調査

信用金庫の本部業務改革への取組み
信金中央金庫 地域・中小企業研究所上席調査役とね

刀禰

かずゆき

和之

（キーワード）本部業務改革、経営資源の再配置、本部人員の適正配置、

本部業務の見える化（視点）2020年3月末の信用金庫の常勤役職員数は、104千人となり、前年同月末から2.5千人減少した。
今後も常勤役職員数の減少が続くと予想されるなか、本部業務改革による生産性の向上に注目が集まる。ただし本部人員の一律的な削減ではなく、強化すべき業務への経営資源の傾斜配置などメリハリの利いた改革が不可欠である。自金庫として大きな本部または小さな本部のどちらを指向するにせよ生産性の高い本部組織の実現は喫緊の課題であり、各信用金庫の取組みも活発化していこう。
そこで本稿では、当研究所が2019年度に開催した「経営戦略プランニング研修」の受講者および個別信用金庫などとの意見交換で得た情報をもとに「本部業務改革への取組み」を紹介したい。
（要旨）⃝ 営業店サポートや経営管理に関わる部門の強化、産休・育休者などの増加から、信用金庫の本部人員は増加傾向にある。
⃝ 本部業務の生産性を高めるため、強化すべき業務（部門）を拡充する一方で、効率化余地のある業務は縮小するなどの経営資源の再配置が求められる。
⃝ 主な取組みでは、①効率化可能な業務の洗出し、②重複する業務などの整理統合、③その上で適正人員に基づく本部人員の再配置などが行われている。
⃝ 実施時の検討課題は、①経営陣のリーダーシップ、②目指す本部の姿の共有、③本部業務の見える化（定量化）などとなる。
※本稿は2019年度中に得た情報で作成している。

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信金中金月報2020.6・7月合併号

はじめに

1．信用金庫の本部人員の状況

2020年3月 末 の 信 用 金 庫 の 常 勤 役 職 員 数

2020年3月末の信用金庫の常勤役職員数は、は、104千人となり、前年同月末から2.5千人

前年同月末から2.5千人、2.3％減少の104千減少した。今後も常勤役職員数の減少が続く人となり、年度末ベースでは9年連続で前期と予想されるなか、本部業務改革による生産を下回った。男性職員の減少が特に顕著な性の向上に注目が集まる。ただし本部人員の信用金庫もあり、女性職員および嘱託職員な一律的な削減ではなく、強化すべき業務（部どのベテラン層の一層の活躍拡大が求められ門）への経営資源の傾斜配置などメリハリのている。

利いた改革が不可欠である。自金庫として大常勤役職員数の減少を背景に営業店人員

きな本部または小さな本部のどちらを指向すの効率化が進む一方で、本部人員についてるにせよ生産性の高い本部組織の実現は喫緊は増加方向にある。この理由に、①営業店の課題であり、各信用金庫の取組みも活発化

サポート部門の強化、②経営管理部門の強していこう。

化、③産休・育休者などの増加（人事部や総そこで本稿では、当研究所が2019年度に務部付にする信用金庫が多い）があり、本部開催した「経営戦略プランニング研修」の受人員の増加は想定の範囲内との意見が聞かれ講者および個別信用金庫などとの意見交換でる（図表2）。

得た情報をもとに「本部業務改革への取組み」を紹介したい（図表1）。

研修受講金庫（46金庫）の本部人員比率をみると、2009年3月末の25.6％から2019年（注1）3月末には30.3％に上昇した
図表1。この間の研経営戦略プランニング研修の概要

信用金庫の経営戦略の策定等を支援するため、信金中央金庫 地域・中小企業研究所が2017年度に開始した信用金庫役職員向けのディスカッション形式の研修である。2019年度は6回開催し、合計46金庫、50人が参加した。
（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

図表2

本部人員の増加要因（代表例）

営業店サポート部門の強化

・営業店の窓口・後方事務を本部に集中化
・預かり資産や新規開拓の専担者を本部に配置
・相談業務や専門業務の担当者を増員

経営管理部門の強化・企画部門やコンプライアンス部門の強化
・資金運用部門（フロント・ミドル・バック）の強化

産休・育休者などの増加

・産休・育休者の増加
・メンタルヘルスなどの長期離脱者の増加（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成（注）1．研修受講金庫へのヒアリングベースで、事務処理部門を含む集計となる。原則として常勤役職員を対象とするが、一部の信用金庫で非正規職員等を含む可能性もある。

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修 受 講 金 庫 の 常 勤 役 職 員 数 は2.9％ の 減 少

革とは、単純な本部人員の削減ではなく、自だったので、相対的な本部人員の増加が窺え

金庫として強化すべき業務を拡充する一方る。なお、信用金庫の本部人員比率は、個々で、効率化余地のある業務については縮小すの信用金庫の経営戦略を反映すると考えられるなどの経営資源の再配置を意味する。重複る。実際、研修受講金庫の2019年3月末の本する業務、過剰品質の業務、RPA化やアウ部人員比率は、4割台から2割以下まで差がトソーシング可能な業務などを洗い出し、生みられた。

産性を高めるべく見直していくことである。

2．大きな本部・小さな本部の考え方

信用金庫が本部業務改革を進めるうえで、①大きな本部組織と、②小さな本部組織と信用金庫が限られた経営資源のなかで持いった2つの考え方がある（図表3）。両組織

続可能なビジネスモデルを構築し、地域に良の最大の違いは、営業店サポート部門の拡充

質な金融サービスを提供し続けるためには、度合いである。例えば営業店事務を効率化し活動全般に亘る生産性の向上が不可欠であ本部に集中するなら、相対的に本部組織は大る。既に多くの信用金庫が営業店人員の適正きくなる（「大きな本部」の志向）。M＆Aや配置を実施し、顧客ニーズに見合った店舗体ビジネスマッチング、資産運用などの専門部制を確立しつつある。それに対し本部組織に署を強化する信用金庫や、本部に預かり資産ついては、前述の要因から人員増加が続き、または新規融資開拓の専門チームを設置する結果として効率化の面で課題を抱えると思わ信用金庫も大きな本部の考え方を取り入れてれる。

いる。

こうしたなか、本部業務改革に乗り出す信

一方、現場の営業力を高めるため営業店人用金庫が増えてきた。ここで言う本部業務改員を厚く配置し本部による支援は最低限にす

図表3

大きな本部・小さな本部の考え方
大きな本部

小さな本部

・営業店が営業活動に専念できるよう本部が支援する（事務処理、専門業務等）

・営業店に経営資源を厚く配置し、現場の営業力を強化する（渉外担当者等）

・経営管理部門の拡充を図る（企画、資金運用、コンプライアンス等）

・アウトソーシングの活用や商品・サービス等の品揃えを限定する

・産休・育休者などを本部付にする・本部組織を簡素化し、過剰品質な業務を行わない経営資源の配分の問題である。
（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

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る「小さな本部」の考え方を目指す信用金庫もある。小さな本部の実現に向け、アウト

3．主な取組事例

ソーシングの活用や商品・サービスの提供範

現状、本部各部に十分な量と質の職員を配囲の限定、本部組織の簡素化による過剰品質置できている信用金庫は少なく、業務内容にの見直しなどを行っている。

対し人手不足を訴える信用金庫の方が多い。

大きな本部・小さな本部の考え方に正解は本部人員の不足から担当業務のローテーショなく、個々の信用金庫の経営戦略に基づく経ンが進まず、結果として特定職員への業務集営資源の配分割合による。ただし、いずれの方中化が進み、それが更に本部人員の固定化の向を目指すにしても、本部業務改革を通じた要因となる悪循環もみられる。

生産性向上は不可欠だと考えられる。今後もこうしたなか経営陣のリーダーシップのも厳しい収益環境が懸念されるので、信用金庫と、①効率化可能な業務の洗出し、②重複すの業務運営の生産性を高めていく必要がある。

る業務などの整理統合、③その上で適正人員

また、本部業務改革を検討するうえで、本に基づく本部人員の再配置などに取り組む信部人員の構成を確認する必要がある。自金庫

用金庫がみられる。の本部人員のうち、①企画部門などの非定型業務に携わる人員、②事務処理などの定型的（1）本部業務改革の考え方（方向）な業務に携わる人員、③産休・育休者などの常勤役職員の減少が予想されるなか、これ人員の割合や増減状況（予想を含む）を把握

以上の本部人員の増加を抑制し、更に削減しする。生産性の高い本部組織を目指すなら、ていく前提で業務改革に臨む信用金庫があ①の人員を拡充し、②については非正規職員る（図表4）。

への移行やアウトソーシングの実施、③については復帰に向けた支援を図っていく。

図表4

本部業務改革の考え方（方向）の例

・営業店の預金事務に続き融資事務なども本部に集中していく計画なので、引き続き本部組織は大きくなると予想される。
・競合金融機関との競争を考えると商品・サービスの拡充は不可欠であり、結果として本部組織を強化して対抗することになる。大きな本部といっても顧客と接する部門の増強なので、非効率な組織（営業力の低下につながる）と考えていない。
・小 さな本部を目指し、優秀な職員を営業店に優先的に配置するので、本部の営業店サポート機能は最低限である。営業店の職員からすると、どのような事でも自身で解決せねばならず非効率であろう。
・相続手続きの本部集中や相談センターの強化などを行う一方で、本部全体の人員は抑制していく考えである。そのためにも定型業務のRPA化などを進めていく必要がある。
（備考）1．図表4以降の取組事例は、信用金庫が特定されないよう記載している。
2．信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

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図表5

RPAの導入の例

・RPAの導入目的は、本部業務の属人化の解消とヒューマンエラーの削減である。担当業務のブラックボックス化が解消され、本部人員の適正化が期待される。
・最初に必要な資料等の仕分けを徹底し、その上で作表作業をRPA化した。業務部門などで職員1人分の業務効率化が見込まれる。
・RPAを導入し、営業店の日次管理業務などを効率化した。各店1～2時間は業務量が削減されただろう。
・RPAを導入したが、十分な業務の洗出しが出来ず中途半端になってしまった。客観的に業務を洗い出せる職員の確保または強力なリーダーシップが必要だと思う。
（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成（2）効率化可能な業務の洗出し

中部門の業務改革が課題とされる。また、相RPAの導入と関連付けて業務の洗出しを対的に少ない本部人員比率で本部業務を運営行う信用金庫がみられる。ただし信用金庫する信用金庫からは、「念のため」などの過剰は大手金融機関に比べスケールメリットを品質とも言える業務を効率化し本部業務の負追求しにくいので、短期的な視点での費用荷を下げているとのことであった（図表6）。

対効果を算出するのは難しいとの意見があっ（4）本部人員の再配置の例

た（図表5）。

重複業務の整理統合に関連し、再算出され（3）重複する業務などの整理統合た適正人員を本部各部に再配置している。ア

重複する業務、過剰品質の業務、RPA化やウトソーシングや非正規職員への切換えなどアウトソーシング可能な業務を洗い出した後、に加え、過去からの経緯などの特例を解消す一つひとつ整理統合していく。特に営業店事る動きがある（図表7）

務を集中化済の信用金庫では、巨大化した集図表6

業務の見直しの例

・段階的な事務集中を行ったことから、集中部門内の担当業務の縦割りが表面化し、非効率な運営となっている。
そこで担当業務の統合を図っていく。
・時代の変化に合わせて、総務部門や管財部門を企画部門に統合するなどの本部組織改革を実施した。目的は、組織変更を通じた本部のスリム化である。
・本部各部は法制度への対応で手一杯である。本部人員に精神的な余裕を与えるためにも、過去からの経緯で存続していた業務を廃止していく。
・直接の本部業務改革ではないが、ビジネス子会社を廃止し本体に吸収した。
・本部各部のアウトソーシングを進めていく。総務部門や管財部門、さらには事務部門、資金運用部門についてもアウトソーシングまたは他金庫と共同化したい。
・特定業務に精通した担当者を定期的に異動させることにした。当該業務は短期的に混乱するものの、業務の可視化につながり結果として効率化できる。
（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

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図表7

本部人員の再配置の例

・事務集中部門の業務内容を見直し、また、担当職員の非正規職員化、アウトソーシング化を図っている。最終的に事務集中部門の人員を大幅に効率化していく。
・長期間本部の同じ部署に配置される職員を営業店に異動させた。
・過去からの経緯などで査定人数を上回る人数のいる部門がある。査定ルールを徹底し、特例を作らない人員配置を行う。
・本部に手厚い職員を置くから新しい仕事を作ったり、過剰品質の業務を行ったりする。本部人員を最低限にすれば、無駄な業務を生み出さない。
・業務内容と処遇のミスマッチを解消する目的で、本部に配置する嘱託職員をパート化することにした。営業店への再配置を促していく。
（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成（1）経営陣のリーダーシップ（5）その他
建替えなどのタイミングによるが、本部執本部業務改革の実効性を高めるには経営陣務室をフリーアドレス前提のレイアウトにしのリーダーシップが不可欠である。本部の担たり、パソコンを無線化したりすることで、当者が自らの意思で自部門の効率化を提言す組織変更や人事異動に伴う無駄な事務を減らるのは難しい。非効率とみられる業務であっした信用金庫がある。各部門を仕切る壁を極ても、主管部門にとっては実施の経緯や目的力排除またはパネル化するなどの事例もみらなどがある。そのため、経営陣は率先して本れた。

部業務改革に取り組んでいく。なお、少人数で効率的な本部業務を行う信用金庫からは、

4．検討課題『マンパワー不足で出来ないことを経営陣が信用金庫が本部業務の改革に取り組む際の検討課題をあげると、①経営陣のリーダー受け入れることが本部業務改革を成功させる上での条件』とのことであった。

シップ、②目指す本部の姿の共有、③本部業務の見える化（定量化）などとなる（図表8）。

（2）目指す本部の姿の共有
自金庫が大きな本部を目指すのか、それとも小さな本部を目指すのかを明確に打ち出

図表8

主な検討課題

経営陣のリーダーシップ

本部の担当者が効率化を前提とする本部業務改革を自発的に行うのは難しいので、経営陣のリーダーシップが求められる。

目指す本部の姿の共有

自金庫の目指す方向は、大きな本部なのか、それとも小さな本部なのかなど、金庫内で考え方を共有する必要がある。

本部業務の見える化

特に非定型の専門業務などを見える化（定量化）し、本当に必要な人員配置を実現する。

（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

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し、金庫内で共有する必要がある。大きなデータに基づく本部人員の査定を実施するた本部を目指し事務などの定型業務や顧客相談めにも見える化の検討が求められる。などの専門業務を本部に集中するなら、営業店の職員の行動・役割も変っていく。一方、おわりに小さな本部を目指し営業店が専門的な顧客相

新 型 コ ロ ナ ウ イ ル ス 感 染 症 の 拡 大 か ら、談などにも対応するスタイルを採用するな

2020年4月以降、時差出勤や在宅勤務などをら、渉外担当者への教育強化、外部専門家の取り入れた信用金庫が増えている。営業店の取次ぎ窓口の充実などが求められる。自金庫応援に本部人員を割くケースも増えたのではとして目指す方向を提示することで、各種のないか。そのため、信用金庫は更なる少人数施策などに整合性を持たせていくことが求めで本部業務に取り組まねばならず、抜本的なられる。

業務改革を求める声も高まりつつある。
また、これまでの本部業務は、業務時間を（3）本部業務の見える化（定量化）

通じ同一フロアで同じ部署に所属する役職員

本部業務のなかでも特に非定型の専門業務が業務に携わることを前提としていたと思わの見える化が必要である。専門業務に携わるれる。そのため、お互いの業務内容や繁閑な職員の固定化が進むほど、担当者の抱える日ども理解し合えただろう。それに対し時差出常業務のブラックボックス化が進む恐れもあ勤や在宅勤務などが普及すると、上司・部る。一つひとつの本部業務を定量化し、必要下・同僚の活動が見えにくくなる。だからこな業務時間まで算出することは難しいもの

そ信用金庫は、本部業務の見える化や進捗管の、可能な限りの見える化を行い、担当者の理の徹底に努める必要があると考えられる。

業務内容を共有する必要はある。客観的な50

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