BERICHT
DES BOARDOF DIRECTOR(25. Februar 2014)

Die Übersetzung erfolgt zur Information, verbindlich ist nur die englische Originalfassung.

1.

ALLGEMEINER ÜBERBLICK

22.

DIE WICHTIGSTEN EREIGNISSE 20132

3.

ÄNDERUNGEN DER KAPITALVERHÄLTNISSE UND ENTWICKLUNG DESAKTIENKURSES

4

4.

5.

3.1 Aktionärsstruktur und Stimmrechte

4

3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

12

3.3 Zukünftige Mitarbeiteraktien- (ESOPs) und Langzeitvergütungspläne (LTIPs)

16

3.4 Entwicklung des Aktienkurses im Jahr 201317

3.5 Dividendenpolitik

18

3.6 Aktionärsbezogene Kommunikationspolitik

18

CORPORATE GOVERNANCE

19

4.1 Unternehmensführung und Kontrolle

19

4.2 Niederländischer Corporate-Governance-Kodex

29

4.3 Vergütungsbericht

31

4.4 Ethik- und Compliance-Organisation

44

4.5 Enterprise Risk Management System

45

4.6 Risikofaktoren

49

FINANZIELLE LEISTUNGEN UND SONSTIGE KONZERNAKTIVITÄTEN

59

5.1 Konzernabschluss der Gesellschaft („IFRS“)

59

5.2 EADS N.V. Einzelabschluss

66

5.3 Information zu den Wirtschaftsprüfern

67

5.4 Personal

67

5.5 Umweltfragen69

5.6 Forschung und Technologie, Qualität und Systems Engineering

73

6.

FINANZIELLE ZIELE FÜR 2014

1

7.

STRATEGIE DER AIRBUS GROUP 2.01

7.1 Marktposition, Optimierung von Verteidigung & Raumfahrt und Wertschöpfung

1

7.2 Ausblick der Divisionen

3

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20141

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,
der vorliegende Bericht des Board of Directors („Board-Bericht“) gibt Auskunft über die Aktivitäten der European Aeronautic
Defence and Space Company EADS N.V. (im Folgenden auch: die „Gesellschaft“ und zusammen mit ihren
Tochtergesellschaften der „Konzern“) im Geschäftsjahr 2013 und wurde nach den in den Niederlanden geltenden
Bestimmungen erstellt. Wie in der Pressemitteilung vom 2. Januar 2014 bekannt gegeben, wurde der Konzern zu diesem
Datum Datum in Airbus Group umbenannt.
Die rechtliche Umfirmierung der Gesellschaft in Airbus Group N.V. durch eine Satzungsänderung wird der für Ende Mai 2014
geplanten ordentlichen Hauptversammlung zur Beschlussfassung vorgelegt. Die Tochtergesellschaften können im Zuge desRebranding des Konzerns umbenannt werden.
Für weiter reichende Informationen, beispielsweise über Geschäft, Finanzen, Risikofaktoren und Corporate Governance derGesellschaft, wird auf die Website des Konzerns: www.airbus-group.com verwiesen.

1.

Allgemeiner ÜberblickMit einem Umsatz von 59,256 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2013 ist der Konzern Europas führendes Luftfahrt-,
Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen und eines der größten Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen
weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört der Konzern zu den beiden größten Herstellern von Verkehrsflugzeugen,
Zivilhubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen und Lenkflugkörpersystemen sowie zu den führenden Anbietern vonMilitärflugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik. Im Jahr 2013 entfielen rund 80 Prozent des Konzernumsatzes auf
den zivilen und 20 Prozent auf den militärischen Bereich. Zum 31. Dezember 2013 beschäftigte der Konzern 144.061
Mitarbeiter.
Bis zu diesem Datum war die Geschäftstätigkeit der Gesellschaft in vier Divisionen gegliedert: (i) Airbus (einschließlich Airbus
Commercial und Airbus Military), (ii) Eurocopter, (iii) Astrium, und (iv) Cassidian.

2.

Die wichtigsten Ereignisse 20132013 war für den Konzern ein wichtiges und ereignisreiches Jahr, nicht zuletzt wegen der weitreichenden Neuausrichtung
seiner Unternehmensführung, der Aktionärsstruktur und der Strategie. Die Gesellschaft hat in ihrem Geschäft Umsatz und
Gewinn erneut gesteigert und konnte Rekordzahlen bei den Flugzeugauslieferungen, den Erstflug der A350 XWB und dieersten A400M-Auslieferungen vermelden.
Zu Beginn des Jahres 2013 hatte sich die Gesellschaft die „Konzernziele 2013“ gesetzt, über die alle Mitarbeiter informiert
wurden:1. Den Kunden im Blick behalten und Marktposition ausbauen
2. EADS 2.0 auf den Weg bringen
3. Finanzergebnis verbessern
4. Mitarbeiterbindung fördern
5. Ethik und Compliance weiter stärken
6. Qualität und Lean Improvement vorantreiben
7. Gesundheit und Sicherheit gewährleisten
8. Innovatives und unternehmerisches Denken fördern

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20142

Der Auftragseingang des Konzerns stieg 2013 deutlich auf 218,7 Milliarden Euro (2012: 102,5 Milliarden Euro), getragen voneiner starken Wachstumsdynamik im Zivilgeschäft von Airbus und größeren Auftragseingängen im Raumfahrtgeschäft.
Gleichzeitig stieg der Umsatz um 5 Prozent auf 59,3 Milliarden Euro (2012: 56,5 Milliarden Euro). Dies ist insbesondere auf
den Anstieg der Zivilflugzeugauslieferungen und den A400M-Hochlauf zurückzuführen. Das Verteidigungsgeschäftverzeichnete

einenstabilenUmsatzundspiegeltdenPortfolio-MixvonEntwicklungs-

undlangfristigen

Verteidigungsaufträgen wider. Am 31. Dezember 2013 lag der Auftragsbestand bei 686,7 Milliarden Euro (Jahresende 2012:
566,5 Milliarden Euro). Der Auftragsbestand im Verteidigungsgeschäft belief sich auf 47,3 Milliarden Euro (Jahresende 2012:
49,6 Milliarden Euro).
Seit dem 1. Januar 2014 tritt die Gesellschaft unter dem Namen Airbus Group auf und hat ihre Geschäfte in drei Divisionen
gegliedert:¬ Airbus, verantwortlich für das gesamte Zivilflugzeuggeschäft;¬ Airbus Defence and Space, vereint sämtliche Verteidigungs- und Raumfahrtaktivitäten des Konzerns, einschließlich desBereichs militärische Transportflugzeuge;¬ Airbus Helicopters, zuständig für das gesamte zivile und militärische Hubschraubergeschäft.
Mit der Zusammenlegung der Verteidigungs- und Raumfahrtsparten Airbus Military, Astrium und Cassidian reagiert derKonzern auf das veränderte Marktumfeld, das von stagnierenden oder sogar schrumpfenden Budgets in einigen
Schlüsselmärkten geprägt ist. Die strukturelle Veränderung ermöglicht einen optimierten Marktzugang, ermöglicht Kostenund Marktsynergien und stärkt die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit. Zugleich gewinnt das europaweit führende Raumfahrtund Verteidigungsunternehmen damit an Profil.
Die schrittweise Umsetzung ist zum 1. Januar 2014 angelaufen und soll in der zweiten Jahreshälfte 2014 abgeschlossen
werden. Die neue Struktur soll den konzernweiten sogenannten „Flightpath 2015“ zur Verbesserung der Rendite für die
Aktionäre unterstützen.
Tom Enders, Chief Executive Officer („CEO“) der Gesellschaft, erklärte am Tag der Bekanntgabe: „Was wir heutepräsentieren, ist eine Evolution, keine Revolution. Es ist der nächste logische Schritt in der Entwicklung unseres
Unternehmens. Wir bekräftigen damit die Bedeutung unseres zivilen Flugzeuggeschäfts innerhalb unserer Gruppe. Unsere
Verteidigungs- und Raumfahrtaktivitäten reorganisieren und fokussieren wir, um Kosten zu reduzieren, die Rentabilität zu
steigern und unsere Marktposition zu verbessern. Die Umbenennung führt schlichtweg das gesamte Unternehmen unter derbesten Marke zusammen, die wir haben – eine Marke, die für Internationalisierung, Innovation und Integration steht sowie fürrund zwei Drittel unseres Umsatzes. Damit verstärken wir unsere Botschaft: ‚We make things fly‘.“

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

3

3.

3.1

Änderungen derKapitalverhältnisse und
Entwicklung des Aktienkurses
Aktionärsstruktur und Stimmrechte

Ausgegebenes GrundkapitalZum 31. Dezember 2013 betrug das ausgegebene Grundkapital der Gesellschaft 783.157.635 Euro, aufgeteilt in
783.157.635 Aktien zum Nennwert von je einem Euro. Das emittierte Aktienkapital der Gesellschaft zu diesem Datum
entspricht 26,11 Prozent des genehmigten Kapitals von 3.000.000.000 Euro, aufgeteilt auf 3.000.000.000 Aktien. Der Inhabereiner ausgegebenen Aktie besitzt eine Stimme und hat Anrecht auf einen Gewinnanteil, der sich proportional zur Höhe seiner
Beteiligung am emittierten Aktienkapital bemisst.

Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte
Soweit das Bezugsrecht nicht durch Beschluss der Aktionärsversammlung (oder des durch die Aktionärsversammlung
ermächtigten Board of Directors) wie nachstehend beschrieben beschränkt oder ausgeschlossen wird, hat jeder Aktionär im
Falle der Ausgabe neuer Aktien ein Bezugsrecht auf neue Aktien anteilsmäßig entsprechend dem Gesamt-Nennwert der von
ihm gehaltenden Aktien, vorbehaltlich der nachstehenden Ausnahmen: Kein Bezugsrecht wird bei Ausgabe von Aktien gegen
Sacheinlage und bei Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter der Gesellschaft beziehungsweise an Mitarbeiter einer
Konzerngesellschaft gewährt. Zu den vertraglichen Bestimmungen hinsichtlich dieser Bezugsrechte siehe „3.2. Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“.
Die Ausgabe von Aktien erfolgt durch Beschluss der Aktionärsversammlung. Ferner kann die Aktionärsversammlung das
Board of Directors für einen Zeitraum von höchstens fünf Jahren dazu ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die
Bedingungen der Ausgabe festzulegen.
Das Bezugsrecht kann durch Beschluss der Aktionärsversammlung beschränkt oder ausgeschlossen werden. Das
Bezugsrecht kann auch vom Board of Directors beschränkt oder ausgeschlossen werden, sofern die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren dazu ermächtigt, die neuen Aktien unter Beschränkung oderAusschlussvonBezugsrechten

auszugeben.

Aktionärsversammlungsbeschlüsse

dieserArt

müssenmit

einer

Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst werden, wenn bei besagter Versammlung weniger als die Hälfte desausgegebenen Grundkapitals anwesend oder vertreten ist.
Gemäß Satzung der Gesellschaft ist für jede Beschlussfassung der Aktionäre eine Stimmenmehrheit von 75 Prozent für die
Ausgabe von Aktien oder das Einräumen von Bezugsrechten für Aktien erforderlich, wenn der Gesamtausgabepreis
500.000.000 Euro pro Ausgabe übersteigt und bevorrechtigte Bezugsrechte auszuschließen sind. Dieselbe Stimmenmehrheit
ist erforderlich, wenn die Aktionärsversammlung das Board of Directors ermächtigen will, über eine solche Aktienausgabeoder Bezugsrechtseinräumung zu entscheiden.
Gemäß der bestehenden, auf der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. Mai 2013 verabschiedeten Beschlussfassung der
Aktionäre wurde das Board of Directors ermächtigt, Aktien auszugeben und Bezugsrechte für Aktien einzuräumen, die Teildes genehmigten Aktienkapitals der Gesellschaft sind, sowie bevorrechtigte Bezugsrechte der gegenwärtigen Aktionäre zu
beschränken oder auszuschließen, vorausgesetzt, dass sich diese Ermächtigung auf höchstens 0,15 Prozent desgenehmigten Aktienkapitals der Gesellschaft beschränkt. Die Ermächtigung wurde für den mit der ordentlichen
Hauptversammlung am 27. Mai 2014 endenden Zeitraum erteilt.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20144

Die Aktionärsversammlung wird aufgefordert, das Board of Directors durch die ordentliche Hauptversammlung zu
ermächtigen, Aktien auszugeben und Bezugsrechte für Anteile des Aktienkapitals der Gesellschaft einzuräumen für die
Durchführung von Mitarbeiteraktienplänen und auf Aktien basierenden, leistungsorientierten Langzeitvergütungsplänen (wieStock Option Plans, Performance Units und Restricted Units), vorausgesetzt dass eine solche Ermächtigung fallweise auf
einen Wert beschränkt ist, der 0,2 Prozent des genehmigten Kapitals der Gesellschaft entspricht. Darüber hinaus wird das
Board ermächtigt, bevorrechtigte Bezugsrechte zu begrenzen und auszuschließen.
Zusätzlich zu dieser Ermächtigung wird die Aktionärsversammlung aufgefordert, das Board of Directors zu ermächtigen,
Aktien auszugeben und Bezugsrechte für Aktien bis zu einer Gesamtsumme von 0,3 Prozent des genehmigten Kapitals derGesellschaft für die Finanzierung des Konzerns einzuräumen, und bevorrechtigte Bezugsrechte einzuschränken oderauszuschließen.
Im Zusammenhang mit den beiden oben genannten Ermächtigungen wird die Aktionärsversammlung aufgefordert
zuzustimmen, (i) dass diese Ermächtigungen sich nicht auf Ausgabe von Aktien oder die Einräumung von Bezugsrechten fürAktien erstrecken, wenn kein bevorrechtigtes Bezugsrecht besteht und die Ausgabe einen Gesamtausgabepreis von
500.000.000 Euro pro Ausgabe überschreitet und (ii) diese Ermächtigung für den mit der ordentlichen Hauptversammlung
2015 endenden Zeitraum erteilt wird.
Auf der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. Mai 2013 wurde dem Board of Directors ferner genehmigt, innerhalb eines
Zeitraums von 18 Monaten ab diesem Datum Aktien der Gesellschaft zurückzukaufen, und zwar mit jeglichen Mitteln
einschließlich derivativer Finanzinstrumente sowie an allen Börsen oder auf anderem Wege, sofern und solange die
Gesellschaft durch solche Rückkäufe nicht das Eigentum an mehr als 10 Prozent des emittierten Aktienkapitals derGesellschaft erwirbt. Die Aktionärsversammlung wird aufgefordert, diese Ermächtigung auf der am 27. Mai 2014
abzuhaltenden

ordentlichen

Hauptversammlung zu

erneuern (unbeschadet

derunten erwähnten zusätzlichen

Rückkaufermächtigung).
Die zusätzliche Ermächtigung zum Aktienrückkauf wurde von der außerordentlichen Hauptversammlung beschlossen.
Gemäß dieser Beschlussvorlage wird das Board of Directors ermächtigt, für einen Zeitraum von 18 Monaten nach dem Tag
dieser außerordentlichen Hauptversammlung bis zu 15 Prozent des ausgegebenen Aktienkapitals der Gesellschaft (mitStand zum Zeitpunkt der außerordentlichen Hauptversammlung) zurückzukaufen. Der Rückkauf kann in beliebiger Form,
einschließlich derivativer Finanzinstrumente, an allen Börsen, per Privatkauf, über ein öffentliches Kaufangebot oder auf
andere Weise erfolgen – zu einem Preis, der den Nennwert nicht unterschreitet und maximal 50 Euro pro Aktie beträgt. Diese
Ermächtigung gilt zusätzlich zu und unbeschadet der Entscheidungen der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. Mai 2013
und der am 27. Mai 2014 abzuhaltenden ordentlichen Hauptversammlung. Weitere Informationen bezüglich dieser
zusätzlichen Ermächtigung zum Aktienrückkauf können Sie dem Bericht des Board of Directors zur außerordentlichen
Hauptversammlung vom 27. März 2013 und dem entsprechenden Nachtrag entnehmen.
Die Aktionärsversammlung kann das ausgegebene Grundkapital durch die Einziehung von Aktien oder durch Herabsetzungdes Nennwerts der Aktien durch eine entsprechende Änderung der Satzung reduzieren. Die Einziehung von Aktien erfordert
mindestens eine Zweidrittelmehrheit der auf einer Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen, wenn bei besagter
Versammlung weniger als die Hälfte des ausgegebenen Grundkapitals anwesend oder vertreten ist; die Herabsetzung desNennwerts mittels einer Änderung der Satzung benötigt eine Zweidrittelmehrheit der auf der Aktionärsversammlung
abgegebenen Stimmen (falls die Änderung der Satzung nicht auch eine Änderung betrifft, die gemäß der neuen Satzung eine
Mehrheit von 75 Prozent der Stimmen erfordert).

Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren
Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von Aktien der Gesellschaft gewährt werden (siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 35: Anteilsbasierte Vergütung“) gibt es keine Wertpapiere, die sofort oder langfristig
Zugriff auf das Aktienkapital der Gesellschaft ermöglichen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20145

Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung, die bei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum 31.
Dezember 2013 ausgegeben wurden, eintreten würde:Ausgegebene Verwässerungsprozentsatz
Anzahl der Verwässerungsprozentsatz
Aktiendes Kapitals Stimmrechte
der Stimmrechte*
Gesamtzahl der Aktien derGesellschaft, die zum
31. Dezember 2013
ausgegeben wurden

783.157.635

99,452%780.322.514

99,450%Gesamtzahl der Aktien derGesellschaft, die nach
Ausübung von
Aktienoptionen
ausgegeben werden
könnten

4.314.115

0,548%

4.314.115

0,550%

Potenzielles Grundkapitalder Gesellschaft insgesamt

787.471.750

100%

784.636.629

100%

*

Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte beziehungsweise Kapital kanndurch Aktienrückkaufprogramme der Gesellschaft beziehungsweise die anschließende Einziehung von zurückgekauften Aktien
reduziert werden.

Veränderungen des ausgegebenen Aktienkapitals im Jahr 20132013 übten die Mitarbeiter des Konzerns insgesamt 6.873.677 Aktienoptionen aus, die die Gesellschaft ihnen im Rahmen der
Stock Option Plans (SOPs) eingeräumt hatte. Infolgedessen wurden im Jahr 2013 entsprechend 6.873.677 neue Aktien
emittiert. Weiterhin gab die Gesellschaft 2013 im Rahmen des Mitarbeiteraktienplans 2.113.245 neue Aktien aus.
Entsprechend dem Beschluss der außerordentlichen Hauptversammlung vom 27. März 2013 wurden 50.748.348 eigene
Anteile eingezogen. Entsprechend dem Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. Mai 2013 wurden 2.448.884
eigene Anteile eingezogen.

Rückkauf von Aktien im Jahr 20132013 kaufte die Gesellschaft insgesamt 52.280.691 eigene Anteile zurück.

Änderungen an der Aktionärsstruktur
Zum 5. Dezember 2012 haben die Gesellschaft, ihre damaligen Hauptaktionäre Daimler AG („Daimler“), Daimler Aerospace
AG („DASA“), Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace („Sogeade“), Lagardère SCA(„Lagardère“), Société de Gestion de Participations Aéronautiques („Sogepa“) und Sociedad Estatal de Participaciones
Industriales („SEPI“) – und die Kreditanstalt für Wiederaufbau („KfW“), eine Anstalt öffentlichen Rechts, die den innen- undaußenpolitischen

ZielenderRegierungderBundesrepublik

Deutschland

dient,

eine

Vereinbarung(die„Mehrparteienvereinbarung“) abgeschlossen, in deren Rahmen weitreichende Veränderungen der Aktionärs- undFührungsstruktur der Gesellschaft vereinbart wurden. Die Mehrparteienvereinbarung zielte auf eine weitere Normalisierung
und Vereinfachung der Führungsstruktur der Gesellschaft ab und sollte dabei eine Aktionärsstruktur schaffen, die es
Frankreich, Deutschland und Spanien ermöglichte, ihre berechtigten strategischen Interessen zu schützen. Dies stellte einenwichtigen Fortschritt in der Entwicklung der Führungsstruktur der Gesellschaft dar.
Die Mehrparteienvereinbarung regelte signifikante Veränderungen in der Aktionärsstruktur der Gesellschaft. Zudem erfolgten
kurz nach der am 27. März 2013 abgehaltenen außerordentlichen Hauptversammlung eine Reihe damit in Zusammenhangstehender Transaktionen (insgesamt als „Vollendung“ bezeichnet). Das Ergebnis waren eine Reihe von Veränderungen in
der Führungsstruktur der Gesellschaft, einschließlich von Änderungen der Geschäftsordnung und Zusammensetzung desBoard of Directors sowie Änderungen an der Satzung der Gesellschaft. Das Participation Agreement (das „Participation
Agreement“), das zwischen den früheren Hauptaktionären der Gesellschaft bestand und ab dem 31. Dezember 2012 auch
KfW umfasste (gemeinsam als „ehemalige Konsortiumsmitglieder“ bezeichnet), eine Personengesellschaft nach
niederländischem Recht zwischen DASA und Sogeade, die von EADS Participations B.V. verwaltet wurde („ContractualPartnership“), und die diesbezüglichen Vereinbarungen (insgesamt als das „ehemalige Konsortium“ bezeichnet) wurden
aufgehoben und in Teilen durch einen weniger umfassenden Aktionärsvertrag (der „Aktionärsvertrag“) ersetzt, an dem nur
die Gesellschaft zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH & Co. KG, eine Tochtergesellschaft von KfW („GZBV“), Sogepa and
SEPI beteiligt waren.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20146

Die KfW übernahm am 2. Januar 2013 über eine hundertprozentige Tochtergesellschaft insgesamt 65 Prozent der Aktien an
einem Konsortium aus privaten und öffentlichen Investoren („Dedalus“) und baute damit ihre Beteiligung an diesem
Konsortium auf 78 Prozent aus. Die verbleibenden 22 Prozent werden von öffentlichen deutschen Körperschaften gehalten.
Zum Zeitpunkt dieser Akquisition hielt das Dedalus-Konsortium eine Finanzbeteiligung von 7,44 Prozent an der Gesellschaft.
Nach diesen beiden Transaktionen hielt die KfW 2,76 Prozent der Stimmrechtsanteile der Gesellschaft und eine
Finanzbeteiligung an der Gesellschaft in Höhe von 8,56 Prozent – 2,76 Prozent direkt und 5,80 Prozent über Dedalus. Die
anderen am Dedalus-Konsortium beteiligten deutschen öffentlichen Körperschaften hielten über Dedalus eine
Finanzbeteiligung von 1,64 Prozent an der Gesellschaft. Die KfW und die anderen deutschen öffentlichen Körperschaften
hielten daher im unmittelbaren Anschluss an diese Transaktionen gemeinsam eine Finanzbeteiligung von 10,2 Prozent an
der Gesellschaft. Am 4. April 2013 verkaufte SEPI 9.560.000 Anteile an der Gesellschaft (etwa 1,15 Prozent derausstehenden Aktien der Gesellschaft). Am 9. April 2013 verkaufte Lagardère 61.000.000 Anteile an der Gesellschaft (etwa
7,4 Prozent der ausstehenden Aktien). Am 17. April 2013 veräußerte die République Française (der „französische Staat“)über Sogepa 12.977.088 Aktien der Gesellschaft (etwa 1,56 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft) und Daimler
verkaufte seine verbleibenden 61.100.000 Aktien (etwa 7,5 Prozent der ausstehenden Aktien). Am 26. April 2013 verkaufte
der französische Staat weitere 17.451.000 Anteile an der Gesellschaft (etwa 2,1 Prozent der ausstehenden Aktien). Am 31.
Juli 2013 verkaufte SEPI weitere 2.802.450 Anteile an der Gesellschaft (etwa 0,36 Prozent der ausstehenden Aktien). Am 30.
Dezember 2013 kaufte GZBV 1.872.072 Anteile an der Gesellschaft (etwa 0,24 Prozent der ausstehenden Aktien). In Folge
dieser Transaktionen hielt der französische Staat über Sogepa zum 31. Dezember 2013 11,99 Prozent der ausstehenden
Anteile der Gesellschaft, der deutsche Staat hielt 10,94 Prozent über GZBV und der spanische Staat hielt 4,13 Prozent überSEPI.
Der französische Staat gab am 16. Januar 2014 den Verkauf von etwa 8.000.000 Aktien der Gesellschaft bekannt (etwa
1 Prozent der ausstehenden Aktien). Der Verkauf wurde über Sogepa abgewickelt und folgte einer bilateralen Vereinbarungzwischen Deutschland und Frankreich, die eine Erhöhung des deutschen Stimmrechtsanteils an der Gesellschaft auf
11 Prozent und eine Absenkung des französischen Stimmrechtsanteils auf das gleiche Niveau vorsieht. Nach dieser
Transaktion bleiben der französische Staat durch Sogepa, der deutsche Staat durch GZBV und der spanische Staat durch
SEPI zusammen die Mehrheitsaktionäre der Gesellschaft, mit einem Stimmrechtsanteil von mindestens 26 Prozent.
Angaben zur Anzahl der Aktien und Stimmrechte, welche die Mitglieder des Board of Directors zum 31. Dezember 2013
halten, befinden sich im „Anhang zum Einzelabschluss – Anmerkung 11: Vergütung“.

Aktionärsstruktur Ende 2013
Aktionäre unterliegen nach niederländischem Recht möglicherweise Offenlegungspflichten. Diese Offenlegungspflichten
gelten für alle natürlichen und juristischen Personen, die Stimmrechts- oder Kapitalanteile an der Gesellschaft erwerben,
halten oder veräußern. Eine Offenlegung ist erforderlich, wenn der Stimmrechts- oder Kapitalanteil 3 Prozent, 5 Prozent,
10 Prozent, 15 Prozent, 20 Prozent, 25 Prozent, 30 Prozent, 40 Prozent, 50 Prozent, 60 Prozent, 75 Prozent oder 95 Prozent
erreicht, überschreitet oder unterschreitet (unabhängig davon, ob dies durch Erwerb oder Veräußerung von Aktien oder durchandere Instrumente geschieht, oder ob es durch eine Änderung des ausgegebenen Grundkapitals oder der Gesamtanzahl
der Stimmrechte verursacht wird). Die Meldung an die niederländische Börsenaufsicht Autoriteit Financiële Markten (AFM)
hat sofort zu erfolgen. Die Niederlande haben die Schwelle für die Meldepflicht von 5 Prozent auf 3 Prozent gesenkt. Dasneue Gesetz trat am 1. Juli 2013 in Kraft.
Zum 31. Dezember 2013 hielt der französische Staat über Sogepa 11,99 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft,der deutsche Staat hielt 10,94 Prozent über GZBV und der spanische Staat hielt 4,13 Prozent über SEPI. Die Öffentlichkeit(einschließlich der Mitarbeiter des Konzerns) und die Gesellschaft hielten 72,51 Prozent beziehungsweise 0,36 Prozent desGrundkapitals der Gesellschaft.
Das nachstehende Diagramm veranschaulicht die Eigentümerstruktur der Gesellschaft zum 31. Dezember 2013 (Prozent desKapitals/der Stimmrechte – in Klammern – vor Ausübung ausstehender Aktienoptionen, die für die Zeichnung von Aktien derGesellschaft gewährt wurden).

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

7

(1)

Einschließlich etwaiger eingelagerter Überschussaktien der Parteien des neuen Aktionärsvertrags.

Zum 31. Dezember 2013 hatten außerdem die folgenden Unternehmen gegenüber der AFM ihre erheblichen Beteiligungenoffen gelegt: Weitere Einzelheiten finden Sie auf der Webseite der AFM unter: www.afm.nl¬ BlackRock, Inc. (4,58 Prozent Kapitalbeteiligung und 4,98 Prozent Stimmrechtsanteil);¬ Capital Group International Inc. (5,07 Prozent Stimmrechtsanteil); und¬ Capital Research and Management Company (5,07 Prozent Stimmrechtsanteil).

Recht zur Teilnahme an Aktionärsversammlungen
Jeder Inhaber von einer oder mehr Aktien kann an Aktionärsversammlungen persönlich oder durch schriftlich bevollmächtigte
Vertreter teilnehmen und das Rede- und Stimmrecht entsprechend der Satzung ausüben. Diese Rechte können jedoch
gemäß den Bestimmungen der Satzung (und der neuen Satzung) unter Umständen ausgesetzt werden.
Ein Aktionär oder eine andere zur Teilnahme an der Aktionärsversammlung berechtigte Person kann sich durch mehr als
einen Bevollmächtigten vertreten lassen, vorausgesetzt, dass nur ein Bevollmächtigter je Aktie benannt wird.
Zur Teilnahme an der Aktionärsversammlung und zur Ausübung des Stimmrechts sind nur diejenigen Personen berechtigt,
die sich bis spätestens 28 Tage vor der Aktionärsversammlung („Registrierungsdatum“) in ein vom Board of Directors zu
diesem Zweck erstelltes Register eingetragen haben, unabhängig davon, wer zum Zeitpunkt der Aktionärsversammlung die
Rechte an den Aktien hält.
Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten Rechte (entweder persönlich oder aufgrund einer schriftlichen
Vollmacht) auszuüben und die in einer Weise an der Aktionärsversammlung von einem anderen Ort aus teilnehmen, dass
der oder die Versammlungsleiter zu der Überzeugung gelangt/gelangen, dass die besagte(n) Person(en) ordnungsgemäß an
der Aktionärsversammlung teilnimmt/teilnehmen, gilt/gelten als anwesend oder vertreten, kann/können sich an derAbstimmung beteiligen und wird/werden bei der Berechnung des Quorums berücksichtigt.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20148

Um an der Aktionärsversammlung teilzunehmen oder eine Stimme abgeben zu können, muss jeder Inhaber einer odermehrerer Aktien und jede Person, der die vorgenannten Rechte aus diesen Aktien zustehen, die Gesellschaft, oder alternativ
eine von der Gesellschaft ausgewiesene natürliche oder juristische Person, frühestens ab dem Registrierungsdatum
schriftlich über die Absicht zum Besuch der Aktionärsversammlung benachrichtigen. Diese Benachrichtigung muss bis
spätestens am in der Aktionärsversammlungseinberufung angegebenen Tag bei der Gesellschaft oder der von derGesellschaft ausgewiesenen natürlichen oder juristischen Person eingehen.
Die Inhaber der in dem in Amsterdam geführten Aktionärsregister eingetragenen Aktien können diese durch Euroclear
France S.A. halten. In diesem Fall werden die Aktien im Namen von Euroclear France S.A. im Aktionärsverzeichnis
registriert.
Aktionäre, die Aktien der Gesellschaft durch Euroclear France S.A. halten und an einer Aktionärsversammlung teilnehmenwollen, müssen bei ihrer Depotbank eine Eintrittskarte beantragen und von Euroclear France S.A. eine Stimmvollmacht
gemäß den Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erhalten. Ein Aktionär kann auch beantragen, direkt (undnicht durch Euroclear France S.A.) in das Aktionärsregister aufgenommen zu werden. Allerdings sind die Aktien nur dann an
der Börse handelbar, wenn sie im Namen von Euroclear France S.A. im Aktionärsregister geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auch über ihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. odereine hierzu bestimmte andere Person gemäß den Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erteilen.
Im Einklang mit der Satzung kann die Gesellschaft auch elektronische Kommunikationswege für die Teilnahme an sowie fürdie Meinungsäußerung und Stimmabgabe bei Aktionärsversammlungen bereitstellen. Die Verwendung solcher
elektronischen Kommunikationsmittel hängt von der Verfügbarkeit der notwendigen technischen Mittel und der Marktpraxisab.

Verpflichtender Veräußerungsschwellenwert zur Beschränkung der Beteiligung auf
15 Prozent
Die Satzung untersagt Aktionären allein oder zusammen mit anderen den Besitz einer Beteiligung von mehr als 15 Prozent
des Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft („verpflichtender Veräußerungsschwellenwert“). Eine
Beteiligung („Beteiligung“) umfasst nicht nur Aktien und Stimmrechte, sondern auch andere Instrumente, die dafür sorgen,dass Aktien und Stimmrechte nach dem niederländischen Gesetz zur Finanzaufsicht als einer Person zur Verfügung stehend
gelten und der niederländischen Börsenaufsicht Autoriteit Financiële Markten (AFM) gemeldet werden müssen, wenn
bestimmte Schwellenwerte erreicht oder überschritten werden. Aktionäre, deren Beteiligung den verpflichtenden
Veräußerungsschwellenwert überschreitet, müssen ihre Beteiligung innerhalb von zwei Wochen auf einen Umfang senken,
der unter dem verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert liegt. Dies kann zum Beispiel durch Veräußerung ihrerÜberschussaktien geschehen. Die gleiche Regelung gilt auch für gemeinsam mit Dritten handelnde Aktionäre und andere
Personen, die gemeinsam eine den verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert überschreitende Beteiligung halten. Sollte
ein Aktionär oder eine Aktionärsgemeinschaft zum Ende dieses Zeitraums nicht unter dem verpflichtenden
Veräußerungsschwellenwert von 15 Prozent bleiben, werden deren Überschussaktien einer Stiftung nach niederländischem
Recht („Stichting“) übertragen, die sie schließlich veräußern kann und muss.
Die Stiftung nach niederländischem Recht stellt dem betreffenden Aktionär Depotzertifikate für die der Stiftung übertragenenÜberschussaktien aus, die dem betreffenden Aktionär die Dividendenrechte, aber nicht die Stimmrechte für diese Aktien derGesellschaft einräumen. Die Satzung der Stiftung und die verwaltungstechnischen Bedingungen, die die Beziehung zwischen
der Stiftung und den Empfängern der Hinterlegungszertifikate regeln, sehen unter anderem vor, dass:¬ die Verwaltungsratsmitglieder der Stiftung von der Gesellschaft, allen Personen mit angestammten Rechten und mit diesen
verbundenen Personen (siehe „— 3.1 Ausnahmen vom verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert“) und allen Inhabernvon Hinterlegungszertifikaten und ihren verbundenen Parteien unabhängig sein müssen (es besteht eine Vereinbarung,laut der die Gesellschaft unter anderem die Auslagen der Stiftung übernimmt und die Verwaltungsratsmitglieder von der
Haftung freistellt);¬ die Verwaltungsratsmitglieder vom Verwaltungsrat

der Stiftung ernannt (mit Ausnahme der ursprünglichen

Verwaltungsratsmitglieder, die bei der Gründung ernannt wurden) und des Amtes enthoben werden (die Gesellschaft darf
jedoch ein Mitglied des Verwaltungsrates ernennen, falls eine Situation eintritt, in der die Stiftung keine
Verwaltungsratsmitglieder hat);
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20149¬ die Stiftung keine Entscheidungsbefugnis hinsichtlich der Ausübung der Stimmrechte besitzt, mit denen die von ihr
gehaltenen Aktien der Gesellschaft ausgestattet sind und auf mechanische Art und Weise abstimmen wird, um das
Ergebnis der von den anderen Aktionären abgegebenen (bzw. nicht abgegebenen) Stimmen wiederzugeben und die
Stiftung alle Dividenden oder anderweitigen von der Gesellschaft erhaltenen Ausschüttungen an die Inhaber vonHinterlegungszertifikaten auszuzahlen hat; und¬ die Übertragung eines Hinterlegungszertifikats nur mit der zuvor in Schriftform erteilten Genehmigung des Verwaltungsrats
der Stiftung erfolgen kann.
In Bezug auf Aktionäre oder gemeinsam mit Dritten handelnde Aktionäre bezieht sich der Begriff „Überschussaktien“ in deroben verwendeten Bedeutung auf die Anzahl der Aktien, die in der Beteiligung des betreffenden Aktionärs bzw. dergemeinsam mit Dritten handelnden Aktionäre enthalten sind und den verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert
überschreiten, der der jeweils geringere der folgenden Beträge ist: (a) die von diesem Aktionär bzw. diesen gemeinsam mit
Dritten handelnden Aktionären gehaltenen Aktien, die einen Prozentsatz des ausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft
darstellen, der gleich dem Prozentsatz ist, um den die vorstehende Beteiligung verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert
überschreitet; und (b) alle von dieser Person bzw. diesen gemeinsam mit Dritten handelnden Aktionären gehaltenen Aktien.
Der verpflichtende Veräußerungsschwellenwert wurde in die Satzung aufgenommen, um der künftigen weiteren
Normalisierung der Konzernführung gerecht zu werden. Damit sollen eine wesentliche Erhöhung des Streubesitzes und die
Wahrung der Interessen der Gesellschaft und ihrer Stakeholder (einschließlich aller Aktionäre) erreicht werden, indem die
Möglichkeit einer Einflussnahme, die über den verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert hinausgeht, und die Möglichkeitvon Übernahmen eingeschränkt werden; ausgenommen sind die nachstehend erwähnten öffentlichen Übernahmeangebote,wenn sie von mindestens 80 Prozent des Aktienkapitals angenommen werden.

Ausnahmen vom verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert
Die laut der Satzung gemäß dem verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert bestehenden Einschränkungen gelten nicht
für eine Person, die ein öffentliches Übernahmeangebot mit einer Annahme von mindestens 80 Prozent (einschließlich
jeglicher bereits im Besitz dieser Person stehenden Aktien der Gesellschaft) gemacht hat. Für diese Einschränkungen gelten
zudem bestimmte Grandfathering-Ausnahmen zur Wahrung des Besitzstands von Aktionären und Aktionärsgemeinschaften,
die zum Datum des Inkrafttretens der aktuellen Satzung (das „Freistellungsdatum“) Beteiligungen halten, die den
verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert überschreiten.
Für solche Aktionäre und Aktionärsgemeinschaften gelten jeweils unterschiedliche Grandfathering-Regelungen je nach
Beteiligung und Art der Beteiligung, die der Aktionär oder die Aktionärsgemeinschaft zum Zeitpunkt der Ausnahmeregelung
hält.
Die Gesellschaft hat bestätigt, dass (i) die spezifische Freistellung gemäß Artikel 16.1 b der Satzung für Sogepa gilt, da sie
am Freistellungsdatum mehr als 15 Prozent der in Umlauf befindlichen Stimmrechte und Aktien der Gesellschaft
einschließlich des rechtlichen und wirtschaftlichen Eigentums daran hielt, und (ii) dass die spezifische Freistellung gemäß
Artikel 16.1.c der Satzung für das Konsortium zwischen Sogepa, GZBV und SEPI gilt, da sie am Freistellungsdatum mehr als
15 Prozent der in Umlauf befindlichen Stimmrechte und Aktien der Gesellschaft einschließlich des rechtlichen undwirtschaftlichen Eigentums daran hielten.

Öffentliches Pflichtangebot nach niederländischem Recht
Gemäß niederländischem Recht sind Aktionäre verpflichtet, ein öffentliches Angebot für alle emittierten und ausstehenden
Aktien des Aktienkapitals der Gesellschaft zu machen, wenn sie – einzeln oder gemeinsam mit Dritten handelnd (gemäß
unten aufgeführter Definition nach niederländischem Recht), direkt oder indirekt – über wenigstens 30 Prozent derStimmrechte bei der Gesellschaft (wesentliche Kontrolle) verfügen. Zusätzlich zu anderen bestehenden Ausnahmen, dienachstehend angeführt sind, trifft die Verpflichtung, ein öffentliches Angebot zu legen, nicht auf Personen zu, die zu dem
Zeitpunkt, als das niederländische Recht wirksam wurde, bereits – einzeln oder gemeinsam mit Dritten handelnd –wenigstens 30 Prozent der Stimmrechte bei der Gesellschaft besaßen. Liegt ein derartiges gemeinsames Handeln vor, sokann ein neues Mitglied dieser Aktionärsgemeinschaft ausgenommen werden, wenn es bestimmte Bedingungen erfüllt.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201410

Im niederländischen Recht bezieht sich „gemeinsam mit Dritten handelnd“ auf natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, wenn diese auf der Grundlage einer Vereinbarung kooperieren, mit dem Ziel, eine wesentliche Kontrolle (wieoben definiert) in der Zielgesellschaft zu erreichen, oder wenn sie mit der Zielgesellschaft mit der Zielsetzung
zusammenarbeiten, den Erfolg eines bereits verkündeten öffentlichen Angebots für Aktien in dieser Zielgesellschaft zu
verhindern. Folgende Kategorien natürlicher Personen, juristischer Personen oder Gesellschaften werden gemäß
niederländischem Recht als „gemeinsam mit Dritten handelnd“ angesehen: (i) juristische Personen oder Gesellschaften, dieeine Firmengruppe bilden, (ii) juristische Personen oder Gesellschaften und ihre Tochtergesellschaften sowie (iii) natürliche
Personen und ihre Tochtergesellschaften.
Zusätzlich zu der oben angeführten Ausnahme, betrifft die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots auch nicht
natürliche Personen, juristische Personen oder Gesellschaften, die unter anderem:¬ aufgrund einer bedingungslosen Erklärung ein öffentliches Angebot für alle Aktien (oder Hinterlegungszertifikate) in derZielgesellschaft zu machen, eine wesentliche Kontrolle erwerben, vorausgesetzt der Bieter kann folglich mehr als
50 Prozent der Stimmrechte auf der Hauptversammlung der Zielgesellschaft ausüben;¬ von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Personen sind, die, nachdem von dritter Seite ein öffentliches Angebot
bekannt gegeben wurde, eine wesentliche Kontrolle erwerben, vorausgesetzt, (i) diese Personen halten die Aktien an derZielgesellschaft für einen maximalen Zeitraum von zwei Jahren und zu dem Zweck, die Zielgesellschaft zu schützen, und(ii) das Unternehmensziel dieser Personen ist der Erhalt der Interessen der Zielgesellschaft;¬ von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Personen sind, die Hinterlegungszertifikate für die Aktien in derZielgesellschaft ausgestellt haben;¬ eine wesentliche Kontrolle erwerben aufgrund (i) eines konzerninternen Aktientransfers, der eine wesentliche Kontrolle
darstellt, oder (ii) eines Transfers zwischen einer Muttergesellschaft und ihrer Tochtergesellschaft;¬ gemeinsam mit Dritten handelnd eine wesentliche Kontrolle erwerben, wenn es sich dabei um eine oder mehrere natürliche
Personen, juristische Personen oder Gesellschaften handelt, wobei in einem solchen Fall die Verpflichtung zur Legung
eines öffentlichen Angebots bei jener natürlichen Person, juristischen Person oder Gesellschaft liegt, die bei derHauptversammlung der Zielgesellschaft die meisten Stimmrechte ausüben kann; oder
¬ als Treuhänder handeln (wenn und insoweit sie Stimmrechte nicht nach eigenem Ermessen ausüben können).
Die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichen Übernahmeangebots kommt auch nicht zur Anwendung, wenn unter
anderem:¬ die natürliche Person, juristische Person oder Gesellschaft nach dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle diese innerhalb
einer Frist von 30 Tagen verliert (diese Frist kann von der Enterprise Chamber des Berufungsgerichts in Amsterdam bis auf
insgesamt neunzig Tage verlängert werden), sofern (i) der Verlust dieser Kontrolle aufgrund einer Übertragung auf einenatürliche Person, juristische Person oder Gesellschaft entsteht, auf die eine der obigen Ausnahmen zutrifft, oder (ii) der
Erwerber der wesentlichen Kontrolle seine Stimmrechte innerhalb dieser Frist ausgeübt hat; oder wenn
¬ die Hauptversammlung der Zielgesellschaft sich vorab mit dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle durch einen Dritten
einverstanden erklärt, und zwar mit einem Stimmenanteil von 90 Prozent unter Ausschluss der Stimmen des Dritten undseiner Partner.
Unter niederländischem Recht kann ein Minderheitsaktionär einen Anbieter, der wenigstens 95 Prozent des emittierten
Aktienkapitals und die zugehörigen Stimmrechte besitzt, zum Kauf seiner Aktien auffordern. Diese Forderung muss vor derEnterprise Chamber des Berufungsgerichts in Amsterdam innerhalb von drei Monaten nach Abschluss der Annahmefrist fürdas öffentliche Angebot gestellt werden.

Änderungen der Satzung der Gesellschaft
Gemäß der Satzung ist für Beschlüsse zur Änderung der Satzung eine Zweidrittelmehrheit der bei einer
Aktionärsversammlung abgegebenen gültigen Stimmen erforderlich, soweit dies nicht Änderungen an einer beschränkten
Zahl von Bestimmungen derselben betrifft, in welchem Fall eine Mehrheit von 75 Prozent erforderlich ist. Ab dem Tag derEinberufung der Versammlung bis nach deren Ende muss der Antrag mit dem genauen Wortlaut der vorgeschlagenenÄnderung in der Zentrale der Gesellschaft für die Aktionäre zur Einsichtnahme zur Verfügung stehen.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

11

3.2
Am

Beziehungen zwischen den Hauptaktionären
5. Dezember

2012

haben

das

Board

of

Directors

und

die

ehemaligen

Konsortiumsmitglieder

eineMehrparteienvereinbarung geschlossen, die diverse Veränderungen der Führungs- und Aktionärsstruktur der Gesellschaft
vorsieht. Im Zuge der Vollendung wurden das Participation Agreement zwischen den ehemaligen Konsortiumsmitgliedern,
der Contractual-Partnership-Vertrag und die diesbezüglichen Vereinbarungen beendet und teilweise durch einen weniger
umfassenden Aktionärsvertrag („neuer Aktionärsvertrag“) ersetzt, der nur von den Vertragspartnern Sogepa, GZBV und
SEPI geschlossen wurde. (Diese haben sich damit einverstanden erklärt, gemeinsam weniger als 30 Prozent derStimmrechtsanteile der Gesellschaft zu halten). Der neue Aktionärsvertrag verleiht den Parteien nicht das Recht, Mitglieder
des Board of Directors oder des Management-Teams zu ernennen oder sich an der Führung der Gesellschaft zu beteiligen.
Weiterhin sieht die Mehrparteienvereinbarung den Abschluss von Sicherheitsvereinbarungen mit dem französischen unddem deutschen Staat vor (die weiter unten genauer beschrieben werden) sowie weitere Verpflichtungen der Gesellschaft im
Hinblick auf ausgewählte Angelegenheiten, die die Interessen der jetzigen Konsortiumsmitglieder berühren.

3.2.1

Neue Führungsstrukturen

Nach der Vollendung wurden grundlegende Veränderungen an der Führungsstruktur der Gesellschaft vorgenommen. Durchdiese Veränderungen soll eine weiter normalisierte und vereinfachte Führungsstruktur der Gesellschaft erreicht werden, diesich an Best Practices für Corporate Governance orientiert und bei der es keine kontrollierende Gruppe von Hauptaktionären
gibt. Bestimmte Veränderungen der Führungsstruktur der Gesellschaft wurden in der Satzung vorgesehen, darunter (i)Offenlegungspflichten für Aktionäre, deren Beteiligung an der Gesellschaft bestimmte Schwellenwerte erreicht oderüberschreitet, sowie (ii) Besitzbeschränkungen, die es den Aktionären untersagen, mehr als 15 Prozent des Aktienkapitals
oder der Stimmrechtsanteile der Gesellschaft zu halten, gleich ob allein handelnd oder gemeinsam mit anderen. Zudem gab
es Veränderungen der Zusammensetzung des Board of Directors und der für das Board geltenden internen Regelungen.

3.2.2

Neue Aktionärsvereinbarungen

Grandfathering-VereinbarungMit der Vollendung gingen der französische Staat, Sogepa, der deutsche Staat, die KfW und die GZBV (alle Parteien
gemeinsam die „Parteien“ und jede einzeln eine „Partei“) eine Vereinbarung ein, die gewisse Grandfathering-Rechte gemäß
der Satzung der Gesellschaft regelt. Nachstehend finden Sie eine Zusammenfassung dieser Vereinbarung.

Individuelle Grandfathering-Rechte
Eine Partei, der individuelle Grandfathering-Rechte gemäß Artikel 16.1.b der Satzung eingeräumt werden (Parteien mit„
individuellen Grandfathering-Rechten“) behält ihre in der Satzung festgelegten individuellen Grandfathering-Rechte, wenn
der neue Aktionärsverbund der Gesellschaft (der „neue Verbund“) später aufgelöst wird (zum Beispiel durch Beendigung
des Aktionärsvertrags) oder wenn sie aus dem neuen Verbund ausscheidet.

Verlust individueller Grandfathering-Rechte
Werden einer Partei und ihren Tochtergesellschaften individuelle Grandfathering-Rechte gemäß Artikel 16.1.b in Verbindung
mit Artikel 16.3 der Satzung eingeräumt (Tochtergesellschaften mit „abgeleiteten Grandfathering-Rechten“, und mit
individuellen Grandfathering-Rechten und abgeleiteten Grandfathering-Rechten, zusammen „Grandfathering-Rechte“), soverlieren sie das Recht auf Ausübung ihrer Grandfathering-Rechte, wenn:¬ der neue Verbund aufgelöst wird, weil die Partei oder ihre Tochtergesellschaften das Ende dieses Verbunds tatsächlichoder mittelbar herbeigeführt haben; oder
¬ die Partei oder ihre relevante(n) Tochtergesellschaft(en) aus dem neuen Verbund ausscheiden,

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201412

und Auflösung oder Ausscheiden nicht aus berechtigtem Grund und nicht wegen wesentlicher, fortgesetzter Verstöße desanderen Hauptmitglieds des neuen Verbunds gegen die Vereinbarungen des neuen Verbunds, einschließlich desAktionärsvertrags, aber nicht darauf beschränkt, erfolgen.
Falls in Zukunft die Stimmrechte des anderen Hauptmitglieds des neuen Verbunds zusammen mit denen seiner
Tochtergesellschaften für einen durchgehenden Zeitraum von drei Monaten weniger als 3 Prozent der ausstehenden
Gesamt-StimmrechtederGesellschaft

ausmachen,

leben

die

Grandfathering-RechtederParteiundihrer

Tochtergesellschaften, die nicht mehr berechtigt waren, von ihren Grandfathering-Rechten Gebrauch zu machen, von da an
wieder auf, und Sogepa und GZBV informieren die Gesellschaft gemeinsam darüber.

Mitteilung an die Gesellschaft
Die Gesellschaft muss keine der in Artikel 15 der Satzung gemäß der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarungvorgesehenen Maßnahmen ergreifen, wenn und solange das Unternehmen (i) nicht eine gemeinsame schriftliche Anweisung
von Sogepa und GZBV im Hinblick auf die Ergreifung von in Artikel 15 der Satzung gemäß der postkonsortialen
Grandfathering-Vereinbarung vorgesehenen Maßnahmen erhält oder (ii) eine Kopie einer bindenden Empfehlung von drei
unabhängigen, unparteiischen, neutralen und sachverständigen Schlichtern (Expert Adjudicators) zur Beilegung vonStreitigkeiten erhält, die sich aus oder in Verbindung mit der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarung ergeben.
Der Gesellschaft entsteht durch solche Maßnahmen nach Erhalt solch gemeinsamer Anweisungen oder bindenden
Empfehlung keine Haftung gegenüber den Parteien, und die Gesellschaft muss sich nicht um eine Auslegung der
postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarung oder irgendeiner solchen gemeinsamen Anweisung oder bindenden
Empfehlung bemühen. Ungeachtet der Beschreibung unter „Sonstige Bestimmungen –Gerichtsstand“ sind ausschließlich die
Gerichte der Niederlande für Rechtsstreitigkeiten, Meinungsverschiedenheiten oder Ansprüche zuständig, die die Rechteoder Pflichten der Gesellschaft aus der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarung berühren.

Sonstige Bestimmungen
Beendigung. Die postkonsortiale Grandfathering-Vereinbarung endet nur, wenn entweder der französische Staat und seine
Staatsunternehmen oder der deutsche Staat und seine Staatsunternehmen keine Aktien der Gesellschaft mehr halten.
Geltendes Recht. Das Recht der Niederlande.
Gerichtsstand. Bindende Empfehlung für Rechtsstreitigkeiten, Meinungsverschiedenheiten oder Ansprüche, die sich ausoder in Verbindung mit der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarung ergeben, gemäß dem in der postkonsortialen
Grandfathering-Vereinbarung erläuterten Verfahren, jedoch sind die Gerichte der Niederlande allein zuständig, sofern eszulässig ist, Gerichte anzurufen, um Rechtsstreitigkeiten, Meinungsverschiedenheiten oder Ansprüche zu lösen.

Ende des früheren Konsortiums und AktionärsvertragMit der Vollendung endete das frühere Konsortium, und Sogepa, GZBV und SEPI schlossen den Aktionärsvertrag, dessen
Umfang gegenüber dem früheren Konsortium stark eingeschränkt ist. Nachfolgend finden Sie eine weitere Beschreibung desAktionärsvertrags, der ausschließlich auf einer schriftlichen Zusammenfassung der wesentlichen Bestimmungen des
Aktionärsvertrags beruht, die der Gesellschaft von Sogepa, GZBV und SEPI (alle Parteien zusammen gemäß derMehrparteienvereinbarung „die Aktionäre“) zur Verfügung gestellt wurde.

Führungsstruktur der Gesellschaft
Ernennung der Mitglieder des Boards of Directors: Die Aktionäre stimmen allen Beschlussvorlagen im Zusammenhang
mit der Wahl von Board-Mitgliedern zu, die der Aktionärsversammlung der Gesellschaft in Übereinstimmung mit den
Bedingungen der Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat und der Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen
Staat (wie nachstehend erläutert) vorgelegt werden. Wenn eine Person, die gemäß der Sicherheitsvereinbarung mit dem
deutschen Staat und der Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat zum Mitglied des Board of Directors ernannt
werden soll, aus irgendeinem Grund nicht nominiert wird, werden sich die Aktionäre nach besten Kräften darum bemühen,dass diese Person zum Board-Mitglied ernannt wird. Sogepa und GZBV unterstützen die Ernennung eines spanischen
Staatsangehörigen, den ihnen SEPI gegebenenfalls als Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft vorstellt, jedoch mit
der Maßgabe, dass diese Person als unabhängiger Director für das Board of Directors gemäß den Regelungen zu den
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201413

internen Angelegenheiten des Board of Directors (der „Geschäftsordnung“) qualifiziert ist, und sie stimmen als Aktionäre im
Rahmen jeder Aktionärsversammlung für diese Ernennung und gegen die Ernennung jedweder anderen Person für diesePosition. Wenn die Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat und/oder die Sicherheitsvereinbarung mit dem
französischen Staat aus irgendeinem Grund beendet wurde(n), so schlagen KfW bzw. Sogepa gegebenenfalls zwei
Personen vor, und die Aktionäre werden sich nach besten Kräften darum bemühen, dass diese beiden Personen zu BoardMitgliedern ernannt werden.
Änderung der Satzung: Sogepa und GZBV beraten sich bezüglich aller vorgeschlagenen Beschlussfassungen, durch die
die Regeln zur Führungsstruktur und/oder die Satzung geändert werden sollen. Außer wenn sich Sogepa und GZBV einig
sind, gemeinsam für eine derartige Beschlussvorlage zu stimmen, werden die Aktionäre gegen eine derartige
Beschlussvorlage stimmen. Wenn Sogepa und GZBV sich über diesen Beschlussantrag einigen, müssen die Aktionäre fürdiesen Beschlussantrag stimmen.
Vorbehaltene Angelegenheiten: Bei Angelegenheiten, die der Genehmigung durch eine qualifizierte Mehrheit auf derEbene des Board of Directors bedürfen („vorbehaltene Angelegenheiten“), können alle Mitglieder des Board Directors frei ihre
persönliche Meinung äußern. Wenn die Umsetzung einer vorbehaltenen Angelegenheit einen Beschluss der
Aktionärsversammlung der Gesellschaft erfordert, beraten sich Sogepa und GZBV mit dem Ziel, zu einer gemeinsamen
Position zu gelangen. Sollten Sogepa und GZBV zu keiner gemeinsamen Position gelangen, so bleibt es Sogepa und GZBV
unbenommen, nach eigenem freiem Ermessen ihre Stimme abzugeben.
Vorherige Absprache: Sogepa und GZBV beraten sich über jede der Aktionärsversammlung unterbreitete
Beschlussvorlage, außer wenn diese sich auf vorbehaltene Angelegenheiten oder die Geschäftsordnung beziehen.

Interessenausgleich
Die Aktionäre sind sich über ihr gemeinsames Ziel einig, wie folgt einen Ausgleich untereinander und unter ihren jeweiligen
Interessen an der Gesellschaft anzustreben:¬ Soweit sinnvoll, einen möglichst nahe bei 12 Prozent liegenden Anteil der Sogepa-Stimmrechte zu halten – einschließlich
aller Sogepa und/oder dem französischen Staat zuzurechnenden Stimmen entsprechend den niederländischenÜbernahmevorschriften, außer Stimmrechten, die gemeinsam mit den anderen Parteien auszuüben sind.
¬ Soweit sinnvoll, einen möglichst nahe bei 12 Prozent liegenden Anteil der GZBV-Stimmrechte zu halten – einschließlich
aller GZBV und/oder dem deutschen Staat zuzurechnenden Stimmen entsprechend den niederländischenÜbernahmevorschriften, außer Stimmrechten, die gemeinsam mit den anderen Parteien auszuüben sind.
¬ Soweit sinnvoll, einen möglichst nahe bei 4 Prozent liegenden Anteil der SEPI-Stimmrechte zu halten – einschließlich aller
SEPI

und/oderdem

spanischen

Staatzuzurechnenden

Stimmenentsprechendden

niederländischenÜbernahmevorschriften, außer Stimmrechten, die gemeinsam mit den anderen Parteien auszuüben sind.

Schwellenwert für ein obligatorisches Übernahmeangebot
Die Gesamtheit aller Stimmrechte der Aktionäre wird stets unter 30 Prozent der Stimmrechte der Gesellschaft oder unter dem
Schwellenwert liegen, ab dem ein obligatorisches Übernahmeangebot durch einen der Aktionäre ausgelöst wird (der„Schwellenwert für ein obligatorisches Übernahmeangebot“). Sollte die Gesamtheit aller Stimmrechte der Aktionäre den
Schwellenwert für ein obligatorisches Übernahmeangebot übersteigen, so unternehmen die Aktionäre alle geeigneten
Anstrengungen, sobald dies billigerweise praktikabel ist, jedoch spätestens innerhalb von 30 Tagen, um unter den
Schwellenwert für ein obligatorisches Übernahmeangebot zu fallen.

Übertragung von Wertpapieren
Zulässige Übertragung. Übertragung von Wertpapieren durch einen Aktionär an eine mit ihm verbundene Gesellschaft.
Vorkaufsrecht. Anteilige Vorkaufsrechte der Aktionäre für den Fall, dass ein Aktionär die Übertragung von Wertpapieren, die
von ihm gehalten werden, direkt an einen Dritten ober über den Markt beabsichtigt.
Kaufoptionsrecht. Kaufoptionsrecht zugunsten von Aktionären für den Fall, dass das Aktienkapital oder die Stimmrechte
eines Aktionärs nicht mehr mehrheitlich direkt oder indirekt vom französischen Staat, dem deutschen Staat bzw. dem
spanischen Staat gehalten werden.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201414

Mitverkaufsrecht. Mitverkaufsrecht zugunsten von SEPI für den Fall, dass Sogepa, der französische Staat oder mit ihnen
verbundene Gesellschaften und öffentliche französische Körperschaften und GZBV, der deutsche Staat oder mit ihnen
verbundene

Gesellschaftenundöffentliche

Körperschaften

gemeinsam

anbieten,dieGesamtheit

aller

ihrer

Stimmrechtsanteile zu übertragen.

Sonstige Bestimmungen
Beendigung. Der Aktionärsvertrag kann seine Gültigkeit in Bezug auf einen oder mehrere Aktionär(e) und/oder in Bezug auf
die mit ihnen verbundenen Gesellschaften verlieren, wenn es zu bestimmten Änderungen ihrer Aktienbeteiligung an derGesellschaft oder dem oder den Aktionär(en) kommt.
Geltendes Recht. Das Recht der Niederlande.
Gerichtsstand. Schiedsgerichtsbarkeit in Übereinstimmung mit der Schiedsgerichtsordnung der Internationalen
Handelskammer mit Schiedsgerichtssitz in Den Haag (Niederlande).

3.2.3

Verpflichtungen bezüglich der Interessen bestimmter Stakeholder

Die Gesellschaft ist im Zusammenhang mit bestimmten Interessen ihrer früheren Hauptaktionäre und des deutschen Staats
gewisse Verpflichtungen und Vereinbarungen eingegangen.

Sicherheitsvereinbarungen mit den Staaten sowie diesbezügliche Verpflichtungen
Die Gesellschaft und der französische Staat haben eine Änderung des jetzigen Abkommens zwischen dem französischen
Staat und der Gesellschaft über das Geschäft der Gesellschaft mit ballistischen Flugkörpern vereinbart (in der geänderten
Fassung „Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat“). Gemäß der Sicherheitsvereinbarung mit dem
französischen Staat werden einige sensible französische Militäraktivitäten in einem Tochterunternehmen der Gesellschaft
zusammengefasst („französisches Verteidigungsunternehmen“). Bei der Vollendung hat die Gesellschaft bestimmte
sensible französische militärische Ressourcen in das französische Verteidigungsunternehmen eingebracht. Der französische
Staat hat das Recht, der Berufung von drei externen Directors in das Board of Directors des französischen
Verteidigungsunternehmens („französische externe Verteidigungs-Directors“) zuzustimmen oder diese abzulehnen. Vondiesen müssen gemäß Geschäftsordnung mindestens zwei Directors als unabhängige Directors für das Board of Directors
der Gesellschaft qualifiziert sein. Der französische Staat kann die Directors des französischen Verteidigungsunternehmens
jedoch nicht selbst vorschlagen oder ernennen. Zwei der französischen externen Verteidigungs-Directors müssen auch
Mitglieder des Board of Directors der Gesellschaft sein. Zwei der französischen externen Verteidigungs-Directors müssen
auch Mitglieder des Board of Directors der Gesellschaft sein. Die französischen externen Verteidigungs-Directors dürfen
weder (i) Angestellte, Manager oder Führungskräfte eines zum Konzern gehörenden Unternehmens sein (sie dürfen jedochdem Board angehören) noch (ii) dürfen sie bestehende berufliche Beziehungen von Bedeutung zum Konzern haben.
Die Gesellschaft und der deutsche Staat haben eine Vereinbarung zum Schutz wichtiger Sicherheitsinteressen desdeutschen

Staatsgeschlossen(„Sicherheitsvereinbarung

mit

dem

deutschen

Staat“).

Gemäß

der

Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat werden bestimmte sensible deutsche militärische Ressourcen von einer
Tochtergesellschaft der Gesellschaft gehalten („deutsches Verteidigungsunternehmen“). Der deutsche Staat hat das
Recht, der Berufung von drei externen Aufsichtsratsmitgliedern für das deutsche Verteidigungsunternehmen („deutsche
externe Verteidigungs-Directors“) zuzustimmen oder diese abzulehnen. Von diesen müssen gemäß Geschäftsordnung
mindestens zwei Directors als unabhängige Directors für das Board of Directors der Gesellschaft qualifiziert sein. Der
deutsche Staat kann die Directors des deutschen Verteidigungsunternehmens jedoch nicht selbst vorschlagen oderernennen. Zwei der deutschen externen Verteidigungs-Directors müssen auch Mitglieder des Board of Directors derGesellschaft sein. Die Voraussetzungen für das Amt eines deutschen externen Verteidigungs-Directors sind vergleichbar mit
denen eines französischen externen Verteidigungs-Director, mit der zusätzlichen Voraussetzung, dass ein deutscher externerVerteidigungs-Director kein Beamter sein darf. Die Gesellschaft hat sich verpflichtet, Verhandlungen mit dem spanischen
Staat aufzunehmen, um eine eigene Sicherheitsvereinbarung über den Schutz der wesentlichen Sicherheitsinteressen desspanischen Staats zu schließen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201415

Dassault Aviation
Die Gesellschaft hat eine Vereinbarung mit dem französischen Staat geschlossen, gemäß der sie¬ dem französischen Staat ein Vorkaufsrecht einräumt, falls die Gesellschaft ihre Beteiligung an Dassault Aviation ganz oderteilweise veräußert und¬ sich verpflichtet, sich vor Entscheidungen bei Aktionärsversammlungen von Dassault Aviation mit dem französischen Staat
abzusprechen.

Börsennotierungen
Die Gesellschaft sichert den Parteien des Aktionärsvertrags zu, dass Aktien der Gesellschaft während der Laufzeit desAktionärsvertrags ausschließlich in Frankreich, Deutschland und Spanien börsennotiert sind.

Sonderrechte des französischen Staats
Die Gesellschaft hat in einem zwischen der Gesellschaft und dem französischen Staat abgeschlossenen Vertrag (der„Vertrag über ballistische Raketen“) dem französischen Staat folgende Rechte eingeräumt: (a) ein Vetorecht und die
darauf folgende Kaufmöglichkeit bezüglich des mit ballistischen Raketen verbundenen Geschäfts der Gesellschaft, wobei
diese Rechte unter bestimmten Umständen wahrgenommen werden können, unter anderem, wenn (i) Dritte direkt oderindirekt, entweder alleine oder gemeinsam handelnd, über 15 Prozent des Grundkapitals oder der Stimmrechte derGesellschaft oder ein Mehrfaches davon erwerben oder wenn (ii) der Verkauf der mit ballistischen Raketen
zusammenhängenden Vermögenswerte oder der Aktien von Gesellschaften, die dieses Geschäft betreiben, erwogen wird;
und (b) das Recht, Einwände gegen die Übertragung solcher Vermögenswerte oder Aktien zu erheben. Die Gesellschaft, derfranzösische Staat und MBDA sind Vertragsparteien eines ähnlichen Abkommens über die Vermögenswerte, zu denen auchdie französischen luftgestützten Nuklearsysteme zählen, unter dem der französische Staat ähnliche Rechte hat.

3.3

Zukünftige Mitarbeiteraktien- (ESOPs) und
Langzeitvergütungspläne (LTIPs)

Die Gesellschaft hat in der Vergangenheit Mitarbeiteraktien- (Employee Share Ownership Plans – ESOPs) und
Langzeitvergütungspläne (Long-Term Incentive Plans – LTIPs) zur Bindung und Vergütung von Mitarbeitern eingeführt.
Gemäß den auf der ordentlichen Hauptversammlung verabschiedeten Beschlussfassungen der Aktionäre wurde das Boardof Directors ermächtigt, Aktien auszugeben und bevorrechtigte Bezugsrechte der gegenwärtigen Aktionäre auszuschließen.
Diese Ermächtigung schließt auch die Bewilligung von ESOPs und LTIPs ein.
Bei ESOPs und LTIPs liegt es im Ermessen des Board of Directors, nach seiner alleinigen Entscheidung, den als
entsprechend berechtigt eingestuften Mitarbeitern Aktien anzubieten, Performance Units und/oder Restricted Units zuzuteilensowie solche Zuwendungen gegebenenfalls von der Erfüllung bestimmter Leistungskriterien abhängig zu machen. Jedezugeteilte Unit gewährt einen Anspruch auf eine Vergütung in bar oder in Aktien.

Details zu Mitarbeiteraktien- und Langzeitvergütungsplänen
Nähere Beschreibungen der Mitarbeiteraktien- (ESOPs) und Langzeitvergütungspläne (LTIPs) sowie Zusatzinformationen
finden Sie unter:¬ Abschnitt 4.3.2 „Vergütungspolitik“¬ Abschnitt 4.3.6 „Mitarbeiteraktienplan (ESOP)“.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

16

3.4

Entwicklung des Aktienkurses im Jahr 2013

Nach einem Anstieg von 22 Prozent im Jahr 2012 legte die Aktie der Gesellschaft im Jahresverlauf 2013 insgesamt
89 Prozent zu. Der CAC 40 verbesserte sich im selben Zeitraum um 18 Prozent, der DAX um 25 Prozent und der MDAX um
36 Prozent. Der MSCI-Index für den Luft- und Raumfahrtsektor gewann 50 Prozent.
Mitte März 2013 erreichte die Aktie einen vorläufigen Höchststand von 42,59 Euro infolge verbesserter Jahresergebnisse undden Aufstieg der Gesellschaft in den Leitindex EuroStoxx50. In den folgenden Wochen durchliefen die Aktie der Gesellschaft
wie auch der europäische Markt aufgrund von Bedenken hinsichtlich der Konjunktur in der Eurozone eine Baisse. Nach
Abschluss einer Reihe von Aktienverkäufen durch die großen Altaktionäre des Konzerns und aufgrund des laufenden
Aktienrückkaufprogramms der Gesellschaft legte die Aktie am 2. April 2013 auf 41,12 Euro zu. Erneute Sorgen um die
Wirtschaft der Eurozone ließen den Aktienkurs Mitte April auf einen Tiefstand von 37,50 Euro sinken.
Nach der Veröffentlichung starker Geschäftszahlen für das erste Quartal und Halbjahr am 14. Mai bzw. 31. Juli 2013 stieg der
Aktienkurs zunächst wieder an, bevor er aus Sorge um eine mögliche Kreditverknappung in China und geringere monetäre
Impulse aus den USA auf 42 Euro zurückging.
Zu Beginn des Global Investor Forum am 11. Dezember 2013 gab der Konzern eine neue Dividendenpolitik bekannt, mit
einer Ausschüttungsquote von 30 bis 40 Prozent des bereinigten Konzernergebnisses und bestätigte sein Umsatzrenditezielvon 7 bis 8 Prozent für das Jahr 2015 (unter Berücksichtigung der Verwässerung durch das A350-XWB-Programm bei einem
Euro-/Dollar-Wechselkurs von 1,35). Diese Bekanntgabe sorgte für einen starken Anstieg des Aktienkurses, der mit
56,20 Euro einen neuen historischen Höchststand erreichte. Am 31. Dezember 2013 schloss die Aktie bei einem Kurs von
55,80 Euro.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

17

3.5

Dividendenpolitik

Im Dezember 2013 schrieb EADS eine Dividendenpolitik fest, die ein starkes Engagement für die Renditen der Aktionäre
belegt. Diese Politik zielt auf ein nachhaltiges Dividendenwachstum mit einer Ausschüttungsquote von 30 bis 40 Prozent ab.
Ausgehend von einem Gewinn je Aktie in Höhe von 1,85 Euro schlägt das Board of Directors der Gesellschaft derHauptversammlung die Ausschüttung einer Dividende von 0,75 Euro je Aktie (2012: 0,60 Euro je Aktie) vor. Diese soll am 3.
Juni 2014 ausgezahlt werden. Stichtag für die Dividendenberechtigung ist der 2. Juni 2014. Die vorgeschlagene Dividende
bedeutet eine Ausschüttungsquote von 40 Prozent und einen Anstieg der Dividende pro Aktie um 25 Prozent im Vergleich
zum Vorjahr.

3.6

Aktionärsbezogene Kommunikationspolitik

Die Gesellschaft hält sich jederzeit strikt an geltende Vorschriften zur angemessenen und vollständigen Offenlegung sowie
zur Gleichbehandlung der Aktionäre.
Die

Gesellschaft

veröffentlicht

ihre

Geschäftsergebnisse

vierteljährlich.

Finanzberichte,

Präsentationen

undTelefonkonferenzen mit Analysten und Anlegern sind auf der Website der Gesellschaft für alle Interessenten uneingeschränkt
zugänglich.
Zusätzlich zu den vierteljährlichen Finanzberichten sucht die Gesellschaft regelmäßigen Kontakt mit Investoren oderAnalysten über Roadshows, Gruppen- oder Einzelmeetings, Standortbesuche, Broker-Konferenzen und andere Events, wie
beispielsweise Investoren-Foren. Neben der jährlichen Hauptversammlung organisiert die Gesellschaft spezielle
Informationsveranstaltungen für einzelne Investoren.
Diese Events sollen sicherstellen, dass Aktionäre und Investoren einen ausgewogenen und vollständigen Überblick über die
Konzernleistung und mögliche Problemfelder erhalten und sich ihrerseits zu relevanten Punkten äußern können.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

18

4.
4.1

Corporate Governance
Unternehmensführung und Kontrolle

Im Rahmen der Mehrparteienvereinbarung wurden grundlegende Veränderungen an der Führungsstruktur der Gesellschaft
vorgenommen, darunter auch Änderungen in der Zusammensetzung des Board of Directors und der Geschäftsordnung.
Durch diese Veränderungen soll eine weiter normalisierte und vereinfachte Führungsstruktur der Gesellschaft erreicht
werden, die sich an Best Practices für Corporate Governance orientiert und bei der es keine kontrollierende Gruppe vonHauptaktionären gibt. Nachfolgend finden Sie eine zusammenfassende Beschreibung dieser Änderungen. Die Gesellschaft
hat sich zur Aufgabe gemacht, Best Practices für Corporate Governance zu erreichen und den Ende 2008 angepassten
niederländischen Corporate-Governance-Kodex („Niederländischer Kodex“ – NCGK) anzuwenden.

4.1.1

Zusammensetzung, Befugnis und Geschäftsordnung

Gemäß der Satzung besteht das Board of Directors aus höchstens zwölf (12) Directors, die jeweils für drei Jahre ernannt
werden. Gemäß der Geschäftsordnung muss das Board mehrheitlich (d. h. 7/12) mit Staatsbürgern der Europäischen Union
besetzt sein (einschließlich des Chairman des Board of Directors) und die Mehrheit dieser Mehrheit (d. h. 4/7) muss sowohl
Staatsbürger der Europäischen Union als auch dort ansässig sein. Beamte im aktiven Dienst dürfen nicht zum Director
ernannt werden. Das Board of Directors besteht aus einem (1) Executive Director und elf (11) Non-Executive Directors. Das
Board of Directors ernennt zwar den Chief Executive Officer der Gesellschaft („CEO“), der CEO muss jedoch Executive
Director, EU-Staatsbürger und in der EU ansässig sein, daher ist davon auszugehen, dass das Board die von den Aktionären
zum Executive Director ernannte Person als CEO bestimmt. Mindestens neun (9) der Non-Executive Directors müssen
„unabhängige Directors“ sein (einschließlich des Chairman des Board of Directors).
Gemäß der Geschäftsordnung des Boards ist ein „unabhängiger Director“ ein Non-Executive Director im Sinne des NCGKund erfüllt weitere Unabhängigkeitskriterien. Konkret gilt, dass dort, wo der NCGK die Feststellung der Unabhängigkeit unter
anderem im Hinblick auf die Beziehungen eines Directors zu Aktionären vorsieht, die eine Beteiligung von mindestens 10
Prozent an der Gesellschaft halten, die Geschäftsordnung die Unabhängigkeit eines solchen Directors unter anderen im
Hinblick auf die relevanten Beziehungen des Directors zu Aktionären feststellt, die eine Beteiligung von mindestens 5 Prozent
an der Gesellschaft halten. Nach den Bestimmungen des NCGK und der Geschäftsordnung gelten alle Non-Executive
Directors (einschließlich des Chairman) außer Herr Ralph D. Crosby Jr. als „unabhängige Directors“. Diese Anzahl steht im
Einklang mit der in der Geschäftsordnung festgelegten Anforderung.
Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss des Board of Directors ist dafür zuständig, dem Board of Directors in
Absprache mit dem Chairman des Board of Directors und dem CEO Kandidaten für die Nachfolge aktiver Board-Mitglieder zu
empfehlen.
Das Board of Directors bestimmt mit einfacher Mehrheit die Kandidaten, die der Hauptversammlung der Gesellschaft für eine
Ernennung zum Director vorgeschlagen werden. Aktionäre, Aktionärsgruppen und andere Körperschaften dürfen Directors
vorschlagen, benennen oder ernennen; jedoch ausschließlich im Rahmen des allgemeinen niederländischen
Gesellschaftsrechts für Aktionäre.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

19

Zusätzlich zu den vorstehend beschriebenen Regeln für die Mitgliedschaft und Zusammensetzung müssen der Vergütungsund Nominierungsausschuss (bei Empfehlungen von Kandidaten für das Board of Directors) und das Board of Directors (beiBeschlussvorschlägen, die es der Hauptversammlung für die Ernennung von Directors oder die Entscheidung über die
Nachfolge von ausscheidenden oder arbeitsunfähigen Directors vorlegt) die folgenden Grundsätze anwenden:¬ Dem besten Kandidaten für die Position ist der Vorzug zu geben und¬ die Nationalitäten der Kandidaten sollen ausgewogen die Haupt-Produktionsstandorte der Gesellschaft widerspiegeln (mitAugenmerk auf ein Gleichgewicht zwischen den Staatsangehörigen der vier (4) EU-Mitgliedsstaaten, in denen die großen
Produktionszentren liegen).
Das Board of Directors muss bei den für die Ernennung der Board-Mitglieder vorgeschlagenen Beschlüssen, die derHauptversammlung vorgelegt werden, die Zusicherungen der Gesellschaft gegenüber dem französischen Staat gemäß derSicherheitsvereinbarung

mit

dem

französischen

Staat

und

gegenüber

dem

deutschen

Staat

gemäß

der

Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat berücksichtigen, die jeweils obenstehend ausführlicher beschrieben sind.
In der Praxis heißt das, dass (A) zwei (2) der den Aktionären zur Ernennung vorgeschlagenen Directors auch französische
externe Verteidigungs-Directors (wie obenstehend definiert) des französischen Verteidigungsunternehmens (wieobenstehend definiert) sein müssen, die von der Gesellschaft vorgeschlagen wurden und denen der französische Staatzugestimmt hat, und (B) zwei (2) der den Aktionären zur Ernennung vorgeschlagenen Directors auch deutsche externe
Verteidigungs-Directors (wie obenstehend definiert) des deutschen Verteidigungsunternehmens (wie obenstehend definiert)
sein müssen, die von der Gesellschaft vorgeschlagen wurden und denen der deutsche Staat zugestimmt hat.
Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss bemüht sich darum, einen vollständigen Austausch der ausscheidenden
Directors durch neue Kandidaten zu vermeiden und stattdessen die Kontinuität unternehmensspezifischer Expertise undErfahrung im Board of Directors zu gewährleisten, und dabei die Einführung neuer Kandidaten für mindestens ein Drittel der
Board-Positionen zu unterstützen.

Befugnisse der Mitglieder des Board of Directors
In der Geschäftsordnung ist festgelegt, dass das Board of Directors zusätzlich zu den Aufgaben des Board of Directors nachgeltendem Recht und gemäß der Satzung für bestimmte eigens definierte Entscheidungskategorien zuständig ist. Gemäß derSatzung der Gesellschaft ist das Board of Directors für die Geschäftsführung der Gesellschaft verantwortlich. Gemäß derGeschäftsordnung überträgt das Board of Directors die Geschäftsführung der Gesellschaft im Tagesgeschäft dem CEO, derunterstützt vom Executive Committee Entscheidungen im Hinblick auf die Geschäftsführung der Gesellschaft trifft. Der CEO
darf jedoch keine Geschäfte tätigen, die in die Hauptzuständigkeitsbereiche des Board of Directors fallen, es sei denn, diesen
Geschäften hat das Board of Directors vorab zugestimmt.
Zu den Angelegenheiten, die der Zustimmung des Board of Directors bedürfen, gehören unter anderen folgende Punkte(wenn nicht anders vermerkt durch einfache Mehrheit):¬ Zustimmung zu grundlegenden Änderungen in Bezug auf Art und Umfang der Tätigkeit der Gesellschaft und desKonzerns;¬ Zustimmung zu den der Aktionärsversammlung vorzulegenden Beschlussvorschlägen im Hinblick auf Änderungen vonArtikeln der Satzung der Gesellschaft, für die die Zustimmung einer Mehrheit von mindestens fünfundsiebzig Prozent (75%)
der gültigen bei der Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen (qualifizierte Mehrheit) erforderlich ist;
¬ Genehmigung der Gesamtstrategie und des Strategieplans des Konzerns;¬ Zustimmung zum operativen Geschäftsplan des Konzerns („Geschäftsplan“) und Jahresbudget („Jahresbudget“) desKonzerns, einschließlich der Pläne für Investitionen, Forschung & Entwicklung, Beschäftigung, Finanzen und, soweit
zutreffend, für Großprogramme;¬ Festlegung der wichtigsten Leistungsziele des Konzerns;¬ vierteljährliche Kontrolle der operativen Leistung des Konzerns;¬ Ernennung, Beurlaubung oder Abberufung des Chairman des Board of Directors und des CEO (qualifizierte Mehrheit);

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201420

¬ Zustimmung zu allen Mitgliedern des Executive Committee in seiner Gesamtheit wie vom CEO vorgeschlagen undZustimmung zur vorgeschlagenen Ernennung zu Managing Directors wichtiger Konzernunternehmen und den
entsprechenden Verträgen sowie zu anderen Vertragsfragen im Hinblick auf das Executive Committee und die Funktion als
Managing Directors;¬ Erarbeitung und Genehmigung von Änderungen und Ergänzungen der Geschäftsordnung für das Board of Directors undder Geschäftsordnung für das Executive Committee (in der Regel einfache Mehrheit);¬ Entscheidung über die Besetzungen des Aktionärsausschusses von Airbus, des Corporate Secretary der Gesellschaft undder Vorsitzenden des Aufsichtsrats (oder eines vergleichbaren Organs) anderer wichtiger Konzernunternehmen undGeschäftsbereiche, auf Grundlage der Empfehlungen des Vergütungs- und Nominierungsausschusses, sowie Festlegungund Änderung der Vorschriften, die die Organe dieser Unternehmen und Bereiche regeln;¬ Zustimmung zur Verlegung der Zentrale der wichtigsten Konzernunternehmen und der operativen Zentrale derGesellschaft (qualifizierte Mehrheit);¬ Zustimmung zu Entscheidungen in Verbindung mit der Ansiedelung neuer Produktionsstandorte, die für den Konzern
insgesamt wesentlich sind, oder der Verlegung bestehender Tätigkeiten, die für den Konzern wesentlich sind;¬ Zustimmung zu Entscheidungen über die Investition in Programme und Umsetzung von Programmen, die vom Konzern
finanziert werden, zu Übernahme-, Desinvestitions- oder Veräußerungsentscheidungen, sofern jeweils ein Betrag von 300
Millionen Euro überschritten wird;¬ Zustimmung zu Entscheidungen über die Investition in Programme und Umsetzung von Programmen, die vom Konzern
finanziert werden, zu Übernahme-, Desinvestitions- oder Veräußerungsentscheidungen, sofern jeweils ein Betrag von 800
Millionen Euro überschritten wird (qualifizierte Mehrheit);¬ Zustimmung zu Entscheidungen über strategische Allianzen und deren Beendigung auf Konzernebene oder bei einer der
großen Tochtergesellschaften (qualifizierte Mehrheit);¬ Zustimmung zu Grundsätzen und Leitlinien über das Verhalten des Konzerns bei nicht-vertraglichen Angelegenheiten(Umweltfragen, Qualitätssicherung, Veröffentlichung von Finanzergebnissen, Integrität) sowie bezüglich der Corporate
Identity des Konzerns;¬ Zustimmung zum Rückkauf von Aktien, der Einziehung von Aktien oder der Ausgabe neuer Aktien oder zu ähnlichen
Maßnahmen, durch die sich die Gesamtzahl der Stimmrechte bei der Gesellschaft verändert; ausgenommen ist der
Rückkauf oder die Einziehung von Aktien im Rahmen des Tagesgeschäfts (in diesem Fall informiert das Management derGesellschaft die Directors nur rechtzeitig vor der Umsetzung) (qualifizierte Mehrheit);¬ Zustimmung zu Angelegenheiten der Aktionärspolitik, wichtigen Maßnahmen oder wichtigen Ankündigungen für die
Kapitalmärkte;¬ Zustimmung zu Entscheidungen über andere Maßnahmen und Geschäftsangelegenheiten, die für den Konzern vongrundlegender Bedeutung sind oder ein ungewöhnlich hohes Risikoniveau bergen;¬ Zustimmung zu den vom Vergütungs- und Nominierungsausschuss in Absprache mit dem Chairman des Board of
Directors und dem CEO für die Nachfolge aktiver Directors zur Vorlage bei der Aktionärsversammlung vorgeschlagenen
Kandidaten und¬ Zustimmung zu Entscheidungen über Kooperationsvereinbarungen und deren Beendigung auf Konzernebene oder bei
einer der großen Tochtergesellschaften, die sich auf das Aktienkapital der Gesellschaft oder das der jeweiligen
Tochtergesellschaft auswirken (qualifizierte Mehrheit).
Bei Sitzungen des Board of Directors muss eine bestimmte Anzahl von Directors anwesend oder vertreten sein, damit das
Board beschlussfähig ist. Wann das Board beschlussfähig ist, hängt von den zu fassenden Beschlüssen ab. Damit das Boardof Directors einen Beschluss fassen kann, für den eine einfache Mehrheit erforderlich ist, muss die Mehrheit der Directors
anwesend oder vertreten sein. Damit das Board of Directors einen Beschluss fassen kann, für den eine qualifizierte Mehrheit
erforderlich ist, müssen mindestens zehn (10) Directors anwesend oder vertreten sein. Kann das Board of Directors einen
Beschluss, für den eine qualifizierte Mehrheit erforderlich ist, nicht fassen, weil diese Beschlussfähigkeit nicht erreicht ist, ist
die Beschlussfähigkeit bei einer ordnungsgemäß neueinberufenen Sitzung dann bereits bei acht (8) Directors gegeben.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201421

Ergänzend zur Geschäftsordnung wird die Arbeit des Board of Directors durch eine Satzung für Directors („Directors’Charter“) geregelt, die vor dem Hintergrund der Corporate Best Practices beschlossen wurde.
Die Directors’ Charter legt die wichtigsten Grundsätze fest, an die jeder einzelne Director gebunden ist. Dazu gehören das
Handeln im Interesse der Gesellschaft und ihrer Stakeholder, das Aufbringen der erforderlichen Zeit und Aufmerksamkeit für
die Ausübung ihrer Aufgaben und die Vermeidung sämtlicher Interessenkonflikte.

Abstimmung und Geschäftsordnung
Die meisten Entscheidungen des Board of Directors werden mit einfacher Mehrheit der Stimmen der Directors („einfache
Mehrheit“) gefällt; bestimmte Entscheidungen bedürfen einer Zweidrittelmehrheit (d. h. acht Ja-Stimmen) der Directors, diebei der Entscheidung anwesend oder vertreten sind („qualifizierte Mehrheit“). Außerdem erfordert die Änderung einiger
Bestimmungen der Geschäftsordnung die einstimmige Zustimmung des Board of Directors, wobei höchstens ein Director
nicht anwesend oder vertreten sein darf (beinhaltet auch Bestimmungen über Nationalitäts- und Ansässigkeitskriterien fürMitglieder des Board of Directors und des Executive Committee). Allerdings hat weder ein einzelner Director noch eine
Gruppe von Directors bei Entscheidungen des Board of Directors ein Vetorecht.
Ergänzend zur Geschäftsordnung wird die Arbeit des Board of Directors durch die internen Richtlinien für das Board of
Directors (die „Directors’ Guidelines“) geregelt, die vor dem Hintergrund der Corporate Governance Best Practices
beschlossen wurden. Die Directors’ Guidelines bestehen aus der Directors’ Charter, in der die Rechte und Pflichten der
Mitglieder des Board of Directors festgeschrieben sind, einer Charta für das Audit Committee (der „Audit Committee
Charter“) und einer Charta für den Vergütungs- und Nominierungsausschuss (der „Remuneration and Nomination
Charter“), die jeweils die Aufgaben der entsprechenden Ausschüsse festlegt.

Ernennung und Zusammensetzung des Executive Committee
Der

CEO

schlägt

dem

Board

of

Directorsin

Absprache (a)

mit

dem

ChairmandesVergütungs-

undNominierungsausschusses und (b) dem Chairman des Board of Directors alle Mitglieder des Executive Committee in seiner
Gesamtheit zur Zustimmung vor, wobei folgende Grundsätze zur Anwendung kommen:¬ Dem besten Kandidaten für die Position ist der Vorzug zu geben;¬ die Nationalitäten der Kandidaten sollen ausgewogen die Haupt-Produktionsstandorte der Gesellschaft widerspiegeln (mitAugenmerk auf ein Gleichgewicht zwischen den Staatsangehörigen der vier (4) EU-Mitgliedsstaaten, in denen die großen
Produktionszentren liegen) und¬ mindestens zwei Drittel der Mitglieder des Executive Committee, einschließlich CEO und CFO, müssen EU-Staatsbürger
und in der EU ansässig sein.
Das Board of Directors entscheidet mit einfacher Mehrheit über die Zustimmung zu allen Mitgliedern des Executive
Committee in seiner Gesamtheit wie vom CEO vorgeschlagen.

Rolle von CEO und Executive Committee
Der CEO ist, unterstützt von einem Geschäftsführungsausschuss (dem „Executive Committee“), für das Tagesgeschäft derGesellschaft zuständig. Das Executive Committee, dessen Vorsitzender der CEO ist, umfasst auch die Heads der wichtigsten
Funktionen und der Divisionen des Konzerns. Der CEO bemüht sich um einvernehmliche Entscheidungen der Mitglieder desExecutive Committee. Sollte dieses Einvernehmen nicht erreicht werden können, trifft der CEO eine Entscheidung.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

22

ZUSAMMENSETZUNG DES BOARD OF DIRECTORS BIS ZUR AUßERORDENTLICHENHAUPTVERSAMMLUNG AM 27. MÄRZ 2013

Name

Alter

Ende
Beginn der Amtszeit
der(als Mitglied des Board of
Directors) Amtszeit

Arnaud Lagardère

51

2003 (2005, 2007 und 2012
wiedergewählt)Thomas Enders

54

Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau

Hauptfunktion

Status2017

Chairman des Board of Directors von
EADS N.V.

Non-Executive

2005 (2012 wiedergewählt)2017

Chief Executive Officer von EADS N.V.

Executive

53

2007 (2012 wiedergewählt)2017

Co-Managing Partner der
Lagardère SCA

Von Sogeade
ernannt

57

2007 (2012 wiedergewählt)2017

Früheres Vorstandsmitglied derDeutschen Bank AG

Unabhängig

2017

Chairman und Chief Executive Officer
von ArcelorMittal SA

Unabhängig

2017

Chairman vonAnglo American PLC

Unabhängig

2017

Ehrenpräsident von
BNP Paribas SA

Unabhängig
Von SEPI
ernannt

62
70
71

2007 (2012 wiedergewählt)2007 (2012 wiedergewählt)2007 (2012 wiedergewählt)Josep Piqué i Camps

58

2012

2017

Chairman von Pangea XXI,
Consultora Internacional

Wilfried Porth54

2009 (2012 wiedergewählt)2017

Vorstandsmitglied derDaimler AG

Von Daimler
ernannt
Von Sogeade
ernannt
Von Daimler
ernannt

Jean-Claude Trichet

70

2012

2017

Präsident von SOGEPA,
Ehrengouverneur der
Banque de France

Bodo Uebber

53

2007 (2012 wiedergewählt)2017

Vorstandsmitglied derDaimler AG

Hinweis: Stand vom 1. März 2013. Die Geschäftsadresse der Board-Mitglieder für alle EADS-Angelegenheiten ist Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.

ZUSAMMENSETZUNG DES BOARD OF DIRECTORS NACH DER AUßERORDENTLICHENHAUPTVERSAMMLUNG AM 27. MÄRZ 2013

Name

Alter

Ende
Beginn der Amtszeit
der(als Mitglied des Board of
Directors) Amtszeit

Hauptfunktion

StatusNon-Executive

Denis Ranque

62

2013

2016

Chairman des Board of Directors von
EADS N.V.

Thomas Enders

55

2005 (2013 wiedergewählt)2016

Chief Executive Officer von EADS N.V.

Executive

Manfred Bischoff

71

2013

2016

Vorsitzender des Aufsichtsrats derDaimler AG

Non-Executive

2016

Ehemaliges Mitglied des Executive
Committee von EADS N.V. und derNorthrop Grumman Corporation

Non-Executive
Non-Executive

Ralph D. Crosby Jr.

66

2013

Hans-Peter Keitel

66

2013

2016

Vizepräsident des Bundesverbandes
der Deutschen Industrie (BDI)

Hermann-Josef Lamberti

58

2007 (2013 wiedergewählt)2016

Früheres Vorstandsmitglied derDeutschen Bank AG

Non-Executive

2016

Partner von Efficiency Capital, Chairman
und CEO von A.L.P S.A.

Non-Executive
Non-Executive

Anne Lauvergeon

54

2013

Lakshmi N. Mittal

63

2007 (2013 wiedergewählt)2016

Chairman und Chief Executive Officer
von ArcelorMittal SA

Sir John Parker

71

2007 (2013 wiedergewählt)2016

Chairman von Anglo American PLC

Non-Executive
Non-Executive

Michel Pébereau

72

2007 (2013 wiedergewählt)2016

Ehrenpräsident von
BNP Paribas SA

Josep Piqué i Camps

59

2012 (2013 wiedergewählt)2016

Vice-Chairman und CEO vonObrascón Huarte Lain (OHL)

Non-Executive

2016

Ehrengouverneur der Banque deFrance und ehemaliger Präsident dereuropäischen Zentralbank

Non-Executive

Jean-Claude Trichet

71

2012 (2013 wiedergewählt)Hinweis: Stand vom 1. März 2014. Die Geschäftsadresse der Board-Mitglieder für alle EADS-Angelegenheiten ist Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201423

Weitere Informationen zu den Lebensläufen und anderen Mandaten aller Mitglieder des Board of Directors finden Sie auf derWebsite der Gesellschaft unter www.airbus-group.com
Mitglieder des Board of Directors der Gesellschaft müssen über die notwendigen Erfahrungen, Qualifikationen, Fähigkeiten
und Branchenkenntnisse verfügen, um die Gesellschaft bei der Erarbeitung und Umsetzung seiner allgemeinen Strategie zu
unterstützen. Ferner benötigt jedes Mitglied des Board of Directors spezifisches Know-how für die Erfüllung seiner Aufgaben
in einem der Ausschüsse des Board of Directors. Das Board of Directors ist der Überzeugung, dass eine große Vielfalt inseiner Zusammensetzung – Verhältnis zwischen Männern und Frauen, Erfahrung, Nationalität usw. – zur Qualität und
Effizienz seiner Arbeit beitragen.

4.1.2

Die Arbeit des Board of Directors im Jahr 2013

Sitzungen des Board of Directors
2013 trat das Board of Directors zwölfmal zusammen und wurde durch die Geschäftsberichte des Chief Executive Officer
regelmäßig über Entwicklungen sowie über strategische und operative Pläne informiert. Bei drei dieser zwölf Sitzungen trat
das frühere Board mit einer durchschnittlichen Teilnahmequote von 78 Prozent zusammen. Die restlichen neun Sitzungenbetrafen das aktuelle Board, hier lag die durchschnittliche Teilnahmequote bei 93 Prozent. Die niedrigere Teilnahmequotedes früheren Board erklärt sich dadurch, dass einige Mitglieder aufgrund möglicher Interessenkonflikte im Zusammenhang
mit dem Ausstieg bestimmter Hauptaktionäre und der Erörterung des Aktienrückkaufprogramms entschuldigt waren.
Das Board of Directors überprüfte im gesamten Jahresverlauf 2013 den technischen und wirtschaftlichen Fortschritt wichtiger
Programme wie A400M, A380 und NH90. Es war Zeuge des erfolgreichen Erstflugs der A350 XWB im Juni und wurde
laufend über die vielversprechende Entwicklung des Programms informiert. Darüber hinaus überwachte das Board dieNachrüstarbeiten an der EC225, diskutierte Verbesserungen des Vertragsmanagements, leitete Maßnahmen zur Erhöhung
der Cyber-Sicherheit ein und überprüfte Fortschritte in den Bereichen gesellschaftliche Verantwortung, Arbeitssicherheit undGesundheitsschutz des Konzerns.
Das Board of Directors befasste sich außerdem mit den Geschäftsergebnissen und -prognosen, der Vermögensverwaltung,
Herausforderungen bezüglich der Lieferkette, dem Services-Geschäft, der Compliance wichtiger Geschäftsprozesse undzentraler Programme sowie mit Initiativen für mehr Effizienz und Innovation. Es analysierte die Ergebnisse des Enterprise
Risk Management („ERM“), Exportkontrollbestimmungen, Investor Relations, Compliance-Programme, Finanzkommunikation
und Dividendenpolitik sowie Rechtsstreitigkeiten und rechtliche Risiken. Das Board genehmigte einen Gratisaktienplan füralle Mitarbeiter, der sich an einem ähnlichen Plan zum zehnjährigen Bestehen des Unternehmens orientiert.
Nach der Aufarbeitung des aufgegebenen Zusammenschlusses mit BAE Systems unterstützte das Board of Directors das
Top-Management dabei, die Aufgabe der Kontrollrechte der Hauptaktionäre auszuhandeln und die Einführung einer neuen
Führungsstruktur auszuarbeiten, die am 27. März von der außerordentlichen Hauptversammlung genehmigt wurde. Für die
Prüfung einer möglichen Fusion und die Diskussion der Führungsstruktur richtete das Board of Directors im Sinne derIntegrität spezielle Arbeitsgruppen und Unterausschüsse ein und reglementierte den Informationsaustausch, um
Interessenkonflikte zu vermeiden und bestimmte Directors vor Konflikten durch Insiderkenntnisse zu schützen. Während
dieser Phase bildeten die unabhängigen Directors einen Nominierungsausschuss und spielten eine maßgebliche Rolle bei
der Empfehlung der am besten geeigneten Kandidaten für die Besetzung des neuen Board of Directors. Die Mitglieder deseigens zu diesem Zweck einberufenen Ausschusses verzichteten auf eine Vergütung für den hierfür erbrachten Arbeits- und
Zeitaufwand.
Im Einklang mit dem Konzernziel, EADS 2.0 auf den Weg zu bringen, befasste sich das Board of Directors wiederholt mit derKonzernstrategie, der Unterstützung des Managements bei der Zusammenführung von Airbus Military, Astrium undCassidian in die neue Division Airbus Defence and Space und der Förderung von Integration und Zusammenhalt durch
Umbenennung des Konzerns und der Divisionen auf Basis der weltweit bekannten Marke Airbus. Das Board betrachtet dieseEntwicklung als nächsten logischen Schritt in der Evolution des Unternehmens – ein Schritt, mit dem der Bedeutung deszivilen Flugzeuggeschäfts im Konzern ebenso Rechnung getragen wird wie der Notwendigkeit einer Neuausrichtung und
Fokussierung der Verteidigungs- und Raumfahrtaktivitäten, um Kosten zu senken, die Rentabilität zu steigern und die
Marktposition zu verbessern.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201424

Bewertung des Board of Directors 2013
Die Bewertung des Board of Directors fand bereits nach zehnmonatiger Amtszeit statt und konzentrierte sich, basierend auf
Einzelgesprächen der Directors mit dem Corporate Secretary, auf die Nutzung von Verbesserungspotenzialen. In den
Gesprächen ging es um die Zusammensetzung des Board, Sitzungsthemen, Diskussionskultur, Offenheit undZusammenarbeit, Vorsitz, Interaktion mit dem Management, Beziehungen zu Interessengruppen, Ausschussarbeit,
treuhänderische Pflichten, Anwesenheit, Häufigkeit und Dauer der Sitzungen und Dokumentation. Die anschließende
Diskussion des gesamten Board über den Bericht war maßnahmenorientiert. Für die Erstellung des nächsten Berichts wirdein externer Berater beauftragt.
Die individuelle und kollektive Anwesenheit hat sich seit Einführung des aktuellen Board im Vergleich zu Ende 2012 undAnfang 2013 deutlich erhöht und wird als zufriedenstellend bewertet (Einzelheiten unter 4.1.2 „Sitzungen des Board of
Directors“ und 4.1.3 „Audit Committee“ und „Vergütungs- und Nominierungsausschuss“).
Das Board hält es zwar noch für zu früh, seine wesentlichen Stärken und Schwächen als Gremium zu bewerten, seine
Zusammensetzung bietet jedoch die Voraussetzungen für einen hohen Mitwirkungsgrad: Es besteht aus hochkarätigen
Persönlichkeiten mit „nachgewiesener Erfolgsbilanz“ und einem Spektrum an Fähigkeiten und Erfahrungen, das die für den
Konzern nötige Perspektivenvielfalt gewährleistet. Die Directors stellten fest, dass die Geschlechterverteilung in derBelegschaft unausgewogen ist und die internationale Diversität als besondere Stärke des Konzerns weiterentwickelt werden
sollte. Obwohl das neue Board ein umfangreiches Einführungsprogramm absolvierte, wird mehr Zeit nötig sein, um die Luftund Raumfahrt- sowie Verteidigungsindustrie in ihren Einzelheiten kennen zu lernen. Daher sind Informationsveranstaltungen
und Standortbesuche willkommen, auch außerhalb von Board-Sitzungen.
Das Gesprächsklima im Board ist sehr offen und zwanglos; trotz des unterschiedlichen kulturellen Hintergrunds „stimmt die
Chemie“ zwischen den Mitgliedern. Im Zuge der Beratungen wird immer häufiger die richtige Balance zwischen Disziplin und
Spontaneität gefunden; kürzere, thematisch fokussierte Präsentationen lassen mehr Zeit für zielführende Diskussionen undeingehende Beschäftigung mit entscheidenden Fragen.
Der Chairman schafft Vertrauen und wird für seine Kompetenz und engagierte Arbeit geschätzt; er hat zu jedem Director eine
persönliche Beziehung aufgebaut, was positiv aufgenommen wird und weiter kultiviert werden sollte. Auch das Engagement
und die Professionalität der Ausschussvorsitzenden werden durchgehend gelobt.
Das Board sieht sich gut gerüstet für die Erfüllung seiner treuhänderischen Pflichten im Interesse des Unternehmens und„wittert seine Unabhängigkeit“, wie es einer der Directors mit Bezug auf die neue Führungsstruktur formuliert. Die
Rollenverteilung zwischen Board und Management funktioniert zufriedenstellend.
Es herrscht Einigkeit darüber, dass die Sitzungszeit knapp bemessen ist und sinnvoll genutzt werden muss. Abhilfe schaffen
kurze zusätzliche Meetings, mit denen flexibel auf ungeplant auftauchende wichtige Fragen reagiert werden kann.
Neben Pflichtthemen, für die ausreichend Zeit in der Sitzungs- und Themenplanung vorgehalten werden muss, besteht bei
den Directors ein starkes Interesse an langfristigen strategischen Fragen sowie an strategischen Detailkonzepten (Segment,
Produkt, Region, Wertschöpfungskette), die der Gestaltung des künftigen Portfolios dienen. Bevorzugt wird ein wirtschaftlichfundierter Themenkatalog mit Schwerpunkt auf Risiken. Als vorrangige Themen für 2014 und darüber hinaus wurden
genannt: Strategie, Geschäftsführung, Ziel- und Performance-Management und organisatorische Fragen.
Für die Sitzungsvorbereitung – und damit auch für die Effizienz der Sitzungen – ist der pünktliche Erhalt begleitender
Dokumentation entscheidend. Die Dokumentation ist zielgerichtet, zum Teil allerdings umfangreich; das Format ist
angemessen. Beschlussvorlagen sollten im Interesse der Vorbereitung und Diskussion gegenüber reinen Informationen
besser gekennzeichnet sein. Einige Kritikpunkte in Zusammenhang mit Vorlagen wurden festgehalten und werden korrigiert.
Die Protokolle geben nach Meinung der Directors den offenen Austausch und die Auseinandersetzung innerhalb des Board
und die Bandbreite der diskutierten Themen korrekt wieder.
Zwischen den Sitzungen werden aktuelle Informationen, ausgewählte kommentierte Presseausschnitte zu laufenden
Vorhaben, Management Scorecards und Präsentationen von Analysten gewünscht.
Die Mitglieder des Executive Committee und die Spitzenvertreter der nächsten Führungsebene könnten häufiger im Board zu
Gast sein, sowohl mit Präsentationen als auch bei gemeinsamen Abendessen oder Standortbesuchen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201425

4.1.3

Ausschüsse des Board of DirectorsÜBERSICHT DER MITGLIEDSCHAFTEN BIS ZUR AUßERORDENTLICHEN HAUPTVERSAMMLUNG AM
27. MÄRZ 2013

Directors

Audit
Committee

Vergütungs- undNominierungsausschuss

X

X

Vorsitzender

X

X

VorsitzenderArnaud Lagardère (Chairman)
Thomas Enders (CEO)Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau
Josep Piqué i Camps
Wilfried Porth

X

Jean-Claude Trichet
Bodo Uebber
Anzahl der Sitzungen 2013
Durchschnittliche Teilnahmequote 2013

X
2

1

75%

50%

Hinweis: Stand vom 1. März 2013.

Zusätzlich zu den beiden ständigen Ausschüssen haben die unabhängigen Directors, Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N.
Mittal, Sir John Parker und Michel Pébereau einen Nomierungsausschuss gebildet, der die am besten geeigneten
Kandidaten für die Besetzung des neuen Board of Directors vorschlagen soll. Die Mitglieder des eigens zu diesem Zweck
einberufenen Ausschusses verzichteten auf eine Vergütung für den hierfür erbrachten Arbeits- und Zeitaufwand.

ÜBERSICHT DER MITGLIEDSCHAFTEN NACH DER AUßERORDENTLICHEN HAUPTVERSAMMLUNG AM
27. MÄRZ 2013

Directors

Audit
Committee

Vergütungs- undNominierungsausschuss

Denis Ranque (Chairman)
Thomas Enders (CEO)Herr Manfred Bischoff
Ralph D. Crosby Jr.
Hans-Peter Keitel
Hermann-Josef Lamberti
Anne Lauvergeon

X
VorsitzenderX

Lakshmi N. MittalX

Sir John Parker

Vorsitzender

Michel Pébereau

X

Josep Piqué i CampsX

Jean-Claude Trichet
Anzahl der Sitzungen 2013
Durchschnittliche Teilnahmequote 2013

X
4

3

94%

92%

Hinweis: Stand vom 1. März 2014

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201426

Audit Committee
Gemäß Geschäftsordnung gibt das Audit Committee dem Board of Directors Empfehlungen über die Genehmigung derJahres- und Zwischenabschlüsse (Q1, H1, Q3) sowie über die Bestellung der externen Abschlussprüfer und die Festlegung
ihrer Vergütung. Das Audit Committee ist zudem dafür verantwortlich, dass die internen und externen Prüfungsverfahren
ordnungsgemäß geleitet werden und den Prüfungsangelegenheiten in Sitzungen des Board of Directors ausreichend
Beachtung geschenkt wird. Es bespricht den Prüfungsplan sowie die Prüfergebnisse der Abschlüsse mit den
Abschlussprüfern und überwacht die Ordnungsmäßigkeit der internen Kontrollen, der Bilanzierungsgrundsätze und derFinanzberichterstattung des Konzerns. Außerdem überwacht es die Funktionsweise des ERM-Systems (Enterprise Risk
Management) und die Compliance-Organisation des Konzerns.
Die Vorschriften und Verantwortungsbereiche des Audit Committee sind in der „Audit Committee Charter“ detaillierter
niedergelegt.
Der Chairman des Board of Directors und der Chief Executive Officer sind ständige Gäste des Ausschusses. Der Chief
Financial Officer und der Head of Controlling and Accounting werden ebenso zu den Zusammenkünften des Audit Committee
eingeladen, um Vorschläge des Managements zu präsentieren und Fragen zu beantworten. Darüber hinaus sind der Head ofCorporate Audit und der Chief Compliance Officer aufgefordert, dem Audit Committee regelmäßig zu berichten.
Das Audit Committee muss mindestens viermal im Jahr zusammentreten. Im Jahr 2013 kam der Ausschuss allen oben
genannten Pflichten nach und tagte sechsmal. Die beiden Meetings des ehemaligen Audit Committee verzeichneten dabei
eine durchschnittliche Teilnahmequote von 75 Prozent, die vier Meetings des aktuellen Audit Committees eine
Teilnahmequote von 94 Prozent. Die niedrigere Teilnahmequote des ehemaligen Audit Committee erklärt sich dadurch, dasseinige Mitglieder aufgrund möglicher Interessenkonflikte im Zusammenhang mit dem Ausstieg bestimmter Hauptaktionäre
und der Erörterung des Aktienrückkaufprogramms entschuldigt waren.

Vergütungs- und Nominierungsausschuss
Gemäß der Geschäftsordnung des Boards gibt der Vergütungs- und Nominierungsausschuss dem Board of Directors
Empfehlungen in Bezug auf die Ernennungen von Mitgliedern des Group Executive Committee (auf Vorschlag des Chief
Executive Officer und nach Genehmigung durch den Chairman), des Corporate Secretary der Gesellschaft, der Mitglieder
des Aktionärsausschusses von Airbus und der Vorsitzenden des Aufsichtsrats (oder eines vergleichbaren Organs) andererwichtiger Konzerngesellschaften und Divisionen sowie in Bezug auf die Vergütungsstrategien und langfristigen
Vergütungspläne und beschließt die Dienstverträge und sonstigen vertraglichen Angelegenheiten in Bezug auf die Mitglieder
des Board of Directors und des Group Executive Committee. Die Geschäftsordnung und die Zuständigkeitsbereiche desVergütungs- und Nominierungsausschusses wurden in der „Remuneration and Nomination Committee Charter“ detaillierter
niedergelegt.
Der Chairman des Board of Directors und der Chief Executive Officer sind eingeladen, an Tagungen des Ausschusses
teilzunehmen. Der Head of Human Resources der Gesellschaft wird zu den Zusammenkünften eingeladen, um Vorschläge
des Managements zu präsentieren und Fragen zu beantworten.
Neben Empfehlungen zu wichtigen Stellenbesetzungen innerhalb des Konzerns stand die Prüfung von Top-Talenten zur
Debatte, ebenso wie Maßnahmen zur Verbesserung der emotionalen Mitarbeiterbindung und der Vielfalt im Unternehmen.
Zudem überprüfte der Ausschuss die Gehälter der Mitglieder des Group Executive Committee für 2013, den
Langzeitvergütungsplan (LTIP) und die Prämienzahlungen für 2012. Außerdem schlug es die Modalitäten für den
Mitarbeiteraktienplan (ESOP) 2014 vor.
Leitprinzip für die Besetzungen des Konzernmanagements sollte sein, dass der beste Kandidat auf den jeweiligen Posten
besetzt wird („Bester für den Job“), während gleichzeitig eine ausgewogene Zusammensetzung hinsichtlichGeschlechterverteilung, Erfahrung, Nationalität usw. angestrebt wird. Die Umsetzung dieser Grundsätze sollte jedochkeinerlei Beschränkungen bezüglich der Vielfalt der im Executive-Management-Team der Gesellschaft vertretenen Mitglieder
verursachen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201427

Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss muss mindestens zweimal im Jahr zusammentreten. Der vorige Ausschusstrat 2013 einmal zusammen. An dieser Sitzung nahmen 50 Prozent der Mitglieder teil. Der aktuelle Ausschuss tagte dreimal.
Die durchschnittliche Teilnahmequote betrug dabei 92 Prozent. Die niedrigere Teilnahmequote des ehemaligen Ausschusses
erklärt sich dadurch, dass einige Mitglieder aufgrund möglicher Interessenkonflikte im Zusammenhang mit dem Ausstieg
bestimmter Hauptaktionäre und der Erörterung des Aktienrückkaufprogramms entschuldigt waren.
Zusätzlich zum ständigen Vergütungs- und Nominierungsausschuss hat das Board of Directors im Dezember 2012 einenspeziellen Nominierungsausschuss eingerichtet. Dieser Ausschuss hatte die Aufgabe, Kandidaten für das neue Board
vorzuschlagen, die im Februar 2013 der außerordentlichen Hauptversammlung vorgelegt werden sollten. Der eigens zu
diesem Zweck einberufene Ausschuss bestand aus den unabhängigen Board-Mitgliedern Sir John Parker, Hermann-Josef
Lamberti, Michel Pébereau und Lakshmi N. Mittal und trat viermal zusammen. Die Ausschussmitglieder verzichteten auf eineVergütung für den hierfür erbrachten Arbeits- und Zeitaufwand.

4.1.4

Interessenkonflikte und Insiderhandelsbestimmungen

Interessenkonflikte
Die Gesellschaft verfolgt eine Politik, die darauf setzt, dass jegliche potenziellen oder tatsächlichen Interessenkonflikte
zwischen der Gesellschaft und Mitgliedern des Board of Directors offen gelegt beziehungsweise vermieden werden (siehe„Directors’ Charter“ und Ethik-Kodex („Ethics Code“) auf der Website des Unternehmens www.airbus-group.com).
Mitglieder des Board of Directors, die von einem Interessenkonflikt betroffen sind, sollten laut der Gesellschaftssatzung undder Directors’ Charter im Fall eines Interessenkonfliktes von der Teilnahme am Entscheidungsprozess über fraglicheAngelegenheiten Abstand nehmen. Bestehen für einen Director in Bezug auf eine Transaktion Interessenkonflikte, die für den
Director oder die Gesellschaft erheblich sind, so muss das Board of Directors die Entscheidung zur Durchführung dieser
Transaktion genehmigen. Die Beratungen und Entscheidungen, durch die 2013 die auf der außerordentlichen
Hauptversammlung beschlossenen Änderungen an der Führungsstruktur und die späteren Aktienrückkäufe sowie die
Veränderungen in der Aktionärsstruktur herbeigeführt wurden, fanden im Einklang mit den Grundsätzen der Gesellschaft fürden Umgang mit Interessenkonflikten statt. Die einschlägigen Empfehlungen aus Klausel III.6.1-4 des NCGK wurden
ebenfalls beachtet. Die Anwendung dieser Regelungen führte unter anderem dazu, dass alle Directors, die potenziell einem
Interessenkonflikt ausgesetzt waren, von einer Teilnahme an den betreffenden Beratungen und Entscheidungsprozessen
Abstand nahmen. Außer in Bezug auf die oben aufgeführten Transaktionen wurden 2013 keine weiteren Transaktionen
gemeldet, bei denen ein für die Gesellschaft relevanter Interessenkonflikt vorgelegen hätte. Es fanden jedoch Geschäfte mit
nahestehenden Parteien statt, die im „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 36: Geschäfte mit
nahestehenden Parteien“ aufgeführt sind.

Insiderhandelsbestimmungen
Das Board of Directors hat Insiderhandelsbestimmungen (Insider Trading Rules – „ITRs“) verabschiedet, die den Handel mit
Aktien der Gesellschaft durch Mitglieder des Board of Directors unter spezifische Voraussetzungen stellen und einschränken.
Gemäß diesen ITRs ist es (i) allen Mitarbeitern und Directors untersagt, Transaktionen mit Aktien oder Aktienoptionen derGesellschaft durchzuführen, wenn sie Insiderinformationen besitzen, und (ii) bestimmten Personen ist es nur gestattet,
innerhalb sehr begrenzter Zeiträume mit Aktien oder Aktienoptionen der Gesellschaft zu handeln, wenn sie spezielle
Informationspflichten bezüglich bestimmter Transaktionen gegenüber dem ITR-Beauftragten des Unternehmens und derzuständigen Aufsichtsbehörde für die Finanzmärkte haben. Die seit dem 1. Januar 2014 gültige aktualisierte Fassung der
ITRs ist auf der Website der Gesellschaft www.airbus-group.com einsehbar.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

28

4.2

Niederländischer Corporate-Governance-Kodex

Nach niederländischem Recht und gemäß den Bestimmungen des niederländischen Corporate-Governance-Kodex(„Niederländischer Kodex“ – NCGK), der eine Reihe unverbindlicher Empfehlungen enthält, wendet die Gesellschaft den
niederländischen Kodex an oder erläutert gegebenenfalls die Gründe für die Nichtanwendung solcher Empfehlungen.
Während die Gesellschaft im stetigen Bemühen um Einhaltung höchster Standards die meisten dieser Empfehlungenanwendet, muss der Konzern gemäß dem Grundsatz „Anwendung oder Erläuterung“ die untenstehenden Erläuterungendarlegen.
Der vollständige Wortlaut des niederländischen Kodex ist unter www.commissiecorporategovernance.nl abrufbar.
Für das Finanzjahr 2013 gibt die Gesellschaft folgende Erläuterungen ab:
1. Ausscheiden von Board-Mitgliedern
Klausel III.3.6 des NCGK empfiehlt einen gestaffelten Zeitplan für den Wechsel der Board-Mitglieder, um möglichst zu
vermeiden, dass zahlreiche Non-Executive Mitglieder des Board of Directors gleichzeitig ausscheiden.
Die Gesellschaft verbindet die Vorteile eines gestaffelten Boards mit dem legitimen Interesse der Aktionäre, die Leistungenjedes einzelnen Directors regelmäßig zu überprüfen. Das Unternehmen ist daher bestrebt, alle drei Jahre ein Drittel desBoards auszuwechseln, während das Mandat der anderen acht Board-Mitglieder verlängert wird.
2. Amtszeit
Laut Klausel III.3.5 des NCGK sollten Non-Executive Mitglieder des Board of Directors höchstens drei Amtszeiten von je vierJahren ableisten.
Die Gesellschaft beschränkt die Zahl der Amtszeiten, die ein Director in Folge ableisten kann, grundsätzlich nicht. Da eine
Amtszeit drei Jahre beträgt und die Gesellschaft bestrebt ist, alle drei Jahre etwa ein Drittel der Board-Mitglieder
auszuwechseln, ist in der Praxis jedoch zu erwarten, dass die Gesellschaft die NCGK-Empfehlungen befolgen wird.
3. Stellvertretender Chairman
Klausel III.4.1(f) des NCGK empfiehlt die Wahl eines stellvertretenden Chairman, der im Fall einer Vakanz die Geschäfte
führt.
An der Spitze des Board of Directors steht der Chairman des Board of Directors. Im Falle seines Rücktritts oder seiner
Abberufung soll das Board of Directors unmittelbar einen neuen Chairman bestimmen. Daher wird kein stellvertretender
Chairman benötigt, um im Fall einer Vakanz die Geschäfte zu führen.
4. Abfindungsregelung
Klausel II.2.8. des NCGK empfiehlt für den Fall einer Abberufung eine maximale Vergütung in Höhe eines Jahresgehalts und,sollte das Maximum in Höhe eines Jahresgehalts für ein Executive Mitglied des Board of Directors, das innerhalb der ersten
Amtszeit abberufen wird, offenkundig nicht angemessen sein, eine Abfindung, die das Doppelte des Jahresgehalts nichtübersteigt.
Die Gesellschaft sieht für den Chief Executive Officer eine Abfindung in anderthalbfacher Höhe des jährlichen
Gesamtzielgehalts vor. Die Abfindung wird nur in Fällen gezahlt, in denen das Board of Directors der Auffassung ist, dass derChief Executive Officer aufgrund von Änderungen der Strategie der Gesellschaft, der bisherigen Unternehmenspolitik oderaufgrund eines Kontrollwechsels in Bezug auf die Gesellschaft seine Funktion nicht länger erfüllen kann. Die Abfindung ist
nur dann zu leisten, wenn die durch das Board of Directors bewerteten Leistungskriterien durch den Chief Executive Officer
erfüllt wurden.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201429

5. Langfristige Anlage in Wertpapiere der Gesellschaft
NCGK-Klausel III.7.2 empfiehlt, dass Non-Executive Directors etwaige Investitionen in Wertpapiere der Gesellschaft als
langfristige Anlagen behandeln. Die Klausel sieht für Non-Executive Directors keine Verpflichtung vor, Aktien zu halten.
Die Gesellschaft schreibt Non-Executive Directors nicht vor, für den Fall ihrer Beteiligung am Unternehmen diese Aktien
langfristig zu halten. Die Gesellschaft hält die Frage für offen, ob der Besitz von Aktien durch Non-Executive Directors zu
einer wünschenswerten Ausrichtung auf die Interessen der Stakeholder führt oder aber die Fähigkeit zur objektiven
Entscheidungsfindung beeinträchtigt. Es steht Non-Executive Directors jedoch frei, Aktien der Gesellschaft zu halten.
6. Umgang mit Analysten
NCGK-Klausel IV.3.1 empfiehlt, Treffen mit Analysten, Präsentationen für Analysten, Investoren und institutionelle Investoren
sowie Pressekonferenzen im Voraus auf der Webseite des Unternehmens und durch Pressemitteilungen anzukündigen.
Zudem wird empfohlen, Vorkehrungen zu ergreifen, um allen Aktionären die Mitverfolgung dieser Treffen in Echtzeit zu
ermöglichen und außerdem im Anschluss an solche Treffen die Präsentationen auf der Webseite des Unternehmens
zugänglich zu machen.
Die Gesellschaft ermöglicht es Aktionären jedoch nicht immer, Treffen mit Analysten in Echtzeit zu verfolgen. Die
Gesellschaft stellt jedoch sicher, dass alle Aktionäre und alle anderen Akteure an den Finanzmärkten über potenziell
kursbeeinflussende Angelegenheiten gleichzeitig und im gleichen Umfang informiert werden.
7. Frauenanteil
Gemäß dem Gesetzesentwurf „Geschäftsführung und Aufsicht“, der am 1. Januar 2013 verabschiedet wurde, ist ein Board of
Directors dann ausgewogen zusammengesetzt, wenn der Anteil an Frauen bzw. Männern jeweils mindestens 30 Prozent
beträgt. Die angestrebte ausgewogene Zusammensetzung des Board of Directors soll unter anderem bei neuen
Ernennungen und Empfehlungen möglichst weitgehend berücksichtigt werden.
Die Gesellschaft erfüllt die gesetzten Richtlinien bisher noch nicht. Nachdem auf der außerordentlichen Hauptversammlung
im März 2013 zum ersten Mal eine Frau in das Board of Directors der Gesellschaft gewählt wurde, liegt der Anteil an Frauen
im Board heute bei 8 Prozent. Das Unternehmen begrüßt diesen Fortschritt, ist aber mit dem Erreichten nicht zufrieden undwird weiterhin bestrebt sein, durch eine Erhöhung des Anteils weiblicher Directors die Geschlechtervielfalt im Board zu
erhöhen.
Informationen zur Struktur der Aktionärsversammlung, zu ihren wesentlichen Befugnissen sowie zu den Rechten der
Aktionäre und wie diese ausgeübt werden können, finden Sie in Abschnitt 3.1. „Aktionärsstruktur und Stimmrechte“ unter„Recht zur Teilnahme an Aktionärsversammlungen“.
Informationen zur Zusammensetzung und Arbeit des Board of Directors und den jeweiligen Ausschüssen finden Sie inAbschnitt 4.1.1. „Zusammensetzung, Befugnis und Geschäftsordnung“, Abschnitt 4.1.2. „Die Arbeit des Board of Directors im
Jahr 2013“ und Abschnitt 4.1.3. „Ausschüsse des Board of Directors“.
________________________________________________________
Informationen über (i) größere direkte und indirekte Beteiligungen, (ii) Besitzer von Aktien mit besonderen Kontrollrechten,(iii) die Regelungen zur Ernennung und Abberufung von Mitgliedern des Board of Directors, (iv) Änderungen der Satzung derGesellschaft und (v) die Ermächtigung des Board of Directors, Aktien auszugeben oder zurückzukaufen, finden Sie inAbschnitt 3.1. „Aktionärsstruktur und Stimmrechte“ unter „Aktionärsstruktur und -entwicklung im Jahr 2013“, Abschnitt 3.2.
„Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“, Abschnitt 4.1.1. „Zusammensetzung, Befugnis und Geschäftsordnung“,
Abschnitt 3.1. „Aktionärsstruktur und Stimmrechte“ unter „Änderungen der Satzung der Gesellschaft“ und Abschnitt 3.1.
„Aktionärsstruktur und Stimmrechte“ unter „Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte“.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

30

4.3

Vergütungsbericht

4.3.1

Einleitung

Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss freut sich, den Vergütungsbericht 2013 vorstellen zu können.
Der Bericht gliedert sich in folgende Abschnitte:¬ 4.3.2 stellt die Vergütungspolitik der Gesellschaft vor (einschließlich bestimmter Änderungen, die gesondert in Abschnitt

4.3.3 aufgeführt werden und auf der Hauptversammlung 2014 beschlossen werden sollen).
¬ 4.3.3 enthält die Änderungen der Vergütungspolitik, die der Hauptversammlung 2014 zur Entscheidung vorgelegt werdensollen.
¬ 4.3.4 erläutert, wie die Vergütungspolitik 2013 im Falle des CEO angewendet wurde, dem einzigen Executive-Mitglied desBoard of Directors. (Die an die Mitglieder des Group Executive Committee gezahlte Vergütung wird im „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 36: Geschäfte mit nahestehenden Parteien“ kumuliert angegeben.)¬ 4.3.5 erläutert, wie die Vergütungspolitik 2013 in Bezug auf die Non-Executive-Mitglieder des Board of Directors
angewendet wurde.
¬ 4.3.6 beschreibt den Mitarbeiteraktienplan („ESOP“).
¬ 4.3.7 Sonstiges

4.3.2

Vergütungspolitik

Der Anwendungsbereich der Vergütungspolitik umfasst alle Mitglieder des Board of Directors: den CEO als einzigen
Executive Director ebenso wie die anderen Mitglieder des Boards, das im Übrigen aus Non-Executive Directors besteht.
Obwohl die Vergütungspolitik sich im Hinblick auf die Vergütung von Führungskräften dem Wortlaut nach nur auf den CEO
bezieht, werden die entsprechenden Grundsätze auch auf die anderen Mitglieder des Group Executive Committee
angewendet, die nicht im Board of Directors dienen, und gelten außerdem in weiten Teilen auch für alle anderen
Führungskräfte des Konzerns. Der CEO legt einen Vorschlag für die Vergütung der Mitglieder des Group Executive
Committee vor, der vom Vergütungs- und Nominierungsausschuss analysiert und empfohlen und über den anschließend
vom Group Executive Committee entschieden wird.

A – Vergütung von Führungskräften – Regelungen für die Vergütung des CEOa) Vergütungsphilosophie
Die Vergütungsphilosophie der Gesellschaft strebt eine Vergütung an, die es der Gesellschaft ermöglicht, die besten
Führungskräfte anzuwerben, zu halten und zu motivieren. Die Arbeit dieser Führungskräfte wird entscheidend dazu
beitragen, dass die Gesellschaft ihre operativen und strategischen Ziele erreicht, und dadurch langfristig nachhaltige
Renditen für alle Aktionäre gewährleisten.
Das Board of Directors und der Vergütungs- und Nominierungsausschuss sind entschlossen, die Vergütungsstruktur im
Führungskräftebereich sowohl für die betroffenen Manager als auch für die Investoren transparent und nachvollziehbar zu
gestalten. Zudem stellen sie sicher, dass die Vergütung der Führungskräfte im Einklang mit den Interessen derLangzeitaktionäre steht.
Bevor er die Ziele formuliert, die dem Board of Directors zum Beschluss vorgelegt werden, analysiert der Vergütungs- undNominierungsausschuss die finanziellen Szenarien, die sich bei einer Erreichung beziehungsweise bei der maximalen
ErfüllungdieserLeistungsziele

ergeben,undwelcheAuswirkungen

sie

auf

Umfangund

StrukturderFührungskräftevergütung haben können.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201431

b) Gesamt-Direktvergütung und Vergleichsgruppe
Die Direktvergütung des CEO besteht aus einem Grundgehalt, einer jährlichen variablen Vergütung und einem
Langzeitvergütungsplan (Long-term Incentive Plan – „LTIP“). Die drei Elemente der Direktvergütung sollen bei einer Erfüllung
der Leistungskriterien zu 100 Prozent jeweils ein Drittel der insgesamt gezahlten Direktvergütung ausmachen.
Das Niveau der Gesamt-Direktvergütung des CEO liegt im Vergleich zum Benchmark im Marktmittel. Der Benchmark wird
regelmäßig vom Vergütungs- und Nominierungsausschuss überprüft. Er basiert auf einer umfangreichen Vergleichsgruppe,
die sich wie folgt zusammensetzt:¬ Internationale Unternehmen aus den Hauptmärkten der Airbus Group (Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien
und USA) ; sowie¬ Unternehmen, die weltweit in den gleichen Branchen wie die Airbus Group tätig sind.
Die Elemente der Gesamt-Direktvergütung werden im Folgenden erläutert:

Vergütungselemente

Grundgehalt

Jährliche variable
VergütungLangzeitvergütungsplan(LTIP)*

Kriterien

Basiert auf dem Marktwert
der Position.

Richtet sich nach derjährlichen Leistungbasierend auf derErreichung derwirtschaftlichen
Schlüsselkennzahlen und
der persönlichen Ziele.

Langfristige Leistung und
Perspektive desUnternehmens bei
Finanzzielen über einen
Zeitraum von fünf Jahren.

Wirtschaftliche
Schlüsselkennzahlen

Leistungsziele und Maximum

Nicht zutreffend

Ein Drittel der GesamtDirektvergütung (beihundertprozentiger
Zielerreichung)

Kollektiver Anteil (50% dervariabl. Vergütung): basiert
auf EBIT* (45%), FCF(45%) und RoCE (10%).
Persönlicher Anteil (50%der variabl. Vergütung):basiert auf der Erreichungpersönlicher Jahresziele,
die in die Kategorien
Ergebnisse und Verhalten
aufgeteilt sind.
Fälligkeit in Höhe von 0%
bis 150% derursprünglichen Zuteilung,abhängig von der
kumulierten Leistung übereinen Zeitraum von drei
Jahren. Bei negativem
kumulativem EBIT*
grundsätzlich keine
Fälligkeit. Bei positivem
EBIT* Fälligkeit in Höhevon 50% bis 150% derZuteilung, abhängig vonGewinn je Aktie (75%) und
Free Cash Flow (25%).

Der Zielwert der variablen
Vergütung liegt bei 100% desGrundgehalts des CEO undkann in Abhängigkeit von derLeistungsbewertung zwischen
0% und 200% des Zielwerts
betragen.
Die variable Vergütung ist auf
maximal 200% desGrundgehalts begrenzt.

Ursprüngliche Zuteilung an den
CEO auf maximal 100% desGrundgehalts zum Zeitpunkt
der Zuteilung begrenzt.
Auszahlung insgesamt auf
maximal 250% desursprünglichen Werts zum
Zeitpunkt der Zuteilung
beschränkt.
Wert aufgrund eines Anstiegs
des Aktienpreises ist auf 200%
des Referenzkurses zum
Zeitpunkt der Zuteilung
beschränkt.

Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT* (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen undaußerordentlichen Posten angegeben.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

32

SZENARIEN CEO-VERGÜTUNGSSTRUKTUR

Angaben in Mio. €„Unter Mindestgrenze“ umfasst jährliches Grundgehalt, jährliche variable Vergütung bei 0%; keine LTIP-Fälligkeit„Ziel“ umfasst Grundgehalt, jährliche variable Zielvergütung und LTIP-Zuteilung zum Nominalwert„Maximum“ umfasst Grundgehalt, maximale jährliche variable Vergütung (100%) und LTIP hochgerechnet auf Fälligkeitsdatum (250%)c) Grundgehalt
Das Grundgehalt des CEO wird vom Board of Directors auf Grundlage der oben aufgeführten Vergleichsgruppenanalyse
festgelegt.

d) Jährliche variable Vergütung
Die variable Vergütung richtet sich nach der Erreichung spezifischer und anspruchsvoller Leistungsziele und wird jährlich bar
ausbezahlt. Der Zielwert der variablen Vergütung für den CEO liegt bei 100 Prozent des Grundgehalts und ist auf maximal
200 Prozent des Grundgehalts begrenzt. Die variable Vergütung steht insgesamt zur Disposition – wenn die Leistungsziele
nicht ausreichend erfüllt werden, wird keine variable Vergütung gezahlt.
Die wirtschaftlichen Schlüsselkennzahlen, die bei der Gewährung von variabler Vergütung an den CEO zugrunde gelegt
werden, bestehen zu gleichen Teilen aus kollektiven und persönlichen Schlüsselkennzahlen.

Kollektivanteil
Der Kollektivanteil besteht aus Zielen für EBIT* (45 Prozent), Free Cash Flow (45 Prozent) und RoCE (10 Prozent). Das
Board of Directors der Gesellschaft legt jedes Jahr die Ziele für diese zentralen Werttreiber auf Konzern- und Divisionsebene
fest. Die im Rahmen des Kollektivanteils definierten Finanzziele orientieren sich üblicherweise eng an der internen Planung
und an dem Ausblick, der den Akteuren an den Kapitalmärkten mitgeteilt wird.
Der Zielerreichungsgrad des Kollektivanteils wird jährlich berechnet, indem die tatsächlich erreichten Zahlen für EBIT*, Free
Cash Flow und RoCE den Zielwerten gegenüber gestellt werden, die für das Jahr festgelegt wurden. Dieser Vergleich dient
als Grundlage für die Berechnung des Zielerreichungsgrads, wobei zu beachten ist, dass EBIT, Free Cash Flow und RoCE
gelegentlich aufgrund einer begrenzten Zahl von Faktoren angepasst werden müssen, die sich dem Einflussbereich desManagements entziehen (zu diesen Faktoren gehören beispielsweise bestimmte Wechselkurseffekte und ungeplanteÜbernahmen oder Fusionen). Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss ist bestrebt, ehrgeizige Finanzziele aufzustellen
und das Engagement des CEO zur Erreichung dieser Ziele durch entsprechende Anreize zu verstärken.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201433

Persönlicher Anteil
Das persönliche Element konzentriert sich auf Ergebnisse und Verhalten. Die persönliche Leistung wird auf Grundlage
dieser zwei wichtigen Dimensionen gemessen:¬ Ergebnisse betreffen verschiedene Aspekte, hinsichtlich derer CEO zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann –spezifische geschäftliche Resultate, zu deren Erreichung er beiträgt, Projekte, die er vorantreibt, und Prozesse, an deren
Verbesserung er beteiligt ist. Die persönlichen Ziele des CEO sind übergreifend und erstrecken sich auf die auch für alle
anderen Mitarbeiter gültigen Konzernziele 2014.
¬ Verhalten bezieht sich auf die Art und Weise, in der Ergebnisse erzielt worden sind, was für den langfristigen
Unternehmenserfolg ebenfalls von großer Bedeutung ist. Dazu gehört unter anderem die Frage, wie gut der CEO und das
Board of Directors als Team zusammenarbeiten, die Qualität der Kommunikation, die Förderung von Innovationen usw. Im
Rahmen der Beurteilung des Verhaltens werden spezifisch auch Fragen der Ethik, Compliance und Qualität behandelt.

e) Langzeitvergütungsplan (LTIP)
Der LTIP des CEO der Gesellschaft besteht gegenwärtig nur aus Performance Units. Eine Unit entspricht im Wert einer Aktie
der Gesellschaft.
Das Board of Directors kann entscheiden, alle oder einen Teil der künftigen LTIP-Zuteilungen durch Performance Sharesoder andere eigenkapitalbasierte Instrumente zu ersetzen, die im Wesentlichen die gleiche Funktion wie die Performance
Units haben. Eine solche Umstellung bedarf der Zustimmung der Hauptversammlung 2014. Ebenso wie es für die
Performance Units der Fall ist, würde der Wert der LTIP-Zuteilungen des CEO weiterhin auf einen Prozentsatz seines
Grundgehalts zum Zeitpunkt der Zuteilung begrenzt sein und vergleichbaren Leistungskriterien unterliegen.

Performance Units
Performance Units sind langfristige, eigenkapitalbasierte Anreize, die gegenwärtig dem CEO gewährt werden. Im Rahmen
des LTIP erfolgt eine jährliche Zuteilung. Jede Zuteilung steht unter dem Vorbehalt eines kumulativen dreijährigen
Leistungsziels. Am Ende der dreijährigen Frist wird im Rahmen einer Leistungskalkulation errechnet, ob und in welchem
Ausmaß die Zuteilung fällig gestellt werden sollte. Vorbehaltlich einer Fortsetzung des Beschäftigungsverhältnisses werden
die Zuteilungen in vier Tranchen fällig, die ungefähr 6, 12, 18 und 24 Monate nach der Leistungskalkulation ausgezahlt
werden.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201434

Der CEO muss zum Zeitpunkt der Zuteilung wählen, in welchem Umfang die Zuteilung (vorbehaltlich derLeistungskalkulation) bar ausgezahlt werden soll und wie groß der Anteil ist, der in Aktien umgewandelt werden soll.
Mindestens 25 Prozent (und höchstens 75 Prozent) der Zuteilung müssen in Aktien umgewandelt werden, die erst zum
letzten (vierten) Fälligkeitstermin freigegeben werden.
Im Rahmen der Barauszahlung entspricht der Wert einer Performance Unit dem Wert einer Aktie der Gesellschaft zum
Zeitpunkt der Fälligkeit. Der Wert der Aktie errechnet sich aus dem durchschnittlichen Eröffnungskurs an der Pariser Börse
während der zwanzig Handelstage vor dem betreffenden Fälligkeitstag (einschließlich). Bei der Umwandlung in Aktien
entspricht eine Leistungseinheit ebenfalls einer Aktie der Gesellschaft.
Der Wert der Performance Units, die dem CEO zugeteilt werden, ist (zum Zeitpunkt der Zuteilung) auf 100 Prozent desGrundgehalts beschränkt. Es können zwischen 0 und 150 Prozent der zugeteilten Units fällig werden. Der Prozentsatz, derfällig gestellt wird, hängt von den folgenden wirtschaftlichen Schlüsselkennzahlen ab:¬ 0 – 50 Prozent der Zuteilung: Dieser Teil der Perfomance Units wird fällig, soweit die Gesellschaft nicht ein absolutes
negatives kumulatives EBIT* ausweist. In diesem Fall steht es im Ermessen des Board of Directors, die Fälligstellung
dieses Teils der Performance Unit-Zuteilung zu überprüfen.
¬ 50 – 150 Prozent der Zuteilung: Die Fälligstellung dieses Teil der Perfomance Units hängt von einem Leistungskriterium
ab: kumulativer Gewinn je Aktie. Die Gesellschaft schlägt vor, beginnend mit dem Plan 2013 dieses Element auf zwei
Leistungskriterien auszuweiten: kumulativer Gewinn je Aktie (75 Prozent) und kumulativer Free Cash Flow (25 Prozent).
Für die Fälligstellung der Performance Units gelten die folgenden Obergrenzen:¬ Es werden maximal 150 Prozent der zugeteilten Units fällig gestellt.
¬ Der Wert aufgrund eines Anstiegs des Aktienpreises ist auf 200 Prozent des Referenzkurses zum Zeitpunkt der Zuteilung
beschränkt.
¬ Die Auszahlung ist insgesamt auf 250 Prozent des ursprünglichen Werts zum Zeitpunkt der Zuteilung beschränkt.

f)Richtlinie zum Aktienbesitz

Das Board of Directors hat eine Richtlinie für den Aktienbesitz aufgestellt. Im Rahmen dieser Richtlinie wird die Erwartungausgesprochen, dass der CEO Aktien der Gesellschaft im Wert von 200 Prozent seines Grundgehalts erwirbt und dieses
Aktienpaket für die Dauer seiner Amtszeit hält.

g) Sonderleistungen
Der CEO hat im Rahmen der Sonderleistungen Anspruch auf einen Firmenwagen und eine Unfallversicherung. Die
Erstattung der Reisekosten richtet sich nach der Reiserichtlinie des Unternehmens, die für alle Mitarbeiter gilt.

h) Altersvorsorgeleistungen
Der CEO hat Anspruch auf Altersvorsorgeleistungen. Die Pensionsregelungen der Gesellschaft sehen die Zahlung einer
Pension in Höhe von 50 Prozent des Grundgehalts ab Eintritt des Rentenalters vor, soweit der CEO fünf Jahre dem Group
Executive Committee angehört hat. Die Pension kann für Führungskräfte, die über zehn Jahre im Group Executive
Committee gedient haben und außerdem mindestens zwölf Jahre für die Gesellschaft tätig waren, schrittweise auf 60 Prozent
des Grundgehalts angehoben werden.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

35

i)

Verträge und Abfindung

Bei einer Kündigung seines Arbeitsvertrags hat der CEO Anspruch auf eine Abfindung in anderthalbfacher Höhe desjährlichen Gesamtzielgehalts (die Summe aus Grundgehalt und jährlicher variabler Zielvergütung). Dies gilt nicht, wenn das
Mandat des CEO aus wichtigem Grund gekündigt wird oder der CEO das Rentenalter erreicht.
Der Vertrag des CEO enthält eine Wettbewerbsverbotsklausel. Sie gilt für eine Frist von mindestens einem Jahr und kann auf
Initiative der Gesellschaft um ein weiteres Jahr verlängert werden. Die Verlängerung des Wettbewerbsverbots steht imErmessen des Board of Directors. Für die Dauer der Wettbewerbsverbotsklausel wird eine Entschädigung in Höhe von
50 Prozent des letzten Gesamtjahreseinkommens gezahlt (die Summe aus dem Grundgehalt und der jährlichen variablen
Vergütung, die zuletzt gezahlt wurden) gemäß gegebenenfalls anwendbarer örtlicher Rechtsbestimmungen.
Erfolgte LTIP-Zuteilungen bleiben bestehen, wenn der Ausscheidende die Beendigung des Arbeitsverhältnisses nicht zu
vertreten hat, wie etwa bei Antritt des Ruhestandes oder wenn die Gesellschaft sein Mandat nicht verlängert, ohne dasshierfür ein wichtiger Grund vorliegt. Das Fälligkeitsdatum der LTIP-Zuteilung wird nicht vorgezogen. Ein CEO, der das
Unternehmen aus eigenem Antrieb verlässt, verliert seine LTIP-Zuteilung vorbehaltlich einer Überprüfung durch das Board of
Directors.

j)Rückforderung

Jüngste Änderungen im niederländischen Gesetz ermöglichen es der Gesellschaft, unter bestimmten Umständen die variable
Barvergütung des CEO (d. h. die jährliche variable Vergütung) und die aktienbasierte Vergütung (mit Ausnahme des bar
ausgezahlten LTIP-Elements) zu kürzen oder zurückzufordern.
Kommt es zu Änderungen, Kürzungen oder Rückforderung bezüglich der Vergütung des CEO, so wird dies im Anhang desbetreffenden Jahresberichts angegeben.

k) Kredite
Die Gesellschaft gewährt dem CEO keine Darlehen oder Vorschüsse.

B – Vergütung von Non-Executives – Regelungen für die Vergütung der Non-Executive
Mitglieder des Boards
Die Vergütungspolitik der Gesellschaft für Non-Executive Mitglieder des Board of Directors soll eine angemessene Bezahlung
gewährleisten und die Unabhängigkeit der Board-Mitglieder wahren.

Honorare und Ansprüche
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors haben folgende Ansprüche:¬ Ein Grundhonorar für die Mitgliedschaft oder den Vorsitz im Board.
¬ Jeweils ein Ausschusshonorar für die Mitgliedschaft oder den Vorsitz in einem Board-Ausschuss.
¬ Ein Honorar für die Teilnahme an Board-Sitzungen.
Die Honorare lauten jeweils auf einen Festbetrag. Non-Executive Mitglieder des Board erhalten keine leistungsbezogene
oder aktienbasierte Vergütung und erwerben keine Ansprüche auf Altersvorsorgeleistungen der Gesellschaft im Rahmen
ihres Mandats, mit Ausnahme von Leistungen, die sie im Rahmen eines laufenden oder vorherigen Executive-Mandats
erhalten würden. Durch diese Bestimmungen soll die Unabhängigkeit der Board-Mitglieder gewährleistet und die Corporate
Governance der Gesellschaft insgesamt gestärkt werden.
Die Gesellschaft hält Non-Executive Directors nicht dazu an, Aktien des Unternehmens zu kaufen.
Im Rahmen der aktuell geltenden Regelungen haben Non-Executive Mitglieder des Board of Directors Ansprüche auf die
folgenden Honorare:
Festhonorar für die Board-Mitgliedschaft Euro/Jahr¬ Chairman des Board: 180.000¬ Mitglied des Board: 80.000

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201436

Festhonorar für die Mitgliedschaft in einem Ausschuss Euro/Jahr¬ Chairman eines Ausschusses: 30.000¬ Mitglied eines Ausschusses: 20.000
Teilnahmehonorare Euro/Board-Sitzung¬ Chairman: 10.000¬ Mitglied: 5.000
Die Honorare für Vorsitz und Mitgliedschaft sind kumulativ, wenn Non-Executive Directors zwei verschiedenen Ausschüssen
angehören.

4.3.3

Vorschläge für Änderungen der Vergütungspolitik

Das Board of Directors wird der Hauptversammlung 2014 eine Reihe von Änderungen der Vergütungspolitik der Gesellschaft
vorschlagen.
Es werden folgende Änderungen vorgeschlagen:¬ Im Rahmen der aktuellen Vergütungspolitik ist der Prozentsatz der LTIP-Zuteilungen, die fällig gestellt werden, allein vonder Entwicklung des Gewinns je Aktie abhängig. Nach dem Änderungsvorschlag des Board wäre die Fälligstellung
abhängig von der Entwicklung des Gewinns je Aktie (75 Prozent) und des Free Cash Flow (25 Prozent).
¬ Im Rahmen der aktuellen Vergütungspolitik wird bei der Berechnung der variablen Vergütung (45 Prozent) der Free Cash
Flow als jährliches Leistungsziel zugrunde gelegt. Das Board schlägt vor, zusätzlich zum jährlichen Ziel für den Free Cash
Flow auch vierteljährliche Ziele vorzusehen.
¬ Der LTIP des CEO wird derzeit ausschließlich in Form von Performance Units gewährt. Es wird vorgeschlagen, es in das
Ermessen des Board of Directors zu stellen, alle oder einen Teil der künftigen LTIP-Zuteilungen durch Performance Sharesoder andere eigenkapitalbasierte Instrumente zu ersetzen, die im Wesentlichen die gleiche Funktion wie die Performance
Units haben. Ebenso wie es für die Performance Units der Fall ist, würden die LTIP-Zuteilungen des CEO weiterhin auf
einen Prozentsatz seines Grundgehalts zum Zeitpunkt der Zuteilung begrenzt sein und vergleichbaren Leistungskriterien
unterliegen.
Aufgrund gesetzlicher Änderungen in den Niederlanden werden außerdem Rückforderungsmechanismen in die
Vergütungspolitik aufgenommen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201437

4.3.4

Umsetzung der Vergütungspolitik im Jahr 2013: CEOa) Benchmarking
Der Vergütungsausschuss stellt die Direktvergütung des CEO (Grundgehalt, jährliche variable Vergütung und LTIP)
regelmäßig einer umfangreichen Vergleichsgruppe gegenüber.
Diese Analyse wurde zuletzt im Oktober 2013 mit Hilfe von zwei unabhängigen Beratern durchgeführt, Hay Group und
Towers Watson. Als Vergleichsgruppen wurde das Marktmittel für alle Organisation aus dem Hay Group Top ExecutiveReport und eine aus 124 Unternehmen(1) bestehende Gruppe entsprechend eines Vorschlags von Towers Watson zugrunde
gelegt, die in Bezug auf Kennzahlen wie Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter und Marktkapitalisierung vergleichbar waren.
Finanzinstitute blieben außer Betracht.
Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss hat auf Grundlage dieser Analyse festgestellt, dass die Direktvergütung desCEO leicht unter dem Mittelwert der Vergleichsgruppe lag. Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss war mit diesem
Ergebnis zufrieden, da es zu einem inflationären Anstieg der Vergütung im Führungsbereich kommen könnte, wenn alle
Unternehmen über dem Mittelwert liegen.

b) Grundgehalt
Das Board of Directors setzte das Grundgehalt für 2013 auf 1.400.004 Euro fest (unverändert gegenüber dem im Vorjahr
gezahlten Gehalt hochgerechnet auf Jahresbasis). Das Grundgehalt des CEO wurde im Juli 2012 kurz nach seiner
Ernennung festgelegt. Das Board of Directors plant, die Höhe des Grundgehalts erst im Jahr 2015 erneut zu überprüfen. Bei
einer Überprüfung des Grundgehalts des CEO wird auch die Gehaltsentwicklung der Mitarbeiter des Gesamtkonzerns
berücksichtigt.

c) Jährliche variable VergütungNach den Bestimmungen der Vergütungspolitik der Gesellschaft liegen der Zielwert der jährlichen variablen Vergütung desCEO bei 100 Prozent des Grundgehalts und die Obergrenze bei 200 Prozent. Die variable Vergütung hängt von derErreichung kollektiver und persönlicher Leistungsziele ab.
Für 2013 belief sich die jährliche variable Vergütung auf insgesamt 1.470.000 Euro, wobei 595.000 Euro auf den
Kollektivanteil und 875.000 Euro auf den persönlichen Anteil entfielen.
Der Kollektivanteil ergibt sich aus einem Zielerreichungsgrad von 85 Prozent in Bezug auf EBIT*, Free Cash Flow und
RoCE.
¬ Hauptgrund für dieses Ergebnis ist ein deutliches Defizit beim Free Cash Flow im Vergleich zum Zielwert, der auchgegenüber den Kapitalmärkten kommuniziert worden war;
¬ Das EBIT* lag aufgrund ungeplanter Belastungen für Restrukturierungen und Rückstellungen für Programme trotz
Bereinigung um bestimmte vorab vereinbarte Faktoren unter dem Zielwert (obwohl das EBIT vor Einmaleffekten leicht überdem Ausblick lag).

(1)Frankreich: Accor, Air Liquide, Alcatel, Alstom, Areva, Danone Essilor International, Faurecia, Lafarge, Michelin, Orange, Pernod Ricard, Peugeot, Renault,
Saint-Gobain, Sanofi, Schneider Electric, Solvay, Suez Environnement, Technicolor, Thales, Valeo, Vivendi, Sanofi, Total, PSA, GDF Suez, Schneider,
Renault, Alstom, Saint-Gobain, Bouygues und Michelin.
Deutschland: BASF, Bayer, BMW, Daimler, Lufthansa, Deutsche Post World Net, Deutsche Telekom, E.ON, Henkel, K+S, MAN, Merck, RWE, SAP,
Siemens, ThyssenKrupp.
Spanien: Abengoa, Acciona, ACS, Endesa, Ferrovial, Gas Natural, SDG, Iberdrola, Indra Sistemas, Obrascón Huarte Lain, Repsol, YPF, Telefónica.
Großbritannien: Anglo American, AstraZeneca, BAE Systems, BG Group, BP, British American Tobacco, BT, Centrica, Diageo, GlaxoSmithKline, Imperial
Tobacco, National Grid, Reckitt Benckiser, Rio Tinto, Rolls-Royce, SABMiller, Shell, SSE, Unilever, Vodafone, Weir, Wolseley, WPP Group, Xstrata.
USA: 3M, Abbott Laboratories, Alcoa, Altria Group, AT&T, Best Buy, Boeing, Bristol-Myers Squibb, Cardinal Health, Caterpillar, Coca-Cola, Dell, Dow
Chemical, Emerson, Express Scripts Holding, Ford, General Dynamics, General Electric, Goodyear Tire & Rubber, Hess, Hewlett-Packard, Honeywell, IBM,Intel, International Paper, ITT Corp, J.C. Penney Company, Johnson & Johnson, Johnson Controls, Lockheed Martin, Microsoft, Northrop Grumman,
Raytheon, Sprint, Nextel, Target, Textron, United Parcel Service, United Technologies, Valero Energy, Verizon, Walt Disney.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201438

¬ RoCE hatte nur begrenzte Auswirkungen.
¬ Die

Normalisierungsbuchungen

bei

EBIT*

und FreeCash Flowwaren

hauptsächlichbegründetdurch

Wechselkurseffekte vor dem Hintergrund einer günstigeren Kursprognose und durch ungünstige Phaseneffekte.
In Bezug auf den persönlichen Anteil haben der Vergütungs- und Nominierungsausschuss sowie das Board die Leistungenund das Verhalten des CEO mit einem Zielerreichungsgrad von insgesamt 125 Prozent bewertet. Im Rahmen der Bewertung
wurde primär auf die acht Konzernziele abgestellt, die Anfang des Jahres vereinbart wurden (siehe „Kapitel 2 – Diewichtigsten Ereignisse 2013“). Sämtliche dieser Konzernziele wurden im Hinblick auf Ergebnisse, Führungsleistungen und
Beiträge analysiert.
Die wichtigsten positiven Faktoren waren: die erfolgreiche und schnelle Umsetzung der neuen Führungsstruktur, desAktienrückkaufprogramms und der Überarbeitung der Aktionärsstruktur; die strategische Neuausrichtung, die Identifizierungdes künftigen Wachstumsmotors des Unternehmens und die Schaffung der Rahmenbedingungen für eine Verbesserung derWiderstandskraft und Rentabilität der Gesellschaft; der Beginn der Umstrukturierung der Geschäftsbereiche für Raumfahrt
und Verteidigung trotz schwieriger Bedingungen im Hinblick auf Heimatmarkt und Wettbewerbsfähigkeit; deraußergewöhnliche Auftragseingang, den mehr als eine Division verzeichnen konnte; das Anlaufen einer Qualitätsinitiative
und eines Programms zur Harmonisierung von Prozessen sowie die Vermittlung von Ethik- und Compliance-Standards in dergesamten Organisation. Das Board und der Vergütungs- und Nominierungsausschuss erkannten an, dass der CEO durch
spezifische Impulse entscheidend zu diesen Erfolgen beigetragen hat.
Dagegen wirkten sich operative Defizite, die unter anderem zu den Belastungen durch das A350-Programm führten, negativ
auf den Zielerreichungsgrad aus. Weitere Abzüge gab es aufgrund der Tatsache, dass bestimmte Herausforderungen im
Hubschrauberbereich anfänglich unterschätzt wurden. Zudem wurden bestimmte Ziele für das Jahr 2013 nicht vollständig
erreicht und daher als Prioritäten für das Jahr 2014 übernommen. Diese Ziele beziehen sich unter anderem auf die
Internationalisierung und die Sicherheit des Unternehmens. Als letzten Punkt berücksichtigen das Board und der Vergütungsund Nominierungsausschuss die durchschnittliche Bewertung, die Mitglieder des Executive Committee im Rahmen einer
Beurteilung der Leistung des CEO vergeben hatten.

VERLEICH LEISTUNG UND ZIELVORGABEN 2013d) Langzeitvergütungsplan (LTIP)
Laut der Vergütungspolitik der Gesellschaft hat der CEO Anspruch auf die Zuteilung von Performance Units im Rahmen desLangzeitvergütungsplans (LTIP) des Unternehmens. Der Wert der Performance-Unit-Zuteilung ist auf maximal 100 Prozent
des Grundgehalts zum Zeitpunkt der Zuteilung begrenzt. 2013 wurden dem CEO 30.300 Performance Units zugeteilt.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201439

Die nachstehende Tabelle enthält einen Überblick über die dem Chief Executive Officer 2013 gemäß LTIP zugeteilten
Performance Units.
Unit Plan: Zahl der Performance Units
Zuteilung 2013

Thomas Enders

Fälligkeit
Fälligkeit in vier Tranchen über zwei Jahre:(i) 25% erwartet für Mai 2017;(ii) 25% erwartet für November 2017;(iii) 25% erwartet für Mai 2018;(iv) 25% erwartet für November 2018.

30.300Im Rahmen der Fälligstellung von LTIP-Zuteilungen aus den Jahren 2008 und 2009 erhielt der CEO 2013 sowohl (freiverfügbare) Aktien als auch Barzahlungen:
Barzahlungen: Es wurden insgesamt 2.008.338 Euro bar an den CEO ausgezahlt.
Aktien: Der CEO erhielt im Zusammenhang mit der LTIP-Zuteilung 2008 insgesamt 5.440 frei verfügbare Aktien (entspricht
20 Prozent der fälligen Zuteilung). Der CEO hat sich außerdem dafür entschieden, 25 Prozent der LTIP-Zuteilung 2009 in
Aktien umzuwandeln. Dadurch verschob sich der Fälligkeitstermin für 7.072 Performance Units, die nun in der Form vonAktien im Jahr 2014 am vierten Fälligkeitstermin von LTIP 2009 ausgezahlt werden.
Aktienwert 2013

Aktienpreis
zum
Zuteilungs-

Zuteilungs-

Wert zum

Units mit

Zuteilungs- (un)abhängig Zieler-

Zieler-datum

Anzahl

datum

datum

2008

40.00013,50 €

540.000 €von Kriterien reichung reichungabhängig

136%

54.400zu denFälligkeits-

Fälligkeits-termineterminen

4 Fälligkeits-

3. Fälligkeit –termine30. Mai 2013:2012 - 2013

42,29 €
4. Fälligkeit –19. November
2013: 51,17 €2009

46.00014,50 €

667.000 €abhängig

123%

56.5804 Fälligkeits-

1. Fälligkeit –termine30. Mai 2013:2013 - 2014

42,29 €
2. Fälligkeit –19. November
2013: 51,17 €

2010

2011

2012

2013

54.40051.40050.30030.30018,40 €

21,41 €

27,83 €

46,17 €

1.000.960 €

1.100.474 €1.399.849 €

1.398.951 €abhängig

abhängig

abhängig

abhängig

noch

noch

4

nicht

nicht

Fälligkeits-terminbekannt bekannte 2014 - 2015

noch

noch

4 Fälligkeits-

nicht

nicht

terminebekannt bekannt2015 - 2016

noch

noch

4 Fälligkeits-

nicht

nicht

terminebekannt bekannt2016 - 2017

noch

noch

4 Fälligkeits-

nicht

nicht

terminebekannt bekannt2017 - 2018

noch nicht
bekannt

noch nicht
bekannt

noch nicht
bekannt

noch nicht
bekannt

Im Rahmen von Berechnungen wird gegebenenfalls auf ganze Einheiten auf- oder abgerundet.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201440e) Aktienoptionen
Der Stock Option Plan des Unternehmens wurde eingestellt. Seit 2006 wurden im Rahmen des Plans keine Aktienoptionen
mehr gewährt.
Das Board of Directors hat auf eine Empfehlung des Vergütungs- und Nominierungsausschuss hin und im Einklang mit den
einschlägigen Empfehlungen der AMF die Einrichtung eines sogenannten „Blind Trust“ vorgeschlagen, für den sich nach derHauptversammlung des Konzerns Ende Mai 2013 einige Führungskräfte angemeldet haben. Durch die Unabhängigkeit desBlind Trust wird die Einhaltung aller einschlägigen börsenrechtlichen Bestimmungen gewährleistet und die Integrität der
betroffenen Führungskräfte geschützt.
Der CEO hat dem Trust die Verantwortung für die Ausübung der Aktienoptionen übertragen, die ihm zwischen 2003 und2006 gewährt wurden, und somit die Kontrolle über Handelsentscheidungen vollständig abgegeben. Der Trust stellt im
Rahmen dieses Arrangements die Kriterien für Handelsentscheidungen im Voraus auf. Die zuständige Bank setzt die
Kriterien dann nach einer angemessenen Wartefrist um (ca. drei Monate), ohne dass der Teilnehmer am Trust hiervon vorher
Kenntnis erhalten oder darauf Einfluss ausüben könnte.
Sämtliche Ausübungen oder Verkäufe, die im Jahr 2013 stattfanden, erfolgten im Rahmen des Blind Trust und bezogen sichauf die vorstehend erwähnte Zuteilung von Aktienoptionen. Alle derartigen Transaktionen sind zusammen mit den
ausstehenden Aktienoptionen des CEO im „Anhang zum Einzelabschluss – Anmerkung 11: Vergütung“ aufgeführt.

f) Sonderleistungen
Laut der Vergütungspolitik der Gesellschaft hat der CEO Anspruch auf einen Firmenwagen und eine Unfallversicherung als
Sonderleistungen. Der Wert dieser Sonderleistungen belief sich für das Jahr 2013 auf 73.687 Euro.

g) Altersvorsorgeleistungen
Der Barwert der Pensionsleistungszusage für den CEO belief sich zum 31. Dezember 2013 auf 12.921.270 Euro. Für das
Geschäftsjahr 2013 wurde ein laufender Dienstzeit- und Zinsaufwand für diese Pensionszusage in Höhe von 544.736 Euroverbucht. Für diese Verpflichtung wurden im Konzernabschluss Rückstellungen gebildet.
Die Leistungszusage für die Betriebspension des CEO ergibt sich aus den oben beschriebenen Pensionsregelungen desUnternehmens und berücksichtigt (1) die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit des CEO und seine Dienstzeit im Group
Executive Committee und (2) die erheblich niedrigeren staatlichen Rentenansprüche im Rahmen des deutschen
Sozialversicherungssystems im Vergleich zu einer staatlichen Rente bei einer Teilnahme am staatlichen Rentensystem inFrankreich.

h) Rückforderung
Das Board hat 2013 keine Rückforderungsansprüche erhoben.

4.3.5

Anwendung der Vergütungspolitik im Jahr 2013: Honorare für Non-Executives

Das Board of Directors und der Vergütungs- und Nominierungsausschuss haben sich 2013 gegen eine Erhöhung der
Honorare für Non-Executives entschieden. Die Honorare bleiben damit unverändert auf dem Stand vom Oktober 2007. Der
CEO ist das einzige Mitglied des Board of Directors, der keinen Anspruch auf ein Honorar für seine Board-Mitgliedschaft hat.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201441Übersichtstabelle für die Honorare aller (ehemaligen und gegenwärtigen) Non-Executive Mitglieder des Boards in den Jahren
2013 und 2012.
Vergütung der Directors für 2013*

Vergütung der Directors für 2012*

Gesamt(in Euro)

Fixum(in Euro)

Teilnahmehonorare(in Euro)

Gegenwärtige
Non-Executive
Board-Mitglieder*

Fixum(in Euro)

Teilnahmehonorare(in Euro)

Denis Ranque(1)135.000

60.000195.000--

60.00045.000105.000--

60.00045.000105.000--

75.00045.000120.000--

Hermann-Josef Lamberti

115.000

60.000175.000

130.000

50.000Anne Lauvergeon(6)75.00045.000120.000--(7)

Lakshmi N. Mittal

95.00035.000130.000

80.00040.000120.000(8)

115.000

50.000165.000

130.000

50.000180.000

Manfred Bischoff(2)

Ralph D. Crosby Jr.(3)(4)

Hans-Peter Keitel(5)

Sir John Parker(9)Michel Pébereau

Gesamt(in Euro)180.000

95.00055.000150.000

100.000

40.000140.000(10)

95.00050.000145.000

46.66735.00081.667

Jean-Claude Trichet(11)95.00060.000155.000

46.66740.00086.66730.00010.00040.000120.000

55.000175.000

Arnaud Lagardère

45.00020.00065.000164.16780.000244.167

Wilfried Porth(14)25.00010.00035.000108.33435.000143.334(15)

25.0005.000

30.000157.500

55.000212.500

Rolf Bartke

Nichtzutreffend

Nicht
zutreffend

Nicht
zutreffend

41.66715.00056.667

Juan Manuel Eguiagaray
UcelayNicht
zutreffend

Nicht
zutreffend

Nicht
zutreffend

33.33315.00048.333

GESAMT

1.140.000

595.000

1.735.000

1.158.335

510.000

1.668.335

Josep Piqué i Camps

Ehemalige
Non-Executive
Board-Mitglieder*
Dominique D’Hinnin(12)(13)

Bodo Uebber

Ehemalige
Non-Executive
Board-Mitglieder im Jahr
2012*

Das Fixum für 2012 wurde 2013 ausbezahlt; das Fixum für 2013 wird 2014 ausbezahlt.

(1)

Neuer Chairman des Board of Directors der Gesellschaft ab dem 01.04.2013 (nur Teilnahmehonorare bis 01.09.2013, anteiliges Festhonorar
ab 01.09.2013)(2)

Neues Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft ab dem 01.04.2013(3)

Neues Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft ab dem 01.04.2013(4)

Neues Mitglied des Board of Directors und des Vergütungs- und Nominierungsausschusses der Gesellschaft ab dem 01.04.2013(5)Mitglied des Board of Directors und Chairman des Audit Committee der Gesellschaft für das Gesamtjahr 2013, Mitglied im Vergütungs- undNominierungsausschuss bis 31.03.2013(6)

Neues Mitglied des Board of Directors und des Audit Committee der Gesellschaft ab dem 01.04.2013(7)

Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft für das Gesamtjahr 2013, neues Mitglied im Vergütungs- und Nominierungsausschuss ab
dem 01.04.2013(8)

Mitglied des Board of Directors und Chairman des Vergütungs- und Nominierungsausschusses der Gesellschaft für das Gesamtjahr 2013,
Mitglied im Audit Committee bis 31.03.2013(9)Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft für das Gesamtjahr 2013, neues Mitglied im Audit Committee ab dem 01.04.2013(10) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft für das Gesamtjahr 2013, neues Mitglied im Audit Committee ab dem 01.04.2013(11) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft für das Gesamtjahr 2013, neues Mitglied im Vergütungs- und Nominierungsausschuss ab
dem 01.04.2013(12) Mitglied des Board of Directors, des Audit Committee und des Vergütungs- und Nominierungsausschusses der Gesellschaft bis zum
31.03.2013

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201442

(13) Chairman des Board of Directors der Gesellschaft bis zum 31.03.2013(14) Mitglied des Board of Directors und des Vergütungs- und Nominierungsausschusses der Gesellschaft bis zum 31.03.2013(15) Mitglied des Board of Directors und des Audit Committee der Gesellschaft bis zum 31.03.2013

4.3.6

Mitarbeiteraktienplan (ESOP)Die Gesellschaft unterstützt den Erwerb von Mitarbeiteraktien. Seit ihrer Gründung bietet die Gesellschaft Mitarbeitern, die die
entsprechenden Voraussetzungen erfüllen, über Employee Share Ownership Plans (ESOP) regelmäßig die Möglichkeit zum
Erwerb von Aktien der Gesellschaft zu günstigen Bedingungen.
Im Juni 2013 konnten die Mitarbeiter im Rahmen einer Initiative der Gesellschaft für eine bestimmte Anzahl direkt erworbener
Aktien eine gewisse Anzahl Gratisaktien seitens des Konzerns beziehen. Je nach Anzahl der zum regulären Marktpreis
erworbenen Aktien schwankte das Verhältnis zwischen einem Rabatt von 50 Prozent beim Erwerb von zehn Aktien und 21
Prozent bei 400 Aktien. Die Höchstzahl der von einem Mitarbeiter zu erwerbenden Aktien lag auf Beschluss des Board of
Directors bei 400 Stück beziehungsweise bei 507 Aktien inklusive der Gratisaktien. Der Rabatt entspricht der Preisreduktion
für die einzelne Aktie, die sich aus dem Verhältnis der Gesamtaktienzahl zur ursprünglichen Investition ergibt.
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors waren nicht zur Teilnahme am Mitarbeiteraktienplan berechtigt.
Nach der Hauptversammlung vom 29. Mai 2013 erhielten alle bezugsberechtigten Mitarbeiter des Konzerns mit Wirkung zum
15. November 2013 zehn Gratisaktien, um ihren engagierten Einsatz für den Konzern zu honorieren.
Mitglieder des Executive Committee, Non-Executive Mitglieder des Board of Directors und alle Executives des Konzerns
hatten keinen Anspruch auf diese zehn Gratisaktien.

Zukünftiger Mitarbeiteraktienplan (ESOP)Die Gesellschaft beabsichtigt, auch 2014 einen Mitarbeiteraktienplan (ESOP) anzubieten. Dieser wird dem Board of Directors
zur Genehmigung vorgelegt. Für 2014 ist ein ESOP vorgesehen, bei dem das Unternehmen für eine bestimmte Anzahl direkt
erworbener Aktien eine gewisse Anzahl Gratisaktien ausgibt. Das Gesamtangebot von bis zu rund 3,2 Millionen Aktien derGesellschaft, das heißt von bis zu 0,45 Prozent des ausgegebenen Grundkapitals, wäre für alle entsprechend berechtigten
Mitarbeiter (einschließlich des CEO) verfügbar. Im Rahmen des ESOP 2014 wurde im Dezember 2013 ein Steuersparmodell
für Großbritannien (Share Incentive Plan – SIP) vorgestellt, über welches das Board of Directors im Mai 2014 entscheiden
wird.
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors sind nicht zur Teilnahme am zukünftigen Mitarbeiteraktienplan berechtigt.

4.3.7

Sonstige Regelungen

Gewährung von Darlehen und Bürgschaften
Allgemein gilt, dass den Mitgliedern des Board of Directors der Gesellschaft keine Darlehen und Bürgschaften gewährt
werden. Sofern nicht gesetzlich anders geregelt, werden den Mitgliedern des Board of Directors Kosten und Aufwendungenerstattet, wie zum Beispiel angemessene Kosten für die Abwehr von Ansprüchen. Unter bestimmten Umständen, wie bei
einer Handlung oder Unterlassung eines Mitglieds des Board of Directors, die als vorsätzlich, grob fahrlässig oder als
schuldhaft fahrlässig betrachtet werden kann, besteht kein Anspruch auf diese Erstattung. Die Gesellschaft hat eine
Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung für die Betroffenen („Directors & Officers Liability Insurance – D&O“)
abgeschlossen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

43

4.4

Ethik- und Compliance-Organisation

Der CEO Tom Enders fasste die Bedeutung des Konzernengagements für Ethik und Compliance („E&C“) mit folgenden
Worten zusammen: „In der Airbus Group zählen nicht nur Ergebnisse – es zählt auch die Art und Weise, wie wir sie
erreichen.“ Das Ethik- und Compliance-Programm der Airbus Group („Airbus Group E&C-Programm“) soll sicherstellen,
dass der Konzern bei seinen Geschäftstätigkeiten geltenden Gesetzen, Vorschriften und ethischen Prinzipien genügt. Dies
schafft eine Kultur der Integrität, die nach Überzeugung der Gesellschaft dazu beiträgt, die globale Wettbewerbsfähigkeit desKonzerns zu sichern.
Zwei Dokumente bilden die Basis des Airbus Group E&C-Programms: die 2013 überarbeiteten „Standards of BusinessConduct“ (Unternehmensgrundsätze) und die Broschüre „Our Integrity Principles“ (Unsere Integritätsgrundsätze), die sechs
grundlegende Ethik- und Compliance-Verpflichtungen enthält und 2013 an alle Mitarbeiter verteilt wurde.
Die E&C-Organisation der Airbus Group stellt die notwendige Balance zwischen Nähe zum Tagesgeschäft und
Unabhängigkeit her. Der vom Board of Directors bestellte Ethics & Compliance Officer („ECO“) berichtet daher sowohl an den
Chief Executive Officer der Airbus Group als auch an das Audit Committee des Board of Directors der Gesellschaft. Ebenso
berichten die E&C-Officer der Divisionen sowohl an den CEO der Division als auch an den ECO des Konzerns. Jeder E&COfficer führt eine divisionseigene E&C-Organisation, die durch ein Netzwerk von E&C-Repräsentanten in die geschäftlichen
Abläufe eingebunden ist. Durch den Ausbau dieses Netzwerks im Jahr 2013 sind E&C-Repräsentanten nun in allen
Funktionen und an allen Standorten vertreten. Als Stimme und Gesicht des E&C-Programms helfen sie uns, eine E&C-Kultur
aufzubauen. Auch der Umfang des E&C-Programms der Airbus Group wurde 2013 durch die Ernennung von E&C-Managern
in den vier Schlüsselländern Brasilien, Russland, Indien und Saudi-Arabien vergrößert. Für 2014 ist die Einstellung eines
E&C-Managers für China geplant. Alle Country-E&C-Manager berichten an den ECO.
Auf Konzernebene sind eigene Compliance Risk Officer dafür zuständig, konzernweit geltende Standards einzuführen, auf
ihre Wirksamkeit zu testen und ihre Einhaltung zu überwachen. Schwerpunkte der Tätigkeit des Group International
Compliance Officers sind Korruptions- und Bestechungsrisiken, während der Export Compliance Officer sicherstellt, dass die
Aktivitäten des Konzerns allen einschlägigen Ausfuhrkontrollregelungen sowie der konzerninternen Richtlinie zu „sensiblen
Ländern“ entsprechen. Der Group Procurement Compliance Officer überwacht die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften in derLieferkette; der Group Data Protection Compliance Officer ist für den Schutz von personenbezogenen Daten verantwortlich.
Insgesamt führen diese Compliance Risk Officer ein Netzwerk aus mehr als 100 Risikospezialisten, die in die geschäftlichen
Strukturen der jeweiligen Division eingebunden sind.
Ähnlich wie in den vorhergehenden Jahren besaß E&C für den Konzern auch 2013 hohe Priorität, was in spezifischen
Zielsetzungen – sowohl für die E&C-Organisation als auch für das Konzernmanagement – resultierte.
Der E&C-Zyklus des Unternehmens beinhaltet folgende Schritte, die durch spezielle E&C-Ressourcen in Gang gesetzt
werden:AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201444

Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Zwischenhändler sind aufgefordert, mögliche E&C-Probleme gegenüber dem
Management oder E&C-Funktionen offen anzusprechen. Trotz des bereits geltenden Informantenschutzes hat das
Unternehmen die Zweckmäßigkeit eines vertraulichen Reportingsystems erkannt. Dieses Warnsystem läuft unter dem
Namen OpenLine und stand zunächst, vorbehaltlich gesetzlicher Einschränkungen, Mitarbeitern der Konzerngesellschaftenin Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien zur Verfügung. 2013 kamen Australien, Brasilien und Kanada hinzu.
Für 2014 ist die Einführung in China, Mexiko und Saudi-Arabien geplant. In den USA ist das System seit 2008 verfügbar.
Der ECO der Airbus Group informiert das Audit Committee zweimal jährlich über mutmaßliche Compliance-Verstöße. Der
Report, der aus Gründen der Transparenz und im Sinne eines allgemeinen Lernprozesses auch dem Top-Management
zugänglich gemacht wird, enthält Detailinformationen zu maßgeblichen gemeldeten Compliance-Verstößen innerhalb derAirbusGroup.

Siehe„Anhangzum

Konzernabschluss(IFRS)

–

Anm.

32:

Rechtsstreitigkeiten

undSchadensersatzansprüche“.
2013 wurde das Korruptionsbekämpfungsprogramm der Airbus Group von der externen Agentur ETHIC Intelligence geprüftund zertifiziert.
Ähnlich wie in den vorhergehenden Jahren beteiligte sich die Gesellschaft an verschiedenen gemeinschaftlichen Aktionen zu
E&C und Korruptionsbekämpfung in Foren wie „Global Compact 10th Principle“ und „International Forum for Business EthicalConduct“. Letzteres ist ein Branchenverband, der globale E&C-Standards für die Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie entwickelt und 2013 unter dem Vorsitz des Unternehmens stand.

4.5

Enterprise Risk Management System

Angesichts eines komplexen, ständigen Veränderungen unterworfenen geschäftlichen Umfelds ist Chancen- und
Risikomanagement für die Gesellschaft von größter Bedeutung. Das Enterprise Risk Management System („ERM-System“)der Airbus Group bündelt zahlreiche, über den gesamten Konzern verteilte Aktivitäten zum Chancen- und
Risikomanagement.
Aufgabe des ERM-Systems ist es, im Interesse der Stakeholder der Gesellschaft Werte zu schaffen und zu bewahren. In
Konzeption und Durchführung zielt es darauf ab, Ereignisse mit möglichen Auswirkungen auf die Gesellschaft im Vorfeld zu
erkennen, Risiken auf den festgelegten Toleranzrahmen zu beschränken, Chancen zu erkennen und zu nutzen sowie
angemessene Sicherheit hinsichtlich des Erreichens von Zielen zu gewährleisten. Dazu strebt die Gesellschaft ein
integriertes, einheitliches, umfassendes, effizientes und transparentes ERM-System mit gemeinsamer Zielsetzung,
Anwendung und Sprache an. Ziel ist es, die Risikomanagement-Philosophie so in der Kultur der Gesellschaft zu verankern,
dass das Chancen- und Risikomanagement zum normalen Bestandteil des Arbeitsalltags wird.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201445

Das Board of Directors und das Top-Management der Gesellschaft betrachten das ERM als ein zentrales Instrument derUnternehmensführung und der wirksamen Kontrolle von Risiken und Chancen auf Managementebene. Die
zukunftsweisenden ERM-Kompetenzen und die entsprechende Organisation, die die Gesellschaft schrittweise einführt,können einen Wettbewerbsvorteil darstellen, indem sie die Erreichung folgender Ziele gewährleisten:¬ Strategie: Festlegung übergeordneter strategischer Ziele, die sowohl die Vision der Gesellschaft unterstützen als auch mit
dem gewünschten Maß an Risikobereitschaft vereinbar sind;¬ Operatives Geschäft: Wirtschaftlichkeit und Effizienz im operativen Geschäft und beim Einsatz von Ressourcen; pünktliche
Lieferung von Produkten unter Einhaltung von Kosten- und Qualitätsvorgaben; Fähigkeit zur Erreichung von Leistungs- undFinanzzielen; Implementierung risiko-/chancenmanagementorientierter Entscheidungen und Führungsprozesse;¬ Reporting: Zuverlässigkeit des Berichtswesens, insbesondere des Finanzberichtswesens; und¬ Compliance: Einhaltung aller geltenden Gesetze und Vorschriften.

ERM-Prozess
Die vom Board of Directors befürworteten Ziele, Leitlinien und Verfahren für das ERM-System sind in der ERM-Richtlinie derGesellschaft festgelegt und werden konzernweit veröffentlicht. Die ERM-Richtlinie der Gesellschaft wird ergänzt durch
verschiedene Handbücher, Leitfäden usw. Das ERM-System basiert auf den Normen des Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO II) für Regelwerke zu internen Kontroll- und Risikomanagementsystemen
von Unternehmen. Zu den externen Normen, die sich auf das ERM-System der Gesellschaft auswirken, zählen die „IC andERM Frameworks“ des COSO sowie branchenspezifische Normen der International Organization for Standardization (ISO).
Das ERM-System umfasst ein integriertes, hierarchisches Bottom-up- und Top-down-Berichtsverfahren, das eine bessere
Beherrschbarkeit und Transparenz von Chancen und Risiken ermöglichen soll. An der Spitze stehen das Board of Directors
und das Audit Committee. Sie diskutieren wesentliche Risiken und Chancen, Maßnahmen zur Risikominimierung und
Chancenerschließung sowie den Status des ERM-Systems, einschließlich signifikanter Veränderungen und geplanter
Verbesserungen. Grundlage ist ein systematischer Informationsfluss von unten nach oben, der eine Beurteilung durch das
beteiligte Management einschließt. Die Ergebnisse fließen dann in die Organisation zurück. Das ERM-System deckt
gleichzeitig die interne Kontrolle (IC) und das Risikomanagement (RM) ab und soll die Einhaltung geltender Gesetze undVorschriften in beiden Bereichen sicherstellen.
Der ERM-Prozess besteht aus vier Elementen: dem Betriebs-Prozess, der aus acht konsistenten und standardisierten
Komponenten zur Verbesserung des Chancen- und Risikomanagements im operativen Bereich besteht; dem ReportingProzess zur Berichterstattung über den Status des ERM-Systems und der Risiko- und Chancenlage; dem ComplianceProzess zur Untermauerung der Wirksamkeitseinschätzung; und dem Support-Prozess mit Verfahren zur Steigerung der
Qualität und zum weiteren Nachweis der Qualität des ERM-Systems.
Der ERM-Prozess gilt für alle Arten von Risiken und Chancen, seien es interne oder externe, quantifizierbare oder nicht
quantifizierbare, die die Gesellschaft kurz-, mittel- oder langfristig betreffen könnten. Er umfasst außerdem alle Geschäfte,Tätigkeiten und Abteilungen der Gesellschaft. Führungskräfte aller Ebenen befassen sich im Rahmen ihrer
Entscheidungsfindung und der dazugehörigen Tätigkeiten mit dem ERM. Dies bedeutet, dass ERM ein Bestandteil desFührungsprozesses ist und mit anderen Prozessen in engem Zusammenhang steht. Die genaue Anwendung des ERMProzesses richtet sich nach der Risikobereitschaft des Managements sowie nach Größe, Struktur und Charakter derOrganisationseinheit, des Programms/Projekts, der Abteilung oder des Prozesses. Die Grundsätze der ERM-Richtlinie derGesellschaft gelten jedoch in jedem Fall.
Die wichtigsten Risiken für den Konzern sind unter „4.6 Risikofaktoren“ beschrieben.

Führungsstruktur und Verantwortlichkeiten
Die Führungsstruktur und die Verantwortlichkeiten für das ERM-System definieren sich wie folgt:¬ Das Board of Directors überwacht die Gestaltung und Wirksamkeit des ERM-Systems einschließlich der Maßnahmen desManagements zur Minimierung der mit den Geschäftsaktivitäten der Gesellschaft verbundenen Risiken. Basierend auf der
ERM-Berichterstattung diskutiert das Board of Directors die zentralen Risiken mindestens vierteljährlich oder anlässlich desAufkommens neuer Geschäftsrisiken. Unterstützt wird das Board of Directors durch das Audit Committee, das mindestens
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201446

einmal im Jahr die Aktivitäten im Bereich Funktionsweise, Gestaltung und Wirksamkeit des ERM-Systems diskutiert undwichtige Veränderungen und geplante Verbesserungen bespricht, bevor diese dem gesamten Board of Directors
präsentiert werden;¬ der Chief Executive Officer des Konzerns ist – unterstützt durch das Executive Committee – verantwortlich für die
Wirksamkeit des ERM-Systems, die internen Rahmenbedingungen (z. B. Werte, Kultur) und die Risikophilosophie.
Unterstützt wird er durch den Chief Financial Officer, der den Chief Risk Officer sowie die Gestaltung des ERM-Systems
und die Implementierung der Prozesse überwacht;¬ die Hauptverantwortung für die Strategie, die Prioritäten und die Gestaltung des ERM-Systems, die Entwicklung einer
Risikomanagementkultur sowie das ERM-Reporting-Tool liegt beim Chief Risk Officer des Konzerns. Er überwacht die
Funktionsweise des ERM-Systems. Dabei steht ihm auf Divisions- und Konzernebene eine spezielle
Risikomanagementorganisation zur Seite, die aktiv an der Senkung der Gesamtrisikokritikalität arbeitet. Diese
Risikomanagementorganisation ist eng vernetzt mit den Risikoverantwortlichen auf verschiedenen Organisationsebenen
und forciert eine proaktive Risikomanagementkultur; und¬ das Executive Management der Divisionen und Geschäftsbereiche sowie die Bereiche der Konzernzentrale sind für die
Anwendung und Überwachung des ERM-Systems in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich verantwortlich. Sieverantworten die Transparenz und Wirksamkeit des ERM-Systems sowie die Einhaltung der Zielvorgaben. Sie ergreifen
angemessene Maßnahmen zur Reduzierung der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkungen von Risiken, umgekehrt aberauch angemessene Maßnahmen zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen vorhandener Chancen.

Wirksamkeit des ERM-Systems
Die Wirksamkeit des ERM-Systems der Gesellschaft ist unverzichtbar. Die Gesellschaft hat deshalb ERMSelbstbewertungsmechanismen eingeführt, die konzernweit und in regelmäßigen Intervallen anzuwenden sind. Damit soll die
Wirksamkeit des ERM-Systems in angemessener Weise sichergestellt werden. Die Gewährleistung der Wirksamkeit desERM-Systems um fasst folgende Aspekte:¬ ERM-Prozess: Muss konzernweit eingeführt und funktionsfähig sein, darf keine wesentlichen Schwachstellen aufweisen
und muss die Vorgaben der ERM-Richtlinie erfüllen;¬ Risikobereitschaft: Muss in Übereinstimmung mit der Risikoumgebung der Gesellschaft stehen; und¬ ERM-Internal-Control-System: Muss alle ERM-Geschäftsprozesse umfassen und eingeführt sein, um ein wirksames
internes Kontrollsystem zu gewährleisten.
Um alle Aktivitäten abzudecken, hat die Gesellschaft 20 Geschäftsprozesse mit besonders hoher Priorität definiert. Um die
Wirksamkeit des ERM-Systems zu gewährleisten, muss der ERM-Prozess als übergeordneter Prozess ein integraler
Bestandteil der Geschäftsprozesse sein. Die Wirksamkeit ist gegeben, wenn die Umsetzung der ERM-Prozessziele durch
angemessene

ERM-Kontrollmaßnahmen

gesichert

ist,

die

konzernweit

greifenunddiejeweils

festgelegten

Risikobereitschaftsgrenzen einhalten.
Die operative Wirksamkeit wird unter anderem durch die Bewertung potenzieller, wesentlicher, innerhalb des Geschäftsjahres
festgestellter Schwächen des ERM-Systems oder signifikanter Änderungen des ERM-Systems gemessen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201447

Die Kombination der folgenden Kontrollmaßnahmen soll angemessene Sicherheit über die Wirksamkeit des ERM-Systems
geben:
Organisation

Board of Directors/Audit
Committee

ERM-Kontrollmaßnahmen mit ErklärungenRegelmäßige Überwachung
Das Board of Directors und das Audit Committee prüfen, überwachen undbeaufsichtigen das ERM-System.
ERM als Teil der regelmäßigen Business Reviews auf Divisionsebene
Diese Kontrollmaßnahme ist ein wichtiger Schritt innerhalb des ERM-Prozesses

Top-Management„Compliance“. Alle Ergebnisse aus den operativen Verfahren „Risk Management, „Self
Assessment“ und „Confirmation“ werden von den Divisionen oder denGeschäftsbereichen dem Top-Management vorgelegt und auf Ebene des CEO/CFO
diskutiert und kritisch hinterfragt.
ERM-Bestätigungsvermerk
Die Leiter von Organisationseinheiten und Prozessen/Abteilungen, die an den
jährlichen ERM-Compliance-Verfahren teilnehmen, müssen die Wirksamkeit desManagement

Systems bestätigen, unter besonderer Berücksichtigung des internen Kontrollsystems
und etwaiger Defizite/Schwächen des Systems. Die Teilnehmer für den Prozess
werden unter Betrachtung des ERM-Abdeckungsgrads und der Risikobereitschaft desManagements festgelegt.
ERM-Effektivitätsmessung

ERM-Funktion

Die Effektivität des ERM-Systems wird durch operatives Risikomanagement für den
ERM-Prozess, Benchmarks usw. ermittelt.
ERM-Audits

Corporate Audit

Liefern dem Audit Committee unabhängige Aussagen zur Wirksamkeit des ERMSystems.

ComplianceWarnsystem
Liefert Nachweise für Schwachstellen des ERM-Systems.

Entwicklung im Jahr 2013 und Ausblick
Unternehmen bewegen sich in einer Risikoumgebung, die noch nie so schwer kalkulierbar war wie heute. Ein ausgereiftes
Risikomanagement ist daher strategisch wichtiger und wertvoller als je zuvor. Die Gesellschaft strebt eine wirksame
Implementierung des ERM-Systems im gesamten Konzern an, um Risiken zu mindern und Wettbewerbsvorteile zu schaffen,
und tätigt dafür entsprechende Investitionen. Das ERM-System des Konzerns hat sich inzwischen zu einem homogenen,
leistungsorientierten und in geschäftliche Abläufe integrierten Managementinstrument entwickelt. 2013 wurden folgende
wichtige Meilensteine erreicht:¬ Regelmäßige Überwachung durch das Board of Directors/Audit Committee: Board of Directors – vierteljährliche Kontrolle
der wichtigsten Risiken/Chancen; Audit Committee– jeden Januar Kontrolle des ERM-Systems.
¬ Stärkung der ERM-Basis durch fortschreitende Akzeptanz von ERM-Prozessen und Entwicklung einer echten
Risikomanagementkultur;¬ fortgesetzte Einführung eines eigenen, konzernweiten ERM-IT-Tools;¬ substantielle Beiträge des Risikomanagements zu konzernweiten Verbesserungsinitiativen; und¬ erfolgreicher Abschluss des ERM-Compliance-Verfahrens zum Jahresende – Eingang von ERM-Bestätigungsvermerken
aller relevanten Risikoeigner in Divisionen, Geschäftsbereichen und Geschäftsfunktionen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201448

Die Gesellschaft bemüht sich generell um eine laufende Evaluierung und Verbesserung der operativen Wirksamkeit desERM-Systems. Die Gesellschaft wird die Empfehlungen der internen Audit-Abteilung, die das Risikomanagementausgewählter Abteilungen und Geschäftsprozesse regelmäßig prüft, in die weitere Entwicklung des ERM-Systems einfließen
lassen.

Erklärung des Board of Directors – Einschränkungen
Das Board of Directors ist nach bestem Wissen und Gewissen davon überzeugt, dass das interne Kontroll- und
Risikomanagementsystem bezüglich der Finanzberichterstattung 2013 einwandfrei funktioniert hat und eine angemessene
Sicherheit bietet, dass die Finanzberichterstattung keine Fehler von signifikanter Bedeutung enthält.
Alle ERM-Systeme, so gut sie auch konzipiert sein mögen, weisen inhärente Grenzen auf, wie die Umgehung eingeführter
Kontrollen oder deren Nichtbeachtung durch die Geschäftsführung. Aus diesem Grund besteht keine absolute Sicherheit,
dass trotz aller Sorgfalt und Anstrengung das ERM-System der Gesellschaft und seine Verfahren durchgehend wirksam sindoder bleiben.

4.6

Risikofaktoren

Die Gesellschaft unterliegt einer Reihe von Risiken und Ungewissheiten, die die finanzielle Leistungsfähigkeit beeinträchtigen
können. Die Geschäftsentwicklung sowie die Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft könnten durch die nachstehend
beschriebenen Risiken in wesentlichem Maße nachteilig beeinflusst werden. Dabei ist die Gesellschaft nicht nur diesen
Risiken ausgesetzt. Weitere Risiken und Ungewissheiten, die der Gesellschaft derzeit nicht bekannt sind oder die derzeit vonder Gesellschaft als nicht wesentlich betrachtet werden, könnten ebenfalls negativen Einfluss auf ihr Geschäft und ihre
Aktivitäten haben. Weitere Informationen zu diesen Risiken finden Sie im „Registrierungsdokument“ der Gesellschaft, dasauch auf der Website der Gesellschaft (www.airbus-group.com) verfügbar ist.

4.6.1

Finanzmarktrisiken

Risiken durch Weltwirtschaftsklima und Staatsschuldenkrise
Das operative Geschäft und die Leistung der Gesellschaft als internationales Unternehmen sind in hohem Maße abhängig
von der Markt- und Konjunkturlage in Europa, den USA, Asien und im Rest der Welt. Eine Reihe von Faktoren könnte schnell
zu Marktstörungen und deutlichen Konjunkturrückgängen führen. Dazu zählen Krisen auf den Kredit- und Kapitalmärkten,
regionale oder globale Rezessionen, starke Schwankungen bei Rohstoffpreisen (einschließlich Rohöl), Wechselkursen oder
Zinssätzen, Inflation oder Deflation, Herabstufung der Kreditwürdigkeit von Staaten oder Banken, Restrukturierungen oder
Insolvenzen sowie ungünstige geopolitische Entwicklungen (wie die Situation im Nahen Osten, Nordafrika und anderen
Regionen). Alle solchen derartigen Marktstörungen und Konjunkturrückgänge könnten die Aktivitäten der Gesellschaft überkurze oder längere Zeiträume beeinträchtigen und sich negativ auf die künftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft
auswirken.
Die Sorge, dass einige Staaten der Eurozone nicht zum Abbau ihrer Haushaltsdefizite und zur Refinanzierung oder zum
Ausgleich ihrer Schulden in der Lage sein könnten, hat die europäischen Finanzmärkte wiederholt nachhaltig erschüttert. Der
Europäischen Zentralbank und politischen Entscheidungsträgern der Eurozone ist es bislang gelungen, die Eurozone und die
europäischen Banken zu stabilisieren und die Volatilität des Euro gegenüber anderen wichtigen Währungen zu reduzieren –dank Verbesserungen der Governance des Bankensystems der Eurozone. Dennoch stellt die Vermögenswertqualität dereuropäischen Banken auch künftig ein Risiko für das Finanzsystem dar, und trotz Anzeichen einer langsamen Erholung
beeinträchtigt die EU-Staatsschuldenkrise die kurzfristigen wirtschaftlichen Perspektiven weiterhin.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201449

Sollte sich die konjunkturelle Lage verschlechtern oder sollten ausgeprägtere Marktstörungen auftreten, könnte es zu einer
erneuten oder schrittweisen Verschärfung der Kreditkrise, niedriger Liquidität und extremer Volatilität auf den Kredit,
Währungs- und Aktienmärkten kommen. Dies könnte eine Reihe von Auswirkungen auf das geschäftliche Umfeld derGesellschaft haben, wie zum Beispiel:¬ Anfragen von Kunden nach einer Verschiebung oder Stornierung von Flugzeugbestellungen, unter anderem aufgrundmangelnder Kreditmöglichkeiten für Flugzeugfinanzierungen sowie aufgrund der insgesamt nachlassenden Nachfrage im
Passagierflug- und Frachtverkehr;¬ einen Anstieg des Volumens der Absatzfinanzierung, mit deren Hilfe die Gesellschaft Flugzeugkäufe ihrer Kunden
unterstützen muss und sich somit – trotz etwaiger Sicherungsrechte an den entsprechenden Flugzeugen – stärker dem
Risiko des Zahlungsverzugs auf Kundenseite aussetzt;¬ weitere Kürzungen in den öffentlichen Haushalten für Verteidigung, innere Sicherheit und Raumfahrt, die über die bereits
von Regierungen in aller Welt verkündeten Maßnahmen zur Haushaltskonsolidierung hinausgehen;¬ finanzielle Instabilität, fehlender Kreditspielraum oder Insolvenz wichtiger Lieferanten oder Unterauftragnehmer, die die
Gesellschaft in ihrer Fähigkeit, ihre Verpflichtungen gegenüber ihren Kunden zufriedenstellend und pünktlich zu erfüllen,beeinträchtigen könnte;¬ einen fortgesetzten Abbau der Fremdkapitalquote sowie Fusionen, Herabstufungen der Kreditwürdigkeit und Pleiten vonBanken und anderen Finanzinstitutionen, die den Kreis der möglichen Vertragspartner verkleinern und das Kreditangebot
verknappen könnten. Dies könnte die Verfügbarkeit von Bankgarantien, wie sie die Gesellschaft für ihre
Geschäftsaktivitäten benötigt, senken und die Möglichkeiten der Gesellschaft zum Abschluss gewünschter
Fremdwährungssicherungsgeschäfte einschränken; und¬ Leistungsausfälle von Vertragspartnern bei Investitionen oder derivativen Finanzgeschäften sowie von sonstigen
Finanzinstituten, mit den entsprechenden negativen Folgen für die Finanzgeschäfte und Cash-Bestände der Gesellschaft.
Negative Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis der Gesellschaft könnten auch durch Veränderungen aus dem
Verkauf oder Tausch von Finanzinstrumenten, Wertminderungen durch die Neubewertung von Verbindlichkeiten und
Wertpapieren oder anderen Investitionen, Zinssätze, Barbestände und Änderungen des Zeitwerts von Derivaten
entstehen. Größere Volatilität in den Finanzmärkten und allgemeine konjunkturelle Unsicherheiten würden das Risikoerhöhen, dass die tatsächlichen Erträge aus Finanzinstrumenten der Gesellschaft in Zukunft maßgeblich von den aktuell
ermittelten Zeitwerten abweichen.

Fremdwährungsrisiko
Ein beträchtlicher Teil der Umsätze der Gesellschaft lautet in US-Dollar, während ein erheblicher Anteil der Kosten in Euround zu einem geringeren Teil in Pfund Sterling entsteht. Folglich wären die Gewinne der Gesellschaft in dem Ausmaß, indem die Gesellschaft es unterlässt, dieses Ungleichgewicht zwischen Fremdwährungen durch Finanzinstrumenteabzusichern, von den Schwankungen des Wechselkurses zwischen dem US-Dollar und diesen Währungen abhängig. Die
Sicherungsstrategie der Gesellschaft könnte, insbesondere auf lange Sicht, nicht in der Lage sein, signifikante
Veränderungen des Verhältnisses zwischen US-Dollar und Euro beziehungsweise Pfund Sterling auszugleichen, was sichnegativ auf die Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft auswirken könnte. Zudem sind diejenigen auf US-Dollar lautende
Umsätze, die nicht durch die Sicherungsstrategie der Gesellschaft geschützt sind, Wechselkursschwankungen ausgesetzt,
die möglicherweise signifikant sind.

Absatzfinanzierungsvereinbarungen
Zur Unterstützung der Verkaufsaktivitäten kann sich die Gesellschaft an der Finanzierung ausgewählter Kunden beteiligenoder den Marktwert bestimmter Maschinen für einen bestimmten Zeitraum nach der Lieferung an den Kunden teilweisegarantieren.

Als

Folge

hält

die

Gesellschaft

einbedeutendes

Portfolio

von

Leasing-undanderenFinanzierungsvereinbarungen mit Fluggesellschaften und anderen Kunden. Es gibt keine Sicherheit, dass diese Maßnahmen
die Gesellschaft völlig vor Zahlungsausfällen ihrer Kunden oder vor wesentlichen Minderungen des Wiederverkaufswerts derfinanzierten Flugzeuge schützen. Dies könnte negative Auswirkungen auf die künftige Ertrags- und Finanzlage derGesellschaft haben.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201450

Kredite von Geschäftspartnern
Neben dem oben genannten Absatzfinanzierungsrisiko ist die Gesellschaft auch im Falle einer Nichterfüllung ihrer
Vertragsparteien bei Finanzinstrumenten einem Kreditrisiko ausgesetzt, etwa hinsichtlich Sicherungsinstrumenten und
Finanzinvestitionen. Im Falle einer systemischen Marktstörung kann nicht gewährleistet werden, dass die Gesellschaft bei
bestimmten Derivaten oder Geldanlagen keine Verluste erleidet. Unter solchen Bedingungen könnte es zu einer signifikanten
Wertminderung dieser Finanzinstrumente sowie zu Liquiditätsrückgängen kommen, was sich wiederum negativ auf die
künftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft auswirken könnte.

Kapitalbeteiligungsportfolio
Die Gesellschaft hält verschiedene Kapitalbeteiligungen aus geschäftlichen oder strategischen Gründen, wobei sich die zu
Grunde liegenden geschäftlichen Erwägungen über den Anlagezeitraum verändern können. Die Gesellschaft ist dem Risikounerwarteter wesentlicher Verschlechterungen im beizulegenden Zeitwert von Dassault Aviation und anderen assoziierten
Beteiligungen ausgesetzt.

Pensionsverpflichtungen
Die Gesellschaft ist an verschiedenen Pensionsplänen sowohl für die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter beteiligt, vondenen einige Pläne eine Unterdeckung aufweisen. Obwohl die Gesellschaft, basierend auf aktuellen Schätzungen, in ihrer
Bilanz eine Rückstellung für ihren Anteil an der Unterdeckung berücksichtigt hat, besteht keine Gewähr, dass diese
Schätzungen in Zukunft nicht nach oben korrigiert werden, wodurch die Gesellschaft in Zusammenhang mit solchen
Pensionsplänen weitere Rückstellungen vornehmen müsste.
Weitere Informationen zu Finanzmarktrisiken und den Methoden, mit denen die Gesellschaft versucht, diese Risiken zu
managen, sind im „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 34A: Finanzielles Risikomanagement“ enthalten.

Steuerfragen
Als multinationaler Konzern, der in zahlreichen Ländern operativ tätig ist und Umsätze in aller Welt erwirtschaftet, unterliegt
die Gesellschaft unterschiedlichen Steuergesetzgebungen. Ziel der Unternehmensführung ist es, die Synergien undwirtschaftlichen Kapazitäten der verschiedenen Konzerneinheiten wertschöpfend zu nutzen und seine Operationen und
Transaktionen daher möglichst steuereffizient zu strukturieren. Organisations- und Transaktionsstrukturen beruhen auf derkonzernseitigen Auslegung der jeweils geltenden steuerrechtlichen Bestimmungen und stützen sich in der Regel auf
Stellungnahmen interner oder unabhängiger Steuerberater und, soweit erforderlich, auf Entscheidungen oder spezifische
Empfehlungen der zuständigen Steuerbehörden. Anfechtungen derartiger Auslegungen durch die Steuerbehörden unddaraus resultierende Steuerforderungen an die Gesellschaft oder ihre Tochtergesellschaften können nicht ausgeschlossen
werden. Darüber hinaus können steuerrechtliche Vorschriften, die auf die Geschäftstätigkeit der Gesellschaft anwendbar
sind, von den zuständigen Behörden – beispielsweise aufgrund veränderter fiskalischer Gegebenheiten oder Prioritäten –geändert werden und die generelle Steuereffizienz der Gesellschaft beeinflussen.

4.6.2

Geschäftsbezogene Risiken

Konjunkturabhängigkeit des Verkehrsflugzeugmarktes
In der Vergangenheit war der Markt für Verkehrsflugzeuge zyklischen Schwankungen unterworfen, die zum Teil auf
Veränderungen der Nachfrage im Passagierflug- und Frachtverkehr zurückzuführen sind, welche wiederum hauptsächlich
vom Wirtschaftswachstum oder dem Wachstum des Bruttoinlandsprodukts („BIP“) beeinflusst wird. Darüber hinaus gibt es
weitere Faktoren, die den Markt für Verkehrsflugzeuge in erheblicher Weise beeinflussen, beispielsweise (i) das
Durchschnittsalter und die technische Überalterung der Flotten im Verhältnis zu neuen Flugzeugmodellen, (ii) die Anzahl undEigenschaften von Flugzeugen, die aus dem Verkehr gezogen wurden, um eventuell später wieder eingesetzt zu werden,(iii) der Auslastungsgrad im Passagier- und Frachtverkehr, (iv) die Preispolitik der Fluggesellschaften, (v) die finanzielle
Stabilität der Fluggesellschaften und die Verfügbarkeit externer Finanzierungsmöglichkeiten für Flugzeugkäufe,(vi) Deregulierungsmaßnahmen und (vii) Umweltauflagen, die sich auf die Flugzeugindustrie auswirken. Derzeit geht die
Gesellschaft davon aus, dass sich der Markt für Verkehrsflugzeuge weiterhin zyklisch entwickeln wird und dass Abschwünge

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201451

auf breiter wirtschaftlicher Front negative Auswirkungen auf die künftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft haben
können.

Terrorismus, Pandemien und andere Katastrophen
Wie die Terroranschläge der Vergangenheit (z. B. in New York und Madrid) und die Verbreitung von Pandemien (z. B. H1N1Virus) gezeigt haben, können Terrorismus und Pandemien die Wahrnehmung von Flugsicherheit und -komfort durch dieÖffentlichkeit negativ beeinflussen, was in der Folge die Nachfrage nach Flugreisen und Verkehrsflugzeugen verringern kann.
Der Ausbruch von Kriegen, Aufständen oder politischen Unruhen in bestimmten Regionen der Erde könnte die öffentliche
Nachfrage nach Flugreisen zurückgehen lassen. Zudem könnten größere Flugzeugunfälle sich negativ auf die Wahrnehmung
der Sicherheit bestimmter Flugzeugklassen, -typen, Fluggesellschaften und des Flugverkehrs in der Öffentlichkeit und bei
Aufsichtsbehörden auswirken. Terrorismus, geopolitische Instabilität, Pandemien und andere Katastrophen können zu einem
plötzlichen Nachfragerückgang führen und einzelne Fluggesellschaften zwingen, kostenintensive Sicherheitsmaßnahmen zu
ergreifen. Aufgrund solcher Ereignisse und dem daraus resultierenden negativen Einfluss auf die Luftfahrtindustrie insgesamt
oder auf bestimmte Fluggesellschaften könnte die Gesellschaft unter einer rückläufigen Nachfrage nach allen oder
bestimmten Flugzeugtypen und anderen Produkten zu leiden haben und die Kunden der Gesellschaft könnten die
Auslieferung neuer Flugzeuge verschieben oder Aufträge stornieren.
Von diesen Risiken abgesehen könnten Katastrophen auch interne Abläufe bei der Gesellschaft oder die Fähigkeit derGesellschaft, Produkte und Leistungen an ihre Kunden zu liefern, beeinträchtigen. Die Szenarien reichen dabei von derGefährdung der physischen Sicherheit von Personen oder Infrastrukturen über Systemausfälle und Cyber-Angriffe auf
Informationstechnologien bis hin zu Unwettern, Naturereignissen und anderen Krisen. Größere Produktionsverzögerungenoder die Zerstörung, Manipulation, Entwendung oder unautorisierte Verwendung konzerneigener Daten, Informationssysteme
und Netzwerke könnten die Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft sowie den Ruf des Konzerns in erheblichem Maße
schädigen.

Abhängigkeit von wichtigen Lieferanten und Unterauftragnehmern
Die Gesellschaft ist beim Bezug der Rohstoffe, Bauteile und Baugruppen, die der Konzern zur Herstellung seiner Produkte
benötigt, von zahlreichen wichtigen Lieferanten und Unterauftragnehmern abhängig.
Die Gesellschaft baut darauf, dass ihre Lieferanten und Unterauftragnehmer ihre vertraglichen Verpflichtungen in vollem
Umfang erfüllen. Die Lieferantenleistung wird laufend überwacht und analysiert, damit bei Unterschreitung vonLeistungsstandards umgehend Lieferantenentwicklungsprogramme gestartet werden können. Allerdings bieten auch dieseMaßnahmen keinen vollständigen Schutz gegen Leistungsausfälle von Lieferanten, die Produktionsstörungen undgegebenenfalls negative Auswirkungen auf die künftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft zur Folge haben können.
Änderungen der Produktions- oder Entwicklungspläne der Gesellschaft können dazu führen, dass betroffene Lieferanten im
Rahmen ihrer Verträge Schadensersatzforderungen stellen. Diese Risiken sind jedoch durch die robuste und langfristige
Ausrichtung der Verträge und einen strukturierten Prozess zum Umgang mit derartigen Forderungen begrenzt. Negative
Auswirkungen auf die künftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft lassen sich allerdings auch durch dieserisikomindernden Maßnahmen nicht ausschließen.
Durch die zunehmend global ausgerichtete Beschaffung der Gesellschaft kann es vorkommen, dass Lieferanten (oder deren
Lieferanten) über Produktionsstandorte in Ländern verfügen, die sozialen oder politischen Unruhen ausgesetzt sind oder indenen Naturkatastrophen zu einer Unterbrechung des Lieferverkehrs führen. Zur Eindämmung dieser Risiken führt die
Gesellschaft länderspezifische Risikoanalysen durch und stellt sicher, dass für Lieferungen aus risikobehafteten Regionen
geeignete Schadensbegrenzungs- oder Notfallpläne vorhanden sind. Trotz dieser Maßnahmen bestehen für das
Unternehmen weiterhin Risiken durch Lieferunterbrechungen aus den genannten Gründen, die sich negativ auf die künftige
Ertrags- und Finanzlage auswirken könnten.
Auch finanzielle Schwierigkeiten von Lieferanten (oder deren Lieferanten) können zur Unterbrechung von Material- undTeilelieferungen an die Gesellschaft führen, wenn der Lieferant gezwungen ist, Gläubigerschutz zu beantragen. Allerdings
wird die Finanzlage von Lieferanten im Auswahlprozess gründlich geprüft, um derartige Risiken zu minimieren, und während
der Vertragslaufzeit regelmäßig geprüft, damit rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können. In Ausnahmefällen
kann es erforderlich sein, dass die Gesellschaft einen Lieferanten finanziell unterstützt und damit ein begrenztes
Kreditausfallrisiko eingeht. Kommt es zur Insolvenz eines Lieferanten, arbeitet die Gesellschaft eng mit den bestellten
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201452

Insolvenzverwaltern zusammen, um die Erfüllung der vertraglichen Pflichten des Lieferanten sicherzustellen. Trotz dieser
Maßnahmen kann sich die Insolvenz eines wichtigen Lieferanten gegebenenfalls negativ auf die künftige Ertrags- undFinanzlage der Gesellschaft auswirken.

Produktionshochlauf
Aufgrund der hohen Zahl von Neubestellungen in den vergangenen Jahren plant die Gesellschaft, die Fertigungskapazitäten
zu erhöhen, um die vereinbarten Liefertermine für diese Flugzeuge und Hubschrauber einhalten zu können. Da die
Produktionskapazität der Gesellschaft nahezu ausgeschöpft ist, hängt eine weitere Steigerung der Produktionsraten vonverschiedenen Faktoren ab: Diese reichen von der Umsetzung interner Leistungspläne und – angesichts der hohen
Nachfrage seitens der Gesellschaft und der Wettbewerber – der Verfügbarkeit von Fachkräften sowie Rohstoffen und Teilen(z. B. Aluminium, Titan und Verbundwerkstoffe) über die Verarbeitung von Rohstoffen zu Teilen und Baugruppen bis hin zur
LeistungsfähigkeitvonZulieferernundSubunternehmern(insbesondere

Lieferanten

kundenseitig

beigestellter

Komponenten), bei denen es aufgrund der Produktionsausweitung zu Ressourcen- oder Finanzengpässen kommen könnte.
Die Erfüllung dieser Kriterien wird durch die parallele Entwicklung neuer Flugzeugprogramme, besonders bei Airbus, und den
daraus resultierenden Ressourcenbedarf zusätzlich erschwert. Bei Nichterfüllung einer oder aller Kriterien kann es daher zu
Lieferverzögerungen und, je nach Länge der Verzögerung, zu zusätzlichen Kosten und zur Änderung beziehungsweise
Stornierung des Kundenauftrags kommen. 2013 wurden gute Fortschritte erzielt, und die Zulieferkette ist allgemein stabiler.
Spezielle Risikobereiche bei Lieferanten von Kabinenausrüstungen bedürfen eines umsichtigen Managements.

Technologisch fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen
Die Gesellschaft bietet ihren Kunden technologisch fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen an, deren Entwicklung und
Herstellung sich komplex gestalten und umfassende Integrations- und Koordinierungsmaßnahmen entlang der Zulieferketteerforderlich machen können. Die meisten Produkte der Gesellschaft müssen zudem unter anspruchsvollen
Betriebsbedingungen gehandhabt werden. Auch wenn die Gesellschaft der Auffassung ist, dass sie hoch entwickelte
Verfahren für die Entwicklung, Herstellung und Erprobung einsetzt, kann keine Garantie dafür übernommen werden, dassihre Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich entwickelt, produziert oder eingesetzt werden oder dass sie in derbeabsichtigten Weise angewandt werden.
Bestimmte von der Gesellschaft abgeschlossene Verträge sehen vor, dass die Gesellschaft auf einen Teil des erwarteten
Gewinns verzichtet, dass Minderungen akzeptiert werden müssen, dass eine Ersatzlieferung erfolgt oder andere Produkte
geliefert beziehungsweise andere Dienstleistungen erbracht werden, dass Kündigungsrechte eingeräumt werden oder dassdie Preise für künftige Lieferungen gegenüber denselben Kunden gemindert werden, wenn die Produkte nicht rechtzeitig
geliefert werden oder mangelhaft sind. Es kann nicht zugesichert werden, dass keine Vertragsstrafen oder
Vertragskündigungenausgesprochen

werden,wenn

dieGesellschaft

Liefertermineodersonstige

vertragliche

Leistungsanforderungen nicht einhält – insbesondere bei Neuentwicklungen wie in den Programmen A350 XWB oder
A400M. (Siehe unten „Programmspezifische Risiken“).
Neben dem Risiko von Vertragskündigungen können der Gesellschaft auch durch Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln
bei Produkten oder Dienstleistungen erhebliche Kosten oder Umsatzeinbußen entstehen. Jedes größere Problem in der
Entwicklung, Herstellung, Verwendung oder Leistungserfüllung von Produkten und Dienstleistungen der Gesellschaft könnte
sich in erheblicher Weise negativ auf die künftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft sowie auf den Ruf derGesellschaft und ihrer Produkte und Dienstleistungen auswirken.

Abhängigkeit von Ausgaben der öffentlichen Hand und auf bestimmten Märkten
In jedem einzelnen Markt sind die Ausgaben der öffentlichen Hand (einschließlich der Ausgaben für Verteidigung undSicherheit) abhängig von einem komplexen Mix geopolitischer Erwägungen und Haushaltszwängen und daher von Jahr zu
Jahr und Land zu Land deutlichen Schwankungen ausgesetzt. Aufgrund des gesamtwirtschaftlichen Umfelds und
konkurrierender Haushaltsprioritäten streben einige Länder eine Senkung der öffentlichen Ausgaben an. Dies gilt
insbesondere für die Verteidigungs- und Sicherheitsetats, für die bestimmte Länder bereits deutliche Kürzungen angekündigt
beziehungsweise vorgenommen haben. Jede Beendigung oder Reduzierung der Finanzierung künftiger Projektebeziehungsweise Kündigung oder Verschiebung laufender Verträge kann sich negativ auf die künftige Ertrags- undFinanzlage der Gesellschaft auswirken. In Fällen, in denen mehrere Länder gemeinsam in einen Verteidigungs- oder anderen
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

53

Beschaffungsvertrag eintreten, können wirtschaftliche, politische oder haushaltsbedingte Schwierigkeiten in jedem dieser
Länder die Fähigkeit der Gesellschaft zur Auftragnahme oder -erfüllung beeinträchtigen.
Des Weiteren ist ein beträchtlicher Anteil des Auftragsbestands der Gesellschaft auf bestimmte Regionen oder Länder
konzentriert, einschließlich der USA, China, Indien und der Vereinten Arabischen Emirate. Ungünstige wirtschaftliche undpolitische Rahmenbedingungen wie auch allgemein rückläufige Wirtschaftsentwicklungen in diesen Ländern oder Regionen
können sich negativ auf die künftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft auswirken.

Verfügbarkeit staatlicher und anderer Zuschüsse
In früheren Jahren haben die Gesellschaft und ihre Hauptwettbewerber jeweils verschiedene Arten von staatlichen
Finanzierungen für die Produktforschung und -entwicklung erhalten. Dennoch kann in keiner Weise garantiert werden, dassstaatliche Finanzierungen künftig weiterhin zur Verfügung stehen. Auch die Verfügbarkeit anderer externer
Finanzierungsmöglichkeiten

istabhängig

von

einer

Reihe

von

Faktorenwie

Marktbedingungen,allgemeiner

Kreditverfügbarkeit, der Bonität der Gesellschaft sowie der Möglichkeit, dass Kreditgeber und Investoren zu einer negativen
Wahrnehmung der lang- oder kurzfristigen finanziellen Perspektiven der Gesellschaft kommen könnten, wenn sie erhebliche
Verluste macht oder ihre Geschäftstätigkeit aufgrund eines Konjunkturabschwungs zurückgeht. Die Gesellschaft könnte
somit außerstande sein, auf zusätzliche externe Finanzierungsmöglichkeiten zu günstigen Bedingungen oder überhaupt
zurückzugreifen, wodurch die zukünftigen Möglichkeiten der Gesellschaft zu Investitionen, zur vollen Durchführung ihrer
Forschungs- und Entwicklungsvorhaben sowie zur Finanzierung ihrer Geschäftstätigkeit begrenzt werden könnten.

Wettbewerb und Marktzugang
Die Märkte, in denen die Gesellschaft tätig ist, sind von starkem Wettbewerb geprägt. Es kann nicht gewährleistet werden,
dass die Gesellschaft in der Lage sein wird, sich erfolgreich gegen derzeitige oder künftige Konkurrenten durchzusetzen oderdass sich der in allen Geschäftsfeldern der Gesellschaft herrschende Wettbewerbsdruck nicht in einem geringeren Umsatz
oder Marktanteil niederschlägt.

Wichtige Forschungs- und Entwicklungsprogramme
Das geschäftliche Umfeld in vielen der Hauptgeschäftsfelder der Gesellschaft ist durch umfangreiche Forschungs- und
Entwicklungskosten gekennzeichnet, die beträchtliche Vorausinvestitionen mit einem hohen Grad an Komplexität erfordern.
Die Geschäftspläne, die diesen Investitionen zu Grunde liegen, sehen häufig eine lange Amortisierungsdauer vor und setzen
für diesen Zeitraum eine gewisse Rentabilität voraus, um die ursprüngliche Investition zu rechtfertigen. Es kann nicht
zugesichert werden, dass die diesen Geschäftsplänen zu Grunde liegenden wirtschaftlichen, technischen und
marktbezogenen Annahmen erfüllt werden und daher die Amortisierung im angestrebten Zeitraum oder die angestrebten
Renditen tatsächlich erzielt werden.

Restrukturierungs-, Transformations- und Kosteneinsparungsprogramme
Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, steigende Beschaffungskosten zu kompensieren und Ertragsziele zu erreichen,haben die Gesellschaft und ihre Divisionen in den vergangenen Jahren mehrere Restrukturierungs-, Transformations- undKostensenkungsprogramme gestartet.

Dazu zählen konzernweite und divisionspezifische Programme

wie

der

Restrukturierungsplan von Airbus Defence and Space.
Die aus diesen Programmen erwarteten Kosteneinsparungen basieren jedoch auf Schätzungen, die erheblich von den
tatsächlicherzielten

Einsparungenabweichenkönnen.

Insbesondere

die

von

der

Gesellschaft

ergriffenen

Kostensenkungsmaßnahmen beruhen auf aktuellen Rahmenbedingungen; ein künftiger Kostenanstieg, der sich ausÄnderungen des industriellen oder operativen Umfelds ergeben könnte – etwa durch neue Geschäftsentwicklungen, Lohnund Kostenerhöhungen sowie weitere Faktoren – ist nicht berücksichtigt. Wenn es der Gesellschaft nicht gelingt, die
geplanten Kostensenkungen erfolgreich umzusetzen oder diese Anstrengungen möglicherweise nicht das erwartete
Kosteneinsparungsniveau erbringen, dann könnte dies negative Auswirkungen auf die künftige Finanz- und Ertragslage derGesellschaft haben

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

54

Akquisitionen, Joint Ventures und strategische Allianzen
Die Geschäftsstrategie der Gesellschaft sieht die Möglichkeit von Unternehmensakquisitionen und der Etablierung von Joint
Ventures und strategischen Allianzen vor. Jede Akquisition ist mit einem inhärenten Risiko behaftet, da es bei der Integration
von Mitarbeitern, Geschäftsprozessen, Technologien und Produkten zu Problemen kommen kann. Es gibt daher keine
Gewähr, dass ein von der Gesellschaft übernommenes Unternehmen erfolgreich und im ursprünglich geplanten Zeitrahmen
integriert werden kann oder dass es nach der Integration eine positive Entwicklung nimmt und die erwarteten Synergieeffekte
eintreten. Darüber hinaus können der Gesellschaft in Zusammenhang mit derartigen Transaktionen erhebliche Akquisitions-,
Administrations- und andere Kosten entstehen, wozu auch Kosten für die Integration der übernommenen Unternehmen
gehören. Auch wenn die Gesellschaft der Auffassung ist, diese Risiken durch geeignete und angemessene Verfahren und
Prozesse gemindert zu haben, kann keine Garantie für eine erfolgreiche Abwicklung derartiger Transaktionen übernommen
werden.

Public-Private Partnerships und Private Finance Initiatives
Im Verteidigungsbereich verlangen Kunden, insbesondere aus Großbritannien, zunehmend nach Angeboten und
Vertragsabschlüssen auf Basis von Modellen, die als Public-Private Partnerships (PPPs) oder Private Finance Initiatives(PFIs) bekannt sind. Es können keine Zusicherungen darüber gegeben werden, in welchem Umfang die Gesellschaft sicheffizient und effektiv (i) um künftige PPP- oder PFI-Programme bewerben wird, (ii) die vertragsgemäß vereinbarten
Dienstleistungen handhaben wird, (iii) die Beschaffung der Ausrüstung und die dazugehörigen Wartungsdienstleistungenfinanzieren wird und (iv) die Vermarktung von Überkapazitäten vornehmen wird. Die Gesellschaft könnte zudem über die
lange

Dauer

von

PPP-

und

PFI-Programmen

unerwarteten

politischen,budgetären,regulatorischenoderwettbewerbsrelevanten Risiken ausgesetzt sein.

Programmspezifische Risiken
Neben den oben genannten Risikofaktoren ist die Gesellschaft auch folgenden programmspezifischen Risiken ausgesetzt(wenngleich diese Auflistung nicht den Anspruch erhebt, eine erschöpfende Darstellung zu geben, zeigt sie doch die
aktuellen Risiken auf, die aus Sicht der Geschäftsleitung wesentlich sind):¬ A350-XWB-Programm. In Zusammenhang mit dem A350-XWB-Programm steht das Unternehmen nach erfolgreicher
Testflugkampagne folgenden zentralen Herausforderungen gegenüber: Sicherstellen der Flugzeugleistung und Abschluss
der Flugerprobung, Zulassung und erste Auslieferungen vor Ende 2014, Aufrechterhalten der Leistungsfähigkeit der
Lieferkette, Produktionshochlauf, Management der Zusatzkosten für die ersten Flugzeuge und der laufenden Kosten nachderEinführungsphase,

Herstellung

einer

größerenZahlkundenspezifischer

undHead-of-Version-Maschinen(Erstflugzeuge) sowie Einhaltung des Entwicklungsplans für die A350-1000, damit die Indienststellung zum geplanten
Termin erfolgen kann.
¬ A380-Programm. Im Zusammenhang mit dem A380-Programm steht das Unternehmen folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: Management des Drucks auf die Lieferkette in Folge des steilen Produktionsanstiegs inden kommenden Jahren, anhaltender Verbesserungsbedarf zur Senkung der nötigen Ressourcen und Kosten im
Zusammenhang mit der Entwicklung maßgeschneiderter Erstflugzeuge für neue Kunden, mit dem Ziel, eine größere Zahl
von Head-of-Version-Maschinen pro Jahr fertigzustellen, und Ausreifung des Dienstleistungsangebots. Die Ursachen der
Probleme bei den Verbindungsklammern sind mittlerweile bekannt und beseitigt. Die Auswirkungen werden in Kooperation
mit den Kunden in den kommenden zwei Jahren sorgfältig beobachtet. Bei einem derart großen und komplexen Flugzeug
besteht jedoch auch künftig das Risiko neuer technischer Probleme.
¬ A400M-Programm. Im Zusammenhang mit dem A400M-Programm steht das Unternehmen folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: Abschluss der Entwicklungs- und Testphase und Fertigstellung der dazugehörigen
Dokumentation als Voraussetzung für die Bereitstellung laufend verbesserter Flugzeugfähigkeiten (verbesserte IOC und
SOC 1 bis 3), Abschluss der Entwicklung eines umfassenden Portfolios an Produkten und Dienstleistungen für den InService Support und Gewährleistung hoher Servicequalität im integrierten Logistiksupport, um den erfolgreichen Einsatz
bei den Programmkunden sicherzustellen, Fortsetzung der Entwicklungsarbeit an Triebwerk, Fracht- und militärischen
Systemen, Fortsetzung des Produktionshochlaufs, Durchführung der vertraglich festgelegten Nachrüstarbeiten, Gewinnung
weiterer Exportaufträge sowie Einhaltung des vertraglich festgelegten Zeitplans für die nächsten Programm-Meilensteine.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201455

¬ A320neo-Programm. Im Zusammenhang mit dem A320neo-Programm steht das Unternehmen folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: Management des Drucks auf die Lieferkette infolge des industriellen Hochlaufs, Erreichen
des vorgesehenen Status einschließlich der Leistungsziele und Einhaltung des Zeitplans bei der Triebwerksentwicklungsowie Zusicherung hochqualifizierter Mitarbeiter für das Programm. Das Programm schreitet wie geplant fort; 2013 kam es
zu keinen neuen Herausforderungen. Im Brennpunkt steht der für 2017/2018 vorgesehene Übergang von der A320ceo zur
A320neo.
¬ A330-Programm. Das Langstreckenprogramm stellt keine neuen Herausforderungen. Das Management desAuftragsbestands wird jedoch nach 2016 aufgrund der Konkurrenz durch die A350 XWB und die Boeing 787 erschwert.
¬ NH90- und Tiger-Programm. Im Zusammenhang mit dem NH90- und Tiger-Programm steht das Unternehmen folgenden
zentralen Herausforderungen gegenüber: Vorantreiben des industriellen Hochlaufs des NH90-Programms einschließlich
Nachrüstungen, Vertragsnachverhandlungen mit Regierungskunden und Reaktion auf die Forderung nach einer
Reduzierung der vertraglich vereinbarten Bestellungen sowie Sicherstellung des Kundendienstes für die zahlreichen inDienst gehenden Flotten.
¬ EC225-Programm. Im Zusammenhang mit dem EC225-Programm steht das Unternehmen folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: Nach der Genehmigung von Sicherheitsmaßnahmen durch die EASA als Voraussetzung
für die erneute Indienststellung der EC225-Flotte schließt das Unternehmen derzeit die Entwicklung und Zulassung derüberarbeiteten Hauptgetriebewelle ab. Die Nachrüstung der gesamten EC225-Flotte wird Mitte 2014 beginnen und bis
Ende 2015 laufen.
¬ Lead Systems Integration (LSI). Im Zusammenhang mit den LSI-Projekten (insbesondere dem Grenzsicherungsprojekt
für Saudi-Arabien und dem National Security Shield Qatar) steht die Gesellschaft folgenden zentralen Herausforderungengegenüber: Einhaltung des Zeitplans und der Kostenziele bei der Einrichtung einer großen Zahl von Anlagen mit komplexer
lokaler Infrastruktur und Schnittstellenintegration standardisierter (Commercial Off-the-Shelf) Produkte (Radare, Kameras,
Sensoren) in das System, Sicherstellen eines effizienten Hochlaufs des Projekts und des Stellenbesetzungsprozesses undManagement des Rollout-Prozesses einschließlich Zulieferer sowie Schulung und organisatorische Anpassung desKunden. Hinsichtlich des Auftrags über ein Führungssystem für die Vereinigten Arabischen Emirate, das bei Emiraje
Systems LLC (an dem das Unternehmen einen Anteil von 49 Prozent hält) bereits in Entwicklung stand, hat der Kunde
seine Bereitschaft erklärt, den Vertrag einvernehmlich zu beenden. Derzeit werden Schlichtungsverhandlungen geführt; die
Arbeit an dem System wurde beendet.

4.6.3

Rechtliche Risiken

Abhängigkeit von Gemeinschaftsunternehmen und MinderheitsbeteiligungenDie

Gesellschaft

erzielteinen

wesentlichen

Anteilihrer

Umsatzerlöseüberverschiedene

Konsortien,

Gemeinschaftsunternehmen und Kapitalbeteiligungen. Zwar strebt die Gesellschaft ausschließlich Beteiligungen an
Unternehmen an, bei denen die Interessen der Gesellschaft mit denen ihrer Partner im Einklang stehen, jedoch besteht bei
gemeinsam geführten Unternehmen – vor allem solchen, bei denen wichtige Entscheidungen die einstimmige Zustimmung
aller Mitglieder erfordern und bei denen der Ausstieg nur unter erschwerten Bedingungen möglich ist – stets das Risiko vonMeinungsverschiedenheiten oder einer Pattsituation. Die anderen Parteien in diesen Unternehmen können gleichzeitig
Wettbewerber der Gesellschaft sein, weshalb ihre Interessen von denen der Gesellschaft abweichen können.

Produkthaftung und Garantiefälle
Die Gesellschaft konzipiert, entwickelt und produziert eine Reihe höchst anspruchsvoller Produkte mit einem hohen
Einzelwert, insbesondere zivile und militärische Flugzeuge sowie Ausrüstung für die Raumfahrt. Sollte eines dieser Produkte
nicht bestimmungsgemäß funktionieren, unterliegt die Gesellschaft dem entsprechenden Produkthaftungs- undGewährleistungsrisiko. Wenngleich die Gesellschaft der Auffassung ist, durch die eingerichteten Versicherungsprogramme
angemessen vor Haftungsansprüchen geschützt zu sein, kann nicht zugesichert werden, dass künftig keine Forderungenentstehen und die Versicherungsdeckung ausreichend ist.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

56

Geistiges Eigentum
Die Gesellschaft stützt sich auf Patente, Urheberrechte, Handelsmarken und gewerbliche Vorschriften sowie Vereinbarungenmit Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und anderen Parteien, um die Rechte am geistigen Eigentum der in ihrem
Geschäftsbetrieb eingesetzten Technologien und Produkte zu schützen. Ungeachtet dieser Anstrengungen zum Schutz der
Rechte am geistigen Eigentum könnte jedes der Eigentumsrechte der Gesellschaft entweder direkt oder indirekt in Fragegestellt, außer Kraft gesetzt oder umgangen werden. Zudem wurden gegen die Gesellschaft bereits Forderungen wegen
Verletzung der Rechte am geistigen Eigentum Dritter geltend gemacht, obwohl die Gesellschaft davon ausgeht, den
entsprechenden rechtlichen Bestimmungen zum Schutz dieser Rechte entsprochen zu haben. Dies könnte in Zukunft erneut
geschehen. Solche Forderungen können dem Ruf der Gesellschaft schaden, Kosten verursachen und verhindern, dass die
Gesellschaft bestimmte Produkte und Dienstleistungen anbieten kann. Alle Forderungen oder Rechtsstreitigkeiten in diesem
Bereich könnten unabhängig davon, ob die Gesellschaft daraus letztendlich als obsiegende oder unterliegende Partei
hervorgeht, zeitaufwändig und kostspielig sein, die Reputation der Gesellschaft beschädigen oder sie zwingen,
Lizenzverträge abzuschließen. Es besteht die Möglichkeit, dass die Gesellschaft nicht in der Lage ist, solche Lizenzverträge
zu annehmbaren Bedingungen abzuschließen. Wenn eine Forderung wegen einer Rechtsverletzung erfolgreich durchgesetzt
würde, könnte gegebenenfalls eine vorläufige Verfügung gegen die Gesellschaft erlassen werden, die weiteren Schaden
verursachen würde.

Exportkontrollen und sonstige Gesetze und Vorschriften
Der Exportmarkt ist für die Gesellschaft von erheblicher Bedeutung. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass (i) die
Exportkontrollen, denen die Gesellschaft unterliegt, weiter verschärft werden, dass (ii) neue Generationen von Produkten derGesellschaft ebenfalls ähnlichen oder noch strengeren Kontrollen unterworfen sein werden oder dass (iii) geopolitische
Faktoren oder ein verändertes internationales Umfeld die Erteilung von Ausfuhrgenehmigungen für einen oder mehrere
Kunden verhindern oder die Fähigkeit der Gesellschaft zur Erfüllung bereits unterzeichneter Verträge beschränken werden.
Die Gesellschaft unterliegt ferner einer Vielzahl anderer Gesetze und Vorschriften, unter anderem Vorschriften zu
Handelsbeziehungen und zum Einsatz der Produkte der Gesellschaft sowie Antikorruptionsbestimmungen. Obwohl die
Gesellschaft sich bemüht, diese Gesetze und Vorschriften einzuhalten, könnte sogar eine unabsichtliche Verletzung oder
Nichterfüllung verwaltungs-, zivil- oder strafrechtliche Folgen haben, die sich niederschlagen könnten in erheblichen
Bußgeldern, Geldstrafen, einem einstweiligen Ausschluss der Gesellschaft von Regierungsgeschäften oder der Aussetzung
der Exportprivilegien der Gesellschaft.
Das Geschäft und Marktumfeld der Gesellschaft ist darüber hinaus gelegentlich Gegenstand behördlicher Untersuchungen,da die Branche strengen Gesetzen und Vorschriften unterliegt. Jede dieser Untersuchungen könnte zu Ungunsten derGesellschaft entschieden werden, was negative Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit sowie die Ertrags- und Finanzlage
der Gesellschaft haben könnte.

Juristische und behördliche Verfahren
Gegen die Gesellschaft sind derzeit mehrere juristische und behördliche Verfahren anhängig (siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) – Anm. 32: Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche“). Die Gesellschaft rechnet
unabhängig von deren Ausgang weiterhin mit Zeitaufwand und Kosten für die Verteidigung, wodurch die Arbeit undAufmerksamkeit des Managements vom regulären Geschäftsbetrieb abgelenkt werden könnten. Zwar ist die Gesellschaft
außerstande, die Ergebnisse dieser Verfahren vorherzusagen, doch ist es möglich, dass diese eine Verhängung vonSchadensersatzzahlungen, Geldstrafen oder sonstigen Rechtsmitteln nach sich ziehen könnten, die ihrerseits dieGeschäftstätigkeit sowie die Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft beeinträchtigen könnten. Ein Ausgang zu Ungunsten
der Gesellschaft könnte sich negativ auf den Aktienkurs und die Reputation der Gesellschaft auswirken.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201457

4.6.4

Industrie- und Umweltrisiken

In Anbetracht des Umfangs ihrer Geschäftstätigkeit und des Spektrums an Branchen, in denen die Gesellschaft tätig ist,
unterliegt die Gesellschaft strengen Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften in einer Reihe von Rechtsordnungenweltweit. Daher wendet die Gesellschaft erhebliche Mittel für Investitionen und sonstige Betriebskosten auf und rechnet
damit, dies auch in Zukunft zu tun, um die zunehmend komplexen Gesetze und Rechtsvorschriften im Hinblick auf
Umweltschutz, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz einzuhalten. Außerdem müssen die vielfältigen Produkte, die die
Gesellschaft herstellt und vertreibt, den maßgeblichen Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften in den
Rechtsordnungen der Länder entsprechen, in denen die Gesellschaft tätig ist. Im Falle eines Unfalls oder eines anderen
ernsthaften

Zwischenfalls

könntedieGesellschaft

aufgefordert

werden,Ermittlungendurchzuführen

undKorrekturmaßnahmen einzuleiten. Auch die Mitarbeiter und Kunden der Gesellschaft und sonstige Dritte könnten
Forderungen wegen Personen-, Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich Schäden an natürlichen Ressourcen)
geltend machen. Alle derartigen Probleme können sich darüber hinaus nachteilig auf die Reputation der Gesellschaft unddamit auf die Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft auswirken.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

58

5.

Finanzielle Leistungenund sonstige Konzernaktivitäten

Der Konzernabschluss der Gesellschaft wird in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards(„IFRS“) erstellt.

5.1

Konzernabschluss der Gesellschaft („IFRS“)

5.1.1

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung („IFRS“)TABELLE 1 – KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG („IFRS“)(in Mio. €)Umsatzerlöse
Umsatzkosten*
Bruttoergebnis vom Umsatz*
Vertriebskosten
Allgemeine Verwaltungskosten*
Forschungs- und Entwicklungskosten
Sonstige betriebliche Erträge
Sonstige betriebliche Aufwendungenbilanzierten assoziierten Unternehmen
Sonstiges Beteiligungsergebnis
Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern*
Finanzierungsaufwendungen
Ertragsteuern*
Konzernergebnis im Berichtszeitraum*
Davon entfallen auf:
Aktionäre der Muttergesellschaft (Konzernergebnis)*
Anteile in Fremdbesitz*

2013
59.256(50.895)
8.361(1.217)(1.696)(3.160)
236
(263)
295
51
2.607
(630)
(502)
1.475

2012
56.480(48.582)
7.898(1.192)(1.677)(3.142)
184
(229)
241
6
2.089
(453)
(438)
1.198

1.465
10

1.197
1

Vorjahreszahlen wurden aufgrund der revidierten IAS 19 angepasst.

5.1.2

Umsatz2013 stieg der Umsatz um 5 Prozent auf 59,3 Milliarden Euro (2012: 56,5 Milliarden Euro). Dies ist insbesondere auf den
Anstieg der Zivilflugzeugauslieferungen und den A400M-Hochlauf zurückzuführen. Das Verteidigungsgeschäft verzeichnete
einen stabilen Umsatz und spiegelt den Portfolio-Mix von Entwicklungs- und langfristigen Verteidigungsaufträgen wider.

5.1.3

EBIT* UND ERGEBNISDie Airbus Group verwendet das EBIT vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten als Schlüsselindikator
für die wirtschaftliche Leistung. Der Terminus „außerordentliche Posten“ bezieht sich auf Sachverhalte, wie Aufwendungenaus

Abschreibungenderaufgedeckten

Unternehmenszusammenschluss,derstillenGründung

Reserven
von

MBDA

aus

der

sowie

mit

Gründung
diesen

von
in

EADS,

dem

Zusammenhang

Airbusstehende

Wertminderungen aufgrund von Werthaltigkeitstests. Im Folgenden wird das EBIT vor Goodwill-Wertminderungen undaußerordentlichen Posten als EBIT* gekennzeichnet.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

59

TABELLE 2 – ÜBERLEITUNG DES ERGEBNISSES VOR FINANZERGEBNIS UND STEUERN ZUM EBIT*(„IFRS“)
2013
2.607
15
39
2.661

(in Mio. €)Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern*
Abgang und Wertminderung von Geschäfts- oder Firmenwert
Außerordentliche Abschreibungen und Abgänge
EBIT vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten*
*

2012
2.089
17
38
2.144

Vorjahreszahlen wurden aufgrund der revidierten IAS 19 angepasst.

Das berichtete EBIT* stieg auf 2.661 Millionen Euro (2012, bereinigt: 2.144 Millionen Euro) trotz einmaliger Aufwendungenvon insgesamt rund 913 Millionen Euro im Jahr 2013. Im vierten Quartal 2013 verzeichnete der Konzern NettoAufwendungen in Höhe von 434 Millionen Euro für die höheren Kosten für das A350-XWB-Programm sowie Rückstellungenin Höhe von 292 Millionen Euro für die Restrukturierungsmaßnahmen der Division Airbus Defence and Space und derKonzernzentrale.
Das EBIT* vor Einmaleffekten – die Kennzahl zur Erfassung des operativen Gewinns ohne Berücksichtigung vonwesentlichen Einmaleffekten aus Rückstellungen für Programme und Restrukturierungen oder Währungsschwankungen –stieg auf 3,6 Milliarden Euro (2012: 3,0 Milliarden Euro) für den Konzern sowie auf 2,3 Milliarden Euro für die Division Airbus(2012: 1,8 Milliarden Euro).
Maßgeblich für die Verbesserung war die gute Margenentwicklung bei Airbus trotz der gestiegenen Aufwendungen für das
A350-XWB-Programm. Zudem haben die Transformationsinitiativen bei den ehemaligen Divisionen Cassidian und Astrium
erste Ergebnisse gezeigt. Die EBIT*-Marge des Konzerns vor Einmaleffekten verbesserte sich auf 6,0 Prozent.
Das Finanzergebnis lag bei -630 Millionen Euro (2012: -453 Millionen Euro), das Konzernergebnis stieg auf 1.465 Millionen
Euro (2012, bereinigt: 1.197 Millionen Euro). Dies entspricht einem Gewinn je Aktie von 1,85 Euro (2012, bereinigt: 1,46
Euro). Die Aufwendungen für eigenfinanzierte Forschung & Entwicklung (F&E) blieben mit 3.160 Millionen Euro (2012: 3.142
Millionen Euro) stabil.

TABELLE 3 – EBIT* UND UMSATZ NACH DIVISIONEN
Divisionen

EBIT*(Beträge in Mio. €)2013

Airbus-Division(1)

1.710

1.252

1.595

1.147

Umsatz2012

Veränd.

2013(2),(3)+37%42.01239.273(2),(3)+39%

39.88937.624

166

93

+78%

Eurocopter

397

309(2)

Astrium

347

Cassidian
Zentrale/Konsolidierung

Airbus Commercial
Airbus MilitaryÜbrige Aktivitäten
Gesamt2012

Veränd.

(3)

+7%

(3)

+6%

2.893

2.131

+36%

+28%

6.297

6.264

+1%

311(2)

+12%

5.784

5.817

-1%

432

128(2)

+238%

5.976

5.740

+4%

-218

142

-

-1.222-1.200(3)

-

-7

2(3)

-

409

586(3)

-30%

2.661

2.144(2)+24%

59.25656.480+5%*
Gewinn vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten(1)
Die berichteten Segmente Airbus Commercial und Airbus Military sind Teil der Airbus-Division. Eliminierungen werden auf Divisionsebene
vorgenommen.
(2)
Vorjahreszahlen wurden aufgrund der revidierten IAS 19 angepasst.
(3)
Vorjahreszahlen wurden aufgrund der Einbeziehung der ATR-Gruppe und der Sogerma-Gruppe (vormals unter Übrige Aktivitäten) in Airbus
Commercial angepasst.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201460

5.1.4

Konzernbilanzen („IFRS“)TABELLE 4 – KONZERNBILANZEN („IFRS“)(in Mio. €)Immaterielle Vermögenswerte*
Sachanlagen
Beteiligungen an nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen
Die sonstigen Beteiligungen und übrigen langfristigen
Finanzanlagen
Sonstige langfristige Vermögenswerte
Aktive latente Steuern(1)Langfristige WertpapiereLangfristige Vermögenswerte
VorräteForderungen aus Lieferungen und Leistungen(1)Sonstige kurzfristige Vermögenswerte
Kurzfristige WertpapiereZahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Kurzfristige Vermögenswerte
Summe Aktiva
Eigenkapital der Aktionäre der Muttergesellschaft(1)
Nicht-beherrschende Anteile
Summe Eigenkapital
Langfristige Rückstellungen(1)Langfristige Finanzierungsverbindlichkeiten
Passive latente Steuern(1)Sonstige langfristige Verbindlichkeiten
Langfristige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Rückstellungen(1)Kurzfristige Finanzierungsverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen(1)Kurzfristige Steuerverbindlichkeiten
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten(1)Current liabilities
Summe Passiva(1)

31.Dezember
2013
13.65315.92531.Dezember
2012
13.42915.268

Veränderung
224
657

2.902

2.662

240

1.864
3.729
3.840
4.300
46.21325.060
7.239
4.444
2.590
7.765
47.09893.311

2.115
2.801
4.532
5.987
46.79423.216
6.788
4.239
2.328
8.756
45.32792.121

-251
928
-692
-1.687
-581
1.844
451
205
262
-991
1.771
1.190

11.01143
11.05410.0463.956
1.487
18.18733.6765.323
1.645
10.372616
30.62548.58193.31110.40317
10.420
9.850
3.506
1.502
18.19433.052
6.039
1.273
9.921
458
30.95848.64992.121

608
26
634
196
450
-15
-7
624
-716
372
451
158
-333
-68
1.190

(1)
Die Vorjahreszahlen wurden aufgrund des geänderten IAS 19 sowie der Anpassungen der Kaufpreisallokation von Akquisitionen des Vorjahres(siehe Anmerkung 2.a)) angepasst.

Langfristige Vermögenswerte
Die immateriellen Vermögenswerte von 13.653 Millionen Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 13.429 Millionen Euro) umfassen
Geschäfts- und Firmenwert in Höhe von 10.962 Millionen Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 11.017 Millionen Euro), der in
erster Linie Airbus Commercial (6.680 Millionen Euro), Cassidian (2.720 Millionen Euro), Astrium (1.235 Millionen Euro) und
Eurocopter (302 Millionen Euro) zuzurechnen ist. Die jährlichen Wertminderungstests im vierten Quartal ergaben eine
Wertminderung in Höhe von 15 Millionen Euro im Bereich „Übrige Aktivitäten“. Die Aktivierung von Entwicklungskosten des
A350-XWB-Programms begann im zweiten Quartal 2012. 2013 wurden Kosten in Höhe von 354 Millionen Euro aktiviert,woraus sich ein Gesamtbetrag von 720 Millionen Euro ergibt.
Die Sachanlagen nehmen um +657 Millionen Euro auf 15.925 Millionen Euro zu (Jahresende 2012: 15.268 Millionen Euro);darin enthalten sind vermietete Gegenstände in Höhe von 422 Millionen Euro (Jahresende 2012: 576 Millionen Euro). Der
Anstieg war im Wesentlichen vom A350-Programm getragen. Die Sachanlagen umfassten auch „als Finanzinvestition
gehaltene Immobilien“ im Wert von 69 Millionen Euro (Jahresende 2012: 72 Millionen Euro).
Die Beteiligungen an nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten Unternehmen in Höhe von 2.902 Millionen Euro(Jahresende 2012: 2.667 Millionen Euro) umfassen insbesondere die Equity-Beteiligung an Dassault Aviation. Diese
beinhaltet eine nachträgliche IFRS-Anpassung für das Ergebnis und sonstige Gesamtergebnis aus der vorangegangenen
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

61

Rechnungsperiode. Der Schätzung der konsolidierten Eigenkapitalposition von Dassault Aviation für das Jahresende 2013
liegen die vom 30. Juni 2013 datierenden Eigenkapitalbestandteile zugrunde.
Die sonstigen Beteiligungen und übrigen langfristigen Finanzanlagen in Höhe von 1.864 Millionen Euro (Jahresende 2012:
2.115 Millionen Euro) entfallen im Umfang von 1.083 Millionen Euro (Jahresende 2012: 1.288 Millionen Euro) auf Airbus undbetreffen in der Hauptsache den langfristigen Anteil der Flugzeugfinanzierungsgeschäfte.
Die sonstigen langfristigen Vermögenswerte umfassen hauptsächlich die „langfristigen derivativen Finanzinstrumente“ unddie „langfristigen aktiven Rechnungsabgrenzungsposten“. Der verzeichnete Anstieg um +928 Millionen Euro auf 3.729
Millionen Euro (Jahresende 2012: 2.801 Millionen Euro) war hauptsächlich auf die positive Veränderung des langfristigen
Anteils derivativer Finanzinstrumente (+796 Millionen Euro) und höhere aktive Rechnungsabgrenzungsposten(+257 Millionen Euro) zurückzuführen.
Aktive latente Steuern fielen um -692 Millionen Euro auf 3.840 Millionen Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 4.532 Millionen
Euro), insbesondere durch Veränderung des beizulegenden Zeitwerts von Finanzinstrumenten, die als sonstiges
Gesamtergebnis („other comprehensive income“ – OCI) erfasst werden.
Die beizulegenden Zeitwerte der derivativen Finanzinstrumente werden im Rahmen der sonstigen langfristigen
Vermögenswerte (1.993 Millionen Euro, Jahresende 2012: 1.197 Millionen Euro), der sonstigen kurzfristigen
Vermögenswerte (717 Millionen Euro, Jahresende 2012: 321 Millionen Euro), der sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten(671 Millionen Euro, Jahresende 2012: 1.159 Millionen Euro) und der sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten (303Millionen Euro, Jahresende 2012: 852 Millionen Euro) ausgewiesen; dies entspricht einem beizulegenden Zeitwert voninsgesamt +1.736 Millionen Euro (Jahresende 2012: -493 Millionen Euro). Das Volumen der US-Dollar-Sicherungsgeschäfte
fiel von 83,6 Milliarden US-Dollar zum 31. Dezember 2012 auf 75,9 Milliarden US-Dollar zum 31. Dezember 2013. Der USDollar-Kassakurs lag zum 31. Dezember 2013 bei einem US-Dollar/Euro-Kassakurs von 1,38 gegenüber 1,32 US-Dollar/Euro
zum 31. Dezember 2012. Der durchschnittliche US-Dollar-Sicherungskurs für das Fremdwährungs-Sicherungsportfolio desKonzerns verbesserte sich von 1,35 US-Dollar/Euro zum 31. Dezember 2012 auf 1,34 US-Dollar/Euro zum 31. Dezember
2013.
Der Wert der langfristigen Wertpapiere mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr fiel um -1.687 Millionen Euro auf 4.300
Millionen Euro (Jahresende 2012: 5.987 Millionen Euro). Diese Bewegung ist auf die Cash-Management-Politik des Konzerns
zurückzuführen.

Kurzfristige Vermögenswerte
Die Vorräte in Höhe von 25.060 Millionen Euro (Jahresende 2012: 23.216 Millionen Euro) stiegen um +1.844 Millionen Euro.
Das ist im Wesentlichen durch den höheren Bestand an unfertigen Erzeugnissen und Leistungen bei den Programmen vonAirbus (+1.148 Millionen Euro, bereinigt um den diesbezüglichen Anteil an den Rückstellungen, vor allem für A400M und
A350) und Eurocopter (+154 Millionen Euro), höhere Kundenanzahlungen bei Airbus (+262 Millionen Euro) sowie höhere
Rohmaterialbestände bei Airbus (+158 Millionen Euro) und Eurocopter (+74 Millionen Euro) bedingt.
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen wuchsen um +451 Millionen Euro auf 7.239 Millionen Euro (Jahresende
2012, bereinigt: 6.788 Millionen Euro), vor allem bedingt durch die Zunahme bei Airbus (+479 Millionen Euro), die durch den
Rückgang bei Cassidian (-50 Millionen Euro) teilweise aufgezehrt wurde.
Die sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte beinhalten die „übrigen langfristigen Finanzanlagen, kurzfristig fällig“, die„kurzfristigen sonstigen finanziellen Vermögenswerte“, die „kurzfristigen sonstigen Vermögenswerte“ und die „kurzfristigen
Steuererstattungsansprüche“. Die Zunahme um +205 Millionen Euro auf 4.444 Millionen Euro (Jahresende 2012:
4.239 Millionen Euro) enthält unter anderem eine positive Veränderung des beizulegenden Zeitwerts des kurzfristigen Anteils
derivativer Finanzwerte (+396 Millionen Euro) und einen Anstieg der Umsatzsteuerforderungen (+150 Millionen Euro), die
zum Großteil durch den Rückgang der Forderungen an verbundene Unternehmen (-199 Millionen Euro) und derRechungsabgrenzungsposten (-144 Millionen Euro) ausgeglichen wurden.
Die kurzfristigen Wertpapiere mit einer verbleibenden Laufzeit von einem Jahr und weniger beliefen sich auf 2.590 Millionen
Euro (Jahresende 2012: 2.328 Millionen Euro); das entspricht einer Zunahme um +262 Millionen Euro. (Siehe „langfristige
Wertpapiere“).
Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente gingen von 8.756 Millionen Euro auf 7.765 Millionen Euro zurück.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201462

Summe Eigenkapital
Das Eigenkapital der Aktionäre der Gesellschaft (einschließlich erworbener eigener Anteile) belief sich auf 11.011 Millionen
Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 10.403 Millionen Euro). Der Anstieg ist vorwiegend auf ein Konzernergebnis von+1.465 Millionen Euro und ein sonstiges Ergebnis von +1.416 Millionen Euro zurückzuführen, das teilweise durch den Erwerb
eigener Anteile in Höhe von -1.915 Millionen Euro im Rahmen des angekündigten Aktienrückkaufprogramms sowie eine
Barausschüttung in Höhe von -467 Millionen Euro (0,60 Euro je Aktie) an die Aktionäre kompensiert wurde.
Die nicht beherrschenden Anteile stiegen auf 43 Millionen Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 17 Millionen Euro), was vor
allem durch die EFW-Transaktion bedingt war.

Langfristige Verbindlichkeiten
Die langfristigen Rückstellungen in Höhe von 10.046 Millionen Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 9.850 Millionen Euro)
umfassen den langfristigen Teil der Pensionsrückstellungen mit einer Zunahme um +50 Millionen Euro auf 6.209 Millionen
Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 6.159 Millionen Euro).
Weitere zu den langfristigen Rückstellungen zählende Rückstellungen stiegen um +146 Millionen Euro auf 3.837 Millionen
Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 3.691 Millionen Euro). Dazu gehörten auch zusätzliche Rückstellungen für die
Umstrukturierungsmaßnahmen in den Konzernbereichen Verteidigung und Raumfahrt, mit denen durch Kostensenkungen,die Nutzung von Synergien in Aktivitäten und Produktportfolio und eine gezieltere Ausrichtung der Forschungs- und
Entwicklungstätigkeit die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden soll. In diesem Sinne wurden die Mitarbeiter des Konzerns
und der Europäische Betriebsrat im Dezember 2013 über einen Plan unterrichtet, der die Kündigung befristeter Verträge, den
Verzicht auf die Neubesetzung durch Fluktuation frei gewordener Stellen, Versetzungen, Teil- und Frühverrentungen sowie
ein freiwilliges Ausscheiden von Mitarbeitern in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Spanien vorsieht. Daher hat derKonzern die kurz- und langfristigen Rückstellungen für Umstrukturierungsmaßnahmen auf insgesamt 292 Millionen Euroerhöht.
Die Drohverlustrückstellungen als Teil der sonstigen Rückstellungen beziehen sich vor allem auf die Programme A400M bei
Airbus Military und A350 bei Airbus Commercial. Die Aufzehrung der Rückstellungen im Jahr 2013 war vor allem auf die
Fortschritte beim Anlauf des A400M zurückzuführen, während der Anstieg großteils durch die erkannte zusätzliche
Nettobelastung von 434 Millionen Euro im A350-Programm durch höhere laufende Kosten bedingt ist. Nach zwei
Auslieferungen im Jahr 2013 tritt das A400M-Programm in eine Phase des zunehmenden Ausbaus der militärischen
Befähigung ein, wobei diese Sequenz mit den Kunden abzustimmen und zu vereinbaren ist. Die Risiken bezüglich
Kostenrahmen und militärischen Funktionen werden aufmerksam überwacht.
Die langfristigen Finanzierungsverbindlichkeiten, die in erster Linie Anleihen und Verbindlichkeiten gegenüber
Finanzinstituten umfassen, stiegen um +450 Millionen Euro auf 3.956 Millionen Euro (Jahresende 2012: 3.506 Millionen
Euro). Dieser Anstieg ist vor allem auf die erstmalige Auflegung einer Anleihe mit einem Volumen von einer Milliarde USDollar und zehnjähriger Laufzeit zurückzuführen, die am 9. April 2013 auf dem institutionellen Markt in den USA platziert
wurde. Die Anleihe ist mit einem Fixkupon von 2,7 Prozent ausgestattet. Teilweise ausgeglichen wurde dieser Anstieg durch
die geringeren Verbindlichkeiten bei Finanzinstituten (-165 Millionen Euro).
Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten umfassen die „langfristigen sonstigen Finanzverbindlichkeiten“, die „langfristigen
sonstigen Verbindlichkeiten“ und die „langfristigen passiven Rechnungsabgrenzungsposten“. Sie gingen um insgesamt 7 Millionen Euro auf 18.187 Millionen Euro zurück (Jahresende 2012: 18.194 Millionen Euro). Die beizulegenden Zeitwerte fürFinanzinstrumente veränderten sich negativ (-488 Millionen Euro), während bei den Kundenanzahlungen ein Anstieg um+344 Millionen Euro und bei den rückzahlbaren staatlichen Zuschüssen ein Anstieg um +157 Millionen Euro zu verzeichnen
war, inbesondere bei Airbus (+114 Millionen Euro) und Eurocopter (+43 Millionen Euro).

Kurzfristige Verbindlichkeiten
Die kurzfristigen Rückstellungen fielen um -716 Millionen Euro auf 5.323 Millionen Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 6.039
Millionen Euro); sie umfassen den kurzfristigen Teil der Pensionsrückstellungen (406 Millionen Euro) und der sonstigen
Rückstellungen (4.917 Millionen Euro) einschließlich einer Restrukturierungsrückstellung in Höhe von 85 Millionen Euro(siehe oben). Der Rückgang steht hauptsächlich im Zusammenhang mit dem A400M-Programm, für das Vorräte abzüglich
dem entsprechenden Anteil für die Drohverlustrückstellung aufgeführt sind.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201463

Die kurzfristigen Finanzierungsverbindlichkeiten stiegen um +372 Millionen Euro auf 1.645 Millionen Euro (Jahresende 2012:
1.273 Millionen Euro). Dies ist insbesondere zurückzuführen auf Transaktionen im Zusammenhang mit Repo-Geschäften
(kurzfristige Liquiditätsbeschaffung) und finanziellen Institutionen, die nur teilweise durch geringere Verbindlichkeiten aus dem
Commercial Paper Programm ausgeglichen wurden.
Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen stiegen um +451 Millionen Euro auf 10.372 Millionen Euro(Jahresende 2012, bereinigt: 9.921 Millionen Euro), in erster Linie im Zusammenhang mit Airbus (+476 Millionen Euro).
Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten, welche die „kurzfristigen sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten“, die„kurzfristigen sonstigen Verbindlichkeiten“ und die „kurzfristigen passiven Rechnungsabgrenzungsposten“ umfassen, fielen
um -333 Millionen Euro auf 30.625 Millionen Euro (Jahresende 2012, bereinigt: 30.958 Millionen Euro). Dies war
hauptsächlich auf den Rückgang des kurzfristigen Anteils negativer Marktwerte von Finanzinstrumenten (-549 Millionen Euro)zurückzuführen.

5.1.5

Nettoliquidität

Die Nettoliquidität belief sich Ende 2013 auf 9,1 Milliarden Euro (Jahresende 2012: 12,3 Milliarden Euro) – unter
Berücksichtigung von 1,9 Milliarden Euro zur Finanzierung des Aktienrückkaufprogramms sowie der Dividendenzahlung in
Höhe von 469 Millionen Euro. Der Brutto-Zahlungsmittelbestand belief sich Ende 2013 auf 14,7 Milliarden Euro undgewährleistet finanzielle Flexibilität und Sicherheit.
Die Bruttoliquidität umfasst lang- und kurzfristige Wertpapiere sowie Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente. Zur
Ermittlung der Nettoliquidität werden lang- und kurzfristige Finanzierungsverbindlichkeiten von der Bruttoliquidität abgezogen.
Der Free Cash Flow vor Übernahmen belief sich auf -818 Millionen Euro (2012: 1.449 Millionen Euro) und spiegelt die
gestiegenen Investitionen wider, die zur Unterstützung von Programmen in der Entwicklungs- und Produktionsphaseerforderlich sind. Im vierten Quartal 2013 profitierte der Konzern von einer sehr starken Cash-Entwicklung.
Die Investitionen lagen bei 2,9 Milliarden Euro und entfielen insbesondere auf Fortschritte bei den A350-XWB-Testflugzeugen
und auf gemäß IAS 38 aktivierte A350-XWB-Entwicklungskosten in Höhe von 354 Millionen Euro.

5.1.6

Auftragseingang und Auftragsbestand

Der Auftragseingang der Airbus Group stieg 2013 deutlich auf 218,7 Milliarden Euro (2012: 102,5 Milliarden Euro), getragen
von einer starken Wachstumsdynamik im Zivilgeschäft von Airbus und größeren Auftragseingängen im Raumfahrtgeschäft.
Am 31. Dezember 2013 lag der Auftragsbestand bei 686,7 Milliarden Euro (Jahresende 2012: 566,5 Milliarden Euro). Der
Auftragsbestand im Verteidigungsgeschäft belief sich auf 47,3 Milliarden Euro (Jahresende 2012: 49,6 Milliarden Euro).

TABELLE 5 – AUFTRAGSEINGANG UND AUFTRAGSBESTAND NACH DIVISIONEN
Divisionen(Beträge in Mio. €)Airbus-Division (1)Airbus Commercial

(2)

(2)

Auftragseingang

Auftragsbestand

2013

2012

202.260(3)

Veränd. 31. Dez. 2013

31. Dez. 2012

Veränd.

(3)

88.909+127%647.410525.482

199.86787.283(3)+129%627.113505.333

+23%

(3)

+24%

2.592

1.901

+36%

20.81421.139-2%

Eurocopter

5.775

5.392

+7%

12.42012.942-4%Astrium

6.169

3.761

+64%

13.07712.734+3%

Cassidian

4.974

5.040

-1%

14.296

15.611

-8%

-785

(3)

-823

(3)

-

(3)

494

-28%

566.493+21%

Airbus Military

Zentrale/KonsolidierungÜbrige Aktivitäten
Gesamt288
218.681-1.103

-

(3)

472

-39%

354

102.471+113%

686.734-770(1)
Die berichteten Segmente Airbus Commercial und Airbus Military sind Teil der Airbus-Division. Eliminierungen werden auf Divisionsebene
vorgenommen.
(2)
Beiträge und Bestände aus dem zivilen Flugzeuggeschäft zum Auftragseingang bzw. Auftragsbestand basieren auf Listenpreisen.
(3)
Vorjahreszahlen wurden aufgrund der Einbeziehung der ATR-Gruppe und der Sogerma-Gruppe (vormals unter Übrige Aktivitäten) in Airbus
Commercial angepasst.
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201464

5.1.7

EADS-Divisionen

2013 verzeichnete Airbus mit 1.619 Bruttobestellungen für Verkehrsflugzeuge einen neuen Branchenrekord (2012: 914
Bruttobestellungen), die Nettobestellungen beliefen sich auf 1.503 Flugzeuge (2012: 833 Nettobestellungen). Nicht
eingerechnet sind die ATR-Bestellungen. Die Bruttobestellungen umfassten 1.253 Maschinen der A320-Familie, 77 A330,
239 A350 XWB sowie 50 A380. Die Bestellungen im vierten Quartal beinhalten den Auftrag von Emirates Airline über50 A380 und die Bestellung von Etihad Airways über 50 A350 XWB, 36 A320neo sowie eine A330-200F. Airbus Military(jetzt Teil von Airbus Defence and Space) nahm 17 Nettobestellungen entgegen (2012: 32 Nettobestellungen).
Der Netto-Auftragseingang von Airbus erhöhte sich deutlich auf 202,3 Milliarden Euro (2012 bereinigt: 88,9 Milliarden Euro).
Ende 2013 verzeichnete Airbus einen konsolidierten Auftragsbestand in Höhe von 647,4 Milliarden Euro (Jahresende 2012
bereinigt: 525,5 Milliarden Euro). Der Auftragsbestand bei Airbus Commercial lag bei 627,1 Milliarden Euro (Jahresende
2012, bereinigt: 505,3 Milliarden Euro), bzw. 5.559 Flugzeugen (Jahresende 2012: 4.682 Flugzeuge). Dies ist einerechnerische Produktionsauslastung von über acht Jahren. Der Auftragsbestand von Airbus Military belief sich auf 20,8
Milliarden Euro (Jahresende 2012: 21,1 Milliarden Euro). Die Zahl der ausgelieferten Airbus-Serienflugzeuge kletterte auf 626(2012: 588 Flugzeuge, darunter drei A330 ohne Umsatzrealisierung). Airbus Military lieferte 31 Flugzeuge aus (2012: 29
Flugzeuge).
Aufgrund der anhaltenden starken Marktnachfrage nach der A320ceo (current engine option) und der langfristigen Nachfragenach der A320neo (new engine option) hat Airbus beschlossen, die „Single-Aisle“-Produktion im Jahr 2016 auf 46 Flugzeuge
pro Monat zu erhöhen.
Das A350-XWB-Programm steht nach über 1.000 absolvierten Flugstunden vor der Zulassung. Der „Ultimate Load Test“ zurErmittlung der extremen Grenzbelastung des Flügels ist jetzt abgeschlossen, und das Programm ist auf Kurs für die geplante
Indienststellung bis Ende 2014. Airbus ist in die kritischste Phase des A350-Programms eingetreten. Die im vierten Quartal
verzeichnete Aufwendung in Höhe von 434 Millionen Euro spiegelt eine Neubewertung der veranschlagten und tatsächlichen
Stückkosten wider. Zur Erreichung der Kostenziele wurden Verbesserungsmaßnahmen gestartet. Der Produktionshochlauf
wird vorbereitet. Die damit verbundenen Risiken im Hinblick auf Zeitplan, Leistung des Flugzeugs und Kostenrahmen werden
weiterhin genau überwacht, gemäß den Verpflichtungen gegenüber den A350-Kunden.
2013 erfolgte die Auslieferung der ersten beiden A400M an die französische Luftwaffe; im Auslieferungszentrum steht ein
drittes, für die Türkei bestimmtes Flugzeug zur Zulassung bereit. Auch der industrielle Hochlauf schreitet gut voran. Im
weiteren Verlauf werden die militärischen Fähigkeiten der A400M – in Abstimmung mit den Kunden – schrittweise ausgebaut.
Der konsolidierte Umsatz von Airbus erhöhte sich um 7 Prozent auf 42.012 Millionen Euro (2012, bereinigt: 39.273 Millionen
Euro), was auf einen Anstieg bei den Auslieferungen von Zivil- und Militärflugzeugen zurückzuführen ist. Das konsolidierte
EBIT* der Division stieg auf 1.710 Millionen Euro (2012, bereinigt: 1.252 Mio. Euro). Der Umsatz von Airbus Commercial stieg
auf 39.889 Millionen Euro (2012, bereinigt: 37.624 Millionen Euro). Das berichtete EBIT* von Airbus Commercial belief sich
auf

1.595

MillionenEuro(2012,

bereinigt:

1.147

MillionenEuro),

das

EBIT*

vor

Einmaleffektenauf

2.216 Millionen Euro (2012, bereinigt: 1.669 Millionen Euro). Das EBIT* vor Einmaleffekten von Airbus Commercial profitierte
dabei von der verbesserten operativen Performance mit günstigen Volumen-Effekten, einigen Preissteigerungen undgeringeren Verlusten bei der A380. Es enthält auch höhere Kosten für die Unterstützung des A350-XWB-Programms. Der
Umsatz von Airbus Military stieg auf 2.893 Millionen Euro (2012: 2.131 Millionen Euro), was auf den A400M-Hochlauf undgesteigerte Auslieferungen bei leichten und mittleren Transport- und Tankflugzeugen zurückzuführen ist. Das EBIT* vonAirbus Military belief sich auf 166 Millionen Euro (2012: 93 Millionen Euro).
Der Auftragseingang von Eurocopter (jetzt Airbus Helicopters) stieg um 7 Prozent auf 5.775 Millionen Euro (2012: 5.392
Millionen Euro). Die Anzahl der Nettobestellungen sank auf 422 (2012: 469 Nettobestellungen). Der Auftragsbestand derDivision belief sich zum 31. Dezember 2013 auf 12,4 Millarden Euro (Jahresende 2012: 12,9 Milliarden Euro); dies entspricht
995 Hubschraubern (Jahresende 2012: 1.070 Hubschrauber).
Die Zahl der Auslieferungen stieg 2013 auf 497 Hubschrauber (2012: 475 Hubschrauber). Der Flugbetrieb der EC225-Flotte
wurde bei allen Betreibern weltweit wieder aufgenommen. Die technische Zertifizierung des neuen Modells EC175 durch die
europäische Flugsicherheitsbehörde EASA im Januar ermöglicht eine Indienststellung im Laufe des Jahres.
Der Umsatz der Division lag mit 6.297 Millionen Euro (2012: 6.264 Millionen Euro) stabil auf Vorjahresniveau, das EBIT* stieg
auf 397 Millionen Euro (2012: 309 Millionen Euro). Das Vorjahres-EBIT* beinhaltet eine Aufwendung in Höhe von 100
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201465

Millionen Euro für Nachverhandlungen über Regierungsprogramme. Das EBIT* vor Einmaleffekten blieb weitgehend stabil.
Zur Verbesserung von Wettbewerbsfähigkeit, Rentabilität, Kundenzufriedenheit, Produktivität, Qualität und Sicherheit wurde
ein Transformationsprogramm aufgelegt.
Der Auftragseingang von Astrium (jetzt Teil von Airbus Defence and Space) stieg im Jahr 2013 deutlich auf 6,2 Milliarden
Euro (2012: 3,8 Milliarden Euro), zum 31. Dezember 2013 belief sich der Auftragsbestand auf 13,1 Milliarden Euro(Jahresende 2012: 12,7 Milliarden Euro). Das „Book to Bill“-Verhältnis lag über 1. Im letzten Quartal 2013 erhielt Astrium vonArianespace einen Rahmenauftrag für die Produktion von 18 weiteren Schwerlast-Trägerraketen vom Typ Ariane 5 ECA; die
Europäische Raumfahrtbehörde ESA erteilte einen Auftrag für den Betrieb und die Instandhaltung der Internationalen
Raumstation ISS. 2013 wurden vier Ariane-5-Trägerraketen ins All gebracht; die Zahl der erfolgreichen Starts in Folge stieg
damit auf 57. Im Jahresverlauf wurden sechs von Astrium gebaute Satelliten ausgeliefert. Im vierten Quartal starteten unter
anderem das Weltraumteleskop Gaia und die Swarm-Satellitenkonstellation ins All. Der vierte unbemannte Raumtransporter
ATV beendete seine Versorgungsmission zur ISS erfolgreich.
Astrium verbuchte 2013 einen Umsatz von 5.784 Millionen Euro (2012: 5.817 Millionen Euro) bei einem EBIT* von 347
Millionen Euro (2012: 311 Millionen Euro) und erzielte zum ersten Mal eine Umsatzrendite von 6 Prozent. Die EBIT*Zunahme spiegelt Volumen- und Produktivitätssteigerungen im Trägerraketen-, Verteidigungs- und Satellitengeschäft sowie
eine Margenverbesserung wider, die durch die frühe Umsetzung des Transformationsprogramms AGILE erzielt wurde. Diese
positiven Effekte glichen die geringere Aktivität im Services-Geschäft aus.
Der Netto-Auftragseingang bei Cassidian (jetzt Teil von Airbus Defence and Space) blieb mit 5,0 Milliarden Euro stabil(2012: 5,0 Milliarden Euro), der Auftragsbestand belief sich Ende Dezember 2013 auf 14,3 Milliarden Euro (Jahresende 2012:15,6 Milliarden Euro). Im vierten Quartal wurde der 400. Eurofighter ausgeliefert und der deutschen Luftwaffe übergeben,Österreich bestellte sechs Tracker-Minidrohnensysteme. MBDA erhielt einen Großauftrag aus Frankreich für eine neue
Panzerabwehrlenkwaffe und sicherte sich weitere Verträge im Nahen Osten. Der Umsatz erhöhte sich auf 5.976 Millionen
Euro (2012: 5.740 Millionen Euro) bei einem EBIT* von 432 Millionen Euro (2012, bereinigt: 128 Millionen Euro), was einer
Umsatzrendite von über 7 Prozent entspricht. Die operative Entwicklung bei Cassidian spiegelt den starken Anstieg derzugrundeliegenden Rentabilität wider, der durch Volumen- und Produktivitätsverbesserungen und die im Dezember 2012
begonnenen Transformationsmaßnahmen erzielt wurde. 2012 enthielt das EBIT* Aufwendungen in Höhe von 198 Millionen
Euro für Restrukturierung und für die Reduzierung von Risiken im Portfolio.

5.2

EADS N.V. Einzelabschluss

TABELLE 6 – EADS N.V. BILANZ(in Mio. €)Geschäfts- oder Firmenwert

2013
4.354

2012
4.354

Finanzanlagen(2)14.107

11.331

4.179

5.786

Anlagevermögen
Forderungen und sonstige Vermögenswerte

22.64010.07321.471
8.654

Kurzfristige WertpapiereZahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Umlaufvermögen

2.430
6.126
18.6292.228
6.962
17.844

Summe Aktiva(2)41.26939.315(1), (2)

Eigenkapital
Langfristige Finanzierungsverbindlichkeiten
Langfristige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Finanzierungsverbindlichkeiten
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Verbindlichkeiten

11.011
3.514
3.514
914
25.83026.74410.403
3.078
3.078
0
25.83425.834

Summe Passiva(2)41.26939.315Langfristige Wertpapiere
(2)

(1)
(2)

Die Bilanz ist vor Ergebnisverwendung erstellt.
Vorjahreszahlen wurden aufgrund der revidierten IAS 19 und Kaufpreisallokationen (PPA) der Zukäufe des Vorjahres angepasst.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

66

TABELLE 7 – EADS N.V. GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG(in Mio. €)

2013

2012

Beteiligungsergebnis(1)Sonstige Aufwendungen/Erträge
Jahresergebnis

1.466
(1)
1.465

1.137
60
1.197

(1)

Vorjahreszahlen wurden aufgrund der revidierten IAS 19 und Kaufpreisallokationen (PPA) der Zukäufe des Vorjahres angepasst.

5.3

Information zu den Wirtschaftsprüfern

Datum dererstmaligen Ende der gegenwärtigen
Vertragslaufzeit*
Bestellung
KPMG Accountants N.V.
Laan van Langerhuize 1 – 1186 DS Amstelveen — Niederlandevertreten durch A.A. van Eimeren

10. Mai 2000

27. Mai 201424. Juli 2002

27. Mai 2014

Ernst & Young Accountants LLP
Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HP Amsterdam — Niederlandevertreten durch C.T. Reckers*

Der für den 27. Mai 2014 einberufenen ordentlichen Hauptversammlung wird eine Beschlussfassung vorgelegt, mit dem Ziel, KPMG
Accountants N.V. als die Wirtschaftsprüfer der Gesellschaft für das Geschäftsjahr 2014 zu ernennen.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants LLP und ihre entsprechenden Repräsentanten sind bei der NBA(Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants; ehemals Royal NIVRA) eingetragen.

5.4

Personal

5.4.1

Informationen zur Belegschaft

2013 traten weltweit 8.823 neue Mitarbeiter (davon 4.881 in den Kerndivisionen Airbus, Airbus Defence and Space undAirbus Helicopters) in den Konzern ein (2012: 11.080). 4.160 Mitarbeiter verließen das Unternehmen oder gingen in
Altersteilzeit. Zum Jahresende belief sich die Mitarbeiterzahl somit auf 144.061 (Ende 2012: 140.405). Diese Zunahme deraktiven Belegschaft erklärt sich vor allem durch die verstärkte Geschäftstätigkeit des Konzerns. 37,1 Prozent derKonzernmitarbeiter stammen aus Frankreich, 33,4 Prozent aus Deutschland, 9,2 Prozent aus Großbritannien und 8,4 Prozent
aus Spanien. 1,7 Prozent sind US-amerikanische Staatsbürger. Die verbleibenden 10,1 Prozent stammen aus 131 weiteren
Ländern.
Durch den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens und die anhaltend starke Nachfrage nach Passagierflugzeugen, die zu
Produktions- und Auslieferungssteigerungen führte, bestand auch 2013 in allen Konzernbereichen ein großer Bedarf an hochqualifizierten Mitarbeitern. Die Fähigkeit des Konzerns, geeignete Fachkräfte zu gewinnen und im Unternehmen zu halten, istheute und in Zukunft ein wesentlicher Aktivposten.
Zur Sicherung des Erfolgs wurde 2013 eine langfristige Group Employment Marketing Strategy erarbeitet, die fünf zentrale
Ziele für die kommenden fünf bis zehn Jahre definiert und das Unternehmen sowie technische Berufe im Allgemeinen nochattraktiver machen soll. Ein wichtiger Teil der Strategie ist die gezieltere Zusammenarbeit mit akademischen Einrichtungen inaller Welt und die Entwicklung von Partnerschaften mit Universitäten. Hier soll die Gründung des Airbus Group University
Board weitere Impulse setzen. Die neue Initiative ermöglicht eine gezielte und systematische Zusammenarbeit mit dem

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201467

Hochschulsektor zur Entwicklung längerfristig benötigter Kompetenzen, dem frühzeitigen Kontakt mit geeigneten Absolventen
und der Trendbeobachtung.
2013 wurden die Gesellschaft und ihre Divisionen erneut in mehreren unabhängigen Studien als besonders attraktiver
Arbeitgeber in den europäischen Kernländern eingestuft. In den Rankings von Universum und Trendence für Unternehmen,
die von angehenden Ingenieuren bevorzugt werden, belegte der Konzern die Plätze 1 (Frankreich), 6 (Europa) und 8(Deutschland). Airbus kletterte in der vom Magazin „Focus“ ermittelten Liste der Top-Arbeitgeber in Deutschland auf Platz 5
und rangierte in Großbritannien in den Times Top 100. Randstad setzte den Konzern in Spanien auf Platz 1 und in
Deutschland auf Platz 3; im französischen Ranking belegte Eurocopter den zweiten Platz. Auch in mehreren spezialisierten
Rankings konnte der Konzern Spitzenplätze verbuchen. Die Gesellschaft wird das Ziel, einer der weltweit attraktivsten
Arbeitgeber zu werden, konsequent weiterverfolgen.
Im Dezember 2013 beschloss das Board of Directors den Zusammenschluss von Cassidian, Astrium und Airbus Military zu
Airbus Defence and Space. Die daraus resultierende Umbildung von Divisions- und Konzernfunktionen wird zu einem Abbau
von rund 5.800 Stellen (einschließlich befristeter Stellen) und zur Zusammenlegung von Standorten führen. Für die
betroffenen Bereiche werden Sozialmaßnahmen erarbeitet, mit denen die Auswirkungen der Umstrukturierung auf die
Beschäftigungszahlen gemildert werden sollen. Der Maßnahmenkatalog beinhaltet interne Stellenangebote bei Airbus und
Airbus Helicopters, den Verzicht auf die Neubesetzung durch Fluktuation frei gewordener Stellen, Einstellungsstopps,
freiwilliges Ausscheiden und Vorruhestandsregelungen. Mit den Sozialpartnern werden konstruktive Gespräche über die
genaue Umsetzung dieser Pläne geführt.

5.4.2

Organisation des Personalmanagements

Die generelle Aufgabe des Personalbereichs (Human Resources – HR) ist es, sicherzustellen, dass die Gesellschaft
erstklassig qualifizierte, motivierte und flexible Mitarbeiter, mit denen die aktuellen und zukünftigen geschäftlichen
Anforderungen erfüllt werden können, anzieht, weiterentwickelt und an das Unternehmen bindet. HR unterstützt die Vielfalt
sowie die kontinuierliche Integration und Internationalisierung des Konzerns und trägt zum Aufbau einer einheitlichen
Unternehmenskultur bei. Mit seiner Personalstrategie möchte sich die Gesellschaft weltweit als Arbeitgeber erster Wahl
positionieren, der allen Mitarbeitern eine innovative, integrative und motivierende Arbeitsumgebung bietet. HR unterstützt
Führungskräfte bei ihren Führungs- und Personalmanagementaufgaben und steht Mitarbeitern beratend zur Seite.
Seit Juni 2012 stehen die HR-Bereiche des Konzerns und der Division Airbus gemeinsam unter der Leitung des Chief Human
Resources Officer Airbus & Airbus Group. Als Grundlage für die Umsetzung der neuen Konzernstrategie 2.0 und die
Anpassung an die neue Divisionsstruktur (Gründung von Airbus Defence and Space) wurden in der HR-Organisation bereits
2013 Vorarbeiten für das Modell einer kollaborativen Plattform geleistet, mit der die Weiterentwicklung des Konzerns
unterstützt und der hohe Qualitätsstandard der HR gesichert werden kann. Das Führungsteam der Airbus Group Corporate
HR besteht aus den HR-Leitern der Divisionen und des Gesamtkonzerns mit doppelter operativer Berichtslinie von den
Divisionen zum Group Head of HR. Diese Struktur gewährleistet die vollständige Geschlossenheit und Abstimmung in deroperativen Führung der Konzern-HR. Zentrale Funktionsprinzipien sind dabei:¬ eine bewegliche und effiziente Organisation mit schlanker Konzern-HR als strategieverantwortlicher Organisationseinheit;¬ bessere Ergebnisse durch Zusammenarbeit im Rahmen einer für alle Management-Ebenen geltenden Matrix-Organisation(Reporting an Kompetenzzentren, Kundennähe/geschäftliche Ausrichtung der HR), Verzicht auf Ad-hoc-Ausschüsse,Optimierung vertraglich festgelegter SLAs;¬ erweiterte Kompetenzen mit durch einfache Berichtslinie integrierten, bereichsübergreifenden Kompetenzzentren;¬ größere Kundennähe des HR-Managements (Business Partner) gewährleistet die Erfüllung operativer Anforderungen
Die Konzern-HR wird sich vor allem auf die Entwicklung innovativer, langfristig ausgerichteter HR-Strategien und ihren
Beitrag zur allgemeinen Konzernstrategie konzentrieren. Spezifische Konzernrichtlinien und die dazugehörigen Abläufe
liegen im Zuständigkeitsbereich bereichsübergreifender Kompetenzzentren, die außerdem das Management und die HRFunktionen der Divisionen in ihrem jeweiligen Fachgebiet beraten (z. B. Talent & Executive Development, Compensation &Benefits sowie Social Policy & Industrial Relations).

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201468

Im Bereich Business Support und Operations erbringt HR weiterhin umfassende Serviceleistungen und operative Tätigkeiten
für alle Mitarbeiter (z. B. Gehaltsabrechnung, Personalbeschaffung und Personalentwicklung) und erhöht die Effizienz durch
Einsatz eines globalen HR-Informationssystems.
Kundennähe und geschäftliche Ausrichtung von HR werden weiter verbessert und bleiben wichtige Schwerpunkte für die
jeweiligen Konzernbereiche. Als solche spielen sie auch eine aktive Rolle in der laufenden Transformation der Gesellschaft.
Diese klare und vollständig mit der neuen Konzernstrategie abgestimmte Differenzierung von Rollen und Verantwortlichkeiten
ermöglicht HR, sich als service- und leistungsorientierter Business Player zu positionieren.
Die gesamte HR-Funktion sieht es als ihre Aufgabe an, die Umstrukturierung des Konzerns zu unterstützen undÄnderungsprozesse zu vereinfachen.

5.4.3

Wichtige Ergebnisse 2013

Die ESOP-Kampagne (Mitarbeiteraktienplan) 2013 war ein großer Erfolg. 32.260 Mitarbeiter (22,4 Prozent) investierten indas Unternehmen; dies entspricht einem Anstieg von 11 Prozent gegenüber 2012.
Bei der Geschlechtervielfalt lag der Schwerpunkt weiterhin beim Talentmanagement und dem Aufbau eines internen Poolsvon Mitarbeiterinnen mit besonderem Potenzial, unterstützt durch ein spezielles Entwicklungsprogramm namens „GROW“ fürFrauen auf Hierarchieebene 5 (Führungskräfte).
2013 waren 22 Prozent der neu eingestellten Mitarbeiter Frauen (2012: 21,4 Prozent); der Frauenanteil an der aktiven
Belegschaft betrug 17,2 Prozent (2012: 17,3 Prozent). Die Gesellschaft strebt an, den Frauenanteil an derGesamtbelegschaft auf 25 Prozent und auf Führungs- und Vorstandsebene auf 20 Prozent zu erhöhen.
Seit 2009 läuft eine konzernweite Initiative zur Mitarbeiterbindung. Aus den regelmäßig durchgeführten Umfragen geht
hervor, welches die zentralen Faktoren für Mitarbeiterbindung sind und wo es noch Raum für Verbesserungen gibt. Seit
Anlauf der Initiative wurde ein umfassender Aktionsplan implementiert. Zu den Schwerpunkten zählen Wertschätzung der
Mitarbeiter, Stärkung von Führungsfähigkeiten, teaminterne und teamübergreifende Kommunikation sowie enger Kontakt vonFührungskräften und HR-Support zur Belegschaft. Die nächste Mitarbeiterumfrage ist für das vierte Quartal 2014 geplant.
Mobilität innerhalb und zwischen Divisionen bleibt eine wichtige Priorität, von der sowohl die Mitarbeiter der Airbus Group als
auch der Konzern selbst profitieren. 2013 wechselten rund 10.000 Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz; für 2014 hält die
Gesellschaft die ehrgeizige Zehn-Prozent-Marke aufrecht.
842 geförderte Talente, davon 28 Prozent Frauen, wurden in herausfordernde neue Positionen versetzt. Die Entwicklung
neuer Kompetenzen und Ideen wird ebenso wie die intensive Nutzung professioneller Netzwerke als entscheidend für eine
erfolgreiche berufliche Laufbahn angesehen. Aus diesem Grund unternimmt der Konzern große Anstrengungen, die im
Unternehmen vorhandenen Kompetenzen zu erfassen und auszubauen, mit gezielten Entwicklungsmaßnahmen Lücken zu
schließen und durchdachte, auf individuelle Anforderungen abgestimmte Schulungspläne zu erarbeiten.

5.5

Umweltfragen

Die führende Rolle der Gesellschaft in der Luft- und Raumfahrt macht das Unternehmen zum zentralen Akteur bei derFörderung nachhaltiger Mobilität und, allgemeiner gefasst, der Entwicklung hin zu einer „Green Economy“. Nach Einrichtung
des Umweltnetzwerks der Gesellschaft wurde 2008 die Umweltpolitik des Konzerns erstmals veröffentlicht. 2011 gründete die
Gesellschaft die Abteilung Corporate Environmental Affairs für die Umweltangelegenheiten des Konzerns. Sie soll die
Divisionen unterstützen, Trends zu erkennen und vorwegzunehmen, eine Konzernstrategie zu definieren und gemeinsame
Positionen zu koordinieren. Auch 2013 widmete sich die Gesellschaft dem Thema Ökoeffizienz mit neuen,vielversprechenden Initiativen und innovativen Entwicklungen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201469

5.5.1

Management der Umweltauswirkungen von Aktivitäten und Produkten überderen gesamten Lebenszyklus

Umweltmanagementsystem
Die Norm ISO 14001 legt international anerkannte Anforderungen an die Leistung von Umweltmanagementsystemen in
Unternehmen und Organisationen fest. Die Gesellschaft unterstützt nicht nur die Umweltzertifizierung der betrieblichen
Tätigkeit, sondern auch die Entwicklung eines Ansatzes, der Umweltauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen überden gesamten Lebenszyklus betrachtet, weil dies nach wie vor die kosteneffizienteste und praktischste Methode ist, die
Umweltbilanz wirksam zu verbessern. Die Standards des zertifizierten Umweltmanagementsystems werden an den
Produktionsstandorten der Gesellschaft schrittweise eingeführt; mittlerweile ist die Tätigkeit von mehr als 90 Prozent derBeschäftigten der Gesellschaft gemäß ISO 14001 zertifiziert. Durch die standort- und produktlebenszyklusbezogene
Ausrichtung

desUmweltmanagementsystems

sollenUmweltkosten

und-belastungen

in

allen

PhasendesProduktlebenszyklus reduziert werden und so zur Wertschöpfung beitragen. 2013 schloss die Division Airbus den ISO14001-Rezertifizierungsprozess erfolgreich ab und erhielt damit als erster Luftfahrt-Hersteller die Zertifizierung für alleStandorte, Produkte und Services. Später im Jahr hat Eurocopter die renommierte Zertifizierung für Deutschland und
Spanien, und kürzlich auch für Standorte in Singapur, Kanada und den USA erhalten.

Forschung und Entwicklung
Die Gesellschaft hat sich zur Aufgabe gemacht, den gesamten Luftfahrtsektor dabei zu unterstützen, die ehrgeizigen
Zielvorgaben der Reduzierung von Lärm- und Schadstoffemissionen bis 2020 beziehungsweise 2050 zu erreichen. Airbus
hat sich die Erfüllung der Vorgaben von „Flightpath 2050“ zum Ziel gesetzt, der bis 2050 eine Reduzierung der CO2Emissionen pro Passagier und Kilometer um 75 Prozent und der NOX-Emissionen um 90 Prozent sowie eine Lärmminderungum 65 Prozent vorsieht.
Fünf der sieben Forschungs- und Technologiegruppen des Konzern-Forschungsnetzwerks beschäftigen sich mit Fragen derÖkoeffizienz.
Im Rahmen des 2013 gestarteten Projekts „E-aircraft“ entwickelt und baut der Konzern mit dem Partnerunternehmen Aero
Composites Saintonge (ACS) das elektrisch angetriebene Trainingsflugzeug „E-Fan“ für die Allgemeine Luftfahrt. Zusätzlich
wird im Rahmen dieses Projekts zusammen mit Diamond Aircraft und Siemens ein Motorsegler mit modernisiertem
Hybridelektroantrieb produziert, die DA36 E-Star 2. Außerdem arbeitet der Konzern zusammen mit Rolls-Royce an einem
intelligenteren Zukunftskonzept für einen verteilten Antrieb.
2010 rief die Gesellschaft die Arbeitsgruppe „Design for Environment“ ins Leben. Sie soll durch gezielte Nutzung vonSynergien und Best Practices innerhalb der Divisionen die Einführung konsequenter Lebenszyklusanalysen und ÖkodesignAnsätze unterstützen.

Erweitertes Konzernumfeld
Die Gesellschaft strebt an, die Umweltauswirkungen der gesamten Lieferkette zu kontrollieren, und unterstützt ihre Zulieferer
auf diesem Gebiet, insbesondere bei der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften (beziehungsweise neu entstehender
Richtlinien, etwa zu „Konfliktmineralien“) bezüglich der Verwendung bestimmter Substanzen in Produkten. Um gravierende
Risiken für das Unternehmen zu vermeiden, läuft derzeit eine großangelegte Kampagne, um die Zulieferer der Lieferkette derGesellschaft mit Blick auf die komplexen Vorschriften zu Substanzen (z. B. REACH-Verordnung) zu unterstützen. Die
Gesellschaft arbeitet zudem mit ihren Zulieferern und Dienstleistern an der Verbesserung ihrer Gesamt-Umweltbilanz. 2013haben Eurocopter und sein Transportdienstleister SDV ein Abkommen zur Senkung des CO2-Ausstoßes unterzeichnet, mit
dem die Charta des gemeinsamen „Save“-Programms auf die Produktions- und Verwaltungseinrichtungen der französischen
Eurocopter-Standorte Marignane und La Courneuve ausgeweitet wird. Diese Initiative baut auf einem bestehenden
Abkommen aus dem Jahr 2011 auf, das am deutschen Eurocopter-Standort Donauwörth eine freiwillige Senkung der CO2Emissionen um 20 Prozent binnen drei Jahren vorsah.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201470

Die Gesellschaft setzt sich für die Entwicklung gemeinsamer Initiativen der gesamten Industrie ein, insbesondere um die
Umweltleistung der Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie insgesamt so effektiv, konsequent und kosteneffizient
wie möglich zu verbessern. Die Gesellschaft unterstützte die Gründung der IAEG (International Aerospace Environmental
Group), deren Ziel es ist, die Reaktionen der Industrie auf bestehende und künftige Umweltvorschriften abzustimmen, die
Umweltstandards für die Luft- und Raumfahrt anzugleichen sowie Vorgehen und Erwartungen im Hinblick auf die Lieferkettezu vereinheitlichen.
Die Gesellschaft beteiligt sich – teils in führender Rolle – unter anderem an verschiedenen europäischen und internationalen
Umweltarbeitsgruppen im Rahmen von ICAO, ATAG, ICCAIA, ASD, CAEP und WEF sowie an den Umweltarbeitsgruppen
nationaler Industrieverbände wie GIFAS in Frankreich, TEDAE in Spanien, BDLI in Deutschland und ADS in Großbritannien.

FertigungInvestitionsprozesse innerhalb des Konzerns werden überarbeitet und um Ökoeffizienzkriterien erweitert. Angestrebt wird
damit eine bessere Integration von Umwelt und Geschäft und eine Entwicklung hin zum ökoeffizienten Unternehmen.
2013 wurden auf Divisions- und Standortebene zahlreiche Initiativen zur Verbesserung der Umweltbilanz des Konzerns bis
2020 eingeleitet. Ein Beispiel ist der neue „Energy Award“-Wettbewerb für Projekte, die zur Senkung des Energieverbrauchs
um 30 Prozent und des CO2-Ausstoßes um 50 Prozent – beides Konzernziele bis 2020 – beitragen. Die Preisverleihung fandim Oktober 2013 im Rahmen des 2. Energy Network Event in Toulouse statt, wo die besten Projekte in folgenden Kategorien
ausgezeichnet wurden: Kohlenstoffarme Energiegewinnung, Innovation, Mitarbeitersensibilisierung, Energieeffizienz im
Gebäude- und Anlagenmanagement und Energieeffizienz in Produktion und IT:¬ In der Kategorie „Kohlenstoffarme Energiegewinnung“ gewannen Airbus Toulouse und Astrium Les Mureaux mit den an
beiden Standorten installierten Holzheizkesselanlagen. In Toulouse deckt eine 12-Megawatt-Anlage 60 Prozent desHeizbedarfs im Bezirk Clément Ader; gleichzeitig werden dank der CO2-neutralen, PEFC-zertifizierten Hackschnitzel jedes
Jahr 12.000 Tonnen CO2 eingespart;¬ In der Kategorie „Innovation“ gewann Airbus Toulouse mit einem solarbetriebenen Kühlsystem, das Wasser mittels einer
Solarwärmepumpe für die Kühlung von Hydraulikmotoren am Hauptprüfstand der A350 XWB abkühlt und im Frühjahr undHerbst die von außen einströmende Luft für ein Werksgebäude erwärmt;¬ Preisträger in der Kategorie „Mitarbeitersensibilisierung“ wurde Eurocopter Marignane, wo Mitarbeiter und Leiter von
Fertigungs- oder Montageeinheiten über Möglichkeiten zur Reduzierung des Energieverbrauchs vor allem an arbeitsfreien
Tagen informiert wurden. Nicht benutzte Anlagen werden, soweit möglich, abgeschaltet, um den Stromverbrauch auf
Grundlastmenge zu verringern;¬ In der Kategorie „Energieeffizienz im Gebäude- und Anlagenmanagement“ wurde Cassidian Ulm für seine ISO-50001Zertifizierung und die damit einhergehende systematische Verbrauchsanalyse und -optimierung ausgezeichnet. Dank
insgesamt 60 energiesparender Maßnahmen konnten in den vergangenen zwei Jahren der Energieverbrauch um 20
Prozent und die jährlichen Energiekosten um 700.000 Euro netto gesenkt werden;¬ In der Kategorie „Energieeffizienz in Produktion und IT“ ging die Auszeichnung an Astrium Toulouse und Eurocopter
Marignane für die Steigerung der Energieeffizienz ihrer Datenzentren;¬ In Ergänzung der zahlreichen Verbesserungen im Gebäude- und Anlagenmanagement strebt die Gesellschaft eine
nachhaltige Verankerung der Ökoeffizienz in ihrer industriellen Strategie an. Unter anderem wurden Workshops zur
Ermittlung von Best Practices und Benchmarks mit anderen Unternehmen und Sektoren durchgeführt. Besonders
umwelteffiziente Methoden und Prozesse werden gesammelt und schrittweise als konzernweite Standards und Referenzen
implementiert.
Zur Überwachung der Fortschritte und Einhaltung der Berichterstattungspflichten wurde ein unternehmensweites
Umweltberichtssystem mit klaren Richtlinien, einem Datenerfassungstool und einem strukturierten Netzwerk eingeführt, dassich bereits bewährt hat. Das Berichterstattungsverfahren und die konsolidierten Daten werden seit 2010 extern geprüft. 2013
wurden 14 Umweltkennzahlen in Bereichen wie Energieverbrauch, CO2-Emissionen, Abfallerzeugung und Wasserverbrauchüberprüft. Die Prüfergebnisse des vergangenen Jahres belegen die Bedeutung, Reife und Zuverlässigkeit derunternehmensweiten Umweltberichterstattung.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201471

Luftfahrzeugbetrieb
In den vergangenen 40 bis 50 Jahren konnte die Luftfahrtindustrie die Lärmbelastung um 75 Prozent und den CO2-Ausstoßum 70 Prozent senken. Dennoch muss die Umweltleistung weiter verbessert werden. Diesem Vorhaben gilt die besondere
Aufmerksamkeit der Luftfahrtindustrie.
Die A380 ist dank ihrer treibstoffsparenden Technologien für Fluggesellschaften äußerst attraktiv und mit weniger als
drei Litern Treibstoffverbrauch pro Passagier auf 100 Kilometern (im Gegensatz zu fünf Litern im weltweiten
Flottendurchschnitt) in ihrer Klasse ungeschlagen. Zudem liegt die Lärmentwicklung der A380 beim Start um den Faktor zwei
und bei der Landung um den Faktor drei bis vier unter der des direkten Wettbewerbers. Ende 2013 war die weltweite A380Flotte auf 122 Maschinen gewachsen.
Im Einklang mit den ehrgeizigen ACARE-Zielen wurden anspruchsvolle Entwurfsforderungen (Top Level Aircraft
Requirements) für die Umweltleistung der A320neo festgelegt, die 2015 erstmals ausgeliefert werden soll. So ergibt sich aus
der Zielvorgabe beim Treibstoffverbrauch (15 Prozent weniger Verbrauch im Vergleich zur aktuellen A320-Familie),basierend auf realistischen Annahmen zum Flugbetrieb, eine Reduzierung des CO2-Ausstoßes um rund 3.600 Tonnen pro
Jahr.
Treibstoffeffizienz ist mit Sicherheit der zentrale Faktor für die Umweltleistung der A350 XWB, die voraussichtlich im vierten
Quartal 2014 in Dienst gestellt wird und 25 Prozent weniger Treibstoff verbraucht als das Konkurrenzmodell der
Vorgängergeneration. Bei der Entwicklung der A350 XWB lautete der Grundsatz „Ökoeffizienz von Gate zu Gate“, das heißt
weniger Lärm- und Abgasentwicklung sowie höhere Treibstoffeffizienz auf allen Etappen der Reise. Darüber hinaus wurden
fortschrittliche Materialien bevorzugt, unter anderem vollständig recyclingfähiges Titan und modernste Aluminiumlegierungen,und sämtliche Teile nach Umweltverträglichkeitskriterien optimiert.
In eine ähnliche Richtung gehen Entwicklungsprojekte im Bereich alternative Antriebstechnik. 2013 erhielt das Unternehmen
für seine Forschungsarbeit zur Verwendung von Brennstoffzellen den angesehenen „GreenTec Award“ in der Kategorie
Luftfahrt. Brennstoffzellen erzeugen Strom durch eine Wasserstoff-Sauerstoff-Reaktion und ermöglichen den emissionsfreien
und wesentlich leiseren Betrieb von Flugzeugen am Boden sowie Effizienzvorteile im Flugbetrieb. Durch die Integration und
Nutzung von Nebenprodukten der Brennstoffzelle wie Wasser, Inertgas und Abwärme lässt sich das Gesamtgewicht
verringern und die Energieeffizienz weiter erhöhen.
Neben der Entwicklung von Luftfahrzeugen übernimmt die Gesellschaft auch eine führende Rolle bei der Entwicklung
integrierter Lösungen zur Verbesserung der Umweltleistung. Dazu zählen unter anderem die Modernisierung desFlugverkehrsmanagements (Air Traffic Management – „ATM“) und die Entwicklung nachhaltiger Treibstoffe. Die Gesellschaft
zählt zu den Vorreitern bei der Entwicklung nachhaltiger Treibstoffe aus pflanzlicher Biomasse, die über den gesamten
Lebenszyklus hinweg weniger CO2 produzieren als herkömmliche fossile Treibstoffe, und arbeitet gemeinsam mit
Universitäten, Landwirten, Fluggesellschaften, Raffinerien und Normungsorganisationen an der Entwicklung sogenannter„Drop in“-Biotreibstoffe, für deren Verwendung keine Modifizierung aktueller Flugzeugsysteme erforderlich ist. Airbus verfolgt
Projekte im Rahmen von Entwicklungspartnerschaften in Rumänien, Spanien, Qatar, Brasilien, Australien und China. In
Ländern wie Kanada und Russland ist Airbus zudem an Allianzen beteiligt, die sich mit der Entwicklung und Vermarktung
nachhaltiger Flugtreibstoffe befassen. Darüber hinaus unterstützt Airbus Fluggesellschaften beim Einsatz nachhaltiger
Treibstoffe im kommerziellen Betrieb und leitet gemeinsam mit der Europäischen Union ein Schlüsselprojekt zur Erstellung
einer Machbarkeitsstudie und des dazugehörigen Fahrplans, um bis 2020 die Verfügbarkeit von zwei Millionen Tonnen
nachhaltigem Treibstoff für die Luftfahrt in der Europäischen Union zu gewährleisten.
Durch die Beteiligung von Airbus sind 50/50-Treibstoffgemische (Fischer-Tropsch- und HEFA-Verfahren) mittlerweile für den
kommerziellen Flugbetrieb zugelassen. Weltweit wurden bereits über 1.500 Passagierflüge mit derartigen Treibstoffen
durchgeführt. Strategisch versteht sich Airbus dabei als Katalysator, der die Suche nach kostengünstigen, in ausreichender
Menge verfügbaren alternativen Treibstoffen beschleunigt.
Ein weiterer Schwerpunkt des Unternehmens ist die Entwicklung und Unterstützung der Modernisierung desFlugverkehrsmanagements, um ein nachhaltiges Wachstum des Flugverkehrs zu ermöglichen. Dazu beteiligt sich die
Gesellschaft an ATM-Programmen wie „Single European Sky ATM Research“ (SESAR) in Europa und NextGen in den USA.
Die Konzerntochter Airbus ProSky, die Lösungen zur Verbesserung des Flugverkehrsmanagements entwickelt, erhielt einen
Auftrag zur Untersuchung kostengünstiger Verfahren zur Senkung des Treibstoffverbrauchs in der Region Asien-Pazifik.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201472

End-of-Life-Verfahren und Flugzeug-Recycling
Auch diese Phase verdient Berücksichtigung: In den nächsten 20 Jahren werden mehr als 14.000 Verkehrsflugzeuge außer
Dienst gestellt und durch treibstoff- und CO2-effizientere Maschinen ersetzt. Airbus hat unter Beachtung bestehender
Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften nachhaltige Demontage- und Recyclingverfahren entwickelt. Dieses
Know-how fließt in zunehmendem Maße bereits in die Flugzeugentwicklung ein.

5.5.2

Technologieanbieter im Dienste der Umwelt

Das ständig wachsende Spektrum an Technologien, die aus der Forschungstätigkeit des Unternehmens im Luftfahrt-,
Raumfahrt- und Verteidigungsbereich hervorgehen, findet innerhalb und außerhalb des Kerngeschäfts Anwendung und trägt
auch in anderen Sektoren zur ökologischen Innovation bei.
So sind die Beobachtungs-, Navigations- und Telekommunikationssatelliten von Airbus Defence and Space, der aus
Cassidian, Astrium und Airbus Military hervorgegangenen neuen Division, mit den dazugehörigen Services zentraler
Bestandteil von Lösungen zur Bewältigung der globalen ökologischen Herausforderungen in den drei BereichenÜberwachung (durch Bereitstellung zuverlässiger Daten für politische Entscheidungsträger), Minimierung (der negativen
Auswirkungen menschlicher Aktivitäten) und Anpassung (an Umweltveränderungen). Airbus Defence and Space ist
Hauptauftragnehmer in vier der sechs Earth-Explorer-Missionen der Europäischen Weltraumorganisation ESA: Cryosat 2,
Swarm, Aeolus und EarthCARE. Die Swarm-Satelliten wurden 2013 in die Umlaufbahn gebracht und beobachten von dort
das Magnetfeld der Erde. Im November 2013 gehörte ein von Astrium entwickelter Dienst zur Messung von Treibhausgasen
zu den im Caring for Climate Business Forum in Warschau vorgestellten Geschäftsinitiativen. Der neue Überwachungsdienst
ermöglicht

Regierungen,

Städtenundlokalen

BehördeneinedirekteMessungderWirksamkeit

ihrer

Emissionssenkungsmaßnahmen. In Paris und Rotterdam wurde bereits mit der Emissionskartierung begonnen.

5.6

Forschung und Technologie, Qualität und Systems
Engineering

Auch 2013 unterstützte das Corporate Technical Office („CTO“) die Forschungs- und Technologieaktivitäten des Konzerns in
direkter Zusammenarbeit mit den Divisionen und durch Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen für die konzerneigene
Forschungs- und Entwicklungseinrichtung Innovation Works („IW“). Darüber hinaus stärkte das CTO seine Verantwortlichkeit
für die Cyber-Security-Entwicklung der Gesellschaft durch Implementierung des Cyber Security Improvement Plans in drei
Bereichen: Information Communication Technology, Product Security und Industrial Control System Security. Das
Gesamtbudget hierfür liegt bei 416 Millionen Euro. Die Cyber-Initiative startete erfolgreich mit über 150 Projekten, die sowohl
das Bewusstsein für Cyber-Sicherheit als auch das Sicherheitsniveau des gesamten Konzerns erhöht haben. Sie ergänzt die
bereits in der Verantwortung des CTO stehenden Informationstechnologie- und Qualitätsinitiativen. Außerdem steuerte das
CTO die konzernweite Implementierung des Systems Engineering, das als interdisziplinärer Ansatz die Beherrschung großer
und komplexer Systeme unter Berücksichtigung geschäftlicher und technischer Anforderungen ermöglichen soll.
Zu den Entwicklungen, die das CTO 2013 auf den Weg brachte, gehört eine vollelektrische Flugtechnologieplattform namens
E-Fan. Die IW-Einheiten des Konzerns und der Division Airbus entwickelten gemeinsam eine neue „Stealth“-Technologie fürFlughafengebäude. Diese lassen sich nunmehr näher an Start- und Landebahnen errichten, ohne die Funktionsweise derLandesysteme zu stören. Der 2012 an die internationale Raumstation ISS gelieferte elektronische Biosensor „E-Nose“ lieferte
im Mai 2013 erfolgreich Daten und Proben an das IW-Forschungslabor.
In Zusammenhang mit der Electrical Aircraft Roadmap wurden mehrere Kooperationsvereinbarungen mit Unternehmen wie
Siemens und Rolls-Royce geschlossen. Die verstärkte Zusammenarbeit in internationalen Märkten führte in Russland zu
einer Technology Licensing Initiative und zu einer Kooperationsvereinbarung mit TsAGI, einem der führenden russischen
Forschungsinstitute.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 201473

Die CTO Innovation Nursery unterstützt als konzerninternes Inkubationszentrum vielversprechende neue Konzepte undwertschöpfende Innovationen durch Finanzierung und Weiterentwicklung ausgewählter Geschäftsmodelle. 2013 gründete sie
zwei Startup-Unternehmen: SPEETECT, das ein System für die schnelle Erkennung von Bakterien entwickeln undvermarkten soll, und APWORKS, das die Kommerzialisierung neuer Fertigungstechniken und -werkzeuge wie 3DMetalldruck oder die Reibrührschweißtechnik DeltaN in anderen Industriezweigen vorantreibt. Zu den weiteren Projekten derInnovation Nursery gehören ein Indoor-Ortungssystem, ein am Boden und an Bord von Flugzeugen installierbares System
zur Abwehr von Vögeln und die Augmented-Reality-Technologie MIRA, mit der die Qualitätskontrolle bei der Teileintegration
verbessert und beschleunigt werden kann.
Datadvance, ein Joint Venture der Gesellschaft mit russischen Investoren, nahm mit seiner Simulations- und
Optimierungssoftware MACROS weiter an Fahrt auf. Entwickelt vom russischen International Research Institute of Advanced
Systems in Zusammenarbeit mit dem Institute for Information Transmission Problems und validiert von IW, wird MACROS
derzeit in allen Konzerndivisionen eingeführt, aber auch an andere Unternehmen verkauft. Kürzlich hat Datadvance mit der
Verbesserung der Modellierung der Airbus-Verkehrsfllugzeugfamilien eine herausfordernde und vielschichtige Aufgabe
gemeistert.
Unter Beteiligung des CTO entsteht derzeit auf einem Industriegelände am Standort Ottobrunn ein neuer
Forschungscampus,

an

dem

Universitäten,ForschungsinstituteundIndustrieunternehmenbeteiligt

sind.

Die

Grundsteinlegung für den „Ludwig Bölkow Campus“ – ein Gemeinschaftsprojekt des Konzerns mit sechs Gründungspartnern– fand im Juli 2013 statt. Das von der bayerischen Staatsregierung geförderte Projekt ruht auf drei Säulen:
Forschungsvorhaben, wissenschaftliche Ausrüstung sowie Lehr- und Studienprogramme.
Ebenfalls in der Verantwortung des CTO liegt die konzernweite Vereinheitlichung der IT-Infrastruktur, die unter dem
Projektnamen Lean EGIMS (EADS Global Information Management Services) läuft. 2013 übertraf Lean EGIMS dasvorgegebene Kostensenkungsziel durch die Einführung einheitlicher Infrastrukturen für Computer, Netzwerke und Telefone
sowie die Bereitstellung übergreifender Supportdienstleistungen.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 2014

74

6.

Finanzielle Ziele für 2014

Der Ausblick der Airbus Group für das Geschäftsjahr 2014 basiert auf der Erwartung, dass Weltwirtschaft und Luftverkehr
gemäß den vorherrschenden unabhängigen Prognosen wachsen und dass es zu keinen größeren Turbulenzen kommt.
2014 dürften die Auslieferungen bei Airbus – einschließlich der ersten A350 XWB – in etwa auf Vorjahresniveau liegen. Die
Zahl der Bruttobestellungen für Zivilflugzeuge dürfte die der Auslieferungen übersteigen.
Bei einem Wechselkurs von € 1 = $ 1,35 rechnet die Airbus Group mit stabilen Umsätzen im Vergleich zu 2013.
(1)

Auf Basis des EBIT

vor Einmaleffekten erwartet die Airbus Group für 2014 eine moderate Steigerung der Umsatzrendite

und bestätigt ihr Umsatzrenditeziel von 7 bis 8 Prozent(2) für das Jahr 2015. Die Entwicklung des EBIT* sowie des Gewinns je
Aktie* der Airbus Group wird von der Fähigkeit abhängen, Belastungen durch Einmaleffekte gering zu halten.
Einmaleffekte sollten sich nach derzeitigem Stand auf folgende potenzielle Belastungen beschränken: auf das A350-XWBProgramm, auf Währungseffekte aufgrund der Differenz von Dollar-Zu- und -Abflüssen zu unterschiedlichen Zeitpunkten
sowie auf bilanzielle Neubewertungen.
Das A350-XWB-Programm birgt weiterhin Herausforderungen. Jede Änderung des Zeitplans und der Kostenannahmen
könnte zunehmend höhere Rückstellungen zur Folge haben.
Die Airbus Group strebt für 2014 einen ausgeglichenen Free Cash Flow vor Übernahmen an.

7.
7.1

Strategie der Airbus Group 2.0
Marktposition, Optimierung von Verteidigung& Raumfahrt und Wertschöpfung

Seit Ende 2007 orientierte sich die Strategie der Gesellschaft an der Vision 2020. Nun, mehr als fünf Jahre später, muss
diese Strategie an eine geänderte Umgebung angepasst werden. Während der zivile Flugzeugmarkt sein
Wachstumspotenzial noch lange nicht ausgeschöpft hat, wird das Verteidigungs- und Raumfahrtgeschäft in den Kernmärkten
des Konzerns im besten Fall stagnieren. Die neue Strategie 2.0 ist keine Revolution, sondern vielmehr eine natürliche
Evolution der Vision 2020. Hauptziel dabei ist, unser Unternehmensportfolio aktiv auf Rentabilität und Wertschöpfung
auszurichten.
Intern muss sich der Konzern konsolidieren und seine Arbeitsweise verändern. Die aktuellen Haushaltskürzungen machen es
zwingend erforderlich, die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit unseres Verteidigungs- und Raumfahrtgeschäfts durch
Optimierung

derKostenbasis

und Erschließung

neuer

Märktezusichern.

Die Bündelungderverstreuten

Verteidigungsaktivitäten des Konzerns und die Zusammenführung der Raumfahrt- und Verteidigungskompetenz bei
Cassidian, Astrium und Airbus Military in der neuen Division Airbus Defence and Space war daher ein notwendiger Schritt.

1(1)

Die Airbus Group verwendet das EBIT vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten als Schlüsselindikator für die wirtschaftliche Leistung.
Der Terminus „außerordentliche Posten“ bezieht sich auf Sachverhalte wie Aufwendungen aus Abschreibungen der aufgedeckten stillen Reserven aus derGründung von EADS, dem Airbus-Unternehmenszusammenschluss, der Gründung von MBDA sowie in diesem Zusammenhang stehende
Wertminderungen aufgrund von Werthaltigkeitstests.

(2)

Umsatzrendite auf Basis des EBIT* vor Einmaleffekten einschließlich Berücksichtigung der Verwässerung durch A350 XWB bei einem Euro-/DollarWechselkurs von 1,35.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20141

Weitere bedeutende Maßnahmen waren die Umbenennung aller zentralen Konzerngesellschaften und der gemeinsame
Auftritt unter der Marke Airbus, die das Marktprofil des Konzerns schärfen, seinen Marktwert steigern und den internen
Integrationsprozess vorantreiben.
Die sieben strategischen Ziele der Airbus Group Strategie 2.0 lauten:
1. Stärkung von Marktposition und Rentabilität bei Fortsetzung des Erfolgskurses im zivilen Flugzeuggeschäft
Airbus muss künftig weitgehend unabhängig operieren können, statt die Sicherheit eines ausgewogenen Konzernportfolios
zu suchen. Angesichts des enormen Auftragsbestands, der abzuarbeiten ist, hat die termin-, kosten- und qualitätsgerechte
Auslieferung absolute Priorität. Daher muss das bewährte Management der Zyklen und Schocks fortgesetzt und gleichzeitig
durch Fokussierung auf Innovation, Services und einen globaleren Ansatz in noch stärkerem Maße versucht werden, Zyklenund Schockeffekte abzumildern.
2. Sicherung der Führungsposition auf den europäischen Verteidigungs-, Raumfahrt- und Regierungsmärkten
Auch wenn Verteidigung nicht länger als Werkzeug zur Bewältigung von Konjunkturzyklen dienen kann, wollen wir in diesem
Bereich stark bleiben und unser Verteidigungs-, Raumfahrt- und Regierungsgeschäft aktiv gestalten. Der Fokus liegt dabei
auf (i) der Entwicklung ertragsstarker Low-Equity-Segmente wie Lenkflugkörper, Trägerraketen und Kampfflugzeuge, in
denen wir bei staatlicher Mitfinanzierung in neue Wachstumsbereiche vorstoßen können, und (ii) Produktivitätssteigerungen,sowohl mit internen Mitteln als auch in einem gesamteuropäischen Kontext, die Effizienzgewinne möglich machen und dem
Konzern eine bessere Position auf Exportmärkten verschaffen.
3. Schrittweise Erschließung von Innovationspotenzial in laufenden Programmen, Vorbereitung auf neue
Produktgenerationen und Entwicklung künftig benötigter Fähigkeiten und Kompetenzen
Nach der Entwicklung zahlreicher neuer Produkte in den vergangenen Jahren erzielt der Konzern derzeit die größten Erträge
in Segmenten mit konkurrenzfähigen, ausgereiften Produkten, die das Ende ihres Lebenszyklus noch lange nicht erreichthaben. Unsere Innovationstätigkeit konzentriert sich daher darauf, die Wettbewerbsfähigkeit aktueller Produkte zu erhalten,
auszubauen und konsequent zu nutzen. Im Zentrum steht die inkrementelle Einführung von Innovationen zur Differenzierungdes aktuellen Angebots, die Entwicklung bahnbrechender neuer Produkte, die als „Game Changer“ die Zukunft des Marktesund des Unternehmens bestimmen, und die konzernweite Angleichung von F&E-Fahrplänen, um unsere Führungsposition
langfristig zu sichern.
4. Fokus auf Rentabilität, Wertschöpfung und Marktposition statt Wachstum um jeden Preis. Aktives PortfolioManagement
Der Konzern profitiert von ausreichendem organischem Portfolio-Wachstum, hat aber ein Rentabilitätsproblem. Bei den
finanziellen Ergebnissen muss Parität mit dem Wettbewerb hergestellt werden, damit der Konzern Investoren gewinnen, in
künftige Produkte und Wachstum investieren, seine unternehmerische Unabhängigkeit erhalten und Arbeitsplätze sichernkann. Unser Augenmerk wird darauf liegen, Probleme zu lösen, die in schlechter Performance resultieren oder die
Durchführung erschweren, und gleichzeitig Geschäftsfelder mit hoher Performance im Portfolio zu stützen und auszubauen.
Grundsätzlich muss jedoch niemand „die Zeche bezahlen“, wenn ein Geschäftsfeld die Erwartungen nicht vollständig erfüllt.
Spezifische Portfolio-Maßnahmen werden zu gegebener Zeit eingeleitet und mit dem Board diskutiert.
5. Anpassung an eine zunehmend globalisierte Welt und globale Mitarbeitergewinnung
Airbus Group ist das kulturell vielfältigste Unternehmen seiner Branche. Diesen Wettbewerbsvorteil werden wir nutzen und
ausbauen. Die meisten Produkte, die heute und in absehbarer Zukunft angeboten werden, sind Einzelprodukte für globale
Märkte, die mit lokalen Märkten konkurrieren. Sie müssen unter Umständen lokal angepasst werden und erfordern in jedem
Fall lokalen Service, doch deutet derzeit nichts darauf hin, dass die Industrie ihre „Globale Produkte für lokale Märkte“Dynamik in Frage stellen müsste. Der Konzern wird sich auf eine bestimmte Anzahl Länder konzentrieren und für diese
Schlüsselländer

jeweilsein

MitglieddesExecutive

Committeealsfederführenden

Koordinator

ernennen.

Neugründungskonzepte haben sich für einen kontrollierten Markteintritt und zur Positionierung als einheimisches
Unternehmen bewährt und werden gegebenenfalls durch Partnerschaften und Akquisitionen ergänzt.
6. Positionierung des Servicegeschäfts
Unsere Strategie wird künftig sein, Services gezielt dort anzubieten, wo der Konzern nach der Devise „Niemand kennt unsere
Produkte besser als wir“ Differenzierungsmerkmale und Mehrwert für seine Kunden schaffen kann. Ziel ist die Entwicklung
AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20142

langfristiger Kundenbeziehungen und die Generierung von Wettbewerbsvorteilen für den Kunden. Da Serviceleistungen lokal
erbracht werden, wird das Portfolio an die zunehmend globalisierte Kundenbasis angepasst.
7. Stärkung der Wertschöpfungskette
Kernkompetenzen des Konzerns sind das Programm-Management, Architektur und Integration. Mit diesen Fähigkeiten
können wir umfangreiche Luft- und Raumfahrtplattformen, integrierte Systeme und dazugehörige Services entwickeln,
produzieren und vermarkten. Durch die zentrale Bedeutung starker Plattformen für den Konzern erhalten das Managementder Lieferantenbasis und die Kontrolle des geschaffenen Mehrwerts bei der Auslieferung an den Endkunden besonderes
Gewicht. Unser Ziel ist die Stärkung und Optimierung ausgewählter strategischer Abschnitte der Wertschöpfungskette, um
geistiges Eigentum zu schützen, Risiken einzudämmen, Gewinne zu erhöhen, das Servicegeschäft auszubauen und unser
Portfolio zu differenzieren. Dies bedingt ein pragmatisches und flexibles Konzept, das in den kommenden Jahren ebenso zu
Investitionen in vertikale Integration wie zu Desinvestitionen führen kann.
Die Airbus Group Strategie 2.0 wird über interne Prozesse umgesetzt und daher weniger öffentlichkeitswirksam sein als die
EADS Vision 2020. Die dazugehörigen Leistungskennzahlen sind dezentraler und pragmatischer und passen nicht in
Einheitskategorien. Die Kommunikation strategischer Zielsetzungen wird selektiver, zielgerichteter und interner stattfinden.
Externe Stakeholder werden an größeren Entwicklungen wie Restrukturierung und Branding oder künftigen Akquisitionen
beteiligt. Dagegen werden inkrementelle Innovationen, unser Serviceverständnis, die weitere Globalisierung desUnternehmens und Änderungen im Wertschöpfungsmanagement von innen heraus und mit wenig externer Kommunikation,
jedoch mit regelmäßiger Information des Board of Directors umgesetzt. Dadurch wird sichergestellt, dass der Konzern sein
Schicksal auch künftig selbst in die Hand nehmen kann.

7.2

Ausblick der Divisionen

AirbusMit Beginn des Jahres 2014 ist Airbus Military in die neue Division Airbus Defence and Space integriert, während Airbus sichvollständig auf das zivile Flugzeuggeschäft konzentriert. Für 2014 rechnet Airbus mit einem ähnlich hohen
Auslieferungsniveau bei Verkehrsflugzeugen wie 2013. Die Rentabilität (EBIT vor Einmaleffekten) dürfte sich erneut deutlichverbessern.
Im anspruchsvollen A350-XWB-Programm richtet das Management seine volle Aufmerksamkeit weiterhin auf die Erteilung
der Zulassung, die Vorbereitungen für einen reibungslosen Produktionshochlauf und die geplanten Erstauslieferungen imvierten Quartal 2014.
Die Zahl der 2014 eingehenden Bruttobestellungen für Verkehrsflugzeuge wird die der Auslieferungen voraussichtlichübertreffen.

Airbus Helicopters
Eine der wichtigsten Prioritäten für 2014 ist die erfolgreiche Indienststellung der neuen Hubschrauber EC175 und EC145 T2.
Im Februar 2014 befanden sich 15 EC175 in Produktion, die im Jahresverlauf an die drei Erstkunden ausgeliefert werdensollen. Für 2014 wird mit einem Aufschwung bei den Neubestellungen für dieses Modell gerechnet.
Die Produktionsraten der Militärhubschrauber NH90, Tiger und EC725 werden 2014 erhöht.
Im Rahmen der Divisionsstrategie werden Verbesserungsinitiativen zur Umsetzung des Transformationsplans gestartet, derKundenzufriedenheit und Qualität als zentrale operative Zielsetzungen verankern, die industrielle Wettbewerbsfähigkeit
verbessern und maximale Flugsicherheit gewährleisten soll. Außerdem wurden Pläne zur Kostensenkung, Cash-Optimierung
und Wertschöpfung implementiert.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20143

Airbus Defence and Space
Airbus Defence and Space rechnet mit einem Umsatz von 13 Milliarden Euro; die A400M-Auslieferungen sind hiermitberücksichtigt. Aufgrund einer Änderung in den Rechnungslegungsvorschriften wird die MBDA-Beteiligung nach der
Equity-Methode bilanziert.
Mit Unterstützung durch das Restrukturierungsprogramm strebt Airbus Defence and Space für das Jahr 2015 eine Rendite
von acht Prozent an, die im weiteren zeitlichen Verlauf auf zehn Prozent gesteigert werden soll.

AIRBUS GROUP BERICHT DES BOARD OF DIRECTORS 20144

Die in diesem Board-Bericht enthaltenen Informationen sollen Ihnen die Möglichkeit geben, sich zur Lage des Unternehmens
und den Vorgängen, die Ihnen zur Bewilligung vorgelegt werden, eine Meinung zu bilden.
Für weiter reichende und detailliertere Informationen, beispielsweise über Aktivitäten, Finanzen, Corporate Governance undinsbesondere Risikofaktoren des Unternehmens, wird auf die Website www.airbus-group.com verwiesen.
Das Board of Directors erklärt hiermit, dass nach seinem besten Wissen und Gewissen:¬ die Jahresabschlüsse zum 31. Dezember 2013 ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild von Vermögen
und Schulden, der Finanzlage und der Gewinne oder Verluste der Gesellschaft und der konsolidierten Unternehmen
insgesamt gibt; und¬ dieser Bericht des Board of Directors ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Lage zum Bilanzstichtag
und der Entwicklung und Performance im Geschäftsjahr 2013 der Gesellschaft und den konsolidierten Unternehmen
insgesamt gibt und die wichtigsten Risiken für die Gesellschaft darin dargestellt wurden.

Das Board of Directors
Denis Ranque, Chairman
Tom Enders, Chief Executive Officer
Manfred Bischoff, Director
Ralph Dozier Crosby Jr., Director
Hans-Peter Keitel, Director
Hermann-Josef Lamberti, Director
Anne Lauvergeon, Director
Lakshmi N. Mittal, Director
Sir John Parker, Director
Michel Pébereau, Director
Josep Piqué i Camps, Director
Jean-Claude Trichet, Director

Leiden, den 25. Februar 2014

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