2014
GESCHÄFTSBERICHTREGISTRIERUNGSDOKUMENT

2014GESCHÄFTSBERICHTREGISTRIERUNGSDOKUMENT
2014

Airbus Group N.V. (die „Gesellschaft“ und zusammen
mit ihren Tochtergesellschaften der „Konzern“) ist eine
niederländische Gesellschaft, die in Frankreich, Deutschland
und Spanien börsennotiert ist. Die einschlägigen Vorschriften
zur Information der Öffentlichkeit und zum Schutz derAnleger sowie die von der Gesellschaft gegenüber
Wertpapier- und Kapitalmarktbehörden eingegangenen
Verpﬂichtungen werden in diesem Registrierungsdokument(das „Registrierungsdokument“) erläutert.
Der Konzern wurde am 2. Januar 2014 in Airbus Groupumbenannt. Die Änderung des Namens der Gesellschaft in
Airbus Group N.V. wurde am 27. Mai 2014 der ordentlichen
Hauptversammlung der Gesellschaft („AGM“) vorgelegt undvon dieser angenommen.
Zusätzlich zu den historischen Informationen enthält dieses
Registrierungsdokument auch zukunftsgerichtete Aussagen.
Die zukunftsgerichteten Aussagen enthalten Angaben
unter Verwendung solcher, in Zukunft gerichteter Wortewie „erwarten“, „schätzen“, „gedenken“, „planen“, „sagen
voraus“, „prognostizieren“, „werden“, „meinen“, „sollen“,„können“ oder ähnliche Worte und Formulierungen odersind durch die Diskussion einer Strategie gekennzeichnet.
Diese Aussagen beziehen sich insbesondere auf künftige
Erwartungen, Entwicklungen und Geschäftsstrategien derGesellschaft und beruhen auf Analysen oder Voraussagen
für künftige Ergebnisse und Schätzungen von Beträgen, diederzeit nicht bestimmbar sind. Diese zukunftsgerichteten
Aussagen stellen lediglich die Sichtweise der Gesellschaft

02

zu dem Zeitpunkt dar, zu dem sie gemacht werden, unddie Gesellschaft übernimmt keine Verpﬂichtung über ihre
gesetzlichen Pflichten hinaus, derartige in die Zukunftgerichtete Aussagen zu aktualisieren. Die in diesem
Registrierungsdokument gemachten zukunftsgerichteten
Aussagen unterliegen einer Reihe von bekannten undunbekannten Risiken, Unsicherheiten und anderen Faktoren,
die dazu führen können, dass die tatsächlichen zukünftigen
Ergebnisse, Entwicklungen und Erfolge der Gesellschaft vondenen in diesem Registrierungsdokument vorausgesagten
oder getroffenen Aussagen wesentlich abweichen könnten.
Zu diesen Faktoren zählen insbesondere Änderungen derallgemeinen Wirtschafts- und Geschäftslage sowie die unten
im Abschnitt „Risikofaktoren“ beschriebenen Faktoren.
Dieses Registrierungsdokument wurde gemäß Anlage 1
der Verordnung 809/2004/EG, in englischer Spracheerstellt und von der zuständigen niederländischen
Finanzmarktbehörde Autoriteit Financiële Markten(die „AFM“) in Anwendung des Gesetzes Wet op
het ﬁ nancieel toezicht (in der geänderten Fassung)
gemäß Richtlinie 2003/71/EG am 16.04.15 genehmigt.
Dieses Registrierungsdokument kann nur dannzur Unterstützung einer Finanztransaktion und
als Bestandteil eines Prospektes gemäß Richtlinie
2003/71/EG verwendet werden, wenn es durch einevon der AFM genehmigte Wertpapierbeschreibung undeine Zusammenfassung ergänzt wird. Übersetzung zu
Informationszwecken.

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Verzeichnis

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REGISTRIERUNGSDOKUMENT
Risikofaktoren

1

Informationen über dieGeschäftstätigkeit des Konzerns

2

Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage

3Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital4

Corporate Governance5

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

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Verzeichnis

02
Risikofaktoren

07

Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage

61

62

1.

Finanzmarktrisiken

082.

Geschäftsbezogene Risiken

13

2.1

3.

Rechtliche Risiken

19

2.1.1 Überblick

4.

Industrie- und Umweltrisiken

21

01
Informationen über dieGeschäftstätigkeit des Konzerns

23

1.1

Präsentation des Konzerns

24

1.1.1

Überblick24

1.1.2 Airbus

27

1.1.3 Airbus Helicopters

34

1.1.4 Airbus Defence and Space37

1.1.5 Übrige Aktivitäten

46

1.1.6 Beteiligungen47

1.1.7 Versicherung

49

1.1.8 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

50

1.1.9 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum

52

1.1.10 Umweltschutz

54

1.1.11 Arbeitnehmer

57

1.1.12 Aufnahme durch Verweis

58

1.2

59

04

Jüngste EntwicklungenAnalyse der Finanz- und Ertragslage

63

2.1.2 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogenen Schätzungen65
2.1.3 Leistungskennzahlen

70

2.1.4 Ertragslage

74

2.1.5 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht beherrschender Anteile)78

2.1.6 Liquidität und Kapitalausstattung

80

2.1.7 Sicherungsgeschäfte

87

2.2

Abschlüsse

89

2.3

Honorare der Abschlussprüfer

90

2.4

Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern

90

03
Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1

93Allgemeine Angaben über die Gesellschaft 94

3.1.1 Handels- und Firmennamen sowie eingetragener
Sitz der Gesellschaft

94

3.1.2 Rechtsform

94

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten

94

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer
der Gesellschaft

96

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

96

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister97

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

97

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Verzeichnis
INHALTSVERZEICHNISREGISTRIERUNGSDOKUMENT
201404
3.1.8 Geschäftsjahr

97

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

97

3.1.10 Aktionärsversammlung

97

Corporate Governance125

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen

99

4.1

Geschäftsführung und Kontrolle

126

3.1.12 Zwingend vorgeschriebene Veräußerung

101

4.1.1 Bestimmungen zur Corporate Governance126

3.1.13 Obligatorische Übernahmeangebote

102

4.1.2 Bestimmungen zur Corporate Governance in 2014 129

3.2

4.1.3 Der niederländische Corporate Governance
Kodex – „Anwendung oder Erklärung“

Allgemeine Beschreibung
des Grundkapitals

140

103

4.1.4 Risikomanagementsystem im Unternehmen

141

3.2.1 Ausgegebenes Grundkapital

103

4.1.5 Organisation von Ethik- und Compliance146

3.2.2 Genehmigtes Kapital

103

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oderder mit den Aktien verbundenen Rechte

103

4.2

Interessen der Directors
und wichtiger Führungskräfte

148

4.2.1 Vergütungspolitik

148

4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte
langfristige Leistungsprämien

156

106

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien

157

Aktienbesitz und Stimmrechte

108

4.3

3.3.1 Aktionärsstruktur zum Jahresende 2014108

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

109

3.3.3 Art der Aktien

113

4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungenmit den Mitarbeitern
157

113

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (Employee ShareOwnership Plans – ESOP)

158

4.3.3 Langfristiger Leistungsplan

158

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapitalder Gesellschaft gewähren

105

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft

3.3

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit
Gründung der Gesellschaft
3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss
auf die Gesellschaft

115

3.3.6 Vereinfachte Struktur des Konzerns

115

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

117

3.4

120

Dividenden

3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens
ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen120

3.4.2 Dividendenpolitik der Gesellschaft

120

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden

120

3.4.4 Besteuerung

121

3.5

Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren

122

Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne
für Mitarbeiter
157

05
Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

165

5.1

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

166

5.2

Erklärung der für das
Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

166

5.3

Informationsrichtlinie

167

5.4

Verpﬂichtungen der Gesellschaft
in Bezug auf Informationen

167

Erhebliche Änderungen

167

5.5

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

05

RISIKO-FAKTOREN

06

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Risikofaktoren
1.

Finanzmarktrisiken

082.

Geschäftsbezogene Risiken

13

3.

Rechtliche Risiken

19

4.

Industrie- und Umweltrisiken

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Verzeichnis

Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

Die Gesellschaft unterliegt einer Reihe von Risiken und Ungewissheiten,
die die ﬁnanzielle Leistungsfähigkeit beeinträchtigen können. Die
Geschäftsentwicklung, die Vermögens- oder Ertragslage der Gesellschaft
könnten durch die nachstehend beschriebenen Risiken in wesentlichem Maße
nachteilig beeinﬂusst werden. Dabei ist die Gesellschaft nicht nur diesen Risiken
ausgesetzt. Weitere Risiken und Ungewissheiten, die der Gesellschaft derzeit
nicht bekannt sind oder die derzeit von ihr als nicht wesentlich betrachtet
werden, könnten sich ebenfalls negativ auf ihren Geschäftsbetrieb auswirken.

1. Finanzmarktrisiken
Risiken aufgrund der Wirtschaftslage und Staatsschuldenkrise
Da die Gesellschaft ein global agierendes Unternehmen ist,
hängt die Geschäfts- und Leistungsentwicklung in erheblichem
Maß von der Wirtschafts- und Marktlage in Europa, den
USA, Asien und der übrigen Welt ab. Marktstörungen und ein
erheblicher Wirtschaftsabschwung könnten unter anderem
schnell durch Krisen, die sich negativ auf die Kredit- oder
Liquiditätsmärkte auswirken, aufgrund regionaler oder globaler
Rezessionen, drastischer Schwankungen der Rohstoffpreise(einschließlich für Erdöl), Wechselkurse oder Zinssätze, Inﬂationoder Deﬂ ation, Herabstufungen des Ratings von Staats- undBankschulden, Restrukturierungen oder Zahlungsausfällen oderaufgrund ungünstiger geopolitischer Ereignisse (einschließlich
der Entwicklung im Nahen Osten, Ukraine, Afrika und inanderen Regionen) entstehen. Solche Marktstörungen und
Konjunkturabschwünge könnten die Geschäftstätigkeit derGesellschaft kurz- oder auch langfristig belasten und könnten sichnegativ auf die zukünftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft
auswirken.
Auf den europäischen Finanzmärk ten kam es in denvergangenen Jahren in Folge von Bedenken hinsichtlich derFähigkeit bestimmter Länder im Euroraum, ihre Staatsschulden
abzubauen und ihre Schulden zu reﬁnanzieren oder bei Fälligkeit
zu zahlen, zu erheblichen Störungen. Die Entscheidungsträger
der Europäischen Zentralbank und im Euroraum waren bis jetzt
mit ihren Bemühungen zur Stabilisierung des Euroraums und dereuropäischen Banken erfolgreich. Sparmaßnahmen und eine
geringere Kreditversorgung der Realwirtschaft haben jedochzu einer Schwächung der Wirtschaftstätigkeit geführt und die
Verbraucherpreise sind infolgedessen weit unter das Zielniveau
gefallen. Die Europäische Zentralbank leitete umfassende
geldpolitische Maßnahmen zum Kampf gegen Deﬂationstrends
und zur Ankurbelung des Wirtschaftswachstums und zur

08

Ergänzung struktureller Reformen ein. Teil dieser Geldpolitik sind
Negativzinsen sowie ein unbefristetes Programm zur quantitativen
geldmarktpolitischen Lockerung von ca. 1,1 Milliarden Euro, daseine Schwächung des Euro ausgelöst hat. Politische Hindernisse
hemmen nach wie vor die Bewältigung der Staatsschuldenkrise
der EU und behindern mittelfristig trotz Anzeichen einer Erholung
die wirtschaftlichen Aussichten. Die Vermögenswerte und das
Eigenkapitalpuffer der meisten europäischen Banken wurden vonder Europäischen Zentralbank als angemessen beurteilt.
Die Bundeszentralbank hat im Oktober 2014 den Ankauf vonStaatsanleihen und hypothekenbesicherten Wertpapieren
komplett eingestellt, was in absehbarer Zukunft die Grundlage füreine Anhebung der Reﬁnanzierungssätze schaffen wird. Der starke
Arbeitsmarkt, die Erholung der Immobilienpreise und niedrige
Energiekosten unterstützen den Wirtschaftsaufschwung in den
USA. Eine weitere Aufwertung des US-Dollar könnte jedoch der
Wachstumsdynamik in den USA abträglich sein. Zusammen mit
der moderaten Inﬂation könnte dies den Beginn eines zyklischen
Zinsanstiegs hinauszögern. In den USA werden die durch
das wachsende Haushaltsdefizit und die Nachhaltigkeit von
Staatsschulden ausgelösten Befürchtungen in den kommenden
Jahren vermutlich durch eine Kombination von Steueranhebungen,
die Erarbeitung von Haushaltskürzungen oder Streichungenvon Verteidigungskosten oder Ausgaben zusammen mit einer
Anhebung der Schuldenobergrenze zur Finanzierung weiterer
Darlehen in Angriff genommen werden müssen. Dies könnte
sich negativ auf das Wirtschaftswachstum in den USA undweltweit, die Bonität von US-amerikanischen Schatzpapieren
und den Kurs des US-Dollars im Vergleich zu anderen wichtigen
Währungen (insbesondere dem Euro oder dem britischen Pfund)auswirken, was dann wiederum die Umsätze der Gesellschaft
im Verteidigungssektor, den Marktwert der Investitionen der

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Verzeichnis
Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

Gesellschaft oder die Wechselkurse belasten könnte, mit denen
die Gesellschaft ihr Fremdwährungsrisiko absichert.
Die Reduzierung der geldmarktpolitischen Lockerung durch die
Bundeszentralbank und der erwartete Anstieg der Renditen für USSchatzpapiere wirken sich auf die Finanzmärkte der Schwellenländer
aus, besonders derjenigen mit einem hohen Leistungsbilanzdeﬁzit.
Wahrscheinlich werden diese Auswirkungen sich auch auf andere
Schwellenmärkte ausweiten. Die anhaltende Umschichtung vonAnlagen in die USA könnte zu einer weiteren Schwächung der
Schwellenmarktwährungen vor allem im Vergleich zum US-Dollar
führen und verschlechtert die Reﬁnanzierungsbedingungen fürEmittenten aus Schwellenländern, einschließlich unserer Kunden
in diesen Ländern. Die Zentralbanken der Schwellenmarktländer
nehmen nur begrenzt Marktinterventionen vor, um die Schwächungihrer Lokalwährungen zu vermeiden, wie zum Beispiel ein Anheben
der Reﬁ nanzierungssätze oder den Kauf ihrer Lokalwährung
gegen ausländische Währungsreserven. Die Kombination auserschwerten Reﬁ nanzierungsbedingungen und geschwächten
Schwellenmarktwährungen könnte das Wirtschaftswachstum der
Schwellenmärkte beeinträchtigen, was wiederum die Erwartungenfür das weltweite Wirtschaftswachstum senken könnte.
Falls sich die wirtschaftlichen Bedingungen verschlechtern sollten
oder es zu ausgeprägteren Marktstörungen kommen sollte,
könnte dies zu einer erneuten oder zunehmenden Verengung
des Kreditmarkts, geringer Liquidität und extremer Volatilität auf
den Kredit-, Devisen-, Rohstoff- und Aktienmärkten führen. Dies
könnte verschiedene Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit derGesellschaft haben, wie unter anderem:
Kunden könnten Flugzeugbestellungen (einschließlich Hubschrauber) unter anderem wegen fehlender angemessener
Kreditversorgung auf dem Finanzierungsmarkt für Flugzeugkäufe,einer Änderung der Betriebskosten oder wegen einer schwachen
Passagiernachfrage nach Flugreisen oder einer allgemein
schwächeren Frachtnachfrage entweder aufschieben oderstornieren;■
ein Anstieg der Absatzﬁnanzierungen, die die Gesellschaft ihren
Kunden zur Unterstützung von Flugzeugkäufen anbieten muss,■setzt die Gesellschaft trotz Sicherheiten an den Flugzeugenverstärkt dem Ausfallrisiko der Kunden aus;■
ein weiterer Abbau der Ausgaben der öffentlichen Hand in den
Bereichen Verteidigung, nationale Sicherheit und Raumfahrt,
die über die bereits weltweit vorgesehenen staatlichen
Budgetkonsolidierungsmaßnahmen hinausgehen;■
finanzielle Instabilität, die Verweigerung von Krediten oderdie Insolvenz wichtiger Zulieferer und Subunternehmer, wasdie Gesellschaft daran hindern könnte, ihren Verpﬂichtungengegenüber ihren Kunden fristgerecht und auf zufriedenstellende
Art und Weise nachzukommen;■
weiterer Abbau der Verschuldung sowie Fusionen, RatingDowngrades und Insolvenzen von Banken und anderen
Finanzinstituten mit der Folge einer geringeren Auswahl anGeschäftspartnern und geringerer Kreditverfügbarkeit, was eine
Verringerung der Verfügbarkeit von Bankgarantien zur Folge haben
kann, die die Gesellschaft für ihre Geschäftstätigkeit benötigt oderihre Fähigkeit einschränkt, Wechselkursabsicherungsgeschäfte
wie gewünscht durchzuführen;■
Insolvenz von Vertragspartnern bei Investments oder Derivaten
und anderen Finanzinstituten, die sich nachteilig auf die
Finanztätigkeiten der Gesellschaft einschließlich ihrer Barmittel
auswirken könnte; und■rückläuﬁge Wertentwicklung der Barinvestitionen des Konzerns
aufgrund niedriger und zum Teil negativer Zinssätze.
Die Finanzergebnisse der Gesellschaft könnten auch von den
beim Verkauf oder Tausch von Finanzinstrumenten realisierten
Gewinnen oder Verlusten, Wertminderungsaufwendungenaufgrund der Neubewertung von Schuldpapieren und Aktien sowie
anderen Anlagen, Zinssätzen, Barguthaben und Veränderungendes Zeitwertes von Derivaten beeinträchtigt werden. Eine erhöhte
Volatilität der Finanzmärkte und allgemeine wirtschaftliche
Ungewissheit würde das Risiko erhöhen, dass die in Zukunft aus
den Finanzinstrumenten der Gesellschaft tatsächlich erzielten
Beträge erheblich von dem ihnen derzeit zugewiesenen Zeitwert
abweichen könnten.

Fremdwährungsrisiko
Ein beträchtlicher Teil der Erträge der Gesellschaft lautet auf USDollar, während ein bedeutender Anteil der Kosten in Euro und zu
einem geringeren Teil in Pfund Sterling anfällt. Folglich wären die
Gewinne der Gesellschaft in dem Ausmaß, in dem sie es unterlässt,sich gegen dieses Ungleichgewicht zwischen Fremdwährungendurch Finanzinstrumente abzusichern, von den Schwankungen desWechselkurses zwischen dem US-Dollar und diesen Währungenabhängig. Die Gesellschaft hat daher ein langfristiges HedgingPortfolio eingerichtet, mit dem die Kurse gesichert werden sollen,zu denen ein Teil ihrer künftigen, in US-Dollar denominierten Erträge(vor allem durch Airbus) in Euro oder Pfund Sterling konvertiert
werden, um dieses Fremdwährungsrisiko zu managen und zu
minimieren.

Die Feststellung, ob und wann sich das Wechselkursrisikoder Gesellschaft tatsächlich verwirklicht, ist äußerst komplex,
insbesondere im Hinblick auf die Möglichkeit unvorhersehbarer
Ertragsänderungen aufgrund von Stornierungen, der Verschiebungvon Aufträgen oder der Verzögerung von Auslieferungen. Die
Gesellschaft könnte auch Schwierigkeiten haben, ihre HedgingStrategie in vollem Umfang umzusetzen, falls ihre HedgingGeschäftspartner nicht bereit sind, die Risikolimits der Derivate
für die Gesellschaft anzuheben und ist dem Risiko einer
Nichterfüllung bzw. eines Zahlungsausfalls dieser HedgingGeschäftspartner ausgesetzt. Außerdem können sich die Kurse,
zu denen die Gesellschaft ihr Fremdwährungsrisiko absichert,
verschlechtern, da der Euro im Vergleich zum US-Dollar wie bereits
in der Vergangenheit auf einige Zeit hinaus zulegen könnte und

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Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

die höheren Kapitalanforderungen für die Banken zu höheren
Kreditkosten für unbesicherte Derivate führen. Daher kann sichdie Gesellschaft insbesondere auf längere Sicht möglicherweise
nicht durch ihre Wechselkurssicherungsstrategie vor erheblichenÄnderungen des US-Dollarkurses im Verhältnis zum Euro und dem
Pfund Sterling schützen, was sich negativ auf ihre Vermögensund Ertragslage auswirken könnte. Darüber hinaus ist der Teilder auf US-Dollar lautenden Erträge der Gesellschaft, der nicht
gemäß der Sicherungsstrategie der Gesellschaft abgesichertist, gegebenenfalls beträchtlichen Wechselkursschwankungenausgesetzt.
Bei einer effektiven Absicherung verbucht die GesellschaftÄnderungen des Zeitwertes bei den Derivatebeständen bis zur
Fälligkeit der Instrumente am Eigenkapital. Legt der US-Dollar
gegenüber dem Euro im Vergleich zu dem Satz, zu dem die
Gesellschaft ihre zukünftigen auf US-Dollar lautenden Erträge
abgesichert hat, an Wert zu, wird die Mark-to-Market-Bewertung
der Derivativebestände negativ. Daher wird das Eigenkapitalder Gesellschaft entsprechend reduziert, was letztendlich zu
Beschränkungen des ansonsten zur Ausschüttung von Dividenden
oder zum Rückkauf von Anteilen verfügbaren Eigenkapitals
führen könnte. Wechselkursschwankungen bei den Währungen,außer dem US-Dollar, in welchen der Großteil der betrieblichen
Aufwendungen der Gesellschaft anfällt (hauptsächlich der Euro),können die Wettbewerbsfähigkeit der Gesellschaft im Vergleich
zu Konkurrenten, deren Kosten in anderen Währungen entstehen,verzerren. Dies trifft insbesondere auf Wechselkursschwankungengegenüber dem US-Dollar zu, da die Preise vieler Produkte derGesellschaft und ihrer Konkurrenten (z. B. im Rüstungsexportmarkt)
in US-Dollar ausgewiesen werden. Die Konkurrenzfähigkeit derGesellschaft könnte in dem Maße in Mitleidenschaft gezogen
werden, in dem die wichtigsten Währungen der Gesellschaft an
Wert gegenüber den wichtigsten Währungen der eben genannten
Konkurrenten zunehmen.
Die konsolidierten Erlöse, Kosten, Aktiva und Passiva derGesellschaft, die auf andere Währungen als den Euro lauten,
werden zum Zweck der Erstellung des Jahresabschlusses inEuro konvertiert. Veränderungen des Wertes dieser Währungen in
Bezug zum Euro haben daher Auswirkungen auf den Euro-Wert derausgewiesenen Umsatzerlöse, der Kosten, Ergebnisse vor Zinsen
und Steuern, Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten („EBIT*“), der übrigen Finanzergebnisse, Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten der Gesellschaft.
Eine ausführlichere Diskussion der Wechselkurssicherungsstrategie der Gesellschaft findet sich in „Erläuterungen und
Analyse der Finanz- und Ertragslage — 2.1.7 Sicherungsg e s c h ä f te “. E i n e Z u s a m m e n f a s s u n g d a r ü b e r, w i e
Wechselkurssicherungstransaktionen von der Gesellschaft
buchhalterisch erfasst werden, findet sich in „Erläuterungenund Analyse der Finanz- und Ertragslage — 2.1.2.5 Bilanzierunggesicherter Fremdwährungstransaktionen im Jahresabschluss“.

Absatzﬁnanzierungsvereinbarungen
Zur Absatzförderung erklärt sich die Gesellschaft im Einzelfall
bereit, sich an der Kundenfinanzierung zu beteiligen. Daher
hält die Gesellschaft ein Portfolio von Leasing- und anderen
Finanzierungsvereinbarungen mit Fluglinien und anderen Kunden.
Das Risiko aus den Absatzﬁnanzierungsaktivitäten der Gesellschaft
kann in zwei Kategorien eingeteilt werden: (i) Kreditrisiken, diedie Fähigkeit eines Kunden, seinen Verpﬂ ichtungen aus einer
Finanzierungsvereinbarung nachzukommen, betreffen, und(ii) das Risiko betreffend den Wert eines Flugzeugs, das sich
primär auf einen unerwarteten Verfall des künftigen Wertes desFlugzeugs bezieht. Zu den Maßnahmen, die die Gesellschaft
zur Reduzierung dieses Risikos ergriffen hat, zählen optimierte
Finanzierungs- und Vertragsstrukturen, eine breite Streuungüber eine Vielzahl an Flugzeugen und Kunden, Bonitätsanalysen
der ﬁ nanzierenden Geschäftspartner, Rückstellungen für das
Kredit- und das Vermögenswertrisiko und der Transfer von
Risiken auf Dritte. Es kann nicht zugesichert werden, dass dieseMaßnahmen die Gesellschaft vor Zahlungsausfällen ihrer Kundenoder vor wesentlichen Minderungen des Wiederverkaufswerts derﬁnanzierten Flugzeuge schützen.
Die Absatzﬁnanzierungsvereinbarungen der Gesellschaft setzen
diese dem Risiko bezüglich des Flugzeugwerts aus, weil sie
gewöhnlich Sicherungsrechte an den Flugzeugen zu dem*

10

Zweck behält, die Erfüllung der ﬁnanziellen Verpﬂichtungen vonKunden gegenüber der Gesellschaft zu sichern, und/oder weil
die Gesellschaft einen Teil des Wertes bestimmter Flugzeuge
zu bestimmten Jahrestagen seit der Lieferung an den Kundenmöglicherweise garantiert. Unter schlechten Marktbedingungenkönnte der Markt für gebrauchte Flugzeuge illiquide werden undder Marktwert von gebrauchten Flugzeugen wesentlich unter die
prognostizierten Werte sinken. Im Falle des Zahlungsausfalls eines
Kunden zu einer Zeit, in der der Marktwert für gebrauchte Flugzeuge
unerwartet gefallen ist, wäre die Gesellschaft dem Risiko in Höhe derDifferenz zwischen dem ausstehenden Kredit und dem gefallenen
Marktwert des Flugzeugs ohne Nebenkosten (wie Wartungsund Wiedervermarktungskosten usw.) ausgesetzt. Ähnlichverhält es sich, wenn ein unerwarteter Verfall des Marktwertes
für ein Flugzeug mit dem Valutatag Ausübungsfenster einer
Sachwertgarantie hinsichtlich dieses Flugzeugs zusammenﬁele.
In diesem Fall wäre die Gesellschaft dem Risiko ausgesetzt, dieDifferenz zwischen dem Marktwert eines solchen Flugzeugs unddem Betrag der Garantie zu verlieren, obwohl es für diese Beträge
normalerweise eine Obergrenze gibt. Die Gesellschaft überprüftregelmäßig ihr Sachwertrisiko und revidiert ihre Rückstellungspolitik
im Einklang mit Marktanalysen und ihren eigenen Erfahrungen.
Es kann jedoch keine Zusicherung dafür erteilt werden, dass dievon der Gesellschaft vorgenommenen Rückstellungen für die

Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT* (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten
angegeben.

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Verzeichnis
Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

Deckung dieser potenziellen Verluste ausreichend sind. Über den
Bereich Airbus Asset Management oder als Ergebnis früherer
Finanzierungstransaktionen ist die Gesellschaft Eigentümerin
gebrauchter Flugzeuge, wodurch sie unmittelbar dem Risiko der
Schwankung des Marktwerts dieser gebrauchten Flugzeuge
ausgesetzt ist.
Außerdem hat die Gesellschaf t diverse ausstehende
Deckungsverpﬂ ichtungen, um die Finanzierung des Auftragsbestands von Airbus und ATR abzusichern. Wenn die Erfahrungender Vergangenheit auch nahelegen, dass wahrscheinlich nicht
alle diese vorgesehenen Finanzierungsvorhaben umgesetzt

werden, könnten die Verkaufsﬁnanzierungsverpﬂichtungen derGesellschaft jedoch entsprechend dem Absatzwachstum je nachden mit Kunden getroffenen Vereinbarungen zunehmen. Trotz dervon der Gesellschaft eingeleiteten Maßnahmen zur Vermeidung
von Risiken in Zusammenhang mit den oben beschriebenen
Absatzﬁ nanzierungsgeschäften wird die Gesellschaft weiterhin dem Ausfallrisiko der Kunden bzw. dem Risiko eines
erheblichen Wertverlusts der ﬁ nanzierten Flugzeuge auf dem
Wiederverkaufsmarkt ausgesetzt sein, was sich nachteilig auf
ihre künftige Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.

Kontrahentenkreditrisiko
Außer dem oben beschriebenen Kreditrisiko im Zusammenhang
mit der Absatzﬁnanzierung ist die Gesellschaft einem Kreditrisikoaufgrund eventueller Nichterfüllung ihrer Geschäftspartner vonFinanzinstrumenten wie zum Beispiel Sicherungsinstrumenten und
Barinvestitionen ausgesetzt. Der Konzern hat jedoch Richtlinien
zur Vermeidung der Konzentration von Kreditrisiken sowie zur
Begrenzung des Kreditrisikos etabliert.
Geschäftspartner für Transaktionen mit Zahlungsmitteln,
Zahlungsmitteläquivalenten und Wertpapieren sowie mit Derivaten
sind begrenzt auf Kreditinstitute, Unternehmen oder Staaten mit
höchster Bonität. Das Kreditlimitsystem der Gesellschaft ordnet
den Vertragspartnern Kreditlinienobergrenzen zu, die auf einem
Mindest-Rating der Kreditwürdigkeit beruhen, das von Standard &Poor’s, Moody’s und Fitch Ratings veröffentlicht wird. Außer
dem Kredit-Rating berücksichtigt das Kreditlimitsystem auchdie Rahmendaten des Geschäftspartners sowie Sektor- undFälligkeitszuordnungen und weitere qualitative und quantitative
Kriterien wie zum Beispiel Indikatoren des Kreditrisikos. Dasvon der Gesellschaft eingegangene Kreditrisiko wird regelmäßigüberprüft und die jeweiligen Limits werden regelmäßig bewertet
und aktualisiert. Des Weiteren verfolgt die Gesellschaft ständig
die Zielsetzung, einen bestimmten Grad an Diversiﬁkation ihres
Portfolios im Hinblick auf einzelne Vertragspartner wie auch auf
Kreditinstitute, Unternehmen und Staaten aufrechtzuerhalten,
um ein erhöhtes, auf wenige Vertragspartner konzentriertes
Kreditrisiko zu vermeiden.

Es kann jedoch keine Zusicherung dafür erteilt werden, dassdie Gesellschaft im Fall einer systemischen Marktstörung keine
Verluste aus bestimmten Derivativen oder Barmittelinvestitionen
erleiden wird. Unter diesen Umständen könnten der Wert und
die Liquidität dieser Finanzinstrumente nachgeben und zu einem
erheblichen Wertverlust führen, welcher sich wiederum negativ auf
die zukünftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft auswirken
kann.
Darüber hinaus wird sich die schrittweise Einführung neuer
Finanzrichtlinien (Basel III, EMIR, CRD4, Banken re struk turierungs richtlinie, Dodd-Frank-Act, Volcker-Rules etc.) auf das
Geschäftsmodell von Banken (wie zum Beispiel die Aufspaltungzwischen Investment Banking und Handelsbanken) und auf die
Kapitalstruktur und -kosten der Aktivitäten solcher Banken im
Verhältnis zu Derivaten, die im Freiverkehr gehandelt werden,
auswirken und somit auch auf die Finanzierungsfolgen derzentralen Clearingstellen und die Besicherung von im Freiverkehr
gehandelten Derivaten für Unternehmen wie der Gesellschaft.
Diese Entwicklung kann letztendlich zu höheren Kosten führen undzum Beispiel die Liquidität der langfristigen Sicherungsgeschäfte
der Gesellschaft reduzieren, da die Banken versuchen, diezusätzlichen Kosten entweder an ihre Firmengeschäftspartner
weiterzugeben oder sich ganz von Geschäften mit niedriger
Gewinnspanne zurückzuziehen.

Kapitalbeteiligungsportfolio
Die Gesellschaft hält verschiedene Kapitalbeteiligungen aus
geschäftlichen oder strategischen Gründen, wobei sich die
zugrunde liegenden geschäftlichen Erwägungen über den
Anlagezeitraum verändern können. Kapitalbeteiligungen werden
entweder nach der Equity-Methode (assoziierte Unternehmen),wenn die Gesellschaft über erheblichen Einﬂuss verfügt, oder zum
Zeitwert bilanziert. Wenn der Zeitwert nicht verfügbar ist, wird die
Beteiligung zu Anschaffungskosten bilanziert.

Die Hauptinvestition der Gesellschaft in ein verbundenes
Unternehmen ist trotz der Veräußerung von 810.072 Aktien im
Jahr 2014 nach wie vor Dassault Aviation. Der Buchwert dieser
Investition belief sich zum 31. Dezember 2014 auf 2,4 Milliarden
Euro. Die Gesellschaft ist dem Risiko unerwarteter einschneidender
negativer Änderungen des Zeitwertes von Dassault Aviation undanderer assoziierter Unternehmen ausgesetzt. Da die Beteiligungen
an Unternehmen, die nicht assoziierte Unternehmen sind, nureinen Bruchteil der Vermögenswerte der Gesellschaft ausmachen,

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Verzeichnis

Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

hält die Gesellschaft das Risiko nachteiliger Veränderungen des
Zeitwertes oder von Wertminderungen dieser Beteiligungen fürunwesentlich.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Anteile werden
nicht als Kapitalbeteiligungen angesehen. Ferner wird davon
ausgegangen, dass die eigenen Anteile keinem Risiko ausgesetzt

sind, da jegliche Änderung des Werts der eigenen Anteile nur danndirekt im Eigenkapital verbucht wird, wenn sie am Markt veräußert
werden. Eigene Aktien werden hauptsächlich gehalten, um das
Risiko einer Verwässerung auszugleichen, das durch Pläne fürMitarbeiterbeteiligung und die Ausübung von Aktienoptionen durch
Mitarbeiter verursacht wird.

Pensionsverpﬂichtungen
Die Gesellschaft ist an verschiedenen Pensionsplänen sowohl fürdie Führungskräfte als auch die Mitarbeiter beteiligt, von denen
einige eine Unterdeckung aufweisen. Für weitere Informationen
zu diesen Plänen siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)– Anmerkung 25b): Rückstellungen für Pensionen und ähnliche
Verpﬂ ichtungen“. Obwohl die Gesellschaft in ihrer Bilanz eineRückstellung für ihren Anteil an der Unterdeckung, basierend auf
den aktuellen Schätzungen, berücksichtigt hat, besteht keine
Gewähr, dass diese Schätzungen in Zukunft nicht nach oben
korrigiert werden, wodurch die Gesellschaft in Zusammenhang
mit solchen Pensionsplänen weitere Rückstellungen vornehmen
müsste.
Die erforderlichen Anpassungen dieser Rückstellungen werden vonfolgenden Faktoren bestimmt:(i) dem Diskontfaktor (der zum Teil vonden Zinssätzen abhängt) und der Inﬂationsrate, die zur Berechnungdes derzeitigen Nettowertes der Pensionsverpflichtungenangewendet wird, (ii) der Wertentwicklung der Vermögensklassen,
die in den Pensionsanlagen vertreten sind und (iii) zusätzlichen
Bareinschüssen, die EADS gelegentlich zu den Pensionsanlagen
beiträgt. Die Gesellschaft hat angemessene Maßnahmen ergriffen,
um potenzielle Verluste der Pensionsanlagen zu reduzieren unddie besonderen Merkmale der Pensionsverpﬂichtungen besser
mit den Merkmalen der Pensionsanlagen als langfristiges Zielabzustimmen. Dennoch hätten alle erforderlichen zusätzlichen
Rückstellungen einen nachteiligen Effekt auf das Eigenkapital(abzüglich latenter Steuern) der Gesellschaft, was sich wiederum
nachteilig auf die zukünftige Finanzlage der Gesellschaft auswirken
könnte.

Besteuerung
Als multinationaler Konzern mit Betrieben in vielen verschiedenen
Rechtsordnungen und Umsätzen weltweit unterliegt die
Gesellschaft dem Steuerrecht verschiedener Länder. Die
Einhaltung der einschlägigen Steuerbestimmungen in diesen
Ländern und Gewährleistung, dass alle Steuerregelungeneingehalten werden, ist für die Gesellschaft ein Ziel, das Priorität
hat. Die Gesellschaft führt ihre Geschäfte so, dass aus den
Synergien und der kommerziellen Kapazität ihrer verschiedenen
Unternehmen Wert geschöpft wird, und ist daher bestrebt,
ihre Geschäfte und Transaktionen auf steuerefﬁziente Weise zu
strukturieren. Die Struktur der Organisation der Gesellschaft undder von ihr eingegangenen Geschäfte basiert auf ihrer eigenen
Auslegung der geltenden Steuergesetze und Bestimmungen und
greift allgemein auf Stellungnahmen zurück, die von internen oderunabhängigen Steuerberatern eingeholt wurden, sowie in dem
jeweils nötigen Umfang auf Vorgaben oder spezielle Richtlinien der12zuständigen Steuerbehörden. Es kann keine Zusicherung erteilt
werden, dass die Steuerbehörden keinen Einspruch gegen diese
Auslegungen erheben werden, wobei die Gesellschaft oder ihre
Tochtergesellschaften in diesem Fall Steuerforderungen unterliegenkönnten. Darüber hinaus können die für die Unternehmen derGesellschaft geltenden Steuergesetze und Bestimmungen vonden Steuerbehörden geändert werden, zum Beispiel infolge
veränderter ﬁnanzieller Umstände oder Prioritäten, was wiederum
die Steuerefﬁzienz der Gesellschaft insgesamt beeinträchtigen
könnte.
Für weitere Informationen zu Finanzmarktrisiken und der Art, wie die
Gesellschaft diese steuert, siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 34a): Informationen über Finanzinstrumente— Finanzielles Risikomanagement“.

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Verzeichnis
Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

2. Geschäftsbezogene Risiken
Konjunkturabhängigkeit des Marktes für Verkehrsﬂugzeuge
In der Vergangenheit war der Markt für Verkehrsflugzeuge
zyklischen Schwankungen unterworfen, die zum Teil auf
Veränderungen der Passagiernachfrage nach Flugreisen und
Frachtaktivitäten zurückzuführen sind, welche hauptsächlich
durch das Wirtschaftswachstum oder das Wachstum desBruttoinlandsprodukts („BIP“) angetrieben wird. Allerdings spielen
andere Faktoren ebenfalls eine wichtige Rolle für die Ermittlung desVerkehrsﬂugzeugmarkts, wie zum Beispiel (i) das Durchschnittsalterund die technische Veralterung der Flugzeugﬂotten im Verhältnis zu
neuen Flugzeugmodellen, (ii) die Anzahl und Charakteristika vonFlugzeugen, die aus dem Verkehr gezogen und geparkt wurden,um eventuell später wieder eingesetzt zu werden, (iii) Passagier-und Frachtlastfaktoren, (iv) die Preispolitik der Fluggesellschaften,(v) das finanzielle Wohl der Fluggesellschaften und die
Verfügbarkeit von externen Finanzierungen für Flugzeugkäufe,(vi) die Preisﬂuktuationen der Treibstoffpreise, (vii) Deregulierungund (viii) Umweltauﬂagen, die sich auf die Flugindustrie auswirken.
Der Markt für Verkehrsﬂugzeuge könnte sich weiterhin zyklischentwickeln und künftige rückläuﬁge Wirtschaftstrends könnten inder Zukunft negative Auswirkungen auf die Ertrags- und Finanzlage
haben.
Der Markt für Zivilhubschrauber könnte ebenfalls von einer Reihe
der oben erwähnten Faktoren beeinﬂusst werden.

Terrorismus, Pandemien und sonstige Katastrophenfälle
Wie Terroranschläge in der Vergangenheit und die Verbreitungvon Pandemien (wie dem H1N1-Virus) gezeigt haben, können
Terrorismus und Pandemien die Wahrnehmung von Flugsicherheit
und -komfort durch die Öffentlichkeit negativ beeinﬂussen, waswiederum die Nachfrage nach Flugreisen und Verkehrsﬂugzeugen
verringern kann. Wenn in einer bestimmten Region Kriege,
Aufstände oder politische Unruhen ausbrechen, kann dies
gleichfalls die Flugbereitschaft der Öffentlichkeit beeinträchtigen.
Darüber hinaus können größere Flugzeugunfälle nachteilige
Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Öffentlichkeit sowie
der Regulierungsbehörden im Hinblick auf die Sicherheit
einer bestimmten Klasse von Flugzeugen, deren Design, die
Fluggesellschaft oder den Luftverkehr überhaupt haben. Als
Konsequenz von Terror, geopolitischer Instabilität, Pandemienund anderen Katastrophen könnte eine Fluggesellschaft mit
plötzlich rückläuﬁger Flugreisenachfrage konfrontiert sein undsich gezwungen sehen, teure Sicherheitsmaßnahmen einzuleiten.
Aufgrund solcher Ereignisse und dem daraus resultierenden
nachteiligen Einﬂuss auf die Luftfahrtindustrie insgesamt oderauf bestimmte Fluggesellschaften könnte die Gesellschaft untereiner rückläuﬁgen Nachfrage nach allen oder bestimmten Typenihrer Flugzeuge zu leiden haben und die Kunden der Gesellschaft
könnten die Auslieferung neuer Flugzeuge verschieben oder
Aufträge stornieren.
Katastrophenereignisse schlagen sich nicht nur auf die Nachfragenach den Produkten der Gesellschaft nieder, sondern können
ggf. auch Störungen der internen Geschäftsabläufe zur Folge
haben oder die Gesellschaft daran hindern, Produkte undDienstleistungen an Kunden zu liefern. Solche Störungen können
mit Bedrohungen der physischen Sicherheit und Infrastruktur,
Informationstechnologie oder Cyberangriffen bzw. misslungenen
Angriffen, Verwüstungen durch Wetterbedingungen bzw.
Naturkatastrophen und anderen Krisen zusammenhängen. Allewesentlichen Produktionsverzögerungen bzw. jede Zerstörung,
Manipulation, Diebstahl oder unzulässige Verwendung von Daten,
Informationssystemen oder Netzwerken der Gesellschaft könnten
einen erheblichen negativen Einﬂuss auf die künftige Ertrags- undFinanzlage der Gesellschaft sowie auf ihre Reputation und die ihrer
Produkte und Dienstleistungen haben.

Abhängigkeit von wichtigen Zulieferern und Subunternehmern
Die Gesellschaft ist von zahlreichen wichtigen Zulieferern und
Subunternehmern, die Rohstoffe, Teile, Baugruppen und Systeme
für die Herstellung ihrer Produkte liefern, abhängig.
Die Gesellschaft stützt sich auf die guten Leistungen ihrer
Zulieferer und Subunternehmer, um die in ihren Verträgen
vereinbarten Verpflichtungen zu erfüllen. Die Leistung derZulieferer wird fortwährend überwacht und beurteilt, damit

Entwicklungsprogramme für Zulieferer eingerichtet werden
können, sollten die Leistungsstandards hinter den Erwartungenzurückbleiben. Es kann keine Zusicherung dafür erteilt werden,
dass diese Maßnahmen die Gesellschaft vollständig vor der
Nichterfüllung eines Zulieferers schützen können, die zu
Produktionsstörungen führen und negative Auswirkungen auf diezukünftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft haben könnte.

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Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene RisikenÄnderungen der Produktions- und Entwicklungszeitpläne derGesellschaft können Auswirkungen für die Zulieferer haben,
die dann Forderungen nach finanzieller Entschädigung aus
ihren Verträgen geltend machen. Die stabile Beschaffenheit
der langfristigen Verträge und ein strukturierter Prozess zur
Bewältigung dieser Forderungen schränken jedoch das von derGesellschaft eingegangene Risiko ein. Trotz dieser Maßnahmen
zum Ausschalten eines Risikos könnte es dennoch zu negativen
Auswirkungen auf die zukünftige Ertrags- und Finanzlage derGesellschaft kommen.
Da die globalen Beschaffungsquellen der Gesellschaft ständig
erweitert werden, haben manche Zulieferer (bzw. deren Unterlieferanten) möglicherweise Produktionsstätten in anderen
Ländern, die gesellschaftlichen und politischen Unruhen oder
Naturkatastrophen ausgesetzt sind, durch die die Lieferungengestört werden könnten. Die Gesellschaft greift auf länderspeziﬁsche
Risikoeinstufungen zurück, um diese Risiken zu überwachen
und sicherzustellen, dass für Lieferungen aus Regionen, die
als risikoreich gelten, entsprechende Risikoauffangpläne oder
Ersatzlösungen zur Verfügung stehen. Die Gesellschaft ist trotz
dieser Maßnahmen dem Risiko unterbrochener Lieferungen vonZulieferern ausgesetzt, die von diesen Ereignissen betroffen sind,
was sich negativ auf die zukünftige Ertrags- und Finanzlage derGesellschaft auswirken könnte.
Zulieferer (oder deren Unterlieferanten) können auch in ﬁnanzielle
Schwierigkeiten geraten, die sie zwingen können, Insolvenzschutz
zu beantragen, wodurch die Lieferung von Material und Teilen
an die Gesellschaft unterbrochen werden könnte. Die ﬁnanzielle
Gesundheit von Lieferanten wird jedoch vor deren Auswahl
einer Prüfung unterzogen, um dieses Risiko auf ein Mindestmaßeinzuschränken und wird anschließend während der Vertragslaufzeitüberwacht, damit die Gesellschaft Maßnahmen zum Vermeiden
derartiger Situationen ergreifen kann. Unter außergewöhnlichen
Umständen hat die Gesellschaft einem Lieferanten gegebenenfalls
ﬁ nanzielle Unterstützung bereitzustellen und ist somit einem
beschränkten Kreditrisiko ausgesetzt. Sollte ein Zulieferer
tatsächlich insolvent werden, arbeitet die Gesellschaft eng mit den
entsprechenden Konkursverwaltern zusammen, um die vertraglichvereinbarten Lieferungen von diesem Lieferanten zu sichern. Trotz
dieser Maßnahmen zur Risikoeingrenzung könnte der Konkurs
eines wichtigen Zulieferers dennoch negative Auswirkungen auf
die zukünftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft haben.

Produktionssteigerung
Aufgrund der großen Zahl neuer Flugzeugaufträge in den letzten
Jahren plant die Gesellschaft, die Produktion zu beschleunigen,um die vereinbarten Lieferzeitpläne für diese neuen Flugzeuge(einschließlich Hubschrauber) einzuhalten. Die Fähigkeit derGesellschaft, ihre Produktionsrate weiter zu steigern, wird von einer
Vielzahl von Faktoren abhängen, wozu die Umsetzung interner
Leistungspläne, die Verfügbarkeit von Rohstoffen und Teilen (wie
Aluminium, Titan und Verbundstoffe) sowie Fachkräften angesichts
der starken Nachfrage der Gesellschaft und ihren Konkurrenten,
die Umwandlung von Rohstoffen in Teile und Baugruppen und
die Vertragserfüllung durch die Zulieferer und Subunternehmer(insbesondere die Zulieferer von Buyer-Furnished Equipment)zählen, die aufgrund des Produktionsanstiegs möglicherweise unter

Rohstoff- oder ﬁnanziellen Engpässen leiden. Die Berücksichtigung
dieser Faktoren wird auch durch die gleichzeitig stattﬁndende,
bereichsübergreifende Entwicklung neuer Flugzeugprogramme
der drei Geschäftsbereiche kompliziert, die ihren eigenen Bedarf
an Ressourcen haben. Einer oder alle diese Faktoren könnten
dazu führen, dass Lieferverpﬂichtungen nicht eingehalten werden
und je nach der Dauer des Lieferverzugs könnten sich daraus
zusätzliche Kosten, eine neue Planung oder die Stornierung vonKundenaufträgen ergeben. Im Jahr 2014 wurden gute Fortschritte
erzielt und die Zulieferkette ist allgemein stabiler. Spezielle
Risikobereiche bei Zulieferern für Kabinenausrüstung werden
weiter mit besonderer Sorgfalt verwaltet.

Technologisch fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen
Die Gesellschaft bietet ihren Kunden technologisch fortschrittliche
Produkte und Dienstleistungen an, deren Entwicklung und
Herstellung eine komplexe Angelegenheit sein und umfassendeIntegrations- und Koordinierungsmaßnahmen entlang derZulieferkette erfordern kann. Die meisten Produkte der Gesellschaft
müssen zudem unter anspruchsvollen Betriebsbedingungenfunktionieren. Auch wenn die Gesellschaft der Auffassung ist, dasssie hoch entwickelte Verfahren für die Entwicklung, Herstellung
und Erprobung einsetzt, kann keine Garantie dafür übernommen
werden, dass die Produkte oder Dienstleistungen der Gesellschaft
erfolgreich entwickelt, produziert oder eingesetzt werden oder auf
die beabsichtigte Weise funktionieren werden.

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Bestimmte Verträge der Gesellschaft sehen vor, dass sie auf
einen Teil des erwarteten Gewinns verzichtet, dass Minderungenakzeptiert werden müssen, dass eine Ersatzlieferung erfolgt oderandere Produkte geliefert bzw. andere Dienstleistungen erbracht
werden, dass ein Kündigungsrecht gewährt wird oder dass die
Preise für künftige Lieferungen gegenüber denselben Kundengemindert werden, wenn die Produkte nicht rechtzeitig geliefert
werden oder mangelhaft sind. Es kann nicht ausgeschlossen
werden, dass Vertragsstrafen oder Vertragskündigungenausgesprochen werden, wenn die Gesellschaft Liefertermineoder sonstige vertragliche Leistungsanforderungen nicht
einhält, besonders bei Programmen zur Neuentwicklung wie

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Verzeichnis
Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

zum Beispiel der A350 XWB, A400M, EC175 oder H160 und bei
Modernisierungsprogrammen wie der A320neo und A330neo.
Siehe „— Programmspeziﬁsche Risiken“ weiter unten.
Außer dem Risiko der Ver tragsstornierung können derGesellschaft auch erhebliche Kosten bzw. Einnahmeverluste
im Zusammenhang mit Abhilfemaßnahmen entstehen, die zur
Behebung von Funktionsproblemen gefordert werden, die bei
Produkten oder Dienstleistungen festgestellt wurden. So hat
die Gesellschaft zum Beispiel, nachdem 2011 Haarrisse in den
Tragﬂächenrippen bestimmter im Einsatz beﬁndlicher Flugzeuge
vom Typ A380 entdeckt wurden, Kosten für geschätzte Garantieund Reparaturkosten für ausgelieferte Flugzeuge verbucht. Siehe„Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage — 2.1.1.3
Wesentliche Programmentwicklungen, Restrukturierungen unddamit zusammenhängende ﬁ nanzielle Auswirkungen in 2012,2013 und 2014“. Sofern davon ausgegangen wird, dass ein
Funktionsproblem ggf. Konsequenzen für die Sicherheit nach sichzieht, könnten die Aufsichtsbehörden außerdem die Zulassung
für das betreffende Produkt bzw. die Dienstleistung aufheben.
Alle wesentlichen Probleme bei der Entwicklung, Herstellung, dem
Betrieb oder der Funktion von Produkten und Dienstleistungen derGesellschaft könnten erhebliche negative Auswirkungen auf die
künftige Ertrags- und Finanzlage sowie auf die Reputation und die
Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft nach sich ziehen.

Abhängigkeit von Ausgaben der öffentlichen Hand und bestimmten Märkten
In jedem einzelnen Markt sind die Ausgaben der öffentlichen Hand
(einschließlich Verteidigungs- und Sicherheitsausgaben) abhängig
von einem komplexen Mix geopolitischer Erwägungen und
Haushaltszwängen und können daher von Jahr zu Jahr und vonLand zu Land erheblichen Schwankungen unterliegen. Infolge derderzeitigen Wirtschaftslage insgesamt und der konkurrierenden
Haushaltsprioritäten haben einige Länder in jüngster Vergangenheit
die Ausgaben der öffentlichen Hand eingedämmt. Dies giltbesonders für die Verteidigungs- und Sicherheitsbudgets,
bei denen bestimmte Länder bereits erhebliche Kürzungenvorgenommen haben. Jede Kündigung oder Senkung zukünftiger
Finanzierungsmittel bzw. Stornierungen oder Aufschübe bei
bestehenden Verträgen können sich negativ auf die zukünftige
Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft auswirken. In den Fällen,

in denen mehrere Länder gemeinsam Beschaffungsverträge fürVerteidigungs- oder andere Güter abschließen, könnten sichwirtschaftliche, politische oder Haushaltsbeschränkungen injedem einzelnen dieser Länder nachteilig auf die Möglichkeiten
der Gesellschaft auswirken, solche Verträge abzuschließen oderauszuführen.
Darüber hinaus konzentriert sich ein beträchtlicher Teil der
Aufträge der Gesellschaft in bestimmten Regionen oder Ländern
einschließlich der USA und Asien. Ungünstige wirtschaftliche undpolitische Rahmenbedingungen wie auch allgemein rückläuﬁge
Wirtschaftsentwicklungen in diesen Ländern oder Regionen
können sich nachteilig auf die künftigen Geschäftsergebnisse
und die Finanzlage der Gesellschaft auswirken.

Verfügbarkeit staatlicher Zuschüsse und anderer Finanzierungsquellen
Seit 1992 haben die EU und die USA auf der Grundlage eines
Abkommens gearbeitet, das die Bedingungen und Konditionen
von ﬁnanziellen Zuwendungen festlegt, die die Regierungen den
zivilen Flugzeugherstellern gewähren können. Die USA habenjedoch Ende 2004 einseitig den Ausstieg aus diesem Abkommen
erklärt, was schließlich dazu geführt hat, dass die USA und die
EU vor der Welthandelsorganisation („WTO“) förmliche Ansprüche
gegeneinander geltend machen. Wenngleich beide Seiten zum
Ausdruck gebracht haben, dass sie eine Verhandlungslösung
bevorzugen, welche gleiche Wettbewerbsbedingungen gewährleistet, wenn es um die Förderung künftiger Entwicklungen auf dem
Gebiet der Luftfahrt geht, sind sie doch noch weit davon entfernt,
eine Einigung über zentrale Themen zu erzielen. Die Bedingungen
und Konditionen eines neuen Abkommens oder das Ergebnis desförmlichen WTO-Verfahrens könnte den Zugang der Gesellschaft
zu Risikoverteilungsfonds für Großprojekte einschränken oderzu einem für die Gesellschaft nachteiligen Ungleichgewicht beim
Zugang zu staatlichen Zuschüssen im Vergleich zu ihrer USKonkurrenz führen oder könnte die Europäische Kommission

und die betreffenden Regierungen im Extremfall theoretisch dazu
bewegen, die Geschäftsbedingungen für von der Gesellschaft
bereits erhaltene Finanzierungen in Bezug auf möglicheÄnderungen neu zu analysieren.
In früheren Jahren haben die Gesellschaft und ihre Hauptwettbewerber jeweils unterschiedliche Arten von staatlichen Zuwendungen für die Produkt forschung und -entwicklung erhalten.
Dennoch kann in keiner Weise garantiert werden, dass in Zukunftweiterhin staatliche Finanzierungen zur Verfügung stehen, wasteilweise auf die oben genannten Verfahren zurückzuführen
ist. Darüber hinaus hängt die Verfügbarkeit anderer externer
Finanzierungsquellen von einer Vielzahl von Faktoren ab, wie
Marktbedingungen, der allgemeinen Verfügbarkeit von Krediten,dem Kredit-Rating der Gesellschaft sowie der Möglichkeit, dassKreditgeber und Investoren bei großen Verlusten oder bei einer
Verringerung des Umfangs der Geschäftstätigkeit aufgrund einer
wirtschaftlichen Rezession eine nachteilige Wahrnehmung derlang- oder kurzfristigen ﬁnanziellen Aussichten der Gesellschaft

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Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

entwickeln könnten. Die Gesellschaft könnte daher nicht in der Lagesein, zusätzliche Fremdﬁnanzierung zu günstigen Konditionen oderüberhaupt zu erhalten, was die künftige Fähigkeit der Gesellschaft

einschränken könnte, Investitionen zu tätigen oder in vollem
Umfang ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkeit auszuführen
oder Unternehmungen ﬁnanziell auszustatten.

Wettbewerb und Marktzugang
Die Märkte, auf denen die Gesellschaft tätig ist, unterliegen einem
starken Wettbewerb. In einigen Regionen besitzt die Konkurrenz
ggf. umfassendere oder stärker spezialisierte technische
Fähigkeiten oder Fertigungs- und Vermarktungsfertigkeiten als
die Gesellschaft. Außerdem könnten einige der größten Kunden
der Gesellschaft die erforderliche Kapazität zur Herstellung vonProdukten oder Bereitstellung von Diensten entwickeln, diedenen der Gesellschaft vergleichbar sind. Dies hätte zur Folge,
dass diese Kunden ihre eigenen Produkte bzw. Dienste liefern
und mit der Gesellschaft beim Absatz dieser Produkte oder
Dienstleistungen direkt konkurrieren würden, wobei dies alles die
Erträge der Gesellschaft erheblich verringern könnte. Es kann nicht
vorhergesehen werden, ob die Gesellschaft sich im Wettbewerb mit
derzeitigen oder zukünftigen Konkurrenten erfolgreich behaupten
kann oder dass der Wettbewerbsdruck, dem die Gesellschaft inallen Geschäftsbereichen ausgesetzt ist, nicht zu rückläuﬁgen
Erträgen oder einem geringeren Marktanteil führt.
Des Weiteren werden bei der Auftragsvergabe für zahlreiche
Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungsprodukte implizit oder
explizit Unternehmen aus dem eigenen Land bevorzugt. Obwohl
die Gesellschaft ein multinationales Unternehmen ist, was zur
Erweiterung des heimischen Marktes beiträgt, kann sie sich inbestimmten Ländern, vor allem außerhalb Europas, für bestimmte
Produkte in einer schlechteren Wettbewerbsposition beﬁnden
als die heimischen Vertragspartner. Aufgrund der strategischen
Bedeutung und politischen Sensibilität, die der Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie beigemessen wird, werden politische
Erwägungen bei der Auswahl einer Vielzahl von Produkten für
die absehbare Zukunft eine Rolle spielen.

Wichtige Forschungs- und Entwicklungsprogramme
Das geschäftliche Umfeld in vielen der Hauptgeschäftsfelder
der Gesellschaft ist durch umfangreiche Forschungs- und
Entwicklungskosten gekennzeichnet, die beträchtliche Vorausinvestitionen mit einem hohen Grad an Komplexität erfordern.
Die Businesspläne, die diesen Investitionen zugrunde liegen,gehen häufig von langen Rück zahlungsfristen aus, bissich diese Investitionen ausgezahlt haben, und setzen ein
bestimmtes Renditeniveau über die Vertragslaufzeit an, um die
Anfangsinvestition zu rechtfertigen. Es kann keine Zusicherung
gegeben werden, dass die diesen Geschäftsplänen zugrundeliegenden wirtschaftlichen, technischen und marktbezogenen
Annahmen erfüllt werden und daher die angestrebte Amortisierungoder die angestrebten Renditen tatsächlich erzielt werden.

Die erfolgreiche Entwicklung neuer Programme ist auch von derFähigkeit der Gesellschaft abhängig, Luft- und Raumfahrtingenieure
und andere Fachleute mit den dem spezifischen Bedarf
entsprechenden technischen Fähigkeiten und Erfahrungen zu
gewinnen und zu halten. Die Nachfrage nach solchen Ingenieuren
kann oftmals größer als das Angebot am Markt sein, was zu
intensivem Wettbewerb um qualiﬁzierte Fachkräfte führt. Es kannnicht zugesichert werden, dass die Gesellschaft das erforderliche
Personal anwirbt und an sich bindet, um ihre Geschäfte mit Erfolg
voranzubringen. Ein Fachkräftemangel oder eine Zunahme der
Personalﬂuktuation bei der Gesellschaft könnte die Vermögensund Ertragslage der Gesellschaft in Zukunft nachteilig beeinﬂussen.

Restrukturierungs-, Transformations- und Kosteneinsparungsprogramme
Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, die steigenden
Beschaffungskosten auszugleichen und die Rentabilitätsziele zu
erreichen, haben die Gesellschaft und ihre Geschäftsbereiche im
Lauf der letzten Jahre unter anderem einige Restrukturierungs-,
Transformations- und Kosteneinsparungsprogramme einge führt. Dazu gehören konzernweite sowie bereichs- oder
unternehmensspezifische Programme wie zum Beispiel der
Restrukturierungsplan für Airbus Defence and Space.

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Die durch diese Programme erwarteten Kosteneinsparungenbasieren jedoch auf Schätzungen und die tatsächlich durch diese
Programme erreichten Einsparungen können erheblich von diesen
Schätzungen abweichen. Dies gilt vor allem deshalb, weil die
Kostensenkungsmaßnahmen bei der Gesellschaft von den aktuellen
Bedingungen ausgehen und künftige Kostensteigerungen, die sichaus Veränderungen in der Industrie oder in den Betriebsabläufen
ergeben könnten, nicht berücksichtigt sind. Das schließt neueGeschäftsentwicklungen, Gehalts- und Kostensteigerungen

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Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

und andere Faktoren ein. Wenn es der Gesellschaft nicht
gelingt, die geplanten Kostensenkungsmaßnahmen erfolgreichumzusetzen oder diese Anstrengungen möglicherweise nicht die
erwarteten Kosteneinsparungen erbringen, könnte dies nachteilige
Auswirkungen auf die künftige Vermögens- und Ertragslage derGesellschaft haben.
Außer dem Risiko, die durch die oben erwähnten Programme
erwarteten Kosteneinsparungen nicht zu erreichen, könnten die
für die Gesellschaft anfallenden Umsetzungskosten auch höher
als erwartet ausfallen. In vielen Fällen bestehen möglicherweiseinterne Widerstände gegen die verschiedenen geplanten

Unternehmensumstrukturierungs- und Kostensenkungsmaß nahmen. Umstrukturierungen, Schließungen und Ver käufe
von Stand orten wie auch der Abbau von Arbeitsplätzen
beeinträchtigen gleichfalls die Arbeitgeber-ArbeitnehmerBeziehungen der Gesellschaft und ihr Verhältnis zur Öffentlichkeit
und haben in der Vergangenheit und könnten auch künftig zu
Arbeitsniederlegungen und/oder Demonstrationen führen. Wennsich diese Arbeitsniederlegungen und/oder Demonstrationenüber einen längeren Zeitraum hinziehen, oder falls die Kosten fürdie Umsetzung der oben genannten Programme höher ausfallen
als angenommen, könnte dies nachteilige Auswirkungen auf diezukünftige Vermögens- und Ertragslage der Gesellschaft haben.

Übernahmen, Joint Ventures und strategische Allianzen
Als Teil ihrer Unternehmensstrategie kann die Gesellschaft
Unternehmen übernehmen und Joint Ventures oder strategische
Allianzen eingehen. Übernahmen sind grundsätzlich mit
Risiken verbunden, weil bei der Integration von Mitarbeitern,Geschäftsabläufen, Technologien und Produkten Schwierigkeiten
auftreten können. Es kann keine Zusicherung erteilt werden, dassdie von der Gesellschaft übernommenen Unternehmen erfolgreich
und innerhalb der ursprünglich vorgesehenen Frist integriert
werden können oder dass sie gute Leistungen vorweisen undnach der Integration die erwarteten Synergien erbringen. Darüber
hinaus können der Gesellschaft beträchtliche Übernahme-,
Verwaltungs- und anderweitige Kosten im Zusammenhang mit
diesen Vorgängen entstehen, einschließlich Integrationskosten
für die übernommenen Unternehmen. Die Gesellschaft ist der
Ansicht, dass sie angemessene und ausreichende Vorkehrungenund Abläufe zur Eindämmung dieser Risiken geschaffen hat, es
kann jedoch nicht vorhergesehen werden, ob diese Transaktionen
erfolgreich verlaufen.

Public-Private Partnerships und private Finanzierungsinitiativen
Im Verteidigungsbereich verlangen Kunden, insbesondere aus
Großbritannien, zunehmend nach Angeboten und schließen
Verträge ab nach Modellen, die als Public-Private Partnerships(„PPPs“) oder als private Finanzierungsinitiativen (Private FinanceInitiatives, „PFIs“) bekannt sind. PPPs und PFIs unterscheiden
sich grundlegend von den traditionellen Verkäufen vonVerteidigungsgütern, da sie oft nachstehende Elemente enthalten:
umfassende Wartungsdienstleistungen während der Lebensdauer des Guts;■
dauerhafte Eigentümerschaft und Finanzierung des Guts durch
Dritte, wie z. B. den Lieferanten;■
Verpﬂichtung zur Einhaltung spezieller Kundenanforderungenin Bezug auf die öffentlichen Haushalte oder staatliche
Beschaffungsrichtlinien; und■
Bedingungen, die es dem Dienstleister gestatten, für ungenutzte
Kapazitäten andere Kunden zu ﬁnden.
■

Die Gesellschaft beteiligt sich beispielsweise über Paradigm mit
Skynet 5 und den zugehörigen Telekommunikationsdienstleistungenan PPP- und PFI-Verträgen und an dem Airtanker-(FSTA)-Projekt.
Die Komplexität von PFIs besteht u. a. in der Zuordnung von Risiken
und deren zeitlicher Koordinierung zwischen den verschiedenen
Parteien über die Laufzeit des Projekts.
Es kann nicht vorhergesehen werden, in welchem Umfang
die Gesellschaft sich efﬁzient und effektiv (i) um künftige PFIoder PPP-Programme bewerben wird, (ii) die vertragsgemäß
vereinbarten Dienstleistungen handhaben wird, (iii) die Anschaffung
von Einrichtungen und die dazugehörigen fortlaufenden
Wartungsdienstleistungen ﬁnanzieren wird und (iv) die Vermarktungvon Überkapazitäten in Angriff nehmen wird. Ferner kann die
Gesellschaft während der langen Laufzeit von PPP- und PFIProgrammen mit unvorhergesehenen politischen, rechtlichen,
Budget- oder Wettbewerbsrisiken konfrontiert sein.

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Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

Programmspeziﬁsche Risiken
Neben den oben genannten Risikofaktoren ist die Gesellschaft
außerdem den folgenden programmspezifischen Risiken
ausgesetzt (wenngleich diese Auﬂ istung nicht den Anspruch
erhebt, eine erschöpfende Darstellung zu geben, zeigt sie dochdie aktuellen Risiken auf, die aus Sicht der Geschäftsleitung
wesentlich sind und sich nachhaltig auf die Ertrags- und Finanzlage
des Konzerns auswirken könnten):
A350 -X WB - Programm. Im Zusammenhang mit dem
A350-XWB-Programm hat die Gesellschaft nach erfolgreichem
Zulassungsverfahren für die A350-900 XWB und der ersten
Auslieferung an Qatar Airways die folgenden zentralen
Herausforderunge n zu bewältige n: Sicherstelle n derZufriedenheit der Erstbetreiber und erstklassige Unterstützung
ihrer Tätigkeit, Aufrechterhaltung der Leistung der Zu lieferkette und Hochfahren der Produktion, Management derÜberschreitung der Produktionskosten des anfänglichen
Flugzeugs und der fortlaufenden Kosten über die anfängliche
Produktionssteigerungsphase hinaus, Aufrechterhaltung der
Anpassung nach Kundenvorgaben und der Produtionssteigerung
der Versionen und Einhaltung des Entwicklungszeitplans der
A350-1000 XWB, um die Betriebsaufnahme wie geplant zu
gewährleisten.
A380 -Programm. Im Zusammenhang mit dem A380Programm steht die Gesellschaft den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: Sicherung des Auftragsﬂusses,
um die aktuelle Produktionsrate langfristig aufrecht zu erhalten;
Vornahme fortlaufender Verbesserungen zur Senkung der mit
der Konstruktion jeder kundenspeziﬁschen Flugzeug-„Version“ fürneue Kunden verbundenen Ressourcen und Kosten, damit jedes
Jahr eine größere Anzahl Versionen fertig gestellt werden kannund Kontrolle der Servicereife.
A400M-Programm. Im Zusammenhang mit dem Programm
A400M steht die Gesellschaft den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: Abschluss der Entwicklung,
Erprobungen und damit verbundenen Dokumentation, um einezunehmend fortschrittliche, bessere Flugzeugleistungsfähigkeit
durch Standard Operational Clearance (SOC 1 bis 3) zu ermöglichen,
Abschluss der endgültigen Entwicklung eines vollständigen
Satzes von Produkten und Dienstleistungen zur Betreuung
der in Betrieb stehenden Flugzeuge, als auch Bereitstellunganspruchsvoller Dienstleistungen für die integrierte logistische
Betreuung, die Kunden missionskritischen Erfolg bieten, Verfolgen
der weiteren Flugzeugentwicklung (Fallschirmjäger-, Fracht- undTrägersysteme, militärische Abwehr- und Schutzsysteme, LuftBetankung), Fortsetzung der Produktionssteigerung, Management
der vertraglichen Nachrüstungskampagne, Steigerung derExportaufträge und Einhalten des vertraglich vereinbarten Zeitplansfür die als Nächstes anstehenden Programmmeilensteine. Fürweitere Informationen siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 6: Umsätze und Bruttomarge“.
A320neo-Programm. Im Zusammenhang mit dem Programm
A320neo steht die Gesellschaft den folgenden zentralen

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Herausforderungen gegenüber: Management der Belastung inder Zulieferkette als Ergebnis des steilen Produktionsanstiegs,
Einhaltung des Motorenentwicklungsstands sowie der entsprechenden Leistungs- und Terminziele und Gewährleistung
der Verfügbarkeit entsprechend qualiﬁzierten Personals für das
Programm. Das Programm schreitet wie geplant voran und 2014ergaben sich keine neuen Herausforderungen. Der zentrale
Schwerpunkt ist der Übergang von der A320ceo (aktuelle
Triebwerksoption) auf die A320neo (neue Triebwerksoption) im
Jahr 2015 bis 2018 als auch der weitere Anstieg.
A330-Programm. Im Zusammenhang mit dem Langstreckenprogramm wird das Management des Auftragsbuch auf Grundder Konkurrenz durch die A350 XWB und Boeing 787 zunehmend
schwieriger. Die Gesellschaft hat die A330neo angesichts
der Erfahrungen mit der A320neo mit einem aggressiven
Entwicklungsplan eingeführt.
NH90- und Tiger-Programm. Im Zusammenhang mit dem
NH90- und dem Tiger-Programm muss die Gesellschaft die
Vertragsverhandlungen mit den Regierungen zum Abschlussbringen, dabei auf die Forderungen zum Abbau von vertraglichbindenden Aufträgen eingehen und zusichern, dass bei der
Betriebsaufnahme mehrerer Flotten umgehend Unterstützung
bereit gestellt werden kann.
EC175-Programm. Im Hinblick auf das in Zusammenarbeit mit Avic
produzierte EC175-Programm hat die Gesellschaft die folgenden
zentralen Herausforderungen zu bewältigen: nach der EASAZertiﬁzierung und Auslieferung der drei ersten EC175 für Öl- und
Gasunternehmen setzt die Gesellschaft die Produktionssteigerung
weiter fort, wobei der Ausreifungsplan für das Flugzeug umgesetzt
und weitere Zertiﬁzierungen für 2015 geplant werden.
Integration von Lead-Systemen. Im Zusammenhang mit Projekten
zur Integration von Lead-Systemen (besonders im Zusammenhang
mit dem saudi-arabischen Grenzüberwachungsvertrag unddem National Security Shield Qatar) steht die Gesellschaft den
folgenden zentralen Herausforderungen gegenüber: Einhaltung
des Lieferplans und der Kostenziele unter Berücksichtigung der
großen Anzahl von Standorten, der zu liefernden komplexen lokalen
Infrastruktur und der Integration von COTS-Produkten (Radargeräte,
Kameras, Sensoren), die mit einem komplexen Systemnetzwerk
verknüpft sind, die Gewährleistung eines efﬁzienten Projektanlaufs
und der Einstellung zusätzlichen Personals, Management derEinführung einschließlich Unterauftragnehmer, Schulung undorganisatorischer Anpassung beim Kunden, häuﬁger Änderungender Projektorganisation des Kunden, mangelnder Entscheidungenund verzögerter Beschaffung der vom Kunden gelieferten Artikel.
Im Zusammenhang mit einem Kommando- und Kontrollsystemfür die VAE, mit dessen Entwicklung sich Emiraje Systems LLC(an der die Gesellschaft eine 49-prozentige Beteiligung hält)
befasst hat, hat der Kunde seine Bereitschaft signalisiert, den
Vertrag in gutem Einvernehmen zu kündigen. Es werden derzeit
Vergleichsverhandlungen geführt und alle Aktivitäten wurden
eingestellt.

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Verzeichnis
Risikofaktoren
3 Rechtliche Risiken

3. Rechtliche Risiken
Abhängigkeit von Joint Ventures und Minderheitsbeteiligungen
Die Gesellschaft erzielt einen wesentlichen Anteil ihrer
Umsatzerlöse über verschiedene Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen. Zu diesen Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen zählen in erster Linie:
die Konsortien von Euroﬁghter und AirTanker;
drei wichtige Joint Ventures: MBDA, ATR und Atlas Elektronik;■
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen: Dassault Aviation.
■■

Die Vereinbarung von Partnerschaften und Allianzen mit anderen
Marktteilnehmern gehört zur Gesamtstrategie der Gesellschaft,wobei der Umsatzanteil, der aus Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen erzielt wird, in den kommenden Jahren
steigen könnte. Diese Strategie kann zu gegebener Zeit zuÄnderungen der Organisationsstruktur oder einer Neuordnung
der Mehrheitsverhältnisse an den derzeitigen Joint Ventures derGesellschaft führen.
In den Konsortien und Joint Ventures, an denen die Gesellschaft
beteiligt ist, und bei den Kapitalbeteiligungen, die sie hält, übt die
Gesellschaft unterschiedliche und sich ändernde Kontrollbefugnisseaus. Zwar strebt die Gesellschaft ausschließlich Beteiligungen

an Unternehmen an, bei denen ihre Interessen mit denen ihrer
Partner im Einklang stehen, jedoch besteht bei gemeinsam
geführten Unternehmen, vor allem bei solchen Unternehmen, bei
denen wichtige Entscheidungen die einstimmige Zustimmung
aller Mitglieder erfordern und bei denen der Ausstieg nur untererschwerten Bedingungen möglich ist, stets das Risiko vonMeinungsverschiedenheiten oder einer Pattsituation. Die anderen
Parteien in diesen Unternehmen können gleichzeitig Wettbewerber
der Gesellschaft sein, weshalb ihre Interessen möglicherweise vondenen der Gesellschaft abweichen.
Des Weiteren verfügt die Gesellschaft im Vergleich zu Unternehmen,
in denen sie Mehrheitsgesellschafterin ist oder an der Führung
des Tagesgeschäfts beteiligt ist, bei solchen Unternehmen, bei
denen die Gesellschaft nur eine Minderheitsgesellschafterin ist,nur über einen eingeschränkten Zugang zu den Geschäftsbüchernund Aufzeichnungen dieser Unternehmen und infolgedessen nurüber eine begrenzte Kenntnis von deren Geschäftstätigkeit undErtragslage.

Produkthaftung und Garantiefälle
Die Gesellschaft konzipiert, entwickelt und produziert eine
Reihe höchst anspruchsvoller Produkte mit einem hohen
Einzelwert, insbesondere zivile und militärische Flugzeuge
sowie Ausrüstung für die Raumfahrt. Sollte eines dieser
Produkte nicht bestimmungsgemäß funktionieren, unterliegt
die Gesellschaft dem entsprechenden Produkthaftungs-

und Gewährleistungsrisiko. Wenngleich die Gesellschaft
der Auffassung ist, dass ihre Versicherungsprogramme sie
angemessen vor Haftungsansprüchen schützen, kann nicht
zugesichert werden, dass künftig keine Forderungen entstehenoder die Versicherungsdeckung ausreichend ist.

Geistiges Eigentum
Die Gesellschaft stützt sich auf Patente, Urhaberrechte, Marken
und Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse sowie Vereinbarungenmit Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und anderen Parteien, um
die Rechte am geistigen Eigentum der in ihrem Geschäftsbetrieb
eingesetzten Technologien und Produkte zu schützen. Trotz
dieser Anstrengungen zum Schutze der Rechte am geistigen
Eigentum könnten sämtliche Eigentumsrechte der Gesellschaft
entweder direkt oder indirekt infrage gestellt, für ungültig erklärt
oder umgangen werden. Darüber hinaus schützen die Gesetze
bestimmter Länder die Eigentumsrechte der Gesellschaft nicht
im gleichen Maße wie die Gesetze in Europa und in den USA.
Daher könnte die Gesellschaft in bestimmten Rechtsordnungenaußerstande sein, ihre unternehmenseigenen Technologien

adäquat gegen die unbefugte Nutzung oder Vervielfältigung durch
Dritte zu schützen, was sich nachteilig auf ihre Wettbewerbsposition
auswirken könnte.
Obwohl die Gesellschaft ihrer Ansicht nach die Rechte Andererauf geistiges Eigentum im gesetzlichen Rahmen beachtet, wurdeihr in einigen Fällen ein Verstoß gegen diese Rechte vorgeworfen
und es könnten in Zukunft weitere Klagen gegen sie erhoben
werden. Solche Klagen können die Reputation der Gesellschaft
beeinträchtigen, Kosten verursachen und sie daran hindern,bestimmte Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Alle
Forderungen oder Rechtsstreitigkeiten in diesem Bereich könnten
unabhängig davon, ob die Gesellschaft daraus letztendlich als

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Verzeichnis

Risikofaktoren
3 Rechtliche Risiken

obsiegende oder unterliegende Partei hervorgeht, zeitaufwendig
und kostspielig sein, die Reputation der Gesellschaft schädigenoder sie zwingen, Lizenzverträge abzuschließen. Es könnte sein,
dass die Gesellschaft nicht in der Lage ist, solche Lizenzverträge

zu annehmbaren Bedingungen abzuschließen. Wenn ein Anspruch
wegen einer Rechtsverletzung erfolgreich durchgesetzt wurde,
könnte gegebenenfalls eine vorläufige Verfügung gegen die
Gesellschaft erlassen werden, die weiteren Schaden verursacht.

Exportkontrollen und andere Gesetze und Rechtsvorschriften
Der Exportmarkt ist für die Gesellschaft von erheblicher Bedeutung.
Darüber hinaus werden zahlreiche der von der Gesellschaft für
militärische Einsätze entwickelten und gefertigten Produkte
als Gegenstand nationaler strategischer Interessen eingestuft.
Infolgedessen kann der Export derartiger Produkte außerhalb der
Rechtsordnungen, in denen sie hergestellt werden, eingeschränkt
oder Lizenzen und Exportkontrollen unterworfen werden. Dies
gilt insbesondere für Großbritannien, Frankreich, Deutschland
und Spanien, wo der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit derGesellschaft im Verteidigungsbereich liegt, sowie für andere
Länder, in denen Lieferanten ansässig sind, insbesondere
die USA. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass (i) die
Exportkontrollen, denen die Gesellschaft unterliegt, nicht weiterverschärft werden, dass (ii) neue Generationen von Produkten derGesellschaft ebenfalls ähnlichen oder noch strengeren Kontrollen
unterworfen sein werden oder dass (iii) geopolitische Faktoren
oder eine Veränderung der internationalen Lage die Erteilung von
Ausfuhrgenehmigungen für einen oder mehrere Kunden unmöglichmachen oder die Fähigkeit der Gesellschaft zur Erfüllung bereits
unterzeichneter Verträge einschränken werden. Ein eingeschränkter
Zugang zu den Exportmärkten für militärische Produkte könnte
sich in erheblicher Weise nachteilig auf die Geschäftstätigkeit,
Vermögens- und Ertragslage der Gesellschaft auswirken.
Da die Gesellschaft weltweit tätig ist, muss sie sich an mehrere
Regelwerke mit Sanktionen, Gesetzen und Vorschriften halten, die
von nationalen und regionalen Behörden und insbesondere von der
EU und den USA erlassen wurden. Bedingt durch geopolitische
Erwägungen wie unter anderem nationale Sicherheitsinteressen
und Außenpolitik können neue Sanktionsprogramme erlassenoder der Geltungsbereich bereits bestehender Bestimmungenerweitert werden, was sich unmittelbar auf die Geschäftstätigkeit
der Gesellschaft auswirken würde. Die Gesellschaft unterliegt
ferner einer Vielzahl anderer Gesetze und Vorschriften, unter
anderem Vorschriften im Hinblick auf Handelsbeziehungen, dieVerwendung ihrer Produkte und den Gesetzesbestimmungen zur
Verhinderung von Bestechung. Des Weiteren könnte die Fähigkeit
der Gesellschaft, neue Produkte zu vermarkten und neue Märkte
zu erschließen, von der rechtzeitigen Erteilung behördlicher
Bescheinigungen und Genehmigungen abhängen. Wenn die
Gesellschaft sich auch um die Einhaltung all dieser Gesetze und
Rechtsvorschriften bemüht, könnte sie selbst bei unbeabsichtigten
Verstößen oder Nichteinhaltungen verwaltungs-, zivil- oder
strafrechtlich haftbar sein, einschließlich erheblicher Geld- undanderer Strafen, was zur Aufhebung oder für eine gewisse Zeit zum
Ausschluss der Gesellschaft von staatlichen Verträgen oder zur
Aufhebung der Exportprivilegien der Gesellschaft führen oder sie
daran hindern könnte, an bestimmten staatlichen Ausschreibungenteilzunehmen (selbst wenn kein formeller Ausschluss erfolgt).
Darüber hinaus unterliegt die Gesellschaft zuweilen staatlichen
Untersuchungen und Ermittlungen im Zusammenhang mit ihren
Geschäften und ihrem Wettbewerbsumfeld, die unter anderem auf
den streng regulierten Charakter ihrer Branche zurückzuführen
sind. Neben dem Risiko einer für die Gesellschaft ungünstigen
Entscheidung könnten solche Untersuchungen und Ermittlungenden Ruf und die Fähigkeit der Gesellschaft beeinträchtigen,
Kunden zu werben und zu halten, was sich negativ auf ihre
Geschäftstätigkeit und ihre Ertrags- und Finanzlage auswirken
kann.

Gerichtliche und aufsichtsrechtliche Verfahren
Die Gesellschaft ist zurzeit in eine Reihe von laufenden
Rechtsstreitigkeiten und aufsichtsrechtlichen Verfahren verwickelt.
Siehe „— Informationen über die Aktivitäten des Konzerns —1.1.8 Rechtsstreitigkeiten und Schiedsgerichtsverfahren“. Die
Gesellschaft rechnet unabhängig vom Ausgang mit Zeitaufwand
und Kosten zur Verteidigung, was möglicherweise zu einer
Beeinträchtigung der Bemühungen und Aufmerksamkeit desManagements bei der normalen Geschäftstätigkeit führen kann.

20

Obwohl die Gesellschaft nicht in der Lage ist, eine Prognoseüber den Ausgang dieser Verfahren abzugeben, ist es möglich,dass diese zu Schadensersatzzahlungen, Geldstrafen oderanderen Sanktionen führen könnten, die sich negativ auf dieGeschäftstätigkeit, die Erträge und die Finanzlage der Gesellschaft
auswirken können. Eine ungünstige Entscheidung könnte auchnachteilige Folgen für den Aktienkurs und die Reputation derGesellschaft zur Folge haben.

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Verzeichnis
Risikofaktoren
4 Industrie- und Umweltrisiken

4. Industrie- und Umweltrisiken
In Anbetracht des Umfangs ihrer Geschäftstätigkeit unddes Spektrums an Industriebranchen, in denen sie tätig ist,
unterliegt die Gesellschaft strengen Umwelt-, Gesundheits- undSicherheitsvorschriften in einer Reihe von Rechtsordnungenweltweit. Daher wendet die Gesellschaft erhebliche Mittel fürInvestitionen und sonstige Betriebskosten auf und rechnet damit,
dies auch in Zukunft zu tun, um die zunehmend komplexen Umweltund Arbeitsschutzvorschriften einzuhalten, wozu auch die Kosten
für die Prävention, Kontrolle, Beseitigung oder Reduzierung vonEmissionen in die Umwelt, der Freisetzung von Schadstoffen in die
Atmosphäre, der Ableitung von Flüssigkeiten in den Boden undin das Grundwasser, die Verwendung bestimmter Substanzen
und der Inhalt der Produkte der Gesellschaft, die Entsorgung und
Wiederaufbereitung von Abfällen sowie die Kosten der Einhaltung
von Berichts- und Warnvorschriften zählen. Darüber hinaus könnten
neue Gesetze und Rechtsvorschriften, die Festlegung strengerer
Lizenzanforderungen, die immer striktere Durchsetzung oder neue
Auslegungen der vorhandenen Gesetze und Rechtsvorschriften
dazu führen, dass die Gesellschaft künftig im Zusammenhang mit
dem Vorstehenden steigenden Investitions- und Betriebskosten
ausgesetzt ist, was sich nachteilig auf ihre Vermögens- undErtragslage auswirken könnte.
Wenn die Gesellschaft diese Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsgesetze und -vorschriften nicht einhält, so könnten aufgrund
entsprechender Säumnisse Bußgelder oder Strafmaßnahmen
verhängt werden, auch wenn sich die Einﬂussfaktoren der Kontrolle
der Gesellschaft entziehen. Die Regulierungsbehörden könnten
von der Gesellschaft verlangen, Untersuchungen durchzuführen
und Korrekturmaßnahmen einzuleiten, Geschäftsbereicheeinzuschränken oder Anlagen oder Einrichtungen zeitweilig zu
schließen, um die damit einhergehenden Risiken zu vermeiden.
Im Falle eines Industrieunfalls oder eines anderen ernsthaften
Zwischenfalls könnten die Mitarbeiter, Kunden oder andere
Drittparteien gegebenenfalls Forderungen wegen Personen-,
Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich Schäden an den
natürlichen Ressourcen) geltend machen. Außerdem kann eine

Haftung bei manchen Umweltgesetzen im Zusammenhang mit
kontaminierten Standorten rückwirkend als gesamtschuldnerische
Haftung gelten, ohne dass Vorschriften nicht eingehalten wurdenoder ein Verschulden vorliegt. Es ist möglich, dass diesepotenziellen Verbindlichkeiten nicht immer durch die Versicherung
gedeckt sind oder dass sie nur zum Teil gedeckt sind. Die Pﬂicht
zur Schadensregulierung könnte sich nachteilig auf die Vermögensund Ertragslage der Gesellschaft auswirken.
Außerdem müssen die verschiedenen von der Gesellschaft
hergestellten und verkauften Produkte den maßgeblichen
Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheits- und Material-/Zubereitungsvorschriften der Länder entsprechen, in denen sie
betrieben werden. Obwohl die Gesellschaft bestrebt ist zu
gewährleisten, dass ihre Produkte höchsten Qualitätsstandards
gerecht werden, könnten zunehmend strenge und komplexe
Rechtsvorschriften, neue wissenschaftliche Erkenntnisse, die
Lieferung mangelhafter Produkte oder die Verpflichtung zur
Versorgung von Regulierungsbehörden oder anderen Stellen
mit erforderlichen Informationen (wie z. B. im Rahmen der als„REACH“ bekannten EU-Verordnung, die sich der Herstellung und
Verwendung chemischer Substanzen befasst) die Gesellschaft
zwingen, ihre Produkte anzupassen, neu zu konzipieren,
weiterzuentwickeln, nachzertiﬁ zieren zu lassen und/oder vom
Markt zu nehmen. Die mangelhaften Produkte könnten beschlagnahmt werden und die Gesellschaft könnte verwaltungs-, ziviloder strafrechtlich in die Haftung genommen werden. Im Falleeines Unfalls oder eines anderen ernsthaften Zwischenfalls, bei
dem eines ihrer Produkte beteiligt ist, könnte die Gesellschaft
aufgefordert werden, Ermittlungen durchzuführen und Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Auch die Mitarbeiter und Kunden derGesellschaft und sonstige Dritte könnten Forderungen wegen
Personen-, Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich
Schäden an den natürlichen Ressourcen) geltend machen. Allegenannten Probleme können sich auch in erheblichem Umfang
nachteilig auf die Reputation der Gesellschaft sowie ihre Produkteund Dienstleistungen auswirken.

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Q

Verzeichnis

1

Informationen über dieGeschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

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1.1.1 Überblick24

1.1.2 Airbus

27

1.1.3 Airbus Helicopters

34

1.1.4 Airbus Defence and Space37

1.1.5 Übrige Aktivitäten

46

1.1.6 Beteiligungen47

1.1.7 Versicherung

49

1.1.8 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

50

1.1.9 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum

52

1.1.10 Umweltschutz

54

1.1.11 Arbeitnehmer

57

1.1.12 Aufnahme durch Verweis

58

1.2 Jüngste Entwicklungen59

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Verzeichnis

Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

1.1 Präsentation des Konzerns
1.1.1Überblick

Aufgrund der Struktur der Märkte, auf denen die Gesellschaft operiert,
und der Vertraulichkeit ihrer Geschäfte basieren alle Erklärungen zur
Wettbewerbssituation der Gesellschaft, die in den Absätzen 1.1.1 bis 1.1.6
unten wiedergegeben werden, auf internen Informationsquellen derGesellschaft, sofern nicht andere Quellen ausdrücklich genannt werden.
Mit Umsatzerlösen in Höhe von 60,7 Milliarden Euro im Jahr 2014
ist der Konzern das führende Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen Europas und eines der größten weltweit.
Gemessen am Marktanteil gehört der Konzern zu den beiden
größten Herstellern von Verkehrsﬂugzeugen, Zivilhubschraubern,zivilen Trägerraketensystemen und Lenkﬂugkörpersystemen sowie
zu den führenden Herstellern von Militärﬂugzeugen, Satelliten undVerteidigungselektronik. Im Jahr 2014 entﬁelen 82 Prozent derGesamtumsätze auf den zivilen Bereich (im Vergleich zu 81 Prozent(angepasst) in 2013) und 18 Prozent auf den militärischen Bereich(im Vergleich zu 19 Prozent (angepasst) in 2013). Am 31. Dezember
2014 beschäftigte der Konzern 138.622 Mitarbeiter.

Strategie
Die neue Strategy 2.0 stellt keine Revolution sondern vielmehr
eine natürliche Weiterentwicklung der Vision 2020 dar. Ziel der
Airbus Group ist eine Führungsstellung auf dem Zivilﬂugzeug-,
Militärﬂugzeug- und Raumfahrtmarkt. Um dies umzusetzen, treibt
der Konzern Innovation, Globalisierung und die Optimierung vonDienstleistungen und der Wertkette voran, was alles zu besserer
Rentabilität und Leistungsfähigkeit führen wird.
Der Konzern muss intern konsolidiert werden und seine Vorgehens weise anpassen. Aufgrund des derzeitigen insti tutionellen Budgetrückgangs auf unseren Heimatmärkten ist
es von ausschlaggebender Bedeutung, die Rentabilität und
konkurrenzfähige Position unseres Bereichs Verteidigung undRaumfahrt durch eine bessere Kostenbasis und Markteintritteüber unsere Heimatmärkte hinaus zu sichern. Das Pooling derverstreuten Verteidigungsaktivitäten des Konzerns in Airbus
Defence and Space und die Rationalisierung des Portfolios
waren daher ebenso wie das bei Airbus Helicopters eingeführte
Transformationsprogramm notwendige Schritte.
Außerdem stellte die Umbenennung in und Verwendung der
gemeinsamen Marke Airbus für alle Hauptunternehmensbereicheeinen wichtigen Schritt nach vorn zur Optimierung derMarkenbekanntheit und des Wertes sowie zur fortlaufenden
Integration des Konzerns dar.

24

Die sieben strategischen Leitlinien der Airbus Group Strategie
sind folgende:
1. Stärkung der Marktposition und Rentabilität bei gleichzeitiger
Wahrung der Führungsstellung bei Zivilflugzeugen;
2. Aufrechterhaltung der Führungsposition auf den europäischen
Verteidigungs-, Raumfahrt- und staatlichen Märkten durch
schwerpunktmäßige Ausrichtung auf Militärflugzeuge, Lenkflugkörper, Raumfahrt und dazugehörige Dienstleistungen;
3. Vorantreiben der stufenweisen Nutzung des in den Produktprogrammen vorhandenen Innovationspotenzials bei
gleichzeitiger Vorbereitung auf bahnbrechende Entwicklungender nächsten Generation und Aufbau der nötigen Qualifikationen
und Kompetenzen, um auch in Zukunft konkurrenzfähig zu
sein;
4. Schwerpunktmäßige Ausrichtung auf Rentabilität, Wertschöpfung und Marktposition; Wachstum muss nicht um
jeden Preis voran getrieben werden. Aktive Verwaltung desPortfolios;
5. Anpassung an eine stärker globalisierte Welt und qualifizierte
Mitarbeiter global anziehen und binden;
6. Ausrichtung von Dienstleistungen an und entsprechend den
Plattformen des Konzerns;
7. Stärkung der Wertkettenposition.

Organisation der Geschäftsbereiche des Konzerns
Die Airbus Group hat ihre Tätigkeit in die folgenden drei
Geschäftsbereiche unterteilt: (i) Airbus, (ii) Airbus Defence and Spaceund (iii) Airbus Helicopters. Die Aufteilung der Geschäftstätigkeit
innerhalb dieser drei Geschäftsbereiche zeigt das Schaubild in„Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.3.6. Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns“.

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Verzeichnis

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

AirbusAirbus Defence and Space

Airbus ist ein weltweit führender Flugzeughersteller, der modernste,
efﬁziente Passagierﬂugzeuge mit über 100 Sitzplätzen anbietet. Die
zivile Produktlinie von Airbus umfasst ein Flugzeugangebot, dasvon einem Single-Aisle-Flugzeug vom Typ A318 mit 107 Sitzen bis
zum Widebody-Flugzeug A380 mit 525 Sitzen reicht.

2014 sind die Bereiche Verteidigung und Raumfahrt von Airbus
Military, Astrium und Cassidian in einem neuen Geschäftsbereich,
Airbus Defence and Space, kombiniert worden. Die Führungsebene
des neuen Geschäftsbereichs hat am 1. Januar 2014 ihre Tätigkeit
aufgenommen, und am 1. Juli 2014 wurde die Organisation vollintegriert. Durch die Zusammenlegung werden Synergien in denGeschäftsbetrieben und dem Produktportfolio der Gesellschaft
geschaffen und ein besserer Fokus auf Forschung und Entwicklung
ermöglicht. Der neue Geschäftsbereich ist in Europa das
Verteidigungs- und Raumfahrtunternehmen Nummer eins, daszweitgrößte Raumfahrtunternehmen der Welt und gehört weltweit
zu den zehn Verteidigungsunternehmen mit einer Spitzenposition.
Airbus Defence and Space setzt den Schwerpunkt vorwiegend
auf das Kerngeschäft: Raumfahrt, Militärﬂugzeuge, Lenkﬂugkörper
und dazugehörige Systeme und Dienstleistungen.

Von der Gründung 1970 bis Ende 2014 sind bei Airbus vonannähernd 376 Kunden aus aller Welt 15.271 Verkehrsﬂugzeuge
bestellt worden. Im Jahr 2014 lieferte Airbus 629 Flugzeuge aus(im Vergleich zu 626 Auslieferungen im Jahr 2013) und erhielt
1.796 Bruttoaufträge (im Vergleich zu 1.619 Bruttoaufträgen im
Jahr 2013) bzw. 48 Prozent des weltweiten Bruttomarktanteils (inWert ausgedrückt) für Flugzeuge mit über 100 Sitzplätzen. Der
Nettoauftragseingang für das Jahr 2014 betrug nach Abzug vonStornierungen 1.456 Flugzeuge (im Vergleich zu 1.503 Flugzeugen
im Jahr 2013). Zum 31. Dezember 2014 lag der zivile Auftragsbestandvon Airbus bei 6.386 Flugzeugen (im Vergleich zu 5.559 Flugzeugen
im Jahr 2013). Siehe „— 1.1.2 Airbus“.
Der erzielte Umsatzerlös von Airbus belief sich im Jahr 2014 auf
insgesamt 42,2 Milliarden Euro, also 69,6 Prozent des gesamten
Konzernumsatzerlöses.

Airbus Helicopters
Airbus Helicopter (ehemals Eurocopter) ist ein weltweit führenderAnbieter im Markt für Zivil- und Militärdrehﬂügler mit einem dervollständigsten und modernsten Angebote an Hubschraubern
und dazugehörigen Dienstleistungen. Dieses Produktangebot
umfasst derzeit leichte einmotorige, leichte zweimotorige, mittlereund mittelschwere Drehﬂügler, die je nach Kundenbedürfnissen
an alle Einsatzarten angepasst werden können.
2014 lieferte Airbus Helicopters 471 Hubschrauber (im Vergleich zu
497 in 2013) aus und erhielt im Jahr 2014 426 Bruttoaufträge (imVergleich zu 444 Bruttoaufträgen in 2013). Der Auftragseingang
belief sich auf 5,5 Milliarden Euro (2013: 5,7 Milliarden Euro)
einschließlich 402 Nettoauf träge für Zivilhubschrauber
vor der Anpassung des Auftragsbestands um -33 NH90.
Zivilverträge machten 52 Prozent dieses Auftragsvolumens
aus, während die Umsätze im Militärbereich die verbleibenden
48 Prozent darstellten. Zum Jahresende 2014 belief sich das
Auftragsbuch von Airbus Helicopters auf 893 Hubschrauber(2013: 995 Hubschrauber). Im Jahr 2014 verzeichnete Airbus
Helicopters Umsatzerlöse von insgesamt 6,5 Milliarden Euro,was 10,7 Prozent der Konzernumsatzerlöse entspricht. Siehe„— 1.1.3 Airbus Helicopters“.

Airbus Defence and Space besteht aus vier Geschäftsbereichen:
Militärflugzeuge, Raumfahrtsysteme, Kommunikation, Informa tions gewinnung und Sicherheit (CIS) und Elektronik. Es
vereinigt ein breit angelegtes Portfolio, um weiter den komplexen
Anforderungen seiner Kunden auf der ganzen Welt zu entsprechen,zu deren Verteidigung und Sicherheit beizutragen und ihre Nutzung
des Weltraums zu ermöglichen. Darüber hinaus stellt es den
unabhängigen Zugang Europas zum Weltraum sicher. Zu den
prominentesten Produkten gehören das Transportﬂugzeug A400M,
das Militärjet Euroﬁghter und im Rahmen des Joint Ventures fürAirbus Safran-Trägersysteme das Trägersystem Ariane.
Im Jahr 2014 verzeichnete Airbus Umsatzerlöse von insgesamt
13,0 Milliarden Euro, was 21,4 Prozent der Konzernumsatzerlöse
entspricht. Siehe „— 1.1.4 Airbus Defence and Space“.

Übrige Aktivitäten
Zu den übrigen Aktivitäten, die nicht Teil der drei Geschäftsbereichedes Konzerns sind, gehören der Turboprop-Hersteller ATR, derFlugzeugkomponenten- und Flugzeugsitzbereich Sogerma, derEnde 2014 mit Aerolia zur STELIA Group fusionierte, die in den USA
tätige Geschäftseinheit Airbus Group Inc. sowie Daher-Socata (dierestliche Beteiligung von 30 Prozent wurde im Juni 2014 verkauft).
Im Jahr 2014 wies der Bereich Übrige Aktivitäten Umsatzerlöse
von insgesamt 428 Millionen Euro aus. Siehe „— 1.1.5 Übrige
Aktivitäten“.

BeteiligungenZu den wichtigen Beteiligungen der Gesellschaft zählt zum
31. Dezember 2014 ein Anteil von 42,11 Prozent an Dassault
Aviation, einem bedeutenden Anbieter auf dem Weltmarkt fürMilitär- und Firmenjets. Siehe „— 1.1.6 Beteiligungen“.

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Verzeichnis

Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Zusammenfassung der Umsatz- und Auftragsentwicklung
Die folgenden Tabellen zeigen eine Zusammenfassung der Umsatz- und Auftragsentwicklung des Konzerns für die vergangenen drei
Jahre.
KONZERNUMSATZERLÖSE FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2014, 2013 UND 2012 NACH GESCHÄFTSBEREICHEN

Stand zum
31. Dezember 2014

Stand zum
31. Dezember 2013(1)Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2012(2)Airbus42.28039.49437.624

Airbus Helicopters

6.524

6.297

6.264

Airbus Defence and Space

13.02513.121

13.520Summe Umsatzerlöse der Geschäftsbereiche

61.82958.91257.408(in Mio. €)Sonstige – Zentrale/Konsolidierung(3)

Gesamt(1.116)(1.345)(928)

60.71357.56756.480(1) Die Angaben für 2013 wurden gemäß IFRS 10 und IFRS 11 berichtigt. Die Angaben für die Geschäftsbereiche sind neu ausgewiesen, um der neuen Segmentstruktur Rechnung zu tragen.
Siehe „— 2.1.1.2 Berichtspflichtige Segmente“.
(2) Die Angaben für 2012 wurden nicht gemäß IFRS 10 und IFRS 11 berichtigt. Die Angaben für die Geschäftsbereiche sind neu ausgewiesen, um der neuen Segmentstruktur Rechnung zu tragen.
(3) Unter „Sonstige – Zentrale/Konsolidierung“ werden vorwiegend die Berichtigungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen, die in den USA verwalteten
Konzernaktivitäten und die Holding-Funktion der Konzernzentrale wie unter anderem die neu erworbene Bank und andere Aktivitäten aufgeführt, die nicht den berichtspflichtigen
Segmenten zugewiesen werden können.

KONZERNUMSATZERLÖSE FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2014, 2013 UND 2012 NACH GEOGRAFISCHEN REGIONEN

Stand zum 31. Dezember 2014

Stand zum 31. Dezember 2013(1)Stand zum 31. Dezember 2012(2)In Mrd. €In Prozent(3)In Mrd. €In Prozent(3)In Mrd. €In Prozent(3)

20,3

33,4%

20,3

35,3%

21,0

37,2%

Nordamerika

9,7

16,0%

8,7

15,1%

7,7

13,6%

Asien-Pazifik-Raum

19,4

31,9%

19,3

33,4%

18,3

32,5%

EuropaÜbrige Welt(4)

11,3

18,7%

9,3

16,2%

9,5

16,7%

Gesamt

60,7

100%

57,6

100%

56,5

100%

(1) Die Angaben für 2013 wurden gemäß IFRS 10 und IFRS 11 berichtigt.
(2) Die Angaben für 2012 wurden nicht gemäß IFRS 10 und IFRS 11 berichtigt.
(3) Prozentualer Anteil an den Gesamtumsatzerlösen nach Eliminierungen.
(4) Einschließlich Naher Osten.

KONSOLIDIERTER AUFTRAGSEINGANG FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2014, 2013 UND 2012

Stand zum 31. Dezember 2014

Stand zum 31. Dezember 2013(1)Stand zum 31. Dezember 2012(2)In Mrd. €In Prozent(3)In Mrd. €In Prozent(3)In Mrd. €In Prozent(3)Auftragseingang(4)Airbus(5)

150,1

89,4%

199,2

91,9%

87,3

84,6%

Airbus Helicopters

5,5

3,3%

5,8

2,7%

5,4

5,2%

Airbus Defence
and Space

12,2

7,3%

11,8

5,4%

10,5

10,2%

Aufträge
Geschäftsbereiche
insgesamt

167,8

100%

216,8

100%

103,2

100%

Sonstige – Zentrale/
Konsolidierung

Gesamt

(1,4)

(0,4)

(0,7)

166,4

216,4

102,5

(1) Die Angaben für 2013 wurden gemäß IFRS 10 und IFRS 11 berichtigt. Die Angaben für die Geschäftsbereiche sind neu ausgewiesen, um der neuen Segmentstruktur Rechnung zu tragen.
Siehe „— 2.1.1.2 Berichtspflichtige Segmente“.
(2) Die Angaben für 2012 wurden nicht gemäß IFRS 10 und IFRS 11 berichtigt. Die Angaben für die Geschäftsbereiche sind neu ausgewiesen, um der neuen Segmentstruktur Rechnung zu tragen.
(3) Vor „Sonstige — Zentrale/Konsolidierung“.
(4) Ohne Optionen.
(5) Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.

26

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

1

Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

KONZERN-AUFTRAGSBESTAND FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2014, 2013 UND 2012(1)Stand zum 31. Dezember 2014

Airbus(5)Stand zum 31. Dezember 2013(2)Stand zum 31. Dezember 2012(3)In Mrd. €In Prozent(4)In Mrd. €In Prozent(4)In Mrd. €In Prozent(4)

803,6

93,6%

625,6

91,8%

505,3

89,0%

Airbus Helicopters

12,2

1,4%

12,4

1,8%

13,0

2,3%

Airbus Defence
and Space

43,1

5,0%

43,2

6,4%

49,2

8,7%

Summe
Auftragsbestandder Geschäftsbereiche

858,9

100%

681,2

100%

567,5

100%

Sonstige – Zentrale/
Konsolidierung

Gesamt

(1,4)

(0,6)

(1,0)

857,5

680,6

566,5

(1) Ohne Optionen.
(2) Die Angaben für 2013 wurden gemäß IFRS 10 und IFRS 11 berichtigt. Die Angaben für die Geschäftsbereiche sind neu ausgewiesen, um der neuen Segmentstruktur Rechnung zu tragen.
Siehe „— 2.1.1.2 Berichtspflichtige Segmente“.
(3) Die Angaben für 2012 wurden nicht gemäß IFRS 10 und IFRS 11 berichtigt. Die Angaben für die Geschäftsbereiche sind neu ausgewiesen, um der neuen Segmentstruktur Rechnung zu tragen.
(4) Vor „Sonstige — Zentrale/Konsolidierung“.
(5) Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.

Die Beziehung zwischen Airbus Group N.V.
und dem Konzern
Die Airbus Group N.V. selbst ist nicht an den Kernbereichen
Luftfahrt, Verteidigung und Raumfahrt des Konzerns beteiligt,
koordiniert jedoch damit verbundene Aktivitäten, setzt Ziele fest,überwacht diese und genehmigt wichtige Entscheidungen fürden Konzern. Als Muttergesellschaft leitet die Airbus Group N.V.
Aktivitäten, die für die Geschäftstätigkeit des Konzerns vonwesentlicher Bedeutung sind und die einen wichtigen Bestandteil
des Managements des Konzerns insgesamt darstellen.
Insbesondere dienen die von der Airbus Group N.V. ausgeführten
Finanzaktivitäten der Unterstützung der Geschäftstätigkeit undder Strategie des Konzerns. Im Zusammenhang damit stellt die
Airbus Group N.V. für die Tochtergesellschaften des Konzerns

1.1.2

Dienstleistungen bereit bzw. sorgt für deren Bereitstellung. Es
wurden mit den Tochtergesellschaften General-ManagementDienstleistungsverträge abgeschlossen. Diese Dienstleistungenwerden auf einer Cost-Plus-Basis in Rechnung gestellt.
Was das Management anbelangt, handelt die Airbus Group N.V.
gemäß den unten in „Corporate Governance“ aufgeführten
Richtlinien und Verfahren der Gesellschaft über ihr Board of
Directors, das Executive Committee und den Chief Executive
Ofﬁcer.
Innerhalb des von der Airbus Group N.V. deﬁnierten Rahmens
handelt jedes Geschäftsbereichs, jede Geschäftseinheit
und jede Tochtergesellschaft in voller unternehmerischer
Eigenverantwortung.

AirbusEinführung und Überblick
Airbus ist ein weltweit führender Flugzeughersteller, der die
modernsten und efﬁzientesten Passagierﬂugzeuge mit über 100
Sitzplätzen anbietet. Die umfassende, von Airbus angebotene
Produktlinie bietet Flugzeuge in dem Bereich von 100 bis zu über500 Sitzplätzen mit einer überzeugenden Erfolgsgeschichte.
Von der Gründung 1970 bis Ende 2014 sind bei Airbus vonannähernd 376 Kunden aus aller Welt 15.271 Verkehrsﬂugzeuge
bestellt worden. Im Jahr 2014 lieferte Airbus 629 Flugzeuge aus(im Vergleich zu 626 Auslieferungen im Jahr 2013) und erhielt
1.796 Bruttoaufträge (im Vergleich zu 1.619 Bruttoaufträgen im
Jahr 2013) bzw. 53 Prozent des weltweiten Bruttomarktanteils(in Wert ausgedrückt) für Flugzeuge mit über 100 Sitzplätzen.
Der Nettoauftragseingang für das Jahr 2014 betrug nach
Abzug von Stornierungen 1.456 Flugzeuge (im Vergleich zu
1.503 Flugzeugen im Jahr 2013). Zum 31. Dezember 2014 lag
der zivile Auftragsbestand von Airbus bei 6.386 Flugzeugen (imVergleich zu 5.559 Flugzeugen im Jahr 2013).

Der erzielte Umsatzerlös von Astrium belief sich im Jahr 2014 auf
insgesamt 42,2 Milliarden Euro, also 69,6 Prozent des gesamten
Konzernumsatzerlöses.

Strategie
Das oberste Ziel von Airbus ist, nachhaltig erstklassige
Ergebnisse zu liefern und dabei langfristig einen noch größeren
Anteil des Weltmarkts für Verkehrsﬂugzeuge zu halten und das
Kundendienstleistungsangebot zu erweitern. Zur Erreichungdieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:Aufbau einer schlankeren und umfassender integrierten
Gesellschaft
Um eine schlankere und umfassender integrierte Gesellschaft
aufzubauen und dadurch ihre Konkurrenzfähigkeit zu stärken,
stimmt Airbus ihre Organisation so ab, dass Unternehmergeist
gefördert wird und Teams mehr Befugnisse verliehen werden,
während gleichzeitig Abläufe übergreifend an allen Standorten

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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4

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Q

Verzeichnis

Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

harmonisiert werden. Für Serienprogramme sind zusätzliche
Aufgaben und Mittel an Betriebe zur Auslieferung mit erhöhten
Quoten delegiert worden.

Entwicklung der umfangreichsten, auf die Bedürfnisse
der Kunden zugeschnittenen Produktlinie
Airbus bemüht sich for twährend um die Entwicklung
und Bereitstellung neuer Produkte, die den veränderten
Kundenbedürfnissen entsprechen, während sie gleichzeitig
ihre bestehende Produktpalette verbessert. So ist zum
Beispiel die A330neo (eine neue Triebwerksoption) die neueste
Weiterentwicklung innerhalb der A330-Familie und die A320neo(eine neue Triebwerksoption) eine von vielen Produktaufrüstungender Single-Aisle-Flugzeugfamilie A320, um deren Position
als fortschrittlichste und treibstoffeffizienteste Single-AisleFlugzeugfamilie aufrecht zu erhalten.
Airbus befasst sich derzeit auch mit (i) Entwicklung und Produktion
im Rahmen des A350-XWB-Programms, (ii) der stufenweisen
Ausweitung der entsprechenden Frachterversionen der A330200F und (iii) Forschungen zur Entwicklung neuer Flugzeuge im
Kurz-, Mittel- und Langstreckensegment.

Verbreiterung des Kundendienstangebots
Airbus setzt alles daran, in ihrer Branche weiterhin eine führende Rolleeinzunehmen, indem die Gesellschaft ihr Kundendienstangebot
entsprechend den sich entwickelnden Bedürfnissen ihrer
Kunden ausweitet. Daher hat Airbus ein breites Spektrum
kundenspeziﬁscher Dienstleistungen mit Mehrwert entwickelt, die
Kunden entsprechend ihrer Fremdbeschaffungspolitik und ihren
Bedürfnissen auswählen. Dieser Ansatz bietet Airbus-Betreibern
Lösungen, mit denen sie ihre Betriebskosten erheblich senken,
die Verfügbarkeit ihrer Maschinen erweitern und die Qualität ihrer
Geschäftstätigkeit steigern.

Markt
Konjunkturabhängigkeit und Bestimmungsfaktoren
des Markts
Die wichtigsten Faktoren, welche auf den kommerziellen
Flugzeugmarkt einwirken, sind die Nachfrage nach Flugreisen,
die Frachtnachfrage, Abhängigkeit von Konjunkturzyklen, nationale
und internationale Regulierung (und Deregulierung), Alter und
Erneuerungsbedarf der bestehenden Flotten und die Verfügbarkeit
von Flugzeugfinanzierungsquellen. Die Leistungsfähigkeit,
Wettbewerbsposition und Strategie von Flugzeugherstellern,
Luftfahrtgesellschaften, Frachtﬂ ug- und Leasingunternehmensowie Kriege, politische Unruhen, Pandemien und außerordentliche
Ereignisse können zu Veränderungen der Nachfrage führen undden Markt kurzfristig aus dem Gleichgewicht bringen.
In den vergangenen Jahren entwickelten sich China und Indien
zu bedeutenden neuen Flugzeugmärkten. Internen Schätzungenzufolge werden sie sich innerhalb der kommenden zwanzig Jahre
zum wichtigsten bzw. viertwichtigsten Markt in Bezug auf den
Wert der Flugzeuglieferungen entwickeln. Deshalb hat sich Airbus
bemüht, ihre kommerziellen und industriellen Verbindungen indiesen Ländern zu verstärken. Die Nachfrage nach neuen

28

Flugzeugen von Fluggesellschaften aus dem Nahen Osten hat
auch zunehmend an Bedeutung gewonnen, da sie sehr schnell
Strategien umgesetzt haben, um ihre globale Präsenz zu festigen
und die Vorteile, die diese Region bietet, gezielt einzusetzen.
Niedrigpreis-Fluglinien sind auch ein wichtiger Sektor und dürften
sich weltweit weiter ausbreiten, insbesondere in Asien, wo diesich entwickelnden Märkte und die anhaltende Deregulierung
zunehmend Gelegenheiten bieten. Die Single-Aisle-Flugzeuge
von Airbus erfreuen sich zwar weiterhin großer Beliebtheit bei
diesen Fluggesellschaften, aber die Nachfrage nach den TwinAisle-Flugzeugen von Airbus könnte auch steigen, da einige dieser
Fluggesellschaften ihre Langstreckenangebote entwickeln oderweiter ausbauen.
Gesamtwachstum. Der langfristige Markt für Passagierﬂugzeuge
hängt in erster Linie von der Nachfrage nach Flugreisen ab, dieihrerseits vor allem durch das Wachstum der Wirtschaft oder desBIP sowie die Höhe der Flugpreise und das Bevölkerungswachstum
bestimmt wird. In umsatzwirksamen Passagierkilometern
gemessen hat der Flugreiseverkehr von 1967 bis 2000 jedes
Jahr (außer 1991 aufgrund des Golfkriegs) zugenommen und
ist in diesem Zeitraum um durchschnittlich 7,9 Prozent pro Jahr
gewachsen. Als Folge der Schocks vom 11. September und SARS
in Asien wurde die Nachfrage nach Lufttransportleistungen 2001
gedämpft. Der Markt hat sich dennoch schnell wieder erholt.
In jüngster Vergangenheit führten die Finanzkrise und die Ende2008 und bis ins Jahr 2009 anhaltenden Wirtschaftsprobleme
zur dritten Periode eines negativen Verkehrswachstums imJetzeitalter sowie zu einem konjunkturabhängigen Abschwung
des Verkehrsaufkommens für Luftfahrtgesellschaften (beider Passagier- und Frachtnachfrage), des Gewinns und derRentabilität. Die Ende 2014 von der International Civil Aviation
Organisation (ICAO) veröffentlichten vorläufigen Angaben
bestätigten, dass 2014 ungefähr 3,2 Milliarden Passagiere das
globale Luftverkehrstransportnetz für geschäftliche Zwecke oder
Reisezwecke genutzt haben. Das jährliche Passagieraufkommen
insgesamt ist im Vergleich zu 2013 um ungefähr 5 Prozent
gestiegen.
Airbus ist der Ansicht, dass der Flugverkehr langfristig weiterhineine Wachstumsbranche ist. Unter Berücksichtigung von internen
Schätzungen geht Airbus für den Zeitraum 2013 bis 2033 voneiner jährlichen Wachstumsrate von 4,7 Prozent aus. Sollte dietatsächliche Wachstumsrate diesem Stand entsprechen oderdiesen ggf. sogar übersteigen, rechnet Airbus damit, dass
der in umsatzwirksamen Passagierkilometern gemessene
Passagierverkehr sich in den nächsten fünfzehn Jahren mehr als
verdoppeln wird.
Konjunkturschwankungen. Trotz eines allgemeinen Wachstums trends im Flugverkehr kann der Auftragseingang fürFlugzeuge von Jahr zu Jahr aufgrund der volatilen Rentabilität
von Fluggesellschaften, weltweiten Konjunkturschwankungen,schubweise erfolgendem Flugzeugersatz und vereinzelten
unvorhergesehenen Ereignissen, die die Nachfrage nach Flugreisendämpfen, Schwankungen unterliegen. Neue Produktangebote
und ein Wachstum auf dem gesamten Markt haben jedoch in

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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3

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5

Q

Verzeichnis

1

Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

den vergangenen Jahren zu einer robusten Auftragslage geführt.
In den vergangenen vier Jahren überstieg die Gesamtzahl der
Aufträge bei Weitem den Rekordstand der Auslieferungen vonAirbus und stärkte somit sowohl das Auftragsbuch als auch den
Auftragsbestand insgesamt.
Trotz einiger Zyklizität des Flugverkehrs strebt Airbus die
Sicherstellung einer stabilen Auslieferungsquote pro Jahr an,
gestützt von einer starken Auftragslage und einem regional
diversifizierten Kundenstamm. Zum Jahresende 2014 lag
der Auftragsstand für Verkehrsflugzeuge von Airbus bei
6.386 Flugzeugen, was mehr als zehn Produktionsjahren bei
den derzeitigen Produktionsraten entspricht. Durch sorgfältiges
Auftragsmanagement, gezielte Beobachtung des Kundenstamms
und einen umsichtigen Ansatz bei der Produktionssteigerung hat
Airbus dreizehn Jahre lang ununterbrochen erfolgreich die Zahl
der jährlichen Auslieferungen gesteigert, sogar während der Krisevon 2008 bis 2009.
Regulierung/Deregulierung. Die jeweilige in- und ausländische
Regulierung (und Deregulierung) internationaler Flugverkehrsdienste
und wichtiger inländischer Flugverkehrsmärkte wirkt sich auf die
Nachfrage nach Verkehrsﬂ ugzeugen aus. 1978 deregulierten
die USA ihr inländisches Flugverkehrssystem, gefolgt vonEuropa im Jahr 1985. Das kürzlich zwischen den USA undEuropa ausgehandelte und 2008 in Kraft getretene „Open Skies
Agreement“ erlaubt jeder europäischen und US-amerikanischen
Fluggesellschaft, jede beliebige Route zwischen jeder beliebigen
Stadt in der EU und jeder beliebigen Stadt in den USA zu bedienen.
Auch in anderen Regionen und Ländern wird zunehmend
dereguliert, insbesondere in Asien. Es wird erwartet, dass dieser
Trend anhält. Neben einem größeren Marktzugang (der zuvor
möglicherweise beschränkt war) ermöglicht eine Deregulierung
die Bildung und das Wachstum neuer Fluggesellschaften oderneuer Modelle für Fluggesellschaften, so wie dies auch mit dem
Modell der Niedrigpreis-Fluggesellschaften der Fall war, die seit der
Deregulierung (z. B. in den USA und in Europa) in allen wichtigen
Binnenmärkten und intraregionalen Märkten an Bedeutung
gewonnen haben.
Entwicklung der Airline-Flugnetze: Drehkreuz- und Direktflug-Netzwerke. Nach der Deregulierung versuchten große
Fluggesellschaften ihre Streckennetze und Flotten auf die
anhaltende Nachfrageänderung der Kunden anzupassen. Erweist
sich die Nachfrage an der Ausgangs- und Zieldestination als stark
genug, bieten Fluggesellschaften häuﬁg direkte oder DirektﬂugStreckendienste an. Für den Fall, dass sich die Nachfrage zwischenzwei Destinationen hingegen als ungenügend erweist, haben
Luftfahrtgesellschaften höchst efﬁziente Drehkreuz- und SpeichenSysteme entwickelt. Diese bieten den Passagieren Zugang zu einer
weit größeren Anzahl von Flugreisedestinationen über eine odermehrere Flugverbindungen.
Das gewählte Netzwerksystem beeinﬂusst wiederum die Nachfrage,denn das Drehkreuz-Modell ermöglicht eine Normierung der
Flotte auf kleinere Flugzeuge, die für kurze, hochfrequentierte
Zubringerstrecken (zwischen Drehkreuzen und Speichen) geeignet
sind, und größere Flugzeuge, die sich für die längeren Strecken
mit höherer Verkehrsdichte eignen, die die Drehkreuze verbinden

und selbst große Direktﬂug-Märkte darstellen. Die Deregulierung
hat Fluggesellschaften nicht nur zu einer Diversiﬁzierung ihrer
Streckennetz-Strategien veranlasst, sondern hat dadurch
gleichzeitig die Entwicklung eines breiteren Flugzeugangebots
gefördert, damit diese Strategien umgesetzt werden können (wennauch der Trend wie nachstehend erläutert bei jedem Marktsegment
zu größeren Flugzeugen tendierte).
Wie andere Flugzeughersteller in der Branche glaubt Airbus,
dass Streckennetze mit der Kapazitätsausweitung bestehender
Strecken und der Einführung neuer Strecken weiter wachsen
werden, was sich größtenteils dadurch auszeichnen wird, dass sichzumindest an einem Ende der Strecke eine größere Stadt beﬁndet,
die als Drehkreuz funktioniert. Diese neuen Streckennetzmärkte
sollen erwartungsgemäß mit dem neuesten Produktangebot
von Airbus, der A350 XWB, gut bedient werden. Darüber hinaus
wurde die A380 vor allem konstruiert, um der starken Nachfrage
zwischen den wichtigsten Drehkreuz-Städten, welche oft auch zu
den Hauptballungszentren der Welt gehören (wie beispielsweise
London, Paris, New York und Peking), gerecht zu werden.
Airbus hat bei ihrer aktuellen Marktanalyse 42 Drehkreuz-Städte
identiﬁziert, wobei davon ausgegangen wird, dass diese Zahl bis
2033 auf über 90 ansteigen wird. Airbus ist der Ansicht, dasssie durch ihre komplette Produktfamilie gut für die Erfüllung deraktuellen und zukünftigen Marktanforderungen positioniert ist.
Allianzen. Die Entwicklung von weltweiten Airline-Allianzen hat
das oben beschriebene Muster der Entwicklung von Netzwerken
verstärkt. Laut Angaben von Ascend, einer in Großbritannien
ansässigen Luftfahrtindustrie-Beratungsﬁrma, wird mit Stand vom
Januar 2015 etwas über ein Drittel der Sitzplatzkapazität der weltweit
betriebenen Jetliner von nur 14 Fluggesellschaften betrieben. In
den 1990er Jahren setzte bei den großen Fluggesellschaften ein
Trend zum Abschluss von Partnerschaften ein, durch die jedes
Mitglied Zugang zu den Drehkreuzen und Strecken der anderen
Mitglieder erhielt, sodass die Fluggesellschaften dadurch ihre
Investitionen in Drehkreuze konzentrieren und gleichzeitig ihr
Produktangebot und ihren Marktzugang erweitern konnten.

Marktstruktur und Wettbewerb
Marktsegmente. Laut einer von Airbus durchgeführten Studie
waren Anfang 2014 insgesamt 16.800 Passagierflugzeuge
mit über 100 Sitzplätzen bei Fluglinien auf der ganzen Welt im
Einsatz. Airbus konkurriert derzeit auf jedem der drei wichtigsten
Marktsegmente für Flugzeuge mit über 100 Sitzplätzen.
„Single-Aisle“-Flugzeuge wie die A320-Familie mit 100 bis
210 Sitzplätzen haben üblicherweise pro Reihe zweimal drei
Sitzplätze, die durch einen Gang getrennt sind, und werden
hauptsächlich für Kurz- und Mittelstreckenﬂüge eingesetzt.
„Twin-Aisle“- oder „Wide-Body“-Flugzeuge wie die A330-/A350XWB-Familien haben einen breiteren Rumpf mit mehr als 210 Sitzen
und verfügen üblicherweise über acht Sitze pro Reihe, die durch
zwei Gänge getrennt sind. Die A330-/A350-XWB-Familien können
alle Kurz- und Mittelstreckenmärkte bedienen.
„Sehr große („very large“) Flugzeuge“, wie die A380-Familie, sinddazu konzipiert, über 400 Passagiere nonstop über sehr weite
Strecken hinweg mit besonderem Komfort zu befördern und den

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis

Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Fluggesellschaften deutliche Kosteneinsparungen pro Sitz zu
bieten, obwohl diese Flugzeuge auch auf kürzeren Strecken in
Märkten mit hoher Konzentration (einschließlich in heimischen
Märkten) eingesetzt werden können.
Frachtﬂ ugzeuge sind insofern ein damit verbundenes, viertes
Segment, als es sich dabei oft um umgerüstete ehemalige
Passagierﬂ ugzeuge handelt. Siehe „— 1.1.6 Beteiligungen —Flugzeugkomponenten, Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten— EFW“.
Im Markt für Firmen- und VIP-Businessjets konkurriert Airbus
außerdem mit dem ACJ, einem vom A319 abgeleiteten Corporate
Jetliner und der A318 Elite. Daneben kommen andere Flugzeuge
der Airbus-Familie auf dem Markt für Firmenjets zum Einsatz, diefür private, Unternehmens-Shuttle-, Regierungs- und VIP-Zwecke
eingesetzt werden.
Geograﬁsche Unterschiede. Der hohe Anteil der „Single-Aisle“Flugzeuge sowohl in Nordamerika als auch Europa spiegelt die
Vorherrschaft inländischer Kurz- und Mittelstreckenﬂüge wider,insbesondere in Nordamerika, wo sich infolge der Deregulierung
die Drehkreuze entwickelt haben. Im Vergleich mit Nordamerika
und Europa ist der Anteil der „Twin-Aisle“-Flugzeuge in derRegion Asien-Paziﬁk größer, da die Bevölkerung in dieser Region
tendenziell in wenigen großstädtischen Zentren konzentriert ist.
Die Tendenz zur Verwendung von „Twin-Aisle“-Flugzeugen wird
auch durch die Tatsache verstärkt, dass viele Flughäfen dort die
Anzahl der Flüge beschränken – entweder aus Umweltgründen
oder aufgrund von Infrastrukturproblemen –, was eine Erhöhung
der Flugfrequenz schwierig macht. Diese Einschränkungenmachen eine höhere durchschnittliche Passagierkapazität pro
Flug notwendig. Trotzdem glaubt Airbus, dass die Nachfragenach „Single-Aisle“-Flugzeugen in Asien im Laufe der nächsten
20 Jahre wachsen wird, insbesondere weil die Binnenmärkte in
China und Indien und die Billigﬂuggesellschaften in der Region
sich weiterentwickeln. Die Wirtschaftlichkeitsprinzipien vonFlugzeugen werden sich auch auf die Flugzeuggröße auswirken,
da die Fluggesellschaften die Kosten pro Sitz durch Flugkabinen
mit höherer Auslastung und nach Möglichkeit den Einsatz größerer
Flugzeugtypen und -versionen senken wollen.
Wettbewerb. Airbus ist seit dem Rückzug der Firma Lockheed
im Jahr 1986 und der Übernahme von McDonnell Douglas durch
Boeing im Jahr 1997 in einem Duopol tätig. Infolgedessen ist
der Markt für Verkehrsﬂugzeuge mit über 100 Sitzplätzen jetzt
effektiv zwischen Airbus und Boeing aufgeteilt. Den veröffentlichten
Angaben der Hersteller zufolge entﬁelen für das Jahr 2014 auf Airbus
und Boeing jeweils 47 Prozent bzw. 53 Prozent der Auslieferungenvon Verkehrsﬂugzeugen insgesamt, 50 Prozent bzw. 50 Prozent derNetto-Bestellungen insgesamt (in Stückzahlen) und je 52 Prozent
und 48 Prozent des Gesamtauftragsbestands am Jahresende(in Stückzahlen), ein Rekord in der Branche. Die Auslieferungenvon Zivilﬂugzeugen von Airbus (629 in 2014) stellten bei Airbus
das dreizehnte Jahr in Folge mit einer Produktionssteigerung dar.
Dennoch ist die Beteiligung an der Flugzeugherstellungsbranche
aufgrund der anspruchsvollen Technologie und des hohen Wertes
attraktiv und außer Boeing hat Airbus aggressive internationale

30

Konkurrenten, die auf eine Ausweitung ihres Marktanteils drängen.
Die regionalen Jet-Hersteller Embraer und Bombardier, dieursprünglich aus dem Markt für Verkehrsﬂugzeuge mit weniger
als 100 Sitzen kommen, arbeiten weiter an der Entwicklung
größerer Flugzeuge, wie beispielsweise der neuen von Bombardiervorgestellten C-Serie mit 100 bis 149 Sitzen. Außerdem werden inden kommenden Jahren auch andere Konkurrenten aus Russland,
China und Japan in den Markt für Flugzeuge mit 70 bis 150 Sitzen
eintreten.

KundenZum 31. Dezember 2014 hatte Airbus 376 Kunden und insgesamt
waren 15.271 Airbus-Flugzeuge bestellt worden, von denen
8.885 Flugzeuge an Betreiber weltweit ausgeliefert worden
waren. Die nachstehende Tabelle zeigt die größten Bestellobligos,
ausgedrückt in der Gesamtanzahl der Festaufträge, nach Kunde
für das Jahr 2014.
Kunde

Festaufträge(1)SMBC Aviation Capital

115

CALC

100

American Airlines

78

Hong Kong Aviation Capital

70

Vietjet Air

63

Air Lease Corporation

60

Air Asia X

55(1) Optionen sind in den gebuchten Aufträgen oder im Auftragsbestand zum Jahresende
nicht enthalten.

Produkte und Dienstleistungen
Das Familien-Konzept — Gemeinsamkeit der Flotte
Bei den Airbus-Flugzeugfamilien werden die Gemeinsamkeiten
der Flotte gefördert. Diese Philosophie geht von einem zentralen
Grundbaumuster eines Flugzeugs aus, das im Hinblick auf die
unterschiedlichen Anforderungen speziﬁscher Marktsegmente zu
entsprechenden Derivaten maßgeschneidert wird. Dieser Ansatz
bedeutet, dass alle neuen Airbus-Flugzeug-Generationen überein identisches Cockpitdesign und eine Fly-by-Wire-Steuerung
verfügen und identische Bedienungscharakteristika aufweisen.
Die Piloten können innerhalb der Airbus-Familie mit einer
minimalen zusätzlichen Schulung zwischen jedem Flugzeug
wechseln. Die Qualiﬁ zierung der Cockpit-Crew (Cross-CrewQualiﬁcation) für Flugzeuge verschiedener Familien ermöglicht
den Fluggesellschaften eine erheblich höhere Einsatzﬂexibilität.
Außerdem erlaubt die Betonung einer GemeinsamkeitsPhilosophie bei der Flotte Flugzeugbetreibern eine Verringerung
der Kosten bei Entwicklung und reduziert darüber hinaus bei den
Betreibern der Flugzeuge in erheblichem Maße die Kosten bei
der Ausbildung der Crews, bei der Ersatzteilbeschaffung sowie
bei der Wartung und Aufstellung der Flugpläne. Weitgehende
Cockpitkommunalität innerhalb der gleichen Familie und überdie verschiedenen Flugzeugfamilien hinaus ist eine Eigenschaft,die nur bei Airbus anzutreffen ist und die nach Auffassung desManagements einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellt.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

1

Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Seit ihrer Gründung standen zudem technologische Innovationen
im Mittelpunkt der Strategie von Airbus. Mit jedem Produkt derAirbus-Familie wird die Absicht verfolgt, neue Standards in
Bereichen zu setzen, die für den Erfolg von Fluggesellschaften
ausschlaggebend sind. Dazu zählen Themen wie Kabinenkomfort,
Frachtraumkapazität, wirtschaftliche Leistung, Einwirkungenauf die Umwelt und betriebs- und bedienungsmäßige Übereinstimmung. Innovationen von Airbus bilden häuﬁg ausgeprägte
Wettbewerbsvorteile, viele werden zu einem Standard in der
Luftfahrtindustrie.
A320-Familie. Mit über 11.514 verkauften und 6.385 ausgelieferten
und derzeit im Einsatz beﬁndlichen Flugzeugen umfasst die AirbusFamilie mit „Single-Aisle“-Flugzeugen, die auf der A320 basieren,
Derivate der A318, A319 und der A321 sowie eine CorporateJetlinerfamilie (ACJ318, ACJ319, ACJ320 and ACJ321). Alle
Flugzeuge der A320-Familie sind mit den gleichen Systemen,
Cockpit, Betriebsvorschriften und Rümpfen ausgestattet.
Mit einem Durchmesser von 3,95 m hat die A320-Familie denbreitesten Rumpf von allen konkurrierenden „Single-Aisle“Maschinen. Dadurch ist die Flugkabine geräumig und bietet hohen
Komfort und einen geräumigen Unterﬂur-Frachtraum. Die A320Familie verfügt über digitale Fly-by-Wire-Steuerungssysteme,ein ergonomisches Cockpit und ein Höhenleitwerk aus
gewichtssparendem Kohlenstofffaser-Verbundstoff. Die Verwendung von Verbundwerkstoffen wurde auch beim Seitenleitwerk
realisiert. Mit der A320-Familie konkurrieren die Boeing-Flugzeuge
der Serie 737.

Airbus investiert weiter in Verbesserungen der A320-Familie,
einschließlich der A320neo (eine neue Triebwerksoption). Die
Verbesserungen an der A320neo ergeben pro Sitzplatz eine
Kraftstoffersparnis von 20 Prozent im Vergleich zu dem Flugzeug
mit der aktuellen Triebwerksoption (current engine option (ceo))
und bieten gleichzeitig eine längere Flugstrecke, Dämpfung desMotorengeräuschs und reduzierten Schadstoffausstoß. Die erste
A320neo führte ihren ersten Flug im September 2014 durch. Dies
war gleichzeitig der Auftakt für das neo-Flugerprobungs- und
Zertiﬁ zierungsprogramm, das insgesamt ungefähr 3.000, auf
acht Flugzeuge verteilte Flugstunden umfassen wird. Die neue
Triebwerksoption wird für die Flugzeugmodelle A321, A320 und
A319 angeboten, wobei die Betriebsaufnahme der A320neo
für das vierte Quartal 2015 vorgesehen ist, gefolgt von der
A321neo und der A319neo. Für die A320neo-Familie sind seitder Markteinführung im Dezember 2010 bereits 3.621 Festaufträge
von 70 Kunden eingegangen.
Airbus hat die Jetlinerfamilie A320 durch neue treibstoffsparende
Sharklets verbessert, die nach Wahl bei neu gebauten Flugzeugen
des Typs A320ceo sowie standardmäßig bei der Produktlinie
A320neo erhältlich sind und bei bereits im Einsatz beﬁndlichen
A319s und A320s ab 2015 als Nachrüstungsoption angeboten
werden. Die Sharklets bringen bei Flugzeugen vom Typ A320
im Langstreckeneinsatz eine Treibstoffersparnis von insgesamt
4 Prozent.
2014 erhielt Airbus 1.545 Bruttoaufträge für die Flugzeugfamilie
A320 (netto 1.321) und lieferte 490 Flugzeuge an Kunden aus.

TECHNISCHE MERKMALE DER A320-FAMILIE (AKTUELLE VERSION)

Typ

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität(1)

A318

2003

107

5.750

31,4

34,1

A319

1996

124

6.850(2)

33,8

35,8

A320

1988

150

6.100(2)37,635,8(3)

A321

1994

185

5.950

44,5

35,8(3)

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)(1) Auslegung für zwei Klassen.
(2) Länge mit Sharklets.
(3) Spannweite mit Sharklets.

A330-Familie. Mit 1.467 verkauften Maschinen und 1.154
ausgelieferten und derzeit im Betrieb beﬁndlichen Flugzeugen
deckt die A330-Familie alle Marktsegmente mit einem
zweimotorigen Flugzeugtyp ab und ist zur Beförderung von 250
bis 300 Passagieren konzipiert. Die A330-Familie bietet hohen
Komfort für Passagiere sowie große Unterﬂur-Frachträume. Die
Konkurrenztypen der A330-Familie sind die Boeing-Flugzeuge
767, 777 und 787.
Airbus bietet jetzt durch eine Erhöhung des maximalen
Startgewichts (MTOW) auf bis zu 242 Tonnen eine noch weiter
gesteigerte Leistungsfähigkeit. Diese 242 Tonnen starke Kapazität
wird zunächst bei dem größeren Modell A330-300 und später bei
der A330-200 angewandt. Die Inbetriebnahme der A330-300 mit
242 Tonnen-Kapazität ist für 2015 vorgesehen.

Airbus führte die A330neo (neue Triebwerksoption), die die
Versionen A330-800neo und A330-900neo umfasst, ofﬁziell im
Juli 2014 auf dem Markt ein. Die Flugzeuge vom Typ A330neo sind
mit Rolls-Royce Trent 7000-Triebwerken der neuesten Generation
ausgestattet. Die erste Auslieferung ist für das vierte Quartal 2017
vorgesehen.
Die A330-200F ist das einzige heute verfügbare Frachtﬂugzeug
der neuen Generation, das den Betriebsanforderungen im
mittelgroßen Langstreckensegment entspricht. Die leichtere
Ausführung A330-300 ist speziell für regionale und Binneneinsätze
in wachstumsstarken Regionen wie Asien und China konzipiert.
2014 erhielt Airbus 174 Bruttoaufträge für die Flugzeugfamilie A330
(netto 154) und lieferte 108 Flugzeuge an Kunden aus. Airbus erhielt
120 Nettoaufträge von sechs Kunden für die A330neo.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

TECHNISCHE MERKMALE DER A330-FAMILIE (AKTUELLE VERSION)

Typ

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität(1)Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A330-200

1998

246

13.10059,060,3A330-300

1994

300

11.30063,760,3(1) Auslegung für zwei Klassen.

A380. Die Doppeldecker-Maschine A380 ist derzeit das größte
Verkehrsﬂugzeug der Welt. Ihr Rumpf bietet einen ﬂexiblen undinnovativen Kabinenraum, wodurch die Passagiere von größeren
Sitzen, breiteren Gängen und mehr Bodenﬂäche proﬁtieren, undkann auf die Bedürfnisse jeder Fluggesellschaft zugeschnitten
werden. Mit Sitzplätzen für 525 Passagiere in drei Klassen undeiner Reichweite von 8.400 nm/15.700 km bietet der A380 eineüberlegene Wirtschaftlichkeit, geringeren Treibstoffverbrauch,weniger Fluglärm und geringere Emissionen. Hauptkonkurrent
der A380 ist die Boeing 747-8.
2014 erhielt Airbus 20 Bruttoaufträge für die A380 (13 netto) und
lieferte 30 Flugzeuge aus, drei davon an neue Betreiber: Asiana
Airlines, Qatar Airways und Etihad Airways.

TECHNISCHE MERKMALE DER A380

Typ
A380-800

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität(1)Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

2007

525

15.70073,079,8(1) Auslegung für drei Klassen.

A350-XWB-Familie. Die A350 XWB ist eine vollkommen neue
Widebody-Flugzeugfamilie, die für ein Aufkommen von 276
bis 369 Passagieren konzipiert wurde. Die A350 XWB verfügtüber die Technologie der A380, einen breiteren Rumpf als bei
konkurrierenden Flugzeugen der neuen Generation und einen
erhöhten Einsatz von Verbundstoffen. Hauptkonkurrenten der
A350 XWB sind die Boeing 787- und 777-Flugzeugserie.

2014 erhielt Airbus 57 Bruttoaufträge für die A350 XWB (-32 netto)
für insgesamt 780 Festaufträge von 40 Kunden.
Die erste A350 XWB wurde am 22. Dezember 2014 an den
Erstkunden Qatar Airways ausgeliefert.

TECHNISCHE MERKMALE DER A350 XWB-FAMILIE

Typ

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A350-900

2014

315

14.35066,864,7A350-1000

2017

369

14.80073,764,7Kundendienst
Hauptfunktion des Kundendienstes von Airbus ist, Kunden
beim sicheren und gewinnbringenden Betrieb ihrer Airbus-Flotte
zur Zufriedenheit ihrer Passagiere zu unterstützen. Infolge desanhaltenden Wachstums von Airbus hat dessen Kundenstammim Lauf der vergangenen Jahre fortlaufend zugenommen und
ein Aufkommen von 8.000 in Betrieb beﬁndlichen Flugzeugen
erreicht, die von 400 Fluggesellschaften eingesetzt werden.
Die Wartung der Airbus-Flotte, die teilweise im Besitz von
100 Leasinggesellschaften steht, wird von 80 Wartungs- undReparaturorganisationen durchgeführt.
Ein weltweites Netzwerk mit über 4.700 Personen kümmert sichum die Betreuung in sämtlichen Bereichen von Unterstützung
bei Technik/Betrieb und Lieferung von Ersatzteilen bis zu
Schulungen für Besatzung und Personal. Hunderte technischer
Fachkräfte stehen Airbus-Kunden täglich rund um die Uhr mit
Rat und Unterstützung zur Seite. Über 250 Vertreter sind an über150 Stationen auf der ganzen Welt in Reichweite der von ihnen
bedienten Fluggesellschaften positioniert und es besteht ein

32internationales Netzwerk von Support-Centers, Schulungszentren
und Ersatzteillagern.
Außer den zentralen Kundendienstaktivitäten hat die Kundendienstabteilung von Airbus ein breites Spektrum modularer undkundenspeziﬁscher Dienstleistungen entwickelt, die durch den
außergewöhnlichen Mehrwert, den ein Flugzeughersteller bieten
kann, vorangetrieben werden. Diese Dienstleistungen können
entsprechend den fünf Hauptaktivitätsbereichen unterteilt
werden: Flugzeug-, Material-, Aufrüstungs-, Schulungs- undFlugbetriebsdienste sowie elektronische Lösungen. In diesen
Bereichen wurden innovative, integrierte Lösungen entwickelt, wie
unter anderem das Flugstundendienst-Komponentenprogramm(Flight Hour Services Component Programme, FHS Component)
und das maßgeschneiderte Unterstützungs-Paket (Tailored
Support Package, FHS TSP), die integrierte Dienstleistungspakete
für Technik/Wartung und Komponenten bieten, damit Kunden ihre
Investitions- und Betreuungs-Kosten bei gleichzeitiger Steigerung
der Betriebszuverlässigkeit reduzieren können.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Industrialisierte Entwicklung ist ein Teil der Wachstumsstrategievon Airbus im Bereich Kundendienst. Ein großer Erfolg bei
der Umsetzung dieser Strategie ist die Schaffung einer
hundertprozentigen Tochtergesellschaft von Airbus, der SATAIR
Group, im Januar 2014: Sie ist ein weltweit führender Lieferant vonFlugzeugteilen und Dienstleistungslösungen zur Flugzeugwartung.
Die Fusion des hoch modernen Anbieters des Dienstleistungsund Betreuungsportfolios Satair und der Airbus-Materialleitung
steigert die Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen
für Fluggesellschaften im täglichen Einsatz.

Kundenfinanzierung
Airbus zieht Barverkäufe vor und beabsichtigt nicht, ihre Aktivitäten
in dem Bereich der Kundenﬁnanzierung auszuweiten. Airbus ist
sich jedoch des Bedürfnisses bewusst, als Hersteller ihre Kunden
bei der Finanzierung neuer Flugzeugkäufe zu unterstützen undsich in bestimmten Fällen an der Finanzierung der Flugzeuge fürdie Fluggesellschaft zu beteiligen.
Vor der Gewährung eines Kredits und bevor ein Risikoeingegangen wird, wird das betroffene Unternehmen gründlich
untersucht und überwacht, wobei strikte Standards bezüglich
Disziplin und Vorsicht einzuhalten sind. Das hierfür zuständige
Kundenﬁnanzierungsteam von Airbus verfügt über langjährige
einschlägige Erfahrung auf dem Gebiet der Flugzeugﬁnanzierung.
Bei der Finanzierung eines Kunden durch Airbus dienen die
ﬁnanzierten Flugzeuge im Allgemeinen als Sicherheit, wobei derMotorenhersteller an der Finanzierung beteiligt ist. Mit diesen
Elementen wird das von Airbus eingegangene Risiko verringert.
Die Kundenfinanzierungsgeschäfte durch Airbus sollen die
spätere Abtretung der Schuld an Drittfinanzierungs- oder
Leasingunternehmen an den Finanzmärkten erleichtern.
2014 profitierte Airbus auch weiter von der Nachfrage desMarktes nach Flugzeugﬁnanzierung und -verkauf und LeasebackGelegenheiten an den Leasinggeber. Es kann jedoch auch weiterkeine Vorhersage für die Märkte abgegeben werden, und Airbus trifft
weiter Vorkehrungen für potenzielle weitere ﬁnanzielle Risiken. Das
Management ist aufgrund seiner Erfahrung davon überzeugt, dassdie Rückstellungshöhe Airbus vor Verzugsschäden angemessen
schützt und mit den in der Flugzeugﬁnanzierungsbranche üblichen
Standards übereinstimmt. Siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage.“

Asset Management
Der Bereich Airbus Asset Management wurde im Jahr 1994
eingerichtet, um Gebrauchtﬂugzeuge, die von Airbus erworben
werden, zu verwalten und erneut zu vermarkten. Ursprünglicherwarb Airbus Industrie solche Flugzeuge infolge von Konkursen
ihrer Kunden, später im Zusammenhang mit bestimmten
Rückkaufverpﬂichtungen. Der Bereich hat motivierte Mitarbeiter
und verwaltet eine Flotte von gebrauchten Airbus-Flugzeugen aller
Typen. Durch seine Aktivitäten ermöglicht es der Bereich AssetManagement Airbus, dem mittel- und langfristigen Bedarf ihrer
Kunden hinsichtlich der Flugzeuge ihrer Flotte gerecht zu werden.

Seine Schlüsselfunk tionen umfassen die kommerzielle
Verwaltung und das Risiko-Management des Bestandes an
Gebrauchtﬂugzeugen sowie die Steigerung des Restwertes aller
Airbus-Produkte. Die meisten Flugzeuge können von den Kundenbar bezahlt werden, während einige Flugzeuge auch im Rahmeneines Operating-Leasing-Vertrags angeboten werden können,
wodurch sich das Airbus Asset Management Team dann auf den
Verkauf des geleasten Flugzeugs konzentriert.
Zum Jahresende 2014 umfasste das Asset ManagementPortfolio von Airbus 41 Flugzeuge. Im Jahr 2014 konnte derAsset Management-Bereich von Airbus 29 Gebrauchtﬂugzeuge
platzieren.
Der Bereich Asset Management bietet auch einen kompletten
Wiedervermarktungs-Service, darunter Unterstützung bei derInbetriebnahme, bei der Umgestaltung des Innenraums und bei
der Wartung.

Produktion
Betriebsorganisationen
Jede einzelne Aufgabe beim Bau eines Flugzeugs von Airbus(vom Entwurf bis zur Produktion) wird einem designierten
Betrieb zugewiesen. Die Betriebe von Airbus sind normalerweisenach unterschiedlichen Flugzeugkomponenten und -teilenin Auslieferungsteams für Komponenten gegliedert. Jedes
Auslieferungsteam für Komponenten ist entweder für die
Leitung eines Flugzeugprogramms zuständig oder nach
Herstellungstechnologiegruppen, je nach der optimalen Lösung
für den jeweiligen Betrieb, organisiert. Die Organisation eines jeden
Betriebs umfasst Produktion, Engineering, Qualität, Zulieferkette,
Fertigung sowie Technik- und Logistikkapazitäten, um einen
reibungslosen Produktionsablauf zu gewährleisten.
Ein transversales „Industrielles Konzept & Systeme“-Kompetenzzentrum ist dafür verantwortlich sicherzustellen, dass harmonisierteund standardisier te Abläufe, Ver fahren und Hilfsmittel
betriebsübergreifend entwickelt und eingesetzt werden, um auf
Grundlage der bewährten Praktiken die Efﬁzienz zu steigern.
Nach der Produktion seitens der jeweiligen Betriebe werden dieverschiedenen Flugzeugteile von dem Netzwerk von Standorten
an die Endmontagestätten mit dedizierten Transportmitteln wie
den „Beluga“ Super-Transportern transportiert. Um den A380Produktionsﬂuss zu unterstützen, hat Airbus auch den Straßen-,Fluss- und See-Transport integriert. Das Programm-Management
ist dann für die Endmontage-Aktivitäten verantwortlich. Das
Programm-Management arbeitet eng mit den Betrieben
zusammen, um die pünktliche Lieferung der Flugzeugteile an die
Endmontagelinien sowie Kosten und Qualität zu gewährleisten.
In Mobile im US-Bundesstaat Alabama wird derzeit eine neue
Endmontagelinie für die Airbus A320-Familie gebaut. Die
Flugzeugmontage soll im Jahr 2015 aufgenommen werden unddie erste Auslieferung eines in Mobile montierten Flugzeugs wird
für das Jahr 2016 erwartet.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Engineering
Airbus Engineering ist ein globales Unternehmen, das ganze
Flugzeuge und Flugzeugkomponenten entwickelt und Forschungenbetreibt, die für die Flugzeuge der nächsten Generation angewendet
werden können. Die Kompetenzzentren, aus denen Airbus
Engineering sich zusammensetzt, arbeiten länderübergreifend,
wobei der Großteil der Ingenieure in Frankreich, Deutschland,
Großbritannien und Spanien beschäftigt ist. Eine weltweit stetig
wachsende Anzahl erfahrener Raumfahrttechniker wird an fünf
weiteren Engineering-Centres in Wichita (Kansas, USA), Mobile(Alabama, USA), Moskau (Russland), Bangalore (Indien) und Peking(China) beschäftigt.
Ein wichtiger Bestandteil der Engineering-Organisation vonAirbus ist das Architektur- und Integrationszentrum, das,gemeinsam mit einem Team aus leitenden Flugzeugarchitekten
und Programmleitungstechnikern, einen konsistenten undbereichsübergreifenden Ansatz bei der Flugzeugentwicklung
gewährleistet.

1.1.3

Airbus Helicopters

Einführung und Überblick
Airbus Helicopter ist ein weltweit führender Anbieter im Markt
für Zivil- und Militärdrehﬂügler mit einem der vollständigsten undmodernsten Angebote an Hubschraubern und dazugehörigen
Dienstleistungen. Dieses Produktangebot umfasst derzeit leichte
einmotorige, leichte zweimotorige, mittlere und mittelschwere
Drehﬂügler, die je nach Kundenbedürfnissen an alle Einsatzarten
angepasst werden können.
2014 lieferte Airbus Helicopters 471 Hubschrauber aus (497
in 2013) und erhielt 426 Bruttoaufträge (im Vergleich zu 444
Bruttoaufträgen in 2013). Der Auftragseingang belief sich auf
5,5 Milliarden Euro (2013: 5,7 Milliarden Euro) einschließlich
402 Nettoaufträge für Zivilhubschrauber vor der Anpassung
des Auftragsbestands um -33 NH90. Zivilverträge machten
52 Prozent dieses Auftragsvolumens aus, während die Umsätze
im Militärbereich die verbleibenden 48 Prozent darstellten. Zum
Jahresende 2014 lag der Auftragsbestand von Airbus Helicoptersbei 893 Hubschraubern (2013: 995 Hubschrauber).
Durch die Geschäfte im Jahr 2014 konnte Airbus Helicoptersseine Führungsposition mit der Auslieferung von nahezu einem
von zwei aller weltweit gelieferten Drehﬂügler für den Zivilbereich
beibehalten.
Im Jahr 2014 verzeichnete Airbus Helicopters Umsatzerlöse
von insgesamt 6,5 Milliarden Euro, was 10,7 Prozent derKonzernumsatzerlöse entspricht.

Strategie
Die Strategie von Airbus Helicopters besteht darin, Verbesserungsinitiativen für seinen unternehmensweiten Umwandlungsplan
weiterhin voranzutreiben, der Kundenzufriedenheit und Qualität
eine zentrale Bedeutung bei seinen Geschäften einräumt,34

2014 erhielt Airbus die Zertiﬁzierung für den Flugzeugtyp und EIS fürdie A350-900 XWB. Die A320neo hat ihren ersten Flug erfolgreich
absolviert und die A330neo wurde in den Markt eingeführt. Das
Research & Technology-Portfolio wurde so angepasst, dassein Gleichgewicht zwischen stufenweisen Innovationen bei
vorhandenen Flugzeugen und der Beibehaltung bahnbrechenderTechnologien hergestellt werden kann. Airbus Engineering hat
auch wesentliche Beiträge zu einer Reihe internationaler Initiativen
erbracht, die die Auswirkungen des Luftverkehrs auf die Umwelt
reduzieren sollen. Das Hauptziel dieser Initiativen besteht darin,
sowohl den Lärm als auch die CO 2 -Emissionen der AirbusFlugzeuge zu senken. Dieses auf Veränderung ausgerichtete
Projekt von Airbus Engineering verbessert fortlaufend die
Arbeitsweise und steigert durch organisatorische Änderungenauch die Efﬁzienz.

einhergehend mit einer steigernden Wettbewerbsfähigkeit
der Industrie, während gleichzeitig das höchste Niveau an
Flugzeugsicherheit gewährleistet wird.

Einsatz für Innovation
Die Verbesserung des bestehenden Produktangebots vonAirbus Helicopters stellte 2014 einen einmaligen Erfolg dar: die
Zertiﬁzierung und Inbetriebnahme von drei neuen Flugzeugen.
Sie bestehen aus folgenden Versionen der Gesellschaft: derEC175 in der 7-Tonnen-Kategorie (Zertiﬁzierung im Januar, erste
drei Auslieferungen im Dezember), der mittelgroßen EC145 T2(Zertiﬁzierung im April, erste Auslieferung im Juli) und der EC135
T3/P3 (Zertiﬁzierung im Oktober, erste Auslieferung im Dezember).
Die Entwicklung des neuen mittelschweren Hubschraubers vom
Typ H160 wurde ebenfalls voran getrieben, was den ersten PowerOn-Meilenstein in 2014 darstellte. Der H160 – dessen Entwicklung
fristgerecht für den Erstﬂug in 2015 vonstatten geht und dessen
Inbetriebnahme für 2018 vorgesehen ist – ist der erste unter dem
Namen Airbus Helicopters entwickelte Drehﬂügler und verkörpert
somit die neue Marke Airbus Helicopters. Es ist ein zweimotoriger
Hubschrauber in der Kategorie 5- bis 6-Tonnen, der auf ein
breites Einsatzspektrum zugeschnitten ist, einschließlich Öl- und
Gasaktivitäten, medizinische Rettungsdienste, öffentliche Dienste
sowie für das Unternehmens- und Privatkunden-Flugzeuggeschäft.
Des Weiteren wurde die digitale Avionik der Gesellschaft, Helionix®,
auf zwei im Einsatz beﬁndlichen Flugzeugen – dem EC145 T2
und EC175 – neu in Betrieb genommen und bietet Kunden neuetechnische Fortschritte. Dies stellt eine erstmalige Errungenschaft
in der Branche dar, bei der ein Hersteller von Drehﬂüglern seine
eigene Entwicklung und Integration eines solchen fortschrittlichen
Systems vorgenommen hat.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Starke Kundenorientierung
Airbus Helicopters konnte 2014 auch erhebliche Fortschritte bei
seinem Transformationsplan verzeichnen, durch den mit Sicherheit
als höchster Priorität der Kundensupport und Kundendienst nochweiter verbessert wurde. Dies wurde durch die Indikatoren dergesteigerten Verfügbarkeit der Flotte für Kunden und Betreiber
betont und von der Tatsache untermauert, dass 98 Prozent derbestellten Ersatzteile fristgerecht ausgeliefert wurden.
Airbus Helicopters erstellte auch ein Angebot für eine erweiterte
Garantie für einen Zeitraum von drei Jahren bzw. 2.000 Flugstunden,
wobei Reparaturarbeiten im ersten Jahr inbegriffen sind. Diese
Initiative, die am 1. Januar 2015 in Kraft tritt, wird parallel mit
der unternehmensweiten Transformation eingeführt und macht
deutlich, dass Kundenzufriedenheit von höchster Priorität ist.

Sicherheit gewährleisten
Sicherheit gehört nach wie vor zu den wichtigsten Prioritäten fürAirbus Helicopters, das seine Bemühungen in dieser Hinsicht in2014 in mehrerer Hinsicht vorangetrieben hat, unter anderem durch
branchenführende Bemühungen beim Vorschlagen und Fördern
von Änderungen zur Verbesserung der Lufttauglichkeit, Steigerungder Überlebensfähigkeit und Vorantreiben der Standardisierung
der Sicherheitskapazität bei Betreiberﬂotten.
In einer damit verbundenen Maßnahme hat Airbus Helicopters das
erste Handbuch in der Drehﬂüglerbranche für Flugzeugbesatzungen(FCOM) herausgegeben, das einen Überblick über beste
Praktiken und Empfehlungen für EC225-Hubschrauber bei
Öl- und Gaseinsätzen bietet. Die Gesellschaft erweiterte auchdie produktlinienübergreifende Miteinbeziehung von Vision
1000-Cockpit-Aufzeichnungen von Airbus Helicopters, die bei
allen in 2015 ausgelieferten neuen Fluggeräten mitgeliefert werden
müssen.

Bestimmungsfaktoren des Markts
Laut Marktprognosen von Airbus Helicopters, der Teal Groupund Honeywell wird damit gerechnet, dass weltweit im Laufder kommenden zehn Jahre zwischen 9.500 bis 11.500
Zivilhubschrauber und 6.000 (wobei die Teal Group China undRussland ausschließt) bis 9.000 Militärhubschrauber gebaut werdensollen. Diese Prognose stützt sich, besonders im Militärsektor,
weitgehend auf umfangreiche Entwicklungsprogramme in den
USA.
Die im zivilen und halbstaatlichen Markt verkauften Hubschrauber,
auf dem Airbus Helicopters führend ist, werden zum Privat- und
VIP-Transport, zur Versorgung von Offshore-Ölunternehmen, fürverschiedene kommerzielle Zwecke und von staatlichen Stellen,
unter anderem von Küstenwache, Polizei, Rettungsdienst undfür die Feuerbekämpfung, eingesetzt. Airbus Helicopters ist der
Ansicht, dass die Nachfrage in den kommenden zehn Jahren
durch einen hohen Ersatzbedarf aus den Industrieländern unddurch Wachstum in den Schwellenländern vorangetrieben werden
wird. Laut Marktdaten von Airbus Helicopters beliefen sich die
Auslieferungen von Turbinenhubschraubern über 1,3t MAUW auf
dem zivilen und halbstaatlichen Markt im Jahr 2014 weltweit auf
736 Stück.

D ie N ac hf rag e nac h ne u e n Militä r hubsc hraub e r n ist
hauptsächlich von haushaltspolitischen und strategischen
Erwägungen und der Notwendigkeit, ältere Flotten zu ersetzen,
abhängig. Airbus Helicopters ist der Auffassung, dass das hohe
Alter der derzeitigen Flotten, die Verfügbarkeit einer neuen
Generation von Hubschraubern mit integrierten Systemen
und die derzeitige Einführung von Kampfhubschraubern bei
vielen nationalen Streitkräften in den kommenden Jahren
zu einer erhöhten Beschaffung von Militärhubschraubern
beitragen wird. Groß angelegte militärische Programme derjüngsten Vergangenheit, wie unter anderem die von den USA,
Russland, China, Indien, Südkorea, Saudi-Arabien, Brasilien
und den meisten westeuropäischen Ländern durchgeführten
Programme, haben diesen Trend bestätigt. Dennoch hatsich in der Vergangenheit gezeigt, dass die Nachfrage desMilitärs je nach veränderten strategischen Erwägungen vonJahr zu Jahr starken Schwankungen unterliegt und dassdas kurzfristige Wachstumspotenzial aufgrund zunehmender
Budgetbeschränkungen der öffentlichen Hand in einigen
Regionen wie z. B. Europa eingeschränkt sein kann, während
in anderen Regionen wie Asien oder Lateinamerika mit einem
anhaltenden Wachstum gerechnet wird. Marktdaten vonAirbus Helicopters zufolge beliefen sich die Auslieferungenvon militärischen Turbinenhubschraubern im Jahr 2014 auf
870 Stück.

Wettbewerb
Die Hauptkonkurrenten von Airbus Helicopters im zivilen undhalbstaatlichen Sektor sind Agusta-Westland, Sikorsky und Bell
Helicopter. Im zivilen Bereich hat sich die Konkurrenz in den letzten
Jahren verschärft, wobei Sikorsky und Agusta-Westland ihren
Marktanteil in der schweren und mittleren Hubschrauberklasse
erhöht haben, während Bell ihren Marktanteil bei den leichten
Hubschrauberklassen gesteigert hat.
Der militärische Sektor ist durch starke Konkurrenz gekennzeichnet
sowie durch Wettbewerbs beschränkungen beim Zugang
ausländischer Hersteller zu inländischen Ausschreibungen im
Verteidigungsbereich, die bis hin zum praktischen Ausschluss
von Einfuhren gehen können. Airbus Helicopters konnte seinen
globalen Marktanteil bei Militärhubschraubern in Stückzahl und
Wert aufrecht erhalten (11 Prozent in Stückzahl im Jahr 2013 und2014) und wird sich 2015 auf Kampagnen konzentrieren.
Die Hauptkonkurrenten von Airbus Helicopters im Militärsektor sind
Agusta-Westland in Europa und Sikorsky und Bell Helicopter inden USA. 48 Prozent der Erträge von Airbus Helicopters in 2014
waren dem Militärsektor zuzuschreiben.

KundenDerzeit werden Drehﬂ ügler von Airbus Helicopters von mehrals 3.000 Betreibern in über 150 Ländern eingesetzt. Die
wichtigsten Kunden von Airbus Helicopters im Militärsektor
sind Verteidigungsministerien in Europa, Asien, den USA und
Lateinamerika. Auf dem zivilen und halbstaatlichen Markt hat
Airbus Helicopters in Europa, den USA und Kanada einen
führenden Marktanteil.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Mit einem weltweiten Marktanteil von 44 Prozent der Auslieferungenwerden die Produkte von Airbus Helicopters aufgrund ihrer
Vielseitigkeit und Zuverlässigkeit von den bedeutendsten Kunden
im Zivil- und halbstaatlichen Sektor bevorzugt. Die weltgrößten
Offshore-Betreiber (wie etwa Bristow, CHC, Era und PHI) setzen
Airbus Helicopters-Drehﬂügler für die Passagierbeförderung undzur Unterstützung der Offshore-Ölindustrie ein. Bei Rettungs-

diensten dominieren Drehﬂügler von Airbus Helicopters in den
Flotten großer Betreiber wie Air Methods in den USA und dem
ADAC in Deutschland. Einrichtungen mit hohen Anforderungen
an die Betriebstauglichkeit – einschließlich der Polizei und derStreitkräfte – verlassen sich ebenfalls auf Produkte von Airbus
Helicopters.

Produkte und Dienstleistungen
Airbus Helicopters bietet eine vollständige Palette von Hubschraubern an, die fast das gesamte zivile und militärische Marktspektrum
abdeckt, die laufend durch Spitzentechnologie modernisiert wird. Diese Produktpalette beinhaltet leichte einmotorige, leichte zweimotorige
sowie mittlere und mittelschwere Hubschrauber. Das Programm von Airbus Helicopters basiert auf einer Reihe von Plattformen einer
neuen Generation, die so konzipiert sind, dass sie sowohl militärischen als auch zivilen Anwendungen angepasst werden können.
Zusätzlich haben die Produkte zahlreiche technische Merkmale gemeinsam, da sie auf einem Familienkonzept aufbauen.
Die folgende Tabelle zeigt die bestehende Produktlinie von Airbus Helicopters, die aus optimierten Produkten für verschiedene
Einsatzarten besteht:
Hubschraubertyp

Hauptaufgaben

Leichtes einmotoriges Modell
EC120 „Colibri“

Unternehmen/Privat, Kommerzieller Passagier Transport & Mehrzweck, Ziviles & Militärisches Training

Einmotoriges Modell („Ecureuil“-Familie)Öffentliche Dienste(1), Militärversorgung(2) & Bewaffneter Aufklärungseinsatz,
Unternehmen/Privat, Kommerzieller Passagiertransport & Luftarbeitseinsatz

AS350 „Ecureuil“/AS550 „Fennec“
EC130

Kommerzieller Passagiertransport & Mehrzweck, Medizinischer Rettungsdienst,
Tourismus, Unternehmen/Privat

Leichtes zweimotoriges Modell
AS355NP/AS555
EC135/EC635/EC135 T3/P3Öffentliche Dienste(1), Kommerzieller Passagiertransport & Mehrzweck, Unternehmen/Privat
VIP, Militärversorgung & Bewaffneter Aufklärungseinsatz, Medizinischer Rettungsdienst, Öffentliche Dienste(1)VIP, Militärversorgung(2), Medizinischer Rettungsdienst, Öffentliche Dienste(1)EC145/LUH (UH-72)/EC645/EC145 T2
Mittelschwer („Dauphin“-Familie)
AS365 „Dauphin“/AS565 „Panther“

Einsatz bei militärischen Auseinandersetzungen zur See & Seesicherheit, Öffentliche Dienste(1) (insbes.
Küstenwache u. Such- und Rettungseinsätze), Öl u. Gas, Kommerzieller Passagiertransport u. Mehrzweck

EC155

Unternehmen/Privat, VIP, Öl & Gas, Öffentliche Dienste(1)EC175

Unternehmen/Privat, VIP, Such- und Rettungseinsätze, Medizinischer Rettungsdienst,Öffentliche Dienste(1), Öl & Gas

Mittelschweres Modell
AS332 „Super Puma“/AS532 „Cougar“
EC225/EC725

Zivileinsatz, Militärtransport/Such- und Rettungseinsätze, Öl und Gas
Such- und Rettungseinsätze, Combat-SAR, Militärtransport, Öl & Gas, VIP, Öffentliche Dienste(1)NH90 (TTH/NFH)

Such- und Rettungseinsätze, Militärtransport, Marineeinsätze

Angriff
Tiger

Gefechtseinsatz, bewaffneter Aufklärungseinsatz/Geleitschutz(1) Öffentliche Dienste umfasst Heimatschutz, Polizei, Brandbekämpfung, Grenzschutz, Küstenwache und medizinische Rettungsdienste der öffentlichen Hand.
(2) Zivileinsatz umfasst verschiedene kommerzielle Aktivitäten, wie Höhenarbeiten, Electrical News Gathering (ENG), Passagier- und Frachttransport.

Ziviler Bereich
Der Zivilbereich von Airbus Helicopters umfasst leichte einmotorige,
leichte zweimotorige, mittlere und mittelschwere Hubschrauber,
die entsprechend den Kundenbedürfnissen an alle Einsatzarten
angepasst werden können. Um ihren Wettbewerbsvorsprung imzivilen Bereich aufrechtzuerhalten und zu verstärken, verfolgt Airbus
Helicopters eine rasche Erneuerung seiner Produktpalette. Dazu
gehören Aktualisierungen der bestehenden Plattformen sowie
Entwicklungen für die nächste Generation von Hubschraubern.

36

Die neuesten Produkte in diesem Bereich sind der EC175, EC145 T2
und EC135 T3, die alle in 2014 ihren ersten Flug absolviert haben
und in den kommerziellen Betrieb genommen worden sind.
Für seine Hubschrauberfamilie der nächsten Generation arbeitet
Airbus Helicopters aktiv an der Entwicklung des H160, dem
Nachfolger der derzeitigen Dauphin-Familie, der seinen Erstﬂug
in 2015 antreten soll. Dank innovativer Merkmale und Technologie
bietet der H160 eine erheblich stärkere Leistung, geringeren
Kraftstoffverbrauch und weniger Lärmbelastung.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Militärischer Bereich

Kundendienst

Der militärische Bereich von Airbus Helicopters umfasst
Plattformen, die vom zivilen Bereich abgeleitet wurden (wie unter
anderem der vom EC225 abgeleitete EC725) sowie für Streitkräfte
entwickelte rein militärische Plattformen (der NH90 und der Tiger).

Mit mehr als 3.000 Betreibern in über 150 Ländern betreut Airbus
Helicopters eine beträchtliche Flotte von ungefähr 12.000 sich in
Betrieb beﬁndlichen Drehﬂügler. Infolgedessen generierten die
Kundendienstleistungen, die für die Betreuung dieser großen Flotte
erforderlich sind, einen Anteil von 42 Prozent der in 2014 bei Airbus
Helicopters erzielten Umsatzerlöse.

Der für moderne Multimissionen bei günstigen Lebenszykluskosten
konzipierte NH90 wurde als Mehrzweckhubschrauber für den
taktischen Transport (TTH) und die Marine (NFH) entwickelt. Das
hauptsächlich vom französischen, deutschen, italienischen undniederländischen Staat ﬁnanzierte Programm wurde gemeinsam
von Airbus Helicopters, Agusta-Westland (Italien) und Fokker
Services (Niederlande) als gemeinsame Gesellschafter der NATO
Helicopter Industries („NHI“) direkt proportional zur zugesagten
Beschaffungsmenge der vier beteiligten Länder entwickelt. Der
Anteil von Airbus Helicopters an NHI beträgt 62,5 Prozent. Im
Jahr 2014 wurden 53 NH90-Auslieferungen vorgenommen;
insgesamt erfolgten bis Jahresende 2014 232 Auslieferungen.
Das Tiger-Kampfhubschrauber-Programm umfasst vier
Varianten, die alle auf demselben Flugwerk basieren: den HAP(Turmgeschütze, Raketen und Luft-Luft-Lenkﬂugkörper) mit 40
Exemplaren für Frankreich und sechs für Spanien; den UHT(Panzerabwehrﬂugkörper, Luft-Luft-Lenkﬂugkörper, Axialgewehre
und Raketen) mit 80 Exemplaren für Deutschland; den ARH(Panzerabwehrﬂ ugkörper, Turmgeschütz und Raketen) mit 22
Exemplaren für Australien sowie den HAD (Panzerabwehrﬂugkörper,
Turmgeschütz, Raketen und aktualisierte Luftfahrtelektronik und
Motoren) mit 24 Exemplaren für Spanien und 40 Exemplaren
für Frankreich. Im Jahr 2014 brachte Airbus Helicopters den
wichtigsten Entwicklungsauftrag des Hubschrauberprogramms
Tiger zum Abschluss, so dass die ersten drei Versionen des Block
2 Tiger HAD für Brandbekämpfung und Vernichtung an Frankreich
sowie zwei HAD/E-Versionen an Spanien ausgeliefert werden
konnten. 2014 wurden 12 Tiger ausgeliefert, insgesamt wurden
zum Jahresende 2014 120 Auslieferungen vorgenommen. Die
Tigerﬂotte hat über 67.700 Flugstunden kumuliert.

1.1.4

Die Kundendienstleistungen von Airbus Helicopters umfassen
vorwiegend Wartung, Reparatur, Lieferung von Ersatzteilen,
Schulungen und technische Unterstützung. Um weltweit einen
efﬁ zienten Service bieten zu können, hat Airbus Helicopters
ein internationales Service-Netz von Tochtergesellschaften,
Vertragshändlern und Servicezentren aufgebaut.

Produktion
Die industrielle Tätigkeit von Airbus Helicopters in Europa ﬁndet anvier Hauptstandorten, zwei in Frankreich, einem in Deutschland
und einem in Spanien, statt. Die französischen Standorte sind
Marignane in Südfrankreich und La Courneuve in der Nähe vonParis. Der deutsche Standort ist in Donauwörth und der spanischeStandort liegt in Albacete.
In den USA hat Airbus Helicopters, Inc. zwei Industriestandorte:
Grand Prairie im US-Bundesstaat Texas und Columbus im USBundesstaat Mississippi. Grand Prairie fungiert als Zentrale
der Gesellschaft und Hauptbetrieb für Airbus Helicopters underfüllt gleichzeitig die Funktion einer Schulungsanlage für Airbus
Helicopters in Nordamerika. Der Betrieb in Columbus befasst
sich mit der Montage und Auslieferung der UH-72A Lakota undder AS350.
In Australien übernimmt Australian Aerospace die Montage,
Aufrüstung und Wartung der NH90 und des Tiger für die Streitkräfte
des Landes, während ein Drehflügler-Kompetenzzentrum in
Helibras - Itajuba, Brasilien, die von den brasilianischen Streitkräften
gekauften Hubschrauber vom Typ EC725 produziert, die Montage
vornimmt und sie wartet.

Airbus Defence and Space

Einführung und Überblick
Airbus Defence and Space kombiniert die Aktivitäten der früheren
Geschäftsbereiche Astrium, Cassidian und des Geschäftsbereichsvon Airbus, Airbus Military. Der neue, im Januar 2014 geschaffene
Geschäftsbereich befasst sich mit der Entwicklung und Technik
der fortschrittlichsten Produkte im Bereich Verteidigung undRaumfahrt und liefert Regierungen, Institutionen und Zivilkundengleichermaßen die Mittel zum Schutz ihrer Ressourcen undihrer Mitarbeiter, während sie gleichzeitig die Verbindung zum
Weltgeschehen aufrecht erhalten. Die Lösungen von Airbus
Defence and Space gewährleisten Souveränität in außenpolitischen
und Verteidigungsangelegenheiten.

Airbus Defence and Space umfasst vier Geschäftsbereiche:
Militärflugzeuge, Raumfahrtsysteme, Kommunikation, Informationsgewinnung und Sicherheit (CIS) und Elektronik.
Der Bereich Militärﬂugzeuge befasst sich mit der Konstruktion,
Entwicklung, Lieferung und Unterstützung von Militärﬂugzeugen
und ist das führende Militärflugzeugzentrum in Europa fürStarrﬂ ügler und weltweit einer der Marktführer bei Kampf-,
Missions-, Transport- und Tankﬂugzeugen. Zu den wichtigsten
Produkten gehören der Euroﬁghter, der A400M, der A330 MRTT
und C295 sowie die Entwicklung unbemannter Flugsysteme.
■
Der Bereich Raumfahrtsysteme deckt das gesamte Spektrum
ziviler Raumfahrt- und von Verteidigungsraumfahrtsystemen ab.
Seine Satellitensystemlösungen für Telekommunikationszwecke,
zur Erdbeobachtung, Navigation und Forschung umfassen■

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Raumfahrzeuge, Bodensegmente und Nutzlasten. Er ist derbedeutendste europäische Auftragnehmer für Trägersysteme,
Raumfahrtsysteme und Weltraumerforschung und zu seinenwichtigsten Systemen gehören unter anderem die Trägersysteme
Ariane im Rahmen eines Joint Venture mit Safran, denfranzösischen Abschreckungskräften, und die Beteiligung
Europas an der internationalen Raumstation ISS (COLUMBUSForschungslabor, ATV-Frachttransporter und -Aktivitäten).
■
Kommunikation, Informationsgewinnung und Sicherheit(Communications, Intelligence & Security, CIS) ist der neue „OneStop-Shop“ für Satelliten- und terrestrische Kommunikation,
Informationsgewinnungs- und Sicherheitsdienste und -lösungen.
Der Kundenstamm umfasst sowohl den Regierungssektor –vor allem Verteidigungs- und Sicherheitskräfte – als auchden zivilen Sektor, einschließlich Transport (Transport
zur See, Flughafen, Metro), Energie (Öl, Gas und Strom),
Berg bau und Landwirtschaft. Zu den wichtigsten Dienstleistungen und Lösungen gehören: militärische und zivile
Satellitenkommunikationsdienste, Betriebsfunkkommunikation(Professional Mobile Radio), Notfallzentralen (wie zum Beispiel
9-1-1/112), Grenzüberwachungssysteme, Kommando- undKontrollsysteme (C4I), Cyber-Sicherheitslösungen und -dienste
und beobachtungssatellitengestützte Geo-Informationsdienste.
■
Der Bereich Elektronik stellt Hochleistungsgeräte für Systemintegratoren bereit, die sowohl von Airbus Defence and Space
innerhalb der Airbus Group als auch von externen Kunden
weltweit eingesetzt werden. Die Produkte sind primär für den
zivilen, Verteidigungs- und Sicherheitsmarkt vorgesehen undkönnen für Boden-, See- und Luftfahrtanwendungen sowie zum
Einsatz in der Raumfahrt verwendet werden. Zu den wichtigsten
Produkten gehören Radar- und IFF-Systeme, Anlagen zur
elektronischen Kriegsführung, Avionik, Raumstation-Elektronik,
Raumfahrt-Nutzlast-Elektronik sowie optronische Sensoren.
Die Integrierung der zuvor separaten Geschäftsbereiche
Verteidigung und Raumfahrt in den neuen Geschäftsbereich
geht mit einem umfassenden Änderungsprogramm mit derBezeichnung COMPETE einher, das unternehmensweit Synergien
und Einsparungen vorantreibt.
Im Jahr 2014 verzeichnete Airbus Defence and Space Umsatzerlöse
von insgesamt 13,0 Milliarden Euro, was 21,4 Prozent derKonzernumsatzerlöse entspricht.

Strategie
Das strategische Ziel von Airbus Defence and Space ist es,
global marktführend im Bereich Raumfahrt, Militärﬂ ugzeuge,
Lenkﬂugkörper und verbundenen Diensten zu werden. Airbus
Defence and Space ist bestrebt, seine Führungsposition bei
Verteidigung und Raumfahrt in Europa beizubehalten und
in ausgewählten Ländern eine internationale Präsenz mit
Maßstäbe setzenden ﬁnanziellen Leistungen und nachhaltigem
Wachstum aufzubauen. Airbus Defence and Space nimmt
derzeit eine Umstrukturierung seines Portfolios vor, um sichauf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren, ist jedoch darauf
vorbereitet, bei der zukünftigen Gestaltung der Verteidigungs- undRaumfahrtindustrie in Europa und über dessen Grenzen hinaus
eine proaktive und führende Rolle zu übernehmen.

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Raumfahrt. Airbus Defence and Space hat durch die Schaffung
des Joint Ventures mit Safran einen wesentlichen Schritt
zugunsten der künftigen Wettbewerbsfähigkeit bei Trägersystemen
vorgenommen. Diese Gesellschaft, Airbus Safran Launchers,
wird die volle industrielle Verantwortung für die Entwicklung
und Produktion der europäischen Trägersysteme der nächsten
Generation, Ariane 6, übernehmen. Als führender Hersteller vonSatelliten für Telekommunikation, Erdbeobachtung, Navigation
und Forschung sowie von Raumfahrt- und Antriebssystemen
investiert Airbus Defence and Space fortwährend in Innovation,
um seine Positionierung in diesen Kernsegmenten abzusichern.
Darüber hinaus kann Airbus Defence and Space dank seiner
Fähigkeit, die dazugehörigen Anlagen und Dienste durchseine Raumfahrtelektronik-, Geointelligenz- und staatlichen
Kommunikationsprogrammlinien bereit zu stellen, seinen Kundenauch voll integrierte Lösungen anbieten.
Military Aircraft. Airbus Defence and Space nutzt seine starke
Marktposition bei Transport, Missions- und Kampfﬂugzeugen undzugehörigen Dienstleistungen. Beim Schwertransport liegt der
Fokus auf dem Abschluss der Entwicklung und der Auslieferungdes A400M Airlifters an seine Erstkunden, während gleichzeitig
Verkaufskampagnen intensiviert werden, um die weltweit fürdieses Flugzeug erwartete erhebliche Nachfrage zu bewältigen.
Für den leichten und mittelschweren Transport, Airbus-Derivative– einschließlich des äußerst erfolgreichen A330 MRTT (Multi-Role
Tanker Transport) – und dem Kampfﬂugzeug vom Typ Euroﬁghter
werden weitere Exportgelegenheiten verfolgt, während gleichzeitig
in zukünftiges Kapazitätswachstum und Innovation investiert wird.
Airbus Defence and Space ist auch bestrebt, eine wesentliche
Präsenz auf dem Markt für unbemannte Luftfahrzeuge (UAS) zu
schaffen.
Lenkﬂugkörper sind ein wachsender und rentabler Geschäftsbereich, in dem Airbus Defence and Space seine Aktivitäten
ausweiten möchte. Durch eine Beteiligung an MBDA und deren
Geschäftsbereich Militär-Trägersysteme verfügt Airbus Defence
and Space über eine starke Präsenz auf diesem Marktsegment.
Bei der Portfolio-Überprüfung wurden die Kerngeschäfte desGeschäftsbereichs eindeutig identiﬁ ziert, was als Leitlinie bei
zukünftigen Investitionsentscheidungen dienen wird. Ihre Umsetzung
umfasst natürlich Pläne zum Abstoßen von Geschäftsbereichen,die nicht länger als zentral betrachtet werden, einschließlich sichere
Landverbindungen, geschäftliche Kommunikation sowie eine
Reihe von Beteiligungen und Tochtergesellschaften. Des Weiteren
wurden Sicherheits- und Verteidigungselektronik als Bereiche
identiﬁziert, in denen alternative industrielle Einrichtungen erforscht
werden sollen, um die langfristig erfolgreiche Positionierung dieser
Geschäftsbereiche sicherzustellen.

Markt
Airbus Defence and Space ist vor allem auf dem staatlichen
und halbstaatlichen Markt aktiv. Grundlegend sind die
Verteidigungsbudgets in Europa unverändert bzw. tendieren
zur Schrumpfung. Der Zugang zu außerhalb der Heimatmärkte
gelegenen Märkten kann ggf. Beschränkungen oder Vorbedingungen wie zum Beispiel nationalen Inhalten unterliegen. Dessen

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

ungeachtet verfügt Airbus Defence and Space zusammen
mit der Airbus Group bereits über eine stark exportorientierte
Ausrichtung sowie eine internationale Präsenz und internationale
Partnerschaften und wird diese noch weiter ausbauen.

Military Aircraft

Die Konkurrenten im Kampfﬂugzeug-Segment sind unter anderem
Boeing, Dassault, Lockheed Martin, Saab und Sukhoi.
Auf dem Marktsegment für unbemannte Flugsysteme sindisrealische und US-amerikanische Firmen stark etabliert undandere europäische Unternehmen wie BAE Systems, Dassault
und Thales treten als Konkurrenten für neue Projekte in Europa auf.

KundenDer Geschäftsbereich Military Aircraft mit den Produkten
Kampfﬂ ugzeuge, Militärtransportﬂ ugzeuge, einsatzspeziﬁ sche
Flugzeuge und unbemannte Flugsysteme beliefert den öffentlichen
Sektor, vor allem Streitkräfte.
Die Kundenbeziehungen in diesem Segment sind im Allgemeinenlangfristige strategische Beziehungen mit langfristigen Entscheidungsﬁ ndungszyklen. Ist ein Vertrag unterzeichnet, erstrecktsich die Laufzeit dieser Verträge, einschließlich beträchtlicher
Dienstleistungsgeschäfte, oftmals über mehrere Jahrzehnte.
Die Budgets der in den Heimatmärkten von Airbus Defence
and Space ansässigen Kunden sind einigem Druck ausgesetzt.
Alternde Materialien erfordern, dass selbst in Europa einige aktuelleoder kurz bevorstehende Beschaffungsentscheidungen getroffen
werden müssen, wie zum Beispiel der von Frankreich angekündigte
12 A330 MRTT in 2014. Der maßgebliche Schwerpunkt liegt jedoch
auf dem Export.
Unbemannte Flugsysteme könnten zu einer Diversiﬁzierung in
Zivilmärkte führen. Dies ist auch ein Sektor, auf dem in Europa ein
starker Investitionsbedarf vorhanden ist, was der Ausgangspunkt
für neue Kooperationsprogramme sein könnte.

Konkurrenten
Der Markt für Militärﬂugzeuge wird von großen und mittelgroßen
Unternehmen in den USA, Europa, der Ukraine und Russland
ansässigen Unternehmen dominiert, die die Kapazität für komplexe
Systemintegration besitzen. Die Wettbewerbsfaktoren sind u. a.
Erschwinglichkeit, technische und Management-Kompetenz, die
Fähigkeit, komplexe, integrierte Systemarchitekturen zu entwickeln
und zu implementieren, und die Fähigkeit, Kunden zeitgerecht
Lösungen bereitzustellen. Insbesondere einsatzspezifische
Flugzeuge wie zum Beispiel schwere Tankﬂ ugzeuge sind vonbestehenden Flugzeugplattformen abgeleitet. Anpassungender Plattform setzen eine solide Kenntnis des grundlegenden
Flugwerks voraus, die üblicherweise nur der Flugzeughersteller
besitzt. Die vollständige Systemintegration eines Flugzeugs
erfordert umfassende Fähigkeiten und Kenntnisse und die Zahl
der Teilnehmer im Weltmarkt ist sehr begrenzt.
Die Hauptkonkurrenten im Bereich Militärtransport und
einsatzspeziﬁsche Flugzeuge sind unter anderem Antonov, Boeing,
Finmeccanica und Lockheed Martin.
Der schwere Militärtransport (> 14 Tonnen Nutzlast) ist in der
Vergangenheit von der US-Politik und US-amerikanischen
Haushaltsentscheidungen bestimmt worden, so dass die USHersteller hier dominiert haben. Der A400M markiert den Einstieg
des Konzerns in diesen Markt, zu einem Zeitpunkt, zu dem erwartet
wird, dass Länder auf der ganzen Welt mit der Nachrüstung unddem Austausch ihrer bestehenden Flotten beginnen.

Markttendenzen
Es wird davon ausgegangen, dass der Umsatz bei Flugzeugen im
Transportsegment und Segment für einsatzspeziﬁsche Flugzeuge
robust bleiben und im Segment für schwere Transportﬂugzeuge,
auf dem die A400M eine einzigartige Stellung einnimmt, sogar
noch erheblich steigen wird, was zu einer Marktprognose von 300
bis 400 Stück innerhalb der kommenden 20 bis 30 Jahre führt.
Unser Kampfflugzeug Eurofighter könnte ggf. noch einige
Verkaufsaufträge verzeichnen, die seine Produktionsspanne
verlängern könnten. Mit einem Wachstum wird jedoch nicht
gerechnet.
Bei unbemannten Flugsystemen ist dagegen ein sehr vielversprechendes Wachstumspotenzial gegeben. Die Marktstrukturen
sind in diesem Segment noch nicht klar deﬁniert und werden noch
Veränderungen unterliegen, zu denen möglicherweise auch ein
neues europäisches Programm zur Zusammenarbeit gehören
könnte. Airbus Defence and Space haben sich im Jahr 2014 mit
Dassault und Finmeccanica zur Unterbreitung eines Angebots fürden industriellen Aspekt zusammengeschlossen. Die potenziellen
Kunden nehmen jetzt eine Beurteilung ihrer militärischen
Anforderungen und der verfügbaren Budgets vor.
Kundendienstleistungen nach dem Verkauf sind für Military
Aircraft ein wichtiger Geschäftsbereich. Während diese Praxis
bei Kampfflugzeugen voll etabliert ist, setzt das Wachstum
des Dienstleistungsgeschäfts im Bereich Transport und
einsatzspeziﬁsche Flugzeuge gerade erst ein.

Space SystemsÖffentlicher Sektor: Satelliten, Raumfahrtinfrastruktur,
Trägersysteme, Abwehr
Auf dem staatlichen Markt für Erdbeobachtungs-, Forschungs- undNavigationssatelliten wird der Wettbewerb in Europa auf nationaler
und multinationaler Ebene hauptsächlich durch die Europäische
Weltraumorganisation (ESA), die Europäische Kommission (EK)und nationale Raumfahrtbehörden geregelt.
Die bei den jüngsten ESA-Ministerkonferenzen und im Rahmen
der Initiative EK Horizont 2020 getroffenen Entscheidungen haben
die Einrichtung zukünftiger Programme in Europa ermöglicht,
an denen Airbus Defence and Space beteiligt ist bzw. sich ggf.
um eine Teilnahme bemüht. Es besteht auch eine beträchtliche
Exportnachfrage nach Erdbeobachtungssystemen, für die die
Gesellschaft der führende Anbieter ist. Es wird damit gerechnet,
dass der Exportmarkt mittelfristig weiter wachsen wird.
In den letzten Jahren ist bei Kunden aus dem militärischen
Bereich die Nachfrage nach Telekommunikations- und
Beobachtungssatelliten gestiegen.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Für das Ausrüstungssegment besteht in Europa ein stabiler
Markt, für den durch die Länder, in denen die Raumfahrt inder Entwicklung ist, sowie durch USA mit einem potenziellem
Wachstum gerechnet wird.
Das Segment Weltrauminfrastruktur umfasst bemannte undunbemannte Raumfahrtsysteme, die primär zur Welt raumerforschung, d. h. für Forschungseinsätze verwendet werden.
Die Nachfrage nach Raumfahrt-Infrastruktur-Systemen stammt
ausschließlich von öffentlich ﬁnanzierten Raumfahrtorganisationen,
insbesondere von der ESA, der NASA, Roscosmos (Russland) undder NASDA (Japan). Solche Systeme werden normalerweise in
Kooperation mit internationalen Partnern gebaut. Die Internationale
Raumstation (ISS) stellt zusammen mit verbundenen Fahrzeugund Ausrüstungsentwicklungsprogrammen und -diensten den
wichtigsten Bereich für Aktivitäten in diesem Segment dar
und Airbus Defence and Space ist auf industrieller Ebene derHauptauftragnehmer bei dem von Europa zur Internationalen
Raumstation ISS eingebrachten Beitrag.
Airbus Defence and Space ist der einzige Hauptauftragnehmer
für das Ariane-5-Trägersystem und ist für die Lieferung
eines kompletten und vollständig getesteten Flugkörpers an
Arianespace verantwortlich. Es liefert auch alle Ariane-5-Stufen,
den Gerätehangar, die Flugsoftware und eine Vielzahl vonUnterbaugruppen. Mit dem Joint Venture Airbus Safran Launchers
ist Airbus Defence and Space gut für die Entwicklung undanschließende Lieferung des zukünftigen Ariane-6-Trägersystems
positioniert, das erstmals 2020 in die Umlaufbahn gebracht werden
soll.
Zudem ist Airbus Defence and Space der Hauptauftragnehmer
für ballistische Raketensysteme für den französischen Staat. Das
Unternehmen ist verantwortlich für die Entwicklung, Herstellung
und Wartung für die von Unterseebooten gestarteten Raketen undderen Betriebssysteme.

Ziviler Sektor Telekommunikationssatelliten, Trägerdienste
Der Markt für kommerzielle Telekommunikationssatelliten ist vonextremem Wettbewerb geprägt, da Kunden ihre Entscheidungenvom Preis, technischer Expertise und Erfolg abhängig machen. Die
Hauptkonkurrenten bei Telekommunikationssatelliten sind Boeing,
Lockheed Martin, Loral und Orbital in den USA, Thales Alenia
Space in Frankreich und Italien und Information Satellite Systems
Reshetnev in Russland. Es wird davon ausgegangen, dass derMarkt für Telekommunikationssatelliten in den kommenden Jahren
größtenteils unverändert auf einem Stand von durchschnittlich
ungefähr 20 bis 22 Aufträgen pro Jahr verharren wird.
Der Markt für Trägerdienste im zivilen Bereich entwickelt sichständig weiter. Der Konkurrenzdruck nimmt stetig zu, da weitere
Konkurrenten in den Markt eintreten oder zurückkehren. Airbus
Defence and Space bietet über seine Beteiligung an Arianespace,
Starsem und Eurockot aktiv Trägerdienste an. Zu den Konkurrenten
bei Trägerdiensten gehören unter anderem ILS, SpaceX, ULA, Sea
Launch und CGWIC. Erwartungen zufolge wird der für Arianespace
zugängliche Markt für zivile Trägerdienste für geostationäre
Satelliten auf einem Stand von etwa 20 Nutzlasten pro Jahr

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verbleiben. Aufgrund verschiedener Faktoren (wie technologischer
Fortschritt und Konsolidierung aufseiten der Kunden) bleibt
diese Zahl allerdings volatil. Dieser Markt umfasst nicht die
institutionellen Trägerdienste für die Verteidigungsministerien undRegierungsbehörden der USA, Russlands und Chinas.

Kommunikation, Informationsgewinnung undSicherheit (CIS)
Der Geschäftsbereich Kommunikation, Informationsgewinnung
und Sicherheit (CIS) ist ein „One-Stop-Shop“ für den wachsenden
und zunehmend von Wettbewerb geprägten Markt für Satellitenund terrestrische Kommunikation, Informationsgewinnungsund Sicherheitsdienste und -lösungen. CIS fungiert als
gemeinsamer Kundenstamm und umfasst Regierungen, Verteidigungsinstitutionen, Sicherheitsbehörden und Stellen füröffentliche Sicherheit sowie zivile Sektoren wie zum Beispiel
Transport (Transport zur See, Flughafen, Metro), Energie (Öl, Gas,
Strom), Bergbau und Landwirtschaft.
Dieser Geschäftsbereich zerfällt in fünf Segmente: Integrierte
Systeme, GEO-Intelligenz, Satellitenkommunikation, sichere
Landverbindungen und Cyber-Sicherheit.
Airbus Defence and Space entwickelt über integrierte Systeme
Befehls- und Kontrolllösungen für Verteidigungsministerien undGrenzsicherheit und Notfallsysteme für Innenministerien in Europa
und Nahost. Der Markt ist stark fragmentiert, und Konkurrenten
aus dem Verteidigungs-, Telekom-, und Infrastruktursektor sowie
IT-Unternehmen drängen auf diesen Markt.
CIS dominiert auch auf dem Markt für Satellitenbildgebung(optisch und Radar) für GEO-Intelligenz. Dieser Sektor ist
nach wie vor vorwiegend staatlich orientiert. Die Nachfragenach Satellitenbildgebung auf den Zivilmärkten wächst
jedoch zunehmend, da viele Unternehmen Geodaten als
Schlüsselinformation für ihre Geschäftsentwicklung betrachten.
Der Geschäftsbereich CIS ist auch bei der zivilen undstaatlichen Satellitenkommunikaion führend. Dieses Segmentbietet ein komplettes Portfolio mit Mobil- und FestnetzSatellitenkommunikationslösungen für See-, Boden- und Flugan wendungen. Die Kunden sind Verteidiungsministerien,der gewerbliche Schif f fahr tssektor sowie Energie- undBergbauunternehmen, nicht gewinnorientierte humanitäre
Einrichtungen und die Medien.
Das Segment sichere Landverbindungen ist weltweit ein wichtiger
Akteur im Bereich Betriebsfunk-Netzwerke und Terminal-Lösungensowie Call-Taking-Lösungen für den Empfang von Anrufen im
Bereich öffentliche Sicherheit und Kontrollraum. Die Hauptkundensind Innenministerien und kritische Infrastrukturen, d. h. Polizei,
Feuerwehr, Unfallwagen, Flughäfen und Metrolinien.
Airbus Defence and Space ist auch ein führender Anbieter
von Beratungsdiensten für Produkte zur Cyber-Sicherheit. Dermaßgebliche Faktor für das Marktwachstum ist die exponentielle
Zunahme von Cyber-Angriffen, und es wird davon ausgegangen,dass dieser Trend in den kommenden Jahren weiter anhalten wird.
Die Kunden sind Regierungen und Privatunternehmen.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Airbus Defence and Space hat auf allen von CIS abgedeckten
Bereichen eine gute Marktposition. Die Aufrechterhaltung oder
Verbesserung dieser Position würde jedoch erhebliche Investitionen
in einigen Bereichen wie unter anderem sichere Landverbindungenoder gewerbliche Satellitenkommunikationsdienste erfordern.
Airbus Defence and Space ist auf der Suche nach Inhabern,die für die Weiterentwicklung dieser Geschäftsbereiche besser
geeignet sind.
Bei der Portfolioüberprüfung ergab sich ein Schwerpunkt auf
Kunden aus dem öffentlichen Sektor wie zum Beispiel Streitkräfte
für staatliche Satellitenkommunikation, wo wir langfristige
Beziehungen zu unseren Kunden pﬂegen. Wenn auch die Ausgabender öffentlichen Hand, und vor allem Militärausgaben, in Europa
einem starken Druck durch Haushaltseinschränkungen unterliegen,werden Investitionen in die von CIS angebotenen Dienste undLösungen angesichts der neuen globalen Sicherheitsbedrohungenwahrscheinlich dennoch fortgesetzt.

Electronics

Im Geschäftsbereich Raumfahrt befasst sich Airbus Defence andSpace mit der Konstruktion, Entwicklung und dem Management
von Anlagen für Raumfahrt-Plattformen, wie unter anderem
Solarbauteile, Leistungselektronik, Datenverarbeitungsgeräte undGyroskopen. Über seine Tochtergesellschaft TESAT-Spacecom
werden Nutzlastanlagen für Telekommunikationssatelliten
produziert, d. h. Verstärker, Multiplexer, Schalter und Regler. Die
Kunden sind weltweite Satelliten-Hauptauftragnehmer in einem
stark fragmentierten Markt, auf dem über 50 verschiedene
Unternehmen operieren. Bei den Kunden des Bereichs Electronics
handelt es sich vorwiegend um Systemintegratoren, Direktverkäufe
an Endkunden sind jedoch nichts Ungewöhnliches.
Im Anschluss an die Portfolioüberprüfung von Airbus Defence andSpace wurde beschlossen, ein neues industrielles Arrangement
für den Geschäftsbereich Sicherheits- und Verteidigungselektronik
auszuloten, um die nachhaltige Entwicklung seines Wachstumspotenzials sicherzustellen.

Produkte und Dienstleistungen

Der Geschäftsbereich Electronics befasst sich mit dem Entwurf,
der Entwicklung und Lieferung elektronischer Komponenten
und Produk te für integrier te zivile, Ver teidigungs- undSicherheitssysteme. Er legt die elektronischen Aktivitäten desehemaligen Geschäftsbereichs Cassidian im Bereich Optronik,
Radar, elektronische Kriegsführung und Avionik mit den
Aktivitäten des ehemaligen Bereichs Astrium in den Segmenten
Raumfahrtplattform-Elektronik und Raumfahrtnutzlast-Elektronik
zusammen.
Die Integrierung des Fachwissens aus diversen Verteidigungsund Raumfahrtkompetenzen schafft eine breite Grundlage
anspruchsvollster Technologien. Der Geschäftsbereich bietet
missionskritische erstklassige Elektronik für alle Plattformen derAirbus Group und ist ein langfristiger Partner von Systemintegratoren
auf der ganzen Welt.
Der Bereich Electronics beliefert nicht nur direkt den Markt fürden öffentlichen Sektor – d. h. Streitkräfte und Sicherheitskräfte –,sondern fungiert oft auch als Unterauftragnehmer für Systemintegratoren von Fahrzeugen zum Einsatz am Boden, zur See oder inder Luft- und Raumfahrt, einschließlich, ohne auf diesen beschränkt
zu sein, für Airbus Defence and Space. Erschwinglichkeit,
Innovation und beste Qualität sind ausschlaggebende Faktoren
beim Wettbewerb, sowohl im Hinblick auf externe Kunden als auch
innerhalb des Konzerns.
Dieser Geschäftsbereich umfasst zwei Hauptgeschäftsgruppen
für Verteidigung und Raumfahrtausrüstung.
In der Geschäftsgruppe Verteidigung befasst sich Airbus Defence
and Space mit der Konstruktion, Entwicklung und Produktion
von Radar, Avioniklösungen, Optronikgeräten, elektronischer
Kriegsführung und Selbstschutzsystemen. Die Kunden sind
Streit- und Sicherheitskräfte auf der ganzen Welt auf einem Markt,der von großen US-amerikanischen Playern und in Europa vonThales beherrscht wird. Airbus Defence and Space setzt den
Schwerpunkt auf deﬁnierte Marktsegmente und ist innerhalb der
Gruppe der Nicht-US-Player gut positioniert.

Military Aircraft
A400M — Schwere militärische Transportﬂugzeuge. Der A400M
ist der vielseitigste und anspruchsvollste, völlig neue Airlifter, der jekonzipiert wurde und ist in seiner Art einmalig. Er ist so konzipiert,
dass er den Bedürfnissen von Streitkräften auf der ganzen Weltsowie anderen potenziellen Betreibern für den militärischen
und humanitären Einsatz sowie zur Friedenssicherung im 21.
Jahrhundert entsprechen soll. Der A400M erfüllt die Funktionen
von drei verschiedenen Militärtransport- und Tankﬂugzeugen, die
für unterschiedliche Einsatzarten konzipiert wurden: Taktik (kurze
bis mittlere Entfernungen, mittlere Airlifter-Kapazität mit kurzen,
reibungslosen und anspruchsvollen Einsatzleistungen), Strategie(Einsätze auf längeren Strecken für hohe Nutzlasten) sowie als
Tanker.
Bis dato wurden insgesamt 174 Flugzeuge von den sieben
Erstkundennationen Belgien, Frankreich, Deutschland, Luxemburg,
Spanien, Großbritannien, der Türkei und einem Exportkunden,
Malaysia, bestellt. Die Zertiﬁzierung des Flugzeugtyps und die
Erstfreigabe konnten 2013 eingeholt werden. Seit dann sind bis
Ende 2014 zehn Stück an vier Nationen ausgeliefert worden. In
2014 nahm Frankreich den A400M auch erstmalig bei Einsätzen
in Afrika sowie bei transatlantischen Einsätzen in Betrieb und
aktivierte das erste A400M-Geschwader, den ET 1/61 „Touraine“.
Die Kapazitäten werden schrittweise durch Hinzufügen vonFallschirmjägersystemen, Frachtsystemen, Verteidigungssystemen
und Systemen für den militärischen Schutz sowie durch die nochzu integrierende Luft-Luft-Betankung erweitert.
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. Der A330 MRTT,ein Derivat der Airbus-A330-Familie, bietet strategischen
militärischen Flugtransport sowie Luftbetankung. Seine große
Tankkapazität reicht aus, um die nötigen Treibstoffmengen ohne
jegliche Hilfstanks zu liefern. Dadurch steht der ganze Laderaum
für Fracht zur Verfügung, was es ermöglicht, Standard-LD3- oder
LD6-Container, militärische Paletten und/oder jede andere Art
heute gebräuchlicher Ladegeräte zu integrieren. Ein Stützpfeiler
des A330-MRTT-Programms ist das Luft-Betankungssystem

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

mit Ausleger (ARBS). Es ist darauf ausgelegt, eine gegenüber
der Konkurrenz erheblich schnellere Luftbetankungsleistung zu
gewährleisten – ein wesentlicher Vorteil, weil Flugzeuge während
der Luftbetankung anfällig sind. Ende 2014 waren insgesamt
35 Flugzeuge von sechs Nationen in Auftrag gegeben worden,
von denen 22 bereits ausgeliefert wurden und von vier Nationen
eingesetzt werden.
Kampfﬂ ugzeug Euroﬁghter. Das Mehrzweck-Kampfﬂugzeug
Euroﬁghter (das beim Export außerhalb Europas die Bezeichnung
Typhoon führt) soll durch ein einziges ﬂiegendes Waffensystem die
Flottenefﬁzienz durch die Einsatzfähigkeit bei Luft/Luft- und Luft/
Bodenabwehr verbessern.
Die Aktionäre der Euroﬁghter GmbH sind Airbus Defence andSpace (46-prozentiger Anteil), BAE Systems (33-prozentiger
Anteil) und Finmeccanica (21-prozentiger Anteil). Hinsichtlichder Serienproduktion sind die jeweiligen Produktionsanteile
der im Euroﬁghter-Konsortium teilnehmenden Partner wie folgt
verteilt: 43 Prozent für Airbus Defence and Space, 37,5 Prozent
für BAE Systems und 19,5 Prozent für Finmeccanica. Airbus
Defence and Space entwickelt und produziert den zentralen
Flugzeugrumpf, die Flugkontrollsysteme, die Identifikationsund Kommunikationssubsysteme und den rechten Flügel undNasenvorﬂügel für alle Flugzeuge und ist für die Endmontage dervon der deutschen und spanischen Luftwaffe bestellten Flugzeuge
zuständig.
Mit Stand vom 31. Dezember 2014 waren insgesamt
571 Euroﬁghter-Flugzeuge von sieben Kunden (Großbritannien,
Deutschland, Italien, Spanien, Österreich, Saudi-Arabien undOman) bestellt und insgesamt 428 Flugzeuge ausgeliefert worden.
Die Flugzeugproduktion im Rahmen des Kernprogramms soll bis
2018 anhalten, während davon ausgegangen wird, dass weltweit
weitere Exportgelegenheiten vorhanden sind.
C212, CN235, C295 — Leichte und mittelschwere militärischeTransportﬂugzeuge. Die leichte und mittelschwere militärischeTransportﬂugzeugfamilie, d. h. heute im Wesentlichen die CN235
und C295, sind die Arbeitstiere im Bereich Militärtransport,
die bei schwierigen Bedingungen eingesetz t werden(Witterungsbedingungen, komplexe betriebliche Gegebenheiten…),
wie zum Beispiel bei der Suche nach dem Air France-Flug AF447
und dem AirAsia-Flug QZ8501, Operation Atalanta (europäische
Mission gegen Piraterie am Horn von Afrika), Afghanistan, undFriedenssicherung auf dem Sinai . Die Nutzlasten liegen zwischen
2,8 Tonnen für die C212 bis zu 9 Tonnen für die C295. Die Flugzeuge
werden in unterschiedlichsten Versionen und Konﬁ gurationen
gebaut, zum Beispiel zur Seeüberwachung und U-Boot-Abwehr,
luftgestützte Frühwarnsysteme und Kontrolle, Brandbekämpfung,medizinische Evakuierung, Fallschirmeinsatz etc. Diese seit über40 Jahren im Einsatz beﬁ ndliche Flugzeugfamilie hat sich als
widerstandsfähig, zuverlässig, hochleistungsfähig, efﬁzient, ﬂexibel,
bedienerfreundlich unter allen gegebenen Bedingungen erwiesen
und erbringt diese Leistungen bei sehr geringen Betriebskosten.
Insgesamt wurden für alle drei Flugzeugtypen in unterschiedlichen
Konﬁgurationen über 880 Aufträge verbucht. Der Auftragsbestand42

ist bei einem Stand von ungefähr 30 Stück und anderthalb
Produktionsjahren stabil.
Unbemannte Flugsysteme. Im Bereich unbemannte Flugsysteme(UAS) ist Airbus Defence and Space sowohl bei Plattformen als
auch bei Systemen aktiv. Es liefert taktische UAS wie den Tracker,
Tanan und Atlante, Medium Altitude Long Endurance (MALE)Systeme wie den Harfang und Systeme für den High Altitude
Long Endurance (HALE) EuroHawk (der auf der Global Hawk
Plattform basiert). Airbus Defence and Space befasst sich auchmit der Entwicklung von Systemen der nächsten Generation für
ein gemeinsames europäisches UAS (zukünftiges europäisches
MALE). Schließlich erbringt Airbus Defence and Space Beiträge
zu dem Forschungs- und Technologieprogramm „Agile UAV in
net-centric environment“ für die deutschen Streitkräfte unter
Verwendung seines von der Gesellschaft ﬁnanzierten TechnologieDemonstrators Barracuda.
Kundendienst Für alle oben erwähnten Produkte bietet Airbus
Defence and Space unterschiedliche Dienste an und erbringt
diese während der gesamten Nutzungsdauer des Flugzeugs,
einschließlich integrierten Logistiksupport, Betreuung nachder Inbetriebnahme, Wartung, Aufrüstungen, Schulungen oder
Flugstundendienst. So umfasst zum Beispiel der A330-MRTTVertrag mit dem britischen Verteidigungsministerium über das
AirTanker-Konsortium außer 14 Flugzeugen die Bereitstellung
der gesamten erforderlichen Infrastruktur, Schulungen, Wartung,Flugmanagement, Flottenmanagement und Bodendienste,
um der Royal Air Force weltweit Luft-Luft-Betankungs- undTransporteinsätze zu ermöglichen. Die dem Kunden erbrachten
Dienste gehen über die derzeit bei Airbus Defence and Spacein Produktion beﬁndliche Flugzeugﬂotte hinaus, und es werden
Aufrüstungsprogramme für Flugzeuge wie den Tornado und C-160
Transall durchgeführt. Die Support-Center für Militärﬂugzeuge sindstrategisch auf der ganzen Welt angesiedelt, so zum Beispiel in
Sevilla oder Manching in Europa, in Mobile im US-Bundesstaat
Alabama oder bei Tochtergesellschaften in Saudi-Arabien oder
Oman.

Space Systems
Bemannte Raumfahrt. Airbus Defence and Space war der
Hauptauftragnehmer für den von Europa zur Internationalen
Raumstation ISS erbrachten Beitrag. Dies umfasst die
Entwicklung und Integrierung von Columbus, dem Labormodul mit
Druckausgleich auf der Internationalen Raumstation (ISS) mit einem
seit 2007 erfolgreich in der Umlaufbahn beﬁndlichen unabhängigen,lebenslangen Support-System. Es bietet eine umfassende
Forschungsumgebung unter Mikrogravitationsbedingungen(Materialwissenschaft, Medizin, Humanphysiologie, Biologie,
Erdbeobachtung, Flüssigkeitsphysik und Astronomie) und dientals Prüfstand für neue Technologien.
Im Jahr 2011 hat Airbus Defence and Space von der ESA einen
Auftrag zur Steuerung des unterbrechungsfreien Betriebs dereuropäischen Bestandteile der ISS als führendem Partner eines
Industrie-Konsortiums erhalten. Der Vertrag stellt die erste Phaseeines langfristigen Dienstleistungsvertrags über die gesamte
geplante Nutzungsdauer der ISS bis zum Jahr 2020 dar.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Außerdem war Airbus Defence and Space auch derHauptauftragnehmer für die Entwicklung und den Bau des
ATV-Fracht transporters, der Kraftstoff und Nachschub zur ISS
transportieren sollte und für Auﬂ ade- und Abfall entsorgungslösungen ausgelegt ist. Nach den ersten beiden erfolgreichen
Inbetriebnahmen wurde der dritte ATV, „Edoardo Amaldi“, 2012
erfolgreich in Betrieb genommen. Der fünfte und letzte ATV wurde im
Juli 2014 in die Umlaufbahn gestellt. Die auf dem ATV gewonnenen
Fachkenntnisse führten dazu, dass es der Hauptauftragnehmer
für das europäische Service-Modul des US-Programms Orion für
die bemannte Weltraumerforschung wurde.
Trägerdienste. Airbus Defence and Space ist auf dem Gebiet
der Trägerdienste aktiv durch Beteiligungen an Arianespace
mit Trägerraketen für schwere Nutzlasten, an Starsem mit
Trägerraketen für mittelschwere Nutzlasten und an Eurockot mit
Trägerraketen für geringe Nutzlasten.
Arianespace. Airbus Defence and Space ist mit einem Anteil von32,5 Prozent an Arianespace (direkt und indirekt) der zweitgrößte
Gesellschafter (nach CNES) und der größte industrielle
Gesellschafter. Arianespace vermarktet und verkauft weltweit
Ariane-Trägerraketen und führt von ihrem Raumfahrtzentrum in
Kourou in Französisch-Guayana die Starts durch.
■Starsem. Airbus Defence and Space besitzt eine direkte
Beteiligung von 35 Prozent an Starsem, einem französischen
Unternehmen, gemeinsam mit Arianespace (15 Prozent), derrussischen Raumfahrtbehörde (25 Prozent) und des im Besitz
des russischen Staates beﬁndlichen Raumfahrtzentrums Samara(25 Prozent). Über Arianespace vermarktet Starsem Trägerdienste
der Soyuz-Trägerraketen für mittelschwere Raumfahrzeuge fürniedrige oder sonnensynchrone Umlaufbahnen wie auch fürinterplanetare Missionen.
■
Eurockot. Eurockot Launch Services wird gemeinsam von Airbus
Defence and Space (51 Prozent) und Khrunichev (49 Prozent)kontrolliert und bietet Trägerdienste für kleine, in niedrigen
Erdumlaufbahnen ﬂiegende Satelliten an. 2013 stellte Eurockot
die von Airbus Defence and Space konstruierten und gebauten
SWARM-Satelliten der ESA in die Umlaufbahn.
■

Kommerzielle Trägerraketen. Airbus Defence and Space stellt
Trägerraketen her und führt für die Ariane-Programme Forschungsund Entwicklungsarbeiten durch. Über die ESA ﬁnanzieren die
Mitgliederstaaten die Entwicklungskosten und die dazugehörige
Technologie für die Ariane-Trägerraketen. Airbus Defence andSpace war seit 2004 der einzige Hauptauftragnehmer für das
Ariane-5-System. Im Dezember 2014 wurde das Ariane-6Programm von der Ministerialkonferenz der ESA mit Billigung desJoint-Venture-Konzepts für Airbus Defence and Space und Safran
beschlossen. Darüber hinaus wurde mit der Schaffung eines
Joint Ventures (Airbus Safran Launchers) zwischen den beiden
wichtigsten Herstellern für Ariane ein neues industrielles Konzept
angekündigt. Diese vertikale Integrierung sichert die Zukunft durch
Kosteneinsparungen und stärkere Wettbewerbsfähigkeit. Ariane 6soll im Jahr 2020 in die Umlaufbahn gestellt werden.
Telekommunikationssatelliten. Airbus Defence and Space
stellt Telekommunikationssatelliten her, die für zivile undmilitärische Anwendungen eingesetzt werden können, wie etwa

für Fernseh- und Radioübertragungen, Festnetz- und mobile
Kommunikationsdienste sowie Breitband-Internetzugang.
Die derzeitigen geostationären Telekommunikationssatelliten
von Airbus Defence and Space basieren auf der EurostarPlattformfamilie, deren aktuellste Version die Eurostar E3000 ist.
Ende 2014 lag der Auftragsbestand bei 11, wobei pro Jahr ungefähr
vier Satelliten in die Umlaufbahn gestellt werden.
Beobachtungs- und Forschungs-/Erkundungssatelliten.
Airbus Defence and Space liefert Satellitensysteme zur
Erdbeobachtung einschließlich Bodeninfrastruktur für zivile undmilitärische Anwendungen. Kunden können erhebliche Vorteile
aus den gemeinsamen Elementen der zivilen und militärischen
Beobachtungslösungen von Airbus Defence and Space
entstehen, die den Einzug von Informationen für verschiedenste
Anwendungsarten, wie etwa Kartografie, Wettervorhersage,
Klimaüberwachung, Landwirtschafts- und Forstverwaltung,Mineralien-, Energie- und Wasserressourcen-Management sowie
militärische Aufklärung und Überwachung ermöglichen.
Airbus Defence and Space stellt auch Forschungssatelliten und
Raumfahrtinfrastruktur her, die maßgeschneiderte Produkteund den speziellen Erfordernissen anspruchsvollster Missionen
angepasst sind. Die Anwendungen umfassen unter anderem die
astronomische Beobachtung von Strahlungsquellen im Universum,
die Erforschung von Planeten oder Geowissenschaften. Airbus
Defence and Space konstruiert und produziert ein breites Spektrumäußerst anpassungsfähiger Plattformen, optischer Instrumente,
Radargeräte und -ausrüstung. So war Airbus Defence and Space
zum Beispiel in hohem Maß an der Mission „Rosetta“ der ESA
beteiligt, die im August 2014 an ihrer Destination, dem Kometen
67P/Churyumov-Gerasimenko, angelangte und im November das
Landegerät „Philae“ herunterließ, ein erstmaliges Ereignis in der
Raumfahrt. Airbus Defence and Space war der Hauptauftragnehmer
für den Raumgleiter mit Team in Großbritannien und war für die
Plattformtechnologie des Raumschiffs verantwortlich sowie inFrankreich für die Bereitstellung der Avioniktechnologie desRaumschiffs und in Spanien für die Lieferung der Antennen mit
mittlerem Antennengewinn. Airbus Defence and Space unterstützte
ebenfalls das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) mit
dem System-Engineering des Landegeräts, der Einsatzstrategie
und Integrierung des Landegestells.
Navigationssatelliten. Airbus Defence and Space kommt bei
dem neuen europäischen Navigationssatellitensystem „Galileo“,das Signale liefert, mit denen Anwender ihre geograﬁsche Position
mit hoher Präzision bestimmen können und das erwartungsgemäßin vielen kommerziellen Sektoren zunehmend an Bedeutung
gewinnen wird, eine maßgebliche industrielle Rolle zu. Airbus
Defence and Space ist ebenfalls für die Validierungsphase desGalileo im Weltraum („IOV“) verantwortlich, in der das neue
Satellitennavigationssystem unter realen Missionsbedingungengetestet wird. Die IOV umfasst den Bau der ersten vier Satelliten
der Konstellation und einen Teil der Bodeninfrastruktur für Galileo.
Nachdem die ersten beiden Galileo-IOV-Satelliten von Airbus
Defence and Space 2011 und 2012 erfolgreich in die Umlaufbahn
gebracht wurden, wurde diese frühe Konstellation erfolgreich inder Umlaufbahn getestet und 2013 an den Kunden übergeben.

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Verzeichnis

Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Airbus Defence and Space wird mit einem Arbeitsanteil von nahezu
50 Prozent einschließlich der Bereitstellung der Nutzlasten für die
ersten 22 FOC-Satelliten und des FOC-Bodensegments aktiv ander vollen Betriebskapazitätsphase („FOC“) des Galileo beteiligt
sein.
Satellitenprodukte. Airbus Defence and Space bietet ein
umfassendes Spektrum integrierter Subsysteme und Ausrüstung
für jede Art von Einsatz in der Raumfahrt: Telekommunikaton,
Erdbeobachtung, Navigation, Forschungseinsätze, bemannte
Raumfahrteinsätze und Trägersysteme.
Ballistische Flugkörper. Im Anschluss an ihre Verträge mit
der französischen Regierung für die von Unterseebooten
genutzten ballistischen Raketen der Familie M1, M2, M20,
M4 und M45 hat Airbus Defence and Space jetzt einen
Vertrag für die Entwicklung und Herstellung der M51 mit
erhöhter technischer und Betriebskapazität. Die französische
Rüstungsbeschaffungsbehörde und Airbus Defence and Space
unterzeichneten im Jahr 2010 einen Vertrag über die Entwicklung
und Produktion der zweiten Version der strategischen Rakete
M51 (M51.2), was die Stärke von Airbus Defence and Space indiesem Bereich weiter sichern kann. Airbus Defence and Spaceist darüber hinaus für die Leitung der betrieblichen Wartung des
M51-Raketensystems für die französischen Streitkräfte zuständig.
Am Jahresende 2011 erhielt Airbus Defence and Space einen
ersten Konstruktionsstudienvertrag, um die geplante Entwicklung
der neuen Oberstufe der M51.3 vorzubereiten.

Kommunikation, Informationsgewinnung
und Sicherheit
Integrierte Systeme. Airbus Defence and Space ist ein Anbieter
für die komplette Systemarchitektur und Systemintegration bei
militärischen und Sicherheitsland-, -see, -luft und weltraumbasierten
Systemen. Airbus Defence and Space entwirft, integriert undimplementiert Informations-Infrastrukturlösungen (Secure
Fixed, Tactical, Theatre und Mobile), einschließlich sämtlicher
notwendiger Dienstleistungen für die Unterstützung integrierter
Missionssysteme und -lösungen. Airbus Defence and Space spielt
auch eine wichtige Rolle beim Entwurf und als Lieferant von C4ISystemen (Kommando-, Kontrolle, Kommunikation, Computer
und Aufklärung). Airbus Defence and Space bietet ein komplettes
Spektrum von Missions-Avioniksystemen.
Das Systemintegrationsangebot von Airbus Defence and Spacebietet u. a. die Möglichkeit, ein größtmögliches Spektrum einzelner
Plattformen und Subsysteme zu entwerfen, entwickeln und inein einziges effektives Netzwerk zu integrieren. Die Integration
von Großsystemen hat für Kunden, die sich mit Grenz- undKüstenüberwachung befassen, sowie für nicht-militärische Kunden
wie zum Beispiel im Bereich der nationalen Sicherheit zunehmend
an Bedeutung gewonnen.

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gestellt wurden) bietet die optische Satellitenkonstellation vonAirbus Defence and Space den Kunden eine große Darstellung
der Details über weite Flächen hinweg, einen hochreaktiven
Programmierdienst für Bildgebung und eine hervorragendeÜberwachungs- und Beobachtungskapazität. Während SPOT 6
und 7 mit ihrer Bilderfassung von 60 Kilometern ein breites Bildeines Gebietes liefern, können Pleiades 1A und 1B dagegen für
dasselbe Gebiet Produkte mit einer enger gefassten Ansicht
jedoch mit größerer Darstellung der Details (50 cm) liefern.
Mit dem erfolgreichen Start von TerraSAR-X im Jahr 2007 –des neuen radargestützten Erdbeobachtungssatelliten, derhochwertige topograﬁsche Informationen liefert – konnte Airbus
Defence and Space ihre Fähigkeiten durch das Angebot einer neuen
Art von Bildern, die auf Radaraufnahmen basieren, wesentlich
ausbauen. TanDEM-X, der nahezu identische Zwillingssatellit,
wurde 2010 erfolgreich in die Umlaufbahn gestellt und erbrachte2014 WorldDEM, das erste hochpräzise 3-D-Höhenmodell dergesamten Erdoberﬂäche.
Satellitengestützte Kommunikation. Airbus Defence and Spacebietet satellitengestützte Kommunikation für den zivilen, staatlichen
und militärischen Bereich.
Airbus Defence and Space versorgt Streitkräfte und Regierungenin Großbritannien, Deutschland, Frankreich und Abu Dhabi mit
sicherer satellitengestützter Kommunikation. So liefert Airbus
Defence and Space in Großbritannien zum Beispiel im Rahmen des„Skynet-5-Programms“ maßgeschneiderte End–to-end in-theatreund Back-to-base-Kommunikationslösungen für Sprach-, Datenund Videodienste, von einem einzelnen Stimmkanal bis zu einem
schlüsselfertigen Komplettsystem mit integrierten Terminals und
Netzwerkverwaltung. Dieser Vertrag, unter dem Airbus Defence
and Space derzeit die britische Satelliteninfrastruktur für die
militärische Kommunikation besitzt und betreibt, erlaubt es dem
britischen Verteidigungsministerium, Aufträge zu platzieren undDienstleistungen entsprechend der Inanspruchnahme zu bezahlen.
Dieser Dienst ist seit 2009 vollständig in Betrieb und soll bis 2022
bestehen.
In Abu Dhabi hat Airbus Defence and Space gemeinsam
mit Thales Alenia Space ein sicheres satellitengestütztes
Kommunikationssystem gebaut. Airbus Defence and Space
Services verwaltet das Programm und liefert das Raumfahrtsegment
mit Ausnahme der Nutzlast sowie 50 Prozent des Bodensegments.

Geo-Intelligenz. Airbus Defence and Space bietet Kunden, zu
denen internationale Unternehmen, Regierungen und Behörden auf
der ganzen Welt gehören, sowohl optische als auch radargestützte
Geoinformationsdienste.

Im zivilen Bereich proﬁtieren die mehr als 200.000 Endanwendervon Airbus Defence and Space unabhängig von ihrem Standort auf
der ganzen Welt vom Zugang zu Satelliten-Telekommunikationsdiensten. Dies umfasst alle maritimen Bereiche (kommerzielle
Frachtschiffe, Fischerei, Wassersportschifffahrt etc.), Öl-,Gas- und Bergbaugesellschaften, Notdienstorganisationen,
globale Mediengesellschaften, Telekommunikations- undInternetdienstleistungsanbieter und Verkehrsﬂugunternehmen.
Airbus Defence and Space arbeitet mit dem breitesten Spektrum
von Netzwerkanbietern in der Branche zusammen, wie unter
anderem mit Inmarsat, Iridium, Thuraya, Eutelsat, Intelsat, SES,
Arabsat, Loral, Skynet und Satmex.

Mit den hochauflösenden Zwillings-Satelliten Pleiades 1A
und 1B und SPOT 6 und SPOT 7 (die 2014 in die Umlaufbahn

Sichere Landverbindungen. Airbus Defence and Space ist
ein Anbieter im Bereich des digitalen professionellen Mobilfunks

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Verzeichnis

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns(PMR) und sicherer Netzwerke, wobei mehr als 280 Netzwerke in
74 Ländern ausgeliefert wurden. Lösungen von DS für den PMR
ermöglichen professionellen Organisationen in unterschiedlichen
Bereichen – wie öffentliche Sicherheit, Zivilschutz, Transport undIndustrie – eine effektive, zuverlässige und sichere Kommunikation.
Basierend auf TetraPOL-, Tetra- und P25-Technologien kann Airbus
Defence and Space ihren Kunden spezialisierte PMR-Lösungenanbieten. Die PMR-Lösungen von Airbus Defence and Spacekamen bei Events wie unter anderem den Olympischen Spielen
in Peking, den FIFA-Weltmeisterschaften in Brasilien und bei derTour de France zum Einsatz.
Cyber-Sicherheit. Um auf die wachsenden Cyber-Sicherheits anforderungen von Anwendern kritischer IT-Infrastruktur,
einschließlich Regierungen und weltweit tätige Unternehmen,
einzugehen, hat Airbus Defence and Space eine CyberSicherheitsniederlassung geschaffen. Airbus Defence and Space
stellt Expertise und Lösungen bereit, um solchen Unternehmenbeim Schutz gegen und bei der Erkennung, Verhinderung und
Reaktion auf Cyber-Bedrohungen zur Seite zu stehen. Airbus
Defence and Space kann auf eine langfristige Erfahrung bei derBereitstellung einer sicheren Haltung hochsensibler IT und Daten
und Schulungslösungen für Kunden im Bereich Verteidigung undSicherheit in Frankreich, Deutschland, Großbritannien und anderen
NATO-Ländern verweisen.

Electronics
Der Geschäftsbereich Electronics von Airbus Defence and Space
befasst sich schwerpunktmäßig mit Überwachung und Aufklärung,
Flugverkehrskontrolle, Signalinformationsgewinnung, MissionsElektronik und -schutz. Er ist ein Partner bei der Entwicklung
luftgestützter Multifunktions-Radargeräte und bietet integrierte
Logistikunterstützung, Wartung und Nachrüstung an. Darüber
hinaus ist er in die Entwicklung und Anwendung von RadarSystemen mit aktiver elektronischer Strahlsteuerung (AESA) für
Luft-, See- und Bodenanwendungen der nächsten Generation
eingebunden. Für den Bereich Luftverteidigung stellt Airbus
Defence and Space Mittelstrecken-Radargeräte zum Einsatz auf
Schiffen (TRS-3D/4D) und zu Land (TRML-3D) her. Synthetische
Apertur Radar (SAR) für Aufklärungs- und Überwachungseinsätze
sowie Flughafenüberwachungs-Radargeräte (ASR-S) sind neben
der Sicherheitsradargerätefamilie Spexer ebenfalls Bestandteil desAngebots. Das Angebot von Airbus Defence and Space in diesem
Bereich wird durch eine Reihe von Optroniklösungen abgerundet.
Im Bereich der elektronischen Kriegsführung liefert Airbus Defence
and Space elektronische Schutzsysteme für Militärfahrzeuge,
Flugzeuge und zivile Installationen wie Laser warnung,
Raketenwarnung und elektronische Geräte für Gegenmaßnahmen.
Darüber hinaus umfasst das Portfolio auch Avionikausstattung
wie unter anderem Avionik-Computer, digitale Kartengeräte,
Flugdatenaufzeichnungsgeräte und Hinderniswarnsysteme fürHubschrauber. Transversal ist Multisensor-Integrations- undDatenfusionstechnologie besonders hilfreich zur Schaffung
von Mehrwert durch das Kombinieren von Radargeräten mit
Optroniksensoren und Wärmebildgeräten aus dem umfassenden
Optronikportfolio von Airbus Defence and Space. Darin
stellen Kameras, Teleskope, Wärmebildgeräte und Periskope

unverzichtbare Elemente zur Hinderniswarnung für seegestützte,
luftgestützte und am Boden beﬁndliche Plattformen dar.
Zu den bedeutendsten, mit den Produkten des Bereichs Electronics
ausgestatteten Plattformen gehören der Eurofighter (Radar,Selbstschutz, Avionik), die Ariane-Raumfahrt-Trägersysteme,das Transportflugzeug A400M (Selbstschutz, Avionik) sowie
Hubschrauber einer Reihe unterschiedlicher Typen.
Im Bereich Raumfahrttechnologie bietet der Geschäftsbereich
Electonics Komponenten und Sub-Systeme an, die bei
Raumfahrt-Plattformen wie Bordcomputern, GNSS-Empfängern,
Trägersystem-Elektronik und Hochleistungselektronik eingesetzt
werden. Aktuatoren und Solarbauteile mit besonders hoher
Zuverlässigkeit stehen mit an oberster Stelle bei den technischen
Errungenschaften des Unternehmens. Die RaumfahrtnutzlastElektronik umfasst anspruchsvollste Kommunikationskomponenten
und Satelliten zur Erdbeobachtung.

MBDA
Der Geschäftsbereich Raketensysteme von Airbus Defence andSpace ist außer von der französischen Nuklearabschreckung
von seinem Anteil in Höhe von 37,5 Prozent an MBDA (einem
Joint Venture zwischen der Gesellschaft, BAE Systems undFinmeccanica) abgeleitet. MBDA bietet Möglichkeiten auf
dem Gebiet der Raketensysteme, die den gesamten Bereichder Luftüberlegenheit, bodengestützten Luftverteidigung und
Seemacht-Überlegenheit sowie darüber hinaus fortschrittlichetechnologische Lösungen für den Einsatz in Kampfgebieten
abdecken. Neben ihrer Führungsrolle auf den europäischen
Märkten hat MBDA eine starke Präsenz auf Exportmärkten wie
u. a. Asien, den Golfgebieten und Lateinamerika aufgebaut.
Das breit gespannte Produktangebot umfasst alle sechs
Hauptkategorien bei Raketensystemen: Luft-Luft, Luft-Boden,
Boden-Luft, Schiffsabwehr, U-Boot-Abwehr und BodenBoden. Die Produktpalette von MBDA umfasst auch eine Reihe
luftgestützter Gegenmaßnahmen wie Lenkflugkörperwarnund -zerstörungssysteme, luftgestützte Kampftrainings- undMinenräumungssysteme. Die wichtigsten, derzeit in der Entwicklungbeﬁndlichen Programme sind die Schiffsabwehrﬂugkörper für die
britische und französische Marine „Future Anti-Surface Guided
Weapon (Heavy)/Anti-Navire Léger (FASGW (H)/ANL)“, der tragbare
Kampfﬂ ugkörper „Missile Moyenne Portée (MMP)“ für mittlere
Reichweite und der „Common Anti-Air Modular Missile (CAMM)“,bei dem es sich um eine Flugabwehrraketen-Familie mit boden-,see- und in der Zukunft auch luftgestützten Versionen als Teil des„Future Local Area Air Defence System (FLAADS)“ handelt.

Produktion
Die Zentrale von Airbus Defence and Space hat ihren Sitz inMünchen. Die wichtigsten technischen und Produktionsanlagendes Geschäftsbereichs sind in Frankreich (Region Paris undSüdwestfrankreich), Deutschland (Bayern, Baden-Württemberg
und Bremen), Spanien (Region Madrid und Andalusien) und in
Großbritannien (Südengland und Wales) ansässig. Darüber hinaus
unterhält Airbus Defence and Space ein globales Netzwerk vonEngineering-Zentren und Büroniederlassungen in über 80 Ländern.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

1.1.5Übrige Aktivitäten

Regionalﬂugzeuge — ATR
ATR (Avions de Transport Régional) ist weltweit führend auf dem
Markt für regionale Turboprop-Flugzeuge mit 50 bis 74 Sitzen.
Seine Flugzeuge werden derzeit von über 180 Fluggesellschaftenin mehr als 90 Ländern eingesetzt. ATR ist eine Partnerschaft zu
gleichen Teilen zwischen der Airbus Group und Alenia Aermacchi(Finmeccanica Group), bei der der Anteil der Airbus Group in Höhevon 50 Prozent von Airbus verwaltet wird. ATR hat ihren Hauptsitz inToulouse in Südfrankreich und beschäftigt über 1.200 Mitarbeiter;
bedeutende Anlagen liegen in den französischen Regionen MidiPyrénées und Aquitaine. Seit Beginn des Programms im Jahr 1981
konnte ATR Nettoaufträge für 1.470 Flugzeuge (470 ATR 42 und
1.000 ATR 72) verzeichnen.

Markt
In der Industrie für regionale Turboprop-Flugzeuge hat im Lauf
der Jahre eine zunehmende Konzentration stattgefunden. Da
in den 90er Jahren eine Reihe von Herstellern fusioniert, den
Betrieb aufgegeben oder die Produktion eingestellt haben, sindunter anderem BAe, Beechcraft, Fokker, Saab und Shorts nicht
mehr auf diesem Markt vertreten. Derzeit wird der Weltmarkt
für die in Produktion beﬁndlichen Turboprop-Flugzeuge mit 5070 Passagiersitzen von zwei Herstellern beherrscht: ATR und
Bombardier.
Nach mehreren Jahren eines rückläuﬁgen Marktes für regionale
Turboprop-Flugzeuge ist dieser Markt seit 2005 wieder nachhaltig
gewachsen. Grund dafür sind die im Vergleich zu Düsenﬂugzeugen
größere Treibstoffefﬁzienz und die niedrigeren CO2-Emissionen derTurboprop-Flugzeuge. Im Jahr 2014 hat ATR 83 neue Flugzeuge(gegenüber 74 im Jahr 2013) geliefert und Festaufträge über 160
neue Flugzeuge erhalten (im Vergleich zu 89 im Jahr 2013). 2014
konnte ATR mit der Unterzeichnung des 1000. Auftrags für die
ATR 72 einen wichtigen Meilenstein in seiner Firmengeschichteverzeichnen; die ATR 72 wird die Flagge der Airlines PNG, derFluggesellschft von Papua-Neuguinea, führen.
Am 31. Dezember 2014 hatte ATR einen Auftragsbestand von
280 Flugzeugen (im Vergleich zu 221 im Jahr 2013). Die relativ
niedrigeren Betriebskosten und geringeren CO 2 -Emissionen
von Turboprop-Flugzeugen sollen Erwartungen zufolge in einem
zunehmend unter dem Druck der Einnahmen pro Passagier
stehenden Wirtschaftsumfeld in den kommenden Jahren zu einer
anhaltenden Marktaktivität führen.

Produkte und Dienstleistungen
ATR 42 und ATR 72. Beginnend mit der ATR 42 (mit 50 Sitzen),
die im Jahr 1985 in Betrieb genommen wurde, hat ATR eine
Familie von zweimotorigen Turboprop-Schulterdeckern für 50
bis 74 Passagiere entwickelt, bei deren Konstruktion optimale
Wirtschaftlichkeit, flexible Einsatzfähigkeit und Komfort im
Vordergrund standen. 1995 führte ATR die ATR 42-500 und zwei
Jahre später die ATR 72-500 Serie (mit 70 Sitzen) ein, um der46wachsenden Nachfrage der Betreiber nach Komfort und Leistungzu entsprechen. Im Jahr 2007 führte ATR die neue -600-Serie
mit verbesserten Motoren, neuer Avionik und einer neuen Kabine
ein. Die ATR-Serie basiert genau wie Airbus auf dem FamilienKonzept, welches Einsparungen bei Schulung, Wartung, Lieferung
von Ersatzteilen und CCQ (Cross-Crew-Qualiﬁcation) bietet. Bis
Ende 2014 hatte ATR 1190 Flugzeuge ausgeliefert (436 ATR 42s
und 754 ATR 72s).
Kundenservice. ATR hat eine weltweite KundenserviceOrganisation eingerichtet, die ihren Kunden während der gesamten
Nutzungsdauer des Flugzeugs Kundenservice anbietet. ServiceCenters und Ersatzteillager beﬁnden sich in Toulouse, Paris, dem
Einzugsgebiet von Washington D.C., Miami, Singapur, Bangalore,
Auckland, Kuala Lumpur, Toronto und in Johannesburg.
Mit der Unterstützung bei der Platzierung und Finanzierung
gebrauchter und nach Ablauf der Leasingverträge rücklaufender
Flugzeuge betreut ATR Asset Management zudem den Markt
für gebrauchte Flugzeuge. Mit der Bereitstellung hochwertig
instand gesetzter Flugzeuge zu attraktiven Preisen hat ATR AssetManagement insbesondere auf aufstrebenden Märkten für ATR
neue Kunden gewonnen und hat dazu beigetragen, den Restwert
gebrauchter Flugzeuge zu erhalten. In der Vergangenheit haben
Kunden, die gebrauchte Flugzeuge gekauft hatten, später neue
Flugzeuge gekauft, da sie nun Erfahrung im Betrieb von ATR
Turboprop-Maschinen gewonnen hatten.
Im Jahr 2014 baute ATR seine Präsenz auf der ganzen Welt durch
die Gründung neuer Partnerschaften für die Pilotenausbildung
in Bangkok und Bogota weiter aus. ATR hat auch neue
Wartungsverträge unterzeichnet, denen es zuzuschreiben ist, dassheute nahezu zwei von drei aller im Einsatz beﬁndlichen ATR -600
durch diese Art eines Herstellervertrags abgedeckt sind.

Produktion
Der Rumpf der ATR wird in Neapel in Italien hergestellt und die Flügel
der ATR werden in Merignac in der Nähe von Bordeaux hergestellt.
Die Endmontage erfolgt an der Airbus-Produktionsstätte in SaintMartin in der Nähe von Toulouse. Die Flugerprobung, Zertiﬁzierung
und Auslieferungen werden ebenfalls in Toulouse vorgenommen.
ATR vergibt bestimmte Aufgaben an Airbus, wie Konstruktion und
Fertigung der Flügel, Flugerprobung und Informationstechnologie.

Sogerma
Sogerma ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
der Gesellschaft, die sich auf Flugzeugkomponenten und
Kabineninnenraum spezialisiert. Das Unternehmen entwirft
und produziert größere Flugzeugkomponenten aus Metall und
Verbundwerkstoffen für Verkehrs- und Militärﬂugzeuge und ist
ein führender Anbieter von Cockpit- und Passagiersitzen (First
und Business Class) für Verkehrs- und Militärﬂugzeuge sowie fürFirmenjets und Hubschrauber.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Im Markt für Flugzeugkomponenten befasst sich Sogerma
mit der Konstruktion, Fertigung und Bestückung von AirbusFlugzeugsektionen (A318/A320/A330), mit der Herstellung undBestückung von ATR-Flügeln, mit der Konstruktion und Herstellung
von Ladetüren für die A400M sowie mit der Konstruktion undder Herstellung von Piloten- und Copilotensitzen. Im Markt fürKabineninnenräume konstruiert und fertigt Sogerma Passagiersitze
für die First und Business Class großer Verkehrsﬂugzeuge.
Sogerma beschäftigt ungefähr 2.000 Mitarbeiter und hat dreiStandorte in Frankreich (Rochefort, Mérignac und Toulouse).
Der Standort Mérignac ist ganz auf den ATR-Geschäftsbereichabgestellt. Der Standort Toulouse (Konstruktionsbüroniederlassung)liegt in der Nähe von Airbus. Rochefort, der größte Standort
gemessen am Personalbestand, deckt einen breit gespannten
Tätigkeitsbereich ab: Flugzeugkomponenten, Sitze und CockpitSitze. Sogerma unterhält auch eine Tochtergesellschaft in Marokko(Maroc Aviation) sowie zwei Tochtergesellschaften, die sich auf
Verbundstoffe spezialisieren: CAQ (Composite Aquitaine) in
Frankreich und CAL (Composite Atlantic) in Kanada.

vom Typ HH-65 an die Coast Guard für deren kritische Einsätze
im Rahmen der nationalen Sicherheit geliefert. Airbus Group
Inc. ist der Hauptauftragnehmer für die Lieferung von bis zu 36
HC-144A Ocean Sentry-Flugzeugen für Seeüberwachungs- und
Unterstützungseinsätze der Coast Guard.
Das Unternehmen ist auch ein Hauptauftragnehmer für die
US-Streitkräfte und wurde zur Lieferung des UH-72A LakotaHubschraubers für das Heer ausgewählt. Bis Mai 2014 waren
300 Flugzeuge an das US-Verteidigungsministerium für Einsätze
der Armee und der Nationalgarde sowie der Marine ausgeliefert
worden.

Sogerma und Aerolia fusionierten Ende 2014 mit Wirkung ab Januar
2015 zu der STELIA Group. Mit dem Zusammenschluss von Aerolia
und Sogerma wurde am 1. Januar 2015 weltweit die Nummer 3(gemessen an ihren Umsätzen) bei Flugzeugkomponenten, Sitzen
und Luftfahrtausrüstung geschaffen.

Bei Zivilflugzeugen verfügt die Airbus Group Inc. über einebeachtliche Präsenz in den USA einschließlich zweier EngineeringCenters in Mobile und Witchita und gehört zu den führenden USUnternehmen bei Zivil-Hubschraubern. Von nordamerikanischen
Kunden wurden über 3.090 Airbus-Flugzeuge bestellt, wovon über2.150 ausgeliefert wurden, während ungefähr 1.300 Drehﬂügler
von Airbus Helicopters von Betreibern eingesetzt werden, zu
denen unter anderem die US-Coast Guard, die US-Zoll- undGrenzwache, der Polizeichef von Los Angeles County und der
FBI gehören. Darüber hinaus soll in der derzeit im Bau beﬁndlichen
Endmontagelinie von Airbus in Mobile im US-Bundesstaat Alabama
2015 mit der Montage der Flugzeuge der A320-Familie begonnen
werden.

Airbus Group Inc.

Daher-Socata

Airbus Group Inc. ist die amerikanische Betreibergesellschaft
der Airbus Group. Die Airbus Group, Inc. hat ihren Hauptsitz in
Herndon im US-Bundesstaat Virginia und trägt (zusammen mit
der Muttergesellschaft Airbus Group) jährlich über 14 Milliarden
Dollar zur US-Wirtschaft bei, wodurch über 225.000 amerikanische
Arbeitsplätze erhalten werden. Ihre US-Geschäftsbereiche,
Betreibergesellschaften und Geschäftsbereiche sind an 29
Standorten in 15 Bundesstaaten angesiedelt und bieten ein
breites Spektrum fortschrittlicher Lösungen für Kunden auf dem
Zivilmarkt, dem Markt für nationale Sicherheit sowie dem Luft- undRaumfahrt- und Verteidigungsmarkt an.

Die Gesellschaft hat 2009 eine Beteiligung an Socata von
70 Prozent an Daher Aerospace verkauft und den verbleibenden
Anteil von 30 Prozent im Juni 2014 an Daher Aerospace durch
Ausübung ihrer Verkaufsoption gemäß dem mit Daher Aerospace
im Juni 2012 vereinbarten Kauf- und Verkaufsoptionsverfahrenverkauft.

Seit ihrer Gründung im Jahr 2003 ist die Airbus Group Inc.
(ehemals EADS North America) bei bedeutenden Wettbewerben
für Militärflugzeuge und -systeme ausgewählt worden. Die
Präsenz der Airbus Group Inc. auf dem US-amerikanischen
Verteidigungsmarkt und Markt für nationale Sicherheit ist ebenfalls
im Wachsen begriffen. Die Gesellschaft hat mehr als 90 Drehﬂügler

1.1.6

Daher-Socata ist auf Luft- und Raumfahrt und Verteidigung, die
Nuklear- & Energie- und Investitionsgüterbranche spezialisiert,
wobei knapp über ein Drittel der Geschäfte außerhalb von Frankreich
abgewickelt werden; die Umsätze entfallen zu jeweils 50 Prozent
auf Fertigung und Dienstleistungen. Daher-Socata ist im Bereich
Luft-, Raumfahrt und Verteidigung sowohl ein Hersteller als auchein erstklassiger Anbieter von Ausstattung und Dienstleistungenmit ungefähr 7.700 Mitarbeitern und einer Präsenz in 12 Ländern.
Daher-Socata produziert strukturelle Flugzeugkomponenten und
Systeme, passfertige Teile und Flugwerke.

BeteiligungenDassault AviationZum 31. Dezember 2014 hielt die Airbus Group 42,11 Prozent
der Dassault-Aktien mit dazugehörigen Stimmrechten, wobei dieGroupe Industriel Marcel Dassault einen Anteil von 50,6 Prozent
und Streubesitz von 3,1 Prozent hielt. Dassault Aviation hält
einen Anteil von 26 Prozent an Thales, womit sie nach dem
französischen Staat der zweitgrößte Gesellschafter von Thales
ist. Im November 2014 kaufte Dassault von der Airbus Group in

einer außerbörslichen Transaktion einen Aktienanteil zurück, deracht Prozent des Aktienkapitals der Gesellschaft entspricht. Die
Airbus Group hat auch eine bis zum 30. Juni 2015 vorbehaltlichder Marktbedingungen geltende Absichtserklärung für den Verkauf
von bis zu zehn Prozent des Aktienkapitals von Dassault Aviation
abgegeben.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Dassault Aviation ist auf dem Weltmarkt für Militär- und Firmenjets
aktiv. Das im Jahr 1936 gegründete Unternehmen hat bisher über8.000 Militär- und Zivilﬂ ugzeuge an Käufer in über 80 Länder
ausgeliefert. Auf Grundlage der im Unternehmen vorhandenen
Erfahrungen als Konstrukteur und industrieller Architekt vonkomplexen Systemen befasst sich Dassault Aviation mit
Konstruktion, Entwicklung und Produktion einer breiten Palettevon militärischen Flugzeugen und Firmenjets. Um möglichen
Interessenkonﬂikten bei den militärischen Produkten von Dassault
Aviation und dem Konzern (Rafale und Euroﬁghter) vorzubeugen
und die Bereiche voneinander abzuschirmen („Chinese Wall“),
untersteht die Beteiligung der Gesellschaft an Dassault Aviation
dem Bereich Airbus Group Corporate, während das EuroﬁghterProgramm der Leitung von Airbus Defence und Space untersteht.
Im Jahr 2014 verzeichnete Dassault Aviation Auftragseingänge
in Höhe von insgesamt 4,64 Milliarden Euro (im Vergleich zu
4,17 Milliarden Euro im Jahr 2013), einschließlich 90 Nettoaufträgen
für Falcon-Firmenjets (im Vergleich zu 64 Nettoaufträgen im
Jahr 2013). Im Jahr 2014 beliefen sich die konsolidierten Umsätze
auf 3,68 Milliarden Euro (im Vergleich zu 4,59 Milliarden Euro im
Jahr 2013) bei einem angepassten Reingewinn von 398 Millionen
Euro (im Vergleich zu 487 Millionen Euro im Jahr 2013). Dassault
hat ungefähr 11.600 Mitarbeiter, von denen mehr als 75 Prozent
in Frankreich ansässig sind.

Firmenjets
Dassault Aviation bietet eine breite Palette von Produkten in deroberen Leistungs- und Preisklasse des Firmenjet-Sektors. Die
Familie der Falcon Firmenjets umfasst derzeit den Falcon 7X,
den 900 LX und den 2000 LX & S. Falcon-Jets beﬁnden sichderzeit weltweit in über 65 Ländern im Einsatz und transportieren
Unternehmensangehörige, VIPs und Regierungsvertreter. Ende
Dezember 2014 stellte Dassault den Falcon 8X vor, dessen
Jungfernﬂug für 2015 geplant ist. Seit der Einführung des ersten
Falcon 20 1963 sind mehr als 2.250 Falcon-Jets ausgeliefert
worden.

Flugzeugkomponenten, Flugzeugumrüstungen
und Bodenplatten

Militärjets

Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW

Dassault Aviation verfügt über eine große Erfahrung bei der
Projektierung und Herstellung von Militärjets der neuesten
Generation.

EFW (die bei Airbus konsolidiert ist) kombiniert verschiedene
Luf tfahr t- und Technologiebereiche unter einem Dach:
Entwicklung und Herstellung von flachen faserverstärkten
Verbundstoffkomponenten für Komponenten und Innenausstattung,die Umrüstung von Passagierﬂugzeugen zu Frachtﬂugzeugen,Wartung und Reparatur von Airbus-Flugzeugen sowie technische
Dienste im Rahmen der Zertiﬁzierung und Zulassung.

Rafale. Die Rafale ist ein zweimotoriges MehrrollenKampfﬂugzeug, das sowohl für Einsätze bei der Luftwaffe alsauch bei der Marine entwickelt wurde. Bis jetzt wurden vom
französischen Verteidigungsministerium 286 Flugzeuge vom
Typ Rafale in Auftrag gegeben. 2012 wurde Rafale vom indischen
Verteidigungsministerium für exklusive Verhandlungen für den
Verkauf von 126 Flugzeugen ausgewählt. Die Verhandlungensind noch nicht abgeschlossen. Ab dem Jahr 2013 wird der neue
Rafale „Omnirole“ mit Verbesserungen wie u. a. RBE2-AESA Radar,
Raketenabschussdetektor und Optronik geliefert.
Mirage 2000. Die Mirage-2000-Familie erreichte im Jahr 2006
das Ende ihrer Produktionsphase. Weltweit sind rund 470 Mirage2000-Flugzeuge bei der Luftwaffe von neun Ländern in Betrieb.
nEUROn. Dassault Aviation ist der Hauptauftragnehmer für die
Entwicklung des unbemannten Kampfﬂugzeug-Demonstrators,
nEUROn. Das Programm stand für eine europäische Kooperation
offen. Fünf Länder haben sich entschieden, beizutreten und ihre
Kenntnisse aus der Raumfahrtindustrie einzubringen: EADS CASA
(Spanien), SAAB (Schweden), HAI (Griechenland), RUAG (Schweiz)
und Alenia Aermacchi (Italien). Der nEUROn-Demonstrator
absolvierte 2012 seinen ersten Flug und hat seitdem in Frankreicheine Reihe von Testﬂügen absolviert.
FCAS (Future Combat Air System). 2014 erhielten Dassault
Aviation, BAE Systems und ihre Industriepartner vom französischen
und britischen Staat den Zuschlag für einen Vertrag im Wert48

von 150 Millionen Euro für eine zweijährige, kooperative FACSMachbarkeitsphasenstudie. Die Finanzierung der gemeinsamen
Studie soll durch zusätzliche staatliche Mittel von Frankreichund Großbritannien in Höhe eines kombinierten Betrags von
100 Millionen Euro im gleichen Zeitraum ergänzt werden. Nach
Abschluss der Studie Ende 2016 könnten dann die Arbeiten
an einem UCAS-Demonstrations-Entwicklungsprogramm
aufgenommen werden, das auf die zukünftigen militärischen
Erfordernisse beider Staaten eingeht.

In den Geschäf tsbereichen Flugzeugkomponenten undInnenausstattung befasst sich EFW mit der Entwicklung, Konstruktion
und Herstellung von ﬂ achen Flugzeugkomponenten nach der
Sandwichmethode für Komponenten und Innenausstattungender gesamten Airbus-Familie. Das Produktspektrum reicht vonBodenbelägen über Deckenpaneele und Frachtguthalterungenbis hin zu schussfesten Cockpittüren (insgesamt 50.000
verschiedene Formen und Layups). Der Geschäftsbereich fürdie Umrüstung von Passagiermaschinen zu Frachtﬂ ugzeugen
umfasst eine umfangreiche Standard-Modifikation, die auf
Antrag des Verkehrsﬂugzeugbesitzers vorgenommen wird. Der
Markt für die Umwandlung zu Frachtﬂugzeugen setzt sich aus
Frachtﬂuglinien, Luftfahrtunternehmen mit kleinen Flugzeugﬂotten
und Finanzkonzernen zusammen. Bis dato wurden über 190
Frachtﬂugzeuge für 39 Kunden weltweit umgerüstet.
Airbus, ST Aerospace und EFW führten am 19. Mai 2012 das
A330-Programm für die Umrüstung von Passagiermaschinen zu
Frachtﬂugzeugen (P2F) ein, und STA übernahm einen Aktienanteil
von 35 Prozent an EFW. Die erste Umrüstung ist für 2015
vorgesehen (Prototyp). Darüber hinaus sind beide Unternehmen
darauf vorbereitet, diese Kooperation in nächster Zukunft auf den
Single-Aisle-Markt auszuweiten.

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Verzeichnis

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Im Rahmen des A330P2F-Programms werden Kunden zwei
Versionen angeboten – die A330-200P2F und die größere Version
A330-300P2F. Beide Versionen bieten P2F-Betreibern ein neues
Niveau an Zuverlässigkeit und Efﬁzienz, da sie wirtschaftlicher
sind als alle anderen derzeit verfügbaren mittelgroßen WidebodyFrachtﬂugzeuge und Gemeinsamkeiten mit der bereits bestehenden
A330-200F von Airbus aufweisen.

Aerolia
Wie oben erwähnt, ist Aerolia eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Gesellschaft (die bei Airbus konsolidiert ist),
die durch Ausgliederung der früheren französischen AirbusWerke in Méaulte und Saint-Nazaire Ville nach der unter dem
Power8 Programm begonnenen Umstrukturierungsstrategie
für Flugzeugkomponenten gebildet wurde. Aerolia hat ungefähr
3.400 Beschäftigte, die an der Konstruktion und Fertigung vonungefähr 6 Millionen Einzelteilen, Bodenplatten, Rohren und
Schläuchen und über 655 Arbeitspaketen der Rumpfnase fürden Airbus arbeiten.
Die unabhängige Gesellschaft umfasst drei operative Abteilungen(Strategie und Handel, Serien, Entwicklung) und drei SupportAbteilungen (Qualität, Finanzen, Personalwesen), die geograﬁsch
an drei Standorten angesiedelt sind: Méaulte (1.400 Beschäftigte),
Saint-Nazaire (840 Beschäftigte) und Toulouse (400 Beschäftigte).
2009 wurde in Tunesien ein vierter Standort in Betrieb genommen(750 Beschäftigte) und seit 2011 hat Aerolia zwei Standorte inQuebec in Betrieb genommen (100 Beschäftigte). In dem zum
Teil in Toulouse und in Quebec ansässigen Designbüro werden
die Fähigkeiten von rund 250 Ingenieuren und Mitarbeitern
zusammengefasst.
Mit den bei Aerolia integrierten Aktivitäten werden in erster Linie
kommerzielle und industrielle Beziehungen mit Airbus unterhalten,
während gleichzeitig weitere Beziehungen zu anderen Firmen wie
Bombardier, Embraer, OGMA, Aerovodochody, ATR, Latecoere,
Sonaca und Sogerma ausgebaut werden.

1.1.7

Ende 2014 fusionierten Aerolia und Sogerma mit Wirkung ab Januar
2015 zu der STELIA Group. Mit dem Zusammenschluss von Aerolia
und Sogerma wurde am 1. Januar 2015 weltweit die Nummer 3(gemessen an ihren Umsätzen) bei Flugzeugkomponenten, Sitzen
und Luftfahrtausrüstung geschaffen.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
der Gesellschaft (die bei Airbus konsolidiert ist), die durch
Ausgliederung der früheren deutschen Airbus-Werke in Nordenham
und Varel und des früheren Airbus Group-Standorts in Augsburg
nach der unter Power8 begonnenen Umstrukturierungsstrategie
für Flugzeugkomponenten gebildet wurde. Premium AEROTEC
hat eine eigene Entwicklungsabteilung, deren wichtigste
Anlagen am Standort Augsburg und in den Büros in Bremen,
Hamburg, München/Ottobrunn und Manching liegen. Die
Unternehmenszentrale für die Betriebseinheiten ist in Varel, derHauptsitz der Gesellschaft ist jedoch in Augsburg. Die Premium
AEROTEC GmbH hat auch ein Werk zur Bearbeitung von Flugzeugkomponenten in Ghimbav/Kreis Brasov in Rumänien.
Das Kerngeschäft von Premium AEROTEC konzentriert sich auf
Aufbauten und Herstellungssysteme für den Flugzeugbau unddamit verbundene Entwicklungstätigkeiten. Premium AEROTEC
hat sich für die kommenden Jahre das Ziel gesetzt, ihre
Position als führender erstklassiger Anbieter von Verkehrs- und
Militärﬂugzeugstrukturen weiter auszubauen.
Premium Aerotec ist Partner in allen wichtigen europäischen
Flugzeugentwicklungsprogrammen, wie den zivilen AirbusFlugzeugfamilien, dem militärischen Transportﬂugzeugprogramm
A400M und der Euroﬁghter Typhoon. Sie spielt eine bedeutende
Rolle im Design von neuen Konzepten in Bereichen wie
Kohlefaserverbundstofftechnologien.

Versicherung

Das Corporate Insurance Risk Management („IRM“) der
Gesellschaft ist eine integrierte Finanzfunktion des Unternehmens,
die geschaffen wurde, um proaktiv und effizient auf Risiken
zu reagieren, die durch Versicherungstechniken abgefangenwerden können. Das IRM ist für alle Versicherungsaktivitäten
des Konzerns und den damit verbundenen Versicherungsschutz
des Konzerns verantwortlich und hat die Befugnis, direkt auf
dem Versicherungs- und Rückversicherungsmarkt zu handeln.
Eine fortlaufende Aufgabe des IRM bestand im Jahr 2014 darin,
efﬁziente und angemessene unternehmens- und projektbezogene
Versicherungslösungen noch weiter zu verbessern.
Die Aufgaben des IRM umfassen die Deﬁnition und Umsetzung derStrategie der Gesellschaft für das Versicherungsrisikomanagement,um sicherzustellen, dass harmonisierte Versicherungspolicen
und -normen für alle von dem Konzern weltweit übernommenen

versicherbaren Risiken angewandt werden. Ein systematischesÜberprüfungs-, Überwachungs- und Berichterstattungsverfahren,
das sich auf alle Geschäftsbereiche erstreckt, wird eingesetzt, um
das Risiko und die für die Standorte des Konzerns angewandten
Schutzsysteme zu beurteilen, wodurch Folgendes angestrebt wird:
eine fortlaufende, einheitliche Erkennung, Bewertung und
Einstufung versicherbarer Risiken;■
die Einleitung und Überwachung angemessener Maßnahmen zur
Abmilderung und Vermeidung von Risiken bei bereits erkannten
und bewerteten versicherbaren Risiken; und■efﬁziente, professionelle Handhabung und Übertragung dieser
versicherbaren Risiken, um den Konzern auf angemessene Weise
vor den ﬁnanziellen Konsequenzen unerwarteter Ereignisse zu
schützen.
■

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Mit den Versicherungsprogrammen der Gesellschaft werden
Risiken mit hohem Schadenspotenzial im Zusammenhang mit
den Vermögenswerten und Verbindlichkeiten des Konzerns sowie
mit Mitarbeitern verbundene Risiken abgedeckt.
Vermögens- und Haftpﬂichtversicherungspolicen, die von IRM
für den Konzern übernommen werden, decken z. B. folgende
Risiken ab:
Sachschäden und Betriebsunterbrechung;Luf tfahr t-Haf tpflicht gegenüber Dritten einschließlich
Produkthaftung;■Kaskoversicherung des Herstellers;■Allgemeine industrielle Betriebshaftpflicht einschließlich
Produkthaftung für Nicht-Luft- und Raumfahrtprodukte undUmwelthaftpﬂicht; und■Haftpﬂicht für Vorstandsmitglieder und Führungskräfte.
■■Für Ansprüche im Zusammenhang mit Sachschäden undGeschäftsunterbrechung besteht eine Deckung mit einem
Höchstbetrag von 2,5 Milliarden Euro pro Schadensfall.
Für die Haftung im Bereich Luftfahrt besteht eine Deckung
von bis zu 2,5 Milliarden US-Dollar pro Schadensfall mit
einer Jahreshöchstsumme von 2,5 Milliarden US-Dollar für
Produkthaftungsansprüche. Im Rahmen der oben genannten
Versicherungspolicen gelten zusätzlich bestimmte Sublimits.
Konzernversicherungen für Angestellte decken folgende
Schadensfälle ab:
Unfälle von Mitarbeitern;Ärztliche Versorgung und Betreuung auf Geschäftsreisen und
bei Arbeitseinsätzen;■
Haftpﬂicht- und Sachschäden für Firmenfahrzeuge; und■Absicherung von Mitarbeitern für Personen- und Sachschäden
bei Geschäftsreisen.
■■

Die Gesellschaft folgt einer Strategie der Übertragung, bei derversicherbare Risiken der Gesellschaft zu kostengünstigen Sätzen
und von den internationalen Versicherungsmärkten gebotenen,
speziell abgestimmten und ausreichenden Bedingungen undObergrenzen auf externe Versicherungsmärkte übertragenwerden. Alle Versicherungspolicen müssen den verbindlich
vorgeschriebenen Standards der Gesellschaft entsprechen.
Um jedoch unabhängiger von Veränderungen auf dem
Versicherungsmarkt zu werden, nimmt die Gesellschaft
bei den Sachschadens-, Geschäftsunterbrechungs- undLuftfahrtversicherungsprogrammen die Möglichkeiten derunternehmenseigenen Rückversicherung als strategisches
Instrument wahr. Die ﬁ rmeneigene Versicherungsgesellschaft
verfügt gemäß den europäischen Rechtsvorschriften überausreichenden Schutz und Kapital, um alle Ansprüche ohne
Deckungsgrenzen aus der ursprünglichen Versicherungspolice
entschädigen zu können, und stellt somit kein zusätzliches Risikofür das Vermögen der Gesellschaft dar.
Die Versicherungsbranche ist hinsichtlich ihrer Bereitschaft zur
Deckung großer Industriekonzerne nach wie vor unvorhersehbar.
In Zukunft könnten Forderungen nach einer Erhöhung der
Versicherungsprämien, Anhebung der Selbstkostenbeiträge undBeschränkung des Versicherungsschutzes erhoben werden.
Außerdem ist die Zahl der Versicherungsträger, die die erforderliche
Kapazität und Finanzkraft zur Versicherung großer Industrierisiken
besitzen, derzeit begrenzt und könnte in Anbetracht neuer
Solvenzanforderungen weiter schrumpfen. Es kann somit keine
Zusicherung dafür erteilt werden, dass es der Gesellschaft auchweiterhin möglich sein wird, für versicherbare Risiken zukünftig den
Umfang des bestehenden Versicherungsschutzes zu ähnlichen
ﬁnanziellen Konditionen fortzusetzen.

Die Beträge solcher Konzernversicherungen für Angestellte decken
die entsprechenden Schadensfälle in angemessenem Umfang ab.

1.1.8

Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

Die Airbus Group ist von Zeit zu Zeit einer Reihe von gerichtlichen
oder schiedsgerichtlichen Verfahren ausgesetzt, die im Rahmen der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit entstanden sind; nachstehend
werden die wichtigsten beschrieben. Anders als nachstehend
beschrieben sind der Airbus Group keine wesentlichen staatlichen,
gerichtlichen oder schiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich
anhängiger oder drohender Verfahren) während eines Zeitraums,
der mindestens die letzten zwölf Monate abdeckt, bekannt,
die sich wesentlich auf die Finanzlage oder die Ergebnisse derGesellschaft oder des Konzerns auswirken können oder in jüngster
Zeit ausgewirkt haben.
Hinsichtlich der Rückstellungspolitik setzt die Airbus Group
Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und Schaden sersatzansprüche an, wenn (i) ihr eine gegenwärtige Verpflichtung
aus Prozessen, behördlichen Untersuchungen und sonstigen

50

Ansprüchen entsteht, die auf Ereignissen der Vergangenheit
beruhen und anhängig sind, oder gegen den Konzern in der
Zukunft eingeleitet oder geltend gemacht werden können,(ii) ein Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen
zur Erfüllung der Verpﬂichtung wahrscheinlich erforderlich und(iii) eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpﬂichtung möglichist. Obwohl die Airbus Group der Ansicht ist, dass für laufende
und vorhersehbare allgemeine und spezifische Risiken aus
Rechtsstreitigkeiten und aufsichtsrechtlichen Risiken angemessen
Vorsorge getroffen wurde, kann nicht zugesichert werden, dassdiese Rückstellungen ausreichend sein werden. Für den Betragder Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und Forderungensiehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 25c):
Sonstige Rückstellungen“.

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Verzeichnis

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

WTO
Obwohl die Airbus Group nicht Partei ist, unterstützt sie die
Europäische Kommission bei Rechtsstreitigkeiten vor der WTO.
Nach ihrem einseitigen Rücktritt von dem 1992 zwischen derEuropäischen Union und den USA abgeschlossenen Abkommenüber den Handel mit großen Verkehrsﬂugzeugen reichten die USA
am 6. Oktober 2004 bei der WTO einen Antrag auf Einleitung eines
Verfahrens ein. Am selben Tag leitete die Europäische Union ein
paralleles Verfahren bei der WTO gegen die Vereinigten Staaten
in Bezug auf deren Subventionsleistungen an Boeing ein. Am
19. Dezember 2014 forderte die Europäische Union Konsultationen
der WTO zu der Verlängerung der vom Bundesstaat Washington
Boeing und anderen US-Luftfahrtunternehmen ursprünglich bis2024 gewährten Subventionen bis Ende 2040.
Am 1. Juni 2011 nahm die WTO den endgültigen Bericht desBerufungsgremiums in dem von den USA angestrengten Fall zur
Untersuchung der von europäischen Regierungen gewährten
Finanzmittel für Airbus an. Am 1. Dezember 2011 setzte die
Europäische Union die WTO darüber in Kenntnis, dass sie dienötigen Schritte ergriffen hatte, um ihre Maßnahmen vollständig mit
ihren WTO-Verpﬂichtungen abzustimmen und den Empfehlungenund Entscheidungen der WTO zu entsprechen. Da die USA sichnicht einverstanden erklärten, wird die Angelegenheit derzeit
gemäß den Bestimmungen der WTO einer Prüfung durch ein
Panel der WTO unterzogen.
Am 23. März 2012 nahm die WTO den endgültigen Bericht desBerufungsgremiums in dem von der EU angestrengten Fall an, indem die von den USA an Boeing zu zahlenden Mittel festgesetzt
werden. Die EU hat angeführt, dass die USA unterlassen habe,
den Entscheid vor dem Fälligkeitsdatum am 23. September
2012 umzusetzen, so dass sie ein neues Verfahren zur Frage derCompliance seitens der USA aufnahmen.
Die genaue zeitliche Abfolge weiterer Schritte in dem WTORechtsstreit hängt von den weiteren Beschlüssen und den
Verhandlungen zwischen den USA und der Europäischen Union
ab. Sofern sich die Parteien nicht auf einen Vergleich einigen
können, was derzeit nicht im Gespräch ist, wird erwartet, dasssich der Rechtsstreit über mehrere Jahre fortsetzt.

Wertpapierrechtliche Streitigkeiten
Nach der Zurückweisung der von der französischen Autoritédes marchés financiers wegen angeblicher Verstöße gegen
die Marktregeln und Vorschriften gegen Insiderhandel vor
allem hinsichtlich der in 2006 angekündigten Verzögerungenbei der A380 vorgebrachten Anschuldigungen entschied ein
französischer Untersuchungsrichter im November 2013, in dem
Fall ein Verfahren (renvoi devant le tribunal correctionnel) gegensieben derzeitige und frühere Führungskräfte einzuleiten, dieihre Aktienoptionen im März 2006 ausübten, sowie gegen zwei
ehemalige Aktionäre. Am 3. Oktober 2014 stellte die Strafkammer
das Verfahren in der Hauptsache ein und beschloss, vom obersten
französischen Gerichtshof eine Vorabentscheidung (question
prioritaire de constitutionnalité) über die Verfassungsmäßigkeit desfranzösischen doppelten Anklagesystems (AMF und gerichtliches
Verfahren) anzufordern. Im Dezember 2014 verwies das oberstefranzösische Gerichtshof die verfassungsrechtliche Angelegenheit
an den Conseil Constitutionnel. Am 18. März 2015 gab der Conseil
seine Entscheidung bekannt und erklärte die einschlägigen
Vorschriften des französischen Währungs- und Finanzgesetzes
für verfassungswidrig. Diese Entscheidung dürfte letztendlich zur
Einstellung der strafrechtlichen Verfolgung führen, zumindest wasdie sieben derzeitigen und ehemaligen Führungskräfte anbelangt.

GPT
Als Reaktion auf Anschuldigungen seitens eines Informanten hat
die Airbus Group in Bezug auf die GPT Special Project Management
Ltd. („GPT“), eine Tochtergesellschaft, die die Airbus Group im
Jahr 2007 übernommen hat, interne Prüfungen durchgeführt undeine unabhängige Untersuchung durch PricewaterhouseCoopers(„PwC“) in Auftrag gegeben. Die Anschuldigungen stellten einenDienstleistungsvertrag in Frage, den GPT vor ihrer Übernahme
durch die Airbus Group abgeschlossen hatte und der sich auf
Geschäfte der GPT in Saudi-Arabien bezog. Der Bericht von
PwC wurde von der Airbus Group im März 2012 der britischen
Betrugsbekämpfungsbehörde („SFO“) vorgelegt. In dem zur
Prüfung herangezogenen Zeitraum ergaben die von PwC
vorgenommen Prüfungsarbeiten keinen Tatbestand, der nahegelegt hätte, dass von GPT unzulässige Zahlungen vorgenommen
wurden. Im August 2012 gab die SFO bekannt, dass sie ofﬁziell
ein Ermittlungsverfahren in der Sache eingeleitet hatte. Die Airbus
Group kooperiert vollständig mit den Behörden.

Euroﬁghter Austria
Im März 2012 eröffneten deutsche Strafverfolgungsbehörden
nach einem Rechtshilfeersuchen der österreichischen
Strafverfolgungsbehörden eine strafrechtliche Ermittlung wegen
angeblicher Bestechung, Steuerhinterzug und Verletzung
der Treuepflicht durch derzeitige und ehemalige Mitarbeiterder EADS Deutschland GmbH (die am 1. Juli 2014 in Airbus
Defence and Space GmbH umbenannt wurde) und Euroﬁghter
Jagdﬂugzeug GmbH sowie gegen Dritte im Zusammenhang mit
dem Verkauf von Euroﬁghter-Flugzeugen an Österreich im Jahr
2003. Nachdem die Airbus Group 2012 über die Ermittlungeninformiert worden war, mandatierte sie die Anwaltskanzlei Clifford
Chance, um eine unabhängige Überprüfung der Sachverhalte
vornehmen zu lassen. Nach Abschluss der Überprüfung legte
die Kanzlei Clifford Chance im Dezember 2013 der Airbus Groupihren Bericht zur Überprüfung des Sachverhalts vor. Die Airbus
Group legte den Bericht den deutschen Strafverfolgungsbehörden
vor. Airbus Group kooperiert vollständig mit den Behörden.

Sonstige Ermittlungen
Die griechischen und deutschen Strafverfolgungsbehörden leiteten
Ermittlungen gegen einen derzeitigen Mitarbeiter und ehemalige
Führungskräfte und Mitarbeiter der Atlas Elektronik GmbH, ein
Gemeinschaftsunternehmen der ThyssenKrupp und Airbus Group,
wegen Verdachts auf Bestechung ausländischer Beamter und
Steuerhinterziehung. Der deutschen Strafverfolgungsbehörden
haben ein Verwaltungsverfahren wegen angeblicher betrieblicher
und betriebsaufsichtlicher Unterlassungen eingeleitet. Die

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

griechischen Behörden haben zivilrechtliche Ansprüche gegen die
Atlas Elektronik GmbH geltend gemacht. Die Gesellschaft kooperiert
mit Unterstützung der Aktionäre vollständig mit den Behörden undträgt nach Rücksprache mit den Strafverfolgungsbehörden durcheine interne Untersuchung zur weiteren Klärung der Angelegenheitbei.

Handelsstreitigkeiten
Anlässlich eines anderen Handelsstreitfalls hat die Gesellschaft
im dritten Quartal 2013 eine Klageschrift erhalten, in der die
Haftung für die teilweise Rückerstattung des Kaufpreises eines
umfangreichen Vertrags gefordert wird, zu dessen Zahlung

1.1.9

der Kunde angeblich nicht verpﬂichtet war. Der Konzern ist der
Auffassung, dass diese Forderung, die viele Jahre zurückreicht,
dem Grunde nach zurückgewiesen werden sollte. Derzeit werden
Optionen zur Beilegung des Streites geprüft, die letztlich jedoch
durch Schiedsspruch entschieden werden könnte.
Im Juli 2013 wurde der Konzern nach Ablauf einer
Partnerschaftsstudie für Winglets mit einem US-Anbieter Gegenstand eines Handelsstreits. Der Konzern ist der Ansicht, dass er guten
Grund zum rechtlichen Einspruch gegen die Anschuldigung eines
angeblichen Verstoßes gegen eine Geheimhaltungsvereinbarung
hat. In diesem Stadium sind jedoch der Ausgang und die Folgendieses Rechtsstreites nicht abzusehen.

Forschung und Technologie, geistiges Eigentum

Forschung und Technologie (R&T)
Die Spitzenposition der Airbus Group sichern
Die technologische Expertise der Airbus Group ist vonausschlaggebender Bedeutung, um die Differenzierung seiner
Produkte aufrecht zu erhalten und langfristig die marktführende
Stellung der Gesellschaft und ihrer Geschäftsbereiche zu sichern.

Diese gemeinsamen Roadmaps wurden unter der Leitung desCorporate Technical Ofﬁce von den Geschäftsbereichen erarbeitet
und sollen der schnelleren Einführung neuer Technologien
durch Optimierung der konzernweiten Forschungs- undTechnologiebemühungen dienen.

Die Forschungs- und Technologiebemühungen des Konzerns
konzentrieren sich auf Rentabilität, Wertschöpfung, Marktstellung
und das Erbringen wettbewerbsfähiger, integrierter Lösungen fürseine Kunden. Im Einklang mit der Gesamtstrategie der Airbus
Group sollen durch diesen Ansatz stufenweise Innovationen
entwickelt werden, die das in den aktuellen Produkten und
Programmen des Konzerns vorhandene Potenzial nutzen, während
gleichzeitig an bahnbrechenden Entwicklungen der nächsten
Generation gearbeitet wird.

Ein zentraler Teil der Technologie-Roadmaps ist die Entwicklung
von Demonstratoren, die gemeinsam zugängliche Ergebnisse
und Daten zur Festigung des unternehmensweiten Fachwissens
und zur beschleunigten Einführung von Innovationen bei den
neuen Produkten und Programmen des Geschäftsbereichs
bereit stellen. Unterstützende Technologien wie zum Beispiel
Elektronik und Informatik sind auch ein wesentlicher Bestandteil
jeder gemeinsamen Roadmap und werden mit kompatibler
Geschwindigkeit entwickelt.

Das Corporate Technical Office (CTO) der Airbus Groupist unternehmensweit das Zentrum für Forschung und
Technologie, wodurch eine enge Verknüpfung geschäftlicher
und technischer Strategien gewährleistet wird. Das CTO befasst
sich mit aktuellen, in der Entstehung begriffenen und zukünftigen
Technologie-Trends, die eine unmittelbare Auswirkung auf dieGeschäftstätigkeit des Konzerns haben und identifiziert diewichtigsten Forschungs- und Technologiegebiete. Es ist für das
Innovations Research and Technology-Netzwerk der Airbus
Group verantwortlich und übernimmt auch konzernübergreifend
das Management für Informationstechnologie, Cyber-Sicherheit
sowie qualitätsbezogene und mit geistigem Eigentum
zusammenhängende Aktivitäten.

Ein globales Netzwerk für Innovation

Roadmaps für die Zukunft erstellen
Auf Unternehmensebene konzentrieren sich die Research- undTechnologiebemühungen auf vier gemeinsame Zielsetzungen
für Innovation innerhalb der Airbus Group: hoch effiziente
Produktionsabläufe, neue Hybrid- und Elektroantriebskonzepte,
Energiemanagement an Bord und Autonomie.

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Airbus Group Innovations – das globale Netzwerk der Gesellschaft
für Forschung und Technologie, das vom Corporate TechnicalOfﬁce geleitet wird – wird von der Gesamtstrategie des Konzerns
für Forschung und Technologie vorangetrieben. Es nutzt dieenge Beziehung zu allen Geschäftsbereichen zur Identiﬁzierung
neuer Technologien und um diese schließlich zum Transfer an dieGeschäftsbereiche des Konzerns vorzubereiten.
Die Teams dieser global tätigen Stelle sind in sieben länderübergreifenden technischen Kompetenzen organisiert, die die
Kompetenzen bereit stellen, die für die Kerngeschäftsbereiche desKonzerns am wichtigsten sind und langfristig Wert schöpfen. Airbus
Group Innovations und die Forschungs- und Technologiegemeinde
der Gesellschaft in den jeweiligen Geschäftsbereichen pﬂegen
und bauen auch Partnerschaften mit führenden Universitäten und
Technischen Hochschulen durch gemeinsame Forschungsprojekte
auf und indem sie Diplomanden, Postgraduates und Doktoranden
die Möglichkeit zu einem In-House-Praktikum geben.
Airbus Group Innovations beschäftigt an den Standorten in
Frankreich, Deutschland, Großbritannien, Spanien, Singapur,
Indien, den USA und Russland und den Betrieben in China, Malaysia

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

und Kanada über 1.000 Mitarbeiter. Diese internationale Präsenz
verschafft der Airbus Group verstärkt Zugang zu einem vielfältigen
Reservoir an Talenten und Wissen, revolutionären Technologien
und neuen Märkten, wodurch die Flexibilität, Robustheit undInnovationsfähigkeit der Gesellschaft gesteigert wird.

Rein elektrischZu den Hauptprioritäten des Konzerns für die Zukunft gehört das
Erstellen einer Roadmap für die Entwicklung von Flugzeugen mit
elektrischem und Hybridantrieb. Diese Bemühungen erfolgen
unter der Leitung des CTO, das eine sogenannte „E-aircraft
Roadmap“ mit der langfristigen Zielsetzung erstellt hat, elektrischangetriebene Hubschrauber und Regionalﬂugzeuge in der Klasse
für 90 Passagiere zu entwickeln.
Airbus Group Innovations absolvierte 2014 in Frankreich den erstenöffentlichen Flug seines rein elektrisch betriebenen zweisitzigen
Demonstratorﬂugzeugs E-Fan, was in der Folge zur Vorführung
von E-Fan auf allen wichtigen Flugzeugmessen führte. Dies war ein
wichtiger Beleg für die von der Airbus Group bei der „E-Roadmap“
erzielten Fortschritte und stellte gleichzeitig einen Meilenstein bei
der Entwicklung des zweisitzigen Pilotenschulungsﬂugzeugs E-Fan
2.0 und der viersitzigen Version E-Fan 4.0 durch ein von Airbus
Group Innovations geleitetes Industrieteam dar. Der E-Fan 2.0 sollgegen Ende 2017 als erstes rein elektrisches Flugzeug auf der
Welt in Betrieb genommen werden, dem gemäß internationalen
Standards die Zertiﬁzierung der Flugtauglichkeitsbehörden fürZivilﬂugzeuge verliehen wurde.

Qualitätssteigerung für Kunden
Die Airbus Group hat eine unternehmensweite Qualitäts steigerungsstrategie gestartet mit dem Ziel, seinen Kunden noch
bessere Produkte und Dienstleistungen zu liefern.
Diese als „Quest Initiative“ bezeichnete, vom Corporate
Technical Ofﬁce geleitete Aktion zielt auf die Verbesserung derKundenzufriedenheit und Kundentreue, Senkung der Kosten
unzulänglicher Qualität und konzernweite Verankerung einer
Kultur der Qualität ab. 2014 wurde die Quest Initiative in allen
Geschäftsbereichen des Konzerns, Airbus, Airbus Helicopters
und Airbus Defence and Space eingeführt.

Das Cyber-Vermögen des Konzerns schützen
Das Cyber-Sicherheits-Programmdirektorium des Corporate
Technical Office der Airbus Group ist für die Sicherung der
Vermögenswerte der Gesellschaft in drei Hauptbereichen
verantwortlich: Produktsicherung, Sicherung der industriellen
Steuerungssysteme und Sicherung der Informationstechnologie.
Dabei werden alle konzernweiten Kompetenzen für gemeinsame
Zielsetzungen kombiniert und Prioritäten erstellt, um den Konzern
sowohl kurz- als auch langfristig vor der stetig wachsenden
Drohung von Cyber-Angriffen zu schützen.

Geistiges Eigentum
Recht am geistigen Eigentum – einschließlich Patente, Handelsmarken, Urheberrechte und Know-how – ermöglichen derGesellschaft, auf dem Markt konkurrenzfähig zu bleiben, ihre
Produkte ungehindert herzustellen und abzusetzen und verhindert,dass Konkurrenten geschützte Technologien nutzen können. Die
Airbus Group verfolgt eine Politik, durch die sie ihre Rechte inallen kommerziell wichtigen Ländern etablieren, schützen, erhalten
und verteidigen und diese Rechte auf verantwortungsvolle Weisenutzen kann.
Die Gesellschaft macht jedoch auch ausgewählte Patente undFachwissen durch Lizenzvereinbarungen verfügbar, um nicht dem
Konzern angehörende Unternehmen bei der Entwicklung neuer
Produkte, der Verbesserung von Produktionsmethoden und derAusweitung ihrer Marktchancen zu unterstützen. Unter der Aufsicht
des CTO generiert die Technologielizenz-Initiative der Airbus Group
Einnahmen durch die Lizenzvergabe zugelassener Technologien wie dem von Airbus entwickelten AFDX®-Datennetz und der DeltaN
FS®-Rührreib-Schweißanlage von Airbus Group Innovations - aus
dem reichhaltigen Patentportfolio und dazugehörigen Know-how
der Gesellschaft.
2014 unterzeichnete die Airbus Group auch eine wichtige
Lizenzvereinbarung mit Maserati, die eine langfristige strategischePartnerschaft mit dem italienischen Luxusautomobilhersteller schuf,
durch die ein umfassender Zugang für die Vornahme gründlicherÜberprüfungen des Portfolios patentierter Technologien desKonzerns über einen Zeitraum von mehreren Jahren ermöglicht
wird.

Produktlebenszyklus-Management
Produktlebenszyklus-Management (PLM) ist ein zentralerindustrieller Enabler für neue Produkte der Airbus Group wie
dem H160, X6, Ariane 6 und E-Fan, aber auch für stufenweise
Innovationsentwicklungen bei den Zivilﬂugzeugen der NEO-Familievon Airbus. Die Standardisierung zur Kompatibilität von Abläufen
und Tools ist einer der Stützpfeiler der Digitalisierungsstrategie
der Gesellschaft. Zu den in 2014 erreichten Erfolgen gehört
die Vereinfachung und Rationalisierung der PLM-Governanceinsgesamt, die Veröffentlichung eines wichtigen internationalen
Standards für Interoperabilität (STEP AP242) und der Beitrag zur
erfolgreichen Beschleunigung des EC175-Programms von Airbus
Helicopters durch Unterstützung der fristgerechten Einführung desaktualisierten PLM-Programms.

Ausgründungsunternehmen
Das Corporate Technical Ofﬁce der Airbus Group möchte den
Unternehmergeist mit einer Reihe von Spin-Off-Unternehmen unterdem Management der Airbus Group fördern. Beispiele hierfür sindTESTIA – die Airbus Group-Tochter für zerstörungsfreie Prüfung und
Schulung, APWORKS, das mit einem Portfolio hochmodernster
Technologien für fortschrittliche Produktionsprozesse Beratungsund Ingenieurdienste anbietet, und SPEETECT, ein Unternehmen,
das derzeit ein Gerät zum schnellen Nachweis von Bakterien in
Wasser entwickelt.
Viele dieser Initiativen werden von der Innovation Nursery der
Airbus Group, einer CTO-Abteilung, unterstützt, die die Entwicklung
und Kommerzialisierung revolutionärer Kapazitäten außerhalb der
Kerngeschäftsbereiche der Gesellschaft fördert.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Hauptprioritäten für 2015
Die Forschungs- und Technologiebemühungen der Airbus Groupinsgesamt, die dem Management des Corporate Technical Ofﬁce
unterstehen, werden bei allen Zielsetzungen der Gesellschaft für
2015 eine maßgebliche Rolle spielen.

Durch gezielte Nutzung der noch engeren Arbeitsbeziehungenzwischen Airbus, Airbus Helicopters, Airbus Defence and Space
und Airbus Group Innovations wird der CTO die technologischen
Roadmaps des Konzerns weiter vorantreiben, wobei er sichkonsistent auf die beschleunigte Bereitstellung technologischer
Innovationen konzentriert.

1.1.10 Umweltschutz
Umweltschutz ist eine weltweite Priorität, die Engagement und
Verantwortlichkeit seitens der Staatsbürger, Regierungen und derIndustrie erfordert. Die Gesellschaft bemüht sich fortwährend um
Nachhaltigkeit, indem sie Standards für ein umweltfreundliches
Unternehmen festsetzt, welche sie als wichtiges strategisches
Ziel betrachtet. Wirksamer Umweltschutz soll die Vorteile aus
den Produkten und Dienstleistungen der Gesellschaft fürKunden und andere Stakeholder maximieren, wobei gleichzeitig
die Umweltbelastung durch den Betrieb und die Herstellung
dieser Produkte im gesamten Lebenszyklus verringert wird. Die
Einführung weiterer innovativer und umweltefﬁzienter Technologien
und Verfahren spielt also für den Nachhaltigkeitsfaktor derGesellschaft eine wesentliche Rolle, wobei Produkte attraktiver
werden und somit insgesamt Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum,sichere Beschäftigung und Schaffung von Mehrwert aus Sicht aller
Interessengruppen gefördert werden. Umweltthemen unterliegenschnellen Veränderungen, und die Gesellschaft bereitet sichsowohl auf langfristige als auch abrupte Änderungen vor, indem
Probleme antizipiert werden, Umgang mit Aktionären gepﬂegt
wird und die ERM auf Umweltanliegen angewendet werden. Das
Erkennen der damit verbundenen Risiken und Gelegenheiten zu
proaktivem Handeln stellt unsere Stärke unter Beweis und zeichnet
uns als gut vorbereitetes Unternehmen aus.

Organisation
Jede Division, jede Unternehmenseinheit und jeder Funktionsbereich
ist für die Umsetzung der Umweltvorschriften der Gesellschaft
zum Erreichen eines efﬁzienten Umweltschutzes verantwortlich,
die konzernweite Übereinstimmung der verschiedenen Initiativen
wird jedoch durch Corporate Environmental Affairs gewährleistet.
Dieses Team ist für den gezielten Einsatz von Fähigkeiten,das Vermeiden von Doppelaufwand, die Minderung von
Umweltrisiken, die Beschränkung der zur Bereitstellung eines
erweiterten Service nötigen Kapazität und die Steigerung desVerantwortungsbewusstseins der Gesellschaft durch Folgendes
zuständig:
Antizipation von Umweltproblemen, Überwachung und Austauschvon Informationen über weltweit entstehende Trends und zu
rechtlichen Maßnahmen in Bezug auf Umweltangelegenheiten;■
Unterstützung der Lobby-Arbeit und Kommunikationsaktivitäten
der Geschäftsbereiche zu Umweltangelegenheiten in ihrem
jeweiligen Sektor und, wenn nötig, Hilfe bei der Koordinierung
einer konzernweiten Position;■

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Anregen des Austauschs von Best Practices und Fördern der
Kommunikation durch das Umweltnetzwerk der Gesellschaft
sowie;■
Einhalten der Meldepﬂichten des Konzerns und Gewährleistungeinheitlich genormter Berichterstattungen der Unternehmen desKonzerns.
■

Die Gesellschaft unterstützt branchenweit mit größter Konsistenz
und Effizienz gemeinsame Initiativen zur Verbesserung derumwelttechnischen Leistungen in der Luft- und Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie. Der Konzern unterstützte die Gründung
der internationalen Umweltschutzvereinigung für die Luftfahrt IAEG
(International Aerospace Environmental Group), der der Großteil
der Hersteller und Zulieferer für die Luft- und Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie angehört. Sie bemüht sich darum, die
Reaktion der Industrie auf bereits vorhandene und noch in der
Entstehung beﬁndliche Umweltvorschriften zu harmonisieren unddie Umweltstandards in der Luftfahrt zu vereinheitlichen. Airbus ist
auf internationaler Ebene auch in der ICAO aktiv, um ein globales
Regelwerk zur CO 2 -Schadstoffemissionskontrolle zu erstellen,das Umweltstandards mit fairen Marktbedingungen kombiniert.
Die Gesellschaft ist in leitender Eigenschaft oder als Mitglied
bei verschiedenen europäischen und internationalen
Umweltarbeitsgruppen wie unter anderem der ICAO, ATAG,ICCAIA, ASD, CAEP und WEF sowie an Umwelt-Arbeitsgruppen
einheimischer Industrieverbände wie der GIFAS in Frankreich,
TEDAE in Spanien, dem BDLI in Deutschland und der ADS in
Großbritannien beteiligt.

Umweltefﬁzienter Ansatz
Bei dem Konzept der Umwelt-Efﬁ zienz geht es um maximale
wirtschaftliche Wertschöpfung bei gleichzeitiger Senkung
der Umweltauswirkungen auf ein Minimum. Das Konzept
wurde erstmalig vom World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD) als „Konzept zur Schaffung von mehr
Gütern und Dienstleistungen bei gleichzeitig geringerem
Aufwand an Ressourcen und weniger Verschwendung und
Verschmutzung“ deﬁniert. Die Airbus Group hat einen strukturierten
Ansatz festgelegt, um Umwelteffizienz auf allen Ebenen derGesellschaft zu integrieren. Diese Grundeinstellung wird volldurch Umweltrichtlinien unterstützt, die strategische Anleitungenvorsehen und die Einhaltung von aufsichtsbehördlichen Vorschriftensowie die kontinuierliche Verbesserung des Umwelt-Managements
umfassen. Durch einen wirksamen Ansatz beim Umweltschutz

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

verfolgt die Gesellschaft das Ziel, fortlaufende Kosten durch eine
efﬁzientere Nutzung von Ressourcen zu senken, Wachstum durch
fortschreitende Innovation zu sichern, ihre Angebotspalette an
umweltbewussten Produkten und Diensten auszuweiten und ihren
Ruf als Unternehmen, das wirksamen Umweltschutz praktiziert,
bei seinen Interessengruppen zu festigen. Die Gesellschaft ist
auch bestrebt, eine gemeinsame, an Umweltthemen orientierte
Kultur zu schaffen, indem bereichs- und länderübergreifend das
Bewusstsein der Mitarbeiter zum Handeln angeregt werden soll,damit sie stolz sein können, Teil eines verantwortungsbewussten
Unternehmens zu sein.

Umweltmanagement ISO 14001/EMAS
ISO 14001 ist eine international anerkannte Norm für die Efﬁzienz
von Umwelt-Managementsystemen von Unternehmen und
Organisationen. Die Gesellschaft fördert nicht nur die UmweltZertiﬁzierung ihrer Betriebe, sondern auch die Entwicklung einer
Orientierung am gesamten Lebenszyklus ihrer Produkte undDienstleistungen, da dies nach wie vor der kostenwirksamste undpraktischste Ansatz für eine efﬁziente Senkung der Umweltbelastungist. An allen Fertigungsstandorten der Gesellschaft sind stufenweisezertiﬁzierte Umweltmanagementsysteme eingeführt worden undungefähr 83 Prozent der Mitarbeiter der Gesellschaft arbeiten im
Rahmen einer ISO 14001-Zertiﬁzierung. Das am Standort undder Produktlebensdauer orientierte Umweltmanagement-Systemsoll wirtschaftlichen Wert durch Senkung der Umweltkosten
und des Umweltrisikos in jeder Phase der Nutzungsdauer desProdukts schaffen, vom Entwurf über den Betrieb bis zum Endeder Nutzungsdauer.
Im Jahr 2006 wurde Airbus der erste Flugzeughersteller mit einer
Zertiﬁzierung für alle Standorte, Produkte und Dienstleistungen.
Diese ISO 14001-Zertﬁzierung besteht heute immer noch und
Airbus hat dadurch seine Fähigkeit unter Beweis gestellt, seine
umwelttechnischen Leistungen ständig zu verbessern. Airbus
Helicopters hat in Frankreich, Deutschland, Spanien, Großbritannien
und in jüngster Zeit in Singapur, Kanada und den USA ebenfalls
die ISO 14001-Zertiﬁzierung erhalten. Airbus Defence and Space
verfügt über ein voll integriertes Managementsystem und besitzt
ebenfalls die ISO14001-Zertiﬁzierung.
Die verschiedenen Resultate werden mit den Zielsetzungenverglichen, wozu eine Reihe von Indikatoren ausgewählt werden. Die
Kontinuität und Zuverlässigkeit dieser Berichterstattungsverfahren
werden durch Verfahren und Richtlinien aus den Global-ReportingInitiative-Vorschriften („GRI“) gewährleistet und mit einem modernen
Umweltmanagementinformationssystem kombiniert, das weltweit
bei der Gesellschaft angewendet wird.

Produkte und Dienstleistungen
Bei einem nutzungsdauerorientierten Ansatz werden alle Phasen
der Nutzungsdauer eines Produkts oder einer Dienstleistung
berücksichtigt, vom Entwurf eines Produkts bis zum Ende seiner
Nutzungsdauer. Oberstes Ziel der Gesellschaft ist die schrittweise
Entwicklung von Produkten mit größerer Umwelteffizienz
durch die Förderung und Unterstützung von Öko-Design undumweltbewusster Innovation und geschäftliche Gelegenheiten

für umweltefﬁ ziente Produkte und Portfolios mit speziﬁ schen
Dienstleistungen zu erkennen.

Produktentwurf im Sinne der Umwelt
Der Abbau von Umweltbelastungen während der gesamten
Nutzungsdauer von Produkten und Diensten bietet einen
Wettbewerbsvorsprung, da durch diesen Ansatz Efﬁzienz gesteigert
und die Einhaltung der Vorschriften gewährleistet wird. Eingedenk
dieser Tatsache koordiniert die Airbus Group die Integration
von umweltbewusstem Design in die Geschäftsbereiche, um
die durch Produkte und Fertigungsaktivitäten verursachten
Umweltbelastungen zu senken. So werden zum Beispiel seit 2014
alle neuen Technologien von Airbus in jeder Ausreifungsphase(sog. Technology Readiness Levels) überprüft um festzustellen,
ob ihre Umweltauswirkungen reduziert werden können. Im Laufder Zeit wird dieser Ansatz auf Airbus Helicopters und Airbus
Defence and Space ausgeweitet. Airbus Group untersucht die
bewährten Praktiken bei Airbus und Airbus Helicopters aus dem
Blickwinkel der Fertigung, um zu sehen, wie deren fortschrittliche
Herstellungstechniken konzernübergreifend angewendet werden
können. Eine dieser Initiativen ist der saubere, grüne Ansatz „Lean
and Green“ von Airbus Helicopters, der zur Optimierung derRotornabenherstellung des Starﬂex entwickelt wurde. Durch die
Analyse jedes Stadiums des Herstellungsprozesses zur Erkennung
potenzieller Verbesserungsmöglichkeiten der industriellen Efﬁzienz(Kosten-/Zeitzyklus) und von Umweltbelastungen (Abfall, Energie,leichtﬂüchtige organische Komponenten) konnten beträchtliche
Einsparungen erreicht werden.
Die A350 XWB von Airbus ist auf Umwelteffizienz während
ihrer gesamten Nutzungsdauer ausgelegt und wird auf dem
Langstreckenmarkt mit einer Treibstoffersparnis von 25 Prozent
im Vergleich zur aktuellen Flugzeuggeneration neue Perspektiven
für umwelttechnische Leistungen eröffnen. Sie erfüllt die höchsten
aufsichtsbehördlichen Standards zur Lärmdämmung und bietet
außerdem gute Werte bei der Kohlenwasserstoffemission(99 Prozent unter der Schadstoffgrenze), Kohlenmonoxidemission(86 Prozent unter der Schadstoffgrenze), Rauchemission(60 Prozent unter der Schadstoffgrenze) bzw. NOx-Emission(35 Prozent unter der Schadstoffgrenze). Die neue für die
A320-Familie entwickelte Triebwerkoption (NEO) ermöglicht inKombination mit Sharklets, den großen Vorrichtungen am äußeren
Ende der Flügelspitzen, eine Treibstoffersparnis von 15 Prozent im
Vergleich zu Flugzeugen der älteren Generation. Gleichzeitig haben
die auf der ganzen Welt im Einsatz beﬁndlichen 152 A380 einen um
20 Prozent geringeren Treibstoffverbrauch und Emissionsausstoß
im Vergleich zur Konkurrenz unter Beweis gestellt.
Die EC145 T2 von Airbus Helicopters konnte dank des Drehmomentausgleichsystems Fenestron ® eine beträchtliche
Lärmreduzierung erreichen (-8.5 dB unter den Grenzwerten der
ICAO) und die Lärmzertiﬁ zierungsdaten belegen, dass dieser
Fortschritt die kumulierten Lärmzertiﬁ zierungswerte um 5 dB
senkt.
Airbus Defence and Space entwickelt derzeit Elektromotoren
als Satellitentechnologie, die den chemischen Antrieb bei
Raumfahrtmanövern ersetzen soll. Als Teil des Neosat-Projekts von

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

ESA werden Satelliten in Zukunft mit Elektroantrieb zum Erreichen
ihrer Umlaufbahn nach der Trennung vom Trägersystem und zum
Beibehalten ihrer Position nach der Ankunft konzipiert.

Größtmögliche Effizienz bei Betriebsabläufen
Die einfachste Methode zur Senkung von CO2 -Emissionen ist ein
verringerter Treibstoffverbrauch. Dies kann durch Verbesserungender Flugzeugtechnologie sowie durch eine Straffung desLuftverkehrsmanagements erreicht werden.
Erneuerbare Flugzeugtreibstoffe sind ebenfalls eine Option, mit
deren Erforschung sich Airbus zur Senkung der CO2 -Emissionen
in der Luftfahrt befasst. Die Gesellschaft kooperiert ständig mit
branchenübergreifenden Partnern, um die potenziellen Vorteile
neuer Treibstoffquellen zu erforschen. Bis dato wurden weltweit
1.500 mit erneuerbaren Treibstoffen ermöglichte Flüge absolviert,
und Airbus arbeitet mit Landwirten und Rafﬁnierien auf der ganzen
Welt an der Entwicklung einer erneuerbaren Treibstoffproduktion
für reguläre Flüge.
Airbus befasst sich auch mit Luftverkehrsmanagement, besonders
durch seine Tochtergesellschaften, Airbus Prosky und Metron
Aviation, und über internationale Partnerschaften unter Beteiligung
von SESAR (Single European Sky ATM Research) in Europa und
NextGen in den Vereinigten Staaten. Die Gesellschaft engagiertsich für die Integrierung von Luftverkehrsmanagementsystemen,um Luftverkehr noch efﬁzienter zu machen.
Durch eine Kombination aller oben beschriebenen Initiativen
können CO2-Emissionen drastisch reduziert werden. So schlossensich zum Beispiel Air France und Airbus zusammen, um den ersten„perfekten Flug » der Welt durchzuführen, ein Passagierﬂug, bei
dem die neuesten Treibstoff- und LuftverkehrsmanagementTechnologien kombiniert wurden. Bei diesem mit einer Airbus
A321 auf der Strecke Toulouse - Paris durchgeführten Flug wurde
der CO2 -Ausstoß im Vergleich zu einem Normalﬂug um die Hälfte
reduziert.
Im Mai 2014 absolvierte eine Airbus A330-200 der KLM RoyalDutch Airlines (Flug KL767) den längsten jemals mit erneuerbarem
Jet-Treibstoff auf einer Maschine von Airbus durchgeführten
Passagierﬂ ug. Die Maschine startete am Flughafen Schiphol
zu einem 10-stündigen Flug auf die holländische Karibikinsel
Aruba und ﬂog mit einer 20-prozentigen Treibstoffmischung aus
erneuerbarem, aus wiederverwendetem Speiseöl hergestellten
Treibstoff. Dieser Flug war der erste von einer Reihe im Rahmen dereuropäischen Initiative ITAKA durchgeführten ca. 20 LangstreckenPassagierﬂüge, bei der Airbus einer der wichtigsten Partner ist(Initiative für erneuerbares Kerosin in der Luftfahrt), mit der die
Kommerzialisierung von Biotreibstoffen für die Luftfahrt in Europa
vorangetrieben werden soll.

Umweltbeobachtung
Durch Satellitentechnologie werden Veränderungen der Umwelt
beobachtet, was Regierungen und anderen Behörden ein besseres
Verständnis ermöglicht. Airbus Defence and Space ist einer derwichtigsten Partner für die Europäische Raumfahrtbehörde
und baut Satelliten für deren Umweltüberwachungstätigkeit,
einschließlich des Erdbeobachtungsprogramms Copernicus.

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Die Satellitenserie Sentinel des Programms Copernicus, dieab 2014 zum Start in die Umlaufbahn bereit sind, werden
das Umweltmanagement sowie das Verständnis und die
Abhilfemaßnahmen für den Klimawandel verbessern und zivile
Sicherheit gewährleisten. Darüber hinaus ist Airbus Defence andSpace Hauptauftragnehmer für den Windüberwachungssatelliten
Aeolus, mit dem atmosphärische Modellierung zugunsten vonKlimaforschung betrieben wird.
Airbus Defence and Space erbringt bahnbrechende Dienstleistungenzur Quantiﬁzierung von Treibhausgasemissionen von Städten undLändern nahezu in Echtzeit. Damit wird Regierungen, Städten und
lokalen Behörden die Messung der Wirksamkeit ihrer Maßnahmen
zur Schadstoffsenkung ermöglicht.
Das Projekt wurde auf der Internet-Plattform der Vereinten
Nationen, UN Climate and Energy Action Hub, besprochen, bei
der Unternehmen, die Zielsetzungen der Vereinten Nationen
unterstützen, sich nach Partnern umsehen können. Nach derErprobung in London wurde bereits mit dem Emissions-Mapping
in Paris und Rotterdam begonnen.
Dank der verbesserten Bildgebung durch die Konstellation
von optischen und Radarsatelliten von Airbus Defence andSpace kann Entwaldung überwacht und die landwirtschaftliche
Bodennutzung mit einer höheren Bildauflösung als je zuvor
gehandhabt werden. SPOT 7 wird sich 2014 schon bald seinem
Zwillingssatelliten SPOT 6 und der Pleiaden-Konstellation ineiner Phasen-Umlaufbahn anschließen und wird bei UN REDDProjekten (REDD: Verringerung von Emissionen aus Entwaldung
und Waldschädigung) in wichtigen Waldgebieten wie dem
Kongo-Becken und in Indonesien eingesetzt werden. Diese
Projekte verfolgen das Ziel, Waldgebiete durch die Bereitstellungeines Verfahrens zur Umwandlung ihres Wertes in Geldwert zu
schützen, was durch den Handel mit Emissionseinsparungenauf freiwilligen Kohlenstoffmärkten geschieht. Im Agrarsektor
tragen die SPOT-Satelliten zu nachhaltigen Praktiken bei, da sie
Landwirten beim Treffen der richtigen Entscheidungen für die
Bewässerung und optimale Nutzung von Pestiziden und Dünger
helfen. Diese Dienstleistung ist besonders bei der Planung, beim
Risikomanagement und der Landnutzung von großem Wert.

Reduzierung der Umwelteinﬂüsse
Um den wachsenden Forderungen der Interessenvertreter nach
Informationen über Umwelteinﬂüsse und einer stärkeren Verlagerung
auf umweltefﬁziente industrielle Aktivitäten nachzukommen sowie
in Erwartung strengerer Berichterstattungsvorschriften stützt sichdie Gesellschaft bei Kommunikationen zu ihren umwelttechnischen
Leistungen auf klare, von den GRI abgeleitete Richtlinien und auf
die Forderungen des Treibhausgas-Protokolls. Die Konzerndaten
wurden seit 2010 extern geprüft und werden jährlich im Rahmen
des CR&S-Berichts veröffentlicht. 2014 wurden ungefähr 13
Indikatoren geprüft, einschließlich Energieverbrauch, CO 2 Emissionen, Abfallproduktion und Wasserverbrauch.
Das Engagement der Airbus Group für eine verbesserte
Umweltefﬁ zienz lässt sich an konkreten Fortschritten in allen
Geschäftsbereichen und ihren Industriebetrieben ablesen.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

Das Ergebnis ist: -24 Prozent beim Energieverbrauch, -27 Prozent
bei CO 2 -Emissionen, -16 Prozent beim Wasserverbrauch,-27 Prozent bei der Abfallproduktion und -54 Prozent bei
VOC-Emissionen (umsatzbasierte Zahlen 2006-2013 unter
Zugrundlegung des Standes von 2006, bezogen auf die Berichte
der rechtlich selbstständigen Einheiten der Airbus Group).
Das Energiemanagement-Netzwerk der Airbus Group hat großen
Nachdruck auf die unternehmensübergreifende Harmonisierungvon Abläufen bei der Airbus Group gelegt; dazu kommen nochspezielle energiesparende Projekte wie Holzverbrennungsanlagenin Frankreich und kombinierte Heiz- und Stromanlagen in
Deutschland.
Die zukünftige Zentrale der Airbus Group wird erwartungsgemäß
den modernsten, nach der Building Research Establishment
Environmental Assessment-Methode (BREEAM), einem globalen
Maßstab für nachhaltiges Bauen, angelegten Umweltstandards
entsprechen. Die Gebäude werden mit Geothermalsystemenbeheizt und klimatisiert.

insgesamt eine Wiederverwendungsquote von 95 Prozent fürSondermüll und nicht toxischen Müll erreicht.

Dem Ablauf der Nutzungsdauer von Produktenvorgreifen
Mehr als 12.000 Flugzeuge werden im Lauf der kommenden
20 Jahre aus dem Verkehr gezogen werden. Airbus geht proaktiv
vor, um diesen Bedarf zur Abwicklung der Außerbetriebnahmedieser Flugzeuge auf umweltbewusste Art und Weise anzugehen.
Mit den TARMAC AEROSAVE-Plattformen haben Airbus und seine
Partner zwei speziell dedizierte Zentren in Frankreich und in Spanien
eingerichtet, wo Flugzeuge unter sicheren und umweltbewussten
Bedingungen dekommissioniert, demontiert, abgebaut und dem
Recycling zugeführt werden.
Um die Material-Recyclingrate am Ende der Nutzungsdauer zu
steigern, leitet Airbus auch in Zusammenarbeit mit Unternehmen, dieauf Kohlefaser-Recycling spezialisiert sind, ein Forschungsprojekt
zum Material-Recycling.

Maßnahmen zur Förderung umweltefﬁzienter Industrieprozesse
wie zum Beispiel Schichtbauver fahren (ALM), auch als
3D-Druckverfahren bekannt, tragen zur Verringerung der
Umweltbelastung durch den Konzern bei. ALM revolutioniert
die Produktion durch eine drastische Abfallreduzierung beim
Herstellungsprozess, die bei herkömmlichen Methoden bis zu
95 Prozent betragen kann und mit ALM auf nur 5 Prozent gesenkt
wird, was erhebliche Zeit- und Kosteneinsparungen ermöglicht.

Airbus Defence and Space leistet in vieler Hinsicht Beiträge zur
Problematik des Weltraummülls, u.a. durch die Entwicklung von
Eindämmungsmaßnahmen (wie z. B. Entsorgungskapazitäten nach
Außerbetriebnahme für Trägersysteme und Satelliten, Hilfsmittel und
Schulungen zur Unterstützung von Kollisionsvermeidungsmanövern
und Studien für das Vorbereitungsprogramm der ESA zur Er fassung der Weltraumlage) sowie Verbesserungsmaßnahmen (wieu.a. mehrere Konzepte für die Beseitigung von Weltraummüll).

Weitere Beispiele zur Senkung der industriebedingten
Umweltbelastung sind die in allen Geschäftsbereichen eingeführten
Initiativen zur Abfallreduzierung. Seit Jahresanfang 2014 wurde
ein neues Abfallentsorgungskonzept betriebsweit in dem Airbus
Defence and Space-Betrieb in Ulm eingeführt. Dort wurde 2014

Das Joint Venture MBDA, bei dem die Airbus Group 37,5 Prozent
besitzt, setzt sich für die Schaffung von Abbaukapazitäten undExpertise für die sichere und umweltbewusste Außerbetriebnahmepyrotechnischer Produkte, Unterstützung von Verkaufskampagnen
und Eingehen auf die zunehmenden Forderungen der Kunden
nach Lösungen bei Außerbetriebnahme ein.

1.1.11 Arbeitnehmer
Mit Stand vom 31. Dezember 2014 belief sich der Personalbestanddes Konzerns auf 138.622 Arbeitnehmer (im Vergleich zu
der neuerstellten Zahl von 138.404 Arbeitnehmern in 2013,
um die Anwendung von IFRS 10 und 11 zu berücksichtigen),von denen 96,6 Prozent Vollzeitangestellte waren. Diese
Statistiken berücksichtigen Konsolidierungsauswirkungen undVeränderungen beim Umfang zum Jahresende 2013. Je nachLand und Stellungsniveau liegt die durchschnittliche Arbeitszeit
bei 35 bis 40 Wochenstunden.
Im Jahr 2014 traten dem Konzern weltweit 5.211 Mitarbeiter bei(im Vergleich zu 8.823 in 2013 und 11.080 in 2012). Gleichzeitig
verließen 4.478 Arbeitnehmer den Konzern, einschließlich
Altersteilzeitmitarbeiter (im Vergleich zu 4.160 in 2013 und 4.042
in 2012).
Die Aufteilung nach Nationalitätszugehörigkeit ist wie folgt:
38,0 Prozent der Konzernangestellten stammen aus Frankreich,
33,9 Prozent aus Deutschland, 9,5 Prozent aus Großbritannien

und 8,8 Prozent aus Spanien. US-Bürger machen 1,6 Prozent derAngestellten aus. Die restlichen 8,4 Prozent sind Mitarbeiter aus
insgesamt 135 anderen Ländern. Insgesamt arbeiten 92,5 Prozent
aller Beschäftigten des Konzerns in Europa an mehr als 100
Standorten.

Mitarbeiterzahlen nach Geschäftsbereich
und Region
Die folgenden Tabellen vermitteln eine Aufschlüsselung derArbeitnehmer des Konzerns nach Geschäftsbereich und Regionen,
einschließlich der Prozentangaben für Teilzeitbeschäftigte.
Mitarbeiter von Gesellschaften, die nach der Verhältnismethodebilanziert werden (wie z. B. ATR, MBDA), sind auf entsprechender
proportionaler Grundlage in den Tabellen enthalten und es wurde
keine Berichtigung aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und 11
vorgenommen.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.1 Präsentation des Konzerns

31. Dezember 201431. Dezember 2013(1)31. Dezember 2012(1)Airbus

73.95878.86273.500Airbus Helicopters

22.93923.37422.435

Airbus Defence and Space

38.637---17.25517.038-21.22921.573

2.989

2.951

2.904

Arbeitnehmer nach Geschäftsbereich

Astrium
Cassidian
ZentraleÜbrige Aktivitäten

99

390

2.955

Konzern gesamt

138.622144.061140.405

31. Dezember 201431. Dezember 2013(1)31. Dezember 2012(1)Arbeitnehmer nach Region
Frankreich

51.74054.51052.147

Deutschland

48.37450.08049.442

Spanien

12.44911.21711.021Großbritannien

12.78314.62614.894

USA

2.991

3.254

3.245

Sonstige Länder

10.285

9.771

9.193

Konzern gesamt

138.662144.061140.405

31. Dezember 201431. Dezember 2013(1)31. Dezember 2012(1)Frankreich

4,1%

4,0%

4,1%

Deutschland

4,5%

4,3%

4,0%

Spanien

1,0%

0,7%

0,8%

Großbritannien

1,8%

2,1%

2,1%

USA

1,6%

0,6%

0,5%

% Teilzeitbeschäftigte

Sonstige Länder

0,8%

2,2%

2,4%

Konzern gesamt

3,4%

3,5%

3,4%

(1) Die Angaben für 2012 und 2013 wurden nicht gemäß IFRS 10 und IFRS 11 berichtigt.

1.1.12 Aufnahme durch Verweis
Die englischsprachigen Versionen der folgenden Dokumente
gelten als in das Registrierungsdokument aufgenommen undbilden einen Bestandteil desselben:
der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss derGesellschaft für das zum 31. Dezember 2012 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer wird
durch Verweis in das Registrierungsdokument aufgenommen,
das am 3. April 2013 in englischer Sprache bei der AFM
eingereicht und von ihr gebilligt und das in englischer Sprache
bei der Handelskammer Den Haag vorgelegt wurde;■
der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss derGesellschaft für das zum 31. Dezember 2013 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer wird
durch Verweis in das Registrierungsdokument aufgenommen,
das am 4. April 2014 in englischer Sprache bei der AFM■

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eingereicht und von ihr gebilligt und das in englischer Sprache
bei der Handelskammer Den Haag vorgelegt wurde;■
der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss derGesellschaft für das zum 31. Dezember 2014 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Prüfberichten der Abschlussprüfer.
Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei auf Anfragein englischer Sprache am eingetragenen Sitz des Unternehmens
und in englischer, französischer, deutscher und spanischer
Sprache über www.airbusgroup.com (Investors & Shareholders> Publications > Annual Reports and Registration Documents)
erhältlich.
Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente
sind in englischer Sprache auf der Website der AFM überwww.afm.nl (Professionals > Registers > Approved prospectuses)
erhältlich. Die oben genannten Abschlüsse sind auch in englischer
Sprache bei der Handelskammer in Den Haag einsehbar.

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Informationen über die Geschäftstätigkeit des Konzerns
1.2 Jüngste Entwicklungen

1.2 Jüngste EntwicklungenAm 18. Dezember 2014 haben sich die Rheinmetall AG und Airbus
Defence and Space auf die Bedingungen für die Übertragungdes A400M Loadmaster Control-Vertrags von Rheinmetall auf
Cassidian Airborne Solutions GmbH (CAS) geeinigt. Im Zuge
dieser immateriellen Transaktion wird der zwischen den beiden
Unternehmen bestehende Dienstleistungsvertrag gekündigt und
die Regulierung der Forderungen zwischen den Unternehmen im
Zusammenhang mit dem A400M-Anwendungssoftwarevertragermöglicht. Die Vereinbarungen für diesen Erwerb sind am
1. Januar 2015 wirksam geworden. Der Gesamtkaufpreis von58,9 Millionen Euro wurde am 2. Januar 2015 gezahlt.
Im Januar 2015 schlossen die Airbus Group und Safran die erste
Integrationsphase ihrer beiden Trägersystem-Geschäftsbereicheab. Das Trägersystem-Joint Venture Airbus Safran ist nun in
die Betriebsphase eingetreten und wird sich vorwiegend auf
die Entwicklung des neuen Trägersystems Ariane 6 und die
Weiterführung der Produktion von Ariane-5-Trägersystemenkonzentrieren. In der zweiten Phase werden alle restlichen
Aktivitäten und Industrieanlagen von Airbus Group und Safran,die sich auf zivile Trägersysteme und militärische Trägersysteme
beziehen, in das Joint Venture integriert. In Anbetracht der relativen
Größe der von der Airbus Group bzw. von Safran einzubringenden
Geschäftsbereiche wird Safran in der zweiten Phase eine Vergütung
in Höhe von 800 Millionen Euro an die Airbus Group entrichten, um
die 50/50-Beteiligung zu erreichen. Die wichtigsten Bedingungenfür die Implementierung der zweiten Phase, einschließlich derüblichen Anpassungen besonders im Hinblick auf WorkingCapital-Positionen sowie Art und Zeitpunkt der Vergütung, müssen
noch endgültig zwischen den Parteien vereinbart werden. Der
implizierte Multiplikator für die von Airbus Defence and Space indas Joint Venture eingebrachten Aktivitäten ist 12x 2014 EBITA(Ergebnisse vor Zinsen, Steuern und Abschreibung immaterieller
Vermögenswerte).

Am 21. Januar 2015 unterzeichneten die Airbus Group undParter Capital Group AG einen endgültigen Aktienkaufvertragzur Übertragung von 100 Prozent der Aktien der Cassidian
Belgium N.V. für eine Gesamtvergütung in Höhe von 3,1 Millionen
Euro.
Am 10. März 2015 lieferte Airbus Defence and Space das erste
der vier von der Royal Malaysian Air Force bestellten AirbusMilitärﬂugzeuge vom Typ A400M aus. Diese Übergabe stellt auchdie erste Auslieferung einer A400M an einen Exportkunden dar,
der nicht zu den ursprünglichen Erstkunden gehört.
Am 25. März 2015 vollzog die Airbus Group den Verkauf vonungefähr 1,61 Millionen Aktien der Dassault Aviation, was ungefähr
17,5 Prozent des Aktienkapitals der Gesellschaft entspricht,
für einen Gesamtbetrag von rund 1,64 Milliarden Euro. Der bei
dem Bookbuilding-Verfahren für institutionelle Anleger ermittelte
Kaufpreis belief sich auf 1.030 Euro je Aktie und der Verkaufspreis
für Dassault Aviation auf 980 Euro je Aktie (zusammen die„Platzierung“), wobei die Abrechnung am 30. März 2015 erfolgte.
Die endgültige Anzahl der bei der Platzierung verkauften Aktien vonDassault Aviation erreichte eine Anzahl von ungefähr 1,73 Millionen
Aktien bzw. 18,75 Prozent des Aktienkapitals nach Ausübung derMehrzuteilungsoption, die Airbus Group den Joint Bookrunnern
für ca. 0,12 Millionen Aktien an Dassault Aviation gewährt hatte,
wodurch der Umfang der Platzierung auf insgesamt 1,76 Milliarden
Euro anstieg. Die Abrechnung und Lieferung der MehrzuteilungsAktien erfolgte am 14. April 2015.
Gemäß dem ursprünglichen, am 28. November 2014 unterzeichneten
Vertrag erwarb Dassault Aviation bei der Platzierung ungefähr
0,46 Millionen Aktien (was ungefähr 26,7 Prozent der Platzierung
und 5 Prozent des Aktienkapitals von Dassault Aviation entspricht)
zu einem Preis von 980 Euro je Aktie.
Nach Vollzug der Platzierung hält die Airbus Group ungefähr
23,36 Prozent des Aktienkapitals von Dassault Aviation und die
dazugehörigen Stimmrechte.

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Verzeichnis

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Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

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2.1.1 Überblick63

2.1.2 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogenen Schätzungen65

2.1.3 Leistungskennzahlen

70

2.1.4 Ertragslage

74

2.1.5 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht beherrschender Anteile)78

2.1.6 Liquidität und Kapitalausstattung

80

2.1.7 Sicherungsgeschäfte

87

2.2 Abschlüsse

89

2.3 Honorare der Abschlussprüfer

90

2.4 Informationen zu den Konzernabschlussprüfern

90

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage
Die folgenden Erläuterungen und Analysen sind aus den geprüften
Konzernabschlüssen (IFRS) für die zum 31. Dezember 2014, 2013 und 2012
endenden Geschäftsjahre abgeleitet, auf die in diesem Dokument hingewiesen
wird; sie sollten zusammen mit den Konzernabschlüssen gelesen werden. Diese
Abschlüsse wurden in Übereinstimmung mit den vom International AccountingStandards Board herausgegebenen „International Financial Reporting Standards“(„IFRS“), wie sie von der Europäischen Union übernommen wurden, sowie gemäß
Teil Neun des Zweiten Buches des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches
erstellt.
Die folgenden Erläuterungen und Analysen enthalten auch bestimmte„Non-GAAP-Finanzkennzahlen“, d. h. Finanzkennzahlen, in denen Beträge
ausgeschlossen bzw. berücksichtigt wurden, die in der jeweils am ehesten
vergleichbaren, gemäß IFRS ermittelten und ausgewiesenen Kennzahl
nicht ausgeschlossen bzw. berücksichtigt wurden. Der Konzern verwendet
insbesondere die Non-GAAP-Kennzahlen „EBIT*“, „Nettoliquidität“ und „Free
Cashﬂow“.
Der Konzern verwendet diese Non-GAAP-Finanzkennzahlen zur Messung
der operativen und ﬁnanziellen Leistung des Konzerns und ist der Auffassung,dass sie dabei helfen, Tendenzen in der Leistung zu identiﬁzieren. Diese NonGAAP-Finanzkennzahlen verbessern die Möglichkeiten des Managements,
Entscheidungen hinsichtlich des richtigen Einsatzes von Ressourcen zu treffen
und zu beurteilen, inwieweit der Konzern die vorgegebenen Finanzziele erreicht.
Non-GAAP-Finanzkennzahlen sind nur mit gewissen Einschränkungen als
Analyseinstrument nutzbar und sollten nicht isoliert oder als Ersatz für die
Analyse von Konzernergebnissen nach IFRS betrachtet werden. Aufgrund dieser
Einschränkungen sind sie als Ersatz für die entsprechenden IFRS-Kennzahlen
nicht geeignet.

Berichterstattung im Registrierungsdokument 2014
Die Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage in Abschnitt 2 dieses
Registrierungsdokuments basieren auf der neuen Konzern-Segmentstruktur wie
unter Abschnitt 2.1.1.2 beschrieben. Um vergleichbare Informationen im Hinblick
auf die neue Konzern-Segmentstruktur zu liefern, wurden die Finanzinformationen
für 2013 und die Finanzinformationen für 2012 umgegliedert. Darüber hinaus
erfolgte eine Anpassung der Finanzinformationen für 2013 aufgrund derAnwendung von IFRS 10 und IFRS 11. Die Finanzinformationen für 2012 wurden
nicht angepasst; sie werden als „historisch“ d. h. „nicht angepasst“ bezeichnet.
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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.1Überblick

Mit Umsatzerlösen in Höhe von 60,7 Milliarden Euro im Jahr 2014
ist der Konzern das führende Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsunternehmen Europas und eines der größten weltweit.
Gemessen am Marktanteil gehört der Konzern zu den beiden
größten Herstellern von Verkehrsﬂugzeugen, Zivilhubschraubern,zivilen Trägerraketensystemen und Lenkﬂugkörpersystemen sowie

2.1.1.1

zu den führenden Herstellern von Militärﬂugzeugen, Satelliten undVerteidigungselektronik. Im Jahr 2014 entﬁelen rund 82 Prozent derGesamtumsätze auf den zivilen Bereich (im Vergleich zu 81 Prozent
in 2013 angepasst) und 18 Prozent auf den militärischen Bereich(im Vergleich zu 19 Prozent in 2013 angepasst). Am 31. Dezember
2014 beschäftigte der Konzern 138.622 Mitarbeiter.

2

Wechselkursinformationen

Die in diesem Dokument präsentierten Finanzinformationen sind in Euro, US-Dollar oder britischem Pfund angegeben. Die folgende
Tabelle zeigt für die angegebenen Zeiträume bestimmte Informationen zum Wechselkurs zwischen Euro und US-Dollar sowie dem
britischen Pfund, die unter Verwendung der ofﬁziellen Wechselkurse der Europäischen Zentralbank ermittelt wurden:
Durchschnitt

Geschäftsjahresende

Geschäftsjahresende zum

€/US$

€/£

€/US$

€/£

31. Dezember 2012

1,28480,81091,3194

0,8161

31. Dezember 2013

1,32810,8493

1,3791

0,8337

31. Dezember 2014

1,32850,8061

1,2141

0,77892.1.1.2

Berichtspﬂichtige Segmente

Umstrukturierung
Vor dem 1. Januar 2014 waren die Tätigkeiten des Konzerns fünf
berichtspﬂichtigen Segmenten zugeordnet: Airbus Commercial,
Airbus Military, Eurocopter, Astrium und Cassidian. Airbus
Commercial und Airbus Military bildeten die Airbus Division. Die
Auswirkungen konzerninterner Unterbeauftragungen zwischen
Airbus Commercial und Airbus Military wurden in den Zahlen derAirbus Division eliminiert.

Lenkﬂugkörpersystemen; Entwicklung, Herstellung, Marketing
und Vertrieb von Satelliten, Raumfahrt-Infrastruktur undTrägersystemen, Bereitstellung von Raumfahrtdiensten;
Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb von militärischen
Transport- und Spezialmissionsﬂ ugzeugen und zugehörige
Dienstleistungen. Die zuvor berichtspflichtigen Segmente
Astrium, Cassidian und Airbus Military bilden zusammen dasneue berichtspﬂichtige Segment Airbus Defence and Space.

Die zuvor berichtspﬂichtigen Segmente Cassidian, Astrium und
Airbus Military bilden zusammen das neue berichtspﬂ ichtige
Segment Airbus Defence and Space.

„Übrige/Zentrale/Konsolidierung“ umfasst die Aktivitäten
des Konzerns in den USA, die Holding-Funktion der Konzernzentralen, wie die neu erworbene Bank und andere, denberichtspﬂichtigen Segmenten nicht zuordenbare Aktivitäten sowie
Konsolidierungseffekte.

In 2014 gliederte der Konzern die Tätigkeiten des Konzerns in die
folgenden drei berichtspﬂichtigen Segmente:

2.1.1.3

Airbus (vor dem 1. Januar 2014: Airbus Commercial): Entwicklung,
Herstellung, Marketing und Vertrieb von Verkehrsﬂugzeugen
mit mehr als 100 Sitzplätzen; Umrüstung von Flugzeugen
und zugehörige Dienstleistungen; Entwicklung, Herstellung,
Marketing und Vertrieb von regionalen Turboprop-Flugzeugen
und Flugzeugkomponenten.
■
Airbus Helicopters (vor dem 1. Januar 2014: Eurocopter):
Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb von zivilen und
militärischen Hubschraubern; Erbringung von HubschrauberDienstleistungen.
■
Airbus Defence and Space: Militärische Kampf- undTrainingsﬂugzeuge, Bereitstellung von Verteidigungselektronik
und von Lösungen für den globalen Sicherheitsmarkt wie
integrierte Systeme für globale Grenzsicherung und sichere
Kommunikationslösungen und -logistik; Schulungen, Tests,
Ingenieurs- und sonstige zugehörige Dienstleistungen;Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb von

A380-Programm. Auf der Basis eines überarbeiteten technischen
Konzepts für die dauerhafte Lösung der Komplikationen mit den
A380-Flügelverbindungsklammern wurden in den Jahren 2012 und2013 weitere 251 Millionen bzw. 85 Millionen Euro für die Reparatur
angesetzt. Die Nachrüstungen werden 2015 abgeschlossen.
2014 bildete Airbus Rückstellungen im Zusammenhang mit
identiﬁzierten technischen Problemen und deﬁnierten Lösungen,was die neuesten Sachverhalte und Umstände widerspiegelt.
Airbus ist vertraglich haftbar für die Reparatur oder den Austauschmangelhafter Teile, nicht jedoch für andere direkte oder indirekte
Neben- oder Folgeschäden (einschließlich Umsatz-, Gewinnoder Nutzungsausfällen). Jedoch kann es von Fall zu Fall bei
Betrachtung der gesamten Geschäftsbeziehungen zu vertraglichen
Anpassungen kommen.

■

Wesentliche Programmentwicklungen,
Restrukturierungen und damit
zusammenhängende ﬁnanzielle
Auswirkungen in 2012, 2013 und 2014

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Daneben gelang es Airbus, das Bruttoergebnis vom Umsatz pro
Flugzeug im Berichtsjahr weiter zu verbessern. Airbus lieferte im
Jahr 2014 30 A380-Flugzeuge, und das Programm bleibt auf Kurs
für das Erreichen der Gewinnschwelle in 2015.

Im Jahr 2013 erhielt das A400M-Programm die zivile und militärische
Zulassung. Die ersten beiden A400M wurden an die französische
Luftwaffe ausgeliefert; Ende 2013 stand im Auslieferungszentrum
ein drittes, für die Türkei bestimmtes Flugzeug zur Zulassung bereit.

A350-XWB-Programm. Eine Programmüberprüfung in 2012 ergab
eine dreimonatige Verzögerung der geplanten Indienststellung in
die zweite Jahreshälfte 2014, für die der Konzern Aufwendungenin Höhe von -124 Millionen Euro erfasste.

Nach acht Flugzeugauslieferungen in 2014 – vier an Frankreich,zwei an die Türkei und jeweils eine an Deutschland und an
Großbritannien – beﬁndet sich das A400M-Programm in einer
Phase des schrittweisen Ausbaus der militärischen Fähigkeiten,
wobei es zu Verzögerungen gekommen ist. Aktuell laufen
Verhandlungen mit Kunden über den Ablauf des schrittweisen
Ausbaus und den damit verbundenen Auslieferungen, um die
revidierte Programm-Baseline und den neuen Auslieferungsplan
widerzuspiegeln.

In 2013 machte das A350-XWB-Programm Fortschritte in Richtung
Zulassung. Am 14. Juni 2013 startete der erste Prototyp „MSN1“
des A350-XWB-Programms zu seinem Jungfernﬂ ug und die
Flugerprobung umfasst inzwischen mehr als 1.000 Testﬂugstunden.
Eine Nettoaufwendung in Höhe von 434 Millionen Euro spiegelte
die Neubewertung der gegenwärtigen sowie der geschätzten
Stückkosten wider. Verbesserungsmaßnahmen wurden ergriffen,
um sich Kostenzielen anzunähern.
2014 erhielt die A350 XWB die Typenzulassung, die Indienststellung
erfolgte Ende 2014 mit Auslieferung der ersten A350 XWB an
Qatar Airways am 22. Dezember entsprechend der Verpﬂichtungengegenüber dem Kunden. Trotz dieser wichtigen Zielerreichung gibt
es nach wie vor große Herausforderungen. Der Produktionshochlauf
wird vorbereitet. Die damit verbundenen Risiken im Hinblick auf
Zeitplan, Leistung des Flugzeugs und Gesamtkostenrahmen
werden entsprechend der Verpﬂichtung gegenüber dem Kunden
weiterhin genau überwacht.
Die Bilanzierung von Fertigungsaufträgen wird auf Erstkundenverträge im zivilen Flugzeuggeschäft angewendet, sofern
die Kunden im Rahmen des Vertrags wesentlichen Einfluss
auf die Konstruktion und die Technologie des Flugzeugtyps
genommen haben. Angesichts der zunehmenden Einbindung
bestimmter Fluggesellschaften in den Entwicklungs- und
Produktionsprozess des A350-XWB-Programms, wendet
Airbus IAS 11 Bilanzierung von Fertigungsaufträgen auf
eine bestimmte Anzahl von Erstkundenverträgen des A350XWB-Programms für Auftragsbestände an. Diese Änderung
der Rechnungslegungsgrundsätze hat keine wesentlichen
Auswirkungen auf den Abschluss 2014 der Airbus Group undwird daher prospektiv angewandt.
A400M-Programm. Am 5. November 2010 schloss der Konzern
die Verhandlungen mit OCCAR und den Erstkundennationenüber verschiedene Aspekte eines neuen Programmansatzes
für den A400M mit einer Änderung des A400M-Vertrags ab,
der am 7. April 2011 ﬁnalisiert wurde. Der technische Fortschritt
im A400M-Programm führte zur Erfassung von Umsatzerlösen
im Zusammenhang mit dem A400M in Höhe von 0,5 Milliarden
Euro in 2012, in Höhe von 1,0 Milliarden in 2013 und in Höhe von
1,6 Milliarden Euro in 2014.

64

Im letzten Quartal 2014 hat das Management die Programment wicklung untersucht, die insbesondere durch die
Herausforderungen beim Ausbau der militärischen Funktionalitäten
und des Produktionshochlaufs sowie damit verbundene
Abhilfemaßnahmen bestimmt wird. Als Ergebnis dieser
Untersuchung hat Airbus Defence and Space, basierend auf der
bestmöglichen Schätzung des Managements, eine zusätzliche
Nettobelastung von 551 Millionen Euro für den am 31. Dezember
2014 endenden Berichtszeitraum berücksichtigt.
Der A400M SOC-1-Meilenstein muss noch erreicht werden.
SOC 1 war Ende Oktober 2013 fällig; das damit verbundene
Kündigungsrecht konnte nach zwölfmonatiger Karenzzeit am
1. November 2014 durch OCCAR/die Erstkundennationen
ausgeübt werden. Bislang wurde es nicht ausgeübt. Nach dem
Ermessen des Managements ist es höchst unwahrscheinlich, dassdas Kündigungsrecht ausgeübt wird.
Das A400M-Programm bleibt nach wie vor in einer kritischen
Phase und die damit verbundenen Risiken werden weiterhin genau
überwacht.
Restrukturierungsrückstellungen. 2013 wurden Rückstellungenin Höhe von 292 Millionen Euro für die Restrukturierung derDivision Airbus Defence and Space und der Konzernzentralen
gebucht. 2014 bleibt das Restrukturierungsprogramm mit 1.900
Stellenkürzungen zum Ende des Jahres auf Kurs.

2.1.1.4

Aktuelle Entwicklungen

Airbus plant die Auslieferungszahlungen für Verkehrsﬂugzeuge
in 2015 im Vergleich zu 2014 geringfügig zu steigern und es wird
damit gerechnet, dass der Auftragsbestand für Zivilﬂ ugzeuge
ansteigt.
Bedeutende Produktions- oder Marktstörungen oder ein
Konjunkturabschwung könnten zu einer Anpassung dieser Zahlen
führen.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.2

Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogenen Schätzungen2.1.2.1

Umfang und Änderungen des Konsolidierungskreises

Veränderungen der Ertragslage des Konzerns im Jahresvergleich
können sich zum Teil aus dem Erwerb und Verkauf von Beteiligungenan verschiedenen Unternehmen ergeben. Siehe — „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 4: Akquisitionen und
Veräußerungen“.

Akquisitionen
Am 28. Juli 2014 erwarb Airbus Operations S.L.U., Getafe, Spanien,
weitere 58,49 Prozent der Anteile an Alestis Aerospace S.L., La
Rinconada, Spanien, für eine Gesamtgegenleistung von 28 Millionen
Euro, einschließlich 6 Millionen Euro aus dem gesonderten Ansatz
der Abgeltung bereits vorab bestehender Vertragsverhältnisse.
Dies verschafft Airbus Group die Mehrheitsbeteiligung voninsgesamt 60,16 Prozent an Alestis Aerospace S.L. Die Investition
von Airbus soll die Lieferkette für zivile und militärische Programmesichern. Für das Gesamtjahr 2014 wies Alestis Aerospace S.L.
Umsatzerlöse in Höhe von 148 Millionen Euro aus.
Am 25. Juli 2014 erwarb Airbus Group N.V., Leiden, Niederlande,
vom Raiffeisenverband Salzburg 100 Prozent der Anteile an der
Salzburg München Bank AG. Die Salzburg München Bank AG
mit einer Bilanzsumme von rund 300 Millionen Euro ist einevoll-lizenzierte Bank mit Sitz in München, Deutschland, diekleine und mittlere Unternehmen sowie Privatkunden betreut.
Die Akquisition der Salzburg München Bank AG hat zum Ziel,
zusätzliche Finanzierungsmöglichkeiten für die Geschäfte desKonzerns zu bieten. Vom Akquisitionszeitpunkt bis Ende 2014
wies die Salzburg München Bank AG Umsatzerlöse in Höhe von4,7 Millionen Euro aus.
Am 17. Mai 2013 erwarb Cassidian Cybersecurity SAS, Elancourt,
Frankreich, für eine Gesamtgegenleistung von 14 Millionen Euroeinen beherrschenden Anteil in Höhe von 83,9 Prozent an Arkoon
Network Security SA, Lyon, Frankreich („Arkoon“). Am 14 Juni
2013 machte Cassidian Cybersecurity SAS ein vereinfachtesöffentliches Pﬂichtangebot für die restlichen Anteile an Arkoonin Übereinstimmung mit den Allgemeinen Vorschriften derfranzösischen Börsenaufsichtsbehörde „Autorité des Marchés
Financiers“ („AMF“). Das nachfolgende Übernahmeangebot
und Squeeze-Out-Verfahren führte dazu, dass Cassidian ab
15. Juli 2013 zum alleinigen Aktionär von Arkoon wurde. Die
Gesamtgegenleistung für den verbleibenden Anteil an Arkoon
in Höhe von 16,1 Prozent betrug 2,7 Millionen Euro. Seit dem
Erwerbszeitpunkt hat Arkoon Umsatzerlöse in Höhe von 6 Millionen
Euro zum Konzernergebnis beigesteuert.
Am 20. November 2012 erwarb der Konzern für insgesamt
28 Millionen Euro Eltra Holdings Pte Ltd., Singapur, Singapur,
einen Luft- und Raumfahrtkonzern mit verschiedenen Aktivitäten
in den Bereichen Zulieferketten und Instandhaltungs- undÜberholungsdienstleistungen (MRO) für die Luft- und Raumfahrt.

Am 16. November 2012 erwarb Cassidian für insgesamt
27 Millionen Euro 99,8 Prozent der Anteile an Netasq Villeneuved’Ascq, Frankreich, einem führenden Spezialisten und Pionier auf
dem Markt für IT-Sicherheitslösungen.

2

Am 1. Oktober 2012 erwarb Cassidian für insgesamt 121 Millionen
Euro 75,1 Prozent der Anteile an Carl Zeiss Optronics GmbH,
Oberkochen, Deutschland, mit der Absicht, zusammen mit der Carl
Zeiss AG die optischen und optronischen Aktivitäten der Carl Zeiss
Optronics GmbH zu betreiben. Die Carl Zeiss Optronics GmbH fertigt
optronische, optische und feinmechanische Präzisionsprodukte
für militärische und zivile Anwendungen.
Am 1. Juli 2012 erwarb Cassidian für insgesamt 85 Millionen Euro
51 Prozent der Anteile an Rheinmetall Airborne Systems GmbH,
Bremen, Deutschland, um die bisherigen Aktivitäten vonRheinmetall im Bereich der unbemannten Flugsysteme (Unmanned
Aerial Systems) und der Frachtladesysteme (Cargo Loading
Systems) künftig gemeinsam mit Rheinmetall in einem neuen
Unternehmen zu betreiben.
Am 3. April 2012 erwarb Astrium für insgesamt 10 Millionen Euro66,8 Prozent der Anteile von Space Engineering SpA, Rom,
Italien, einem Spezialisten für digitale Telekommunikation und
die Konstruktion von Hochfrequenz- und Antennenausrüstungensowohl für die Anwendung im Weltraum als auch auf dem Boden.
Im ersten Halbjahr 2012 baute Airbus Helicopters überverschiedene Asset Deals für insgesamt 43 Millionen Euro das
Geschäft für Instandhaltungs- und Überholungsdienstleistungen
der Tochtergesellschaft Vector Aerospace Corp., Toronto, Kanada,
insbesondere im asiatisch-paziﬁschen Raum aus.

Abgänge
Am 9. Dezember 2014 schloss Airbus Group eine Vereinbarung mit
dem Staat Finnland über den Verkauf des gesamten Anteils an Patria
Oyj (26,8 Prozent) an den ﬁnnischen Verteidigungs-, Sicherheits-,
Luft- und Raumfahrtkonzern für eine Gesamtgegenleistung von
133 Millionen Euro. Die Transaktion wurde am 11. Dezember 2014
abgeschlossen, und der Konzern erfasste in „Anteil am Ergebnis
aus Beteiligungen“ einen Gewinn von 47 Millionen.
Am 27. November 2014 verkaufte Airbus Group im Rahmen eines
außerbörslichen Block Trades insgesamt 810.072 Anteile an
Dassault Aviation zu einem Kurs von 980 Euro pro Anteil an Dassault
Aviation, was einem Gesamtvolumen von 794 Millionen Euro vor
Berücksichtigung der Transaktionskosten entspricht. Der Gewinn,
der in „Anteil am Ergebnis aus Beteiligungen“ erfasst wurde, betrug
343 Millionen Euro. Nach dieser Transaktion hielt Airbus Groupeinen Anteil von 38,82 Prozent am Kapital von Dassault Aviation undden damit verbundenen Stimmrechten. Durch die anschließende
Einziehung von Anteilen in Höhe von 9 Prozent durch Dassault
Aviation hält Airbus Group zum 31. Dezember 2014 einen Anteil

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

von 42,11 Prozent am Kapital von Dassault Aviation und den damit
verbundenen Stimmrechten, was 3.880.235 Anteilen entspricht.
Am 10. Juli 2014 verkaufte Airbus Defence and Space seine Test &Services-Aktivitäten an ein Konsortium aus ACE Management S.A.,
Paris, Frankreich, und IRDI S.A., Toulouse, Frankreich. Die
Veräußerung erfolgte über eine Akquisitionsgesellschaft
Test & Mesures Groupe SAS, an der Airbus Defence andSpace vorübergehend 33,5 Prozent hält. Die erhaltene
Gesamtgegenleistung belief sich auf 35 Millionen Euro (davon
28 Millionen Euro in bar und 7 Millionen Euro in Anteilen an Test
& Mesures Groupe SAS). Das veräußerte Nettovermögen belief
sich auf 31 Millionen Euro. Der Konzern erfasste einen Gewinn aus
der Veräußerung von Test and Services-Aktivitäten in Höhe von
7 Millionen Euro in den „Sonstigen Erträgen“.
Am 7. März 2014 veräußerte Astrium Services GmbH, Ottobrunn,
Deutschland, 100 Prozent der Anteile an ND Satcom GmbH,
Immenstaad, Deutschland, an Quantum Industries S.à.r.l.,Luxembourg, Luxemburg, mit wirtschaftlicher Wirkung zum
1. März 2014, wobei sich eine negative Gesamtgegenleistung
von 9 Millionen Euro ergab.
Am 28. Februar 2014 verkaufte EADS North America, Inc.,
Herndon, VA, USA, für eine Gesamtgegenleistung von 51 Millionen
Euro 100 Prozent der Vermögenswerte und Schulden der Testand Services Division an Astronics Corp., East Aurora, NY, USA.
Am 31. Januar 2013 erwarb ST Aerospace Ltd., Singapur,
Singapur einen 35-prozentigen nicht beherrschenden Anteil an
Elbe Flugzeugwerke (EFW), Dresden, Deutschland, durch eine
Kapitalerhöhung von 2,5 Millionen Euro bei EFW. Der Konzern
als bisher alleiniger Gesellschafter behält 65 Prozent der Anteilean EFW.

durchzuführen. Die Umsetzung der zweiten Phase ist davon
abhängig, dass das Gemeinschaftsunternehmen einen Vertragüber die Entwicklung der Ariane 6 abschließt.
Nach Zustimmung der ESA-Ministerratskonferenz war die
Umsetzung der ersten Phase bestätigt; die entsprechenden
Vermögenswerte und Schulden wurden zum 31. Dezember 2014
als zur Veräußerung bestimmt klassiﬁziert.
Am 14. Januar 2015 haben Airbus Group und Safran die erste
Phase des Integrationsprozesses abgeschlossen, so dass Airbus
Safran Launchers seine operative Tätigkeit aufnehmen konnte.

Electronics Oostkamp
Am 23. Dezember 2014 unterzeichnete Airbus Group einen
Vertrag mit der Parter Capital Group AG über den Verkauf
von Electronics Oostkamp, ein in Belgien ansässiges Werk fürElektronikkomponenten von Airbus Defence and Space. Airbus
Group hat 2014 einen entsprechenden Verlust in Höhe von
7 Millionen Euro in den „Sonstigen betrieblichen Aufwendungen“
erfasst. Als Erwerbszeitpunkt gilt der 21. Januar 2015.

Transaktionen mit nicht beherrschenden
Anteilseignern
Am 31. Mai 2013 erwarb Astrium Services GmbH, Ottobrunn,
Deutschland von SES S.A., Betzdor f, Luxemburg den
verbleibenden nicht beherrschenden Anteil in Höhe von24,9 Prozent an ND Satcom GmbH, Immenstaad, Deutschland.
Die Gesamtgegenleistung betrug 1 Euro.
Am 28. Mai 2012 verringerte Cassidian für 7 Millionen Euro seine
Beteiligung an Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria, Südafrika von 87,4
Prozent auf 75 Prozent, um den dort geltenden Anforderungen desBlack Economic Empowerment (BEE)-Programms zu entsprechen.

Zur Veräußerung gehaltene Veräußerungsgruppen
Joint Venture: Airbus Safran Launchers („ASL“)
Am 16. Juni 2014 gaben Airbus Group und Safran die Absicht
bekannt, ein 50/50-Joint Venture zur Bündelung ihrer Aktivitäten
in den Bereichen Trägerraketen und Antriebssysteme in Frankreichund Deutschland zu gründen.
Nach Zustimmung der Ministerratskonferenz der Europäischen
Weltraumorganisation ESA zur Entwicklung und Produktion
der neuen Trägerrakete Ariane 6 wurde am 3. Dezember 2014
das Gemeinschaftsunternehmen Airbus Safran Launchers
gegründet. Die Partner entschieden, den Prozess in zwei Phasenzu strukturieren. Die erste Phase umfasst die Übernahme
der Verantwortung durch das Gemeinschaftsunternehmen
und die Aufbringung der Ressourcen, für die Koordination
des Programmmanagements der zivilen Aktivitäten desTrägerraketengeschäfts und auch die entsprechende Beteiligungzu übernehmen. In einer zweiten Phase sollen alle Vermögenswerte,
Verträge und Industriekapazitäten eingebracht werden, damit
das Gemeinschaftsunternehmen in der Lage ist, alle Aktivitäten
im Zusammenhang mit Entwurf, Entwicklung, Herstellung und
Vertrieb von Trägerraketen, Antriebssystemen, Satelliten und
Raumfahrzeugantrieben für zivile und militärische Zwecke sowie
Vertrieb und Kommerzialisierung von zivilen Trägerdiensten

66

2.1.2.2

Anpassung an beizulegende Zeitwerte

Die Zusammenführung der Aktivitäten von Aerospatiale Matra,
Daimler Aerospace AG und Construcciones Aeronáuticas SA,
die im Jahr 2000 zur Gründung des Konzerns führte, wurde
unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert, wobei
Aerospatiale Matra als Erwerber auftrat. Dementsprechend
wurden die Buchwerte bestimmter Aktiva und Passiva, vor allem
von Sachanlagen und Vorräten, um einen Gesamtbetrag von
1,8 Milliarden Euro nach Abzug von Ertragssteuern angepasst,
um ihnen einen Teil des jeweiligen beizulegenden Zeitwertes vonDaimler Aerospace AG bzw. Construcciones Aeronáuticas SA zum
Zeitpunkt des Zusammenschlusses zuzuweisen (die „Anpassung
an beizulegende Zeitwerte“). Die gesamten Zuschreibungenwerden generell über 4 bis 25 Jahre für Sachanlagen und überetwa 24 Monate für Vorräte abgeschrieben. Darüber hinaus passte
der Konzern im Jahr 2001 im Zusammenhang mit der Gründung
von Airbus S.A.S. den Buchwert des Sachanlagevermögens
und der Vorräte von Airbus um einen Betrag von insgesamt
0,3 Milliarden Euro nach Abzug von Ertragsteuern an, um ihren
beizulegenden Zeitwert widerzuspiegeln. Die Anpassungen an die
beizulegenden Zeitwerte führen zu Abschreibungsaufwand, der inder Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung in den Umsatzkosten
ausgewiesen wird. Für die Berichterstattung des Managements

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslagebehandelt der Konzern diese Abschreibungen als Einmalposten
im EBIT vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten. Siehe „— 2.1.3.3. Verwendung des EBIT*“.

2.1.2.3

Wertminderung/Abschreibung
von Vermögenswerten

Tritt ein auslösendes Ereignis ein, wie z. B. ein nachteiliges
wichtiges Marktereignis oder eine wesentliche Änderung derPlanungen oder getroffenen Annahmen, führt der Konzern
einen Wertminderungstest für wahrscheinlich betroffene
Vermögenswerte, Vermögensgruppen, Tochtergesellschaften,
Gemeinschaftsunternehmen oder assoziierte Unternehmen
durch. Darüber hinaus testet der Konzern im vierten Quartal eines
jeden Geschäftsjahres den Geschäfts- oder Firmenwert auf eine
eventuelle Wertminderung, ungeachtet dessen, ob Hinweise auf
eine Wertminderung vorliegen. Ein Wertminderungsaufwand wird
ergebniswirksam mit dem Betrag gebucht, um den der Buchwert
eines Vermögenswertes seinen erzielbaren Betrag übersteigt.
In der Regel wird die Discounted-Cashﬂow-Methode verwendet,
um den Nutzungswert der Vermögenswerte zu bestimmen. Die
Discounted-Cashﬂow-Methode reagiert insbesondere empﬁndlich
auf die durch das Management gewählten Abzinsungsfaktoren undihre Einschätzung künftiger Cashﬂows. Aus diesem Grund können
sich selbst geringfügige Änderungen dieser Faktoren erheblich auf
die Vermögensbewertung und damit auf die Höhe der potenziellen
Wertminderung auswirken.
Die vom Konzern verwendeten Abzinsungsfaktoren leiten sichaus den durchschnittlichen gewichteten Kapitalkosten derbetreffenden Geschäftsbereiche ab. Siehe „— Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2: Zusammenfassung
wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze — Wesentliche
Rechnungslegungsgrundsätze — Wer tminderung nicht
ﬁnanzieller Vermögenswerte“ und „— Anmerkung 13: Immaterielle
Vermögenswerte“.
Eine Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwertes wirktsich auf die Rentabilität aus, da sie in der Konzern-Gewinnund-Verlustrechnung in der Position „Sonstige betriebliche
Aufwendungen“ ausgewiesen wird. Im Jahr 2014 lag keine
Wertminderung eines Geschäfts- oder Firmenwertes vor. In
2012 und 2013 führten die jährlichen Wertminderungstests
von Geschäfts- oder Firmenwert in „Übrige Aktivitäten“ zu
Wertminderungsaufwand in Höhe von 17 Millionen Euro bzw.
15 Millionen Euro.

2.1.2.4

Aktivierte Entwicklungskosten

Gemäß IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ beurteilt derKonzern bei produktbezogenen Entwicklungskosten, ob die
Voraussetzungen für eine Aktivierung als selbst geschaffene
immaterielle Vermögenswerte erfüllt sind. Dabei werden die
Kriterien für eine Aktivierung streng ausgelegt. Alle Forschungsund Entwicklungskosten, die nicht die Kriterien des IAS 38
erfüllen, werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung
aufwandswirksam erfasst. Im Jahr 2012 wurden gemäß IAS 38
produktbezogene Entwicklungskosten in Höhe von 488 Millionen

Euro (historisch) aktiviert, im Jahr 2013 in Höhe von 417 Millionen
Euro (angepasst) und im Jahr 2014 in Höhe von 225 Millionen
Euro. Der überwiegende Teil dieser Kosten entﬁ el dabei auf
Entwicklungskosten für das A350-XWB-Programm (366 Millionen
Euro in 2012, 354 Millionen Euro in 2013 und 58 Millionen Euro in2014) sowie für das H160 Hubschrauberprogramm (18 Millionen
Euro in 2012, 36 Millionen Euro in 2013 und 47 Millionen Euro in2014).

2

Aktivierte Entwicklungskosten werden grundsätzlich überdie voraussichtlich zu produzierende Anzahl von Einheiten
abgeschrieben. Falls die zu produzierende Anzahl der Einheiten
nicht verlässlich geschätzt werden kann, werden die aktivierten
Entwicklungskosten über die voraussichtliche Nutzungsdauer desselbst erstellten immateriellen Vermögenswertes abgeschrieben.
Die Abschreibungen aktivierter Entwicklungskosten (undWertminderungen, falls vorhanden) werden hauptsächlichin den „Umsatzkosten“ erfasst. Im Jahr 2012 beliefen sich
die Abschreibungen auf aktivierte Entwicklungskosten auf
171 Millionen Euro (historisch), im Jahr 2013 auf 106 Millionen Euro(angepasst) und im Jahr 2014 auf 137 Millionen Euro, wobei letztere
u. a. auf das A380-Programm und das FSTA-Programm entﬁelen.
Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte werden jährlich auf
Wertminderungen untersucht, solange der Vermögenswert nochnicht genutzt wird, sowie später dann, wenn Anzeichen dafürvorliegen, dass der Buchwert nicht mehr erzielbar ist. Siehe— „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze— Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze — Aufwendungen
für Forschung und Entwicklung“.

2.1.2.5

Bilanzierung gesicherter
Fremdwährungstransaktionen
im JahresabschlussÜber 70 Prozent der Konzernumsätze lauten auf US-Dollar, während
ein erheblicher Teil der Kosten in Euro und ein geringerer Teil in
britischen Pfund anfällt. Der Konzern nutzt Sicherungsstrategien,um den Einﬂuss von Wechselkursschwankungen auf das Ergebnis
zu steuern und zu minimieren. Siehe „— 2.1.7.1 Wechselkurse“ und„Risikofaktoren - 1. Finanzmarktrisiken – Fremdwährungsrisiko“.
Cashﬂow Hedges. In der Regel ﬁndet Cashﬂow Hedge Accounting
im Konzern Anwendung für Devisentermingeschäfte, die der
Absicherung des Währungsrisikos künftiger Verkäufe dienen, fürbestimmte Zinsswaps, die der Absicherung der Schwankungen
von Cashﬂows dienen, die aus bilanzierten Vermögenswerten
und Schulden resultieren sowie für Equity-Swaps, die das
Kursrisiko anteilsbasierter Vergütungen mit Barausgleich (LTIP)
absichern. Veränderungen im beizulegenden Zeitwert desSicherungsinstruments werden, soweit sie sich auf den effektiven
Teil der Sicherung beziehen, im „kumulierten sonstigen Ergebnis“– einem separaten Posten des Konzern-Eigenkapitals, abzüglichzugehöriger latenter Steuern – gezeigt und bei Realisation derzugrunde liegenden Transaktion zusammen mit deren Ergebnis
in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung erfasst. Siehe„— 2.1.5 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals (einschließlich
nicht beherrschender Anteile)“. Der ineffektive Teil der Sicherung

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

wird sofort im Periodenergebnis erfasst. Die im Eigenkapital
akkumulierten Beträge werden in der Periode erfolgswirksam
berücksichtigt, in der das gesicherte Grundgeschäft in derKonzern-Gewinn-und-Verlustrechnung erfasst wird, also
wenn der prognostizierte Verkauf eintritt oder wenn ﬁnanzielle
Aufwendungen oder ﬁnanzielle Erträge in der Konzern-Gewinnund-Verlustrechnung erfasst werden. Werden gesicherte
Transaktionen storniert, so werden vorher im Eigenkapital erfasste
Gewinne und Verluste aus dem Sicherungsgeschäft grundsätzlich
im Konzernergebnis erfasst. Wenn das Sicherungsinstrument
ausläuft oder veräußert, beendet oder ausgeübt oder die Einstufung
als Sicherungsinstrument widerrufen wird, verbleiben Beträge,
die vorher im Eigenkapital erfasst wurden, so lange dort, bis die
erwartete künftige Transaktion oder feste Verpﬂichtung eintritt.
Neben derivativen Finanzinstrumenten kann der Konzern auchnicht derivative ﬁnanzielle Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten
in Fremdwährung einsetzen, um das Fremdwährungsrisiko einer
erwarteten künftigen Transaktion abzusichern. Siehe „— 2.1.7.1
Wechselkurse“.
Umsätze in anderen Währungen als dem Euro, die nicht durch
Finanzinstrumente gesichert sind, werden zu den jeweiligen Kursen
des Tages in Euro umgerechnet, an dem die zugrunde liegende
Transaktion erfolgt.
„ N a t u r a l “ H e d g e s . D e r Ko n ze r n s e t z t b e s ti m m te
Fremdwährungsderivate ein, um das Fremdwährungsrisiko in
Verbindung mit Änderungen des beizulegenden Zeitwertes
erfasster Vermögenswerte und Schulden abzusichern. Um
die weitgehend natürliche Kompensation widerzuspiegeln, diesolche Derivate für Gewinne und Verluste aus der Neubewertung/Kompensation bestimmter Bilanzposten in Fremdwährungendarstellen, weist der Konzern, soweit bestimmte formelle
Anforderungen erfüllt sind, Gewinne und Verluste aus diesen
Fremdwährungsderivaten ebenso wie die Veränderungen desbeizulegenden Zeitwertes der damit zusammenhängenden
bilanzierten Vermögenswerte und Schulden im EBIT* aus (anstatt
die Gewinne oder Verluste aus diesen Fremdwährungsderivaten imÜbrigen Finanzergebnis zu erfassen, während die Veränderungendes beizulegenden Zeitwertes der betroffenen Vermögenswerte
und Schulden im EBIT* dargestellt werden). Das Jahresergebnis
ist hiervon nicht beeinflusst. Siehe dazu „— Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2: Zusammenfassung
wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze – Wesentliche
Rechnungslegungsgrundsätze — Derivative Finanzinstrumente“und „— Anmerkung 11: Finanzierungsaufwendungen – Übriges
Finanzergebnis“.

2.1.2.6

Währungsumrechnung

Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Die funktionale
Währung der rechtlichen Einheit eines Unternehmens ist
die Währung des primären Wirtschaftsumfelds, in dem das
Unternehmen tätig ist. Die Vermögenswerte und Schulden
ausländischer Tochterunternehmen, deren funk tionale
Währung nicht der Euro ist, werden mit dem Stichtagskurs

68

am Ende des Geschäftsjahres umgerechnet, die Gewinn- und
Verlustrechnungen hingegen mit Periodedurchschnittskursen.
Alle hieraus resultierenden Umrechnungsdifferenzen werden im
kumulierten sonstigen Ergebnis erfasst.
Transaktionen in anderen Währungen als der funktionalen
Währung werden mit dem Kurs am Tag der Transaktion in die
funktionale Währung umgerechnet. Monetäre Vermögenswerte
und Schulden in Fremdwährung werden mit dem Wechselkurs
am Abschlussstichtag in die funktionale Währung umgerechnet.
Die aus der Währungsumrechnung resultierenden Gewinne undVerluste werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnungerfasst, mit Ausnahme qualiﬁzierender Cashﬂow-Hedges, die im
Eigenkapital abgegrenzt werden.
Nicht monetäre Vermögenswerte und Schulden in Fremdwährung,die zu historischen Kosten angesetzt sind, werden mit dem
Wechselkurs am Tag der Transaktion in die funktionale Währung
umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen aus nicht monetären
ﬁ nanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, die zum
beizulegenden Zeitwert bewertet sind, werden als Teil der Gewinneoder Verluste aus Bewertungen zum beizulegenden Zeitwert
erfasst. Umrechnungsdifferenzen aus nicht monetären ﬁnanziellen
Vermögenswerten, die als zur Veräußerung verfügbar klassiﬁziert
und zum beizulegenden Zeitwert bewertet sind, werden hingegen
im kumulierten sonstigen Ergebnis berücksichtigt.
Ein durch den Erwerb ausländischer Tochterunternehmen nachdem 31. Dezember 2004 entstandener Geschäfts- oder Firmenwert
sowie Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert werden als
Vermögenswerte und Schulden des erworbenen Unternehmens
behandelt und zum Wechselkurs am Abschlussstichtag in Euroumgerechnet. Für Transaktionen, die vor dem 31. Dezember
2004 stattfanden, werden der Geschäfts- oder Firmenwert
sowie erworbene Vermögenswerte und Schulden dem Käufer
zugerechnet.
Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze— Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze — Währungsumrechnung“.

Zeitliches Auseinanderfallen derWährungsumrechnung
Vom Kunden erhaltene Anzahlungen (und die zugehörigen, bei
Umsatzrealisierung gebuchten Umsätze) werden mit dem zum
Zahlungszeitpunkt geltenden Wechselkurs bewertet. Auf US-Dollar
lautende Kosten werden zum Wechselkurs des Tages, an dem
sie angefallen sind, umgerechnet. Soweit auf US-Dollar lautende
Anzahlungen von Kunden und die entsprechenden Kosten in
US-Dollar zeitlich oder betragsmäßig voneinander abweichen,ergeben sich EBIT*-wirksame Währungseffekte (-diskrepanzen).
Darüber hinaus hängen die Höhe der Abweichung und die
entsprechende Auswirkung auf das EBIT* von Änderungen in den
Auslieferungszahlen ab.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.2.7

Bilanzielle Behandlung von Absatzﬁnanzierungen im Jahresabschluss

Um Produktverkäufe, vorwiegend von Airbus und Airbus
Helicopters zu unterstützen, kann der Konzern beschließen, sich– entweder direkt oder über Bürgschaften an Dritte – fallweisean Finanzierungen für einzelne Kunden zu beteiligen. Bestimmte
Verkaufsverträge können die Verpﬂichtung zu einer Wertgarantie
enthalten, durch die Airbus oder Airbus Helicopters einen Teil desWertes eines Flugzeuges zu einem bestimmten Zeitpunkt nach
Auslieferung garantieren. Siehe „— 2.1.6.4 Absatzﬁnanzierung“ und„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33: Sonstige
ﬁ nanzielle Verpﬂ ichtungen und Eventualverbindlichkeiten“. Die
bilanzielle Behandlung von Absatzﬁnanzierungen hängt von der
Art der Finanzierungstransaktion und dem damit verbundenen
Risiko ab.
Bilanziert. Liegen infolge einer Finanzierungstransaktion im
Wesentlichen alle Risiken und Chancen aus dem Eigentum
am ﬁ nanzierten Flugzeug (für Eurocopter steht „Flugzeug“ fürHubschrauber) beim Kunden, wird die Transaktion entweder
als Darlehen oder als Finanzierungs-Leasing (Finance Lease)behandelt. In solchen Fällen werden Umsatzerlöse aus dem
Verkauf des Flugzeugs bei Auslieferung gebucht, die Zinsen aus
der Finanzierung werden über die Laufzeit im Finanzergebnis
ausgewiesen. Der ausstehende Betrag der Darlehensforderung
wird abzüglich kumulierter Wertminderungen in der Bilanz unterden langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen. Siehe „— Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 17: Sonstige
Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen“.
Konzernfremde Investoren beteiligen sich gelegentlich an derFinanzierung, was in der Regel die Gründung eines strukturierten
Unternehmens beinhaltet. Airbus Group konsolidiert ein strukturiertes
Unternehmen zur Flugzeugfinanzierung, wenn der Konzern
schwankenden Renditen aus dem strukturierten Unternehmen
ausgesetzt ist und die Möglichkeit hat, die maßgeblichen Tätigkeiten
zur Weitervermarktung zu bestimmen. Anderenfalls erfasst er
seinen Anteil an der Finanzierung des strukturierten Unternehmens
als Darlehen aus Flugzeugﬁnanzierung unter Übrige langfristige
Finanzanlagen. Zum 31. Dezember 2014 beläuft sich der Buchwert
der Darlehen aus Flugzeugﬁnanzierungen auf 426 Millionen Euro.
Dieser Betrag entspricht auch dem maximalen Verlustrisiko desKonzerns aus seinem Anteil an nicht konsolidierten strukturierten
Unternehmen zur Flugzeugﬁnanzierung. Siehe „— Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33: Sonstige ﬁnanzielle
Verpﬂichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.
Verbleiben dagegen im Wesentlichen alle mit dem Eigentum
verbundenen Risiken und Chancen beim Konzern, wird die
Transaktion als Operating-Leasing (Operating Lease) bilanziert.
Es ist Konzernpolitik, Operating-Leasing für neue, an Kunden
auszuliefernde Flugzeuge möglichst zu vermeiden. Anstatt
100 Prozent der Erträge aus dem „Verkauf“ des Flugzeugs
bei Auslieferung als Umsatzerlöse auszuweisen, werden die
Leasingerträge aus solchen Operating-Leasingverhältnissenüber die Laufzeit der entsprechenden Leasingverträge als
Umsatzerlöse erfasst. Die verleasten Flugzeuge werden in derBilanz als Vermögenswert (Sachanlagen) zu Herstellungskosten
ausgewiesen, die zugehörigen Abschreibungen, und mögliche

Wertminderungen werden in den Umsatzkosten erfasst. Siehe„— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 14:
Sachanlagen“.
Übersteigt der Barwert einer Wertgarantie zehn Prozent desKaufpreises des Flugzeugs, wird der Verkauf des zugrundeliegenden Flugzeugs im Konzern-Jahresabschluss als OperatingLeasing ausgewiesen. In diesem Fall wird die Barzahlung desKunden bei Auslieferung des Flugzeugs in der Konzernbilanz
als passiver Rechnungsabgrenzungsposten erfasst undbis zum letzten Ausübungsdatum linear bis zum Betrag der
Wertgarantie aufgelöst. Das Flugzeug wird in der Bilanz zu
Herstellungskosten in den Sachanlagen erfasst. Der Ausweis derAbschreibungsaufwendungen erfolgt in der Konzern-Gewinnund-Verlustrechnung unter den Umsatzkosten. Zum Dezember
2014 bzw. 2013 wurden keine solchen Transaktionen in der Bilanz
erfasst.

2

Außerbilanziell — Eventualverpflichtungen. Bestimmte
Verpﬂichtungen im Rahmen von Verkaufsﬁnanzierungen, wie zum
Beispiel Ober-Unterleasing-Verhältnisse und Wertgarantien, deren
Barwert die Zehn-Prozent-Grenze nicht überschreitet, werden
nicht in der Bilanz ausgewiesen.
Damit werden Transaktionen, die solche Wertgarantien beinhalten,
als Verkäufe behandelt; das damit verbundene Risiko gilt als
Eventualverpflichtung. Um das Risiko aus Wertgarantien zu
reduzieren und die Wahrscheinlichkeit einer Inanspruchnahme
zu minimieren, gibt der Konzern nur vorsichtige Wertgarantien
mit restriktiven Ausübungsbedingungen, unter anderem mit
begrenzten Ausübungszeiträumen, ab.
Bei Ober-Unterleasing-Verhältnissen, die von Airbus in der
Vergangenheit verwendet wurden, um Investoren die Nutzung
von Steuervorteilen im Zusammenhang mit Leasing in bestimmten
Ländern zu ermöglichen, werden die mit dem Eigentum verbundenen
Chancen und Risiken üblicherweise durch einen Dritten getragen,den Oberleasinggeber (Head Lessor). Der Oberleasinggeber
verleast (direkt oder indirekt) das Flugzeug an Airbus, von wo
aus es wiederum an den Kunden weiter verleast wird. Soweit
möglich stimmen die Zahlungsströme und anderen ﬁnanziellen
Bedingungen der Ober- und Unterleasing-Verhältnisse überein.
Derartige Verpﬂichtungen von Airbus werden als außerbilanzielle
Eventualverbindlichkeiten ausgewiesen. Siehe „— Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33: Sonstige ﬁnanzielle
Verpﬂichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.
Rückstellungen und Wertberichtigungen. Entsprechend derPolitik, für das Risiko aus der Absatzﬁnanzierung vorzusorgen,bilanziert der Konzern Rückstellungen, um das geschätzte
Nettorisiko aus Finanzierungen und Vermögenswerten vollständig
abzudecken. Rückstellungen für Risiken aus der Absatzﬁnanzierung
werden unabhängig davon, ob sie bilanzwirksam sind oder nicht, als
Wertminderung der damit zusammenhängenden Vermögenswerteoder unter den Rückstellungen ausgewiesen. Rückstellungen,die als Passivposten ausgewiesen werden, betref fen
vorwiegend außerbilanzielle Verpﬂichtungen. Siehe „— Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25c): Sonstige

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Rückstellungen“. Dagegen erfolgt ein Ausweis als Wertminderungdes zugrunde liegenden Vermögenswertes, wenn die Rückstellungendirekt dem entsprechenden Vermögenswert zugeordnet werden
können. Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 14: Sachanlagen“ und „— Anmerkung 17: Sonstige
Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen“. Obwohl das
Management seine Bewertung der Sicherheiten als konservativ
betrachtet, können Änderungen der Rückstellungen aufgrund
geänderter Einschätzungen einen wesentlichen Einﬂuss auf das
Konzernergebnis künftiger Berichtszeiträume ausüben.

2.1.2.8

Drohverlustrückstellungen

Der Konzern erfasst Drohverlustrückstellungen, wenn es
wahrscheinlich wird, dass die Gesamtkosten eines Vertrags die
Gesamterlöse übersteigen werden. Aufgrund der Größe, Dauer
und Art vieler Verträge des Konzerns ist die Einschätzung derGesamtumsätze und -kosten bis zur Fertigstellung kompliziert undvon etlichen Annahmen, Wertungen und Schätzungen abhängig.
Durch die Einführung neuer Flugzeugprogramme (z. B. A350 XWB)
oder größerer Programme für Derivate von Flugzeugen erhöht sich

2.1.3

Leistungskennzahlen

2.1.3.1

Neue Segmentstruktur

diese Komplexität der Annahmen, Wertungen und Einschätzungenhinsichtlich der erwarteten Entwicklungs-, Produktions- und
Zertiﬁzierungspläne sowie der erwarteten Kostenkomponenten
einschließlich der Zahlung möglicher Vertragsstrafen an Kunden
und Schadenersatzansprüche von Lieferanten. Die Verträge
des Konzerns enthalten möglicherweise auch Optionen für den
Kunden, den Vertrag unter bestimmten Bedingungen zu beenden
oder zu verlängern. Dies erfordert eine Ermessensentscheidung
hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit, mit der diese Optionen
tatsächlich in Anspruch genommen werden. Siehe „— Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25c): Sonstige
Rückstellungen“.
Drohverlustrückstellungen werden deshalb regelmäßig überprüft
und neu bewertet. Jedoch können künftige Veränderungen der vom
Konzern getroffenen Annahmen oder Veränderungen in den zugrundeliegenden Umständen, z. B. bestimmte Wechselkursschwankungen,zu einer Neubewertung bisheriger Drohverlustrückstellungen führen
und dementsprechend positive bzw. negative Auswirkungen auf die
künftige Ertragslage des Konzerns haben.

Wie unter „— 2.1.1.2 Berichtspﬂichtige Segmente“ beschrieben, bilden die zuvor berichtspﬂichtigen Segmente Cassidian, Astrium und
Airbus Military seit dem 1. Januar 2014 zusammen das neue berichtspﬂichtige Segment Airbus Defence and Space.

Airbus (vor dem 1. Januar 2014: Airbus Commercial)
Nachstehend sind die Kennzahlen der vergangenen drei Jahre für die Tätigkeiten von Airbus zusammengefasst, wie sie sich entsprechend
der Struktur der neuen Division ergeben.
Stand zum
31. Dezember 2014

Stand zum
31. Dezember 2013(1)Stand zum
31. Dezember 2012(2)Auftragseingang (netto)

150.085199.26187.283Auftragsbestand803.633

625.595

505.333

Umsatzerlöse

42.28039.49437.624

EBIT*

2.671

1.593

1.147

in Prozent der Umsatzerlöse

6,3%

4,0%

3,0%

(in Mio. €)(1) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen sind umgegliedert, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln.
Siehe „— 2.1.1.2 Berichtspflichtige Segmente“(2) Die Zahlen für 2012 wurden nicht entsprechend IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen sind umgegliedert, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln.

Airbus Helicopters (vor dem 1. Januar 2014: Eurocopter)Nachstehend sind die Kennzahlen der vergangenen drei Jahre für die Tätigkeiten von Airbus Helicopters zusammengefasst.

(in Mio. €)70Stand zum
31. Dezember 2014

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Auftragseingang (netto)

5.469

5.775

5.392

Auftragsbestand12.22712.42012.942

Umsatzerlöse

6.524

6.297

6.264

EBIT*

413

397

309

in Prozent der Umsatzerlöse

6,3%

6,3%

4,9%

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Airbus Defence and Space
Nachstehend sind die Kennzahlen der vergangenen drei Jahre für die Tätigkeiten von Airbus Military, Astrium und Cassidianzusammengefasst, wie sie sich entsprechend der Struktur der neuen Division ergeben.
Stand zum
31. Dezember 2014

(in Mio. €)Stand zum
31. Dezember 2013(1)Stand zum
31. Dezember 2012(2)Auftragseingang (netto)

12.22511.80810.512Auftragsbestand43.07543.20849.219

Umsatzerlöse

13.02513.121

13.520

EBIT*

409

659

522

in Prozent der Umsatzerlöse

3,1%

5,0%

3,9%

2

(1) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen sind umgegliedert, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln.
Siehe „— 2.1.1.2 Berichtspflichtige Segmente“(2) Die Zahlen für 2012 wurden nicht entsprechend Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen sind umgegliedert, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln.

2.1.3.2

Auftragsbestand

Der Auftragsbestand am Jahresende besteht aus Verträgen, diebis zu diesem Zeitpunkt unterzeichnet wurden. Nur verbindliche
Aufträge werden in die Berechnung des Auftragsbestands
einbezogen. Bei Verkehrsflugzeugen wird ein verbindlicher
Auftrag als ein Auftrag deﬁniert, für den der Konzern eine nicht
rückzahlbare Anzahlung erhält. Verteidigungsaufträge werden in
den Auftragsbestand aufgenommen, wenn der damit verbundene
Beschaffungsvertrag unterzeichnet wurde (und in den meisten
Fällen eine Anzahlung eingegangen ist). Verpﬂ ichtungen aus
Verteidigungs-Rahmenverträgen („Umbrella“- oder „Framework“Vereinbarungen) durch Regierungskunden werden erst nachofﬁzieller Bekanntgabe an Airbus Group in den Auftragsbestandübernommen.
Bei Verkehrsflugzeugverträgen leiten sich die Beträge desAuftragsbestandes in der nachstehenden Tabelle aus den
Katalogpreisen ab, die entsprechend dem voraussichtlichen
Lieferdatum indexiert, und soweit zutreffend, in Euro umgerechnet
werden (zum jeweiligen Sicherungskurs für den gesicherten
Anteil der erwarteten Cashflows und zum Stichtagskurs fürden nicht gesicherten Teil). Die Höhe des Auftragsbestands
für Verteidigungsaufträge entspricht den Vertragswerten derentsprechenden Programme.

KONZERN-AUFTRAGSBESTAND FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2014, 2013 UND 2012(1)Stand zum 31. Dezember 2014

Stand zum 31. Dezember 2013(2)Stand zum 31. Dezember 2012(3)(in Mrd. €)In Prozent(4)(in Mrd. €)In Prozent(4)(in Mrd. €)In Prozent(4)Airbus(5)

803,6

93,6%

625,6

91,8%

505,3

89,0%

Airbus Helicopters

12,2

1,4%

12,4

1,8%

13,0

2,3%

Airbus Defence and Space

43,1

5,0%

43,2

6,4%

49,2

8,7%

Summe Auftragsbestand
der Divisionen

858,9

100%

681,2

100%

567,5

100%

Übrige – Zentr./Konsolidierung

(1,4)

(0,6)

(1,0)

857,5

680,6

566,5

Summe

(1) Ohne Optionen.
(2) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen sind umgegliedert, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln.
Siehe „— 2.1.1.2 Berichtspflichtige Segmente“(3) Die Zahlen für 2012 wurden nicht entsprechend IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen sind umgegliedert, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln.
(4) Vor „Übrige — Zentr./Konsolidierung“.
(5) Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.

2014 im Vergleich zu 2013. Der Anstieg des Auftragsbestands
gegenüber 2013 um 176,9 Milliarden Euro auf 857,5 Milliarden
Euro ist im Wesentlichen auf den soliden Auftragseingang
zurückzuführen, den der Konzern im Jahr 2014 (166,4 MilliardenEuro) verzeichnen konnte und der deutlich über den Umsatzerlösen
des Jahres lag (60,7 Milliarden Euro). Zudem hatte der höhereUS-Dollar-Stichtagskurs, der zum Jahresende bei der EuroUmrechnung des nicht gesicherten Teils des Auftragsbestands
herangezogen wurde (1,21 Euro/US-Dollar im Vergleich zu
1,38 Euro/US-Dollar Ende 2013), einen positiven Effekt von rund
+86 Milliarden Euro auf den Auftragsbestand.

Bei Airbus erhöhte sich der Auftragsbestand gegenüber 2013um 178 Milliarden Euro auf 803,6 Milliarden Euro und zeigt damit
ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als zwei (Berechnungbasiert auf Einheiten von Nettoneuaufträgen). In 2014 bestandder Auftragseingang aus netto 1.456 Aufträgen (2013: 1.503),
davon zum Großteil für die A320-Produktfamilie, für die netto
1.321 Festaufträge eingingen (1.011 A320neo und 310 A320ceo).
Ende 2014 belief sich der gesamte Auftragsbestand bei Airbus
auf 6.386 Flugzeuge (gegenüber 5.559 Flugzeugen Ende 2013).

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Bei Airbus Helicopters verringerte sich der Auftragsbestandgegenüber 2013 um -0,2 Milliarden Euro auf 12,2 Milliarden Euround zeigte damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als
eins, bei Neuaufträgen in Höhe von netto 5,5 Milliarden Euro. Der
Auftragseingang bestand aus netto 369 Aufträgen im Jahr 2014(2013: 422), vor allem aus Aufträgen für Zivilhubschrauber. Ende 2014
belief sich der gesamte Auftragsbestand auf 893 Hubschrauber(gegenüber 995 Hubschraubern Ende 2013).

Telekommunikationssatelliten. Darüber hinaus wurden 28 (2013:10) Nettoaufträge im Segment leichte und mittelschwere Flugzeuge
bestellt. Eine Bestellung erfolgte für den A330 MRTT für einen
Neukunden, Frankreich (2013: sieben Flugzeuge).
2013 im Vergleich zu 2012. Der Anstieg des Auftragsbestands
gegenüber 2012 um 114,1 Milliarden Euro (angepasst) auf
680,6 Milliarden Euro (angepasst) in 2013 ist im Wesentlichen auf
den soliden Auftragseingang zurückzuführen, den der Konzern im
Jahr 2013 verzeichnen konnte (216,4 Milliarden Euro; angepasst)
und der deutlich über den Umsatzerlösen des Jahres lag(57,6 Milliarden Euro; angepasst), obwohl der niedrigere US-DollarStichtagskurs, der zum Jahresende bei der Euro-Umrechnung
des nicht gesicherten Teils des Auftragsbestands herangezogen
wurde (Ende 2013: 1,38 Euro/US-Dollar, Ende 2012: 1,32 Euro/
US-Dollar), einen negativen Effekt von rund -25 Milliarden Euro auf
den Auftragsbestand hatte.

Bei Airbus Defence and Space verringerte sich der Auftragsbestandgegenüber 2013 um -0,1 Milliarden Euro auf 43,1 Milliarden Euround zeigte damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als
eins, bei Neuaufträgen in Höhe von netto 12,2 Milliarden Euro.
Space Systems erreichte ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehrals eins mit einem großen Entwicklungsauftrag im Bereich
Verteidigung, wichtigen Exportaufträgen im Bereich ENS (Earth
Observation, Navigation und Science) und vier (2013: drei)

Die nachstehende Tabelle zeigt den zivilen und militärischen Auftragsbestand jeweils zum Ende der letzten drei Jahre.
Stand zum 31. Dezember 2014

Stand zum 31. Dezember 2013

Stand zum 31. Dezember 2012

In Mrd. €(1)

In Prozent

In Mrd. €(1), (2)In Prozent

In Mrd. €(1), (3)In Prozent

Ziviler Sektor

815,3

95%

638,0

94%

516,9

91%

Verteidigungssektor

42,2

5%

42,6

6%

49,6

9%

857,5

100%

680,6

100%

566,5

100%

Auftragsbestand:Summe(1) Einschließlich „Übrige — Zentr./Konsolidierung“.
(2) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.
(3) Die Zahlen für 2012 wurden nicht entsprechend IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.

2.1.3.3

Verwendung des EBIT*

Schlüsselgröße der internen Erfolgsmessung des Konzerns ist das EBIT vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten(EBIT*). Der Begriff „außerordentlich“ bezieht sich dabei auf Posten wie Abschreibungen der aufgedeckten stillen Reserven aus derGründung der EADS und dem Airbus Unternehmenszusammenschluss sowie Wertminderungsaufwendungen darauf. Enthalten sindauch die Effekte aus dem Abgang von Geschäfts- oder Firmenwert und Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert aus diesen
Transaktionen.
Die folgende Tabelle zeigt die Überleitung des Konzernergebnisses vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern (wie in derKonzern-Gewinn-und-Verlustrechnung angegeben) zum EBIT* des Konzerns.
Stand zum
31. Dezember 2014

Geschäftsjahresende zum
31. Dezember 2013(1)Stand zum
31. Dezember 2012(2)Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern

3.991

2.570

2.089

Abgang und Wertminderung von Geschäfts- oder Firmenwert

6

15

17

(in Mio. €)Außerordentliche Abschreibungen

EBIT*

43

39

38

4.040

2.624

2.144

(1) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.
(2) Die Zahlen für 2012 wurden nicht entsprechend IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.3.4

EBIT*-Leistung nach Divisionen

Die nachstehende Tabelle zeigt das konsolidierte EBIT* des Konzerns der letzten drei Jahre nach Divisionen.

(in Mio. €)Stand zum
31. Dezember 2014

Geschäftsjahresende zum
31. Dezember 2013(1)Stand zum
31. Dezember 2012 (2)

2.671

1.593

1.147

AirbusAirbus Helicopters

413

397

309

Airbus Defence and Space

409

659

522

3.493

2.649

1.978

547

(25)

166

4.040

2.624

2.144

Summe EBIT* der DivisionenÜbrige – Zentr./Konsolidierung

(3)

Summe

2

(1) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen werden angepasst, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln.
Siehe „— 2.1.1.2 Berichtspflichtige Segmente“(2) Die Zahlen für 2012 wurden nicht entsprechend IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen werden angepasst, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln.
(3) „Zentrale/Konsolidierung“ umfasst das Ergebnis der Zentrale, welches hauptsächlich aus „Anteile am Ergebnis aus der Beteiligung an assoziierten Unternehmen“ aus der Beteiligung desKonzerns an Dassault Aviation besteht.

2014 im Vergleich zu 2013. Das konsolidierte EBIT* des Konzerns
erhöhte sich um 54,0 Prozent von 2,6 Milliarden Euro (angepasst)
im Jahr 2013 auf 4,0 Milliarden Euro im Jahr 2014, was vor allem
auf einen Anstieg des EBIT* bei Airbus zurückzuführen war.
Das EBIT* von Airbus erhöhte sich um 67,7 Prozent von
1,6 Milliarden Euro in 2013 auf 2,7 Milliarden Euro in 2014. Dieslag vor allem an höheren Auslieferungszahlen für Flugzeuge(629 Auslieferungen in 2014 im Vergleich zu 626 Auslieferungenin 2013), anhaltenden Verbesserungen im operativen Bereich,darunter Fortschritte bei der A380 in Richtung Erreichen derGewinnschwelle sowie die günstige Entwicklung fällig werdender
Sicherungsgeschäfte, was teilweise durch gestiegene Kosten
für die Unterstützung der A350 XWB kompensiert wurde. Im
vierten Quartal 2013 war eine Nettobelastung aus dem A350XWB-Programm in Höhe von 434 Millionen Euro gebucht worden,
was zu der Verbesserung in 2014 beitrug. (Siehe „— 2.1.1.3
Wesentliche Programmentwicklungen, Restrukturierungen unddamit zusammenhängende ﬁnanzielle Auswirkungen in 2012, 2013und 2014“).

Das EBIT* der „Übrige - Zentrale/Konsolidierung“ erhöhte sich von-25 Millionen Euro in 2013 auf +547 Millionen Euro in 2014. Dies
beinhaltet einen Gewinn in Höhe von 343 Millionen Euro aus der
Veräußerung von acht Prozent der Beteiligung des Konzerns an
Dassault Aviation.
2013 im Vergleich zu 2012. Das konsolidierte EBIT* des Konzerns
erhöhte sich um 22,4 Prozent (angepasst) von 2,1 Milliarden Euroim Jahr 2012 auf 2,6 Milliarden Euro (angepasst) im Jahr 2013,
was vor allem auf einen Anstieg des EBIT* in den drei Divisionen
in 2013 zurückzuführen war.

Das EBIT* von Airbus Helicopters erhöhte sich um 4,0 Prozent
von 397 Millionen Euro im Jahr 2013 auf 413 Millionen Euro im
Jahr 2014, trotz höherer Forschungs- und Entwicklungskosten
und einer ungünstigeren Umsatzstruktur.

Auswirkungen von Fremdwährungen auf das EBIT*. Über70 Prozent der Konzernumsätze lauten auf US-Dollar, während ein
erheblicher Teil der Kosten in Euro und ein geringerer Teil in britischen
Pfund anfallen. In Anbetracht der langfristigen Geschäftszyklen(ersichtlich aus dem mehrjährigen Auftragsbestand) sichert derKonzern einen wesentlichen Teil des Nettowährungsrisikos ab, um
die Auswirkungen von Wechselkursschwankungen auf das EBIT*
zu mindern. Siehe „— 2.1.7.1 Wechselkurse“ und „Risikofaktoren 1. Finanzmarktrisiken – Fremdwährungsrisiko“. Zusätzlich zu den
Auswirkungen, welche die Sicherungsaktivitäten auf das EBIT*
des Konzerns haben, wird dieses auch durch Wertanpassungenbestimmter Vermögenswerte und Schulden zum Abschlussstichtag
und das „Natural Hedging“ („natürliche Absicherung“) beeinﬂusst.

Das EBIT* von Airbus Defence and Space verringerte sich um
37,9 Prozent von 659 Millionen Euro (angepasst) in 2013 auf
409 Millionen Euro in 2014. Im letzten Quartal 2014 hat das
Management die A400M-Programmentwicklung untersucht, dievor allem bestimmt ist von den Herausforderungen beim Ausbau
der militärischen Funktionalitäten und des Produktionshochlaufs,
sowie damit verbundenen Abhilfemaßnahmen. Als Ergebnis dieser
Untersuchung hat Airbus Defence and Space, basierend auf der
bestmöglichen Schätzung des Managements, eine zusätzliche
Nettobelastung von 551 Millionen Euro in dem am 31. Dezember
2014 endenden Berichtszeitraum berücksichtigt. (Siehe „— 2.1.1.3
Wesentliche Programmentwicklungen, Restrukturierungen unddamit zusammenhängende ﬁnanzielle Auswirkungen in 2012, 2013und 2014“).

Im Jahr 2014 wurden Cashﬂow Hedges für auf US-Dollar lautende
Konzernumsätze in Höhe von ca. 24,3 Milliarden US-Dollar fällig.
2014 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu dem der Konzern
die auf US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei 1,35 Euro/USDollar gegenüber 1,37 Euro/US-Dollar im Jahr 2013. Diese Differenz
wirkte sich 2014 im Vergleich zu 2013 in einem Anstieg des EBIT*
um etwa +0,2 Milliarden Euro aus. Darüber hinaus hatten sonstige
Unterschiede aus Währungsumrechnungen einschließlich solcher
aus dem zeitlichen Auseinanderfallen von auf US-Dollar lautenden,von Kunden erhaltenen Anzahlungen und den entsprechenden
auf US-Dollar lautenden Kosten sowie die Neubewertung vonDrohverlustrückstellungen gegenüber 2013 einen positiven Effekt
auf das EBIT* in Höhe von etwa +0,24 Milliarden Euro. Siehe„— 2.1.2.6 Währungsumrechnung“.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Im Jahr 2013 wurden Cashﬂow Hedges für auf US-Dollar lautende
Konzernumsätze in Höhe von ca. 23,5 Milliarden US-Dollar fällig.
2013 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu dem der Konzern
die auf US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei 1,37 Euro/
US-Dollar gegenüber 1,36 Euro/US-Dollar im Jahr 2012. Diese
Differenz wirkte sich 2013 im Vergleich zu 2012 in einem Rückgang
des EBIT* von etwa -0,08 Milliarden Euro aus; ein Großteil davon

2.1.4

entfällt auf Airbus. Darüber hinaus hatten sonstige Unterschiede
aus Währungsumrechnungen einschließlich solcher aus dem
zeitlichen Auseinanderfallen von auf US-Dollar lautenden, vonKunden erhaltenen Anzahlungen und den entsprechenden
auf US-Dollar lautenden Kosten sowie die Neubewertung vonDrohverlustrückstellungen gegenüber 2012 einen negativen Effekt
auf das EBIT* in Höhe von -0,03 Milliarden Euro.

Ertragslage

Die nachstehende Tabelle zeigt eine Übersicht der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen (IFRS) der letzten drei Jahre.
Stand zum
31. Dezember 2014

(in Mio. €, ausgenommen Ergebnis je Aktie)

Stand zum
31. Dezember 2013(1)Stand zum
31. Dezember 2012(2)Umsatzerlöse

60.71357.56756.480Umsatzkosten(51.776)(49.613)(48.582)

8.937

7.954

7.898

Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten(2.601)(2.762)(2.869)Forschungs- und Entwicklungskosten(3.391)(3.118)(3.142)

Sonstige betriebliche Erträge

330

272

184

Sonstige betriebliche Aufwendungen

(179)

(259)

(229)

Bruttoergebnis vom Umsatz

Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
Beteiligungen und sonstiges Beteiligungsergebnis

895

483

247

Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern

3.991

2.570

2.089

Zinsergebnis

(320)

(332)

(285)

Übriges Finanzergebnis

(458)

(278)

(168)

Ertragsteuern

(863)

(477)

(438)

Konzernergebnis

2.350

1.483

1.198

2.343

1.473

1.197

Davon entfallen auf:
die Eigentümer des Mutterunternehmens (Nettoergebnis)

7

10

1

Ergebnis je Aktie (ohne Verwässerungseffekt) (in €)

2,99

1,86

1,46

Ergebnis je Aktie (mit Verwässerungseffekt) (in €)

2,99

1,85

1,46

Nicht beherrschende Anteile(1) Die Vorjahreszahlen wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.
(2) Die Zahlen für 2012 wurden nicht entsprechend IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.

Nachstehend folgt ein Jahresvergleich der Ertragslage auf Basis der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen.

2.1.4.1

Konzernumsatzerlöse

Die nachstehende Tabelle zeigt eine Übersicht der Konzernumsatzerlöse der letzten drei Jahre nach Divisionen.

(in Mio. €)AirbusStand zum
31. Dezember 2014

Stand zum
31. Dezember 2013(1)Stand zum
31. Dezember 2012(2)42.28039.49437.624

Airbus Helicopters

6.524

6.297

6.264

Airbus Defence and Space

13.02513.121

13.520Summe Umsatzerlöse der Divisionen

61.82958.91257.408Übrige – Zentr./Konsolidierung(1.116)(1.345)

(928)

Summe

60.71357.56756.480(1) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen sind angepasst, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln. Siehe„— 2.1.1.2 Berichtspflichtige Segmente“(2) Die Zahlen für 2012 wurden nicht entsprechend IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Die Zahlen der Divisionen sind angepasst, um die neue Segmentstruktur widerzuspiegeln.

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AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

In 2014 stiegen die Konzernumsatzerlöse um 5,5 Prozent von
57,6 Milliarden Euro (angepasst) im Jahr 2013 auf 60,7 Milliarden
Euro im Jahr 2014. Der Anstieg resultierte vorwiegend aus höheren
Umsatzerlösen bei Airbus.

In 2013 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse um 1,9 Prozent(angepasst) von 56,5 Milliarden Euro im Jahr 2012 auf 57,6 Milliarden
Euro (angepasst) im Jahr 2013. Der Anstieg resultierte vorwiegend
aus höheren Umsatzerlösen bei Airbus, teilweise ausgeglichen
durch die Anpassung in 2013 aufgrund der Anwendung von
IFRS 10 und IFRS 11 (-1,7 Milliarden Euro).

Airbus2

Die nachstehende Tabelle zeigt einen Aufriss der Auslieferungen von Verkehrsﬂugzeugen nach Produkttyp in den letzten drei Jahren.
Stand zum
31. Dezember 2014

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Single Aisle

490

493

455

Langstrecke (Long-Range)

108

108

103

1

0

0

Anzahl der Flugzeuge

A350 XWB
Großflugzeuge

30

25

30

Summe

629

626

588(1)(1) 585 Flugzeuge, die zur Umsatzrealisierung berechtigten (Auslieferung von drei A330-200 unter Operating-Leasingverträgen).

Die Konzernumsatzerlöse von Airbus erhöhten sich um 7,1 Prozent
von 39,5 Milliarden Euro (angepasst) in 2013 auf 42,3 Milliarden
Euro im Jahr 2014, was zurückzuführen ist auf einen Anstieg der
Auslieferungen auf einen Höchststand von 629 Flugzeugen (2013:
626 Auslieferungen) und einen günstigeren Auslieferungsmix,
darunter 30 A380-Flugzeuge gegenüber 25 in 2013.

Die Konzernumsatzerlöse von Airbus erhöhten sich um 5,0 Prozent(angepasst) von 37,6 Milliarden Euro im Jahr 2012 auf 39,5 Milliarden
Euro (angepasst) im Jahr 2013. Dieser Anstieg war vor allem eine
Folge der höheren Auslieferungszahlen (626 Auslieferungen im
Jahr 2013, gegenüber 588 Auslieferungen im Jahr 2012, davon
585, die zur Umsatzrealisierung berechtigten).

Airbus Helicopters
Die nachstehende Tabelle zeigt einen Aufriss der Auslieferungen von Hubschraubern nach Produkttyp in den letzten drei Jahren.

Anzahl der Flugzeuge

Stand zum
31. Dezember 2014

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Tiger

12

11

10

Leichte Hubschrauber

226

269

227

Mittelschwere Hubschrauber

132

136

168

Schwere Hubschrauber

101

81

70

Davon NH90

53

44

35

Summe

471

497

475

Die Konzernumsatzerlöse von Airbus Helicopters erhöhten sich um
3,6 Prozent von 6,3 Milliarden Euro in 2013 auf 6,5 Milliarden Euro in2014, was insbesondere auf Regierungsprogramme, darunter den
Hochlauf des NH90-Hubschrauberprojekts zurückzuführen ist.
Insgesamt gab es Hubschrauber-Auslieferungen von 471 Einheiten(GJ 2013: 497 Einheiten), darunter die erfolgreiche Indienststellung

der EC175 in vierten Quartal, die der Indienststellung der EC145 T2
und der EC135 T3 Anfang des Jahres folgte.
Die Konzernumsatzerlöse von Airbus Helicopters blieben in 2013
stabil bei 6,3 Milliarden Euro bei einem allgemeinen Anstieg derausgelieferten Hubschrauber von 475 im Jahr 2012 auf 497 im
Jahr 2013. Der gleichbleibende Umsatz spiegelt den schlechteren
Produktmix bezogen auf den Umsatz wider.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Airbus Defence and SpaceDie nachstehende Tabelle zeigt einen Aufriss der Auslieferungen von Airbus Defence and Space nach Produkttyp in den letzten
drei Jahren.

Anzahl der Flugzeuge

Stand zum
31. Dezember 2014

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

8

2

0

A400M
A330 MRTT (Tanker)

5

7

5

Leichte und mittelschwere Flugzeuge

19

22

24

Telekommunikationssatelliten

5

3

3

Summe

48

51

52

Die Konzernumsatzerlöse von Airbus Defence and Space
waren weitgehend stabil mit einem geringfügigen Rückgang um-0,7 Prozent von 13,1 Milliarden Euro (angepasst) im Jahr 2013
auf 13,0 Milliarden Euro im Jahr 2014. Die Umsatzerlöse wurden
getragen durch Military Aircraft mit insgesamt acht A400MAuslieferungen an vier Nationen sowie durch Space Systems mit
sechs Ariane-5-Starts während des Jahres.
Die Konzernumsatzerlöse von Airbus Defence and Space
verringerten sich um -3,0 Prozent (angepasst) von 13,5 Milliarden
Euro im Jahr 2012 auf 13,1 Milliarden Euro (angepasst) im Jahr
2013. Der Rückgang in 2013 (-1,3 Milliarden Euro) ist in voller Höheauf die Anpassungen aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und
IFRS 11 zurückzuführen. Der operative Anstieg um +0,9 Milliarden
Euro resultierte im Wesentlichen aus dem Produktionshochlauf des
A400M, der die Auslieferung von zwei A400M an die französische
Luftwaffe, ein höheres Volumen sowohl an Tankﬂugzeugen als
auch an leichten und mittelschweren Flugzeugen einschloss sowie
weitere Programmumsetzungen, insbesondere bei Euroﬁghter undSpace Systems, trotz eines Rückgangs der Services-Aktivitäten.

2.1.4.2

Konzernumsatzkosten

Die Konzernumsatzkosten stiegen um 4,4 Prozent von
49,6 Milliarden Euro (angepasst) für das Jahr 2013 auf 51,8 Milliarden
Euro im Jahr 2014. Der Anstieg resultierte hauptsächlich aus denhohen Auslieferungszahlen, Kosten infolge des Wachstums vonAirbus, gestiegenen Kosten für die Unterstützung der A350 XWB
und Nettobelastungen im Zusammenhang mit dem A400MProgramm in Folge des Management Reviews. Im vierten Quartal
2013 war eine Nettobelastung aus dem A350-XWB-Programmin Höhe von 434 Millionen Euro berücksichtigt worden, die den
Anstieg in 2014 teilweise ausgleicht. Siehe „— 2.1.1.3 Wesentliche
Programmentwicklungen, Restrukturierungen und damit
zusammenhängende ﬁnanzielle Auswirkungen in 2012, 2013 und2014“. Die Konzernumsatzkosten beinhalten auch die Abschreibung
von aktivierten Entwicklungskosten gemäß IAS 38 in Höhe von-137 Millionen Euro in 2014 im Vergleich zu -106 Millionen Euro(angepasst) in 2013. Ungeachtet der vorstehend genannten Punkte
erhöhte sich das Bruttoergebnis vom Umsatz von 13,8 Prozent(angepasst) in 2013 auf 14,7 Prozent in 2014.
Die Konzernumsatzkosten stiegen trotz tatsächlicher
Kosteneinsparungen um 2,1 Prozent (angepasst) von 48,6 Milliarden
Euro im Jahr 2012 auf 49,6 Milliarden Euro (angepasst) im Jahr

76

2013. Der Anstieg resultierte hauptsächlich aus den hohen
Auslieferungszahlen und Kosten infolge des Wachstums vonAirbus, die Bildung einer Restrukturierungsrückstellung sowie
Aufwendungen für Restrukturierungen, die A350-XWB- und
A380-Programme und negative Währungseffekte. Der Anstieg
wurde abgeschwächt durch die Anpassungen in 2013 aufgrund
der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 (-1,3 Milliarden Euro).
Die Konzernumsatzkosten beinhalten auch die Abschreibung
von aktivierten Entwicklungskosten gemäß IAS 38 in Höhevon -106 Millionen Euro (angepasst) in 2013 im Vergleich zu-171 Millionen Euro (historisch) in 2012. Ungeachtet der vorstehend
genannten Punkte verringerte sich das Bruttoergebnis vom Umsatz
von 14,0 Prozent in 2012 auf 13,8 Prozent in 2013.

2.1.4.3

Vertriebs- und allgemeine
Verwaltungskosten des Konzerns

Die Vertriebs- und allgemeinen Verwaltungskosten des Konzerns
verringerten sich um 5,8 Prozent von 2,8 Milliarden Euro (angepasst)
im Jahr 2013 auf 2,6 Milliarden Euro im Jahr 2014.
Die Vertriebs- und allgemeinen Verwaltungskosten des Konzerns
verringerten sich um 3,7 Prozent von 2,9 Milliarden Euro im
Jahr 2012 auf 2,8 Milliarden Euro (angepasst) im Jahr 2013. Der
Rückgang in 2013 ist in voller Höhe auf die Anpassungen in 2013
aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 zurückzuführen.

2.1.4.4

Forschungs- und Entwicklungskosten
des Konzerns

Die Forschungs- und Entwicklungskosten des Konzerns stiegenum 8,8 Prozent von 3,1 Milliarden Euro (angepasst) im Jahr
2013 auf 3,4 Milliarden Euro im Jahr 2014, was im Wesentlichen
die F & E-Aktivitäten bei Airbus widerspiegelt. Der größte
Kostenbeitrag resultiert aus dem A350-XWB-Programm. Darüber
hinaus wurden 58 Millionen Euro an Entwicklungskosten für das
A350-XWB-Programm aktiviert. Siehe „— 2.1.2.4 Aktivierte
Entwicklungskosten“.
Die Forschungs- und Entwicklungskosten des Konzerns blieben
stabil bei 3,1 Milliarden Euro im Jahr 2013, was im Wesentlichen die
F & E-Aktivitäten bei Airbus widerspiegelt. Der größte Kostenbeitrag
resultiert aus dem A350-XWB-Programm. Darüber hinaus wurden
354 Millionen Euro an Entwicklungskosten für das A350-XWBProgramm aktiviert.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.4.5

Sonstige betriebliche Erträge undsonstige betriebliche Aufwendungendes Konzerns

Die sonstigen betrieblichen Erträge und sonstigen betrieblichen
Aufwendungen enthalten Gewinne und Verluste aus der
Veräußerung von Investitionen in Anlagevermögen sowie
Mieterträge.
In 2014 belief sich der Saldo der sonstigen betrieblichen Erträge
und sonstigen betrieblichen Aufwendungen auf +151 Millionen
Euro gegenüber +13 Millionen Euro (angepasst) im Jahr 2013.
Der Nettoanstieg ist zum Teil auf den Verkauf des Gebäudes derZentrale in Paris zurückzuführen.
In 2013 belief sich der Saldo der sonstigen betrieblichen Erträge
und sonstigen betrieblichen Aufwendungen auf +13 Millionen
Euro (angepasst) gegenüber -45 Millionen Euro im Jahr 2012.
Der Anstieg ist vor allem auf die Anpassungen in 2013 aufgrund
der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 zurückzuführen.

2.1.4.6

Anteil am Ergebnis von nach der EquityMethode bilanzierten Beteiligungenund sonstiges Beteiligungsergebnis
des Konzerns

Die „Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
Beteiligungen und sonstiges Beteiligungsergebnis des Konzerns“
umfassen grundsätzlich die Ergebnisse von Unternehmen, dienach der Equity-Methode bilanziert werden sowie die Ergebnisse
von nicht konsolidierten Beteiligungen.
In 2014 verzeichnete der Konzern einen Ertrag von 895 Millionen
Euro aus „Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten Beteiligungen und sonstiges Beteiligungsergebnis desKonzerns“, verglichen mit 483 Millionen Euro (angepasst) im Jahr
2013. Der Anstieg von 412 Millionen Euro ergibt sich vor allem aus
dem Gewinn in Höhe von 343 Millionen Euro aus dem teilweisen
Verkauf von Anteilen an Dassault Aviation und dem Gewinn in Höhevon 47 Millionen Euro aus der Veräußerung von Anteilen an Patria.
Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 16:
Nach der Equity-Methode bilanzierte Beteiligungen.“In 2013 verzeichnete der Konzern einen Ertrag von 483 Millionen Euro(angepasst) aus „Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten Beteiligungen und sonstiges Beteiligungsergebnis desKonzerns“, verglichen mit 247 Millionen Euro (historisch) im Jahr
2012. Der Anstieg in Höhe von 236 Millionen Euro ist vor allem auf
die Anpassungen in 2013 aufgrund der Anwendung von IFRS 10
und IFRS 11 sowie auf die Kapitalbeteiligung des Konzerns an
Dassault Aviation zurückzuführen.

2.1.4.7

Zinsergebnis des Konzerns

Das Zinsergebnis des Konzerns spiegelt den Saldo derZinserträge und -aufwendungen wider, die sich aus ﬁnanziellen
Vermögenswerten und ﬁ nanziellen Verbindlichkeiten ergeben
und beinhaltet Zinsaufwendungen für rückzahlbare Darlehen voneuropäischen Regierungen, die zur Finanzierung von F & E-Arbeiten
gewährt wurden.

In 2014 weist der Konzern einen konsolidierten Nettozinsaufwand
von -320 Millionen Euro aus, nach -332 Millionen Euro (angepasst)
im Jahr 2013. Die leichte Verbesserung des Zinsergebnisses
resultiert aus niedrigeren Zinsaufwendungen für die rückzahlbaren
Darlehen von europäischen Regierungen.
In 2013 weist der Konzern einen konsolidierten Nettozinsaufwand
von -332 Millionen Euro (angepasst) aus, nach -285 Millionen Euro
(historisch) im Jahr 2012. Die Verschlechterung des Zinsergebnisses
resultiert vor allem aus niedrigeren Zinserträgen aus den ﬂüssigen
Mitteln des Konzerns.

2.1.4.82Übriges Finanzergebnis des Konzerns

Diese Position beinhaltet, unter anderem, die Auswirkung derMarktbewertung von Finanzinstrumenten, den Effekt aus derWährungsumrechnung monetärer Posten und die Umkehr der
Diskontierungseffekte bei Rückstellungen im Zeitablauf (Unwinding).
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze– Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze — Derivative
Finanzinstrumente“ —Eingebettete Derivate“.
Das Übrige Finanzergebnis des Konzerns verringerte sich von-278 Millionen Euro (angepasst) im Jahr 2013 auf -458 Millionen
Euro im Jahr 2014. Diese negative Veränderung von -180 Millionen
Euro resultiert vor allem aus Belastungen aus der Neubewertungvon Finanzinstrumenten im Zusammenhang mit der Abwertungdes Euro gegenüber dem US-Dollar im vierten Quartal 2014.
Das Übrige Finanzergebnis des Konzerns verringerte sich von-168 Millionen Euro (historisch) im Jahr 2012 auf -278 Millionen
Euro (angepasst) im Jahr 2013. Diese negative Veränderung um-110 Millionen Euro (angepasst) ergab sich vor allem aus einer
ungünstigeren Auswirkung der Währungsumrechnung von auf
US-Dollar und britische Pfund lautenden ﬂüssigen Mitteln in den
Abschlüssen der in Euro bilanzierenden Konzerngesellschaften.

2.1.4.9

Konzernertragsteuern

In 2014 belief sich der Aufwand für Ertragsteuern auf -863 Millionen
Euro gegenüber -477 Millionen Euro (angepasst) im Jahr 2013.
Der Anstieg war im Wesentlichen auf den höheren Gewinn
vor Steuern von 3.213 Millionen Euro in 2014 gegenüber
1.960 Millionen (angepasst) in 2013 zurückzuführen. 2014 lag
der effektive Steuersatz bei 27 Prozent. Siehe „— Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 12: Ertragsteuern“.
In 2013 belief sich der Aufwand für Ertragsteuern auf -477 Millionen
Euro (angepasst) gegenüber -438 Millionen Euro (historisch) im
Jahr 2012. Der Anstieg war im Wesentlichen auf den im Vergleich
zu 2012 höheren steuerpﬂichtigen Gewinn von 1.960 Millionen
Euro (angepasst) in 2013 gegenüber 2012 (1.636 Millionen Euro)zurückzuführen. 2013 lag der effektive Steuersatz bei 24 Prozent(angepasst).

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.4.10 Auf nicht beherrschende Anteile
entfallendes Konzernergebnis
In 2014 betrug das auf nicht beherrschende Anteile entfallende
Konzernergebnis 7 Millionen Euro gegenüber 10 Millionen Euroin 2013.

2.1.4.11 Auf die Eigentümer desMutterunternehmens entfallender
Jahresüberschuss (Konzernergebnis)
Infolge der vorstehend erläuterten Faktoren erzielte der Konzern
im Jahr 2014 einen Konzerngewinn von 2.343 Millionen Eurogegenüber 1.473 Millionen Euro (angepasst) im Jahr 2013.

2.1.4.12 Ergebnis je Aktie
Für 2014 ergab sich ein Ergebnis je Aktie ohne Verwässerungseffekt
von 2,99 Euro verglichen mit 1,86 Euro je Aktie (angepasst) im
Jahr 2013. Am 31. Dezember 2014 waren 784.780.585 Aktien
ausstehend. Der zur Berechnung des Ergebnisses je Aktie

2.1.5

verwendete Nenner belief sich auf 782.962.385 Aktien (2013:
792.466.862); dies entspricht der gewichteten durchschnittlichen
Anzahl der während des Jahres ausstehenden Aktien. In
2012 ergab sich für den Konzern ein Gewinn je Aktie ohne
Verwässerungseffekt von 1,46 Euro je Aktie, basierend auf einem
Nenner von 819.378.264 Aktien.
Für 2014 ergab sich ein Ergebnis je Aktie mit Verwässerungseffekt
von 2,99 Euro verglichen mit 1,85 Euro je Aktie (angepasst) im
Jahr 2013. Der zur Berechnung des verwässerten Ergebnisses je
Aktie verwendete Nenner belief sich auf 784.155.749 Aktien (2013:794.127.812); dies entspricht der gewichteten durchschnittlichen
Anzahl der während des Jahres ausstehenden Aktien,
angepasst um die angenommene Umwandlung aller potenziellen
Stammaktien. In 2012 ergab sich für den Konzern ein Gewinn je
Aktie mit Verwässerungseffekt von 1,46 Euro je Aktie, basierend
auf einem Nenner von 820.551.931 Aktien.
Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 23:
Eigenkapital“ und „— Anmerkung 37: Ergebnis je Aktie“.

Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht beherrschender Anteile)

Die folgende Tabelle fasst die Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals vom 1. Januar 2014 bis 31. Dezember 2014 zusammen.
(in Mio. €)Stand 31. Dezember 2013 (angepasst)(1)10.906

Konzernergebnis

2.350

Sonstiges Ergebnis(5.724)

Davon Unterschiede aus Währungsumrechnung

250

Barausschüttung an die Aktionäre/Dividendenausschüttung an nicht beherrschende Anteile(589)

Kapitalerhöhung

52

Kapitalherabsetzung(12)

Eigenkapitaltransaktionen (IAS 27)

4Änderung von nicht beherrschenden Anteilen(17)

Veränderung eigener Anteile

72

Einziehung von eigenen Anteilen

42

Anteilsbasierte Vergütung (IFRS 2)(5)Stand 31. Dezember 2014

7.079

(1) Die Zahl für 2013 wurde aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.

Die Abnahme des Konzern-Eigenkapitals in 2014 ist vor allem
auf den Rückgang des sonstigen Ergebnisses in Höhe von-5,7 Milliarden Euro zurückzuführen, der vor allem ergibt aus
der negativen Veränderung der Marktbewertung (nach Steuern)
des Teils des Konzern-Sicherungsportfolios, der gemäß
IAS 39 für Cashﬂ ow-Hedge-Accounting qualiﬁziert (Cashflow
Hedges) und aus den versicherungsmathematische Verlusten(netto) aus leistungsorientierten Pensionsplänen sowie aus derBarausschüttung an die Aktionäre/Dividendenausschüttung an
nicht beherrschende Anteile in Höhe von -0,6 Milliarden Euro.

78

Diese Minderung des Konzern-Eigenkapitals wurde unter anderem
teilweise durch das Konzernergebnis für 2014 (2,4 Milliarden Euro)ausgeglichen.
Nachstehend werden die Berechnung des kumulier ten
sonstigen Ergebnisses und seine Wirkung auf das KonzernEigenkapital erläutert. Zur Erörterung der anderen, dasKonzern-Eigenkapital betreffenden Einzelpositionen, siehe„Airbus Group N.V. Konzernabschluss (IFRS) — KonzernEigenkapitalveränderungsrechnung (IFRS) für die zum
31. Dezember 2014 und 2013 endenden Geschäftsjahre“.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.5.1

Auswirkungen von Cashﬂow-Hedges auf das kumulierte sonstige Ergebnis

Zum 31. Dezember 2014 belief sich der Nominalbetragdes Konzern-Por tfolios ausstehender Cashflow Hedges
auf 88,3 Milliarden US-Dollar, die gegenüber dem Euro unddem britischen Pfund gesichert waren. Die nach IAS 39 zum
Jahresende erforderliche Marktbewertung dieses Portfolios
führte auf Basis eines Schlusskurses von 1,21 Euro/USDollar gegenüber dem 31. Dezember 2013 zu einer negativen
Bewertungsänderung (vor Steuern) im kumulierten sonstigen
Ergebnis in Höhe von -6,4 Milliarden Euro. Im Vergleich
dazu ergab sich zum 31. Dezember 2013 auf Basis eines
Schlusskurses von 1,38 Euro/US-Dollar eine gegenüber dem
31. Dezember 2012 positive Bewertungsänderung (vor Steuern)
im kumulierten sonstigen Ergebnis in Höhe von 2,2 Milliarden
Euro (angepasst). Für weitere Informationen über die Bemessungdes beizulegenden Zeitwertes von Finanzinstrumenten siehe„—Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34:
Informationen über Finanzinstrumente“

Positive Marktwerte (vor Steuern) von Cashﬂow Hedges werden
unter den sonstigen ﬁnanziellen Vermögenswerten ausgewiesen,während negative Marktwerte (vor Steuern) von Cashﬂow Hedges
in den sonstigen ﬁ nanziellen Verbindlichkeiten enthalten sind.
Veränderungen der Marktwerte effektiver Cashﬂow Hedges zum
Jahresende werden als Anpassung des kumulierten sonstigen
Ergebnisses bilanziert. Diese Anpassungen des kumuliertensonstigen Ergebnisses erfolgen abzüglich der entsprechendenÄnderungen der aktiven latenten Steuern (für Cashﬂow Hedges
mit negativer Marktbewertung) bzw. der passiven latenten Steuern(für Cashﬂow Hedges mit positiver Marktbewertung). Die folgende
Graﬁk zeigt die Entwicklung der Cashﬂow Hedges im kumuliertensonstigen Ergebnis über die letzten drei Jahre (in Millionen Euro).

2

Anm.: Die Marktwertbewertung des Auftragsbestands ist nicht
im Abschluss enthalten, während die Marktwertbewertungdes Sicherungsbestands im kumulierten sonstigen Ergebnis
ausgewiesen wird.

AUSWIRKUNGEN DER CASHFLOW HEDGES IM KUMULIERTEN SONSTIGEN ERGEBNIS IN MILLIONEN EURO(BASIEREND AUF DEN WECHSELKURSEN ZUM JAHRESENDE)

Nettoverbindlichkeit
im Sonstigen Ergebnis

-600
1.625
-4.797

184-526

Latente Steuern (netto)

Netto-Eigenkapitalauswirkung
im Sonstigen Ergebnis

1.465

31. Dezember 2012: 1,32 US$
31. Dezember 2013: 1,38 US$

-416
1.099
-3.332

31. Dezember 2014: 1,21 US$

Infolge der negativen Veränderung der Marktbewertung des Cashﬂow-Sicherungsportfolios im Jahr 2014 ergibt sich für das kumulierte
sonstige Ergebnis in 2014 eine Nettoschuld von -4,8 Milliarden Euro gegenüber einem Nettovermögenswert von 1,6 Milliarden Euro(angepasst) im Jahr 2013. Der entsprechende Steuereffekt von 2,0 Milliarden Euro führte zum 31. Dezember 2014 zu aktiven latenten
Steuern in Höhe von 1,5 Milliarden Euro gegenüber passiven latenten Steuern in Höhe von -0,5 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2013.
Für weitere Informationen siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34b): Buchwerte und beizulegende Zeitwerte
von Finanzinstrumenten“.

2.1.5.2

Auswirkung von Unterschieden aus Währungsumrechnung im kumulierten sonstigen Ergebnis

Die Auswirkungen der Unterschiede aus Währungsumrechnung auf das kumulierte sonstige Ergebnis in Höhe von 250 Millionen Euroim Jahr 2014 ergeben sich weitgehend aus der Veränderung des US-Dollar-Kurses.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.6

Liquidität und Kapitalausstattung

Ziel des Konzerns ist es, ausreichend betriebliche Zahlungsmittel zuflüsse für Investitionen in Wachstum und künftige
Expansion zu erwirtschaften, die Dividendenpolitik des Konzerns
einzuhalten, ﬁnanzielle Flexibilität zu wahren und dabei gleichzeitig
das Kreditrating und den wettbewerbsfähigen Zugang zu den
Kapitalmärkten zu erhalten.
Der Konzern definiert die Nettoliquidität als Summe aus(i) Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten und(ii) Wertpapieren, minus (iii) Finanzierungsverbindlichkeiten(jeweils wie in der Konzernbilanz ausgewiesen). Am 31. Dezember
2014 lag die Nettoliquidität des Konzerns bei 9,1 Milliarden Euro
(8,5 Milliarden Euro [angepasst] am 31. Dezember 2013).
Diese Nettoliquidität wird zudem durch eine syndizierte
Absicherungsfazilität von 3,0 Milliarden Euro gestützt, die zum
31. Dezember 2014 nicht gezogen wurde und keine ﬁnanziellen
Verpﬂ ichtungen bedingt sowie durch ein Programm mit Euro
Medium Term Notes und ein Programm von kurzfristigen
Schuldtiteln. Siehe „— 2.1.6.3 Finanzierungsverbindlichkeiten
des Konzerns“. Die Einﬂüsse auf den Zahlungsmittelbestand desKonzerns und somit das Liquiditätsrisiko werden nachstehend
dargestellt.

80

Es gibt zwei ofﬁzielle langfristige Ratings für Airbus Group N.V.:
Das erste stammt von Moody’s Investors Service Inc. („Moody’s“)
und lautet auf A2 mit stabilem Ausblick, das zweite von Standard
and Poor’s Credit Market Service Europe Limited („Standard& Poor’s“) und lautet auf A mit stabilem Ausblick. Standard &Poor’s vergibt darüber hinaus ein ofﬁzielles kurzfristiges Rating
für Airbus Group N.V., das derzeit bei A-1 steht. Darüber hinaus
gibt es noch ein nicht beauftragtes langfristiges Rating von A- mit
stabilem Ausblick für Airbus Group N.V. von Fitch Polska S.A.
(„Fitch Ratings“). Standard and Poor’s und Fitch Ratings wurden
in der Europäischen Union gegründet und sind zum Zeitpunkt
dieses Registrierungsdokuments als Ratingagentur gemäß
Verordnung 1060/2009/EG des Europäischen Parlaments und
des Rates vom 16. September 2009 über Ratingagenturen (die„CRA Regulation“) registriert. Moody’s wurde nicht innerhalb
der Europäischen Union gegründet und ist nicht gemäß der
CRA-Verordnung registriert, allerdings ist Moody’s InvestorsService Ltd., die Tochtergesellschaft dieser Ratingagentur in derEuropäischen Union, gemäß der CRA-Verordnung registriert und
hat das Rating von Moody’s bestätigt.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.6.1

Cashﬂows

Im Allgemeinen ﬁnanziert der Konzern den Produktionsbetrieb und die Produktentwicklungsprogramme, insbesondere die Entwicklung
neuer Verkehrsﬂugzeuge, über eine Kombination aus durch betriebliche Tätigkeit generierten Zahlungseingängen, Vorauszahlungen vonKunden, Partnerschaften mit Zulieferern zur Risikoteilung sowie rückzahlbaren Darlehen europäischer Regierungen. Die militärischen
Aktivitäten des Konzerns proﬁtieren daneben von staatlich ﬁnanzierten Forschungs- und Entwicklungsaufträgen. Falls erforderlich,könnte der Konzern Geldmittel an den Kapitalmärkten aufnehmen.
Die nachstehende Tabelle zeigt die Veränderung der konsolidierten Nettoliquidität des Konzerns über die angegebenen Zeiträume.
(in Mio. €)Nettoliquidität des Konzerns am 1. Januar
(3)

2014

2013(1)

2012(2)8.454

11.72411.681

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit

5.595

4.143

4.772

Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte und Schulden(2.386)(2.091)

(76)

108

(319)

(146)

Cashflow für Investitionstätigkeit(4)(1.207)(2.879)(3.448)

Davon aus industriellen Investitionen(2.548)(2.918)(3.270)Free Cashflow(5)

2.002

(827)

1.248

Davon Kundenfinanzierung

Davon M&A-Transaktionen

893

(16)

(201)

Free Cashflow vor Übernahmen

1.109

(811)

1.449

Cashflow aus Kundenfinanzierung (netto)

108

(319)

(146)

Free Cashflow vor Kundenfinanzierung

1.894

(508)

1.394

Barausschüttung an die Aktionäre der Airbus Group N.V./an nicht beherrschende Anteile

(589)

(469)

(379)

Zuführungen zu Planvermögen von Pensionsprogrammen

(462)

(223)

(856)

52

171

144

Aktienrückkauf/Veränderung eigener Anteile102(1.915)(5)

Sonstige

(467)

(7)

459

Nettoliquidität des Konzerns am 31. Dezember

9.092

8.454

12.292

Kapitalveränderung und Änderung von nicht beherrschenden Anteilen

2(1) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.
(2) Die Zahlen für 2012 wurden nicht entsprechend IFRS 10 und IFRS 11 angepasst. Daher weicht die Nettoliquidität des Konzerns zum 31. Dezember 2012 von der Nettoliquidität
des Konzerns zum 1. Januar 2013 ab. Der Unterschiedsbetrag resultiert aus At-Equity-Konsolidierung von bisher nach der Quotenkonsolidierung bilanzierten Joint Ventures(insbesondere MBDA und Atlas Elektronik)(3) Stellt den Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit dar ohne (i) Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte und Schulden (Working Capital), (ii) Zuführungen zum
Planvermögen von Pensionsprogrammen und (iii) realisierte Fremdwährungsergebnisse aus Treasury Swaps (2012 und 2013: 0 Euro, 2014: -187 Millionen Euro).
(4) Beinhaltet nicht eine Veränderung der Wertpapiere (2012: Nettoveräußerung von 3.422 Millionen Euro (historisch); 2013: Nettoveräußerung von 1.267 Millionen Euro (angepasst);
2014: Nettoinvestition von -2.016 Millionen Euro), die ausschließlich für Zwecke dieser Nettoliquiditätsdarstellung als Zahlungsmittel und nicht als Finanzanlagen klassifiziert werden.
(5) Beinhaltet nicht eine Veränderung der Wertpapiere oder Zuführungen zum Planvermögen von Pensionsprogrammen und realisierte Fremdwährungsergebnisse aus Treasury Swaps.

Am 31. Dezember 2014 lag die Nettoliquidität des Konzerns bei
9,1 Milliarden Euro. Dies entspricht einem Anstieg von 7,5 Prozent
gegenüber dem 31. Dezember 2013. Der Anstieg resultiertvorwiegend aus Brutto-Cashﬂows aus der betrieblichen Tätigkeit
in Höhe von 5,6 Milliarden Euro, der teilweise kompensiert wurde
durch den Aufbau von sonstigen operativen Vermögenswerten
und Schulden in Höhe von -2,4 Milliarden Euro, durch Cashﬂow
für Investitionstätigkeit in Höhe von -1,2 Milliarden Euro, durch die
Barausschüttung an die Aktionäre der Airbus Group N.V./an nicht
beherrschende Anteile in Höhe von -0,6 Milliarden Euro sowie
durch Zuführungen zum Planvermögen von Pensionsprogrammen
in Höhe von -0,5 Milliarden Euro.

Veränderungen der sonstigen betrieblichen
Vermögenswerte und Schulden

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit

Der Hauptfaktor für die negative Veränderung des Working Capitalin 2014 war die Veränderung der Vorräte (-3,3 Milliarden Euro),die insbesondere den Aufbau der Vorräte bei Airbus und bei
Airbus Defence and Space widerspiegelt. Die Veränderung bei
Airbus resultierte vor allem aus Investitionen in Programme zur
Produktions- und Entwicklungsförderung besonders für die A350XWB- und Single-Aisle-Programme. Darüber hinaus wirkten sich

Der Brutto-Cashﬂow aus betrieblicher Tätigkeit erhöhte sich in2014 um 35,0 Prozent auf 5,6 Milliarden, hauptsächlich aus der
Verbesserung der betrieblichen Rentabilität vor Abschreibungen
und Berücksichtigung von Rückstellungen.

Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte
und Schulden umfassen Vorräte, Forderungen aus Lieferungenund Leistungen, sonstige Vermögenswer te und ak tive
Rechnungsabgrenzungsposten abzüglich Verbindlichkeiten aus
Lieferungen und Leistungen, sonstige Schulden (einschließlich
Kundenanzahlungen), passive Rechnungsabgrenzungsposten
und Kundenfinanzierung. Diese wirkten sich in 2014 mit-2,4 Milliarden Euro negativ auf die Nettoliquidität aus, verglichen
mit einer negativen Auswirkung auf die Nettoliquidität in Höhe von-2,1 Milliarden Euro im Jahr 2013.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen belastend aus(-0,7 Milliarden Euro). Diese negativen Veränderungen innerhalb
des Jahres wurden teilweise durch Vorauszahlungen von Kunden(1,7 Milliarden Euro) ausgeglichen, die sich gegenüber 2013
erhöhten.
Der Hauptfaktor für die negative Veränderung des Working Capitalin 2013 war die Veränderung der Vorräte (-3,1 Milliarden Euro;
angepasst), die insbesondere den Aufbau der Vorräte bei Airbus
für die A380-, A400M- und A350-XWB-Programme sowie bei
Airbus Helicopters widerspiegelt. Diese negative Veränderung
innerhalb des Jahres wurde teilweise ausgeglichen durch (i)Vorauszahlungen von Kunden (0,6 Milliarden Euro; angepasst) und
durch (ii) die Veränderung von Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen (0,5 Milliarden Euro; angepasst).
Rückzahlbare Darlehen europäischer Regierungen. Am
31. Dezember 2014 betrugen die aufgrund ihrer besonderen
Beschaffenheit in der Bilanz unter den Posten „langfristige
sonstige ﬁnanzielle Verbindlichkeiten“ und „kurzfristige sonstige
finanzielle Verbindlichkeiten“ ausgewiesenen rückzahlbaren
Darlehen europäischer Regierungen insgesamt 6,5 Milliarden Euro
einschließlich aufgelaufener Zinsen.
In 2014 stiegen die in der Bilanz ausgewiesenen rückzahlbaren
Darlehen von europäischen Regierungen (nach Abzug vonRückzahlungen). Grund dafür waren vor allem rückzahlbare
Darlehen für die A350 X WB. Siehe „— Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 27: Sonstige ﬁnanzielle
Verbindlichkeiten“.

Cashflow für Investitionstätigkeit
Das Management teilt den Cashﬂow für Investitionstätigkeit in drei
Kategorien ein: (i) industrielle Investitionen, (ii) M&A-Transaktionen
und (iii) Sonstige.
Industrielle Investitionen. Industrielle Investitionen (Investitionen
in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte) beliefen sich im
Jahr 2014 auf 2,5 Milliarden Euro, gegenüber -2,9 Milliarden Eurofür 2013 und -3,3 Milliarden Euro für 2012. Im Jahr 2014 entﬁelen
Investitionen in Höhe von -1,7 Milliarden Euro auf Airbus-Programme(im Wesentlichen für den Hochlaufphase der A350 XWB) undin Höhe von -0,8 Milliarden Euro auf weitere Programme inanderen Divisionen. Investitionen umfassen produktbezogene
Entwicklungskosten die gemäß IAS 38 aktiviert werden. Siehe„— 2.1.2.4 Aktivierte Entwicklungskosten“.
Für 2015 wird erwartet, dass die Investitionen des Konzerns zu
einem Großteil im Zusammenhang mit dem Airbus-Geschäft –insbesondere für das A350-XWB-Programm – und weit verteiltüber die Heimatmärkte des Konzerns in Frankreich, Deutschland,
Spanien und Großbritannien anfallen werden.
M&A-Transaktionen. In 2014 spiegelt der Wert von 893 Millionen
Euro im Wesentlichen den teilweisen Verkauf von Anteilen an
Dassault Aviation (792 Millionen Euro) und die Veräußerungvon Anteilen an Patria (133 Millionen Euro) wider. Die liquiden
Mittel wurden für die Akquisitionen des Konzerns von Alestis
Aerospace S.L. (-22 Millionen Euro) und von Salzburg München
Bank AG (-21 Millionen Euro) verwendet.

82

In 2013 spiegelt der Wert von -16 Millionen Euro im Wesentlichen
die Akquisition von Arkoon durch den Konzern wider. Siehe„— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 31:
Konzern-Kapitalﬂussrechnung“.

Free Cashflow
Der Konzern definiert den Free Cashflow als Summe aus(i) Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit und (ii) Cashflow fürInvestitionstätigkeit minus (iii) Änderungen der Wertpapiere, (iv)
Zuführungen zum Planvermögen von Pensionsprogrammen und(v) realisierte Fremdwährungsergebnisse aus Treasury Swaps.
Aus den oben dargelegten Faktoren ergab sich ein Free Cashﬂow
von 2,0 Milliarden Euro für 2014, gegenüber -0,8 Milliarden Eurofür 2013 und 1,2 Milliarden Euro für 2012. Der Free Cashﬂow vor
Kundenﬁ nanzierung betrug 1,9 Milliarden Euro im Jahr 2014,
gegenüber -0,5 Milliarden Euro für 2013 und 1,4 Milliarden Eurofür 2012.

Änderung eigener Anteile
Die Änderung eigener Anteile belief sich im Jahr 2014 auf+0,1 Milliarden Euro.
Die Änderung eigener Anteile belief sich im Jahr 2013 auf-1,9 Milliarden Euro, die für das Aktienrückkaufprogramm von rund
53 Millionen Aktien verwendet wurden. Durch den Aktienrückkauf
erhöhte sich der Streubesitz auf über 70 Prozent.

Zuführungen zu Planvermögen vonPensionsprogrammen
Der Mittelabﬂuss in Höhe von -0,5 Milliarden Euro im Jahr 2014,-0,2 Milliarden Euro im Jahr 2013 und -0,9 Milliarden Euro im
Jahr 2012 betrifft vor allem einen Beitrag zum Contractual
Trust Arrangement (CTA) für die Zuweisung und Bildung vonPensionsplanvermögen gemäß IAS 19 sowie zum Planvermögen in
Großbritannien und in Unterstützungsfonds in Deutschland. Siehe„— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25b):
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpﬂichtungen“. Für2015 beabsichtigt der Konzern zusätzliche Beiträge in Höhe von
200 Millionen Euro zum Planvermögen, um die Rückstellungen fürPensionen in der Bilanz zu reduzieren.

Sonstige
In 2014 spiegelt die negative Veränderung von -467 Millionen Euro
unter anderem die Veränderung der Finanzierungsverbindlichkeiten
des Konzerns (insbesondere wegen der Erstkonsolidierung derAirbus Group Bank) wider. In 2012 resultierte die positive Veränderungin Höhe von 459 Millionen Euro vor allem aus der Neubewertungvon Wertpapieren und Finanzierungsverbindlichkeiten.

2.1.6.2

Zahlungsmittel undZahlungsmitteläquivalente
und Wertpapiere des Konzerns

Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie das
Wertpapierportfolio des Konzerns sind vorwiegend in nicht
spekulativen Finanzinstrumenten angelegt, die meist einehohe Liquidität aufweisen, wie z. B. Geldmarktzertifikaten,

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

täglich fälligen Einlagen, kurzfristigen Schuldtiteln, anderen
Geldmarktinstrumenten und Anleihen. Siehe „— 2.1.7.2 Zinssätze“und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34a):
Finanzielles Risikomanagement“.

Das Cash-Pooling-System erleichtert es dem Management, die
Liquiditätslage der einzelnen Tochtergesellschaften des Konzerns
jederzeit zuverlässig zu beurteilen und ermöglicht es dem
Management, die ﬂüssigen Mittel entsprechend der sich ständig
ändernden kurzfristigen Bedürfnisse innerhalb des Konzerns
optimal zuzuweisen.

Der Konzern verfügt über ein vollautomatisches grenz überschreitendes Cash-Pooling-System (das Frankreich, Deutschland,
Spanien, die Niederlande, Großbritannien und die USA abdeckt).

2.1.6.3

2

Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns

Die folgende Tabelle zeigt die Zusammensetzung der kurz- und langfristigen Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns am
31. Dezember 2014:31. Dezember 2014
(in Mio. €)Unter 1 JahrÜber 1 Jahr bis zu 5 JahrenÜber 5 Jahre

Summe

Anleihen

1

1.543

2.374

3.918

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

22

526

1.225

1.773

Darlehen

285

243

181

709

Finanzierungs-Leasingverhältnisse

12

70

116

198

Sonstige

753

0

0

753

Summe

1.073

2.382

3.896

7.351

(1) Die Finanzierungsverbindlichkeiten beinhalten die Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus in Höhe von 46 Millionen Euro.

Die ausstehenden Finanzierungsverbindlichkeiten erhöhten sichvon 5,6 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2013 auf 7,4 Milliarden
Euro zum 31. Dezember 2014. Der Anstieg ist vor allem auf die
im April 2014 ausgegebene EMTN-Anleihe von 1,0 Milliarden
Euro und die im Oktober 2014 ausgegebene EMTN-Anleihe von0,5 Milliarden Euro zurückzuführen.
Die Finanzierungsverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten
aus Absatzﬁnanzierungsgeschäften, die am 31. Dezember 2014
insgesamt 46 Millionen Euro betrugen und vorwiegend variabel
verzinst sind. Siehe „— 2.1.6.4 Absatzﬁnanzierung“.
Finanzierungsverbindlichkeiten gegenüber Finanzinstituten
enthalten zum 31. Dezember 2014 keine kurzfristige Schulden
aus Wertpapierleihtransaktionen (2013: 608 Millionen Euro).
EMTN-Programme. Der Konzern hat derzeit ein „EMTN“Programm (Euro Medium Term Note) in Höhe von 5 Milliarden Europlatziert, mit vier zum 31. Dezember 2014 ausstehenden Tranchen:eine Tranche in Höhe von 0,5 Milliarden Euro aus 2003 mit
Endfälligkeit im Jahr 2018 ist mit einem Zinskupon von 5,5 Prozent(Effektivzins: 5,58 Prozent) ausgestattet, der gegen einenvariablen Kupon mit einer Verzinsung in Höhe des DreimonatsEURIBOR plus 1,72 Prozent getauscht wurde;■eine Tranche in Höhe von 1,0 Milliarden Euro aus 2009
mit Endfälligkeit im Jahr 2016 ist mit einem Zinskupon von
4,625 Prozent (Effektivzins: 4,68 Prozent) ausgestattet, dergegen einen variablen Kupon mit einer Verzinsung in Höhe desDreimonats-EURIBOR plus 1,57 Prozent getauscht wurde;■eine Tranche in Höhe von 1,0 Milliarden Euro aus 2014 mit
Endfälligkeit im Jahr 2024 ist mit einer Verzinsung in Höhe von2,375 Prozent (Effektivzins: 2,394 Prozent) ausgestattet; und■eine Tranche in Höhe von 0,5 Milliarden Euro aus 2014 mit
Endfälligkeit im Jahr 2029 ist mit einer Verzinsung in Höhe von
2,125 Prozent (Effektivzins: 2,194 Prozent) ausgestattet.
■

US-Anleihe. Am 17. April 2013 platzierte der Konzern eine erste
US-Dollar-Emission in Höhe von 1 Milliarde US-Dollar auf dem
institutionellen Markt in den USA nach Rule 144a, Reg. S Format.
Die Anleihe ist mit einem festen Zinskupon von 2,70 Prozent(Effektivzins 2,73 Prozent) ausgestattet und wird im April 2023 fällig.
Kurzfristige Schuldtitel. Der Konzern hat die Möglichkeit,
regelmäßig im Rahmen des Programms „Billet de Trésorerie“
kurzfristige Schuldtitel zu begeben. Diese Schuldtitel wären fest
oder variabel verzinslich und hätten Laufzeiten zwischen einem Tag
und zwölf Monaten. Das Programm wurde 2003 aufgelegt und
hat ein genehmigtes Ausgabevolumen von maximal 3 Milliarden
Euro. Am 31. Dezember 2014 standen unter diesem Programm
keine Beträge aus.
Darlehen der Europäischen Investitionsbank. Im Jahr 2004
gewährte die Europäische Investitionsbank dem Konzern ein
langfristiges Darlehen in Höhe von 421 Millionen US-Dollar, das
mit 5,11 Prozent fest verzinslich ist (Effektivzins: 5,11 Prozent).
Dieses Darlehen wurde inzwischen fällig und im August 2014 vollzurückgezahlt. Im Jahr 2011 schloss der Konzern einen langfristigen
Kreditvertrag über 721 Millionen US-Dollar mit der Europäischen
Investitionsbank ab. Für diesen Vertrag mit Endfälligkeit im Jahr
2021 (mit linearer Tilgung ab August 2015) zahlt der Konzern
einen variablen Zinssatz in Höhe des Dreimonats-USD-LIBOR
plus 0,85 Prozent. Gleichlaufend tauschte der Konzern denvariablen Zinssatz in einen festen Zinssatz von 3,2 Prozent. Im Jahr
2013 schloss der Konzern einen langfristigen Kreditvertrag über406 Millionen US-Dollar mit der Europäischen Investitionsbank ab.
Für diesen Vertrag mit Endfälligkeit im Jahr 2020 zahlt der Konzern
einen variablen Zinssatz in Höhe des Dreimonats-USD-LIBOR plus
0,93 Prozent. Im Jahr 2014 schloss der Konzern einen langfristigen
Kreditvertrag über 627 Millionen US-Dollar mit der Europäischen

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Investitionsbank ab. Für diesen Vertrag mit Endfälligkeit im Jahr
2024 zahlt der Konzern einen festen Zinssatz von 2,52 Prozent.
Darlehen der Development Bank of Japan. Im Jahr 2011 erhielt
der Konzern von der japanischen Entwicklungsbank (Development
Bank of Japan) ein Darlehen mit Endfälligkeit 2021 (endfälliges
Darlehen) über 300 Millionen US-Dollar, das vollständig in
Anspruch genommen wurde. Es wird mit einem variablen Zinssatz
in Höhe des Dreimonats-USD-LIBOR plus 1,15 Prozent verzinst.
Gleichlaufend tauschte der Konzern den variablen Zinssatz in einen
festen Zinssatz von 4,76 Prozent.
Für weitere Informationen siehe „— Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 26: Finanzierungsverbindlichkeiten“.

2.1.6.4

Absatzﬁnanzierung

Der Konzern bevorzugt Barverkäufe und bestärkt die Kunden
darin, unabhängige Finanzierungen abzuschließen, um Kreditoder Vermögensrisiken im Zusammenhang mit ausgelieferten
Produkten zu vermeiden. Um Produktverkäufe, vorwiegend vonAirbus und Airbus Helicopters zu unterstützen, kann der Konzern
jedoch beschließen, sich – entweder direkt oder über Bürgschaften
an Dritte – fallweise an Finanzierungen für einzelne Kunden zu
beteiligen.
Die Entwicklung an den Finanzmärkten ist nach wie vor nicht
vorhersehbar, was dazu führen könnte, dass sich zukünftig
die Ausgaben des Konzerns für die Kundenﬁ nanzierung vonVerkehrsﬂugzeugen, im Wesentlichen in Form von FinanzierungsLeasinggeschäften und gesicherten Darlehen, erhöhen. Der
Konzern wird dennoch versuchen, den Betrag so gering wie
möglich zu halten.
Spezielle und er fahrene Teams struk turieren solche
Finanzierungstransaktionen und beobachten genau das
vom Konzern in Bezug auf die Finanz- und Vermögenswerte
eingegangene Risiko und dessen Entwicklung hinsichtlich der
Qualität, der Höhe und des Bedarfs an Barmitteln. Der Konzern
strebt eine Strukturierung aller den Kunden angebotenen
Finanzierungen entsprechend marktüblichen vertraglichen
Bedingungen an, um spätere Verkäufe oder Reduzierungen derentsprechenden Finanzierung zu erleichtern.
Bei der Bestimmung der Höhe und der Bedingungen einer
Finanzierungstransaktion berücksichtigt Airbus sowohl das Rating
der Luftfahrtgesellschaft, als auch speziﬁsche Risikofaktoren im
Hinblick auf das vorgesehene Betriebsumfeld des Flugzeugs undseinen zu erwartenden künftigen Wert. Als Anhaltspunkte für die
den Kunden angebotenen ﬁnanziellen Bedingungen dienen auchdie Marktrenditen und die derzeit üblichen Bankkonditionen.
0,6 Prozent der gesamten Finanzierungsverbindlichkeiten desKonzerns von 7,4 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2014 stehen
in Zusammenhang mit der Bereitstellung von Mitteln für die
Absatzﬁnanzierung des Konzerns; sie sind langfristig und haben
prognostizierbare Zahlungspläne.

Die nachstehende Tabelle zeigt die Zusammenstellung der gesamten Verbindlichkeiten aus der Absatzﬁnanzierung.
(in Mio. €)2014

2013(1)0

11

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Darlehen

46

39

Summe Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung

4650(1) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.

Die gesamten Verbindlichkeiten aus der Absatzﬁnanzierung in
Höhe von 46 Millionen Euro zum 31. Dezember 2014 entfallen
auf Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit, bei denen die
Rückzahlungsverpﬂichtungen des Konzerns auf Zahlungseingänge
von Transaktionskontrahenten begrenzt sind. Ein wesentlicher
Teil der ﬁ nanziellen Vermögenswerte aus nicht stornierbaren
Kundenforderungen weisen Bedingungen auf, die denen der ihnen
zugrunde liegenden Finanzierungsverbindlichkeiten entsprechen.
Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 26:
Finanzierungsverbindlichkeiten“. Siehe auch „— 2.1.2.7 Bilanzielle
Behandlung von Absatzﬁnanzierungen im Jahresabschluss“.
Des Weiteren erhielt Airbus im Jahr 1999 von der DeutschenBank AG eine „Reinvestment Note“ in Höhe von 800 Millionen
US-Dollar mit einem festen Zinssatz von 9,88 Prozent, aus der zum
31. Dezember 2014 eine Verbindlichkeit in Höhe von 147 Millionen
Euro (2013: 157 Millionen Euro) besteht.
Absatzﬁ nanzierungen werden in der Regel durch Rechte an
den ﬁ nanzierten Flugzeugen (für Eurocopter steht „Flugzeug“
für Hubschrauber) gesichert. Zusätzlich proﬁtieren Airbus und

84

Airbus Helicopters von Sicherungsklauseln und speziell auf
ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Sicherungspaketen, die die
unterstellten Risiken und rechtlichen Rahmenbedingungen jeder
Transaktion berücksichtigen.
Der Konzern teilt die Risiken aus der Absatzﬁnanzierung in zwei
Kategorien ein: (i) das Kundenﬁ nanzierungsrisiko – hier bildet
die Kreditwürdigkeit des Kunden, d. h. seine Fähigkeit, seine
Verpflichtungen im Rahmen eines Finanzierungsabkommenszu erfüllen, das Risiko; und (ii) das Wertrisiko – hier besteht
das Risiko im Wer tverlust des finanzier ten Flugzeugs.
Siehe auch „— Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken –Absatzﬁnanzierungsvereinbarungen“.

Kundenfinanzierungsrisiko
Bruttorisiko. Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung ist
die Summe aus (i) dem Nettobuchwert von Flugzeugen unter
Operating-Leasing vor Wertminderungsaufwand; (ii) dem
ausstehenden Hauptbetrag aus dem Finanzierungs-Leasing oder
Darlehen vor Wertminderung; und (iii) dem Barwert der maximalen
Verpﬂichtungen aus Finanzierungsgarantien.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁ nanzierung bei OperatingLeasing, Finanzierungs-Leasing und Darlehen unterscheidet
sich aus folgenden Gründen vom Bilanzwert der entsprechenden
Vermögenswerte und den damit verbundenen außerbilanziellen
Eventualverpﬂichtungen: (i) Vermögenswerte werden entsprechend
den IFRS bilanziert, beziehen sich jedoch möglicherweise auf
Transaktionen mit nur begrenzter Rückgriffsmöglichkeit auf
Airbus und Airbus Helicopters; (ii) der Wert der Vermögenswerte
ist in der Konzernbilanz wertberichtigt; (iii) das außerbilanzielle
Bruttorisiko wird mit dem Barwert der künftigen Zahlungenberechnet, wohingegen im Konzernabschluss die gesamten
künftigen Zahlungen mit ihrem Nominalwert angesetzt werden;
und (iv) das Risiko aus bestimmten, in der Bilanz angesetzten
Wertgarantien aus dem Operating-Leasing wird dem Wertrisiko
und nicht dem Kundenﬁnanzierungsrisiko zugeordnet.
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von Airbus lag am
31. Dezember 2014 bei 1,3 Milliarden US-Dollar (1,1 MilliardenEuro). Das folgende Diagramm stellt die Entwicklung dieses
Risikos im Jahr 2014 dar (in Millionen US-Dollar).

2

ENTWICKLUNG DES BRUTTORISIKOS VON AIRBUS IM JAHR 2014 IN US-DOLLAR

1.646

31. Dezember 2013
557

Zugänge

Abgänge

Abschreibung

-715

-149

1.339

31. Dezember 2014

Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von Airbus verteiltesich am 31. Dezember 2014 auf 83 Flugzeuge, die zu jedem
Zeitpunkt von etwa 27 Fluggesellschaften betrieben werden. Fernerkann das Risiko auch andere Vermögenswerte in Verbindung
mit Flugzeugen, wie zum Beispiel Ersatzteile, betreffen. Über90 Prozent des Bruttorisikos aus der Kundenﬁnanzierung vonAirbus verteilen sich auf 14 Fluggesellschaften in 12 Ländern (ohne
Deckungsverpﬂichtungen).
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von Airbus Helicopterslag am 31. Dezember 2014 bei 81 Millionen Euro. Das Risiko verteilt
sich auf 58 Hubschrauber.

Nettorisiko. Das Nettorisiko ist die Differenz zwischen dem
Bruttorisiko und dem geschätzten Wert der Kreditsicherheiten.
Der Wert der Sicherheiten wird mit Hilfe eines dynamischen
Modells auf Grundlage des Barwerts der zu erwartenden künftigen
Mieterträge des Flugzeugs auf dem Leasing-Markt und derpotenziellen Kosten bei Eintritt des Sicherungsfalls berechnet.
Dieses Bewertungsmodell führt zu Ergebnissen, die in der Regelunter den von unabhängigen Stellen geschätzten Restwertenliegen, um die nach Meinung des Managements vorsichtige
Einschätzung der Marktbedingungen sowie der Kosten für die
Wiederinbesitznahme und Umwandlung zu berücksichtigen. Siehe„— 2.1.2.7 Bilanzielle Behandlung von Absatzﬁnanzierungen im
Jahresabschluss“.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Die nachstehende Tabelle zeigt die Überleitung vom Brutto- zum Nettoﬁnanzierungsrisiko (das Wertgarantien nicht einschließt) zum
31. Dezember 2014 und 2013. Sie umfasst 100 Prozent der Kundenﬁnanzierungsrisiken von Airbus und Airbus Helicopters.
AirbusAnmerkung(1)(in Mio. €)Airbus Helicopters

31.12.2014 31.12.2013(2)31.12.2014

Konzern gesamt

31.12.2013

31.12.2014

31.12.2013(2)Operating-Leasingverhältnisse

14

327

485

-

-

327

485

Finanzierungs-Leasing und Darlehen

17

544

603

78

70

622

673

171

89

-

-

171

89

1.042

1.177

78

70

1.120

1.247

Außerbilanzielle Kundenfinanzierung

126

134

9

14

135

148

Bilanzierte Transaktionen ohne Rückgriffsmöglichkeit

(10)

(75)

(6)

-

(16)

(75)

Sonstige (Vorräte)
Bilanzielle Kundenfinanzierung

Außerbilanzielle Anpassungen

(55)

(43)

-

-

(55)

(43)

Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung

33

1.103

1.193

81

84

1.184

1.277

Wert der Sicherheiten

33

(743)

(851)

(37)

(41)

(780)

(892)

360

342

44

43

404

385

Nettorisiko
Wertberichtigungen und Rückstellungen auf:
Operating-Leasingverhältnisse

33

(114)

(134)

-

-

(114)

(134)

Finanzierungs-Leasing und Darlehen

33

(179)

(159)

-

-

(179)

(159)

Bilanzielle Verpflichtungen – Rückstellungen

33

(3)

-

(44)

(43)

(47)

(43)

(42)

(10)

-

-

(42)

(10)

33

(22)

(39)

-

-

(22)

(39)

(360)

(342)

(44)

(43)

(404)

(385)

-

-

-

-

-

-

Bilanzielle Verpflichtungen – Vorräte
Außerbilanzielle VerpflichtungenWertberichtigungen und RückstellungenRestrisiko(1) Die angegebenen Ziffern beziehen sich auf die Nummer der Anmerkung im Anhang zum Konzernabschluss (IFRS).
(2) Die Zahlen für 2013 wurden aufgrund der Anwendung von IFRS 10 und IFRS 11 angepasst.

Der Bruttowert der in vorstehender Tabelle aufgeführten KonzernOperating-Leasingverhältnisse (327 Millionen Euro im Jahr 2014
und 485 Millionen Euro im Jahr 2013 [angepasst]) wird unterden Sachanlagen zum Nettobuchwert vor Wertminderungenausgewiesen. Zugehörige aufgelaufene Wertminderungen(-114 Millionen Euro im Jahr 2014 und -134 Millionen Euro im
Jahr 2013 [angepasst]) sind in diesem Nettobuchwert abgesetzt.
Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 14:
Sachanlagen“ und „— Anmerkung 33: Sonstige finanzielle
Verpﬂichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.
Ebenso ist in vorstehender Tabelle der Bruttowert der KonzernFinanzierungs-Leasingverhältnisse und Darlehen dargestellt(622 Millionen Euro im Jahr 2014 und 673 Millionen Euro im Jahr
2013 [angepasst]). Konzern-Finanzierungs-Leasingverhältnisse(17 Millionen Euro im Jahr 2014 und 195 Millionen Euro im Jahr
2013 [angepasst]) werden zum Buchwert vor Wertminderungenin den langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen. Darlehen(605 Millionen Euro im Jahr 2014 und 478 Millionen Euro im Jahr
2013 [angepasst]) sind mit dem noch nicht getilgten Bruttobetragebenfalls den langfristigen Finanzanlagen zugewiesen. Zugehörige
aufgelaufene Wertminderungen (-179 Millionen Euro im Jahr
2014 und -159 Millionen Euro im Jahr 2013 [angepasst]) sindin diesem Nettobuchwert abgesetzt. Siehe „— Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 17: Sonstige Beteiligungenund übrige langfristige Finanzanlagen“.
Das außerbilanzielle Kundenfinanzierungsrisiko bei Airbus
und Airbus Helicopters betrug 135 Millionen Euro im Jahr
2014 und 148 Millionen Euro (angepasst) im Jahr 2013. Diese86

Beträge stellen den gesamten Nennwert künftiger Zahlungen
aus Ober-/Unterleasing-Verhältnissen dar. Der entsprechende
Barwert der künftigen Zahlungen (nach Abzinsung und unter
Berücksichtigung mildernder Faktoren) ist mit 80 Millionen Euroim Jahr 2014 und 105 Millionen Euro im Jahr 2013 (angepasst) im
Bruttoﬁnanzierungsrisiko enthalten. Das entsprechende Nettorisiko
ist in der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2014 durch eineRückstellung von 22 Millionen Euro in voller Höhe berücksichtigt.
Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33:
Sonstige ﬁnanzielle Verpﬂichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.

Wertrisiko
Ein wesentlicher Teil des Wertrisikos des Konzerns resultiert
aus ausstehenden Wertgarantien, vorwiegend bei Airbus. Das
Management hält die damit verbundenen ﬁnanziellen Risiken fürüberschaubar. Drei Faktoren tragen zu dieser Einschätzung bei:(i) die Garantie umfasst nur einen Teil des geschätzten künftigen
Wertes eines Flugzeuges, und ihr Wert ist im Verhältnis zum
geschätzten künftigen Wert jedes Flugzeugs vorsichtig ermittelt;(ii) das Risiko aus der Wertgarantie ist auf eine große Anzahl von
Flugzeugen und Kunden verteilt; und (iii) die Ausübungszeitpunkte
ausstehender Wertgarantien erstrecken sich bis zum Jahr 2025,
so dass in jedem Jahr nur ein geringer Teil des Risikos anfällt.
Zusätzlich müssen die Wertgarantien üblicherweise innerhalb
eines vorher bestimmten Zeitraums geltend gemacht werden.
Dabei müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein. Airbus
beschäftigt sich derzeit mit Maßnahmen, die die Auswirkungenaus den Wertgarantien eingrenzen sollen, die in den kommenden

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Jahren insbesondere im Zusammenhang mit Großraumﬂugzeugen
fällig werden.
Bruttorisiko. Das Bruttowertrisiko ist deﬁniert als die Summeder maximalen Garantieverpflichtungen aus den laufenden
Wertgarantien (im Gegensatz zu den maximal garantierten
Vermögenswerten). Am 31. Dezember 2014 betrug das
Bruttowertrisiko 1,2 Milliarden US-Dollar (1,0 Milliarden Euro). Deraußerbilanzielle Teil des Bruttowertrisikos, d. h. Wertgarantien,deren Barwert weniger als 10 Prozent des Verkaufspreises desentsprechenden Flugzeugs beträgt, belief sich auf 861 Millionen
Euro. Darin nicht enthalten sind 146 Millionen Euro, für die das
Risiko als sehr gering erachtet wird. Häuﬁg ist das Risiko auf einenbestimmten Teil des Restwerts des Flugzeugs beschränkt. Der
verbleibende Teil des Bruttowertrisikos ist in der Bilanz erfasst.
Nettorisiko. Der Barwert der Risiken aus Wertgarantien, fürdie eine Inanspruchnahme als wahrscheinlich erachtet wird, istdurch die Einbeziehung in die Rückstellung für Wertgarantien in
Höhe von 618 Millionen Euro zum 31. Dezember 2014 vollständig
berücksichtigt. Diese Rückstellung deckt einen möglichen
Fehlbetrag zwischen dem Wert des Flugzeugs zum Ausübungstag
der Garantie und dem garantierten Wert, unter Berücksichtigung
von Gegengarantien, ab. Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 25c): Sonstige Rückstellungen“.

DeckungsverpflichtungenWenn auch Deckungsverpﬂichtungen (Backstop Commitments)
zur Finanzierung von Aufträgen im Auftragsbestand von Airbus
gegeben werden, werden diese Verpﬂichtungen solange nicht
als Teil des Bruttorisikos angesehen, bis die Finanzierung

2.1.7

Sicherungsgeschäfte

2.1.7.1

Wechselkurse

Mehr als 70 Prozent der Umsatzerlöse erzielt der Konzern in
US-Dollar. Dabei sind etwa 60 Prozent des Währungsrisikos
durch in US-Dollar anfallende Kosten „natürlich gesichert“.
Die verbleibenden Kosten fallen hauptsächlich in Euro und in
geringerem Umfang in britischen Pfund an. Folglich sind die
Gewinne in dem Ausmaß, in dem es der Konzern unterlässt, dasaktuelle und künftige Nettowährungsrisiko vom Zeitpunkt desAuftragseingangs bis zu Auslieferung durch Finanzinstrumenteabzusichern, von den Wechselkursschwankungen des USDollars gegenüber diesen Währungen abhängig, und in einem
geringeren Ausmaß von den Wechselkursschwankungen desbritischen Pfunds gegenüber dem Euro. Entsprechend derKonzernpolitik, Gewinne nur aus dem operativen Geschäft undnicht aus Spekulationen auf Währungskursänderungen zu erzielen,nutzt der Konzern Sicherungsstrategien ausschließlich, um die
Auswirkungen von Wechselkursschwankungen auf das EBIT*
zu mildern. Siehe „— 2.1.3.4 EBIT* Leistung nach Divisionen —Auswirkungen von Fremdwährungen auf das EBIT*“. Siehe auch
„Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken – Fremdwährungsrisiko“.

tatsächlich erfolgt ist, was erst nach Auslieferung des Flugzeugs
der Fall ist. Die Gründe hierfür liegen in folgenden Tatsachen:(i) Erfahrungen aus der Vergangenheit belegen die Annahme,
dass die Durchführung aller vorgeschlagenen Finanzierungeneher unwahrscheinlich ist (obwohl die Möglichkeit besteht,
dass Kunden, für die keine Deckungsverpﬂichtung abgegeben
wird, dennoch eine Absatzﬁ nanzierung vor Auslieferung desFlugzeugs beantragen), (ii) bis das Flugzeug ausgeliefert wird,
hält Airbus den Vermögenswert und ist in diesem Zusammenhangkeinem ungewöhnlichen Risiko ausgesetzt (abgesehen vonden entsprechenden unfertigen Erzeugnissen und unfertigen
Leistungen), und (iii) Dritte können sich an der Finanzierung
beteiligen.

2

Airbus Auslieferungen und Unterstützung der Finanzierung
bei Auslieferung. In den letzten drei Jahren (2014, 2013 und 2012)
betrug die durchschnittliche Anzahl ausgelieferter Flugzeuge, fürdie eine Unterstützung zur Finanzierung durch Airbus gewährt
wurde, ein Prozent der durchschnittlichen Gesamtauslieferungenüber diesen Zeitraum, d. h. bei durchschnittlich 614 Auslieferungenpro Jahr wurde für 7 Flugzeuge eine Finanzierung gewährt. Diese
Unterstützung zur Finanzierung kann in Form von Senior- oder
Junior-Darlehen oder Garantien bereitgestellt werden. Einederartige Unterstützung kann ihren Ursprung in einer vertraglichen
Deckungsverpflichtung des Konzerns zum Zeitpunkt derUnterzeichnung des Kaufvertrags (siehe oben) haben, oder kannaus einer Anfrage zur Unterstützung der Finanzierung durch den
Kunden vor Auslieferung des Flugzeugs resultieren.
Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33:
Sonstige ﬁnanzielle Verpﬂichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.

Da der Konzern Finanzinstrumente nur zur Absicherung desNettowährungsrisikos einsetzt, ist der Teil der US-DollarUmsätze, der nicht durch Finanzinstrumente abgesichert ist,
Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Von diesem nicht
gesicherten Teil der Umsätze wird ein bestimmter Prozentsatz(entsprechend der Kundenanzahlungen vor Auslieferung) mit dem
Kassakurs zum Zeitpunkt des Zahlungseingangs beim Konzern
in Euro umgerechnet. Der übrige Teil der nicht gesicherten USDollar-Umsätze (der Zahlungen bei Auslieferung betrifft) unterliegt
den Wechselkursschwankungen des Kassakurses zum Zeitpunkt
der Auslieferung. Siehe „— 2.1.2.6 Währungsumrechnung“.
Risiko beim Flugzeugabsatz. Für Produkte wie Flugzeuge
sichert der Konzern typischerweise die fest vereinbarten Verkäufe
in US-Dollar. Als gesicherte Grundgeschäfte werden die fest
vereinbarten künftigen monatlichen Cashﬂows bestimmt, die derAbschlusszahlung bei Auslieferung entsprechen. Üblicherweise
designiert der Konzern einen Teil der gesamten monatlichen
Mittelzuﬂ üsse als gesicherte Position für die Abdeckung deserwarteten Fremdwährungsrisikos. Solange die tatsächlichen
Brutto-Fremdwährungszuﬂ üsse (pro Monat) den gesicherten

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Teil übersteigen, haben Verschiebungen oder Stornierungenvon Veräußerungsgeschäften und der damit verbundenen
Mittelzuﬂüsse keinen Einﬂuss auf das Sicherungsverhältnis. Inähnlicher Weise, wenn auch in geringerem Umfang, sichert derKonzern das erwartete Fremdwährungsrisiko aus Mittelabﬂüssen
in US-Dollar im zivilen Flugzeuggeschäft auf Basis der ersten
Mittelabﬂüsse. Die Höhe der erwarteten, zu sichernden Cashﬂows
kann bis zu 100 Prozent der entsprechenden Netto-US-DollarPosition zu Beginn betragen. Der Sicherungsanteil wird angepasst,
um gesamtwirtschaftlichen Änderungen Rechnung zu tragen,die die Devisenkassakurse und Zinssätze sowie die Stabilität desGeschäftszyklus beeinﬂussen.
Risiko im nicht Flugzeuge betreffenden Geschäft. Im nicht
Flugzeuge betreffenden Geschäft sichert der Konzern Mittelzuﬂüsseund -abﬂ üsse in Fremdwährungen aus fest vereinbarten odererwarteten Absatz- und Beschaffungsverträgen ab. Im nicht
Flugzeuge betreffenden Geschäft haben Sicherungsgeschäfteüblicherweise einen geringeren Umfang, folgen jedoch einerähnlichen Logik hinsichtlich der ersten Mittelzuflüsse eines
Zeitraums oder werden auf Basis vereinbarter Meilensteinzahlungendesigniert.
Risiko in der Gelddisposition. Im Zusammenhang mit
Gelddispositionen geht der Konzern FremdwährungsSwapgeschäfte (Nennwert 1,4 Milliarden Euro am 31. Dezember2014) ein, um kurzfristige Fluktuationen der nicht in Euro lautenden
Salden auf Ebene der Geschäftseinheiten auszugleichen. Die
jährlichen Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte dieser
Swaps werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnungim Übrigen Finanzergebnis ausgewiesen, sofern sie nicht als
Sicherungsinstrumente eingestuft werden. Diese Veränderungenkönnen sich wesentlich auf das Konzernergebnis auswirken.

Einge bet tete D e rivate. Der Konzern hat auch
Fremdwährungsderivate, die in bestimmte Kauf- und
Leasingverträge eingebettet sind, die auf eine Währung lauten,
die nicht die funktionale Währung einer der wesentlichen
Ver tragspar teien ist, vorrangig US-Dollar und britische
Pfund. Gewinne oder Verluste aus diesen eingebetteten
Fremdwährungsderivaten werden im Übrigen Finanzergebnis
ausgewiesen, sofern das Fremdwährungsderivat nicht als
Sicherungsinstrument klassiﬁziert wurde. Diese Veränderungenkönnen sich wesentlich auf das Konzernergebnis auswirken.
Siehe „— Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze– Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze — Derivative
Finanzinstrumente“ —Eingebettete Derivate“. Darüber hinaus
sichert der Konzern Währungsrisiken aus nicht in Euro lautenden
ﬁnanziellen Transaktionen ab, wie z. B. Finanzierungstransaktionenoder Wertpapiere.
Sicherungsportfolio. Der Konzern verwaltet ein langfristiges
Sicherungsportfolio mit einer Laufzeit von mehreren Jahren, mit
dem US-Dollar-Umsätze gesichert werden, die hauptsächlich aus
dem Geschäft von Airbus stammen (und zu einem geringeren
Umfang von Airbus Helicopters und Airbus Defence and Space). Das
Nettorisiko wird deﬁniert als das gesamte Währungsrisiko (auf USDollar lautende Umsatzerlöse) abzüglich des Teils, der durch Kosten
in US-Dollar „natürlich“ gesichert ist. Dieses Sicherungsportfolio
umfasst einen großen Teil der mit hoher Wahrscheinlichkeit
eintretenden künftigen Transaktionen des Konzerns. FürBilanzierungszwecke sind Fremdwährungstransaktionen als
gesicherte Grundgeschäfte anzusehen, wenn sie im interngeprüften Auftragsbuch enthalten sind oder wenn sie auf andere
Weise als hoch wahrscheinlich angesehen werden, z. B. aufgrund
der Vertragslage oder konkreter Planungen.

Die folgende Tabelle zeigt die Nominalwerte der Fremdwährungssicherungen zum 31. Dezember 2014 und die durchschnittlichen USDollarkurse, die auf das jeweilige EBIT* anzuwenden sind.
2015

2016

2017

2018

2019+

Summe

25,0

22,7

20,7

12,6

7,2

88,3

€/US$

1,35

1,33

1,32

1,33

1,36

£/US$

1,59

1,58

1,59

1,60

1,62

Summe der Sicherungen (in Mrd. US$)

Terminkurse (in US$)Zu weiteren Informationen über Nominalwerte von derivativen Finanzinstrumenten für Fremdwährungen siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34d): Informationen über Finanzinstrumente — Nominalwerte von derivativen Finanzinstrumenten“.

2.1.7.2

Zinssätze

Der Konzern verwendet ein Konzept der Aktiv-Passiv-Steuerung,um die Zinsrisiken zu begrenzen. Er ist bemüht, das Risikoproﬁlseiner Vermögenswerte mit einer entsprechenden Struktur der
Verbindlichkeiten in Übereinstimmung zu bringen. Das verbleibende
Nettozinsrisiko wird über verschiedene Arten von Zinsderivaten,
in erster Linie Zinsswaps und in geringerem Maße Zins-Futures,
gesteuert, um Risiken und ﬁnanzielle Auswirkungen so gering wie
möglich zu halten.

88

Die überwiegende Zahl der damit verbundenen Zinssicherungenerfüllt die Voraussetzung für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäft
zur Absicherung des beizulegenden Zeitwertes (Fair Value Hedge)oder der Absicherung von Zahlungsströmen (Cashﬂow Hedge).
Der Konzern investiert in Finanzinstrumenten, wie z. B. täglich fällige
Einlagen, Geldmarktzertiﬁkate, kurzfristige Schuldtitel oder andere
Geldmarktinstrumente sowie kurz- und mittelfristige Anleihen. Mit
dem Finanzinstrumente-Portfolio beschäftigt sich regelmäßig ein

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.2 Abschlüsse

Asset Management Committee, mit dem Ziel, das Zinsrisiko durcheinen Value-at-Risk-Ansatz anhand des beizulegenden Zeitwertes
zu begrenzen.
Informationen über Nominalwerte von Zinsderivaten des Konzerns
unter „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34d):
Informationen über Finanzinstrumente – Nominalwerte vonderivativen Finanzinstrumenten“. Zu weiteren Informationen zum
Marktrisiko und den Mitteln, mit denen der Konzern versucht,
dieses Risiko zu steuern, siehe „— Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 34a): Finanzielles Risikomanagement“.

2.1.7.3

Der Konzern steuert diese Risiken im Beschaffungsprozess undverwendet in einem gewissen Umfang derivative Finanzinstrumente,
um die Risiken im Zusammenhang mit dem Kauf von Rohstoffen
zu minimieren.

2.1.7.4

Aktienkursrisiko

Im Rahmen seines Langzeitvergütungsplans ist der Konzern dem
Risiko ausgesetzt, das der Aktienkurs der Airbus Group steigt.
Der Konzern begrenzt diese Risiken durch den Einsatz von
Aktienderivaten, die als Sicherungsinstrumente zur Absicherung
von Cashﬂows designiert sind.

2

Rohstoffpreisrisiko

Der Konzern ist Risiken im Zusammenhang mit Preisschwankungenvon Rohstoffen, die in der Lieferkette eingesetzt werden, ausgesetzt.

2.2 Abschlüsse
Der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss vonAirbus Group N.V. für das zum 31. Dezember 2014 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer, gelten
als in das Registrierungsdokument einbezogen und bilden einen
Bestandteil desselben.

Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei auf Anfragein englischer Sprache am eingetragenen Sitz des Unternehmens
und in englischer, französischer, deutscher und spanischer
Sprache über www.airbusgroup.com (Investors & Shareholders> Publications > Annual Reports and Registration Documents)
erhältlich.

Zudem gelten die englischsprachigen Versionen der folgenden
Dokumente als in das Registrierungsdokument aufgenommen
und bilden einen Bestandteil desselben:

Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente sind auchin englischer Sprache auf der Website der AFM über www.afm.nl(Professionals > Registers > Approved prospectuses) erhältlich.
Die oben genannten Abschlüsse sind auch in englischer Sprache
bei der Handelskammer in Den Haag einsehbar.

der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS N.V. für das zum 31. Dezember 2012 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer durch
Verweis in das Registrierungsdokument aufgenommen, dasam 3. April 2013 in englischer Sprache bei der AFM eingereicht
und von ihr gebilligt und das in englischer Sprache bei der
Handelskammer Den Haag vorgelegt wurde; und■der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS N.V. für das zum 31. Dezember 2013 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer durch
Verweis in das Registrierungsdokument aufgenommen, dasam 4. April 2014 in englischer Sprache bei der AFM eingereicht
und von ihr gebilligt und das in englischer Sprache bei der
Handelskammer Den Haag vorgelegt wurde.
■

Die Gesellschaft bestätigt, dass die Bestätigungsvermerke derAbschlussprüfer, die durch Verweis in das Registrierungsdokument
aufgenommen sind, exakt wiedergegeben sind und dass, soweit
die Gesellschaft Kenntnis hat und dies anhand der von den
Abschlussprüfern erteilten Auskünfte beurteilen kann, keinerlei
Fakten weggelassen wurden, die die Bestätigungsvermerke
unrichtig oder irreführend machen würden.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.3 Honorare der Abschlussprüfer

2.3 Honorare der Abschlussprüfer
Leistungen, die von den gesetzlichen Abschlussprüfern und Mitgliedern ihres Netzwerks für die Geschäftsjahre 2014, 2013 und 2012
für den Konzern erbracht wurden:
KPMG Accountants N.V.
2014

2013

Ernst & Young Accountants LLP
2014 (1)

2012

2013

2012

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Prüfprozess, Bestätigungen,Prüfung von Einzel- undKonzernabschluss

5.812

66,5%

5.201

63,6%

5.780

55,0%

-

-

5.931

68,8%

5.836

61,3%

Zusatzaufgaben

2.344

26,9%

2.196

26,9%

3.725

35,5%

-

-

2.123

24,6%

3.158

33,2%

Zwischensumme

8.156

93,4%

7.397

90,5%

9.505

90,5%

-

-

8.054

93,4%

8.994

94,5%

Recht, Steuern, Personal

573

6,6%

769

9,4%

961

9,2%

-

-

566

6,6%

519

5,5%

Informationstechnologie

-

-

8

0,1%

20

0,1%

-

-

-

-

-

-

Sonstige

-

-

-

-

22

0,2%

-

-

-

-

-

-

573

6,6%

777

9,5%

1.003

9,5%

-

-

566

6,6%

519

5,5%

8.729

100%

8.174

100%

10.508

100%

-

-

8.620

100%

9.513

100%

Prüfung

Sonstige Leistungen,soweit relevant

Zwischensumme

Summe(1) 2014 wurde Airbus Group N.V. ausschließlich durch KPMG geprüft. Auf andere Prüfungsgesellschaften entfallen Prüfungsgebühren für Prüfprozess, Bestätigungen und Prüfung vonEinzel- und Konzernabschlüssen in Höhe von 6 Millionen Euro.

2.4 Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern

KPMG Accountants N.V.
Laan van Langerhuize 1 – 1186 DS Amstelveen — Niederlande
Vertreten durch R.J. Aalberts

Datum derErsternennung

Ende der aktuellen
Vertragslaufzeit(1)10. Mai 2000

27. Mai 2015

(1) Der für den 27. Mai 2015 einberufenen Jahreshauptversammlung wird eine Beschlussvorlage zur Abstimmung vorgelegt, KPMG Accountants N.V. als Abschlussprüfer derGesellschaft für das Geschäftsjahr 2015 zu bestellen.

KPMG Accountants N.V. und ihre Vertreter sind in der NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants) eingetragen.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.3 Honorare der Abschlussprüfer

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

94

3.1.1 Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft

94

3.1.2 Rechtsform

94

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten

94

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft

96

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

96

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister97

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen97

3.1.8 Geschäftsjahr

97

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

97

3.1.10 Aktionärsversammlung

97

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen99

3.1.12 Zwingend vorgeschriebene Veräußerung101

3.1.13 Obligatorische Übernahmeangebote

102

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

103

3.2.1 Ausgegebenes Grundkapital103

3.2.2 Genehmigtes Kapital

103

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte

103

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren

105

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft

106

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

108

3.3.1 Aktionärsstruktur zum Jahresende 2014108

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

109

3.3.3 Art der Aktien

113

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung der Gesellschaft

113

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die Gesellschaft

115

3.3.6 Vereinfachte Struktur des Konzerns

115

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

117

3.4 Dividenden

120

3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen120

3.4.2 Dividendenpolitik der Gesellschaft

120

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden

120

3.4.4 Besteuerung

121

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

122

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
3.1.1

Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft

Handelsname: Airbus Group

Geschäftssitz (statutaire zetel): Amsterdam

Gesetzlicher Name: Airbus Group N.V.

Tel.: +31 (0)71 5245 600

Eingetragener Sitz der Gesellschaft: Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Niederlande

Fax: +31 (0)71 5232 807

3.1.2

Rechtsform

Die Gesellschaft ist eine nach dem Recht der Niederlande gegründete öffentliche Gesellschaft mit beschränkter Haftung (naamloze
vennootschap). Als weltweit tätiges Unternehmen handelt die Gesellschaft in den einzelnen Ländern entsprechend den dort geltenden
gesetzlichen Vorschriften.

3.1.3

Geltendes Recht und Informationspﬂichten

Die Gesellschaft unterliegt dem niederländischen Recht,
insbesondere dem Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuches und ihrer Satzung (nachstehend „Satzung“
genannt).

der zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde hinterlegt
werden. Danach muss die Gesellschaft sicherstellen, dass dievorgeschriebenen Informationen während mindestens fünf Jahrenöffentlich zugänglich sind.

Die Gesellschaft unterliegt verschiedenen Rechtsvorschriften desniederländischen Gesetzes zur Überwachung des Effektenhandels(Wet op het financieel toezicht, „WFT“). Außerdem unterliegt die
Gesellschaft im Hinblick darauf, dass ihre Aktien an regulierten
Märkten in Frankreich, Deutschland und Spanien zum Handel
zugelassen sind, dem Recht dieser drei Rechtsordnungen. Im
Folgenden werden die für die Gesellschaft wichtigsten Gesetze
und Vorschriften bezüglich der Veröffentlichung von Informationen
in diesen drei Rechtsordnungen sowie in den Niederlanden
zusammengefasst.

Schließlich müssen vorgeschriebene Informationen für die zentrale
Speicherung im Rahmen eines Mechanismus zur Verfügung
gestellt werden, der vom Herkunftsmitgliedstaat der Gesellschaftofﬁziell bezeichnet ist.

3.1.3.1

Periodische Offenlegungspﬂichten

Gemäß der Richtlinie 2004/109/EG zur Harmonisierung vonTransparenzanforderungen in Bezug auf Informationen überEmittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem geregeltenMarkt zugelassen sind (die „Transparenz-Richtlinie“), muss die
Gesellschaft bestimmte regelmäßige und aktuelle Informationen(die „vorgeschriebenen Informationen“) offen legen.
Gemäß der Transparenz-Richtlinie muss die Gesellschaft
diese vorgeschriebenen Informationen in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft in einer Form bekannt geben, diein nicht diskriminierender Weise einen schnellen Zugang zu
ihnen gewährleistet. Zu diesem Zweck kann die Gesellschaft
einen professionellen Dienstleister (wire) einsetzen. Außerdem
müssen die vorgeschriebenen Informationen gleichzeitig bei

94

Niederländische Vorschriften
Im Sinne der Transparenz-Richtlinie wird die Aufsicht über die
Gesellschaft durch den Mitgliedstaat vorgenommen, in dem sie
ihren eingetragenen Firmensitz hat, das heißt durch die Niederlande.
Die AFM ist die zuständige Finanzmarktaufsichtsbehörde, die
für die Aufsicht über die Einhaltung der Compliance durch die
Gesellschaft abschließend verantwortlich ist.
Im Rahmen der in niederländisches Recht umgesetzten
Transparenz-Richtlinie muss die Gesellschaft eine Reihe regelmäßiger Veröffentlichungspﬂichten erfüllen, wie beispielsweise:
die Veröffentlichung eines Jahresﬁnanzberichts, zusammen mit
einem Prüfbericht, der von den gesetzlichen Abschlussprüfern
erstellt wurde, innerhalb von vier Monaten nach Abschluss desGeschäftsjahres;■
die Veröffentlichung eines Halbjahresﬁ nanzberichts, der die
ersten sechs Monate des Geschäftsjahres abdeckt, innerhalb
von zwei Monaten nach Ablauf der ersten sechs Monate desGeschäftsjahres; und■die Veröffentlichung von Quartalsberichten innerhalb von zehn
Wochen nach Beginn und sechs Wochen vor Ende der ersten
oder zweiten Sechsmonatsperiode des Geschäftsjahres.
■

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Außerdem muss die Gesellschaft innerhalb von fünf Tagennach Genehmigung durch die Aktionäre der Gesellschaft ihren
geprüften Jahresabschluss (einschließlich der konsolidierten
Jahresabschlüsse), den Geschäftsbericht, den Bestätigungsvermerk
der Abschlussprüfer und weitere Informationen bezüglich desJahresabschlusses bei der AFM einreichen.
Die Gesellschaft hat in diesem Registrierungsdokument zudem
eine Liste bestimmter Gesellschafts- und Finanzdokumente undanderweitiger Informationen, die sie während der letzten 12 Monate
veröffentlicht oder der Öffentlichkeit zugänglich gemacht hat, undAngaben dazu, wo diese Unterlagen bezogen werden können, zur
Verfügung gestellt (siehe „— 3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren“).

Französische Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie in Frankreich am 20. Januar 2007
eingeführt wurde, besteht für die Gesellschaft keine weitere Pﬂicht
mehr, bestimmten Offenlegungspﬂichten gemäß den allgemeinen
Vorschriften der AMF nachzukommen.
Entsprechend der in der Transparenz-Richtlinie verlangten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen in der Europäischen
Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss die Gesellschaft in
Frankreich die gleichen Informationen wie im Ausland zur
Verfügung stellen.

Deutsche Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie in Deutschland am 20. Januar
2007 eingeführt wurde, besteht für EADS nicht mehr die
Pﬂ icht, bestimmten deutschen Offenlegungspﬂ ichten gemäß
dem deutschen Börsengesetz und der deutschen Börsenzulassungsverordnung nachzukommen.
Aufgrund der Notierung der Aktien der Gesellschaft im
Untersegment des regulierten Marktes, dem Prime Standard, an
der Frankfurter Wertpapierbörse, unterliegt die Gesellschaft den
nachfolgend beschriebenen Zulassungsfolgepﬂichten. Zusätzlich
wird die Gesellschaft auch im Auswahlindex MDAX, dem MidCapIndex der Deutsche Börse AG, geführt.
Entsprechend Paragraph 50 und 51 der Börsenordnung
der Frankfurter Wertpapierbörse ist die Gesellschaft zur
Veröffentlichung konsolidierter jährlicher und halbjährlicher
Konzernabschlüsse sowie vierteljährlicher Berichte verpﬂichtet, die
nur in englischer Sprache erstellt werden dürfen. Die Gesellschaft
ist gemäß Paragraph 52 der Börsenordnung außerdem verpﬂichtet,
zu Beginn jedes Geschäftsjahres einen Finanzkalender indeutscher und englischer Sprache zu veröffentlichen. Zudem ist
die Gesellschaft verpﬂichtet, mindestens einmal pro Jahr zusätzlich
zur Jahresabschlusspressekonferenz eine Analystenveranstaltung
abzuhalten.
Die Gesellschaft hat, von bestimmten Ausnahmen abgesehen, dieZulassung von Aktien, die zu einem späteren Zeitpunkt ausgegeben
wurden, zum regulierten Markt der Frankfurter Wertpapierbörse
gemäß Paragraph 69 der deutschen Börsenzulassungsverordnung
zu beantragen.

Spanische Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie im Rahmen einer Richtlinie im
April bzw. Dezember 2007 rechtswirksam in die spanische
Gesetzgebung übernommen wurde, ist die Gesellschaft künftig
nicht mehr zur Einhaltung bestimmter Offenlegungspflichten
gemäß dem spanischen Wertpapiergesetz verpﬂichtet, das inForm des Königlichen Erlasses 1362/2007 vom 19. Oktober 2007
eingeführt wurde.
Gemäß der in der Transparenz-Richtlinie dargelegten Anforderung,vorgeschriebene Informationen innerhalb der gesamten
Europäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss die
Gesellschaft in Spanien die gleichen Informationen wie im Ausland
zeitgleich zur Verfügung stellen.

3.1.3.2

Laufende Offenlegungspﬂichten

Gemäß der Transparenz-Richtlinie beinhalten die vorgeschriebenen
Informationen insbesondere Insiderinformationen gemäß derDeﬁnition in Artikel 6 der Richtlinie 2003/6/EG zu Insidergeschäften
und Marktmanipulation (die „Marktmissbrauchsrichtlinie“).
Solche Informationen müssen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft verbreitet werden (siehe Einleitung zu Abschnitt„— 3.1.3.1 Periodische Offenlegungspﬂichten“).

3

Insider-Informationen sind präzise Informationen, die nicht öffentlichzugänglich gemacht worden sind und die direkt oder indirekt
einen oder mehrere Emittenten von Finanzinstrumenten oderein oder mehrere Finanzinstrumente betreffen, und die, wenn sieöffentlich gemacht würden, geeignet wären, die Kursentwicklung
dieser Finanzinstrumente oder den Kurs sich darauf beziehenderderivativer Finanzinstrumente deutlich zu beeinﬂussen.
Insider-Informationen müssen den Märkten so rasch wie
möglich offengelegt werden. Allerdings darf ein Emittent dieöffentliche Bekanntgabe von Insider-Informationen auf eigene
Verantwortung verzögern, um seine berechtigten Interessen nicht
zu beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass eine solche Unterlassung
nicht geeignet ist, die Öffentlichkeit irrezuführen und dass derEmittent in der Lage ist, die Vertraulichkeit dieser Informationsicherzustellen.

Niederländische VorschriftenNach der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in niederländisches
Recht muss die Gesellschaft vorgeschriebene Informationen
offenlegen und zudem vorgeschriebene Informationen bei derAFM einreichen, die alle maßgeblichen Informationen in einemöffentlich zugänglichen Register verwahren wird. Wann immer sie
Insiderinformationen entsprechend den maßgeblichen Gesetzen
offenlegt, wird die Gesellschaft sämtliche derartigen Informationen
in der gesamten Europäischen Gemeinschaft offenlegen undzugänglich machen.
Nach niederländischem Recht muss die Gesellschaft auch jeglicheÄnderungen an den mit ihren Aktien verbundenen Rechten sowie
jede Änderung an Rechten, die mit den von der Gesellschaft
ausgegebenen Rechten zum Erwerb von Aktien der Airbus Group
verbunden sind, veröffentlichen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Französische Vorschriften
In Frankreich werden Insiderinformationen, wie oben deﬁniert, durch
Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft veröffentlicht, wiedies im Rahmen des niederländischen Rechts durch Einführung
der Transparenz-Richtlinie geregelt ist, um zu gewährleisten, dassdie in Frankreich und im Ausland bereitgestellten Informationen
gleich sind.

Deutsche Vorschriften
In Deutschland werden Insiderinformationen, wie oben deﬁniert,
durch Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft veröffentlicht,
wie dies im Rahmen des niederländischen Rechts durch Einführung
der Transparenz-Richtlinie geregelt ist, um zu gewährleisten, dassdie in Deutschland und im Ausland bereitgestellten Informationen
gleich sind.

Spanische Vorschriften
Gemäß Artikel 82 des spanischen Wertpapiergesetzes ist die
Gesellschaft verpﬂichtet, alle Tatsachen oder Entscheidungen,die wesentliche Auswirkungen auf die Kursnotierung ihrer Aktien
haben könnten („ein maßgebliches Ereignis“), so schnell
wie möglich zu veröffentlichen. Alle derartigen maßgeblichen
Ereignisse müssen der CNMV, gleichzeitig mit ihrer Verbreitung
auf anderen Wegen, angezeigt werden, sobald die maßgebliche
Tatsache bekannt ist, die maßgebliche Entscheidung getroffen
oder der maßgebliche Vertrag ausgefertigt wurde. Die Gesellschaft
kann, auf eigene Verantwortung, die Veröffentlichung eines
maßgeblichen Ereignisses verzögern, wenn sie der Ansicht
ist, dass eine solche Veröffentlichung ihre legitimen Interessen
beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass eine solche Unterlassung
der Veröffentlichung für die Öffentlichkeit nicht irreführend ist,
und dass die Gesellschaft in der Lage ist, die Vertraulichkeit dermaßgeblichen Information zu gewährleisten. Trotzdem hat die
Gesellschaft die CNMV umgehend zu informieren, wenn sie sichzu einer Verzögerung der Veröffentlichung eines maßgeblichen

3.1.4

Ereignisses entscheidet. Darüber hinaus muss die Gesellschaft
gemäß spanischem Wer tpapiergesetz Einzelheiten aller
maßgeblichen Ereignisse auf ihrer Webseite bekannt geben. Die
Gesellschaft muss sich bemühen, die gleichzeitige Offenlegung
der maßgeblichen Informationen für alle Arten von Anlegern in den
Mitgliedstaaten der Europäischen Union, in welchen sie an einer
Börse notiert ist, zu gewährleistet.
Laut einer Verfügung vom 1. Juni 2009 muss die Gesellschaft
mindestens einen offiziellen Sprecher zur Beantwortung
aller Anfragen ernennen, die die CNMV gegebenenfalls im
Zusammenhang mit einem maßgeblichen Ereignis haben
könnte, das von der Gesellschaft veröffentlicht wurde. Dieser
Unternehmenssprecher muss dazu in der Lage sein, im Namen
der Gesellschaft Fragen ofﬁziell zu beantworten, und muss Zugang
zur Geschäftsleitung haben, um alle von der CNMV angeforderten
Informationen zu prüfen zu können.
In einem vom 4. November 2009 datierten Rundschreiben ist auchvorgesehen, dass die Bekanntgabe aller maßgeblichen Ereignisseüber das CIFRADOC-System (das elektronische System der
CNMV für Mitteilungen und Kommunikationen) zu erfolgen hat
und dass die Veröffentlichung auf einem anderen Wege nur unter
außergewöhnlichen Umständen vorbehaltlich der Genehmigung
der allgemeinen Marktaufsichtsbehörde (Dirección General de
Mercados) erlaubt ist.
Gemäß den spanischen Wertpapierbestimmungen und -richtlinien
ist die Gesellschaft auch verpﬂichtet:(i) eine Webseite zu unterhalten, die mindestens die in den
spanischen Richtlinien vorgeschriebenen Informationen
enthält; und(ii) den Aktionären einen jährlichen Corporate-GovernanceBericht bereitzustellen und diesen in spanischer Sprache odereiner im internationalen Finanzwesen gebräuchlichen Sprache
bei der CNMV einzureichen.

Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft

Die Gesellschaft wurde am 29. Dezember 1998 auf unbestimmte Dauer gegründet.

3.1.5

Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

Gemäß ihrer Satzung besteht der Unternehmensgegenstand derGesellschaft darin, Beteiligungen und anderweitige Teilhaberschaften an in den folgenden Bereichen tätigen juristischen
Personen, Personengesellschaften, Unternehmensverbänden
und Unternehmen zu halten, zu koordinieren, zu verwalten, zu

96

ﬁnanzieren, Haftung für sie zu übernehmen, Sicherheiten zu leisten
und deren Verbindlichkeiten abzusichern:
Luftfahrt-, Verteidigungs-, Raumfahrt- und/oder Kommu nikationsindustrie; oder■dazu ergänzende, unterstützende oder untergeordnete
Aktivitäten.
■AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

3.1.6

Handels- und Gesellschaftsregister

Die Gesellschaft ist bei der Handelskammer (Handelsregister van de Kamer van Koophandel) unter der Nummer 24288945 eingetragen.

3.1.7

Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

Die Satzung ist in niederländischer Sprache bei der Handelskammer
einsehbar.
In Frankreich ist die Satzung beim operativen Sitz derAirbus Group (4, rue du Groupe d’Or, 31703 Blagnac, France,
Tel.: +33 5 81 31 75 00) erhältlich.

3.1.8

In Deutschland ist die Satzung bei der Münchner Niederlassung derAirbus Group (Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1, 85521 München,
Deutschland, Tel.: +49 89 60 70) erhältlich.
In Spanien ist die Satzung bei der CNMV und bei der Madrider
Niederlassung der Airbus Group (Avenida de Aragón 404, 28022
Madrid, Spanien, Tel.:+34 91 585 70 00) erhältlich.

Geschäftsjahr

Das Geschäftsjahr der Gesellschaft beginnt am 1. Januar und endet am 31. Dezember eines Jahres.

3.1.9

Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

3.1.9.1

Dividenden

Das Board of Directors bestimmt, welcher Teil des Jahresüberschusses in die Rücklagen eingestellt wird. Über die
Verwendung des verbleibenden ausschüttungsfähigen Gewinns
beschließt die Hauptversammlung.
Die Hauptversammlung kann auf Vorschlag des Board of Directors
beschließen, die Ausschüttung auf Aktien ganz oder teilweise
nicht in bar, sondern in Aktien der Airbus Group oder in Form vonAnlagen auszuschütten.
Die Dividendenfestsetzung, eine Abschlagsdividende oder eine
andere Ausschüttung an die Aktionäre muss diesen binnen
sieben Tagen nach einem solchen Beschluss mitgeteilt werden.
Die erklärten Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstigen
Ausschüttungen sind an dem vom Board of Directors festgesetzten
Datum zahlbar.

3

Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstige Ausschüttungenwerden per Banküberweisung auf die Bank- oder Girokontenüberwiesen, die der Gesellschaft von den Aktionären oderin deren Namen innerhalb einer Frist von 14 Tagen nach der
Bekanntmachung der Dividendenausschüttung schriftlich mitgeteilt wurden.
Die zum Bezug einer Dividende, Abschlagsdividende oderanderweitigen Ausschüttung berechtigten Personen sollen die
Aktionäre mit Stand zu einem vom Board of Directors zu diesem
Zweck festzulegenden Eintragungsdatum sein, das nicht vor dem
Datum liegen darf, an dem diese Dividende, Abschlagsdividendeoder anderweitige Ausschüttung erklärt wird.

3.1.9.2

Rechte bei Auﬂösung der Gesellschaft

Im Fall der Auﬂösung und Liquidation der Gesellschaft wird das
Vermögen, das nach Zahlung der Schulden und Liquidationskosten
verbleibt, an die Aktionäre entsprechend ihrer Beteiligung verteilt.

3.1.10 Aktionärsversammlung
3.1.10.1 Einberufung von HauptversammlungenHauptversammlungen werden so oft abgehalten, wie dies vom
Board of Directors für nötig erachtet wird, wenn dies gemäß
Artikel 2:108a des niederländischen bürgerlichen Gesetzbuches
vorgeschrieben ist (auf Grund eines Rückgangs des Eigenkapitals
der Gesellschaft auf höchstens die Hälfte des eingezahlten undabgerufenen Kapitals der Gesellschaft) oder auf Antrag von
Aktionären, die einzeln oder zusammen mindestens 10 Prozent
des gesamten ausgegebenen Kapitals der Gesellschaft halten. Die
Jahreshaupt versammlung der Gesellschaft ﬁndet innerhalb vonsechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Hauptversammlungen sind vom Board of Directors durch
Veröf fentlichung einer Mitteilung auf der Webseite derGesellschaft (www.airbusgroup.com), auf die bis zum Datum
der Hauptversammlung jederzeit direkt zugegriffen werden kann,bekannt zu geben. Die Gesellschaft muss die Regeln in Bezug auf
eine gesetzlich vorgesehene Mindesteinberufungsfrist einhalten,
die derzeit 42 Tage beträgt. In der Einberufungsmitteilung sinddie nach niederländischen Recht vorgeschriebenen Punkte
anzugeben.
Aktionärsversammlungen finden in Amsterdam, Den Haag,
Rotterdam oder Haarlemmermeer (Flughafen Schiphol) statt.
Das Board of Directors kann beschließen, dass die Aktionäre
auch von anderen in der Einberufung genannten Orten an derHauptversammlung per Video-Konferenz oder über andere
elektronische Medien teilnehmen können.
Das Board of Directors hat das Datum der Jahreshauptversammlung
mindestens 10 Wochen vor der Versammlung bekannt zu geben.
Angelegenheiten, deren Aufnahme in die Tagesordnung einer
Hauptversammlung ein oder mehrere Aktionäre oder sonstige
teilnahmeberechtigte Parteien, die gemeinsam mindestens den
gesetzlich vorgesehenen Mindestbetrag (derzeit 3 Prozent desausgegebenen Aktienkapitals) vertreten, schriftlich beantragt haben,sind in die Einberufungsmitteilung einzubeziehen oder auf dieselbe
Art und Weise bekannt zu geben, wenn der begründete Antragoder ein für einen Beschluss vorzulegender Vorschlag spätestens
am 60. Tag vor der Hauptversammlung bei der Gesellschaft
eingeht. Bei der Ausübung des Rechts, eine Angelegenheit in die
Tagesordnung für eine Hauptversammlung aufnehmen zu lassen,
ist der betreffende Aktionär bzw. sind die betreffenden Aktionäre zur
Offenlegung seiner bzw. ihrer gesamten Finanzbeteiligungen an derGesellschaft verpﬂichtet. Die Gesellschaft muss diese Offenlegung
auf ihrer Website veröffentlichen.
Anträge gemäß vorstehendem Absatz müssen schriftlicheingereicht werden. Das Board of Directors kann beschließen,
dass der Begriff „schriftlich“ auch elektronisch aufgezeichnete
Anträge umfasst.

3.1.10.2 Recht zur Teilnahmean Hauptversammlungen
Jeder Inhaber von einer oder mehreren Aktien kann an
Jahreshauptversammlungen persönlich oder durch schriftlich
bevollmächtigte Vertreter teilnehmen und das Rede- undStimmrecht entsprechend der Satzung ausüben. Siehe„— 3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung von Stimmrechten“.
Diese Rechte können jedoch gemäß – und vorbehaltlichder Satzungsbedingungen – unter bestimmten Umständen
vorübergehend aufgehoben werden.
Ein Aktionär oder eine andere Person, die berechtigt ist, an derHauptversammlung teilzunehmen, kann sich durch mehr als einen
Bevollmächtigten vertreten lassen, vorausgesetzt, dass nur ein
Bevollmächtigter pro Aktie benannt wird.
Die zur Teilnahme und Stimmabgabe bei Jahreshauptversammlungenberechtigten Personen sind die entsprechend in einem zu
diesem Zweck vorgesehenen Register des Boards of Directors

98

an dem gemäß Artikel 2:119 des niederländischen bürgerlichen
Gesetzbuches vorgesehenen Registrierungsdatum, das derzeit
der 28. Tag vor dem Tag der Jahreshauptversammlung ist (das„Registrierungsdatum“), eingetragenen Personen, unabhängig
davon, wer ggf. zum Zeitpunkt dieser Versammlung Anspruch
auf die Aktien hat.
Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten Rechte(entweder persönlich oder durch eine schriftliche Vollmacht)
auszuüben und die an der Versammlung von einem anderen
Ort aus so teilnehmen, dass der Vorsitzende der Versammlungzu der Überzeugung gelangt, dass die besagten Personen
ordnungsgemäß an der Versammlung teilnehmen, gelten als
anwesend oder vertreten, dürfen sich an der Abstimmung beteiligen
und werden bei der Berechnung des Quorums berücksichtigt.
Voraussetzung für die Teilnahme an und Stimmabgabe bei derJahreshauptversammlung ist, dass die Gesellschaft oder alternativ
eine von der Gesellschaft bestimmte Organisation oder Person vonjedem Inhaber einer oder mehrerer Aktien sowie von denjenigen
Personen, denen diese Aktien die oben erwähnten Rechteverleihen, frühestens am Registrierungsdatum in Schriftformüber ihre Absicht zur Teilnahme an der Versammlung in Kenntnis
gesetzt wird. Diese Mitteilung muss spätestens an dem in derEinberufungsmitteilung erwähnten Tag bei der Gesellschaft oder
alternativ dazu einer von der Gesellschaft bestimmten Organisationoder Person eingehen.
Inhaber der in dem in Amsterdam geführten Aktionärsregister
registrierten Aktien können diese durch Euroclear France S.A.
halten. In diesem Fall sind die Aktien im Namen von Euroclear
France S.A. im Aktionärsverzeichnis registriert.
Aktionäre, die ihre Airbus Group-Aktien durch Euroclear
France S.A. halten und an einer Aktionärsversammlung teilnehmenwollen, müssen bei ihrer Depotbank eine Eintrittskarte beantragenund von Euroclear France S.A. eine Stimmvollmacht gemäß den
Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erhalten. Ein
Aktionär kann hierzu auch beantragen, direkt (und nicht durch
Euroclear France S.A.) in das Aktionärsregister der Gesellschaft
aufgenommen zu werden. Allerdings sind die Aktien nur dannan der Börse handelbar, wenn sie im Namen von Euroclear
France S.A. im Aktionärsregister geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auch überihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. oder einehierzu bestimmte andere Person gemäß den Angaben in derHauptversammlungseinberufung erteilen.
Laut seiner Satzung kann das Board of Directors elektronische
Kommunikationsmittel zur Teilnahme an sowie zum Sprechen
und Abstimmen bei den Hauptversammlungen bereitstellen. Die
Verwendung dieser elektronischen Kommunikationsmittel hängt
von der Verfügbarkeit der notwendigen technischen Mittel undder Marktpraxis ab.

3.1.10.3 Mehrheit und Quorum
Alle Beschlüsse der Hauptversammlung werden mit einfacher
Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst, mit Ausnahme

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

der Fälle, für die laut Satzung oder niederländischem Recht
eine qualiﬁzierte Mehrheit erforderlich ist. Die Satzung schreibt
mit Ausnahme einer sehr begrenzten Anzahl außerordentlicher
Angelegenheiten, für die dies gesetzlich vorgeschrieben ist, kein
Mindestquorum für die Beschlussfähigkeit der Hauptversammlungvor. Das niederländische Recht erfordert für die Annahme
bestimmter Beschlüsse eine spezielle Mehrheit: unter anderensind dies bei Kapitalherabsetzungen, Ausschluss oderBeschränkung von Bezugsrechten bei der Ausgabe von Aktien,
Fusionen oder Spaltungen eine qualiﬁzierte Mehrheit; in diesen
Fällen ist eine Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen
erforderlich, sofern weniger als 50 Prozent des ausgegebenen
stimmberechtigten Kapitals bei der Versammlung anwesendoder vertreten ist (in den übrigen Fällen genügt die einfache
Mehrheit). Darüber hinaus sieht die Satzung vor, dass Beschlüsse
zur Änderung der Satzung oder zur Auﬂösung der Gesellschaft
nur mit einer Mehrheit von mindestens zwei Dritteln der auf derHauptversammlung abgegebenen Stimmen gefasst werden
können, unabhängig von der bei einer solchen Versammlung
anwesenden beschlussfähigen Mehrheit und Beschlüsse zurÄnderung bestimmter in der Satzung enthaltener Vorschriftenkönnen nur mit einer Mehrheit von mindestens 75 Prozent derbei einer Hauptversammlung abgegebenen gültigen Stimmen
angenommen werden, unabhängig von der bei einer solchen
Versammlung anwesenden beschlussfähigen Mehrheit.
Pfandnehmer von Aktien und Nießbraucher, die nicht überStimmrechte verfügen, sind nicht berechtigt, an Hauptversammlungenteilzunehmen und auf diesen das Wort zu ergreifen. Die Besitzer von
Aktien ohne Stimmrecht, die mit einem Pfandrecht oder Nießbrauch
belastet sind, sind hingegen berechtigt, an Hauptversammlungenteilzunehmen und auf diesen das Wort zu ergreifen.

3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung
von Stimmrechten
Jeder Aktionär verfügt auf den Hauptversammlungen über eine
Stimme für jede von ihm gehaltene Aktie. Die Hauptaktionäre
der Gesellschaft – wie in „— 3.3.2 Beziehungen zu den
Hauptaktionären“ dargelegt – haben gegenüber anderen
Aktionären keine besonderen Stimmrechte.
Ein Aktionär, dessen Aktien verpfändet sind oder mit einem
Nießbrauch belastet sind, verfügt über die mit diesen Aktien
verbundenen Stimmrechte, es sei denn, gesetzliche oder in derSatzung enthaltene Bestimmungen stehen dem entgegen, oderder Aktionär hat im Fall eines Nutzungsrechtes dem Nutznießer
die Stimmrechte eingeräumt. Laut Satzung und vorbehaltlich dervorherigen Genehmigung durch das Board of Directors kann dem
Pfandnehmer das Recht zur Ausübung des Stimmrechts für die
verpfändeten Aktien eingeräumt werden.
Die Satzung sieht vor: „Das Stimmrecht kann einem Nutznießer
eingeräumt werden. Das Stimmrecht kann einem Pfandnehmer
eingeräumt werden, aber nur mit der vorherigen Genehmigung
durch das Board of Directors. Auf Aktien, die von der Gesellschaft
oder einer Tochtergesellschaft gehalten werden, kann an derHauptversammlung keine Stimme abgegeben werden; auchnicht auf eine Aktie, auf die Depotzertifikate gehalten werden.
Nutznießer und Pfandgläubiger eigener Aktien der Gesellschaft
oder ihrer Tochtergesellschaften sind jedoch in den Fällen, in denen
das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch die
Gesellschaft oder ihrer Tochtergesellschaften gewährt wurde, nicht
daran gehindert, ihre Stimmrechte auszuüben.“3

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen
Gemäß WFT ist jeder Rechtsträger, der direkt oder indirekt
einen Anteil am Kapital oder den Stimmrechten der Gesellschaft
erwirbt oder veräußert, verpflichtet, die AFM mittels eines
Standard-Formulars unverzüglich in Kenntnis zu setzen, wenn
die Kapitalbeteiligung an der Gesellschaft oder die Stimmrechte
des besagten Rechtsträgers nach diesem Erwerb oder dieser
Veräußerung die folgenden Schwellenwerte hinsichtlich der
Kapitalbeteiligung oder den Stimmrechten über- oder unterschreitet:
3 Prozent, 5 Prozent, 10 Prozent, 15 Prozent, 20 Prozent, 25 Prozent,
30 Prozent, 40 Prozent, 50 Prozent, 60 Prozent, 75 Prozent und
95 Prozent. Jeder Rechtsträger, dessen Beteiligung am Kapitaloder den Stimmrechten der Gesellschaft einem oder mehrerender oben angegebenen Schwellenwerte entspricht bzw. dieseaufgrund einer Veränderung des ausstehenden Grundkapitals derAirbus Group oder der mit den Anteilen verbundenen Stimmrechte
gemäß Mitteilung der Gesellschaft an die AFM über- oder
unterschreitet, hat die AFM spätestens am vierten Handelstag
nach der Veröffentlichung der Mitteilung von der Gesellschaft
durch die AFM in Kenntnis zu setzen. Die Gesellschaft muss unter

anderem die AFM umgehend informieren, wenn ihr ausstehendes
Grundkapital oder ihre Stimmrechte sich seit der letzten Mitteilung
der Gesellschaft um mindestens 1 Prozent geändert haben.
Falls am Ende eines Kalenderjahres die Zusammensetzung derBestände eines Anlegers in Folge der Umwandlung bestimmter
Wertpapierarten oder nach der Ausübung von Rechten zur
Erlangung von Stimmrechten von den vorherigen Offenbarungenabweicht, muss dieser Anleger innerhalb von vier Wochen nach
Ablauf jedes Kalenderjahres eine aktualisierte Offenbarungvorlegen, indem er der AFM hierzu schriftlich Mitteilung
erstattet. Die Erklärungen werden von der AFM auf ihrer Website(www.afm.nl) veröffentlicht.
Gemäß Satzung müssen die Aktionäre zudem die Gesellschaft
in Kenntnis setzen, wenn die oben genannten Grenzwerte
erreicht oder überschritten werden. Die Satzung sieht auch
Offenlegungspflichten für Aktionäre vor, die zur Anwendung
gelangen, wenn ihre Beteiligungen an der Gesellschaft einenbestimmten Grenzbetrag erreichen oder überschreiten.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Im Rahmen der Satzung unterliegen die Aktionäre in mehrfacher
Hinsicht weitergehenden Offenlegungspflichten, als dies
gemäß dem WFT vorgeschrieben ist, darunter u. a. die Pﬂicht
zur Offenlegung weiterer Informationen, die die Offenlegungspﬂichten an umfassendere Beteiligungen am Kapital oder den
Stimmrechten der Gesellschaft knüpft, und die Vorgabe, dass
Aktionäre die Gesellschaft in Kenntnis setzen müssen, wennihre Beteiligung den verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert(im Sinne der nachstehenden Deﬁ nition) erreicht, über- oder
unterschreitet, oder wenn die Beteiligung eines Aktionärs(alleine oder in einem Konsortium mit anderen), die oberhalb desverpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwertes liegt, sich in ihrer
Zusammensetzung, Art oder Größe ändert.
Verstöße gegen die gesetzlich vorgeschriebene Mitteilungspﬂicht
über eine Änderung hinsichtlich der im WFT vorgesehenenÄnderung des Aktienbesitzes stellen eine Straftat dar, die sowohl
mit strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen Sanktionen
sowie zivilrechtlichen Sanktionen, einschließlich des Ruhens derStimmrechte, geahndet werden. Das Unterlassen einer Meldung
gemäß der Satzung kann zur Aussetzung der Teilnahme- undStimmrechte führen.

Veröffentlichungspﬂichten für Mitglieder des Boardof Directors und des Executive Committee
Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Zusätzlich zu den WFT-Anforderungen bezüglich der Mitteilungspﬂicht zu Beteiligungen sind die Mitglieder des Board of Directors
verpﬂichtet, innerhalb von zwei Wochen nach ihrer Ernennung
als Director, wenn die festgelegten Grenzwerte erreicht oderüber- bzw. unterschritten werden, oder wenn die Beteiligungenunter diese Grenzwerte fallen, der AFM die Anzahl der Aktien
von EADS und die zugehörigen Stimmrechte zu melden (1), diesie halten oder eine von ihnen kontrollierte juristische Person
hält, und zwar unabhängig davon, ob diese Beteiligungen die
festgelegten Grenzwerte erreichen oder übersteigen. In der Folge
ist jedes Mitglied des Board of Directors verpﬂichtet, die AFM überÄnderungen dieser Anzahl Aktien der Gesellschaft und der damit
verbundenen Stimmrechte zu unterrichten.

Mitteilungspflichten bezüglich Transaktionen, die im
Zusammenhang mit jeglichen von der Gesellschaft
emittierten Wertpapieren ausgeführt werden
Nach Artikel 5:60 des WFT sind bestimmte Personen, dieleitende Funktionen innerhalb der Gesellschaft ausüben, undggf. eng mit diesen verbundene Personen (zusammenfassend„Insider“ im Sinne der nachstehenden Deﬁ nition) verpﬂ ichtet,
der AFM innerhalb von fünf Handelstagen nach allen auf eigene
Rechnung vorgenommenen Transaktionen mit Aktien derGesellschaft oder Derivaten bzw. anderen, sich auf diese Aktien
beziehenden Finanzinstrumenten Mitteilung zu erstatten, es seidenn, der Gesamtwert all dieser Transaktionen beträgt weniger als
5.000 Euro für alle innerhalb eines Kalenderjahres vorgenommenen
Transaktionen.

Zu den „Insidern“ der Gesellschaft gehören (i) Mitglieder desBoard of Directors und des Executive Committee der Gesellschaft,(ii) Personen, die mit den unter (i) erwähnten Personen eng
verbunden sind (einschließlich ihrer Ehegatten, Lebenspartneroder jedes nach landesweit geltenden Gesetzen als einem
Ehegatten ebenbürtig eingestuften Partners, Blutsverwandten,
unterhaltsberechtigter Kinder und anderer Verwandter, die im
selben Haushalt leben), und (iii) juristische Personen, Treuhänder
sowie Partnerschaften, deren Führungsverantwortlichkeiten vonden unter (i) oder (ii) aufgeführten Personen wahrgenommen
werden, oder die von einer solchen Person direkt oder indirekt
kontrolliert werden, oder die zugunsten einer solchen Person
gegründet wurden, oder deren wirtschaftliche Interessen
denjenigen solcher Personen im Wesentlichen gleichgestellt sind.
EADS hat bestimmte interne Vorschriften gegen Insider-Geschäfte(nachstehend „Insidergeschäftsvorschriften“ genannt) erlassen,
damit die Befolgung der vorstehenden Auﬂagen und anderer, inBezug auf den Aktienhandel in den Niederlanden, Frankreich,Deutschland und Spanien anwendbarer Vorschriften gewährleistet
ist. Die Vorschriften gegen Insidergeschäfte können auf der Webseite
der Gesellschaft eingesehen werden und sehen insbesondere vor,
dass: (i) allen Mitarbeitern und Directors Transaktionen mit Aktien
der Gesellschaft bzw. Aktienoptionen untersagt sind, wenn sie überInsiderinformationen verfügen, und (ii) bestimmte Personen nur
innerhalb sehr begrenzter Zeiträume mit Aktien der Gesellschaft
oder Aktienoptionen handeln dürfen und im Hinblick auf bestimmte
Transaktionen speziﬁsche Informationsverpﬂichtungen gegenüber
dem von der Gesellschaft benannten ITR Compliance Ofﬁcer undgegenüber der zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde haben.
Der ITR Compliance Ofﬁcer ist für die Durchsetzung der internen
Insider-Vorschriften und für die Berichterstattung an die AFM
verantwortlich.
Gemäß Artikel 5:59 des WFT muss die Gesellschaft eine Liste aller
Personen führen, die im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses oder inanderer Weise für sie arbeiten und Zugang zu Insiderinformationen
haben. Nach französischem, deutschem und spanischem Recht
existieren entsprechende Anforderungen.
Gemäß Paragraph 15a des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes
müssen Personen, die innerhalb der Gesellschaft wesentliche
Führungsverantwortung tragen (d. h. für die Gesellschaft die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee),oder mit diesen Personen eng verbundene Personen eigene
Geschäfte mit Aktien der Gesellschaft oder sich darauf beziehenden
Finanzinstrumenten, insbesondere Derivate, offen legen. Diese
Personen haben die Gesellschaft und die deutsche Bundesanstalt
für Finanzdienstleistungsaufsicht innerhalb eines Zeitraums vonfünf Werktagen über solche Geschäfte zu informieren, es seidenn, die Gesamtsumme der Geschäfte in einem Kalenderjahrüberschreitet nicht den Betrag von 5.000 Euro. Seit der Umsetzung
der Transparenz-Richtlinie in deutsches Recht am 20. Januar
2007 muss die Gesellschaft solche Mitteilungen nicht mehr
auf ihrer Webseite oder in einem deutschen überregionalen
Börsenpﬂichtblatt veröffentlichen.

(1) In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff „Aktien“ auch z. B. Hinterlegungsscheine/Zertiﬁkate (Global Receipts) für Aktien und Rechte, die aus einer Vereinbarungüber den Erwerb von Aktien stammen oder Global Receipts für Aktien, insbesondere Kaufoptionen, Optionsscheine und Wandelschuldverschreibungen. Gleichermaßenumfasst der Begriff „Stimmrechte“ auch tatsächliche oder bedingte Rechte in Bezug auf Stimmrechte (z. B. eingebettet in Kaufoptionen, Optionsscheine oder
Wandelschuldverschreibungen).

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

3.1.12 Zwingend vorgeschriebene Veräußerung
3.1.12.1 Verpﬂichtender
Veräußerungsschwellenwert zur
Beschränkung der Beteiligung
auf 15 Prozent
Die Satzung untersagt Aktionären allein oder zusammen mit
anderen den Besitz einer Beteiligung von mehr als 15 Prozent
des Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft (der„verpflichtende Veräußerungsschwellenwert“). Eine Beteiligung(„Beteiligung“) umfasst nicht nur Aktien und Stimmrechte,sondern auch andere Instrumente, die dafür sorgen, dass
Aktien und Stimmrechte nach dem niederländischen Gesetz zur
Finanzaufsicht als einer Person zur Verfügung stehend gelten
und der niederländischen Börsenaufsicht, der AFM, gemeldet
werden müssen, wenn bestimmte Schwellenwerte erreichtoder überschritten werden. Aktionäre, deren Beteiligung den
verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert überschreitet, müssen
ihre Beteiligung innerhalb von zwei Wochen auf einen Umfang
senken, der unter dem verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert
liegt. Dies kann zum Beispiel durch Veräußerung ihrer über dem
Grenzwert liegenden Aktien geschehen. Die gleiche Regelung
gilt auch für gemeinsam mit Dritten handelnde Aktionäre undandere Personen, die gemeinsam eine den verpflichtenden
Veräußerungsschwellenwert überschreitende Beteiligung halten.
Sollte ein Aktionär oder ein gemeinsam mit Dritten handelnder
Aktionär sich zum Ende dieses zweiwöchigen Zeitraums nicht daranhalten, unter dem verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert
von 15 Prozent zu bleiben, werden deren Überschussaktien einer
Stiftung nach niederländischem Recht („Stichting“) übertragen, diesie schließlich veräußern kann und muss.
Die Stiftung nach niederländischem Recht stellt dem betreffenden
Aktionär Hinterlegungszertiﬁkate für die der Stiftung übertragenenÜberschussaktien aus, die dem betreffenden Aktionär die
Dividendenrechte, aber nicht die Stimmrechte für diese Airbus
Group-Aktien einräumen. Die Satzung der Stiftung und die
verwaltungstechnischen Bedingungen, die die Beziehung zwischen
der Stiftung und den Empfängern der Hinterlegungszertiﬁkate
regeln, sehen unter anderem vor, dass:die Verwaltungsratsmitglieder der Stiftung von der Gesellschaft,allen Personen mit angestammten Rechten und mit diesen
verbundenen Personen (siehe „— 3.1.12.2 Ausnahmen vom
verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert“) und allen Inhabervon Hinterlegungszertiﬁkaten und ihren verbundenen Parteien
unabhängig sein müssen (es besteht eine Vereinbarung, lautder die Gesellschaft unter anderem die Auslagen der Stiftungübernimmt und die Verwaltungsratsmitglieder von der Haftung
freistellt);■
die Verwaltungsratsmitglieder vom Verwaltungsrat der Stiftung
ernannt (mit Ausnahme der ursprünglichen Verwaltungsratsmitglieder, die bei der Gründung ernannt wurden) und des Amtes
enthoben werden (die Gesellschaft darf jedoch ein Mitglied desVerwaltungsrates ernennen, falls eine Situation eintritt, in der die
Stiftung keine Verwaltungsratsmitglieder hat);

die Stiftung keine Entscheidungsbefugnis hinsichtlich derAusübung der Stimmrechte besitzt, mit denen die von ihr
gehaltenen Airbus Group-Aktien ausgestattet sind und auf
mechanische Art und Weise abstimmen wird, um das Ergebnis
der von den anderen Aktionären abgegebenen (bzw. nicht
abgegebenen) Stimmen wiederzugeben und die Stiftung alle
Dividenden oder anderweitigen von der Gesellschaft erhaltenen
Ausschüttungen an die Inhaber von Hinterlegungszertiﬁkaten
auszuzahlen hat; und■die Übertragung eines Hinterlegungszertiﬁkats nur mit der zuvor
in Schriftform erteilten Genehmigung des Verwaltungsrats derStiftung erfolgen kann.
■

In Bezug auf Aktionäre oder gemeinsam mit Dritten handelnde
Aktionäre bezieht sich der Begriff „Über dem Grenzwert liegende
Aktien“ in der oben verwendeten Bedeutung auf die Anzahl der
Aktien, die in der Beteiligung des betreffenden Aktionärs bzw. dergemeinsam mit Dritten handelnden Aktionäre enthalten sind undden verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert überschreiten,der der jeweils geringere der folgenden Beträge ist: (a) die vondiesem Aktionär bzw. diesen gemeinsam mit Dritten handelnden
Aktionären gehaltenen Aktien, die einen Prozentsatz desausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft darstellen, dergleich dem Prozentsatz ist, um den die vorstehende Beteiligung
verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert überschreitet; und(b) alle von dieser Person bzw. diesen gemeinsam mit Dritten
handelnden Aktionären gehaltenen Aktien.

3

Der verpﬂichtende Veräußerungsschwellenwert wurde in die Satzung
aufgenommen, um der künftigen weiteren Normalisierung derKonzernführung gerecht zu werden. Damit sollen eine wesentliche
Erhöhung des Streubesitzes und die Wahrung der Interessen derGesellschaft und ihrer Stakeholder (einschließlich aller Aktionäre)erreicht werden, indem die Möglichkeit einer Einﬂussnahme, dieüber den verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert hinausgeht,
und die Möglichkeit von Übernahmen eingeschränkt werden;
ausgenommen sind die nachstehend erwähnten öffentlichenÜbernahmeangebote, wenn sie von mindestens 80 Prozent desAktienkapitals angenommen werden.

■

3.1.12.2 Ausnahmen vom verpﬂichtenden
Veräußerungsschwellenwert
Die laut der Satzung gemäß dem verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert bestehenden Einschränkungen gelten nicht für eine
Person, die ein öffentliches Übernahmeangebot mit einer Annahmevon mindestens 80 Prozent (einschließlich jeglicher bereits im
Besitz dieser Person stehenden Airbus Group-Aktien) gemacht hat.
Für diese Einschränkungen gelten auch bestimmte Freistellungenbei der Besitzstandsregelung zugunsten von Aktionären und
Aktionärsgemeinschaften, die zum Datum des Inkrafttretens deraktuellen Satzung (das „Freistellungsdatum“) Beteiligungenhalten, die den verpflichtenden Veräußerungsschwellenwert
überschreiten.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Für solche Aktionäre und Aktionärsgemeinschaften gelten
jeweils unterschiedliche Grandfathering-Regelungen je nach
Beteiligung und Art der Beteiligung, die der Aktionär oder die
Aktionärsgemeinschaft zum Zeitpunkt der Ausnahmeregelung hält.
Die Gesellschaft hat bestätigt, dass (i) die speziﬁsche Freistellung
gemäß Artikel 16.1.b der Satzung für Sogepa gilt, da sie am
Freistellungsdatum mehr als 15 Prozent der in Umlauf beﬁndlichen

Stimmrechte und Aktien der Gesellschaft einschließlich desrechtlichen und wirtschaftlichen Eigentums daran hielt, und (ii) dassdie speziﬁsche Freistellung gemäß Artikel 16.1.c der Satzung für
das Konsortium zwischen Sogepa, GZBV und SEPI gilt, da sie am
Freistellungsdatum mehr als 15 Prozent der in Umlauf beﬁndlichen
Stimmrechte und Aktien der Gesellschaft einschließlich desrechtlichen und wirtschaftlichen Eigentums daran hielten.

3.1.13 Obligatorische Übernahmeangebote
3.1.13.1 Übernahme-Richtlinie
Die Richtlinie 2004/25/EG betreffend Übernahmeangebote(die „Übernahme-Richtlinie“) regelt, welche Gesetze für die
Gesellschaft im Fall eines Übernahmeangebots für Aktien derGesellschaft Anwendung finden. Die Übernahme-Richtlinie
bezieht sich auf die Regeln der Niederlande und die Regeln desMitgliedstaates der Europäischen Union der zuständigen Behörde,die von der Gesellschaft unter den verschiedenen Marktbehörden,
die die Märkte überwachen, in denen ihre Aktien notiert sind,ausgewählt werden müssen.
Für die Gesellschaft werden Angelegenheiten in Bezug auf die im Falleines Angebots angebotenen Gegenleistungen, insbesondere derPreis, und Angelegenheiten in Bezug auf das Angebotsprozedere,insbesondere Informationen zu der Entscheidung des Anbieters,
ein Angebot zu machen, der Inhalt des Angebotsdokuments
und die Offenlegung des Angebots, von den Gesetzen jenes
Mitgliedsstaats der Europäischen Union bestimmt, der über einezuständige Behörde verfügt, die von der Gesellschaft zu einem
späteren Zeitpunkt ausgewählt wird.
Angelegenheiten in Zusammenhang mit den an die Mitarbeiterder Gesellschaft weiterzuleitenden Informationen und in
Zusammenhang mit dem Gesellschaftsrecht, insbesondere derprozentuelle Anteil der Stimmrechte, durch den die Kontrolleüber das Unternehmen verliehen wird, und jede Abweichung vonder Verpﬂichtung, ein Gebot zu unterbreiten, die Bedingungen,unter denen das Board of Directors der Gesellschaft Maßnahmen
ergreifen kann, die zu einer Ablehnung des Gebots führen können,
sowie die anwendbaren Richtlinien und die zuständige Behörde
unterliegen niederländischem Recht (siehe Abschnitt „— 3.1.13.2
Niederländisches Recht“).

3.1.13.2 Niederländisches Recht
Das Gesetz, mit dem die Übernahme-Richtlinie (das„Übernahmegesetz“) in niederländisches Recht übernommen
wurde, trat am 28. Oktober 2007 in Kraft. Entsprechend demÜbernahmegesetz sind Aktionäre verpﬂichtet, ein bedingungslosesöffentliches Angebot für alle emittierten und ausstehenden Aktien
des Aktienkapitals der Gesellschaft zu machen, wenn sie –einzeln oder gemeinsam mit Dritten handelnd (wie weiter unten
deﬁniert), direkt oder indirekt – über wenigstens 30 Prozent derStimmrechte bei der Gesellschaft (wesentliche Kontrolle) verfügen.
Zusätzlich zu anderen bestehenden Ausnahmen, die nachstehend
angeführt sind, trifft die Verpﬂichtung, ein öffentliches Angebot

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abzugeben, nicht auf Personen zu, die zu dem Zeitpunkt, alsdas Übernahmegesetz wirksam wurde, bereits – einzeln oder
gemeinsam mit Dritten handelnd – wenigstens 30 Prozent
der Stimmrechte bei der Gesellschaft besaßen. Im Falle vongemeinsam mit Dritten handelnden Personen kann ein neues
Mitglied dieser Gruppe freigestellt werden, sofern es bestimmte
Bedingungen erfüllt.
Gemäß Übernahmegesetz bezieht sich „gemeinsam mit Dritten
handelnd“ auf natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, wenn diese auf der Grundlage einer Vereinbarungkooperieren, mit dem Ziel, eine wesentliche Kontrolle (wie oben
deﬁniert) in der Zielgesellschaft zu erreichen, oder wenn sie mit
der Zielgesellschaft mit der Zielsetzung zusammenarbeiten, den
Erfolg eines bereits verkündeten öffentlichen Angebots für die
Aktien dieser Zielgesellschaft zu verhindern. Folgende Kategoriennatürlicher Personen, juristischer Personen oder Gesellschaften
werden gemäß Übernahmegesetz in jedem Fall als „gemeinsam
mit Dritten handelnd“ angesehen: (i) juristische Personen oder
Gesellschaften, die eine Firmengruppe gemäß Definition in
Artikel 2:24b des niederländischen Handelsgesetzbuches
bilden, (ii) juristische Personen oder Gesellschaften und ihre
Tochtergesellschaften, und (iii) natürliche Personen und ihre
Tochtergesellschaften.
Zusätzlich zu der oben angeführten Ausnahme betrifft die
Verpﬂichtung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots auch nicht
natürliche Personen, juristische Personen oder Gesellschaften,
die u. a.:durch die Abgabe eines bedingungslosen (gestand doen)öffentlichen Angebots für alle Aktien (oder Hinterlegungszertiﬁkate)
der Zielgesellschaft eine wesentliche Kontrolle erlangen,vorausgesetzt dass der Anbieter in Folge dessen über 50 Prozent
der Stimmen bei der Hauptversammlung der Zielgesellschaft
ausüben kann;■eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Person ist,die, nachdem von dritter Seite ein öffentliches Angebot bekanntgegeben wurde, wesentliche Kontrolle erwirbt, vorausgesetzt,
diese Person (i) hält die Aktien an der Zielgesellschaft für einen
maximalen Zeitraum von zwei Jahren und zu dem Zweck, dieZielgesellschaft zu schützen, und (ii) das Unternehmensziel
dieser Person ist der Erhalt der Interessen der Zielgesellschaft;■eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Person ist,
die zusammen mit der Zielgesellschaft Hinterlegungszertiﬁkate
für die Aktien der Zielgesellschaft ausgestellt hat;■

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

wesentliche Kontrolle erwirbt aufgrund: (i) eines konzerninternen
Aktientransfers, der eine wesentliche Kontrolle darstellt, oder(ii) eines Transfers zwischen einer Muttergesellschaft und ihrer
Tochtergesellschaft;■gemeinsam mit Dritten handelnd eine wesentliche Kontrolle
erwerben, wenn es sich dabei um eine oder mehrere natürliche
Personen, juristische Personen oder Gesellschaften handelt,
wobei in einem solchen Fall die Verpﬂichtung zur Legung einesöffentlichen Angebots bei jener natürlichen Person, juristischen
Person oder Gesellschaft liegt, die bei der Hauptversammlung
der Gesellschaft die meisten Stimmrechte ausüben kann; oder■als Treuhänder handelt (wenn und insoweit sie Stimmrechte nicht
nach eigenem Ermessen ausüben kann).
■

Die Verpﬂichtung zur Abgabe eines öffentlichen Übernahmeangebots
kommt unter anderem ebenfalls nicht zur Anwendung, wenn u. a.:■die natürliche Person, juristische Person oder Gesellschaft
nach dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle diese innerhalb
einer Frist von dreißig Tagen (die von der Firmenabteilung desBerufungsgerichts in Amsterdam auf insgesamt neunzig Tage

verlängert werden darf) verliert, sofern (i) der Verlust dieser
Kontrolle nicht aufgrund einer Übertragung auf eine natürliche
Person, juristische Person oder Gesellschaft entsteht, auf dieeine der obigen Ausnahmen zutrifft, oder (ii) der Erwerber derwesentlichen Kontrolle seine Stimmrechte innerhalb der Nachfristnicht ausgeübt hat; oder■die Hauptversammlung der Zielgesellschaft erklärt sich vorab
mit dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle – und jedem
nachfolgenden Erwerb von Aktien – durch einen Dritten mit
90 Prozent der zu Gunsten eines solchen Vorschlags abgegeben
Stimmen einverstanden, ohne Stimmen von solchen Dritten undihren gemeinsam handelnden Parteien.
Gemäß Übernahmegesetz hat ein Minderheitsaktionär auch das
Recht, einen Anbieter, der wenigstens 95 Prozent des emittierten
Aktienkapitals und die zugehörigen Stimmrechte besitzt, zum
Kauf seiner Aktien aufzufordern. Diese Forderung muss vor
der Enterprise Chamber des Berufungsgerichts in Amsterdam
innerhalb von drei Monaten nach Abschluss der Annahmefrist fürdas öffentliche Angebot gestellt werden.

3
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals
3.2.1

Ausgegebenes GrundkapitalZum 31. Dezember 2014 belief sich das ausgegebene Grundkapital der Gesellschaft auf 784.780.585 Euro, bestehend aus volleingezahlten 784.780.585 Aktien mit einem Nennwert von 1 Euro pro Aktie.

3.2.2 Genehmigtes KapitalZum 31. Dezember 2014 belief sich das genehmigte Kapital der Gesellschaft auf 3 Milliarden Euro, bestehend aus 3.000.000.000 Aktien
mit einem Wert von 1 Euro pro Aktie.

3.2.3Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte

Jeder Aktionär hat bei Ausgabe neuer Aktien ein Bezugsrecht
auf neue Aktien entsprechend dem Gesamtnominalwert
seiner zum Zeitpunkt der Aktienausgabe gehaltenen Aktien
vorbehaltlich der nachstehenden Ausnahmen, sofern dieses
Recht nicht wie nachstehend beschrieben durch Beschluss
der Hauptversammlung (oder das Board of Directors nachentsprechender Genehmigung durch die Hauptversammlung)eingeschränkt oder ausgeschlossen wird, außer wenn die Ausgabe
von Aktien gegen nicht in bar erfolgte Vergütung und die Ausgabe

von Aktien an Mitarbeiter der Gesellschaft bzw. an Mitarbeiter einer
Konzerngesellschaft erfolgt. Zu den vertraglichen Bestimmungenhinsichtlich dieser Bezugsrechte siehe „— 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“.
Die Hauptversammlung hat die Befugnis, die Ausgabe von Aktien
zu genehmigen. Ferner kann die Hauptversammlung das Boardof Directors für einen Zeitraum von höchstens fünf Jahren dazu
ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die Bedingungen der
Ausgabe festzulegen.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

Das Bezugsrecht für neu ausgegebene Aktien kann durch
Beschluss der Hauptversammlung beschränkt oder ausgeschlossen werden. Das Bezugsrecht kann auch vom Boardof Directors beschränkt oder ausgeschlossen werden, sofern die
Hauptversammlung das Board of Directors für einen Zeitraum
von bis zu fünf Jahren dazu ermächtigt, die neuen Aktien unter
Beschränkung oder Ausschluss von Bezugsrechten auszugeben.
Aktionärsversammlungsbeschlüsse dieser Art müssen mit einer
Zweidrittel-Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst werden,
wenn bei besagter Versammlung weniger als die Hälfte desausgegebenen Grundkapitals anwesend oder vertreten ist. Die
Satzung sieht jedoch vor, dass für alle Aktionärsbeschlüsse zur
Ausgabe von Aktien oder Gewährung von Bezugsrechten fürAktien eine Stimmenmehrheit von 75 Prozent erforderlich ist,
wenn der Gesamtausgabepreis über 500.000.000 Euro je Ausgabe
beträgt und keine diesbezüglichen bevorrechtigten Bezugsrechtebestehen. Diese Stimmenmehrheit ist auch erforderlich, wenn die
Hauptversammlung dem Board of Directors die Ermächtigung zur
Entscheidung über die Ausgabe von Aktien oder Gewährung von
Rechten verleihen möchte.
Entsprechend den derzeitig, bei der am 27. Mai 2014 abgehaltenen
Jahreshauptversammlung, gefassten Beschlüssen ist die
Ermächtigung zur Ausgabe von Aktien und Gewährung vonBezugsrechten für Aktien, die Teil des genehmigten Kapitals
der Gesellschaft sind, sowie die Ermächtigung, bevorrechtigte
Bezugsrechte für bestehende Aktionäre zu begrenzen oderauszuschließen, dem Board of Directors für Folgendes verliehen
worden:1. Belegschaf tsak tienpläne und anteilsbasier te langfristige Leistungspläne (wie unter anderem
Aktienoptions-, leistungsabhängige und Aktienpläne mit
Veräußerungsbeschränkung), vorausgesetzt, dass dieseErmächtigung auf 0,2 Prozent des genehmigten Kapitals derGesellschaft beschränkt ist, und
2. Finanzierung der Gesellschaft und ihrer Konzernunternehmen,
vorausgesetzt, dass diese Ermächtigung auf 0,3 Prozent desgenehmigten Kapitals der Gesellschaft beschränkt ist.
Diese Ermächtigung wurde für einen Zeitraum gewährt, der mit
der am 27. Mai 2015 abzuhaltenden Jahreshauptversammlung
endet, und erstreckt sich nicht auf die Ausgabe von Aktien oder
Gewährung von Bezugsrechten, (i) wenn kein bevorrechtigtes
Bezugsrecht besteht (gemäß niederländischem Recht oder weil
es durch einen Beschluss der zuständigen Unternehmensstelleausgeschlossen wurde) und (ii) für einen Gesamtausgabepreisvon über 500 Millionen Euro je Ausgabe.

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Bei der Jahreshauptversammlung wird beantragt werden, dass die
Hauptversammlung am 27. Mai 2015 abgehalten werden soll, um
dem Board of Directors die Ermächtigung zur Ausgabe von Aktien
und Gewährung von Bezugsrechten für Aktien am Grundkapital derGesellschaft zu verleihen, sowie die Ermächtigung, bevorrechtigte
Bezugsrechte für bestehende Aktionäre zu begrenzen oderauszuschließen, vorausgesetzt, dass diese Ermächtigung:
1. auf insgesamt 0,1 Prozent des genehmigten Kapitals derGesellschaft für Belegschaftsaktienpläne beschränkt ist, und
2. auf insgesamt 0,3 Prozent des genehmigten Kapitals derGesellschaft für die Finanzierung des Konzerns beschränkt
ist.
Diese Ermächtigung erstreckt sich nicht auf die Ausgabe von Aktien
oder Gewährung von Bezugsrechten, (i) wenn kein bevorrechtigtes
Bezugsrecht besteht (gemäß niederländischem Recht oder weil
es durch einen Beschluss der zuständigen Unternehmensstelleausgeschlossen wurde) und (ii) für einen Gesamtausgabepreis vonüber 500 Millionen Euro je Ausgabe. Die Hauptversammlung hat
diese Ermächtigung für einen mit der im Jahr 2016 stattﬁndenden
Jahreshauptversammlung endenden Zeitraum einzuräumen.
Auf der am 27. Mai 2014 abgehaltenen Jahreshauptversammlung
wurde dem Board of Directors für einen Zeitraum von 18 Monaten,
beginnend mit dem Datum der besagten Jahreshauptversammlung,
die Ermächtigung zum Rückkauf eigener Aktien (einschließlich
derivativer Finanzinstrumente) an jeder beliebigen Börse oderanderweitig verliehen, solange die Gesellschaft durch einensolchen Rückkauf nicht mehr als 10 Prozent des ausgegebenen
gezeichneten Kapitals hält. Die Hauptversammlung hat dieseErmächtigung bei der für den 27. Mai 2015 angesetzten
Jahreshauptversammlung für einen Zeitraum von 18 Monaten zu
erneuern. Dadurch wird die bei der Jahreshauptversammlung am
27. Mai 2014 verliehene Ermächtigung ersetzt.
Die Hauptversammlung kann das ausgegebene Aktienkapitaldurch die Einziehung von Aktien oder die Senkung des Nennwertes
der Aktien durch eine Änderung der Satzung senken. Die
Einziehung von Aktien erfordert die Genehmigung durch eine
Zweidrittelmehrheit der bei der Hauptversammlung abgegebenen
Stimmen, wenn weniger als die Hälfte des ausgegebenen Kapitals
bei dieser Versammlung anwesend bzw. vertreten ist; die Senkung
des Nennwertes durch eine Änderung der Satzung erfordert
die Genehmigung durch eine Zweidrittelmehrheit der bei derHauptversammlung abgegebenen Stimmen, wobei jedoch gemäß
der Satzung für bestimmte Änderungen der Satzung eine Mehrheit
von 75 Prozent erforderlich ist.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren
Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von Aktien der Airbus Group gewährt werden (siehe „— Corporate Governance— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“ und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35: Anteilsbasierte Vergütung“) gibt
es keine Wertpapiere, die sofort oder langfristig Zugriff auf das Aktienkapital der Gesellschaft ermöglichen.
Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung insgesamt, die bei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum 31. Dezember
2014 ausgegeben wurden, eintreten würde:Gesamtzahl der Aktien der Gesellschaft, die bis zum
31. Dezember 2014 ausgegeben wurden
Gesamtzahl der Aktien der Gesellschaft, die nach Ausübung
von Aktienoptionen ausgegeben werden könnten

Potenzielles Grundkapital der Gesellschaft insgesamt

AnzahlAktienVerwässertes
Kapital inProzent

Anzahl der
Stimmrechte

Prozentsatz
Verwässerte
Stimmrechte(1)784.780.585

99,715%784.348.753

99,715%2.240.891

0,285%

2.240.891

0,285%

787.021.476

100%

786.589.644

100%(1) Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte bzw. Kapital kann durch Aktienrückkaufprogramme der Gesellschaft bzw. dieanschließende Einziehung von zurückgekauften Aktien reduziert werden. Siehe „— 3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen zu Aktienrückkaufprogrammen“.

3

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

105

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft

Datum

Nennwert
je Aktie

Transaktionsart

29. Dezember 1998 Gründung

Anzahl derausgegebenen/eingezogenen
AktienAgio(1)

Gesamtanzahl
der ausgegebenen Aktien
nach derTransaktion

Emittiertes
Gesamtkapitalnach derTransaktion

1.000 NLG

100

-

100

100.000 NLG

3. April 2000

Umstellung auf €1€

50.000-50.00050.000 €8. Juli 2000

Aktienemission gegen Einlagen von
Aerospatiale Matra, DASA AG und SEPI

1€

715.003.828

1.511.477.044 €715.053.828

715.053.828 €13. Juli 2000

Aktienemission zwecks öffentlichen Angebots
und Notierung1€80.334.580

1.365.687.860 €

795.388.408

795.388.408 €Aktienemission zwecks Angebots von Aktien
an Mitarbeiter, das im Zusammenhang mit
dem öffentlichen Erstzeichnungsangebot
und der Notierung der Aktien der Gesellschaft
21. September 2000 erfolgte

1€11.769.259

168.300.403 €

807.157.667

807.157.667 €Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks
Angebot (note d’opération von der COB(2) am
13. Oktober 2001 unter der
5. Dezember 2001 Nummer 01-1209 genehmigt)

1€2.017.894

19.573.571.80 €809.175.561

809.175.561 €Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks
Angebot (note d’opération von der COB am
11. Oktober 2002 unter der Nummer 02-1081
4. Dezember 2002 genehmigt)

1€2.022.939

14.470.149.33 €811.198.500

811.198.500 €Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks
Angebot (note d’opération von der COB
am 25. September 2003 unter der Nummer
5. Dezember 2003 03-836 genehmigt)

1€

1.686.682

19.363.109.36 €812.885.182

812.885.182 €

1€

5.686.682-

807.198.500

807.198.500 €Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter zwecks
Angebot (Note d’opération von der AMF am
10. September 2004 unter Nummer 04-755
3. Dezember 2004 genehmigt)

1€2.017.822

34.302.974 €

809.216.322

809.216.322 €Im Jahr 2004

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€362.747

6.133.436 €

809.579.069

809.579.069 €25. Juli 2005

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 11. Mai 2005

1€

1.336.358-

808.242.711

808.242.711 €29. Juli 2005

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot an
Mitarbeiter (note d’opération von der AMF
am 4. Mai 2005 unter Nummer 05-353
genehmigt)

1€

1.938.309

34.618.198.74 €810.181.020

810.181.020 €Im Jahr 2005

Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€

7.562.110 144.176.031.61 €817.743.130

817.743.130 €20. Juli 2006

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2006

1€

6.656.970-

811.086.160

811.086.160 €Im Jahr 2006

Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€

4.845.364

89.624.589 €

815.931.524

815.931.524 €Im Jahr 2007

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2007

1€

4.568.405-

811.363.119

811.363.119 €9. Mai 2007

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
an Mitarbeiter1€

2.037.835

33.482.173 €813.400.954

813.400.954 €Im Jahr 2007

Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€613.5199.438.683 €

814.014.473

814.014.473 €20. Juli 2004

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 6. Mai 2004

(1) Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Erstzeichnungsangebot der Gesellschaft im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von 55.849.772 € verrechnet.
(2) Vorgänger der AMF.
(3) Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern der Gesellschaft gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Corporate Governance— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

106

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

Nennwert
je Aktie

Anzahl derausgegebenen/eingezogenen
AktienAgio(1)

Gesamtanzahl
der ausgegebenen Aktien
nach derTransaktion

Emittiertes
Gesamtkapitalnach derTransaktion

Datum

Transaktionsart

Im Jahr 2008

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2008

1€

1.291.381-

812.723.092

812.723.092 €25.Juli08

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
an Mitarbeiter1€

2.031.820

22.084.500 €

814.754.912

814.754.912 €Im Jahr 2008

Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€

14.200208.030 €814.769.112

814.769.112 €31. Juli 2009

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 27. Mai 20091€

22.987-814.746.125

814.746.125 €Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
18. Dezember 2009 an Mitarbeiter1€

1.358.936

13.263.215 €816.105.061

816.105.061 €Im Jahr 2010

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€297.6614.477.168 €816.402.722

816.402.722 €29. Juli 2011

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
an Mitarbeiter1€

2.445.527

34.602.580 €

818.848.249

818.848.249 €9. August 2011

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 26. Mai 20111€

78.850-818.769.399

818.769.399 €Im Jahr 2011

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€1.712.892

25.995.005 €820.482.291

820.482.291 €30. Juli 2012

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
an Mitarbeiter1€

2.177.103

38.084.482 €822.659.394

822.659.394 €8. August 2012

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 31. Mai 20121€

553.233-

822.106.161

822.106.161 €Im Jahr 2012

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€5.261.784

98.893.293 €

827.367.945

827.367.945 €20. Juni 2013

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der außerordentlichen
Hauptversammlung vom 27. März 2013

1€

47.648.691-

779.719.254

779.719.254 €29. Juli 2013

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
an Mitarbeiter1€

2.113.245

57.580.650 €781.832.499

781.832.499 €Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der außerordentlichen
27. September 2013 Hauptversammlung vom 27. März 20131€

3.099.657-

778.732.842

778.732.842 €Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
27. September 2013 Aktionärsversammlung vom 29. Mai 20131€

2.448.884-

776.283.958

776.283.958 €Im Jahr 2013

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€6.873.677

176.017.918 €

783.157.635

783.157.635 €Im Jahr 2014

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€1.871.419

50.619.684 €

784.780.585

784.780.585 €3(1) Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Erstzeichnungsangebot der Gesellschaft im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von 55.849.772 € verrechnet.
(2) Vorgänger der AMF.
(3) Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern der Gesellschaft gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Corporate Governance— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

Im Jahr 2014 wurden von den Konzernmitarbeitern 1.871.419 Aktienoptionen ausgeübt, die ihnen im Wege der von der Gesellschaft
eingeführten Aktienoptionspläne gewährt worden waren. Infolgedessen wurden 1.871.419 neue Aktien im Lauf des Jahres 2014
ausgegeben.
248.469 eigene Aktien wurden im Jahr 2014 eingezogen.
2014 kaufte die Gesellschaft insgesamt 191.476 Aktien zurück.
AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

107

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte
3.3.1

Aktionärsstruktur zum Jahresende 2014

Am 16. Januar 2014 gab die République Française (der „französische
Staat“) bekannt, dass er im Rahmen eines bilateralen Abkommens
zwischen dem französischen und dem deutschen Staat, in dem
vorgesehen ist, dass der deutsche Staat seine Stimmrechte an
der Gesellschaft auf 11 Prozent erhöhen und der französische
Staat seine Stimmrechte auf denselben Prozentsatz senken soll,über Sogepa ca. 8.000.000 Aktien der Gesellschaft (ungefähr
1 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft) verkauft
hat. Nach dieser Transaktion sind der französische Staat überSogepa, der deutsche Staat über GZBV und der spanische Staatüber SEPI zusammen mit einem Mindestanteil der Stimmrechte
von 26 Prozent weiter die Mehrheitsaktionäre der Gesellschaft.
Zum 31. Dezember 2014 hielt der französische Staat überdie Société de Gestion de Participations Aéronautiques(„Sogepa“) 10,94 Prozent der ausstehenden Anteile derGesellschaft, der deutsche Staat hielt über die Gesellschaft

zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH & Co. KG („GZBV“),eine Tochtergesellschaft der Kreditanstalt für Wiederaufbau(„KfW“), eine Anstalt des öffentlichen Rechts, die der Förderung
inländischer und internationaler Zielsetzungen der Regierung
der Bundesrepublik Deutschland dient, 10,92 Prozent, und derspanische Staat hielt 4,12 Prozent über die Sociedad Estatal
de Participaciones Industriales („SEPI“). Die Öffentlichkeit(einschließlich der Belegschaft des Konzerns) und die Gesellschaft
hielten 73,97 Prozent bzw. 0,05 Prozent des Grundkapitals derGesellschaft.
Das nachstehende Diagramm veranschaulicht die Eigentümerstruktur der Gesellschaft zum 31. Dezember 2014 (Prozent desKapitals und der Stimmrechte (in Klammern) vor Ausübung
ausstehender Aktienoptionen, die für die Zeichnung von Aktien
der Airbus Group gewährt wurden). Siehe „Corporate Governance— 4.3.3 Langfristiger Leistungsplan“.

EIGENTÜMERSTRUKTUR DER AIRBUS GROUP N.V. ZUM 31. DEZEMBER 2014

FRANZÖSISCHERSTAATDEUTSCHERSTAATSPANISCHERSTAATSONSTIGE DEUTSCHEÖFFENTLICHEKÖRPERSCHAFTEN

15,69%

KfW

84,31%

SOGEPASEPI

GZBV

10,94%(10,94%)4,12%(4,12%)

10,92%(10,93%)

Aktie gemäß Aktionärsvertrag

AIRBUS GROUP N.V.

(1) Einschließlich von der Gesellschaft gehaltene Aktien (0,05 Prozent).

108ÖFFENTLICHKEITAIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

74,02%(1)(74,01%)

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4

5

Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

Zusätzlich haben die nachstehend aufgeführten Unternehmen
die AFM über ihre wesentliche Beteiligung an der Gesellschaft
mit Stand vom 31. Dezember 2014 in Kenntnis gesetzt. Fürweitere Einzelheiten wird auf die Website der AFM verwiesen:www.afm.nl:
BlackRock, Inc. (4,20 Prozent der Kapitalbeteiligung und
4,99 Prozent der Stimmrechte);■
Capital Group International Inc. (5,07 Prozent der Stimmrechte);
und■Capital Research and Management Company (5,07 Prozent derStimmrechte).
■

Zum 31. Dezember 2014 hielt die Gesellschaft direkt oder indirektüber eine andere Gesellschaft, an der sie direkt oder indirekt zuüber 50 Prozent des Aktienkapitals beteiligt ist, 431.832 eigene
Aktien, was 0,05 Prozent des ausgegebenen Aktienkapitals
entspricht. Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktiensind nicht stimmberechtigt.
Angaben zu der Anzahl der Aktien und Stimmrechte, die die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee
halten, siehe „— Corporate Governance — 4.2.1 Vergütungspolitik“.
Etwa 2,1 Prozent des Aktienkapitals (und der Stimmrechte) wurden
per 31. Dezember 2014 von Mitarbeitern der Gesellschaft gehalten.

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären
Am 5. Dezember 2012 trafen die Gesellschaft, ihre damaligen
Kernaktionäre - Daimler AG („Daimler“), Daimler Aerospace AG(„DASA“), Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense etde l’Espace („Sogeade“), Lagardère SCA („Lagardère“), Sociétéde Gestion de Participations Aéronautiques („Sogepa“) und
Sociedad Estatal de Participaciones Industriales („SEPI“) – und die
Kreditanstalt für Wiederaufbau („KfW“), eine Anstalt des öffentlichen
Rechts, die der Förderung inländischer und internationaler
Zielsetzungen der Regierung der Bundesrepublik Deutschland
dient, eine Vereinbarung (die „Mehrparteienvereinbarung“) übertief greifende Veränderungen der Aktionärs- und Führungsstruktur
der Gesellschaft. Die Mehrparteienvereinbarung zielte auf eine
weitere Normalisierung und Vereinfachung der Führungsstruktur
der Gesellschaft ab und soll dabei eine Aktionärsstruktur schaffen,
die es Frankreich, Deutschland und Spanien ermöglicht, ihre
berechtigten strategischen Interessen zu schützen. Das war ein
wichtiger Fortschritt in der Entwicklung der Führungsstruktur derGesellschaft.
Die Mehrparteienvereinbarung sah wesentliche Veränderungen der
Aktionärsstruktur der Gesellschaft vor. Darüber hinaus erfolgte derEintritt einer Reihe verbundener Transaktionen (gemeinschaftlich
als die „Vollendung“ bezeichnet) kurz nach der am 27. März 2013abgehaltenen außerordentlichen Hauptversammlung. Dies führte
zu einigen Veränderungen in der Führungsstruktur der Gesellschaft,einschließlich Veränderungen bei der Zusammensetzungdes Board of Directors sowie interner Bestimmungen undVeränderungen der Satzung der Gesellschaft. Das zwischen den
ehemaligen Kernaktionären der Gesellschaft, einschließlich der
KfW ab 31. Dezember 2012, bestehende Participation Agreement
wurde gekündigt und teilweise durch einen stärker beschränkten,
nur zwischen der Gesellschaft zur Beteiligungsverwaltung GZBV
mbH & Co. KG („GZBV“), einer Tochtergesellschaft der KfW,
Sogepa und SEPI bestehenden Aktionärsvertrag (der „neue
Aktionärsvertrag“) ersetzt.
Der neue Aktionärsvertrag verleiht den Vertragsparteien nicht das
Recht, Mitglieder des Board oder des Management-Teams zu
ernennen oder sich an der Führung der Gesellschaft zu beteiligen.
Schließlich sah die Mehrparteienvereinbarung den Abschluss
von Sicherheitsvereinbarungen mit dem französischen und dem

deutschen Staat vor, auf die nachstehend näher eingegangen
wird, sowie weitere Verpﬂichtungen der Gesellschaft im Hinblick
auf ausgewählte Angelegenheiten, die die Interessen dergegenwärtigen Konsortiumsmitglieder berühren.

3.3.2.1

3

Änderungen der Aktionärsstruktur

Im Rahmen einer in der Mehrparteienvereinbarung vorgesehenen
Transaktion veräußerte Daimler am 6. Dezember 2012 insgesamt
61,1 Millionen EADS N.V.-Aktien (etwa 7,44 Prozent der im Umlauf
beﬁndlichen EADS-Aktien) in einem beschleunigten BookbuildingVerfahren (Accelerated Bookbuilding – „ABB“). Damit wurde diewirtschaftliche Beteiligung von Daimler an der Gesellschaft auf etwa
7,44 Prozent und seine Stimmrechtsbeteiligung auf 14,88 Prozent
reduziert. Die KfW übernahm im Rahmen des ABB 2,76 Prozent
der im Umlauf beﬁndlichen EADS-N.V.-Aktien. In einer zweiten
Transaktion übernahm die KfW (über eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft) am 2. Januar 2013 65 Prozent der Aktien
des Konsortiums eines Anlegers im privaten und öffentlichen
Sektor („Dedalus“) und baute damit ihre Beteiligung an Dedalus
auf 78 Prozent aus. Die verbleibenden 22 Prozent werden vonbestimmten anderen öffentlichen deutschen Körperschaften
gehalten. Dedalus hielt zum Zeitpunkt dieses Erwerbs eine
Finanzbeteiligung von 7,44 Prozent an der Gesellschaft. Aufgrund
dieser beiden Transaktionen hielt die KfW Stimmrechtsanteile in
Höhe von 2,76 Prozent und eine Finanzbeteiligung von 8,56 Prozent
an der Gesellschaft – 2,76 Prozent direkt und 5,80 Prozent überDedalus. Die anderen an Dedalus beteiligten deutschen öffentlichen
Körperschaften hielten über Dedalus eine Finanzbeteiligung von
1,64 Prozent an der Gesellschaft. Die KfW und diese erwähnten
anderen deutschen öffentlichen Körperschaften hielten daher
unmittelbar nach diesen Erwerbungen gemeinsam eine
Finanzbeteiligung von 10,2 Prozent an der Gesellschaft. Am 4. April
2013 verkaufte SEPI 9.560.000 Aktien der Gesellschaft (ungefähr
1,15 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft). Am 9. April
2013 verkaufte Lagardère seine restlichen 61.000.000 Aktien an
der Gesellschaft (ungefähr 7,4 Prozent der ausstehenden Aktien
der Gesellschaft). Am 17. April 2013 verkaufte der französische
Staat über Sogepa 12.977.088 Aktien an der Gesellschaft(ungefähr 1,56 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft)

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

109

1

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4

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

und Daimler verkaufte seine restlichen 61.100.000 Aktien an derGesellschaft (ungefähr 7,5 Prozent der ausstehenden Aktien
der Gesellschaft). Am 26. April 2013 verkaufte der französische
Staat weitere 17.451.000 Anteile an der Gesellschaft (ungefähr
2,1 Prozent der ausstehenden Anteile der Gesellschaft). Am 31. Juli
2013 verkaufte SEPI weitere 2.802.450 Anteile an der Gesellschaft(ungefähr 0,36 Prozent der ausstehenden Anteile der Gesellschaft).
Am 30. Dezember 2013 kaufte die GZBV 1.872.072 Anteile an derGesellschaft (ungefähr 0,24 Prozent der ausstehenden Anteile derGesellschaft). Die oben beschriebenen Transaktionen führten im
Ergebnis dazu, dass zum 31. Dezember 2013 der französische
Staat 11,99 Prozent der ausstehenden Anteile der Gesellschaftüber Sogepa, der deutsche Staat 10,94 Prozent über die GZBV
und der spanische Staat 4,13 Prozent über SEPI hält. Weitere
Angaben zu den jüngsten Entwicklungen ﬁnden sich nachstehend
unter Absatz 3.3.4.

3.3.2.2

Neue Führungsstrukturen

Nach der Vollendung wurden wesentliche Änderungen der
Corporate-Governance-Vereinbarungen von der Gesellschaft
vorgenommen. Durch diese Veränderungen soll eine weiternormalisierte und vereinfachte Führungsstruktur der Gesellschaft
erreicht werden, die sich an Best Practices für Corporate
Governance orientiert und bei der es keine kontrollierende
Aktionärsgruppe gibt. Bestimmte Änderungen der CorporateGovernance-Vereinbarungen der Gesellschaft wurden in derSatzung berücksichtigt, wie unter anderem (i) Offenlegungspﬂichten
für Aktionäre, die dann zur Anwendung gelangen, wenn ihre
Beteiligungen an der Gesellschaft bestimmte Schwellenbeträge
erreichen oder überschreiten, und (ii) Besitzbeschränkungen,die Aktionären untersagen, allein oder mit Dritten handelnd
Beteiligungen in Höhe von mehr als 15 Prozent des Grundkapitals
oder der Stimmrechte der Gesellschaft zu halten. Siehe Abschnitt
3.1.11 und 3.1.12 oben. Außerdem wurden Änderungen an derZusammensetzung des Board of Directors und seinen interner
Bestimmungen vorgenommen. Siehe Abschnitt 4 unten.

3.3.2.3

Kernaktionärsvereinbarungen

Grandfathering-Vereinbarung
Bei Vollzug schlossen die französische Regierung, Sogepa, diedeutsche Regierung, die KfW und GZBV (wobei alle Parteien
zusammen als die „Parteien“ und einzeln jeweils als eine „Partei“
bezeichnet werden) eine Vereinbarung hinsichtlich der in derSatzung vorgesehenen Grandfathering-Rechte. Nachstehend
folgt eine Zusammenfassung dieser Vereinbarung.

Individuelle Grandfathering-Rechte
Eine Partei, der individuelle Grandfathering-Rechte gemäß
Artikel 16.1.b der Satzung eingeräumt werden (Parteien mit„individuellen Grandfathering-Rechten“) behält ihre in derSatzung festgelegten individuellen Grandfathering-Rechte, wenn
der neue Aktionärsverbund der Gesellschaft (der „neue Verbund“)
später aufgelöst wird (zum Beispiel durch Beendigung desneuen Aktionärsvertrags) oder wenn sie aus dem neuen Verbund
ausscheidet.

110

Verlust individueller Grandfathering-Rechte
Werden einer Par tei und ihren Tochtergesellschaf ten
individuelle Grandfathering-Rechte gemäß Artikel 16.1.b in
Verbindung mit Artikel 16.3 der geänderten Satzung eingeräumt(Tochtergesellschaften mit „abgeleiteten GrandfatheringRechten“, und mit individuellen Grandfathering-Rechten
und abgeleiteten Grandfathering-Rechten, zusammen„Grandfathering-Rechte“), so verlieren sie das Recht auf
Ausübung ihrer Grandfathering-Rechte, wenn:
der neue Verbund aufgelöst wird, weil sie oder ihre
Tochtergesellschaften das Ende dieses Verbunds tatsächlichoder mittelbar herbeigeführt haben; oder■sie oder ihre relevanten Tochtergesellschaften aus dem neuen
Verbund ausscheiden,■

und Auﬂösung oder Ausscheiden nicht aus berechtigtem Grundund nicht wegen wesentlicher, fortgesetzter Verstöße des anderen
Hauptmitglieds des neuen Verbunds gegen die Vereinbarungendes neuen Verbunds, einschließlich jedoch nicht abschließend
des neuen Aktionärsvertrags erfolgen.
Falls in Zukunft die Stimmrechte des anderen Hauptmitglieds desneuen Verbunds zusammen mit denen seiner Tochtergesellschaften
für einen durchgehenden Zeitraum von drei Monaten weniger als
3 Prozent der ausstehenden Gesamtstimmrechte der Gesellschaft
ausmachen, leben die Grandfathering-Rechte der Partei undihrer Tochtergesellschaften, die nicht mehr berechtigt waren, vonihren Grandfathering-Rechten Gebrauch zu machen, von da an
wieder auf, und Sogepa und GZBV informieren die Gesellschaft
gemeinsam darüber.

Mitteilung an die Gesellschaft
Die Gesellschaft muss keine der in Artikel 15 der Satzung gemäß
der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarung vorgesehenen
Maßnahmen ergreifen, wenn und solange das Unternehmen(i) nicht eine gemeinsame schriftliche Anweisung von Sogepa
und GZBV im Hinblick auf die Ergreifung von in Artikel 15 derSatzung gemäß der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarungvorgesehenen Maßnahmen erhält oder (ii) eine Kopie einerbindenden Empfehlung von drei unabhängigen, unparteiischen,neutralen und sachverständigen Schlichtern (Expert Adjudicators)
zur Beilegung von Streitigkeiten erhält, die sich aus oder in
Verbindung mit der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarungergeben.
Der Gesellschaft entsteht durch solche Maßnahmen nach Erhalt
solch gemeinsamer Anweisungen oder bindenden Empfehlung
keine Haftung gegenüber den Parteien, und die Gesellschaft musssich nicht um eine Auslegung der postkonsortialen GrandfatheringVereinbarung oder irgendeiner solchen gemeinsamen Anweisungoder bindenden Empfehlung bemühen.
Ungeachtet der Beschreibung unter „Sonstige Bestimmungen –Gerichtsstand“ sind ausschließlich die Gerichte der Niederlande fürRechtsstreitigkeiten, Meinungsverschiedenheiten oder Ansprüche
zuständig, die die Rechte oder Pﬂichten der Gesellschaft aus der
postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarung berühren.

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

Sonstige Bestimmungen
Beendigung. Die postkonsortiale Grandfathering-Vereinbarung
endet nur, wenn entweder der französische Staat und seine
Staatsunternehmen oder der deutsche Staat und seine
Staatsunternehmen keine Aktien der Gesellschaft mehr halten.
Geltendes Recht. Das Recht der Niederlande.
Gerichtsstand. Bindende Empfehlung für Rechtsstreitigkeiten,
Meinungsverschiedenheiten oder Ansprüche, die sich aus oder in
Verbindung mit der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarungergeben, gemäß dem in der postkonsortialen GrandfatheringVereinbarung erläuterten Verfahren, jedoch sind die Gerichte
der Niederlande allein zuständig, sofern es zulässig ist, Gerichte
anzurufen, um Rechtsstreitigkeiten, Meinungsverschiedenheitenoder Ansprüche zu lösen.

Ende des ehemaligen Konsortiums und der neue
AktionärsvertragDas zwischen den ehemaligen Kernaktionären der Gesellschaft
und, seit 31. Dezember 2012, einschließlich der KfW, bestehende
Participation Agreement wurde bei Vollzug gekündigt und durch
den neuen Aktionärsvertrag teilweise ersetzt, der einen weitaus
engeren Geltungsbereich hat.
Nachfolgend ﬁnden Sie eine weitere Beschreibung des neuen
Aktionärsvertrags, der ausschließlich auf einer schriftlichen
Zusammenfassung der wesentlichen Bestimmungen des neuen
Aktionärsvertrags beruht, die der Gesellschaft von Sogepa,
GZBV und SEPI (wobei alle Parteien zusammen die „Aktionäre“
darstellen) zur Verfügung gestellt wurde.

Führungsstruktur der Gesellschaft
Ernennung der Directors. Die Aktionäre haben alle Beschlussanträge im Zusammenhang mit der Ernennung von Directors, dieder Hauptversammlung der Gesellschaft gemäß den Bedingungender Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat und derSicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat (wienachstehend erläutert) vorgelegt wurden, anzunehmen. Falls aus
irgendeinem Grund eine gemäß der Sicherheitsvereinbarung mit
dem deutschen Staat und der Sicherheitsvereinbarung mit dem
französischen Staat als Director zu ernennende Person nicht
nominiert wird, haben die Aktionäre sich nach besten Kräften zu
bemühen, dass diese Person als Director ernannt wird.
Sogepa und GZBV unterstützen die Ernennung eines spanischen
Staatsangehörigen, den ihnen SEPI gegebenenfalls als Mitglied
des Board of Directors der Gesellschaft vorstellt, jedoch mit derMaßgabe, dass diese Person als unabhängiger Director für das
Board of Directors gemäß den in der Geschäftsordnung festgelegten
Bedingungen qualiﬁziert ist, und sie stimmen als Aktionäre im
Rahmen jeder Aktionärsversammlung der Gesellschaft für dieseErnennung und gegen die Ernennung jedweder anderen Person
für diese Position.
Wenn die Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat und/oder die Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat
aus irgendeinem Grund beendet wurde(n), so schlagen KfW bzw.
Sogepa gegebenenfalls zwei Personen vor, und die Aktionäre

werden sich nach besten Kräften darum bemühen, dass diesebeiden Personen zu Mitgliedern des Board of Directors ernannt
werden.
Änderung der Satzung. Sogepa und GZBV beraten sichbezüglich aller vorgeschlagenen Beschlussfassungen, durch die
die Geschäftsordnung und/oder die Satzung geändert werdensollen. Sofern Sogepa und GZBV nicht bereit sind, gemeinsam fürdiesen Beschlussantrag zu stimmen, müssen die Aktionäre gegendiesen Beschlussantrag stimmen. Wenn Sogepa und GZBV sichüber diesen Beschlussantrag einigen, müssen die Aktonäre fürdiesen Beschlussantrag stimmen.
Vorbehaltene Angelegenheiten. bei Angelegenheiten, die derGenehmigung durch eine qualiﬁzierte Mehrheit auf der Ebene desBoard of Directors bedürfen („vorbehaltene Angelegenheiten“),können alle Mitglieder des Board Directors frei ihre persönliche
Meinung äußern; Wenn die Umsetzung einer vorbehaltenen
Angelegenheit einen Beschluss der Hauptversammlung derGesellschaft erfordert, beraten sich Sogepa und GZBV mit dem
Ziel, zu einer gemeinsamen Position zu gelangen. Sollten Sogepa
und GZBV zu keiner gemeinsamen Position gelangen, so bleibt es
Sogepa und GZBV unbenommen, nach eigenem freiem Ermessen
ihre Stimme abzugeben.

3Vorherige Absprache. Sogepa und GZBV beraten sich überjede der Hauptversammlung unterbreitete Beschlussvorlage,
außer wenn diese sich auf vorbehaltene Angelegenheiten oderdie Geschäftsordnung beziehen.

Interessenausgleich
Die Aktionäre sind sich über ihr gemeinsames Ziel einig,
untereinander wie folgt einen Ausgleich ihrer jeweiligen Interessen
an der Gesellschaft anzustreben:
so nahe wie vernünftigerweise möglich an 12 Prozent der SogepaStimmrechte mitsamt allen Sogepa und/oder dem französischen
Staat zuzurechnenden Stimmen entsprechend den niederländischen Übernahmevorschriften, außer Stimmrechten, die
gemeinsam mit den anderen Parteien auszuüben sind;■
so nahe wie vernünftigerweise möglich an 12 Prozent der GZBVStimmrechte mitsamt allen GZBV und/oder dem deutschen Staat
zuzurechnenden Stimmen entsprechend den niederländischenÜbernahmevorschriften, außer Stimmrechten, die gemeinsam
mit den anderen Parteien auszuüben sind;■
so nahe wie vernünftigerweise möglich an 4 Prozent der SEPIStimmrechte mitsamt allen SEPI und/oder dem spanischen Staat
zuzurechnenden Stimmen entsprechend den niederländischenÜbernahmevorschriften, außer Stimmrechten, die gemeinsam
mit den anderen Parteien auszuüben sind.
■

Schwellenwert für ein obligatorisches Übernahmeangebot
Die Gesamtheit aller Stimmrechte der Parteien wird stets
unter 30 Prozent der Stimmrechte der Gesellschaft oder
unter dem Schwellenwert liegen, ab dem ein obligatorischesÜbernahmeangebot durch einen der Aktionäre ausgelöst wird (der„Schwellenwert für ein obligatorisches Übernahmeangebot“).
Sollte die Gesamtheit aller Stimmrechte der Aktionäre den
Schwellenwert für ein obligatorisches Übernahmeangebot

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechteübersteigen, so unternehmen die Aktionäre alle geeigneten
Anstrengungen, sobald dies billigerweise praktikabel ist, jedoch
spätestens innerhalb von 30 Tagen, um unter den Schwellenwert
für ein obligatorisches Übernahmeangebot zu fallen.

Übertragung von Wertpapieren
Zulässige Übertragung. Übertragung von Wertpapieren durcheinen Aktionär an eine mit ihm verbundene Gesellschaft.
Vorkaufsrecht. Anteilige Vorkaufsrechte der Aktionäre für den
Fall, dass ein Aktionär die Übertragung von Wertpapieren, die
von ihm gehalten werden, direkt an einen Dritten oder über den
Markt beabsichtigt.
Kaufoptionsrecht. Kaufoptionsrecht zugunsten von Aktionären
für den Fall, dass das Aktienkapital oder die Stimmrechte eines
Aktionärs nicht mehr mehrheitlich direkt oder indirekt vom
französischen Staat, dem deutschen Staat bzw. dem spanischen
Staat gehalten werden.
Mitverkaufsrecht. Mitverkaufsrecht zugunsten von SEPI fürden Fall, dass Sogepa, der französische Staat oder mit ihnen
verbundene Gesellschaften und öffentliche französische
Körperschaften und GZBV, der deutsche Staat oder mit ihnen
verbundene Gesellschaften und öffentliche Körperschaften
gemeinsam anbieten, die Gesamtheit aller ihrer Stimmrechtsanteilezu übertragen.

Sonstige Bestimmungen
Beendigung. Der neue Aktionärsvertrag kann seine Gültigkeit
in Bezug auf einen oder mehrere Aktionäre und/oder in Bezug
auf die mit ihnen verbundenen Gesellschaften verlieren, wenn
es zu bestimmten Änderungen ihrer Aktienbeteiligung an derGesellschaft oder dem oder den Aktionär(en) der Gesellschaft
kommt.
Geltendes Recht. Das Recht der Niederlande.
Gerichtsstand. Schiedsgerichtsbarkeit in Übereinstimmung mit
der Schiedsgerichtsordnung der Internationalen Handelskammer
mit Schiedsgerichtssitz in Den Haag (Niederlande).

3.3.2.4

Verpﬂichtungen bezüglich der Interessen
bestimmter Stakeholder

Die Gesellschaft ist im Zusammenhang mit bestimmten Interessen
ihrer ehemaligen Hauptaktionäre und des deutschen Staats
gewisse Verpﬂichtungen und Vereinbarungen eingegangen.

Sicherheitsvereinbarungen mit den Staaten sowie
diesbezügliche Verpflichtungen und Verhandlungen
Die Gesellschaft und der französische Staat haben eine Änderungdes jetzigen Abkommens zwischen dem französischen Staat
und der Gesellschaft über das Geschäft der Gesellschaft mit
ballistischen Flugkörpern vereinbart (in der geänderten Fassung„Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat“).
Gemäß der Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen
Staat werden einige sensible französische Militärressourcen in
einem Tochterunternehmen der Gesellschaft zusammengefasst(„französisches Ver teidigungsunternehmen“). Bei der112

Vollendung brachte die Gesellschaft bestimmte sensible
französische militärische Ressourcen in das französische
Verteidigungsunternehmen ein. Der französische Staat hat das
Recht, der Berufung von drei externen Directors in das Boardof Directors des französischen Verteidigungsunternehmens(„französische externe Verteidigungs-Directors“) zuzustimmenoder diese abzulehnen, darf diese jedoch nicht vorschlagen oderernennen. Von diesen müssen gemäß der Geschäftsordnung
mindestens zwei Directors als unabhängige Directors für das
Board of Directors qualiﬁziert sein. Der französische Staat kanndie Directors des französischen Verteidigungsunternehmens
jedoch nicht selbst vorschlagen oder ernennen. Die französischen
externen Verteidigungs-Directors dürfen weder (i) Angestellte,
Manager oder Führungskräfte eines zum Konzern gehörenden
Unternehmens sein (sie dürfen jedoch dem Board angehören)noch (ii) dürfen sie wesentliche laufende beruﬂiche Beziehungenzum Konzern haben.
Die Gesellschaft und der deutsche Staat haben eine Vereinbarungzum Schutz wichtiger Sicherheitsinteressen des deutschen Staatsgeschlossen („Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen
Staat“). Gemäß der Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen
Staat werden bestimmte sensible deutsche militärische Ressourcen
von einer Tochtergesellschaft der Gesellschaft gehalten („Deutsches
Verteidigungsunternehmen“). Der deutsche Staat hat das
Recht, der Berufung von drei externen Aufsichtsratsmitgliedern
für das Deutsche Verteidigungsunternehmen („deutsche externe
Verteidigungs-Directors“) zuzustimmen oder diese abzulehnen,
darf diese jedoch nicht vorschlagen oder ernennen. Von diesen
müssen gemäß der Geschäftsordnung mindestens zwei Directors
als unabhängige Directors für das Board of Directors qualiﬁziert
sein. Von den deutschen externen Verteidigungs-Directors müssen
zwei auch Mitglieder des Board sein. Die Voraussetzungen fürdas Amt eines deutschen externen Verteidigungs-Directors sindvergleichbar mit denen für einen eines französischen externen
Verteidigungs-Directors, mit der zusätzlichen Voraussetzung, dassein deutscher externer Verteidigungs-Director kein Beamter sein
darf.
Die Gesellschaft hat sich verpﬂichtet, Verhandlungen mit dem
spanischen Staat aufzunehmen, um eine eigene Sicherheitsvereinbarung über den Schutz der wesentlichen Sicherheitsinteressen
des spanischen Staats zu schließen.

Dassault Aviation
Die Gesellschaft hat eine Vereinbarung mit dem französischen
Staat geschlossen, nach der die Gesellschaft:dem französischen Staat ein Vorkaufsrecht einräumen wird, falls
der Konzern seine Beteiligung an Dassault Aviation ganz oderteilweise veräußert; und■sich verpﬂ ichten wird, sich vor Entscheidungen bei Hauptversammlungen von Dassault Aviation mit dem französischen
Staat abzusprechen.
■

Laut Angaben in einer Pressemitteilung vom 28. November 2014verkaufte die Gesellschaft in einem außerbörslichen Blockhandeletwa 8 Prozent des Aktienkapitals von Dassault Aviation an
Dassault Aviation.

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

Börsennotierungen
Die Gesellschaft sichert den Parteien des neuen Aktionärsvertrags
zu, dass Airbus Group N.V.-Aktien während der Laufzeit des neuen
Aktionärsvertrags ausschließlich in Frankreich, Deutschland und
Spanien börsennotiert sind.

Sonderrechte des französischen Staats
Die Gesellschaft hat in einem zwischen der Gesellschaft und dem
französischen Staat geschlossenen Vertrag (der „Vertrag überballistische Raketen“) dem französischen Staat folgende Rechte
eingeräumt: (a) ein Vetorecht und darauf folgende Kaufmöglichkeit
bezüglich des mit ballistischen Raketen verbundenen Geschäfts,wobei das Veto unter bestimmten Umständen eingelegt und die
Kaufmöglichkeit wahrgenommen werden kann, unter anderem,

wenn (i) Dritte direkt oder indirekt, entweder alleine oder
gemeinsam handelnd, über 15 Prozent des Grundkapitals oderder Stimmrechte der Gesellschaft oder ein Mehrfaches davon
erwerben oder wenn (ii) der Verkauf der mit ballistischen Raketen
zusammenhängenden Vermögenswerte oder der Aktien vonGesellschaften, die dieses Geschäft betreiben, erwogen wird;
und (b) das Recht, Einwände gegen die Übertragung solcher
Vermögenswerte oder Aktien zu erheben.
Die Gesellschaft, der französische Staat und MBDA sind
Ver tragspar teien eines ähnlichen Abkommens über die
Vermögenswerte, die sich aus den französischen luftgestützten
Nuklearsystemen zusammensetzen, unter dem der französische
Staat ähnliche Rechte hat.

3.3.3 Art der Aktien
Die Aktien der Gesellschaft sind Namensaktien. Das Board of
Directors kann beschließen, einige oder alle Aktien in Inhaberaktien
umzuwandeln.
Die Aktien werden im Aktionärsregister eingetragen, ohne dasseine Aktienurkunde ausgegeben wird, es sei denn, das Boardof Directors hat für alle oder bestimmte Aktien die Ausgabe von
Aktienurkunden beschlossen. Aktienurkunden werden in der Formausgegeben, die das Board of Directors bestimmt. Namensaktiensind in einer vom Board of Directors zu bestimmenden Weise zu
nummerieren.

3

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde mit einem genehmigten Grundkapitalvon 500.000 Niederländischen Gulden („NLG“) gegründet, die in
500 Aktien mit einem Nennwert von jeweils 1.000 NLG unterteilt
waren. Davon wurden 100 Aktien am 29. Dezember 1998 an
Aerospatiale Matra ausgegeben. Diese Aktien wurden am
28. Dezember 1999 per notarieller Übertragungsbescheinigung
an die DASA AG übertragen.
Die Änderungen der Kapitalverhältnisse der Gesellschaft seit
ihrer Börseneinführung und Notierung sind wie nachstehend
aufgeführt (eine Beschreibung der Änderungen des ausgegebenen
Kapitals seit Gründung der Gesellschaft ist in Abschnitt „— 3.2.5
Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung derGesellschaft“ enthalten).
Seit Juli 2000 sind 4.293.746 EADS-Aktien ohne Zahlung einer
Gegenleistung an bestimmte frühere Aktionäre von Aerospatiale
Matra vom französischen Staat im Anschluss an die Privatisierung
im Juni 1999 ausgegeben worden. Im Juli 2002 fand die letzte
Ausschüttung statt.
Überdies verkauften der französische Staat und Lagardère
im Januar 2001 ihre gesamten Aktien an der Gesellschaft(jeweils 7.500.000 und 16.709.333 EADS-Aktien) am Markt, mit
Ausnahme ihrer indirekten Aktien an der Gesellschaft (und, imFalle des französischen Staates, mit Ausnahme der Aktien an
der Gesellschaft, die an die früheren Aktionäre von Aerospatiale
Matra auszugeben sind; siehe Abschnitt „– 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären – Sonderrechte und -pﬂichten

des französischen Staates“), die sie durch die Nichtausübung
der Mehrzuteilungsoption besaßen, die den Konsortialbanken im
Rahmen der von der Gesellschaft zum Zwecke ihrer Notierung
im Juli 2000 durchgeführten Börseneinführung gewährt
wurde (einschließlich, im Falle von Lagardère, der Aktien, mit
Ausnahme der indirekten Aktien der Gesellschaft, die von den
französischen Finanzinstituten nach Ablauf der Ausübungsfristfür die Mehrzuteilungsoption erworben wurden).
Am 8. Juli 2004 kündigte Daimler an, dass Daimler (imZusammenhang mit einer Hedging-Transaktion) ihre gesamten
Aktien der Gesellschaft (22.227.478 Aktien der Gesellschaft), die zu
diesem Zeitpunkt 2,73 Prozent des Kapitals und 2,78 Prozent derStimmrechte der Gesellschaft repräsentierten, mit Ausnahme ihrer
indirekten Aktien an der Gesellschaft auf dem Markt platziert hatte.
Am 11. November 2005 übertrug die DASA ihre gesamte Beteiligung
an der Gesellschaft an ihre 100-prozentige Tochtergesellschaft
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt-Beteiligungs-GmbH & Co.
KG („DC KG“). Im November 2006 übertrug die DC KG allerdings
ihre gesamte Beteiligung an der Gesellschaft zurück an die DASA.
Am 4. April 2006 haben Daimler und Lagardère die Durchführunggleichzeitiger Transaktionen zur Reduzierung ihres jeweiligen
Aktienanteils an der Gesellschaft um jeweils 7,5 Prozent bekanntgegeben. Daimler hat ein Abkommen über einen Terminverkaufüber ca. 61 Millionen Aktien der Gesellschaft mit einer InvestmentBankgruppe unterzeichnet. Daimler wies darauf hin, dass sie
diese Aktien an die Banken in Erwartung des Abschlusses des

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

Terminverkaufs verliehen hatte. Lagardère hat verpflichtend
austauschbare Schuldverschreibungen ausgegeben. Die zum
Fälligkeitsdatum der Anleihen zu liefernden Aktien der Gesellschaft
repräsentierten ein Maximum von 7,5 Prozent des Aktienkapitals
der Gesellschaft, d. h. ca. 61 Millionen Aktien der Gesellschaft, diein drei gleichen Tranchen zu jeweils 2,5 Prozent des Aktienkapitals
der Gesellschaft übergeben wurden. Die ersten zwei Tranchen
wurden im Juni 2007 und Juni 2008 geliefert, die Lieferung der
dritten Tranche wurde, wie nachstehend erläutert, von Juni 2009
auf März 2009 vorgezogen.
Am 8. September 2006 wurde die Gesellschaft darüber informiert,
dass die JSC Vneshtorgbank (ehemals Bank of Foreign Trade)
41.055.530 Aktien der Gesellschaft erworben hatte, was zum
damaligen Zeitpunkt 5,04 Prozent des Aktienkapitals derGesellschaft entsprach.
Am 9. Februar 2007 traf Daimler eine Vereinbarung mit dem
Dedalus-Konsortium, durch das Daimler seine Aktienbeteiligung
an der Gesellschaft von 22,5 Prozent auf 15 Prozent reduzierte,während das Gleichgewicht der Stimmrechte zwischen deutschen
und französischen Aktionären beibehalten wurde. Das DedalusKonsortium erwarb somit eine Aktienbeteiligung von 7,5 Prozent an derGesellschaft, während Daimler weiter die Stimmrechte des gesamten
Pakets von 22,5 Prozent der Aktien der Gesellschaft ausübt.
Am 26. Dezember 2007 verkaufte die JSC Vneshtorgbank
41.055.530 Aktien der Gesellschaft und übertrug sie an die Bank forDevelopment and Foreign Economic Affairs (Vnesheconombank).
Die Gesellschaft wurde nachfolgend über diese Transaktion
informiert.
Am 26. Januar 2009 unterzeichneten Lagardère und Natixis,
der alleinige Zeichner und Inhaber der von Lagardère im
Jahr 2006 ausgegebenen, ausstehenden Pﬂichtwandelanleihen,
eine Änderung der Zeichnungsvereinbarung. Darin wurde auf
Initiative von Natixis vereinbart, das Rückzahlungsdatum derPﬂichtwandelanleihen – und folglich das Lieferdatum der dritten
Tranche von Aktien der Gesellschaft – vom 25. Juni 2009 auf den
24. März 2009 vorzuverlegen. Gemäß den Bestimmungen dieserÄnderung lieferte Lagardère am 24. März 2009 20.370.000 Aktien
der Gesellschaft, das entspricht 2,5 Prozent des Kapitals und derStimmrechte der Gesellschaft, an Natixis.
Am 19. März 2010 bestätigten Daimler und das Dedalus-Konsortium
von privaten und öffentlichen Investoren, dass die am 9. Februar
2007 getroffene Vereinbarung zu den Aktienbeteiligungen und
den Stimmrechten an der Gesellschaft (wie oben erläutert)
weiter bestehen sollte. Daimler und die Investoren erklärten am
16. März 2010 im deutschen Bundeskanzleramt ihre Bereitschaft
zur Beibehaltung der bestehenden Vereinbarung ohne jeglicheÄnderungen. Daher hielt Daimler weiterhin 22,5 Prozent derStimmrechte an der Gesellschaft, während seine wirtschaftliche
Beteiligung nach wie vor 15 Prozent betrug. Die bestehende
Aufteilung der Stimmrechte zwischen deutschen und französischen
Aktionären blieb somit unverändert.
Am 10. November 2011 gab Daimler bekannt, dass es eine
Grundsatzvereinbarung mit der deutschen Bundesregierung
getroffen habe, nach der die KfW eine Aktienbeteiligung an derGesellschaft von Daimler übernehmen würde.

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Am 6. Dezember 2012 verkaufte Daimler in einer in der Mehrparteienvereinbarung vorgesehenen Transaktion 61,1 Millionen Aktien derGesellschaft (ungefähr 7,44 Prozent der ausstehenden Aktien derGesellschaft) im Wege eines ABB. Damit wurde die wirtschaftliche
Beteiligung von Daimler an der Gesellschaft auf etwa 7,44 Prozent undseine Stimmrechtsbeteiligung auf 14,88 Prozent reduziert. Die KfWübernahm im Rahmen des ABB 2,76 Prozent der im Umlauf beﬁndlichen
Aktien der Gesellschaft. In einer zweiten Transaktion übernahm die
KfW (über eine hundertprozentige Tochtergesellschaft) am 2. Januar
2013 insgesamt 65 Prozent der Aktien des Dedalus-Konsortiums undbaute damit ihre Beteiligung am Dedalus-Konsortium auf 78 Prozent
aus. Die verbleibenden 22 Prozent wurden von öffentlichen deutschen
Körperschaften gehalten. Dedalus hielt zum Zeitpunkt dieses Erwerbs
eine Finanzbeteiligung von 7,44 Prozent an der Gesellschaft. Aufgrund
dieser beiden Transaktionen hielt die KfW Stimmrechtsanteile in Höhevon 2,76 Prozent und eine Finanzbeteiligung von 8,56 Prozent an derGesellschaft – 2,76 Prozent direkt und 5,80 Prozent über Dedalus. Die
anderen an Dedalus beteiligten deutschen öffentlichen Körperschaften
hielten über Dedalus eine Finanzbeteiligung von 1,64 Prozent an derGesellschaft. Die KfW und die deutschen öffentlichen Körperschaften
hielten daher unmittelbar nach diesen Erwerbungen gemeinsam eine
Finanzbeteiligung von 10,2 Prozent an der Gesellschaft.
Am 19. März 2013 übertrug die KfW die 2,76 Prozent ihrer
unmittelbar gehaltenen Aktien der Gesellschaft an die GZBV.
Im Rahmen der Vollendung wurden von der DASA gehaltene
7,44 Prozent der in Umlauf beﬁndlichen Aktien der Gesellschaft an
die GZBV übertragen, und DASA, die nun eine wirtschaftliche undStimmrechtsbeteiligung von 7,44 Prozent an der Gesellschaft hält,
wurde eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von Daimler.
GZBV, die nun eine wirtschaftliche und Stimmrechtsbeteiligung von
10,2 Prozent an der Gesellschaft hält, gehört nun zu 83,96 Prozent
der KfW und zu 16,04 Prozent anderen deutschen öffentlichen
Körperschaften, die unmittelbar vor dieser Übertragung Investoren
von Dedalus waren.
Im Rahmen der Vollendung wurden von Sogeade gehaltene
7,44 Prozent der in Umlauf beﬁndlichen Aktien der Gesellschaft an
Sogepa übertragen, und Sogeade, die nun eine wirtschaftliche undStimmrechtsbeteiligung von 7,44 Prozent an der Gesellschaft hält,
wurde eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von Lagardère.
Am 4. April 2013 verkaufte SEPI 9.560.000 Aktien der Gesellschaft(ungefähr 1,15 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft).
Am 9. April 2013 verkaufte Lagardère seine restlichen
61.000.000 Aktien an der Gesellschaft (ungefähr 7,4 Prozent derausstehenden Aktien der Gesellschaft).
Am 17. April 2013 verkaufte der französische Staat über Sogepa
12.977.088 Aktien an der Gesellschaft (ungefähr 1,56 Prozent derausstehenden Aktien der Gesellschaft) und Daimler verkaufte
seine restlichen 61.100.000 Aktien an der Gesellschaft (ungefähr
7,5 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft).
Am 26. April 2013 verkaufte der französische Staat 17.451.000 Aktien
der Gesellschaft (ungefähr 2,1 Prozent der ausstehenden Aktien
der Gesellschaft).
Am 31. Juli 2013 verkaufte SEPI 2.802.450 Aktien der Gesellschaft(ungefähr 0,36 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft).

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

Ende Dezember 2013 erwarb GZBV 1.872.072 Aktien derGesellschaft (ungefähr 0,24 Prozent der ausstehenden Aktien
der Gesellschaft).

Stimmrechte auf denselben Prozentsatz senken soll, über Sogepa
ca. 8.000.000 Aktien der Gesellschaft (ungefähr 1 Prozent derausstehenden Aktien der Gesellschaft) verkauft hat. Nachdieser Transaktion waren der französische Staat über Sogepa,
der deutsche Staat über GZBV und der spanische Staat überSEPI zusammen mit einem Mindestanteil der Stimmrechte von
26 Prozent weiter die Mehrheitsaktionäre der Gesellschaft.

Am 16. Januar 2014 gab der französische Staat bekannt, dasser im Rahmen eines bilateralen Abkommens zwischen dem
französischen und dem deutschen Staat, in dem vorgesehen ist,
dass der deutsche Staat seine Stimmrechte an der Gesellschaft
auf 11 Prozent erhöhen und der französische Staat seine

Die Entwicklung des Eigentums am Grundkapital und der Stimmrechte der Gesellschaft im Laufe der letzten drei Jahre ist in dernachstehenden Tabelle dargestellt:
Position zum
31. Dezember 2014

Aktionäre% desKapitals

Position zum
31. Dezember 2013

% der
% des
Stimmrechte Anzahl Aktien Kapitals

Aktionäre% derStimmrechte Anzahl Aktien

Position zum
31. Dezember 2012
% desKapitals% derStimmrechte Anzahl Aktien

SOGEPA

10,94%

10,94%

85.835.477

11,99%

12,03%

93.864.165

Sogeade22,16%

22,30%

183.337.704

GZBV(1)

10.92%

10.93%

85.709.822

10,94%

10,98%

85.709.822

DASA

14,77%

14,87%

122.225.136

SEPI

4.12%

4.12%

32.330.381

4,13%

4,14%

32.330.381

SEPI

5,40%

5,44%

44.690.871

-

-

-

-

-

-

KfW

2,75%

2,76%

22.725.182

Zwischensumme
neuer Aktionärsvertrag

25,98%

Stiftung „SOGEPA“

0.00%Öffentlichkeit(2)73,97%

25,99% 203.875.680 27,06%
0.00%
74,01%

0580.473.073

0,07%
72,51%

27,16% 211.904.368

Zwischensumme
Personengesellschaft

45,08%

45,37% 372.978.893

0,07%Französischer Staat

0,06%

0,06%

502.746Öffentlichkeit

54,23%

54,57%

448.659.771

Eigener
Aktienrückkauf(3)

0,63%

-

5.226.535

Gesamt100%

100%

827.367.945

72,84%

575.606
568.418.146

Eigener
Aktienrückkauf(3)

0.06%

-

431.8320,36%-2.835.121

Gesamt100%

100%

784.780.585

100%

100%

783.157.635(2)3(1) KfW und sonstige öffentliche deutsche Körperschaften.
(2) Einschließlich Mitarbeiter der Gesellschaft. Zum 31. Dezember 2013 hielten Mitarbeiter der Gesellschaft ungefähr 2,13 Prozent des Aktienkapitals (und der Stimmrechte).
(3) Die von der Gesellschaft gehaltenen Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Nach Wissen der Gesellschaft gibt es keine Pfandrechte an den
Aktien der Gesellschaft.
Die Gesellschaft erbat die Offenlegung der Identität derwirtschaftlich Berechtigten ihrer Aktien, die von identiﬁzierbaren
Inhabern („Titres au porteur identifiables“) gehalten werden, diejeweils mehr als 2.000 Aktien halten. Anhand der Studie, die am
31. Dezember 2014 abgeschlossen wurde, wurden 3.013 Aktionäre

identiﬁziert, die insgesamt 564.226.312 Aktien der Gesellschaft
halten (einschließlich 4.161.879 Aktien, die von Iberclear im
Auftrag des spanischen Marktes und 34.863.419 Aktien, die vonClearstream im Auftrag des deutschen Marktes gehalten werden).
Die Aktionärsstruktur der Gesellschaft per 31. Dezember 2014entspricht der Darstellung im Abschnitt „— 3.3.1 Aktionärsstruktur
zum Jahresende 2014“.

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die Gesellschaft
Siehe „— 3.3.1 Aktionärsstruktur zum Jahresende 2014“ und „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

3.3.6 Vereinfachte Struktur des Konzerns
Die folgende Graﬁk stellt die vereinfachte Organisationsstruktur desKonzerns zum 31. Dezember 2014 dar, die drei Geschäftsbereicheund die Hauptgeschäftseinheiten umfasst. Siehe Abschnitt„— Informationen über die Aktivitäten des Konzerns — 1.1.1

Überblick – Organisation der Geschäftsbereiche der Gesellschaft“.
Aus Gründen der einfacheren Darstellung wurden bestimmte
Zwischen-Holdinggesellschaften weggelassen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

115

116

EADS

Airbus DS
Limited(Großbritannien)

Cassidian
Holdings Limited(Großbritannien)

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014
5,58%

AirbusOperations
GmbH (Deutschland)

AirbusOperations SAS(Frankreich)

Airbus SAS(Frankreich)

Die Rechtsformen sind zu Informationszwecken angegeben und sind nicht immer Bestandteil der Firma.

Bei Gesellschaften ohne Prozentangabe handelt es sich um 100-prozentige Tochtergesellschaften.

Astrium Services
UK Ltd(Großbritannien)

Airbus Defence
and Space Ltd(Großbritannien)

Astrium Services
GmbH (Deutschland)

Paradigm
Services Ltd(Großbritannien)

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Großbritannien)

Infoterra Ltd(Großbritannien)

CRI, S.A.
(Spanien)

EADS Casa
Espacio, S.L.
(Spanien)
Astrium España
S.L. (Spanien)

95%

Vector Aerospace
Holding SAS(Frankreich)

Airbus Helicopters
España S.A.
(Spanien)

AirbusHelicopters UK
Limited(Großbritannien)

Airbus Helicopters
DeutschlandGmbH (Deutschland)

Airbus Helicopters
SAS (Frankreich)

5%

Airbus Helicopters
Holding SAS(Frankreich)Q

MBDA Group

North America

AirbusOperations S.L.
(Spanien)

94,42%

Airbus Defence
and Space SAS(Frankreich)

Airbus DS Holding
France SAS(Frankreich)

Airbus DS GmbH
(Deutschland)

Airbus DS Holding
SAS (Frankreich)

Airbus DS
Holdings B.V.
(Die Niederlanden)

97,46%

5

DirektIndirekt

Premium
Aerotech GmbH
(Deutschland)

EADS CASAFRANCE SAS(Frankreich)

EADS CASAHOLDING SAS(Frankreich)

2,54%

4

AirbusOperations
Ltd (Großbritannien)

Aerolia(Frankreich)Sogerma(Frankreich)

MBDA Group(Frankreich)

EFW(Deutschland)

65%

Airbus Group,
Inc. (USA)

Airbus Defence
and Space, S.A.
(Spanien)

3

Airbus Helicopters

37,5%

3,69%

Airbus DS
SAS (Frankreich)

96,31%

Airbus GroupSAS (Frankreich)

Airbus Defence
and Space
GmbH (Deutschland)2

AirbusAirbus Defence and Space

AirbusGroup
Limited(Großbritannien)(Die Niederlanden)

Airbus Group N.V.

GRAFIK ZUR DARSTELLUNG DER KONZERNSTRUKTUR

1

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

1

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3

4

5

Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft
3.3.7.1

Niederländisches Recht und Informationen
zu Aktienrückkaufprogrammen

Gemäß der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 der Kommission mussdie Gesellschaft die nachstehend beschriebenen Bedingungen fürAktienrückkaufprogramme und damit verbundene Offenlegungenerfüllen.
Nach niederländischem Zivilrecht kann die Gesellschaft,vorbehaltlich bestimmter Vorschriften des niederländischen Rechts
und der Satzung, ihre eigenen Aktien erwerben, wenn (i) das
Eigenkapital abzüglich des Kaufpreises für die Aktien nicht niedriger
ist als die Summe aus dem eingezahlten und eingeforderten
Kapital und den in den Niederlanden gesetzlich vorgeschriebenen
Rücklagen, und (ii) die Gesellschaft und ihre Tochtergesellschaften
infolge des Erwerbs eigener Aktien nicht über Aktien verfügen oderdiese als Pfandgläubiger halten würden, deren gesamter Nennwert
höher als die Hälfte (50 Prozent) des ausgegebenen Grundkapitals
der Gesellschaft wäre. Der Erwerb eigener Aktien kann vom Boardof Directors nur mit einer entsprechenden Ermächtigung derHauptversammlung durchgeführt werden. Die Ermächtigung kannnur für einen Zeitraum von höchstens 18 Monaten erteilt werden.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sind nicht
stimmberechtigt. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener
Aktien der Gesellschaft sind jedoch in den Fällen, in denen
das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch
die Gesellschaft gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre
Stimmrechte auszuüben.
Die ordentliche Hauptversammlung von EADS vom 27. Mai 2014
ermächtigte das Board of Directors in einem Beschluss, derdie vorige Ermächtigung der ordentlichen Hauptversammlung
von EADS vom 29. Mai 2013 erneuerte, für einen Zeitraum von
18 Monaten ab dem Datum der Hauptversammlung Aktien
der Gesellschaft, einschließlich derivativer Produkte, an einer
beliebigen Börse oder anderweitig zurückzukaufen, sofern die
Gesellschaft nach diesen Rückkäufen nicht mehr als 10 Prozent
des insgesamt emittierten Aktienkapitals hält und zu einem
Preis, der nicht niedriger ist als der Nennwert und nicht höher als
entweder der Preis des letzten unabhängigen Handels oder deshöchsten aktuellen unabhängigen Gebots an den Handelsorten
des regulierten Marktes des Landes, in dem der Kauf ausgeführt
wird, je nachdem, welcher Betrag höher ist.
Auf der für den 27. Mai 2015 einberufenen ordentlichen Hauptversammlung von EADS wird ein Vorschlag zur Beschlussfassung
vorgelegt werden, um die durch die Aktionäre auf der ordentlichen
Hauptversammlung vom 27. Mai 2014 erteilte Ermächtigung zu
erneuern und das Board of Directors für einen weiteren Zeitraum
von 18 Monaten ab dem Datum der Hauptversammlung an zu
ermächtigen, eigene Aktien der Gesellschaft, einschließlich
derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse oder anderweitig
entgeltlich zu erwerben, zu einem Preis, der, sofern die
Gesellschaft nach diesem Aktienkauf nicht mehr als 10 Prozent
des ausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft hält, nicht
niedriger als der Nennwert und nicht höher als der höhere Preisvon entweder dem Preis des letzten unabhängigen Handels oderdem höchsten aktuellen unabhängigen Gebot an den Handelsorten
der regulierten Märkte der Länder, in denen der Kauf ausgeführt
wird. Diese Ermächtigung ersetzt die von der am 27. Mai 2014
abgehaltenen Jahreshauptversammlung erteilte Ermächtigung.
Zum 31. Dezember 2014 hielt die Gesellschaft 431,832 eigene
Aktien, was 0,06 Prozent ihres Aktienkapitals entspricht.

3.3.7.2

Französische Vorschriften

Da die Aktien der Gesellschaft an einem organisierten Markt
in Frankreich notiert sind, unterliegt sie den im Folgenden
zusammengefassten Gesetzen und Vorschriften.
Gemäß Artikel 241-1 bis 241-5 der Allgemeinen Vorschriften der
AMF erfordert der Erwerb eigener Aktien durch eine Gesellschaft
die Publikation der Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms.
Eine solche Beschreibung muss vor der Umsetzung desAktienrückkaufprogramms veröffentlicht werden.

3

Gemäß Artikel 631-1 bis 631-4 der Allgemeinen Vorschriften der
AMF ist es der Gesellschaft untersagt, über den Handel mit ihren
eigenen Aktien den Markt zu manipulieren. Artikel 631-5 und
631-6 der Allgemeinen Vorschriften der AMF bestimmen fernerdie Bedingungen, unter denen ein Handel mit den eigenen Aktien
rechtswirksam ist.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien verpﬂichtet,
innerhalb von höchstens sieben Handelstagen spezifische
Informationen bzgl. solcher Käufe auf der Website der Gesellschaft
zu veröffentlichen.
Außerdem hat die Gesellschaft der AMF mindestens monatlich allezuvor auf der Webseite veröffentlichten speziﬁschen Informationen
in Zusammenhang mit solchen Käufen und Informationen über die
Einziehung der zurückgekauften Aktien zu melden.

3.3.7.3

Deutsche Vorschriften

Als ausländische Emittentin unterliegt die Gesellschaft den
deutschen Bestimmungen für den Rückkauf ihrer eigenen Aktien
nur in begrenztem Umfang, da die deutschen Bestimmungen auf
das Recht des Mitgliedstaates verweisen, in dem die Gesellschaft
domiziliert ist.
Darüber hinaus gelten die allgemeinen Grundsätze des deutschen
Rechts für Insiderhandel, Marktmanipulation und gleichberechtigte
Behandlung der Aktionäre.

3.3.7.4

Spanische Vorschriften

Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht den
spanischen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien regeln,
da diese nur auf spanische Emittenten Anwendung ﬁnden.
Gemäß den Richtlinien des spanischen Wertpapiergesetzes
24/1988 vom 28. Juli 1988 ist Insiderhandel jedoch verboten
und die Gesellschaft darf ihre eigenen Aktien nicht in der Absicht
handeln, den Markt zu manipulieren.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

117

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5

Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.7.5

Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms, das von derJahreshauptversammlung am
27. Mai 2015 zu genehmigen ist

Gemäß Artikel 241-2-I und 241-3 der Allgemeinen Vorschriftender AMF findet sich nachstehend eine Beschreibung desAktienrückkaufprogramms („descriptif du programme“), das vonder Gesellschaft durchgeführt werden soll:
Datum der Hauptversammlung für die Genehmigung desAktienrückkaufprogramms: 27. Mai 2015;■
vorgesehene Verwendung der Airbus Group N.V.-Aktien,
die zum Datum dieses Dokuments von der Gesellschaft
gehalten werden: das Halten von Aktien für die Erfüllung von
Verpﬂichtungen in Verbindung mit Aktienoptionsprogrammen
für Mitarbeiter oder anderen Zuteilungen von Aktien an
Mitarbeiter des Konzerns und der Gesellschaften des Konzerns:
336.940 Aktien;■
Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms (in abnehmender Priorität,
ohne Auswirkung auf die tatsächliche Verwendung der
Rückkaufermächtigung, die von Fall zu Fall je nach Bedarf
vom Board of Directors festgelegt wird):
die Aktienkapitalreduzierung durch Einzug aller oder eines
Teils der zurückgekauften Aktien, wobei die zurückgekauften
Aktien keine Stimm- oder Dividendenrechte haben,das Halten von Aktien für die Erfüllung von Verpﬂichtungen in
Verbindung mit (i) in Airbus Group N.V.-Aktien wandelbaren
Schuldﬁnanzinstrumenten, oder (ii) Aktienoptionsprogrammen
für Mitarbeiter oder andere Zuteilungen von Aktien an Mitarbeiter
des Konzerns und der Gesellschaften des Konzerns,
der Kauf von Aktien zur Einbehaltung und der späteren
Verwendung zum Tausch oder zur Zahlung, im Rahmenmöglicher externer Wachstumstransaktionen, und
die Liquidität oder Dynamik des Sekundärmarktes der Airbus
Group N.V.-Aktien, die im Zuge einer Liquiditätsvereinbarung mit
einem unabhängigen Anbieter von Investitionsdienstleistungen,in Übereinstimmung mit der Entscheidung der AMF vom
1. Oktober 2008, im Zusammenhang mit der Genehmigung
von Liquiditätsverträgen, von der AMF als Marktpraxis
anerkannt wird;■
Verfahren:
Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 10 Prozent,
maximale Anzahl der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: 78.591.488 Aktien, auf
der Grundlage des ausgegebenen Grundkapitals von
785.914.888 Aktien zum 31. März 2015. Unter Annahme derAusübung aller ausstehenden Aktienoptionen zum 31. März
2015 würde der Schwellenwert von 10 Prozent 78.702.147 Aktien
darstellen, basierend auf den 787.021.476 Aktien, die dasgesamte, vollständig verwässerte Kapital der Gesellschaft
ausmachen würden,
die zu zahlenden Beträge dürfen unter Berücksichtigung
des Kaufs von eigenen Aktien gemäß niederländischem
Recht die Eigenkapitalkomponenten, die an die Aktionäre
■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

118

■

zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nicht übersteigen.
„An die Aktionäre zurückzuzahlende oder auszuschüttende
Eigenkapitalkomponenten“ bezeichnet die Beitragsprämien
(in Zusammenhang mit Sacheinlagen), das Emissionsagio (inZusammenhang mit Bareinlagen) und sonstige Rücklagen,wie in den Jahresabschlüssen der Gesellschaft dargelegt, vondenen der Rückkaufspreis für die eigenen Aktien abgezogen
werden muss.
Die Gesellschaft verpﬂichtet sich, jederzeit eine ausreichende
Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz zu halten, damit die
Grenzwerte der NYSE Euronext eingehalten werden,
Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft werden(auch während einer Börseneinführung) in dem Umfang, dervon den Börsenverordnungen zugelassen wird und mit allen
Mitteln, einschließlich insbesondere über Blockhandel und
einschließlich der Verwendung von Optionen, Kombinationen
von derivativen Finanzinstrumenten oder der Ausgabe vonSicherheiten, die auf irgendeine Weise Airbus Group N.V.Aktien im Rahmen der in diesem Dokument beschriebenen
Grenzen Rechte zuteilt.
Der Anteil der im Wege des Blockhandels zurückgekauften
Aktien kann dem Umfang aller Aktien, die im Kontext dieses
Programms zurückgekauft werden, entsprechen,zusätzlich wird die Gesellschaft im Falle der Verwendungvon derivativen Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine
Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien beträchtlich erhöhen würden, vor allem im Kontext
von Kaufoptionen,
Charakteristika der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: Aktien der Airbus Group N.V.,
einer Gesellschaft, die an der Euronext Paris, am regulierten
Markt der Frankfurter Börse und an den Börsen von Madrid,
Bilbao, Barcelona und Valencia notiert ist,
Maximaler Kaufpreis pro Aktie: 100 EUR;

Dauer und andere Charakteristika des Aktienrückkaufprogramms: Dieses Aktienrückkaufprogramm läuft bis
einschließlich zum 27. November 2016, d. h. dem Tag desAuslaufens der eingeholten Ermächtigung bei der am 27. Mai
2015 angesetzten Jahreshauptversammlung der Aktionäre.

Zum Datum dieses Dokuments hat die Gesellschaft im Kontext
dieses Aktienrückkaufprogramms keine Liquiditätsvereinbarung
mit einem unabhängigen Anbieter von Investmentdienstleistungengetroffen.

3.3.7.6

Beschreibung des außerordentlichen
Aktienrückkaufprogramms, das vonder Jahreshauptversammlung am
27. Mai 2015 zu genehmigen ist

Gemäß Artikel 241-2-I und 241-3 der Allgemeinen Vorschriftender AMF findet sich nachstehend eine Beschreibung desAktienrückkaufprogramms („descriptif du programme“), das vonder Gesellschaft durchgeführt werden soll:■

Datum der Hauptversammlung für die Genehmigung desAktienrückkaufprogramms: 27. Mai 2015;

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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5

Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechtevorgesehene Verwendung der Airbus Group N.V.-Aktien, diezum Datum dieses Dokuments von der Gesellschaft gehalten
werden: Einzelheiten zur Nutzung der bereits von der Gesellschaft
gehaltenen Airbus Group N.V.-Aktien entnehmen Sie bitte„3.3.7.5 – Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms, das vonder für den 27. Mai 2015 angesetzten Jahreshauptversammlungzu genehmigen ist“;■alleiniger Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms: Reduzierung des Aktienkapitals
durch Einziehung aller zurückgekauften Aktien;■
Verfahren:
Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 10 Prozent,
maximale Anzahl der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: 78.591.488 Aktien, auf
der Grundlage des ausgegebenen Grundkapitals von
785.914.888 Aktien zum 31. März 2015. Unter Annahme derAusübung aller Aktienoptionen zum 31. März 2015 würde derSchwellenwert von 10 Prozent 78.702.147 Aktien darstellen,basierend auf den 787.021.476 Aktien, die das gesamte,
vollständig verwässerte Kapital der Gesellschaft ausmachen
würden,die zu zahlenden Beträge dürfen unter Berücksichtigung
des Kaufs von eigenen Aktien gemäß niederländischem
Recht die Eigenkapitalkomponenten, die an die Aktionäre
zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nicht übersteigen.
„An die Aktionäre zurückzuzahlende oder auszuschüttende
Eigenkapitalkomponenten“ bezeichnet die Beitragsprämien
(in Zusammenhang mit Sacheinlagen), das Emissionsagio(in Zusammenhang mit Bareinlagen) und sonstige Rücklagen,wie in den Jahresabschlüssen der Gesellschaft dargelegt, vondenen der Rückkaufspreis für die eigenen Aktien abgezogen
werden muss.
■

■

■

■

■

■

■

■

■

Die Gesellschaft verpﬂichtet sich, jederzeit eine ausreichende
Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz zu halten, damit die
Grenzwerte der NYSE Euronext eingehalten werden,
Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft werden(auch während einer Börseneinführung) in dem Umfang, dervon den Börsenverordnungen zugelassen wird und mit allen
Mitteln, einschließlich insbesondere über Blockhandel und
einschließlich der Verwendung von Optionen, Kombinationen
von derivativen Finanzinstrumenten oder der Ausgabe vonSicherheiten, die auf irgendeine Weise Airbus Group N.V.Aktien im Rahmen der in diesem Dokument beschriebenen
Grenzen Rechte zuteilt.
Der Anteil der im Wege des Blockhandels zurückgekauften
Aktien kann dem Umfang aller Aktien, die im Kontext dieses
Programms zurückgekauft werden, entsprechen,zusätzlich wird die Gesellschaft im Falle der Verwendungvon derivativen Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine
Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien beträchtlich erhöhen würden, vor allem im Kontext
von Kaufoptionen,
Charakteristika der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: Aktien der Airbus Group N.V.,
einer Gesellschaft, die an der Euronext Paris, am regulierten
Markt der Frankfurter Börse und an den Börsen von Madrid,
Bilbao, Barcelona und Valencia notiert ist,
Maximaler Kaufpreis pro Aktie: 85 €;3

Dauer und andere Charakteristika des Aktienrückkaufprogramms: Dieses Aktienrückkaufprogramm läuft bis
einschließlich zum 27. November 2016, d. h. dem Tag desAuslaufens der eingeholten Ermächtigung bei der am 27. Mai
2015 angesetzten Jahreshauptversammlung der Aktionäre.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.4 Dividenden

3.4 Dividenden
3.4.1

Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen

Seit der Gründung des Unternehmens bezahlte Barausschüttungen sind in der nachstehenden Tabelle dargestellt:
Datum der Barausschüttung

Bruttobetrag je Aktie(1)2000

27. Juni 2001

0.50 €

2001

28. Juni 2002

0.50 €

2002

12. Juni 2003

0.30 €

Geschäftsjahr

2003

4. Juni 2004

0.40 €

2004

8. Juni 2005

0.50 €

2005

1. Juni 2006

0.65 €

2006

16. Mai 2007

0.12 €

2007

4. Juni 2008

0.12 €

2008

8. Juni 2009

0.20 €

2009

-

-

2010

6. Juni 20110.22 €

2011

7. Juni 2012

0.45 €

2012

5. Juni 2013

0.60 €

2013

3. Juni 20140.75 €

2014

3. Juni 20151.20 €(1) Anmerkung: Die Zahlen wurden nicht um Veränderungen der Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien angepasst.

3.4.2 Dividendenpolitik der Gesellschaft
Das Board of Directors hat basierend auf einem Ergebnis je Aktie von 2,99 Euro im Jahr 2014 die Ausschüttung einer Dividende in
Höhe von 1,20 Euro je Aktie bei der nächsten Jahreshauptversammlung der Aktionäre vorgeschlagen. Vorbehaltlich der Zustimmungseitens der Jahreshauptversammlung wird erwartet, dass die Dividende am 3. Juni 2015 gezahlt wird (das Eintragungsdatum ist
erwartungsgemäß der 2. Juni 2015).
Dies entspricht der Dividendenpolitik des Konzerns, ein nachhaltiges Dividendenwachstum mit einer Ausschüttungsquote von 30 Prozent
bis 40 Prozent anzustreben.

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden
Gemäß der Satzung erlischt der Anspruch auf die von derHauptversammlung beschlossenen Dividendenzahlungen odersonstige Ausschüttungen nach Ablauf von fünf Jahren ab dem
Datum, an dem der besagte Anspruch fällig und zahlbar wird. Das

120

Recht auf Ausschüttung von Zwischendividenden erlischt fünf Jahre
ab dem Datum, an dem der Anspruch auf Dividendenausschüttung,der der Ausschüttung von Zwischendividenden zugrunde liegt,
fällig und zahlbar wird.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.4 Dividenden

3.4.4 Besteuerung
Die folgende Darstellung ist eine allgemeine Zusammenfassung
des derzeit in den Niederlanden geltenden Steuerrechts. Die
Darstellung beschränkt sich auf die wesentlichen steuerlichen
Folgen für einen Besitzer von Aktien der Gesellschaft (die„Aktien“), der nach niederländischem Steuerrecht nicht in den
Niederlanden ansässig ist oder als nicht ansässig behandelt
wird (ein „ausländischer Aktionär“). Bestimmte Gruppen von
Aktionären der Gesellschaft unterliegen möglicherweise speziellen
Regelungen, die nachstehend nicht dargestellt werden und sichunter Umständen von den beschriebenen allgemeinen Regelungengrundlegend unterscheiden. Anleger, die Zweifel hinsichtlich ihrer
Besteuerung in den Niederlanden und in ihrem Ansässigkeitsstaat
haben, sollten ihren Steuerberater zurate ziehen. Bezugnahmen auf„die Niederlande“ oder „Niederlande“ beziehen sich ausschließlich
auf den europäischen Teil des Königreichs der Niederlande.

Quellensteuer auf Dividenden
Im Allgemeinen ist von einer Dividende, die von der Gesellschaft
auf die Aktien ausgeschüttet wird, niederländische Quellensteuer
mit einem gesetzlichen Steuersatz von 15 Prozent einzubehalten.
In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff Dividenden
sowohl Bar- als auch Sachdividenden, ﬁ ktive und verdeckte
Gewinnausschüttungen, Rückzahlungen von Kapitaleinlagen, die
für die Zwecke der niederländischen Dividendenquellenbesteuerung
nicht als Eigenkapital behandelt werden, sowie Liquidationserlöse,
soweit diese über das durchschnittliche eingezahlte Kapital,
das für die niederländische Dividendenquellenbesteuerung als
Eigenkapital anerkannt wird, hinausgehen. Aktiendividenden,
die aus der Kapitalrücklage, die für die niederländische
Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital anerkannt wird,
ausgegeben werden, unterliegen nicht der Quellensteuer.
Ein ausländischer Aktionär kann aufgrund inländischer Vorschriftenoder eines Steuerabkommens zwischen den Niederlanden unddem Ansässigkeitsstaat des ausländischen Aktionärs zu einer
teilweisen oder vollständigen Befreiung oder Erstattung dergesamten oder eines Teils der oben dargestellten Quellensteuer
berechtigt sein. Die Niederlande haben solche Abkommen mit
den USA, Kanada, der Schweiz, Japan, fast allen Mitgliedsstaaten
der Europäischen Union und mit verschiedenen anderen Ländern
abgeschlossen.

Quellensteuer auf den Verkauf oder auf diesonstige Übertragung von Aktien
Zahlungen für den Verkauf oder die sonstige Übertragung von
Aktien unterliegen nicht der niederländischen Quellensteuer, es seidenn, der Verkauf oder die Übertragung erfolgt an die Gesellschaft
oder eine indirekte oder direkte Tochtergesellschaft derselben oderwird als solche(r) angesehen. Die Rücknahme oder der Verkauf
von Aktien an die Gesellschaft oder eine indirekte oder direkte
Tochtergesellschaft der Gesellschaft wird als Dividende behandelt
und unterliegt grundsätzlich den oben im Abschnitt „Quellensteuer
auf Dividenden“ dargestellten Regelungen.

Steuer auf Einkünfte und Veräußerungsgewinne
Ein ausländischer Aktionär, der von der Gesellschaft Dividenden
auf Aktien erhält oder einen Veräußerungsgewinn aus dem Verkaufoder der Übertragung von Aktien erzielt, unterliegt mit diesen
Einkünften nicht der niederländischen Besteuerung, es sei denn:
die Dividendeneinkünfte oder der Veräußerungsgewinn sindeinem Unternehmen oder einem Teil davon zuzurechnen, das
entweder tatsächlich in den Niederlanden geleitet wird oderdurch eine permanente Betriebsstätte („vaste inrichting“) odereinen ständigen Vertreter („vaste vertegenwoordiger“) in den
Niederlanden betrieben wird; oder■der ausländische Aktionär ist keine Privatperson und derausländische Aktionär hat bzw. wird so behandelt als ob er
direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung („aanmerkelijk
belang“) oder eine als wesentlich angesehene Beteiligung an
der Gesellschaft hat und diese Beteiligung (i) nicht Bestandteil
des Vermögens eines Unternehmens ist und (ii) von dem
ausländischen Aktionär hauptsächlich bzw. u.a. hauptsächlichzu dem Zweck gehalten wird, die niederländische Quellensteuer
auf Dividenden oder die niederländische Einkommensteuer
für Privatpersonen in Höhe einer anderen Person bzw. eines
anderen Unternehmens zu vermeiden; oder■der ausländische Aktionär ist eine Privatperson und (i) hält
direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung („aanmerkelijk
belang“) an der Gesellschaft oder eine als wesentlich erachtete
Beteiligung und eine solche Beteiligung bildet keinen Teil desUnternehmensvermögens oder (ii) diese Dividendeneinkünfte
oder Veräußerungsgewinne gelten als Einkommen aus
verschiedenen Aktivitäten („belastbaar resultaat uit overige
werk zaamheden“) in den Niederlanden gemäß dem
niederländischen Einkommensteuergesetz von 2001 („Wet
inkomstenbelasting 2001“).
■3

Im Allgemeinen hält ein ausländischer Aktionär eine wesentliche
Beteiligung am Aktienkapital der Gesellschaft nur dann, wenn derausländische Aktionär alleine oder zusammen mit bestimmten
verbundenen Personen, gemeinsam oder einzeln, direkt oderindirekt Aktien der Gesellschaft oder das Recht auf Erwerb von
Aktien der Gesellschaft hält, die 5 Prozent oder mehr des gesamten
ausgegebenen und umlaufenden Aktienkapitals der Gesellschaft
oder einer Gattung desselben darstellen. Im Allgemeinen liegt eineals wesentlich betrachtete Beteiligung dann vor, wenn die gesamteoder ein Teil einer wesentlichen Beteiligung ohne Aufdeckung derstillen Reserven veräußert wurde oder als veräußert gilt.

Schenkungs- oder Erbschaftssteuer
Die niederländische Schenkungs- oder Erbschaftssteuer wird bei
der Übertragung von Aktien im Zuge einer Schenkung oder beim
Tod eines ausländischen Aktionärs nicht zur Anwendung gebracht,
es sei denn, die Übertragung wird als Erbschaft oder Schenkung
betrachtet, die von oder im Auftrag einer Person erfolgt, die
zum Zeitpunkt der Schenkung oder des Todes Einwohner derNiederlande ist oder als solcher betrachtet wird.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

Auf Dividenden von Aktien oder auf die Übertragung der Aktien
wird keine niederländische Mehrwertsteuer erhoben.

aller ausländischen Urteile durch Gerichte der Niederlande)hinsichtlich der Dividenden auf Aktien oder der Übertragung der
Aktien anfallenden Gerichtsgebühren.

Andere Steuern und Gebühren

Ansässigkeit

In den Niederlanden gibt es keine Registrierungsgebühr,Übertragungssteuer, Kapitalsteuer, Stempelsteuer oder andereähnliche Steuern oder Gebühren, außer den in den Niederlanden
im Zusammenhang mit der Ausfertigung, Lieferung und/oder
Vollstreckung im Rahmen von gerichtlichen Verfahren (einschließlich

Ein ausländischer Aktionär wird nicht allein aufgrund der Tatsache,dass er eine Aktie hält, oder aufgrund von Ausübung, Erfüllung,
Lieferungen und/oder Vollstreckung von Rechten in Bezug auf die
Aktien in den Niederlanden ansässig bzw. als in den Niederlanden
ansässig behandelt.

Mehrwertsteuer

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren
Die nachstehend aufgeführten Mitteilungen und zugrunde liegenden Informationen können auf www.airbusgroup.com eingesehen
werden, solange dieses Registrierungsdokument gültig ist:
Pressemitteilung – Ergebnisse der Airbus Group für 2013: ein weiteres Jahr operativer und finanzieller Fortschritte
Pressemitteilung – Airbus Group veröffentlicht Ergebnisse für das erste Quartal 2014

26. Februar 2014
13. Mai 2014

Pressemitteilung – Airbus stellt den A330neo vor

14. Juli 2014

Pressemitteilung – Airbus kündigt Vertrag mit Skymark Airlines für den A380

28. Juli 2014

Pressemitteilung – Airbus Group verzeichnet weiter Fortschritte mit Ergebnissen für das erste Halbjahr 201430. Juli 2014

Pressemitteilung – Airbus Defence and Space setzt Transformation mit Portfolio-Optimierung fort
Pressemitteilung – Airbus passt A330-Produktionsrate auf neun Stück pro Monat an

16. September 201417. Oktober 2014

Pressemitteilung – Airbus Group verbessert Neun-Monats-Ergebnisse für 2014

14. November 2014

Pressemitteilung – Airbus Group verkauft Teil des Anteilspakets an Dassault Aviation

28. November 2014

Pressemitteilung – Airbus Group verzeichnet Rekorderträge, -EBIT* und -Auftragsstand in 2014

27. Februar 2015

Außerdem veröffentlicht Airbus Group Mitteilungen im normalen Geschäftsverlauf, die auch auf www.airbusgroup.com verfügbar sind.

122

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

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AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

126

4.1.1 Bestimmungen zur Corporate Governance126

4.1.2 Bestimmungen zur Corporate Governance in 2014

129

4.1.3 Der niederländische Corporate Governance Kodex –„Anwendung oder Erklärung“

140

4.1.4 Risikomanagementsystem im Unternehmen

141

4.1.5 Organisation von Ethik- und Compliance146

4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

148

4.2.1 Vergütungspolitik

148

4.2.2 Dem Chief Executive Officer gewährte langfristige Leistungsprämien

156

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien

157

4

4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter 157
4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern

157

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (Employee Share Ownership Plans – ESOP)

158

4.3.3 Langfristiger Leistungsplan

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

4.1 Geschäftsführung und Kontrolle
Die Bestimmungen zur Corporate Governance der Gesellschaft
wurden gemäß der Mehrparteienvereinbarung grundlegenden
Veränderungen unterzogen, einschließlich Änderungen bei derZusammensetzung des Board of Directors und der Vorschriften
zur Regelung interner Angelegenheiten (die „Geschäftsordnung“).

4.1.1

Bestimmungen zur Corporate GovernanceZusammensetzung und Geschäftsordnung
des Board of Directors
Laut der Satzung setzt sich das Board of Directors aus höchstenszwölf (12) Directors zusammen, deren Amtszeit jeweils mit der drei
Jahre nach ihrer Ernennung abgehaltenen Jahrshauptversammlung
endet. Gemäß der Geschäftsordnung des Board muss das Board
mehrheitlich (d. h. 7/12) mit Staatsbürgern der Europäischen
Union besetzt sein (einschließlich des Chairman des Board of
Directors) und die Mehrheit dieser Mehrheit (d. h. 4/7) muss sowohl
Staatsbürger der Europäischen Union als auch dort ansässig
sein. Beamte im aktiven Dienst dürfen nicht zum Director ernannt
werden. Das Board of Directors hat einen (1) Executive Director
und elf (11) Non-Executive Directors. Das Board ernennt zwar
den Chief Executive Ofﬁcer der Gesellschaft („CEO“), der CEO
muss jedoch Executive Director, EU-Staatsbürger und in der EU
ansässig sein; daher ist davon auszugehen, dass das Board dievon den Aktionären zum Executive Director ernannte Person als
CEO bestimmt. Mindestens neun (9) der Non-Executive Directors
müssen „unabhängige Directors“ sein (einschließlich des Chairman
des Boards of Directors).
Gemäß der Geschäftsordnung des Boards ist ein „unabhän giger Director“ ein Non-Executive Director im Sinne desniederländischen Corporate-Governance-Kodex und erfüllt
weitere Unabhängigkeitskriterien. Konkret gilt, dass dort, wo derniederländische Corporate-Governance-Kodex die Prüfung derUnabhängigkeit unter anderem im Hinblick auf die Beziehungeneines Directors zu Aktionären vorsieht, die eine Beteiligung
von mindestens 10 Prozent an der Gesellschaft halten, dieGeschäftsordnung die Unabhängigkeit eines solchen Directors
unter anderen im Hinblick auf die relevanten Beziehungen desDirectors zu Aktionären prüft, die eine Beteiligung von mindestens
5 Prozent an der Gesellschaft halten.
Es obliegt dem Vergütungs- und Nominierungsausschuss desBoards of Directors, dem Board in Absprache mit dem Chairman
des Board of Directors und dem CEO Kandidaten für die Nachfolge
aktiver Board-Mitglieder zu empfehlen.
Das Board of Directors bestimmt mit einfacher Mehrheit die
Kandidaten, die der Hauptversammlung der Gesellschaft füreine Ernennung zum Director durch die Hauptversammlung

126

Durch diese Veränderungen soll eine weiter normalisierte undvereinfachte Führungsstruktur der Gesellschaft erreicht werden,
die sich an Best Practices für Corporate Governance orientiert undbei der es keine kontrollierende Aktionärsgruppe gibt. Nachstehend
folgt eine zusammenfassende Beschreibung dieser Änderungen.

vorgeschlagen werden. Aktionäre, Aktionärsgruppen undandere Körperschaften dürfen Directors vorschlagen, benennen
oder ernennen, jedoch ausschließlich im Rahmen der nach
niederländischem Gesellschaftsrecht allen Aktionären zustehenden
Rechte.
Zusätzlich zu den vorstehend beschriebenen Regeln für die
Mitgliedschaft und Zusammensetzung müssen der Vergütungsund Nominierungsausschuss bei Empfehlungen von Kandidaten für
das Board of Directors und das Board bei Beschlussvorschlägen,die es der Hauptversammlung für die Ernennung von Directors
oder Entscheidungen über Vorschläge für die Nachfolge vonausscheidenden oder arbeitsunfähigen Directors vorlegt, diefolgenden Grundsätze anwenden:
dem besten Kandidaten für die Position ist der Vorzug zu geben;
und■die Nationalitäten der Kandidaten sollen ausgewogen die
Hauptproduktionsstandorte der Gesellschaft widerspiegeln(mit Augenmerk auf ein Gleichgewicht zwischen den
Staatsangehörigen der vier (4) EU-Mitgliedsstaaten, in denen
die großen Produktionszentren liegen).
■

Das Board of Directors muss bei den für die Ernennung
von Directors vorgeschlagenen Beschlüssen, die derHauptversammlung vorgelegt werden, die Zusicherungenvon EADS gegenüber dem französischen Staat gemäß derÄnderung der Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen
Staat und gegenüber dem deutschen Staat gemäß derSicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat berücksichtigen,
die jeweils ausführlicher beschrieben sind. In der Praxis heißt das,dass (A) zwei (2) der den Aktionären zur Ernennung vorgeschlagenen
Directors auch französische externe Directors (wie oben deﬁniert)
des französischen Verteidigungsunternehmens (wie oben deﬁniert)
sein müssen, die von der Gesellschaft vorgeschlagen wurden unddenen der französische Staat zugestimmt hat und (B) zwei (2) derden Aktionären zur Ernennung vorgeschlagenen Directors auchdeutsche externe Directors (wie oben deﬁniert) des deutschen
Verteidigungsunternehmens (wie oben deﬁ niert) sein müssen,
die von der Gesellschaft vorgeschlagen wurden und denen derdeutsche Staat zugestimmt hat.

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss ist bestrebt,
einen kompletten Austausch aller ausscheidenden Directors
durch neue Nachfolger zu vermeiden und die Kontinuität derunternehmensspeziﬁschen Kenntnisse und der Erfahrung innerhalb
des Board of Directors zu wahren.

Vergütungs- und Nominierungsausschuss
Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss hat vier (4)Mitglieder unterschiedlicher geografischer Herkunft. Alle
Mitglieder des Vergütungs- und Nominierungsausschusses
sind unabhängige Directors. Ein Mitglied des Vergütungs- undNominierungsausschusses ist ein Director, der auf Grundlage
der Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat ins
Board of Directors berufen wird. Ein Mitglied des Vergütungsund Nominierungsausschusses ist ein Director, der auf Grundlage
der Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat ins Boardof Directors berufen wird. Das Board ernennt durch einfache
Mehrheitsentscheidung (nachstehend deﬁniert) den Vorsitzenden
des Vergütungs- und Nominierungsausschusses, der nicht einer
der Folgenden sein darf:
der Chairman des Boards of Directors;
ein jetziger oder früherer Executive Director der Gesellschaft;■ein Non-Executive Director, der Executive Director einer anderenbörsennotierten Gesellschaft ist; oder■ein Director, der auf Grundlage der Sicherheitsvereinbarungmit dem französischen oder dem deutschen Staat ins Board of
Directors berufen wurde.
■■Andere Ausschüsse des Board of Directors
Das Board of Directors hat weiterhin ein Audit Committee, dessen
Aufgaben unverändert bleiben. Das Audit Committee besteht ausvier (4) Mitgliedern unter dem Vorsitz eines unabhängigen Directors,
der nicht Chairman des Board of Directors oder ein jetziger oderfrüherer Executive Director der Gesellschaft ist. Mindestens ein(1) Mitglied des Audit Committee muss ein Finanzexperte mit
Fachwissen und einschlägiger Erfahrung im Finanzbereich und
Rechnungswesen börsennotierter Unternehmen oder anderer
großer juristischer Personen sein.
Das Board of Directors hat keinen Strategieausschuss (Strategic
Committee) mehr.

Rolle des Board of Directors
In der Geschäftsordnung ist festgelegt, dass das Board of
Directors zusätzlich zu den Aufgaben des Boards nach geltendem
Recht und gemäß der Satzung für bestimmte eigens deﬁnierte
Entscheidungskategorien zuständig ist. Gemäß der Satzung ist
das Board of Directors für die Geschäftsführung der Gesellschaft
verantwortlich. Gemäß der Geschäftsordnung überträgt das Board
die Geschäftsführung der Gesellschaft im Tagesgeschäft dem
CEO, der unterstützt vom Executive Committee Entscheidungen
im Hinblick auf die Geschäftsführung der Gesellschaft trifft. Der
Chief Executive Ofﬁ cer darf jedoch keine Geschäfte tätigen,
die in die Hauptzuständigkeitsbereiche des Board of Directors
fallen, es sei denn, diesen Geschäften hat das Board of Directors
zugestimmt. Die meisten Entscheidungen des Boards werden

mit einfacher Mehrheit der Stimmen der Directors („einfache
Mehrheit“) gefällt; bestimmte Entscheidungen bedürfen jedoch
einer Zweidrittelmehrheit (d. h. acht Ja-Stimmen) der Directors,
die bei der Entscheidung anwesend oder vertreten sind(„qualifizierte Mehrheit“). Außerdem erfordert die Änderung
einiger Bestimmungen der Geschäftsordnung die einstimmige
Zustimmung des Board, wobei höchstens ein Director nicht
anwesend oder vertreten sein darf (beinhaltet auch Bestimmungenüber Nationalitäts- und Ansässigkeitskriterien für Mitglieder desBoard of Directors und des Executive Committee). Ein einzelner
Director oder eine Kategorie von Directors hat jedoch kein
Vetorecht in Bezug auf Entscheidungen des Board of Directors.
Zu den Angelegenheiten, die die Genehmigung des Board of
Directors erfordern, gehören unter anderem folgende (Genehmigung
durch einfache Mehrheit, sofern nichts Anderweitiges angegeben
ist):
Zustimmung zu allen Änderungen von Art und Umfang desGeschäfts der Gesellschaft und des Konzerns;■
Zustimmung zu den der Hauptversammlung vorzulegenden
Beschlussvorschlägen im Hinblick auf Änderungen von Artikeln
der Satzung der Gesellschaft, für die die Zustimmung durch eine
Mehrheit von mindestens fünfundsiebzig Prozent (75 Prozent) der
gültigen, bei dieser Hauptversammlung abgegebenen Stimmen(Qualiﬁzierte Mehrheit) erforderlich ist;■
Zustimmung zu der Gesamtstrategie und dem Strategieplan
des Konzerns;■
Zustimmung zum operativen Geschäftsplan des Konzerns(„Geschäftsplan“) und Jahresbudget („Jahresbudget“) desKonzerns, einschließlich der Pläne für Investitionen, Forschung& Entwicklung, Beschäftigung, Finanzen und, soweit zutreffend,
für Großprogramme;■
Festlegung der wichtigsten Leistungsziele des Konzerns;■
vierteljährliche Überprüfung der operativen Ergebnisse desKonzerns;■
Ernennung, Beurlaubung oder Abberufung des Chairman desBoard of Directors und des CEO (qualiﬁzierte Mehrheit);■
Zustimmung zu allen Mitgliedern des Executive Committee
wie vom CEO vorgeschlagen und Zustimmung zur
vorgeschlagenen Ernennung als Managing Directors wichtiger
Konzernunternehmen und den entsprechenden Dienstverträgensowie zu anderen Vertragsfragen im Hinblick auf die Executive
Committee-Mitglieder und solche Managing Directors;■
Erarbeitung von und Zustimmung zu Änderungen undErgänzungen der Geschäftsordnung und der Geschäftsordnung
für das Executive Committee (in der Regel einfache Mehrheit);■
Entscheidung über die Besetzungen des Aktionärsausschusses
von Airbus, des Corporate Secretary der Gesellschaft und derVorsitzenden des Aufsichtsrats (oder eines vergleichbaren Organs)anderer wichtiger Konzernunternehmen und Geschäftsbereiche,
auf Grundlage der Empfehlungen des Vergütungs- undNominierungsausschusses, sowie Festlegung und Änderung der
Vorschriften, die die Organe dieser Unternehmen und Bereicheregeln;■Zustimmung zur Verlegung der Zentrale der wichtigsten
Konzernunternehmen und der operativen Zentrale derGesellschaft (qualiﬁzierte Mehrheit);■

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Zustimmung zu Entscheidungen im Zusammenhang mit der
Schaffung neuer Produktionsstandorte, die für den Konzern
insgesamt wesentlich sind, oder der Verlegung bestehender
Tätigkeiten, die für den Konzern wesentlich sind;■
Zustimmung zu Entscheidungen über die Investition in Programme
und Umsetzung von Programmen, die vom Konzern ﬁnanziert
werden, zu Übernahme-, Desinvestitions- oder Veräußerungsentscheidungen, sofern jeweils ein Betrag von 300 Millionen
Euro überschritten wird;■
Zustimmung zu Entscheidungen über die Investition in Programme
und Umsetzung von Programmen, die vom Konzern ﬁnanziert
werden, zu Übernahme-, Desinvestitions- oder Veräußerungsentscheidungen, sofern jeweils ein Betrag von 800 Millionen
Euro überschritten wird (qualiﬁzierte Mehrheit);■
Zustimmung zu Entscheidungen über strategische Allianzen undderen Beendigung auf Gesellschaftsebene oder bei einer der
großen Tochtergesellschaften (qualiﬁzierte Mehrheit);■
Zustimmung zu Grundsätzen und Leitlinien über das Verhalten
des Konzerns bei nicht-vertraglichen Angelegenheiten(Umweltfragen, Qualitätssicherung, Veröffentlichung vonFinanzergebnissen, Integrität) sowie bezüglich der Corporate
Identity des Konzerns;■
Zustimmung zum Rückkauf von Aktien, der Einziehung(Rücknahme) von Aktien oder der Ausgabe neuer Aktien oderzu ähnlichen Maßnahmen, durch die sich die Gesamtzahl der
Stimmrechte bei der Gesellschaft verändert; ausgenommen
ist der Rückkauf oder die Einziehung (Rücknahme) von Aktien
im Rahmen des Tagesgeschäfts (in diesem Fall informiert das
Management der Gesellschaft die Directors nur rechtzeitig vor
der Umsetzung) (qualiﬁzierte Mehrheit);■
Zustimmung zu Angelegenheiten der Aktionärspolitik,
wichtigen Maßnahmen oder wichtigen Ankündigungen für die
Kapitalmärkte;■
Zustimmung zu Entscheidungen über andere Maßnahmen
und Geschäftsangelegenheiten, die für den Konzern vongrundlegender Bedeutung sind oder ein ungewöhnlich hohes
Risikoniveau bergen;■
Zustimmung zu den vom Vergütungs- und Nominierungsausschussin Absprache mit Chairman und CEO für die Nachfolge
aktiver Directors zur Vorlage bei der Hauptversammlung
vorgeschlagenen Kandidaten; und■Zustimmung zu Entscheidungen über Kooperations ver einba rungen und deren Beendigung auf Gesellschaftsebeneoder bei einer der großen Tochtergesellschaften, die sich auf
das Aktienkapital der Gesellschaft oder das der jeweiligen
Tochtergesellschaft auswirken (qualiﬁzierte Mehrheit).
■

Beim Board of Directors muss eine bestimmte Anzahl Directors bei
einer Versammlung anwesend oder vertreten sein, um Maßnahmen
ergreifen zu können. Wann das Board beschlussfähig ist, hängt
von den zu fassenden Beschlüssen ab. Damit das Board einen
Beschluss fassen kann, für den eine einfache Mehrheit erforderlich

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ist, muss die Mehrheit der Directors anwesend oder vertreten
sein. Damit das Board einen Beschluss fassen kann, für den einequaliﬁzierte Mehrheit erforderlich ist, müssen mindestens zehn(10) Directors anwesend oder vertreten sein. Kann das Board
einen Beschluss, für den eine qualiﬁzierte Mehrheit erforderlich
ist, nicht fassen, weil diese Beschlussfähigkeit nicht erreicht ist, ist
die Beschlussfähigkeit bei einer ordnungsgemäß neueinberufenen
Sitzung dann bereits bei acht (8) Directors gegeben.
Zusätzlich zur Geschäftsordnung des Board unterliegt die Arbeit
des Board of Directors einer Directors’ Charter, in der die Rechte
und Pﬂichten der Mitglieder des Board of Directors aufgeführt
sind und die in Anbetracht der Best Practice in der Corporate
Governance verabschiedet wurde.
Die Directors’ Charter deﬁ niert Grundprinzipien, die für jeden
einzelnen Director verbindlich sind, wie etwa im besten Interessedes Unternehmens und seiner Aktionäre zu handeln, derPﬂichterfüllung ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit zu widmen
und jegliche Interessenkonﬂikte zu vermeiden.

Ernennung und Zusammensetzung des Executive
Committee
Der CEO schlägt dem Board of Directors in Absprache (a) mit
dem Chairman des Vergütungs- und Nominierungsausschusses
und (b) dem Chairman des Board of Directors alle Mitglieder
des Executive Committee zur Zustimmung vor, wobei folgende
Grundsätze zur Anwendung kommen:dem besten Kandidaten für die Position ist der Vorzug zu geben;
die Nationalitäten der Kandidaten sollen ausgewogen die
Haupt-Produktionsstandorte der Gesellschaft widerspiegeln(mit Augenmerk auf ein Gleichgewicht zwischen den
Staatsangehörigen der vier (4) EU-Mitgliedsstaaten, in denen
die großen Produktionszentren liegen); und■mindestens zwei Drittel der Mitglieder des Executive Committee,
einschließlich CEO und CFO, müssen EU-Staatsbürger und in
der EU ansässig sein.
■■

Das Board entscheidet mit einfacher Mehrheit über die Zustimmungzu allen Mitgliedern des Executive Committee, wie vom CEOvorgeschlagen.

Rolle von CEO und Executive Committee
Der CEO ist für die Tagesgeschäfte der Gesellschaft verantwortlich.
Das Executive Committee („Executive Committee“) unterstützt
den CEO bei dieser Aufgabe. Die Mitglieder des Executive
Committee unterstützen neben ihren jeweiligen betrieblichen
und funktionsbezogenen Aufgaben im Konzern gemeinsam diegesamten Interessen der Gesellschaft. Der CEO wird sich um
einen Konsens zwischen den Mitgliedern des Executive Committee
bemühen. Kommt es zu keiner Einigung, ist der CEO berechtigt,
die Sache zu entscheiden.

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

4.1.2

Bestimmungen zur Corporate Governance in 2014

ZUSAMMENSETZUNG DES BOARD OF DIRECTORS IM JAHR 2014

Name

Alter

Beginn der Amtszeit(als Mitglied des Board Ende derof Directors) Amtszeit

Hauptfunktion

StatusDenis Ranque

63

2013

2016

Chairman des Board of Directors
der Airbus Group N.V.

Non-Executive

Thomas Enders

56

2005, 2013 wiedergewählt

2016

Chief Executive Officer der Airbus Group N.V.

Executive

Manfred Bischoff

72

2013

2016

Aufsichtsratsvorsitzender der Daimler AG

Non-Executive

2016

Ehemaliges Vorstandsmitglied von EADS N.V. undder Northrop Grumman Corporation

Non-Executive

2016

Vizepräsident des Bundesverbands derdeutschen Industrie (BDI)

Non-Executive

2016

Ehemaliges Vorstandsmitglied der Deutsche
Bank AGNon-Executive

2016

Chairman und CEO der A.L.P S.A.,
Vorstandsvorsitzende von Sigfox und Vorsitzende
des French Innovation 2030 Committee

Non-Executive
Non-Executive

Ralph D. Crosby
Hans-Peter Keitel
Hermann-Josef Lamberti

Anne Lauvergeon

67
67
59

55

2013
2013
2007, 2013 wiedergewählt

2013

Lakshmi N. Mittal

64

2007, 2013 wiedergewählt

2016

Chairman und Chief Executive Officer vonArcelorMittal SA

Sir John Parker

72

2007, 2013 wiedergewählt

2016

Chairman der Anglo American PLC

Non-Executive

Michel Pébereau

73

2007, 2013 wiedergewählt

2016

Ehrenamtlicher Präsident der BNP Paribas
und Vorsitzender der BNP Paribas Foundation

Non-Executive

2016

Vice-Chairman und CEO der Obrascón Huarte
Lain (OHL)

Non-Executive

2016

Ehrengouverneur der Banque de France
und ehemaliger Präsident
der Europäischen Zentralbank

Non-Executive

Josep Piqué i Camps

Jean-Claude Trichet

60

72

2012, 2013 wiedergewählt

2012, 2013 wiedergewählt

Anmerkung: Alle Angaben entsprechen dem Stand vom 1. März 2015. Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Board of Directors in allen Angelegenheiten der Airbus Group ist: Mendelweg
30, 2333 CS Leiden, Niederlande.

Die Gesellschaft hat keine Beobachter für das Board of Directors
ernannt. Gemäß geltendem niederländischem Recht sind die
Mitarbeiter der Gesellschaft nicht dazu berechtigt, einen Director
zu wählen. Ein Director muss keine Mindestanzahl von Aktien
halten.

Werdegang der Mitglieder des Board of Directors
sowie sonstige Mandate und Pﬂichten, die sie im
Jahr 2014 in anderen Unternehmen wahrgenommen
haben
Denis RanqueDenis Ranque begann seine berufliche Laufbahn beimfranzösischen Industrieministerium, wo er verschiedene Positionen
im Energiesektor innehatte, bevor er 1983 zum Thomson-Konzern
wechselte und dort als Planungsdirektor tätig war. Im folgenden Jahr
wechselte er in den Bereich Elektronenröhren über, wo er zunächst
als Leiter des Bereichs Raumfahrt und dann ab 1986 als Leiter
der Abteilung Mikrowellenröhren des Geschäftsbereichs tätig war.
Zwei Jahre später wurde der Geschäftsbereich Elektronenröhren
die Tochtergesellschaft von Thomson Tubes Electroniques, undDenis Ranque übernahm 1989 die Position des Chief Executive
dieser Tochtergesellschaft. Im April 1992 wurde er zum Chairman
und CEO der Thomson Sintra Activités Sous-marines berufen.

Nach weiteren vier Jahren erhielt er die Ernennung zum CEO
von Thomson Marconi Sonar, dem von Thomson-CSF und GECMarconi gegründeten Joint Venture für Sonar-Systeme. Im Januar
1998 wurde Herr Ranque Chairman und CEO des Konzerns
Thomson-CSF, der heute unter Thales ﬁ rmiert. Er trat im Mai
2009 infolge einer Änderung der Aktionärsstruktur von dieser
Position zurück. Von Februar 2010 bis Juni 2012 bekleidete er
die Position eines Non-Executive Chairman bei Technicolor. Seit
Oktober 2001 war er außerdem Aufsichtsratsvorsitzender der
École des Mines ParisTech und seit September 2002 Chairman
des Cercle de l’Industrie, einem Verband der größten französischen
Industrieunternehmen; beide Mandate endeten im Juni 2012. Herr
Ranque ist Mitglied des Board of Directors von Saint-Gobain sowie
der CMA-CGM. Seit Oktober 2013 ist er Vorsitzender des Haut
Comité de Gouvernement d’Entreprise, dem neu geschaffenen
unabhängigen Gremium, das durch den französischen CorporateGovernance-Kodex zur Überwachung und Förderung vonFortschritten in diesem Bereich eingeführt wurde. Seit 2014 ist er
außerdem Mitvorsitzender der La Fabrique de l’industrie, einem
Think Tank für Industriebelange. Herr Ranque, geboren 1952, istAbsolvent der französischen École Polytechnique und des Corps
des Mines.

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Mitglied des Board of Directors von Saint-Gobain;■
Mitglied des Board of Directors der CMA-CGM;■
Mitglied des Board of Directors der Scilab Enterprise SAS;■
Präsident des französischen „Haut Comité de Gouvernementd’Entreprise“;■Präsident des Verwaltungsrats der Fondation de l’Ecole
Polytechnique.
■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
Director bei CGG VERITAS (2010 bis 2012);
Director bei CMA CGM (2009 bis 2012);■
Director des „Fonds Stratégique d’Investissement“ (2011 bis2012);■
Chairman bei Technicolor (2010 bis 2012).
■■

Tom Enders
Thomas („Tom“) Enders wurde mit Wirkung zum 1. Juni 2012 zum
Chief Executive Ofﬁcer (CEO) der Airbus Group ernannt, nachdem
er seit 2007 CEO von Airbus gewesen war. Davor war er von 2005
bis 2007 Co-CEO der EADS. Von 2000 bis 2005 war er Leiterdes Geschäftsbereichs Verteidigung des Konzerns. Herr Enders
studierte Wirtschaftswissenschaften, Politik und Geschichte an
der Universität Bonn und an der University of California in Los
Angeles. Bevor er ab 1991 für die Luft- und Raumfahrtindustrietätig wurde, war er unter anderem Mitglied im Planungsstab
des Bundesverteidigungsministers. Er gehörte dem Executive
Committee der Airbus Group seit dessen Gründung im Jahr
1999 an. Herr Enders war von 2005 bis 2012 Präsident des BDLI
(Bundesverband der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie) und
ist seit 2009 Mitglied des Präsidiums des BDI (Bundesverband
der deutschen Industrie). Von 2005 bis 2009 war er Vorsitzenderdes Atlantik-Brücke e.V. 2014 trat Herr Enders dem Beirat derMünchner Sicherheitskonferenz sowie dem Senat der Max-PlanckGesellschaft bei. Herr Enders gehört seit 2011 der Business
Advisory Group des britischen Premiers David Cameron an. Seit
2013 ist er Mitglied des gemeinsamen Beratungsausschusses
der Allianz SE.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Mitglied des Executive Committee der Airbus Group;
Vorsitzender des Shareholder Committee von Airbus SAS;■
Aufsichtsratsvorsitzender der Airbus Helicopters SAS;■
Aufsichtsratsvorsitzender der Airbus DS Holding B.V.;■
Aufsichtsratsvorsitzender der Airbus Defence and Space
Deutschland GmbH;■
Mitglied des Verwaltungsrats des BDI (Bundesverband derdeutschen Industrie);■
Mitglied des Vorstands von HSBC Trinkhaus;■
Mitglied des International Advisory Board of Atlantic Councilof the US;■
Mitglied des gemeinsamen Beratungsausschusses der Allianz
SE.
■
■

130

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
President und Chief Executive Ofﬁcer der Airbus SAS von 2007bis 2012;■
Präsident des BDLI (Bundesverband der deutschen Luft- undRaumfahrtindustrie e.V.) von 2005 bis 2012;■
Vorsitzender des Beirats der Aeronautics Research andInnovation in Europe (ACARE) von 2011 bis 2013.
■

Manfred Bischoff
Manfred Bischoff, geboren am 22. April 1942, hat einen Magisterund Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften der Universität
Heidelberg. Herr Bischoff kam 1976 zur Daimler-Benz AG undwurde 1988 Chief Financial Officer bei Mercedes-Benz do
Brasil. 1989 wurde er zum Vorstandsmitglied und CFO der Deutsche
Aerospace (später DaimlerChrysler Aerospace AG) ernannt.1995
wurde er Vorstandsvorsitzender von Daimler-Benz Aerospace(später Daimler Chrysler Aerospace AG) und Vorstandsmitgliedder Daimler-Benz AG. Bei der Gründung von EADS im Jahr 2000
wurde Herr Bischoff Vorstand von EADS und bekleidete diesePosition bis April 2007, als er zum Aufsichtsratsvorsitzenden
der DaimlerChrysler AG ernannt wurde. Herr Bischoff ist derzeit
auch Verwaltungsratsmitglied der Unicredit S.p.A. und Aufsichtsratsmitglied der SMS GmbH.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Aufsichtsratsvorsitzender der Daimler AG;
Aufsichtsratsmitglied der SMS GmbH;■
Vorstandsmitglied der Unicredit S.p.A.;■
Vorstandsmitglied bei einer Reihe gemeinnütziger Organisationen.
■■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
Aufsichtsratsmitglied der Fraport AG (bis Mai 2012);
Aufsichtsratsmitglied der KPN N.V. (bis April 2013);■
Aufsichtsratsvorsitzender und Vorsitzender des Gesellschafterausschusses der Voith GmbH (bis September 2014).
■■

Ralph Dozier Crosby
Herr Crosby war von 2009 bis 2012 Mitglied des Executive
Committee von EADS und von 2002 bis 2009 Chairman und CEO
von EADS North America. Er ist derzeit unabhängiger Director
bei American Electric Power mit Hauptsitz in Columbus im USBundesstaat Ohio, wo er Vorsitzender des Personalausschusses
ist sowie von Serco mit Hauptsitz in London, England. Herr Crosby
ist außerdem Mitglied des Board of Directors und des Executive
Committee des Atlantic Council of the United States. Vorseinem Einstieg bei EADS bekleidete Herr Crosby verschiedene
Leitungspositionen bei der Northrop Grumman Corporation,
wo er als Mitglied des Corporate Policy Council unter anderem
als President des Bereichs Integrated Systems, als Corporate
Vice President und General Manager des Geschäftsbereichs
Zivilﬂugzeuge sowie als Corporate Vice President und General
Manager des Geschäftsbereichs B-2 tätig war. Vor seiner
Industrielaufbahn diente er als Ofﬁzier in der US Army und gehörte
in seiner letzten militärischen Funktion als Military Staff Assistantdem Stab des US-Vizepräsidenten an. Herr Crosby ist Absolvent

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

der US-Militärakademie West Point und verfügt über Abschlüsse
der Harvard University sowie der Universität Genf. Er wurde
mit dem James-Forrestal-Preis der National Defense Industrial
Association ausgezeichnet und wurde zum Ritter der französischen
Ehrenlegion ernannt.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Vorstandsmitglied (Aufsichtsrat) bei der American Electric Power
Corporation;■
Vorstandsmitglied (Aufsichtsrat) bei Serco, PLC;■
Vorstandsmitglied und Mitglied des Executive Committee desAtlantic Council of the United States.
■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
Executive Chairman der EADS North America (am 31. Dezember
2011 zurückgetreten);■
Vorstandsmitglied (Aufsichtsrat) bei der Ducommun Corporation(im Juni 2013 zurückgetreten).
■Hans-Peter Keitel
Hans-Peter Keitel war von 2009 bis 2012 Präsident desBundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) und ist seit 2013
dessen Vizepräsident. Zuvor arbeitete Herr Keitel rund 20 Jahre bei
Hochtief. Dort war er zunächst Direktor für das Auslandsgeschäft
und von 1992 bis 2007 Vorstandsvorsitzender. Er begannseine Karriere 1975 bei Lahmeyer International als technischer
Berater und Leiter von Infrastruktur-Großprojekten in mehr als
20 Ländern. Zudem war er Berater des Bankenkonsortiums fürden Ärmelkanaltunnel. Herr Keitel hat ein Diplom in den Fächern
Bauingenieurwesen und Wirtschaftswissenschaft der Universitäten
Stuttgart und München und einen Doktortitel der Universität
München im Fach Maschinenbau.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Mitglied des Aufsichtsrats der RWE AG;
Mitglied des Aufsichtsrats der Voith GmbH;■
Mitglied des Aufsichtsrats der ThyssenK rupp AG;■
Mitglied des Aufsichtsrats der Commerzbank AG (bis 20. Mai
2014);■
Mitglied des Aufsichtsrats der National-Bank AG.
■■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:■■

Mitglied des Aufsichtsrats der Hochtief AG;
Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Messe AG.

Hermann-Josef Lamberti
Hermann-Josef Lamberti war von 1999 bis 2012 Vorstandsmitgliedder Deutschen Bank AG und bekleidete das Amt des Chief Operating
Ofﬁcer der Bank. In seiner Position als COO war er weltweit für die
Bereiche Personalwesen, Informationstechnologie, Betriebs- undProzessleitung, Gebäude- und Betriebsmanagement und Einkauf
zuständig. Er kam 1998 als Executive Vice President zur DeutschenBank in Frankfurt. Seit 1985 übte er bei IBM verschiedene
Managementpositionen aus und war in Europa und den USA in den
Bereichen Controlling, interne Anwendungsentwicklung, Vertrieb,
Personal-Software, Marketing und Marken-Management tätig. Im

Jahr 1997 wurde er zum Vorsitzenden der Geschäftsführung von
IBM Deutschland ernannt. Er begann seine beruﬂiche Laufbahn
1982 bei Touche Ross in Toronto, bevor er zur Chemiebank inFrankfurt wechselte. Herr Lamberti studierte Betriebswirtschaft an
den Universitäten Köln und Dublin und schloss mit einem Masterab.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Vorsitzender des Vereins Freunde der Bachwoche Ansbach e.V.;
Mitglied des Kuratoriums des Instituts für Recht und FinanzenFrankfurt am Main;■
Mitglied des Board of Directors der Airbus Group N.V.;■
Beiratsvorsitzender der Wirtschaftsinitiative FrankfurtRheinMain e.V.;■
Mitglied des Kuratoriums der Johann Wolfgang GoetheUniversität Fachbereich Wirtschaftswissenschaften und Mitglied
des Kuratoriums des Frankfurt Institute for Advanced Studies(FIAS) der Goethe-Universität;■
Aufsichtsratsmitglied der ING Group N.V.;■
Senior Business Advisor der Advent International GmbH;■
Mitglied des Aufsichtsrats der Open-Xchange AG;■
In h a b e r/G e s c h äf tsf ü h re r d e r Fra n k f u r t Te c h n o l o g yManagement GmbH.
■■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
Executive Customer des Beirats der Symantec Corporation(zurückgetreten am 12. Mai 2010);■
Mitglied des Kuratoriums der Baden-Badener Unter nehmergespräche – Gesellschaft zur Förderung des Unternehmensnachwuchses e.V. (zurückgetreten am 13. Mai 2010);■
Mitglied des Kuratoriums des Wallraf-Richartz-Museums undMuseum Ludwig e.V. (zurückgetreten am 31. Januar 2011);■
Mitglied des Gründungsrats des Wallraf-Richartz-Museums(zurückgetreten am 31. Januar 2011);■
Senatsmitglied der Fraunhofer Gesellschaft (zurückgetreten am
31. Dezember 2011);■
Vorstandsmitglied der Deutsche Bank AG (zurückgetreten am
31. Mai 2012);■
Mitglied des Aufsichtsrats der BVV Versicherungsverein desBankgewerbes A.G. und der BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V. (zurückgetreten am 21. Juni 2012);■
Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Börse AG (zurückgetreten
am 16. Mai 2012);■
Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Bank Privat- undGeschäftskunden AG (zurückgetreten am 24. Mai 2012);■
Mitglied des Vorstands des Arbeitgeberverbands des privaten
Bankgewerbes e.V. (zurückgetreten am 21. Juni 2012);■
Stellvertretendes Mitglied des Einlagensicherungsausschusses
des Bundesverbandes deutscher Banken e.V. (zurückgetreten
am 21. Juni 2012);■
Delegierter der Delegiertenversammlung des Einlagen versicherungsausschusses des Bundesverbandes deutscher
Banken e.V. (zurückgetreten am 21. Juni 2012);■
Mitglied des Ausschusses Finanzgemeinschaft Deutschland
des Bundesverbandes deutscher Banken e.V. (zurückgetreten
am 21. Juni 2012);■

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Q

Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Mitglied des Vorstands des Deutschen Aktieninstituts e.V.
(zurückgetreten am 21. Juni 2012);■
Mitglied des Kuratoriums des e-Finance Lab Frankfurt am Main(zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Börsenrats von Eurex Deutschland (zurückgetreten
am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Börsenrats der Frankfurter Wertpapierbörse AG(zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Beirats des Instituts für Unternehmensplanung – IUP(zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Kuratoriums der Jungen Deutschen Philharmonie(zurückgetreten am 8. Oktober 2012);■
Stellvertretender Vorsitzender des Kuratoriums der Gesellschaft
zur Förderung des Kölner Kammerorchesters e.V. (zurückgetreten
am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Programm-Beirats der LOEWE Landes-Offensive
zur Entwicklung Wissenschaftlich-ökonomischer Exzellenz
des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst(zurückgetreten am 14. Juni 2012);■
Mitglied des Beirats des Münchner Kreises (zurückgetreten am
31. Mai 2012);■
Stellvertretendes Mitglied im Beirat des Prüfungsverbands
deutscher Banken e.V. (zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Verwaltungsrats der Universitätsgesellschaft BonnFreunde, Förderer, Alumni (zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Beirats im Zentrum für mark torientier te
Unternehmensführung der WHU (zurückgetreten am 31. Mai
2012);■
Mitglied der Börsensachverständigenkommission (Bundesﬁnanzministerium) (zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Vorstandsmitglied und Mitglied des Exekutivausschusses derFrankfurt Main Finance e.V. (zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Beirats des Fraunhofer-IUK-Verbunds (zurückgetreten
am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Exekutivausschusses und des Lenkungsausschusses
der FrankfurtRheinMain e.V. (zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Senats von acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V. (zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Mitglied im Vorstand der amerikanischen Handelskammer in
Deutschland (zurückgetreten am 11. Mai 2012);■
Mitglied des Kuratoriums der Hanns Martin Schleyer-Stiftung(zurückgetreten am 21. Juni 2012);■
Mitglied der Redaktionsleitung der wissenschaftlichen
Fachzeitschrift „Wirtschaftsinformatik“ (zurückgetreten am
31. Mai 2012);■
Mitglied im internationalen Beirat der IESE Business School der
Universität Navarra (zurückgetreten am 28. März 2012);■
Mitglied des Kuratoriums der Stiftung Lebendige Stadt(zurückgetreten am 31. Mai 2012);■
Mitglied des Aufsichtsrats der Carl Zeiss AG (zurückgetreten
am 18. März 2013);■
Mitglied des Universitätsrats der Universität Köln (zurückgetreten
am 6. Juni 2013);■
Mitglied des Lenkungsausschusses und des Bundesausschusses
des Wirtschaftsrats der CDU e.V. (zurückgetreten am 25. Juni2013);■

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Mitglied des geschäftsführenden Ausschusses des Instituts
für Wirtschaftsinformatik der HSG der Universität St. Gallen(zurückgetreten am 31. Dezember 2013);■
Mitglied des Kuratoriums der Frankfurt International School e.V.
(zurückgetreten am 31. Dezember 2013);■
Mitglied des Beirats der Barmenia Versicherungen Wuppertal(zurückgetreten am 31. Dezember 2014).
■

Anne Lauvergeon
Anne Lauvergeon ist Absolventin der französischen École Normale
Supérieure und der École des Mines. Sie hat ein Studium im Fach
Physik/Chemie abgeschlossen. Von 2011 bis 2014 war Frau
Lauvergeon Partner bei Efﬁciency Capital, einem Technologie- undRohstoff-Fonds. Frau Lauvergeon war von Juli 2001 bis Juni 2011CEO von Areva sowie von Juni 1999 bis Juli 2011 Chairman und
CEO von Areva NC. 1997 war sie bei Alcatel als Senior Executive
Vice President und Mitglied des Executive Committee für das
internationale Geschäft und Industriebeteiligungen zuständig. 1995
bis 1997 war sie Partner der Investmentbank Lazard Frères &Cie. Davor arbeitete Frau Lauvergeon von 1990 bis 1995 für das
Büro des französischen Staatspräsidenten, 1990 als Beauftragte
für internationale Wirtschaft und Außenhandel, ab 1991 war sie
als stellvertretende Stabscheﬁn und persönliche Beauftragte desfranzösischen Präsidenten Organisatorin der G7/G8-Gipfeltreffen.
Frau Lauvergeon begann ihre Karriere 1983 beim Stahlkonzern
Usinor und arbeitet dann im Bereich europäische Chemie- undReaktorsicherheit bei der französischen Atomenergiebehörde
CEA. Frau Lauvergeon wurde vom Imperial College London 2008
die Ehrendoktorwürde verliehen, sie ist Mitglied der Royal Academyof Engineering (Großbritannien 2011) und Mitglied der königlichbelgischen Akademie (2012).
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Mitglied des Board of Directors der Total S.A.;
Mitglied des Board of Directors von American Express;■
Mitglied des Board of Directors von Rio Tinto;■
Mitglied des Board of Directors von SUEZ Environment;■
Vorstandsvorsitzende der École Nationale Supérieure des Minesin Nancy;■
Vorstandsmitglied der Universität PSL (Pariser Akademie derWissenschaften);■Vorsitzende des A2i fund Agir pour l’Insertion dans l’Industrie(Union des Industries Métallurgiques et Minières).
■■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
CEO von AREVA (im Juni 2011 zurückgetreten);
Chairman und CEO von Areva NC (im Juli 2011 zurückgetreten);■
Mitglied des Exekutivausschusses des Mouvement desEntreprises de France (2012 zurückgetreten);■
Vorstandsmitglied bei GDF SUEZ (im April 2012 zurückgetreten);■
Mitglied der Trilateralen Kommission (2013 zurückgetreten);■
Mitglied des Exekutivausschusses von Global Compact (imJuli 2013 zurückgetreten);■
Vorstandsmitglied bei VODAFONE Plc (im Juli 2014
zurückgetreten);■Aufsichtsratsvorsitzende der französischen Zeitung Libération(im Februar 2014 zurückgetreten).
■■

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Q

Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Lakshmi N. Mittal

Sir John Parker

Lakshmi N. Mittal ist President und Chief Executive Ofﬁcer vonArcelor Mittal. 1976 gründete er die Mittal Steel Company undleitete 2006 die Fusion mit Arcelor zu ArcelorMittal, aus derder weltweit größte Stahlhersteller hervorging. Er ist aufgrund
der führenden Rolle bei der Umstrukturierung der weltweiten
Stahlindustrie eine allgemein anerkannte Persönlichkeit. Lakshmi
N. Mittal blickt auf über 35 Jahre Arbeitserfahrung in der
Stahlindustrie und damit verbundenen Branchen zurück. Neben
seinen vielfältigen Mandaten ist Herr Mittal auch Mitglied desBoard of Directors von Goldman Sachs, des International BusinessCouncil des World Economic Forums und des Investitionsrats fürAuslandsinvestitionen in Kasachstan. Darüber hinaus wurde Herr
Mittal vielfach von internationalen Institutionen und Magazinen
ausgezeichnet und unterhält enge Beziehungen zu einer Reihe
gemeinnütziger Organisationen.

Sir John Parker ist Chairman der Anglo American PLC,
stellvertretender Chairman der DP World (Dubai), Non-Executive
Director der Carnival PLC und Carnival Corporation. Er hat seinevon 2011 bis 2014 reichende Amtszeit als Präsident der Royal
Academy of Engineering beendet. Er trat im Dezember 2011 vonseinem Amt als Chairman der National Grid PLC zurück. Seine
Karriere erstreckte sich von den Ingenieurwissenschaften überSchiffsbau bis zur Verteidigungsindustrie, unter anderem mit fast
25 Jahren Erfahrung als CEO bei Harland & Wolff und der Babcock
International Group. Von 2004 bis 2009 war er Vorsitzender desCourt of the Bank of England. Sir John Parker studierte Schiffsbau
und Maschinenbau am College of Technology der Queens
University in Belfast.

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Chairman des Board of Directors und CEO der ArcelorMittal S.A.;
Chairman des Board of Directors der Aperam S.A.;■
Mitglied des Board of Directors von Goldman Sachs;■
Mitglied des Executive Committee der World Steel Association;■
Mitglied des International Business Council des Weltwirtschaftsforums;■
Mitglied des Rates für Auslandsinvestitionen in Kasachstan;■
Mitglied des Konsortiums der Cleveland Clinic;■
Mitglied des Executive Board der Indian School of Business;■
Vorsitzender der ArcelorMittal-Stiftung;■Treuhänder der Gita Mittal Foundation;■
Treuhänder der Gita Mohan Mittal Foundation;■
Treuhänder der Lakshmi and Usha Mittal Foundation;■
Chairman des Governing Council des LNM Institute of Information
Technology;■
Treuhänder des Mittal Champion Trust;■
Treuhänder der Stiftung Mittal Children’s Foundation.
■■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
Mitglied des Board of Directors der ICICI Bank Limited(zurückgetreten im Mai 2010);■
Mitglied des Board der Commonwealth Business Council Limited(zurückgetreten im Februar 2011);■
Mitglied des Business Council (zurückgetreten im Dezember 2011);■
Mitglied des Managing Committee der Lakshmi Niwas und Usha
Mittal-Stiftung (zurückgetreten im Dezember 2011);■
Vorstandsmitglied bei ArcelorMittal USA Inc. (zurückgetreten
im September 2012);■
Mitglied des Internationalen Präsidentenberatergremiums von
Mosambik;■
Mitglied des Beirats der Kellogg School of Management;■
Präsident von Ispat Inland ULC (zurückgetreten im Januar 2013);■
Mitglied des Global Advisor y Council des indischen
Premierministers;■
Mitglied des Beirats des Präsidenten für inländische undausländische Investoren in der Ukraine;■
Golden Patron des Prince’ s Trust;■Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Ltd.;■
Mitglied des Boards der ONGC Mittal Energy Services Ltd.
■

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Director der Carnival PLC und Carnival Corporation;
Stellvertretender Chairman der D.P. World (Dubai);■
Director der White Ensign Association Limited;■
Präsident der Royal Academy of Engineering;■„Visiting Fellow“ der Universität Oxford.
■■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
Kanzler der Universität Southampton (zurückgetreten im Juli2011);■
Mitglied des International Advisory Board der Citigroup (dasBoard wurde im Dezember 2011 aufgelöst);■Chairman der National Grid PLC (zurückgetreten im Januar 2012).
■

Michel Pébereau
Herr Michel Pébereau war von 2003 bis 2011 Präsident von BNPParibas. Er leitete die Fusion, mit der BNP Paribas im Jahr 2000
entstand, und wurde ihr Chairman und Chief Executive Ofﬁcer(CEO). 1993 wurde er zum Chairman und CEO der BanqueNationale de Paris ernannt und privatisierte diese. Zuvor war er
Chairman und CEO von Crédit Commercial de France. Seine
Laufbahn begann 1967 bei der Inspection Générale des Finances.
1970 wechselte er ins französische Finanzministerium, wo erverschiedene hochrangige Funktionen ausübte. Michel Pébereau
ist Absolvent der École Nationale d’Administration und der École
Polytechnique.

4

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Leiter des „MJP Conseil“;
Vorstandsvorsitzender der „Fondation BNP Paribas“;■
Vorsitzender des „Centre des Professions Financières“;■
Vorstandsmitglied der „Fondation ARC pour la Recherche surle Cancer“;■
Mitglied des Board of Directors der BNP Paribas S.A.;■
Mitglied des Board of Directors der „Total S.A.“;■
Mitglied des Board of Directors der „Pargesa Holding S.A.“,
Schweiz;■
Mitglied des Board of Directors der „BNP Paribas (Suisse) S.A.“;■
Stellvertretender Vorsitzender und Mitglied des Aufsichtsrats der„Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie“, Marokko;■
Mitglied des Exekutivausschusses des „Institut de l’Entreprise“;■■

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Q

Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Mitglied der „Academie des Sciences Morales et Politiques“;
Mitglied der „Fondation Nationale des Sciences Politiques“;■
Mitglied des „Conseil d’orientation Stratégique du Mouvement
des Entreprises de France“;■
Vorsitzender des Strategiegremiums von „ESL Network“ (SAS);■
Partner bei „Paris fait son cinéma (SAS)“;■
Ehrenvorsitzender von CCF (jetzt HSBC France);■
Mitglied des „Centre National Éducation Économie (CNEE)“;■
Mitglied des Sponsoring-Ausschusses des „Cercle JeanBaptiste Say“;■
Vorsitzender des „Club des partenaires of TSE“;■
Mitglied des Sponsoring-Ausschusses des „Collège desBernardins“;■
Vorstandsmitglied der „Fondation Jean-Jacques Laffont – TSE“;■
Vorsitzender des Strategiegremiums des „Institut Vaucanson“.
■■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
Nicht stimmberechtigtes Vorstandsmitglied der „Galeries
Lafayette S.A“;■
Mitglied des Board of Directors von Lafarge (bis Mai 2011);■
Vorstandsvorsitzender der BNP Paribas (bis Dezember 2011);■
Mitglied des Board of Directors bei Axa (bis April 2013);■
Mitglied des Board of Directors bei Saint-Gobain (bis Juni 2013);■
Aufsichtsratsmitglied des „Institut Aspen France“.
■

Josep Piqué i Camps trat 2013 als Non-Executive Chairman vonVueling zurück und übernahm die Position des Vice-Chairman
und CEO von Obrascón Huarte Lain (OHL), einem der größten
internationalen Baukonzerne. Er begann seine Laufbahn
als Wirtschaftswissenschaftler in der Studienabteilung desKreditinstitutes „la Caixa“ und wurde 1986 Industrieminister derautonomen Regierung Kataloniens. Zwei Jahre später schloss ersich dem Unternehmen Ercros an, bei dem er später CEO und
Chairman wurde. Nach mehreren Jahren als Mitglied des Círculo deEconomía de Barcelona amtierte er von 1995 bis 1996 als dessen
Chairman. In der Folgezeit wurde Herr Piqué in Folge zum Minister
für Industrie und Energie (1996-2000), Regierungssprecher (19982000), Außenminister (2000-02) und Minister für Forschung und
Technologie (2002-03) ernannt. Neben diesen Aufgaben agierte
er 2003 bis 2007 als Abgeordneter, Senator und Vorsitzenderder Katalanischen Volkspartei. Herr Piqué hat einen Doktortitel in
Volks- und Wirtschaftswissenschaften und hat ein Jurastudium
an der Universität Barcelona absolviert; er unterrichtet dort auch
Wirtschaftswissenschaften.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:
Vice-Chairman und CEO der Obrascón Huarte Lain (OHL);
Beirat von Seat, Volkswagen-Konzern;■
Vorsitzender der Spain–Japan Council Foundation;■
Mitglied des Board of Directors der Plasmia Biotech, S.L.;■
Vorstandsmitglied des Circulo de Economia.
■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:■

134Jean-Claude Trichet
Jean-Claude Trichet war Präsident der Europäischen Zentralbank,Vorsitzender des Europäischen Ausschusses für Systemrisiken
und der globalen Wirtschaftssitzung der Zentralbankgouverneurein Basel bis Ende 2011. Davor war er sechs Jahre lang Leiterdes französischen Schatzamtes und zehn Jahre lang Gouverneur
der Banque de France. Zu den frühen Stationen seiner Laufbahn
zählen Posten in der Generalinspektion für Finanzen und im
Schatzamt, zudem diente er Frankreichs Staatspräsidenten von1978 bis 1981 als Berater für die Bereiche Mikroökonomie, Energie,
Industrie und Forschung. Herr Trichet ist Absolvent der École desMines de Nancy und des Institut d’Études Politiques de Paris. Er
hält einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften der Universität
von Paris sowie Ehrendoktortitel verschiedener Universitäten und
besuchte zudem die École Nationale d’Administration.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:

Josep Piqué i Camps■

Mitglied des Board of Directors von Applus Technologies
Holding, S.L. bis 2012;■
Chairman von Vueling bis 2013;■
Mitglied des Board of Directors der Ezentis, S.A. bis 2013;■
Mitglied des Board of Directors der Grupo San Jose, S.A.
bis 2013;■
Chairman der Tres60 Servicios Audiovisuales, S.A.
■

Präsident des „JCT Conseil, Paris“;
Vorsitzender der G30 (gemeinnützige Organisation),
Washington D.C.;■
Vorsitzender des Verwaltungsrates des Bruegel Institute,
Washington D.C. (gemeinnützige Organisation);■
Vorsitzender der Trilateralen Kommission (einer gemeinnützigen
Organisation) in Europa.
■■

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
Präsident der Europäischen Zentralbank (Mandat endete am
1. November 2011);■
Vorsitzender der globalen Wirtschaftssitzung der Zentralbankgouverneure in Basel (Mandat endete am 1. November2011);■
Vorsitzender des Europäischen Ausschusses für Systemrisiken(Mandat endete am 1. November 2011);■
Leiter der Bankenaufsichtsinstanzen (Group of Governors andHeads of Supervision, GHOS) (Mandat endete am 1. November2011);■
Präsident der SOGEPA - Société de Gestion de Participations
Aéronautiques - (von 2012 bis 2013).
■

Unabhängige Directors
Die unabhängigen Directors, die nach den oben dargestellten
Kriterien der Unabhängigkeit bestellt wurden, sind Denis Ranque,
Manfred Bischoff, Hans-Peter Keitel, Hermann-Josef Lamberti,
Anne Lauvergeon, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker, Michel
Pébereau, Josep Piqué I Camps und Jean-Claude Trichet.

Chairman von Mixta Africa bis 2010;

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Frühere Straftaten und familiäre Bindungen
Soweit der Gesellschaft bekannt ist, wurde bisher über keinen deroben genannten Directors (weder als Privatperson noch als Directoroder Führungskraft einer der oben genannten Unternehmen)eine Strafe wegen Betrugs verhängt, noch waren die Genannten
in Konkurs, Zwangsverwaltungs- oder Liquidationsverfahren
verwickelt. Es liegen gegen sie weder öffentliche Beschuldigungenoder Anklagen vor, noch wurden Strafen einer Aufsichtsbehörde
verhängt oder ihnen von Gerichts wegen die Voraussetzungenals Mitglied der Geschäftsleitung oder des Aufsichtsrates wegen
unternehmerischer Versäumnisse in den letzten fünf Jahren
entzogen. Bis zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments
bestanden keine familiären Verbindungen unter den Directors.

Kriterien eingeführt, die die Amtszeit eines Directors auf
maximal drei aufeinander folgende Amtsperioden von jeweils
drei Jahren (mit möglichen Ausnahmen) beschränken und hateine Altergrenze von fünfundsiebzig Jahren zum Zeitpunkt derErnennung eingeführt. Nach Ansicht des Boards stellt dies denersten Schritt für eine Optimierung der Nachfolge beim Boardof Directors dar, deren Grundprinzip in den Bestimmungen derGeschäftsordnung des Board of Directors niedergelegt ist. Bei
der Jahreshauptversammlung 2016 werden weitere Schritte zur
Einführung eines gestaffelten Wechsels des Boards vorgeschlagen,um einen Zeitplan für den gestaffelten Rücktritt bzw. die Nachfolge
im Einklang mit dem niederländischen Corporate Governance
Kodex und der aktuellen Geschäftsordnung des Board of Directors
einzuführen.

Geschäfte des Board of Directors im Jahr 2014

ANWESENHEITSQUOTE DES BOARDS

Sitzungen des Board of Directors

Directors

Das Board of Directors trat im Jahr 2014 siebenmal zusammen undwurde regelmäßig durch Geschäftsberichte des Chief Executive
Ofﬁcer über Entwicklungen informiert, inklusive strategischer undoperativer Planungen. Die durchschnittliche Anwesenheitsquotebei diesen Sitzungen betrug 88 Prozent.

Anzahl der Sitzungen in 2014

7

Denis Ranque (Vorsitzender)

7/7

Thomas Enders (CEO)7/7

Manfred Bischoff

5/7

Ralph D. Crosby

7/7

Das Board of Directors erhielt im Verlauf des Jahres 2014
fortlaufend Berichte über die technischen und kommerziellen
Fortschritte der wichtigen Programme wie dem A350 XWB,
A400M, A380 und Super Puma. Zwei off-site abgehaltene
Sitzungen des Board, eine am Standort Marignane von Airbus
Helicopters, die andere in Toulouse bei Airbus, boten dem Board
Gelegenheit zum Zusammentreffen mit dem Management und derBetriebsbelegschaft vor Ort sowie zu einem Besuch bei der Super
Puma-Montagestraße, Einblick in das X6-Hubschrauberkonzept
und zu einem Flug mit dem A350 XWB am Tag der Zertiﬁzierung.

Hans-Peter Keitel

6/7

Hermann-Josef Lamberti

7/7

Anne Lauvergeon

6/7

Lakshmi N. Mittal

6/7

Was Neuentscheidungen anbelangt, so stellte das Board eine neue
Triebwerkoption (New Engine Option (neo)) der A330 vor, nahmeine gründliche und umfassende Bewertung des Produktportfolios
im Einklang mit der in 2013 begonnenen Prüfung der Strategie
des Konzerns vor, genehmigte und prüfte das Joint Venturezwischen der Airbus Group und Safran und beschloss, einen Teilder Beteiligung der Gesellschaft an Dassault Aviation abzustoßen.
Das Board befasste sich auch gezielt mit der Ertragslage undden Prognosen des Konzerns, dem Asset Management, den
Herausforderungen der Lieferkette, dem Dienstleistungsbereich,der Compliance bei wichtigen Geschäftsabläufen und wichtigen
Programmen sowie Initiativen für Efﬁ zienz und Innovation. Esüberprüfte die Ergebnisse des internen Risikomanagements, deninternen Revisionsplans, das Compliance-Programm, Risiken aus
Rechtsstreitigkeiten und rechtliche Risiken, Richtlinien im Bereich
Investor Relations, Finanzkommunikation und die Dividendenpolitik.
Um einen großen Blockwechsel der Directors in ihrer Gesamtheitin einer einzelnen Episode und den damit verbundenen
Erfahrungsverlust sowie Probleme bei der Einführung undIntegration zu vermeiden, besprach das Board of Directors die
Möglichkeit eines reibungsloser funktionierenden jährlichen
Zeitplans für den Wechsel; das Board of Directors hat außerdem

Anwesenheit

Sir John Parker

7/7Michel Pébereau

6/7

Josep Piqué i Camps

3/7

Jean-Claude Trichet

7/7

Board-Bewertung 2014
Die Bewertung des Board of Directors wurde im Dezember 2014
und Januar 2015 von Spencer Stuart durch Einzelbefragungenaller Board-Mitglieder durchgeführt. Bei den Befragungen wurden
die Erwartungen der Directors, Eignung der Führungsstruktur,
Efﬁzienz und Zusammensetzung des Board, die Ausschüsse aus
Sicht des Board und aus Sicht ihrer Mitglieder, die Fachgebiete
und Arbeitsabläufe des Board, der Vorsitz, die Beziehungen zum
Executive Management, den Aktionären und Interessenvertreter
angesprochen. Die anschließende Besprechung des Berichts
vom gesamten Board konzentrierte sich auf die Ergreifung vonMaßnahmen.

4

Die Board-Mitglieder waren übereinstimmend der Ansicht,
dass das Board den höchsten internationalen Standards
entspricht und betonten die kontinuierlich vom Board erreichten
Fortschritte, besonders seit Einführung der neuen Governance,
die als ausgewogen und efﬁzient betrachtet wird. Dynamik und
Leistungen des Board wurden hoch eingestuft. Der Entscheidungs findungsprozess des Board entspricht sowohl den
Erwartungen der Directors als auch des Managements und desBoard Committees erbringen große Beiträge. Es herrscht starkes
gegenseitiges Vertrauen zwischen Board und Management.

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Bei den Befragungen kristallisierten sich einige Verbesserungsvorschläge heraus:■

unterstützende Dokumentation und Form:
frühere Sitzungsprotokolle und Board-Unterlagen für bevorstehende Sitzungen früher verfügbar machen,den Informationsﬂuss zwischen Board-Sitzungen verbessern,
Präsentationen kürzer und analytischer gestalten;■
für Sprecher und Gäste gilt ein engerer Rahmen als empfohlene
Praxis:dem Board mehr Gelegenheiten zum Zusammentreffen mit
dem Management der Geschäftsbereiche bieten, zum Beispiel
anlässlich von Meetings, die an Industriestandorten abgehalten
werden,diese Praktiken als routinemäßig nur für das Board oder für
Non-Executive Directors eingeplante Meetings zur festen
Einrichtung machen;■
Inhalt:

■

■

■

■

■

■

■

■

stärkere Einbeziehung der Board-Mitglieder in die Vorbereitung
der strategischen Sitzungen des Board,
die Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisseverbessern,
wichtige Entscheidungen der Vergangenheit und deren
Umsetzung neu überprüfen und analysieren.

Ein zukünftiger Schwerpunkt für das Board wird die Vorbereitung
des Wechsels und der Nachfolge bei den Directors sein, da ältere
Mitglieder nach und nach ihr Amt an neue Directors abtreten.
Die Vielfalt bei Geschlechtszugehörigkeit und geografischer
Herkunft sowie spezielle branchenspeziﬁsche Kenntnisse sindmaßgebliche Kriterien, die bei der Suche des Vergütungs- undBesetzungsausschusses nach Kandidaten berücksichtigt werden
müssen.

Ausschüsse des Board im Jahr 2014
Im Jahr 2014 hatten die Board Committees folgende Mitglieder:
Directors

Audit Committee

Vergütungs- und Nominierungsausschuss

Denis Ranque (Vorsitzender)Thomas Enders (CEO)Manfred Bischoff
Ralph D. Crosby
Hans-Peter Keitel

X

Hermann-Josef Lamberti

VorsitzenderAnne Lauvergeon

X

Lakshmi N. MittalX

Sir John Parker

Vorsitzender

Michel Pébereau

X

Josep Piqué i CampsX

Jean-Claude TrichetX

Anzahl der Sitzungen in 2014
Durchschnittliche Anwesenheitsquote in 2014

4

3

75%

83%

Anmerkung: Stand vom 01.03.15.

Das Audit Committee
Das Audit Committee spricht gemäß der Geschäftsordnung
Empfehlungen an das Board of Directors zur Genehmigung derJahres- und Zwischenabschlüsse (1. Quartal, 1. Halbjahr, 9 Monate)sowie zur Bestellung externer Abschlussprüfer und der Festlegung
ihrer Vergütung aus. Das Audit Committee ist außerdem dafürverantwortlich, dass die internen und externen Prüfungsverfahren
ordnungsgemäß geleitet werden und den Prüfungsangelegenheiten
in Sitzungen des Board of Directors ausreichende Beachtung
geschenkt wird. Es bespricht daher mit den Abschlussprüfern
die Prüfprogramme und die Ergebnisse der Buchprüfungenund überwacht die Angemessenheit der internen Kontrollen,

136

Rechnungslegungsverfahren und Finanzberichterstattung desKonzerns. Es beaufsichtigt außerdem den Einsatz des ERMSystems des Konzerns und der Compliance Organisation.
Die Vorschriften und Aufgaben des Audit Committee sind in der
Audit Committee Charter niedergelegt.
Der Chairman des Board of Directors und der Chief Executive
Officer sind eingeladen, an sämtlichen Sitzungen des Audit
Committee teilzunehmen. Der Chief Financial Ofﬁ cer und derHead of Controlling & Accounting sind gehalten, an den Sitzungenteilzunehmen, um Vorschläge des Managements vorzulegen und

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Fragen zu beantworten. Der Head of Corporate Audit und der Chief
Compliance Ofﬁcer sind außerdem gehalten, regelmäßig an das
Audit Committee Bericht zu erstatten.
Das Audit Committee muss mindestens viermal im Jahr
zusammentreten. Im Jahr 2014 kam es allen oben erwähnten
Pﬂichten in vollem Umfang nach und trat bei einer durchschnittlichen
Anwesenheitsquote von 75 Prozent viermal zusammen.

Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss
Gemäß der Geschäftsordnung erteilt der Vergütungs- undNominierungsausschuss dem Board of Directors Empfehlungen in
Bezug auf die Ernennung von Mitgliedern des Executive Committee
des Konzerns (auf Vorschlag des CEO und mit Genehmigung
des Chairman), des Corporate Secretary der Gesellschaft, derMitglieder des Shareholder Committee von Airbus und derVorsitzenden des Aufsichtsrats (oder eines vergleichbaren Organs)anderer wichtiger Konzerngesellschaften und Geschäftseinheiten.
Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss erteilt dem Board of
Directors zudem Empfehlungen in Bezug auf Vergütungsstrategien
und langfristige Vergütungspläne und er entscheidet über die
Dienstverträge und sonstigen vertraglichen Angelegenheiten in
Bezug auf die Mitglieder des Board of Directors und des Executive
Committee. Die Geschäftsordnung und die Zuständigkeitsbereichedes Vergütungs- und Besetzungsausschusses wurden in derRemuneration and Nomination Committee Charter niedergelegt.
Der Chairman des Board of Directors und der Chief Executive
Ofﬁcer sind eingeladen, an den Sitzungen des Audit Committee
teilzunehmen. Der Head of Airbus Group Human Resources vonAirbus ist gehalten, an den Zusammenkünften teilzunehmen,
um Vorschläge des Managements vorzulegen und Fragen zu
beantworten.
Außer dem Erteilen von Empfehlungen an das Board of Directors
für wichtige Ernennungen innerhalb des Konzerns befasst sichder Vergütungs- und Besetzungsausschuss mit der Überprüfung
von Spitzenkräften, bespricht Maßnahmen zur Verbesserungdes Engagements und der Förderung der Vielfalt, überprüft die
Vergütung von Mitgliedern des Executive Committee für das
laufende Jahr, den langfristigen Leistungsplan und den variablen
Einkommensanteil für das vorangegangene Jahr.
Als Leitprinzip für die Besetzungen des Konzernmanagements galt
grundsätzlich, dass der beste Kandidat für die Position ernannt
werden soll („die für die Aufgabe am besten geeignete Person“
bzw. „best person for the job“), während gleichzeitig der Aspekt
der Ausgewogenheit durch ein breit gestreutes Gleichgewicht im
Hinblick auf die Geschlechtszugehörigkeit, Erfahrung, nationale
Herkunft etc. aufrechterhalten werden soll. Die Umsetzung dieser
Grundsätze sollte jedoch keine Beschränkungen bezüglich derim gehobenen Managementteam der Gesellschaft vertretenen
Vielfalt schaffen.
Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss muss mindestenszweimal im Jahr zusammenkommen. Im Jahr 2014 ist er allen oben
erwähnten Pﬂichten in vollem Umfang nachgekommen und trat
bei einer durchschnittlichen Anwesenheitsquote von 83 Prozent
dreimal zusammen.

Das Executive Committee im Jahr 2014
Der Chief Executive Officer, der durch ein Exekutivkomitee
unterstützt wird, ist für die Tagesgeschäfte der Gesellschaft
verantwortlich. Das Executive Committee untersteht der Leitungdes Chief Executive Officer und die Mitglieder werden auf
Grundlage der Erfüllung ihrer jeweiligen Aufgaben und des vonihnen zu den Interessen der Airbus Group insgesamt erbrachten
Beitrags ernannt. Das Executive Committee trat im Jahr 2014
fünfmal zusammen.
Bei den Sitzungen des Executive Committee werden unter
anderem die folgenden Angelegenheiten behandelt:
Ernennung durch die Bereichsleiter der Airbus Group und
Aufgaben ihrer Management-Teams;■
wesentliche Beteiligungen;■
Festlegung und Kontrolle der Umsetzung der Strategie für dieGeschäfte des Konzerns;■
Angelegenheiten im Zusammenhang mit den Richtlinien derAirbus Group sowie die Management- und Organisationsstruktur
des Geschäftsbereichs;■
Leistungsniveau der einzelnen Geschäftsbereiche des Konzerns
und Unterstützungsfunktionen; und■alle Geschäftsangelegenheiten einschließlich der operativen
Pläne des Konzerns sowie seiner Geschäftsbereiche undGeschäftseinheiten.
■

Die Mitglieder des Executive Committee sind dafür verantwortlich,neben den betrieblichen und funktionsbezogenen Aufgaben jedes
einzelnen Mitglieds gemeinsam zu den gesamten Interessen desKonzerns beizutragen. Der CEO und das Executive Committee
unterstehen beim Management der Geschäftsbereiche der Airbus
Group der Leitung des Board und insbesondere des Chairman
und werden von diesen dabei unterstützt.
Der Chief Executive Ofﬁcer ist bestrebt, unter den Mitgliederndes Executive Committee einen Konsens zu erreichen. Wennkeine Einigung erzielt werden kann, ist der Chief Executive Ofﬁcer
berechtigt, die Sache zu entscheiden. Diese Entscheidung ist fürdie Mitglieder des Executive Committee verbindlich. Grundlegendeoder wesentliche Uneinigkeit in Bezug auf eine noch nicht
entschiedene Angelegenheit, kann das widersprechende Mitglieddes Executive Committee verlangen, dass der Chief Executive
Ofﬁ cer die Angelegenheit dem Chairman zur Stellungnahmevorlegt.

4

Gemäß der im Jahr 2014 geltenden Geschäftsordnung wurden
die Mitglieder des Executive Committee vom Board of Directors
auf Vorschlag des Chief Executive Ofﬁ cer nach Rücksprache
mit dem Chairman und dem Vorsitzenden des Vergütungs- undNominierungsausschusses bestellt. Bei den Vorschlägen fürErnennungen kommen folgende Grundsätze zur Anwendung(i) dem besten Kandidaten für die Position ist der Vorzug
zu geben, und (ii) die Nationalitäten der Kandidaten sollen
ausgewogen die Haupt-Produktionsstandorte der Airbus Groupwiderspiegeln (mit Augenmerk auf ein Gleichgewicht zwischen
den Staatsangehörigen der vier (4) EU-Mitgliedsstaaten, in denen
die großen Produktionszentren liegen und (iii) mindestens zwei
Drittel der Mitglieder des Executive Committee, einschließlich CEO
und CFO, müssen EU-Staatsbürger und in der EU ansässig sein.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Zusammensetzung des Executive Committee im Jahr 2014
Name

Alter

Beginn der Amtszeit

Haupttätigkeit

Tom Enders

56

2012

Chief Executive Officer der Airbus GroupFrançois Auque

58

2010

EVP Space Systems, Airbus Defence and Space

Thierry Baril

49

2012

Chief Human Resources Officer Airbus Group & Airbus

Jean J. Botti

57

2011

Chief Technical Officer Airbus Group

Fabrice Brégier

53

2012

Chief Executive Officer von Airbus

Günter Butschek*

54

2012

Chief Operating Officer von Airbus

Guillaume Faury

46

2013

Chief Executive Officer von Airbus Helicopters

Bernhard Gerwert

61

2012

Chief Executive Officer von Airbus Defence and Space

Marwan Lahoud

48

2012

Chief Strategy and Marketing Officer Airbus GroupJohn Leahy

64

2012

Chief Operating Officer von Airbus – Customers

Allan McArtor

72

2014

Chief Executive Officer von Airbus Group, Inc.

Domingo Ureña-Raso*

56

2009

EVP Military Aircraft, Airbus Defence and Space

Harald Wilhelm

48

2012

Chief Financial Officer Airbus Group & Airbus

Anmerkung: Alle Angaben entsprechen dem Stand vom 31. Dezember 2014. Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Executive Committee für alle Angelegenheiten der Airbus Group
ist: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.
* Wie in den entsprechenden Pressemitteilungen der Airbus Group vom 16. Dezember 2014 und 29. Januar 2015 angekündigt, sind Günter Butschek und Domingo Ureña-Raso vonihrem Amt zurückgetreten. Tom Williams und Klaus Richter sind zum 1. Januar 2015 dem Executive Committee der Airbus Group beigetreten.

Thomas Enders – CEO der Airbus Group

Thierry Baril, CHRO von Airbus Group und Airbus

Thomas („Tom“) Enders wurde mit Wirkung zum 1. Juni 2012 zum
Chief Executive Ofﬁcer (CEO) der Airbus Group ernannt, nachdem
er seit 2007 CEO von Airbus gewesen war. Davor war er von 2005
bis 2007 Co-CEO der EADS. Von 2000 bis 2005 war er Leiterdes Geschäftsbereichs Verteidigung des Konzerns. Herr Enders
studierte Wirtschaftswissenschaften, Politik und Geschichte an
der Universität Bonn und an der University of California in Los
Angeles. Bevor er ab 1991 für die Luft- und Raumfahrtindustrietätig wurde, war er unter anderem Mitglied im Planungsstab
des Bundesverteidigungsministers. Er gehörte dem Executive
Committee der Airbus Group seit dessen Gründung im Jahr
1999 an. Herr Enders war von 2005 bis 2012 Präsident des BDLI
(Bundesverband der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie) und
ist seit 2009 Mitglied des Präsidiums des BDI (Bundesverband
der deutschen Industrie). Von 2005 bis 2009 war er Vorsitzenderdes Atlantik-Brücke e.V. 2014 trat Herr Enders dem Beirat derMünchner Sicherheitskonferenz sowie dem Senat der Max-PlanckGesellschaft bei. Herr Enders gehört seit 2011 der Business
Advisory Group des britischen Premiers David Cameron an. Seit
2013 ist er Mitglied des gemeinsamen Beratungsausschusses
der Allianz SE.

Thierry Baril wurde im Juni 2012 zum Chief Human Resources
Ofﬁcer von EADS und Airbus ernannt. Nachdem er Executive Vice
President Human Resources bei Eurocopter war, kam er 2007
als Executive Vice President Human Resources und Mitglied desExecutive Committee von Airbus zu Airbus. In früheren Jahren seiner
Laufbahn erwarb er bei einer Reihe verschiedener Tätigkeiten im
Personalwesen bei Alcatel, General Electric und Alstom Erfahrung
im Personalbereich. Herr Baril hat einen Universitätsabschluss im
Fachbereich HR Management, den er 1988 am Institut de Gestion
Sociale erwarb.

François Auque – EVP Space Systems,
Airbus Defence and Space
François Auque wurde im Jahr 2000 zum Chief Executive Ofﬁcer
von Astrium ernannt, das jetzt mit Cassidian und Airbus Militaryim Geschäftsbereich Airbus Defence and Space zusammengelegt
wurde. Zuvor war er Chief Financial Ofﬁcer und Managing Director
für Satelliten von Aerospatiale Matra, nachdem er seit 1991 Chief
Financial Ofﬁcer bei Aerospatiale gewesen war. In früheren Jahren
seiner Karriere war er beim Suez-Konzern und beim französischen
Rechnungshof. Auque studierte an der École des Hautes Études
Commerciales und am Institut d’Études Politiques und ist Absolvent
der École Nationale d’Administration.

138

Jean Botti – CTO der Airbus Group
Jean Botti wurde 2006 zum Chief Technical Ofﬁcer von EADS
ernannt. Er kam von General Motors, wo er zunächst als
Cheftechnologe und später als Business Line Executive desGeschäftsbereichs Delphi Powertrains arbeitete. Er begannseine beruﬂiche Laufbahn 1978 als Produktingenieur für Renault.
Herr Botti besitzt einen Abschluss von der INSA Toulouse,einen MBA von der Central Michigan University sowie einen
Doktorgrad vom Conservatoire des Arts et Métiers; er absolvierte
ebenfalls den Studiengang für Research and Development
Management am Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Herr Botti ist Fellow des SAE sowie Mitglied der französischen
Akademie der Technologie, Mitglied der deutschen Akademie
der Technikwissenschaften (ACATECH) und des Beirats für den
europäischen Forschungsraum. Er hält drei Ehrendoktortitel der
University of Cardiff, der University of Bath und der University ofSouth Alabama. Herr Botti ist Mitglied der französischen Académie
de l’Air et de l’Espace und Ritter der Ehrenlegion („Chevalier dela Légion d’honneur“).

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Fabrice Brégier, CEO von Airbus
Fabrice Brégier wurde im Mai 2012 zum President und Chief
Executive Ofﬁcer von Airbus ernannt, nachdem er sechs Jahre
lang COO bei Airbus und Head of Operational Performance für den
gesamten EADS-Konzern war. Davor war er 2003 zum President
und CEO von Eurocopter, 2001 zum CEO von MBDA und 1998
zum CEO von BAe Matra Dynamics ernannt worden. Herr Brégier
kam 1993 zu Matra Défense. Er absolvierte die École Polytechnique
und die École des Mines.

Günter Butschek – COO von Airbus
Nachdem Herr Butschek 2011 als Head of Operations zu Airbus
kam, wurde er 2012 zum Chief Operating Ofﬁ cer von Airbus
und Mitglied des Executive Committee von EADS ernannt.
Herr Butschek verbrachte den Großteil seiner Laufbahn bei derDaimler AG, wo er verschiedene Positionen im Bereich Logistik,
Personalwesen, Beschaffung und Fertigung in der Abteilung
Mercedes-Benz Personenwagen hatte. Er war ab 2002 auch
Firmenleiter des niederländischen Unternehmens Netherlands
Car BV, eine Tochter von Mitsubishi und Kooperation mit
DaimlerChrysler, und leitete außerdem ab 2005 Beijing Benz
Automotive in China. Herr Butschek besitzt einen Abschluss in
Wirtschaftswissenschaften.

Guillaume Faury, CEO von Airbus Helicopters
Guillaume Faury wurde im Mai 2013 zum CEO von Eurocopter, jetzt
Airbus Helicopters, ernannt. Bevor Herr Faury diese Position antrat,
war er seit 2009 bei der Peugeot S.A. Executive Vice President
für Forschung und Entwicklung. Vor seiner Tätigkeit für Peugeot
war Herr Faury zehn Jahre bei Eurocopter, wo er verschiedene
Positionen im gehobenen Management bekleidete. Herr Faury
ist seit Langem in der Luft- und Raumfahrtbranche tätig; er ist
Luft- und Raumfahrtingenieur und besitzt eine Zulassung als
Testﬂugingenieur.

Bernhard Gerwert – CEO von Airbus Defence
and Space
Bernhard Gerwert wurde 2012 zum Chief Executive Ofﬁcer vonCassidian ernannt, das jetzt mit Astrium und Airbus Military in
Airbus Defence und Space zusammengelegt wurde. Davor war
er im Geschäftsbereich als Mitglied des Management Board tätig,wo er 2007 bis 2011 zum CEO von Cassidian Air Systems unddann ab 2011 zum Chief Operation Ofﬁcer ernannt wurde. Herr
Gerwert begann seine Laufbahn im Jahr 1979 und bekleidete
verschiedene Führungspositionen im Bereich Ingenieurwesen,
Produktbetreuung, Finanzen und Projektleitung bei MBB, DASA,
Dornier, DaimlerChrysler Aerospace und EADS. Herr Gerwert besitzt
einen Abschluss der Universität Paderborn in Elektrotechnik undeinen der Fachhochschule Bielefeld in Wirtschaftsingenieurwesen.

ist Absolvent der École Polytechnique und erwarb ein Diplom an
der École Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

John Leahy, COO-Customers von Airbus
John Leahy wurde 2005 zusätzlich zu seinen Aufgaben als Chief
Commercial Ofﬁcer von Airbus (seit 1994) zum Chief Operation
Officer – Customers von Airbus und Mitglied des Executive
Committee von Airbus ernannt. 2012 wurde er zum Mitglied desExecutive Committee von EADS ernannt. Herr Leahy kam 1985 zu
Airbus North America, nachdem er sieben Jahre bei Piper Aircraft
tätig war. 1988 wurde er Head of Sales und schließlich President
von Airbus North America. Eine der größten von Herrn Leahy
erzielten Errungenschaften war die Steigerung des weltweiten
Marktanteils von Airbus von 18 Prozent im Jahr 1995 auf den
heutigen Stand von über 50 Prozent. Herr Leahy hat den Abschlusseines MBA von der Syracuse University und den Abschluss eines
BA von der Fordham University.

Allan McArtor, Chairman and CEO of Airbus Group,
Inc.
Allan McArtor hat seit Juni 2011 die Aktivitäten und Strategie vonAirbus in den Vereinigten Staaten, Kanada und Lateinamerika
geleitet und spielte durch die Montagelinie für die A320-Familie in
Mobile, US-Bundesstaat Alabama, eine maßgebliche Rolle beim
Etablieren der Industriepräsenz von Airbus in den Vereinigten
Staaten. Bevor Allan McArtor zu Airbus kam, war er an leitender
Stelle und im gehobenen Management im Militär- und Zivilbereich
sowie im Regierungssektor tätig. Unter Präsident Ronald Reagan
war er FAA Administrator. Er war für den weltweiten Flugbetrieb vonFederal Express verantwortlich. Und er ist Gründer von Legend
Airlines. Allan McArtor war Kampfpilot in Vietnam, außerordentlicher
Professor für technische Mechanik an der Air Force Academy und
war Pilot der US Air Force „Thunderbirds“. Er schloss 1964 sein
Studium an der US Air Force Academy (BSE) ab und hat einen
Masters Degree (MSE) der Arizona State University.

4

Domingo Ureña Raso, Head of Military Aircraft,
Airbus Defence and Space
Als Leiter des Geschäftsbereichs für Militärﬂugzeuge war Domingo
Ureña-Raso für alle Programme für militärische und unbemannte
Luftfahrzeuge von Airbus Defence and Space verantwortlich
und war Mitglied des Executive Committee der Airbus Group mit
Zuständigkeit für die Vertretung der Interessen in Spanien. Nachmehreren Einsätzen in verschiedenen Ländern und nachdem
Domingo Ureña-Raso für die Programme „Power8“ und „Future
EADS“ verantwortlich gewesen war, wurde er 2009 zum Leitervon Airbus Military ernannt. Herr Ureña-Raso hat Abschlüsse vonder Polytechnischen Universität Madrid und von der ESSEC Parisund erwarb einen MBA.

Marwan Lahoud, CSMO der Airbus Group

Harald Wilhelm, CFO von Airbus Group und Airbus

Herr Lahoud wurde im Juni 2007 zum Chief Strategy and MarketingOfﬁ cer von EADS ernannt. Er war zuvor CEO von MBDA. Er
arbeitete während der Fusion mit Matra für Aerospatiale undwirkte an der Gründung von EADS mit. Bei EADS war er SeniorVice President im Bereich Mergers & Acquisitions. Herr Lahoud

Herr Wilhelm wurde 2012 zum Chief Financial Ofﬁcer von EADS und
Mitglied des Executive Committee von EADS ernannt. Gleichzeitig
geht er seinen Aufgaben als Chief Financial Ofﬁcer von Airbus undMitglied des Executive Committee von Airbus (dem er seit 2008
angehört) nach. Herr Wilhelm kam im Jahr 2000 zu Airbus, wo er

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Q

Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

verschiedene Positionen im Finanzbereich bekleidete und 2007
schließlich zum Chief Controlling Ofﬁcer von Airbus ernannt wurde.
In seiner früheren Laufbahn erwarb er bei der DASA einschlägige

4.1.3

Der niederländische Corporate Governance Kodex –„Anwendung oder Erklärung“

Nach niederländischem Recht und gemäß den Bestimmungendes niederländischen Corporate Governance Kodex in der Ende2008 aktualisierten Fassung („Niederländischer Kodex“), dereine Reihe nicht verbindlicher Empfehlungen enthält, wendet die
Gesellschaft entweder die Bestimmungen des niederländischen
Kodex an oder sie erläutert und gibt gegebenenfalls stichhaltige
Gründe für deren Nichtanwendung an. Obwohl die Gesellschaft
in ihrem stetigen Bemühen um Einhaltung höchster Standards
die meisten derzeit gültigen Empfehlungen des niederländischen
Kodex anwendet, muss sie in Übereinstimmung mit dem Prinzip„Anwendung oder Erklärung“ die folgenden Erklärungen abgeben:
Der vollständige Text des Niederländischen Kodex kann auf
www.commissiecorporategovernance.nl eingesehen werden.
Für das Geschäftsjahr 2014 macht die Gesellschaft folgende
Angaben:
1. Rücktritt von Mitgliedern des Board of Directors
Bestimmung III.3.6 des niederländischen Kodex empfiehlt,
dass durch einen entsprechenden Rücktrittsplan soweit wie
möglich eine Situation vermieden werden sollte, in der mehrere
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors gleichzeitig
zurücktreten.
■
Die Gesellschaft kombiniert die Vorteile einer gestaffelten
Amtszeit mit den legitimen Interessen der Aktionäre, um inregelmäßigen Abständen die Leistungen jedes Directors zuüberprüfen. Auf diese Weise möchte die Gesellschaft alle drei
Jahre ein Drittel der Board-Mitglieder ersetzen, während die
Mandate der übrigen acht Mitglieder des Board of Directors
erneuert werden.
■

2. Dauer des Mandats
Bestimmung III.3.5 des niederländischen Kodex empﬁehlt, dassfür die Non-Executive Mitglieder des Board of Directors eine
Amtszeit von höchstens drei Vierjahresperioden gelten soll.
■
Die Gesellschaft sieht grundsätzlich keine Beschränkung derAnzahl der unmittelbar aufeinanderfolgenden Amtszeiten eines
Directors vor. Da die Gesellschaft jedoch alle drei Jahre einen
Wechsel von ca. einem Drittel der Board-Mitglieder anstrebt undda die Amtszeit eine Höchstdauer von nur drei Jahren hat, sollte
sich die Gesellschaft an den niederländischen Kodex halten.
■

3. Vice-chairmanshipBestimmung III.4.1(f) des niederländischen Kodex empﬁ ehlt
die Wahl eines Vice-Chairman, um diese Situation im Fall einer
vakanten Position zu regeln.
■
Dem Board of Directors steht ein Vorsitzender (Chairman) vor.
Im Falle der Entlassung oder des Rücktritts des Chairman mussdas Board of Directors unverzüglich einen neuen Chairman■

140

Erfahrungen im Bereich Mergers & Acquisitions. Herr Wilhelm
hat einen Abschluss in Betriebswirtschaft von der Universität
München.

ernennen. Der Vice-Chairman braucht sich daher nicht mit dieser
Situation zu befassen, wenn das Amt nicht besetzt ist.
4. Abfindungssumme
Bestimmung II.2.8 des niederländischen Kodex empfiehlt,
dass die maximalen Bezüge im Kündigungsfall der Höheeines Jahresgehalts entsprechen sollten und dass, wenn der
Höchstbetrag von einem Jahresgehalt für ein Executive Mitglied
des Board of Directors, das während seiner ersten Amtsperiode
gekündigt wird, offensichtlich unangemessen ist, dieses Mitglied
des Board Anspruch auf eine Abgangsentschädigung haben soll,die das Doppelte des Jahresgehalts nicht übersteigt.
■
Die Gesellschaft sieht für den Chief Executive Officer im
Kündigungsfall eine Abﬁndung in Höhe des Anderthalbfachen
des jährlichen Gesamtzielgehalts vor, wenn das Board of
Directors beschlossen hat, dass der Chief Executive Ofﬁcer seine
Position infolge der Änderung der Strategie oder Grundsätze derGesellschaft oder infolge eines Beherrschungswechsels bei derGesellschaft nicht länger erfüllen kann. Eine Abﬁndungssumme
wird nur bezahlt, wenn die vom Board of Directors bewerteten
Leistungsparameter vom Chief Executive Ofﬁcer erfüllt wordensind.
■

5. Aktien der Airbus Group als langfristige Investition
Bestimmung III.7.2 des niederländischen Kodex empﬁehlt, dass
Non-Executive Directors, die Aktien an der Gesellschaft halten,
diese als langfristige Anlagen halten sollten. Non-Executive
Directors sind nicht zum Aktienbesitz verpﬂichtet.
■
Die Gesellschaft fordert von ihren Non-Executive Directors, dieAktien ihres Kapitals halten, nicht, diese Aktien als langfristige
Anlagen zu halten. Non-Executive Directors können zwar
Aktien der Gesellschaft halten, die Gesellschaft hat sich jedoch
nicht klar dazu geäußert, ob Aktienbesitz von Non-Executive
Directors ein begrüßenswertes, mit den Interessen der Aktionäreübereinstimmendes Verhalten darstellt oder möglicherweise
Anlass zur Befangenheit im Hinblick auf objektive Entscheidungendarstellt.
■

6. Umgang mit Analysten■

Bestimmung IV.3.1 des niederländischen Kodex empfiehlt,
Meetings mit Analysten, Präsentationen für Analysten,
Präsentationen für Investoren und institutionelle Investoren sowie
Pressekonferenzen im Voraus auf der Website der Gesellschaft
und in einer Pressemitteilung anzukündigen. Die Bestimmung
empﬁehlt außerdem, entsprechende Vorkehrungen zu treffen,
damit alle Aktionäre diese Meetings und Präsentationen in
Echtzeit mitverfolgen können und dass die Präsentationen im
Anschluss an die Meetings auf der Website der Gesellschaft
eingestellt werden sollen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle■

Die Gesellschaft gestattet Aktionären nicht immer, die Meetings
mit Analysten in Echtzeit mitzuverfolgen. Die Gesellschaft
trägt jedoch dafür Sorge, dass allen Aktionären und anderen
Teilnehmern der Finanzmärkte gleichwertige und zeitgleiche
Informationen zu den Angelegenheiten bereitgestellt werden,
die sich auf den Aktienkurs auswirken können.

7. Geschlechterdiversität■

Gemäß dem Gesetz zur Unternehmensleitung und Aufsichtsführung, das am 1. Januar 2013 in Kraft trat, ist ein Board of
Directors auf ausgewogene Art und Weise zusammengesetzt,
wenn es zu mindestens 30 Prozent aus weiblichen und zu
mindestens 30 Prozent aus männlichen Mitgliedern besteht. Das

4.1.4

bei der Zusammensetzung des Boards of Directors angestrebte
Gleichgewicht soll so weit wie möglich unter anderem auch bei
Neubesetzungen und Empfehlungen berücksichtigt werden.
■
Die Gesellschaft erfüllt diese Richtlinien zur Zusammensetzungnoch nicht. Nach der Wahl des ersten weiblichen Mitglieds in das
Board of Directors der Gesellschaft bei der außerordentlichen
Hauptversammlung vom März 2013 beträgt der Anteil derweiblichen Board-Mitglieder heute 8 Prozent. Die Gesellschaft
freut sich über diese Entwicklung, ist jedoch mit deren Umfang
noch nicht zufrieden und wird sich weiter für die Förderung eines
ausgewogenen Verhältnisses von weiblichen und männlichen
Mitgliedern innerhalb des Board of Directors durch Bestrebungenzur Steigerung des Anteils weiblicher Directors bemühen.

Risikomanagementsystem im Unternehmen

Die im Verlauf volatiler Marktzyklen umgesetzten komplexen
Programme der Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrieerhöhen sowohl das Risiko als auch die Chancen. Aufgrund
des langfristigen Entwicklungs- und Produktionslebenszyklus
der Airbus Group stellt das Risikomanagement im Unternehmen(Enterprise Risk Management – „ERM“) einen Mechanismus vongrundlegender Bedeutung sowohl zur Eindämmung der Risiken,
mit denen die Gesellschaft konfrontiert ist, als auch zum Erkennen
zukünftiger Gelegenheiten dar.
ERM ist ein wichtiger Managementprozess zum Abfangen
der größten Risiken und Steigerung der Chancen. ERM wird
konzernweit sowie bei Tochtergesellschaften und wichtigen
Lieferanten angewendet; damit wird angestrebt, ein gemeinsames
Verständnis, einen gemeinsamen Ansatz sowie gemeinsame
Praktiken und eine gemeinsame Sprache zu erreichen undanzuwenden. Durch die Erfassung aller wesentlichen Risiken und
Planung zu deren Eindämmung sowie der Nutzung von Chancensoll ERM als Schutzmechanismus zum Erreichen der folgenden
Punkte dienen:
Strategie: Auswahl hochgesteckter strategischer Zielsetzungenim Einklang mit der Risikobereitschaft;■Betriebsabläufe: effektives und effizientes Management,
Betriebsabläufe und Zuweisung der Ressourcen im Einklang
mit Leistungs- und Finanzzielen;■
Berichterstattung: zuverlässige Berichterstattung, insbesondere
Finanzberichterstattung; und■Compliance: Einhaltung der anwendbaren Gesetze undBestimmungen.
■

ERM ist ein permanenter Top-down- und Bottom-up-Prozess, derbei der Airbus Group durchgängig auf jeder Organisationsebene
bereichsübergreifend eingesetzt wird. Damit sollen unterschwerpunktmäßiger Berücksichtigung von geschäftsrelevanten
Aspekten Risiken und Chancen erkannt und gemanagt werden.
Hierbei kommt dem betrieblichen Aspekt auf Grund der Bedeutung
von Programmen und Betriebsabläufen für die Airbus Group
besondere Aufmerksamkeit zu.

Die wichtigsten erforderlichen Aktivitäten beim Management der
Risiken und Chancen sind:Zukünftigen Ereignissen und Situationen vorgreifen;transparente Kommunikation;■
frühzeitiges Warnen;■
frühzeitige Risikominderung;■
Chancen ergreifen und umsetzen.
■■

Risikomanagement im Unternehmen ist ein betrieblicher Prozess,der in das tägliche Management bei Programmen, Betriebsabläufen
und Funktionen eingebettet ist. Die Berichterstattung erfolgt
regelmäßig (vierteljährlich und jährlich) und in konsolidierter Form.
Mit dem ERM-Prozess werden folgende Ziele verfolgt:
Risiken erkennen, einschätzen, kontrollieren und eindämmen
und Chancen ergreifen und umsetzen;■Überwachung des ERM-Prozesses und Berichterstattung überStatus und Ergebnisse;■risikobereinigte Entscheidungen und Managementprozesse
ermöglichen (z. B. Planung, Entscheidungsﬁndung);■
Entscheidungen und Maßnahmen zur Risikobewältigung/zur
Umsetzung von Chancen fördern;■
Risikotoleranz mit der Festlegung von Strategien und
Entscheidungsﬁndung mit Betriebsabläufen und Programmaktivitäten abstimmen;■
Risiken und Chancen durch das Verständnis korrelierter Auswirkungen unternehmensübergreifend erkennen und managen.
■

4

Durch ERM gewährleistet das Management der Airbus Group:
die Umsetzung eines angemessenen internen Risikomanagementund internen Kontrollsystems;■das Management des mit der Strategie der Gesellschaft
verbundenen Risikoproﬁls;■
das Management der mit den Aktivitäten der Gesellschaft
verbundenen Risiken;■
die ERM-Berichterstattung an das Board of Directors bzw. dasAudit Committee (AC);■das Erörtern der internen Risikomanagement- und Kontrollsysteme mit dem Board of Directors und dem Audit Committee.
■

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Q

Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Das Board of Directors der Airbus Group überwacht:
die Unternehmensstrategie und die mit der Geschäftstätigkeit
verbundenen Risiken;■
den Aufbau und die Effektivität der internen Risikomanagementund internen Kontrollsysteme.

Die Einzelheiten der Anwendung des ERM-Prozesses variieren je
nach Risikobereitschaft des Managements und Größe, Struktur
und Art der Organisationseinheit, des Programms/Projekts, derAbteilung oder des Prozesses. Die Grundprinzipien der ERM-Politik
der Gesellschaft sind jedoch allgemein gültig.

4.1.4.1

Die wichtigsten Risiken, denen der Konzern ausgesetzt ist, werden
im Abschnitt „Risikofaktoren“ besprochen.

■

ERM-Verfahren

Die Zielsetzungen, Grundregeln und der Prozess des vom Boardof Directors übernommenen ERM-Systems sind in der ERM-Politik
der Gesellschaft dargelegt und werden im gesamten Konzern
bekannt gemacht. Die ERM-Politik der Gesellschaft wird durch
verschiedene Handbücher, Richtlinien, Broschüren, etc. ergänzt.
Das ERM-System basiert auf dem Regelwerk des Internen
Kontroll- und Enterprise Risk Managements des Committee ofSponsoring Organisations der Treadway Commission (COSO
II). Zu den externen Standards, die sich auf das ERM-System
der Gesellschaft auswirken, zählen die Regelwerke der internen
Kontrolle und ERM des COSO sowie die branchenspeziﬁschen
Normen der International Standards Organization (ISO).
Das ERM-System umfasst ein integriertes hierarchisches
Bottom-up- und Top-down-Verfahren, um besseres Management
und bessere Transparenz von Risiken und Chancen zu
ermöglichen. An der Spitze besprechen das Board of Directors
und das Audit Committee wichtige Risiken und Chancen, damit
zusammenhängende Reaktionen auf Risiken und Erfassen vonChancen sowie den Status des ERM-Systems einschließlich
wesentlicher Änderungen und geplanter Verbesserungen. Diesbasiert auf systematischen Bottom-up-Informationen einschließlich
Management-Beurteilung. Die Ergebnisse werden dann an die
Organisation zurückgeleitet. Mit dem Konzept des ERM-Systems
soll die Einhaltung aller geltenden Gesetze und Vorschriften in
Bezug auf interne Kontrolle und Risikomanagement sicher gestellt
werden, wobei beides gleichzeitig angegangen wird.
Der ERM-Prozess besteht aus vier Elementen: dem operativen
Prozess, der aus einer Abfolge von acht einheitlichen, standardisierten
Komponenten zur Verbesserung des operativen Managements von
Risiken und Chancen besteht, dem Berichterstattungsprozess, derVerfahren zur Status-Berichterstattung des ERM-Systems und derSituation bei Risiken/Chancen enthält, dem Complianceprozess,der Verfahren zur Beurteilung der Effektivität des ERM-Systems
umfasst und dem Unterstützungsprozess, der Verfahren zur
Steigerung der Qualität und zur weiteren Festigung der Qualität
des ERM-Systems umfasst.
Der ERM-Prozess wird auf alle möglichen Quellen von Risiken
und Chancen angewendet, sowohl interne wie externe Quellen,
die quantifizierbar oder nicht quantifizierbar sind, und die
Gesellschaft kurz-, mittel- oder langfristig potenziell betreffen.
Er wird auch auf alle Unternehmen, Aktivitäten und Abteilungender Gesellschaft angewendet. Das Management jeder Ebene
bespricht ERM beim Abwickeln der täglichen Geschäfte als
Bestandteil der Entscheidungsﬁndung und damit verbundener
Aktivitäten. Der ERM-Prozess ist dementsprechend Teil desManagementprozesses und mit anderen Prozessen vernetzt.

142

4.1.4.2

Governance und Aufgaben des ERM

Die Governance Struktur und die damit verbundenen Aufgaben
für das ERM-System sind Folgende:das Board of Directors überwacht den Aufbau und die Effektivität
des ERM-Systems einschließlich Maßnahmen des Managements
zur Abschwächung der mit den geschäftlichen Aktivitäten derGesellschaft verbundenen Risiken. Es bespricht wichtige Risikenmindestens vierteljährlich anhand der ERM-Berichterstattungoder wenn aufgrund der Entwicklung geschäftlicher Risiken
erforderlich. Es wird vom Audit Committee unterstützt, dasmindestens einmal im Jahr die Aktivitäten im Zusammenhang
mit dem Betrieb, Aufbau und der Effektivität des ERM-Systems
sowie alle wesentlichen Veränderungen und geplanten
Verbesserungen bespricht, bevor diese dem gesamten Boardof Directors vorgelegt werden;■
der Chief Executive Ofﬁcer des Konzerns ist, mit Unterstützungdes Executive Committee des Konzerns, für ein effektives ERMSystem, das damit verbundene interne Umfeld (wie u.a. Werte,
Unternehmenskultur) und die Risikophilosophie verantwortlich. Er
wird dabei vom Chief Financial Ofﬁcer des Konzerns unterstützt,der den Leiter des Managements der Risiken und Chancen
bei Airbus und der Airbus Group sowie den Aufbau und die
Prozessumsetzung des ERM-Systems überwacht;■
der Leiter des Managements der Risiken und Chancen bei
Airbus und der Airbus Group ist der Hauptverantwortliche für
die ERM-Strategie, -prioritäten, den Systementwurf, Aufbau derKultur und das Berichterstattungs-Tool. Er beaufsichtigt den
Betrieb des ERM-Systems und erhält Unterstützung von einer
speziellen Risikomanagementorganisation auf Konzern- undBereichsebene, die sich aktiv um die Senkung der Risikokritikalität insgesamt bemüht. Die Risikomanagementorganisationi s t a l s b e re i c h s ü b e rg re i fe n d e s Ko m p ete n z ze ntr u m(Centre of Competence – „COC“) konzipiert, das mit den
Risikoverantwortlichen auf den unterschiedlichen Ebenen derOrganisation vernetzt ist und nachdrücklich eine Kultur desproaktiven Risikomanagements fördert; und■das Executive Management übernimmt die Verantwortung
für den Betrieb und die Überwachung des ERM-Systems in
ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich. Sie sind bestrebt,
die Transparenz und Effektivität des ERM-Systems und dieÜbereinstimmung mit ihren Zielen zu gewährleisten. Sieübernehmen die Verantwortung für die Implementierung
geeigneter Maßnahmen zur Verringerung der Wahrscheinlichkeit
und der Auswirkungen von Risiken, und umgekehrt für die
Umsetzung angemessener Maßnahmen zur Erhöhung derWahrscheinlichkeit und Auswirkung von Chancen.
■

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

4.1.4.3

Effektivität des ERM

Das ERM-System der Gesellschaft muss effektiv sein. Zur
Unterstützung der Beurteilung der ERM-Effektivität hat die
Gesellschaft ständige Mechanismen zur Selbstbewertung desERM eingerichtet, die konzernweit angewendet werden müssen.
Dies soll der Gesellschaft die angemessene Sicherstellung der
Effektivität ihres ERM-Systems ermöglichen. Die Effektivität desERM wird analysiert von:■■der Unternehmensrevision anhand interner Prüfberichte;
ERM-Kompetenzzentren anhand von ERM-Berichten, Bestätigungsschreiben, Sitzungen an Ort und Stelle (Risikoprüfungenetc.), Teilnahme an wichtigen Kontrollen (d. h. Überprüfungendes Fälligkeitsdatums wichtiger Programme). Zur Abdeckung
ihrer gesamten Aktivitäten hat die Gesellschaft zwanzigübergeordnete Geschäftsprozesse deﬁniert. Um ein effektives
Funktionieren des ERM zu erreichen, muss der ERM-Prozessals Überlagerungsprozess ein wesentlicher Bestandteil dieser
Geschäftsabläufe sein. Die Effektivität des ERM ist dann
gewährleistet, wenn das Erreichen der Ziele des ERM-Prozesses
durch angemessene ERM-Kontrollen sichergestellt wird, dieeffektiv in der gesamten Organisation funktionieren und dem
jeweiligen Risikobereitschaftsgrad entsprechen.
Die operative Effektivität wird unter anderem durch die Beurteilung
jedes potentiellen wesentlichen Versagens im ERM-Systemgemessen, das während des Geschäftsjahres entdeckt wurde
bzw. durch alle wesentlichen Veränderungen, die am ERM-Systemvorgenommen wurden.

Durch die Kombination der folgenden Kontrollen soll eine angemessene Gewährleistung der Effektivität des ERM erreicht werden:
Organisation

ERM-Kontrolle mit Erklärung

Board of Directors,
Audit Committee

Regelmäßige Überwachung
Das Board of Directors und das Audit Committee überprüfen, überwachen und beaufsichtigen das ERM-System.

Top-Management

ERM als Teil der gewöhnlichen Überprüfung der Geschäfte der Geschäftsbereiche
Diese Kontrolle ist ein wichtiger Schritt im ERM Compliance-Prozess. Alle Ergebnisse des betrieblichen
Risikomanagementprozesses, der Selbstbeurteilungs- und Bestätigungsverfahren werden von denGeschäftsbereichen oder Geschäftseinheiten dem Top-Management vorgelegt, besprochen und auf CEO-/CFOEbene der Gesellschaft kritisch untersucht.

Management

ERM-Verfahren mit Bestätigungsschreiben
Die Einheiten und Prozesse/Abteilungsleiter, die an den jährlichen ERM-Compliance-Verfahren teilnehmen, müssen
ERM-Bestätigungsschreiben unterzeichnen, besonders zur Effektivität interner Kontrollen sowie Mängeln oder
Schwachstellen. Das Ausmaß der Teilnahme wird durch Abstimmen der Abdeckung der Geschäfte der Airbus
Group mit der Risikobereitschaft des Managements bestimmt.

ERM-Abteilung

Messen der Effektivität des ERM
Beurteilen der Effektivität des ERM durch Vornahme operativen Risikomanagements für den ERM-Prozess,Benchmarks, etc.

Unternehmensrevision

ERM-Prüfungen
Dem Audit Committee die Effektivität des ERM-Systems unabhängig zusichern.

Ethik und Compliance

Alarmsystem
Mängel im ERM-System nachweisen.

4.1.4.4

Entwicklungen im Jahr 2014 und Ausblick

Die Funktion des ERM spielt eine wichtige Rolle bei der Stärkung
des Unternehmens, der Unterstützung der betrieblichen
Entscheidungsﬁndung, Leistungssteigerung, Aufrechterhaltung
der Margen und Senkung des Risikoniveaus.
Ein bereichsübergreifendes ERM-Kompetenzzentrum wurde
zur Weiterentwicklung der betrieblichen Risikosenkung und vonSynergien eingerichtet. Es handelt sich dabei um ein MatrixKompetenzzentrum, das die Bemühungen von drei ERM-Teamsvereint. Das ERM-Kompetenzzentrum unterstützt und hinterfragt
Programme und Organisationen, drängt auf frühzeitigen
Risikoabbau und Nutzung von Chancen sowie eine konzernweite
Unternehmenskultur, bei der Risiken und Chancen verstärkt
wahrgenommen werden, einschließlich bereichsübergreifender
Risikoprüfungen.
2014 bemühte sich das ERM-Kompetenzzentrum darum, folgendes
zu erreichen und zu verbessern:■

die Nachhaltigkeit der Compliancedimension;

die Nähe zum Geschäft und Priorisierung der betrieblichen
Dimension, Vereinfachung der ERM-Prozesse und -Berichte,
einen rationalisierten Ansatz und die Bündelung von Aktivitäten;■Teamgeist innerhalb des gesamten Kompetenzzentrums bei
ständigem gegenseitigen Bewusstsein wichtiger Bereiche,
die der Unterstützung und Expertise anderer Bereiche desKompetenzzentrums bedürfen;■
Aufbau eines starken Netzwerks im Konzern, das eine Verbindungzwischen den verschiedenen Gemeinden zur gemeinsamen
Nutzung empfohlener Praktiken schafft;■
wechselseitiges Hinterfragen und wechselseitiger Austauschoptimaler Verfahren zwischen den Geschäftsbereichen.
■

4.1.4.5

4Erklärung des Boards

Das Board of Directors ist nach bestem Wissen und Gewissen der
Ansicht, dass das interne Risikomanagement und Kontrollsystemfür die Finanzberichterstattung im Jahr 2014 ordnungsgemäß
funktioniert hat und eine angemessene Sicherheit dafür bietet,dass die Finanzberichterstattung keine wesentlichen Fehler enthält.

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Unabhängig davon, wie gut sie konzipiert sind, haben alleERM-Systeme natürliche Grenzen, wie Umgehung eingeführter
Kontrollen oder deren Aufhebung durch das Management. Aus
diesem Grund kann nicht zugesichert werden, dass trotz aller
Sorgfalt und Anstrengungen das ERM-System und die ERMVerfahren der Gesellschaft vollkommen effektiv sind.

4.1.4.6

Vom ERM System abgedeckte
Geschäftsprozesse

Auf der Grundlage der Aktivitäten der Gesellschaft wurden 20
hochrangige Geschäftsprozesse innerhalb der Gesellschaft
identifiziert. Sie gliedern sich in Kernprozesse (Entwicklung
und Forschung, Produktion, Verkauf, Kundendienst und
Programm-Management), Unterstützungsprozesse (Beschaffung,
Personal, Rechnungswesen, Anlagevermögen, Finanzen,
Informationstechnologie, Fusionen und Übernahmen, Recht
und Versicherung) und Managementprozesse (Strategie,interne Revision, Controlling, Compliance, Risikomanagement
und Managementkontrollen). Diese Geschäftsprozesse sollen
zusammen mit den entsprechenden ERM-Verfahren Prozessrisiken
kontrollieren, die potenziell erheblichen Einﬂuss auf die Finanzund Ertragslage des Konzerns haben. Nachstehend folgt eineBeschreibung der wichtigsten Geschäftsprozesse auf derjeweiligen Ebene der Zentrale gemäß dem Stand von 2014.

Bilanzierung
Den Kern des ERM-Systems der Gesellschaf t bilden
Bilanzierungs verfahren und Steuerungsinstrumente, die die
Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung und der Vorbereitung
von Jahresabschlüssen und anderen Finanzinformationen
gewährleisten sollen, derer sich das Management bedient undwelche den Investoren und anderen Geschäftspartnern derGesellschaft durch Veröffentlichung mitgeteilt werden. Diese
Methode, die Planung und Berichterstattung verbindet, hat zum
Ziel, die interne Kommunikation und Transparenz zwischen deneinzelnen Abteilungen und Organisationseinheiten der Gesellschaft
zu verbessern.
Das Finanzkontrollmodell der Gesellschaft deﬁniert die Planungsund Berichterstattungsverfahren, die auf alle Geschäftseinheiten
des Konzerns Anwendung ﬁnden, sowie die Zuständigkeiten desChief Financial Ofﬁcer, der für die Entwicklung, Einführung undÜberwachung dieser Verfahren zuständig ist. Eine der Hauptaufgaben
des Chief Financial Ofﬁcer ist die Beaufsichtigung der Erstellung
des Konzernabschlusses der Airbus Group N.V., welcher wiederum
unter der direkten Aufsicht des Chief Accounting Ofﬁcer („CAO“)
erstellt wird. Der CAO trägt die Verantwortung für die Ausführung
der Konsolidierungssysteme und -regeln des Konzerns und fürdie Festlegung der konzernweiten mit IFRS übereinstimmenden
Rechnungslegungsrichtlinien, Berichterstattungsregeln und
ﬁnanziellen Richtlinien, durch welche die Konsistenz und Qualität
der Finanzdaten sichergestellt werden sollen, die von den einzelnen
Geschäftsbereichen und Geschäftseinheiten gemeldet werden.
Die Rechnungslegungsrichtlinien der Gesellschaft werden in
einem Rechnungslegungshandbuch erklärt, das mit den externen
Abschlussprüfern der Gesellschaft abgestimmt worden ist.

144Änderungen des Rechnungslegungshandbuchs der Gesellschaft
erfordern die Zustimmung des CAO und wesentliche Änderungen
die Zustimmung des Chief Financial Ofﬁcer oder des Board of
Directors (je nach Empfehlung des Audit Committee).
Die Kontrolle der Finanzplanung und Berichterstattungsprozesse
erfolgt nicht nur über die Entwicklung konzernweiter Rechnungs legungssysteme und -richtlinien, sondern auch übereinen organisierten Prozess, mit dem Daten rechtzeitig vonden einzelnen Berichtseinheiten bereitgestellt werden können,
so dass aktuelle Hilfsmittel bei der Entscheidungsfindungzur Kontrolle der betrieblichen Leistungen des Konzerns zur
Verfügung stehen. Bei diesen Informationen handelt es sichunter anderem um regelmäßige Berichte zum Kassenbestandund zur Liquiditätssteuerung sowie andere Finanzinformationen,die die Basis zukünftiger strategischer und operativer Planung undKontrolle bilden und die Überwachung der wirtschaftlichen Risiken
ermöglichen, die mit den Geschäften des Konzerns einhergehen.
Die Chief Financial Ofﬁcers der Geschäftsbereiche treffen sich
häuﬁg mit dem CAO und dem ihm unterstellten verantwortlichen
Personal zu Besprechungen der von den Geschäftsbereichen
erstellten Finanzinformationen.
Bevor der Konzernabschluss veröffentlicht und den Aktionären
zur Genehmigung vorgelegt wird, wird er von den externen
Abschlussprüfern der Gesellschaft und dem Audit Committee
geprüft und dem Board of Directors zur Genehmigung vorgelegt.
Vergleichbare Verfahrensweisen gelten für die Erstellung desHalbjahres- und Quartalsabschlusses. Die Abschlussprüfer
des Konzerns sind involviert, bevor der Jahresabschluss derGesellschaft dem Board of Directors vorgelegt wird.

Finanzen und Liquiditätssteuerung
Die Finanzmanagementverfahren, die durch die zentrale
Finanzabteilung der Gesellschaft in der Konzern-Zentrale
festgelegt werden, helfen dem Management, die mit derLiquidität, den Wechselkursen und den Zinssätzen verbundenen
Risiken zu identiﬁ zieren und zu bewerten. Die zentralisierten
Finanzmanagementverfahren werden auch auf beherrschte
Tochtergesellschaf ten angewendet, mit vergleichbarenÜberwachungsverfahren wie für gemeinsam beherrschte
verbundene Unternehmen, wie z. B. MBDA.
Cash Management. Eine der Hauptaufgaben der zentralen
Finanzabteilung der Gesellschaft ist es, die Liquidität zur
Finanzierung der betrieblichen Prozesse zu verwalten. Die
regelmäßige Liquiditätsplanung liefert zusammen mit derPlanungs- und Berichterstattungsabteilung sowie der monatlichen
Liquiditätsberichterstattung der zentralen Finanzabteilung dem
Management die Informationen, die es zur Überwachungdes täglichen Liquiditätsprofils des Konzerns und Einleitung
erforderlicher Korrekturmaßnahmen benötigt, um die allgemeine
Liquidität sicherzustellen. Um das geplante Liquiditätsniveau
aufrechtzuerhalten und die Liquidität abzusichern, hat die
Gesellschaft ein Cash-Pooling-System eingeführt, mit dem die
Barmittel der kontrollierten Tochtergesellschaften täglich auf
zentral verwaltete Konten überwiesen werden. Verfahren zur
Verhinderung von Zahlungsbetrug wurden konzernweit deﬁniert

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

und mitgeteilt. Für das Management der mit Finanzinstrumenten
verbundenen Kreditrisiken siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 34a): Informationen über Finanzinstrumente– Finanzielles Risikomanagement“.
Hedge Management. Die Geschäftstätigkeit ist mit einem
erheblichen Währungs- und Zinsrisiko verbunden. Die HedgingPolitik des Konzerns wird vom Board of Directors festgelegt undregelmäßig aktualisiert. Um zu gewährleisten, dass die HedgingAktivität mit der Hedging-Politik des Konzerns vereinbar ist, werden
sämtliche Hedging-Transaktionen von der zentralen Finanzabteilung
der Gesellschaft ausgeführt. Die zentrale Finanzabteilung
führt fortwährend Risikoanalysen durch und schlägt denGeschäftsbereichen und Geschäftseinheiten im Hinblick auf das
Wechselkurs- und Zinsrisiko entsprechende Maßnahmen vor. Die
Tochtergesellschaften sind verpﬂichtet, ihr Währungs- und Zinsrisikozusammen mit der zentralen Finanzabteilung der Gesellschaft auf
Monatsbasis gemäß deﬁnierten ﬁnanzmathematischen Verfahren
zu kalkulieren, zu aktualisieren und zu überwachen. Siehe„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage —2.1.7 Sicherungsgeschäfte“.
Verkaufsfinanzierung. Im Zusammenhang mit bestimmten
kommerziellen Vertragsabschlüssen kann die Gesellschaft
Ve r k a u f s f i n a n z i e r u n g s m a ß n a h m e n v e r e i n b a r e n . I n
Bezug auf die Verkaufs finan zierung bei Airbus wird ein
j ä h r lic h e s Ve r k au f sf in a n zi e r u n g s budget als Te il de soperativen Planungs prozesses der Gesellschaft festgelegt.
Verkaufsfinanzierungsgeschäfte werden von einer konzernweiten Organisation in Übereinstimmung mit bestimmten Risiko bewertungsrichtlinien und unter Einbeziehung des TopManagements abgewickelt.

Verkauf
Kommerzielle Vertragsabschlüsse, die Tochterunternehmen
der Gesellschaft eingehen, können den Konzern wesentlichen
finanziellen, operativen und rechtlichen Risiken aussetzen.
Zur Kontrolle dieser Risiken implementierte das Management
Prüfungsverfahren für Vertragsentwürfe, um sicherzustellen,
dass die Gesellschaft keine wesentlichen kommerziellen Verträge
eingeht, die sie einem inakzeptablen Risiko aussetzen oder die
nicht mit den Gesamtzielen des Konzerns übereinstimmen. Diese
Verfahren umfassen (i) durch das Board of Directors genehmigte
Schwellenwerte und Kriterien zur Bestimmung der Proﬁtabilitätsproﬁlesowie (ii) einen in Auftrag gegebenen Vorgenehmigungsprozess
für Verträge mit einem hohen Risiko. Verträge, die innerhalb derdeﬁnierten Schwellenwertkategorien liegen, müssen vom Chief
Financial Ofﬁ cer des jeweiligen Geschäftsbereichs genehmigt
werden. Verträge, die als „hochriskant“ eingestuft sind und/oder
bestimmte Schwellenwerte überschreiten, müssen dem ständigen
Commercial Committee (in dem der Chief Financial Ofﬁcer und
der Chief Strategy und Marketing Ofﬁcer die Chairmen sind undbei Bedarf der Chief Executive Ofﬁcer) vorgelegt werden. Dieser
Ausschuss ist für die Prüfung des Vertragsangebots verantwortlich
und spricht bei Bedarf Empfehlungen aus, auf deren Grundlage
die betreffende Geschäftseinheit ihr Angebot freigeben darf.

Im Fall von Airbus werden Verträge aufgrund der Art und desUmfangs des Unternehmens gemäß den eigenen Corporate
Governance-Bestimmungen von Airbus, die auf den Richtlinien derGesellschaft mit denselben Prinzipien basieren, unter Teilnahme
der Gesellschaft genehmigt. Wenn die Gesellschaft die Kontrolleüber ein Tochterunternehmen mit einer dritten Partei teilt, ist
grundsätzlich das Commercial Committee für die Meinungsbildung
der Gesellschaft hinsichtlich kommerzieller Vertragsentwürfe
verantwortlich.

Recht
Die Gesellschaft ist überall dort, wo sie geschäftlich tätig wird,
unzähligen rechtlichen Bestimmungen unterworfen. Es ist Aufgabe
der Rechtsabteilung der Gesellschaft, in Übereinstimmung mit den
Rechtsabteilungen der Geschäftsbereiche und Geschäftseinheiten
die Konzerninteressen in allen Rechtsfragen aktiv zu fördern
und zu verteidigen und jederzeit deren Rechtssicherheit zu
gewährleisten. Im Rahmen dieser Aufgabe ist die Rechtsabteilung
für die Einführung und Beaufsichtigung von Verfahren zuständig,
die sicherstellen, dass die Aktivitäten der Gesellschaft nicht gegendie jeweils anwendbaren Gesetze, Vorschriften und sonstigen
Anforderungen verstoßen. Sie ist außerdem verantwortlich fürdie Überwachung aller größeren Rechtsstreitigkeiten, die dem
Konzern betreffen, einschließlich Rechtsstreitigkeiten übergeistiges Eigentum.
In Zusammenarbeit mit dem Corporate Secretary kommt der
Rechtsabteilung der Gesellschaft auch eine wichtige Rolle bei
der Entwicklung und Verwaltung (i) der Corporate-GovernanceVerfahren der Gesellschaft und (ii) der juristischen Dokumentation
zur Delegation von Befugnissen und Zuständigkeiten zu, welche
das Management der Gesellschaft und deren IC-Umgebung
bestimmen.

Die Unternehmensrevision und Forensik
Die Unternehmensrevision und Forensik, die dem CEO unterstehen,erteilen den Mitgliedern des Executive Committee und des Audit
Committee auf Grundlage eines genehmigten risikoorientierten,jährlichen Revisionsplans unabhängige Zusicherungen. Die
Unternehmensrevision und Forensik (i) überprüft das Erreichen
der strategischen, ﬁnanziellen und operativen Ziele des Konzerns,(ii) überprüft die Zuverlässigkeit und Integrität der Konzernberichterstattung, (iii) überprüft die Effektivität des ERM-Systems,(iv) überprüft die Efﬁzienz und Effektivität ausgewählter Prozesse,
Einheiten oder Funktionsbereiche und (v) überprüft die Einhaltung
von Gesetzen, Vorschriften, Richtlinien und Verfahren des Konzerns.
Die Unternehmensrevision und Forensik führen auf Wunsch der
Mitglieder des Executive Committee des Konzerns auch Ad-hocPrüfungen durch. Im Jahr 2011 überprüfte das Institut Français del’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) die Unternehmensrevision
und Forensik und bescheinigte, dass diese den Vorschriften desRegelwerks für internationale Berufspraktiken („International
Professional Practices“) erfüllt hatte. Die Unternehmensrevision und
Forensik umfasst auch ein forensisches Sachverständigenteam,das für die Vornahme von Untersuchungen bei Anschuldigungenvon Verstößen gegen die Vorschriften zuständig ist.

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Zentraleinkauf
Die Leistung der Gesellschaft wird in erheblichem Maße durch ihre
Zulieferkette bestimmt. Deshalb ist die Beschaffung ein wichtiges
Hebelinstrument in den Märkten der Gesellschaft.
Die Größe und Komplexität der Gesellschaft erfordern einen
gemeinsamen Ansatz zur Maximierung der Marktinstrumente
und zur Vermeidung von Inefﬁzienzen im Beschaffungsprozess.
Um sicherzustellen, dass die Beschaffung in der effektivsten,
efﬁzientesten Weise und unter Beachtung ethischer Standards
erfolgt, haben der Leiter des Corporate Sourcing und das
Procurement-Leadership-Team des Konzerns eine Reihe
gemeinsamer Beschaffungsprozesse deﬁniert, die die gemeinsame
Sourcing-Strategie und letztlich die Strategie und Vision desKonzerns unterstützen.
Der gemeinsame Ansatz und die gemeinsamen Verfahren
werden dann über die Rohstof f beschaf fungsgremien

4.1.5

Ethik und Compliance
Siehe „— 4.1.5 Organisation von Ethik und Compliance“ unten.

Organisation von Ethik- und ComplianceMit den Worten unseres CEO, „es kommt innerhalb des AirbusKonzerns nicht nur auf unsere Ergebnisse an, sondern auch auf die
Art und Weise, in der wir sie erreicht haben“. Durch das Ethik- undCompliance-Programm des Konzerns (das „E&C-Programm desKonzerns“) soll gewährleistet werden, dass die Geschäftspraktiken
des Konzerns mit den geltenden Gesetzen und Bestimmungenin Einklang stehen und den ethischen Geschäftsprinzipien
entsprechen sowie eine Kultur der Integrität schaffen. Wir sindder Ansicht, dass diese Kultur die globale Wettbewerbsfähigkeit
unseres Konzerns fördert.
Das E&C-Programm des Konzerns umfasst zwei Gründungsdokumente: die „Richtlinien des Geschäftsverhaltens“, die2013 überarbeitet wurden, und „Unsere Integritätsprinzipien“,in denen die sechs wichtigsten Grundregeln des Konzerns für
Ethik und Compliance zusammengefasst werden und die 2013
konzernweit jedem Mitarbeiter von seinem jeweiligen Vorgesetzten
ausgehändigt wurden.
Die Organisation des Konzerns von Ethik & Compliance schafft
ein Gleichgewicht zwischen der Nähe zum Tagesgeschäft und dererforderlichen Unabhängigkeit. Daher untersteht der SVP Ethics
und Compliance Ofﬁcer („ECO“) des Konzerns, der vom Board of
Directors berufen wird, sowohl dem Chief Executive Ofﬁcer desKonzerns als auch dem Audit Committee, während die Ethics undCompliance Ofﬁcers der Geschäftsbereiche sowohl dem CEO desGeschäftsbereichs als auch dem ECO des Konzerns unterstelltsind. Jeder E&C-Ofﬁcer eines Geschäftsbereichs leitet eine E&COrganisation auf Bereichsebene, die durch ein Netzwerk aus E&CRepräsentanten in das Geschäft integriert ist. In den vergangenen
Jahren haben wir die Präsenz unserer E&C-Repräsentanten

146

und Beschaffungsnetzwerke in allen Geschäftsbereichen
umgesetzt und optimiert. Diese Rohstoffbeschaffungsgremien
und Beschaffungsnetzwerke setzen sich aus Vertretern aller
Geschäftsbereiche zusammen. Sie werden vom ProcurementLeadership-Team der Gesellschaft beauftragt, in der gesamten
Gesellschaft strategische Beschaffungsbereiche wie Supplier
Relationship Management, Common Processes and Tools,
Global Sourcing, Joint Procurement, Compliance, Corporate
Social Responsibility, Procurement Academy und Procurement
Performance Management festzulegen und einzuführen.
Die Beschaffungsprozesse werden regelmäßig in Form vonLeistungsindikatoren, Audits und Selbstbewertungen überprüft
und somit stetig hinterfragt und optimiert.

ausgeweitet, und sie sind jetzt in allen Funktionsbereichen und
an allen Geschäftsstandorten vertreten. Sie verkörpern unser
E&C-Programm und unterstützen uns beim Aufbau einer E&CKultur. 2014 haben wir das E&C-Programm des Konzerns durch die
Bestellung eines E&C-Managers in China weiter ausgebaut. Diese
Ernennung ergänzt das Netzwerk von bereits vier ernannten E&CManager in Brasilien, Indien, Russland und dem Königreich Saudi
Arabien. Die Country E&C-Manager sind dem ECO unterstellt.
Auf Konzernebene sind spezielle Compliance Risks Ofﬁcers zum
Erlassen von Richtlinien, die konzernweite Geltung haben sowie
zum Prüfen der Effektivität und Kontrolle des Einhaltens befugt. Das
Group International Compliance Ofﬁce befasst sich mit Korruptionsund Bestechungsrisiken. Das Group Export Compliance Ofﬁce
bemüht sich darum, sicherzustellen, dass die Aktivitäten desKonzerns den jeweiligen Exportkontrollbestimmungen sowie
den internen Bestimmungen zu „problematischen Ländern“
entsprechen. Der Group Procurement Compliance Officerüberwacht die Compliance in der Lieferkette, während derGroup Data Protection Compliance Ofﬁcer für Datenschutzrisiken
zuständig ist.
Diese Compliance Risks Ofﬁcers leiten ein Netzwerk von über100 Risikospezialisten, die innerhalb des Unternehmens in dieGeschäftsbereiche integriert sind.
Wie auch in den vergangenen Jahren war E&C 2014 für den
Konzern eine hochrangige Priorität und die E&C-Organisation
hatte eine Reihe von Zielsetzungen. Dementsprechend mussten
alle leitenden Angestellten E&C-Ziele erreichen.

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Unser E&C-Zyklus umfasst folgende Schritte, die durch entsprechend befugte E&C-Ressourcen ausgelöst werden:

Risikobeurteilung
und Risikoauffangplan
eingesetzt

Frühzeitige Erkennung
und vollständige
Beseitigung von Verstößen

Ermächtigte
Ressourcen
im Bereich
Ethik &
Compliance

Anwenderfreundliche
Richtlinien, Prozesse
und Hilfsmittel angepasst

Efﬁziente
Kommunikationund Schulung

Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Vermittler werden
aufgefordert, ihre E&C-Bedenken offen mit dem Managementoder den E&C-Ressourcen zu besprechen. Wir befolgen
Grundsätze, die Vergeltungsmaßnahmen ausschließen, sinduns bewusst, dass eine Möglichkeit zur ver traulichen
Berichterstattung hilfreich sein kann, und haben ein Alarm-System
mit der Bezeichnung OpenLine. Vorbehaltlich lokaler rechtlicher
Beschränkungen steht OpenLine den Mitarbeitern der von uns
kontrollierten Gesellschaften in Frankreich, Deutschland, Spanien,
Großbritannien, Australien, Brasilien und Kanada zur Verfügung.
Es wurde 2014 auf China, Mexiko und Saudi Arabien ausgeweitet.
Die OpenLine der Airbus Group gibt Mitarbeitern die Möglichkeit,
Bedenken im Zusammenhang mit Korruption und Bestechung,
Rechnungslegung, Finanzen, wettbewerbsbeschränkenden
Praktiken, Belästigung, Interessenkonflikten, Qualität oder
Produktsicherheit vorzubringen.
Der Group ECO berichtet dem Audit Committee zweimal im
Jahr über Compliance-Anschuldigungen. Der Bericht umfasst
Einzelheiten zu Compliance-Anschuldigungen mit wesentlicher
Bedeutung für den Konzern, einschließlich Anschuldigungen, dieoben im Abschnitt „— 1. Informationen zu den Aktivitäten desKonzerns – 1.1.8 Rechtsstreitigkeiten und Schiedsgerichtsverfahren“beschrieben werden. Aus Gründen der Transparenz und um
bereits Gelerntes gezielt einzusetzen, wird dieser Bericht dem
Top-Management vorgelegt.
2014 wurde der Gesellschaft von einem externen Kontrollunternehmen namens ETHIC Intelligence ein Zertiﬁ kat für ein
Anti-Korruptions-Compliancesystem verliehen.
Wie bereits in den vergangenen Jahren nahm der Konzern 2014
an verschiedenen gemeinsamen Maßnahmen zu Ethik undCompliance sowie zur Bekämpfung von Bestechung teil. So
unterzeichnete die Airbus Group im Rahmen des zehnten Global
Compact-Grundsatzes insbesondere den Aufruf zur Bekämpfung
von Bestechung Aufruf von Unternehmen an die Regierungenzum Vorgehen gegen Korruption und Förderung der Einhaltung
von Richtlinien (A Call from Business to Governments to Address
Corruption and Foster Good Governance). 2014 führte die Airbus
Group weiter den Vorsitz bei dem International Forum for Business
Ethical Conduct (IFBEC), einem Branchenverband, der globale
Standards zu Ethik und Compliance in der Luft-/Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie entwickelt.

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

4.2 Interessen der Directors
und wichtiger Führungskräfte
4.2.1

Vergütungspolitik

Die Vergütungspolitik der Gesellschaft erstreckt sich auf alle
Mitglieder des Board of Directors: den CEO (der der einzige
Executive Director ist) sowie die restlichen Mitglieder des Boards(das sich aus Non-Executive Directors zusammensetzt).
Dabei ist anzumerken, dass die Politik, die sich auf die Vergütung
von Führungskräften bezieht, zwar nur für den CEO gilt, diesePrinzipien aber auch auf die anderen Mitglieder des Group Executive
Committee Anwendung ﬁnden, die nicht zum Board of Directors
gehören, sowie zu einem großen Teil auch konzernweit auf alleFührungskräfte. Auf Vorschlag des CEO nimmt der Vergütungsund Nominierungsausschuss Analysen und Empfehlungen vor
und das Board of Directors entscheidet über die Vergütung der
Mitglieder des Group Executive Committee.
Für die Änderungen der Vergütungspolitik, die der Hauptversammlung zur Annahme im Jahr 2015 vorgelegt werden,
verweisen wir auf „— 4.2.1.3 — Geplante Änderungen derVergütungspolitik“.
Die Anwendung der Vergütungspolitik auf den CEO (das einzige
Executive Mitglied des Board)(1) im Jahr 2014) entnehmen Sie„— 4.2.1.4 — Anwendung der Vergütungspolitik im Jahr 2014:
CEO“.
Die Anwendung der Vergütungspolitik auf die Non-Executive
Mitglieder des Board of Directors im Jahr 2014 entnehmen Sie„— 4.2.1.5 — Anwendung der Vergütungspolitik im Jahr 2014:
Non-Executive-Vergütung“.

4.2.1.1

Vergütung für Führungskräfte –Anwendung auf den CEOa) Vergütungsphilosophie
Mit der Vergütungsphilosophie der Gesellschaft soll eine Vergütung
geschaffen werden, die hoch qualiﬁzierte Führungskräfte anzieht,
bindet und motiviert; durch ihre Beiträge wird gewährleistet, dassdie Gesellschaft ihre strategischen und betrieblichen Ziele erreicht
und dadurch langfristig nachhaltige Renditen für die Aktionäre
erwirtschaftet.
Das Board of Directors und der Vergütungs- und Nominierungsausschuss engagieren sich für die transparente und verständliche
Darstellung der Vergütungsstruktur für Führungskräfte sowohl
gegenüber Führungskräften als auch Investoren und stellen sicher,dass die Vergütung für Führungskräfte konsistent und mit den
Interessen langfristiger Aktionäre abgestimmt ist.

b) Direktvergütung insgesamt und Vergleichsgruppe
Die gesamte Direktvergütung für den CEO umfasst ein
Grundgehalt, einen jährlichen variablen Vergütungsanteil („VR“)und ein langfristiges Prämiensystem („LTIP“). Die drei Elemente
der gesamten Direktvergütung sollen jeweils ein Drittel derGesamtsumme ausmachen, wobei davon ausgegangen wird,
dass die Leistungsziele zu 100 Prozent erreicht werden.
Das Niveau der gesamten Direktvergütung des CEO entspricht
dem durchschnittlichen Stand einer Reihe vergleichbarer
Konzerne. Die Vergleichsgröße wird regelmäßig vom Vergütungsund Nominierungsausschuss überprüft und basiert auf einem
vergleichbaren Konzern, der Folgendes umfasst:
globale Unternehmen in den Hauptmärkten des Airbus-Konzerns(Frankreich, Deutschland, Großbritannien und die USA); und■Unternehmen, die weltweit in denselben Industriezweigen tätig
sind wie der Airbus-Konzern.
■(1) Die kumulierte Vergütung aller Mitglieder des Executive Committee ist in den Finanzanmerkungen Nr. 36 dargelegt.

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4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

Die Elemente der gesamten Direktvergütung werden nachstehend erläutert:
Vergütungselement

Vergütungselemente

Leistungsparameter

Ziel und Höchstbetrag

Grundgehalt

Entspricht dem Marktwert
der Position.

Nicht anwendbar.

Ein Drittel der gesamten
Direktvergütung
(wenn die Leistungsziele zu 100%
erreicht werden)

Kollektiv (50% des VR): unterteilt
in EBIT* (45%); FCF (45%)
und Rentabilitätskennzahl aus Kapital
und Gewinn (Return on Capital
Employed –RoCE) (10%).

Anerkennung jährlicher
Leistungen je nach Erreichen
der Leistungsparameter derGesellschaft und persönliche Ziele.

Jährlicher variabler
Vergütungsanteil (Variable
Remuneration – VR)

Persönlich (50% des VR): Erreichen
der jährlichen persönlichen Ziele,
unterteilt in Ergebnisse undVerhaltensweisen.
Ausübung zwischen 0% und 150%
der ursprünglichen Zuweisung,vorbehaltlich kumulativer Performanceüber einen Zeitraum von drei Jahren.
Grundsätzlich keine Ausübung
bei kumulativ negativem EBIT*.
Bei positivem EBIT* Ausübung
von 50% bis 150% der Zuweisung
auf Grundlage des Gewinns je Aktie(Earnings per Share – EPS) (75%)
und freiem Cashflow (25%)

Anerkennung langfristigen
Engagements und Leistung derGesellschaft sowie Engagement
bei finanziellen Zielen über einen
Zeitraum von fünf Jahren.

Langfristiges Prämiensystem(Long Term Incentive Plans –LTIP)

Der VR soll für den CEO bei 100%des Grundgehalts liegen und liegt
je nach der Leistungsbeurteilung
zwischen 0% und 200%
des Zielbetrags.
Die Obergrenze des VR liegt
bei 200% des Grundgehalts.
Die Obergrenze der ursprünglichen
Zuweisung für den CEO liegt bei
100% des Grundgehalts zum
Zeitpunkt der Zuweisung.
Seit 2012 liegt die Obergrenze
für die Auszahlung bei maximal
250% des ursprünglichen Wertes
zum Zeitpunkt der Zuweisung.
Die Obergrenze des sicheventuell aus Kurssteigerungenergebenden Wertes liegt bei 200%
des Referenzkurses zum Zeitpunkt
der Zuteilung.

SZENARIEN FÜR DIE GESAMTE DIREKTVERGÜTUNG DES CEO
Angaben in Mio. €Unter Mindestgrenze„Unter Mindestgrenze“ umfasst jährliches Grundgehalt,
jährliche variable Vergütung bei 0 %; keine LTIPFälligkeit.

Zielvorgabe„Zielvorgabe“ umfasst Grundgehalt, jährliche variable
Zielvergütung und LTIP-Zuteilung zum Nominalwert.
Maximum
0

1
Grundgehalt

2

3

4

Variable Vergütung

5

6

7

8

9

„Maximum“ umfasst Grundgehalt, maximale jährliche
variable Vergütung (200 %) und LTIP hochgerechnet
auf Fälligkeitsdatum (250 %).

Langzeitvergütungsplanc) Grundgehalt
Das Grundgehalt des CEO wird vom Board of Directors unter
Berücksichtigung der oben erwähnten Analyse der Vergleichgruppe
festgelegt.

d) Jährlicher variabler Vergütungsanteil
Der VR ist eine jährliche Barzahlung, die je nach dem Erreichen
spezifischer und herausfordernder Leistungsziele erfolgt.
Der Zielbereich des VR für den CEO liegt bei 100 Prozent
des Grundgehalts; die Obergrenze liegt bei 200 Prozent desGrundgehalts. Der gesamte VR ist risikobasiert, und daher wird
kein VR ausbezahlt, wenn die Leistungsziele nicht hinlänglicherreicht werden.

4

Die bei der Zuerkennung des VR für den CEO berücksichtigten
Leistungsparameter werden zu gleichen Teilen in gemeinsame
kollektive Leistungsparameter und persönliche Leistungsparameter
unterteilt.

Gemeinsames kollektives Element
Das gemeinsame kollektive Element basiert auf den Zielen fürdas EBIT* (45 Prozent), dem freien Cashﬂow (45 Prozent) und
dem RoCE (10 Prozent). Das Board of Directors des AirbusKonzerns legt jedes Jahr die Zielvorgaben für diese Werttreiber auf
Konzern- und Bereichsebene fest. Die gemeinsamen kollektiven
Finanzziele und die interne Planung sowie der Ausblick für den
Kapitalmarkt sind eng miteinander verbunden (obwohl es auch zu
Abweichungen kommen kann).

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

Zur Berechnung der gemeinsamen kollektiven jährlichen
Leistungsniveaus werden das tatsächliche EBIT*, der freie
Cashﬂow und die Wertentwicklung des RoCE mit den für das Jahr
festgelegten Zielen verglichen. Dieser Vergleich ist die Grundlage
zur Ermittlung der Leistungsniveaus, wobei anzumerken ist, dass
der tatsächliche Stand des EBIT*, freien Cashﬂows und RoCE
gelegentlich um eine begrenzte Anzahl von Faktoren berichtigt

wird, die sich der Kontrolle des Management entziehen (wieunter anderem bestimmte Auswirkungen der Wechselkurseoder nicht geplante Fusions- und Übernahmeaktivitäten). Die
Absicht des Vergütungs- und Nominierungsausschusses besteht
darin, ehrgeizige ﬁnanzielle Ziele sicherzustellen und den CEO
durch Anreize zu motivieren, sich für das Erreichen dieser Ziele
einzusetzen.

FCF (Free Cash Flow)
Jährlich, Mio. € (45%)

EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern)
Jährlich, Mio. € (45%)

Misst Cash-Generierung
Abhängig vom Cashﬂow/Nutzung für Betriebs-,
Finanz- und Investitionstätigkeit

Misst Rentabilität
Abhängig von Umsatz und Betriebskosten

Kollektive
Finanzziele
der Executives
der Airbus Group

RoCE
Jährlich, % (10%)
Misst den Gewinn, der durch das in das Geschäftinvestierte Kapital erzielt wurde
Abhängig von betrieblicher und ﬁnanzieller Efﬁzienz

Persönliches Elemente) Langfristiges Prämiensystem

Der Schwerpunkt liegt beim persönlichen Element auf den
Ergebnissen und Verhaltensweisen. Die persönliche Leistungwird in diesen zwei wichtigen Dimensionen gemessen:

Für den CEO besteht das derzeitige LTIP der Gesellschaft
ausschließlich aus Leistungseinheiten. Der Wer t einer
Leistungseinheit entspricht einer Aktie der Airbus Group.

Ergebnisse beinhalten verschiedene Aspekte möglicher
Maßnahmen des CEO, um zum Erfolg des Unternehmens
beizutragen: besondere Geschäftsergebnisse, zu deren
Erreichen er beiträgt, Projekte, die er vorantreibt und Prozesse,zu deren Verbesserung er beiträgt. Die persönlichen Ziele desCEO sind umfassend und werden mit allen Mitarbeitern als
Wichtigste Prioritäten der Gesellschaft geteilt.
■
Verhaltensweise bezieht sich auf die Art und Weise, in derErgebnisse erreicht wurden, was für langfristigen Erfolg ebenfalls
entscheidend ist: wie der CEO und das Board of Directors alsTeam zusammenarbeiten, wie der CEO das Group Executive
Committee leitet, wie gut die Kommunikation, Förderung
von Innovation ist etc. Ein spezieller Teil der Beurteilung der
Verhaltensweisen hängt mit Angelegenheiten im Bereich Ethik,Compliance und Qualität zusammen.
■

150

Das Board of Directors kann nach seinem Ermessen vorbehaltlich
der Genehmigung der Aktionäre bei der Jahreshauptversammlung
alle oder einen Teil der zukünftigen LTIP-Zuteilungen durch im
Wesentlichen ähnliche Instrumente ersetzen, wie zum Beispiel
leistungsbezogene Anteile oder andere aktiengebundene
Zuteilungen. Wie bei den Leistungseinheiten ist die Obergrenze fürden Wert der LTIP-Zuteilungen des CEO weiterhin ein Prozentsatz
des Grundgehalts zum Datum der Zuweisung und unterliegt
vergleichbaren Leistungsbedingungen.

Leistungsbezogene Einheiten
Leistungseinheiten sind langfristige aktienbezogene An erkennungen, die dem CEO derzeit gewährt werden. Anerkennungen in Form von LTIP werden jedes Jahr zugeteilt. Jede
Zuteilung erfolgt vorbehaltlich eines kumulativen Drei-JahresLeistungsziels. Bei Ablauf der Dreijahresfrist wird die Zuteilung
einer Leistungsberechnung unterzogen, um zu ermitteln, ob undin welchem Umfang sie ausgeübt werden kann. Ausgehend von

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

der Annahme eines fortbestehenden Beschäftigungsverhältnisses
werden die bis 2013 gewährten Zuteilungen in vier Tranchen
ausgeübt, deren Zahlung ungefähr 6, 12, 18 und 24 Monate nach
Ablauf des Performancezeitraums erfolgt. Ausgehend von der

Annahme eines fortbestehenden Beschäftigungsverhältnisses
würden die ab 2014 gewährten Zuteilungen in zwei Tranchen
ausgeübt, deren Zahlung ungefähr 6 und 18 Monate nach Ablauf
des Performancezeitraums erfolgen würde.

LTIP-PROGRAMM

ZUTEILUNGS-Zeitpunkt:
KPIs für 3 Jahre(durchschnittlicher Gewinn
je Aktie/Kumulierter FCF)

2014

PERFORMANCE-Berechnung
legt die Anzahl der fällig zu
stellenden Units fest

2015

2016

2017

Performance-Zeitraum 3 Jahre

Der CEO muss zum Zeitpunkt der Zuteilung entscheiden, welcher
Anteil der Zuweisung (vorbehaltlich der Leistungsberechnung) in
Barzahlungen erfolgt und welcher Anteil in Aktien umgewandelt
wird. Mindestens 25 Prozent (und bis zu 75 Prozent) der
Zuerkennung muss in Aktien umgewandelt werden und wird erst
am letzten Ausübungsdatum freigegeben.
Bei jeder Barzahlung entspricht eine Einheit dem Wert einer Aktie
der Airbus Group zum Zeitpunkt der Ausübung. Der Wert der
Aktie der Airbus Group ist der Durchschnitt des Eröffnungskurses
an der Pariser Börse an den zwanzig Handelstagen vor dem
und einschließlich des jeweiligen Ausübungsdatums. Für die
Umwandlung in Aktien gilt, dass eine Einheit einer Aktie der Airbus
Group entspricht.
Für den CEO liegt die Obergrenze der Zuweisung vonLeistungseinheiten – zum Zeitpunkt der Zuweisung – bei
100 Prozent des Grundgehalts. Die Anzahl der ausübbaren
Einheiten kann zwischen 0 Prozent und 150 Prozent der zugeteilten
Einheiten schwanken. Der Grad der Ausübbarkeit unterliegt den
folgenden Leistungsparametern:
0-50 Prozent der Zuteilung: Dieses Element der zugeteilten
Leistungseinheiten wird ausgeübt, es sei denn, die Airbus Group
berichtet negative kumulierte EBIT*-Ergebnisse. In diesem Fall
liegt es im Ermessen des Board of Directors, die Ausübung
dieses Teils der zugeteilten Leistungseinheiten zu überprüfen;■50-150 Prozent der Zuteilung: Dieses Element der zugeteilten
Leistungseinheiten wird auf Grundlage eines Leistungsparameters
ausgeübt: durchschnittliches Ergebnis je Aktie. Die
Gesellschaft sieht vor, dass dieses Element beginnend mit dem
Prämiensystem 2013 auf zwei Leistungsparametern basierensoll: dem durchschnittlichen Ergebnis je Aktie (75 Prozent) und
dem kumulativen Free Cashflow (25 Prozent).
■

2018

2019

Bis 2013:
Zuteilung fällig in 4 Tranchen = 4 Zahlungstranchen
Ab 2014:
Zuteilung fällig in 2 Tranchen = 2 Zahlungstranchen

Die Ausübung von Leistungseinheiten unterliegt den folgenden
Obergrenzen:
die Obergrenze für die Ausübung beträgt 150 Prozent der Anzahl
der zugeteilten Einheiten;■
die Obergrenze des sich eventuell aus Kurssteigerungenergebenden Wertes liegt bei 200 Prozent des Referenzkurses
zum Zeitpunkt der Zuteilung;■
die Obergrenze für die Auszahlung liegt bei 250 Prozent desWertes zum Zeitpunkt der Zuweisung.
■f) Richtlinie für den Aktienbesitz
Das Board of Directors hat eine Richtlinie für den Aktienbesitz
erstellt, nach der der CEO erwartungsgemäß Aktien der Airbus
Group in Höhe eines Wertes, der 200 Prozent des Grundgehalts
entspricht, erwerben und diese für die Dauer seiner gesamten
Amtszeit halten soll.

4g) Zusatzleistungen
Die dem CEO gebotenen Zusatzleistungen umfassen einen
Firmenwagen und Unfallversicherung. Die Rückerstattung
von Reisekosten richtet sich nach den Reiserichtlinien desUnternehmens, die für alle Mitarbeiter gelten.

h) Pensionierung
Der CEO hat Anspruch auf Pensionsleistungen. Die Richtlinien
der Gesellschaft sehen Pensionszahlungen bei Erreichen desPensionsalters vor, die 50 Prozent des Grundgehalts entsprechen,nachdem der CEO fünf Jahre Mitglied des Group Executive
Committee war. Diese Pensionszahlung kann bei Führungskräften,
die dem Executive Committee des Konzerns über zehn Jahre
lang angehört haben und mindestens zwölf Jahre lang bei der
Airbus Group angestellt waren, schrittweise auf 60 Prozent desGrundgehalts angehoben werden.

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräftei) Verträge und Abgangsentschädigung
Bei Vertragskündigung hat der CEO Anspruch auf eine Abﬁndungin Höhe des Anderthalbfachen des gesamten jährlichen Zielbetrags(deﬁniert als Grundgehalt und variabler Anteil der Ziel-Vergütung)in Bezug auf gegebenenfalls geltende örtliche Rechtsvorschriften.
Diese Regelung gilt nicht, wenn das Mandat des CEO aus triftigem
Grund gekündigt wird, im Falle einer Entlassung oder wenn der
CEO das Pensionsalter erreicht hat.
Der Vertrag des CEO enthält eine Wettbewerbsverbotsklausel,
die für mindestens ein Jahr gilt und auf Initiative der Gesellschaft
um ein weiteres Jahr verlängert werden kann. Das Board of
Directors kann nach seinem Ermessen eine Verlängerung der
Wettbewerbsverbotsklausel verlangen. Die Vergütung für jedes
Jahr, in dem die Wettbewerbsverbotsklausel zur Anwendung
gelangt, entspricht 50 Prozent des letzten Jahreseinkommens
insgesamt (deﬁniert als Grundgehalt und zuletzt gezahlter VR) in
Bezug auf gegebenenfalls geltende örtliche Rechtsvorschriften.
Beim Ausscheiden wie zum Beispiel bei Pensionierung, oder wennein Mandat von der Gesellschaft ohne Grund nicht erneuert wird,
werden in der Vergangenheit zugeteilte LTIP aufrechterhalten. Die
Ausübung der in der Vergangenheit zugeteilten LTIP wird durch
die Richtlinien und Bestimmungen der Pläne geregelt und wird inkeinem Fall beschleunigt. Führungskräfte, die auf eigenen Wunschaus der Gesellschaft ausscheiden, verzichten auf zugeteilte LTIP,
dies unterliegt jedoch einer Prüfung durch das Board of Directors.

ein Committee-Honorar für die Mitgliedschaft oder den Vorsitz
bei jedem Committee des Board;■ein Anwesenheitshonorar für die Anwesenheit bei Sitzungendes Board.
■

Dieses Honorar umfasst jeweils einen festen Betrag. NonExecutive-Mitglieder des Board erhalten keine leistungs- oderaktienbasierte Vergütung und erwerben im Rahmen ihres Mandats
keinen Anspruch auf Pensionsrechte bei der Gesellschaft mit
Ausnahme der Bezüge, die sie im Rahmen eines derzeitigen odervergangenen Mandats auf Führungsebene erhalten würden. Diese
Maßnahmen sollen die Unabhängigkeit der Mitglieder des Board
gewährleisten und insgesamt die Effektivität der Führungsstruktur
der Gesellschaft stärken.
Die Gesellschaft motiviert Non-Executive Directors nicht zum Kaufvon Aktien der Airbus Group.
Im Rahmen der derzeitigen Politik haben Mitglieder des Board
Anspruch auf folgende Honorare:
ein Fixum für die Mitgliedschaft im Board EUR/Jahr:
Chairman des Board: 180.000,
Mitglied des Board: 80.000;■
Fixum für die Mitgliedschaft in einem Committee EUR/Jahr:
Chairman eines Committee: 30.000,
Mitglied eines Committee: 20.000;■
Anwesenheitshonorar EUR/Board-Sitzung:Vorsitzender 10.000,
Mitglied: 5.000.
■

■

■

■

■

■

■

j) Rückforderung
Vor Kurzem eingeführte Änderungen der niederländischen Gesetzesehen die Möglichkeit vor, dass die Gesellschaft einen Teil desvon der Gesellschaft geleisteten variablen Barvergütungsanteils(d. h. des VR) oder der aktienbasierten Vergütung des CEO (mit
Ausnahme des in bar beglichenen LTIP-Elements) in Abzug bringenoder rückfordern kann, wenn bestimmte Umstände vorliegen.
Alle Änderungen, Rückforderungen oder Beträge, die von derVergütung des CEO abgezogen wurden, sind in den Finanzanmerkungen des jeweiligen Jahresberichts aufgezeichnet.

k) Darlehen
Die Airbus Group stellt dem CEO keine Darlehen oder
Vorschusszahlungen bereit.

Das Honorar für den Vorsitz bei einem Committee und die
Mitgliedschaft in einem Committee sind jeweils kumulativ, wenn
der betreffende Non-Executive Director zwei unterschiedlichen
Committees angehört. Die Honorare werden zweimal im Jahr
jeweils am Ende des Halbjahres (so zeitnah wie möglich zum Datum
der Sitzungen des Board) gezahlt.

4.2.1.3

Vorgeschlagene Änderungenan der Vergütungspolitik

Das Board of Directors schlägt bei der Jahreshauptversammlung
2015 den Aktionären eine Reihe von Änderungen an derVergütungspolitik der Airbus Group zur Annahme vor.
Folgende Änderungen werden vorgeschlagen:der erste Änderungsvorschlag betrifft die Berechtigung zum
LTIP-Plan, die nicht automatisch erteilt wird, und für Mitarbeiter,
die aus dem Unternehmen ausscheiden, wird eine Regelung
eingeführt, die keine Zuteilungen vorsieht;■
der zweite Änderungsvorschlag betrifft die Reduzierung der
LTIP-Ausübungsdaten auf zwei auf das vierte und fünfte Planjahr
verteilte Daten, während es derzeit vier Ausübungsdaten gibt;■
der dritte Änderungsvorschlag betrifft die Senkung desMindestkaufs auf fünf Aktien, was einen breiteren Zugang sowie
eine Obergrenze für zusätzlich gewährte Aktien ermöglicht.
■

4.2.1.2

Für die Vergütung von Non-Executive
Mitgliedern des Board of Directors
geltende Bestimmungen

Die Vergütungspolitik der Gesellschaft für Non-ExecutiveMitglieder des Board of Directors verfolgt das Ziel, eine gerechte
Vergütung zu gewährleisten und die Unabhängigkeit der BoardMitglieder zu schützen.

Honorare und Ansprüche
Non-Executive-Mitglieder des Board haben Anspruch auf
Folgendes:■

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ein Grundhonorar für die Mitgliedschaft oder den Vorsitz beim
Board;AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

4.2.1.4

Anwendung der Vergütungspolitik im Jahr 2014: CEOa) Benchmarking
Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss unterzieht die
gesamte Direktvergütung des CEO (Grundgehalt, VR und LTIP)
in regelmäßigen Abständen einem Vergleich mit einer Reihe
vergleichbarer Konzerne.
Die letzte Überprüfung fand im Oktober 2014 statt und wurde
unter Beteiligung eines unabhängigen Beraters durchgeführt:Towers Watson. Die entsprechenden, dabei berücksichtigten
vergleichbaren Konzerne wurden von Towers Watson vorgeschlagenund umfassten 31 Unternehmen(1) mit vergleichbaren betriebswirtschaftlichen Indikatoren wie u.a. Erträge, Anzahl der Mitarbeiterund Marktkapitalisierung. Bei diesen Vergleichsgruppen wurden
keine Finanzinstitute berücksichtigt.
Auf Grundlage dieser Überprüfung gelangte der Vergütungs- undNominierungsausschuss in diesem Jahr erneut zu dem Schluss,dass die gesamte Direktvergütung des CEO geringfügig unter dem
durchschnittlichen Stand der Vergleichsgruppe lag.

b) Grundgehalt
Für 2014 wurde das Grundgehalt vom Board of Directors auf
1.400.004 Euro festgelegt (unverändert im Vergleich zu dem
im Vorjahr gezahlten, auf Jahresbasis umgelegten Gehalt). Das
Grundgehalt des CEO wurde kurz nach dessen Ernennung im
Juli 2012 festgesetzt. Das Board of Directors plant im Jahr 2015
keine weitere Überprüfung des Grundgehalts. Bei einer Prüfung desGrundgehalts des CEO werden stets auch die Gehaltserhöhungender Mitarbeiter im gesamten Konzern berücksichtigt.

c) Jährlicher variabler Vergütungsanteil
Wie in der Vergütungspolitik der Gesellschaft vorgesehen soll derjährliche VR des CEO bei 100 Prozent des Grundgehalts mit einer
Obergrenze von 200 Prozent des Grundgehalts liegen. Er unterliegt
der Erfüllung der kollektiven und persönlichen Leistungsziele.
Für 2014 belief sich der VR auf insgesamt 1.939.000 Euro,
bestehend aus 959.000 Euro für das gemeinsame kollektive
Element und 980.000 Euro für den persönlichen Anteil.
Das gemeinsame kollektive Element resultiert aus derGesamtheit der erreichten Ziele von 137 Prozent des EBIT*, desfreien Cashﬂows und RoCE.
Dieser Erfolg ist vor allem auf eine signiﬁkant überdurchschnittliche
Wertentwicklung des Freien Cashflows im Vergleich zum
Budgetziel und zur ursprünglichen Marktprognose zurückzuführen;
die wichtigsten ausschlaggebenden Faktoren für diesen
Erfolg waren die größer als erwarteten, von Airbus erhaltenen
Vorauszahlungen und ein besseres Management des Working
Capital bei Airbus Helicopters.

Das EBIT* ﬁel im Vergleich zum Budgetziel und den Prognosen
generell gut aus, wurde jedoch durch nicht eingeplante A400MRückstellungen gedrückt.
RoCE hatte einen begrenzten Einﬂuss.
Berichtigungen des EBIT* und freien Cashflows um
Normalisierungen wurden größtenteils zur Verhinderung derAuswirkung von Wechselkursen im Vergleich zu den Budgetkursen
und von nicht übereinstimmendem Phasing vorgenommen. Dabei
ist es wichtig, darauf hinzuweisen, dass die Erlöse aus dem Verkauf
des Dassault-Aktienpakets beim EBIT* und dem Freien Cashﬂow
nicht berücksichtigt wurden, um das Erfolgsniveau zu messen.
Die A400M-Kosten wurden dagegen zu gleichen Teilen auf die
Konzern-Performance, Airbus und Airbus Defence and Space
verteilt, um die entsprechende Fehlmenge auf die verantwortlichen
Parteien aufzuteilen.
Der persönliche Anteil ergibt sich aus dem Erreichen voninsgesamt 140 Prozent – nach Einstufung des Vergütungs- undNominierungsausschusses und Billigung des Board auf Grundlage
der Leistung und der Verhaltensweisen des CEO, vor allem
hinsichtlich der zu Jahresanfang vereinbarten acht Prioritäten
des Konzerns. Dabei wurden die Ergebnisse, Führungsweise,persönlichen Leistungen und Beiträge für jede einzelne Priorität
geprüft.
Die Hauptfaktoren für die hohe Einstufung waren: nachweisliche
Ergebnisse beim Umsetzen kurzfristiger und nachhaltiger
Leistungssteigerungen, einschließlich der Restrukturierung derOrganisation von Airbus Defence and Space, sowie gute Fortschritte
bei einer Initiative für eine rationalisierte, effektive Zentrale mit
der Bezeichnung Corporate Function Reshaping Project; beim
Definieren und Umsetzen von Strategie: die breit angelegteÜberprüfung des Produktportfolios des Geschäftsbereichs Airbus
Defence and Space, das anschließende Abstoßen von nicht zum
Kernbereich gehörenden Anlagen und die Initiative zur Sicherung
der Zukunft des Geschäftsbereichs Trägersysteme in einer
anderen Eigentums- und industriellen Konstellation; Maßnahmen,
die sicher stellen, dass die Produktlinien bei Airbus (A330neo) und
Airbus Helicopters aktuell und konkurrenzfähig bleiben; zahlreiche
Treffen mit den wichtigsten Aktionären in den Schlüsselmärkten; im
Bereich Innovation: konzernweite Initiativen (wie u.a. eFan) und die
Erstellung eines einheitlichen Forschungs- und Technologieplans
mit besonderem Schwerpunkt auf efﬁzienten Fertigungstechniken,
hybridbasierten und Elektrokonzepten, fortschrittlicher Energie
an Bord und Autonomie; bei der Mitarbeiterführung außer
wichtigen sozialen Kompensationsmaßnahmen zum Abfangen
der durch die Umstrukturierung verursachten Auswirkungenein besonderer Schwerpunkt auf einer gut ausgearbeiteten
Nachfolgeplanung und der Selektion von Top-Führungskräften;
im Hinblick auf Qualität: Verbesserung der Kundenzufriedenheit,

4(1) Frankreich: Air Liquide, Danone, Michelin, Renault, Sanoﬁ, Schneider Electric, GDF Suez, Vinci.
Deutschland: BASF, Bayer, BMW, Daimler, Lufthansa, Deutsche Post World Net, Deutsche Telekom, E.ON, Henkel, RWE, SAP, Siemens, ThyssenKrupp.
Großbritannien: Anglo American, BP, GlaxoSmithKline, Glencore, Imperial Tobacco, Rio Tinto, Rolls-Royce, Royal Dutch Shell, Unilever.
USA: AT&T, Boeing, Caterpillar, Cisco Systems, Coca-Cola, General Electric, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Microsoft, Pﬁzer, Procter and Gamble, United Technologies,
Verizon.

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

Einsatz umfassendster Qualitätsrichtlinien sowie Fortschritte beim
Schutz der Cybersicherheit des Konzerns. Im Hinblick auf dieoben erwähnten erreichten Ergebnisse ist der Vergütungs- undNominierungsausschuss zu dem Schluss gelangt, dass der CEOeine maßgebliche Rolle gespielt hat.

aufgegriffen, wie im Zusammenhang mit dem anhaltenden,
keinen Widerspruch duldenden Ton der Unternehmensführung
im Hinblick auf die Aktualisierung der Prozesse, die Ethik- undCompliance unterstützen; die Schaffung einer Konzern-Vision
für Unternehmensverantwortung und Umweltefﬁzienz und die
Einführung einer aktualisierten konzernweiten Umweltschutzpolitik;
die Einführung des Managements „unter einem Dach“ für unsere
Geschäftstätigkeit in den wichtigsten Ländern. Der Vergütungsund Nominierungsausschuss und das Board merkten an, dassdie Leistungseinstufung des CEO auch mit den durchschnittlichen
Ergebnissen bei der Beurteilung durch die Mitglieder des Executive
Committee übereinstimmt.

Bestimmte Bereiche wurden dagegen als nochverbesserungsbedürftig eingestuft und trugen zur Senkung
der Leistungseinstufung bei wie u.a. die enttäuschenden
operativen Entwicklungen, die zu unerwarteten Kosten bei
dem A400M-Programm führten; zudem werden bestimmte
laufende Zielsetzungen bei den Prioritäten für 2015 wieder

LEISTUNG IM VERGLEICH ZUM ZIEL FÜR 2014

Zielvorgabe

Schwellenwert
Kollektivanteil (50%)

137%

Persönlicher Anteil (50%)

140%

Gesamtleistung

138,5%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Maximum

120%

140%

160%

180%

200%

d) Langfristiges Prämiensystem
Wie in der Vergütungspolitik der Gesellschaft vorgesehen ist der CEO im Rahmen der LTIP der Gesellschaft zum Bezug vonLeistungseinheiten berechtigt. Die Obergrenze für den Wert von Leistungseinheiten liegt bei 100 Prozent des Grundgehalts zum
Zeitpunkt der Zuteilung. 2014 wurden dem CEO 29.500 Leistungseinheiten zugeteilt.
Die nachstehende Tabelle enthält einen Überblick über die dem Chief Executive Ofﬁ cer 2014 im Rahmen der LTIP gewährten
Leistungseinheiten:
Leistungsplan: Anzahl der Leistungseinheiten
Gewährt 2014

Ausübungsdatum

29.500Ausübungszeitplan sieht 2 Zahlungen über 2 Jahre vor:(i) 50% erwartet im Juni 2018;(ii) 50% erwartet im Juni 2019;

Thomas Enders* Nach dem Niederländischen Gesetz zur Überwachung des Effektenhandels besteht keine Verpflichtung, die AFM über die Bareinheiten aus dem LTIP zu informieren.
Die Bareinheiten des CEO sind daher nicht mehr im AFM-Register erfasst.

2014 bezog der CEO sowohl Barzahlungen wie auch zugewiesene
Aktien im Zusammenhang mit der Ausübung der 2009 und 2010
zugeteilten LTIP:
Barzahlungen: Die an den CEO vorgenommenen Barzahlungenbeliefen sich auf insgesamt 2.374.997 Euro.
Aktien: Im Zusammenhang mit dem 2009 zugeteilten LTIP hatte der
CEO entschieden, dass 25 Prozent seiner Anerkennung in Aktien
umgewandelt werden sollte. Der CEO erhielt daher am letzten
Ausübungsdatum für den 2009 zugeteilten LTIP (19. November2014) 14.145 zugewiesene Aktien.

154

Der CEO hatte im Zusammenhang mit dem 2010 zugeteilten
LTIP entschieden, dass 25 Prozent seiner Anerkennung in Aktien
umgewandelt werden sollte. Daher verzögerte sich die Ausübung
von 9.248 Leistungseinheiten, die am letzten Ausübungsdatum fürden 2010 zugeteilten LTIP (das 2015 erfolgt) in Form von Aktien
freigegeben werden.
Im Zusammenhang mit dem 2011 zugeteilten LTIP hatte der CEO
entschieden, dass 25 Prozent seiner Anerkennung in Aktien
umgewandelt werden sollte. Daher verzögert sich die Ausübung
von 16.448 Leistungseinheiten, die am letzten Ausübungsdatum
für den 2011 zugeteilten LTIP (das 2016 erfolgt) in Form von Aktien
freigegeben werden.

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

Datum derZuteilungen Anzahl

2009

46.000

Aktienkurs
bei
Zuteilung

14,50 €

Wert bei
Zuteilung Bedingungslos

667.000 €Bedingt

2010

54.40018,40 € 1.000.960 €Bedingt

2011*51.40021,41 €

Bedingt1.100.474 €Erreichte
Leistung

123%

136%

Einheiten mit
erreichter
Leistung

56.580Wert der Aktien
2014 zum
Ausübungsdaten Ausübungsdatum

4 Ausübungen 2013 - 2014

3. Ausübung –28. Mai
2014: 50,37 €4. Ausübung –19. November
2014: 46,72 €1. Ausübung –16. Mai
2014: 50,24 €73.984

4 Ausübungen 2014 - 2015

128%*

65.792

4 Ausübungen 2015 - 2016

Noch nicht bekannt

Noch nicht
bekannt

4 Ausübungen 2016 - 2017

Noch nicht bekannt

2. Ausübung –19. November
2014: 46,72 €2012

50.30027,83 € 1.399.849 €Bedingt

Noch nicht
bekannt

2013

30.30046,17 €

1.398.951 €Bedingt

Noch nicht
bekannt

Noch nicht
bekannt

4 Ausübungen 2017 - 2018

Noch nicht bekannt2014

29.50047,45 €

1.399.775 €Bedingt

Noch nicht
bekannt

Noch nicht
bekannt

2 Ausübungen 2018 - 2019

Noch nicht bekannt

Bei der Berechnung kann auf die nächste Einheit aufgerundet werden.
* Die Erreichung der Leistungsziele der 2011 zugeteilten LTIP liegt bei 128 Prozent. Der durchschnittliche Gewinn je Aktie über drei Jahre lag nach der Berichtigung derAuswirkungen der IAS 11-Bilanzierung und von Wechselkursen bei 2,10 €, mehr als 35 Prozent über dem zum Zeitpunkt der ursprünglichen Zuweisung gesetzten Vergleichsziel.

e) Aktienoptionenf) Zusatzleistungen

Der Aktienoptionsplan der Gesellschaft wurde eingestellt undseit 2006 wurden keine Zuteilungen im Rahmen des Plans
vorgenommen.

Wie in der Vergütungspolitik der Gesellschaft vorgesehen,umfassen die Zusatzleistungen des CEO einen Firmenwagen undeine Unfallversicherung. Der Geldwert dieser Leistungen belief sichfür das Jahr 2014 auf 68.415 Euro.

Auf Empfehlung des Vergütungs- und Nominierungsausschusses
und in Übereinstimmung mit den einschlägigen AMFEmpfehlungen für Best Practices empfahl das Board of
Directors die Einrichtung eines „Blind Trust“ (Treuhandfonds
ohne Informations- und Weisungs recht des Anlegers), dem
bestimmte Führungskräfte nach der Jahreshauptversammlungdes Konzerns Ende Mai 2013 beitraten. Der unabhängige
Charakter des Treuhandfonds schützt die Integrität derbetreffenden Führungskräfte und garantiert die Einhaltung aller
geltenden Marktvorschriften.
Der CEO hat dem Blind Trust die Ausübung seiner (in der Zeit von2003 bis 2006 gewährten) Optionen übertragen und somit jeder
Kontrolle über die Handelsentscheidungen entsagt. Im Rahmen
dieser Regelung werden die Kriterien für Handelsentscheidungen
im Voraus von dem Fonds festgelegt und werden nach Ablauf
eines beträchtlichen Zeitpuffers (von ungefähr drei Monaten) von
der zuständigen Bank ohne vorherige Kenntnis oder Einﬂuss desZeichners umgesetzt.
Alle in 2014 erfolgten Ausübungen oder Verkäufe wurden im
Rahmen des Blind Trust vorgenommen und im Zusammenhang
mit den oben erwähnten zugeteilten Aktienoptionen. Dies wird
zusammen mit den ausstehenden Aktienoptionszuteilungen
des CEO in den: „Erläuterungen zu den Einzelabschlüssen derGesellschaft – Anmerkung 11: Vergütung“ dargelegt.

g) PensionierungZum 31. Dezember 2014 belief sich der derzeitige Wert der
festen Pensionsverpﬂichtung für den CEO auf 18.584.426 € im
Vergleich zum Vorjahresbetrag von 12.921.270. Die Leistungenaus dem Plan bleiben unverändert, der derzeitige Wert derPensionsverpﬂichtung wurde jedoch 2013 unter Zugrundelegung
eines Diskontsatzes von 3,6 Prozent im Vergleich zu einem
Diskontsatz von 1,9 Prozent im Jahr 2014 berechnet, woraus sich
die Wertänderung größtenteils erklärt. Für das Geschäftsjahr 2014
machte der Betrag des laufenden Dienstzeit- und Zinsaufwands
in Bezug auf die Pensionszusage an den CEO einen Aufwand vonEuro aus. Diese Verpﬂichtung wurde im Konzernabschluss durcheine Rückstellung berücksichtigt.

4

Diese Verpflichtung wurde im Konzernabschluss mit einer
Rückstellung berücksichtigt. Die leistungsorientierten Pensionsverpﬂichtungen für die Betriebsrente des CEO ergeben sich aus
den oben erläuterten Pensionsrichtlinien der Gesellschaft undberücksichtigen (1) die Betriebszugehörigkeit des CEO bei derGesellschaft und deren Group Executive Committee und (2) die
erheblich niedrigere staatliche Pensionszusage des deutschen
Sozialversicherungssystems im Vergleich zu den staatlichen
Pensionszusagen des französischen Sozialversicherungssystems.

h) Rückforderung
Im Jahr 2014 hat das Board keine Rückforderungen geltend
gemacht.

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4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

4.2.1.5

Anwendung der Vergütungspolitik im Jahr 2014: Non-Executive-Vergütung

Auf Empfehlung des Vergütungs- und Nominierungsausschusses und Entscheidung des Board of Directors wurde die Non-ExecutiveVergütung 2014 nicht angehoben und daher liegt die Non-Executive-Vergütung unverändert auf dem im Oktober 2007 festgelegten Stand.
Der CEO ist das einzige Mitglied des Board of Directors, dem kein Anspruch auf ein Honorar für die Mitgliedschaft im Board zusteht.
Zusammenfassende Tabelle der Vergütung aller (derzeitigen und ehemaligen) Non-Executive-Mitglieder des Board in 2014 und 2012:
Vergütung der Directors für 2014*

Vergütung der Directors für 2013*

Fixum

Anwesenheitshonorare

GesamtFixum

Anwesenheitshonorare

Gesamt(in €)(in €)(in €)(in €)(in €)(in €)

Derzeitige Non-Executive-Mitglieder des Board*
Denis Ranque(1)180.000

70.000250.000

135.000

60.000195.000

Manfred Bischoff(2)80.00025.000105.000

60.00045.000105.000

Ralph D. Crosby Jr(3)80.00035.000115.000

60.00045.000105.000

Hans-Peter Keitel(4)100.000

30.000130.000

75.00045.000120.000

Hermann-Josef Lamberti(5)110.000

35.000145.000

115.000

60.000175.000(6)

100.000

30.000130.000

75.00045.000120.000

Lakshmi N. Mittal(7)100.000

30.000130.000

95.00035.000130.000

Sir John Parker(8)110.000

35.000145.000

115.000

50.000165.000
150.000

Anne Lauvergeon(9)100.000

30.000130.000

95.00055.000Josep Piqué I Camps(10)100.000

15.000115.000

95.00050.000145.000

Jean-Claude Trichet(11)100.000

35.000135.000

95.00060.000155.000

Dominique D’Hinnin(12)

k. A.

k. A.

k. A.

30.00010.00040.000Arnaud Lagardère(13)

k. A.

k. A.

k. A.

45.00020.00065.000Wilfried Porth(14)

k. A.

k. A.

k. A.

25.00010.00035.000Bodo Uebber(15)

k. A.

k. A.

k. A.

25.0005.000

30.0001.160.000

370.000

1.530.000

1.140.00

595.000

1.735.000

Michel Pébereau

Ehemalige Non-Executive-Mitglieder des Board

Gesamt*Das Fixum für 2013 wurde 2014 ausbezahlt; das Fixum für 2014 wird 2015 ausbezahlt.
(1) Neuer Chairman des Board of Directors der Gesellschaft ab 01.04.2013 (Anwesenheitshonorar nur bis 01.09.2013, nach dem 01.09.2013 wird das Fixum anteilig veranschlagt).
(2) Neues Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft ab 01.04.2013.
(3) Neues Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft ab 01.04.2013.
(4) Neues Mitglied des Board of Directors und des Nominierungs- und Vergütungsausschusses der Gesellschaft ab 01.04.2013.
(5) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und Chairman des Audit Committee im gesamten Jahr 2013, Mitglied des Nominierungs- und Vergütungsausschusses bis 31.03.2013.
(6) Neues Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und des Audit Committee ab 01.04.2013.
(7) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft im gesamten Jahr 2013, neues Mitglied des Nominierungs- und Vergütungsausschusses ab 01.04.2013.
(8) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und Chairman des Nominierungs- und Vergütungsausschusses im gesamten Jahr 2013, Mitglied des Audit Committee bis 31.03.2013.
(9) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft im gesamten Jahr 2013, neues Mitglied des Audit Committee ab 01.04.2013.
(10) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft im gesamten Jahr 2013, neues Mitglied des Audit Committee ab 01.04.2013.
(11) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft im gesamten Jahr 2013, neues Mitglied des Nominierungs- und Vergütungsausschusses ab 01.04.2013.
(12) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft, des Audit Committee und des Nominierungs- und Vergütungsausschusses bis 31.03.2013.
(13) Chairman des Board of Directors der Gesellschaft bis 31.03.2013.
(14) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und des Nominierungs- und Vergütungsausschusses bis 31.03.2013.
(15) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und des Audit Committee bis 31.03.2013.

4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte langfristige Leistungsprämien
Siehe „— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

156

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien
Eingedenk Artikel 2:129(6) des niederländischen bürgerlichen
Gesetzbuches sieht Artikel 18.5 der Satzung wie folgt vor: Ein
Director darf nicht an Beratungen und Entscheidungen teilnehmen,
wenn er ein direktes oder indirektes persönliches Interesse hat,das im Widerspruch zu den Interessen der Gesellschaft und dem
mit ihr verbundenen Untenehmen steht. Falls aus diesem Grundkein Beschluss des Board of Directors angenommen werden kann,wird der Beschluss von der Hauptversammlung angenommen.“
Die Gesellschaft schloss während des Jahres 2010, 2013 und2014 keine Vereinbarung mit einem Director, einer der wichtigsten
Führungskräfte oder einem Aktionär, der mehr als 5 Prozent derStimmrechte der Gesellschaft hält, die über den gewöhnlichen
Geschäftsverlauf hinausging oder zu anderen Bedingungenals bei Geschäften mit beliebigen Dritten. Siehe „— Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 36: Geschäfte mit

nahestehenden Unternehmen und Personen“ für das Geschäftsjahr
zum 31. Dezember 2014 und „— Anhang zum Gruppenabschluss(IFRS) — Anmerkung 36: Geschäfte mit verbundenen Unternehmen
und Personen“ im Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2013 werden
durch Bezugnahme in dieses Dokument einbezogen.
Die Beziehungen zwischen der Gesellschaf t und ihren
Hauptaktionären werden in „— Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihre Aktionäre — 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“ beschrieben. Abgesehenvon den Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären, gemäß dortiger Beschreibung, gibt es keine
potenziellen Interessenkonﬂikte zwischen den Verpﬂichtungender Directors gegenüber der Gesellschaft und deren privaten
Interessen oder sonstigen Verpﬂichtungen.

4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne
für Mitarbeiter
4.3.1

Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern

Die Vergütungspolitik der Gesellschaft ist eng an das Erreichen
von individuellen und Unternehmenszielen sowohl für die einzelnen
Geschäftsbereiche als auch den gesamten Konzern gebunden. Im
Jahr 2012 wurde für das Senior Management des Konzerns ein
Leistungs- und Aktienplan mit beschränkten Rechten aufgestellt(siehe „— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“), und den Mitarbeitern
wurde im Rahmen eines neuen Belegschaftsaktienplans

die Möglichkeit geboten, Aktien zu günstigen Konditionen
zu erwerben (siehe „— 4.3.2 Belegschaftsaktienpläne“).

4

Die Gewinnbeteiligungsprogramme, die bei der Gesellschaft in
Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien eingeführt
wurden, folgen gemeinsamen Richtlinien des Konzerns, um eine
einheitliche Anwendung in diesen vier Ländern sicherzustellen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (Employee Share Ownership Plans – ESOP)Die Airbus Group fördert den Aktienbesitz der Mitarbeiter als Teil der Unternehmenskultur. Seit ihrer Gründung hat die Gesellschaft zur
Teilnahme berechtigten Mitarbeitern regelmäßig Gelegenheit zum Kauf von Aktien zu günstigen Bedingungen über Belegschaftsaktienpläne
geboten oder Aktien im Rahmen eines kostenlosen Aktienplans zugeteilt.
Im Juli 2014 beschloss das Board of Directors, das Mitarbeiteraktienprogramm (ESOP) für 2014 auf Grund des volatilen Aktienkurses
und der Finanzlage zu streichen.
In der folgenden Tabelle werden die wichtigsten Bedingungen der in der Zeit von 2000-2013(3) durchgeführten ESOPs zusammengefasst:
Jahr

Preis je Aktie

Nennwert je Aktie

Anzahl der ausgegebenen Aktien

Emissionsdatum

2000

15,30 €

1€

11.769.259

21. September 2000

2001

10,70 €

1€

2.017.894

5. Dezember 2001

2002

8,86 €(1)/7,93 €(2)

1€

2.022.939

4. Dezember 2002

2003

12,48 €

1€

1.686.682

5. Dezember 2003

2004

18 €

1€

2.017.822

3. Dezember 2004

18,86 €

1€

1.938.309

29. Juli 2005

2005
(1)

2007

19,62 € /17,16 €

(2)

1€

2.037.835

9. Mai 20072008

12,79 €(1)/11,70 €(2)

1€

2.031.820

25. Juli 20082009

10,76 €

1€

1.358.936

18. Dezember 20092011

22,15 €(1)/21,49 €(2)

1€

2.445.527

29. Juli 2011

(1)

2012

28,55 € / 27,07 €

(2)

1€

2.177.103

30. Juli 20122013

42,02 €(1)/ 44,20 €(2)

1€

2.113.245

29. Juli 2013

(1) Im Rahmen des Mitarbeitersparplans gekaufte Aktien.
(2) Direkt gekaufte Aktien.
(3) 2010 wurde der normale ESOP-Plan anlässlich des Jubiläums durch einen weltweiten 10 Jahre EADS – Sonderaktienplan für ungefähr 118.000 Mitarbeiter in 29 Ländern ersetzt.
Jeder anspruchsberechtigte Mitarbeiter erhielt kostenlos 10 Aktien an EADS N.V., was insgesamt 1.184.220 verteilten Aktien entsprach. Die verteilten Aktien entstammten
Firmenmitteln und hatten daher keine Auswirkung auf das ausgegebene Aktienkapital.

Zukünftige ESOPDie Gesellschaft plant vorbehaltlich der Genehmigung des Boardof Directors für 2015 die Einführung eines ESOP mit strukturellen
Veränderungen. Es wird davon ausgegangen, dass der für 2015
geplante ESOP ein Share Matching-Plan sein soll, bei dem die
Gesellschaft eine bestimmte Anzahl direkt erworbener Aktien durch
die Zuteilung zusätzlich gewährter Aktien ergänzt. Das Angebot
soll insgesamt ungefähr 2,0 Millionen Aktien der Gesellschaft
umfassen, d. h. bis zu 0,45 Prozent ihres ausgegebenen Aktien-

kapitals und steht allen anspruchsberechtigten Mitarbeitern(einschließlich des CEO) offen. Im Rahmen des ESOP 2015 wird
im März 2015 auch ein spezieller Steuersparplan für Großbritannien(Aktienleistungsplan – SIP) eingeführt.
Non-Executive-Mitglieder des Board sind nicht zur Teilnahme an
dem ESOP berechtigt.

4.3.3 Langfristiger Leistungsplan
Auf Grundlage der ihm von den Hauptversammlungen gewährten
Ermächtigung (siehe untenstehende Daten) genehmigte das Boardof Directors in den Jahren 2004, 2005 und 2006 Aktienoptionspläne. In den Jahren 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 und2014 genehmigte das Board of Directors die Zuteilung von158

leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten
Rechten an der Gesellschaft. Die Gewährung sogenannter„Einheiten“ wird nicht physisch durch Aktien beglichen, fällt aberunter die Vergütungstransaktionen mit Barausgleich gemäß IFRS 2.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Die Hauptmerkmale dieser Optionen sowie der leistungsabhängigen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten zum 31. Dezember
2014 sind im „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35: Anteilsbasierte Vergütung“ aufgeführt. Sie sind auch in den
folgenden Tabellen zusammengefasst:
Sechste Tranche
Datum der Hauptversammlung

6. Mai 2003

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

8. Oktober 2004
Aktienoptionsplan

Anzahl der gewährten Optionen

7.777.280(1)-

Anzahl ausstehender Optionen
Optionen wurden zugeteilt:■

Herrn Philippe Camus

135.000■

Herrn Rainer Hertrich

135.000

den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
in den Jahren 2003 (fünfte Tranche) und 2004 (sechste
Tranche) zugeteilt wurde

808.000■

Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

1.495
50% der Optionen können zwei Jahre und vier Wochen nach dem Zeitpunkt
der Gewährung ausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten
Jahrestag der Gewährung ausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig vonbesonderen Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading niedergelegtsind – siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum

7. Oktober 2014

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie
100%(1)

Ausstattung
Ausübungspreis

24,32 €

Ausübungspreisbedingungen

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen

5.034.613(1) Bei der sechsten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften der Airbus Group zugeteilt worden waren, abhängig von den Leistungsparametern.
Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2007.

Siebte Tranche
Datum der Hauptversammlung

11. Mai 2005

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

9. Dezember 2005
Aktienoptionsplan

Anzahl der gewährten Optionen

7.981.760(1)

1.729.141

Anzahl ausstehender Optionen

4

Optionen wurden zugeteilt:■

Herrn Thomas Enders

135.000■

Herrn Noël Forgeard

135.000

den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen im
Jahr 2005 (siebte Tranche) zugeteilt wurde

940.000■

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungszeitpunkt

1.608
50% der Optionen können zwei Jahre nach dem Zeitpunkt der Gewährungausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag derGewährung ausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen
Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading niedergelegt sind – siehe„Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
Bei der siebten Tranche war ein Teil der Optionen, die den Top-Führungskräften
der Airbus Group zugeteilt wurden, leistungsabhängig.

Verfallsdatum

8. Dezember 2015

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie
100%(1)

Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen33,91 €
110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen

3.536.793(1) Bei der siebten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften der Airbus Group zugeteilt worden waren, abhängig von den
Leistungsparametern. Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2008.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Achte Tranche
Datum der Hauptversammlung

4. Mai 2006

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

18. Dezember 2006
Aktienoptionsplan

Anzahl der gewährten Optionen

1.747.500(1)511.750

Anzahl ausstehender Optionen
Optionen wurden zugeteilt:■

Herrn Thomas Enders

67.500■Herrn Louis Gallois

67.500den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
im Jahr 2006 (achte Tranche) zugeteilt wurde

425.000■

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

221

Datum, ab dem die Optionen ausgeübt werden können

50% der Optionen können zwei Jahre nach dem Zeitpunkt der Gewährung ausgeübt
werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährungausgeübt werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen Regelungen,die in den Vorschriften zum Insider Trading niedergelegt sind– siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).

Verfallstermin

16. Dezember 2016

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung

100%

Ausübungspreis

25,65 €

Ausübungspreisbedingungen

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen

1.034.750

Elfte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

13. November 2009
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

2.697.740

928.660--

Herrn Louis Gallois*

46.000-den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2009 (elfte Tranche) zugeteilt wurde

356.000

96.000Anzahl zugeteilter Einheiten(1)Anzahl ausstehender Einheiten(2)Einheiten wurden zugeteilt:■■

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

1.749
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten noch bei
einer Konzerngesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf die leistungsbezogenen
Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
25% erwartet im Mai 2013;
25% erwartet im November 2013;
25% erwartet im Mai 2014;
25% erwartet im November 2014.

Ausübungsdatum

■
■
■
■

Anzahl zugewiesener Einheiten(2)3.133.644

898.855(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen der Leistungsziele
zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* der Airbus Group) während desPerformancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent, der nicht den
Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
(2) Die Neubewertung basiert auf einer Erreichung der Leistungsziele von 123 Prozent für die verbleibenden ausstehenden leistungsbezogenen Einheiten.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“ dargelegt.

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AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Zwölfte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

10. November 2010
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

2.891.540

977.780

1.919.982

456.400

Herrn Louis Gallois*

54.400-den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2010 (zwölfte Tranche) zugeteilt wurde

341.600

79.000Anzahl zugeteilter Einheiten(1)Anzahl ausstehender Einheiten(2)Einheiten wurden zugeteilt:■■

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

1.711
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten
noch bei einer Konzerngesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf dieleistungsbezogenen Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
25% erwartet im Mai 2014;
25% erwartet im November 2014;
25% erwartet im Mai 2015;
25% erwartet im November 2015.

Ausübungsdatum

■
■
■
■

Anzahl zugewiesener Einheiten(2)1.795.100

467.640(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen der Leistungsziele
zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* der Airbus Group) während desPerformancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent, der nicht den
Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
(2) Die Neubewertung basiert auf einer Erreichung der Leistungsziele von 136 Prozent für die verbleibenden ausstehenden leistungsbezogenen Einheiten.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“ dargelegt.

Dreizehnte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors(Zuteilungsdatum)

9. November 2011
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)2.588.950

877.750

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.496.688

841.950

Herrn Louis Gallois*

51.400-den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl
Einheiten im Jahr 2011 (dreizehnte Tranche)
zugeteilt wurde

320.050-

Einheiten wurden zugeteilt:■■

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

4

1.771
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten noch bei einer
Konzerngesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf die leistungsbezogenen Einheiten, bei
Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
25% erwartet im Mai 2015;
25% erwartet im November 2015;
25% erwartet im Mai 2016;
25% erwartet im November 2016.
■■■■

Anzahl zugewiesener Einheiten

2.500

4.375

(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen der Leistungsziele
zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* der Airbus Group) während desPerformancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent, der nicht den
Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“ dargelegt.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2014

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Vierzehnte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

13. Dezember 2012
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)2.121.800

623.080

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.065.012

600.740

Herrn Thomas Enders

50.300-den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2012 (vierzehnte Tranche) zugeteilt wurde

251.800-

Einheiten wurden zugeteilt:■■

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

1.797
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten
noch bei einer Konzerngesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf dieleistungsbezogenen Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
25% erwartet im Mai 2016;
25% erwartet im November 2016;
25% erwartet im Mai 2017;25% erwartet im November 2017.

Ausübungsdatum

■
■
■
■

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.000

2.800

(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen der Leistungsziele
zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* der Airbus Group) während desPerformancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent, der nicht den
Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“ dargelegt.

Fünfzehnte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

13. November 2013
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)1.241.020

359.760

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

1.229.660

355.640

Herrn Thomas Enders

30.300-den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2013 (vierzehnte Tranche) zugeteilt wurde

173.100-

Einheiten wurden zugeteilt:■■

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

1.709
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten
noch bei einer Konzerngesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf dieleistungsbezogenen Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
25% erwartet im Mai 2017;25% erwartet im November 2017;25% erwartet im Mai 2018;
25% erwartet im November 2018.
■■■■

Anzahl zugewiesener Einheiten-(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen der Leistungsziele
zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* der Airbus Group) während desPerformancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent, der nicht den
Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“ dargelegt.

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Sechzehnte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

13. November 2014
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)1.100.620

292.580

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

1.100.620

292.580

Herrn Thomas Enders*

29.500-den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2014 (vierzehnte Tranche) zugeteilt wurde

176.460-

Einheiten wurden zugeteilt:■■

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

1.621
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten
noch bei einer Konzerngesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf dieleistungsbezogenen Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
50% erwartet im Juni 2018;
50% erwartet im Juni 2019.
■■

Anzahl zugewiesener Einheiten--(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen der Leistungsziele
zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* der Airbus Group) während desPerformancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent, der nicht den
Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“ dargelegt.

Informationen über Aktienoptionen sowie leistungsabhängige Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten, die im Laufe des Jahres
gelöscht und ausgeübt werden, sind im Abschnitt „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35: Anteilsbasierte Vergütung“
aufgeführt.
BETEILIGUNGEN DER MITGLIEDER DES BOARD OF DIRECTORS AN DER GESELLSCHAFT

Mitglied des Board of Directors

Beteiligung■

Herrn Thomas Enders

46.025 Stammaktien
0 Aktienoptionen■

Herr Denis Ranque

2.000 Stammaktien■

Herr Manfred Bischoff■

Herr Ralph D. Crosby Jr.

1.292 Stammaktien
40.000 Aktienoptionen

4

Die übrigen Mitglieder des Board of Directors halten keine Aktien oder sonstigen Wertpapiere der Gesellschaft.

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Verzeichnis

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person
5.1 Für das Registrierungsdokument verantwortlichejuristische Person

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5.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

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5.3 Informationsrichtlinie

167

5.4 Verpﬂichtungen der Gesellschaft in Bezug
auf Informationen

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5.5 Erhebliche Änderungen

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Verzeichnis

Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person
5.1 Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person

5.1 Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person
Airbus Group N.V.

5.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person
Die Gesellschaft erklärt, dass die Informationen in diesem Registrierungsdokument, nach bestem Wissen der Gesellschaft, den
Tatsachen entsprechen und keine Auslassungen enthalten, die ihre Bedeutung beeinﬂussen könnten.
Airbus Group N.V. vertreten durch:Thomas Enders
Chief Executive Officer

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Verzeichnis

Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person
5.5 Erhebliche Änderungen

5.3 Informationsrichtlinie■

Kontakt für Informationen:
Herr Philippe Balducchi
Head of Investor Relations and Financial Communication derAirbus Group N.V.
1 rond-point Maurice Bellonte
P.O. Box B03-5A4
31707 Blagnac France
Tel.: +33 5 82 05 57 57
E-Mail: ir@airbus.com■

Den Aktionären stehen in folgenden Ländern kostenfreie Hotlines
zur Verfügung: Frankreich (0 800 01 2001), Deutschland (00 800
00 02 2002) und Spanien (00 800 00 02 2002). Für die übrigen
Länder steht weltweit eine internationale Telefonnummer zur
Verfügung (+33 800 01 2001)■

E-Mail-Adresse für Nachrichten von Aktionären: ir@airbus.com

Die Webseite www.airbusgroup.com liefert umfassende
Informationen über die Gesellschaft, einschließlich des Berichts
des Board of Directors. Zudem können während der Gültigkeit
dieses Registrierungsdokuments Kopien von:der Satzung der Gesellschaft;dem in englischer Sprache am 3. April 2013 bei
der AFM eingereichten und von der AFM gebilligten
Registrierungsdokument;■
dem in englischer Sprache am 4. April 2014 bei der
A FM e i n g e re i c hte n u n d vo n d e r A FM g e b i l l i g te n
Registrierungsdokument; und■dem Konzernabschluss (IFRS) und dem Einzelabschluss derAirbus Group N.V. für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember
2012, 2013 und 2014, zusammen mit den Bestätigungsvermerken
der Abschlussprüfer, am eingetragenen Sitz der Gesellschaft
eingesehen werden: Airbus Group N.V., Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Niederlande, Seat (statutaire zetel) Amsterdam,
Tel.: +31 (0)71 5245 600.
■■

5.4 Verpﬂichtungen der Gesellschaft in Bezug
auf Informationen
Angesichts der Tatsache, dass die Aktien der Gesellschaft an
der Euronext Paris, am regulierten Markt (im Teilbereich Prime
Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse und an den Börsen vonMadrid, Bilbao, Barcelona und Valencia notiert sind, unterliegt die
Gesellschaft in Frankreich, Deutschland und Spanien bestimmten

geltenden Rechtsvorschriften hinsichtlich Informationen, vondenen die wichtigsten im Abschnitt „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.1.3 Geltendes Recht
und Informationspﬂichten“ zusammengefasst sind.

5.5 Erhebliche Änderungen5

Zum Datum dieses Registrierungsdokuments hat sich die Finanz- und Geschäftslage des Konzerns seit dem 31. Dezember 2014 nicht
wesentlich verändert.

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Verzeichnis

Fotos:Titel© Airbus/H. Goussé
Rückseite © Airbus/S. RamadierAlle Rechte vorbehalten.

2014
GESCHÄFTSBERICHT

Airbus Group N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or – BP 90112
31703 Blagnac cedex – Frankreichwww.airbusgroup.com