l’expérience passée suggère qu’il est peu probable
que toutes ces promesses de ﬁnancement soient effectivement
mises en œuvre (bien qu’il soit possible que les clients qui n’enbénéﬁcient pas puissent néanmoins faire une demande d’aide au
ﬁnancement avant la livraison d’un avion), (ii) tant que l’avion n’apas été livré, Airbus conserve la propriété de l’actif et n’encourepas de risque anormal à ce titre (mis à part le risque correspondant
aux travaux en cours) et (iii) des tiers sont toujours susceptibles
de participer au ﬁnancement.
Livraisons et aides au ﬁ nancement mises en œuvre à lalivraison par Airbus. Au cours des trois dernières années (2014,2013 et 2012), le nombre d’avions livrés pour lesquels une aide
au ﬁnancement a été fournie par Airbus a atteint 1 % du nombre
moyen de livraisons sur une même période, soit 7 avions ﬁnancéspar an sur un nombre moyen de 614 livraisons par an. Cette aide
au ﬁnancement peut prendre la forme de prêts classiques ou
subordonnés ou de garanties. À titre de rappel, l’aide en questiona pu avoir pour origine les engagements de ﬁnancement accordés
par le Groupe lors de la signature des contrats d’achat (voir cidessus), ou bien avoir été le résultat d’une demande de ﬁnancement
faite par le client avant la livraison de l’appareil.
Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 33 : Engagements hors bilan » pour une analyse détaillée
des politiques de ﬁ nancement des ventes et des procédures
comptables du Groupe.

Le Groupe ayant recours aux instruments ﬁnanciers pour couvrir
son risque de change net, la part de ses revenus libellés en dollar
américain non couverte par des instruments ﬁnanciers est exposéeà des risques du fait des variations des cours de change. Un
certain pourcentage de cette part non couverte des revenus (liéeaux acomptes versés par les clients avant la livraison) est converti
en euro au cours au comptant (spot) en vigueur au moment où
les acomptes sont reçus par le Groupe. Le reste des revenus
libellés en dollar américain et non couverts (correspondant aux
versements effectués à la livraison) est sujet à la variation des cours
au comptant (spot) au moment de la livraison. Voir « — 2.1.2.6
Conversion en devises étrangères ».
Risque sur les ventes d’avions. Pour les produits tels que lesavions, le Groupe couvre de manière générale les ventes prévues
en dollar américain. Les éléments couverts sont déﬁnis commeles entrées de trésorerie fermes futures prévues au titre d’unmois donné sur la base des règlements ﬁnaux à la livraison desappareils. Généralement, le Groupe désigne une part du total

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation

mensuel des ﬂux de trésorerie comme la position couverte pourcouvrir le risque de change qu’il prévoit. Donc, aussi longtemps
que les encaissements bruts réels en devise étrangère (parmois) dépassent la part désignée comme couverte, le retard
ou l’annulation des opérations de vente et des encaissements
correspondants n’ont pas d’impact comptable sur l’opérationde couverture. De la même manière, mais dans une moindre
mesure, le Groupe couvre son risque de change prévu lié aux
sorties de trésorerie en dollar américain pour l’activité aéronautiquecommerciale sur la base d’une première sortie de fonds. Le
montant prévu des ﬂux à couvrir peut atteindre jusqu’à 100 %de l’équivalent du risque net initial en dollar américain. Le ratio decouverture est ajusté pour prendre en compte les mouvements
macro-économiques affectant les cours au comptant (spot) et
les taux d’intérêts ainsi que la robustesse du cycle commercial.
Risque sur l’activité non aéronautique. En ce qui concerne
ses activités non aéronautiques, le Groupe couvre les entréeset les sorties en devise étrangère générées par les ventes
fermes ou prévues et les contrats d’achat. Pour les activités nonaéronautiques, les couvertures sont généralement contractées
pour des volumes inférieurs mais suivent un schéma de ﬂ ux
similaire ou sont désignées en fonction des échéances depaiements convenues.
Risque sur les opérations de trésorerie. Dans le cadre de ses
opérations de trésorerie, le Groupe conclut des swaps de change(d’un montant notionnel de 1,4 milliard d’euros au 31 décembre2014) pour ajuster les variations à court terme des soldes detrésorerie dans des devises autres que l’euro au niveau des entitéscommerciales. Les variations d’un exercice à l’autre de la juste
valeur de marché de ces swaps sont enregistrées au compte derésultat consolidé au poste « Autres éléments du résultat ﬁnancier »s’ils ne sont pas désignés comme des instruments de couverture.
Ces variations sont susceptibles d’avoir un effet important sur lerésultat net du Groupe.

Instruments financiers dérivés incorporés. Le Groupe aégalement recours à des instruments ﬁnanciers dérivés de changequi sont incorporés à certains contrats d’achat et de location
libellés dans une devise autre que la monnaie fonctionnelle
des parties au contrat ; cela concerne principalement le dollar
américain et la livre sterling. Les gains ou les pertes se rapportantà ces instruments ﬁnanciers dérivés de change incorporés sontenregistrés au poste « Autres éléments du résultat ﬁnancier » s’ils
ne sont pas désignés comme des instruments de couverture.
Ces variations sont susceptibles d’avoir un effet important sur lerésultat net du Groupe. Voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 2 : Principales règles et méthodes
comptables — Instruments ﬁ nanciers dérivés — Instruments
dérivés incorporés ». En outre, le Groupe couvre le risque dechange découlant des transactions ﬁnancières dans des devises
autres que l’euro, par exemple les transactions de ﬁnancement
ou les valeurs mobilières.

2

Portefeuille de couverture. Le Groupe gère un portefeuillede couverture à long terme, avec des échéances à plusieurs
années, couvrant son risque net sur les ventes en dollar américain,
principalement lié aux activités de la Division Airbus (et dansune moindre mesure, des divisions Airbus Helicopters et Airbus
Defence and Space). Le risque net est déﬁni comme le risque total
de change (produits libellés en dollar américain), net de la partie
qui est « naturellement couverte » par des dépenses libellées endollar américain. Ce portefeuille de couverture englobe en grandepartie les opérations hautement probables du Groupe. Aux ﬁns del’information ﬁnancière, les opérations de change remplissent lesconditions nécessaires pour être considérées comme un élément
couvert si elles sont inscrites au carnet de commandes audité
en interne ou s’il est tout à fait probable qu’elles se réalisent au
regard, par exemple, de documents contractuels ou de prévisions.

Le tableau ci-dessous présente le montant notionnel des couvertures de change en place au 31 décembre 2014, ainsi que les cours
moyens du dollar américain applicables à l’EBIT* correspondant.
2015

2016

2017

2018

2019+

Total

25,0

22,7

20,7

12,6

7,2

88,3

EUR/USD

1,35

1,33

1,32

1,33

1,36

GBP/USD

1,59

1,58

1,59

1,60

1,62

Total couvertures (en milliards d’USD)

Cours à terme (en USD)

Pour plus de détails concernant les montants notionnels des instruments ﬁnanciers dérivés de change du Groupe, voir « Notes annexes
aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34d) : Montants notionnels des instruments ﬁnanciers dérivés ».

2.1.7.2

Taux d’intérêt

Le Groupe utilise une approche de gestion de type actif-passif
dans le but de limiter son risque de taux d’intérêt. Le Groupes’efforce de faire concorder le proﬁl de risque de ses actifs avec
la structure de passif correspondante. Le risque de taux d’intérêt
net résiduel est géré à travers plusieurs types de dérivés de tauxd’intérêt, principalement des swaps de taux d’intérêt et dans une
moindre mesure des contrats à terme de taux d’intérêt, aﬁn deminimiser les risques et impacts ﬁnanciers.

La grande majorité des couvertures de taux d’intérêt associées
remplissent les conditions requises pour une comptabilisation decouverture soit à titre de couvertures de juste valeur, soit à titre
de couverture de ﬂux de trésorerie.
Le Groupe investit dans des instruments ﬁnanciers, tels que desdépôts à un jour, des certiﬁcats de dépôt, des billets de trésorerie,d’autres instruments du marché monétaire et des obligations

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.2 États ﬁ nanciersà moyen et à court terme. Pour son portefeuille d’instruments
ﬁnanciers, le Groupe réunit régulièrement une commission degestion de patrimoine visant à limiter le risque de taux d’intérêt
à la juste valeur grâce à une approche des risques d’analyse dela valeur.
Pour plus de détails concernant les montants notionnels
des instruments financiers dérivés de taux d’intérêt duGroupe, voir « Notes annexes aux États ﬁ nanciers consolidés(IFRS) — Note 34d) : Montants notionnels des instruments
ﬁnanciers dérivés ». Pour plus de renseignements sur les risquesde marché et la manière dont le Groupe s’efforce de gérer ces
risques, voir « Notes annexes aux États ﬁ nanciers consolidés(IFRS) — Note 34a) : Gestion des risques ﬁnanciers ».

2.1.7.3

Risques sur les marchandises

Le Groupe est exposé à des risques liés aux ﬂuctuations des prixdes marchandises utilisées dans la chaîne d’approvisionnement. Le
Groupe gère ces risques dans le processus d’approvisionnement
et, dans une certaine mesure, utilise des instruments ﬁnanciersdérivés aﬁ n de réduire les risques liés aux achats de matière
première.

2.1.7.4

Risques sur les actions

Au titre de son Plan d’intéressement à long terme (LTIP), le Groupe
est exposé aux risques liés aux augmentations du prix de l’actiond’Airbus Group. Le Groupe limite ces risques en utilisant desdérivés d’actions désignés comme des instruments de couverturedans une couverture de ﬂux de trésorerie.

2.2 États ﬁnanciers
Les États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁ nanciers
statutaires d’Airbus Group N.V. pour l’exercice clos le 31 décembre
2014, ainsi que les notes, annexes et rapports d’audit font partie
intégrante du présent Document d’Enregistrement.
En outre, les versions anglaises des documents suivants sontréputées incorporées au présent Document d’Enregistrement eten font partie intégrante :les États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁ nanciers
statutaires d’EADS N.V. pour l’exercice clos le 31 décembre
2012, ainsi que les notes, annexes et rapports d’audit telsqu’intégrés par référence au Document d’Enregistrement déposé
dans sa version anglaise auprès de l’AFM (autorité néerlandaisedes marchés ﬁnanciers) et approuvé par celle-ci le 3 avril 2013
et déposé dans sa version anglaise auprès de la Chambre decommerce de La Haye ; et■les États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁ nanciers
statutaires d’EADS N.V. pour l’exercice clos le 31 décembre
2013, ainsi que les notes, annexes et rapports d’audit telsqu’intégrés par référence au Document d’Enregistrement déposé
dans sa version anglaise auprès de l’AFM (autorité néerlandaisedes marchés ﬁnanciers) et approuvé par celle-ci le 4 avril 2014
et déposé dans sa version anglaise auprès de la Chambre decommerce de La Haye.
■88

Des exemplaires des documents susmentionnés sont disponibles
gratuitement, sur simple demande, en anglais, en français, enallemand et en espagnol au siège de la Société et sur le sitewww.airbusgroup.com (Relations investisseurs > Publications> Rapports annuels et Document d’Enregistrement).
Des exemplaires des Documents d’enregistrement susmentionnés
sont également disponibles en anglais sur le site internet de l’AFM
à l’adresse suivante : www.afm.nl (Professionals > Registers >Approved prospectuses). Les états ﬁnanciers susmentionnés sontpar ailleurs disponibles en anglais, pour consultation, à la Chambrede commerce de La Haye.
La Société atteste que les rapports d’audit intégrés au présent
Document par référence ont été reproduits fidèlement à laconnaissance de la Société et est en mesure de conﬁrmer que
les informations fournies par les commissaires aux comptes necontiennent aucune omission susceptible de rendre ces rapports
inexacts ou trompeurs.

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Commentaires de la Direction et analyse de la situation ﬁ nancière et des résultats d’exploitation
2.4 Informations relatives au commissaire aux comptes

2.3 Honoraires des commissaires aux comptes
Prestations de services au Groupe des commissaires aux comptes et des membres de leur réseau pour les exercices ﬁnanciers 2014,2013 et 2012 :KPMG Accountants N.V.
2014
Montant
enmilliers
d’€

2013

%

Montant
enmilliers
d’€

2012

%

2

Ernst & Young Accountants L.L.P.

Montant
enmilliers
d’€

2014

(1)

2013

%

Montant
enmilliersd’€%-

5 931 68,8 %

5 836

61,3 %%

Montant
enmilliersd’€%-Montant
enmilliers
d’€

2012

Audit
Commissariat aux comptes,
certification, examen
des comptes individuels
et consolidés

5 812 66,5 %5 201 63,6 %5 780 55,0 %Autres diligences

2 344 26,9 %2 196 26,9 %3 725 35,5 %--2 123 24,6 %3 158 33,2 %Sous-total

8 156 93,4 %7 397 90,5 %9 505 90,5 %--8 054 93,4 %8 994 94,5 %

9,2 %

-

-

566

6,6 %

519

5,5 %

Autres prestations rendues
Juridique, fiscal, social

573

6,6 %

769

9,4 %

Technologie de l’information

-

-

8

0,1 %

20

0,1 %

-

-

-

-

-

-

Divers

-

-

-

-

22

0,2 %

-

-

-

-

-

-

573

6,6 %

777

9,5 %

1 003

9,5 %

-

-

566

6,6 %

519

5,5 %

10 508 100 %--Sous-total

Total

8 729 100 %8 174 100 %961

8 620 100 %9 513 100 %(1) En 2014, l’audit d’Airbus Group N.V. a été exclusivement conduit par KPMG. Les honoraires d’audit des autres cabinets d’audit liés au processus d’audit, à la certification
et au contrôle des comptes individuels et consolidés représentent un montant de 6 millions d’euros.

2.4 Informations relatives au commissaire
aux comptes

KPMG Accountants N.V.
Laan van Langerhuize 1 — 1186 DS Amstelveen — Pays-Bas
Représenté par R.J. Aalberts

Date de première
nomination

Date d’expiration
du mandat actuel(1)10 mai 2000

27 mai 2015

(1) Une résolution sera soumise à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui se tiendra le 27 mai 2015, en vue de désigner KPMG Accountants N.V. en qualité de Commissaires
aux comptes de la Société pour l’exercice 2015.

KPMG Accountants N.V. et ses représentants sont enregistrés auprès de l’Institut des experts comptables néerlandais, NBA(Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants).

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Description générale de la Société
et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

92

3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale et siège social

92

3.1.2 Forme juridique92

3.1.3 Droit applicable et information du public

92

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société

94

3.1.5 Objet social

94

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés

94

3.1.7 Consultation des documents juridiques

95

3.1.8 Exercice social

95

3.1.9 Répartition statutaire des bénéﬁces

95

3.1.10 Assemblées générales95

3.1.11 Déclaration des participations

97

3.1.12 Cession obligatoire99

3.1.13 Offres obligatoires

100

3.2 Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

101

3.2.1 Capital social émis101

3.2.2 Capital social autorisé

101

3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits attachés aux actions

101

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société

103

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la constitution de la Société

104

3.3 Répartition du capital et des droits de vote106

3.3.1 Structure de l’actionnariat à ﬁn 2014

106

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires

107

3.3.3 Forme des actions

111

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création

111

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société

113

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe

113

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions

115

3.4 Dividendes

118

3

3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versés depuis la création de la Société 118
3.4.2 Politique de distribution de dividendes de la Société

118

3.4.3 Délai de prescription des dividendes

118

3.4.4 Régime ﬁscal

119

3.5 Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

3.1 Description générale de la Société
3.1.1

Nom commercial, dénomination sociale et siège social

Nom commercial : Airbus Group

Siège (statutaire zetel) : Amsterdam

Nom statutaire : Airbus Group N.V.

Téléphone : +31 (0)71 5245 600

Siège social : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas

Fax : +31 (0)71 5232 807

3.1.2

Forme juridique

La Société est une société anonyme (naamloze vennootschap) de droit néerlandais. En sa qualité d’entreprise intervenant dans lemonde entier, la Société est soumise et tenue d’exercer ses activités conformément aux dispositions des législations en vigueur danschacun des pays où elle mène ses activités.

3.1.3

Droit applicable et information du public

La Société est régie par le droit néerlandais, (en particulier leLivre 2 du Code Civil néerlandais), ainsi que par ses Statuts (ciaprès les « Statuts »).
La Société est soumise aux dispositions de la loi néerlandaise
relative au contrôle des marchés ﬁnanciers (Wet op het financieeltoezicht) (la « WFT »). En outre, ses actions étant cotées sur desmarchés réglementés en France, en Allemagne et en Espagne,
la Société est soumise à certains des lois et règlements de ces
trois pays. Un résumé des dispositions applicables à la Société enmatière d’information du public dans ces trois pays, ainsi qu’aux
Pays-Bas, est présenté ci-dessous.

3.1.3.1

Obligations d’information périodiqueConformément à la Directive 2004/109/CE sur l’harmonisation
des obligations de transparence de l’information publiée par lesémetteurs dont les valeurs mobilières sont admises à la négociation
sur un marché réglementé (la « Directive Transparence »),la Société est tenue de communiquer certaines informations,périodiquement et en permanence (les « Informations
réglementées »).
En application de la Directive Transparence, la Société doit
diffuser ces Informations réglementées à l’échelle européenne,
et de telle sorte qu’il soit possible d’y accéder rapidement etselon des modalités non discriminatoires. Aﬁn de mener à bien
cette exigence, la Société peut avoir recours aux services d’un
diffuseur professionnel. Les Informations réglementées doiventégalement être transmises simultanément auprès des autoritésde marché compétentes. La Société doit ensuite s’assurer que
les Informations réglementées restent publiquement disponibles
pendant une période de cinq ans au minimum.

92

Pour conclure, les Informations réglementées doivent êtredisponibles à des ﬁ ns d’archivage centralisé par le biais d’unmécanisme devant être ofﬁciellement désigné par l’État membred’origine de la Société.

Réglementation néerlandaise
Selon la Directive Transparence, le contrôle de la Société relève
de l’État membre dans lequel est établi son siège social, à savoir
les Pays-Bas. À cet égard, l’autorité de marché compétente qui
assume la responsabilité ﬁnale de la surveillance du respect dela conformité par la Société est l’AFM.
La Société est tenue de publier des informations périodiques
conformément à la Directive Transparence, telle que transposéedans la loi néerlandaise, en particulier :la publication d’un rapport ﬁnancier annuel et du rapport d’auditétabli par les commissaires aux comptes, dans les quatre mois
suivant la ﬁn de chaque exercice ;■la publication d’un rapport ﬁnancier semestriel, dans les deux
mois suivant la ﬁn du premier semestre de l’exercice ; et■la publication des rapports ﬁ nanciers trimestriels, dans lesdix semaines à compter du début et dans les six semaines àcompter de la ﬁn du premier ou second semestre de l’exercice.
■

De plus, la Société doit déposer auprès de l’AFM, dans les cinq
jours suivant leur adoption par les actionnaires de la Société,
ses comptes annuels audités (y compris les comptes annuels
consolidés), le rapport de gestion, le rapport des commissaires
aux comptes et certaines informations spéciﬁ ques liées aux
comptes.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

L a Société a également fourni, dans ce Documentd’Enregistrement, une liste de documents sociaux et ﬁnancierset d’autres informations publiées ou mises à la disposition du
public au cours des 12 derniers mois, ainsi que le lieu où ces
documents peuvent être obtenus (voir « — 3.5 Rapport annuelsur les communications sociétaires et ﬁnancières »).

Conformément à l’obligation prévue par la Directive Transparence
visant à une diffusion des Informations réglementées à l’échelle
européenne, la Société est tenue de diffuser simultanément en
Espagne toute information diffusée à l’étranger.

Réglementation française

Selon les dispositions de la Directive Transparence, lesInformations réglementées incluent notamment toute information
privilégiée, telle que déﬁnie à l’article 6 de la Directive 2003/6/
CE, sur les opérations d’initiés et les manipulations de marché(la « Directive Abus de Marché »). Cette information doit êtrediffusée dans toute l’Union européenne (voir l’introduction duchapitre « — 3.1.3.1 Obligations d’information périodique »).

La Directive Transparence ayant été transposée en France depuis
le 20 janvier 2007, la Société n’est plus tenue de se conformer àcertaines obligations d’information en vertu des dispositions duRèglement général de l’Autorité des marchés ﬁnanciers.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive Transparence
visant à une diffusion des Informations réglementées à l’échelle
communautaire, la Société est tenue de diffuser simultanément
en France toute information diffusée à l’étranger.

Réglementation allemande
La Directive Transparence ayant été transposée en Allemagne
depuis le 20 janvier 2007, la Société n’est plus tenue de se
conformer à certaines obligations d’information prévues par laloi boursière allemande (Börsengesetz) et la Réglementation
des admissions à la Bourse allemande (BörsenzulassungsVerordnung).
Les actions de la Société étant admises aux négociations sur lesous-segment Prime Standard du marché réglementé (regulierter
Markt) de la Bourse de Francfort, la Société est soumise à certaines
obligations consécutives à sa cotation décrites ci-dessous. La
Société fait partie, entre autres, du MDAX, l’indice des valeurs demoyenne capitalisation de Deutsche Börse AG.
En vertu des sections 50 et 51 de la réglementation boursière(Börsenordnung) de la Bourse de Francfort, la Société doit
publier des comptes consolidés annuels et semestriels, ainsi
que des rapports ﬁnanciers trimestriels, qui peuvent être rédigés
uniquement en anglais. Par ailleurs, conformément à la section 52
de la réglementation boursière, la Société doit publier uncalendrier ﬁnancier en début de chaque exercice en allemand eten anglais. La Société doit également tenir une réunion d’analystes
au moins une fois par an, en plus de la conférence de presse surles comptes annuels.
Sous réserve de certaines dérogations, la Société est tenue desolliciter l’admission aux négociations sur le marché réglementé(regulierter Markt) de la Bourse de Francfort des actions qu’elle
pourrait émettre ultérieurement, conformément à la section 69 duRèglement des admissions de la Bourse allemande.

Réglementation espagnole
Depuis l’entrée en vigueur de la loi et du règlement transposant
la Directive Transparence en droit espagnol, respectivement
en avril et décembre 2007, la Société n’est plus assujettie aux
obligations d’information prévues par la loi espagnole relative
aux valeurs mobilières précisées par le décret royal 1362/2007
du 19 octobre 2007.

3.1.3.2

Obligations d’information permanente

On entend par information privilégiée une information à caractère
précis qui n’a pas encore été rendue publique et qui concerne,
directement ou indirectement, un ou plusieurs émetteursd’instruments ﬁnanciers ou un ou plusieurs instruments ﬁnancierset qui, si elle était rendue publique, serait susceptible d’inﬂuencer
de façon sensible le cours des instruments ﬁnanciers concernés
ou le cours des instruments ﬁnanciers dérivés qui leur sont liés.
Une information privilégiée doit être communiquée aux marchés
dès que possible. Toutefois, un émetteur peut décider, sous sa
propre responsabilité, de différer la publication d’informationsprivilégiées aﬁn de ne pas porter atteinte à ses intérêts légitimes,
sous réserve que cette omission ne risque pas d’induire lepublic en erreur et que l’émetteur soit en mesure d’assurer laconﬁdentialité de ladite information.

3

Réglementation néerlandaise
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
néerlandais, la Société doit publier les Informations réglementéeset les déposer auprès de l’AFM, qui les conserve dans un registre
accessible au public. La Société publie et diffuse dans l’ensemble
de l’Union européenne toute information privilégiée communiquée
conformément aux lois relatives aux Informations réglementées.
En vertu de la loi néerlandaise, la Société doit également publier
toute modiﬁcation des droits attachés à ses actions, ainsi quetoute modiﬁ cation apportée aux droits attachés à tout droit
permettant d’acquérir les actions d’Airbus Group.

Réglementation française
Toute information privilégiée, telle que déﬁ nie ci-dessus, sera
diffusée en France par le biais de la diffusion au sein de l’Union
européenne telle qu’elle est prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en France une information équivalente à celle qui
sera diffusée à l’étranger.

Réglementation allemandeToute information privilégiée, telle que déﬁ nie ci-dessus, sera
diffusée en Allemagne par le biais de la diffusion au sein del’Union européenne telle qu’elle est prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en Allemagne une information équivalente à cellequi sera diffusée à l’étranger.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

Réglementation espagnole
En application de l’article 82 de la loi espagnole relative aux valeurs
mobilières, la Société est tenue de publier, dès que possible, tout
fait ou décision susceptible d’avoir une incidence signiﬁcative
sur le cours de ses actions (un « événement significatif »). Toutévénement signiﬁcatif doit être signalé à la CNMV simultanément à
sa diffusion par tout autre moyen, dès que les faits pertinents sontconnus, que la décision signiﬁcative a été prise ou que le contrat
signiﬁcatif a été signé, selon les circonstances. La Société peut,
sous sa propre responsabilité, différer la publication d’informations
concernant un événement signiﬁcatif si elle considère qu’une telle
publication porte atteinte à ses intérêts légitimes, sous réserveque ce défaut de publication n’induise pas le public en erreur etque la Société soit en mesure d’assurer la conﬁdentialité desdites
informations. Néanmoins, la Société informera immédiatement la
CNMV si elle décide de retarder la publication d’un événement
signiﬁ catif. En outre, conformément à la loi espagnole sur lesvaleurs mobilières, la Société doit publier sur son site Internet lesdétails relatifs à tout événement signiﬁcatif. La Société doit essayer
de faire en sorte que les informations utiles soient communiquées
simultanément aux différentes catégories d’investisseurs desÉtats membres de l’Union européenne où ses titres sont admis
à la cotation.

3.1.4

Une ordonnance du 1er juin 2009 prévoit que la Société nomme
au moins un porte-parole ofﬁciel pour répondre à toute question
que la CNMV pourrait avoir en relation à un événement signiﬁcatif
révélé par la Société. Ce porte-parole doit pouvoir répondre
ofﬁciellement au nom de la Société et avoir accès à sa Direction
aﬁn de vériﬁer toute information demandée par la CNMV.
Une circulaire du 4 novembre 2009 prévoit également quel’annonce de tout événement significatif doit passer par lesystème CIFRADOC (système électronique de la CNMV pour lesavis et communications) et que toute annonce faite par un autre
moyen n’est possible qu’à certaines conditions exceptionnelles,
sous réserve de l’accord de la Direction générale des Marchés(Dirección General de Mercados).
En vertu des règles et règlements relatifs aux Bourses de valeursespagnoles, la Société est également obligée :(i) de maintenir un site Internet contenant au minimum les
informations prévues par la réglementation espagnole ;(ii) de mettre à la disposition des actionnaires et déposer auprèsde la CNMV, une fois par an, un rapport sur la gouvernanced’entreprise en espagnol ou dans une langue couramment
pratiquée dans le monde de la finance internationale.

Date de constitution et durée de la Société

La Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour une durée indéterminée.

3.1.5

Objet social

Conformément à ses Statuts, l’objet social de la Société est dedétenir, coordonner et gérer des participations ou autres intérêts,ainsi que de ﬁnancer et d’assumer des obligations, d’octroyer
des sûretés et/ou de garantir les dettes d’entités juridiques, de

3.1.6

groupements, d’associations à but commercial et d’entreprises
impliqués dans :l’industrie aéronautique, la défense, l’espace et/ou lescommunications ; ou■
des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou qui
contribuent auxdites industries.
■

Registre du commerce et des sociétés

La Société est immatriculée auprès de la Chambre de commerce (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor
Den Haag) sous le n° 24288945.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

3.1.7

Consultation des documents juridiques

Les Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultés auprèsde la Chambre de commerce.
En France, les Statuts sont disponibles au siège sociald’Airbus Group (4, rue du Groupe d’Or, 31703 Blagnac, France,
Tél. : +33 5 81 31 75 00).

3.1.8

En Allemagne, les Statuts sont disponibles au bureau d’Airbus
Group à Munich (Willy-Messerschmitt-Str. - Tor 1, 85521 Munich,
Allemagne, Tél. : +49 89 60 70).
En Espagne, les Statuts sont disponibles à la CNMV et au bureaud’Airbus Group à Madrid (Avenida de Aragón 404, 28022 Madrid,
Espagne, Tél. : +34 91 585 70 00).

Exercice social

L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

3.1.9

Répartition statutaire des bénéﬁces

3.1.9.1

Dividendes

Le Conseil d’administration détermine la part des bénéﬁces dela Société qui sera affectée aux réserves. Le solde du bénéﬁce
distribuable sera à la disposition de l’Assemblée des actionnaires.
L’Assemblée des actionnaires peut décider (sur proposition duConseil d’administration) que tout ou partie d’une distribution au
titre des actions sera effectué(e) sous forme d’actions d’Airbus
Group ou sous forme d’actifs, et non en numéraire.
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur dividendeou d’opérer toute autre distribution au proﬁt des actionnaires est
portée à leur connaissance dans un délai de sept jours suivant
ladite décision. Les dividendes, acomptes sur dividendes ou
autres distributions sont versés à la date ou aux dates ﬁxées par
le Conseil d’administration.
Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres distributions
sont versés par virement bancaire ou sur les comptes désignés

3

par écrit à la Société par ou pour le compte des actionnaires au
plus tard 14 jours après leur annonce.
Les personnes autorisées à percevoir un dividende, un acompte
sur dividende ou toute autre distribution sont les actionnaires
inscrits au registre d’inscription à cet effet à une date de clôture
des registres qui sera ﬁxée par le Conseil d’administration, étant
précisé qu’il ne peut pas s’agir d’une date antérieure à la date àlaquelle le versement de ce dividende, acompte sur dividende ou
autre distribution est déclaré.

3.1.9.2

Liquidation

En cas de dissolution et de liquidation de la Société, les actifs
restant après paiement de l’ensemble des dettes et des dépenses
liées à la liquidation seront répartis entre les détenteurs d’actionsen proportion de leurs droits respectifs dans le capital de laSociété.

3.1.10 Assemblées générales
3.1.10.1 Convocation aux Assemblées
Les Assemblées des actionnaires sont convoquées aussi souvent
que le Conseil d’administration l’estime nécessaire, dans les cas
prévus à l’article 2 :108a du Code Civil néerlandais (par suite d’une
réduction des fonds propres de la Société à la moitié du capital
libéré et appelé de la Société ou en dessous de ce montant)ou à la demande d’actionnaires détenant, individuellement ou
ensemble, au moins 10 % de la totalité du capital social émis dela Société. L’Assemblée générale annuelle des actionnaires de laSociété se tient dans un délai de six mois à compter de la ﬁn del’exercice social.

Le Conseil d’administration doit remettre les convocations aux
Assemblées générales des actionnaires par la publication d’unavis sur le site Internet de la Société (www.airbusgroup.com), qui
sera accessible directement et en permanence jusqu’à la tenue
de l’Assemblée. La Société doit respecter les règles légales qui
prévoient un délai de convocation minimum, actuellement ﬁ xé
à 42 jours. L’avis de convocation doit faire ﬁgurer les mentions
imposées par le droit néerlandais.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

Les Assemblées générales se tiennent à Amsterdam, La Haye,
Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de Schiphol). Le
Conseil d’administration pourra décider qu’il sera possible departiciper aux Assemblées générales des actionnaires grâce àdes moyens de communication électronique ou vidéo, à partir
des lieux indiqués dans la convocation.
Le Conseil d’administration doit annoncer la date de l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires au moins dix semaines avant ladate de celle-ci. Un point, pour lequel un ou plusieurs actionnaires
ou d’autres parties possédant des droits relatifs aux Assembléesde la Société représentant collectivement au moins le seuil
minimum légal (actuellement ﬁxé à 3 % du capital social émis)ont fait une demande par écrit en vue de son inscription à l’ordre
du jour d’une Assemblée générale annuelle des actionnaires,
doit être inclus dans l’avis de convocation ou être annoncé dela même manière si la demande motivée ou une proposition derésolution a été reçue par la Société au plus tard 60 jours avant
l’Assemblée générale. Lors de l’exercice de ce droit à demander
qu’un point soit porté à l’ordre du jour d’une Assemblée générale
des actionnaires, le ou les actionnaire(s) respectif(s) sont tenus
de divulguer leur participation dans la Société. La Société doit
publier cette information sur son site Internet.
La demande visée ci-dessus doit être présentée par écrit. Le
Conseil d’administration peut décider que l’expression « par écrit »vise également les demandes soumises par voie électronique.

3.1.10.2 Conditions de participation
aux Assemblées des actionnaires
Tout détenteur d’une ou plusieurs actions peut participer aux
Assemblées générales soit en personne, soit en donnant
procuration écrite, et peut y prendre la parole et voter conformément
aux Statuts. Voir « — 3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit
de vote ». Cependant, en vertu (et sous réserve de certaines
conditions) des Statuts, ces droits peuvent être suspendus danscertaines circonstances.
Un actionnaire ou une personne en droit d’assister à une
Assemblée peut se faire représenter par plus d’une personne,étant précisé qu’un seul détenteur de procuration peut êtredésigné par action.
Les personnes ayant le droit d’assister aux Assembléesd’actionnaires et d’y voter sont celles qui sont enregistrées dansle registre prévu à cet effet par le Conseil d’administration à ladate d’inscription visée à l’article 2 :119 du Code Civil néerlandais,actuellement ﬁxée au 28e jour avant l’Assemblée générale desactionnaires (la « date d’enregistrement »), indépendamment despersonnes qui ont droit aux actions au moment de l’Assemblée.
Toute personne en droit d’exercer les droits mentionnés dansle précédent paragraphe (soit en personne, soit en vertu d’une
procuration écrite) et qui assiste à l’Assemblée à partir d’un autre
lieu de telle sorte que la personne agissant en qualité de Président
de l’Assemblée soit convaincue que cette personne participe
à l’Assemblée de manière autorisée, sera réputée présente ou
représentée à l’Assemblée, autorisée à voter et prise en compte
dans le calcul du quorum.

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À titre de condition pré-requise pour assister à l’Assemblée
générale des actionnaires et pour voter, la Société ou toutepersonne morale ou physique désignée à cet effet par la Société,
devra être avertie par écrit par chaque porteur d’une ou plusieurs
actions et par les personnes exerçant les droits susmentionnés
sur ces actions, de leur intention d’assister à l’Assemblée. Cette
notiﬁcation devra être reçue par la Société, ou par toute autre
personne morale ou physique désignée à cet effet par la Société,au plus tard à la date mentionnée dans l’avis de convocation, mais
pas avant la date d’enregistrement.
Les titulaires d’actions inscrits sur le registre des actionnaires
tenu à Amsterdam ont la possibilité de détenir leurs titres parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. Dans ce cas, les actions
sont enregistrées au nom d’Euroclear France S.A.
Les actionnaires qui détiennent leurs actions Airbus Group parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. et qui désirent participer
aux Assemblées générales doivent obtenir de leur intermédiaire
ﬁ nancier ou teneur de compte, une carte d’admission, ainsi
qu’une procuration d’Euroclear France S.A., conformément aux
instructions fournies par la Société dans l’avis de convocation.
À cet effet, un actionnaire pourra également demander àêtre inscrit directement (et non par l’intermédiaire d’Euroclear
France S.A.) sur le registre de la Société. Cependant, seules lesactions enregistrées au nom d’Euroclear France S.A. peuventêtre négociées en Bourse.
Aﬁ n d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires peuventégalement, en contactant leur intermédiaire ﬁnancier ou titulaire
du compte, transmettre leurs instructions de vote à Euroclear
France S.A. ou à toute autre personne désignée à cet effet, selon
les modalités déﬁnies par la Société dans l’avis de convocation.
Conformément à ses Statuts, le Conseil d’administration peutégalement mettre à disposition des moyens électroniques pourla participation, la prise de parole et le vote aux Assemblées
générales des actionnaires. Ces moyens électroniques seront mis
en œuvre en fonction de la disponibilité des moyens techniquesnécessaires et des pratiques de marché.

3.1.10.3 Conditions de majorité et de quorum
Toutes les résolutions sont adoptées à la majorité simple desvotes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droit néerlandais
exigent une majorité qualiﬁée. Aucun quorum n’est requis pour lesAssemblées d’actionnaires sauf lorsque le droit en vigueur l’exige,
ce qui concerne un nombre très limité de résolutions devant êtresoumises à une Assemblée extraordinaire d’actionnaires. Le
droit néerlandais exige une majorité spéciale pour l’adoption decertaines résolutions : entre autres, toute réduction de capital,
annulation des droits de préemption relatifs aux émissions d’actionset toute fusion ou scission légale ; ces résolutions devront êtreadoptées à la Majorité des deux tiers des votes exprimés lorsque
50 % du capital social ayant droit de vote n’est pas présent ou
représenté à l’Assemblée des actionnaires, la majorité simple
sufﬁsant dans le cas inverse. Par ailleurs, les résolutions visantà modiﬁer les Statuts ou à dissoudre la Société ne peuvent êtreadoptées que par une majorité d’au moins deux tiers des votes

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3.1 Description générale de la Société

valablement émis lors d’une Assemblée d’actionnaires, quel que
soit le quorum atteint, et les résolutions visant à modiﬁer certaines
dispositions des Statuts ne pourront être adoptées que par une
majorité d’au moins 75 % des votes valablement exprimés lorsd’une Assemblée d’actionnaires, quel que soit le quorum atteint.
Les bénéﬁciaires d’un nantissement ayant pour objet des actions,ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit de vote, ne sont pas
autorisés à assister aux Assemblées générales ni à y prendrela parole. Les détenteurs d’actions grevées d’un nantissement,
ainsi que les nus-propriétaires d’actions démembrées qui n’ont
pas de droit de vote, peuvent assister aux Assemblées générales
et y prendre la parole.

3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit de voteLors d’une Assemblée générale, chaque actionnaire est titulaired’une voix par action détenue. Les actionnaires de référence de laSociété (voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires »)ne bénéﬁcient pas de droits de vote différents de ceux des autres
actionnaires.

Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’un nantissement
ou d’un usufruit disposera des droits de vote attachés à ces
actions sauf dispositions contraires de la loi ou des Statuts ou
en cas d’usufruit, si l’actionnaire a transmis ses droits de voteà l’usufruitier. Conformément aux Statuts et sous réserve del’accord préalable du Conseil d’administration, le bénéﬁciaire d’unnantissement ayant pour objet des actions de la Société pourra sevoir reconnaître le droit de vote au titre desdites actions nanties.
Les Statuts prévoient ce qui suit : « Le droit de vote peut êtreaccordé à un usufruitier. Le droit de vote peut être accordé aubénéficiaire d’un nantissement, sous réserve de l’accord préalable
du Conseil d’administration. Lors d’une Assemblée générale
d’actionnaires, un vote ne sera pas considéré comme valable s’ilest émis au titre d’une action détenue par la Société ou l’une deses filiales, ou d’une action dont la Société ou l’une de ses filiales
détient le certificat de dépôt. Les usufruitiers et bénéficiaires d’unnantissement ayant pour objet des actions de la Société ne sontcependant pas exclus de tout droit de vote à la condition quele droit d’usufruit ou le nantissement ait été accordé avant quel’action ne soit détenue par la Société ou l’une de ses filiales. »3

3.1.11 Déclaration des participations
Selon les dispositions de la WFT, toute personne qui procède,directement ou indirectement, à l’acquisition ou à la cession d’une
fraction du capital ou des droits de vote de la Société, ayant poureffet que la participation en capital ou en droits de vote de ladite
personne dans la Société atteint, dépasse ou devient inférieureà certains seuils, est tenue de notiﬁer dans les plus brefs délais
cette participation à l’AFM au moyen d’un formulaire standard.
Les seuils prévus par la WFT sont les suivants : 3 %, 5 %, 10 %,15 %, 20 %, 25 %, 30 %, 40 %, 50 %, 60 %, 75 % et 95 %. Toutepersonne dont la participation en capital ou en droits de vote dela Société atteint, dépasse ou devient inférieure à un ou plusieurs
des seuils susmentionnés en raison d’un changement au niveau
du capital en circulation d’Airbus Group ou des droits de vote liés à
ses actions tel que notiﬁé à l’AFM par la Société, doit avertir l’AFM
au plus tard le quatrième jour de Bourse à compter du momentoù l’AFM a publié la notiﬁcation de la Société. La Société doit
notamment notiﬁer l’AFM immédiatement si le capital social en
circulation ou les droits de vote ont varié de 1 % ou plus depuis
le précédent avis de la Société.
Si, à la ﬁn d’une année civile, la composition de la participation d’unactionnaire diffère des informations le concernant précédemment
notiﬁées suite à la conversion de certains types de titres ou suite
à l’exercice de droits d’acquérir des droits de vote, cet actionnaire
doit alors fournir une mise à jour de ses informations précédentes
dans un délai de quatre semaines à compter de la ﬁn de l’année
civile, moyennant un avis écrit adressé à l’AFM. L’AFM publie ces
déclarations sur son site Internet (www.afm.nl).

Les Statuts exigent que les actionnaires avertissent la Société
lorsqu’ils atteignent ou franchissent les seuils indiqués ci-dessus.
Les Statuts contiennent également des obligations de déclaration
applicables aux actionnaires dès lors que leur participation dansla Société atteint ou dépasse certains seuils.
Les Statuts prévoient que les obligations de déclaration desactionnaires soient renforcées de plusieurs manières, au-delàdes exigences imposées par la WFT, notamment en exigeant ladéclaration d’informations complémentaires, en rattachant les
obligations de déclaration à un éventail plus large d’intérêts au
capital ou aux droits de vote de la Société et en imposant aux
actionnaires d’informer la Société si leur participation atteint,dépasse ou tombe au-dessous du seuil de cession obligatoire (telque déﬁni ci-dessous) ou si la participation d’un actionnaire (seulou en tant que membre d’un consortium) qui est supérieure au
seuil de cession obligatoire connaît des changements en termesde composition, de nature et/ou de taille.
Toute infraction à l’obligation légale de notiﬁcation d’un changementde détention d’actions prévu par la WFT sera passible desanctions pénales et administratives. Elle sera également passiblede sanctions civiles, y compris la suspension des droits de vote.
Toute infraction à une obligation de notiﬁcation prévue dans lesStatuts peut conduire à une suspension des droits d’assister aux
Assemblées et d’y voter.

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3.1 Description générale de la Société

Obligation de déclaration pour les membres du Conseil d’administration et du Comité exécutif
Déclaration des participations
Outre les obligations d’information de la WFT concernant lesparticipations en cas de franchissements de seuils à la hausseou à la baisse, chaque membre du Conseil d’administration doit
informer l’AFM du nombre d’actions et de droits de vote de laSociété(1) détenus par lui ou par une entité qu’il contrôle, dans lesdeux semaines suivant sa nomination au poste d’administrateur,que le pourcentage de participation soit ou non égal ou
supérieur à l’un des seuils précisés. Chaque membre du Conseild’administration est donc tenu de communiquer à l’AFM toutchangement du nombre d’actions de la Société en sa possession
et des droits de vote qui y sont attachés.

Déclarations des opérations effectuées
sur les actions émises par la Société
L’article 5:60 du WFT prévoit que certaines personnes exerçantdes fonctions de direction ou de surveillance au sein de la Société
et, le cas échéant, les personnes qui leur sont étroitement liées(collectivement appelés les « Initiés », comme déﬁni ci-après)avertissent l’AFM dans les cinq jours de Bourse des transactions
effectuées pour leur compte et portant sur des actions de laSociété ou des produits dérivés ou autres instruments ﬁnanciersliés auxdites actions, à moins que le montant agrégé de cestransactions n’excède pas 5 000 euros au regard de l’intégralitédes transactions de l’année civile.
Les « Initiés » de la Société comprennent : (i) les membres duConseil d’administration et du Comité exécutif de la Société, (ii) lespersonnes ayant des liens personnels étroits avec toute personne
visée au paragraphe (i) (y compris leurs conjoints, compagnes(ons) de vie ou tout partenaire considéré en droit national commel’équivalent d’un conjoint, les parents de sang, les enfants àcharge et autres membres de leur famille partageant le mêmetoit) et (iii) les personnes morales, les trusts ou les sociétés depersonnes dont les fonctions de direction sont assurées par toutepersonne visée aux catégories (i) ou (ii) ou qui sont directement
ou indirectement contrôlées par une telle personne ou qui ontété établies en faveur d’une telle personne ou dont les intérêts
économiques sont équivalents en substance à ceux d’une telle
personne.
La Société a adopté des règles internes spéciﬁques en matière detransactions d’initiés (le « Règlement des opérations d’initiés »)aﬁn de garantir le respect des dispositions susmentionnées etdes réglementations néerlandaises, françaises, allemandes etespagnoles applicables aux transactions sur titres. Le Règlementdes opérations d’initiés, disponible sur le site Internet de laSociété, prévoit les dispositions suivantes : (i) il est interdit à tous
les salariés et administrateurs de réaliser des opérations sur lesactions ou options de souscription d’actions de la Société s’ils
disposent d’informations privilégiées et (ii) certaines personnes nesont autorisées à négocier sur le marché des actions ou options
de souscription d’actions de la Société que sur des périodes
de temps très limitées, sous réserve de fournir des informations
spéciﬁques au responsable de la conformité des transactions
d’initiés (ITR Compliance Officer) de la Société, comme aux
autorités de marchés compétentes en ce qui concerne certaines
opérations. Les principales responsabilités du responsable de laconformité des transactions d’initiés sont de veiller à l’applicationdu Règlement des Opérations d’Initiés et de rendre compte àl’AFM.
Conformément à l’article 5:59 de la WFT, la Société est tenuede conserver une liste de toutes les personnes travaillant pourelle en vertu d’un contrat de travail ou de toute autre manière,étant susceptibles d’avoir accès à des informations privilégiées.
Le droit français, allemand et espagnol impose des obligationséquivalentes.
En application de l’article 15a de la loi allemande sur les Boursesde valeurs mobilières, les personnes exerçant des fonctions dedirection au sein de la Société (c’est-à-dire les membres duConseil d’administration et du Comité exécutif de la Société) ou
les personnes qui leur sont étroitement liées doivent fournir une
information sur les transactions concernant des actions de laSociété ou instruments ﬁnanciers et, en particulier, les opérations
sur instruments dérivés, effectuées pour leur propre compte.
Ces personnes devront notiﬁ er dans un délai de cinq jours
de Bourse ces opérations à la Société et à l’Autorité fédérale
allemande de supervision des opérations ﬁnancières, à moinsque le montant cumulé de toutes les opérations réalisées aucours d’une année civile soit inférieur à 5 000 euros. Depuis
la transposition de la Directive Transparence en droit allemandle 20 janvier 2007, la Société n’est plus tenue de publier ces
notiﬁ cations sur son site Internet ni dans un journal allemandéconomique et ﬁnancier de diffusion nationale.

(1) Dans ce contexte, le terme « actions » vise également les certiﬁcats d’actions et les droits résultant d’un accord d’acquisition d’actions ou de certiﬁcats d’actions, enparticulier les options d’achat, les bons de souscription et les obligations convertibles. De la même manière, l’expression « droits de vote » vise les droits de vote acquis
ou sous-jacents (par exemple, les droits de vote pouvant naître de l’exercice des options d’achat, bons de souscription ou obligations convertibles).

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3.1 Description générale de la Société

3.1.12 Cession obligatoire
3.1.12.1 Seuil de cession obligatoire limitantla participation à 15 %Les Statuts interdisent à tout actionnaire de détenir une
participation de plus de 15 % (le « seuil de cession obligatoire »)dans le capital social ou les droits de vote de la Société, qu’ilagisse seul ou de concert avec d’autres actionnaires. Uneparticipation (« participation ») n’inclut pas seulement les actionset les droits de vote, mais également les autres instruments
considérés comme donnant des actions ou des droits de vote àleur titulaire, conformément à la Loi néerlandaise sur la surveillanceﬁnancière et doivent faire l’objet d’une notiﬁcation au régulateur
néerlandais, l’AFM, si certains seuils sont atteints ou dépassés.
Tout actionnaire ayant une participation dépassant le seuil decession obligatoire doit ramener sa participation au-dessous duseuil de cession obligatoire dans un délai de deux semaines, parexemple en cédant ses actions excédentaires. Ces dispositions
s’appliquent également aux consortiums d’actionnaires et aux
autres personnes qui détiennent ensemble une participation
dépassant le seuil de cession obligatoire. Si, à la ﬁn du délai dedeux semaines imparti, ledit actionnaire ou consortium ne s’est
pas mis en conformité avec le seuil de cession obligatoire de 15 %,ses actions excédentaires seront transférées à une fondation dedroit néerlandais (« Stichting ») qui pourra, et ultimement devra,
procéder à leur cession.
La fondation de droit néerlandais émettra alors des certiﬁcats
de dépôt d’actions à l’actionnaire en question en échange desactions excédentaires transférées, conférant ainsi à ce dernier
les droits économiques, mais pas les droits de vote rattachésà ces actions Airbus Groupe. Les Statuts de la fondation et lesmodalités de gestion gouvernant la relation entre la fondation etles titulaires des certiﬁcats de dépôt stipulent, entre autres, que :les membres du Conseil d’administration de la fondation doiventêtre indépendants de la Société, des personnes bénéﬁciant dedroits acquis et leurs afﬁliés (voir « — 3.1.12.2 Exceptions au seuilde cession obligatoire ») et des porteurs de certiﬁcats de dépôt
et leurs afﬁliés (un accord stipule, entre autres, que la Société
couvrira, entre autres, les frais de la fondation et dégagera lesmembres du Conseil d’administration de toute responsabilité) ;■les membres du Conseil d’administration sont nommés (àl’exception des premiers membres du Conseil d’administrationqui ont été nommés au moment de la constitution) et révoquéspar le Directoire de la fondation (la Société peut toutefois
nommer un administrateur si la fondation ne compte aucun
administrateur) ;■la fondation n’a aucune latitude quant à l’exercice des droits devote attachés aux actions de la Société qu’elle détient et votera
mécaniquement pour reﬂ éter le résultat des votes exprimés(ou non) par les autres actionnaires, et la fondation distribuera
aux porteurs de certiﬁcats de dépôt les dividendes ou autres
distributions qu’elle reçoit de la Société ; et■■il ne peut être procédé à aucun transfert de certiﬁcat de dépôtsans l’accord préalable écrit du Conseil d’administration de la
fondation.

Pour tout actionnaire ou consortium d’actionnaires, le termed’« actions excédentaires » tel qu’employé ci-dessus désigne lenombre d’actions comprises dans la participation dudit actionnaireou consortium qui dépasse le seuil de cession obligatoire et qui
est le plus petit entre : (a) les actions détenues par l’actionnaireou le consortium qui représentent un pourcentage du capitalsocial émis par la Société égal au pourcentage selon lequelladite participation dépasse le seuil de cession obligatoire ; ou (b)toutes les actions détenues par cet actionnaire ou ce consortiumd’actionnaires.
Cette restriction est incluse dans les Statuts aﬁn de reﬂéter lagouvernance dorénavant plus normalisée de la Société, visant à
une augmentation substantielle du ﬂottant et à protéger les intérêts
de la Société et de ses parties prenantes (y compris l’ensemble
de ses actionnaires), en limitant les possibilités d’inﬂuence audessus du niveau du seuil de cession obligatoire ou les offresd’achat autres qu’une offre publique d’achat débouchant sur letaux d’acceptation minimum de 80 % du capital social indiquéci-dessous.

3

3.1.12.2 Exemptions du seuil de cession
obligatoire
Les restrictions au titre du seuil de cession obligatoire,conformément aux Statuts, ne s’appliquent pas aux personnes
ayant fait une offre publique avec un taux d’acceptation d’aumoins 80 % (y compris les actions d’Airbus Group déjà détenues
par cette personne). Ces restrictions seront par ailleurs assorties
de certaines exemptions au titre des droits acquis (clause ditede grand-père) en faveur des actionnaires et consortiums qui
détenaient des participations dépassant le seuil de cession
obligatoire à la date à laquelle les Statuts actuels sont entrés envigueur (la « date d’exemption »).
Des régimes de droits acquis différents s’appliqueront à ces
actionnaires et consortiums en fonction des participations (etde leur nature) détenues par chacun de ces actionnaires ou
consortiums à la date d’exemption.
La Société a conﬁ rmé que (i) l’exemption spéciﬁ que prévue àl’article 16.1.b des Statuts s’applique à Sogepa dans la mesure où
cette dernière détient plus de 15 % des actions et droits de voteen circulation de la Société, y compris leur propriété économiqueet juridique, à la date d’exemption et (ii) l’exemption spéciﬁqueprévue à l’article 16.1.c s’applique au consortium constitué entre
Sogepa, GZBV et SEPI dans la mesure où ces sociétés détiennent
ensemble plus de 15 % des actions et droits de vote en circulationde la Société, y compris leur propriété économique et juridique,à la date d’exemption.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

3.1.13 Offres obligatoires
3.1.13.1 Directive OPA
La Directive 2004/25/CE relative aux offres publiques d’achat (la« Directive OPA ») établit les principes qui déterminent le droit
applicable à la Société dans le contexte d’une offre publiqued’achat des actions de cette dernière. La Directive OPA renvoie
aux règles en vigueur aux Pays-Bas et à celles de l’État membre del’Union européenne où se trouve l’autorité compétente choisie parla Société parmi les différentes autorités de contrôle des marchés
sur lesquels ses actions sont admises à la cote.
Dans le cas de la Société, les questions relatives, entre autres, àla contrepartie offerte en cas d’offre, en particulier le prix, ainsi
que les questions ayant trait à la procédure d’offre, en particulier
les informations concernant la décision de l’acquéreur de faire
une offre, le contenu du document d’offre et à la publication del’offre, seront traitées conformément aux règles de l’État membre
dont relève l’autorité compétente, qui sera désignée par la Société
à une date ultérieure.
Le droit néerlandais s’appliquera à toutes les questions relatives
à l’information à fournir au personnel de la Société et à celles
relevant du droit des sociétés, notamment le pourcentage desdroits de vote conférant le contrôle et les dérogations à l’obligationde lancer une offre, ainsi qu’aux conditions dans lesquelles leConseil d’administration de la Société pourra prendre toutemesure susceptible de faire échouer l’offre, aux règles applicableset à l’autorité compétente (voir « — 3.1.13.2 Loi néerlandaise »).

3.1.13.2 Loi néerlandaise
La loi (la « loi OPA ») transposant la Directive OPA en droit
néerlandais est entrée en vigueur le 28 octobre 2007. Dans lecadre de la loi OPA, les actionnaires qui, agissant individuellement
ou de concert (tels que ces termes sont déﬁ nis ci-dessous),
viendraient à détenir directement ou indirectement 30 % ou plus
des droits de vote de la Société (contrôle dit « signiﬁcatif ») sonttenus de lancer une OPA portant sur la totalité des actions émises
et en circulation représentant le capital de la Société. Outre les
exemptions visées ci-dessous, l’obligation de lancer une offre
publique ne s’applique pas aux personnes qui, à la date d’entrée
en vigueur de la loi OPA, détenaient – individuellement ou deconcert – 30 % ou plus des droits de vote de la Société. Dansle cas d’un tel concert, un nouveau membre du concert peutbénéﬁcier de l’exemption s’il remplit certaines conditions.
Aux termes de la loi OPA, sont considérées comme « agissantde concert » les personnes physiques ou morales et les sociétés
coopérant dans le cadre d’un pacte, lorsque leur objectif est
d’acquérir un contrôle signiﬁcatif (tel que ce terme a été déﬁni
ci-dessus) sur la société cible, ou coopérant avec la société cible
avec pour objectif de faire obstacle au succès d’une offre publiquedéjà annoncée portant sur les actions de ladite société cible.
Les personnes physiques ou morales et les sociétés suivantessont réputées « agir de concert » au sens de la loi OPA : (i) lespersonnes morales ou sociétés qui constituent un groupe de100

sociétés au sens de l’article 2 :24b du Code Civil néerlandais ;(ii) les personnes morales et sociétés, avec leurs ﬁliales ; (iii) lespersonnes physiques avec les sociétés qu’elles contrôlent.
Outre la dérogation prévue ci-dessus, l’obligation de lancer une
offre publique ne s’applique pas à toute personne physique ou
morale ni à toute société qui, entre autres :acquiert un contrôle signiﬁcatif après avoir déclaré qu’une offre
publique portant sur l’ensemble des actions (ou certiﬁcats dedépôt) de la société cible est inconditionnelle (gestand doen),sous réserve que l’acheteur puisse en conséquence exercer
plus de 50 % des votes lors de l’Assemblée des actionnaires
de la société cible ;■est une personne morale indépendante de la société cible qui
acquiert un contrôle signiﬁcatif après qu’une offre publique ait
été annoncée par une tierce partie, sous réserve que ladite
personne morale satisfasse les deux conditions suivantes :(i) elle s’engage à détenir les actions de la société cible pourune période de deux ans au maximum, aux ﬁns de protéger lasociété cible et (ii) l’objet social de cette personne morale est
de préserver les intérêts de la société cible ;■est une personne morale indépendante de la société cible, quia émis des certiﬁcats de dépôt portant sur les actions de lasociété cible avec la coopération de celle-ci ;■acquiert un contrôle signiﬁcatif après : (i) un transfert d’actions
intra-groupe représentant un contrôle signiﬁ catif ou (ii) un
transfert entre une société mère et sa ﬁliale ;■acquiert un contrôle signiﬁcatif en agissant de concert avec
une ou plusieurs autres personnes physiques ou morales ou
sociétés, auquel cas l’obligation de lancer une offre publiqued’achat s’applique à la personne physique ou morale ou à laSociété qui peut exercer le plus grand nombre de droits de votelors de l’Assemblée des actionnaires de la société cible ; ou■
agit en tant que dépositaire (dans la mesure où elle ne peut
exercer aucun droit de vote à sa seule discrétion).
■

L’obligation de procéder à une offre publique ne s’applique pas
non plus si, entre autres :la personne physique ou morale ou la Société, après avoir acquis
un contrôle signiﬁcatif, perd ledit contrôle durant une périodede grâce de trente jours (qui peut être étendue à quatre-vingtdix jours au total par la Chambre des entreprises de la Courd’appel d’Amsterdam), sauf si (i) la perte de contrôle est due àun transfert à une personne physique, morale ou à une société
à laquelle l’une des dérogations précisées ci-dessus s’applique,ou (ii) l’acquéreur du contrôle signiﬁcatif a exercé ses droits devote durant le délai de grâce susvisé ; ou■l’Assemblée des actionnaires de la société cible a approuvé
l’acquisition d’un contrôle significatif, et toute acquisition
ultérieure d’actions, par une tierce partie dans le cadre du voted’une résolution approuvée par 90 % des voix exprimées, àl’exception des voix exprimées par le tiers acquéreur ou toutepartie appartenant au consortium.
■

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Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

La loi OPA confère également à tout actionnaire minoritaire ledroit de demander le rachat de ses actions par tout émetteurd’une offre qui viendrait à détenir au moins 95 % du capitalémis et des droits de vote de la Société. Cette demande doitêtre soumise à la chambre commerciale de la Cour d’appeld’Amsterdam, dans les trois mois qui suivent la clôture de lapériode d’acceptation de l’offre publique.

3.2 Renseignements de caractère généralconcernant le capital social
3.2.1

Capital social émisAu 31 décembre 2014, le capital social émis de la Société s’élevait à 784 780 585 euros, réparti en 784 780 585 actions entièrement
libérées d’une valeur nominale d’un euro chacune.

3

3.2.2 Capital social autorisé
Au 31 décembre 2014, le capital social autorisé de la Société s’élevait à trois milliards d’euros, réparti en 3 000 000 000 d’actions
d’une valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits attachés aux actions
Sauf limitation ou exclusion par l’Assemblée générale (ou parle Conseil d’administration, avec l’autorisation de l’Assemblée
générale) selon les modalités décrites ci-dessous, les actionnaires
disposent d’un droit préférentiel de souscription proportionnel à lavaleur nominale totale du nombre d’actions qu’ils détiennent et qui
porte sur toute nouvelle émission d’actions, à l’exclusion des actionsémises en contrepartie d’apports autres qu’en numéraire et desactions émises en faveur de salariés de la Société ou d’une sociétédu Groupe. Pour une description des dispositions contractuelles
relatives aux droits de préemption, voir « — 3.3.2 Relations avec
les principaux actionnaires ».
L’Assemblée générale des actionnaires a le pouvoir d’émettre desactions. Elle peut également donner au Conseil d’administration
l’autorisation, pour une période ne dépassant pas cinq ans,d’émettre des actions et de ﬁxer les modalités et conditions deces émissions.

L’Assemblée générale des actionnaires a également le pouvoir
de limiter ou de supprimer les droits préférentiels de souscriptionen cas d’émission d’actions nouvelles et peut donner au Conseild’administration l’autorisation, pour une période qui ne peutdépasser cinq ans, de limiter ou supprimer de tels droits. Toutes
les résolutions relatives à ces questions doivent être approuvées àla majorité des deux tiers des votes exprimés lors de l’Assemblée
générale des actionnaires, si moins de la moitié du capital émisest présent ou représenté à ladite Assemblée. Cependant, lesStatuts stipulent qu’une majorité de 75 % est nécessaire pouradopter toute résolution visant à émettre des actions ou à donnerdes droits de souscription si le prix d’émission global est supérieurà 500 000 000 euros par émission d’actions et qu’aucun droit
préférentiel de souscription n’existe sur cette émission. Cettemême condition de majorité s’appliquera si l’Assemblée générale
souhaite autoriser le Conseil d’administration à statuer sur cetteémission d’actions ou cet octroi de droits.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

Conformément aux résolutions adoptées par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 27 mai 2014, le Conseild’administration dispose des pouvoirs nécessaires en vued’émettre des actions et d’octroyer des droits de souscription
d’actions portant sur le capital social autorisé de la Société, ainsi
que de limiter ou exclure les droits préférentiels de souscription
pour les actionnaires existants aux ﬁns suivantes :1.

dans le cadre de plans d’actionnariat salarié (« ESOP ») etde plans de rémunération à long terme (« LTIP ») (tels queplans d’options de souscription d’actions et plans d’actions
soumises à des conditions de performance ou de présence),
à condition que ce pouvoir ne puisse être exercé que dans lalimite de 0,2 % du capital social autorisé de la Société, et

2. aux fins de financement de la Société et des sociétés duGroupe, à condition que ce pouvoir ne puisse être exercé
que dans la limite de 0,3 % du capital social autorisé de laSociété.
Ces pouvoirs ont été accordés pour une période arrivant àéchéance lors de l’Assemblée générale annuelle devant se tenirle 27 mai 2015. Ils ne s’étendront pas à l’émission d’actions ni àl’octroi de droits de souscription d’actions (i) s’il n’existe pas de droit
préférentiel de souscription (en vertu de la loi néerlandaise ou parcequ’il a été exclu au moyen d’une résolution de l’organe compétent)et (ii) pour un prix d’émission global de plus de 500 millions d’euros
par émission d’actions.
Il sera demandé à l’Assemblée générale des actionnaires qui doit
se tenir le 27 mai 2015 de déléguer au Conseil d’administrationle pouvoir d’émettre des actions et d’accorder des droits desouscription d’actions entrant dans le capital social de la Société,
ainsi que de limiter ou supprimer les droits préférentiels desouscription, à condition que ces pouvoirs ne puissent être exercés :1. que périodiquement dans la limite d’un montant global de
0,1 % du capital autorisé de la Société dans le cadre de plansd’actionnariat salarié, et

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2. que périodiquement dans la limite d’un montant global de
0,3 % du capital autorisé de la Société dans le cadre du
financement du Groupe.
Cependant, ces pouvoirs ne s’étendent pas à l’émission d’actionsou à l’octroi de droits de souscription d’actions (i) s’il n’existe pas
de droit préférentiel de souscription (en vertu de la loi néerlandaiseou parce qu’il a été exclu au moyen d’une résolution de l’organe
compétent) et (ii) pour un prix d’émission global de plus de
500 millions d’euros par émission d’actions. Il sera demandé àl’Assemblée générale des actionnaires d’accorder ces pouvoirs
pour une période arrivant à échéance lors de l’Assemblée générale
annuelle de 2016.
Au cours de l’Assemblée générale annuelle qui s’est tenue le 27 mai
2014, le Conseil d’administration a reçu l’autorisation, pour une
période de 18 mois à compter de la date de ladite Assemblée, deracheter des actions de la Société, par tous moyens, y compris
des produits dérivés, sur toute place boursière ou de toute autre
manière, sous réserve qu’à l’issue de tels rachats, la Société
ne détienne pas plus de 10 % de son capital social émis. Lesactionnaires seront invités à renouveler ce pouvoir pour une périodede 18 mois lors de l’Assemblée générale annuelle qui se tiendra le
27 mai 2015. Ce pouvoir annulera et remplacera le pouvoir accordé
par l’Assemblée générale annuelle du 27 mai 2014.
L’Assemblée générale des actionnaires peut réduire le capital socialémis par annulation d’actions ou par diminution de leur valeur
nominale via une modiﬁcation des Statuts. L’annulation des actions
doit être approuvée à la majorité des deux tiers des votes exprimés
lors de l’Assemblée générale si moins de la moitié du capital émisest présent ou représenté à ladite Assemblée ; la diminution de lavaleur nominale par modiﬁcation des Statuts doit être approuvée àla majorité des deux tiers des votes exprimés lors de l’Assemblée
générale (à moins que la modiﬁcation des Statuts ne concerneégalement une modiﬁcation qui nécessite une majorité de 75 %).

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Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société
À l’exception des options de souscription d’actions accordées pour la souscription d’actions d’Airbus Group (voir « — 4.3.3 Plansde rémunération à long terme » et « Notes annexes aux comptes consolidés (« IFRS ») — Note 35 : Paiements en actions », il n’existe
aucun titre donnant accès, immédiatement ou à terme, au capital social de la Société.
Le tableau ci-dessous présente la dilution potentielle totale qui se produirait si toutes les options de souscription d’actions émises au
31 décembre 2014 étaient exercées :Nombred’actions

Pourcentage decapital dilué

Nombre dedroits de votePourcentage
des droits
de vote dilués(1)Nombre total d’actions de la Société émises au 31 décembre 2014784 780 585

99,715 %784 348 753

99,715 %Nombre total d’actions de la Société qui seraient émises par suitede l’exercice des options de souscription d’actions

2 240 891

0,285 %

2 240 891

0,285 %

787 021 476

100 %786 589 644

100 %Total capital social potentiel de la Société(1) L’effet dilutif potentiel issu de l’exercice de ces options de souscription d’actions sur le capital et sur les droits de vote pourrait être limité du fait des programmes de rachat d’actions
de la Société et d’une annulation ultérieure des actions rachetées. Voir « — 3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives aux programmes de rachat d’actions ».

3

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Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la constitution de la Société

Date

Nature de l’opération

29 décembre 1998 Constitution

Nombre totald’actionsémises à
Primel’issue ded’émission(1)l’opération

Total ducapital émisà l’issue del’opération

Valeurnominalepar action

Nombred’actionsémises/annulées

NLG 1 000

100

-

100

NLG 100 000

3 avril 2000

Conversion en €1€

50 000-50 00050 000 €8 juillet 2000

Émission d’actions en rémunération
des apports d’Aerospatiale Matra, DASA AG
et SEPI1€

715 003 828

1 511 477 044 €715 053 828

715 053 828 €13 juillet 2000

Émission d’actions dans le cadre del’introduction en Bourse de la Société

1€

80 334 580

1 365 687 860 €795 388 408

795 388 408 €1€

11 769 259

168 300 403 €807 157 667

807 157 667 €5 décembre 2001

Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (Note d’opération visée par la COB(2)le 13 octobre 2001 au n° 01-1209)

1€

2 017 894

19 573 571,80 €809 175 561

809 175 561 €4 décembre 2002

Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (Note d’opération visée par la COB
le 11 octobre 2002 sous le n° 02-1081)

1€

2 022 939

14 470 149,33 €811 198 500

811 198 500 €5 décembre 2003

Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (Note d’opération visée par la COB
le 25 septembre 2003 sous le n° 03-836)

1€

1 686 682

19 363 109,36 €812 885 182

812 885 182 €20 juillet 2004

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 6 mai 2004

1€

5 686 682-

807 198 500

807 198 500 €3 décembre 2004

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés (Note d’opération viséepar l’AMF le 10 septembre 2004 sous
le n° 04-755)

1€

2 017 822

34 302 974 €809 216 322

809 216 322 €En 2004

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

362 747

6 133 436 €809 579 069

809 579 069 €25 juillet 2005

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 11 mai 2005

1€

1 336 358-

808 242 711

808 242 711 €29 juillet 2005

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés (Note d’opération visée parl’AMF le 4 mai 2005 sous le n° 05-353)

1€

1 938 309

34 618 198,74 €810 181 020

810 181 020 €En 2005

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

7 562 110 144 176 031,61 €817 743 130817 743 130 €20 juillet 2006

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 4 mai 2006

1€

6 656 970-

811 086 160

811 086 160 €En 2006

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

4 845 364

89 624 589 €815 931 524

815 931 524 €En 2007

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 4 mai 2007

1€

4 568 405-

811 363 119

811 363 119 €9 mai 2007

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 037 835

33 482 173 €813 400 954

813 400 954 €En 2007

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

613 519

9 438 683 €814 014 473

814 014 473 €En 2008

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 26 mai 2008

1€

1 291 381-

812 723 092

812 723 092 €Émission d’actions aux fins de l’offre
aux salariés effectuée dans le cadre
21 septembre 2000 de l’introduction en Bourse de la Société(1) Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en Bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 55 849 772 €.
(2) Prédécesseur de l’AMF.
(3) Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariés de la Société,
voir « — Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

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Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

Valeurnominalepar action

Nombred’actionsémises/annulées

Nombre totald’actionsémises à
Primel’issue ded’émission(1)l’opération

Total ducapital émisà l’issue del’opération

Date

Nature de l’opération

25 juillet 2008

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 031 820

22 084 500 €814 754 912

814 754 912 €En 2008

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

14 200208 030 €814 769 112

814 769 112 €31 juillet 2009

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 27 mai 20091€

22 987-814 746 125

814 746 125 €Émission d’actions aux fins d’une offre
18 décembre 2009 aux salariés

1€

1 358 936

13 263 215 €816 105 061

816 105 061 €En 2010

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

297 661

4 477 168 €816 402 722

816 402 722 €29 juillet 2011

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 445 527

34 602 580 €818 848 249

818 848 249 €9 août 2011

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 26 mai 20111€

78 850-818 769 399

818 769 399 €En 2011

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

1 712 892

25 995 005 €820 482 291

820 482 291 €30 juillet 2012

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 177 103

38 084 482 €822 659 394

822 659 394 €8 août 2012

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 31 mai 20121€

553 233-

822 106 161

822 106 161 €En 2012

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

5 261 784

98 893 293 €827 367 945

827 367 945 €20 juin 2013

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
extraordinaire des actionnaires du 27 mars
2013

1€

47 648 691-

779 719 254

779 719 254 €29 juillet 2013

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 113 245

57 580 650 €781 832 499

781 832 499 €Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
extraordinaire des actionnaires
27 septembre 2013 du 27 mars 20131€

3 099 657-

778 732 842

778 732 842 €Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale
27 septembre 2013 annuelle des actionnaires du 29 mai 20131€

2 448 884-

776 283 958

776 283 958 €En 2013

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

6 873 677

176 017 918 €783 157 635

783 157 635 €En 2014

Émission d’actions suite à l’exercice
d’options accordées aux salariés(3)1€

1 871 419

50 619 684 €784 780 585

784 780 585 €3(1) Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en Bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 55 849 772 €.
(2) Prédécesseur de l’AMF.
(3) Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariés de la Société,
voir « — Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

En 2014, les salariés du Groupe ont exercé 1 871 419 options de souscription d’actions qui leur avaient été octroyées dans le cadre
des plans d’options de souscription d’actions lancés par la Société. En conséquence, 1 871 419 nouvelles actions ont été émises aucours de l’exercice 2014.
248 469 actions propres ont été annulées en 2014.
En 2014, la Société a racheté un total de 191 476 actions.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3 Répartition du capital et des droits de vote
3.3.1

Structure de l’actionnariat à ﬁn 2014

Le 16 janvier 2014, la République française (« l’État français »)a annoncé avoir vendu par l’intermédiaire de Sogepa environ
8 000 000 actions de la Société (environ 1 % des actions en
circulation de la Société), conformément à un accord bilatéral entre
les États français et allemand prévoyant que l’État allemand élève
sa participation à 11 % des droits de vote et que l’État français
réduise la sienne à ce même niveau. À la suite de cette transaction,l’État français, par l’intermédiaire de Sogepa, l’État allemand, parl’intermédiaire de GZBV, et l’État espagnol, par l’intermédiaire de
SEPI, restent conjointement les actionnaires majoritaires de laSociété, avec un minimum de 26 % des droits de vote.
Au 31 décembre 2014, l’État français détenait 10,94 % des actions
en circulation de la Société par le biais de la Société de Gestion deParticipations Aéronautiques (« Sogepa ») ; l’État allemand détenait

une participation de 10,92 % par l’intermédiaire de Gesellschaft
zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH & Co. KG (« GZBV »), une
ﬁliale de Kreditanstalt für Wiederaufbau (« KfW »), une institution
de droit public au service des objectifs de politique nationale
et internationale du gouvernement de la République fédérale
d’Allemagne ; enﬁn, l’État espagnol détenait 4,12 % par le biais
de Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (« SEPI »). Le
public (y compris les salariés du Groupe) et la Société détenaient
respectivement 73,97 % et 0,05 % du capital social de la Société.
Le diagramme ci-dessous montre la structure de l’actionnariat dela Société au 31 décembre 2014 (en % du capital et des droits devote (entre parenthèses) avant exercice des options de souscription
d’actions de la Société). Voir « — Gouvernement d’entreprise —4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT D’AIRBUS GROUP N.V. AU 31 DÉCEMBRE 2014

ÉTATFRANÇAISÉTATALLEMANDÉTATESPAGNOLAUTRES ENTITÉS
PUBLIQUESALLEMANDES

15,69 %

KfW

84,31 %

SOGEPASEPI

GZBV

10,94 %
(10,94 %)4,12 %(4,12 %)

10,92 %
(10,93 %)Part assujettie au Nouveau Pacte d'actionnaires.

AIRBUS GROUP N.V.

(1) Y compris les actions détenues par la Société elle-même (0,05 %).

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PUBLICAIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

74,02 %(1)(74,01 %)

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Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

Par ailleurs, les entités recensées ci-dessous ont informél’AFM de la participation importante qu’elles détenaient dans laSociété au 31 décembre 2014. Pour plus d’informations, vous
pouvez consulter le site Internet de l’AFM à l’adresse suivante :www.afm.nl :BlackRock, Inc. (4,20 % du capital et 4,99 % des droits de votes) ;■Capital Group International Inc. (5,07 % des droits de vote) ; et■Capital Research and Management Company (5,07 % des droits
de vote).
■Au 31 décembre 2014, la Société détenait, directement ou
indirectement par l’intermédiaire d’une autre société dans laquelle

la Société détient, directement ou indirectement, plus de 50 %du capital social, 431 832 actions d’autocontrôle, soit 0,05 % ducapital social émis. Les actions détenues par la Société ne sont
pas assorties de droits de vote.
Pour le nombre d’actions et de droits de vote détenus par lesmembres du Conseil d’administration et du Comité exécutif, voir « —Gouvernement d’entreprise — 4.2.1 Politique de rémunération ».
Environ 2,1 % du capital social (et des droits de vote) étaient
détenus par les salariés de la Société au 31 décembre 2014.

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires
Le 5 décembre 2012, la Société, ses principaux actionnaires à
cette date – Daimler AG (« Daimler »), Daimler Aerospace AG(« DASA »), Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense
et de l’Espace (« Sogeade »), Lagardère SCA (« Lagardère »),Société de Gestion de Participations Aéronautiques (« Sogepa »)et Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (« SEPI ») – etKreditanstalt für Wiederaufbau (« KfW »), un établissement de droit
public servant les objectifs de politique domestique et internationale
du gouvernement de la République fédérale d’Allemagne, sontparvenus à un accord (l’« Accord multipartite ») visant à modiﬁer
profondément la structure de l’actionnariat et la gouvernance dela Société. L’Accord multipartite entendait normaliser encore
davantage et simpliﬁ er la gouvernance de la Société tout en
sécurisant une structure de l’actionnariat permettant à la France,l’Allemagne et l’Espagne de protéger leurs intérêts stratégiques
légitimes. Cet accord constituait une étape majeure dans l’évolution
de la gouvernance de la Société.
L’Accord multipartite a apporté d’importants changements à lastructure de l’actionnariat de la Société. De plus, une série detransactions annexes (collectivement appelées la « réalisation »)a eu lieu peu de temps après l’Assemblée générale extraordinaireorganisée le 27 mars 2013. Cela a amené plusieurs changements
dans la gouvernance de la Société, y compris dans la compositionet le Règlement intérieur du Conseil d’administration, ainsi que desamendements aux Statuts de la Société. L’accord de participation
conclu entre les anciens principaux actionnaires de la Société etincluant, à compter du 31 décembre 2012, KfW a été résilié etpartiellement remplacé par un pacte d’actionnaires plus restreint(le « Nouveau pacte d’actionnaires ») conclu uniquement entre
Gesellschaft zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH Co. KG(« GZBV »), une ﬁliale de KfW, Sogepa et SEPI.
Le Nouveau Pacte d’actionnaires ne donne pas à ses parties ledroit de nommer des membres du Conseil d’administration ou del’équipe de direction ni de participer à la gouvernance de la Société.
Enﬁn, l’Accord multipartite prévoit la conclusion d’accords sur lasécurité avec les États français et allemand, qui sont décrits plus
en détail ci-dessous, et certaines autres dispositions concernant
certaines questions qui touchent les intérêts des membres duconsortium actuel.

3.3.2.1

Modiﬁcations apportées à la structure
de l’actionnariat

Lors d’une transaction prévue par l’Accord multipartite le6 décembre 2012, Daimler a vendu 61,1 millions d’actions EADS N.V.
(environ 7,44 % des actions EADS N.V. en circulation) par le biais
d’un placement accéléré (l’« ABB »). La participation économiquede Daimler dans la Société est donc réduite à environ 7,44 % et
ses droits de vote à 14,88 %. KfW a acquis 2,76 % des actions
en circulation d’EADS N.V. dans le cadre de l’ABB. Lors d’une
seconde transaction le 2 janvier 2013, KfW a acquis (par le biais
d’une ﬁliale détenue à 100 %) 65 % des actions d’un consortiumd’investisseurs du secteur privé et du secteur public (« Dedalus »),ce qui a porté à 78 % sa participation dans Dedalus. Les 22 %restants demeurent la propriété de différentes entités publiques
allemandes. Dedalus détenait une participation économiquede 7,44 % dans la Société à la date de cette acquisition. Suiteà ces deux transactions, KfW possède désormais 2,76 % desdroits de vote dans la Société et une participation économiquede 8,56 % dans la Société (2,76 % directement et 5,80 % parle biais de Dedalus). Les autres entités publiques allemandes
possédant des parts dans Dedalus détiennent une participationéconomique de 1,64 % dans la Société par le biais de Dedalus.
La participation économique commune de KfW et desdites entités
publiques allemandes dans la Société a par conséquent été portéeà 10,2 % à la suite de ces acquisitions. Le 4 avril 2013, SEPI a
vendu 9 560 000 actions de la Société (environ 1,15 % des actions
en circulation de la Société). Le 9 avril 2013, Lagardère a vendu lesolde de ses 61 000 000 actions de la Société (environ 7,4 % desactions en circulation de la Société). Le 17 avril 2013, l’État françaisa vendu, par le biais de Sogepa, 12 977 088 actions de la Société(environ 1,56 % des actions en circulation de la Société) et Daimler
a vendu le solde de ses 61 100 000 actions de la Société (environ
7,5 % des actions en circulation de la Société). Le 26 avril 2013,
l’État français a vendu une nouvelle tranche de 17 451 000 actions
de la Société (environ 2,1 % des actions en circulation de laSociété). Le 31 juillet 2013, SEPI a vendu une nouvelle tranche de
2 802 450 actions de la Société (environ 0,36 % des actions en
circulation de la Société). Le 30 décembre 2013, GZBV a acheté
1 872 072 actions de la Société (environ 0,24 % des actions en

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de votecirculation de la Société). Au 31 décembre 2013, à la suite destransactions mentionnées ci-dessus, l’État français détenait parl’intermédiaire de Sogepa 11,99 % des actions en circulation dela Société, l’État allemand 10,94 % par l’intermédiaire de GZBV etl’État espagnol 4,13 % par l’intermédiaire de SEPI. Pour connaître
les évolutions plus récentes, voir la section 3.3.4 ci-dessous.

3.3.2.2

Nouveaux accords de gouvernanced’entrepriseÀ la suite de la réalisation, les mécanismes de gouvernance dela Société ont subi d’importantes modiﬁcations. Celles-ci visentà normaliser encore davantage et simplifier la gouvernancede la Société, ceci aﬁn de promouvoir de meilleures pratiquesde gouvernance d’entreprise et reﬂéter l’absence d’un grouped’actionnaires de contrôle. Certaines des modiﬁcations apportéesaux mécanismes de gouvernance de la Société sont spéciﬁées dansles Statuts, y compris (i) l’obligation d’information qui s’applique aux
actionnaires lorsque leur participation dans la Société atteint ou
dépasse certains seuils et (ii) les restrictions de détention interdisantà tout actionnaire de détenir une participation de plus de 15 % ducapital social ou des droits de vote de la Société, qu’il agisse seul
ou de concert avec d’autres personnes. Voir les sections 3.1.11
et 3.1.12 ci-dessus. Enﬁn, des changements ont été également
été faits dans la composition du Conseil d’administration et son
Règlement intérieur. Voir la section 4 ci-dessous.

3.3.2.3

Accords entre les actionnairesde référence

Accord sur les droits acquis
Lors de la réalisation, l’État français, Sogepa, l’État allemand, KfW
et GBZV (collectivement les « Parties » et individuellement une« Partie ») ont conclu un accord concernant certaines exceptions
au titre des droits acquis prévues par les Statuts. Un résumé dudit
accord ﬁgure ci-après.

Exemption individuelle au titre des droits acquis
Une Partie qui bénéﬁcie individuellement d’une exemption au titre
des droits acquis aux termes de l’article 16.1.b des Statuts (cette
Partie bénéﬁciant d’une « Exemption individuelle ») continueraà bénéﬁcier de cette exemption conformément aux Statuts s’il
est par la suite mis ﬁn au nouveau concert relatif à la Société (le« Nouveau concert ») (par exemple suite à la résiliation du Pacted’actionnaires) ou si celle-ci cesse de faire partie du Nouveau
concert.

Perte des exemptions individuelles
Une Partie bénéﬁ ciant d’une exemption individuelle, ainsi que
chacun de ses afﬁliés qui bénéﬁcient d’une exemption au titre desarticles 16.1.b et 16.3 des Statuts, pris collectivement (ces afﬁliés
bénéﬁciant alors d’« Exemptions dérivées », et les Exemptionsindividuelles et Exemptions dérivées formant ensemble les« Exemptions »), perdront le bénéﬁce de ces Exemptions si :■108

le Nouveau concert est résilié parce que la Partie ou l’un deses afﬁliés a effectivement soit résilié ledit concert, soit causé
la résiliation de ce concert ; ou si■

la Partie ou le ou les afﬁlié(s) concerné(s) se retire(nt) du Nouveau
concert,et si cette résiliation ou ce retrait n’est pas effectué pour un motif
légitime et ne se justiﬁe pas par des manquements importantset persistants aux accords régissant le Nouveau concert, en ce
compris, mais sans se limiter à, la violation des stipulations duPacte d’actionnaires par l’autre principal membre du Nouveau
concert.
Dans l’éventualité où, à l’avenir, les droits de vote détenus dansla Société par l’autre principal membre du Nouveau concert,conjointement à ceux de ses afﬁliés, représenteraient, durant une
période ininterrompue de trois mois, moins de 3 % des droits devote totaux de la Société existants à cette date, les Exemptions
dont bénéficiait cette Partie, en ce compris les Exemptions
dont ses afﬁliés n’étaient plus en droit de bénéﬁcier, pourront
de nouveau être exercées, Sogepa et GZBV devant en informer
conjointement la Société.

Notification à la Société
La Société ne sera tenue de prendre les mesures stipulées à
l’article 15 des Statuts concernant l’Accord sur les droits acquis
postérieur au concert que pour autant qu’elle reçoive soit (i) une
instruction écrite adressée conjointement par Sogepa et GZBV
relative à la mise en œuvre de l’une des mesures énoncées dansl’article 15 des Statuts conformément à l’Accord sur les droits
acquis postérieur au concert soit (ii) une copie d’une décision
exécutoire rendue par trois arbitres indépendants, impartiaux etneutres en vue de régler tout différend entre les Parties découlantde, ou lié à, l’Accord sur les droits acquis postérieur au concert.
La Société n’encourra nulle responsabilité envers aucune desParties si elle prend de telles mesures suite à la réception d’unetelle instruction conjointe ou d’une telle décision exécutoire, et laSociété ne saurait avoir l’obligation d’interpréter l’Accord sur lesdroits acquis postérieur au concert ou toute instruction conjointe
ou décision exécutoire.
Nonobstant la description apparaissant sous la rubrique « Clauses
diverses – Juridiction compétente » ci-dessous, les tribunaux desPays-Bas ont compétence exclusive pour régler tout différend,
toute controverse ou toute plainte concernant les droits ou
obligations de la Société au titre de l’Accord sur les droits acquis
postérieur au concert.

Dispositions diverses
Résiliation. L’Accord sur les droits acquis postérieur au concert
ne prendra ﬁn que si l’État français et ses afﬁliés ou l’État allemand
et ses afﬁliés ne détiennent plus d’actions de la Société.
Droit applicable. Les lois des Pays-Bas.
Juridiction compétente. Décision exécutoire pour tout différend,
toute controverse ou toute plainte qui découlerait ou serait lié àl’Accord sur les droits acquis postérieur au concert, conformément
à la procédure prévue à l’Accord ; étant toutefois précisé que, dansla mesure où le recours aux tribunaux est autorisé pour régler ce
différend, cette controverse ou cette plainte, les tribunaux desPays-Bas auront compétence exclusive.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de voteFin de l’Ancien consortium et Nouveau pacted’actionnaires
Lors de la Réalisation, l’accord de participation conclu entre lesanciens actionnaires de référence de la Société et incluant, àcompter du 31 décembre 2012, KfW a été résilié et partiellement
remplacé par le Nouveau Pacte d’actionnaires conclu au périmètre
nettement plus restreint.
Figure ci-après une description plus détaillée du Nouveau pacted’actionnaires, fondée uniquement sur le résumé écrit desprincipales stipulations du Nouveau Pacte d’actionnaires tel que
fourni à la Société par Sogepa, GZBV et SEPI (ensemble, les« Actionnaires »).

Gouvernance de la Sociétéde la Société, Sogepa et GZBV se consulteront en vue de parvenir
à une position commune. Si Sogepa et GZBV ne parviennent pas
à adopter une position commune, Sogepa et GZBV demeureront
libres d’exercer leur vote de manière discrétionnaire.
Consultation préalable. Sogepa et GZBV se consulteront sur
tous projets de résolution soumis à l’Assemblée générale desactionnaires autres que ceux liés aux Questions réservées et auRèglement du Conseil.

Équilibre des participations
Les Actionnaires conviennent de leur objectif commun, qui est
de chercher à équilibrer entre eux leurs participations respectives
dans la Société comme suit :Sogepa devra détenir une part de droits de vote aussi proche qu’il
est raisonnablement possible de l’être de 12 %, tous droits devote attribuables à Sogepa et/ou à l’État français en application
des règles néerlandaises sur les offres publiques étant pris encompte dans le calcul de cette participation, sauf s’agissant desdroits de vote qui lui seraient attribuables dans le cadre d’une
action de concert avec les autres Parties ;■GZBV devra détenir une part de droits de vote aussi proche qu’il
est raisonnablement possible de l’être de 12 %, tous droits devote attribuables à GZBV et/ou à l’État allemand en application
des règles néerlandaises sur les offres publiques étant pris encompte dans le calcul de cette participation, sauf s’agissant desdroits de vote qui lui seraient attribuables dans le cadre d’une
action de concert avec les autres Parties ;■SEPI devra détenir une part de droits de vote aussi proche qu’il
est raisonnablement possible de l’être de 4 %, tous droits devote attribuables à SEPI et/ou à l’État espagnol en application
des règles néerlandaises sur les offres publiques étant pris encompte dans le calcul de cette participation, sauf pour les droits
de vote qui lui seraient attribuables dans le cadre d’une action
de concert avec les autres Parties.
■

Nomination des membres du Conseil d’administration. Les
Actionnaires voteront en faveur de tout projet de résolution relatif à
la nomination des membres du Conseil d’administration soumis àl’Assemblée générale des actionnaires de la Société conformément
aux stipulations de l’Accord de défense allemand et de l’Accord dedéfense français (tels que décrits ci-dessous). Si, pour une raison
quelconque, une personne devant être nommée comme membre
du Conseil d’administration, conformément aux stipulations del’Accord de défense allemand et de l’Accord de défense français,n’est pas nommée, les Actionnaires feront leurs meilleurs efforts
pour que ladite personne soit nommée en tant que membre duConseil d’administration.
Sogepa et GZBV soutiendront la nomination comme membre
du Conseil d’administration de la Société d’un ressortissantespagnol que SEPI pourra leur présenter, à condition que cettepersonne remplisse les conditions requises pour être qualiﬁée demembre indépendant conformément aux termes du Règlement
du Conseil et voteront en qualité d’Actionnaires, lors de toute
Assemblée générale des actionnaires de la Société, en faveur decette nomination et contre la nomination de toute autre personne
pour ce poste.
Si, pour une raison quelconque, l’Accord de défense français
et/ou l’Accord de défense allemand a, ou ont été résiliés, KfW
ou Sogepa, selon le cas, proposera deux personnes et les
Actionnaires devront faire leurs meilleurs efforts pour que ces
personnes soient nommées en qualité de membres du Conseild’administration.
Modiﬁcation des Statuts. Sogepa et GZBV se consulteront sur
tout projet de résolution visant à modiﬁer le Règlement du Conseil
et/ou les Statuts. À moins que Sogepa et GZBV conviennent devoter ensemble en faveur dudit projet de résolution, les Actionnaires
voteront contre ledit projet de résolution. Si Sogepa et GZBV
parviennent à un accord mutuel sur ledit projet de résolution, lesActionnaires voteront en faveur dudit projet de résolution.
Questions réservées. En ce qui concerne les questions
nécessitant l’approbation d’une majorité qualiﬁée au niveau duConseil d’administration (« Questions réservées »), tous lesmembres du Conseil d’administration seront libres d’exprimer
leur propre avis. Si la mise en œuvre d’une Question réservéenécessite une décision de l’Assemblée générale des actionnaires

3

Seuil obligatoire dans le cadre d’une offre publique
Le total des droits de vote cumulés des Actionnaires devra toujours
représenter moins de 30 % des droits de vote de la Société ou
moins que tout autre seuil dont le dépassement déclencherait
pour tout actionnaire l’obligation de déposer une offre publique (le« seuil MTO »). Au cas où le total des droits de vote cumulés desActionnaires dépasserait le seuil MTO, ceux-ci prendront toutes lesmesures appropriées, aussi rapidement qu’il est raisonnablement
possible de le faire, mais en tout cas dans un délai ne dépassantpas 30 jours, pour ramener leur participation en dessous du seuil
MTO.

Transfert de titres
Transfert autorisé. Transfert de titres par tout actionnaire à l’unde ses afﬁliés.
Droit de préemption. Droits de préemption au prorata de laparticipation des Actionnaires au cas où l’un de ceux-ci a l’intention
de transférer des titres à un tiers hors marché ou sur le marché.
Option d’achat. Option d’achat au bénéﬁce des Actionnaires dansle cas où la majorité du capital social ou des droits de vote d’un des

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

Actionnaires cesse d’être détenue directement ou indirectement
par l’État français, l’État allemand ou l’État espagnol, selon le cas.
Droit de sortie conjointe. Droit de sortie conjointe au bénéﬁce de
SEPI au cas où Sogepa, l’État français ou l’un de leurs afﬁliés etdes entités publiques françaises et GZBV, l’État allemand ou l’unquelconque de leurs afﬁliés et des entités publiques proposent
ensemble de transférer l’intégralité de leurs droits de vote.

Dispositions diverses
Résiliation. Le Pacte d’actionnaires peut cesser de s’appliquer
à un ou plusieurs Actionnaires et/ou leurs afﬁ liés, si certains
changements interviennent dans la participation qu’ils détiennent
dans la Société ou au niveau de leur actionnariat.
Droit applicable. Les lois des Pays-Bas.

La Société a accepté de négocier avec l’État espagnol afinde parvenir à un accord spécial sur la sécurité concernant laprotection des intérêts essentiels de l’État espagnol.

Juridiction compétente. Arbitrage conformément au Règlementd’arbitrage de la Chambre de commerce internationale, le lieu del’arbitrage étant ﬁxé à La Haye (Pays-Bas).

Dassault Aviation

3.3.2.4

La Société a conclu un accord avec l’État français aux termes
duquel la Société :Engagements concernant les intérêts
de certaines parties prenantes

La Société a pris certains engagements et conclu certains accords
portant sur certains intérêts de ses anciens principaux actionnaires
et de l’État allemand.

Accords de sécurité avec les États et engagementset négociations associés
La Société et l’État français ont conclu un amendement à laconvention actuelle qui les lie en ce qui concerne l’activité de missiles
balistiques de la Société (tel qu’amendé, l’« Accord de sécurité
avec l’État français »). Dans le cadre de l’Accord de sécurité
avec l’État français, certains actifs militaires français sensibles
seront détenus par une ﬁliale de la Société (la « Société holdingde défense française »). À la réalisation, la Société a apporté
certains actifs militaires français sensibles à la Société holding dedéfense française. L’État français est en droit d’approuver ou non
la nomination de (mais non pas de désigner ou de nommer) trois
administrateurs externes au Conseil d’administration de la Société
holding de défense française (les « administrateurs externes dela Société de défense française »), dont au moins deux doivent
satisfaire aux critères des administrateurs indépendants commes’ils étaient membres du Conseil, conformément au Règlement
intérieur. Deux des administrateurs externes de la Société dedéfense française doivent également être membres du Conseil.
Les administrateurs externes de la Société de défense française
ne peuvent pas (i) être des employés ou dirigeants d’une sociétédu Groupe (bien qu’ils puissent être membres du Conseil) ni(ii) entretenir un lien professionnel actif important avec le Groupe.
La Société et l’État allemand ont conclu un accord portant surla protection des intérêts essentiels à la sécurité de ce dernier(l’« Accord de sécurité avec l’État allemand »). Conformément àl’Accord de sécurité avec l’État allemand, certains actifs militaires
allemands sensibles sont détenus par une ﬁliale de la Société (la« Société holding de défense allemande »). L’État allemand110

est en droit d’approuver ou non la nomination de (mais non pasde désigner ou de nommer) trois administrateurs externes au
Conseil de surveillance de la Société holding de défense allemande(les « Administrateurs externes de la Société de défense
allemande »), dont au moins deux doivent satisfaire aux critèresdes administrateurs indépendants conformément au Règlement
intérieur comme s’ils étaient membres du Conseil. Deux desadministrateurs externes de la Société de défense allemande
doivent également être membres du Conseil. Les qualiﬁcations
des administrateurs externes de la Société de défense allemandesont les mêmes que celles des administrateurs externes de laSociété de défense française, avec l’exigence supplémentairequ’ils ne peuvent pas être fonctionnaires.

accorderait à l’État français un droit de première offre en cas
de vente de l’intégralité ou d’une partie de sa participation dansDassault Aviation ; et■s’engagerait à consulter l’État français avant de prendre toutedécision lors d’une Assemblée générale de Dassault Aviation.
■

Comme indiqué dans un communiqué de presse publié le28 novembre 2014, la Société a vendu à Dassault Aviation, dansle cadre d’une opération sur titres hors marché, un bloc de titresd’environ 8 % du capital social de Dassault Aviation.

Cotations en Bourse
La Société a garanti aux parties au Nouveau pacte d’actionnairesque, pendant toute la durée dudit pacte, les actions d’Airbus
Group N.V. resteraient cotées exclusivement en France, en
Allemagne et en Espagne.

Droits spécifiques de l’État français
Par ailleurs, en vertu d’un accord conclu entre la Société et l’État
français (le « Contrat de missiles balistiques »), la Société a
concédé à l’État français (a) un droit de veto et une promesse devente sur l’activité de missiles balistiques, ladite promesse pouvantêtre exercée dans certaines circonstances, y compris dans le casoù (i) un tiers acquiert, directement ou indirectement, seul ou deconcert, plus de 15 % ou tout multiple de 15 % du capital ou desdroits de vote de la Société ou (ii) il serait envisagé de céder lesactifs ou actions de sociétés exerçant les activités de missiles
balistiques et (b) un droit de s’opposer au transfert desdits actifs
ou desdites actions.
La Société, l’État français et MBDA sont parties à une convention
similaire concernant les actifs regroupant les systèmes nucléaires
aéroportés français qui donne à l’État français des droits similaires
à ceux qui lui sont donnés par le contrat susmentionné.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3.3 Forme des actions
Les actions de la Société se présentent sous forme nominative. Le
Conseil d’administration peut décider de convertir tout ou partie
des actions en titres au porteur.
Les actions sont inscrites dans le registre des actionnaires, sansqu’il soit émis de certiﬁcat. Cependant, il pourra être émis descertiﬁcats pour tout ou partie des actions en cas de décision
prise en ce sens par le Conseil d’administration. Les certiﬁcats
d’actions seront émis sous la forme déterminée par le Conseild’administration. Les actions nominatives seront numérotées dela manière déterminée par le Conseil d’administration.

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création
La Société a été constituée avec un capital social autorisé de500 000 ﬂorins néerlandais (« NLG »), composé de 500 actions
d’une valeur nominale de 1 000 NLG chacune, dont 100 ont étéémises en faveur d’Aerospatiale Matra le 29 décembre 1998.
Ces actions ont été transférées à DASA AG par acte notarié le28 décembre 1999.
Les modiﬁ cations de l’actionnariat de la Société depuis son
introduction en Bourse se présentent comme suit (pour une
description des modiﬁcations du capital social émis de la Société
depuis sa constitution, voir « — 3.2.5 Évolution du capital socialémis depuis la constitution de la Société »).
Depuis juillet 2000, 4 293 746 actions de la Société ont été
distribuées à titre gratuit par l’État français à certains anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra après sa privatisation enjuin 1999. La dernière distribution est intervenue en juillet 2002.
Par ailleurs, en janvier 2001, l’État français et Lagardère ont
cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions de la Société(respectivement 7 500 000 et 16 709 333 actions de la Société)
autres que leurs actions indirectes de la Société (et, en ce qui
concerne l’État français, abstraction faite des actions de la Société
à distribuer aux anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra, voir
« — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires — Droits etengagements spéciﬁques de l’État français ») qu’ils détenaientà la suite du non-exercice de l’option de surallocation accordéeaux établissements introducteurs dans le cadre de l’introduction
en Bourse de la Société en juillet 2000 (y compris, dans le casde Lagardère, les actions autres que ses actions indirectes de laSociété acquises auprès des institutions ﬁnancières françaises à
l’issue de la période d’exercice de l’option de surallocation).
Le 8 juillet 2004, Daimler a annoncé avoir placé sur le marché(dans le cadre d’une opération de couverture) l’ensemble de ses
actions de la Société (soit 22 227 478 actions) représentant à cettedate 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de vote de la Société,
à l’exception de ses actions indirectes de la Société.
Le 11 novembre 2005, DASA a transféré la totalité de sa participation
dans la Société à sa ﬁ liale à 100 % DaimlerChrysler Luft-und
Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG (« DC KG »). Toutefois,
en novembre 2006, DC KG a retransféré à DASA l’intégralité desa participation dans la Société.

Le 4 avril 2006, Daimler et Lagardère ont annoncé avoir conclu
simultanément des transactions visant à réduire de 7,5 % chacune
leurs participations respectives dans la Société. Daimler a conclu
un accord de vente à terme d’environ 61 millions d’actions de laSociété avec un groupe de banques d’investissement. Daimler
a annoncé avoir prêté ces actions aux banques concernées enprévision du règlement de la vente à terme. Lagardère a émisdes obligations convertibles en actions. Les actions de la Société
livrables à l’échéance des obligations susvisées correspondaient
au maximum à 7,5 % du capital social de la Société, soit environ
61 millions d’actions. Elles ont été livrées en trois tranches égales
représentant chacune 2,5 % du capital de la Société. Les deux
premières tranches ont été livrées en juin 2007 et en juin 2008, lalivraison de la troisième tranche ayant été avancée de juin 2009 àmars 2009, comme discuté ci-après.

3

Le 8 septembre 2006, la Société a été informée de l’acquisitionde 41 055 530 actions de la Société par JSC Vneshtorgbank(anciennement Bank of Foreign Trade), soit 5,04 % du capitalsocial de la Société à cette date.
Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec le consortium
Dedalus, en vertu duquel elle a effectivement réduit de 22,5 %à 15 % sa participation dans le capital de la Société, tout en
maintenant l’équilibre des droits de vote entre les actionnaires
allemands et français. Le consortium Dedalus a ainsi acquis
une participation de 7,5 % dans le capital de la Société, Daimler
continuant de contrôler les droits de vote de la totalité du bloc
d’actions représentant 22,5 % du capital de la Société.
Le 26 décembre 2007, JSC Vneshtorgbank a cédé et transféré
41 055 530 actions de la Société à la Bank for Development andForeign Economic Affairs (Vnesheconombank). La Société a été
informée de cette transaction après qu’elle soit intervenue.
Le 26 janvier 2009, Lagardère et Natixis, seul souscripteur et seul
porteur des obligations échangeables à titre obligatoire émises
par Lagardère en 2006, ont signé un amendement au contrat desouscription en vertu duquel ils ont accepté, à l’initiative de Natixis,
d’avancer la date de remboursement des obligations échangeables
à titre obligatoire — et par conséquent, la date de livraison de latroisième tranche des actions de la société — du 25 juin 2009
au 24 mars 2009. Conformément aux termes de l’amendement,
Lagardère a livré à Natixis 20 370 000 actions de la Société le24 mars 2009, représentant 2,5 % du capital et des droits de votede la Société.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Q

Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

Le 19 mars 2010, Daimler et le consortium Dedalus d’investisseurs
du secteur privé et du secteur public ont conﬁrmé la prorogation
de l’accord conclu le 9 février 2007 concernant la participation etles droits de vote dans la Société (comme discuté ci-dessus). Àla Chancellerie fédérale allemande, le 16 mars 2010, Daimler et
les investisseurs ont afﬁrmé leur volonté de poursuivre l’accord
existant sans autre forme d’amendement. Ainsi, Daimler détenait
encore 22,5 % des droits de vote dans la Société alors que saparticipation économique était restée à 15 %. Par conséquent,l’équilibre existant entre les droits de vote des actionnaires
allemands et ceux des actionnaires français est resté inchangé.
Le 10 novembre 2011, Daimler a annoncé avoir trouvé un accord
de principe avec le gouvernement fédéral allemand, selon lequel
KfW rachèterait à Daimler une participation dans la Société.
Le 6 décembre 2012, dans le cadre d’une transaction prévue parl’Accord multipartite, Daimler a vendu 61,1 millions d’actions de laSociété (environ 7,44 % des actions en circulation de la Société) par
le biais d’un ABB. La participation économique de Daimler dans laSociété a donc été réduite à environ 7,44 % et ses droits de vote
à 14,88 %. KfW a acquis 2,76 % des actions en circulation de laSociété dans le cadre de l’ABB. Lors d’une seconde transactionle 2 janvier 2013, KfW a acquis (par le biais d’une ﬁliale détenue
à 100 %) 65 % des actions de Dedalus, ce qui a porté à 78 % sa
participation dans Dedalus. Les 22 % restants sont demeurés lapropriété de différentes entités publiques allemandes. Dedalus
détenait une participation économique de 7,44 % dans la Société
à la date de cette acquisition. Suite à ces deux transactions, KfW
possède désormais 2,76 % des droits de vote dans la Sociétéet une participation économique de 8,56 % dans la Société(2,76 % directement et 5,80 % par le biais de Dedalus). Les autres
entités publiques allemandes possédant des parts dans Dedalus
détenaient une participation économique de 1,64 % dans la Société
par le biais de Dedalus. La participation économique commune
de KfW et desdites entités publiques allemandes dans la Sociétéa, par conséquent, été portée à 10,2 % après ces acquisitions.
Le 19 mars 2013, KfW a cédé à GZBV les 2,76 % d’actions de laSociété en sa possession directe. Dans le cadre de la réalisation,
7,44 % des actions en circulation de la Société, détenues par
DASA, ont été cédées à GZBV, et DASA, qui détient désormais unintérêt économique de 7,44 % et des droits de vote d’un montant

112équivalent dans la Société, est devenue une ﬁliale à 100 % de
Daimler. GZBV qui détient à présent un intérêt économique de10,2 % et des droits de vote d’un montant équivalent dans laSociété est dorénavant détenue à 83,96 % par KfW ; les 16,04 %restants de son capital étant entre les mains des autres entités
publiques allemandes, lesquelles étaient des investisseurs dans
Dedalus juste avant ladite cession.
Dans le cadre de la réalisation, 7,44 % des actions en circulationde la Société détenues par Sogeade ont été cédées à Sogepa, etSogeade qui détient dorénavant un intérêt économique de 7,44 %et des droits de vote d’un montant équivalent dans la Société, est
devenue une ﬁliale à 100 % de Lagardère.
Le 4 avril 2013, SEPI a vendu 9 560 000 actions de la Société(environ 1,15 % des actions en circulation de la Société).
Le 9 avril 2013, Lagardère a vendu le solde de ses 61 000 000 actions
de la Société (environ 7,4 % des actions en circulation de la Société).
Le 17 avril 2013, l’État français a vendu, par le biais de Sogepa,
12 977 088 actions de la Société (environ 1,56 % des actions
en circulation de la Société) et Daimler a vendu le solde de ses
61 100 000 actions de la Société (environ 7,5 % des actions en
circulation de la Société).
Le 26 avril 2013, l’État français a vendu 17 451 000 actions de laSociété (environ 2,1 % des actions en circulation de la Société).
Le 31 juillet 2013, SEPI a vendu 2 802 450 actions de la Société(environ 0,36 % des actions en circulation de la Société).
Fin décembre 2013, GZBV a acquis 1 872 072 actions de la Société(environ 0,24 % des actions en circulation de la Société).
Le 16 janvier 2014, l’État français a annoncé avoir vendu parl’intermédiaire de Sogepa environ 8 000 000 actions de la Société(environ 1 % des actions en circulation de la Société), conformément
à un accord bilatéral entre les États français et allemand prévoyant
que l’État allemand élève sa participation à 11 % des droits de voteet que l’État français réduise la sienne à ce même niveau. Suiteà cette transaction, l’État français par l’intermédiaire de Sogepa,
l’État allemand par l’intermédiaire de GZBV et l’État espagnol parl’intermédiaire de SEPI sont collectivement restés les actionnaires
majoritaires de la Société, avec un minimum de 26 % des droits
de vote.

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Q

Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la détention du capital social et des droits de vote de la Société au cours des trois
dernières années.
Situation au
31 décembre 2014

Actionnaires% ducapital% desdroitsde voteSOGEPA

10,94 %

GZBV
SEPI

(1)

-

Situation au
31 décembre 2013

Actionnaires% ducapital% desdroitsde voteNombred’actions

10,94 %

85 835 477 11,99 %

12,03 %

93 864 165

10,92 %

10,93 %

85 709 822 10,94 %10,98 %

4,12 %

4,12 %

32 330 381

4,13 %

4,14 %

-

-

-

-

-

-

Sous-total
Nouveaupacte
d’actionnaires 25,98 %Nombred’actions

25,99 % 203 875 680 27,06 %27,16 %

% ducapital% desdroitsde voteNombred’actionsSogeade22,16 %

22,30 %

183 337 704

85 709 822

DASA

14,77 %

14,87 %

122 225 136

32 330 381

SEPI

5,40 %

5,44 %

44 690 871

KfW

2,75 %

2,76 %

22 725 182

211 904 368

Sous-total
Partenariat
contractuel

45,08 %

45,37 %

372 978 893

État français

0,06 %

0,06 %

502 746

Public(2)54,23 %

54,57 % 448 659 771

Rachat d’actions
auto-détenues(3)0,63 %-

5 226 535

Total

100 %

100 %

827 367 945

Fondation« SOGEPA »0,00 %

0,00 %

0,07 %

0,07 %

575 606

Public(2)73,97 %

74,01 % 580 473 073 72,51 %

72,84 %

568 418 146

Rachatd’actions autodétenues(3)0,06 %-

431 832

0,36 %-

2 835 121

Total

100 %

100 %

784 780 585

100 %

100 %

783 157 635

0Situation au
31 décembre 2012

3(1) KfW et autres entités publiques allemandes.
(2) Y compris les salariés de la Société. Au 31 décembre 2013, les salariés de la Société détenaient environ 2,13 % du capital social (et des droits de vote).
(3) Les actions détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

À la connaissance de la Société, les actions de la Société ne fontl’objet d’aucun nantissement.
La Société a demandé à connaître l’identité des titulaires detitres au porteur identiﬁables détenant individuellement plus de
2 000 actions. L’étude, qui s’est achevée le 31 décembre 2014,a permis d’identiﬁer 3 013 actionnaires, qui détiennent au total
564 226 312 actions de la Société (dont 4 161 879 actions

détenues par Iberclear pour le compte des marchés espagnols
et 34 863 419 actions détenues par Clearstream pour le compte
du marché allemand).
La structure de l’actionnariat de la Société au 31 décembre 2014
est illustrée par le diagramme du paragraphe « — 3.3.1 Structure
de l’actionnariat à ﬁn 2014 ».

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société
Voir « — 3.3.1 Structure de l’actionnariat à ﬁn 2014 » et « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du GroupeLe graphique suivant illustre la structure organisationnelle simpliﬁée
du Groupe au 31 décembre 2014, comprenant trois Divisions et
les principales Unités opérationnelles. Voir « — Information surles activités du Groupe — 1.1.1 Présentation — Organisation desactivités de la Société ». Certaines sociétés holding intermédiaires
ont été omises aﬁn de simpliﬁer la présentation.

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Premium
Aerotech GmbH
(Allemagne)
94,42 %

AirbusOperations SAS(France)

Airbus SAS(France)

5,58 %EADS CASAFRANCE SAS(France)

EADS CASAHOLDING SAS(France)

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014
AirbusOperations S.L.
(Espagne)

Astrium Services
UK Ltd(Royaume-Uni)

Airbus Defence
and Space Ltd(Royaume-Uni)

Paradigm
Services Ltd(Royaume-Uni)

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Royaume-Uni)

Infoterra Ltd(Royaume-Uni)

CRI, S.A.
(Espagne)

EADS Casa
Espacio, S.L.
(Espagne)
Astrium España
S.L. (Espagne)

Astrium Services
GmbH (Allemagne)

Airbus Defence
and Space SAS(France)

Airbus DS Holding
France SAS(France)

Airbus DS GmbH
(Allemagne)

Airbus DS Holding
SAS (France)

Airbus DS
Holdings B.V.
(Pays-Bas)

97,46 %

95 %Vector Aerospace
Holding SAS(France)

Airbus Helicopters
España S.A.
(Espagne)

AirbusHelicopters UK
Limited(Royaume-Uni)

Airbus Helicopters
DeutschlandGmbH (Allemagne)

Airbus Helicopters
SAS (France)

5%

Airbus Helicopters
Holding SAS(France)

Q

Lorsqu’aucune indication de pourcentage de détention n’est précisée pour les ﬁliales,
elles sont détenues à 100 %.
Les formes juridiques sont données à titre indicatif ; elles ne font pas systématiquement
partie de la dénomination juridique de l’entité.

DirectIndirect

MBDA Group

Airbus Helicopters

2,54 %

5

AirbusOperations
Ltd (Royaume-Uni)

Aerolia(France)

Sogerma(France)

MBDA Group(France)

EFW(Allemagne)

65 %Airbus Group,
Inc. (États-Unis)

Airbus Defence
and Space, S.A.
(Espagne)

4

North America

37,5 %

3,69 %

Airbus DS
SAS (France)

96,31 %

Airbus GroupSAS (France)

Airbus Defence
and Space
GmbH (Allemagne)

3

AirbusOperations
GmbH (Allemagne)

EADS

Airbus DS
Limited(Royaume-Uni)

Cassidian
Holdings Limited(Royaume-Uni)

2

AirbusAirbus Defence and Space

AirbusGroup
Limited(Royaume-Uni)(Pays-Bas)

Airbus Group N.V.

ORGANIGRAMME DU GROUPE

1

Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

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Q

Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions
3.3.7.1

Droit néerlandais et informations relatives
aux programmes de rachat d’actions

En application du Règlement CE n° 2273/2003, la Société est
soumise à certaines conditions pour les programmes de rachat
d’actions et la communication ﬁ nancière afférente, telles que
décrites ci-dessous.
En vertu du droit civil néerlandais, la Société peut acquérir ses
propres actions, sous réserve du respect de certaines dispositions
du droit néerlandais et des Statuts, si (i) les capitaux propres
diminués des fonds nécessaires aﬁn de procéder à l’acquisition ne
sont pas inférieurs au total du montant du capital libéré et appeléet de toutes les réserves imposées par le droit néerlandais et (ii) la
Société et ses ﬁliales ne détiennent pas ou ne sont pas bénéﬁciaires
de nantissement, au terme de ces opérations, d’un nombre totald’actions dont la valeur nominale totale serait supérieure à lamoitié (50 %) du capital social émis de la Société. Le Conseild’administration ne peut procéder à des rachats d’actions que
s’il y a été autorisé par une Assemblée des actionnaires. Cette
autorisation ne peut valoir que pour une période ne dépassantpas 18 mois.
Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par laSociété. Les usufruitiers et bénéﬁciaires de nantissement d’actions
détenues par la Société ne se voient toutefois pas privés de leurs
droits de vote pour autant que le droit d’usufruit ou le nantissement
ait été établi avant que l’action ne soit détenue par la Société.
L’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 27 mai 2014 a
autorisé le Conseil d’administration, par une résolution renouvelant
l’autorisation préalablement donnée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 29 mai 2013, pour une période de
18 mois à compter de la date de ladite Assemblée, à acquérir desactions de la Société par tout moyen, y compris par le biais deproduits dérivés, sur tout marché boursier ou autrement, pour autantqu’à l’issue de ces achats, la Société ne détienne pas plus de 10 %de son capital social émis, ces achats devant intervenir à un prixqui ne soit ni inférieur à la valeur nominale des actions, ni supérieurau plus élevé des deux montants suivants : le prix de la dernière
transaction indépendante et le prix d’offre indépendante le plusélevé sur les marchés réglementés du pays où l’achat est effectué.
Une résolution sera soumise au vote de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires convoquée le 27 mai 2015 aﬁ n derenouveler l’autorisation accordée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 27 mai 2014 et d’autoriser le Conseild’administration, pour une nouvelle période de 18 mois à compter
de la date de ladite Assemblée, à racheter des actions de la Société
par tout moyen, notamment au moyen de produits dérivés, surtout marché boursier ou autrement, pour autant qu’à l’issue de ce
rachat, la Société ne détienne pas plus de 10 % de son capital émis,ce rachat devant intervenir à un prix qui ne soit ni inférieur à la valeur
nominale des actions, ni supérieur au plus élevé des deux montantssuivants : le prix de la dernière transaction indépendante et le prixd’offre indépendant le plus élevé sur les marchés réglementésdu pays où l’achat est effectué. Cette autorisation remplacera
l’autorisation donnée par l’Assemblée générale annuelle desactionnaires du 27 mai 2014. Au 31 décembre 2014, la Société
détenait 431 832 de ses propres actions, soit 0,06 % de son
capital social.

3.3.7.2

Réglementation française

Du fait de l’admission de ses actions aux négociations sur
un marché réglementé en France, la Société est soumise à laréglementation résumée ci-dessous.
En application des articles 241-1 à 241-5 du Règlement général
de l’AMF, l’achat par une société de ses propres actions est
subordonné à la publication d’un descriptif du programme derachat. Ce descriptif doit être publié avant la mise en œuvre dudit
programme de rachat.
En application des articles 631-1 à 631-4 du Règlement général
de l’AMF, une société ne peut réaliser d’opérations sur ses propres
actions aux ﬁns de manipuler le marché. Les articles 631-5 et631-6 du Règlement général de l’AMF déﬁnissent également lesconditions de validité des interventions réalisées par une société
sur ses propres actions.

3

Après avoir racheté ses propres actions, la Société est tenue decommuniquer sur son site Internet, dans un délai d’au moins septjours de négociation, des informations spéciﬁques sur ces rachats.
De plus, la Société doit communiquer à l’AMF, au moins une fois
par mois, l’ensemble des informations publiées sur son site Internet
au titre de ces rachats et les informations relatives à l’annulation
des actions rachetées.

3.3.7.3

Réglementation allemande

En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est soumise auxrègles allemandes relatives aux opérations de rachat portant sur
ses propres actions que dans une mesure limitée, puisque lesrègles allemandes renvoient au droit de l’État membre dans lequella Société est domiciliée.
Par ailleurs, les principes généraux du droit allemand sur lesopérations d’initiés, la manipulation du marché et l’égalité detraitement des actionnaires sont applicables.

3.3.7.4

Réglementation espagnole

En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles espagnoles relatives aux opérations portant sur ses
propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’aux émetteurs
espagnols.
Toutefois, en vertu des Règles de conduite applicables en vertu
de la Loi espagnole sur les valeurs mobilières n° 24/1988 du
28 juillet 1988, les opérations d’initiés sont interdites et la Société
ne peut pas réaliser d’opérations sur ses propres actions aux ﬁns
de manipuler le marché.

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Q

Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3.7.5

Descriptif du programme de rachat
d’actions devant être autorisé
par l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires du 27 mai 2015■

En application des articles 241-2 I et 241-3 du Règlement général
de l’AMF, le descriptif du programme de rachat d’actions qui sera
mis en œuvre par la Société est présenté ci-dessous :date de l’Assemblée générale des actionnaires devant
autoriser le programme de rachat d’actions : 27 mai 2015 ;■
utilisation prévue des actions Airbus Group N.V. détenues
par la Société à la date du présent document : détention
d’actions aux fins de l’exécution d’obligations liées aux
programmes d’options de souscription d’actions des salariés
ou autres attributions d’actions à des salariés du Groupe et dessociétés du Groupe : 336 940 actions.
■objectifs du programme de rachat d’actions qui sera mis enœuvre par la Société (par ordre de priorité décroissante, sansincidence sur l’ordre effectif d’utilisation de l’autorisation derachat d’actions, qui sera déterminé au cas par cas par leConseil d’administration en fonction des besoins) :réduction du capital social par annulation de tout ou partie desactions rachetées, étant entendu qu’aucun droit de vote ni droit
à dividende n’est attaché aux actions rachetées,détention d’actions aux ﬁns de l’exécution d’obligations liées à(i) des instruments de créance convertibles en actions Airbus
Group N.V. ou (ii) des programmes d’options de souscription
d’actions ou autres attributions d’actions à des salariés duGroupe et des sociétés du Groupe,
achat d’actions pour conservation et remise ultérieure à
titre d’échange ou de paiement dans le cadre d’opérationséventuelles de croissance externe, etliquidité ou animation du marché secondaire des actions Airbus
Group N.V., dans le cadre d’un contrat de liquidité à conclure
avec un prestataire de services d’investissement indépendant,
conformément à la décision de l’AMF en date du 1er octobre
2008 sur l’autorisation des contrats de liquidité reconnus entant que pratique de marché par l’AMF ;■procédure :part maximale du capital social émis pouvant être racheté parla Société : 10 %,nombre maximum d’actions pouvant être rachetées par
la Société : 78 591 488 actions, sur la base d’un capitalsocial émis de 785 914 888 actions au 31 mars 2015. En
supposant que toutes les options d’achat d’actions existant au
31 mars 2015 soient exercées, le seuil de 10 % représenterait
78 702 147 actions sur la base des 787 021 476 actions
constituant le capital social entièrement dilué de la Société,
les sommes consacrées au rachat des actions propresne doivent pas, conformément au droit néerlandais, êtresupérieures aux éléments de capitaux propres qui sont par
nature remboursables ou distribuables aux actionnaires. Les« éléments de capitaux propres remboursables ou distribuables
aux actionnaires » doivent s’entendre des primes d’apports(afférentes à des apports en nature), des primes d’émission(afférentes à des apports en numéraire) et des autres réserves
telles que détaillées dans les comptes de la Société, desquelles
■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

116

durée du programme de rachat d’actions et autres
caractéristiques : ce programme de rachat d’actions resteraen vigueur jusqu’au 27 novembre 2016 inclus, c’est-à-dire à
la date d’expiration de l’autorisation demandée à l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires qui se tiendra le 27 mai 2015.

À la date du présent document, la Société n’a conclu aucun contrat
de liquidité avec un prestataire de services d’investissement
indépendant dans le cadre de ce programme de rachat d’actions.

3.3.7.6■■

il convient de déduire la valeur de rachat des actions propres.
La Société s’engage à maintenir, à tout moment, un ﬂottant
conforme aux seuils ﬁxés par NYSE Euronext,les actions pourront être achetées ou vendues à tout
moment (y compris en période d’offre publique), dans leslimites autorisées par la réglementation boursière et par tous
moyens y compris, sans restriction, sous forme de marchésd’application et au moyen d’options et de toute combinaisond’instruments dérivés, ou en contrepartie de l’émission devaleurs mobilières donnant droit, de quelque manière que cesoit, à des actions Airbus Group N.V. dans les limites exposées
dans ce document.
La part des actions rachetées sous forme de cessions debloc pourra représenter l’intégralité des actions devant êtreacquises dans le cadre de ce programme,
par ailleurs, en cas d’utilisation d’instruments financiersdérivés, la Société veillera à ne pas employer de mécanismes
qui augmenteraient de manière signiﬁcative la volatilité du titre,en particulier dans le cadre d’options d’achat,caractéristiques des actions pouvant faire l’objet de rachats
par la Société : actions d’Airbus Group N.V., société cotée
sur le marché Euronext Paris, sur le regulierter Markt de laBourse de Francfort et sur les Bourses de Madrid, Bilbao,
Barcelone et Valence,prix maximum d’achat par action : 100 € ;Descriptif du programme exceptionnel
de rachat d’actions devant être autorisé
par l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires du 27 mai 2015

En application des articles 241-2 I et 241-3 du Règlement général
de l’AMF, le descriptif du programme de rachat d’actions qui sera
mis en œuvre par la Société est présenté ci-dessous :date de l’Assemblée générale des actionnaires devant
autoriser le programme de rachat d’actions : 27 mai 2015 ;■
utilisation prévue des actions Airbus Group N.V. détenues
par la Société à la date du présent document : pour deplus amples informations sur l’utilisation envisagée des actions
Airbus Group N.V. déjà détenues par la Société, voir « — 3.3.7.5
Descriptif du programme de rachat d’actions devant être autorisé
par l’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 27 mai2015 » ;■objectif unique du programme de rachat d’actions qui sera
mis en œuvre par la Société : réduction du capital social parannulation de toutes les actions rachetées ;■

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote■procédure :part maximale du capital social émis pouvant être racheté parla Société : 10 %,nombre maximum d’actions pouvant être rachetées par
la Société : 78 591 488 actions, sur la base d’un capitalsocial émis de 785 914 888 actions au 31 mars 2015. En
supposant que toutes les options d’achat d’actions existant au
31 mars 2015 soient exercées, le seuil de 10 % représenterait
78 702 147 actions sur la base des 787 021 476 actions
constituant le capital social entièrement dilué de la Société,
les sommes consacrées au rachat des actions propresne doivent pas, conformément au droit néerlandais, êtresupérieures aux éléments de capitaux propres qui sont par
nature remboursables ou distribuables aux actionnaires. Les« éléments de capitaux propres remboursables ou distribuables
aux actionnaires » doivent s’entendre des primes d’apports(afférentes à des apports en nature), des primes d’émission(afférentes à des apports en numéraire) et des autres réserves
telles que détaillées dans les comptes de la Société, desquelles
il convient de déduire la valeur de rachat des actions propres.
La Société s’engage à maintenir, à tout moment, un ﬂottant
conforme aux seuils ﬁxés par NYSE Euronext,les actions pourront être achetées ou vendues à tout
moment (y compris en période d’offre publique), dans leslimites autorisées par la réglementation boursière et par tous
■

■

■

■

■

■

■

■

moyens y compris, sans restriction, sous forme de marchésd’application et au moyen d’options et de toute combinaisond’instruments dérivés, ou en contrepartie de l’émission devaleurs mobilières donnant droit, de quelque manière que cesoit, à des actions Airbus Group N.V. dans les limites exposées
dans ce document.
La part des actions rachetées sous forme de cessions debloc pourra représenter l’intégralité des actions devant êtreacquises dans le cadre de ce programme,
par ailleurs, en cas d’utilisation d’instruments financiersdérivés, la Société veillera à ne pas employer de mécanismes
qui augmenteraient de manière signiﬁcative la volatilité du titre,en particulier dans le cadre d’options d’achat,caractéristiques des actions pouvant faire l’objet de rachats
par la Société : actions d’Airbus Group N.V., société cotée
sur le marché Euronext Paris, sur le regulierter Markt de laBourse de Francfort et sur les Bourses de Madrid, Bilbao,
Barcelone et Valence,prix maximum d’achat par action : 85 € ;durée du programme de rachat d’actions et autres
caractéristiques : ce programme de rachat d’actions resteraen vigueur jusqu’au 27 novembre 2016 inclus, c’est-à-dire à
la date d’expiration de l’autorisation demandée à l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires qui se tiendra le 27 mai 2015.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.4 Dividendes

3.4 Dividendes
3.4.1

Dividendes et distributions en numéraire versés depuis la créationde la Société

Les distributions en numéraire versées aux actionnaires depuis la création de la Société sont détaillées dans le tableau ci-dessous :Date de mise en paiement

Montant brut par action(1)2000

27 juin 2001

0,50 €

2001

28 juin 2002

0,50 €

2002

12 juin 2003

0,30 €

Exercice social

2003

4 juin 2004

0,40 €

2004

8 juin 2005

0,50 €

2005

1er juin 2006

0,65 €

2006

16 mai 2007

0,12 €

2007

4 juin 2008

0,12 €

2008

8 juin 2009

0,20 €

2009

-

-

2010

6 juin 2011

0,22 €

2011

7 juin 2012

0,45 €

2012

5 juin 2013

0,60 €

2013

3 juin 2014

0,75 €

2014

3 juin 2015

1,20 €(1) Remarque : ces chiffres n’ont pas été ajustés pour tenir compte de la variation du nombre d’actions en circulation.

3.4.2 Politique de distribution de dividendes de la Société
Sur la base d’un bénéﬁce par action de 2,99 euro en 2014, le Conseil d’administration a proposé à la prochaine Assemblée générale
annuelle des actionnaires le paiement d’un dividende de 1,20 euro par action. Sous réserve d’accord de l’Assemblée générale annuelle,
le dividende devrait être versé le 3 juin 2015 (date d’enregistrement prévue le 2 juin 2015).
Cette proposition est conforme à la politique de distribution de dividendes du Groupe qui cible une croissance durable des dividendes
avec un ratio de mise en paiement de 30 % à 40 %.

3.4.3 Délai de prescription des dividendes
En vertu des Statuts, le droit au paiement d’un dividende ou de toute autre forme de distribution votée par l’Assemblée générale
est prescrit après cinq ans à compter de la date à laquelle ledit dividende est dû et exigible. Le droit au paiement d’acomptes sur
dividendes est prescrit après cinq ans à compter de la date à laquelle le paiement du dividende sur lequel ledit acompte pourrait êtredistribué est dû et exigible.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.4 Dividendes

3.4.4 Régime ﬁscal
Les informations fournies ci-dessous constituent une analyse
générale du droit ﬁscal néerlandais actuel. Elles se limitent aux
incidences ﬁscales signiﬁcatives pour un détenteur d’actions de laSociété (les « actions ») qui n’est pas, ou qui n’est pas considéré
comme, étant un résident ﬁscal néerlandais au sens du droit ﬁscal
néerlandais (un « actionnaire non-résident »). Certaines catégories
de détenteurs d’actions de la Société peuvent être soumises à
des règles spéciﬁ ques qui ne sont pas analysées ci-dessous
et qui sont susceptibles d’avoir une incidence signiﬁcativement
différente de celle des règles générales étudiées ci-dessous. En
cas de doute sur leur situation ﬁscale aux Pays-Bas et dans leurs
États de résidence, les investisseurs sont invités à consulter leursconseillers professionnels. Toute mention des « Pays-Bas » auprésent résumé s’entend comme faisant uniquement référence àla partie européenne du Royaume des Pays-Bas.

Retenues à la source sur dividendes
En général, les dividendes payés par la Société sur ses actions
seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas au tauxlégal de 15 %. Par dividendes, on entend dividendes en numéraire
ou en nature, dividendes réputés distribués, remboursement decapital versé non reconnu comme capital pour les besoins desretenues à la source sur dividendes aux Pays-Bas et les produits deliquidation dépassant le capital versé moyen reconnu en tant que
capital pour les besoins des retenues à la source sur dividendes
aux Pays-Bas. Les dividendes en actions payés par prélèvement
sur la prime d’émission de la Société, reconnue comme capitalpour les besoins des retenues à la source sur dividendes aux
Pays-Bas, ne seront pas soumis à cette retenue.
Un actionnaire non-résident peut bénéﬁcier d’une exonération
partielle ou totale ou d’un remboursement de tout ou partie dela retenue à la source susmentionnée en vertu de règles propres
à son pays ou dans le cadre d’une convention de non double
imposition conclue entre les Pays-Bas et le pays de résidence del’actionnaire non-résident. Les Pays-Bas ont notamment conclu
de telles conventions avec les États-Unis, le Canada, la Suisse, leJapon, presque tous les États membres de l’Union européenne
et d’autres pays.

Retenue à la source en cas de vente ou de transfert
d’actions
Les produits tirés de la cession ou autre transfert d’actions neseront pas soumis à retenue à la source aux Pays-Bas, à moinsque la cession ou le transfert ne soit effectué(e) ou réputé(e)effectué(e) en faveur de la Société ou d’une de ses ﬁliales directes
ou indirectes. En principe, tout rachat par, ou transfert à, la Société
ou une ﬁliale directe ou indirecte de la Société, sera traité comme
un dividende et sera soumis aux règles présentées au paragraphe« Retenues à la source sur dividendes » ci-dessus.

Impôts sur le revenu et sur les plus-values
Un actionnaire non résident qui perçoit des dividendes distribués
par la Société sur les actions ou qui dégage une plus-value à
l’occasion de la cession ou du transfert d’actions ne sera passoumis à la taxation du revenu ou des plus-values aux Pays-Bas,à moins que :ce revenu ou cette plus-value soit imputable à une entreprise ou
à une division d’entreprise dirigée de manière effective aux PaysBas ou dont l’activité s’exerce par le biais d’un établissement
stable (vaste inrichting) ou d’un représentant permanent (vaste
vertegenwoordiger) aux Pays-Bas ;■l’actionnaire non-résident ne soit pas une personne physiqueet qu’il détienne, ou soit réputé détenir, directement ou
indirectement, un intérêt substantiel (aanmerkelijk belang) ou
considéré comme tel dans la Société et que cet intérêt (i) ne
fasse pas partie des actifs d’une entreprise et (ii) soit détenu parl’actionnaire non résident dans l’objectif principal, ou l’un desobjectifs principaux, d’éviter toute retenue à la source prélevée
aux Pays-Bas sur les dividendes ou d’éviter l’impôt néerlandais
sur le revenu des personnes au niveau d’une autre personne
physique ou morale ; ou■l’actionnaire non-résident ne soit une personne physiqueet (i) qu’il détienne, directement ou indirectement, un intérêt
substantiel (aanmerkelijk belang) ou un intérêt réputé tel dans laSociété, et que cet intérêt ne fasse pas partie des actifs d’une
entreprise ou encore (ii) que ce revenu ou cette plus-value
soit reconnu(e) comme revenu d’activités diverses (belastbaar
resultaat uit overige werkzaamheden) aux Pays-Bas, tel que déﬁni
dans la Loi néerlandaise relative à l’impôt sur le revenu de 2001
(Wet inkomstenbelasting 2001).
■

3

De manière générale, un actionnaire non-résident ne détientd’intérêt substantiel dans le capital de la Société que s’il détient,seul ou avec certaines personnes, solidairement ou conjointement,
directement ou indirectement, des actions de la Société, ou le droitd’acheter des actions de la Société, représentant au moins 5 %du capital social émis et en circulation de la Société ou de toutecatégorie d’actions. D’ordinaire, une participation substantielle est
réputée exister si tout ou partie d’une participation substantiellea été aliéné(e) ou est réputé(e) avoir été aliéné(e) sous un régime
de report d’imposition.

Droits de donation ou de succession
Aucun droit de succession ou de donation ne sera prélevé aux
Pays-Bas en cas de transfert d’actions par donation ou en cas dedécès d’un actionnaire non-résident, à moins que ce transfert nesoit interprété comme une donation ou une succession réalisée parou pour le compte d’une personne qui, au moment de la donationou du décès, est résidente ou réputée résidente des Pays-Bas.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.5 Rapport annuel sur les communications sociétaires et ﬁ nancières

Taxe sur la valeur ajoutée
Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux Pays-Bas
sur les dividendes versés sur les actions ou en cas de transfert
des actions.

ou de l’application de voies d’exécution (y compris l’exequatur dejugements étrangers par les tribunaux des Pays-Bas) en ce qui
concerne les dividendes sur les actions ou le transfert des actions.

Résidence
Autres droits et taxes
Ne sera payé aux Pays-Bas aucun droit d’enregistrement, droit detransfert, impôt sur le capital, droit de timbre ou autre impôt ou droit
analogue, autres que les frais de justice dus aux Pays-Bas dansle cadre de la mise en œuvre d’un jugement, de sa notiﬁcation et/

Un actionnaire non-résident ne deviendra pas résident ou ne sera
pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait qu’il détient une
action ni du fait de l’exercice, de la notiﬁcation et/ou de l’exécution
de droits relatifs aux actions.

3.5 Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières
Les communications et informations présentées ci-dessous sont disponibles et peuvent être consultées sur www.airbusgroup.com
au cours de l’existence de ce Document d’Enregistrement :Communiqué de presse – Résultats 2013 d’Airbus Group : une nouvelle année de progression opérationnelle et financière
Communiqué de presse – Airbus Group publie ses résultats du premier trimestre 2014

26 février 2014
13 mai 2014

Communiqué de presse – Airbus lance l’A330neo

14 juillet 2014

Communiqué de presse – Airbus résilie la commande d’achat d’A380 de Skymark Airlines

28 juillet 2014

Communiqué de presse – Airbus Group affiche à nouveau des résultats en hausse au premier semestre 2014

30 juillet 2014

Communiqué de presse – Airbus Defence and Space poursuit son processus de transformation avec l’optimisationde son portefeuilleCommuniqué de presse – Airbus va revoir sa cadence de production d’A330, qui passe à neuf unités par mois

16 septembre 201417 octobre 2014

Communiqué de presse – Résultats d’Airbus Group en hausse pour les neuf premiers mois de 2014

14 novembre 2014

Communiqué de presse – Airbus Group cède une partie de ses actions Dassault Aviation

28 novembre 2014

Communiqué de presse – Airbus Group enregistre un chiffre d’affaires, un EBIT* et un carnet de commandes records en 2014

27 février 2015

Par ailleurs, Airbus Group publie des communiqués dans le cadre de ses activités normales, lesquels sont également disponibles sur
www.airbusgroup.com.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.5 Rapport annuel sur les communications sociétaires et ﬁ nancières

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

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4.1.1 Accords de gouvernance d’entreprise124

4.1.2 Accords de gouvernance d’entreprise en 2014

127

4.1.3 Code de gouvernance d’entreprise néerlandais, « Respecter ou expliquer »138

4.1.4 Système de gestion du risque d’entreprise139

4.1.5 Programme Éthique et Conformité

144

4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants 146
4.2.1 Politique de rémunération

146

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées au Président-Directeur général154

4.2.3 Conventions réglementées

155

4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur
des salariés

155

4.3.1 Plans de participation et d’intéressement actuels en faveur des salariés

155

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié156

4.3.3 Plans de rémunération à long terme

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

4.1 Direction et contrôle
Les accords de gouvernance d’entreprise de la Société ont subi
d’importantes modiﬁcations conformément à l’Accord multipartite,
y compris des changements dans la composition du Conseild’administration et du règlement régissant ses affaires internes(le « Règlement du Conseil »). Celles-ci visent à normaliser encore

4.1.1

davantage et simpliﬁer la gouvernance de la Société, ceci aﬁn depromouvoir de meilleures pratiques de gouvernance d’entrepriseet de reﬂéter l’absence d’un groupe d’actionnaires de contrôle.
Elles sont sommairement décrites ci-après.

Accords de gouvernance d’entrepriseComposition du Conseil d’administration et Règles du Conseil
Conformément aux Statuts, le Conseil d’administration compte au
maximum douze (12) administrateurs, chacun étant démissionnaireà la clôture de l’Assemblée générale annuelle qui se tient trois ans
après leur désignation. Conformément au Règlement intérieur, lamajorité des membres du Conseil d’administration (au moins 7/12)
doit être composée de ressortissants de l’Union européenne (ycompris le Président du Conseil d’administration) et une majoritéde cette majorité (4/7) doit être composée de ressortissants etrésidents de l’Union européenne. Aucun administrateur ne pourraêtre un fonctionnaire en activité. Le Conseil d’administration
compte un (1) administrateur exécutif et onze (11) administrateurs
non exécutifs. Le Conseil d’administration nomme le PrésidentDirecteur général de la Société, qui doit être un administrateur
exécutif, ainsi qu’un ressortissant et un résident de l’UE. Par
conséquent, il est prévu que le Conseil d’administration nomme
en tant que Président-Directeur général la personne nommée parles actionnaires comme administrateur exécutif. Au moins neuf (9)administrateurs non exécutifs doivent être des « administrateurs
indépendants » (dont le Président du Conseil d’administration).
Conformément au Règlement du Conseil, un « administrateur
indépendant » est un administrateur non exécutif qui est
indépendant au sens du Code néerlandais de Gouvernanced’entreprise et qui répond à d’autres critères d’indépendance.
Plus précisément, là où le Code néerlandais de Gouvernanced’entreprise déterminerait l’indépendance notamment par
référence aux relations entre l’administrateur et les actionnairesdétenant au moins 10 % de la Société, le Règlement du Conseil
détermine l’indépendance de cet administrateur, en bonne partie,
par référence à ses relations avec les actionnaires détenant au
moins 5 % de la Société.
Le Comité des Rémunérations et des Nominations du Conseild’administration (le « CRN ») est chargé de recommander au
Conseil d’administration les noms de candidats à la succession
des membres actifs du Conseil après consultation du Président
du Conseil d’administration et du Président-Directeur général.
Le Conseil d’administration, par un vote à la majorité simple,
propose des candidats à l’Assemblée générale des actionnaires dela Société en vue de leur nomination aux fonctions d’administrateur.
Aucun actionnaire ou groupe d’actionnaires ni aucune autre entité

124

n’a le droit de proposer, désigner ou nommer un administrateur endehors des droits octroyés à tous les actionnaires par la législation
néerlandaise.
Outre les règles d’adhésion et de composition décrites cidessus, le CRN, en recommandant des candidats au Conseild’administration, et le Conseil d’administration, dans les résolutions
qu’il propose à l’Assemblée des actionnaires en matière denomination des administrateurs ou dans ses décisions pourproposer des remplaçants en cas de démission ou d’incapacité
d’un administrateur, doivent appliquer les principes suivants :■■la préférence pour le meilleur candidat pour le poste ; etle maintien, au sein des membres du Conseil d’administration,d’un équilibre entre les nationalités des candidats par rapport àl’emplacement des principaux centres industriels de la Société(en particulier en ce qui concerne les quatre (4) États membres
de l’Union européenne au sein desquels ces centres industriels
sont implantés).

Le Conseil d’administration est tenu de prendre en compte,
dans les résolutions proposées au titre de la nominationd’administrateurs présentés à l’Assemblée générale desactionnaires, les engagements de la Société vis-à-vis de l’État
français conformément à la modiﬁcation de l’Accord de sécurité
avec l’État français, et vis-à-vis de l’État allemand conformément àl’Accord de sécurité avec l’État allemand, tels qu’ils sont décrits plus
en détail ci-dessus. Dans la pratique, ceci implique que (A) deux
(2) administrateurs présentés aux actionnaires pour nomination
doivent également être des administrateurs externes (voir déﬁnition
ci-après) de la Société holding de défense française (voir déﬁnition
ci-dessus) qui ont été proposés par la Société et approuvés parl’État français, et (B) deux (2) des administrateurs présentés aux
actionnaires pour nomination doivent être des administrateurs
externes (voir déﬁnition ci-après) de la Société holding de défense
allemande (voir déﬁnition ci-dessus) qui ont été proposés par laSociété et approuvés par l’État allemand.
Le CRN s’efforce d’éviter le remplacement complet desadministrateurs sortants par de nouveaux candidats et préfère
garantir la continuité de l’expérience et des connaissances
spéciﬁques à la Société au sein du Conseil d’administration.

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Sommaire
Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Comité des Rémunérations et des Nominations
Le CRN compte quatre (4) membres, représentant une
certaine diversité géographique. Chaque membre du CRN est
un administrateur indépendant. Un membre du CRN est un
administrateur nommé au Conseil dans le cadre de l’Accordde sécurité avec l’État français. Un membre du CRN est un
administrateur nommé au Conseil dans le cadre de l’Accord desécurité avec l’État allemand. Le Conseil d’administration nomme
à la majorité simple (voir déﬁnition ci-après) le Président du CRN
qui ne peut pas être :le Président du Conseil d’administration ;un administrateur exécutif ancien ou actuel de la Société ;■un administrateur non exécutif qui est par ailleurs administrateur
exécutif d’une autre société cotée ; ou■
un administrateur nommé au Conseil d’administration dans lecadre de l’Accord de sécurité avec l’État français ou de l’Accordde sécurité avec l’État allemand.
■■

Autres comités au sein du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration conserve son Comité d’Audit dont les
responsabilités restent inchangées. Le Comité d’Audit est composéde quatre (4) membres et présidé par un administrateur indépendantqui ne peut pas être le Président du Conseil d’administration ou un
administrateur exécutif ancien ou actuel de la Société. Au moins
un (1) membre du Comité d’Audit doit être un expert ﬁnancier
possédant les connaissances et l’expérience nécessaires enmatière d’administration ﬁnancière et de comptabilité, appliquéesaux sociétés cotées ou à d’autres grandes organisations.
Le Conseil d’administration n’a plus de Comité stratégique.

Rôle du Conseil d’administration
Le Règlement intérieur précise que, outre les responsabilités qui
lui sont conférées par la législation applicable et les Statuts, leConseil d’administration est responsable de certaines catégories
de décisions énumérées. Conformément aux Statuts, le Conseild’administration est responsable de la gestion de la Société. En
vertu du Règlement intérieur, le Conseil d’administration délègue
la gestion quotidienne de la Société au Président-Directeur généralqui, avec le soutien du Comité exécutif, prend les décisions en
matière de gestion de la Société. Cependant, le PrésidentDirecteur général ne peut conclure d’opérations qui relèvent
des responsabilités principales du Conseil d’administration, sauf
approbation de celles-ci par ce dernier. La plupart des décisions
du Conseil d’administration sont prises à la majorité simple desvotes des administrateurs (la « majorité simple »), mais certaines
décisions doivent être prises à la majorité des deux tiers (soit huit [8]votes favorables) des administrateurs présents ou représentés (la« majorité qualifiée »). Par ailleurs, les amendements de certaines
dispositions du Règlement intérieur du Conseil nécessitent une
approbation unanime du Conseil d’administration, à condition que
pas plus d’un administrateur ne soit pas présent ou représenté(notamment pour les dispositions concernant les exigences denationalité et de résidence des membres du Conseil d’administration
et du Comité exécutif). Toutefois, aucun administrateur individuelou catégorie d’administrateurs ne dispose d’un droit de veto surles décisions du Conseil d’administration.

Les questions nécessitant l’approbation du Conseil d’administration(à la majorité simple, sauf indication contraire) comprennent, entre
autres, les dispositions suivantes :l’approbation de toute modiﬁcation concernant la nature ou lepérimètre d’activité de la Société et du Groupe ;■l’approbation de toute résolution soumise à l’Assemblée générale
des actionnaires concernant la modiﬁcation d’un article desStatuts de la Société nécessitant l’approbation d’une majoritéd’au moins soixante-quinze pour cent (75 %) des votes
valablement émis lors de cette Assemblée générale (majorité
qualiﬁée) ;■l’approbation de la stratégie d’ensemble et du plan stratégiquedu Groupe ;■l’approbation du business plan opérationnel du Groupe (le« business plan ») et du budget annuel (le « budget annuel »)du Groupe, y compris les projets d’investissement, de R&D, derecrutement et de ﬁnancement et, dans la mesure du possible,
les principaux programmes ;■la ﬁxation des principaux objectifs de performance du Groupe ;■le suivi, tous les trimestres, de la performance opérationnelle
du Groupe ;■la nomination, la suspension ou la révocation du Président
du Conseil d’administration et du Président-Directeur général(majorité qualiﬁée) ;■l’approbation de tous les membres du Comité exécutif dans leurensemble, tels que proposés par le Président-Directeur général,et l’approbation de leur nomination en tant que Directeurs
généraux d’importantes sociétés du Groupe, ainsi que de leurscontrats de service et autres dispositions contractuelles enrelation avec le Comité exécutif et leur fonction de Directeurs
généraux ;■l’établissement et l’approbation de modiﬁcations du Règlement
du Conseil et des règles du Comité exécutif (majorité simple
avec quelques exceptions) ;■les nominations au Comité des actionnaires d’Airbus, duSecrétaire général de la Société et des Présidents des Conseilsde surveillance (ou d’un organe similaire) d’autres sociétés etUnités opérationnelles importantes du Groupe, sur la basedes recommandations du CRN, ainsi que l’établissement etl’amendement des règles régissant les organes de ces entités ;■l’approbation de la relocalisation du siège des principalessociétés du Groupe et des sièges opérationnels de la Société(majorité qualiﬁée) ;■l’approbation des décisions liées à l’implantation de nouveauxsites industriels importants pour le Groupe dans son ensemble ou
au changement d’implantation d’activités existantes signiﬁcatives
pour le Groupe ;■l’approbation des décisions d’investir et de lancer desprogrammes financés par le Groupe et des décisions
d’acquisitions, de cessions ou de ventes portant sur un montant
de plus de 300 millions d’euros ;■l’approbation des décisions d’investir et de lancer desprogrammes financés par le Groupe et des décisions
d’acquisitions, de cessions ou de ventes portant sur un montant
de plus de 800 millions d’euros (majorité qualiﬁée) ;■AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôlel’approbation des décisions de conclure et de résilier desalliances stratégiques au niveau de la Société ou de l’une deses principales ﬁliales (majorité qualiﬁée) ;■l’approbation des principes et directives régissant la conduite
du Groupe sur des sujets impliquant des responsabilités noncontractuelles (questions environnementales, assurance qualité,
annonces ﬁnancières, intégrité), ainsi que l’identité sociale duGroupe ;■l’approbation de tout rachat d’actions, annulation (remboursement)d’actions ou émission de nouvelles actions ou de toute mesure
similaire entraînant la modiﬁcation du nombre total de droits
de vote dans la Société, sauf dans le cas d’un rachat ou d’une
annulation (remboursement) d’actions relevant du cours normal
des affaires (auquel cas la Direction de la Société informera
uniquement les administrateurs de cette mesure avec un préavis
raisonnable) (majorité qualiﬁée) ;■l’approbation des questions relatives à la politique actionnariale etles actions ou annonces importantes sur les marchés ﬁnanciers ;■l’approbation des décisions relatives à d’autres mesures etactivités d’une importance fondamentale pour le Groupe ou
impliquant un niveau de risque inhabituel ;■l’approbation de toute proposition de nom de candidat poursuccéder à un administrateur actif faite par le CRN, après
consultation du Président du Conseil d’administration et duPrésident-Directeur général, pour soumission à l’Assemblée
générale des actionnaires ; et■l’approbation de la conclusion ou de la résiliation d’accords decoopération au niveau de la Société ou de l’une de ses principales
ﬁliales ayant un impact sur le capital social de la Société ou dela ﬁliale concernée (majorité qualiﬁée).
■Le Conseil d’administration doit réunir un certain nombred’administrateurs, présents ou représentés, pour pouvoir
prendre des décisions. Cette exigence de quorum dépend de ladécision à prendre. Pour que le Conseil d’administration prenne
une décision sur une question à majorité simple, la majorité desadministrateurs doivent être présents ou représentés. Pour quele Conseil d’administration prenne une décision sur une question
à la majorité qualiﬁée, au moins dix (10) administrateurs doiventêtre présents ou représentés. Si le Conseil ne peut pas prendre dedécision sur une question à majorité qualiﬁée parce que le quorum
n’est pas atteint, le quorum sera ramené à huit (8) administrateurslors d’une nouvelle réunion du Conseil dûment convoquée.

126

Outre le Règlement intérieur, le travail du Conseil d’administration
est régi par une Charte des administrateurs qui expose, en détail,les droits et devoirs des membres du Conseil d’administration.
Cette charte a été adoptée conformément aux meilleures pratiquesen vigueur en matière de gouvernance d’entreprise.
La Charte des administrateurs déﬁnit les principes fondamentaux
qui lient tous les administrateurs, lesquels leur imposent notammentd’agir dans l’intérêt de la Société et des parties prenantes decelle-ci, en consacrant le temps et l’attention nécessaires àl’exécution de leurs fonctions et en évitant tout conﬂit d’intérêts.

Nomination et composition du Comité exécutif
Le Président-Directeur général propose tous les membres duComité exécutif pris dans leur ensemble pour approbation par leConseil d’administration, après consultation avec (a) le Président du
CRN et (b) le Président du Conseil d’administration, en appliquantles principes suivants :la préférence pour le meilleur candidat pour le poste ;le maintien, selon le nombre de membres du Comité exécutif,d’un équilibre entre les nationalités des candidats par rapport
à l’emplacement des principaux centres industriels du Groupe(en particulier en ce qui concerne les quatre (4) États membres
de l’Union européenne au sein desquels ces principaux centres
industriels sont implantés) ; et■au moins 2/3 des membres du Comité exécutif, y compris lePrésident-Directeur général et le Directeur ﬁnancier, doivent êtredes ressortissants et résidents de l’UE. Le Conseil d’administration
décide, par un vote à la majorité simple, d’approuver ou non tous
les membres du Comité exécutif dans leur ensemble, tels qu’ils
sont proposés par le Président-Directeur général.
■■Rôle du Président-Directeur général et du Comité
exécutif
Le Président-Directeur général est chargé d’assurer la gestion
quotidienne de la Société. Le Comité exécutif (le « Comité
exécutif ») l’assiste dans cette mission. Les membres du Comité
exécutif doivent conjointement contribuer à l’intérêt général de laSociété, en plus d’assumer les responsabilités opérationnelles
ou fonctionnelles qui leur incombent, à titre individuel, au sein duGroupe. Le Président-Directeur général s’efforce de trouver unconsensus parmi les membres du Comité exécutif. À défaut deconsensus, le Président-Directeur général est habilité à trancher
la question.

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Sommaire
Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

4.1.2

Accords de gouvernance d’entreprise en 2014

COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2014

Âge

Début de mandat(en tant que membre duConseil d’administration)

Fin demandatFonction principale

StatutDenis Ranque

63

2013

2016

Président du Conseil d’administrationd’Airbus Group N.V.

Non exécutifThomas Enders

56

2005, réélu en 20132016

Président-Directeur général d’Airbus Group N.V.

Exécutif

Manfred Bischoff

72

2013

2016

Président du Conseil de surveillance de Daimler AG

Non exécutif
Non exécutif

NomRalph D. Crosby

67

2013

2016

Ancien membre des directoires d’EADS N.V.
et de Northrop Grumman

Hans-Peter Keitel

67

2013

2016

Vice-Président de la Fédération
de l’industrie allemande (BDI)

Non exécutif

Hermann-Josef Lamberti

59

2007, réélu en 20132016

Ancien membre du Directoire de Deutsche Bank AG

Non exécutif

Non exécutif

Anne Lauvergeon

55

2013

2016

Présidente-Directrice générale d’A.L.P S.A.,
Présidente du Conseil d’administration de Sigfox etPrésidente de la commission Innovation 2030 en France

Lakshmi N. Mittal

64

2007, réélu en 20132016

Président-Directeur général d’ArcelorMittal S.A.

Non exécutif

Sir John Parker

72

2007, réélu en 20132016

Président d’Anglo American PLC

Non exécutif
Non exécutif

Michel Pébereau

73

2007, réélu en 20132016

Président honoraire de BNP Paribas et Président
de la Fondation BNP Paribas

Josep Piqué i Camps

60

2012, réélu en 20132016

Vice-Président et Président exécutifd’Obrascón Huarte Lain (OHL)

Non exécutif

2016

Gouverneur honoraire de la Banque de France
et ancien Président de la Banque centrale européenne

Non exécutif

Jean-Claude Trichet

72

2012, réélu en 2013

Remarque : Statut au 1er mars 2015. L’adresse professionnelle de tous les administrateurs pour toute affaire relative à Airbus Group est la suivante : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas.

La Société n’a pas nommé de censeurs au Conseil d’administration.
Conformément à la loi néerlandaise, les salariés ne sont pas
autorisés à élire un administrateur. Les administrateurs ne sontsoumis à aucune obligation de détention minimale d’actions dela Société.

Curriculum vitae et autres mandats et fonctions
exercés par les membres du Conseild’administration dans toute société en 2014
Denis RanqueDenis Ranque débute sa carrière au ministère français del’Industrie, où il occupe différentes fonctions dans le domainede l’énergie, avant de rejoindre le groupe Thomson en 1983 entant que Directeur du Plan. L’année suivante, il intègre la DivisionTubes électroniques, tout d’abord en tant que Directeur desAffaires spatiales, puis à partir de 1986, en tant que Directeurdu département Tubes hyperfréquences de la Division. Deux ans
plus tard, la division Tubes électroniques est ﬁlialisée sous le nomde Thomson Tubes électroniques et Denis Ranque en devient leDirecteur général en 1989. En avril 1992, il est nommé PrésidentDirecteur général de Thomson Sintra Activités sous-marines.
Quatre ans plus tard, il devient PDG de Thomson Marconi Sonar,la co-entreprise de systèmes de sonar constituée par ThomsonCSF et GEC-Marconi. En janvier 1998, Denis Ranque est nommé
Président-Directeur général du groupe Thomson-CSF, rebaptisé

Thales. Il démissionne de ce poste en mai 2009 à la suite d’unchangement survenu dans l’actionnariat. Il occupe ensuite, defévrier 2010 à juin 2012, le poste de Président non exécutif deTechnicolor. À partir d’octobre 2001, il est en outre Président
du Conseil d’administration de l’École des Mines ParisTech etdepuis septembre 2002, Président du Cercle de l’Industrie, uneassociation réunissant les plus grandes entreprises industrielles deFrance. Ces deux mandats ont pris ﬁn en juin 2012. Il est membre
des Conseils d’administration de Saint-Gobain et CMA-CGM. À
partir d’octobre 2013, il préside le Haut comité de gouvernementd’entreprise, la nouvelle instance indépendante mise en place enFrance par le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés
cotées dans le but de surveiller et d’encourager les avancées
dans ce domaine. Depuis 2014, il est également co-Président de
La Fabrique de l’industrie, un laboratoire d’idées dédié aux enjeux
industriels. Denis Ranque, né en 1952, est diplômé de l’École
Polytechnique et du Corps des Mines.

4

Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Membre du Conseil d’administration de Saint-Gobain ;Membre du Conseil d’administration de CMA-CGM ;■Membre du Conseil d’administration de Scilab Enterprise S.A.S. ;■Président du Haut comité de gouvernement d’Entreprise ;■Président du Conseil d’administration de la Fondation de l’École
Polytechnique.
■■

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :Directeur de CGG VERITAS (de 2010 à 2012) ;■Directeur de CMA CGM (de 2009 à 2012) ;■Administrateur du Fonds stratégique d’investissement (de 2011
à 2012) ;■Président de Technicolor (de 2010 à 2012).
■

Tom Enders
Thomas (« Tom ») Enders a été nommé Président-Directeur
général (CEO) d’Airbus Group, le 1er juin 2012, après avoir été lePrésident-Directeur général d’Airbus depuis 2007. Il a auparavant
été co-Président-Directeur général d’EADS de 2005 à 2007. Il adirigé la Division Défense du Groupe entre 2000 et 2005. Tom
Enders a étudié l’économie, les sciences politiques et l’histoire
à l’Université de Bonn, ainsi qu’à l’Université de Californie, à Los
Angeles. Avant de rejoindre l’industrie aérospatiale en 1991, il a
travaillé, entre autres, en tant que membre du « Planungsstaab »au ministère de la Défense allemand. Tom Enders est membre
du Comité exécutif d’Airbus Group depuis sa création en 1999. Il
a été Président de la BDLI (Association allemande de l’industrieaérospatiale) entre 2005 et 2012. Il est également membre duConseil de la Présidence de la BDI (Association de l’industrieallemande) depuis 2009. De 2005 à 2009, il est Président del’association Atlantik-Brücke e.V. En 2014, Tom Enders a rejoint leComité consultatif de la Munich Security Conference, ainsi quele Conseil d’administration du Max-Planck-Gesellschaft. Depuis
novembre 2011, Tom Enders œuvre au sein du groupe de conseil
en affaires du Premier ministre britannique David Cameron. Il siège
au Comité consultatif mixte d’Allianz SE depuis 2013.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Membre du Comité exécutif d’Airbus Group ;Président du Comité des actionnaires d’Airbus S.A.S. ;■Président du Conseil de surveillance d’Airbus Helicopters S.A.S. ;■Président du Conseil de surveillance d’Airbus DS Holding B.V. ;■Président du Conseil de surveillance d’Airbus Defence andSpace Deutschland GmbH ;■Membre du Conseil d’administration de la BDI (Association del’industrie allemande) ;■Membre du Comité de Direction de HSBC Trinkhaus ;■Membre du Comité consultatif international du Conseil américain
de l’Atlantique ;■Membre du Conseil consultatif mixte d’Allianz SE.
■■

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :Président-Directeur général d’Airbus S.A.S. de 2007 à 2012 ;Président de la BDLI (Bundesverband der deutschen Luft- undRaumfahrtindustrie e.V.) de 2005 à 2012 ;■Président du Conseil consultatif pour la recherche aéronautiqueet l’innovation en Europe (ACARE) de 2011 à 2013.
■■

Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Président du Conseil de surveillance de Daimler AG ;Membre du Conseil de surveillance de SMS GmbH ;■Membre du Conseil d’administration d’Unicredit S.p.A.
■
Multiples mandats au Conseil d’administration d’organisations
caritatives.
■■

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :Membre du Conseil de surveillance de Fraport AG (jusqu’enmai 2012) ;■Membre du Conseil de surveillance de KPN N.V. (jusqu’enavril 2013) ;■Président du Conseil de surveillance et Président du Comitédes Actionnaires de Voith GmbH (jusqu’en septembre 2014).
■

Ralph Dozier Crosby
Ralph Crosby a été membre du Comité exécutif d’EADS de 2009 à2012 et a occupé le poste de Président-Directeur général d’EADS
North America de 2002 à 2009. Il est actuellement administrateur
indépendant d’American Electric Power, basé à Columbus, dansl’Ohio, dont il préside le Comité des Ressources humaines, et deSerco, dont le siège est à Londres, Royaume-Uni. Ralph Crosby
est par ailleurs membre du Conseil d’administration et du Comité
exécutif de l’Atlantic Council des États-Unis. Avant de rejoindre
EADS, il a occupé un poste exécutif au sein de Northrop Grumman
Corporation, où il a travaillé en qualité de membre du Corporate
Policy Council à divers postes, dont celui de Président du secteur
des systèmes intégrés, Vice-Président et Directeur général de laDivision d’aviation commerciale de la Société et Vice-Président etDirecteur général de la Division B-2. Avant d’entamer sa carrière
industrielle, il était ofﬁcier de l’armée américaine et son dernier
poste militaire était celui d’assistant du Vice-Président des ÉtatsUnis. Ralph Crosby est diplômé de l’Académie militaire de West
Point, aux États-Unis. Il est titulaire de masters de l’Université deHarvard, aux États-Unis, et de l’Université de Genève, en Suisse.
Il a reçu le prix James Forrestal décerné par la National Defense
Industrial Association et a été élevé au rang de Chevalier de la
Légion d’honneur en France.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Manfred Bischoff
Né le 22 avril 1942, Manfred Bischoff est titulaire d’une maîtrise etd’un doctorat en économie de l’Université de Heidelberg. Après
avoir rejoint Daimler-Benz AG en 1976, M. Bischoff est devenu
Directeur ﬁ nancier de Mercedes-Benz do Brasil en 1988. En

128

1989, il devient membre du Directoire de Deutsche Aerospace(qui deviendra par la suite DaimlerChrysler Aerospace AG) entant que Directeur ﬁnancier avant de devenir, en 1995, Président
du Directoire de Daimler-Benz Aerospace (par la suite devenue
Daimler Chrysler Aerospace AG) et membre du Directoire de
Daimler-Benz AG. À la création d’EADS en 2000, Manfred Bischoff
est nommé Président, un poste qu’il occupe jusqu’en avril 2007,
date à laquelle il est élu Président du Conseil de surveillancede DaimlerChrysler AG. Actuellement, Manfred Bischoff siègeégalement au Conseil d’administration d’Unicredit S.p.A. et est
membre du Conseil de surveillance de SMS GmbH.

Membre du Conseil d’administration (Comité de surveillance)d’American Electric Power Corporation ;■Membre du Conseil d’administration (Comité de surveillance)de Serco, PLC ;■AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Membre du Conseil d’administration et membre du Comité
exécutif de l’Atlantic Council des États-Unis.
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :■Président-Directeur général d’EADS North America (retraite le31 décembre 2011) ;■Membre du Conseil d’administration (Comité de surveillance) deDucommun Corporation (démissionnaire en juin 2013).
■

Hans-Peter Keitel
Hans-Peter Keitel a occupé le poste de Président de l’Association
allemande de l’industrie (BDI) de 2009 à 2012 et, depuis 2013,
occupe l’un des postes de Vice-Présidents de cette mêmeassociation. Auparavant, il a travaillé pendant près de 20 ans chez
Hochtief, d’abord en tant que Directeur des Affaires internationales,
puis comme Président-Directeur général de 1992 à 2007. Il
commence sa carrière en 1975 chez Lahmeyer Internationalen tant que conseiller technique et chef de projet, participant à
plusieurs grands projets d’infrastructures internationaux dans plus
de 20 pays. Il a également conseillé les banques du consortium
pour la réalisation du tunnel sous la Manche. Hans-Peter Keitel est
diplômé des Universités de Stuttgart et de Munich en ingénierie
du bâtiment et en économie, et il est titulaire d’un doctorat en
ingénierie de l’Université de Munich.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Membre du Conseil de surveillance de RWE AG ;Membre du Conseil de surveillance de Voith GmbH ;Membre du Conseil de surveillance de ThyssenKrupp AG ;■Membre du Conseil de surveillance de Commerzbank AG(jusqu’au 20 mai 2014) ;■Membre du Conseil de surveillance de National-Bank AG.
■■

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :■■Membre du Conseil de surveillance de Hochtief AG ;Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Messe AG.

Hermann-Josef Lamberti
Hermann-Josef Lamberti a occupé, de 1999 à 2012, le postede membre du Directoire de la Deutsche Bank AG où il opérait
en qualité de Directeur général délégué de la banque. À ce titre,il était chargé des Ressources humaines, des technologies del’information, de la gestion des opérations et des processus, dela gestion des bâtiments et des installations, ainsi que des achats.
Il est entré chez Deutsche Bank à Francfort en 1998 en tant que
Vice-Président exécutif. À partir de 1985, il a occupé différents
postes à responsabilités chez IBM, tant en Europe qu’aux ÉtatsUnis, dans les domaines du contrôle de gestion, du développement
des applications internes, des ventes, des logiciels personnels,
du marketing et de la gestion de la marque. En 1997, il a été
nommé Président du Directoire d’IBM Allemagne. M. Lamberti acommencé sa carrière en 1982 chez Touche Ross à Toronto, avantde rejoindre la Chemical Bank à Francfort. Il a suivi des études
d’administration des entreprises aux Universités de Cologne et deDublin. Il est titulaire d’un master.

Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Président de la Société Freunde der Bachwoche Ansbach e.V. ;Membre du Conseil des trustees de l’Institut juridique et ﬁnancier
de Francfort ;■Président du Conseil d’administration d’Airbus Group N.V. ;■Président du Comité consultatif : Wirtschaftsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V. ;■Membre du Conseil d’administration de la Johann Wolfgang
Goethe-Universität Fachbereich Wirtschaftswissenschaften etmembre du Conseil d’administration du Frankfurt Institute forAdvanced Studies (FIAS) de l’Université Goethe ;■Membre du Conseil de surveillance d’ING Group N.V. ;■Conseiller commercial en chef d’Advent International GmbH ;■Membre du Conseil de surveillance d’Open-Xchange AG ;■Propriétaire/Directeur général de Frankfurt Technology
Management GmbH.
■■

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :Client exécutif du Comité consultatif de Symantec Corporation(démissionnaire le 12 mai 2010) ;■Membre du Conseil des trustees de Baden-Badener
Unternehmergespräche — Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (démissionnaire le 13 mai
2010) ;■
Membre du Conseil des trustees du musée Wallraf-Richartz
et du musée Ludwig e.V. (démissionnaire le 31 janvier 2011) ;■Membre du Conseil des fondateurs du musée Wallraf-Richartz(démissionnaire le 31 janvier 2011) ;■Membre du Conseil d’administration de Fraunhofer Gesellschaft(démissionnaire le 31 décembre 2011) ;■Membre du Directoire de Deutsche Bank AG (démissionnairele 31 mai 2012) ;■Membre du Conseil de surveillance de BVV Versicherungsverein
des Bankgewerbes A.G. und BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V. (démissionnaire le 21 juin 2012) ;■Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Börse AG(démissionnaire le 16 mai 2012) ;■Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Bank Privat-undGeschäftskunden AG (démissionnaire le 24 mai 2012) ;■Membre du Directoire de Arbeitgeberverband des privaten
Bankgewerbes e.V. (démissionnaire le 21 juin 2012) ;■Membre suppléant du Comité d’assurance dépôt de
Bundesverband deutscher Banken e.V. (démissionnaire le 21 juin2012) ;■
Délégué auprès de l’Assemblée des délégués du Comitéd’assurance-dépôt de Bundesverbank deutscher Banken e.V.
(démissionnaire le 21 juin 2012) ;■Membre du Comité allemand de la communauté ﬁnancière de
Bundesverband deutscher Banken e.V. (démissionnaire le 21 juin2012) ;■
Membre du Directoire de Deutsches Aktieninstitut e.V.
(démissionnaire le 21 juin 2012) ;■Membre du Conseil d’administration de e-Finance Lab Frankfurt
am Main (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Conseil des marchés boursiers d’Eurex Deutschland(démissionnaire le 31 mai 2012) ;■AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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4.1 Direction et contrôle

Membre du Conseil des marchés boursiers de Frankfurter
Wertpapierbörse AG (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Comité consultatif de Institut fürUnternehmensplanung – IUP (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Conseil d’administration de Junge Deutsche
Philharmonie (démissionnaire le 8 octobre 2012) ;■Vice-Président du Conseil d’administration de la Société pourla promotion du Kölner Kammerorchester e.V. (démissionnairele 31 mai 2012) ;■Membre du Comité consultatif des programmes de LOEWE
Landes-Of fensive zur Entwicklung Wissenschaf tlichökonomischer Exzellenz des Hessischen Ministeriums fürWissenschaft und Kunst (démissionnaire le 14 juin 2012) ;■Membre du Cercle consultatif de Münchner Kreis (démissionnairele 31 mai 2012) ;■Membre suppléant du Comité consultatif de Prüfungsverband
deutscher Banken e.V. (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■M e mbre du C onse il administratif d e l’a s so ciation
Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, Förderer, Alumni(démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Comité consultatif au centre de la gestiond’entreprises de WHU (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre de la Commission de surveillance des marchés duministère des Finances allemand (Börsensachverständigenkommission) (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Directoire et du Comité exécutif de Frankfurt Main
Finance e.V. (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Comité consultatif de Fraunhofer-IUK-Verbund(démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Comité exécutif et du Comité de pilotage de Frankfurt
RheinMain e.V. (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Sénat d’acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V. (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Conseil d’administration de la Chambre de commerce
américaine en Allemagne (démissionnaire le 11 mai 2012) ;■Membre du Conseil des trustees de Hanns Martin SchleyerStiftung (démissionnaire le 21 juin 2012) ;■Membre du Comité de rédaction du journal scientifiqueWirtschafstinformatik (démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Comité consultatif international de l’IESE Business
School, de l’Université de Navarre (démissionnaire le 28 mars2012) ;■
Membre du Conseil d’administration de Stiftung Lebendige Stadt(démissionnaire le 31 mai 2012) ;■Membre du Conseil de surveillance de la Carl Zeiss AG(démissionnaire le 18 mars 2013) ;■Membre du Conseil de l’Université de Cologne (démissionnairele 6 juin 2013) ;■Membre du Comité de pilotage et du Comité fédéral du Conseiléconomique de la CDU e.V. (démissionnaire le 25 juin 2013) ;■M e mbre du C omité de D ire ction de l’Institu t f ür
Wirtschaftsinformatik der HSG de l’Université de Saint-Gall(démissionnaire le 31 décembre 2013) ;■Membre du Conseil des trustees de Frankfurt International
School e.V. (démissionnaire le 31 décembre 2013) ;■Membre du Comité consultatif de Barmenia VersicherungenWuppertal (démissionnaire le 31 décembre 2014).
■

130

Anne Lauvergeon
Anne Lauvergeon est diplômée de l’École normale supérieure ettitulaire d’un diplôme d’ingénieur de l’École nationale supérieuredes Mines. Elle est agrégée de physique-chimie. Entre 2011 et 2014,
Anne Lauvergeon a été associée d’Efﬁciency Capital, un fonds
dédié aux technologies et aux ressources naturelles. Elle a occupéles fonctions de Directrice générale d’Areva entre juillet 2001 et
juin 2011 et de Présidente-Directrice générale d’Areva NC dejuin 1999 à juillet 2011. En 1997, elle a rejoint Alcatel en tant que
Directrice générale adjointe, membre du Comité exécutif chargéedes affaires internationales et des participations industrielles. De
1995 à 1997, elle a été Associée-Gérante chez Lazard Frères &Cie. De 1990 à 1995, elle a été chargée de mission à la Présidence
de la République pour l’économie internationale et le commerce
extérieur dans un premier temps, puis Secrétaire générale adjointe
de la Présidence de la République et représentante personnelle
du Président français, responsable des Sommets du G7/G8 à
partir de 1991. Mme Lauvergeon a commencé sa carrière en 1983
dans le secteur de l’acier chez Usinor avant de travailler sur lesquestions de sécurité nucléaire et chimique en Europe au sein duCommissariat français à l’énergie atomique. Anne Lauvergeon
est titulaire d’un doctorat honoris causa de l’Imperial College deLondres (2008), membre de la Royal Academy of Engineering(Royaume-Uni, 2011) et de la Royal Academy de Belgique (2012).
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Membre du Conseil d’administration de Total S.A. ;Membre du Conseil d’administration d’AMERICAN EXPRESS ;■Membre du Conseil d’administration de RIO TINTO ;■Membre du Conseil d’administration de SUEZ ENVIRONNEMENT ;■Présidente du Conseil d’administration de l’École nationalesupérieure des Mines de Nancy ;■Membre du Conseil d’administration de l’Université Paris
Sciences et Lettres (PSL) ;■Présidente du fonds A2i « Agir pour l’insertion dans l’industrie »(Union des industries métallurgiques et minières).
■■

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :Directrice générale d’AVERA (démissionnaire en juin 2011) ;Présidente-Directrice générale d’AVERA NC (démissionnaire
en juillet 2011) ;■Membre du Conseil exécutif du MEDEF (Mouvement desentreprises de France) (démissionnaire en 2012) ;■Membre du Conseil d’administration de GDF SUE Z(démissionnaire en avril 2012) ;■Membre de la Commission trilatérale (démissionnaire en 2013) ;■Membre du Comité exécutif du Pacte mondial des Nations unies(démissionnaire en juillet 2013) ;■Membre du Conseil d’administration de VODAFONE Plc(démissionnaire en 2014) ;■Présidente du Conseil de surveillance du journal français
LIBÉRATION (démissionnaire en février 2014).
■■

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4.1 Direction et contrôle

Lakshmi N. Mittal

Sir John Parker

Lakshmi N. Mittal est Président-Directeur général d’ArcelorMittal.
Il a fondé Mittal Steel Company en 1976 et a conduit, en 2006,
sa fusion avec Arcelor pour donner naissance à ArcelorMittal, leplus grand groupe sidérurgique du monde. Reconnu pour son
rôle de leader lors de la restructuration de l’industrie mondialede l’acier, il compte 35 années d’expérience dans l’acier et les
industries connexes. Parmi ses multiples engagements, M. Mittalsiège au Conseil d’administration de Goldman Sachs, au Comitédes Affaires internationales du Forum économique mondial, ainsiqu’au Comité des investissements étrangers du Kazakhstan. Il aen outre reçu de nombreuses distinctions de la part d’organismesinternationaux et de magazines, et est également étroitement
associé à plusieurs organisations caritatives.

Sir John Parker est Président d’Anglo American PLC, VicePrésident de DP World (Dubaï) et Administrateur non dirigeantde Carnival PLC et de Carnival Corporation. Il a achevé son
mandat de 2011 à 2014 en tant que Président de la Royal
Academy of Engineering. Il a quitté ses fonctions de Président deNational Grid PLC en décembre 2011. Au cours de sa carrière,
il a assumé diverses fonctions dans l’ingénierie, les chantiers
navals et le secteur de la défense. Il a notamment passé 25 ans
en qualité de Président exécutif chez Harland & Wolff et au sein
du Groupe Babcock International. Il a également présidé la Courde la Banque d’Angleterre entre 2004 et 2009. Sir John Parker aétudié l’architecture navale et l’ingénierie mécanique au College
of Technology de la Queens University, à Belfast.

Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Président du Conseil d’administration et Président-Directeur
général d’ArcelorMittal S.A. ;■Président du Conseil d’administration d’Aperam S.A. ;■Membre du Conseil d’administration de Goldman Sachs ;■Membre du Comité exécutif de la World Steel Association ;■Membre du Comité des Affaires internationales du Foruméconomique mondial ;■Membre du Comité des investissements étrangers du Kazakhstan ;■Membre du Conseil des trustees de Cleveland Clinic ;■Membre du Conseil exécutif de l’Indian School of Business ;■Gouverneur de la fondation ArcelorMittal ;■Trustee de la fondation Gita Mittal ;■Trustee de la fondation Gita Mohan Mittal ;■Trustee de la fondation Lakshmi et Usha Mittal ;■Président du Conseil exécutif de l’Institut des technologies del’information LNM ;■Trustee de Mittal Champion Trust ;■Trustee de la fondation Mittal Children.

■■

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :Membre du Conseil d’administration d’ICICI Bank Limited(démissionnaire en mai 2010) ;■Membre du Conseil d’administration de Commonwealth BusinessCouncil Limited (démissionnaire en février 2011) ;■Membre du Business Council (démissionnaire en décembre 2011) ;■Membre du Comité directeur de la fondation Lakshmi Niwas etUsha Mittal (démissionnaire en décembre 2011) ;■Membre du Conseil d’administration d’ArcelorMittal USA Inc.
(démissionnaire en septembre 2012) ;■Membre du Comité consultatif International Présidentiel de l’État
du Mozambique ;■Membre du Comité consultatif de la Kellogg School ofManagement ;■Président d’Ispat Inland ULC (démissionnaire en janvier 2013) ;■Membre du Conseil consultatif global du premier ministre indien ;■Membre du Comité consultatif des investisseurs nationaux etétrangers auprès du Président ukrainien ;■Patron d’or du Prince’s Trust ;■Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal Energy Ltd ;■Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal Energy
Services Ltd.
■

Administrateur de Carnival PLC et de Carnival Corporation ;Président adjoint de D.P. World (Dubaï) ;■Administrateur de White Ensign Association Limited ;■Président de la Royal Academy of Engineering ;■Membre honoraire de l’Université d’Oxford.
■

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :Président Honoraire de l’Université de Southampton(démissionnaire en juillet 2011) ;■Membre du Comité consultatif international de Citigroup (dissout
en décembre 2011) ;■Président de National Grid PLC (démissionnaire en janvier 2012).
■

Michel Pébereau
Michel Pébereau a été Président du Conseil d’administration de
BNP Paribas entre 2003 et 2011. Il a présidé l’opération de fusion
qui a donné naissance à BNP Paribas en 2000, devenant alors
Président-Directeur général. En 1993, il est nommé PrésidentDirecteur général de la Banque Nationale de Paris, dont il organisela privatisation. Il assumait auparavant les fonctions de PrésidentDirecteur général du Crédit commercial de France. Il a commencé
sa carrière en 1967 à l’Inspection générale des Finances. En 1970, il
a rejoint le Trésor français où il a occupé de nombreuses fonctions
de haut rang. M. Pébereau est ancien élève de l’École Nationaled’Administration et de l’École Polytechnique.

4

Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Directeur de MJP Conseil ;Président du Conseil d’administration de la Fondation
BNP Paribas ;■Président du Centre des professions ﬁnancières ;■Membre du Conseil d’administration de la Fondation ARC pourla Recherche sur le cancer ;■Membre du Conseil d’administration de BNP Paribas S.A. ;■Membre du Conseil d’administration de Total S.A. ;■Membre du Conseil d’administration de Pargesa Holding S.A.,
Suisse ;■Membre du Conseil d’administration de BNP Paribas(Suisse) S.A. ;■■AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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4.1 Direction et contrôle

Vice-Président et membre du Conseil de surveillance de la
Banque marocaine pour le commerce et l’industrie, Maroc ;■Membre du Comité exécutif de l’Institut de l’Entreprise ;■Membre de l’Académie des Sciences morales et politiques ;■Membre de la Fondation nationale des Sciences politiques ;■Membre du Conseil d’orientation stratégique du MEDEF(Mouvement des entreprises de France) ;■Président du Comité stratégique d’ESL Network (SAS) ;■Associé de Paris fait son cinéma (SAS) ;■Président honoraire de CCF (devenu HSBC France) ;■Membre du Centre national Éducation Économie (CNEE) ;■Membre du Comité de parrainage du Cercle Jean-Baptiste Say ;■Président du Club des partenaires de la TSE ;■Membre du Comité de parrainage du Collège des Bernardins ;■Membre du Conseil d’administration de la Fondation JeanJacques Laffont – TSE ;■Président du conseil stratégique de l’Institut Vaucanson.
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :■Censeur des Galeries Lafayette S.A. ;Membre du Conseil d’administration de Lafarge (jusqu’enmai 2011) ;■Président du Conseil d’administration de BNP Paribas (jusqu’endécembre 2011) ;■Membre du Conseil d’administration d’Axa (jusqu’en avril 2013) ;■Membre du Conseil d’administration de Saint-Gobain (jusqu’enjuin 2013) ;■Membre du Conseil de surveillance de l’Institut Aspen France.
■■

Josep Piqué i Camps

Président de Mixta Africa jusqu’en 2010 ;Membre du Conseil d’administration d’Applus Technologies
Holding, S.L. jusqu’en 2012 ;■Président de Vueling jusqu’en 2013 ;■Membre du Conseil d’administration d’Ezentis, S.A. (jusqu’en2013) ;■
Membre du Conseil d’administration de Grupo San Jose, S.A.
(jusqu’en 2013) ;■Président de Tres60 Servicios Audiovisuales, S.A.
■

Jean-Claude Trichet
Jean-Claude Trichet a été Président de la Banque centrale
européenne, du Comité européen du risque systémique, ainsi quedu sommet bâlois sur l’économie mondiale auquel participent lesgouverneurs des Banques centrales jusqu’en 2011. Précédemment,
il a été chargé de la Direction du Trésor durant six années etgouverneur de la Banque de France durant dix ans. Il a auparavant
occupé différents postes au sein de l’Inspection générale desFinances, de la Direction du Trésor, et a été conseiller du Président
de la République sur les questions de micro-économie, de l’énergie,
de l’industrie et de la recherche (1978-1981). M. Trichet est diplôméde l’École des Mines de Nancy, de l’Institut d’études politiques deParis et de l’Université de Paris en économie. Il est aussi docteur
honoris causa de plusieurs universités et ancien élève de l’École
nationale d’administration.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Président de JCT Conseil, Paris ;Président du G30 (organisation à but non lucratif ),Washington D.C. ;■Président du Conseil d’administration de l’Institut BRUEGEL,
Washington D.C. (organisation à but non lucratif) ;■Président européen de la Commission trilatérale (organisation
à but non lucratif).
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :■Après avoir démissionné de ses fonctions de Président non
exécutif de Vueling en 2013, Josep Piqué i Camps est VicePrésident-Directeur général d’Obrascón Huarte Lain (OHL),
l’un des plus grands groupes mondiaux de concession et deconstruction. Il commence sa carrière comme économiste auservice des études de La Caixa avant de devenir Directeur général
de l’industrie catalane en 1986. Deux ans plus tard, il rejoint lasociété Ercros, dont il est promu Président-Directeur général.
Après plusieurs années au Cercle économique de Barcelone,
il en devient le Président (1995-96). M. Piqué a ensuite été
successivement nommé ministre de l’Industrie et de l’Énergie(1996-2000), porte-parole du gouvernement (1998-2000), ministre
des Affaires étrangères (2000-2002) et ministre des Sciences etTechnologies (2002-2003). En plus de ces engagements, il a aussiété député, sénateur et Président du parti populaire de Catalogne(2003-2007). M. Piqué est docteur en économie et administration
des entreprises, et diplômé en droit de l’Université de Barcelone,où il est également chargé de cours de théorie économique.

■

Président de la Banque centrale européenne (ﬁn de mandat le1er novembre 2011) ;■Président du Sommet de Bâle sur l’économie mondialedes gouverneurs des Banques centrales (ﬁ n de mandat le1er novembre 2011) ;■Président du Comité européen du risque systémique (ﬁn demandat le 1er novembre 2011) ;■Président du Group of Governors and Heads of Supervision(GHOS) (ﬁn de mandat le 1er novembre 2011) ;■Président de la Société de gestion de participations aéronautiques(SOGEPA) (de 2012 à 2013).
■

Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :Administrateurs indépendants

Vice-Président et Président exécutif d’Obrascón Huarte Lain
(OHL) ;■
Membre du Comité consultatif de Seat, Groupe Volkswagen ;■Président de la Fondation Espagne-Japon ;■Membre du Conseil d’administration de Plasmia Biotech, S.L. ;■Membre du Conseil d’administration de Circulo de Economia.

Les administrateurs indépendants qui ont été nommés
conformément aux critères d’indépendance précisés ci-dessus
sont Denis Ranque, Manfred Bischoff, Hans-Peter Keitel, HermannJosef Lamberti, Anne Lauvergeon, Lakshmi N. Mittal, Sir John
Parker, Michel Pébereau, Josep Piqué I Camps et Jean-Claude
Trichet.

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Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :■

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Condamnations antérieures et liens de parenté
À la connaissance de la Société, aucun des administrateurs (àtitre individuel ou en qualité d’administrateur ou de cadre dirigeantsenior de l’une des entités énumérées ci-dessus) n’a été condamné
pour fraude, n’a fait l’objet d’une procédure de faillite, de misesous administration judiciaire ou de liquidation, ni n’a fait l’objet
d’une plainte et/ou d’une sanction par une autorité législative ou
de tutelle et ne s’est vu interdire par un tribunal d’agir en qualité demembre d’organes administratifs, de direction ou de surveillanced’un émetteur de valeurs mobilières ou de diriger les affaires d’une
entreprise au cours des cinq dernières années. À la date du présent
document, les administrateurs ne sont liés entre eux par aucun
lien de parenté.

Fonctionnement du Conseil d’administration en 2014
Réunions du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration s’est réuni sept fois en 2014. Il a été tenu
régulièrement informé de l’évolution de la situation du Groupe aumoyen de rapports présentés par le Président-Directeur général,comprenant un état de l’avancement des plans stratégiques etopérationnels. Le taux moyen de participation aux réunions a étéde 88 %.
Tout au long de l’année 2014, le Conseil d’administration a reçu
des rapports sur l’avancement technique et commercial desprincipaux programmes tels que l’A350 XWB, l’A400M, l’A380 etle Super Puma. Lors de deux réunions du Conseil d’administration
délocalisées hors les murs du siège — l’une à Marignane chez
Airbus Helicopters et l’autre à Toulouse chez Airbus — le Conseild’administration a proﬁté de l’occasion pour rencontrer les équipes
de direction locales, ainsi que les effectifs opérationnels ; il s’estrendu sur la ligne d’assemblage ﬁnal du Super Puma, a assisté à
une présentation du concept d’hélicoptère X6 et embarqué pourun vol à bord de l’A350 XWB le jour de sa certiﬁcation.
En ce qui concerne les nouvelles décisions, le Conseil a décidé
d’une nouvelle option de moteur (neo) de l’A330 ; il a procédé
à une refonte détaillée et complète du portefeuille de produits,dans le sillage de l’examen stratégique du Groupe entrepris en
2013. Il a donné son feu vert à la constitution de la co-entreprise
entre Airbus Group et Safran dont il a suivi les modalités et aapprouvé la cession d’une partie de la participation de la Société
dans Dassault Aviation.
Le Conseil d’administration s’est également focalisé sur lesrésultats ﬁnanciers du Groupe et ses prévisions, la gestion desactifs, les déﬁs de la chaîne d’approvisionnement, les activitésde services, la conformité des processus commerciaux clés etdes principaux programmes, ainsi que sur les initiatives prises
en matière d’efﬁcacité et d’innovation. Il a analysé les résultats
de la Gestion du risque d’entreprise, le plan d’audit interne, leprogramme de conformité, les risques de litiges et de procédures
juridiques, les relations avec les investisseurs, la politique enmatière de communication ﬁnancière et de dividende.
Afin d’éviter le renouvellement d’un nombre impor tantd’administrateurs en une même fois, qui s’accompagnerait de laperte d’expérience correspondante, ainsi que de déﬁs inhérents

à la formation et à l’intégration des nouvelles recrues en son sein,le Conseil d’administration a évoqué et envisagé un calendrier
prévoyant un renouvellement annuel plus en douceur. Par ailleurs,le Conseil a adopté des critères qui limitent la nomination d’unadministrateur à trois mandats consécutifs de trois ans chacun au
maximum (avec de possibles exceptions) et ﬁxe une limite d’âgede 75 ans au moment de la désignation d’un administrateur. Le
Conseil d’administration conçoit ces mesures comme une premièreétape vers une rotation plus optimale des membres en son sein,
dont le principe trouve sa transposition dans les dispositions de
son Règlement interne. De nouvelles étapes pour mettre en placele Conseil d’administration à renouvellement par rotation seront
soumises à l’Assemblée annuelle générale de 2016 aﬁn d’établir uncalendrier de départs et d’intégrations échelonné qui soit cohérent
avec le Code néerlandais de gouvernance d’entreprise et l’actuelRèglement intérieur du Conseil d’administration.
PARTICIPATION AU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Administrateurs

Participation

Nombre de réunions en 2014
Denis Ranque (Président)

7
7/7

Thomas Enders (Président-Directeur général)7/7

Manfred Bischoff

5/7

Ralph D. Crosby

7/7

Hans-Peter Keitel

6/7

Hermann-Josef Lamberti

7/7

Anne Lauvergeon

6/7

Lakshmi N. Mittal

6/7

Sir John Parker

7/7Michel Pébereau

6/7

Josep Piqué i Camps

3/7

Jean-Claude Trichet

7/7

Évaluation du Conseil d’administration en 2014

4

L’évaluation du Conseil d’administration a été réalisée endécembre 2014 et janvier 2015 par Spencer Stuart, au travers
d’entretiens individuels menés avec tous les membres du Conseil.
Ces entretiens ont porté sur les attentes des administrateurs,l’adéquation de sa gouvernance, l’efﬁ cacité du Conseil et sa
composition, les comités tels que vus par le Conseil et par leurs
membres, les domaines d’expertise du Conseil et les procéduresde travail, la présidence, les interactions avec la Direction, lesactionnaires et les parties prenantes. La discussion qui a suivi ces
entretiens s’est concentrée sur les mesures à prendre.
Les membres du Conseil ont estimé, à l’unanimité, que le Conseild’administration satisfait aux normes les plus élevées au planinternational. Ils ont souligné les progrès réguliers accomplis par
le Conseil, notamment depuis la mise en place de la nouvellegouvernance, jugée équilibrée et efﬁcace. Le dynamisme du Conseil
et sa performance sont évalués comme étant de niveau élevé. Le
processus décisionnel au sein du Conseil coïncide avec les attentes
des administrateurs et de la Direction et la contribution des comitésconstitués en son sein est importante. Le Conseil d’administration
et la Direction ont établi une relation de conﬁance mutuelle.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Plusieurs suggestions d’améliorations sont apparues suite auxdifférents entretiens.
Documents à fournir et forme de cette documentation :mettre à disposition le procès-verbal des précédentes réunions
et les dossiers de préparation des réunions à venir plus tôt ;enrichir le ﬂux d’informations envoyées entre les réunions duConseil ;rendre les présentations plus courtes et analytique.
■Interlocuteurs et invités, sessions restreintes en tant que bonnes
pratiques :multiplier les occasions permettant au Conseil de rencontrer
les dirigeants des Unités opérationnelles, notamment dans lecadre de réunions organisées sur les sites industriels ;institutionnaliser ces pratiques pour les programmer de façon
récurrente sur des créneaux réservés aux seuls membres duConseil ou réserver à des administrateurs non exécutifs.
■

■

■

■

■

■

■

Contenu :mieux impliquer les membres du Conseil dans la préparationde la session stratégique du Conseil ;améliorer la capacité de réaction aux événements imprévus ;revisiter et analyser les grandes décisions passées et leurmise en œuvre.
■■■

L’une des priorités à venir du Conseil d’administration
sera la préparation de la rotation et du remplacement desadministrateurs, à mesure que ses membres les plus anciens
passeront progressivement la main à de nouveaux. Le Comité desRémunérations et des Nominations organisant sa recherche decandidats, ses principaux critères de sélection incluront le principede parité hommes-femmes et de diversité géographique, ainsi
que des compétences spéciﬁques dans le monde de l’industrie.

Comités au sein du Conseil d’administration en 2014
En 2014, la répartition des membres entre les différents Comités au sein du Conseil d’administration s’est établie comme suit :Administrateurs

Comité d’Audit

Comité des Rémunérations et des Nominations

Denis Ranque (Président)
Thomas Enders (Président-Directeur général)Manfred Bischoff
Ralph D. Crosby
Hans-Peter Keitel

X

Hermann-Josef Lamberti

Président

Anne Lauvergeon

X

Lakshmi N. MittalX

Sir John Parker

Président

Michel Pébereau

X

Josep Piqué i CampsX

Jean-Claude Trichet

X

Nombre de réunions en 2014
Taux moyen de participation en 2014

4

3

75 %

83 %

Remarque : Situation au 1er mars 2015.

Comité d’Audit
Conformément au Règlement intérieur, le Comité d’Audit est chargéde formuler des recommandations au Conseil d’administration sur
l’approbation des comptes annuels et des comptes intermédiaires(premier trimestre, premier semestre et troisième trimestre), ainsique sur la nomination d’un auditeur externe et la ﬁxation de sa
rémunération. Le Comité d’Audit s’assure également du bon
déroulement des activités d’audit interne et externe et veille à
ce que les questions d’audit reçoivent l’attention nécessaire lors
des réunions du Conseil d’administration. Il doit s’entretenir avec
les Auditeurs sur leur programme d’audit et sur les résultats deleurs travaux, et veiller au caractère adéquat du contrôle interne
du Groupe, de ses principes comptables et de ses procéduresd’information ﬁnancière. Il surveille également le système GRE(gestion du risque d’entreprise) du Groupe et l’organisation
responsable du respect de la conformité.

134

Les règles et responsabilités du Comité d’Audit sont précisées endétail dans la Charte du Comité d’Audit.
Le Président du Conseil d’administration et le Président-Directeur
général sont invités à chaque réunion du Comité d’Audit. Le
Directeur financier et le responsable du contrôle de gestion
et de la comptabilité sont tenus de participer aux réunions duComité d’Audit aﬁn de présenter des propositions à la Directionet répondre aux questions. De plus, le Directeur de l’Audit interne
et le Responsable de la conformité, ou Chief Compliance Officer,
sont chargés de transmettre des rapports, de façon régulière, au
Comité d’Audit.
Le Comité d’Audit doit se réunir au moins quatre fois par an. En
2014, il s’est pleinement acquitté des tâches décrites ci-dessus ets’est réuni à quatre reprises, avec un taux de participation moyende 75 %.

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4.1 Direction et contrôle

Comité des Rémunérations et des Nominations
Conformément au Règlement du Conseil, le Comité desRémunérations et des Nominations soumet au Conseild’administration des recommandations concernant la nomination
des membres du Comité exécutif (sur proposition du PrésidentDirecteur général et validation du Président), du Secrétaire généralde la Société, des membres du Comité des actionnaires d’Airbus et
des Présidents des Conseils de surveillance (ou organes similaires)des autres Unités opérationnelles et entreprises membres
importantes du Groupe. Le Comité des Rémunérations et desNominations soumet également au Conseil d’administration desrecommandations concernant les stratégies de rémunération etles plans de rémunération à long terme. Il approuve les contrats
de service et les autres questions contractuelles dans desdomaines concernant les membres du Conseil d’administration
et du Comité exécutif. Les règles et responsabilités du Comité desRémunérations et des Nominations sont présentées en détail dansla Charte des rémunérations et des nominations.
Le Président du Conseil d’administration et le PrésidentDirecteur général sont invités à chaque réunion du Comité desRémunérations et des Nominations. Le Directeur des Ressources
humaines d’Airbus est tenu d’assister aux réunions du comité aﬁn
de présenter les propositions de la Direction et de répondre aux
questions.
Outre la formulation de recommandations au Conseild’administration concernant les nominations importantes au sein
du Groupe, le Comité des Rémunérations et des Nominations
examine les meilleurs proﬁls, évoque les mesures à mettre en placepour améliorer l’implication des collaborateurs et promouvoir ladiversité, passe en revue la rémunération des membres du Comité
exécutif du Groupe de l’exercice, ainsi que le Plan d’actionnariat
salarié et la rémunération variable au titre du précédent exercice.
Les principes directeurs régissant les nominations de dirigeants au
sein du Groupe doivent favoriser la sélection du meilleur candidat
pour un poste donné (« la personne la plus qualiﬁée pour le poste »),tout en veillant à atteindre une composition diversiﬁée en termes derépartition hommes-femmes, d’expériences, de nationalités, etc.
L’application de ces principes directeurs ne doit entraîner aucune
forme de restriction sur le plan de la diversité au sein des équipes
dirigeantes de la Société.
Le Comité des Rémunérations et des Nominations doit se réunir
au moins deux fois par an. En 2014, il s’est pleinement acquittédes tâches décrites ci-dessus et s’est réuni à trois reprises, avec
un taux de participation moyen de 83 %.

Comité exécutif en 2014
Le Président-Directeur général, assisté d’un Comité exécutif,
est chargé d’assurer la gestion quotidienne de la Société. Le
Comité exécutif est présidé par le Président-Directeur général ;ses membres sont nommés sur la base du mode d’exécution deleurs responsabilités individuelles, ainsi que de leur contribution
respective à l’intérêt général d’Airbus Group. Le Comité exécutifs’est réuni à cinq reprises en 2014.
Lors des réunions du Comité exécutif, les questions suivantes
sont, entre autres, abordées :nomination par les Directeurs des Divisions et les Directionsd’Airbus Group ;■investissements principaux ;■déﬁnition et contrôle de la mise en œuvre de la stratégie pourles activités du Groupe ;■questions de politique d’Airbus Group, ainsi que structure degestion et d’organisation des activités ;■niveau de performance des activités et des fonctions de support
du Groupe ; et■toutes questions liées à l’activité commerciale, y compris leplan opérationnel du Groupe et de ses Divisions et Unités
opérationnelles.
■

Les membres du Comité exécutif ont la responsabilité de contribuer
collectivement à l’intérêt général du Groupe, parallèlement àla responsabilité qui leur incombe, à titre individuel, en termes
opérationnels et fonctionnels. Dans leur gestion des opérationsd’Airbus Group, le Président-Directeur général et le Comité exécutifsont placés sous la supervision du Conseil d’administration,
notamment son Président, dont ils reçoivent également le soutien.
Le Président-Directeur général s’efforce de trouver un consensus
entre les membres du Comité exécutif. À défaut de consensus,
le Président-Directeur général est habilité à trancher la question.
Cette décision aura force obligatoire et s’imposera à tous lesmembres du Comité exécutif. En cas de divergence fondamentale
ou importante sur une question non résolue, le membre duComité exécutif ayant exprimé son désaccord peut demander
au Président-Directeur général qu’il soumette cette question au
Président en vue de recueillir son opinion.

4

En vertu du Règlement du Conseil tel qu’en vigueur en 2014,les membres du Comité exécutif ont été nommés par le Conseild’administration sur proposition du Président-Directeur général,après consultation du Président et du Président du Comité desRémunérations et des Nominations. Les propositions de nominations’effectuent en application des principes suivants : (i) préférence
au meilleur candidat au poste à pourvoir et (ii) maintien, s’agissantdu nombre de membres du Comité exécutif, de l’équilibre observé
entre les nationalités des candidats par rapport à la localisation
des principaux centres industriels d’Airbus Group (en particulier
entre les ressortissants des quatre États membres de l’Union
européenne dans lesquels se trouvent ces principaux centres
industriels) et (iii) deux tiers au moins des membres du Comité
exécutif, dont le Président-Directeur général et le Directeur
ﬁnancier, doivent être des ressortissants et des résidents de l’UE.

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4.1 Direction et contrôle

Composition du Comité exécutif en 2014
Nom

Âge

Début de mandat

Fonction principale

Tom Enders

56

2012

Président-Directeur général d’Airbus GroupFrançois Auque

58

2010

Vice-Président-Directeur général de Space Systems au sein d’Airbus Defence and Space

Thierry Baril

49

2012

Directeur des Ressources humaines d’Airbus Group et d’Airbus

Jean J. Botti

57

2011

Directeur technique d’Airbus Group

Fabrice Brégier

53

2012

Président-Directeur général d’Airbus

Günter Butschek*

54

2012

Directeur général délégué d’Airbus

Guillaume Faury

46

2013

Président-Directeur général d’Airbus Helicopters

Bernhard Gerwert

61

2012

Président-Directeur général d’Airbus Defence and Space

Marwan Lahoud

48

2012

Directeur de la Stratégie et du Marketing d’Airbus GroupJohn Leahy

64

2012

Directeur général délégué – Clients d’Airbus

Allan McArtor

72

2014

Président-Directeur général d’Airbus Group, Inc.

Domingo Ureña-Raso*

56

2009

Directeur général de Military Aircraft au sein d’Airbus Defence and Space

Harald Wilhelm

48

2012

Directeur financier d’Airbus Group et d’Airbus

Remarque : Statut au 31 décembre 2014. L’adresse professionnelle de tous les membres du Comité exécutif pour toute question relative à Airbus Group est la suivante : Mendelweg 30,2333 CS Leyde, Pays-Bas.
* Comme annoncé dans les communiqués de presse correspondants d’Airbus Group datés du 16 décembre 2014 et du 29 janvier 2015, Günter Butschek et Domingo Ureña-Raso
ont démissionné de leurs fonctions. Tom Williams et Klaus Richter ont rejoint le Comité exécutif d’Airbus Group au 1er janvier 2015.

Thomas Enders, Président-Directeur général d’Airbus
Group
Thomas (« Tom ») Enders a été nommé Président-Directeur
général (CEO) d’Airbus Group, le 1er juin 2012, après avoir été lePrésident-Directeur général d’Airbus depuis 2007. Il a auparavant
été co-Président-Directeur général d’EADS de 2005 à 2007. Il adirigé la Division Défense du Groupe entre 2000 et 2005. Tom
Enders a étudié l’économie, les sciences politiques et l’histoire
à l’Université de Bonn, ainsi qu’à l’Université de Californie, à Los
Angeles. Avant de rejoindre l’industrie aérospatiale en 1991, il a
travaillé, entre autres, en tant que membre du « Planungsstaab »au ministère de la Défense allemand. Tom Enders est membre
du Comité exécutif d’Airbus Group depuis sa création en 1999. Il
a été Président de la BDLI (Association allemande de l’industrieaérospatiale) entre 2005 et 2012. Il est également membre duConseil de la Présidence de la BDI (Association de l’industrieallemande) depuis 2009. De 2005 à 2009, il est Président del’association Atlantik-Brücke e.V. En 2014, Tom Enders a rejoint leComité consultatif de la Munich Security Conference, ainsi quele Conseil d’administration du Max-Planck-Gesellschaft. Depuis
novembre 2011, Tom Enders œuvre au sein du groupe de conseil
en affaires du Premier ministre britannique David Cameron. Il siège
au Comité consultatif mixte d’Allianz SE depuis 2013.

François Auque, Vice-Président-Directeur généralde Space Systems au sein d’Airbus Defence andSpace
François Auque a été nommé Président-Directeur générald’Astrium, aujourd’hui fusionnée avec Cassidian et Airbus Military
au sein d’Airbus Defence and Space en 2000. Il était auparavant
Directeur ﬁnancier et Directeur général chez Aerospatiale Matra,
responsable des satellites, après avoir été Directeur ﬁ nancier
d’Aerospatiale depuis 1991. Il a commencé sa carrière au sein
du Groupe Suez et à la Cour des Comptes en France. M. Auque136

est diplômé de l’École des Hautes études commerciales et del’Institut d’études politiques. Il est ancien élève de l’École nationaled’administration.

Thierry Baril, Directeur des Ressources humainesd’Airbus Group et d’Airbus
Thierry Baril a été nommé Directeur des Ressources humaines
d’EADS et d’Airbus en juin 2012. Anciennement Vice-PrésidentDirecteur général des Ressources humaines d’Eurocopter, il entre
chez Airbus en 2007 en tant que Vice-Président des Ressources
humaines et membre du Comité exécutif d’Airbus. Au préalable, il aacquis de l’expérience dans ce domaine en occupant divers postes
RH chez Alcatel, General Electric et Alstom. M. Baril est diplôméde l’Institut de gestion sociale (IGS) depuis 1988, en gestion des
Ressources humaines.

Jean Botti, Directeur technique d’Airbus Group
Jean Botti a été nommé Directeur technique d’EADS en 2006.
Il travaillait auparavant chez General Motors, où il a occupéles fonctions de Directeur de la technologie, puis de Directeurde l’activité Transmissions chez Delphi. M. Botti a commencé
sa carrière en 1978 en tant qu’ingénieur produit chez Renault.
Diplômé de l’INSA Toulouse, il est titulaire d’un MBA de la Central
Michigan University et d’un doctorat du Conservatoire desArts et Métiers. Il a également suivi le cursus de management
en recherche et développement du Massachusetts Institute ofTechnology (MIT). M. Botti est membre de SAE, de l’Académie
française de technologie, de l’Académie des technologies en
Allemagne (ACATECH) et du Conseil européen des technologies
génériques (European Key enabling technology Board). Il a obtenu
trois doctorats honoraires à l’université de Cardiff, à celle de Bath etcelle de South Alabama. Il est membre de l’Académie de l’Air et del’Espace et a été fait Chevalier de la Légion d’honneur en France.

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Sommaire
Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Fabrice Brégier, Président-Directeur général d’Airbus
M. Brégier a été nommé Président-Directeur général d’Airbus en
mai 2012 après en avoir été le Directeur général délégué pendant six
ans, tout en assurant les fonctions de Directeur de la Performance
opérationnelle du Groupe EADS. Il avait auparavant été nommé
Président-Directeur général d’Eurocopter en 2003, PrésidentDirecteur général de MBDA en 2001 et Président-Directeur
général de BAe Matra Dynamics en 1998. M. Brégier a rejoint
Matra Défense en 1993. Il est diplômé de l’École polytechnique
et de l’École des Mines.

Günter Butschek, Directeur général délégué d’Airbus
Après avoir rejoint Airbus en 2011 en tant que Directeur desopérations, M. Butschek a été nommé Directeur général
délégué d’Airbus et membre du Comité exécutif d’EADS en
2012. M. Butschek a passé la majeure partie de sa carrière chez
Daimler AG où il a occupé plusieurs postes dans les fonctions
logistiques, ressources humaines, achats et production, de ladivision Véhicules de tourisme de Mercedes-Benz. À partir de2002, il a également dirigé l’entité néerlandaise Netherlands
Car B.V., ﬁliale de Mitsubishi et coopération avec DaimlerChrysler.
Il a également piloté Beijing Benz Automotive en Chine à partir de2005. M. Butschek est diplômé en économie.

Guillaume Faury, Président-Directeur générald’Airbus Helicopters
Guillaume Faury a été nommé Président-Directeur général
d’Eurocopter, aujourd’hui Airbus Helicopters, en mai 2013. Avantd’être nommé à ce poste, il ofﬁciait en qualité de Vice-PrésidentDirecteur général pour la recherche et le développement chez
Peugeot S.A., depuis 2009. Avant de rejoindre Peugeot, M. Faurya passé dix ans chez Eurocopter où il a occupé différents postes
de direction. Engagé de longue date dans le secteur aérospatial,
M. Faury est ingénieur aéronautique et ingénieur navigant d’essaisdûment agréé.

Bernhard Gerwert, Président-Directeur générald’Airbus Defence and SpaceEn 2012, Bernhard Gerwert a été nommé Président-Directeur
général de Cassidian, aujourd’hui fusionnée avec Astrium et Airbus
Military au sein d’Airbus Defence and Space. Il a auparavant été
membre du Directoire de la Division, où il a successivement été
nommé Président-Directeur général de Cassidian Air Systems de2007 à 2011, puis Directeur général délégué à partir de 2011. Il acommencé sa carrière en 1979 en occupant différentes fonctions
d’encadrement dans les domaines de l’ingénierie, du support
produit, des ﬁnances et de la gestion de projets chez MBB, DASA,
Dornier, DaimlerChrysler Aerospace et EADS. M. Gerwert est titulaired’un diplôme d’ingénieur électrique de l’Université de Paderborn etd’un diplôme d’ingénieur industriel de l’Université de Bielefeld.

Marwan Lahoud, Directeur de la Stratégie
et du Marketing d’Airbus GroupM. Lahoud a été nommé Directeur de la Stratégie et du Marketingd’EADS en juin 2007. Il exerçait auparavant la fonction de PrésidentDirecteur général de MBDA. Il a travaillé pour Aerospatiale lors desa fusion avec Matra et sur la création d’EADS. Au sein d’EADS,
il a occupé les fonctions de Senior Vice-Président responsable
des Fusions-Acquisitions. M. Lahoud est ancien élève de l’École
polytechnique et diplômé de l’École nationale supérieure del’Aéronautique et de l’Espace.

John Leahy, Directeur général délégué – Clients d’Airbus
M. Leahy a été nommé Directeur général délégué – Clients d’Airbus
et membre du Comité exécutif d’Airbus en 2005. Ces fonctions
se sont cumulées à ses responsabilités de Directeur commercial
d’Airbus (depuis 1994). En 2012, il a été nommé membre duComité exécutif d’EADS. M. Leahy a rejoint Airbus North America
en 1985, après avoir passé sept ans chez Piper Aircraft. Il est
devenu Directeur des Ventes en 1988, puis Président d’Airbus
North America. L’une de ses plus belles réussites réside dans lahausse de la part de marché mondial d’Airbus passée de 18 % en
1995 à plus de 50 % aujourd’hui. M. Leahy est titulaire d’un MBA
obtenu à l’Université de Syracuse et d’une licence de l’Universitéde Fordham.

Allan McArtor, Président-Directeur général d’Airbus
Group, Inc.
Depuis juin 2001, Allan McArtor supervise les activités et lastratégie d’Airbus aux États-Unis, au Canada et en Amériquelatine. Il a notamment joué un rôle majeur pour asseoir la présenceindustrielle d’Airbus aux Etats-unis avec l’implantation d’une ligned’assemblage de la famille A320 à Mobile, en Alabama. Avant son
arrivée chez Airbus, il a occupé divers postes d’encadrement etde direction dans les secteurs militaire, civil et gouvernemental.
Il a été administrateur de la Federal Aviation Administration (FAA)
sous la présidence de Ronald Reagan. Il a assumé la responsabilitédes opérations aériennes de Federal Express dans le monde eta fondé la compagnie aérienne Legend Airlines. Allan McArtor aété pilote de chasse au Vietnam, professeur agrégé de mécanique
et d’ingénierie à l’académie de l’armée de l’air et pilote avec les« Thunderbirds » de l’armée de l’air américaine. Diplômé (niveau
licence) en 1964 de l’US Air Force Academy (BSE), il est titulaired’une maîtrise de l’Université de l’Arizona.

4

Domingo Ureña Raso, Directeur général de Military
Aircraft au sein d’Airbus Defence and SpaceEn tant que Directeur général de Military Aircraft, Domingo UreñaRaso a été responsable de tous les programmes militaires et dedrones d’Airbus Defence and Space. Il a également été membre duComité exécutif d’Airbus Group, responsable de la représentation
des intérêts du Groupe en Espagne. À l’issue de plusieurs
missions menées dans différents pays et après avoir assumé laresponsabilité des programmes Power8 et « Future EADS », il a
été nommé Directeur d’Airbus Military en 2009. M. Ureña-Raso
est diplômé de l’université polytechnique de Madrid, de l’ESSEC
à Paris et titulaire d’un MBA.

Harald Wilhelm, Directeur financier d’Airbus Group
et d’Airbus
M. Wilhelm a été nommé Directeur ﬁnancier d’EADS et membre
du Comité exécutif d’EADS en 2012. Il poursuit parallèlement sa
mission en tant que Directeur ﬁnancier d’Airbus et membre du

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Comité exécutif d’Airbus (depuis 2008). M. Wilhelm a rejoint Airbus
en 2000, où il a occupé différents postes ﬁnanciers avant d’être
nommé Responsable du contrôle de gestion d’Airbus en 2007.
Au tout début de sa carrière, il s’est forgé une solide expérience

4.1.3

dans le domaine des fusions-acquisitions chez DASA. M. Wilhelm
est titulaire d’un diplôme d’études commerciales de l’Universitéde Munich.

Code de gouvernance d’entreprise néerlandais,« Respecter ou expliquer »Conformément au droit néerlandais et aux dispositions duCode néerlandais de gouvernance d’entreprise modiﬁé ﬁn 2008(le « Code néerlandais »), qui incluent un certain nombre derecommandations non contraignantes, la Société applique lesdispositions du Code néerlandais ou, le cas échéant, explique
les raisons pour lesquelles elle ne les applique pas. Bienque la Société, dans le cadre de ses efforts constants pourrespecter les normes les plus exigeantes, applique la plupart
des recommandations actuelles du Code néerlandais, elle doit
toutefois, en vertu du principe « appliquer ou expliquer », fournir
les explications ci-dessous. Pour consulter le texte complet duCode néerlandais, prière de se référer à l’adresse suivante :www.commissiecorporategovernance.nl.
Pour l’exercice social 2014, la Société précise ce qui suit :1. Démission des administrateurs
L’article III.3.6 du Code néerlandais recommande la mise enplace d’un calendrier de départs qui permette d’éviter, autant
que possible, une situation dans laquelle un trop grand nombred’administrateurs non exécutifs se retirent en même temps.
■
La Société concilie les avantages d’un système de renouvellementéchelonné avec le droit légitime des actionnaires d’examiner
périodiquement la performance de chaque administrateur. Ainsi,la Société entend remplacer un tiers de son Conseil tous lestrois ans, parallèlement au renouvellement du mandat de ses
huit autres membres.
■

2. Durée des mandats des administrateurs non exécutifs
L’article III.3.5 du Code néerlandais recommande d’interdire aux
membres non exécutifs du Conseil d’administration de remplir
plus de trois mandats de quatre ans.
■
En principe, la Société ne limite pas le nombre de mandats
consécutifs qu’un administrateur peut servir. Cependant, étant
donné que la Société entend remplacer environ un tiers desmembres de son Conseil tous les trois ans et que la durée desmandats ne peut aller au-delà de trois ans, la Société devrait
respecter le Code néerlandais.
■

4. Indemnités de départ
L’article II.2.8 du Code néerlandais recommande que l’indemnité
maximale en cas de révocation soit ﬁxée à un an de salaire, et que si
ce maximum d’un an de salaire est manifestement déraisonnable
pour un membre exécutif du Conseil d’administration révoqué
au cours de son premier mandat, ce membre du Conseil soitéligible pour recevoir une indemnité ne dépassant pas deux fois
le montant de son salaire annuel.
■
La Société prévoit de verser au Président-Directeur général
une indemnité de départ d’une fois et demie le montant total
du salaire annuel cible si le Conseil d’administration considère
que le Président-Directeur général ne peut être maintenu à son
poste à la suite d’un changement de stratégie ou de politiquede la Société ou à la suite d’un changement de contrôle de laSociété. L’indemnité de départ ne sera versée que si les critèresde performance évalués par le Conseil d’administration ont été
remplis par le Président-Directeur général.
■5. Détention d’actions d’Airbus Group en tant que placement
à long terme
L’article III.7.2 du Code néerlandais recommande que lesadministrateurs non exécutifs qui détiennent des titres de laSociété les conservent en tant que placements à long terme.
Il n’encourage pas les administrateurs non exécutifs à détenir
des actions.
■
La Société n’oblige pas ses administrateurs non exécutifs qui
détiennent des actions dans son capital social à les conservercomme un placement à long terme. Même si les administrateurs
non exécutifs sont les bienvenus s’ils veulent détenir des actions
de la Société, celle-ci considère qu’il n’est ﬁnalement pas facilede déterminer clairement si la détention d’actions par desadministrateurs non exécutifs constitue un facteur d’alignement
vertueux sur les intérêts des parties prenantes ou si cela pourraitêtre à l’origine d’une distorsion allant à l’encontre de décisions
prises en toute objectivité.
■

6. Relations avec les analystes■

3. Vice-présidence
L’article III.4.1(f) du Code néerlandais recommande l’électiond’un Vice-Président pour prendre en charge les cas de vacance.
■
Le Conseil d’administration est présidé par le Président duConseil d’administration. En cas de révocation ou démission
du Président, le Conseil d’administration doit immédiatement
nommer un nouveau Président. Il n’est donc pas nécessaired’élire un vice-Président pour gérer la situation en cas de départ
du Président du Conseil d’administration.
■

138

L’article IV.3.1 du Code néerlandais recommande que lesréunions avec les analystes, les présentations aux analystes,
les présentations aux investisseurs et aux investisseurs
institutionnels, ainsi que les conférences de presse soientannoncées à l’avance sur le site Internet de la Société et par lavoie de communiqués de presse. Il recommande en outre quedes dispositions soient prises pour que tous les actionnaires
assistent à ces réunions et présentations en temps réel et qu’à
l’issue des réunions, les présentations soient disponibles sur lesite Internet de la Société.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle■

La Société ne permet pas toujours aux actionnaires de suivre
en temps réel les réunions avec les analystes. Cependant, laSociété veille à ce que tous les actionnaires et les autres acteurs
des marchés ﬁnanciers reçoivent en même temps les mêmes
informations sur les questions qui peuvent inﬂuencer le cours
de l’action.

7. Parité hommes-femmes■

Suite à l’entrée en vigueur le 1er janvier 2013 de la Loi néerlandaise
sur la gestion et la supervision, la composition d’un Conseild’administration est équilibrée si celui-ci comprend au moins
30 % de femmes et au moins 30 % d’hommes. Cet équilibre dans

4.1.4

la composition du Conseil d’administration doit, dans la mesure
du possible, être pris en compte, entre autres, au moment desnouvelles nominations et recommandations.
■
La Société n’est pas encore en conformité avec ces directives.
Suite à l’élection de la première femme au Conseil de la Sociétélors l’Assembkée Générale Extraordinaire de mars 2013, leConseil d’administration accueille dorénavant 8 % de femmes
en son sein. La Société se réjouit de cette évolution, mais latrouve encore trop limitée ; elle continuera de promouvoir laparité hommes-femmes au sein de son Conseil d’administration
en s’efforçant d’augmenter la proportion d’administratrices.

Système de gestion du risque d’entreprise

Les programmes complexes du secteur de l’aéronautique, del’espace et de la défense qui s’étendent sur des cycles de marché
volatils ampliﬁ ent les risques et les opportunités. Le cycle dedéveloppement et de production à long terme d’Airbus Groupfait de la Gestion du risque d’entreprise (la « GRE ») un dispositif
crucial tant pour atténuer les risques encourus par la Société quepour identiﬁer les opportunités futures.
La GRE est un processus de gestion clé qui permet d’atténuer lesprincipaux risques et de multiplier les opportunités. Appliquée àl’ensemble du Groupe, ﬁliales et principaux fournisseurs compris,la GRE s’efforce d’atteindre et de parvenir à une compréhension,une méthodologie, une pratique et une langue communes.
En établissant une cartographie de tous les risques majeurs,
en planiﬁ ant comment les atténuer et comment se saisir desopportunités, la GRE a pour vocation de protéger la réalisationde ce qui suit :Stratégie : sélection d’objectifs stratégiques de haut niveau qui
sont cohérents avec la tolérance au risque ;■Opérations : efﬁcacité et efﬁcience de la gestion, des opérations
et de la répartition des ressources, dans la lignée des objectifs
de performance et des objectifs ﬁnanciers ;■Reporting : ﬁabilité de l’information communiquée, notamment
de l’information ﬁnancière ; et■Conformité : conformité aux lois et réglementations applicables.
■

La GRE est un processus descendant et ascendant permanent,
exécuté de manière uniforme dans les Divisions d’Airbus Groupà chaque niveau de l’organisation. Ce processus est conçu
pour permettre l’identiﬁcation et la gestion des risques et desopportunités en s’attachant à des aspects pertinents pour l’activité.
Il accorde une priorité spéciale à la dimension opérationnelle
en raison de l’importance des programmes et des opérations
inhérente à Airbus Group.

■saisie et exploitation des opportunités.

La Gestion du risque d’entreprise est un processus opérationnel
intégré aux activités de gestion quotidienne des programmes,
des opérations et des fonctions centrales. Une synthèse desinformations GRE est régulièrement compilée (à une fréquence
trimestrielle et annuelle). Le processus GRE vise les objectifs
suivants :identiﬁer, évaluer, maîtriser et atténuer les risques, se saisir desopportunités et les exploiter ;■surveiller le processus GRE et rendre compte de son étatd’avancement et de ses résultats ;■rectiﬁer les processus décisionnels et managériaux en fonction
des risques (ex. planiﬁcation, prise de décisions) ;■améliorer les décisions et les actions en matière de réponse aux
risques/d’exploitation des opportunités ;■aligner la tolérance au risque sur la stratégie déﬁnie, ainsi quela prise de décisions sur les activités des opérations et desprogrammes ;■identiﬁer et gérer les risques/opportunités à travers l’entreprisepar la connaissance de leurs répercussions croisées.
■

4

Par la GRE, la Direction d’Airbus Group s’assure de :la mise en place d’un système de gestion des risques et decontrôle interne adapté ;■la gestion du proﬁl de risque associé à la stratégie de la Société ;■la gestion des risques associés aux activités de la Société ;■la soumission d’informations sur la GRE au Conseild’administration et au Comité d’Audit respectivement ;■la tenue d’une discussion sur les systèmes de gestion desrisques et de contrôle interne avec le Conseil d’administration
et le Comité d’Audit.
■

Le Conseil d’administration d’Airbus Group supervise :la stratégie du Groupe et les risques inhérents aux activités del’entreprise ;■la conception et l’efﬁ cacité des systèmes de gestion et decontrôle des risques internes.
■

Principales activités requises dans la gestion des risques et desopportunités :anticipation des événements et situations à venir ;transparence de la communication ;■alerte en amont ;■réduction anticipée des risques ;■■AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2014

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

4.1.4.1

Processus GRE

Les objectifs, principes et procédures de la GRE tels qu’ils sontendossés par le Conseil d’administration sont exposés dansla politique GRE de la Société et communiqués à l’ensemble
du Groupe. La politique GRE de la Société est complétée parplusieurs manuels, directives, guides, etc. Le système GRE repose
sur le Cadre de Contrôle interne (CI) et de Gestion des risquesd’entreprise (GRE) du Comité des organismes commanditaires dela Commission de Treadway (COSO II). Les normes externes qui
contribuent également au système GRE de la Société comprennent
les procédures-cadres CI et GRE du COSO, ainsi que desnormes sectorielles déﬁnies par l’Organisation internationale denormalisation (ISO).
Le système GRE comprend une procédure intégrée de liens
hiérarchiques ascendants et descendants aﬁn de garantir une
meilleure gestion et une plus grande transparence des risqueset opportunités que le Groupe rencontre. Au plus haut niveau,
le Conseil d’administration et le Comité d’Audit discutent desrisques et opportunités majeurs, des réponses associées et dela manière de se saisir des opportunités, ainsi que du statut dusystème GRE, notamment des changements signiﬁcatifs et desaméliorations prévues. Le système repose sur des informations
ascendantes systématiques, y compris une estimation de la
Direction. Les résultats sont ensuite diffusés dans l’organisation.
La conception du système GRE vise à garantir le respect dela conformité aux lois et réglementations relatives au contrôleinterne et à la gestion du risque, en répondant en parallèle àces deux thèmes.
Le processus GRE est composé de quatre éléments : leprocessus d’exploitation, qui inclut huit composantes uniformes
et normalisées destinées à améliorer la gestion opérationnelle
des risques et opportunités ; le processus de rapport GRE, qui
comprend les procédures pour les rapports d’état du système GRE
et la situation des risques et des opportunités ; le processus derespect de la conformité GRE, composé de procédures permettant
de corroborer le niveau d’efﬁcacité du système GRE ; enﬁn, leprocessus de soutien GRE, qui inclut des procédures pouraméliorer la qualité et fournir des contrôles supplémentaires dela qualité du système GRE.
Le processus GRE vise à couvrir toutes les sources possibles
de risques et d’opportunités, à partir de sources tant internes
qu’externes, quantifiables et non quantifiables, qui sontsusceptibles d’affecter la Société à court, moyen et long termes. Il
s’applique également à toutes les activités, opérations et services
de la Société. Les équipes de Direction à chaque niveau discutent
de la GRE dans le cadre de la gestion de leurs activités, de leurprise de décisions et de leurs activités en conséquence. Ainsi, leprocessus GRE fait partie intégrante du processus de gestion etinteragit avec les autres processus. Les modalités d’application
du processus GRE varient en fonction de la tolérance au risquede la Direction et de la taille, de la structure et de la nature del’entité organisationnelle, du programme/projet, du service ou du140

processus concerné. Néanmoins, les principes fondamentaux dela politique GRE de la Société s’appliquent de manière générale.
Les principaux risques auxquels le Groupe est exposé sontévoqués au chapitre « Facteurs de risque ».

4.1.4.2

Gouvernance et responsabilité
du système GRE

La structure de gouvernance et les responsabilités associées dusystème GRE de la Société sont les suivantes :le Conseil d’administration supervise la conception et l’efﬁcacité
du système GRE, ce qui passe par des actions de la Direction
visant à limiter les risques inhérents aux activités opérationnelles
de la Société. Il évoque les principaux risques au moins tous
les trimestres sur la base des rapports GRE ou en fonction desbesoins selon le développement des risques opérationnels. Il
bénéﬁcie du soutien du Comité d’Audit qui aborde, au moins
une fois par an, les activités en lien avec le fonctionnement,la conception et l’efﬁcacité du système GRE, ainsi que tous
les changements significatifs et les améliorations prévues
avant présentation au Conseil d’administration réuni en séance
plénière ;■le Président-Directeur général du Groupe, assisté du Comité
exécutif du Groupe, est responsable de l’efﬁcacité du système
GRE de la Société, de l’environnement interne associé (à savoir
valeurs et culture) et de la philosophie du risque. Il est épaulé
par le Directeur ﬁnancier du Groupe, qui supervise le Directeur
des risques et de la gestion des opportunités (Head of Risk andOpportunity Management) d’Airbus et d’Airbus Group et est
responsable de la conception du système GRE et de la miseen place du processus GRE ;■le Directeur des risques et de la gestion des opportunitésd’Airbus et d’Airbus Group est essentiellement responsablede la stratégie, des priorités, de la conception du système,du développement de la culture et de l’outil d’information sur
la GRE. Il est chargé de suivre le fonctionnement du systèmeGRE, assisté par une organisation spécialement dédiée à lagestion des risques au niveau du Groupe et des Divisions,dont la mission est de réduire, de manière générale, le niveau
critique des risques. L’organisation de la gestion du risque est
structurée sous la forme d’un Centre de compétences (« COC »)interdivisionnel qui est relié en réseau aux détenteurs des risques
aux différents niveaux de l’organisation et encourage une culturede la gestion des risques proactive ; et■les dirigeants assument la responsabilité du fonctionnement etdu suivi du système GRE dans leur domaine de responsabilité
respectif. Ils doivent garantir la transparence et l’efﬁcacité dusystème GRE et l’adéquation aux objectifs. Ils sont responsables
de la mise en place d’activités de réponse appropriées aﬁ nde réduire la probabilité et l’impact des expositions au risqueet, à l’inverse, de la mise en place d’activités appropriées
aﬁn d’augmenter la probabilité et l’impact de l’exposition aux
opportunités.
■

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

4.1.4.3

Efﬁcacité du système GRE

Le système GRE de la Société se doit d’être efﬁcace. Pour contribuer
à l’évaluation de l’efﬁ cacité du système GRE, la Société s’estdotée de mécanismes d’auto-évaluation récurrents, qui doiventêtre appliqués dans tout le Groupe. Ces mécanismes doivent
permettre à la Société de garantir raisonnablement l’efﬁcacité deson système GRE. L’efﬁcacité du système GRE est analysée par :le département d’Audit du Groupe, sur la base des rapports
d’audit internes ;■le CoC GRE, sur la base de rapports GRE, de lettres deconﬁrmation, de sessions in situ (revues des risques, etc.), departicipation aux principaux contrôles (ex. examens du « seuilde maturité » des grands programmes). Pour couvrir toutes ses■

activités, la Société a déﬁni 20 procédures opérationnelles dehaut niveau. Pour que le système soit efﬁcace, le processus
GRE, en tant que démarche globale, doit faire partie intégrante
de ces procédures opérationnelles. L’efﬁcacité de la GRE est
garantie si la réalisation des objectifs du processus est assuréepar des contrôles adéquats, fonctionnant efﬁcacement danstoute l’organisation et correspondant au niveau respectif detolérance au risque.
L’efﬁ cacité opérationnelle est mesurée, entre autres, par uneévaluation de toutes défaillances potentielles majeures du système
GRE ayant été mises au jour au cours de l’exercice ou de toutchangement important apporté au système GRE.

Les contrôles suivants sont conçus pour être combinés de telle sorte d’obtenir une garantie raisonnable de l’efﬁcacité de la GRE :Organisation

Contrôle GRE avec explications

Conseil d’administration/
Comité d’Audit

Suivi régulier
Le Conseil d’administration et le Comité d’Audit examinent, surveillent et vérifient le système GRE.

Direction générale

Intégration de la GRE aux processus de contrôle habituels des Divisions
Ce contrôle constitue une étape importante du processus de conformité. Tous les résultats des processus degestion du risque opérationnel, d’auto-évaluation et de confirmation sont présentés à la Direction générale parles Divisions ou les Unités opérationnelles, discutés et remis en question au niveau du Président-Directeur général/Directeur financier de la Société.

Direction

Procédure de lettre de confirmation GRE
Les responsables des entités et des processus/départements qui participent aux procédures de respect de laconformité GRE annuelles doivent signer des lettres de confirmation GRE, notamment sur l’efficacité du CI et sesdéfaillances ou faiblesses respectives. Le périmètre des participants est déterminé après mise en correspondance
des activités d’Airbus Group avec la tolérance au risque de la Direction.

Département GRE

Mesure de l’efficacité GRE
Mesure de l’efficacité GRE en gérant le risque opérationnel pour le processus GRE, les normes de référence GRE, etc.

Audit interne

Audits de la GRE
Afin de fournir une garantie indépendante au Comité d’Audit de l’efficacité du système GRE.

Éthique et Conformité

Système d’alerte
Afin d’apporter des preuves de défaillances du système GRE.

4.1.4.4

Évolutions en 2014 et perspectives

La fonction GRE a un rôle important à jouer pour renforcerl’activité, accompagner les décisions prises au niveau opérationnel,
améliorer la performance, protéger les marges et réduire le niveaud’exposition.
Un CoC GRE interdivisionnel a été constitué pour améliorer laréduction des risques opérationnels et les synergies. Il s’agit d’un
CoC matriciel dans lequel trois équipes GRE unissent leurs efforts.
Le CoC GRE soutient et remet en cause les programmes et lesorganisations, encourage la réduction anticipée des risques et lasaisie des opportunités en amont. Il préconise une meilleure culture
des risques et opportunités et de l’anticipation au sein du Groupe,et notamment l’examen des risques interdivisionnels.
En 2014, le CoC GRE est intervenu aux ﬁns d’améliorer :la pérennité de l’aspect conformité ;la proximité avec l’activité et la priorité accordée à la dimension
opérationnelle, à la simpliﬁcation des processus et rapports
GRE, à l’adoption d’une approche rationnelle et à un recentrage
des activités ;■l’esprit d’équipe dans le CoC avec une sensibilisation mutuelleconstante aux domaines à risque qui nécessitent le soutien etl’expertise d’autres parties du CoC ;■■le développement d’un solide réseau au sein du Groupe, enétablissant des liens entre les diverses communautés en vue
d’un partage de bonnes pratiques ;■les déﬁs transversaux et le brassage d’idées nouvelles entre
les Divisions.
■4.1.4.5

4

Déclaration du Conseil

Le Conseil d’administration estime, en l’état actuel de sesconnaissances, que le système de contrôle interne et de gestion
des risques concernant le reporting ﬁnancier a bien fonctionné
en 2014 et permet de garantir raisonnablement que le reportingﬁnancier ne comporte pas d’erreurs importantes.
Aussi bien conçus soient-ils, tous les systèmes GRE comportentdes limites intrinsèques, telles que la vulnérabilité face à des actes
de mise en échec de ces systèmes ou le non-respect des contrôles
en place par des membres de la Direction. Par conséquent, aucune
assurance ne peut être donnée sur l’efﬁcacité totale du système
et des procédures GRE de la Société, malgré toute la vigilance etles efforts déployés.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

4.1.4.6

Procédures opérationnelles couvertes
par le système GRE

Une vingtaine de procédures opérationnelles de haut niveau ont
été identiﬁées au sein de la Société sur la base de ses activités.
Elles sont classées en procédures fondamentales (recherche etdéveloppement, production, ventes, service après-vente et gestion
de programmes), procédures de support (achats, ressources
humaines, comptabilité, immobilisations, trésorerie, informatique,fusions et acquisitions, juridique et assurances) et procéduresde gestion (stratégie, audit interne, contrôle, conformité, gestion
des risques d’entreprise et contrôle de gestion). Ces procédures
opérationnelles, et les processus GRE correspondants, couvrent
les risques pouvant affecter de manière signiﬁcative la situation
ﬁnancière et les résultats d’exploitation du Groupe. Ci-dessous
sont décrites les principales procédures opérationnelles au niveau
de chaque siège qui ont été mises en place en 2014.

Avant d’être communiqués au public puis soumis à l’approbation
des actionnaires, les comptes consolidés de l’exercice sontvériﬁés par les commissaires aux comptes externes de la Société,
examinés par le Comité d’Audit puis soumis à l’approbation duConseil d’administration. Une procédure similaire s’applique aux
clôtures semestrielles et trimestrielles. Les commissaires aux
comptes du Groupe interviennent avant que les comptes de laSociété soient présentés au Conseil d’administration.

Comptabilité

Trésorerie

Le système GRE de la Société repose avant tout sur des procédureset des dispositifs de contrôle comptables destinés à donner une
assurance raisonnable sur la ﬁabilité du reporting ﬁnancier et dela préparation des comptes et autres informations ﬁnancières,utilisés par la Direction et communiqués aux investisseurs et aux
autres parties prenantes de la Société. Cette approche intégrée
de planiﬁcation et de reporting vise à renforcer la communicationinterne et la transparence dans l’ensemble des départements etUnités organisationnelles de la Société.

Les procédures de gestion de trésorerie déﬁnies par le service
central de trésorerie de la Société au siège du Groupe améliorentla capacité de la Direction à identiﬁ er et à évaluer les risquesde liquidité, de taux de change et de taux d’intérêt. Les ﬁliales
contrôlées sont soumises aux procédures de gestion centraliséede la trésorerie. Les entreprises contrôlées conjointement, parexemple MBDA, font l’objet de procédures de contrôle analogues.

Le modèle de contrôle ﬁnancier de la Société déﬁnit les procéduresde planiﬁcation et de reporting applicables à l’ensemble des Unités
opérationnelles du Groupe, de même que les responsabilitésdu Directeur ﬁ nancier, chargé de l’élaboration, de la mise enœuvre et du suivi de ces procédures. L’une des principales
tâches incombant au Directeur ﬁnancier consiste à superviser
la préparation des comptes consolidés d’Airbus Group N.V.,
effectuée sous le contrôle direct du Directeur comptable. Cedernier est chargé de l’application des systèmes et règles
de consolidation du Groupe et de la déﬁ nition des politiques
comptables correspondant aux normes IFRS, des règles dereporting et des directives ﬁnancières, aﬁn d’assurer la cohérence
et la qualité des informations ﬁ nancières transmises par lesDivisions et les Unités opérationnelles. Les pratiques comptables
de la Société sont décrites dans un manuel de comptabilité validé
par les commissaires aux comptes externes de la Société. Toutemodiﬁcation du manuel de comptabilité de la Société est soumiseà l’approbation du Directeur comptable et, lorsqu’il s’agit demodiﬁcations importantes, du Directeur ﬁnancier ou du Conseild’administration (sur la base des recommandations du Comitéd’Audit).
Le contrôle des processus de planification et de reportingﬁ nanciers est réalisé non seulement au moyen de systèmeset politiques comptables mis en œuvre dans l’ensemble duGroupe, mais aussi par un processus organisé de remontéeen temps voulu des informations actualisées produites parles unités concernées, sous une forme permettant la prise dedécision et le contrôle de la performance opérationnelle du142

Groupe. Ces informations comprennent des rapports réguliers
sur la situation et les opérations de trésorerie, ainsi que d’autres
informations ﬁnancières utilisées pour la planiﬁcation stratégiqueet opérationnelle et le contrôle et suivi des risques économiques
liés aux activités du Groupe. Les Directeurs ﬁnanciers de chaque
Division rencontrent fréquemment le Directeur comptable et sonéquipe aﬁn de discuter des informations ﬁnancières produites
par les Divisions.

Gestion des liquidités. La gestion des liquidités destinées au
ﬁnancement de l’activité constitue l’une des principales missions
du service central de trésorerie de la Société. La planiﬁcation
régulière et le reporting mensuel de trésorerie préparé par leservice central de trésorerie, en collaboration avec le département
de reporting/planiﬁcation, fournissent à la Direction les informations
nécessaires pour contrôler la situation de la trésorerie du Groupe etprendre les mesures nécessaires pour assurer la liquidité. Aﬁn demaintenir la liquidité nécessaire et protéger sa trésorerie, la Société
a instauré un système de centralisation des liquidités, alimenté
par un système de collecte quotidienne des liquidités auprès desﬁliales contrôlées, vers des comptes dont la gestion est centralisée.
Des procédures de prévention de fraude sur les paiements ont
été établies et communiquées dans l’ensemble du Groupe.
Concernant les risques de crédit liés aux instruments ﬁnanciers,
voir « Notes annexes aux comptes consolidés (IFRS) Note 34a) :Informations relatives aux instruments ﬁnanciers — Gestion desrisques ﬁnanciers ».
Gestion de couverture. Les opérations commerciales créent une
exposition importante au risque de change et de taux d’intérêt.
Une politique de couverture au sein du Groupe est déﬁnie et miseà jour régulièrement par le Conseil d’administration. Le service
central de trésorerie de la Société effectue toutes les transactions
de couverture aﬁ n d’assurer leur conformité à la politique decouverture du Groupe. Il effectue également une analyse
permanente du risque et propose aux Divisions et aux Unités
opérationnelles des mesures appropriées pour gérer le risque dechange et de taux d’intérêt. Il incombe aux ﬁliales de déterminer,
de mettre à jour et de suivre leur exposition aux risques de change
et de taux d’intérêt et d’en rendre compte chaque mois au service

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

central de trésorerie de la Société, conformément aux procédures
en matière de trésorerie en vigueur. Voir « — Commentaires dela Direction et analyse des conditions ﬁnancières et des résultats
d’exploitation — 2.1.7 Activités de couverture ».
Financement des ventes. S’agissant de certains contrats
commerciaux, la Société peut être amenée à conclure des accords
de ﬁnancement des ventes. Le ﬁnancement des ventes d’Airbus
fait l’objet d’un budget annuel déﬁni dans le cadre du processus
de planiﬁcation opérationnelle de la Société. Les opérations deﬁ nancement des ventes sont approuvées au cas par cas en
accord avec la Direction générale, conformément aux directivesd’évaluation des risques. Ces opérations sont gérées par uneorganisation intégrée au niveau du Groupe.

VentesLes contrats commerciaux conclus par les ﬁliales opérationnelles
de la Société sont susceptibles d’exposer le Groupe à desrisques ﬁnanciers, d’exploitation et juridiques importants. Aﬁnde maîtriser ces risques, la Direction a élaboré des procéduresd’examen des propositions pour éviter que la Société ne conclue
des contrats commerciaux l’exposant à un risque inacceptable
ou incompatible avec les objectifs du Groupe. Ces procédures
reposent sur : (i) des seuils et des critères établis par le Conseild’administration pour déterminer le proﬁl de risque et de rentabilitéet (ii) un processus de validation préalable des contrats jugés àhaut risque. Les contrats franchissant des seuils déﬁnis doiventêtre approuvés par le Directeur ﬁnancier de la Division concernée.
Les contrats considérés à « haut risque » et dépassant certains
seuils doivent être soumis à un Comité commercial permanent (leDirecteur ﬁnancier de la Société et le Directeur de la Stratégie etdu Marketing de la Société agissant en qualité de Présidents, lePrésident-Directeur général étant impliqué s’il y a lieu). Ce comité
examine la proposition et émet, s’il y a lieu, les recommandations surla base desquelles l’Unité opérationnelle concernée est autorisée àremettre son offre. Dans le cas d’Airbus, étant donné la nature etl’envergure des activités concernées, les contrats sont approuvés
selon des règles de gouvernance propres à Airbus, basées surles directives de la Société et suivant les mêmes principes, avec
la participation de la Société. En général, le Comité commercial
est chargé de déterminer la position de la Société au regard descontrats commerciaux proposés par les ﬁliales dont le contrôle est
partagé avec un tiers.

Lois et réglementations
La Société est soumise à de nombreuses obligations juridiquesen vigueur dans les pays où le Groupe exerce ses activités.
La mission du département juridique de la Société consiste à
promouvoir et défendre activement les intérêts du Groupe sur
tous les aspects juridiques et assurer en permanence sa sécurité
juridique, en coordination avec les départements juridiquesdes Divisions et des Unités opérationnelles. Pour accomplir sa
mission, le département juridique s’assure de la mise en place
et du suivi de procédures visant à garantir la conformité desactivités de la Société avec l’ensemble des lois, règlements etautres exigences légales en vigueur. Il supervise également tout

litige majeur affectant le Groupe, y compris en matière de propriété
intellectuelle.
Le département juridique de la Société joue, avec le Secrétaire
général de la Société, un rôle essentiel dans l’élaboration etl’administration (i) des procédures de gouvernance au sein de laSociété et (ii) de la documentation juridique relative aux délégations
de pouvoirs et de responsabilités, qui déterminent le cadre degestion et de contrôle interne de la Société.

Audit interne et vérification
Le département d’audit interne et de vériﬁcation de la Société,
sous la direction du Président-Directeur général, fournit au Comité
exécutif et aux membres du Comité d’Audit, une évaluation en
toute indépendance sur la base d’un plan d’audit annuel agrééet orienté sur les risques. Le département d’audit interne et devériﬁcation examine (i) la réalisation des objectifs stratégiques,ﬁnanciers et opérationnels du Groupe, (ii) la ﬁabilité et l’intégrité
du reporting du Groupe, (iii) l’efficacité du système GRE,(iv) l’efﬁcacité des processus, entités ou fonctions sélectionnéset (v) la conformité aux lois, règlements, directives et procédures duGroupe. Le département d’Audit interne et de vériﬁcation effectueégalement des examens ponctuels, à la demande des membres
du Comité exécutif du Groupe. En 2011, suite à un examen del’audit interne, l’Institut français de l’Audit et du Contrôle internes(IFACI) a attesté que ce dernier remplit les obligations du Cadredes pratiques professionnelles internationales (International
Professional Practices Framework). Le département d’audit interne
et de vériﬁcation s’est également doté d’une équipe d’experts
spécialisés chargée de conduire des enquêtes dans le cadre desallégations relatives au respect de la conformité.

Approvisionnement
Les performances de la Société dépendent, dans une large mesure,de sa chaîne d’approvisionnement. Les approvisionnements
représentent donc un effet de levier clé pour la Société sur son
marché.

4

La taille et la complexité de la Société requièrent l’adoption d’uneapproche commune pour tirer proﬁt au maximum de l’effet delevier sur le marché et éviter les inefﬁciences dans le processus
d’approvisionnement. Pour faire en sorte que le processus
d’approvisionnement soit le plus rentable, efﬁ cace et éthique
possible, un ensemble de processus d’achat communs, basé
sur une stratégie d’approvisionnement commune et, en dernier
ressort, sur la stratégie et la vision du Groupe, est déﬁni par leDirecteur des Approvisionnements et l’Équipe des Directeurs desApprovisionnements au niveau du Groupe.
L’approche et les processus communs sont alors mis en œuvre
et optimisés dans toutes les Divisions par l’intermédiaire descomités et réseaux d’approvisionnement. Ces comités et réseauxd’approvisionnement comprennent des représentants de toutes
les Divisions. Ils sont chargés, par l’Équipe des Directeurs desApprovisionnements au niveau du Groupe, de déﬁnir et déployer,à tous les échelons de la Société, des thèmes stratégiques
liés aux approvisionnements, tels que la gestion des relations

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

avec les fournisseurs, les processus et outils communs, lesapprovisionnements mondiaux, les approvisionnements communs,
la conformité, la responsabilité sociale d’entreprise, le programmed’achats et d’approvisionnement (Procurement Academy) et lagestion de l’efficacité du système d’approvisionnement. Lesprocessus d’approvisionnement font l’objet d’un examen régulier par

4.1.5

Éthique et Conformité
Voir ci-dessous « — 4.1.5 Programme Éthique et Conformité ».

Programme Éthique et ConformitéComme le souligne son Président-Directeur général, « Chez Airbus
Group, ce ne sont pas seulement les résultats qui comptent ;c’est aussi la manière d’y parvenir ». Le programme Éthique etConformité du Groupe (le « programme E&C du Groupe ») viseà garantir la conformité des pratiques commerciales du Groupe
aux lois et réglementations en vigueur, ainsi qu’aux principesd’éthique des affaires adoptés par le Groupe. Il vise également à
promouvoir une culture de l’intégrité. Nous sommes convaincus
qu’une telle culture contribue à préserver la compétitivité mondiale
du Groupe.
Le programme E&C du Groupe s’appuie sur deux documents
fondamentaux : le « Code de conduite des affaires » qui a été
révisé en 2013 et les « Principes en matière d’intégrité », qui
recensent les six principaux engagements du Groupe en matièred’éthique et de conformité ; ce dernier document a été diffusé
à travers le Groupe et distribué à chaque collaborateur par son
supérieur hiérarchique en 2013.
Le programme E&C du Groupe vise à établir un équilibre entre laproximité avec les activités quotidiennes et le niveau d’autonomie
nécessaire. Ainsi, le Directeur Éthique et Conformité du Groupe,
nommé par le Conseil d’administration, en réfère à la fois auPrésident-Directeur général du Groupe et au Comité d’Audit,
alors que les responsables Éthique et Conformité nommés
au sein des Divisions en réfèrent tant au Président-Directeur
général de leur Division qu’au Directeur Éthique et Conformitédu Groupe. Chaque Division compte un responsable Éthiqueet Conformité chargé d’un programme E&C, intégré au cœurdes activités par l’intermédiaire d’un réseau de représentants
E&C. Ces dernières années, nous avons élargi l’ancrage desreprésentants E&C et ceux-ci sont désormais présents danstoutes les fonctions et sur tous les sites de la Société. Ils
incarnent le programme E&C du Groupe dont ils véhiculent

144

le biais d’indicateurs de performance, d’audits et d’auto-évaluations
et sont donc constamment remis en question et optimisés.

les messages afin de contribuer à bâtir une véritable culture
de l’éthique et de la conformité. En 2014, nous avons continuéd’élargir l’envergure du programme E&C d’Airbus Group ennommant un Responsable E&C en Chine. Cette nomination
vient compléter un réseau de quatre Responsables E&C
basés au Brésil, en Inde, en Russie et en Arabie saoudite. Les
Responsables nationaux E&C en réfèrent au Directeur Éthiqueet Conformité.
Au niveau du Groupe, des responsables se consacrent aux
risques liés à la conformité ; ils sont habilités à émettre desnormes applicables à travers le Groupe, tester leur efﬁcacité etcontrôler leur respect. Le Bureau international de la Conformitédu Groupe traite les risques liés à la corruption et aux pots-de-vin.
Le Bureau de la Conformité des exportations du Groupe vise àgarantir la conformité à toutes les règles applicables au contrôledes exportations, ainsi qu’à la politique interne concernant
les pays dits « sensibles ». Le Responsable de la Conformité
pour les approvisionnements du Groupe assure le respect dela conformité au niveau de la chaîne logistique, tandis que leResponsable de la Conformité pour la protection des donnéesdu Groupe est chargé de veiller aux risques liés à la protection
des données privées.
Ces différents responsables de risques liés à la Conformité gèrent
un réseau de plus de 100 spécialistes du risque qui sont intégrés
au sein des Divisions dans les différentes Unités opérationnelles.
Comme lors des précédents exercices, l’Éthique et la Conformité
ont fait partie des priorités majeures du Groupe en 2014 et touteune série d’objectifs avait été ﬁ xée à l’organisation E&C. De
même, chacun des dirigeants du Groupe était tenu de remplir
des objectifs E&C.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Le Cycle E&C du Groupe suit les étapes décrites ci-après, dont la mise en œuvre incombe aux ressources E&C désignées :Évaluation des risqueset adoption du pland’atténuation

Détection précoce
et réparation complètedes manquements

Autonomie
desressources
Éthique &Compliance

Politiques conviviales,
processus et outils adaptés

Efﬁcacitéde la communication
et de la formation

Collaborateurs, clients, fournisseurs et intermédiaires tiers sontinvités à faire part en toute liberté de leurs inquiétudes relatives
à l’E&C à la Direction ou aux ressources E&C. Le systèmed’alerte conﬁdentiel OpenLine permet aux salariés de signaler
leurs inquiétudes sans crainte de représailles. Sous réserve desrestrictions juridiques locales, OpenLine est mis à la disposition
des collaborateurs employés dans les entités sous le contrôle duGroupe en France, en Allemagne, en Espagne, au Royaume-Uni,
en Australie, au Brésil et au Canada. En 2014, il a été étendu à laChine, au Mexique et à l’Arabie saoudite. OpenLine d’Airbus Group
permet aux salariés de faire part de leurs inquiétudes sur desquestions de corruption et de fraude, de comptabilité, de ﬁnance,
des pratiques anti-concurrentielles, de harcèlement, des conﬂits
d’intérêts, des problèmes de qualité ou de sécurité des produits.
Le Directeur Éthique et Conformité du Groupe remet, deux fois
par an, au Comité d’Audit un rapport sur les allégations relatives
à la conformité. Ce rapport contient les précisions utiles sur lesprincipales allégations relatives à la conformité concernant le Groupe,
y compris celles décrites au point « — 1. Informations sur les activitésdu Groupe — 1.1.8 Procédures judiciaires et arbitrales ». Dans unedémarche de transparence et aﬁn d’en tirer des enseignements,
ce rapport est partagé avec la Direction générale.
En 2014, la Société a obtenu un certiﬁcat pour son Système deconformité anti-corruption qui lui a été remis par le cabinet devériﬁcation externe, ETHIC Intelligence.
Comme lors des précédents exercices, en 2014, le Groupe aparticipé à diverses actions collectives sur les thèmes de l’éthique
et de la conformité, ainsi que sur la lutte contre la corruption.
Airbus Group a notamment souscrit à l’appel à agir baptisé A Callfrom Business to Governments to Address Corruption and Foster
Good Governance, lancé dans le cadre des dix principes du Pacte
mondial des Nations unies. En 2014, Airbus Group a également
continué d’assumer la présidence de l’IFBEC (International Forumfor Business Ethical Conduct), l’association industrielle qui élabore
des normes éthiques et de conformité mondiales, applicables au
secteur de l’aéronautique, de l’espace et de la défense.

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

4.2 Intérêts des administrateurset des principaux dirigeants
4.2.1

Politique de rémunération

La Politique de rémunération concerne tous les membres duConseil d’administration : le Président-Directeur général (qui est
le seul administrateur exécutif) et les autres membres du Conseil(qui ne compte que des administrateurs non exécutifs).
Il convient de noter que, bien que la politique de rémunération
des cadres dirigeants ne mentionne que le Président-Directeur
général, ses principes sont également appliqués aux autres
membres du Comité exécutif du Groupe, qui ne font pas partie
du Conseil d’administration, et dans une plus large mesure à
l’ensemble des cadres dirigeants du Groupe. Sur proposition
du Président-Directeur général, le Comité des Rémunérations
et des Nominations (le « CRN ») analyse et émet un avis sur larémunération des membres du Comité exécutif du Groupe, puis
le Conseil d’administration prend la décision ﬁnale.
Pour en savoir plus sur les changements apportés à la Politiquede rémunération qui seront proposés aux ﬁns de leur adoption parl’Assemblée générale des actionnaires de 2015, voir « — 4.2.1.3 —Propositions de modiﬁcations de la politique de rémunération ».

cadres hautement compétents car leur contribution assurera que laSociété atteigne ses objectifs stratégiques et opérationnels, offrantainsi à tous les actionnaires des rendements durables à long terme.
Le Conseil d’administration et le CRN s’engagent à veiller à ceque la structure de rémunération des cadres dirigeants soittransparente et intelligible, aussi bien pour les cadres que pourles investisseurs, et à ce que la rémunération accordée aux
cadres dirigeants soit cohérente et alignée avec les intérêts desactionnaires à long terme.
Avant de déﬁnir les objectifs de performance à proposer pouradoption au Conseil d’administration, le CRN étudie les différentes
conséquences ﬁnancières possibles que pourraient avoir le fait
d’atteindre ces objectifs de performance et le fait de réaliser une
performance maximum, et quels effets pourraient avoir celles-ci
sur le niveau et la structure de rémunération des cadres.

b) Rémunération directe totale et groupede référence (peer group)

Pour savoir comment la Politique de rémunération a été appliquéeen 2014 en ce qui concerne le Président-Directeur général (seulet unique administrateur exécutif au Conseil)(1), voir « — 4.2.1.4— Mise en œuvre de la Politique de rémunération en 2014 :Président-Directeur général ».

La rémunération directe totale du Président-Directeur général
comprend un salaire de base, une rémunération variable annuelle(« RV ») et un plan de rémunération à long terme (« LTIP »). Les trois
composantes de la rémunération directe représentent chacune untiers de celle-ci, en supposant que les objectifs de performancesoient atteints à 100 %.

Pour savoir comment la Politique de rémunération a été
appliquée en 2014 en ce qui concerne les administrateurs non
exécutifs qui siègent au Conseil d’administration, voir « — 4.2.1.5— Mise en œuvre de la Politique de rémunération en 2014 :rémunération des administrateurs non exécutifs ».

Le niveau de la rémunération du Président-Directeur général est
déterminé en fonction de la médiane d’un large groupe de sociétésde référence. Cette valeur de référence est régulièrement revue
par le CRN et repose sur un groupe qui comprend :des entreprises internationales actives sur les principaux
marchés d’Airbus Group (France, Allemagne, Royaume-Uni et
États-Unis) ; et■des entreprises opérant à l’international dans les mêmes secteursd’activité qu’Airbus Group.
■

4.2.1.1

Rémunération applicable au PrésidentDirecteur générala) Principes de rémunération des dirigeants
Les principes de rémunération de la Société sont de proposer
une rémunération permettant d’attirer, de retenir et de motiver des(1) La rémunération cumulée de tous les membres du Comité exécutif est présentée dans la Note 36 aux États ﬁnanciers.

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeantsLes éléments de la rémunération directe totale sont décrits ci-dessous :Éléments de rémunération
Salaire de basePrincipaux critères

Indicateurs de performance

Objectif et maximum

Reflète la valeur de marchédu poste

Non applicable

1/3 de la rémunération directe totale(si les objectifs de performancesont atteints à 100 %)Récompense la performanceannuelle en se fondant sur les
indicateurs de performancede la Société et sur les objectifs
individuels.

Rémunération variable
annuelle (RV)

Collectif (50 % de la RV) : réparti entre
l’EBIT* (45 %), le flux de trésoreriedisponible (45 %) et le RoCE (10 %)Individuel (50 % de la RV) : Réalisation
des objectifs individuels annuels, divisés
entre objectifs de résultats opérationnels
et manière dont ils sont atteints.

La RV vise à atteindre 100 % du salairede base pour le Président-Directeur
général et, en fonction de l’évaluationde la performance, peut aller de 0 %à 200 % du salaire de base.
Elle ne peut pas dépasser 200 %du salaire de base.

L’acquisition varie de 0 % à 150 %de l’attribution initiale, sous réserved’atteinte des conditions deperformance cumulée sur une périodede trois ans. En principe, aucune
acquisition n’est possible si l’EBIT*
cumulé est négatif. Si l’EBIT* est positif,l’acquisition peut aller de 50 % à 150 %de l’attribution, en fonction
du BPA (75 %) et du flux de trésoreriedisponible (25 %).

L’attribution d’origine faite au PrésidentDirecteur général est limitée à 100 %du salaire de base au moment
de l’attribution.
Depuis 2012, le versement total ne peut
pas dépasser 250 % de la valeur initiale
à la date de l’attribution.
La valeur qui pourrait résulter d’une
augmentation du prix des actions est
limitée à 200 % du cours de référenceà la date de l’attribution.

Récompense l’engagement
personnel et la performancede la Société sur le long terme,ainsi que la réalisation d’objectifs
financiers sur une périodede cinq ans.

Plan de rémunération
à long terme (LTIP)

STRUCTURE DE RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT EXÉCUTIF

Les données sont indiquées en millions d’euros.
En-dessous du seuil« En dessous du seuil » comprend le salaire de baseannuel, une rémunération variable annuelle à 0 %et les critères de performance ne donnant pas lieu
à une acquisition du LTIP.

Objectif atteint« Objectif atteint » comprend le salaire de base,une rémunération variable annuelle à 100 % et un LTIP
correspondant à la valeur nominale de l’attribution.

Maximum
0

1
Salaire de base

2

3

4

5

Rémunération variable (RV)

6

7
LTIP

c) Salaire de base
Le salaire de base du Président-Directeur général est ﬁxé par leConseil d’administration en prenant en compte l’analyse du groupede référence mentionnée ci-dessus.

d) Rémunération variable annuelle
La RV est un paiement en numéraire effectué chaque année en
fonction de la réalisation d’objectifs de performance spéciﬁques et

89« Maximum » comprend le salaire de base,la rémunération variable annuelle maximum (200 %)et un LTIP maximum atteignant 250 % de la valeur
de l’attribution à la date d’acquisition.

ambitieux. La RV vise à atteindre 100 % du salaire de base pourle Président-Directeur général ; elle ne peut pas dépasser 200 %du salaire de base. Si les objectifs de performance ne sont pas
atteints, aucune RV n’est payée.

4

Les indicateurs de performance étudiés lors de la déﬁnition de la
RV du Président-Directeur général sont équitablement répartis
entre des indicateurs de performance collective et des indicateursde performance individuelle.

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4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

Indicateur de performance collective
L’indicateur de performance collective repose sur des objectifs
d’EBIT* (à hauteur de 45 %), de ﬂux de trésorerie disponible (45 %)et de RoCE (10 %). Chaque année, le Conseil d’administrationd’Airbus Group ﬁxe les objectifs à atteindre à l’échelle du Groupeet des Divisions en ce qui concerne ces principaux moteursde valeur. Les objectifs financiers collectifs communs sontétroitement liés à la planiﬁ cation interne et aux informations
communiquées au marché ﬁnancier (même s’ils peuvent différerde ceux-ci).

Les niveaux de réalisation annuels des objectifs collectifs sontcalculés en comparant l’EBIT*, le ﬂux de trésorerie disponible etle RoCE effectivement réalisés par rapport aux objectifs ﬁxés pourl’année. Cette comparaison forme la base du calcul des niveaux deréalisation. Il est à noter que l’EBIT*, le ﬂux de trésorerie disponible
et le RoCE sont parfois ajustés pour tenir compte d’un nombre
limité de facteurs (tels que l’inﬂuence des taux de change ou desactivités de fusion-acquisition imprévues). L’intention du CRN est
ici de ﬁ xer des objectifs ﬁnanciers ambitieux et de pousser lePrésident-Directeur général à s’engager à les atteindre.

Flux de trésorerie disponible annuel,en M€ (45 %)EBIT (résultat avant intérêts
et impôts), en M€ (45 %)Mesure la génération de trésorerie
Tiré par la trésorerie générée/consommée
pour les besoins des activités d’exploitation,
de ﬁnancement et d’investissement

Mesure la rentabilité
Tiré par le chiffre d’affaires et les charges
d’exploitation

Membresexécutifsd’Airbus Group
Objectifs
ﬁnanciers
collectifs
communs

Rendement des capitaux,
employés annuel, en % (10 %)Mesure le volume de bénéﬁces générés
par le capital investi dans les activités
Tiré par l’efﬁcacité des opérations et du capital

Indicateur de performance individuelle
L’indicateur de performance individuelle se concentre surles résultats opérationnels et la manière de les atteindre(comportement). C’est en effet sous ces deux angles importants
qu’est évaluée la performance individuelle :les résultats concernent les différentes contributions quele Président-Directeur général peut apporter au succès del’entreprise : les résultats commerciaux spéciﬁques qu’il aide à
atteindre, les projets qu’il dirige et les processus qu’il contribueà améliorer. Les objectifs individuels du Président-Directeur
général sont exhaustifs et communiqués aux employés parl’intermédiaire des grandes priorités de la Société ;■le comportement fait référence à la manière dont les résultats
ont été obtenus, ce qui est essentiel pour pérenniser la réussite ;notamment comment le Président-Directeur général travailleen équipe avec le Conseil d’administration, comment il dirige
le Comité exécutif du Groupe, la qualité de sa communication,
son engagement en faveur de l’innovation, etc. Une partie■

148

spéciﬁque de cette évaluation est liée aux questions d’éthique,de conformité et de qualité.

e) Plan de rémunération à long terme (LTIP)
En ce qui concerne le Président-Directeur général, le plan derémunération à long terme est exclusivement composé d’Unités
soumises à des conditions de performance. Une Unité a la mêmevaleur qu’une action d’Airbus Group.
Le Conseil d’administration peut, à sa seule discrétion et sousréserve de l’approbation des actionnaires lors de l’AGA, remplacer
tout ou partie des futures attributions de LTIP par des instruments
comparables, tels que des actions liées à des conditions deperformance ou tout autre véhicule de rémunération en actions.
Comme pour les unités de performance, la valeur de l’attribution
du LTIP du Président-Directeur général serait toujours limitée à
un pourcentage de son salaire de base à la date de l’attribution
et serait sujette à des conditions de performance comparables.

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeantsUnités soumises à des conditions de performance (Performance Units)
Les unités soumises à des conditions de performance sontattribuées au Président-Directeur général chaque année. Les
attributions dans le cadre du LTIP ont lieu tous les ans. Chaqueallocation est sujette à des conditions de réalisation d’objectifs
de performance cumulée sur trois ans. À la ﬁn de la période detrois ans, l’attribution fait l’objet d’un calcul de performance pourdéterminer si et dans quelle mesure les unités sont acquises. Sousréserve d’une présence continue au sein du Groupe, le versement
de l’acquisition jusqu’en 2013 se fait en quatre tranches, environ 6,
12, 18 et 24 mois après la date de calcul de la performance. Sousréserve d’une présence continue au sein du Groupe, le versement
des acquisitions après 2014 se fera en deux tranches, environ 6
et 18 mois après la date de calcul de la performance.

DISPOSITIF LTIP

Date d’attribution :objectifs ﬁxés pour 3 ans(BPA moyen/Flux de trésoreriedisponible cumulé)2014

Le calcul de la PERFORMANCE
détermine le nombre d’unités
pouvant être déﬁnitivement
acquises

2015

2016

2017

Période de performance sur 3 ans

Le Président-Directeur général doit décider à la date d’attribution
quelle partie de l’allocation (en fonction du calcul de performance)
sera versée en numéraire et quelle partie sera convertie en actions.
Au moins 25 % (et au plus 75 %) de l’allocation doit être convertie
en actions, qui ne seront versées qu’à la dernière date de paiement.
En ce qui concerne les paiements en numéraire, une unité estégale à la valeur d’une action d’Airbus Group au moment del’acquisition. La valeur d’une action d’Airbus Group est déﬁnie
comme la moyenne des cours d’ouverture à la Bourse de Parispour les vingt jours précédant et incluant les dates respectivesd’acquisition. Dans le cas de la conversion des unités en actions,une unité correspond à une action d’Airbus Group.
Dans le cas du Président-Directeur général, la valeur de l’attribution
en unités de performance est limitée, à la date de l’attribution,
à 100 % du salaire de base. Le nombre d’unités déﬁnitivement
acquises peut représenter de 0 % à 150 % des unités attribuées.
Le niveau d’acquisition est soumis aux indicateurs de performancesuivants :0-50 % de l’attribution : cette partie de la rétribution en unités deperformance sera acquise, à moins qu’Airbus Group n’afﬁche un
EBIT* cumulé négatif. Dans ce cas, le Conseil d’administration
peut, à sa seule discrétion, revoir l’acquisition de cette portionen unités de performance ;■50-150 % de l’attribution : cette partie de la rétribution en unitésde performance est basée sur un critère de performance :bénéfice par action moyen. À partir du plan 2013, la Société
propose qu’elle soit basée sur deux critères de performance :le bénéfice par action moyen (75 %) et le flux de trésoreriedisponible cumulé (25 %).
■

2018

2019

Jusqu’en 2013 :Acquisition en 4 tranches : 4 dates de paiement
À compter de 2014 :Acquisition en 2 tranches : 2 dates de paiement

L’acquisition des unités de performance est sujette aux limites
suivantes :le niveau maximum d’acquisition ne peut dépasser 150 % dunombre d’unités attribuées ;■La valeur qui pourrait résulter d’une augmentation du prix
des actions est limitée à 200 % du cours de référence à la datede l’attribution ;■le versement total ne peut pas dépasser 250 % de la valeur
initiale de l’attribution.
■

4f) Politique d’actionnariat salarié
Le Conseil d’administration a mis en place une politiqued’actionnariat salarié selon laquelle le Président-Directeur général
doit acquérir des actions d’Airbus Group à hauteur de 200 % deson salaire de base et les conserver pour toute la durée de son
mandat.

g) Avantages
Les avantages offerts au Président-Directeur général comprennent
une voiture de fonction et une assurance contre les accidents.
Le remboursement de ses frais de déplacement se fait selon lapolitique de voyages d’affaires de la Société.

h) Retraite
Le Président-Directeur général a droit à une prestation de retraite.
La politique de la Société est de verser une pension à l’âge de laretraite correspondant à 50 % du salaire de base, si le PrésidentDirecteur général a travaillé cinq ans au sein du Comité exécutif
du Groupe. Cette pension peut progressivement augmenter pour

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeantsatteindre 60 % du salaire de base pour les dirigeants qui ont fait
partie du Comité exécutif pendant plus de dix ans et qui ont travaillé
pour Airbus Group pendant au moins 12 ans.

Honoraires et droits
Les administrateurs non exécutifs ont droit aux rémunérations
suivantes :une rémunération ﬁxe pour la présence effective ou la présidence
au Conseil ;■une rémunération pour la participation ou la présidence aux
comités du Conseil ;■des jetons de présence pour la participation aux réunions duConseil.
■i) Contrats et licenciement
En cas de résiliation de son contrat de travail, le Président-Directeur
général a droit à une indemnité égale à 1,5 fois son salaire annuelcible total (déﬁni comme étant la somme du salaire de base et de larémunération variable annuelle cible), sous réserve des obligations
juridiques locales en vigueur, le cas échéant. Cette disposition
ne s’applique pas si le mandat du Président-Directeur général
est interrompu pour un motif valable, en cas de révocation, dedémission du Président-Directeur général ou si ce dernier a atteintl’âge de la retraite.
Le contrat du Président-Directeur général contient une clausede non-concurrence valable pendant au moins un an et pouvantêtre prolongée d’un an à l’initiative de la Société. Le Conseild’administration dispose du pouvoir discrétionnaire de décider
de cette prolongation. La rémunération pour chaque annéed’application de cette clause s’élève à 50 % du dernier salaire
annuel total (déﬁni comme étant la somme du salaire de base etde la rémunération variable annuelle les plus récemment payés),sous réserve de l’application des obligations juridiques locales
en vigueur.
Les attributions de LTIP antérieures peuvent être maintenues en
cas de départ à la retraite ou de non-renouvellement du mandat par
la Société sans motif valable. L’acquisition de droits des attributions
LTIP des années précédentes respecte les règles et règlements
des plans et n’est, en aucun cas, accélérée. En revanche, lesdirigeants qui quittent la Société de leur propre initiative renoncent
à leurs attributions de LTIP, le cas échéant, la décision sera prisepar le Conseil d’administration.

j) Clause de récupération (clawback)De récentes modiﬁcations de la loi néerlandaise ont introduit lapossibilité pour la Société, sous certaines conditions, de déduire ou
de récupérer une partie de la rémunération variable en numéraire(c.-à-d. de la rémunération variable annuelle) ou de la rémunérationen actions (à l’exclusion de la partie du LTIP réglée en numéraire)qu’elle aurait versée au Président-Directeur général.
Toute révision, récupération ou déduction de montants de larémunération du Président-Directeur général sera mentionnée
dans les notes ﬁnancières du Rapport annuel concerné.

Chacune de ces rémunérations est ﬁxe. Les membres non exécutifs
du Conseil ne reçoivent aucune rémunération liée à la performanceou aux actions et n’accumulent pas de droit à la retraite auprèsde la Société dans le cadre de leur mandat d’administrateur
non exécutif, exception faite de leur rémunération au titre d’unmandat exécutif actuel ou passé. Ces mesures visent à garantirl’indépendance des administrateurs et à renforcer l’efﬁ cacité
générale de la gouvernance de la Société.
La Société n’encourage pas les administrateurs non exécutifs àsouscrire des actions d’Airbus Group.
Dans le cadre de la politique de rémunération en vigueur, lesadministrateurs non exécutifs bénéﬁcient du traitement suivant :rémunération ﬁxe pour la participation au Conseil, en euros/an :Président du Conseil : 180 000,
Membre du Conseil : 80 000 ;■rémunération ﬁxe pour la participation à un Comité, en euros/an :Président d’un Comité : 30 000,
Membre d’un Comité : 20 000 ;■jetons de présence, en euros/réunion du Conseil :Président : 10 000,
Membre : 5 000.
■

■

■

■

■

■

■

Les rémunérations des Présidents et membres des Comités secumulent lorsque des administrateurs non exécutifs participent àdeux Comités différents. Ces rémunérations sont versées deux fois
par an, à la clôture de chaque semestre (à la date la plus proche
possible de celle des réunions du Conseil d’administration).

4.2.1.3

Propositions de modiﬁcationde la politique de rémunération

Lors de l’AG 2015, le Conseil d’administration proposera d’adopter
plusieurs amendements à la Politique de rémunération d’Airbus
Group.
Ces amendements sont les suivants :k) Prêts
Airbus Group n’accorde pas de prêts ou d’avances au PrésidentDirecteur général.

4.2.1.2

Rémunération non exécutive – applicable
aux administrateurs non exécutifs

La Politique de rémunération de la Société en ce qui concerne
les membres non exécutifs du Conseil d’administration viseà leur assurer une compensation équitable et à protéger leurindépendance.

150

le premier projet d’amendement concerne l’admissibilité au plan
LTIP, qui n’est pas automatiquement accordée et l’instaurationd’une politique de non-attribution pour les collaborateurs surle départ ;■le deuxième projet de changement consiste à ramener le nombre
de dates d’acquisition de droits du LTIP à deux réparties sur laquatrième et la cinquième années du plan, alors que ces datessont aujourd’hui au nombre de quatre ;■le troisième projet d’amendement consiste à ramener àcinq actions le minimum d’acquisition, ce qui permet d’élargirl’accès et de plafonner le niveau d’actions abondées.
■

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

4.2.1.4

Mise en œuvre de la politique de rémunération 2014 : Président-Directeur générala) Analyse comparative
Le CRN compare régulièrement la rémunération directe totale duPrésident-Directeur général (salaire de base, rémunération annuelle
variable et LTIP) à celle d’un large groupe de référence (peer group).
La dernière comparaison a été faite en octobre 2014, avec l’aide ducabinet de conseil indépendant : Towers Watson. Les groupes deréférence correspondants pris en compte dans la comparaison ont
été suggérés par Towers Watson. Il s’agissait de 31 entreprises(1)présentant des indicateurs économiques comparables en termesde chiffre d’affaires, d’effectifs et de capitalisation boursière. Lesinstitutions ﬁnancières étaient exclues de ces groupes.
En se référant à cette analyse comparative, le CRN a observé, cetteannée encore, que la rémunération directe totale du PrésidentDirecteur général était légèrement inférieure au niveau médian dugroupe de référence.

b) Salaire de base
En 2014, le Conseil d’administration a ﬁxé le salaire annuel debase à 1 400 004 euros (sans changement par rapport à l’année
précédente). Le salaire de base du Président-Directeur générala été déﬁni en juillet 2012, peu après sa nomination. Le Conseild’administration a l’intention de ne pas revoir le niveau de ce salairede base en 2015. Tout examen du salaire de base du PrésidentDirecteur général prendra également en considération les hausses
de salaire des collaborateurs à travers le Groupe.

c) Rémunération variable annuelle
Comme le stipule la politique de rémunération de la Société, larémunération annuelle variable cible du Président-Directeur générals’élève à 100 % de son salaire de base et ne peut pas dépasser
200 % de celui-ci. Son montant est lié à la réalisation d’objectifs
de performance collectifs et individuels.
En 2014, la rémunération variable annuelle s’est élevée à un total
de 1 939 000 euros, dont 959 000 euros liés à l’indicateur deperformance collective et 980 000 euros liés à l’indicateur deperformance individuelle.
L’élément de la rémunération lié à la performance collective
se fonde sur une réalisation à 137 % des objectifs d’EBIT*, de ﬂux
de trésorerie disponible et de RoCE :Cette évaluation reflète principalement une surperformance
signiﬁ cative au niveau du flux de trésorerie disponible parrapport à l’objectif ﬁxé et aux prévisions initiales communiquéesau marché ﬁ nancier ; les principaux moteurs à l’origine de ce
succès tiennent à un niveau d’avances reçues par Airbus qui aété plus élevé que prévu et à une amélioration de la gestion dufonds de roulement chez Airbus Helicopters.

L’EBIT*, par comparaison avec l’objectif ﬁ xé et aux prévisions
initiales communiquées au marché ﬁnancier, s’avère globalement
satisfaisant, mais il est pénalisé par des provisions imprévues au
titre de l’A400M.
Le RoCE n’a eu qu’une inﬂuence limitée.
Des ajustements de normativité de l’EBIT* et du ﬂux de trésoreriedisponible ont été effectués pour exclure les écarts de change parrapport au taux de change réel et exclure les écarts découlant
de problématiques de décalage temporel. Point important, lesrésultats exceptionnels de la cession des actions Dassault ont
été exclus de l’EBIT* et du ﬂux de trésorerie disponible aux ﬁns
du calcul du niveau de réalisation. Par ailleurs, les charges au titre
de l’A400M ont été imputées à parts égales sur la performance
consolidée du Groupe, celle d’Airbus et d’Airbus Defence andSpace, de sorte que le manque à gagner correspondant soit
partagé entre les parties qui en assument la responsabilité.
L’élément de la rémunération lié à la performance individuelle estdû à une réalisation à 140 % de différents objectifs, pourcentageétabli par le CRN et approuvé par le Conseil sur la base de laperformance et du comportement du Président-Directeur général,principalement par rapport aux huit priorités du Groupe telles que
déﬁnies au début de l’année. Pour chacune de ces priorités, lesrésultats obtenus, le leadership, les performances personnelles
et les contributions ont été examinés.
Les principaux facteurs qui justiﬁent cette évaluation de niveauélevé sont les suivants : résultats avérés en ce qui concerne lesefforts d’amélioration des performances à court terme et durables,y compris la restructuration en cours de l’organisation d’Airbus
Defence and Space et solides progrès dans le cadre d’une initiativepour rendre le siège plus rationnel et efﬁ cace (projet baptisé
Corporate Function Reshaping). En ce qui concerne la déﬁnition etla mise à exécution de la stratégie : refonte complète du portefeuillede produits de la Division Airbus Defence and Space, séparation
consécutive des actifs non centraux et initiative pour assurer
l’avenir de l’activité de lanceurs spatiaux dans une conﬁguration
différente en termes de structure de détention et d’organisationindustrielle ; actions pour garantir que les gammes de produitschez Airbus (A330neo) et Airbus Helicopters conservent leurmodernité et leur compétitivité ; nombreuses rencontres avec
les principales parties prenantes sur les principaux marchés.
Dans le domaine de l’innovation : initiatives à l’échelle du groupe(comme eFan) et développement d’un plan directeur uniforme deRecherche et Technologie, en mettant particulièrement l’accent sur
l’efﬁcacité des technologies de fabrication, les concepts hybrides
et électriques, l’énergie et l’autonomie embarquées de pointe. En
ce qui concerne la gestion des ressources humaines, au-delà desmesures d’atténuation sociale signiﬁcatives pour amortir l’impact
des restructurations, engagement en faveur d’une planiﬁcation
approfondie des relèves et d’une sélection de talents aux postes

4(1) France : Air Liquide, Danone, Michelin, Renault, Sanoﬁ, Schneider Electric, GDF Suez et Vinci.
Allemagne : BASF, Bayer, BMW, Daimler, Lufthansa, Deutsche Post World Net, Deutsche Telekom, E.ON, Henkel, RWE, SAP, Siemens et Thyssenkrupp.
Royaume-Uni : Anglo American, BP, GlaxoSmithKline, Glencore, Imperial Tobacco, Rio Tinto, Rolls-Royce, Royal Dutch Shell et Unilever.
États-Unis : AT&T, Boeing, Caterpillar, Cisco Systems, Coca-Cola, General Electric, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Microsoft, Pﬁzer, Procter and Gamble, United
Technologies et Verizon.

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4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeantsde hauts dirigeants. Dans le domaine de la qualité : améliorationde la satisfaction client, déploiement d’une politique Qualité « tout
compris » et progrès relatifs à la protection du Groupe en termesde cybersécurité. En ce qui concerne les réalisations énumérées
ci-dessus, le CRN et le Conseil ont établi que le rôle du PrésidentDirecteur général a été décisif.

de 2015, notamment ceux se rapportant au fait de continuer
à imposer une autorité venue d’en haut en ce qui concerne lamise à jour des processus étayant la démarche d’éthique etde conformité ; l’achèvement d’une vision de Groupe sur la
responsabilité et l’éco-efﬁcience, ainsi que l’introduction d’unepolitique environnementale à l’échelle du Groupe actualisée ;la mise en œuvre d’un mode de management « à tête unique »des activités dans les principaux pays. Le CRN et le Conseild’administration ont noté que l’évaluation des performances duPrésident-Directeur général est également conforme à la moyenne
des résultats des évaluations des membres du Comité exécutif.

En revanche, certains domaines considérés comme destravaux en cours ont contribué à faire baisser l’évaluation de laréalisation, notamment les déceptions opérationnelles qui ont
conduit à des charges imprévues sur le programme A400M ; enoutre, certains objectifs en cours se retrouvent dans les priorités

COMPARAISON ENTRE PERFORMANCE RÉALISÉE ET OBJECTIFS FIXÉS 2014

Objectif

Seuil
Réalisation de la performance collective (50 %)137 %Réalisation de la performance individuelle (50 %)140 %Niveau total de réalisation des objectifs

138,5 %
0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Maximum

120 %

140 %

160 %

180 %

200 %

d) Plan de rémunération à long terme (LTIP)
Comme l’indique la politique de rémunération de la Société, le Président-Directeur général a droit à l’attribution d’unités de performancedans le cadre du plan de rémunération à long terme (LTIP). Le montant de cette rétribution est limité à 100 % de son salaire de base au
moment de l’attribution. En 2014, le Président-Directeur général a obtenu 29 500 unités soumises à des conditions de performance.
Le tableau ci-dessous présente une vue d’ensemble des unités de performance octroyées au Président-Directeur général en 2014
dans le cadre du plan de rémunération à long terme* :LTIP : Nombre d’unités soumises à des conditions de performance
Octroyées en 2014

Dates d’acquisition

29 500Le calendrier des dates d’acquisition compte
deux tranches échelonnées sur deux ans :(i) 50 % prévus en juin 2018 ;(ii) 50 % prévus en juin 2019.

Thomas Enders* Il n’existe pas d’obligation en vertu de la Loi néerlandaise sur la supervision financière d’informer l’AFM des unités en numéraire attribuées dans le cadre du LTIP.
Les unités en numéraire du Président-Directeur général n’apparaissent donc plus dans le registre de l’AFM.

En 2014, le Président-Directeur général a reçu à la fois despaiements en numéraire et des actions liés à l’acquisition desplans LTIP de 2009 et 2010 :Numéraire : le total en numéraire versé au Président-Directeur
général s’élevait à 2 374 997 euros.
Actions : dans le cadre de la rétribution LTIP 2009, le PrésidentDirecteur général a choisi de convertir 25 % de sa rétributionen actions. Il a par conséquent reçu 14 145 actions acquises
déﬁnitivement à la dernière date de paiement du LTIP 2009 (le19 novembre 2014).

152

Dans le cadre de la rétribution LTIP 2010, le Président-Directeur
général a choisi de convertir 25 % de sa rétribution en actions.
Par conséquent, l’acquisition déﬁnitive de 9 248 unités soumises
à des conditions de performance a été différée et sera transféréesous forme d’actions à la dernière date de paiement du LTIP 2010(qui interviendra en 2015).
Dans le cadre de la rétribution LTIP 2011, le Président-Directeur
général a choisi de convertir 25 % de sa rétribution en actions.
Par conséquent, l’acquisition déﬁnitive de 16 448 unités soumises
à des conditions de performance sera différée et transférée sous
forme d’actions à la dernière date de paiement du LTIP 2011 (quiinterviendra en 2016).

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeantsDated’attribution

2009

Unitéssoumises
Prix deà desNiveau deValeur à
l’actionla dateSous réalisation des conditions deà la dateobjectifs performance
Nombre d’attribution d’attribution conditions

46 00014,50 €

667 000 €Sousconditions

Datesd’acquisition

56 5804 paiements en
2013-2014136 %73 9844 paiements en
2014-2015

123 %Cours aux datesd’acquisition 2014
3e paiement – 28 mai 2014 :
50,37 €
4e paiement – 19 novembre
2014 : 46,72 €1er paiement – 16 mai 2014 :
50,24 €

2010

54 40018,40 €

1 000 960 €Sousconditions

2011*

51 40021,41 €

1 100 474 €Sousconditions

128 %*

65 792

4 paiements en
2015-2016

Pas encore connu

2012

50 30027,83 € 1 399 849 €Sousconditions

Pas encore
connu

Pas encore
connu

4 paiements en
2016-2017

Pas encore connu

2013

30 30046,17 €

1 398 951 €Sousconditions

Pas encore
connu

Pas encore
connu

4 paiements en
2017-2018

Pas encore connu

2014

29 50047,45 €

1 399 775 €Sousconditions

Pas encore
connu

Pas encore
connu

2 paiements en
2018-2019

Pas encore connu

2e paiement – 19 novembre
2014 : 46,72 €Les calculs peuvent être arrondis à l’unité la plus proche.
* La réalisation du LTIP 2011 se situe au niveau de 128 %. Le BPA moyen sur trois ans, corrigé des impacts de la comptabilisation selon la norme IAS 11 et des effets de change,a été de 2,10 euros, soit 35 % de plus que l’objectif comparable fixé au moment de l’attribution initiale.

e) Stock-options
Le plan de stock-options de la Société a été suspendu et il n’y aplus aucune attribution dans ce cadre depuis 2006.
Sur les conseils du CRN et en conformité avec les recommandations
de l’AMF en la matière, le Conseil d’administration a proposé
à certains dirigeants la mise en place de mandats de gestion
programmée, auxquels certains dirigeants ont adhéré après l’AGA
du Groupe ﬁn mai 2013. Le caractère indépendant de cette gestion
garantit l’intégrité des dirigeants concernés et assure la conformité
avec toutes les réglementations de marché applicables.
Le Président-Directeur général a lui-même signé un mandat degestion concernant les stock-options qui lui ont été attribuées entre
2003 et 2006, abandonnant ainsi tout contrôle sur les décisions denégociation de ses options. En vertu de ce système, les critères
déterminant les décisions de négociation sont ﬁxés à l’avance dansle mandat et sont appliqués par la banque concernée après une
période de carence de trois mois, sans droit de regard du mandant.
Toutes les ventes réalisées en 2014 l’ont été dans le cadre dumandat de gestion programmée et sont relatives aux plans destock-options mentionnés ci-dessus. Elles ﬁgurent, ainsi que les
stock-options attribuées du Président-Directeur général, dans
« Annexes aux comptes consolidés – Note 11 : Rémunération ».

f) Avantages
Comme le stipule la politique de rémunération de la Société,
les avantages du Président-Directeur général comprennent une
voiture de fonction et une assurance contre les accidents. La
valeur de ces avantages en nature s’élevait à 68 415 euros en 2014.

g) Retraite

18 584 426 euros, contre 12 921 270 euros un an auparavant. Alorsque les avantages du plan restent identiques, la valeur actuelle del’obligation de retraite a été calculée en appliquant une décote de3,6 % en 2013, contre une décote de 1,9 % en 2014, ce qui expliqueen grande partie le changement de valeur. Pour l’exercice 2014,le coût des services rendus et des intérêts de l’engagement deretraite du Président-Directeur général représentait des chargesde 1 043 679 euros. Cette obligation ﬁgure dans les comptes
consolidés.
L’obligation de retraite à prestations déﬁnies du Président-Directeur
général est liée à la politique de retraite de la Société telle que
décrite ci-dessus et tient compte (1) de l’ancienneté du PrésidentDirecteur général au sein de la Société et en tant que membre duComité exécutif et (2) de l’engagement de retraite du régime desécurité sociale allemand, nettement inférieur à celui du régime
français.

4h) Récupération (clawback)
Le Conseil n’a procédé à aucune récupération de rémunérationen 2014.

4.2.1.5

Mise en œuvre de la politiquede rémunération 2014 :rémunération des administrateurs non
exécutifs

Comme l’a conseillé le CRN, le Conseil d’administration a décidé
de ne pas augmenter les rémunérations des administrateurs non
exécutifs en 2014, qui restent donc au niveau ﬁxé en octobre 2007.
Le Président-Directeur général est le seul membre du Conseild’administration qui ne reçoit pas de rémunération pour sa
participation au Conseil.

Au 31 décembre 2014, la valeur de l’obligation de retraite à
prestations déﬁ nies du Président-Directeur général s’élevait à

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

Tableau récapitulatif des rémunérations versées à tous les administrateurs non exécutifs (actuels et précédents) en 2014 et 2013 :Rémunération des administrateurs
pour 2014 *Rémunération des administrateurs
pour 2013 *Part fixe

Jetons deprésence

Total

Part fixe

Jetons deprésence

Total(en €)(en €)(en €)(en €)(en €)(en €)

Administrateurs non exécutifs actuels *Denis Ranque(1)180 000

70 000250 000

135 000

60 000

195 000

Manfred Bischoff(2)80 00025 000105 000

60 00045 000105 000

Ralph D. Crosby Jr.(3)80 00035 000115 000

60 00045 000105 000

Hans-Peter Keitel(4)100 000

30 000130 000

75 00045 000120 000

Hermann-Josef Lamberti(5)110 000

35 000145 000

115 000

60 000175 000(6)

100 000

30 000130 000

75 00045 000120 000

Lakshmi N. Mittal(7)100 000

30 000130 000

95 00035 000130 000

Sir John Parker(8)110 000

35 000145 000

115 000

50 000165 000
150 000

Anne Lauvergeon(9)

100 000

30 000130 000

95 00055 000Josep Piqué i Camps(10)100 000

15 000115 000

95 00050 000145 000

Jean-Claude Trichet(11)100 000

35 000

135 000

95 00060 000155 000

Dominique D’Hinnin(12)

S/O

S/O

S/O

30 000

10 00040 000Arnaud Lagardère(13)

S/O

S/O

S/O

45 000

20 00065 000Wilfried Porth(14)

S/O

S/O

S/O

25 000

10 00035 000Bodo Uebber(15)

S/O

S/O

S/O

25 0005 000

30 0001 160 000

370 000

1 530 000

1 140 000

595 000

1 735 000

Michel Pébereau

Anciens administrateurs non exécutifs

TOTAL

*
La part fixe se rapportant à 2013 a été versée en 2014 ; la part fixe se rapportant à 2014 sera versée en 2015.
(1) Nouveau Président du Conseil d’administration de la Société à partir du 1er avril 2013 (jetons de présence jusqu’au 1er septembre 2013 uniquement, versement d’une rémunération
fixe au prorata après cette date).
(2) Nouveau membre du Conseil d’administration de la Société à partir du 1er avril 2013.
(3) Nouveau membre du Conseil d’administration de la Société à partir du 1er avril 2013.
(4) Nouveau membre du Conseil d’administration de la Société et du CRN à partir du 1er avril 2013.
(5) Membre du Conseil d’administration de la Société et Président du Comité d’Audit pour toute l’année 2013, membre du CRN jusqu’au 31 mars 2013.
(6) Nouveau membre du Conseil d’administration de la Société et du Comité d’Audit à partir du 1er avril 2013.
(7) Membre du Conseil d’administration de la Société pour toute l’année 2013, nouveau membre du CRN à partir du 1er avril 2013.
(8) Membre du Conseil d’administration de la Société et Président du CRN pour toute l’année 2013, membre du Comité d’Audit jusqu’au 31 mars 2013.
(9) Membre du Conseil d’administration de la Société pour toute l’année 2013, nouveau membre du Comité d’Audit à partir du 1er avril 2013.
(10) Membre du Conseil d’administration de la Société pour toute l’année 2013, nouveau membre du Comité d’Audit à partir du 1er avril 2013.
(11) Membre du Conseil d’administration de la Société pour toute l’année 2013, nouveau membre du CRN à partir du 1er avril 2013.
(12) Membre du Conseil d’administration de la Société, du Comité d’Audit et du CRN jusqu’au 31 mars 2013.
(13) Président du Conseil d’administration de la Société jusqu’au 31 mars 2013.
(14) Membre du Conseil d’administration de la Société et du CRN jusqu’au 31 mars 2013.
(15) Membre du Conseil d’administration de la Société et du Comité d’Audit jusqu’au 31 mars 2013.

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées au Président-Directeur général
Voir « — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

4.2.3 Conventions réglementéesReﬂet de l’article 2 :129(6) du Code Civil néerlandais, l’article 18.5 desStatuts prévoit que : « Un administrateur ne participe pas auxdélibérations ni aux décisions s’il a un intérêt personnel direct
ou indirect contraire aux intérêts de la Société et de l’entreprisequi s’y rattache. Si, de ce fait, le Conseil d’administration ne peut
pas adopter une résolution, celle-ci est adoptée par l’Assemblée
générale ».
Au cours des exercices 2012, 2013 et 2014, aucune convention n’aété conclue entre la Société et l’un des membres de son Conseild’administration ou de ses principaux dirigeants ou encore avec
un actionnaire détenant plus de 5 % des droits de vote de laSociété, autres que des conventions courantes conclues à desconditions normales. Voir « — Notes annexes aux comptes

consolidés (IFRS) — Note 36 : Transactions des parties liées »pour l’exercice clos le 31 décembre 2014 et « Notes aux comptes
consolidés (IFRS) — Note 36 : Transactions des parties liées » pourl’exercice clos le 31 décembre 2013, incorporées par référence
au présent document.
Pour une description des relations entre la Société et ses principaux
actionnaires, voir « — Description générale de la Société et de son
capital social — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».
En dehors des relations entre la Société et ses principaux
actionnaires décrites dans ce document, il n’existe aucun conﬂit
d’intérêts potentiel entre les obligations des administrateurs envers
la Société et leurs intérêts privés ou d’autres obligations.

4.3 Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés
4.3.1

Plans de participation et d’intéressement actuels en faveur des salariés

La Politique de rémunération de la Société est étroitement liéeà la réalisation des objectifs des salariés individuellement et dela Société, tant au niveau de chaque Division que du Groupe.
En 2012, un plan d’attribution limitée d’unités soumises à desconditions de performance et de présence a été mis en place pourles dirigeants du Groupe (voir « — 4.3.3 Plans de rémunération
à long terme »). Des actions ont été offertes aux salariés à desconditions favorables à l’occasion d’un nouveau plan d’actionnariat
salarié (voir « — 4.3.2 Plans d’actionnariat salarié »).
Les régimes d’intéressement de la Société en France, en Allemagne,
en Espagne et au Royaume-Uni suivent un même ensemble derègles communes au Groupe, assurant une application cohérentedans ces quatre pays.

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié
Airbus Group adhère au principe d’une solide culture de l’actionnariat salarié. Depuis sa création, la Société a régulièrement offert aux
salariés admissibles l’occasion d’acquérir des actions à des conditions favorables dans le cadre de plans d’actionnariat salarié ou aoctroyé des actions gratuites dans le cadre d’un plan d’attribution d’actions.
En juillet 2014, le Conseil d’administration a décidé d’annuler le plan d’actionnariat salarié pour 2014 en raison de la volatilité du coursde son action et de sa situation ﬁnancière.
Le tableau suivant résume les principales conditions de ces plans d’actionnariat salarié de 2000 à 2013(3) :AnnéePrix par action Valeur nominale par action

2000

Nombre d’actions émises

Date d’émission

11 769 259

21 septembre 2000

15,30 €

1€

2001

10,70 €

1€

2 017 894

5 décembre 2001

2002

8,86 €(1)/7,93 €(2)

1€

2 022 939

4 décembre 2002

2003

12,48 €

1€

1 686 682

5 décembre 2003

2004

18 €

1€

2 017 822

3 décembre 2004

2005

18,86 €

1€

1 938 309

29 juillet 2005

2007

19,62 € /17,16 €

(2)

1€

2 037 835

9 mai 20072008

12,79 €(1)/11,70 €(2)

1€

2 031 820

25 juillet 20082009

10,76 €

1€

1 358 936

18 décembre 20092011

22,15 €(1)/21,49 €(2)

1€

2 445 527

29 juillet 20112012

28,55 € / 27,07 €

(2)

1€

2 177 103

30 juillet 20122013

42,02 €(1)/44,20 €(2)

1€

2 113 245

29 juillet 2013

(1)

(1)

(1) Actions acquises dans le cadre du plan d’épargne du Groupe.
(2) Actions directement acquises.
(3) En 2010, le plan d’actionnariat salarié normal a été remplacé par un plan mondial d’attribution d’actions gratuites spécial, à l’occasion des dix ans d’EADS. Ce plan a concerné
environ 118 000 salariés dans 29 pays. Chaque salarié éligible a reçu dix actions gratuites EADS N.V., occasionnant la distribution d’un total de 1 184 220 actions. Ces actions ayant
été distribuées par prélèvement sur le stock d’actions d’autocontrôle, elles n’ont, par conséquent, eu aucun impact sur le capital social émis.

Futurs plans d’actionnariat salarié
La Société prévoit la mise en place d’un plan d’actionnariat
salarié en 2015 doté d’une structure modiﬁ ée, sous réserve
de l’approbation du Conseil d’administration. Ce plan devrait
présenter les caractéristiques suivantes : la Société abondera uncertain nombre d’actions directement acquises par l’attributiond’actions gratuites. L’offre totale devrait s’élever à environ deux
millions d’actions de la Société, soit jusqu’à 0,45 % de son capital

156

social émis, pour tous les salariés éligibles (y compris le PrésidentDirecteur général). Dans le cadre du plan d’actionnariat salariéde 2015, un plan d’épargne ﬁscale dédié (Share Incentive Planou « SIP ») sera également mis en place au Royaume-Uni enmars 2015.
Les administrateurs non-membres du Comité exécutif ne peuventêtre admis dans le cadre du futur plan d’actionnariat salarié.

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

4.3.3 Plans de rémunération à long terme
En se fondant sur l’autorisation qui lui a été accordée par lesactionnaires réunis en Assemblée (voir ci-dessous la date desAssemblées générales), le Conseil d’administration a approuvé lesplans d’octroi de souscription d’actions en 2004, 2005 et 2006. En
2009, 2010, 2011, 2012, 2013 et 2014, le Conseil d’administrationa approuvé l’attribution d’unités soumises à des conditions deperformance et à des conditions de présence dans la Société.
L’attribution de ces « unités » ne sera pas matérialisée sous

forme d’actions, mais correspond à un plan soldé en espècesconformément à la norme IFRS 2.
Les principales caractéristiques de ces options, ainsi que desunités soumises à des conditions de performance et de présence
au 31 décembre 2014 sont présentées dans les « Notes annexes
aux comptes consolidés (IFRS) — Note 35 : Paiements enactions ». Elles sont également reprises en synthèse dans letableau ci-dessous :Sixième tranche
Date de l’Assemblée générale des actionnaires

6 mai 2003

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

8 octobre 2004
Plan d’options de souscription d’actions

Nombre d’options attribuées
Nombre d’options en circulation

7 777 280
(1)-

Options attribuées :■à M. Philippe Camus

135 000■

à M. Rainer Hertrich

135 000

aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus
grand nombre d’options au cours de l’année 2003
(cinquième tranche) et 2004 (sixième tranche)

808 000■

Nombre total de salariés admissibles

Date d’exercice

1 495
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
et quatre semaines à compter de la date d’attribution des options ; 50 % desoptions peuvent être exercées à la troisième date anniversaire à compter de la dated’attribution des options (sous réserve des dispositions spécifiques contenues
dans le Règlement des opérations d’initiés – voir « — Description générale dela Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).

Date d’expiration

7 octobre 2014

Droit de conversion

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %(1)Prix d’exercice

24,32 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

5 034 613

4(1) En ce qui concerne la sixième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’Airbus Group était subordonnée à des conditions de performance.
De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’a pas été acquise et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2007.

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

Septième tranche
Date de l’Assemblée générale des actionnaires

11 mai 2005

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

9 décembre 2005
Plan d’options de souscription d’actions

Nombre d’options attribuées
Nombre d’options en circulation

7 981 760
(1)

1 729 141

Options attribuées :■à M. Thomas Enders

135 000■

à M. Noël Forgeard

135 000

aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus
grand nombre d’options au cours de l’année 2005
(septième tranche)

940 000■

Nombre total de bénéficiaires éligibles

1 608
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
à compter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent êtreexercées à la troisième date anniversaire de l’attribution des options(sous réserve des dispositions spécifiques contenues dans le Règlementdes opérations d’initiés — voir « — Description générale de la Société et deson capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »). En ce qui concerne
la septième tranche, une partie des options octroyées aux cadres supérieursd’Airbus Group était subordonnée à des conditions de performance.

Date d’exercice

Date d’expiration

8 décembre 2015

Droit de conversion

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %(1)Prix d’exercice

33,91 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

3 536 793

(1) En ce qui concerne la septième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’Airbus Group était subordonnée à des conditions de performance.
De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’a pas été acquise et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2008.

Huitième tranche
Date de l’Assemblée générale des actionnaires

4 mai 2006

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

18 décembre 2006
Plan d’options de souscription d’actions

Nombre d’options attribuées
Nombre d’options en circulation

1 747 500(1)

511 750

Options attribuées :■à M. Thomas Enders

67 500■à M. Louis Gallois

67 500aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2006 (huitième tranche)

425 000■

Nombre total de bénéficiaires éligibles

221

Date à partir de laquelle les options peuvent être exercées

50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
à compter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent êtreexercées à la troisième date anniversaire de la date d’attribution des options(sous réserve des dispositions spécifiques contenues dans le Règlementdes opérations d’initiés – voir « — Description générale de la Société
et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).

Date d’expiration

16 décembre 2016

Droit de conversion

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Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %Prix d’exercice

25,65 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

1 034 750

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

Onzième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13 novembre 2009
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à des conditions
de performance (Performance Units)

Unités soumises à des conditionsde présence

2 697 740

928 660--

à M. Louis Gallois*

46 000-aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’unités au cours de l’année 2009 (onzième tranche)

356 000

96 000Nombre d’unités attribuées(1)Nombre d’unités en circulation(2)

Unités attribuées :■■Nombre total de bénéficiaires éligibles

1 749
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé par une société du Groupe aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :25 % prévus en mai 2013 ;25 % prévus en novembre 2013 ;25 % prévus en mai 2014 ;25 % prévus en novembre 2014.

Dates d’acquisition

■
■
■
■

Nombre d’unités acquises(2)

3 133 644

898 855(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléd’Airbus Group) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
(2) Réévaluation basée sur l’atteinte d’une performance de 123 % pour les unités soumises à des conditions de performance en circulation restantes.
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président-Directeur général, se reporter aux « Notes aux comptes statutaires - Note 11 : Rémunération ».

Douzième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

10 novembre 2010
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à des conditions
de performance (Performance Units)

Unités soumises à des conditionsde présence (Restricted Units)

2 891 540

977 780

1 919 982

456 400

à M. Louis Gallois*

54 400-aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2010 (douzième tranche)

341 600

79 000Nombre d’unités attribuées(1)Nombre d’unités en circulation(2)

Unités attribuées :■■Nombre total de bénéficiaires éligibles

4

1 711
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé par une société du Groupe aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :25 % prévus en mai 2014 ;25 % prévus en novembre 2014 ;25 % prévus en mai 2015 ;25 % prévus en novembre 2015.

Dates d’acquisition

■
■
■
■

Nombre d’unités acquises(2)

1 795 100

467 640(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléd’Airbus Group) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
(2) Réévaluation basée sur l’atteinte d’une performance de 136 % pour les unités soumises à des conditions de performance en circulation restantes.
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président-Directeur général, se reporter aux « Notes aux comptes statutaires - Note 11 : Rémunération ».

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

Treizième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

9 novembre 2011
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à des conditions
de performance (Performance Units)

Unités soumises à des conditionsde présence (Restricted Units)

Nombre d’unités attribuées(1)2 588 950

877 750

Nombre d’unités en circulation

2 496 688

841 950

à M. Louis Gallois*

51 400-aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2011 (treizième tranche)

320 050-

Unités attribuées :■■Nombre total de bénéficiaires éligibles

1 771
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé par une société du Groupe aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :25 % prévus en mai 2015 ;25 % prévus en novembre 2015 ;25 % prévus en mai 2016 ;25 % prévus en novembre 2016.

Dates d’acquisition

■
■
■
■

Nombre d’unités acquises

2 500

4 375

(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléd’Airbus Group) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président-Directeur général, se reporter aux « Notes aux comptes statutaires - Note 11 : Rémunération ».

Quatorzième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13 décembre 2012
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à des conditions
de performance (Performance Units)

Unités soumises à des conditionsde présence (Restricted Units)

Nombre d’unités attribuées(1)2 121 800

623 080

Nombre d’unités en circulation

2 065 012

600 740

à M. Thomas Enders*

50 300-aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2012 (quatorzième tranche)

251 800-

Unités attribuées :■■Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

1 797
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé par une société du Groupe aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :25 % prévus en mai 2016 ;25 % prévus en novembre 2016 ;25 % prévus en mai 2017 ;25 % prévus en novembre 2017.
■■■■

Nombre d’unités acquises

1 000

2 800

(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléd’Airbus Group) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président-Directeur général, se reporter aux « Notes aux comptes statutaires - Note 11 : Rémunération ».

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

Quinzième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13 novembre 2013
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à des conditions
de performance (Performance Units)

Unités soumises à des conditionsde présence (Restricted Units)

Nombre d’unités attribuées(1)1 241 020

359 760

Nombre d’unités en circulation

1 229 660

355 640

à M. Thomas Enders*

30 300-aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2013 (quatorzième tranche)

173 100-

Unités attribuées :■■Nombre total de bénéficiaires éligibles

1 709
Les unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé par une société du Groupe aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :25 % prévus en mai 2017 ;25 % prévus en novembre 2017 ;25 % prévus en mai 2018 ;25 % prévus en novembre 2018.

Dates d’acquisition

■
■
■
■

Nombre d’unités acquises--(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléd’Airbus Group) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président-Directeur général, se reporter aux « Notes aux comptes statutaires - Note 11 : Rémunération ».

Seizième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13 novembre 2014
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à des conditions
de performance (Performance Units)

Unités soumises à des conditionsde présence (Restricted Units)

Nombre d’unités attribuées(1)1 100 620

292 580

Nombre d’unités en circulation

1 100 620

292 580

à M. Thomas Enders*

29 500-aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2014 (quatorzième tranche)

176 460-

4

Unités attribuées :■■Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

1 621
Les Unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé par une société du Groupe aux datesd’acquisition respectives et, dans le cas des Unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :50 % prévus en juin 2018 ;50 % prévus en juin 2019.
■■

Nombre d’unités acquises--(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléd’Airbus Group) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président-Directeur général, se reporter aux « Notes aux comptes statutaires - Note 11 : Rémunération ».

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

L’information relative aux options, aux actions soumises à conditions de performance et aux actions soumises à conditions de présence
dans le Groupe qui ont été annulées ou exercées pendant l’année est présentée dans les « Notes aux comptes consolidés (IFRS) —Note 35 : Paiements en actions ».
DÉTENTION D’ACTIONS DE LA SOCIÉTÉ PAR LES ADMINISTRATEURS

Administrateur

Actionnariat■

M. Thomas Enders

46 025 actions ordinaires
0 stock-option■

M. Denis Ranque

2 000 actions ordinaires■

M. Manfred Bischoff

1 292 actions ordinaires■

M. Ralph D. Crosby, Jr.

40 000 stock-options

Les autres administrateurs ne détiennent ni actions ni autres valeurs mobilières émises par la Société.

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

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Entité responsable du Documentd’Enregistrement
5.1 Entité responsable du Document d’Enregistrement

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5.2 Attestation de l’entité assumant la responsabilité
du Document d’Enregistrement

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5.3 Politique en matière d’information

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5.4 Engagements de la Société en matière d’information

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5.5 Changements signiﬁcatifs

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Entité responsable du Document d’Enregistrement
5.1 Entité responsable du Document d’Enregistrement

5.1 Entité responsable du Documentd’Enregistrement
Airbus Group N.V.

5.2 Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement
La Société déclare qu’après avoir pris toutes les mesures raisonnables à cet effet, les informations contenues dans le présent Documentd’Enregistrement sont, à la connaissance de la Société, conformes à la réalité et ne comprennent pas d’omission de nature à en altérer
la portée.
Airbus Group N.V. est représenté par :Thomas Enders
Président-Directeur général

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Entité responsable du Document d’Enregistrement
5.5 Changements signiﬁ catifs

5.3 Politique en matière d’information■

Personne à contacter pour toute information :M. Philippe Balducchi
Directeur des Relations investisseurs et de la Communication
ﬁnancière, Airbus Group N.V.
1, rond-point Maurice-Bellonte
P.O. Box B03-5A4
31707 Blagnac France
Téléphone : +33 5 82 05 57 57
Courriel : ir@airbus.com■

Des numéros verts (appel gratuit) sont à la disposition desactionnaires en France (0 800 01 2001), en Allemagne (00 800
00 02 2002) et en Espagne (00 800 00 02 2002). Un numéro detéléphone international est également disponible pour le reste
du monde (+33 800 01 2001).

■

Une adresse électronique est réservée aux messages desactionnaires : ir@airbus.com

Le site Internet, www.airbusgroup.com, fournit des informations
détaillées sur la Société, et notamment le Rapport du Conseild’administration. En outre, pendant tout le cycle de vie duDocument d’Enregistrement, des exemplaires :des Statuts de la Société ;du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 3 avril 2013 et approuvé par celle-ci ;■du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 4 avril 2014 et approuvé par celle-ci ; et■des comptes consolidés (IFRS) et des comptes de la Société
Airbus Group N.V. pour les exercices clos les 31 décembre
2012, 2013 et 2014, avec les rapports correspondants descommissaires aux comptes, peuvent être inspectés au siège dela Société dont l’adresse est : Airbus Group N.V., Mendelweg 30,2333 CS Leyde, Pays-Bas ; siège social (statutaire zetel)
Amsterdam, Tél. : + 31 (0)71 5245 600.
■■

5.4 Engagements de la Société en matièred’information
Les actions de la Société étant admises aux négociations surEuronext Paris, sur le regulierter Markt (sous-compartiment Prime
Standard) de la Bourse de Francfort et sur les Bourses de Madrid,
Bilbao, Barcelone et Valence, la Société est soumise à certaines
lois et réglementations applicables en France, en Allemagne et en

Espagne en matière d’information, dont les principales dispositions
sont résumées dans la « Description générale de la Société etde son capital social — 3.1.3 Droit applicable et information
du public ».

5.5 Changements signiﬁcatifs
À la date du présent Document d’Enregistrement, aucun changement signiﬁcatif affectant la situation ﬁnancière ou commerciale
du Groupe n’est intervenu depuis le 31 décembre 2014.

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SommairePhotos :CouvertureDos de couverture
Tous droits réservés.

© Airbus/H. Goussé© Airbus/S. Ramadier2014
RAPPORT ANNUEL

Airbus Group N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-Bas
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 Blagnac cedex - France

www.airbusgroup.com