2022年3月期 中期経営計画

2019年5月8日
豊田通商株式会社

0目次
1. 注⼒分野（１）アフリカ戦略（２）ネクストモビリティ戦略（３）再⽣可能エネルギー戦略
2. グローバル化とデジタル変革
3. 財務方針・2022年3月期 定量目標
4. 補⾜資料

P.

3

P.

4

P. 12
P. 15
P. 18
P. 23
P. 27

1. 注⼒分野（1）アフリカ戦略（2）ネクストモビリティ戦略（3）再生可能エネルギー戦略

(1)アフリカ戦略 〜6つの柱によるトヨタビジネスの強化〜

6つの柱を軸に、アフリカでのトヨタビジネスの強化を図っていく①
商品ラインアップ強化②
KD(ノックダウン）事業の推進④
トータルフリートマネジメント
強化(B2B）③
供給ネットワークの最適化⑤
トヨタオペレーションの強化（B2C）
取り扱い台数目標イメージ⑥
バリューチェーン拡大（単位︓千台）200

2019/3期

2020/3期

2021/3期

2022/3期

アフリカのGDP成⻑率の2倍以上の成⻑を目指す
4

(1)アフリカ戦略 〜6つの柱〜①商品ラインアップ強化
トヨタ・スズキのアライアンスを活⽤した⼩型⾞ラインアップ大幅強化

・インドでのスズキOEM供給モデル- Baleno- Vitara Brezza- Ciaz- Ertiga×

Make inIndia

ピックアップ/SUV系⾞両強化
・ハイラックス、ランドクルーザー等

アフリカ向け特別仕様⾞導入

・モデルライフマネジメント強化

トヨタ・ハイラックス GR-S特別仕様⾞

5

(1)アフリカ戦略 〜6つの柱〜②KD（ノックダウン）事業の推進
アフリカ各国でQuick & Lightな⼩規模組⽴事業を拡大

各国市場規模、政府⽀援内容を踏まえ、組⽴形態/台数を迅速・柔軟に設定

ケニア組⽴⼯場

6

(1)アフリカ戦略 〜6つの柱〜③供給ネットワークの最適化
APF

完成⾞供給の効率化

欧州拠点

PPF

・ 3拠点(欧州、ドバイ、南アフリカ)での集中在庫
・ 納期改善、架装対応の強化

パーツ・部品供給の効率化

・ 2拠点(欧州、南アフリカ)での集中在庫
・ 供給効率、納期改善活動

ドバイ拠点
APF

供給ネットワーク「アフリカ全土をカバー」

販売ネットワーク拡大・効率化

・ 新⾞の3S店舗、認定2S/1S店舗の拡大※3S︓セールス、サービス、スペアパーツマネジメント

南アフリカ拠点
APF
PPF

PPF

APF

︓完成⾞供給拠点（Auto Plat Form）
︓パーツ・部品供給拠点（Parts Plat Form）

7

(1)アフリカ戦略 〜6つの柱〜④トータルフリートマネジメント強化（B2B）

お客様の声を基に、きめ細かいフリート顧客向けサービスを展開「リテンション最大化」と「新規フリート獲得」

トヨタ・フリートイベント (南アフリカ開催)

フリート顧客向けカスタマイズ架装⾞

フリート顧客向けメンテナンス・パッケージ8

(1)アフリカ戦略 〜6つの柱〜⑤トヨタオペレーションの強化（B2C）

⾃動⾞保有サイクルそれぞれの機会で、お客様へ最適なサービスを提供
購入
・新⾞・中古⾞・ ショールーム / 設備改善
・ Webサイト改善
・ 納⾞リードタイム短縮、等Best In Town
(町いちばん）の代替

・ 下取り / 再レンタル
・ 顧客DBの整備・活用

・下取りオペレーション
改善活動

所有/使用・メンテナンス
・修理 他

・ CRM活動※・ サービスカイゼン活動
・ デジタルツール整備、等※ CRM活動 ︓ Customer Relationship Management活動の略
9(1)アフリカ戦略 〜6つの柱〜⑥バリューチェーン拡大

バリューチェーン拡大を通じて将来の新⾞顧客獲得に向けたブランディング活動の推進

AUTOMARK店舗（認定トヨタ中古⾞販売）

取扱汎用部品（主にトヨタグループ製）

AutoFast店舗（TOTALとの⾃動⾞メンテナンス事業）

LOXEAリース事業
10<ご参考>TICAD7

TICAD7(第7回アフリカ開発会議）<議論の概要（案）>• ⺠間セクターの育成とイノベーションを通じた、経済構造転換とビジネス環境・制度改善• 人間の安全保障のための強靭かつ持続可能な社会の推進• 平和と安全（アフリカ自身による前向きな動きを後押し）

当社のポジション・役割• 経団連（サブサハラ地域委員会）委員⻑
• 経済同友会（アフリカ委員会）委員⻑

「With Africa, For Africa」の精神にて、TICAD7に関しても積極的に関与していく11

(2)ネクストモビリティ戦略
今後の取組方針

開発・⾃動⾞の 生産

素材置換

1

電動化の加速への対応

2新たな事業機会の創出

再利⽤

ライフサイクル

利⽤・サービス

次世代サービスエネルギーマネジメント

次世代モビリティ領域で持続的成⻑を可能とする新たなビジネスモデルを構築
12

(2)ネクストモビリティ戦略①電動化の加速への対応 〜素材置換〜
素材置換

 拡⼤する⾃動⾞の電動化需要

新技術の手の内化世界最大の市場規模※19年⾒込み 28百万台（前年度並み）

新技術の手の内化※18年 125万台⇒19年⾒通 160万台

⾦型を内製しモーターコアを製造

中国
⾃動⾞ ⼤幅な伸びが⾒込まれる新エネ⾞（PHV・EV・FCV）
市場例）モーター加⼯技術の⼿の内化

モーターコアを各種モーターへ展開

出典︓マークラインズ

国内に加え、電動化先進国の中国での取り組み強化13

(2)ネクストモビリティ戦略
次世代サービス②新たな事業機会の創出 〜次世代サービス・エネルギーマネジメント〜モビリティサービス領域の拡⼤

将来のモビリティサービスの基盤となるインフラの整備 例）ソフトウェア無線配信
エネルギーマネジメント

Over The Air

新エネ⾞の増加に伴う中古電池の再利⽤ニーズ
クリーンエネルギー需要の高まり

電池３R（リビルド、リユース、リサイクル）と再生可能エネルギーの掛け合わせ

3R
リビルド
リユース
リサイクル

蓄電池
（リユース）

需給調整市場
VPP
アグリゲーション

V2G（Nuvve）

拡⼤が⾒込まれる市場へのアクセスに留まらず、強みを活かし市場創造
14

(3)再⽣可能エネルギー戦略
グローバル展開の加速、新たな事業領域への挑戦

（地域）

海外

国
内

新規
国
既進
出
国

① グローバル展開の加速
・再エネ途上国において取り組み加速

今後規模拡大を目指す

・収益基盤として着実に案件積み増し

・当社収益基盤としてFIT案件積み増し
陸上風⼒・太陽光・新たな成⻑・収益源への布石
・ポストFIT⾒据え、ノウハウ構築
⼩⽔⼒・バイオマス
洋上風⼒・VPP事業②
新たな事業領域への挑戦（事業領域）
15

(3)再⽣可能エネルギー戦略①グローバル展開の加速
風⼒

太陽光建設および発電中
開発推進中

アジア

・案件開発推進・参入機会模索

米州

・案件開発推進・参入機会模索

アフリカ

東において再エネ発電の知⾒を蓄積し、⻄への展開を目指す

2019年3月末現在

安定的な再生可能エネルギー発電をアフリカ諸国等、新しい地域で拡大

16

(3)再⽣可能エネルギー戦略②新たな事業領域への挑戦

創る(発電)

集める
整える(調整)「安定・安価」な電源確保

洋上新法成⽴・環境整備

⼩⽔⼒発電事業

洋上風⼒事業

新ビジネスの創出による再エネ補完と付加価値の向上

VPP事業

蓄電池併設型送電事業「創る」だけではなく「集める、整える」新ビジネスを創出
17

2. グローバル化とデジタル変革

＜グローバル化＞３つのグローバル化の推進

ビジネス

 極を起点としたマーケットニーズの取り込み、ビジネス創造 特にアフリカ・中国・インドでの取り組み強化

人材・Capability

Global D&I の推進と人材育成

多様な価値観を尊重する文化風土の醸成
グローバルに活躍できる人材の育成・登用

組織・仕組み権限委譲の推進「⾃律と⾃⽴」の確⽴ ➡ 権限委譲の加速「人材育成」と「仕組みづくり」により、海外地域発の「ビジネス」創造を目指す
19

＜デジタル変革＞デジタル変革に向けた仕組みづくり
社内改革

顧客価値向上①③

バリューチェーンのデジタル化（業務付加価値向上）②

新規事業／イノベーションの創出
デジタル変革社内業務の自動化（業務生産性向上）④

既存事業のビジネスモデル改革⑤ デジタルDNAの強化（組織と人財）
今後3年間において、デジタル変⾰対応に200億円程度を投資予定
20当社の経営戦略体系における「グローバル化」「デジタル変革」の位置づけ

当社Vision 「Be the Right ONE」
(お客様・パートナーにとっての“唯一無二の存在”)の実現を目指す

注⼒分野

ネクスト
モビリティ戦略アフリカ戦略

打ち⼿実⾏の切り⼝

CSR
マテリアリティ

既存ビジネスの伸⻑

打ち手

極・地域発のビジネス創出

現地・現物・現実

Global D&Iの推進

豊通グループウェイ
商魂

再生可能エネルギー戦略テクノロジーの進化への対応
チームパワー

打ち手を加速グローバル化
デジタル変革「豊通グループウェイ」を⼤切にしつつ「グローバル化」「デジタル変⾰」の推進により「打ち⼿」を加速
21

豊田通商グループのCSRマテリアリティ(重要課題)と当社関連事業

交通死傷者ゼロを目指し、安全で快適なモビリティ社会の実現に貢献

トラック

隊列⾛⾏実証実験廃棄物を資源化することで、モノづくりを支え、循環型社会に貢献●社会課題の解決と廃⾞リサイクル会社の成⻑を両⽴する最重要課題

クリーンエネルギーや革新的技術を活用し、⾃動⾞/工場・プラントCO2を削減することで、低炭素社会移⾏に貢献

エアバッグクッション生産事業

豊田通商グループのCSRマテリアリティ
アルミ溶湯事業

風⼒発電

リチウム資源開発

アフリカをはじめとした 開発途上国と共に成⻑し、事業を通じて社会的課題の解決に取り組む

港湾荷役クレーン

テクノパーク事業●会社の成⻑を⽀える⼟台となる
最重要課題

安全とコンプライアンスの遵守をビジネスの入口とし、社会に信頼される組織であり続ける

人権を尊重し、人を育て、活かし、「社会に貢献する人づくり」に積極的に取り組む

社会課題の解決をビジネスにつなげていく

22

3. 財務方針・2022年3月期 定量目標

財務方針 〜Cash Flow Managementの推進〜

過去3年間の実績（2017/3期 〜 2019/3期）

営業CF＋5,856

投資CF＋527▲4,102配当▲926

配当後FCF＋1,355中期経営計画（2020/3期 〜 2022/3期）

営業CF

投資CF

配当＋6,000〜

配当後FCF
⿊字化継続▲4,500〜▲1,300〜（単位︓億円）

財務健全性

 Net DER ︓ 1.0倍以内
 RA/RB︓ 1.0未満

投資方針
 営業CFの範囲内での投資
配当方針

 配当性向25％以上を基本方針とする

 安定的な配当増額に努める

安定した財務基盤を確保するとともに、適切な成⻑投資と株主還元を⾏う
24当期利益 / ROE / 1株当たり配当⾦

親会社帰属
当期利益
（億円）
ROE
（％）
1株当たり配当⾦（円）

70
10.8

1,079
2017/3期

94
11.7

100
11.2

1,302

1,326

2018/3期

2019/3期

120
10％以上
11.5

1,500

2020/3期
（計画）

1,700

2022/3期（目標）

継続的な利益成⻑・増配を⾒込むとともに、資本効率を意識した事業運営を⼼掛ける253つの事業領域毎の主な投資額（単位︓億円）

対象期間︓20/3期〜22/3期の3年間

Mobility
投資額

1,700〜

注⼒分野

⾃動⾞販売・サービス
⾃動⾞⽣産・周辺事業
ネクストモビリティ対応

Resources &Environment
投資額2,100〜

注⼒分野

再生可能エネルギー
⾦属リサイクル
廃⾞リサイクルLife &Community
投資額

700〜

注⼒分野

医薬品
レジデンス
海外インフラ26

4. 補⾜資料

新経営体制 （6月定時株主総会後の予定）

社内取締役 7名

加留部 淳 貸谷 伊知郎
会⻑

社⻑/CEO

取締役︓社外取締役割合︓

全社
経営体制

村田 稔
副社⻑
CTO

11名

36.4%

① 経営体制のスリム化

柳瀬 英喜
副社⻑

永井 康裕
CCO/CAO

社外取締役 4名

川口 順子

③ 若⼿⼈材の経営幹部への登⽤

藤沢 久美

富永 浩史
CSO/CIO
CTO補佐

岩本 秀之
CFO

河本 邦仁 ディディエ ルロワ② 経営に関する意思決定の質の向上④ グローバリゼーションへの対応

28

取締役会の体制推移
2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

取締役

16名

12名

12名

11名

社外取締役割合

18.8％

25.0％

33.3％

36.4％

社内取締役

社外取締役

29

リスクマネジメント基本方針◆ リスクアセットマネジメントの基本方針
1) リスク総量を体⼒の範囲内に収める リスクアセット(RA) ≦ リスクバッファー(RB※1)
2) リスクに対する収益確保
RVA※2＞0（税後利益-RA×10%)※1︓RB＝株主資本＋その他資本の構成要素＋貸倒引当⾦(流動)－のれん※2︓RVA（Risk Adjusted Value Added)＜19/3期＞=速報ベース=
RARB

約 9,100億円 約 11,600億円(参考)前年同期 RA︓約9,600、RB︓約11,400

RA︓RB⽐率 ⇒ 0.8︓1(参考)前年同期 0.8︓1

RVA ＞ 030

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