監査テーマ「苦情対応業務」

ＣＩＡ研究会－e14「テーマ監査の実践手続き」
座 長

辻田 光博

メンバー
(五十音順)

上坂 修司
高橋 裕樹
西上 勝博
松田 孝一
1目次
１．苦情対応が企業の経営基盤を揺るがす事例
２．経営者・監査人が抱く懸念事項
３．監査の具体的進め方
４．改善提言に向けての考慮点

2

１．苦情対応が企業の経営基盤を揺るがす事例【事例１】 ＭＤ社
グローバル企業のＭＤ社では、2014年7月消費期限切れ鶏肉仕様問題に加え、異物混入問題などにより大きくブランドイメージが毀損し、2015年度も赤字となり、現在も業績回復について厳しい状況が続いている。
（単位：億円）
売上高

営業利益

経常利益

2013年

2,604

115

102

2014年

2,223-67-80

2015年

1,895-252-277

１．苦情対応が企業の経営基盤を揺るがす事例【事例１】 ＭＤ社
○発端－事件１
2014年8月26日
ＫＮ店にて、製品Ｆに歯が混入《対応》
サプライヤーからの情報を精査しないまま発表した《問題点》
・サプライヤーの製造プロセスを定期的に確認していない・お客様対応という軸で、部署横断的に一元化して情報管理してなかった１．苦情対応が企業の経営基盤を揺るがす事例【事例１】 ＭＤ社
○事態悪化－事件２
2014年12月19日
ＫＡ店にて、製品Ｓにプラスティック片が混入
子どもが口の中を切る《対応》
混入異物が機械の破片であることを確認（原因は特定された）
2015年1月8日になって全国的な総点検を指示《問題点》
同じ機械を他店舗でも使用しているため再発が想定されるにもかかわらず、未然防止策として全店確認の指示を速やかに出していなかった１．苦情対応が企業の経営基盤を揺るがす事例【事例１】 ＭＤ社
○悪評拡散－事件３
2014年12月31日
ＴＥ店にて、製品Ｃに異物混入《対応》
現物（異物）を預かるも紛失お客様からの調査依頼がないこともあり、責任者への報告を行っていなかった《問題点》
調査すべき事案、基準、そのための現物保管ルール等が不十分（自律的ではない）１．苦情対応が企業の経営基盤を揺るがす事例【事例１】 ＭＤ社
○迷走する対応－事件４
2015年1月3日
ＭＳ店にて、製品Ｃにビニール片混入《対応》
調査の結果、工場・店舗等に届けられた混入異物にあたるものが見当たらず、経路特定に至らず。
《問題点》
根本対応の姿勢が弱く、記者会見で異物混入の要因がお客様にあるかのような誤解を与える発言をした。
その後、「お客様対応プロセス・タスクフォース」が設立される。

１．苦情対応が企業の経営基盤を揺るがす事例【事例２】 ＭＫ食品
2014年2月2日
インスタント食品に害虫混入発覚
ツイッターにて害虫混入の写真が投稿され、情報拡散《対応》
2月４日 主力製品全面自主回収発表
2月11日 全工場の生産ストップと販売休止→販売再開直後、顧客の信頼回復し、業績Ｖ字回復（2015年6月 当該インスタント食品シェア１位へ）１．苦情対応が企業の経営基盤を揺るがす事例「ＭＤ社」と「ＭＫ食品」の苦情対応比較
両社の苦情対応は、異物混入という点では似ているが･･･
ＭＤ社

ＭＫ食品初動対応

後手（自律的でない）迅速（自主回収）根本対応

危機感の欠如
正確な情報不足再発防止策の欠如

迅速
製造・販売中止
再発防止策への取組

消費者の受け止め

消費者に問題のあるような発言⇒不誠実

言い訳せず⇒誠実

２．経営者・監査人が抱く懸念事項
さて、自社の苦情対応についてはどうでしょう･･･
苦情申出者は消費者であることを前提とする

苦情対応に関する一般的な問題

たらい回し
対応が遅い

電話がつながりにくい
いつも話し中監査人が抱く危惧クレームが増えていないか？
お客様を待たせていないか?
重大事故・欠陥の情報がすぐに上がっているか?

誤った情報が伝わる
相手を怒らせる

うちは大丈夫？

対応状況がインターネットに流れるクレーム情報が品質改善や新製品の参考になっているか？

顧客の個人情報が流出する情報のアクセス管理は大丈夫?

２．経営者・監査人が抱く懸念事項
苦情対応に関する一般的な課題想定される原因・リスク• クレーム・原因など事実が関係者に正確に伝達されない。
• 原因が特定できないまま時間が経過してしまう。
• 類似のクレームが次々に起こる（急に増加する）。
• クレームが責任者に適時に報告されない。
• クレーム情報・文書・証拠がなくなる。
• 対応が遅い。
• 受付体制ができていない！
• 「顧客に原因をなするな！」と批判される。

• クレーム情報が伝わらない。
• 担当者・顧客窓口の対応不備。
• 欠陥原因の究明遅れ、不明状態のまま放置。
• 欠陥放置、改善不良。横展開の懈怠。
• クレーム情報の伝達経路・ルールの未整備。
• 即時報告の規範・習慣の欠如。
• クレーム受付後の調査・対応基準や証憑補完のルールが欠如。
（記録・保管不備）• 重大なクレームの場合でも、情報開示の対応が不明なまま。

２．経営者・監査人が抱く懸念事項
苦情対応に関する一般的な課題想定される原因・リスク• 対策が後手に回ってしまう。クレーム受付が自らの責任感をもっていない、あるいは持ちにくい。
• 顧客クレームがどこか他人事、危機感の不足• 顧客第一の風土の欠如• 現場と経営責任者層との責任関係が曖昧で自主的な対応がとりにくい体制。
• 顧客クレームは重大事との意識が徹底していない。
• “些細なこと” 、“たいしたことない”、“大騒ぎするな”的な風土が醸成されてしまっている。
（職場風土の問題）• 組織間・個人間の責任関係が曖昧、相互依存的あるいは蛸壺的。

• 組織内で責任のなすりつけあいの風潮が強い。

２．経営者・監査人が抱く懸念事項
苦情対応に関する一般的な課題• 顧客の期待を下回る品質想定される原因・リスク• 品質検査の基準・体制が、顧客満足の維持及び向上を目的として構築されていない。
• 再発防止策が的外れになってしま • 正確な原因究明ができていない、あるいは究明はできても、正う。
当な対策が採られない。
• 顧客のクレームに正面から答えない、その場凌ぎの対応になってし • 情報伝達⇒原因究明⇒意思決定のプロセスが適切に整備されまう。ていない。
• クレーム情報が悪評となってSNS• 形式面だけで、根本的な対策がを通じて瞬時に拡散していく。
とれない体制。

３．監査の具体的進め方
1. 監査で確認する危惧を決定する。（洗出し・絞込み）
2. 危惧の発生原因を想定する。（仮説を立てる）
3. 仮説検証のために必要な情報を収集する。
4. あるべき姿と現状とのギャップを確認する。
（参考: ISO 10002 / JIS Q 10002）
5. ギャップについて対象部門と認識を共有する。
6. 改善が必要な点について提言を行う。

３．１．監査で確認する危惧を決定する
危惧の例①苦情件数が減らない②解決まで時間がかかる③初期対応が遅れる・誤る④事実と違う説明をする⑤苦情申立者を怒らせる↓
苦情回答内容そのものに対する不満 から企業の対応・体制への不満 へ３．２．危惧の発生原因を想定する
例①苦情件数が減らない→開発部門に情報伝達されず、改良がされないのでは?

例②解決まで時間がかかる→受付者が即答できることが少ないのでは?
例③対応が遅れる・誤る→回答担当者が少ないのでは?
→上層部に連絡する基準が不明確なのでは?
例④事実と違う説明をする→情報が整理されていないのでは?
例⑤苦情申立者を怒らせる→苦情対応のトレーニングを受けていないのでは?
苦情申立者の要望（真意）を聞いていないのでは?

３．３．仮説検証のために必要な情報を収集する
例①苦情件数が減らない→開発部門への情報伝達・共有の仕組み
例②解決まで時間がかかる→受付者が即答できること（明示されているか）
例③対応が遅れる・誤る→回答担当者一人当たりの処理件数→重要性の評価基準（上層部に連絡する基準も含め）
例④事実と違う説明をする→回答する情報（明確化、事前チェックの仕組み）

例⑤苦情申立者を怒らせる→苦情対応のトレーニングの計画と実績

３．１．～ ３．３．に関する全体像
懸念事項（想定されるリスク）
問題点

原因

懸念事項に対する監査観点（想定するリスクに対するコントロールの状況）

１

苦情件数が減らない

責任者や開発部門などに情報伝 苦情原因が根本的に解決されるための情報伝達されず、改良がされないので 達・共有の仕組みについては?
苦情情報が、製品開発部門などにも伝達されてい欠陥原因の究明が遅れ、不明状 るか？
態のまま放置されているので結果（解決状況・予定等）が明確になるよう、処理は？
されているか？

２

対応が遅れる（解決に時間がかかる）

受付担当者が即答できることが少ないのでは?

受付担当者が即答できる事項は何か？
受付担当者が即答できる事項を増やすには何が必要か？

回答担当者が少ないのでは?

回答担当者一人当たりの処理件数・時間

責任関係が曖昧で、自主的な対応がとりにくい体制になっていないか？

苦情対応・管理に関わる要員・組織の役割・責任、業務フローは明確か？
受付から回答・解決までを統括管理できる体制になっているか？

クレーム情報が正確に伝達されていないのでは（未記録・紛失・未伝達）？

クレーム情報の記録・保管・伝達について記録漏れ、紛失、伝達漏れ等はないか？
正しい手順で行われているか？

重要性の評価基準、上層部に連絡する基準などが不明確なのでは?

重要性の評価基準、エスカレーションの基準は明確か？
それ基づいて運用されているか？

正確な情報が整理できていな
いのでは？

回答内容について（重要度による）、事前チェックが行われているか？

３

対応を誤る
事実と異なる回答をしてしまう３．１．～ ３．３．に関する全体像
懸念事項（想定されるリスク）
４

問題点

原因

懸念事項に対する監査観点（想定するリスクに対するコントロールの状況）

苦情申出者を怒らせる
悪評が拡散する

苦情対応のトレーニング・指導を受けていないのでは？
トレーニング・指導内容が、現実の対応面（例：紋切的）で不適切なのでは？

苦情対応のトレーニング・指導について計画・実績
トレーニング・指導内容は、適宜改定されているか？
また、具体的な事例を取り上げているか？

苦情申立者の要望（真意）を聞いていないのでは？
苦情申立者に原因をなすりつけるような回答をしていないか？

苦情を些細なこととして受け留める風潮はないか？
苦情対応・管理及び品質管理の体制が、顧客満足の維持及び向上を考慮して構築されているか？（顧客ニーズ・満足度のモニタリングによるフィードバック、顧客の製品使用場面を考慮した品質検査等）

３．４．あるべき姿と現状とのギャップを確認する【あるべき姿】
ISO 10002 / JIS Q 10002 （苦情対応プロセスのPDCAサイクル）を参考にする。
方針・体制・設計：
トップマネジメント

Plan
是正処置、予防処置、革新的な改善：
Action担当部署

苦情対応
プロセスのPDCA
サイクル

Do

Check
記録のレビュー、改善提案：担当部署、トップマネジメント

受付・連絡・調査・報告・記録：担当部署

３．５ あるべき姿と現状とのギャップ確認
苦情対応体制・プロセス全般に係る懸念事項→ JIS Q 10002 5. 苦情対応の枠組み
懸念事項
・トップマネジメントの方針
は、全社員・関係者に理解浸透されているのか？
・苦情対応に関わる必要な要員が揃っているか？
要員のスキルは十分か？

あるべき姿

JIS Q 10002

・顧客満足の維持及び向 5. 苦情対応の枠組み
5.1 コミットメント
上を目的としたトップマネ
5.2 方針ジメントの方針が確立さ
5.3 責任及び権限れ、全社員に教育活動
5.3.1 トップマネジメントの等を通じて理解浸透されている。
責任
5.3.2 管理責任者の責任・トップマネジメントの方
5.3.3 その他の管理者の針は、社外にも公表されている。
責任・苦情対応に関わる要員の責任と要求されるスキルを明確にし、配属・育成・指導が行われている。

３．５ あるべき姿と現状とのギャップ確認
苦情対応体制・プロセス全般に係る懸念事項→ JIS Q 10002 6. 計画及び設計
懸念事項
苦情対応の体制・プロセ
スが、、、・組織の性質・規模（苦情の質・量）に比して、あまりに簡略すぎ、又は複雑すぎないか？
・顧客にとって、適切な対応が取れる仕組みになっているのか？
・構成員にとって、過重な負担を強いる仕組みになっていないか？

あるべき姿

JIS Q 10002

・効果的かつ効率的な苦情対応 6. 計画及び設計
6.1 一般の体制（要員，情報，材料，財
6.2 目標務及びインフラストラクチャーに6.3 活動関連する経営資源の活用）・プロセスを計画・設計する。
6.4 経営資源
・トップマネジメントの方針に基づき、顧客満足の維持及び向上を目的とした対応基準及びプロセスを整備する。
・計画・目標が、トップマネジメントの方針や対応基準等に基づき、関連部門及び階層間で（取引先等社外も含め）、測定可能かつ整合性のとれた状態で設定される。

３．５ あるべき姿と現状とのギャップ確認
苦情対応体制・プロセス全般に係る懸念事項→ JIS Q 10002 7. 苦情対応プロセスの実施
懸念事項

あるべき姿

JIS Q 10002

・必要な情報の識別や改善処置が放置（ポテンヒット）されず適切に実施されているか？
・不当な苦情対応に振り回されていないか？

・対応基準において、各々の責任に応じた裁量範囲、苦情の種別・優先順位に応じた対応手順（エスカレーションや商品管理・改良等関連プロセスとの連携を含む）を明確にする。
・社内での対応に留まらず、社外（取引先・弁護士等）を含めた対応手順も明確にする。
・苦情対応の進捗状況を適宜確認し、適切なタイミングで苦情申出者（顧客）等へのフィードバックを行う。

7. 苦情対応プロセスの実施
7.1 コミュニケーション
7.2 苦情の受理
7.3 苦情の追跡
7.4 苦情の受理通知
7.5 苦情の初期評価
7.6 苦情の調査
7.7 苦情への対応
7.8 決定事項の伝達
7.9 苦情対応の終了

３．５ あるべき姿と現状とのギャップ確認
苦情対応体制・プロセス全般に係る懸念事項→ JIS Q 10002 8. 維持及び改善
懸念事項
・そもそも顧客満足度を正確に把握できているのか？
・苦情対応体制・プロセスの運用が有効に機能しているか？
・苦情対応体制・プロセスが形骸化していないか？また、紋切的対応になっていないか？
・見当ハズレな監視・監査をしていないか？

あるべき姿

JIS Q 10002

・顧客（苦情申出者）が意思表示 8. 維持及び改善
8.1 情報の収集しやすいタイミング・手段で満足度の情報を収集する。
8.2 苦情の分析及び評価・プロセスにおける各々の目的・
8.3 苦情対応プロセス
責任に基づき、環境変化（例：顧に対する満足度客層の変化等）も考慮の上、現状がずれてきていないか検証する。
8.4 苦情対応プロセスの監視・全ての顧客メッセージ（苦情では8.5 苦情対応プロセスない問合せレベルの情報含む）もの監査収集し、予兆把握などのモニタリング活動を行う。
8.6 苦情対応プロセスのマネジメントレビュー
・統計的な評価指標のみによる監8.7 継続的改善視・評価を行うのではなく、総合的な分析・評価を通じてノウハウを蓄積し、ロールプレイングや応対コンテストなど、より効果的な評価・表彰・指導を行う。

４．改善提言に向けての考慮点
監査によって確認されたギャップについて対象部門と認識を共有
改善が必要な点について提言を行う
そのために重要なことは時代や環境の変化をきちんと捉えているかどうか･･･

顧客の変化

社会全般の環境・時代の変化
企業の変化

４．改善提言に向けての考慮点

顧客の変化• 製品・サービス提供側に説明責任を要求。（権利意識の強まり）• 安全からさらに安心を重視する傾向にある。
• 想定外の使用方法、要望、苦情の出現。（顧客層の多様化）

・顧客の立場になって取り組んでいるか
・顧客に安心を与える情報を提供しているか（予防の観点）・想定外（マニュアルに無いことなど）にも配慮しているか
・様々な実例に基づいた顧客対応指導を行っているか４．改善提言に向けての考慮点

顧客の変化【改善策の例】• 取扱説明書（注意事項）やFAQの公開• 顧客関連データ（苦情・問合せの内容、製品使用状況、満足度等）の総合的な分析による傾向把握→企画・製造プロセスへのフィードバック→苦情対応プロセスへのフィードバック• 定期的なマニュアル・教育内容の改良• 苦情対応ロールプレイングのコンテスト実施（表彰）４．改善提言に向けての考慮点

社会全般の環境・時代の変化• 許容範囲・寛容度が厳しくなりつつある。
• 利益重視・情報隠蔽の姿勢に対しては徹底的に批判。
• インターネットへの投稿による、苦情内容の第三者への拡散。

・顧客満足度調査などから意識変化を分析しているか
・根本的な原因追求・対策に向けて取り組んでいるか・迅速かつ誠実な対応ができる体制が構築されているか４．改善提言に向けての考慮点

社会全般の環境・時代の変化【改善策の例】• 苦情申出者を冷静にさせるしかけの導入例）注意書き、アラート表示、
音声ガイド「この電話は録音されています･･･」 など• 顧客関連データ（苦情・問合せの内容、製品使用状況、満足度等）の総合的な分析による傾向把握→企画・製造プロセスへのフィードバック→苦情対応プロセスへのフィードバック• 特定顧客への専任担当者設置による苦情対応の統括管理• 重要度に応じた苦情対応内容の事前チェック体制

４．改善提言に向けての考慮点

企業の変化
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複数企業の関与による製造プロセス、業務フローの複雑化。
雇用形態の多様化、グローバル化。（社員の価値観の多様化）
内部告発による暴露。
物価高騰等による管理コスト削減要求のさらなる強まり。
・製造プロセス、業務フローが「見える化」されているか・各過程の情報が統合的に把握しフォローしているか
・企業倫理や苦情対応ポリシーが、従業員だけでなく取引先等全関係者にも浸透しているか決裁や評価における判断基準としても配慮されているか４．改善提言に向けての考慮点

企業の変化【改善策の例】• 関係部署や取引先とも連携した苦情対応ネットワークの構築• 全関係者への企業倫理・苦情対応ポリシー教育• 関係者間で対応内容・進捗状況を共有できる仕組みの構築• 特定顧客への専任担当者設置による苦情対応の統括管理• 「苦情対応技術力」を評価指標として導入• 定期的な長期休暇付与による補完体制を通じた相互チェック５．おわりに（おまけ）
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言い逃れ 苦情対応 客逃れ
顧客には 会社の都合は 逆効果
ご指摘は 腹が立つほど ごもっとも報告を あげてもあげぬ 上司かな
苦情処理 太る上司に 痩せる部下
つぶやきが あっという間に 大炎上
放置せず 連携、対策、 即報知
苦情処理 組織の壁は 致命傷