諸外国におけるデジタル活用

人事行政報告シンガポール政府におけるデジタル人材の誘致・育成・定着戦略
令和４年度人事院国際講演会①

令 和 ５ 年 １ 月27日
（ 金 ）、シ ン ガ ポ ー ル 政 府 のDX（ デ ジ タ ル ト ラ ン ス フ ォ ー メ ー シ ョ ン ）を 担 う 政 府 技 術 庁
Government Technology Agency (GovTech) 人材・組織部門より、デズモンド・テオ（Desmond TEO）課長補佐を招き、「デジタル人材の誘致・育成・定着戦略」をテーマにオンライン講演会を開催しました。
本稿ではその概要を紹介します。

国際課

一 講演の概要をより一層活用する政府です。

デジタル経済とは、産業のデジタル化により効率性を高め、新たな市場、新たな仕層の国民が簡単にテクノロジーにアクセス最後にデジタル社会とは、あらゆる年齢事や雇用を創出することを意味します。
家の発展をリードし、スマート国家を支えし活用できる社会、誰一人取り残さずに、の柱で構成されています。デジタル政府と政府、デジタル経済、デジタル社会の三つ

私たちが目指すスマート国家はデジタルです。優秀なデジタル人材は常に不足して技術スキルの不足、そして質・能力の不足直面している課題は、人数の不足、特定のデジタル人材を採用する際に、私たちが︽現状の課題 デジタル人材の三つの不足︾世界とつながることができる社会です。

は、デジタルを中核に据えた公共サービス︽スマート国家＝デジタル政府・経済・社会︾を提供し、政策決定や運用において、情報

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人事院月報

2023 4月号︽テクノロジーでシンガポールを変える︾
政府技術庁（ GovTech）は、政府横断的にスマート国家及びデジタル政府を実現するために設立されたスマート国家及びデジタル政府グループ（ SNDGG）の下に置かれた組織で、二〇一六年に設立されました。
政府技術庁のビジョンは、テクノロジーの活用でシンガポール国民が充実した生活を送れるようにすること（スマート国家）、そして徹底的なデジタル化で、データ、ネットワーク、コンピュータを最大限活用し、公共サービスの提供方法を変革し、公務員が十分に貢献できる環境を整備すること（デジタル政府）です。
また、政府技術庁のミッションは、官民ジェームズクック大
学シンガポール校にて心理学の学士号を、シンガポール社会科学大学にて人的資源管理の修士号を取得。
シンガポール国立大学病院、シンガポール国立大学工学部、私立教育機関であるカプラ
ン・シンガポールで人事やキャリア形成を担当。
2020年、シンガポール政府のDXを担う政府技術庁（GovTech）に入庁。
2022年より現職。デジタル人材の早期発掘、キャリア形成支援を担当。

るデジタル政府を構築することです。

両セクターの組織と連携して、スマート国

デズモンド・テオ
政府技術庁人材・組織部門課長補佐

人事行政報告 シンガポール政府におけるデジタル人材の誘致・育成・定着戦略 令和４年度人事院国際講演会①

めに、優秀な人材をひきつけ、定着させる

・民間企業では技術系でも専門領域の違い︽戦略②人材の誘致・若手の早期囲い込み︾で様々な賃金レベルが設定されていま必要があります。そのために、次の四つの人材戦略を立てました。

力のある給与設定となるよう給与を見直す。公務においても市場に即した、競争︽戦略①人材の発掘・育成︾

しました。

・スマート国家奨学金制度を創設し、優秀・省庁間で連携し、共にブランディングを行って、一つのデジタル政府としてのブな学生を公務へ誘致しています。

育成プログラムを充実させ、若手の人材提供するとともに、新規採用者向け人材ランドを確立し、広報活動を行いました。“ Talent Hunting As A Pack”（政府一体での人材発掘）というキャンペー・包括的なインターンシッププログラムをンです。

へキャリア開発の機会を提供していまと判断される組織に就職する傾向が強い

・等のソーシャルメ
TikTok, YouTube
ディアで政府の存在感を高めました。今ため、志望者に十分にキャリアが開発です。若手の人材は成長機会が十分にある
後、プラットフォームが増えれば、さらきると感じてもらうことは大変重要です。

Facebook, Instagram, Telegram,に参加する媒体を増やすつもりです。優秀な人材の発掘のため、政府は、欲しい︽戦略③人材開発・リーダーシップ開発︾

デジタル人材のための人材開発コース

人材の身近にある存在でなければならな（スペシャリスト、リーダーシップ、マ・将来のリーダー候補を確保するために、ル人材を発掘するために、技術系の大学・ソーシャルメディアだけでなく、デジタネジメントの三種類）を用意し、開発、いと考えています。

教授との協力関係も強化しました。の計画的キャリア開発を促進しています。

位職への複数の昇進ルートを明示し、職員・ デジタル人材の人材開発コース別に最上つリーダーを育成しています。

運営、政策の各領域で多様な専門性を持むための専門チームを立ち上げ、誘致を・海外で活躍するシニア技術者層を取り込います。特にデータ分析やソフトウェア開推進しています。

い人材が不足しています。

発など需要の高い分野において専門性の高講演資料より（人事院にて和訳）

しかし、私たちはミッションの実現のた

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材交流 会への参加など）から、最後の一職員とのセッションや、メンタリング、人など）から、二〇％は他者との交流（幹部庁横断的プロジェクトや民間企業への派遣います。職員は、七〇％は経験・体験（省機会を提供し、能力開発をデザインして・：⓴：⓾のアプローチに基づいて学習ています。それらの情報と様々なレポートの部署にどういった人材がいるかを把握しす 。 L i n k e d Iのn イ ン サ イ ト プ ラット
フォームによるタレントマッピングで、ど組織内の現状、該当者の有無を把握しま識を半年又は一年ごとに予測します。次に、ます。まず、将来必要な人材や、専門知・二年に一度、後継者育成計画を策定してい提供しています。

関とも連携して、ワークショップや研修をミュニケーションを取り、ニーズを理解し、要な知識を職員が学べるように、職員とコ係のデータの分析方法など様々な業務に必関係のデータ、設備関係のデータ、人事関グラムへの参加など）から学びを得ます。

画（又は採用計画）を策定しています。

を基に、人材の優先順位をつけ、育成計各省庁の間で人材獲得競争が生じる可能︽デジタル人材の省庁・部局間での奪い合い︾

フィードバックを受けながら大学や教育機〇％は公式な学習（認定資格や研修プロ・全員がコンピテンシー（高い成果につな連帯して一つの政府としての採用を行って性があることも認識しており、そのため、二 主な質疑応答がる能力・行動特性）による能力開発指標に基づいて育成されます。スキルギャッ

各省庁が直面する最大の課題は、人材の採います。まず理解しなければいけないのは、職員がどのような技能を持っているかを用自体が厳しいことです。一つの政府とし︽内部人材のリスキリング︾

するために、一二八のコンピテンシ ー 、定期的に評価し、一人一人に合わせた研修プを特定し、一人一人の能力向上を支援
一一の業務、四二の職種をカバーしていまた、スキルセットやレベルの向上には、て協力するには調整も必要で、時間はかか研修だけでなく、民間出身の職員と公務出プログラムを提供しています。

補佐級のレベル１の場合、レベル２を目

私たちが大事にしている価値観に、「早ます。例えば、職員の今のレベルが課長指すには、どのような能力が必要かとい身の職員が共に働き、アイディアを交換する

く行きたいのならば一人で走ればいいが、︽デジタルやデータ活用に詳しい人と詳しあります。私たちはより遠くを目指したい

いで歩いて行く必要がある」というものが非常に重要な役割・役職に採用する場合︽民間企業との給与差への対応方法︾と考えていますので協力が可能なのです。

くない人の格差の解消方法︾

遠くへ行きたいのならば、一緒に手をつなく必要があります。

りますが、省庁間で協力して取り組んでいう情報を基にリーダーを育成します。

機会を設けることも大事だと考えています。
︽戦略④人材の定着・後継者育成計画︾
・全てのチームにおいて、リーダーがチームメンバーとの定期的なキャリア面談をを持っています。これは公務員に対しても私たちは誰一人取り残さないという原則・業績に応じた適切な報奨が与えられる風実施しています。
土・文化を育て、適切に評価がなされて同 じ で す 。 Teamsなどのコミュニケーションツールの使用方法やオペレーションいることを組織内外へ発信しています。

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人事院月報2023 4月号

人事行政報告 シンガポール政府におけるデジタル人材の誘致・育成・定着戦略 令和４年度人事院国際講演会①や、優秀な人材の供給量が少なく競争が激ても重要です。

しても良い、安全だよ、と伝えることもと協力的な（ collaborative）な人材であることも重要です。

合致する、機敏で（ agile）大胆で（ bold）

また、採用する職員が次の「ＡＢＣ」にしい場合には、一定の条件はあるものの、追加で手当を支給しています。
給与の基本的な考え方として、市場を大きく上回る水準では設定しません。コンサ
ルタント会社からの情報も得て、私たちが基準としたい企業の給与水準の幅を確認

三 まとめ

今回の講演では、ブランディング、ソーシャルメディアの活用、データや理論による人材育成・管理など、柔軟で機動的な政府一丸となったシンガポール政府の取組を多数紹介いただきました。国内だけでなく、アジア諸国からの関心も高く、四〇〇人以上の視聴者が集まりました。今後も国際講演会が各国の知見を学び合う機会となるよ︽公務のブランディング手法︾
私たちは、公務員自身が自分たちをブラし、平均か、平均を少し上回る給与水準を公務の基準に採用しています。場合によっう、テーマや講演者の発掘に力を注ぎたいています。
チーム内で多様性を理解し合い、レベルでうまく協力し合えるよう、工夫しベルでのみ融合を図るのではなく、チーム報提供したりする予定です。離職者に公務グを開いたり、各省庁の将来ビジョンを情をアップデートしたり、タウンミーティンフォームを立ち上げ、離職者の情報・状況と思います。

ンディングする必要があると考えています。に経歴を載せ、実際に携わったLinkedIn
プロジェクトについて開示するように伝え

例えば、新規採用者には、採用初日にては、個々人に応じた手当を上乗せしています。
ため」を第一原則にしています。国民の生ています。業務だけに留まらず、素晴らしいずれにせよ、「テクノロジーは公益の活をより良くするのが公務の目的であり、い出来事があったときにはＳＮＳ上に掲載

公務を辞めた離職者とも、オープンマイ︽離職した者を再雇用につなげる工夫︾

し、経験を共有するように促しています。

そのための技術なのです。
︽中途採用した職員を受け入れる際に組織への適応を促すための工夫︾
人事担当部署として、私たちが最も力を民間出身であれ、公務出身であれ、意識的へ戻りたい気持ちがあれば、私たちがサポー

月 か ら は 離 職 者 同 士 をつな げ る プラット

ンドで連絡を取り合っています。また、来にお互いに活躍の機会を与え、一緒に物事トし、再雇用につなげたいと考えています。

中途採用者を受け入れる場合は、組織レ注いでいるのが文化や風土の醸成です。

を行うよう教育しています。同時に、失敗

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