研究会報告
ＣＩＡフォーラム研究会報告

ダイバーシティ経営とエンゲージメントのヒアリング集

研究会No.ｚ２（ダイバーシティと内部監査に関する研究会）

ＣＩＡフォーラムは、ＣＩＡ資格保持者の研鑽及び相互交流を目的に活動する、一般社団法人日本内部監査協会（ＩＩＡ－ＪＡＰＡＮ）の特別研究会である。各研究会は、担当の座長が責任をもって自主的に運営し、研究期間、目標成果を設定し、研究成果を発信している。
当研究報告書は、ＣＩＡフォーラム研究会No.ｚ２が、その活動成果としてとりまとめたものである。報告書に記載された意見やコメントは、研究会の「見解」であり協会の見解を代表するものではなく、協会がこれを保証・賛成・推奨等するものでもない。

目

次
用時の留意点 ･･････････････････････････････････････ 55＜前書き＞ ･････････････････････････････････････････････････ 44
第１章

ダイバーシティ経営とエンゲージ

メント ････････････････････････････････････････････････････ 45
第２章

従業員のエンゲージメントを測る⑷

ヒアリング結果の利用 ･････････････････････ 57①

内部監査の中での活かし方 ･･････････ 57②

監査意見（結論）への記載につい『Ｑ12』の項目について ･･････････････････････････ 47
第３章 『Ｑ12』を使ってダイバーシティ
経営の観点を交えてヒアリングする ･･･････ 50⑴

ヒアリング集の構成 ････････････････････････ 50⑵

ヒアリング集使用時の留意点 ･･････････ 55⑶

ヒアリング集をアンケートとして利＜前書き＞て ････････････････････････････････････････････････････ 57③

質問例の利用事例 ････････････････････････ 58

第４章 『Ｑ12』とダイバーシティ経営チェックリストの関係 ･･･････････････････････････････ 59
第５章

最後に ･･････････････････････････････････････････ 59にはコンセンサスが得られていると感じる。
しかしながら、「ダイバーシティ経営」がどの

2017年に「ダイバーシティ経営への内部ように有効なのか、女性管理職比率のＫＰＩ監査による貢献のすすめ」（『月刊監査研究』（重要業績評価指標）を定めても、イノベー

2017年８月号）を発表してから５年経った。

ションや業績への貢献に関係しているのか、

日本においても、ダイバーシティ（多様性）

まだ半信半疑な経営者が多いように感じる。

が重要である、ということがコーポレートガ

女性が活躍している企業は利益率が高い傾向

バナンスコードにも記載されるなど、社会的であることが、分析結果として出ているが、

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月刊監査研究2023. 7（No.596）

研究会報告そのつながりがはっきりしないことから、な能力が最大限発揮できる機会を提供すること

かなか実感が伴わないのだと考える。

で、イノベーションを生み出し、価値創造に当研究会では、ダイバーシティ経営を推進

つなげている経営」と定義し、直近の経産省することは、女性管理職比率等が高くなるだ「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」におけでなく、様々な人が活躍することを通じて

いては「ダイバーシティ経営の効果は、①人企業のカルチャーに良い変化を与え、その結材獲得力の強化、②リスク管理能力の向上、

果組織内のエンゲージメントが高まり、ダイ③取締役会の監督機能の向上、④イノベーシ

バーシティ経営の目的である経営への好影響

ョン創出の促進などによる、企業価値の向上があるのではないか、と考えた。

があげられる。」としている。ダイバーシテ

また、ダイバーシティ経営の推進とエンゲ

ィ経営は、経営への様々な効果を期待して行ージメントの視点を組み合わせることで、今われる経営戦略だということである。実際に、のダイバーシティ経営推進に足らないものが世界各国の主要企業の最高経営責任者（ＣＥあれば補えるのではないか、と考えた。そしＯ）1,322人への調査結果によると、ダイバて今回、Gallup, Inc.（以後、ギャラップ社）

ーシティ経営を通じた多様性の受容によって

１の「12の質問」 （以後、『Ｑ12』）の概念を利得られた恩恵として、日本企業を含め、多く用しながらダイバーシティ経営に資する内部のグローバル企業が「人材の獲得」や「業績監査を行うために利用できる、ヒアリング集の向上」等と回答しており、結果を出していを作成した。

る企業が多くあることがわかる（図表１）２。

ダイバーシティ経営の推進は、福利厚生や一方、人材戦略分野におけるエンゲージメ

見せるＥＳＧ（環境・社会・ガバナンス）だ

ントでも、エンゲージメントが高い組織は、けではなく、組織内のエンゲージメント向上

従業員１人ひとりが企業や組織を信頼し、自にもつながることにより企業の経営競争力を身と事業の成長に向けて意欲的に取り組むと上げる活動であるといえる。このヒアリングいう特長により、組織力が強まり、ひいては集が内部監査部門だけでなく、広く人事やダ

業績の向上が期待できるというものである３。

イバーシティ推進の関係者の方にも参考とな

こちらにも、「エンゲージメントスコアの高いれば幸いである。

企業は業績指標が高い」という分析結果がある４（図表２）。

第１章 ダイバーシティ経営とエンゲージメント

ここで、ダイバーシティ経営とエンゲージ
メントの関係性の有無について考察したい。
まず、エンゲージメントという言葉につい経済産業省（以後、経産省）では、ダイバて、明確にしたい。このところ経営戦略としーシティ経営を「多様な人材を活かし、そのての人材戦略として、「エンゲージメント」にエンゲージメントスコア測定のための質問項目（Ｑ１〜Q12）１

出典：「平成30年度産業経済研究委託事業（企業の戦略的人事機能の強化に関する調査）」経済産業省主催経営競争力強化に向けた人材マネジメント研究会、第２回研究会（2019年２月15日）９頁
２「ダイバーシティ2.0 一歩先の競争戦略へ」令和２年９月、経済産業省経済産業政策局経済社会政策室、６頁

３

日本の人事部ＨＰ「エンゲージメント」2022/7/14時点（https://jinjibu.jp/keyword/detl/176/）「『エンゲージメント』とは、従業員の会社に対する『愛着心』や『思い入れ』をあらわすものと解釈されますが、より踏み込んだ考え方としては、『個人と組織が一体となり、双方の成長に貢献しあう関係』のことをいいます。
」

４「平成30年度産業経済研究委託事業（企業の戦略的人事機能の強化に関する調査）」経済産業省主催 経営競争力強化に向けた人材マネジメント研究会 第２回研究会（2019年２月15日）

月刊監査研究2023. 7（No.596）

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研究会報告＜図表１＞（経産省「ダイバーシティ2.0 一歩先の競争戦略へ」より抜粋）＜図表２＞

指す姿や方向性を、従業員が理解・共感し、その達成に向けて自発的に貢献しようという意識を持っていること」を指す、とされている５。また人事分野におけるエンゲージメント（Employee Engagement）とは「一般に、組織構成員の所属組織に対する愛着心や仕事への情熱、構成員と組織の双方向の関係性や結びつきの度合いを指す。エンゲージメント
施策とは一般に、構成員と組織が一体とな
り、互いの成長に自発的に貢献しあえるように、相互の信頼関係、結びつきを強めるための取り組み全般を指す（マーサー社による定･義）６」とされている。つまり、エンゲージメ
ントとは、経営から従業員への信頼関係構築
施策と、それに呼応した従業員の経営への貢取り組む企業が増えている。企業活動の中の献という、経営と従業員の間の双方向のもの

エンゲージメントには「顧客エンゲージメンなのである。

ト」や「商品エンゲージメント」など複数の

上記マーサー社の定義を踏まえて作成され意味があり、従業員との関係においても複数た経産省のレポートによると、エンゲージメの定義がある。経産省の資料では、「企業が目ントとは、人材戦略としての５つの要素の中

５

ウィリス・タワーズワトソン 人事コンサルティング ニュースレター「エンゲージメント:back to basics!〜この10年間、従業員意識調査の焦点はなぜ「エンゲージメント」なのか?〜」（2019年10月）

６「平成30年度産業経済研究委託事業（企業の戦略的人事機能の強化に関する調査）」経済産業省主催 経営競争力強化に向けた人材マネジメント研究会 第２回研究会（2019年２月15日）マーサージャパン株式会社の定義。

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研究会報告の１つであり、人材戦略の５要素とは以下の

＜図表３＞

７

通りである 。
①

目指すべきビジネスモデルや経営戦略の実現に向けた、多様な個人が活躍する人材
ポートフォリオの構築（動的な人材ポート
フォリオ）

②

個々人の多様性が、対話やイノベーショ
ン、事業のアウトプット・アウトカムにつながる環境（知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン）③

目指すべき将来と現在との間のスキルギ
ャップの解消（リスキル・学び直し）④

多様な個人による主体的、意欲的な取り組み（従業員エンゲージメント）⑤

時間や場所にとらわれない働き方

有されている手法で良いものがないか検討しこの５要素の中で「ダイバーシティ」とた。そして、経産省の資料にも記載され、か「（従業員）エンゲージメント」は、主に④でつ20年程前から同じ質問項目で測定に利用さ結びついていることがわかる。ここからも、れ続けている、「エンゲージメントスコア測ダイバーシティを活かすにはエンゲージメン

定のための『Ｑ12』（ギャラップ社）」（図表

トの観点も必要と考えられる。

３）が最も合うと考えた。また、ダイバーシ

次に、最初に述べた経産省の「ダイバーシ

ティ経営とエンゲージメントの状況を把握す

ティ2.0行動ガイドライン」にその観点が含るには、チェックリストよりもエンゲージメ

まれているかを見てみると、「エンゲージメンントを意識したヒアリングを行うことが最適ト」という言葉は１か所記載されているが、と考えた。なぜなら、ダイバーシティ経営チ

その意味は投資家との対話という意味で語らェックリストを深掘りするためには、ヒアリれている。ただし、言葉として入っていなくングでの状況把握が最も良いと考えるからでとも、そのエッセンスは随所に含まれているある。

と見受けられたことから、当研究会では、経次の第２章で、まずその『Ｑ12』について産省の公表資料から作成したダイバーシティ

説明し、第３章ではヒアリング内容について

経営チェックリスト項目への対応に加えて、説明することとする。

「エンゲージメント」への対応も具体的に加えることで、一層ダイバーシティ経営チェック
リストが効果的になるのではないかと考えた。
また、エンゲージメントという非常に精神的なものを経営に役立てるためには、進捗把第２章 従業員のエンゲージメ
ントを測る『Ｑ12』の項目について握や部署ごとの比較などができるよう、何ら

エンゲージメントを測定する方法は色々とかの定量的な指標が必要と考え、エンゲージ

提唱されているが、当研究会が『Ｑ12』を選

メントを測るものとして、できれば広く共んだ理由は以下の４点である。

７「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書〜人材版伊藤レポート2.0〜」令和４年５月、経済産業省、５頁、14頁

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研究会報告まず先ほど述べた通り20年以上前から変わ望む結果は得られにくいということである。

らず、グローバルに知られている世界標準で最後の４点目は、この質問が従業員に向けあり、今も年に一度はその結果が日本経済新てというより、マネジメント（直属の上司）聞に載っていることである。目にしたことがに向けての示唆に富んでいることである。どある人も多いと思うが、日本はそのスコアがう部下との関係性を構築していくのか、とい非常に低いことが毎年のニュースになっていう重要なところが正面から捉えられている。

る。スコア化されていて、比較可能であるこエンゲージメントは双方向のものであるが、とや、改善すれば結果でわかるところが、内従業員側にだけ求められる施策のように感じ

部監査でも活用しやすく、また経営に役立つられることに違和感を覚えていたメンバーにと考えられる。

とって、この『Ｑ12』は心から納得のいくも２点目としては、この質問の結果が良い会のであった。

社に競争力があることが明確に示されている

以下の表（図表４）が『Ｑ12』の詳しい説ことが挙げられる。この『Ｑ12』の結果を改明である８。一般的な従業員満足度の調査と善した会社は、会社自体の組織が強まり、業

エンゲージメントの質問項目は似ているが、績にも好影響があることが実績として示され評価する目的が違っている。所属する組織、

８

ている 。

職場の状況、上司、自身の仕事などについ３点目として何より良いと思われたのは、て、「従業員が自身の物差し」で評価をするのその中身は12個のシンプルな質問であるが、が従業員満足であるのに対して、「会社が目指非常に深く考えられたものであることを、関す方向性や姿を物差し」として、それらにつ８連の書籍 を読んでメンバーが理解できたこ

いての自分自身の理解度、共感度、そして行とにある（『Ｑ12』は脚注８及び図表４を参

動意欲を評価するのがエンゲージメントであ照）。例えば、この『Ｑ12』には組織を強くる９。したがって、エンゲージメント調査は、するための順番が含まれている。まず、１つ自身と仕事（職場）との関係を質問するもの目の質問である「自分が職場で何を期待されのみで構成され、自身の処遇の満足度と言っているか」が本人にわかっていなければ、２

た項目はない。そのため調査結果として現れつ目の質問である「それに必要な道具（例えるものは異なり、仕事に真摯に取り組んでいば顧客対応に必要な業務用携帯かもしれない

る社員しか高スコアとならないのがエンゲー

し、社内情報かもしれない）が与えられていジメント評価であり、仕事への姿勢に関係なるか」もよく分からないでしょう、と言った

く社員の働きやすさを評価するのが満足度調具合に最初の質問への対応が十分であること査となる。

で、続く質問への回答の質が変わるのである。

例えば、“勤務場所が限定されない働きやす同様にミッションがわかっていない中で褒めい環境”といった項目は以下の『Ｑ12』にはても（Ｑ04）間違った褒め方になってしまう

ないが、もし自分の仕事に有用であれば下記恐れがあり、Ｑ10の「最高の友人がいるか（共Ｑ02で「テレワークシステム」の有無でスコに働きたい人がいるか）」を先に注力しても、アが変わることになる。もしＱ02が低スコア

８

カート・コフマン、ゲイブリエル・ゴンザレス＝モリーナ著（両者ともギャラップ社のグローバル・プラクティス・
リーダー（当時））、加賀山卓朗訳『これが答えだ！—部下の潜在力を引き出す12の質問』日本経済新聞社、2003年７月）より抜粋

９「平成30年度産業経済研究委託事業（企業の戦略的人事機能の強化に関する調査）」経済産業省主催 経営競争力強化に向けた人材マネジメント研究会 第２回研究会（2019年２月15日）４頁

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研究会報告の場合、その内容を確認していけば、業務に熱意を持って適切な業務目標に向かって邁進

有用なテレワークシステムが不足しているこすることで、会社全体の業績向上につながるとが認識され、業務に合った働きやすい環境というもので、労使間の好循環をマネジメンづくりができる。エンゲージメントと満足度

トが支えることを企図していると考えられる。

の違いは、自分がテレワークしたいかどうか『Ｑ12』の内容を取りまとめた図表４には、ではなく、良い仕事をする上で有用であると補足として、ギャラップ社が補足説明でも使説明できるかどうかである。こうした違いが、用している、組織を橋に例えた場合にそれぞ

エンゲージメントスコアと業績への関連性をれの質問が橋のどこを表すものかも付記して高めていると考えられる。

いる。それぞれの質問には順番があり、土台

そして、『Ｑ12』の背景にある概念は、会社
は従業員個々人の特性・強みを尊重して活かから積み上げていくことが肝要であることがそこからもうかがえる。

すよう貢献し、従業員は自らの強みを活かし＜図表４＞エンゲージメントスコア測定のための質問項目（ギャラップ社）

８

No.

Ｑ12＝優れた職場の12の条件（括弧内は社員の反応／気持ち）

質問の趣旨

分類

補足
（組織を橋に例えた場合）

自分の仕事を正確に遂行するために必要な設備や資 必要な道具が与えら ＝仕事をするためのれているか。必要な源を持っている（道具を与えて）動機や環境が整っ
Ｑ02 I have the materials and equipment I need to do my 情報は開示されていているかどうかるか。
work right.
（Ｑ01～02）（Equip me）【橋 の 基 礎】

仕事の上で、自分が何を期待されているかが分かっ 従うべき手順やアプ
ローチではなく、評 この仕事をすることている
価対象である目標／ で「何が手に入るのＱ01 （私に焦点を当てて）役割を知っているか か」I know what is expected of me at work.
（基本的事項）（Focus me）

仕事をする上で、自分の最も得意とすることを行う 自分の一番得意なことが適切な仕事で活機会を毎日持っている
かされているか（私を知って）Ｑ03
At work, I have the opportunity to do what I do
best every day.
（Know me）

上司または職場の誰かは、自分を１人の人間として 管 理 され て い る ので は なく、人 とし て･ ＝仕事に貢献してい気遣ってくれている
るか、どんな貢献
気 遣 わ れ て いるか（私のことを気にかけて）
Ｑ05をしているか（ＱMy supervisor, or someone at work, seems to care
03～06）
about me as a person.

【橋 の 支 柱】

最近１週間で、良い仕事をしていることを褒められ 仕 事 を 評 価 さ れ る 仕事を通じた貢献とと、与えられた役割 評価
たり、認められたりしたの 中 で 自 分 が 進 化 「自分はどんな貢献（自分の価値をわからせて）Ｑ04
In the last seven days, I have received recognition し、価値が高まって を し て い る の か 」
いると感じるか。 （上司やチームとのor praise for doing good work.
（Help me see my value）
一体感）（Care about me）
会社は、社員の弱点仕事上で、自分の成長を励ましてくれる人がいるに注意を払うのでは（成長させて）Ｑ06 There is someone at work who encourages my なく、才能を育て伸ばしているかdevelopment.
（Help me grow）

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研究会報告仕事上で、自分の意見が考慮されているように思わ 企業が社員の意見を見落としていないかれる
Ｑ07 （話を聞いて）
At work, my opinions seem to count.
（Hear me）

自分の同僚は、質の高い仕事をすることに専念して グループ全体に共通 ＝この「職場」で働く目的とチームのする意欲があるいる
一員かどうか（Ｑ（誇りを感じさせて）Ｑ09
07～10）My associates or fellow employees are committed to【橋 を 吊 る ワ イ ヤー】

自分の会社の使命/目標は、自分の仕事を重要なも 会社は社員の価値を実現する場となって 「会社と仕事仲間ののと感じさせてくれるいるか（重要性をわからせて）ミッションが一致し
Ｑ08
The mission or purpose of my company makes me
ているか」
（チーム
feel my job is important.
ワーク）（Help me see my importance）

doing quality work.
（Help me feel proud）
仕事上で、誰か最高の友人と呼べる人がいる（人との信頼を築かせて）Ｑ10
I have a best friend at work.
（Help me build mutual trust）

厳しい時には同僚が助けてくれると思っている

この１年の間に、仕事上で学び、成長する機会を持 社員個人のプロとし か）ての成長に役立つった＝この「職場」で働（挑戦させて）Ｑ12
くことに伴う自身
This last year, I have had opportunities at work toの 成 長 性（ Ｑ11
learn and grow.
～12）（Challenge me）【橋 の 最 良 の 状 態】

この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について、 定期的なフィードバ 「仕事に関わるすべ
ックが、改善し続け ての人に能力を向上
自分に話してくれたるための原動力とな させてほしいと願う（貢献度を教えて）
Ｑ11
In the last six months, someone at work has talked っている
気持ちの程度」
to me about my progress.
（全員が成長するに（Help me review my contributions）
はどうすればいい第３章 『Ｑ12』を使ってダイ
バーシティ経営の観点を交えてヒアリングする

れぞれ全社員に共通する確認事項としてのヒ

それでは実際にヒアリングする際に利用で日本語で見ると若干質問の趣旨がわかりづら

きるヒアリング集について説明したい。当研

いところもあるため、原文である英語も併せ究会で、『Ｑ12』を使ってダイバーシティ経て表示し、また欧米とは異なる日本の会社組営の状況を確認する為のヒアリング例を、【別織に合わせて利用できるよう、当ヒアリング

紙】に取りまとめた。これらは例であるが、集では対象者をわかりやすくしている。

アリング例、及びダイバーシティの観点から重要と考える確認事項のヒアリング例を表に取りまとめたものである。『Ｑ12』の質問は、多様性に関する確認の留意点などを、特にジヒアリング集の構成は、『Ｑ12』のそれぞェンダー、年齢、合併／組織統合について意

れ質問項目に対し、確認する内容とヒアリン

識して作成した。

グ例を一覧にしている。また、一般的な確認
ヒアリング例と、ダイバーシティに留意した⑴

ヒアリング集の構成

確認ヒアリング例を分けて記載している。ダ

このヒアリング集は、『Ｑ12』の質問を、そ50

月刊監査研究イバーシティに留意した項目としては、該当

2023. 7（No.596）

1

月刊監査研究2023. 7（No.596）

3

2

Q01：仕事の上で、自分が何を期待されているかが分かっている（私に焦点を当てて）①会社（上司）は何を期待しているかを明確に伝達してくれていますか。また、それを個人毎の役割分担まで、明確に分割してくれていますか。
②ご自身の現在の目標を達成するために、会社からはどのような指示／指導がありますか。
③あなたの期待および役割を決定するプロセスで、あなたはご自身の意見や質問により、納得をえることができましたか。

①上司は、目標を個人ごとの役割までしっかり本人に伝えているか。
②上司は、目標の達成のために本人が創意工夫をするよう仕向けているか。
③上司は、個人の目標設定時に、本人の意見などを考慮する事により、目標に対する本人の納得感／コミットメントを得られているか。

（年齢（若手・シニア等））⑥自己の持つスキルやノウハウが会社にとって有用なものと認識されていると思いますか。
また、それが業務目標に反映していると思いますか。
⑥若手の異動／昇進、あるいは退職後の再雇用時など、勤務条件の変更時には、それに伴うあなたの役割・業務目標はどのように変化しましたか。また、それについて説明はありましたか。

＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞④（合併／組織統合）企業合併／組織統合後の目標・役割の変化が受け止めら（ジェンダー）
れているか。
（同じ業務でも求められるものが同じとは限らない。
）⑤（本人が女性の場合）女性活躍推進等の役割も担っていますか。もしその場合、何を期待⑤（ジェンダー）アファーマティブアクションなどがある場合、きちんと説明されているかを理解していますか。
され、受け止められているか。
⑤（本人が男性の場合）女性活躍推進のために自分にどのような役割があると考えています⑥（年齢（若手・シニア等））年齢に伴う勤務条件の変化がある場合、それにか。
伴う目標の変更がきちんと説明され、受け止められているか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞（合併／組織統合）④合併／組織統合前後で、あなたの役割・業務目標はどのように変化しましたか。それについてきちんと説明を受けましたか。
【事例】合併前にあなたが注力していた業務が、合併後では外部委託されていますが、それに伴うあなたの役割はどのように変わりましたか。
（回答例：委託先の管理業務を担っているが、重要視されていないように感じられ納得できていない。
）

ヒアリング事項

この質問で確認したい事

At work, I have theopportunity to do what I
do best every day.
（Know me）

Q03：仕事をする上で、自分の最も得意とすることを行う機会を毎日持っている（私を知って）②あなたの強みを活かした仕事がアサインされていますか。
②あなたは、組織の目標達成のためのプロセスで、実力が発揮できている部分がありますか。
また、業務によってあなたが成長できる部分がありますか。
②あなたの持っているスキルをチームに還元出来ていますか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞（合併／組織統合）③（合併／組織統合）合併／組織統合前の役割とその後の役割が変化する場合 ③合併／組織統合前後で、あなたの役割・業務目標の変更があった場合、上司はあなたの強は、上司は社員の強みを理解し、業務・役割に必要な強みを発揮出来る役割を みを理解したうえでアサインされていますか。
与えているか、かつ頻繁に役割を発揮できているかのフィードバックしている ③上司はあなたの役割が発揮できていますか、適時にフィードバックをしてくれていますか。
か。
（ジェンダー・年齢（若手・シニア等））④（ジェンダー）上司は役割を発揮できる環境にも配慮し、チームの中で与え ④あなたは自分の役割・業務を進めるうえで、自分の強みを発揮できるよう、チームに理解た役割を共有することで、より強みを発揮できているか、障害にぶつかった時 を得られていますか。あるいは、女性活躍推進等の為ジェンダー・年齢にとらわれない活躍に、フィードバックを与えているか。
の推進の役割があることを説明され、理解していますか。
④あなたが成長できるように上司は業務や役割をあなたにあたえられていますか。
⑤（年齢（若手・シニア等））再雇用後も上司は強みを理解したうえで、適材適所の業務の機会を与えているか。
（年齢（若手・シニア等））⑤雇用形態の変更について、あなたの強みを上司が理解し、役割・業務を与えられていますか。

①上司は自分の強みや才能に対して理解し、フィードバックを与えているか。
②上司は適材適所の役割を与えているか。

①自分自身の強みを理解していますか。それについて、上司はどのような認識がありますか。
①あなたの得意分野、自信を持つ能力について上司と認識を共有していますか。

①自己の役割（職務分担）およびあるべき姿（目標）について本人は理解しているか。
①自己の職務分担（仕事・責任）に必要なリソース等をどのように理解していますか。また、②
それについてどのような説明やサポート等を受けていますか。
・仕組みおよび報告先（相談先）は整備されているか。
②①に不足なものは、自己あるいは上司を通じて、どのような改善の機会や権限、または仕・本人と上司との関係（権限移譲、リソース管理等）は構築されているか。
組みが確立していますか。
Q02：自分の仕事を正確に ※不要なストレスは除去されているかについて確認遂行するために必要な設備＜ダイバーシティに留意した質問＞や資源を持っている＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞（合併／組織統合）（道具を与えて）③（合併／組織統合）自己の職務分担等について合併／組織統合により変化は ③合併／組織統合により、自己の職務分担にどのような影響や変化がありましたか。また、それについて説明の機会やサポート等の対応にはどのようなものがありましたか。
I have the materials and 生じているか。どのような影響があるか。
（ジェンダー、年齢（若手・シニア等））
equipment I need to do
my work right.（Equip me） ④（ジェンダー）（年齢（若手・シニア等））自分の職務分担等についてどのよ ④ジェンダー、年齢（若手・シニア等）に関して、自己の職務分担についてどのような影響
うに説明されたのか。どのような変化や影響があるのか。
や変化がありましたか。また、それについて説明やサポート等の対応にはどのようなものがありましたか。
※合併／組織統合、ジェンダー、年齢については、その条件による変化につい （共通）て確認③④自己の職務を遂行するにあたり課題等の認識はありますか。または更に効果的かつ効率的に職務の遂行するために、どのような行動やサポート等が必要だと考えますか。

I know what is expectedof me at work. （Focus
me）

Q12

Q12質
問No.

【別紙】ダイバーシティを踏まえた『Q12』に関するヒアリング集
備考（他のQとの関連他）

2.（A）（3）多様性を引き出し活かす配置・転換
2.（C）（1）キャリア形成や能力開発のための教育・研修の拡充（2）マネジメント層の意識改革・
スキル開発
3.（1）情報共有・意思決定プロセスの透明化（3）適性配置を可能にする機会・業務の創出
4.（4）職場内の効果

1.（2）経営トップを核にした体制・計画づくり
2.（1）
（2）
（3）多様な人材が活躍できる土壌をつくるために～自社の社員の属性、特性を見極め、その能力を活かすために必要なこと～
3.（1）
（2）
（3）
（4）多様な人材の活躍を価値創造につなげるために
4.（4）職場内の効果

・1.（2）経営トップを核にした体制・計画づくり①②③
・2.（A）（2）多様な人材の積極的な登用・採用
・2.（A）（3）多様性を引き出す配置・転換
・3.（1）情報共有・意思決定プロセスの透明化

・2.（A）（1）職務の明確化・公正で透明性の高い
人事評価制度ダイバーシティ経営チェックリストで関連がある箇所

アンケートで利用する場合の評点（1 〜5）

研究会報告

51

52

月刊監査研究2023. 7（No.596）

7

6

5

4

Q12質
問No.

この質問で確認したい事

At work, my opinions
seem to count.
（Hear me）

Q07：仕事上で、自分の意見が考慮されているように思われる（話を聞いて）There is someone atwork who encourages mydevelopment.
（Help me grow）

Q06：仕事上で、自分の成長を励ましてくれる人がいる（成長させて）My supervisor, or someone
at work, seems to careabout me as a person.
（Care about me）

Q05：上司または職場の誰かは、自分を一人の人間として気遣ってくれている（私のことを気にかけて）In the last seven days, I
have received recognitionor praise for doing goodwork. （Help me see myvalue）（ジェンダー、年齢（若手・シニア等））④ジェンダー、年齢（若手・シニア等）に関して、上司・同僚との関係や職場環境について
どのような影響や変化がありましたか。また、業務内容や将来のキャリア等についてどのよ
うにサポートを受けていますか。

①人材育成に関する教育や研修プログラムにどのようなものがありますか。
また、上司は、部下の育成に向けてどのような指導や助言、支援をしていますか。
②所属員の役割発揮や知識・スキル取得を励ますためのなどに応じて表彰されたり所属内の肩書が与えられることはありますか。
また、部下の努力に対し、上司はどのように褒めたり励ましたりしてくれていますか。
③上司は、キャリア開発に向けての面接を実施したり、部下の希望を踏まえて新しい役割を割り当てることはありますか。
また、新しい役割を担当することとなった場合、どのような指導・助言・支援が実施されていますか。
④所属では、お互いの仕事をどのように把握していますか。
また、所属員同志でお互いの仕事について、褒めたり、認めたりする風土はありますか。
（所属長向け）部下の育成状況はどのように上司の評価に影響しますか。

③担当業務に関して、上司は担当者の意見を確認・加味した上で、意思決定を行なっていますか。

②担当業務に関して、担当者に意見がある場合、速やかに上司に意見を伝え、意見交換する運営となっていますか。また、上司は担当者からの意見を尊重するよう努めていますか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞（合併／組織統合）④上司は、部下の出身会社に関係なく、部下の意見を積極的に吸い上げ、業務運営に反映し＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞④（合併／組織統合）上司が部下の意見を聞く姿勢に出身会社による差異はな ていますか。
いか。
（ジェンダー）⑤上司が聞きやすい同性の部下との意見交換の機会を増やすなど、上司の意見を聞く姿勢に⑤（ジェンダー）上司が部下の意見を聞く姿勢に性別による差異はないか。
部下の性別による差異はありませんか。
⑥（年齢（若手・シニア等））担当業務の定例ミーティングの出席者について（年齢（若手・シニア等））
年齢（若手・シニア等）による制限を設けていないか。
⑥担当業務の定例ミーティングに定年再雇用者の出席を求めないなど、上司は年齢（若手・シニア等）による出席者の制限を設けていませんか。

③担当者の適切な意見が当該業務運営に反映されているか。

②日常的に担当者と上司が意見交換する機会があるなど、上司に担当者の意見を積極的に聞く姿勢があるか。

①担当業務に関して、上司と関係者全員が参加する定例ミーティングが開催されていますか。
①担当者の意見を吸い上げる仕組み（当該業務の担当者全員参加の定例ミーテ （開催されている場合）上司は参加者の意見を積極的に求める運営を行っていますか。また全員参加の定例ミーティング以外に上司が担当者の意見を吸い上げる仕組みはありますか。
ィング等）があるか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞（合併／組織統合）⑤合併／組織統合前後で、あなたの能力やキャリアの開発目標はどのように変化しましたか。
＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞
また、変化した理由を教えてください。
⑤（合併／組織統合）合併／組織統合後の企業理念等を踏まえた「成長」が意識されているか（会社からは、新しい企業戦略を踏まえて成長することが求め（ジェンダー）られる）。
⑥（本人が女性の場合）自分が男性職員と比較して同じように成長の機会が与えられたり、⑥⑦（ジェンダー）ジェンダーや年齢（若手・シニア等）のバイアスにとらわ 評価されていると思いますか。
れずに、強みの発揮を目指すことができる風土となっているか（面接や新しい ⑥（本人が男性の場合）男性と女性とで、目標設定や評価に何か差があると思いますか。
また、女性の成長に向けて何か配慮していることはありますか。
役割へのチャレンジの回数、インセンティブ提供状況に、性別や年齢（若手・シニア等）による偏りはないか、また、その偏りは、自身や周囲のバイアスに（年齢（若手・シニア等））
より生じているようなことはないか）。
⑦目標設定や能力・キャリア開発において、年齢（若手・シニア等）を原因として、違和感を感じたり、困ったりしていることはありますか。

①上司は、人材育成に関する教育や研修プログラムを活用し、部下を励まし成長させているか。
②上司は、必要に応じて、肩書き（所属内の呼称）や励ましや報酬等のインセンティブを提供し、部下を成長させているか。
③上司は、部下のキャリア開発に向けて部下の希望をきき、一定の試用期間を経て新しい役割にチャレンジする機会を提供し、部下が役割発揮できるように助言しているか。
④所属に所属員の育成を奨励する風土があり、部下の育成状況を上司の評価に反映させる仕組みがあるか。

※合併／組織統合、ジェンダー、年齢（若手・シニア等）については、その条 （共通）③④上司・同僚からのサポートをいけるにあたり課題等の認識はありますか。または更に上件による変化について確認
司・同僚とのコミュニケーションを向上させるために、どのような行動やサポート等が必要だと考えますか。

④（ジェンダー）（年齢（若手・シニア等））上司・同僚との関係や職場環境について変化は生じているか。自己の職務分担や将来のキャリアについてどのよ
うに説明されたか。どのような変化や影響があるのか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞（合併／組織統合）③合併／組織統合により、上司・同僚との関係や職場環境にどのような影響や変化がありましたか。また業務内容や将来のキャリア等についてどのようにサポートを受けていますか。

①上司・同僚は、どのようにあなたの仕事・成長・将来のキャリアをサポートしてくれますか。また、そのような関係を構築するためにどのような行動をしていますか。また、どのよ
うな仕組みがありますか。
②上司とあなたは、どのように仕事の目標を設定していますか。また、それは両者が内容を理解し納得感があるものですか。（どのような関係、コミュニケーションがされていますか）①②上司・同僚からの職場メンバーへの関心、信頼関係や本人の成長の機会があるか。
※一人の人間として認められているかについて確認。

＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞③（合併／組織統合）上司・同僚との関係や職場環境について合併／組織統合
により変化は生じているか。どのような影響があるか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞④⑤褒められて嫌な思いをしたことがありますか。
④⑤異性（違う世代）に対して定型的な誉め言葉はありますか。
④⑤チーム内の「誉め言葉」に注意を払っていますか。

①あなたにとって「仕事」の意義、あなたの仕事の「価値」、あなたにとって「よい仕事」の定義を教えてください。
②あなたは、部下、同僚、上司の仕事に関心はありますか。どのような仕事ぶりが気になりますか（評価していますか）。
③部下、同僚、上司に対して、普段、どのような声掛けをしますか。
③部下、同僚、上司を褒めたことはありますか。

ヒアリング事項＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞④「褒める」対象は性別、国籍や世代によって偏りがないかを両者から確認しているか。
⑤思い込みやメンタルモデルによってバイアスがかかってないかを両者から確認しているか。

Q04：最近1週間で、良い仕事をしていることを褒め ①「褒める」対象が明確になっており、社員の間で共有されているか。
られたり、認められたりし ②お互いの仕事を「観る」ことが習慣化されてるか。
た③相手を「認める」ことが推奨されているか。
（自分の価値をわからせて）

Q12

備考（他のQとの関連他）

2.（C）（2）マネジメント層の意識改革・スキル開発①
3.（1）情報共有・意思決定プロセスの透明化 ①②3.（2）「違い」を強みにつなげるコミュニケーシ
ョン活性化・職場風土づくり①

2.（A）（1）職務の明確化・公正で透明性の高い人
事評価制度
2.（C）
（1）キャリア形成や能力開発のための教育・研修の拡充2.（C）（2）マネジメント層の意識改革・スキル開発

1.（2）経営トップを核にした体制・計画づくり
2.（1）
（2）
（3）多様な人材が活躍できる土壌をつくるために～自社の社員の属性、特性を見極め、その能力を活かすために必要なこと～
3.（1）情報共有・意思決定プロセスの透明化（3）適性配置を可能にする機会・業務の創出
4.（4）職場内の効果

1.（1）①自社の経営理念は、多様な価値観や考え方を束ねる“拠り所”となっていますか。
2.（A）（2）①「ポジティブ・アクション」を有効に活用していますか。
3.（1）①社員それぞれの意見を表明できる場を設け、相互に情報を共有しあう仕組みを作っていますか。また、それらの多様な意見は尊重されていますか。
3.（3）①多様な人材が、仕事の上で能力を発揮し、個々の強みを活かすことができる機会を積極的に設けていますか。

ダイバーシティ経営チェックリストで関連がある箇所

アンケートで利用する場合の評点（1 〜5）

研究会報告

月刊監査研究2023. 7（No.596）

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I have a best friend atwork.
（Help me build mutual
trust）

Q10：仕事上で、誰か最高の友人と呼べる人がいる（人との信頼を築かせて）My associates or fellow
employees are committed
to doing quality work.
（Help me feel proud）

Q09：自分の同僚は、質の高い仕事をすることに専念
している（誇りを感じさせて）

Q1： 職 場 で
自分が何を期②マネージャーは、個々の社員の価値観について質問したり観察したりして把握していますか。
待されている②マネージャーは、会社の使命や目的をあなたの役割と結び付けて伝達していますか。
のかを知っている③あなたは、会社の使命や目的を理解したうえで仕事をしていますか。
Q9： 職 場 の
③あなたは会社の中で自分が果たすべき役割はどのようなことであると把握できていますか。
同僚が真剣に③あなたの役割はあなたの価値観とマッチしていますか。
質の高い仕事をしようとし④会社はあなたに重要な仕事を任せていると感じていますか。
ている④あなたの所属しているチームは会社に貢献していると思いますか。
④あなたは“いい仕事”ができていますか。

①経営者は、社員に向けて、会社の使命や目的を自分の言葉で伝達していますか。
①マネージャーは、社員一人一人に対して、会社の使命や目的をわかりやすく伝えていますか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞（出身会社を問わない、所属を問わない、組織レス）⑤企業合併／組織統合の目的や合併／組織統合後の新たな会社の使命について、経営者・マネージャーは全社員にわかりやすく伝達していますか。
⑤あなたは、企業合併／組織統合の目的や合併／組織統合後の新たな会社の使命について理解しましたか。
⑤企業合併／組織統合の目的や合併／組織統合後の新たな会社の使命は、今後のあなたの仕事・役割に刺激を与え強みにつなげていくことができると感じられましたか。
⑥★（具体的な質問はないが）ヒアリング等の調査の結果から、合併／組織統合後の組織に
年齢（若手・シニア等））
おいて、部署間による理解の違い、温度差などがないかを読み取る。
⑦年齢（若手・シニア等）を理由に、本人の意思に反して、経験やスキルを活（年齢（若手・シニア等））
かせない仕事への配置転換などが行われていないか。
⑦年齢（若手・シニア等）を理由に退職や配置転換を迫る制度や風土がありますか。
⑦あなたやあなたの周囲に、スキルや経験が十分にあるのに活躍の場が与えられていない人（ジェンダー）がいますか。
⑧会社の使命や目的をかさに、割り当てられる仕事が性別により優遇されたり（ジェンダー）
差別されたりしていないか。
⑧あなたの周囲では、この仕事・プロジェクトは重要だから男性に、といった割当が行われ⑨女性活躍推進の名目で、価値観に合っていない役割の付与や過剰な引上げがていますか。
（行われているように感じられますか。）（重要だから女性にはまかせられない、
等）
行われていないか。
⑨ダイバーシティ推進や、女性活躍推進の名目で、本人の意思やスキル・価値感に関係なく、女性が登用・昇格されているケースがありますか。

④個々の社員は自分の仕事が重要だと感じているか。

＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞②性別、国籍及び世代などで派閥やグループが形成されていないか、それらが対立構造を生んでいないか。

※この質問は、社員同士が仲が良いか、を確認するものではなく、社員間の認識・関係性を確認するものである。友人になるという行為は、信頼の構築から始まり、それをはぐくみ、お互いが友情で結ばれる関係まで高めて初めて親友と呼べる関係になる。個人が持つ様々な認識（固定概念）によって、その関係性が作れないこともある。
個々が信頼によって良い関係性を持った組織は組織を強くする一面を持っている。マネージャーができることは、最初の関係を持つきっかけ（信頼を構築するきっかけ）を作ること、その環境を作ることである。この環境は言い換えれば「心理的安全」を確保した環境である。ただし、この手法を用いれば解決できるといった技術的に解決できる問題ではなく、状況的な解決が求められる問題である。個々が持つ認識（固定概念）が障害になっていたり、職場を支配する考え方が障害になっていたり状況は様々である。対話をベースとした組織開発などの手法を参考に、改善を検討することが重要である。

①上司-部下といったオフィシャルな関係だけでなく、社員間の実質的な関係を把握しているか。
②上司、部下、同僚といった他社との関係をどのように感じているか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞
特別にはなし。（上記の質問や普段の観察から得られる状況を総合的に勘案して、グループ
お形成状況や対立状況を把握することが重要です。）

Q5： 上 司 ま
たは職場の誰
かは、自分を①②上司・同僚と仕事以外の話をすることはありますか。どれぐらいの頻度でありますか。
一人の人間とどんな話をしますか。
して気遣って①②仕事上、１週間で同僚の話を聞くことはどれくらいありますか。
くれているQ7： 仕 事 上①②上司・同僚に興味はありますか。家族構成、趣味は知っていますか。
で、自分の意②上司・同僚に個人的な相談をすることがありますか。
見が考慮され②会議等で自分の意見を発言することができますか。自分の意見を発言するとき、躊躇なくているように発言できますか。
思われる②上司や仲のいい同僚に対して反対意見を言えますか。
Q9： 自 分 の②上司や同僚に反対意見を言われたらどう思いますか。
同僚は、質の②仕事上、リスクをとって発言したり行動したりすることに障害はありますか。
高い仕事をすることに専念している＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞④（合併／組織統合）合併／組織統合前と合併／組織統合後の業務で、業務の質を上げなければならない場合、上司は質の違いを明確に説明し社員に理解さ（ジェンダー）
せているか。
⑤あなたは業務の質的変化をジェンダーにかかわらず求められていることの説明を受けていますか。
⑤（ジェンダー）上司は業務の質的変化をジェンダーで求めていること、またその質の高い業務を期待していることを伝えているか。
（ジェンダー・年齢（若手・シニア等））⑥質の高い業務をジェンダー・年齢にかかわらず期待していることを自分とチームに伝えら⑥（年齢（若手・シニア等））年齢（若手・シニア等）による雇用形態の変更れてましたか。
後も上司は今までの経験を生かした質の高い業務を期待していることを社員に（年齢（若手・シニア等））
伝えているか。
年齢（若手・シニア等）による雇用形態の変更後も上司はあなたの経験を理解して質の高い業務を期待していることを面接等で伝えられていますか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞（合併／組織統合）④合併／組織統合後の業務の質の変化・質の向上について、上司から説明を受けていますか。

①あなたの業務で最も質を問われる業務は何ですか。
①質の高い仕事の定義が出来ているか②目標設定や業務評価の面接で、上司から業務の質的レベルについて要求されていますか。
②質も高い仕事を目指し、組織への貢献するための役割を与えているか。
③上司があなたへの業務の割り振りや役割分担について、質的な違いを明確にしていますか。
③マネジャーは質の高い業務をできる社内環境を確認し、問題点を洗い出し、
対顧客や他部門との業務上の課題に直面した時は、どのように解決していますか。マネー
問題点を組織内で議論させているか。
ジャーにはどのように報告していますか。

＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞
The mission or purpose of （合併／組織統合）⇒（出身会社を問わない、所属を問わない、組織レス）
my company makes me ⑤企業合併／組織統合後の、新たな会社の使命や目的・価値観について、経営者・マネージャーが建設的な説明を納得のいくようにしているか。
feel my job is important.
（ H e l p m e s e e m y ⑥企業合併／組織統合後の、新たな会社の使命や目的・価値観について、各部署での理解に大きな乖離がないか。
importance）

Q08：自分の会社の使命/
目標は、自分の仕事を重要なものと感じさせてくれる（重要性をわからせて）③個々の社員は企業の価値と自分の価値の間につながりを見いだすことができているか。

②会社の使命や目的を、個々の社員の役割に適切に結びつけた上で仕事が割振られているか。

①個々の社員は、会社の使命や目的を役割に合った形で説明され、納得できているか。

3.（2）①多様な人材が有する「違い」を経営における強みにつなげていくために、社員が幅広く交流し互いに刺激を与え合うことを促進していますか

1.（2）①行動計画を実現するための適切な目標を設定していますか。また、目標に対して、適切な指標を設定し、進捗管理・達成度を測定していま
すか。
2.（A）
（1）①誰にとってもわかりやすい評価体系になっていますか。また、公正な評価を実施できるよう、業務分担や達成すべき目標が明確になっていますか。
3.（1）①社員それぞれの意見を表明できる場を設け、相互に情報を共有しあう仕組みを作っていますか。また、それらの多様な意見は尊重されていますか。

＜ダイバーシティ上の留意点以降＞
3.（2）「違い」を強みにつなげるコミュニケーシ
ョン活性化・職場風土づくり①多様な人材が有する「違い」を経営における強みにつなげていくために、社員が幅広く交流し互
いに刺激を与え合うことを促進していますか。
3.（3）適性配置を可能にする機会・業務の創出①多様な人材が、仕事の上で能力を発揮し、個々の強みを活かすことができる機会を積極的に設けていますか。
2.（C）（2）マネジメント層の意識改革・スキル開発①多様な人材の能力を発揮させるために、管理職層の意識改革を図る取組を実施していますか。
2.（A）（2）多様な人材の積極的な登用・採用①「ポジティブ・アクション」を有効に活用していますか。

1.（1）自社の経営理念とダイバーシティ経営の明
確化①自社の経営理念は、多様な価値観や考え方を束ねる“拠り所”となっていますか。
3.（1）情報共有・意思決定プロセスの透明化①社員それぞれの意見を表明できる場を設け、相互に情報を共有しあう仕組みを作っていますか。
また、それらの多様な意見は尊重されていますか。
4.（4）職場内の効果①従業員のモチベーション向上や職場環境の改善などの成果はありますか。

研究会報告

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11

Q12質
問No.

月刊監査研究2023. 7（No.596）

This last year, I have had
opportunities at work tolearn and grow.
（Challenge me）

Q12：この1年の間に、仕事上で学び、成長する機会を持った（挑戦させて）In the last six months,
someone at work hastalked to me about myprogress.
（Help me review mycontributions）

Q11：この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について、自分に話してくれた（貢献度を教えて）Q12③-1上司はあなたの進歩についてフィードバックしてくれますか。
③-2上司は部下の進歩についてチーム内で共有していますか。
③-3チームのメンバーはあなたの進歩についてフィードバックしてくれますか。

③上司またはチームのメンバーが自らの進歩についてフィードバックしてくれるか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞（出身会社を問わない、所属を問わない、組織レス）（合併／組織統合）⇒（出身会社を問わない、所属を問わない、組織レス）⑥仕事について学ぶ環境や機会が、合併／組織統合前の組織間で著しく異なるようなことは⑥仕事について学ぶ環境やスキルを発揮する機会が、合併／組織統合前の組織ありませんか。
体によって格差が発生していないか。
（年齢（若手・シニア等））⑦仕事について学ぶ環境や機会が、年齢（若手・シニア等）
・世代・経験などによって著し（年齢（若手・シニア等））
く異なるようなことはありませんか。
⑦仕事について学ぶ環境やスキルを発揮する機会が、年齢（若手・シニア等）
・
特にシニア世代や経験が豊富な方に大して、学ぶ機会の利用を制限したり、スキルを発揮す
世代・経験などによって格差が発生していないか。
る機会を与えない、といったことが起こっていませんか。
例えばシニア世代に制限などがかけられていないかなど。
（ジェンダー）⑧仕事について学ぶ環境や機会が、性別により著しく異なるようなことはありませんか。
（ジェンダー）
学ぶ機会やスキルを発揮する機会は男性に優先して与えられ、女性には機会が少ない等。
⑧仕事について学ぶ環境やスキルを発揮する機会が、性別などにより差別され一部の象徴的な女性だけには機会を与えられているが、他の女性には目を向けない等。
たり、格差が生じていないか。また、格差を埋めるための施策が行われているか。
⑧これまでの格差を埋めるため、意識的に女性を登用の俎上にのせるなどのポジティブアク（例えば女性活躍推進）
ションが行われていますか。

⑤組織としての成長がみられたか。

④マネージャーから見て社員が成長したと感じられたか。

③個々の社員が仕事を通じ学び成長したと実感できているか。

②個々の社員が仕事においてスキルを発揮する機会を与えられていたか。

この１年を振り返って、①社員が仕事について学ぶ環境・機会が整備されていたか。

①組織に加わった時の体系だった初期教育が整備されていますか。
①仕事に必要な知識・技術を習得し高めるための研修などを受けられる制度や方針がありますか。
①研修・セミナー・資格取得などに対しての支援制度がありますか。
①OJT、メンター制度、会議体などによる情報共有、などのしくみがありますか。
①ライブラリ（報告書、議事録、データベース等の業務関連資料）に必要に応じてアクセスできるようになっていますか。
①マネージャーは、この1年に、個々の社員全員に学びの環境と成長の機会を提供できましたか。
②適正な評価制度に基づいた処遇制度（昇進・昇格など）が整備されていますか。
②個々の社員への職務の拡大や責任の増加は適宜行われていますか。
②個々の社員がアサインされるように、新しいプロジェクトや職務などを創出するような活動がされていますか。
③あなたは、この1年の間に仕事に関連することについて、どんなことを学びましたか。
③あなたがこの1年の間に「成長したな」、と思えることは何ですか。
③あなたのこの1年間の成長は、職務の拡大や責任の増加に結び付きましたか。
③あなたのこの1年の成長には満足していますか。
④マネージャーから見て、この1年に、個々の社員の強み・才能・スキルを伸ばすことができていますか。
⑤あなたの属する組織は、組織としての成長を遂げましたか。
⑤組織として成長したところは、どんなことでしょうか。
⑤組織としての成長は、企業に価値を付加しましたか。

（年齢（若手・シニア等））⑥（再雇用者への質問）上司による個人面談やフィードバックの頻度について、あなたの年間の実施回数を減らすなど、部下の年齢（若手・シニア等）による差異はありませんか。

⑤（ジェンダー）部下への支援の程度やフィードバックの程度について部下の （ジェンダー）性別による差異はないか。
⑤-1上司が同性の部下の支援やフィードバックを丁寧に行うなど、上司の支援等の程度に性別による差異はありませんか。
⑥（年齢（若手・シニア等））個人面談やフィードバックの頻度について再雇 ⑤-2（チームのメンバーからフィードバックがある場合の追加質問）異性のチームのメンバー
用者に対しても差異はないか。
からもあなたの進歩について同性と同様のフィードバックがありますか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞（合併／組織統合）④-1上司が気心が知れた同じ出身会社の部下の支援やフィードバックを丁寧に行うなど、上＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞
司の支援等の程度に出身会社による差異はありませんか。
④（合併／組織統合）部下への支援の程度やフィードバックの程度について部 ④-2（チームのメンバーからフィードバックがある場合の追加質問）別の会社出身のチーム
下の出身会社による差異はないか。
のメンバーからもあなたの進歩についてフィードバックがありますか。

②上司との個人面談では、部下の進歩と強みの確認に重点が置かれているか。

②-1上司とはどのような頻度で個人面談を行っていますか。
②-2個人面談では、あなたの進歩と強みの確認に重点を置いた、有意義な意見交換が行われていますか。

①上司はあなたが進歩した状況を確認できるように、どのような支援を行ってくれますか。

ヒアリング事項①上司は部下が自らの進歩を確認できるように、必要な支援を行っているか。

この質問で確認したい事

Q2： 仕 事 をうまく行うために必要な材料や道具を与
えられているQ3： 職 場 で最も得意なことをする機会を毎日与えられている

備考（他のQとの関連他）①＜ダイバーシティ上の留意点以降＞
2.（c）（2）マネジメント層の意識改革・スキル開発①多様な人材の能力を発揮させるために、管理職層の意識改革を図る取組を実施していますか。
2.（A）（3）多様性を引き出し活かす配置・転換②多様な人材の活躍を支えるような雇用区分の設計になっていますか。
2.（A）（2）多様な人材の積極的な登用・採用①「ポジティブ・アクション」を有効に活用して
いますか。

2.（C）
（1）キャリア形成や能力開発のための教育・研修の拡充①多様な人材を意思決定層に引き上げるために、多様な人材を対象とした管理職研修などを実施していますか。
また、社員のスキルアップのための多様な手段を用意していますか。
3.（3）適性配置を可能にする機会・業務の創出①多様な人材が、仕事の上で能力を発揮し、個々の強みを活かすことができる機会を積極的に設けていますか。
4.（4）職場内の効果①従業員のモチベーション向上や職場環境の改善などの成果はありますか。

3.（1）情報共有・意思決定プロセスの透明化②

ダイバーシティ経営チェックリストで関連がある箇所

アンケートで利用する場合の評点（1 〜5）

研究会報告

研究会報告が多いものとして「合併／組織統合」「ジェ行う際は、周りとの関係性の強さを把握

ンダー」「年齢（若手／シニア）」の３つを特するように留意する。

に記載している。「合併／組織統合」では、●

特に、エンゲージメントにおいては、直会社の合併だけでなく、組織の統合もイメー

属の上司のあり方が一番影響を与えるのジしている。「ジェンダー」は、女性だけでで、日常の直属上司との関係性を掴むこなく男性等も含めた性別に係る確認事項であとが重要である。直属の上司とマネージる。「年齢（若手／シニア）」では、近年注目

ャー（マネジメント）を適宜区別してヒされているシニア活躍だけでなく、若手の活アリングを行うと良い。

躍についても意識するようにしている。

例えば、下記（図表５）のＱ01の質問では、

ダイバーシティの要素としては、他にも人人事面談でのこともあるが、日頃のコミュニ種・宗教・言語・障がい・経歴など様々ある

ケーションや１on１などの機会での会話で把が、適宜会社の状況に応じて追加して頂けれ握していることが大切である。

ばと考えている。

⑶⑵

用時の留意点ヒアリング集使用時の留意点

ヒアリング集は、以下に留意して使用する●とより効果があがると考えている。
●●

単なる個人的な感想に留まらないことがて行うものであることに留意する。つまり、重要であり、それぞれのＱでそれが仕事アンケートの後にヒアリングにて実態把握のどのようなところに良い影響／悪影響

することが重要であり、ヒアリングなしにがあるかを把握することが望まれる。個アンケートの集計結果だけを利用しないこ

人の感想や事実だけでなく、どうしたらとが肝要である。
●

アンケート項目は、ヒアリング案の文章をな回答が得られる。

参考にした質問を作成し、５段階の評価で

最初は対象者を絞らずに幅広に、（上司／回答してもらうことが考えられる（「全く部下、年齢を絞らずに）聞くことで、全

その通り」から「全くそう思わない」まで体感を掴むようにすると良い。自分に関の ５ 段 階。 実 際 の『 Ｑ12』 の 質 問 も、 ５

係ないと思っている人を把握することも段階で回答することに倣うもの）。その場重要である。

合は、個々の回答の評価のみに着目し、合従業員満足度等の人事の施策の結果を利計点で比較しないことを留意する必要があ

用して実施する、あるいは職場の業務のる。なぜなら、前述の通り、『Ｑ12』は順

進捗（業績）なども勘案／利用しながら番にも意味があり、積み重ねが大切である

ヒアリングするのも良い。それら施策のので、合計点で判断することは意味がなく、結果と実態との乖離の有無も併せて確認

間違った解釈をしてしまう恐れがあるから
である。

できる。
●

このヒアリング集をアンケート型式で実施する場合は、ヒアリングのための準備とし改善できると思うか深堀した方が、真剣●ヒアリング集をアンケートとして利人 と人との結びつき／関係性のレベル●

アンケートをする場合に、回答に個人の属は、組織の強さにつながることに着目す

性をどの程度記入してもらうのかに留意する。特に、満足感ではなく幸福感の強さる。企業のカルチャーによっては本人が特がパフォーマンスにつながることが昨今定できそうな属性などを記載しない方が本提唱されていることから、ヒアリングを音を引き出しやすい場合がある。ただし、月刊監査研究2023. 7（No.596）

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研究会報告その場合は特定の回答者への追加ヒアリン●

本人が特定できる形のアンケートができる

グ難しくなることから、フリーコメントを場合でも、フリーコメントを付すとヒアリ充実させることをお勧めする。また部署なング対象を決めやすい。例えば、組織の平り属性なりある程度範囲を絞れる工夫をし均と違う意見がある人や、人によって選択て、効果的に追加ヒアリングを行うようにした回答とフリーコメントが全然違うとこする。部門全体で実施するならアンケート

ろに着目するなどである。

の上で、ヒアリングを実施するなど組織の●特徴に合わせて工夫するのが良い。

人により質問の捉え方が違うことも想定され、高い点数を答えればいいとだけ思って＜図表５＞Ｑ01：仕事の上で、自分が何を期待されているかが分かっている（私に焦点を当てて）
I know what is expected of me at work.（Focus me）
この質問で確認したい事

ヒアリング事項① 上
 司は、目標を個人ごとの役割まで ①
しっかり本人に伝えているか。
② 上司は、目標の達成のために本人が創意工夫をするよう仕向けているか。 ②③ 上司は、個人の目標設定時に、本人の意見などを考慮する事により、目 ③標に対する本人の納得感／コミット
メントを得られているか。

 社（上司）は何を期待しているかを明確に伝達して会
くれていますか。また、それを個人毎の役割分担まで、明確に分割してくれていますか。
ご自身の現在の目標を達成するために、会社からはどのような指示／指導がありますか。
あなたの期待および役割を決定するプロセスで、あな
たはご自身の意見や質問により、納得をえることができましたか。

＜ダイバーシティに留意した質問＞＜ダイバーシティ上の確認の留意点＞（合併／組織統合）企業合併／組織統 （合併／組織統合）
・合後の目標・役割の変化が受け止めら 合併／組織統合前後で、あなたの役割・業務目標はどのよれているか。（同じ業務でも求められ うに変化しましたか。それについてきちんと説明を受けましたか。
るものが同じとは限らない。）
・（ジェンダー）アファーマティブアク 【事例】合併前にあなたが注力していた業務が、合併後では外部委託されていますが、それに伴うあなたの役割はどションなどがある場合、きちんと説明のように変わりましたか。（回答例：委託先の管理業務され、受け止められているか。
を担っているが、重要視されていないように感じられ納・
（年齢（若手・シニア等））年齢に伴う得できていない。）
勤務条件の変化がある場合、それに伴う目標の変更がきちんと説明され、受（ジェンダー）
け止められているか。
① （本人が女性の場合）女性活躍推進等の役割も担っていますか。もしその場合、何を期待されているかを理解していますか。
② （本人が男性の場合）女性活躍推進のために自分にどのような役割があると考えていますか。
（年齢（若手・シニア等））① 自己の持つスキルやノウハウが会社にとって有用なものと認識されていると思いますか。また、それが業務目標に反映していると思いますか。
② 若 手の異動／昇進、あるいは退職後の再雇用時など、勤務条件の変更時には、それに伴うあなたの役割・業
務目標はどのように変化しましたか。また、その新しい役割で自分のスキルや経験を活かせますか。

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月刊監査研究2023. 7（No.596）

研究会報告いる人や、正直に話せないと考える人もいな観点となる。つまり明示的あるいは行ると思われる。評点そのものだけでなく、動（人事等）で示されている経営の目指

なぜその点をつけるのか等をヒアリングです「良い」カルチャー自体が軍隊のよう丁寧に思いをとらえて、評点とその人の気な会社では、ダイバーシティとは相反す持ちが同じか、ギャップがあるとすればな

るものとなる。（例：風通しがよくない

ぜかを確認することが、上司との関係性をといけない⇄トップの言うことに賛同し捉える上で大変参考になる。

なくてはいけない）・したがって、組織の中の対話がなされて⑷

ヒアリング結果の利用

いても、その内容を確認することが必要

ヒアリングした結果について、どのようにである。対話の中で、違いを認め活かし内部監査に活用し、監査報告書に反映させるているかが大切である。異なる意見をまかについては、以下のようなことが考えられとめることは時間がかかることである

る。

が、ここで労力を惜しむことなく、お互①

い納得感を得られるよう対話しているか

内部監査の中での活かし方が大切なのである。

・ヒアリング結果は、ダイバーシティ監査
だけでなく、様々な監査で根本原因を考・アンケートを実施した場合、評点の高低える際にも利用できる。従業員満足度等の原因や、どうしたら良いかの意見までの人事の施策の結果や、職場の業務業績ヒアリングを行い、個別具体的なダイバなども勘案し、ヒアリング結果と併せてーシティ経営の課題把握や提言につなげ記載するなどの工夫により、課題の真因

ることが期待される。
・当初は監査仕立てではなく調査としてアの一端を表すことが考えられる。
・ヒ アリング結果を羅列するのではなく、ンケートとヒアリングのみで始めること

比較などできるように、部署別、経年、も１つの選択肢である。また、他部門の部門別、職種別、で深掘りできるよう幅

アンケートのデータの利用や、例えば上広くヒアリング実施して取りまとめるな

期に事前調査として大規模なアンケート

ど工夫することが肝要である。また、毎を行い下期に監査を行う、などの方法も年実施すると一層使いやすくなる。同じある。

質問で毎年実施すると取りまとめやすい。５年10年積み重ねることで示唆でき②

監査意見（結論）への記載について・ダイバーシティの監査の場合は、例えばることが増えていくと考えられる。

ダイバーシティ経営に関する経営者の認・社内の比較だけでなく、コンサルティン

識とヒアリング結果とのギャップを記載

グ会社などを利用してエンゲージメント

するなどが考えられる。特に従業員満足指標が高い会社と比べて位置を把握する

度等の人事の施策や会社が対外的に公表のも良い。

している施策とヒアリング結果が整合し・留意点として、カルチャーとダイバーシ
ティの違いがある。多様性を認め合い、ていない場合は、その理由までヒアリン
グ結果として添えられると良い。

さまざまな観点を取り入れることを良し・可 能であれば、他社と比べてどこが弱とするのがダイバーシティでの観点であい・どこが進んでいる、など示唆できるる。カルチャーは、経営が「良し」とすと良い。

るカルチャーにどこまで近づくかが重要

月刊監査研究・組織によっては、意見の出にくい雰囲気

2023. 7（No.596）

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研究会報告けることが肝要）。

ができてしまっている場合もある。その時は強制的にでも意見を出して対話をす③

質問例の利用事例る機会をマネジメントが作っていくとい別紙のヒアリング集の質問例の中には、実った、対話をする土壌を作ることを促す

際に監査等での使用事例があるものと、従来提言が考えられる。

課題と認識されていることから作成したもの

・アンケートの評点を開示する場合、前述がある。実際のヒアリング事例を開示するこの通り合計点ではなく其々を見せる格好とは難しいが、以下に、アンケートを行ったとすることが肝要である。『Ｑ12』には事例を紹介する。

質問の順番に意味があると第１・２章である会社では、内部監査の一環として『Ｑ説明したが、『Ｑ12』の最初の方の質問

12』の一部を織り交ぜた社内アンケートを行の点が低い中で他の点が高くても、ミスったところ、同種の業務を行っている２部署

リードになる恐れがある。少なくとも、においてＱ02「必要な道具が与えられている

４つのカテゴリーごとに考える必要があか」とＱ07と似た質問「話を聞いてもらえてる。そして数字だけではなく、しっかりいるか」について真逆の傾向が認められたとヒアリングした結果を添えて、点数だけのことである。その真因分析を行い、一方でを一人歩きさせないことが肝要である。

は必要な手順書は整備されているものの部内・併せて、評点が高くない場合には、マネコミュニケーションが不足している状況が認ジメントの問題ととらえることが必要でめられ、もう一方ではベテランでない部員にある。追加ヒアリングで把握した内容をとって手順書の整備が十分でなく、コミュニ

分析し、上司と部下との関係性を高める

ケーションで運用をカバーしている状況が認よう、マネジメント方法の振り返りやコめられたとのことである。ここからそれぞれ

ミュニケーションの深化を提言できるとの部署へ部内運営の改善を提案できたとのこ

よい。また、評点が高かったからといっとであった。

て、問題がないように見せることも危険

また別の事例では、内部監査のアンケートである。それが実態を本当に表しているにおいて、Ｑ01とよく似た質問「あなたは仕か、維持されているかをヒアリングで把事上で期待されていること、やるべきことが握し、上司とのコミュニケーションの実明確になっていると思いますか」をした会社

態をヒアリング結果として添える工夫ががある。その回答は、概ね「そう思う」であ望まれる。

ったが、「そう思わない」「どちらとも言えな・何を良いとして書くかも重要である。ダい」という回答も一部認められ、経営の期待

イバーシティやエンゲージメントの現時

値とのギャップの確認に活用したとのことで点を評価することではなく、例えばロイあった。

ヤルカスタマーと売上の相関のように、

その他、既に会社として『Ｑ12』を採用し育てていく観点が重要と思われる。

ている会社においては、その回答データを２

・ヒアリング内容は報告書に記載するのは線から入手の上、個別の監査の中で活用して難しい場合も多いが、口頭での報告も併58いる事例も認められた。

せて検討し、経営に適切に伝えることが事例情報として紹介できるのはここまでで肝要である（客観性／母集団について異あるが、加えて、今回作成したヒアリング集論が生じたり、結論づけることが難しかの項目を利用し、追加ヒアリングを行っていったりすることが多いので、生の声を届くことで、その原因を探っていくことが可能

月刊監査研究2023. 7（No.596）

研究会報告であると考える。また、そこにジェンダーやなお、経産省が公表している「ダイバーシ

年齢（シニア又は若手）、合併時であれば旧

ティ2.0 一歩先の競争戦略へ」２には、「ダイ社ごとなど属性によって意見の偏りが出ていバーシティ経営診断シート」が添付されているならば、ダイバーシティ上の問題が隠れてるが、ここでは当研究会が取りまとめた前回いる可能性が高いことがわかる。つまり、エ

成果物である「ダイバーシティ経営チェック

ンゲージメントの状況を確認することで、ダリスト」を使用している。このチェックリス

イバーシティ経営についても確認できるので

トは、点検する際に誤解が生じないよう解説ある。

をつけ、利用時の趣旨を確認できるようにしてあるため、内部監査で利用する際には、よ第４章 『Ｑ12』とダイバーシ
ティ経営チェックリストの関係

り実用的であると考えている。また、項目的

ここまで『Ｑ12』のヒアリング集について

り、ヒアリング集と相互に確認しやすくなっ説明してきた。冒頭で述べた通り、ダイバーには元々同じ経産省の文書から作成しているため大きな差異はなく、ダイバーシティの要素に留意した確認ができるようになっておている。

シティ経営の推進は、エンゲージメントの向上と密接な関連がある。そこで、経産省の資料から作成したダイバーシティ経営チェック

第５章

最後に

リストにおいて、エンゲージメントスコア測当研究会では、ダイバーシティ経営につい定に使われる『Ｑ12』と関連すると思われて10年余り検討を続けているが、まだ日本にる項目を第３章のヒアリング集の備考に示し

おいてはダイバーシティ経営が根付いているた。

状況とはいえない。例えばダイバーシティのこれにより、チェックリストでは体制整備

流れで語られる傾向にあるハラスメント防止のみ記載されていて、対応に問題がないよう問題については、経営者を含めた組織トップに見えていた項目でも、本当に従業員のエンによるセクハラやパワハラがニュースで報じ

ゲージメント向上に、ひいては多様性の活用

られることも多く、被害者が声を上げやすいにつながっているかを、『Ｑ12』の質問を利用環境ができつつあるようだが、謝罪などが形することで確認できる。

式的に感じられる事例がまだまだある。逆に、ダイバーシティ推進のフェーズが進むと、職場ではセクハラやパワハラに当たるのでは

浸透や定着が課題となる。本当に浸透していないかと過度な配慮や萎縮したマネジメント

るのかを測定する際に、エンゲージメントのが行われているとの声も伺われる。多様性の切り口を持つことで、より実態把握を深める

マネジメントの難しさが従来に増して認識さことができる。ダイバーシティ経営チェックれているように思われる。

リストで確認したい部分があれば、このヒア

今回も考えさせられたことだが、ダイバーリング集の備考で関連するところを中心にヒシティも、エンゲージメントも、それぞれ定アリングする、ヒアリングで課題が見つかっ性的なもので、基準となるものが難しく、測たところが、ダイバーシティ経営チェックリ

りづらいプリンシプルベースのものである。

ストのどの部分に当たるか確認し、ダイバー

ダイバーシティにエンゲージメントという切

シティ施策の改善に利用するなど、相互に活り口を加えて考えることは、どちらの推進に用することができる。

おいても有効なことだが、だからと言ってダ

月刊監査研究2023. 7（No.596）

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研究会報告イバーシティ経営推進の課題が解決する特効はない。今回はエンゲージメントという発想

薬ではない。

を取り入れたことで、より明らかにできたと

当研究会メンバーは、ダイバーシティ経営

感じる部分であるが、労力を惜しまず、組織はその課題を考え続ける姿勢そのものではなの中でコミュニケーションをとり、関係性をいかと感じている。完璧もなければ、改善し築いていくことを継続することで、組織が活たと思っていると失われてしまう移ろいもの性化し、最終目標である業績向上につなげらである。今回のヒアリング集も、アンケート

れるものと考える。そのツールとして、このとして利用する際には評点を付すこととしてヒアリング集がその一助になれば、大変嬉し

いるが、最高点を取れば終わりというものでく思う。

＜ＣＩＡフォーラム研究会№z２（ダイバーシティと内部監査に関する研究会）メンバー＞
（敬称略、研究会入会順）
丹羽珠希（座長）

徳山

成一、高田

明美、菅原

60

真美子、桐山

勝、江口

延男、村上

裕子

（メンバーの氏名は、2022年12月末現在）



俊郎、三木

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