研究会報告
ＣＩＡフォーラム研究会報告

内部監査の高度化に向けた態勢整備と人材育成の取組みについて研究会No.ｈ１（内部監査人育成ベストプラクティス研究会）

ＣＩＡフォーラムは、ＣＩＡ資格保持者の研鑽及び相互交流を目的に活動する、一般社団法人日本内部監査協会（ＩＩＡ－ＪＡＰＡＮ）の特別研究会である。各研究会は、担当の座長が責任をもって自主的に運営し、研究期間、目標成果を設定し、研究成果を発信している。
当研究報告書は、ＣＩＡフォーラム研究会No.ｈ１が、その活動成果としてとりまとめたものである。報告書に記載された意見やコメントは、研究会の「見解」であり協会の見解を代表するものではなく、協会がこれを保証・賛成・推奨等するものでもない。

■はじめにーも自社の内部監査部門において、内部監査人の指導・育成に関与している者が多数であ

昨今の本邦企業を取り巻く環境を見ると、る。こうした研究会メンバーの中でよく聞か

持続的な企業成長のほかにも、会社法や金商れるのは、内部監査部門への要求が高まる一法で求められる内部統制システムの整備、Ｅ方で、優秀な人材を質・量ともに確保するこ

ＳＧへの対応、サイバーセキュリティへの対とが難しいという意見である。これは、内部応、不正の検知・予防対応、厳格化される法監査の価値が社内で十分に認知されていない規制への対応等企業経営者がステークホルダ

ことが原因である。さらにその原因は、内部ーから要求される事項の多さやその水準は監査の態勢が整っておらず、組織体への付加年々高まる傾向にある。

価値提供が十分できていないためであると、こうした中、経営者の代わりに上記のよう

当研究会では考えた。

な管理態勢のチェックや改善のための提言をそこで、今回の研究テーマを検討するにあ担う内部監査部門に対しても期待される要求

たり、組織体への付加価値向上には、直接的水準は高まってきており、その職責を果たすな監査人教育・育成策と共に内部監査態勢のため、内部監査部門の態勢（部門運営プロセ

整備や継続的改善が重要と考え、内部監査のスや監査プロセス）整備や人材の確保・育成

態勢整備や、内部監査品質改善の継続的取組、は、各社の内部監査部門にとって喫緊の課題

監査人育成の責を担う方々にとって人材教育となっている。

面でも参考になるものを念頭に、以下①②の

当研究会は「内部監査人育成のベストプラ
クティス」を主題としており、研究会メンバ

月刊監査研究課題認識に立って見直すべき課題と対処方法を示すことを目的に取り組んだ。

2021. 7（No.572）

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研究会報告＜図表１＞プロセス分類
Ａ：部門運営プロセス①

Ｂ：監査プロセス

Ａ－１

監査態勢整備含む要員確保

Ｂ－１

個別監査計画・予備調査

Ａ－２

年度監査計画（リスク評価）

Ｂ－２

実地監査

Ａ－３

監査総括報告・監査報告会

Ｂ－３

監査講評会・クローズミーティング

Ａ－４

品質評価

Ｂ－４

監査報告書作成

Ａ－５

監査人の教育・育成

Ｂ－５

フォローアップ

内部監査人のスキル向上にかかる育成や教育ツールは必要だが、それだけで十分なのか②

育成の土台となる内部監査態勢（部門運営プロセスや監査プロセス）の整備も合わ

Ａ．部門運営プロセス
１：監査態勢整備含む要員確保
■

課題の抽出

監査態勢整備に関しては、共通課題として、せて必要ではないか

以下の事例を仮説に設定して、各社の状況を当研究会では、今回研究を進めるにあたり、検討した。

まずは組織体への付加価値提供の妨げとなるような内部監査態勢（部門運営プロセスや監・優秀な人が来ない、要員不足と嘆いているばかり

査プロセス）上の問題事例を認識することが・目指すべき監査の方向性のビジョンがない

必要と考えた。そこで、最初に内部監査人協

・目指す監査実践に必要な要員スペックを明会（ＩＩＡ）の内部監査の専門職的実施の国
際フレームワーク（ＩＰＰＦ）の人的基準や示していない・社内の内部監査部門の位置づけが低い、上実施基準を参考に、図表１のように「Ａ：部がりの部署化門運営プロセス」、「Ｂ：監査プロセス」に分

その結果、「適性ある要員の確保」が一番の類して、各セクションで各社の内部監査部門

課題（20社中、５社）に挙げられた。

が陥りがちな問題事例を課題として仮説設定し、それら課題に対する研究会メンバー各社の取組内容を検討してグッドプラクティスを見出して整理していく手法を採用した。

■

課題に対する考察

課題を改善するために「内部監査要員のス
ペックの明確化」に取り組んでいる事例が見

なお、今回テーマの検討を行うにあたり、られる。また、「社内の内部監査部門の位置づ最初に当研究会の所属メンバー20名を対象とけを引き上げる」ことにより、「質・量の確した別表の、オープンクエスチョン方式のア保」に取り組んでいるケースもある。内部監

ンケート調査を実施した。アンケートには、図査部門の社内における位置づけが必ずしも高表１の「Ａ：部門運営プロセス」、「Ｂ：監査

くないのは「内部監査の価値提供が十分に認プロセス」に沿って、ありがちな問題事例を知されていない」ためと考えられる。

仮説設定し、各社のこれまでの取組みや今後会社の生命線である営業等の事業部門は、の認識課題等を回答してもらうことから始め

これまでに社長や経営層との強い関係性を築た。そうして集計したアンケート結果を元に、いている。内部監査部門は社長直轄の独立し毎回図表１のＡ１～Ｂ５の中から１テーマずた部署であるものの、重大な不祥事・障害発

つ取り上げ、課題を抽出し、その課題に対す

生のリスクがない限り注目されることはない。

る考察を加え結論（解決策）に結び付けてい内部監査部門の必要性の認識、およびそのく形でディスカッションしながら整理した。

位置づけを引き上げるためには、ＩＩＡ内部

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月刊監査研究2021. 7（No.572）

研究会報告＜別表＞ＣＩＡフォーラム研究会No.ｈ１ 内部監査高度化のための監査体制整備・人財育成 事例共有
2019年8月
お名前
自社事例
過去の状態
（現状と異なる場合のみ記載）ありがちな問題事例

現状

自社の取組みＡ：部門運営
監査人教育育成

・新人には、内部監査規程、マニュアル類の説明に終始・継続教育はＯＪＴ中心、具体的な育成計画がない

監査体制整備含む要員確保・優秀な人が来ない、要員不足と嘆いているばかり・目指すべき監査の方向性のビジョンがない・目指す監査実践に必要な要員スペックを明示していない・社内の内部監査部門の位置づけが低い、上がりの部署化

年度監査計画（リスク評価）・年度計画は形式上経営承認を得ているが、策定にあたって経営者の関心事や意見を聴取・反映していない
・リスク評価がおざなり、毎年似たような監
査計画

監査総括報告経営向け
監査報告会

・個々の問題事象を報告（発表）・根本に横たわる問題（根本原因）や、それについての改善提言がない

品質評価

・内部監査の品質評価・改善のＰＤＣＡの仕組みがない

Ｂ：個別監査個別監査計画
予備調査

・予備調査不足でリスク把握が不十分
・実施計画が監査項目の列記となっている
・監査要点と監査手続の記載がない

実地監査

・実地監査が予備調査レベルで終わる
・実施記録がない（特に問題なしとした判断
根拠が不明）
・分析した記録のない入手資料

・講評会の議事録を作成していない
監査講評会・ク ・意見交換の結果、検出事項から除外した理
ローズミーティ
由の記録がないング・発見事項の表象だけを指摘、なぜその問題が起こったかについては踏み込み不足
・監査意見を裏付ける証拠が不十分または未確保
・重要性の低いものや、エラーをことさらに強調
監査報告書作成 ・文章が冗長的、何が言いたいかよくわからない・監査結果の良し悪しが最後まで読まないとわからない
・制度に問題がある場合も、個人を批判・指摘しっぱなし
・整備状況の改善状況のみを確認
フォローアップ
・適切なタイミングで運用状況の点検を行っていない

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研究会報告＜図表２＞監査態勢整備の課題と解決策（要員確保のための）内部監査部門の態勢整備「①適性ある要員の確保」「③社内で弱い立場にある事態の改善」「②質・量の確保」

社長等との強い関係性の構築「④『内部監査要員のスペックの明確化』に取り組む」「⑥ＩＩＡ基準に適合した内部監査の実践により経営に付加価値を提供、リスク評価プロセスにおける内部監査部門の役割の明確化、外部評価の実施、内部監査部門の一部キャリアパス化」「⑤社内の内部監査部門の位置づけを引き上げる」

監査の専門職的実施の国際基準（以下、ＩＩ・年度計画は形式上経営の承認を得ているＡ基準）に適合した内部監査の実践により経が、策定に際し経営の関心事や意見を反映

営に付加価値を提供することに加え、会社全していない

体のリスク評価プロセスにおける内部監査部

・リスク評価がおざなり、毎年似たような監門の役割の明確化を図ることや、外部評価の査計画を立てている

実施等が挙げられる。

その結果、報告された20社中、９社で過去あるいは現状において「リスク評価ができて■結論いない」もしくは「リスクベースの監査がで前述を鑑み、監査態勢整備の課題と解決策

きていない」ことが課題として挙げられた。
こうした状況を反映し、４社で「ローテーを整理すると以下のとおりとなる。
・「①適正ある要員の確保」⇒「④内部監査

ションベースの監査を実施」、「全拠点監査の要員のスペックの明確化に取り組む」

要請とのバランスに苦慮」などといった事例

・「②質・量の確保」⇒「⑤社内の内部監査の報告があった。
リスク評価ができていない要因の一つに、部門の位置づけを引き上げる」
・「③社内で弱い立場にある事態の改善」⇒

経営とのコミュニケーションが不十分とする「⑥経営に付加価値を提供、リスク評価プ

報告が６社あり、内部監査機能が組織内で生ロセスにおける内部監査部門の役割の明確

かされていない様子がうかがえる。

化、外部評価の実施、内部監査部門の一部■

キャリアパス化」（図表２）

課題に対する考察

リスク評価ができていないという課題の主

Ａ．部門運営プロセス

因である「経営とのコミュニケーション不足」

２：年度監査計画（リスク評価）に関して、なぜできないのか深掘りした。そ■ヒアリングできていない、あるいはヒアリン

課題の抽出の結果、経営が何に関心を持っているのか、

年度監査計画（リスク評価）に関しては、グしていても適切に経営の関心事をとらえき研究会で参加メンバーから報告された事例をれていないことが挙げられる。事態改善のたもとに共通課題として以下の仮説を設定し、めには、インタビュー等により経営のリスク

各社の状況を検討した。

認識（ニーズ等の関心事）をタイムリーに把34

月刊監査研究2021. 7（No.572）

研究会報告握し、リスク評価の結果を監査計画に反映さ・根本にある問題（根本原因）やそれについせる「リスクベース監査」の枠組みを構築しての改善提言がないていく必要がある。

その結果、20社中７社で「根本原因の分析がない」が、３社で「報告先が限定的」が課■結論

題として挙げられた。

課題の解決に向けて、外部評価など第三者「根本原因の分析がない」という課題に関の意見を活用し内部監査部門内にリスク評価

しては、「根本原因の分析結果を報告／改善提手法を確立、評価結果をもとに監査計画を立案に織り込み（３社）」、「根本原因の分析をマ案する態勢を整備することが求められる。内ニュアル化・定型化（３社）」、「課題の重大性部監査部門はモニタリング等を通じ組織内外に応じた報告（２社）」の３つが主な取組みのリスクにかかる情報を収集、さらに経営やであった。この取組みでは、①重大な不備事

執行部門各部署（第一線、第二線）の責任者

実、②組織横断的な事項、③繰り返される同へのインタビューを通じて把握したリスクを一の不備、に対し、共通して根本原因を分析評価し、監査計画を策定できるようにする。

することを要求あるいは実行している。

こうして策定された監査計画は経営や監査対「報告先が限定的」という課題に関しては、

象組織に対し説得力があり、組織内の内部監「経営層の参画する会議体に一律に報告する

査部門に対する見方を変え、監査活動への期

取組み（２社）」と、「経営層の役割に応じた待を醸成することにつながると思われる（図監査報告会を開催するという取組み（１社）」

表３）。

という対応があった。

＜図表３＞リスク評価とリスク認識の共有■
組織体の運営に関する価値の付加課題に対する考察

以上の結果から、内部監査人が認識している経営層の要求は、①不備の根本原因を追究し、それに対する改善の提言を行うこと、おリスクベースの監査計画立案

取締役会／経営陣に対する報告、承認

外部評価、セルフ
アセスメントによる
リスク評価

取締役会／経営陣との対話を通した
リスク認識の共有

よび②重要課題の掘り起こし、と考えられる。
これに応えるため、「根本原因分析シートの作
成」、「根本原因分析の監査マニュアルでの規定」、「課題の重大性に応じた報告」など、様々な取組みを各社が行っており、経営層の要求に近づくべく努力している。

Ａ．部門運営プロセス■

３：監査総括報告・監査報告会
■

課題の抽出

結論

経営向け監査報告において重要なことは、現状を正確に伝え、経営改善の一助を示すことである。経営層が求めている「発見事項の監査総括報告・監査報告会にありがちな問

根本原因の究明と改善策の提言」や「重要課題として以下の事例を仮説として設定し、各題の掘り起こし」について、その期待に応え社の状況を確認した。

るべく、各社が改善に向けた変革に取り組ん

・個々の問題事象を報告（発表）するにとどでいる状況がうかがえた（図表４）。

まる

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研究会報告＜図表４＞監査総括報告に求められる事項と対応ない会社においては、経営幹部やＣＡＥ（内部監査部門長）が品質

・現状の正確な伝達評価の必要性、重要性を十分認識

経営改善に資する報告

・経営改善の一助

根本原因に対する改善策の提言していない状況が見られた。
内部評価に取り組んでいる会社

重要課題の掘り起こしにおいても、形骸化させずに実効的に行うことや、ＩＩＡ基準への発見事項の根本原因の分析

準拠性にとどまらず、質的レベルの評価を行うことに腐心している

根本原因分析
シート作成

根本原因分析を監査マニュアルで規定状況が見られた。

課題の重大性に応じた報告

取組みが進んでいる会社においては、専任の品質評価者を設置しＡ．部門運営プロセス

個別監査のレビューや品質評価結果のフィー

４：品質評価

ドバックを実施している例も見られた。

■

割にとどまっているが、コストもかかり社内

外部評価については、実施済み会社は約３

課題の抽出

当フォーラム参加会社は業種、会社規模、で理解を得るのに労を要するためと考えられ

内部監査部門の規模等区々であり、品質評価

る。まずは内部評価からの整備を志向していの実施状況の調査結果として、内部評価・外る会社が５割と多かった。

部評価ともに実施している会社（６社）から、いずれも実施していない会社（５社）まで対応の幅が大きかった（図表５）。

■

結論

基本的に、内部監査部門は他の組織から監内部評価を実施している会社は（14社）で査や運営に対する助言を受けることがなく、あり、実施内容は個別監査の継続的モニタリ

自律的なＰＤＣＡ管理によって品質の向上を

ング、監査対象組織へのアンケート、年に１図っていくことが求められる。そのため、品回の内部監査部門全体の定期的自己評価と取質評価の仕組みがない会社はまずは品質評価

締役会や親会社への評価結果の報告が中心での必要性を社内や部内で共有化し、品質評価あった。

の仕組みを導入することが望ましい。

外部評価を実施している会社は（８社）で内部評価については、年次の定期的自己評あり、実施間隔は４、５年に１回、過去に２価や個別監査ごとの継続的モニタリング、監回程度実施した会社が多かった。

査対象組織へのアンケート等が一般的であり、内部監査部門の規模や成熟度に応じて、■課題に対する考察

実効的な取組みが見込まれる部分から取り組

内部評価、外部評価のいずれも実施してい外部評価については、実施済みの会社では、＜図表５＞品質評価実施状況
調査対象数
20社
内部評価

36

むことが考えられる。
外部評価により内部監査部門の社内での位置

外部評価
実施

未実施

実施

６社

８社

未実施

２社

４社

月刊監査研究づけや経営幹部との関係性、テーマ選定方法、監査手続等多岐に渡り多くの示唆を得たとの意見が多く、内部監査部門の発展に効果が大きいと考えられる（図表６）。

2021. 7（No.572）

研究会報告＜図表６＞品質評価の構造

品質評価の仕組みの構築
内部評価の実施

外部評価の実施−個別監査の継続的モニタリング（専任者による評価、アンケート等）−年次の定期的自己評価、経営報告−外部専門家による客観的評価

外部評価の取組みが不十分

内部評価の取組みが不十分−実効的な運営が難しい−予算を確保できない

品質評価の仕組みがない−経営幹部やＣＡＥが必要と認識していない

Ａ．部門運営プロセス■

内部監査部門の置かれている企業内の位置

５：監査人の教育・育成■

課題に対する考察

づけによる環境差異が、教育課題の企業差に課題の抽出表れていると考える。多くの企業が対応不十

当フォーラムの研究テーマである「内部監分な状況である一方、すでに監査人教育・育査人育成ベストプラクティス」の直接的な対成と監査プロセスの態勢が整備され、それが象である監査人の教育・育成については、以良い監査につながり、結果として内部監査の下の事例を共通課題として、各社の状況を検評価が高まった企業がある。これらの企業で討した。

は、内部監査部門の付加価値を高める好循環

・新人には、内部監査規程、マニュアル類のが回っていると言える。

説明に終始
・継続教育はＯＪＴ中心、具体的な育成計画
がない

■

結論

内部監査部門としての育成方針の明確化やその結果、上記課題等監査人の教育・育成

教育のメニュー化、個人育成計画や監査計画

対応が不十分と考えている会社が20社中４との連動等、組織的な教育・育成基盤を構築

社。対応中あるいは対応しているが、効果不することが適切な教育・育成を目指すには必十分と考えている会社が８社。会社として態要である。また、有識者による個別指導を実勢が整備され効果が出ている、あるいは当フ

施する等、育成手法上の工夫を行う、あるいォーラムのメンバーが責任者として取り組ん

は週次での勉強会実施等、組織的な継続改善でいる会社が８社、挙げられた。

の仕組みを構築することにより、育成側とさ全般的には各社とも取組みが強化される状況であったが、監査人教育の指導側、される

れる側の主体的参加を促すことが、状況によっては必要となる。

側双方の認識やモチベーションが不十分で効これに加えて、部門運営プロセス、各監査

果不足との認識や、内部監査部門への要求がプロセスの態勢整備を行うことにより、経営急激に高まる中では、さらなる対応が必要とや監査対象組織に付加価値を提供する監査がの意見が多かった。

行われている状態を実現することが、監査人の成長と内部監査の付加価値向上を実現する
好循環につながると考える（図表７）。

月刊監査研究2021. 7（No.572）

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研究会報告＜図表７＞監査人の教育・育成の構造
監査人の教育・育成の態勢整備と継続改善
監査人の教育・育成
の基盤整備

育成手法の
工夫
育成方針・予算の明確化

新人・継続教育
メニュー整備教育・育成を継続する仕組

個人育成目標の設定とフォローアップ

監査計画との連動（実務への組込み）

Ｂ．監査プロセス

査人にとっては有効な教育機会ともなり得る

１：個別監査計画・予備調査であろう。さらに、「計画の部内承認・レビュ■

自体の品質向上に資するだけでなく、特に監課題の抽出ー」の場で真摯な議論を交わすことは、監査

個別監査計画および予備調査に関するあり査チームを率いる監査リーダーにとって、監がちな問題事例として、以下を仮説に置きな査人としての成長機会になると考えられる。

がら各社（20社）の課題や取組状況を検討し■た。
・予備調査不足でリスク把握が不十分
・実施計画が監査項目の列記となっている

結論

個別監査計画は、監査の目的、対象、評価項目、手続、リソース等を具体的に定めるもその結果、「計画・手続が具体的でない（６のであり、当該監査を方向付ける極めて重要社）」、「固定的・前例踏襲に留まる（３社）」

なものである。また、予備調査は、個別監査等の課題が挙げられた。また、それらとの因計画に基づいて、監査対象組織の業務を理解

果関係もありそうであるが「属人的・標準化する過程でリスクを把握し、重点監査領域をできていない（５社）」、「計画・手続策定のた識別する大事なプロセスである。

めの情報不足（４社）」という点も挙がった。

今回各社から挙げられた上記課題を克服しこれらの課題に対する取組みとして、各社て、「リスク即応的」かつ「具体的」な個別監工夫されているが、フォーマットの標準化等、査計画を策定することができれば、その後の「手順・ツールの整備（10社）」によって監査予備調査や監査手続を効果的・効率的に実施

計画・手続策定に必要な情報を効率的に収集でき、結果として、的を射た発見事項や経営している会社や、「計画の部内承認・レビューに資する監査報告につながりやすくなると期（６社）」により、監査計画や予備調査の品質待される（図表８）。

向上を図っている会社が多く見受けられた。

■

Ｂ．監査プロセス

課題に対する考察あるメンバーから「標準フォーマットの使

２：実地監査用により、監査要点の絞り込み、監査手続の■作成が相応にできるようになった」とのコメ「実地監査」におけるありがちな問題事例

ントが寄せられたが、そこから「手順・ツーとして次の事例を仮説として設定し、各社のルの整備」は、一定程度の監査品質の確保に状況を検討した。

寄与できることが示唆される。経験が浅い監・実地監査が予備調査レベルで終わる

38

月刊監査研究課題の抽出

2021. 7（No.572）

研究会報告＜図表８＞個別監査計画・予備調査
内部監査の付加価値向上
的を射た発見事項／経営に資する監査報告
効果的・効率的な予備調査
リスク即応的・具体的な個別監査計画手順／ツール
の整備

部内承認／
レビュー

情報収集
（経営・リスク等）■

・実施記録がない、評価根拠が不明
・裏付け証跡の未確保、分析した記録のない

時間確保

課題に対する考察

実地監査での要検証項目の絞り込み、監査入手資料

手続、証拠確保やその整理方法、それらを記

その結果、全20社中、すべてで実地監査で録化する監査調書等の基本的な監査プロセスの検証結果の記録・保存や、問題点発見時のや監査ツールが標準化されていないと、以下

裏付け証拠確保の重要性についての異論は無のような問題が顕在化しやすくなる。

かった。一方、うち16社にて、監査実施内容

・監査員のスキル・知見の個人的な力量に監のバラツキによって実地監査の記録化や裏付査品質が左右される度合いが大きくなる

け証拠の確保が十分でない、18社にて真因分・実地監査の前にやること、実施監査ですべ

析の実践が十分でないとの回答があった。真きことの整理がつかず、非効率的な監査に因分析が十分でない例としては、形式的な不なりやすい備の羅列、指摘事項以外では記載内容が薄い

・結果として、実地監査自体が予備調査レベ

監査実施記録、根拠の弱い判断や指摘等が挙

ルにとどまったり、表面的・形式的な監査げられた。また、多数の収集資料の点検や監で終わったりしてしまう

査項目のチェックに追われ、実地監査でも整

また、監査評価・判断の裏付けとなるエビ

備状況の点検にとどまり、運用状況の評価まデンスや記録を残していないことは、監査対で十分に至っていないケースも示された。

象組織とのコミュニケーション上、監査評価

これらの課題の解決について各社工夫を凝や監査意見説明において根拠を示せず、納得らして対応しているが、比較的良好な実地監感を得る説明が難しくなることが予想され、査ができているケースの要因について検討し検索しやすく整理して判断根拠となる記録をたところ、適切な実地監査を実行しやすい監残してしておくことは重要と考える。

査ツールを整備すること、その実践度をモ

なお、根本原因の十分な分析がないと、表ニターしたうえでの監査人指導や監査プロセ

面的な準拠性点検による指摘や事象対応型のス・監査ツール（検出項目を発見事象・原改善指導にとどまりやすく、問題の本質に焦因・リスク・改善提言に区分した検出事項一点を当てた質の高い改善提言を行うことは難覧、真因分析シート等）の更なる改善につなしい。

げている点が成功要因とうかがえた。

月刊監査研究2021. 7（No.572）

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研究会報告＜図表９＞実効を高める実地監査のプロセス
問題点や統制の改善につながる、監査対象組織の納得感・改善意欲を高める監査

発見事項の分析・事 実：確認した問題事象は何か
・原 因：なぜその問題が発生したか、
本質的な原因は何か・リスク：どのようなリスクがあり、影響度の大きさや発生頻度は・改善策：どうしたら解決できるか、
改善案の妥当性・実現性

監査対象組織とのコミュニケーション
・発見した事実・証拠の提示
・問題事象の事実認定の正しさの確認
・根本原因とリスクに関する認識合わせ・改善策に関する現場の意見聴取・意見交換
・改善案の妥当性・実現性・費用対効果等の確認

発見事項（問題事象）の検出

リスクベースで絞り込んだ
監査項目にかかる監査手続の実施（整備状況・運用状
況の点検）

監査手続実施内容、評価・判断の根拠記録化

裏付け証跡（エビデンス）の確保

実地監査で使用する監査手続書・調書、記録方法、証跡確保の標準化や事前準備は重要■

結論

組織と根本原因・リスク・解決策についての実地監査の時間は有限であり、その制限時十分な意見交換や認識合わせを行うことは、間内で監査の実効を上げる必要がある。それ真因を押さえ、納得感のある改善提言を行うには、リスク評価に基づいて、実地監査でのうえでも有益と考える。なお、真因分析は簡

要検証項目の絞り込み、評価検証手続や入手

単に身につくスキルではないため、実例に基すべき証跡等をまとめた監査手続書等の事前づくケーススタディや意識的な実践を監査人

準備が有用である。これらに基づき、有効なに促すことが必要である。

アシュアランスを提供するためには、実地監

こうした、一連の監査手法を標準化して実査で「問題あり」と評価して指摘する場合は地監査を行うことは有用であるが、それを正

もちろん、「問題なし」と評価する場合も、何しく運用して機能させるには、品質評価者、を根拠に評価を下したかが後からでも確認で上位者、相互レビュー等の日常的モニタリン

きるよう、証跡確保や監査評価手続の実施結グによる実践度評価や指導が極めて重要と考果を記録・整理しておくことは、監査の説明

える（図表９）。

責任を果たして信頼に応える基礎となる。
また、監査の付加価値は、組織体に如何に有益な改善提言ができるかに依るところが大きいが、深堀や真因分析が甘いと、表面的な指摘や的外れな改善提言になりがちとなる。

Ｂ．監査プロセス
３：監 査講評会・クローズミーティング

その解決策として、検出事項の記載内容を「発

■

見事実」
、
「
（発生）原因」、「問題点（リスク）」、「講評会」、「クローズミーティング」につい「改善提言」等に分解して提示し、監査対象ては、主に以下の課題が抽出された。

40

月刊監査研究課題の抽出

2021. 7（No.572）

研究会報告・根本原因の掘り下げができていないが決定的に有効であると言える。また、監査・監査対象組織の納得感が無い。反発がある

意見そのものが納得感を得られやすいものと・会議記録における記載内容ポイントが充分するために、事前調査での仮説設定や実査ででない。記録を残していないの検証・真因分析を深め、指摘事項・改善提実査最終日・翌日にミーティングを実施し案のレビューを受けるなど、監査意見・指摘ている社が多く、内容吟味・すり合わせ後に事項そのものの質を高める努力をすることも後日実施しているケースもあった。監査報告

必要と言える。

書の事後的通知のみ実施し講評会としては実施していない会社も20社中１社あった。

■

結論

リスクや真因分析・改善対応例などを講評

監査対象組織と課題・真因・対応策につい会前に練ったうえで議論を深めているケースての共通認識を持ち、スムーズに実効性あるも多くみられる一方で、それらが不十分で監対応策・改善を促すためには講評会での有意査対象組織の納得感が得られない、または反義なやりとりが重要である。そのためには以発されるケースがあるとして、指摘内容・真下が有効・必要であろう。

因分析での踏込み不足を課題として挙げる社

・
「講評会」前に発見事項・指摘事項・対応も６社あった。

策等について監査対象組織と事実確認・意

講評会前に管理者が関与してあらかじめ内

見交換を進めておく。

容をレビューしたり、事前に監査対象組織と・「講評会」では、それをもとにより深度ある、「発見事項確認会」、「意見交換会」等を開催す

本質的な講評、改善への実効的方策の協議るなど、指摘事項や対応策等についての事実に重点を置く。

確認・合意・すり合わせを終え、または改善・監査対象組織意見や議論過程、取り下げと策・計画を事前に提出を受けているケースもなった事項等を含めた議事録を残すようル５社あった。これらの社では講評会での意見ール化し、監査人材育成への活用も含め、相違や反発といった事例は無く、講評会の中後に活用する。Ｂ２．実地監査と内容が重身が今後の課題・改善についてのより深い議複するが、講評会でも図表10のステップは論になっていると言える。

重要。

講評会記録は、ほとんどの会社でルール化が進むが、６社で未実施または完全には実施

Ｂ．監査プロセス

されていないとした。記録には議論過程、監４：監査報告書作成

査対象組織の反応、真因分析、監査対象組織の意見や取り下げ案件について記載され、意見相違や監査対象組織の反応・やりとりを詳細に残している社もあった。

■

課題の抽出

監査報告書の作成については、ありがちな問題事例として、次の事例を仮説として設定
して、各社の状況を検討した。

■

課題に対する考察・監査意見を裏付ける証拠が不十分または未監査対象組織と健全な協議を行いスムーズに改善対応に結びつくよう、監査講評会を意
義あるものとするためには、講評会前に指摘事項や課題・改善例などについて監査対象組
織と意見交換・すり合わせができていること

月刊監査研究確保・重要性の低いものや、エラーをことさらに
強調・文章が冗長的、何が言いたいのかよくわからない2021. 7（No.572）

41

研究会報告＜図表10＞実効的な監査講評会
監査対象組織での効果的な改善
指摘事項・改善対応策・提言の納得感

事前準備、掘り下げた
真因分析・議論、管理者関与

講評会前の事実確認・
意見交換

現実的・妥当な指摘・
提言

事項や改善提案の重要度の検討に役だってい・監査結果の良し悪しが最後まで読まないとる。また、監査報告書のひな形を示すことにわからない

よって、監査報告書の文章水準の確保に貢献

・制度に問題がある場合も、個人を批判している。

その結果、20社中、７社で文章力の問題、重要性を考えた指摘が挙げられた。また同６■

社で証拠の確保が課題として挙げられた。

結論

このような課題の解決策としては、各社そ監査報告書は、内部監査人の重要な成果物

れぞれで工夫がされているが、特に監査報告であり、内部監査の価値を左右するものであ

書のレビュー制度が20社中９社で導入されてる。如何に優れた監査手続を行って、組織にいる。さらに、同６社で監査マニュアルやガとって有益な指摘や改善提案を行おうとしてイドラインを整備して、監査報告書のひな形も、それを経営者に適切に伝えられなければを示したり、監査証拠の確保を明記したりし意味がない。優れた監査報告書の作成には、て、監査品質の向上に取り組んでいる。

内部監査人のプレゼンテーション能力（文章力）の向上が不可欠であり、それをサポート■

課題に対する考察する仕組みとして、監査報告書のひな形の提監査報告書のレビュー制度には、監査チー

示、表現の定型化、箇条書きによる監査報告

ム内や監査部内でのレビュー、管理者や上位書の作成、監査報告書のレビュー制度が有効者によるレビューなど各社で工夫されているである。特に小規模内部監査部門では、監査が、分かりやすい監査報告書、監査証拠に裏報告書をレビューする品質管理担当者を配置付けられた監査報告書の作成において一定のすることが監査リソースの点から難しいので効果が上がっている。さらに、監査報告書の監査チームによるレビュー制度には一定の効

レビュー制度は、監査報告書に記載する指摘

果がある（図表11）。

＜図表11＞監査報告書の品質向上
内部監査の付加価値向上
正確性・客観性・分りやすさ等ひな形（表現を含む）42

経営への適切な伝達

監査報告書の品質向上

レビュー制度教育（文章力等）

月刊監査研究監査マニュル・ガイドライン

2021. 7（No.572）

その他

研究会報告Ｂ．監査プロセス＜図表12＞有効なフォローアップ

５：フォローアップ■

内部監査による改善の実現

課題の抽出

措置対応の実行担保

フォローアップにありがちな問題事例として、次の仮説を設定し、各社の状況を検討した。
・フォローアップが実施できていない・フォローアップにおいて、整備状
況の評価のみが行われ、運用状況

適時に漏れのないフォローアップ

担当者によるばらつきの少ないフォローアップ

プロセス明確化

実施要領・ツール整備

重要度に応じたフォローアップ内容の選択が評価されていない
・運用状況評価のタイミングが適切でない

ソースで業務を遂行している監査対象組織にその結果、20社中３社でフォローアップの

おいて、その指摘に対する措置の実行が滞る

内容が不十分、２社でフォローアップが適時ことは多々ある。その実行を担保する活動がに実施されないという問題が挙げられた。まフォローアップであり、内部監査部門が組織た１社からは、フォローアップの対象となる体へ付加価値を提供するために必要不可欠な措置回答が表面的という問題が挙げられた。

活動である。

解決策として、フォローアッププロセスのリソースや人的スキルの制約により、フォ明確化、ならびにプロセスに沿った実施要領

ローアップに課題がある場合は、指摘事項のやテンプレートの整備を新たに行った会社が優先順位付け、監査対象組織が主体的に報告

20社中４社あった。２社は、重要度に応じてするルールの導入といった取組みにより、まフォローアップの実施内容を変えていた。まず重要な指摘事項に対する措置を確実にフォた、監査対象組織が主体的に改善を報告する

ローアップする事が有用である。重要な指摘との回答が３社からあった。

事項の継続的改善により、内部監査の付加価値が十分に認知、質・量ともに十分なリソー■

課題に対する考察

スを確保しやすくなると考える（図表12）。

フォローアップのプロセス明確化やツー
ル、テンプレートの整備は、適時に、かつ担当者によるばらつきの少ないフォローアップ■おわりに（まとめ）実施に資する。このような仕組みやツールが内部監査部門による組織体への付加価値向整備され、運用できている会社がある一方で、上のためには、直接的な監査人の教育・育成

問題を抱えている会社もあり、その多くは適策と共に、内部監査態勢の整備や継続的改善

時性に関する問題である。重要度に応じたフが重要と考え、内部監査の部門運営プロセス

ォローアップの実施内容の選択や、監査対象

や監査プロセスが抱える課題を認識、考察し、組織が主体的に報告するルールの導入は、重どのように取り組むべきかを見てきた。

要な指摘事項のフォローアップに十分なリソースを振り向けることを可能とする。

その結果、部門運営プロセス、監査プロセスの項目ごとに、以下が主に重要との結論を
得た。

■

結論

◇部門運営プロセス

優れた監査指摘を提示しても、限られたリ

月刊監査研究①

監査態勢整備含む要員確保

2021. 7（No.572）

43

研究会報告③ 監査講評会、クローズミーティング－監査要員のスペックの明確化、内部監査②

部門の位置づけの引き上げ－講評会前の事実確認・意見交換、真因分

年度監査計画（リスク評価）

析に基づく深度ある本質的な講評、改善への実効的方策の協議－外部評価、自己評価によるリスク評価④－取締役会、経営陣との対話を通したリス

監査報告書作成－ひな形の提示、表現の定型化、箇条書き

ク認識の共有③の徹底、第三者によるレビュー制度

監査総括報告・監査報告会⑤－根本原因分析、重要課題の掘り起こし④－重要度に応じたフォローアップ内容の選

品質評価

択、プロセス・ツールの整備－品質評価の仕組みの確立、外部評価によ

これまでの検討を通じ、内部監査態勢（「部る知見の導入⑤

フォローアップ門運営プロセス」と「監査プロセス」）上の監査人の教育・育成－育成方針の明確化、個人育成計画や監査

問題点の認識を共有し、継続的改善を図るこ計画との連動、組織的な教育・育成基盤とが、課題検討や改善活動を通じた監査人のの構築

成長につながり、結果として、価値の高いよ◇監査プロセス

り良い監査をするための組織的な教育や優秀①

な人材の確保が期待できることが見えてきた。

個別監査計画、予備調査

監査人の教育・育成という普遍的なテーマ－リスク即応的・具体的な個別監査計画の②

策定、監査手続書の事前準備に対する絶対的な解を出すことは難しいが、実地監査

今回の研究成果が、内部監査の品質評価や態勢整備、監査人育成の責を担う方々にとって－根本原因・リスク・解決策についての十一助となれば幸いである。

分な意見交換・認識合わせ＜ＣＩＡフォーラム研究会No.ｈ１（内部監査人育成ベストプラクティス研究会）メンバー＞（順不同・敬称略）
小林一希（座長）

日産自動車株式会社島田裕次（統括座長）

東洋大学

城内

将人

農林中金ファシリティーズ株式会社

渡辺雅博

三菱ＵＦＪリース株式会社

別所俊男

ルネサスエレクトロニクス株式会社

高木正也

ＴＩＳトータルサービス株式会社

犬塚重夫

株式会社ハナツアージャパン

黒田浩史

株式会社ＳＭＢＣ信託銀行

濱田研輔

明治安田生命保険相互会社

真野雄一

ＭＵＳ情報システム株式会社

中西太一

株式会社ウテナ

犬塚伸司

第一三共株式会社

渡辺一史

テルモ株式会社宮本幸治

日本生命保険相互会社



44（メンバーの氏名、所属先は2020年12月末現在）

月刊監査研究2021. 7（No.572）