JMAMANAGEMENT

一般社団法人日本能率協会

2 0 2 012

［JMAマネジメント］Vol.8 No.5

日本企業の経営課題2020
コロナ禍が迫る事業構造の見直しとＤＸ（デジタル・トランスフォーメーション）
一般社団法人日本能率協会

KAIKA研究所「デジタル異業種連携」を成功させるために
高橋 透

株式会社ニューチャーネットワークス代表取締役
上智大学経済学部／グローバル教育体系非常勤講師
ヘルスケアIoTコンソーシアム理事

知っておくべき「危機管理広報」
澤 圭一郎

毎日新聞社
毎日教育総合研究所

代表取締役社長「管理者」として知っておきたい「発達障がい」
窪 貴志

株式会社エンカレッジ

代表取締役

目次

日本企業の経営課題2020

イノベーション創出のヒント

PROGRAMCOLUMN

グローバル最新情報や新規事業創出、イノベーションに関するイベント、カンファレンス、アクセラレータープログラム、
現地視察プログラムなどを提供しています。

グローバル最新情報や新規事業創出、イノベーションに関連するコラムを掲載しています。

RESEARCH

ONLINE
期間内であればいつでも視聴可能な動画
期間内であればいつでも視聴可能な動画学習コンテンツ
学習コンテンツを提供していますを提供しています。

企業の経営課題実態調査や DX、イノベーショントレンドに関連する調査情報を掲載しています。

日本能率協会（JMA）は、1942 年創立の「経営革新の推進機関」。産業界のあらゆる経営課題の解決を支援しています。社会や経済環境が大きく変わるいま、人材育成、産業振興（展示会ほか）、審査・検証事業などさまざまな活動を通じ、
出会い・つながりの「場」
をつくり、皆さまのイノベーション創出に貢献していきます。

JMA で は「、人「」組織「」 社 会 」の 相 互 作 用 に 着 目し、価値を生みだしつづける次世代組織づくりによる経営革新「KAIKA」
を推進しています。新しい知が花開き、新しい価値を共に生みだす。共に開花・開化していくことをめざし、皆さまの企業の人の成長と組織の活性化、社会化を応援します。

ＪＭＡ

オンラインカンファレンス開催決定

ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ（ＪＭＡマネジメント）
2020 年 1 2月号

中村正己
一般社団法人日本能率協会
企画・編集「JMAマネジメント」
編集室
発行人
発行所

〒105- 8522
東京都港区芝公園 3- 1- 22
ＴＥＬ 03- 3434- 8620
ホームページ
https://www.jma.or.jp

2021年1月26 日 (火) 〜 2 月 5 日(金 )写真協力

iStock by Getty Images

登壇者（一部） [ 順不同・敬称略 ]
非売品
（本誌は、
日本能率協会法人会員企業・団体にお届けしています）〒450-0002 名古屋市中村区名駅 4-26-25
メイフィス名駅ビル6 階
TEL 052-581-3271● JMAグループ会社・団体
公益社団法人 日本プラントメンテナンス協会
TEL 03-3434-2350

公益社団法人 企業情報化協会
TEL 03-3434-6677

イベントの詳細・登壇者はホームページでご確認ください。

株式会社 日本能率協会コンサルティング
TEL 03-4531-4300

株式会社 ジェーエムエーシステムズ
TEL 03-3431-7401

株式会社 日本能率協会総合研究所
TEL 03-3434-6282

https://jma-garage.com/[JMA GARAGE に関するお問い合わせ先 ] 一般社団法人日本能率協会 産業振興センター email: jma-garage@jma.or.jp

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

株式会社 JMA ホールディングス
TEL 03-3436-4304

P.8

知っておくべき「危機管理広報」
澤 圭一郎

毎日新聞社
毎日教育総合研究所 代表取締役社長

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.12

「管理者」として知っておきたい「発達障がい」
窪 貴志

株式会社エンカレッジ

代表取締役

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.14

ホームページ

JMA 会員制度
https://jma-member.com
JMA 調査レポート
https://www.jma.or.jp/activity/report.html

TEL 03-6865-6081

公益社団法人 日本工業英語協会

P.4

高橋 透

株式会社ニューチャーネットワークス代表取締役
上智大学経済学部／グローバル教育体系非常勤講師
ヘルスケアIoTコンソーシアム理事

https://www.jma.or.jp/

中部事務所

スプツニ子 !

「デジタル異業種連携」
を成功させるために

本部（東京）
関西事務所

京都精華大学学長
ウスビ・サコ

KAIKA研究所

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

日本能率協会トップページ〒530-0001 大阪市北区梅田 2-2-22
ハービスENTオフィスタワー 19 階TEL 06-4797-2050

株式会社小西美術工藝社
代表取締役社長
デービッド・アトキンソン

一般社団法人日本能率協会

事業所案内〒105-8522 東京都港区芝公園 3-1-22
TEL 03-3434-1601

トヨタ自動車株式会社
先進技術開発カンパニー
President
奥地 弘章

コロナ禍が迫る事業構造の見直しとＤＸ（デジタル・トランスフォーメーション）

公開セミナー検索

https://school.jma.or.jp/

な事業の変革にあわせて、新たな日本企業の経営課題 2020
コロナ禍が迫る事業構造の見直しとＤＸ（デジタル・トランスフォーメーション）
一般社団法人日本能率協会 KAIKA 研究所 所長 近田高志
日本能率協会が毎年実施している企業経営課題調査。今年度の調査結果は、コロナ禍の影響によって、大きな変化が見られました。事業構造の見直し、DX の推進に関する調査結果をご紹介します。

製品・サービス・事業の開発を進【図1】「現在」の課題（上位項目）の過去3年間の推移

めていく必要があるということが50%

課題として認識されている。

45%

そのほか、「５年後」の課題として、昨年に大きな上昇が見られた「CSR、CSV、事業を通じた社会課題の解決」、「ブランド力の向上」については、昨年同様に上位の課題として挙げられている。
厳しい経営環境下ではあるが、むしろ、企業としての存在意義や、社会からのブランド認知に対する重視度に変わりはないようだ。

40%

44.4

43.2

41.0

39.5

売り上げ・シェア拡大

35%

30%

25%

33.3
29.3

30.8
25.2

23.6

10%

5%

27.8

新製品・新サービス・
新事業の開発21.6

デジタル技術の活用・戦略的投資

21.5

20%

15%

以上、事業の見直しが中長期的編、事業ポートフォリオの再構築」

同様に、「５年後」の課題におの比率が昨年より 6.3 ポイント増

いても、大きな変化が見られてい化し、重視度が大きく高まっている。
【図２】のとおり、第 1 位の「事今回の調査では、定点観測としる。また、「デジタル技術の活用・

業基盤の強化・再編、事業ポートて毎年尋ねている設問のほかに、

日本能率協会では、企業が抱え戦略的投資」（昨年比＋ 6.9 ポイ

フォリオの再構築」が昨年より＋今般のコロナ禍が事業に及ぼしてる経営課題を明らかにし、これかント）、「財務体質強化」（同＋ 6.2

4.6 ポイントと大きく増加していいる影響についても質問している。

コロナ禍が迫る事業構造の見直し

らの経営指針となるテーマや施策の方向性を探ることを目的に、ポイント）も上昇していることがわかる。そのほか、「現場力の強ることが特筆すべき点である。先述のとおり、「現在」の課題におな課題として、重視度が高まっていることをご覧いただいた。

その一つとして、新型コロナウ
イルス感染拡大の事業への影響を

1979 年から、企業経営者を対象化」（＋ 3.5 ポイント）、「高コスいても比率が高まっていたが、「５尋ねたところ、「事業全体」「国内に、「当面する企業経営課題に関ト体質の改善」（＋ 2.8 ポイント）

年後」においても重視度が上がっ

営業・販売」について、「影響があっする調査」を実施している。今年も比率が高まっている。

ていることから、コロナ禍の影響た」との回答が９割超に達した。

度は 20 年 7 ～ 8 月に調査を実施

これらの変化の背景として、新を踏まえ、中長期的な観点で抜本

その他、「海外営業・販売」「国内し、532 社からの回答を得た。

型コロナウイルス感染拡大の影響的に事業の見直しが考えられてい仕入・調達」「人材採用」につい調査では、日本企業が当面してがあることは言うまでもない。財るということではないだろうか。

ても「影響があった」が半数を超いる経営課題の推移を定点観測的

務面の強化を行うとともに、事業

なお、捕捉すると、「事業基盤のえており、今回のコロナ禍が、国に把握するために、課題として想の見直しが大きな課題となってい強化・再編、事業ポートフォリオ

内における営業活動を中心に、事定される 20 の項目を列挙し、「現ることが如実に表れている。また、の見直し」は、大企業、中堅企業、業活動の広範にわたって影響を及

在」「３年後」については重要度

様々な事業活動において接触機会

中小企業のいずれにおいても、第ぼしていることがわかった。

の高い順に３つを、「５年後」にを抑制する必要に迫られているこ

１位に挙げられている。従業員規

さらに、今回の新型コロナウイ

ついては最も重要度の高いもの１とが、デジタル技術活用の流れを模に関わらず、事業構造の見直し

ルスの感染拡大の影響を踏まえ、つを選択していただいている。

加速させることにも結びついてい

が中長期的な課題となっている。

今後のビジネスモデルや事業形態

このうち、「現在」の課題の上る。さらに、感染拡大防止に向け

また、「現在」の課題においては、を変更する必要があるかを尋ねた

位項目について、過去３年間の推て、これまでとは異なるオペレー

昨年より比率が下がっていた「新ところ、【図３】のとおり、「変更

移を表したものが【図１】である。

ションが求められるようになって商品・新サービス・新事業の開発」

する必要がある」との回答（大き第１位の「収益性向上」に変わりいることから、「現場力の強化」

が、「５年後」の課題では増加し

く～やや の合計）が７割を超えた。

はないが、「事業基盤の強化・再が高まっていると解釈することもている（＋ 2.2 ポイント）。大き

多くの経営者がコロナ後を見据え

4 JMA MANAGEMENT

事業基盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再構築

31.8

12.7

15.4
15.0
14.1
13.2
12.0

12.5
11.5

11.6
8.3
7.9

10.4

現場力の強化財務体質強化
高コスト体質の改善

8.5
7.9

6.6

働きがい・従業員満足度
・エンゲージメントの向上

2018 年

2019 年（n＝458）2020 年（n＝532） ※上位 3 つまで（n＝480）【図2】「5 年後」の課題（上位項目）の過去3年間の推移
事業基盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再構築

20%

できるだろう。

人材の強化（採用・育成・多様化への対応）

36.2

0%

７割超の企業が事業形態を「変更する必要がある」

収益性向上
45.1

18%

17.3
16.6

人材の強化
（採用・育成・多様化への対応）

16%

14%

12%

新製品・新サービス・
新事業の開発

収益性向上

12.7
12.0
11.4

12.1

10%

10.3

8%

7.6

7.7

6.8

7.3

6%

6.6

4%

5.0
5.0

10.3

9.8

8.3
7.7
6.4
6.0

6.5
6.5

5.7

4.9
4.3
4.3

5.2
4.4
4.2

3.5
2%

CSR、CSV、事業を通じた
社会課題の解決
ブランド力の向上
売り上げ・シェア拡大

グローバル化（グローバル経営）
企業ミッション・ビジョン・
バリューの浸透や見直し
顧客経験価値・満足度の向上

0%2018 年

2019 年（n＝458）2020 年（n＝532） ※1 つだけ回答（n＝480）【図3】今後のビジネスモデルや事業形態の変更の必要性
まったく変更する 無回答
必要はない
2.1%
1.1%

大きく変更する
必要がある
7.9%

変更する必要はない
3.9%

あまり変更する
必要はない
18.2%

「変更する必要がある」
合計 74.6％

変更する
必要がある
35.5%

やや変更する必要がある
31.2%(n=532)JMA MANAGEMENT 5

て事業変革の必要性を感じている

設置」が 14.7％となり、DX 担当

DX 担当役員・担当部署を設けている企業は約４割ことが明らかとなった。

ＤＸの取組状況５割超の企業が着手済み【図5】DX 推進の目的 0%

部署を設置している割合が６割近くとなった。一方、中堅・中小企

これに関連して、ＤＸの取り組業では、「担当する部署や担当者

みを既に始めている、もしくは検は置いていない」が 2 割前後と討を進めていると回答した企業なっており、組織体制に課題があ

こうしたビジネスモデルの変革（305 社・全体の 57.3%）に対しることがうかがえる。

を考えるうえで、やはり、ＤＸ（デて、DX の推進を担当する役員のジタル・トランスフォーメーショ

任命状況を尋ねた。結果、「専任ン）への取り組みが重要となる。

で担当する役員を任命している」

今回の調査では、ＤＸへの取組

が 7.9％、「兼務で担当する役員状況を尋ねた。結果、【図４】のを任命している」が 32.1％とな

また、DX の取り組みを既に始とおり、全体では、「既に取り組

り、合わせると、４割の企業がめている、もしくは検討を進め

みを始めている」が 28.9％、「取

DX 担当役員を任命していることていると回答した企業に対して、り組みを始めるべく、検討を進めがわかった。大企業では６割近く

DX 推進の目的として重視していている」が 28.4％となり、合わせが DX 担当役員を任命している。

ることを尋ねた。すると、「デジると、DX の推進・検討に着手し

ま た 同 様 に、DX の 推 進 を 担タル技術の活用による業務プロセている企業が５割を超えている。

当する部署の設置状況についてスの効率化・生産性向上」につい特 に、 従 業 員 数 が 3,000 人 以

は、「専任で担当する部署を設置て、「非常に重視している」「重視上の大企業では、「既に取り組みしている」が 24.3％、「兼務で担している」の合計が８割を超え、を始めている」が 51.1％と半数当する部署を設置している」が最も重視度が高い項目として挙げを超え、「検討を進めている」の15.4％となり、DX 担当部署を設られた。また、「デジタル技術の32.1％と合わせると、８割超が置しているとする企業が約４割と活用による既存の商品・サービス・

DX の 推 進・ 検 討 に 着 手 済 み でなっている。一方、「組織横断的事業の付加価値向上」についても、

ＤＸ推進の目的「業務の効率化」が 8 割

20%

非常に
重視している
顧客や社会のデジタル化に対応した抜本的な事業構造
の変革

40%

重視しているやや重視している21.0

デジタル技術を活用した新規事業の開発

80%

100%

まったく
重視していない

無回答

28.2

28.9

0.7

4.9

13.1

2.0

0.7

4.3

18.7

36.7

0.7

2.3

15.7

27.5

「非常に重視している」「重視している」
の合計

2.6

7.5

47.5

14.4

デジタル技術の活用による業務プロセスの効率化・生産性向上

重視していない

32.1

25.2

デジタル技術の活用による新規顧客の開拓あまり重視していない

36.7

16.4

デジタル技術の活用による既存の商品・サービス・事業の付加価値向上

60%

0.3

3.3

57.7%

2.6

48.5%

3.0

72.7%

3.0

51.1%

0.0

34.8

46.9

14.0

81.7%

1.6 2.3
0.0【図6】DX 推進における課題
0%

20%

おおいに
課題である
DX に対するビジョンや経営戦略、ロードマップ
が明確に描けていない

40%

課題である

12.8

やや
課題である

60%

あまり
課題ではない課題ではない36.4

DX に向けた方針が役員や経営幹部に共有されていない

5.9

具体的な事業への展開が
進まない

6.2

33.1

経営資源の投入が十分にできていない8.2

28.2

社内関係部署の連携が十分にできていない

5.6

80%

100%

まったく
課題ではない

無回答

28.5

30.5

24.3

11.8

13.8

20.0

36.7

3.0

1.0

3.9

16.4

21.3

31.1

1.6

6.2

7.2

0.7

「課題である」の合計（おおいに〜やや）
2.6

77.7%

2.6

60.7%

2.6

76.0%

3.3

67.5%

3.3

68.5%

2.6

56.7%

2.6

86.5%

1.0

26.9

36.1

22.3

4.9

1.0

社外関係者との連携が十分3.6にできていない

20.3

32.8

30.8

8.9

ある。また、従業員数 300 人以

なプロジェクトチームがある」が

上 3,000 人未満の中堅企業では、

13.8%、「IT 部門内に担当者がい一方で、「デジタル技術を活用しDX の推進・検討に着手済みとする」が 12.1%、「経営企画部門内た新規事業の開発」、「デジタル技る比率が 56.0％、従業員数 300に担当者がいる」が 8.9% など、術の活用による新規顧客の開拓」、

人未満の中小企業では 34.9％と部署は設置していないものの、プ「顧客や社会のデジタル化に対応し業成長に向けた DX の推進というや経営戦略、ロードマップが明確

経済産業省の「DX 推進指標」になっているほか、「これから検討

ロジェクトチームや既存の部門内た抜本的な事業構造の変革」につ観点では、さらなる検討の余地がに描けていない」、「具体的な事業おける定義によれば、ＤＸとは、「企する」とする比率も３～４割あり、に担当者がいるとする割合が合計

いては、「やや重視している」の比あるのではないだろうか。

への展開が進まない」について、業がビジネス環境の激しい変化に対多くの中堅・中小企業においても、で 41.0％となった。

率が多めになっており、上記の２「課題である」の合計がそれぞれ応し、データとデジタル技術を活用

77.7％、76.0% となっている。

して、顧客や社会のニーズを基に、DX への関心が高まっていることがわかる。

重視度が高くなっている。

特に、大企業では、「専任部署項目に比べて重視度がやや低めでを設置」が 42.2％、「兼務部署をあることがうかがえる。新たな企【図 4】DX への取組状況
0%

20%

既に取り組みを始めている

全体（n=532）

取り組みを始めるべく、検討を進めている

28.9

大企業（n=131）

60%

これから
検討する

28.4

24.8

15.2

6 JMA MANAGEMENT

80%

取り組みをする
予定はない

32.1

31.2

19.7

100%

10.7

35.3

43.2

「既に取り組みを始めている」「検討を進めている」の合計

無回答

31.4

51.1

中堅企業（n=266）
中小企業（n=132）40%

11.1 0.2

57.3%

5.3 0.8

83.2%

0.0

56.0%

0.0

34.9%

8.6

22.0

DX 推進に関わる人材が不足している

0.7

19.3

ＤＸ推進における課題
８割超が「人材不足」を挙げる

41.3

＊

25.9

＊

＊

7.2

3.0

製品やサービス、ビジネスモデルを

以上、今回の経営課題調査を通変革するとともに、業務そのものや、同様に、DX 推進の課題についじて、コロナ禍の影響によって、組織、プロセス、企業文化・風土をて も 尋 ね た。 結 果、「DX 推 進 に事業の見直し、ビジネスモデルの変革し、競争上の優位性を確立する関わる人材が不足している」こと

変革が課題となっており、DX のこと」とされている。

について、「おおいに課題である」

取り組み・関心が広がっているこ

ポストコロナの時代に向けて、ま「課題である」「やや課題である」とを確認した。一方、ＤＸ推進にだまだ先行きが見通しにくい状況がの合計が８割超に達し、「人材不おいて、人材不足に加えて、ビジョ

続くが、顧客や社会ニーズの視点で足」が DX 推進における最大の課

ンや経営戦略、ロードマップが明

新たな価値を生み出していくという題となっていることがわかった。

確に描けていないという課題も浮

発想で、ＤＸに取り組んでいく必要

き彫りとなった。

があるのではないだろうか。

ま た、「DX に 対 す る ビ ジ ョ ン

JMA MANAGEMENT 7

の疲弊、飽くなき顧客のコストダ

生産・物流

衣料
商品企画

生産・物流

住宅
商品企画

生産・物流

商品企画

営 業

携 戦 略 で す。IoT や AI な ど の デ

食品

営 業

製薬

営 業

換を図るのが、デジタル異業種連

研究開発

デジタル異業種連携によるビジネスモデル
顧客価値想像社会営 業

合理性重視の縦割り機能型社会研究開発

す。このような現状からの方向転研究開発

ず困っていることも多いのではないでしょうか。そこで注目されているのが「デジタル異業種連携」です。

現在、これから

生産・物流

本格的に、DX に取り組み始めている企業が増えています。しかし、具体的に何をすれば良いかわから

過去

研究開発

株式会社ニューチャーネットワークス代表取締役
上智大学経済学部／グローバル教育体系非常勤講師
ヘルスケア IoT コンソーシアム理事
高橋 透

展開はすでに行き詰まっていま

商品企画「デジタル異業種連携」
を成功させるために日本企業を再び成長基調に乗せる秘策

ウン要求など、こうしたビジネス

新サービス

変革

ジタルテクノロジーを活用し、自社が持つ優れた経営資源を異業種

機能コスト

機能コスト

の経営資源と組み合わせること

機能コスト

機能コスト

生活者

で、これまで関わりのなかった新

住宅

行政
食品
自社

新サービス

家電

顧客
新サービス

新サービス

美容

NPO
新サービス

新カテゴリー

衣料
大学
研究機関

モビリティ
スポーツ

全く新しいサービス、顧客経験価値

市場や新規事業への参入を可能に

・業界縦割りの中で、一企業で、既存カテゴリーでの機能とコストの追求

・業界の特定カテゴリーに限らず、異業種との関係からの新たなカテゴリー創造

します。デジタル化がそれを加速・系列、ヒエラルキーの関係、一方的関係

・異業種、組織、人と生活者相互ネットワーク関係化させるのです。デジタル異業種

・1 企業のモノやフィジカルな機能の提供

・ビジネスモデル（関係性）とそこから生み出されるハード含む新サービスや顧客経験価値の提供

連携戦略の狙いは次の 5 つです。
狙い１：AI、IoT などのデジタル

出典：『デジタル異業種連携戦略』中央経済社

創造すること雑で高度で、環境変化に左右されることも多く、一企業単独の戦略

いるのが一般的です。専門性は高化、ネット化の本格普及で、社会、意味しています。そして、人が介

く、素晴らしいものであることがビジネスは加速度的に変化するこ

狙い４：デジタル化、ネット化をと比較してマネジメントは簡単で在しない形で、モノとモノの情報多いのですが、新しい価値を生みとを認識すること基盤とするオープンなプラットはありません。そこで重要になるをインターネット上で分析し、対出しているとは言えません。そこ

フォームを構築することのが、デジタル異業種連携戦略プ

象によっては運転、制御などを行で業種を越えてその経営資源、特狙い２：デジタル化、ネット化をうことを目指しています。つまりに専門性の高い技術、スキルを異脅威と捉えるのではなく、歴史的

狙い５：異業種連携の組織を、各行フェーズを掴んでおくことです。

それは様々な異なる分野のデータ

業種で連携させることで、これまな絶好の機会と捉え、そのための社からは独立した意思決定、権限

デジタル異業種連携戦略は、7IoT では、これまで入手できなの融合が起こり、それらの相関関でにない全く新しい、既成の概念

価値観、行動様式に自己を変革し、システムのガバナンスにしておき、つのフェーズで構成されています。

かったモノのセンシングとその情係から新たな価値やソリューショ

を打ち壊す “ 破壊的 ” な価値を創

その機会をキャッチできるようにベンチャーに負けないスピード、

準備フェーズとは、デジタル異報の分析とフィードバックが行ンを見出そうとするムーブメント

造することが必要となります。そすること

機動性、柔軟性を持たせることわれます。 “ モノの情報 ” を、①と言えます。

の際、デジタル化、ネット化は、いまの業界の延長線には無い IoT、AI などの DX
化の進展

ロジェクトの基本的な進め方、進コアメンバーを集め、そこで戦略人間がつくった “ 人工物からの情

従って IoT では、業界、企業、連携のベースであり、顧客価値提狙い３：業界や企業の垣根を越え

報 ”、②気象や土壌、動植物など

カテゴリーなど個別に区切られた供の重要なツール、さらにはエコて、専門性の高い経営資源を、デの “ 自然環境の情報 ”、③意識す単位でのコントロールから、常にシステム・ビジネスモデル構築のジタル化、ネット化の基盤を活用

るしないにかかわらず発する “ 人相互に影響し合う、いわゆる “ 複基盤となります。著者は、デジタ

し、組み合わせ、破壊的な価値をの情報 ” に分けていますが、IoT

雑 系 ” で変 容 し て い く こ と に なル化をベースとした異業種連携戦

では、それら “ モノの情報 ” が分り、従来のような管理するマネジ

略を「デジタル異業種連携戦略」

野を超えてつながっていくことをメントが通用しなくなる可能性がと呼び、10 年以上その普及に努高まります。

めてきました。

デジタル異業種連携戦略のフェーズ

DX での新価値創造をけん引するデジタル異業種
連携とは

既存企業、特に大企業には、多デジタル異業種連携戦略は、複8 JMA MANAGEMENT

クトの準備を行うことです。
ライアンスパートナー候補組織か

デジタル異業種連携戦略のフェーズ
1. 準備フェーズ

3. 事業構想企画フェーズ

らのデジタル異業種連携戦略プロ
仮説構想

5. 契約締結フェーズ
6. 事業化準備・立ち上げフェーズ

れが限られた、しかも成熟した業

品・サービスの性能向上やコスト

7. 事業モニタリングフェーズ

ジェクト参加メンバー全員で、準備フェーズで企画した仮説をベー

戦略・計画

4. 事業計画フェーズ

日本企業の多くが未だ、既存製
ダウンに注力していますが、組織

トナー候補組織をリストアップしアイデアソンフェーズとは、アくの経営資源が存在しますが、そ界の特定の事業領域に投入されての仮説を企画し、アライアンスパーて打診交渉などを行い、プロジェ

2. アイデアソンフェーズ

デジタル異業種連携戦略とは

業種連携戦略を進めるに当たって、

契約実行・モニター
出典：『デジタル異業種連携戦略』中央経済社

スにアイデアソンでさらに詳しく検討します。アイデアソンフェー
ズでは、単にビジネスのアイデアを出すだけでなく、事業コンセプ
トの企画やビジネスモデル戦略、
事業ロードマップまで作成します。
事業構想企画フェーズでは、ア

JMA MANAGEMENT 9

イデアソンフェーズで検討したやプロジェクトをスタートさせる

目先のことにとらわれすぎること

略の交渉プロセス、つまり異業種

する異業種連携インキュベーショ

トにフィードバックして修正し、事業コンセプトやビジネスモデ

ための準備をします。事業が開始が挙げられます。デジタル異業種連携戦略の基本的な進行フェーズ

ンのワークショップでも成功した

合意形成を行います。それらをルをさらに詳しい事業構想に展されれば、業績を毎月、四半期、連携戦略プロジェクトでは、企画の全体像とそこで予想される論点

事業は少ないと聞きました。

ベースに契約書を作成し、契約を開します。事業の目的理念、市半期、年間など決められた期間で構想、交渉の過程で、プロジェク

を明確に認識しているからです。

著者がこれまでトライアル＆エ

場調査、事業領域、ポジショニ

モニターし、問題があれば改善、トと社内の組織との関係、当面の決して直感だけで進めてはいませ

ラーを繰り返して進めてきたデジン グ、 ビ ジ ネ ス モ デ ル の 設 計、改革を行います。どうしても改善、

業績、利益、既存製品・サービス

ん。必要なことのほとんどが理解

タル異業種連携には一種成功法則

マーケティング戦略、実行組織

改革がうまくいかずプロジェクトへの影響など「現在の問題」に直され、複数のシナリオとしてあるがあると考えています。その成功

体制などを企画します。

進行に決定的な問題が生じた場合面しがちです。しかし、デジタル程度準備されているのです。これ

法則、つまりそれはデジタル異業

は契約の見直し、または契約を解

異業種連携戦略は、未来の構造を

はデジタル異業種連携戦略の進行

種連携戦略の 3 つの段階でもあ除します。

考えることですから、「現在の問フェーズの全体像を理解しているります。以下にご紹介します。

題」と切り離して考える必要があからこそできることです。

事業計画フェーズは、全フェーズの事業構想を計数計画に落とします。主には売上計画、利益計画、投資計画、経費計画などです。ここでデジタル異業種連携戦略の詳
細リスク分析も行います。また参進行フェーズの全体像を大まかに掴みリードすることの重要性

加各社がこのデジタル異業種連携ります。そこでデジタル異業種連

締結し、事業をスタートさせます。

デジタル異業種連携戦略
は今後本格化する拙著「デジタル異業種連携戦略」が出版され 1 年ほど経ちましたが、多くの大企業、スタートアッ

成功法則１：プロジェクト初期にプの方々からご連絡をいただきま

携戦略の進め方の全体像をしっか重要性３：戦略企画と交渉の柔軟

戦略仮説段階を置き、魅力的な異す。 そ の ほ と ん ど が、「DX 化 がり理解しておけば、「現在の問題」性を持たせることができる

業種連携の事業コンセプトを企画

進むと、企業、その中の組織、個する人の連携が加速度的に進む」と予を今すぐ解決しなくても、フェー

現実のビジネス戦略の企画とそズのどこかで解決出来る可能性をの実行は、極めて変化に富み、様々

NDA（機密保持契約）を結ばな認識することができます。

な内外の事象に影響を受けながらい状況で、異業種でアイデアソン

戦略プロジェクトに参加するか否

デジタル異業種連携戦略は、長かを最終決定するフェーズです。

期間の計画、交渉が続き、先がな

契約締結フェーズは、デジタル

かなか見えにくいことが多くあり

デジタル異業種連携戦略の全体

進められます。そういった中で成を行います。単なるアイデアソン

事業の DX 化が進めば、多くの異業種連携戦略プロジェクトの事ます。そこでプロジェクトを進め像を理解することで、最終的な成功のポイントとは目指すべきビではなく高度なファシリテーショ

モノ、サービスのインターフェー

業構想、事業計画を具体的な契約るに当たって、細かいタスクを追果仮説のイメージである「結果のジョンとゴールを持ちつつ、それンによる事業コンセプト、ビジネ

ス部分はデジタル化されます。そ書に展開し、
参加企業間で調整し、いかけるのではなく、その進行断面図」と、それに到達するまでを実現させる過程で、いかに組織

スモデルを構想するアイデアソン

うなると商品や事業の連携はかな

契約締結をします。

フェーズの全体像を大まかに掴のプロジェクトの進め方の「時間内外の環境変化に柔軟に対応し、でなければなりません。ここで、りスムーズになり、例えば他社の事業化準備・事業立ち上げフェーズ

み、リードすることが大変重要で軸での展開ストーリー」をもつこ

またその偶然とも思える変化を活コンセプトをすり合わせ、同時に商品を自社の商品に組み込んで新および事業モニタリングフェーズでは、す。その重要性は以下の３つです。

とができます。

用していけるかです。この「柔軟パートナー企業、組織を互いに評

たなビジネスモデルを展開するな対応と偶然的な変化をも取り価し、選択します。

ことが容易になると考えられま

まず事業化の準備をします。具体想しておられ、その準備と実践を急いでおられます。

的にはジョイントベンチャーなど

重要性１：目先のことにとらわれ重要性２：ビジネスの重要な要素込むこと」は、重要性１、２同成功法則２：NDA を結んだ上です。それは同時に競争の厳しさに

では会社設立、機関設計、組織設

ないようにすることができるをもれなく素早く押さえ、タイム

様、複雑な戦略企画、交渉過程の連携各社が一体となりデジタル異もつながります。つまりグローバ

リーに決定することができる

推進フェーズと各フェーズの本質

業種連携での事業計画を作成する

ルであらゆる業界、組織でのデジ

デジタルを基盤にしたネットビを理解していること、つまり進行連携する各社の代表によるプロタル化が進めば、自社は強いとこ

ジネスでは、製造業などリアルビ

フェーズの全体像を理解している

ジェクトチームを組織化し、構想ろに集中し、それ以外は連携するジネスと比較して、全てのことから出来ることです。

した事業コンセプト、ビジネスモことが必須となります。グローバ

デルの市場検証を行い、事業計画

ルレベルでの強みがなければ誰もを作成します。各社が相互利用す

連携してくれません。また強みがる経営資源のデューデリジェンスあっても、デジタル異業種連携とも実施します。最終的に投資計画、

いう価値観と手法を持っていなけ

利益計画、リスク分析とその対応、

れば、取り残され、強みが進化せ計、業務規定、予算計画など会社

戦略企画、実行の失敗の一つに、経営者に好評な異業種連携
新たな投資が少ないもしくは不要でリスクが低い

が、予想を超えたスピードで進められています。しかしそれは、基本的な手順をおろそかにすること事業スタートが早く、収益確保が早期に可能

強みの組み合わせで独自の差別化が構築可能

自社単独投資、収益のイメージ

収益
投資

異業種連携事業投資、収益のイメージ

時間

収益
投資

時間

出典：『デジタル異業種連携戦略』中央経済社

10 JMA MANAGEMENT

成功するデジタル異業種連携戦略の進め方とは違います。EC サイト、シェ
アリングサービスなど異業種を巻事業のデジタル化をきっかけにき込んだネットビジネスで優れた

デジタル異業種連携活動が活発化

組織ガバナンスを企画します。

ずに取り残される可能性がありま

業績を上げている経営者のほとん

してきましたが、事業化までこぎ

成功法則３：上記事業計画を各す。なぜなら強みは異業種と連携

どは、ビジネスの重要な要素をも着けるプロジェクトは少ないのが社が冷静に検討し、その結果をする中で、顧客やパートナーかられなく素早く押さえ、タイムリー

現実です。これは日本に限ったこ

フィードバックして修正し、契約

フィードバックが働き進化成長しに決定しているのです。

とではありません。デザインシンに反映させるていくからです。それがデジタルではなぜ速く、タイムリーなのキングで有名なカリフォルニアの各社が作成した事業計画を個別でしょうか。それは異業種連携戦

デザインコンサルティングが主催に検討し、その結果をプロジェク化の時代では指数関数的なスピー
ドで進みます。

JMA MANAGEMENT 11

急事態対応チーム」を常設しておる」の２つだ。いずれも「何のためだろう。社会や時事に対する関心

くことが重要なのだ。誰が何を担に記者を集めたのか」と疑いたくなは必須。「社員常識」ではない「社当するのか、集めた情報を集約しる姿勢といえる。特に、質問が続い会常識」「世界常識」が身についてどのように共有するか、どこまているのに「時間なのでこれで打ちていれば、対応が可能になる。そで会見で情報を出すのか、といっ切る」と、さっさと閉じようとするのための訓練、トレーニングは早た基本動作を訓練しておくのとそ

態度は、記者から猛反発され、それくから始めた方が良い。

うでないのとでは、いざ事態が発が映像でも流される。企業イメージ生した際の動きに大きな差がでる。

が大きく傷つくのは当然だ。質問が毎日新聞社
毎日教育総合研究所 代表取締役社長
澤 圭一郎

このチームが起動すれば、おのず続くのは「満足な回答が出せていなと早く会見を開くことができる。

いからだ」と認識し、質問が途切れ

そして最も大切なことは「嘘は極めて重い案件であれば、３時るまで辛抱強くやりとりすべきだ。

つかない」「逃げない」「誠実に向間か４時間以内には、最初の会見

その上で「そろそろ…」と中締めモー

き合う」ということである。答え〜企業は発生した問題に迅速に対応し、情報を開示しなければなりません。

を設定したい。では、どこに知らドに入る。会見に出席した上司や役にくい質問も出るだろう。その際せるべきなのか。それぞれの企業員を、早く苦行から解放させたいと

は「いまは答えられないが調べてが所属する業界団体に、まずは相考える気持ちも分からないではない返答する」とか「○○の事情があっ談するのが良いだろう。その団体が、そこは記者側の視点に立って進て、この場でお答えできない」とが関わっている記者クラブに連絡

行しないと、悪影響しか残らない。

正直に話す。個別に返事がしにくかねばならない事態なのか、ホーすれば、各メディアに一斉に伝えテレビ番組のコメントも新聞記事もい場合は、ホームページで回答しい。つまり、平時に訓練をしておムページのお知らせで済む不祥事

ることができる。同時に、自社の「問題から逃げようとしている」とても良い。「聞かれたら逃げっぱ

く必要がある訳だ。
「緊急事態対応なのか。しかも、ゆっくり考えて

ホームページで告知もする。一刻書かれてしまいかねない。絶対に避なしにしない」姿勢を見せる、とチーム」を作っておく。トップといる時間はない。そこで役立つのを争う緊急事態・事件・事故であけねばならない点だろう。

いうことである。

今年は、不祥事やトラブル、事サブトップを決める。情報はすべ

は、新聞やテレビの記者の知り合れば、告知してから２時間以内に件事故で謝罪する企業の記者会見てそこに集約する。事案を覚知しいだ。普段から気の合うまともなは会見をスタートさせたい。

もよく見た気がする。

て、すぐにチームを招集し、本来記者と付き合っていれば、見立て

これらへの対応を総じて「危機であれば会議室で打ち合わせをす管理」と云う。突然の不祥事に、知っておくべき「危機管理広報」
今や、「危機管理広報」は経営者や広報担当者にとって、必要不可欠なものとなりました〜
JMAマネジメント講演会（2020 年 9 月 24 日開催）講師「危機管理広報」とは

危機管理は企業の総合力

では、誰が会見に出席して説明振り返りも重要だ。記者会見にするのか。緊急事態対応チームのしても、ホームページでの報告にあとは場所だ。これまでの記者トップが相応しい。企業であればしても、その結果がどのように報や会見設定などのアドバイスを貰会見を見ると、ホテルのバンケッ

担当の副社長など役員だ。情報がじられたのか、会社の意図が正確る。だが、このコロナ禍ではそれえる。これがとても重要な点だとトルームを使ったり、大きな会議集約され、総合的な判断ができるに伝わったのかどうかである。広いかに対応するか。瞬発力がものもままならないかもしれない。オ

私は考える。中でも、社会部系の場を舞台にしたり、自社のホール

からだ。また、極めて重大な事案

報部門の大きな仕事といえる。意をいうのだが、思いつきの瞬発的ンラインでのミーティングが即座

記者の知人がいれば（できれば記を使ったりと様々だ。これも、事であれば、社長がすぐに出てきて図とは別の捉え方で報じられた

対応は、事後にさらに悲惨な結果にできる訓練も必要になる。

者経験１０年以上）、有用だろう。

態の大きさや呼びかけるメディア

謝罪し、担当役員が説明するといり、誤報が混じったりした場合、の数を勘案して決めることにな

う役割分担も望ましい。いずれにその原因が何かをすぐに分析し、る。このあたりも知人の記者に相しても腹の据わった、しかも理解チームに報告する。対応は早けれ

談すれば、有用なアドバイスが得力のあるトップを出すことができ

ば早いにこしたことはない。間違られる。

るかどうかが企業イメージにも直いがあれば、訂正を求める。改めをもたらしかねない。平時の準備が絶対に欠かせないのだ。

危機管理の要諦は「大きく構えて、結果、小さく収まれば上出来」

記者会見で注意すること

不祥事や事件が発生した際に重と考えることだ。最もやってはい

要なのは、事実関係をどこまで短けないのが「大したことはないだ

極めて重大な事件だ、と判断す

時間に把握できるか、だ。事件のろう」と判断して動くこと。これ

れば、記者会見を開くことになる。

１回の記者会見ではすまない

結する。これも訓練しておかないて会見を設定して訂正することも場合は警察など捜査当局から事案は必ず失敗する。模擬記者会見でどのタイミングで開くのか。どこ

ケースもある。事態が刻々と動いと出来ない。部長など陪席するメ必要かもしれない。とにかく「正を知らされることになる。マスコ

トレーニングすることも重要だ。

に呼びかけるのか。会見は早く設ている場合だ。被害が拡大したり、ンバーも重要だ。事態を的確に理しい事実を提供する」ことに注力

ミからの問い合わせで発覚するこ

ここまでは「型」を作る手順

定するに越したことはない。ただ新たなフェーズに移行して、別の解して、さらに記者の質問の意図することだ。

ともある。社内で事件の背景を調だが、不祥事や事件が起きた際し、情報が集まっていない段階で問題が重なったりする時は、迷わをしっかりつかめるメンバーを揃

危機管理は、企業・会社の総合

べるにも人手がかかる。すると情は、その「大きさの見立て」が必

開いても「何のために記者を集めずに２回、３回と会見を設定すべえる。広報担当は記者との想定問力が問われる。
「上手く切り抜けよ報が拡散する可能性もある。１か要になる。人命に関わる案件やおたのか」と非難される。従って、きだ。チームの力が試される。

答を用意するだろうが、そこに出う」と考えるのでなく、「社を挙げ所に情報を集約する最善の方法を金にまつわること、個人情報の流「何が起きて、どのような被害で、どのくらいの時間を想定すべき

てこない質問こそ、重要であり、てしっかり対応しよう」と意思統考えねばならない。しかし、緊急出などは「第１級」の重大事案だ

原因はどこにあり、今後の対処はなのか。開いた記者会見で批判され瞬発力ととっさの判断力、対話力

一ができるかどうか。広報部門や事態の最中では、それは絶対に不と誰でも分かるが、そうでない微

どうするのか」くらいはまとめてがちなのは「情報を出さない」「質が求められる。それができる社員

担当者は日頃から、その意識を社可能だ。広報担当だけでは回らな

妙な不祥事もある。記者会見を開臨まなければならない。だから「緊問を受けずに会見を一方的に打ち切を養成することも、社員教育の柱

内にどう醸成させるかを考えたい。

12 JMA MANAGEMENTJMA MANAGEMENT 13

「管理者」として知っておきたい「発達障がい」
ダイバーシティ時代に求められるマネジメントとは株式会社エンカレッジ

代表取締役

窪 貴志

「発達障がい」といった言葉を耳にすることが多くなりました。しかし、多くの人がこの障がいを正確には理解していないのではないでしょうか。
発達障がいのある人を理解するために必要なことをご紹介いたします。

障がい者手帳を持っている方もいり、特に、人との関わり方

ますが、診断や手帳を持たないもや臨機応変さにおいて困のの、発達障がいの特性を持つ方難さが発生することがあも多くいます。文部科学省の「通ります。

常の学級に在籍する発達障がいの可能性のある特別な教育的支援を・ＡＤＨＤ→不注意

必要とする児童生徒に関する調査（集中力がない・気が散結果」によると、発達障がいの特りやすい）、多動性（落ち性を持つ子どもは通常学級に約着きがない・集中力が続か

6.5％の割合で在籍しているといない）、衝動性（考える前に行います。全人口にスライドして計動してしまう）といった特性が算してみると、その数は 825 万組み合わさっています。
て評価し、活かすことが大切です。

人となり、とても身近であることが分かります。

発達障がいの特性とは？

・ＳＬＤ→「読む」「書く」「計また、不得意で上手くいかなかっ算する」「聞く」といった能力のた事であっても、本人が努力をしうち、特定の能力の習得が難し

たことは認めることで、安心出来い状態を指します。

るようになります。

周囲が出来る配慮②伝え方を工夫する事

発達障がいのある人は、その特「大人の発達障がい」という言葉は聞くことが多くなったものの、教育現場での対応に比べ、職場での認識や対応はまだまだ遅れているのが現状です。発達障がいの認識や正しい関わり方ができていないことからメンタル不調や職場トラブルにもつながることも多々あるといわれます。一方、世界的な経営者や偉人が発達障がいだったといわれるように、発達障がいを持つ方は強みが生きれば、仕事上の力を大きく発揮することが知られています。それぞれの特性を的確に理解し、強みを生かした仕事づくり、働きやすい
職場づくりを行うことで、企業・職場にとって大きな戦力になります。

性がゆえに、「どうして自分だけ

発達障がいのある方は、周囲とうまくいかないんだろう」と落ち込んでしまうことが多くありま

発達障がいに限らず、障がい理解内容が違ったり、不注意や多す。一方で、一緒に仕事をする周は本人にあるものではなく、「周動性のある行動がみられたりする

囲の人たちも、「なぜ同じミスを囲との関係性の中で生まれる」

ことがあります。手順を明確にし繰り返すのだろう」、「なぜ話が伝という考え方が一般的です。したり、具体的に伝えたりすること

そこで、ＪＭＡでは、2018 年 3 月より、発達障がいや働きづらさを抱える社員を部下に持つ管理者を対象とした「発達障がいの理解と関わり方セミナー」を開催。初回から予想を上回る参加者があり、今までに 100 人以上の方が参加。毎回質疑も活発で、日々悩みながら部下と向き合って奮闘している管理者から「間違った対応をしていたことに気づいた」「各社の課題を共有できてよかった」「これからのかかわり方が改善できそうだ」といった声が聞かれます。

わらないのだろう」といったことたがって、周囲からみれば、発で、本人も安心・安定し、集中しを感じ、お互いに不安や不満を抱

達障がいのある方にとって働きて仕事に取り組めるようになりま

えたまま仕事をすることになるかやすい環境や周囲の関わりをどす。また、口頭よりも視覚的な情もしれません。そこで、なぜそのう構築していくかが大切になり報が伝わりやすいことが多いた

ような事が起こっているかの背景ます。発達障がいのある方へのめ、文字や絵で伝えることで、よ今回は、当セミナーの講師を担当しており、関西を中心に企業の障がい者雇用支援、発達障がい者の就労支援をしている株式会社エンカレッジ代表取締役の窪貴志氏に、管理者に知っておいてほしい発達障がいの特性と配慮についてお伺いしました。

を理解するために、発達障がいの関わりのポイントとなる３点のり伝わりやすくなります。

特性について知ることが大切で工夫をお伝えします。これらのす。発達障がいは、大きくＡＳＤ

工夫により、発達障がいのある（自閉スペクトラム症）、ＡＤＨＤ

方も周囲も安心して働くことが発達障がいのある方の学習方法（注意欠如・多動性障がい）、ＳＬ

出来る状態を目指しましょう。

の中に、経験から学ぶというもの

いの特性としてあげられるもののに凸凹（でこぼこ）があるせいで、

Ｄ（限局性学習障がい）に区分さ一部ですが、発達障がい特性のあ

得意な部分と苦手な部分の差が大れますので、概要をおさえておきる方は、こうした特性のどれかがきく、苦手さが原因で、仕事や生ましょう。

「暗黙のルールを理解するのが極端に目立ったり、複数の特性が活に困難さが発生している状態の

難しい」、「仕事の納期が守れな組み合わさったりして、仕事に支ことを指します。症状や困りごとい」、「同時並行で仕事を進めるの障が出てしまうことがあります。

が苦手だ」。これらは、発達障が発達障がいとは、先天的に発達

発達障がいとは何か？

14 JMA MANAGEMENT③経験する事があります。最初から全てを任せ①強みを活かす事

る の で は な く、 例 え ば、100 あ

発達障がいのある方は、得意

る仕事のうち、まずは 1 つを経がある一方で、不得意なことも験してもらい、内容を確認してか・ＡＳＤ→「対人関係」、「コミュあり、その差が大きいのが特徴

ら残り 99 個の仕事を行うことで、の傾向はあるものの、内容は十人

ニケーション力」、「想像力」に対です。不得意なことにばかりで理解の違いがなくなります。

十色です。医師の診断があったり、して苦手さを持つという特性があはなく、得意なことに目を向け

JMA MANAGEMENT 15〒105-8522

東京都港区芝公園3-1-22

TEL 03-3434-1601

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