研究会報告
ＣＩＡフォーラム研究会報告『内部監査の成熟度』に関する調査結果報告＜第３回＞
調査／分析：研究会 No. ａ１（ガバナンス・監査役研究会）

ＣＩＡフォーラムは、ＣＩＡ資格保持者の研鑽及び相互交流を目的に活動する、一般社
団法人日本内部監査協会（ＩＩＡ－ＪＡＰＡＮ）の特別研究会である。各研究会は、担当の座長が責任をもって自主的に運営し、研究期間、目標成果を設定し、研究成果を発信している。
当研究報告書は、ＣＩＡフォーラム研究会
No.ａ１（ガバナンス・監査役研究会）が、その活動成果としてとりまとめたものである。
報告書に記載された意見やコメントは、研究会の見解であり協会の「見解」を代表するものではなく、協会がこれを保証・賛成・推奨
等するものでもない。

については、必ずしも明確ではなく、どのような状態が最善かについて認識が共有されているわけではない。内部監査をどのように運営するかは組織の方針、事情によって変化するものであり、レベルの認識は各社各組織によって異なっていると思われる。
当研究会は2009年に実務家としての視点か
ら一定の整理を試み、特に内部監査機能の発揮状況に焦点を当てた「内部監査の成熟度モデル」を策定した。企業・組織の内部監査部
門責任者が、自らの内部監査機能の発揮状況
を自己評価することにより、内部監査体制の「たてつけ」だけでなく、発揮されている機能の実態についても検証でき、継続的な機能向上に役立つものと考えている。
今回の調査では、対象範囲を広げ、約450□はじめに社もの企業より回答をいただいたほか、自己評価の高かった企業10社を選定し、内部監査

ＣＩＡフォーラム研究会No.ａ１（ガバナ

機能向上のための具体的な取組みをヒアリン

ンス・監査役研究会）は、日々内部監査業務

グさせていただいた。この場をお借りして感に携わる実務家による研究会である。今回３謝の意をお伝えしたい。また、各方面への調回目となる「内部監査の成熟度」に関するア

整のご協力をいただいた日本内部監査協会事

ンケートを実施したので、その結果および当務局へも感謝したい。
なお、【資料１】（68〜75頁）に「内部監査研究会の考察について報告する。
内部監査の組織や体制、監査手順等に関しの成熟度モデル」を添付した。自己評価を行ては、内部監査の「基準」や品質評価等によい、調査結果と比較しながらこの報告をお読り標準形が提供されているが、実際の運営、みいただくことも効果的である。

実効性といった内部監査の「機能」のレベル【資料２】（76〜77頁）には、自社の評価点

月刊監査研究2016．5（No.510）

49

研究会報告と平均スコア・回答分布を比較できる評価表

自己評価が高かった企業に対して、具体的なを添付したので、ご活用いただきたい。

取組事例などの聞取調査を実施した。（実施【資料１】、【資料２】を含むその他関係資

時期：2015年５月～６月）

料については、日本内部監査協会ホームペー

対象10社（東京・関東エリア７社、関西エリジ「ＣＩＡフォーラム」のページに掲載してア３社）いるので参照されたい。

◆アンケート調査票の構成
調査票は、次の３つのパートで構成。

□第３回調査の概要

第一部

基本情報（回答企業の属性）

第二部

内部監査の成熟度アンケート◆調査目的（39項目：各項目はレベル０からレベル５の６段階評価）

日本企業における内部監査機能の発揮状況を理解し、各社が継続的に改善を行うための第三部

フリーアンサー（成熟度モデルの活用方法、内部監情報およびツールを提供すること。
◆調査内容

査機能向上のための取組みなど）

当研究会が2009年に提唱した「内部監査の※アンケート調査に用いた「内部監査の成熟

成熟度モデル」を呈示し、自社がどのレベル度モデル」は、【資料２】を参照のこと（実に相当するかを自己評価し、回答していただ

際の調査票は協会ホームページより入手可いた。各項目の具体的な取組み内容などは、能）。
◆前回調査からの変更点・工夫点

自由に記入していただいた。
◆調査対象

アンケートの項目は、過去の調査との比較

日本内部監査協会会員企業を中心としたオが可能なように、基本的に前回を踏襲していープン調査。

るが、次の変更や工夫を行った。

◆調査方法

・属性分類の追加変更
ＳＡＭ研修会（注１）・「内部監査部門の人数」、「ＣＩＡの人数」に

関西地区監査研究会義（注２）参加企業を

おいては、人数区分を細分化し、「成熟度モ

対象に直接調査票配布（約200社）

デルの活用状況」「内部監査部門の中途入①日本内部監査協会②日本内部監査協会会員企業（内部監査部門責任者）を対象にメールによる回答募集案

・前回調査で、想定以上にレベル０や１に集中した項目は、回答のばらつきが広がるよ内（約2,000社）③日本内部監査協会ＨＰを通じて回答募集案

うに、各項目の説明や成熟度レベルの例示文を修正した。

内◆調査実施期間：2014年７月～10月
◆回答状況
有効回答数

社者の割合」の属性を追加した。

・前回調査では、例示の説明文がないレベル
２とレベル４への評価が選択されにくい傾

①156社

②③合計

302社

計458社（重複回答があった会社は、いずれ向が見られたため、記入用紙にスケール表
示を行うなどの工夫をした。
・回答数を増やすため、Webによる回答入力

かの１回答を採用）◆聞取調査窓口を設け、協会ＨＰからの募集に加え、（注１）内部監査担当者相互の積極的な運営による啓発・議論の場として、内部監査の理論ならびに実務上の隘路・問題点について研鑚・啓発しあい、監査実施の方途、監査結果に対する具体的な改善の方途等の究明を行う研究会（注２）会員を対象に関西地区において研修及び情報交換を行う研究会

50

月刊監査研究2016．5（No.510）

研究会報告⑵ 回答企業の属性

会員企業へ直接メールを送付して案内を行う等、広く回答を募集した。

回答企業の属性構成比を【図表３】に示す。

・企業名は非公開とすることを条件に記名式「１．業種」では、非製造業（金融・保険で依頼し、回答の識別性・信頼性の向上を除く）が最も多く35％を占め、前回調査時の図った。

22％から、大幅に増加した。一方、減少したのは製造業（加工型）で35％から30％となっ□回答企業のプロフィール

た。企業規模の指標となる、「２．資本金」、「３．従業員数」では、小規模な企業から大⑴ 回答経路規模な企業まで大きくかたよることなく分布【図表１】はアンケートの回答経路の構成していた。

比である。今回は、新たに日本内部監査協会「７．内部監査部門の人数」は、前回調査

会員企業（内部監査部門責任者）へ直接メー時と比較すると、５名以下が52％から59％へルを送付し（約2,000社）、Web経由による回増加、11名～20名が16％から10％へ減少し、答募集を行った。302社から有効回答が得ら

小規模な内部監査部門の構成比が高くなっれ、全体（458社）の66％を占めている。過た。今回、５名以下の区分を細分化したとこ

去２回の調査で対象としてきたＳＡＭ研修

ろ、２～３名が全体の30％と最も多く、１名

会、関西地区監査研究会義への参加企業等かの内部監査部門も９％あった。

らの回答は今回もほぼ同数の156社で34％で「９．ＣＩＡの人数」は、59％の企業が０あった。

名であり、１名～２名が30％、３名以上在籍

回答経路別に平均スコアを比較したとこする企業が11％であった。全体からみると、ろ、どの項目もほぼ同じ値を示していた。検１名でもＣＩＡが在籍しているのは一部の企討した結果、過去の調査対象と同質の母集団

業に限られた状況である。

であるとみなしたうえ、過去調査データと比

また、今回は３回目の調査になることから、

較分析を行うこととした。

「10．内部監査の成熟度モデルの活用状況」
を問う属性を設けた。今回初めて「内部監査【図表１】アンケート回答経路の成熟度モデル」を知ったという回答が45％であった一方、何らかの形で活用している企①ＳＡＭ研修会（東京）
19%

業が23％であった。
なお、「２．資本金」、「３．従業員数」、「７．
内部監査部門の人数」、「９．ＣＩＡの人数」②関西地区監査
研究会
（大阪）
15%

においては、相関分析の結果、【図表２】に示すように属性間にかなり高い相関（相関係数

③ＷＥＢ
66%

0.6～0.7）が認められている。

【図表２】
属性間の相関

2.資本金

2.資本金

3.従業員数3.従業員数

かなり高い相関がある

7.内部監査部門の人数かなり高い相関がある

かなり高い相関がある

7.内部監査部門の人数

9.CIAの人数−−

月刊監査研究9.CIAの人数かなり高い相関がある

2016．5（No.510）

51

研究会報告【図表３】回答企業の属性
1.業種

⑤その他
10%

2.資本金

①製造業
（素材型）
14%

⑦5,000億円以上
3%⑤500億円以上
1,000 億円未満
8%

④金融・保険
11%

②製造業
（加工型）
30%
③非製造業
（金融・保険除く）
35%

3.従業員数⑥1,000億円以上
5,000億円未満
8%⑦10,001名以上
12%④1,001名以上
3,000名以下
26%③50億円以上100億円未満
13%

④その他
2%

②監査役設置会社25%①監査役会設置会社
70%③501名以上
1,000名以下
19%

5.内部監査部門の所管役員③その他
3%④100億円以上
500 億円未満
25%③委員会設置会社
3%②101名以上500名以下21%⑤3,001名以上
5,000名以下
7%②10億円以上50億円未満24%

4.ガバナンス体制①100名以下
7%⑥5,001名以上
10,000名以下
8%①10億円未満19%④内部監査部門は存在しない。
0%6.内部監査部門長の肩書

①役員
11%

②社長以外の役員
25%

①社長
72%

7.内部監査部門の人数⑥21〜50人
7%②役員ではない89%

8.内部監査部門の中途入社者の割合⑦51人以上
3%
①1人
9%

④それ以上
18%

⑤11〜20人
10%
②2〜3人
30%
④6〜10人21%②1/3 程度まで
14%③4〜 5人20%

9.CIAの人数④6〜10人
3%
③3〜5人
6%

②1〜2人
30%

③2/3 程度まで
9%10.成熟度モデルの活用状況⑤11人以上2%⑤今回初めて「内部監査の成熟度モデル」
を知った
45%

①0人
59%

①ゼロ、もしくは
ごく少数
59%①経営層とのコミュニケーションにも活用している
2%②内部監査部門として活用している
13%③内部監査の担当者として活用している
8%④評価のみ実施した（アンケートに回答したのみ等）
32%

52

月刊監査研究2016．5（No.510）

研究会報告⑴ 『基本的な項目は平均点３以上で、□調査結果おおむね出来ている』

調査結果として、回答企業全体の項目別平上位項目を見てみると、12位までが平均ス

均、標準偏差、フリーコメントの記入があっコア3.0以上の項目であった。「101た企業数を【図表４】に示す。

査の独立性」「201

内部監

被監査部門との関係における内部監査人の精神的独立性」「105□結果の考察査対象の網羅性」「109監十分な予算の確保」「202 （被監査部門の）内部監査への期待、

１．項目別平均スコアについての考察

及び監査への対応」など、社内に内部監査体【図表５】は、項目別平均スコアと前回調制を構築する上で、最も基本的な項目で占め

査からの増減を、今回の平均スコアの高い順

られている。順位には多少変動はあるものの、に並べて一覧にしたものである。

11位までの同じ項目が前回も上位項目に入っていた。
一 方、 平 均 点 の 低 い 項 目 を 見 て み る と、
「415

外部の第三者による内部監査の品質評【図表４】平均値・標準偏差・フリーコメント数
カテゴリー

取締役会、経営者との関係の中で内部監査部門が整備・運用すべき項目

被監査部門との関係の中で内部監査部門が整備・運用すべき項目
監査役、外部監査人との関係の中で内部監査部門が整備・運用すべき項目

内部監査部門内で整備・運用すべき
項目

項目
No
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
203
204
205
301
302
303
304
401
402
403
404
405
406
407
408
409
410
411
412
413
414
415
416
417
418
419
420

ﾌﾘｰ ｺﾒﾝﾄ項目
内部監査の独立性
事業目的に沿った監査計画の存在
経営者とのコミュニケーション
経営者の指導力及び内部監査へのサポート
監査対象の網羅性
内部監査部門長の役割と責任の明確化
内部監査に必要な人材の十分な確保
人事的なキャリアパスとローテーション
十分な予算の確保
社内情報へのアクセス権
被監査部門との関係における内部監査人の精神的な独立性
内部監査への期待、及び監査への対応
内部監査による指摘・勧告等への対応状況
内部監査のコンサルティング機能への期待
内部監査の情報発信への期待
監査役との連係監査役監査等の支援組織の重要課題や経営戦略に関する監査外部監査人（会計監査人）との連携
内部監査プロセスの確立
リスクアセスメントプロセスの確立
リスクアプローチに基づく個別監査計画の策定
適時適切な監査対象の選定
ＣＳＡの活用業務に合わせた監査手法の設定
協働チームによる監査の実施
アウトソースの活用
監査のフォローアップ
システム監査の実施
内部監査の人材育成と継続的教育
内部監査のパフォーマンスに関する被監査部門からのフィードバック
内部監査の品質管理
監査支援ソフトの活用
外部の第三者による内部監査の品質評価
継続的モニタリング／監査の仕組みの導入
他のリスク管理部門等との協働
ＥＲＭ活動への関与
内部監査人の社外活動、資格取得の支援
ベストプラクティスへの取り組み

平均値

月刊監査研究2016．5（No.510）

標準偏差 記入(社)
単純全体平均
N＝458
3.7
1.1
19
2.4
1.3
19
2.9
1.3
18
2.7
1.4
12
3.4
1.1
16
3.1
0.9
8
2.3
1.1
17
1.4
1.0
33
3.4
1.2
19
3.1
1.2
18
3.6
0.9
11
3.3
0.9
8
3.2
0.9
9
3.0
1.0
6
1.9
1.3
24
3.1
1.2
21
2.6
1.2
16
2.5
1.6
26
2.1
1.3
26
3.0
1.0
10
2.2
1.4
21
2.8
1.3
9
2.6
1.3
15
1.4
1.4
37
2.3
1.3
8
1.6
1.5
37
0.9
1.3
34
3.2
1.3
13
1.6
1.5
39
2.1
1.1
23
1.7
1.5
34
1.7
1.4
20
0.9
1.3
31
0.8
1.4
40
1.5
1.4
24
1.9
1.3
21
1.5
1.4
26
1.8
1.4
27
1.5
1.3
20
2.3

53

研究会報告【図表５】項目別平均スコアと前回調査からの増減
2011年
前回からの
例示文変更

明瞭化

大幅変更

項目

順位

順位

101 内部監査の独立性
201 被監査部門との関係における内部監査人の精神的な独立性

3
1

105 監査対象の網羅性
109 十分な予算の確保

4
5

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39

202 内部監査への期待、及び監査への対応

7

203 内部監査による指摘・勧告等への対応状況

2409 監査のフォローアップ

6

106 内部監査部門長の役割と責任の明確化
110 社内情報へのアクセス権

8
9

301
401
204
103

監査役との連係
内部監査プロセスの確立
内部監査のコンサルティング機能への期待
経営者とのコミュニケーション

13
10
27
11

403
104
404
302

リスクアプローチに基づく個別監査計画の策定
経営者の指導力及び内部監査へのサポート
適時適切な監査対象の選定
監査役監査等の支援

12
14
17
16

303
102
107
406

組織の重要課題や経営戦略に関する監査
事業目的に沿った監査計画の存在
内部監査に必要な人材の十分な確保業務に合わせた監査手法の設定

20
19
15
18

402 リスクアセスメントプロセスの確立
411 内部監査の人材育成と継続的教育

22
21

レベル調整

304 外部監査人（会計監査人）との連携
417 他のリスク管理部門等との協働

30
23

レベル調整

205 内部監査の情報発信への期待
419 内部監査人の社外活動、資格取得の支援

35
34

413 内部監査の品質管理
412 内部監査のパフォーマンスに関する被監査部門からのフィードバック

29
25

410 システム監査の実施
407 協働チームによる監査の実施

24
28

418 ＥＲＭ活動への関与

32

細部修正

レベル調整

レベル調整

420 ベストプラクティスへの取り組み

26

416 継続的モニタリング／監査の仕組みの導入

36

405 ＣＳＡの活用

31

108 人事的なキャリアパスとローテーション

33

414 監査支援ソフトの活用
408 アウトソースの活用

38
37415 外部の第三者による内部監査の品質評価

39

平均値

価」
、
「408

アウトソースの活用」、「414

監

2014年
スコア平均
N = 458

前回差
3.7
3.6
3.4
3.4
3.3
3.2
3.2
3.1
3.1
3.1
3.0
3.0
2.9
2.8
2.7
2.6
2.6
2.5
2.4
2.3
2.3
2.2
2.1
2.1
1.9
1.9
1.8
1.7
1.7
1.6
1.6
1.5
1.5
1.5
1.4
1.4
0.9
0.9
0.8
2.3

- 0.1
- 0.4
- 0.2
0.0
0.0
- 0.5
- 0.1
0.0
0.1
0.3
0.1
1.5
0.0
0.0
0.2
0.4
0.3
0.4
0.3
0.0
0.2
0.3
0.1
0.7
0.2
0.7
0.6
0.2
0.2
- 0.1
0.1
0.2
0.1
0.4
0.0
0.0
0.0
- 0.2
0.2
0.2

⑵ 『内部監査の成熟度は大きくは変化

査支援ソフトの活用」など、投資的な予算をしていない』

必要とするような項目や、「108成熟度モデル39項目の過去３回の平均スコ

人事的なキャリアパスとローテーション」、「405ＣＳ

ア変化を表したのが【図表６】である。初回

ERM活動への関与」等、

実施の2009年は、2008年４月１日以降に開始

会社の方針によって取組みが異なるような項される事業年度から適用となった内部統制報目が多くみられた。

告制度への対応で内部監査が注目を浴びた時

Ａの活用」
、
「418

前回成熟度が高かった項目は今回も高く、期であり、今回実施の2014年は、改正会社法低かった項目は、「416

継続的モニタリング

で、特に監査役に係るところ（監査役と内部／監査の仕組みの導入

0.4↑」を除き、今回監査部門や会計監査人との連携強化など）がも低く、大きな動きが見られなかった。変化が見られた項目は中位の項目に集中している。

54

月刊監査研究焦点になった背景があった。
前回2011年の結果と今回の結果で、大き2016．5（No.510）

研究会報告【図表６】時系列平均スコア
2014年 全体平均 N=458
0
101
201

202
203

1

2

2009年 全体平均 N=140
3

4

5

6

内部監査の独立性

被監査部門との関係における内部監査人の精神的な独立性
105

監査対象の網羅性

109

十分な予算の確保

内部監査への期待、及び監査への対応

内部監査による指摘・勧告等への対応状況★例示文変更
（明瞭化）
409

106

監査のフォローアップ

内部監査部門長の役割と責任の明確化
110

社内情報へのアクセス権
301

401
204

2011年 全体平均 N=141

監査役との連係

内部監査プロセスの確立

内部監査のコンサルティング機能への期待★例示文変更（大幅変更）
103

経営者とのコミュニケーション

403 リスクアプローチに基づく個別監査計画の策定
104

経営者の指導力及び内部監査へのサポート
404

適時適切な監査対象の選定
302

303

監査役監査等の支援組織の重要課題や経営戦略に関する監査※この項目は2009年度調査時はなし
102
107

事業目的に沿った監査計画の存在

内部監査に必要な人材の十分な確保
406

業務に合わせた監査手法の設定

402 リスクアセスメントプロセスの確立

419

411

内部監査の人材育成と継続的教育

304

外部監査人
（会計監査人）との連携

417

他のリスク管理部門等との協働★例示文変更（レベル調整）

205

内部監査の情報発信への期待

内部監査人の社外活動、資格取得の支援★例示文変更（レベル調整）
413 内部監査の品質管理★例示文変更
（細部修正）
412

内部監査のパフォーマンスに関する
被監査部門からのフィードバック
410 システム監査の実施
407

協働チームによる監査の実施★例示文変更（レベル調整）
418 ＥＲＭ活動への関与

420 ベストプラクティスへの取り組み※この項目は2009年度調査時はなし
416

継続的モニタリング／監査の仕組みの導入
405 ＣＳＡの活用
108

項目の並び順は、差が見や
すいよう、平均スコアの高いものから順に並べている。

人事的なキャリアパスとローテーション
414 監査支援ソフトの活用★例示文変更（レベル調整）
408 アウトソースの活用

415

外部の第三者による内部監査の品質評価

月刊監査研究2016．5（No.510）

55

研究会報告く変化している項目は例示文の変更の影響が「416

継続的モニタリング／監査の仕組みの大きかったものと考えられる。項目によって導入（平均1.5） 0.4↑」などがあった。これ多少変化があるが、全体的には３回を通じ同らの項目は、平均スコアとしてはまだまだ低様なレベル水準で推移しており、我が国の内い項目であるが、小規模な内部監査部門であ部監査機能が全体として大きくレベルアップっても取組みやすい項目でもあり、取入れる（またはダウン）したとまでいえるような変企業が増加しつつあるものと思われる。
他には「304

化は認められないと考えられる。

「303⑶ 『項目別では、監査役・外部監査人

査

外部監査人との連携

0.7↑」

組織の重要課題や経営戦略に関する監

0.4↑」のほか、「301監査役との連係との連携がやや上昇』

0.3↑」「302

前回の結果に対し、平均スコアが±0.4以が若干上昇しており、監査役・外部監査人と監査役監査等の支援

0.3↑」の関係において整備する項目全体に上昇傾向上変化した項目を【図表７】に示す。
例示文を変更したことによるもの以外でスがあった。代表的なフリーコメントには、月内部に１回程度監査役との定例会議をもち、監査

監査の情報発信への期待（平均1.9）0.7↑」

結果を中心とした情報交換を行っている、とコアの上昇がみられた項目には、「205【図表７】平均が±0.4以上変化した項目について変化要因の検討
項目
203 内部監査による指摘・勧告等への対応状況

例示文変更
明瞭化

順位 平均 前回差
6

3.2

前回からの増減要素

増減理由についての仮説

0.5↓より実務に則した、イメージしやすい表現にかなり例示文に修正を加えている。
例示文の変更が原因
その結果、５・４の回答が減少し、３の構成比が53.5%と集中した。

204 内部監査のコンサルティング
機能への期待

大幅変更

12

3.0

1.5↑

本来の意味でのコンサルティングと解釈す
ると０と１に集中するため、監査における通常の「助言」を示すように大幅に例示文 例示文の変更が原因を変更している。
その結果、全体的にスコアが上昇した。

419 内部監査人の社外活動、資格
取得の支援

レベル調整

27

1.8

0.6↑

０と１に集中しすぎていたため、「支援制度」から「奨励」という言葉に変更してレ
例示文の変更が原因
ベル調整を行った。
その結果、全体的にスコアが上昇した。

201 被監査部門との関係における
内部監査人の精神
的な独立性

なし

2

3.6

0.4↓

被監査部門との精神的な独立性を確保
し、レベルは高いと思っていても、社内の倫理規定や基準・内部監査の教育指導５の回答構成比が32.6%→18.6%に大幅減 内容の見直しやリスク低減のための協議までは実際には至っていないことを認識
少した
し、５ではなく３または4と回答した企業が多かったのではないかと考えられる。

404 適時適切な監査対象の選定

なし

16

2.6

0.4↑

一般的にリスクアプローチにより監査対１に集中していた回答構成比が、40.8%→
象を選定することが推奨されていること
19.7%と大幅に減少し、２・３・４、特ににより、事業計画を参照・考慮すること
３の回答が増加した。
が浸透してきていると考えられる。

303 組織の重要
課題や経営戦略に
関する監査

なし

18

2.5

0.4↑

301監査役との連携、302監査役監査等の前回も０から５までばらついていたが、０
支援の項目も0.3ポイント上昇しており、と１の構成比が減少し、３と４の構成比が監査役との連携が上昇したことと連動し増加した。
たものと考えられる。

304 外部監査人（会計監査人）と
の連携

なし

24

2.1

0.7↑

導入時は専門部隊が実施していた内部統制評価が一定の流れで定着し、内部監査
１に集中していた回答構成比が、50.4%→
部門におかれる企業もでてきたのではな
30.0%と大幅に減少し、２・３・４、特にいか。そのため、外部監査人との定例会
3の回答が増加した。
議が行われる方向に進んだ可能性が考えられる。

205 内部監査の情報発信への期待

なし

26

1.9

0.7↑

０と１の構成比が合わせて72.3%と集中し 不備情報などを含め、実際に情報発信をていたものが、45.3%へ減少し、全体的に 行っている監査部門が増加しているのでスコアが上昇した。
はないかと考えられる。

416 継続的モニ
タリング／監査の仕組みの導入

なし

34

1.5

0.4↑

小規模でも実施可能であり、実際に継続０に集中していた回答構成比が、45.4% →的なモニタリングや監査の仕組みを活動
30.7%と大幅に減少し、３・４の回答がやに取り入れる企業が増加している傾向にや増加した。
あると考えられる56

月刊監査研究2016．5（No.510）

研究会報告いう取組みがあった。改正会社法へ対応し、監査役との連携が強化されたことが要因の１つと考えられる。また、外部監査人との連携
は、内部統制評価（Ｊ－ＳＯＸ）に限定して、とのコメントも多くみられ、導入時は専門組織が行っていた内部統制評価を、定着後は内部監査部門が担当するようになり、外部監査人との連携機会が増加したものと考えられる。

２．項目別回答分布（ばらつき）についての考察
成熟度モデル各項目のばらつき具合は、（Ａ）～（Ｇ）の７種類のパターンに分類できる。
各パターンの典型的なグラフ例と該当する項
目名を【図表８】に示す。

⑴ 『基本的な項目はおおむね出来ている』「プロセスが定義されているレベル」であるスコア３以上は、「おおむね出来ている」と考えられるレベルである。（A）および（B）に分類された８項目は「おおむね出来ている」項目といえる。平均スコアの順位でもすべて９位以内の項目であった。
（E）（F）および（G）は「存在がない」または「その場対応のレベル」であり、「おおむね出来ていない」項目といえる。これらのパターンの13項目のうち、12項目は平均スコア
順位でも下から12位（28位から39位）までの項目であった。「415

外部の第三者による内部監査の品質評価」「408
用」「414

アウトソースの活監査支援ソフトの活用」など、投資的な予算を必要とするような項目や、「108
人事的なキャリアパスとローテーション」「405
CSAの活用」「418

ERM活動への関与」等、【図表８】項目別回答分布パターン（協会ホームページに全項目の回答分布を掲載）（A） スコア 3 から 5 に集中
101 内部監査の独立性
平均＝3.7
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

「416

内部監査の品質管理」

継続的モニタリング／監査の仕組みの

導入」
「420

ベストプラクティスへの取組み」など、内部監査部門内を中心に取組むことが月刊監査研究

1

2

3

4

5

（B） スコア 3 に集中
106 内部監査部門長の役割と責任の明確化 平均＝3.1
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

0

1

2

3

106 内部監査部門長の役割と責任の明確化
202 内部監査への期待、及び監査への対応
203 内部監査による指摘・勧告等への対応
状況

4

5

（C） スコア 3 を中心に両側に分布
403 リスクアプローチに基づく監査計画の策定 平均＝2.8
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

0

1

2

3

4

5

102 事業目的に沿った監査計画の存在
103 経営者とのコミュニケーション
107 内部監査に必要な人材の十分な確保
204 内部監査のコンサルティング機能への期待
301 監査役との連係
302 監査役監査等の支援
401 内部監査プロセスの確立
403 リスクアプローチに基づく個別監査
計画 の策定404 適時適切な監査対象の選定
409 監査のフォローアップ（D） スコア０から５までばらつき大きい
303 組織の重要課題や経営戦略に関する監査 平均＝2.5
30%
20%
10%
0%

0

1

2

3

4

5

104 経営者の指導力及び内部監査へのサポート
205 内部監査の情報発信への期待
303 組織の重要課題や経営戦略に関する
監査
304 外部監査人（会計監査人）との連携
402 リスクアセスメントプロセスの確立
406 業務に合わせた監査手法の設定
411 内部監査の人材育成と継続的教育
419 内部監査人の社外活動、資格取得の支援（E） スコア 0 と 1 にやや集中している
416 継続的モニタリング／
監査の仕組みの導入 平均＝1.5
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

0

1

2

3

4

5

108 人事的なキャリアパスとローテーション
405 ＣＳＡの活用
407 協働チームによる監査の実施
410 システム監査の実施
412 内部監査のパフォーマンスに関する
被監査部門からのフィードバック
413 内部監査の品質管理
416 継続的モニタリング／監査の仕組みの導入
417 他のリスク管理部門等との協働
420 ベストプラクティスへの取り組み（F） スコア０に集中
415 外部の第三者による内部監査の品質評価 平均＝0.9
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

0

1

2

3

4

408 アウトソースの活用
414 監査支援ソフトの活用
415 外部の第三者による内部監査の品質評価

5（G） 無回答があるほかばらつき大きい

会社の方針によって取組みが異なるような項目もあるが、「4130101 内部監査の独立性
105 監査対象の網羅性
109 十分な予算の確保
110 社内情報へのアクセス権
201 被監査部門との関係における内部監査人の精神的な独立性

418 ＥＲＭ活動への関与
平均＝1.5 ※N=320

418 ＥＲＭ活動への関与

40%
30%
20%
10%
0%

0

1

2

3

2016．5（No.510）

4

5

N/A

57

研究会報告可能な項目も含まれている。今後の取組みが待、及び監査への対応」「204

内部監査のコ

進んでいくことが期待されるところである。

ンサルティング機能への期待」といった、被監査部門側の対応に関するものや、「301⑵ 『経営者の理解と内部監査人の人材

査役との連係」「302監

監査役監査等の支援」

育成については優先して取組むべき』「303（C）および（D）は、「出来ている企業もあ査」「304

れば出来ていない企業もある」項目といえる。

携」といった、監査役・外部監査人との連携

これらのパターンの中には、内部監査へのに関するものは他業種とあまり差がない。さ経営者の理解度を反映する、「103のコミュニケーション」「104

経営者と経営者の指導組織の重要課題や経営戦略に関する監らに、「109

外部監査人（会計監査人）との連

十分な予算の確保」「411

監査の人材育成と継続的教育」「414

内部

監査支

力及び内部監査へのサポート」、基本的な監査

援ソフトの活用」といった項目も他業種と大プロセスの構築度を反映する「401内部監

きな差はなかった。金融・保険の業種は、監監査のフォローア

査プロセス・手法に関連する項目は他業種よップ」、また、実際に監査を実施する人材育成

り高スコアだが、他業種と同レベルの項目もに関連する「411内部監査の人材育成と継多数あった。総じて成熟していると思われて

続的教育」
「419

内部監査人の社外活動、資いる「金融業・保険業」であるが、他の業種

格取得の支援」といった項目も含まれている。

と比較し、より成熟している項目と、必ずしこれらの項目の自己評価が低い場合、優先しもそうではない項目も多い点、興味深い結果て機能向上に取組む必要があると考えられる。

となった。

査プロセスの確立」「409

その他の業種に関しては、製造業（素材型）

３．属性別平均スコアについての考察が全体的にやや低めである。上位12項目まで

業種、内部監査部門の人数、ＣＩＡの人数、の基本的な項目はおおむね製造業（加工型）・の３つの属性に着目し、属性・項目別に平均

非製造業と変わらないレベルにあるが、「103

スコアを比較したものが【図表９】～【図表

経営者とのコミュニケーション」「10411】である。属性間の差を視覚的に確認しや者の指導力及び内部監査へのサポート」「102すくなるよう、平均点の高い順に項目を並べ

事業目的に沿った監査計画の存在」といった、変えている。

取締役会・経営者と関連する項目が比較的低経営

い結果となった。経営者とのコミュニケーシ

⑴ 業種による平均スコアの比較【図表９

ョンが十分ではなく、また経営者の理解、経参照】

営者のコミットメントが十分ではない内部監『金融・保険は他業種と比較し成熟度が高い』

査部門も多く含まれているのかもしれない。

全体を俯瞰すると、金融・保険の平均スコ

製造業（素材型）においては、これらの項目

アが製造業（素材型）、製造業（加工型）、非での成熟度向上が望まれると考えられる。

内部監査の意義や実効性を考えると、一部の製造業（金融・保険除く）に比べて高いことがわかる。金融検査マニュアルなど業種⑵ 内部監査人の人数による平均スコアの独自の基準への対応等により、内部監査の成比較【図表10参照】

熟度が進んでいるものと思われる。しかし、『監査人６名～10名の監査部門は成熟度が比較的低い』「201

被監査部門との関係における内部監査

人の精神的な独立性」「20258

内部監査への期

月刊監査研究内部監査部門の内部監査人の人数は、多く

2016．5（No.510）

研究会報告なるにつれて平均スコアが高くなる傾向があ⑶ 公認内部監査人（ＣＩＡ）の人数により、大きくは10名以下と11名以上の２つのグる平均スコアの比較【図表11参照】

ループに分かれているといえる。内部監査部門の人数は、資本金、従業員数といった企業『ＣＩＡが存在する企業は成熟度が高い』

規模と相関があり、企業規模が大きくなればＣＩＡの人数の観点からは、ＣＩＡが在籍

内部監査部門の人数も多くなっていく。11名

しない企業よりも、１名以上在籍する企業の以上の多数の内部監査人が存在している内部

成熟度は高く、３名以上在籍するとより顕著

監査部門は、組織的な内部監査活動を行ってに差がみられた。【図表２】に示すように、いることから、成熟度モデルの各項目の例示

ＣＩＡの人数は、内部監査部門の人数と相関にマッチしやすく、全体的にスコアが高くながあるが、全体の６割が０名で過半数を占めっているものと考えられる。

ている。１～２名が３割で、３名以上の在籍

一 方、10名 以 下 の グ ル ー プ で は、11名 以は１割と少数である。

上の組織と比較すると人数によりさほど大きＣＩＡが在籍しない企業と、ＣＩＡが１～な違いはみられなかった。1名だけの内部監

２名在籍している企業とで比較すると、「401査部門が、10名以下のグループの中では大多

内部監査プロセスの確立」「402

リスクアセ

数の項目の平均スコアが高めになっていた。

スメントプロセスの確立」「403

リスクア

「405

プローチに基づく個別監査計画の策定」「406

ＣＳＡの活用」「417

理部門等との協働」「408

他のリスク管

アウトソースの活業務に合わせた監査手法の設定」「409

監査用」のスコアが比較的高いのも、一人ならでのフォローアップ」などでＣＩＡが在籍する

はの結果と考えられる。内部監査人1名の部

企業のスコアが高く、基本的な内部監査プロ門の場合、企業規模が小さいことも多く、監セスをきちんと実施している傾向にあると思

査業務自体が複雑ではないことや経営者とのわれる。その他の項目も、ＣＩＡが在籍しな

コミュニケーションがとりやすく意思決定がい企業より平均スコアは高めであり、ＣＩＡ

スムーズであることなどが想定され、結果とが在籍している内部監査部門は成熟度が高い

して高スコアにつながっているのではないか

傾向にあるといえる。

と考えられる。

ＣＩＡが３名以上在籍している企業は、１

また、６名～10名の監査部門は、10名以下割と少数であるが、総じて平均スコアが高くのグループの中で目立って平均スコアが低いなっている。特に平均スコアが高い項目は、項目が複数ある。「105

監査対象の網羅性」「102

事業目的に沿った監査計画の存在」

内部監査のコンサルティング機能へ「103

経営者とのコミュニケーション」「110

「204

の期待」
「404

適時適切な監査対象の選定」

社内情報へのアクセス権」「404

適時適切な

「402

リスクアセスメントプロセスの確立」

監査対象の選定」「409「416

継続的モニタリング／監査の仕組みのプ」「411

内部監査の人材育成と継続的教導入」などで、人数は増加しても、組織とし育」「413

内部監査の品質管理」「419ての内部監査の動きが十分整っていないこと

監査人の社外活動、資格取得の支援」などでが考えられる。

ある。内部監査の有効性をより高めようとす

監査のフォローアッ
内部る項目や監査人の育成に関する項目が目立った。
ＣＩＡの人数が多いケースでは、実際に内部監査への理解も深く、取組みも進んでいる

月刊監査研究2016．5（No.510）

59

研究会報告【図表９】業種による平均スコアの違い
①製造業
（素材型）
N=66

101
201

202
203

0

1

③非製造業
（金融・保険除く）
N=159

2

3

④金融・保険
N=51

4

5

⑤その他
N=44

内部監査の独立性

被監査部門との関係における内部監査人の精神的な独立性
105

監査対象の網羅性

109

十分な予算の確保

内部監査への期待、及び監査への対応

内部監査による指摘・勧告等への対応状況
409

106

監査のフォローアップ

内部監査部門長の役割と責任の明確化
110

社内情報へのアクセス権
301

401
204

②製造業
（加工型）
N=137

監査役との連係

内部監査プロセスの確立

内部監査のコンサルティング機能への期待
103

経営者とのコミュニケーション

403 リスクアプローチに基づく個別監査計画の策定
104

経営者の指導力及び内部監査へのサポート
404

適時適切な監査対象の選定
302

303

監査役監査等の支援組織の重要課題や経営戦略に関する監査102107

事業目的に沿った監査計画の存在

内部監査に必要な人材の十分な確保
406

業務に合わせた監査手法の設定

402 リスクアセスメントプロセスの確立

419

411

内部監査の人材育成と継続的教育

304

外部監査人
（会計監査人）との連携

417

他のリスク管理部門等との協働

205

内部監査の情報発信への期待

内部監査人の社外活動、資格取得の支援
413
412

内部監査の品質管理

内部監査のパフォーマンスに関する
被監査部門からのフィードバック
410 システム監査の実施
407

協働チームによる監査の実施
418 ＥＲＭ活動への関与

420
416

ベストプラクティスへの取り組み

継続的モニタリング／監査の仕組みの導入
405 ＣＳＡの活用
108

人事的なキャリアパスとローテーション
414

項目の並び順は、属性間の差が見やすいよう、平均スコアの高いものから順に並べている。

監査支援ソフトの活用

408 アウトソースの活用415

60

外部の第三者による内部監査の品質評価

月刊監査研究2016．5（No.510）

6

研究会報告【図表10】内部監査人の人数による平均スコアの違い①1人 N=42②2〜3人 N=137③4〜5人 N=91

⑤11〜20人 N=48

⑥21〜50人 N=32

⑦51人以上 N=13

0
101
201

202
203

2

3

4

5

6

内部監査の独立性

被監査部門との関係における内部監査人の精神的な独立性
105

監査対象の網羅性

109

十分な予算の確保

内部監査への期待、及び監査への対応

内部監査による指摘・勧告等への対応状況
409

106

監査のフォローアップ

内部監査部門長の役割と責任の明確化
110

社内情報へのアクセス権

401

内部監査プロセスの確立

301

204

1

④6〜10人 N=94

監査役との連係

内部監査のコンサルティング機能への期待
103

経営者とのコミュニケーション

403 リスクアプローチに基づく個別監査計画の策定
104

経営者の指導力及び内部監査へのサポート
404

適時適切な監査対象の選定
302

303

監査役監査等の支援組織の重要課題や経営戦略に関する監査102107

事業目的に沿った監査計画の存在

内部監査に必要な人材の十分な確保
406

業務に合わせた監査手法の設定

402 リスクアセスメントプロセスの確立

419

411

内部監査の人材育成と継続的教育

304

外部監査人
（会計監査人）との連携

417

他のリスク管理部門等との協働

205

内部監査の情報発信への期待

内部監査人の社外活動、資格取得の支援
413
412

内部監査の品質管理

内部監査のパフォーマンスに関する
被監査部門からのフィードバック
410 システム監査の実施
407

協働チームによる監査の実施
418 ＥＲＭ活動への関与

420
416

ベストプラクティスへの取り組み

継続的モニタリング／監査の仕組みの導入
405 ＣＳＡの活用
108

人事的なキャリアパスとローテーション
414

項目の並び順は、属性間の差が見やすいよう、平均スコアの高いものから順に並べている。

監査支援ソフトの活用

408 アウトソースの活用
415

外部の第三者による内部監査の品質評価

月刊監査研究2016．5（No.510）

61

研究会報告【図表11】ＣＩＡ人数による平均スコアの違い
①0人
N=271

②1〜2人
N=135

0
101
201

③3〜5人
N=29

1

2

④6〜10人N=11

3⑤10人以上N=1145

内部監査の独立性

被監査部門との関係における内部監査人の精神的な独立性
105

監査対象の網羅性

109

十分な予算の確保

202 内部監査への期待、及び監査への対応
203

内部監査による指摘・勧告等への対応状況
409

106

監査のフォローアップ

内部監査部門長の役割と責任の明確化
110

社内情報へのアクセス権
301

401
204

監査役との連係

内部監査プロセスの確立

内部監査のコンサルティング機能への期待
103

経営者とのコミュニケーション

403 リスクアプローチに基づく個別監査計画の策定
104

経営者の指導力及び内部監査へのサポート
404

適時適切な監査対象の選定
302

303

監査役監査等の支援組織の重要課題や経営戦略に関する監査102107

事業目的に沿った監査計画の存在

内部監査に必要な人材の十分な確保
406

業務に合わせた監査手法の設定

402 リスクアセスメントプロセスの確立

419

411

内部監査の人材育成と継続的教育

304

外部監査人
（会計監査人）との連携

417

他のリスク管理部門等との協働

205

内部監査の情報発信への期待

内部監査人の社外活動、資格取得の支援
413
412

内部監査の品質管理

内部監査のパフォーマンスに関する
被監査部門からのフィードバック
410 システム監査の実施
407

協働チームによる監査の実施
418 ＥＲＭ活動への関与

420
416

ベストプラクティスへの取り組み

継続的モニタリング／監査の仕組みの導入
405 ＣＳＡの活用
108

人事的なキャリアパスとローテーション
414

項目の並び順は、属性間の差が見やすいよう、平均スコアの高いものから順に並べている。

監査支援ソフトの活用

408 アウトソースの活用
415

62

外部の第三者による内部監査の品質評価

月刊監査研究2016．5（No.510）

6

研究会報告考にされたい。

と考えられるが、調査項目の内容がＣＩＡにとって馴染のある表現であるものも多いことあるのかもしれない。このような状況を考慮

５．
「内部監査の成熟度モデル」の活用
状況についてしたとしても、ＣＩＡが多い企業では、内部⑴ 活用度による比較

から、自己評価が高めの回答となった傾向も『活用している企業は成熟度が高い
傾向』

監査の成熟度向上に向けた取組みがより進んでいると考えられる。

この「内部監査の成熟度モデル」の調査は４．企業別全項目平均スコア分布状況

過去２回実施していることから、今回は活用【図表12】は、各会社別の「全項目平均ス

状況を聞く設問を設けた。活用状況別に平均コア」の分布状況である。「全項目平均スコ

スコアを比較したのが【図表14】である。
何らかの形で利用していると回答した企業

ア」は、39項目の評価点合計を項目数39で除（③～⑤）と、特に利用していない企業（①、したものである。
全458社の平均は2.33で、標準偏差（σ）は②）と比較すると、利用していると回答した

0.73であった。多少凸凹があるものの、おお企業は全体的にスコアが高くなっている。こむね正規分布に近いといえる。

のモデルを用いて自己評価をすることによ

各社の「全項目平均スコア」を、標準偏差り、自社の課題の発見につながり、改善活動を指標にクラス分類（【図表13】）したので参を進めたり、少なくとも意識の向上に役立っ【図表12】会社別

全項目平均スコアの分布状況

たのではないかと考えられる。

全社平均 2.33
標準偏差σ 0.73
補助線は平均±σ、2σ

特に、件数は９社と少ないものの、経営層との会社数

コミュニケーションに利60用している企業の平均ス

50

コアの高さは顕著であっ40

た。経営者とのコミュニ

30
20

F

E

D

C

B

10

A

0

0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0 2.2 2.4 2.6 2.8 3.0 3.2 3.4 3.6 3.8 4.0 4.2 4.4 4.6 4.8 5.0

ケーションを伴う項目の
ほか、
「401

内部監査プ

ロセスの確立」「402

リ

スクアセスメントプロセ
スの確立」
「413

内部監

査の品質管理」など内部全項目の平均監査プロセスに関する項【図表13】クラス分類
区分
Aグループ
Bグループ
Cグループ
Dグループ
Eグループ
Fグループ

全項目平均スコア
3.8以上
3.1 ～3.8未満
2.3 ～3.1未満
1.6 ～2.3未満
0.9 ～1.6未満
0.9未満

定義（σ＝標準偏差＝0.73）
平均＋2σ 以上
平均＋σ ～ 平均＋2σ
平均 ～ 平均＋σ
平均－σ ～ 平均
平均－2σ ～ 平均－σ
平均－2σ 未満

月刊監査研究偏差値でいうと70以上
60 ～7050 ～6040 ～5030 ～4030以下

2016．5（No.510）

件数（社）
11
69
146
154
76
   2

構成比
2%
15%
32%
34%
17%
0.4%

63

研究会報告【図表14】成熟度モデル活用状況による平均スコアの違い①今回初めて「内部監査の成熟度モデル」を知った N=205②評価のみ実施した（アンケートに回答したのみ等） N=145③内部監査の担当者として活用している N=36
④内部監査部門として活用している N=62⑤経営層とのコミュニケーションにも活用している N=9

0
101
201

202
203

2

3

4

5

内部監査の独立性

被監査部門との関係における内部監査人の精神的な独立性
105

監査対象の網羅性

109

十分な予算の確保

内部監査への期待、及び監査への対応

内部監査による指摘・勧告等への対応状況
409

106

監査のフォローアップ

内部監査部門長の役割と責任の明確化
110

社内情報へのアクセス権
301

401
204

1

監査役との連係

内部監査プロセスの確立

内部監査のコンサルティング機能への期待
103

経営者とのコミュニケーション

403 リスクアプローチに基づく個別監査計画の策定
104

経営者の指導力及び内部監査へのサポート
404

適時適切な監査対象の選定
302

303

監査役監査等の支援組織の重要課題や経営戦略に関する監査102107

事業目的に沿った監査計画の存在

内部監査に必要な人材の十分な確保
406

業務に合わせた監査手法の設定

402 リスクアセスメントプロセスの確立

419

411

内部監査の人材育成と継続的教育

304

外部監査人
（会計監査人）との連携

417

他のリスク管理部門等との協働

205

内部監査の情報発信への期待

内部監査人の社外活動、資格取得の支援
413
412

内部監査の品質管理

内部監査のパフォーマンスに関する
被監査部門からのフィードバック
410 システム監査の実施
407

協働チームによる監査の実施
418 ＥＲＭ活動への関与

420
416

ベストプラクティスへの取り組み

継続的モニタリング／監査の仕組みの導入
405 ＣＳＡの活用
108

項目の並び順は、属性間の差が見やすいよう、平均スコアの高いものから順に並べている。

人事的なキャリアパスとローテーション
414

監査支援ソフトの活用

408 アウトソースの活用
415

64

外部の第三者による内部監査の品質評価

月刊監査研究2016．5（No.510）

6

研究会報告ＥＲＭ活動へステップ２

課題出し（改善項目選定）

継続的モニタリング／監査のステップ３

伝達ツール（経営層への計画説

目の評価が高く、また、「418
の関与」
「416

仕組みの導入」「108明、部門内／関係者内での教育

人事的なキャリアパス

教材）とローテーション」など、先進的な項目の取また成熟度モデルの活用とは別に、各企業組みを行っていることがうかがえた。

での内部監査機能向上のための取組事例を紹⑵ 活用事例及び内部監査機能向上のため介する。取組みは多岐に及ぶが、大きくは、の取組事例

内部監査部門内での取組みと内部監査部門外

記入いただいたフリーコメントで多くみらへの取組みに分けられる。

れた内部監査の成熟度モデルの活用事例には

内部監査部門内での取組みは、人材育成の一環として、業務ローテーション（業務監査

次のようなものがあった。
＜内部監査の成熟度モデルの活用事例＞
１．モデルを基準に自社のレベルを評価し、レベルアップしたい項目を選定して改善目標としている。
２．メンバー全員がモデルを基準に評価することで、平均的なレベルとの乖離や管理職とメンバー間の認識の乖離について共有している。
３．自社の監査業務の見直しに活用している。
４．外部品質評価を受ける際に、評価基準の１つとして活用した。
５．内部監査の品質評価に活用している。

とＩＴ監査、内部統制評価と内部監査など担
当入れ替えによる品質向上）、現場の管理職を一定期間内部監査に従事させる、管理部門の若手社員を海外拠点監査に同行させる、などがあった。また、他社の事件・不祥事事例の対応を教材にする、過去の監査の特定意見に至る理由や指摘事項の分析をメンバー全員で共有するという事例もあった。
監査部外への取組みは、ＩＳＯ監査、監査
役監査との合同監査、Ｊ－ＳＯＸとの融合、主要な部門との定例的情報交換、被監査部門への課題だけでない良い点のフィードバック
や、改善提案、社内への指摘事項説明、啓発、
広報活動などがみられた。

大きく層別すると次の３つのステップで使６．高スコア企業の取組例について

われることが多いようである。
ステップ１

現状把握（自社の内部監査機能

今回、種々の規模の企業の中から評価の高レベルの把握、現状分析、内部い企業10社へのヒアリングを行った。主な取監査品質評価）組例を簡単に紹介したい。

Ａ社：平均3.8

内部監査人の人数④６～10名 『内部監査は人材育成に尽きる』

・２か月に１回グループの監査人が一堂に会して「グループ連絡会」を実施し、外部講師による講演会などを行っている。実際に集まることの意義は、同じ監査人としての悩みを共有することによるモチベーションの維持である（辛いのは自分だけではない）。
・監査部門長は、監査報告書を承認するにあたり、つじつまがあっているか、監査調書の記載とあっているか、経営のためになるのか、といった視点でくまなくチェックする。
・型にはまった監査ばかりでは監査人が考えなくなる。材料を与えて考えるように仕向けている。

月刊監査研究2016．5（No.510）

65

研究会報告Ｂ社：平均3.7 内部監査人の人数 ⑥21～50名 『リスクアプローチに特化』
・リスクアプローチによるテーマ監査を実施しており、部署別監査は行っていない。リスクの定量化は難しく大・中・小の3段階で評価。定量化する検討時間がもったいないので、経営トップの意見を尊重し、関係者の認識が一致すればそれで十分としている。
・経営トップ、人事部が共通認識として「監査部は人材養成機関である」と考えており、実際に監査部出身者から本社部長や海外子会社のトップを輩出している。
Ｃ社：平均3.6 内部監査人の人数 ⑥21～50名 『徹底したフォローアップ』
・部門監査形式からテーマ監査形式に移行してきている。テーマ選定は、全社リスク管理活動との連携による情報、会社業績などの評価、上位マネジメントや監査役へのインタビューからのリス
ク評価によって行っている。
・フォローアップは、指摘事項のすべてに対して対応完了まで追い込んで実施している。
Ｄ社：平均3.2 内部監査人の人数 ③４～５名 『経営の意向に沿った監査人の確保』
・人数は少ないが、メンバーは執行役員・部長・子会社の社長・監査役経験者であり、経営の視点での監査を実施してほしいとの経営者の意向が表れている。
・昨年初めて内部監査協会による外部評価を受けた。内部評価には「内部監査の成熟度モデル」も利用した。
Ｅ社：平均4.0 内部監査人の人数 ⑦51名以上 『監査人のソフトスキルを育成』
・経営者への監査報告は、実際にその監査を担当した個別監査のチーフが実施するようにしている。
事前に監査部門内で報告のリハーサルを実施する。
・ライティング能力向上のため、報告書がわかりやすく書かれているか、ベテラン監査人による添削指導をするほか、社内講師によるプレゼン研修を行っている。
Ｆ社：平均3.6 内部監査人の人数 ④６～10名 『改善提案の有効性を検証』
・監査報告提出後、部門から改善の回答書が出されたのち、その内容が有効かどうか部門、担当役
員を交えて検討会を行っている。そのやり方に変えてから、発見事項が大幅に減った。
・月１回、発見事項について部内で話合い、情報共有している。
Ｇ社：平均3.2 内部監査人の人数 ⑤11～20名 『社長からのメッセージは強力』
・社長への監査報告は面前ではなく書面によるものだが、社長は報告書に手書きでコメントしてくれる。そのため、監査対象部署が行動を起こす面で大きな助けになっている。
・過去の不正事例を蓄積した情報共有BOXを作成しており、リスクアセスメントにも利用している。
Ｈ社：平均3.5 内部監査人の人数 ②２～３名 『小規模でも有効な継続的モニタリング』
・往査の形ではなく、営業本部の取引調査や取引先への支払業務チェックを、監査部門が管理部門へ実施方法を呈示してモニタリングしている。
Ｉ社：平均3.7 内部監査人の人数 ⑤11～20名 『監査人の資格取得の支援が厚い』
・外部評価を受けた結果を受けて、内部監査の仕事の仕方を全面的に見直した。
・ＱＩＡは全員取得、ＣＩＡ取得のための費用は、講座受講・受験料ともに会社が全額負担。
・室内勉強会を月１回実施（労基法、36協定、建業法、下請法など）
Ｊ社：平均3.7 内部監査人の人数 ⑤11～20名 『監査人にＣＰＥを義務付け』
・資格の有無にかかわらず、年間一定時間以上の講座受講等の学習を必須とし、勉強したことの発表会を実施。
・経営者の発言や経営レベルの会議の議事録などからも、経営ニーズを常に把握。

66

月刊監査研究2016．5（No.510）

研究会報告評価の高い企業に共通していたのは、監査・ＣＩＡ資格保有者の人数と成熟度をリンク

報告だけにとどまらない「経営者とのコミュさせることは宣伝ととられかねないのではニケーション」をよく行っていたことであっないかた。リスクの認識についてなど、比較的ざっ・内部監査職（ＣＩＡ含む）が専門職としてくばらんな協議ができる関係が築かれてお成熟していないから成熟度が高まらないのり、監査計画の立案へと結びついているようではないかであった。もう１点は「監査人の育成」を重・内部監査人が企業を横断的に移動すること視していることである。個人のスキル指導、が少なく、好事例が共有されていないので

資格や教育支援、連絡会議等による情報共有はないかなどさまざまな施策事例以外にも、監査が単・社会全体にまだまだ内部監査業務が認知さなる事務作業にならないような意識付けの工れていないから成熟度が高まらないのでは夫や、人間性を高めることの重要性を伝える

ないか
等様々な議論があった。

ことなど、マインド面の育成をはかっている

現実には、超有名企業も含め内外様々な企ことが印象的であった。

業において不正や不祥事が生じており、そう□おわりにいった事態に至る前に内部監査が発見できなかったのか、機能していたのかとの疑問が涌

この報告書をここまで読み進められてきた

いてくるのも事実である。このような事象が読者は、内部監査の機能向上に相当の関心を起きないよう、企業の内部において独立した

お持ちのことと思う。今回の報告書では、前立場から、事前に防止し（抑制し）、監視し回までの分析にない新たな手法も取り入れ、（モニタリングし）、発見し、是正することに内部監査の機能向上にかかる現状把握、今後力を発揮できる立場にあるのは内部監査部門の改善点の示唆等に役に立つものとなっていである。内部監査の実効性を高め、より適切

ると自負している。

な企業運営、組織運営に寄与していくことは、
今後とも組織内外から更に強く求められ、期

今回の調査分析を行う中では、待も大きいと思われる。

・内部監査の成熟度はほとんど向上したよう

内部監査が、求められる本来の機能を発揮に見えないが、これで良いのか
・内部監査部門長の異動が多く、種々の取組できているかを評価・確認し、より発揮できみがあっても引継がれていないのではない

るように手を打ち前進させていくこともまかた、内部監査に求められる役割・機能のひとつである。この報告書がそれを考える参考と・内部監査の成熟度は結局のところ、経営者

なれば幸いである。

と内部監査部門長で決まるのではないか＜ＣＩＡフォーラム研究会No.ａ１（ガバナンス・監査役研究会）メンバー＞（五十音順・敬称略）
座長：三木 明美
メンバー：安藤 学子、緒方 裕子、樫原 忠、金森 淳二、木村 行成、倉持 保彦、
塩見 之郎、芹沢 清 、高木 信二、高瀬 浩幸、竹内 博史、中村 正樹、
森居 達郎、山本 邦博、吉本 康徳
（注：メンバーの氏名は2016年１月現在）

月刊監査研究2016．5（No.510）

67

68

設問

月刊監査研究内部監査部門と経営者との間において双方から積極的にコミュ
ニケーションをとることが求められている。

経営者は内部統制を整備・運用する役割を有している。この役割を達成する為に経営者は内部監査部門の機能を有効に活用することが求められている。

103 ＜経営者とのコミュニケーション＞
内部監査部門と経営者とのコミュニケーションの内容・方法・頻度は必要にして十分か。

104 ＜経営者の指導力及び内部監査へのサポート＞
経営会議等で、内部監査
報告が定期的に議論され、経営者自らが議論・検討・是正措置を講じているか。

2016．5（No.510）
経営者（経営トップ）に内部監
査結果を報告していない。

内部監査部門と経営者との間でコミュニケーシ
ョンが取れていない。

内部監査部門は、経営戦略とは関係なく監査活動を行っている。
（経営戦略を意識しないで行っている）

内部監査部門の監査活動は、経営者によって策定された経営戦略に基づき、事業目的の達成を支援する形で実施されていることが求められる。

102 ＜事業目的に沿った監査計画の存在＞
内部監査部門の監査活動がどれだけ会社の経営戦略を反映し、更に内部監
査活動は会社の経営戦略にどれだけ影響を与えて
いるか。

存在しない
L0

内部監査部門の目的、権限、責 内部監査規程が任等は「内部監査の専門職的実 ない。
施の基準」では、同基準に適合するとともに取締役会で承認された基本規程において定義されている。
実際の運営においても、
被監査部門やその関係者からの干渉や介入は排除されていなけ
ればならない。

設問の狙い

101 ＜内部監査の独立性＞
内部監査規程の内容が内部監査の独立性を保証し、また経営会議や取締役会で承認されているか。

（１）取締役会、経営者

No.

経営者（経営トップ）へ内部監査報告を実施する機会があり、経営者自身の関心事について個別に質問や指示を行うことはある。ただし、経営会議等で経営陣が内部監査報告を定期的に議論する機会はない。

経営者から内部監査部門（長）に対して必要に応じて指示・照会等がある、あるいは内部監査部門（長）から経営者に対して必要に応じて報告、要望、照会等を行っている。

内部監査部門は、各業務部門から中期計画、年間計画、月次執行状況等を取りよせ、これらの内容確認を実施した上で監査計画を策定する。この限りにおいて監査計画は事業目的に沿っていると言える。

内部監査規程はあるが、同規程は業務の実施規程に偏り、内部監査部門の目的、権限、責任および業績等についての取締役会
および経営者へ報告すること等を定めた規程となっていない。
被監査部門によっては、監査結果等への干渉や介入が皆無ではない。

初期段階／その場対応
L1
L2

L0

～

L5

）

経営会議等で定期的に内部監査報告を議論している。ただし、監査報告にとどまっており、内部監査報告の重要事項について
経営陣が積極的に議論・検討していない、あるいは被監査部門の講じた是正措置等まで確認していない等の理由により会議が活性化していない。

内部監査規程等に基づき、月次・四半期等定期的に会合を開催して意見・情報交換を実施
し、経営者から指示・照会等、あるいは内部監査部門（長）から報告、要望、照会等を行っている。

内部監査部門は、各業務部門の業務計画等を事後モニタリング
することに加え、組織の重要な事業戦略については、会議に出席して情報を収集している。内部監査部門の活動は組織の経営戦略に（内部監査の独立性を阻害しない形で）一定の影響を与えている。

内部監査部門が、内部監査部門の目的、権限、責任および業績等について、定期的に取締役会
および経営者へ報告すること等を定めた内部監査規程があり、当該規程の制定及び改廃に経営会議や取締役会等決裁機関が関与するプロセスがある。

プロセスが定義されている
L3

成熟度レベル （【資料１】「内部監査の成熟度モデル」（2014）（協会ホームページに実際使用した調査票を掲載）

L4

経営会議等で定期的に内部監査報告を議論している。その運営プロセスは規程により明確にされており、経営陣が内部監
査報告をもとに、被監査部門の講じた是正措置も含めて積極的に議論・検討している。また、
経営トップは経営会議等で、是正勧告を受けた部門の担当役員に対応
方針の説明を求める、あるいは是正すべき点について見直しを指示するなど、内部監査機能を活用した組織としての内部統制強化に積極的である。なお、内部監
査はその属性からして、被監査部門から抵抗、批判、ないし実質的妨害を受けやすいことを経営トップが理解しており、必要に応じ内部監査機能をサポートしている。

内部監査規程等に基づき、月次・四半期
等定期的に会合を開催して、加えて必要がある場合には随時に、年間監査計画等に則った内部監査活動に関して具体的な意見・情報交換を実施している。また、必要な場合はその記録を残し、別途適切なメンバーによる会合を開催し、継続的に経営者と内部監査部門とのコミュニケーションを維持・強化している。

内部監査部門による、経営戦略の検証によって、組織の事業目的に沿った形で監査計画が立てられ、さらに期中においても、適時にその監査計画が見直された上で、監査が実施されている。監査活動の結果は経営者により次回の経営戦略の策定において活用されている。

内部監査部門が、内部監査部門の目的、権限、責任および業績等について、定期的に取締役会および経営者へ報告すること等を定めた内部監査規程がある。当該規程の制定及び改廃権限は取締役会にあり業務の実施にあたり独立性が確保されている。組織も内部監査部門の独立性を尊重しており、実際の運営においても内部監査への干渉や介入は皆無である。

プロセスが改善されている
L5

貴社の
レベル

研究会報告

内部監査部門が、活動できるための十分な予算を確保できていることは内部監査活動の前提である。

月刊監査研究2016．5（No.510）

内部監査部門は、社内のすべての分野の情報に対して制限なくアクセスすることができることが必要である。また、このアクセス権は、内部監査規程等で明文化されていることが望ましいと言える。

110 ＜社内情報へのアクセス
権＞
内部監査部門のアクセス権は制限なく、確保されているか。

監査計画を遂行するための予算は十分ではない。予算は頻繁に削減されることにより、監査計
画が変更を余儀なくされることもある。

内 部 監 査 部 門 内部監査部門は、監査業務に必は、監査業務に 要な情報にアクセスできるが、必要な情報にア 制約がある。
クセスできない。

内部監査部門の予算は監査計画と対応しておらず不十分である。

内部監査人のキャリアパスが明確ではなく、要員の配置の基準が明確ではないが、慣例的に一定の経験を持つ人材が配置されている。

109 ＜十分な予算の確保＞
内部監査部門予算は、業務運営にかかる経費のみ
ならず、研修費用など内部監査の将来の価値を向上させるための予算も含めて確保されているか。

内部監査人のキャリアパスは考慮されていない。内部監査部門への要員の配置基準もない。

内部監査部門が幹部候補生養成の為の重要な部署のひとつであることの認識が経営者や人事部門にあり、実際にそのように運用され、組織の中でもそのように認識されていることが重要である。

108 ＜人事的なキャリアパス
とローテーション＞
内部監査部門のキャリア
パスは明確になっており、要員として配置される際の基準が存在しているか。また、内部監査部
門が幹部候補生養成のための人事ローテーションに組み込まれているか。

内部監査を実施する部署があり、内部監査部門長が存在する
が、専任ではなく他部門を兼務している。

内部監査業務に必要な人材が 内部監査機能を 内部監査要員は存在するが、絶質・量ともに確保されているこ 担っている要員 対数が少なく、また専門的な知と、必要に応じ不足人材の補 が存在しない。 識を有する要員、職務経験が十分な要員が不足している。
充・補完等の手続が整備されていることが重要である。

内部監査部門が存在せず、内部監査部門長も存在しない。

106 ＜内部監査部門長の役割 内部監査業務を有効に継続してと責任の明確化＞
いくためには、監督者としての
内部監査部門部門長の職 内部監査部門長の職務責任と指務責任と役割が、明確で 導的な役割が重要であり、IIA
あり、実行されているか。 の実施基準も内部監査部門長の役割とベストプラクティスを定めている。

内部監査規程等で対象業務範囲の制限ないことが明示されているにも拘わらず、監査資源（要員・スキル・予算等）の制約、
被監査部門との力関係などから、監査対象としたことのない
重要な業務が多数存在する。

107 ＜内部監査に必要な人材の十分な確保＞
組織にとって必要な内部監査を遂行するのに十分な 知 識・ 能 力･経 験 の ある人材を配しているか。

内部監査規程等
で対象業務範囲の網羅性が担保されていない。

105 ＜監査対象の網羅性＞
通常、内部監査の対象は、社内
実質的な内部監査の対象 「全」業務と定められているこ
業務範囲は必要にして十 とが多いのだが、それが運用上分か。また、組織内にそ も担保され、実施されているこの 認 識 が 浸 透 し て い る とが重要である。
か。

内部監査部門は、監査業務に必要な情報に制限なくアクセスすることができる。当該アクセス権が内部監査規程等で明文化されている。

監査計画を遂行するための予算は、十分である。
ただし、内部監査の品質向上に資するための予算（教育費、監査ツール、外部サービス等）は、考慮されていない。

内部監査人のキャリアパス、要員の配置基準も明確になっており、一定の業務経験を持つ人材が配置されることとなっている。内部監査部門に配属される
職員は業務経験を積んだシニア
な職員が多いものの、少数ながら優秀な若手職員が配属されることがある。一方、内部監査部門で得た内部統制等の知識・経験を活かすべく、社内各部署に
内部監査部門からの異動が行われている。

内部監査の専門的な知識を有する者に加え、監査目的に合った多様な職種･職務経験を持つ者から構成されている。

専任の内部監査部門長がおり、職務責任が定められている。取締役会や社長が承認した監査方
針と年度監査計画に基づき監査業務を行っている。

内部監査規程等で業務範囲の制
限ないことが明示されているが、監査資源（要員・スキル・予算等）の制約、被監査部門との力関係などから、一部内部監査の対象としたことのない分野が存在する。

内部監査部門は、社内のすべての分野の情報に制限なくアクセスすることができる。アクセス権及び、被監査部門の資料提出義務が内部監査規程等で明文化されており、組織にもこのことが十分浸透し、実際にその通り運用されている。内部監
査部門長は組織の経営会議にオブザーバ
ー参加している。

監査計画を遂行するための予算は十分である。
内部監査の品質向上のための予算（教育費、監査ツール、外部サービス等）も継続的に支出され、有効に活用されている。

幹部候補生には内部監査（内部統制）の理解が必須となっており、内部監査部門の経験がキャリアパスとなっている。内部監査部門には、幹部候補生養成のプロ
グラムもあり、内部監査部門から各部署に人材を輩出している。

内部監査を遂行するのに必要な知識・能力･経験のある人材が十分に確保されている。人材が不足する場合には、社内各部署からの異動が実施され、場合によっては外部人材を活用、採用する等、柔軟な対応ができる体制になっている。

役員クラス以上の経営管理者の内部監査部門長が専任で配置され、実質的にも社内への影響力を確保している。内部監査
部門長は、会社の業務知識を熟知し、見識を備えるにとどまらず、内部監査業務遂行に必要な知識と経験があり、業界のベストプラクティス、他社の優良事例を理解し、その吸収、業務への応用に努めている。

内部監査規程等で監査対象の網羅性が確保されている。海外支店・現地法人、グループ会社等の対象拠点の網羅性に加え、IT分野、経営企画、人事、不正リ
スクへの対応等、対象業務の網羅性も確保されている。また、合併・提携・出資
といった経営判断プロセスも可能な範囲で監査対象となっている。

研究会報告

69

70

設問

月刊監査研究内部監査部門が被監査部門から 被監査部門に対内部統制の専門家として認知・ する情報発信・信頼され、内部監査部門からの 提供を行ってい
情報発信･提供が被監査部門か ない。
ら期待されていること、また、
内部監査部門がそれらの期待に応えていることが重要である。

205 ＜内部監査の情報発信への期待＞
被監査部門に対する内部統制の構築・運用に関する継続的な情報発信・提供内部監査部門は不備の指摘はするものの、改善提言を実施していない。

内部監査部門が被監査部門から内部統制の専門家として認知・信頼され、内部監査部門が内部統制の構築・運用について提言することが被監査部門から期待されている、また、内部監査部門がそれらの期待に応えているのであれば、企業価値向上に貢献する内部監査活動といえるのではないだろうか。

204 ＜内部監査のコンサルテ
ィング機能への期待＞
被監査部門などに対する内部統制の構築・運用に関するコンサルティン
グ、即ち改善提言、助言等が実施されているか。

被監査部門が非協力的、かつ監査担当窓口を設置せず、情報提供・監査対応も消極的で監査請求資料もかなり催促しないと揃わない。「監査にはできれば来てほしくない」との認識が組織内に広がっている。

内部監査人は、被監査部門からの要求、圧力等によって、その意見形成、評価を変更することがある。

初期段階／その場対応
L1

2016．5（No.510）
内部監査部門の紹介や内部監査手順の説明、内部統制に関する
一般的な情報を、社内ホームページや社内報またはメールj配
信などによって、社内の関係者に対して行っている。
ただし、情報発信や更新の頻度は定期的ではなく、散発的である。

内部監査部門は不備の指摘をした上で改善提言は実施するものの、実現性が考慮されていない
単発的、場当たり的な提言にとどまることが多い。

内部監査部門か 内部監査の指摘・勧告等は被監らの指摘・勧告 査部門の現場担当者によって場
等 は 無 視 さ れ、 当たり的に対応されることもあ
対応が放置され るが組織的な対応になっておらている。
ず、指摘・勧告等が無視され、対応が放置される場合がある。

内部監査部門の指摘・勧告等が被監査部門に受け入れられ、その改善が自発的に実施されていることが重要である。

203 ＜内部監査による指摘・勧告等への対応状況＞
内部監査実施後、内部監査部門からの指摘・勧告等が被監査部門に受け入れられ、改善が実施されているか。

通常の内部監査を受ける時の、 内部監査が拒絶
被監査部門の内部監査への期待 される場合があとその対応の受容度は内部監査 る。内部監査への成熟度を示すひとつの指標と の期待が組織内に存在しない。
なりえる。

202 ＜内部監査への期待、及び監査への対応＞
被監査部門からの内部監査への期待があり、内部監査が受け入れられているか。

内部監査人の独立性がなく、被監査部門の意向を斟酌しながら監査している。

存在しないL0

内部監査人は、偏向を排し公正で客観的な監査を行うため、精神的な独立性を維持することが求められる。

設問の狙い

201 ＜被監査部門との関係における内部監査人の精神的な独立性＞
内部監査人は、偏向を排し公正で客観的な監査を行うため、精神的な独立性を維持しているか。

（２）被監査部門

No.
L2

L0

～

L5

）

内部監査で発見された最近の不備事例、組織全体で共有することが望ましい内部統制等に関する情報を継続的に発信している。

内部監査部門として、準拠性の検証だけでなく規程自体の有効性や不備等の評価を実施し、態勢上の不備の原因を特定、被監査部門と十分に議論した上で、有効な再発防止策等を提言している。

内部監査の指摘・勧告等は被監査部門の責任者に報告する社内手続がある。当該被監査部門から改善計画書を受け取るルールになっており、指摘・勧告等に基づく対応は実施されている。

監査請求資料は、納期までに取り揃え、送られてくる。実査、インタビューにも時間調整をしながら応じてくれている。
内部監査を受けることに理解はあるが受動的である。

内部監査人は被監査部門から暗黙の圧力を受けることがある
が、職業倫理規定、基準、内部監査規程等が整備され、内部監査人の教育指導もなされているために、意見形成、評価を変更することはない。

プロセスが定義されている
L3

成熟度レベル （L4

レベル１、3に記載された監査関連情報に加え、特定の業務やプロセスにかかるリスク情報、好事例を定期的に発信している。さらにそれらが内部統制向上に与える効果や反応等をモニタリングして、
情報コンテンツの見直しに反映させている。

内部監査部門として、顕在化したリスクの再発防止だけでなく、業務量の増大、規制変更等に起因する将来のリスクを未然防止する観点から、管理高度化に関する提言を行っている。
さらに、リスクが小さくても業務効率化の観点からの効率化提言も実施している。

改善計画内容が、被監査部門で確実に実施され不備事項等が改善されている。またその日常的監視体制も構築されて、再度不備が起こるリスクが軽減されている。
さらに必要に応じ、不備の類似事案、過去の不備事例についても洗い出しが行われ、再発防止、未然防止が徹底されている。

被監査部門の責任者は、内部監査機能を積極的に受け入れ協力する企業風土が定着している。
被監査部門の担当者も内部監査の意義を適切に理解しており、協力的である。

内部監査人の精神的な独立性を維持する
ため、職業倫理規定、基準、内部監査規程、
教育指導内容等が定期的に見直され、継続的に改善がなされている。内部監査からの厳しい指摘についても、内部監査人は公正不偏な態度を貫き、被監査部門とは事実に基づき、建設的な意見交換の中で、将来のリスク低減のための施策を協議している。

プロセスが改善されている
L5

貴社の
レベル

研究会報告

月刊監査研究2016．5（No.510）

304 ＜外部監査人（会計監査 外部監査人は通常会計監査を行人）との連携＞
う前提として、業務プロセスの内部監査部門と外部監査 内部統制状況について監査を行人との連携を図るため、 う。この部分は、内部監査部門
定例的に情報交換のため としても情報交換できる余地がの会議等を開催している ある。これを有効に活用するこか。内部監査活動にあた とが内部監査の効果的・効率的って、外部監査人の監査 な実施のために重要となる。
計画や監査結果を有効に活用しているか。

組織の重要課題や経営戦略に関しては内部監査の対象としているものの、社内規程等では監査役との協働、連係を図る旨の規定がなく、監査役との協働・連係は個別案件ベースにとどまる。

内部監査部門と 必要に応じて外部監査人と意
外部監査人との 見・情報交換を実施し、双方か間で情報交換の らそれぞれに対し要望・照会をための会議は行 行っている。外部監査人の監査
わ れ て い な い。 計画や監査結果を内部監査活動
外部監査人の監 に利用する場合もあるが、定め査計画や監査結 られたプロセスがあるわけでは
果を内部監査活 ない。
動に利用していない。

組織の重要課題、経営戦略については内部監
査の対象としていない。

組織の重要課題や経営戦略に関する監査においては、経営陣への直接的な改善提言となることがあり、効果的で実効性のある改善提言にするには、内部監査部門が単独で実施するより、監査役との協働・連係を考慮することが重要な場合がありえる。

303 ＜組織の重要課題や経営戦略に関する監査＞
組織の重要課題や経営戦略に関する監査において、内部監査部門は監査役と協働・連係して対応しているか。

必要に応じて、監査役と監査計
画・監査結果等の情報交換や監査業務の調整を実施しているが、定められたプロセスとはなっていない。

一般に、専門的な監査知識・経 内部監査結果を 内部監査結果を報告する際、監験が十分とは言えず、スタッフ 監査役に報告し 査役から報告事項に関連する質も必ずしも十分とは言えない監 ていない。
問があり、それに対して内部監査役に対して、内部監査部門が査部門から回答している。
どのような支援を実施している
かは、監査役監査の実効性向上のために重要である。

監査役と情報交
換・監査業務の調整を実施してい な い。（ 双 方とも他方の情報を得ていない）302 ＜監査役監査等の支援＞
監査役監査の支援・補完を必要な範囲で十分に行っているか。

監査役監査と内部監査の目的及301 ＜監査役との連係＞
内部監査部門と監査役と び対象は厳密には異なるが、実は役割を認識した上で、 務上重なる部分も多くある。内
重複を排し、監査の効率 部監査部門としては、この重な性・ 実 効 性 を 高 め る た る部分で監査役との連係を十分め、当該年度における監 に図り、それぞれに役に立つよ
査の基本方針、重点課題、 うな役割分担がされることが重対象部門、個別テーマ、 要である。
監査時期、監査範囲等を相互に確認しているか。

（３）監査役、外部監査人

社内規程等に基づき定期的に会議を開催して意見・情報交換を実施し、双方から要望・照会が行われている。外部監査人の監
査計画や監査結果を、定められたプロセスに基づいて、内部監査活動に利用している。外部監
査指摘事項の改善状況を内部監査で検証するプロセスがある。

組織の重要課題や経営戦略に関しては内部監査の対象としており、社内規程等で監査役との協働・連係を図る旨の規定はある
ものの、実態的には監査役との十分な協議や意見のすり合わせ
が十分ではない。監査役からの協力・支援も不十分である。

社内規定等に基づき内部監査結果を監査役に定期的に報告している。監査役監査の支援の一助として、監査役から要請がある
場合は、内部監査部門が内部統制システムの整備・運用状況の評価を行い、監査役監査にその結果が活かされている。

内部監査部門と監査役との連係が社内規程等（内部監査規程及び監査役監査基準等）に明文化され、監査計画・監査結果等の情報交換や監査業務の調整が定期的な会合等において実施されている。監査役の問題意識に基づく内部監査部門への提言が実施されており、内部監査部門もこれに対応している。

社内規程等に基づき定期的に、加えて随時に会議が開催され、内部監査活動に関して具体的に意見・情報交換を実施、継続的に外部監査人と内部監査部門との連携を維持・強化している。外部監査人の監査計画や監査結果を、定められたプロセスに基づいて有効に活用し、効果
的かつ効率的な内部監査活動を実施している。例えば、内部監査の監査対象や監査項目の優先順位付けなどに活用している。活用プロセスは定期的に見直し改善も図られている。

組織の重要課題や経営戦略に関する監査において、社内規程等に則り、内部監査
部門は監査役との十分な協議や意見のすり合わせを行った上で監査を実施している。監査役も積極的に内部監査の監査活動を協力・支援し、監査役監査においても内部監査の監査結果等を活用している。監査役との協働・連係のあり方について不断に見直しが行われ、よりよい協働・連係に向けて内部監査部門・監査役
双方が努力している。

監査役監査の支援の一助として、監査役から要請がある場合は、監査役が行う内部統制システムの整備・運用状況の評価を行う等の他、内部監査としてスキル面、人材面等で出来る限りの支援を行っている。例えば、監査役が要望する監査テー
マの検討・実施、重大なリスク情報の報
告、監査ツール等の提供等を行い、監査役監査の向上を支援している。

社内規程等に基づき、定期的な会合を開催して、加えて随時、年間監査計画等に則った内部監査活動に関して具体的な意
見・情報交換を実施している。必要な場合にはその記録を残し、別途適切なメンバーによる会合を開催して、継続的に監査役・監査役会と内部監査部門との連係を維持・強化している。また定例的にお互いの当該年度監査方針・重点監査項目を確認し、重複を排し、監査の効率性・実効性に配慮した計画を策定している。
計画の内容に過不足があると判断された場合には、調整し、対処している。

研究会報告

71

72

設問

設問の狙い
初期段階／その場対応
L1

月刊監査研究個別内部監査計画を策定する際には、当該被監査部署のリスク
プロファイル、重要性に基づいて内部監査計画が策定されていることが必要である。

403 ＜リスクアプローチに基づく個別監査計画の策定＞
リスクアプローチに基づく個別監査計画が策定されているか。

～

L5）

内部監査の対象は、事業計画・
事業活動と連動して選定されるとともに、事業の進捗に伴い変化するリスクに合わせて監査計
画を見直すべきとのプロセスも規定されている。ただし、内部監査部門のリスク把握のツール
は網羅性、適時性の観点から必ずしも十分ではなく、適時、適切な監査計画の見直しには至っていない。

404 ＜適時適切な監査対象の 内部監査部門は監査対象を、経 監査対象選定に 内部監査の対象選定にあたっ
選定＞
営への貢献の視点で、適時、適 あたってのロジ て、事業計画・事業活動を参照
内部監査の対象分野が事 切に選定することが重要である。 ックが準備され はしているが連動しているとま業計画・事業活動と連動ていない。
では言えない。
して、適時かつ適切に選定されているか。

内部監査部門で適切に実施されたリスクアセスメントは、そのプロセスと結果が経営陣に報告されている。

内部監査実施プロセスが、内部監査の実施に関わる規程類や手順書などによって公式に体系化･文書化されている。
個々の内部監査が、公式な手順に準拠して実施されている。

リスクアプローチによる内部監
査は規程等により文書化されているものの、部署別の監査においては共通項目の点検がほとんどである。テーマ監査においては、都度リスクに応じた監査項目が選定、検証されている。

リスクアセスメントは内部監査部門において実施されているが、組織全体のリスクの網羅性確保において改善の余地がある。内部監査部門内では適切なレベルまで報告されているが、経営陣には報告されていない。

L2

L0

プロセスが定義されている
L3

成熟度レベル （リスクアプローチによる内部監
査を志向しているが、各監査における点検項目のほとんどは同一である。

すべての内部監査において、同一の点検項目を用いて検証している。

年間監査計画を策定するにあた リスクアセスメっては、内部監査部門は組織全 ントを実施して体のリスク・コントロールを網 いない。
羅、俯瞰し、これを評価しなけ
れば、計画は立てられないはずである。また、重要なことは、
この評価プロセスと評価結果を経営陣に示し、経営陣との議論を経て、その了承を得ることである。

内部監査実施プロセスが確立さ 定められた実施 内部監査の実施手順が担当者のれていることは内部監査の前提 プロセスがない。 判断に任されており、公式な手だが、その上で、それに基づき順として定められていない。
内部監査の品質が常に一定のレベル以上にあることが重要であ
る。

存在しない
L0

402 ＜リスクアセスメントプ
ロセスの確立＞リスクアセスメントが実施され、かつ、このプロセスと結果が経営陣に報告されているか。

401 ＜内部監査プロセスの確
立＞
内部監査の品質を一定以上の水準に担保するための内部監査実施プロセスが確立されているか。

（４）内部監査部門内で整備・運営すべき項目

No.
L4

2016．5（No.510）

内部監査の対象は、事業計画・事業活動と連動して、選定されている。また、業務のリスクの変化に合わせて、内部監査部門においてタイムリーなリスク把握が実施されており、適時適切に監査項目の選定が行われることにより、組織のリス
ク顕在化を未然に防いでいる。

リスクアプローチによる内部監査が内部
監査部門内で浸透、定着しており、テーマ監査のみならず、部署別の監査においても業務、プロセスのリスクに応じた点検項目が選定、検証されている。予備調
査でリスクが見極められており、個別内部監査計画承認の際の議論でも、当該業
務、プロセスのリスクに焦点を当てた議論がされ、リスクに応じて監査資源が配分されている。

年間計画策定時のリスクアセスメント
は、内部監査部門で明文化したリスクア
セスメントプロセスに沿って、その結果とプロセスが経営陣に報告され、経営レベルでの議論の結果、リスクアセスメン
トの手法、結果が見直されている。
社内、他社の事故事例、関係当局や諸団体のガイドライン公表等により、リスク情報が適切に内部監査部門に集約され、監査追加実施、検証項目追加、継続的モ
ニタリング等の監査活動に適切に結び付けられている。

個々の内部監査は、公式な手順に従って実施されている。
内部監査実施プロセスが必要に応じて見直され、改善が図られている。
他社や業界の内部監査実施プロセスの水
準や業界のベストプラクティスが把握され、自社の内部監査実施プロセスの改善が、内部監査部門の中期計画等に盛り込
まれ、経営者の承認を得ている。
改善の進捗状況が経営者などによって定期的にレビューされている。

プロセスが改善されている
L5

貴社の
レベル

研究会報告

内部監査人のリソースが不足する場合、一定のプロセスを経て、社内の適切な部署から人的支援を仰ぐことができる旨の規程があり、実施している。

407 ＜協働チームによる監査の実施＞
内部監査部門は効果的かつ柔軟なチーム編成ができる体制となっているか。

月刊監査研究2016．5（No.510）

410 ＜システム監査の実施＞ システム監査は十分な能力を持 システム監査を システム監査が実施されている
システム監査体制が整備 った内部監査人によって実施さ 実 施 し て い な が、中期または年度の監査計画
い。
に基づくものではない。
され、内部監査部門のIT れなければならない。
内部監査人のシステム監査の専対応力を保持した上で、 ※システム監査とは、情報シス
門性（システム監査技術者、Ｃ
システム監査が実施され テム監査、情報セキュリティ監
ＩＳＡ等の有資格者の存在）が査等、ＩＴを対象とした内部監ているか。
査全般を指す。
確保されていない。

中期または年度の内部監査計画の中で、システム監査が計画・実施されている。
内部監査人のシステム監査の専門性が確保されている。
必要に応じ、情報システム部門
や外部の専門家の支援のもとで、システム監査が実施されている。

フォローアップの頻度や対象、フォローアップ結果の報告先等についての要領を定め、それに沿ってフォローアップを実施している。監査結果が一定レベル以下の場合や、予め定められた基準に満たない場合には、被監査部
門の改善対応を促す手続きがあり、その手続きを実施している。

409 ＜監査のフォローアップ＞
指摘、勧告等のフォロー
アップを実施しているか。

指摘・勧告等を実施した後、被 フォローアップ フォローアップは、場合によっ監査部門による対応状況のフォ を実施していな ては実施することもある。例えば、監査結果が悪い場合に、被ローアップが重要である。結果 い。
監査部門宛にその後の対応状況
が一定水準以下の場合は、フォを聴取している。
ロー監査を実施することが必要な場合もある。

外部の専門家を活用することが必要な場合が予め定められており、これに則って外部専門家の活用が行われている。
監査業務以外にも、各種コンサ
ルティングに外部の専門家を活用している。

408 ＜アウトソースの活用＞ 内部監査部門だけでは監査のリ 外部の専門家は 必要に迫られる形で外部の専門
外部の専門家を必要に応 ソース（マンパワー・専門的能 活用したことが 家を活用したことがある。
じ活用しているか。
力等）が不足する場合、外部の ない。
専門家を活用することも検討する必要がある。

内部監査人のリソースが不足する場合、社内の適切な部署から人的支援を仰いで期初に立てた監査計画を達成することがある。ただし、この手続きは社内規定等には規定されていない。

業務やプロセスに合わせた形で複数の形態の監査を行う旨が規程等に定められ、それに沿って監査が実施されている。

406 ＜業務に合わせた監査手 多種多様な業務に合わせる形で 全社一律の監査 業務やプロセスに合わせた形で内部監査部門もいくつかの監査 手法をとってい 複数の形態の監査が行われてい法の設定＞る。
会社の業務に合わせた形 手法を持つことが重要である。 る。
で部署別監査、テーマ監
査、システム監査等が使い分けられているか。

内部監査人のリソースが不足す 現行の要員で実る場合や、高度な専門知識を必 施可能な監査以要とする内部監査では、内部監 外実施していな
査部門内の要員にこだわらず、 い。
社内から適切な人材を集め、監査対象業務、プロセスに適合する形で監査チーム編成をして、より実効的な内部監査を実施することが重要である。

内部監査がリスクアセスメントを行う際、業務部門に対してアンケート形式のＣＳＡを依頼する等、業務部門のリスク認識を確認するプロセスが確立している。

ＣＳＡは、現場にとってはその ＣＳＡは利用し
リスク認識向上に役に立つが、 ていない。
内部監査部門にとってはリスク
アセスメントへの活用による着眼点の絞り込みを通じた内部監
査の効率化に資するものである。組織の個々の実情に合わせて活用することが重要である。
※ＣＳＡは業務部門の行う各種
自己検証、評価のことを指す。
ＣＳＡの結果を入手することにより、現場のリスク認識を確認しているものの、当該ＣＳＡは業務の一部分しかカバーしておらず、網羅性に欠ける。

405 ＜ＣＳＡの活用＞
ＣＳＡを組織の実情に合わせて適切に活用しているか。

システム監査はユーザ部門にとどまらず、
システム開発、運用部門も対象としている。システムの有効性、投資対効果の検証等の分野まで含めて検証している。
システム監査人は社内のシステム開発、運用等の部門から多種多様な人材が集められており、資格、経験の面からもシス
テム監査の専門性が確保されている。
必要に応じ、情報システム部門や外部の専門家の支援を受けながら、システム監査の更なる専門性が追求されている。

フォローアップは定められた要領に従って改善されるまでモニタリングが行われ、その状況は定期的に経営陣にまで報告されている。フォローアップの結果、
被監査部門の対応が不芳である等の事態の場合には、内部監査部門がフォロー監
査を実施する等被監査部門の改善対応が促進されており、これら一連の対応状況
が経営陣にまで報告される。

外部の専門家のエクスパティーズ、ノウハ
ウを内部監査に活かすプロセスがあり、内部監査の品質向上にアウトソースが戦略的に活用されている。監査業務以外にも各種コンサルティングに専門家を活用しており、適度な距離を保ちながらも、外部専門家との良好な関係を構築、維持して内部監査の品質向上に役立てている。

内部監査人のリソースが不足する場合には、一定のプロセスを経て、社内の適切な部署から専門家の派遣を受け、実効的な内部監査が実施できる態勢となっている。
社内専門家の監査対象範囲は適切に検討され、内部監査の独立性に影響を与えな
い配慮がなされている。
社内の専門家から業務ノウハウの吸収が行われ、内部監査の高度化に適切に利用されている。

業務やプロセスに合わせた形で複数の形態の監査を行う旨が規程等に定められ、それに沿って監査が実施されている。
それぞれの監査結果がそれぞれ他の監査形態のリスクアセスメント、あるいは着眼点等に活用され、監査の形態を跨った形で内部監査部門内での監査品質向上のＰＤ
ＣＡのサイクルが実効的に回されている。

業務部門にはそれぞれプロセスオーナーが定められており、業務部門の行うＣＳ
Ａは業務の網羅性が担保できている。内部監査はこの結果を参考にしながら内部監査の対象や重点監査項目を決定しており、
内部監査の効率化が果たされている。
ＣＳＡの成果が被監査部門で積極的に活用され業務改善につながっている。

研究会報告

73

74
初期段階／その場対応
L1
L2

L0

～

L5

）

プロセスが定義されている
L3

成熟度レベル （監査プロセスの統一・標準化、 監査支援ソフト 監査支援ソフトを組織として検あるいは効率化のために、監査 を検討したこと 討している。
支援ソフトを活用することが有 がない。
効な場合がある。効果的に活用したいものである。

内部監査協会の「専門職的実施 これまでコンサ 外部の第三者から、監査プロセの国際基準」によれば、「外部 ルティング会社、 スの一部または全部についてコ
評価は、組織体外の適格にして 監査法人等外部 ンサルティング、あるいは評価かつ独立なレビュー実施者また の 第 三 者（ 以 を受けることについて組織としはレビュー・チームによって、 下「外部の第三 て検討している。
最低でも５年に一度は実施され 者 」）の品質評
なければならない」とされてい 価を受けることる。外部の視点からの指摘やア について組織とドバイスを内部監査部門のアク して検討したこ
ティビティにどう活用していく とがない。
のかが鍵となる。

414 ＜監査支援ソフトの活用＞
組織の実情に合わせた形
で監査支援ソフトを活用しているか。

415 ＜外部の第三者による内部監査の品質評価＞
外部の第三者による内部
監査品質評価が実施されているか。

一定の監査品質を担保するために、監査を担当した内部監査人
以外の者により、監査プロセス
および監査調書、報告書等の検証、チェックを受ける場合がある。

内部監査部門で監査品質管理の枠組みが定められ、これが実効的かつ継続的に実施されていることが重要である。

413 ＜内部監査の品質管理＞
内部監査部門内における監査品質管理の枠組みが存在するか。
監査を担当した
内部監査人以外の者による監査調書、報告書等の検証やチェッ
クを受けていない。

被監査部門からフィードバック フィードバック 非公式なフィードバックを得るを求め、これを監査の改善に役 の仕組みは存在 ことがあるが、これは内部監査立てていくというプロセスを持 しない。の改善には役立てられていな
つことが重要である。
い。

月刊監査研究2016．5（No.510）

一定頻度で外部の第三者から品質評価を受けるべき旨の定めがあり、それに従って品質評価が行われている。

監査プロセスの全部または一部に監査支援ソフトを活用している。

監査品質管理、向上を担保するため、独立した形で監査プロセ
スおよび監査調書、報告書等の検証、チェックの仕組みがある。

フィードバックを得る仕組みが規定等に明記され、それが実施されている。

存在しない
L0412 ＜内部監査のパフォーマンスに関する被監査部門
からのフィードバック＞
被監査部門から、監査業
務についての意見書を入手するフィードバックの仕組みが構築され、狙いどおりに運用されている
か。

設問の狙い
策定された監査方針と年度監査
計画に基づく内部監査人の育成・能力向上のプログラムがあり、その為の予算が確保されている。

設問

411 ＜内部監査の人材育成と 監査品質の向上の為に、内部監 内部監査人の育 内部監査人の育成・能力向上の継続的教育＞
査人の育成と継続的な能力向上 成プログラムは 必要性を認めているが、具体的内部監査人の人材育成と が必要である。
ない。
な方針がなく、各人の裁量に依継続的教育が実施されて存している。
いるか。

No.
L4

一定頻度で外部の第三者からの品質評価を受けるべき旨の定めがあり、それに従って品質評価が行われている。そこでの議論や指摘を通じて得られた知見を活用
して、内部監査部門の戦略、組織、計画、報告等を含む監査プロセス全般の見直しが継続的、自律的に実施されている。このプロセスや結果が経営者にまで書面にて報告されている。

組織の内部監査プロセスに合わせた形で監査支援ソフトをカスタマイズし、内部監査のインフラを統一した上で、各監査チーム相互のレビューを実施し、監査の品質向上を図っている。ソフトを使った
監査プロセスの有効性、効率性向上を内部監査側、被監査部門側の双方で進めている。

監査品質管理、向上のための担当者が監査品質向上プログラムを策定、実施しており、個別監査のレビュー以外に内部監
査部門全体の監査品質向上に取り組んでいる。このプログラムは一定頻度で見直しが行われ、継続的に改善されている。
監査品質向上のための組織や人事等の長期にわたる課題も認識されており、組織としての対応が着実に実施されている。

入手したフィードバックが分析され、内部監査の改善が必要な部分については、適時に見直しが行われる仕組みが存在する。フィードバックフォームの見直しも定期的に行われている。

策定された監査方針と年度監査計画に基づく内部監査人の育成・能力向上の為の継続的な教育プログラムと予算が確保されている。個々の内部監査人の能力に合わせた個別の監査能力向上のプログラムも用意されている。継続的な教育プログ
ラムの定期的なレビューと継続的な改善も行われている。

プロセスが改善されている
L5

貴社の
レベル

研究会報告

月刊監査研究2016．5（No.510）

資格取得のための勉強会を社内で開催したり、資格取得者のへの費用補助、報奨金支給等の施策を実施している。

自社の内部監査活動が我が国内 内部監査人の資 内部監査人の資格取得、社外活部監査部門の範たるべき充実を 格取得、社外活 動等の奨励を実施している。
示していることは、リスク管理、 動等の奨励はしコンプライアンス確保のみなら ていない。
ず、人材の採用、組織のレピュテーション維持・向上のために極めて有益なことである。組織
が内部監査人の外部活動を支援することはその一端となるであろう。

他組織で実践されているベスト ベストプラクテ 他組織との情報交換や交流は行
プラクティスに着目し、自らの ィスへの取り組 われている。
取り組み状況を客観視するため みは行われていに、それらとの比較を行い比較 ない。
対象の活動を上回る目標を設定
しそこに挑戦していくことは、
内部監査の成熟度を上げる方法
としては重要である。

419 ＜ 内 部 監 査 人 の 社 外 活動、資格取得の支援＞
内部監査人の様々な社外
活動、資格取得の支援を実施しているか。

420 ＜ベストプラクティスへの取り組み＞
自己満足に陥ることな
く、競合他社比較やベンチマーキングを行い、自社の課題を洗い出し対応
しているか。

自社の課題を明らかにするためのベストプラクティスへの取り組みが実践されている。

内部監査部門が、ERM活動を理解し、この活動を踏まえた上で、監査計画に反映している。
ERM会議への出席、資料へのアクセス権が内部監査部門長に与えられている。

社内リスク管理部署と定例的に協議が行われ、リスク情報について定性的／定量的な情報交換が行われている。

監査業務以外に、被監査部門へのヒアリングや関連情報の分析を通じて業務活動、リスクの変化等をモニタリングする旨の規定があり、これが実践されている。

418 ＜ＥＲＭ活動への関与＞ ERM活動に対し適切な関与が 内部監査部門の 内部監査部門がERM活動の一
最近の内部監査部門は、 あるか。
E R Mに 対 す る 部を知り、監査計画に反映して経営者が持続可能な競争関与はない。
いるが、不定期であり、場当た
優位を構築し企業価値をり的である。
実現するためのＥＲＭに適切に関与することが求められている。（組織としてＥＲＭ活動を実施していない場合は回答不要（ブランクにしておいてください））

組織のリスク管理に携わる他部 情報交換も含め リスク管理部門との間で必要に署との協働により、経営にとっ て一切協働は実 応じ協議、リスク認識のすり合てより効率的、効果的なリスク 施していない。 わせが行われることがある。
管理が可能となる。内部監査の独立性には配慮しながらも、できる限り協働を進めていくことが重要である。

417 ＜他のリスク管理部門等との協働＞
他のリスク管理部門との協働が必要にして十分な程度に実施されているか。

監査業務以外に、被監査部門にヒアリングや関連情報の分析等を行い、業務活動、リスクの変化等のモニタリングが行われることがある。

内部監査部門のグローバルベス 継続的なモニタ
トプラクティスのひとつとして、 リングの仕組み
最 近Continuous Monitoring/ が存在しない。
Auditingが採り上げられることが多くなっているが、その背景
は監査が１～数年の間隔で行われるため、その間のリスクの把握が重要ということである。取り組みは各社によって当然異なるが、そのコンセプトを上手に取り込みたいものである。

416 ＜継続的モニタリング／
監査の仕組みの導入＞
内部監査部門による継続的モニタリング／監査（Continuous Monitoring/
Auditing）が実施されているか。

他社、ベンチマークとの比較にとどまらず、経営環境、法規制対応等の変化を先取りして課題を洗い出し、これを克服す
ることにより、自らがベストプラクティ
スになるよう積極的に改善を実現している。

各内部監査人の支援のみならず、組織的に日本内部監査協会等の各種団体に講演者や勉強会講師等を派遣したり、内部監
査協会ＣＩＡフォーラムに多数の人員の参加を促す等、我が国内部監査機能の発展・向上を貢献している。

内部監査部門が、ERM活動を熟知し、組織体の戦略と整合した監査計画に毎年見直し反映している。また、年間を通じたレビューも定期的に実施されている。
内部監査部門は、求められれば監査の独立性を損なわない適切な範囲で助言をしている。

他のリスク管理部門との実務レベルの情報交換に加え、内部監査部門長が会社トップや被監査部門の担当役員レベルと、リスク認識等に関する定例または随時の協議の場を持ち、監査すべき事項、テーマ等について情報交換が行われている。
これらの情報は内部監査部門の監査項目の選定プロセスの中に組み込まれ、監査の実施等の内部監査部門の活動に適切に活用されている。

ヒアリングや関連情報の分析を通じてモ
ニタリングした内容は、内部監査部門内
で共有、議論され、適時、適切に内部監
査部門の対応が決定、実行されている。
内部監査部門においてIT等を活用した
継続的な情報収集、モニタリングの手法が定着しており、異常値が検出された場
合には適時に組織内にアラームを発出す
るとともに、これらの情報を踏まえた適時適切な監査が実施されている。

研究会報告

75

76

評価比較表

項目

月刊監査研究2016．5（No.510）

1.4

人事的なキャリアパス
とローテーション

108

3.1

3.6

被監査部門との関係
201 における内部監査人の精神的な独立性110

社内情報へのアクセ
ス権

3.4

2.3

内部監査に必要な人材の十分な確保

107

109 十分な予算の確保

3.1

内部監査部門長の役
割と責任の明確化

3.4

106

105 監査対象の網羅性

2.8

2.9

経営者とのコミュニ
ケーション

103

経営者の指導力及び104 内部監査へのサポー
ト2.4

事業目的に沿った監
査計画の存在3.7

自社ｽ ｺｱ 全体平均

102

101 内部監査の独立性

番号

5
4
3
2
1

5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0

回答分布

19%
34%
37%
9%
2%

30%
23%
31%
12%
4%
0%
5%
15%
32%
18%
22%
8%
13%
18%
37%
13%
18%
1%
10%
23%
26%
15%
25%
1%
15%
32%
37%
11%
5%
1%
6%
18%
64%
6%
6%
0%
3%
10%
31%
31%
24%
1%
0%
2%
11%
23%
44%
19%
18%
31%
31%
13%
6%
2%
14%
24%
36%
13%
12%
1%

コメント

適時適切な監査対象の選定

協働チームによる監査の実施

業務に合わせた監査
手法の設定

内部監査の人材育成
411と継続的教育410 システム監査の実施

409 監査のフォローアップ

408 アウトソースの活用

407

406

405 ＣＳＡの活用

404

2.1

1.6

3.2

0.9

1.6

2.3

1.4

2.6

2.8

リスクアプローチに基403 づく個別監査計画の
策定

3.0

5
4
3
2
1

5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0

回答分布

2%
7%
28%
29%
29%

7%
22%
46%
17%
7%
1%
5%
12%
29%
20%
23%
12%
9%
23%
30%
20%
14%
4%
8%
19%
32%
17%
20%
5%
3%
7%
16%
15%
21%
39%
5%
13%
30%
19%
26%
7%
3%
8%
24%
14%
15%
38%
1%
4%
10%
10%
17%
59%
21%
18%
35%
16%
11%
0%
4%
7%
20%
15%
25%
30%

コメント

（2014年７月～10月調査 回答：458社）
自社ｽ ｺｱ 全体平均

2.2

内部監査プロセスの確立

項目

リスクアセスメントプロ
セスの確立

402

401

番号

アンケート結果と自社のスコアの比較に活用ください。（協会ホームページにエクセル版を掲載）

【資料２】内部監査の成熟度モデル

研究会報告

3.6

3.3

3.2

3.0

被監査部門との関係
201 における内部監査人の精神的な独立性

内部監査への期待、及び監査への対応

内部監査による指摘・勧告等への対応状況

内部監査のコンサル
ティング機能への期待

内部監査の情報発信
への期待

202

203

204

205

月刊監査研究2016．5（No.510）

2.5

2.1

組織の重要課題や経営戦略に関する監査

外部監査人
（会計監
査人）
との連携

303

304

Aグループ
Bグループ
Cグループ
Dグループ
Eグループ
Fグループ

3.8 以上
3.1〜3.8 未満
2.3〜3.1 未満
1.6〜2.3 未満
0.9〜1.6 未満
0.9 未満2.3

2.6

302 監査役監査等の支援■全項目平均・分布の区分■

3.1

301 監査役との連係

1.9

3.1

110

社内情報へのアクセ
ス権

3.4
13%
6%
2%
14%
24%
36%
13%
12%
1%
19%
34%
37%
9%
2%
0%
11%
20%
58%
8%
3%
0%
8%
26%
54%
9%
4%
0%
9%
16%
46%
23%
6%
1%
2%
8%
28%
17%
28%
18%
14%
20%
41%
15%
11%
1%
8%
13%
36%
21%
19%
2%
11%
20%
21%
14%
21%
13%
4%
12%
23%
20%
30%
11%
2%
15%
32%
34%
17%
0%

2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
A
B
C
D
E
F

内部監査のパフォーマンスに関する被監査部門からのフィードバック

1.9

他のリスク管理部門等
との協働

420

419

ベストプラクティスへの取り組み

内部監査人の社外活
動、資格取得の支援

1.5

1.8

1.5

1.5

0.9

0.9

1.7

1.7

2.1

1.6

継続的モニタリング／
監査の仕組みの導入

外部の第三者による内部監査の品質評価

418 ＥＲＭ活動への関与

417

416

415

414 監査支援ソフトの活用

413 内部監査の品質管理

412

内部監査の人材育成
411と継続的教育410 システム監査の実施

3.2

5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0

2
1
0
5
4
3
2
1
0
2%
7%
28%
29%
29%
5%
4%
8%
16%
23%
16%
32%
2%
9%
18%
21%
26%
25%
2%
4%
11%
9%
17%
58%
5%
2%
6%
7%
20%
60%
2%
7%
17%
13%
30%
31%
5%
8%
23%
17%
37%
11%
2%
4%
16%
9%
19%
22%
2%
8%
25%
15%
30%
20%
2%
5%
16%
19%
36%
22%

16%
11%
0%
4%
7%
20%
15%
25%
30%

研究会報告

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