European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.

Rapport Annuel 2001

Sommaire
EADS en bref 2
Chiffres clés 4
Message des Présidents 6
Entretien avec les Présidents Exécutifs 8

Marchés Financiers et Politique Financière 10
Grands axes stratégiques 12
Le marché 14
Les atouts du Groupe 18
Organisation opérationnelle 30

EADS en 2001
Chiffre d’affaires
Prises de commandes
Carnet de commandes
Résultat opérationnel*
Résultat net par action*
Nombre d’employés

30,8Mds €60,2Mds €183,3Mds €1,7Md €
1,16 €
102 967*Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

Airbus 32
Avions de Transport Militaire 38
Aéronautique 40
Systèmes Civils et de Défense 44
Espace 48

EADS International 52
Organisation de la Direction Générale 54
Ressources Humaines 55
Éthique et Responsabilité Sociale 56
Gouvernement d’Entreprise 58

États Financiers 60
Adresses 98
Informations aux Actionnaires 100

European Aeronautic Defence andSpace Company
Le Groupe EADS est né en 2000 de la fusion des leaders du secteur aérospatial et de défense
en Allemagne, en Espagne et en France qui partageaient la même vision du futur. EADS occupeaujourd’hui le second rang mondial de l’industrie aéronautique, spatiale et de défense et détientdes positions de marché de premier rang dans les domaines de l’aéronautique militaire et civile,des technologies spatiales, des hélicoptères, des systèmes de missiles et des services.
Notre stratégie d’entreprise intégrée est claire et centrée sur la croissance et la rentabilité, parla satisfaction et l’anticipation des besoins de nos clients. En nous appuyant sur des technologies
de pointe de niveau mondial, nous travaillons en permanence à l’amélioration de nos produits,
de nos processus et de nos méthodes. Dans un domaine en plein essor, la diversité, la créativité
et l’ouverture au changement de l’ensemble de notre personnel constituent des avantages
concurrentiels fondamentaux.
Une règle d’or préside à la conduite de chacun de nos actes : la fiabilité. Nous tenons
nos promesses.

Nous avons pour volonté de créer de la valeur pour tous nos partenaires,par une approche fondée sur notre capacité d’adaptation, l’écoute dumarché et l’innovation.

EADS 2001

1

EADS en bref
EADS est un leader mondial de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. Son portefeuilleinégalé de produits, de systèmes et de services s’étend des lanceurs spatiaux, des satellites etdes systèmes de missiles aux avions commerciaux, en passant par les hélicoptères et les avions
de transport militaire et de combat ainsi que des services de maintenance et de conversion.

AirbusAvions de Transport Militaire

p.32–37

p.38–39

Description des activités

Désormais intégrée en une société unique,dont EADS détient 80 % du capital, Airbus
construit la famille d’avions plébiscitée parles compagnies aériennes du monde entier.
Les avions Airbus se caractérisent par denombreuses avancées technologiquestelles que les systèmes de commandesélectriques et offrent également à leurs
exploitants des atouts considérables entermes de coûts d’exploitation et de respect
de l’environnement.

Cette Division fabrique des avions detransport militaire légers et de moyenne
capacité, ainsi que des versions militaires
dérivées d’appareils Airbus. Elle gèreégalement le programme de l’A400M,
avion de transport militaire gros porteur.
L’A400M reprend la technologie et lesconcepts de la famille Airbus, et offre
une souplesse d’utilisation inégalée.

Faits marquants de l’exercice 2001

• 1 575 appareils en carnet decommandes• Signature par 8 pays du programmed’avion de transport militaire lourd
A400M• 85 commandes fermes et 12
engagements de clients pour l’A380• Programme de développement
de l’A380 conforme au budget et
au plan• Mise en service de l’A340-500/-600
en 2002• Préparation des essais en vol pourl’A318• Signature d’un contrat pour 8 C-295
avec l’armée de l’air polonaise et prised’une participation de 51 % dansPolish PZL Warszawa Okecje• Commande de CN-235 par l’armée del’air française
• Sélection du CN-235 comme avion
du programme Deepwater desgarde-côtes américains• Développement de la part de marchéde l’Airbus Corporate Jetliner (ACJ)2

EADS 2001 EADS en bref

Airbus A380

A400M

2001 (en Mds €)2001 (en Mds €)Chiffre d'affaires

20,5

Chiffre d'affaires

0,5Carnet de commandes

156,1

Carnet de commandes

1,3

Carnet de commandes/Livraisons 2002 prévues

Carnet de commandes/Chiffre d'affaires

5,3 années

2,6 annéesAéronautique

Systèmes Civils et de Défense

Espacep.40–43

p.44–47

p.48–51

Cette Division comprend Eurocopter,
numéro 1 mondial des hélicoptères civils
et militaires (en nombre de commandes).
Cette Division fabrique également desavions de combat tels que l’Eurofighter, desavions régionaux et des avions légers. Ellefournit également des services demaintenance et de conversion d’appareils
pour des clients militaires et civils.

Cette Division offre à sa clientèle unportefeuille très complet de produits et deservices – systèmes de missiles, systèmesélectroniques de défense, notamment
systèmes de surveillance et dereconnaissance, radars, avionique etsystèmes de guerre électronique,télécommunications sécurisées, solutionsde test et services d’ingénierie et desupport destinés à des gouvernements
dans le monde entier.

Cette Division est le numéro 3 mondial del’Espace. Spécialisée dans la conception, ledéveloppement et la construction desatellites d’observation terrestre et detélécommunications, d’infrastructures
orbitales et de lanceurs, elle fournitégalement des services liés auxtélécommunications spatiales ainsi quedes technologies optroniques et laser.

• 57 % du marché civil deshélicoptères détenu par Eurocopter• Création de MBDA, deuxième sociétéde systèmes de missiles au monde• Nouveau record de fiabilité pour
Ariane 4• Plus de 500 hélicoptères militaires
en commande ; importants succès àl’exportation pour le Tigre et le
NH90 en 2001

• Renforcement des activités desystèmes et électronique de défense
par le biais de partenariats et decontrats, notamment dans ledomaine des drones• Approbation de la phase 3 duprogramme Ariane 5 par laconférence ministérielle de l’Agence
Spatiale Européenne (ESA)• Création de la société
intégrée ATR• Succès du programme Skynet 4• Renforcement des activités detélécommunications sécurisées parl’acquisition de Cogent, leader
britannique du cryptage• Signature d’un contrat de
1,1 milliard d’euros pour dessimulateurs d’entraînement
sur Eurofighter• Début 2002 : le ministère
britannique de la Défense choisit
Astrium comme fournisseur desatellites pour Skynet 5• Création d’une unité de services,
particulièrement axée sur la soustraitance de services aux
gouvernements

Eurofighter

Missile Aster

Envisat2001 (en Mds €)2001 (en Mds €)2001 (en Mds €)Chiffre d'affaires

5,1

Chiffre d'affaires

3,3

Chiffre d'affaires

2,4Carnet de commandes

13,7

Carnet de commandes

9,1

Carnet de commandes

3,8

Carnet de commandes/Chiffre d'affaires

Carnet de commandes/Chiffre d'affaires

Carnet de commandes/Chiffre d'affaires

2,7 années

2,8 années

1,6 années

EADS 2001 EADS en bref

3Chiffres clés
En 2001, EADS a dépassé l’ensemble de ses objectifs financiers. La marge opérationnelle
avant R&D a progressé à 12,1 %. La position de trésorerie nette en fin d’exercice était positive
à 1,5 milliard d’euros.

• Le chiffre d’affaires a augmenté de
27 %, pour atteindre 30,8 milliards
d’euros, soit une croissance de
10 %, hors effet de consolidation à
100 % d’Airbus intervenue pour lapremière fois en 2001
• La marge opérationnelle hors R&D
est passée de 11,3 % à 12,1 %,malgré des dépenses nonrécurrentes élevées• La R&D auto-financée a augmenté,
comme prévu, de 5,5 % à 6,6 % duchiffre d’affaires, principalement dueau développement du programme
A380, créateur de valeur

Chiffre d'affaires

00* 0100* 01

Résultat Net

Position deTrésorerie Nette

EADS 2001 Chiffres clés

00* 01■ 2 046■ 1 339

Flux de Trésorerie
Disponible

01

00*

■ 1 372■ (909)00*

01

EADS a augmenté son chiffre d’affaires
en 2001 de 27 %, pour atteindre
30,8 milliards d’euros, dépassant ainsi
son objectif de croissance de 20 %. Cettecroissance, qui est de 10 % hors effet de laconsolidation à 100 % d’Airbus SAS (pourla première fois en 2001), s’explique parl’augmentation des livraisons d’Airbus
ainsi que par une croissance soutenue detoutes les Divisions, à l’exception de laDivision Espace. Le résultat opérationnel(avant amortissement des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels)s’est élevé à 1,7 milliard d’euros, soit une
progression de 21 %, supérieure à
l’objectif de croissance initial de 15 %.
Ce résultat opérationnel 2001 tient compte
4■ 1 694■ 1 399

R&D
Autofinancée

Chiffres en millions d’euros*2000 pro forma ; consolidationd’Airbus à 100% en 2001

• Le flux de trésorerie disponible a
atteint 774 millions d’euros,contribuant ainsi à la positionde trésorerie nette positive de
1,5 milliard d’euros à fin 2001
• Le carnet de commandes d’un total
de 183,3 milliards d’euros, est en
croissance de 39 % par rapport à
2000, ou de 16 % hors effet de laconsolidation à 100 % d’Airbus■ 30 798■ 24 208

Résultat Opérationnel
avant amortissement desécarts d'acquisition etéléments exceptionnels■ 1 533■ 2 143

00*

01

■ 774
■ 1 531de la consolidation à 100 % d’Airbus et,comme prévu, de la hausse des charges
de recherche et de développement(R&D). EADS est ainsi parvenue àdépasser son objectif de résultat
opérationnel en dépit de charges nonrécurrentes dans les Divisions Systèmes
Civils et de Défense et Espace,principalement liées à des restructurationset à des dépréciations exceptionnelles
d’actifs. Ces charges ont été compensées
par des performances supérieures auxprévisions dans toutes les autres Divisions,ainsi que par des réductions de coût deplus de 100 millions d’euros, provenantdes synergies résultant de l’intégrationd’EADS. En effet EADS a dépassé son

Prises de Commandes

00

01■ 60 208■ 49 079

Carnet deCommandes

00

Répartition du Chiffre d'affaires
par marché■ 183 256
■ 131 874

01

Répartition Géographique duChiffre d'affaires
11%

20%
10%

45%

80%

■ Civil 80%■ Défense 20%

objectif de synergie pour 2001 et est en
avance sur le plan initial, visant à générer
600 millions d’euros de synergies
récurrentes annuelles d’ici 2004.

opérations et au strict contrôle du besoin
en fonds de roulement et ce, tout en
maintenant les efforts d’investissements
afin d’assurer la croissance future.

Le résultat net a atteint 1,4 milliard d’euros
incluant des éléments exceptionnels, liés à
la création d’Airbus SAS et de MBDA. Le
résultat net avant amortissement des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels est
devenu positif à 936 millions d’euros après
une perte de 45 millions d’euros en 2000,
soit un bénéfice par action de 1,16 euros.

La position de trésorerie nette s’est
maintenue, à fin 2001, à un niveau positifélevé à 1,5 milliard d’euros.

Le flux de trésorerie disponible d’EADS a
atteint 0,8 milliard d’euros, grâce à lasolidité du flux de trésorerie provenant desLes prises de commandes s’inscrivent enprogression de 23 %, à 60,2 milliards
d’euros, soit un niveau deux fois supérieur
au chiffre d’affaires. L’importance de ces
prises de commande démontre nonseulement le succès du programme A380
pour lequel nous avons enregistré 85
commandes fermes, mais également la34%■ Europe 45%■ Amérique du Nord 34%■ Asie 10%■ Reste du monde 11%

compétitivité de nos programmes
militaires à l’exportation : le NH90
commandé par le Portugal, la Finlande etla Suède ou l’avion de transport militaire
C-295 commandé par la Pologne en sontdes exemples. Le programme A400M,
d’une valeur de 18 milliards d’euros, n’est
pas encore pris en compte dans le carnetde commandes 2001.
Au 31 décembre 2001, le carnet decommandes atteignait 183,3 milliards
d’euros, un niveau inégalé dans le secteur ;il représente plus de six ans de chiffred’affaires et chacune de nos cinq Divisions
possède un carnet de commandes supérieur
à un an et demi de chiffre d’affaires.
EADS 2001 Chiffres clés5

Message des Présidents
du Conseil d’Administration
Nous sommes heureux de vous présenter le premier exercice complet d’EADS,
European Aeronautic Defence and Space Company.

L’an dernier, nous vous invitions à embarquer pour un voyage
passionnant. Aujourd’hui, c’est avec grand plaisir que nous vous
rendons compte de la réussite des premières étapes de cevoyage. Grâce à notre performance financière et à l’excellent
positionnement de nos produits sur le marché, nous sommesprêts pour relever les nombreux défis auxquels notre secteur
est confronté.
Depuis sa création en juillet 2000, le Groupe EADS s’est hissé
au second rang mondial de l’industrie aérospatiale et dedéfense. Il a su gagner la confiance de nouveaux clients
importants à l’export, accomplir de nouvelles avancées
technologiques, lancer de nouveaux programmes tels quel’Airbus A380 et sensiblement améliorer ses résultats financiers.
Nous avons progressé dans l’intégration des activités duGroupe. Près de 670 projets d’intégration sont en cours pourcréer de la valeur grâce aux synergies entre les diverses entitésdu Groupe, à l’amélioration des performances et à l’utilisation
optimale de nos savoir-faire et de nos ressources financières.
276 de ces projets ont un impact direct sur le résultat
opérationnel. Les progrès déjà accomplis dépassent de loinnos prévisions initiales.
Nous souhaitons tout particulièrement souligner les synergies
réalisées en matière d’achat. D’autres initiatives, visantnotamment au partage des meilleurs procédés, destechnologies et des compétences, ont été lancées dans des

6

EADS 2001 Message des Présidents du Conseil d’Administration

domaines aussi variés que la recherche et la technologie, laproduction, l’ingénierie et le support produits.
EADS, leader de l’industrie de défense et d’aéronautique, apoursuivi en 2001 son effort d’intégration et de consolidation
du secteur. Entre autres, nous avons transformé Airbus en une
société intégrée et créé MBDA, numéro deux mondial dessystèmes de missiles.

Nous sommes solidement positionnés
pour faire face aux défis de l’avenir.
Nous avons la volonté et les ressources
nécessaires pour les relever et ensortir renforcés.
Perspectives d’avenir
L’année a été marquée par les événements tragiques du
11 septembre. L’impact sur nos activités a été important et nous
allons devoir relever d’importants défis, au cours des années
à venir.
Toutefois, nous avons pleinement confiance dans la stratégie
définie par le Conseil d’Administration et nous nous attachons à
renforcer l’efficacité et la rentabilité du Groupe. Stabilité etsolidité financières sont nos priorités. Depuis sa transformation

Manfred Bischoff et Jean-Luc Lagardère

en une société intégrée, Airbus a déjà renforcé son efficacité eta confirmé l’avenir prometteur du très gros porteur A380.
MBDA mène la consolidation du secteur des missiles. De
nouveaux partenariats avec des industriels américains, uneautre de nos priorités, sont en discussion.
La solidité de notre portefeuille de produits nous confère une
forte position concurrentielle sur les marchés mondiaux, quelleque soit la conjoncture. Notre portefeuille se compose
notamment d’avions commerciaux de nouvelle génération,conçus pour répondre aux besoins de nos clients en termesd’économies, de respect de l’environnement et d’efficacité
opérationnelle. Nous produisons également des systèmes dedéfense, intégrant les technologies les plus avancées etcontribuant sensiblement à une défense efficace et donc à lastabilité politique. Par ailleurs, nous développons notre offre deservices de support, à destination de nos clients civils commemilitaires, dans un nombre croissant de pays et de sites.

de talent, motivés et capables de développer les idées
nouvelles, les produits, les services et les technologies dont nos
clients – et le monde, au sens large – auront besoin à l’avenir.
En résumé, nous sommes très bien placés pour faire face auxdéfis de l’avenir. Nous avons la volonté et les ressources
nécessaires pour les relever et en sortir renforcés.
Nous allons de l’avant, toujours soucieux des intérêts de
nos actionnaires, de nos clients et de nos salariés,et nous
espérons vous rendre compte de nouveaux progrès dans lesprochains mois.

Enfin, et ceci est le plus important, nous disposons d’uneéquipe inégalée, qui regroupe des hommes et des femmes

Manfred Bischoff
Président du Conseil d’Administration

Jean-Luc Lagardère
Président du Conseil d’Administration

EADS 2001 Message des Présidents du Conseil d’Administration

7

Entretien avec les Présidents Exécutifs
Les Présidents Exécutifs répondent aux principales questions d’actualité.

Quelle est la caractéristique principale des résultats
financiers d’EADS en 2001 ?
Nous avons, une fois de plus, tenu les engagements pris en début
d’année. EADS est une des rares sociétés de notre secteur à avoir
atteint, et même dépassé, ses objectifs financiers, et ce en dépitdes événements du 11 septembre, avec une progression duchiffre d’affaires supérieure à 27 %, une progression du résultat
opérationnel* à 1,69 milliard d’euros et une position de trésorerie
nette de 1,5 milliard à fin 2001. Nous sommes parvenus à ces
résultats malgré d’importantes charges non récurrentes – surtout
dans la division Espace, mais également dans la division Systèmes
Civils et de Défense. De plus, le flux de trésorerie disponible
généré démontre, une nouvelle fois, la capacité d’EADS à
autofinancer le développement du programme A380, sanscompromettre sa situation financière.
Pouvez-vous indiquer quelques-uns des faits les plus
marquants de l’année ?
Notre activité de défense s’est renforcée en 2001, la nouvelle laplus importante en la matière étant la signature par huit nations,en décembre 2001, d’un accord relatif à l’avion de transportmilitaire A400M. Il s’agit du premier avion européen sur unsegment de marché dominé jusqu’alors par les constructeursaméricains. EADS est le maître d’œuvre de ce programme qui va
assurer un chiffre d’affaires supérieur à 18 milliards d’euros et un
solide résultat opérationnel de 2002 à 2018 ; EADS détient dansce projet une participation d’environ 90 % (compte tenu de laconsolidation à 100 % d’Airbus).

8de commandes compte désormais plus de 500 hélicoptères
militaires. Ceci souligne à quel point nos produits militaires sontcompétitifs à l’exportation – un signe d’excellent augure.
Nous avons également franchi une autre étape importantedans le domaine de la défense : la création de la société
MBDA, en partenariat avec BAE Systems au Royaume-Uni
et Finmeccanica en Italie. MBDA est le deuxième constructeurde missiles tactiques au monde. Son carnet de commandes
exceptionnel s’élève à 12 milliards d’euros, soit près de six
années de chiffre d’affaires. Nous avons également renforcé
l’activité de télécommunications militaires d’EADS avec
l’acquisition de Cogent, leader britannique descommunications cryptées.
Dans le domaine civil, Airbus a affirmé sa prépondérance sur lemarché en 2001, en s’arrogeant 61 % des commandes brutes
mondiales (en valeur). Le lancement de l’A380 a également
remporté un franc succès, couronné par 85 commandes et
12 engagements fermes provenant de 9 clients différents. Il est
important de souligner que 37 de ces 85 commandes ont étéreçues après le 11 septembre, ce qui démontre la forte
demande du marché pour cet avion, même en période deralentissement économique.

Nos hélicoptères militaires de dernière génération, le Tigre et le
NH90, nous ont valu des contrats d’un montant supérieur à
1,6 milliard d’euros en Australie, dans les pays scandinaves et au
Portugal, remportés face à une concurrence forte. Notre carnet

Pourtant, la morosité actuelle du trafic aérien ne va-t-elle
pas peser sur EADS ?
Il s’agit évidemment d’un défi – en particulier pour Airbus. Lescompagnies aériennes connaissent de graves difficultés. Parmi
les effets immédiats de cette crise, la stabilisation des livraisonsd’Airbus, maintenant prévues à 300 appareils pour 2002, alorsqu’auparavant nous envisagions d’augmenter sensiblement lacadence de production.

*Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

Futur bâtiment A380

EADS 2001 Entretien avec les Présidents Exécutifs

Philippe Camus et Rainer Hertrich

Les indicateurs du trafic aérien signalent toutefois une amorce
de reprise depuis le début 2002. Pour l’avenir, nous prévoyons
une poursuite de la croissance moyenne sous-jacente du trafic
aérien de près de 5% annuellement. En outre, la mise en service
de nouveaux produits tel que l’A380 se produira au meilleur
moment pour profiter de la reprise.
Comment le Groupe envisage-t-il de gérer l’incertitude
actuelle?
Pour commencer, nous disposons d’atouts solides, notammentd’un carnet de commandes de 183,3 milliards d’euros, ce qui
représente six années de chiffre d’affaires. C’est plus qu’aucun
de nos concurrents.
Au lendemain du 11 septembre, nous avons pris plusieurs
mesures concrètes afin de préserver notre trésorerie et notre
rentabilité. Nous avons ainsi suspendu tous les investissements
ainsi que les embauches (sauf pour le programme A380), et lancé
une nouvelle campagne de réductions des coûts. L’organisationmême de notre production a toujours privilégié la flexibilité,
notamment par un recours à la sous-traitance, par la souplessenégociée des contrats de travail et grâce à des cycles deproduction courts ; nous sommes donc bien préparés à affronter
les turbulences et à garantir nos bénéfices futurs. En outre, nos
activités de défense, en pleine expansion, compenseront en partie
les effets d’une baisse d’activité dans l’aviation civile.
Comment prévoyez-vous de développer les activitésde défense ?
EADS figure déjà parmi les leaders du secteur de la défense,
numéro deux en Europe. Ces activités (qui incluent tous types
d’avions militaires, des hélicoptères, des satellites militaires, desmissiles, de l’électronique de défense et des télécommunications
sécurisées), fermement ancrées sur tous les segments dumarché, ont généré en 2001 un chiffre d’affaires de 6,1 milliards
d’euros, soit 20 % du chiffre d’affaires total du Groupe. Au vu denotre carnet de commandes, nous prévoyons une croissance dece chiffre d’affaires supérieure à 50 % à l’horizon 2004, comptetenu de l’entrée en carnet du programme A400M dès 2002.
Simultanément, la rentabilité des activités de défense devrait
s’améliorer de manière très sensible, car nous achevons notre
restructuration et parce que la plupart de nos programmes
militaires entrent en phase de livraison.
Quelles sont vos priorités pour l’année à venir ?
Notre première priorité reste la création de valeur pour nos
actionnaires. Nous y parviendrons par la croissance de notre
activité de défense et le renforcement de nos activités dansl’aviation commerciale. Nous devrons également réduire lebesoin en fonds de roulement, appliquer une stricte discipline
pour le financement des clients, geler les investissements (horsprogramme A380) et contrôler rigoureusement l’ensemble descoûts. Notre objectif de gestion est simple : “Réduire les coûts,Augmenter la trésorerie, Remporter des contrats”.

Philippe Camus
Président Exécutif

Rainer Hertrich
Président Exécutif

EADS 2001 Entretien avec les Présidents Exécutifs

9Marchés Financiers et Politique Financière
Pendant l’année 2001, le cours de l’action a évolué en suivant quatre grandes
tendances successives.

Evolution du cours de l’action
Cours de l'action jusqu'à mars 2002
EADS

CAC

DAX

IBEX

Base 100
150

Cours de l'action en €26,4Plus Haut 25,07

24,5
22,8
21,0
19,3
100

17,5
15,8
14,0
12,3
10,5

50
juil

août

sept
oct
2000

nov

déc

jan

fev

mar

avr

De janvier à juin 2001, le cours de l’action EADS a évolué dansune fourchette de 20 à 23 euros, ce qui constitue une bonne
performance dans un contexte de repli significatif de tous lesgrands indices boursiers.
Le titre a ensuite fluctué entre 23 et 25 euros durant l’été, atteignant
son cours le plus haut de l’année, à 25,07 euros, à la suite de l’annonced’un niveau de commandes très prometteur lors du Salon
Aéronautique du Bourget.
La troisième phase a démarré mi-août lorsque les marchés financiers
ont commencé à manifester des inquiétudes quant aux perspectives
de l’économie et du trafic aérien de passagers, se demandantsi le point haut du cycle du secteur aéronautique avait été atteint.
Le cours de l’action a alors baissé pour se stabiliser aux alentours
de 19 euros.
La quatrième phase a été déclenchée par les événements du
11 septembre qui ont créé un accès de pessimisme des marchés
financiers sur l’évolution de l’économie et du trafic aérien. L’ensemble
des marchés a été affecté au cours de cette période, mais le titre
EADS, à l’instar d’autres sociétés du secteur aéronautique, a fait partie
des plus durement touchés après le coup d’arrêt porté au trafic aérien
aux Etats-Unis et la chute sans précédent de 30 % à 40% du trafic
aérien en septembre et octobre 2001.
10

EADS 2001 Marchés Financiers et Politique Financière

mai

juin

juil
2001

août

Plus Bas 9,14
sept
oct
nov

8,8
déc

jan

fev
2002

mar

Entre le 7 et le 21 septembre, l’action EADS a perdu la moitié de sa
valeur, reculant à 9,14 euros, son plus bas historique. Cette période aété suivie par une reprise progressive jusqu’à 13-14 euros à fin 2001,
traduisant le sentiment que le scénario catastrophe appartenait
désormais au passé.
Si ce niveau de cours est bas par rapport aux records historiques
antérieurs, il représente toutefois une performance supérieure à celledes indices boursiers (en particulier le CAC 40) depuis l’introduction
en bourse d’EADS.Le 28 décembre 2001, le titre clôturait à 13,64 euros,
soit une reprise de 49,2 % par rapport au niveau le plus bas de l’année.
En 2001, le volume moyen des échanges s’élevait environ à 1,7 million
d’actions par jour.
La poursuite de la reprise économique et du trafic aérien au débutde l’année 2002, ainsi que les opportunités de croissance du pôledéfense (tels que Paradigm ou l’A400M) ont déjà contribué à soutenirle cours du titre EADS. En outre, Airbus a confirmé l’objectif delivraison de 300 appareils en 2002, soit un niveau relativement prochede celui de 2001 (325).
Les fondamentaux du secteur, à moyen et à long terme, restent solides
avec une croissance moyenne sous-jacente du trafic aérien de près de
5 % et de bonnes opportunités en termes de renouvellement des avions.

Axel Arendt
Directeur Financier
Membre du Comité Exécutif d’EADSMembre du Conseil d’Administration d’EADS

Faire face aux défis et assurer la croissanceAu lendemain des événements du 11 septembre, la Direction
d’EADS a réagi sans attendre afin de préserver la création devaleur dans un contexte difficile
Préserver une rentabilité soutenue et un niveau de trésoreriesatisfaisantImmédiatement après le 11 septembre, la direction financière d’EADS
a complètement révisé son plan de développement futur pour tenir
compte des nouvelles hypothèses de marché. La première
conséquence, actuellement mise en œuvre, de ce nouveau plan est
le réajustement de la capacité de production d’Airbus. Dans tout leGroupe, les grands projets d’investissements, à l’exception de ceux liésau programme de l’Airbus A380, ont fait l’objet d’un nouvel examen ;les recrutements ont été gelés et des objectifs supplémentairesd’économies ont été fixés. Il a été demandé à toutes les unités
opérationnelles de décider et de mettre en œuvre de nouvelles actions
permettant de préserver une rentabilité soutenue et un niveau detrésorerie satisfaisant.
Les économies de coûts et de trésorerie dégagées par ces nouvelles
actions viendront s’ajouter aux objectifs de création de valeur que nous
nous étions fixés au moment de la création d’EADS. Nous renouvelons
notre objectif de générer 600 millions d’euros de résultat opérationnel
annuel supplémentaire à l’horizon 2004, provenant des synergies
essentiellement issues de la coordination, au niveau du Groupe, desachats, de l’organisation de la production et des projets de Recherche
et Développement. Nous prévoyons de réaliser la moitié de ce chiffre
en 2002. Les résultats obtenus en 2001, qui, avec 100 millions d’euros
de création de valeur supplémentaire, ont largement dépassé l’objectif
de l’année, viennent conforter ces prévisions. Forts de la solidité denotre position de trésorerie en fin d’exercice 2001, nous allons pouvoir
poursuivre la montée en cadence de la production de l’A340-500/-600,
ainsi que le développement du programme de l’A380 – qui sont autant
de programmes pour assurer nos profits de demain.

Une gestion qui repose sur la création de valeur
Afin d’accentuer sa priorité sur la préservation de la trésorerie, EADSa élaboré un nouvel indicateur de mesure de la performance duGroupe, dérivé de l’approche de la Gestion par la création de valeur.
Cet indicateur, destiné à mesurer dans le futur notre performancefinancière, se nomme “Cash Value Added (CVA)”, à savoir “Valeur
Ajoutée sur la Trésorerie” (voir définition ci-dessous). Il devrait favoriserl’émergence d’une culture de gestion de la création de valeur au seinde la Société. Dès cette année, nous utilisons l’indicateur
CVA dans notre procédure de planification pour fixer nos objectifs
financiers internes.
Notre engagement à créer de la valeur constitue le moteur denotre politique financière. Cette politique motive nos
investissements dans des activités rentables et stimule la miseen œuvre des synergies, tout en veillant au maintien d’une
situation financière solide.
Definition :La “Valeur Ajoutée sur la Trésorerie” ou “Cash Value Added (CVA)” se
calcule en déduisant du flux de trésorerie, le coût du capital estimé
sur la base du coût moyen pondéré des ressources de la Société. La
CVA servira d’indicateur de mesure des objectifs et performancesfinancières au niveau du Groupe EADS et de chacune de ses Divisions.
La CVA ou la variation de CVA d’une année sur l’autre feront partiedes éléments entrant dans le calcul de la rémunération des cadres
dirigeants à compter de 2003.

EADS 2001 Marchés Financiers et Politique Financière

11Grands axes stratégiques
EADS est aujourd’hui la deuxième société au monde de l’industrie aéronautiqueet de défense, avec une gamme inégalée de produits et de services.

En 2001, EADS a accompli d’énormes progrès dans sa
stratégie de portefeuille d’activités, visant une
croissance forte et équilibrée entre ses activités
commerciales et de défense.
Cette stratégie se traduit par :• Un rôle de premier plan dans l’industrie aéronautiqueet de défense au niveau européen, transatlantique
et mondial• La poursuite de nouvelles opportunités dans lesdomaines de la défense
Amélioration de la position sur le marché
Notre objectif est d’atteindre, sur les principaux marchés d’aéronautique et de défense du monde, une position de premier plan.
Au cœur de cet objectif, figure le rôle actif et primordial quenous jouons dans la consolidation du secteur aéronautiqueet de défense en Europe. La création d’Airbus, société intégrée,a renforcé notre efficacité et a multiplié les opportunités, dans denouveaux projets civils tels que l’A380, mais aussi dans ledomaine de la défense, avec l’A400M. La constitution de MBDA
a donné naissance au numéro deux mondial des systèmes demissiles tactiques. Nous continuerons de nous attacher àl’indispensable restructuration du secteur en Europe,
particulièrement dans les activités spatiales (Astrium et lanceurs),
les avions militaires et les systèmes de défense.

Nous nous employons à nouer des partenariats internationaux
afin de renforcer notre accès à des marchés en pleine expansion.
Parmi ces initiatives stratégiques, figure notamment l’acquisition
par notre filiale EADS Defence and Security Networks (ESDN) dela société Cogent, leader britannique du cryptage et destélécommunications sécurisées ; nous avons ainsi pu renforcer, auRoyaume-Uni, notre participation dans le programme Bowmande télécommunications militaires. Citons également la prise d’une
participation dans Patria, leader finlandais de l’aéronautique, dans
PZL-Okecje en Pologne et dans Hawker Pacific en Australie.
Ces implantations nous ont déjà permis d’obtenir des contrats àl’exportation, d’une valeur supérieure à 2 milliards d’euros. Nousétudions encore des possibilités de partenariat en Russie, en
Corée, au Japon et en Chine, ainsi qu’au Moyen-Orient et en
Amérique du Sud.

Nous nous employons à nouer despartenariats internationaux afin derenforcer notre accès à des marchésen pleine expansion.
L’élargissement de notre accès au marché américain de ladéfense, en pleine croissance, est une composante nécessairede notre stratégie. Nous coopérons actuellement avec Northrop
Grumman (sur un projet de drones et sur le système dereconnaissance au sol AGS de l’OTAN), avec Boeing (sur desmissiles balistiques de théâtre ) et avec Lockheed Martin (sur lesystème de défense aérienne MEADS). Nous envisageonségalement des possibilités de partenariat dans les domaines desavions de mission et de l’électronique de défense.
Nous prévoyons que cette tendance se confirmera puisque nous
entendons saisir de nouvelles opportunités dans les domaines
tels que les avions multi-missions, les avions ravitailleurs et lesboucliers anti-missiles.

12

EADS 2001 Grands axes stratégiques

Jean-Louis Gergorin
Vice-Président Exécutif
Directeur de la Coordination Stratégique
Membre du Comité Exécutif d’EADS

Notre ambition est de faire d’EADS le leader mondialde l’aéronautique, de l’espace et de la défense
Stratégie de défense intégrée
Avec un chiffre d’affaires dans le secteur de la défense de
6,1 milliards d’euros en 2001, EADS occupe incontestablement
la deuxième place en Europe. Nos activités de défense (avions
et hélicoptères militaires, satellites, missiles et systèmesélectroniques de défense) représentent 20 % du chiffre d’affaires
du Groupe. A moyen terme, notre objectif est de faire progresser
ce chiffre d’affaires de plus de 50 %.
Dans la défense, nous donnons la priorité aux domaines demissions qui comportent, selon nous, le potentiel de croissance leplus élevé. Sous l’égide du Comité de Coordination Stratégique
Défense, EADS rassemble des compétences provenant de tout leGroupe dans les domaines de renseignements (C4ISR), dedissuasion et de projection de puissance militaire, de survivabilité
et de sécurité du territoire. Notre offre en la matière compte déjà
les produits suivants :Perspectives d’avenir
Un an après sa création, EADS s’est assurée une position deleader, tant dans ses activités civiles que de défense.
Notre expérience confirme notre stratégie d’équilibre entre lesactivités commerciales et militaires, pour réduire notre exposition
aux cycles des marchés et nous assurer une croissance régulière.
EADS doit créer de la valeur par voie de croissance interne,
grâce aux synergies réalisées entre activités civiles et de défense,
et par le biais de nouvelles alliances et d’acquisitions qui
renforcent notre présence dans le monde.

• Renseignements (C4ISR) : satellites de télésurveillance Helios,
drone Eurohawk, réseaux de communications mobiles cryptées
Rubis et Acropol et avion de surveillance maritime C-295.
• Force de dissuasion et projection de la puissance militaire :missile balistique M51, avion de combat Eurofighter, missiles decroisière Scalp Storm Shadow, missiles air-air Meteor et avions
de transport militaire CN-235 et C-295.
• Survivabilité et sécurité du territoire : systèmes de missiles
Aster et Meads.

1

De plus, EADS est un actionnaire majeur dans Dassault Aviation (45,94 %) qui fabrique les avions
de combats Mirage et Rafale et les avions d’affaires Falcon.

EADS 2001 Grands axes stratégiques13

Le marché
2001 a été une année tumultueuse, marquée de défis et d’opportunités. L’ activité civile a été
confrontée à des contraintes sévères tandis que, dans le domaine de la défense, le besoin denouvelles solutions en matière de stratégie et d’achat d’équipement, s’appuyant sur destechnologies avancées, est devenu plus pressant. Alors que nous assistons au redressement del’économie mondiale, le portefeuille de produits d’EADS, en pointe dans les secteurs civils et
militaires, est remarquablement positionné pour sortir renforcé et plus rentable.

A l’heure de la competition entre nos clients
Le marché des avions commerciaux
L’année 2001 restera dans l’histoire, comme la première annéedepuis la guerre du Golfe marquée par un recul sensible de lacroissance du trafic aérien de passagers – avec des conséquencesévidentes pour les constructeurs aéronautiques.
Au cours des 40 dernières années, le trafic aérien a progressé de
7,5 % par an en moyenne, tandis que le PIB (Produit Intérieur Brut)mondial et le pouvoir d’achat des consommateurs étaient aussi en
croissance. La déréglementation a ouvert la voie de la concurrence
sur les tarifs et de l’extension des réseaux pour attirer des millions
de nouveaux clients. Le marché des avions commerciaux de plusde 100 places est un marché dynamique, qui évolue au rythme dechangements de stratégies des compagnies aériennes en termesde destinations, ce qui les oblige à posséder une flotte d’appareils
complète et évolutive.
Au fil des années, le défi pour les constructeurs aéronautiquesa été de livrer de nouveaux avions plus économiques etrespectueux des normes toujours plus strictes, sur l’environnement
et les nuisances sonores. Au cours du premier semestre 2001,
les signes de ralentissement dans le secteur de l’aviationcommerciale étaient déjà perceptibles. La croissance annuelledu trafic aérien international avait reculé à 2 % et les compagnies
aériennes, américaines notamment, annonçaient déjà des pertes
susceptibles d’atteindre 2 milliards de dollars.
Après les événements du 11 septembre, les compagnies,
subissant l’effondrement du trafic, se sont défaites de leursexcédents de capacités. Malgré le ralentissement du secteuraérien prévu pour 2002, les perspectives à plus long terme sontfavorables. Le gouvernement américain a pris des mesures
rapides et décisives pour limiter les dommages subis par lescompagnies aériennes, en leur offrant notamment un programmed’aide de 15 milliards de dollars (dont 5 milliards d’injections detrésorerie et 10 milliards de garanties). Les statistiques sur lenombre de passagers ont fait apparaître un rétablissement de lasituation plus rapide que prévu. Entre-temps, certaines desgrandes compagnies américaines ont publié des chiffres du trafic
qui se redresse. Alors qu’en octobre 2001, le trafic aérien tombait
14

EADS 2001 Le marché

en billions
de RPK

3,5

1970 – 79
11 %1980 – 90
5,8 %

3,0

1991 – 97 1998 – 2000
5,8 %
7,1 %

Guerre du Golfe

2,5

Crise pétrolière+ Guerre Iran/Irak

2,0

Crise asiatique

1,5 Crise pétrolière
1,0
0,5
0,0
1970

1975

1980

1985

1990

1995

20

Croissance du trafic aérien (Trafic annuel mondial en billions derevenu de kilomètre passager – RPK).
Source : ICAO

à 78 % de son niveau de l’année précédente, il remontait à
85-90 % en décembre 2001.
La reprise devrait être soutenue, mais il est encore difficile deprévoir le moment précis où elle interviendra. D’un côté, le niveaud’endettement des consommateurs américains et les chiffres duchômage témoignent d’une situation délicate, d’un autre côté, lescours du pétrole restent faibles, l’économie américaine semble
devoir se redresser en 2002 et les consommateurs renouent avec
la confiance dans le transport aérien. Dès qu’elles auront renflouéleur trésorerie, les compagnies aériennes vont devoir repenser
leurs équipements, puisqu’une bonne partie des capacités dont
elles se sont séparées au moment du déclin, se compose d’avions
plus anciens, dont le remplacement était souvent imminent.
Il est également probable que les compagnies continueront à
rationaliser leurs flottes et à réduire le nombre de modèles qui
les composent.

Airbus A310 en version fretEC135 en mission de sauvetage

Dans un tel contexte, la famille Airbus devrait tirer parti de ses
nombreux atouts face à la concurrence. En effet, ses appareils
couvrent tous les types de trajet, des distances les plus courtes
aux plus longues, et bénéficient des technologies les plus
récentes, alliant performances remarquables, coûts
d’exploitation minimaux, et avantages d’exploitation d’une
communalité sans pareille.
Le marché de la défense
Les événements du 11 septembre ont accéléré certainesévolutions dans le domaine de la défense et redéfini les relations
stratégiques, entre les Etats-Unis et l’Europe. Ils ont aussi généré
de nouveaux besoins de technologies spécifiques et complexesde la part des gouvernements et des ministères de la défense
dans le monde entier.
À la suite d’une décision du gouvernement américain priseavant le 11 septembre, le budget national de la défense pour2002 avait été revu à la hausse, à 344 milliards de dollars.
En milliards de dollars

150
Chute du murde Berlin

100

Hausse « Reagan »Préparation de missions aéronautiques

D’autres augmentations sont attendues, notamment une
enveloppe de 13,7 milliards de dollars d’investissements
annoncée en réaction directe aux attentats. Des hausses
supplémentaires du budget américain de la défense sontenvisagées en 2003, jusqu’à 48 milliards de dollars, destinées àla transformation en profondeur de la défense américaine.
Aujourd’hui plus que jamais, l’Europe et bon nombre depays s’attachent à analyser leur rôle en matière de sécurité,
qu’elle soit internationale ou intérieure. Plusieurs facteurs sontsusceptibles d’influencer, à court et moyen termes, le marchédes équipements et des services pour la défense.
Citons d’abord la prise de conscience des lacunes
européennes en termes de moyens des armées nationales.
La sécurité du territoire prendra une importance nouvelle(meilleure application C4ISR, renforcement de lasurveillance aux frontières, protection contre les menaces
de type NBC – nucléaires, bactériologiques et chimiques –éventuellement doublées d’une défense par missiles
balistiques), mais aussi les forces de projection et dedéploiement militaires (à savoir la capacité de mener desopérations à distance, d’approvisionner et de soutenir destroupes loin de leurs bases). Ces éléments auront des effets
prévisibles sur la demande de transport militaire et d’avions
de missions, toutes capacités confondues. En particulier, lesavions de transport militaire et les hélicoptères militaires
seront les segments clés du soutien logistique dans le cadred’une nouvelle politique de projection de force.

Guerre froide

50

Guerre contre
le terrorisme

0
1970

1980

1990

2000

2010

Budget total d’équipements militaires pour l’Union Européenne
et les États-Unis.
Source : OTAN, JP Morgan et autres

En l’occurrence, le conflit en Afghanistan a confirmé toute
l’importance des technologies de pointe. Il a mis enévidence la possibilité offerte aux commandants desopérations d’attaquer des cibles avec une précision absolue,
une meilleure efficacité et moins de victimes. Ce conflit aégalement fait apparaître toute la valeur du renseignement
obtenu par satellite, l’importance des drones, des systèmesde commandement et de contrôle en temps réel, desmissiles de croisière et des munitions intelligentes pour les
frappes en profondeur.
EADS 2001 Le marché15

Le marché
suite

Parallèlement au développement de systèmes très sophistiqués,il faudra améliorer leur intégration, leur souplesse et leur capacitéd’interaction. Il sera essentiel que des systèmes complexes
parviennent à fournir un flux continu d’informations à tous lesstades, depuis la collecte de renseignements jusqu’à la prise dedécision et la mise en œuvre, ainsi que par l’intermédiaire de tous
les systèmes en œuvre sur le théâtre des opérations.
Les moyens de guerre électronique, doublés de facultés detélécommunications sécurisées et rapidement déployables
figurent parmi les priorités d’équipement.
Enfin, il reste encore un levier de progrès : la pression qui s’exerce
sur les constructeurs pour qu’ils fournissent des produits toujours
plus économiques, malgré leur complexité croissante. Elle est denature à encourager une consolidation plus poussée desindustriels et des acheteurs, ainsi qu’une multiplication despartenariats internationaux.
Enfin, nous pensons que de nombreuses armées vont découvrir
les avantages de la sous traitance de leurs activités de réparation
et de maintenance, dans un souci d’économies supplémentaires.
Nous sommes convaincus que le portefeuille de produits
militaires récents d’EADS sera en mesure de contribuer à toutes
ces nouvelles tendances qui dessinent le paysage national etinternational en matière de défense, et d’en profiter.

Missile Polyphem

16

EADS 2001 Le marché

Autres marchés civils
Hélicoptères civils
Le marché mondial des hélicoptères civils a progressé, passantde 474 livraisons en 2000 à 495 en 2001. Il comprend deshélicoptères destinés aux dirigeants d’entreprise, à des utilisateurscommerciaux divers, aux exploitants pétroliers offshore ou à desgroupes de sécurité publique tels que police nationale, services
médicaux ou lutte contre les incendies. Après le 11 septembre, lademande d’hélicoptères sur le marché parapublic a augmenté defaçon significative. Le niveau d’activité du marché des hélicoptères
civils devrait rester soutenu au cours des cinq prochaines années.
EspaceL’année 2001 a été difficile dans ce domaine. Le budget desinstitutions européennes est resté stable ou, dans le meilleur descas, en légère progression. Les commandes commerciales ont été
inférieures à celles de l’exercice précédent, et ce pour plusieurs
raisons : développement plus lent que prévu des nouvelles
applications de télécommunications, comme celles à bande

passante large ; processus continu de consolidation et derestructuration parmi les principaux opérateurs, qui s’est traduit
par une réduction et par des retards dans la demande denouveaux satellites. Sur ce marché, d’ailleurs, les constructeursd’équipements spatiaux, dont Astrium, filiale à 75 % d’EADS, font
généralement état d’une situation de surcapacité de production
des satellites de télécommunications. La conjoncture économiquemondiale en 2001 a également pesé sur la demande globale enéquipements de télécommunications par satellite. Le segment
des lanceurs a souffert du recul du nombre total de lancementscommerciaux, ainsi que de la concurrence vigoureuse deslancements offerts par des sociétés américaines utilisant deslanceurs d’Europe de L’Est.

EADS 2001 Le marché

17Airbus A300-600ST“Beluga“

Astrium – Système IRDTde ré-entrée

Nous nous adaptons rapidement etefficacement aux changements grâce à notre

capacité d’adaptation
Les sociétés qui développent et utilisent des technologies depointe ont une capacité naturelle à adopter de nouveaux modesde pensée.
Chez EADS, compte tenu de la nature multiculturelle de notreorganisation, cette capacité d’ouverture et d’adaptation auchangement n’est pas une simple question de technologie.
Elle fait intrinsèquement partie de l’approche que nous avonschoisie pour gérer nos activités dans leur globalité et abordernos clients et l’ensemble de nos partenaires. Cette attitude dechangement a déjà porté ses fruits.
Améliorer notre organisation
Depuis le jour de sa création, EADS a clairement conscience
que le partage des ressources, de l’expérience et de l’expertise
entre unités opérationnelles crée des opportunités. Ce
processus, baptisé “Merger Integration“, s’est révélé être un desfondements de l’avenir de notre Groupe, qui a déjà généré une
valeur ajoutée substantielle, fruit des synergies dégagées.
Quelques 670 projets d’intégration, dont 276 ayant un impact
direct sur le résultat opérationnel, ont déjà été mis en œuvre
afin de développer des synergies en partageant davantage lesmoyens, les outils, les savoir-faire et l’expérience entre
Divisions et unités opérationnelles. Parmi ces projets,
certaines initiatives ont trait à la recherche et à la technologie,
18

EADS 2001 Capacité d’adaptation

tandis que d’autres intéressent les domaines de la production,
de l’ingénierie, des achats ou du support aux produits. En
2001, ces projets ont déjà créé de la valeur, ajoutant plus de
100 millions d’euros au résultat opérationnel, dépassant ainside 60 % l’objectif fixé. Nous prévoyons de générer ainsi plus de
600 millions d’euros de résultat opérationnel supplémentaire àl’horizon 2004.
EADS International, notre nouvelle organisation commerciale
est une autre illustration des atouts de nos activités intégrées.
Partage des connaissances, amélioration des produits
Un autre atout majeur d’EADS réside dans sa capacité à
exploiter ses technologies entre ses divisions par delà ses
frontières nationales. Cette faculté se matérialise chaque jourdavantage ; par exemple, les compétences d’Airbus sontutilisées dans le développement et la production de l’A400M.
Nous figurons également parmi les leaders mondiaux dans ledomaine des partenariats, travaillant en étroite collaboration
avec des sociétés comme BAE Systems, Thales etFinmeccanica en Europe ou Northrop Grumman et Boeing
aux Etats-Unis ; autant de partenaires avec lesquels nous
partageons informations, risques et technologies dans lebut de mettre au point les solutions les plus adaptées à nos
clients à un prix compétitif.

Eurofighter

EADS 2001 Capacité d’adaptation

19

Au cours de cette année marquée par de profonds changements dans les secteursaéronautique, espace et défense, la capacité d’EADS à adapter rapidement et efficacement
son approche opérationnelle a déjà montré sa valeur.

A330 dans sa version avion ravitailleur

Maintenir Airbus sur sa lancée,
toujours plus haut
Les terribles événements du 11
septembre ont eu des répercussions
dans le monde entier, accélérant larécession économique mondiale déjàamorcée et aggravant en particulier leralentissement cyclique du secteurde l’aéronautique civile. Grâce à laflexibilité mise en place auparavant
dans l’organisation de sa production,

Technicien vérifiant un réacteur d’A310

20

EADS 2001 Capacité d’adaptation

Airbus a été en mesure de réagir rapidement
à cette nouvelle conjoncture.
Pour commencer, Airbus a conduit, avec
ses clients, une analyse détaillée de soncarnet de commandes, afin de s’assurerque ceux-ci étaient encore capables deprendre livraison de leurs appareils
conformément au calendrier défini.
Airbus a également réduit son niveau definancement des ventes pour la troisième
année consécutive, gagnant ainsi de lamarge de manoeuvre pour affronter lesdifficultés actuelles. Airbus a ensuite passéen revue ses plans de production prévus
pour 2002 et 2003. Ayant déjà anticipé unralentissement cyclique avant la tragédie
du 11 septembre, Airbus avait commencé
à ralentir la progression de sa production
dès l’été 2001, si bien qu’aujourd’hui,
Airbus prévoit de livrer 300 avions en
2002, alors qu’il était initialement prévu
d’augmenter la cadence annuelle deproduction à 400 appareils.

Il ne s’agit toutefois pas d’une réduction
drastique par rapport au niveau de 2001
(325 appareils) ; ce ralentissement
s’apparente davantage à une stabilisation
du rythme de production. La souplesseinhérente à son organisation a permis à
Airbus d’adopter ce nouveau rythme sansconséquence dramatique sur ses effectifs,
dont la richesse des compétences sera
indispensable pour poursuivre son

L’A400M, le plus gros avion de transportmilitaire européen, qui représente le plus
important contrat d’EADS depuis sa création,
est une remarquable illustration de notre
capacité à nous adapter à ces besoins en
mutation. L’A400M est un exemple detechnologie civile mise au service d’un produit
militaire. Ce programme utilise la mêmeflexibilité d’organisation de la productionque celle d’Airbus, démontrant notre

succès, dès que la reprise, déjà anticipée,sera au rendez-vous.

aptitude à réaliser des synergies inter-unités
opérationnelles.

Savoir exploiter les ressources
acquises dans un contexte différentEADS est déterminée à augmenter la partet l’importance du secteur défense dansson portefeuille d’activités, pour s’adapter
au contexte mondial, alors que lesquestions de défense et de sécurité seront
bien plus à l’ordre du jour que dans lesannées 1990.

Dans le même temps, l’A400M est en
mesure de répondre aux besoins de huitnations et de leurs forces armées, ainsiqu’à ceux de futurs clients. L’adaptabilité
du produit est la clé de son succès : ilpeut servir au transport de troupes, dematériels ou de gros équipements,
comme des hélicoptères ou desvéhicules armés.

Envisat est placé dans une chambre
anéchoïde d’Astrium afin de vérifier
la compatibilité des différentes
fréquences radio

EADS 2001 Capacité d’adaptation

21

Premier vol de l’Airbus
A340-600

A400M

Quelles sont aujourd’hui les attentes des clients ?
Comment répondre plus efficacement à leurs besoins ?
De quoi auront-ils vraisemblablement besoin demain ?

à l’écoute du marché
EADS s’est engagée sur la voie de la maximisation de la créationde valeur pour tous ses partenaires – clients, actionnaires,
salariés, communautés locales et grand public, à l’échelle
nationale et internationale.
Pour réaliser cet objectif, nous devons comprendre nospartenaires, leurs activités, leurs besoins et leurs propres objectifs.
Or, notre palmarès en la matière est inégalé dans le secteur.
L’A380 a été conçu après consultation de plus de 80 compagnies
aériennes, à l’issue d’études menées auprès de responsables deces compagnies, de pilotes, d’autorités aéroportuaires,et de passagers. Nos avions commerciaux ne se contentent pasd’être à la pointe de la technologie ; ils sont tournés vers leservice à la clientèle.
Notre famille d’hélicoptères, désormais complète, est conçue
pour couvrir tous les besoins de nos clients, du transport civil etparapublic jusqu’aux appareils militaires et d’attaque navale.
Parallèlement, dans le domaine de l’aviation militaire, nous
sommes en mesure non seulement d’offrir les appareils les plus
performants, mais également un support logistique intégré et dessimulateurs de formation.
L’avion de transport militaire tactique, l’A400M, a été nonseulement conçu à partir d’un cahier des charges spécifiquement
militaire, mais peut aussi s’adapter à un large éventail de besoins
répondant à des critères de charges utiles élevées, de grandeautonomie de vol et de grande vitesse de croisière.
22

EADS 2001 A l’écoute du marché

Dans le domaine des avions de missions, nous utilisons toutes
les compétences et capacités dont nous disposons entre unités
opérationnelles. Cette approche dite de “l’interlocuteur uniquepour le client” favorise la compréhension des besoins et aboutit
aux meilleures solutions technologiques. Pour ne citer qu’un
exemple : dans l’appel d’offre pour l’appareil de surveillance
maritime des garde-côtes américains, tous les concurrents
ont proposé d’utiliser l’avion de type CN-235 d’EADS.
Parmi les autres exemples de grands projets européens, danslesquels EADS joue un rôle prépondérant, en répondant aux
nouvelles exigences du marché militaire figurent :• Le programme Skynet 5, où Astrium offrira une nouvelle
génération de services de télécommunications sécurisées au
ministère britannique de la défense.
• Le futur avion de ravitaillement pour le ministère britannique dela défense pour lequel EADS a une proposition répondant aucahier des charges.
Entreprise internationale d’envergure mondiale proposant desproduits à la pointe de la technologie, EADS, au travers de ses
entités opérationnelles reste à l’écoute de ses clients, répondant
continuellement à leurs demandes et leur offrant des solutions
sur mesure. Eurocopter, par exemple, s’est doté d’un réseau defiliales dans le monde entier, afin de rester en contact direct auquotidien avec ses différents marchés régionaux.

Tigre HAP

EADS 2001 A l’écoute du marché

23

Des avions de transport de passagers aux systèmes spatiaux les plus pointus, EADS
devance dans toute son offre les évolutions de marché afin de dépasser les attentes deses clients en matière de rapport coût-efficacité.

Les succès continus d’Airbus, reposent
sur sa capacité à développer de nouveaux
programmes adaptés à la demande
du marché.
Airbus offre aujourd’hui une gamme
complète d’avions commerciaux, de 100 àplus de 500 sièges, présentant un niveaud’interopérabilité inégalé et l’avantage dela communalité pour la maintenance. Cetavantage associé aux coûts d’exploitation
réduits des appareils et à leur conformité
aux normes les plus strictes en matièred’environnement et de sécurité, répond àl’une des priorités des clients ainsi que l’a
confirmé le ralentissement actuel.
Il permet aux compagnies aériennes
d’ajuster au mieux l’organisation de leurflotte afin d’optimiser leur efficacité.

24

EADS 2001 A l’écoute du marché

Hellas, système de détection d’obstacle
pour hélicoptères

Le déroulement des tous derniers
programmes tels que l’A380,
l’A340-500/-600 et le futur avion
militaire A400M est conforme aux plans
et aux calendriers.

Une opportunité de marché qui
dépasse littéralement les frontières
de notre monde
La navigation et le positionnement
par satellite, ainsi que la transmissiond’informations en temps réel revêtent
également une importance croissantedans de nombreux secteurs d’activité
commerciale, le marché potentiel est ici
gigantesque. On estime que sur une
période de 20 ans à partir de 2005, lemarché européen de fournitured’équipements aux utilisateurs de satellites
et de services associés pourrait s’élever à
environ 200 milliards d’euros. Les signauxde positionnement disponibles
actuellement proviennent du système
américain de positionnement global GPS(Global Positioning System) et, dans une
moindre mesure, du système russe Global
Navigation Satellite System (Glonass).

EC130Ces deux systèmes ont été mis au pointà des fins militaires, mais ni l’un ni l’autren’est en mesure de fournir une qualité
et une fiabilité de services susceptiblede répondre aux exigences actuelles enmatière de sécurité, d’efficacité et decompétitivité. En effet, Glonassn’exploite actuellement que la moitié
environ de ses satellites tandis que lesignal GPS est volontairement
dégradé en fonction d’impératifs
stratégiques américains.

L’Union Européenne ayant compris lanécessité d’avoir un service de navigation
global sous contrôle d’une autorité civile
internationale, a donné naissance à Galileo,
un projet de système de navigation par
satellite. Le système pourra fonctionner eninteraction avec le GPS et la mise àdisposition d’informations de position avec
d’autres systèmes permettra d’élargir lesbénéfices de Galileo. Par exemple,
l’intégration d’un récepteur Galileo dans
un combiné GSM garantira l’accès à denombreux services personnalisésd’informations de positionnement. Galileo
représente une opportunité majeure pour lesecteur de l’industrie spatiale au sens large.
Grâce à Astrium et à sa grande expériencedans le domaine de la navigation par satellite,
EADS est amenée à jouer un rôle depremier plan dans la conception et ledéveloppement de ce système.

Laboratoire de recherche Columbus,
destiné à la Station Spatiale Internationale(ISS – International Space Station)

EADS 2001 A l’écoute du marché

25

MAKO

NH90

Repousser les frontières de la technologie
et penser différemment

à la pointe
de l’innovation
EADS travaille aujourd’hui sur des projets qui figurent parmi lesplus performants de notre secteur ; parmi ces projets de hautes
technologies, on peut citer l’A380, l’Eurofighter, l’A400M, letélescope spatial Herschel et la nouvelle génération de missiles
air-air à statoréacteur.
Pour le futur, nous disposons de ressources exceptionnelles dansnos activités de recherche et de développement technologique,centrées sur le renforcement de nos compétences clés et la miseen œuvre de solutions économiques pour nos clients.
Une structure qui génère des résultats
Fonctionnant à la fois par l’intermédiaire du Réseau de Rechercheet Technologie d’EADS (dont la vocation est de développer les
synergies dans l’ensemble du Groupe), et du Centre deRecherche du Groupe, nos activités de recherche sontactuellement orientées autour de cinq pôles technologiques,
identifiés comme des atouts majeurs face à la concurrence :• Matériaux, structures et techniques de fabrication les plus
pointus au service d’une production optimisant coûtet efficacité,
26

EADS 2001 A la pointe de l’innovation• Technologies électroniques, microélectronique/optronique etmicro-ondes afin de créer des produits intégrés ”intelligents”,• Dynamique du vol, propulsion, énergie et acoustique pourfavoriser la mise au point d’avions respectueux del’environnement et de véhicules de hautes performances,• Systèmes et services associés afin de créer des systèmesrobustes et intelligents qui étendront le champ de nos
opportunités commerciales,• Technologies d’information et de logiciels, et processusde pointe qui répondront aux grandes préoccupationséconomiques et de coût par la voie de ”conception deproduits virtuels“.
Fort de ses différents centres nationaux et d’une gestion
centralisée à Paris, le Centre de Recherche d’EADS
est de plus en plus considéré par les gouvernements et lesétablissements de recherche en Europe comme un modèled’intégration internationale respectueuse des spécificités dechaque nation. La coopération en matière de recherche en
Europe et au sein du Groupe renforce notre capacité à progresser
technologiquement, pour répondre aux attentes de nos clients.

ISS – Station Spatiale
Internationale

EADS 2001 A la pointe de l’innovation

27

EADS dispose d’un héritage extraordinaire d’innovations, telles que le premier hélicoptère à
turbine, le rotor de queue caréné d’hélicoptère (Fenestron), le premier gros porteur biréacteur,les premiers systèmes de commandes de vol électriques pour avions commerciaux ethélicoptères militaires et l’utilisation des matériaux composites légers en fibre de carbone
sur les appareils Airbus. Et demain est un autre jour…

Maintenir une position de leader
dans la recherche
Nous élaborons le programme commun
de recherche d’EADS pour 2002-2004.
A court terme, ce programme nous
permettra de sélectionner et d’affiner
notre portefeuille de projets afind’optimiser la création de valeur ajoutée.

Soudage au laser sur un Airbus

En 2002, nous allons continuer à œuvrer
pour le bénéfice de nos client en mettant
nos capacités en recherche et technologie
au service de l’amélioration de la
productivité, des performances et durespect de l’environnement. Nous allonségalement continuer à jouer un rôle actif
au sein de l’IAQG, groupe international
pour la qualité dans l’industrie aérospatiale.
Lorsque l’on se tourne vers l’avenir, nous
constatons une demande croissanted’amélioration de la sécurité dans denombreux domaines de l’aéronautique.
Nous allons suivre une approche
structurée tirant parti de notre immense
capital intellectuel, afin d’apporter lessolutions technologiques appropriées.

28

EADS 2001 A la pointe de l’innovation

Etude aérodynamique dans une soufflerie

Protéger l’avenir
L’Eurofighter est pour les décennies àvenir l’avion de combat multirôles utilisantles technologies les plus pointues.
Exploitant pleinement le principe uniqueau monde de la commande vocale directe(direct voice input – DVI) à bord de lanouvelle génération d’avions de combat,
l’Eurofighter définit de nouveaux
standards de maniabilité et d’interface
homme-machine. Une avioniquede pointe, un cockpit totalement
numérique et les toutes dernières
technologies mises au point en
auto-défense électronique ;le déploiement des armes, la navigation,le contrôle des systèmes et les liaisonscommunications/données garantissant unniveau élevé d’efficacité. Les systèmesnumériques de commandes de vol, àredondance multiple, associés à deux
nouveaux réacteurs aux performancesélevées, récemment mis au point, sont lagarantie de performances remarquables
en vol et d’une fiabilité sans faille del’Eurofighter.
Découvrir les secrets de l’Univers
Pionnier en matière de recherche et dedéveloppement, Astrium s’applique àrévolutionner le domaine des télescopes
spatiaux, pour nous permettre de voir
plus loin dans les profondeurs del’espace, ainsi que dans les origines
des temps.

L’observatoire spatial européen Herschel,dont le lancement est prévu en 2007,
comportera un miroir de 3,5 mètres dediamètre construit par Astrium, et sera
le plus grand télescope optique jamais
fabriqué. Nous comprendrons mieux
alors, comment, il y a quelque 13 milliards
d’années, se sont formées les premièresétoiles et galaxies.
De telles prouesses ont été possibles
grâce à l’utilisation du carbure de silicium,
un matériau extrêmement stable
permettant la fabrication de très grands
miroirs ultra légers. Ces avancées sontle fruit d’investissements réalisés par
Astrium dans des activités communes
de recherche et de développement,
depuis 1992, menées en France avec
la société Boostec.

Mars Express avec Beagle 2

EADS 2001 A la pointe de l’innovation

29

Organisation Opérationnelle
Conformément à la structure de direction compacte mise en place par EADS, les dirigeants descinq Divisions opérationnelles du Groupe – Airbus, Avions de Transport Militaire, Aéronautique,
Systèmes Civils et de Défense, Espace – rendent compte directement aux Présidents Exécutifs.
Chaque directeur de Division est responsable des résultats et de la réalisation des objectifs derentabilité de son activité.

Comité Exécutif
Les Présidents Exécutifs sont assistés,dans leur gestion quotidienne etopérationnelle de la Société, par un
Comité Exécutif constitué des dirigeantsde chaque Division opérationnelle etdes directeurs des trois principales
Directions fonctionnelles
de la Société. Le Comité
Exécutif, présidé
par les Présidents
Exécutifs, secompose deonze membres.

AirbusAvions de Transport MilitaireNoël Forgeard

Alberto Fernández

AirbusNoël Forgeard

EADS CASA(Avions de Transport Militaire)
Alberto Fernández

Membres du Comité Exécutif

Deuxième rang
(de gaucheà droite)
Premier plan (degauche à droite)

30

Dietrich Russell François Auque Jean-Paul Gut Jean-Louis Thomas Enders
Gustav HumbertDivision
Division Espace
EADS
Gergorin
Division SystèmesDirecteur desAéronautiqueInternational
Coordination Civils et de Défense Opérations Airbus
Stratégique
Axel Arendt
Rainer Hertrich Philippe Camus
Directeur Financier Président Exécutif Président Exécutif

EADS 2001 Organisation Opérationnelle

Alberto Fernández
Division Avions deTransport MilitaireNoël Forgeard
Président d’Airbus

Aéronautique

EspaceDietrich Russell

Systèmes Civils et deDéfenseThomas Enders

EADS Military Aircraft
Aloysius Rauen

Systems and Defence Electronics
Stefan Zoller

Astrium

Eurocopter
Jean-François Bigay

EADS Services
Jacques Vannier

EADS Launch Vehicles
Philippe Couillard

EADS ATR
Jean-Michel Léonard

MBDA
Fabrice BrégierEADS CASA Espacio
Pedro Mendez

EADS EFW
Dierk Minke

EADS LFK
Werner Kaltenegger

EADS Space Services
Ulrich Aderhold

EADS Sogerma Services
Yves Richard

EADS Telecom
Jacques Payer

EADS Sodern
Henri Dugré

EADS Socata
Philippe Debrun

François Auque
Antoine Bouvier
Joseph Kind
Evert Dudok
Chris Chant

EADS Cilas
Jacques Battistella

EADS 2001 Organisation Opérationnelle31

Airbus
Au cours de sa première année en tant que société intégrée, Airbus a continué de réaliser de solides
résultats commerciaux. Airbus a livré un nombre record de 325 appareils, enregistré des commandes
représentant 61 % du marché mondial en termes de valeur et amélioré sa rentabilité avant R&D.
Simultanément, Airbus a pris des mesures destinées à préserver sa trésorerie et ses marges face auralentissement que connaît actuellement le transport aérien.

• 1 575 appareils en carnet decommandes• 85 commandes fermes et
12 engagements de clientspour l’A380• Programme de développement
de l’A380 conforme au budget
et au plan
• Mise en service del’A340-500/-600 en 2002
• Préparation des essais en volpour l’A318• Développement de la part demarché de l’Airbus Corporate
Jetliner (ACJ)

Résultats 2001
Airbus fonctionne de fait en société intégrée depuis le début de 2001 et ses résultats
sont consolidés pour la première fois à 100 % dans les comptes 2001 d’EADS . Cette
consolidation explique, dans une grande mesure, l’augmentation de 38 % du chiffred'affaires. Sur une base comparable, le chiffre d'affaires enregistre une hausse de 10 %.
Airbus a livré un nombre record de 325 appareils – 257 avions à fuselage étroit et 68
avions à fuselage large et très long rayon d’action – ce qui représente un chiffre d'affairesde 20,5 milliards d’euros. L’exercice 2001 est ainsi le premier dans l’histoire d'Airbus où
le chiffre d'affaires dépasse 20 milliards d’euros.
Ces bons résultats commerciaux ont été réalisés malgré le ralentissement généralisé del’économie, accentué significativement après le 11 septembre.
Nouvelles commandes
Si le nombre des commandes n’a pas dépassé le pic de 2000 (520 commandes),Airbus a enregistré, conformément à ses prévisions, 375 commandes brutes, soit une
part de marché de 53 % en nombre d’appareils et un remarquable 61 % en termes devaleur. Les commandes fermes enregistrées en 2001 comprennent 175 avions de lafamille A320, 61 biréacteurs à fuselage large A300/A310, 54 A330/A340 à long rayond’action et 85 A380.
Les événements du 11 septembre ont naturellement entraîné des changements rapides qui
ont radicalement affecté les compagnies aériennes. Le très net recul du trafic aérien a mis
la plupart de ces compagnies dans une situation difficile. Airbus a décidé d’adopter une
approche extrêmement prudente, en supprimant 101 commandes inscrites dans son carnetde commandes, principalement des commandes de compagnies aériennes en faillite.

Airbus A340-600

AIRBUS
En millions d’euros

CHIFFRE D’AFFAIRESRÉSULTAT OPÉRATIONNEL*
PRISES DE COMMANDESCARNET DE COMMANDES
En nombre d’appareils

LIVRAISONSCARNET DE COMMANDES
*
**

32

EADS 2001 Airbus

2001

20 5491 655
50 279156 075

2000**

14 856
1 412
34 158104 387

2001

2000

325
1 575

311
1 626

Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
Chiffres pro forma, hors Airbus UK

variation

+ 38%
+ 17%
+ 47%
+ 50%

+ 5%
– 3%

Noël Forgeard
Président d'Airbus
Membre du Comité Exécutif d’EADSMembre du Conseil d'Administration d'EADS

20,5 156€
Mds
Chiffre d’affaires€
Mds
Carnet de commandes
Toutefois, le carnet de commandes de 1 575 avions, d’une valeur de 156,1 milliards
d'euros à fin 2001 reste nettement supérieur à celui de la concurrence, et ce pour ladeuxième année consécutive. Airbus a ainsi l’assurance de plus de cinq années d'activité
au niveau de livraisons prévu pour l’exercice 2002. A l'issue des concertations avec sesclients, Airbus prévoit de livrer environ 300 appareils en 2002.
Principaux événements de l'annéeDepuis juillet 2001, Airbus est une société intégrée de plein exercice, dotée d’une équipede direction unique. Cette étape représente un tournant majeur pour la société qui s'est
appliquée à mettre en place cette structure d'organisation et à la faire fonctionner entoute efficacité. L’intégration est désormais pleinement opérationnelle ; elle se caractérise
par une structure hiérarchique simple et un impressionnant esprit d’équipe.
En 2004, Airbus contribuera à hauteur de 350 millions d’euros à l’objectif de 600 millions
d’euros de résultat opérationnel supplémentaire d’EADS, résultant de la création devaleur générée par la fusion.
Airbus s’organise activement pour faire face au repli enregistré sur le marché de l’aviationcommerciale après le 11 septembre et a pris des mesures en vue de maintenir sa
rentabilité avant R&D. Ces mesures incluent la stabilisation des livraisons à environ 300
appareils, le gel des embauches (sauf pour le programme de l'A380) et la mise en œuvre
d’un certain nombre de programmes de réductions des coûts. Combinées à la flexibilitéde son outil de production, ces mesures devraient permettre à Airbus de maintenir leniveau de coût de production unitaire en 2002 malgré la réduction des livraisons.
L’objectif général consiste à réduire les coûts à hauteur de 600 millions d’euros par an :200 millions d’euros par la réduction des dépenses de R&D sur des programmes jugés
non critiques et 400 millions d’euros par la réduction des frais généraux.

Chaîne d'assemblage de l'A318

En outre, à un moment où nos clients pourraient être amenés à demander davantage defacilités de financement, Airbus a la marge de manoeuvre nécessaire pour décider au cas
par cas de soutenir ses clients. En effet, pour la troisième année consécutive, Airbus a
réduit son montant brut de risque clients malgré l’augmentation de ses livraisons, ce qui
lui assure une certaine flexibilité lui permettant d’augmenter sélectivement ce montant, si
nécessaire, moyennant un contrôle rigoureux.

EADS 2001 Airbus

33

Airbus
suite

Panorama des produits
Jet d’affaires (ACJ)
La demande croissante d'une plus grande flexibilité et sécurité favorise l’Airbus Corporate
Jetliner (ACJ), dont Airbus a déjà vendu 30 exemplaires sur un marché en expansion. L’ACJ
présente la caractéristique unique de pouvoir être reconverti au format commercial normal, envue de son utilisation par une compagnie aérienne. Cet appareil
retient l’attention des compagnies aériennes soucieuses d’offrir un service très haut degamme à une clientèle d’hommes d'affaires.
A318
L’A318, équipé de 107 sièges, a réalisé avec succès son vol inaugural en janvier 2002. L’A318
est le dernier-né de la famille Airbus ; il est destiné aux marchés à rotation élevée, sur desroutes à faible densité. Du fait de son appartenance à la famille des Airbus A320, l’A318 offre
des conditions de confort et d’exploitation identiques, ce qui permet aux clients une plus
grande flexibilité dans la gestion de leur flotte et une meilleure optimisation de leurs capacitésde remplissage. Airbus a déjà enregistré 114 commandes d’A318, dont la mise en service
débutera en 2003.

34

EADS 2001 Airbus

Gustav Humbert
Vice-Président Exécutif
Directeur des Opérations Airbus
Membre du Comité Exécutif d’EADS

A340-500/-600
Les A340-500 et 600 sont les modèles de grande capacité et à très long rayon d’action lesplus récents qui viennent étoffer le portefeuille d'Airbus. Conçus en concertation avec descompagnies aériennes du monde entier, ils offrent un confort et une finition inégalés ainsi quedes coûts d’exploitation réduits et un potentiel de rentabilité supérieur aux appareils concurrents.
Airbus a enregistré des commandes fermes pour 62 de ces appareils.
Airbus dispose actuellement de trois A340-600 en phase de tests en vol, qui répondent pleinement
aux attentes, voire les dépassent. L’obtention du certificat de navigabilité est attendue pour le mois
de mai 2002, avec mise en service en juin 2002. Le premier vol de l'A340-500 s'est déroulé aumois de février. Sa certification est attendue pour le mois d’octobre, avant sa mise en service
prévue pour novembre 2002.

Famille des Airbus A320

Chaîne d’assemblage final de l’A330 et de l’A340

EADS 2001 Airbus

35

Airbussuite

A380
Le programme de développement et de construction de l’A380 – le premier avion au mondede 555 sièges – se poursuit selon le calendrier et le budget prévus, permettant notammentd’atteindre l’objectif des premières livraisons pour le premier trimestre 2006. Le total des coûts
de développement est confirmé à 10,7 milliards de dollars et le financement est presqueentièrement bouclé. Des partenaires partageant les risques participent au financement descoûts non récurrents à hauteur d’environ 3,1 milliards de dollars.
Plus de 4 000 personnes travaillent déjà sur ce projet et ce chiffre devrait passer à un
maximum de 6 500 d’ici le deuxième semestre 2002. De nouveaux bureaux ont été mis
en place et nous construisons actuellement de nouvelles installations, notamment lachaîne d’assemblage final sur les sites de Toulouse et de Hambourg.
Airbus reste fermement convaincu que le marché de l’aviation commerciale confirmera sa
croissance soutenue à moyen et à long termes et que la demande portera sur des avions
de ce type en raison de leur performance. Cela est confirmé par ses clients, avec 85
commandes passées au cours de l’année (dont 37 après le 11 septembre), ainsi que 12
engagements qui devraient se transformer en commandes courant 2002. L’A380 sera leproduit le plus récent du marché, ce qui permettra à Airbus d’y intégrer tous les derniers
standards en matière de sécurité. En outre, les livraisons de l’A380 devraient intervenir à un
moment où le marché de l’aviation civile devrait déjà avoir renoué avec la croissance.
36

EADS 2001 Airbus

Ci-dessus : Airbus A380
En haut à gauche : Cockpit de lafamille A320
En bas à gauche : Airbus A318

Aménagements intérieurs de l’A380

Perspectives
Malgré les difficultés actuelles du secteur aérien, Airbus s’estime exceptionnellementbien placé pour répondre aux défis présents et futurs posés par le marché.
L’offre de produits d’Airbus, avec des appareils de 107 à 555 sièges, est unique. Chacun deces appareils se caractérise, du point de vue du client, par des atouts importants en termesde coûts et de performances. Les avions Airbus forment une famille dont l’identité deconception et l’interopérabilité élevée permettent de tirer le meilleur parti d'une flotte et derépondre au plus vite aux changements des marchés. Nos clients choisissent de plus enplus leurs appareils en fonction de critères économiques et de respect de l'environnement.
Au regard de ces critères, l’offre d’Airbus est aussi exceptionnelle.
Airbus dispose également d’un personnel de qualité. Plus de 45 000 personnes vontlivrer 300 nouveaux avions en 2002, tout en continuant à développer trois nouveaux
programmes majeurs, ce qui donne à Airbus un avantage essentiel par rapport à laconcurrence. L'affectation des personnels et l’aménagement des conditions de travail
jouissent d'une grande flexibilité.
Cette flexibilité, l’excellente adéquation de la famille très complète des produits Airbus aux
besoins du marché, ainsi qu’un carnet de commandes bien rempli constituent les garants
d'une gestion réussie du ralentissement actuel du marché de l'aviation commerciale.

EADS 2001 Airbus

37

Avions de Transport Militaire
Avec une croissance exceptionnelle de son chiffre d’affaires et de ses commandes,
cette Division a confirmé sa première place mondiale sur le marché des avions de transportmilitaire de moyenne capacité, et elle se prépare pour le programme A400M. L’activité
aérostructures a généré un volume d’affaires important auprès d’autres grands constructeurs.

• Signature par 8 pays du programmed’avion de transport militairelourd A400M• Signature d’un contrat pour 8 C-295
avec l’armée de l’air polonaise etprise d’une participation de 51 %dans Polish PZL Warszawa Okecje• Commande de CN-235 par l’arméede l’air française
• Sélection du CN-235 comme avion
du programme Deepwater desgarde-côtes américains

A400M

La Division a enregistré en 2001 un chiffre d’affaires de 547 millions d’euros, enprogression de 73 % par rapport à l’année précédente. Cette croissance est
essentiellement due à de nouvelles livraisons de C-295 et à la conversion de deux
A310 en configuration VIP pour l’armée de l’air espagnole. Dans le même temps, leseffectifs ont peu augmenté, de 3 548 à 3 607 personnes.
Fait encore plus marquant, les prises de commandes sont passées de 0,5 milliardd’euros à 1 milliard d’euros, avec un carnet de commandes en progression, passant de
0,9 milliard d’euros fin 2000 à 1,3 milliard d’euros fin 2001, ce qui représente près de trois
années de production pour la Division.
Transport militaire
Le transport militaire lourd : A400M
Le protocole d’accord intergouvernemental qui a donné le coup d’envoi audéveloppement de l’avion de transport militaire lourd A400M a été signé au salon duBourget en juin 2001. Le 18 décembre 2001, huit nations signaient un contrat pour ledéveloppement et la production de 196 appareils – Allemagne (73), France (50),
Espagne (27), Royaume-Uni (25), Turquie (10), Belgique et Luxembourg (8) et Portugal(3). L’entrée en vigueur du contrat est attendue dans le courant de cette année. La
Division assurera l’appui logistique, technique et industriel du projet, dont EADS détient
89,5 % (avec la consolidation à 100 % d’Airbus), et est responsable de l’assemblage final
à San Pablo, à proximité de Séville, en Espagne.
Le transport militaire moyen
La commande de l’armée de l’air polonaise, signée le 28 août 2001, porte sur huit avions
C-295 et sur les services associés d’après-vente. Il s’agit d’une étape importante dans lepositionnement de cet appareil au rang de leader dans sa capacité des avions detransport militaire de nouvelle génération. EADS CASA a augmenté sa participation dans
PZL Warszawa Okecje, principale société d’aéronautique polonaise, à 51 %, renforçantainsi la présence industrielle d’EADS en Europe de l’Est.
DIVISION AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE
En millions of d’euros

CHIFFRE D’AFFAIRESRÉSULTAT OPÉRATIONNEL*
PRISES DE COMMANDESCARNET DE COMMANDES
*
**

38

EADS 2001 Avions de Transport Militaire

2001

2000**

variation

547
1
993
1 320

316
(63)
493
873

+73%
–
+101%
+51%

Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
Chiffres pro forma

Alberto Fernández
Président Exécutif d’EADS CASA
Directeur de la Division Avions deTransport Militaire
Membre du Comité Exécutif d’EADS

0,5

€
Md
Chiffre d’affaires

1,3

€
Md
Carnet de commandes
En 2001, les modèles CN-235 et C-295 ont obtenu 71 % de part de marché mondial. Les
trois premiers C-295 ont été livrés à l’armée de l’air espagnole et quatre CN-235 ont été
livrés dans le cadre d’un programme de collaboration industrielle avec la Turquie.
Avions de missions spécifiques et modèles dérivés
En février 2001, la Division a intégré pour la première fois son système de mission FITS
(Fully Integrated Tactical System) à bord d’un prototype CN-235 modifié. Ce système,qui constitue une innovation majeure pour la nouvelle génération d’avions de patrouillemaritime ASW (anti sous-marin) et de missions associées, a contribué de manière
décisive au succès de la Division. En mars, le C-295, dans sa version patrouilleur
maritime ASW équipé du système FITS, a été sélectionné par la marine des Emirats
Arabes Unis pour le projet Shaheen 1.

C-295

De même, le CN-235 a été sélectionné en tant que plate-forme par les trois maîtres d’œuvre
potentiels (Boeing, Lockheed Martin et RAIS – Raytheon Aircraft Integration System) du
programme de patrouille maritime Deepwater des garde-côte américains. En outre, lesystème FITS figure dans les offres présentées par Boeing et par Lockheed Martin. Cecontrat revêt une importance majeure, pour des raisons tant qualitatives que quantitatives.
Au sein du consortium de l’avion ravitailleur A330, la Division a remis une offre à l’arméede l’air britannique pour le FSTA (Future Strategic Tanker Aircraft). Il s’agit d’unprogramme extrêmement important du point de vue économique (près de 3 milliards
d’euros pour la fourniture des appareils). En outre, dans le cadre de la PFI (Private
Finance Initiative), ce programme prévoit également la fourniture, aux forces aériennes
britanniques, de services de ravitaillement en vol sur une durée de 27 ans.

Système de mission FITS (Fully integrated
Tactical System)

La Division dispose également d’une unité importante spécialisée dans la fabricationd’aérostructures pour différents constructeurs d’avions.
Perspectives
Nous prévoyons de lancer en 2002 le développement de l’A400M, et nous attendons lasélection du maître d’œuvre pour le programme Deepwater. Après les succès enregistrésen 2001, nous prévoyons des résultats encore meilleurs pour l’année en cours, avec lapoursuite de la progression du résultat opérationnel et de l’augmentation significative ducarnet de commandes.

EADS 2001 Avions de Transport Militaire

39

Aéronautique
Le chiffre d’affaires a progressé de 8 %, à 5,1 milliards d’euros. Eurocopter a consolidé sa
position de numéro un mondial du marché des hélicoptères civils, tout en obtenantd’importantes commandes militaires à l’export. L’activité aviation militaire a poursuivi ledéveloppement et la préparation des premières livraisons de l’Eurofighter. La demande d’avions
légers et de transport régional est restée soutenue et nos activités de maintenance et deconversion ont continué de générer des profits.

• 57 % du marché civil deshélicoptères détenu par
Eurocopter• Plus de 500 hélicoptères militaires
en carnet de commandes ;importants succès à l’exportation
pour le Tigre et le NH90
• Création de la société
intégrée ATR• Signature d’un contrat de
1,1 milliard d’euros pour dessimulateurs sur Eurofighter

La Division Aéronautique a réalisé un chiffre d’affaires de 5,1 milliards d’euros ; toutes
les unités opérationnelles ont contribué à cette progression. Après une année 2000
exceptionnelle, le niveau des prises de commandes est resté élevé, à 5,3 milliards
d’euros. Le carnet de commandes a atteint 13,7 milliards d’euros en fin d’exercice, dequoi assurer l’activité des trois prochaines années. Notre participation à trois grands
programmes européens de défense (l’avion de combat Eurofighter, et les hélicoptères
militaires Tigre et NH90), ainsi que notre capacité croissante à proposer desprogrammes complets de services après-vente pour les hélicoptères, les avions decombat ainsi que les avions de transport et de missions constituent le fondement
solide de la réalisation de notre objectif de croissance du secteur de la défense.
Eurocopter
Le marché des hélicoptères civils et parapublics a pris livraison de 495 hélicoptères,dont 280 appareils construits par Eurocopter (numéro un mondial), soit une progression
de la part de marché de 51 % à 57 %. Ce résultat exceptionnel est le fruit de la politiqued’amélioration continue des produits, en réponse aux exigences de la clientèle. La
gamme s’est encore étoffée, en cours d’année, avec l’hélicoptère léger EC130, l’un desplus silencieux au monde. Le développement du modèle EC145, qui est une version
modifiée en profondeur du BK117, a bien progressé au cours de l’année.
En 2001, le marché des hélicoptères militaires a représenté environ 8 milliards de dollars.
Eurocopter s’est assuré 25 % du marché à l’exportation des hélicoptères militaires. Avec
les futures livraisons des programmes NH90, Tigre et EC-725, Eurocopter vise une partde marché de 20 % à l’horizon 2008. Hors États-Unis, ceci représenterait environ 40 %du marché des hélicoptères militaires.

Opération de maintenance sur un moteur

Parmi les principales réalisations de l’année, citons la préparation de la production ensérie de l’hélicoptère de combat biplace Tigre pour les armées française et allemande.
En décembre, le gouvernement australien a décidé de commander 22 Tigre, soulignant
une fois de plus le potentiel à l’exportation de cet appareil. Ce contrat, d’une valeurde 0,7 milliard d’euros, sera comptabilisé en 2002.
DIVISION AÉRONAUTIQUE
En millions d’euros

CHIFFRE D’AFFAIRESRÉSULTAT OPÉRATIONNEL*
PRISES DE COMMANDESCARNET DE COMMANDES
*
**

40

EADS 2001 Aéronautique

2001

5 065
308
5 315
13 722

Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
Chiffres pro forma

2000**

4 704
296
8 322
13 067variation

+8%
+4%
– 36%
+5%

Dietrich Russell
Vice-Président Exécutif
Directeur de la Division Aéronautique
Membre du Comité Exécutif d’EADS

5,1

€
Mds
Chiffre d’affaires

13,7

€
Mds
Carnet de commandes

Le NH90, l’hélicoptère de transport militaire de nouvelle génération, destiné aux arméesde terre et à la marine, développé en commun par la France, l’Allemagne, l’Italie et les
Pays-Bas, entre également en phase de production de série. Les premières livraisons dece modèle sont prévues pour fin 2004. Le NH90 a également obtenu un importantsuccès commercial à l’exportation, d’une valeur totale de 0,9 milliard d’euros, qui porte
sur 10 appareils pour le Portugal et 52 pour la Finlande, la Suède et la Norvège dans lecadre du projet Nordic Standard Helicopter Project, pour lequel une partie de lacommande sera comptabilisée au titre de l’exercice 2002.

Eurofighter

Actuellement, 2 065 clients exploitent plus de 9 000 appareils Eurocopter dans
133 pays, de quoi alimenter nos activités de service après-vente, qui ont représenté
34 % de notre chiffre d’affaires en 2001 et dont l’existence facilite à leur tour lacommercialisation de nos appareils, tant sur le marché du neuf que de l’occasion.
Aéronautique militaire
Eurofighter
L’Eurofighter est l’avion de combat multi-fonctions à la pointe de la technologie pour lesprochaines décennies. C’est aussi un projet d’ingénierie de première importance pour les
pays européens partenaires, qui en ont commandé 620 exemplaires. Avec une participationde 43 % dans ce programme, EADS produit le fuselage central en Allemagne et l’aile tribord
en Espagne, avant de réaliser l’assemblage des avions commandés par l’Allemagne etl’Espagne. Courant 2001, nous nous sommes concentrés sur l’assemblage final etl’équipement du premier IPA (Appareil de production incluant toute l’instrumentation)
allemand, qui sera livré au cours du second semestre 2002, et du premier avion de série
espagnol. En avril a été signé le contrat entre la société de gestion de l’Eurofighter et legroupement de clients Netma, en vue de la conception, de la production et de lamaintenance des systèmes de formation ASTA (Aircrew Synthetic Training Aids) destinés àl’Eurofighter. Nous avons adopté une démarche de commercialisation active de l’Eurofighter
auprès de clients potentiels en Europe et en Asie. Nous continuons de développer lesfonctions multi-rôles de cet avion, qui seront intégrées dans les tranches futures de contrat.
Programmes de modernisation des Tornado et autres avions de combat
En septembre 2001, Netma et le consortium Panavia Tornado ont signé un contrat envue de l’intégration de l’avionique à bord des Tornado des armées de l’air allemande etitalienne. Dans le même temps, nous avons signé un contrat pour la modernisation desTornado de l’armée de l’air britannique et nous cherchons à étendre ce type de service
aux autres pays utilisateurs de Tornado.
D’autres activités de modernisation ont été entreprises pour les F-4E utilisés par l’arméede l’air grecque, pour les F-4F allemands et pour les F-5B et les F-18 Hornet espagnols.
Forts de cette expérience, nous avons soumis, en collaboration avec Lockheed Martin,
une proposition de modernisation des Phantom de l’armée de l’air égyptienne.
EADS 2001 Aéronautique41

Aeronautiquesuite

Programme Mako et projets futurs
Le programme Mako vise au développement de la prochaine génération d’avions
d’entraînement et de combat légers à haute performance. Treize partenaires s’engageantà partager avec nous les risques et les bénéfices associés à ce projet, nous ont déjà
rejoints dans la phase de définition, sur la base d’un accord de coopération avec lesEmirats Arabes Unis.
En novembre 2001, six pays ont mandaté Alenia, BAE Systems, Dassault Aviation, EADS et
Saab pour entreprendre ensemble le programme European Technology Acquisition
Programme (“ETAP“). Ce programme vise à identifier, développer et évaluer lestechnologies requises pour les systèmes d’armement embarqués des années 2020.
Parmi les autres initiatives, on peut citer un contrat initial en vue du développement d’unsystème contrôlé par GPS (Global Positioning System) destiné à améliorer les lâchers de fretà haute altitude, ainsi que les tests d’Autopol (système automatique de reconnaissanced’objets pour hélicoptères de police).
Avions régionaux
L’année 2001 a vu l’intégration complète de l’activité ATR, dans laquelle nous détenons
une participation de 50 % à côté de notre partenaire italien Finmeccanica. Cette nouvellestructure nous permettra de réduire de manière substantielle les coûts d’exploitation et deproduction, afin de mieux répondre aux exigences du marché des avions turbopropulseurs.

42

EADS 2001 Aéronautique

Nous en avons déjà enregistré les premiers effets positifs avec un résultat opérationnel
positif en 2001. Vingt avions neufs de la famille ATR 42/72-500 ont été livrés au cours del’année. Le ralentissement du marché de l’aviation commerciale et les événements du
11 septembre ont moins affecté ce segment que celui des avions à grande capacité. Lesavions turbopropulseurs constituent, en effet, une alternative à bas coûts sur les vols decourte distance. Outre des appareils neufs, ATR a également revendu 23 appareilsd’occasion l’an dernier et fourni des services après-vente complets aux exploitants de sa
flotte mondiale qui compte plus de 600 avions, auprès de plus de 100 clients opérant
dans 65 pays.

Ci-dessus : Tigre
En haut, à gauche : Gros plan d’un
ATR vu de face
En bas, à gauche : TBM 700
En haut, à droite : Chaîne
d’assemblage de l’Eurofighter

Aviation légèreEADS Socata a augmenté son chiffre d’affaires de 10 % en 2001. L’activité de cette unité
se répartit équitablement entre les activités d’aérostructure et l’aviation générale, cettedernière connaissant une croissance plus rapide. Les États-Unis y représentent 60 % duchiffre d’affaires. Nous développons actuellement notre réseau de distributeurs en vue
d’améliorer notre pénétration sur ce marché où le TBM 700 a enregistré de nombreux
succès au cours des dernières années. En 2001, nous avons signé un important contrat
de partenariat et de partage des risques, avec Dassault, dans le cadre du programme dejet d’affaires FNX.
Maintenance et reconversion
EADS Sogerma Services vient de mettre en place un réseau de sites destiné à assurer lamaintenance des avions et de leurs équipements ; celui-ci couvre une région allant de
Bordeaux jusqu’au Bassin méditerranéen et la région du Golfe. Aux Etats-Unis, les activitésde maintenance sont développées au sein du site de Lake Charles, inauguré en 2000.
EADS renforce son implantation sur ce marché, en qualité de prestataire indépendant
offrant un éventail de services complets, par le biais de partenariats avec leséquipementiers (Original Equipment Manufacturers) et en accédant à une nouvelle
génération de produits. Par ailleurs, nous développons nos activités de services après-vente
complets sur la révision-réparation d’équipements, pour un nombre croissant de clients.
EADS Sogerma Services conçoit et fabrique aussi des aménagements intérieurs decabines d’avions sur son site de Rochefort. Les activités militaires ont été renforcées surle marché du C-130 et en s’appuyant sur les capacités de modernisation des structures etde l’avionique. On peut citer, à titre d’exemple, le programme de modernisation “Blue
Flash“ de mise à niveau des systèmes sur 40 avions de combat Mirage.
A l’issue de la livraison d’un premier Airbus A310-300 converti en cargo en février 2001,
suivi du vol inaugural et de la certification du premier A300-600 en décembre 2001, EFW
a confirmé sa capacité à convertir tout Airbus à fuselage large en appareil cargo.
Désormais, EFW propose la conversion en appareil cargo de la gamme A300 et A310
avec le label du constructeur d’origine.
EADS 2001 Aéronautique43

Systèmes Civils et de Défense
L’année 2001 a été une année intense en intégration, restructuration et adaptation stratégique :une année où le marché a posé des défis difficiles, mais aussi une année riche de succès qui
fondent la croissance et la rentabilité des années à venir.

• Création de MBDA, deuxième
société de systèmes de missiles
au monde• Renforcement des activités desystèmes et électronique dedéfense par le biais departenariats et de contrats,
notamment dans le domaine desdrones.
• Renforcement des activités detélécommunications sécurisées
par l’acquisition de Cogent, leader
britannique du cryptage• Création d’une unité de services,
particulièrement axée sur lasous-traitance de services
aux gouvernements

Grâce à notre portefeuille exceptionnel de systèmes C4ISR (Systèmes d’Intelligence,
Surveillance, Commandement et Contrôle), de réseaux de communications sécurisés,de systèmes de missiles et de services, nous sommes en excellente position pourrépondre aux nouvelles demandes des marchés de la sécurité et de la défense de l’après
11 septembre. La Division a enregistré un chiffre d’affaires de 3,3 milliards d’euros, enprogression de 15 % par rapport à celui affiché en 2000 de 2,9 milliards d’euros. Cettecroissance s’explique essentiellement par de nouvelles activités dans le secteur destélécommunications sécurisées. Notre carnet de commandes, d’un montant de
3,1 milliards d’euros, couvre actuellement plus de deux années d’activité.
Une structure d’entreprise répondant aux demandes des clients
Nous avons restructuré la Division Systèmes Civils et de Défense en quatre unités
opérationnelles de manière à parvenir à une structure de coûts optimale pour laproduction en série de programmes à grande échelle tels que les missiles de croisière
air-sol, les missiles anti-missiles sol-air et les systèmes électroniques destinés àl’Eurofighter. Ces unités opérationnelles transnationales sont les suivantes :• Systèmes de missiles : gamme la plus étendue au monde de missiles tactiques
proposée par la nouvelle société MBDA et EADS LFK.
• Systèmes et Electronique de Défense (S&DE) : systèmes de surveillance et dereconnaissance, systèmes de commandement et de contrôle, technologies radar,avionique, et produits de guerre électronique.
• Télécommunications : technologies de communications de toute dernière génération
pour des applications de défense et de sécurité• Services : solutions de test, activités de service après-vente et d’ingénierie pourles forces armées et les services gouvernementaux, agissant comme opérateursur demande.

Missile Milas

Cette approche orientée “client“ nous a déjà permis de réaliser des synergies
transnationales et d’apporter une contribution importante à l’harmonisation despolitiques d’achats des gouvernements européens.
DIVISION SYSTÈMES CIVILS ET DE DÉFENSE
En millions d’euros

CHIFFRE D’AFFAIRESRÉSULTAT OPÉRATIONNEL*
PRISES DE COMMANDESCARNET DE COMMANDES
*
**

44

EADS 2001 Systèmes Civils et de Défense

2001

2000**

variation

3 345
(79)
3 081
9 094

2 909
(110)
3 857
9 722

+15%
–
– 20%
– 6%

Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
Chiffres pro forma

Thomas Enders
Vice-Président Exécutif
Directeur de la Division Systèmes Civils
et de Défense
Membre du Comité Exécutif d’EADS

3,3

€
Mds
Chiffre d’affaires

9,1

€
Mds
Carnet de commandes
Cette nouvelle organisation devrait nous permettre d’élargir nos marchés par la mise enplace de programmes transatlantiques touchant de près à l’initiative prise par l’OTAN surles capacités de défense, et d’atteindre nos objectifs de rentabilité en 2002 et au-delà.
Une position de force sur nos principaux marchés
L’intégration et la réorganisation de nos activités ont renforcé notre position
concurrentielle. Nous sommes non seulement désormais un véritable acteur mondial
dans le domaine des systèmes de missiles, mais également le numéro trois européen dessystèmes électroniques de défense. Nous avons continué notre développement dans ledomaine des télécommunications sécurisées où nous sommes l’un des leaders, pour laclientèle de forces militaires et de services publics. Notre unité opérationnelle de servicesa été organisée de manière à pouvoir répondre à la demande croissante de sous-traitancede services aux forces militaires.
EADS a reconnu dès le début l’importance des synergies entre les différentes Divisions
en vue de développer de nouvelles opportunités commerciales en matière de défense
et de sécurité, pour des clients toujours plus exigeants dans la recherche de solutions
intégrées. Nous avons lancé plusieurs initiatives pour coordonner et intégrer la stratégie
de défense et de sécurité à l’échelon mondial, et de façon transversale entre activités.
Depuis le 11 septembre, ces initiatives s’intéressent plus particulièrement aux questionsde sécurité nationale (y compris la défense anti-missiles balistiques), de sécurité dutransport aérien commercial (en coopération avec Airbus) et aux avions pour desmissions spécifiques de renseignement et de surveillance. Dans tous ces domaines,
la Division a un rôle essentiel à jouer.

Rubis, système de réseau radio numérique

Systèmes de missiles
La fusion intervenue en décembre entre Matra BAe Dynamics, Aerospatiale Matra
Missiles et les activités missiles d’Alenia Marconi Systems pour constituer MBDA,
première société européenne de systèmes de missiles tactiques et deuxième dans lemonde, constitue le fait marquant de l’exercice.
Par le biais de MBDA, nous proposons un portefeuille de produits extrêmement
compétitifs, y compris les sous-systèmes essentiels tels que les charges militaires, lesautodirecteurs, la propulsion, les fusées de proximité et les systèmes de guidage. MBDA
débute avec un chiffre d’affaires annuel proche de 2 milliards d’euros, un carnet decommandes d’environ 12 milliards d’euros, des clients dans 70 pays et 10 000
collaborateurs sur 12 sites au Royaume-Uni, en France, en Italie et aux États-Unis. MBDAa également conclu des alliances stratégiques avec l’industrie allemande des missiles(notamment LFK, filiale commune d’EADS et de MBDA) ainsi qu’en Espagne, avec laconstitution d’une nouvelle société de missiles – Inmize – (détenue par MBDA, Indra,
Izar et EADS CASA).

EADS 2001 Systèmes Civils et de Défense

45

Systèmes Civils et de Défense
suite

Systèmes et Electronique de Défense (S&DE)
Cette activité, restructurée et intégrée en juin 2001, se concentre sur quatre
domaines : systèmes embarqués ; systèmes de renseignement, de surveillance
et de reconnaissance ; systèmes de commandement, de contrôle, decommunications et de renseignement ; et systèmes navals et terrestres. En outre,
l’unité opérationnelle internationale assure la compétitivité de S&DE sur lesmarchés mondiaux.
Cette activité a désormais atteint la masse critique nécessaire à une croissancerentable au niveau international. Elle joue un rôle clé au niveau européen dans ledomaine des drones, quel qu’en soit le type (appareil tactique léger ou stratégiqueà long rayon d’action). Elle coopère au projet EuroHawk avec le groupe
Northrop Grumman.
Parmi les autres contrats signés, notons les systèmes de capteurs et de gestion decombat de la corvette K130 allemande, le sous-système Eurofighter Defensive Aids
(contrat de 700 millions d’euros) et le projet Sostar X de développement d’un radarà ouverture synthétique pour les opérations aéroportées de reconnaissance au sol
de l’OTAN. La Division a confirmé sa position concurrentielle dans les systèmes decombat naval – un segment en pleine croissance, avec la signature d’un contrat
d’intégrateur de systèmes pour le programme Squadron 2000 en Finlande.

46

EADS 2001 Systèmes Civils et de Défense

Télécommunications
Cette unité opérationnelle d’EADS a été créée en mars 2001 et recouvre l’ensemble
de nos activités dans les domaines des télécommunications civiles et militaires. L’accord
de partenariat entre EADS et Nortel Networks dans le domaine des télécommunications
sécurisées a été restructuré sous le nom de EADS Defence and Security Networks(EDSN, détenu à 59 % par EADS et à 41 % par Nortel). En outre, nous avons étoffé cetteunité opérationnelle qui regroupe aussi UK Cogent Defence Systems, des activités deMatra Nortel Communications, de Dasa Com Networks, de la société américaine
Intecom, et des sociétés françaises Matranet et Sycomore.
Dans le domaine de la sécurité publique, nous avons remporté des contrats importants
en France, en Espagne et au Mexique, grâce à la technologie Tetrapol. Sur le marchéde la défense, nous avons conclu un contrat de fourniture d’équipements detélécommunications, pour un montant supérieur à 120 millions d’euros avec leministère britannique de la défense (contrat Cormoran). En France, le réseau Rubis dela gendarmerie nationale couvre désormais l’ensemble des 97 départements. Il s’agit
du plus important réseau radio numérique professionnel au monde, qui repose surla technologie Tetrapol déjà mise en œuvre dans 59 réseaux et 28 pays.
Ci-dessus : De l’information
à la décision
En haut à gauche :AS30 – Laser
En bas à gauche : Radar
Multimode TRS-3D
En haut à droite : Eurofighteréquipé de Meteor

Citons encore le contrat conclu avec notre partenaire américain SAIC en vue del’équipement du centre d’entraînement au combat de l’armée américaine, et le choix
fait par l’Université de Rennes pour le système de communication Succession/6500 ;nous allons ainsi mettre au point le plus étendu des réseaux de téléphonie sur Protocole
Internet (IP) jamais créé.
Services
Cette unité opérationnelle a été créée en janvier 2001 afin de faire face à la demandecroissante de services d’entretien et d’exploitation d’infrastructures, de service aprèsvente et de formation pour les équipements que les gouvernements sous-traitent de plus
en plus. Nos activités se concentrent sur les tests automatiques, l’ingénierie de systèmes,les solutions d’ingénierie et sur les services dans le domaine militaire ou autres.
En ce qui concerne la sous-traitance de services, nous occupons une excellente positionen matière de logistique, de télécommunications et de formation auprès des arméesfrançaise, allemande et espagnole.
Perspectives
Avec un carnet de commandes bien rempli (9,1 milliards d’euros), les effets favorables
de la réorganisation de nos activités et le passage de la phase de développement à laphase de production de nos principaux programmes, nous prévoyons, pour 2002 et
les années suivantes, une augmentation substantielle de la rentabilité de la Division.

EADS 2001 Systèmes Civils et de Défense47Espace
Malgré un contexte particulièrement difficile, les filiales d’EADS ont continué dedémontrer leur expertise technique et leur compétitivité, pour une large clientèle,composée de gouvernements et d’agences spatiales en Europe, ainsi que de clientsindustriels et commerciaux.

• Nouveau record de fiabilité pour
Ariane 4• Approbation de la phase 3 duprogramme Ariane 5 par laconférence ministérielle del’Agence Spatiale
Européenne (ESA)• Succès du programme Skynet 4• Début 2002 : Le ministère
britannique de la Défense choisit
Astrium comme fournisseur desatellites pour Skynet 5

Le fait que la Division Espace d’EADS ait su maintenir, dans un environnement difficile,son chiffre d’affaires à un niveau proche de celui de 2000 témoigne de la qualité deses produits. A 1,3 milliard d’euros, les prises de commandes de l’exercice s’inscriventen recul par rapport aux 3 milliards d’euros de 2000, qui résultaient d’un nombre
particulièrement élevé de commandes de satellites de télécommunication et duprogramme de développement du missile balistique M51 cette année là. Néanmoins, à lafin de l’exercice, le carnet de commandes couvre largement les activités de l’année 2002
et d’une partie de 2003.
Aujourd’hui, EADS est le principal fabricant de systèmes spatiaux en Europe et letroisième au monde.
Astrium (détenue à 75 % par EADS et à 25 % par BAE Systems), EADS Launch Vehicles(EADS LV) et l’unité opérationnelle EADS CASA Espace conçoivent, mettent au point etconstruisent des satellites, des infrastructures orbitales, des lanceurs et des missiles
balistiques. EADS détient des participations dans Arianespace, Starsem et Eurockot qui
proposent des services de lancement, l’unité opérationnelle EADS Space Services
offrant des services liés aux satellites de télécommunication et d’observation. Enfin,
EADS intervient dans le domaine des équipements optroniques et spatiaux, notammentdes capteurs terrestres et stellaires (via EADS Sodern) et des technologies laser (via
EADS Cilas).
Dans le courant de l’année, nous avons entrepris de restructurer nos activités
spatiales afin d’en améliorer la rentabilité dans un contexte de marché difficile,
caractérisé par une concurrence sévère et un secteur globalement en sur-capacité.

Ariane 5

Les actions que nous avons menées ont porté sur :• la satisfaction de la clientèle,• la réduction des coûts par un renforcement de l’intégration,• la rationalisation des fonctions en vue de gagner en efficacité de gestion.
DIVISION ESPACE
En millions d’euros

CHIFFRE D’AFFAIRESRÉSULTAT OPÉRATIONNEL*
PRISES DE COMMANDESCARNET DE COMMANDES
*
**

48

EADS 2001 Espace

2001

2 439
(222)
1 327
3 796

Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
Chiffres pro forma

2000**

2 535
67
3 024
4 826

variation

– 4%
–
– 56%
– 21%

François Auque
Vice-Président Exécutif
Directeur de la Division Espace
Membre du Comité Exécutif d’EADS

2,4

€
Mds
Chiffre d’affaires

3,8

€
Mds
Carnet de commandes
Un des éléments essentiels de ce programme est la décision de mettre en œuvre, en 2002,
un plan d’amélioration de la rentabilité des activités satellites et de renforcer la coopération
entre Astrium et EADS LV dans les activités de lancements et d’infrastructures orbitales. Ce
recentrage devrait permettre à l’activité satellites d’Astrium d’atteindre son objectif financier
au cours des années à venir et contribuera aux objectifs de réduction des coûts du lanceur
Ariane 5. Cela nous permettra de rester compétitifs et rentables sur le marché.
ArianeAriane a assuré 8 des 12 lancements commerciaux effectués en 2001dans le monde :six avec Ariane 4 et deux avec Ariane 5.
En juillet 2001, au cours du deuxième lancement de l’année par Ariane 5, un problèmede propulsion est survenu au niveau de l’étage supérieur. Une étude minutieuse a été
menée pour identifier l’origine du problème. La Commission d’enquête a rendu ses
conclusions, et les vols ont repris avec succès le 28 février 2002, avec le lancementd’Envisat, satellite géant d’observation de la Terre construit par Astrium.

Véhicule de Transfert Automatique (ATV)
pour la Station Spatiale Internationale (ISS)

En novembre 2001, la conférence ministérielle de l’Agence Spatiale Européenne àEdimbourg a confirmé ses engagements relatifs à l’étape 3 du programme Ariane 5,qui lui permettra de mettre jusqu’à 12 tonnes en orbite de transfert géostationnaire. La
Conférence d’Edimbourg a également dégagé des budgets substantiels pour leprogramme ARTA d’accompagnement technologique et de recherche pour Ariane 5 etpour le financement des infrastructures à Kourou. Ces décisions constituent des étapesextrêmement positives pour le renforcement de la compétitivité d’Ariane 5. A cette fin,nous avons commencé à restructurer et intégrer les activités de lancement d’EADS dansune société unique, qui interviendra en tant que maître d’œuvre de développement etde production d’Ariane.
Station Spatiale Internationale (ISS)EADS joue un rôle essentiel dans le développement et l’utilisation de l’ISS, qui représente
le projet spatial le plus ambitieux au monde. EADS LV est le maître d’œuvre pour laphase de développement du Véhicule de Transfert Automatique, système de transportsans pilote destiné à l’approvisionnement régulier en carburant et autres fournitures de lastation, également doté d’une capacité de repositionnement orbital et d’élimination desdéchets. Astrium est également le principal fournisseur de systèmes dans le projet
européen Columbus, le module habité destiné à la recherche en apesanteur.
Autres activités de lancement
Eurockot Launch Services, filiale commune détenue par Astrium (51 %) et par les sociétés
russes de technologie spatiale Khrunichev, a remporté des contrats pour le lancement de
EADS 2001 Espace49Espacesuite

deux micro-satellites, le télescope spatial canadien MOST et le satellite tchèque Mimosa.
Starsem, société commune détenue par EADS, Arianespace et des partenaires russes, afourni à l’Agence Spatiale Européenne toutes les informations nécessaires en vue d’une
décision imminente sur l’exploitation du lanceur Soyouz depuis Kourou.
DéfenseLe programme de développement du missile de nouvelle génération M51 embarqué sursous-marin progresse à grands pas et un tir d’essai du missile balistique intercontinental
M4/M45, effectué en avril 2001, s’est parfaitement déroulé.
L’OTAN a retenu Astrium et EADS LV comme membres d’un consortium transatlantiquepour une étude de faisabilité relative à un projet de défense anti-missile.
Skynet 4 et 5
Le dernier satellite Skynet 4 – qui sert aux communications militaires britanniques – aété lancé depuis Kourou en février 2001. En février 2002, à la suite d’une décision duministère britannique de la Défense, Astrium a été sélectionné pour fournir le systèmede satellite pour le programme de la prochaine génération Skynet 5 qui représente un
total de 2 milliards de livres sterling, dans le cadre d’un contrat avec Paradigm SPC (filiale
commune d’EADS et de BAE Systems).
50

EADS 2001 Espace

Télécommunications
Eutelsat a choisi Astrium pour fournir le satellite de télécommunication W3A qui sera lancé
mi-2003. Celui-ci fournira également des communications d’affaires, des services surInternet et des transmissions télévisées vers une zone qui couvrira l’Europe et l’Afriquedepuis 7° de longitude Est.
Navigation
Lors de la conférence ministérielle d’Edimbourg, l’Agence Spatiale Européenne a donné
son accord au programme Galileo (système mondial de navigation par satellite proposé
conjointement par l’Agence Spatiale Européenne et la Commission Européenne), d’une
valeur de plus de 500 millions d’euros. L’autorisation finale a été donnée lors de laréunion des Ministres des Transports en mars 2002. Actionnaire à 50 % de Galileo
Industries S.A., Astrium joue un rôle de premier plan dans la conception et ledéveloppement de Galileo, dont le lancement opérationnel est prévu en 2008.

Ci-dessus : Spot 5
En haut à gauche : Satellite detélécommunications en coursd’intégration
En bas à gauche : Helios II
En haut à droite : Étage supérieurd’Ariane 5

Observation terrestre
Le 20 novembre 2001, pour la première fois de l’histoire, des satellites ont établi une
communication de transfert de données en utilisant un faisceau laser comme porteurde signal. Le système Silex d’Astrium (Semiconductor-laser Inter-satellite Link Experiment)
se compose de deux terminaux, l’un à bord du satellite de communications Artemis del’Agence Spatiale Européenne, l’autre placé sur le satellite d’observation terrestre Spot 4 duCNES. Via la communication laser, il est possible de transmettre des images vidéo à haute
définition de Spot 4 via Artemis en temps réel vers le centre de traitement des images.
Leadership scientifique
L’Agence Spatiale Européenne a reconnu de manière prestigieuse l’expertise d’Astrium
en lui confiant la production du plus important instrument d’imagerie spatiale au monde,
le télescope spatial Herschel au carbure de silicium, dont le lancement est prévu en 2007.
Perspectives
L’année 2002 sera axée sur la réorganisation de la Division en vue de renforcer lasatisfaction de la clientèle et de réduire les coûts, par une rationalisation des fonctions
et l’amélioration de l’organisation industrielle. La réalisation de ces défis sera facilitée pardeux succès récents enregistrés début 2002 : le programme Skynet 5 et le lancement
avec succès du satellite Envisat par Ariane 5, ouvrant la voie au premier vol d’un étage
supérieur cryogénique l’été prochain.

EADS 2001 Espace

51

EADS International
EADS International, entité du Groupe chargée de son développement international, estdésormais opérationnelle. Une équipe unique, multiculturelle et pleinement intégrée, seconsacre entièrement à la conquête de nouveaux contrats.

EADS International est un partenaire indispensable
dans les campagnes commerciales qui font lesuccès d’EADS.
Signature du contrat NH90 avec les
pays nordiques

Une approche intégrée
Agissant en étroite collaboration avec lesunités opérationnelles du Groupe dans lecadre d’un véritable partenariat, EADSInternational leur offre de nombreux
services haut de gamme en matièred’exportations (ingénierie financière,
mécanismes de compensation,
coopération industrielle, expertise dans lemontage d'opérations complexes ,analyses par pays). Ces services sont deséléments essentiels à la réussite d’unedémarche commerciale. En outre, EADSInternational joue un rôle catalyseur, entirant parti des points forts et de la tailledu Groupe dans son ensemble poursoutenir l’approche marketing dechaque unité opérationnelle.
En s’appuyant sur son vaste réseau
mondial de bureaux de représentation,
ainsi que sur son équipe internationale
d’experts, EADS International a su mettreen place un esprit d’équipe constructif
avec les unités opérationnelles, quelleque soit leur taille. C’est désormais unpartenaire reconnu dont l’approche
opérationnelle a su démontrer
son efficacité.

L’Airbus A380 aux couleurs d’Emirates
Airlines qui a commandé 22 appareils
fermes et 10 options

52

EADS 2001 EADS International

Succès à l’exportation de 2001
EADS International a été à la base dessuccès commerciaux d’EADS en 2001.
A titre d’exemple, EADS International aapporté un soutien efficace à Eurocopter
dont la performance commerciale a été
remarquable cette année, lors de sa
campagne dans les pays nordiquespour le NSHP/NH-90, ainsi que lors dupremier succès export du Tigre, enAustralie pour 22 de ces appareils.

Les équipes internationales ont également
participé aux succès du Groupe, ycompris ceux d’Airbus en Australie, au
Qatar et à Taïwan, ainsi que dans le choix
officiel du satellite de télécommunications
Amazonas d’Astrium par Hispasat
en Espagne.
Les actions d’EADS International ontégalement été décisives dans d’autres
campagnes commerciales telles que celles
d’EADS CASA aux Emirats Arabes Unis,d’EADS Sogerma Services au Venezuelaet à Taïwan et de la Division Systèmes
Civils et de Défense en Estonie, àSingapour et au Mexique.
Nouveaux défis
La stratégie d’EADS porte désormais surl’équilibrage de ses activités civiles etmilitaires. Dans cette optique, EADSInternational est bien positionnée poursoutenir des programmes qui revêtent une
importance croissante, tels que les drones,les systèmes C3I et C4ISR, l’A330-MRTT
et l’A400M ainsi que la défense aérienne
mondiale avec le Mica vertical et la famille
des missiles Aster.
Parallèlement, l’équipe d'EADSInternational continue à soutenir lesactivités civiles du Groupe, parmi
lesquelles les satellites detélécommunications d’Astrium, les avions
d'ATR et d’Airbus, dans leurs campagnes
stratégiques d’exportations.
EADS International se situe donc en
première ligne pour relever ces nouveauxdéfis dont le succès dépend trèslargement des marchés internationaux.

Jean-Paul Gut
Vice Président Executif
Directeur d’EADS International
Membre du Comité Exécutif d’EADS

Bureaux étrangers

EADS CASA a signé un contrat de ventede 8 C-295 avec la Pologne

Afrique du Sud Arabie Saoudite
Australie Brésil Canada Chili
Chine Corée Croatie Egypte
Emirats Arabes Unis Espagne
Finlande Grèce Inde Indonésie
Italie Japon Koweït Malaisie
Mexique Pologne Portugal
République Tchèque Royaume-Uni
Russie Singapour Slovénie
Taiwan Thaïlande Turquie

Signature avec l’Australie du contrat devente portant sur 22 Tigre

EADS 2001 EADS International

53

Organisation de la Direction Générale
La Direction Générale d’EADS et ses fonctions sont localisées à Amsterdam et dansles sièges administratifs de Madrid, Munich et Paris.

Organisation de la Direction GénéralePRÉSIDENT EXÉCUTIF
Philippe Camus

PRÉSIDENT EXÉCUTIF
Rainer Hertrich

SECRÉTAIRE GÉNÉRALPierre-Henri Ricaud

RESSOURCES HUMAINES
Jussi Itävuori

COMMUNICATION
Christian Poppe

AFFAIRES JURIDIQUESEric Thomas

ACHATS
Hans-Erich Mundt

AFFAIRES POLITIQUES
Wolf-Peter Denker
Carlos Grandal
Denis Verret

EADS INTERNATIONAL
Jean-Paul Gut

COORDINATION STRATÉGIQUE
Jean-Louis Gergorin

DIRECTEUR FINANCIER
Axel Arendt

STRATÉGIE ET PLANNING
Reinhold Lutz

CONTRÔLE DE GESTION
Hans-Peter Ring

FUSIONS ET ACQUISITIONS
Marwan Lahoud

FINANCE/TRÉSORERIE
Gérard Adsuar

RECHERCHE INDUSTRIELLE ET
TECHNOLOGIE, QUALITÉ
Jean-Marc Thomas

RELATIONS INVESTISSEURS
Marc Paganini

COMPTABILITÉ/FISCALITÉ
Joachim Feyel

Membres du Comité Exécutif

Après la fusion en 2000, EADS a
entrepris une étude approfondie du rôle“d’architecte stratégique“ de la Direction
Générale du Groupe. La Direction
Générale est responsable de la gestion
financière, des fusions et acquisitions, dela planification stratégique du54

développement du Groupe, de lacoordination des activités et dessynergies ainsi que d’un appui aux
fonctions essentielles telles que lejuridique, les ressources humaines.
Parallèlement à la redéfinition du rôle dela Direction Générale, le Groupe a

EADS 2001 Organisation de la Direction Générale

SYSTÈMES D’INFORMATION
Andreas Grothentamé une restructuration des équipes
du siège social. L’effectif du siège passerad’environ 1 000 personnes en 2000 à
environ 540 en 2003, par le biais de plansde retraite anticipée, de sous-traitance,
ou de transferts vers d’autres unités
opérationnelles.

Ressources Humaines

Effectifs à fin 2001
EADS Groupe

102 967

Airbus

45 543Avions de Transport Militaire

3 573

Aéronautique

24 230Systèmes Civils et de Défense

17 650Espace10 414Siège et centres de recherche

1 557

Nos salariés, clé essentielle dessuccès futurs
Des enquêtes montrent qu’EADS a déjà
hérité de la réputation de ses sociétés
fondatrices et figure parmi les employeurs
les plus attractifs dans les différents pays
où elle opère. EADS est considérée
comme faisant partie des meilleurs
employeurs européens par nos ingénieurs
et nos jeunes cadres.
Esprit d’entreprise
Pour favoriser l’esprit d’entreprise, lessalariés se sont vu offrir pour la deuxième
fois la possibilité de participer à un pland’actionnariat salarié. La réaction a étéextrêmement favorable, et les actions ont
été sursouscrites. EADS propose
désormais à tous ses cadres supérieurs
une structure de rémunération rétribuant laperformance individuelle, liée aux résultats
de l’entreprise et à la création de valeur.

Travail en commun : Banc d’essaid’entretien de moteurs

Développement des opportunitésde carrière à l’international
Le Groupe a mis en place un systèmed’identification et de promotion de ses
futurs cadres. Un marché de l’emploi
interne permet aux salariés de poser leurcandidature aux postes offerts – que cesoit dans leur propre pays ou à l’étranger.
EADS favorise le développement
personnel de ses cadres grâce à sa
Corporate Business Academy, qui metl’accent sur la formation et la promotiond’une culture d’entreprise commune.
La flexibilité au travail –les avantages
Le 11 septembre a représenté un défi sansprécédent. L’accent que nous avons
toujours mis sur la flexibilité del’organisation de la production porteaujourd’hui ses fruits. Il nous a permis,
jusqu’à présent, d’éviter des licenciements
forcés ou autres mesures de restructurationcoûteuses et donc de conserver une
expertise précieuse au sein de l’entreprisequand la reprise se confirmera.
Comité d’entreprise européen
Le comité d’entreprise européen s’est
mis en place en 2001. Outre les organes
représentant l’ensemble des salariés, descomités internationaux ont été mis enplace pour des sous-groupes, ce qui crée
un forum commun de discussion sur les

La culture d’entreprise d’EADS, c’est
notamment une atmosphère de travail
multiculturelle

Jussi Itävuori
Vice-Président Groupe
Ressources Humaines

défis qui nous attendent et les plans del’entreprise pour l’avenir. Ces défis et ces
plans sont généralement internationaux
par nature.

Effectif par pays
France40,4%Allemagne

37,3%Royaume-Uni

11,4%

Espagne7,7%

Amériques

2,1%

Reste du monde

1,1%Comité d’entreprise européen d’EADSEADS 2001 Ressources Humaines

55

Ethique et Responsabilité Sociale
EADS s’engage à maintenir et à promouvoir des standards éthiques irréprochables dans laconduite des affaires du Groupe, tant à l'intérieur qu'à l’extérieur de notre entreprise. Ces
exigences décrites dans notre Charte d’Ethique, ainsi que dans notre Règlement sur le délit
d’initiés, constituent les principes directeurs applicables à toutes nos relations avec nos clients,
nos partenaires, nos actionnaires mais aussi nos salariés.

EADS est un employeur industriel attractif :recrutement lors du Salon du Bourget

Environnement
Nous assumons nos responsabilités al’égard de l’environnement ; à ce titre,nous avons mis en œuvre une politiqued’entreprise en matière d’hygiène, desécurité et d’environnement afin degarantir la conformité d’EADS auxlégislations et réglementations en vigueurdans chacun des pays où nous
intervenons. Nous procédons également
à des investissements en recherche etdéveloppement destinés à améliorer notre
capacité à satisfaire, voire à dépasser, cesnormes réglementaires. Nous soutenons
activement la participation de nos salariésà la mise au point de nouveaux produits ettechnologies qui favorisent la protection
des ressources naturelles, facilitent lerecyclage et protègent l’environnement,
autant que possible.
Droits de nos clients et commerce
international
Défendre et accroître la confiance de nosclients dans notre Groupe est une de nos
ambitions premières. Nous ne pourrons yparvenir que dans le plus strict respect deleurs droits.
En notre qualité de fournisseur deproduits et de services aux
gouvernements et aux agences
gouvernementales, nous nous
conformons aux règles et procéduresd’achat en vigueur dans chacun deGauche: EADS favorise la musique etles arts
Droite: Portes ouvertes sur le sited’EADS Military Aircraft: 50 000
visiteurs pour la journée des familles

56

EADS 2001 Ethique et Responsabilite Sociale

nos pays clients. Les lois nationales etinternationales qui régissent lesexportations et les règlements douaniers
sont susceptibles de déterminer le lieu, lemoment et les conditions de vente de nos
produits, services et technologies ouéchanges d’informations. Nous exigeonsde chacun de nos salariés et de nos unités
opérationnelles d’agir dans le strict respectde ces législations.
Respect de nos salariés
Nous garantissons à tous nos salariés lerespect de leur dignité, de leur vie privée,de leur sécurité sur leur lieu de travail etde leurs droits. Cette règle s’applique àtous les salariés du Groupe, sansconsidération des critères d’âge, dehandicap, d’origine raciale, de sexe, dereligion ou d’opinion. Nous requérons unniveau d’éthique tout aussi élevé de lapart de nos fournisseurs et de nospartenaires commerciaux.
Droits et attentes des actionnaires
Nos relations avec les actionnaires duGroupe se fondent sur la protection deleurs intérêts et sur leur traitementégal dans l’accès à une information
utile, précise et à jour. Conformément
à notre statut de société de droit
néerlandais cotée en France, en Espagne
et en Allemagne, nous nous soumettons àl’ensemble des lois et réglementations
applicables dans chacun de ces pays.

Fiable Responsable Engagé

Les opérations financières sur lesactions EADS
Nous encourageons nos salariés à détenir
des actions EADS. Ces derniers peuvent
librement réaliser des transactions sur lesactions du Groupe lorsque ces opérations
sont autorisées par la loi en vigueur et envertu des dispositions stipulées dans leRèglement sur le délit d’initiés d’EADS.

Ingénieurs d’Astrium travaillant sur lenouveau satellite météo européen Metop

Conflits d’intérêt
Nous n’entretenons pas de relations“privilégiées ou spéciales“ avec nos
partenaires commerciaux ou nos
fournisseurs, qui ne seraient pas
justifiées par des motifs objectifs, denature économique ou technique. Les
relations entre nos salariés et ces tiers
doivent être régies par la transparence,en particulier dans leurs relationscommerciales. L’acceptation ou laremise de cadeaux et autres avantages
sont soumises à des règles strictes qui
prévoient notamment leur déclaration etl’accord de la hiérarchie.

Certains salariés d’EADS ont accès à desinformations privilégiées dans le cadre deleurs fonctions. Conformément aux
interdictions imposées par la loi ou lesautorités boursières nationales, cespersonnes n’ont légalement pas le droitde communiquer de telles informations àdes tiers ou de réaliser, directement ou
indirectement, des opérations financières,en dehors de périodes spécifiées et sousréserve de l’approbation du Directeur
Financier, agissant en qualité de Garantde la Conformité au règlement. La loi
oblige tout détenteur d’une information
privilégiée à un devoir de discrétion dontla transgression est considérée comme
un délit.

Entreprise citoyenne et responsable
Etant l’une des plus grandes sociétés
européennes, EADS est consciente de ses
responsabilités vis-à-vis del’environnement culturel, éducatif et social
de chaque pays. Nous encourageons
vivement la participation et l'engagement
au sein des communautés locales, ainsi
que dans les établissements
d'enseignement afin de promouvoir
coopération et développement, dès lorsqu’une telle participation n’est pas
contraire aux politiques d’EADS oun’interfère pas avec les devoirs de sessalariés. EADS a réagi lorsque se sontproduites de grandes catastrophes, en
accordant notamment des dons
importants de soutien aux victimes desattentats du 11 septembre et à leursfamilles, ainsi qu’aux victimes dela catastrophe survenue à Toulouse, le
21 septembre dernier.

Flottant sur des hydrofoils, l’Hydroptère
est un bateau au design révolutionnaire,sponsorisé par EADSEADS 2001 Ethique et Responsabilite Sociale57

Gouvernement d’Entreprise
La Société est régie par le droit néerlandais et par ses statuts. Elle a opté pour une structure
unique – le Conseil d’Administration – qui réunit des membres exécutifs et non exécutifs.
Le Conseil d’Administration est l’organe de décision le plus élevé après l’Assemblée
des actionnaires.

Le Conseil d’Administration est
responsable des affaires de la Société.
Son rôle est de veiller à ce que la Société
mène ses activités afin de maximiser savaleur pour ses actionnaires dans lerespect de la loi et des règles établies enmatière de Gouvernement d’entreprise,
tout en maintenant de bonnes relations
avec ses salariés et ses clients.
Le Conseil d’Administration secompose de onze membres, désignés
et révocables par l’Assemblée desactionnaires. Il comprend un nombreégal d’administrateurs proposés
respectivement par DaimlerChrysler AG
et SOGEADE1 , un administrateur
proposé par SEPI2 et deux administrateurs
indépendants sans aucun lien avec lesgroupes DaimlerChrysler, SOGEPA,
Lagardère ou avec l’État français. L’un
est nommé par DaimlerChrysler,
l’autre par SOGEADE. Le Conseild’Administration a nommé, parmi ses
membres, deux Présidents Exécutifs(CEOs), responsables de la gestion
quotidienne de la Société. Il a désignéégalement les deux Présidents du Conseild’Administration qui en assurent le bonfonctionnement et aident les Présidents
Exécutifs, notamment lors de discussions
stratégiques de haut niveau avec lespartenaires extérieurs.
Au-delà de l’application des contraintes
légales néerlandaises, le Conseild’Administration a également adopté ses
propres règles internes de Gouvernementd’Entreprise. En particulier deux comitéspermanents ont été constitués parmises membres :• Le Comité d’Audit, qui formule desrecommandations au Conseild’Administration sur la désignation
des commissaires aux comptes,
l’approbation des comptes annuels etsemestriels et veille à la bonne
application des procédures internes enmatière de contrôle et de “reporting”
financier et comptable. Le Comitéd’Audit se réunit au moins deux fois
par an. Il est présidé par Manfred
Bischoff et Jean-Luc Lagardère, etcomprend, en outre, Louis Gallois et
Eckhard Cordes.

• Le Comité du Personnel, qui formule
des recommandations au Conseild’Administration en ce qui concerne
les nominations au Comité Exécutif et
les politiques de rémunération à longterme. Il approuve également lescontrats de travail et autres éléments
contractuels concernant les membres
du Conseil d’Administration et duComité Exécutif. Le Comité duPersonnel se réunit au moins deux fois
par an. Il est présidé par Manfred
Bischoff et Jean-Luc Lagardère etcomprend, en outre, Philippe Camus,
Eckhard Cordes, Louis Gallois etRainer Hertrich.
Les sujets discutés au cours desréunions du Conseil d’Administration
concernent principalement la stratégied’EADS, les questions opérationnelles
d’importance, les principaux projets
d’investissement, ainsi que les résultats
financiers et les prévisions.

Structure du Capital au 31 décembre 2001
■ 30,2 % DaimlerChrysler
30,2 %

30,2 %■ 30,2 % SOGEADE1■ 5,5 % SEPI2■ 34,1 % Public, incluant les salariés d'EADS etenviron 3 % détenu directement par DaimlerChrysler
et l'Etat français

5,5 %
34,1 %

1
2

58

Lagardère SCA avec des institutions financières françaises et SOGEPA (société holding de l’Etat français).
Société holding de l’Etat espagnol.

EADS 2001 Gouvernement d’EntrepriseMembres du Conseil d’Administration

Manfred Bischoff
Membre du Directoire de
DaimlerChrysler AG
Président du Conseild’Administration d’EADS

Jean-Luc Lagardère
Gérant commandité deLagardère SCA
Président du Conseild’Administration d’EADS

Philippe Camus
Président Exécutif d’EADS

Rainer Hertrich
Président Exécutif d’EADS

Axel Arendt
Directeur Financier d’EADS

Eckhard Cordes
Membre du Directoire de
DaimlerChrysler AG

Pedro Ferreras
AvocatReprésentant de SEPINoël Forgeard
Président Exécutif d’Airbus

Jean-René Fourtou
Vice-président d’Aventis S.A.

Louis Gallois
Président de la SNCF

Michael Rogowski
Président du Conseil deSurveillance de J.M.Voith AG
Président de la Fédération
Industrielle Allemande

EADS 2001 Gouvernement d’Entreprise59

Etats Financiers
Analyse de la situation financière
Comptes 2001 consolidés audités et 2000 consolidés pro forma non-audités
INTRODUCTION
L’analyse ci-dessous est basée sur les comptes consolidés audités d’EADS pour 2001 (les “Comptes 2001“) et les comptes consolidés pro forma nonaudités d’EADS pour 2000 (les “Comptes pro forma 2000“).
Les Comptes 2001 ont été établis selon les normes comptables émises par l’International Accounting Standards Board (“IASB“) et les recommandationsémises par le Standing Interpretations Committee de l’IASB. Les Comptes pro forma 2000 ont été établis sur la base des éléments suivants :• les comptes consolidés d’EADS pour l’exercice 2000 établis suivant les normes IAS ;• l’effet, sur une base pro forma, des opérations de rapprochement de 2000 entre Aerospatiale Matra, Dasa et CASA (ci-dessous désignées : “laFusion EADS“) ; et• les comptes pro forma de DASA et les comptes pro forma de CASA pour la période de 2000 antérieure à la création d’EADS le 10 juillet, tels que
retraités conformément aux normes IAS adoptées par EADS, et nets des montants en numéraire distribués par Dasa et CASA à leurs actionnaires
respectifs avant la création d’EADS.
Les informations financières consolidées pro forma non-auditées 2000 d’EADS figurant dans la présente section ne sont fournies qu’à titre
d’illustration et n’entendent pas représenter ce qu’auraient été effectivement la situation financière, le résultat des activités ou les flux de trésoreried’EADS si la Fusion EADS était intervenue aux dates indiquées, ni donner une indication quant à la situation financière consolidée, le résultat desactivités ou les flux de trésorerie à toute date ou période future.
Les Comptes pro forma 2000 ont été préparés sur la base du périmètre de consolidation résultant de la Fusion EADS en 2000. En conséquence, ils
ne prennent pas en compte les modifications du périmètre de consolidation ou les changements de principes comptables intervenus en 2001. Le
périmètre de consolidation utilisé pour les Comptes pro forma 2000 est donc sensiblement différent de celui utilisé pour les Comptes 2001.
CONSIDÉRATIONS COMPTABLESMODIFICATIONS DU PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION ET INTÉRÊTS MINORITAIRES
Création d’Airbus S.A.S. : la nouvelle société Airbus S.A.S., qui rassemble la totalité des activités de conception, de production et de marketingd’Airbus a été créée en juillet 2001 à la suite de l’acquisition par EADS d’Airbus UK et de la participation de 20 % dans le GIE Airbus détenue par BAE
Systems (“le Regroupement Airbus“). En contrepartie de cette opération et de la souscription à une augmentation de capital de 754 millions d’euros,
BAE Systems a reçu 20 % du capital d’Airbus S.A.S., ramenant ainsi la participation d’EADS à 80 %.
EADS consolide à 100 % Airbus depuis le 1er janvier 2001, compte tenu du contrôle effectif qu’il détient en vertu d’un accord avec BAE Systems surles actifs et sur la gestion d’Airbus depuis cette date.
Création de MBDA : EADS, BAE Systems et Finmeccanica ont créé MBDA le 18 décembre 2001. Cette société regroupe les activités de MBD et deAMM et les activités systèmes de missiles de AMS. EADS et BAE Systems détiennent chacun 37,5 % du capital de MBDA et Finmeccanica le solde,
soit 25 %. En vertu des pactes d’actionnaires relatifs au groupe MBDA, EADS et BAE Systems exercent ensemble certains droits de contrôle sur
MBDA par l’intermédiaire de MBDA Holdings, y compris le droit pour MBDA Holdings de nommer le Président Executif (CEO), le Directeur Général
Adjoint – Opérations (COO) et le Directeur Financier (CFO) de MBDA.
En 2001, le compte de résultat consolidé reflète une consolidation de MBD à hauteur de 50 % et de AMM à hauteur de 100 % jusqu’à la création de
MBDA le 18 décembre. Le bilan consolidé 2001 d’EADS fait apparaître une intégration proportionnelle de MBDA à hauteur de 50 %, à partir du18 décembre, au sein de la division de Systèmes Civils et de Défense afin de refléter l’influence d’EADS sur les activités, la participation deFinmeccanica étant traitée comme un intérêt minoritaire de 12,5 %.
EDSN : EADS et Nortel Networks ont finalisé, au cours de l’exercice 2001, le regroupement de leurs activités de télécommunications militaires au
sein de la société EDSN. Plus précisément : (i) EADS et Nortel Networks ont apporté le 1er mai à EDSN l’activité de commutation fonctionnant sous
protocole Internet IP de leur société commune MNC ; (ii) EDSN a acquis, le 30 septembre, 19,9 % de MNCD qui gère le canal de distribution desactivités de commutation fonctionnant sous protocole Internet IP ; (iii) le 30 novembre, EADS a apporté VEKN une activité de réseaux decommunication tactique à EDSN ; et (iv) Nortel Networks a cédé Cogent Defence Systems à EDSN le 1er décembre. A l’issue de ces opérations, lesintérêts minoritaires de Nortel Networks ont diminué de 45 % à 40,9 % tandis qu’EADS consolide à 100 % EDSN dans sa division Systèmes Civils etde Défense.

60

EADS 2001 Analyse de la situation financière

MNC et NNG : reflétant le repositionnement des activités de télécommunications militaires au sein de EDSN et le désengagement d’EADS de MNC
et NNG à la suite de la moindre importance stratégique des activités de télécommunications civiles pour EADS, EADS a comptabilisé MNC et NNG(dont elle détient encore 45 % et 42 %) comme des participations non consolidées depuis le 1er octobre 2001. Ces deux sociétés, dont le capitalsocial était détenu conjointement avec Nortel Networks, étaient précédemment consolidées suivant la méthode de mise en équivalence.
Acquisition de Tesat Spacecom : en 2001, Astrium, consolidée par intégration proportionnelle à 75 % dans EADS, a acquis Tesat Spacecom GmbH &Co. KG, l’activité de satellites de télécommunications civiles de Bosch. Tesat Spacecom est maintenant consolidée à 100 % dans Astrium.
Dornier GmbH : les membres de la famille Dornier ayant exercé leur option de vente sur les actions Dornier GmbH, DADC, filiale d’EADS
consolidée à 100 %, a augmenté sa participation dans Dornier GmbH de 58,4 % à 75,9 %. EADS a consolidé Dornier GmbH à 100 % au cours desdeux périodes considérées tandis que les intérêts minoritaires ont diminué de 41,6 % à 24,1 %.
RÉSULTAT RELATIF AUX OPÉRATIONS DE DILUTION
Les opérations effectuées en 2001 ayant conduit à la formation d’Airbus S.A.S. et de MBDA ont dilué la participation d’EADS dans Airbus, MBD et
AMM. Ces opérations ont nécessité une évaluation des activités apportées. La valeur de marché de ces activités, telle qu’estimée au cours desnégociations, était supérieure à leur valeur nette comptable dans les comptes d’EADS. EADS a donc constaté un gain de dilution d’une valeur de2 537 millions d’euros pour les 20 % de participation dans Airbus et de 257 millions d’euros, nets des charges liées à la transaction, pour lesparticipations de 12,5 % dans MBD et de 62,5 % dans AMM. Ces gains de dilution sont comptabilisés à la rubrique “autres charges et produits“ etsont considérés comme des résultats exceptionnels par EADS. Voir “Résultats des activités – Utilisation de l’EBIT et du résultat net avant
amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels“.
RÉÉVALUATIONS À LA JUSTE VALEUR
Lors du Regroupement Airbus, l’acquisition d’Airbus UK a été comptabilisée suivant la méthode du “purchase accounting“. Par conséquent, la valeur
nette de certains actifs – essentiellement les immobilisations et les stocks – ont été revalorisés d’un montant total de 319 millions d’euros après impôts
pour tenir compte de leur juste valeur (“les Réévaluations à la Juste Valeur“) et un impôt différé correspondant de 137 millions d’euros a été comptabilisé
au passif du bilan. Suivant la nature des actifs, l’amortissement des Réévaluations à la Juste Valeur est soit comptabilisé lorsque les actifs sontconsommés, soit étalé sur la durée de vie des actifs ; cet amortissement donne droit à une réduction correspondante de l’impôt différé passif.
L’écart entre le prix d’acquisition d’Airbus UK (y compris la participation de 20 % dans le GIE Airbus) et la juste valeur de ses actifs nets a été
comptabilisé comme écart d’acquisition et s’élève à 4 024 millions d’euros. L’amortissement de cet écart d’acquisition est fait sur vingt ans et est en
grande partie non déductible fiscalement.
DÉPRÉCIATION DES ACTIFS
Lorsque survient, selon la Direction, un événement, tel qu’un événement significatif affectant les marchés ou une modification sensible desprévisions ou des hypothèses, EADS effectue un test de dépréciation de l’actif net de l’activité (ou des activités) susceptible(s) d’être affectée(s).
Ces tests sont en général réalisés en utilisant la méthode des flux de trésorerie actualisés.
En 2001, EADS a effectué des tests de dépréciation sur les survaleurs des activités de la division Airbus, de la division Espace, et de la division
Systèmes Civils et de Défense. Lors de l’analyse de la division Systèmes Civils et de Défense, la prise en compte d’une contraction des dépenses
publiques dans le domaine de la défense a conduit EADS à doter une provision pour dépréciation des écarts d’acquisition de la société MS&I, qui
fait partie de l’activité Electronique de Défense, pour 240 millions d’euros et de la société LFK pour 170 millions d’euros. La dégradation desperspectives de marché pour les activités de services de logiciels CAD/CAM a conduit EADS à doter une provision pour dépréciation des écarts
d’acquisition de la société Matra Datavision pour un montant 170 millions d’euros. En ce qui concerne la division Espace, la prise en compte de lacontraction du marché des télécommunications commerciales, conjuguée aux surcapacités à long terme dans le domaine des satellites et à lanécessité de réduire les coûts et d’alléger les structures, a conduit EADS à doter une provision pour dépréciation des écarts d’acquisition de lasociété Astrium pour un montant de 210 millions d’euros. Le test de dépréciation des activités d’Airbus, décidé à la suite des événements du 11
septembre et de leurs conséquences, a confirmé la valeur des écarts d’acquisition d’Airbus.
FRAIS DE RECHERCHE ET DE DÉVELOPPEMENT
Les frais de recherche et de développement d’EADS financés en interne sont comptabilisés en charges au titre de l’exercice durant lequel ils sontencourus. Lorsque ces frais sont financés, pour tout ou partie, par un client, la partie faisant l’objet d’un financement externe est comptabilisée en
chiffre d’affaires. Seuls les frais financés en interne sont comptabilisés en frais de recherche et de développement au compte de résultat. Les charges
liées aux efforts de recherche et développement financés par des sources externes figurent au compte de résultat au poste “coûts des ventes“.
Le traitement comptable des frais de recherche et de développement retenu par EADS n’est pas conforme aux normes IAS qui, à cette exceptionprès, ont été retenues pour l’établissement des états financiers. Les normes IAS requièrent que les frais de recherche et développement soient
portés en immobilisations incorporelles au cours de l’exercice durant lequel ils sont encourus, sous réserve du respect de certains critères de

EADS 2001 Analyse de la situation financière

61

Etats Financiers
Analyse de la situation financière
suite
capitalisation. Cette dérogation aux normes IAS facilite la comparaison directe entre EADS et les sociétés américaines du même secteur, et témoigned’une approche plus prudente du traitement comptable des frais de recherche et de développement que celles prévues par les normes IAS.
.
POLITIQUE DE FINANCEMENT DES VENTESEADS privilégie les ventes au comptant et encourage ses clients à trouver eux-mêmes des financements, pour éviter de conserver un risque decrédit ou d’actif, une fois le produit livré.
Cependant, afin de faciliter la vente de ses produits, essentiellement pour Airbus et ATR, EADS peut participer au financement de clients au cas parcas, soit directement, soit par le biais de garanties données à des tiers. Une équipe dédiée contrôle précisément le portefeuille de clients d’EADS etson évolution en termes de volume, de qualité et d’intensité capitalistique. EADS s’efforce de faire refinancer cet encours par des tiers lorsque cela
est possible.
Lors de la détermination du montant et des conditions de financement, Airbus et ATR prennent en compte la qualité de crédit de la compagnie
aérienne concernée ainsi que certains facteurs de risques particuliers, liés aux conditions envisagées d’exploitation de l’appareil et sa valeur future
estimée. Les taux de rendement du marché et les conditions bancaires en vigueur servent également de guide pour établir les conditions de laproposition de financement faite au client, y compris le prix.
L’avion vendu fait généralement l’objet d’un nantissement pour garantir l’opération de financement. En outre, Airbus et ATR bénéficientd’engagements et de garanties particulières en fonction du risque perçu et de l’environnement juridique.
COÛTS DE RESTRUCTURATION ET AUTRES COÛTS
En 2001, 221 millions d’euros ont été comptabilisés au titre de charges de restructuration. Ce montant comprend de nouvelles provisions ainsi que descharges de l’exercice relatives à : (i) des réductions d’effectif au Royaume-Uni et un plan de départs en retraite anticipée chez Airbus en France, faisantpartie du plan d’adaptation mis en place après le 11 septembre (96 millions d’euros) ; (ii) des réductions d’effectif et un plan de départs en retraite
anticipée chez CELERG, LFK, AMM et EADS Telecom, ainsi que la fermeture d’un site de l’unité Services dans la division Systèmes Civils et deDéfense (34 millions d’euros) ; et (iii) des réductions d’effectif chez EADS Launch Vehicles et dans la division Espace (91 millions d’euros).
Au 31 décembre 2001, le solde des provisions pour restructurations était de 286 millions d’euros.
RÉSULTATS DES ACTIVITÉS
La comparaison des résultats des activités des deux années s’appuie sur les comptes 2001 consolidés audités et sur les comptes 2000 consolidés pro
forma non audités. Voir “Introduction“.
Le tableau ci-dessous présente le compte de résultat consolidé d’EADS pour chacun des exercices indiqués
Comptes de résultat pour les exercices clos les 31 décembre 2001 et 2000

en millions d’euros

Produits d’exploitation

30 79824 208Coût des ventes(25 235)(20 072)

5 563

4 136

Marge brute

62

Exercice clos le31 décembre
2001
2000
pro-forma

Frais commerciaux, administratifs et autres charges(2 561)(2 510)

Frais de recherche et développement(2 046)(1 339)Autres produits

3 024

342

Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et Dépréciation des survaleurs(1 466)(429)

Résultat avant résultat financier et impôts

2 514

200

EADS 2001 Analyse de la situation financièreComptes de résultat pour les exercices clos les 31 décembre 2001 et 2000 Suiteen millions d’euros

Exercice clos le31 décembre
2001
2000
pro forma

Résultat financier(513)(1 315)

Résultat net avant impôts

2 001(1 115)Impôts sur les bénéfices

(646)

220

Intérêts minoritaires
Résultat net

17

(14)

1 372

(909)

Utilisation de l’EBIT et du résultat net avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
EADS utilise l’EBIT et le résultat net avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels comme des indicateurs clé de sa
performance économique. Les “éléments exceptionnels“ comprennent les produits ou charges de nature non récurrente tels que la charged’amortissement des ajustements à la juste valeur dégagée lors de la Fusion EADS, du Regroupement Airbus et de la création de MBDA et lescharges de dépréciation d’actif. En outre, les “éléments exceptionnels“ associés au résultat net s’entendent nets des effets fiscaux correspondants etincluent une dotation exceptionnelle à l’impôt différé actif.
Le tableau ci-dessous fournit un rapprochement entre le résultat avant résultat financier et impôts d’EADS et son EBIT (“earnings before interest andtaxes“) avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

en millions d’euros

Bénéfices avant éléments financiers, impôts et intérêts minoritaires

Exercice clos le31 décembre
2001
2000
pro forma

2 514

200

Profit de dilution Airbus UK, MBDA

(2 794)–

Amortissement des écarts d’acquisition et dépréciations correspondantes

1 466

429

Amortissement exceptionnel (immobilisations)

260

176

Amortissement exceptionnel (actifs financiers)

315–

Amortissement exceptionnel (stocks)

275

483

Produits des investissements

(342)

111

1 694

1 399

EBIT avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels

Le tableau ci-dessous fournit le résultat net et le résultat par action avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels pour lespériodes indiquées.
2001

2000
pro forma

936

(45)

1,16 €(0,06) €en millions d’euros

Résultat net disponible pour les actionnaires,
avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
Résultat de base par action, avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels

Préalablement au changement de méthode de consolidation de la méthode de la mise en équivalence à la méthode des coûts historiques pour laconsolidation de MNC et NNG, les comptes d’EADS reflétaient des écarts d’acquisition totaux concernant ces sociétés de 516 millions d’euros. Les
tests de valorisation de ces écarts d’acquisition, à la suite de la crise du secteur des télécommunications, ont conduit à enregistrer un amortissement
exceptionnel total de 315 millions d’euros pour MNC et NNG, dépréciation inférieure à la valeur des écarts d’acquisition comptabilisés pour ces
activités au bilan consolidé d’ouverture 2001. Par conséquent, dans le cadre de la détermination des éléments exceptionnels de l’exercice, cetamortissement est assimilé à une révision des valeurs des écarts d’acquisition et la perte totale de 315 millions d’euros relative à MNC et NNG est
donc retraitée du résultat des participations. La dépréciation des écarts acquisitions, tel qu’inscrite au compte de résultat, n’inclut pas ce montant de
315 millions d’euros.

EADS 2001 Analyse de la situation financière

63

Etats Financiers
Analyse de la situation financière
suite
CHIFFRE D’AFFAIRES ET EBIT CONSOLIDÉS PAR DIVISION — INFORMATION PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ
Le tableau ci-dessous indique la répartition par division du chiffre d’affaire consolidé d’EADS pour les deux derniers exercices ainsi que desdépenses d’investissement consolidées (y compris les actifs comptabilisés au titre des activités de location), des charges de recherche etdéveloppement consolidées, et de l’EBIT consolidé avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

En millions d’euros

Exercice clos le 31 décembre 2001
ChiffreDépensesd’affaires d’investissement
R&D

Airbus

20 549

1 433

1 630

1 655

14 856

657

920

1 412

547

63

53

1

316

55

59

(63)

Aéronautique

5 065

281

132

308

4 704

307

128

296

Espace

2 439

99

60

(222)

2 535

145

61

67

Avions de Transport MIlitaire

EBIT(1)

Exercice clos le 31 décembre 2000 (pro forma)
ChiffreDépensesd’affaires d’investissement
R&D
EBIT(1)

Systèmes Civils et de Défense

3 345

159

173

(79)

2 909

117

161

(110)

Sous-total

31 945

2 035

2 048

1 663

25 320

1 281

1 329

1 602

Postes éliminés et autres ajustements(2)(1 147)

161

(2)

31

(1 112)

70

10

(203)

EADS

30 798

2 196

2 046

1 694

24 208

1 351

1 339

1 399

(1) Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels. Les « postes éliminés et autres ajustements » incluent les résultats de la mise en équivalence de Dassault Aviation.
(2) Incluant notamment les ajustements et éliminations pour les opérations intra-groupe ainsi que les revenus au titre de locations de bureaux.

AIRBUSLe chiffre d’affaires consolidé de la Division Airbus a progressé de 38,3 % et est passé de 14 856 millions d’euros en 2000 à 20 549 millions d’euros
en 2001, essentiellement grâce au Regroupement Airbus, mais également grâce à l’augmentation des livraisons qui sont passées de 311 appareils en2000 à 325 en 2001. Comme en 2000, la plus grande partie de l’augmentation des livraisons est imputable à la famille des A319/A320/A321,
appareils à couloir unique, relativement moins onéreux. Airbus a livré 257 avions de cette famille en 2001, contre 241 en 2000. Le chiffre d’affaires
entre 2000 et 2001 n’a été que peu influencé par l’appréciation du dollar par rapport à l’euro.
Les dépenses d’investissement consolidées ont augmenté de 118 %, passant de 657 millions d’euros en 2000 à 1 433 millions d’euros en 2001. Cette
augmentation résulte essentiellement du Regroupement Airbus et des investissements liés au programme A380.
Les charges de recherche et développement consolidées ont progressé de 77,2 % passant de 920 millions d’euros en 2000 à 1 630 millions d’euros
en 2001, essentiellement en raison du lancement des phases préliminaires du programme de développement de l’A380 et de la poursuite desprogrammes A340-500 et A340-600.
L’EBIT consolidé avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels a connu une progression d’environ 17,2 %, passant de 1 412
millions d’euros en 2000 à 1 655 millions d’euros en 2001. Cette hausse s’explique principalement par le Regroupement Airbus, mais également parla hausse des livraisons d’appareils, par des gains de productivité et, dans une moindre mesure, par l’impact positif de la parité dollar/euro. Elle est
partiellement compensée par une augmentation des charges de recherche et développement, par un complément de dotation aux provisions pourrestructuration et pour risques relatifs au financement des ventes.
AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE (MTA)
Le chiffre d’affaires consolidé de la Division MTA a progressé de 73,1 %, passant de 316 millions d’euros en 2000 à 547 millions d’euros en 2001,
essentiellement en raison du contrat C-295 avec les forces armées espagnoles et du contrat CN-235 avec la Turquie.
Les dépenses d’investissement consolidées ont augmenté de 14,5 %, passant de 55 millions d’euros en 2000 à 63 millions d’euros en 2001.
Les charges de recherche et développement consolidées ont diminué d’environ 10,2 %, passant de 59 millions d’euros en 2000 à 53 millions d’euros
en 2001.
L’EBIT consolidé avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels est passé d’une perte de 63 millions d’euros en 2000
à un bénéfice de 1 million d’euros en 2001. Cette amélioration résulte essentiellement d’un mix produits plus favorable et d’une augmentation
des livraisons.

64

EADS 2001 Analyse de la situation financière

AÉRONAUTIQUE
Le chiffre d’affaires consolidé de la Division Aéronautique a progressé de 7,7 %, passant de 4 704 millions d’euros en 2000 à 5 065 millions d’euros
en 2001, essentiellement en raison de la croissance du chiffre d’affaires d’Eurocopter et des autres programmes d’appareils militaires, en particulier laproduction en série d’Eurofighter et, dans une moindre mesure, l’activité d’entretien.
Les dépenses d’investissement consolidées ont diminué de 8,5 %, passant de 307 millions d’euros en 2000 à 281 millions d’euros en 2001.
Les charges de recherche et développement consolidées ont progressé de 3,1 % passant de 128 millions d’euros en 2000 à 132 millions d’euros en 2001.
L’EBIT consolidé avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels a augmenté de 4,1 %, passant de 296 millions d’euros en2000 à 308 millions d’euros en 2001 sous l’effet de l’augmentation des livraisons d’appareils.
SYSTÈMES CIVILS ET DE DÉFENSELe chiffre d’affaires consolidé de la Division Systèmes Civils et de Défense a progressé de 15 %, passant de 2 909 millions d’euros en 2000 à 3 345
millions d’euros en 2001, essentiellement en raison d’un élargissement du périmètre de consolidation dans les activités de télécommunications.
Les dépenses d’investissement consolidées ont augmenté de 35,9 %, passant de 117 millions d’euros en 2000 à 159 millions d’euros en 2001, en
raison essentiellement de coûts d’acquisition de bureaux par MBD.
Les charges de recherche et développement consolidées ont augmenté de 7,5 %, passant de 161 millions d’euros à 173 millions d’euros en 2001.
L’EBIT consolidé avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels est passé d’une perte de 110 millions d’euros en 2000 à uneperte de 79 millions d’euros en 2001, essentiellement grâce à une amélioration des ventes et des marges et à l’impact positif de la restructuration del’activité Electronique de Défense. Cette amélioration a été partiellement compensée par les résultats négatifs, de janvier à septembre 2001, des sociétés
communes avec Nortel dans le domaine des télécommunications civiles.
ESPACELe chiffre d’affaires consolidé de la Division Espace a reculé de 3,8 %, passant de 2 535 millions d’euros en 2000 à 2 439 millions d’euros en 2001,
essentiellement en raison de la diminution des livraisons de lanceurs Ariane 5 et Ariane 4 en 2001.
Les dépenses d’investissement consolidées ont diminué de 31,7 %, passant de 145 millions d’euros en 2000 à 99 millions d’euros en 2001.
Les charges de recherche et développement consolidées sont restées stables à 61 millions d’euros en 2000 contre 60 millions d’euros en 2001.
L’EBIT consolidé avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels est passé d’un bénéfice de 67 millions d’euros en 2000 à
une perte de 222 millions d’euros en 2001. Cette dégradation provient en grande partie de la dépréciation des participations dans Nahuelsat, Starsem,
Arianespace et Spacelab, à la suite d’une importante dévaluation de la valeur de ces participations. Cette dégradation s’explique également par un
repli des ventes, la poursuite des coûts de restructuration des activités et de nouvelles provisions pour restructurations liées à EADS Launch Vehicles.
RÉSULTAT DES ACTIVITÉS D’EADS : COMPARAISON DES EXERCICES 2001 ET 2000 (PRO FORMA)CHIFFRE D’AFFAIRES
Le chiffre d’affaires total consolidé d’EADS a progressé de 27,2 %, passant de 24 208 millions d’euros en 2000 à 30 798 millions d’euros en 2001.
Sur ces 27 % de croissance, 17 % sont imputables aux effets du Regroupement Airbus. Le solde provient de l’augmentation des livraisons d’appareils
commerciaux Airbus, passées de 311 appareils livrés en 2000 à 325 appareils livrés en 2001. A l’exception de la Division Espace, toutes les autres
divisions ont contribué à l’augmentation du chiffre d’affaires consolidé d’EADS pour 2001.
L’appréciation du dollar par rapport à l’euro, au cours de l’année 2001, est un autre élément important qui a eu un impact positif sur le chiffred’affaires d’EADS, compte tenu de la part importante des ventes d’EADS réalisées en dollars.
COÛT DES VENTES
Le coût des ventes consolidé d’EADS a progressé de 25,7 %, passant de 20 072 millions d’euros en 2000 à 25 235 millions d’euros en 2001. Cette
augmentation est largement due à l’impact du Regroupement Airbus. Les coûts associés à l’augmentation des livraisons d’avions Airbus et lescharges liées aux restructurations dans les divisions Systèmes Civils et de Défense, et Espace ont également été des facteurs significatifs dansl’augmentation du coût des ventes consolidé.

EADS 2001 Analyse de la situation financière

65

Etats Financiers
Analyse de la situation financière
suite
FRAIS COMMERCIAUX, ADMINISTRATIFS ET AUTRES CHARGESLes frais commerciaux, administratifs et autres charges consolidées d’EADS ont progressé de 2 %, passant de 2 510 millions d’euros en 2000 à
2 561 millions d’euros en 2001. Cette progression est imputable essentiellement à l’impact du Regroupement Airbus, qui a notamment entraîné une
hausse des dépenses administratives. Cette augmentation a été compensée par la baisse des dépenses par rapport à 2000 qui avait subi lesconséquences d’une perte sur cession et d’une hausse des provisions.
RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
Les frais de recherche et développement consolidées d’EADS ont progressé de 52,8 %, passant de 1 339 millions d’euros en 2000 à 2 046 millions
d’euros en 2001. Cette croissance est imputable essentiellement à la consolidation à 100 % d’Airbus et à l’accélération du programme A380. Les
dépenses associées à la certification de l’A340-600 se sont maintenues à un niveau élevé tandis que les frais de recherche et développement non liés
à Airbus sont restés quasiment inchangés par rapport à 2000.
AUTRES PRODUITS
Les autres produits consolidés représentent principalement les plus-values de cession de participations et d’immobilisations ainsi que les produits deloyers. Les autres produits d’EADS sont passés de 342 millions d’euros en 2000 à 3 024 millions d’euros en 2001. Cette augmentation résulteessentiellement de l’effet non récurrent des gains résultant des dilutions à la suite du Regroupement Airbus (2 537 millions d’euros) et à l’opération
MBDA (257 millions d’euros après amortissement des survaleurs de MBD). Se reporter à la section: “Bénéfice résultant de dilutions“ .
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENT ET DÉPRÉCIATION DES SURVALEURS
Les dotations aux amortissements des écarts d’acquisition et les dotations pour dépréciation des écarts d’acquisition, consolidées, sont passées de429 millions d’euros en 2000 à 1 466 millions d’euros en 2001. Cette augmentation provient essentiellement (i) d’une dotation pour dépréciation desécarts d’acquisition pour la division Systèmes Civils et de Défense (580 millions d’euros) et pour la division Espace (210 millions d’euros) ; et (ii) del’amortissement annuel des écarts d’acquisition d’Airbus UK (200 millions d’euros). Se reporter à la section : “Dépréciation des actifs“.
RÉSULTAT FINANCIER NET
Le résultat financier net consolidé comprend principalement les produits de participations (y compris les résultats des sociétés mises en équivalence etla dépréciation des titres de participations non consolidées), les charges d’intérêt nettes et les gains ou pertes de change. Le résultat financier d’EADS
s’est amélioré passant d’une perte nette de 1 315 millions d’euros en 2000 à une perte nette de 513 millions d’euros an 2001. Cette variation s’expliquedans une large mesure par des résultats négatifs liés aux titres de participation ((342) millions d’euros), y compris la dépréciation de MNC et NNG
d’une valeur de 315 millions) et, dans une moindre mesure, par le portefeuille résiduel de macro-couvertures d’EADS ((234) millions d’euros). En 2001,
la plupart des macro-couvertures non encore arrivées à échéance ont été adossées à des commandes spécifiques dans le carnet de commandes, afinde constituer des unités de valorisation et ont été comptabilisées en tant que micro-couvertures, comme l’exige la norme IAS 39.
IMPÔT SUR LES BÉNÉFICESEADS a enregistré un produit d’impôt consolidé de 220 millions d’euros en 2000 contre une charge d’impôt de 646 millions d’euros en 2001, qui
résulte essentiellement d’un résultat net taxable en 2001, prenant en compte la non-déductibilité de l’amortissement des écarts d’acquisition et le fait
que les gains de dilutions ne sont pour la plupart pas taxables.
RÉSULTAT NET
Compte tenu des éléments analysés ci-dessus, EADS a enregistré un résultat net consolidé de 1 372 millions d’euros en 2001 contre une perte
consolidée pro forma de 909 millions d’euros en 2000.
TRÉSORERIE ET LIQUIDITÉS
Le tableau ci-dessous présente une synthèse des flux de trésorerie consolidés pour les exercices clos le 31 décembre 2001 et le 31 décembre 2000.

en millions d’euros

Flux de trésorerie liés à l’exploitation

2 656

3 159

Y compris les variations de fonds de roulement

2

1 460

Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement(1)(1 882)(1 628)Flux de trésorerie disponibles

774

1 531

Flux de trésorerie liés aux activités de Financement

(677)

1 635

21

1 540

Dont augmentation de capital
Incidence des variations des taux de change sur la trésorerie et les Equivalents de trésorerie

14

6

Augmentation (diminution) nette de la trésorerie

(111)

3 172

1) Ne prend pas en compte un investissement dans des valeurs mobilières à court terme en 2001 d’un montant de 390 millions d’euros.

66

Exercice clos le31 décembre
2001
2000
pro forma

EADS 2001 Analyse de la situation financière

Les flux de trésorerie liés à l’exploitation, d’un montant de 2 656 millions d’euros, proviennent essentiellement de l’amélioration des performances
opérationnelles liée à l’accroissement des ventes d’appareils Airbus tandis que le fonds de roulement a été neutre pour la trésorerie du fait des stocks
supplémentaires qui ont dû être constitués à la suite de la hausse des volumes de production et de la diminution des avances clients reçues sur desnouvelles commandes Airbus.
Les flux de trésorerie liés aux activités d’investissement, représentant un montant de 1 882 millions d’euros, sont essentiellement dus au maintien
d’un niveau élevé d’investissements dans les installations et équipements techniques et à l’acquisition de Cogent, de Tesat Spacecom et d’une
participation dans Dornier GmbH, partiellement compensée par la cession d’une part des actifs liés au financement des ventes d’Airbus.
Les flux de trésorerie liés aux activités de financement, d’un montant de 677 millions d’euros, résultent principalement du paiement de dividendesde 404 millions d’euros.
INVESTISSEMENTS
Les investissements réalisés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2001 ont été financés par les flux nets de trésorerie d’exploitation et par lesliquidités existant au début de l’exercice. Ces investissements concernent principalement les programmes de développement de divers appareils.
Globalement, les investissements se sont accrus de 1 351 millions d’euros en 2000 à 2 196 millions en 2001. Chez Airbus, les investissements sontpassés de 657 millions d’euros en 2000 à 1 433 millions en 2001, traduisant les effets du Regroupement Airbus, l’accroissement du parc d’avions en
location et les investissement initiaux liés au programme A380. Les investissements concernant le reste d’EADS, y compris le siège social, sont restés
relativement stables par rapport à 2000.
Au cours de la période comprise entre 2000 et 2004, il est prévu que l’augmentation des investissements d’EADS interviendra pour l’essentiel, dansle cadre des activités d’Airbus, notamment pour la création et l’agrandissement d’installations de production d’avions Airbus. En particulier, leprogramme de développement du très gros porteur A380 nécessitera des investissements significatifs. EADS prévoit d’autres dépenses
d’investissement en relation avec le financement des ventes d’appareils commerciaux sous forme de leasing opérationnel en réponse à une
demande croissante de la clientèle pour ce type de financement.
RESSOURCES EN CAPITAL ET AUTRES SOURCES DE FINANCEMENTLIQUIDITÉS PROVENANT DES OPÉRATIONS
En général, EADS finance ses activités de production et ses programmes de développement de produits, en particulier de nouveaux appareils commerciaux,
par la combinaison de plusieurs sources de financement : autofinancement, acomptes versés par les clients, partenariats à risque avec des sous-traitants
et avances remboursables. En outre, EADS bénéficie pour ses activités militaires de contrats de recherche et développement financés par les Etats.
CENTRALISATION ET GESTION DE LA TRÉSORERIE
En 2001, l’une des avancées importantes du processus d’intégration du groupe EADS a été la mise en place d’un système de centralisation detrésorerie, permettant à la Direction de connaître instantanément et avec précision la situation de trésorerie de chaque filiale du Groupe. Ce système
permet à la Direction d’allouer la trésorerie au sein du Groupe de façon optimale, en fonction de l’évolution des besoins à court terme. Une
procédure de gestion de trésorerie est actuellement testée au sein d’EADS. L’objectif de cette procédure est de permettre à chaque filiale de fournirchaque mois à la Direction une prévision de génération et d’utilisation de trésorerie pour les douze mois suivants.
A la suite des événements du 11 septembre et de leurs conséquences, la Direction a donné à chaque filiale des objectifs précis pour gérer au mieux
sa situation de trésorerie.
FINANCEMENT
En juillet 2000, EADS a procédé à une augmentation de capital dont le produit a significativement contribué à l’amélioration de la situation detrésorerie de la Société. EADS continue de bénéficier d’une solide position de trésorerie et n’envisage pas d’augmenter son endettement nid’effectuer une augmentation de capital par appel aux marchés financiers. Néanmoins, EADS explore activement différentes voies lui permettant
d’accéder à de nouvelles sources de financement, parmi lesquelles une ligne de crédit syndiquée, un programme de billets de trésorerie(commercial paper) et/ou un programme de billets à moyen terme. La Direction estime que la mise en place de tels moyens de financement
permettrait à EADS de renforcer sa présence et sa reconnaissance sur certains segments du marché des capitaux où elle n’est pas encore active.
NOTATION PAR LES AGENCES DE NOTATIONEADS est aujourd’hui notée A3 par Moody’s avec des perspectives stables et A/négatif/A-1 par Standard and Poor’s.

EADS 2001 Analyse de la situation financière

67Comptes ConsolidésComptes de résultat consolidés pour les exercices 2001 et 2000 – pro forma

en millions d’euros

Chiffre d’affairesCoût des produits vendus

2001

2000
pro forma
non audité

5, 23

30 79824 2086(25 235)(20 072)

5 563

4 136

(2 561)(2 510)Note

Marge brute
Frais administratifs et commerciaux et autres charges

6

Frais de recherche et développement
Autres produits(2 046)(1 339)

7

3 024

342

10

(1 466)

(429)

2 514

200

(513)

(1 315)2 001(1 115)

Dotations aux amortissements des écarts
d’acquisition et pertes de valeur
Bénéfice avant résultat financier,impôts sur les bénéfices et intérêts minoritaires
Résultat financier, net

8

Bénéfice (perte) avant impôts sur les bénéfices
et intérêts minoritaires
Impôts sur les bénéfices

(646)

220

Intérêts minoritaires

9

17

(14)

Bénéfice (perte) net

1 372

(909)

Les Notes annexes font partie intégrante des comptes consolidés
EADS utilise la notion d’EBIT avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels comme un indicateur clé de sa performance économique. L’expression “éléments exceptionnels” seréfère aux produits ou dépenses de nature non récurrente, tels que les dotations aux amortissements des ajustments à la juste valeur se rapportant à la fusion d’EADS, au Regroupement Airbus et à lacréation de MBDA, ainsi que les charges liées aux dévaluations d’actifs.
en millions d’euros

Bénéfices avant éléments financiers, impôts et intérêts minoritaires

2000
pro forma

2 514

200

Profit de dilution Airbus UK, MBDA

(2 794)–

Amortissement des écarts d’acquisition et dépréciations correspondantes

1 466

429

Amortissement exceptionnel (immobilisations)

260
315

176
–

Amortissement exceptionnel (actifs financiers)
Amortissement exceptionnel (stocks)

275

483

Produits des investissements

(342)

111

1 694

1 399

EBIT avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels

68

2001
Note

EADS 2001 Comptes Consolidés

Bilans Consolidés aux 31 décembre 2001 et 2000
en millions d’euros

Note

Déc. 2001

Déc. 2000

Immobilisations incorporelles, nettes

10

10 5888 165

Immobilisations corporelles, nettes

10

10 0508 120

Participations et autres actifs financiers à long terme

11

4 726

4 609

25 36420 894

Actif

Actif immobilisé
Stocks

12

2 469

2 081

Créances clients

13

5 183

4 118

Autres créances et autres actifs

14

2 633

2 624

Valeurs mobilières de placement

15

5 341

4 682

Disponibilités

2 692

3 240

Actif circulant

18 31816 745

4 288

3 151

Impôts différés

9Charges constatées d’avance
Total de l’actif

745

654

48 71541 444

Passif et capitaux propres
Capital social
Réserves consolidées
Autres écarts de réévaluation de juste valeur cumulés
Capitaux propres

16

Intérêts minoritaires

809

807

10 3469 359(1 278)84

9 877

10 250559

221

Provisions

17

11 9188 684

Dettes financières

18

6 500

5 779

Dettes fournisseurs

19

5 466

4 268

Autres dettes

19

DettesImpôts différés

9

10 6318 200

22 59718 247806

1 128

Produits constatés d’avance

2 958

2 914

Total du passif

48 71541 444

Les Notes annexes font partie intégrante des comptes consolidés

EADS 2001 Comptes Consolidés69Comptes Consolidés
suite
Tableaux des flux de trésorerie consolidés pour les exercices 2001
et 2000 – pro forma
2001

2000
pro forma

1 372

(909)

(17)

14

Dotation aux amortissements et aux provisions sur actif immobilisé

3 560

1 540

Dotations aux provisions pour dépréciation des stocks et en-cours

493

483

en millions d’euros

Bénéfice (perte) net
Part des intérêts minoritaires

Ajustements pour rétablir la concordance entre le résultat net et les flux de trésorerie provenant des activités d’exploitation :Profit de dilution Airbus/MBDA(2 817)0

Variation des impôts différés

109

(611)

Plus ou moins-values sur cession des immobilisations corporelles/activités

(71)

30

Variation des provisions

47

1 259

Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence

(22)

(107)

2

1 460

– Stocks, nets

(655)

(1 201)– Créances clients

(894)

252

Variation des autres éléments constitutifs du Besoin en Fonds de Roulement :– Dettes fournisseurs

766

479

– Autres actifs et passifs

785

1 930

2 656

3 159

– Acquisition d’immobilisations corporelles et augmentation des équipements de biens loués(2 196)(1 351)– Versements pour investissements en actifs financiers et acquisitions de filiales(1 096)(600)– Produits des cessions d’immobilisations corporelles et diminution des équipements de biens loués

402

292

– Produits des cessions d’actifs financiers et de filiales

850

187

138

(118)

(390)

0

Flux de trésorerie provenant des activités d’exploitation
Investissements :– Variation des créances sur contrats de crédit-bailAcquisition de valeurs mobilières de placement
Trésorerie liée aux changements de périmètre

20

(38)

(2 272)(1 628)

Variation des dettes financières à long terme

(465)

83

Apport en espèces, minoritaires

253

0

Dividendes versés

(404)

(31)

Remboursements aux minoritaires

(52)

0

Augmentation de capital

21

1 540

Autres mouvements

(30)

43

Flux de trésorerie affectés aux (provenant des) activités de financement

(677)

1 635

Incidence des variations des taux de change sur les comptes de trésorerie

14

6

(279)

3 172

A l’ouverture de l’exercice

7 760

4 750

A la clôture de l’exercice

7 481

7 760

Flux de trésorerie affectés aux activités d’investissement

Augmentation (diminution) nette des comptes de trésorerie
Trésorerie

Valeurs mobilières de placement à moyen terme supplémentaires

552

162

8 033

7 922

Intérêts versés

(335)

(239)

Impôts sur les bénéfices décaissés

(520)

(206)

Disponibilités et valeurs mobilières de placement telles qu’indiquées au bilan
Le tableau suivant fournit des informations complémentaires relatives aux flux de trésorerie provenant des activités d’exploitation :Les Notes annexes font partie intégrante des comptes consolidés. La Trésorerie comprend également des valeurs mobilères de placement

70

EADS 2001 Comptes ConsolidésTableaux de variation des capitaux propres consolidés pour les exercices
2001 et 2000 – pro forma
CapitalsocialAutres écart
de réévaluationde juste valeur
Reserves
cumulés

Solde au 1er janvier 2000, pro forma non audité

715

8 578

Augmentation de capital

80

1 366

1 446

Augmentation de capital ESOP (Régime d’actionnariat
des salariés) y compris prime d’émission

12

193

205

en millions d’euros

Note

84

Total

9 377

Coûts liés à l’introduction en bourse (IPO)

(56)

(56)

Perte nette

(909)

(909)

Amortissement de l’écart d’acquistion et des valeursde marché du premier semestre Dasa/Casa

197

197

Autres variations

(10)

(10)

Solde au 31 décembre 2000
Première application de la norme IAS 39

807

9 359

84
(337)

(337)

807

9 359

(253)

9 913

22

Solde au 1er janvier 2001, retraité

10 250

Augmentation de capital ESOP (Régime
d’actionnariat des salariés)

24

19

21

Bénéfice net

23

1 372

1 372

Dividendes versés

16

(404)

(404)

Autres écarts de réévaluation de juste valeur
dont variation des valeurs de marché desvaleurs mobilières de placement22(1 025)(10)dont variation des valeurs de marché desinstruments financiers de couverture

22

(878)

2

dont gains ou pertes de change
Solde au 31 décembre 2001

(1 025)(137)809

10 346(1 278)9 877

Les Notes annexes font partie intégrante des comptes consolidés

EADS 2001 Comptes Consolidés71

Notes annexes aux comptes consolidés

REGLES DE PRESENTATION
1. LA SOCIÉTÉ
European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (“EADS“ ou le “Groupe“), société néerlandaise faisant appel public à l’épargne, dont lesiège social est situé à Amsterdam, est l’un des principaux constructeurs d’avions commerciaux, d’hélicoptères civils, de lanceurs spatiaux commerciaux,de missiles, d’avions militaires, de satellites et d’électronique de défense. Le Groupe est né de la fusion des opérations d’Aerospatiale Matra S.A.
(“ASM“), des activités aérospatiales et de défense de DaimlerChrysler AG (“Dasa“) et de Construcciones Aeronauticas S.A. (“Casa“) en juillet 2000.
Pour les besoins comptables, le regroupement d’ASM, de Dasa et de Casa a été traité comme un regroupement d’entreprises en appliquant laméthode de l’acquisition d’entreprise, avec ASM comme acquéreur. Des retraitements ont été réalisés pour imputer la différence entre les justes
valeurs de Dasa et Casa et leurs valeurs historiques comptables s’élevant respectivement à € 5 860 millions et € 1 095 millions, sur des éléments
d’actif acquis et de passif pris en charge spécifiquement identifiables. Les écarts d’acquisition résultant de ces opérations sont amortis sur 20 ans,durée jugée en ligne avec les résultats attendus.
Les comptes consolidés du Groupe ont été établis conformément aux normes comptables émises par l’International Accounting Standards Board(“IASB“) et aux interprétations émises par le Comité permanent d’interprétation (Standing Interpretations Committee) de l’IASB, à l’exception descoûts de développement que le Groupe inscrit en charges au fur et à mesure qu’ils sont engagés (voir Note 2). Le Conseil d’Administration duGroupe a autorisé la publication des comptes le 15 mars 2002.
Avant les opérations de regroupement qui ont donné naissance à EADS, les comptes consolidés d’ASM étaient établis conformément aux principes
comptables généralement admis en France (les “PCGR français“). Dans le cadre de ce regroupement, les comptes consolidés d’ASM pour 1999 etpour la période de l’exercice 2000 antérieure à la constitution d’EADS ont été retraités afin de les adapter des normes françaises aux normes
comptables internationales (IAS).
Le Groupe présente des comptes couvrant l’exercice 2001 et, selon une base pro forma non auditée, l’exercice 2000. Dans la mesure où EADS entant que Groupe, n’a existé que sur une partie de l’exercice 2000, le Groupe n’est pas en mesure de fournir des chiffres couvrant l’ensemble de lapériode. Il a néanmoins établi des chiffres pro forma non audités pour la période du 1er janvier 2000 au 31 décembre 2000. Ces chiffres consolidés
pro forma d’EADS, qui n’ont pas été audités, fournissent des informations comme si EADS existait déjà au 1er janvier 2000 et sont censés refléter ledéveloppement des activités d’EADS comme si elles avaient eu lieu en 2000. Par conséquent, comme l’opération Airbus UK et les autres opérations
sont intervenues en 2001, les chiffres pro forma non audités pour 2000 ne prennent pas en compte ces opérations.

2. PRINCIPALES RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES
Consolidation – Les comptes consolidés incluent toutes les filiales importantes sous le contrôle d’EADS. Les participations significatives de 20 à 50 %détenues par EADS (les “participations“) sont en général comptabilisées selon la méthode de la mise en équivalence. EADS applique la méthode dela consolidation par intégration proportionnelle (voir Note 3) pour les investissements dans des co-entreprises importantes. Tous les autres
investissements sont classés comme des instruments financiers de placement et sont comptabilisés à leur juste valeur.
En ce qui concerne les regroupements d’entreprises comptabilisés selon la méthode de comptabilisation de l’acquisition d’entreprise, tous leséléments d’actif acquis et éléments de passif pris en charge sont comptabilisés à leur juste valeur. La différence entre le prix d’achat et la juste valeur
de l’actif net acquis est inscrite à l’actif comme écart d’acquisition et amortie sur la durée estimée de rentabilité de l’investissement, selon la méthodede l’amortissement linéaire.
Les incidences des opérations internes au Groupe sont éliminées.
Devises étrangères
Opérations en devises étrangères – Les opérations en devises étrangères sont converties en euros au taux de change en vigueur à la date de latransaction. Les éléments d’actif et de passif monétaires libellés en devises étrangères à la date de clôture du bilan sont convertis en euros au taux dechange en vigueur à cette date. Les gains et pertes de change résultant de la conversion sont constatés dans le compte de résultat. Les éléments d’actif
et de passif non monétaires libellés en devises étrangères, qui sont inscrits au coût historique, sont convertis en euros au taux de change en vigueur à ladate de l’opération.
Comptes des filiales étrangères – Les éléments d’actif et de passif des filiales étrangères où la devise locale est autre que l’euro, sont généralement
convertis en utilisant les taux de change de fin d’exercice et les comptes de résultat sont convertis en utilisant les taux de change moyens de l’exercice.
Les différences issues de la conversion des éléments d’actif et de passif par rapport à la conversion des exercices précédents sont incluses comme unélément séparé dans les capitaux propres (autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés “Accumulated other comprehensive income“).
72

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés

Reconnaissance du chiffre d’affaires – Les produits sont comptabilisés lors du transfert du risque ou de la réalisation de la prestation de service.
En ce qui concerne les contrats à long terme, les produits sont comptabilisés selon la methode de l’avancement des travaux au fur et à mesure queles étapes par contrat sont atteintes ou de l’avancement des travaux. Les variations des taux de marge sont enregistrées dans les résultats del’exercice au cours duquel elles sont identifiées. Les pertes éventuelles sur contrats sont revues à chaque arrêté de comptes et des provisions pourpertes à terminaison sont comptabilisées lorsqu’elles sont identifiées.
Les primes relatives à la bonne exécution des contrats sont prises en compte dans les taux de marge estimés et sont comptabilisées lorsque la bonne
exécution prévue du contrat est probable et peut être appréciée de manière fiable. Les pénalités sur contrats sont inscrites en charges au cours del’exercice durant lequel le Groupe estime devoir être soumis à ces pénalités.
Les ventes d’avions qui comportent des engagements de garantie de valeur sont comptabilisées comme des contrats de location simple lorsque ces
engagements sont jugés significatifs au regard de la juste valeur de l’avion correspondant. En conséquence, seuls les loyers de ces contrats delocation simple sont comptabilisés en chiffre d’affaires.
Les produits attribuables au financement clients (“customer financing”) se rapportent principalement au financement d’avions commerciaux. Ces
produits comprennent le chiffre d’affaires résultant des contrats de location-financement et les produits financiers correspondants.
Frais indirects de ventes – Les frais de publicité et de promotion des ventes et autres frais liés aux ventes sont inscrits en charges au fur et à mesurequ’ils sont engagés. Des provisions pour garanties sont constituées au moment de la comptabilisation de la vente correspondante.
Frais de recherche et développement – Les coûts de recherche et développement autofinancés par le Groupe sont inscrits en charges au fur et à
mesure qu’ils sont en cours. Les contrats de recherche et de développement financés sont comptabilisés dans les produits d’exploitation.
Impôts sur les bénéfices – Les actifs et passifs d’impôts différés reflètent les impacts à la baisse ou à la hausse des impôts futurs à payer qui
résultent pour certains éléments d’actif et de passif des différences d’évaluation temporaires entre leurs valeurs comptables et les assiettes fiscales
ainsi que des déficits fiscaux et crédits d’impôts reportables. Les actifs et les passifs d’impôts différés sont évalués en fonction des taux d’imposition
fixés par les lois de finance applicables au revenu imposable des années au cours desquelles ces différences temporaires sont susceptibles de serenverser ou d’arriver à terme. L’effet d’un changement des taux d’imposition sur les actifs et les passifs d’impôts différés est constaté dans lesrésultats au cours de l’exercice qui inclut la date de promulgation de la loi fiscale.
Compte tenu du fait que les actifs d’impôts différés permettent d’anticiper des économies d’impôts futures éventuelles, ceux-ci ne sontcomptabilisés dans les comptes consolidés d’EADS que si la réalisation de ces économies d’impôts futures éventuelles est probable.
Immobilisations incorporelles – Les immobilisations incorporelles acquises, autres que l’écart d’acquisition (goodwill), sont évaluées au coûtd’acquisition et sont en général amorties sur leur durée de vie utile respective (3 à 10 ans) selon la méthode de l’amortissement linéaire. Les écarts
d’acquisition résultant de la méthode de comptabilisation de l’acquisition d’entreprise sont amortis sur une période de 5 à 20 ans.
Immobilisations corporelles – Elles sont évaluées aux coûts d’acquisition ou de production, moins l’amortissement cumulé. La dotation aux
amortissements est constatée principalement suivant la méthode linéaire. Les coûts des équipements et installations produits en interne englobent
les coûts directs de matières premières et de main-d’œuvre et les charges indirectes de production applicables, notamment les dotations aux
amortissements. Les durées de vie économique suivantes sont utilisées : constructions, de 6 à 50 ans ; agencements, de 6 à 20 ans ; matériel etoutillage techniques, de 3 à 20 ans ; et les autres matériels, matériel d’usine et mobilier de bureau, de 2 à 10 ans. Le coût des outillages spécialisésdestinés à la production commerciale est inscrit à l’actif et amorti sur une durée de 5 ans en appliquant la méthode de l’amortissement linéaire. Si leGroupe est redevable des coûts futurs de remise en état des sites en location, il constatera les charges à payer à concurrence du montant qui n’est
pas pris en charge par les assurances.
Placements immobiliers – Le Groupe comptabilise les placements immobiliers selon la méthode de la valeur d’acquisition. Les placements
immobiliers sont constatés au bilan à leur valeur comptable, c’est-à-dire à leur coût d’acquisition diminué des amortissements pratiqués et de toute
dépréciation supplémentaire correspondant à la constatation d’une perte de valeur.
Dépréciation des actifs à long terme – Le Groupe revoit la valeur des actifs à long terme détenus et utilisés dans tous les cas où des événements ouchangements de circonstances indiquent que la valeur comptable de tels actifs pourrait être supérieure à leur valeur économique.
Contrats de location – Le Groupe est locataire d’immobilisations corporelles. Tous les baux qui possèdent des caractéristiques particulières
correspondant à des situations où les risques substantiels et les bénéfices de la propriété ont été transférés au locataire sont comptabilisés commedes contrats de location financement. Tous les autres baux sont comptabilisés comme des contrats de location simple.

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés73

Notes annexes aux comptes consolidés
suite

Actifs d’exploitation – Ils représentent les stocks, les créances, les valeurs mobilières et les disponibilités du Groupe, incluant notamment lesmontants à recouvrer au-delà d’un cycle d’exploitation (un an). La fraction des éléments d’actif et de passif réalisables et à régler au delà d’un an est
indiquée dans les notes annexes.
Stocks – Les stocks sont évalués au plus bas du prix d’acquisition ou de production ou de la valeur de réalisation nette. Les coûts de production
comprennent les coûts directs de matières premières et de main-d’œuvre et les frais indirects de production applicables, notamment les dotations
aux amortissements. Les coûts des emprunts ne sont pas inscrits à l’actif.
Valeurs mobilières de placement – Elles sont comptabilisées à leur valeur de marché, si elle est aisément déterminable. Les plus ou moins-values
latentes sur ces placements sont présentées séparément dans les capitaux propres (autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés“Accumulated other comprehensive income“), nettes des impôts différés applicables. Toutes les autres valeurs mobilières de placement sontcomptabilisées au coût historique.
Disponibilités – Les disponibilités se composent des fonds en caisse, des fonds en banque, des chèques et des dépôts avec une échéance àcourt terme.
Instruments financiers – EADS utilise des instruments financiers dérivés pour couvrir ses risques de change et de taux. Les instruments financiers
utilisés dans les stratégies de micro-couverture pour couvrir le risque du Groupe dans des opérations identifiables engagées, sont comptabilisés avec
les transactions commerciales sous-jacentes (“comptabilité de couverture“). Les critères selon lesquels le Groupe classe un instrument dérivé comme
une opération de couverture sont les suivants : (1) l’opération de couverture est censée être très efficace pour couvrir les variations de trésorerie
imputables au risque couvert, (2) l’efficacité de la couverture peut être déterminée de manière fiable, (3) l’opération de couverture est suffisamment
documentée dès le début. Les instruments financiers dérivés sont initialement constatés au bilan au coût historique et sont réestimés par la suite à lajuste valeur. Les gains et pertes de change qui résultent des contrats à terme et les options couvrant les variations de trésorerie essentiellement
fondées sur le carnet de commandes fermes sont présentés séparément dans les capitaux propres (autres écarts de réévaluation à la juste valeur
cumulés “Accumulated other comprehensive income“), nets des impôts applicables et sont par la suite constatés au compte de résultat comme unélément des opérations s’y rapportant, lorsqu’ils sont réalisés (“méthode du report“).
La juste valeur des instruments dérivés, de même que les méthodes utilisées par EADS pour déterminer les justes valeurs sont présentées enNote 22.
A l’expiration ou à la résiliation d’un instrument de couverture, tout gain ou perte cumulé alors présent dans le poste “Autres écarts de réévaluation à
la juste valeur cumulés“ (“Accumulated other comprehensive income“) y demeure et est constaté lorsque l’opération engagée sous-jacente est endernier lieu constatée au compte de résultat. Si l’opération sous-jacente n’est plus susceptible de se produire, les gains ou pertes de change cumulésqui étaient présentés dans les autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés (Accumulated other comprehensive income) sontimmédiatement comptabilisés en résultat financier.
Les instruments financiers auparavant utilisés par EADS dans le cadre de stratégies de macro-couverture et qui ne peuvent être considérés commeentrant dans une logique de comptabilité de couverture sont en conséquence classés comme étant détenus à des fins de transactions etcomptabilisés à la juste valeur, dont la variation est prise en compte dans les “autres résultats financiers“. En mars 1999, l’International AccountingStandards Committee a publié la norme comptable internationale (IAS) 39, “Financial Instruments: Recognition and Measurement“ (Instruments
financiers : comptabilisation et évaluation). Cette norme est entrée en vigueur à compter des exercices commençant le 1er janvier 2001. A la suite del’introduction de la norme IAS 39, tous les instruments financiers dérivés ont été comptabilisés à l’actif ou au passif. Le solde d’ouverture descapitaux propres au 1er janvier 2001 a été modifié. Les montants comparatifs de l’exercice antérieur n’ont pas été retraités. En vertu de cette nouvellenorme, le Groupe applique la comptabilité de couverture pour certains contrats dérivés en devises étrangères correspondant des opérations decouverture de flux de trésorerie des ventes futures qualifiées ainsi que pour certains swaps de taux d’intérêt utilisés pour des raisons de flux detrésorerie et des couvertures de juste valeur des paiements d’intérêt futurs. L’impact financier de l’adoption de la norme IAS 39 est indiqué dans laNote 22.
Jusqu’au 31 décembre 2000, certains instruments de couverture du Groupe ont été comptabilisés comme des macro couvertures. Afin d’appliquer
le même traitement que pour les micro couvertures existantes, EADS a été en mesure de justifier que, pour la plupart de ces instruments, à compter
de la date de désignation, il existait une relation de couverture entre chaque position couverte et chaque instrument financier de couverture. La
provision constituée pour la réévaluation à la valeur de marché de ces macro couvertures au 31 décembre 2000 évoluera jusqu’au terme contractuelde ces instruments financiers.
Avances remboursables – Les avances remboursables obtenues des gouvernements européens sont comptabilisées au poste “Autres dettes“.

74

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés

Charges à payer
Provisions pour pertes à terminaison – Les provisions pour pertes à terminaison sont comptabilisées lorsqu’il devient probable que le total descoûts estimés pour un contrat excédera le total des produits issus du même contrat. Ces provisions sont comptabilisées en diminution des en-cours
pour la partie des travaux qui est déjà achevée, et comme provisions pour risques pour la partie restante.
Les pertes sont déterminées sur la base des résultats estimés à l’achèvement des contrats et sont régulièrement actualisées.
Provisions au titre des garanties financières correspondant à des ventes d’avions – Les contrats de vente d’avions peuvent stipuler desgaranties financières pour les paiements de loyers, les valeurs résiduelles des avions, le remboursement du solde des emprunts en cours et lefinancement des ventes de certains avions pour le compte du Groupe. Les garanties peuvent être individuelles, solidaires (avec des fabricants demoteurs par exemple) ou limitées à un plafond défini au contrat. Des provisions sont constituées pour refléter le risque sous-jacent pour le Groupe
au titre des garanties données.
Indemnités de retraite – A leur retraite, les salariés du Groupe perçoivent des indemnités ainsi que stipulées dans les accords de retraite ou lesaccords collectifs, conformément aux réglementations et usages des pays (principalement en Allemagne et en France) dans lesquels le Groupe
exerce ses activités.
Le Droit français stipule que les salariés reçoivent des indemnités de départ à la retraite basées sur leur ancienneté dans l’entreprise. En Allemagne,
elles reposent surtout sur les salaires et l’ancienneté. Certains régimes de retraite sont basés sur le salaire gagné au cours de la dernière année ou sur
la moyenne des trois dernières années de travail alors que d’autres sont des régimes fixes dépendant du niveau (en termes tant de niveau de salaire,que de coefficient de la fonction occupée).
Des évaluations actuarielles sont régulièrement effectuées pour déterminer le montant des engagements du Groupe en matière d’indemnités deretraite. Elles incluent une hypothèse portant sur les évolutions des salaires, les âges de départ à la retraite et les taux d’intérêt à long terme. Elles
comprennent tous les frais que le Groupe devra payer pour honorer ces engagements.
L’obligation qui en résulte est comptabilisée au passif du bilan en provision pour charges. Les gains et pertes actuariels sont différés et comptabilisés
sur la durée d’activité restante des salariés.
Utilisation d’estimations – L’établissement des états financiers oblige la direction à réaliser des estimations et des hypothèses susceptibles d’avoir un
impact sur les montants inscrits à l’actif et au passif, et à communiquer une information sur les montants des éventualités à la date de la clôture descomptes ainsi que sur les montants des produits et charges respectivement enregistrés au cours de l’exercice. Les résultats réels pourraient diverger
par rapport à ces estimations.
3. PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION
Périmètre de consolidation (31 décembre 2001) – Outre EADS N.V., les comptes consolidés incluent :• 206 sociétés qui sont consolidées selon la méthode d’intégration globale,• 33 sociétés qui sont consolidées selon la méthode d’intégration proportionnelle,•17 sociétés, qui sont des participations dans des entreprises associées et sont comptabilisées en utilisant la mise en équivalence.
Les filiales, les sociétés associées et les co-entreprises significatives sont énumérées à l’annexe intitulée “Informations relatives aux principales entités
consolidées“.
4.PRINCIPAUX ÉVÉNEMENTS
Création d’EADSEADS a été créée le 10 juillet 2000. Pour les besoins comptables, le regroupement d’ASM, de Dasa et de Casa a été traité comme un regroupementd’entreprises en utilisant la méthode de l’acquisition. Les bilans de Dasa et de Casa ont donc été réévalués pour refléter la juste valeur de marché deséléments d’actif et de passif acquis et le bilan d’ASM a été inclus dans EADS au coût historique.
Premiere application de la norme IAS 39
Depuis le 1er janvier 2001, EADS applique la norme IAS 39 “Instruments Financiers : Comptabilisation et Evaluation“. Comme la grande majorité desinstruments financiers dérivés sont utilisés pour couvrir des engagements fermes, EADS remplit les critères de qualification pour la comptabilité decouverture. Les provisions ont été portées de € 1,9 milliard à € 3,7 milliards au 31 décembre 2001, avec pour contrepartie (pour une valeur nette
des impôts différés), une diminution des capitaux propres consolidés sous un élément distinct intitulé “Autres écarts de réévaluation à la juste valeur
cumulés“ (Accumulated other comprehensive income).

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés75

Notes annexes aux comptes consolidés
suiteOperation Airbus UK
A compter du 1er janvier 2001, date à laquelle EADS en a pris le contrôle économique, la nouvelle société Airbus intégrée (Airbus SAS) a été
intégralement consolidée au sein d’EADS. La date de réalisation juridique de l’opération était le 11 juillet 2001. La nouvelle société Airbus est
désormais détenue à 80 % par EADS et à 20 % par BAE Systems (“BAES“).
Les principales incidences comptables de cette opération sont les suivantes :• Airbus UK ainsi que sa participation de 20 % au GIE Airbus ont été transférés à EADS. En contrepartie de l’apport d’Airbus UK à Airbus SAS à lajuste valeur, BAES a reçu 20 % des actions d’Airbus SAS.
• Les principales incidences financières de cette opération concernent la constatation d’un écart d’acquisition de € 4 milliards, d’ajustements de juste
valeur de € 0,5 milliard et un profit de dilution de € 2,5 milliards.
Creation de MBDA
Le 18 décembre 2001, EADS, BAES et Finmeccanica ont conclu un accord constituant MBDA comme une entité opérationnelle juridique. MBDA est
conjointement détenue par EADS et BAES avec 37,5 % des actions chacune et Finmeccanica avec 25 % des actions.
Les principales incidences comptables sont les suivantes :• EADS a transféré ses actions dans Aerospatiale Matra Missiles et Matra BAE Dynamics à MBDA en échange de 37,5 % d’Alenia Marconi Systems ;la méthode de l’acquisition d’entreprise a été appliquée. L’opération a abouti à un profit de dilution s’élevant à € 0,3 milliard.
• Afin de mieux refléter l’essence de l’opération MBDA, EADS consolide selon la méthode proportionnelle 50 % de MBDA en déclarant une
participation minoritaire de 12,5 % au lieu d’effectuer une consolidation proportionnelle de sa participation économique de 37,5 %. Cette méthodea été choisie parce qu’EADS contrôle conjointement avec BAES les opérations de MBDA.
Tesat Spacecom
Le 30 novembre 2001, Astrium Group, qui est consolidé proportionnellement à 75 % par EADS au sein de la Division Espace, a acquis Tesat
Spacecom GmbH & Co. KG, Allemagne, (anciennement dénommée Bosch-Satcom GmbH), les activités Espace/Communications et activitésassociées du Groupe Robert Bosch. L’acquisition a été comptabilisée selon la méthode de l’acquisition d’entreprise. L’écart de première
consolidation a été évalué à € 0,1 milliard et sera amorti sur une durée de 20 ans. Astrium prévoit de mener à terme la répartition du prixd’acquisition Tesat Spacecom courant 2002.
Co-entreprises avec Nortel
Au début du 4ème trimestre 2001, des modifications engagées par Nortel dans la structure de direction des co-entreprises Nortel ont conduit EADSà modifier le traitement comptable concernant ses participations de 42 % dans Nortel Networks Allemagne et de 45 % dans Matra Nortel
Communications. En conséquence, Nortel Networks Allemagne et Matra Nortel Communications sont maintenant présentées dans les comptes
d’EADS en tant que participations non-consolidées. Avant le 1er octobre 2001, la méthode de la mise en équivalence était appliquée.
Dornier
En 2001 plusieurs membres de la famille Dornier, actionnaires de Dornier GmbH, ont exercé une option de vente et offert 17,5 % de leurs actions
dans Dornier GmbH à DaimlerChrysler. En contrepartie, DaimlerChrysler avait le droit de faire acheter les actions à DADC Luft- und Raumfahrt
Beteiligungs AG (“DADC“), filiale d’EADS, à la valeur de marché. En conséquence, EADS détient indirectement, par l’intermédiaire de DADC, 76 %du capital social de Dornier GmbH (2000 : 58 %).
CogentLe 1er décembre 2001, EDSN a acquis Cogent Defence Systems. L’acquisition a été comptabilisée selon la méthode de l’acquisition d’entreprise.
L’écart d’acquisition est de € 0,1 milliard et sera amorti sur une période de 10 ans.

76

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidésNOTES ANNEXES AUX COMPTES DE RESULTAT CONSOLIDES
5. CHIFFRE D’AFFAIRES
Le chiffre d’affaires s’élève à € 30 798 millions en 2001 (chiffre d’affaires 2000 pro forma : € 24 208 millions). Cette augmentation est essentiellementdue à la consolidation du nouveau groupe Airbus pour la première fois, à l’augmentation des livraisons d’avions chez Airbus ainsi qu’àl’augmentation du taux de change moyen du dollar américain par rapport à l’euro par rapport à la même période de l’exercice antérieur.
Le chiffre d’affaires se compose des ventes de biens et services, au titre desquels figurent principalement les ventes d’avions, les produits générés
par les contrats à long terme comptabilisés selon la méthode de l’avancement technique, les projets de recherche et développement financés pardes tiers, les produits relatifs aux opérations de location ainsi que divers autres produits d’exploitation.
6. COÛTS FONCTIONNELS ET AUTRES CHARGESLes coûts des produits vendus et autres coûts fonctionnels incluent le coût des matières et fournitures comme suit :en millions d’eurosCoût des matières premières, fournitures et marchandises destinées à la reventeCoût des services achetés

Exercices clos
31 décembre
2001
2000

14 401

11 232

5 635

3 886

20 03615 118Les frais de vente, les frais administratifs et autres frais comprennent les éléments suivants :en millions d’euros

Frais de vente
Frais administratifs
Autres frais

Exercices clos
31 décembre
2001
2000

800

710

1 386

1 180

375

620

2 561

2 510

Les autres frais comprennent les moins-values sur cessions d’immobilisations corporelles (soit, € 20 millions en 2001 et € 50 millions en 2000 pro
forma) et d’autres charges à payer supplémentaires (soit, € 34 millions en 2001 et € 124 millions en 2000 pro forma).
Les frais de personnel de € 6 863 millions se composent des traitements, salaires et cotisations sociales s’élevant à € 6 606 millions ainsi que du coûtnet de la periode de retraite (voir Note 17 a) de € 257 millions.
7. AUTRES PRODUITS
Les autres produits comprennent essentiellement le profit de dilution résultant de l’opération Airbus UK (voir Note 4) ainsi qu’un profit de dilution
résultant de l’opération MBDA, pour un total de € 2 817 millions, les produits locatifs (€ 21 millions en 2001 et € 49 millions en 2000 pro forma).
8. RÉSULTAT FINANCIER
Le tableau ci-après présente le résultat financier du Groupeen millions d’euros

Exercices clos
31 décembre
2001
2000

Résultats des participations(342)

Produits financiers
Autres pertes financières

111

63

10

(234)

(1 436)(513)(1 315)Les pertes liées aux investissements financiers en 2001 sont essentiellement dues à une dépréciation, suite à un test d’évaluation, des titres nonconsolidés de Matra Nortel Communications et de Nortel Networks Allemagne pour un total de € (315) millions. Les résultats des participations
mises en équivalence de € 22 millions sont en outre inclus dans ce montant et sont essentiellement composés de Dassault Aviation (€ 111 millions) et
Nahuelsat (€ (63) millions).
Le poste “Autres pertes financières“ en 2001 et 2000 pro forma résulte essentiellement de la réévaluation à la valeur de marché des instruments
financiers, qui ne répondaient pas aux critères de couverture (voir Note 22 relative aux Instruments Financiers).

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés77

Notes annexes aux comptes consolidés
suite

9. IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES
Les bénéfices (pertes) avant impôts sur les bénéfices et intérêts minoritaires s’élevaient à € 2 001 millions pour l’exercice clos le 31 décembre 2001
(2000 pro forma : € (1 115) millions).
La (charge) économie d’impôts se présente ainsi :en millions d’euros

Exercices clos
31 décembre
2001
2000

Charges de l’exercice(549)

Economie (charge) d’impôts différée

(405)

(97)

625

(646)

220

En ce qui concerne les filiales allemandes du Groupe, les impôts différés au 31 décembre 2001 sont calculés en appliquant un taux d’impôt fédéral surles sociétés de 25% (2000 : 25%) augmenté d’une contribution de solidarité de 5,5% sur l’impôt fédéral sur les sociétés exigibles, plus le taux d’impôt
fédéral au titre de la taxe professionnelle de 12,125% (2000 : 12,125%). En incluant l’incidence de la contribution et de la taxe professionnelle, le tauxd’imposition appliqué aux impôts différés allemands s’élève à 38,5% (2000 : 38,5%).
En 2000, le gouvernement allemand a promulgué une nouvelle loi fiscale qui ramène le taux d’imposition statutaire sur les bénéfices du Groupe pourses filiales allemandes de 40% sur les bénéfices non distribués et de 30% sur les bénéfices distribués à un taux uniforme de 25%, avec effet àcompter du 1er janvier 2001.
En France, le taux d’impôt sur les sociétés en vigueur pour 2000 était de 331⁄3 % plus une contribution additionnelle de 10%. Le gouvernement français adécidé d’une réduction de la contribution additionnelle à 6% en 2001 et 3% en 2002. Les actifs et les passifs d’impôts différés pour les filiales françaises duGroupe ont donc été calculés avec le nouveau taux adopté de 35,43 % pour les différences temporaires. Les incidences de la réduction du taux d’impôt surles actifs et passifs d’impôts différés à la clôture des exercices 2001 et 2000 sont reflétées dans le rapprochement présenté ci-dessous.
Le tableau ci-après présente une réconciliation de la charge d’impôt théorique en appliquant le taux d’impôt sur les sociétés néerlandaises de 35 %
à la charge d’impôt comptabilisée (2000 : économie d’impôts). Les éléments en réconciliation représentent majoritairement des charges ou desproduits non-taxables relatifs à des différences permanentes entre les bases fiscales et les bases comptables déterminées selon les règles IAS.

en millions d’euros

Exercices clos
31 décembre
2001
2000

Bénéfice (Perte) avant impôt et intérêts Minoritaires

2 001(1 115)x Taux d’impôt théorique

35 %

35 %

Economie (charge) théorique d’impôts sur les bénéfices

(700)

390

(1)

88

Différentiel des taux d’impôt étrangers

(4)

24

Profits de dilution

936–

Amortissement des écarts d’acquisition (goodwill)

(588)

(192)

Dépréciation des actifs d’impôts différés

(264)

(129)

Crédit d’impôt au titre des frais de R&D

48

28

Divers(73)

11

Economie (charge) d’impôts constatée

(646)

220

Incidences des modifications de la législation fiscale

En 2001, l’incidence fiscale de la dépréciation non-déductible de certains investissements est reflétée ci-dessus sous le poste Divers (€ (73) millions).
Les montants d’impôts différés enregistrés reflètent les différences temporaires qui existent sur certains actifs et passifs entre leurs valeurscomptables telles que reflétées dans les états financiers et les bases fiscales relatives. Les impacts futurs sur la charge d’impôts liés aux déficits fiscaux
reportables et aux crédits d’impôts sont également pris en compte dans la détermination des impôts différés. Les principaux postes d’actifs et depassifs consolidés qui donnent lieu à impôts différés sont les suivants :78

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés

Exercices clos
31 décembre
2001
2000

en millions d’euros

Immobilisations incorporelles

12

Investissements et actifs financiers à long terme
Stocks

20

–

12

379

193

Charges constatées d’avance

174

203

Déficits et crédits d’impôt reportables

613

343

Régimes de retraite

498

473

Autres charges à payer

2 239

1 059

Dettes585

743

Produits constatés d’avance

870

594

5 370

3 640

Dépréciation des actifs d’impôts différés

(625)

(360)

Actifs d’impôts différés

4 745

3 280

Immobilisations corporelles

1 046

975

Investissements et actifs financiers à long terme

81–

Créances d’exploitation

107

259

Divers29

23

Passifs d’impôts différés

1 263

1 257

Actifs d’impôts différés, nets

3 482

2 023

Au 31 décembre 2001, le Groupe disposait de déficits fiscaux reportables néerlandais de € 62 millions, de déficits fiscaux et de crédits d’impôtreportables étrangers de € 1 568 millions, et de déficits fiscalement reportables sur les autres impôts étrangers de € 726 millions. Le montant desprovisions pour dépréciation des impôts différés du Groupe repose sur l’estimation par la direction du niveau de l’actif d’impôts différés qui sera
réalisé. Pour les exercices futurs, en fonction des résultats financiers du Groupe, l’estimation faite par la direction du montant de l’actif d’impôts
différés jugé réalisable pourra changer et la dépréciation de l’actif d’impôts différé pourra donc augmenter ou diminuer en conséquence.
En tenant compte des compensations possibles entre montants d’impôts différés au sein des mêmes groupes fiscaux et pour des échéances
identiques, les soldes d’impôts différés inscrits au bilan consolidé ressortent aux montants suivants :en millions d’euros

Actif d’impôts différés

31 Décembre
2001
dont
Total à plus d’un an

4 288

31 décembre
2000
dont
Total à plus d’un an

2 924

3 151

2 419

Passif d’impôts différés

(806)

(689)

(1 128)(691)

Actif d’impôts différés, net

3 482

2 235

2 023

1 728

Les impôts différés constatés directement dans les capitaux propres au cours de l’exercice se présentent comme suit :en millions d’euros

2001

Effet de l’adoption de la norme IAS 39

222

Autres écarts d’évaluation à la juste valeur cumulés :Titres de placement

1

Couvertures de flux de trésorerie

606

Total

829

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés79

Notes annexes aux comptes consolidés
suite

NOTES ANNEXES AUX BILANS CONSOLIDÉS
10. IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET IMMOBILISATIONS CORPORELLES NETTES
Immobilisations incorporelles
Les immobilisations incorporelles correspondent principalement aux écarts d’acquisition. Les tableaux donnant le détail des valeurs brutes, desamortissements cumulés et des valeurs nettes des immobilisations incorporelles se présentent comme suit :Coûten millions d’euros

Autres immobilisations incorporelles

Solde au
1er janvier
2001

Gains ou
pertes dechange305

2

Changements dupérimètre deAcquisitions consolidation

96

(3)

Reclasse-ments

Cessions

Solde au
31 décembre
2001

–

(22)

378

Ecarts d’acquisition (goodwill)

8 442

2

4 453

–

(389)

(245)

12 263

Total

8 747

4

4 549

(3)

(389)

(267)

12 641

Solde au
1er janvier
2001

Gains ou
pertes dechangeCessions

Solde au
31 décembre
2001

(189)

(1)

16

(232)

Amortissements
en millions d’euros

Autres immobilisations incorporelles

Donations Changements du
aux amor- périmètre de Dépréciation
tissements consolidation Supplémentaire

(61)

3

–

Ecarts d’acquisition (goodwill)

(393)

(1)

(676)

–

(790)

39

(1 821)

Total

(582)

(2)

(737)

3

(790)

55

(2 053)

Solde au
1er janvier
2001

Solde au
31 décembre
2001

Valeur comptableen millions d’euros

Autres immobilisations incorporelles

116

146

Ecarts d’acquisition (goodwill)

8 049

10 442

Total

8 165

10 588

L’accroissement du poste Ecarts d’acquisition (goodwill) correspond principalement à l’apport d’Airbus UK et à la participation de 20 % au sein du GIE
Airbus.
Le reclassement figurant dans le poste Ecarts d’acquisition de € (389) millions correspond au reclassement des co-entreprises Nortel enimmobilisations financières (€ (516) millions), partiellement compensé par € 127 millions d’autres créances et d’autres actifs reclassés en écarts
d’acquisition (voir Note 14). Les écarts d’acquisition relatifs à AMM constatés lors de l’opération Aérospatiale Matra ont été inclus dans le calcul duprofit de dilution net lors de la création de MBDA. Ils figurent sous la rubrique Gain de dilution pour un montant de € 209 millions.
Evaluation des écarts d’acquisition
Suite aux attaques terroristes du 11 septembre 2001 et afin de tenir compte de leurs conséquences, le Groupe a procédé en 2001 à un testd’évaluation des écarts d’acquisition constatés pour la division Airbus. Ce test a permis de montrer que la valeur recouvrable d’Airbus, qui doit êtreconsidérée comme une unité distincte générant sa propre trésorerie, excède la valeur comptable, et qu’il n’est donc pas nécessaire de procéder à
une dépréciation des écarts d’acquisition (goodwill).
Des tests d’évaluation ont été également effectués pour les divisions Espace, et Systèmes Civils et de Défense. Sur la base des prévisions actuelles,les tests d’évaluation effectués par le Groupe ont conduit aux dépréciations supplémentaires suivantes :• Division Espace : l’écart d’acquisition pour Astrium a été déprécié de € 210 millions.
• Division Systèmes Civils et de Défense : une dépréciation supplémentaire de l’écart d’acquisition pour Systems & Defence Electronics (S&DE)de € 240 millions, LFK de € 170 millions et Matra Datavision de € 170 millions a dû être constatée.
Les tests d’évaluation ont été effectués en appliquant la méthode de l’actualisation des flux de trésorerie.
Immobilisations corporelles
Les tableaux donnant le détail des valeurs brutes, des amortissements cumulés et des valeurs nettes des immobilisations corporelles se présentent comme suit:

80

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidésCoût

en millions d’euros

Solde au
1er janvier
2001

Changements dupérimètre deconsolidation etgains et pertes
Acquisitions
de change

Reclassements

Cessions

Solde au
31décembre
2001

Terrains, agencements et bâtiments y compris
constructions sur sol d’autrui

3 523

205

109

106

(67)

3 876

Installations, matériels et outillages techniques

3 295

270

770

255

(78)

4 512

Autres matériels, matériels d’usine et mobilier de bureau

5 279

923

1 176

30

(189)

7 219

Acomptes versés relatifs aux installations deproduction et constructions en cours
Total

443

701

111

(342)

(101)

812

12 540

2 099

2 166

49

(435)

16 419Changements duDotation périmètre deaux consolidation etamortisse- gains et pertes
ments
de change

Reclassements

Cessions

Solde au
31décembre
2001

Amortissements

en millions d’euros

Solde au
1er janvier
2001

Terrains, agencements et bâtiments y compris
constructions sur sol d’autrui(1 038)

(183)

(32)

(17)

3

(1 267)Installations, matériels et outillages techniques(1 875)

(477)

10

21

62

(2 259)Autres matériels, matériels d’usine et mobilier de bureau(1 496)

(840)

(365)

(188)

56

(2 833)

Acomptes versés relatifs aux installations deproduction et constructions en cours

(11)

(1)

–

2

–

(10)

(4 420)(1 501)

(387)

(182)

121

(6 369)Solde au
1er janvier
2001

Solde au
31décembre
2001

Terrains, agencements et bâtiments y compris
constructions sur sol d’autrui

2 485

2 609

Installations, matériels et outillages techniques

1 420

2 253

Autres matériels, matériels d’usine et mobilier de bureau

3 783

4 386

Total
Valeur comptableen millions d’euros

Acomptes versés relatifs aux installations deproduction et constructions en cours

432

802

Total

8 120

10 050

Le reclassement figurant dans le poste autres matériels, matériels d’usine et mobilier de bureau (€ 188 millions) est relatif à une affectation de laprovision pour risques financiers des avions loués de € 169 millions.
Les acquisitions d’immobilisations corporelles correspondent essentiellement aux acquisitions d’avions loués dans les divisions Airbus et
Aéronautique ainsi qu’à des acquisitions d’installations. Les changements de périmètre de consolidation sont essentiellement dus à l’apport d’Airbus
UK et à la participation de 20 % dans le GIE Airbus.
Les avions loués aux termes de contrats de location simple sont inclus dans le poste “Autres matériels, matériel d’usine et mobilier de bureau” pourdes montants de € 3 206 millions au 31 décembre 2001 et € 2 816 millions au 31 décembre 2000 (nets des amortissements cumulés de € 1 384
millions et € 610 millions). La dotation aux amortissements pour 2001 s’élève à € 419 millions (2000 : € 177 millions). Parmi les avions loués aux
termes de contrats de location simple figurent ceux qui ont été enregistrés ainsi à cause des engagements de garantie de valeur donnée jugéssignificatifs pour € 1 912 millions et d’autres avions donnés en location pour € 1 294 millions.
Les immobilisations corporelles comprennent les bâtiments, les matériels techniques et autres matériels capitalisés aux termes de contrats de location
financière pour un montant de € 169 millions (net des amortissements cumulés de € 273 millions) au 31 décembre 2001 et de € 195 millions au
31 décembre 2000.

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés81

Notes annexes aux comptes consolidéssuite

Les montants de loyers futurs non résiliables dus par des clients, et à constater en revenus dans le futur, au titre de matériels, objets de contrats delocation simple au 31 décembre 2001 sont les suivants :
2002
2003
2004
2005
2006
ultérieurement€195 millions€193 millions€191 millions€189 millions€178 millions€443 millions

11. PARTICIPATIONS ET AUTRES ACTIFS FINANCIERS À LONG TERME
Le tableau ci-après indique la composition des participations et autres actifs financiers à long terme :en millions d’euros

Participations dans les sociétés affiliées
Autres participations

31 décembre
2001

31 décembre
2000

1 252

1 318

766

422

Autres actifs financiers

2 708

2 869

Total

4 726

4 609

Les participations dans les sociétés affiliées comprennent pour l’année 2001 la participation de 45,96 % (2000 : 45,76 %) dans Dassault Aviation de€ 1 252 millions (2000 : € 1 164 millions). Une liste des participations dans des entreprises affiliées figure dans l’annexe “Informations relatives aux
principales entités consolidées”. Toutes les participations significatives dans des entreprises affiliées ont été comptabilisées selon la méthode de lamise en équivalence.
Les autres participations concernent une participation de 42 % dans Nortel Networks Germany de € 156 millions et de 45 % dans Matra Nortel
Communications de € 119 millions. Au 31 décembre 2000, ces participations avaient été comptabilisées selon la méthode de la mise en équivalence,
respectivement à hauteur de € 55 millions et de € 70 millions. L’augmentation en 2001 provient essentiellement de la reclassification des écarts d’acquisition
correspondants. Les autres actifs financiers comprennent des prêts aux clients pour € 949 millions ainsi que des créances au titre des activités de locationfinancement pour € 514 millions. Les actifs financiers résiduels représentent principalement certains dépôts pour € 1 044 millions ainsi que divers prêts, pour€ 201 millions notamment dus par les salariés.
Le détail des éléments d’actifs à long terme dans le cadre des contrats de location financement se présente comme suit :Au 31 décembre
2001

en millions d’euros

Paiement de loyers minimums

1 022

Produits financiers constatés d’avance(222)

Dépréciation

(286)

Total

514

Les loyers minimums futurs et les actifs financiers à long terme à recevoir dans le cadre de contrats de location-financement sont les suivants :
2002
2003
2004
2005
2006
Ultérieurement82€ 128 millions€ 117 millions€ 121 millions€ 92 millions€ 90 millions€ 474 millions

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés12. STOCKS
en millions d’euros

Aux 31 décembre
2001
2000

Matières premières et fournitures de production

929

749

En-cours de production

6 590

5 045

Produits finis, pièces et marchandises

3 314

2 027

Avances versées aux fournisseurs
Moins : Acomptes reçus

1 230

1 125

12 0638 946(9 594)(6 865)

2 469

2 081

13. CRÉANCES CLIENTS
Aux 31 décembre
2001
2000

en millions d’euros

Créances sur ventes de biens et de services

5 572

Provisions pour créances douteuses

4 494

(389)

(376)

5 183

4 118

Au 31 décembre 2001, les créances clients ayant une échéance supérieure à un an s’élèvent à € 155 millions.
14. AUTRES CRÉANCES ET AUTRES ACTIFS
Les autres créances et actifs comprennent un montant de € 454 millions (2000 : € 771 millions) correspondant à la charge constatée d’avance liée àla transaction négociée avec le Gouvernement allemand concernant les avances remboursables, qui est amortie au compte de résultat au fur et à
mesure de la livraison des avions correspondants. En raison d’informations complémentaires concernant ces avances remboursables, obtenues
postérieurement à la date d’acquisition (1er juillet 2000) résultant d’une étude d’évaluation pour les avions long courrier d’Airbus, une partie dumontant affecté à cet actif a été reclassée en écart d’acquisition. Les ajustements à la juste valeur par rapport au moment où l’acquisition a été
initialement comptabilisée ont entraîné une réduction de € 206 millions des autres actifs d’exploitation à la date d’acquisition de Dasa par ASM pourformer EADS. En conséquence, le passif d’impôts différés a été réduit de € 79 millions et les écarts d’acquisition (goodwill) augmentés de € 127 millions.
Les autres créances et actifs d’exploitation comprennent en outre des créances sur les filiales pour un montant de € 189 millions (2000 : € 183
millions) et des créances sur des sociétés liées pour un montant de € 352 millions (2000 : € 398 millions), net des provisions pour dépréciation de€ (112) millions (2000 : € (25) millions).
Au 31 décembre 2001, les “autres créances et autres actifs“ ayant une échéance supérieure à un an s’élèvent à un montant de € 1 023 millions (2000 :€ 681 millions).
15. VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT
Les valeurs mobilières de placement de € 5 341 millions (2000 : € 4 682 millions) se composent principalement de “Titres de placement” s’élevant à€ 5 317 millions (2000 : € 4 655 millions).
16. CAPITAUX PROPRES
Le capital social du Groupe consiste en 809 175 561 actions ordinaires au 31 décembre 2001 (2000 : 807 157 667). Le capital social autorisé consisteen 3 000 000 000 d’actions. Chaque action a une valeur nominale de € 1.
Dans le cadre du régime d’actionnariat des salariés (ESOP) 2001 (voir Note 24), EADS a émis 2 017 894 actions d’une valeur nominale de € 1chacune, représentant une valeur nominale totale de € 2 017 894.
Le Conseil d’Administration du Groupe a décidé les 12 juillet et 18 septembre 2001 de lancer un plan de rachat des actions sur le marché en conformité avec
l’autorisation donnée par les actionnaires dans l’assemblée générale du 10 mai 2001. En conséquence, le Conseil d’Administration a demandé aux Présidents
Exécutifs (CEO) de mettre en place un plan de rachat sur le marché portant sur 10 500 000 actions. En 2001, le Groupe n’a racheté aucune action sur le marché.
Le 10 mai 2001, l’assemblée générale des actionnaires a en outre décidé de payer un dividende en numéraire pour 2000 d’un montant brut de€ 0,50 par action, qui a été payé le 27 juin 2001.
La variation des capitaux propres est indiquée dans les tableaux de variation des capitaux propres consolidés.
EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés83

Notes annexes aux comptes consolidés
suite

17. PROVISIONS
en millions d’euros

Régimes de retraite (voir Note 17 a) et obligations assimilées
Autres provisions (voir Note 17 b)

Aux 31 décembre
2001
2000

3 176

2 986

8 742

5 698

11 9188 684

Des régimes de retraite et obligations assimilées s’élevant à € 3 128 millions (2000: € 2 836 millions) et d’autres provisions s’élevant à € 4 460 millions(2000 : € 2 894 millions) ont une date d’échéance supérieure à un an.
a) Régimes de retraite
Lorsque les salariés du Groupe partent à la retraite, ils perçoivent des indemnités qui sont stipulées dans les accords de retraite, conformément auxréglementations et usages des pays (principalement la France et l’Allemagne) où le Groupe exploite ses activités. La loi française stipule que lessalariés reçoivent des indemnités de départ à la retraite calculées en fonction de leur ancienneté dans l’entreprise. En Allemagne, les indemnités dedépart à la retraite sont payées sur la base du niveau de salaire et de l’ancienneté.
Le tableau ci-dessous fournit des informations sur les engagements du Groupe en matière de retraite
en millions d’euros

Aux 31 décembre
2001
2000

Variation des engagements de retraite à prestations définies :Valeurs des obligations futures définies en début d’exercice

3 512

3 510

Accroissement de la période

84

81

Charge d’intérêts

220

195

Modifications du régime

(8)

3

Pertes (gains) actuariels

191

(159)

Acquisitions et autres

12

1

Prestations versées

(131)

(119)

3 880

3 512

Valeurs des obligations futures définies en fin d’exercice

Les valeurs des obligations futures définies en fin d’exercice ont été calculées comme étant la valeur actualisée, avant déduction de la juste valeurdes fonds gérés, des décaissements futurs anticipés nécessaires pour couvrir les engagements au titre des droits acquis par les salariés au cours del’exercice et des exercices antérieurs.
Modifications des fonds de retraite gérés :Juste valeur des fonds gérés en début d’exercice

682

594

Rendement effectif des fonds gérés

(70)

88

1

38

Cotisations
Prestations versées
Juste valeur des fonds gérés à la fin de l’exercice

(42)

(38)

571

682

La juste valeur des fonds gérés à la fin de l’exercice représente la valeur de l’ensemble des actifs détenus par des fonds de retraite à long-terme
souscrits uniquement pour la couverture et le paiement des montants dus aux salariés au titre des engagements de retraite.

84

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidésLe rapprochement entre l’excédent des obligations de retraite sur la valeur des fonds et les montants constatés dans les bilans consolidés est donné
ci-après :Aux 31 décembre
2001
2000

en millions d’euros

Excédent des obligations de retraite sur la valeur des fonds1

3 309

2 830

Gains (pertes) nets actuariels non reconnus

(158)

129

3 151

2 959

Montant net reconnu
1

Ecart entre les obligations de retraite à prestations définies et la valeur de marché des fonds gérés.

Le montant net reconnu représente le montant total des engagements de retraite à prestations définies et est inclus dans la provision pour Régimes deRetraite. Il comprend l’excédent des obligations de retraite sur la valeur des fonds, ajusté par des gains ou pertes nets actuariels, qu’il n’est pas nécessairede comptabiliser car ils ne répondent pas aux critères de comptabilisation L’écart résiduel entre le montant net reconnu au titre des engagements deretraite (€ 3 151 millions ; 2000 : € 2 959 millions) et le montant total de la provision pour Régimes de Retraite (€ 3 176 millions ; 2000 : € 2 986 millions)correspond principalement à divers engagements en matière de différés de salaires, qui dès leur origine ne font pas partie des engagements de retraite.
Les hypothèses moyennes pondérées utilisées pour calculer les valeurs actuarielles des régimes de retraite sont les suivantes :
2001
%

2000
%

Taux d’actualisation

5,0 – 6,0

5,0 – 6,5

Taux d’augmentation des salaires

3,0 – 3,5

1,5 – 3,02,02,0 – 2,5

Hypothèses aux 31 décembre

Taux d’inflation
En ce qui concerne les entités allemandes du Groupe, le taux d’intérêt appliqué pour l’estimation actuarielle est passé de 6,5 % à 6 %.

Les éléments de la charge de retraite périodique nette, comptabilisés au sein du résultat d’exploitation avant résultat financier, impôts et intérêts
minoritaires, se décomposent ainsi :en millions d’euros

2001

2000

Coût des droits acquis au cours de l’exercice

84

81

Charge d’intérêts

220

195

Rendement attendu des actifs gérés

(47)

(48)

Charge de retraite périodique nette

257

228

b) Autres provisions
Les autres provisions comprennent les éléments suivants :en millions d’euros

Risques financiers sur ventes d’avions

Aux 31 décembre
2001
2000

1 498

981

Prestations de services à réaliser

820

918

Provisions pour pertes à terminaison

450

338

Provisions pour garanties

198

263

Instruments financiers

3 673

1 140

Autres provisions pour risques et charges

2 103

2 058

8 742

5 698

L’augmentation de la provision pour risques financiers sur vente d’avions correspond principalement à la consolidation à 100 % de l’ensemble Airbus
ainsi qu’à une volonté d’adapter le niveau de la provision au risque opérationnel. L’augmentation du montant de la provision relative aux instruments
financiers est due à la première application d’IAS 39, à l’augmentation du portefeuille de couvertures de change et à l’augmentation du taux dudollar US par rapport au taux de l’euro et à celui de la livre sterling UK.

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés85

Notes annexes aux comptes consolidés
suite

Evolution des provisions en millions d’euros

Total

au 31/12/2000

5 698

Changements du périmètre de consolidation

591

Variation des instruments financiers (provision)

1 695

Reclassement des produits et des charges constatéesd’avance vers les instruments financiers (provision)

607

Augmentations /Utilisation151

au 31/12/2001

8 742

18. DETTES FINANCIÈRES
en millions d’euros

Aux 31 décembre
2001
2000

Obligations

426

270

Dettes à l’égard des établissements financiers

286

379

Dettes à l’égard des sociétés affiliées

90

52

Prêts

106

97

Dettes au titre des contrats de location financement

110

75

Autres444

130

Dettes financières à court terme (exigibles à moins d’un an)

1 462

1 003

195

599

1 541

1 447

18

0

1 648

1 169

1 636

1 561

Obligations
Dettes à l’égard des établissements financiers
dont part exigible à plus de cinq ans : 1 162 (2000 : 1 031)
Dettes à l’égard des sociétés affiliées
dont part exigible à plus de cinq ans : 9 (2000 : 0)Prêtsdont part exigible à plus de cinq ans : 1 217 (2000 : 713)
Dettes au titre des contrats de location financement
dont part exigible à plus de cinq ans : 1 094 (2000 : 1 150)
Dettes financières à long terme

5 038

4 776

6 500

5 779

L’augmentation des engagements financiers de € 721 millions pour atteindre € 6 500 millions est due à l’apport d’ Airbus UK et aux 20 %supplémentaires du GIE Airbus. Sont incluses sous le poste “Autres“ les dettes financières à l’égard des partenaires aux co-entreprises(joint ventures).
Les montants totaux d’engagements financiers qui viendront à échéance au cours des cinq prochaines années et ultérieurement sont les suivants :en millions d’euros

Engagements financiers

2002

2003

2004

2005

2006

par la
suite

1 462

497

319

313

427

3 482

19. DETTES FOURNISSEURS ET AUTRES DETTES
en millions d’euros

Aux 31 décembre
2001
2000

Dettes fournisseurs

5 466

4 268

Autres dettes

10 6318 200

16 097

12 468Les dettes fournisseurs au 31 décembre 2001 comprennent des échéances à plus d’un an pour un montant de € 173 millions (2000 : € 202 millions).
Les “autres dettes“ comprennent des échéances à plus de cinq ans pour un montant de € 2 024 millions (2000 : € 1 136 millions).

86

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidésAu 31 décembre 2001, les autres dettes comprennent essentiellement des avances et acomptes reçus des clients pour € 4 509 millions(2000 : € 3 811 millions), ainsi que des avances remboursables obtenues des gouvernements européens pour € 3 469 millions (2000 : € 2 088 millions).
Ils incluent également d’autres dettes à l’égard de sociétés liées pour € 68 millions (2000 : € 103 millions) et des filiales pour € 85 millions(2000 : € 39 millions). L’augmentation des avances remboursables obtenues des gouvernements européens résulte principalement de la première
consolidation d’Airbus UK.
AUTRES INFORMATIONS
20. LITIGES ET RÉCLAMATIONSDiverses actions en justice, enquêtes gouvernementales, procédures contentieuses et autres réclamations sont en instance ou susceptibles d’être
intentées à l’avenir contre le Groupe. Les litiges sont soumis à beaucoup d’aléas et l’issue de chaque affaire ne peut être prévue de manière certaine. Il
est raisonnablement possible que la résolution finale de certaines de ces affaires puisse conduire le Groupe à engager des charges supérieures aux
provisions constituées, et ce sur une durée assez longue et pour des montants qui ne peuvent être raisonnablement estimés. L’expression“raisonnablement possible“ est utilisée pour signifier qu’il y a peu de chances qu’une transaction ou un événement futur se produise. La résolution
finale de ces réclamations pourrait avoir une incidence significative sur les résultats d’exploitation consolidés du Groupe de l’exercice au cours duquella provision initialement estimée serait ajustée. Le Groupe estime cependant que ces ajustements ne devraient pas affecter de manière significative sa
situation financière consolidée.
21. ENGAGEMENTS HORS BILAN
Au 31 décembre 2001, et en regard des activités d’Airbus et d’ATR, EADS est solidairement responsable au titre des garanties d’octroi de crédit et departicipations au financement des ventes d’avions. Tous ces engagements sont généralement contre-garantis par une caution prise sur l’avion objet
des financements. EADS estime que la valeur de marché des avions pris en garantie couvre largement les éventuelles pertes correspondant aux
appels en garantie. Des provisions sont toutefois constituées pour couvrir l’écart entre le montant des engagements de financement donnés et lajuste valeur de marché de l’avion objet du financement. En outre, le Groupe a contracté des engagements pour le financement d’avions
actuellement en commande et ceux faisant l’objet d’options de livraison dans le futur. Il est jugé peu probable que ces engagements soient mis enœuvre. Le risque n’est en fait constaté que lorsque le financement est effectivement mis en place, ce qui se produit à la livraison de l’avion.
En dépit de la garantie prise sur les biens loués, si Airbus se trouvait dans l’impossibilité d’honorer ses engagements, certaines sociétés du groupe
EADS et BAE SYSTEMS seraient conjointement et solidairement tenues de compenser cette défaillance, pour les engagements pris par Airbus avant
le 1er janvier 2001. Les risques pour EADS au regard des engagements souscrits par Airbus depuis le 1er janvier 2001 sont limités aux risques induits
par son statut d’actionnaire d’Airbus S.A.S. En ce qui concerne ATR, chaque actionnaire est conjointement et solidairement responsable à l’égard
des tiers sans limitation. Entre les associés, il a été convenu que chacun limite son engagement réciproque proportionnellement à la part détenue.
Les autres engagements (€ 245 millions ; 2000 : € 299 millions) incluent des engagements qui représentent pour l’essentiel des garanties de dettes,
des garanties contractuelles et engagements relatifs à des prestations contractuelles.
En outre, le Groupe a accordé à certains gouvernements européens et à d’autres clients des garanties de bonne fin associées à des commandes.
Engagements en vertu de contrats de location simple
Les paiements en valeur nominale de loyers futurs au titre de contrats de location et de location-financement, dont les durées initiales ou restantes
excèdent un an au 31 décembre 2001 sont les suivantes :en millions d’euros

Contrats de location simple

2002

416

2003

400

2004

416

2005

391

2006

395

ultérieurement

2 866

Les engagements futurs ci-dessus d’un montant total de € 4 884 millions comprennent des engagements d’EADS au titre des locations d’avions(principalement pour Airbus pour € 3 945 millions) ainsi que d’autres engagements liés aux achats (baux de bureaux, véhicules de sociétés …) pour
un montant de M € 839 millions. Les engagements relatifs aux avions proviennent de baux principaux généralement compensés par des contrats desous-location signés avec les compagnies aériennes. Une part significative (€ 2 092 millions) de l’engagement d’Airbus au titre de ces locations
d’avions est relative à des transactions qui ont été titrisées auprès de tiers, ces derniers assumant le risque de recouvrement. La valeur nominale desautres engagements d’Airbus pour lesquels EADS supporte le risque de contrepartie s’élève à € 1 853 millions. EADS détermine son exposition au
risque en matière de contrats de location-simple sur la base de la valeur actualisée des flux de loyers à venir.
EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés87

Notes annexes aux comptes consolidés
suite

22. INFORMATIONS RELATIVES AUX INSTRUMENTS FINANCIERSa) Gestion des risques financiers
En raison de la nature des activités qu’il exerce, le Groupe EADS est exposé à une diversité de risques financiers, notamment des risques de taux dechange et des risques de taux d’intérêt, tels qu’ils sont développés ci-après. La gestion de ces risques financiers chez EADS est réalisée par le service
de trésorerie centrale conformément aux directives arrêtées par le Conseil d’Administration. La responsabilité de l’identification, de l’évaluation et dela couverture des risques financiers appartient aux sociétés opérationnelles.
Risques de change – Les produits d’EADS sont exprimés principalement en dollars américains bien que la majeure partie de ses coûts soient engagésen euros. Par conséquent, dès lors qu’EADS n’utilise pas d’instruments financiers pour se couvrir d’un risque de change à partir de la commande d’unclient jusqu’au moment de sa livraison, ses bénéfices seront affectés par les fluctuations du taux de change euro-dollar américain. L’intention duGroupe étant de générer des résultats seulement au travers de son exploitation et non en spéculant sur des mouvements de taux des devisesétrangères, EADS utilise des stratégies de couverture pour gérer et minimiser l’impact des fluctuations des taux de change sur ces résultats. La positionde change d’EADS à la création du Groupe résultait du regroupement du portefeuille de couverture en cours d’ASM, de Dasa et de CASA.
EADS gère un portefeuille de couverture à long terme avec une échéance de plusieurs années couvrant des ventes en dollars américains, provenantprincipalement des activités d’Airbus. EADS couvre son risque en dollars américains en utilisant essentiellement des contrats de devises à terme et descontrats d’option. En dehors des contrats à terme simples, la principale stratégie en place pour les devises au 31 décembre 2001 consiste en descontrats à terme synthétiques qui combinent des achats de “puts“ en dollars américains et des ventes de “calls“ en dollars américains, chacun avec lemême montant notionnel et la même échéance.
EADS s’efforce de couvrir la majorité de son risque de change dès que des engagements fermes de commandes sont reconnus, mais avec une
réduction proportionnelle de la couverture en fonction du temps. EADS couvre entre 50 % et 100 % des ventes fermes en dollars américains de tous
les exercices à venir jusqu’à 2008. Le ratio de couverture peut être ajusté pour prendre en compte les mouvements macro-économiques affectant lescours au comptant (spot) et les taux d’intérêts, le cas échéant.
Risque de taux d’intérêt – Le Groupe utilise plusieurs types d’instruments pour gérer le risque de taux d’intérêt et minimiser ainsi ses charges
financières et parvenir à un meilleur équilibre entre la dette et les placements à taux fixe et à taux variable.
Les instruments de couverture qui sont affectés spécifiquement aux instruments de dettes ont au maximum les mêmes montants nominaux ainsi
que les mêmes dates d’échéance que l’élément couvert, à l’exception de quelques positions résiduelles avec des incidences de réévaluation en
valeur de marché positives non significatives. En règle générale, EADS n’investit que dans des instruments à court terme et/ou des instruments qui
sont liés à un indice d’intérêts variable afin de minimiser davantage tout risque de taux d’intérêt dans sa trésorerie et son portefeuille de valeurs.
Risque de liquidité – Le Groupe a pour politique de maintenir suffisamment de disponiblités ou de disposer d’un financement suffisant grâce aux
lignes de crédit négociées pour lui permettre de répondre à ses engagements futurs. Toute trésorerie excédentaire est investie dans des instruments
financiers non spéculatifs, essentiellement des valeurs mobilières cotées en bourse négociées activement sur le marché.
b) Montants notionnels et risques de crédit
Les montants contractuels ou notionnels des instruments financiers dérivés indiqués ci-dessous ne représentent pas toujours les montants échangéspar les parties et donc, ne sont pas obligatoirement une évaluation de l’exposition du Groupe à travers son utilisation de produits dérivés.
Les montants notionnels des instruments financiers dérivés sont les suivants, indiqués selon leur année prévisible d’échéance :Durée restante

Jusqu’à1 an

1 à 5 ans

Plus de
5 ans

2001

2000

Contrats de vente à terme nets

6 160

19 0944 800

30 05416 705

Achats d’options de vente “put“, nets

3 290

1 507

0

4 797

4 807

Ventes d’options d’achat “call“, nettes

4 184

1 507

0

5 691

9 236

en millions d’euros

Contrats de change

88

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés

Durée restante

Jusqu’à1 an

1 à 5 ans

Swaps de taux d’intérêts

287

Achats de garanties de taux plafond (caps)

16

Ventes de taux plancher (floors)

16

en millions d’euros

Plus de
5 ans

2001

2000

715

0

1 002

963

45

0

61

144

45

0

61

69

Contrats de taux d’intérêt :EADS peut être exposée à des pertes liées aux crédits dans les limites de la non-performance des contreparties aux instruments financiers souscrits.
EADS a créé toutefois un système de ligne de crédit au terme duquel chaque contrepartie autorisée (choisie parmi des sociétés et établissements
financiers internationaux) bénéficie d’un plafond au titre des opérations de marché en cours. Les plafonds sont basés sur les notations attribuées
par des agences de notation reconnues et sur les données de capitaux et de bénéfices nets de chaque contrepartie. Les responsables concernés
vérifient régulièrement les risques encourus au regard des lignes de crédit. En raison de la qualité des contreparties sélectionnées, EADS estime quele risque de crédit global associé aux instruments financiers est approprié.
c) Juste valeur des instruments financiers
La juste valeur d’un instrument financier est le prix auquel une partie pourrait prendre en charge les droits et/ou obligations d’une autre partie. Les
justes valeurs des instruments financiers ont été déterminées en se référant aux informations du marché disponibles à la date du bilan et aux
méthodologies d’évaluation décrites ci-dessous. En tenant compte du caractère variable des facteurs de détermination de leur valeur et du volume
des instruments financiers, il se peut que les justes valeurs présentées ici ne soient pas forcément une bonne indication des montants que le Groupe
pourrait réaliser sur le marché des changes.
Les montants comptables et les justes valeurs des instruments financiers du Groupe sont les suivants:

en millions d’euros

Au 31 décembre
2001
Juste
valeurMontant
comptable

Au 31 décembre
2000
Juste
valeurMontant
comptable

Instruments de trésorerie au bilan
Actif :
Eléments d’actif financiers

4 726

4 726

4 609

4 609

Valeurs mobilières de placement

5 341

5 341

4 682

4 682

Trésorerie

2 692

2 692

3 240

3 240

6 500

6 500

5 779

5 779

Contrats de devises avec des justes valeurs positives

54

54

0

80

Contrats de devises avec des justes valeurs négatives

Passif :Eléments de passif financier
Instruments financiers dérivés(3 673)(3 673)(1 746)(2 432)Contrats de taux d’intérêt avec des justes valeurs positives

38

38

0

0

Contrats de taux d’intérêt avec des justes valeurs négatives

(29)

(29)

0

0

Les gains et pertes de juste valeur au 31 décembre 2001 sur les contrats de devises ouverts qui couvrent des ventes futures de devises seront
transférés des “autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés“ (accumulated other comprehensive income) au compte de résultat lorsque lesopérations correspondantes se produiront, au cours des exercices 2002 à 2008.
Eléments d’actif et de passif financier – Les justes valeurs sont basées sur des estimations en utilisant diverses techniques d’évaluation, telles quela valeur actualisée des flux de trésorerie futurs. Toutefois, les méthodes et les hypothèses suivies pour présenter les informations apparaissant dansces notes annexes sont fondamentalement discrétionnaires et comportent diverses limitations, dont :• les justes valeurs présentées ne prennent pas en compte les incidences des fluctuations futures des taux d’intérêts et des devises,• les estimations aux 31 décembre 2001 et 2000 ne sont pas obligatoirement une indication des montants que la Société comptabiliserait à lacession/résiliation ultérieure des instruments financiers.

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés89

Notes annexes aux comptes consolidéssuite

Les méthodologies utilisées sont les suivantes :Placements à court terme, trésorerie, prêts à court terme, fournisseurs – Les montants comptables reflétés dans les comptes annuels sont desestimations raisonnables de la juste valeur en raison de la durée relativement courte entre la création de l’instrument et sa réalisation prévue.
Dettes à long terme ; dettes à court terme – Les dettes à long et à court terme ne sont pas classées comme des dettes détenues à des fins detransaction, par conséquent il n’y a pas de calcul de la juste valeur.
Titres de placement – La juste valeur des titres de placement figurant dans les valeurs mobilières de placement est estimée en fonction de leur coursde marché à la date du bilan.
Contrats de devises et de taux d’intérêt – La juste valeur de ces instruments est le montant estimé que la Société recevrait ou paierait pour régler lescontrats associés aux 31 décembre 2001 et 2000.
d) Impact de l’adoption de la norme IAS 39 sur les capitaux propres et les postes individuels du bilan
Le Groupe a adopté la norme IAS 39 au 1er janvier 2001. Conformément à cette norme, les états financiers comparatifs pour les exercices antérieurs àla date d’entrée en vigueur de cette norme n’ont pas été retraités. L’impact sur les “autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés“(accumulated other comprehensive income), représentant un poste des capitaux propres, et sur les postes correspondants du bilan est présenté
dans les tableaux ci-après.
Récapitulatif des impacts sur les “autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés“ (accumulated other comprehensive income)Titres de Instruments deplacement
couvertureen millions d’euros

Solde des autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés au 31 décembre 2000

Total

84

–

84

Gains/ pertes sur les réévaluations à la juste valeur

–

(606)

(606)

Impôts différés

–

222

222

Solde au 1er janvier 2001

–

(384)

(384)

(11)

(1 964)(1 975)er

Adoption de la norme IAS 39 au 1 janvier 2001:

Mouvements au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2001 :Gains/ pertes sur les variations de la juste valeur
Impôts différés

1

720

721

(10)

(1 244)(1 254)Montants transférés au compte de résultat

–

311

311

Impôts différés

–

(114)

(114)

–

197

197

Montant brut des gains et pertes

73(2 259)(2 186)

Impôts différés

1

828

829

74

(1 431)(1 357)

Solde au 31 décembre 2001 :Intérêts minoritaires

216(1 215)

Le montant de € (1 215) millions correspond à la variation totale des autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés relatifs aux instruments
financiers en part du Groupe (après déduction des intérêts minoritaires). Le lien avec le montant inscrit au tableau de variation des capitaux propres
est le suivant : € (1 215) millions intègre € (337) millions relatifs à la première application d’IAS 39 et € (878) millions correspondant à la variation sur
l’exercice de ces écarts de réévaluation au titre des instruments financiers. Le montant de € 74 millions se rapportant au solde final de l’écart deréévaluation à la juste valeur cumulé relatif aux valeurs mobilières de placement après un mouvement de l’exercice de € (10) millions est reporté
comme tel au tableau de variation de la situation nette consolidée

90

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés

Récapitulatif des impacts sur les postes individuels du bilan au 1er janvier 2000

en millions d’euros

Autres actifs circulants

Titres deplacement

Contrats dechangeContrats
de taux
d’intérêts

Total

–

80

–

80

Provisions (Dettes financières)

–

(686)

–

(686)

Sous-total

–

(606)

–

(606)

Impôts différés

–

222

–

222

Total, net des impôts différés

–

(384)

–

(384)

23. INFORMATIONS SECTORIELLESLe Groupe gère ses activités en 5 divisions ; une description des produits et services de chaque secteur générant des revenus est donnée ci-dessous :• Airbus – Développement, production, commercialisation et vente d’avions commerciaux de ligne de plus de 100 sièges.
• Avions de Transport Militaire – Développement, production, commercialisation et vente d’avions de transport militaires légers et moyens etd’avions de mission spéciaux.
• Aéronautique – Développement, production, commercialisation et vente d’hélicoptères civils et militaires, d’avions militaires de combat etd’entraînement, d’avions à hélices et d’avions commerciaux légers régionaux ; et de services de conversion et de maintenance d’avions civils et
militaires.
• Systèmes Civils et de Défense – Développement, production, commercialisation et vente de systèmes de missiles ; et fourniture de solutionsd’électronique de défense, de télécommunications militaires et commerciales ; et services logistiques, de formation, d’essais, d’ingénierie et autres
services associés.
• Espace – Développement, production, commercialisation et vente de satellites, d’infrastructures et de lanceurs orbitaux et prestations de services
de lancement.
Les chiffres d’affaires sont répartis en fonction du lieu d’établissement du client. Les actifs des secteurs sont répartis en fonction du lieu où setrouvent les unités opérationnelles respectives. Les dépenses d’investissement correspondent essentiellement à l’achat d’immobilisations corporelles
et à l’augmentation du parc d’appareils donnés en location.
Les informations relatives aux secteurs d’activités du Groupe sont les suivantes :AirbusAvions deTransport
militaire

Aéronautique

Systèmes
Civils et deDéfenseEspaceSiège/
Elimin.

Consolidés

20 549

547

5 065

3 345

2 439

(1 147)30 798

(12)

0

0

(14)

(63)

111

22

EBIT avant amortissement des écarts d’acquisitionet éléments exceptionnels

1 655

1

308

(79)

(222)

31

1 694

Actifs des unités opérationnelles identifiables(y compris les écarts d’acquisition (goodwill))

27 264

568

7 187

5 583

3 462

4 651

48 715

0

0

0

0

0

1 252

1 252

Total des dettes des unités opérationnelles

25 532

365

5 869

3 545

2 601

367

38 279Dépenses d’investissement

1 433

63

281

159

99

161

2 196

Dotation aux amortissements et dépréciations
y compris dépréciations pour perte de valeur

1 625

21

278

1 147

331

158

3 560

Ecarts d’acquisition (goodwill)

7 089

0

1 005

1 464

736

148

10 442

en millions d’euros

2001
Chiffre d’affaires
Quote-part du résultat des sociétés mises enéquivalence

Participations mises en équivalence

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés91

Notes annexes aux comptes consolidés
suite

AirbusAvions deTransport
militaire

Aéronautique

Systèmes
Civils et deDéfenseEspaceSiège/
Elimin.

Consolidés

14 856

316

4 704

2 909

2 535

(1 112)24 208

6

(1)

2

77

(16)

43

111

EBIT avant amortissement des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels

1 412

(63)

296

(110)

67

(203)

1 399

Actifs des unités opérationnelles identifiables(y compris les écarts d’acquisition (goodwill))

21 352

435

6 548

5 857

3 233

4 019

41 444

0

0

0

125

29

1 164

1 318

en millions d’euros

2000 pro forma non audités (compte de résultat)
Chiffre d’affaires
Quote-part du résultat des sociétés misesen équivalence

Participations mises en équivalence
Total des dettes des unités opérationnelles

19 094

269

5 176

2 983

1 951

1 500

30 973Dépenses d’investissement

657

55

307

117

145

70

1 351

Dotation aux amortissements et dépréciations ,y compris dépréciations pour perte de valeur

622

28

226

221

165

278

1 540

Ecarts d’acquisition (goodwill)

3 310

0

1 056

2 675

915

93

8 049

Les ventes internes entre les unités opérationnelles se concluent principalement à des conditions de marché et concernent principalement lesdivisions Aéronautique et Airbus. La plupart des actifs du Groupe sont situés dans l’Union Européenne.
EADS utilise la notion “d’EBIT avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels” comme un indicateur clé de sa performanceéconomique. L’expression “éléments exceptionnels” se réfère aux produits ou dépenses de nature non-récurrente, tels que les dotations aux
amortissements des ajustements à la juste valeur se rapportant à la fusion EADS, au Regroupement Airbus et à la création de MBDA, ainsi que lescharges liées aux dévaluations d’actifs. L’EBIT avant dotations aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels est considéré
par le management d’EADS comme l’élément de mesure le plus précis de la performance économique du secteur d’activité.
2001

2000
pro formaen millions d’euros

Bénéfices avant éléments financiers, impôts et intérêts minoritaires

2 514

200

Profit de dilution Airbus UK, MBDA

(2 794)–

Amortissement des écarts d’acquisition et dépréciations correspondantes

1 466

429

260

176

Amortissement exceptionnel (immobilisations)
Amortissement exceptionnel (actifs financiers)

315–

Amortissement exceptionnel (stocks)

275

483

Produits des investissements

(342)

111

1 694

1 399

Asie

AutresPays

Consolidés

EBIT avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels
Chiffre d’affaires (par destination):FranceAllemagne

Autrespays
européens

Amériquedu NordAmérique
Latine

2001

3 521

3 588

6 728

10 394

1 749

3 138

1 680

30 7982000 pro forma

3 408

3 461

5 934

6 724

924

2 221

1 536

24 208en millions d’euros

24. RÉMUNÉRATIONS EN ACTIONS
Plans d’options de souscription d’actions
Le Conseil d’Administration d’EADS a approuvé la création d’un plan d’options de souscription d’actions pour les 11 membres du Comité Exécutif et lescadres dirigeants du Groupe. Des options pour la souscription de 8 524 250 actions d’EADS ont été attribuées le 12 juillet 2001 dont 780 000 ont été
attribuées aux membres du Comité Exécutif. Environ 1 600 salariés du Groupe ont bénéficié d’options, qui ne peuvent être levées qu’après une
période d’acquisition des droits (vesting period). Cette période d’acquisition des droits est de deux ans et quatre semaines à partir de la dated’attribution pour 50 % des options et elle est de trois ans pour les options restantes. Les options expirent dix ans après leur attribution.

92

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidésLe prix de levée est égal à € 24,66 représentant 110% de la valeur de marché des actions à la date d’attribution. Les options ne peuvent être levées
pendant les trois semaines précédant soit l’Assemblée Générale Annuelle des actionnaires, soit l’annonce des résultats annuels ou semestriels ou lacommunication des éléments trimestriels.
Le tableau ci-après résume l’évolution du plan d’options de souscriptions d’actions :Nombre d’options
2001

Solde au 1er janvier

5 375 400

Attribuées

8 524 250

Exercées

–Déchues
Solde au 31 décembre

2000

5 564 884

(597 825)(189 484)

13 301 825

5 375 400

Aucune charge relative au plan de stock option n’a été constatée au cours de l’exercice 2001.
Plan d’actionnariat des salariés (ESOP) 2001
En 2001, chaque salarié éligible a pu acquérir un nombre maximum de 500 actions à émettre dans le cadre du plan ESOP 2001. L’offre a été
fractionnée en deux tranches entre lesquelles les salariés ont pu choisir. Le prix de souscription pour la tranche A était de € 10,70, calculé avec une
décote de € 1 par rapport au prix du marché le plus faible à la bourse de Paris le 12 octobre 2001 (fixé à € 11,70), jour fixé par le Conseild’Administration pour l’achat des actions . Le prix de souscription pour la tranche B correspondait au prix le plus élevé entre le prix de souscription
de la tranche A ou 80% du cours moyen du marché à l’ouverture des actions EADS à la bourse de Paris au cours des 20 jours de bourse précédant le
12 octobre 2001, soit € 10,70.
Pendant la période d’acquisition des droits d’1 an au moins dans le cadre de la tranche A et de 5 ans dans le cadre de la tranche B, les salariés nepeuvent vendre les actions, mais ils ont le droit de percevoir tous les dividendes versés et ont également la possibilité de voter aux Assemblées
Générales Annuelles des actionnaires. EADS a vendu 2 017 894 actions ordinaires d’une valeur nominale de € 1 dans le cadre des deux tranches.
Aucune charge relative au plan ESOP 2001 n’a été constatée au cours de l’exercice 2001
25. OPÉRATIONS ENTRE SOCIÉTÉS LIÉES
Sociétés liées – Le Groupe a conclu diverses opérations avec des sociétés liées en 2001 et 2000 qui ont toutes été réalisées dans l’exercice normal
des activités à des conditions de marché. Les opérations avec des parties liées incluent l’Etat français, DaimlerChrysler, Lagardère, et SEPI (Etat
espagnol). A l’exception des opérations avec l’Etat français, les opérations ne sont pas jugées significatives pour le Groupe, sur le plan individuel ou
prises globalement. Les opérations avec l’Etat français incluent essentiellement les ventes réalisées par les divisions Aéronautique, Systèmes Civils etde Défense, Espace.
Rémunération – La rémunération des membres du Conseil d’Administration et les pensions et autres contributions versées aux anciens mandataires
dirigeants à la retraite s’élèvent à € 5,60 millions. Des provisions sont en outre enregistrées au titre des régimes de retraite à hauteur de€ 1,87 million. La rémunération précitée n’inclut pas la valeur des options de souscription d’actions ordinaires d’EADS accordées ou détenues
par les membres du Conseil d’Administration. Pour plus d’informations à ce sujet, se reporter à la Note 24.
EADS n’a accordé aucun prêt, ni avances, ni garanties pour le compte de membres du Conseil d’Administration en exercice ou à la retraite.
26. PLACEMENTS IMMOBILIERS
Le Groupe détient des placements immobiliers, provenant essentiellement des apports de Dasa à EADS. Les placements immobiliers qui sont louésà des tiers ont été comptabilisés à leur juste valeur au 1er juillet 2000, conformément à la norme IAS 40.
Les indices légaux pour les terrains et valeurs d’assurance, de même que les revenus locatifs, ont été utilisés pour déterminer la juste valeur desplacements immobiliers. Les justes valeurs retenues dans les états financiers d’EADS résultent principalement d’une expertise des placements
immobiliers réalisée par un expert reconnu en date du 1er juillet 2000. Cette expertise n’a pas été actualisée, compte tenu des changements mineurs
intervenus sur le marché depuis juillet 2000.

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés93

Notes annexes aux comptes consolidéssuite

Les bâtiments détenus en tant que placements immobiliers sont amortis linéairement sur leur durée de vie utile qui est de l’ordre de 40 à 50 ans.
Les valeurs attribuées aux biens immobiliers sont les suivantes :en millions d’euros

Net au31 décembre
2000

Acquisitions

Cessions

87

11

0

Valeur comptable des placements immobiliers

Changements dupérimètre deDotation aux consolidation/amortisse- gains ou pertes
ments
de change

1

Net au31 décembre
2001

0

97

La juste valeur des placements immobiliers du Groupe s’élève à € 98 millions (2000 : € 87 millions). Les loyers s’élèvent à € 12 millions(2000 : € 12 millions) et les charges d’exploitation afférentes à € 7 millions (2000 : € 7 millions).
27. BÉNÉFICES PAR ACTION
Bénéfices par action non dilués – Ils se calculent en divisant le résultat net distribuable aux actionnaires par le nombre moyen pondéré d’actions
ordinaires émises au cours de l’exercice.
Résultat net distribuable aux actionnaires (en millions d’euros)
Solde des actions ordinaires émises au début de l’exercice
5 décembre 2001 – Emission de nouvelles actions en numéraire (ESOP 2001)

2001

2000
pro forma

1 372

(909)

807 157 667

807 157 667

2 017 894

Solde des actions ordinaires émises à la fin de l’exercice

809 175 561

807 157 667

Nombre moyen pondéré des actions ordinaires émises

807 295 879

807 157 667€1,70€(1,13)

Bénéfices par action

Aux fins de comparaison, le Groupe présente des bénéfices par action pro forma pour 2000. En raison de la création du Groupe en juillet 2000,
accompagnée d’une augmentation significative du nombre d’actions résultant de l’introduction en bourse le 10 juillet 2000 et de l’acquisition
concomitante par ASM de Dasa et Casa, le nombre d’actions retenu pour le calcul 2000 pro forma est fondé sur le nombre d’actions émises etd’options de souscriptions attribuées au 31 décembre 2000.
Bénéfices dilués par action – Pour leur calcul, le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires est ajusté pour tenir compte de la conversion detoutes les actions ordinaires potentielles. La seule catégorie d’actions ordinaires potentielles dilutives du Groupe est constituée par les options desouscription d’actions. Dans la mesure où le prix de levée des options de souscription d’actions en vertu des plans de souscription d’actions initiéspar le Groupe en 2001 et 2000 excède le prix des actions d’EADS, la prise en compte de ces actions ordinaires potentielles serait antidilutive. En
conséquence, le résultat net ainsi que le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires à émettre est le même pour les bénéfices dilués et non dilués,par action.
2001

Résultat net distribuable aux actionnaires (en millions d’euros)
Nombre moyen pondéré des actions ordinaires émises
Bénéfices dilués par action
28. EFFECTIF
L’effectif du Groupe au 31 décembre 2001 était de 102 967 personnes contre 88 879 au 31 décembre 2000.

94

EADS 2001 Notes annexes aux comptes consolidés

2000
pro forma

1 372

(909)

807 295 879

807 157 667€1,70€(1,13)

Annexe :Informations relatives aux principalessociétés consolidées
2000

2001

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Société

Siège

Airbus SAS
Airbus France SAS
Airbus Holding SA
EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Airbus)
SATIC G.I.E.
Airbus Finance Company Holdings BV
Airbus Finance Company Ltd
EADS Airbus Deutschland GmbHKID-Systeme GmbH
Aircabin GmbH
DEX Beteiligungs- und Verwaltungs GmbHZDW Beteiligungs- und Verwaltungs GmbHEADS Airbus Beteiligungs GmbH
Airbus Industrie G.I.E.
AVSA SARLAI Participations S.A.R.L.
Société Commerciale A-300 S.A.SOCA
Airbus Simulators Services S.N.C. (ASS)
Airbus Transport International S.N.C. (ATI)
Airbus Military Company SAS.
Groupement Immobilier Aéronautique S.A. (GIA)
Airbus Mauritius limited
Alexandra Bail G.I.E
Airbus China limited
Aircelle SAS
Airbus Ré S.A.
AVSA Canada Inc
Airbus North American Holdings Inc. (AINA)
Airbus Service Company Inc. (ASCO)AI leasing Inc.
NorbusAINA Inc.
128829 Canada Inc.
Airbus Industrie Financial Service Holdings B.V. (AIFS)
Airbus Industrie Financial Service Holdings ltd.( AIFS)
Airbus Industrie Financial Service ltd. (AIFS)
AIFS (Cayman) ltd.
AIFS Cayman Liquidity ltd.
A 320 Financing limited
AIFI LLC
Frusco limited
Shadyac Limited
Airbus UK Limited
Airbus Invest
EADS Aéro
EADS Star Real Estate SAS
Tenzing communication inc

Toulouse (France)
Toulouse (France)
FranceMadrid (Espagne)
Colomiers (France)
Amsterdam (Pays-Bas)
Dublin (Irlande)
Hambourg (Allemagne)
Buxtehude (Allemagne)
Laupheim (Allemagne)
Ottobrunn (Allemagne)
Munich (Allemagne)
Ottobrunn (Allemagne)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Toulouse (France)
FranceIle Maurice
FranceHong-Kong
FranceLuxembourg
CanadaEtats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
CanadaPays-Bas
IrlandeIrlandeIles Caïmans
Iles Caïmans
IrlandeIle de Man
IrlandeIrlandeRoyaume Uni
Toulouse (France)
Toulouse (France)
Boulogne (France)
Etats-Unis.

EADS Deutschland GmbH Verkehrsleittechnik TB67
FmElo Elektronik- und Luftfahrtgeräte GmbHHagenuk Marinekommunikation GmbHEUROBRIDGE Mobile Brücken GmbHEADS Deutschland GmbH – Verteidigung und Zivile Systeme
Dornier GmbH – Verteidigung und Zivile Systeme
EADS Funkkommunikation GmbHEwation GmbH
Matra Aerospace Inc. (M.A.I.)
Fairchild Controls Corporation
Germantown Holding Company
Manhattan Beach Holdings Co.
Matra Systèmes & Information
APIC
G2I
EADS Services
Pentastar Holding
Aviation Defense Service S.A.
M.C.N. SAT HOLDING
MULTICOMS (MNC Sat Services)

Unterschleißheim (Allemagne)
Ulm (Allemagne)
Flintbek (Allemagne)
Friedrichshafen (Allemagne)
Ulm (Allemagne)
Friedrichshafen (Allemagne)
Ulm (Allemagne)
Ulm (Allemagne)
Frederick Maryland (Etats-Unis)
Frederick Maryland (Etats-Unis)
Frederick Maryland (Etats-Unis)
Frederick Maryland (Etats-Unis)
Vélizy (France)
Arcueil (France)
Velizy (France)
Boulogne (France)
Paris (France)
Saint-Gilles (France)
Vélizy (France)
Sèvres (France)

Airbus

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Systèmes Civils & de Défense
–
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F: Consolidation par intégration globale

–
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P: Consolidation par intégration proportionnelle

E: Méthode de la mise en équivalence

EADS 2001 Annexe : Informations relatives aux principales sociétés consolidées

95

Annexe :Informations relatives aux principalessociétés consolidées
suite
2000
Systèmes Civils & de Défense suite

2001

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SociétéSiège

Matra Global Netservices (Grolier Network)
International Test & Service
TYX Corp.
ARC
ARC-IAI
M.P. 13
EADS Matra Datavision S.A.
EADS Matra Datavision International
EADS Matra Datavision Ltd
EADS Matra Datavision AG
EADS Matra Datavision Benelux
EADS Matra Datavision Asia Pacific
EADS Matra Datavision B.V.
EADS Matra Datavision GmbHEADS Matra Datavision Iberia
EADS Matra Datavision Inc.
EADS Matra Datavision Kk
EADS Matra Datavision SpAOpen Cas CadeETP SPA
Matra Defense
Matra Holding GmbH
MBDA SAS
MBDA Management S.A.
ALKAN
MBDA France
MBDA UK Ltd.
Matra Electronique
MBDA Missiles S.A.
MBDA Inc
MBDA Italy SpA
MBDA Treasury
Marconi Overside Ltd.
AMS Dynamics Ltd.
CelergCelerg international
International de systemes propulsifs
LFK – Lenkflugkörpersysteme GmbH
TDW – Ges. für verteidigungstechnische Wirksysteme GmbHTAURUS Systems GmbH
Bayern-Chemie Gesellschaft für flugchemische Antriebe mbH
Propulsion Tactique S.A.
TDA – Armements SAS.
Forges de Zeebrugge S.A.
EADS Defence & Security Networks
Matra Radio Systems
AEG Mobile Communication
Matra Communications Mexico
EGT
MC Denmark
MC Italy
Matra Comunicaciones de Espana
Nortel Networks Germany GmbH & Co KG
Matra Nortel Holding (MNH)
MATRAnet
MATRAnet Inc.
Matra Communication USA Inc
Intecom Inc
Intecom Holding ULCIntecom Canada Inc
Pyderion Contact Technologies Inc.
CogentMatra Nortel Communications

Boulogne (France)
Vélizy (France)
Reston, VA, (Etats-Unis)
CA, Etats-Unis
San Antonio, TX, (Etats-Unis)
Paris (France)
Paris (France)
Les Ulis (France)
CovAddition (Royaume-Uni)
Regensdorf (Suisse)
Bruxelles (Belgique)
Wanchai (Hong Kong)
Leiden (Pays-Bas)
Munich (Allemagne)
Madrid (Espagne)
Andover (Etats-Unis)
Tokyo (Japon)
Turin (Italie)Paris (France)
Turin (Italie)
Velizy (France)Frankfurt (Allemagne)
Vélizy (France)
Vélizy (France)
Valenton (France)
Vélizy (France)
Stevenage, Herts (Royaume-Uni)
La Croix Saint-Ouen (France)
Chatillon sur Bagneux (France)
Westlack, CA (Etats-Unis)
Rome (Italie)
Jersey (Royaume-Uni)
Chelmsford (Royaume-Uni)
Guernsey (Royaume-Uni)
Le Plessis-Robinson (France)
Le Plessis-Robinson (France)
Paris (France)
Unterschleißheim (Allemagne)
Schrobenhausen (Allemagne)
Schrobenhausen (Allemagne)
Aschau/Inn
La Ferté-Saint-Aubin (France)
La Ferté-Saint-Aubin (France)
Herstal-Liège (Belgique)
Bois d’Arcy (France)
Madrid (Espagne)
Ulm (Allemagne)
Mexico DF (Mexique)
Bruxelles (Belgique)
Copenhague (Danemark)
Milan (Italie)
Barcelone (Espagne)
Friedrichshafen (Allemagne)
Paris (France)
Vélizy (France)
Redwood shores, CA (Etats-Unis)
Dallas, Texas (Etats-Unis)
Dallas, Texas (Etats-Unis)
Dallas, Texas (Etats-Unis)
Dallas, Texas (Etats-Unis)
Dallas, Texas (Etats-Unis)
Royaume-Uni
Quimper (France)

Aerospatiale Matra Lanceurs Stratégiques et Spaciaux
Amanthea Holding B.V.
Astrium GmbH
Astrium Ltd.
Astrium N.V.

Paris (France)
Amsterdam (Pays-Bas)
Münich (Allemagne)
Stevenage (Royaume-Uni)
La Haye (Pays Bas)

EspaceFPPP

F: Consolidation par intégration globale
96

F
P
P
P

P: Consolidation par intégration proportionnelle

EADS 2001 Annexe : Informations relatives aux principales sociétés consolidées

E: Méthode de la mise en équivalence

2000

2001

Société

Siège

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Astrium SAS
Computadoras, Redes e Ingenieria SA (CRISA)EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Space)
EADS Deutschland GmbH – Space Services
EADS Dornier Raumfahrt Holding GmbHEADS Launch Vehicles
Global DASA LLC
Loral Dasa Globalstar L.P.
Matra Marconi Space UK Ltd.
Matra Space Systems Participations BV
MMS Space Holdings N.V.
MMS Systems Ltd
Nahuelsat S.A.
NRSCL Infoterra Ltd
SodernSpot ImageTESAT-Spacecom GmbH & Co. KG

Toulouse (France)
Madrid (Espagne)
Madrid (Espagne)
Munich (Allemagne)
Munich (Allemagne)
Vélizy (France)
New York (Etats-Unis)
New York (Etats-Unis)
Stevenage (Royaume Uni)
La Haye (Pays-Bas)
Amsterdam (Pays-Bas)
Stevenage (Royaume Uni)
Buenos Aires (Argentine)Southwood (Royaume Uni)
Limeil-Brevannes (France)
Toulouse (France)
Backnang (Allemagne)

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EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Military Transport Aircraft)

Madrid (Espagne)

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Elbe Flugzeugwerke GmbHEADS EFW Beteiligungs- und Verwaltungsgesellschaft GmbHEADS Sogerma S.A.
EADS Seca S.A.
Barfield B.C.
EADS Revima S.A.
Composites Aquitaine S.A.
Maroc Aviation S.A
Noise Reduction Engineering B.C.
Aerobail GIE
EADS Aeroframe services LLC
EADS Sogerma Tunisie
Eurocopter Holding S.A.
Eurocopter S.A.
Eurocopter Deutschland GmbH
American Eurocopter Corp.
Eurocopter Canada Ltd.
Eurocopter South East Asia
Helibras – Helicopteros do Brasil S.A.
EADS Socata S.A.
EADS Deutschland GmbH – Military Aircraft
Dornier Flugzeugwerft GmbHEADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Military Transport Aircraft)
EADS ATR S.A.
ATR GIE
Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs GmbH

Dresde (Allemagne)
Munich (Allemagne)
Mérignac (France)
Le Bourget (France)
Miami, Floride (Etats-Unis)
Tremblay en France (France)
Salaunes (France)
Casablanca (Maroc)
Washington D.C. (Etats-Unis)
Paris (France)
Lake Charles, Louisiana (Etats-Unis)
Monastir (Tunisie)
Paris (France)
Marignane (France)
Munich ( Allemagne)
Dallas, Texas (Etats-Unis)
Ontario (Canada)
Singapour
Itajuba (Brésil)Le Bourget (France)
Munich (Allemagne)
Manching (Allemagne)
Madrid (Espagne)
Toulouse (France)
Toulouse (France)
Oberpfaffenhofen (Allemagne)

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EADS France
EADS Deutschland GmbH – Zentrale
EADS Deutschland GmbH, LO – Liegenschaften OTN
EADS Deutschland GmbH, FO – Forschung
EADS Raumfahrt Beteiligungs GmbHDADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG
Dornier GmbH – Zentrale
EADS CASA S.A. (Headquarters)
Dassault Aviation
Dassault International France
Dassault Falcon Jet and subsidiaries
Sogitec Industries
Dassault Falcon Service
IPS
Dassault Aero Service
Dassault Assurances Courtage
Dassault lnternational lnc
Société Toulouse Colomiers
Airbus Finance Company Holding B.V.
S.C.I. Matra Toulouse

Paris (France)
Munich (Allemagne)
Munich (Allemagne)
Munich (Allemagne)
Ottobrunn (Allemagne)
Munich (Allemagne)
Friedrichshafen (Allemagne)
Madrid (Espagne)
Paris (France)
Vaucresson (France)
Teterboro NJ (Etats-Unis)
Suresnes (France)

Espace suite

Avions de Transport Militaire
Aéronautique
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Siège
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F: Consolidation par intégration globale

P: Consolidation par intégration proportionnelle

Paramus NJ (Etats-Unis)
Dublin (Irlande)
Toulouse (France)

E: Méthode de la mise en équivalence

EADS 2001 Annexe : Informations relatives aux principales sociétés consolidées

97

EADS AdressesSIÈGE SOCIAL
European Aeronautic Defence &Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 - 132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Bas
Tél. : +31 20 655 4800

SIÈGES ADMINISTRATIFSEn France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél. : +33 1 42 24 24 24
En Allemagne
81663 Munich
Allemagne
Tél. : +49 89 6070
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. : +34 915 85 7000

UNITÉSOPÉRATIONNELLES
AirbusAirbus1, Rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
FranceTél. : +33 5 61 93 33 33

98

EADS 2001 Adresses

Avions de Transport
Militaire
EADS CASA(Division Avions deTransport Militaire)
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. : +34 91 585 7000

Aéronautique
EADS Deutschland
Military Aircraft
81663 Munich
Allemagne
Tél. : +49 89 607 0
Eurocopter
Aéroport International deMarseille Provence
13725 Marignane
FranceTél. : +33 4 42 85 85 85
EADS ATR
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél. : +33 5 62 21 62 21
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Allemagne
Tél. : +49 351 8839 0
EADS Sogerma Services
Aéroport International
Bordeaux-Mérignac
33701 Mérignac
FranceTél. : +33 5 46 82 82 82

EADS Socata
Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal,
Bât 41393350 Le Bourget
FranceTél. : +33 1 49 34 69 69

EspaceSystèmes Civils etde Défense

EADS Launch Vehicles
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux
FranceTél. : +33 1 39 06 12 34

EADS Systems and DefenceElectronics
81663 Munich
Allemagne
Tél. : +49 89 607 0
EADS Services
63, ter. avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
FranceTél. : +33 1 58 17 77 77
MBDA
20-22, rue Grange Dame Rose
78140 Vélizy cedex
FranceTél. : +33 1 34 88 30 00
EADS LFK
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. : +49 89 3179 0
EADS Telecom
Rue Jean-Pierre Timbaud
78392 Bois d’Arcy cedex
FranceTél. : +33 1 34 60 80 20

Astrium
37, avenue Louis Bréguet
78146 Vélizy-Villacoublay
FranceTél. : +33 1 34 88 30 00

EADS CASA Espacio
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. : +34 91 585 7000
EADS Space Services
Eugen Sänger Strasse
Gebäude 58.0, Tor 385521 Ottobrunn
Allemagne
Tél. : +49 89 607 0
EADS Sodern
20, avenue Descartes, BP 2394451 Limeil Brevannes cedex
FranceTél. :+33 1 45 95 70 00
EADS Cilas
Route de Nozay
BP 27
91460 Marcoussis
FranceTél. : +33 1 64 54 48 00

BUREAUX DE
REPRESENTATION
Amérique du Nord
CanadaTél. : +1 613 230 39 02
Fax : +1 613 230 14 42
Etats-Unis
Tél. : +1 202 776 09 88
Fax : +1 202 776 90 80

Europe de l'Ouest

Moyen-Orient/Maghreb

Asie du Sud/Pacifique

BelgiqueTél. : +32 2 502 60 05
Fax : +32 2 502 30 81

Emirats Arabes Unis
Tél. : +97 12 681 28 78
Fax : +97 12 68 11 027

Australie
Tél. : +61 2 9225 05 00
Fax : +61 2 9225 05 01

FinlandeTél. : +35 8 968 723 690
Fax : +35 8 968 723 691

EgypteTél. : +20 2 794 86 71
Fax : +20 2 795 73 17

Inde
Tél. : +91 11 301 74 91
Fax : +91 11 301 74 94

Allemagne
Tél. : +49 30 259 26911
Fax : +49 30 259 26919

KoweïtTél. : +96 5 5 31 31 05
Fax : +96 5 5 31 31 07

Indonésie
Tél. : +62 21 573 57 33
Fax : +62 21 573 59 23

Grèce
Tél. : +30 1 69 83 871
Fax : +30 1 69 83 870

Arabie Saoudite
Tél. : +96 61 46 53 456
Fax : +96 61 4 63 08 44

Malaisie
Tél. : +60 3 21 63 02 33
Fax : +60 3 21 63 02 11

ItalieTél. : +39 06 85 35 35 15
Fax : +39 06 841 62 26

Afrique

SingapourTél. : +65 737 50 77
Fax : +65 733 58 15

Europe centrale et de l'Est
Bulgarie
Tél. : +359 2 91 988
Fax : +359 2 945 40 48
CroatieTél. : +385 1 48 91 500
Fax : +385 1 48 91 501
République tchèque
Tél. : +420 22 445 42 20
Fax : +420 22 445 42 22
HongrieTél. : +36 1 346 03 03
Fax : +36 1 315 14 23
PologneTél. : +48 22 697 73 21
Fax : +48 22 697 73 19
RussieTél. : +7 095 797 53 67
Fax : +7 095 797 53 66
Slovénie
Tél. : +386 1 588 37 97
Fax : +386 1 588 37 99

Portugal
Tél. : +351 21 313 94 20
Fax : +351 21 313 94 29

Afrique du Sud
Tél. : +27 12 677 15 23
Fax : +27 12 677 17 44

Asie du NordThaïlande
Tél. : +66 2 67 01 734
Fax : +66 2 67 01 738

Amérique Latine

EspagneTél. : +34 915 857 000
Fax : +34 915 470 019

Chine
Tél. : +86 10 64 10 68 80
Fax : +86 10 64 10 68 78

TurquieTél. : +90 312 448 09 40
Fax : +90 312 448 09 46

Japon
Tél. : +81 3 55 72 71 37
Fax : +81 3 55 72 71 93

BrésilTél. : +55 61 323 44 64
Fax : +55 61 323 44 77
Tél. : +55 11 37 41 58 24
Fax : +55 11 37 41 17 17

Royaume Uni
Tél. : +44 207 766 3205
Fax : +44 207 83 99 279

Corée
Tél. : +82 2 798 49 25
Fax : +82 2 798 49 27

Chili
Tél. : +56 2 244 41 00
Fax : +56 2 244 33 34

TaiwanTél. : +88 6 227 12 15 94
Fax : +88 6 227 12 10 89

Mexique
Tél. : +52 5 488 20 41
Fax : +52 5 488 20 45

EADS 2001 Adresses

99Informations aux Actionnaires

Agenda 2002
Forum Investisseurs :les 7 et 8 février 2002, Marignane, France
Publication des Résultats Annuels :le 18 mars 2001
Assemblée Générale Annuelle :le 17 mai 2002, Amsterdam, Pays-Bas
Publication des résultats du premier trimestre (Q1) :le 17 mai 2002
Publication des résultats du premier semestre (Q2) :le 25 juillet 2002
Publication des résultats des 9 premiers mois (Q3) :le 14 novembre 2002

newsletter “aero-notes”

key figures

timetable

the teamshareholders meeting

annual reports

press releases

hotlinequestions/answers

financial results

general meetings@mailbox

financial glossary

analysts’ view point

how to become a shareholder

analyst meetingwww.eads.net
100

EADS 2001 Informations aux Actionnaires

Assemblée Générale Annuelle à
Amsterdam, 10 mai 2001

Informations aux actionnaires
Une équipe de relations avec les Investisseurs est dédiée à l'information régulière desactionnaires, qu’il s’agisse d’actionnaires individuels, de salariés ou d’institutionnels.
En 2002, EADS améliorera encore sa communication avec ses actionnaires avec la
publication de résultats trimestriels complets.
L’équipe Relations Investisseurs propose une gamme variée de supports d'information
afin d'informer les actionnaires de l'évolution du Groupe EADS, en particulier la lettre
trimestrielle « Aéronotes » ainsi qu’un communiqué mensuel aux investisseurs,
disponibles à partir du mois d’avril 2002 sur le site Internet d'EADS.
Le site Internet d’EADS, www.eads.net, fournit également de nombreuses informations,notamment dans le domaine financier. Les actionnaires peuvent nous contacter tous lesjours grâce aux numéros d’appel gratuits, spécialement mis à leur disposition.
Relations avec les investisseurs :Numéros gratuits :France0 800 01 2001
Allemagne
00 800 00 02 2002
Espagne00 800 00 02 2002
Les actionnaires des autres pays peuvent nous contacter au numéro+33 1 41 33 90 94
Une messagerie électronique a été mise en place pour répondre aux
questions des actionnaires :comfi@eads.net
Conception et production : Addison
Impression : SV 2
© Copyrights : Airbus, Airbus Military Company, Arianespace, Astrium, EADS Sogerma, EADSCASA, EADS Socata Services, EIP, ESA, Eurocopter, I 3 m – Airbus, MBDA, NH-industries,
Nojaroff, Teamfoto Marquardt.
Tous droits réservés.

Ce document est également
disponible aux adresses suivantes:
European Aeronautic Defence andSpace Company – EADSEn France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130-132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Baswww.eads.net