EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

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75781 París cedex 16 – Francia

Actividad, Gobierno y Responsabilidad Corporativa 2008 – Estados Financieros 2008

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Países Bajos

2

Documento de Registro 2008
ACTIVIDAD, GOBIERNO YRESPONSABILIDAD CORPORATIVAESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROS 2008

1

2

3

4

5

6

índiceDocumento de Registro de 2008
ACTIVIDAD, GOBIERNO YRESPONSABILIDAD CORPORATIVAEA DS Documento de  Regis tro de 2 0 0 8

1

1

2

3

4

5

6

índiceEuropean Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la “Sociedad” o “EADS” y conjuntamente con sus filiales, el“Grupo”) es una sociedad registrada en los Países Bajos y que cotiza en Francia, Alemania y España. La normativa aplicable en
relación con la información pública y la protección de los inversores, así como los compromisos asumidos por la Sociedad ante lasautoridades mercantiles y bursátiles, son descritos en este Documento de Registro (el “Documento de Registro”).
Además de información histórica, el Documento de Registro incluye declaraciones sujetas a hipótesis futuras. Estas declaraciones
a futuro se identifican generalmente por el uso de palabras que implican un enfoque futuro, tales como “prevé”, “cree”, “estima”,“espera”, “tiene la intención de”, “planea”, “proyecta”, “predice”, “podrá”, “debería”, “puede”, u otras variantes de dichos
términos, así como por el debate sobre la estrategia. Estas declaraciones se refieren a las perspectivas de futuro, estrategias denegocio y avances futuros de EADS y se basan en análisis o previsiones de resultados futuros y estimaciones de importes que aún
están por determinar. Estas declaraciones a futuro representan el punto de vista de EADS solamente en la fecha en la que serealizan y EADS renuncia a cualquier obligación de actualización de las mismas, salvo que así sea exigido por ley. Las declaraciones
a futuro contenidas en el Documento de Registro implican riesgos conocidos y desconocidos, incertidumbres y otros factores que
podrían dar lugar a resultados, rendimientos y logros futuros reales de EADS significativamente diferentes a los proyectados osugeridos en el presente documento. Estos factores incluyen cambios en las condiciones económicas y empresariales generales, asícomo en los factores descritos en el apartado “Factores de Riesgo” que figura a continuación.
El presente Documento de Registro fue elaborado de conformidad con el Anexo 1 del Reglamento de la CE 809/2004,
registrado en inglés y aprobado por la autoridad holandesa, Autoriteit Financiële Markten (la “AFM”), el 22 de abril
de 2009 en su calidad de autoridad competente al amparo de la Wet op het financieel toezicht (en su versión
modificada) (Ley de Supervisión del Mercado de Valores de los Países Bajos) de conformidad con la Directiva 2003/71/CE.
El presente Documento de Registro únicamente podrá utilizarse en una transacción financiera como documento
integrante de un folleto informativo de conformidad con la Directiva 2003/71/CE en caso de ir acompañado de una
nota de valores y un resumen del mismo aprobados por la AFM.

Traducción libre del original en inglés. En caso de discrepancia, prevalecerá la versión en inglés.
2 EADS D o cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

1

2

3

4

5

índice6Documentode Registro de 2008
Factores de riesgo

1 Información relativa a las actividades de EADSExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera

2 y los resultados de las operaciones
3 Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social
4 Gobierno Corporativo
5 Responsabilidad corporativa y sostenibilidad
6 Entidad responsable del Documento de Registro

EA DS Documento de  Regis tro de 2 0 0 8

3

Contenido | documento de Registro 2008

Documento de Registro de 2008
ACTIVIDAD, GOBIERNOY RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

1.
2.
3.
4.

1

Factores de riesgo

7

3

Información de carácter generalrelativa a la Sociedad
y su capital social

Riesgos de los mercados financieros

8

3.1

Descripción general de la Sociedad

Riesgos relacionados conla actividad
Riesgos jurídicos
Riesgos industriales y vinculados almedio ambiente

Información relativa
a las actividades de EADS

11
17
19

103
104

3.1.1	Nombre comercial, denominación social,sede y domicilio social

104

3.1.2

Forma jurídica

104

3.1.3

Legislación aplicable e información a revelar

104

3.1.4

Fecha de constitución y duración de la Sociedad

107

3.1.5	Objeto social

107

3.1.6

107

Registro mercantil

3.1.7	Consulta de documentos jurídicos

107

3.1.8

Ejercicio fiscal

108

3.1.9

Distribución y reparto de resultados

108

3.1.10Juntas de accionistas

108

24

3.1.11	Notificación de participaciones

110
111

23

1.1

Presentación del Grupo EADS

1.1.1

Presentación24

3.1.12	Ofertas públicas forzosas

1.1.2

Airbus30

1.1.3

Eurocopter

42

3.2

1.1.4

Astrium

46

1.1.5

Defensa & Seguridad

Información de carácter generalrelativa al capital social

114
114

51

3.2.1	Modificación del capital social o de los derechos inherentes
a las acciones

1.1.6	Otras actividades

58

3.2.2	Capital social emitido

114

1.1.7	Inversiones

60

3.2.3	Capital social autorizado

114

1.1.8

Seguros

61

3.2.4	Títulos que dan acceso al capital social

115

1.1.9

Litigios y arbitrajes

62

3.2.5

1.1.10	Incorporación por referencia

63

Evolución del capital social emitido desde la constitución
de la Sociedad

116

1.2

63

3.3

Capital y derechos de voto

117

Acontecimientos recientes

2

Examen y análisis por parte de la
Dirección de la situación financiera ylos resultados de las operaciones 67

2.1

Análisis financiero y de explotación

2.1.1	Información previa

118

3.3.3

Forma de las acciones

124

3.3.4	Modificaciones en el capital de la Sociedad despuésde su constitución

124

3.3.5

126

Personas que ejercen el control de la Sociedad

126

68

3.3.7

Adquisición de acciones propias

128

3.4

Dividendos

132

3.4.1

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desdela constitución de la Sociedad

132

3.4.2

Política de distribución de dividendos de EADS

132

3.4.3

Plazo de prescripción de dividendos

132

3.4.4

Régimen fiscal

133

3.5

Información anual relativa
a los valores

134

Visión general

68

Estimaciones, políticas y consideraciones contables claves

72

2.1.4

Valoración de los resultados de la gestión

78

2.1.5

Resultados de las operaciones de EADS

83

2.1.6	Movimientos del total de patrimonio neto consolidado(incluidos intereses minoritarios)

88

2.1.7

Liquidez y recursos de capital

90

2.1.8

Actividades de cobertura

98

2.2

Estados Financieros(incluido como documento separado)

99

Honorarios de los auditores
estatutarios

100

Información sobre los auditores
estatutarios

101

4 EADS D o cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

117

Relaciones con los principales accionistas

3.3.6	Organigrama simplificado del Grupo

2.1.2

2.4

Estructura del capital

68

2.1.3

2.3

3.3.1
3.3.2

Contenido | documento de Registro 2008

4 Gobierno Corporativo
4.1

Dirección y control

137
143

5.4

Recursos Humanos:relación empleador — empleado

208

5.4.1	Información sobre la plantilla y la organización del trabajo

208

5.4.2	Organización de los recursos humanos

209

5.4.3

Políticas y resultados de los recursos humanos

210

Ciudadanía corporativa

217

4.1.1	Consejo de Administración, Presidente y Consejero
Delegado143

4.1.2	Comité de Auditoría

155

5.5

4.1.3	Comité de Nombramientos y Retribuciones

156

4.1.4	Comité Estratégico156

5.5.1	Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes
afectadas por la actividad de EADS

217

5.5.2	Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia
global de EADS

219

221

4.1.5	Comité Ejecutivo

157

4.1.6

159

Entreprise Risk Management System (ERM)

4.1.7	Organización de Compliance

165

Retribución de los Consejeros
y de los principales Directivos

165

6

Entidad responsable
del Documento de Registro

Remuneración de los Consejeros y de los principales
directivos

165

6.1

4.2.2	Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado

169

Entidad responsable del Documento
de Registro

222

4.2.3	Operaciones con partes vinculadas

169

4.2.4

Préstamos y garantías a los consejeros

169

4.3

Planes de incentivos
y de participación
en los resultados para empleados

Declaración de la entidad
responsable del Documento
de Registro

222

170

6.3

Política de información

222

Planes de incentivos y de participación en los resultadospara empleados

6.4

170

Compromisos de la Sociedad
en materia de información

223

Cambios significativos

223

4.2
4.2.1

4.3.1
4.3.2

Planes de acciones para empleados (ESOP)

170

4.3.3

Planes de incentivos a largo plazo

173

Responsabilidad corporativa

5 y sostenibilidad
5.1

Gobierno, ética y compliance

5.1.1	Código ético de EADS

184
184

Programa de ética y compliance

185

5.2

Crecimiento sostenible

192

5.2.1	Calidad del producto y satisfacción del cliente

192

5.2.2

195

5.2.3	Gestión de proveedores: fomento de una relaciónde beneficio mutuo con los proveedores de EADS

198

5.3

Protección del medio ambiente

202

5.3.1

Política202

5.3.2	Organización

203

5.3.3

203

Resultados y mejores prácticas

6.5

181

5.1.2

Apoyo y protección de la innovación

6.2

EA DS Documento de  Regis tro de 2 0 0 8

5

1

6 EADS D o cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índice125índice

3

4

6

1.

Riesgos de los mercados financieros 8

2.

Riesgos relacionados
con la actividad

11

3.

Riesgos jurídicos

17

4.

Riesgos industriales
y vinculados al medio ambiente

19

Factores de riesgo

EA DS Documento de  Regis tro de 2 0 0 8

7Factores de riesgo> > 1. | Riesgos de los mercados financieros

1

2

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4

5

6

índiceEADS está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que pueden afectar a su rendimiento financiero. La actividad, la situación financierao los resultados de las actividades de EADS podrían verse perjudicados de manera significativa por los riesgos que se describen acontinuación. Dichos riesgos no son los únicos a los que se enfrenta EADS. Existen otros riesgos que actualmente EADS desconoce oconsidera irrelevantes, pero que podrán afectar negativamente a sus actividades empresariales.

1. Riesgos de los mercados financieros
El impacto de la actual crisis financiera
La inestabilidad financiera que afecta actualmente al sistema
bancario y a los mercados financieros, así como las continuas
preocupaciones sobre la sostenibilidad del modelo de negocio delos bancos de inversión y de otras entidades financieras han
resultado en un mayor coste y en una menor disponibilidad delcrédito, un bajo nivel de liquidez en numerosos mercados
financieros y una extrema volatilidad en todas las clases deactivos. A su vez, todo ello ha afectado a la esfera real de laeconomía mundial. La actividad empresarial de EADS puedeverse afectada por determinados efectos derivados de la crisis
financiera, incluyendo, entre otros :>> Las dificultades económicas de los clientes que pueden
desembocar en solicitudes de retraso o cancelación de pedidosde aviones debido a la imposibilidad de obtener crédito parafinanciar la compra de aviones o, de modo más general,
debido a la fuerte recesión económica y la disminución de la
demanda de transporte aéreo de pasajeros y carga.
>> Un incremento significativo del importe correspondiente a lafinanciación de las ventas que EADS otorga a sus clientes para
apoyar la compra de aviones, aumentando así su exposición alriesgo de impagos por parte de sus clientes.
>> Las dificultades económicas o la insolvencia de sus
proveedores clave, que pueden suponer retrasos en la
producción.
>> El incumplimiento de las contrapartes de derivados o deinversiones y de otras entidades financieras, que pueden
incidir negativamente en las operaciones de tesorería de
EADS.
>> Un continuo desapalancamiento, así como fusiones y quiebras
de bancos y otras entidades financieras, que se traducen en un
universo de contrapartes más reducido y una menor
disponibilidad de crédito que, a su vez, puede reducir la

8 EADS D o cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

posibilidad de obtener las garantías bancarias necesarias paralas actividades de EADS.
>> Menor disponibilidad de crédito por parte de las contrapartes
de cobertura, lo que podría limitar la capacidad de EADS pararealizar las oportunas coberturas de divisas.
>> Cambios en los tipos de interés a largo plazo, los diferenciales
crediticios o en la inflación, que podrían afectar al tipo dedescuento aplicable a los pasivos devengados por pensiones
del Grupo.
>> Cambios en los tipos de interés a corto plazo, así como laposible falta de liquidez de determinadas clases de activos,
que podrían afectar a la rentabilidad financiera del Grupo.
>> Las continuas desinversiones en todas las clases de activos
arriesgados, que podrían conllevar una mayor depreciación delos valores de los activos y unas menores ventajas dediversificación para los activos afectos al plan de pensiones
para cubrir los pasivos devengados por pensiones,
aumentando así las provisiones para planes de pensiones delGrupo.
>> Un acceso reducido a los mercados de capital y a otras fuentes
de financiación que, a pesar de la posición neta de tesorería de
9.193 millones de euros a finales de 2008 y de no tenernecesidades de refinanciación inmediatas a corto plazo —salvo
1.000 millones de euros en bonos con vencimiento en marzo
de 2010—, podría limitar la futura capacidad de EADS pararealizar inversiones de capital, desarrollar plenamente sus
esfuerzos en investigación y desarrollo y financiar
operaciones.
Asimismo, la actual incertidumbre respecto a las condiciones
económicas mundiales podría incrementar la volatilidad delprecio de la acción de EADS.

Factores de riesgo> > 1. | Riesgos de los mercados financieros

1

2

3

4

5

6

índiceExposición a riesgos de divisas
Una parte significativa de los ingresos de EADS están denominados
en dólares estadounidenses, mientras que una parte sustancial de losgastos en los que incurre están denominados en euros y, en menor
medida, en libras esterlinas. Por ello, en la medida en que EADS noutilice instrumentos financieros que le permitan cubrir su
exposición al riesgo derivado del tipo de cambio de divisas, sus
beneficios se verán afectados por las fluctuaciones en el mercado deltipo de cambio del dólar estadounidense frente a las citadas divisasy, en menor medida, por las fluctuaciones en el mercado de tipo deltipo de cambio de la libra esterlina frente al euro. Por este motivo,
EADS ha introducido una estrategia relativa a tipos de cambio para
gestionar y minimizar dicha exposición. Con el fin de asegurar lostipos de cambio a los que se convierten en euros o libras esterlinas
los ingresos en dólares estadounidenses (procedentes principalmentede Airbus y del negocio de satélites comerciales), EADS gestiona
una cartera de contratos de cobertura de tipos de cambio a largo
plazo. Es difícil determinar si la exposición al riesgo derivado deltipo de cambio de EADS se materializará y, en su caso, cuándo
llegará a materializarse, en particular teniendo en cuenta laposibilidad de que se produzcan variaciones no predecibles en elvolumen de ventas a causa de cancelaciones o aplazamientos depedidos. Por otra parte, ya que un porcentaje importante de la
exposición de EADS a riesgos derivados del tipo de cambio se cubre
mediante contratos con terceros, EADS está igualmente expuesta
al riesgo de que cualquiera de sus contrapartes en los contratos decobertura incumpla tales acuerdos. Asimismo, EADS puede
encontrar dificultades a la hora de poner en práctica totalmente
su estrategia de cobertura, dependiendo de la voluntad de lascontrapartes de la cobertura de conceder crédito. En consecuencia,
no puede garantizarse que la estrategia de cobertura de divisas de
EADS proteja a la misma ante variaciones significativas de lostipos de cambio del dólar respecto al euro y a la libra esterlina, ni
que dichas variaciones no afecten a los resultados de sus
actividades o a su situación financiera.

El volumen consolidado de ventas, costes, activos y pasivos
expresados en divisas distintas al euro se convierten a euros parala elaboración de los Estados Financieros de EADS. La estrategia
de cobertura de divisas de EADS pretende cubrir su flujo de cajay, en gran medida su EBIT*. Las variaciones en el valor de estas
divisas frente al euro afectarán al valor en euros de los ingresos,
otros resultados financieros, costes, al activo y al pasivo, asícomo al EBIT* de EADS.
Las fluctuaciones en los tipos de cambio de las divisas distintas aldólar estadounidense en las cuales estén expresados los principales
costes de fabricación en los que incurre EADS (principalmente eleuro) pueden distorsionar la competitividad de EADS en relación
con aquellos competidores cuyos costes estén expresados en otras
divisas. Esta situación se produce, particularmente, comoconsecuencia de las fluctuaciones relativas al dólar estadounidense,
ya que el precio de muchos de los productos de EADS y de los desus competidores (por ejemplo, en el mercado de exportación dedefensa) se fija en dólares estadounidenses. La competitividad de
EADS puede verse mermada en la medida en que cualquiera de lasprincipales divisas del Grupo se aprecie frente a las principales
divisas de sus competidores.
Para un mayor detalle sobre la política de cobertura de divisas de
EADS véase el aparatado “Examen y Análisis por parte de la
Dirección de la Situación Financiera y de los Resultados de lasOperaciones — 2.1.8 Actividades de Cobertura”. Véase elapartado “Examen y Análisis por parte de la Dirección de la
Situación Financiera y de los Resultados de las Operaciones —2.1.3.6 Tratamiento contable de las transacciones de coberturadel riesgo de tipo de cambio en los estados financieros”, en elque se resume el tratamiento contable dado por EADS a lasoperaciones de cobertura de tipos de cambio.

Exposición al riesgo de financiación de ventas
Con el fin de apoyar las ventas, EADS puede participar en lafinanciación de clientes. En consecuencia, EADS cuenta con una
importante cartera de arrendamientos financieros y otros
acuerdos de financiación con compañías aéreas y otros clientes.
Los riesgos derivados de las actividades de financiación de ventas
de EADS pueden clasificarse en dos categorías : (i) riesgo
crediticio, que se refiere a la capacidad del deudor para cumplir
las obligaciones contraídas en virtud de acuerdos de financiación;y (ii) riesgo de valor del avión, vinculado principalmente a
descensos inesperados en el valor futuro de los aviones. Las

medidas adoptadas por EADS para mitigar dichos riesgos
incluyen la optimización de estructuras financieras y jurídicas, ladiversificación entre series de aviones y clientes, el análisis
crediticio de las contrapartes de financiación, la dotación deprovisiones relativas a la exposición al riesgo del valor de losactivos y de los créditos y el traspaso a terceros de la exposición adeterminados riesgos. No puede garantizarse que dichas medidas
protejan a EADS frente a eventuales impagos por parte declientes ni frente a descensos significativos del valor de losaviones financiados en el mercado de segunda mano.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS Documento de  Regis tro de 2 0 0 8

9Factores de riesgo> > 1. | Riesgos de los mercados financieros

1

Los acuerdos para la financiación de las ventas de EADS exponena la Sociedad al riesgo derivado del valor del avión dado que,generalmente, mantiene garantías sobre los aviones con el fin degarantizar el cumplimiento por parte de los clientes de sus
obligaciones financieras frente a EADS, y dado que garantiza partedel valor de mercado de ciertos aviones durante un periodo
limitado posterior a su entrega a los clientes. En condiciones demercado adversas, el mercado de aviones de segunda mano podría
perder liquidez y el valor de mercado de los aviones de este tipo
podría disminuir considerablemente por debajo de los importes
estimados. En el caso de que se produjera un impago de las
obligaciones en virtud de la financiación por parte de un cliente,
en el momento en que el valor de mercado de un aparato usado
hubiera disminuido de manera inesperada, EADS quedaría
expuesta a la diferencia entre el importe del préstamo pendiente depago y el valor de mercado de dicho avión, neto de costes
adicionales (tales como los costes de mantenimiento y de nueva
comercialización, etc.) Del mismo modo, si un descenso imprevisto
en el valor de mercado de un avión determinado se produjera
durante el periodo de vigencia de la garantía del valor del activo(“GVA”) respecto a dicho avión, EADS quedaría expuesta a una
pérdida equivalente al importe máximo de la diferencia entre elvalor de mercado de dicho avión y el importe de la garantía delvalor del activo. No puede garantizarse que las medidas adoptadas
por EADS sean suficientes para cubrir esas eventuales diferencias.

2

3

4

5

6

índiceA través del departamento de Gestión de Activos de Airbus ycomo resultado de determinadas operaciones de financiación
llevadas a cabo en el pasado, EADS es propietaria de aviones
usados, lo cual la expone directamente a las fluctuaciones del valor
de mercado de dichos aviones de segunda mano.
Finalmente, EADS tiene también ciertos compromisos importantes
de apoyo financiero para proporcionar financiación en relación con
pedidos de Airbus y ATR. Aunque la experiencia sugiere que espoco probable que este tipo de financiación propuesta se lleve
realmente a cabo, la actual crisis financiera ha desembocado en el
endurecimiento de los mercados crediticios y la supresión oreducción del importe de la financiación externa a disposición delos clientes para financiar la compra de aviones. Por lo tanto, dichos
clientes pueden buscar una mayor utilización de los compromisosde apoyo financiero que ofrece EADS. En función del acuerdo
alcanzado con los clientes, la exposición a la financiación de ventas
de EADS podría registrar un aumento significativo en el futuro. A
pesar de las medidas emprendidas por EADS para reducir losriesgos procedentes de las actividades de la financiación de ventas
que se describen anteriormente, EADS quedará expuesta al riesgo
de impagos por parte de sus clientes o a bajadas significativas delvalor del avión financiado en el momento de su reventa en el
mercado, lo cual puede tener efectos negativos sobre los resultados
futuros de sus actividades y su situación financiera.

Riesgo de crédito de la contraparte
EADS está expuesta al riesgo de crédito en la medida en que cualquierade sus contrapartes pueda incumplir sus compromisos en cuanto a loscontratos de instrumentos financieros, como los instrumentos decobertura y las inversiones en efectivo. Sin embargo, el Grupo tiene
establecidas políticas para evitar concentraciones del riesgo de crédito yasegurar que éste sea limitado.
Las operaciones en efectivo y las contrapartes de derivados secontratan con un gran número de instituciones financieras de todo
el mundo, pero sólo si cumplen con determinados criterios de altacalidad crediticia. EADS ha establecido un sistema de límite decrédito para gestionar y limitar su exposición al riesgo de crédito demanera activa. Este sistema de límites asigna líneas de exposición
máxima a las contrapartes de las operaciones financieras, basándose
como mínimo en sus clasificaciones crediticias conforme a los datos
publicados por Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch Ratings. Se
vigilan y actualizan de forma regular los límites respectivos, pero nose puede ofrecer garantías de que, a pesar de dichos límites y la
diversificación de las contrapartes, EADS no vaya a perder elbeneficio de ciertos derivados o de inversiones en efectivo, en elcaso de una generalización sistemática de un funcionamiento
anómalo del mercado.

Riesgos asociados a la cartera de inversiones en acciones
EADS mantiene determinadas inversiones en acciones por
motivos comerciales o estratégicos que pueden variar durante eltiempo de la inversión. Las inversiones en acciones se contabilizan
utilizando o bien el método de la participación (empresas
asociadas), para los casos en los que EADS tenga la capacidad deejercer una influencia significativa, o bien el valor razonable de
10 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

las mismas. Si el valor razonable no se puede determinar con
facilidad, la inversión se contabiliza a su coste de adquisición.
La inversión principal de EADS en empresas asociadas es Dassault
Aviation. El valor de los activos netos de esta inversión, a 31 dediciembre de 2008, era de 2.200 millones de euros. EADS está

Factores de riesgo> > 2 . | Riesgos relacionados con la activida

1

expuesta al riesgo de variaciones importantes e inesperadas en elvalor de Dassault Aviation, así como de las restantes empresas
asociadas. Respecto a inversiones en acciones diferentes a lasefectuadas en empresas asociadas, las cuales suponen sólo una partede los activos totales de EADS, la Sociedad no considera
significativo el riesgo de variaciones negativas del valor razonable, nide pérdidas de valor en estas inversiones.
La autocartera de EADS no se considera inversión en acciones.
Asimismo, la inversión en acciones propias no se considera expuesta
a riesgos, ya que toda variación de su valor se refleja directamente

2

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4

5

6

índiceen los fondos propios únicamente cuando se venden en el mercado ynunca afecta a los ingresos netos. Las acciones propias tienen como
principal objetivo cubrir el riesgo de dilución derivado de los planesde compra de acciones para empleados y del ejercicio de las opciones
de compra de acciones por parte de los mismos.
Si desea más información sobre los riesgos del mercado financieroy los enfoques adoptados por EADS para tratar de gestionar
dichos riesgos, consulte en “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” — la nota 35A : “Información sobre
instrumentos financieros — Gestión de riesgos financieros”.

Compromisos relativos a pensiones
EADS participa en varios planes de pensiones, tanto para ejecutivos
como para empleados no ejecutivos, algunos de los citados planes
cuentan con una financiación insuficiente. Para más información
sobre estos planes, véase “Examen y análisis por parte de la
Dirección de la situación financiera y los resultados de lasoperaciones” así como “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — nota 26B : “Provisión por planes depensiones”. Aunque EADS ha dotado con una provisión en su

balance para cubrir la parte correspondiente a la financiación
insuficiente basándose en estimaciones actuales, no puede
asegurarse que, en el futuro, dichas estimaciones no sean revisadas
al alza, lo que obligaría a EADS a dotar nuevas provisiones
relacionadas con dichos planes. Las posibles provisiones adicionales
podrían afectar negativamente al patrimonio total de la empresa(antes de impuestos), lo cual, a su vez, podría tener un efecto
negativo en su situación financiera futura.

2. Riesgos relacionados con la actividad
Carácter cíclico del mercado de la aviación comercial
Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales se ha
caracterizado por las tendencias cíclicas, en parte debido a loscambios en la demanda de viajes aéreos para el transporte depasajeros y carga, ya que dicha demanda varía esencialmente en
función del crecimiento económico y del producto interior bruto(“PIB”). No obstante, existen otros factores que desempeñan unpapel importante a la hora de delimitar el mercado de aviones
comerciales para el transporte de pasajeros, como (i) la edad
media y la obsolescencia técnica de la flota respecto de losaviones nuevos; (ii) el número y las características de los aviones
que han sido retirados del servicio y que se encuentran
pendientes de una posible vuelta a la actividad; (iii) los
coeficientes de ocupación; (iv) la política de tarifas de lascompañías aéreas; (v) la salud financiera de las compañías aéreas yla capacidad de financiación externa para la compra de aviones;(vi) la liberalización del mercado y (vii) las restricciones de tipo
medioambiental que sufren las actividades aéreas. EADS estima
que el mercado de aviones comerciales, incluyendo en cierto

grado el mercado de los helicópteros civiles, seguirá siendo
cíclico, y que los baches que se puedan producir en lastendencias económicas generales, como los que se están
experimentando actualmente, pueden tener efectos negativos
sobre su resultado operativo y su situación financiera.
En particular, la volatilidad que actualmente muestran los preciosdel petróleo, así como los mercados financieros y crediticios, y laincertidumbre económica mundial —incluyendo la entrada enrecesión oficial de los Estados Unidos y de la zona euro y elreciente descenso del tráfico aéreo de pasajeros— aumentan elriesgo de que se produzcan retrasos o cancelaciones por parte de losclientes en los pedidos en firme, que EADS podría aceptar.
Además, el concurso de clientes de las líneas aéreas podría llevar ala cancelación de sus pedidos pendientes. Si se produjera cualquierade esas eventualidades, los ingresos de EADS y su capacidad degenerar beneficios podrían verse significativamente mermados.

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11Factores de riesgo> > 2. | Riesgos relacionados con la activida

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Además, EADS puede verse obligada a aportar modificaciones
significativas a su plan de negocio en respuesta a las condiciones
del mercado, incluyendo cambios en su ritmo de producción o lareconfiguración de aviones destinados inicialmente a clientes que

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índicehayan retrasado o anulado sus pedidos. La incapacidad de EADS
para implantar de forma satisfactoria dichos cambios podría
afectar negativamente a los resultados futuros de sus actividades
y a su situación financiera.

Impacto del terrorismo, las epidemias y catástrofes en el mercado de la aviación comercial
Como han demostrado los atentados de Nueva York y Madrid,así como la expansión del Síndrome Respiratorio Agudo Severo(“SRAS”), la gripe aviar, el terrorismo y las epidemias pueden
afectar negativamente a la percepción por parte del público de laseguridad y comodidad de los viajes en avión y por ello reducir
la demanda de tales viajes y de aviones comerciales. El estallido
de la guerra en una determinada región también puede afectar aldeseo del público de viajar por vía aérea. Por otra parte, losaccidentes aéreos graves pueden repercutir negativamente en lapercepción que el público o las autoridades reguladoras tienen dela seguridad de cierto tipo de avión, diseño o compañía aérea.

Como consecuencia de los atentados terroristas, las epidemias yotras catástrofes, una compañía aérea puede enfrentarse a unrepentino descenso de la demanda de viajes en avión y verse
obligada a adoptar costosas medidas de seguridad. En respuesta aese tipo de acontecimientos, y a su influencia negativa sobre el
sector de las compañías aéreas en general o sobre ciertas
compañías aéreas en particular, EADS puede sufrir un descenso
en la demanda de todos o de determinados tipos de aviones y sus
clientes pueden pedir que se posponga la entrega de nuevos
aviones o cancelar ciertos pedidos.

Dependencia del gasto público y de determinados mercados
En cada mercado, el gasto público (incluido el gasto en defensa)
depende de consideraciones geopolíticas y de limitaciones
presupuestarias complejas y variadas. El gasto público puede
experimentar fluctuaciones importantes de un año para otro y deun país a otro. Unas condiciones económicas y políticas
desfavorables, así como un debilitamiento de las tendencias
económicas generales en los mercados de EADS pueden reducir
el gasto público y tener consecuencias negativas, en el futuro,sobre el resultado operativo y la situación financiera de EADS.
En el caso de que varios países decidieran celebrar de forma
conjunta contratos de defensa o de otro tipo de compras, laspresiones económicas, políticas o presupuestarias de alguno dedichos países podrían influir negativamente en la capacidad de
EADS para participar en dichos contratos o para cumplirlos.
Además, una parte significativa de la carga de trabajo de EADS
(incluido Airbus) se concentra en ciertas regiones o países que
incluyen Estados Unidos, China, India y Emiratos Árabes Unidos.
Unas condiciones económicas y políticas desfavorables, así como
ciertos baches en las tendencias económicas generales, dentro de esospaíses o regiones, pueden tener consecuencias negativas, en el futuro,sobre el resultado operativo y la situación financiera de EADS.

Disponibilidad de financiación pública y otras fuentes de financiación
Desde 1992, la Unión Europea y los Estados Unidos vienen
operando al amparo de un acuerdo que establece las condiciones enlas que los Gobiernos pueden proporcionar ayuda financiera a losfabricantes de aviones civiles. Sin embargo, la retirada unilateral deeste acuerdo por parte del Gobierno de los Estados Unidos a
finales de 2004 desembocó en la presentación de demandas ycontrademandas formales por parte de los Estados Unidos y la
Unión Europea ante la Organización Mundial del Comercio
12 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8(“OMC”). Aunque ambas partes han expresado su deseo de llegar
a un acuerdo negociado que establezca unas reglas del juego
equitativas para la financiación de futuros desarrollos en el ámbito
de la aviación, no han conseguido, hasta el momento, llegar a un
acuerdo en los temas clave. Las condiciones de cualquier nuevo
acuerdo, o el resultado del procedimiento formal ante la OMC,
podrían limitar el acceso de EADS a fondos de riesgo compartido
para importantes proyectos o crear una situación poco favorable

Factores de riesgo> > 2 . | Riesgos relacionados con la activida

1para el acceso a fondos gubernamentales por parte de EADS encomparación con sus competidores estadounidenses o podrían,
teóricamente, conllevar que la Comisión Europea y los gobiernos
implicados analizaran las posibilidades de un cambio en lostérminos comerciales de la ayuda financiera otorgada a EADS.
En el pasado, EADS y sus principales competidores se
beneficiaron de la financiación pública para la investigación ydesarrollo de sus productos. Por ejemplo, EADS recibió, por partede algunos gobiernos, financiación reembolsable para el programadel avión comercial A380, y se encuentra negociando con algunospaíses de la UE la financiación para desarrollar el programa delavión comercial A350 XWB. Sin embargo, no es posible asegurar
que la financiación pública se mantenga en el futuro, tanto paralos citados proyectos como para otros distintos, debido en parte alos procedimientos anteriormente mencionados.

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índiceAdemás, la capacidad de obtener otras fuentes de financiación
externa dependerá de varios factores como las condiciones delmercado, la disponibilidad de crédito en general, la calificación
crediticia de EADS, así como de la posibilidad de que losprestamistas o los inversores muestren una percepción negativa
sobre las perspectivas financieras a corto o largo plazo de EADS
en el caso de que ésta registre grandes pérdidas o de que su
actividad se reduzca debido a la recesión económica. Por lo tanto,
EADS quizás no pueda obtener financiación externa adicional entérminos favorables o que no obtenga financiación alguna, lo
que, a pesar de la fuerte posición neta de tesorería que muestra
actualmente EADS, podría limitar la futura capacidad de EADS
para realizar inversiones de capital, desarrollar plenamente sus
esfuerzos en investigación y desarrollo y financiar operaciones.

Seguimiento de proyectos de colaboración público-privada e iniciativas de financiación privadas
Los clientes del sector de defensa, sobre todo en Reino Unido,
solicitan cada vez con mayor frecuencia propuestas y contratos deconcesión en virtud de planes conocidos como proyectos decolaboración público-privada (“PPP”, Public-Private Partnerships)o iniciativas de financiación privadas (“PFI”, Private FinanceInitiatives). Los PPP y las PFI difieren considerablemente de lasventas tradicionales de equipamiento de defensa, puesto que
incorporan elementos tales como:

EADS es parte en contratos de PPP y PFI, por ejemplo a travésde Paradigm con Skynet 5 y servicios de telecomunicaciones
relacionados, y participa en propuestas de PFI adicionales, tales
como el proyecto Airtanker (FSTA — Future Strategic Tanker
Aircraft). Una de las dificultades asociadas a las PFI radica en la
distribución de los riesgos entre las diferentes partes y en laelección del momento adecuado para proceder a la asignación delos mismos a lo largo del transcurso del proyecto.

>> La prestación de amplios servicios operativos durante elperiodo de vida útil del equipo.

No se puede ofrecer garantías de la medida en que EADS lograráde manera eficaz y efectiva (i) competir por futuros programas de
PPP y PFI; (ii) administrar los servicios contemplados en virtud
de dichos contratos; (iii) financiar la adquisición del equipo y laprestación permanente de servicios relacionados con el mismo, o(iv) acceder a los mercados para la comercialización del exceso decapacidad. EADS podría tener que afrontar riesgos inesperadosde carácter político, presupuestario, normativo o competitivo
durante el dilatado periodo de tiempo que duren los programasde PPP y PFI.

>> La propiedad y financiación continuada del equipo por una
entidad distinta del cliente, como el proveedor del equipo.
>> El cumplimiento obligatorio de requisitos específicos delcliente relativos a las normativas sobre contabilidad o sobreadquisición pública.
>> Las disposiciones que permiten al proveedor del servicio
buscar clientes adicionales para la capacidad no utilizada.

Competencia y acceso al mercado
La mayoría de las actividades de EADS son objeto de una fuerte
competencia, y, en particular, Airbus se ha visto afectada por fuertes
presiones a la baja en los precios como consecuencia de dicha
competencia. EADS considera que algunas de las causas que originan
esta competencia en los precios se han atenuado gracias a lasreestructuraciones en el sector aeroespacial y de defensa que se están
produciendo en la actualidad. No obstante, ciertos clientes hanconseguido importantes incentivos para fomentar la competitividad
en una serie de factores, como el precio y las condiciones de pago.
No existen garantías de que dicha competencia no vaya a
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

13Factores de riesgo> > 2. | Riesgos relacionados con la activida

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intensificarse, especialmente en un contexto de declive económico
prolongado.
Por otra parte, los contratos aeroespaciales y de defensa seconceden, implícita o explícitamente, atendiendo a un criterio depreferencia nacional. Aunque EADS es una agrupación
multinacional, lo que le permite ampliar mucho su mercado

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índiceinterno, la Sociedad corre el riesgo de encontrarse en una situaciónde desventaja competitiva en determinados países, particularmente
fuera de Europa, frente a proveedores locales de determinados
productos. Teniendo en cuenta de la importancia estratégica y de lasensibilidad política de los sectores aeroespacial y de defensa, seprevé que los aspectos políticos influyan en la elección de
determinados productos en un futuro próximo.

Productos y servicios de alta tecnología
EADS proporciona a sus clientes unos productos y servicios que
incorporan, en la mayoría de las ocasiones, una tecnología muy
avanzada y cuyo diseño y fabricación pueden resultar muy
complejos y exigir un alto grado de integración y coordinación a lolargo de la cadena de suministros. Asimismo, la mayoría de los
productos de EADS deben funcionar en condiciones de utilización
muy exigentes. Aunque EADS considera que cuenta con
sofisticados métodos de diseño, fabricación y prueba de sus
productos, no puede garantizar que estos productos o servicios sedesarrollen, fabriquen o exploten con éxito, ni que se lleven a cabo
según lo previsto o que vayan a obtener los resultados esperados.
Algunos de los contratos celebrados por EADS establecen la
renuncia a una parte del beneficio esperado; una reducción de lospagos a percibir; el compromiso de proporcionar otros servicios o
productos; el lanzamiento de otro producto sustitutivo; o una
reducción del precio en ventas posteriores realizadas al mismo
cliente, en el supuesto de que los productos no se entreguen atiempo o no funcionen correctamente. No existen garantías de queno se vaya a producir la imposición de sanciones relativas al
cumplimiento o la rescisión de contratos en el caso de que EADS
no cumpla los plazos de entrega u otras obligaciones contractuales.

Por ejemplo, tras las dificultades de producción que EADS tuvo
en 2006 relacionadas con el programa A380, determinados
clientes decidieron anular sus pedidos de aviones de carga A380.
En 2007 y 2008, EADS anunció importantes retrasos en las
entregas de su programa A400M. En ambos años, el EBIT* de
EADS se vio afectado negativamente por estos hechos. Véase“Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación
financiera y los resultados de las operaciones”, así como “Notas alos Estados Financieros Consolidados (NIIF) — nota 3 :Contabilización del programa A400M”.
No existen garantías de que no se vayan a producir en el futuroproblemas similares. Además de los costes derivados de lagarantía de los productos, de la ejecución de los contratos y delas medidas correctoras necesarias, esos problemas pueden
incrementar los costes o reducir los ingresos —en particular aconsecuencia de la rescisión de contratos— con el consiguiente
impacto negativo en los resultados operativos futuros y en lacondición financiera de EADS. Cualquier problema en este
sentido podría tener también importantes consecuencias
negativas en la reputación comercial de los productos de EADS.

Programas principales de investigación y desarrollo
El entorno comercial de un buen número de los principales
sectores de actividad de EADS se caracteriza por tener asociados
importantes gastos de investigación y desarrollo que requieren
considerables inversiones iniciales de gran complejidad. Los
planes de negocio que han motivado dichas inversiones suponen,a menudo, un largo periodo de amortización antes de lograr larecuperación de dichas inversiones y apuestan por un cierto
rendimiento durante dicho periodo, para justificar la inversión
inicial. No es posible garantizar el cumplimiento de lasestimaciones comerciales, técnicas y de mercado que han servido
de base a dichos planes de negocio, ni que, por tanto, se consiga* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

14 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

recuperar la inversión o alcanzar los beneficios en los plazos
previstos. EADS prevé un aumento significativo de sus costes
consolidados de investigación y desarrollo en los próximos años
debido a la aceleración de la implantación de nuevos programas
en todas las Divisiones, especialmente el desarrollo delA350 XWB.
El éxito en el desarrollo de nuevos programas también dependede la habilidad que demuestre EADS para atraer y retener a losingenieros aeroespaciales y otros profesionales cuyos
conocimientos técnicos y experiencia son cruciales para cubrir

Factores de riesgo> > 2 . | Riesgos relacionados con la activida

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sus necesidades específicas. En función del mercado, la demanda
de dichos ingenieros puede superar a menudo a la oferta, lo que
supone una fuerte competencia a la hora de buscar profesionales
cualificados. No se puede garantizar que EADS pueda atraer yconservar al personal necesario para llevar adelante sus

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índiceoperaciones con éxito. La incapacidad para atraer y retener a ese
personal o un aumento del índice de rotación de los empleados
de EADS podrían afectar de forma negativa, en el futuro, a losresultados de las actividades o a la situación financiera de EADS.

Programas de reestructuración y ahorro de costes “Power8”, “Power8 Plus” y “Future EADS”
EADS anunció en 2007 la implantación, en Airbus, de unprograma de ahorro significativo de costes y de reestructuración
denominado “Power8”. Este programa estudia todos los aspectos
de Airbus para conseguir que sea más ágil, más integrada, máseficiente y más productiva. Como parte de Power8, la Direcciónde Airbus busca aplicar fuertes reducciones de costes y generar
liquidez, para contribuir con 2.100 millones de euros al EBIT* de2010 en adelante y aportar un total de 5.000 millones de euros
de cash flow acumulado entre 2007 y 2010. Gran parte de la
reducción de costes provendrá de la reducción de plantilla deAirbus en 10.000 empleados (de los cuales, aproximadamente un
50% son trabajadores temporales y subcontratas locales).
Además, en 2008, EADS lanzó un programa de reducción decostes en todo el Grupo denominado “Power8 Plus”, con el fin
de lograr un aporte al EBIT* de 1.000 millones de euros entre
2011 y 2012. Se espera que Airbus aporte las dos terceras partesdel ahorro de costes previsto, y que el resto lo aporten las
Divisiones de Eurocopter, Astrium, Defensa & Seguridad (DS),así como de las sedes centrales de EADS.
Por último, EADS está trabajando actualmente en un nuevo plan deintegración y ahorro de costes denominado “Future EADS”, cuyo
objetivo es lograr un aporte al EBIT* de 200 millones de euros comomínimo en 2011-2012. Está destinado a una mayor integración,
mejora en el proceso de toma de decisiones y ahorros en costes a
través de las sedes centrales, las Divisiones y la interacción entre lassedes centrales y las Divisiones. Como parte de esta iniciativa, laantigua División de Aviones de Transporte Militar se ha integradoen Airbus con el nombre de “Airbus Military”. Véase el apartado“Información de las actividades de EADS — 1.1.2 Airbus — Airbus
Military” que figura a continuación.
Todas estas previsiones de ahorros se basan en estimaciones
preliminares, de manera que el ahorro real podría ser muy
diferente. En particular, esas medidas de reducción de costes de
EADS se basan en las condiciones actuales y no toman enconsideración los posibles aumentos de costes que podrían
provenir de ciertos cambios en el sector o en las operaciones,

incluyendo los desarrollos de nuevas actividades, los aumentos
de sueldos y costes, u otros factores. La incapacidad de EADS
para implantar, de forma satisfactoria, las medidas de reducciónde costes previstas o la posibilidad de que dichos esfuerzos no
produzcan la reducción de costes estimada, pueden incidir
negativamente, en el futuro, sobre los resultados operativos
futuros y la situación financiera de la empresa.
Junto con la posibilidad de que el ahorro de costes previsto en
los programas anteriormente mencionados no se consiga, EADS
puede incurrir también en mayores costes de implantación de losesperados, que dependerán del resultado de las actuales
negociaciones con los representantes de los trabajadores y otrosinterlocutores. En muchos casos, puede producirse una
resistencia interna a las medidas de reestructuración organizativa
y de reducción de costes contempladas, incluidas la venta porparte de Airbus de ciertos centros y la integración de la Divisiónde Aviones de Transporte Militar en Airbus. Las
reestructuraciones, los cierres, la venta de centros y las
reducciones de puestos de trabajo también podrían afectar
negativamente a las relaciones laborales y las relaciones públicasdel Grupo y han desembocado y pueden volver a desembocar en
jornadas de paro y/o manifestaciones. En el caso de que dichos
paros y/o manifestaciones se prolongaran o que los costes deimplantación de los programas anteriormente mencionados
fueran mayores de los previstos a consecuencia de dichas
negociaciones, los resultados operativos futuros de EADS y su
situación financiera podrían verse afectados negativamente.
Finalmente, EADS podría no alcanzar plenamente los beneficios
estimados por dichos programas. Esas desinversiones pueden
conllevar un compromiso financiero prolongado en los negocios
vendidos, como por ejemplo a través de garantías u otros
acuerdos financieros posteriores a la operación. También pueden
dar lugar a una pérdida de valor en el momento de la venta oantes de él, lo cual tendría un impacto negativo en los resultados
futuros de la operación. También pueden fallar las operaciones
en régimen de riesgos compartidos en los negocios vendidos, al
no alcanzar los resultados esperados.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

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15Factores de riesgo> > 2. | Riesgos relacionados con la activida

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índiceDependencia de determinados proveedores y subcontratistas
EADS depende de numerosos proveedores y subcontratistas clave
que le suministran las materias primas, las piezas y componentes
que necesita para fabricar sus productos. Recientemente, algunosde dichos proveedores se han enfrentado a graves dificultades
financieras como consecuencia de la actual crisis financiera. En elcaso de que dichas dificultades se agravaran, algunos proveedorespodrían verse obligados a reducir su producción, a cesar su
actividad o a solicitar protección por quiebra, lo que podría afectar
al normal suministro de EADS. A EADS podría resultarle difícil

encontrar sustitutos a determinados proveedores sin provocar
importantes retrasos, lo que podría tener efectos negativos sobre
el futuro resultado operativo y la situación financiera de EADS.
Asimismo, EADS podría decidir en el futuro facilitar ayuda
financiera o de otro tipo a determinados proveedores con el fin
de garantizar el suministro ininterrumpido de materiales ycomponentes, lo que podría exponerle a un riesgo crediticio porparte de dichos proveedores.

Riesgos vinculados a programas
Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente,
EADS se enfrentará también a los siguientes riesgos vinculadosa programas (la lista siguiente no pretende ser exhaustiva, sinoque subraya los riesgos actuales identificados por la Dirección
como reales):>> Programa A380. En relación con el programa A380, y aconsecuencia de los retrasos en la entrega anunciados en 2006,
EADS se enfrenta a los principales retos siguientes :(i) gestionar la presión sobre la cadena de suministros dado elfuerte aumento de la producción previsto para los próximos
años, (ii) evitar las interrupciones de la producción y loscostes relacionados que podrían provenir, en particular, de laaplicación de Power8 y sus efectos en las relaciones laborales,(iii) introducir con éxito una nueva maqueta digital en la
producción futura del A380, y (iv) gestionar los vencimientos
de las entregas. La capacidad de EADS para superar esos retos
será decisiva para asegurarse una producción sin problemas delos aviones de “segunda generación”, es decir, aquellos que
superen la producción inicial de 25 aviones.
>> Programa A350 XWB. En relación con el programa
A350 XWB, EADS se enfrenta a los principales retos
siguientes : (i) alcanzar los objetivos de rendimiento técnicodel avión, (ii) garantizar el fuerte incremento de personalcualificado, por ejemplo para el diseño de estructuras
compuestas, (iii) asegurar el logro de objetivos de costes
recurrentes, (iv) garantizar que la nueva organización
industrial derivada de Power8 contribuya a un desarrolloefectivo, (v) garantizar el rendimiento de las operaciones deriesgo compartido, incluidas aquellas que se hayan elegido
para la venta de centros por Airbus, y (vi) conseguir laelección de un segundo motor.
>> Programa A400M. En relación con el programa A400M, quesupone una significativa exposición para EADS, la Sociedad
16 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

se enfrenta a los principales retos siguientes : (i) negociar
cambios en el calendario de programa junto con cambios en
otras áreas del contrato con los clientes del lanzamiento,(ii) trabajar con el consorcio fabricante de los motores y con
los principales proveedores de sistemas para misiones críticas
e integración de sistemas para concertar un calendario deprograma plausible, incluyendo una fecha fiable para el
primer vuelo, (iii) gestionar un programa de pruebas de vuelo
que difiera significativamente del programa del avión
comercial Airbus, (iv) integrar los sistemas civiles (gestión devuelo, navegación, etc.) con los complejos sistemas militares,(v) garantizar que el avión, a la vez, responde a las exigencias
de la certificación comercial y reúne las calificaciones
militares que exigen los clientes del programa en cadajurisdicción, y (vi) gestionar las dificultades de producción
previstas.
Además, en vista de los actuales retrasos en el programa
A400M, la Organisation Conjointe en Matière d’Armement(“OCCAR”) tiene el derecho contractual, con el mandato
unánime de todas las naciones clientes del lanzamiento, a
reclamar la resolución de todo el contrato de lanzamiento
A400M el 1 de abril de 2009. En caso de cancelación, Airbus
Military SL (“AMSL”) estaría obligada a reembolsar a
OCCAR todos los pagos iniciales, los pagos previos a laentrega y cualesquiera otros recibidos de OCCAR. El importe
total es de aproximadamente 5.700 millones de euros. Por otra
parte, cada una de las naciones clientes del lanzamiento puede
pedir la cancelación de los aviones individuales que vayan aexperimentar un retraso sustancial. Ello conllevaría elreembolso de los pagos iniciales y de los pagos previos a laentrega recibidos de OCCAR en relación con dichos aviones.
En función de la magnitud de dichas posibles cancelaciones,
podría producirse un efecto negativo sobre los futuros
resultados de las actividades de EADS, así como sobre su
situación financiera y su reputación.

Factores de riesgo> > 3 . | Riesgos jurídicos

1

En el escenario actual de continuación del programa A400M,
podrían computarse también sanciones importantes basadas en
cláusulas contractuales por un importe acumulado de
1.400 millones de euros a abonar por cada entrega de avión
que se retrase más de 10 meses a partir de la fecha de entrega
original establecida en el contrato. Teniendo en cuenta losprobables retrasos mínimos actuales en las entregas, esta
sanción se aplicaría como mínimo a un número significativo
de aviones, pero este asunto será objeto de negociación con losclientes. La provisión del A400M a partir del 31 de diciembrede 2008 incluye la valoración actual de EADS del importe
prorrateado de las sanciones a pagar en última instancia.
Dado que no pueden calcularse actualmente, no se han tenido
en cuenta en la nueva valoración de la provisión del A400M
de los Estados Financieros de 2008 diversos costes potenciales
adicionales. Por consiguiente, podrían tener que contabilizarse
efectos negativos importantes sobre los ingresos en periodos
futuros en los que dichos costes puedan calcularse o en losque los acontecimientos permitan volver a la estimación con el
método de contabilidad de terminación. Las posibles ventajas
resultantes de las futuras negociaciones con los clientes, si lashubiese, podrían reducir dichos efectos, pero únicamente secomputarían una vez que hayan sido acordadas entre OCCARy las naciones clientes de lanzamiento.
En conclusión, aunque EADS cree que las estimaciones degastos e ingresos incluidas actualmente en los Estados
Financieros según el método de contabilidad anticipado (earlystage) reflejan sus valoraciones más apropiadas en las

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índice6

circunstancias actuales, la complejidad técnica del programa
A400M y la incertidumbre acerca del resultado de laevolución técnica implican que pueden surgir nuevos riesgos
financieros, como por ejemplo retrasos adicionales
significativos en el calendario de entrega, costes determinación de contratos adicionales y el importe final aabonar por daños liquidados. La materialización de dichos
riesgos podría provocar una importante exposición financieraadicional a posibles cancelaciones de pedidos o incluso laposible cancelación del programa A400M en su totalidad.
Para más información sobre el programa A400M, véanse losapartados “Información relativa a las Actividades de EADS
—1.1.2 Airbus—Airbus Military”, “Examen y análisis porparte de la Dirección de la situación financiera y losresultados de las operaciones”, así como “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — nota 3 : Contabilizacióndel programa A400M”.
>> Programa NH90. En relación con el programa NH90, EADS
se enfrenta a los principales retos siguientes : (i) cumplir elcalendario de desarrollo, los objetivos de costes y el contenido
técnico —configuración operativa completa de la versión TTH(Helicóptero de Transporte Táctico) y la configuración final dela versión NFH (Helicóptero de Fragata OTAN) de losactuales programas de desarrollo de las numerosas versiones,(ii) gestionar el fuerte aumento de la producción delprograma, y (iii) garantizar la disponibilidad de asistencia en
relación con las numerosas flotas que están entrando enservicio.

3. Riesgos jurídicos
Dependencia de las joint ventures y de las participaciones minoritarias
EADS genera una gran parte de sus ingresos a través de varios
consorcios, joint ventures y participaciones accionariales. Estos
acuerdos comprenden fundamentalmente:>> Los consorcios Eurofighter y AirTanker.
>> Tres joint ventures principales: MBDA, ATR y Atlas
Electronik.
>> Participaciones mayoritarias: Dornier GmbH.
>> Inversiones en empresas asociadas: Dassault Aviation.

Las colaboraciones y alianzas con otras compañías del sector
forman parte de la estrategia de EADS. Así, la parte del volumen
de ventas generado por consorcios, joint ventures yparticipaciones accionariales podría seguir aumentando en el
futuro. Esta estrategia puede suponer puntualmente
modificaciones en la estructura organizativa de las joint ventures
existentes en las que EADS participa, o un reajuste en el control
que EADS ejerce.
El grado de control ejercido por EADS en los consorcios, joint
ventures y a través de las participaciones accionariales varía de uncaso a otro y es susceptible de evolucionar. Aunque EADS
intenta participar sólo en joint ventures en los que está a partes
iguales con sus socios, existe el riesgo de enfrentarse a
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

17Factores de riesgo> > 3. | Riesgos jurídicos

1

desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad controlada
de forma conjunta, en particular de aquéllas en las que todas lasdecisiones importantes deben tomarse por unanimidad de sus
miembros, o en las que existen derechos de salida limitados. Las
otras partes asociadas en estas entidades pueden ser también
competidores de EADS y, en consecuencia, tener intereses
divergentes de los de EADS.

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índiceAdemás, EADS únicamente puede tener un acceso limitado a lacontabilidad y a la información de las entidades en las que posee
una participación minoritaria. Por lo tanto, sólo puede tener unconocimiento limitado de sus actividades y de sus resultados, encontraposición a las entidades en las que tiene una participación
mayoritaria o en cuya gestión diaria participa.

Responsabilidad derivada de los productos y sus garantías
EADS diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perfil yelevado valor unitario, en particular, aviones civiles y militares yequipos espaciales. Por ello, EADS corre riesgos en materia deresponsabilidad derivada de dichos productos y de reclamaciones
efectuadas al amparo de las garantías ligadas a los mismos, encaso de que cualquiera de ellos no consiga el rendimiento

prometido. A pesar de que EADS considera que sus programas
de seguros son para cubrir estos riesgos, no puede garantizarse
que no vayan a presentarse reclamaciones en el futuro contra
EADS, o que la cobertura de dichos seguros vaya a sersuficiente.

La propiedad intelectual e industrial
EADS se encuentra respaldado por la legislación en materia depatentes, copyright, marcas e información comercial reservada,así como por los acuerdos con los empleados, clientes,
proveedores y terceras partes, para establecer y mantener sus
derechos de propiedad intelectual e industrial en los productos ytecnologías que utiliza en sus actividades. A pesar de losesfuerzos de EADS por defenderlos, algunos de sus derechos depropiedad intelectual e industrial, ya sean directos o indirectos,
pueden ser puestos en tela de juicio, invalidados o ignorados.
Además, las leyes de algunos países no protegen los derechos depropiedad de EADS con la misma amplitud que las leyes
europeas o norteamericanas. Por lo tanto, en ciertos países,EADS puede verse incapaz de proteger su propia tecnología deforma adecuada frente a terceros no autorizados, quienes pueden
copiarla o utilizarla sin autorización con las consiguientes
consecuencias negativas para su posición competitiva.

Asimismo, aunque EADS está convencida de que respeta
escrupulosamente los derechos de terceros sobre propiedad
intelectual e industrial, podrían interponerse demandas contra
ella por infringir los derechos de terceros sobre propiedad
intelectual e industrial. Dichas demandas podrían dañar su
reputación, conllevar costes económicos e impedir que el Grupo
pueda ofrecer determinados productos o servicios. Cualquierdemanda o litigio en este terreno, independientemente de si
finalmente EADS lo gana o pierde, podría requerir mucho
tiempo y dinero, perjudicar la reputación de EADS o desembocar
en acuerdos sobre licencias. Podría darse el caso que EADS nopudiera firmar esos acuerdos sobre licencias en términos
aceptables. Si prosperara una demanda por incumplimiento,
podría llegar a dictarse una sentencia judicial en contra de
EADS, aumentando los daños.

Controles a las exportaciones y otras regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia para
EADS. Además, se considera que un buen número de productosde uso militar diseñados y fabricados por EADS tienen uninterés estratégico nacional. En consecuencia, la exportación dedichos productos fuera de los mercados nacionales en los que
opera EADS corre el riesgo de ser restringida o sometida a la
18 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

obtención de licencias y controles a la exportación, impuestos
fundamentalmente por Reino Unido, Francia, Alemania yEspaña, países donde EADS desarrolla sus principales actividades
militares, y por otros países de los que proceden los proveedores,
fundamentalmente EE.UU. No puede garantizarse (i) que loscontroles a la exportación a los que está sujeta EADS no serán

Factores de riesgo> > 4 . | Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente1

más restrictivos, (ii) ni que las nuevas generaciones de productos
desarrollados por EADS no vayan a ser objeto de controles
similares o incluso más rigurosos, (iii) ni que no concurranfactores geopolíticos que hagan imposible la obtención delicencias de exportación para uno o varios clientes o limiten lacapacidad de EADS para llevar a cabo sus actividades según lostérminos de contratos previamente suscritos. Un acceso reducido
a los mercados militares de exportación podría afectar de forma
negativa a la actividad, a la situación financiera y al resultado delas actividades de EADS.
EADS también está sujeta a otras regulaciones de los gobiernos
que pueden afectar negativamente a sus actividades y a su

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índicesituación financiera, por ejemplo las normativas en materia derelaciones comerciales (incluyendo las recientes modificaciones
de la legislación francesa a este respecto), de utilización de sus
productos, de prácticas laborales y de relaciones con autoridades
extranjeras. Además, la capacidad de EADS para comercializar
nuevos productos y para acceder a nuevos mercados puede
depender de la obtención de certificaciones y autorizaciones
gubernamentales según un determinado calendario. Aunque
EADS intenta cumplir la totalidad de dichas normativas,
cualquier infracción no intencionada o incumplimiento de lasmismas podría afectar de forma negativa a la actividad, a lasituación financiera y al resultado de las actividades de EADS.

Litigios sobre valores
Desde 2006, se han iniciado varias investigaciones yprocedimientos contra EADS y algunos de sus directivos por
presuntos incumplimientos de la normativa de mercado ynormas relativas al tráfico de información privilegiada,
respectivamente, en relación, en particular, con los retrasos en el
programa A380 anunciados en 2006. Véase “Información relativa
a las actividades de EADS — 1.1.9 Litigios y arbitrajes”. Aunque
EADS no puede, en este punto, predecir el resultado de dichas
investigaciones y procedimientos, es posible que resultaran en la

imposición de multas, daños y perjuicios u otras medidas
correctivas y sanciones. El desarrollo de dichos procedimientos
podría incidir negativamente en la cotización de la acción de
EADS y en su reputación. Además, EADS prevé seguir
invirtiendo tiempo e incurriendo en gastos asociados con su
defensa, independientemente del resultado, lo que puede desviar
los esfuerzos y la atención del equipo directivo de sus
actividades empresariales habituales.

4. Riesgos industriales y vinculados al medio
ambiente
Dado el ámbito de sus actividades y los sectores en los que
opera, EADS está sujeta a rigurosas legislaciones yreglamentaciones relativas al medio ambiente, la salud y laseguridad, en numerosas jurisdicciones del mundo entero. Es por
ello que EADS incurre, y es previsible que siga incurriendo, en
importantes inversiones de capital y otros costes para cumplir lasleyes y reglamentos cada día más complejos en materia deprotección del medio ambiente y la salud y seguridad en el
trabajo, incluidos los gastos para prevenir, controlar, eliminar oreducir las emisiones al medio ambiente, la emisión decontaminantes a la atmósfera, los vertidos a aguas superficiales ysubterráneas y a los suelos, la utilización de determinadas
substancias, la eliminación y el tratamiento de residuos, y loscostes para cumplir las disposiciones legales relativas a losinformes y señalizaciones. Asimismo, las nuevas leyes yreglamentos, las mayores exigencias en lo referido a licencias,

una aplicación más estricta o nuevas interpretaciones de las leyes
y reglamentos ya existentes podrían provocar que EADS tenga
que aumentar, en el futuro, los gastos y los costes operativos
relacionados con lo anterior, lo cual podría tener un efecto
negativo sobre los resultados de sus actividades o su situación
financiera.
Si EADS dejara de cumplir las leyes y reglamentos relativos almedio ambiente, la salud y la seguridad, incluso si fuera por
motivos fuera de su alcance, dicho incumplimiento podría
conllevar la imposición de sanciones civiles o penales y demultas. Las autoridades reguladoras pueden exigir a EADS que
lleve a cabo investigaciones y adopte medidas correctoras,
reduzca operaciones o cierre temporalmente instalaciones oplantas, incluso para prevenir riesgos inminentes. En caso deaccidente industrial o de cualquier otro incidente grave, los
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

19Factores de riesgo> > 4. | Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

1

empleados, los consumidores y terceros pueden presentar
demandas por daños personales, a los bienes o al medio ambiente(incluidos los recursos naturales). Esos riesgos potenciales puedeque no sean cubiertos por el seguro o que sólo lo seanparcialmente. La obligación de EADS de compensar dichos daños
puede afectar negativamente a los resultados de sus actividades ya su situación financiera.
Además, los diferentes productos fabricados y vendidos por
EADS deben cumplir las leyes y reglamentos relativos al medio
ambiente, la salud y la seguridad, y las substancias/preparados enlas diversas jurisdicciones en las que operan. Aunque EADS
intenta garantizar que sus productos cumplan con los más altos
estándares de calidad, la legislación y reglamentación cada día
más rigurosas y complejas, los nuevos descubrimientos
científicos, la entrega de productos defectuosos o la obligaciónde notificar o comunicar a las autoridades reguladoras o a otros la

20 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índiceinformación exigida (como en el caso del reglamento de la UE
conocido como “REACH” relativo a la producción y utilizaciónde substancias químicas) podrían obligar a EADS a adaptar, avolver a diseñar, desarrollar o certificar y/o a retirar del mercado
sus productos. Se podría acordar la incautación de productos
defectuosos y EADS podría incurrir en responsabilidad
administrativa, civil o penal. En caso de accidente o de cualquierotro incidente grave que implique alguno de sus productos,
EADS puede verse obligada a llevar a cabo investigaciones ytomar medidas correctoras. Empleados, consumidores y terceros
pueden presentar demandas por daños personales, a los bienes oal medio ambiente (incluidos los recursos naturales).
Para más información, véase el apartado “Responsabilidad
Corporativa y sostenibilidad — 5.3 Protección del medio
ambiente”.

1

2

3

4

5

6

índiceEA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

21

1

22 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índice125índice

3

4

6

1.1

Presentación del Grupo EADS1Información relativa
a las actividades de EADS
24

1.1.1

Presentación

24

1.1.2

Airbus30

1.1.3

Eurocopter

42

1.1.4

Astrium

46

1.1.5

Defensa & Seguridad

51

1.1.6	Otras actividades

58

1.1.7	Inversiones

60

1.1.8

Seguros

61

1.1.9

Litigios y arbitrajes

62

1.1.10	Incorporación por referencia

63

1.2

63

Acontecimientos recientes

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

23

1

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

6

índice

1.1 Presentación del Grupo EADS
1.1.1 Presentación
Debido a la naturaleza de los mercados en los que opera EADS y
al carácter confidencial de sus negocios, toda declaración relativa ala posición competitiva de EADS que figura en los apartados 1.1.1
a 1.1.7 siguientes se ha basado en fuentes de información internasde EADS, salvo que se especifique lo contrario.
Con un volumen de negocios consolidado de 43.265 millones de euros
en 2008, EADS es líder europeo de la industria aeroespacial y dedefensa, y la segunda sociedad más grande del sector a nivel mundial.
En términos de cuota de mercado, EADS es uno de los dos principales
fabricantes de aviones comerciales, helicópteros civiles, lanzadores
espaciales comerciales y misiles, y es uno de los proveedores líder deaviones militares, satélites y electrónica de defensa. En 2008, generó
aproximadamente un 75% del total de su volumen de negocios en elámbito civil y un 25% en el ámbito de defensa.

Hechos destacados de 2008
EADS obtuvo unos resultados satisfactorios en 2008, a pesar decontinuar afrontando desafíos en programas clave. Durante este
periodo registró una sólida entrada de pedidos, por valor de
98.648 millones de euros, en toda su cartera de productos. Por otra
parte, las entregas de helicópteros y aviones Airbus alcanzaron
unos niveles históricamente elevados. Durante todo el ejercicio
2008, EADS obtuvo un EBIT* de 2.830 millones de euros. El
Grupo se benefició de su sólida rentabilidad subyacente y de losefectos asociados al tipo de cambio, a pesar de afrontar desafíos enprogramas clave. Los ingresos aumentaron un 10,6%, hasta los
43.265 millones de euros. La cartera de pedidos de EADS se
incrementó hasta los 400.248 millones de euros. La tesorería neta
ascendía a 9.193 millones de euros al final del ejercicio, gracias aque generó un flujo de caja libre mayor del que se esperaba.
EADS ha tomado varias decisiones proactivas para afrontar la
actual crisis económica y financiera de cara al futuro. Con eldescenso del tráfico aéreo y el endurecimiento de las condiciones
de financiación, se espera que el mercado de los aviones
comerciales se ralentice, con el consiguiente riesgo deaplazamientos y cancelaciones. Por lo tanto, Airbus ha adaptado
las tasas de producción del programa de la familia A320 de 36 a
34 aviones al mes a partir de octubre de 2009. Las tasas deproducción de la familia A330/A340 se mantendrán en losniveles actuales de 8,5 aviones al mes y no se incrementarán tal ycomo estaba previsto (véase el apartado “— 1.2 Acontecimientos
recientes”). Airbus realiza un seguimiento constante del entorno
empresarial y tiene la intención de adaptar su política deproducción a medida que cambie la situación económica.
* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

24 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Se espera que el proceso de transformación iniciado en 2006 en
respuesta a los retrasos asociados con el A380 y a la volatilidad
del dólar estadounidense permita a EADS afrontar la crisis
financiera desde una posición más sólida. A través de una nueva
estructura organizativa, unos procesos más racionalizados y una
gestión de tesorería más rigurosa, Power8 ha reducido
notablemente la base de costes de Airbus. En 2008, Power8
generó un ahorro de costes de unos 1.300 millones de euros, lo
que supone más de la mitad del objetivo de 2.100 millones deeuros fijado para 2010. Para complementar el Power8 presentado
en 2007, EADS adoptó otras medidas para mejorar su eficiencia
global. Power8 Plus se ha lanzado como una iniciativa para todo
el Grupo con el objetivo de conseguir aportaciones al EBIT* porvalor de 1.000 millones de euros a partir de 2011-2012. Se espera
que Airbus aporte aproximadamente dos tercios de los ahorrosde costes previstos, y que las Divisiones de Eurocopter, Astrium
y Defensa & Seguridad (DS), y las sedes centrales de EADS
aporten el resto. Por otra parte, el programa denominado “Future
EADS” pretende la racionalización de la organización a nivel delGrupo y una mejor integración, principalmente a través deservicios compartidos y tiene por objetivo unos ahorros de costes
a un nivel mínimo de 200 millones de euros en 2011-2012.
En 2008, EADS también realizó significativos progresos
concentrándose en sus actividades principales y completó conéxito su estrategia de reorganización de aeroestructuras iniciada
con Power8. Durante ese mismo año, se vendió el centro deLaupheim y parte del centro de Filton, mientras que los centros
alemanes de Nordenham, Varel y Augsburg se fusionaron en
Premium AEROTEC y los centros franceses de Meaulte y St.
Nazaire Ville en Aerolia. Estas dos sociedades están operativas
desde el 1 de enero de 2009. Por otra parte, EADS vendió un
70% de su participación en Socata a Daher a comienzos de este
mismo año y ha mantenido el 30% restante de momento. En
paralelo, Airbus continúa expandiendo su zona de influencia
industrial. La nueva línea de montaje final del A320 en Tianjin,
China, abrió en septiembre y ayudará a garantizar el acceso a
China, un mercado en rápido crecimiento.
Al mismo tiempo, el año 2008 se caracterizó por los desafíos
afrontados por programas de desarrollo clave. El programa A400M
ha sido aplazado y constituye un importante riesgo, mientras que
Airbus continúa afrontando un gran desafío para aumentar la
producción del A380. Con respecto al programa A400M en
particular, tendrá que ser restablecido, con un calendario visible y
claro. Al objeto de simplificar la estructura administrativa y de
explotar sinergias con el resto de Airbus, EADS anunció en
diciembre de 2008 que integraría la División de Aviones deInformación relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Transporte Militar en Airbus bajo el nombre “Airbus Military”.
En particular, la integración tiene por objeto reforzar la gestión deldesafiante programa de transporte militar A400M.
Mientras tanto, en enero de 2009, Airbus Military y EADS
anunciaron que habían propuesto un nuevo enfoque de programa
para el A400M a los países europeos del lanzamiento, a través de
OCCAR, con el objetivo de encontrar un camino a seguir
apropiado para este programa. Airbus Military y EADS querían
iniciar los debates acerca del calendario del programa junto con loscambios en otros ámbitos del contrato, incluyendo, en particular,
ciertas características técnicas de este avión militar. En línea con
los complejos programas de desarrollo militar, Airbus Military
sugirió que la producción en serie se restableciera solamente una
vez que se hubiese alcanzado una madurez adecuada, basándose en
los resultados de las pruebas de vuelo. Con este nuevo enfoque, laprimera entrega del A400M se produciría entonces tres años
después de su primer vuelo. Airbus Military y EADS no podrán
actualizar todas las consecuencias financieras de un plan industrial
revisado hasta que se haya determinado con firmeza ladisponibilidad de los motores y sistemas críticos para la misión yse conozca la postura de OCCAR con respecto a la propuesta.
Véase el apartado “Factores de Riesgo”, “— 1.1.2 Airbus —Airbus Military”, “Examen y análisis por parte de la Dirección dela situación financiera y los resultados de las operaciones”, asícomo “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) —nota 3: Contabilización del programa A400M”.
El año 2008 arrancó con fuerza para las actividades comerciales: lacartera de pedidos alcanzó nuevos máximos, mientras que lasactividades de defensa e institucionales obtuvieron unos
prometedores resultados. Sin embargo, el entorno comercial en
general se volvió impredecible y turbulento en el segundo
semestre, debido a la oscilación de los precios del petróleo y delos tipos de cambio. El panorama financiero se vio afectado por lacrisis crediticia que impactó a las perspectivas generales decrecimiento, a las economías familiares y a la liquidez de laindustria. A pesar de la revisión a la baja de las previsiones decrecimiento del tráfico aéreo y de las indicaciones deconsolidación del sector de las líneas aéreas, las actividades en elámbito civil cerraron el año con sólidas carteras de pedidos. Sin
duda, la debilitación del entorno financiero ejercerá presión sobre
los fabricantes para que encuentren soluciones a las necesidadesde financiación de sus clientes. Históricamente, el tráfico aéreo
sigue los cambios del PIB mundial anual y, por consiguiente, esto
ha tenido un efecto ralentizador sobre el transporte aéreo y eltráfico de pasajeros. La caída del precio del petróleo supone cierto
alivio para las líneas aéreas y clientes comerciales, y la relajación
general de los precios de las materias primas podría provocar una
reducción de los costes para los fabricantes a medio plazo.
Se espera que el gasto en defensa se mantenga estable, dado queestá estrechamente asociado con las tensiones geopolíticas y lasnecesidades de seguridad, así como con factores económicos. La
naturaleza de largo plazo de las inversiones en los mercados
espacial y de defensa hace que estos segmentos se vean menos

2

3

4

5

6

1

índiceafectados a corto plazo. Por otra parte, las inversiones relacionadas
con la defensa son un medio eficiente de mantener la baseindustrial de un país y respaldar los puestos de trabajo de altatecnología. A pesar de que los precedentes sugieren que la nueva
Administración estadounidense podría modificar el presupuesto
de defensa durante 2009, también existe la posibilidad de que seaplace cualquier cambio significativo en este presupuesto debido aque la próxima revisión del plan de defensa cuatrienal tendrá
lugar a finales de 2010. También cabe señalar que existe un
retraso de varios meses entre las asignaciones y los desembolsos
del presupuesto. Tras la conferencia ministerial de la Agencia
Espacial Europea celebrada en noviembre de 2008, el consejo
solicitó inversiones en innovación, incluyendo los servicios ytecnologías espaciales, a pesar de la crisis financiera.
Durante 2008, Airbus entregó un número de aviones sin
precedentes, a pesar de enfrentarse a importantes desafíos
industriales. Airbus entregó 483 aviones, 30 más que en 2007.
Así pues, se alcanzó el objetivo revisado de entregar 12 aviones
A380 en 2008. En un año difícil para la economía mundial, laentrada de pedidos de Airbus fue sólida y superó las expectativas.
Airbus obtuvo 900 nuevos pedidos brutos en firme, aumentando
la cartera de pedidos hasta un nuevo máximo de 3.715 aviones.
Los pedidos netos, una vez descontadas las cancelaciones,
ascendieron a 777 en 2008. El A350 XWB, lanzado
recientemente, obtuvo 163 nuevos pedidos en firme, aumentando
el número total de pedidos a 478 procedentes de 29 clientes.
Airbus Military (la antigua División de Aviones de Transporte
Militar) sufrió retrasos en su avión insignia de transporte pesado
A400M, lo que eclipsó sus demás actividades y afectó a sus
resultados financieros. En septiembre de 2008, EADS anunció
un aplazamiento indefinido del primer vuelo del A400M,
debido principalmente al hecho de que el sistema de propulsión
no estaba disponible. Mientras tanto, Airbus Military y EADS
han propuesto un nuevo enfoque para el programa A400M,
como se ha mencionado anteriormente. Por otra parte, se haentregado el primer avión C-295 a Portugal. El avión A330
Multi-Role Tanker Transport (MRTT) ganó cuatro de las cinco
licitaciones mundiales, incluyendo el programa Future Strategic
Tanker Aircraft del Reino Unido (14 unidades), el pedido de losEmiratos Árabes Unidos (tres unidades) y el pedido de Arabia
Saudí (tres unidades). El avión de reabastecimiento en vuelo
KC45 de Northrop Grumman basado en el A330 MRTT fue
inicialmente el elegido por la Fuerza Aérea estadounidense, apesar de que la decisión fue posteriormente anulada por razones
jurídicas asociadas con la gestión del proceso de licitación porparte del Departamento de Defensa de EE.UU..
Eurocopter cumplió sus objetivos para 2008 en materia de ventas
y entregas de helicópteros, y aumentó sus ingresos en un 7,5%.
Se ha entregado un total de 588 helicópteros, lo que supone unincremento de la producción del 20% en comparación con 2007.
A finales de 2008, la cartera de pedidos ascendía a13.824 millones de euros, lo que equivale a 1.515 helicópteros.
Eurocopter realizó avances técnicos durante el año, cualificando
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

25

1

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

plenamente el Tigre en sus variantes HAP y UHT, yaumentando la producción del NH90 con las primeras entregas
desde las líneas de montaje finlandesa y australiana. Tras laentrega del helicóptero UH-72A Lakota número 50 al Ejército delos Estados Unidos, la Marina estadounidense se convirtió
también en cliente de Lakota. Mientras tanto, se puso en marcha
la producción del primer prototipo del EC175, que se estádesarrollando conjuntamente con socios chinos.
Astrium reforzó su posición competitiva en 2008. Como principal
contratista para la aportación europea a la Estación Espacial
Internacional (ISS), Astrium consiguió un éxito técnico histórico
cuando el laboratorio Columbus y el Automated Transfer Vehicle
se acoplaron a la ISS a comienzos de 2008. El lanzador Ariane 5
obtuvo 13 pedidos, más de la mitad del mercado abierto. Ha
resultado altamente fiable, realizando 28 lanzamientos
consecutivos con éxito desde 2003. Por otra parte, dentro de la
Unidad de Negocio Space Transportation, el misil balístico
francés de nueva generación M51 completó su vuelo de prueba
final en 2008. A pesar de la ralentización del mercado de lossatélites de telecomunicaciones, la Unidad de Negocio Satellites
mantuvo su participación de mercado, obteniendo dos pedidos ylanzando siete satélites de telecomunicaciones y dos deobservación. La Agencia Espacial Europea adjudicó a Astrium elpedido de tres importantes satélites científicos, mientras que
Chile y España han encargado sendos satélites de observación. La
Unidad de Negocio Services ha alcanzado la madurez. El sistemade comunicaciones seguro Paradigm comenzó a estar plenamente
operativo y al servicio del Ministerio de Defensa del Reino
Unido, tras la entrega del tercer y último satélite, el Skynet 5c. Se
progresó de forma satisfactoria en programas de comunicaciones
similares para Alemania y los Emiratos Árabes Unidos.
Finalmente, dentro de la División de Defensa & Seguridad (DS),el consolidado Eurofighter, misiles y programas de radarescontinúa fomentando el crecimiento, con tecnologías cada vezmás competitivas en vehículos aéreos no tripulados (UAV) y lossistemas de seguridad mundiales desempeñando un papel cadavez más importante. Para Eurofighter, la entrega del tramo 1 de
148 aviones se completó en 2008 y se está acelerando el montaje
final del tramo 2 de 236 aviones, con 22 aviones entregados en
2008. Con respecto a los UAV, la División de Defensa &Seguridad (DS) es el único proveedor europeo capaz desuministrar tanto sistemas grandes como pequeños. El trabajo enel estudio de reducción de riesgos para el Advanced UAV
continuó con la identificación de las necesidades de capacidad deFrancia, Alemania y España. En los dos programas UAV
franceses, DRAC y SIDM, se alcanzaron hitos en materia deentregas. Por otra parte, se entregaron blancos teledirigidos al
Ecito de los Estados Unidos. En línea con la estrategia delGrupo, la División de Defensa & Seguridad (DS) continuó
expandiendo sus capacidades en materia de seguridad. La
adquisición de PlantCML permitió el acceso al mercado
estadounidense. En Pekín, una red TETRA suministrada por
EADS —la más grande de Asia— desempeñó un papel
fundamental en la seguridad de los Juegos Olímpicos de 2008.
26 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

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6

índiceEstrategia
Con el fin de maximizar el valor para sus accionistas, la Dirección
pretende reforzar la posición de EADS como líder en losprincipales mercados mundiales aeroespaciales y de defensa. Másallá de implantar soluciones para los actuales retos operativos,
EADS continuará centrándose en ofrecer un valor añadido a sus
clientes a través de soluciones innovadoras de productos yservicios. EADS ha definido para un futuro los siguientes
objetivos a largo plazo de conformidad con su plan Visión 2020:>> Mejora del equilibrio entre las carteras correspondientes a
Airbus y las restantes actividades de EADS. En 2008 losingresos de Airbus han supuesto un 63,5% de los ingresos
consolidados de EADS durante el ejercicio. En consecuencia,
el Grupo continúa acusando una alta vulnerabilidad a los
ciclos de la aviación comercial, así como las cargas financieras
y riesgos relacionados con programas de aviación y las
fluctuaciones en el tipo de cambio del dólar. Por consiguiente,
EADS aspira a incrementar la participación en los ingresos deotras Divisiones durante los próximos años, conservando al
mismo tiempo su posición competitiva a largo plazo respecto a
Boeing en el segmento de la aviación comercial. En particular,
EADS aspira a incrementar la proporción de ingresos
procedentes de sus negocios de seguridad y defensa, quetienden a ser menos cíclicos y más predecibles por naturaleza.
Dentro de este segmento, EADS se concentrará en seguir
fortaleciendo su presencia en plataformas y sistemas (enparticular, la arquitectura e integración de sistemas basados enplataformas). El Grupo considera todas las opciones posibles
para lograr dicho crecimiento, incluyendo adquisiciones oalianzas estratégicas que fortalezcan su posición competitiva
global y añadan fortaleza a su cartera, de modo especial en
Estados Unidos y Asia.
>> Incremento de rentabilidad. A través de un control interno decostes, una reducción de capital y una mejora en la gestión deprogramas y riesgos, así como mediante una organización
industrial, EADS ha dado los primeros pasos para recuperar su
rentabilidad. EADS intenta concentrarse cada vez más en su
actividad principal, lo que implica evolucionar hacia un nuevo
modelo de negocio y a la reasignación de recursos procedentes
de otras áreas no claves de negocio. Mediante una mejor
asignación de recursos y un desarrollo más intenso en lossegmentos de mayor rentabilidad, EADS se ha propuesto
alcanzar niveles de rentabilidad que resulten atractivos para sus
accionistas y permitan financiar futuras iniciativas de desarrollo.
>> Expandir su oferta de servicios. Históricamente el crecimiento
de EADS ha estado impulsado por la venta de soluciones y
productos tecnológicamente avanzados. Al mismo tiempo, laGestión se concentra en el objetivo de incrementar lapresencia de EADS en el mercado de servicios de alto valor
añadido, dada su naturaleza anticíclica y sus oportunidades decara a un crecimiento sostenido. Entre los factores que
sostienen el mercado cabe incluir la rápida expansión de lasInformación relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

flotas comerciales in-service y de defensa de EADS —querequieren asistencia a lo largo de su vida operativa— así como
una tendencia cada vez más acusada a la externalización defunciones clave por parte de los ministerios de defensa y lasagencias gubernamentales. EADS tiene previsto ofrecer
servicios de alto valor añadido en cuanto a plataformas ysistemas, incluyendo servicios de formación, servicios
avanzados de asistencia después de la entrega y servicios degestión de tráfico aéreo. Los ingresos procedentes de lasactividades de servicios previstos ascienden al 25% de losingresos consolidados de EADS en 2020.
>> Llegar a ser un grupo industrial realmente global. Una partesignificativa de los proveedores, plantas de fabricación yplantillas de EADS están situadas en Europa, mientras la
mayor parte de sus ingresos proceden de fuera del continente.
Al efecto de asegurar el acceso a determinados mercados ytecnologías, optimizar costes y cubrirse en el futuro contra lavolatilidad del dólar, EADS aspira a desarrollar una estrategia
industrial a largo plazo que permita corregir este desequilibrio
expandiendo su campo de influencia y sus relaciones deasociación a mercados clave fuera del ámbito europeo,
incluyendo Estados Unidos, China, Rusia e India. En EE.UU.,
el objetivo es llegar a establecer una presencia industrial ycomercial firme en el mayor mercado de defensa y seguridad
nacional de todo el mundo. En 2020, EADS tiene previsto
tener el 40% de sus proveedores y el 20% de sus empleados
fuera de Europa.
>> Seguir innovando. La innovación en cuanto a productos,
tecnología, producción y oferta al cliente definirá el futuro de
EADS. Con la reducción de los ciclos de desarrollo y laaparición de nuevos competidores en todos los campos, EADS
debe mantener su ventaja tecnológica y abarcar un amplioámbito de capacidades con el fin de continuar siendo un líderde mercado. Para mantener su perfil innovador, EADS trataráde emplear sistemáticamente las últimas herramientas deingeniería y diseño digital con el fin de llevar a cabo más
rápidamente importantes avances en las plataformas, y se
esforzará por acelerar el ritmo de revisión de sus principales
tecnologías para así cerrar posibles brechas frente a lacompetencia. Se espera que entre estas tecnologías clave seencuentre el sistema C4I, las operaciones en redes
centralizadas y la tecnología de los vehículos aéreos notripulados (UAV) entre otras.
>> Enfoque medioambiental. EADS intentará anticiparse a losretos medioambientales del futuro para hacerles frente comoparte de su compromiso por una reconciliación de la
responsabilidad ecológica y el éxito empresarial. Más verde,
limpio, silencioso e inteligente, el A380 define ya nuevas
pautas en cuanto a transporte aéreo y ecología. En el futuro,
EADS emprenderá nuevas iniciativas —incluyendo un sistemade gestión global basado en la norma ISO 14001 que cubre
todas las actividades de EADS— con el fin de convertir laeficiencia ecológica en una ventaja competitiva a largo plazo.

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1

índiceOrganización de las actividades de EADS
Tras la integración de la antigua División de Aviones deTransporte Militar (“División MTA”) en Airbus el 1 de enerode 2009 con el nombre de “Airbus Military”, EADS agrupa sus
actividades en las cuatro Divisiones operativas siguientes: (1)Airbus, (2) Eurocopter, (3) Astrium y (4) Defensa & Seguridad(DS). El reparto de actividades entre estas cuatros Divisiones se
describe en el organigrama del apartado “Información de carácter
general relativa a la Sociedad y su capital social—3.3.6
Organigrama simplificado del Grupo”.

AirbusAviación comercial

Airbus es uno de los dos principales proveedores mundiales deaviones comerciales de más de 100 plazas. Desde su fundación
en 1970 y hasta finales de 2008, Airbus ha recibido
9.215 pedidos de aviones procedentes de aproximadamente
306 clientes ubicados en todo el mundo. Su cuota de mercado deventas anuales a nivel mundial ha pasado del 15% en 1990 al 54%
en 2008. A 31 de diciembre de 2008, la cartera de pedidos deAirbus (3.715 aviones) alcanzaba aproximadamente el 86% de lacartera total de pedidos de EADS a nivel mundial. La entrada
bruta de pedidos fue de 900 aviones y después de habercontabilizado las correspondientes cancelaciones, la entrada netade pedidos correspondiente al año 2008 ascendió a 777 aviones.
En 2008, Airbus registró un volumen de ventas de
27.453 millones de euros, lo que representa un 63,5% delvolumen de ventas total de EADS. Véase “— 1.1.2 Airbus”.
Airbus Military (anteriormente División MTA)

Airbus Military produce y comercializa aviones destinados a
misiones especiales, derivados de plataformas existentes y
dedicados a tareas militares específicas y de seguridad, como elreabastecimiento en vuelo, la lucha antisubmarina y la vigilancia
marítima. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende aviones detransporte militar ligeros y medios, y es responsable del proyecto
del avión de transporte militar pesado A400M. En 2008, la antigua
División MTA registró un volumen de ventas de 2.759 millones deeuros, lo que representa un 6,4% del volumen de ventas total de
EADS. Véase “— 1.1.2 Airbus—Airbus Military”.

Eurocopter
Eurocopter es uno de los líderes a escala mundial del mercado delos helicópteros civiles y militares, y ofrece una de las gamas dehelicópteros más completa y moderna del mercado, además delos servicios afines. En 2008, Eurocopter mantuvo su liderazgo
al captar más del 50% del mercado de helicópteros civiles entérminos de entregas y al lograr un fuerte crecimiento de su
cartera de pedidos militares. En 2008, Eurocopter registró unvolumen de ventas de 4.486 millones de euros, lo que representa
un 10,4% del volumen de ventas total de EADS. Véase“— 1.1.3 eurocopter”.
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

27

1

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Astrium
Astrium diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras
orbitales y sistemas de lanzadores y presta servicios espaciales.
Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer fabricante
europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras orbitales yservicios asociados. Astrium consta de tres Unidades de Negocio
principales: Astrium Satellites, Astrium Space Transportation y
Astrium Services. Ello incluye la prestación de servicios delanzamiento, a través de sus participaciones de Astrium en
Arianespace (lanzador del Ariane 5), Starsem (lanzador delSoyuz) y Eurockot (lanzador del Rockot), así como servicios
vinculados a los satélites de telecomunicaciones y de observaciónde la Tierra, a través de filiales mayoritarias o al 100% tales como
Paradigm Secure Communications, Infoterra y Spot Image. En
2008, Astrium registró un volumen de ventas de 4.289 millones
de euros, lo que representa un 9,9% del volumen de ventas total
de EADS. Véase “— 1.1.4 Astrium”.
Defensa & Seguridad
La División de Defensa & Seguridad (“División DS”)
constituye el pilar principal de EADS en cuanto a actividades dedefensa y seguridad. Al combinar sus actividades de sistemas de

2

3

4

5

índice6

defensa y comunicaciones, electrónica de defensa, sistemas
militares aéreos y sistemas de misiles (que componen una
participación del 37,5% por parte de EADS en MBDA) dentro deuna División, EADS ha racionalizado su negocio en materia dedefensa y seguridad, con el fin de satisfacer mejor lasnecesidades de los clientes que requieren soluciones integradasde defensa y seguridad. En 2008, la División DS registró unvolumen de ventas de 5.668 millones de euros, lo que representa
un 13,1% del volumen de ventas total de EADS. Véase “— 1.1.5
Defensa & Seguridad”.

Inversiones
Entre sus inversiones más significativas, EADS posee una
participación del 46,3% en Dassault Aviation, importante
miembro del mercado mundial de aviones de combate y reactores
privados. Véase “— 1.1.7 Inversiones”.
Resumen de la información financiera yoperativa
Las siguientes tablas muestran un resumen de la información
financiera y operativa de EADS correspondiente a los tresúltimos ejercicios.

Ingresos consolidados por División correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2008,2007 y 2006
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2008

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2007

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2006

en miles demillones de euros

Porcentaje*

en miles demillones de euros

Porcentaje*

en miles demillones de euros

Porcentaje*

62,5%Airbus

27,4

61,5%

25,2

63,9%

25,2

Aviones de Transporte Militar

2,8

6,2%

1,1

2,9%

2,2

5,5%

Eurocopter

4,5

10,0%

4,2

10,5%

3,8

9,4%

Astrium

4,3

9,6%

3,6

9,0%

3,2

8,0%

Defensa & Seguridad**

5,7

12,7%

5,4

13,7%

5,9

14,6%

44,7

100%

39,5

100%

40,3

100%

Ingresos totales por Divisiones
Otras actividades

1,5

1,4

1,2

Sedes centrales/Consolidación***

(2,9)

(1,8)

(2,1)

Total

43,3

39,1

39,4

*
Antes de “Otros Negocios” y “Sedes centrales/Consolidación”.
**	MBDA consolidada mediante el método de integración proporcional al 37,5% en 2007 y 2008, y al 50% en 2006. Las cifras de 2006 no se han reexpresado. Además, en 2007 y 2008, lasactividades de EADS North America fueron reclasificadas de “Defensa & Seguridad (DS)” a “Otras Actividades” y no son significativas. Las cifras de 2006 no se han reexpresado. Véase “Examen
y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones”.
***	Incluidas, entre otras, las consolidaciones intragrupo y las ventas de sedes.

28 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

1

índice6Ingresos consolidados por zona geográfica correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de2008, 2007 y 2006
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2008

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2007

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2006

en miles demillones de euros

Porcentaje*

en miles demillones de euros

Porcentaje*

en miles demillones de euros

Europa

18,9

43,6%

17,4

44,4%

17,1

43,6%

América del Norte

7,8

18,0%

7,9

20,3%

9,4

23,9%

Asia/Pacífico

10,8

24,9%

8,8

22,6%

7,9

19,9%

Resto del Mundo**

5,8

13,5%

5,0

12,7%

5,0

12,6%

43,3

100%

39,1

100%

39,4

100%

Total

Porcentaje**
Porcentaje total de volumen de negocios después de consolidaciones.
**	Medio Oriente incluido.

Pedidos consolidados correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2008, 2007 y 2006
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2008

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2007

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2006

en miles demillones de euros

Porcentaje*

en miles demillones de euros

Porcentaje*

en miles demillones de euros

Porcentaje*

82,0

82%

117,3

86%

53,4

77%

Pedidos**
Airbus***Aviones de Transporte Militar

5,1

5%

0,8

1%

1,6

2%

Eurocopter

4,9

5%

6,6

5%

4,9

7%

Astrium

3,3

3%

4,5

3%

4,4

6%

Defensa & Seguridad****Pedidos totales por Divisiones
Otras Actividades

5,3

5%

7,5

5%

5,2

8%

100,6

100%

136,7

100%

69,5

100%

1,9

2,0

1,5

Sedes centrales/Consolidación

(3,9)

(1,9)

(1,9)

Total

98,6

136,8

69,1

*
Antes de “Otros Negocios” y “Sedes centrales/Consolidación”.
** Sin opciones.
*** Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
****	MBDA consolidada mediante el método de integración proporcional al 37,5% en 2007 y 2008, y al 50% en 2006. Las cifras de 2006 no se han reexpresado. Además, en 2007 y 2008, lasactividades de EADS North America fueron reclasificadas de “Defensa & Seguridad (DS)” a “Otras Actividades” y no son significativas. Las cifras de 2006 no se han reexpresado. Véase “Examen
y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones”.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

29

1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

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3

4

5

índice6Cartera de Pedidos consolidada correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2008, 2007 y 2006*
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2008

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2007

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2006

en miles demillones de euros

Porcentaje**en miles demillones de euros

Porcentaje**en miles demillones de euros

Porcentaje**

Airbus****

344,8

84%

283,8

81%

210,1

77%

Aviones de Transporte Militar

22,3

6%

19,9

6%

20,3

8%

Cartera de pedidos***

Eurocopter

13,8

3%

13,5

4%

11,0

4%

Astrium

11,0

3%

12,9

4%

12,3

5%

Defensa & Seguridad*****

17,0

4%

17,8

5%

17,6

6%

408,9

100%

347,9

100%

271,3

100%

Pedidos totales por Divisiones
Otras Actividades*****

3,4

2,7

2,3

Sedes centrales/Consolidación(12,1)(11,1)(10,8)

Total

400,2

339,5

262,8

*
Para examinar el cálculo de la cartera, véase “Examen y Análisis por parte de la Dirección de la Situación financiera y de los Resultados de las Operaciones—2.1.4.1 Cartera de Pedidos”.
**
Antes de “Otros Negocios” y “Sedes centrales/Consolidación”.
*** Sin opciones.
**** Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
*****	MBDA consolidada mediante el método de integración proporcional al 37,5% en 2007 y 2008, y al 50% en 2006. Las cifras de 2006 no se han reexpresado. Además, en 2007 y 2008, lasactividades de EADS North America fueron reclasificadas de “Defensa & Seguridad (DS)” a “Otras Actividades” y no son significativas. Las cifras de 2006 no se han reexpresado. Véase“Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones”.

Relación entre EADS N.V. y el Grupo
EADS N.V. no participa directamente en las actividades principalesde carácter aeroespacial, de defensa o espaciales de su Grupo, sinoque coordina los negocios relacionados, define y controla losobjetivos y aprueba las decisio nes principales relativas al Grupo.
Como Sociedad matriz, EADS N.V. lleva a cabo actividades
esenciales para el funcionamiento del Grupo, que constituyen una
parte integral de la gestión global del Grupo. Concretamente, lasactividades financieras realizadas por EADS N.V. tienen por objeto
respaldar las actividades de las distintas Unidades de Negocio y laestrategia del Grupo. En este sentido, EADS N.V. proporciona ygarantiza la prestación de servicios a las filiales del Grupo. Se han

firmado contratos de gestión global de servicios con las filiales, ylos servicios se facturan de acuerdo con un margen fijo.
Por lo que respecta a su Dirección, EADS N.V. actúa a través deun Consejo de Administración, un Comité Ejecutivo y de su
Consejero Delegado, de acuerdo con las normas y procedimientos
corporativos descritos en el apartado “Gobierno Corporativo”.
Dentro del marco definido por EADS, se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, Unidad de Negocio
y sociedad filial.

1.1.2 Airbus
Aviación comercial
Introducción y presentación
Airbus es uno de los dos principales proveedores mundiales deaviones comerciales de más de 100 plazas. Desde su fundación
en 1970 y hasta finales de 2008, Airbus ha recibido
9.215 pedidos de aviones procedentes de aproximadamente
306 clientes ubicados en todo el mundo. Su cuota de mercado deventas anuales a nivel mundial ha pasado del 15% en 1990 al 54%
en 2008. En 2008, Airbus obtuvo un volumen de ventas de
27.453 millones de euros, que corresponden al 63,5% delvolumen de ventas total de EADS.

30 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Con un total de 483 aviones entregados en 2008 (453 en 2007),
Airbus fue por sexto año consecutivo el mayor proveedor
mundial de aviones comerciales. Airbus recibió 900 pedidos
brutos en 2008 (frente a los 1.458 de 2007). Después de habercontabilizado las correspondientes cancelaciones, la entrada netade pedidos correspondiente al año 2008 ascendió a 777 aviones(en contraposición a los 1.341 de 2007). A 31 de diciembre de2008, la cartera de pedidos de Airbus era de 3.715 aviones, lo
que representa aproximadamente el 86% de la cartera total depedidos de EADS a nivel mundial.
A 1 de enero de 2009, la antigua División de Aviones deTransporte Militar se integró en Airbus con el nombre de “Airbus
Military”. Dicha integración tiene como objetivo reforzar la gestión

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

del programa A400M y de otros programas militares derivados deAirbus al maximizar las sinergias con otras funciones y entidadesde Airbus. Para más información sobre Airbus Military, véase elapartado “—Airbus Military” que figura a continuación.

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3

4

5

6

1

índicederivados militares, como el MRTT basado en el fuselaje delA330, e (vi) investigación para el desarrollo de nuevos aviones
para distancias cortas y medias.
Concentrándose en mercados de zonas geográficas clave

Estrategia
El principal objetivo de Airbus es alcanzar unos resultados
sobresalientes con un dominio a largo plazo de entre el 40% y el
60% del mercado aeronáutico comercial mundial, y ampliar su oferta
de servicios a clientes. Para conseguirlo, Airbus está activamente:

Airbus intenta expandir su presencia global incrementando su
cuota en mercados emergentes clave como los de China, Rusia e
India. Como parte de dicha estrategia Airbus está desarrollando
varias alianzas industriales de carácter internacional y estableciendorelaciones estratégicas con socios industriales fuertes.

Construyendo una Sociedad más racionalizada y con mayor
grado de integración

Ampliando su oferta de servicios a clientes

Para poder hacer frente a los retos planteados por la persistente
debilidad del dólar, por las crecientes presiones competitivas y por
las cargas financieras derivadas de los retrasos en el A380 y el
A400M, así como para atender sus futuras necesidades deinversión, a comienzos de 2007 Airbus puso en marcha unprograma de reestructuración a cuatro años, denominado Power8.
Como parte de Power8, la Dirección de Airbus implantará fuertes
reducciones de costes y esfuerzos de generación de liquidez quellevarán a una contribución de 2.100 millones de euros en el EBIT*a partir de 2010, y un cash flow adicional de 5.000 millones deeuros entre 2007 y 2010. Los ahorros logrados en aplicación dePower8 supusieron un ahorro de costes bruto de 1.300 millones
de euros en 2008 en comparación con los costes iniciales previstos.
Véase “Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación
financiera y los resultados de las operaciones”.
Además, en septiembre de 2008 se lanzó otro programa deahorro de costes denominado “Power8 Plus” destinado a aportar
650 millones de euros al EBIT* entre 2011 y 2012. La Direcciónde Airbus pretende lograr los objetivos de “Power8 Plus”
ampliando las iniciativas de “Power8” hasta 2012 (350 millones
de euros) e implantando una mayor globalización de lasactividades de ingeniería y fabricación (300 millones de euros).
Desarrollando una amplia variedad de productos para cubrir
las necesidades de los clientes

Airbus intenta de forma continuada desarrollar y entregar
nuevos productos que satisfagan las necesidades del cliente, que
están en continua evolución. A tal respecto, en la actualidad
Airbus intenta llevar a cabo (i) la implantación del actual
calendario de entregas para el A380, (ii) el desarrollo de la nueva
familia A350 XWB de aviones de capacidad media avanzados
para larga distancia, (iii) la expansión gradual de aplicaciones
relevantes para transporte de mercancías en la gama de aviones
de Airbus, mediante el desarrollo del A330-200F y el avión
convertible pasajeros-carga A320, (iv) la mejora continua demárgenes competitivos de los modelos existentes dentro de sus
mercados respectivos, (v) la entrada en el negocio militar
mediante nuevos aviones como el A400M o el desarrollo deAirbus trata de mantenerse al frente de su industria mediante laampliación de su oferta de servicios al cliente para cumplir lasnecesidades cambiantes de los mismos. Como resultado, Airbus
ha diseñado una cartera global de servicios a la que hadenominado “Air+ by Airbus”. Véase “— Productos y servicios— Servicio al cliente”. A través de esta interfaz, Airbus pretende
satisfacer todas las necesidades de asistencia de sus clientes antes
y después de la entrega mediante paquetes personalizados.

MercadoCarácter cíclico del mercado y factores de desarrollo

Entre los principales factores que afectan al mercado de laaviación se encuentran la demanda de transporte aéreo por partede los pasajeros, su carácter cíclico, la regulación (o liberalización)
nacional e internacional, el índice de sustitución y obsolescencia
de las flotas existentes y la disponibilidad de fuentes definanciación para la compra de aviones. El rendimiento, laposición competitiva y la estrategia de las líneas aéreas, losfabricantes de aviones, los operadores de transporte demercancías y las sociedades de leasing, así como las guerras, losconflictos políticos y los acontecimientos de carácter
extraordinario pueden actuar como desencadenantes, provocandocambios en la demanda y dando lugar a desequilibrios a corto
plazo en el mercado.
En los últimos años hemos sido testigos de la emergencia de India y
China como importantes mercados aeronáuticos. Según estimaciones
internas, éstos han de ser respectivamente el quinto y el segundo
mercado más importantes para la entrega de aviones durante laspróximas dos décadas. En consecuencia, Airbus ha tratado defortalecer los lazos comerciales e industriales con estos países.
El modelo para las compañías de bajo coste o modelo sin
complementos (no-frills/low-cost carriers) continúa apareciendocomo un importante sector que se espera que siga creciendo aescala mundial, especialmente en Asia. Los aviones de pasilloúnico de Airbus continúan siendo la alternativa preferente paraestas compañías. Puesto que algunas de estas compañías han
comenzado a sondear el mercado de trayectos largos, la demanda
de aviones de gran capacidad podría verse asimismo incrementada.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

31

1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Crecimiento global. El mercado de aviones para el transporte depasajeros a largo plazo depende principalmente de la demanda detransporte aéreo y ésta, a su vez, depende principalmente delcrecimiento económico o de la evolución del producto interior
bruto (“PIB”), los niveles de las tarifas y el crecimiento
demográfico. Desde 1967 hasta 2000, con la excepción del año
1991, a consecuencia de la Guerra del Golfo, el transporte aéreo ha
crecido cada año, registrando un incremento medio anual de un
7,9%, expresado en ingresos por pasajero y kilómetro. La demanda
de transporte aéreo también se mostró fuerte en los años
siguientes a 2001, momento en el que shocks sucesivos,
incluyendo el 11-S y la gripe aviar en Asia, frenaron la demanda.
No obstante, el mercado se recuperó rápidamente, y durante losúltimos siete años se ha registrado un aumento del tráfico en un
38% (fuente: Datos sobre tráfico aéreo mundial para 2001 de laOrganización de Aviación Civil Internacional (ICAO),
estimaciones internas de Airbus sobre el tráfico mundial en 2008).
Basándose en estimaciones internas, Airbus cree que eltransporte aéreo registrará un crecimiento anual del 4,9% para elperíodo comprendido entre 2007 y 2026. De acuerdo con dichas
estimaciones de Airbus el tráfico, medido en kilómetros por
viajero, así como los ingresos correspondientes, habrán dedoblarse con creces durante los próximos veinte años.
Carácter cíclico. A pesar del crecimiento general del mercado detransporte aéreo previsto, éste ha demostrado ser cíclico debido ala volatilidad de la rentabilidad de las líneas aéreas y al carácter
cíclico de la economía mundial. En consecuencia, tras el pico denuevos pedidos alcanzado en 2007, Airbus registró bastantes
menos pedidos nuevos en 2008 y espera que dicha caída prosiga
en 2009. Algunos acontecimientos aislados —como el 11-S y la
gripe aviar— también pueden repercutir en la demanda deaviones intensificando la actual fase de contracción.
En las fases de contracción pasadas, normalmente los fabricantes
de aviones han experimentado descensos en los pedidos yrealizado un menor número de entregas, procediendo algunos desus clientes al retraso o anulación de los pedidos realizados. A
esta situación le seguía por lo general un período de aumento
sostenido de las compras y las entregas. En consecuencia,
mientras los pedidos totales a nivel mundial de aviones de 100
plazas o más alcanzaban un máximo cíclico de 524 en 2003, elnúmero de nuevos pedidos alcanzaba un récord de 2.881 en
2007. No obstante, al igual que en el caso de cualquier desarrollo
macroeconómico, resulta difícil predecir cómo va a evolucionar el
actual ciclo de contracción y el ciclo siguiente.
Regulación/Liberalización. La regulación (y la liberalización)
nacional e internacional de los servicios de transporte aéreo
internacional y de los principales mercados nacionales de transporteaéreo afecta también a la demanda de aviones de pasajeros. En 1978
Estados Unidos liberalizó su sistema interior de transportes aéreos,y Europa hizo lo propio en 1985. El acuerdo “Open Skies
Agreement” de reciente negociación entre Estados Unidos y Europa,que entró en vigor en marzo de 2008, permite a todas las líneas
32 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

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4

5

6

índiceaéreas de la Unión Europea y Estados Unidos realizar cualquier ruta
entre las ciudades de Europa y Estados Unidos. La desregulación
está experimentando avances en otras regiones y países,concretamente en Asia. Se prevé que esta tendencia continúe,
facilitando y, en algunos casos, impulsando la demanda. Además deproporcionar un mayor acceso al mercado (que anteriormente podría
haber sido limitado), la liberalización podría permitir la creación yel crecimiento de nuevas compañías aéreas o de nuevos modelos deaerolíneas, como ha ocurrido con el modelo de las compañías debajo coste o sin complementos, que ha incrementado su
importancia en los principales mercados nacionales e interregionales
desde la liberalización (por ejemplo, en EE.UU. y Europa).
Desarrollo de las redes de compañías aéreas: Redes “Hub” y de
“Enlace directo”. Tras la liberalización, las principales compañías
aéreas han tratado de adecuar sus redes de rutas y sus flotas ante lasvariaciones continuas de las demandas del cliente. En consecuencia,
cuando la demanda de origen y destino se muestra lo
suficientemente fuerte, las compañías aéreas a menudo utilizan
servicios de enlace directo, o “point-to-point”. Sin embargo, cuando
la demanda entre dos destinos resulta insuficiente, las compañías
aéreas han desarrollado sistemas altamente eficaces “hub and spoke”,
que ofrecen a los pasajeros acceso a un número mucho mayor dedestinos aéreos a través de una o más conexiones de vuelos.
El sistema escogido en cuanto a las redes de rutas afecta a su vez
a la demanda de aviones, ya que los hubs permiten lanormalización de la flota en torno a aviones más pequeños paralos enlaces cortos, de menor densidad y mayor frecuencia condestino a los hubs (redes de alimentación de los hubs) y deaviones más grandes para los vuelos más largos y de mayor
densidad (de hub a hub). La liberalización ha llevado a lascompañías aéreas a diversificar sus estrategias de redes, y al
mismo tiempo ha fomentado el desarrollo de una variedad deaviones más amplia para poder aplicar sus estrategias.
Airbus, como otras sociedades del sector, cree que las redes derutas continuarán creciendo a través de la ampliación de lacapacidad de las rutas existentes y a través de la introducción denuevas rutas, lo que en gran medida se plasmará en que secontará con una ciudad principal nodo como mínimo en uno delos destinos de la ruta. Se prevé que estos nuevos mercados derutas estarán bien abastecidos con la última oferta de productos
de Airbus, el A350 XWB, que ha sido diseñado teniéndolos
muy en cuenta. El A380, que ya genera ingresos, ha sido
diseñado de modo esencial para atender la demanda significativa
de las principales ciudades-nodo, como es el caso de los grandes
centros de población como Londres, París, Nueva York y Pekín,
por ejemplo. En un análisis de mercado, Airbus identifica 32
ciudades de estas características. Airbus cree que, con su serie
completa de productos —desde el A318 de 107 plazas hasta el
A380 de 525 plazas— se encuentra bien posicionada parasatisfacer las necesidades actuales y futuras del mercado.
Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las distintas
compañías aéreas refuerza el patrón de desarrollo de las redes

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

descrito anteriormente. Según los datos de Ascend, una
consultora del sector de la aviación ubicada en Reino Unido, en
febrero de 2009 más de la tercera parte de la flota de reactoresdel mundo con más de 100 plazas estaba siendo utilizada por 20
compañías aéreas. En los años noventa, las principales compañías
aéreas comenzaron a crear alianzas que otorgaban a cada uno desus miembros acceso a los hubs y a las rutas de los demás
miembros de la alianza, lo que permitía a las líneas aéreas
concentrar sus inversiones en hubs, al tiempo que ampliaban su
oferta de productos. Las compañías aéreas también han
comenzado a explorar diferentes posibilidades de fusión en losúltimos años. Entre los ejemplos de ello se incluye la fusión de
Air France y KLM, la de U.S. Airways y America West, o la deDelta y Northwest, y en la actualidad se están llevando a cabo
negociaciones entre otras compañías aéreas.
Financiación pública. Un acuerdo bilateral firmado en 1992 entre
la UE y EE.UU. preveía una limitación de los adelantos
reembolsables mediante cánones (muy utilizados por los
Gobiernos europeos) al 33% del coste total del desarrollo denuevos modelos de aviación civil de gran capacidad. Asimismo,
estableció un límite del 3% del volumen de ventas en las
financiaciones indirectas relacionadas con el desarrollo o la
producción de aviones civiles de gran capacidad (mecanismos
generalmente utilizados por el Departamento de Defensa
estadounidense y la NASA en EE.UU.). Este acuerdo bilateralha permitido igualar el nivel de financiación pública y se ajustatanto a las necesidades de Europa como de EE.UU.
La retirada unilateral del acuerdo de 1992 por parte del Gobierno
de Estados Unidos a finales de 2004 desembocó en lapresentación de demandas y contrademandas formales por partede Estados Unidos y la Unión Europea respectivamente ante la
Organización Mundial del Comercio (OMC). La Unión Europeay Estados Unidos han entablado negociaciones en busca deacuerdos formales que permitan solucionar los litigios
pendientes ante la OMC. A falta de un acuerdo entre las partes,el tribunal de la OMC competente emitirá informes para evaluar
la legalidad de las ayudas públicas otorgadas a Boeing y Airbus.
Dichos informes, junto con las recomendaciones pertinentes,
habrán de ser puestos a disposición de los miembros de la OMC(por ejemplo, los Gobiernos de los estados involucrados), pero no
directamente a disposición de Boeing, Airbus o EADS.
Estructura del mercado y competencia

Segmentos de mercado. Según un estudio realizado por Airbus, afinales de 2008 había en servicio en todo el mundo un total de
13.715 aviones con más de 100 plazas (en comparación con los
13.284 aviones a finales de 2007). Airbus opera actualmente en cadauno de los tres grandes segmentos principales de aviones con más de
100 plazas. Los aviones de “Pasillo único”, como la familia A320,
tienen entre 100 y 210 plazas y, normalmente, constan de dos filas
de asientos separados por un pasillo central y se utilizan
principalmente para recorridos de corto y medio alcance. Por su
parte, los aviones de “Fuselaje ancho” o “doble pasillo”, como las

2

3

4

5

6

1

índicefamilias A330/A340/A350 XWB, con más de 210 plazas, constan
normalmente de ocho filas de asientos separadas por dos pasillos. Las
familias A330/A340/A350 XWB pueden atender todos los trayectosde corto a largo alcance, con los modelos A340-500/600 diseñados
para trayectos ultralargos en particular. Los “Aviones de grantamaño”, como la familia A380, están diseñados para transportar más
de 400 pasajeros sin escalas en recorridos muy largos y con
estándares de comodidad superiores y con importantes ventajas coste/
asiento para las compañías aéreas. Los aviones de transporte demercancías, que constituyen un cuarto segmento relacionado, son
normalmente antiguos aviones de transporte de pasajeros
transformados. Véase el apartado “— 1.1.6 Otras actividades —Aeroestructuras, conversión de aviones y paneles de suelo”.
Airbus compite también en el mercado de aviones de negocio
VIP con el ACJ, un avión de negocios basado en el A319 y en el
A318 Elite. Además, recientemente ha vendido aviones A320,
A340 y A380 para abastecer al mercado de aviones de negocio,
para uso privado, transporte empresarial y para funciones
gubernamentales/VIP.
Diferencias geográficas. El elevado porcentaje de aviones de pasilloúnico tanto en América del Norte como en Europa refleja el
predominio de los vuelos nacionales de corto o medio recorrido,
especialmente en América del Norte, como consecuencia deldesarrollo de los hubs después de la liberalización. En comparación
con América del Norte y Europa, la región Asia-Pacífico utiliza una
mayor proporción de aviones de doble pasillo, ya que la población seconcentra habitualmente en menos centros urbanos, pero más
grandes. La tendencia hacia la utilización de aviones de doble pasillo
también está reforzada por el hecho de que muchos de losprincipales aeropuertos de la región limitan el número de vuelos,
debido a preocupaciones medioambientales o a problemas deinfraestructura que limitan la posibilidad de incrementar la
frecuencia de vuelos. Dichas limitaciones exigen una mayor
capacidad media de plazas por avión y por vuelo. No obstante,
Airbus opina que la demanda de aviones de pasillo único en Asia
crecerá durante los próximos 20 años, especialmente a medida quelos mercados nacionales de China e India continúan desarrollándose.
Se prevé que esto ocurra al mismo tiempo que la demanda asiática deaviones más grandes/de gran alcance continúa creciendo.
Competencia. Desde la retirada de Lockheed en 1986 y laadquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997, Airbus
ha estado operando en un duopolio. De esta forma, Airbus y
Boeing se reparten desde entonces el mercado de los aviones detransporte de pasajeros de más de 100 plazas. Según los resultados
publicados por los fabricantes, correspondían a Airbus y a Boeing
respectivamente el 56% y el 44% del total de las ventas efectuadas
en 2008, el 57% y el 43% del total de pedidos brutos, y el 50% yel 50% de la cartera de pedidos total al finalizar el ejercicio.
La alta tecnología y el alto valor añadido del negocio hacen de laconstrucción aeronáutica una industria atrayente en la que todos
quieren participar, habiendo manifestado China recientemente su

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

33

1

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

interés por fabricar aviones comerciales a largo plazo. No obstante,
las importantes barreras de entrada en el mercado de los aviones
de transporte de pasajeros de más de 100 plazas hacen que sea pocoprobable que un recién llegado pueda competir eficazmente con
uno de los vendedores ya establecidos en el futuro próximo.
Clientes

A 31 de diciembre de 2008, Airbus tenía 306 clientes y sehabían entregado 5.500 aviones Airbus a operadores de todo elmundo desde la creación de Airbus, y se habían encargado otros
3.715. El siguiente cuadro presenta los pedidos brutos en firme
más importantes de Airbus correspondientes al año 2008.
ClientePedidos en firme*

CASGC

110

DAE Capital

100

AWAS

75

Etihad

51

TAM

46

Gulf Air35

Air One34

Vietnam Airlines

30

CIT

30

Asiana30*

Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la cartera de pedidos a final de año.

Productos y servicios
El concepto de familia — “comunalidad” de la flota

Las familias de aviones de Airbus fomentan la “comunalidad” dela flota. Esta filosofía se basa en la concepción de un avión
central y su adaptación para crear derivados que satisfagan lasnecesidades de los diferentes segmentos de mercado. Este
enfoque implica que todos los aviones de nueva generación de
Airbus comparten el mismo diseño de cabina, los mismos
sistemas de control de vuelo electrónicos y las mismas
características de pilotaje. Los pilotos pueden situarse al frente delos mandos de cualquier avión de la familia Airbus con una
formación adicional mínima. La cualificación cruzada de lastripulaciones (CCQ) entre las diferentes familias de aviones
ofrece a las compañías aéreas una importante flexibilidad
operativa. Además, el hecho de fomentar la comunalidad de la
flota, permite a las compañías aéreas obtener importantes ahorros
en materia de formación de la tripulación, de piezas de repuesto,de mantenimiento y de programación de los vuelos.
El alcance del concepto “comunalidad” de las cabinas dentro deuna familia y entre las familias de aviones es una característicaúnica de Airbus que, en opinión de la Dirección, constituye una
ventaja competitiva sostenible.
Además, la innovación tecnológica se ha situado en el centro dela estrategia de Airbus desde su creación. Todos los productos de
34 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índicela familia Airbus tratan de establecer nuevas normas en áreas
cruciales para el éxito de las compañías aéreas, como el confort
de la cabina, la capacidad de carga, el rendimiento económico, el
impacto medioambiental y la comunalidad operativa. Las
innovaciones de Airbus a menudo proporcionan importantes
ventajas competitivas y muchas de ellas han sido tomadas
después como referencia en el sector aeronáutico. Ejemplos clave
de ello serían los controles de vuelo electrónicos, la comunalidad
de la flota y la introducción de bimotores de fuselaje ancho.
En 2008, por ejemplo, Airbus prosiguió su impulso innovador yprobó en vuelo y con total éxito el uso de un sistema de pilas decombustible. Por primera vez, los sistemas hidráulico y eléctrico
de respaldo de un avión civil fueron alimentados mediante esta
innovadora fuente de energía. El ensayo se inscribe en los planes
generales de Airbus de lograr una industria aeronáutica
ecológicamente más eficaz y da impulso a la continua investigacióny evaluación del potencial de empleo y de los beneficios
medioambientales de la tecnología de pilas de combustible y la
generación de energía con cero emisiones en la aviación civil.
La familia de los A320

La familia de aviones de pasillo único de Airbus, creada a partirdel A320 (que entró en servicio en 1988 después de un programade desarrollo lanzado en 1984) incluye los modelos derivados
A318, A319 y A321, así como los aviones de negocios Airbus
Corporate Jetliner, basados en el A319 y el A318 Elite, que Airbus
lanzó en 1997 y en 2005 respectivamente. Todos los aviones de lafamilia A320 comparten los mismos sistemas, la cabina, losprocedimientos operativos y la sección transversal. La familia
A320 abastece al mercado en el segmento entre 100 y 200 plazas,
cubriendo trayectos de hasta 3.000 millas náuticas/5.700 km.
Con 3,96 metros de diámetro, la familia A320 posee un ancho desección transversal de fuselaje mayor que el de cualquiera de losaviones que compiten en esta categoría. Esta circunstancia permite
disponer de una cabina de pasajeros espaciosa, de gran comodidady con una capacidad de transporte en el compartimiento de carga
superior a la de sus competidores. La familia A320 incorpora
sistemas de control de vuelo electrónicos digitales, una cabina
ergonómica y un estabilizador horizontal en material compuesto abase de fibra de carbono aligerado. El uso de materiales
compuestos también se ha extendido al estabilizador vertical. El
competidor de la familia A320 es la serie Boeing 737.
Con más de 6.300 aviones vendidos y 3.683 actualmente enservicio, la familia A320 ha resultado ser extremadamente
popular entre los clientes, ofreciendo altos niveles en cuanto al
confort de la cabina, la tecnología y la rentabilidad económica.
Su éxito entre las compañías aéreas de bajo coste en concreto
pone de manifiesto el atractivo económico de esta familia.
En 2008 Airbus recibió 472 pedidos de empresa para la familia
de aviones A320, y entregó a sus clientes un total de
386 aviones.

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

1

índice6

Características técnicas de la familia A320
ModeloFecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros*

Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

*

Distribución en dos clases.

La familia de los A330/A340

Con cerca de 1.400 aviones vendidos y 940 en servicio en la
actualidad, la familia A330/A340 es la solución de Airbus para
viajes medios, de larga y muy larga distancia, diseñados paratransportar entre 250 y 350 pasajeros. El concepto de la familia
A330/A340 es único: un fuselaje equipado con dos o cuatro
motores. El A330 bimotor ofrece un atractivo rendimiento
económico para rutas medias y de largo alcance, mientras que elA340 de cuatro motores puede utilizarse en los recorridos másdemandados de largo y muy largo alcance, incluyendo los vuelos
sin escala como Los Angeles-Singapur.
La familia A330/A340 se compone de seis versiones de aviones
para pasajeros. Cada una de ellas comparte la misma sección
transversal del fuselaje de 222 pulgadas, la cabina y otras
características avanzadas, ofreciendo la comunalidad que anima alas compañías aéreas a adoptar la combinación más eficiente deaviones para sus redes. La familia A330/A340 ofrece un alto
nivel de confort, así como grandes áreas de compartimiento decarga. Los competidores de la familia A330/A340 son los aviones
Boeing de las series 767, 777 y 787.
También se sigue desarrollando el A330-200F, el nuevo avión decarga de Airbus orientado a mercados de mediano tamaño. Con
una capacidad de carga máxima de 69 toneladas, el A330-200F
ofrecerá a las compañías aéreas la oportunidad de incrementar losservicios en mercados de largo recorrido y poca frecuencia queen la actualidad utilizan aviones mucho más grandes, además dedesarrollar nuevas rutas y dar una respuesta al crecimiento delmercado. El primer vuelo del avión inicial está previsto en 2009.
En 2008 Airbus recibió 138 pedidos de empresa para la familia
de aviones A330/A340, y entregó a sus clientes un total de
85 aviones.

Características Técnicas de la familia A330/A340
Modelo*Fecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros*

Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A330-200

1998

253

12.50059,060,3A330-300

1994

295

10.50063,760,3

A340-300

1992

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.600

75,3

63,6

*

Distribución en tres clases.

A380

El A380 es el avión más espacioso jamás concebido, y representa
la oferta de Airbus en el mercado de aviones de grandes
dimensiones. Su sección transversal proporciona un habitáculo
de cabina flexible e innovador, que permite a los pasajeros gozar
de asientos y pasillos más anchos y en general más espacio desuelo, adaptándose a las necesidades de cada compañía aérea. Con
capacidad para albergar 525 pasajeros en tres clases, y con un
alcance de 8.000 millas náuticas/19.400 km, el A380 ofrece una
rentabilidad económica superior, un menor consumo decombustible, y menos ruido, así como menores emisiones. El
principal competidor del A380 es el Boeing 747-8 de 400 plazas.
En 2008, Airbus anunció cambios en el calendario de entregasdel A380 al pasar de una baja tasa de producción individual,
denominada “Wave 1”, al proceso completo de diseño yfabricación en serie, conocido como “Wave 2”. El tiempo y losrecursos necesarios para la producción de los aviones en la fase

“Wave 1” han sido mayores de lo esperado, lo que ha dado lugara un cierto retraso en el paso a la fase “Wave 2”, con su nuevo
proceso de diseño y fabricación. Además, el aumento de la
producción en la fase “Wave 2” ha presentado sus propios retos.
En consecuencia, Airbus entregó 12 aviones en 2008 (en lugar delos 13 anunciados previamente). En 2009, Airbus pretende entregar
18 aviones (en lugar de los 21 anunciados en mayo de 2008). Airbus
continúa haciendo frente a retos significativos mientras intenta
escalar la fabricación del A380, siendo su cometido principal
cumplir sus compromisos de entrega para el año 2009. Véase
también el apartado “Examen y análisis por parte de la Dirección dela situación financiera y de los resultados de las operaciones”.
En 2008, Airbus recibió 9 pedidos firmes para el A380 respecto
a un total de 198 pedidos firmes procedentes de 16 clientes a
finales de año.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

35

1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

índice6

Características técnicas del A380
Modelo*Fecha de entrada en servicio

Capacidad característica*

Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

2007

525

15.00073,079,8A380-800*

Distribución en tres clases.

Desarrollo de nuevos productos
Familia A350 XWB

A finales de 2006, Airbus lanzaba la familia A350 XWB, una
nueva familia de aviones de capacidad media y largo alcance con una
sección extra ancha de fuselaje que alojará entre 270 y 350 pasajeros,y que está previsto que entre en servicio en 2013. El A350 XWB
incorpora la tecnología del A380, un fuselaje más grande que losde otros aviones nuevos de la competencia y una mayor utilizaciónde materiales compuestos. El principal competidor de la familia
A350 XWB es la serie de aviones Boeing 787.

A finales de 2008, el A350 XWB pasó el hito “detailed
definition freeze”, lo que confirma la madurez del programa.
Ahora, Airbus continuará centrándose en tareas de diseño
específicas, paralelamente al desarrollo de herramientas
vinculadas e inversiones en edificaciones.
En 2008, Airbus recibió 163 pedidos firmes de 16 clientes parala familia de aviones A350 XWB respecto a un total de
478 pedidos firmes de 29 clientes a finales de año.

Características técnicas de la familia A350 XWB
Modelo*Fecha de entrada enservicio

Capacidad pasajeros*

Autonomía de vuelo máxima
(km)

Longitud(metros)

Envergadura (metros)

A350-800

2014

270

15.40061,064,0A350-900

2013

314

15.00067,364,0A350-1000

2015

350

14.800

74,3

64,0

*

Distribución en tres clases.

A400M

Financiación de ventas

Para obtener información sobre el programa A400M, véase elapartado “—Airbus Military” que figura a continuación.

Airbus prefiere realizar las ventas en efectivo, y no prevé que lafinanciación de los clientes sea un área de desarrollo del negocio.
Sin embargo, reconoce la necesidad comercial de que losfabricantes ayuden a los clientes a obtener financiación para lasadquisiciones de aviones nuevos, y, en algunos casos, departicipar en esa financiación.

Gestión de activos

El departamento de gestión de activos de Airbus se constituyó
en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones usados
adquiridos por Airbus, en un principio debido a la quiebra dealgunos de sus clientes, y después en el contexto de
determinados compromisos de recompra. Esta División funciona
con una plantilla especializada y gestiona una flota compuesta
por aparatos de Airbus de todas las categorías. A través de sus
actividades, el departamento de gestión de activos ayuda a
Airbus a responder de forma más eficaz a las necesidades a
medio y largo plazo de sus clientes en cuestiones de flota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y del riesgo dela cartera de aviones usados de Airbus. La mayoría de los aviones
se ponen a disposición de los clientes a través de una venta
simple, aunque algunos solamente pueden proponerse en forma
de arrendamiento financiero de explotación, en función de laforma de financiación del aparato de que se trate. A finales de2008, la cartera del departamento de gestión de activos de Airbus
contenía diez aviones, lo que supone una reducción neta de cuatro
aviones en comparación con el cierre del ejercicio 2007. Este
departamento también proporciona una completa variedad deservicios de apoyo, como la asistencia para la puesta en servicio, lareconfiguración interior y las revisiones de mantenimiento.
36 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

La concesión de créditos o la asunción de riesgos están sujetas asupervisión corporativa y siguen normas estrictas de disciplina y
prudencia. El equipo especializado de financiación a los clientes
acumula décadas de experiencia en la financiación de aviones.
Cuando Airbus financia a un cliente, el avión financiado sueleservir de garantía, participando el fabricante del motor en lafinanciación. Estos elementos ayudan a reducir el riesgo
soportado por Airbus. Las operaciones de financiación a losclientes de Airbus están diseñadas para facilitar la posteriortransmisión del riesgo a otros prestamistas o arrendadores de losmercados financieros.
La exposición de Airbus al riesgo derivado de la financiación es
contracíclica y, por lo tanto, Airbus fue capaz de cancelar una
parte significativa de su exposición al riesgo entre 2005 y 2007.
No obstante, teniendo en cuenta la actual volatilidad de losmercados financieros y crediticios, Airbus prevé aumentar elimporte de la financiación que ofrecerá a sus clientes en el
futuro. En vista de su experiencia, la Dirección estima que el
nivel de protección de Airbus frente al coste derivado deposibles impagos es suficiente y coherente con las normas y elInformación relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS1

uso profesional en el sector de la financiación de aviones. Véase“Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación
financiera y los resultados de las operaciones”.
Convención de Ciudad del Cabo. La Convención de Ciudad delCabo sobre Intereses Internacionales en Equipo Móvil (“CTC”),
aplicada a los equipos de aviones a través de un protocolo, es un
tratado internacional cuyo objetivo es normalizar las operaciones
con bienes móviles, en particular aeronaves y motores deaviación, que a día de hoy ha sido ratificado por 26 países, entre
los que se encuentran Estados Unidos, India, Indonesia, EmiratosÁrabes Unidos e Irlanda. La CTC establece normas
internacionales en lo referente al registro de la propiedad,
intereses de garantía, contratos de arrendamiento y contratos deventa condicional, así como diferentes vías legales en caso de
incumplimiento de contratos de financiación, incluyendo larecuperación y la aplicación de las leyes de quiebra de
determinados estados. El objetivo de la CTC es facilitar lafinanciación garantizada por activos y las operaciones dearrendamiento creando el concepto de “interés internacional” yestableciendo las normas y procedimientos que rigen el registro,la prioridad y las acciones legales vinculadas a dichos intereses
internacionales.
Servicio al cliente

El departamento de servicio al cliente de EADS proporciona una
gama completa de servicios de apoyo a las compañías aéreas paraque éstas se vean en condiciones de gestionar su flota de aviones
Airbus con seguridad, de modo eficiente y sin retrasos. En
cuanto a la explotación de los aviones, el servicio al cliente deAirbus dirige un grupo de servicio técnico y de ingeniería, un
grupo de asistencia en operaciones de vuelo, un sistema para laorganización de documentación técnica, una red de centros deformación y de establecimientos de piezas de recambio, equipos
de apoyo al cliente y equipos de campo que trabajan en lascompañías aéreas que son clientes. De este modo, Airbus
pretende satisfacer todas las necesidades de asistencia y servicio
de sus clientes antes y después de la entrega. En la actualidad, elservicio al cliente de Airbus presta soporte a aproximadamente
5.200 aviones, desde modelos de trayecto corto como el A318
hasta aviones de doble cubierta como el A380.
Airbus ofrece su servicio al cliente dentro de un paquete degama completa de asistencia y servicios denominada “Air+ de
Airbus” (en inglés, “Air+ by Airbus”). Gracias a este enfoque “ala carta” de “Air+ de Airbus”, el cliente puede seleccionar deentre una amplia gama de productos que necesita.
Complementada con la oferta de los socios de Airbus, lasposibilidades cubren todo el espectro de operaciones deingeniería para una compañía aérea. Con Air+ de Airbus la oferta
de servicios admite adaptación a diversas políticas deexternalización y modelos de negocio, lo cual ayuda a losoperadores a reducir costes de manera significativa, así como aincrementar la disponibilidad de los aviones y la calidad de sus
actividades operativas.

2

3

4

5

6

1

índiceEl desarrollo de servicios es especialmente importante en elámbito de los paquetes integrados de mantenimiento, en el que
Airbus ofrece una serie de servicios, el Flight Hours Services(FHS) y el Tailored Support Package (TSP), para ayudar a aquellos
clientes que pretenden reducir sus inversiones en piezas derecambio y mantenimiento.
En 2008, Airbus lanzó varios servicios innovadores en el ámbitodel servicio al cliente, como AirStart, un servicio de consultoría
especialmente diseñado para los nuevos operadores, que ofrece
una amplia experiencia y un profundo conocimiento de lasoperaciones en vuelo, el mantenimiento y la ingeniería, losmateriales y la logística y la formación. Airbus también hacreado un servicio global de eficiencia en consumo para
optimizar la rentabilidad de los aviones e identificar las tareas demantenimiento de eficiencia en combustible. También se hanrealizado mejoras en los servicios de ingeniería de reparaciones
mediante el desarrollo de una nueva herramienta (Repair
Manager) que asegura un tiempo de respuesta más rápido para
cubrir las necesidades.
Finalmente, y con el fin de apoyar a sus operadores de todas lasregiones del mundo, Airbus abrió un nuevo Centro de Logísticay Materiales cerca del Aeropuerto Internacional de Dubai en
2008. Este centro de 24 horas almacenará más de 5.000 piezas
diferentes con cerca de 43.000 artículos en cada momento,
ofreciendo servicio a los clientes y distribución de recambios
para aviones a escala regional y mundial las 24 horas del día.

Producción
Organización industrial

Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cada tarea(desde la concepción, la definición y la fabricación hasta laasistencia al producto u operativa) se asigna a un denominado
centro de excelencia (“CoE”, en sus siglas en inglés) en funciónde su especialización y experiencia tecnológicas. En el contexto
de la implantación del Power8, como ya se ha mencionado con
anterioridad, Airbus ha sido objeto de una importantereorganización y reorganizó sus CoE con el fin de garantizar que
fueran plenamente transnacionales. Los actuales CoE cubrenáreas de ingeniería correspondientes a fuselaje, cabina, ala ytorre, estabilizadores horizontales y verticales de cola y cono
trasero y aeroestructuras. El desarrollo de centros de excelencia
constituye un rasgo esencial de la fabricación de Airbus.
Los CoE son supervisados por el jefe de operaciones de Airbus ysu equipo, que son responsables de los procesos industriales.
Ello incluye garantizar que se seleccionan y aplican los mejores
métodos, procesos y herramientas en los CoE con el fin deaumentar la eficacia y controlar los costes.
El departamento de programas, responsable del trabajo de laslíneas de montaje final, incluyendo la definición e instalación decabinas, así como los procesos de gestión generales, trabaja de
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

37

1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

6

índicecerca con los CoE, con el fin de asegurar compromisos en firme
por parte de éstos en lo referente a lo que se entrega a las líneas
de montaje final.

sistemas, así como un emplazamiento de pruebas de vuelo, alpropósito de lograr un enfoque común en cuanto a la verificaciónde sistemas aeronáuticos críticos.

Asimismo, los CoE mantienen una estrecha vinculación con las
principales funciones como compras, recursos humanos,
ingeniería, calidad y el servicio al cliente, para desarrollar ygestionar las capacidades, gestionar las políticas y garantizar que
los empleados de Airbus compartan sus conocimientos e ideas
con sus colegas de otros CoE.

Durante los últimos siete años, Airbus ha abierto centros deingeniería en Wichita (Kansas), en Mobile (Alabama), en Moscú(Rusia), en Bangalore (India) y en Pekín (China), permitiéndole
aprovechar el elevado número de expertos ingenieros
aeroespaciales que se concentra en dichas zonas.

En 2008, EADS y Airbus concluyeron con éxito la estrategia dereestructuración de su área de aeroestructuras iniciada con
Power8. La iniciativa combina la desinversión en instalaciones yactividades no principales, para establecer una red de proveedoresde primera categoría que permita a Airbus centrarse en su
actividad principal de diseño y ensamblaje de aviones. En
consecuencia, Airbus vendió a GKN Aerospace su unidad defabricación de componentes de ala y ensamblajes establecida en
Filton (Reino Unido), y su planta en Laupheim (Alemania) a
Diehl/Thales. Con anterioridad, también se había desinvertido
en las antiguas instalaciones alemanas de Airbus de Nordenhamy Varel, y en la antigua factoría de EADS en Augsburg, paracrear la nueva compañía Premium AEROTEC GmbH. Un
proceso similar tuvo lugar en Francia, donde Meaulte y St.
Nazaire Ville son ahora las bases de Aerolia S.A. Ambas
compañías, Premium AEROTEC y Aerolia, comenzaron a operar
plenamente el 1 de enero de 2009, bajo la propiedad de EADS, yestán bien posicionadas para convertirse en unos de losprincipales operadores del mercado mundial de lasaeroestructuras. Todas estas compañías no sólo se veráninvolucradas de forma significativa en el programa A350 XWB,
sino que están comprometidas con los objetivos del programaPower8 de EADS/Airbus.
Ingeniería

La innovación en los sistemas de ingeniería de Airbus se impulsa
por medio de los centros de competencia (“CoC”), quedesarrollan tecnologías generales de aviación y proporcionan unliderazgo funcional en el diseño para componentes específicos deaviación. Los centros de competencia operan de forma
trasnacional con ingenieros de cada centro de competencia
presentes en todas las sedes de Airbus. Los ingenieros de Airbus
trabajan en el diseño de aviones específicos y no específicos conel fin de crear soluciones que den respuesta a las necesidades delos clientes.
Parte esencial en la organización de ingeniería de Airbus es elcentro de arquitectura e integración, el cual garantiza, junto con
un equipo de constructores aeronáuticos senior y los ingenieros
jefes de proyecto, la aplicación de un enfoque consistente ymultidisciplinar durante el desarrollo de aviones.
El centro de ensayos del departamento de ingeniería de Airbus
comprende todos los laboratorios importantes de integración y38 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

En 2008, el departamento de ingeniería de Airbus dio pasos
significativos hacía la maduración del diseño del A350 en cuantoa la arquitectura estructural y demostradores estructurales a granescala, ajuste de los resultados aerodinámicos, diseño de laarquitectura de sistemas, principales sistemas de selección deproveedores y estudios sobre la integración de la propulsión.
Asimismo, el departamento de ingeniería de Airbus se adhirió alprograma de investigación y tecnología de la UE “Clean Sky”, enel que Airbus participa junto a las principales compañías
aeronáuticas europeas.
Instalaciones de fabricación y flujo de producción

Los CoE son responsables del diseño, suministro y fabricación deproductos totalmente equipados y comprobados, que van desdepiezas específicas a componentes principales de aviones. Las
piezas de los aviones son transferidas entre la red deemplazamientos y las líneas de montaje final utilizando cinco“Beluga” A300-600 construidos a medida de las necesidades.
Con el fin de respaldar el flujo de producción del A380, Airbus
ha introducido el transporte por carretera, así como el transporte
fluvial y marítimo. El periodo de fabricación habitual entre el
momento en el que el cliente fija definitivamente su pedido y laentrega del mismo en el caso de los aviones de pasillo único esde 7-8 meses y de 9-12 meses para los aviones de largo alcance y
doble pasillo.
Entregas programadas para 2009

Airbus entregó 483 aviones en 2008 (frente a 453 en 2007) yespera entregar aproximadamente el mismo número de aviones
en 2009. Cualquier alteración importante en el mercado o una
recesión económica podría conllevar una revisión de estas cifras.
Véase el apartado “—1.2 Acontecimientos recientes”.

Airbus Military
Introducción y presentación
Como ya se ha mencionado con anterioridad, la antigua Divisiónde Aviones de Transporte Militar se ha integrado en Airbus con
el nombre de “Airbus Military”.
Airbus Military produce y comercializa aviones destinados a
misiones especiales, derivados de plataformas existentes y
dedicados a tareas militares específicas y de seguridad, como elreabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la lucha

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende
aviones de transporte militar ligeros y medios, y es responsabledel proyecto europeo del avión de transporte militar pesado
A400M.
En 2008, la antigua División MTA registró un volumen deventas de 2.759 millones de euros, lo que representa un 6,4% delvolumen de ventas total de EADS.

Estrategia
La estrategia de Airbus Military consiste en continuar
desarrollando su actividad principal e incrementar su cuota demercado mediante una potenciación del know-how tecnológico de
EADS, aumentando al mismo tiempo la rentabilidad. En
consecuencia y de manera activa Airbus Military está:
Consolidando su posición como proveedor líder de aviones
para misiones especiales

Como proveedor de aviones para operaciones especiales, Airbus
Military satisface los requisitos específicos de misión planteados
por sus clientes basándose en sus propias tecnologías
especializadas así como en las correspondientes a la amplia gamade plataformas de EADS. Airbus Military intentará continuar
fortaleciendo su futura posición en este mercado, en particular,
gracias al avión de reabasteciiento en vuelo A330 MRTT (MultiRole Tanker Transport).
Manteniendo su liderazgo en el segmento de los aviones detransporte militar

Airbus Military es uno de los líderes mundiales en lossegmentos del mercado de los aviones de transporte militar
ligeros y medios. Con la aportación del avión de transporte degran capacidad A400M, Airbus Military espera ofrecer una gamacompleta de aviones para el transporte militar táctico.

MercadoAviones para misiones especiales

Los aviones para misiones especiales proceden de plataformas deaviones existentes y se adaptan a misiones específicas
generalmente para una clientela militar y de seguridad. Las
modificaciones de la plataforma requieren un conocimiento
profundo del fuselaje básico que generalmente posee sólo el
constructor del avión. Las competencias necesarias para la
integración global de los sistemas en este tipo de aviones sonmuchas y el número de participantes en el mercado mundial es
muy limitado.
Además, los métodos modernos de guerra y defensa exigen cadavez, en mayor medida, el acceso independiente a formas
complejas de información en diversos escenarios de operaciones
y, por lo tanto, los clientes exigen, cada vez más, sistemas
completos personalizados en función de sus necesidades

2

3

4

5

1

índice6

operativas concretas. Este desarrollo y las necesidades de defensa
y seguridad europeas, deberían estimular la demanda a corto
plazo de aviones de misiones especiales producidos en Europa.
Airbus Military considera que está bien posicionada en este
mercado en base al abanico de soluciones adaptadas que ofrece.
Aviones de transporte militar

Gobiernos y autoridades nacionales constituyen la clientela
principal en el mercado de los aviones de transporte militar. Este
mercado se compone de tres segmentos: (i) los aviones detransporte ligero, con una capacidad de carga de una a tres
toneladas, (ii) los aviones de transporte medio, cuya carga útilvaría de cuatro a catorce toneladas; y (iii) los aviones detransporte pesado, con una capacidad de carga de quince
toneladas o más. Según un estudio realizado por Teal Group—una sociedad de consultoría independiente especializada en laindustria espacial y de defensa— se prevé que el mercado global
de los aviones de transporte militar ascenderá en los próximos
diez años a 52.000 millones de dólares aproximadamente.
Transporte militar pesado. Históricamente, este sector ha estado
siempre influido por las decisiones políticas y presupuestarias deEstados Unidos, y esto se refleja en el predominio de fabricantes
americanos, y especialmente del Hércules C-130 de Lockheed
Martin. El A400M representa la entrada de Airbus Military eneste mercado en un momento en el cual se espera que tanto
Estados Unidos como Europa comiencen un proceso dereemplazo y actualización de las flotas existentes. En la partesuperior del segmento, el A400M podría competir con el C-17
de Boeing.
Transporte militar medio. La Dirección estima que este mercado
seguirá registrando un crecimiento moderado. Los aviones de
EADS son líderes en este segmento, en particular el CN-235 y
el C-295, que a lo largo de los pasados diez años han conseguido
una cuota media de mercado combinada del 64%. Sus
competidores son el C-27J Spartan, construido por la joint
venture LMATTS (Lockheed Martin Alenia Tactical Transport
System) y el Antonov An-32. Recientemente el C-27J se ha visto
favorecido por el apoyo de Global Military Aircraft Systems(GMAS), grupo de sociedades integrado por Alenia, L-3 y
Boeing.
Transporte militar ligero. Se trata de un mercado maduro cuyas
dimensiones han disminuido debido al desarrollo económico delos países que ahora tienen medios para comprar aviones detransporte militar de capacidad media. El C-212 lideró desde un
punto de vista histórico este segmento de mercado, con una
cuota media de mercado del 26% en los últimos 10 años. Los
principales competidores del C-212 son el M-28 fabricado por
Polskie Zaklady Lotnice, Mielec y el Do-228 fabricado por HAL(Hindustan Aeronautics Limited).

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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Productos y servicios
Aviones para misiones especiales

Aviones de reabastecimiento estratégicos — A330 MRTT. El A330
MRTT, que se basa en el éxito de la familia Airbus A330/A340,
es líder a nivel mundial entre los aviones de reabastecimiento en
vuelo. La enorme capacidad básica de su tanque de combustible
implica que no hagan falta tanques adicionales para poder operar
como cisterna en vuelo, superando con creces a sus competidores.
El combustible se carga a través de un innovador sistema dereabastecimiento aéreo con pértiga con comandos electrónicos devuelo que proporciona un mayor envolvente en sus características
de reabastecimiento y una controlabilidad mejorada respecto aotros sistemas. Al no necesitar tanques de combustible
auxiliares, toda la bodega de carga del A330 MRTT está
disponible para su uso, pudiendo incorporar contenedores LD3 o
LD6, palets militares y/o cualquier otro tipo de dispositivo decarga utilizado en la actualidad.
El A330 MRTT está siendo evaluado para misiones detransporte/reabastecimiento en vuelo en todo el mundo. A fecha
de hoy, Airbus Military ha ganado contratos para el A330
MRTT con los Gobiernos de Australia (cinco unidades), Arabia
Saudí (tres) y los Emiratos Árabes Unidos (tres). Además, aprincipios de 2008, AirTanker (el consorcio liderado por EADS)
firmó un contrato de 27 años con el Ministerio de Defensa
británico en relación con el último programa para el Futuro
Avión de Reabastecimiento Estratégico (“FSTA”). El FSTA
incluye la entrega de una flota de 14 nuevos aviones dereabastecimiento basados en el Airbus A330-200 de última
generación, con entrada en servicio programada para 2011, quehabrán de reemplazar a la flota anterior de aviones dereabastecimiento VC-10 y Tristar. Asimismo, dicho contrato
incluye el suministro de todas las infraestructuras necesarias,
formación, mantenimiento, gestión de vuelos y de flotas así
como servicios de tierra al efecto de posibilitar a la RAF pararealizar misiones de reabastecimiento en vuelo y transporte en
todo el mundo.
En Estados Unidos, las Fuerzas Aéreas estadounidenses también
han llevado a cabo un programa destinado a sustituir su flota deaviones de reabastecimiento en vuelo que se estaba quedando
obsoleta, de manera que EADS ha colaborado con Northrop
Grumman (como contratista principal) en la elaboración de una
propuesta capaz de satisfacer los requerimientos de la Fuerza
Aérea de Estados Unidos. A comienzos de 2008, las Fuerzas
Aéreas estadounidenses anunciaron que habían adjudicado elcontrato inicial a Northrop Grumman, elevando posteriormente
Boeing una queja ante el Tribunal de Cuentas del Gobierno(GAO). Tras la ratificación de esta reclamación por parte delGAO, el Departamento de Defensa estadounidense ha anunciadola revocación del actual concurso de aviones de reabastecimiento
por ahora.

40 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índiceFinalmente, Airbus Military está liderando un programa
tecnológico destinado a desarrollar un nuevo sistema dereabastecimiento en vuelo (air-to-air refuelling boom system,“ARBS”). Este nuevo sistema ARBS está diseñado paragarantizar una capacidad de reabastecimiento sustancialmentemás rápida que la de la competencia, una ventaja considerable ya
que los aviones son mucho más vulnerables durante el procesode reabastecimiento. En 2008, Airbus Military realizó
numerosos ensayos en condiciones reales y pruebas de vuelo, al
mismo tiempo que se ultimaba el desarrollo de un prototipo. La
planificación industrial para la fabricación en serie del nuevo
ARBS se ha fijado para 2009.
Avión de patrulla marítima. Airbus Military proporciona
soluciones diferentes que van desde la vigilancia marítima a lalucha antisubmarina mediante aviones basados en plataformas
C-212, CN-235, C-295 o P-3 Orion. La consecución de estos
cometidos se lleva a cabo mediante un sistema táctico deintegración total (FITS), solución eficaz de nueva generación con
arquitectura abierta, de eficacia probada y eficiente en costes. En
2008, el Servicio de Guardacostas de los Estados Unidos realizó
un pedido adicional de tres aviones CN-235 dentro del programa“Deepwater”, ascendiendo a 11 el número de pedidos firmes
dentro del plan de adquisición de un total de 36 aviones. En
2008, la Armada de México adquirió dos aviones CN-235 paramisiones de patrulla marítima. Por lo que respecta a las entregas,
Airbus Military entregó cinco aviones CN-235 (versión patrulla
marítima) en 2008, a la Guardia Civil y al Servicio de
Guardacostas de los Estados Unidos.
La modernización de dos aviones CN-235 destinados a lasFuerzas Aéreas de Irlanda y la conversión de seis aviones detransporte militar CN-235 en aviones de patrulla marítima parael Ministerio de Defensa de España también se encuentran enproceso conforme al calendario establecido. En ambos casos, lasprimeras entregas se llevaron a cabo a finales de 2007 y lassiguientes en 2008.
Aviones de transporte militar

Airbus A400M. El avión A400M está concebido para satisfacer
las necesidades futuras de aviones de grandes dimensiones desiete países europeos que tienen la intención de reemplazar las
flotas de C-130 Hércules y C-160 Transall que se están
quedando anticuadas. Además de su proyección como transporteintercontinental flexible, el nuevo avión se ha concebido para
responder a la evolución de la situación geopolítica (en particular
al aumento del número de misiones humanitarias y de paz).
En mayo de 2003, OCCAR firmó un contrato con Airbus
Military con el fin de realizar un pedido de 180 aviones A400M
para siete países: Alemania 60 aviones, Francia 50 aviones,
España 27 aviones, Reino Unido 25 aviones, Turquía 10 aviones
y Bélgica 8 aviones (incluyendo uno para Luxemburgo). Además
de las 180 unidades iniciales, los pedidos de exportación (8 para

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Sudáfrica y 4 para Malasia) elevan la cartera de pedidos a un
total de 192 A400M a finales de 2008.
El 25 de septiembre de 2008, EADS anunció que el primer
vuelo del A400M se posponía indefinidamente, debido
principalmente al hecho de que el sistema de propulsión noestaba disponible. Este aplazamiento indefinido se debió
primordialmente a un comunicado oficial del consorcio
fabricante de los motores en el que declaraba no poderespecificar una nueva fecha de entrega para los motores delA400M. Además, otros principales proveedores de sistemas paramisiones críticas e integración de sistemas señalaron que estaban
encontrando severos problemas con los complejos requisitos
técnicos de este avión.
El 9 de enero de 2009, Airbus Military y EADS anunciaron que
habían propuesto un nuevo planteamiento para el programa
A400M a las naciones europeas del lanzamiento, a través de
OCCAR, con el objetivo de encontrar una solución para este
programa. Airbus Military y EADS desean tratar la planificacióndel programa así como los cambios en otras áreas del contrato,
incluyendo, en particular, ciertas características técnicas de esteavión militar. En línea con los complejos programas de desarrollo
militares, Airbus Military propuso continuar la producción enserie sólo cuando se alcance una madurez adecuada, basada en
resultados de ensayos en vuelo. Con este nuevo planteamiento,la primera entrega del A400M tendría lugar unos tres años
después de su primer vuelo. Airbus Military y EADS sólo
estarán en condiciones de determinar todas las implicaciones
financieras de un plan industrial revisado una vez que se
determine firmemente la disponibilidad de los motores y de lossistemas críticos para misiones, y que se conozca la postura de
OCCAR respecto a la propuesta. Véanse los apartados “Factoresde riesgo” y “Examen y análisis por parte de la Dirección de lasituación financiera y resultados de las operaciones”.
CN-235 — Transporte militar de capacidad media. La primera
versión de la familia CN-235 entró en servicio en 1987 bajo ladenominación S-10. La última, la serie 300, es un avión de nueva
generación presurizado y con doble motor turbohélice. El
CN-235-300 tiene capacidad para transportar una carga útil deun máximo de 6.000 kg, equivalente a (i) 36 paracaidistas, (ii) 18
camillas más tres enfermeros, (iii) cuatro paletas del modelo másutilizado para mercancías, o (iv) bultos de carga fuera de gálibo
como motores de aviones o palas de helicóptero. Las operaciones
de paracaidismo pueden realizarse desde las dos puertas laterales

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índicetraseras del avión o por la rampa trasera. Algunas versiones delCN-235-300 se utilizan para otras misiones como patrulla
marítima, control de la polución atmosférica y similares.
C-295 — Transporte militar de capacidad media. Certificado en
1999, el C-295 tiene la configuración básica del CN-235, pero
con una cabina alargada para transportar una carga un 50% más
pesada a una velocidad superior en distancias más largas. El
C-295 está equipado con una aviónica a bordo que comprende un
panel de instrumentos de vuelo electrónicos y un sistema degestión de vuelo que permite la navegación táctica, laplanificación y la integración de señales transmitidas por varios
sensores.
El CN-235 y el C-295 se han concebido para completar osustituir al anticuado Hércules C-130, realizando la mayor partede sus funciones a un coste operativo más bajo.
En 2008, Airbus Military firmó un contrato con Botswana parala entrega de un avión CN-235 y con la sociedad norteamericana
L3 para la entrega de dos aviones, uno de los cuales ya ha sido
entregado. En 2008 asimismo, Airbus Military entregó dos
CN-235 a la sociedad norteamericana L3 y cuatro C-295 a Brasil
como parte de un contrato para doce unidades C-295 firmado en
2005. Además, dos C-295 fueron entregados a Polonia.
C-212 — Transporte militar ligero. El C-212 ha sido concebido
como un avión simple, fiable y no presurizado, capaz de operar
desde zonas de aterrizaje no preparadas con el fin de realizar a lavez tareas civiles y militares. La primera versión, el S-100, entró
en servicio en 1974. La última versión, el S-400, incorpora varios
avances y un nuevo sistema de aviónica y motores de alto
rendimiento en climas cálidos y a gran altura, así como capacidad
para despegue y aterrizaje en pistas cortas. Además el portón decarga trasero del C-212 dispone de capacidad polivalente con una
configuración modificable de modo rápido y sencillo, reduciendo
así los tiempos de demora en los trayectos de ida y vuelta. En
2008, Vietnam hizo un pedido de tres aviones C-212 y seentregó un avión C-212 a Corea.

Producción
El C-212, el CN-235 y el C-295 se fabrican en las instalaciones
situadas en el aeropuerto San Pablo de Sevilla. En 2007 comenzó
el montaje del A400M en una nueva factoría de Sevilla.

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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índice1.1.3 Eurocopter
Introducción y presentación
Eurocopter es unos de los líderes a escala mundial del mercado
de los helicópteros civiles y militares y ofrece una de las gamas
de helicópteros más completa y moderna del mercado, además delos servicios afines. En 2008, Eurocopter mantuvo su liderazgo
al captar más del 50% del mercado civil de helicópteros en cuanto
a entregas y al lograr un fuerte crecimiento de su cartera depedidos militares.
En 2008, Eurocopter registró un volumen de ventas de
4.486 millones de euros, lo que representa un 10,4% delvolumen de ventas total de EADS.

Estrategia
Eurocopter pretende fortalecer su posición de mercado
equilibrando su cartera de negocios militares y civiles, yaumentando la parte de los ingresos generados por las actividadesde servicios con el fin de lograr un crecimiento futuro continuo.
Para conseguirlo, Eurocopter está trabajando activamente con el
objetivo de:el NH90) y (iii) mejorar su línea de productos (por ejemplo,
desarrollo conjunto del helicóptero civil de peso medio EC 175
con China y colaboración con la industria coreana con el fin dedesarrollar el Programa militar Helicóptero Coreano (“KHP”)).
Mediante una combinación de soluciones tecnológicas con
capacidades configurables de alto valor añadido, Eurocopter
aspira a ofrecer soluciones eficientes en costes para las variadas
necesidades operativas de un amplio número de clientes civiles ymilitares de todos los segmentos del mercado de los helicópteros.
Además, Eurocopter llevará a cabo un gran esfuerzo deexpansión en su oferta de servicios, al efecto de incrementar ladisponibilidad de los helicópteros, así como las prestaciones
operativas de las mismas y la eficiencia en costes en beneficio desus clientes, logrando al mismo tiempo mayores márgenes encontratos a largo plazo mediante la facturación de servicios dealto valor añadido. Asimismo, Eurocopter se plantea continuar
desplegando sus actividades de formación y mantenimiento deprogramas informáticos, áreas identificadas como de importancia
clave para el futuro.

MercadoProseguir el crecimiento interno y la expansión
internacional
La Dirección se concentra en fortalecer la posición de Eurocopter
en aquellos mercados en los que tradicionalmente ya dispone deuna presencia significativa, como las aplicaciones civiles y laseguridad interior en Estados Unidos, así como en continuar
desarrollando su presencia en mercados con potencial decrecimiento como China, India, Sudamérica y Europa Oriental.
Parte de esta estrategia está basada en la oferta de productos detecnología puntera en todos sus mercados, como es el caso de laprimera venta exitosa de numerosos sistemas de helicópteros al
Éjército de Estados Unidos por parte de un fabricante no
estadounidense. Eurocopter intentará continuar con esta
expansión mediante un crecimiento tanto orgánico como externo,
centrándose en los servicios. Asimismo, Eurocopter seguirá
aprovechando su dilatada experiencia en la cooperación con
industrias locales para el desarrollo de programas y proyectos
conjuntos de producción.
Implantar una política de producto y servicios ambiciosa
Al efecto de mantener su liderazgo de mercado y la superioridad
tecnológica, Eurocopter se ve obligada a invertir y renovar demanera continua su gama general de producto, compuesta dehelicópteros militares y civiles. Por ello, la Dirección está
actualmente centrada en (i) fortalecer la posición en el mercado
de determinados productos clave como la familia del Ecureuil, el
Dauphin, el EC 135, el EC 145 y el EC 225 /725,(ii) promocionar los últimos productos de Eurocopter (el Tigre y
42 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Factores de desarrollo del mercado
En 2008, el valor de los helicópteros entregados en todo elmundo se estimaba en más de 8.800 millones de euros, cifra quela Dirección espera que aumente hasta alcanzar los
11.500 millones de euros para el año 2009. Según un estudio demercado realizado por The Teal Group, Honeywell y Rolls
Royce, se espera que, entre 2008 y 2016, se construyan entre
7.500 y 9.000 helicópteros civiles y entre 5.000 y 5.500
helicópteros militares en todo el mundo. Esta previsión,
especialmente en lo que respecta al segmento militar, depende en
gran medida de los amplios programas de desarrollo
estadounidenses.
La demanda de helicópteros militares, que normalmente son
mayores y tienen sistemas más sofisticados que los helicópteros
civiles, depende principalmente de consideraciones
presupuestarias y estratégicas, así como de la necesidad derenovar las flotas que se están quedando obsoletas. La Dirección
considera que la avanzada edad de la flota en servicio, la urgencia
de una nueva generación de helicópteros equipados con sistemas
integrados y la continua introducción de helicópteros de combate
en muchas fuerzas armadas nacionales, contribuirán a estimular
la demanda de helicópteros militares en los próximos años.
Recientes programas militares a gran escala, como los realizados
por Australia, Brasil, España, Reino Unido, Corea y el proyecto
Nordics Standard Helicopter, han confirmado esta tendencia. La
demanda del sector militar ha estado siempre sometida a

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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importantes variaciones de un año para otro debido a laevolución de las consideraciones estratégicas.
El segmento militar es altamente competitivo y se caracteriza porlas limitaciones competitivas impuestas a los fabricantes
extranjeros para acceder a las licitaciones de defensa nacionales,
en algunos casos llegando incluso a impedirse de facto las
importaciones. No obstante, con la introducción del Tiger, NH90
y EC725 y con un enfoque más agresivo ante la cooperación
industrial internacional, la cuota de Eurocopter en el mercado
mundial de los helicópteros militares se ha visto incrementada, yel mercado en 2008 se mostró prácticamente equilibrado entre
los competidores. En este segmento, los principales competidoresde Eurocopter son Agusta-Westland en Europa, y Bell Helicopter(División de Textron Inc.), Boeing y Sikorsky en los Estados
Unidos. Además, los fabricantes rusos vuelven a competir tras
una reestructuración completa tanto a nivel comercial comoindustrial. Recientemente, los mercados se han mostrado másagresivos, en particular los de Asia y América Latina. En 2008,
las ventas en el sector militar han representado el 46% delvolumen de negocios de Eurocopter.
Los helicópteros vendidos en el sector civil se utilizan para eltransporte de directivos de sociedades, la explotación petrolífera
en alta mar (offshore), así como en diversas aplicaciones
comerciales y de servicio público como los guardacostas, lapolicía, los servicios de asistencia médica y contra incendios. La
Dirección espera que el valor de las ventas en el sector civil seestabilice y posiblemente disminuya en el caso de que la crisis
financiera se acentúe y persista después de 2010. Los datos delmercado indican que en 2008 se vendieron aproximadamente 945
helicópteros civiles de turbina en todo el mundo.
En el mercado civil, los principales competidores mundiales deEurocopter son Bell Helicopter, Agusta-Westland y Sikorsky. El
mercado de los helicópteros civiles se ha hecho más competitivo
en los últimos años, al incrementar Sikorsky y Agusta-Westland
su cuota de mercado dentro de las categorías de los helicópteros
pesados y medios.

Clientes y marketing
Alrededor de 2.800 operadores de todo el mundo utilizan
actualmente los helicópteros Eurocopter en 142 países, lo queconstituye una importante base de clientes para las actividadesde servicios postventa de Eurocopter. El 85% de los clientes de

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índice6Eurocopter dispone de flotas de entre uno y cuatro helicópteros.
Los principales clientes militares de Eurocopter son los
Ministerios de Defensa de los países europeos, así como los
Ministerios de Defensa de los países de Asia y Estados Unidos.
En el mercado civil y parapúblico, Eurocopter posee una cuota demercado líder en Europa, Estados Unidos y Canadá.
La adaptabilidad y fiabilidad de los productos Eurocopter le han
convertido en la elección favorita de los clientes más
importantes. Las compañías más importantes del mundo
especializadas en servicio de plataformas offshore (Bristow, CHC,
Era, PHI, etc.) utilizan helicópteros de Eurocopter para eltransporte de viajeros y suministros a la industria petrolífera ydel gas. En el mercado de la asistencia médica de urgencia, loshelicópteros Eurocopter dominan la flota de los grandes
operadores como Air Methods en Estados Unidos y ADAC en
Alemania. Otros cuerpos oficiales muy exigentes en cuanto a lacalidad de servicio, como la policía y las fuerzas armadas, handepositado también su confianza en los productos Eurocopter.
La estrategia mundial de Eurocopter se basa en la magnitud de su
gran red internacional. Actualmente, la red incluye 18 filiales
extranjeras, complementadas por una red de distribuidores
autorizados y de centros de servicio destinados a conseguir elmayor número de clientes potenciales y reales. En 2008,
Eurocopter reforzó su red de filiales mediante la creación de una
filial al 100% en Indonesia y la adquisición de Mortorflug en
Alemania. Asimismo, Eurocopter ha desarrollado su experiencia
en materia de producción bajo licencia, de coproducción y desubcontratación y ha establecido relaciones con socios
industriales y proveedores en más de 35 países.

Productos y servicios
Productos existentes
Eurocopter ofrece una gama completa de helicópteros que abarca
prácticamente la totalidad del espectro del mercado civil ymilitar, gama que se perfecciona continuamente con tecnologías
punteras. Esta gama de productos incluye helicópteros ligeros demotor único, bimotores ligeros, helicópteros de capacidad media
y de capacidad media-pesada; además, se basa en una serie deplataformas de nueva generación concebidas para adaptarse aaplicaciones militares y civiles. Además los productos comparten
un número de características técnicas como seña de identidad deun grupo.

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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índiceEn la siguiente tabla se muestra la actual línea de productos de Eurocopter, compuesta por helicópteros optimizados para diversos
tipos de misión:
Tipo de helicóptero

Uso habitual

Ligero de un solo motor
EC120 “Colibri”

Empresarial/Privado, Adiestramiento Civil y Militar

De un solo motor (familia “Ecureuil”)
AS350 “Ecureuil” / AS550 “Fennec”

Parapúblico*, Servicios Públicos Civiles y Militares**, Empresarial/Privado

EC130

Turismo, Petróleo y Gas, Empresarial/Privado

Bimotor ligero
AS355NP/AS555

Parapúblico*, Servicios Públicos, Empresarial/Privado

EC135/EC635

Urgencias Médicas, Parapúblico*, Petróleo y Gas, Empresarial/Privado

EC145/UH145

Servicios Públicos Civiles y Militares**, Urgencias Médicas, Parapúblico*, Servicio continuo de transporte

Medium (familia “Dauphin”)
AS365 “Dauphin” / AS565 “Panther”
EC155

Parapúblico* (en particular Guardacostas y SAR), Petróleo y Gas
Empresarial/Privado, VIP, Petróleo y Gas, Parapúblico*, Servicio continuo de transporte

Capacidad media-pesada
AS332 “Super Puma” / AS532 “Cougar”
EC225 / EC725

Transporte Militar, Petróleo y Gas, Servicio continuo de transporte
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Petróleo y Gas, VIP*

Las actividades parapúblicas incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios de guardacostas y servicios de urgencias
médicas prestados por entidades públicas.
** El uso civil comprende diversos tipos de actividad comercial como obras en altura, ENG (Vigilancia de Transmisiones Radioeléctricas), así como transporte de pasajeros y carga.

Productos civiles. Eurocopter ha llevado a cabo en todo momento
esfuerzos para renovar y actualizar su gama de productos civiles
con el propósito de defender y fortalecer su posición competitiva
en el segmento civil. Durante años, Eurocopter ha comercializado
con éxito internacionalmente productos nuevos como el EC120,
aparato ligero de un solo motor, y el EC135, bimotor ligero, asícomo helicópteros actualizados como el EC155, última evolucióndel helicóptero de peso medio Dauphin y el EC145. La última
edición de la familia de helicópteros pesados es el EC225. Está
diseñado para el transporte de pasajeros, en particular, Petróleo y
Gas y VIP, pero además para misiones de servicio público, comobúsqueda y rescate (SAR).
En 2008. Eurocopter recibió 703 pedidos firmes para su línea dehelicópteros civiles, y entregó a sus clientes un total de 559
helicópteros.
Programa de helicóptero utilitario ligero (LUH). El Ejército de
Estados Unidos ha seleccionado el UH-72A Lakota (un derivado
militar del modelo civil EC145) como su nuevo LUH, con unas
compras programadas de 345 aparatos a lo largo de un período dediez años, con un valor total de más de 2.000 millones de dólares
estadounidenses referido al ciclo de vida del producto. En 2006,
el Ejército de Estados Unidos realizó un pedido de 42 aparatos,
seguido de un pedido adicional de 43 aparatos en 2007 y 39 en
2008. En 2008, de las 51 entregas realizadas, 38 fueron LUH.
Todas las entregas fueron realizadas desde la nueva planta deAmerican Eurocopter en Columbus, Mississippi.

44 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Productos en proceso de desarrollo
Los programas de desarrollo actualmente en curso en el
segmento militar y civil incluyen (i) el NH90, helicóptero detransporte militar con más de 20 versiones para aplicaciones
tácticas y navales, así como de reconocimiento y búsqueda
durante el combate, (ii) la versión HAD del helicóptero Tigre,(iii) el KHP para usos civiles y militares y (iv) el EC175, como se
describe más adelante.
El NH90. Diseñado para un uso multimisiones moderno y parauna mayor eficiencia en costes a lo largo de toda su vida útil, el
NH90 ha surgido como resultado del desarrollo de un
helicóptero polivalente para aplicaciones tanto de transportetáctico (TTH) como navales (NFH). El programa, que ha sido
financiado principalmente por los Gobiernos francés, alemán,
italiano y holandés, ha sido desarrollado de forma conjunta por
Eurocopter, Agusta-Westland en Italia y Fokker Services en losPaíses Bajos como socios en Nato Helicopter Industries (“NHI”),
en proporción directa a los pedidos realizados por sus países. La
participación de Eurocopter en NHI es del 62,5%. En 2000
comenzó la fabricación del primer lote de 243 helicópteros y 55
helicópteros opcionales para su entrega a los cuatro países sociosdel proyecto, llevándose a cabo 14 entregas en 2008 (2 aAlemania, 4 a Italia, 5 a Finlandia y 3 a Australia) para un total
de 25 entregas a finales de 2008.
Tras el contrato firmado en diciembre de 2007 con la Agencia
Francesa de Compras para la Defensa (DGA) por un total de 68
unidades del NH90, Eurocopter recibió un pedido en 2008 de
un primer lote de 12 aparatos. A finales de 2008, la cartera depedidos del NH90 ascendía a 482 pedidos en firme.

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1El NH90 se ha convertido rápidamente en la principal referencia
de helicóptero militar táctico para las fuerzas armadas de todo elmundo, con pedidos de 23 diferentes versiones realizados por 14
países. El fuerte éxito comercial del NH90, unido a lacomplejidad del aparato y la gestión de contactos entre laindustria y la clientela, ha supuesto nuevos y numerosos retos
en materia de gestión de programas. Al efecto de poder gestionar
estos retos con mayor eficacia, Eurocopter puso en marcha unplan de acción en 2008 para revisar la dirección de programas(incluyendo la reorganización industrial), rediseñar la gestión decontratos y reestructurar los procesos industriales (poniendoénfasis en la simplificación de tareas, una atribución deresponsabilidad más clara y respuestas más ágiles).
Tigre. El programa de desarrollo del helicóptero de combate
Tigre incluye cuatro versiones basadas en el mismo fuselaje: el
HAP (cañón en torreta, cohetes y misiles aire-aire) del que
Francia ha cursado un pedido de 40 aparatos; el UHT (misil
anticarro, misil aire-aire, cañón axial y cohetes) del que Alemania
ha cursado un pedido de 80 aparatos; el ARH (misil antitanque,cañón en torreta y cohetes) del que Australia ha cursado unpedido de 22 aparatos; y el HAD (misil antitanque, misil aireaire, cañón en torreta, cohetes, y aviónica y motor avanzados) delque España y Francia han cursado pedidos de 24 y 40 aparatos
respectivamente. En 2008, Eurocopter obtuvo la calificación final
de las versiones HAP y UHT, y está realizando continuos
progresos en la versión HAD.
En 2008 se realizaron 15 entregas del Tigre (cuatro a Francia, dos
a España, cuatro a Alemania y cinco a Australia), de un total de
48 entregas a finales de 2008.
KHP. El Gobierno coreano escogió a Eurocopter como socioprincipal de Korea Aerospace Industries (“KAI”) en el nuevo
programa KHP para el desarrollo del primer helicóptero detransporte militar de Corea de la clase de ocho toneladas
métricas. Los seis años de la fase de desarrollo de KHP irán
desde 2006 hasta 2011. Durante los siguientes diez años de fasede producción, se prevé la fabricación de 245 helicópteros. Comosocio principal de KAI, Eurocopter cuenta con una participacióndel 30% en la fase de desarrollo y del 20% en la de producción.
Eurocopter y KAI han acordado el establecimiento de una filial
al 49% y 51% respectivamente, que comercializará la versión parala exportación del KHP.
El EC175. Eurocopter y la corporación china AVIC II lanzaron eldesarrollo y la fabricación (al 50%) del EC175, un helicóptero
civil de la categoría de seis toneladas, que ampliará la gama deproductos de ambos socios. La fase de desarrollo de cinco años
comenzó en 2006. En 2008, el EC175 fue presentado en la
Heli-Expo celebrada en Estados Unidos, lo que condujo a lafirma de una carta de intenciones con 13 operadores para un
total de 111 aparatos. El montaje del primer prototipo comenzó a
finales de 2008 en Marignane, tras la entrega de la primera
estructura de célula por parte del socio chino. El nuevo

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índicehelicóptero civil debería realizar su primer vuelo en 2009,
mientras que la entrega del primer helicóptero EC175 estáprevista para el año 2012.

Servicio al cliente
A 31 de diciembre de 2008, los helicópteros Eurocopter
constituían el segundo mayor parque mundial, con más de
10.600 helicópteros en servicio en todo el mundo. Comoresultado, las actividades de apoyo al cliente necesarias para
atender este gran parque supusieron el 33% del volumen deventas de Eurocopter en 2008. Dichas actividades consisten
principalmente en la formación, el mantenimiento, la reparación
y el suministro de piezas de repuesto. Con el fin de proporcionar
un servicio eficaz en todo el mundo, Eurocopter ha puesto en
marcha una red internacional de servicios a través de sus filiales,
distribuidores autorizados y centros de servicio. Además, con el
fin de satisfacer la demanda global de los clientes, Eurocopter
está ampliando la gama de servicios que presta a sus clientes.
En 2008, Eurocopter lanzó un proyecto de Dispositivo deEntrenamiento de Vuelo de EC225 en Aberdeen (Reino Unido)para reforzar el apoyo local a los clientes de la industria delpetróleo y del gas, e inauguró el primer simulador completo devuelo del EC225 para reforzar las capacidades de formación en
apoyo a los clientes. Además, se firmó en Alemania la
declaración RFT (Ready For Training) del primer simulador
completo de misión del NH90.
Eurocopter pretende mejorar constantemente la calidad de losservicios que ofrece, como las entregas de piezas de recambio,
situándose el porcentaje de entregas a tiempo en 2008 en cercadel 90%.

Producción
Las actividades industriales de Eurocopter se desarrollan en cinco
emplazamientos principales, dos en Francia, dos en Alemania y
uno en España. Las instalaciones francesas se encuentran en
Marignane, en el sur de Francia y en La Courneuve, cerca deParís. Las instalaciones alemanas se encuentran en Donauwörthy Ottobrunn, cerca de Munich. Las instalaciones españolas seencuentran en Albacete.
Constituida en 2007, la nueva planta de Eurocopter España deAlbacete es responsable de la producción de los fuselajes de coladel EC135 y del Tigre, así como del fuselaje frontal para el
NH90. La planta aloja las líneas de montaje finales para los
EC135 destinados al mercado español y la versión española HAD
del Tigre a partir de 2008, así como el NH90 en versión TTH
para el Ministerio de Defensa español.
La planta de Columbus en Mississippi de American Eurocopter
siguió experimentando una importante ampliación en 2008 conel fin de respaldar la fabricación, el montaje y la entrega del
LUH. La actividad industrial comenzó en 2006 con el montaje y
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

las entregas del LUH y en estos momentos se encuentra en pleno
proceso de fabricación tras haber concedido la Administración
Federal de Aviación norteamericana su autorización en 2007. Las
actividades de la planta de Columbus también incluyen la
producción y montaje del AS350 y del EC120 para el Servicio
Arancelario y de Defensa de Fronteras de Estados Unidos, asícomo asistencia para la modernización de la flota de helicópteros
Delfín del Servicio de Guardacostas de Estados Unidos.
En general, las entregas de helicópteros en serie se incrementaron
aproximadamente un 21% en 2008, y se espera que se estabilicen
en 2009. Eurocopter tiene la intención de continuar la expansión
internacional de su cadena de suministros global mediante la

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índicebúsqueda de proveedores que particularmente sean de bajo coste
y que facturen en dólares estadounidenses. Por ejemplo, en
2008, Eurocopter firmó un acuerdo con HAL (India) para lafabricación de los fuselajes del Ecureuil, transfirió la fabricacióndel fuselaje frontal del NH90 a España y de los tubos de cola delEC145 a AE (Mississippi), comenzó la producción en serie denuevos elementos compuestos en HAI (Grecia) y construyó una
fábrica en Australia (Brisbane) en el marco de una joint venture
con Daher (cuya producción está prevista para principios de2009). También está intentando de manera activa racionalizar su
red de suministros e incrementar la eficacia de su organización
industrial interna.

1.1.4 Astrium
Introducción y presentación
Astrium diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras
orbitales y sistemas de lanzadores y presta servicios espaciales.
Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer fabricante
europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras orbitales yservicios asociados. En 2008, Astrium registró un volumen deventas de 4.289 millones de euros, lo que representa un 9,9% delvolumen de ventas total de EADS.
Astrium consta de tres Unidades de Negocio principales:
Astrium Satellites, Astrium Space Transportation y Astrium
Services. Astrium también presta servicios de lanzamiento, a
través de sus participaciones en Arianespace (lanzadora delAriane 5), Starsem (lanzador del Soyuz) y Eurockot (lanzador delRockot), así como servicios vinculados a los satélites detelecomunicaciones y de observación de la Tierra, a través defiliales al 100% o con participación mayoritaria tales como
Paradigm Secure Communications, Infoterra y Spot Image.

Estrategia
Con una sólida presencia en los cinco países europeos que
cuentan con activos programas espaciales (Francia, Alemania,
Holanda, España y Reino Unido), Astrium es la única sociedad
europea que ofrece toda la gama de competencias en todos loscampos de la industria espacial (satélites, lanzadores,
infraestructuras orbitales y servicios). La estrategia de Astrium
consiste en trabajar en estos activos estratégicos fundamentales yreforzar su posición en el mercado. En particular, a pesar de quelos mercados de lanzadores y satélites se mantienen estables,
Astrium ha logrado construir con éxito una actividad deservicios que se espera aporte la mayor parte de su desarrollo en
los próximos años.

46 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Generar un crecimiento rentable en un mercado estable
En la actualidad el gasto institucional y militar en actividades
espaciales se mantiene estable en Europa, debido a laslimitaciones presupuestarias existentes. Existe también una
competencia muy fuerte en los mercados comerciales delanzadores y satélites de telecomunicación, sobre todo teniendoen cuenta los mínimos históricos de cotización del dólar
estadounidense frente al euro durante la mayor parte de 2008.
En una coyuntura de mercado tan difícil, Astrium actúa con
arreglo a la estrategia siguiente:>> En lo referente al lanzador Ariane y al sistema de misiles
M51, Astrium Space Transportation ha tratado de racionalizar
y hacer más eficiente su actividad asumiendo funciones decontratista principal (en oposición a proveedor principal yarquitecto industrial en exclusiva). Esto ha contribuido en
gran medida a aumentar la fiabilidad y la eficacia de dichos
productos. Además, EADS Astrium es en la actualidad elsegundo accionista más importante de Arianespace con una
participación del 30,5%. Astrium Space Transportation
continuará desarrollando este liderazgo para atender mejor asus clientes.
>> En lo que respecta a satélites y servicios, Astrium haperseguido durante los últimos años el objetivo de avanzar
desde una condición de mero proveedor de sistemas hasta elliderazgo en producción de satélites para navegación ytelecomunicaciones seguras. El despliegue exitoso de unsistema de comunicaciones militares globales por satélite,
primordialmente para el Ministerio de Defensa del Reino
Unido en 2008 y el lanzamiento previsto en 2009 de unsistema similar para las Fuerzas Armadas de Alemania(Bundeswehr) suponen importantes pasos adelante. En el
futuro, Astrium quiere expandir su oferta de soluciones
innovadoras, altamente competitivas y diseñadas para unInformación relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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enlace directo entre extremos en el ámbito de lascomunicaciones seguras. Asimismo, aspira a fortalecer su
presencia en el sector de la navegación por satélite, en
particular tras haber procedido a una reorganización delsistema europeo de navegación global basado en la red desatélites “Galileo”, como más adelante se expone, y afianzar
su posición de líder en los servicios de observación terrestre.

Pasar a ser un referente de rentabilidad en Europa
La Dirección de la Sociedad tiene el compromiso de implantar
medidas adicionales para mejorar la rentabilidad y la innovación(“Innovex” para Astrium Satellites, “Boost+” para Astrium SpaceTransportation e “Impact” para Astrium Services). Se espera queestas medidas den origen a una mejora sostenida de los márgenes
entre el momento actual y el final de la presente década.
Astrium Satellites
Astrium Satellites es líder mundial en diseño y fabricación desistemas de satélites, cargas útiles, infraestructura de tierra yequipos espaciales destinados a una amplia gama de aplicaciones
civiles y militares. Siendo contratista principal de más de
80 satélites de comunicación, Astrium Satellites es un socio
tecnológico, preferido por la mayor parte de los operadores
principales del mundo. El negocio de Astrium Satellites abarcalas cuatro categorías de los sistemas de satélite descritas acontinuación:>> Los satélites de telecomunicaciones, los cuales tienen múltiples
aplicaciones, entre las que figuran los enlaces telefónicos delarga distancia o móviles, la teledifusión y la radiodifusión, latransmisión de datos, los multimedia y la conexión a Internet.
Pueden utilizarse para aplicaciones civiles o militares.
>> Los satélites de observación, los cuales permiten recopilar
información para un gran número de ámbitos como la
cartografía, la meteorología, el seguimiento de las evoluciones
climáticas, la gestión agrícola y silvícola, la gestión de losrecursos minerales, energéticos e hidráulicos, así como las
aplicaciones de vigilancia militar.
>> Los satélites científicos, los cuales son productos concebidos a
medida para adaptarse a las características especiales de la
misión que se les confía. Se utilizan por ejemplo para laobservación astronómica de las fuentes de radiación deluniverso, la exploración de los planetas y el estudio de lasciencias de la tierra.
>> Los sistemas de satélites de navegación, los cuales emiten
señales que permiten a los usuarios determinar su posición
geográfica con gran precisión, y revisten una importancia cadavez mayor en muchos sectores de actividad comercial, tales
como las líneas aéreas, los operadores de transporte terrestre,
los servicios de emergencia por mar y aire, la agricultura y lapesca, el turismo y las redes de telecomunicaciones.

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índiceA finales de 2008, Astrium adquirió Surrey Satellite Technology
Limited (SSTL), la innovadora empresa nacida de la Universidad
de Surrey, ampliando de este modo su gama de productos a lossatélites de pequeño tamaño y a los subsistemas en el mercado.

MercadoEl mercado de la fabricación de satélites comerciales detelecomunicaciones es altamente competitivo, y las decisiones decompra por parte de los clientes se basan en los precios, laexperiencia técnica y las referencias anteriores. Astrium Satellites
posee una cuota de mercado aproximada a nivel mundial del 20%
según estimaciones internas, y sus principales competidores son
los estadounidenses Boeing, Lockheed Martin y Loral, y Thales
Alenia Space (TAS) de Francia e Italia. Según la Dirección elmercado de satélites de comunicaciones se caracteriza por un
crecimiento lento pero sostenido, cuya evolución depende defactores como (i) una creciente demanda de telecomunicaciones,
incluyendo Internet, los multimedia y necesidades militares, asícomo (ii) una mayor demanda de substitución de productos
obsoletos. A la vista de una competencia cada vez más intensa,
Astrium Satellites intentará consolidar su posición en este
mercado.
En el mercado de los satélites de observación, científicos y denavegación, la competencia en Europa está organizada a nivel
nacional o multinacional (Agencia Espacial Europea (ESA),
Eumetsat). En el último caso, a menudo se aplica una política
equitativa, en virtud de la cual los contratos se adjudican aproveedores nacionales en proporción a la respectiva aportación
económica realizada por sus gobiernos. Además, se estádesarrollando una demanda de exportación importante en lo que
respecta a los sistemas de observación de la Tierra, en los que
EADS es en la actualidad el único proveedor importante a nivel
europeo. Además, algunas agencias públicas civiles, incluida la
ESA, manifiestan una necesidad cada vez mayor de satélites deobservación terrestre en el marco de los programas
medioambientales europeos. La Dirección de la Sociedad confía
en que el mercado permanezca estable a medio plazo.
Por último, en el mercado de los satélites militares, se ha producido
un aumento de la demanda de satélites de telecomunicaciones yobservación. En los últimos conflictos, han quedado patentes las
deficiencias en las capacidades militares que se padecen en lospaíses europeos en este campo, mientras ha crecido la necesidad deestar preparados frente a potenciales amenazas. El contrato Skynet
5/Paradigm en Reino Unido, el programa alemán Satcom BW, elcontrato Yahsat de Emiratos Árabes Unidos y otros contratos para
desarrollos en Francia ponen de manifiesto las tendencias decrecimiento en este mercado.

Productos
Astrium ofrece a sus clientes sistemas de satélites llave en manoa través de una red de filiales de propiedad exclusiva entre lasque figuran (i) Astrium España, proveedora de plataformas,
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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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antenas espaciales, mecanismos extensores y subsistemas dearnés para satélites de telecomunicaciones, (ii) Tesat (Alemania),
especializada en subsistemas y equipos electrónicos paratelecomunicaciones, (iii) EADS Sodern (Francia), que suministra
sensores para satélites, y (iv) Dutch Space (Países Bajos),productora de paneles fotovoltaicos y otros artículos
especializados.
Satélites de telecomunicaciones. Astrium Satellites fabrica satélites
de telecomunicaciones para aplicaciones fijas y móviles yservicios de difusión directa al hogar. Los satélites
geoestacionarios de telecomunicaciones de EADS se basan enplataformas de la familia EUROSTAR (56 pedidos hasta lafecha), cuya versión más reciente es EUROSTAR 3000.
Astrium Satellites consiguió, en 2008, dos pedidos de satélites
comerciales (lo cual equivale a una cuota del 18% en el mercado
mundial), todos ellos basados en la plataforma EUROSTAR(Express AM 4 para RSCC y Astra 1N para SES). En 2008 se
lanzaron con éxito seis satélites comerciales detelecomunicaciones: Arabsat 4 AR para Arabsat, Inmarsat IV F3para Inmarsat (agosto de 2008); Nimiq para Telesat (septiembrede 2008); Astra 1M para SES (noviembre de 2008); HB9 y W2M
para Eutelsat (diciembre de 2008).
Satélites científicos y de observación. Astrium Satellites es el
principal proveedor europeo de sistemas de observación de laTierra por satélite para aplicaciones civiles y militares. En esteámbito, Astrium Satellites se beneficia de forma significativa delos elementos comunes a los programas civiles y militares.
Astrium Satellites diseña y fabrica una amplia gama deplataformas altamente versátiles, instrumentos ópticos y de radary equipos del segmento terrestre para la gama completa deaplicaciones remote-sensing, operaciones y servicios. Astrium
Satellites es el principal contratista de muchos de los programas
de observación de ESA y CNES. En particular, es el principal
contratista de (i) la serie Spot de plataforma multimisión, en uso
en 15 satélites europeos de observación terrestre y reconocida
como norma común; (ii) Metop, un sistema de satélite
meteorológico de órbita polar de próxima generación, lanzándose
en 2006 el primero de los tres previstos; (iii) Pleiades, dossatélites pequeños de observación terrestre de gran agilidad para
aplicaciones civiles y militares, que se prevé lanzar en 2009;(iv) Swarm, un satélite climatológico que sigue la evolución delos campos magnéticos terrestres; (v) Cryosat 2, un satélite radardiseñado para controlar el grosor de las capas polares;(vi) Tandem X, un satélite de imágenes, (vii) Bepi Colombo, una
sonda espacial para la observación de Mercurio; y (viii) Seosat y
Seosar, un sistema de radar para la observación terrestre para el
Gobierno español.
En 2008, Chile compró un satélite de observación. Theos, unsatélite de observación para Tailandia, se lanzó en octubre de2008.

48 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índiceSatélites de navegación. Posteriormente a la resolución tomada afinales de 2007 por la Unión Europea para continuar adelante
con el desarrollo del sistema global de navegación por satélite
“Galileo”, la ESA tiene ahora el cometido de adquirir
directamente los componentes necesarios (segmento espacial,
segmento en tierra, soporte de sistemas, cohetes lanzadores, etc.).
Con respecto a los satélites necesarios para la etapa de validacióndel programa, Astrium lanzó con éxito el satélite Giove B enabril de 2008.
Satélites militares. Además de la actividad de observación militar
de la Tierra, Astrium Satellites está presente en el mercado por
otras varias aplicaciones avanzadas. Estos sistemas demuestran elpapel líder de Astrium en las licitaciones de sistemas complejos,poniendo de manifiesto la utilización eficaz de las sinergias entre
las actividades espaciales y de defensa de Astrium.

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation es el especialista europeo en
infraestructuras y transporte espacial. Diseña, desarrolla yfabrica los lanzadores Ariane 5, el laboratorio Columbus y eltransportador ATV para la Estación Espacial Internacional (ISS),misiles balísticos para las fuerzas disuasivas francesas, sistemas
de propulsión y equipos espaciales.

Infraestructuras orbitales
El segmento de las infraestructuras orbitales en las que opera
Astrium Space Transportation comprende sistemas espaciales
tripulados y no tripulados. El ámbito de actividad más
importante de este sector está constituido por la ISS, así comopor los programas de desarrollo de vehículos y equipos yservicios relacionados. Astrium Space Transportation es el
principal contratista en virtud de un contrato con la ESA relativo
a dos elementos claves de la ISS: el laboratorio del Complejo
Orbital Columbus (COF) y el Vehículo de Carga Automática
(ATV).
MercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales procede
básicamente de agencias espaciales que se benefician definanciación pública, y en particular de la ESA, la NASA, la
Roscosmos (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre socios
internacionales. Además de los proyectos COF y ATV, la ESA
también se encarga de las piezas adicionales de la ISS para las
fases de construcción y operación de la estación. Por otra parte,agencias espaciales nacionales, como la DLR y la CNES,
participan en el campo de las instalaciones experimentales que seutilizarán a bordo de la ISS.
Productos

Astrium Space Transportation es el contratista principal deldesarrollo y de la integración del COF. El COF es un módulo

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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presurizado con un sistema independiente de soporte vital. El
COF fue transportado hasta la Estación Espacial Internacional el
7 de febrero de 2008. Proporciona un entorno de investigación
completo en condiciones de microgravedad (ciencia de losmateriales, medicina, fisiología humana, biología, observación
terrestre, física de fluidos y astronomía) y sirve como banco depruebas para las nuevas tecnologías.
Astrium Space Transportation es también el contratista principal
para el desarrollo y la fabricación del ATV, diseñado paratransportar combustible y mercancías hasta la ISS, y para
proporcionar capacidad de reignición y una solución para laeliminación de residuos. El primer ATV, denominado Jules
Vernes, se lanzó el 9 de marzo de 2008, y se acopló a la ISS. Tras
permanecer seis meses en órbita, se desacopló de la ISS y ardió alentrar en contacto con la atmósfera. Hay otras misiones del ATV
programadas para el año 2013.

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índicemercado no incluye los servicios de lanzamiento institucionales
destinados a las agencias gubernamentales y militares
estadounidenses, rusas y chinas.
En el área de la defensa nacional, Astrium Space Transportation
ha sido proveedor exclusivo de misiles balísticos del Estado
francés desde comienzos de los años sesenta. Además de la
producción y del desarrollo financiado por el estado, Astrium
Space Transportation realiza un trabajo sustancial demantenimiento en el arsenal de misiles balísticos, para garantizar
la capacidad operativa de los sistemas durante toda la vida de losequipos, que puede prolongarse durante varias décadas. Astrium
Space Transportation proporciona también soporte in-situ alejército francés. Finalmente Astrium Space Transportation
trabaja en cooperación con otras entidades en un contrato de la
OTAN relativo a arquitectura para defensa contra-misiles.
Productos y servicios

Lanzadores y servicios de lanzamiento
Los sistemas espaciales (incluyendo satélites, elementos deinfraestructuras orbitales y sondas interplanetarias) dependen,para ser puestos en órbita, de lanzadores de múltiples etapas que
se consumen durante el lanzamiento propulsados por cohetes.
Astrium Space Transportation desarrolla dos tipos de actividades
diferentes: (i) el diseño y la fabricación de lanzadores para uso
civil y militar y (ii) la prestación de servicios de lanzamiento por
medio de sus participaciones en Arianespace, Starsem y
Eurockot.
Astrium Space Transportation es el único contratista principal
para el sistema Ariane 5, y se encarga de entregar a Arianespace
un vehículo completo y totalmente probado. Astrium SpaceTransportation proporciona además, todas las fases del Ariane 5,el área de carga de equipos, el software de vuelo, así como
numerosos subensamblajes. Por otra parte, Astrium SpaceTransportation es el contratista principal para los sistemas demisiles balísticos destinados al estado francés. Se encarga deldesarrollo, la fabricación y el mantenimiento de los misiles M45
y M51 lanzados desde submarinos y de los sistemas operativos
relacionados.
MercadoDurante los últimos años han tenido lugar cambios sustanciales
en el mercado comercial de servicios de lanzamiento. Las
sociedades y organismos nacionales de Rusia incrementaron
considerablemente el precio de sus lanzadores, haciendo que loslanzadores occidentales pasaran a ser más competitivos en el
mercado. La Dirección estima que el promedio del mercado
comercial al que pueden acceder los servicios de lanzamiento
seguirá manteniéndose probablemente en 20/25 cargas útiles
anuales, compuesto principalmente por el lanzamiento desatélites de telecomunicaciones geoestacionarios. No obstante,
debido a diversos factores (por ejemplo, avances tecnológicos yconsolidación de clientes), esta cifra es altamente volátil. Este

Servicios de lanzamiento. Astrium Space Transportationinterviene en el ámbito de los servicios de lanzamiento a travésde sus participaciones en Arianespace (para los lanzadores
pesados), Starsem (para los lanzadores medios) y Eurockot (paralos lanzadores ligeros).
>> Arianespace. Astrium Space Transportation, con una
participación del 30,5% en Arianespace (directa e indirecta) es
el segundo accionista mayoritario de Arianespace y su
accionista industrial mayoritario. Arianespace es el mayor
proveedor de servicios de lanzamiento comerciales en cuanto a
cartera de pedidos. A finales de 2008, Ariane había lanzado
un total de 265 satélites. Arianespace distribuye y vende ellanzador Ariane a nivel mundial y realiza lanzamientos desdeel centro espacial de Kourou, en la Guayana francesa.
En 2008, Arianespace obtuvo doce nuevos contratos
comerciales que representan más del 70% del mercado
disponible, y un contrato institucional. Arianespace llevó acabo seis lanzamientos del Ariane, que sirvieron para poneren órbita ocho satélites comerciales, dos satélites
institucionales y el ATV Jules Vernes. Desde 1999, cuando se
llevó a cabo el primer lanzamiento comercial de Ariane 5, se
han lanzado con éxito 37 cohetes Ariane 5.
>> Starsem. Astrium Space Transportation posee directamente un
35% de Starsem, una sociedad sujeta a derecho francés, junto
con Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%) y la
Oficina Central Rusa de diseño especializado “Progress”(25%). A través de Arianespace, Starsem comercializa losservicios de lanzamiento prestados por los lanzadores Soyuz
para naves espaciales de peso medio en órbitas bajas osíncronas solares, así como para misiones interplanetarias. En
2008 se firmó un nuevo contrato, y Starsem lanzó con éxito
el satélite Giove B en abril de 2008 para la ESA. También
están avanzando los preparativos de una nueva rampa de

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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lanzamiento en Kourou, y el primer lanzamiento (que llevaráa cabo Arianespace) está previsto en 2009.
>> Eurockot. Astrium Space Transportation (51%) y Khrunichev(49%) controlan de forma conjunta Eurockot Launch Services,
sociedad que presta servicios de lanzamiento de pequeños
satélites en órbita baja, recurriendo a lanzadores Rockot,
derivados de los misiles balísticos SS-19.
Lanzadores comerciales. Astrium Space Transportation fabrica
lanzadores y realiza trabajos de investigación y desarrollo en el
marco de los programas Ariane. Los Estados Miembros financian
a través de la ESA el desarrollo de los lanzadores Ariane ytecnologías relacionadas.
Astrium Space Transportation ha sido el único contratista
principal del sistema Ariane 5 desde 2004. A la vista del éxito
comercial del Ariane 5, Astrium Space Transportation firmó en
2008 una declaración de intenciones con Arianespace para la
producción de 35 lanzadores Ariane 5, adicionales al lote de 30
lanzadores Ariane 5 adquiridos en 2004.
Misiles balísticos. Astrium Space Transportation es la única
sociedad de Europa que diseña, fabrica, ensaya y presta
mantenimiento de misiles balísticos. En virtud de sus contratos
con el Estado francés, Astrium Space Transportation ha
producido la serie MSBS para lanzamientos desde submarinos(M1, M2, M20, M4 y M45), así como las instalaciones delanzamiento en la base naval de Brest. El M45 se despliega abordo del submarino nuclear francés de misiles balísticos denueva generación. Astrium Space Transportation se encarga delmantenimiento operativo del sistema de misiles M45,
colaborando con las Fuerzas Armadas francesas hasta el final desu vida operativa.
Astrium Space Transportation también ha sido contratada para
desarrollar el M51, un nuevo sistema de misiles estratégico para
submarinos con mayores capacidades técnicas y operativas. El
tercer y último disparo de prueba de este nuevo misil se llevó acabo con pleno éxito en noviembre de 2008. A finales de 2004,
el Ministerio de Defensa francés adjudicó a Astrium SpaceTransportation un contrato relativo a a la fase de producción delM51 y a las instalaciones de pruebas de alcance con un contrato
marco de más de 3.000 millones de euros. A finales de 2006, el
Ministerio de Defensa francés adjudicó un contrato para fabricar
una versión mejorada por un importe superior a 200 millones deeuros, contribuyendo a garantizar las capacidades tecnológicas alargo plazo de Astrium Space Transportation en este campo.

Astrium Services
Astrium Services ofrece soluciones innovadoras, altamentecompetitivas y hechas a medida en los ámbitos de lascomunicaciones seguras y de navegación por satélite. Este
proveedor europeo de servicios integrales para satélites decomunicaciones militares suministra tecnología de
50 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índicecomunicaciones seguras para los satélites de un buen número depaíses. También intenta ser un referente principal en el ámbito
de la navegación vía satélite a través de su actividad en “Galileo”,
después de que la Unión Europea se haya ratificado en su apoyo
a este programa.

Productos y servicios
Comunicaciones militares. En 2003 el Ministerio de Defensa delReino Unido seleccionó a Paradigm para el suministro de unservicio de comunicaciones militares globales por satélite
destinado a la próxima generación de su programa Skynet 5. Este
contrato revolucionario, en virtud del cual Paradigm ahora posee
y explota la infraestructura de comunicación militar por satélite
británica, permite al Ministerio de Defensa del Reino Unido
realizar pedidos y pagar por los servicios requeridos. Al ofrecer
un catálogo de servicios, Paradigm proporciona soluciones decomunicación diseñadas a medida para el teatro de operaciones
desde la base, para servicios de voz, datos y vídeo, ofreciendodesde un único canal de voz hasta un sistema de seguridad
integral que incorpora gestión de terminales y de red. Paradigm
ofrece además servicios de asistencia, garantizando que las tropas
desplegadas puedan llamar a casa y utilizar Internet. Los dos
primeros satélites Skynet 5 se lanzaron en 2007 y el tercero fue
transportado en junio de 2008, permitiendo al Ministerio de
Defensa del Reino Unido declarar un servicio operativo pleno(aceptación limitada).
En Alemania un equipo dirigido por Astrium Services se
encargará de suministrar los primeros satélites alemanes para una
red de comunicaciones seguras, que estarán operativos a partir de2009. Dos satélites para frecuencias militares y un segmento
general en tierra para manejo de usuario serán puestos adisposición de las Fuerzas Armadas de Alemania (Bundeswehr),
recurso de información segura para ser utilizado por unidades
desplegadas en misión, con servicios de voz, fax, datos, video yaplicaciones multimedia. El programa se halla bien encaminado,
con la entrega de la primera estación de tierra prevista para 2007.
Astrium Services, a través de una joint venture con ND Satcom(Astrium Services: 75%; ND Satcom: 25%), operará el sistema alargo plazo y proporcionará una capacidad adicional a través delos operadores comerciales.
En 2007 Astrium Services (junto con Thales Alenia Space) firmó
un contrato con Mubadala Development Company de Abu Dabi
para la construcción de un satélite de comunicaciones seguras.
Astrium Services administrará el programa y será proveedor delsegmento espacial (exceptuando la carga útil), así como de un
50% del segmento en tierra. Los trabajos siguen adelante y laentrega completa está prevista para 2011.
Navegación. Tras una serie de largas negociaciones y discusiones,a finales de 2007 la Unión Europea decidió continuar adelante
con el desarrollo del programa Galileo. Se ha facultado a la ESA
para adquirir los componentes necesarios (segmento espacial,
segmento de tierra, soporte de sistemas, lanzadores, etc.) con unInformación relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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despliegue pleno programado para 2013. Al iniciarse este
proceso, Astrium Services se ha convertido en un actor dereferencia en el programa tras la reorganización del mismo. El
proyecto Galileo constituye un gran paso adelante para Europa, yrepresenta el primer programa importante de suministro deinfraestructuras a nivel europeo con una dimensión global que
aportará numerosas ventajas al continente y al resto del mundo.
El potencial del mercado resulta prometedor, ya que la demanda
mundial de los servicios de navegación por satélite y deproductos derivados crece aproximadamente un 25% al año según
las previsiones internas.
Servicios de Observación Terrestre. Infoterra proporciona
productos y servicios de información geográfica a una clientela
que incluye corporaciones internacionales, gobiernos y
autoridades administrativas de todo el mundo. El exitosolanzamiento del TerraSAR-X en 2007 —un nuevo satélite deobservación terrestre mediante radar que proporciona datos
topográficos de alta calidad— permitió a Infoterra ampliar de

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índicemodo significativo sus capacidades al proponer nuevos tipos deimágenes basadas en el radar. En 2008, Astrium, la sociedad
dominante de Infoterra, aumentó su participación en Spot Image,un proveedor de servicios e información geográfica basada en
satélites, la cual pasó del 40% al 81%. Además, Infoterra adquirió
Imass Ltd en el Reino Unido, una compañía especializada en
soluciones de posicionamiento preciso.

Producción
Astrium gestiona actualmente centros productivos situados en
Francia (Vélizy, Les Mureaux, Burdeos, Toulouse, LimeilBrévannes, Orléans y les Ulis), Alemania (Backnang, Bremen,Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock y
Trauen), España (Madrid), Reino Unido (Portsmouth, Stevenage,
Leicester y Newcastle), Países Bajos (Leiden) y en la Guayana
francesa (Kourou).

1.1.5 Defensa & Seguridad
Introducción y presentación
La División de Defensa & Seguridad (“División DS”)
constituye el pilar principal de EADS en cuanto a actividades dedefensa y seguridad. Al combinar sus actividades de sistemas dedefensa y comunicaciones, electrónica de defensa, sistemas
militares aéreos y sistemas de misiles (que componen una
participación del 37,5% por parte de EADS en MBDA) dentro deuna División, EADS ha racionalizado su negocio en materia dedefensa y seguridad, con el fin de satisfacer mejor lasnecesidades de los clientes que requieren soluciones integradasde defensa y seguridad.
En 2008, la División DS registró un volumen de ventas de
5.668 millones de euros, lo que representa un 13,1% delvolumen de ventas total de EADS.

Estrategia
La División DS pretende ofrecer a sus clientes una cartera
completa de plataformas, sistemas y servicios, respaldando elobjetivo marcado por EADS de mejorar el equilibrio de la cartera
entre Airbus y otras actividades de EADS en el futuro. Por lotanto, DS se centrará en conservar su liderazgo en áreas
principales (como los aviones de combate, electrónica de defensa,
equipos de defensa y seguridad, y sistemas o misiles) y, de forma
simultánea, dedicarse a áreas de crecimiento futuro (como losvehículos aéreos no tripulados, los sistemas integrados para laseguridad global o soluciones globales de seguridad ycomunicaciones). Asimismo, la División DS intentará ampliar su
oferta de paquetes globales de servicios para misiones críticas,
desde la consultoría, el desarrollo de conceptos y la simulación
hasta las operaciones y las soluciones de externalización. De
manera simultánea continúa explorando nuevas posibilidadespara generar sinergias internas y ahorro de costes. Para
conseguirlo, la División DS está trabajando activamente con el
objetivo de:

Apoyar el proceso de transformación de los clientes
A través de programas ya existentes con la OTAN, los
Ministerios de Defensa de los países en los que tiene sede,Francia, Reino Unido, Alemania y España, entre otros, laDivisión DS apoya activamente el proceso de transformación delas fuerzas europeas y de la OTAN. La División DS también
participa en la red NCOIC (Consorcio Industrial de Operaciones
Centrales), un foro de cooperación establecido por la industria
con el propósito de recomendar un enfoque arquitectónico quelos desarrolladores de plataformas y sistemas puedan seguir para
hacer más fácil su participación en un entorno de redes global.
En el futuro la División DS continuará colaborando
estrechamente con la industria y grupos de trabajo de los clientes
para ayudar a definir y suministrar soluciones de sistemasorientadas hacia requisitos de capacidad y necesidades detransformación de los clientes.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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Consolidar su posición en los mercados domésticos ymarcarse como objetivo una expansión selectiva a nivel
mundial
La División DS intentará mantener el crecimiento consolidando
su posición en sus mercados domésticos de Francia, Alemania,
España y Reino Unido. Dentro de estos mercados, los esfuerzos
ulteriores en actividades empresariales relacionadas con
plataformas, misiles y seguridad continuarán siendo un objetivo
estratégico en dirección hacia un crecimiento sostenible. Al
mismo tiempo, la División DS intentará intensificar su presencia
en mercados emergentes, incluyendo Oriente Medio, India y
Asia.
Incrementar su cuota de mercado en los sectores de defensa yseguridad de Estados Unidos constituye una prioridad
importante para la División DS, en coordinación con NA DefCo(Compañía de Defensa de EADS North America), que promueve
contratos con el Departamento de Defensa de Estados Unidos ysociedades norteamericanas importantes. En consecuencia y demanera activa la División DS:>> Lleva a cabo esfuerzos para su implantación en segmentos demercado de los Estados Unidos en los que pueda ofertar
productos y tecnologías de calidad superior como por ejemplo
el sistema HELLAS de detección de obstáculos parahelicópteros o los sistemas electrónicos de radar de control defuego para el sistema de defensa aérea MEADS. La División
DS también ha realizado avances decisivos en el mercado delas radiocomunicaciones profesionales móviles mediantedemostraciones de su tecnología P25 en algunos estados de
EE.UU., como por ejemplo Wisconsin.
>> Construye fuertes asociaciones industriales transatlánticas con
los principales contratistas de Estados Unidos para explorar
nuevas oportunidades derivadas de la transformación militar,
incluyendo Northrop Grumman (EuroHawk®), Lockheed
Martin (MEADS, Deepwater, Littoral Combat Ship, COBRA,
Missile Defence) y Raytheon (Missile Defence).
>> Busca adquisiciones y nuevas asociaciones que aumenten la
importancia operativa estadounidense de la División DS envarios sectores del mercado, incluyendo las plataformas, lossistemas, el apoyo operativo, la electrónica de defensa y lassoluciones de seguridad the DS-similar a la adquisición de lacompañía estadounidense PlantCML (un proveedor líder desoluciones a emergencias) en 2008.

Sistemas de Defensa y Comunicaciones (DCS)
DCS es la “Casa de Sistemas” EADS. Su cometido consiste en eldesarrollo de soluciones de sistemas completos para
comunicación y transmisión de datos (incluyendo plataformas),así como facilitar medios para la implantación de los mismos.
DCS ofrece a sus clientes soluciones globales y a medida,
incluido el know-how necesario para diseñar, desarrollar e
52 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índiceimplantar LSI (Large Systems Integration) y conectar la mayor
gama posible de plataformas y subsistemas individuales en unaúnica red efectiva. La integración de Sistemas ha adquirido una
importancia cada vez mayor para clientes que se dedican alcontrol fronterizo y la vigilancia de costas, así como para clientes
no militares tales como los servicios de seguridad nacional; todas
estas áreas constituyen el ámbito fundamental de actividades de
DCS.
En 2008, DCS generó el 25% del volumen de ventas total de laDivisión DS.

MercadoDCS se enfrenta a la competencia de grandes compañías de EE.
UU. y Europa especializadas en los mismos mercados. Los
competidores principales son Lockheed Martin, Thales, Motorola
y General Dynamics. El círculo de clientes clave del sector de
DCS está compuesto por clientes gubernamentales, como los
Ministerios de Interior y de Defensa en los mercados nacionales
de Francia, Alemania y Reino Unido, con una importancia cadavez mayor en otros países de Europa, Oriente Medio, Sudáfrica,
Asia y Estados Unidos.
Productos y servicios
Defensa. DCS ofrece sistemas y soluciones globales paramisiones militares en los ámbitos de dominio aéreo, sistemas debatalla espacial, soluciones inteligentes y sistemas navales, asícomo sistemas generales de apoyo. Es un proveedor líder en el
diseño de la arquitectura de sistemas globales y es responsable dela integración de sistemas para la defensa en tierra, mar, aire yespacio. DCS suministra sistemas de superioridad aérea con
finalidades defensivas, ofensivas y de apoyo en entornos
combinados y conjuntos, haciendo posible capacidades flexibles
y en red. DCS se dedica al diseño, integración e implantación desoluciones de infraestructura de información fijas, tácticas, parael frente y de tipo móvil, incluyendo todos los servicios
necesarios para dar asistencia a sistemas y soluciones integradas
para misiones. Además, DCS diseña y proporciona sistemas C3I
a los Ejércitos franceses y alemanes, así como a los Estados
Mayores conjuntos de Alemania, Francia y la OTAN.
Esta Unidad de Negocio se centra en la necesidad de soluciones
de infraestructuras de información del cliente. Su experiencia
incluye una comprensión pormenorizada de la tecnología
necesaria para conseguirlo, incluyendo interfaces, pasarelas y lautilización de arquitecturas abiertas.
Seguridad global. DCS proporciona soluciones y servicios
totalmente integrados para la seguridad global en ámbitos tales
como protección transfronteriza, seguridad marítima, gestión decrisis y emergencias, protección de infraestructuras críticas yseguridad en eventos multitudinarios, como por ejemplo losJuegos Asiáticos de Qatar. Debido a la creciente interconexión
entre diferentes áreas de amenaza, y a la vista de lasInformación relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

interdependencias cada vez mayores de la seguridad interior y
exterior, la plena colaboración de las diferentes organizaciones deseguridad es cada vez más importante. La División DS tienecomo objetivo maximizar las eficiencias a través del uso óptimo
de los datos y la distribución de información entre las diferentes
organizaciones de seguridad involucradas.
Sistemas de Radio Móvil Profesional. DCS es líder en suministro
de redes seguras de radiocomunicaciones profesionales móviles
digitales (PMR). Las soluciones de DCS en cuanto a la PMR
hacen posible que organizaciones profesionales en variosámbitos, como la seguridad pública, la defensa civil, la industria
y los transportes, se comuniquen de manera efectiva, fiable ysegura. DCS oferta a sus clientes soluciones PMR especializadas
basadas en tecnologías TETRAPOL, TETRA y P25, entre otros
productos.
En 2008, DCS reforzó sus capacidades en esta área mediante laadquisición de PlantCML, un proveedor líder de soluciones aemergencias, con sede en California. Entre otros, PlantCML
suministra productos de gestión de llamadas y radio para centros
de llamadas de emergencia.

APSYS: ingeniería de seguridad
APSYS es una filial de DS bajo la dirección de la Unidad de
Negocios DCS. En 2008 APSYS fortaleció posiciones en el
mercado francés en cuanto a consultoría, formación y servicios
de estudios en gestión de riesgos técnicos. Se han desarrollado
nuevas técnicas para acceder a mercados específicos manteniendo
los márgenes competitivos de APSYS, tales como seguros decalidad de software, seguridad en sistemas de comunicación,
representación tridimensional de fenómenos y análisis derendimiento en esquemas de transporte.
Dornier Consulting GmbH
Dornier Consulting es una filial de DS bajo la dirección de la
Unidad de Negocios DCS. Dornier Consulting es una Sociedad
de consultoría tecnológica y en materia de transporte con visiónde futuro centrada en conceptos de tráfico, transporte y logística,
especificación e integración de sistemas, tecnologías modernaspara la gestión de los recursos naturales, así como de gestión
profesional global de proyectos. Se trata de una Sociedad
independiente de ingeniería y consultoría con clientes públicos yprivados en Alemania, Europa Central y del Este, Asia Central y
el Próximo y Medio Oriente. Los clientes más importantes son
instituciones nacionales e internacionales (Banco Mundial, el
Programa de Desarrollo de Naciones Unidas, la UE, el Banco
Alemán de Crédito para la Reconstrucción, la Asociación para la
Cooperación Técnica), gobiernos, autoridades, Ferrocarriles
alemanes (Deutsche Bundesbahn), Daimler y EADS, al igual que
un amplio grupo de sociedades del sector privado. Como partede su estrategia futura, Dornier Consulting tratará de desarrollar
nuevas oportunidades para otras unidades de EADS, al tiempo
que se centra también en el crecimiento internacional.

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índiceSofrelog
Sofrelog es una filial de DS bajo la dirección de la Unidad de
Negocios DCS. Sofrelog proporciona sistemas integrados paramisiones críticas en tiempo real mediante la utilización deradares y otros sensores de área amplia, principalmente para
aplicaciones marítimas como servicios de gestión de tráfico
marítimo y vigilancia costera. Estos sistemas están basados en
SYTAR™, un producto único de Sofrelog que ha sentado el
estándar tecnológico en el sector marítimo: la interconexión
abarca más de 450 radares, y Sofrelog dispone deresponsabilidades de diseño en más de 50 centros de control
situados en 30 países de todo el mundo. Sofrelog está bien
situada para crecer en sus mercados principales, tras haber
ganado en 2007 los concursos para la seguidad portuaria deQatar y Tánger Med. De esta manera Sofrelog contribuye al
crecimiento de DS en el marco de la seguridad global.
ATLAS ELEKTRONIKATLAS ELEKTRONIK GmbH, con domicilio social en Bremen,
es una joint venture entre ThyssenKrupp (51%) y EADS (49%).
En 2008 ATLAS ELEKTRONIK logró éxitos importantes, entre
los cuales se incluyen pedidos para el sistema de mando ycontrol de armas, así como el enlace táctico de datos para lanueva fragata alemana F125, el suministro de sistemas de mando
para la Armada india, diversos pedidos de la Armada deFinlandia en el ámbito de la lucha antisubmarina y compras declientes internacionales pertenecientes al sector de la seguridad
marítima. La sociedad realizó importantes avances que lepermitieron afirmarse en un mercado caracterizado —pese a su
coyuntura favorable— por una competencia y una presión decostes cada vez mayor.
Electrónica de Defensa (DE)
Como „Departamento Electrónico” de la División DS, DE
proporciona elementos decisivos para la recogida, procesamiento
y distribución de datos para sistemas de seguridad civiles y dedefensa. Su actividad dominante se basa en los equipos
electrónicos de seguridad de gama alta y en subsistemas
destinados al mercado de la vigilancia y el reconocimiento, lagestión de misiones militares, la protección de las propias fuerzas
y de las infraestructuras críticas, así como sistemas y servicios deprueba.
En 2008, DE generó el 16% del volumen total de ventas total dela División DS.

MercadoLos principales competidores de DE en la electrónica de defensa
son las grandes y medianas sociedades estadounidenses yeuropeas (como Raytheon, Northrop-Grumman, Thales, BAE
Systems, Galileo Avionica, Indra y Saab), así como sus
competidores israelíes. Entre los clientes clave de DE seencuentran los Ministerios de Defensa, Ministerios del Interior,
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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servicios militares, fuerzas de seguridad, el proveedor interno desistemas de EADS y otros proveedores de integración de grandes
sistemas de todo el mundo. A través de diversas joint ventures,
participaciones y asociaciones, DE tiene acceso a clientes en
todos los países de la OTAN, de manera especial en Alemania,
Francia, Reino Unido, España e Italia, así como a mercados deexportación importantes como los de Estados Unidos, Turquía,
India y Sudáfrica.

Productos y servicios
Guerra electrónica y autodefensa. El crecimiento en los ámbitos
de guerra electrónica y autodefensa constituyen objetivos
estratégicos fundamentales para DE. DE suministra sistemas deautoprotección electrónicos para aviones, buques y vehículos
acorazados, como detección láser, detección de misiles y unidades
activas electrónicas de contramedida, incluidas las contramedidas
guiadas por infrarrojos, jammers de autoprotección y vehículos
sin piloto a remolque. Por ejemplo, DE suministra jammers para
hacer frente a la creciente amenaza de bombas de carretera. Le
corresponde la responsabilidad de los subsistemas para laautoprotección del A400M, y suministra equipos electrónicos
clave como el sistema de aviso de misiles mediante infrarrojos
MIRAS. Para aviones de misiones militares, helicópteros (NH90,
Tigre) y aviones VIP, DE está desarrollando soluciones que lepermitan hacer frente a las amenazas de misiles guiados por
infrarrojos. Hasta la fecha, DE ha vendido aproximadamente
5.600 unidades de sus sensores de detección de misiles (MILDS)
desplegados en una serie de helicópteros y aviones de transporte.
Aviónica. Como socio importante de trabajo en el campo de laaviónica en misiones militares para el A400M, DE ha asumido la
responsabilidad del subsistema de la gestión de misiones y de
ayuda defensiva. La cartera de DE incluye también equipos deaviónica, como los sistemas de cartografía digital (EuroGrid),
unidades de grabación de datos en vuelo y sistemas de detecciónde obstáculos para helicópteros. Además, DE también estádesarrollando tecnología de integración de multisensores y defusión de datos, una tecnología de futuro clave para lascapacidades facilitadas por la red. Por ejemplo, DE está a cargodel software de la fusión de sensores del programa de la OTANAWACS E3A y del programa australiano similar “Wedgetail”,
así como del programa turco “Peace Eagle”. Otros productos
ofertados por DE en el ámbito de las comunicaciones y ladetección consisten en enlaces de datos modulares de banda
ancha.
Sensores. DE es un socio principal en el desarrollo de radares
multimodo aerotransportados como el radar Captor, comprendido
en el programa Eurofighter, y ofrece también apoyo logístico
integrado, mantenimiento y actualizaciones. DE también
participa activamente en el desarrollo de la tecnología y en laaplicación de radares con escáneres electrónicos activos depróxima generación (AESA) para aplicaciones aéreas, navales yterrestres. En el ámbito de los radares tácticos, un demostradorde radar AESA para Eurofighter mostró sus capacidades en
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índicevuelo, y en 2008 DE finalizó un demostrador para la aplicación
en tierra de esta nueva tecnología. En el área de defensa aérea,DE fabrica radares de medio alcance para buques (TRS-3D) yaplicaciones para tierra (TRML-3D). DE también estádesempeñando un importante papel en el desarrollo y lafabricación de radares sintéticos de abertura (SAR), que seconsideran esenciales para futuras operaciones de reconocimiento
y vigilancia. En este apartado, DE ha desarrollado el sensor dedistancia segura SAR para vigilancia de áreas amplias(SOSTAR-X), y suministra componentes de radar únicos para
satélites de observación terrestre de tipo Tandem-X.
Ensayos & Servicios. La gama de productos Ensayos & Servicios
cubre todo el ciclo de vida del equipo y de los sistemas e incluye
soluciones de tipo general relacionadas con servicios de ensayo ysistemas. Las soluciones son, bien integradas, bien
comercializadas como elementos independientes: instrumental,
software de sistemas y software de aplicación. El carácter versátil
de los sistemas de Ensayos & Servicios implica la posibilidad deverificar un amplio número de equipos y sistemas.
Consecuentemente una misma compañía aérea puede utilizar elbanco de pruebas específico para un solo modelo cuando lleva acabo tareas de mantenimiento para sus flotas indistintamente deaviones Airbus o Boeing; el ejército francés se sirve del mismo
sistema de pruebas para atender numerosos sistemas de armas.
Con una presencia global gracias a sus especialistas encomprobación de equipos militares y civiles, Ensayos & Servicios
está consolidando su estrategia de desarrollo en la escenainternacional a través de nuevos emplazamientos en Francia,
Alemania, España, Reino Unido y Estados Unidos, además dedisponer de una red de distribución global.

Sistemas Militares Aéreos (MAS)
La Unidad de Negocio MAS está especializada en el campo delos sistemas de combate aéreo, en particular, en el desarrollo, la
producción y la entrega del avión de combate Eurofighter(participado por EADS al 46%). Además, MAS fabrica y prueba
sistemas de misión aérea, incluidos los vehículos aéreos notripulados (UAV). MAS ofrece los correspondientes soportes delproducto, incluyendo el mantenimiento, la reparación, la
inspección, la modernización, la optimización logística,
formación específica relativa al producto y centros de asistencia
de sistemas integrados.
En 2008, MAS concluyó la centralización de las actividades
desarrolladas en Alemania en el ámbito de los sistemas militares
aéreos en un emplazamiento único en Manching. Se espera que
el Nuevo Centro de Sistemas Militares Aéreos de Manching
fomente las sinergias con las otras secciones de la División DS yrefuerce las relaciones entre los clientes, especialmente con
WTD 61 y las Fuerzas Aéreas alemanas.
En 2008, MAS generó el 40% del volumen de ventas total de laDivisión DS.

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Productos y servicios
Sistemas aéreos de combate. El Eurofighter, llamado “Typhoon”
para la exportación fuera de Europa, es un avión de combate
polivalente de alto rendimiento, extremadamente ágil, con red
integrada, cuya misión es garantizar una superioridad aérea en
escenarios de combate complejos tanto aéreos como terrestres. El
Eurofighter está destinado a mejorar la eficacia de la flota
mediante un sistema de armas aéreas capaz de asumir las
funciones de la interceptación supersónica fuera del campo
visual, de funciones de combate próximo subsónico, de bloqueo
aéreo, de supresión de defensa aérea y de ataque marítimo ylitoral. Las especificaciones tácticas del avión incluyen diversas
capacidades: adaptación a cualquier tipo de condiciones
meteorológicas, despegues y aterrizajes cortos, gran capacidad deresistencia y una gran rapidez operativa. El Eurofighter fue
diseñado para permitir adaptaciones y mejoras a largo plazo, en
consonancia con la evolución de la aviónica y de los sistemas dearmas, permitiendo así una vida útil prolongada.
El programa Eurofighter está organizado por la Agencia de la
OTAN para la Gestión del Eurofighter y el TORNADO(“NETMA”) para las naciones participantes. NETMA contrata aEurofighter GmbH, la compañía encargada del programa
Eurofighter. Los accionistas y subcontratistas de EurofighterGmbH son EADS (46% de participación), BAE Systems (33% departicipación) y Alenia Aerospazio, una división de Finmeccanica(21% de participación). En relación con la producción en serie, lacarga de producción industrial se reparte de la siguiente forma
entre cada uno de los socios del consorcio Eurofighter: 43% para
EADS, 37,5% para BAE Systems, y 19,5% para Alenia, reflejando
así el número respectivo de aviones encargados por los países
participantes en el programa de cada país. EADS se encarga delfuselaje central, del sistema de control de vuelo, de la fabricacióndel ala derecha y de los slats de todos los aviones pedidos en elámbito del programa, así como del ensamblaje final de los
180 aviones pedidos por las Fuerzas Aéreas alemanas y de los
87 aviones encargados por las Fuerzas Aéreas españolas. El
ensamblaje final del Eurofighter se realiza en el país decontratación correspondiente: Manching en Alemania, Getafe en
España, Warton en el Reino Unido y Turín en Italia.

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índicea cabo actualmente, habiéndose entregado 22 aviones (incluido
uno equipado con instrumental) en 2008. Fuera del marco delprograma principal, Eurofighter ya ha vendido 15 aviones aAustria (con nueve entregas hasta finales de 2008), y se prevé
que surjan nuevas oportunidades de exportación en Europa y
Oriente Medio. El acuerdo alcanzado entre los Gobiernos delReino Unido y de Arabia Saudí para la compra de aviones
Eurofighter marca el primer éxito de la exportación fuera de
Europa. En 2007 se firmó entre los dos Gobiernos un convenio
intergubernamental relativo a la entrega de 72 aviones. Se prevé
que la entrega del Eurofighter a las Reales Fuerzas Aéreas
Saudíes (RSAF) empezará a mediados de 2009.
Sistemas de misión aérea — Sistemas avanzados de UAV. Para dar
respuesta a la necesidad alemana de vigilancia de grandes áreas yreconocimiento a distancia, MAS y su socio estadounidense
Northrop Grumman, a través de su joint venture EuroHawk
GmbH, están suministrando el Sistema HALE-UAV Euro Hawk.
El Euro Hawk es un sistema aéreo no tripulado a gran altitudpara el reconocimiento de señales (SIGINT) que ha sido equipado
de manera específica con el fin de satisfacer las necesidades
nacionales. Se basa en la plataforma Global Hawk RQ4-B
fabricada por Northrop Grumman. MAS se encarga del sistema
global para misiones militares, incluyendo el análisis y la
información de la situación, así como la capacidad del sensor ylas modificaciones. Las Fuerzas Aéreas alemanas tienen previsto
que los vuelos operativos con el Euro Hawk FSD comiencen en
2011.
Tres países europeos, Alemania, Francia y España, han encargado
el programa “Advanced UAV” con el fin de analizar y definir deforma más concreta el sistema requerido para satisfacer lasnecesidades de los clientes militares respecto a las futuras
misiones de vigilancia y reconocimiento sin tripulación. El
aspecto más novedoso de este enfoque es un diseño de sistemade-sistemas modular y la integración del UAV en un escenario
de operaciones disponibles en red. Los tres países adjudicaron un
estudio de reducción de riesgos de 15 meses en diciembre de2007 para los UAV de alto rendimiento.

En enero de 1998, la NETMA firmó un contrato marco con
Eurofighter relativo a 620 aviones: 232 para el Reino Unido (con65 opciones), 180 para Alemania, 121 para Italia (con 9 opciones)
y 87 para España (con 16 opciones). El contrato marco además defijar un precio máximo para todo el programa prevé que losacuerdos de producción se lleven a cabo en tres fases, con una
fabricación que se espera sea continuada hasta el año 2015. El
programa incluye desarrollo, inversión productiva y fabricación
en serie del avión. En la actualidad se dispone de pedidos enfirme para 384 aviones dentro del programa principal.

El UAV táctico DRAC (Drone de Renseignement Au Contact) sebasa en el TRACKER, desarrollado en asociación con MAS y
SurveyCopter, que suministra el vehículo aéreo y las cámaras.
Tras la calificación industrial lograda en 2007, el sistema DRAC
recibió el certificado de aeronavegabilidad de las autoridades
francesas. Tras la entrega de 25 sistemas DRAC a la DGA, se
completó la formación inicial de operador a finales de junio de2008, preparando el terreno a la utilización operativa del sistema
por parte del ejército francés. La DGA realizó un segundo
pedido de 35 sistemas DRAC en junio de 2008. Además, seentregaron dos sistemas a clientes de exportación.

La entrega del primer tramo de 148 aviones (incluidos seisaviones equipados con instrumental) se realizó en 2008 y elmontaje final del segundo tramo de 236 aviones se está llevando

SIDM (Système Intérimaire de Drone MALE) / Eagle 1 es unsistema de aviones de reconocimiento no tripulados (UAV) para
altitudes de vuelo medias y largo recorrido (MALE) que ha sido

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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desarrollado por las Fuerzas Aéreas francesas. SIDM —que estábasado en la plataforma Eagle 1 del IAI (Industrias Aeronáuticas
de Israel)— es un sistema de última generación de la categoría
MALE de UAVs y está destinado a operaciones dereconocimiento y seguimiento en lo más profundo del teatro deoperaciones. Los primeros sistemas SIDM se entregaron conéxito al cliente francés en el verano de 2008 y operaron a un alto
nivel durante el segundo semestre de 2008 en Francia.
Atlante es un vehículo táctico aéreo no tripulado de largo
recorrido que MAS suministra al cliente español. El diseño delsistema aéreo no tripulado lo lleva a cabo MAS en España y seráutilizado por el Ejército de Tierra para llevar a cabo operaciones
de identificación de blancos, corrección de tiro y evaluación dedaños y, entre otras, misiones ISTAR (inteligencia, vigilancia,
adquisición de blancos y reconocimiento).
MAS también está trabajando en el “Generic System
Demonstrator Agile UAV in Network Centric Environment” (Agile
UAV-NCE). Se trata de un programa de Investigación yTecnologías de las Fuerzas Armadas alemanas dirigido a lademostración de las tecnologías y los aspectos operativos quepone un particular énfasis en las operaciones disponibles en red.
La mayor aportación de MAS será el demostrador de tecnología
UAV Barracuda.
Servicios de mantenimiento y modernización. MAS ofrece a sus
clientes una gama completa de servicios asociados a la hora de
implantar sus sistemas aéreos militares, incluyendo elmantenimiento, la reparación, la inspección, la modernización, la
optimización logística, formación específica relativa al producto ycentros de asistencia de sistemas integrados.
Además de dichos servicios, MAS ofrece a sus clientes laposibilidad de mejorar sus sistemas aéreos militares. Si bien lacompra de nuevos aviones es poco razonable por razones políticas
o económicas, la modernización de los aviones existentes sepresenta como la solución más aconsejable en términos de costes.
MAS ha desarrollado una amplia experiencia en este ámbito a
través de programas destinados a aviones como el Tornado,
Phantom F-4, F-18, F-5, MiG-29, Mirage F-1, C101 Aviojet,
Harrier AV-8B, E‑3A AWACS, P-3C Orion, C-160 Transall y
Breguet Atlantic 1.
Entrenamiento de pilotos, aviones de entrenamiento y servicios.
MAS ofrece un programa de entrenamiento de pilotos paraaviones de combate europeos: en 2007, lanzó la nueva Escuela
Europea de Entrenamiento Avanzado de Pilotos de Caza en
Talavera, en colaboración con las Fuerzas Aéreas españolas. La
escuela ofrece una formación global para pilotos de combate
utilizando una versión mejorada del F-5 que incorpora
características de rendimiento de los aviones de combate deúltima generación y un sofisticado equipo en tierra. Conforme a
un contrato de servicios para un periodo de 10 años firmado en2006, MAS también se encarga de dirigir el entrenamiento“ab-initio” de pilotos para futuras tripulaciones militares en la
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índiceAcademia de la Fuerza Aérea francesa en Cognac. El contrato
ECATS (EADS Cognac Aviation Training Services) incluye
aprovisionamientos de nuevos aviones, mantenimiento de losaviones tanto en línea de vuelo como en taller y dispositivos detierra para el entrenamiento.
Finalmente, MAS ofrece formación para tripulaciones de defensa
aérea. MAS desarrolla, produce y mantiene sistemas de objetivo
aéreo y coordina servicios de objetivo aéreo en todo el mundo.

Sistemas de misiles
MBDA (una joint venture formada por EADS, BAE Systems yFinmecannica con participaciones del 37,5%, 37,5% y 25%,
respectivamente) es el grupo de sistemas de misiles de laDivisión DS (quien consolida MBDA al 37,5%). MBDA ofreceunas capacidades superiores en sistemas de misiles y abarca todo
el espectro de soluciones de superioridad aérea, control terrestre
y misiones de poder marítimo, al tiempo que proporciona lasúltimas soluciones tecnológicas en armas de ataque y defensa
antimisiles. Principales objetivos para 2009 siguen siendo laulterior integración de los cuatro mercados nacionales (Francia,
Alemania, Italia y Reino Unido), la consolidación de la actividad
empresarial y un mayor esfuerzo en los mercados de exportación.
En 2008, Bayern-Chemie GmbH, la filial alemana de motores
cohete de MBDA, vendió su filial Protac SA a Roxel, una
compañía participada al 50% por MBDA y SNPE.
En 2008, MBDA generó el 18% del volumen de ventas total dela División DS.

Mercado
MBDA disfruta de una cartera de clientes diversificada
geográficamente. Además de sus cuatro mercados domésticos
nacionales, el Grupo tiene acceso directo a los demás mercados
importantes de Europa: España, Grecia y Suecia. Posee asimismo
una consolidada posición en los mercados de exportación enexpansión, tales como Asia, la región del Golfo y América
Latina, y se beneficia de la cooperación transatlántica en
programas como MEADS, tal y como se expone más adelante.
Hay cuatro grandes contratistas de defensa en el mercado
mundial de los misiles tácticos y de los sistemas de misiles. Se
calcula que el actual mercado mundial de los sistemas de misiles
supera los 12.000 millones de euros, y se prevé una tendencia ala baja hacia 2010/2011. No obstante, se espera queposteriormente el mercado mundial crezca debido a lossiguientes factores:>> La necesidad de reemplazar una generación anterior de misiles
y desarrollar nuevas capacidades (tales como sistemas dedefensa tierra-aire, armas de precisión y ataque en
profundidad y sistemas de combate integrados parasuperioridad naval).

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1>> La entrada en servicio de nuevas plataformas portamisiles(Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, helicóptero Tigre,
fragatas y portaviones nuevos y en su momento, nuevas
plataformas como el avión conjunto de ataque F-35 Lightning
II y los vehículos aéreos no tripulados).
>> La aparición de nuevos requisitos para futuros sistemas dearmas, de acuerdo a la experiencia operativa adquirida y laslecciones aprendidas en los últimos conflictos, especialmente
sistemas de redes centralizadas para guerra así como sistemas
de adquisición de objetivos a la vista o más allá del campo
visual.

Productos y servicios
La amplia gama de productos MBDA cubre las seis principales
categorías del sistema de misiles: aire-aire, aire-superficie, tierraaire, superficie-aire, antibuque y superficie-superficie. La gamade producto de MBDA, asimismo, incluye un abanico decontramedidas aéreas como sistemas de alarma antimisiles y deseñuelos, lanzaseñuelos y sistemas antiminas y de adiestramientopara el combate. Los programas más importantes en fase actualde desarrollo son el sistema de defensa aeronaval Aster PAAMS,
el sistema de misiles para superioridad aérea METEOR, elsistema MEADS (Medium Extended Air Defense System) y elarma de ataque antibuques y antisubmarina Scalp NAVAL; en
producción se hallan el Aster SAMP/T para defensa aérea, el
Storm Shadow/SCALP y el Taurus, todos ellos sistemas demisiles a distancia.
Familia Aster. El contrato del FSAF Fase 3 suscrito con OCCAR(Organisation Conjointe de Coopération en matière d’Armement)en 2003 tiene un valor de 3.000 millones de euros (de los cuales
la participación de MBDA asciende a 2.300 millones de euros).
Este contrato cubre la producción en serie de aproximadamente
1.400 misiles Aster y sistemas de misiles asociados y representa
el primer sistema avanzado naval y terrestre de misiles dedefensa aérea con Misiles Balísticos Anti Tácticos (ATBM) de
Europa. Aster SAMP/T, versión con base en tierra, ya está en
producción en serie con las primeras entregas realizadas en 2007a las Fuerzas Armadas italianas y francesas, mientras Aster
PAAMS, la versión naval, se encuentra en fase muy avanzada desu programa de desarrollo.
METEOR. METEOR es un sistema de armas aire-aire de granagilidad altamente flexible, para objetivos tanto visibles comofuera del campo visual, que proporciona una capacidad operativa
general en los escenarios de combate más complejos. METEOR
está patrocinado por el Ministerio de Defensa del Reino Unido yotras cinco naciones europeas (Francia, Alemania, Italia, España ySuecia) con el objeto de atender a sus futuros requisitos en la
lucha aire-aire. En 2006 se llevaron a cabo los primeros
lanzamientos de demostración de METEOR desde plataformas
aéreas. El programa de pruebas de fuego continuó en 2007 con
un lanzamiento supersónico a gran altura que logró demostrar

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índicecon éxito la capacidad de los sistemas aceleradores, de propulsión
y control durante vuelo libre y maniobra de larga duración.
Scalp NAVAL. Como resultado del esfuerzo invertido en eldesarrollo del programa europeo de misiles lanzados desde el aire
Storm Shadow/SCALP, MBDA está desarrollando Scalp NAVAL
para dotar a las fragatas FREMM y los submarinos de la clase
barracuda de la Armada francesa de una capacidad superior deataque. En 2007, MBDA recibió de la DGA francesa laconfirmación de un pedido para 250 de estos misiles, uncontrato por valor de 910 millones de euros para MBDA.
Storm Shadow/SCALP. Actualmente en servicio en Reino Unido,
Francia e Italia, el Storm Shadow/SCALP también fue
seleccionado por Grecia en 2004. Las Fuerzas Aéreas griegas hanpedido un total de 34 sistemas de misiles Storm Shadow/Scalp.
También se han efectuado entregas a la Fuerza Aérea de losEmiratos Árabes Unidos, donde este misil es conocido como
“Black Shaheen”.
Taurus KEPD 350. MBDA Alemania y SAAB Bofors estáncolaborando al amparo de Taurus Systems GmbH para crear ysuministrar el Taurus KEPD 350, un sistema de misiles guiados
de precisión para aviones Tornado, Gripen y Eurofighter. Taurus
KEPD 350 se encuentra en fase de producción en serie para lasFuerzas Aéreas alemanas, con lo que este arma está ya en
servicio. Durante 2007, se terminaron de fabricar los primeros
300 misiles Taurus en la planta de Schrobenhausen, lo cualsupone el cumplimiento de la mitad de los compromisos
adquiridos con la Fuerza Aérea alemana. En 2005, España hizo
pública su intención de adquirir 43 misiles Taurus KEPD 350
para su avión F/A-18 y para el Eurofighter, habiéndose entregado
los dos primeros misiles en 2007.
MEADS. MEADS (Medium Extended Air Defense System). El
sistema de defensa táctica aérea con base terrestre es un buen
ejemplo de una cooperación transatlántica dinámica y fructífera.
MEADS protegerá a las tropas durante las misiones fuera delárea en el marco de la defensa nacional. La participación
financiera del programa es la siguiente: EE.UU. 58%, Europa 42%(Alemania e Italia). La participación técnica de las sociedades
implicadas —MBDA Alemania, MBDA Italia y Lockheed Martin(EE.UU.)— va en consonancia con los porcentajes de lasrespectivas contribuciones a los costes. Las actividades de MBDA
se controlan a través de la joint venture euroMeads GmbH, que,al igual que Lockheed Martin, posee una cuota de participacióndel 50% en MEADS International Inc. (“MI”). El 1 de junio de2005, MI firmó un contrato relativo al diseño y desarrollo de
MEADS. El contrato tiene un valor aproximado de
2.000 millones de dólares estadounidenses más 1.400 millones
de euros para la fase de diseño y desarrollo del programa (D&D).

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

57

1

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Producción — Centro de Diseño de Sistemas (SDC)
Dentro de la División DS, el Centro de Diseño de Sistemas (concentros en Francia, Alemania y el Reino Unido) asiste a losclientes de defensa y seguridad a la hora de diseñar, desarrollar ycomprobar sus productos y arquitecturas de sistemas, a través dela utilización de técnicas avanzadas de modelación y simulación.
Así, el SDC proporciona un marco para el diseño de sistemas yotros aspectos relacionados en beneficio de la División DS y
EADS en su conjunto. Gracias a la utilización de métodos

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índicenormalizados (como los marcos arquitectónicos empleados por el
Departamento estadounidense de Defensa y el Ministerio de
Defensa del Reino Unido) y de otras herramientas de desarrollode sistemas, el SDC también contribuye a reforzar la estrategia
de la División DS de mejorar las capacidades en LSI de una
forma más generalizada. Una herramienta de la que dispone SDC
a este respecto es un entorno basado en redes internacionales
para la realización de experimentos y ensayos, denominado Red
Central de Centros de Simulación de Operaciones (NetCOS).

1.1.6 Otras actividades
Aviación regional — ATR
ATR (Avions de Transport Regional) es uno de los líderes
mundiales del mercado aeronáutico regional de los aviones aturbo-propulsión de 40 a 74 plazas. ATR Integrated es unconsorcio formado por EADS y Alenia Aeronautica en el que
ambas participan al 50%. La Unidad de Negocio EADS ATR, querepresenta el 50% de la participación de EADS en ATR
Integrated, es responsabilidad de Airbus.

MercadoLa industria aeronáutica regional ha conocido un fenómeno deconcentración creciente con el tiempo. En los años noventa,
algunos fabricantes se fusionaron, cesaron en su actividad odejaron de producir aviones regionales. Nombres como BAe,
Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts se retiraron así del mercado.
Actualmente, el mercado mundial de aviones de turbopropulsión de 40 a 70 plazas está en manos de dos fabricantes:
ATR y Bombardier.
Tras algunos años de actividad relativamente precaria, el mercado
regional de motores turbohélice ha experimentado desde 2005
un crecimiento continuo, en gran parte gracias a las ventajas delos turbohélices con respecto a los aviones de reacción, tanto en
consumo de combustible como en la emisión de CO2. En 2008,
ATR entregó 55 nuevos aviones (en comparación con los 44 de2007) y recibió pedidos relativos a 42 nuevos aviones (frente a
los 113 de 2007). Además, ATR captó varios nuevos clientes en
2008 que, en conjunto, representan cerca del 40% de los nuevos
pedidos registrados en el año. A 31 de diciembre de 2008, ATR
tenía una cartera de pedidos de 169 aviones (en comparación con
los 195 de 2007). Se espera que la mayor eficiencia en consumo
y la reducida emisión de CO2 de los motores turbohélice
sostengan esta actividad del mercado durante los próximos años.
El mercado de aviones de segunda mano también se mantuvo
sólido en 2008, lo que llevó a un incremento del valor residualde los aviones ATR de segunda mano.

58 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Productos y servicios
Aviones de las series ATR 42 y ATR 72. Después de la entrada
en servicio del ATR 42 en 1985, ATR ha desarrollado una
familia de aviones con doble motor turbohélice con alas más
altas, destinados al mercado del transporte de pasajeros enaviones de 40 a 74 plazas, que están diseñados para garantizar
una eficacia óptima, flexibilidad operativa y una gran comodidad.
En 1996, con el fin de responder a la creciente demanda de
comodidad y rendimiento por parte de las compañías aéreas,
ATR presentó una nueva generación de aviones llamados ATR
72-500 y ATR 42-500. Al igual que Airbus, la línea ATR sebasa en el concepto de familia, que proporciona ahorros en el
entrenamiento, las operaciones de mantenimiento, el suministrode piezas de repuesto y la formación cruzada de los miembros dela tripulación. En su esfuerzo por mejorar las prestaciones de sus
productos y el valor de los mismos para las compañías aéreas,
ATR lanzó una nueva versión en 2007, la familia ATR-600, concabina de cristal nueva y motores de mayor rendimiento.
Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una red mundial deasistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimiento delavión durante su vida útil. Esta red está constituida por centros
de servicios y almacenes de piezas de repuesto, situados en
Toulouse, en los alrededores de Washington D.C. y en Singapur.
Un mercado electrónico diseñado para mejorar los servicios deatención al cliente creado junto con EMBRAER también está adisposición de los clientes.
ATR Asset Management. De acuerdo con la práctica del sector,
una parte significativa de los pedidos recibidos por ATR estásubordinada a la ayuda de financiación de los mismos,
principalmente en forma de garantías de reembolso de préstamos.
ATR Asset Management gestiona el riesgo resultante y aplica
una estrategia basada en una fuerte reducción del riesgo
financiero de las ventas.
ATR Asset Management también da respuesta al creciente
mercado de aviones de segunda mano participando en la
colocación y en la financiación de los aviones usados al final delInformación relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

periodo de arrendamiento. Al proporcionar aviones entregados
en buen estado a precios interesantes, ATR Asset Management
ha contribuido tanto a la ampliación de la base de clientes deATR, en concreto en los mercados emergentes, como a mantenerel valor residual de los aviones usados. En el pasado, algunos
clientes de ATR de segunda mano han terminado por adquirir
aviones nuevos, tras haber obtenido la experiencia necesaria en laoperación de motores turbohélice de ATR. Los aviones devueltos
se inmovilizan generalmente por un periodo aproximado de cinco
meses con el fin de acondicionarlos y revenderlos o alquilarlos,
en función de las condiciones de mercado.

Producción
Las instalaciones de producción de ATR están ubicadas cerca deNápoles (Italia) y en Mérignac, Burdeos y Saint-Martin, cerca delaeropuerto de Toulouse (Francia). El ensamblaje final, los vuelos
de prueba, la certificación y la entrega se llevan a cabo en las
instalaciones de Toulouse. ATR subcontrata algunas de sus
funciones a Airbus, en particular el diseño y la fabricación de lasalas, los ensayos de vuelo y la tecnología de información.
Aeroestructuras, conversión de aviones
y paneles de suelo
EADS Sogerma
EADS Sogerma está especializada en aeroestructuras y en
trabajos en el interior de las cabinas. La sociedad diseña y fabrica
los principales elementos de aeroestructura en metal y materiales
compuestos para aviones militares y comerciales, y también es unproveedor líder de cabinas y asientos de pasajeros (de primera
clase y de clase business) para aviones militares y comerciales, asícomo para reactores privados y helicópteros.
En el ámbito de aeroestructuras, EADS Sogerma participa en el
diseño, la fabricación y el montaje de secciones de aviones
Airbus (A318/A320/A330/A340), así como la fabricación ymontaje de las alas ATR, diseño y manufactura de la rampaportón del A400M y finalmente en cometidos de diseño yfabricación de asientos para piloto y copiloto. En cuanto al
segmento de interiores de cabina, EADS Sogerma se dedica aldiseño y fabricación de asientos de primera clase y clase businessdestinados a plataformas Airbus y Boeing.
EADS Sogerma posee tres emplazamientos en Francia(Rochefort, Burdeos y Toulouse) beneficiándose asimismo de
una filial de bajo coste en Marruecos (Maroc Aviation) y de otras
dos especializadas en materiales compuestos: CAQ (Composite
Aquitaine) en Francia y CAL (Composite Atlantic) en Canadá.

EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EFW se dedica a dos actividades principales: la conversión deaviones comerciales de pasajeros en aviones de carga y lafabricación de aeroestructuras tipo sándwich para todos losmodelos Airbus.

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índiceEl encargo de reforma que con mayor frecuencia se suele plantear
a los propietarios de aviones comerciales es la transformación deaviones de pasajeros en aviones de carga. El mercado deconversión de aviones civiles de carga engloba a sociedades detransporte express como FedEx, compañías aéreas con flotas
reducidas y grupos financieros. En el ámbito de aeroestructuras,
EFW es proveedor de paneles de fibra reforzada de tipo
sándwich para su utilización en todos los modelos Airbus. Su
gama de producto abarca paneles para piso y techos, dispositivospara sujeción de carga y puertas a prueba de bala para las cabinas
de los pilotos. El departamento de ingeniería de EFW es una
organización de diseño certificada que trabaja en el desarrollo deproductos nuevos.

Aerolia
Tal y como se ha mencionado anteriormente, Aerolia es una
filial al 100% de EADS que nace de la escisión de los antiguos
emplazamientos franceses de Airbus en Meault y St Nazaire
Ville, de conformidad con la estrategia de reestructuración de lasaeroestructuras iniciada con el programa Power8. Aerolia, queempezó a operar el 1 de enero de 2009, tiene 2.200 empleados
cuya misión es diseñar y fabricar 4 millones de piezas primarias
y 500 componentes de trabajo de la parte delantera del fuselaje
de Airbus. La sociedad incluye cuatro Direcciones operativas(Ingeniería, Operaciones, Compras, Programas y Comercial) y
cuatro Direcciones de apoyo (Calidad, Finanzas, Recursos
Humanos, Estrategia y Comunicación), que favorecen laproximidad con sus clientes y equipos internos. La Oficina deDiseño, situada en Toulouse, reunirá las competencias de cerca
de 250 ingenieros y colaboradores procedentes de la mayoría delas oficinas de diseño de Airbus.
Las actividades integradas en Aerolia mantendrán y desarrollaránrelaciones comerciales e industriales principalmente con Airbus,
así como con Bombardier, ATR, Latecoere, Sonaca, Sogerma,
Stork Fokker, Piaggio, SAAB y SABCA.

Premium AEROTEC
Tal y como se ha mencionado anteriormente, Premium
AEROTEC es una filial al 100% de EADS que nace de laescisión de los antiguos emplazamientos alemanes de Airbus en
Nordenham y Varel y el antiguo emplazamiento de EADS en
Augsburgo de conformidad con la estrategia de reestructuraciónde las aeroestructuras iniciada con el programa Power8. La
sociedad, que empezó a operar el 1 de enero de 2009, se centrará
en el diseño y la fabricación de aeroestructuras de metal y CFRP
(plástico reforzado con fibra de carbono) y sistemas defabricación relacionados. Premium AEROTEC es socio de losprincipales programas europeos de desarrollo de aviones, como lafamilia de aviones comerciales Airbus, el programa de aviones detransporte militar A400M y el Eurofighter Typhoon. Desempeña
un papel importante en el diseño de nuevos conceptos como enel ámbito de las tecnologías compuestas de carbono.

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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índice1.1.7 Inversiones
Dassault Aviation
EADS posee una participación del 46,3% en Dassault Aviation,sociedad que cotiza en la Bolsa de París (Marché Eurolist deEuronext París), y en la que también poseen participaciones elGroupe Industriel Marcel Dassault (50,55%), siendo el porcentaje
de acciones que cotizan libremente en el mercado el 3,15%.
Dassault Aviation es una de las principales figuras en el mercado
mundial de los aviones de combate y reactores privados. Fundada
en 1945, la sociedad Dassault Aviation ha entregado más de
7.500 aviones militares y civiles a clientes de más de 75 países.
Dassault Aviation se apoya en su experiencia como diseñador yarquitecto industrial de sistemas complejos para concebir,desarrollar y producir una amplia gama de aviones militares y dereactores privados. Con la finalidad de evitar cualquier conflicto
potencial entre los productos militares de Dassault Aviation y de
EADS (Rafale y Eurofighter) y para facilitar una estrategia de“Murallas chinas”, se ha decidido confiar la gestión de laparticipación accionarial de EADS en Dassault Aviation al
departamento corporativo de EADS, mientras que la División deDefensa & Seguridad (“DS”) gestiona el programa Eurofighter.
En 2008, Dassault Aviation registró unos pedidos por un
volumen total de 5.800 millones de euros (en comparación con
los 6.300 millones de euros de 2007), incluyendo 115 pedidos enfirme de reactores privados Falcon (en comparación con los
212 pedidos de 2007) recibidos de todo el mundo. Los ingresos
consolidados ascendieron a 3.700 millones en 2008 (encomparación con los 4.100 millones de 2007), con un beneficio
neto consolidado de 373 millones de euros (en comparación con
los 382 millones de euros de 2007).

Aviones de combate
Dassault Aviation ofrece una amplia experiencia en el diseño yfabricación de los aviones de combate militar de última
generación.
Rafale. El Rafale es un bimotor de combate polivalente destinado
tanto para las fuerzas aéreas como navales. De acuerdo con
documentos presupuestarios gubernamentales, Francia está
estudiando la adquisición de 294 Rafale, de los que 234 son parael Ejército del Aire y 60 para la Marina, por un coste total de
32.300 millones de euros. Ya se ha realizado un pedido de
120 aviones; de ellos, 82 están destinados al Ejército del Aire y
38 a la Marina.

60 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Mirage 2000. El Mirage 2000 alcanzó el fin de su etapa deproducción en 2006. En la actualidad, aproximadamente unos
600 Mirage 2000 se encuentran operativos en todo el mundo.
nEUROn. Dassault Aviation es el principal contratista para eldesarrollo del demostrador de UCAV de Europa (Vehículo Aéreo
de Combate No Tripulado), el nEUROn. El programa se abrió ala cooperación europea y cinco países han decidido unirse a él ycompartir los conocimientos de sus industrias aeroespaciales:
EADS-CASA (España), SAAB (Suecia), HAI (Grecia), RUAG
(Suiza) y Alenia Aeronautica (Italia). El demostrador nEUROnestará listo para despegar en 2011.

Reactores privados
Dassault Aviation ofrece una amplia cartera de productos dentro
de la gama alta de los reactores privados. Desde la entrega delprimer Falcon 20 en 1965, se han entregado más de 1.700
reactores privados Falcon. Los Falcon que se encuentran
actualmente en servicio operan en más de 65 países de todo elmundo, realizando operaciones de transporte para sociedades,
personas VIP y gobiernos. La familia de reactores Falcon incluye
cuatro reactores trimotores: el Falcon 50EX, 900C, 900EX y 7X;
el Falcon bimotor 2000 y el Falcon 2000EX EASy.
SocataA principios de enero de 2009, EADS vendió el 70% de su
participación en Socata a Daher, manteniendo el 30% restante.
Socata es uno de los fabricantes líderes de la aviación generalmundial, habiendo construido más de 17.000 aviones desde su
creación en 1911 con la denominación de Morane-Saulnier. Entrelos productos actuales se encuentran la familia TBM 850 deaviones turbohélices de alta velocidad y el desarrollo de laaeroestructura para los aviones de pasajeros civiles de Airbus, el
avión de transporte militar A400M, los jets Falcon de Dassault,
los helicópteros Eurocopter y los jets regionales Embraer.
Socata está ampliando sus actividades de servicio al cliente para
apoyar a la creciente flota de aviones TBM y ofrece sus amplios
conocimientos en aviación ligera para aviones por debajo de 5,7
toneladas métricas a través la modernización, el mantenimiento yla reparación de aviones y ofertas de paquetes globales. El
domicilio social de Socata está en Tarbes (Francia), y en Estados
Unidos opera en Pembroke Pines (Florida).

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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índice6

1.1.8 Seguros
El equipo de gestión de los riesgos asociados a seguros (“IRM”)
de EADS, centralizado en la sede de EADS, es responsable detodas las actividades empresariales relativas a la contratación deseguros y cualesquiera otras medidas de protección para el
Grupo. Incluye la identificación, evaluación, prevención yprotección de riesgos asegurables de manera continua yconsistente. Las técnicas de contratación de seguros se empleanpara gestionar estos riesgos profesionales y para proteger losactivos y pasivos de EADS frente a las consecuencias financieras
derivadas de acontecimientos imprevistos. Se han establecido
pólizas de seguros y normas armonizadas para todos los seguros
suscritos por el Grupo.
Existe un sistema integrado de información y comunicación para
facilitar que el IRM, en estrecha colaboración con los gestores
nombrados por las Divisiones y Unidades de Negocio de EADS,
pueda responder a los riesgos a los que esté expuesto el Grupo
en relación con los seguros. EADS sigue una estrategia degestión de riesgos que comprende procedimientos operativos, asícomo políticas relativas a los contratos de venta y de compras.
Un procedimiento sistemático de seguimiento y revisión de lossistemas de protección y exposición se ha puesto en práctica en
todas las sedes de EADS, (i) que garantiza una completa yoportuna identificación y evaluación de los riesgos, (ii) se
encarga de llevar a cabo las medidas destinadas a mitigar y evitar
riesgos, (iii) y/o introduce los ajustes que resulten necesarios enla cobertura de seguros.
Los programas de seguros de EADS cubren exposiciones de alto
riesgo (principales) y de bajo riesgo (secundarias).
Las pólizas de seguros principales que suscribe el departamento
IRM para el Grupo cubren riesgos como los siguientes:>> Seguros de daños materiales e interrupción de la actividad,>> Responsabilidad civil en las actividades relacionadas con laaviación, incluida la responsabilidad por posibles daños
causados por productos,>> Seguros de los fabricantes de fuselajes de aviación(Manufacturers Aviation Hull Insurance) hasta el valor desustitución de cada aparato;>> Responsabilidad civil frente a terceros derivada de lasactividades relacionadas con el Espacio, incluida la
Responsabilidad por posibles daños causados por productos.
>> Responsabilidad comercial de carácter general que incluye laresponsabilidad por productos no pertenecientes al ámbito dela aviación ni del espacio, así como los accidentes de carácter
medioambiental; y>> Responsabilidad civil frente a terceros de los Consejeros ydemás directivos.
Las reclamaciones relativas a daños materiales están cubiertas
hasta un límite de 2.500 millones de euros por pérdida como
total anual. En cuanto a la responsabilidad civil en las actividades
relacionadas con la aviación, se proporciona cobertura hasta unlímite de 2.500 millones de euros por pérdida y 2.500 millones
de euros para responsabilidades derivadas de posibles daños
causados por productos. Existen ciertos sublímites aplicables alas pólizas de seguro principales mencionadas anteriormente.
Las pólizas de seguros secundarias cubren riesgos asociados a:>> Accidentes del personal,>> Automóviles de la Sociedad, y>> Daños personales o materiales durante los viajes de negocios.
Los riesgos respectivos se hallan cubiertas de manera adecuada
por líneas de seguros para actividades no fundamentales de laSociedad.
EADS sigue la política de obtener una cobertura externa deseguros para la totalidad de los riesgos principales e individuales
que se puedan asegurar a precios razonables, en unas condiciones
que resulten suficientes y dentro de los límites previstos por losmercados de seguros internacionales. Todas las pólizas de seguros
deberán cumplir los principios básicos de obligado cumplimiento
relativos a la protección de seguros.Sin embargo, con el fin de no
resultar afectada por la volatilidad de los mercados de seguros,
EADS utiliza a una de sus filiales como cautiva para realizar elreaseguro como herramienta estratégica en relación con el
programa de daños materiales, de interrupción de la actividad
empresarial y el programa de seguros relacionados con laactividad de la aviación. La cautiva está lo suficientemente
capitalizada y protegida como para garantizar su capacidad parasatisfacer las reclamaciones sin limitar la extensión de la
cobertura de las pólizas de seguro originales y sin necesidad deexponer de manera adicional los activos financieros de EADS.
La industria de seguros sigue adoptando importantes medidas
encaminadas a reducir su exposición general a todo tipo deriesgos. Dichos esfuerzos incluyen el aumento de las primas yde los importes deducibles y la restricción del alcance de la
cobertura. Además el número de aseguradoras con competencia yrecursos financieros suficientes para atender a la cobertura deriesgos industriales está disminuyendo. No existen garantías deque EADS pueda mantener en el futuro sus actuales niveles decobertura en las mismas condiciones económicas.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1.1 | Presentación del Grupo EADS

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índice1.1.9 Litigios y arbitrajes
Puntualmente, EADS ha tomado parte en una serie de demandas
y arbitrajes que han surgido en el curso ordinario de lasactividades del negocio. Los más significativos se describen acontinuación. Excepto los expuestos a continuación, EADS notiene constancia de la existencia de ningún procedimiento
gubernamental, legal o de arbitraje (incluidos cualesquiera otros
procedimientos, que estén pendientes o previstos, de los que
EADS sea conocedor), que durante un periodo de tiempo que
cubra al menos los doce meses anteriores, pueda tener o habertenido efectos significativos en la posición financiera o en losbeneficios de EADS y/o del Grupo.
En 2005, un síndico representante de la sociedad vehículo GFAC
(una joint venture entre Swissair y GATX) llevó a Airbus ante un
tribunal de Nueva York con el fin de recuperar 227 millones dedólares estadounidenses de pagos previos a la entrega, además deintereses y gastos. El asunto se produjo tras la rescisión delcontrato celebrado entre Airbus y GFAC en octubre de 2001
para la compra de 38 aviones SA y LR, en el contexto de laquiebra de Swissair. El 6 de febrero de 2009, el juez dictó
sentencia a favor de GFAC. Airbus solicitó al tribunal quereconsiderase su decisión en una vista celebrada el 18 de marzo
de 2009 y presentó un recurso. Ambas peticiones están
sometidas a la consideración de los tribunales, y no se puede
excluir que Airbus pueda ser condenado a pagar un importeequivalente a los pagos previos a la entrega más los intereses
legales.
Aunque EADS no es parte en el conflicto, apoya a la Comisión
Europea en sus litigios ante la Organización Mundial delComercio. Después de su retirada unilateral del Acuerdo sobre elComercio de Grandes Aviones Civiles UE-EE.UU. de 1992,
Estados Unidos presentó el 6 de octubre de 2004 una solicitud
de iniciación de procedimientos de resolución ante la
Organización Mundial del Comercio (“OMC”). Al mismo
tiempo, a instancias de la Unión Europea, se inicio unprocedimiento paralelo ante la OMC contra los Estados Unidos
por las ayudas públicas a Boeing. El 31 de mayo de 2005, Estados
Unidos y la Unión Europea exigieron la constitución de un
grupo de trabajo. En su reunión del 20 de julio de 2005, elCuerpo de Conciliaciones Arbitrales procedió a constituir losgrupos de trabajo. Entre noviembre de 2005 y la fecha actual laspartes han presentado numerosas solicitudes escritas y hanasistido a varias ponencias relativas a ambos asuntos. Las partes
continúan facilitando respuestas a las preguntas planteadas por la
OMC como condición previa a la elaboración de informes por el
grupo de expertos de la OMC. El calendario exacto para lostrámites ulteriores en el procedimiento ante la OMC dependeráde lo establecido por los grupos de trabajo, así como de lasnegociaciones llevadas a cabo entre Estados Unidos y la Unión
Europea. A menos que las partes alcancen un acuerdo, conrespecto a lo cual no existen perspectivas en la actualidad, los
62 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

grupos de trabajo de la Organización Mundial del Comercio
entregarán sus informes a lo largo de 2009.
La Autorité des marchés financiers (“AMF”) francesa inició en2006 investigaciones por presuntos incumplimientos de lanormativa de mercado y normas relativas al tráfico de
información privilegiada relacionadas, en particular, con losretrasos producidos en el A380 anunciados en 2006. El 1 deabril de 2008, la AMF anunció la apertura de un procedimiento
de investigación contra EADS y algunos de los directivos de laSociedad por vulneración de dicha normativa de mercado ynormas relativas al tráfico de información privilegiada
respectivamente. EADS y los particulares demandados intentaránejercer su derecho a la defensa frente a la Comisión Sancionadorade AMF que será la encargada de resolver si se imponen
penalizaciones una vez escuchadas las partes. EADS cree que losriesgos financieros vinculados al procedimiento y las posibles
consecuencias del mismo carecen de carácter material. Sin
embargo se admite que el presente trámite podría tenerrepercusiones sobre la imagen y la reputación de la Sociedad.
Tras las demandas penales presentadas por una asociación deaccionistas y por un accionista individual (que también incluye
una demanda civil por daños y perjuicios), los jueces franceses
también están efectuando investigaciones en este mismo sentido.
En Alemania, la Autoridad Federal Supervisora de los Mercados
Financieros de Alemania (“BaFin”) inició sus propias
investigaciones en 2006 por presuntos incumplimientos de lanormativa de mercado y normas relativas al tráfico de
información privilegiada. Sin embargo, la BaFin notificó demanera formal a EADS el 2 de marzo de 2007 que había
desistido en sus investigaciones por supuestos incumplimientos
de la normativa de mercado. Tras la remisión de la BaFin, losprocedimientos penales alemanes relativos a los supuestos delitos
en materia de tráfico de información privilegiada continúan
pendientes contra algunos individuos de equipos de dirección
inferiores, mientras que las investigaciones contra otros
individuos se interrumpieron sin que se presentasen cargos.
Por otra parte, en Alemania varios accionistas han presentado
demandas civiles contra EADS desde 2006 para recuperar sus
supuestas pérdidas relacionadas con la publicación de los retrasos
en el programa A380, habiéndose presentado la última de estas
demandas a comienzos de 2009. En la actualidad también hay
pendiente ante los tribunales una propuesta de “proceso modelo”
del demandante, lo que permitiría unificar cuestiones de hecho ode derecho comunes de múltiples demandas individuales. Las
demandas se encuentran en su fase preliminar y los importes
reclamados son relativamente bajos. EADS prevé una enérgica
defensa.

Información relativa a las actividades de EADS

> > 1. 2 | Acontecimientos recientes

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El 12 de junio de 2008, se presentaron dos demandas en el
Tribunal estadounidense del Distrito Sur de Nueva York,habiéndose retirado una de ellas voluntariamente. La otra
demanda pretende ser una querella conjunta presentada en
nombre de todas las personas y entidades residentes en losEstados Unidos que compraron o adquirieron de otro modo
acciones ordinarias de EADS durante el periodo comprendido
entre el 27 de julio de 2005 y el 9 de marzo de 2007. Los
demandados son EADS y cuatro ejecutivos actuales o antiguos
de EADS y Airbus. La demanda exige daños por un importe noespecificado, junto con los intereses y las costas de los abogados,
por supuestas infracciones de las leyes de sociedades de losEstados Unidos en materia de revelaciones financieras publicadas
por EADS en 2005, 2006 y 2007, y declaraciones públicas
realizadas durante ese mismo marco temporal con respecto a losretrasos en el programa A380. El 2 de enero de 2009, losdemandados solicitaron que se desestimase la causa, a lo que el

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índicedemandante respondió con su escrito de oposición el 17 demarzo de 2009. EADS prevé una enérgica defensa.
Respecto a la política de dotación de provisiones de EADS, éstareconoce provisiones por litigios y demandas cuando (i) tiene una
obligación presente con respecto a actuaciones legales,
investigaciones gubernamentales, diligencias y otras demandas
que se deriven de hechos pasados que estén pendientes o pueden
ser interpuestos o iniciados en el futuro contra el Grupo, (ii) es
posible que se produzca una salida de recursos que incorpore
beneficios económicos que serán requeridos para liquidar tal
obligación y (iii) se puede efectuar una estimación fiable delimporte de la obligación. En este sentido, EADS considera que haadoptado las medidas adecuadas para cubrir los riesgos asociados alitigios generales o específicos, en curso o potenciales. Para
conocer el importe de las provisiones por litigios y demandas,
véase el apartado “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF) — nota 26C: Otras provisiones”.

1.1.10 Incorporación por referencia
Se considerará que la versión inglesa de los siguientes
documentos se han incorporado y constituyen parte del presente
Documento de Registro:>> “Parte 2/1.1 Presentación del Grupo EADS” del Documento
de Registro presentado en inglés ante la AFM y aprobado por
este órgano el 24 de abril de 2008.

>> “Parte 2/1.1 Presentación del Grupo EADS” del Documento
de Registro presentado en inglés ante la AFM y aprobado por
este órgano el 25 de abril de 2007, yExisten copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español a disposicióndel público en la sede social de la Sociedad y en www.eads.com.

1.2 Acontecimientos recientes
EADS nombra nuevo Presidente a Bodo Uebber
El Consejo de Administración ha nombrado Presidente delmismo a Bodo Uebber. El Sr. Uebber, miembro del Consejo deAdministración de EADS desde 2007, sucede en el cargo a
Ruediger Grube con efectos a partir del 14 de abril de 2009. El
Sr. Grube ha cesado en su cargo actual tras su nuevo
nombramiento en Deutsche Bahn.
Asimismo, el Consejo de Administración de EADS ha propuesto
el nombramiento de un nuevo Consejero, Wilfried Porth,miembro del Consejo Directivo de Daimler AG, para que ocupe
la vacante existente en el Consejo tras la salida del Sr. Grube.

Este nombramiento será sometido a la aprobación de losaccionistas de EADS en su Junta General Anual que tendrá lugar
el 27 de mayo de 2009.

EADS nombra a Domingo Ureña-Raso
Presidente de Airbus Military, miembro delComité Ejecutivo de EADS y Presidente de
EADS CASAEl 24 de febrero de 2009, EADS anunció que a propuesta delConsejero Delegado de EADS, Louis Gallois, el Consejo deAdministración de EADS ha designado a Domingo Ureña-Raso
como nuevo Presidente de Airbus Military, Miembro del Comité

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

63

1Información relativa a las actividades de EADS

> > 1. 2 | Acontecimientos recientes

1

Ejecutivo de EADS y Presidente de EADS CASA, reemplazando
a Carlos Suárez. Además, será nombrado miembro del Comité
Ejecutivo de Airbus. Domingo Ureña-Raso estará a las órdenes
de Tom Enders, Consejero Delegado de Airbus.

Airbus revisa sus niveles de producción —Los objetivos de entregas para 2009, sincambios
El 19 de febrero de 2009, Airbus anunció que estaba adaptando
los niveles de producción del A320 de 36 a 34 aviones al mes apartir de octubre de 2009. El nivel de producción del A330/
A340 se mantendrá en los actuales niveles de 8,5 unidades almes, y no se incrementará, como se había planeado
anteriormente. Esta decisión refleja la actual valoración de
Airbus de la demanda del mercado, en momentos en que laslíneas aéreas están adaptando su capacidad, y por la continuada
incertidumbre causada por la crisis económica mundial. En estos
momentos no se prevé impacto en el empleo.
Airbus sigue continuamente la situación del mercado e intenta
ser proactivo. La flexibilidad y la capacidad de adaptación son
esenciales en tiempos de crisis. Airbus alcanzó a finales de 2008
unos niveles de producción máximos, pero ahora ve una caída deltráfico aéreo en la mayor parte de las regiones, ya que muchas
compañías aéreas están reduciendo su capacidad en el mercado.

64 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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3

4

5

6

índiceAirbus no excluye nuevos recortes de producción si fuera
necesario”.
Airbus consiguió un récord de entregas en 2008 con
483 aviones, y piensa alcanzar una cifra similar en 2009. Las
actuales medidas preventivas, no afectarán al objetivo de entrega
de Airbus para 2009.

Arianespace encarga a Astrium 35
lanzadores Ariane 5 ECA
El 30 de enero de 2009, Arianespace y Astrium firmaron uncontrato relativo a la producción de 35 lanzadores Ariane 5 ECA(denominado lote “PB”). Este contrato, cuyo valor asciende a másde 4.000 millones de euros, es consecuencia del documento deintenciones que se firmó en el Salón de Le Bourget (París) en
2007. Los lanzadores del lote PB se lanzarán en el segundo
semestre de 2010, después de los 30 lanzadores Ariane 5
encargados en 2004 (el lote “PA”).
Astrium es contratista principal exclusivo de Ariane 5, y entregaa Arianespace en el Centro Espacial de la Guayana un lanzador
completo, comprobado e integrado. Astrium gestiona la totalidad
de los contratos industriales de los 12 países socios del programa
Ariane.

1

2

3

4

5

6

índiceEA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

65

166 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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3

4

5

6

índice

1

2

3

4

5

índice6

2

Examen y análisis por partede la Dirección de la situación
financiera y los resultados
de las operaciones
2.1

Análisis financiero y de explotación 68

2.1.1	Información previa

68

2.1.2

Visión general

68

2.1.3

Estimaciones, políticas y consideraciones contables claves

72

2.1.4

Valoración de los resultados de la gestión

78

2.1.5

Resultados de las operaciones de EADS

83

2.1.6	Movimientos del total de patrimonio neto consolidado(incluidos intereses minoritarios)

88

2.1.7

Liquidez y recursos de capital

90

2.1.8

Actividades de cobertura

98

2.2

Estados Financieros

99

2.3

Honorarios de los auditores
estatutarios

100

Información sobre los auditores
estatutarios

101

2.4

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

67

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

6

índice2.1 Análisis financiero y de explotación
El siguiente examen y análisis está basado en los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) auditados de EADS
correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de2008, 2007 y 2006, a los que se hace referencia en el presente
documento, y debería leerse junto con éstos. Dichos estados
financieros han sido preparados en conformidad con las Normas
Internacionales de Información Financiera (“NIIF”), adoptadas por

el Consejo Internacional de Normas de Contabilidad (International
Accounting Standards Board, IASB), según lo aprobado por la
Unión Europea (UE), y con la Parte 9 del Libro 2 del Código Civil
de los Países Bajos. A los efectos del presente apartado, provisiones
por contratos deficitarios es el término utilizado para las“provisiones para pérdidas a la terminación” y para las“provisiones por contratos onerosos”.

2.1.1 Información previa
Información sobre el tipo de cambio
La información financiera presentada en este documento se expresa en euros, dólares estadounidenses o libras esterlinas. La siguiente
tabla establece, para los ejercicios indicados, determinada información relativa al tipo de cambio entre el euro y el dólar
estadounidense y la libra esterlina, calculado utilizando el tipo de cambio oficial que fija el Banco Central Europeo:
Promedio
Ejercicio terminado el

Fin del ejercicio

euro-dólar

euro-libra

euro-dólar

euro-libra

31 de diciembre de 2006

1,2556

0,6817

1,31700,671531 de diciembre de 2007

1,37020,6842

1,4721

0,733431 de diciembre de 2008

1,47080,7963

1,3917

0,9525

Calificaciones
Actualmente, Moody’s Investor Service ha asignado a EADS una calificación A1 con perspectiva estable, Standard and Poor’s una
calificación BBB+ con perspectiva estable y Fitch Ratings una calificación BBB+ con perspectiva estable.

2.1.2 Visión general
Con unos ingresos consolidados de 43.265 millones de euros en
2008, EADS es el líder europeo de la industria aeroespacial y dedefensa y una de las compañías más grandes del sector en elmundo. En términos de cuota de mercado, EADS es uno de losdos principales fabricantes de aviones comerciales, helicópteros
civiles, lanzadores espaciales comerciales y misiles, y es uno delos proveedores de aviones militares, satélites y electrónica dedefensa más importante. En 2008, generó aproximadamente un
75% de sus ingresos totales en el ámbito civil (en comparación
con un 77% en 2007) y un 25% en el ámbito de defensa (encomparación con un 23% en 2007). A 31 de diciembre de 2008,
EADS contaba con una plantilla en activo de 118.349 empleados.

68 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Hasta finales de 2008, EADS agrupa sus actividades en las cinco
divisiones operativas siguientes:>> Airbus: desarrollo, fabricación, comercialización y venta deaviones comerciales de más de 100 plazas, así como desarrolloy fabricación de aviones para el ámbito militar,>> Aviones de Transporte Militar: desarrollo, producción,
comercialización y venta de aviones de transporte militar así
como aviones destinados a misiones especiales,>> Eurocopter: desarrollo, fabricación, comercialización y ventade helicópteros civiles y militares, y prestación de servicios demantenimiento,

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

6

2

índice>> Astrium: desarrollo, producción, comercialización y venta desatélites, infraestructuras orbitales y lanzadores, así como
servicios aeronáuticos, ylos costes contraídos en el programa por encima de lo
presupuestado y el riesgo de incurrir en sanciones a pagar aclientes.

>> Defensa & Seguridad: desarrollo, producción,
comercialización y venta de sistemas de misiles, aviones
militares de combate y entrenamiento, electrónica de defensa
y sistemas relacionados con transmisiones militares así comoen los ámbitos de logística, entrenamiento, pruebas eingeniería y otros servicios relacionados.

El 25 de septiembre de 2008, EADS anunció un retraso
indefinido del primer vuelo del A400M, debido
fundamentalmente a la falta de disponibilidad del sistema depropulsión. Este retraso indefinido se debe principalmente alanuncio oficial por parte del consorcio de fabricantes de motoresde que no pueden proporcionar una nueva fecha de entrega delos motores A400M. Además, otros proveedores principales desistemas críticos de misión y de integración de sistemas indicaronque estaban teniendo graves dificultades con los exigentes
requerimientos técnicos de este avión.

Asimismo, EADS cuenta con cinco unidades de negocio —ATR,
EFW (Elbe Flugzeugwerke GmbH), EADS Socata, EADS Sogerma
y EADS North America— que han sido asignadas a “Otras
actividades” a los efectos de presentación de información por
segmentos. Sus actividades incluyen el desarrollo, producción,
comercialización y venta de aviones de transporte ligero yregional, componentes de aviones así como servicios detransformación y el mantenimiento de aviones civiles y militares,
al tiempo que actúa como contratista primario del programa
LUH.

2.1.2.1

Desarrollos importantes enprogramas y reestructuraciones en
2006, 2007 y 2008

Programa A400M. A finales de 2006, Airbus llevó a cabo una
revisión financiera de su cuota de trabajo en el programa
A400M. Basándose en las complejidades y riesgos del programa,
Airbus dotó una provisión por contratos deficitarios de-352 millones de euros en 2006 por su cuota de trabajo en el
programa, con su correspondiente impacto negativo en el EBIT*del ejercicio. Sin embargo, dado que el resto de divisiones de
EADS previeron en su momento una aportación positiva con
respecto a la totalidad del programa A400M, la provisión de
Airbus se revirtió a nivel del Grupo EADS en 2006. Sin
embargo, debido al aumento de los costes globales de la totalidad
del programa, EADS registró a nivel del Grupo EADS un efecto
negativo de -66 millones de euros en 2006 para ajustar el EBIT*
acumulado reconocido en el programa durante los ejercicios 2003
a 2006.
Justo antes del final de 2007, EADS anunció que las primeras
entregas del A400M se retrasarían de seis a doce meses. En lo
que respecta al impacto financiero, Airbus registró unos cargos y
una provisión adicional por contratos deficitarios por un importe
total de -1.200 millones de euros en 2007, además de provisiones
y cargos de -200 millones de euros registrados a nivel del Grupo
EADS y de -100 millones de euros registrados en otras
divisiones. La intención de las provisiones era cubrir, entre otros,

El 9 de enero de 2009, Airbus Military y EADS anunciaron que
habían propuesto a las naciones clientes de lanzamiento europeas
un nuevo enfoque para el programa A400M, a través de la
OCCAR, con el objetivo de encontrar una forma adecuada deavanzar en este programa. Airbus Military y EADS querían
empezar a deliberar el calendario del programa junto con loscambios en otras áreas del contrato, incluidas determinadas
características técnicas específicas de este avión militar. En línea
con la complejidad de estos programas de desarrollo militar,
Airbus Military ha sugerido reanudar la producción en serie sólo
cuando se haya alcanzado un nivel de madurez adecuado en basea los resultados de las pruebas de vuelo. Con este nuevo
enfoque, la primera entrega del A400M se produciría, por tanto,
tres años después de su primer vuelo. Airbus Military y EADS
sólo podrán actualizar todas las consecuencias económicas de unnuevo plan industrial revisado una vez que se determine en
firme la disponibilidad de los motores y de los sistemas críticosde misión y se conozca la postura de la OCCAR con respecto ala propuesta.
Debido a los retrasos indefinidos y al incierto entorno técnicoque en último término ha derivado en el nuevo enfoque
propuesto para el programa descrito anteriormente, EADS haaplicado el método contable early stage para el programa A400M
a partir del 25 de septiembre de 2008. Según este método, todos
los trabajos en curso relacionados con el A400M, que sehubiesen contabilizado como gasto al finalizar los hitos técnicos
con arreglo al método contable de grado de avance, secontabilizan desde dicha fecha como gasto en el momento en que
se incurre en ellos, reconociendo los ingresos relacionados con
arreglo a la parte recuperable de dichos costes de acuerdo con el
contrato del A400M. A su vez, la provisión por contratos
deficitarios del A400M se ha actualizado en base al probable
excedente de costes del contrato sobre los restantes ingresos delcontrato que podía estimarse al cierre del ejercicio 2008.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

índice6

En la tabla siguiente se indica el impacto en la cuenta de resultados en 2008 de las partidas descritas anteriormente:
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008
(en millones de euros)

Método early stage

Estimación según el método de grado deavance antes del método early stage

Impacto totaldel programa A400M

Ventas

1.107

419

1.526

Trabajo en curso contabilizado como gasto(1.449)(489)(1.938)Subtotal

(412)

(342)

(70)

Consumo de provisiones

334

70

404

Costes adicionales (incluido el aumento en provisiones)

(696)

0

(696)

Impacto total sobre EBIT*

(704)

0

(704)

Dado que actualmente no pueden estimarse, no se han tenido en
cuenta diversos costes potenciales adicionales relacionados conlas consecuencias económicas incuantificables del cambio en el
calendario de entregas al volver a valorar la provisión por
contratos deficitarios del A400M en los estados financieros de2008. Por tanto, puede que aún deban contabilizarse impactos
negativos significativos en la cuenta de resultados en periodos
futuros, cuando dichos costes puedan estimarse o los hechos
desencadenantes conlleven que se vuelva a utilizar el método
contable de grado de avance. Los potenciales beneficios
derivados de las futuras deliberaciones con clientes, en su caso,
podrían reducir dichos impactos, pero sólo podrían tenerse encuenta una vez hayan sido acordados con la OCCAR y las
naciones clientes de lanzamiento.
Si desea más información sobre el programa A400M, incluidos
los pasivos contingentes relacionados, consulte en las “Notas alos Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 3“Contabilización del programa A400M” y la nota 34“Compromisos y contingencias”.

Programa A380. Durante 2006, Airbus revisó dos veces su
calendario de entregas del A380 después de haber encontrado
dificultades en la industrialización del programa, en especial enel área de ingeniería eléctrica. Como consecuencia, el EBIT* de
Airbus se vio afectado negativamente por un cargo neto de(2.500) millones de euros en 2006, en comparación con 2005.
Este cargo neto hace referencia a los siguientes conceptos:>> Excedente de costes por encima de la curva de aprendizaje
inicialmente esperada, ya que las dificultades en el proceso deproducción provocaron que Airbus no alcanzase las mejoras
previstas en la eficiencia de la producción con el paso deltiempo,>> El registro de provisiones por contratos deficitarios, relativas
a sanciones contractuales a pagar a clientes como resultado
de los retrasos en las entregas,* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

70 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8>> Depreciación de existencias, en los casos necesarios, paraalinear el valor contable con el valor neto de realización,>> Todas las demás obligaciones de liquidación surgidas de losretrasos en las entregas y devengadas en 2006. Junto con lostres cargos anteriores, ascienden aproximadamente a (2.000)
de los (2.500) millones de euros que el EBIT* descendió en2006,>> Deterioro del valor de los activos y cargos por provisiones
registrados tras la suspensión del desarrollo de la versión
carguero del A380 ((300) millones de euros), y>> Apoyo continuado a la producción del programa, querepresenta unos gastos recurrentes no asignados a los costes
de producción por unidad ((200) millones de euros).
En 2007, Airbus continuó incurriendo en costes significativos
con respecto al programa A380, debido principalmente al
excedente de costes por encima de la curva de aprendizaje
inicialmente esperada y al apoyo continuado a la flota. Sin
embargo, el impacto sobre el EBIT* representó una mejora de
1.500 millones de euros con respecto a 2006.
En 2008, la actualización del programa A380 conllevó lacontabilización de una provisión adicional por contratos
deficitarios por un importe de -1.100 millones de euros. Este
cargo incluye las últimas variaciones en el plan de produccióndel A380 que se implantarán en 2009 y el incremento de
algunos costes recurrentes, lo que refleja el aumento en las
dificultades a las que ha de hacer frente EADS. Además, loscostes derivados del apoyo continuo se reflejan en el
rendimiento subyacente del EBIT*.

Programa A350 XWB. A finales de 2006, Airbus lanzó
formalmente su nuevo programa A350 XWB y, al mismo
tiempo, suspendió el programa A350 original. El lanzamientodel A350 XWB provocó el devengo de una provisión de
505 millones de euros en 2006, en relación con la adquisición

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación1

anticipada de los compromisos de entrega según los pedidos enfirme del avión A350 original, que ya no podían llevarse a cabo.
En 2007, el EBIT* en Airbus continuó soportando los cargos
relativos al programa A350 XWB, que ascendieron aaproximadamente -1.000 millones de euros. Estos cargos hacían
referencia especialmente al registro de las provisiones por
contratos deficitarios de los primeros pedidos del A350 XWB,
cuyos márgenes se vieron reducidos por los precios de lospedidos de lanzamiento y los costes de la curva de aprendizaje
inicial.
A finales de 2008, el A350 XWB superó el hito detailed
definition freeze que evalúa el progreso y desarrollo del programa.
Airbus continuará con trabajos específicos de diseño adicionales,en paralelo con el desarrollo de las inversiones en edificios yherramientas asociadas.
Programas Power8, Power8 Plus y Future EADS.
A principios de 2007, Airbus lanzó un programa dereestructuración de cuatro años de duración llamado “Power8”,
con la finalidad de lograr unas aportaciones al EBIT* de
2.100 millones de euros a partir de 2010 y unos 5.000 millones
de euros adicionales de cash flow acumulado de 2007 a 2010.
Como parte de las medidas previstas con arreglo al programaPower8 para reducir los costes indirectos, y específicamente loscostes de personal, EADS ha contabilizado un gasto por
reestructuración de -624 millones de euros en el EBIT* en 2007.
En 2008, 194 millones de euros de esta provisión se hanrevertido para reflejar el nivel actual del compromiso por
reestructuración, inferior al previsto inicialmente.
El ahorro bruto en costes conseguido con arreglo al programaPower8 ha alcanzado la cifra de los 1.300 millones de euros en
2008, en comparación con la base de costes inicial. Gracias a losresultados y perspectivas logrados por el programa Power8 hasta
el momento, EADS mantiene los objetivos del programa Power8
mencionados anteriormente referentes al EBIT* y al ahorro deefectivo.
En 2008, EADS lanzo un programa de ahorro en costes a nivel
de Grupo denominado “Power8 Plus”, con el objetivo de lograr
unas aportaciones adicionales al EBIT* de 1.000 millones deeuros entre 2011 y 2012. Está previsto que Airbus aporte
aproximadamente dos terceras partes del ahorro en costes fijado
como objetivo, mientras que el resto será aportado por lasdivisiones Eurocopter, Aviones de Transporte Militar, Astrium y
Defensa & Seguridad, así como Sedes centrales.
Además, EADS está actualmente trabajando en un programa deintegración, racionalización y ahorro en costes denominado“Future EADS” con el objetivo de lograr una aportación mínima

2

3

4

5

2

índice6de 200 millones de euros al EBIT* entre 2011 y 2012. Su
objetivo es una mayor integración de la estructura organizativa,
una mejora de los procesos de toma de decisiones y ahorros decostes en las sedes centrales y las divisiones, así como una mayor
interacción de unas y otras.
EADS Sogerma. El 10 de enero de 2007, EADS Sogerma
completó la venta de tres de sus dependientes dedicadas almantenimiento y soporte global —Sogerma Services, Sogerma
America Barfield B.C. y Sogerma Tunisia— al Grupo TAT.
Antes de su venta, EADS registró un deterioro del valor delactivo por un total de -117 millones de euros en 2006, incluidos-33 millones de euros relativos a las dependientes que semantienen, Seca y Revima, así como provisiones por
reestructuración por valor de -42 millones de euros. Sumado a
una pérdida operativa subyacente de -96 millones de euros,
EADS Sogerma registró un EBIT* de -351 millones de euros en
2006, lo que representa un deterioro de -114 millones de euros
en comparación con 2005. Tras la venta de estas dependientes, el
EBIT* de EADS Sogerma fue positivo en 2007. En 2008, EADS
Sogerma vendió su dependiente, Revima, confirmando así su
recuperación.

2.1.2.2 Tendencias
EADS espera que los nuevos pedidos de aviones de Airbus
continúen disminuyendo en 2009 a niveles de entre 300 y
400 pedidos brutos (tras los 900 pedidos brutos registrados en2008), lo que resulta difícil teniendo en cuenta las actualescondiciones del mercado. También espera que sus gastos eninvestigación y desarrollo consolidados aumenten en 2009 en
relación con el crecimiento de nuevos programas, en particular el
programa A350 XWB, y que se produzca un cierto deterioro enel precio de los aviones entregados en 2009 debido a la fuerte
competencia en el pasado, particularmente en los aviones delargo alcance. Además, EADS sufrirá un descenso significativo
por conversión de moneda extranjera en 2009, debido al
decreciente tipo de cambio del dólar en la cartera de coberturas.
El 19 de febrero de 2009, Airbus anunció también que estaba
adaptando los niveles de producción de su familia A320 de 36 a
34 unidades al mes a partir de octubre de 2009. El nivel deproducción de la familia A330/A340 se mantendrá en losactuales niveles de 8,5 unidades al mes, y no se incrementará,como se había previsto anteriormente. Estas decisiones reflejan
la actual valoración de EADS de la demanda del mercado, en
momentos en que las líneas aéreas están adaptando su capacidad
por la continuada incertidumbre causada por la crisis económica
mundial. Los niveles de producción podrían volver a ajustarse si
EADS lo considera conveniente. Airbus entregó 483 aviones en
2008 y piensa alcanzar una cifra similar en 2009.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

71

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

6

índice2.1.3 Estimaciones, políticas y consideraciones contables claves
2.1.3.1

Alcance y cambios en el perímetro
de consolidación

Las enajenaciones y adquisiciones de participaciones en distintos
negocios pueden, en parte, ser el motivo de las diferencias
surgidas en los resultados de las operaciones de EADS
comparadas de un ejercicio a otro.
Airbus: EADS consolida Airbus mediante el método deintegración global desde el 1 de enero de 2001 debido al control
que EADS ha ejercido sobre los activos, pasivos y operaciones deAirbus desde dicha fecha. BAE Systems mantenía una
participación del 20% en Airbus hasta octubre de 2006, cuando
EADS compró dicha participación.
BAE Systems poseía una opción de venta sobre su participación
en Airbus que le había sido concedida por EADS como parte dela combinación de negocios de Airbus en 2001. La opción deventa de BAE Systems era ejercitable a valor razonable ypagadera en efectivo o por un importe equivalente en acciones de
EADS. Debido a estas características, la NIC 32 revisada (queEADS aplica de forma retroactiva a 1 de enero de 2005) exige
que EADS contabilice la opción de venta como un pasivo(„pasivo por instrumentos destinados a la venta”) en el balance
consolidado, a valor razonable. (Antes de este cambio en lapolítica contable, EADS contabilizaba la participación de BAE
Systems en Airbus en el patrimonio neto como intereses
minoritarios).
Con arreglo a la NIC 32 revisada, los pagos de dividendos a BAE
Systems se han considerado reembolsos parciales del pasivo,
reduciendo de esta forma el pasivo por instrumentos destinados
a la venta, sin afectar a los intereses minoritarios. Los otros
cambios en el valor razonable del pasivo se contabilizaron comocambios en el pasivo por instrumentos destinados a la venta yajustes al fondo de comercio, sin ningún impacto directo en la
Cuenta de Resultados Consolidada. A 31 de diciembre de 2005,
el valor razonable del pasivo por instrumentos destinados a laventa se valoró en 3.500 millones de euros.
En junio de 2006, BAE Systems ejercitó su opción de venta. Un
banco de inversiones independiente determinó en ese momento
que el valor razonable de su participación del 20% en Airbus
ascendía a 2.750 millones de euros, un descenso de 750 millones
de euros con respecto al valor determinado a 31 de diciembre de2005. Los pagos de dividendos a BAE Systems en 2006
representaron 129 millones de euros de dicho descenso, mientras
que la mayoría de la parte restante de 621 millones de euros,
conllevó la correspondiente reducción del fondo de comercio deAirbus (613 millones de euros). Tras el pago en efectivo delprecio de compra de 2.750 millones de euros por parte de EADS72 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

en octubre de 2006, se dio de baja en el balance el pasivo por
instrumentos destinados a la venta.
MBDA: EADS y BAE Systems poseen cada una de ellas una
participación del 37,5% en MBDA, mientras que Finmeccanica
posee el 25% restante. En 2006, EADS consolidó mediante elmétodo de consolidación proporcional el 50% de MBDA dentro
de la división Defensa & Seguridad, reflejando el interésminoritario de Finmeccanica del 12,5%. El porcentaje deconsolidación proporcional de MBDA ha variado pasando del
50% al 37,5% a 1 de enero de 2007. Por lo tanto, en 2007 y 2008,
la participación de Finmeccanica ya no se refleja como interésminoritario en las cuentas de EADS. Las cifras consolidadas de2006 no se han reexpresado.

Adquisiciones y enajenaciones
El 22 de abril de 2008 EADS adquirió Plant CML, un destacado
proveedor de sistemas de respuesta ante emergencias con sede en
California (Estados Unidos), adquisición consolidada mediante elmétodo de integración global a partir de dicha fecha en ladivisión Defensa & Seguridad. La diferencia entre el precio decompra y los activos netos adquiridos dan lugar alreconocimiento de un fondo de comercio preliminar de
302 millones de dólares estadounidenses (no determinado
totalmente).
El 28 de julio de 2008, EADS adquirió un 41% adicional de Spot
Image, un destacado proveedor mundial de imágenes por satélite
y servicios de información geográfica de valor añadido con sedeen Toulouse (Francia). De este modo, EADS aumentó su
participación en Spot Image hasta el 81%, participación
consolidada mediante el método de integración global en ladivisión Astrium desde el 1 de enero de 2008, en base al control
efectivo a partir de dicha fecha. Esta compra adicional conllevó elreconocimiento de un fondo de comercio adicional de 4 millones
de euros.
El 7 de abril de 2008, EADS adquirió Surrey Satellite
Technology Limited (SSTL), entidad especializada en el diseño yfabricación de satélites pequeños y microsatélites con sede en el
Reino Unido. La adquisición fue autorizada por la Comisión
Europea en diciembre de 2008, hecho que conllevó laconsolidación del balance de SSTL a 31 de diciembre de 2008 en
Astrium. Esta compra conllevó el reconocimiento de un fondo decomercio preliminar de 43 millones de libras esterlinas (aún nose ha determinado el importe final).
En enero de 2007, EADS aumentó su participación en el Grupo
Atlas Elektronik del 40% al 49% con relación a la contribución
en especie del negocio naval de EADS en Atlas Elektronik. Atlas
Elektronik se consolida mediante consolidación proporcional y laExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación1determinación final de la diferencia entre el precio de compra ylos activos netos adquiridos ha conllevado el reconocimiento de
un fondo de comercio de 42 millones de euros.
El 10 de enero de 2007, EADS vendió su 60% restante de lasacciones de Sogerma Services así como todas las acciones de sus
dependientes Sogerma America Barfield B.C. (100%) y Sogerma
Tunisia (50,1%) tal como se describe anteriormente.
El 13 de octubre de 2006, EADS adquirió la participación
minoritaria del 20% de BAE Systems en Airbus después de que
BAE Systems hubiese ejercitado en junio de 2006 la opción deventa que mantenía sobre su participación en Airbus. Antes de latransacción, EADS ya tenía el control de Airbus y, por tanto,
consolidaba mediante el método de la integración global esta
división.
El 3 de agosto de 2006, EADS adquirió el 40% de las acciones
del Grupo Atlas Elektronik, especialista en equipos y sistemas
para las fuerzas navales.
El 28 de febrero de 2006, se vendió el 81% de LFK GmbH y
TDW GmbH, que habían sido consolidadas por EADS medianteel método de integración global, al grupo europeo de misiles
MBDA, que EADS consolida mediante el método de integración
proporcional.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)”, la nota 5 “Adquisiciones y enajenaciones”.

2.1.3.2 Compromisos por pensiones en el
Reino Unido
En el Reino Unido, EADS participa en varios planes depensiones financiados y gestionados por administradores tantopara empleados ejecutivos como no ejecutivos, siendo BAE
Systems la empresa principal. Estos planes se consideran planes
multiempresariales de prestaciones definidas con arreglo a la
NIC 19 “Retribuciones a empleados”. Las inversiones más
importantes de EADS en relación con los empleados queparticipan en estos planes de pensiones de BAE Systems en el
Reino Unido se encuentran en Airbus Reino Unido y MBDA
Reino Unido. En el caso de Airbus, la situación sigue igual
incluso después de la adquisición de los intereses minoritariosdel 20% de BAE Systems el 13 de octubre de 2006. Los
empleados de Airbus Reino Unido que participaban en dichos
planes de pensiones siguen siendo miembros de los planes depensiones de BAE Systems Reino Unido debido al acuerdo
suscrito en materia de pensiones en el Reino Unido entre EADSy BAE Systems y debido al cambio en la legislación de pensiones
del Reino Unido aprobada en abril de 2006.
Por lo general, en función de la situación de financiación de loscorrespondientes planes de pensiones, los administradores de losplanes de pensiones determinan las aportaciones que las
empresas participantes deberán pagar para financiar de forma

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6

2

índiceadecuada los planes. Los distintos planes de pensiones del Reino
Unido en los que EADS participa se encuentran en la actualidad
insuficientemente financiados. BAE Systems ha acordado con losadministradores llevar a cabo distintas medidas destinadas a
rectificar la actual financiación insuficiente. Entre ellas se
incluyen: i) realizar pagos por aportaciones periódicas para
empleados activos que sean superiores al importe que se habría
establecido en condiciones normales en un plan financiado deforma adecuada y ii) realizar aportaciones adicionales como
empresa empleadora.
Debido a los acuerdos contractuales entre EADS y BAE Systems,las aportaciones que EADS debe realizar con relación a su
participación en los dos planes de pensiones más significativos
están limitadas durante un periodo de tiempo definido (hasta
julio de 2011 en el caso de Airbus Reino Unido y hasta
diciembre de 2007 en el caso de MBDA Reino Unido). Las
aportaciones superiores al límite pertinente son abonadas por
BAE Systems. Por lo tanto, durante el periodo en el que se han
establecido dichos límites en las aportaciones, EADS no está
expuesto a un aumento de los pagos por aportaciones periódicascomo resultado de la financiación insuficiente de los planes depensiones ni de su participación en las citadas aportaciones
adicionales. Incluso después del vencimiento de estos límites, losacuerdos únicos de financiación suscritos entre BAE Systems y
EADS dan lugar a una situación para EADS diferente a la de losplanes multiempresariales habituales en el Reino Unido, conunas normativas especiales que limitan las aportaciones
periódicas que han de ser pagadas por Airbus Reino Unido y
MBDA Reino Unido a los pagos aplicables a todas las empresas
participantes.
Con arreglo a la información proporcionada por BAE Systems en
relación con los distintos planes de pensiones, EADS ha
preparado una estimación de su participación en los activos
afectos a estos planes, las obligaciones por prestaciones definidas
y la financiación insuficiente relacionada, teniendo en cuenta el
impacto de los límites fijados a las aportaciones descritos
anteriormente así como las futuras aportaciones adicionales
acordadas por BAE Systems con los administradores de losplanes. Por consiguiente, EADS ha registrado una provisión de-578 millones de euros a 31 de diciembre de 2008 (encomparación con -494 millones de euros a 31 de diciembre de2007) para su participación actual de la financiación neta
insuficiente de los planes de pensiones en el Reino Unido. Se haregistrado un importe relacionado de pérdidas y ganancias
actuariales de -804 millones de euros en el total de patrimonio
neto (neto de impuestos diferidos) a 31 de diciembre de 2008 (encomparación con -554 millones de euros a 31 de diciembre de2007), con arreglo a la NIC 19.
Si desea más información sobre la participación de EADS en
planes de pensiones multiempresariales en el Reino Unido,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)”, la nota 26b “Provisión por planes de pensiones”.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

73

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación1

2.1.3.3 Ajustes a valor razonableLa fusión de las actividades de Aerospatiale-Matra (“ASM”),
DaimlerChrysler Aerospace (“DASA”) y Construcciones
Aeronáuticas S.A. (“CASA”) que derivó en la creación de EADS
en el año 2000 se contabilizó mediante el método de adquisición,
siendo ASM el comprador. Por consiguiente, el valor contable deciertos elementos del activo y del pasivo, sobre todo elinmovilizado material y las existencias, se ajustaron por un
importe agregado de 1.800 millones de euros, neto de impuesto desociedades, con el fin de asignar una parte de los respectivos
valores razonables de mercado de DASA y CASA en el momentode la fusión (los “ajustes a valor razonable”). Dichos
incrementos agregados de valor se amortizan por lo generaldurante un periodo de entre cuatro y quince años en lo que
respecta a activos fijos y durante un período de 24 meses
aproximadamente en lo que a existencias se refiere. Asimismo, en
2001 y en relación con la creación de Airbus S.A.S., EADS ajustó
el valor contable de los activos fijos y de las existencias de Airbus
por un importe agregado de 300 millones de euros, neto de
impuesto de sociedades, con el propósito de reflejar sus
correspondientes valores razonables de mercado. Los ajustes a valorrazonable implican un gasto por amortización que se contabiliza en
el coste de ventas en la Cuenta de Resultados Consolidada. A
efectos de presentación de informes a la Dirección, EADS trata
dichos cargos por amortización como partidas no recurrentes en el
EBIT* antes de amortización de fondo de comercio y
extraordinarios. Consulte el apartado “2.1.4.2 Valoración de losresultados de la gestión — Utilización del EBIT*”.
En 2006, tuvo lugar una inspección fiscal de DASA de losejercicios 1994 a 1999. Con arreglo al Acuerdo de Accionistas de
EADS, el gasto fiscal correspondiente fue reembolsado por
Daimler AG. Como resultado de esta inspección, los activos por
impuestos diferidos y el fondo de comercio se ajustaron a 31 dediciembre de 2006 con los correspondientes impactos en ladivisión Defensa & Seguridad de 52 millones de euros y en
Sedes centrales/Consolidación de 12 millones de euros,
ocasionando a ambos otro cargo en “Otros gastos“ y un beneficio
fiscal de 64 millones de euros en la Cuenta de Resultados
Consolidada de 2006. EADS considera el cargo una partida norecurrente en el EBIT*. Consulte el apartado “2.1.4.2 Valoraciónde los resultados de la gestión — Utilización del EBIT*”.

2.1.3.4 Deterioro del valor/Depreciación delos activos
Cuando se produce un hecho desencadenante, como puede ser
un acontecimiento significativo adverso en el mercado o un
cambio significativo en las previsiones o hipótesis, EADS realiza
una comprobación del deterioro del valor de los activos, gruposde activos, dependientes, joint ventures o asociadas que se prevé
puedan verse afectados. Además, EADS realiza comprobaciones
del deterioro del valor en el cuarto trimestre de cada ejercicio
independientemente de que haya o no indicios de deterioro del* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

74 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índicevalor. Se reconoce una pérdida por deterioro del valor con arregloa la diferencia entre el importe en libros del activo y su importe
recuperable.
Generalmente, se utiliza el método del cash flow descontado para
determinar el valor de uso de dichos activos. Este método resulta
especialmente sensible a la estimación que la Dirección de EADS
(la “Dirección”) haya efectuado sobre los futuros cash flows y latasa de descuento seleccionada. Por consiguiente, los cambios enestos elementos, por pequeños que sean, pueden impactar
significativamente en la valoración resultante del activo y, porende, en el importe del potencial cargo por deterioro del valor.
La tasa de descuento utilizada por EADS se deriva del costemedio ponderado del capital del Grupo, ajustada para reflejar elriesgo del negocio correspondiente. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 2 “Resumende políticas contables más significativas — Deterioro del valorde activos no financieros” y la nota 14 “Activos intangibles”.
El deterioro del valor del fondo de comercio afecta a larentabilidad, ya que se contabiliza en la partida „Otros gastos“ dela Cuenta de Resultados Consolidada de EADS. No se produjo
ningún deterioro del valor del fondo de comercio en losejercicios 2006, 2007 ó 2008. Sin embargo, en 2006, EADS
Sogerma contabilizó cargos por deterioro del valor de activos
ajenos al fondo de comercio (por valor de -84 millones de euros
procedentes de sus dependientes Sogerma Services, Sogerma
Tunisia y Barfield, vendidas al Grupo TAT el 10 de enero de2007, y -33 millones de euros de las restantes dependientes deSogerma, Seca y Revima), y en Airbus (-250 millones de euros)
principalmente relacionados con la depreciación de las existencias
y el deterioro del valor de los activos fijos del programa A380.
Estos cargos tienen, a su vez, un efecto negativo sobre el EBIT*
en 2006. Si desea más información sobre la metodología de lascomprobaciones del deterioro del valor del fondo de comercio,
especialmente en Airbus, consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 14 “Activos
intangibles”.

2.1.3.5 Gastos de investigación ydesarrollo
Desde 2003, con la aplicación de la norma NIC 38, “Activos
intangibles”, EADS valora si los costes de desarrollo relacionados
con productos pueden capitalizarse como activos intangibles
generados internamente. Los criterios de capitalización se aplicande manera estricta. Todos los costes de investigación y desarrolloque no cumplan los criterios de la NIC 38 se contabilizan como
gasto en la Cuenta de Resultados Consolidada en el momento enque se incurren.
En 2006, se capitalizaron 411 millones de euros de costes dedesarrollo relacionados con productos con arreglo a la NIC 38

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación1(incluidos 335 millones de euros del programa A380 de Airbus).
En 2007, se capitalizaron 93 millones de euros (sin capitalización
adicional referente al programa Airbus A380 tras su entrada enla fase de producción a finales de 2006), en 2008 se capitalizaron
87 millones de euros.
Los costes de desarrollo capitalizados se amortizan generalmente
conforme al número estimado de unidades producidas. Si elnúmero de unidades producidas no puede estimarse de forma
fiable, los costes de desarrollo capitalizados se amortizan durante
la vida útil estimada de los activos intangibles generados
internamente. La amortización de los costes de desarrollo
capitalizados se reconoce en “Coste de ventas”. La amortizaciónde los costes de desarrollo capitalizados ascendió a -46 millones
de euros en 2007 y a -56 millones de euros en 2008, la mayor
parte referentes al Multi Role Tanker Transport (MRTT) y al
programa A380 de Airbus. La amortización con respecto al
programa A380 de Airbus comenzó en 2007 tras su entrada en lafase de producción a finales de 2006.
Los activos intangibles generados internamente se revisan paradetectar posibles deterioros del valor anualmente cuando el
activo todavía no está en uso y posteriormente cuando las
circunstancias indican que el importe en libros podría no serrecuperable.

2.1.3.6 Tratamiento contable de lastransacciones de cobertura delriesgo de tipo de cambio en losestados financieros
Más del 60% de los ingresos de EADS se encuentran
denominados en dólares estadounidenses, si bien una parte
importante de sus costes se incurren en euros y, en menor
medida, en libras esterlinas. EADS utiliza estrategias de coberturapara gestionar y minimizar el impacto de las fluctuaciones en eltipo de cambio sobre sus beneficios. Consulte el apartado“—2.1.8.1 Actividades de cobertura — Tipos de cambio” y“Factores de riesgo — Riesgos de mercados financieros —1. Exposición a riesgos derivados de tipos de cambio”.

Coberturas de cash flow. Normalmente el Grupo aplica lacontabilización de la cobertura de cash flow a contratos dederivados en moneda extranjera relativos a ventas futuras así comoa ciertos swaps de tipos de interés que cubren la variabilidad de loscash flows atribuibles a activos y pasivos reconocidos. Los cambios
en el valor razonable de los instrumentos de cobertura relativos ala parte efectiva de la cobertura se contabilizan en “Otras
Reservas”, un componente separado del total de patrimonio neto
consolidado, neto del impuesto de sociedades aplicable y que sereconoce en la Cuenta de Resultados Consolidada junto con el
resultado de las correspondientes transacciones de cobertura
realizadas. Consulte el apartado “—2.1.6 Movimientos delpatrimonio neto de los estados consolidados (incluidos intereses
minoritarios)”. Cualquier ineficiencia de cobertura se reconoce

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índiceinmediatamente en “Beneficio (pérdida) del ejercicio”. Los
importes acumulados en el patrimonio neto se reconocen en lacuenta de resultados en los ejercicios en los que la transacción decobertura afecte a la cuenta de resultados, como puede ser cuando
tenga lugar la venta prevista o cuando los ingresos financieros o
los gastos financieros se reconozcan en la cuenta de resultados. Si
las transacciones cubiertas son canceladas, las pérdidas y ganancias
de los instrumentos de cobertura que hayan sido anteriormentecontabilizadas en el patrimonio neto se reconocen generalmente en“Beneficio (pérdida) del ejercicio“. En el caso de productos comolos aviones, EADS normalmente cubre las primeras entradas decash flow previstas altamente probables para un mes determinado,basándose en los pagos finales en el momento de la entrega.
Consulte el apartado “—2.1.8.1 Actividades de cobertura — Tiposde cambio”.
Las coberturas de cash flow que hagan referencia a transacciones
que hayan sido canceladas se consideran por lo general
extinguidas a efectos contables. La suma de (i) los cambios en elvalor razonable de dichas coberturas desde el 1 de enero y (ii) lareversión de la parte de otras reservas correspondiente a esas
coberturas antes del 1 de enero, se contabilizan generalmente en
ventas e ingreso/(gasto) por impuestos diferidos en la Cuenta deResultados Consolidada.
Los ingresos en monedas distintas al euro que no están cubiertos
mediante instrumentos financieros se convierten a euros al tipo
de cambio vigente en la fecha en la que se produce la transacción
subyacente.

2.1.3.7 Operaciones en moneda extranjera
Los Estados Financieros Consolidados de EADS se presentan en
euros. Los activos y pasivos de entidades extranjeras, cuya moneda
funcional es distinta al euro, se convierten utilizando los tipos decambio al cierre del ejercicio, mientras que las correspondientes
cuentas de resultados se convierten utilizando los tipos de cambio
medios del ejercicio. Todas las diferencias de conversión
resultantes se incluyen como partida dentro de otras reservas.
Las transacciones efectuadas en moneda extranjera se convierten
a euros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción.
Los activos y pasivos monetarios denominados en moneda
extranjera al cierre del ejercicio se convierten a euros al tipo decambio al cierre. Las ganancias y pérdidas de cambio surgidas dela conversión de activos monetarios se contabilizan en la Cuenta
de Resultados Consolidada, excepto cuando se contabilizandiferidas en el patrimonio neto como instrumentos de coberturaque cumplen los requisitos en las coberturas de cash flow.
Los activos y pasivos no monetarios denominados en moneda
extranjera, que están valorados al coste histórico, se convierten aeuros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción. Las
diferencias de conversión de activos y pasivos financieros nomonetarios se contabilizan como parte de la ganancia o pérdida avalor razonable. Las diferencias de conversión de activos
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

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financieros no monetarios, como las acciones clasificadas como
disponibles para la venta, se incluyen en otras reservas.
El fondo de comercio y los ajustes a valor razonable surgidos dela adquisición de una entidad extranjera adquirida después del 31
de diciembre de 2004 se consideran activos y pasivos de laentidad adquirida y se convierten a euros al tipo de cambio al
cierre del ejercicio. En el caso de transacciones anteriores a dicha
fecha, el fondo de comercio, los activos y pasivos adquiridos seconsideran como fondo de comercio, activos y pasivos de laentidad adquirente.
El importe acumulado de diferencias de conversión reconocido
en otras reservas se revierte a la cuenta de resultados cuando seenajena o liquida la entidad asociada con operaciones en moneda
extranjera o el activo o pasivo asociado se enajena
respectivamente.

Ajuste en la conversión de moneda extranjera de Airbus
Tras la suscripción del Contrato de fijación de precios futuros
con las autoridades fiscales en abril de 2004, Airbus GIE (unaentidad denominada en dólares estadounidenses) se fusionó con
Airbus SAS (una entidad denominada en euros) con efecto
retroactivo al 1 de enero de 2004. Como consecuencia, desdedicha fecha, las operaciones de la antigua Airbus GIE se
consideran “operaciones en moneda extranjera” y se contabilizan
con arreglo a los principios contables generalmente aplicados por
EADS.
Antes de la fusión, las operaciones de Airbus GIE, con la
excepción de aquellas cubiertas por instrumentos financieros, secontabilizaban al tipo de cambio vigente en el momento de laentrega del avión, revalorizándose las operaciones en curso en elbalance a cada cierre de ejercicio aplicando el tipo de cambio al
cierre. Desde el 1 de enero de 2004, todas las operaciones nocubiertas denominadas en dólares estadounidenses, incluidas lasoperaciones en curso de la antigua Airbus GIE, se contabilizan
en función de los tipos de cambio vigentes en la fecha de cobro opago en dólares estadounidenses.
En particular, los anticipos de clientes (y los correspondientes
ingresos contabilizados cuando se considera realizada la venta) se
convierten al tipo de cambio vigente en el momento en el que
fueron recibidos. Los costes denominados en dólares
estadounidenses se convierten al tipo de cambio vigente en el
momento en que se incurren. En la medida en la que losanticipos de clientes denominados en dólares estadounidenses
difieran, en términos de fecha de entrega o importe, de los costes
asociados correspondientes denominados en dólares
estadounidenses, se produce un impacto en el EBIT* por el tipo
de cambio. Asimismo, la magnitud de dicha diferencia y elcorrespondiente impacto en el EBIT* será sensible a lasvariaciones en el número de entregas.
* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

76 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índice2.1.3.8 Tratamiento contable de lastransacciones de financiación deventas en los estados financieros
Con el fin de apoyar las ventas de productos, fundamentalmenteen Airbus y ATR, EADS puede participar en la financiación declientes, dependiendo de cada caso, ya sea directamente o mediantegarantías proporcionadas a terceros. Determinados contratos deventa pueden incluir una garantía de valor de los activos, para lacual EADS garantiza una parte del valor de mercado de un avión
durante un tiempo limitado, a partir de una fecha específica
después de su entrega (en la mayoría de los casos, 12 años despuésde la entrega). Consulte el apartado “—2.1.7.4 Liquidez yrecursos de capital — Financiación de ventas” y en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 34“Compromisos y contingencias”. El tratamiento contable de lastransacciones de financiación de ventas varía según la naturalezade la transacción y la exposición al riesgo resultante.

En el balance. Cuando, en virtud de una transacción definanciación, los riesgos y derechos inherentes a la propiedad delavión financiado corresponden al cliente, la transacción seconsidera un préstamo o un arrendamiento financiero. En esos
casos, los ingresos originados por la venta del avión secontabilizan en el momento de su entrega, mientras que losintereses financieros se contabilizan a lo largo del tiempo comoingresos financieros. El importe del principal pendiente secontabiliza en el balance, neto de deterioros del valor
acumulados, en la partida de activos financieros a largo plazo.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)”, la nota 17 “Inversiones en asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación, otras inversiones y otros
activos financieros a largo plazo”.
Si, por el contrario, los riesgos y derechos inherentes a lapropiedad del avión financiado corresponden a Airbus o ATR, latransacción se considera un arrendamiento operativo. La política
general de EADS es no participar, en la medida de lo posible, enarrendamientos operativos en el caso de aviones nuevos que sevayan a entregar a los clientes. Por consiguiente, losarrendamientos operativos nuevos surgen fundamentalmente en
relación con la re-comercialización futura de aviones. En lugar decontabilizar el 100% de los ingresos por la “venta” de estos
aviones en el momento de la entrega, los ingresos por dichos
arrendamientos operativos se contabilizan como ingresos durante
el periodo de vigencia de los respectivos arrendamientos. Los
aviones arrendados se contabilizan a su coste de producción en elbalance como inmovilizado material; la correspondiente
amortización y los potenciales cargos por deterioro del valor secontabilizan en coste de ventas. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 15“Inmovilizado material”.
Si el valor actual de una garantía de valor de los activos excede el
10% del precio de venta del avión, la venta del correspondiente

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

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avión se contabiliza como un arrendamiento operativo en losEstados Financieros Consolidados. En este caso, en la entrega delavión, el pago de efectivo recibido del cliente se reconoce en elbalance consolidado como ingresos a distribuir en varios
ejercicios y dicha cantidad se amortiza de forma lineal hasta laúltima fecha de ejercicio de la garantía de valor de los activos. El
coste de producción del avión se contabiliza en el balance como
inmovilizado material. Los gastos por amortización secontabilizan en coste de ventas en la Cuenta de Resultados
Consolidada. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)”, la nota 15 “Inmovilizado material” y lanota 31 “Ingresos a distribuir en varios ejercicios”.

Fuera de balance — Compromisos contingentes. Ciertos
compromisos de financiación de ventas, tales como las
estructuras conocidas como lease in/lease out y ciertas garantías
de valor de los activos cuando el valor actual esté por debajo delumbral del 10%, no se incluyen en el balance.
De esta forma, las transacciones correspondientes a dichas
garantías de valor de los activos se contabilizan como ventas y lacorrespondiente exposición al riesgo se considera un compromiso
contingente. Para reducir la exposición al riesgo generado por las
garantías de valor de los activos y para minimizar la probabilidad
de que se ejecuten, Airbus y ATR las otorgan cuando el valor delos activos está suficientemente garantizado y siempre concondiciones restrictivas para su ejercicio, entre las que se
incluyen periodos de ejercicio limitados.
En virtud de las estructuras lease in/lease out que Airbus y ATR
aplicaron en el pasado para permitir a los inversores aprovecharsede los beneficios fiscales atribuidos a este tipo de arrendamiento
en ciertas jurisdicciones, los riesgos y derechos inherentes a lapropiedad del avión corresponden normalmente a un tercero, alque se le denomina comúnmente como el arrendador principal.
El arrendador principal arrienda el avión a Airbus o ATR, que asu vez lo subarrienda al cliente. En la medida de lo posible, lascondiciones del arrendamiento principal y del subarrendamiento
son idénticas en cuanto a pagos y demás condiciones financieras.
Esos compromisos de Airbus o ATR se contabilizan como
pasivos contingentes fuera de balance. Consulte en las “Notas alos Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 34“Compromisos y contingencias”.

Provisiones y correcciones valorativas. En virtud de lapolítica de dotación de provisiones relacionadas con el riesgo de
financiación de ventas, EADS dota provisiones que cubren

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índicetotalmente su exposición neta al valor del activo y a su
financiación prevista. Las provisiones correspondientes a la
exposición al riesgo de financiación de ventas, en balance o fuera
de balance, se contabilizan como provisiones o como deteriorodel valor de los activos relacionados. Las provisiones
contabilizadas como pasivos hacen referencia fundamentalmente
a compromisos fuera de balance. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 26c “Otras
provisiones”. Las provisiones se contabilizan como deterioro delvalor de los activos relacionados cuando se pueden relacionar deforma directa con el activo correspondiente. Consulte en las“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, lanota 15 “Inmovilizado material” y la nota 17 “Inversiones enasociadas contabilizadas mediante el método de la participación,
otras inversiones y otros activos financieros a largo plazo”. Sibien la Dirección califica sus valoraciones de garantías comoconservadoras, los cambios en las provisiones que reflejen
revisiones de las estimaciones pueden tener un impacto material
sobre los ingresos netos en ejercicios futuros.

2.1.3.9 Provisiones por contratos
deficitarios
EADS registra provisiones por contratos deficitarios cuando es
probable que los costes totales del contrato superen los ingresos
totales del contrato. Debido al tamaño, la duración y lanaturaleza de muchos contratos de EADS, la estimación de loscostes e ingresos totales a la terminación es complicada y estásujeta a muchas variables y estimaciones, incluidas las sanciones
a pagar a clientes en relación con el cumplimiento del contrato.
Las provisiones por contratos deficitarios, por lo tanto, se revisan
y reevalúan con regularidad. Sin embargo, es posible que losfuturos cambios de las hipótesis utilizadas por EADS o un
cambio en las circunstancias subyacentes —incluido el impacto
de las fluctuaciones en los tipos de cambio, tal como se describe
anteriormente en “—2.1.3.7 Operaciones en moneda
extranjera”— afecten negativa o positivamente al importe de lasprovisiones de EADS por contratos deficitarios y su rendimiento
económico en el futuro. En especial, sus provisiones por
contratos deficitarios no tienen en cuenta las hipótesis sobre
tipos de cobertura que pueden ser aplicables en virtud de dichos
contratos. Por lo tanto, estas provisiones variarán en función dela evolución de los tipos de cambio (especialmente del euro
frente al dólar estadounidense y la libra esterlina) y de otras
hipótesis derivadas de la revisión periódica de los contratos,
incluidas las revisiones de costes, con el correspondiente impacto
sobre el EBIT*.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

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índice6

2.1.4 Valoración de los resultados de la gestión
2.1.4.1

Cartera de pedidos

La cartera de pedidos al cierre del ejercicio (valorada según losprecios del catálogo para actividades de aviones comerciales)
representa los contratos firmados hasta dicha fecha. A la hora decalcular la cartera de pedidos se incluyen únicamente los pedidosen firme. En el caso de aviones comerciales, un pedido en firme
se define como aquél por el que EADS recibe un anticipo noreembolsable y para el que se ha formalizado un contrato
definitivo en el que no se prevé ninguna cláusula de abandono dela transacción (cláusulas “walk-away”). Los pedidos del ámbito de
defensa se incluyen en la cartera de pedidos en el momento de la
firma del respectivo contrato de adquisición (y a la recepción, enla mayoría de los casos, de un anticipo). Los compromisos envirtud de acuerdos “marco” o acuerdos globales procedentes declientes gubernamentales no se incluyen en la cartera de pedidos
hasta que no han sido notificados oficialmente a EADS.
En el caso de contratos del mercado civil, los importes de la carterade pedidos reflejados en la siguiente tabla se derivan de los preciosde catálogo, proyectados con respecto a la fecha de entrega previstay, en la medida que sea aplicable, convertidos a euros (conforme altipo de cobertura que corresponda para el tramo de los cash flows
cubiertos y conforme al tipo de cambio al contado al cierre delejercicio para el tramo de los cash flows no cubiertos). El importede la cartera de pedidos del ámbito de defensa es igual al valor decontrato de los programas correspondientes.

Cartera de pedidos consolidada (1) de los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 2008, 2007 y 2006
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

AirbusEjercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

Importe en millones
de euros

Porcentaje (3)Importe en millones
de euros

Porcentaje (3)Importe en millones
de euros

Porcentaje (3)344.80084%

283.800

81%

210.100

77%

Aviones de Transporte Militar

22.3006%19.9006%20.3008%Eurocopter

13.8003%13.5004%

11.0004%Astrium

11.0003%12.9004%12.300

5%

Defensa & Seguridad (4)Cartera de pedidos total por
división

17.0004%17.8005%17.6006%408.900

100%

347.900

100%

271.300

100%(2)

Otras actividades (4)

3.400

2.700

2.300

Sedes centrales/Consolidación(12.100)(11.100)(10.800)

Total

400.200

339.500

262.800(1) Sin opciones.
(2) Basado en los precios del catálogo para actividades de aviones comerciales.
(3) Antes de “Otras actividades” y “Sedes centrales/Consolidación”.
(4)	MBDA consolidada mediante el método de integración proporcional al 37,5% en 2007 y 2008, al 50% en 2006. Las cifras de 2006 no se han reexpresado. Además, las actividades comerciales de
EADS North America se han reclasificado de Defensa & Seguridad a Otras actividades en 2007 y 2008 y no son materiales. Las cifras de 2006 no se han reexpresado.

El aumento de 60.700 millones de euros en la cartera de pedidosa 31 de diciembre de 2008, hasta los 400.200 millones de euros,refleja principalmente una entrada de pedidos en EADS en 2008
(98.600 millones de euros) que fue superior al doble de lasventas contabilizadas en el mismo año (43.300 millones deeuros). También ha contribuido a este aumento el mayor tipo alcontado del dólar estadounidense utilizado para la conversión dela parte no cubierta de la cartera a euros (tipo de cambio eurodólar estadounidense a 1,39 al cierre de 2008 frente al tipo decambio euro-dólar estadounidense a 1,47 al cierre de 2007), que
ha tenido un impacto positivo de aproximadamente
10.000 millones de euros al cierre del ejercicio.
La cartera de Airbus registró un aumento de 61.000 millones deeuros desde 2007, hasta 344.800 millones de euros, reflejando
un ratio “book-to-bill” superior a tres, con unos nuevos pedidos
por valor de 82.000 millones de euros. Esta fuerte entrada de
78 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

pedidos estaba compuesta por un total de 777 pedidos netos
nuevos en 2008 (en comparación con los 1.341 de 2007).
También ha contribuido a este aumento el ajuste positivo en laconversión de moneda extranjera neta de la cartera, lo que refleja
la valoración al cierre del ejercicio de la parte no cubierta de lacartera de pedidos de Airbus. La cartera de pedidos total ascendió
a 3.715 aviones a finales de 2008 (en comparación con los
3.421 aviones a finales de 2007).
La cartera de pedidos de la división Aviones de Transporte
Militar registró un aumento de 2.400 millones de euros desde2007, hasta los 22.300 millones de euros, reflejando un ratio“book to bill” superior a uno con nuevos pedidos por valor de
5.100 millones de euros. La entrada de pedidos fue impulsada
por los pedidos de 20 aviones A330 MMRT de Reino Unido,
Arabia Saudí y Emiratos Árabes Unidos.

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación1

2

La cartera de pedidos de la división Eurocopter registró un ligero
aumento de 300 millones de euros desde 2007, hasta los
13.800 millones de euros, reflejando un ratio “book-to-bill”
superior a uno con nuevos pedidos por valor de 4.900 millones deeuros. Esta fuerte entrada de pedidos estaba compuesta por un total
de 715 nuevos pedidos en 2008 (en comparación con los 802 de2007). La cartera de pedidos total ascendió a 1.515 helicópteros a
finales de 2008 (en comparación con los 1.388 helicópteros a
finales de 2007).
La cartera de pedidos de Astrium registró un descenso de-1.900 millones de euros desde 2007, hasta los 11.000 millones
de euros, reflejando un ratio “book to bill” inferior a uno con
nuevos pedidos por valor de 3.300 millones de euros. La entrada
de pedidos fue impulsada por los pedidos de satélites deobservación de la tierra y telecomunicaciones comerciales.
La cartera de pedidos de la división Defensa & Seguridad registró
un descenso de -800 millones de euros desde 2007, hasta los
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008
Importe en millones
de euros (1)

3

4

5

índice617.000 millones de euros, reflejando un ratio “book-to-bill”
ligeramente inferior a uno con nuevos pedidos por valor de
5.300 millones de euros. La entrada de pedidos fue impulsada
por los pedidos de sistemas de aire militares y redes decomunicación segura.
Los importes registrados en “Sedes centrales/Consolidación”
reflejan principalmente la eliminación de la cuota de trabajo deAirbus en el programa A400M. La cartera de pedidos de ladivisión Aviones de Transporte Militar incluye el 100% del valor
de los pedidos de A400M a fin de reflejar la responsabilidad decontratista principal de la división sobre el programa. Por lo tanto,el efecto de la subcontratación interna (correspondiente a la cuota
de trabajo de otras divisiones de EADS en el programa A400M)
se elimina de la cartera de pedidos consolidada de EADS.
La tabla siguiente refleja la proporción correspondiente a lacartera de pedidos comerciales y de defensa al cierre de cada uno
de los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Porcentaje

Importe en millones
de euros (1)Porcentaje

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006
Importe en millones
de euros (1)Porcentaje

Cartera de pedidos:Ámbito comercial

345.000

86%

285.00084%

210.00080%Ámbito de defensa (2)55.00014%

55.00016%

53.00020%400.000100%

340.000

100%

263.000

100%

Total

(1)	Incluidos “Otras actividades” y “Sedes centrales/Consolidación”.
(2)	MBDA consolidada mediante el método de integración proporcional al 37,5% en 2007 y 2008, al 50% en 2006. Las cifras de 2006 no se han reexpresado.

deterioro del valor relacionados. También incluye los impactos delas enajenaciones relacionados con el fondo de comercio y losajustes a valor razonable derivados de estas transacciones.

2.1.4.2	Utilización del EBIT*EADS utiliza la cifra de EBIT* (beneficio antes de intereses e
impuestos) antes de amortización de fondo de comercio y
extraordinarios como un indicador clave de su resultado
económico. El término “extraordinarios” hace referencia apartidas como los gastos por amortización de ajustes a valorrazonable relativos a la fusión de EADS, la combinación de
Airbus y la constitución de MBDA, así como cargos por(en millones de euros)

La tabla siguiente muestra la conciliación del beneficio (pérdida)
antes de costes financieros e impuesto de sociedades de EADS
(según se refleja en la Cuenta de Resultados Consolidada de
EADS) con el EBIT* de EADS.
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

2.772

(33)

278

-

12

64 (1)
57

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto
de sociedades
Enajenación del fondo de comercio/ Ajustes posteriores del fondode comercio
Amortización extraordinaria

52

49

Enajenación extraordinaria (inmovilizado)

6

24

-

2.830

52

399

EBIT*

(1) Hace referencia a la finalización de la inspección fiscal de DASA para los ejercicios 1994 a 1999. Consulte el apartado “—2.1.3.3 Estimaciones, políticas y consideraciones contables claves —Ajustes a valor razonable”.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

79

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

índice6

2.1.4.3 EBIT* por división
El siguiente cuadro muestra el desglose por divisiones del EBIT* consolidado de EADS correspondiente a los tres últimos ejercicios.
(en millones de euros)

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

Airbus

1.790

(881)

(572)

Aviones de Transporte Militar

(16)

(155)

75

Eurocopter

293

211

257

Astrium

234

174

130

Defensa & Seguridad (1)

408

345

348

Total EBIT* por división

2.709

(306)

238

Otras actividades (1)

80

84

(288)

Sedes centrales/Consolidación (2)

41

274

449

2.830

52

399

Total

(1)	MBDA consolidada mediante el método de integración proporcional al 37,5% en 2007 y 2008, al 50% en 2006. Las cifras de 2006 no se han reexpresado. Además, las actividades comerciales de
EADS North America se han reclasificado de Defensa & Seguridad a Otras actividades en 2007 y 2008 y no son materiales. Las cifras de 2006 no se han reexpresado.
(2) Sedes centrales/Consolidación incluye los resultados de las sedes centrales, que consta principalmente de la “participación en beneficios de asociadas contabilizadas mediante el método de laparticipación” de la inversión de EADS en Dassault Aviation. Refleja también los ajustes de la consolidación a nivel de Grupo relacionados con el programa A400M (286 millones de euros en
2006; (169) millones de euros en 2007; (135) millones de euros en 2008).

2008 comparado con 2007. El EBIT* consolidado de EADS
aumentó de 100 millones de euros en 2007 a 2.800 millones deeuros en 2008, lo cual refleja principalmente el aumento del
EBIT* de Airbus. También ha contribuido a este aumento la
mejora en el EBIT* de las otras cuatro divisiones operativas delGrupo.
El EBIT* de Airbus aumentó de -900 millones de euros en 2007
a 1.800 millones de euros en 2008, lo cual refleja principalmente(i) el buen resultado empresarial subyacente, incluido unaumento en el número de aviones entregados (483 en 2008, encomparación con 453 en 2007) y los ahorros del programaPower8, y (ii) un descenso en los cargos por programas yreestructuraciones frente a 2007. Consulte el apartado “—2.1.2.1
Visión general — Desarrollos importantes en programas yreestructuraciones en 2006, 2007 y 2008”. También
contribuyeron a este aumento en el EBIT* un impacto positivo
de aproximadamente 700 millones de euros de los efectos deltipo de cambio en comparación con 2007, relativos a (x)revalorizaciones de provisiones por contratos deficitarios con un
efecto positivo de 1.300 millones de euros en comparación con
2007, parcialmente compensado por (y) tipos de coberturas con
vencimiento en 2008 generalmente menos favorables que en2007 (basándose en el tipo compuesto de conversión de Airbus
para 2008 de 1,15 euro-dólar estadounidense, en comparación
con el tipo 1,14 euro-dólar estadounidense en 2007) que tuvieron
un efecto negativo de -100 millones de euros, y (z) otros ajustes
en la conversión de moneda extranjera (-500 millones de euros),
incluidos aquellos relacionados con el desajuste entre losanticipos de clientes denominados en dólares estadounidenses ylos costes correspondientes denominados en dólares
estadounidenses. Consulte el apartado “—2.1.3.7 Estimaciones,
políticas y consideraciones contables claves— Operaciones en* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

80 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

moneda extranjera”. El aumento en el EBIT* en 2008 secompensó parcialmente por (i) el impacto del programa A400M,(ii) un mayor nivel de costes recurrentes contabilizados referentes
al programa A380, hecho que refleja las continuas dificultades alas que se enfrenta EADS por el crecimiento de la producción
industrial, y (iii) un descenso de aproximadamente -300 millones
en el precio de los aviones entregados.
El EBIT* de la división Aviones de Transporte Militar aumentóde -155 millones de euros en 2007 a -16 millones de euros en
2008, lo cual refleja principalmente el crecimiento en la
producción de aviones cisterna y el descenso en los cargos
extraordinarios en comparación con 2007.
El EBIT* de la división Eurocopter aumentó un 38,9%, de
211 millones en 2007 a 293 millones de euros en 2008, lo cualrefleja principalmente el sólido crecimiento en el número deentregas (588 en 2008, en comparación con 488 en 2007) y unefecto favorable del mix. El aumento en el EBIT* se compensó
parcialmente por los efectos negativos del tipo de cambio y un
aumento en los gastos de investigación y desarrollo, referentes
principalmente al desarrollo conjunto con China del helicóptero
civil EC175.
El EBIT* de Astrium aumentó un 34,5%, de 174 millones de euros
en 2007 a 234 millones de euros en 2008, lo cual refleja
principalmente el aumento en la productividad y el crecimiento dela producción en Astrium Space Transportation, así como un
aumento de la aportación de los servicios debido a la consolidaciónde Spot Image en las cuentas de Astrium (consulte el apartado“—2.1.3.1 Alcance y cambios en el perímetro de consolidación”),
que ha tenido un impacto positivo en el EBIT* de 16 millones deeuros, así como un descenso en los gastos de investigación yExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1desarrollo en 2008 debido a los créditos fiscales de investigación ydesarrollo. El aumento en el EBIT* se compensó parcialmente por
los efectos negativos del tipo de cambio derivados de un descenso
en la libra esterlina frente al euro.
El EBIT* de la división Defensa & Seguridad aumentó un 18,3%,
de 345 millones de euros en 2007 a 408 millones de euros en
2008, debido principalmente al aumento en la rentabilidad detodos los negocios. Los programas en fase de madurez —comolos misiles, radares y redes seguras— han motivado dicha mejora,
al igual que las medidas adicionales de reducción de costes y eldescenso en los costes por reestructuración.
El EBIT* de Otras actividades disminuyó ligeramente de84 millones de euros en 2007 a 80 millones de euros en 2008,
debido principalmente a los efectos negativos del tipo de cambio.
El EBIT* disminuyó en ATR, EFW y Socata en 2008, mientras
que en EADS Sogerma aumentó.
El EBIT* de Sedes centrales/Consolidación disminuyó un 85,0%,de 274 millones de euros en 2007 a 41 millones de euros en
2008, debido principalmente a las ganancias derivadas deenajenaciones inmobiliarias y a la venta de acciones de Embraer
realizada en 2007. El descenso en el EBIT* se compensó también
parcialmente por el descenso en la „participación en beneficiosde asociadas contabilizadas mediante el método de laparticipación” de la inversión de EADS en Dassault Aviation,
incluida la ausencia de una subida con arreglo a las NIIF en 2008
(en comparación con una subida positiva de 17 millones de euros
con arreglo a las NIIF en 2007).

2007 comparado con 2006. El EBIT* consolidado de EADS
disminuyó un 87%, de 400 millones de euros en 2006 a
100 millones de euros en 2007, lo cual refleja fundamentalmente
el aumento de la pérdida de Airbus así como la pérdida de ladivisión Aviones de Transporte Militar. Este descenso fue
ligeramente compensado por el aumento del EBIT* en Otras
actividades y en Astrium.
El EBIT* de Airbus disminuyó un 54,0%, de -600 millones deeuros en 2006 a -900 millones de euros en 2007, lo cual refleja
principalmente (i) un aumento de la provisión por contratos
deficitarios registrada con relación al programa A400M, (ii) un
gasto por reestructuración registrado relativo a la implantación dePower8, (iii) cargos registrados relacionados con el programa
A350 XWB, y (iv) un deterioro aproximado de -200 millones deeuros en el precio de los aviones entregados. Consulte el apartado“—2.1.2.1 Visión general — Desarrollos importantes enprogramas y reestructuraciones en 2006, 2007 y 2008”. También
contribuyó a este descenso un impacto negativo deaproximadamente -200 millones de euros de los efectos del tipo
de cambio relativos a (x) tipos de coberturas con vencimiento en
2007 generalmente menos favorables que en 2006 (basándose enel tipo compuesto de conversión de Airbus para 2007 de

2

3

4

5

6

2

índice1,14 euro-dólar estadounidense, en comparación con el tipo
1,10 euro-dólar estadounidense en 2006) que tuvieron un efecto
negativo de -400 millones de euros (y) la revalorización de lasprovisiones por contratos deficitarios con un efecto negativo de-400 millones de euros, parcialmente compensado por (z)ganancias derivadas del vencimiento de las coberturas del A380 y
cierto impacto positivo de la revalorización de algunos activos ypasivos y otros ajustes en la conversión de moneda extranjera. El
descenso en el EBIT* se compensó parcialmente por (i) un
aumento en el número de aviones entregados (453 en 2007,
frente a 434 en 2006), (ii) menores cargos registrados relativos alprograma A380, y (iii) los ahorros iniciales derivados delprograma Power8.
El EBIT* de la división MTA disminuyó de 75 millones de euros
en 2006 a -155 millones de euros en 2007, lo cual refleja
principalmente (i) una reducción en el margen de -92 millones deeuros registrado en relación con el programa A400M debido al
retraso anunciado, junto con el reconocimiento de ingresos desólo dos hitos en 2007 frente a los cinco de 2006, y(ii) -62 millones de euros por la depreciación de las existencias
relacionadas con aviones ligeros y medios. Consulte el apartado“—2.1.2.1 Visión general — Desarrollos importantes enprogramas y reestructuraciones en 2006, 2007 y 2008”.
El EBIT* de la división Eurocopter disminuyó un 17,9%, de257 millones de euros en 2006 a 211 millones de euros en 2007,
lo cual refleja principalmente una corrección del margen y una
provisión en el programa NH90 de -125 millones de euros. El
descenso en el EBIT* se compensó parcialmente por un récord enel número de entregas (488 en 2007, frente a las 381 en 2006)
con un efecto favorable del mix.
El EBIT* de Astrium aumentó un 33,8%, de 130 millones deeuros de 2006 a 174 millones de euros de 2007, lo cual refleja
principalmente un aumento de las aportaciones de los servicios,
en particular de Paradigm Secure Communications Ltd., así como
un aumento en el volumen y una mejora en la eficiencia delproceso en transporte espacial. El aumento en el EBIT* secompensó parcialmente por una bajada en el negocio de lossatélites.
El EBIT* de la división Defensa & Seguridad disminuyó un
0,9%, de 348 millones de euros en 2006 a 345 millones de euros
en 2007, debido principalmente a (i) el cambio en el efecto deconsolidación relacionado con MBDA en 2007, y (ii) unos
mayores efectos únicos en 2006 (principalmente ganancias decapital por un total de 121 millones de euros). El descenso en el
EBIT* fue parcialmente compensado por (i) una mejora en el
rendimiento operativo de los sistemas de defensa ycomunicación, electrónica de defensa y sistemas aéreos militares,y (ii) unos costes por reestructuración inferiores a los de 2006. A
efectos comparativos, el EBIT* de la división Defensa &Seguridad aumentó un 8,3% en 2007 en comparación con 2006.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

81

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación1

El EBIT* de Otras actividades aumentó de -288 millones deeuros en 2006 a 84 millones de euros en 2007. El EBIT* en 2006
refleja principalmente los cargos por deterioro del valor deactivos no recurrentes y las provisiones por reestructuración
registradas en EADS Sogerma. Por el contrario, el EBIT* fue
positivo en EADS Sogerma en 2007, aumentando también en
ATR, EFW y Socata.
El EBIT* de Sedes centrales/Consolidación disminuyó un 39,0%,de 449 millones de euros en 2006 a 274 millones de euros en
2007, lo cual refleja principalmente el ajuste de consolidación de-169 millones de euros a nivel de Grupo relacionado con el
programa A400M en 2007, frente al ajuste positivo de
286 millones de euros en 2006. Consulte el apartado “—2.1.2.1
Visión general — Desarrollos importantes en programas yreestructuraciones en 2006, 2007 y 2008”. Este descenso en el
EBIT* fue parcialmente compensado por un aumento en la“participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación” de la inversión de EADS en
Dassault Aviation, incluido una subida positiva de 17 millones
de euros con arreglo a las NIIF en 2007 (frente a la ausencia de
una subida con arreglo a las NIIF en 2006), así como un aumentode 69 millones de euros en las ganancias derivadas deenajenaciones inmobiliarias y la venta de las acciones de Embraer
por un total de 46 millones de euros.

Efecto del tipo de cambio en el EBIT*. Más del 60% de losingresos consolidados de EADS en 2008 estaban denominados
en monedas distintas al euro. Dado el carácter de larga duraciónde los ciclos de negocio (claramente manifiesto por su cartera depedidos de varios años de duración), EADS realiza coberturas deuna parte significativa de su exposición neta al riesgo de tipo decambio para mitigar el impacto de las fluctuaciones de los tipos
de cambio sobre el EBIT*. Consulte el apartado “—2.1.8.1
Actividades de cobertura — Tipos de cambio” y “Factores deriesgo — 1.1 Riesgos de mercados financieros — Exposición ariesgos derivados de tipos de cambio”. Además del impacto delas actividades de cobertura sobre el EBIT* de EADS, el EBIT*
también se ha visto afectado por el impacto de la revalorizaciónde algunos activos y pasivos al tipo de cambio al cierre, tales
como las provisiones por contratos deficitarios, como se ha
descrito anteriormente.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

82 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índiceDurante 2008, llegaron a su vencimiento coberturas de cash flowque cubrían aproximadamente 16.400 millones de dólares
estadounidenses de ingresos de EADS denominados en dólares
estadounidenses. En 2008, el tipo compuesto de cambio al que secontabilizaron los ingresos en dólares estadounidenses que
gozaban de cobertura fue de 1,18 euro-dólar estadounidense, encomparación con el tipo 1,16 euro-dólar estadounidense de 2007.
Esta diferencia propició una caída del EBIT* de aproximadamente-200 millones de euros de 2007 a 2008, de los cuales
aproximadamente tres cuartas partes correspondían a Airbus.
Además, los efectos del tipo de cambio sobre el EBIT*, incluidos
aquellos relacionados con el desajuste entre los anticipos declientes denominados en dólares estadounidenses y loscorrespondientes costes denominados en dólares
estadounidenses, produjeron una caída del EBIT* deaproximadamente -500 millones de dólares estadounidenses encomparación con 2007. Estos descensos se vieron ampliamentecompensados por la revalorización de las provisiones por
contratos deficitarios referentes al impacto significativo del dólar
estadounidense y la libra esterlina que tuvieron un efecto
positivo de 1.300 millones de euros en comparación con 2007.
Durante 2007, llegaron a su vencimiento coberturas de cash flowque cubrían a aproximadamente 16.300 millones de dólares
estadounidenses de ingresos de EADS denominados en dólares
estadounidenses. En 2007, el tipo compuesto de cambio al que secontabilizaron los ingresos en dólares estadounidenses que
gozaban de cobertura fue de 1,16 euro-dólar estadounidense, encomparación con el tipo 1,12 euro-dólar estadounidense de 2006.
Esta diferencia propició una caída del EBIT*de aproximadamente-450 millones de euros de 2006 a 2007, de los cuales
aproximadamente -400 millones de euros correspondían a
Airbus. Este descenso, junto con la revalorización de lasprovisiones por contratos deficitarios con un efecto negativo de-400 millones de euros, fue parcialmente compensado por el
impacto positivo de 667 millones de euros de las ganancias sobre
el vencimiento de las coberturas del A380 y un impacto positivo
ligeramente mayor de la revalorización de algunos activos ypasivos y los ajustes en la conversión de moneda extranjera
relacionados con la antigua Airbus GIE.

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

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5

6

2

índice2.1.5 Resultados de las operaciones de EADS
La siguiente tabla muestra un resumen de las Cuentas de Resultados Consolidadas de EADS en los tres últimos ejercicios.
Cuenta de resultados consolidada bajo NIIF para los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 2008, 2007 y 2006
(en millones de euros, excepto datos de beneficio (pérdida) por acción)

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

Ventas43.26539.12339.434

Coste de ventas(35.907)(34.802)(34.722)

Margen bruto

7.358

4.321

4.712

Gastos asociados a la venta y gastos de administración(2.186)(2.178)(2.274)

Gastos de investigación y desarrollo(2.458)(2.669)(2.608)Otros ingresos

189

233

297

Otros gastos
Participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones

(131)

(97)

(188)

211

296

189

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto de sociedades

2.772

(33)

278

Resultado financiero

36

(199)

(121)

Otros resultados financieros

(508)

(538)

(123)

Impuesto de sociedades

(703)

333

81

Beneficio (pérdida) del ejercicio

1.597

(437)

115

Atribuible a:
Tenedores de instrumentos de patrimonio netode la dominante (ingresos (pérdidas) netos)

1.572

(446)

99

25

9

16

Beneficio (pérdida) por acción (básico) (en euros)

1,95(0,56)

0,12

Beneficio (pérdida) por acción (diluido) (en euros)

1,95(0,55)

0,12Intereses minoritarios

A continuación se indican las comparaciones año a año de los resultados de las operaciones, basadas en la Cuenta de Resultados
Consolidada de EADS.

Ingresos consolidados
Los ingresos consolidados aumentaron un 10,6% en 2008 hasta los 43.300 millones de euros, en comparación con los 39.100 millones
de euros de 2007. Este aumento se ha debido al crecimiento de los ingresos en todas las divisiones en 2008 e incluye 1.100 millones
de euros surgidos del cambio al método contable early stage para el programa A400M.
A continuación se muestra un desglose de los ingresos consolidados de EADS por división en los tres últimos ejercicios.
(en millones de euros)

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

Airbus27.45325.21625.190

Aviones de Transporte Militar

2.759

1.140

2.200

Eurocopter

4.486

4.172

3.803

Astrium

4.289

3.550

3.212

Defensa & Seguridad (1)

5.668

5.392

5.864

44.65539.47040.269Total ingresos por división
Otras actividades (1)

1.528

1.407

1.257

Sedes centrales/Consolidación (2)(2.918)(1.754)(2.092)

Total

43.26539.12339.434(1)	MBDA consolidada mediante el método de integración proporcional al 37,5% en 2007 y 2008, al 50% en 2006. Las cifras de 2006 no se han reexpresado. Además, las actividades comerciales de
EADS North America se han reclasificado de Defensa & Seguridad a Otras actividades en 2007 y 2008 y no son materiales. Las cifras de 2006 no se han reexpresado.
(2) Sedes centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con transacciones entre empresas.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

83

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

índice6

AirbusA continuación se muestra un desglose de las entregas de Airbus por tipo de avión en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

Fuselaje estrecho

386

367

339

Fuselaje ancho

-

6

9

Largo alcance85

79

86 (1)

Grandes aviones

12

1

-

483

453

434

Número de aviones

Total(1)	Incluye la entrega de un avión (MRTT para Australia) de Airbus a la división MTA.

2008 comparado con 2007. Los ingresos consolidados deAirbus aumentaron un 8,9%, de 25.200 millones de euros en
2007 a 27.500 millones de euros en 2008. Este aumento se debió
principalmente al aumento en las entregas de aviones (483 en
2008, en comparación con 453 en 2007), en concreto de losaviones de fuselaje estrecho A318/A319/A320/A321 y el A380.
Este cambio al método contable early stage para el programa
A400M ha conllevado también un aumento de los ingresos de
765 millones de euros frente a 2007, lo cual refleja la cuota detrabajo de Airbus en el programa.
Este aumento de los ingresos fue parcialmente compensado por un(i) descenso de aproximadamente -300 millones de euros en el
precio de los aviones entregados, y (ii) un impacto negativo deaproximadamente -1.400 millones de euros producido
principalmente por la caída continuada de los tipos de cambio
medios utilizados para convertir los pagos provenientes de entregas.
Si desea más información sobre el impacto de las variaciones de lostipos de cambio en los resultados de las operaciones de EADS,
consulte el apartado “—2.1.3.6 Estimaciones, políticas yconsideraciones contables claves — Tratamiento contable de lastransacciones de cobertura del riesgo de tipo de cambio en losestados financieros”, “—2.1.3.7 Estimaciones, políticas yconsideraciones contables claves — Operaciones en moneda
extranjera”, “—2.1.8.1 Actividades de cobertura — Riesgo de tipo
de cambio” y “Factores de riesgo — 1.1 Riesgos de mercados
financieros — Exposición a riesgos derivados del tipo de cambio”.

2007 comparado con 2006. Los ingresos consolidados de Airbus
continúan siendo estables, por valor de 25.200 millones de euros en
2006 y 2007. Las entregas de aviones reconocidas en ventas
aumentaron (453 en 2007, frente a 434 en 2006), gracias a lasentregas de aviones de fuselaje estrecho A318/A319/A320/A321.
Airbus ha entregado 28 aviones más de este tipo en 2007
(367 aviones) que en el ejercicio anterior. Las entregas de aviones delargo alcance disminuyeron ligeramente de 86 en 2006 a 79 en 2007.
Este aumento positivo en el volumen de ventas se hacompensado parcialmente por un descenso en el reconocimiento
de ingresos del programa A400M, así como un impacto negativo
de aproximadamente -1.100 millones de euros producido
principalmente por la caída continuada de los tipos de cobertura
utilizados para convertir los pagos provenientes de entregas parala parte de dichos pagos que estaba cubierta.

Aviones de Transporte Militar
A continuación se muestra un desglose de las entregas de la división MTA por tipo de avión en los tres últimos ejercicios.
Número de aviones

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

1

CN-235

7

7

C-212

1

-

-

C-295

11

7

7

P-3

-

1

-

Total

19

15

8

En 2008, los ingresos consolidados de la división MTA
aumentaron de 1.100 millones de euros en 2007 a
2.800 millones de euros en 2008. Este aumento se debeprincipalmente al cambio al método contable early stage para el
programa A400M, que ha conllevado un aumento de los ingresosde 1.107 millones de euros frente a 2007, así como el incrementode los aviones cisterna y un aumento en las entregas de aviones
ligeros y medios.
84 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

En 2007, los ingresos consolidados de la división MTA
disminuyeron un 48,2%, de 2.200 millones de euros en 2006 a
1.100 millones de euros en 2007. Este gran descenso se debeprincipalmente a la realización de menos hitos del programa
A400M (dos en 2007, frente a los cinco de 2006 (incluido elcambio en el reconocimiento de ingresos de un hito desde elejercicio 2005 al primer trimestre de 2006)).

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

6

2

índiceEurocopter
A continuación se muestra un desglose de las entregas de Eurocopter por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.
Número de aviones

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

15

10

9

Tigre
Ligero

302

275

217

Medio

229

172

134

Pesado42

31

21

de los cuales NH90

14

8

3

588

488

381

Total

En 2008, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron
un 7,5%, de 4.200 millones de euros en 2007 a 4.500 millones
de euros en 2008, lo cual refleja principalmente un aumento
global en las entregas de helicópteros, de 488 en 2007 a 588 en
2008, así como el aumento de los servicios al cliente y las
actividades de desarrollo.

En 2007, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron un
9,7%, de los 3.800 millones de euros de 2006 a 4.200 millones
de euros de 2007, lo cual refleja principalmente un aumento
global en las entregas de helicópteros, de 381 en 2006 a 488 en
2007, en particular en el segmento civil, así como el aumento delos servicios al cliente.

Astrium
A continuación se muestra un desglose de las entregas de Astrium correspondiente a satélites de telecomunicaciones en los tresúltimos ejercicios.
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

6

2

4

Satélites de telecomunicaciones

En 2008, los ingresos consolidados de Astrium aumentaron un
20,8%, de 3.600 millones de euros en 2007 a 4.300 millones deeuros en 2008. Este aumento se debió principalmente al aumentode las entregas de satélites de telecomunicaciones comerciales, elincremento de la producción de Ariane 5 y un aumento en losservicios de observación de la tierra. Este aumento de losingresos refleja también la consolidación de Spot Image en 2008.
En 2007, los ingresos consolidados de Astrium aumentaron un
10,5%, de 3.200 millones de euros en 2006 a 3.600 millones deeuros en 2007. Este aumento se debió principalmente a unaumento de los ingresos de los servicios Paradigm, de la
producción del Ariane 5 y de las entregas de misiles balísticos.

Defensa & Seguridad
En 2008, los ingresos consolidados de la división Defensa &Seguridad ascendieron a 5.700 millones de euros. La mayoría delos ingresos proceden de actividades relacionadas con elEurofighter, radares y misiles. El aumento del 5,1%, de5.400 millones de euros en 2007, refleja principalmente el mayor
desarrollo de sistemas integrados de seguridad, redes seguras yvehículos aéreos no tripulados, así como el cambio al método
contable early stage para el programa A400M, que ha conllevado
un aumento de los ingresos de 171 millones de euros frente a
2007. Este aumento en los ingresos refleja además la adquisiciónde Plant CML en 2008.

En 2007, los ingresos consolidados de la división Defensa &Seguridad disminuyeron un 8,0%, de 5.900 millones de euros en
2006 a 5.400 millones de euros en 2007, lo cual refleja
fundamentalmente el cambio en el efecto de la consolidación
proporcional (-400 millones de euros) relacionado con MBDA y
un descenso en la actividad de misiles “stand-off”. Este descenso
fue parcialmente compensado por el crecimiento de la
producción de Eurofighter y el crecimiento de los ingresos delámbito de seguridad.

Coste de ventas consolidado
En 2008, el coste de ventas consolidado aumentó un 3,2%, de34.800 millones de euros en 2007 a 35.900 millones de euros en
2008. Este aumento se debe principalmente al aumento en elnúmero de entregas de aviones y al cambio al método contableearly stage para el programa A400M, parcialmente compensado
por un descenso en los cargos por programas y reestructuraciones
frente a 2007 y a los efectos del tipo de cambio de las coberturas
naturales. Consulte el apartado “—2.1.2.1 Visión general —Desarrollos importantes en programas y reestructuraciones en
2006, 2007 y 2008”. El coste de ventas consolidado incluyetambién la amortización de los costes de desarrollo capitalizados
con arreglo a la NIC 38, que ascendieron a -56 millones de euros
en 2008. El margen bruto aumentó de un 11,0% en 2007 a un
17,0% en 2008, principalmente por las cuestiones mencionadas

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

85

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1anteriormente y a pesar de un efecto negativo del dólar en
Airbus con relación a las ventas.
En 2007, el coste de ventas consolidado fue generalmenteestable, aumentado de 34.700 millones de euros en 2006 a
34.800 millones de euros en 2007. Este ligero aumento se debió
principalmente al aumento en el número de entregas de aviones
y a los cargos relacionados con el programa A400M, el programa
A350 XWB y la implantación de Power8 (según lo descrito
anteriormente), que fue parcialmente compensado por eldescenso de los cargos derivados del programa A380 en 2007. El
coste de ventas consolidado incluye también la amortización delos costes de desarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38,
que ascendieron a -46 millones de euros en 2007. El margen
bruto disminuyó de un 11,9% en 2006 a un 11,0% en 2007,
principalmente por las cuestiones mencionadas anteriormente y
por el efecto negativo del dólar en Airbus con relación a lasventas.

Gastos asociados a la venta y gastos deadministración consolidados
En 2008, los gastos asociados a la venta y gastos deadministración consolidados continuaron siendo estables, al
mismo nivel que en 2007 por valor de 2.200 millones de euros.
El aumento de los gastos de Astrium (principalmente por elaumento en los servicios y la consolidación de Spot Image), de ladivisión MTA (por el aumento de las actividades) y de otrasáreas, se ha visto ampliamente compensado por la ausencia degastos por reestructuración del programa Power8 en Airbus en
2007. Consulte el apartado “—2.1.2.1 Visión general —Desarrollos importantes en programas y reestructuraciones en
2006, 2007 y 2008”.
En 2007, los gastos asociados a la venta y gastos deadministración consolidados disminuyeron un 4,2%, de2.300 millones de euros en 2006 a 2.200 millones de euros en
2007, lo cual refleja fundamentalmente el descenso en los gastos
de la división Defensa & Seguridad (efecto del perímetro en
relación con MBDA, ahorros en las unidades de negocio, etc.) y
en EADS Sogerma (después de la venta de sus actividades desoporte y mantenimiento a principios de 2007). Este descenso
fue parcialmente compensado por el aumento de los gastos de ladivisión Eurocopter y Astrium, lo que refleja principalmente unaumento global en las actividades de venta, y por los gastos por
reestructuración relacionados con la implantación de Power8 en
Airbus.

Gastos de investigación y desarrollo
consolidados
En 2008, los gastos de investigación y desarrollo (“I+D”)
consolidados aumentaron un 2,3%, de 2.600 millones de euros
en 2007 a 2.700 millones de euros en 2008. La mayor parte delaumento se atribuye al aumento en los gastos de Airbus y

86 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índiceEurocopter, debido al desarrollo del A350 XWB y de varios
programas de helicópteros. Este aumento fue parcialmentecompensado por el descenso de I+D para el programa A380 y las
demás divisiones, así como un aumento de los créditos fiscales
de I+D.
En 2007, los gastos de investigación y desarrollo consolidados
aumentaron un 6,1%, de 2.500 millones de euros en 2006 a
2.600 millones de euros en 2007. La mayor parte del aumento se
atribuye al aumento en los gastos de Airbus, debido al desarrollodel A350 XWB y el A330-200F. La división Defensa &Seguridad registró unos gastos de I+D ligeramente inferiores en
2007, mientras que las divisiones MTA, Eurocopter y Astrium
registraron unos gastos ligeramente superiores que en 2006.
Estos cambios reflejan también el hecho de que en 2007 sólo
93 millones de euros de I+D cumplieron los requisitos para su
capitalización como activo intangible conforme a la NIC 38, una
cifra considerablemente inferior a los 411 millones de euros de
I+D capitalizados en 2006. Consulte el apartado “—2.1.3.5
Estimaciones, políticas y consideraciones contables claves —Gastos de investigación y desarrollo”.

Otros ingresos y otros gastos
consolidados
Otros ingresos y otros gastos consolidados representan laspérdidas y ganancias registradas por la enajenación de inversiones
en activos fijos, ingresos por arrendamientos inmobiliarios ydeterminadas provisiones.
En 2008, el importe neto de otros ingresos y otros gastos fue
positivo, alcanzando los 58 millones de euros en comparación
con el resultado positivo de 136 millones de euros en 2007. Este
descenso se atribuye fundamentalmente a las ganancias por laventa de terrenos y edificios en Francia y Alemania registradasen 2007.
En 2007, el importe neto de otros ingresos y otros gastos fue
positivo, alcanzando los 136 millones de euros en comparación
con el resultado positivo de 109 millones de euros en 2006. Este
aumento se atribuye fundamentalmente al descenso de los gastos
generales en 2007, así como a las ganancias por la venta deterrenos y edificios en Francia y Alemania.

Participación en beneficios de asociadas
contabilizadas mediante el método de laparticipación y otros ingresos deinversiones consolidados
La participación en beneficios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación y otros ingresos deinversiones consolidados incluye fundamentalmente losresultados de las empresas contabilizadas mediante el método dela participación y los resultados atribuibles a inversiones noconsolidadas.

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

En 2008, EADS registró 211 millones de euros en concepto departicipación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados, frente a los 296 millones de euros de 2007. El
descenso de -85 millones de euros refleja principalmente eldescenso en la aportación de la inversión de EADS en elpatrimonio neto de Dassault Aviation, incluida la ausencia de
una subida con arreglo a las NIIF en 2008, así como la gananciaúnica derivada de la venta de la participación del 2,13% de EADSen Embraer en 2007. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 11 “Participación en
beneficios de asociadas contabilizadas mediante el método de laparticipación y otros ingresos de inversiones”.
En 2007, EADS registró 296 millones de euros en concepto departicipación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados, frente a los 189 millones de euros de 2006. El
aumento de 107 millones de euros refleja principalmente losresultados de la inversión de EADS en el patrimonio neto de
Dassault Aviation, incluida una subida positiva con arreglo a las
NIIF en 2007 de 17 millones de euros (frente a la ausencia desubida bajo NIIF en 2006), así como una ganancia de capital de
46 millones de euros obtenida por la venta de la participacióndel 2,13% de EADS en Embraer.

Resultado financiero consolidado
El resultado financiero consolidado refleja el importe neto deingresos y gastos por intereses derivados de activos o pasivos
financieros, incluidos los gastos por intereses de anticipos
reembolsables proporcionados por los gobiernos europeos para lafinanciación de las actividades de investigación y desarrollo.
En 2008, EADS registró un resultado financiero neto
consolidado de 36 millones de euros, frente a los -199 millones
de gasto por intereses neto consolidado en 2007. El aumento sedebe principalmente al aumento en el saldo medio de tesorería
neta durante 2008 y al aumento de las inversiones financieras
temporales a corto y a medio plazo.

2

3

4

5

6

2

índicede euros en 2008 por los cambios de valoración de los saldos enefectivo denominados en dólares estadounidenses y libras
esterlinas en los balances de las sociedades del Grupo
denominados en euros, frente al efecto negativo de -274 millones
de euros en 2007, (ii) el efecto negativo de -230 millones de euros
en 2008 por la revisión de los descuentos sobre las provisiones
registradas principalmente en Airbus, frente al efecto negativo de-202 millones de euros en 2007 y (iii) un efecto negativo de-121 millones de euros de la valoración de ajuste a valor demercado de los “derivados implícitos”, frente a un efecto negativo
de -5 millones de euros en 2007. Dichos “derivados implícitos”
son instrumentos financieros que, a efectos contables, seconsideran incorporados en pedidos de compra de equipos
denominados en dólares estadounidenses, en aquellos casos en losque el dólar estadounidense no se considera de forma concluyente
la moneda en la que suele denominar el precio de los equipos encuestión en el marco del comercio internacional y no es lamoneda funcional de las partes de la transacción. Está incluido
también en 2008 el impacto negativo de la revisión del riesgo decontraparte por valor de -49 millones de euros. Consulte en las“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 12“Total costes financieros.”
En 2007, la partida “otros resultados financieros consolidados”
empeoró hasta los -538 millones de euros desde los-123 millones de 2006. Este cambio negativo de -415 millones sedebe fundamentalmente a (i) el efecto negativo de -202 millones
de euros en 2007 por la revisión de los descuentos sobre lasprovisiones registradas en Airbus, frente al efecto negativo de-22 millones de euros en 2006 y (ii) un efecto negativo de-274 millones de euros en 2007 por los cambios de valoración delos saldos en efectivo denominados en dólares estadounidenses
en los balances de las sociedades del Grupo denominados en
euros, frente al efecto negativo de -136 millones de euros en
2006, y (iii) un efecto negativo de -5 millones de euros de lavaloración de ajuste a valor de mercado de los “derivados
implícitos”, frente a un efecto positivo de 46 millones de euros
en 2006.

Impuesto de sociedades consolidado

En 2007, EADS registró un gasto por intereses neto consolidado
de -199 millones de euros, frente a los -121 millones de euros degasto por intereses neto consolidado en 2006. El descenso dedebe principalmente al descenso en el saldo medio de tesorería
neta mantenido durante 2007 tras la adquisición de laparticipación del 20% de BAE Systems en Airbus en octubre de2006, y al aumento de los gastos por intereses derivados de losanticipos reembolsables de gobiernos europeos.

En 2008, los impuestos de sociedades generaron un gasto de-703 millones de euros, frente al beneficio de 333 millones de2007. Este gasto se ha debido a unos ingresos fiscales de
2.300 millones de euros registrados en 2008, frente a la pérdida
fiscal de -770 millones de euros registrada en el ejercicio
anterior. El tipo de interés efectivo en 2008 es del 31%. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, lanota 13 “Impuesto de sociedades”.

Otros resultados financieros consolidados

En 2007, los impuestos de sociedades generaron un beneficio de
333 millones de euros, frente al importe positivo de 81 millones
de euros de 2006. Este aumento se ha debido a una pérdida fiscal
de -770 millones de euros registrada en 2007, frente a losingresos fiscales de 34 millones de euros registrados en elejercicio anterior.

En 2008, la partida “otros resultados financieros consolidados”
mejoró hasta los -508 millones de euros desde los -538 millones
de euros de 2007. Este cambio positivo de 30 millones de euros sedebe fundamentalmente a (i) el efecto negativo de -28 millones

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

87

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

Intereses minoritarios consolidados
En 2008, los intereses minoritarios consolidados se situaron en
25 millones de euros, en comparación con los 9 millones deeuros de 2007, lo cual refleja principalmente el interésminoritario en los resultados de EADS Deutschland GmbH y
las dependientes de Airbus Financial Services. El aumento en losintereses minoritarios en 2008 hace referencia principalmente alaumento del interés minoritario en los resultados de Airbus
Financial Services, y el interés minoritario registrado referente a
Spot Image tras su consolidación inicial. Consulte el apartado“—2.1.3.1 Alcance y cambios en el perímetro de consolidación“.
En 2007, los intereses minoritarios consolidados se situaron en
9 millones de euros, en comparación con los 16 millones de2006, lo cual refleja principalmente el interés minoritario en losresultados de Dornier GmbH. El descenso en los intereses
minoritarios de 2007 hace referencia principalmente al cambio
en la consolidación proporcional de MBDA, del 50% al 37,5% apartir del 1 de enero de 2007, ya que la participación del 12,5%
de Finmeccanica en MBDA ya no se refleja como interésminoritario en las cuentas de EADS.

Ingresos (pérdidas) netos consolidados(beneficio (pérdida) del ejercicio atribuible atenedores de instrumentos de patrimonio
neto de la dominante)
Como consecuencia de los factores anteriormente citados, EADS
registró unos ingresos netos consolidados de 1.572 millones de

2

3

4

5

6

índiceeuros en 2008, frente a las pérdidas netas consolidadas de-446 millones de euros en 2007 y los ingresos netos
consolidados de 99 millones en 2006.

Beneficio por acción
El beneficio básico por acción aumentó en 2,51 euros por acción,
desde una pérdida de -0,56 euro por acción en 2007 hasta un
beneficio de 1,95 euro por acción en 2008. El número deacciones en circulación a 31 de diciembre de 2008 fue de809.509.147. El denominador utilizado para calcular el beneficio
por acción fue de 806.978.801 acciones, lo cual reflejaba elnúmero medio ponderado de acciones en circulación durante elejercicio. En 2006, EADS registró un beneficio básico por acciónde 0,12 euro.
El beneficio diluido por acción aumentó en 2,50 euros por
acción, desde una pérdida de -0,55 euro por acción en 2007 hasta
un beneficio de 1,95 euro por acción en 2008. El denominador
utilizado para calcular el beneficio diluido por acción fue de807.596.942, lo cual reflejaba el número medio ponderado deacciones en circulación durante el ejercicio, ajustado para asumir
la conversión de todas las acciones ordinarias potenciales. En
2006, EADS registró un beneficio diluido por acción de
0,12 euro.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)”, la nota 24 “Total patrimonio neto” y la nota 39“Beneficio por acción”.

2.1.6	Movimientos del total de patrimonio neto consolidado (incluidos intereses minoritarios)
La siguiente tabla muestra un resumen del movimiento del total de patrimonio neto consolidado correspondiente al periodo
comprendido entre el 1 de enero de 2008 y el 31 de diciembre de 2008.
(en millones de euros)

Saldo a 31 de diciembre de 2007
Ganancias y pérdidas actuariales
Otras reservas
Ajustes en la conversión de moneda extranjera

13.175(313)(3.321)417

Beneficio del ejercicio

1.597

Ampliación de capital

25

Pagos basados en acciones (NIIF 2)
Pago de dividendos a accionistas de EADS N.V./dividendos pagados a accionistas minoritarios
Cambio en intereses minoritarios
Movimientos en acciones propias
Saldo a 31 de diciembre de 2008

88 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

22
(107)
9
39
11.126

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

6

2

índiceEl descenso del total de patrimonio neto consolidado en 2008refleja fundamentalmente los efectos de las variaciones en otras
reservas y los movimientos en las pérdidas y ganancias
actuariales. Estos efectos fueron compensados parcialmente por
los ingresos netos del ejercicio. A continuación se expone unanálisis de la partida otras reservas y de su impacto en el total depatrimonio neto consolidado. Si desea más información sobre lasotras partidas que afectan al total de patrimonio neto
consolidado, consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)”, la nota 24 “Total patrimonio neto”.

euro y la libra esterlina. La valoración de ajuste a valor de mercado
al cierre de ejercicio de la cartera de coberturas de cash flow de
EADS tuvo como consecuencia una variación negativa antes deimpuestos en la valoración de otras reservas de -5.400 millones deeuros con respecto al 31 de diciembre de 2007, con arreglo a untipo de cierre euro-dólar estadounidense de 1,39, en comparación
con una variación positiva antes de impuestos en la valoración deotras reservas de 200 millones de euros a 31 de diciembre de 2007
con respecto al 31 de diciembre de 2006, con arreglo a un tipo decierre euro-dólar estadounidense de 1,47.

En 2008, la partida otras reservas disminuyó en 3.321 millones
de euros. Las variaciones producidas en otras reservas se debierona la variación negativa (neto de impuestos) derivada de lavaloración de ajuste a valor de mercado al cierre del ejercicio dela parte de la cartera de coberturas de EADS que cumplía losrequisitos para recibir el tratamiento contable de coberturas decash flow en virtud de la NIC 39.

Los valores positivos de ajuste a mercado antes de impuestos delas coberturas de cash flow se contabilizan en otros activos
financieros, mientras que los valores negativos de ajuste amercado antes de impuestos de las coberturas de cash flow se
contabilizan en otros pasivos financieros. Las variaciones anuales
en el valor de ajuste a mercado de las coberturas de cash flow se
contabilizan como ajustes a otras reservas. Dichos ajustes a otras
reservas son netos de las variaciones correspondientes en activos
por impuestos diferidos (en el caso de coberturas de cash flow
con valoración negativa de ajuste a mercado) y pasivos por
impuestos diferidos (en el caso de coberturas de cash flow con
valoración positiva de ajuste a mercado). A continuación semuestra una presentación gráfica de los movimientos
relacionados con coberturas de cash flow en otras reservas en lostres últimos ejercicios (en millones de euros).

Impacto de la NIC 39 sobre otras reservas
A 31 de diciembre de 2008, el importe nocional de la cartera decoberturas en vigor que cumplían los requisitos para recibir eltratamiento contable de coberturas en virtud de la NIC 39(“coberturas de cash flow”) ascendía aproximadamente a
68.100 millones de dólares estadounidenses, cubiertos frente al
movimientos en otras reservas en milliones de euros

Como consecuencia del cambio negativo en la valoración a valorrazonable de mercado de la cartera de cobertura de cash flow en
2008, otras reservas ascendió a un pasivo neto de -300 millones
de euros en 2008, frente a un activo neto de 5.100 millones en
2007. El correspondiente efecto fiscal de 1.700 millones de euros
dio lugar a unos activos por impuestos diferidos netos de
100 millones de euros a 31 de diciembre de 2008, frente a unos
pasivos por impuestos diferidos netos de -1.600 millones de euros
a 31 de diciembre de 2007.

Efecto de los ajustes en la conversiónde moneda extranjera en otras reservas
El efecto positivo del ajuste en la conversión de moneda
extranjera por importe de 417 millones de euros en otras reservas
en 2008 refleja el efecto positivo del fortalecimiento del dólar
estadounidense y el debilitamiento de la libra esterlina (en total
un importe positivo de 517 millones de euros), parcialmentecompensado por las consecuencias (negativas -100 millones deeuros) de la fusión de Airbus Groupement d’intérêt économique(“Airbus GIE”) (una entidad denominada en dólares
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

89

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

estadounidenses) con Airbus SAS (una entidad denominada en
euros). Antes de la fusión, las operaciones de Airbus GIE erancontabilizadas al tipo de cambio actual del periodo excepto paralas operaciones cubiertas con instrumentos financieros. Desde el
1 de enero de 2004, las operaciones de la antigua Airbus GIE
son contabilizadas según el tipo de cambio histórico. Comoconsecuencia, no se han producido más ajustes en la conversiónde moneda extranjera por parte de las operaciones de la antigua
Airbus GIE. La parte del ajuste en la conversión de moneda

2

3

4

5

6

índiceextranjera pendiente a 31 de diciembre de 2003, contabilizada
con respecto a partidas del balance no monetarias
correspondientes a transacciones realizadas desde el 1 de enerode 2004 (esto es, principalmente entregas de aviones), se revierte
gradualmente en la Cuenta de Resultados Consolidada en línea
con dichas entregas. Consulte el apartado “—2.1.3.7 Estimaciones,
políticas y consideraciones contables claves— Operaciones enmoneda extranjera”.

2.1.7 Liquidez y recursos de capital
El objetivo del Grupo es mantener suficiente tesorería y activos
financieros líquidos equivalentes en todo momento parasatisfacer sus necesidades de tesorería presentes y futuras ymantener una calificación crediticia favorable. El objetivo de esta
política se satisface mediante:>> la implantación de medidas destinadas a generar tesorería,>> el desarrollo y mantenimiento del acceso a los mercados decapitales, y>> la contención de la exposición por financiación de clientes.
EADS se beneficia de una sólida posición de tesorería positiva,
con 13.700 millones de euros de efectivo bruto consolidado(incluidas inversiones financieras temporales por valor de
7.000 millones de euros) a 31 de diciembre de 2008, sinnecesidades de refinanciación a corto plazo inmediatas, aparte debonos por valor de 1.000 millones de euros con vencimiento en
marzo de 2010. Esta posición de tesorería se encuentra respaldada
adicionalmente por una línea de financiación sindicada por valor
de 3.000 millones de euros, no dispuesta a 31 de diciembre de2008 y sin obligaciones contractuales (covenants). En términos
globales, los pasivos de financiación (a corto y largo plazo)
ascendieron a 4.500 millones de euros a 31 de diciembre de2008.

90 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

EADS calcula su posición de tesorería neta consolidada como la
diferencia entre (i) tesorería y activos financieros líquidos
equivalentes, (ii) inversiones financieras temporales y (iii) pasivosde financiación (según lo registrado en el balance consolidado).
La posición de tesorería neta a 31 de diciembre de 2008 asciende
a 9.200 millones de euros. A continuación se analizan losfactores que afectan a la posición de tesorería de EADS y, porconsiguiente, a su riesgo de liquidez.

2.1.7.1

Cash flows

Por lo general, EADS financia las actividades de fabricación yprogramas de desarrollo de productos, y especialmente eldesarrollo de nuevos aviones comerciales, mediante una
combinación de flujos generados por sus actividades deexplotación, los anticipos de clientes, las asociaciones de riesgos
compartidos establecidas con subcontratistas y los anticipos
reembolsables de gobiernos europeos. Asimismo, las actividades
militares de EADS se benefician de contratos de investigación ydesarrollo financiados con fondos públicos. En caso necesario,
EADS puede acudir a los mercados de capitales en busca definanciación.

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

6

índiceLa siguiente tabla muestra la variación de la posición de tesorería neta consolidada de EADS en los ejercicios indicados.
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2006

Posición de tesorería neta consolidada a 1 de enero

7.024

4.229

5.489

Cash flow bruto derivado de actividades (1)

4.571

3.862

3.541

Movimientos en otros activos y pasivos de explotación (capital circulante) (2)

(172)

1.236

1.017

Financiación de clientes

(327)

61

1.160

58

1.158

98

Tesorería utilizada para inversiones (3)(1.840)(1.744)(2.590)Inversiones industriales(1.837)(2.028)(2.708)

(3)

284

118

(107)

(98)

(536)

Ampliación de capital

24

46

94

Movimientos en acciones propias

39

-

(35)

(436)

(303)

-

-

-

(2.879) (4)(en millones de euros)

Refinanciación de Paradigm

Otros
Pago de dividendos a accionistas/dividendos pagados a accionistas minoritarios

Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones
Pagos relativos a pasivo por instrumentos destinados para la venta
Otros cambios en la posición financiera

90

(204)

128

Posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembre

9.193

7.024

4.229

Cash flow libre (3)

2.559

3.354

1.968

Cash flow libre antes de financiación de clientes

2.886

3.293

808

(1) Representa el cash flow derivado de actividades, excluidas variaciones del capital circulante.
(2)	Incluidas salidas de cash flow por valor de 302 millones de euros para primas de opciones en 2008. Además, tras un cambio en la presentación bajo NIIF, el capital circulante incluye ahora elefecto neto de la financiación de clientes. Las cifras de 2006 y 2007 se han reexpresado.
(3)	No incluye (i) las inversiones en, ni la enajenación de, inversiones financieras temporales disponibles para la venta (enajenación de 3.357 millones de euros en 2006; adición de (2.641) millones
de euros en 2007; adición de (2.676) millones de euros en 2008), que se clasifican como tesorería y no como inversiones únicamente a efectos de esta presentación de tesorería neta; ni(ii) cambios en tesorería derivados de cambios en la consolidación ((249) millones de euros en 2007); ni (iii) aportaciones a activos afectos a planes de pensiones ((303) millones de euros en
2007; (436) millones de euros en 2008).
(4) Los pagos incluyen el precio de adquisición de 2.750 millones de euros por la participación del 20% en Airbus, así como el pago de dividendos de Airbus a BAE Systems por un importe de
129 millones de euros.

La posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembre de2008 asciende a 9.200 millones de euros, un aumento del 30,9%desde el 31 de diciembre de 2007. Este aumento refleja
fundamentalmente un sólido cash flow bruto de 4.600 millones
de euros derivado de actividades. Este aumento fue compensado
parcialmente por las actividades de inversión que consumieron-1.800 millones de euros, así como otras partidas.

Cash flow derivado de actividades
El cash flow bruto derivado de actividades aumentó en
709 millones de euros hasta los 4.571 millones de euros en
2008, principalmente debido al aumento de los ingresos
generados durante el ejercicio.

impacto positivo en la posición de tesorería neta en 2007
(1.200 millones de euros). En 2008, las principales aportaciones
netas a la variación negativa del capital circulante fueron (i) lavariación en las existencias (-1.200 millones de euros), lo que
refleja fundamentalmente el aumento de las existencias en
Airbus, Eurocopter y la división Defensa & Seguridad, y (ii) los
movimientos en otros activos y pasivos (-1.000 millones deeuros), lo que refleja fundamentalmente el pago por primas deacciones (-300 millones de euros) y la financiación de clientes(-300 millones de euros). La variación negativa del capital
circulante en el ejercicio fue mayoritariamente compensada por
los pagos anteriores a la entrega de los clientes (2.400 millones
de euros), de los cuales aproximadamente la mitad correspondena pagos de clientes en todas las divisiones, menos Airbus.

Movimientos en otros activos y pasivos de explotación(capital circulante)
El capital circulante está compuesto por existencias, deudorescomerciales, otros activos y gastos anticipados, todo ellocompensado con los acreedores comerciales, otros pasivos(incluidos anticipos de clientes), ingresos a distribuir en varios
ejercicios y financiación de clientes. Las variaciones del capital
circulante tuvieron como resultado un impacto negativo en la
posición de tesorería neta en 2008 (-200 millones de euros) y un

En 2007, las principales aportaciones netas a la variación positivadel capital circulante fueron los pagos anteriores a la entrega delos clientes (4.800 millones de euros), de los cuales
1.200 millones de euros fueron el resultado de la titulización decuentas a cobrar futuras (pagos de clientes garantizados) tras
lograr un hito importante en el programa Paradigm en 2007. La
mitad, aproximadamente, de los 3.600 millones de euros
restantes en los pagos anteriores a la entrega, corresponden apagos de clientes en Airbus. La variación positiva de los anticipos
recibidos fue compensada parcialmente por la variación en las
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

91

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

existencias brutas en 2007 (-3.000 millones de euros), lo que
refleja un aumento de existencias en todas las divisiones,
especialmente en Airbus que representó aproximadamente la
mitad del total.

Anticipos reembolsables de gobiernos europeos. A 31 dediciembre de 2008, el importe de los anticipos reembolsables
recibidos de gobiernos europeos registrados en el balance en lapartida “otros pasivos financieros no corrientes” y “otros pasivos

2

3

4

5

6

índicefinancieros corrientes” ascendía a 4.900 millones de euros,
incluido el interés devengado.
En 2008, los nuevos anticipos reembolsables recibidos degobiernos europeos ascendieron a 100 millones de euros y losreembolsos fueron de -400 millones de euros. En 2008 se
contabilizó un interés devengado relacionado por valor de-300 millones de euros.

A continuación se muestra un desglose de los importes totales de los anticipos reembolsables de gobiernos europeos, por producto/
proyecto.
(en millones de euros)

2008

2007

2006

Largo alcance y fuselaje ancho

1.100

1.300

1.500

A380

3.400

3.500

3.300

Eurocopter

100

200

200

Otros

300

300

400

Total

4.900

5.300

5.400

Tesorería utilizada para inversiones
La Dirección clasifica la tesorería utilizada para inversiones en
dos grupos: (i) inversiones industriales, y (ii) otros.
Inversiones industriales. En 2008, las inversiones industriales(inversiones en inmovilizado material y activos intangibles)
ascendieron a 1.800 millones de euros, en comparación con los
2.000 millones de 2007 y los 2.700 millones de 2006. Las
inversiones en 2008 están relacionadas con programas de Airbus
por valor de 900 millones de euros (relacionados principalmente
con proyectos del A350 XWB, fuselaje estrecho y MRTT) yotros proyectos adicionales de otras divisiones por valor de
900 millones de euros, incluida la construcción de satélites
Skynet 5 en Paradigm y otras actividades en curso. Si se
excluyen las inversiones relacionadas con Airbus y Paradigm, lasdemás divisiones de EADS contrajeron aproximadamente una
inversión anual de 800 millones de euros en relación con sus
actividades en curso.
Para el periodo entre 2009 y 2010, se espera que la mayor partede las inversiones de EADS se efectúen en relación con las
actividades de Airbus —más concretamente, para el programa
A350 XWB— y que dichas inversiones se distribuyan
ampliamente entre los mercados internos de EADS de Francia,
Alemania, España y Reino Unido, así como la línea de montaje
final situada en Tianjin, China.

Otros. En 2008, se contabilizó un importe negativo de-3 millones de euros en esta categoría. En 2007, la cifra positiva
de 284 millones de euros refleja principalmente la venta deedificios y participaciones en entidades pequeñas, así como laventa de las acciones de Embraer. En 2006, la cifra positiva de
118 millones de euros refleja principalmente la venta de LFKGmbH a MBDA y otras ventas de activos.
92 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Cash flow libre
Como consecuencia de los factores anteriormente citados, loscash flows libres positivos ascendieron a 2.600 millones de euros
en 2008, frente a los 3.400 millones de euros en 2007 y los
2.000 millones de euros en 2006. Los cash flows libres positivos
antes de financiación de clientes fueron de 2.900 millones deeuros en 2008, frente a los 3.300 millones de euros en 2007 ylos 800 millones de euros en 2006.

Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones
En 2007, la salida de cash flow por valor de -300 millones deeuros hace referencia a la implantación de un acuerdo defideicomiso contractual (Contractual Trust Arrangement o CTA)
dirigido a distribuir y generar activos afectos al plan de acuerdo
con la NIC 19. El CTA se financió inicialmente con una
aportación en tesorería e inversiones financieras temporales porvalor de 500 millones de euros (de los cuales, 300 millones deeuros fueron en tesorería, 200 millones de euros en inversiones
financieras temporales no clasificadas como activos financieros
líquidos equivalentes) por parte de algunas empresas de EADSen Alemania.
En 2008, se produjo una salida de cash flow por valor de-400 millones de euros, correspondiente principalmente a laaportación adicional al CTA por parte de algunas empresas de
EADS. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)”, la nota 26B “Provisión por planes depensiones”. Es posible que EADS efectúe aportaciones
adicionales a activos afectos a planes en el futuro para reducir laprovisión por planes de pensiones en su balance.

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación1

2

Otros cambios en la posición financiera
En 2008, el cambio positivo de 90 millones de euros refleja
principalmente los efectos del tipo de cambio sobre los pasivosde financiación. En 2007, las salidas de cash flow por valor de-204 millones de euros reflejan principalmente el cambio en el
porcentaje de consolidación proporcional de MBDA, del 50% en
2006 al 37,5% en 2007. La entrada de cash flow de 128 millones
de euros en 2006 refleja principalmente los efectos del tipo decambio en los pasivos de financiación.
2.1.7.2

Tesorería y otros activos financieros
líquidos equivalentes e inversiones
financieras temporales consolidados

La cartera de tesorería y activos financieros líquidos equivalentes y
de inversiones financieras temporales del Grupo se invierte
principalmente en instrumentos financieros no especulativos,
fundamentalmente de alta liquidez, como certificados dedepósitos, depósitos diarios, papel comercial, otros instrumentos

2.1.7.3

3

4

5

2

índice6monetarios y bonos. Consulte el apartado “—2.1.8.2 Actividadesde cobertura — Tipos de interés” y en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 35A “Información sobre
instrumentos financieros — Gestión de riesgos financieros.”
EADS cuenta con un sistema de cash pooling internacional
totalmente automatizado (que abarca Francia, Alemania, España,
los Países Bajos, el Reino Unido y Estados Unidos). Dicho
sistema aumenta la capacidad de la Dirección para valorar demanera fiable e instantánea la posición de tesorería de cadadependiente del Grupo y permite a la Dirección asignar tesoreríade manera óptima dentro del Grupo según la variación de lasnecesidades a corto plazo.
El total de tesorería y activos financieros líquidos equivalentes(incluidas las inversiones financieras temporales disponibles parala venta) en 2008 incluye 700 millones de euros
correspondientes a la consolidación del 37,5% de MBDA, frentea los 600 millones de euros en 2007.

Pasivos de financiación consolidados

La siguiente tabla muestra la composición de los pasivos de financiación consolidados de EADS, incluidas tanto las deudas a cortocomo a largo plazo, a 31 de diciembre de 2008:
31 de diciembre de 2008
(en millones de euros)

Bonos

No excede 1 año

De 1 a 5 años

Más de 5 años

Total

-

1.029

498

1.527

Pasivo con entidades de crédito

103

304

591

998

Préstamos

197

169

312

678

Arrendamientos financieros

19

46

97

162 (1)

Otros

1.139

-

-

Total

1.458

1.548

1.498

1.139
4.504 (2)(1) Esta cifra refleja el efecto de 373 millones de euros de la compensación de depósitos bancarios de reembolso anticipado con pasivos por arrendamientos financieros.
(2) Los pasivos de financiación incluyen 737 millones de euros de deuda sin recurso de Airbus.

El saldo vivo de los pasivos de financiación disminuyó de
4.800 millones de euros a 31 de diciembre de 2007 a
4.500 millones de euros a 31 de diciembre de 2008. Los pasivosde financiación incluyen pasivos relacionados con lastransacciones de financiación de ventas que ascienden a
836 millones de euros a 31 de diciembre de 2008, la mayor partecon un tipo de interés variable. Consulte el apartado “— 2.1.7.4
Financiación de ventas”.

Programa EMTN. EADS cuenta actualmente con un programa
EMTN (Euro Medium Term Note) de 3.000 millones de euros. En
2003, llevó a cabo una emisión inicial de 1.000 millones de euros
en bonos con vencimiento en 2010, con un interés del 4,625%(tipo de interés efectivo: 4,686%), que posteriormente fue
permutado por un tipo variable al EURIBOR a tres meses más un
1,02%. Más tarde en 2003, emitió 500 millones de euros
adicionales en bonos con vencimiento en 2018, con un interés del5,5% (tipo de interés efectivo: 5,6%), que fue permutado en 2005
por un tipo variable al EURIBOR a tres meses más un 1,72%.

Préstamo del Banco Europeo de Inversiones. En 2004, elBanco Europeo de Inversiones concedió un préstamo a largo plazoa EADS por importe de 421 millones de dólares estadounidenses
a un tipo de interés del 5,1% (tipo de interés efectivo: 5,1%).
Programa de papel comercial. EADS tiene capacidad para
emitir periódicamente papel comercial bajo el programa
denominado “billet de trésorerie”. Este papel comercial devenga
unos tipos de interés fijos o variables con unos vencimientos
individuales que pueden ser desde 1 día hasta 12 meses. El
programa se estableció en 2003 con un volumen máximo de
2.000 millones de euros. A 31 de diciembre de 2008, no hay
ningún papel comercial vigente bajo el programa.

2.1.7.4

Financiación de ventas

EADS promueve las ventas al contado y fomenta la financiación
independiente por parte de los clientes, con el fin de evitar elmantenimiento de créditos o riesgos de activos en relación con
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

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5

6

índicelos productos entregados. Sin embargo, con el fin de apoyar lasventas de productos, fundamentalmente en Airbus y ATR,EADS puede participar en la financiación de clientes,
dependiendo de cada caso, ya sea directamente o mediantegarantías proporcionadas a terceros.

necesidades de tesorería. EADS tiene como objetivo estructurar
toda la financiación que proporciona a clientes en línea con lascondiciones contractuales estándares de mercado, con el fin defacilitar su posible venta posterior o la reducción de dicha
exposición.

En respuesta a la continua demanda de financiación por parte desus clientes y la actual volatilidad en los mercados financieros yde crédito, EADS espera aumentar sus desembolsos en relación
con la financiación de aviones comerciales a clientes,
principalmente a través de arrendamientos financieros ypréstamos garantizados. No obstante, pretende que este importe
sea lo más bajo posible.

A la hora de determinar el importe y las condiciones de latransacción de financiación, Airbus y ATR tienen en cuenta lacalificación crediticia de la línea aérea así como los factores deriesgo específicos del futuro entorno operativo del avión y su
valor futuro previsto. Los rendimientos de mercado y lasprácticas bancarias corrientes sirven de referencia para lascondiciones de financiación que se ofrecen a los clientes.

Cuenta con equipos exclusivos y experimentados encargados deestructurar las transacciones de financiación y efectuar un
seguimiento exhaustivo de la exposición total al riesgo derivadodel valor de los activos y de financiación de EADS, así como desu evolución en términos de calidad, volumen e intensidad de lasAproximadamente el 19% de los 4.500 millones de euros a losque ascienden el total de pasivos de financiación consolidados a
31 de diciembre de 2008 se debe a la financiación de los activosde financiación de ventas de EADS, que son de naturaleza alargo plazo y cuentan con fechas de pago previsibles.

A continuación se muestra un desglose del importe total de los pasivos de financiación de ventas pendientes.
(en millones de euros)

Arrendamientos financieros

2008

2007

2006

14

35

72

Pasivo con entidades de crédito

664

742

905

Préstamos

158

183

245

Pasivo total de financiación de ventas

836

960

1.222

(1)

(1) Estas cifras reflejan el efecto de la compensación de depósitos bancarios de reembolso anticipado con pasivos por arrendamientos financieros (373 millones de euros en 2008; 677 millones deeuros en 2007; 927 millones de euros en 2006).

Los importes del pasivo total de financiación de ventas a 31 dediciembre de 2008, 2007 y 2006 reflejan la compensación de lospasivos de financiación de ventas por valor de 400 millones deeuros (en 2008), 700 millones de euros (en 2007) y 900 millones
de euros (en 2006). De los 800 millones de euros restantes delpasivo total de financiación de ventas a 31 de diciembre de 2008,
700 millones de euros se encuentran en forma de deuda sinrecurso, mediante la cual las obligaciones de EADS con respecto
a la devolución de dicha deuda se limitan al cobro de las mismas
a las contrapartes de la transacción. Asimismo, una partesignificativa de los activos financieros que representan
compromisos de clientes no cancelables cuentan con plazos muy
similares a los plazos de los pasivos financieros a los que hacen
referencia. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)”, la nota 27 “pasivos de financiación”.
Consulte también el apartado “—2.1.3.8 Estimaciones, políticas
y consideraciones contables claves— Tratamiento contable de lastransacciones de financiación de ventas en los estados
financieros”.
Asimismo, Airbus recibió en 1999 un bono de reinversión deDeutsche Bank AG por importe de 800 millones de dólares

94 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

estadounidenses, con una deuda viva de 372 millones de euros(2007: 396 millones de euros, 2006: 480 millones de euros). Lospréstamos para la financiación de ventas de 2006 y 2007 se hanajustado por los importes anteriores.
Las transacciones de financiación de ventas suelen garantizarse
con el propio avión que es objeto de la venta. Asimismo, Airbus
y ATR se benefician de las cláusulas de protección contempladasy de paquetes de garantías diseñados a medida de los riesgos
percibidos y del entorno jurídico de cada transacción.
EADS clasifica los riesgos que surgen de sus actividades definanciación de ventas en dos categorías: (i) Exposición al riesgo
derivado de la financiación de clientes, en la que el crédito delcliente (su capacidad para cumplir sus obligaciones en virtud delacuerdo de financiación) constituye el riesgo; y (ii) la Exposición
al riesgo derivado del valor de los activos, en la que el riesgo serefiere a las disminuciones en el valor futuro del avión
financiado. Consulte también el apartado “Factores de riesgo —Riesgos de mercados financieros — 1. Exposición al riesgo de
financiación de ventas”.

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

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6

2

índiceExposición al riesgo derivado de la financiación declientes
Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado de lafinanciación de clientes se calcula como la suma de (i) el valor
neto contable del avión que es objeto del arrendamiento
operativo; (ii) el importe principal pendiente de los préstamos oarrendamientos financieros; y (iii) el valor actual neto de losimportes máximos comprometidos en virtud de garantías
financieras.

respecto a Airbus o ATR; (ii) el valor de los activos se deteriora oamortiza en el balance consolidado; (iii) la exposición bruta fuera
de balance se calcula como el valor actual neto de los pagos
futuros, mientras que los estados financieros presentan los pagos
totales futuros en términos nominales; y (iv) la exposición
relativa a determinadas garantías de valor de los activos
contabilizadas como arrendamientos operativos en los estados
financieros se clasifica bajo el concepto de exposición al riesgo
derivado del valor de los activos, no bajo el de exposición alriesgo derivado de la financiación de clientes.

La exposición bruta al riesgo derivado de la financiación declientes por arrendamientos operativos, arrendamientos
financieros y préstamos difiere del valor de los correspondientes
activos en el balance de EADS y de los compromisos
contingentes fuera de balance por las siguientes razones: (i) losactivos se contabilizan de conformidad con las NIIF, pero puedenreferirse a transacciones en las que exista un recurso limitado con

A 31 de diciembre de 2008, la exposición bruta al riesgo
derivado de la financiación de clientes de Airbus ascendía a1.500 millones de dólares estadounidenses (1.100 millones deeuros). La tabla siguiente muestra la evolución de esta exposición
durante 2008 (en millones de dólares estadounidenses).

Evolución de la exposición buta de airbus durante 2008

A 31 de diciembre de 2008, la exposición de Airbus al riesgo
derivado de la financiación de clientes se distribuye entre
74 aviones, operados en su momento por alrededor de 20 líneas
aéreas. Además, el nivel de exposición puede incluir otros activos
relacionados con los aviones, como las piezas de repuesto. El 90%
de la exposición bruta de Airbus al riesgo derivado de lafinanciación de clientes se distribuye entre 11 líneas aéreas de 11
países (excluidos los compromisos de apoyo financiero).
A 31 de diciembre de 2008, la exposición bruta de ATR al riesgo
derivado de la financiación de clientes ascendía a 300 millonesde dólares estadounidenses (200 millones de euros). Esta
exposición se distribuye entre 182 aviones. EADS consolida
mediante integración proporcional solamente el 50% de ATR ycomparte el riesgo con su socio, Alenia.

Exposición neta. La exposición neta es la diferencia entre la
exposición bruta y el valor estimado de la garantía adicionalcorrespondiente. El valor de la garantía se calcula utilizando unmodelo dinámico basado en el valor actual neto de losarrendamientos futuros previstos del avión en el mercado dearrendamientos así como el coste potencial del impago. Estemodelo de valoración aporta resultados que suelen ser inferiores
a las estimaciones de valor residual realizadas por fuentes
independientes, con el fin de presentar lo que, en opinión de la
Dirección, sea un valoración conservadora de las condiciones delmercado, así como los costes de recuperación y transformacióndel avión. Consulte el apartado “—2.1.3 Estimaciones, políticas yconsideraciones contables claves— Tratamiento contable de lastransacciones de financiación de ventas en los estados
financieros”.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

95

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

índice6

La siguiente tabla muestra la transición de la exposición bruta derivada de la financiación a la exposición neta (que no incluye lasgarantías de valor de los activos) a 31 de diciembre de 2008, 2007 y 2006. Incluye el 100% de la exposición al riesgo derivado de lafinanciación de clientes de Airbus y el 50% de la exposición al riesgo de ATR, reflejando la participación de EADS en ATR.
Airbus(en millones de euros)

Arrendamientos operativos
Arrendamientos financieros ypréstamos
Otros
Financiación de clientes enbalanceFinanciación de clientes fuera
de balance
Transacciones sin recurso enbalance

ATR 50%Total EADSNota* 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006

15

366

506

1.080

67

94

136

433

600

1.216

17

1.329

1.017

957

23

19

29

1.352

1.036

986

-

-

-

88

81

87

88

81

87

1.695

1.523

2.037

178

194

252

1.873

1.717

2.289

484

526

834

46

42

43

530

568

877

(1.012)(931)(1.121)---(1.012)(931)(1.121)

(115)

(128)

(351)

-

-

-

(115)

(128)

(351)

34

Ajustes fuera de balance
Exposición bruta al riesgo
derivado de la financiaciónde clientes

34

1.052

990

1.399

224

236

295

1.276

1.226

1.694

Valor de la garantía

34

(476)

(411)

(521)

(203)

(211)

(270)

(679)

(622)

(791)

576

579

878

21

25

25

597

604

903

-

-

-

(52)

(102)

(272)

Exposición neta
Deterioro del valor deactivos y provisiones de:Arrendamientos operativos
Arrendamientos financieros ypréstamos

34

(52)

(102)

(272)

34

(244)

(191)

(199)

-

-

-

(244)

(191)

(199)

Compromisos en balance

34

-

-

-

(21)

(25)

(25)

(21)

(25)

(25)

Compromisos fuera de balance
Deterioro del valor deactivos y provisiones
Exposición residual

34

(280)

(286)

(407)

-

-

-

(280)

(286)

(407)

(576)
-

(579)
-

(878)
-

(21)
-

(25)
-

(25)
-

(597)
-

(604)
-

(903)
-

*

Los números indicados hacen referencia al número de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF).

El valor bruto de los arrendamientos operativos consolidados que
se muestra en la tabla anterior (433 millones de euros en 2008,
600 millones de euros en 2007 y 1.216 millones de euros en2006) se contabiliza como “Inmovilizado material” con arreglo al
valor neto contable de los arrendamientos operativos antes deldeterioro del valor. Los correspondientes deterioros del valor delos activos acumulados (52 millones de euros en 2008,
102 millones de euros en 2007 y 272 millones de euros en 2006)
se contabilizan con respecto a este valor neto contable. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, lanota 15 “Inmovilizado material” y la nota 34 “Compromisos ycontingencias”.
Asimismo, en la tabla anterior se muestra el valor bruto de losarrendamientos financieros y préstamos consolidados(1.352 millones de euros en 2008, 1.036 millones de euros en
2007 y 986 millones de euros en 2006). Los arrendamientos
financieros consolidados (848 millones de euros en 2008,
690 millones de euros en 2007 y 739 millones de euros en 2006)
se contabilizan como activos financieros a largo plazo, conarreglo a su valor contable antes del deterioro del valor. Los
96 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

préstamos (504 millones de euros en 2008, 346 millones deeuros en 2007 y 247 millones de euros en 2006) se contabilizan
también como activos financieros a largo plazo, con arreglo al
importe bruto pendiente. Los correspondientes deterioros delvalor totales acumulados (244 millones de euros en 2008,
191 millones de euros en 2007 y 199 millones de euros en 2006)
se contabilizan con respecto a los valores contables. Consulte enlas “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, lanota 17 “Inversiones en asociadas contabilizadas mediante elmétodo de la participación, otras inversiones y otros activos
financieros a largo plazo”.
La exposición al riesgo derivado de la financiación de clientes
fuera de balance en Airbus y ATR (contabilizada al 50% por
EADS) fue de 530 millones de euros en 2008, 568 millones deeuros en 2007 y 877 millones de euros en 2006. Estos importes
reflejan el valor nominal total de los pagos futuros con arreglo alas estructuras conocidas como lease in/lease out. El valor actual
neto correspondiente a los futuros pagos (descontados y netos defactores mitigantes) se incluye en la exposición bruta total alriesgo derivado de la financiación de clientes por un importe deExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

415 millones de euros en 2008, 440 millones de euros en 2007 y
526 millones de euros en 2006. Existe una provisión de
280 millones de euros en el balance de EADS a 31 de diciembrede 2008 para cubrir el importe total de la exposición neta
correspondiente. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 34 “Compromisos ycontingencias”.

Exposición al riesgo derivado del valor de los activos. Unaparte significativa de la exposición al riesgo derivado del valor delos activos de EADS surge de las garantías de valor de los activos
vigentes, fundamentalmente en Airbus. La Dirección considera
que los riesgos financieros asociados a estas garantías songestionables. Tres factores contribuyen a esta valoración: (i) la
garantía sólo cubre un tramo del valor futuro estimado del avión,
y su nivel se considera prudente en comparación con el valor
futuro estimado de cada avión; (ii) la exposición al riesgo en
relación con la garantía del valor del activo se diversifica con
respecto a un elevado número de aviones y clientes; y (iii) los
periodos de ejercicio de las garantías de valor de los activos
pendientes están repartidas en distintos años hasta 2019, lo cual
implica que existen bajo niveles de exposición que venzan cadaaño. Dado que las fechas de ejercicio de las garantías de valor delos activos tienen lugar por término medio doce años después dela entrega del avión, las garantías de valor emitidas en 2008 nose ejercerán generalmente antes de 2020 y, por tanto, no seespera un incremento de la exposición al riesgo a corto plazo.
Además, estas garantías de valor de los activos deben ejercerse
durante un periodo de tiempo predefinido y contienen
condiciones específicas que han de cumplirse para que sean
ejercitables.
Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado del valor
de los activos se define como la suma de los importes máximos
de los tramos garantizados (en contraposición con la suma de losimportes máximos del valor de los activos garantizados) con
arreglo a las garantías de valor de los activos vigentes. A 31 dediciembre de 2008, la exposición bruta al riesgo derivado delvalor de los activos ascendía a 2.500 millones de dólares
estadounidenses (1.800 millones de euros). La parte registrada
fuera de balance de la exposición bruta al riesgo derivado delvalor de los activos en Airbus, que representa las garantías devalor de los activos con valores actuales netos inferiores al 10%
del precio de venta del avión correspondiente, fue de946 millones de euros, excluidos los 476 millones de euros en
los que el riesgo se considera remoto. En muchos casos el riesgo
está limitado a una parte específica del valor residual del avión.
El resto de la exposición bruta al riesgo derivado del valor de losactivos de Airbus se registra en el balance.
Exposición neta. El valor actual del riesgo inherente a lasgarantías de valor de los activos concedidas en las que seconsidere probable la correspondiente liquidación, se provisiona
completamente y se incluye en el importe total de la provisión
por riesgos de valor de los activos por importe de 604 millones

2

3

4

5

6

2

índicede euros. Esta provisión cubre la posibilidad de que exista undéficit potencial entre el valor estimado del avión a la fecha en laque la garantía pueda ser ejercitada y el valor garantizado con
respecto a la transacción, teniendo en cuenta las contragarantías.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)”, la nota 26C “Otras provisiones”.

Compromisos de apoyo financiero. Si bien también seconceden compromisos de apoyo financiero para proporcionar
financiación en relación con pedidos de Airbus y ATR, dichos
compromisos no se consideran parte de la exposición bruta hasta
que la financiación ha comenzado, lo que ocurre cuando seentrega el avión. Esto se debe a que (i) en base a la experiencia
previa es improbable que todas las financiaciones propuestas selleven realmente a la práctica (si bien es posible que los clientes
que no se beneficien de tales compromisos puedan solicitar
asistencia financiera antes de la entrega del avión
correspondiente), (ii) hasta que el avión esté entregado, Airbus o
ATR mantienen el activo y no incurren en ningún riesgo inusual
en relación con el mismo (aparte de los correspondientes trabajos
en curso), y (iii) puede que participen terceros en la financiación.
Pedidos y compromisos de apoyo financiero. En los tres últimos
ejercicios (2006, 2007 y 2008), la media de nuevos pedidos deaviones con respecto a los cuales se ha proporcionado uncompromiso de apoyo financiero fue del 5% de la media depedidos registrados en el mismo periodo, es decir, 56 aviones
recibieron apoyo por año de una media de 1.061 pedidos por año.
En la fecha de entrega del avión especificada en el contrato es
posible que estos compromisos de financiación se hayanmaterializado o no. Además variará el nivel de apoyo a lafinanciación y los términos y condiciones ofrecidos a losclientes.
Entregas y apoyo a la financiación proporcionado en la entrega. En
los tres últimos ejercicios (2006, 2007 y 2008), la media deaviones entregados con respecto a los cuales Airbus haproporcionado apoyo a la financiación fue del 2% de la media deaviones entregados en el mismo periodo, es decir, 8 aviones
financiados por año de una media de 457 entregados por año.
Este apoyo a la financiación puede proporcionarse mediantegarantías o préstamos preferentes o subordinados. Es posible que
este apoyo haya surgido de los compromisos contractuales deapoyo financiero de EADS proporcionados en el momento defirmar los acuerdos de compra (consulte lo indicado
anteriormente) o es posible que sean el resultado de una ayuda
en la financiación que solicitó el cliente antes de la entrega delavión.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)”, la nota 34 “Compromisos y contingencias” si desea unanálisis más detallado de las políticas de financiación de ventas yde los procedimientos contables de EADS.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

97

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

6

índice2.1.8 Actividades de cobertura
2.1.8.1

Tipos de cambio

Más del 60% de los ingresos de EADS se denominan en dólares
estadounidenses (aproximadamente 31.000 millones de dólares
estadounidenses en 2008), y cerca de la mitad de la exposición adicho riesgo de tipo de cambio “se cubre de manera natural” por loscostes denominados en dólares estadounidenses. El resto de costes
se incurre fundamentalmente en euros, y en menor medida, en
libras esterlinas. En consecuencia, en la medida en que EADS noutiliza instrumentos financieros para cubrir su exposición neta
actual y futura al riesgo de tipo de cambio desde el momento en elque el cliente realiza el pedido hasta el momento de la entrega, sus
beneficios se verán afectados por las fluctuaciones en el mercadodel tipo de cambio del dólar estadounidense con respecto a estas
monedas, y en menor medida, por las fluctuaciones en el mercadodel tipo de cambio de la libra esterlina con respecto al euro. Dado que
el objetivo de EADS es generar beneficios únicamente a través de sus
actividades y no mediante la especulación sobre las fluctuaciones en
los tipos de cambio, EADS utiliza estrategias de cobertura para
gestionar y minimizar el impacto que estas fluctuaciones en lostipos de cambio puedan tener en su EBIT*. Consulte el apartado“—2.1.4.3 Valoración de los resultados de la gestión — EBIT* pordivisión — Efecto del tipo de cambio en el EBIT*. Consultetambién el apartado “Factores de riesgo — 1.1 Riesgos de mercados
financieros — Exposición a riesgos derivados del tipo de cambio.”
Dado que EADS utiliza instrumentos financieros para cubrir su
exposición neta al riesgo de tipo de cambio, la parte de sus
ingresos denominados en dólares estadounidenses no cubierta
por instrumentos financieros (aproximadamente el 28% de losingresos totales consolidados) está expuesta a variaciones en lostipos de cambio. De esta parte de los ingresos no cubierta por
instrumentos de cobertura, un porcentaje determinado(correspondiente a los pagos anteriores a la entrega de clientes) se
convierte a euros al tipo de cambio al contado en la fecha que
EADS recibe el pago. El resto de los ingresos denominados en
dólares estadounidenses no cubiertos por instrumentos decobertura (correspondientes a pagos sujetos a la entrega) estánsupeditados a las fluctuaciones del tipo de cambio al contado
vigente en el momento de la entrega. Consulte el apartado“—2.1.3.7 Estimaciones, políticas y consideraciones contables
claves— Operaciones en moneda extranjera”.

Exposición al riesgo derivado de ventas de aviones. En elcaso de productos como los aviones, EADS utiliza generalmente
una cobertura de ventas previstas en dólares estadounidenses.
Las partidas cubiertas se definen como las primeras entradas decash flow previstas altamente probables para un mes
determinado, basándose en los pagos finales en el momento de laentrega. El importe de esos primeros cash flows esperados que se
cubren puede ser de hasta el 100% de la exposición neta
* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

98 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

equivalente en dólares estadounidenses al inicio. Para EADS, una
transacción prevista se considera altamente probable si la futura
entrega está incluida en la cartera de pedidos en firme o si sumaterialización es muy probable en vista de las evidencias
contractuales (p. ej., una carta de intenciones). El ratio decobertura se ajusta para tener en cuenta los cambios
macroeconómicos que afectan a los tipos de cambio al contado ya los tipos de interés, así como la solidez del ciclo comercial.

Exposición al riesgo derivado de actividades norelacionadas con aviones. Para las actividades no relacionadas
con aviones, EADS utiliza una cobertura para las entradas ysalidas de cash flow en moneda extranjera de los contratos decompraventa, siguiendo para ello la misma lógica, normalmenteen pequeñas cantidades.
Exposición en transacciones de tesorería. En relación con sus
transacciones de tesorería, EADS suscribe swaps de moneda
extranjera (importe nocional de 5.200 millones de euros al cierredel ejercicio 2008) para ajustar las fluctuaciones a corto plazo de lossaldos de tesorería no denominados en euros a nivel de unidad denegocio. Las variaciones anuales del valor razonable de mercado deestos swaps se registran en la Cuenta de Resultados Consolidada enla partida “otros resultados financieros”. Estas variaciones pueden
tener un impacto material en los ingresos netos de EADS.
Derivados implícitos. EADS también tiene instrumentos
derivados en moneda extranjera, que están implícitos en ciertas
adquisiciones y contratos de arrendamiento denominados en otra
moneda que no sea la moneda funcional de las partes
significativas del contrato, principalmente dólares
estadounidenses y libras esterlinas. Las ganancias y las pérdidas
relativas a dichos derivados implícitos de moneda extranjera son
contabilizados en la partida “otros resultados financieros”. Estas
variaciones pueden tener un impacto material en los ingresos
netos de EADS. Además, EADS utiliza coberturas para el riesgo
de tipo de cambio que surge de las transacciones financieras en
monedas distintas al euro, como son las inversiones financieras
temporales o las transacciones de financiación.
Cartera de coberturas. EADS gestiona una cartera de coberturasa largo plazo con distintos vencimientos, cubriendo su exposición
neta en las ventas en dólares estadounidenses, principalmente
procedentes de las actividades de Airbus (y en menor medida, dela división Eurocopter, ATR, la división Defensa & Seguridad y ladivisión MTA). La exposición neta se define como la exposición
total al riesgo de tipo de cambio (ingresos denominados en dólares
estadounidenses), neto de la parte que se “cubre de manera
natural” a través de los costes incurridos denominados en dólares
estadounidenses. La cartera de cobertura cubre la gran mayoría delas transacciones de cobertura del Grupo.

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.2 | Estados Financieros

1

2

A efectos de información financiera, EADS designa una parte delos cash flows futuros totales de la empresa como posición
cubierta para cubrir su exposición esperada al riesgo de tipo decambio neto. Por tanto, mientras las entradas de cash flow brutos
reales en moneda extranjera (al mes) sean superiores a la partedesignada como cobertura, un aplazamiento o cancelación de lastransacciones de venta y de las correspondientes entradas de cash
flow no tendrán ningún impacto en la relación de cobertura.

3

4

5

2

índice6

Como instrumentos de cobertura, EADS utiliza principalmente
contratos a plazo (forwards) sintéticos y contratos a plazo(forwards) de moneda extranjera, además de opciones.
La siguiente tabla indica el importe nocional de las coberturas detipo de cambio en vigor a 31 de diciembre de 2008, y los tipos
medios del dólar estadounidense aplicables al EBIT*
correspondiente.

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015+

Total

16.00018.700 (1)15.300 (1)9.900 (1)

4.500

2.200

1.500

68.100Euro-dólar

1,26

1,35

1,41

1,41

1,41

1,42

1,42

L ibra esterlina-dólar

1,69

1,78

1,87

1,85

1,81

1,81

1,87

Coberturas totales (en millonesde dólares estadounidenses)
Tipos a plazo (en dólares
estadounidenses) (2)(1)	Incluidos 3.500 millones de dólares estadounidenses, 4.400 millones de dólares estadounidenses y 1.100 millones de dólares estadounidenses de opciones en 2010, 2011 y 2012,
respectivamente.
(2)	Opciones no incluidas.

Si desea más información sobre los importes nocionales de losinstrumentos financieros derivados en moneda extranjera del Grupo,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF),
la nota 35C “Información sobre instrumentos financieros —Importes nocionales de instrumentos financieros derivados”.

2.1.8.2 Tipos de interés
EADS utiliza una técnica de gestión de activos y pasivos con el
objeto de limitar los riesgos de tipo de interés. EADS se encargade equilibrar el perfil de riesgo de sus activos con la estructurade pasivos correspondiente. La restante exposición neta a riesgos
de tipo de interés se gestiona mediante varios tipos deinstrumentos para minimizar el riesgo y sus repercusiones
financieras. Por consiguiente, EADS puede utilizar instrumentos
derivados de tipos de interés a efectos de cobertura.
Los instrumentos de cobertura que están específicamente
relacionados con instrumentos de deuda (tales como los bonos
emitidos en el marco del programa EMTN) tienen como máximo

los mismos importes nominales y las mismas fechas devencimiento que el correspondiente elemento cubierto.
En relación con la gestión de su saldo de tesorería, EADS invierte
principalmente en instrumentos a corto plazo y/o instrumentos
de tipo variable con el fin de minimizar cualquier riesgo derivadode tipos de interés sobre su tesorería y su cartera de valores.
Si desea más información sobre los importes nocionales
de los instrumentos financieros derivados de tipos de interésdel Grupo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF), la nota 35C “Información sobre
instrumentos financieros — Importes nocionales deinstrumentos financieros derivados”.
Si desea más información sobre el riesgo de mercado y los
enfoques adoptados por EADS para tratar de gestionar dichoriesgo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)”, la nota 35A “Información sobre
instrumentos financieros — Gestión de riesgos financieros”.

2.2 Estados Financieros
Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad EADS correspondientes al ejercicio
finalizado a 31 de diciembre de 2008, junto con loscorrespondientes informes de auditoría, notas y anexos, se
adjuntan al presente documento, considerándose incorporados yparte del presente Documento de Registro.

Además, se considerará que la versión inglesa de los siguientes
documentos se ha incorporado y constituye parte del presente
Documento de Registro:>> Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad EADS correspondientes al ejercicio* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

99

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.3 | Honorarios de los auditores estatutarios

1

2

3

4

5

índice6

finalizado el 31 de diciembre de 2006, junto con loscorrespondientes informes de auditoría, notas y anexos, tal ycomo figuran en “Parte 1/1.2 Estados Financieros” delDocumento de Registro, registrado en inglés ante la AFM el
25 de abril de 2007 y aprobado por ella, y registrado en inglésante la Cámara de Comercio de Ámsterdam.

Existen copias gratuitas de dichos Documentos de Registro en
inglés, francés, español y alemán a disposición del público en lasede social de la Sociedad y en www.eads.com. Igualmente,
podrán obtenerse copias en inglés de los Estados Financieros
anteriormente mencionados en www.eads.com y ser examinados
en la Cámara de Comercio de La Haya.

>> Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad EADS correspondientes al ejercicio
finalizado el 31 de diciembre de 2007, junto con loscorrespondientes informes de auditoría, notas y anexos, tal ycomo figuran en “Parte 1/1.2 Estados Financieros” delDocumento de Registro, registrado en inglés ante la AFM el
24 de abril de 2008 y aprobado por ella, y registrado en inglésante la Cámara de Comercio de Ámsterdam.

EADS confirma que los informes de auditoría que se adjuntan alpresente documento (así como los incorporados por referencia alpresente documento) se han reproducido adecuadamente y que,al leal saber y entender de EADS y en la medida en que resulte
contrastable con la información facilitada por los auditores, no seha omitido hecho alguno que pudiera hacer que dichos informes
resultaran inexactos o engañosos.

2.3 Honorarios de los auditores estatutarios
Servicios prestados al Grupo por los auditores estatutarios y por miembros de su red durante los ejercicios 2008, 2007 y 2006:
KPMG Accountants N.V.

Auditoría
Proceso de auditoría,
certificación, examen decuentas individuales yconsolidadas
Trabajos adicionales

Ernst & Young Accountants

2008

2007

2006

2008

2007

2006

(en miles deeuros)(en miles de%euros)(en miles de%euros)(en miles de%euros)(en miles de%euros)(en miles de%euros)

4.872

67,5

5.291

73,2

6.181

75,2

4.684

84,7

4.571

86,7

4.843

%

82,5

821

11,4

491

6,8

630

7,7

548

9,9

284

5,4

646

11,0

Subtotal

5.693

78,9

5.782

80,0

6. 811

82,9

5.232

94,6

4.855

92,1

5.489

93,5

Otros servicios relevantes
Servicios legales, fiscales,
laborales

1.191

16,5

897

12,4

1. 051

12,8

160

2,9

333

6,3

271

4,6

251

3,5

117

1,6

50

0,6

-

-

-

-

30

0,5

82

1,1

428

6,0

301

3,7

138

2,5

82

1,6

83

1,4

Tecnologías de la Información
Otros (se especificarán si son
superiores al 10% de loshonorarios de auditoría)
Subtotal

1.524

21,1

1.442

20,0

1.402

17,1

298

5,4

415

7,9

384

6,5

Total

7 .217

100,0

7.224

100,0

8.213

100,0

5.530

100,0

5.270

100,0

5.873

100,0

100 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones> > 2.4 | Información sobre los auditores estatutarios

1

2

3

4

5

6

2

índice2.4 Información sobre los auditores estatutarios

KPMG Accountants N.V.
Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam — Holanda
Representados por L.A. Blok
Ernst & Young Accountants LLP
Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HP Ámsterdam — Holanda
Representados por F.A.L. van der Bruggen*

Fecha del primer
nombramiento

Finalización delpresente mandato*

10 de mayo de 2000

27 de mayo de 200924 de julio de 2002

27 de mayo de 2009

En la Junta General de Accionistas convocada para el 27 de mayo de 2009, se propondrá una resolución para nombrar a Ernst & Young Accountants LLP y KPMG Accountants N.V. auditores de laSociedad para el ejercicio 2009.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants LLP y sus respectivos representantes están registrados ante el Royal NIVRA(Nederlands Instituut van Register Accountants).

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

101

1

102 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índice

1

2

3

4

5

índice6

3
Informaciónde carácter generalrelativa a la Sociedad
y su capital social
3.1

Descripción general de la Sociedad 104

3.3

Capital y derechos de voto117

3.1.1	Nombre comercial, denominación Social, sede y domicilio social

104

3.3.1

Estructura del capital

117

3.1.2

Forma jurídica

104

3.3.2

Relaciones con los principales accionistas

118

3.1.3

Legislación aplicable e información a revelar

104

3.3.3

Forma de las acciones

124

3.1.4

Fecha de constitución y duración de la Sociedad

107

3.3.4	Modificaciones en el capital de la Sociedad
después de su constitución

124

3.3.5

126

3.1.5	Objeto Social

107

3.1.6

107

Registro mercantil

3.1.7	Consulta de documentos jurídicos

107

3.1.8

108

Ejercicio fiscal

3.1.9

Distribución y reparto de Resultados

108

3.1.10Juntas de Accionistas

108

3.1.11	Notificación de participaciones

110

3.1.12	Ofertas públicas forzosas

111

3.2

Información de carácter generalrelativa al capital social

114

3.2.1	Modificación del capital social
o de los derechos inherentes a las acciones

114

3.2.2	Capital social emitido

114

3.2.3	Capital social autorizado

114

3.2.4	Títulos que dan acceso al capital social

115

3.2.5

Evolución del capital social emitido
desde la constitución de la Sociedad

Personas que ejercen el control de la Sociedad

3.3.6	Organigrama simplificado del Grupo

126

3.3.7

Adquisición de acciones propias

128

3.4

Dividendos

132

3.4.1

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

132

3.4.2

Política de distribución de dividendos de EADS

132

3.4.3

Plazo de prescripción de dividendos

132

3.4.4

Régimen fiscal

133

3.5

Información anual relativa
a los valores

134

116

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

103

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

2

3

4

5

6

índice3.1 Descripción general de la Sociedad
3.1.1

Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

Nombre Comercial: EADS

Sede (statutaire zetel): Ámsterdam

Denominación Social: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V.

Tel.: + 31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Domicilio Social: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos

3.1.2 Forma jurídica
La Sociedad es una sociedad constituida con arreglo al derecho
holandés (naamloze vennootschap) creada al amparo de las leyes delos Países Bajos.

Como toda sociedad que opera a escala mundial, EADS estásujeta a, y ejerce sus actividades bajo, las leyes de cada uno delos países en los que opera.

3.1.3 Legislación aplicable e información a revelar
La Sociedad se rige conforme al derecho holandés, en concreto
por el libro 2 del Código Civil holandés, así como por sus
Estatutos Sociales (los “Estatutos”).
La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales de la
Ley de Supervisión Financiera de los Países Bajos (Wet op het
financieel toezicht) (la “WFT”). Adicionalmente, debido a que lasacciones de EADS están admitidas a negociación en los mercados
regulados de Francia, Alemania y España, la Sociedad está
sometida a determinadas leyes y reglamentos aplicables en estos
tres países. Los siguientes apartados resumen las principales
disposiciones legales aplicables a la Sociedad en estos tres países,así como en los Países Bajos, en materia de obligaciones deinformación.

3.1.3.1

Obligaciones de información
periódica

Según lo dispuesto en la Directiva 2004/109/CE sobre laarmonización de los requisitos de transparencia en relación con la
información relativa a emisores cuyos títulos estén admitidos anegociación en un mercado regulado (la “Directiva deTransparencia”), EADS deberá revelar determinada información
permanente y periódica (la “Información regulada”).

104 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

De acuerdo con lo dispuesto en la Directiva de Transparencia,
EADS está obligada a distribuir dicha información regulada en elterritorio de la Comunidad Europea de una forma que garantice
un acceso a la misma rápido y no discriminatorio. Para ello,
EADS podrá utilizar un proveedor profesional de servicios(electrónico). Además, la información regulada deberá presentarse
al mismo tiempo ante la autoridad competente del mercado en
cuestión. EADS deberá garantizar entonces que la información
regulada permanezca disponible al público durante, al menos,
cinco años.
Por último, la información regulada deberá estar disponible parasu almacenamiento central mediante un mecanismo que deberá
ser designado de manera oficial por el estado miembro de origen
del emisor.

Regulación holandesa
A los efectos de la Directiva de Transparencia, la supervisión de
EADS se lleva a cabo por el estado miembro en el que seencuentra su domicilio social, que es Holanda. La autoridad
competente del mercado que asume la responsabilidad final
relativa a la supervisión del cumplimiento por parte de EADS aeste respecto es la AFM.

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

De conformidad con la Directiva de Transparencia y sutransposición al derecho holandés, EADS está obligada a cumplir
un determinado número de obligaciones de información
periódicas, tales como:>> La publicación de un informe financiero anual, junto con un
informe de auditoría elaborado por los auditores estatutarios,
dentro de los cuatro meses siguientes al final de cada ejercicio
financiero.
>> La publicación de un informe financiero semestral dentro delos dos meses siguientes al final del primer semestre delejercicio.
>> La publicación de informes financieros trimestrales, en elperiodo comprendido entre las diez semanas antes del inicio yseis semanas después del final del primer o segundo semestredel ejercicio financiero.
Además, la Sociedad deberá presentar ante la AFM, en un plazode cinco días tras su aprobación por parte de los accionistas de laSociedad, sus cuentas anuales consolidadas auditadas, el informe
de gestión, el informe de auditoría y otra información relativa alas cuentas financieras.

2

3

4

5

6

3

índicesubsegmento de negociación del regulierter Markt, el Prime
Standard), la Sociedad está sujeta, con posterioridad a su
inclusión en el índice, a las obligaciones que se describen más
adelante. Además, la Sociedad está incluida en el índice deselección MDAX, que es el índice MidCap de Deutsche Börse AG.
A tenor de los apartados 65 y 66 del Reglamento(Börsenordnung) de la Bolsa de Fráncfort, la cotización en el
Prime Standard del regulierter Markt obliga a la Sociedad a
publicar tanto sus cuentas anuales consolidadas como informes
trimestrales.
Asimismo, la Sociedad, por el hecho de cotizar en el regulierter
Markt (Prime Standard), deberá elaborar una continua
actualización del calendario de iniciativas empresariales alcomienzo de cada ejercicio fiscal. También está obligada, además
de a celebrar una rueda de prensa en relación con su balance, acelebrar una reunión con analistas al menos una vez al año.
Salvo en ciertas excepciones, la Sociedad deberá solicitar laadmisión a cotización de las acciones emitidas con posterioridad,
al regulierter Markt de la Bolsa de Fráncfort (véase el artículo 69
del Reglamento de admisión de la bolsa alemana).

Asimismo, la Sociedad ha incluido en su Documento de Registro
una lista de determinados documentos jurídicos y financieros de laSociedad y otra información que haya publicado o haya puesto adisposición del público durante los últimos doce meses y detalles
de los lugares donde se puedan obtener dichos documentos (véase
el apartado “— 3.5 Información anual relativa a los valores”).

Regulación española
Desde la entrada en vigor de la ley y la normativa que implantan
la Directiva de Transparencia en abril y diciembre de 2007,
respectivamente, EADS ya no está obligada a cumplir con las
obligaciones de información especiales en virtud de lo establecido
por la Ley del Mercado de Valores española modificada por elReal Decreto 1362/2007 de 19 de octubre 2007.

Regulación francesa
Dado que la Directiva de Transparencia entró en vigor en Francia
el 20 de enero de 2007, EADS ya no está obligada a cumplir
determinadas obligaciones de información en virtud de lanormativa general de la AMF.

De conformidad con el requisito establecido en la Directiva deTransparencia de divulgar información regulada en toda la
Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar
simultáneamente en España la misma información que se facilite
en el extranjero.

De conformidad con el requisito establecido en la Directiva deTransparencia de divulgar información regulada en toda la
Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar
simultáneamente en Francia la misma información que se facilite
en el extranjero.

Regulación alemana
Dado que la Directiva de Transparencia se implantó en Alemania
el 20 de enero de 2007, EADS ya no está obligada a cumplir
determinadas obligaciones de información derivadas del derecho
alemán en virtud de la ley de la Bolsa alemana (Börsengesetz) y
del Reglamento alemán de Admisión a Bolsa (BörsenzulassungsVerordnung).
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad cotizan enel regulierter Markt de la Bolsa de Fráncfort (concretamente, en el

3.1.3.2 Obligaciones permanentes deinformación
De conformidad con la Directiva de Transparencia, lainformación regulada incluye, en concreto, información
privilegiada tal y como se define en el artículo 6 de la Directiva
CE/2003/6 relativa a las operaciones con información
privilegiada y la manipulación del mercado (la “Directiva sobre
Abuso de Mercado”, “Market Abuse Directive”). Dicha
información deberá ser distribuida en territorio de la Comunidad
Europea (véase la introducción al apartado “— 3.1.3.1
Obligaciones de información periódica”).
Por información privilegiada se entenderá aquella información de
carácter concreto que no haya sido hecha pública relativa, directa oindirectamente, a uno o más emisores de instrumentos financieros
o a uno o más instrumentos financieros y que, en el caso de
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

105

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad1

hacerse pública, tendría probablemente un efecto significativo
sobre la cotización de dichos instrumentos financieros o en la
cotización instrumentos financieros derivados relacionados.
La información privilegiada deberá revelarse a los mercados tan
pronto como sea posible. No obstante, un emisor podrá, bajo su
propia responsabilidad, retrasar la revelación pública deinformación privilegiada con el fin de no perjudicar sus intereses
legítimos, siempre y cuando dicha omisión no conlleve el riesgo
de inducir al público a error y siempre y cuando el emisor sea
capaz de garantizar la confidencialidad de dicha información.

Regulación holandesa
Tras la implantación de la Directiva de Transparencia en el
derecho holandés, EADS deberá divulgar información regulada,
poniéndola al mismo tiempo a disposición de la AFM, quemantendrá dicha información a disposición del público en unregistro especial. EADS, toda vez que divulgue información
privilegiada con arreglo a lo dispuesto por las disposiciones
obligatorias de la ley, en su condición de información regulada,
deberá divulgarla y distribuirla por la Comunidad Europea.
De acuerdo con el derecho holandés, la Sociedad deberá
asimismo publicar cualquier cambio que se produzca en losderechos inherentes a sus acciones, así como cualquier cambio en
los derechos inherentes a las opciones emitidas por la Sociedad
para comprar acciones de la misma.

Regulación francesa
Tras la transposición de la Directiva de Transparencia en Francia
el 20 de enero de 2007, los requisitos franceses de publicar
información privilegiada de conformidad con el Artículo 223-1 ysiguientes de la AMF dejaron de aplicarse a EADS.
Sin embargo, toda información privilegiada, tal y como se ha
definido anteriormente, se revelará en Francia en el marco de su
divulgación a nivel de la Comunidad Europea, y se organizará deacuerdo con la legislación holandesa posterior a la transposición
de la Directiva de Transparencia, con el fin de proporcionar
simultáneamente en Francia, una información equivalente a laque se facilite en el extranjero.

Regulación alemana
Tras la transposición de la Directiva de Transparencia en
Alemania el 20 de enero de 2007, los requisitos alemanes depublicar información privilegiada de conformidad con elApartado 15 de la Ley de Negociación de Valores alemana(Wertpapierhandelsgesetz) dejaron de aplicarse a EADS.
Sin embargo, cualquier información privilegiada, tal y como se
ha definido anteriormente, se revelará en Alemania en el marco
de la divulgación a nivel de la Comunidad Europea, que seorganizará de acuerdo con la legislación holandesa que implante
106 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índicela Directiva de Transparencia, con el fin de proporcionar
simultáneamente en Alemania una información equivalente a laque se facilite en el extranjero.

Regulación española
De conformidad con el Artículo 82 de la Ley del Mercado deValores española, la Sociedad tiene la obligación de hacer público,tan pronto como sea posible, cualquier hecho o decisión que
pueda influir de forma sensible en la cotización de sus acciones(“un hecho relevante”). Todo hecho relevante deberá ser puesto
en conocimiento de la CNMV en el momento de ser divulgada
por cualesquiera otros medios, tan pronto como los mencionados
hechos sean conocidos, la decisión relevante esté tomada o losacuerdos relevantes hayan sido ejecutados, según proceda. La
Sociedad podrá, bajo su propia responsabilidad, retrasar la
divulgación de cualquier hecho relevante si considera que la
publicación del mismo supone un perjuicio para sus intereses
legítimos, a condición de que esta omisión informativa no sirva
para engañar al público y la Sociedad esté en situación degarantizar la confidencialidad de la información relevante. Sin
embargo, la Sociedad deberá informar a la CNMV de inmediato
en caso de que decidiera retrasar la publicación de cualquier hecho
significativo. Asimismo, de conformidad con la Ley del Mercado
de Valores española, la Sociedad deberá difundir en su página
web los datos correspondientes a cualquier hecho relevante.
La Sociedad deberá hacer lo posible para garantizar que las
informaciones relevantes sean divulgadas de forma simultánea atodas las categorías de inversores en los países de la Unión
Europea en cuyos mercados de valores esté cotizando.
De acuerdo con la Ley del Mercado de Valores española y sus
normativas correspondientes, se le exige a la Sociedad losiguiente:(i) Disponer de un reglamento del Consejo de Administración,que será objeto de comunicación a la CNMV y deberá
publicarse igualmente en la página web de la Sociedad.
(ii) Presentar ante la CNMV una descripción de lasdisposiciones de derecho holandés y de las disposiciones delos Estatutos que rijan la celebración de las Juntas deAccionistas e incluir dicha descripción en su página web.
(iii) Disponer de una página de Internet que presente comomínimo la información exigida por la normativa española.
(iv) Entregar todos los años a la CNMV un informe de gobierno
corporativo (“Informe Anual de Gobierno Corporativo”).
(v) En cuanto a los pactos de todo acuerdo de accionistas
relativos al ejercicio de derechos de voto en las Juntas deAccionistas o las restricciones o condiciones a la libre
transmisibilidad de las acciones o bonos convertibles, debe(a) siempre y cuando la Sociedad sea una de las partes delInformación de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

acuerdo de accionistas, presentar dichos pactos ante la
CNMV, quien posteriormente los publicará como hecho
relevante, (b) incluir los pactos en la página web de la

2

3

4

5

6

3

índiceSociedad, a menos que la CNMV exima a la Sociedad dedicha obligación, y (c) exponer detalladamente lasdisposiciones en el Informe Anual de Gobierno Corporativo.

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad
La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con duración indefinida.

3.1.5 Objeto social
De acuerdo con el artículo 2 de los Estatutos, constituye elobjeto social de la Sociedad la titularidad, coordinación y gestiónde participaciones o de otros intereses en dichas participaciones,
y la financiación y asunción de obligaciones, otorgamiento degarantías y/o la prestación de fianzas por las deudas de entidades
jurídicas, de agrupaciones, de asociaciones con fines mercantiles
y de sociedades que:>> Pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, delespacio y/o de las comunicaciones, o>> Se dediquen a actividades complementarias o accesorias de lasanteriores industrias o que contribuyan a ellas.

3.1.6 Registro mercantil
La Sociedad está inscrita en el Registro mercantil de la Cámara de Comercio de La Haya (Handelsregister van de Kamer van
Koophandel en Fabrieken voor Den Haag) con el número 24288945.

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos
Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados en la
Cámara de Comercio de La Haya.
De acuerdo con lo dispuesto en los artículos R.123-115,
R.123‑116 y R.123-117 del Código de Comercio francés, deberá
depositarse una traducción al francés de los Estatutos Sociales enla Greffe del Tribunal de commerce de París. Además, esta
traducción podrá consultarse en la sede central de EADS en
Francia (37, boulevard de Montmorency, 75016 París, Francia,
Tel.: + 33 1 42 24 24 24). En caso de que se aporten
modificaciones a los Estatutos, se depositará una copia legalizada

actualizada de la traducción al francés en el Greffe del Tribunal
de Commerce de París, pudiéndose también consultar en la sedecentral de EADS en Francia.
En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la sede central
de EADS en Alemania (Willy‑Messerschmitt-Str. — Tor 1,
81663 Múnich, Alemania, Tel.: + 49 89 60 70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y enla sede de EADS en España (Avda. Aragón 404, 28022 Madrid,
España, Tel.: + 34 91 585 70 00).

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

107

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

2

3

4

5

6

índice3.1.8 Ejercicio fiscal
El ejercicio fiscal de la Sociedad comienza el 1 de enero y finaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9 Distribución y reparto de resultados
3.1.9.1

Dividendos

El Consejo de Administración determinará la parte de losbeneficios de la Sociedad que serán destinados a reservas. El
saldo restante del beneficio distribuible quedará a disposición dela junta de accionistas.
La junta general ordinaria de accionistas podrá decidir, a
propuesta del Consejo de Administración, que la totalidad o una
parte del dividendo se distribuya a los accionistas en acciones dela Sociedad en lugar de en efectivo.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneficio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo de sietedías desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos que sehaya decidido distribuir deberán hacerse efectivos en un plazo decuatro semanas desde la fecha de adopción de dicha decisión,salvo que el Consejo de Administración proponga que dicho pagotenga lugar en otra fecha y la junta de accionistas lo apruebe.
Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas
cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas osus representantes, y en el plazo máximo de catorce días desdeque se hayan anunciado.

3.1.9.2 Liquidación
En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, los activos
remanentes después de que se hayan pagado todas las deudas y
gastos relativos a la liquidación se repartirán entre los accionistas
en proporción a sus respectivos derechos en el capital de laSociedad.

3.1.10	Juntas de accionistas
3.1.10.1 Convocatoria de las juntas
Las juntas de accionistas se celebrarán con tanta frecuencia como elConsejo de Administración considere necesario, o bien a solicitudde accionistas que posean de forma individual o conjunta al menos
el 10% del capital social emitido de la Sociedad.
El Consejo de Administración estará obligado a publicar laconvocatoria de la junta general ordinaria de accionistas en al menos
uno de los diarios holandeses de difusión nacional, un diario dedifusión internacional y, como mínimo, en un diario de difusión
nacional en cada uno de los países en los que cotizan las acciones dela Sociedad. Esta publicación deberá efectuarse al menos quince díasantes de la fecha de la junta, sin contar el día en el que se realizó lapublicación, y deberá contener el orden del día de los asuntos
sometidos a la junta o indicar que el orden del día está a disposiciónde los accionistas para su consulta en la sede de la Sociedad o en
cualquier otro lugar mencionado en la convocatoria.
La junta general de accionistas de la Sociedad se celebrará en unplazo de seis meses a partir del final del ejercicio fiscal.
108 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Las juntas de accionistas se celebrarán en Ámsterdam, La Haya,
Rótterdam o Haarlemmermeer (aeropuerto de Schiphol). El Consejo
de Administración podrá decidir sobre la posibilidad de participar enlas juntas de accionistas a través de dispositivos de comunicación
electrónicos o de vídeo desde los lugares indicados en la convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar la fecha
de celebración de la junta general de accionistas al menos con
dos meses de antelación. El Consejo de Administración deberá
atender las peticiones presentadas por uno o más accionistas que
representen conjuntamente al menos un 1% del capital social
emitido (o acciones que tengan un valor agregado de mercado de
50 millones de euros), y que tengan por objeto la inclusión deciertos puntos en el orden del día de la junta general ordinaria deaccionistas, siempre que dichas peticiones se hayan presentado alConsejo de Administración, al menos seis semanas antes de lafecha prevista para la celebración de la junta salvo en el caso deque, según la opinión del Consejo de Administración, deban
prevalecer intereses importantes de la Sociedad por encima de la
inclusión de dichos puntos en el orden del día.

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

2

3

4

5

6

índiceLas peticiones a las que hace referencia el apartado anteriordeberán ser formuladas necesariamente por escrito. El Consejo
de Administración podrá resolver que la forma “escrita” incluya
asimismo las grabaciones electrónicas.

Los titulares de acciones registradas en el registro de accionistas
que se encuentra en Ámsterdam pueden optar por disponer delas mismas a través de Euroclear France S.A. En este caso, lasacciones estarán registradas a nombre de Euroclear France S.A.

3.1.10.2 Derecho de asistencia a las juntas

Los accionistas que posean acciones de EADS a través deEuroclear France S.A. y que deseen asistir a las juntas deaccionistas tendrán que solicitar a su intermediario financiero otitular de cuenta una tarjeta de asistencia y obtener un poder deEuroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad con las
instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria. A este
respecto, un accionista podrá solicitar también que se le registre
directamente (y no a través de Euroclear France S.A.) en elregistro de accionistas de la Sociedad. Sin embargo, únicamentelas acciones registradas a nombre de Euroclear France S.A.
podrán contratarse en los mercados de valores.

Los titulares de una o más acciones podrán participar en las
juntas de accionistas, bien en persona, bien mediante poder por
escrito, así como tomar la palabra y votar de acuerdo con loestablecido en los Estatutos. Véase el apartado “— 3.1.10.4
Requisitos para el ejercicio del derecho de voto”.
Un accionista o una persona que tenga derecho a asistir a una
junta podrá ser representada por más de una persona, pero sólo
podrá nombrar un apoderado para cada acción.
En lo que respecta a los accionistas titulares de acciones
nominativas, el Consejo de Administración podrá establecer en la
convocatoria de la junta de accionistas que los accionistas
autorizados a participar, tomar la palabra y votar en dicha junta deaccionistas sean los que aparezcan en el registro de accionistas en
una fecha determinada (indicada en la convocatoria) anterior a lafecha de la junta con independencia de los que estén autorizados
a ejercer esos derechos el día de celebración de la junta.
Las personas que tengan derecho a ejercer los derechos indicados
el párrafo anterior (bien en persona, bien mediante poder por
escrito) y que asistan a la junta desde otro lugar (véase lo
dispuesto en el apartado “— 3.1.10.1 Convocatoria de juntas”),
de tal manera que la persona que actúe en calidad de Presidente
de la junta tenga la certeza de que la persona en cuestión
participa correctamente en la junta, se considerarán presentes orepresentadas en la junta, tendrán derecho a votar y se tendrán
en cuenta para calcular el quórum.
Como requisito necesario para la participación en la junta deaccionistas y en la votación, los titulares de acciones al portador
y las personas cuyos derechos se deriven de dichas acciones
deberán depositar contra recibo los certificados de sus acciones olos documentos que prueben sus derechos en los lugares
determinados por el Consejo de Administración y que se
indiquen en la convocatoria.
Dicha convocatoria deberá indicar también el día fijado comoúltimo día para poder depositar los certificados de acciones y losdocumentos que prueben los derechos anteriormente mencionados.
Dicha fecha no podrá ser inferior a cinco días hábiles, y en ningún
caso anterior a los siete días previos a la junta.
En lo referente a las acciones registradas, el Consejo deAdministración deberá ser informado por escrito dentro de losplazos mencionados en los párrafos precedentes sobre laintención de asistir a la Junta (el Consejo deberá recibir dicha
información como muy tarde a la fecha indicada en el aviso deconvocatoria de la junta).

Con el fin de ejercer sus derechos de voto, los accionistas
también podrán, poniéndose en contacto con su intermediario
financiero o titular de cuenta, dar instrucciones de voto a
Euroclear France S.A. o a cualquier otra persona designada a tal
efecto, según lo estipulado por la Sociedad en la convocatoria.
De acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos, EADS podrá
establecer una “fecha de registro” en la que las personas con
derecho a asistencia y voto a las juntas de accionistas se inscriban
a tal efecto, independientemente de quien sea accionista en el
momento de la junta. Asimismo, podrá a disposición medios
electrónicos de convocatoria, asistencia y voto en las juntas deaccionistas. La introducción de tales medios electrónicos
dependerá de la disponibilidad de los medios técnicos necesarios
y de la práctica del mercado.

3.1.10.3 Requisitos de mayoría y de quórum
Los acuerdos se adoptarán por mayoría simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos o la ley
holandesa prescriban una mayoría cualificada. No se requiere
ningún quórum determinado para la celebración de las juntas deaccionistas. La ley holandesa exige una mayoría especial para laaprobación de determinadas resoluciones, entre las que seencuentran, la reducción de capital, la exclusión de los derechosde suscripción preferente relativos a la emisión de acciones y las
operaciones de fusión o escisión; la aprobación de tales acuerdos
requiere una mayoría de dos tercios de los votos emitidos en elcaso de que no esté presente el 50% del capital social con derecho
de voto durante la junta (o una mayoría simple en caso contrario).
Por otra parte, los acuerdos por los que se modifiquen losEstatutos o se disuelva la Sociedad sólo podrán aprobarse por una
mayoría de al menos dos tercios de los votos válidamente
emitidos durante una junta de accionistas, independientementedel quórum alcanzado en dicha junta.
Los acreedores pignoraticios de acciones y los usufructuarios queno tengan derecho de voto, no tendrán derecho a asistir a las juntas
de accionistas ni a tomar la palabra. En el mismo sentido, los
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Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad

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titulares de acciones pignoradas, así como los nudos propietarios deacciones usufructuadas que no tengan derecho de voto podrán
asistir a las juntas de accionistas y tomar la palabra en ellas.

3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio delderecho de votoPara cada junta de accionistas, los accionistas serán titulares deun voto por cada acción que ostenten. Los principales accionistas
de EADS —como se estipula en “— 3.3.2 Relaciones con losaccionistas principales”— no disfrutan de derechos de votodistintos de los demás accionistas.
Los accionistas cuyas acciones estén pignoradas, así como losnudos propietarios de acciones en usufructo dispondrán de losderechos de voto inherentes a esas acciones, salvo las excepciones
previstas por la ley o por los Estatutos o, en el caso de lasacciones en usufructo, cuando el nudo propietario haya

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índicetransmitido sus derechos de voto al usufructuario. De acuerdo
con lo dispuesto en los Estatutos, y sujeto a aprobación previa
por parte del Consejo de Administración, al acreedor pignoraticio
de una acción se le podrá reconocer el derecho de votocorrespondiente a dichas acciones pignoradas.
El artículo 25 (párrafos 2 y 3) de los Estatutos estipula que “Esposible conceder derecho de voto a un usufructuario. El derecho
de voto puede concederse a un acreedor pignoraticio, pero sólo
con la previa autorización del Consejo de Administración. No sepuede emitir un voto, en la junta general de accionistas, por una
acción cuyo titular sea la Sociedad o una filial de la misma; nitampoco por una acción de cuyos derechos de guarda sea titular
una de ellas. Los usufructuarios y acreedores pignoraticios de losque la Sociedad o sus filiales sean titulares no se verán, sinembargo, privados de sus derechos de voto en el caso de que elderecho de usufructo o la prenda existieran antes de que laSociedad o su filial fueran titulares de la acción”.

3.1.11 Notificación de participaciones
De acuerdo con la WFT, toda persona que, directa oindirectamente, adquiera o venda una participación en el capitalo derechos de voto de la Sociedad deberá inmediatamente
notificarlo por escrito a la AFM utilizando un formulario
estándar, si, como consecuencia de dicha adquisición o venta, el
porcentaje de la participación en el capital o los derechos de votodetentados por dicha persona alcanzara, superara o quedara por
debajo de los siguientes márgenes: 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%,
40%, 50%, 60%, 75% y 95%. En determinadas circunstancias(como la conversión de determinados tipos de valores o elejercicio de derechos de conformidad con acuerdos de derechosde voto), los inversores deberán enviar una actualización de la
información previamente facilitada en un plazo de cuatro
semanas a partir de la finalización de cada año natural mediante
notificación por escrito a la AFM. La información será publicada
por la AFM en su página web (www.afm.nl). De conformidad
con los Estatutos, los accionistas también deberán notificar a laSociedad cuando superen los límites anteriormente mencionados.
Asimismo, los Estatutos imponen a todas las personas que
adquieran de forma directa o indirecta, individualmente o por
medio de terceros con los que actúen de forma concertada, másde una décima parte del capital social emitido o de los derechosde voto de la Sociedad, la obligación de comunicar a la Sociedad
su intención de (i) realizar compras o ventas de acciones de laSociedad durante los 12 meses siguientes; (ii) continuar o dejar
de adquirir acciones o derechos de voto de la Sociedad;(iii) obtener el control de la Sociedad; o (iv) solicitar ladesignación de un miembro del Consejo de Administración de laSociedad. La Sociedad comunicará a la AMF la información
recibida de esta forma.
El incumplimiento de la obligación legal de notificar cualquiercambio en la participación, tal y como estipula la WFT serácalificado de ilícito penal y susceptible de sanciones penales ymultas administrativas, así como de sanciones civiles, entre ellas
la suspensión de los derechos de voto.

Obligaciones de información para miembrosdel Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo
Notificación de participaciones
Además de los requerimientos establecidos por la WFT en
cuanto a publicidad del número de participaciones en caso de que
los umbrales especificados sean traspasados, o el número departicipaciones no alcance los mismos, los miembros del Consejo
de Administración deberán poner en conocimiento de la AFM elnúmero de acciones y de derechos de votos de EADS(1) que ellos
mismos poseen o de las entidades controladas por ellos, en unplazo de dos semanas posteriores a su nombramiento,
independientemente de que los mencionados umbrales hayansido superados o no. Posteriormente, los miembros del Consejo(1) En este contexto, el término “acciones” incluye también recibos de depósito de acciones y derechos resultantes de un acuerdo para adquirir acciones o recibos de depósitos para acciones, concretamente
opciones de compra, warrants y bonos convertibles. De igual manera, el término “derechos de votos” incluye también los derechos reales o contingentes de derechos de votos (por ejemplo, inherentes a opciones
de compra, warrants o bonos convertibles).

110 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad1

de Administración deberán notificar a la AFM cualquier cambio
en dicho número de acciones de EADS y de derechos de voto
inherentes.

Notificación de operaciones sobre los títulos emitidos porla Sociedad
Según lo dispuesto en el apartado 5:60 de la WFT, determinadas
personas que ejerzan responsabilidades directivas en la Sociedady, cuando sea de aplicación, aquellas personas que mantengan un
vínculo estrecho con las mismas (conjuntamente las “personas
con acceso a información privilegiada”, tal y como se define acontinuación), deberán comunicar a la AMF todas las operaciones
realizadas por cuenta propia sobre acciones de la Sociedad,
instrumentos derivados u otros instrumentos financieros vinculadosa las mismas. Dichas personas deberán notificar a la AFM lasoperaciones dentro de un plazo de cinco días hábiles, excepto cuando
el importe total de dichas operaciones no supere los 5.000 euros
entre todas las operaciones realizadas a lo largo de un año.
El término “personas con acceso a información privilegiada”
incluye a (i) los miembros del Consejo de Administración y delComité Ejecutivo de la Sociedad, (ii) determinados directivos
senior, (iii) las personas estrechamente relacionadas con las
personas mencionadas en las categorías (i) y (ii) (incluidos sus
cónyuges, hijos a cargo y demás familiares que hayan compartido
el mismo hogar), y (iv) las entidades jurídicas, agrupaciones oasociaciones cuyas responsabilidades directivas sean ejercidas por
cualquiera de las personas mencionadas en los puntos (i), (ii) o(iii) o que estén directa o indirectamente controladas por dichas
personas o que hayan sido constituidas en beneficio de dichas
personas o cuyos intereses económicos sean sustancialmente
equivalentes a los de dichas personas.
EADS ha adoptado determinadas normas internas específicas en
relación con el uso de información privilegiada (las “normas
sobre operaciones con información privilegiada”) con el fin
de garantizar la conformidad con los requisitos anteriormente
mencionados y con otras normativas relativas a la negociación deacciones aplicables en los Países Bajos, Francia, Alemania yEspaña. De acuerdo con las normas sobre operaciones con
información pnivilegiada (i) todos los empleados y Consejeros
tienen prohibida la realización de operaciones con acciones u
opciones sobre acciones de EADS si poseen información

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índiceprivilegiada, y (ii) determinadas personas únicamente estánautorizadas a negociar con acciones u opciones sobre acciones de
EADS dentro de periodos de tiempo muy limitados, estando
sujetas además a obligaciones de información específicas frente al
responsable de cumplimiento de las normas sobre operaciones con
información privilegiada (Jefe de Cumplimiento Normativo ITR)de la Sociedad y frente a las autoridades del mercado financierocompetentes, en relación con determinadas operaciones. La
versión actualizada de las normas sobre operaciones con
información privilegiada, en vigor desde el 1 de enero de 2007,
puede consultarse en la página web de la Sociedad.
Hans Peter Ring, Director Financiero de EADS, ha sido nombrado
responsable de cumplimiento de las normas sobre operaciones con
información privilegiada (Jefe de Cumplimiento Normativo ITR)
por el Consejo de Administración de EADS. El responsable decumplimiento de las normas sobre operaciones con información
privilegiada (Jefe de Cumplimiento Normativo ITR) es responsableprincipalmente del cumplimiento y de informar a la AFM.
Según lo dispuesto en el apartado 5:59 del párrafo 7 de la WFT,
la Sociedad deberá mantener una lista de todas aquellas personasque trabajen para ella, ya sea en virtud de una relación laboral ode cualquier otra modalidad, y que tengan acceso a información
privilegiada. Las leyes francesas, alemanas y españolas
contemplan disposiciones equivalentes.
Según lo dispuesto en el párrafo 15a de la Ley del Mercado deValores alemana, las personas que ostenten una responsabilidad
directiva significativa en la Sociedad (por ejemplo, en el caso de
EADS, los miembros del Consejo de Administración y los delComité Ejecutivo), o aquellas personas que mantengan un
vínculo estrecho con las mismas, deberán comunicar todas lasoperaciones realizadas por cuenta propia sobre acciones de laSociedad o instrumentos financieros vinculados a las mismas.
Dichas personas deberán notificar las operaciones a la Sociedad ya la Autoridad Federal alemana de Control Financiero, dentro deun plazo de cinco días hábiles, excepto cuando el importe total
de dichas operaciones no supere los 5.000 euros entre todas lasoperaciones realizadas a lo largo de un año. Tras la transposición
de la Directiva de Transparencia en el derecho alemán el 20 deenero de 2007, EADS ya no está sujeta a la exigencia depublicación de tales notificaciones en su página web o en un
diario oficial suprarregional de la Bolsa alemana.

3.1.12 Ofertas públicas forzosas
3.1.12.1 Directiva sobre ofertas públicas deadquisición
La Directiva 2004/25/CE relativa a las ofertas públicas deadquisición (la “directiva de oferta pública de adquisición”)

establece los principios que rigen la asignación de las leyes
aplicables a EADS en el contexto de una OPA de las acciones dela Sociedad. La directiva de oferta pública de adquisición serefiere a los reglamentos de los Países Bajos y del estado
miembro de la Unión Europea de la autoridad competente que
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad1

deberá ser escogida por EADS entre las diferentes autoridades
que supervisan los mercados en los que cotizan sus acciones.
Para EADS, los asuntos relativos, entre otras, a la consideración
ofrecida en el caso de una oferta, en concreto el precio, y losasuntos relativos al procedimiento de la oferta, en particular la
información sobre la decisión del licitador de presentar una
oferta, el contenido del documento de la oferta y la revelación dela misma, se determinarán de acuerdo con las leyes del estado
miembro de la Unión Europea competente, que será seleccionada
por EADS en una fecha futura.
Los asuntos relativos a la información que se facilitará a losempleados de EADS y los asuntos relativos al derecho mercantil,
en concreto el porcentaje de derechos de voto que confiere control
y toda excepción a la obligación de lanzar una oferta, lascondiciones bajo las cuales el Consejo de Administración de
EADS podrá emprender una acción que pudiera tener comoconsecuencia la frustración de la oferta, y los reglamentos—aplicables, así como la autoridad competente se someterán a lasleyes holandesas (véanse los apartados —3.1.12.2 y —3.1.12.3).
Asimismo, el derecho holandés contiene disposiciones relativas ala contraprestación ofrecida, en particular, el precio y la
determinación del precio justo por la Sala de Sociedades delTribunal de Apelación de Ámsterdam a petición del adjudicatario,la compañía objetivo o cualquier titular de acciones.

3.1.12.2 Derecho holandés
La ley encargada de trasladar al orden jurídico holandés la
Directiva de Oferta Pública de Adquisición (“Ley de Oferta
Pública de Adquisición”) entró en vigor el 28 de octubre de2007. De conformidad con la Ley de Oferta Pública deAdquisición, los accionistas están obligados a hacer una oferta
pública incondicional para todas las acciones en EADS emitidas
y en circulación en el supuesto de que —individualmente oagrupados (en el sentido que se expone más adelante), y de modo
directo o indirecto— posean un 30% o más de los derechos devoto (control significativo) de EADS. Además de otras
exenciones como las que se mencionan en lo que sigue, laobligación de realizar ofertas públicas no se habrá de aplicar aaquellas personas que a la fecha de entrada en vigor de la Ley de
Oferta Pública de Adquisición fueran ya poseedores—individualmente o de manera concertada— de un 30 por
ciento o más de los derechos de voto de EADS.
La Ley de Oferta Pública de Adquisición establece que laspersonas físicas o jurídicas están “actuando de manera
concertada” cuando cooperan sobre la base de un acuerdo paraadquirir un control significativo (en el sentido anteriormente
expuesto) de la sociedad objetivo, o cuando cooperan con lasociedad para evitar el éxito de una oferta de acciones
previamente anunciada de dicha sociedad. Se considera que
actúan de manera concertada en los términos señalados por la
Ley de Oferta Pública de Adquisición las categorías de personas
físicas o jurídicas y sociedades que se exponen a continuación:
112 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índice(i) personas jurídicas o sociedades que conformen un grupo desociedades conforme a lo definido por el 2:24b del Código Civil
de Holanda, (ii) personas jurídicas o sociedades así como filiales
de estas, y (iii) personas físicas y sus entidades subsidiarias.
Además de las excepciones indicadas con anterioridad se verán
libres de la obligación de realizar ofertas públicas aquellaspersonas, entidades o sociedades que, entre otras cosas:>> Adquieran un control significativo como consecuencia dehaber declarado (gestand doen) incondicional una oferta
pública realizada para la totalidad de las acciones(o certificados de depósito) en la sociedad objetivo.
>> Sean una entidad legal independiente de la sociedad objetivo
que adquiera un control significativo con posterioridad alanuncio de una oferta pública por terceros, a condición de que
dicha entidad (i) posea las acciones en la compañía objetivo
por un periodo máximo de dos años y para fines de defensa
de la sociedad objetivo, y (ii) el objetivo corporativo de dicha
entidad sea preservar los intereses de la compañía objetivo.
>> Sea una entidad independiente de la sociedad objetivo quehaya emitido certificados de depósito sobre las acciones de lasociedad objetivo.
>> Adquiera un control significativo como resultado de: (i) latransferencia intragrupo de las acciones representativas dedicho control significativo; o bien (ii) la transferencia entre
una sociedad matriz y su filial.
>> Adquiera un control significativo mediante la actuación
concertada con una o más personas físicas y jurídicas osociedades, en cuyo caso la obligación de hacer una oferta
pública dependerá de la persona física, jurídica o sociedad
facultada para ejercer la mayoría de los derechos a voto en las
Juntas Generales de Accionistas de la sociedad.
>> Intervenga en calidad de depositario (en caso de que y entanto no pueda ejercer derecho a voto por iniciativa
exclusivamente propia).
La obligación de hacer una oferta pública no se aplicará en elsupuesto de que:>> La persona física o jurídica o la Sociedad, tras haber adquirido
un control significativo, pierda el mismo en el transcurso de unperiodo de gracia de treinta días, a no ser que (i) dicha pérdidade control tenga lugar como resultado de la transferencia a una
persona física o jurídica o una sociedad a la cual proceda aplicar
una de las excepciones expuestas con anterioridad, o bien(ii) quien adquiera el control significativo haya ejercido sus
derechos durante el plazo de treinta días, o bien.
>> La junta general de accionistas de la Sociedad estuviera de acuerdo
respecto a la adquisición de control significativo —y cualquierInformación de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.1 | Descripción general de la Sociedad1

adquisición de acciones posterior- por terceros con un 95% de losvotos emitidos a favor de dicha propuesta, excluyendo cualquiervoto emitido por dicha tercera parte o sus grupos concertados.
De conformidad con la Ley de Oferta Pública de Adquisición,
un accionista minoritario también podrá solicitar que sus
acciones sean adquiridas por un oferente que posea como mínimo
el 95% del capital social emitido y sus correspondientes derechosde voto. La petición deberá ser presentada ante la Sala deSociedades del Tribunal de Apelación de Ámsterdam dentro deun plazo de tres meses posterior a la clausura del periodo deaceptación de la oferta pública.

3.1.12.3 Estatutos
Sin perjuicio de las disposiciones de la Ley de Oferta Pública deAdquisición que se exponen en el apartado —3.1.12.2 anterior,
los Estatutos de la Sociedad incluyen determinadas disposiciones
que también pueden provocar la obligación de realizar ofertas
públicas de adquisición de las acciones de la Sociedad.
Según lo dispuesto en el artículo 15 de los Estatutos, en el casode que una adquisición directa o indirecta de acciones de laSociedad tenga como consecuencia que una persona pase a poseer
individualmente o de forma concertada (conforme a lo expuesto
en el apartado 5: 45 de la WFT), una participación que leotorgue el control del 33 1/3% o más del capital social emitido ode los derechos de voto de la Sociedad, dicha persona o personas
estarán obligadas a realizar una oferta pública de adquisición
incondicional sobre el 100% del capital de la Sociedad, o, almenos, a promover que se realice dicha oferta. Dicha oferta
deberá ajustarse a todas las exigencias legales y reglamentarias
aplicables en cada país en el que las acciones de la Sociedad sehayan admitido a negociación.
De acuerdo con el artículo 16 de los Estatutos, en el caso en que,en el plazo de dos meses desde la notificación a la Sociedad deuna participación superior o igual al 33 1/3% del capital o de losderechos de voto de la Sociedad, no se realizara dicha oferta (oque ésta no se ajustara a las exigencias legales o reglamentarias
aplicables en cada una de las jurisdicciones donde cotizan lasacciones de la Sociedad) o, en defecto de dicha notificación, en unplazo de quince días desde la recepción de una notificación
enviada por el Consejo de Administración de la Sociedad
confirmando la obligación de presentar la oferta pública deadquisición, las personas obligadas a presentar dicha oferta
deberán, dentro del plazo prescrito por la notificación enviada por
el Consejo de Administración, proceder al canje del porcentaje delas acciones de las que sean titulares que superen el 33 1/3% delcapital o de los derechos de voto de EADS (el “porcentaje
excedente”) por los certificados de depósito que emitirá laStichting Administratiekantoor EADS (la “Fundación”). A partirde la fecha que el Consejo de Administración indique, sesuspenderá el derecho a participar en las juntas, a votar en ellas ya cobrar dividendos, en lo que respecta a las acciones queconstituyen el porcentaje excedente. Si en el plazo de catorce días

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índicedesde la siguiente notificación del Consejo de Administración, lapersona obligada a canjear las acciones que constituyen el
porcentaje excedente por certificados de depósito de la Fundación
no ha procedido a dicho canje, la Sociedad estará autorizada
irrevocablemente para proceder al canje de dichas acciones por
certificados de depósito emitidos por la Fundación. Los
documentos constitutivos de la Fundación prevén que ésta no
tendrá derecho a asistir a las juntas de accionistas de la Sociedad
en calidad de accionista, a tomar la palabra en éstas ni a ejercer losderechos de voto correspondientes a las acciones que posea,
excepto en la medida en que el Consejo de Administración de laFundación considere que esta medida sea necesaria para garantizar
el cumplimiento de las disposiciones de los Estatutos relativas a lapresentación de una oferta pública de adquisición obligatoria.
De acuerdo con el artículo 17 de los Estatutos, la obligación derealizar una oferta pública de adquisición no se aplica en lossiguientes casos:>> (i) Transmisión de acciones a la propia Sociedad o a laFundación,>> (ii) Transmisión a un depositario de títulos, a una cámara decompensación o de liquidación-entrega que intervenga comotal, entendiéndose que las disposiciones del artículo 16 de losEstatutos descritas anteriormente son aplicables en los casos
en que se tenga la posesión de las acciones por cuenta depersonas que hayan infringido las disposiciones de losartículos 15 y 16 de los Estatutos descritas anteriormente,>> (iii) Transmisión o emisión de acciones por la Sociedad con
motivo de una fusión o de la adquisición por la Sociedad deotra sociedad o negocio,>> (iv) Transmisión de acciones de una parte a otra que sea partede un contrato como se define en el WMZ “partes
concertadas” cuando el contrato sea anterior al 31 dediciembre de 2000 (tal y como éste sea modificado,
complementado o reemplazado por un nuevo contrato, por laadmisión de una o más partes nuevas o por la exclusión deuna o más partes). Esta excepción no será de aplicación a una
nueva parte que individualmente o con sus filiales y/o grupo
de sociedades, ostente por lo menos 33 1/3% del control sobrelas acciones o votos en la Sociedad. Esta excepción estáorientada a excluir las partes del Participation Agreement (tal ycomo éste sea modificado, complementado o reemplazado por
un nuevo acuerdo por la admisión de una o más partes nuevaso por la exclusión de una o más partes) (véase el apartado“— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”) de la
obligación de formular una oferta obligatoria en el caso de
una transferencia de acciones entre ellos, o bien>> (v) Transmisión por un accionista a favor de una filial en laque posea una participación superior al 50% o por un
accionista a favor de una sociedad que posea más del 50% delcapital del accionista que realiza dicha venta.
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Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 2 | Información de carácter general relativa al capital social

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índice3.2 Información de carácter general relativa
al capital social
3.2.1	Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones
Salvo en los casos de limitación o supresión del derecho por la
junta de accionistas según las modalidades que se describen más
adelante, los accionistas dispondrán de un derecho de suscripción
preferente proporcional al número de acciones que posean que lespermitirá suscribir cualquier emisión de nuevas acciones, excepto
en lo que respecta a las acciones emitidas a cambio de una
aportación que no sea en efectivo y a las acciones emitidas afavor de empleados de la Sociedad o de una sociedad del Grupo.
Para una descripción de las disposiciones contractuales relativas alos derechos de tanteo, véase lo dispuesto más adelante en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.
La junta de accionistas está facultada para emitir acciones.
Asimismo, podrá autorizar al Consejo de Administración, durante
un periodo que no superior los cinco años, a emitir acciones ydeterminar las modalidades y requisitos de dicha emisión.
La junta de accionistas tiene también la facultad de limitar osuspender los derechos de suscripción preferente con motivo dela emisión de acciones nuevas y podrá autorizar al Consejo deAdministración para que limite o suspenda dichos derechos
durante un periodo que no podrá exceder los cinco años. Todaslas resoluciones en este contexto deberán ser aprobadas por una
mayoría de dos tercios de los votos emitidos en la junta deaccionistas para el caso en el que menos de la mitad del capitalesté presente o representado en dicha junta.
En conformidad con la novena resolución aprobada por la Junta
General de Accionistas de EADS celebrada el 4 de mayo de 2007
al Consejo de Administración le fueron otorgadas facultades para(i) emitir acciones y conceder derechos para la suscripción deacciones que hayan de constituir parte del capital autorizado de
EADS, a condición de que los mencionados poderes estén
limitados en todo momento a un 1% del capital por acciones
autorizado de la Sociedad, y (ii) limitar o excluir derechos
preferentes de suscripción, en ambos casos por un periodo que
habrá de finalizar en la Junta General de Accionistas que tendrá
lugar el 27 de mayo de 2009. Se pedirá a los accionistas querenueven dichas facultades.
La junta podrá reducir el capital social emitido mediante laamortización de acciones o por reducción del valor nominal delas acciones, con la correspondiente modificación de losEstatutos, requiriéndose en este último caso la aprobación de ladecisión por dos tercios de los votos. En la Junta General deAccionistas convocada para el 27 de mayo de 2009, se propondrá
la anulación de un máximo de 22.987 acciones.

3.2.2 Capital social emitido
A 31 de diciembre de 2008, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 814.769.112 euros totalmente desembolsados, dividido
en 814.769.112 acciones con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.3 Capital social autorizado
A 31 de diciembre de 2008, el capital social autorizado de la Sociedad ascendía a 3.000 millones de euros, dividido en 3.000 millones
de acciones con un valor de 1 euro cada una.

114 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.2 | Información de carácter general relativa al capital social

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índice6

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por lasuscripción de acciones de EADS (véase el apartado “Gobierno
Corporativo — 4.3.3 Planes de incentivos alargo plazo”), no hay
ningún título que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras unperiodo de tiempo, al capital social de EADS.

Número total de acciones de EADS emitidas a
31 de diciembre de 2008
Número total de acciones de EADS que pueden emitirse tras elejercicio de las opciones sobre acciones
Capital social potencial de EADS total*

La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se
produciría si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones
emitidas a 31 de diciembre de 2008:

Númerosde acciones% de dilución delcapitalNúmero de derechosde voto% de dilución de losderechos de voto*814.769.112

96,69%

811.627.354

96,67%

27.935.589

3,31%

27.935.589

3,33%

842.704.701

100%

839.562.943

100%

El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto de la ejecución de estas opciones sobre acciones podría verse limitado como resultado de los programas de compra deacciones de la Sociedad, así como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado “— 3.3.7.1 Derecho holandés e Información sobre Programas de recompra
de acciones”.

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 2 | Información de carácter general relativa al capital social

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índice6

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

Número deacciones
emitidas/amortizadas

Fecha

Naturaleza de la operaciónValor
nominal por
acción29 de diciembre de
1998

Constitución

NLG 1.000

100

-

100

NLG 100.000€150.000-50.000€ 50.000€1715.003.828 € 1.511.477.044

715.053.828€ 715.053.828€180.334.580 € 1.365.687.860

795.388.408€ 795.388.408€1

11.769.259€ 168.300.403

807.157.667€ 807.157.667€1

2.017.894 € 19.573.571,80

809.175.561€ 809.175.561€1

2.022.939 € 14.470.149,33

811.198.500€ 811.198.500€11.686.682 € 19.363.109,36

812.885.182€ 812.885.182€1

5.686.682-

807.198.500€ 807.198.500€12.017.822€ 34.302.974

809.216.322€ 809.216.322€1

362.747€ 6 .133.436

809.579.069€ 809.579.069€1

1.336.358-

808.242.711€ 808.242.711€1

1.938.309 € 34.618.198,74

810.181.020€ 810.181.020€17.562.110 € 144.176.031,61

817.743.130€ 817.743.130€16.656.970-

811.086 .160

€ 811.086.160€1

4.845.364€ 89.624.589

815.931.524€ 815.931.524€14.568.405-

811.363.119€ 811.363.119€1

2.037.835€ 33.482.173

813.400.954€ 813.400.954€1613.519€ 9.438.683

814.014.473€ 814.014.473€1

1.291.381-

812.723.092€ 812.723.092€1

2.031.820€ 22.084.500

814.754.912€ 814.754.912€1

14.200€ 208.030

814.769.112€ 814.769.112

3 de abril de 2000
8 de julio de 2000
13 de julio de 2000
21 de septiembre de
2000
5 de diciembre de 2001

4 de diciembre de 2002

5 de diciembre de 2003

20 de julio de 2004

3 de diciembre de 2004
En 2004
25 de julio de 2005

29 de julio de 2005
En 2005
20 de julio de 2006
En 2006
En 2007
En 2007
En 2007
En 2008
En 2008
En 2008******

Conversión en euros
Emisión de Acciones como contraprestación por lasaportaciones de Aerospatiale Matra, DASA AG y SEPI
Emisión de Acciones para la Oferta pública de Acciones y lasalida a bolsa de la Sociedad
Emisión de acciones para la oferta a empleados realizada en elcontexto de la oferta pública de acciones y la salida a bolsa dela Sociedad
Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la
COB** el 13 de octubre de 2001 con el número 01-1209)
Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la COB
el 11 de octubre de 2002 con el número 02-1081)
Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la COB
el 25 de septiembre de 2003 con el número 03-836)
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 6 de mayo de
2004
Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la AMF
el 10 de septiembre de 2004 con el número 04-755)
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 11 de mayo de2005
Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la AMF
el 4 de mayo el 2005 con el número 05-353)
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 4 de mayo de2006
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 4 de mayo de2007
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta a losempleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 26 de mayo de2008
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta a losempleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados***

Prima*

Número total deacciones emitidas
tras la operación

Total capital social
emitido tras laoperación

Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000, han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.
Predecesor de la AMF.
Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de EADS, véase el apartado “Gobierno Corporativo — 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

116 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.3 | Capital y derechos de voto

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índice3.3 Capital y derechos de voto3.3.1 Estructura del capital

EADS ha agrupado las actividades de Aerospatiale Matra(“Aerospatiale Matra” o “ASM”), Daimler Aerospace AG(“DASA AG”) (con la excepción de ciertos activos y pasivos) y
Construcciones Aeronáuticas S.A. (“CASA”), mediante una
serie de operaciones llevadas a cabo en julio de 2000.
En este documento, el término “ejecución” hace referencia a laejecución, efectuada en julio de 2000, de las aportaciones hechas
por Aerospatiale Matra, DASA AG y Sociedad Estatal deParticipaciones Industriales (“SEPI”) (sociedad de cartera delEstado español) a EADS con el fin de concentrar sus actividades
en EADS.
El término “acciones indirectas de EADS” hace referencia a lasacciones de EADS de las que son titulares Daimler AG(“Daimler”), SEPI y la Société de Gestion de l’Aéronautique de la
Défense et de l’Espace (“Sogeade”), respecto a las cuales EADSParticipations B.V. ejerce la totalidad de los derechos de voto
inherentes a las mismas, así como Lagardère SCA (“Lagardère”)
y la Société de Gestion de Participations Aéronautiques (“Sogepa”)
o las sociedades de su grupo, las acciones de EADS de las quesean titulares indirectamente a través de Sogeade y que reflejen,
por razones de transparencia, su participación respectiva en estaúltima.
Salvo que el contexto exija lo contrario, en este documento sehace referencia a las participaciones de DASA AG en EADS
como participaciones de Daimler, y a los derechos y obligaciones
de DASA AG en virtud de los contratos descritos en este
documento como derechos y obligaciones de Daimler.

A 31 de diciembre de 2008, el 22,50% del capital social deEADS pertenecía a DASA AG, filial al 66,67% de Daimler Luftund Raumfahrt Holding AG (“DLRH”), a su vez filial al 99,90%
de Daimler. El restante 33,33% de DASA AG pertenece a unconsorcio de inversores de los sectores público y privado.
Sogeade, sociedad comanditaria por acciones de derecho francés(société en commandite par actions), cuyo capital social estaba
participado al 60% por Sogepa (sociedad de cartera del Estado
francés) y al 40% por Désirade (una société par actions simplifiée
francesa participada al 100% por Lagardère) a 31 de diciembre de2008, poseía el 25,00% de las acciones de EADS. Por tanto, el
47,50% del capital social de EADS pertenecía a Daimler y
Sogeade, que controlan conjuntamente EADS a través de uncontractual partnership de derecho holandés gestionado por
EADS Participations B.V. (el “Contractual Partnership”).
SEPI, que es parte del Contractual Partnership, poseía el 5,49%del capital social de EADS. El público (incluyendo los empleados
de EADS) y la Sociedad eran titulares, respectivamente, del46,56% y del 0,39% del capital social de EADS. La República
Francesa (el “Estado francés”) era titular directo del 0,06% deese capital social, estando esta participación sujeta a
determinadas disposiciones especiales.
El diagrama que se incluye a continuación muestra lacomposición del capital social de EADS a 31 de diciembre de2008 (% de capital/(derechos de voto)) antes de la ejecución de las
opciones sobre acciones vivas concedidas en la suscripción de lasacciones de EADS]. Véase el apartado “Gobierno Corporativo­—4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 3 | Capital y derechos de voto

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índiceReparto del capital de EADS a 31 de diciembre de 2008*

EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por Sogeade, Daimler y SEPI, quienes retienen el derecho de propiedad de sus respectivas
acciones.
** El Estado francés ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS (dichas acciones están depositadas en la Caisse des dépôts et consignations) de la misma forma que EADSParticipations B.V. ejerce los derechos de voto manconmudados en el Contractual Partnership.
*** Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999.
Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado francés tendrán que venderse en el mercado.
**** DLRH está participada al 99,90% por Daimler; el resto pertenece a accionistas minoritarios.
***** A 31 de diciembre de 2008, la Sociedad posee, directa o indirectamente a través de otras sociedades en las que la Sociedad participa directa o indirectamente con más del 50%, 3.141.758 de sus
acciones propias. Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

En lo referente al número de acciones y los derechos de voto que
poseen los miembros del Consejo de Administración y delComité Ejecutivo, véase el apartado “Gobierno Corporativo —
4.2.1 Remuneración de los Consejeros y principales directivos”.

A 31 de diciembre de 2008, aproximadamente el 2,1% del capitaly el 2,1% de los derechos de voto eran propiedad de empleados
de EADS.

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
Los principales contratos que rigen las relaciones entre losfundadores de EADS son: el celebrado en la fecha de la Ejecución
entre Daimler, DASA AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade y SEPI
118 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8(el “Participation Agreement”), así como un Contrato dederecho holandés que rige un Contractual Partnership celebrado enla fecha de la Ejecución entre Sogeade, DASA AG, SEPI y EADSInformación de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.3 | Capital y derechos de voto1

Participations B.V. (el “Contractual Partnership Agreement”),
que recoge los principales términos del Participation Agreement yde algunos otros contratos (especialmente, un acuerdo deaccionistas (el “Acuerdo de Accionistas de Sogeade”) celebrado
en la fecha de la Ejecución entre Sogepa y Lagardère y un contratocelebrado entre el Estado francés, Daimler y DLRH). EADSParticipations B.V. es una sociedad de responsabilidad limitada dederecho holandés (besloten vennootschap met beperkte
aansprakelijkheid) que interviene en calidad de gerente (Managing
Partner) del Contractual Partnership. Las acciones indirectas de
EADS de las que Daimler, Sogeade y SEPI son titulares, han sido
pignoradas a favor de la Sociedad EADS Participations B.V., aquien se le ha otorgado el derecho exclusivo de ejercicio de losderechos de voto relativos a las acciones pignoradas (incluidos elderecho de asistir a las juntas de accionistas y de tomar la palabra
en ellas) de acuerdo con las disposiciones del ContractualPartnership Agreement.
Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones
relativas a:>> La composición de los Consejos de Administración de EADS,EADS Participations B.V. y Sogeade Gérance (gérant
commandité de Sogeade)>> Las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones de
EADS y de Sogeade>> Los derechos de tanteo y de salida conjunta de Daimler,
Sogeade, Sogepa y Lagardère>> Las medidas de defensa frente a tomas de participación hostiles>> Las consecuencias de un cambio en el control de Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa o SEPI>> Una opción de venta otorgada por Sogeade a favor de Daimler
relativa a las acciones de EADS que esta última posee,
ejercitable en determinados casos>> Derechos específicos del Estado francés en lo referente a
determinadas decisiones estratégicas relativas, en particular, ala actividad de misiles balísticos de EADS>> Determinadas limitaciones relativas a la participación delEstado francés en EADS.
En los siguientes apartados se describen los detalles de losacuerdos entre los principales accionistas de EADS.

Organización de la Sociedad EADSParticipations B.V.
El Consejo de Administración de EADS Participations B.V.
comprende el mismo número de Consejeros designados
respectivamente por Daimler y por Sogeade (teniendo en cuenta

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índicelas propuestas realizadas por Lagardère en lo que respecta a losConsejeros designados por Sogeade). Daimler y Sogeade designan
cada una dos Consejeros salvo acuerdo en contrario, y estos
Consejeros de Daimler y Sogeade ejercen conjuntamente elderecho a designar y cesar al Presidente y al Consejero Delegado.
Además SEPI tiene derecho a nombrar un consejero mientras laparticipación de SEPI en EADS sea del 5% o superior, pero en
cualquier caso hasta la Junta General de Accionistas que se celebreen el año 2012. El Presidente habrá de tener nacionalidad francesao alemana, y el Consejero Delegado podrá ser de otra nacionalidad.
Esta estructura otorga a Daimler y Sogeade los mismos derechospara nombrar a la mayor parte de los Consejeros de los órganos dedecisión de EADS Participations B.V. Todas las decisiones delConsejo de Administración de EADS Participations B.V. deberánrequerir el voto favorable de al menos cuatro Consejeros,
incluyendo el voto a favor de los Consejeros de Sogeade y de losConsejeros de Daimler. El quórum para el examen de lascuestiones que figuren en el orden del día de cualquier reunióndel Consejo de Administración de EADS Participations B.V. es lapresencia de un consejero de Sogeade y un consejero de Daimler.

Transmisión de acciones de EADSDurante el periodo comprendido entre la ejecución y el 1 dejulio de 2003 (el “periodo de bloqueo”), existían restricciones
sobre la capacidad de Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère, Sogepa
y el Estado francés para transmitir acciones de EADS.
Finalizado el periodo de bloqueo, a partir del 1 de julio de 2003,
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère y Sogepa tendrá derecho avender sus acciones de EADS en el mercado, siempre que serespeten las siguientes condiciones:>> Si una de las partes tiene intención de vender cualquiera de sus
acciones de EADS estará obligada a vender en primer lugar las
acciones que no sean acciones indirectas de EADS antes deejercer su derecho de vender aquéllas que sí lo sean, debiendorespetar en su caso las disposiciones que se indican más adelante.
>> En caso de venta de acciones indirectas de EADS, Daimler (enel caso de una venta realizada por Sogeade), Sogeade (en elcaso de una venta realizada por Daimler) o Sogeade y Daimler(en el caso de una venta realizada por SEPI) podrán ejercer underecho de tanteo o vender sus respectivas acciones indirectas
de EADS en el mercado en la misma proporción que exista
entre las respectivas acciones indirectas de EADS de las quesean titulares las partes interesadas.
>> Cualquier venta de acciones indirectas de EADS realizada por
Sogepa o Lagardère estará sometida a un derecho de tanteo afavor de Lagardère o de Sogepa, según sea el caso. En el casode que no se ejerza este derecho, las acciones indirectas de
EADS podrán venderse (a) a un tercero identificado siempre
que se obtenga el acuerdo de Lagardère o de Sogepa (según sea
el caso), así como de Daimler (b) si no puede lograrse este
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

119

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 3 | Capital y derechos de voto1

acuerdo, las acciones indirectas de EADS podrán ser vendidas
en el mercado, sin perjuicio del derecho de tanteo de Daimler
contemplado anteriormente.
>> Lagardère y Sogepa dispondrán respectivamente de un derecho
proporcional de salida conjunta en caso de venta de sus
acciones indirectas de EADS.
>> Los derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardère y
Sogepa a los que se hace referencia en los apartados anteriores
no se aplicarán a aquélla venta de acciones de EADS poseídas
directamente por uno de ellos.
Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS deconformidad con lo estipulado en el Participation Agreement serealizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se
produzcan las menores alteraciones posibles en el mercado deacciones de EADS. A tal efecto, cada parte consultará con las
restantes antes de cualquier venta de este tipo.

Control de EADS
En el supuesto de que un tercero al que se opusieran Daimler oSogeade (un “tercero hostil”) sea titular directa o indirectamente
de una participación en EADS igual o superior a un 12,5% delnúmero de acciones de EADS cuyos derechos de voto se ejerciten
en el marco del Contractual Partnership (una “participación
cualificada”) y, excepto en el supuesto de que el tercero hostil
hubiera efectuado una oferta hostil (tal como se define más
adelante), hasta que Daimler y Sogeade hayan acordado que elTercero Hostil debe dejar de ser considerado como tal, o hasta
que dicho Tercero Hostil haya dejado de ser titular de una
participación cualificada, las partes del Participation Agreement
ejercitarán todos los medios de control y de influencia de que
dispongan sobre EADS con el fin de evitar que dicho Tercero
Hostil incremente sus derechos o facultades en EADS.
Una vez finalizado el periodo de bloqueo, el 1 de julio de 2003,
las partes del Participation Agreement podrán aceptar una oferta(independientemente de que se realice en forma de oferta pública
de adquisición o de otra forma) que provenga de un Tercero Hostil
y que no sea aceptable para Daimler o Sogeade (una “oferta
hostil”), siempre que la parte que desee aceptar dichas ofertas
respete, entre otras, las disposiciones que estipulan que debe
ofrecer primero sus acciones de EADS a Daimler y/o Sogeade, en
cuyo caso estas sociedades podrán ejercitar sus derechos de tanteo
sobre la totalidad o una parte de las acciones de EADS de las que
sea titular la parte que desea aceptar la Oferta Hostil.
Las ventas de acciones de EADS, que no sean acciones indirectas
de EADS, realizadas por Daimler, Sogeade o Lagardère cuando un
Tercero Hostil sea accionista y adquirente de acciones de EADS
en el mercado estarán sometidas al derecho de tanteo de Sogeade,
Daimler y Sogepa respectivamente. En caso de que la venta fuera
realizada por Lagardère, si Sogepa no ejerciera su derecho detanteo, Daimler dispondría a su vez de un derecho de tanteo.
120 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índiceDisolución del Contractual Partnership yde EADS Participations B.V.
El Contractual Partnership y EADS Participations B.V. se
disolverán y liquidarán en caso de que se produzcan
determinados supuestos (cada uno de ellos un “Supuesto de
Vencimiento”) entre los que se incluyen los siguientes:(i) Si el número de acciones indirectas de EADS de las que sean
titulares Daimler o Sogeade pasara a representar menos del 10%
del número total de acciones de EADS, salvo en el caso de quela diferencia entre las participaciones de Daimler y de Sogeade(calculadas en porcentajes representados por el número deacciones indirectas de EADS de cada una de ellas en relación
con el número total de acciones de EADS) sea inferior o igual
al 5%, en cuyo caso la disolución y liquidación sólo se
producirán si las acciones indirectas de EADS de las que sean
titulares Daimler o Sogeade representan como máximo un 5%del número total de acciones de EADS,(ii) Si, en caso de que se produzcan cambios en el control de
Lagardère, de Sogepa, de Sogeade o de Daimler, no se haefectuado, tal y como se estipula en el Participation
Agreement (véase más adelante el apartado de “—Cambio decontrol”), una notificación, en el plazo de 12 meses desdeque se haya producido el cambio de control, de una oferta deadquisición por un tercero de acciones de Sogeade o deacciones indirectas de EADS de las que sea titular la parteque es objeto del cambio de control (la “parte objeto delcambio”) (teniendo la parte objeto del cambio intención deaceptar dicha oferta). La ausencia de notificación de una
oferta de adquisición por un tercero de las acciones
indirectas de EADS de las que SEPI sea titular en caso deque se produzca un cambio de control en esta última no darálugar a la disolución del Contractual Partnership o de EADSParticipations B.V., sino que supondrá la pérdida por partede SEPI de los principales derechos y obligaciones que lecorresponden en virtud del Participation Agreement o delContractual Partnership Agreement.
En caso de que se produzca un supuesto de vencimiento, EADSParticipations B.V. no podrá seguir ejerciendo ninguna actividad,
salvo aquéllas que sean necesarias para su liquidación o para laliquidación del Contractual Partnership.

Cambio de control
El Participation Agreement prevé, en particular, que si (a)Lagardère o Sogepa son objeto de un cambio de control y
Daimler lo solicita (b) Sogeade es objeto de un cambio de control
y Daimler lo solicita (c) Daimler es objeto de un cambio decontrol y Sogeade lo solicita (d) SEPI es objeto de un cambio decontrol y Sogeade o Daimler lo solicitan:(i) La parte que sea objeto de un cambio de control hará todo lo
posible para garantizar la venta de sus acciones de Sogeade

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.3 | Capital y derechos de voto1

(si la parte que es objeto del cambio de control es Lagardèreo Sogepa) o de sus acciones indirectas de EADS (si la parteque es objeto de un cambio de control es Daimler, Sogeade o
SEPI) a un tercero adquirente en condiciones de mercado.
Cuando la parte que sea objeto de un cambio de control sea
Lagardère o Sogepa, el tercero adquirente será nombrado conla aprobación de Daimler, aprobación que no podrá
denegarse sin motivos justificados, y(ii) Si se recibe una oferta de adquisición realizada por un
tercero de las acciones de Sogeade de las que sean titulares
Lagardère o Sogepa, o de las acciones indirectas de EADS delas que sean titulares Daimler, Sogeade o SEPI, según sea elcaso, y si la parte objeto del cambio tiene intención deaceptar esta oferta, ésta se deberá notificar inmediatamentea: (a) Daimler en el caso de un cambio de control que afectea Lagardère o a Sogepa; (b) Sogeade en el caso de un cambio
de control que afecte a Daimler; (c) Daimler en el caso de uncambio de control que afecte a Sogeade o; (d) Daimler oSogeade en el caso de un cambio de control que afecte a
SEPI (la parte que reciba la notificación de acuerdo con lo
dispuesto en los puntos (a), (b), (c) o (d) se denominará en
adelante la “parte que no es objeto del cambio”). La parteque no es objeto del cambio tendrá un derecho deadquisición preferente sobre las acciones de Sogeade o las
acciones indirectas de EADS ofertadas, al precio ofrecido por
el tercero. En lo que respecta al supuesto contemplado en elpunto (d), si tanto Daimler como Sogeade han solicitado que
SEPI encuentre un tercero adquirente, cada una de ellastendrá derecho a proceder a la adquisición de las acciones
indirectas de EADS de SEPI, de forma proporcional alnúmero de acciones indirectas de EADS de las que sea
titular cada una de ellas. En el caso en que la parte que no es
objeto del cambio no notifique su intención de proceder a laadquisición de las acciones de Sogeade o de las acciones
indirectas de EADS en un plazo de 30 días desde la fecha dela oferta, la parte objeto del cambio estará obligada a venderdichas acciones de Sogeade o acciones indirectas de EADS altercero en las condiciones de su oferta inicial.
El tercero adquirente no podrá ser un competidor de EADS,
Sogeade o Daimler, según sea el caso, ni una sociedad del Grupoque haya tomado el control de la parte objeto de cambio.

Supuestos de incumplimiento distintos a uncambio de control
El Participation Agreement prevé determinadas medidas que setomarán cuando tenga lugar un supuesto de incumplimiento(distinto de un cambio de control), y, en particular, en el caso desuspensión de pagos o de incumplimiento sustancial delParticipation Agreement. En particular, si se produce uno de estos
supuestos de incumplimiento en lo que respecta a Daimler,
Sogeade o a SEPI, la parte no responsable del incumplimiento (asaber, respectivamente, Sogeade, Daimler o Sogeade y Daimler

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índicede forma conjunta) tendrá una opción de compra sobre lasacciones de EADS correspondientes a la parte responsable delincumplimiento, así como sobre su participación en la Sociedad
EADS Participations B.V. Si este supuesto de incumplimiento se
produce respecto a Lagardère o Sogepa, esta parte estará obligada
a hacer todo lo posible para vender su participación en el capitalde Sogeade a un tercero adquirente, y ello en condiciones demercado y de buena fe (dicho adquirente no podrá ser uncompetidor de EADS o de Daimler). En caso de que la venta larealice Lagardère, el tercer adquirente deberá ser designado por
Sogepa con el acuerdo de Daimler (dicho acuerdo no podrá
denegarse sin motivos justificados). En caso de que la venta larealice Sogepa, deberá contar con el acuerdo de Daimler (dicho
acuerdo no podrá denegarse sin motivos justificados).

Derechos y compromisos específicos delEstado francés
El Estado francés, que no es parte en el Participation Agreement,celebró otro contrato con Daimler y DLRH, sometido al derecho
francés, con fecha de 14 de octubre de 1999 (en su versión
modificada) en aplicación del cual:>> El Estado francés se compromete a no ser titular, a través deSogepa, Sogeade y EADS Participations B.V., de una
participación en EADS que supere el 15% del total del capitalsocial emitido de EADS,>> El Estado francés se compromete a que ni él ni ninguna de sus
sociedades participadas sean titulares directos de ninguna
acción de EADS,>> Sin tener en cuenta en cada caso (i) las acciones de EADS
correspondientes al Estado francés tras la distribución deforma gratuita a determinados antiguos accionistas deAerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en
junio de 1999 y que deberán ser vendidas en el mercado;(ii) las acciones de las que sean titulares Sogepa o el Estado
francés y que puedan ser vendidas o adquiridas de acuerdo
con las disposiciones del Participation Agreement o delAcuerdo de Accionistas de Sogeade (véase lo dispuesto acontinuación) y (iii) las acciones adquiridas exclusivamente
con fines de inversión.
Asimismo, en cumplimiento de un contrato firmado por EADSy el Estado francés (el “Contrato de misiles balísticos”), EADS
ha concedido al Estado francés (a) un derecho de veto y,posteriormente, una opción de compra sobre la actividad demisiles balísticos, opción que podrá ejercitarse en el caso de que(i) un tercero que no sea filial de los Grupos Daimler y/oLagardère adquiera, de forma directa o indirecta, en nombre
propio o de forma concertada, más del 10% o cualquier múltiplodel 10% del capital o de los derechos de voto de EADS, o (ii) se
plantee la venta, después de la resolución del Acuerdo deAccionistas de Sogeade, de los activos o acciones de sociedades
que ejerzan las actividades de misiles balísticos y, (b) un derecho
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 3 | Capital y derechos de voto

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índicede veto a la transmisión de dichos activos o de dichas acciones
durante la duración del Acuerdo de Accionistas de Sogeade.

EADS fueran requeridos para ocuparse de las materias
siguientes:

Sogeade(a) Nombramiento/cese del Presidente y del Consejero
Delegado de EADS, así como nombramiento/cese delConsejero Delegado de Airbus,

Sogeade es una sociedad comanditaria por acciones de derecho
francés (société en commandite par actions), cuyo capital social
está participado al 60% por Sogepa y al 40% por Désirade, una
société par actions simplifiée francesa. El capital social deDésirade pertenece a su vez al 100% a Lagardère. Lagardère por lotanto posee indirectamente el 40% de Sogeade.
El comanditario (associé commandité) de Sogeade, Sogeade
Gérance, es una société par actions simplifiée sometida al derecho
francés, administradora de Sogeade y la participación de capital
dividida a partes iguales entre Sogepa y Lagardère SCA.
El Consejo de Administración de Sogeade Gérance está integrado
por ocho consejeros, cuatro de ellos designados por Lagardère(uno de los cuales habrá de ser Presidente del Consejo) y cuatro
por Sogepa. Las decisiones del Consejo de Administración deSogeade Gérance se tomarán por mayoría simple de losconsejeros, salvo en lo que respecta a las cuestiones que seenumeran a continuación para las que se requerirá una mayoría
cualificada de seis consejeros sobre el total de ocho: (a)adquisiciones o desinversiones de participaciones o de activos
cuyo importe individual sobrepase los 500 millones de euros; (b)acuerdos estratégicos de alianza y de cooperación industrial ofinanciera; (c) ampliación del capital de EADS por un importe
superior a 500 millones de euros sin derecho de suscripción
preferente; (d) cualquier decisión de venta o de constitución degarantías sobre los activos relativos a la categoría de contratista
principal, la concepción, el desarrollo y la integración de losmisiles balísticos o a las participaciones mayoritarias en lassociedades Cilas, Sodern, Nuclétudes y en el GIE Cosyde (cadauna de ellas una “materia reservada a Sogeade”). Las
decisiones contempladas en el punto (d) anterior estaránasimismo regidas por el Contrato de Misiles Balísticos (véase lo
dispuesto anteriormente sobre “— Derechos y Compromisos
Específicos del Estado francés”).
En los casos en que, durante una votación del Consejo deAdministración de Sogeade Gérance relativa a estas cuestiones,
no sea posible conseguir la mayoría cualificada de seis consejeros
debido al voto negativo de cualquiera de los consejeros
designados por Sogepa, los Consejeros designados por Sogeade
en el Consejo de Administración de EADS Participations B.V.
estarán obligados a votar en contra de la propuesta. Esto
significaría que el Estado francés, en calidad de accionista deSogepa, podría vetar todas las decisiones relativas a dichas
cuestiones por lo que se refiere a EADS Participations B.V., y enconsecuencia también a EADS, mientras el Acuerdo deAccionistas de Sogeade siga en vigor.
Además, en el supuesto de que el Consejo de Administración de
EADS Participations B.V. y/o el Consejo de Administración de122 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8(b) Inversiones, proyectos, lanzamiento de nuevos productos odesinversiones dentro del Grupo, toda vez que el valor
individual de los mismos exceda de 500 millones de euros,(c) Acuerdos sobre estrategia y cooperación,(d) Modificaciones del capital autorizado de EADS e
incremento en el capital suscrito de EADS, exceptuando losaumentos del capital con fines de ESOP u otras emisiones
de valores a favor del personal por un importe inferior, por
año o plan, al 2% del capital suscrito,(e) Modificaciones de (1) los Estatutos sociales de EADS, (2) losreglamentos internos del Consejo de Administración y (3)las normas internas por las cuales se ha de dirigir el Comité
Ejecutivo,(f) Cambios en la denominación social, sede o nacionalidad de
EADS,(g) Decisiones significativas relacionadas con la ingeniería demisiles balísticos de EADS.
El Consejo de Sogeade Gérance deberá previamente reunirse para
adoptar una resolución relativa a la pertinencia de cualquiera delos asuntos anteriormente mencionados. En tal sentido elacuerdo de Sogeade Gérance deberá constar por escrito y habráde requerir el voto favorable cualificado de seis de los ocho
consejeros; entiéndase que aquellos consejeros del Consejo de
EADS Participations B.V. que hayan sido designados por Sogeade
no estarán en ningún caso obligados por dicho acuerdo. Este
procedimiento no será aplicable en caso de considerarse que lacuestión relevante constituye una materia reservada a Sogeade en
concordancia con lo anteriormente expuesto.
La estructura del accionariado de Sogeade reflejará en todo
momento las participaciones indirectas de todos los accionistas
de Sogeade en EADS.
En algunos casos, y en particular en los supuestos de cambio decontrol de Lagardère, esta última otorgará una opción de compra
sobre las acciones de Sogeade a favor de cualquier tercera partede carácter privado, que sea designada por Sogepa y que cuente
con la aprobación de Daimler. Esta opción podrá ejercerse
durante la vigencia del Acuerdo de Accionistas de Sogeadeconforme al precio de mercado de las acciones de EADS.
El Acuerdo de Accionistas de Sogeade se rescindirá si Lagardèreo Sogepa dejan de ser titulares de una participación igual, alInformación de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.3 | Capital y derechos de voto1

menos, al 20% del capital de Sogeade, aunque hay que precisarque: (a) las disposiciones relativas a la opción de compra otorgada
por Lagardère tal como se ha descrito anteriormente
permanecerán vigentes mientras el Participation Agreement estéen vigor, (b) mientras que Sogepa sea titular de al menos una
acción de Sogeade, conservará el derecho de designar unconsejero en Sogeade Gérance, cuya aprobación será necesaria
para cualquier decisión de venta o de constitución de garantías
sobre los activos relativos a la categoría de contratista principal,
la concepción, el desarrollo y la integración de los misiles
balísticos o a las participaciones mayoritarias en las sociedades
Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde; y (c) el Acuerdo
de Accionistas de Sogeade se rescindirá en caso de disolución dela Sociedad EADS Participations B.V. causada por Daimler. En
este último caso, las partes se comprometen a negociar un nuevo
acuerdo de accionistas dentro del espíritu del acuerdo deaccionistas celebrado entre ellas el 14 de abril de 1999 relativo a
Aerospatiale Matra, teniendo en cuenta sus participaciones
respectivas en Sogeade en la fecha de la disolución de EADSParticipations B.V.

Opción de venta
Según lo dispuesto en el Participation Agreement, Sogeade otorgaa Daimler una opción de venta sobre sus acciones en EADS, que
Daimler podrá ejercer (i) en casos de situaciones de bloqueo que
resulten del ejercicio por Sogepa de sus derechos relativos adeterminadas decisiones estratégicas (enumeradas anteriormente
en el marco de la descripción de Sogeade) que no sean aquéllas
relativas a la actividad de misiles balísticos o (ii) durante
determinados periodos sin perjuicio de que, en ambos casos, elEstado francés siga siendo titular de una participación directa oindirecta en EADS. La opción de venta sólo podrá ejercerse sobre
la totalidad de las acciones de EADS de las que Daimler sea
titular, y no sólo sobre algunas.
El precio de la ejecución de esta opción de venta se calculará enbase a un promedio de la cotización en bolsa de EADS.
En caso de que Daimler ejercite la opción de venta otorgada por
Sogeade, esta última adquirirá las acciones de EADS a Daimler.
Sin embargo, Lagardère tendrá derecho a solicitar a Sogepa que
reemplace a Sogeade con el fin de adquirir las acciones de EADSde las que Daimler sea titular, después de que ésta hayaejercitado su opción de venta. Esta facultad de sustitución hasido aceptada por Daimler. En el supuesto de que Lagardère no
ejercite esa facultad de sustitución, deberá aportar la parte
proporcional de la financiación necesaria para esta adquisición
que le corresponde. Sogepa se compromete a aportar la parte dela financiación que corresponda a sus derechos en Sogeade. En elcaso de que Lagardère decidiera no participar en la financiación,(a) Sogepa se compromete a reemplazar a Sogeade para adquirirlas acciones vendidas por Daimler debido al ejercicio por parte deesta última de su opción de venta, y Sogepa o Lagardère podrán
solicitar la liquidación de Sogeade y de EADS Participations B.V.,
así como la resolución del Acuerdo de Accionistas de Sogeade

2

3

4

5

6

3

índice(no obstante las cláusulas de resolución del Acuerdo deAccionistas de Sogeade que se describen en el anterior apartado“Sogeade”). En ese caso, Lagardère podría proceder a la venta desus acciones de EADS en el mercado, o por venta de un bloquede acciones a un tercero.

Pignoración de las acciones de EADS a favor
de EADS Participations B.V.
Tras la ejecución y con el fin de garantizar sus compromisos envirtud del Contractual Partnership Agreement y del Participation
Agreement, Sogeade, Daimler y SEPI otorgaron una prenda sobre
sus respectivas acciones indirectas de EADS a EADSParticipations B.V., cuyos beneficiarios son EADS Participations
B.V. y las demás partes del Contractual Partnership Agreement.

DADC
EADS es titular del 75% de las acciones de DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG (“DADC”) (el otro 25% pertenece aDLRH). El capital social de Dornier GmbH pertenece a DADC,
con un 97,1%, y a la familia Dornier, que es titular de un 2,9%.
En las juntas de accionistas, DADC tiene derecho a más del95,2% de los derechos de voto de Dornier GmbH, mientras quela familia Dornier tiene derecho a menos del 4,8% de losmismos. DADC y Dornier GmbH han firmado un contrato decontrol y de transferencia de beneficios y pérdidas.
Buena parte de los acuerdos de las juntas de accionistas deDornier GmbH deben tomarse por una mayoría del 100% de losvotos emitidos, particularmente las resoluciones destinadas adisolver la Sociedad, las modificaciones de los Estatutos siempre
que supriman, limiten o afecten a los derechos de los accionistas
minoritarios, la reducción del capital social, las fusiones (salvo
que Dornier GmbH sea la entidad resultante), la transmisión departicipaciones en otras sociedades o la transmisión de sectorescompletos de actividades empresariales, con la excepción de latransmisión de activos a cambio de acciones o como aportación enespecie o a una sociedad asociada a Daimler, considerándose comotal cualquier sociedad en la que el Grupo Daimler controle almenos el 20% del capital social. Los mismos requisitos serán deaplicación respecto de todas las transmisiones de acciones deDornier GmbH de las que sea titular el Grupo Daimler(incluyendo aquellas sociedades asociadas), sin perjuicio dealgunas excepciones, entre las que cabe citar la transmisión a otras
sociedades del Grupo Daimler (incluyendo sociedades afiliadas).
Asimismo, la familia Dornier recibe un dividendo garantizado deDornier GmbH del 8,7% o 15% (dependiendo de la clase deacciones) del valor nominal de sus acciones, más cualquier crédito
por el impuesto de sociedades. El dividendo garantizado estáindexado. Daimler ha garantizado el pago de un dividendo
mínimo a los accionistas de la familia Dornier. En el caso delacuerdo de cesión de beneficios y pérdidas en vigor entre DADC
y Dornier GmbH, los accionistas de la familia Dornier tienen
derecho a cobrar al menos la cantidad que les correspondería en

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

123

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 3 | Capital y derechos de voto1

ausencia de dicho acuerdo de cesión de beneficios y pérdidas.
DADC ha asumido internamente esa obligación.
El 30 de noviembre de 1988, Daimler y la familia Dorniercelebraron un contrato independiente para fortalecer los derechosde Daimler y, simultáneamente, proteger los intereses económicos
de los accionistas minoritarios. Estos últimos pueden exigir, en
concreto, que la compra de sus acciones de Dornier GmbH se
realice (i) pagando en efectivo, (ii) a cambio de acciones deDaimler, o (iii) a cambio de acciones de una sociedad en la que
Daimler concentre sus actividades aerospaciales u otra sociedad
asociada a Daimler y que esta sociedad designe. El 29 de marzo de
2000, Daimler, DLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH y
DASA AG firmaron un acuerdo, de conformidad con el cualDaimler tiene derecho a exigir a DADC que adquiera las acciones
que los accionistas de la familia Dornier ofrezcan conforme a lo
expuesto. Daimler reembolsará a DADC cualquier importe que
deba pagar por encima del valor de mercado de las acciones.
Asimismo, DADC asumirá otros derechos y obligaciones relativos
a la protección de los intereses de la familia Dornier.
El 29 de diciembre de 2004, Silvius Dornier y Daimlercelebraron un contrato para la transmisión de todas las acciones
restantes de Silvius Dornier GmbH (3,58%) a Daimler u otrasociedad del Grupo Daimler designada por esta compañía ysatisfacer todos los derechos y posibles reclamaciones de Silvius
Dornier que resulten de su participación accionarial en
Dornier GmbH o guarden relación con ella. Ninguno de losdemás accionistas familiares ejerció su derecho de tres meses a
rechazar en primer lugar la adquisición de dichas acciones, por lo
que la transmisión legal pasó a ser efectiva el 17 de abril de2005. Con arreglo al contrato anteriormente mencionado entre
Daimler, DLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH y DASA

2

3

4

5

6

índiceAG (“Handhabungsvereinbarung”), DADC ha realizado una
oferta irrevocable a Daimler para comprar dichas acciones a
precio de mercado desde el momento en que la venta a Daimler
sea efectiva, oferta que se espera sea aceptada por Daimler,
cerrándose la operación el 3 de mayo de 2005.
De conformidad con los términos de los business combinationagreements firmados en el marco de la creación de EADS, DLRH
se ha comprometido a indemnizar a Lagardère (directamente ycomo representante de cada uno de los miembros del Grupo
Lagardère) y SEPI, y les mantendrá indemnes [con la excepciónde los daños emergentes no previsibles por DLRH (o cualquier
miembro del Grupo Daimler)] frente a cualesquiera costes,
reclamaciones, demandas, gastos, daños u obligaciones que
cualquiera de ellos pudiera sufrir o en que cualquiera de ellos
pudiera incurrir a partir de la fecha de los business combinationagreements celebrados en el marco de la creación de EADS, comoconsecuencia de que cualquiera de los accionistas deDornier GmbH que no sea miembro del Grupo DASA obtenga ointente obtener cualquier derecho o acción frente a Lagardère (ocualquier miembro del Grupo Lagardère), SEPI, el ContractualPartnership, EADS Participation B.V., DASA AG, EADS ocualquier entidad en la que participe Daimler o que le representeque vaya a formar parte del Grupo, o cualquier miembro delGrupo DASA AG. Esta indemnización se extenderá también a
EADS si en la transferencia de las actividades de DASA a EADS
no se estipula esa protección.
Con independencia de las relaciones entre la Sociedad y sus
principales accionistas que se acaban de describir en el presenteapartado 3.3.2, no existen posibles conflictos de interés entre las
obligaciones de los Consejeros de la Sociedad y sus respectivos
intereses privados u otras obligaciones.

3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una parte sean al
portador.
Las acciones quedarán inscritas en el libro-registro de accionistas
sin que se emita certificado alguno. Sin embargo, podrán

emitirse certificados en caso de que lo decida el Consejo deAdministración respecto a una parte o a la totalidad de lasacciones. Los certificados de acciones se emitirán en la forma
determinada por el Consejo de Administración. Las acciones
nominativas se numerarán de la forma que determine el Consejo
de Administración.

3.3.4	Modificaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución
La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado de
500.000 florines holandeses (“NLG”), compuesto por
500 acciones, de valor nominal 1.000 florines holandeses cada
124 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

una, 100 de las cuales se emitieron a favor de Aerospatiale Matrael 29 de diciembre de 1998. El 28 de diciembre de 1999 estas
acciones se transmitieron a DASA AG mediante acta notarial.

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.3 | Capital y derechos de voto1

Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que se llevó
a cabo la oferta pública de acciones y su posterior admisión acotización en bolsa se detallan a continuación (la descripción delos cambios producidos en el capital social de la Sociedad desdesu constitución, se encuentra en el apartado “— 3.2.5 Evolucióndel capital social emitido desde la constitución de la Sociedad”).
Desde julio de 2000, un número de 4.293.746 acciones de
EADS han sido distribuidas sin pago prestaciones por el Estado
francés a determinados accionistas anteriores de Aeroespatiale
Matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999.
La última distribución se llevó a término en julio de 2002.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado francés y Lagardère
vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de EADS
(7.500.000 y 16.709.333 acciones de EADS respectivamente),
con excepción de las acciones indirectas de EADS (y, en el casodel Estado francés, con excepción también las acciones de EADS
a distribuir entre los antiguos accionistas de Aerospatiale Matra,
véase el apartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas — Derechos y compromisos específicos del Estado
francés”), como consecuencia de la falta de ejercicio de la opciónde compra concedida a los suscriptores en el contexto de la oferta
pública de acciones llevada a cabo por la Sociedad durante lasalida a bolsa en julio de 2000 (incluyendo, en el caso de
Lagardère, aquellas acciones, distintas de las acciones indirectas
de EADS, adquiridas a las Instituciones Financieras francesas a laconclusión del periodo de ejercicio de la opción de compra).
El 8 de julio de 2004, Daimler anunció que había colocado en el
mercado (en el contexto de una operación de cobertura) todas sus
acciones de EADS (22.227.478 acciones), lo que representaba el
2,73% del capital y el 2,78% de los derechos de voto de EADS enaquella fecha, a excepción de sus acciones indirectas de EADS.
El 11 de noviembre de 2005, DASA AG transfirió la totalidad
de su participación en EADS a su filial al 100% DaimlerChrysler
Luft-und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG (“DC KG”).
Sin embargo, en noviembre de 2006, DC KG volvió a transferir
la totalidad de su participación en EADS de vuelta a DASA AG.
El 4 de abril de 2006, Daimler y Lagardère anunciaron el
comienzo de transacciones simultáneas destinadas a reducir, cadauno, un 7,5% sus respectivas participaciones en EADS. Daimler
suscribió un acuerdo de venta a plazo de aproximadamente
61 millones de acciones de EADS con un grupo de bancos deinversión. Daimler indicó que cedía en préstamo estas acciones a
los bancos como anticipo a la realización efectiva de la venta aplazo. Lagardère emitió bonos de canje obligatorio por acciones.
Las acciones EADS que debían ser entregadas a la fecha devencimiento de los bonos representaban como máximo el 7,5%del capital social de EADS, o aproximadamente 61 millones deacciones EADS y se entregaron en tres tramos iguales
equivalente cada uno de ellos a un 2,5% del capital social de
EADS. Los dos primeros tramos se entregaron en junio de 2007

2

3

4

5

6

3

índicey en junio de 2008, mientras que la entrega del tercer tramo se
ha adelantado de junio a marzo de 2009, como más adelante seexpone.
El 8 de septiembre de 2006, se notificó a la Sociedad que elbanco JSC Vneshtorgbank (anteriormente, Bank of Foreign
Trade) había adquirido 41.055.530 de acciones de EADS, lo que
representaba el 5,04% del capital social de EADS en esa fecha.
El 9 de febrero de 2007, Daimler llegó a un acuerdo con unconsorcio de inversores de los sectores público y privado por elque redujo significativamente su participación en EADS, quepasó del 22,5% al 15%, manteniéndose el equilibrio entre losderechos de voto los accionistas mayoritarios alemanes yfranceses. En cumplimiento de los términos de dicho acuerdo, el
13 de marzo de 2007 Daimler había colocado en una nueva
compañía controlada por Daimler el 22,5% que controlaba en
EADS, y cuyo consorcio de inversores ha adquirido un tercio dela participación a través de una entidad creada para tal fin. Eso
representaba efectivamente una participación del 7,5% en EADS.
Daimler continúa controlando los derechos de voto del paquete
total del 22,5% de acciones de EADS. Daimler tiene la opción dedisolver la nueva estructura a partir del 1 de julio de 2010 comomuy pronto. En el caso de que la estructura se disuelva, Daimler
tendrá derecho, bien a proporcionar a los inversores acciones de
EADS, bien a abonarles una indemnización en metálico. En elcaso de que se proporcionen acciones de EADS, el Estado
alemán, el Estado francés y Lagardère, a través de Sogeade,tendrán derecho de suscripción preferente sobre dichas acciones
de EADS con el fin de conservar el equilibrio entre las partes
alemana y francesa. Esta operación constituye una excepción
específica a los acuerdos descritos en el apartado “— 3.3.2
Relaciones con los principales accionistas”.
El 26 de diciembre de 2007, JSC Vneshtorgbank vendió ytransfirió 41.055.530 acciones en EADS al Banco de Desarrolloy Asuntos Económicos Extranjeros (Vnesheconombank).
Posteriormente, la mencionada transacción fue notificada a
EADS.
El 26 de enero de 2009, Lagardère y Natixis, único suscriptor yúnico titular de las obligaciones convertibles obligatorias
pendientes emitidas por Lagardère en 2006, firmaron una
cláusula adicional del contrato de suscripción acordando, ainiciativa de Natixis, adelantar el reembolso de las obligaciones
convertibles obligatorias —y por consiguiente, la fecha deentrega del tercer tramo de acciones de EADS— del 25 de junio
al 24 de marzo de 2009. De acuerdo con las disposiciones dedicha cláusula adicional, Lagardère entregó a Natixis 20.370.000
de acciones de EADS, que representan el 2,5% del capital y delos derechos de voto de EADS, el 24 de marzo de 2009. A partir
de dicha fecha, Sogeade mantenía por tanto el 22,5% del capitalsocial, es decir, 183.337.704 acciones de un capital social total
emitido de 814.769.112.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

125

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 3 | Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5

índice6

La siguiente tabla muestra la evolución del capital social y de los derechos de voto de la Sociedad durante los tres últimos ejercicios:
Posición a 31 de diciembre de 2008

Posición a 31 de diciembre de 2007

Posición a 31 de diciembre de 2006

Accionistas% de% de derechos decapitalvoto% de% de derechos decapitalvoto% de% de derechos decapitalvoto

DASA AG

22,50%

22,59%

183.337.704

22,52%

22,64%

183.337.704

22,47%

22,71%

183.337.704

Sogeade25,00%

25,10%

203.707.704

27,53%

27,67%

224.077.704

29,96%

30,27%

244.447.704

SEPI

5,49%

5,51%

44.690.871

5,49%

5,52%

44.690.871

5,48%

5,54%

44.690.871

Subtotal del Contractual Partnership

52,99%

53,20%

431. 736.279

55,54%

55,83%

452.106.279

57,91%

58,52%

472.476.279

Estado francés*

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

Público**46,56%

46,74%

379.388.329

43,88%

44,11%

357.198.446

40,99%

41,42%

334.448.355

Adquisición de acciones propias***

0,39%

-

3.141.758

0,52%

-

4.207.002

1,04%

-

8.504.144

Total

100%

100% 814.769.112

100%

100% 814.014.473

100%

Número deacciones

Número deacciones

Número deacciones

100% 815.931.524*

Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita de 4.293.746 acciones entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su
privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado francés tendrán que ser vendidas en el mercado.
**	Incluidos los empleados de EADS. A 31 de diciembre de 2008, los empleados de EADS poseían el 2,1% del capital social y el 2,1% de los derechos de voto.
*** Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

De conformidad con la información de que dispone la Sociedad,a excepción de lo establecido anteriormente en el apartado“— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”, no se hapignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.
La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de los titulares
beneficiarios de las acciones en posesión de titulares
identificables (“Titres au porteur identifiables”) que ostentasen
más de diez acciones de forma individual. El estudio, finalizado
el 31 de diciembre de 2008, tuvo como resultado laidentificación de 456.958 accionistas que eran titulares de un
total de 371.542.120 de acciones de EADS (incluidas 6.996.161
de acciones de las que es titular Iberclear en nombre de losmercados españoles y 43.599.839 de acciones de las que es
titular Clearstream en nombre del mercado alemán).
La actual estructura accionarial de la Sociedad se puede ver en eldiagrama recogido en el apartado “— 3.3.1 Estructura delcapital”.

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véanse los apartados “— 3.3.1 Estructura del capital” y “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

3.3.6 Organigrama simplificado del Grupo
El organigrama siguiente ilustra la estructura organizativa
simplificada de EADS a 1 de enero de 2009 que consta de cuatro
Divisiones (tras la integración de la antigua División MTA en
Airbus con la denominación “Airbus Military”) y las principales
Unidades de Negocio. Para facilitar la presentación, se hanomitido las sociedades de cartera intermedias. Las casillas
coloreadas corresponden a entidades que forman parte de una delas cuatro Divisiones de EADS. Las casillas no coloreadas

126 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

corresponden a entidades que son sociedades de cartera oparticipaciones que no forman parte de las cuatro Divisiones de
EADS y no están bajo la responsabilidad directa de un consejero
en concreto. EFW, Sogerma, ATR, Aerolia y Premium
AEROTEC se incluyen en “Otras Sociedades” y no forman partede las cuatro Divisiones de EADS. Véase el apartado“Información relativa a las actividades de EADS — 1.1.1
Presentación — Organización de las actividades de EADS”.

1
2
3
4
5
6

*
EADS posee participaciones en Dassault Aviation a través de EADS Francia.
** Las acciones de EADS en Eurofighter son de titularidad conjunta entre EADS Alemania y EADS Casa.
*** EFW, Sogerma ATR, Aerolia y Premium AEROTEC pertenecen al apartado de “Otros Negocios”. A principios de enero de 2009, EADS vendió el 70% de su participación en Socata a Daher, manteniendo el 30% restante.

(Estructura simplificada)Principales participaciones del Grupo EADSInformación de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.3 | Capital y derechos de votoEA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

3índice127

3Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 3 | Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5

6

índice3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1

Derecho holandés e información
sobre programas de recompra
de acciones

De conformidad con el reglamento CE Nº 2273/2003, laSociedad está sujeta a las condiciones aplicables a los programas
de recompra de acciones y a la revelación de información relativa
a las mismas, tal y como se describe a continuación.
De acuerdo con el derecho civil holandés, la Sociedad podrá
adquirir sus propias acciones, sin perjuicio del respeto de ciertas
disposiciones de derecho holandés y de los Estatutos, si (i) los
fondos propios menos los fondos necesarios para proceder a laadquisición no son inferiores al total del importe del capital
desembolsado y exigido y de todas las reservas impuestas por elderecho holandés, y (ii) al final de estas operaciones la Sociedad
y sus filiales no son titulares o beneficiarias de un número deacciones cuyo valor nominal total sea superior a la mitad (50%)
del capital social de la Sociedad. El Consejo de Administración
sólo podrá proceder a adquirir acciones propias si ha sido
autorizado para ello por la Junta Ordinaria de Accionistas. Esta
autorización sólo será válida por un periodo que no podrá
exceder de 18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún
derecho de voto. Los usufructuarios y beneficiarios de acciones
en prenda de las que la Sociedad sea titular no se verán sin
embargo privados de sus derechos de voto en el caso en que elderecho de usufructo o la prenda existieran antes de que laSociedad fuera titular de la acción.
La Junta General de Accionistas de EADS celebrada el 26 demayo de 2008 autorizó al Consejo de Administración, medianteuna resolución que renovó la autorización previa otorgada por la
Junta General de Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2007,
durante un periodo de 18 meses a partir de la fecha de dicha
junta, a adquirir acciones propias de la Sociedad, por cualquiermedio, incluso a través de productos derivados financieros, ya
sea en el mercado de valores o de otra forma, siempre y cuando,
tras dicha adquisición, la Sociedad no posea más de un 10% delcapital social de la Sociedad, y a un precio que no sea inferior al
valor nominal ni superior al mayor de los precios de la última
actividad independiente y la oferta actual independiente más
elevada en las negociaciones del mercado regulado del país en elque se lleve a cabo la compra.
En la Junta General de Accionistas convocada para el 27 de mayo
de 2009, se presentará una propuesta de renovación de laautorización otorgada por la Junta General de Accionistas
celebrada el 26 de mayo de 2008 y autorizará al Consejo deAdministración, durante un periodo de 18 meses a partir de lafecha de dicha junta, a adquirir acciones propias de la Sociedad,
128 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

por cualquier medio, incluso a través de productos derivados
financieros, ya sea en el mercado de valores o de otra forma,siempre y cuando, tras dicha adquisición, la Sociedad no poseamás de un 10% del capital social de la Sociedad, y a un precio
que no sea inferior al valor nominal ni superior al mayor de losprecios de la última actividad independiente y la oferta actual
independiente más elevada en las negociaciones del mercado
regulado del país en el que se lleve a cabo la compra.
En la fecha del presente documento, la Sociedad poseía
3.140.708 acciones propias, lo que representa el 0,39% de su
capital social.

3.3.7.2 Regulación francesa
Como consecuencia de su admisión a cotización en Francia, laSociedad está sometida a la regulación que se resume acontinuación.
En aplicación de los artículos 241-1 a 241-6 del reglamento
general de la AMF, la adquisición por una sociedad de sus
propias acciones estará subordinada a la publicación de ladescripción del programa de recompra de acciones. Dicha
descripción deberá publicarse antes de la entrada en vigor delprograma de recompra de acciones.
En aplicación de los artículos 631-1 a 631-4 del citado
reglamento, una sociedad no podrá realizar operaciones sobre sus
propias acciones con la intención de manipular el mercado. Losartículos 631-5 y 631-6 del Reglamento definen también lascondiciones de validez de las intervenciones realizadas por laSociedad sobre sus propias acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en su página web información específica sobre dichas
operaciones, en un plazo no superior a siete días hábiles.
Además, la Sociedad deberá proporcionar información de manera
notable a la AMF, como mínimo mensualmente, toda la
información específica relativa a dichas adquisiciones
previamente publicadas en su página web, e información relativa
a la amortización de las acciones que recompre.

3.3.7.3 Regulación alemana
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a lasnormas de derecho alemán relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones sólo
se aplican a emisores alemanes.

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.3 | Capital y derechos de voto1

3.3.7.4 Regulación española
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a lasnormas de derecho español relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones sólo
se aplican a emisores españoles.
Sin embargo, de conformidad con las normas de conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio de 1988, delmercado de valores, la Sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus acciones propias con el fin de manipular el mercado.

3.3.7.5 Descripción del programade recompra de acciones quese someterá a la Junta Generalde Accionistas convocada parael 27 de mayo de 2009
De conformidad con los artículos 241-2 I y 241-3 delReglamento General de la AMF, se proporciona a continuación
una descripción del programa de recompra de acciones (“descriptif
du programme”) que la Sociedad debe llevar a cabo:>> Fecha de la Junta General de Accionistas en la que seaprobará el programa de recompra de acciones: 27 demayo de 2009.
>> Destino que se pretende dar a las acciones de EADS en
manos de la Sociedad a fecha del presente documento: la
reducción del capital social mediante la amortización de la
totalidad o parte de las acciones recompradas —en concreto
con el fin de evitar el efecto de dilución derivado de
determinadas ampliaciones del capital social realizadas alcontado— (i) reservadas o que se vayan a reservar a losempleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas o que se vayan
a obtener en el marco de la ejecución de opciones sobre
acciones concedidas o que se vayan a conceder a algunos
empleados del Grupo EADS: 3.140.708 acciones.
Para más información acerca de las acciones mantenidas por
EADS en la fecha de entrada en vigor del Reglamento de la
CE N° 2273/2003, y aún en su poder en la fecha del presente
documento, véase más adelante.
>> Objetivos del programa de recompra de acciones que laSociedad pondrá en marcha (por orden de prioridad, sinefecto alguno en el orden real de utilización de laautorización de recompra, que se determinará de acuerdo
con las necesidades y posibilidades).
>> La reducción del capital social mediante la amortización dela totalidad o parte de las acciones recompradas —en
concreto con el fin de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas alcontado— (i) reservadas o que se vayan a reservar a losempleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas o que sevayan a obtener en el marco de la ejecución de las opciones

2

3

4

5

6

3

índicede compra concedidas o que se vayan a conceder a algunos
empleados del Grupo EADS, entendiéndose que lasacciones recompradas no gozan ni de derechos de voto ni
de dividendo.
>> La posesión de acciones para el cumplimiento deobligaciones relativas a (i) instrumentos financieros dedeuda convertibles en acciones de EADS, o (ii) programas
de oferta de acciones a los empleados u otras asignaciones
de acciones a los empleados del Grupo EADS.
>> La adquisición de acciones para su retención y su
subsiguiente intercambio o utilización como instrumentode pago en el marco de posibles transacciones decrecimiento externo.
>> La liquidez o dinamismo del mercado secundario de lasacciones de EADS de conformidad con un acuerdo deliquidez que se suscribirá con un proveedor independientede servicios de inversión en cumplimiento de la resolución
de la AMF de 1 de octubre de 2008 relativa a la aprobaciónde acuerdos de liquidez reconocidos como prácticas delmercado por la AMF.
>> Procedimiento:>> Porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 10%.
>> Número máximo de acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: 81.476.911 acciones, en base a un capitalsocial emitido de 814.769.112 acciones en la fecha delpresente documento. El porcentaje del 10% correspondería
a 84.110.342 en base a las 841.103.422 acciones que
representarían el capital social totalmente diluido de laSociedad como consecuencia de la ejecución de todas las
stock options que aún puedan ser ejercidas en la fecha delpresente documento.
>> Los importes que deberán pagarse en concepto de compra
de las acciones propias no podrán, de conformidad con el
derecho holandés aplicable, superar los componentes decapital que sean pagaderos o distribuibles a los accionistas.
Por “componentes de capital pagaderos o distribuibles a losaccionistas” se entiende las primas de participación (enrelación con las participaciones en especie), las primas deemisión (en relación con las participaciones en metálico) ydemás reservas tal y como se establece en los Estados
Financieros de EADS, de los que se deducirá el precio derecompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2008, los valores respectivos de cadauno de estos componentes de capital de EADS en sí
mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas eran:
7.836.000.000 euros (primas de participación),-1.319.000.000 euros (otras reservas e ingresos retenidos,
incluido el beneficio neto correspondiente al ejercicio) y-109.000.000 euros (acciones propias), es decir, un importe
total de 6.408.000.000 euros.
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

129

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 3 | Capital y derechos de voto

1

2

EADS se reserva el derecho de aplicar íntegramente elprograma de adquisición de acciones y se compromete a nosuperar, ni directa ni indirectamente, el límite del 10% delcapital social emitido, así como el importe de
6.408.000.000 euros durante el periodo total del programa.
Por último, EADS se compromete a mantener en todo
momento un número suficiente de acciones en manos delpúblico con el fin de cumplir los límites establecidos por
Euronext Paris S.A.
>> Las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la
medida en que lo autoricen la normativa del mercado devalores y por cualquier medio, incluyéndose, de forma nolimitativa, paquetes de acciones e incluyendo la utilizaciónde opciones, combinaciones de instrumentos financieros
derivados o la emisión de títulos que den derecho decualquier forma a acciones de EADS de acuerdo con loslímites establecidos en este folleto. Además, EADS
utilizará opciones de compra y permutas financieras que
han sido adquiridas en virtud de los acuerdos que había
suscrito durante el anterior programa de recompra deacciones (véase a continuación) y no excluye la posibilidad
de utilizar una estructura de transacción similar a la que seutilizó en el anterior programa de recompra de acciones conel fin de proceder a la recompra de sus propias acciones.
La parte de acciones recompradas mediante la utilización depaquetes de acciones puede ascender a todas las acciones
objeto de recompra en el marco de este programa.
Por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
financieros derivados, EADS deberá garantizar que no haceuso de mecanismos que harían crecer de manera
significativa la volatilidad de las acciones especialmente en
caso de opciones de compra.
>> Características de las acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: acciones de EADS, una sociedad que cotiza
en el Euronext de París, en el regulierter Markt del
Mercado de Valores de Fráncfort y en las Bolsas deMadrid, Bilbao, Barcelona y Valencia.
>> Daimler, DASA AG, el Estado francés, Lagardère, SEPI,
Sogeade y Sogepa conservarán todos sus derechos,dependiendo de las circunstancias, para vender sus acciones
de EADS disponibles a EADS como parte de este programade recompra de acciones.
>> Precio máximo de adquisición por acción: EUR 50.
>> Periodo del programa de recompra de acciones: Este
programa de recompra de acciones estará vigente hasta el 27
de noviembre de 2010 inclusive, es decir, la fecha devencimiento de la autorización solicitada en la Junta Generalde Accionistas convocada para el 27 de mayo de 2009. Uno delos principales objetivos de este programa de recompra deacciones de EADS está vinculado a la posible ejecución, porparte de los empleados del Grupo EADS, de stock options que
130 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

3

4

5

6

índiceles fueron concedidas en 2000, 2001 y 2002; en la actualidad
se pretende (i) que dicho programa continúe y se renueve deforma que expire el 9 de agosto de 2012 (siendo el día 8 deagosto de 2012 la fecha tope en la que un empleado del Grupo
EADS podría ejercer la totalidad o parte de las stock optionsque se le concedieron en 2002) y (ii) que se solicite a la Junta
General de Accionistas de EADS que renueve lasautorizaciones hasta tal fecha.
>> Declaración por parte de la Sociedad de transacciones
llevadas a cabo en relación con sus propias acciones
desde el 26 de mayo de 2008 hasta la fecha del presente
documento:
Porcentaje de capital social poseído directa e indirectamente

0,39%

Número de acciones canceladas durante los últimos 24 meses

5.859.786

Número de acciones mantenidas en cartera

3.140.708

Valor contable de la cartera*€ 48.789.707

Valor de mercado de la cartera*€ 27.512.602*

A 31 de marzo de 2009.

Las 1.843.814 acciones de EADS propiedad por EADS en lafecha de entrada en vigor del Reglamento de la CE N°
2273/2003 de 22 de diciembre de 2003, el 13 de octubre de2004, y aún en poder de EADS en la fecha del presente
documento podrán, por orden de prioridad descendiente, o bien(i) ser canceladas en virtud de una decisión que se adoptará, deconformidad con el derecho holandés, en una Junta General deAccionistas de EADS, con el fin de evitar el efecto de dilución
derivado de determinadas ampliaciones del capital social
realizadas al contado, durante el ejercicio fiscal previo a lacelebración de dicha junta, en el marco de un plan de oferta deacciones a los empleados de EADS y/o mediante la ejecución destock options concedidas a determinados empleados del Grupo
EADS, o (ii) mantenerse con el fin de permitir el cumplimientode ciertas obligaciones descritas en los objetivos del plan derecompra de acciones al que se hace referencia en este
documento, o (iii) utilizarse como intercambio o instrumento depago en el marco de una posible transacción de crecimiento
externo, o bien (iv) venderse en el marco de un acuerdo deliquidez.
Además, se prevé que se solicite en la Junta General deAccionistas de EADS que se celebrará el 27 de mayo de 2009, ladecisión sobre la amortización de 22.987 acciones objeto derecompra con el fin de evitar el efecto de dilución derivado de laemisión de acciones realizada en 2008 tras el ejercicio de las stock
options concedidas en 2000 y 2002 en el marco de los planes deopciones sobre acciones.
A la fecha del presente documento, EADS no ha suscrito ningún
acuerdo de liquidez con ningún proveedor independiente deservicios de inversión en el marco de este plan de recompra deacciones.

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.3 | Capital y derechos de voto

1

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3

4

5

3

índice6

En ese mismo marco de este plan de recompra de acciones, EADS ha utilizado instrumentos financieros derivados (véase acontinuación). Estos instrumentos financieros derivados (opciones de compra) poseen las características que figuran en la tabla
siguiente.
Flujos brutos acumulados
ComprasNúmero de acciones

0-

Fecha media máxima de vencimiento*
Precio medio de la transacción*-

Precio medio de ejercicio*

-

Total
(*)

0€

Posiciones iniciales a la fecha del presente documento

Ventas/Traspasos(Ejercicio de opción)

Posición inicial en la compra

Opcionesde compra
adquiridas
8.686.593
9 de agosto
de 2012-

Posición inicial en la venta

Venta a plazo

Opciones decompra

Venta

-

-

-

-

-

-

-

Véase el apartado “Gobierno Corporativo — 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo”.

Desde 2004 se ha puesto en marcha un plan de recompra deacciones con el fin de evitar el efecto de dilución derivado de lasampliaciones de capital realizadas al contado mediante la ejecución
de las stock options concedidas a determinados empleados delGrupo EADS en 2000, 2001 y 2002. Este plan se estádesarrollando de acuerdo con el método delta neutro como mediode recompra con el fin de compensar el efecto de dilución de tales
planes de stock options aprobados por el Consejo de Administraciónel 5 de diciembre de 2002 y el 10 de octubre de 2003.
En relación con este plan de recompra, EADS suscribió lossiguientes acuerdos: (i) contratos de opciones de compra que
permiten a EADS adquirir de uno de los principales bancos
franceses un número de acciones de EADS equivalente alnúmero de acciones creadas como resultado del ejercicio de stock
options concedidas a ciertos empleados del Grupo EADS en
2000, 2001 y 2002, y (ii) contratos de permuta financiera para elajuste periódico de un importe en metálico equivalente a las
primas pagadas por EADS a uno de los principales bancos
franceses en virtud de los contratos de opciones de compra, deacuerdo con el método Delta neutro.
En virtud de estos contratos, las opciones de compra que EADS
adquirió de uno de los principales bancos franceses, presentan
las mismas condiciones (en cuanto a los precios de ejercicio, lasfechas de ejercicio, las cantidades y las fechas de vencimiento)
que las stock options concedidas en el marco de los planes de stock
options de 2000, 2001 y 2002. En caso de un aumento del preciode la acción de EADS, un banco francés de primera línea deberácomprar el número de acciones de EADS que resulten delaumento del precio de acuerdo con la fórmula del método deltaneutro. El importe total desembolsado por estas acciones por
dicho banco francés corresponde a la carga financiera soportada
por EADS, tal y como se determina a partir de los importes
variables en el contrato de permutas financieras. Por otra parte,en caso de que se produzca una reducción en el precio de laacción de EADS, dicho banco francés deberá vender un número

de acciones de EADS que resulten de la reducción del precio deacuerdo con la fórmula del método Delta neutro. El importe
total recibido por el banco francés por la venta de estas acciones
corresponde a los ingresos financieros percibidos por EADS, tal
y como se determine a partir de los importes variables en elcontrato de permutas financieras. De acuerdo con estas
condiciones, el importe final debido como resultado de lascompras de las opciones de compra únicamente se conocerá en el
momento del pago tal y como se determina a partir del último
importe variable del contrato de permutas financieras.
La estructura de la transacción trata de cubrir el efecto de
dilución y el riesgo de precios relativo a EADS vinculados a laejecución de stock options concedidas a determinados empleadosdel Grupo EADS en 2000, 2001 y 2002.
En este marco, EADS emplea los procedimientos de control
interno puestos en marcha por la Sociedad con el fin de garantizar
la fiabilidad de la gestión de los riesgos asociados a estas opciones
de compra y permutas financieras. Se han establecido losprocedimientos y las herramientas para la presentación deinformación, y la responsabilidad y las facultades se han delegado
en el departamento financiero y de tesorería de EADS que se
encarga de todas las decisiones operativas y de todas lasactividades que son de su competencia. Los órganos competentes
dentro de la organización deben tener conocimiento de todas lastransacciones, actividades y riesgos de importancia.
Desde un punto de vista contable, las opciones de compra secalifican como instrumentos de capital, siempre y cuando se
incluyan físicamente en los fondos propios de EADS (IAS
32.16). La contabilidad inicial condujo a una reducción de lossaldos en caja destinados al pago de las primas, así como delimporte correspondiente en los fondos propios. Cada pagovariable realizado en aplicación de la fórmula del método dedelta neutro, se traslada tanto a los activos líquidos como al
capital con el fin de reflejar las primas acumuladas pagadas sobre
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

131

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 4 | Dividendos

1

las opciones de compra. Con el ejercicio de las opciones decompra, EADS deduce de los activos líquidos el importe pagado(precio de ejercicio x número de opciones) y deduce de losfondos propios las acciones propias. Las variaciones del valor demercado de las opciones de compra no se reflejan en los Estados
Financieros. El efecto de todas estas operaciones, por lo tanto, es
neutro en la Cuenta de Resultados.

2

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6

índiceEl mencionado banco francés se ha comprometido por contrato acumplir las normativas vigentes en relación con losprocedimientos de recompra aplicables a EADS y en concreto lasdisposiciones de los Artículos 241-1 a 241-6 y 631-1 ysiguientes del Reglamento General de la AMF.

3.4 Dividendos
3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución de la Sociedad

En la tabla siguiente se detallan las distribuciones en efectivo pagadas a los accionistas desde la constitución de la Sociedad:
Ejercicio fiscal

Fecha del pago del reparto en efectivo

Importe bruto por acción* en euros

2000

27 de junio de 2001

0,50

2001

28 de junio de 2002

0,50

2002

12 de junio de 2003

0,30

2003

4 de junio de 2004

0,40

2004

8 de junio de 2005

0,50

2005

1 de junio de 2006

0,65

2006

16 de mayo de 2007

0,12

2007

4 de junio de 2008

0,12

*	Nota: Las cifras no se han ajustado para reflejar las variaciones del número de acciones en circulación.

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADSLa mejora del rendimiento operativo de sus programas
tradicionales y el fuerte incremento del efectivo elevaron losbeneficios por acción hasta 1,95 euro, justificando un aumentodel dividendo.

El Consejo de Administración propone a la Junta General deAccionistas un dividendo de 0,20 euro por acción (importe brutodel dividendo por acción en 2007: 0,12 euro). En caso deaprobación por parte de la Junta General de Accionistas, el
dividendo se abonará el 8 de junio de 2009.

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud del artículo 31 de los Estatutos, el derecho al pago deun dividendo o de cualquier otra forma de distribución votada
por la Junta de Accionistas prescribe a los cinco años a partir dela fecha en que dicho dividendo sea líquido y exigible. El
132 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

derecho al pago de cantidades a cuenta de dividendos prescribe alos cinco años a partir de la fecha en que dicho dividendo hayavencido y sea exigible.

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3.4 | Dividendos

1

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3

4

5

6

3

índice3.4.4 Régimen fiscal
La descripción que se incluye a continuación constituye unanálisis general del derecho fiscal holandés vigente actualmente.
Se limita a las incidencias fiscales significativas para un titular deacciones de la Sociedad (las “acciones”) que no sea o que noreciba el trato de residente en los Países Bajos a los efectos
previstos en la normativa fiscal de los Países Bajos (un“accionista no residente”). Algunas categorías de accionistas dela Sociedad podrán estar sometidas a normas específicas que nose analizan a continuación y que son susceptibles de tener unos
efectos sustancialmente diferentes de los de las normas generales
que estudiaremos a continuación. En caso de duda sobre su
situación fiscal en los Países Bajos y en su país de residencia, seaconseja a los inversores que consulten a sus asesores en materia
fiscal.

Retenciones fiscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad respecto
a las acciones estarán sujetos a una retención fiscal en los Países
Bajos al tipo legal del 15%. El término dividendo comprenderá
los dividendos en efectivo o en especie, los dividendos implícitos
y explícitos, la amortización de capital desembolsado no
considerado como capital a efectos de las normas holandesas deretenciones fiscales sobre dividendos, y los beneficios
procedentes de liquidaciones que superen el capital medio
desembolsado considerado como capital a efectos de las normas
holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos. Las acciones
liberadas pagadas con la prima incorporada a la acción,
consideradas como capital a efectos de las normas holandesas deretenciones fiscales sobre dividendos, no estarán sujetas aretención fiscal.
Un accionista no residente puede cumplir los requisitos para laobtención de una exención o reembolso total o parcial de laretención fiscal mencionada en virtud de un tratado fiscal envigor entre los Países Bajos y su país de residencia. Los Países
Bajos han firmado tratados fiscales con los Estados Unidos,
Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de los estados miembros dela Unión Europea y con otros países.

Retenciones fiscales sobre la venta u otras
formas de disposición de las acciones
Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u otras
formas de disposición de las Acciones no estarán sujetos aretención fiscal en los Países Bajos, salvo que la venta odisposición se efectúe, o se considere que se efectúe, a favor de laSociedad o de una filial directa o indirecta de la misma. La
amortización o venta a favor de la Sociedad o de una filial directa
o indirecta de la Sociedad se considerará como dividendo y, en
principio, estará sometida a las normas estipuladas anteriormenteen “Retenciones fiscales sobre dividendos”.

Impuestos sobre la renta y sobre plusvalías
Un accionista no residente que reciba dividendos de la Sociedad
por las acciones o que obtenga una plusvalía por la venta odisposición de acciones no estará sujeto a imposición fiscal sobre
rentas o plusvalías en los Países Bajos a menos que:>> Esas rentas o plusvalías sean atribuibles a un negocio o a partedel mismo gestionado de forma efectiva en los Países Bajos oque se lleve a cabo a través de un establecimiento permanente(vaste inrichting) o de un representante permanente (vaste
vertegenwoordiger) en los Países Bajos;>> El accionista no residente no sea una persona física y posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(aanmerkelijk belang) o una participación en la Sociedad quese considere significativa y dicha participación no forme partede los activos de un negocio; o>> El accionista no residente sea una persona física y (i) posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(aanmerkelijk belang) o una participación que se consideresignificativa en la Sociedad y que tal participación no forme
parte del activo de un negocio o (ii) dicha renta o plusvalía
cumpla los requisitos necesarios para considerarla en los Países
Bajos como renta de actividades diversas (belastbaar resultaat
uit verage werkzaamheden), según la definición que de este
término hace la ley holandesa sobre el Impuesto sobre la Renta
de las Personas Físicas de 2001 (Wet inkomstenbelasting 2001).
En términos generales, se entenderá que un accionista no
residente no es titular de una participación significativa en elcapital social de la Sociedad, a menos que dicho accionista no
residente, individualmente o en concierto con otras personas
relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y directa
o indirectamente, de acciones de la Sociedad, o de un derecho deadquisición de acciones de la misma que ascienda al 5% o un
porcentaje mayor del capital social emitido y en circulación o dealguna clase del mismo de la Sociedad. Se considera que seostenta una participación significativa cuando la totalidad o una
parte de una participación significativa ha sido dispuesta, o seconsidere que ha sido dispuesta con la aplicación de una
desgravación por reinversión.

Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Países Bajos
no se aplicarán a la transmisión de acciones mediante donación, otras el fallecimiento de un accionista no residente, a menos que:>> La transmisión haya sido realizada por, o en nombre de una
persona que, en el momento de la donación o el fallecimiento,sea, o se considere que sea, residente en los Países Bajos, o
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

133

3

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social> > 3. 5 | Información anual relativa a los valores

1>> Las acciones sean atribuibles a un negocio o parte del mismo
que sea efectivamente dirigido desde los Países Bajos o selleve a cabo a través de un establecimiento o representantepermanente en los Países Bajos.

Impuesto sobre el valor añadido
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisión delas mismas no estarán sujetos a gravamen alguno en concepto de
impuesto sobre el valor añadido en los Países Bajos.

Otros impuestos y obligaciones
El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendola ejecución de cualquier sentencia extranjera en los tribunales

2

3

4

5

6

índicede los Países Bajos) llevados a cabo con respecto a los dividendos
derivados de las acciones o con relación a la transmisión deacciones no estarán sujetos en los Países Bajos a ningún tipo deimpuesto registral, impuesto sobre transmisiones, impuesto sobre
el patrimonio, timbre ni a ningún otro impuesto o derecho
similar, con excepción de las tasas judiciales exigidas en losPaíses Bajos.

Residencia
Un accionista no residente no se convertirá en residente en losPaíses Bajos, ni se entenderá que lo es, por el mero hecho de que
sea titular de una acción o por el mero hecho del otorgamiento,
el cumplimiento, la distribución y/o la ejecución forzosa dederechos con respecto a las Acciones.

3.5 Información anual relativa a los valores
El siguiente listado de anuncios públicos incluye todas las informaciones que se deben proporcionar de conformidad con el apartado
5:25f de la WFT y constituye la información anual relativa a los valores que se ha de publicar en aplicación del artículo 10 de la
Directiva CE 2003/71. Los anuncios públicos y la información subyacente pueden ser consultados a través de la página web de laSociedad www.eads.com:
Comunicado de prensa — Revisión del A380

13 de mayo de 2008

Comunicado de prensa con los resultados del primer trimestre de 2008

14 de mayo de 2008

Comunicado de prensa con los resultados del primer semestre de 2008

30 de julio de 2008

Comunicado de prensa con los resultados del tercer trimestre de 2008

14 de noviembre de 2008

Comunicado de prensa — Airbus Military y EADS proponen un nuevo enfoque para el programa A400M

9 de enero de 2009

Comunicado de prensa con los resultados anuales de 2008

10 de marzo de 2009

Por otra parte, EADS publica declaraciones realizadas en el transcurso ordinario de su actividad a las que también se puede acceder através de su página web www.eads.com.

134 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

1

2

3

4

5

6

índiceEA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

135

1

136 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índice

1

2

3

4

5

índice64Gobierno Corporativo
4.1

Dirección y control

143

4.1.1	Consejo de Administración, Presidente y Consejero Delegado

143

4.1.2	Comité de Auditoría

155

4.1.3	Comité de Nombramientos y Retribuciones

156

4.1.4	Comité Estratégico156

4.1.5	Comité Ejecutivo

157

4.1.6

159

Entreprise Risk Management System (ERM)

4.1.7	Organización de compliance

4.2
4.2.1

165

Retribución de los Consejeros
y de los principales Directivos

165

Remuneración de los Consejeros y de los principales directivos

165

4.2.2	Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado

169

4.2.3	Operaciones con partes vinculadas

169

4.2.4

Préstamos y garantías a los consejeros

169

4.3

Planes de incentivos
y de participación
en los resultados para empleados

170

Planes de incentivos y de participación en los resultados para
empleados

170

4.3.1
4.3.2

Planes de acciones para empleados (ESOP)

170

4.3.3

Planes de incentivos a largo plazo

173

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

137

4

Gobierno Corporativo

1

EADS es una Sociedad constituida en los Países Bajos y cotizada enFrancia, Alemania y España. Dado el gran número de regímenes degobierno corporativo que le son aplicables, EADS aplica un
conjunto de principios y recomendaciones comunes de gobierno
corporativo para adecuarse a las mejores prácticas de gobierno
corporativo aplicables en dichas jurisdicciones.
De conformidad con el derecho holandés y con las disposiciones
del Código de Gobierno Corporativo holandés (el “código
holandés”), que incluye ciertas recomendaciones no obligatorias,
la Sociedad aplica las disposiciones del código holandés o, en su
caso, explica en el Informe Anual del Consejo de Administración
las razones por las que ha optado por no aplicar dichas
disposiciones. En su permanente afán por incorporar losestándares más avanzados, EADS aplica la mayor parte de las
actuales recomendaciones del Código holandés; sin embargo, estáobligada, de conformidad con el principio “cumplir o explicar”
del mismo, a facilitar las siguientes explicaciones.
A finales de 2008, el Comité de Vigilancia del Código de
Gobierno Corporativo holandés presentó varias enmiendas alcódigo holandés (el “código revisado”), que será de aplicacióna los ejercicios económicos a partir del 1 de enero de 2009.
EADS establecerá en su próximo Informe del Consejo parael ejercicio fiscal 2009 el modo de aplicar los principios y las
disposiciones relativas a las mejores prácticas del Código
Revisado y, llegado el caso, explicará los motivos por la noaplicación de determinadas disposiciones.

1.

EADS es una Sociedad controlada y,
por tanto, cierto número
de miembros del Consejo
de Administración, del Comitéde Auditoría, del Comitéde Nombramientos y Retribuciones,
así como del Comité Estratégico sondesignados y pueden ser cesados
por sus accionistas mayoritarios

Sin embargo, conviene señalar que una autoevaluacióndel Consejo de Administración confirmó que los miembrosdel mismo nombrados por los accionistas mayoritarios habíanmantenido opiniones y defendido posiciones que, en todos los
aspectos importantes, eran acordes con los intereses económicos
de los accionistas individuales. Dado que no existen importantes
conflictos de interés entre EADS y sus accionistas mayoritarios,
y dada la independencia de los accionistas mayoritarios entre sí,se considera que los miembros del Consejo de Administración
designados por los accionistas mayoritarios representan
adecuadamente los intereses de todos los accionistas cuando
actúan de forma crítica e independiente de los demás así comode cualquier interés particular. Asimismo, la composición delConsejo de Administración, tal y como se rediseñó en octubre
de 2007 para incrementar, en particular, el número de miembros
independientes, la amplia gama de experiencias que están
138 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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6

índicerepresentadas en el Consejo de Administración, así como eldesarrollo de las reuniones, incitan la expresión de puntos
de vista autónomos y complementarios.
En consecuencia:(a) Cuatro miembros del Consejo sobre once son independientes(mientras que la disposición III.2.1 del código holandésrecomienda que no haya más de un miembro no
independiente),(b) Los miembros del Consejo cesan simultáneamente cada cinco
años (mientras que la disposición III.3.6 del Código holandésrecomienda que haya un calendario de ceses para evitar en la
medida de lo posible que muchos de los miembros noejecutivos cesen al mismo tiempo),(c) El Presidente del Consejo preside el Consejo. En caso de ceseo dimisión del Presidente, el Consejo debe designar
inmediatamente a un nuevo Presidente. Por tanto, no es
necesaria la figura del Vicepresidente para cubrir la vacante sillegara a producirse (mientras que la disposición III.4.1 (f) delCódigo holandés recomienda que haya un Vicepresidente),(d) El Comité de Auditoría de EADS incluye a dos miembrosdel Consejo nombrados por los accionistas mayoritarios(mientras que la disposición III.5.1 del Código holandésrecomienda que no haya más de un miembro no
independiente en el Comité de Auditoría),(e) El Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS
incluye a dos miembros del Consejo nombrados por losaccionistas mayoritarios (mientras que la disposición III.5.1
del código holandés recomienda que no haya más de un
miembro no independiente en el Comité),(f) El Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS noes el organismo responsable del procedimiento de selección yde las propuestas de nombramiento de los miembros delConsejo de Administración (mientras que la disposición
III.5.13 (a) del Código holandés recomienda que dicho Comité
centre su actividad en especificar los criterios de selección ylos procedimientos de nombramiento de los miembros delConsejo de Administración, y la disposición III.5.13 (d)recomienda que dicho Comité centre su actividad en hacer
propuestas de nombramientos y de cambios de puesto).

2.

En lo que se refierea la remuneración de los miembrosdel Consejo de Administración

EADS aplica diversas reglas para establecer la remuneración delmiembro ejecutivo (el Consejero Delegado) y los miembros noejecutivos del Consejo, como se explica en el apartado“— 4.2.1.2 Retribución de los miembros del Consejo deAdministración”.

Gobierno Corporativo

1

En caso de cese por parte de la Sociedad del Consejero Delegado,
se le abonará una indemnización por cese que corresponderá a
una vez y media el total del objetivo de sueldo anual [mientras
que la disposición II.2.7 del código holandés recomienda que la
remuneración máxima, en caso de cese, sea de un año de sueldo(el “sueldo fijo”), y que si ese máximo de un año fuera
manifiestamente inadecuado para un miembro ejecutivo delConsejo de Administración que es cesado durante su primer año
de mandato, dicho Consejero tenga derecho a una compensación
por cese que no supere el doble del sueldo anual] siempre que serespeten las siguientes condiciones: el Consejo deAdministración haya determinado que el Consejero Delegado
no puede seguir ocupando su cargo como consecuencia de uncambio de la estrategia o las políticas de EADS o como resultado
de un cambio de control en EADS. La indemnización por cese seabonará únicamente en el caso de que el Consejero Delegado
haya cumplido las condiciones de obtención de resultados
estipuladas por el Consejo de Administración.
Sin embargo, dicha indemnización por cese se reducirá de forma
proporcional o incluso podrá no concederse, en función de laedad y la fecha de la jubilación. No se concederá indemnización
por cese cuando el Consejero Delegado sea cesado y hayaalcanzado la edad de 65 años antes o en la fecha del cese.
El Consejo de Administración someterá este cambio en lapolítica de las indemnizaciones por cese del Consejero Delegado
a la Junta General de Accionistas convocada para el 27 de mayo
de 2009.

3.

EADS cotiza en las Bolsas
de Frankfurt, París y en las cuatro
Bolsas españolas y dedica todos
sus esfuerzos a cumplir las normas
esenciales y a seguir las prácticas
generales de dichos mercados para
proteger a todos los gruposde interés(a) Asimismo, EADS ha adoptado normas sobre uso
de información privilegiada que disponen normas internas
específicas, entre otras, y a las que estarán sujetas los
miembros del Consejo que posean o negocien con acciones
de EADS y de otras sociedades. Por ello, de conformidad con
esas reglas y reglamentos, así como las prácticas comunes
en los países en los que la Sociedad cotiza.
(b) EADS no exige a los miembros de su Consejo que informen
periódicamente al responsable de cumplimiento de lasnormas sobre operaciones con información privilegiada
de cualquier cambio de sus participaciones en sociedades
cotizadas holandesas (mientras que las disposiciones II.2.6
y III.7.3 del Código holandés recomienda esa información,a menos que un miembro del Consejo invierta sólo en fondos
de inversión cotizados).

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índice(c) EADS no exige a los Consejeros que consideren sus acciones
de la Sociedad como una inversión a largo plazo (mientras
que la disposición III.7.2 del Código holandés recomienda
esta opción).
(d) El mandato de los miembros del Consejo es de cinco años,
sin límite de renovación [mientras que las disposiciones II.1.1
y III.3.5 del Código holandés recomiendan que no haya
más de tres mandatos de cuatro años para los miembros noejecutivos del Consejo y que haya mandatos de cuatro años
(sin límite de renovación) para los miembros ejecutivosdel Consejo].
(e) EADS no cumple algunas de las recomendaciones en sus
relaciones con los analistas, entre ellas la de permitir a ciertos
accionistas que puedan seguir sus reuniones con analistas
en tiempo real y la de publicar las presentaciones a analistas
en su web, como estipula la disposición IV.3.1 delcódigo holandés.
(f) De acuerdo con los Estatutos de EADS, si el Consejo no fija
una “fecha de registro”, los accionistas deberán ser accionistas
en la fecha de la junta para poder ejercitar su derecho a voto,así como otros derechos durante la reunión de la junta(mientras que la disposición IV.1.7 del código holandésrecomienda que la Sociedad fije una “fecha de registro”
anterior a la junta de accionistas y que los accionistas deben
ser accionistas a esa “fecha de registro” para poder ejercitar su
derecho a voto durante la junta, incluso si esas personas ya
no son accionistas a fecha de la junta).

4.

EADS aplica un sistema integrado
de control interno y gestiónde riesgo con la finalidad
de asegurar la efectiva gestiónde los riesgos

Uno de los objetivos fundamentales de la Dirección es fomentar
un entorno positivo de control interno (“CI”) y gestión deriesgos (“GR”) en EADS. En 2008, EADS comenzó a implantar
un nuevo sistema a nivel de Grupo de Gestión de Riesgo
Empresarial (Enterprise Risk Management — ERM) que sedesarrolla y construye sobre los logros de los anteriores sistemas
de CI y GR. El nuevo sistema ERM tiene como objetivo facilitar
un marco de gestión mediante una herramienta mejorada para
gestionar la incertidumbre y los riesgos inherentes al negocio de
EADS y para captar oportunidades. Al mismo tiempo, el sistema
ERM pretende garantizar el cumplimiento de los requisitos deGobierno Corporativo y las mejores prácticas en los Países Bajos,
Francia, Alemania y España respecto al CI y a la GR. El sistema
ERM de EADS se basa en los Marcos de Control Interno y deGestión del Riesgo de la Empresa del Comité de Organizaciones
Patrocinadas de la Comisión Treadway [Committee ofSponsoring Organizations of the Treadway Commission(“COSO”)].

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

139

4

Gobierno Corporativo

1

El sistema ERM sirve de base para todos los procedimientos
derivados de ERM, CI y GR que aparecen en diferentes niveles
organizativos de EADS, como las Divisiones, las Unidades
de Negocio y los departamentos de las sedes centrales. Abarca
un procedimiento de información jerárquico ascendentey descendente con el fin de ayudar a garantizar una mayortransparencia de los riesgos y oportunidades a los que seenfrenta el Grupo. El proceso de controles internos consisteen una actualización regular de la documentación y la evaluaciónde la efectividad de los controles individuales de todos losprocesos aplicables.
Véase el apartado “Factores de riesgo” para obtener información
adicional sobre ciertos riesgos a los que el Grupo se halla expuesto.

Limitaciones
Con independencia de la calidad de su diseño, todos los sistemas
ERM tienen limitaciones inherentes, tales como lavulnerabilidad derivada de su incumplimiento o las potenciales
negligencias en los controles establecidos por parte de la
Dirección. En consecuencia, no se puede ofrecer una garantía
absoluta de que los procedimientos ERM de EADS son o serán
totalmente eficaces, a pesar de todo el cuidado y esfuerzo
invertidos en ello.
Desarrollos realizados en 2008 y perspectivas de futuro
Durante 2008, EADS quiso, ante todo, aplicar el recientemente
desarrollado enfoque de ERM al CI y la GR, intentando
combinar ambos principios en una herramienta de gestión más
eficaz. Basándose en la exhaustiva revisión de los sistemasde ERM y en los procedimientos de evaluación llevados a caboen 2008, EADS valorará los resultados a lo largo de 2009.
Asimismo, la auditoría interna examinó los sistemas de ERM
con el fin de confirmar los resultados de la autoevaluación
en 2008. A lo largo de 2009, se esperan nuevas modificaciones
del sistema de ERM y una coordinación de los esfuerzos,
como consecuencia de los controles realizados actualmente sobre
la efectividad del sistema ERM.
En el marco del nuevo sistema ERM (y otros aspectos
importantes a los que se refiere el código holandés) que se está
actualmente aplicando en todo el Grupo, el Consejo deAdministración aún no ha hecho ninguna declaración sobre la
adecuación y efectividad de los sistemas de CI y GR del Grupo(mientras que la disposición II.1.4 del Código holandésrecomienda que se incluya dicha declaración).
Además, de conformidad con el Código Revisado que seráde aplicación a los ejercicios económicos a partir del 1 de enerode 2009, la recomendación de realizar una declaración sobrela adecuación y efectividad de los sistemas de CI y GR serásustituida por un informe en el que se indique que los sistemas
de CI y GR ofrecen una garantía razonable de que los informes
financieros no contienen ninguna anomalía importante y que los
140 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índicesistemas de control y de gestión del riesgo han sido
convenientemente aplicados durante el ejercicio analizado.
Basándose en el avance de la implantación del sistema de ERM
de EADS durante el ejercicio 2009, el Consejo
de Administración evaluará si se puede realizar dicho informe y,en caso de poderse llevar a cabo, explicará los motivos en el
informe del Consejo correspondiente al ejercicio 2009.

Política de ERM de EADS
Los principales procedimientos, políticas y objetivos definidos
por el sistema de ERM de EADS se comunican a todo el Grupo
mediante un manual denominado “Política de ERM de EADS”,
que establece:>> La política y los objetivos de ERM>> Los procedimientos de ERM adoptados por EADS,
incluyendo el sistema de seguimiento de ERM normalizado:>> para garantizar una comprensión homogénea de la gestión
global de los riesgos y oportunidades de toda la Compañía
y el sistema de control interno>> para cubrir globalmente la gestión de los riesgos
y oportunidades en los programas/proyectos, funciones yprocedimientos, tanto con fuentes externas como internas>> para satisfacer los requerimientos de cumplimiento paralogra unos sistemas de CI y GR efectivos
La Política de ERM de EADS constituye el marco de todas las
directrices de CI y GR existentes en todo EADS. La Política
de ERM de EADS es de aplicación en EADS a todas las
Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de las sedes
centrales. Las joint ventures pueden tener sistemas de ERM
distintos, aunque se aplicarán los principios fundamentalesde la Política de GR de EADS.
La “Política de ERM de EADS” va acompañada de:>> Códigos de conducta (por ejemplo, Código Ético de EADS,
Responsabilidad Social Corporativa)>> Guías (por ejemplo, “Responsabilidades y Principios
de Gestión Empresarial de EADS” o la “Guía de Control
Financiero”)>> Manuales (por ejemplo, “Procedimientos de Tesorería”,“Manual Contable”, “Manual de Elaboración de Informes”)>> Directrices (por ejemplo, “Política de Financiación”)
Entre los estándares externos que influyen en el sistema ERM
de EADS están los marcos de COSO para el CI y la ERM, asícomo los estándares propios de cada industria, tal y como losdefine la Organización Internacional de Estandarización (ISO).

Gobierno Corporativo

1

Si desea más información sobre el riesgo de los mercado
financieros y los enfoques adoptados por EADS para tratar degestionar dichos riesgos, consulte en “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — nota 35A: Información sobre
instrumentos financieros — Gestión de riesgos financieros”.

Responsabilidad del sistema ERM
La responsabilidad del sistema ERM es la siguiente:>> El Consejo de Administración asume la plena responsabilidad
del sistema ERM y define los niveles de riesgo que EADS
desea asumir a nivel corporativo.
>> Las Divisiones, las Unidades de Negocio y los departamentos
de las sedes centrales asumen la responsabilidad delfuncionamiento y el seguimiento del sistema de ERM.
Su propósito es garantizar la transparencia y la efectividad
del sistema de ERM y la conformidad con sus objetivos.
Son responsables de la puesta en marcha de las actividadesde respuesta apropiadas para reducir la probabilidad de quese produzcan riesgos y su impacto, y, a la inversa,de la implantación de actividades de respuesta apropiadas para
incrementar la probabilidad y el impacto de la exposición
a oportunidades. Son responsables de la comunicación de losriesgos y oportunidades que afectan a terceros dentro de EADS.
>> Los objetivos corporativos se definen con un responsablepara cada uno de ellos. Dichos objetivos se aplican
sucesivamente a toda la organización. Las diferentes Unidades
de Negocio adoptan objetivos que vinculan y apoyan a losobjetivos corporativos de EADS.
>> EADS utilizar el conocimiento del negocio de sus empleadospara identificar y valorar los riesgos clave que EADS puedeevitar para lograr sus objetivos e identificar y valorar nuevas
oportunidades. EADS intenta hacerlo con carácter regular a
través de procedimientos empresariales habituales con el fin
de garantizar que logra identificar y gestionar aquellos riesgos
que pueden socavar su rentabilidad.

Objetivos ERM
El sistema ERM está diseñado para ofrecer una garantía
razonable al Consejo de Administración, el Consejero Delegado
y el Director Financiero sobre los logros de los siguientes
objetivos:>> La entrega puntual de los productos de conformidad con losobjetivos de calidad y costes

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índicecarácter periódico en todo el Grupo, de forma coherente con
los objetivos de EADS>> El cumplimiento de las leyes y reglamentos externos
aplicables y de las políticas y directrices internas>> La eficacia y eficiencia de sus operaciones>> La transparencia y la calidad del seguimiento y la transmisiónde la información relativa a los riesgos y oportunidades (porejemplo, la información de gestión interna, los estados
financieros, etc.).

Procedimientos ERM
Con el fin de mejorar su efectividad y su fiabilidad operativa ysatisfacer los requerimientos de cumplimiento, existen algunos
procedimientos obligatorios:>> Los procedimientos de gestión de riesgos yoportunidades para mejorar la gestión de los riesgos
operativos y de las oportunidades mediante la aplicación de la
metodología de ERM>> Los procedimientos de evaluación de los riesgos
financieros para una cuantificación consecuente de losriesgos y oportunidades>> Los procedimientos de informes ERM para informar sobre
el estado del sistema de ERM y la situación de los riesgos yoportunidades>> Los procedimientos de cumplimiento y seguimiento de
ERM para ratificar las evaluaciones del Consejero Delegado ydel Director Financiero sobre la efectividad del sistema ERM
de EADS>> Los procedimientos de apoyo de ERM que cubren temas
importantes como la formación en ERM, la transferencia delos conocimientos, la gestión del cambio y las funciones de laauditoría corporativa.
En EADS, el sistema ERM pretende cubrir todo tipo de riesgos
tales como los operativos, financieros (por ejemplo, los riesgos
estratégicos, de cumplimiento y de reputación) y los riesgos deprocedimiento, tanto los cuantificables como los que no lo son,que pudieran afectar a EADS a corto, medio y largo plazo, asícomo las oportunidades.
Procedimientos de gestión de riesgos y oportunidades>> La fiabilidad del proceso de transmisión de la información
financiera y la consecución de los objetivos financieros

Los procedimientos de gestión de riesgos y oportunidades
recurrentes constan de varios componentes:>> La adecuada identificación, valoración, respuesta, acción decontrol y de seguimiento de los riesgos y oportunidades con>> La fijación de los objetivos y la definición de las tolerancias alriesgoEA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Gobierno Corporativo

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índice>> La identificación y la valoración de los riesgos y oportunidades

Procedimientos de información ERM>> La determinación de las respuestas frente a los riesgos yoportunidades y las actividades de control (por ejemplo, laspolíticas, los procedimientos y otras actividades)

Una vez al año, se comunican las deficiencias significativas y losfallos materiales que se hayan identificado en cartas desubrepresentación. El proceso de cierre formalizado requiere que
el Consejero Delegado y el Director Financiero confirman alConsejo de Administración si, a su leal saber y entender:>> El seguimiento y la notificación de los riesgos yoportunidades.Los procedimientos concretos y losprocedimientos asociados pueden variar en función del tamaño
y la naturaleza del programa/proyecto o del servicio encuestión, pero los principios se aplicarán en cualquier caso. Es
posible una adaptación local a los factores condicionantes delas actividades internas y/o exigencias específicas de losclientes.
Los procedimientos de cumplimiento y seguimiento ERM

EADS ha establecido una serie de mecanismos formales internosde autoevaluación sobre ERM, que cada uno de los titulares
identificados de un proceso/control debe aplicar regularmente.
Dichos titulares deben valorar sus riesgos funcionales yoperativos, así como la eficacia operativa y el diseño de loscontroles internos que llevan a cabo en sus procesos. Cada
División, Unidad de Negocio o departamento de las sedes
centrales se encarga de controlar el progreso de tales acciones yde informar a la sede central de EADS. Con el fin de comprobar
el grado de éxito de las medidas correctoras, los controles
mejorados serán objeto de nuevas evaluaciones periódicas. Los
riesgos significativos están sujetos a un proceso de debate porparte de la Dirección a nivel de Grupo. Cada año, la auditoría
corporativa elabora un análisis independiente de la situación delos sistemas de ERM en determinadas Divisiones, Unidades de
Negocio y departamentos de la sede central.
Basándose en dichos mecanismos de autoevaluación de ERM, laDirección de cada División, Unidad de Negocio y departamentode las sedes centrales elabora un informe formal sobre la
adecuación y eficacia de los sistemas de ERM dentro de su ámbito
de responsabilidad. Las joint ventures, como MBDA, tienen
sistemas de CI y GR distintos. La adecuación al sistema de ERM
de EADS se garantiza, entre otras, mediante la presencia de EADS
en los órganos de control y gestión de dichas filiales (por ejemplo,
el Consejo de Administración y los Comités de auditoría).
Además del seguimiento regular de las actividades a nivel deDivisión, Unidad de Negocio y sede central, la evaluación de laadecuación y efectividad del sistema de ERM se lleva a cabo
entre el Consejero Delegado y el Director Financiero y losrespectivos responsables de las Divisiones, Unidades de Negocio
y departamentos de la sede central. Estos debates sirven parapriorizar posibles problemas a escala de EADS, definir y aplicar
medidas apropiadas si fueran necesarias y sacar conclusiones parael informe general de ERM de EADS.

142 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8>> El sistema de CI es adecuado para aportar una garantía
razonable sobre la fiabilidad de la información financiera ysobre el grado de cumplimiento de las leyes y reglamentos
aplicables.
>> Se han alcanzado los objetivos de control mediante controles
documentados, adaptados al negocio y que funcionan con
eficacia en todos los aspectos capitales.
>> Los responsables de cada actividad de control están claramente
identificados.
>> El sistema de GR está diseñado y orientado para que se pueda
identificar, evaluar, responder, diseñar controles y supervisar/
informar sobre los riesgos de manera puntual.
La declaración ERM del Consejero Delegado y del Director
Financiero se basa principalmente en las autoevaluaciones, lasrevisiones (incluidas las auditorías internas) y los debates de la
Dirección que se han mencionado anteriormente y se ve
corroborada por las cartas de subrepresentación que todas las
Direcciones de las Divisiones y Unidades de Negocio facilitan alConsejero Delegado y al Director Financiero.

5.

Sistema de alerta éticaEADS está implantando un procedimiento de alerta para recibir,
respetando la confidencialidad, las preocupaciones sobre, por
ejemplo, la información financiera, la gestión de riesgos internos
y los sistemas de control, así como todo lo que se refiere a temas
operativos, de forma general.
El Consejo de Administración y el Comité de Auditoría han
decidido implantar este procedimiento de sistema de alerta comoparte de su programa de ética y compliance, bajo la autoridad delDirector de Compliance ( Chief Compliance Officer “CCO”) del
Grupo. Cuando se haya decidido el procedimiento detallado ycuando se hayan llevado a cabo varias reuniones con losrespectivos comités, se implantará el sistema de alerta del Grupo.
Ello permitirá a la Sociedad cumplir la disposición II.1.6 delcódigo holandés que recomienda que una compañía se asegure deque sus empleados tienen la posibilidad de informar de presuntas
irregularidades de carácter general, operativo y financiero dentro
de la Compañía, o relativas a la actuación del miembro ejecutivodel Consejo de Administración al Presidente del mismo o a un
cargo nombrado por ellos, y que dichas denuncias puedan
hacerse públicas en la página web de la Sociedad.

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1

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índice6

4.1 Dirección y control
Desde su constitución en 2000 y hasta el 22 de octubre de 2007,
EADS estuvo presidida por una estructura de dirección bicéfala,con dos Presidentes del Consejo y dos co-Consejero Delegados,lo cual ha proporcionado la estabilidad y el equilibrio necesariospara una Sociedad con un legado industrial e internacional como
el nuestro.
El 16 de julio de 2007, Daimler (anteriormente,
DaimlerChrysler), el Gobierno francés y Lagardère decidieron,
junto con el equipo directivo de EADS, implantar una nueva
estructura de dirección y liderazgo. También se consultó al
Gobierno alemán. Las bases de esta modificación eran eficiencia,
cohesión y simplificación de la estructura de liderazgo y gestiónde EADS para el fomento de las mejores prácticas corporativas,
manteniendo al mismo tiempo un equilibrio entre los principales
accionistas alemanes y franceses. Bajo esta estructura de gestión
simplificada, EADS en la actualidad es dirigida por un solo
Presidente y por un solo Consejero Delegado.

recomendaron, con el propósito de reflejar de manera adecuada
el perfil global de EADS a través de una confirmación de las
mejores prácticas de gobierno corporativo internacional.
En este sentido, tanto Daimler como Sogeade rechazaron dos
puestos en el Consejo de Administración, siendo designados
cuatro Consejeros independientes durante la Junta General
Extraordinaria celebrada el 22 de octubre de 2007. Aparte delConsejero Delegado, el Consejo de Administración ya no tiene
Consejeros ejecutivos.
El núcleo accionarial de EADS también decidió modificar
las responsabilidades asumidas por el Consejo deAdministración, el Presidente, el Consejero Delegado y elComité Ejecutivo, como se señala a continuación. Esas
modificaciones fueron totalmente implantadas y entraron en
vigor a partir de la Junta General Extraordinaria de Accionistas
y de la reunión del Consejo de Administración, celebradas ambas
el 22 de octubre de 2007.

Los principales accionistas llegaron asimismo a la conclusión deque lo mejor para el Grupo era aumentar el número de miembros
independientes en el Consejo de Administración, y así lo

4.1.1 Consejo de Administración, Presidente y Consejero Delegado
4.1.1.1

Composición, facultades y normas

Conforme a los Estatutos de la Sociedad, el Consejo
de Administración es responsable de la dirección de la Sociedad.
El Consejo de Administración está compuesto de un máximo
de once miembros, nombrados y cesados por la Junta Generalde Accionistas. El Consejo de Administración elaboró una serie
de normas internas (el “Reglamento del Consejo deAdministración”) en la reunión del Consejo de Administración
celebrada el 7 de julio de 2000. El Reglamento del Consejo deAdministración fue modificado en una reunión del Consejo deAdministración celebrada el 5 de diciembre de 2003 con el finde adoptar las recomendaciones de cambio relativas al Gobierno
Corporativo. Éste fue a su vez modificado en una reunión delConsejo de Administración celebrada el 22 de octubre de 2007
con el fin de adoptar las modificaciones aprobadas por la Junta
General Extraordinaria de Accionistas celebrada el mismo día.
El reglamento del Consejo de Administración establece lacomposición, funciones y principales responsabilidades delConsejo de Administración, así como el procedimiento denombramiento y las responsabilidades del Presidente y delConsejero Delegado. El reglamento del Consejo de Administración
dispone asimismo la creación de tres comités (el Comité deAuditoría, el Comité de Nombramientos y Retribuciones así
como el Comité Estratégico) especificando la composición,
funciones y normas de funcionamiento de los mismos.
El Consejo de Administración ha adoptado asimismo normas
específicas sobre operaciones con información privilegiada,
que limitan la posibilidad de sus miembros para negociar con
acciones de EADS en determinadas circunstancias (para más
información, véase “Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social — 3.1.3 Legislación aplicablee información a revelar”).
Las partes intervinientes en el Participation Agreement (tal como
quedó modificado el 22 de octubre de 2007 y como ha quedado
definido en el primer párrafo de “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con
los principales accionistas”) acordaron que los derechos de votovinculados a las acciones indirectas de EADS los ejercerá EADSParticipations B.V. para garantizar que el Consejo de Administración
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

143

4

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

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5

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índicede EADS incluya a los Consejeros de EADS Participations B.V. y a
cuatro Consejeros independientes más.

El Presidente deberá ser de nacionalidad francesa o alemana, y elConsejero Delegado de la otra nacionalidad.

De conformidad con el Reglamento del Consejo de Administración,
un Consejero independiente se define como “un Consejero que noes directivo, consejero, empleado, agente o que tenga importantes
vínculos comerciales o profesionales con el Grupo Dasa, el Grupo
Lagardère, el Grupo Sogepa, el Grupo SEPI, el Estado francés,
el Estado alemán, el Estado español o el Grupo EADS”.

El Presidente puede presentar su dimisión como Presidente delConsejo de Administración o puede ser cesado como Presidente
por el Consejo de Administración, a propuesta conjunta de losConsejeros de Daimler y de los Consejeros de Sogeade. Además,
el nombramiento finaliza si el Presidente dimite o es cesadocomo Consejero. Inmediatamente después del cese o dimisióndel Presidente, si los Consejeros de Daimler y los Consejeros
de Sogeade no designan conjunta e inmediatamente a un nuevo
Presidente, el Consejo de Administración nombrará por mayoría
simple a un Consejero (de la misma nacionalidad que el antiguo
Presidente) como Presidente interino por un periodo que expirará
cuando suceda el primero de estos dos supuestos: (i) veinte días
naturales después de que los Consejeros de Daimler y losConsejeros de Sogeade designen conjuntamente a un nuevo
Presidente (durante ese tiempo, se convoca una reunión delConsejo de Administración para nombrar al nuevo Presidente,a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y losConsejeros de Sogeade), o (ii) dos meses después delnombramiento del Presidente interino.

De conformidad con el Participation Agreement, el Consejo deAdministración (el “Consejo de Administración”; al referirse a
los miembros del Consejo se utiliza el término “Consejeros”)
está formado por once miembros, de los cuales:>> Un Presidente no ejecutivo, nombrado a propuesta conjunta
de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros de Sogeade,>> El Consejero Delegado de EADS, nombrado a propuesta
conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros
de Sogeade,>> Dos Consejeros nombrados por Daimler,>> Dos Consejeros nombrados por Sogeade,>> Un Consejero nombrado por SEPI, mientras las acciones
indirectas de EADS que posea SEPI representen el 5% o másde la cantidad total de acciones de EADS, pero en todo caso
hasta la Junta General de Accionistas que se celebrará
en 2012, y>> Cuatro Consejeros independientes, propuestos conjuntamente
por el Presidente y el Consejero Delegado de EADS,
y aprobados individualmente por el Consejo.
De conformidad con los Estatutos, el mandato de cada miembrodel Consejo de Administración expirará en la Junta General deAccionistas de EADS que se celebrará en 2012. A partir de ese
año, los miembros del Consejo de Administración serán elegidoscada cinco años, en la junta general de accionistas
correspondiente.
La junta de accionistas podrá en cualquier momento suspendero cesar a cualquier miembro del Consejo de Administración.
El número de mandatos consecutivos que un Consejero puede
desempeñar no está limitado.
El Consejo de Administración nombra a un Presidente, a propuesta
conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros
de Sogeade. El Presidente garantiza el buen funcionamientodel Consejo de Administración y en particular las relaciones
con el Consejero Delegado, a quien se unirá en las negociaciones
estratégicas de alto nivel con socios externos, y que se llevarán acabo bajo su supervisión.

144 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

A petición de cualquiera de los miembros del Consejo
de Administración, presentada tres años después del inicio delmandato del Presidente, alegando que se han producido graves
desviaciones contrarias a los objetivos y/o fallos en la
implantación de la estrategia definida por el Consejo
de Administración, dicho Consejo deberá reunirse para decidir siesas desviaciones y/o fallos se han producido realmente durante
ese periodo y si es el caso, decidir si renueva su confianza en
el Presidente (el “voto de confianza”). El Consejo deAdministración decidirá sobre ese voto de confianza por mayoría
simple. El Presidente será cesado si no consigue el voto deconfianza y se nombrará a un nuevo Presidente de acuerdo conlo anterior.
El Consejo de Administración nombró igualmente a unConsejero Delegado, que será el responsable de la gestión diaria
de la Sociedad, a propuesta conjunta de los Consejeros deDaimler y de los Consejeros de Sogeade. La forma en que elConsejero Delegado puede dimitir o ser cesado y la forma en que
el Consejero Delegado puede ser sustituido, si se da el caso,
son idénticas a las aplicables al Presidente. El procedimientodel voto de confianza que se ha señalado anteriormente también
es aplicable al Consejero Delegado, si se dan las mismas
condiciones que en el caso del Presidente.

Facultades del Consejo de Administración
La representación de la Sociedad será ejercida por el Consejo
de Administración o por el Consejero Delegado. El Consejero
Delegado no podrá realizar operaciones que sean propias de las
responsabilidades clave del Consejo de Administración a menos
que estas operaciones hayan sido aprobadas previamente por
el mismo.

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1

Las principales responsabilidades del Consejo de Administración
incluyen entre otras:>> Aprobar cualquier modificación de la naturaleza y el alcancede actividad del Grupo>> Aprobar cualquier propuesta que se vaya a someter a la Junta
General de Accionistas con el fin de modificar los Estatutos
de EADS (por mayoría cualificada, tal y como se definea continuación)>> Aprobar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo>> Aprobar cambios sustanciales al plan de negocio
y el presupuesto anual del Grupo>> Fijar los principales objetivos del rendimiento del Grupo>> Nombrar o cesar al Presidente o al Consejero Delegado ydecidir sobre el nombramiento o el cese del Consejero
Delegado de Airbus (mayoría cualificada)>> Nombrar a los miembros del Comité Ejecutivo (véase más
abajo), como un equipo completo, no uno por uno>> Fijar y aprobar modificaciones al Reglamento del Consejo
de Administración y a las normas del Comité Ejecutivo(mayoría cualificada)>> Decidir los nombramientos del Comité de Accionistas deAirbus, el Secretario Corporativo de EADS y los Presidentes
de la Comisión de Control (u otro órgano similar) de otras
compañías o Unidades de Negocio importantes del Grupo>> Aprobar las modificaciones importantes de la estructuraorganizativa del Grupo>> Aprobar las inversiones, las decisiones sobre proyectos o
productos y las desinversiones del Grupo por un valor que
supere los 350 millones de euros (lo cual supone que serequerirá la mayoría cualificada sólo para las inversiones,las decisiones sobre proyectos o productos y las desinversiones
del Grupo EADS cuyo valor supere los 500 millones
de euros)>> Aprobar las alianzas estratégicas y los convenios deoperaciones conjuntas del Grupo (mayoría cualificada)>> Aprobar cuestiones relacionadas con la política accionarial
y las medidas o anuncios importantes de cara al mercado
de capitales>> Aprobar cualquier decisión importante que afecte a laactividad de misiles balísticos del Grupo (mayoría cualificada)

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índice>> Aprobar otras medidas y actividades de importancia
fundamental para el Grupo o que impliquen un nivel
de riesgo distinto al habitual>> Aprobar cualquier propuesta del Presidente o del Consejero
Delegado relativa al nombramiento de Consejeros
independientes, para someterla a la Junta Generalde Accionistas.

Sistema de votación
Cada Consejero tendrá un voto, salvo que, si hay más Consejeros
designados por Sogeade que Consejeros designados por Daimler
presentes en la reunión o representados en ella, el Consejero
designado por Daimler que esté presente en la reunión podrá
emitir el mismo número de votos que los Consejeros designados
por Sogeade que estén presentes en la reunión o representados
en ella, y vice versa. Todas las decisiones del Consejo
de Administración se tomarán por mayoría simple de los votos(seis Consejeros, presentes o representados, que votan a favorde una decisión), excepto en las votaciones sobre ciertos temas
que sólo se pueden resolver por mayoría cualificada, que incluya
el voto unánime de los dos Consejeros designados por Sogeade ylos dos Consejeros designados por Daimler (la “mayoría
cualificada”). El quórum para el examen de las cuestiones que
figuran en el orden del día de cualquier reunión del Consejo
de Administración será de al menos un Consejero designado por
Sogeade y un Consejero designado por Daimler. Un Consejero
puede autorizar a otro Consejero a que lo represente en lareunión del Consejo y a que vote en su nombre. Dicha
autorización se hará por escrito.
En el caso de que se produzca una situación de bloqueo en elseno del Consejo de Administración, distinta de aquella en laque Daimler tiene derecho a ejercer la opción de venta concedida
por Sogeade (véase “Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con losprincipales accionistas — Opción de Venta”), el asunto será
remitido a Arnaud Lagardère (o a la persona que sea designada
a tal efecto por Lagardère) como representante de Sogeade y
al Consejero Delegado de Daimler. En el caso de que el asunto
en cuestión, incluyendo un bloqueo de los que dan derecho a
Daimler a ejercer dicha opción de venta (pero en este caso con
el acuerdo de Sogepa y de Daimler), sea un asunto dentro de lacompetencia de la junta general de accionistas de EADS, podrá
ser sometido a la junta general, estando suspendidos en dicha
junta los derechos de voto de Daimler, Sogeade y SEPI.
Conforme a las disposiciones del Reglamento del Consejo
de Administración, éste está facultado para constituir comitésformados por Consejeros. Además del Comité de Auditoría,del Comité de Nombramientos y Retribuciones y del Comité
Estratégico, el Consejo de Administración tendrá la posibilidad
de constituir otros comités en los que podrá delegar ciertas
funciones menores o accesorias de toma de decisiones,
no eximiendo dicha delegación al conjunto de Consejeros de su
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

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índice6

responsabilidad colectiva. El quórum para el examen de lascuestiones que figuran en el orden del día de cualquier reuniónde un comité será de al menos un Consejero designado por
Sogeade y un Consejero designado por Daimler. Todas lasdecisiones de cualquier comité se adoptarán por mayoría simple
de sus miembros.

del Consejo de Administración, un código del Comité deAuditoría (el “Código del Comité de Auditoría”), un código
del Comité de Nombramientos y Remuneración (el “Código delComité de Nombramientos y Retribuciones”) y un código
del Comité Estratégico (el “Código del Comité Estratégico”),
detallando las funciones de cada Comités.

La actuación del Consejo de Administración se regirá, además
de por su Reglamento, por las directrices internas de losConsejeros (las “Directrices de los Consejeros”) adoptadasde acuerdo con las mejores prácticas en materia de Gobierno
Corporativo. Las directrices de los Consejeros están compuestas
por un Código de los Consejeros (el “Código de losConsejeros”) que detalla los derechos y deberes de los miembros

El Código de los Consejeros establece los principios básicos que
deben respetar todos y cada uno de los Consejeros, tales como la
obligación de actuar en el interés de la Sociedad y de sus
accionistas, la obligación de dedicar todo el tiempo y la atención
que sean necesarios al desempeño de sus deberes y la obligaciónde evitar cualquier conflicto de interés.

Composición del Consejo de Administración
Edad

Inicio del mandato(como miembro del Consejo
de dministración)

Función principal

Estatus

Bodo Uebber

49

2007

2012

Presidente de EADSNo Ejecutivo

Louis Gallois

65

2000, reelegido en 2005 y 20072012

Consejero Delegado de EADS

Ejecutivo

Rolf Bartke

62

2007

2012

Presidente de Kuka AG

Designado por Daimler

Dominique D’Hinnin

49

2007

2012

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

63

2005, reelegido en 20072012

Arnaud Lagardère

48

2003, reelegido en 2005 y 2007

2012

Hermann-Josef Lamberti

53

2007

2012

Miembro del Consejo Directivo de Deutsche Bank AG

Independiente

Lakshmi N. Mittal

58

2007

2012

Presidente y Consejero Delegado de ArcelorMittal

Independiente

Sir John Parker

66

2007

2012

Presidente de National Grid

Independiente

Michel Pébereau

67

2007

2012

Presidente de BNP Paribas

Independiente

NombreConclusióndelmandatoDirector Financiero de Lagardère Designado por Sogeade
Director de Estudios de lFundación Alternativas

Designado por SEPI

Socio Colectivo y Consejero Delegado de Lagardère Designado por Sogeade

Nota: El domicilio profesional de todos los Consejeros para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos.

El 14 de abril de 2009, Sr. Rüdiger Grube presentó su dimisión
como Presidente del Consejo de Administración, tras lo cual elConsejo decidió nombrar a Bodo Uebber como su sucesor en elcargo con efectos inmediatos. El Sr. Grube presentó también su
dimisión como Consejero, habiendo decidido el Consejo
proponer como sucesor al Sr. Wilfried Porth durante el tiempo
restante de su nombramiento (es decir, hasta la Junta General deAccionistas que tendrá lugar en 2012. Este nombramiento sesometerá a la aprobación de los accionistas de EADS en la Junta
General de Accionistas que tendrá lugar el 27 de mayo de 2009.
Véase “Información relativa a las actividades de EADS — 1.2
Acontecimientos recientes”.
La Sociedad no ha nombrado observadores al Consejo deAdministración. De conformidad con el derecho holandés
aplicable, los empleados no pueden elegir Consejeros. Los
Consejeros no están obligados a ser titulares de un número
mínimo de acciones.

Currículum Vitae y otros cargos y funciones
desempeñados por los miembros del Consejo
de Administración en otras sociedades
Bodo Uebber

El Sr. Bodo Uebber es miembro del Consejo de Direcciónde Daimler AG desde 2003. Actualmente es responsablede finanzas, control, compras corporativas y Daimler Financial
Services. En 2001, fue nombrado miembro del Consejo de
Dirección y Director Financiero de Daimler Financial Services
AG, y en 2003 Presidente del Consejo de Dirección de Daimler
Financial Services AG, al mismo tiempo que miembro suplentedel Consejo de Dirección de Daimler AG. Anteriormente, había
ocupado diversos puestos de carácter financiero en DASA AG,
Dornier Luftahrt y MTU Aero Engines GMBH. El Sr. Uebber selicenció en ingeniería y en ciencias económicas por la
Universidad Técnica de Karlsruhe.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:>> Miembro de la Comisión de Control de Mercedes-Benz Bank AG

146 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1>> Presidente de la Comisión de Control de Daimler Financial
Services AG>> Miembro del Consejo de Administración de Freightliner LLC>> Miembro del Consejo Asesor de Daimler
Unterstützungskasse GmbH>> Miembro de la Comisión de Control de McLaren>> Miembro de la Comisión de Control de Talanx>> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V>> Miembro del Consejo Asesor de Landesbank BadenWürttemberg>> Miembro del Consejo Asesor de Deutsche Bank AG
en Múnich
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Presidente del Consejo de Administración de Debis Air
Finance B.V. (dimitió en abril de 2005)>> Presidente del Consejo de Administraciónde DaimlerChrysler Japan Holding, Ltd.
(dimitió el 1 de diciembre de 2005)>> Miembro de la Comisión de Control de Hannover
Rückversicherungs AG (dimitió el 12 de mayo de 2006)>> Miembro del Consejo de Administración de DaimlerChrysler
México Holding S.A. de C.V. (dimitió el 31 de julio de 2007)>> Presidente del Consejo de Administración de
DaimlerChrysler North America Holding Corporation(DCNAH) (dimitió el 3 de agosto de 2007)>> Presidente del Consejo de Administración de
DaimlerChrysler Corporation (DCC)(dimitió el 3 de agosto de 2007)>> Presidente del Consejo de Administración de DC U.K.
Holding plc. (dimitió el 1 de noviembre de 2007)>> Miembro de la Comisión de Control de Daimler España
Holding S.A. (dimitió el 30 de junio de 2008)>> Presidente de la Comisión de Control de Daimler France
Holding S.A.S. (dimitió el 31 de octubre de 2008)
Louis Gallois

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índiceco-Consejero Delegados de EADS, Presidente y Consejero
Delegado de Airbus desde 2006. Anteriormente, había sido
sucesivamente Presidente y Consejero Delegado de SNECMA,
Presidente y Consejero Delegado de Aerospatiale y Presidente
de SNCF. Anteriormente, trabajó en diversos puestos parael Ministerio francés de Economía y Finanzas, el Ministeriode Investigación e Industria y el Ministerio de Defensa.
El Sr. Gallois es licenciado en ciencias económicas por la École
des Hautes Études Commerciales y es antiguo alumno
de la École Nationale d’Administration.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:>> Consejero Delegado de EADS Participations B.V.
>> Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS (la “Fundación”)>> Miembro de la Comisión de Control de Michellin>> Miembro del Consejo de Administración de la École Centraledes Arts et Manufactures>> Presidente de la Fondation Villette-Entreprises
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Miembro del Consejo de Administración de Thales (dimitió
el 30 de junio de 2005)>> Presidente de la SNCF (dimitió el 2 de julio de 2006)>> Miembro del Consejo de Administración de Dassault
Aviation (dimitió el 26 de noviembre de 2008)
Rolf Bartke

El Sr. Rolf Bartke es Presidente de Kuka AG. Fue Jefe de launidad de negocio de vehículos comerciales de DaimlerChrysler
AG entre 1995 y 2006. Anteriormente había sido Director
Gerente de Mercedes-Benz en los siguientes campos: proyectos,
planificación y desarrollo de vehículos comerciales, así como
marketing y planificación de ventas de Unimog y MB-trac.
Empezó su carrera profesional en 1976 como Director gerentede los agentes comerciales de Unimat GmbH en Düsseldorf.
El Sr. Bartke se doctoró en la Universidad de Karlsruhe en elcampo de la ingeniería aplicada a la economía.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:>> Presidente de la Comisión de Control de SFC Smart
Fuel Cell AG

El Sr. Louis Gallois es Consejero Delegado (“CEO”) de EADS
desde agosto de 2007, después de haber sido uno de los
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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1>> Presidente del Consejo Asesor de Keiper-Recaro-Group(Putsch GmbH & Co. KG)>> Miembro del Consejo de Administración de J&R Carter
Partnership Foundation>> Miembro del Consejo de Administración de SORTIMO
North America Inc>> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.

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índice>> Administrador de Lagardère Ressources S.A.S.
>> Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Sports S.A.S.
>> Administrador de Sogeade Gérance S.A.S.
>> Presidente de Eole S.A.S.
>> Miembro de la Comisión de Control de Financière de Pichat& CIE SCA

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Miembro de la Comisión de Control de Matra Manufacturing& Services S.A.S.

>> Presidente de la Comisión de Control de Daimler
Ludwigsfelde GmbH (dimitió el 31 de marzo de 2006)>> Presidente de la Comisión de Control del “Club desNormaliens dans l’Entreprise”>> Miembro de la Comisión de Control de Daimler
Manufacturing International LLC(dimitió el 31 de marzo de 2006)>> Miembro de la Comisión de Control y Tesorero de laFundación “École Normale Supérieure”>> Miembro de la Comisión de Control de Daimler España S.A.
(dimitió el 31 de marzo de 2006)>> Presidente del Consejo de Administración de SAF-Holland
S.A. (dimitió el 31 de enero de 2009)
Dominique D’Hinnin>> Presidente del “Institut d’expertise et de prospective
de l’École Nationale Supérieure”>> Presidente del “Club des Trente”>> Vicepresidente de Infogrames Entertainment S.A. y
Presidente del Comité de Auditoría de Infogrames
Entertainment S.A.

El Sr. Dominique D’Hinnin es Director Financiero de Lagardère
SCA desde 1998. Se incorporó a Lagardère en 1990 como asesordel Presidente del Comité Financiero del Grupo. Más tarde,ocupó diversos puestos dentro del Grupo: primero fue nombrado
Director de Auditoría Interna, luego Director Financiero deHachette Livre, en 1993, antes de ser nombrado Vicepresidente
ejecutivo de Grolier Inc en los Estados Unidos. El Sr. D’Hinnin
es antiguo alumno de la École Normale Supérieure, así comoinspector de Hacienda.

>> Miembro de la Comisión de Control y Presidente del Comitéde Auditoría de Le Monde S.A.

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:>> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.

>> Presidente y Director Gerente de Ecrinvest 4 S.A.

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Administrador de Hachette S.A.

>> Representante permanente de Lagardère Active Broadcast
en la Comisión de Control de Multithématiques (dimitió
en febrero de 2005)>> Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Active S.A.S.
>> Representante permanente de Hachette S.A. en el Comité deControl de Lagardère Active Broadcast>> Administrador de Lagardère Entertainment S.A.S.
>> Administrador de Lagardère Services S.A.
>> Administrador de Hachette Livre S.A.

148 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8>> Administrador de Le Monde Interactif S.A.
>> Miembro de la Comisión de Control y del Comitéde Auditoría de CANAL + France S.A.
>> Director de Lagardère North America, Inc>> Representante permanente de Lagardère SCA en la Comisiónde Control de Hachette Filipacchi Medias (que se convirtió en
S.A.S. el 25 de octubre de 2006)>> Presidente y Managing Director de Lagardère Télévision
Holdings S.A. (dimitió en enero de 2007)>> Administrador de Legion Group S.A. (dimitió en mayo
de 2007)

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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1>> Director de Lagardère Management, Inc (dimitió en octubre
de 2007)

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índice6>> Miembro de la Comisión de Control de Hachette Holdings
S.A.S. (dimitió en diciembre de 2007)

electrónicos de Matra y Vicepresidente de la Comisiónde Control de Arjil Bank. Inició su carrera profesional en 1986
como Director General de MMB, la sociedad holding deHachette y Europe 1. El Sr. Lagardère es licenciado en ciencias
económicas por la Universidad de Paris-Dauphine.

>> Miembro de la Comisión de Control de de Financière Pichat
S.A.S. (dimitió en abril de 2008)

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:>> Presidente de la Comisión de Control de Newsweb S.A.
(dimitió en junio de 2008)>> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Media(denominación social: Hachette S.A.)

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay>> Director de Hachette Livre (S.A.)El Sr. Juan Manuel Eguiagaray Ucelay es Director de Estudios
de la Fundación Alternativas en Madrid. En el Gobierno de
España, fue Ministro de Administraciones Públicas (1991-1993)y Ministro de Industria y Energía (1993-1996). Dimitió de su
escaño de parlamentario en 2001. Entre 1970 y 1982 impartió laasignatura de economía en la Universidad de Deusto (Bilbao).
El Sr. Eguiagaray Ucelay es licenciado y doctor en derecho
y ciencias económicas por la Universidad de Deusto.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:>> Presidente de Solidaridad Internacional (ONG)>> Miembro del Consejo Asesor de la Fundación Grupo EP>> Presidente de la Comisión de Control de Lagardère Services(S.A.S.) (ex Hachette Distribution Services)>> Presidente de la Comisión de Control de Lagardère Active (S.A.S.)>> Presidente de la Comisión de Control de Lagardère Sports (S.A.S.)>> Representante permanente de Lagardère Active Publicité anteel Consejo de Administración de Lagardère Active RadioInternational (S.A.)>> Director de Lagardère Ressources (S.A.S.)>> Presidente de SOGEADE Gerance (S.A.S.)>> Miembro del Consejo Asesor de Cap Gemini España>> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.

>> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.

>> Presidente de la Fondation Jean-Luc Lagardère

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris Racing
Ressources (Ley de Asociaciones de 1901)>> Miembro del Consejo Asesor de Futurspace S.A.
(dimitió el 5 de julio de 2004)>> Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris Racing(Ley de Asociaciones de 1901)>> Profesor Asociado de Macroeconomía en la Universidad
Carlos III de Madrid (dimitió el 30 de septiembre de 2006)>> Presidente de Lagardère (S.A.S.)>> Miembro del Consejo Asesor de Creation, Advising andDevelopment (Creade) S.L. (dimitió el 1 de julio de 2007)>> Asesor económico de Arco Valoraciones S.A.
(dimitió el 1 de noviembre de 2007)
Arnaud Lagardère

El Sr. Arnaud Lagardère es Socio Colectivo y Consejero
Delegado de Lagardère desde 2003. Ha sido Socio Director
de Lagardère desde 1998. En 1999 fue nombrado Consejero
Delegado de Lagardère Media y de Lagardère Active.
Anteriormente era Consejero Delegado de Grolier Inc en Estados
Unidos, Director de actividades emergentes y medios>> Presidente de Lagardère Capital & Management (S.A.S.)>> Presidente y Consejero Delegado de Arjil Commanditée —ARCO (S.A.)>> Miembro de la Comisión de Control de Daimler (AG)>> Director de LVHM Moet Hennessy Louis Vuitton (S.A.)>> Presidente de “Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G” (Ley de Asociaciones de 1901)
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Co-Director de I.S.-9 (SARL) (dimitió en mayo de 2003)
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4

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1>> Director de Lagardère Active Publicité (SNC)(dimitió en mayo de 2003)>> Director de la Societé d’Agences et de Diffusion (S.A.)(dimitió en junio de 2003)

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índice>> Presidente de la Comisión de Control de Hachette Holding(S.A.S.) (anteriormente Hachette Filipacchi Medias)(dimitió en diciembre de 2007)>> Director de France Télécom (S.A.) (dimitió en enero de 2007)>> Director de Nouvelles Messageries de la Presse Parisienne— N.M.P.P. (SARL) (dimitió en julio de 2003)>> Miembro de la Comisión de Control de Virgin Stores (S.A.)(dimitió en febrero de 2008)>> Director de Canalsatellite (S.A.) (dimitió en diciembrede 2003)>> Miembro de la Comisión de Control de Le Monde (S.A.)(dimitió en febrero de 2008)>> Director de Lagardère-Sociétés (S.A.S.) (dimitió en diciembrede 2003)>> Presidente (Consejero Delegado) de Lagardère Active
Broadband (S.A.S.) (dimitió en octubre de 2008)>> Director de Editions P. Amaury (S.A.) (dimitió en diciembrede 2003)

Hermann-Josef Lamberti>> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Images (S.A.S.)(dimitió en octubre de 2004)>> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Thématiques(S.A.) (dimitió en noviembre de 2004)>> Director de Lagardère Elevage (dimitió en marzo de 2005)>> Vicepresidente de la Comisión de Control de Arjil &Compagnie (SCA) (dimitió en abril de 2005)>> Presidente de la asociación “Club des entreprises Paris 2012”(dimitió en enero de 2006)>> Director de Fimalac (S.A.) (dimitió en enero de 2006)>> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Active (S.A.S.)(dimitió en octubre de 2006)>> Director de Hachette Filipacchi Medias (S.A.) (dimitió enoctubre de 2006)

El Sr. Hermann-Josef Lamberti es miembro del Consejo
Directivo de Deutsche Bank AG desde 1999 y es el Chief
Operation Officer del Banco. Desde 1985, ha ocupado varios
puestos de dirección en IBM, trabajando tanto en Europa comoen Estados Unidos, en los campos de control, desarrollo deaplicaciones internas, ventas, software personal, marketing ygestión de marca. En 1997 fue nombrado Presidente de la
Dirección de IBM Alemania. Inició su carrera profesional en1982 en Touche Ross, en Toronto, antes de incorporarse al
Chemical Bank en Frankfurt. El Sr. Lamberti cursó estudios
de administración y dirección de empresas en las Universidadesde Colonia y Dublín y es titular de un Master.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:>> Miembro de la Comisión de Control de BVV Pensionsfonds
des Bankgewerbes AG>> Miembro de la Comisión de Control de BBV
Versicherungsverein des Bankgewerbes A.G. und BVV
Versorgungskasse des Bankgewerbes e.V.

>> Representante permanente de Hachette S.A. ante el Consejo
Directivo de SEDI TV-TEVA (SNC) (dimitió en diciembrede 2006)>> Miembro de la Comisión de Control de Carl Zeiss AG>> Presidente y Consejero Delegado (Presidente Delegado)de Lagardère Active Broadcast (S.A. Monégasque)(dimitió en marzo de 2007)>> Presidente de la Comisión de Control de Deutsche Bank
Privat-und Geschäftskunden AG>> Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Sports(S.A.S.) (dimitió en abril de 2007)>> Miembro de la Comisión de Control de Deutsche Börse AG>> Miembro del Consejo de Dirección de Arbeitgeberverband
des privaten Bankgewerbes e.V.

>> Director de Lagardère Management, Inc (dimitió en octubre
de 2007)>> Miembro del Consejo de Administración de Baden-Badener
Unternehmergespräche — Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V.

>> Presidente del Consejo de Administración de Lagardère
Active North America Inc. (dimitió en octubre de 2007)>> Miembro del Consejo Asesor de Barmenia VersicherungenWuppertal

150 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1>> Miembro suplente del Comité de Seguros de Bundesverband
deutscher Banken e.V.
>> Delegado de la Delegatesassembly de Bundesverband
deutscher Banken e.V.
>> Miembro del Comité financiero de la Comunidad Alemania
de Bundesverband deutscher Banken e.V.
>> Miembro del Consejo de Dirección de Deutsches
Aktieninstitut e.V.
>> Miembro del Consejo de Administración de e-Finance Lab
Frankfurt am Main>> Miembro del Consejo de la bolsa de Eurex Deutschland>> Vicepresidente del Consejo de la bolsa de Frankfurter
Wertpapierbörse A>> Miembro del Consejo Asesor de Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V.
>> Miembro del Consejo de Administración del Institutode Derecho y Finanzas de Frankfurt

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índice>> Miembro del Consejo Constitutivo de Wallraf-Richartz-Museum>> Miembro del Consejo de Administración de WallrafRichartz-Museum und Museum Ludwig e.V.
>> Miembro del Consejo Asesor del Centro para la Gestión
Corporativa orientada al mercado de WHU>> Miembro del Comité de Gestión y del Comité Federal
de Wirtschaftsrat der CDU e.V.
>> Miembro de la Comisión de Börsensachverständigenkommission(Bundesfinanzministerium)>> Miembro del Consejo de Dirección de Frankfurt Main
Finance e.V.
>> Miembro del Senado de Fraunhofer Gesellschaft>> Miembro del Consejo Asesor de Franhofer-IUK-Verbund>> Miembro del Consejo universitario de la Universidad
de Colonia>> Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS (la “Fundación”)>> Miembro del Consejo Asesor del Institut fürUnternehmensplanung — IUP

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Miembro del Consejo de Administración de Junge Deutsche
Philharmonie>> Miembro de la Comisión de Control de SupplyOn AG(dimitió el 1 de enero de 2003)>> Vicepresidente del Consejo de Administración de la Sociedad
de Promoción de Kölner Kammerorchester e.V.

>> Presidente del Consejo de Administración de Deutsche Bank
S.A./N.V. (dimitió el 21 de abril de 2004)>> Miembro del Programa Consejo Asesor de LOEWE LandesOffensive zur Entwicklung Wissenschaftlich-ökonomischer
Exzellenz des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft
und Kunst>> Presidente de la Comisión de Control de European
Transaction Bank AG (dimitió el 9 de junio de 2004)>> Miembro del Círculo Asesor de Münchner Kreis>> Presidente del Consejo de Administración de Deutsche Bank
S.A.E. (dimitió el 16 de junio de 2004)>> Miembro suplente del Consejo Asesor y del Consejo
de Análisis de Prüfungsverband deutscher Banken e.V.

>> Presidente de la Comisión de Control de Deutsche Bank
Payments Projektgesellschaft AG (dimitió el 1 de julio
de 2004)>> Executive Customer del Consejo Asesor de Symantec
Corporation>> Presidente del Consejo Asesor de Deutsche Clubholding
GmbH (dimitió el 1 de mayo de 2005)>> Miembro del Consejo de Administración de The Frankfurt
International School e.V.

>> Presidente de la Comisión de Control de E-Millennium
1 GmbH & Co. KG (dimitió el 1 de mayo de 2005)>> Miembro del Comité Ejecutivo del Institut fürWirtschaftsinformatik der HSG de la Universität St. Gallen>> Miembro del Comité de Clientes Individuales y Profesionales
de Bundesverband Deutscher Banken e.V.
(dimitió el 1 de julio de 2005)>> Miembro del Consejo de Administraciónde Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, Förderer, Alumni
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

151

4

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1>> Director no ejecutivo del Consejo de Dirección de Euroclear
S.A./N.V. (dimitió el 19 de septiembre de 2005)>> Director no ejecutivo del Consejo de Dirección de Euroclearplc (dimitió el 19 de septiembre de 2005)>> Miembro de la Comisión de Control de Schering AG(dimitió el 20 de marzo de 2006)>> Miembro del Consejo de Administración de Fiat S.p.A.
(dimitió el 24 de julio de 2007)>> Miembro del Verband der Sparda-Banken e.V.
(dimitió el 30 de septiembre de 2007)>> Miembro del Consejo Constitutivo de Otto A. WipprechtStiftung (dimitió el 31 de mayo de 2008)

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índice>> Presidente y miembro del Comité Ejecutivo de la World Steel
Association (anteriormente denominada International Iron
and Steel Institute)>> Miembro del Comité Asesor de Kellogg School of Management>> Miembro del Consejo de Inversores del Gobierno de Ucrania>> Miembro del Consejo de Commonwealth Business Council
Limited>> Miembro del Consejo de Administración ArcelorMittal USA Inc>> Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Ltd>> Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Services Ltd>> Miembro del Comité Consultivo de la Universidad
de Augsburgo (dimitió el 30 de septiembre de 2008)>> Administrador de Gita Mittal Foundation

Lakshmi N. Mittal>> Administrador de Gita Mohan Mittal Trust

El Sr. Lakshmi N. Mittal es Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal. En 1976 fundó la Mittal Steel Company y fue
el arquitecto de la fusión con Arcelor, realizada en 2006, creando
así el mayor fabricante de acero del mundo. Es universalmente
conocido por el papel preponderante que ha desempeñado en lareestructuración de la industria del acero mundial, y cuenta con
más de 30 años de experiencia en el sector del acero e industrias
afines. El Sr. Mittal ha recibido el premio “European
Businessman of the Year 2004” otorgado por la revista Fortune,“Business Person of 2006” concedido por el Sunday Times,“International Newsmaker of the Year 2006” de la revista Time,“Person of the Year 2006” del Financial Times, el premio “2007
Dwight D. Eisenhower Global Leadership Award”, la Gran Cruzdel Mérito Civil en España, el premio “Padma Vibushan” delPresidente de India y el “Fellowship” del King’s College.

>> Miembro del Comité Ejecutivo de Indian School of Business

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Miembro del Consejo de Administración de ArcelorMittal S.A>> Miembro del Consejo de Administración de ICICI Bank
Limited>> Miembro del Consejo de Inversiones Extranjeras de Kazajistán>> Miembro del Consejo de Inversión Extranjera en Sudáfrica>> Miembro de la Comisión Presidencial Internacional deasesoramiento de Mozambique>> Miembro del Comité de Economía Internacional del Foro
Económico Mundial

152 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8>> Administrador de Lakshmi y Usha Mittal Foundation>> Presidente del Consejo de Gobierno de LNM Instituteof Information Technology>> Administrador de Mittal Champion Trust>> Patrocinador especial de los Prince’s Trust>> Miembro del Consejo del Managing Trustee de Lakshmi
Niwas y Usha Mittal Foundation>> Presidente de Ispat Inland U.L.C.

>> Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup(dimitió en junio de 2008)
Sir John Parker

Sir John Parker es Presidente de National Grid y del Comité deAdministradores No Ejecutivos del Banco de Inglaterra. Es
co-Presidente de Mondi, Vicepresidente de DP World (Dubái),
Administrador No Ejecutivo de Carnival Cruise Line Group,
Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup y
Canciller de la Universidad de Southampton. Su carrera
profesional ha abarcado los sectores de ingeniería, defensa yconstrucción naval, incluida una experiencia de cerca de 25 años
como Consejero Delegado en Harland & Wolff y Babcock
International Group. Cursó Arquitectura Naval e Ingeniería

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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

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índiceMecánica en el College of Technology, Queens University,
Belfast.

>> Miembro del Consejo de Administración de Pargesa Holding
S.A., Suiza

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:>> Miembro del Consejo de Administración de BNP Paribas(Suiza) S.A.

>> Administrador senior no ejecutivo del Banco de Inglaterra>> Miembro de la Comisión de Control de Axa>> Director de Carnival plc>> Miembro de la Comisión de Control de Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie, Marruecos>> Director de Carnival Corporation>> Vicepresidente de D.P. World (Dubái)>> Miembro del Consejo asesor internacional de Citigroup>> Gobernador de Royal National Lifeboat Institution>> Canciller de la Universidad de Southampton>> Director de White Ensign Association Limited>> Censor de Galeries Lafayette S.A.
>> Presidente de la Federación Europea de Banca>> Presidente del Comité de Inversión bancaria y Mercados
financieros de la Fédération Bancaire Française
>> Presidente del Consejo Directivo del Institut d’Études
Politiques de Paris>> Co-Presidente no ejecutivo de Mondi Group>> Presidente de la Comisión de Control del Institut Aspen
France>> Miembro del Prime Ministers Business Council for Britain>> Presidente del Institut de l’Entreprise>> Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS (la “Fundación”)>> Miembro del Comité Ejecutivo del Mouvement desEntreprises en France

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Miembro del Haut Conseil de l’Éducation

Ninguno.

>> Miembro del Institut International d’Études Bancaires

Michel Pébereau>> Miembro del International Advisory Panel of Monetary
Authority de Singapur

El Sr. Michel Pébereau es Presidente del Consejo de BNP Paribas
desde 2003. Presidió la fusión que dio origen a BNP Paribas en
2000 convirtiéndose en Presidente y Consejero Delegado. En
1993 fue nombrado Presidente y Consejero Delegado de la
Banque Nationale de Paris y la privatizó. Anteriormente, habíasido Presidente y Consejero Delegado de Crédit Commercial deFrance. Inició su carrera profesional en 1967 en la Inspection
Générale des Finances. En 1970 se incorporó al Tesoro francés,donde desempeñó varios puestos relevantes. El Sr. Pébereau es
antiguo alumno de la École Nationale d’Administration y de la
École Polytechnique.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:>> Miembro del Consejo de Administración de Lafarge>> Miembro del Consejo de Administración de Saint-Gobain>> Miembro del International Capital Markets Advisory
Committee of Federal Bank de Nueva York>> Miembro del International Business Leaders’ Advisory
Council del Alcalde de Shanghai (IBLAC)>> Miembro de la European Financial Round Table>> Miembro de la “Académie des sciences morales et politiques”
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:>> Miembro de la Comisión de Control de Dresdner Bank AG(dimitió en 2002)>> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. (dimitió el 22 de octubre de 2007)>> Miembro del Consejo de Administración de Total

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

153

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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1Consejeros independientes

Los cuatro Consejeros independientes, nombrados según
criterios de independencia, que se señalan anteriormente son:Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker
y Michel Pébereau.
Delitos previos y vínculos familiares

Según el leal saber y entender de la Sociedad, ninguno de losConsejeros (ni a título individual ni como consejero o directivo
de cualquiera de las entidades enumeradas anteriormente) hasido condenado por delitos de estafa, ha sido objeto de unprocedimiento de quiebra, nombramiento de un síndico oliquidación, ni ha sido objeto de ninguna acusación pública
oficial o sanción por parte de una autoridad legal oreglamentaria, ni tampoco ha sido inhabilitado judicialmentepara actuar como miembro de órganos administrativos, directivos
o de control de ningún emisor ni para dirigir los asuntos deninguna sociedad como mínimo durante los últimos cinco años.
En la fecha de este documento, no existen vínculos familiares
entre los Consejeros.

4.1.1.2

Actuación del Consejo
de Administración en 2008

Reuniones del Consejo de Administración
El Consejo de Administración celebró nueve reuniones durante
2008 y fue informado periódicamente de la evolución de laSociedad mediante informes del Consejero Delegado,
acompañados de estimaciones actualizadas y de planes
estratégicos y operativos. El índice medio de asistencia a dichas
reuniones fue del 80%.
Se analizó con detenimiento una serie de temas y se autorizó quelas reuniones del Consejo de Administración abordaran ciertas
operaciones tales como: la estrategia de EADS (incluidos lostemas de fusiones y adquisiciones y de entorno competitivo),
los asuntos importantes del negocio, como los esfuerzos
de recuperación del A380 y A400M, la implantación de futuros
programas de EADS y del programa Power8+ de Airbus,
los progresos del programa A350 y la estrategia de futuros
productos de Airbus, las actualizaciones periódicas de losrestantes programas, la aprobación de planes operativos, temas
de reorganización, los presupuestos, los resultados económicos
del Grupo y sus previsiones, así como la creación de una nueva
organización de compliance. El Consejo de Administración seocupó asimismo de temas relacionados con el personal y
Recursos Humanos, como la calificación y remuneración de loscargos directivos (incluidos planes de incentivos a largo plazo yde acciones concedidas a empleados) así como la contratación,la retención y el desarrollo de personal con alto potencial a finde asegurar la calidad futura de la Dirección de EADS y su
estructura de liderazgo multinacional. Además, el Consejo

154 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índicede Administración tomó nota de la decisión de integrar la
División de Aviones de Transporte Militar en Airbus bajo elnombre de “Airbus Military”, y de establecer una coordinación(sin fusión) entre Astrium y la División de Defensa & Seguridad(“DS”) con el fin de lograr sinergias de carácter técnico ycomercial entre esas dos Divisiones. Asimismo, el Consejo
de Administración debatió ampliamente el impacto de la crisis
económica y financiera en EADS.

Evaluación de la actuación del Consejo de Administración
El Consejo de Administración lleva a cabo una autoevaluación
anual de sus resultados y una evaluación más detallada cada tresaños con la ayuda de consultores externos. A causa de lareconfiguración del Consejo de Administración en octubre de2007, no se realizó la autoevaluación correspondiente a dicho
año, ya que las conclusiones no hubieran sido significativas por
el corto periodo que el nuevo Consejo de Administración llevaba
operando.
La autoevaluación de 2008 la llevó a cabo el Secretario
Corporativo, en base a las entrevistas individuales mantenidas
por éste con cada Consejero. Se planeó un debate de losresultados en una posterior reunión del Consejo deAdministración. La evaluación se hizo sobre la función delConsejo de Administración, la correlación entre sus actuaciones
y su misión y sobre los instrumentos y procedimientos que
afectan a sus resultados.
La evaluación concluyó que el Consejo está generalmentesatisfecho con su capacidad de trabajo en equipo y abordar
asuntos relevantes de forma abierta en el mejor interés de laSociedad. En otras palabras, es posible mejorar, pero no haynecesidad de ajustes drásticos tras 16 meses de actividad.
Los Consejeros opinan que la frecuencia y la duración de lasreuniones del Consejo son adecuadas y consideran que los temas
se tratan a fondo. La calidad de la documentación de apoyo esbuena e útil pero se considera excesivamente detallada, siendonecesario rediseñar la documentación para ayudar con el fin deapoyar mejor al Consejo en el proceso de toma de decisiones.
No obstante, la amplitud de la información se debe a lacomplejidad de las actividades, y la proporción de la información
entregada relativa al debate refleja este hecho.
En relación con el trabajo en equipo del Consejo, la asistencia es
adecuada y existe la opinión unánime de que se expresan las
opiniones conflictivas, los debates son abiertos y los desacuerdos
se pueden expresar de forma constructiva. En general, el Consejo
considera que reúne unas competencias internacionales, variadas
y relevantes, con especial énfasis en las competencias financieras
que son muy valiosas a la hora de atravesar la crisis financieramundial.

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1

Asimismo, los Consejeros consideran que el trabajo en equipo lespermite cumplir su tarea, y la observancia de los requerimientos
impregna el trabajo del Consejo. Pero tienen la sensación de que
el Consejo está demasiado inmerso en cuestiones operativas—generadas por las persistentes dificultades de los programas—y absorbidos por cuestiones a corto plazo en detrimento devaloraciones a más largo plazo. Por ello, la mayoría de losmiembros del Consejo exigen la dedicación de más tiempo para
cuestiones principales a largo plazo, como un calendario deestrategia y sucesión, por parte de todo el Consejo.
Los comités son muy minuciosos y profesionales, y laarticulación del Comité de Auditoría y del Comité deNombramientos y Retribuciones con el resto del Consejo essatisfactoria; sin embargo, el trabajo de comité debería realizarse

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índicecada vez más en fechas diferentes a las de las reuniones delConsejo.
Finalmente, las Presidencias del Consejo y de los Comités seconsideran muy competentes y disciplinadas.
Desde la última evaluación realizada en 2006, la diversidad decompetencias y experiencia dentro del Consejo, y el hecho decentrarse más en el orden del día constituyen las mejoras mástangibles. El índice de asistencia a los Comités de Auditoría y deNombramientos y Retribuciones ha aumentado.
La mejora constante y la efectividad del gobierno y la gestión delGrupo seguirán siendo uno de los enfoques principales y un
factor clave del éxito de EADS.

4.1.2 Comité de Auditoría
Conforme a lo estipulado en el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones
al Consejo de Administración sobre el nombramiento deauditores y la determinación de su remuneración, así como sobre
la aprobación de los estados financieros anuales y de las cuentas
periódicas, trata con los auditores el programa de auditoría y losresultados de la auditoría de cuentas y vigila la adecuación de loscontroles internos, de las políticas contables y de la información
financiera del Grupo. El Comité de Auditoría tiene laresponsabilidad de garantizar que las actividades de auditoríainterna y externa sean realizadas correctamente y que a los temas
de auditoría se les conceda la debida importancia en las
reuniones del Consejo de Administración. Los reglamentos y
responsabilidades del Comité de Auditoría se exponen con más
detalle en su Código.
El Comité de Auditoría revisa las cuentas trimestrales,
semestrales y anuales sobre la base de los documentos
distribuidos con antelación y sus entrevistas con los auditores.
Se requiere la asistencia del responsable de contabilidad y el
Director Financiero a las reuniones del Comité de Auditoría conel fin de que puedan contestar a cualquier cuestión que seplantee.

En 2008, el Comité de Auditoría estaba presidido por HermannJosef Lamberti, siendo Dominique D’Hinnin, Sir John Parker y
Bodo Uebber miembros del mismo. Tras el nombramiento de
Bodo Uebber como Presidente de EADS el 14 de abril de 2009,el Comité de Auditoría está presidido en la actualidad por
Hermann-Josef Lamberti, e incluye también a Rolf Bartke,
Dominique D’Hinnin y Sir John Parker como miembros delmismo. El Presidente y el Consejero Delegado son invitados atomar parte en todas las reuniones del Comité.
El Comité de Auditoría se reúne cuatro veces al año, o con
mayor frecuencia en caso necesario. Durante el año 2008, se
reunió cinco veces, con una tasa de asistencia media del 75%,
para revisar los resultados de la Sociedad durante el año 2007, asícomo los resultados del primer semestre de 2008, las revisiones
financieras trimestrales y asuntos como la gestión del riesgo enla empresa (ERM) y la compliance.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

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índice4.1.3 Comité de Nombramientos y Retribuciones
De conformidad con el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité de Nombramientos y Remuneración
presenta al Consejo de Administración ciertas recomendaciones
sobre el nombramiento del Secretario Corporativo de EADS, losmiembros del Comité de accionistas de Airbus, y los Presidentes
de la Comisión de Control (u órgano similar) de otras
importantes compañías o Unidades de Negocio del Grupo.
Asimismo, el Comité de Nombramientos y Retribuciones
presenta recomendaciones al Consejo de Administración sobre
las estrategias de remuneración y los planes de remuneración alargo plazo, y decide los contratos de servicio y otros temas
contractuales relacionados con los miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo. Una vez aprobadas por
el Presidente, también revisa las propuestas el Consejero
Delegado para el nombramiento de miembros del Comité
Ejecutivo y del Consejero Delegado de Airbus. Las normas defuncionamiento y las responsabilidades del Comité deNombramientos y Retribuciones se exponen con más detalles en
su Código.
El principio básico que rige los nombramientos de directivos delGrupo debe ser que se nombre al mejor candidato para el puesto(“el mejor para el puesto”), al mismo tiempo que se mantiene un
amplio equilibrio de nacionalidades que no debe perjudicar a lacalidad y la cohesión del equipo directivo. La aplicación de estos

principios no debería suponer ninguna restricción en la variedad
de nacionalidades dentro del equipo directivo de EADS con
funciones ejecutivas.
En 2008, el Comité de Nombramiento y Retribuciones estabapresidido por Sir John Parker, siendo Rolf Bartke, Dominique
D’Hinnin y Hermann-Josef Lamberti miembros del mismo. Trasel nombramiento de Bodo Uebber como Presidente de EADS el
14 de abril de 2009, el Consejo de Administración ha decidido
proponer a Wilfried Porth en sustitución de Rolf Bartke en el
Comité de Nombramiento y Retribuciones con efectos a partirde la Junta General de Accionistas que tendrá lugar el 27 demayo de 2009. El Presidente y el Consejero Delegado son
invitados a tomar parte en todas las reuniones del Comité.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones se reúne dos
veces al año, o con mayor frecuencia si así se estima necesario.
En 2008 se reunió cuatro veces, con un índice medio deasistencia del 94%. Además de presentar recomendaciones alConsejo de Administración para los principales nombramientos
dentro del Grupo, el Comité revisó la política de retribuciones(incluidos los planes de pensiones), los pagos de primas de 2007,
el plan de incentivos a largo plazo y el plan de acciones para
empleados de 2008/2009, así como la revisión salarial de losmiembros del Comité Ejecutivo para 2008.

4.1.4 Comité Estratégico
Se creó el Comité Estratégico en octubre de 2007. No es unorganismo ejecutivo sino un recurso a disposición del Consejo deAdministración para elaborar sus decisiones sobre temas
estratégicos. De conformidad con el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité Estratégico presenta a dicho Consejo
las recomendaciones que estime oportunas sobre los desarrollos
estratégicos, las estrategias corporativas, los principales proyectosde fusión y adquisición, las principales inversiones, lasdecisiones sobre proyectos, productos o desinversiones, así comolos principales proyectos de investigación y desarrollo.
En 2008, el Comité Estratégico estaba presidido por Rüdiger
Grube, siendo Louis Gallois, Arnaud Lagardère, Michel Pébereau
y Bodo Uebber miembros del mismo. Tras el nombramiento de
Bodo Uebber como Presidente de EADS el 14 de abril de 2009,

156 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

el Comité Estratégico está presidido en la actualidad por Bodo
Uebber, e incluye también a Louis Gallois, Arnaud Lagardère yMichel Pébereau como miembros. Además, el Consejo deAdministración ha decidido proponer a Wilfried Porth como
miembro adicional con efectos a partir de la Junta General deAccionistas que tendrá lugar el 27 de mayo de 2009.
El Comité Estratégico se reúne dos veces al año, o con mayor
frecuencia en caso necesario. En 2008, se reunió cuatro veces.
Además, para aprobar el Código del Comité Estratégico, el
Comité Estratégico dirigió la implantación de Visión 2020 de
EADS, estudió la evolución del precio de la acción, realizó
recomendaciones al Consejo sobre los proyectos de fusiones yadquisiciones y revisó el programa Power8+ y el proceso deconsolidación europea.

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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

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índice4.1.5 Comité Ejecutivo
El Consejero Delegado, con el apoyo de un Comité Ejecutivo (el“Comité Ejecutivo”), es el responsable de la gestión diaria de laSociedad. El Comité Ejecutivo, presidido por el Consejero
Delegado, también incluye a los directores de las principales
Divisiones funcionales del Grupo. El Comité Ejecutivo se reunió
en diez ocasiones durante 2008.
En las reuniones del Comité Ejecutivo se tratan principalmente
las siguientes cuestiones:>> La aprobación de los nombramientos de sus respectivos
equipos directivos por los directores de División del Grupo(salvo el del Consejero Delegado de Airbus)>> La aprobación de inversiones hasta 350 millones de euros>> La definición y el control de la ejecución de la estrategia paralas actividades de EADS>> La gestión, la organización y la estructura jurídica del Grupo>> El nivel de rendimiento de las actividades y de las funciones
de apoyo del Grupo>> Todos los aspectos relativos al negocio de la Sociedad,
incluyendo el plan operativo del Grupo y de las Divisiones y
Unidades de Negocio
La organización interna del Comité Ejecutivo se define en
función del reparto de actividades entre sus miembros bajo lasupervisión del Consejero Delegado. A pesar de la

responsabilidad colectiva definida anteriormente, cada miembrodel Comité Ejecutivo es responsable a título personal de lagestión de su cartera y está obligado a acatar las decisiones
tomadas por el Consejero Delegado y por el Comité Ejecutivo,
según los casos.
El Consejero Delegado intentará alcanzar un consenso entre losmiembros del Comité Ejecutivo acerca de las cuestiones
debatidas en las reuniones del mismo. En el caso de que no sea
posible llegar a un acuerdo, el Consejero Delegado estáautorizado a adoptar una decisión sobre dicha cuestión. En elcaso de que exista una divergencia relativa a una cuestión
fundamental o significativa sobre una cuestión aún por decidir,
el miembro del Comité Ejecutivo que haya expresado su
desacuerdo en esta cuestión podrá solicitar al Consejero
Delegado que someta la cuestión al parecer del Presidente.
El mandato de los miembros del Comité Ejecutivo es de cinco
años.
Los miembros del Comité Ejecutivo son nombrados por elConsejo de Administración, a propuesta del Consejero Delegado,tras haberla aprobado el Presidente y haberla estudiado elComité de Nombramientos y Retribuciones. El nombramientodel Comité Ejecutivo deberá aprobarse como un único equipo, node forma individual, a excepción del Consejero Delegado deAirbus, que será nombrado por el Consejo de Administración deforma individual.

Composición del Comité Ejecutivo
NombreEdad

Inicio del mandato

Conclusión del mandato

Cargo principal

Louis Gallois

65

2007

2012

Consejero Delegado de EADS

François Auque

52

2005

2010

Director de Astrium y Coordinación de Espacio & Defensa

Lutz Bertling

46

2006

2011

Director de Eurocopter

Jean J. Botti

52

2006

2011

Director Técnico

Fabrice Brégier

47

2005

2010

Director de Operaciones de EADS

Ralph D Crosby Jr.

61

2007

2012

Director de EADS North America

Thomas Enders

50

2007

2012

Director de Airbus

Jussi Itävuori

53

2008

2013

Director de Recursos Humanos

Marwan Lahoud

43

2007

2012

Director de Marketing y Estrategia

Hans Peter Ring

58

2007

2012

Director Financiero de EADS

Domingo Ureña-Raso

50

2009

2014

Director de Airbus Military

Stefan Zoller

51

2005

2010

Director de Defensa & Seguridad

Nota: El domicilio profesional de todos los miembros del Comité ejecutivo para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos.

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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1

Louis Gallois, Consejero Delegado de EADS
Véase el apartado “— 4.1.1 Consejo de Administración,
Presidente y Consejero Delegado — Currículum Vítae y otros
cargos y funciones desempeñados por los miembros del Consejo
de Administración en otras sociedades”.
François Auque, Director de Astrium y Coordinaciónde Espacio & Defensa
El Sr. Auque fue nombrado en 2000. Anteriormente había sido
Director Financiero de Aerospatiale y Director Gerente de satélites.
Su carrera profesional se inició en el Grupo Suez y en el Tribunal
de Cuentas francés. El Sr. Auque es licenciado por la École desHautes Études Commerciales y el Institut d’Études Politiques y es
antiguo alumno de la École Nationale d’Administration.
Lutz Bertling, Director de Eurocopter
El Sr. Bertling fue nombrado en 2006, después de ocupar
durante un año el cargo de Consejero Delegado de Eurocopter
Deutschland. Se incorporó a Eurocopter en 2003 como Director
de los Programas Gubernamentales. Procedía de la Divisiónde Defensa & Seguridad (“DS”). Anteriormente, había ocupado
diversos puestos en DaimlerChrysler Rail Systems y en la
Universidad Braunschweig. Es Doctor en ingeniería por la
Universidad Braunschweig.
Jean J. Botti, Director Técnico
El Sr. Botti fue nombrado en 2006. Provenía de General Motors,
donde fue Director Tecnológico y posteriormente Director de Línea
de Negocio de la actividad Powertrain de Delphi. Inició su carrera
profesional en 1978 como ingeniero de producto en Renault. El
Sr. Botti tiene una licenciatura por el INSA de Toulouse, un MBA
por la Central Michigan University y un doctorado por elConservatoire des Arts et Métiers; también es miembro de SAE.
Fabrice Brégier, Director de Operaciones de EADSEl Sr. Brégier fue nombrado Director de Operaciones de Airbus
en 2006, asumiendo también la responsabilidad del rendimiento
operativo de EADS. En 2003 fue nombrado Presidente yConsejero Delegado de Eurocopter. Anteriormente había sido
Consejero Delegado de MBDA. El Sr. Brégier se incorporó a
Matra Défense en 1993 como Presidente del Grupo de Intereses
Económicos (GIE), Apache MAW y GIE Eurodrone. Es antiguo
alumno de la École Polytechnique y de la École des Mines.
Ralph D. Crosby Jr., Director de EADS North America
El Sr. Crosby es Presidente y Director de EADS North America
desde 2002. Es miembro de las Comisiones de Control deAmerican Electric Power y la Ducommun Corporation.
El Sr. Crosby es licenciado por la Academia Militar de Estados
Unidos, el Graduate Institute of International Studies deGinebra y la Universidad de Harvard.
158 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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4

5

6

índiceThomas Enders, Director de Airbus
El Sr. Enders fue nombrado en agosto de 2007. Anteriormente, fue
uno de los Consejeros Delegados de EADS desde 2005. De 2000 a2005 fue Director de la División de Defensa y Sistemas deSeguridad de EADS. Anteriormente, había sido Director deDesarrollo Corporativo y Tecnología en Dasa. Se incorporó a Dasaen 1991. El Sr. Enders es Doctor por la Universidad de Bonn.
Jussi Itävuori, Director de Recursos Humanos
El Sr. Itävuori se incorporó a EADS en 2001 y en 2003 se
convirtió en miembro del Comité Ejecutivo. Anteriormentehabía trabajado para KONE Corporation desde 1982. A partirde 1995, desempeñó el puesto de Director de Recursos Humanos
y miembro del Comité Ejecutivo de KONE. El Sr. Itävuori es
licenciado por la Vaasa School of Economics, en Finlandia, y hasido piloto de las fuerzas aéreas.
Marwan Lahoud, Director de Marketing y Estrategia
El Sr. Lahoud fue nombrado en junio de 2007. Anteriormente
era Consejero Delegado de MBDA. Ha trabajado para
Aerospatiale, en su fusión con Matra, y en la creación de EADS.
Dentro de EADS, ha sido Vicepresidente Senior de Fusiones y
Adquisiciones. El Sr. Lahoud es antiguo alumno de la École
Polytechnique y es licenciado por la École Nationale Supérieurede l’Aéronautique et de l’Espace.
Hans Peter Ring, Director Financiero de EADSEl Sr. Ring fue nombrado Director Financiero de EADS en 2002
y Director de Operaciones en 2005, y en 2007 fue también
nombrado Director Financiero de Airbus. En 1996, fue
nombrado Vicepresidente Senior a cargo del Control, en DASA
y posteriormente en EADS. Desde 1992 era Director Financieroy miembro del Consejo de Dornier Luftfahrt. Es titulado en
administración y dirección de empresas por la Universidad deErlangen-Nuremberg.
Domingo Ureña-Raso, Director de Airbus Military
El Sr. Ureña-Raso fue nombrado en febrero de 2009.
Anteriormente, era responsable de los programas Power8 y“Future EADS”. Desde 1989, ha ocupado diferentes cargos,
entre otros en CASA, EADS PZL, la División de Defensa &Seguridad (“DS”) y Airbus. El Sr. Ureña-Raso es licenciado porla Universidad Politécnica de Madrid, graduado por la escuela denegocios de París ESSEC y titular de un MBA.
Stefan Zoller, Director de Defensa & Seguridad
El Sr. Zoller fue nombrado en 2005, después de haberdesempeñado puestos de dirección dentro de la División desde
2000. Anteriormente, ocupó puestos directivos dentro de
DASA, DaimlerChrysler, Dornier y Senstar/Canadá. El
Sr. Zoller es licenciado por la Universidad de Tübingen y tiene
un doctorado.

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1

2

3

4

5

6

4

índice4.1.6 Entreprise Risk Management System (ERM)
4.1.6.1

Presentación

Uno de los objetivos fundamentales de la Dirección es fomentar
un entorno positivo de control interno (“CI”) y gestión deriesgos (“GR”) en EADS. En 2008, EADS comenzó a implantar
un nuevo sistema a nivel de Grupo de gestión del riesgo de laempresa (“ERM”) que se desarrolla y construye sobre los logros
de los anteriores sistemas de CI y GR. El nuevo sistema ERM
tiene como objetivo facilitar un marco de gestión mediante una
herramienta mejorada para gestionar la incertidumbre y losriesgos inherentes al negocio de EADS y para captar
oportunidades. Al mismo tiempo, el sistema ERM pretende
garantizar el cumplimiento de los requisitos de gobierno
corporativo y las mejores prácticas en los Países Bajos, Francia,
Alemania y España respecto al CI y a la GR. El sistema ERM
de EADS se basa en los Marcos de Control Interno y de Gestióndel Riesgo de la Empresa del Comité de Organizaciones
Patrocinadas de la Comisión Treadway [Committee ofSponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO II)].
El sistema ERM sirve de base para todos los procedimientos
derivados de ERM, CI y GR que aparecen en diferentes niveles
organizativos de EADS, como las Divisiones, las Unidades de
Negocio y los departamentos de las sedes centrales. Abarca unprocedimiento de información jerárquico ascendente ydescendente con el fin de ayudar a garantizar una mayortransparencia de los riesgos y oportunidades a los que seenfrenta el Grupo. El proceso de controles internos consiste en
una actualización regular de la documentación y la evaluaciónde la efectividad de los controles individuales de todos losprocesos aplicables.
Véase el apartado “Factores de riesgo” para obtener información
adicional sobre ciertos riesgos a los que el Grupo se halla expuesto.

Limitaciones
Con independencia de la calidad de su diseño, todos los sistemas
ERM tienen limitaciones inherentes, tales como la vulnerabilidad
derivada de su incumplimiento o las potenciales negligencias en
los controles establecidos por parte de la Dirección. En
consecuencia, no se puede ofrecer una garantía absoluta de quelos procedimientos de ERM de EADS son o serán totalmente
eficaces, a pesar de todo el cuidado y esfuerzo invertidos en ello.
Desarrollos realizados en 2008 y perspectivas de futuro
Durante 2008, EADS quiso, ante todo, aplicar el recientemente
desarrollado enfoque de ERM al CI y la GR, intentando
combinar ambos principios en una herramienta de gestión más
eficaz. Basándose en la exhaustiva revisión de los sistemas de
ERM y en los procedimientos de evaluación llevados a caboen 2008, EADS valorará los resultados a lo largo de 2009.
Asimismo, la auditoría interna examinó los sistemas de ERM
con el fin de confirmar los resultados de la autoevaluación en
2008. A lo largo de 2009, se esperan nuevas modificaciones
del sistema de ERM y una coordinación de los esfuerzos,
como consecuencia de los controles realizados actualmente sobre
la efectividad del sistema ERM.
En el marco del sistema ERM (y otros aspectos importantes a losque se refiere el código holandés) que se está actualmente
aplicando en todo el Grupo, el Consejo de Administración aún
no ha hecho ninguna declaración sobre la adecuación yefectividad de los sistemas de CI y GR del Grupo (mientras quela disposición II.1.4 del Código holandés recomienda que se
incluya dicha declaración).
Además, de conformidad con el Código revisado que seráde aplicación a los ejercicios económicos a partir del 1 de enerode 2009, la recomendación de realizar una declaración sobre la
adecuación y efectividad de los sistemas de CI y GR serásustituida por un informe en el que se indique que los sistemas
de CI y GR ofrecen una garantía razonable de que los informes
financieros no contienen ninguna anomalía importante y que lossistemas de control y de gestión del riesgo han sido
convenientemente aplicados durante el ejercicio analizado.
Basándose en el avance de la implantación del sistema de ERM
de EADS durante el ejercicio 2009, el Consejo deAdministración evaluará si se puede realizar dicho informe y,en caso de poderse llevar a cabo, explicará los motivos en elInforme del Consejo correspondiente al ejercicio 2009.

4.1.6.2 Política de ERM de EADS
Los principales procedimientos, políticas y objetivos definidos
por el sistema ERM de EADS se comunican a todo el Grupo
mediante un manual denominado “Política de ERM de EADS”,
que establece:>> La política y los objetivos de ERM,>> Los procedimientos de ERM adoptados por EADS,
incluyendo el sistema de seguimiento normalizado de ERM:>> para garantizar una comprensión homogénea de la gestión
global de los riesgos y oportunidades de toda la empresa
y el sistema de IC,>> para cubrir globalmente la gestión de los riesgos
y oportunidades en los programas/proyectos, funciones yprocedimientos, tanto con fuentes externas como internas,>> para satisfacer los requerimientos de compliance para logra
unos sistemas de CI y GR efectivos.
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

159

4

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1

La política de ERM de EADS constituye el marco de todas las
directrices de CI y GR existentes en todo EADS. La política de
ERM de EADS es de aplicación en EADS a todas las Divisiones,
Unidades de Negocio y departamentos de las sedes centrales.
Las joint ventures pueden tener sistemas de ERM distintos,
aunque se aplicarán los principios fundamentales de la política
ERM de EADS.
La “Política de ERM de EADS” va acompañada de:>> Códigos de conducta [por ejemplo, el Código Ético de EADS,
las políticas de Responsabilidad Social Corporativa(véase el apartado “Responsabilidad Social Corporativa”)],>> Guías (por ejemplo, “Responsabilidades y Principios
de Gestión Empresarial de EADS” o la “Guía de Control
Financiero”),>> Manuales (por ejemplo, “Procedimientos de Tesorería”,“Manual Contable”, “Manual de Elaboración de Informes”) y

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índice>> Los objetivos corporativos se definen con responsable paracada uno de ellos. Dichos objetivos se aplican sucesivamente a
toda la organización. Las diferentes Unidades de Negocio
adoptan objetivos que vinculan y apoyan a los objetivos
corporativos de EADS,>> EADS utilizar el conocimiento del negocio de sus empleadospara identificar y valorar los riesgos clave que EADS puedeevitar para lograr sus objetivos e identificar y valorar nuevas
oportunidades. EADS intenta hacerlo con carácter regular a
través de procedimientos empresariales habituales con el fin
de garantizar que logra identificar y gestionar aquellos riesgos
que pueden socavar su rentabilidad.

Objetivos de ERM
El sistema de ERM está diseñado para ofrecer una garantía
razonable al Consejo de Administración, el Consejero Delegado
y el Director Financiero sobre los logros de los siguientes
objetivos>> Directrices (por ejemplo, “Política de Financiación”).

>> La entrega puntual de los productos de conformidad con losobjetivos de calidad y costes,

Entre los estándares externos que influyen en el sistema ERM
de EADS están los marcos de COSO para el CI y ERM, así como
los estándares propios de cada industria, tal y como los define la
Organización Internacional de Estandarización (ISO).

>> La fiabilidad del proceso de transmisión de la información
financiera y la consecución de los objetivos financieros,

Si desea más información sobre el riesgo de mercado y los
enfoques adoptados por EADS para tratar de gestionar dichoriesgo, consulte en “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — nota 35A: Información sobre
instrumentos financieros — Gestión de riesgos financieros”.

Responsabilidad del sistema de ERM
La responsabilidad del sistema de ERM es la siguiente:>> El Consejo de Administración asume la plena responsabilidad
del sistema de ERM y define los niveles de riesgo que EADS
desea asumir a nivel corporativo,>> Las Divisiones, las Unidades de Negocio y los departamentos
de las sedes centrales asumen la responsabilidad delfuncionamiento y el seguimiento del sistema de ERM. Su
propósito es garantizar la transparencia y la efectividad delsistema de ERM y la conformidad con sus objetivos. Son
responsables de la puesta en marcha de las actividades derespuesta apropiadas para reducir la probabilidad de que se
produzcan riesgos y su impacto, y, a la inversa, de la
implantación de actividades de respuesta apropiadas para
incrementar la probabilidad y el impacto de la exposición aoportunidades. Son responsables de la comunicación de losriesgos y oportunidades que afectan a terceros dentro
de EADS,

160 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8>> La adecuada identificación, valoración, respuesta, acciónde control y de seguimiento de los riesgos y oportunidades
con carácter periódico en todo el Grupo, de forma coherente
con los objetivos de EADS,>> El cumplimiento de las leyes y reglamentos externos
aplicables y de las políticas y directrices internas>> La eficacia y eficiencia de sus operaciones y>> La transparencia y la calidad del seguimiento y la transmisiónde la información relativa a los riesgos y oportunidades(por ejemplo, la información de gestión interna, los Estados
Financieros, etc.).

4.1.6.3 Procedimientos de ERM
Con el fin de mejorar su efectividad y su fiabilidad operativa ysatisfacer los requerimientos de cumplimiento, existen algunos
procedimientos obligatorios:>> Los procedimientos de gestión de riesgos yoportunidades para mejorar la gestión de los riesgos
operativos y de las oportunidades en todo EADS mediantela aplicación de la metodología de ERM,>> Los procedimientos de evaluación de los riesgos
financieros para una cuantificación consecuente de losriesgos y oportunidades,

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1>> Los procedimientos de informes de ERM para informar
sobre el estado del sistema de ERM y la situación de losriesgos y oportunidades,>> Los procedimientos de cumplimiento y seguimiento de
ERM para ratificar las evaluaciones del Consejero Delegado
y del Director Financiero sobre la efectividad del sistemade ERM de EADS,>> Los procedimientos de apoyo de ERM que cubren temas
importantes como la formación en ERM, la transferencia
de los conocimientos, la gestión del cambio y las funciones
de la auditoría corporativa.
En EADS, el ERM pretende cubrir todo tipo de riesgos tales
como los operativos, financieros (por ejemplo, los riesgos
estratégicos, de cumplimiento y de reputación) y los riesgos deprocedimiento, tanto los cuantificables como los que no lo son,que pudieran afectar a EADS a corto, medio y largo plazo, asícomo las oportunidades.

Procedimientos de gestión de riesgos y oportunidades
Los procedimientos de gestión de riesgos y oportunidades
recurrentes constan de varios componentes:>> La fijación de los objetivos y la definición de las tolerancias
al riesgo>> La identificación y la valoración de los riesgos y oportunidades>> La determinación de las respuestas frente a los riesgos
y oportunidades y las actividades de control (por ejemplo,
las políticas, los procedimientos y otras actividades)>> El seguimiento y la notificación de los riesgos yoportunidades.
Los procedimientos concretos y los procedimientos asociados
pueden variar en función del tamaño y la naturaleza delprograma/proyecto o del servicio en cuestión, pero los principios
se aplicarán en cualquier caso. Es posible una adaptación local alos factores condicionantes de las actividades internas y/oexigencias específicas de los clientes.

Los procedimientos de cumplimiento y seguimiento
de ERM
EADS ha establecido una serie de mecanismos formales internosde autoevaluación sobre ERM, que cada uno de los titulares
identificados de un proceso/control debe aplicar regularmente.
Dichos titulares deben valorar sus riesgos funcionales yoperativos, así como la eficacia operativa y el diseño de loscontroles internos que llevan a cabo en sus procesos. Cada
División, Unidad de Negocio o departamento de las sedes
centrales se encarga de controlar el progreso de tales acciones y

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índicede informar a la sede central de EADS. Con el fin de comprobar
el grado de éxito de las medidas correctoras, los controles
mejorados serán objeto de nuevas evaluaciones periódicas.
Los riesgos significativos están sujetos a un proceso de debate
por parte de la Dirección a nivel de Grupo. Cada año, la auditoría
corporativa elabora un análisis independiente de la situaciónde los sistemas de ERM en determinadas Divisiones, Unidades
de Negocio y departamentos de las sedes centrales.
Basándose en dichos mecanismos de autoevaluación de ERM,
la Dirección de cada División, Unidad de Negocio ydepartamento de las sedes centrales elabora un informe formal
sobre la adecuación y eficacia de los sistemas de ERM dentro
de su ámbito de responsabilidad. Las joint ventures, como
MBDA, tienen sistemas de CI y GR distintos. La adecuación
al sistema de ERM de EADS se garantiza, entre otras, mediantela presencia de EADS en los órganos de control y gestiónde dichas filiales (por ejemplo, el Consejo de Administracióny los Comités de Auditoría).
Además del seguimiento regular de las actividades a nivel
de División, Unidad de Negocio y sede central, la evaluaciónde la adecuación y efectividad del sistema de ERM se lleva acabo entre el Consejero Delegado y el Director Financiero y losrespectivos responsables de las Divisiones, Unidades de Negocio
y departamentos de las sedes centrales. Estos debates sirven parapriorizar posibles problemas a escala de EADS, definir y aplicar
medidas apropiadas si fueran necesarias y sacar conclusiones parael informe general de ERM de EADS.

Procedimientos de informes de ERM
Una vez al año, se comunican las deficiencias significativas
y los fallos materiales que se hayan identificado en cartasde subrepresentación. El proceso de cierre formalizado requiere
que el Consejero Delegado y el Director Financiero confirman alConsejo de Administración si, a su leal saber y entender:>> El sistema de CI es adecuado para aportar una garantía
razonable sobre la fiabilidad de la información financieray sobre el grado de cumplimiento de las leyes y reglamentos
aplicables.
>> Se han alcanzado los objetivos de control mediante controles
documentados, adaptados al negocio y que funcionan con
eficacia en todos los aspectos capitales.
>> Los titulares de cada actividad de control están claramente
identificados y>> El sistema de GR está diseñado y orientado a identificar,
evaluar, responder, diseñar controles y supervisar/informar
sobre los riesgos de manera puntual.
La declaración del Consejero Delegado y del Director Financierosobre ERM se basa principalmente en las autoevaluaciones, las
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

161

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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1

revisiones (incluidas las auditorías internas) y los debates de la
Dirección que se han mencionado anteriormente y se ve
corroborada por las cartas de subrepresentación que las
Direcciones de todas las Divisiones y Unidades de Negocio
facilitan al Consejero Delegado y al Director Financiero.

4.1.6.4 Procesos de negocios cubiertos porel sistema de ERM
Teniendo en cuenta las actividades de EADS, se han identificado
18 procesos de negocio de alto nivel en EADS. Estos procesos se
han clasificado como procesos fundamentales (investigación ydesarrollo, producción, ventas, gestión postventa y deprogramas), procesos de apoyo (compras, recursos humanos,contabilidad, activos fijos, tesorería, tecnología de la
información, fusiones y adquisiciones, contencioso y seguros)
y procesos de gestión (estrategia, auditoría interna, control ygestión de la Dirección). A continuación se incluye una
descripción de algunos de estos procesos, durante 2008, así comode los procedimientos de ERM que cubren los riesgos
susceptibles de afectar a la situación financiera y a los resultados
de las operaciones del Grupo.

Contabilidad
El núcleo del sistema de ERM de EADS lo constituyen
procedimientos y controles contables destinados a dar garantías
razonables sobre la fiabilidad del proceso de transmisión de la
información financiera y la preparación de los estados financieros
y demás informes financieros utilizados por la Dirección ycomunicados a los inversores y otros grupos de interés de EADS.
Este método integrado de planificación e información pretende
mejorar la comunicación interna y la transparencia entre losdepartamentos y las unidades organizativas de EADS.
El modelo de control financiero de EADS define losprocedimientos de planificación y elaboración de informes que seaplican a todas las unidades operativas del Grupo, así como las
responsabilidades del Director Financiero, que se encarga de laelaboración, aplicación y seguimiento de estos procedimientos.
Entre las principales funciones del Director Financiero se encuentra
la de supervisar la elaboración de los Estados Financieros
Consolidados para EADS, preparados bajo la supervisión directa del
Director de Contabilidad. Éste es responsable del funcionamiento
de los sistemas y las normas de consolidación del Grupo y de la
definición de políticas contables de todo el Grupo que concuerdan
con las NIIF, normas de elaboración de informes y directrices
financieras para todo el Grupo que garanticen la coherencia ycalidad de la información financiera comunicada por las Unidades
de Negocio y las Divisiones. Las políticas contables de EADS están
establecidas en un manual contable escrito, que es acordado con los
auditores externos de la Sociedad. Los cambios introducidos en
dicho manual contable requieren la aprobación del Director
de Contabilidad y, si implican modificaciones importantes,
del Director Financiero o del Consejo de Administración (conforme
al asesoramiento del Comité de Auditoría).
162 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índiceEl control del proceso de elaboración de informes financieros seefectúa no sólo mediante el establecimiento de políticas ysistemas contables para todo el Grupo, sino también mediante
un proceso organizado para extraer información de las unidades
informadoras de manera puntual como información de gestión
actualizada orientada a la toma de decisiones para controlar elrendimiento operativo del Grupo. Dicha información incluye
informes periódicos de tesorería y caja, así como información
financiera utilizada para la futura planificación operativa yestratégica y para el control y supervisión de riesgos económicos
derivados de las actividades del Grupo.
En el transcurso de cada ciclo informativo, los Directores
Financieros de las Unidades de Negocio se mantendrán encontacto con los Directores Financieros de la División, y sereunirán a menudo con el Director de Contabilidad y su equipopara analizar la información financiera que procede de lasUnidades de Negocio y las Divisiones.
Antes de ser publicados y posteriormente presentados para su
aprobación a los accionistas, los Estados Financieros
Consolidados son auditados por los auditores externos de EADS,
analizados por el Comité de Auditoría de EADS y presentados
ante el Consejo de Administración para su aprobación.
Un proceso similar se utiliza para los datos trimestrales ysemestrales. Los auditores del Grupo intervienen antes de que
los Estados Financieros de EADS sean sometidos al Consejo
de Administración.

Tesorería
Los procedimientos de gestión de tesorería, definidos por el
departamento central de tesorería de EADS, mejoran la capacidad
de la Dirección para identificar y evaluar riesgos relativos aliquidez, tipos de cambio y tipos de interés. Las empresas
controladas están sujetas a los procedimientos de gestión
centralizada de la tesorería, con procedimientos similaresde control para las empresas conjuntas, tales como MBDA.
Gestión de tesorería

La gestión de liquidez para dar apoyo a las operaciones es una
de las principales misiones del departamento central de tesoreríade EADS. La planificación mensual de tesorería y los informesdel departamento central de tesorería, junto con el departamento
de informes/planificación, proporcionan a la Dirección lainformación necesaria para supervisar el nivel de liquidez delGrupo y para emprender las acciones correctivas necesarias a fin
de garantizar la liquidez general. Con el fin de mantener losniveles de liquidez establecidos como objetivo y proteger latesorería, EADS ha implantado un sistema de cash pooling,con barridos ascendentes diarios de las cuentas de las filiales
controladas a las cuentas gestionadas centralmente. Se ha llevadoa cabo la normalización de los procedimientos de prevención delfraude en los pagos para todo el Grupo.

Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1

Gestión de coberturas

Las operaciones comerciales generan importantes riesgos de tipo
de cambio y tipo de interés. El Consejo de Administración
define y actualiza periódicamente la política de coberturasdel Grupo. Con el fin de garantizar que todas las actividadesde cobertura se realicen conforme a la política de coberturadel Grupo, todas las operaciones de cobertura son ejecutadas por
el departamento central de tesorería. Dicho departamento realiza
un análisis continuo de los riesgos y propone medidas adecuadas
a las Divisiones y Unidades de Negocio con respecto al riesgo
de tipo de cambio y de tipo de interés. Se exige a las filiales que
calculen, actualicen y controlen mensualmente su exposición alos riesgos de tipo de cambio y de tipo de interés con el
departamento central de tesorería de EADS, de acuerdo con losprocedimientos de tesorería definidos. Véase el apartado“Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación
financiera y los resultados de las operaciones— 2.1.8 Actividades de cobertura”.
Financiación de ventas

En relación con ciertos contratos comerciales, EADS puede
acordar la celebración de contratos de financiación de ventas.
En cuanto a la financiación de ventas en Airbus, se determina unpresupuesto anual para la financiación como parte del procesode planificación operativa de EADS. Las operaciones
de financiación se aprueban caso por caso, con la participacióndel equipo de Dirección, de acuerdo con ciertas directrices
de evaluación de riesgos y están gestionadas por una
organización integrada a nivel de Grupo.

Procedimientos para controlar deudas fuera de balance
En EADS, las deudas fuera de balance proceden principalmente
de contratos de arrendamiento, ampliaciones de garantías ylitigios pendientes o potenciales. A las Divisiones y Unidades
de Negocio se les exige que registren o proporcionen información
sobre todas las garantías financieras a través de un sistemade seguimiento. Las garantías por importes superiores a un
determinado límite deben ser aprobadas por el Consejero
Delegado, el Director Financiero o el Consejo de Administración,
según el caso.
La Dirección ha establecido procedimientos para controlar el
nivel de determinadas deudas fuera de balance en todo el Grupo.
Concretamente, se ha desplegado un sistema de seguimiento
de garantías especializado para controlar la exposición a riesgos
derivados de garantías en todo el Grupo. Por lo que respecta a las
filiales controladas de manera conjunta, tales como MBDA, en el
departamento central de EADS se recopila información resumida
relativa a la exposición a riesgos derivados de garantías fuera
de balance a través de informes periódicos sobre dicha exposición
que posteriormente se debaten en los respectivos órganosde gobierno.

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índiceVentasLos contratos comerciales celebrados por las filiales operativas
de EADS pueden exponer al Grupo a riesgos financieros,
operativos y jurídicos importantes. Para controlar dichos riesgos,
la Dirección ha puesto en práctica procedimientos de revisiónde las propuestas contractuales destinados a garantizar que
EADS no celebre contratos comerciales significativos que la
expongan a riesgos inaceptables o que no sean conformes con losobjetivos generales del Grupo. Entre estos procedimientos seencuentran (i) límites y criterios aprobados por el Consejo
de Administración para determinar los perfiles de riesgo yrentabilidad y (ii) un proceso de aprobación previa obligatorio
para los contratos definidos como “de alto riesgo”. Los contratos
que se encuentran dentro de las categorías definidas requieren laaprobación del respectivo Director Financiero de la División.
Los contratos que se consideran de “alto riesgo” y/o rebasen
determinados límites, deben ser remitidos a un Comité
Comercial permanente (en el que el Director Financiero y el
CSMO ostentan la calidad de Presidentes, pudiendo consultar
al Consejero Delegado si fuera necesario). Este Comité seresponsabiliza de analizar la propuesta presentando
recomendaciones, en caso de considerarse necesario, en base a lascuales la Unidad de Negocio afectada podrá presentar su oferta.
En el caso de Airbus, se aprueban los contratos de conformidad
con la política de Gobierno Corporativo específica de Airbus,
que responde a las directrices de EADS y que aplican el mismo
principio. En general, si EADS comparte el control de una filial
con un tercero, el Comité Comercial es responsable de establecerla posición de EADS sobre los contratos comerciales propuestos.
Fusiones y adquisiciones
Con respecto a la actividad de fusiones, adquisiciones ydesinversiones del Grupo, la Dirección ha introducido una serie
de procedimientos centralizados de análisis y aprobaciónde operaciones en la sede de EADS. Los procedimientos de ERM
exigen que todas las operaciones de fusiones y adquisiciones seananalizadas por un Comité de Fusiones y Adquisiciones(M&A Committee). Éste Comité de Fusiones y Adquisiciones
está presidido por el Director de Coordinación Estratégica e
incluye al Director Financiero y a los Directores de losdepartamentos de control y fusiones y adquisiciones centrales.
El departamento jurídico de EADS cuenta con una representación
permanente en el Comité de Fusiones y Adquisiciones y también
cabe la posibilidad de que representantes de otros departamentos
asistan a las reuniones. Los proyectos que no se consideranestratégicos y que se encuentran dentro del límite de valor
establecido, son analizados y aprobados por el Comité deFusiones y Adquisiciones. Los proyectos estratégicos y de granvalor requieren la aprobación adicional del Consejero Delegado odel Consejo de Administración. Este procedimiento de revisióny aprobación se lleva a cabo en cuatro fases decisivas del procesode fusión y adquisición, comenzando por un análisis delsignificado estratégico y la definición del marco jurídico yterminando con una revisión final de la operación en general.
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Gobierno Corporativo> > 4.1 | Dirección y control

1

Departamento jurídicoEADS está sujeta a un gran número de regímenes jurídicos
en cada una de las jurisdicciones en las que realiza actividadescomerciales. La misión del departamento jurídico de EADS, encoordinación con los departamentos jurídicos de las Divisiones
y las Unidades de Negocio, es promover y defender activamente
los intereses del Grupo en todos los litigios que le afecten,
así como su seguridad legal en todo momento. A la horade desempeñar su cometido, es responsable de la aplicación y lasupervisión de los procedimientos diseñados para garantizar quelas actividades de EADS respeten todas las leyes, los reglamentos
y los requisitos aplicables. Asimismo, es responsable de lasupervisión de todos los principales litigios que afecten al
Grupo, incluida la propiedad intelectual.
El departamento jurídico de EADS, junto con el Secretario
Corporativo, desempeña asimismo un papel fundamental en el
diseño y administración de (i) los procedimientos de Gobierno
Corporativo de EADS y (ii) la documentación jurídica relativa ala delegación de poderes y responsabilidades, así como ladefinición del entorno de CI y la gestión de EADS.

Auditoría interna
El departamento de auditoría interna de EADS, bajo la direccióndel Secretario Corporativo, proporciona a la Dirección una
evaluación basada en los riesgos de la eficacia de losprocedimientos de ERM del Grupo. Sobre la base del plan deauditoría anual aprobado orientado al riesgo y de una evaluación
global de los riesgos de las actividades del Grupo, el
departamento de auditoría interna (i) revisa los procesos
operativos en busca de oportunidades de mejora de la eficacia
operativa y la gestión de riesgos y (ii) controla el cumplimiento
de los requisitos legales, de las políticas internas, de las directrices
de los procesos y de los procedimientos. Auditoría internatambién se encarga de realizar revisiones especiales, a petición
de la Dirección, centradas en riesgos actuales (por ejemplo, las

164 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índiceactividades fraudulentas sospechosas) y futuros (por ejemplo,
la gestión de contratos y programas).

ComprasLos resultados de EADS dependen en gran medida de su cadena
de suministro. Por ello, compras constituyen un elemento
decisivo del mercado.
El tamaño y la complejidad de EADS exigen un enfoque comúnpara maximizar los puntos fuertes del mercado y evitar
ineficacias en el proceso de compras. Para contribuir a quelas compras se lleven a cabo de la forma más efectiva, eficaz yética posible, el Jefe de Compras y el Consejo de Compras(Chief Procurement Officers Council) definen y aplican un
conjunto de procesos comunes de compras, con el apoyo de una
estrategia común de compras y en última instancia de laestrategia y visión del Grupo.
Este enfoque y procesos comunes se aplican en todas las
Divisiones mediante las redes de compras. Estas redes incluyen
a representantes de todas las Divisiones de EADS. Tienen como
misión, encargada por el Consejo de Compras de EADS, definir
y dar a conocer a toda EADS diversos temas relacionados con lascompras estratégicas como la gestión de las relaciones con losproveedores, los procesos y herramientas comunes, las compras
globales, las compras compartidas, la responsabilidad social
corporativa, y la gestión de la eficiencia en las compras. Los
procesos de compra son revisados de forma regular a través deauditorías y autoevaluaciones, que posteriormente son puestos a
prueba y optimizados.

Compliance
En 2008, el Consejo de Administración decidió crear una nueva
organización de compliance para el Grupo. Véase a continuación“— 4.1.7 Organización de compliance”.

Gobierno Corporativo> > 4.2 | Retribución de los Consejeros y de los principales directivos

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índice6

4.1.7 Organización de ComplianceTras revisar las políticas y las prácticas relativas a compliance, elConsejo de Administración decidió en 2008 actualizar el enfoquede dicho cumplimiento de la normativa mediante la creación deuna organización de compliance más integrada.
Desde su creación, el Grupo ha adoptado las normas más
exigentes en el ámbito de sus actividades comerciales
internacionales, habiéndose mejorado y reforzado continuamente
las detalladas políticas y normas con el fin de adaptarse a las más
altas normas éticas y de compliance del sector. El Grupo también
ha puesto especial énfasis en el la compliance de las normas yleyes en materia de control de exportaciones. En consecuencia, laSociedad ha establecido un sistema en cascada para la supervisiónde los procedimientos y políticas de exportación que ha sido
implantado por profesionales en el ámbito del control de lasexportaciones dentro del Grupo.
Basándose en su experiencia, la organización de compliancenormativo integrada a nivel de Grupo tiene como propósito
reforzar el compromiso adquirido por el Grupo con las máselevadas normas éticas y de compliance; refuerza la
independencia de sus recursos al garantizar su proximidad a lasactividades para lograr una mayor eficacia.
El Consejo de Administración ha nombrado a un Director deCompliance (Chief Compliance Officer - CCO) del Grupo EADS
con el fin de introducir la organización de compliance y que seráel responsable de diseñar e implantar el Programa de Ética yCompliance de EADS, que asegurará que el Grupo lleva a cabo
sus actividades en total cumplimiento con la normativa y las
mejores prácticas fomentadas por el Grupo. El programa incluirá

la actualización de las políticas y directrices, empezando por el
Código Ético de EADS, así como un plan de formación ycomunicación destinado a incrementar el nivel de concienciación
con el fin de promover la compliance como una cultura
corporativa.
Además de su misión general de controlar que las actividades dela Sociedad cumplen la normativa aplicable y las normas éticas
adoptadas por el Grupo, el Consejero Delegado estableció
objetivos específicos para el CCO que han sido analizados con el
Comité de Auditoría. Dentro de dichos objetivos, se ha dado
mayor prioridad a una evaluación específica de los riesgos decompliance, identificando los riesgos existentes y potenciales a lo
que el Grupo puede verse expuesto, como el riesgo decorrupción, el riesgo de incumplimiento de la normativa relativa
al control de las exportaciones y a la información priviligada,. Le
evaluación de los riesgos se llevará a cabo de conformidad con elprocedimiento de ERM de la Sociedad. Parte de dicha evaluaciónde los riesgos incluirá propuestas de medidas adecuadas para
mitigar los riesgos, así como de políticas y procedimientos decompliance.
En el ámbito de su cargo, ratificado por el Comité de Auditoría,
el CCO también gestionará el desarrollo de un sistema de alerta
para el Grupo que permitirá a la Sociedad identificar cualquier
incumplimiento por parte de éste, haciendo posible la adopciónde las medidas adecuadas para poner remedio a los mismos.
El estado del avance de la implantación del programa decompliance se notificará periódicamente al Consejo deAdministración y a su Comité de Auditoría.

4.2 Retribución de los Consejeros
y de los principales Directivos
4.2.1 Remuneración de los Consejeros y de los principales directivos
4.2.1.1

Principios generales

Los accionistas esperan un fuerte compromiso por parte de losmiembros del Consejo de Administración; por ello, la política
de remuneración centra sus esfuerzos en lo que el Grupo desea
valorar y recompensar. Para alcanzar esos objetivos, una partesignificativa de la remuneración es variable y está vinculadaa resultados claves y objetivos individuales. Se compara con
regularidad la remuneración del Grupo con las prácticas de otras
empresas globales europeas o norteamericanas, para asegurarse
que son competitivas y justas.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Gobierno Corporativo> > 4.2 | Retribución de los Consejeros y de los principales directivos

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índiceLa remuneración del miembro ejecutivo del Consejo (el Consejero Delegado) y de los miembros del Comité Ejecutivo combina
remuneraciones a corto y a largo plazo y se resume como sigue:
Elemento de la
remuneración

Principales criterios

Medición del rendimiento

Sueldo base

Puesto/valor del trabajo

Rendimiento individual/práctica delmercado-Retribución variable

Consecución de los objetivos
anuales económicos y financieros
del Grupo y recompensa por elrendimiento individual

Parte colectiva (50% de retribución variable
proyectada): logros de EBIT* (75%) ytesorería (25%) (1)Consejero Delegado de EADS y Director
Airbus: 55% de los ingresos totales
proyectados (van de 0% a 175%)

Prima individual (50% de retribución
variable proyectada): logro de los objetivos
anuales individuales

Otros miembros del Comité Ejecutivo: 50%
de los ingresos totales proyectados (van de
0% a 175%)

Plan de participaciones
sujetas a resultados

Consecución de beneficios
operativos a largo plazo, medidosa través del EBIT (1) acumulado.

El número de participaciones devengadas
sujetas a resultados se basa en el EBIT*
acumulado del 2o y 3er año.

Las participaciones devengadas sujetas aresultados irán de 0% a 100% de lasconcedidas inicialmente.

Corto plazo

Medio ylargo plazo

Variación del pago en % del ingreso total
estimado/% del devengo(1) Empezando en 2009, el EBIT* representará el 50%, la tesorería el 25% y el capital empleado el 25% de la parte colectiva.

4.2.1.2 Remuneración de los miembros delConsejo de Administración
Cada miembro no ejecutivo del Consejo recibirá una
compensación fija anual de 80.000 euros y una compensación de
5.000 euros en concepto de participación por cada reunión delConsejo a la que asista.
El Presidente del Consejo recibirá una compensación fija anualde 180.000 euros por desempeñar su puesto y una compensaciónde 10.000 euros en concepto de participación por cada reunióndel Consejo a la que asista.
Los Presidentes de cada uno de los Comités del Consejo
recibirán una compensación anual adicional de 30.000 euros. Los
miembros de cada uno de los Comités del Consejo recibirán una
compensación anual adicional de 20.000 euros por cada Comitédel que sean miembros.
Desde el 1 de enero de 2008, los miembros no ejecutivos delConsejo no tienen derecho a remuneraciones variables.
Las compensaciones anuales por ser Presidente o miembro de unComité son acumulativas si el miembro no ejecutivo en cuestión
pertenece a dos Comités diferentes.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

166 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

El Consejero Delegado no recibe compensaciones por asistencia
a las reuniones del Consejo de Administración ni ninguna otra
compensación específica como miembro del Consejo deAdministración, aparte de su retribución como miembro delComité Ejecutivo (véase más adelante “—4.2.1.3 Remuneraciónde los miembros del Comité Ejecutivo”). El Consejero Delegado
puede beneficiarse de los planes de incentivos a largo plazo,
incluyendo los planes de participaciones vinculados a resultados(véase “—4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”), así como delos planes de acciones concedidas a empleados, en el caso de que
cumpla las condiciones requeridas (véase también “—4.3.2 Planesde acciones para empleados”). Por otra parte, el Consejero
Delegado tiene derecho a prestaciones por jubilación.
Los importes de los diversos elementos que componen la
remuneración del Consejero Delegado y de los Consejeros noejecutivos durante 2008, junto con información adicional comoel número de participaciones sujetas a resultados (véase “—4.3.3
Planes de incentivos a largo plazo”), así como los datos deprestaciones por jubilación del Consejero Delegado se exponen
en “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — nota 11:
Retribución”.

Gobierno Corporativo> > 4.2 | Retribución de los Consejeros y de los principales directivos

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índice6

Remuneración total y costes relacionados con la retribución
La remuneración total y los costes relacionados con la retribución de los miembros del Consejo de Administración y antiguos
Consejeros en 2008 y 2007 (a prorrata del periodo de permanencia en el Consejo) se detallan a continuación:
Miembro no ejecutivo del Consejo de Administración

2008

Fijo

en €

263.125240.000

Bonus/variable (para el periodo señalado)
Dietas/compensación asistencia

n/a

550.370322.500

390.000

2008

2007

Miembro ejecutivo del Consejo de Administración

Fijo
Bonus (relativo al periodo señalado incluyendo la parte abonada por EADS N.V.)

2007

en €

en €

en €

900.000

2.729.179

1.545.500

4.028.998

La remuneración en efectivo de los miembros no ejecutivos del Consejo de Dirección ha sido la siguiente:
2008

Fijo en €Bonus en €correspondientes a 2008

Dietas/compensación
asistencia en €Total en €Consejeros
Rüdiger Grube

52.500n/a52.500105.000

Rolf Bartke

5.625

n/a

45.00050.625

Dominique D’Hinnin

5.625

n/a

40.00045.625

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

30.000n/a

45.00075.000Arnaud Lagardère

54.375n/a

10.00064.375

Hermann-Josef Lamberti

5.625

n/a

40.00045.625----Sir John Parker

5.625

n/a

25.00030.625Michel Pébereau

20.000n/a

25.00045.000Bodo Uebber

20.000n/a

40.00060.000Lakshmi N. Mittal*

Antiguo consejero**.

Manfred Bischoff

15.00015.000Francois David

24.37524.375

Michael Rogowski
Total

24.37524.375263.125322.500

585.625* El Consejero ha renunciado a la remuneración por propia iniciativa.
** Proporcional al periodo en que han sido miembros del Consejo de Administración.

La remuneración en efectivo de los miembros ejecutivos del Consejo de Dirección ha sido la siguiente:
2008

Fijo en €Bonus en € correspondiente a 2008

900.000

1.545.500

Consejeros
Louis Gallois

En años anteriores, la parte de la remuneración de los miembros ejecutivos del Consejo de Administración abonada por EADS N.V. se
incluía dentro del fijo. Ahora, la remuneración de EADS N.V. se muestra como un componente de la remuneración variablecorrespondiente al periodo señalado.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Gobierno Corporativo> > 4.2 | Retribución de los Consejeros y de los principales directivos

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índiceIncentivos a largo plazo
El cuadro siguiente proporciona una idea general de los planes de incentivos a largo plazo (participaciones sujetas a resultados)
concedidos por EADS en 2008 al Consejero Delegado:
Plan de participaciones sujetas a resultados: número de participaciones en los resultados*
Concedidas en 2008

Fechas de devengo

40.000El calendario de devengos consta de 4 pagos durante 2 años:(a) 25% previsto en mayo de 2012,(b) 25% previsto en noviembre de 2012,(c) 25% previsto en mayo de 2013,(d) 25% previsto en noviembre de 2013.

Louis Gallois*

El disfrute de todas las participaciones en los resultados concedidas al Consejero Delegado está sujeto a ciertas condiciones de resultados.

Prestaciones por jubilación
Los miembros del Comité Ejecutivo cuentan con prestaciones
de pensiones como parte de sus contratos laborales. La política
general es de concederles pensiones anuales correspondientes al
50% de su sueldo base anual al alcanzar los 5 años de servicios
en el Comité Ejecutivo de EADS, a los 60 o 65 años.
Esos derechos pueden incrementarse gradualmente hasta el 60%
después del segundo mandato, habitualmente después de diezaños de servicio en el Comité Ejecutivo de EADS.
Estos planes de pensiones se han implantado y financiado
mediante planes colectivos de pensiones en Francia y Alemania.
Dichas prestaciones por jubilación tienen también reglas
diferentes, por ejemplo por servicio de determinada duración
mínima y otras condiciones exigidas por la normativa nacional.
Para el Consejero Delegado, el importe de las prestaciones depensiones ascendió a 1.400.000 euros a 31 de diciembre de 2008,
mientras que el coste contabilizado de servicios corrientes eintereses relacionados con su pensión, durante el ejercicio 2008,
representó un gasto de 600.000 euros. Esta obligación se haconsolidado en los Estados Financieros Consolidados.

Indemnización por cese
De conformidad con su contrato, el Consejero Delegado tendrá
derecho a una indemnización por cese cuando el mismo se deba a una
decisión de la Sociedad en caso de cambio de control o de cambio enla estrategia de la Sociedad. El pago de la indemnización por cesetambién está sujeto al cumplimiento de las condiciones estipuladas yevaluadas por el Consejo de Administración. La indemnización por
cese, en caso de aplicarse, ascenderá como máximo a 18 meses el totaldel objetivo de sueldo anual.
La indemnización podría reducirse de forma proporcional o incluso
podría no aplicarse en función de la edad y la fecha de jubilación.
Salvo el Consejero Delegado, ningún otro Consejero, ocupando
actualmente un cargo, tiene derecho a una indemnización por
cese.
* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

168 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Cláusula de no competencia
En el contrato del Consejero Delegado figura una cláusula de nocompetencia. Esta cláusula es aplicable durante un año, queempieza al terminar el contrato, y se puede renovar por otro año
por iniciativa de la Sociedad.
El Consejero Delegado recibirá una compensación basada en su
sueldo mensual (incluida la parte variable) como compensación
por la aplicación de la cláusula de no competencia.

Otros beneficios
El Consejero Delegado tendrá derecho a un vehículo de laempresa. El valor del vehículo de la empresa a 31 de diciembrede 2008 es de 23.977 euros.
4.2.1.3 Remuneración de los miembros delComité Ejecutivo
Los miembros del Comité Ejecutivo, incluido el Consejero
Delegado, tienen derecho a recibir, por el ejercicio 2008, una
remuneración total objetivo por un año entero de
13.872.380 euros. Esta remuneración se divide, para el Consejero
Delegado de EADS y el Director de Airbus, en un 45% de partefija y 55% de parte variable del objetivo y para los demás
miembros del Comité Ejecutivo en un 50% de parte fija y 50% departe variable del objetivo.
Los miembros del Comité ejecutivo, incluido el Consejero
Delegado, perciben la mayor parte de su remuneración de lapertinente entidad nacional del Grupo (de conformidad con sus
respectivos contratos) y el resto de EADS N.V. (“Remuneraciónde NV”, según los términos de la carta convenio de N.V.).
La parte variable se calcula sobre la base de dos componentes:>> Parte colectiva (50% de la parte variable) para remunerar los
resultados empresariales a nivel de Grupo o de División(en su caso). La tesorería y el EBIT* son los indicadores
financieros elegidos para medir los resultados colectivos (elEBIT* representa el 75% de la parte colectiva y la tesorería
representa el 25% de la parte colectiva en 2008);

Gobierno Corporativo> > 4.2 | Retribución de los Consejeros y de los principales directivos

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índice6>> Primas individuales (50% de la parte variable) para remunerar
los resultados individuales, medidos en función de laconsecución de objetivos individuales.

Un pago proyectado al 100%, tanto para los objetivos
individuales como para los financieros, indicaría unos excelentes
resultados personales y de la Compañía.

El Grupo se compromete a fijar objetivos individuales y financieros
cuya consecución sea fiel reflejo de los resultados reales de EADS.
Empezando en 2009, la parte colectiva (el 50% de la remuneración
variable) se basará en el EBIT* (50%), la tesorería (25%) y el capital
empleado (25%). La nueva elección del EBIT*, de la tesorería y delcapital empleado como indicadores financieros asegura una actuacióndel Consejero Delegado acorde con las prioridades de EADS.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones revisa y presenta
sus recomendaciones al Consejo de Administración a propósito
del pago de primas al Consejero Delegado y a los miembros delComité Ejecutivo.

Al basarse en los resultados, tanto la remuneración individual
como la colectiva podrán variar entre el 0% y el 175% del pago
proyectado.

La remuneración total pagada por EADS y todas las sociedadesdel Grupo al Sr. Louis Gallois, Consejero Delegado, durante elejercicio 2008, ascendió a 2.415.250 euros (esta cantidad incluye
los pagos de la cantidad fija de enero a diciembre de 2008 y la
remuneración variable de 2007).

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado
Véase “—4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas
El Artículo 2:146 del código civil holandés estipula lo siguiente:“Salvo que en los Estatutos se estipule lo contrario, una sociedad(naamloze vennoostchap) estará representada por su Consejo deVigilancia en todos los asuntos en los que tenga un conflicto deinterés con uno o varios de los miembros de su Consejo deAdministración. La junta de accionistas deberá estar facultada en todo
momento para designar a una o varias personas a tal efecto”. En elcaso de EADS, los Estatutos estipulan una medida diferente, ya que
facultan al Consejo de Administración para representar a la Sociedad
en aquellos asuntos en los que ésta tenga algún conflicto de interéscon uno o varios miembros del Consejo de Administración.
Durante los años 2006, 2007 y 2008, la Sociedad no celebró
contrato alguno con ninguno de sus Consejeros o directivos
principales, ni con ningún accionista que tuviera más del 5%de los derechos de voto de la Sociedad, fuera del curso ordinario
de los negocios y en condiciones distintas a las condiciones

normales de mercado. Consulte “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — nota 37: Operaciones con partes
vinculadas” correspondiente al ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2008 y “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — nota 32: Transacciones entre partes
vinculadas” correspondiente al ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2007, que se ofrece como referencia en el presente
documento.
Véase el apartado “Información de carácter general relativa a laSociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con losprincipales accionistas” para obtener una descripción de lasrelaciones existentes entre la Sociedad y sus principales
accionistas. Excepto las relaciones entre la Sociedad y sus
principales accionistas que se describen en el presente
documento, no existen potenciales conflictos de interés entre las
obligaciones de los Consejeros hacia la Sociedad y sus respectivos
intereses privados o sus demás obligaciones.

4.2.4 Préstamos y garantías a los consejeros
EADS no ha concedido ningún préstamo a sus Consejeros o miembros del Comité Ejecutivo.
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Gobierno Corporativo> > 4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

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índice

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
4.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados
La política de retribución de EADS está estrechamente
relacionada con la consecución de los objetivos individuales
y de la Sociedad, tanto para cada División como para el Grupo
en general. En 2008, se ha creado un plan de participaciones
restringidas en los resultados para la alta Dirección del Grupo(véase el apartado “—4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”) y,
en el momento de la oferta pública de acciones y la salida a bolsa
de EADS, se ofreció a los empleados la posibilidad de comprar

acciones en condiciones favorables (véase el apartado“—4.3.2 Planes de acciones para empleados”).
Desde 2005, los sistemas de participación en los resultados, que
se aplican en EADS en Francia, Alemania, España y Reino Unido
están siguiendo un conjunto de normas unitarias para el Grupo,
garantizando una aplicación consistente en estos cuatro países.

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)
4.3.2.1 ESOP 2000
Como parte de su oferta pública de acciones, EADS ofreció a losempleados que cumplían ciertos requisitos aproximadamente el
1,5% del total de su capital después de la oferta global.
Esta oferta a empleados de hasta 12.222.385 acciones incluía una
opción que permitía a los empleados que cumplían esos requisitos
incrementar la rentabilidad de las acciones que comprasen. Si
optaban por esta opción, la inversión incluía la cantidad pagada
más una cantidad resultante de un contrato de swap de lasociedad de gestión de inversiones para esa opción, que equivalíaa nueve veces la cantidad pagada. Las acciones se ofrecieron a losempleados que reunían los requisitos necesarios al preciode 15,30 euros, el precio de la oferta minorista, menos un
descuento del 15%.
La oferta a empleados estaba restringida a los empleados que:>> Tuviesen una antigüedad mínima de tres meses>> Tuviesen contratos de trabajo en Francia, Alemania o España y>> Fuesen empleados de empresas constituidas de conformidad
con la legislación francesa, alemana o española en las que EADS
controlase (i) la mayoría del capital social o (ii) un mínimo del
10% del capital social, con la condición de que EADS estipulase
que esas sociedades en las que posee una participación
minoritaria eran idóneas a los efectos de este plan.
Dependiendo de si el empleado compró acciones a través de unplan en Francia, Alemania o España y de si lo hizo directamenteo a través de un fondo de inversión, el empleado no podría

170 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

vender las acciones durante uno de los siguientes periodos debloqueo: 18 meses, tres años, cinco años o seis años.
En la oferta de acciones a empleados se suscribieron un total de
11.769.259 acciones. Las acciones se entregaron el 21 deseptiembre de 2000.

4.3.2.2 ESOP 2001
En octubre de 2001, EADS ofreció a los empleados que cumplían
los requisitos un máximo del 0,25% del total de su capital social
emitido antes de la oferta. Se ofreció a los empleados hasta un
máximo de 2.017.894 acciones de valor nominal de 1 euro cada una.
La oferta de acciones a empleados [note d’opération préliminaire
aprobada por la COB (antigua denominación de la Autorité desMarchés Financiers (la “AMF”)], el 8 de octubre de 2001 con elnúmero 01-1200 y note d’opération définitive aprobada por la
COB el 13 de octubre de 2001 con el número 01-1209) estaba
restringida a empleados que:>> Tuviesen una antigüedad mínima de tres meses>> Fueran empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o (iii)
una compañía en le que EADS controlara como mínimo 10%del capital social y en cuya gestión tuviera una influencia
determinante y cuya sede estuviera ubicada en Sudáfrica,
Alemania, Brasil, Canadá, España, Estados Unidos, Reino
Unido, Francia, Italia, Marruecos, México y Singapur.

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Gobierno Corporativo> > 4 .3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:>> Las acciones suscritas por empleados que reunían los requisitos
necesarios en el marco del plan de ahorro para empleados delGrupo se ofrecieron al precio de 10,70 euros por acción,>> Las acciones suscritas directamente por empleados quereunían los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de
10,70 euros por acción.
En general, los empleados no podrían vender las acciones ofrecidas
durante un año, y en algunos países durante más tiempo.
En la oferta de acciones a empleados se suscribieron un total
de 2.017.894 acciones. Las acciones se entregaron el día
5 de diciembre de 2001.

4.3.2.3 ESOP 2002
En octubre de 2002, EADS ofreció a los empleados que
cumplían los requisitos un máximo del 0,25% del total de su
capital social emitido antes de la oferta. Se ofreció a losempleados hasta un máximo de 2.022.939 acciones de valor
nominal de 1 euro cada una.
La oferta de acciones para empleados (note d’opération
préliminaire aprobada por la COB el 30 de septiembre de 2002
con el número 02-1062 y note d’opération définitive aprobada por
la COB el 11 de octubre de 2002 con el número 2-1081) se
dirigió únicamente a los empleados que:>> Tuviesen una antigüedad mínima de tres meses,>> Fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o (iii)
una sociedad en la que EADS controlase un mínimo del 10%del capital social y sobre cuya gestión poseyera una influencia
determinante y cuya sede social se encontrase en Alemania,
Brasil, Canadá, España, Estados Unidos, Reino Unido,
Francia, Italia, México y Singapur.
La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:>> Las acciones suscritas por empleados que reunían los requisitos
necesarios en el marco del plan de ahorro para empleados delGrupo se ofrecieron al precio de 8,86 euros por acción,>> Las acciones suscritas directamente por empleados quereunían los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de
7,93 euros por acción.
En general, los empleados no podrían vender las acciones ofrecidas
durante un año, y en algunos países durante más tiempo.
En la oferta de acciones a empleados se suscribieron un total
de 2.022.939 acciones. Las acciones se entregaron el
4 de diciembre de 2002.

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índice6

4.3.2.4 ESOP 2003
En octubre de 2003, EADS ofreció a los empleados que
cumplían los requisitos un máximo del 0,25% del total de su
capital social emitido antes de la oferta. Se ofreció a losempleados hasta un máximo de 2.027.996 acciones de valor
nominal de 1 euro cada una.
La oferta para empleados (note d’opération aprobada por la COB
el 25 de septiembre de 2003 con el número 03-836) sólo se
realizó a empleados que:>> Tuviesen una antigüedad mínima de tres meses,>> Fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o (iii)
una sociedad en la que EADS controlase un mínimo del 10%del capital social y sobre cuya gestión poseyera una influencia
determinante y cuya sede social se encontrase en Alemania,
Bélgica, Canadá, España, Estados Unidos, Reino Unido,
Francia, Irlanda, México, Países Bajos y Singapur.
La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:>> Las acciones suscritas por empleados que reunían losrequisitos necesarios en el marco del plan de ahorro para
empleados del Grupo se ofrecieron al precio de 12,48 euros
por acción,>> Las acciones suscritas directamente por empleados quereunían los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de
12,48 euros por acción.
En general, los empleados no podrían vender las acciones
ofrecidas durante un año, y en algunos países durante mástiempo.
En la oferta de acciones a empleados se suscribieron un total
de 1.686.682 acciones. Las acciones se entregaron el
5 de diciembre de 2003.

4.3.2.5 ESOP 2004
En octubre de 2004, EADS ofreció a los empleados que
cumplían los requisitos un máximo del 0,25% del total de su
capital social emitido antes de la oferta. Se ofreció a losempleados hasta un máximo de 2.018.000 acciones de valor
nominal de 1 euro cada una.
La oferta para empleados (note d’opération aprobada por la AMF
el 10 de octubre de 2004 con el número 04‑755) sólo se realizó aempleados que:>> Tuviesen una antigüedad mínima de tres meses,>> Fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o (iii)
una sociedad en la que EADS controlase un mínimo del 10%del capital social y sobre cuya gestión poseyera una influencia
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Gobierno Corporativo> > 4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1determinante y cuya sede social se encontrase en Alemania,
Bélgica, Canadá, España, Estados Unidos, Reino Unido,
Francia, Irlanda, México, Países Bajos, Singapur, Australia yFinlandia.
La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:>> Las acciones suscritas por empleados que reunían losrequisitos necesarios en el marco del plan de ahorro para
empleados del Grupo se ofrecieron al precio de 18 euros por
acción,>> Las acciones suscritas directamente por empleados quereunían los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de
18 euros por acción.
En general, los empleados no podrían vender las acciones ofrecidas
durante un año, y en algunos países durante más tiempo.
En la oferta de acciones a empleados se suscribieron un total
de 2.017.822 acciones. Las acciones se entregaron el
3 de diciembre de 2004.

4.3.2.6 ESOP 2005
En junio de 2005, EADS ofreció a los empleados que cumplían losrequisitos un máximo del 0,25% del total de su capital social emitido
antes de la oferta. Se ofreció a los empleados hasta un máximo
de 2.025.000 acciones de valor nominal de 1 euro cada una.
La oferta para empleados (note d’opération aprobada por la AMF
el 4 de mayo de 2005 con el número 05-353) sólo se realizó aempleados que:>> Tuviesen una antigüedad mínima de tres meses,>> Fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o(iii) sociedades en las que EADS controlase un mínimo del
10% del capital social y sobre cuya gestión poseyera una
influencia determinante y cuya sede social se encontraseen Alemania, Australia, Bélgica, Canadá, España, Estados
Unidos, Finlandia, Francia, Reino Unido, Irlanda, México,
Países Bajos, Polonia y Singapur.

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índiceEn la oferta de acciones a empleados se suscribieron un total
de 1.938.309 acciones. Las acciones se entregaron el
29 de julio de 2005.

4.3.2.7 ESOP 2007
No hubo oferta para empleados en 2006. La oferta para
empleados que estaba prevista inicialmente en junio de 2006 se
pospuso a marzo de 2007.
En marzo de 2007, EADS ofreció a los empleados que cumplían losrequisitos un máximo del 0,25% del total de su capital social emitido
antes de la oferta. Se ofreció a los empleados hasta un máximo de
2.040.000 acciones de valor nominal de 1 euro cada una.
La oferta a empleados estaba restringida a los empleados que:>> Tuviesen una antigüedad mínima de tres meses,>> Fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o(iii) sociedades en las que EADS controlase un mínimo
del 10% del capital social y sobre cuya gestión poseyera una
influencia determinante y cuya sede social se encontraseen Alemania, Australia, Bélgica, Canadá, España, Estados
Unidos, Finlandia, Francia, Reino Unido, Irlanda, México,
Países Bajos, Polonia y Singapur.
La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:>> Las acciones suscritas por empleados que reunían losrequisitos necesarios en el marco del plan de ahorro para
empleados del Grupo se ofrecieron al precio de 19,62 euros
por acción,>> Las acciones suscritas directamente por empleados quereunían los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de17,16 euros por acción.
En general, los empleados no podrían vender las acciones ofrecidas
durante un año, y en algunos países durante más tiempo.
En la oferta de acciones a empleados se suscribieron un total
de 2.037.835 acciones. Las acciones se entregaron el
9 de mayo de 2007.

La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:>> Las acciones suscritas por empleados que reunían los requisitos
necesarios en el marco del plan de ahorro para empleados delGrupo se ofrecieron al precio de 18,86 euros por acción,>> Las acciones suscritas directamente por empleados quereunían los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de18,86 euros por acción.
En general, los empleados no podrían vender las acciones ofrecidas
durante un año, y en algunos países durante más tiempo.
172 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

4.3.2.8 ESOP 2008
En junio de 2008, EADS ofreció a los empleados que cumplían losrequisitos un máximo del 0,25% del total de su capital social emitido
antes de la oferta. Se ofreció a los empleados hasta un máximo de
2.035.000 acciones de valor nominal de 1 euro cada una.
La oferta a empleados estaba restringida a los empleados que:>> Tuviesen una antigüedad mínima de tres meses,

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Gobierno Corporativo> > 4 .3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

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índice>> Fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o(iii) sociedades en las que EADS controlase un mínimo del
10% del capital social y sobre cuya gestión poseyera una
influencia determinante y cuya sede social se encontrase en
Alemania, Australia, Bélgica, Canadá, España, Estados
Unidos, Finlandia, Francia, Reino Unido, Irlanda, México,
Países Bajos, Polonia y Singapur.

>> Las acciones suscritas directamente por empleados quereunían los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de
11,70 euros por acción.

La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:

En la oferta de acciones a empleados se suscribieron un total
de 2.031.820 acciones. Las acciones se entregaron el
25 de julio de 2008.

>> Las acciones suscritas por empleados que reunían los requisitos
necesarios en el marco del plan de ahorro para empleados delGrupo se ofrecieron al precio de 12,79 euros por acción,

En general, los empleados no podrían vender las acciones
ofrecidas durante un año, y en algunos países durante mástiempo.

4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo
En sus reuniones de 26 de mayo de 2000, 20 de octubre de 2000,
12 de julio de 2001, 9 de agosto de 2002, 10 de octubre de 2003,
8 de octubre de 2004, 9 de diciembre de 2005 y
18 de diciembre de 2006, el Consejo de Administración de laSociedad, haciendo uso de la autorización que le concedieron las
Juntas de Accionistas del 24 de mayo de 2000, del 10 de mayo
de 2001, del 6 de mayo de 2003, del 11 de mayo de 2005 y
del 4 de mayo de 2006, aprobó la concesión de opciones sobre
acciones por la suscripción de acciones de la Sociedad.
En su reunión del 18 de diciembre de 2006, el Consejo deAdministración de la Sociedad, en virtud de la autorización quele había concedido la Junta de Accionistas del 4 de mayo de 2006,

aprobó la concesión de acciones sujetas a resultados y de acciones
restringidas.
En su reunión del 7 de diciembre de 2007, el Consejo
de Administración de la Sociedad aprobó la concesiónde participaciones vinculadas a resultados y de participaciones
restringidas.
En su reunión del 13 de noviembre de 2008, el Consejo
de Administración de la Sociedad aprobó la concesiónde participaciones vinculadas a resultados y departicipaciones restringidas.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Gobierno Corporativo> > 4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

6

índiceLas principales características de esas opciones, así como de las participaciones en los resultados y las acciones restringidas, a fecha del31 de diciembre de 2008 se indican en el apartado “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — nota 36: Pagos basados en
acciones”. Se indican en el cuadro siguiente:
Primer tramo

Segundo tramo

Fecha Junta General de Accionistas

24 de mayo de 2000

24 de mayo de 2000

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

26 de mayo de 2000

20 de octubre de 2000

Número de opciones concedidas5.324.884

240.000

Número de opciones pendientes

1.555.220

32.000720.000

60.000

Opciones concedidas a los Consejeros y directivos
Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

Fecha vencimiento
Derecho de conversión
Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

850
34
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un periodo de dos años y cuatro
semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser
ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas
en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada — Véase el apartado “Información de
carácter general relativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).
8 de julio de 2010

8 de julio de 2010

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100%

EUR 20,90

EUR 20,90

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
2.892.020

188.000

Tercer tramo

Cuarto tramo

Fecha Junta General de Accionistas

10 de mayo de 2001

10 de mayo de 2001

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

12 de julio de 2001

9 de agosto de 2002

Número de opciones concedidas8.524.250

7.276.700

Número de opciones pendientes

3.499.919

2.547.121>> Philippe Camus

135.000

135.000>> Rainer Hertrich

135.000

135.000

738.000

808.000

Opciones concedidas a:>> Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número deopciones durante el ejercicio 2001 (tercer tramo) y 2002 (cuarto
tramo)
Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

Fecha vencimiento

1.650
1.562
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un periodo de dos años y cuatro
semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser
ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas
en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada — Véase el apartado “Información de
carácter general relativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).
12 de julio de 2001

Derecho de conversión
Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

174 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

8 de agosto de 2012
Una opción por acción

100%

100%

EUR 24,66

EUR 16,96

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
3.492.831

4.305.066

4

Gobierno Corporativo> > 4 .3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

índice6

Quinto tramo

Fecha Junta General de Accionistas

Sexto tramo

6 de mayo de 2003

6 de mayo de 2003

10 de octubre de 2003

8 de octubre de 2004

Número de opciones concedidas7.563.980

7.777.280

Número de opciones pendientes

4.729.593

6.057.766

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

Opciones concedidas a:>> Philippe Camus

135.000

135.000>> Rainer Hertrich

135.000

135.000

808.000

808.000>> Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número

de opciones durante el ejercicio 2003 (quinto tramo) y 2004
(sexto tramo)
Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

Fecha vencimiento

1.491
1.495
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un periodo de dos años y cuatro
semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser
ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas
en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada — Véase el apartado “Información de
carácter general relativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).
9 de octubre de 2013

Derecho de conversión
Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

7 de octubre de 2014
Una opción por acción100%
EUR 15,65

100% (1)EUR 24,32

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
2.517.623

2.400(1) En lo que se refiere al sexto tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los directivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento. Por ello, una parte de esas opciones
condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2007.

Séptimo tramo

Fecha Junta General de Accionistas
Fecha reunión del Consejo de Administración

11 de mayo de 2005
9 de diciembre de 2005

Número de opciones concedidas

7.981.760

Número de opciones pendientes

6.294.951 (1)Opciones concedidas a:>> Thomas Enders

135.000>> Noël Forgeard

135.000>> Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número

de opciones durante el ejercicio 2005 (séptimo tramo)
Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha de ejercicio

940.000
1.608
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un periodo de dos años desde la fecha deconcesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fecha deconcesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las Normas relativas al tráfico de
información privilegiada — Véase el apartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad ysu capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”) En lo que se refiere al séptimo tramo, partede las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaban relacionadas con el rendimiento.

Fecha vencimiento

8 de diciembre de 2015

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio

100% (1)EUR 33,91
110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

0(1) En lo que se refiere al séptimo tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los directivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento. Por ello, una parte de esas
opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2008.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

175

4

Gobierno Corporativo> > 4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

6

índiceOctavo tramo

Fecha Junta General de Accionistas

4 de mayo de 2006

Fecha reunión del Consejo de Administración

18 de diciembre de 2006
Plan de opciones sobre acciones

Número de opciones concedidas

1.747.500

Número de opciones pendientes

1.678.000

Opciones concedidas a:>> Thomas Enders

67.500>> Louis Gallois

67.500>> Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número

425.000

de opciones durante el ejercicio 2006 (séptimo tramo)
Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha a partir de la cual se pueden ejercitar las opciones

221
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un periodo de dos años desde la fechade concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras su
fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las Normas relativas altráfico de información privilegiada — Véase el apartado “Información de carácter general relativa ala Sociedad y su capital social —3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha de vencimiento

16 de diciembre de 2016

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas

50%

Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio

EUR 25,65
110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

0Plan de acciones restringidas y vinculadas a los resultados
Acciones vinculadas a los resultados

Acciones restringidas

Número de acciones concedidas1.344.625

391.300

Número de acciones pendientes

1.291.375

378.475>> Thomas Enders

16.875->> Louis Gallois

16.875-137.500

28.200

Acciones concedidas a>> Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número

de opciones durante el ejercicio 2006 (octavo tramo)
Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha de devengo

Número de acciones devengadas

176 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

1.637
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las acciones restringidas solo se podrán
disfrutar si el participante aún trabaja en el Grupo EADS y, en el caso de las acciones en funciónde los resultados obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El periodo de devengo finalizará en la fecha de publicación de los resultados anuales de 2009,prevista para marzo de 2010.
1.750

0

Gobierno Corporativo> > 4 .3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

4

índice6Noveno tramo

Fecha reunión del Consejo de Administración

7 de diciembre de 2007
Plan de participaciones restringidas y vinculadas a los resultados
Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de opciones concedidas

1.693.940

506.060

Número de participaciones en circulación

1.653.500

496.260

33.700-239.900

43.500Participaciones concedidas a>> Louis Gallois>> Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número

de participaciones durante el ejercicio 2007 (séptimo tramo)
Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

1.617
Las participaciones en función de los resultados obtenidos y las restringidas solo se otorgarán si elparticipante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas de devengo y, en el casode las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos, tras alcanzar los resultados
empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de 4 pagos durante 2 años:- 25% previsto en mayo de 2011,- 25% previsto en noviembre de 2011,- 25% previsto en mayo de 2012,- 25% previsto en noviembre de 2012.

Número de participaciones devengadas

1.680

0

Décimo tramo

Fecha reunión del Consejo de Administración

13 de noviembre de 2008
Plan de participaciones restringidas y vinculadas a los resultados
Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

2.192.740

801.860

40.000-304.000

68.200Número de opciones concedidas
Participaciones concedidas a>> Louis Gallois*>> Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número

de participaciones durante el ejercicio 2008 (décimo tramo)
Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

*

1.684
Las participaciones en función de los resultados obtenidos y las restringidas solo se
otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas de devengoy, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos, tras
alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de 4 pagos durante 2 años:- 25% previsto en mayo de 2012,- 25% previsto en noviembre de 2012,- 25% previsto en mayo de 2013,- 25% previsto en noviembre de 2013.

Para mayor información sobre las opciones concedidas al Consejero Delegado, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — nota 11: Retribución”.

La información relacionada con las opciones sobre acciones, lasparticipaciones en los resultados y las acciones restringidas
canceladas y ejercitadas durante el año está contenida en “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — nota 36: Pagos
basados en acciones”.

Para más información acerca de las transacciones llevadas a cabo
por los miembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo véase la página web de EADS y/o la página web de lasautoridades bursátiles competentes.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

177

4

Gobierno Corporativo> > 4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

índice6

El accionariado de la Sociedad y los miembros del Consejo de Administración
Miembro del Consejo de Administración>> Louis Gallois

Accionariado- 5 acciones ordinarias- 67.500 opciones sobre acciones*- 16.875 acciones vinculadas a resultados*>> Dominique d’Hinin- 61 acciones ordinarias>> Arnaud Lagardère- 2 acciones ordinarias*

Véase el octavo tramo que figura en el cuadro anterior.

Los demás miembros del Consejo de Administración no detentan acciones u otros valores de la Sociedad.

178 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

1

2

3

4

5

6

índiceEA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

179

1

180 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índice

1

2

3

4

5

6

índice5

Responsabilidad
corporativa
y sostenibilidad
5.1

Gobierno, ética y compliance

5.1.1	Código ético de EADS
5.1.2

5.2

Programa de ética y complianceCrecimiento sostenible

184

5.4

184

185

192

Recursos Humanos:relación empleador — empleado

208

5.4.1	Información sobre la plantilla y la organización del trabajo

208

5.4.2	Organización de los recursos humanos

209

5.4.3

Políticas y resultados de los recursos humanos

210

Ciudadanía corporativa

217

5.2.1	Calidad del producto y satisfacción del cliente

192

5.2.2

195

5.5

198

5.5.1	Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes afectadas
por la actividad de EADS

217

5.5.2	Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia global
de EADS

219

Apoyo y protección de la innovación

5.2.3	Gestión de proveedores: fomento de una relaciónde beneficio mutuo con los proveedores de EADS

5.3

Protección del medio ambiente

202

5.3.1

Política202

5.3.2	Organización

203

5.3.3

203

Resultados y mejores prácticas

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

181

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad

1

EADS se constituyó hace ocho años, como resultado de la
ambición industrial europea de crear un líder mundial en elámbito de la aeronáutica, la defensa y el espacio. Construida
como un reto y un motor de cambio, EADS es responsable dealgunos de los mayores logros tecnológicos e industriales
europeos, como los programas Airbus, Ariane, Eurofighter oEurocopter, entre otros. Una parte de esta ambición y visión son

2

3

4

5

6

índicesus valores de integridad y responsabilidad ética y social. El
Grupo está sometido a los principios y valores expuestos en su
Código Ético, así como a las Políticas de Responsabilidad
Corporativa y Sostenibilidad (“RC&S”) articuladas en el año
2004. Desde entonces, estas políticas se han visto sometidas acontinuas actualizaciones para adaptarse a su entorno y a losretos que el Grupo afronta.

El enfoque de EADS en materia de responsabilidad corporativa y sostenibilidad
Hace un año, EADS definió una nueva perspectiva estratégica
denominada Visión 2020. En base a su plan estratégico Visión
2020, EADS se está transformando. Para hacerlo de forma
sostenible, la Sociedad tiene que gestionar sectores conflictivos yequilibrar diferentes factores a la vez, como por ejemplo:>> Fomentar la posición de EADS en su calidad de operador
mundial respetando unas normas éticas comerciales estrictas>> Seguir suministrando a los clientes de EADS tecnología punta
de la industria aeroespacial y de defensa siendo una compañía
eficiente desde el punto de vista ecológico o>> Desarrollar el talento y los equipos de expertos para fomentar
la base innovadora de EADS aumentando su nivel deconcienciación acerca de las responsabilidades sociales.
EADS cree que la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad
constituyen la propia naturaleza de su actividad: en una industria
de largos ciclos de vida, con productos que permanecerán en el
mercado durante los próximos 30 años, y que equilibra

prioridades a corto plazo con objetivos a largo plazo, éstas son
obligadas y forman parte de una buena gestión.
Las políticas e iniciativas de RC&S de EADS deben:>> Estar orientadas a la actividad y a la creación de valor, en
apoyo de las ventajas competitivas o de la reducción de losriesgos>> Estar integradas en las operaciones, mediante proyectos yobjetivos tangibles>> Tener como objetivo mejorar constantemente la forma en laque el Grupo lleva a cabo sus actividades teniendo siempre encuenta que las sociedades del siglo XXI esperan de las
empresas algo más que productos de alta calidad.
Los beneficios de esta visión de responsabilidad comercial
secundan los mejores intereses de los interlocutores externos delGrupo y el orgullo de sus empleados.

Organización de responsabilidad corporativa de EADSEl enfoque de EADS en materia de responsabilidad corporativa ysostenibilidad:>> Está coordinado por el Secretario Corporativo que (1) es elarquitecto de una organización de alcance general para todo el
Grupo a la cual competen las cuestiones relacionadas con la
responsabilidad corporativa a través de un procedimiento
estructurado; (2) coordina una red interna de RC&S para
asegurar la visibilidad y consistencia del enfoque de EADS
tanto interna como externamente; (3) identifica y explora

182 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

cuestiones de nueva aparición en el ámbito de la RC&S, ydefine los medios capaces de aportar una respuesta adecuada;(4) plantea proposiciones y recomendaciones a la Dirección de
EADS relacionadas con todas las materias de RC&S; y(5) representa a EADS frente a redes externas y mantiene el
diálogo con los interlocutores;>> Crea un marco de directrices para las Divisiones y las
Unidades de Negocio responsables de las operaciones diarias,
que asegure el diálogo con los accionistas directos.

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad

1

2

3

4

5

6

5

índicePolíticas de RC&S de EADS
Las políticas de EADS han sido desarrolladas para apoyar y aplicar la visión y la estrategia a largo plazo de EADS en materia de RC&S
y disponen de un sistema de controles internos en ámbitos como la lucha contra la corrupción y el cumplimiento de la normativa
sobre exportaciones, la protección de los derechos de propiedad industrial e intelectual, la investigación y desarrollo, la protección delmedio ambiente, los recursos humanos, etc. (Véase el apartado “Gobierno Corporativo — 4.1.6 Sistema ERM”).
Políticas de responsabilidad corporativa en los ámbitos que EADS considera de mayor relevanciaÁmbitos de RSC

Gobierno, ética y compliance

Crecimiento sostenible
Protección del medio ambiente

Relación empleador-empleado

Ciudadanía corporativa

Elementos específicos de la política

Normas de Gobierno Corporativo
Programa de Ética y compliance
Normas y Política de Ética Comercial
Políticas en materia de Exportación
Calidad del producto y satisfacción del cliente
Apoyo y protección de la innovación
Fomento de una relación de beneficio mutuo con los proveedores de EADSReducción de las repercusiones medioambientales de las actividades de EADSFomento de conciencia medioambiental y mantenimiento de un diálogo sostenido con las partes interesadas
Fomento del diálogo proactivo con el personal EADS
Garantía de igualdad de oportunidades para todo el personal de EADS
Aseguramiento de una gestión eficaz de cualificaciones profesionales y know-how
Protección de los empleados y el know-how de EADSCreación de un lugar de trabajo seguro para los empleados y subcontratistas de EADS
Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes afectadas por la actividad de EADS
Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia global de EADS

Dichas políticas y sus correspondientes prácticas son objeto deuna descripción detallada en las páginas siguientes.
El presente apartado pretende ilustrar que las políticas de RC deEADS están siendo integradas cada vez en mayor medida en lossistemas de gestión del Grupo y en las operaciones del día a día,
describiendo las mejores prácticas identificadas dentro del Grupoe informando respecto de ciertos indicadores de rendimiento.
Desde el informe del año 2004 se ha venido estableciendo una
serie de indicadores principales de resultados basados en la
iniciativa global de informes, en los principios del “Global
Compact”, que se adaptaron a la actividad de EADS y que
reflejan algunos de los logros de EADS.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

183

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.1 | Gobierno, ética y compliance

1

2

3

4

5

6

índice5.1 Gobierno, ética y compliance
Unas buenas normas de gobierno constituyen la piedra angula dela responsabilidad corporativa de EADS. EADS está decidida acumplir e incluso superar los requisitos corporativos, legales yestatutarios para garantizar una gestión y una contabilidad
transparentes. EADS se compromete a proporcionar la
información y documentación más precisa y fiable posible, en

todos los procesos de toma de decisiones y en todas las relaciones
comerciales, tanto dentro como fuera de EADS. A fin dealcanzar la máxima fiabilidad, EADS mejora continuamente sus
procedimientos de Control Interno y Gestión de Riesgos. En elapartado “Gobierno Corporativo” se ofrece una presentación
detallada del gobierno de EADS.

5.1.1 Código ético de EADS
Cuando EADS fue creada, se elaboró un Código ético que secomunicó a los trabajadores del Grupo. Dicho código tenía como
objetivo enfatizar una serie de valores clave para el éxito de laeficaz integración de las distintas sociedades en un solo Grupo.
En 2005, EADS actualizó su Código ético que establece en unúnico y completo documento las directrices empresariales
relacionadas con las normas éticas que el Grupo asume.
El Código ético formula las directrices empresariales básicas de
EADS mediante una serie de documentos que hacen referencia
tanto a políticas preexistentes que figuran en el manual
corporativo de EADS como a procesos y políticas específicas deUnidades de Negocio o Divisiones de EADS. Se basa en losvalores subyacentes de EADS, en línea con las normas
reconocidas internacionalmente, que figuran en los Estatutos, laDeclaración de la Organización Internacional del Trabajo y
Convenio de la OCDE de Lucha contra la Corrupción deAgentes Públicos Extranjeros en las Transacciones Comerciales
Internacionales. EADS, en su calidad de firmante del “Global
Compact” de las Naciones Unidas, se ha comprometido en lapromoción, dentro de su ámbito de influencia, de los valores
fundamentales en el ámbito de los derechos humanos, el trabajo,
el medio ambiente y la lucha contra la corrupción. EADS desea
informar sobre los logros del Grupo en la implantación de su
estrategia para un desarrollo sostenible.
Desde abril de 2006, el Código ético está disponible enlos cuatro idiomas oficiales de la Sociedad en la intranet
del Grupo, pudiendo ser descargado desde la página web de
EADS www.eads.com.

184 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

El Código ético cubre la totalidad del ámbito de la política de
RSC de EADS, atendiendo, en sus cinco capítulos, a las líneas
principales de comportamiento ético:>> “Creación de un ambiente de trabajo positivo”, en el que se
describen los principios de EADS en materia de, entre otros,
diálogo y representación, política de igualdad deoportunidades y gestión del desarrollo de Recursos Humanos,>> “Hacer negocios de forma ética”, en el que se abordan
cuestiones como los conflictos de interés, el control de lasexportaciones, la celebración de contratos con gobiernos, asícomo la contratación de antiguos funcionarios públicos,>> “Fomento del desarrollo sostenible”, en el que se
proporcionan orientaciones sobre una adecuada utilización dela información y de los derechos de propiedad intelectual e
industrial, así como sobre las relaciones con los proveedores,>> “Respeto por el medio ambiente” incluye el desarrollo deproductos y procesos ecológicamente inocuos y>> “Vivir en las comunidades de EADS”, en el que se describenlas fórmulas que utiliza EADS para contribuir a la vida y aldesarrollo de las comunidades en las que está presente.
Por consiguiente el Código ético sirve de orientación para todos
los empleados sobre la conducta adecuada en su entorno
profesional.

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.1 | Gobierno, ética y compliance

1

2

3

4

5

6

índice5.1.2 Programa de ética y compliance5.1.2.1

Organización de compliancedel Grupo

El Grupo mantiene un compromiso público de ética, compliancey transparencia, y la Visión 2020 de EADS recoge la promocióndel comportamiento ético como una responsabilidad clave. Por
otra parte, la adopción de un planteamiento integral en materia
de compliance ha sido fundamental para sostener el desarrollodel Grupo, dado que permite a la Sociedad protegerse ymantener su competitividad.
El Grupo mantiene el compromiso de desarrollar sus actividadesde conformidad con los reglamentos y la legislación aplicable, asícomo con los principios éticos y las buenas prácticas aprobadas
por este.
Al objeto de confirmar el compromiso de la Sociedad y diseñar
un planteamiento de compliance eficiente, el Consejo y la
Dirección han revisado ampliamente las prácticas de compliancedel Grupo.
Esta revisión confirmó que el Grupo cuenta con una sólida basede procesos y políticas de compliance, en particular en ámbitos
en los que EADS parece estar más expuesta. Concretamente enmateria de marketing internacional, se definen y aplican
rigurosamente las prácticas y políticas de control de lasexportaciones y contra la corrupción.
El Grupo ha adoptado exigentes normas con respecto a sus
actividades de comercio internacional, mejorando y reforzando
constantemente las normas y políticas detalladas, al objeto demantener los más elevados estándares éticos y de compliance delsector. El Grupo también ha hecho especial hincapié en el
cumplimiento de los reglamentos para el control de lasexportaciones. Por consiguiente, la Sociedad ha establecido unsistema en cascada de políticas y procedimientos para el control
de las exportaciones que son aplicadas por los profesionales decontrol de las exportaciones dentro del Grupo.
No obstante, se decidió desarrollar un planteamiento decompliance integrado que abarca todos los ámbitos de compliancemediante el establecimiento de una organización de complianceintegral para todo el Grupo. Dicha estructura se encarga defomentar el conocimiento de los principios descritos en el
Código Ético, así como de garantizar que los comportamientos
individuales sean compatibles con los compromisos y políticasdel Grupo.
Para ello, el Grupo considera que la Dirección, que es laresponsable global de la compliance, debería obtener el respaldo
apropiado de recursos dedicados a la compliance en relación con
los métodos para obtener un negocio rentable y que cumpla lanormativa. Esta organización también se le debería confiar las
responsabilidades de control eficaz de la compliance.
Así pues, el Consejo decidió en 2008 establecer una organizaciónde compliance y designar un Director de Compliance (Chief
Compliance Officer – “CCO”).
Este compromiso de compliance por parte del Consejo y la
Dirección se concentra ahora en los principales riesgos decompliance, es decir aquellos vinculados con la exportación, a
través de la integración del Jefe de Compliance Internacional delGrupo y de la designación de un Jefe de Compliance para el
Control de Exportaciones del Grupo. También se afrontan losriesgos en otros ámbitos, tales como el del aprovisionamiento, yse abordarán nuevos ámbitos cuando sea necesario.

Estructura organizativa
Al objeto de alcanzar la eficiencia lo antes posible, elplanteamiento de la organización de compliance se basa en elcorrecto equilibrio entre la independencia y la proximidad a lasactividades del Grupo. Por lo tanto, se aplica un principio dedoble “reporting” en todos los niveles de la Sociedad, en el que
cualquier recurso de compliance tiene tanto una jerarquía decompliance como una jerarquía operativa.
El CCO responde ante el Consejero Delegado, aunque que su
independencia está garantizada a través de un acceso directo alConsejo y a su Comité de Auditoría.
En 2008 se designó a un Jefe de Compliance en cada División. El
Jefe de Compliance de División responde ante el CCO y ante su
respectivo jefe de División. Su función consiste en transmitir
corriente abajo el programa de ética y compliance del Grupo,
respaldando al mismo tiempo a la Dirección de la división en larealización de las actividades en compliance con las normas.
Dentro de su respectiva División, los Jefes de Compliance deDivisión aplican recursos adecuados para llegar a todos losámbitos de compliance, y a todas las actividades y lugares.
A nivel del Grupo, los Jefes de Compliance Funcional respaldan al
CCO en la definición y el despliegue del programa de compliancede su respectiva Función y/o de su ámbito de conocimiento
específico. El Jefe de Compliance Internacional del Grupo fue
designado hace años, para desarrollar y aplicar las Normas deComercio Exterior del Grupo destinadas en particular a combatir
la corrupción en las actividades (véase el apartado “— 5.1.2.2
Normas y política de ética comercial”). Por otra parte, en 2008 se
designó a un nuevo Jefe de Compliance para el Control deExportaciones del Grupo, que se suma a la organización matriz delos jefes nacionales y de División para el Control de lasExportaciones (véase el apartado “— 5.1.2.3 Políticas en materia
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.1 | Gobierno, ética y compliance1

de exportación”). Estos dos Jefes de Compliance del Grupo
dependen de redes bien desarrolladas de profesionales en materia
de compliance que abarcan todas las operaciones de EADS.
Despliegan las normas y políticas de ética comercial del Grupo ytransmiten corriente abajo los procedimientos y políticas para elcontrol de las exportaciones, respectivamente. A nivel delGrupo, respaldan la organización de estrategia y marketing paragarantizar unas exportaciones que cumplan las normas. También
se han designado Jefes de Compliance del Grupo en otras
funciones, tales como Finanzas, Recursos Humanos y Seguridad.
Cada uno de ellos aporta valiosos conocimientos en materia decompliance a su respectiva función y apoya al CCO en ladefinición y el despliegue del programa de ética y compliance.

La hoja de ruta del programaLas misiones y objetivos del CCO fueron establecidos por elConsejero Delegado en 2008, debatidos y aceptados por el
Comité de Auditoría del Consejo. La hoja de ruta se define para
cumplir los objetivos establecidos por el Consejo en el momentode la creación de la organización de compliance, incluyendo eldesarrollo de la cultura de compliance y el fortalecimiento de lacredibilidad de EADS; la identificación y gestión de los riesgos
en materia de compliance; y el mantenimiento de procesos ynormas de compliance actualizados además de su aplicación
eficiente.
Así pues, el programa se basa en cinco bloques de acción
identificados para la eficiencia: identificación de riesgos,
integración y actualización de los códigos y políticas,
comenzando con el Código ético de EADS; organización ypresentación de informes; comunicación y formación destinadas
a concienciar y fomentar el compliance como una cultura
corporativa; sistema de alerta y programa de auditoría.

Perspectivas 2009
Para cada uno de los cinco pilares del programa, se han
establecido y aprobado objetivos.
Dentro de estos objetivos, en 2009 se ha concedido máxima
prioridad a una evaluación específica de los riesgos en materia decompliance, identificando los riesgos existentes y potenciales,
como el riesgo de corrupción, el riesgo de violación de losreglamentos para el control de las exportaciones o el uso de
información privilegiada, a los que el Grupo pueda estar
expuesto. Esta revisión de los riesgos se realizará de acuerdo conel proceso de Gestión de Riesgos Empresariales de la Sociedad.
Parte de esta evaluación de riesgos incluirá propuestas para unas
medidas adecuadas de atenuación de riesgos, junto con procesosy políticas de compliance apropiados.
Otras tareas inmediatas hacen referencia a la actualización delCódigo ético de EADS y la definición de su programa deaplicación, así como la integración de iniciativas de comunicacióny formación, como las que ya se han aplicado en ética comercial
186 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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4

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6

índice(véase el apartado “— 5.1.2.2 Normas y política de ética
comercial”) y en la compliance de las normas en materia deexportaciones (véase el apartado “— 5.1.2.3 Políticas en materiade exportación”) o las aplicadas a nivel de División.
Finalmente se presta una atención especial a la definición y elestablecimiento de un sistema de alerta de ética y compliancepara recibir y afrontar, de forma totalmente confidencial, laspreocupaciones de los empleados.

5.1.2.2 Normas y política de ética comercial
Llevar a cabo una actividad empresarial a escala internacional
requiere una especial atención al hecho de que todas lassociedades pertenecientes al Grupo EADS cumplan en todo
momento todas las leyes y normativas vigentes en materia deventas internacionales, así como una serie de estándares muy
exigentes en materia de integridad y de ética comercial.
EADS aspira a fijar unos estándares para su política de integridad
y ética comercial que vayan más allá de lo exigido habitualmenteen las leyes y normativa aplicable.
A tal objeto, EADS ha puesto en práctica, desde 2000, un
completo y detallado conjunto de normas y procesos destinados
a garantizar la compliance de dichas leyes, reglamentos yestándares en materia de integridad y ética comercial.

Política
EADS es responsable frente a sus accionistas, empleados y otras
partes interesadas, así como frente a las comunidades en las que
realiza operaciones comerciales nacionales o internacionales, decumplir elevados estándares de gobierno corporativo y
responsabilidad social corporativa. EADS mantiene en particularel compromiso de actuar siempre de acuerdo con los requisitos deintegridad empresarial (establecidos en el Código Ético de
EADS) y de establecer políticas y procedimientos coherentes con
todas estas limitaciones y aspiraciones. Las Normas y Política deÉtica Comercial se aplican a todas las operaciones comerciales
nacionales e internacionales con socios comerciales.
La lucha contra la corrupción iniciada por las instituciones
internacionales que regulan las actividades globales (como el
Banco Mundial, la OCDE, la ONU, la UE y el Consejo deEuropa) ha dado lugar a un significativo número de
instrumentos. El Convenio de Lucha contra la Corrupción deAgentes Públicos Extranjeros en las Transacciones Comerciales
Internacionales) adoptado por la OCDE en 1997 es, en la
actualidad, el instrumento legal más eficiente para combatir lacorrupción. Otros dos convenios internacionales importantes con
un ámbito de aplicación más amplio son el Convenio Penal sobre
la Corrupción del Consejo de Europa firmado en 2005, quecontiene disposiciones sobre la corrupción en el sector privado ola “corrupción de particular a particular” y la Convención de lasNaciones Unidas contra la Corrupción, que entró en vigor en
2005 y que está reconocida como el instrumento internacional

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Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.1 | Gobierno, ética y compliance1

anticorrupción más completo hasta la fecha, dado que cubre la
gama más amplia de prácticas de corrupción, incluyendo lacorrupción activa y pasiva de funcionarios públicos nacionales y
extranjeros, la obstrucción a la justicia, el enriquecimiento ilícito
y la malversación. Por otra parte, cabe mencionar el décimo
principio del Global Compact de las Naciones Unidas de junio
de 2004, que EADS ha suscrito.
Juntas, estas iniciativas han llevado a los países a establecer un
marco de instrumentos jurídicos para combatir la corrupción.
Este es el caso de los países en los que opera EADS —Francia,
Alemania, España y el Reino Unido— que tienen legislación
inspirada en las disposiciones de los convenios de la OCDE, lasNaciones Unidas y el Consejo de Europa.
La honestidad, la integridad, la justicia y la prudencia deben
regir siempre el comportamiento de los ejecutivos, directivos y
empleados en todas las operaciones comerciales. EADS notolerará ninguna desviación con respecto a su Política de Ética
Comercial (“la Política”) en la realización de sus operaciones en
todo el mundo. No hay opción de exclusión voluntaria con
respecto a este principio. Como Sociedad global, EADS considera
una obligación prohibir toda forma de corrupción, sea pública oprivada, en cualquier fase de la negociación o ejecución de uncontrato comercial. Se aplicarán las sanciones apropiadas a losejecutivos, directivos o empleados de EADS en caso de que se
pruebe el incumplimiento de esta obligación.
La reducción del riesgo de un comportamiento poco ético exige
una estricta compliance de los principios fundamentales de
EADS que se recogen a continuación, que son la piedra angularde la Política y que se aplicarán a través de las Normas de Ética
Comercial (“las Normas”) de EADS:>> Transparencia para la selección,>> Responsabilidad colegial de la decisión,>> Centralización para la validación,>> Trazabilidad a través de los registros y libros apropiados y>> Control de las relaciones contractuales con terceras partes.

2

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4

5

6

índicehabrá que tener debidamente en cuenta la legislación nacional
aplicable en el contexto de estas operaciones comerciales.
Algunos países que todavía no han firmado los mencionados
convenios internacionales contra la corrupción han introducido—o están a punto de introducir— disposiciones comparables
contra la corrupción en su legislación interna. EADS siempre
cumplirá esta legislación dentro del contexto de sus actividades
internacionales, incluso cuando establezcan unas disposiciones
más estrictas que las Normas.

Organización
Normas y política de ética comercial de EADSEADS ha puesto en práctica una detallada política corporativa,
denominada Normas y Política de Ética Comercial, aplicable atodas las operaciones nacionales e internacionales de lassociedades del Grupo, cuyo propósito consiste en detectar yevitar los sobornos y la vulneración de las leyes sobre
competencia en las ventas internacionales.
Dicha política comporta un control efectivo de las operaciones
nacionales e internacionales, mediante la realización de procesosde diligencia debida de los socios comerciales, auditorías
periódicas y mecanismos de información, así como la celebraciónde sesiones de formación en todas las Divisiones y Unidades de
Negocio del Grupo. Asimismo, proporciona directrices adecuadas
para una política de aceptación de obsequios y de hospitalidad.
Los principales pilares de estas Normas de Ética Comercial sedescriben a continuación:>> Transparencia en la selección de todos los socios comerciales.
Todos los socios comerciales seleccionados por una sociedad
de EADS deberán haber superado un riguroso proceso decontratación, consistente en (i) un trámite de diligencia debidapara verificar que el socio potencial posee una buena
reputación y se encuentra cualificado para colaborar con
EADS, (ii) estándares internacionalmente reconocidos(ubicación, credenciales, historial de comportamiento ético,etc.), así como (iii) el compromiso de asumir la política delGrupo prohibiendo las prácticas corruptas y el pago desobornos.

La Política se aplica a través de las Normas modificadas en julio
de 2008. La Política también establece normas generales con
respecto, entre otras cosas, a los regalos y la hospitalidad
ofrecidos a los funcionarios públicos extranjeros por parte de losejecutivos, directivos y empleados de EADS.

>> “Una retribución adecuada para servicios legítimos”.
EADS desea garantizar que todos los pagos realizados acualquiera de sus socios comerciales estén justificados,
correspondan a servicios legítimos y no superen los niveles
retributivos establecidos por la práctica del mercado y

La Política y las Normas se aplicarán en total conformidad con el
Código ético de EADS y de acuerdo con las legislaciones
internacionales contra la corrupción.

>> Control de las relaciones contractuales con esos socios
comerciales (y los pagos relacionados) hasta la satisfacciónde todas las obligaciones contractuales.

La Política se deberá cumplir siempre que el Grupo EADS realice
operaciones comerciales nacionales e internacionales. También
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Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.1 | Gobierno, ética y compliance

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4

5

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índiceEsas políticas y procedimientos se aplican normalmente a todas
las actividades relacionadas de manera directa o indirecta con elcomercio interior y exterior.

aplicables. Las sociedades y asociaciones más importantes de laindustria aeronáutica y de defensa internacional se han adherido
al CIS.

Asimismo, EADS lleva a cabo auditorías periódicas sobre laaplicación a todos los contratos relacionados firmados por las
Unidades de Negocio, con el fin de verificar que las políticas yprocedimientos del Grupo se aplican de forma adecuada. Las
Unidades de Negocio tienen instrucciones para que presenten
informes anuales referentes a la aplicación de esas políticas y esos
procedimientos. Tal es el caso especialmente en lo que respecta apagos realizados a los socios comerciales, que en todo momento
deberán ser totalmente verificables.

EADS promueve y mantiene el diálogo con otras sociedades yasociaciones del sector, en particular aquellas pertenecientes a lospaíses de la OCDE (como por ejemplo EE.UU.), sin rechazar en
una etapa posterior, a entidades de países de fuera de la OCDE.
De hecho EADS considera esta iniciativa internacional como una
oportunidad para intensificar el nivel de actuación que laConvención de la OCDE y, por consiguiente, la Convención deNaciones Unidas han comenzado a establecer, por ejemplo,
perseguir las prácticas corruptas, desarrollar instituciones
nacionales para la prevención de las mismas y procesar a losinfractores, colaborar con otros gobiernos para la recuperación debienes sustraídos y prestarse ayuda mutua en la lucha contra lacorrupción, reducir la frecuencia de delitos y fortalecer lahonestidad.

En 2008, EADS disponía de una red internacional compuesta
por 20 Responsables de Compliance de Normas (Internacional
Compliance Officers – “ICO”), cada uno de ellos en
representación de una División/Unidad de Negocio. Incumbe al
ICO la responsabilidad de asegurar una correcta aplicación de las
políticas y los procedimientos en sus respectivas Unidades de
Negocio. Asimismo, son responsables del nombramiento de losadecuados “corresponsales ICO” en las entidades controladas porlas Unidades de Negocio con el fin de establecer un esquema
eficaz de delegación de responsabilidades sobre compliance denormas en todos los países en los que la Sociedad lleva a cabo su
actividad.

Asociaciones e iniciativas
Asimismo EADS ha desarrollado también contactos regulares
con organismos internacionales como la OCDE, la Cámara deComercio Internacional (“ICC”) y la Unión Europea(“GRECO”), así como con otras sociedades, con el fin deestablecer y promover estándares de integridad en el sector
aerospacial y de defensa. En tal aspecto EADS coopera
estrechamente con la Asociación de Industrias Aeroespaciales yde la Defensa de Europa (“ASD”) y con sus miembros (como por
ejemplo CIDEF y GIFAS en Francia, BDLI en Alemania,
ATECMA y AFARMADE en España o SBAC en el Reino
Unido) así como con las más importantes compañías europeas delsector aeroespacial y de defensa. Como resultado de ello ASD
hizo público en 2007 un documento titulado “Estándares
Comunes de la Industria” (Common Industry Standards –“CIS”), aprobado por el Consejo de la ASD, con el objeto depromover e intensificar las prácticas de integridad entre sus
partícipes. Dicho documento define principios conducentes alestablecimiento de estándares elevados, así como al intercambio
de mejores prácticas, el fomento de programas de formación enmateria de compliance de normas, y de modo más generalelaboración y difusión de posturas industriales europeas enmateria de ética y lucha contra la corrupción al efecto desupervisar y aplicar normas legislativas nacionales en materia delucha contra la corrupción con arreglo a la Convención de 1997
de la OCDE contra la corrupción así como la Convención deNaciones Unidas contra la Corrupción, además de otras leyes

188 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Así mismo, EADS mantiene relaciones con la Comisión
Anticorrupción de la ICC y el Consejo francés de Vigilancia dela Corrupción (Service Central de Prévention de la Corruption),quienes en 2003 firmaron un convenio con EADS.
De acuerdo con una investigación llevada a cabo en 2006 por
Novethic y el SCPC (Servicio Central para la Prevención de laCorrupción), solamente siete de las sociedades que cotizan en elíndice francés CAC 40 pueden considerarse auténticamentetransparentes y cumplidoras de los estándares internacionales.
Entre ellas se encuentra EADS.

Resultados y mejores prácticas
En julio de 2008, EADS modificó por última vez las Normas yPolítica de Ética Comercial, como consecuencia, en particular, delasesoramiento de expertos internacionales de reconocido
prestigio en materia de ética comercial y leyes y prácticas
anticorrupción. El objetivo principal de dichos cambios era laadaptación de las Normas a la evolución del Grupo y la difusiónde las mejores prácticas identificadas a nivel de Grupo, con el finde adaptar constantemente las Normas a los estándares del sector
y a las mejores prácticas industriales.
EADS lleva a cabo estudios y auditorías periódicas con el fin dedetectar y difundir las “mejores prácticas” del Grupo referidas ala ética comercial.
Igualmente, el Grupo ha desarrollado una política general deformación, cuyo objetivo es difundir una cultura de vigilancia en
todas las Unidades de Negocio. Todos los empleados queparticipan en actividades comerciales nacionales e internacionales
asisten a esos cursos de formación. En 2008 se llevaron a cabo
aproximadamente 90 sesiones formativas en el Grupo EADS; alas que asistieron también terceras partes (fiscales, representantes
de organismos internacionales, abogados, etc.) con el fin de5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.1 | Gobierno, ética y compliance

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3

4

5

índice6comunicar y explicar los valores y las políticas de la Sociedad atodas las personas implicadas. Esto supone un incremento muy
considerable del número de sesiones formativas, que demuestra
que la difusión de la cultura ética se está convirtiendo en partefundamental del sistema de gestión de EADS.

>> Los proyectos de acceso al mercado para incrementar el campo
de influencia de EADS.

Asimismo, en septiembre de 2008, el Grupo actualizó el folleto
titulado “Normas y Política de Ética Comercial de EADS:Transparencia y Justificación”, que se entrega a todos lospotenciales socios comerciales. Este folleto resume las políticas yprocedimientos del Grupo en materia de selección de socios
comerciales.

Asimismo EADS publica boletines internos con cierta
periodicidad, los denominados ICP Info Newsletters. Estos se
centran en la evolución del entorno regulador del comercio
exterior, haciendo pública la información que transmiten losmedios internacionales sobre la lucha contra la criminalidad
económica y la corrupción en todo el mundo. Estos boletinescompletan y actualizan la información facilitada a los empleados
de EADS durante las sesiones formativas.

Los ICO del Grupo se reúnen periódicamente para compartir sus
preocupaciones y mejores prácticas observadas. Desde 2003, seorganiza anualmente una Conferencia ICO, a la que acuden más
de 100 personas que participan en actividades y operaciones decomercio nacional e internacional. El último “Taller Internacionalpara Directivos de Compliance” celebrado en septiembre de 2008
en París estuvo centrado en las Normas de EADS destinadas a:>> La evolución del entorno legal en relación con la corrupción.
>> La nueva actualización de las Normas y Política de Ética
Comercial.
>> Ejemplos de casos reales de prácticas judiciales relativos a lainvestigación de casos de corrupción.
>> Los resultados de la auditoría corporativa sobre la compliancedentro del Grupo.
>> La responsabilidad penal.

Auditoría de archivos de consultores y otros asociados comerciales*

El taller también exponía los progresos realizados en cuanto a la
implantación de las Normas y Política de Ética Comercial.

En lo que respecta a sus actividades comerciales, EADS recurre asocios comerciales para que presten apoyo y asesoramiento a las
Unidades de Negocio, en relación con negocios en curso opotenciales de EADS, así como para impulsar los productos yservicios de EADS en ciertos países. Los acuerdos contractuales
referentes a dichos servicios se rigen por reglamentos y políticas
internas que describen todo el proceso de contratación, desde la
selección de socios comerciales hasta la aplicación y realizacióndel servicio convenido. Para asegurar una comprensión yaplicación estrictas de las normas se procede a una auditoría
regular de los acuerdos de los consultores, los proveedores deservicios y los proveedores de servicios externos. El objeto deestas auditorías consiste en verificar la realidad de lasprestaciones contractuales realizadas por los socios comerciales acambio de remuneración. La tabla siguiente ofrece información
relativa al porcentaje de archivos de consultores y otros socios
comerciales que fueron auditados a lo largo de cada uno de lostres ejercicios anteriores.

2008

2007

2006

95,2%

94,9%

91,9%

Número Newsletters ICP Info publicados

3

3

3

Número de sesiones de formación organizadas por los ICO

90

87

76

Alcance: EADS.
*	Total de archivos auditados/Total de archivos activos de consultores y otros socios comerciales.
La mejora en la implantación de normas dentro de las entidades controladas por EADS, tanto existentes como de nueva creación, ha incrementado el volumen de archivos de consultores y otros
asociados comerciales recibidos por EADS International Operations. El consecuente ajuste en el perímetro de EADS condujo a auditorías adicionales en 2008.

5.1.2.3 Políticas en materia de exportación
Política>> “EADS cumple con todas las normativas y regulaciones de la
UE y de las Naciones Unidas en materia de control de lasexportaciones e importaciones de materias primas, datos
técnicos, software y asistencia técnica.
>> EADS sigue las directrices aplicables de las administraciones decontrol de la exportación. El Grupo siempre obtiene las licencias

de exportación y demás permisos gubernamentales necesariospara exportar productos y tecnologías sometidos a control.
>> EADS se ha comprometido a aplicar las mejores prácticas
industriales y ha implantando políticas y procedimientos
internos con el fin de optimizar también sus objetivos
empresariales globales en todo el mundo, lo que supera con
creces los requisitos de las legislaciones y normativas
nacionales”.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.1 | Gobierno, ética y compliance1

El Consejero Delegado de EADS ha señalado lo siguiente en estecontexto:“El Grupo EADS es una empresa global que ofrece productos yservicios de alta tecnología a sus clientes, utilizando el talento, losrecursos y conocimientos técnicos de su personal internacional. Los
productos y servicios que ofrecemos incluyen productos y tecnologíasde vanguardia en los que confían los ejércitos y organizaciones deseguridad nacional. Estos productos y servicios no solamente sepueden utilizar para proteger la paz y la seguridad nacional einternacional, sino que también pueden suponer una amenaza para
nuestra paz y seguridad si permitimos que caigan en manos
equivocadas.
Cada uno de los países en los que opera el Grupo EADS mantiene
controles sobre la exportación y transferencia de sus mercancías ysus tecnologías consideradas importantes para su seguridad
nacional y sus políticas exteriores. Como empresa global, es nuestra
responsabilidad, además de nuestro interés comercial, respetar y
cumplir cada uno de esos controles. El incumplimiento de loscontroles nacionales aplicables podría impedir al Grupo EADS
realizar sus actividades en nuestros mercados clave y acarrear
graves sanciones para el Grupo y para los individuos implicados”.
Para subrayar el compromiso de los altos directivos con las
políticas en materia de exportación, el Consejero Delegado de
EADS ha publicado una Directiva para la compliance de lasnormas en materia de exportaciones en la que se definen las
políticas de EADS y se ofrecen orientaciones para lasorganizaciones y procesos. Por otra parte, el Jefe de Compliance y
el Director de Marketing y Estrategia han publicado
conjuntamente una definición detallada de “Responsabilidades
dentro de la Organización de Compliance para las Exportaciones
de EADS”.

Organización
Para reforzar la Organización de Compliance para lasExportaciones, se ha designado un Director de ComplianceExperto del Grupo, que responde ante el CCO y el Director deMarketing y Estrategia. Esta doble presentación de informes
refleja el espíritu de “independencia y efectividad” que es el
principio básico de toda la organización de compliance.
Preside el “Comité de Control de Exportaciones” compuesto por
los jefes nacionales y de División para el control de lasexportaciones, que también responden ante el Jefe de Compliancepara el Control de Exportaciones del Grupo además de presentar
informes dentro de sus unidades operativas.
Sumándose a esta organización, el Jefe de Compliance para el
Control de Exportaciones del Grupo puede confiar en una
matriz bien establecida de profesionales que cubren todas lasoperaciones de EADS.

190 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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3

4

5

6

índiceLas organizaciones de control de exportaciones de cada paísgarantizan la compliance de las respectivas normativas nacionales.
Autorizan y proporcionan asesoramiento en todas las operaciones
de exportación (estudios de mercado, negociación, ofertas,
propuestas, autorizaciones, envíos) con la mayor rapidez posible.
Igualmente son responsables de la adecuada formación de todos
los encargados del control de exportaciones en las diferentes
Divisiones en cuanto a la legislación y normativa relevante, asícomo sus actualizaciones. También aseguran la protección de lapropiedad intelectual de modo armonizado y en concordancia
con la respectiva legislación nacional. Las organizaciones
nacionales de control de exportaciones se reúnen de forma
regular.
Las organizaciones de enlace competentes en materia de control
de exportaciones se ocupan de tramitar asuntos comerciales
específicos así como de las operaciones del día a día en relación
con la compliance de licencias en la fase final de suministro deproductos, tecnologías o servicios.
EADS está considerada una exportadora fiable en todos lospaíses en los que tiene sede. Coopera estrechamente con losgobiernos para evitar la difusión de artículos y tecnologías
sensibles entre gobiernos y particulares no fiables. En cadasuministro EADS verifica la fiabilidad de las aplicaciones y losusuarios finales de acuerdo con un número de criterios.
En honor a la seriedad y solvencia de EADS, el Grupo es socioprivilegiado de los gobiernos de sus respectivos países, teniendoacceso por ejemplo a licencias de proyecto global y trámites
simplificados de autorización y exportación.
Aunque la responsabilidad derivada de las exportaciones se halla
en manos de las Unidades de Negocio, el Consejero Delegado sereserva personalmente la valoración en cuanto a las exportaciones
de países críticos, por medio de una directriz y procedimiento
especiales. Dicho procedimiento se basa en un examen del caso
concreto en el cual la organización de estrategia y marketing de
EADS proporciona a su Dirección elementos jurídicos y datos decarácter geopolítico para la revisión final.
En caso de que una exportación pudiera resultar problemática
para alguno de los países en los que EADS tiene sus sedes, lasituación será examinada en estrecha coordinación con las
autoridades gubernamentales.

Resultados y mejores prácticas
El Comité de Control de Exportaciones celebra reuniones
trimestrales al objeto de intercambiar información, estableciendoprocedimientos específicos globales y particulares aplicables alnegocio operativo correspondiente (aeroespacial, defensa yaviación).

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.1 | Gobierno, ética y compliance

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5

6

5

índiceLos responsables nacionales de Control de Exportaciones se
encargan de elaborar y actualizar los manuales en materia decompliance de la normativa nacional sobre control deexportaciones, de acuerdo con las directrices del Consejero
Delegado y los principios y procedimientos internos de EADS.

exportaciones en todos los países y en cada una de las Divisiones
sin mayores problemas.

Esta formación en materia de control de exportaciones constituye
parte de los programas de desarrollo del equipo gestor de EADS.
Las sesiones formativas se imparten para empleados y directivos
de todas las disciplinas y todas las organizaciones operativas
implicadas en el control de las exportaciones (ventas, compras,
contratos, ingeniería, gestión de programas, logística, etc.).

5.1.2.4 Cumplimiento del Tratado de Ottawa
y del Convenio de Oslo

Determinados países aplican sus normativas relativas a laexportación y reexportación de forma extraterritorial (porejemplo, Estados Unidos), y los productos de defensa adquiridos
en la cadena de suministros global pueden ser objeto de límites
de reexportación y salvedades (provisos). Al objeto de asegurarsu compliance y evitar los riesgos derivados, tanto legales comoeconómicos, EADS ha elaborado una Directiva de Compras deProductos sometidos a Control de Exportación. De este modo, laclasificación de los productos en base a su control de exportación
se gestiona desde el principio de la cadena de suministro en todo
el ciclo de vida, con lo que también se minimiza los riesgos
económicos y del cumplimiento en las sucesivas etapas de losprogramas.
El sistema de “Export Compliance” de EADS es sometido a
auditorías y revisiones periódicas tanto internamente como por
los gobiernos. También se llevan a cabo controles
gubernamentales de compliance de las legislaciones y normativas
relativas a las exportaciones.

Los temas relativos a la compliance en materia de exportación
también se incluyen en el sistema ERM de EADS.

Recientes convenios internacionales prohíben las minas terrestres
antipersona (Tratado de Ottawa) y determinadas municiones (las“bombas de racimo”, según la definición del Convenio sobre lasmuniciones de racimo, el “Convenio de Oslo”).
EADS realiza sus actividades en pleno cumplimiento con todos
los reglamentos y legislaciones aplicables. A este respecto, EADS
cumple el Tratado de Ottawa. Asimismo, como parte de sus
valores de responsabilidad social y ética, EADS ya mantiene elcompromiso de cumplir los términos y principios establecidos en
el Convenio de Oslo, a pesar de no ser todavía vinculante.
EADS desea subrayar que ni la Sociedad ni ninguna de sus
filiales participa en la fabricación, el uso, mantenimiento, laventa, distribución, importación o exportación, el
almacenamiento o transporte de las minas terrestres antipersona
o municiones de racimo recogidas en el Convenio de Oslo.
Dado que EADS cumple siempre los más elevados estándares delsector, mantenemos el compromiso de respetar y aplicar el
Tratado de Ottawa y el Convenio de Oslo en todo el Grupo y,como parte de nuestro planteamiento general relativo a laresponsabilidad corporativa, la presente declaración ha sido
incluida en el informe anual.

En 2005, además de las auditorías externas habituales, se llevó acabo una auditoría integral del sistema de control de

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.2 | Crecimiento sostenible

1

2

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4

5

6

índice5.2 Crecimiento sostenible
EADS suministra actualmente algunas de las tecnologías másavanzadas, en el ámbito de la industria aeroespacial y de defensa.
EADS se esfuerza por responder a las exigencias de sus clientes
de disponer de una tecnología competitiva, rentable e
innovadora. El desarrollo del Grupo se basa en su capacidad parasuministrar a los clientes productos y servicios que cumplan las
exigencias de los clientes. El mantenimiento de dicho desarrollo
requiere centrarse en la calidad del producto, en la innovación
continua y en una buena gestión de los proveedores.

5.2.1 Calidad del producto y satisfacción del cliente
En su calidad de líder del sector aeroespacial y de defensa, EADS
trabaja constantemente para mantener la sólida reputación
derivada de la excelencia de sus productos, procesos y empleados.
Centrada en la mejora continua y en el fomento de la confianzadel cliente mediante la Mejora de la Entrega Puntual y de la
Calidad (“OTOQD”), EADS requiere que cada una de sus áreas
de negocio operativo se impongan el reto de mejorar sus niveles
de calidad y excelencia operativa, tanto internamente como a lolargo de la cadena de suministro.

5.2.1.1

Política>> “EADS está plenamente comprometida con la consecución de losmás altos niveles de satisfacción del cliente, impulsando mejoras
continuas en la calidad de sus productos, procesos y personal e
implantando los sistemas de gestión de calidad más exigentes.
>> EADS trata de conocer activamente la opinión del cliente a
través de un proceso estructurado de encuestas a clientes a nivel
de Grupo”.

de garantizar que el Programa de Mejoras de EADS (EADS
Improvement Programme - “EIP”) se ajuste a las necesidades,
prioridades y calendario de cada una de las Unidades de Negociode conformidad con la Visión 2020 de EADS.
El CQBI también representa a EADS en las correspondientes
organizaciones reguladoras de la calidad, estándares y normativa
a nivel tanto nacional como internacional, de acuerdo con el
carácter global de EADS en el sector aeronáutico, espacial y de la
defensa.

5.2.1.3 Resultados y mejores prácticas
Se lanzó una importante iniciativa, el EIP, destinado a
incrementar la confianza y satisfacción del cliente mediante el
impulso de mejoras operativas en los procesos industriales que
contribuyen a alcanzar una OTOQD de sus productos yservicios a los usuarios finales. En 2006, el programa de mejoras
de EADS fue implantado en todas las Unidades de Negocio delGrupo.

5.2.1.2 Organización

El EIP actúa sobre cuatro áreas principales de mejora:

El Director de Mejora de Calidad y Actividad Comercial, que
informa el Director Técnico (“CTO”) es el encargado deestimular, dirigir y apoyar a las Unidades de Negocio para que
pongan en práctica mejoras continuas en los resultados deentrega puntual y de calidad a nivel operativo OTOQD, y demantener y mejorar la confianza que los clientes han depositado
en EADS.

Confianza del cliente
EADS realiza sus operaciones en un negocio que requiere laexistencia de relaciones a largo plazo con los clientes. Los
productos de EADS poseen una vida útil de entre 40 y 50 años
por término medio. La confianza del cliente constituye aquí laclave más importante.

En particular, el Director de Mejora de Calidad y Actividad
Comercial preside un Consejo de Calidad EADS junto a
representantes de alto nivel de cada una de las Unidades de
Negocio para acordar actuaciones y prioridades, así como paradirigir el despliegue OTOQD en todas las Unidades de Negocio.
El CQBI fomenta, apoya y dirige una red de expertos en todos
los niveles operativos de las Unidades de Negocio con el objeto
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A comienzos de 2005 se definió una metodología común con
vistas a una aplicación consistente en todo el Grupo. Dicha
metodología del proceso de revisión del cliente (Costumer
Review process - “CRp”) se basa en una serie estructurada deentrevistas con los principales responsables de los clientes
estratégicos de EADS. Las entrevistas son realizadas por losdirectivos de mayor nivel de las Unidades de Negocio.

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Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.2 | Crecimiento sostenible

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El objetivo consiste en medir el nivel de confianza del cliente,
mucho más importante que la satisfacción a la hora de fomentar
su lealtad. EADS aspira a evaluar y mejorar de manera
permanente la relación con cada uno de sus clientes. A losentrevistados se les comunican los planes de mejora resultantes
de las entrevistas.
Desde el comienzo del programa, se han puesto en marcha un
total de más de veinte CRp.
Para clientes del área de Defensa se están llevando a cabo CRp demayor complejidad. Su gestión se desarrolla más a nivel nacionalque al de las Unidades de Negocio, ya que por su naturaleza, lascompras del sector público van dirigidas a varias Unidades de
Negocio al mismo tiempo. En cada uno de los cuatro países con
sedes de EADS se ha puesto en marcha un CRp de defensa.
Esta manera de proceder ha encontrado una cálida respuesta porparte de clientes de todo el mundo. En determinados casos lacultura EADS de “escuchar activamente al cliente” ha sido parael Grupo de gran ayuda a la hora de obtener nuevos contratos.
Los Ministerios de Defensa de Reino Unido y Francia alaban yvaloran la “actitud hacia el cliente” (Customer attitude) de EADS,
apoyando por completo el proceso.
La mayor parte de las Unidades de Negocio se hallan en la
actualidad comprometidas con el proceso, llevándose a cabo una
tercera ronda cuando los resultados de la anterior pueden ser
apreciados por el cliente.
El enfoque al cliente se halla extendido por toda la Sociedad conel propósito de incorporarlo a la cultura y al sistema de gestiónde calidad (Quality Management System) de EADS.

Gestión de programas
Al objeto de mejorar notablemente el rendimiento de losprogramas de EADS y, como consecuencia, de aumentar laconfianza del consumidor, EADS ha presentado en 2008 una
iniciativa para todo el Grupo bajo el patrocinio y la misión
especial del COO (Chief Operations Officer) de Airbus.
Tras la creación en 2007 de un Consejo de Gestión de Programas(PM) especializado y de una Red de PM, en 2008 se creó unConsejo de Dirección de PM con capacidad para tomar decisiones
con respecto a las acciones de mejora del rendimiento en todo el
Grupo, compuesto por los jefes y directores de programas másreconocidos de cada una de las Divisiones de EADS, junto con
representantes de las funciones de apoyo en los ámbitos deFinanzas, Recursos Humanos, Calidad y Mejora Comercial.
El Consejo de Dirección de PM está presidido por el COO deAirbus en su misión especial para el Grupo EADS y:>> Define la hoja de ruta y el plan de acción

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índice>> Establece las prioridades de trabajo para el Consejo de PM>> Legitima el papel y las acciones del Consejo de PM.
El Consejo de Dirección de PM ha desarrollado, aprobado ypublicado un plan de acción para la mejora del rendimiento de laPM, que se aplicará en toda la empresa para los cross-businessdeployments a partir de 2009.
Las acciones se agrupan en tres campos:>> Desarrollo de la capacidad: Para definir y aplicar la estrategia
de desarrollo de la competencia para la principal población dePM>> Métodos & Herramientas: Para desarrollar, desplegar y
mejorar constantemente las herramientas y los procesos degestión de programas y proyectos>> Apoyo operativo: Para ofrecer apoyo operativo a losprogramas.
Los primeros resultados son un Modelo de Carrera Profesional
unificado de EADS, una formación sobre los conceptos básicos
principales de la PM, centros de desarrollo específicos y unplanteamiento de tutelaje adaptado para los Directores deProgramas y Proyectos.
Sentando la base para una terminología y un lenguaje comunes
en materia de PM, el marco de PM de EADS ha sido creado ypublicado como el referente común, definiendo las características
fundamentales de los procesos para la gestión de los programas.
El proceso de expansión de las mejores prácticas entre Divisiones
y programas comenzó utilizando los resultados de lasevaluaciones técnicas de los programas, los mercados yseminarios de mejores prácticas, los informes de disponibilidad
tecnológica y otros resultados al efecto de determinar las áreas enlas que una colaboración interdivisional pudiera reportar losmayores beneficios.

Operaciones óptimas
En EADS se está llevando a cabo un proceso de operacionesóptimas en lo que respecta a:>> La eliminación de actividades que no generen valor añadido>> El establecimiento de vínculos más estrechos en la cadena desuministros global y>> El aseguramiento de la robustez de los procesos en todos los
flujos operativos de trabajo.
Todas las Divisiones de EADS han estado trabajando activamente
en mejoras del rendimiento mediante racionalización para
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.2 | Crecimiento sostenible

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impulsar la fabricación desde hace algunos años. En la actualidad,
EADS se centra en aprovechar estas acciones individuales demejora para acelerar el despliegue de las mismas a nivel deGrupo, difundiendo activamente las mejores prácticas (porejemplo, el Lean Day for Plant & Operations Managers de EADS
celebrado en junio de 2008 en Manching se centró en las
mejores prácticas de la cadena de fabricación y suministro
mediante Airbus Sup@irworld; la presentación común corrió acargo de Airbus & Eurocopter).
Para lograr esto de una manera efectiva, EADS ha creado unconsejo de operaciones óptimas (con reuniones trimestrales en2007) que agrupa a ejecutivos de alto nivel procedentes de cadauna de las Divisiones, y que disponen de experiencia y autoridad
para introducir mejoras de optimización dentro de cada una delas Divisiones; en enero de 2008 se puso en marcha otra
iniciativa a cargo del Consejo de Operaciones Óptimas (conreuniones trimestrales) que se centra principalmente en un marco
para la creación de un modelo de valoración óptima en EADS.

DRIVER y Black Belt EADSEADS ha decidido dotar a sus gerentes de “metodología yherramientas para la mejora”. Tal es el cometido de la
metodología “DRIVER” diseñada en 2005, junto con losprocedimientos de formación correspondiente (más de
10 módulos de formación y 30 herramientas). DRIVER es una
metodología específica de EADS para la mejora. La formación
correspondiente puede facilitarse en formato “Executive BlackBelt” (medio día), “EADS Silver Belt” (dos días y medio),“EADS Green Belt” (cuatro días) o bien “EADS Black Belt”(dieciséis días). Para obtener el reconocimiento como Agentes
cualificados de Mejora, “EADS Black Belt” deberá completar,además de su formación, un proyecto de mejora capaz de rendir
beneficios medidos en términos de “justo a tiempo” en mejora
de calidad, ahorro de costes, confianza del cliente o una mezcla
de los tres elementos anteriores.
El sistema de gestión del aprendizaje (“LMS” — Learning
Management System) apoya y monitoriza el despliegue delprograma, permitiendo asimismo a los candidatos compartir las
mejores prácticas y servirse de las redes transversales deUnidades de Negocio para prestarse asistencia. A finales de2008, 540 personas habían recibido formación como EADS Black
Belts en las sesiones celebradas en las Divisiones y Unidades de
Negocio de EADS. El número total es de 1.019 Executive Black
Belts, 788 EADS Silver Belts y 1.117 EADS Green Belts.

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índice5.2.1.4 Normalización
La normalización es un factor de impulso de la competitividad ypuede marcar la diferencia en un mercado cada vez más exigente.
Las normas impuestas mediante la regulación suponen unconstante desafío para nuestra organización, con un impacto
directo sobre nuestros productos, nuestro personal y la Sociedad,y acarrean directamente consecuencias legales y penales en casode incumplimiento.
El campo de la normalización es muy extenso. Afecta a muchasorganizaciones que producen, publican, gestionan o aplican
normas que tienen un impacto sobre las actividades, lasoperaciones y los productos de EADS. La capacidad paraconcentrarse en aquellas normas que son más pertinentes para
nuestras actividades es fundamental. Habiendo seleccionado eltipo de norma pertinente para cada área comercial, EADS con sus
Divisiones debe entonces estar en condiciones de influir en su
producción y entender los resultados.
Una política de normalización de EADS, para todo el Grupo,
define cómo conseguirá esto EADS en el marco de nuestras
organizaciones nacionales e internacionales. Esta política recoge
la visión a largo plazo con la que el Grupo EADS puede
comparar cualquier decisión que tomemos con respecto a lasnormas externas y subraya la estrategia que adoptaremos paraconseguirlo y los principios para la aplicación.
Esta política también describe el proceso para revisar e influir enlas normas externas, y cómo adquirirlas y ponerlas a disposición
de las Divisiones y Unidades de Negocio de EADS.
El Grupo de Normalización de EADS, compuesto por
representantes de cada División y Unidades de Nnegocio ypresidido por el CQBI, ha desarrollado esta política.

5.2.1.5 Evaluaciones técnicas
El Director Técnico de EADS es responsable de las evaluaciones
técnicas solicitadas por el Consejero Delegado/Comité Ejecutivode EADS o por las Divisiones y Unidades de Negocio de EADS.
En beneficio de la Oficina Técnica Corporativa “CTO”(Corporate Technical Office) y para respaldar las actividades delprograma, el CQBI es el responsable de dirigir la evaluación
técnica utilizando expertos independientes principalmente
procedentes de las diferentes Divisiones y Unidades de Negocio
de EADS. En 2008 se han realizado distintas evaluaciones, por
ejemplo concentrándose en los programas SIDM, A400M y
NH90, con el objetivo de proponer recomendaciones y deresolver los principales problemas abordados.

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índice5.2.2 Apoyo y protección de la innovación
Resumen 2008
En 2008, la Oficina Técnica Corporativa (CTO) introdujo
iniciativas para respaldar los objetivos estratégicos de Visión
2020, mejorando al mismo tiempo la productividad de lainvestigación y la tecnología. La CTO de EADS introdujo
medidas para fomentar el crecimiento sostenible de la Sociedad,desarrollando tecnologías de vanguardia, incluyendo las
ecoeficientes. Al mismo tiempo, continuó mejorando laeficiencia de la investigación y la tecnología, los procesos
técnicos y la gestión de la información.

Investigación y tecnología
La CTO continuó persiguiendo muchas medidas necesarias paraconseguir los objetivos de I+T asociados con Visión 2020. Entre
ellas se incluían el establecimiento de hojas de ruta para lasprincipales tecnologías, empezando por un grupo de “tecnologías
verdes” para todo el Grupo, la planificación para la contrataciónde suficiente talento en materia de ingeniería y la mejora de lagestión de I+T.
EADS cuenta ya con un equipo de dirección de I+T para todaslas Divisiones, que aplican un planteamiento racionalizado para
capturar sinergias. Por ejemplo, Innovation Works, el brazo deinvestigación del Grupo, y la División de Defensa & Seguridad
tienen un nuevo servicio de investigación ubicado en Newport,
Gales, Reino Unido.
La Dirección concentra el gasto en I+T en una serie de proyectosde mayor tamaño, garantizando así una inversión másconcentrada de los fondos de I+T en direcciones estratégicas.
Para maximizar los recursos del presupuesto de I+T, EADS
continuó aumentando sus actividades de contratación con
Gobiernos europeos. Por otra parte, los objetivos de lasoperaciones de I+T consisten en aumentar la eficiencia en un
10% aproximadamente y en reinvertir los beneficios en desarrollo
tecnológico.
La colaboración mundial de I+T continuó creciendo fuera de
Europa, al objeto de acceder a una reserva diversa deconocimientos científicos y técnicos. Las asociaciones con
importantes institutos de investigación se expandieron en
Canadá, India, Rusia, Singapur, China y Estados Unidos.
2008 fue un año importante para el desarrollo tecnológico en
EADS, con notables innovaciones que van desde la investigaciónde la pila de combustible para los aviones civiles hasta las
pruebas con combustible sintético, la propulsión del helicóptero
diésel de bajas emisiones y tecnologías para la seguridad delpúblico.

Organización de la oficina técnica
corporativa
La misión del Director técnico (CTO) consiste en ser un punto
de referencia en cuanto a I+T para todo el Grupo. El CTO
garantiza que la estrategia de negocio y la estrategia tecnológica
estén estrechamente relacionadas. Es responsable de desarrollar
herramientas de diseño y fabricación así como de promover lainnovación en EADS. El CTO es miembro del Comité Ejecutivode EADS y responsable del presupuesto total y la producción
I+T dentro de EADS. El CTO genera valor para el accionista
merced a una cartera I+T disciplinada y bien organizada que
permite la incorporación de nuevas tecnologías en futuros
productos con un fuerte retorno sobre la inversión. El CTO
también aspira a intensificar el interés del cliente mediante eldesarrollo de soluciones de alto valor capaces de hacer frente alas presiones tecnológicas, de rendimiento, seguridad ycompetitividad en costes. Además, el CTO hace frente a amplias
preocupaciones públicas cuyas soluciones deben englobar la
seguridad, la compatibilidad medioambiental y la eficiencia
energética.
El Consejo Ejecutivo Técnico de EADS (“ETC”), presidido por el
CTO, está integrado por los Directores técnicos de cadaDivisión. Incumbe al ETC la responsabilidad de asegurar elalineamiento con la estrategia tecnológica del Grupo y una
implantación mediante la hoja de ruta I+T del Grupo. El ETC
garantiza el equilibrio entre la orientación estratégica ascendentey descendente.
Las redes de innovación del Grupo y sus dirigentes (“GINs” 1-5)
en el equipo del CTO responden ante el Director de Operaciones
de Innovación al efecto de asegurar el aprovechamiento de lassinergias en las Divisiones y en EADS Innovation Works. El
COO de innovación preside la sesiones del Consejo I+T (RTC),
compuesto por los Consejeros I+T de las Divisiones/Unidades de
Negocio y el Director de EADS Innovation Works.
El CTO dirige la armonización general en todo el Grupo EADS
de los procesos técnicos transversales, las herramientas ymétodos y los programas de desarrollo de competencias, comoingeniería de sistemas, herramientas comunes para la gestión delciclo de vida de producto (Product Life-Cycle Management)(PLM/Phenix) y adiestramiento y cualificación en ingeniería desistemas. El equipo del CTO también se encarga de realizar
evaluaciones técnicas para el Consejero Delegado y el Comité
Ejecutivo de EADS.
El Director de EADS Innovation Works (IW) responde ante el
CTO. EADS Innovation Works gestiona la producción
corporativa de I+T que desarrolla el potencial técnico deinnovación del Grupo. Dirigida por la estrategia de I+T de
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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EADS, EADS IW identifica nuevas tecnologías que puedan
aportar valor innovador a largo plazo para el Grupo. EADS
Innovation Works tiene dos sedes principales cerca de París yMúnich y emplea a unas 650 personas, incluyendo estudiantes
de doctorado y estudiantes universitarios en prácticas. Existen
centros de proximidad en Toulouse, Nantes y Hamburgo, con el
objeto de facilitar la transferencia de conocimiento a las
Unidades de Negocio. En Moscú existe una oficina de enlace que
coordina las relaciones con los principales institutos científicosrusos. EADS tiene centros de I+T en el Reino Unido, España ySingapur y, en 2009, abrirá uno en India.
EADS Innovation Works y la comunidad I+T de EADS en las
Divisiones mantienen y fomentan continuamente relaciones decolaboración con universidades de prestigio y escuelas deingeniería de alta tecnología mediante la contratación deestudiantes que están realizando la tesis, estudiantes de postgrado
y de doctorado, así como mediante contratos de investigación.

Resultados y mejores prácticasa) El enfoque estratégico del I+T
Los compromisos estratégicos para EADS incluyen el desarrollode competencias y tecnologías fundamentales para la arquitectura
e integración de plataformas y sistemas basados en plataformas.
Paralelamente EADS aspira a mantener el ritmo de lasinnovaciones con el fin de sustituir las tecnologías y los procesos
obsoletos.
Partiendo de la identificación, la evaluación y el establecimientode prioridades en tecnologías críticas para el Grupo, EADS está
conformando una política tecnológica que fortalece sinergias
dentro del Grupo y que está dirigida a mantener y, en casonecesario, a incrementar el esfuerzo de EADS en I+T. Cada
División es responsable de proponer sus propios objetivos, asícomo de asegurar la consecución de fondos públicos y privadospara actividades I+T.
La estrategia de I+T de EADS está impulsada por los factores
siguientes:>> Valor del accionista: el CTO genera valor para el accionista
gracias a una cartera de I+T estricta y bien organizada que
permite una incorporación impecable de nuevas tecnologías en
futuros productos con un eficaz retorno de inversiones.
>> Captación de atención del cliente: intensificar el interés delcliente mediante el suministro de soluciones de alto valor
capaces de hacer frente a las presiones tecnológicas, derendimiento, seguridad y competitividad en costes queconstituyen los futuros retos de la Sociedad.
>> Contribución en la fase inicial para la introducción exitosa yajustada a requerimientos de plazos, calidad y precio deproductos y procesos nuevos.
196 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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índice>> Liderazgo tecnológico para alimentar el crecimiento del Grupo.
>> Responsabilidad social: soluciones I+T que contribuyan acumplir los requisitos de movilidad, protección del medio
ambiente y seguridad.

b) Producción y gestión de I+T
Las actividades de I+T de EADS cubren un rango muy amplio
de campos tecnológicos y constituyen elementos clave en
diferentes etapas de la cadena de valor y están estructurados en
función del tiempo, en programas a corto plazo comprometidos,
programas a medio plazo opcionales y conceptos avanzados alargo plazo en cuanto a la introducción de nuevas tecnologías enel pipeline de productos y procesos de la Sociedad:
I+T para conceptos avanzados — Estudios operacionales/
tecnológicos de demostradores integrados

Todas las Divisiones de EADS trabajan para generar nuevos
conceptos de producto en línea con la estrategia de I+T con el
objeto de maximizar su potencial de negocio futuro. Dichos
conceptos exploran y generan ideas nuevas, mientras hacen
retroceder los límites de lo que es técnicamente posible
actualmente.
La cartera está estructurada en la actualidad en torno a cuatro
ejes de crecimiento: movilidad (por ejemplo gestión de tráfico
aéreo), protección del medio ambiente (por ejemplo, soluciones
energéticas, plataformas optimizadas), Defensa & Seguridad (porejemplo, detección de objetos no permitidos y protección decomunicaciones en el avión), y finalmente servicios.

c) Fundación de EADS para la Investigación
En septiembre de 2004, se constituyó la Fundación para laInvestigación (Fondation d’entreprise EADS) en Francia para
fomentar la investigación multidisciplinar en tecnología
aeroespacial, así como el intercambio de información entre
investigadores en el ámbito gubernamental, la sociedad privada ylas instituciones de enseñanza superior.
Con una dotación total de 24 millones de euros para un periodo
de 5 años, la Fundación se encuentra en la actualidad en su
quinto año y actualmente, se está considerando ampliar su
duración otros cinco años más. Ha proporcionado fondos a másde 60 proyectos de investigación (incluyendo tesis doctorales ypost-doctorales), así como para tres cátedras científicas.
Uno de los objetivos de la Fundación es establecer vínculos entre
la comunidad investigadora del sector público y el sector de la
educación A tal fin, cada año concede premios en el campo de lainvestigación, a personalidades de la ciencia, tanto femeninas
como masculinas, que hayan logrado hitos en sus trabajos deinvestigación realizados en colaboración con el sector industrial.
Asimismo, cada año, concede seis menciones honoríficas a la

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Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.2 | Crecimiento sostenible

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mejor tesis en los campos de las matemáticas, ciencias de laingeniería, ciencias de la tierra, física, tecnologías de la
información y campos interdisciplinarios.
La Fundación apoya a otras organizaciones con las que comparteobjetivos comunes, en concreto, la Fundación francesa para laInvestigación Aeroespacial, el Instituto de Altos Estudios
Científicos (IHES), especializado en investigaciones avanzadas en
los campos de las matemáticas y la física teórica y la Fundación
C. Génial, para el fomento del interés tecnológico y científico,especialmente entre los más jóvenes. A través de este último
esfuerzo, la Fundación apoya la iniciativa “La ciencia en laescuela”, dirigida a crear una imagen positiva de la enseñanza
científica en la escuela, los institutos de educación secundaria yotros cursos de fundaciones.

d) Bauhaus Luftfahrt (“Laboratorio de ideas
de investigación aeronáutica”)
EADS y el Gobierno del Estado Alemán de Baviera unieron sus
fuerzas con otras dos sociedades aeroespaciales de Alemania paracrear un centro de investigaciones sobre aviación, el Bauhaus
Luftfahrt, cuyo cometido es desarrollar actividades de naturalezacreativa e investigaciones interdisciplinares en el sector
aeronáutico. Bauhaus Luftfahrt permitirá a EADS considerar
nuevas y revolucionarias investigaciones en el ámbito de laaeronáutica mediante un enfoque innovador en soluciones
originales y orientadas al futuro.
e) Gestión de competencia
En 2005, EADS implantó una política de capacitación al efecto deidentificar y promover a aquellos miembros de su plantilla queposean capacidades críticas para la actividad tecnológica del Grupo.
Los expertos ciertamente suponen un elemento clave dentro de lapolítica de EADS encaminada a reforzar su liderazgo tecnológico.
Alrededor de 1.150 expertos, así como expertos senior y ejecutivos
procedentes de las cinco Divisiones de EADS y representativos detodos los ámbitos tecnológicos contribuyen a:>> Ayudar al cliente a resolver problemas complejos>> Implantar innovaciones en nuevos productos y servicios>> Aumentar y compartir los conocimientos técnicos>> Asegurar la propiedad intelectual.

f) Reconocimiento del talento como capital humano
estratégico
En noviembre de 2007, EADS celebró su primer Hall of Fame,en el que se otorgaron galardones a nueve de sus empleados en
todo el Grupo. Se otorgaron cuatro categorías de premios: a losmejores inventores, aquellos que desarrollan y patentan nuevas
invenciones tecnológicas; a los mejores innovadores, capaces de

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índiceimplantar proyectos innovadores que durante los dos últimos
años hayan ayudado a incrementar de manera significativa losingresos o las ventaja competitivas; a los operarios, personas con
habilidades únicas, cuya permanencia en plantilla supone para laSociedad una ventaja competitiva demostrable, y finalmente, un“Premio Especial” para equipos, que rinde homenaje a aquellas
iniciativas de mejora que hayan permitido generar ahorros,
realizar entregas dentro de plazo o incrementar la calidad. (en2007: el “mejor equipo de fabricación racionalizada”). El próximo
procedimiento de nominación y su ceremonia correspondiente sellevarán a cabo en 2009.

5.2.2.1 PROTEGER la innovación:
propiedad intelectual e industrial
Los derechos de propiedad intelectual e industrial (“IP”), como
patentes, marcas, derechos de autor y know-how, tienen un
importante papel en la producción y protección de tecnologías yproductos de EADS. Los derechos de propiedad intelectual e
industrial constituyen una herramienta primordial en una
Sociedad cuyo principal impulsor es la tecnología. El desarrollode una cartera de patentes y la cobertura territorial de la mismason claves en cuanto a disponibilidad y control de la tecnología
que habrá de alimentar el crecimiento del futuro. El empleo dederechos de propiedad intelectual e industrial permite a EADS
seguir siendo competitiva en el mercado y fabricar y vender sus
productos libremente. La política de EADS consiste enestablecer, proteger, mantener y defender sus derechos sobre
toda la propiedad intelectual e industrial de interés comercial yutilizar dichos derechos de forma responsable. En 2008, EADS
ocupó la cuarta posición en Estados Unidos por el número depatentes que registró la Sociedad en el sector aeroespacial y dedefensa.

Organización
La gestión de la propiedad intelectual en EADS es competencia
de un Consejo de Propiedad Intelectual e Industrial encabezado
por el Consejo IP Principal de EADS. Dicho consejo está
formado por directivos con responsabilidad en materia depropiedad intelectual e industrial de las filiales principales
adscritas al mismo.
Cada una de las filiales del Grupo EADS es titular de losderechos de propiedad intelectual e industrial específicos de su
actividad concreta y que ella misma ha generado. En caso de que
dichos derechos de propiedad intelectual e industrial resulten
valiosos para el Grupo, la filial que los generó puede otorgar una
licencia que permita su uso general (respetando en la medida delo posible los intereses de los demás accionistas). EADS también
posee derechos de propiedad intelectual e industrial de forma
directa o mediante acuerdos de licencia con sus filiales. EADS
centraliza y coordina la cartera de derechos de propiedad
intelectual e industrial del Grupo, participando conjuntamente
con las filiales en su gestión y promoviendo la concesión delicencias de propiedad intelectual e industrial de interés común
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

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Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.2 | Crecimiento sostenible

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entre sus filiales. EADS controla la protección de propiedad
intelectual e industrial generada en los países estratégicos.

Resultados y mejores prácticas
Con el fin de incrementar el valor añadido del Grupo, el equipodel CTO de EADS fomenta que se comparta todo el
conocimiento de todas las Unidades de Negocio, así como losrecursos, competencias, medios de investigación y presupuesto
que permitan adquirir nuevos conocimientos, manteniendo elentramado legal y contractual existente. Por ejemplo, todos loscontratos entre Unidades de Negocio del Grupo relativos a I+D
deben contener disposiciones sobre propiedad intelectual que
permitan el flujo de conocimientos (Normas de la red de I+T de
EADS).
En 2008, la cartera de derechos de propiedad intelectual deEADS comprendía unos 7.000 inventos (aproximadamente 6.350
en 2007), cubiertos por aproximadamente 25.600 patentes en
todo el mundo. El incremento en el número de patentes
registradas en 2008 proporciona un buen indicador del

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índicedinamismo en cuanto a I+T y del desarrollo de producto. En
2008 se registraron 1.088 patentes en comparación con las 957
registradas en 2007. Como resultado de un incrementado
esfuerzo EADS subió, en la clasificación del Journal’s Patent
Scorecard de Wall Street, que informa sobre las sociedades con
mayor número de patentes, del noveno al sexto puesto en la lista
correspondiente al sector aeroespacial y de la defensa, lo cual dafe del interés de EADS por el mercado de Estados Unidos.
Para proteger sus patentes a nivel internacional EADS se acoge al
Convenio sobre Cooperación de Patentes “Patent Cooperation
Treaty”, que proporciona un sistema simplificado para el registrode patentes internacionales. En 2007 fueron publicadas 386
solicitudes internacionales correspondientes a EADS y sus
Divisiones, de acuerdo con el informe anual de la Organizaciónpara la Protección de la Propiedad Intelectual e Industrial. Por lotanto EADS es el número uno de la industria aeroespacial y de la
defensa en el mundo en términos de registro de patentes
internacionales.

2008

2007

2006

2005

Nuevos inventos registrados (algunos de ellos protegidos por
varias patentes)

1.088

957

792

586

Cartera de patentes EADS (al cierre de ejercicio)

25.66520.65318.36615.036

Alcance: EADS.

5.2.3 Gestión de proveedores: fomento de una relación de beneficio mutuo con
los proveedores de EADS
La filosofía de EADS en relación con las compras es crear
relaciones de beneficio mutuo, integradoras y con potencial dedesarrollo con los mejores proveedores del mundo. Su estrategia
de compras se ha diseñado para alcanzar dicho objetivo.

5.2.3.1 Política
La política de las Unidades de Negocio en materia de compras sehace eco de los criterios siguientes:>> “Los proveedores representan un importante porcentaje del valor
de los productos de EADS y tienen un papel fundamental en lasatisfacción del cliente. En consecuencia, EADS se esfuerza por
integrarles plenamente en la forma ética de hacer negocio.
>> Promoviendo una relación mutuamente beneficiosa con losproveedores, los principios de aprovisionamiento de EADS
imponen a todos los proveedores la obligación de ser responsables
y cumplir sus normas y requisitos en todos los niveles de lacadena de suministro.
198 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8>> EADS tiene el compromiso de mantener relaciones yasociaciones prolongadas con sus proveedores, sobre todo para eldesarrollo de know-how tecnológico”.

5.2.3.2 Organización
Estrategia de compras
EADS Corporate Sourcing es el arquitecto estratégico de la
función de compras y se encarga de orientar de forma general las
actividades de suministro del Grupo, sobre todo en lo que
respecta a los principales elementos de la estrategia de compras,que son el marketing de compras y suministro global, elsuministro conjunto, la evaluación de proveedores y larepartición de riesgos y oportunidades:>> El objetivo del marketing de compras y suministro global
es identificar los mejores proveedores posibles a nivel
mundial y evaluar sus habilidades y certificaciones. El
marketing de compras es extremadamente importante ya queResponsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.2 | Crecimiento sostenible

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EADS se dirige a nuevos mercados mundiales deabastecimiento para apoyar el objetivo de globalización de
EADS (el 40% de las compras se realizarán fuera de Europa en2020).
>> Las actividades conjuntas de suministro permiten un
aprovechamiento del poder adquisitivo a nivel de Grupo. Un
grupo de importantes compradores agrupa volúmenes decompra de materiales seleccionados para realizar la negociaciónde forma conjunta. El aprovisionamiento conjunto también
permite a las Unidades de Negocio de EADS utilizar uncontrato común para cada proveedor.
>> El proceso EADS de evaluación y desarrollo deproveedores garantiza una evaluación permanente de laactividad de los proveedores. Los proveedores saben que todaslas Unidades de Negocio aplican los mismos procesos y losmismos criterios (comerciales, logísticos, de calidad, técnicos
y de apoyo al cliente). Las evaluaciones se dan a conocer a losproveedores para utilizarlas como base para debatir lasnecesidades de mejora y diseñar planes a tal fin. Debido a lacomplejidad de los sistemas adquiridos, EADS prefieremantener relaciones a largo plazo, fiables, estables ybeneficiosas para ambas partes con los proveedores clave.
Únicamente se estudia la posibilidad de iniciar relaciones deasociación con los proveedores cuyo rendimiento es excelentede forma continuada, que demuestran un interés creíble alargo plazo y que son capaces de apoyar su interés comercial
con su propio desarrollo y las correspondientes inversiones.
En este contexto, los proveedores están involucrados desde lasetapas iniciales del desarrollo del producto.
>> Con los proveedores habrán de compartirse adecuadamentetanto los riesgos como oportunidades de la actividad
comercial. La política de compra de las Unidades de Negocio
de EADS tiene en cuenta todos los riesgos comerciales
habituales, incluidos los riesgos relacionados con la
responsabilidad corporativa de la Sociedad, y sugieren un
tratamiento para los mismos en los acuerdos contractuales de
EADS. La política de compras también establece principios ynormas de actuación para realizar negocios con proveedores
tanto actuales como potenciales. Estas normas de actuación
indican cómo hay que gestionar las relaciones de colaboraciónde un modo equitativo en interés de todas las partes
implicadas, así como la forma de resolver conflictos mediante
un enfoque profesional, tan rápido como sea posible y deacuerdo con los convenios de colaboración establecidos
mediante pacto.

Red de compras
Cada División y Unidad de Negocio de EADS dispone de su
propia función de compras.
Los cinco jefes de compra de las Divisiones de EADS integran elConsejo de Jefes de Compras (“CPOC”), presidido por el

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índiceDirector de Proveedores de EADS. Dicho Consejo es elencargado de la implantación de una estrategia de compras para
EADS dentro de cada una de las Divisiones de la Sociedad. Los
Directores de Proveedores han organizado redes de compras para
coordinar temas de interés estratégico entre las Divisiones de
EADS. RSC, que forma parte de dichos temas estratégicos, esgestionada por una red específica de Aprovisionamientos RSC.
La Red de Aprovisionamientos RSC pretende formalizar elproceso de compra RSC de EADS y su documentación
correspondiente. Esta red está compuesta por centros de control
situados en cada uno de los departamentos de compra de lasDivisiones y está coordinada por departamento central decompras de EADS.

5.2.3.3 Resultados y mejores prácticas
El contexto de aprovisionamiento en 2008
Dado que las tres cuartas partes de sus ingresos proceden deproveedores externos, una gestión eficiente y eficaz de larelación con los proveedores es clave para el éxito de EADS. Los
cincuenta proveedores más importantes de EADS realizan el 61%
de las entregas, mientras que los 250 más importantes acaparanel 75% de los suministros.
Los sistemas y equipos complejos suponen el 39% de las compras
de EADS. Las estructuras, el material y los servicios relacionados
con productos suponen otro 38%, mientras que el material de losservicios no relacionados con productos representa el 23%
restante.
Aunque EADS quiere ser considerada como un cliente
importante para sus principales proveedores, EADS pretende quesean independientes y que se mantengan a la cabeza deldesarrollo tecnológico. Los proveedores de EADS obtienen enpromedio un máximo del 11% de sus ingresos de sus actividades
con EADS. La mayor parte del volumen de compras lo
proporcionan grandes sociedades. El resto (15%) se reparte entre
un gran número de pequeñas y medianas empresas, según ladefinición de la Comisión Europea, es decir, sociedades con
menos de 250 empleados o un volumen de ventas inferior a los
50 millones de euros.
Las actividades de aprovisionamiento de EADS se concentran enlos países en los que opera: Francia, Alemania, Reino Unido yEspaña, así como en EE.UU. El aprovisionamiento fuera de la
Unión Europea y América del Norte es todavía limitado. Sin
embargo, EADS prevé una ampliación de sus actividades deaprovisionamiento global con el fin de explotar mejor las
oportunidades de incrementar las ventas. Al igual que en años
pasados, la mayoría de los proveedores de EADS tiene su
domicilio social en la UE (77%) y América del Norte (21%), en
países donde las prácticas sociales, económicas ymedioambientales están bien reguladas por las leyes ynormativas aplicables. Las condiciones de contratación de EADS
exigen que dichos proveedores cumplan en todo momento las
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

199

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.2 | Crecimiento sostenible

1leyes y normativas en materia económica, medioambiental ysocial, y hagan todo lo que esté en sus manos para anticiparse aposibles modificaciones en dichos estándares.
Para lograr un cumplimiento más efectivo de los requisitos RSC
de EADS a lo largo de la cadena de suministros, los proveedoresde primer nivel quedan obligados mediante contrato a trasladardichos requisitos a sus subcontratistas.
La política de compras refleja también los requisitos del Global
Compact de las Naciones Unidas. Como miembro de Global
Compact de las Naciones Unidas, EADS se ha comprometido a
aplicar estos principios en su cadena de suministros exigiendo asus proveedores que respeten las normas comunes en el ámbito
de los derechos humanos, el medio ambiente y la normativa
laboral.
Proyecto RCS

En 2007, la Red de aprovisionamientos RSC validó con losproveedores seleccionados varias herramientas (el Código de
Proveedor RSC; un cuestionario de evaluación para proveedores
RSC; una cláusula contractual RSC, disponible en la página web
de EADS www.eads.com; y varias métricas diseñadas para
evaluar el cumplimiento de las políticas RSC de EADS por partede los proveedores), que se han ido progresivamente instaurando
en las Unidades de Negocio. En 2008, los requisitos
medioambientales de EADS para los proveedores se implantaron
como una recomendación del Grupo. Dichos requisitos ya hansido implantados por Airbus.
Condiciones contractuales de compras relativas a laresponsabilidad social de la Sociedad

Los pedidos llevan una cláusula RSC incluida entre lascondiciones generales de compra de EADS.
Variados aspectos RSC ya han sido tenidos en consideración a
través del sistema “ROM” de Gestión de Riesgos y
Oportunidades de EADS, que proporciona recomendaciones
adecuadas para los apartados contractuales más importantes.
Estas guías se encuentran publicadas en la Herramienta deInformación sobre Aprovisionamientos de EADS, donde se
explican los principios aplicables a la elaboración de contratos,
reproduciendo las cláusulas contractuales características yhaciendo observaciones prácticas para el comprador. En cada árealos requisitos son trasladados a los subcontratistas mediante elmecanismo contractual pertinente.
Por ejemplo, en lo referente a responsabilidad medioambiental,
los principios de redacción de contratos establecen lo siguiente:“El contrato de compras deberá garantizar el cumplimiento porparte del proveedor de todas las leyes y normativa aplicables, asícomo los compromisos asumidos por EADS (por ejemplo la
iniciativa Global Compact) y los requerimientos del cliente final,en particular: (1) se exige al proveedor que apoye el enfoque

200 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índiceprudente respecto de los retos medioambientales, (2) que
emprenda iniciativas encaminadas a fomentar un mayor grado deresponsabilidad medioambiental y (3) que fomente el desarrollo
y la difusión de tecnologías beneficiosas para el medio
ambiente”. El apartado de recomendaciones para el comprador
establece asimismo que EADS anima a sus proveedores aincorporar un sistema de gestión medioambiental que cumpla
estándares internacionales como ISO 14000 o EMAS.
Asimismo, se recomienda incluir en el contrato elementos clave
de dicho compromiso tales como el apoyo, el respeto y laprotección de los derechos humanos a nivel internacional en elárea de influencia de los proveedores, el respeto a la libertad deasociación y el reconocimiento efectivo del derecho a lanegociación colectiva, la eliminación de cualquier forma detrabajo obligatorio o forzado, la calidad de las condiciones
laborales como una remuneración justa y seguridad e higiene enel puesto de trabajo, entre otras.
El impacto de la crisis financiera en la cadena de suministro
recibe una atención especial de los equipos de aprovisionamiento.
Se está definiendo un conjunto de contramedidas estándar parareaccionar rápidamente y de forma organizada en caso de que unproveedor sufra dificultades financieras.
El cumplimiento del REACH ha sido organizado por varios
equipos multifuncionales de cada Unidad de Negocio bajo la
dirección de la red medioambiental de EADS. La función deaprovisionamiento ha respaldado con firmeza este ejercicio decumplimiento, asignando recursos específicos a este proyecto. La
comunidad de compradores ha trabajado de forma intensa con losproveedores para identificar y evitar riesgos de incumplimiento ola interrupción de la cadena de suministro que son ahora
atenuados.
Mejores prácticas de las Unidades de Negocio

Además del enfoque “desde arriba hacia abajo” que acaba de ser
descrito, la política RSC en materia de subcontratación haexperimentado notables avances, como se puede ver en losejemplos citados a continuación:
AirbusEn enero de 2007, Airbus se convirtió en la primera Compañía
aeroespacial del mundo en recibir la certificación medioambiental
ISO 14001 “con enfoque de ciclo de vida completo”. La cadena
de suministros desempeña un papel estratégico de cara a laconsecución de los objetivos de la ISO 14001. El proyecto
medioambiental de Airbus recibe continuamente pleno apoyo deldepartamento de compras de Airbus.
La política medioambiental de compras de Airbus se puede
consultar en la Intranet de Airbus. La plantilla de compras deAirbus es regularmente invitada a realizar módulos deaprendizaje en línea para ver de qué manera los requisitos
medioambientales de Airbus pueden ser incorporados a los5Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.2 | Crecimiento sostenible

1

contratos. La Guía de bolsillo medioambiental de Airbus ha sido
distribuida a la totalidad del personal de compras de Airbus. En
dicha guía el Consejero Delegado de Airbus menciona los desafíos
medioambientales para Airbus, mientras el Jefe de Compras
explica el compromiso medioambiental y los objetivos deCompras, así como las reglas de oro para la conservación delmedio ambiente. Esta guía describe asimismo la organización
responsable de la gestión medioambiental en el departamento decompras.
A los proveedores se les facilita acceso online a los requisitos
medioambientales de Airbus, expuestos en un apartado
específico del “Portal de Proveedores Airbus” en Internet. Se
han organizado varios eventos externos con finalidad
publicitaria, para lograr una mayor concienciación acerca detemas medioambientales dentro de la cadena de suministros.
Astrium

Los requisitos RSC se consideran parte del proceso depreselección de proveedores como requisitos básicos deproveedor, al objeto de garantizar lo siguiente: (1) Cumplimiento
Importancia de las compras externas de EADS
Como porcentaje de los ingresos

Volumen de compras:
Desglose por países para los 10 más importantes
Como porcentaje del volumen de compras total

2

3

4

5

índice6del Código Ético y las políticas RSC de EADS, y (2)concienciación y verificación del cumplimiento con respecto anormas estatutarias y regulatorias de aplicación obligatoria:
WEEE, RoHS, etc. Los requisitos de Astrium en cuanto a Saludy Seguridad Medioambiental son objeto de presentación en una
página específica de la Intranet dirigida a los equipos de compras
Astrium.
Se ha sometido a evaluación la capacidad RSC en 2008 de más de90 proveedores.
Defensa

Se ha elaborado un programa que incluye las “normas y procesosde oro” de compras e indicadores de resultados clave.

Datos de aprovisionamiento
El cálculo de las cifras siguientes se ha obtenido aplicando lostipos de cambio Euro/Dólar siguientes (2008: 1,4708; 2007:
1,4000; 2006: 1,2556; y 2005: 1,2441).

2008

2007

2006

2005

72

73

74

70

2008

2007

2006

2005

Francia

31

31

32

31

Alemania

21

21

21

22

EE.UU.

20

21

20

22

Reino Unido

14

14

14

12

España43

44

Italia222

1

Países Bajos

1

1

1

1

Bélgica

1

1

1

1

Canadá

1

1

1

1

Suiza

<1

1

1

1

2008

2007

2006

2005

Europa

77

76

77

75

América del Norte

21

22

21

23

Resto del mundo*

2

2

2

2

El desglose geográfico de las compras se mantiene estable.
Desglose de las compras por área geográfica
En porcentaje de las compras totales

Alcance: EADS.
*	Incluyendo < 1% en países no pertenecientes a la OCDE.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

201

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.3 | Protección del medio ambiente

1

2

3

4

5

6

índice

5.3 Protección del medio ambiente
La protección del medio ambiente es una prioridad global que
exige compromiso y responsabilidad por parte tanto de losciudadanos, como de los políticos y la industria, normalmente demanera conjunta. Uno de los principales puntos en los que
EADS concentra su atención es el cumplimiento de su misión deofrecer movilidad individual, comunicación y seguridad, que sonla esencia de nuestras sociedades modernas.
La ecoeficiencia es un importante objetivo de la hoja de ruta
estratégica de la Sociedad para Visión 2020. Tiene por objeto

maximizar los beneficios de nuestros productos y servicios para
nuestros clientes y otras partes interesadas, minimizando el
impacto ambiental de operar y fabricar estos productos a lo largode su ciclo de vida.
Así pues, las tecnologías y los procesos innovadores y ecoeficientes
son factores fundamentales de la sostenibilidad de la Sociedad,
aumentando el atractivo de sus productos y su competitividad
global, fomentando el crecimiento, salvaguardando el empleo ygenerando valor añadido para todas las partes interesadas.

5.3.1 Política
En 2008 se ha publicado una actualización de la política
medioambiental totalmente ratificada por el Comité Ejecutivo deEADS, como piedra angular fundamental del sistema de gestión
medioambiental (EMS) corporativo.
El Grupo mantiene el compromiso de evaluar constantemente su
comportamiento medioambiental durante todo el ciclo de vida de sus
productos, al objeto de hallar la mejor manera de mejorarlo y ofrecer
información exhaustiva a todas las partes interesadas legítimas.
EADS mantiene el compromiso de respetar y aplicar la siguiente
política basada en nueve principios en todas sus actividades,
como parte del conjunto de su política de responsabilidad social
corporativa:
1. EADS mantiene el compromiso de gestionar sus actividadesde fabricación y servicios de conformidad con los reglamentos
y la legislación medioambiental aplicable, y se esfuerza por
remediar cualquier posible divergencia con respecto a losmismos Más allá del cumplimiento legal, las entidades delGrupo se esfuerzan por desarrollar y aplicar normas
medioambientales de vanguardia.
2. EADS se esfuerza por evaluar los principales aspectos
medioambientales, oportunidades y riesgos de sus operaciones y
productos, y por establecer acciones apropiadas para minimizar deforma efectiva su impacto nocivo a lo largo de su ciclo de vida.
3. EADS se esfuerza por establecer un sistema de gestión
medioambiental avanzado formal y centrado en el ciclo de vida,
al objeto de cubrir todos los aspectos relacionados con las
actividades y productos de la Sociedad. Como tal, el Grupo
promueve las certificaciones del sistema de gestión
medioambiental.
202 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

4. EADS mantiene el compromiso de presentar unos informes
transparentes, fiables y regulares acerca del comportamiento
medioambiental de la Sociedad. Se esfuerza por fomentar
debates científicos sobre cuestiones medioambientales con la
comunidad implicada, mediante el suministro de unos datos
precisos y pertinentes.
5. EADS ha asumido un compromiso con la excelencia
medioambiental en cuanto a tecnología y aplicación deexperiencia, con el objeto de realizar investigaciones, diseño ydesarrollo de productos y tecnologías verdes y limpias, sincomprometer la calidad, los requisitos técnicos ni la seguridad.
6. EADS tiene el deseo de ofrecer sus mejores tecnologías yproductos al servicio de la protección del medio ambiente,para diagnosticar, para mitigar las posibles fuentes dedegradación medioambiental y para adaptarse a los cambios
inevitables de nuestro entorno.
7. EADS aspira a contribuir al establecimiento de un marcoindustrial internacional de objetivos, prácticas, estándares ynormas cimentados en el diálogo y los compromisos voluntarios.
8. EADS se esfuerza por aumentar la sensibilización con
respecto a los desafíos medioambientales entre sus partes
interesadas. El Grupo espera que sus socios estratégicos y sus
proveedores reconozcan esta política medioambiental deEADS en relación con la protección del medio ambiente.
9. EADS considera que sus empleados son actoresfundamentales para la aplicación de su estrategia deecoeficiencia. El Grupo promueve y respalda cambios
concretos hacia comportamientos ecológicos individuales.

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5 .3 | Protección del medio ambiente

1

2

3

4

5

6

5

índice5.3.2 Organización
Cada División, Unidad de Negocio, entidad y función
corporativa de EADS es responsable de la aplicación operativa dela política medioambiental de la Sociedad.
La coherencia de las diversas iniciativas se garantiza a través de lacoordinación general en todo el Grupo que ofrece la red
medioambiental de EADS, que se compone formalmente por
representantes de las principales áreas empresariales y bajo la
responsabilidad del Secretario Corporativo.
La misión de la red medioambiental consiste en garantizar una
mejora constante del comportamiento medioambiental, fomentar
una fertilización cruzada de buenas prácticas, controlar las
oportunidades y los riesgos, y anticiparse constantemente a
cualquier nuevo marco regulador aplicable. Se han establecido
subgrupos de trabajo sobre temas específicos que son de interéspara la Sociedad, como el de Cambio Climático/Energía,
REACH.
Periódicamente se lleva a cabo una revisión de los logros con
respecto a los objetivos empresariales a diversos niveles, gracias a
un conjunto de indicadores principales de resultados) apropiados
y a herramientas de presentación de informes avanzadas, en el
marco del sistema de gestión medioambiental (EMS).

EADS aspira a desarrollar iniciativas conjuntas dentro del sector
industrial para mejorar el rendimiento ecológico general de todo
el sector en la forma más eficaz, consistente y rentable. En la
actualidad EADS lidera diversos comités o grupos de trabajo
europeos e internacionales del sector para materias
medioambientales, o bien toma parte en ellos, como por ejemplo:>> ICCAIA (Comité Coordinador Internacional de lasAsociaciones de la Industria Aeroespacial — Comité
Medioambiental sobre Emisiones Sonoras y de Gases de losMotores de Aviación, cuya vicepresidencia recae en Airbus)>> ASD (Comité del Medio Ambiente y Grupos de Trabajo
REACH: Presidencia).
EADS también participa en grupos de trabajo medioambiental
dentro de las organizaciones nacionales de la industria como
GIFAS en Francia, ATECMA en España, BDLI en Alemania y
SBAC en Reino Unido. También ha comenzado una relación decooperación con AIA (Asociación de la Industria Aeroespacial deAmérica) y SAE para desarrollar estándares adecuados que
faciliten una respuesta de la cadena de suministros con vistas al
cumplimiento de la normativa REACH.

5.3.3 Resultados y mejores prácticas
EADS intenta no solamente mejorar de manera continuada laeficacia medioambiental de sus instalaciones sino también la desus productos a lo largo de toda la vida útil de los mismos, desdeel diseño hasta la retirada. EADS aspira a que el medio ambiente
llegue a ser un verdadero factor de impulso del cambio cultural ya generar el valor pertinente para la Sociedad.

serie efectiva de proyectos y acciones concretos, se ha establecido
una hoja de ruta medioambiental corporativa que ofrece unmarco general y un calendario de exigentes objetivos para toda laSociedad, que se deberán conseguir para 2020, incluyendo, en
particular, objetivos de rendimiento orientados a la gestión, aotros de tipo operativo y a los productos, entre los que seencuentran:

Al tiempo que fomenta la cultura medioambiental y elcomportamiento ecoeficiente dentro de la Sociedad a través deuna gestión medioambiental avanzada apropiada, EADS
mantiene un elevado grado de esfuerzo en materia deinvestigación, al objeto de proponer constantemente lastecnologías y los productos más limpios y ecológicos a sus
clientes, en línea con una hoja de ruta medioambiental
corporativa recientemente establecida.

Objetivos de gestión medioambiental:>> 100% de EADS cubierto por la ISO 14001 con una
orientación hacia el ciclo de vida y una única certificación
comercial,

La hoja de ruta medioambiental de EADS
orientada a la ecoeficiencia>> 100% de EADS evaluada con una metodología de huellamedioambiental global>> 100% de los nuevos productos de EADS desarrollados deforma ecoeficiente,

EADS mantiene el compromiso de avanzar hacia una empresa
ecoeficiente. Al objeto de confirmar esta visión a través de una
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

203

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.3 | Protección del medio ambiente

1>> Revisión del 80% de los principales procesos industriales
destinados a aumentar la ecoeficiencia>> Implicación de los 300 proveedores principales con la
ISO 14001 u otro EMS

Objetivos operativos de comportamiento:>> Reducir en un 80% la descarga de agua>> Reduccir en un 50% de los residuos, el consumo de agua,
CO2 y emisiones de compuestos orgánicos volátiles (VOC)>> Reducir en un 30% el consumo de energía>> Obtener el 20% de la energía de fuentes renovables>> Cumplir los objetivos de investigación de ACARE para laaviación y los diversos objetivos definidos para otra cartera de
productos.
>> Desarrollar soluciones ecoeficientes para segmentos declientes principales y adyacentes, que ofrecen una creación devalor sostenible a la Sociedad.

Gestión medioambiental ISO 14001/EMAS
Como parte de la política y de la hoja de ruta, EADS fomenta nosolo la certificación medioambiental de sus operaciones, sinotambién el desarrollo de una total orientación hacia el ciclo devida, dado que esta sigue siendo la manera más práctica yeconómica de reducir el impacto medioambiental de forma
efectiva. Ya se han aplicado progresivamente sólidos Sistemas deGestión Ambiental (“EMS”) certificados en los centros defabricación de EADS, al objeto de conseguir una plena coberturade EADS y una única certificación corporativa conforme a la
ISO 14001.
La implantación de un EMS general para todo el Grupo EADS
facilita la marcha de la Sociedad por el camino de la eficiencia
medioambiental. Desde 2004 se ha doblado con creces el número
de plantas afectadas, con el resultado de que a 31 de diciembrede 2008 más del 80% de la plantilla total de EADS trabajaba deacuerdo con el sistema EMS.
Por ejemplo, Eurocopter consiguió la certificación ISO 14001 desus centros alemanes durante 2007 y al año siguiente logró una
mayor expansión. El EMS orientado hacia el producto y elcentro, establecido por Airbus desde 2006, cubre todos loscentros de producción europeos de Airbus, incluyendo las sedes
centrales de Airbus, así como todas las actividades relacionadas
con el producto durante todo su ciclo de vida. Mediante un
enfoque innovador permite establecer medidas adecuadas para
minimizar de manera eficiente el impacto medioambiental allídonde sea conveniente dentro de la vida útil del producto. Se
progresó de forma significativa con la cobertura de Airbus China
204 EADS Do cu m e nto de  R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índice(Beijing Campus) y todos los centros principales de Estados
Unidos. Para 2009 se espera una nueva expansión mundial, en
particular en China (FAL en Tianjin), Estados Unidos y India.
El control de los diversos logros con respecto a los objetivos seestá llevando a cabo mediante la recopilación de un conjunto de
indicadores cuidadosamente seleccionados. La coherencia yfiabilidad del ejercicio de presentación de informes se garantiza a
través de unos códigos y un procedimiento corporativo obtenidosde los requisitos de la GRI (Organización Global Reporting
Initiative), en combinación con la expansión a toda EADS de un
Sistema de Información de Gestión Ambiental (EMIS/
herramienta de presentación de informes) avanzado.
Airbus toma parte en la promoción y difusión de EMS a travésde toda la comunidad aeronáutica y la cadena de proveedorespara gestionar y mejorar de modo sistemático su eficacia
medioambiental, extendiendo este propósito al sector deltransporte aéreo en su conjunto y crea valor añadido. En 2008
Airbus colaboró con diferentes iniciativas, en particular, aunando
esfuerzos con otras organizaciones (Cámara de Comercio,
Asociaciones de Comercio Internacionales, EADS Alemania,etc.) con el propósito de establecer pautas para una nueva gestiónde la vida útil de los productos. También se ha facilitado apoyo
para que algunos clientes implanten el sistema EMS.

Cambio climático y cuestiones relacionadas
con la energía
Reconociendo que el cambio climático y las cuestiones
relacionadas con la energía son algunos de los principales
desafíos medioambientales por abordar, se ha presentado una
iniciativa en materia de cambio climático y energía. Esta
iniciativa, que moviliza un amplio conjunto de conocimientos
técnicos complementarios de todas las áreas empresariales de
EADS, tiene por objeto dotar a la Sociedad de una evaluación
sólida y detallada de las oportunidades y los desafíos de EADSen una “economía baja en carbono”.
Al objeto de satisfacer las crecientes demandas de información
relacionada con el carbono de las partes interesadas y en
prevención de regulaciones más rígidas (como el Régimen deComercio de Derechos de Emisión), se ha lanzado una completa
huella de carbono de acuerdo con el Protocolo de Gases deEfecto Invernadero (Protocolo GHG) con una asociacióninternacional clave. Esto permitirá la identificación de losdiversos riesgos, pero también de las oportunidades de continuar
reduciendo las emisiones de GHG y las dependencias delcarbono pertinentes.
Un posible riesgo del cambio climático para las operaciones de
EADS se deriva de la escasez prevista de combustibles fósiles, elconsiguiente aumento de la presión sobre los costes de la energía,
junto con la construcción prevista de nuevas infraestructuras yel aumento del tráfico aéreo. Sin embargo, tanto desde el puntode vista de los costes, como de la eficiencia operativa yResponsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5 .3 | Protección del medio ambiente

1

sostenibilidad, el Grupo reconoce que tiene la responsabilidad de
reducir masivamente el consumo de energía cuando sea posible,
al objeto de disociar el impacto del crecimiento previsto. Por esta
razón ya se han puesto en marcha numerosos programas demejora en EADS, al objeto de reducir la huella energética total
de las infraestructuras e instalar algunas fuentes de energía
renovables, como paneles solares.
Algunas de las plantas de EADS constituyen ya parte del sistemade comercio de derechos de emisión de Europa y han llevado acabo importantes iniciativas de ahorro energético. La reciente
inclusión de la aviación en el régimen comunitario de comercio
de derechos de emisión (ETS) de la Unión Europea (Directiva
2008/101/CE) también se está abordando en estrecha
colaboración con las partes interesadas del sector del transporteaéreo, que piden una internacionalización justa del ETS
comunitario bajo la supervisión de la ICAO.
Pese a que las operaciones y productos de EADS ejercen un
impacto relativamente reducido en cuanto a la emisión de gases
invernadero (de acuerdo con el IPCC —PanelIntergubernamental sobre el Cambio Climático— el transporteaéreo es en la actualidad responsable de un 2% de las emisiones
mundiales de CO2 originado por el hombre), el Grupo se ha
propuesto movilizar todo el conocimiento experto a su alcanceincrementando el esfuerzo en Investigación y Tecnología
requerido para el diseño, el desarrollo y la fabricación de lastecnologías y productos más limpios, verdes y económicos en
términos de consumo energético.
En materia de I+T, EADS dirige o participa en importantes
programas tecnológicos europeos e internacionales para afrontar
cuestiones relacionadas con el cambio climático, tales como la
iniciativa tecnológica conjunta (JTI) Clean Sky de la Unión
Europea. Clean Sky JTI es el mayor proyecto de investigación
puesto en marcha en colaboración con la Comisión Europea, que
se desarrollará a lo largo de siete años con un presupuesto total
de 1.600 millones de euros (financiado al cincuenta por ciento
por la Comisión Europea y por la industria). Apoyando losobjetivos de ACARE (Consejo Asesor para la Investigación
Aeronáutica en Europa), Clean Sky pretende mejorar
radicalmente el impacto del transporte aéreo sobre el entorno,
ofreciendo soluciones y tecnologías innovadoras, respaldando
cambios graduales en la reducción del ruido (una reducción del
50% en el ruido percibido), de las emisiones (una reducción del
50% del CO2 y del 80% del NOx) y del consumo de la próxima
generación de aviones para 2020. También incluye lainvestigación relativa al diseño del ciclo de vida de los productos
ecológicos, incluyendo la fabricación, el mantenimiento y laeliminación.
Entre tanto Airbus, Eurocopter y EADS CASA han llevado acabo sendas demostraciones de tecnología integrada (aviones con
ala fija inteligente, helicópteros verdes y aviación regional verde,
respectivamente), en las que EADS Innovation Works y ATR

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3

4

5

6

5

índiceparticipan como entidades asociadas. Tras un acuerdo suscrito en
2006, el lanzamiento oficial se llevó a cabo en febrero de 2008.
Otras iniciativas destinadas a la reducción de las emisiones deCO2 en las que EADS participa incluyen el programa SESAR(Single European Sky ATM Research) dirigido a perfeccionar lagestión del tráfico aéreo en la Unión Europea a través de la
implantación del cielo único europeo.
En colaboración con importantes socios estratégicos externos,
Airbus está llevando a cabo intensos esfuerzos para avanzar hacia
la sustitución de los combustibles fósiles por otras alternativas
más favorables para el entorno. En 2007 Airbus firmó unacuerdo con Qatar Airways, Qatar Petroleum, Qatar Fuels, elParque de Ciencia y Tecnología de Qatar, Rolls-Royce plc y Shell
International Petroleum Company Limited para la investigaciónde las ventajas potenciales de los combustibles sintéticos en los
motores de aviación (Synthetic Jet Fuel). Resultado de esta
iniciativa es el vuelo de un A380 entre Filton y Toulouse el 1 defebrero de 2008, con un motor propulsado por GTL, un
combustible que se elabora a partir del gas natural mediante elproceso químico Fischer-Tropsch. Se están llevando a cabo
intensamente investigaciones complementarias en este campo,
pero este paso inicial da fe del compromiso de Airbus con una
aviación ecológicamente más eficaz que genere menos emisiones
de CO2.

Residuos y recursos naturales
En el Grupo se están llevando a cabo algunas iniciativas con el
objeto de reducir el nivel total de los residuos producidos oeliminados. Teniendo en cuenta la previsible escasez de algunas
materias primas y la volatilidad en sus precios adquiere cada día
un mayor interés la posibilidad de establecer cadenas desuministros inversas.
Mediante la utilización de los procedimientos más apropiados en
cuanto a eliminación, valorización y trayectos de recuperación
desarrollados conjuntamente con las principales empresas dereciclaje de residuos, en 2008 se lograron importantes
reducciones (una reducción del 10% en comparación con 2007).
El reciclaje de materiales compuestos vulcanizados y no
vulcanizados ha sido objeto de un cuidadoso análisis con el
propósito de separar y reutilizar las fibras de carbono recuperadasen algunas aplicaciones de la industria aeroespacial o sus sectoressecundarios, habiéndose identificado ya algunas prometedoras
tecnologías, como la pirólisis y se han lanzado desarrollos
industriales.
Airbus establece un enfoque de tres etapas para el desarrollo deprácticas de desmantelamiento ecológicamente favorables.
Después de un proyecto de gestión denominado PAMELA(Proceso de Gestión Avanzada para la Baja de Aviones), se hapuesto claramente de manifiesto la posibilidad de lograr avances
significativos en comparación con los procedimientos de
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

205

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.3 | Protección del medio ambiente

1

desguace existentes en la actualidad. La combinación optimizada
de tecnologías avanzadas 3D [puesta fuera de servicio,
desmontaje, desmantelamiento, (Decommissioning, Disassenblingand Dismantling)] permite recuperar más de un 80% de losmateriales, comparado con menos del 60% en la actualidad.
La extracción y reconocimiento minucioso de los materiales
que forman parte de un avión constituyen condiciones esenciales
para cumplir con las leyes de la Unión Europea y respetar losestándares más favorables con el medio. Tras dicha iniciativa,
la Sociedad TARMAC—AEROSAVE tiene actualmente elpropósito de ofertar servicios industriales adecuados en esteámbito así como establecer una red mundial.

Contaminación atmosférica
Desde hace años la reducción de los contaminantes atmosféricos,
tanto en la fabricación como en los procesos, así como durante lavida útil del producto, ha sido considerada como un factor deimportancia fundamental. Las principales emisiones se asocian alos compuestos orgánicos volátiles (VOC) así como a otros
agentes emitidos en tierra por las instalaciones y los productos.
Se han logrado reducciones significativas de VOC mediante eldesarrollo y la implantación de una nueva técnica de pintura
inteligente. En todas las Divisiones, se han puesto en marcha
programas ambiciosos para la sustitución de algunos disolventes
críticos como el tricloroetileno y en la actualidad los sistemas depintura funcionan con compuestos de base acuosa o bajo
contenido en VOC en la mayoría de los procesos derevestimiento.

2

3

4

5

6

índicedel sector aeronáutico, al efecto de proporcionar una estructura
adecuada a un sistema de cumplimiento que abarque al sector en
su totalidad. Puesto que REACH precisa gestionar nuevos flujos
de información en la cadena de suministro, se ha reconocido
rápidamente la necesidad de estandarizar las peticiones al efecto
de reducir la carga, los costes y las discrepancias. En 2008, se
editaron o actualizaron un conjunto de guías interpretativas
REACH en las que se exponen las maneras de implantar losmencionados requisitos por la vía de las interpretaciones más
comúnmente aceptadas.
Todos los prerregistros de substancias necesarios se realizaroncon éxito en 2008. Previendo los posibles trastornos que podrían
resultar de las restricciones, se han puesto en marcha ambiciosos
planes para la eliminación de las substancias más críticas. Porejemplo, en Airbus, un proyecto de gran envergadura
denominado Airbus Libre de Cromatos (ACF) tiene el propósito
de desarrollar, perfeccionar e implantar tecnologías libres decromatos para todas las aplicaciones correspondientes en
operaciones de fabricación y mantenimiento de aparatos civiles:
decapado, anodización, conversión química, revestimientos,
electrónica, cromado duro; el intercambio de resultados tienelugar a través de plataformas dedicadas con el fin de garantizar eldesarrollo de las soluciones más estandarizadas en EADS.
También se hallan en marcha iniciativas para prescindir delplomo y del cadmio. EADS y sus Divisiones no solamenteintervienen de manera proactiva en la eliminación de lassustancias anteriores, sino que su compromiso apunta también alograr el mayor control sobre las emisiones, con vistas a un
cumplimiento pleno de la normativa existente.

Gestión REACH de sustancias peligrosas
La normativa europea REACH 2007/1906 (registro, evaluación yautorización de productos químicos, “Registration, Evaluation
and Authorization of Chemicals”) entró en vigor el 1 de junio
de 2007. REACH tiene como objetivo mejorar la protección de lasalud de las personas y del medio ambiente a través de una
regulación más estricta de los productos químicos utilizados porla industria, reemplazando todas las disposiciones de la Unión
existentes hasta la fecha en materia de productos químicos.
REACH introduce un espectro de nuevas obligaciones a lo largo
de un periodo de 11 años destinadas a reducir los riesgos que
podrían generar los 30.000 productos químicos más utilizados.
La regulación también atiende a la retirada por etapas de aquellassustancias cuyo uso se considera problemático para la salud
humana y el entorno medioambiental.
Teniendo en cuenta las lecciones aprendidas de la gestión en
virtud de las directivas RoHS y WEE así como para asegurar el
cumplimiento consistente de las mismas en la Sociedad y su
cadena de suministro, se ha establecido un grupo de trabajo
como parte de la red medioambiental de EADS, unificando todaslas áreas de actividad de EADS.
EADS, Airbus y otras Divisiones aúnan fuerzas a nivel
internacional (ASD, AIA) con las restantes grandes sociedades
206 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Al servicio de la comunidad para laprotección del medio ambiente con
productos y servicios de clase mundial
A través de sus tecnologías y, en particular, de sus satélites,
fabricados por EADS Astrium, EADS ha seguido contribuyendonotablemente a preservar nuestro entorno en 2008.
Los satélites meteorológicos han facilitado constantemente losdatos que se utilizan para mejorar los conocimientos
climatológicos. Estos serán secundados por satélites deobservación (como, por ejemplo, Cryosat o GOCE, por citar
solamente los más recientes) que están produciendoconstantemente datos que tienen un impacto único para entenderel cambio climático. Han mostrado el retroceso del hielo o lasevoluciones de la cubierta terrestre a largo plazo y las escalasgeográficas que contribuyen en gran medida a la medición de loscambios a largo plazo. Los cielos, los océanos y los suelos secontrolan ahora a nivel mundial (Envisat, GOME). Por otra parte,sobre la base de estos acontecimientos, EADS Astrium ha creado
toda una serie de servicios utilizados directamente por los
responsables de la protección del medio ambiente (Infoterra oSpot Image continuaron desarrollando sus actividades en este
campo en 2008). También cabe destacar que Planet Action

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5 .3 | Protección del medio ambiente

1(www.planet-action.org), una iniciativa de colaboración sinánimo de lucro presentada en junio de 2007 por Spot Image, ha
entrado en su fase operativa en 2008 para fomentar que el sector
de la observación de La Tierra y las comunidades profesionales
de información geográfica ayuden a afrontar las cuestiones
relacionadas con el cambio climático.

Indicadores principales de resultados
EADS se ha propuesto mejorar la transparencia de los resultados
medioambientales operativos. Con el fin de lograr este objetivo,
el Grupo EADS se esfuerza para implantar un sistema de

2

3

4

5

6

5

índiceinformes consolidado basado en indicadores de resultados
medioambientales armonizados derivadas de la GRI y métodosde estimación consecuentes.
A partir de finales de 2008, se está implantando a nivel de laSociedad una herramienta de informes medioambientales con el
fin de mejorar la recopilación de los numerosos datos y su
fiabilidad.
El ámbito y la pertinencia de los informes medioambientales seirán, por lo tanto, extendiendo y mejorando de manera
progresiva a medida que la información vaya estando disponible.
2008

Certificación ISO 14001/Registro EMAS — Número de centros certificados

62 (1)

Número de centros avalados por E.U.-ETS

10Total emisiones directas de CO2 (en toneladas)325.000 (3)Toral emisiones indirectas de CO2 (en toneladas)*

415.000 (3)Total emisiones de CO2 declaradas bajo EU ETS (en toneladas)150.000 (2)Uso de energía total (en MWh)
Emisión de compuestos orgánicos volátiles (en toneladas)3.190.000 (3)3.000 (2)Consumo de agua total (en m )4.710.000

Volumen total de descarga de agua (en m3)

2.385.000 (3)3Generación total de residuos peligrosos (en toneladas)35.500Generación total de residuos no peligrosos (en toneladas)66.300Estas cifras no pretenden ser exactas más allá de lo permitido por los sistemas de información que nos han permitido conocerlas.
Las cifras se basan en datos disponibles proporcionados por filiales de EADS a la fecha del informe.
El ámbito de estudio del informe cubre los emplazamientos de las filiales europeas de EADS. Más del 93% de la plantilla de EADS trabaja en los establecimientos mencionados.
Las definiciones y métodos de cálculo para KPI (Indicadores Principales del Resultado) medioambientales difieren en un número de países en los que EADS lleva a cabo su actividad comercial.
Cifras redondeadas (excepto el número de centros).
* Emisiones indirectas de CO2 asociadas al consumo total de electricidad.
(1) Sin tener en cuenta las plantas de Airbus fuera de la UE, que superaron con éxito las auditorías de certificación en 2008.
(2) Estimado, ya que los datos no eran completos a la fecha del informe.
(3) La comparación con 2007 no es posible ya que el ámbito de estudio y sus definiciones se han ajustado a las definiciones de la GRI y al protocolo GHG.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

207

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.4 | Recursos Humanos : relación empleador — empleado

1

2

3

4

5

6

índice5.4 Recursos Humanos:relación empleador — empleado
La labor de recursos humanos (RR.HH.) garantiza que el Grupo
EADS atraiga, desarrolle, motive y retenga una plantilla decalidad internacional. Además de esta función actual como sociocomercial, el departamento de RR.HH. ayuda a solucionar losretos empresariales al facilitar la continua integración, la gestiónde las competencias, la internacionalización del Grupo y
fomentando una espíritu común en la Sociedad y estructuras
operativas del mismo.
Mantener unos estándares elevados de salud y seguridad en elpuesto de trabajo constituye también un objetivo prioritario delGrupo EADS. En 2008 se llevaron a cabo algunas iniciativas para
incrementar la eficiencia en materia de gestión competencial,servicios compartidos y un mejor diseño de la planificación derecursos. En el ámbito de las relaciones industriales, los servicios
de RR.HH. coordinan el diálogo social a nivel tanto del Grupo
como de sus Divisiones.
En el contexto de la reestructuración del Grupo y de laevolución de la organización de EADS, se ha intensificado el
diálogo social, estableciéndose con los representantes de laplantilla procesos adicionales de información y consulta.

5.4.1 Información sobre la plantilla y la organización del trabajo
A 31 de diciembre de 2008, la plantilla de EADS estaba
compuesta por 118.349 empleados. Desde 2007, la plantilla deMBDA se ha consolidado al 37,5% (en vez del 50%
anteriormente), lo cual se traduce en una disminución de laplantilla en 2007. Sin embargo, el total de la plantilla se ha visto
incrementado en 1.856 personas con respecto a 2007.
En 2008, el 97,6% del personal eran empleados fijos.
Dependiendo del país y la posición jerárquica, la semana laboral
fluctúa entre las 35 y las 40 horas.
En 2008, entraron a trabajar en EADS 7.081 empleados en todo
el mundo (6.860 en 2007). En el transcurso del mismo periodo,
5.078 empleados dejaron EADS (4.648 en 2007).

En total, un 94,4% de la plantilla de EADS trabaja en Europa,
distribuida en 80 plantas.

Plantilla por División y zona geográfica
En las tablas siguientes se describe la composición del personalde EADS, por sector de negocio y zona geográfica. Los
empleados de las sociedades que se han contabilizado medianteel método proporcional (como ATR, MBDA) se incluyen en las
tablas de conformidad con las mismas proporciones.
“Otros negocios” incluye a las entidades ATR,
Elbeflugzeugwerke GmbH, EADS Sogerma, y EADS Socata.

31 de diciembrede 2008

31 de diciembrede 2007

31 de diciembrede 2006

Airbus53.90656.02956.966

Defensa & Seguridad*

22.78722.11323.268Eurocopter

15.66714.65813.422

Aviones de Transporte Militar

4.910

4.459

4.212

Astrium

13.674

12.58711.927

Sede central, Centro de Investigación y otros negocios

7.405

6.647

7.010

118.349

116.493116.805

Empleados de EADS por División

TOTAL EADS*

Las estadísticas del 2007 reflejan un cambio de consolidación en MBDA al 37,5% en comparación con un 50% anterior.

208 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.4 | Recursos Humanos : relación empleador — empleado

1

2

31 de diciembre de 2008

3

4

5

5

índice6

31 de diciembre de 2007

31 de diciembre de 2006

Empleados de EADS por zonas geográficas

ImporteEn %ImporteEn %ImporteFrancia

44.38037,544.02237,844.536En %38,1

Alemania

42.98736,343.43837,342.92036,7

España10.104

8,5

9.315

8,0

8.991

7,7

Reino Unido

13.82611,713.65211,714.309

12,3

455

0,4

474

0,4

701

0,6

ItaliaEE.UU.

2.555

2,2

1.777

1,5

1.932

1,7

Otros países*

4.042

3,4

3.815

3,3

3.416

2,9

TOTAL EADS

118.349100,0116.493100,0116.805

100,0*

En “Otros países” se incluye empleados de otros 13 países.

Contratos a tiempo parcial

2008 en %2007 en %2006 en %Francia

3,9

4,0

4,1

Alemania

3,7

3,1

3,3

España

0,9

0,5

0,0

Reino Unido

1,8

1,5

1,6

EE.UU.

0,1

1,9

N/D

Otros países

3,2

3,2

N/D

TOTAL EADS

3,3

3,0

3,2

5.4.2 Organización de los recursos humanos
En 2006, el departamento de RR.HH. se rediseñó con vistas a
una mejor integración de sus funciones, en línea con losrequisitos del negocio del Grupo. Con el fin de fomentar una
mayor coordinación en la política del Grupo se diseñó un nuevo
equipo directivo de RR.HH. y nuevas líneas de información
funcionales desde las Divisiones hasta la Dirección de RR.HH.

En el ámbito corporativo, siete departamentos desarrollan lagestión global de RR.HH. de EADS: operaciones de RR.HH.,
política social y relaciones industriales, retribución y beneficios,
desarrollo de competencias, gestión del talento y recursos
ejecutivos, procedimientos e integración de RR.HH. y, el último,
seguridad, que depende de RR.HH.

El equipo de RR.HH. del Grupo EADS opera en todo el mundo
como líder estratégico de RR.HH. y trabaja en estrecha
colaboración con las Divisiones y Unidades de Negocio, que se
encargan de los aspectos operativos de RR.HH. para la mayoríade los empleados, con la excepción de la alta Dirección, que es
responsabilidad del departamento central de RR.HH.

Entre otros, son responsables de los siguientes apartados:

Los directivos de RR.HH. trabajan en estrecha colaboración,
compartiendo prácticas adecuadas en el plano funcional.
Periódicamente, se organizan reuniones de directivos de RR.HH.
tanto en el ámbito nacional como europeo. En la actualidad,
existe una base de datos global, que está siendo desarrollada demanera permanente al efecto de cumplir las necesidades deintegración de EADS.

>> Diseñar políticas, directrices y herramientas para todos losprocesos de RR.HH. a lo largo del Grupo, como
nombramientos, rotación de puestos, movilidad internacional,
retribución y beneficios, sistemas electrónicos de RR.HH.,
políticas de sistemas de seguridad de datos e información,etc.;>> Prever las competencias clave y desarrollarlas.
>> Gestionar el desarrollo de RR.HH. de los 200 primeros
puestos.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

209

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.4 | Recursos Humanos : relación empleador — empleado

1>> Organizar e impartir cursos de formación para ejecutivos ypotenciales ejecutivos, a través de la Academia de Negocios
Corporativos y coordinar las actividades de formación delGrupo para todos los empleados;

2

3

4

5

6

índice>> Mejorar la transferencia de mejores prácticas en losdepartamentos de RR.HH. de EADS y en otros
departamentos como el de gestión de programas, por ejemplo.

5.4.3 Políticas y resultados de los recursos humanos
5.4.3.1 Seguridad y salud en el trabajo:
creación de un lugar de trabajo
seguro para los empleados y
subcontratistas de EADS
Política>> “EADS considera que la protección de la seguridad y la salud
de sus empleados en el lugar de trabajo es una cuestión
fundamental y prioritaria para el Grupo.
>> EADS tiene el compromiso de mantener condiciones laborales
seguras y saludables para sus empleados. Las Unidades de
Negocio y las filiales de EADS son las encargadas de aplicar las
políticas de seguridad y salud en el trabajo, sobre la base de laevaluación, la previsión y la gestión del riesgo y teniendo en
cuenta los aspectos específicos y las necesidades del personal”.

Organización y resultados
La gestión de la higiene y seguridad son aspectos esenciales enlas sedes, lo que permite que medidas de prevención y protección
para los empleados, proveedores y socios comerciales sean
definidas e implantadas cumpliéndose los requisitos específicosde cada lugar de trabajo. La realización de informes sobre higieney seguridad está supeditada a las normativas nacionales vigentes
en cada una de las sedes. Sin embargo, determinados indicadoresde salud y seguridad han comenzado a ser aplicados a nivel de laDivisión o Unidad de Negocio.
5.4.3.2 Protección de los empleados de EADSy del know-how de la Sociedad
Política“Dado el carácter de las instalaciones del Grupo EADS, utilizadas
para multitud de actividades relacionadas con la defensa nacional
y con mercados civiles muy sensibles, las condiciones que rigen el
acceso a las plantas e instalaciones, y el movimiento dentro de lasmismas, están reguladas en órdenes ministeriales, y se basan en dos
principios básicos:>> El acceso a las plantas debe ser autorizado previamente por laSociedad y

210 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8>> La entrada a zonas restringidas y sensibles está regulada deacuerdo con la normativa nacional y de la Sociedad”.

Organización y resultados
EADS ha introducido una nueva política para mejorar la
seguridad de su personal y del conocimiento experto de EADS.
Se ha instituido un Comité de Seguridad formado por directivos
competentes en esta materia de cada país y de cada División,
responsables de supervisar a sus jefes de Seguridad locales, tanto
a nivel de Unidad de Negocio como de planta, y que tratan conlas autoridades nacionales y organismos europeos competentes
en materia de seguridad.
La red de responsables de seguridad garantiza el intercambio de
información y la difusión de las mejores prácticas. Se crean
grupos de trabajo con el fin de facilitar la constante adaptaciónde las medidas de seguridad a las amenazas reales. El acceso a las
instalaciones de EADS está sujeto a autorización previa y laentrada en zonas restringidas y sensibles está regulada deacuerdo con la normativa nacional y de la Sociedad.
La concienciación del personal en este sentido constituye unfactor clave de éxito para proteger el patrimonio de EADS.
El creciente desarrollo de las actividades de EADS fuera de
Europa requiere que se vigile de cerca la seguridad de losempleados de EADS durante su desplazamiento o su estancia en
países conflictivos, y que se mejore la seguridad de las oficinasde EADS en el extranjero.
Por lo que respecta a la seguridad informática, los procedimientos
y las herramientas son objeto de las mejoras convenientes deforma permanente, y se implantan acciones específicas con el fin
de mejorar el nivel de concienciación del personal de EADS en
relación con la seguridad. Las actividades empresariales delGrupo son verdaderamente muy delicadas, y los empleados
necesitan tener herramientas seguras y ser capaces de trabajar
siempre respetando plenamente las políticas de seguridad delGrupo. A título de ejemplo, entre otros, EADS ha implantado
procesos y conexiones informáticas nómadas seguros.
Desde 2007, se ha puesto particular énfasis en las cuestiones deseguridad informática, haciendo referencia y trabajando en
relación con todas las preocupaciones de seguridad relativas a lasnecesidades de la actividad.

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.4 | Recursos Humanos : relación empleador — empleado

1

2

3

4

5

5

índice6

5.4.3.3 Diversidad: compromiso para
asegurar la igualdad deoportunidades a todos losempleados de EADS

figuran en el Código Ético del Grupo, lo mismo que en el“Acuerdo Marco Internacional” firmado con el Consejo Europeodel Trabajo. Los siguientes ejemplos ilustran acerca delcumplimiento de estos principios:

Política>> “EADS ha asumido el compromiso de ofrecer igualdad deoportunidades a todos sus empleados y de abstenerse de ejercer
discriminación alguna contra sus empleados por razón de sexo,raza, religión, nacionalidad, ideología, orientación sexual,
origen social, edad o minusvalía.

Nacionalidades>> EADS se compromete a mejorar el acceso de las mujeres a todas
sus actividades y garantizará un desarrollo profesional justo, asícomo una remuneración idéntica a todos los empleados, seanhombres o mujeres, que tengan la misma capacitación y que
realicen un trabajo de valor equivalente”.

Resultados y mejores prácticas
EADS ha promovido siempre la diversidad a través de su culturade colaboración por encima de las fronteras. Los principios de
EADS en relación con el respeto y la promoción de la diversidad

El personal de EADS está compuesto de empleados de 47
nacionalidades diferentes que trabajan a escala global (noexistiendo ninguna nacionalidad representada por menos de diezpersonas).
Diversidad de género

El porcentaje de mujeres que trabajaban para el Grupo en 2008
era aproximadamente del 15,9%. Lo que supone un incremento
sostenido desde 2004, año en el que el Grupo comenzó aintensificar su política en este terreno, incremento que ha tenido
lugar en todas las Divisiones.
A 31 de diciembre de 2008, de acuerdo con un sistema deevaluación interno del Grupo, alrededor de un 5% de los cargos
directivos (nivel de gestión más alto de EADS) estaban ocupados
por mujeres y un 8% de los puestos de directivo senior.

31 de diciembrede 2008En %31 de diciembrede 2007En %31 de diciembrede 2006En %31 de diciembrede 2005
En %Airbus

13,2

12,9

13,2

12,7

Defensa & Seguridad

18,3

18,7

18,9

18,7

Eurocopter

14,8

14,0

13,1

12,6

Mujeres en EADS

Aviones de Transporte Militar

14,5

13,4

13

12,6

Astrium
Sede central, Centro de Investigación y otros negocios

20,4
22,0

19,6
18,5

19,6
17,6

19,2
15,7

TOTAL EADS

15,9

15,3

15,2

15

EADS ha iniciado una labor a largo plazo de promoción de lapresencia femenina en la industria aeroespacial y ha establecido
dos prioridades: como mínimo, el 20% de las personas que
contrate anualmente han de ser mujeres, y EADS ha de realizar
una campaña activa de comunicación en universidades y escuelas
superiores para conseguir, mediante ejemplos concretos ytestimonios personales, que la industria aeroespacial, y dentro deella en especial EADS, constituya una opción laboral atractiva
para las mujeres.
>> A partir del 1 de enero de 2004, se solicita un informe
trimestral a las Unidades de Negocio sobre sus logros en lacontratación de mujeres. En 2008, el 24,1% de las nuevas
contrataciones correspondieron a mujeres, con lo cual sesuperó el objetivo del Grupo.
>> La Academia Corporativa de Negocios (“CBA”) de EADS
fomenta la diversidad en todos los programas de desarrollo.

Desde 2006, el porcentaje de mujeres se ha incrementado enestos programas para estar en línea con los objetivos decontratación del Grupo;>> Desde 2004, EADS mantiene una relación de cooperación conel centro FEMTEC de carreras universitarias para mujeres deBerlín, en Alemania. Mediante la colaboración con sociedadesde reconocido prestigio, el objetivo de este proyecto entre
FEMTEC y el mundo industrial consiste en promocionar losestudios de ingeniería entre las mujeres jóvenes, ayudando aque las estudiantes especializadas y con alto potencial puedan
entrar en el sector aeronáutico. EADS desempeña un papel
activo en el taller de asesoría profesional diseñado por
FEMTEC, así como en diversas jornadas de conferencias;>> En Francia, EADS patrocinó el Premio Irène Joliot-Curie
por quinta vez en 2008 (Véase el apartado “—5.2.2 Apoyo yprotección de las innovaciones”);

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

211

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.4 | Recursos Humanos : relación empleador — empleado

1>> Además EADS es miembro activo de WIST (“Women
Initiative in Science and Technology”), programa financiado porla Comisión Europea para explorar los vínculos de cooperación
entre la investigación pública y la privada, así como la relación
entre diversidad y eficacia comercial;>> Airbus firmó también un acuerdo de asociación con la
Academia de Toulouse para facilitar contactos entre
profesionales femeninas y estudiantes, para suministrar
información a estudiantes, profesores y orientadoresprofesionales acerca de los avances tecnológicos y de las nuevas
habilidades y para participar en eventos orientados a tal fin.
Otras iniciativas en cuanto a marketing de personal:>> En Alemania, la organización de un “día de las chicas”, una
jornada de puertas abiertas para chicas en los emplazamientos
alemanes de EADS con el fin de permitirles aprender mássobre la profesión de ingeniero;>> En Francia, la participación en la iniciativa “Elles bougent”(ellas se mueven). Liderado por importantes facultades deingeniería de Francia (ENSAM, ESTACA) y conjuntamente
con miembros importantes del sector de los transportes(EADS, PSA, Dassault, SNCF…), este proyecto aspira adesarrollar entre las mujeres una mayor vocación por las
carreras técnicas, fomentando su interés por tecnologías
sofisticadas a través de visitas a fábricas, conferencias y uncontacto con mujeres ingenieros que actualmente trabajan enlas sociedades asociadas.
>> En 2008, en el ILA Airshow de Berlín, se organizaron
algunos talleres de trabajo específicos sobre la diversidad degenero con FEMTEC y la asociación “Elles bougent”.
>> En 2007 fue constituido un “Comité de diversidad” a nivel
del Grupo EADS. Está compuesto por ocho hombres y ocho
mujeres en representación de diversas departamentos (recursos
humanos, marketing y ventas, estrategia, finanzas, ingeniería,
programas, etc.), así como las entidades de EADS. Su función
consiste en definir el plan estratégico y fomentar medidas que
ayuden a desarrollar la diversidad dentro del Grupo.
>> EADS es uno de los socios fundadores de la recientemente
creada “Chaire Management et Diversité” de la Universidad
Dauphine. Esta cátedra (EADS ocupará un asiento tanto en el

212 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índiceComité Asesor como en el Comité Científico) abordará lostemas relativos a la diversidad de los sistemas de gestión, a
través de: seminarios, formación profesional, doctorados,
estudios de casos, conferencias internacionales, publicaciones,
etc., mediante un enfoque multidisciplinario. La presentación
oficial de la cátedra, que contó con la participación delConsejero Delegado de EADS Louis Gallois, tuvo lugar en
enero de 2009.
>> En Francia, un primer acuerdo sobre la diversidad de genero eigualdad de trato profesional que se firmó con los sindicatos
en 2004 (“Accord sur l’égalité et la mixité professionnelle”), sesigue con atención en cada entidad de EADS y también anivel del Grupo, aplicando un conjunto definido deindicadores comunes para evaluar resultados y hacer unseguimiento de los progresos realizados mediante un plan deactuación que cubra el periodo 2004-2006. Este plan deactuación se renegociará cada tres años. En consecuencia, sefirmó en julio de 2007 un nuevo acuerdo en el que la
Dirección y los sindicatos establecían indicadores deseguimiento clave a seguir, concretamente en los ámbitos
siguientes:>> Armonización de informes obligatorios>> Implantación de políticas salariales y de desarrollo
profesional>> Fomento de las profesiones en el sector de la industria
aeroespacial entre los estudiantes de sexo femenino>> Aumento de mujeres en la contratación laboral
Asimismo, el Gobierno francés ha concedido el “Label Egalité”
durante tres años (2008-2011) a Eurocopter y EADS Francia. Y
EADS ha decidido crear un grupo operativo —a través deldepartamento de RR.HH.— sobre la diversidad con el fin derealizar un estudio de las mejores prácticas en cada división delGrupo en relación con la diversidad.
Diversidad de edad

Un convenio de grupo entre las entidades EADS de Francia y lasorganizaciones sindicales, firmado en 2005, aspira a desterrar eldesarrollo profesional en función únicamente de la edad. Otras
entidades europeas del Grupo también están trabajando en eldesarrollo de la segunda mitad de las carreras profesionales.

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.4 | Recursos Humanos : relación empleador — empleado

1

Empleados por Grupo de edad

18-25

2

3

4

5

5

índice6

31 de diciembrede 2008

31 de diciembrede 2007

31 de diciembrede 2006

7.288

7.763

7.578

26-35

31.31029.67829.62136-45

36.14336.31537.02646-55

37.96937.32936.54556-65

12.63412.521

12.227125.344122.606

122.997

31 de diciembrede 2008

31 de diciembrede 2007

31 de diciembrede 2006

Francia

41,1

41,3

41,3

Alemania

42,6

42,4

42,0

TOTAL EADSSe ha contado el 100% de las sociedades consolidadas.
Promedio de edad de los empleados

España

41,4

42,3

42,8

Reino Unido

42,5

41,7

42,3

EE.UU.

45,1

44,7

44,2

Otros países

41,1

N/D

N/D

TOTAL EADS

41,8

41,9

41,8

2008
Duración media de la relación laboral

Años

2007
Años

Años

Airbus

13,9

13,6

13,4

Aviones de Transporte Militar

16,7

19,3

20,1

Eurocopter

11,7

12,2

13,4

Defensa & Seguridad

16,0

16,4

16,3

Astrium

14,3

14,9

15

2006

Sede central, Centro de Investigación y otros negocios

11,7

12,8

12,5

TOTAL EADS

14,1

14,3

14,3

5.4.3.4 Desarrollo profesional:
gestión eficaz de las habilidades
y el know‑how
Política>> “EADS garantiza que la jornada laboral, incluidas las horas
extras, estará regulada para permitir un equilibrio saludable
entre el trabajo de los empleados y su vida privada.
>> EADS se esfuerza por desarrollar las habilidades y el knowhow de sus empleados, tanto para su propio beneficio como parasu éxito colectivo. La política de desarrollo del personal deEADS pretende:>> Fomentar la formación para mejorar los resultados yconseguir un trabajo de gran calidad,>> Fomentar el trabajo en equipo transfronterizo einterfuncional, en el marco de la movilidad en el seno delGrupo,>> Evaluar y reconocer los conocimientos técnicos individuales a
través de un plan global desarrollado en todo el Grupo, y>> Vincular el personal a los resultados del Grupo y sus filiales
mediante un plan destinado a compartir el éxito”.

Resultados y mejores prácticas
Contratación y retención del talento

EADS tiene la firme convicción de que el desarrollo de un
estrecho contacto con las universidades objetivo y sus
estudiantes contribuyen al crecimiento de éstos, proporcionando
al Grupo una reputación excelente entre los potenciales
aspirantes del futuro.

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

213

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.4 | Recursos Humanos : relación empleador — empleado

1

EADS manifiesta su compromiso en formas variadas:
participación en consejos, avisos en el interior de las aulas,preparación de estudios de casos, conferencias técnicas,
conferencias en los campus, organización de visitas a fábricas,
presencia en los eventos profesionales y fortalecimiento de lacooperación en áreas de investigación común.
Eventos y relaciones estratégicas para fines de contratación

EADS toma parte en más de cien eventos profesionales y decontratación en los países en los que EADS tiene sus sedes yotros países de todo el mundo, como por ejemplo las ferias
estudiantiles de las principales universidades de Alemania, de la
École Polytechnique, la École Centrale, y las ferias laborales detecnología de Toulouse, así como las ferias del MIT o la
Universidad de Embry Riddle, en Estados Unidos, la KTH es
Estocolmo y la Universidad Tecnológica de Delft, por citar tan
sólo algunas. Las reuniones de contratación o de promoción de lamarca también son habituales en las exhibiciones aéreas como
Farnborough International Airshow y ILA Berlin Air Show, a lasque se invitan a más de 800 estudiantes y en las que ofrecen más
de 30 diferentes talleres de trabajo y conferencias.
En el contexto de la internacionalización de la Sociedad, el
departamento de RR.HH. de EADS renovó y fomentó su
presencia en el Singapore Airshow dando a conocer la marca
EADS entre los candidatos con talento o interés por la industria
aeroespacial en el mercado asiático y demostrando su
compromiso al lanzar el patrocinio del programa EADSSingapore Techmasters. Marketing de RR.HH. también ha
accedido al mercado aeroespacial brasileño al participar en lacompetencia del sector aeroespacial nacional y mediante la firma
de un acuerdo marco con una de las universidades más
importantes del país.
El Grupo EADS mantiene relaciones con la red Pegasus (sociedad
estratégica formada por un grupo de centros universitarios con
facultades de ingeniería aeronáutica y espacial), así como muchas
otras redes y grupos de estudiantes como Euroavia. EADS y sus
Divisiones se encuentran presentes en el campus con el objeto deestablecer nuevos contactos con las universidades líderes en las
especialidades aeronáutica y aeroespacial, así como para construir
una imagen sólida de EADS como empleador deseable.
Asimismo, los debates con miembros de facultades, profesores e
ingenieros de EADS ayudarán a los estudiantes a desarrollar
habilidades y formación que les ayudarán a desempeñar una
carrera exitosa en la industria aeroespacial. Dichas asociaciones
también ponen de manifiesto el compromiso de EADS paraconstruir y mantener relaciones a largo plazo con universidades oredes importantes.
Además de aumentar la presencia sobre el terreno entre losestudiantes directamente en las universidades, EADS también
organiza multitud de visitas a las fábricas para los estudiantes denuestras escuelas de ingeniería seleccionadas en varios centros

214 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

2

3

4

5

6

índicedel Grupo (como Eurocopter en Marignane, Airbus en Toulouse,
IW y Eurocopter en Ottobrunn, etc.).
Sin embargo, EADS va un paso más allá y promociona cada vez
más la pasión por la tecnología y el conocimiento de las
profesiones de ingeniería entre los alumnos. Promovemos losestudios científicos entre los alumnos, organizando desafíos,presentaciones en las escuelas y editando el Flight Book, un librode texto con fascinantes, apasionantes e innovadores hechos en elámbito aeroespacial. Dentro del marco de la prevista y ya
comprobada falta de ingenieros, EADS contribuye a garantizar
las futuras competencias en este ámbito.
eRecruiting

Acaba de ponerse en funcionamiento la nueva plataforma de
EADS para contratación profesional por Internet. Esta plataforma
responde a los requisitos de la futura plantilla de la Sociedad, ala vez que aporta transparencia a los mercados laborales en losque el Grupo se mueve. Miles de solicitudes son enviadas cadaaño a la plataforma de empleo EADS.
Puesta en funcionamiento en noviembre de 2006, esta nueva
plataforma de contratación se encuentra del todo operativa; elsistema fue entregado a recursos humanos a finales de 2006 y
abierto a los solicitantes de los mercados laborales interior y
exterior el 30 de enero de 2007. La nueva herramienta
eRecruiting responde a los requerimientos de la Sociedad enmateria de personal, asegurando transparencia e integración en
una plataforma común a todas las Divisiones.
Prácticas y opciones de acceso

Cada año, EADS Europa oferta más de 5.000 puestos para
formación en prácticas, lo cual aporta al estudiante una valiosa
experiencia técnica y personal, junto con la oportunidad de teneruna visión más próxima del mundo de la industria. La mayor
parte de la formación en prácticas facilitada por EADS estácentrada en la tecnología aeroespacial, la electrónica, lastecnologías de la información, las finanzas o la gestión.
Para mejorar las habilidades y aptitudes de sus antiguos
estudiantes en prácticas, EADS ha desarrollado un programa dejuniors para llevar un seguimiento de toda la plantilla deformación en prácticas, para retener y reclutar a los másmotivados.
Asimismo se ofrece a los estudiantes una variedad deoportunidades adicionales (en función de las normativas ypolíticas nacionales), incluyendo formación profesional, yprogramas de becas.
Con el objetivo de intensificar los esfuerzos de integración, se hanpuesto en marcha nuevos programas específicos de contratación ydesarrollo que contribuyan al desarrollo actual de la plantilla de
EADS. Se dispone de un programa nuevo denominado
PROGRESS (Professional Graduate Entry Support Scheme)

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.4 | Recursos Humanos : relación empleador — empleado

1

consistente en la asignación de primeros puestos con
responsabilidades para candidatos con talento, además de movilidad
dentro del Grupo EADS. La contratación comenzó en octubre de2007. Cincuenta candidatos fueron seleccionados para formar partede la primera promoción PROGRESS en septiembre de 2008.

2

3

4

5

5

índice6

Además han demostrado su eficacia los programas de desarrollo
de EADS (Programa de Desarrollo en Gestión Financiera y
Programa Avanzado de Ventas y Marketing), puestos adisposición de aquellos profesionales que tengan interés enunirse a EADS en ámbitos clave como ventas y finanzas.
2008
En %

2007
En %

2006

Empleados por nivel de formación

Universitarios (4 años y más)

25,8

24,5

24,4

Universitarios (hasta 3 años)

18,9

19,4

19,3

Formación profesional superior

8,8

8,7

9,9

Formación profesional

41,3

42,9

40,9

Educación básica

5,2

4,5

5,5

En %

Desarrollo y formación

Gestión de las competencias

El desarrollo reviste carácter prioritario para los empleados de
EADS. El desarrollo del personal también implica formación.
Los gastos anuales de formación de EADS ascienden
aproximadamente al 4% de la masa salarial. EADS forma a másde 70.000 empleados al año, durante un total de
2.500.000 horas.

En 2008, EADS empezó a implantar un enfoque ofensivo
destinado a asegurar las principales competencias de EADS a
través de dos acciones fundamentales:

Para mejorar la eficiencia de esta importante inversión, EADS haestablecido un consejo de aprendizaje cuya misión consiste en
proporcionar mejores programas de formación, compartir
recursos internos, ser más proactivo en dicho ámbito y crear más
valor para el negocio. Dicho consejo de aprendizaje está
gestionado por el Director de Desarrollo de las Competencias de
EADS (Head of Compentency Development):>> Una de las decisiones tomadas por dicho consejo ha sido la decrear un “Colegio Compartido”, que constituirá el lugar en elque todas las Divisiones compartirán programas de formación
y recursos comunes, incluyendo a los formadores internos.
Constituido en 2006, el “Colegio Compartido” ha elaborado
sus primeros programas en 2007, hallándose en muy pocotiempo en condiciones de satisfacer las necesidades de EADS.
Los primeros programas desarrollados por el “Colegio
Compartido” trataron sobre calidad, ingeniería de sistemas,
gestión de programas y ventas.
>> Para seguir esta tendencia integradora, EADS ha decidido
crear un modelo de liderazgo basado en seis principios que
ilustran la forma exitosa de liderar y gestionar en EADS. Estemodelo está siendo utilizado en cometidos de desarrollo con
herramientas como los procesos de realimentación específicos
EADS 360°, o los centros de desarrollo.
>> La CBA, creada en 2000 como universidad corporativa de
EADS para desarrollo de directivos y preparación de lapróxima generación de ejecutivos, ha centrado algunos de sus
programas en la preparación activa de líderes de EADS enmateria de internacionalización, mejora e innovación.

>> Identificación de las competencias clave de EADS en losdepartamentos de ingeniería con el fuerte propósito de
incrementar las inversiones en formación (30%) en relación
con dichas competencias. Por ejemplo, System Engineering sedesarrolló específicamente en 2008 mediante el acuerdo
firmado con una organización internacional de certificación—INCOSE— y el desarrollo de diferentes cursos deformación de entre 4 y 40 días. Actualmente se está
implantando una nueva carrera profesional de System
Engineers. Este enfoque se está aplicando a la mayoría denuestras competencias clave.
>> Diseño de un sistema de información para evaluar lascompetencias individuales, para elaborar un plan de desarrollo
adecuado y para prever mejor las necesidades del personal.
Movilidad

Al empleado de EADS también se le ofrece un amplio espectro
de oportunidades de movilidad. En EADS la movilidad seentiende entre funciones, Unidades de Negocio y Divisiones decuatro países: Francia, Alemania, España y Reino Unido, asícomo desplazamientos a otras regiones como América y Asia.
Remuneración
Prácticas para compartir el éxito

Los esquemas retributivos de EADS siguen una política
estrechamente vinculada a logros tanto individuales como de laSociedad, tanto en las Divisiones como para el Grupo en su
totalidad. En 2007, un plan de acciones restringido sobre
rendimientos se puso en marcha para los directivos senior delGrupo (véase el apartado “Gobierno Corporativo — 4.3.3 Planes
de incentivos a largo plazo”).

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

215

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.4 | Recursos Humanos : relación empleador — empleado

1

Desde 2005, los sistemas de participación en los resultados, que
se aplican en EADS en Francia, Alemania, España y Reino Unido
están siguiendo un conjunto de normas unitarias para el Grupo,
garantizando una aplicación consistente en estos cuatro países.

5.4.3.5 Relaciones con el empleado:
un diálogo proactivo
Política>> “EADS está convencida de que un diálogo social continuo y decalidad es clave para el Grupo. En concreto, el Comité deEmpresa Europeo (“EWC”) facilita un diálogo fluido y proactivo
con los representantes de los trabajadores.
>> EADS garantiza que la representación del personal se lleve acabo en una atmósfera constructiva dentro de sus Unidades de
Negocio. De esta forma, se mantiene un correcto equilibrio entre
los intereses de los trabajadores y los intereses económicos delGrupo”.

Resultados y mejores prácticas
Comité de Empresa Europeo

El 23 de octubre de 2000, al inicio de la creación del Grupo
EADS, la Dirección y los representantes sindicales de lostrabajadores y los comités de Sociedad que operaban en EADS en
Francia, Alemania, España y l Reino Unido firmaron un acuerdo
por el que se creó el Comité de Empresa Europeo. En 2008, se
procedió a la revisión de este acuerdo con el fin de, en primer
lugar, adaptarlo a las actuales prácticas del Comité de Empresa
Europeo y, en segundo lugar, para tener en cuenta lasdisposiciones de la nueva directiva europea que estaba en fase depreparación. El organismo negociador especial firmó el nuevo
acuerdo el 30 de octubre de 2008. De conformidad con este
nuevo acuerdo:>> El Comité de Empresa Europeo se reúne dos veces al año para
recibir información y realizar consultas sobre la evolución delnegocio y las perspectivas del Grupo.
>> El Comité de Empresa Europeo incluye también un comité
económico que se reúne cuatro veces al año y se centra en
cuestiones económicas.
>> Asimismo, se han creado subcomités europeos en varias
Divisiones, como Airbus, Eurocopter, Astrium y EADS DS,
que imitan el modelo del Comité de Empresa Europeo de
EADS.
>> El principio de establecer comités nacionales de Francia,
Alemania, Reino Unido y España para permitir el diálogo

2

3

4

5

6

índicesobre cuestiones nacionales, de conformidad con el principio
de subsidiariedad, ha sido aprobado.
>> Las normas que definen los diferentes temas sujetos a
información y consulta están claramente definidas.
>> Las normas relativas a la confidencialidad de la información
dadas por la Dirección durante las reuniones previamente
definidas en 2007 en un acuerdo adjunto se incluyeron.
Acuerdo marco internacional

Partiendo del contexto globalizado de las actividades de EADS y
como ejemplo ilustrativo del diálogo continuo que el Grupo
EADS y el Comité de Empresa Europeo mantienen se estableció
en junio de 2005 un acuerdo marco internacional. En virtud dedicho acuerdo las partes firmantes declaran su compromiso con
principios comunes y estándares sociales que reconocen como
fundamentales, y que intentarán promover a nivel mundial, en
todos aquellos países en los que EADS desempeña su actividad.
EADS y el Comité de Empresa Europeo del Grupo manifestaron
su firme convicción de que la responsabilidad social corporativa(RSC) constituye una clave para el éxito a largo plazo.
La Federación Europea de Trabajadores del Metal (EMF) y laFederación Internacional de Trabajadores del Metal (IMF) han
suscrito estos principios, siendo por consiguiente cosignatariosdel acuerdo.
Los principios incluidos en el acuerdo marco internacional están
en línea con las normas generales de las convenciones de laOrganización Internacional del Trabajo, las directivas de la
OCDE para sociedades multinacionales y los principios
establecidos por el Global Compact de Naciones Unidas, firmado
por EADS en octubre de 2003, y cumplen el Código Ético.
Cubren los ámbitos de igualdad de oportunidades y nodiscriminación en lo relativo a empleo, condiciones laborales yprotección del medio ambiente; se condena el trabajo infantil, yse reconocen los principios de libertad de asociación y protecciónde los derechos sindicales.
EADS espera que todos sus proveedores reconozcan y apliquen
los principios de este acuerdo marco.
Visión general de convenios colectivos firmados con lossindicatos y comités desde el año 2000

El Grupo EADS ha suscrito acuerdos en las siguientes materias:>> Establecimiento del Comité de Empresa Europeo(1);(1) Acuerdo de fecha 23 de octubre de 2000 entre EADS NV y los representantes de los empleados para la creación de un comité de empresa europeo y sus
subcomités para información y consulta de la plantilla

216 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.5 | Ciudadanía corporativa

1

2

3

>> Acuerdo marco internacional:>> En Francia, se firmaron convenios colectivos en relación
con el empleo, los derechos sindicales y el diálogo social,

56índiceprejubilación, gestión de la segunda mitad de la carrera, la
cobertura de costes sanitarios, el comité nacional francés ylos coordinadores sindicales, la igualdad profesional, la
diversidad, la jornada laboral, formación durante la carrera,
un nuevo marco para los seguros sanitarios y la gestión decompetencias.

>> Elaboración de un plan de acciones en función de losresultados que vincula las primas de productividad de losempleados a los resultados de la actividad del Grupo(2)>> En Alemania, se celebraron acuerdos de tarifas en relación
con asuntos como las vacaciones pagadas, las pagas
extraordinarias de Navidad, las bajas por enfermedad y la
jubilación anticipada, así como acuerdos con el Comité deEmpresa sobre participación en el beneficio, paquetes deseguros, pensión de la Sociedad, compensación por
jubilación anticipada, plan de sugerencias, conciliación dela vida laboral y familiar, personas discapacitadas y sistemade ahorro de tiempo.

4>> En España, un convenio colectivo que cubre varios temas
relativos a los salarios, al horario laboral y a la organizacióndel trabajo, incluye además beneficios sociales, como
ayudas a los hijos de los empleados, transporte colectivo,
jubilación, seguros de vida, préstamos, ayudas a lajubilación, cantinas, y ayudas a asociaciones detrabajadores.
Cabe destacar que a nivel de las Unidades de Negocio existe laposibilidad de firmar convenios colectivos directamente
relacionados con sus campos sociales específicos.

5.5 Ciudadanía corporativa
5.5.1	Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes afectadas por la actividad de EADS
5.5.1.1

Política“Dado que es una de las mayores compañías de Europa, EADS es
consciente de sus obligaciones y desea ampliar su contribución alentorno cultural, educativo y social de los países en los que lleva acabo sus operaciones. Concretamente, EADS pretende reforzar lasasociaciones en proyectos con universidades y centros deinvestigación, a través, por ejemplo, de la Fundación para laInvestigación de EADS.
EADS hará todo lo que esté en su mano para mantener un diálogo
abierto con las partes afectadas y responder de forma clara acualquier solicitud de aclaraciones dentro de los límites de sus
obligaciones”.

5.5.1.2 Organización
Entre las iniciativas de EADS se incluyen patrocinios,
donaciones y las relaciones de asociaciones. Allí donde tiene una
sede, EADS contribuye a una serie de actividades, congresos oinstituciones, que tratan de dar respuesta a aspectos sociales,
educativos, culturales o deportivos. En la mayoría de los casos,
esas actividades son iniciadas por entidades locales de EADS,

que también están diariamente en contacto con personas
significativas afectadas por su actividad.
No obstante, EADS ha establecido directrices sobre donaciones(bajo la responsabilidad del Secretario Corporativo de EADS) y
directrices para patrocinios (bajo la responsabilidad deldepartamento de comunicaciones de EADS), en las que seestablecen criterios para la concesión de contribuciones aproyectos.
Esas directrices establecen también determinados límites, porencima de los cuales la actividad debe comunicarse al Secretario
Corporativo o al departamento de comunicaciones,
respectivamente, y ser aprobada a nivel de Consejero Delegado.

5.5.1.3 Resultados y mejores prácticas
Patrocinios y donaciones corporativas
EADS apoya proyectos orientados a las ciencias y la educación[por ejemplo, EADS TechMaster Awards destinado a losestudiantes del sector aeroespacial (Reino Unido, Singapur);(2) Acuerdo alcanzado el 29 de junio de 2004 entre el Director de RR.HH de EADS N.V. y el comité de empresa europeo para la puesta de marcha dentro delGrupo de un plan de acciones en función de los resultados obtenidos.
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

217

5

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.5 | Ciudadanía corporativa

1asociación con el London Science Museum; competición dediseño de la SAE Brasil para alumnos del sector aeroespacial].
Por otra parte, EADS contribuye también a actividades
humanitarias a través de la donación, la entrega de material o lapuesta en común de conocimientos y capacidades cuando es
necesario. Por citar algunos ejemplos:>> EADS tiene una relación duradera con “Aviation sans
Frontières” (“ASF”), una organización sin ánimo de lucro en
España, Francia y Alemania que transporta en avión a niños
gravemente enfermos.
>> EADS fundó el proyecto social Gotas de Flor com Amor, una
ONG creada en 1992 al objeto de educar a niños yadolescentes en situaciones de riesgo, así como a sus
respectivas familias. Fue reconocida como Organización de laSociedad Civil de Interés Público (OSCIP) en 1993. EADS
apoya a Gotas de Flor desde 2004.
>> EADS apoya los esfuerzos de ayuda de emergencia mundiales
que se llevaron a cabo en la provincia de Sichuan tras elterremoto del 12 de mayo mediante donaciones, información,
equipos informáticos y asistencia técnica: Airbus y Eurocopter
ayudaron con donaciones financieras; Astrium suministró
imágenes por satélite detalladas de la zona afectada para
ayudar a los equipos de ayuda de emergencia sobre el terreno;la división Defensa & Seguridad suministró tiendas decampaña para Sichuan; Eurocopter creó una célula de gestiónde crisis para helicópteros durante las operaciones de rescate.

2

3

4

5

6

índiceorganizaciones internacionales. Tras comenzar su andadura con
un presupuesto de 2.500.000 euros, la Fundación Airbus apoyará
principalmente los tres temas de apoyo humanitario ycomunitario, desarrollo de los jóvenes y el medio ambiente.
En el ámbito del medio ambiente, la Fundación se encarga
principalmente de proteger, mejorar e incrementar el
conocimiento del medio ambiente, y apoyar proyectos centrados
en la biodiversidad. Asimismo, la Fundación ayudará a losjóvenes a desarrollar aquellas habilidades que necesitarán más
adelante, en particular, fomentando la comprensión de lasdiferencias culturales y la ciudadanía mundial. El tercer tema dela Fundación consiste en proporcionar ayuda y apoyo en caso decatástrofes naturales y ayudar al desarrollo de las comunidades
locales en las que Airbus está presente.

Diálogo con los accionistas
EADS se esfuerza por mantener un diálogo abierto con aquellos
accionistas que deseen obtener información complementaria
relativa al negocio de EADS, sus operaciones empresariales o las
actividades RSC.

Además. EADS anima a sus empleados a que de manera activa y
responsable participen a título individual en iniciativas localesque contribuyan al general desarrollo de las comunidades locales.

En concreto, y para facilitar la información más exacta posible a
los accionistas y las partes implicadas, el Grupo interactúa
proactivamente con las principales agencias de rating. EADS
aspira a mejorar continuamente la integración de RSC en su
negocio operativo diario. Para alcanzar dicho objetivo, el análisis
de las agencias contribuye a los esfuerzos de EADS de establecerlas fortalezas y debilidades del Grupo, y detecta posibles
ausencias en los informes RSC. También facilitan indicaciones
en cuanto a benchmarking de EADS en la industria aeroespacial
y de defensa, que se halla actualmente por detrás de las otras
industrias en términos de informes RSC.

Fundación EADS

Día RCS de EADSLa Fundación EADS (Fondation d’entreprise EADS) fue
constituida en Francia en septiembre de 2004 para fomentar lainvestigación multidisciplinar en tecnología aeroespacial, asícomo el intercambio de información entre investigadores en elámbito gubernamental, la sociedad privada y las instituciones deenseñanza superior (véase el apartado “— 5.2 Crecimiento
sostenible”).

Como muestra del enfoque proactivo del Grupo, EADS celebró
su “Día RCS” el 19 de noviembre de 2008 en Toulouse, un
evento en el que EADS comenzó a debatir sus iniciativas deresponsabilidad corporativa con la comunidad RCS/SRI.

Fundación Airbus

La Fundación Airbus, creada en diciembre de 2008, tiene como
objetivo realizar actividades caritativas en todo el mundo
mediante una red internacional de empleados, asociaciones y

218 EAD S Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

Durante el evento, el Presidente y el Consejero Delegado de
EADS, así como algunos ejecutivos clave, expusieron la posicióndel Grupo respecto a las cuestiones de RCS como el gobierno, laética y la compliance, los recursos humanos y el medio ambiente.
La agenda de este evento, así como las ponencias están
disponibles para su descarga en la página web de EADS:
http://www.eads.net/1024/en/corporate_governance/csr/csr-day.html

Responsabilidad corporativa y sostenibilidad> > 5.5 | Ciudadanía corporativa

1

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5

6

5

índice5.5.2 Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia global de EADS
5.5.2.1 Política
>> “EADS se enorgullece de vender sus productos y prestar sus
servicios a un número creciente de países, gracias a la confianza
que clientes internacionales tienen en su reputación global;>> EADS es consciente de su responsabilidad como Sociedad global
en la expansión de unas prácticas comerciales internacionales
sólidas que fomenten una globalización equilibrada y justa que
beneficie a todos los países;>> EADS fomenta la cooperación industrial con industrias locales
siempre que es posible, con el fin de apoyar el desarrollo decapacidades y competencias;>> EADS apoya iniciativas locales destinadas a la promoción deproyectos orientados a la responsabilidad social corporativa”.

5.5.2.2 Resultados y mejores prácticas
EADS persigue el desarrollo internacional mediante elestablecimiento de factorías y centros de ingeniería en países
estratégicos, así como compras y asociaciones estratégicas con las
industrias locales. En su calidad de ciudadano local responsable,
EADS se ha propuesto incorporar los intereses locales en su
estrategia global, creando trabajos de alto valor, tecnología punta
a nivel mundial, invirtiendo en educación y programas deformación, apoyando a las iniciativas locales dedicadas a
promover los proyectos orientados a la RSC, o implantando
políticas que favorezcan la calidad del entorno laboral y de la
carrera profesional de los empleados locales. A este respecto,
2008 ha sido otro año de asociaciones de éxito. Por citar algunos
ejemplos:Eurocopter proseguirá su expansión en Sudamérica tras la firma
de un contrato (50 helicópteros EC725) para suministrar a lasfuerzas armadas de Brasil una flota que sea capaz de realizar una
extensa gama de misiones. Eurocopter lleva presente en Brasil
más de 30 años a través de su filial Helibras, ubicada en Itajuba,
en el estado de Minas Gerais. Helibras cuenta con
270 empleados y es el único fabricante de helicópteros con una
sólida presencia en Sudamérica. El nuevo contrato duplicará lacapacidad de producción y el personal de la planta de Itajuba, enla que se fabricarán y montarán los helicópteros EC725, y en
donde se llevarán a cabo las actividades de mantenimiento tras
las entregas. Este contrato también representará una contribución
significativa al desarrollo de la industria aeronáutica de Brasil, ya
que las compañías locales estarán estrechamente involucradas enlas actividades de fabricación y se beneficiarán de la transferencia
de tecnologías.
En julio de 2008, EADS y Mubadala Aerospace, una división de
Mubadala Development Company de los Emiratos Árabes

Unidos (Abu Dabi), firmaron un contrato de proveedor. La
asociación permitirá a EADS reforzar su presencia en Oriente
Medio en términos de proveedores y capacidad de producción. Se
espera que esta cooperación genere unos ingresos superiores a los
1.000 millones de dólares estadounidenses en diez años para
Mubadala Aerospace. En el ámbito de dicho contrato, EADS
trabajará con Mubadala Aerospace para desarrollar un centro deingeniería, así como un centro de investigación y desarrollo en
Abu Dabi. Dicho centro se creará con el fin de suministrar una
capacidad de desarrollo y diseño completa para las
aeroestructuras compuestas. Por consiguiente, las aeroestructuras
serán finalmente diseñadas, desarrolladas y fabricadas en Abu
Dabi. Ambas partes, reconociendo las oportunidades a largo
plazo que presenta esta asociación, han acordado invertir deforma significativa en programas de educación y formación. Porlo tanto, se han previsto celebrar acuerdos con universidades
ubicadas en el Emirato de Abu Dabi y organizar cursos deformación profesional en las instalaciones de EADS y Mubadala
Aerospace.
EADS y el Ministerio del Interior de Qatar han implantado uncentro de competencia dedicado a TETRA que incluirá un centro
de formación, así como un banco de pruebas para aplicaciones yservicios. Ello demuestra las sólidas y largas relaciones entre el
Ministerio del Interior de Qatar y EADS Secure Networks. Este
centro se beneficiará, en particular, de una transferencia regularde competencias de alto valor procedente de EADS Secure
Networks y será el primer centro de excelencia dedicado a
TETRA en Oriente Medio.
En India, Astrium ha firmado un acuerdo a largo plazo con
Antrix Corporation, la rama comercial del organismo espacial
indio ISRO (Indian Space Research Organisation), relativo a lautilización del los servicios de lanzamiento del vehículo indio delanzamiento de satélites polares (PSLV). A lo largo de los últimos
cinco años, ambas compañías han colaborado con todo éxito en elárea de las actividades espaciales, tal y como lo demuestra la
adjudicación de dos contratos para satélites de comunicaciones— W2M para Eutelsat y HYLAS para Avanti Systems. Estas
cooperaciones representan un importante avance en la relación
entre Astrium y los organismos indios de tecnología espacial.
En Estados Unidos, EADS North America se ha propuesto
incrementar sus inversiones, expandir su presencia industrial,crear empleos con valor añadido, tecnología punta a nivel
mundial y productos para introducirlos en el mercado
norteamericano. En abril de 2008, EADS anunció la adquisiciónde PlantCML, un proveedor líder de soluciones a emergencias,
con sede en California. Asimismo, en su condición comociudadano con responsabilidad local, EADS North America
ayuda activamente a las entidades e instituciones de lascomunidades donde sus empleados viven y trabajan.
EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

219

1

220 EADS Do cu m e nto de R e gi s t ro  de 2 0 0 8

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4

5

6

índice

1

2

3

4

5

6

índice6

Entidad responsable
del Documento de Registro
6.1

Entidad responsable
del Documento de Registro

222

Declaración de la entidad
responsable del Documento
de Registro

222

6.3

Política de información

222

6.4

Compromisos de la Sociedad
en materia de información

223

Cambios significativos

223

6.2

6.5

EA DS Documento de  Regis t ro de 2 0 0 8

221

6

Entidad responsable del Documento de Registro> > 6.1 | Entidad responsable del Documento de Registro

1

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5

6

índice6.1 Entidad responsable del Documento de Registro
EADS

6.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro
La Sociedad declara que, tras haber adoptado todas las medidas necesarias para garantizar la fiabilidad de la información contenida enel Documento de Registro, de acuerdo con los datos de que dispone la Sociedad, dicha información se corresponde con los hechos yno contiene omisiones que pudieran afectar a la interpretación del mismo,
EADS representada por:Louis Gallois
Consejero Delegado

6.3 Política de información
Para cualquier consulta puede ponerse en contacto con:
Doña Nathalie Errard
Directora de Relación con el Inversor y Comunicación Financiera
EADS37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16
Francia
Teléfono: +33 1 42 24 28 00
Fax: +33 1 42 24 28 40
E-mail: ir@eads.com
La página web www.eads.com proporciona diversa información sobre laSociedad, incluido el informe del Consejo de Administración. Por otra
parte, durante el periodo de vigencia del presente Documento deRegistro, se podrán consultar las copias de:>> Los Estatutos

222 E A D S Docu men to de Regis tro de 2008>> El Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 25 de abril de 2007>> El Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 24 de abril de 2008>> Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad EADS correspondientes a losejercicios finalizados a 31 de diciembre de 2006, 2007 y 2008,
junto con los correspondientes informes de auditoría
en el domicilio social de EADS en: European Aeronautic
Defence and Space Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333
CS Leiden, Países Bajos, sede estatutaria (statutaire zetel):Ámsterdam, Tel.: + 31 (0)71 5245 600.
Los accionistas tienen también a su disposición líneas telefónicas
gratuitas tanto en España (00 800 00 02 2002) como en
Alemania (00 800 00 02 2002) y Francia (0 800 01 2001).
También pueden enviar mensajes a la siguiente direcciónde correo electrónico: ir@eads.com.

Entidad responsable del Documento de Registro> > 6.5 | Cambios significativos

1

2

3

4

5

6

6

índice6.4 Compromisos de la Sociedad en materia
de información
Teniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan enEuronext Paris (la “Bolsa de París”), en el regulierter Markt (enel subsegmento de negociación Prime Standard) de la Frankfurter
Wertpapierbörse (la “Bolsa de Fráncfort”) y en las Bolsas deValores de Madrid, Bilbao, Barcelona y Valencia, (las “Bolsas deValores españolas”), la Sociedad está sometida a determinadas

leyes y reglamentos en materia de información tanto en Francia,
como en Alemania y España. Los principales reglamentos y leyes
se resumen en el apartado “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.3 Legislación
aplicable e información a revelar”.

6.5 Cambios significativos
Desde el 31 de diciembre de 2008 hasta la fecha de registro del presente documento no ha habido modificaciones en la situación
económica y financiera de EADS aparte de las que aquí se hacen constar.

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224 E A D S Docu men to de Regis tro de 2008índiceEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

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Actividad, Gobierno y Responsabilidad Corporativa 2008 – Estados Financieros 2008

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Documento de Registro 2008
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