特集  2寄稿

特成長を促す人事施策とやる気・不安

仕事のやる気・不安集

西村孝史（首都大学東京社会科学研究科准教授）

1. 多様化する働く人の不安

連動して運用されなければならない、という

今、多くのビジネス雑誌で「働きたい会社」主張がなされてきた。その結果、特定の人材「働きがいのある会社」「働きやすい会社」なマネジメントが企業業績に影響を与えること

ど働く人の視点に立った調査が多くなされてがさまざまな人事施策、産業、国で検討され、いる。なかでも働く人の視点に立った調査と今なお議論されている（Huselid, 1995; Jiang,

し て 有 名 な も の が GPTW（Great Place To

Lepak, Hu, & Bear, 2012）。

Work®）の「働きがいのある会社ランキング」

主張の賛否はともかく、人材マネジメントである。
「働きがいのある会社」の調査は、世が企業の財務的な業績に影響を与えるという界44カ国（2010年時）で信頼（下位項目とし主張は、これまでコストセンターや「制度のて信用・尊敬・公正）、連帯感、誇りという世番人」として企業の中で肩身の狭い扱いを受界共通の３基準に基づいて調査分析が実施さけていた人事部門にとっては追い風であっれ、国ごとに結果が発表されている（和田編,た。反面、日本企業が永らく培っていた働く2010）。日本でも毎年結果が公表されており、人の視点に立っていた人事管理（労務管理）

特徴的な人事制度を持ったIT企業から伝統的が、相対的に軽視され、働く人にとっては逆な企業までさまざまな企業がランキングされ風となった20年であった。ている。日本経済研究センターによる「働きより具体的に人材マネジメントを振り返るたい会社」研究会が提示した従業員価値も達と、３つの点で働く人に適用されてきた人材成、尊重、選択、成長、所属、安心・納得のマネジメントのルールが大きく変化している。

６項目とGPTWと類似している。

１つは、処遇の変化である。日本企業では、どのランキングにせよ、なぜ今これほどま長期雇用・育成と年功主義や職能資格制度とでに働く人の視点に立ったランキングが取りいう処遇機能の組み合わせが、経済の拡大期沙汰されているのであろうか。そこには、人には機能していた。それがさまざまな理由か

材マネジメントが経営側の視点に傾いたこと

ら多くの企業が成果に応じた賃金、いわゆるへの反動を見ることができる。失われた20年

成果主義を導入したことで年収の振れ幅が大の間、学術的にも人材マネジメント研究は、きくなり、個人にとって長期的なライフプラ

働く人の視点よりも経営側の視点に立った研ンが見えづらくなっている（守島, 2006）。２

究が数多くなされてきた。とくに1980年代以つ目は、キャリアの主体の変化である。約10

降、欧米では戦略人材マネジメント（strategic

年間に緩やかではあるが、能力開発の責任主

human resource management, SHRM） の 登

体は、企業から従業員個人にシフトしている。

場と共に、人材マネジメントは企業の戦略と厚生労働省平成13年度「能力開発基本調査」

DIO 2013, 10―  8  ―では能力開発の責任主体を従業員もしくは従として捉え、人事施策との関係性を検討する。

業員に近いと答えた割合は20.1%であるのに対平均勤続年数と若年層の離職率を用いたのは、して、平成24年度の同調査では、この割合が働く人にとって当該企業で働く目的が功利的33.7%と10%以上上昇している。このことはかにせよ、情緒的にせよ、少なくとも自分にとつて八代（1995）が指摘していたように、企って現在勤めている企業が働く価値があると業が雇用を保証する代わりに従業員が企業主考えているからこそ、従業員は転職をせずに体のキャリア形成に身を委ねるという形態か同じ企業に留まると考えられるからである。

ら、自らの雇用される能力（エンプロイヤビリティ）を高めることが求められることを示

2. 成
 長を促す人事施策と離職率・平均勤続唆している。３つ目は、非正規労働の拡大で年数ある。総務省平成24年度「労働力調査年報」

本稿で使用するのは、日本経済新聞社が実では、すでに非正社員の割合は35.2%である。

施した「2011年度働きやすい会社アンケート

非正社員の増加は、賃金格差を中心とした処調査」の企業調査の回答データである。同調遇格差に目が行きがちであるが、本質的な問

査は、2011年７～８月に全上場企業の中で①

題は、企業内における正社員と非正社員の境連結従業員数が2,000名以上、②日経株価指数界設定の問題である（島貫, 2010）。正社員と300採用銘柄300社、③有力未上場企業、の要の均衡処遇や非正社員の質的基幹化は、企業件のいずれかに該当する企業1,575社を対象と側から見れば、非正社員の戦力化を意味するして配布され、最終的に465社からの回答が一方で、境界の設定（仕事や役割の定義の仕得られた（有効回答率29.5%）。

方）によっては、正社員のやる気や安心感が回答企業の属性は、生活サービス（15.1%）、低 下 する可能 性があるからである（ 江 夏,

素 材・ エ ネ ル ギ ー（13.8%）、 情 報・ 通 信2008）。現在議論されている職務限定正社員も（12.0%）、機械（11.0%）等である。また、社

実は正社員間の雇用の境界問題と捉えること

員数は5,000人以上が31.0%、3,000 ～ 4,999人がができる。

21.9%、1,000 ～ 2,999人 が37.0%、1,000人 未 満

上記の３つの人材マネジメントの変化の結が9.5%である。以上のことから、業種は多様

果、いま、働く人は多くの不安を抱えている。

であるものの、社員数から調査の回答企業は一口に不安と言っても、処遇に関する不安、いわゆる大企業であることがわかる。

職場の同僚と争うことへのストレスや職場の今回注目をするのは、成長を促す施策群で人間関係への不安、自らが今後身につけるべあり、大きくやる気を引き出す施策群と能力きスキルや能力がわからないことに対する不開発に関わる施策群に分けられる。人が活き安、雇用の安定性に対する不安など、多様な活きと働くためには、自らの評価が納得感を不安が存在する。実際に、労働政策研修・研持って働く人に受け入れられ、かつ公平に扱究機構が2006年に実施した調査では、成果主

われなければならない。また、自らが自社の義が導入されたことで「精神的なストレスを中で価値を高めるだけでなく、人間として成訴える社員が増加した」（59.6%）、「仕事ので長をしていくためにも能力開発の機会が必要きる人に仕事が集中するようになった」（55.6%）だからである。と報告されている。

表１からやる気を高める施策群を見ると、フこうした働く人の不安を鑑み、本稿では、ィードバックの面談や評価基準の公開などはす

働く人のやる気や不安について、企業が何をでに多くの企業で導入されており、非管理職層すれば働く人のやる気を高め、不安を軽減すへの成果給や役割給も44.5%と半数弱まで導入ることができるのかを考える。そのために本されている。また、能力開発に関する施策群で稿では、調査データを用いて平均勤続年数とは、上位３施策の導入比率は高いが、計画的若年層の離職率を働きやすい会社の代理指標なローテーションの導入割合は約半数である。
―  9  ―DIO 2013, 10

表 2 やる気を高める施策数と能力開発に関する施策数のクロス表

表 1 働く人の成長を促す施策の導入状況

注 1 それぞれの施策の導入状況は「あり」と回答した企業の合計。
注2 正 社員（非管理職）の基本給の主な決定基準は、「成果」と回答した企業と「役割」と回答した企業の合計を用いている。

図 1 施策の充実度で分けた場合の大卒新入社員の離職率と平均勤続年数

次に、成長を促す人事施策群について、やる気を高める人事施策と能力開発に関する人
事施策数について施策数別の組み合わせを見てみる（表2）。やる気を高める施策群で最も多いのが４施策の45.2%であり、次いで５施策の33.5%である。また、能力開発に関する施策で最も多いのは５施策全てを導入している企業（34.4%）であり、次いで３施策の26.9%である。調査対象の企業の多くでやる気を高める人事施策も、能力開発に関する人事施策もかなり充実していることがうかがえる。
では、これらの施策の充実度合いは、働く注1 や る気を高める施策群と能力開発に関する施策群のそれぞれ中央値を取り、中央値よりも高い企業を施策数の多い群とし、中央値よりも低い群を施策数の少ない群として分けている。表 2 でアミカケの企業が施策数の多い企業群である。

３．
「仏作って魂入れず」：施策を導入することが目的ではない

人にどのような影響を与えているのであろう

成長を促す人事施策としてやる気を高めるか。施策の充実度合いに応じて企業を２分割

人事施策群と能力開発に関する人事施策群にし、大卒新入社員３年の離職率と平均勤続年ついて概観したが、単にこうした施策を導入数の平均値を比較した（図1）。大卒新入社員すればよいというものではない。人事施策のの３年の離職率は、施策数の多い群と少ない

本質は、戦略遂行のツールとしての側面だけ群とで５%水準で統計的に有意であったが、でなく、働く人が職場で不安のない状態で働平均勤続年数は、平均値で見た場合、わずかくことであり、かつ会社で働くことに自らのな差が見られたものの、統計的には差が見ら成長を見出せる環境を整えることである。近れなかった。施策群の充実は、若手の従業員年、人事部の役割が議論される際に「組織開に成長機会を通じて安心を提供しているのか発」という単語が用いられるのは職場環境のもしれない。また、勤続年数に差が見られな整備の側面を重視しているからである。したいのは、やる気を高める施策群や能力開発にがって、上記の結果を表面的に受け取り、人施策群以外にもさまざまな要因が勤続年数に事施策を導入さえすれば、従業員の成長につ影響を与えているからであり、これらの施策ながると考えるのは早計である。

群の効果は限定的である可能性がある。

もちろん、人事施策の充実は、古典的なモチベーション論の中でもハーズバーグが唱えたいわば衛生要因であり、人事施策が整っていないと働く人は不満足・不安を感じるだろDIO 2013, 10―  10  ―う。しかし、人事施策を充実させたからといの味付け次第によっては従業員の自由度や成って、それがそのまま働く人々の満足・安心長に対する自らの可能性の捉え方も変わってに結びつくわけではない。人事施策によってくる。

人々の不安が軽減し、安心を得るためには、「働きたい会社」「働きがいのある会社」「働人事施策を充実させるだけでなく、人事施策きやすい会社」などに登場する企業は、従業を現場がどのように活用するかにかかってい員とその代表者である労働組合、人事部、現るからである。

場の管理職といった様々なプレイヤーの相互真に人事施策が機能するためには、労働組作用によって初めて成立しているのである。

合を含めた従業員、人事部、現場の管理職の３者の相互作用が欠かせない。第１に、労働組合を含め従業員は、自らの成長できる機会やキャリアを見つめ直す機会が与えられ、処遇について公平で安心して働くことができる環境にあるかを確認することである。もし自分の会社が本稿で取りあげたやる気を促す人
事施策や能力開発に関する人事施策についてほとんど導入がなされていないとしたら、それらの人事施策の導入を主張すべきであろう。また、働き方も多様化し、働くニーズや不満も多様化する中で、職場単位では少数であるゆえに捨象されがちな意見を職場横断ですくい上げることのできる労働組合の存在は、働く人の成長を確保するためにとくに重要となる。
第２に、人事部は、単に人事施策を導入し、それらを機械的に運用するでもなく、かといって経営側に立って戦略を駆動するためだけに人事施策を立案するわけでもなく、第三の道として組織開発に注力する方法がある。と＜参考文献＞
Bowen, D.E., & Ostroff, C.（2004）“Understanding HRMFirm Performance Linkages: The role of the“strength”of
the HRM System”, Academy of Management Review,Vol.29, No.2 pp.203-221.
江夏 幾多郎（2008）「非正規従業員への人事諸施策の充実と正規従業員の就労意識―『労働者の働く意欲と雇用管理の在り方に関する調査』の再分析―」『日本労働研究雑誌』No.570, pp.68-81.
Huselid, M.（1995）“The Impact of Human Resource
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Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J. & Bear, J. C.（2012）“How Dose Human Resource Management Infuluence
Organizational Outcomes? A Meta-analytic Investigationof Mediating Mechanisms”, Academy of Management

Journal, Vol. 55, No.6 pp.1264-1294.
厚生労働省「平成24年度能力開発基本調査」
http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/2r9852000002y7sy.
html
厚生労働省「平成13年度能力開発基本調査」http://
www.mhlw.go.jp/houdou/2002/06/h0611-3.html
守島 基博（2006c）「ホワイトカラー人材マネジメントの進化 はたして、成果主義は長期雇用と適合的なシステ

くに近年では人材マネジメントの持つ「強さ」

ムなのか」伊丹 敬之・藤本 隆宏・岡崎 哲二・伊藤 秀が企業の強さの根源であることが主張されつ

史・沼上 幹編『リーディングス 日本の企業システム 第Ⅱつある(Bowen & Ostroff, 2004)。人事部が直接職場に手を入れるのではなく、成長を促す

期 第4巻 組織能力・知識・人材』有斐閣, pp.269-303.
西村 孝史（2009）『企業内の社会資本形成に関する実証研究」一橋大学博士学位取得論文.

人事施策や職場の関係性構築（＝ソーシャ

労働政策研修・研究機構（2006）「変革期の勤労者意識

ル・キャピタル、社会関係資本）（西村, 2009）―「新時代のキャリアデザインと人材マネジメントの評価を促すことでこれまでとは異なる人事部の存在意義を見出すことができる。
第３に、管理職は、人事施策の運用の担い手であることを意識することである。人事施策は、運用が伴って初めて働く人に適用されに関する調査」結果報告書」.
島貫 智行（2010）「雇用の境界から見た内部労働市場の分化」『組織科学』Vol.44, No.2 pp.16-29.
八代 充史（1995）『大企業ホワイトカラーのキャリア』
日本労働研究機構.
和田 彰編（2010）『日本でいちばん働きがいのある会社』
中経出版.

る。料理に例えるのなら、人事施策が素材であり、その素材に味付けをして調理をするのが現場の管理職である。したがって、管理職―  11  ―DIO 2013, 10