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1

2

3

4

Verzeichnis

Geschäftsverlauf,
rechtliche
Struktur und
Unternehmensverantwortung

EADS REGIS TRIERUNGSDOKUMENT 2007 – TEIL 2

1

2

3

4

Verzeichnis

EADS REGISTRIERUNGSDOKUMENT - TEIL 2

Geschäftsverlauf,
rechtliche Struktur und
Unternehmensverantwortung (BUCH 3)

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (die „Gesellschaft“ oder „EADS“ undzusammen mit ihren Tochtergesellschaften die „Gruppe“) ist eine niederländische Gesellschaft,die in Frankreich, Deutschland und Spanien börsennotiert ist. Vor diesem Hintergrund werden
die einschlägigen Vorschriften zur Information der Öffentlichkeit und zum Schutz der Anleger sowie
die von der Gesellschaft gegenüber Wertpapier- und Kapitalmarktbehörden eingegangenen
Verpﬂichtungen in diesem Registrierungsdokument (das „Registrierungsdokument“) erläutert.
Dieses Registrierungsdokument wurde gemäß Anlage 1 der EU-Verordnung 809/2004,
in englischer Sprache erstellt und von der zuständigen niederländischen Finanzmarktbehörde
Autoriteit Financiële Markten („AFM“) in Anwendung des Gesetzes Wet op het ﬁnancieeltoezicht (in der geänderten Fassung) gemäß Richtlinie 2003/71/EU am 24. April 2008
genehmigt. Das Registrierungsdokument besteht aus zwei Teilen, die zusammen gelesen werden
müssen: (i) dieses Dokument unter dem Titel „Geschäftsverlauf, rechtliche Struktur
und Unternehmensverantwortung“ (Registrierungsdokument Teil 2) und (ii) das Dokument„Finanzbericht und Corporate Governance“ (Registrierungsdokument Teil 1).
Dieses Registrierungsdokument kann zur Unterstützung einer Finanztransaktion und als
Bestandteil eines Prospektes gemäß Richtlinie 2003/71/EU nur dann verwendet werden,
wenn es durch eine von der AFM genehmigte Wertpapierbeschreibung undeine Zusammenfassung ergänzt wird.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

1

2

3

4

Verzeichnis

Geschäftsverlauf,
rechtliche
Struktur und
Unternehmensverantwortung1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS2CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT
UND IHR GRUNDKAPITAL

4

FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHEEADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

1

INHALTSVERZEICHNIS | REGISTRIERUNGSDOKUMENT TEIL 1 UND 2

1

REGISTRIERUNGSDOKUMENT | TEIL 1

2

3

4

Verzeichnis

Finanzbericht und
Corporate Governance(BUCH 2)
DIESES INHALTSVERZEICHNIS IST NICHT AKTIV, WEIL ES ZU BUCH 2 GEHÖRTRISIKOFAKTOREN

7

1.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

103.

Rechtliche Risiken

16

4.

Industrie- und Umweltrisiken

18

NETTOVERMÖGEN,VERMÖGENSLAGE,ERTRAGSLAGE

19

1Konzernumsatzkosten
38
Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten
des Konzerns
38
Forschungs- und Entwicklungskosten des Konzerns
38
Sonstige betriebliche Erträge und sonstige betriebliche
Aufwendungen des Konzerns
39
Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis des Konzerns
39
Zinsergebnis des Konzerns
39Übriges Finanzergebnis des Konzerns
40
Konzernertragsteuern
40
Auf Anteile in Fremdbesitz entfallendes Ergebnis
des Konzerns
40
Konzernergebnis (auf die Aktionäre der EADS N. V.
entfallendes Periodenergebnis)
40
Ergebnis je Aktie
41
1.1.6

1.1

Erläuterungen und Analyse
der Vermögens- und Ertragslage

20

1.1.1

VORABINFORMATION
Wechselkursinformationen
Bewertung

20
20
20

1.1.2

ÜBERBLICK
1.1.2.1 Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen in 2006
und 2007
1.1.2.2 Entwicklungen

21

1.1.3

1.1.4

1.1.5

2

WICHTIGE ERLÄUTERUNGENZU BILANZIERUNG, RICHTLINIEN UND
BEWERTUNGSENTSCHEIDUNGEN
1.1.3.1 Umfang und Änderungendes Konsolidierungskreises
1.1.3.2 Leistungen an Arbeitnehmer – IAS 19
1.1.3.3 Pensionsverpﬂichtungen Großbritannien
1.1.3.4 Anpassungen an beizulegende Zeitwerte
1.1.3.5 Wertminderung/Abschreibung
von Vermögenswerten
1.1.3.6 Forschungs- und Entwicklungskosten
1.1.3.7 Bilanzierung gesicherter Transaktionen
im Jahresabschluss
1.1.3.8 Währungsumrechnung
1.1.3.9 Bilanzierung von Absatzﬁnanzierungenim Jahresabschluss
1.1.3.10 Rückstellung für drohende Verluste aus
schwebenden GeschäftenENTWICKLUNG DES KONZERN-EIGENKAPITALS(EINSCHLIESSLICH ANTEILE IN FREMDBESITZ)
Auswirkung von IAS 39 auf das AOCI
Auswirkung von Unterschiedsbeträgen aus
Währungsumrechnungen im AOCI

41
42
42

1.1.7

LIQUIDITÄT UND KAPITALAUSSTATTUNG
43
1.1.7.1 Cashﬂow
43
1.1.7.2 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
und Wertpapiere des Konzerns
45
1.1.7.3 Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns 46
1.1.7.4 Absatzﬁnanzierung
46

1.1.8

SICHERUNGSGESCHÄFTE
1.1.8.1 Wechselkurse
1.1.8.2 Zinssätze

51
51
52

1.2

Jahresabschlüsse

53

1.2.1

26
26

EADS N.V. KONZERNABSCHLUSS (IFRS)
54
Grundlagen und Methoden
59
Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung (IFRS)
75
Erläuterungen zur Konzernbilanz (IFRS)
85
Erläuterungen zur Konzern-Kapitalﬂussrechnung (IFRS) 106
Sonstige Angaben zum Konzernabschluss (IFRS)
108

27
27

Anlage „Informationen zu wesentlichen
Beteiligungen“ – Konsolidierungskreis 13428BESTÄTIGUNGSVERMERKBestätigungsvermerk zum Konzernabschluss
Bestätigungsvermerk zu anderen gesetzlichen undrechtlichen Anforderungen

140
140

1.2.2

EINZELABSCHLUSS

142

1.3

Honorare der Konzernabschlussprüfer 152

1.4

Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern

21
23

23
23
24
25
25

29

BEWERTUNG DER LEISTUNG DES MANAGEMENTS
1.1.4.1 Auftragsbestand1.1.4.2 Verwendung des EBIT*
1.1.4.3 EBIT*-Leistung nach Geschäftsbereichen

30
30
31
32

ERTRAGSLAGE DER EADS
Konzernumsatzerlöse

35
35

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

141

153

INHALTSVERZEICHNIS | REGISTRIERUNGSDOKUMENT TEIL 1 UND 2

1

2

3

4

Verzeichnis

DIESES INHALTSVERZEICHNIS IST NICHT AKTIV, WEIL ES ZU BUCH 2 GEHÖRT2CORPORATE GOVERNANCE

155

2.1

Geschäftsführung und Kontrolle

160

2.1.1

BOARD OF DIRECTORS, CHAIRMANUND CHIEF EXECUTIVE OFFICER

160

2.1.2

AUDIT COMMITTEE

171

2.1.3

VERGÜTUNGS- UND BESETZUNGSAUSSCHUSS

171

2.1.4

STRATEGIC COMMITTEE

172

2.1.5

EXECUTIVE COMMITTEE

172

2.1.6

INTERNE KONTROLL- UND
RISIKOMANAGEMENTSYSTEME
2.1.6.1 Überblick
2.1.6.2 RM-System
2.1.6.3 IC-System
2.1.6.4 Durch das IC-System abgesicherte
Geschäftsprozesse

Finanzkalender 2008

193
194

177

Interessen der Directors
und wichtiger Führungskräfte

2.2.1VERGÜTUNG DER DIRECTORS UND WICHTIGER
FÜHRUNGSKRÄFTE
180
2.2.1.1 Allgemeine Grundsätze
180
2.2.1.2 Vergütung der Mitglieder
des Board of Directors
181
2.2.1.3 Vergütung der Mitglieder des Executive
Committee
183

2.2.2

DEM CHIEF EXECUTIVE OFFICER GEWÄHRTE
LANGFRISTIGE LEISTUNGSPRÄMIEN

184

2.2.3

GESCHÄFTE MIT VERBUNDENEN PARTEIEN

184

2.2.4

GEWÄHRTE DARLEHEN UND GARANTIENFÜR DIRECTORS

185

Gewinnbeteiligungs- undLeistungspläne für Mitarbeiter

185

GEWINNBETEILIGUNGS- UND
LEISTUNGSVEREINBARUNGEN MIT DEN
MITARBEITERN

185

2.3.2

BELEGSCHAFTSAKTIENPLÄNE (ESOP)
2.3.2.1 ESOP 2000
2.3.2.2 ESOP 2001
2.3.2.3 ESOP 2002
2.3.2.4 ESOP 2003
2.3.2.5 ESOP 2004
2.3.2.6 ESOP 2005
2.3.2.7 ESOP 2007

185
185
186
186
186
187
187
187

2.3.3

LANGFRISTIGE LEISTUNGSPLÄNE

188

2.3.1

FINANZKALENDER 2008

174
174
175
176

2.2

2.3

3

180

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

3

INHALTSVERZEICHNIS | REGISTRIERUNGSDOKUMENT TEIL 1 UND 2

1

REGISTRIERUNGSDOKUMENT | TEIL 2

2

3

4

Verzeichnis

Geschäftsverlauf, rechtliche
Struktur und Unternehmensverantwortung(BUCH 3)

1

INFORMATIONEN ÜBERDIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

8

1.1.1

ÜBERBLICK

8

1.1.2

AIRBUS

14

1.1.3

MILITÄRISCHE TRANSPORTFLUGZEUGE

24

1.1.4

EUROCOPTER

28

1.1.5

VERTEIDIGUNG UND SICHERHEIT

33

1.1.6

ASTRIUM40

1.1.7ÜBRIGE AKTIVITÄTEN

46

1.1.8

BETEILIGUNGEN

48

1.1.9

VERSICHERUNG

49

1.1.10GERICHTLICHE ODER SCHIEDSGERICHTLICHE
VERFAHREN

50

1.1.11

AUFNAHME DURCH REFERENZ

51

1.2

Jüngste Entwicklungen

52

2

CORPORATE SOCIALRESPONSIBILITY

55

2.1

Geschäftsethik

58

2.1.1

ORDNUNGSGEMÄSSE GESCHÄFTSPRAKTIKEN
2.1.1.1 Richtlinien
2.1.1.2 Organisation
2.1.1.3 Durchführung und Best Practices

58
59
59
60

2.1.2

EINHALTUNG DER EXPORTVERFAHREN
2.1.2.1 Richtlinien
2.1.2.2 Organisation
2.1.2.3 Durchführung und Best Practices

61
61
62
62

2.1.3

EINHALTUNG DER GESETZE IN ALLENTÄTIGKEITSBEREICHEN DER EADS
2.1.3.1 Richtlinien
2.1.3.2 Organisation
2.1.3.3 Durchführung und Best Practices

63
63
63
64

CORPORATE GOVERNANCE STANDARDS
2.1.4.1 Richtlinien
2.1.4.2 Organisation

64
65
65

2.1.4

4

7

2.2

Nachhaltiges Wachstum

65

2.2.1

PRODUKTQUALITÄT
UND KUNDENZUFRIEDENHEIT
2.2.1.1 Richtlinien
2.2.1.2 Organisation
2.2.1.3 Durchführung und Best Practices

66
66
66
66

2.2.2

FÖRDERUNG UND SCHUTZ VON INNOVATIONEN 68
2.2.2.1 Innovationsstrategie
68
2.2.2.2 Förderung und Schutz von Innovationen:
Geistiges Eigentum
71

2.2.3

LIEFERANTENMANAGEMENT: FÖRDERUNGVON BEIDERSEITS GEWINNBRINGENDEN
BEZIEHUNGEN MIT EADS-LIEFERANTEN
2.2.3.1 Richtlinien
2.2.3.2 Organisation
2.2.3.3 Durchführung und Best Practices

73
73
73
74

2.3

Umweltschutz

77

2.3.1

RICHTLINIEN

77

2.3.2

ORGANISATION

77

2.3.3

DURCHFÜHRUNG UND BEST PRACTICES

78

2.4

Human Resources: Beziehung zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmern
82

2.4.1

INFORMATION DER ARBEITSKRÄFTEUND ORGANISATION DER ARBEIT

82

2.4.2

PERSONALORGANISATION

83

2.4.3

RICHTLINIEN DES PERSONALWESENSUND DURCHFÜHRUNG
84
2.4.3.1 Gesundheit und Sicherheit:
Bereitstellung eines sicheren Arbeitsplatzes
für EADS-Mitarbeiter und -Subunternehmer 84
2.4.3.2 Schutz der EADS-Mitarbeiter und des EADSKnow-how
84
2.4.3.3 Vielfalt: Verpﬂichtung zur Chancengleichheit
für alle EADS-Mitarbeiter85
2.4.3.4 Beruﬂiche Entwicklung: Efﬁzientes
Management von Fähigkeiten und Know-how 87
2.4.3.5 Beziehung zu Arbeitnehmern:
Ein proaktiver Dialog
90

2.5

Gesellschaftliches Engagement

92

2.5.1

AUFRECHTERHALTUNG EINESOFFENEN DIALOGS MIT ALLENGESCHÄFTSPARTNERN DER EADS
2.5.1.1 Richtlinie
2.5.1.2 Organisation
2.5.1.3 Durchführung und Best Practices

92
92
92
92

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INHALTSVERZEICHNIS | REGISTRIERUNGSDOKUMENT TEIL 1 UND 2

1

2.5.2

3
3.1

BERÜCKSICHTIGUNG VON INTERESSENDER ALLGEMEINHEIT IN DER GLOBALENSTRATEGIE DER EADS
2.5.2.1 Richtlinien
2.5.2.2 Organisation
2.5.2.3 Durchführung und Best Practices

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBERDIE GESELLSCHAFT UND
IHR GRUNDKAPITAL

3.2.4
93
93
93
93

95

HANDELS- UND FIRMENNAMEN SOWIE
EINGETRAGENER SITZ DER GESELLSCHAFT

96

3.1.2

RECHTSFORM

96

3.1.3

GELTENDES RECHT
3.1.3.1 Periodische Offenlegungspﬂichten
3.1.3.2 Laufende Offenlegungspﬂichten

96
97
98

3.1.4

GRÜNDUNGSDATUM UND VORGESEHENEDAUER DER GESELLSCHAFT

100

3.1.5

SATZUNGSGEMÄSSER GEGENSTAND
DER GESELLSCHAFT

100

3.1.6

HANDELS- UND GESELLSCHAFTSREGISTER

100

3.1.7

EINSICHTNAHMEIN GESELLSCHAFTSUNTERLAGEN

100

3.1.8

GESCHÄFTSJAHR

100

3.1.9

VERWENDUNG UND AUSSCHÜTTUNGVON GEWINNEN
3.1.9.1 Dividenden
3.1.9.2 Rechte bei Auﬂösung der Gesellschaft

101
101
101

3.1.1

3.1.10 AKTIONÄRSVERSAMMLUNG
3.1.10.1 Einberufung von Aktionärsversammlungen3.1.10.2 Recht zur Teilnahme
an Aktionärsversammlungen3.1.10.3 Mehrheit und Quorum
3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung
von Stimmrechten

103

3.1.11 MITTEILUNGSPFLICHTEN BEZÜGLICHBETEILIGUNGEN

103

3.1.12 OBLIGATORISCHES ÜBERNAHMEANGEBOT
3.1.12.1 Übernahme-Richtlinie
3.1.12.2 Niederländisches Recht
3.1.12.3 Satzung

104
104
105
106

3.2

Allgemeine Beschreibung
des Grundkapitals

107ÄNDERUNGEN DES GRUNDKAPITALS ODER
DER MIT DEN AKTIEN VERBUNDENEN RECHTE

107

3.2.2

AUSGEGEBENES GRUNDKAPITAL

107

3.2.3

GENEHMIGTES KAPITAL

107

3.2.1

Verzeichnis

WERTPAPIERE, DIE ZUGANG ZUM KAPITALDER GESELLSCHAFT GEWÄHREN

107ÄNDERUNGEN DES AUSGEGEBENEN KAPITALSSEIT GRÜNDUNG DER GESELLSCHAFT
109

3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

110

3.3.1

AKTIONÄRSSTRUKTUR

110

3.3.2

BEZIEHUNGEN ZWISCHEN
DEN HAUPTAKTIONÄREN

112

3.3.3

ART DER AKTIEN

118

3.3.4

ÄNDERUNG DER KAPITALVERHÄLTNISSE
SEIT GRÜNDUNG DER GESELLSCHAFT118

PERSONEN MIT BEHERRSCHENDEM EINFLUSSAUF DIE GESELLSCHAFT

119

3.3.6

VEREINFACHTE STRUKTUR DER EADS-GRUPPE

120

3.3.7

ERWERB EIGENER AKTIENDURCH DIE GESELLSCHAFT
122
3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen
zu Aktienrückkaufprogrammen
122
3.3.7.2 Französische Vorschriften122
3.3.7.3 Deutsche Vorschriften123
3.3.7.4 Spanische Vorschriften123
3.3.7.5 Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms,
das von der Hauptversammlung
am 26. Mai 2008 zu genehmigen ist
123

3.4

Dividenden

126

3.4.1

SEIT GRÜNDUNG DES UNTERNEHMENSAUSGESCHÜTTETE DIVIDENDEN
UND BARAUSSCHÜTTUNGEN

126

3.4.2

DIVIDENDENPOLITIK DER EADS

127

3.4.3

NICHT EINGEFORDERTE DIVIDENDEN

127

3.4.4

BESTEUERUNG

127

3.5

Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren

129

101
101
101
102

4

4
4.1

FÜR DASREGISTRIERUNGS-DOKUMENT
VERANTWORTLICHE131
Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

132

Erklärung der für das
Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

132

4.3

Informationsrichtlinie

132

4.4

Verpﬂichtungen der Gesellschaft
in Bezug auf Informationen

133

Erhebliche Änderungen

133

4.2

4.5

INHALTSVERZEICHNIS DIESES BANDS

96

3

3.2.5

3.3.5

Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft

2

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

5

1

6

2

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

3

4

Verzeichnis

1

2

3

4

Verzeichnis

Informationen überdie Aktivitäten
der EADS1

1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

8

1.1.1

ÜBERBLICK

8

1.1.2

AIRBUS

14

1.1.3

MILITÄRISCHE TRANSPORTFLUGZEUGE

24

1.1.4

EUROCOPTER

28

1.1.5

VERTEIDIGUNG UND SICHERHEIT

33

1.1.6

ASTRIUM40

1.1.7ÜBRIGE AKTIVITÄTEN

46

1.1.8

BETEILIGUNGEN

48

1.1.9

VERSICHERUNG

49

1.1.10GERICHTLICHE ODER SCHIEDSGERICHTLICHE
VERFAHREN

50

1.1.11

AUFNAHME DURCH REFERENZ

51

1.2

Jüngste Entwicklungen

52

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

7

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

2

3

4

Verzeichnis

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe
1.1.1ÜBERBLICK

Aufgrund der Struktur der Märkte, auf denen die EADS
operiert, und der Vertraulichkeit ihrer Geschäfte basieren alle
Erklärungen zur Wettbewerbssituation der EADS, die in den
Absätzen 1.1.1 bis 1.1.8 unten wiedergegeben werden, auf EADSinternen Informationsquellen, sofern nicht andere Quellen
ausdrücklich genannt werden.
Mit Konzernumsatzerlösen in Höhe von € 39,1 Mrd. im
Jahr 2007 ist die EADS das führende Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsunternehmen in Europa und das zweitgrößte
weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört die EADS zu den
beiden größten Herstellern von Verkehrsﬂugzeugen, zivilen
Hubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen und
Lenkﬂugkörpern sowie zu den führenden Herstellern vonMilitärﬂugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik. Im
Jahr 2007 entﬁelen rund 77% der Gesamtumsätze auf den
zivilen und 23% auf den militärischen Bereich.

Highlights im Jahr 2007
2007 war für die EADS ein weiteres wirtschaftlich
erfolgreiches Jahr. Die Auftragseingänge beliefen sich in diesem
Jahr auf rund € 136,8 Mrd. und wurden insbesondere von den
guten Leistungen bei Airbus und Eurocopter getragen, wodurch
der Auftragsbestand der EADS zum Jahresende 2007 einenhistorischen Höchststand von € 339,5 Mrd. erreichte. Mit der
Lieferung seines 5000sten Flugzeugs, einschließlich der
Lieferung der A380 zur Einführung bei Singapore Airlines,
setzte Airbus einen bedeutenden Meilenstein.
Die EADS vereinfachte im Jahr 2007 ihre Managementstruktur
wesentlich, was einen bedeutenden Schritt in der Entwicklungdes Unternehmens bedeutet. Ein einziger Chairman und ein
einziger Chief Executive Ofﬁcer wurden mit der Leitung derGruppe betraut, während die Unabhängigkeit des Board of
Directors über die Bestellung neuer Mitglieder von außerhalb
gestärkt wurde. In Zukunft wird sich das Board of Directors
bemühen, seine Entscheidungsﬁndungsprozesse weiter zu
verbessern und gleichzeitig die Transparenz gegenüber den
Aktionären zu erhöhen.
Trotz dieser Erfolge musste sich die EADS im Jahr 2007 bei
wichtigen Flugzeugentwicklungsprogrammen erheblichen
Herausforderungen stellen. In Bezug auf die Programme
A400M und NH90 wurden Verzögerungen bekannt gegeben,
während Airbus beim Hochlauf der A380-Produktion
weiterhin starkem Gegenwind ausgesetzt war. Insbesondere in
Bezug auf das A400M-Programm kündigte die EADS für die
erste Flugzeuglieferung eine sechs- bis zwölfmonatige
8

Verzögerung an, was sich im Jahr 2007 mit insgesamt€ 1,4 Mrd. an Kostenüberschreitungen und anderen
Belastungen zu Buche schlug.
Die anhaltende Schwäche des US-Dollars bestätigte die
Notwendigkeit des Anfang 2007 von Airbus eingeführten
Restrukturierungsprogramms Power8. Airbus unternahm
bereits eine Reihe von Schritten zur Implementierung dieses
Programms, wie beispielsweise die Auswahl der bevorzugten
Bieter für die Veräußerung von sechs Airbus-KomponentenWerken. Gleichzeitig machte der seit der Einführung vonPower8 (dem ein Wechselkurs von 1,35 US$/€ zugrunde gelegt
worden war) weiter fortgeschrittene Verfall des US-Dollars
gegenüber dem Euro deutlich, dass die EADS zusätzliche
Maßnahmen zur Anpassung an dieses neue Geschäftsumfeld
vornehmen muss.
Das Geschäftsumfeld der EADS wurde 2007 durch erneut
starke Ergebnisse in der Luftfahrtindustrie geprägt. Dennoch
bleibt das Geschäftsumfeld zukünftig insgesamt volatil. Der
Verfall des US-Dollar gegenüber dem Euro erreichte ein nicht
vorhergesehenes Niveau, wodurch sich die europäischen
Unternehmen zusehens einem Wettbewerbsnachteil ausgesetzt
sehen, während die hohen Ölpreise die Kunden der EADS
belasten. Im Verteidigungsgeschäft bleiben dieBeschaffungsbudgets weiterhin unter Druck. Gleichzeitig
könnten sich mit den staatlichen Initiativen zur Stärkung derVerteidigung und der inneren Sicherheit, um den
zunehmenden Bedrohungen zu begegnen, langfristig neue
Chancen ergeben. Gleiches könnte sich auch in Bezug auf die
Raumfahrtaktivitäten bestätigen, da die Unternehmen in der
Branche auf das Ergebnis einer Ministerkonferenz zur
Europäischen Weltraumagentur warten, die fürNovember 2008 angesetzt ist und den benötigten Schubbringen soll. Die kommerziellen Raumfahrtaktivitäten bleiben
weiterhin unter hohem Preisdruck.
2007 übertraf Airbus seine bisherigen Rekordwerte beim
Auftragseingang wie auch bei den Auslieferungen. Airbus
konnte den Auftragsbestand weiter ausbauen: Mit
Festaufträgen über brutto 1.458 Flugzeuge konnte der bisherige
Rekord von 1.111 Aufträgen aus dem Jahr 2005 deutlichübertroffen werden. Schnell wachsende Fluggesellschaften in
der Region Asien-Paziﬁk, in Indien und im Nahen Osten lagenbei den neuen Aufträgen auf den vordersten Plätzen. Auchseitens der Niedrigpreis-Fluglinien und der etablierten
Fluggesellschaften in Europa und den Vereinigten Staaten, dieihre Flotten modernisieren und erweitern, blieb die Nachfrage
gut. Für die A380 konnten brutto 33 neue Festbestellungen

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1

1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

2

3

4

Verzeichnisgewonnen werden; einerseits von bestehenden Kunden, die ihr
Vertrauen in dieses Flugzeug bekräftigen, und andererseits vonneuen Kunden, die ihre ersten Aufträge erteilten. Zum
Jahresende lagen 189 Festbestellungen für die A380 vor.
Für die A350 XWB lagen 290 Festbestellungen von 12 Kunden
vor, was die positive Reaktion des Marktes auf die neuen
Design-Verbesserungen aufzeigt. Airbus lieferte im Jahr 2007
mit 453 Flugzeugen 19 Maschinen mehr aus als im
vergangenen Jahr.

Anzahl der Modellvarianten führte jedoch zu beachtlicher
Komplexität. Darauf wurde mit einer Neuorganisation des
NH90-Programm-Managements reagiert – wobei der
Vereinfachung der Verfahren, einer klareren
Aufgabenverteilung und rascheren Reaktionszeiten besondere
Aufmerksamkeit geschenkt wurden, um das Programm wieder
auf den richtigen Weg zu bringen. Gleichzeitig erfolgte im
Jahr 2007 die Lieferung der Heeresﬂiegerversion der NH90 anAustralien, Schweden und Italien.

Der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge (MTA)
meldete Verzögerungen in seinem prominentesten Programm,
dem militärischen Transportﬂugzeug A400M, die seine übrigen
Aktivitäten überschatteten und seine Finanzergebnisse in
Mitleidenschaft zogen. Obwohl Änderungen im Management,
eine Neuorganisation der Verantwortlichkeiten und eine
Kürzung der Weisungskette vorgenommen wurden, stellen dietatsächliche Durchführung des Erstﬂugs im Sommer 2008 und
die Einhaltung des geänderten Auslieferungszeitplans für die
EADS weiterhin große Herausforderung dar.

Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit proﬁtierte
vom Auftrag Saudi-Arabiens über 72 Euroﬁghter-Kampfﬂugzeuge. MBDA festigte seine Position als weltweit führender
Hersteller von Lenkﬂugkörper-Systemen mit einem Umsatz vonüber € 3 Mrd. Wichtige Erfolge wurden in den
sicherheitsbezogenen Bereichen einschließlich der sicheren
Telekommunikation erzielt, wie die mehr als 35 hereingeholten
Aufträgen über Betriebs- und Behördenfunksysteme (PMR)
zeigen, sowie im Geschäftsfeld Global Security. Ferner buchte
der Geschäftsbereich bedeutende Aufträge als Lead Systems
Integrator für Sicherungssysteme. Katar beauftragte die EADS
mit dem Aufbau seines National Security Shield System.
Wichtige Schritte wurden auch hinsichtlich potenziell
wachstumsstarker Aktivitäten unternommen, zum Beispiel bei
unbemannten Luftfahrzeugen (UAVs). Deutschlands
Bundesministerium für Verteidigung beauftragte DS mit dem
Forschungs- und Technologieprogramm zum Projekt Agile
UAV in der vernetzten Operationsführung. Dabei geht es um
die Untersuchung und Ausarbeitung der erforderlichen
Technologien und grundlegenden Operationskonzepte. Darüber
hinaus beauftragten Deutschland, Frankreich und Spanien die
EADS, eine Studie zu Möglichkeiten der Risikominimierung
bei einem modularen Aufklärungs- und Überwachungs-UAV
anzufertigen.

Gleichzeitig war 2007 für den Bereich der mittleren TurbopropFlugzeuge des Geschäftsbereichs MilitärischeTransportﬂugzeuge ein gutes Jahr. Die polnischen undkolumbianischen Streitkräfte bestellten insgesamt elf
C-295-Flugzeuge, das spanische Innenministerium kaufte zu
Grenzschutzzwecken zwei CN-235-Flugzeuge und das„Deepwater“- Programm der U.S. Coast Guard orderte weiterfünf CN-235-Flugzeuge. Der neueste A330
Mehrzwecktankﬂugzeug-Kunde ist Saudi-Arabien, das im
Dezember drei dieser Flugzeuge bestellte (die Buchung erfolgt2008). Ferner machte das AirTanker-Konsortium (an dem die
EADS zu 40% beteiligt ist) eine Finanzierungsausschreibung füreinen Kapitalbetrag in Höhe von rund £ 2,2 Mrd. zur
Finanzierung der Fertigung von 14 A330 MRTTs für
Großbritanniens künftiges strategisches TankﬂugzeugProgramm (Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA) programme).
Im Jahr 2007 behauptete Eurocopter auch weiterhin seine
Führungsposition mit mehr als 50% Anteil an den Lieferungenfür den zivilen und halbstaatlichen Markt und durch einenstarken Anstieg der Aufträge im militärischen Bereich.
Mit einem Rekord-Auftragseingang von 802 neuen
Hubschraubern erreichte der Auftragsbestand von Eurocopter
Ende 2007 einen historischen Höchststand von mehr als€ 13 Mrd. Der Auftragseingang wurde vom Rohöl- undGassegment, halböffentlichen Aufträgen und Bestellungen fürNH90 und Tiger getragen. Überdies begann das Management
nach einem 76%igen Anstieg der Auslieferungen während dervergangenen drei Jahre, von 279 auf 488 Hubschrauber, mit der
Neuorganisation der industriellen Grundlagen, um für künftige
Produktionssteigerungen gerüstet zu sein. Große Bedeutung
kam dem mittelschweren Mehrzweck-Militärhubschrauber
NH90 zu. Die NH90-Produktion wurde erhöht, die große

Schließlich, nach mehreren, von Innovationen undEfﬁzienzverbesserungen geprägten Jahren, spiegelt sich die guteWettbewerbssituation von Astrium in vollen Auftragsbüchernund einem höheren EBIT* für 2007 wider. Das wegweisende
Projekt Skynet 5 von Paradigm kam bedeutend voran; zwei derdrei beauftragten sicheren Kommunikationssatelliten wurden
im Orbit ausgesetzt. Es wird damit gerechnet, dass die EADS
die Bewilligung erhält, ab 2008 über das neue Skynet-5Netzwerk sichere Kommunikationsdienste für das britische
Verteidigungsministerium zu erbringen. Nicht nur Astrium
Satellites, auch Astrium Space Transportation, konnte im
Jahr 2007 einen bedeutenden Marktanteil gewinnen. Letztere
stellte während des vergangenen Jahres sechs der mächtigen
Ariane-5-Trägerraketen für bis zu zehn Tonnen schwere
Satelliten her und Arianespace unterzeichnete einen vorläuﬁgen
Auftrag über die Lieferung von 35 Ariane-5-Trägerraketen
ab 2010. Galileo, das in Planung stehende europäische
Satellitennavigationssystem wurde ebenfalls neu organisiert
und sollte sich nun wieder auf dem richtigen Kurs beﬁnden.

* Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

9

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Um den Wert für ihre Aktionäre zu maximieren, beabsichtigt
das Management, die Position der EADS als ein führendes
Unternehmen in wichtigen globalen Luftfahrt- undRaumfahrt- sowie Verteidigungsmärkten weltweit zu
verstärken. Die EADS stellt sich nicht nur den aktuellen
operativen Herausforderungen, sondern konzentriert sich auchweiterhin auf die Schaffung von Mehrwert für ihre Kunden
durch innovative Produkte und Dienstleistungen. Die EADS
deﬁnierte für die Zukunft folgende langfristige Zielsetzungen:

●

●

10

Verbesserung der Portfolio-Balance zwischen Airbus undanderen EADS-Aktivitäten. Der von Airbus erzielte Umsatz
belief sich im Jahr 2007 auf 64,5% des gesamten
konsolidierten Umsatzes der EADS. Daher bleibt derKonzern im Hinblick auf die Zyklen des zivilen
Flugzeuggeschäfts, die mit den Flugzeugprogrammenzusammenhängenden ﬁnanziellen Lasten und Risiken und
US-Dollar-Wechselkursschwankungen sehr anfällig.
Die EADS wird sich daher bemühen, den Umsatzbeitragseitens anderer Geschäftsbereiche in den kommenden Jahren
zu erhöhen und gleichzeitig die langfristige Parität mit
Boeing im Zivilﬂugzeugsegment aufrechtzuerhalten.
Insbesondere wird sich die EADS um eine Erhöhung desUmsatzanteils aus dem Verteidigungs- undSicherheitsgeschäft bemühen, das tendenziell weniger
zyklisch und naturgemäß besser prognostizierbar ist. In
diesem Bereich wird sich die EADS auf die weitere Stärkung
ihrer Präsenz in Plattformen, Systemen und in derVerteidigungselektronik konzentrieren. Der Konzern wird
alle Optionen in Betracht ziehen, die zum Erreichen dieses
Wachstums beitragen können, einschließlich beabsichtigter
Akquisitionen oder Partnerschaften, die langfristig zur
Stärkung ihrer allgemeinen Wettbewerbsposition beitragenund sein Leistungsspektrum erweitern, insbesondere in den
Vereinigten Staaten und in Asien;
Erhöhung der Rentabilität. Über eine bessere interne
Kostenkontrolle, eine verringerte Kapitalintensität, einverbessertes Programm- und Risikomanagement und eine
Rationalisierung der Betriebsorganisation hat die EADS dieersten Schritte zur Wiederherstellung der Rentabilität
gesetzt. Die EADS beabsichtigt, sich zunehmend auf ihre
Kernaktivitäten zu konzentrieren, was bedeutet, dass sichdas Unternehmen in Richtung eines neuen
Geschäftsmodells bewegen und seine Ressourcen aus
bestimmten, nicht zum Kerngeschäft zählenden Aktivitäten
anderweitig einsetzen wird. Die EADS ist bestrebt, übereine optimalere Zuweisung der Ressourcen und eine stärkere
Entwicklung proﬁtablerer Segmente, ein Rentabilitätsniveau
zu erreichen, das einerseits für ihre Aktionäre attraktiv ist,
und andererseits zur Finanzierung künftiger
Entwicklungsinitiativen ausreicht;
Erweiterung des Kundendienstangebots. In der Vergangenheit
wurde das Wachstum der EADS vom Verkauf technologisch3

4

Verzeichnis

fortschrittlicher Produkte und Lösungen getragen, und diessoll auch in Zukunft zum nachhaltigen Wachstum beitragen.
Die neue A350 XWB ist nur ein Beispiel hierfür.
Gleichzeitig konzentriert sich das Management auf die
Erhöhung der Präsenz der EADS im hochwertigen
Dienstleistungsmarkt, der aufgrund seiner antizyklischen
Natur gute Chancen für nachhaltiges Wachstum bietet. Zu
den Faktoren, die diesen Markt unterstützen, zählen die
rasante Expansion der in Betrieb beﬁndlichen zivilen und
militärischen Flotten – die während ihrer gesamten
Lebensdauer betreut werden müssen – und die steigende
Tendenz bei Verteidigungs- und Regierungsbehörden,
verschiedene Schlüsselfunktionen auszulagern. Die EADS
wird sich bemühen, für Plattformen und
Kommunikationssysteme Dienstleistungen mit hohem
Mehrwert anzubieten, wozu auch Produkt- undSystembetreuung sowie die Auslagerung von Aufgaben wie
der integrierten logistischen Betreuung, Tests und
Simulation, Schulungen und Nachrüstung zählen;

Strategie●

2●

Das Ziel, ein wirklich globaler Industriekonzern zu werden.
Ein bedeutender Teil der Lieferanten, Einrichtungen und
Mitarbeiter der EADS sind in Europa angesiedelt, während
der Hauptanteil der Umsätze außerhalb Europas erzielt wird.
Um den kontinuierlichen Zugang zu bestimmten Märkten
und Technologien sicherzustellen, die Kosten zu optimieren
und um sich gegen die künftige Volatilität des Dollarkurses
abzusichern, zielt die EADS darauf ab, eine Langzeitstrategie
einzuführen, die dieses Ungleichgewicht durch eine
Expansion ihrer industriellen Präsenz auf Schlüsselmärkten
außerhalb Europas, insbesondere in den Vereinigten Staaten,
in China, Russland und Indien, korrigiert. In den USA ist es
das Ziel, eine stabile industrielle und wirtschaftliche
Präsenz im weltweit größten Markt für Verteidigung undinnere Sicherheit fest zu etablieren. Anfang 2008 wurde einwesentlicher Meilenstein gelegt, als sich die US-Luftwaffe
für die KC-45A von Northrop Grumman (die auf einer
A330 MRTT basiert) als ihren neuen Tanker entschied.
Siehe „1.2 Jüngste Entwicklungen“;●

Fortführung der Innovationen. Innovationen bei Produkten,
Technologien, Herstellungsprozessen und Angeboten
werden für die Zukunft der EADS von entscheidender
Bedeutung sein. Bei kürzeren Entwicklungszyklen undneuen Mitbewerbern in allen Bereichen muss die EADS
ihren technologischen Vorsprung aufrechterhalten und ein
breites Spektrum an Fähigkeiten abdecken, um ihre Position
als Markführer zu halten. Zur Untermauerung ihre
Innovationsführerschaft wird die EADS alles daran setzen,
die neuesten digitalen Konstruktions- und EngineeringTools systematisch anzuwenden, um wichtige
Plattformentwicklungen schneller abschließen zu können,
und wird das Tempo, in welchem sie ihre Kerntechnologien
aktualisiert, weiter erhöhen, auch um Lücken zu ihren
Mitbewerbern zu schließen;

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1

1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1●

Schwerpunkt Umwelt. Die EADS wird danach streben,
künftige Herausforderungen des Umweltschutzes
aufzugreifen als Teil der Verpﬂichtung des Unternehmens,
Umweltschutz und wirtschaftlichen Erfolg in Einklang zu
bringen. Die meisten EADS-Standorte verfügen über eine
Umweltzertiﬁzierung nach ISO 14001 und Airbus ist das
erste Luftfahrtunternehmen, dessen Zertiﬁzierung sich nicht
nur auf seine europäischen Standorte sondern auch auf
produktbezogene Abläufe bezieht. Die grünere, sauberere,leisere und intelligentere A380 hat bereits neue Maßstäbe
für den Lufttransport und die Umwelt vorgegeben.
Die EADS wird in Zukunft weitere Initiativen verfolgen,um langfristig durch wirksamen Umweltschutz einen
Wettbewerbsvorteil zu gewinnen.

Organisation der EADS-Geschäftsbereiche
Die EADS hat ihre Tätigkeit in die folgenden fünf
Geschäftsbereiche unterteilt: (1) Airbus, (2) MilitärischeTransportﬂugzeuge, (3) Eurocopter, (4) Verteidigung undSicherheit sowie (5) Astrium. Die Aufteilung derGeschäftstätigkeit innerhalb dieser fünf Geschäftsbereiche
zeigt das Schaubild in Abschnitt „3.3.6. Vereinfachte Struktur
der EADS-Gruppe“.
AirbusAirbus ist einer der beiden weltweit führenden Hersteller vonVerkehrsﬂugzeugen mit mehr als 100 Sitzplätzen. Von derGründung 1970 bis Ende 2007 sind bei Airbus von annähernd
290 Kunden aus aller Welt 8.438 Flugzeuge bestellt worden.
Ihr Marktanteil an den jährlichen Auslieferungen weltweit ist
von 15% im Jahr 1990 auf 51% im Jahr 2007 gestiegen. Zum
31. Dezember 2007 belief sich der Auftragsbestand von Airbus(3.421 Flugzeuge) auf etwa 80% des gesamten weltweiten
Auftragsbestands der EADS. Die Bruttoaufträge beliefen sichauf 1.458 Flugzeuge. Nach Abzug aller Stornierungen betrug
der Nettoauftragseingang für 2007 1.341 Flugzeuge.
Der verzeichnete Umsatzerlös von Airbus belief sich im
Jahr 2007 auf € 25,2 Mrd., also 64,5% des gesamten
konsolidierten Umsatzerlöses der EADS. Siehe „1.1.2 Airbus“.
Militärische Transportflugzeuge
Der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge (der„Geschäftsbereich MTA”) produziert und vermarktet Flugzeuge
für Sondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben
wie etwa Luftbetankung, Seeüberwachung und U-BootAbwehr bestimmt sind. Der Geschäftsbereich MTA ist für das
Projekt des schweren europäischen militärischen
Transportﬂugzeuges A400M ebenso zuständig wie für die
Entwicklung, Herstellung und den Verkauf von mittleren undleichten militärischen Transportﬂugzeugen. Darüber hinaus
entwirft und produziert der Geschäftsbereich MTA auch
Flugzeugkomponenten. Im Jahr 2007 wurde ein konsolidierter

2

3

4

Verzeichnis

Umsatz des Geschäftsbereichs MTA in Höhe von € 1,1 Mrd.,
also 2,9% der Gesamtumsätze der EADS verzeichnet. Siehe„1.1.3 Militärische Transportﬂugzeuge“.
Eurocopter
Mit Eurocopter ist die EADS einer der weltweit führenden
Hersteller im Markt für Zivil- und Militärhubschrauber.
Das Management geht davon aus, dass die Umsätze in Zukunft
insbesondere im Markt für Militärhubschrauber erheblich
steigen werden, zumal mit der Auslieferung desKampfhubschraubers Tiger begonnen wurde, die
Auftragsbücher gut gefüllt sind und die Nachfrage in deninternationalen militärischen und die innere Sicherheit
betreffenden Exportmärkten steigt. Im Jahr 2007 behauptete
Eurocopter auch weiterhin seine Führungsposition mit mehr als
50% Anteil an den Aufträgen der Zivilluftfahrt und durcheinen starken Anstieg der Aufträge im militärischen Bereich.
Im Jahr 2007 betrugen die verbuchten Umsatzerlöse desGeschäftsbereichs Eurocopter € 4,2 Mrd., also 10,7% derGesamtumsätze der EADS. Siehe „1.1.4 Eurocopter“.
Verteidigung und Sicherheit
Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit (der„Geschäftsbereich DS“) ist auf den Gebieten integrierte
Verteidigungs- und Sicherheitstechnologien einschließlich
Lenkﬂugkörpersysteme, Kampfﬂugzeuge, Verteidigungselektronik, Militärkommunikation und innere Sicherheit tätig.
Bei den Auftraggebern handelt es sich um Streitkräfte und
Polizeikräfte in der ganzen Welt. Die Einheit Militärﬂugzeuge
ist führender Partner im Euroﬁghter-Konsortium und ebenfalls
auf dem Gebiet der unbemannten Flugkörper (UAV) aktiv. Der
Geschäftsbereich DS ist der führende Lieferant vonVerteidigungselektronik in Europa und spielt im Markt fürsichere und verschlüsselte Militärkommunikation eine
bedeutende Rolle. Im Jahr 2007 betrugen die verbuchten
Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs DS € 5,5 Mrd., also 14,0%
der Gesamtumsätze der EADS. Siehe „1.1.5 Verteidigung undSicherheit“.
Astrium
Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensystem und bietet
Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing undLockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant vonSatelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen unddazugehörigen Dienstleistungen. Astrium besteht aus drei
Hauptgeschäftseinheiten: Astrium Satellites, Astrium SpaceTransportation und Astrium Services. Astrium bietet überseine Beteiligungen an Arianespace (Trägerrakete Ariane 5),
Starsem (Soyoz-Trägerrakete) und Eurockot (RockotTrägerrakete), zudem über hundertprozentige
Tochtergesellschaften wie Paradigm Secure Communications

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

11

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

und Infoterra sowie Joint Ventures wie Spot Image,Dienstleistungen im Zusammenhang mit Telekommunikation
und Erdbeobachtungssatelliten an. Der erzielte Umsatzerlös
von Astrium belief sich im Jahr 2007 auf € 3,6 Mrd., also 9,1%
des gesamten konsolidierten Umsatzerlöses der EADS. Siehe„1.1.6 Astrium“.

2

3

4

Verzeichnis

BeteiligungenZu den wichtigen Beteiligungen der EADS zählt ein Anteil von46,3% an Dassault Aviation, ein bedeutender Anbieter auf dem
Weltmarkt für Militär- und Firmenjets. Siehe „1.1.8
Beteiligungen“.

Zusammenfassung der Finanz- und Betriebsdaten
Die folgenden Tabellen zeigen eine Zusammenfassung der Finanz- und Betriebsdaten der EADS für die vergangenen drei Jahre.
KONZERNUMSATZERLÖSE FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2007, 2006 UND 2005 NACHGESCHÄFTSBEREICHEN
Zum 31. Dezember 2007

Zum 31. Dezember 2006

Zum 31. Dezember 2005

in Mrd. €In Prozent*

in Mrd. €In Prozent*

in Mrd. €In Prozent*

Airbus

25,2

63,8%

25,2

62,5%

22,2

64,3%

MilitärischeTransportflugzeuge

1,1

2,9%

2,2

5,5%

0,8

2,2%

Eurocopter

4,2

10,5%

3,8

9,4%

3,2

9,3%

Verteidigung undSicherheit**

5,5

13,8%

5,9

14,6%

5,6

16,4%

Astrium

3,6

9,0%

3,2

8,0%

2,7

7,8%

39,5

100%

40,3

100%

34,5

100%

Umsatzerlöse derGeschäftsbereicheÜbrige Aktivitäten

1,3

1,3

1,1

Zentrale/Konsolidierung

(1,7)

(2,1)

(1,4)

Gesamt

39,1

39,4

34,2

(*)
Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(**) MBDA quotal konsolidiert zu 37,5% in 2007, 50% in 2006 und 2005. Siehe „Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage”.
(***) Enthält Eliminierungen von konzerninternen Umsätzen und Umsätze der Zentrale.

KONZERNUMSATZERLÖSE FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2007, 2006 UND 2005 NACH GEOGRAFISCHENBEREICHEN
Zum 31. Dezember 2007

Zum 31. Dezember 2006

Zum 31. Dezember 2005

in Mrd. €In Prozent*

in Mrd. €In Prozent*

in Mrd. €In Prozent*

Europa

17,4

44,4%

17,1

43,6%

13,6

39,7%

Nordamerika

7,9

20,3%

9,4

23,9%

9,0

26,4%

Asien-Pazifik-Raum

8,8

22,6%

7,9

19,9%

7,7

22,6%

Übrige Welt**

5,0

12,7%

5

12,6%

3,9

11,3%

Gesamt

39,1

100%

39,4

100%

34,2

100%

(*)
(**)

12

Prozentualer Anteil an den Gesamtumsatzerlösen nach Eliminierungen.
Einschließlich Naher Osten.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1

1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

2

3

4

Verzeichnis

KONSOLIDIERTE, VERBUCHTE AUFTRÄGE FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2007, 2006 UND 2005
Zum 31. Dezember 2007

Zum 31. Dezember 2006

Zum 31. Dezember 2005

in Mrd. €In Prozent*

in Mrd. €In Prozent*

in Mrd. €In Prozent*

Auftragseingang:**
Airbus***

117,3

86%

53,4

77%

78,3

84%

MilitärischeTransportflugzeuge

0,8

1%

1,6

2%

1,8

2%

Eurocopter

6,6

5%

4,9

7%

3,5

4%

Verteidigung undSicherheit

7,5

5%

5,2

8%

6,7

7%

Astrium

4,5

3%

4,4

6%

2,3

3%

136,7

100%

69,5

100%

92,6

100%

Geschäftsbereiche
insgesamtÜbrige Aktivitäten

1,7

1,5

1,9

Zentrale/Konsolidierung

(1,6)

(1,9)

(2)

Gesamt

136,8

69,1

92,6

(*)
Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(**) Ohne Optionen.
(***) Auf Basis der Listenpreise für Verkehrsﬂugzeuge.
(****) MBDA quotal konsolidiert zu 37,5% in 2007, 50% in 2006 und 2005. Siehe „Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage”.

KONSOLIDIERTER AUFTRAGSBESTAND FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2007, 2006 UND 2005*
Zum 31. Dezember 2007

Zum 31. Dezember 2006

Zum 31. Dezember 2005

in Mrd. €In Prozent**in Mrd. €In Prozent**in Mrd. €In Prozent**

Airbus****

283,8

81%

210,1

77%

202,0

77%

MilitärischeTransportflugzeuge

19,9

6%

20,3

8%

21,0

8%

Auftragsbestand:***Eurocopter

13,5

4%

11,0

4%

10,0

4%

Verteidigung undSicherheit*****

17,9

5%

17,6

6%

18,5

7%

Astrium

12,9

4%

12,3

5%

10,9

4%

348,0

100%

271,3

100%

262,4

100%

Geschäftsbereiche
insgesamtÜbrige Aktivitäten

2,4

2,3

2,1

Zentrale/Konsolidierung(10,9)(10,8)(11,3)

Gesamt

339,5

262,8

253,2

(*)
Für nähere Erläuterungen zur Berechnung des Auftragsbestands siehe „Teil 1/1.1.4.1 Auftragsbestand”.
(**) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(***) Ohne Optionen.
(****) Auf Basis der Listenpreise für Verkehrsﬂugzeuge.
(*****) MBDA quotal konsolidiert zu 37,5% in 2007, 50% in 2006 und 2005. Siehe „Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage”.

Beziehung zwischen der EADS N.V. und der EADSGruppe
EADS N.V. selbst ist nicht an den Kernbereichen Luftfahrt,
Verteidigung und Raumfahrt der Gruppe beteiligt, koordiniert
jedoch damit verbundene Aktivitäten, setzt Ziele fest,überwacht diese und genehmigt wichtige Entscheidungenfür die Gruppe. Als Muttergesellschaft leitet EADS N.V.
Aktivitäten, die für die Geschäftstätigkeit der Gruppe vonwesentlicher Bedeutung sind und die einen wichtigen

Bestandteil des Managements der Gruppe insgesamt darstellen.
Insbesondere dienen die von EADS N.V. ausgeführten
Finanzaktivitäten der Unterstützung der Geschäftstätigkeit
und der Strategie der Gruppe. Im Zusammenhang damit stellt
EADS N.V. für die Tochtergesellschaften der Gruppe
Dienstleitungen bereit bzw. sorgt für deren Bereitstellung.
Es wurden mit den Tochtergesellschaften General ManagementDienstleistungsverträge abgeschlossen. Diese Dienstleistungenwerden auf einer Cost-Plus-Basis in Rechnung gestellt.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Für Management-Zwecke handelt EADS N.V. gemäß den in„Teil 1/Kapitel 2 – Corporate Governance“ aufgeführten
Richtlinien und Verfahren der Gesellschaft durch ihr Boardof Directors, das Executive Committee und den Chief
Executive Ofﬁcer.

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4

Verzeichnis

Innerhalb des von der EADS deﬁnierten Rahmens handelt
jeder Geschäftsbereich, jede Geschäftseinheit und jede
Tochtergesellschaft in voller unternehmerischer
Eigenverantwortung.

1.1.2 AIRBUS
Einführung und Überblick

Strategie

Airbus ist einer der beiden weltweit führenden Hersteller vonVerkehrsﬂugzeugen mit mehr als 100 Sitzplätzen. Von derGründung 1970 bis Ende 2007 sind bei Airbus von annähernd
290 Kunden aus aller Welt 8.438 Flugzeuge bestellt worden.
Ihr Marktanteil an den jährlichen Auslieferungen weltweit ist von
15% im Jahr 1990 auf 51% im Jahr 2007 gestiegen. Airbus erzielte
im Jahr 2007 einen Umsatzerlös von € 25,2 Mrd., also 64,5% desgesamten konsolidierten Umsatzerlöses der EADS.

Das oberste Ziel von Airbus ist, nachhaltig erstklassige Ergebnisse
zu liefern und dabei langfristig einen Anteil von 40% bis 60% desWeltmarkts für Verkehrsﬂugzeuge zu halten. Zur Erreichungdieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:Mit 453 Flugzeugauslieferungen im Jahr 2007 (434 im
Jahr 2006) war Airbus zum fünften Mal in Folge der größte
Hersteller von Verkehrsﬂugzeugen weltweit. Airbus erhielt
in 2007 1.458 Bestellungen (brutto), im Vergleich zu
824 Bestellungen (brutto) im Jahr 2006. Der Nettoauftragseingang für das Jahr 2007 betrug nach Abzug vonStornierungen 1.341 Flugzeuge, im Vergleich zu
790 Flugzeugen im Jahr 2006. Zum 31. Dezember 2007 belief
sich der Auftragsbestand mit 3.421 Flugzeugen auf rund 80%
des gesamten Auftragsbestands der EADS weltweit.
Mit der Lieferung seines 5000sten Flugzeugs, einschließlich
der Lieferung der A380 zur Einführung bei Singapore Airlines,
setzte Airbus im Jahr 2007 einen bedeutenden Meilenstein.
Dennoch steht Airbus vor einer Reihe von Herausforderungen,wozu auch die anhaltende Schwäche des US-Dollars, einanspruchsvoller Auslieferungszeitplan für die A380 und
Produktionsschwierigkeiten im A400M-Programm zählen.
Aus ﬁnanzieller Sicht hatte insbesondere die
Produktionsverzögerung im A400M-Programm eine negative
Auswirkung auf das Ergebnis vor Zinsen und Steuern vonAirbus, das „EBIT* vor Goodwill-Wertminderungen undaußerordentlichen Posten“ belief sich im Jahr 2007 auf€ 1,2 Mrd., siehe „Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage“.
Zur Bewältigung dieser Herausforderungen und zur Deckung
des künftigen Investitionsbedarfs führte Airbus Anfang 2007
das unten näher beschriebene Restrukturierungsprogramm
Power8 ein.
Airbus SAS ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der
EADS.

Aufbau einer schlankeren und umfassender integrierten
Gesellschaft
Um auf die Herausforderungen aus der anhaltenden Schwächedes US-Dollars und des erhöhten Wettbewerbsdrucks und derﬁnanziellen Auswirkungen der Verzögerungen in den
Programmen A380 und A400M zu reagieren und dem
künftigen Investitionsbedarf begegnen zu können, hat Airbus
zu Jahresbeginn 2007 ein vierjähriges
Restrukturierungsprogramm mit der Bezeichnung Power8
eingeleitet. Power8 ist ein Maßnahmenpaket, das darauf abzielt,
die Gesellschaft schlanker, konkurrenzfähiger und umfassender
integriert werden zu lassen und folgende Komponenten enthält:
Der Kunde erhält oberste Priorität, kürzere Entwicklungszeiten,
Einsparungen im Einkauf, schlanke Fertigung, Senkung derOverhead-Kosten, Maximierung der Liquidität, Reorganisation
der industriellen Struktur, Rationalisierung derEndmontagelinien, Fokussierung auf das Kerngeschäft.
Insgesamt zielen diese Maßnahmen auf eine grundlegende
Veränderung des Geschäftsmodells von Airbus und die
Entwicklung eines globalen Partnernetzwerks ab. Dieser
Transformationsprozess wird sich über mehrere Jahre erstrecken
und umfasst die Erweiterung der globalen Präsenz von Airbus.
Das Airbus-Management möchte im Rahmen von Power8 einenrigiden Sparkurs mit dem Ziel der Kostensenkung und CashMaximierung umsetzen, damit sollen Beiträge zum Ergebnis
vor Zinsen und Steuern (EBIT*) in Höhe von € 2,1 Mrd.
ab 2010 und zusätzlicher kumulativer Cashﬂow in Höhe von€ 5 Mrd. in den Jahren von 2007 bis 2010 generiert werden.
Ein großer Teil dieser Kosteneinsparungen wird voraussichtlich
durch Reduzierung des derzeitigen Personalbestands vonAirbus um 10.000 Stellen (einschließlich Zeitarbeitskräfte undvor Ort tätige Mitarbeiter von Zulieferern) erreicht werden.
Die geplanten Maßnahmen zur Senkung der Gemeinkosten
und insbesondere des Personalbestands schlugen sich im
Jahr 2007 mit Restrukturierungskosten in Höhe von* Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

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EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1

1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1€ 680 Mio. zu Buche, siehe „Teil 1/1.1 Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage“.
Bis zum Jahresende 2007 hatte Airbus bereits eine Reihe vonSchritten zur Implementierung von Power8 unternommen.
Insbesondere wurden die ehemals acht, zumeist nationalen,
Kompetenzzentren (Centres of Excellence) auf vier völlig
transnationale Organisationen reduziert, das Engineering wurde
verstärkt auf Flugzeugarchitektur und -integration ausgerichtet
und verschiedene unterstützende Bereiche, wie das Finanz- unddas Personalwesen, wurden zentralisiert. Die EADS und
Airbus wählten auch die bevorzugten Bieter für die
Veräußerung von sechs Airbus-Flugzeugkomponenten-Werken
aus. Siehe „–Produktion – Betriebsorganisation“ und „1.2 –Jüngste Entwicklungen“.
Entwicklung der umfangreichsten, auf die Bedürfnisse derKunden zugeschnittenen Produktlinie
Airbus ist laufend bemüht, neue Produkte zu entwickeln undzu liefern, um die sich entwickelnden Bedürfnisse der Kundenzu befriedigen. Diesbezüglich arbeitet Airbus derzeit an (i) der
Implementierung des aktuellen Lieferzeitplans der A380, (ii) der
Entwicklung der neuen Flugzeugfamilie A350 XWB, einausgesprochen fortschrittliches Langstreckenﬂugzeug mit
mittlerer Kapazität (iii) schrittweise Ausweitung derFrachterversionen über das gesamte Airbus-Spektrum, mit der
Entwicklung der A330-200F und der zum Frachterumgerüsteten Passagiermaschine A320, (iv) der kontinuierlichen
Verbesserung der bestehenden Modelle im Hinblick auf die
Konkurrenzfähigkeit auf den entsprechenden Märkten, (v) dem
Zugang zum Militärgeschäft über neue Flugzeuge, wie der
A400M oder die Entwicklung militärischer Derivate, wie dem
Mehrzwecktransporter mit Luftbetankungsfähigkeit, der auf der
A330 basiert und (vi) der Forschung zur Entwicklung neuer
Flugzeuge im Kurz- und Mittelstreckenbereich.
Ausrichtung auf wichtige geografische Märkte
Airbus strebt eine Ausweitung ihrer globalen Präsenz und eine
Erhöhung ihres Marktanteils in wichtigen aufstrebenden
Märkten wie China, Russland und Indien an. Im Rahmen
dieser Strategie baut Airbus eine Reihe internationaler
Industriepartnerschaften auf und gründet strategische
Beziehungen mit starken Branchenpartnern.
So begann Airbus beispielsweise im Jahr 2007 mit derErrichtung einer Endmontagelinie für die Flugzeugfamilie
A320 im chinesischen Tianjin und unterzeichnete eine
entsprechende Absichtserklärung über die Abgabe von 5% der
A350-XWB-Flugzeugteileproduktion an die chinesische
Luftfahrtindustrie. In Russland gründete Airbus zur
Entwicklung des Umrüstungsgeschäfts für die Flugzeugfamilie
A320 in Frachtﬂugzeuge in Russland und Deutschland mit
United Aircraft Corporation (UAC), Irkut und Elbe
Flugzeugwerke GmbH (EFW) ein Joint Venture. Im indischen

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3

4

Verzeichnis

Bangalore gründete Airbus zwei neue hundertprozentige
Tochtergesellschaften, Airbus Engineering Centre India(AECI) und Airbus Training India. AECI ist das erste OffshoreTechnikzentrum, das sich auf nicht-speziﬁsche Design-Arbeiten
spezialisiert, und Airbus Training India ist ein
Schulungszentrum für Piloten und Wartungsarbeiten.
Schließlich wählte Airbus im Jahr 2007 fünf indische
Unternehmen als vorrangige Zulieferer technischer Leistungenfür verschiedene Flugzeugprogramme aus.
Verbreiterung des Kundendienstangebots
Airbus setzt alles daran, in ihrer Branche weiterhin eineführende Rolle einzunehmen, indem die Gesellschaft ihr
Kundendienstangebot entsprechend den sich entwickelnden
Bedürfnissen ihrer Kunden ausweitet. Aus diesem Grund hat
Airbus ein umfassendes Dienstleistungsangebot mit derBezeichnung „Air+ by Airbus“ geschaffen. Siehe „Produkteund Dienstleistungen – Kundenservice“. Mit dieser
Schnittstelle soll sämtlichen Kundenbedürfnissen im Bereichder Betreuung vor Auslieferung und nach Inbetriebnahme
durch individuelle maßgeschneiderte Pakete Rechnung getragenwerden.

Markt
Konjunkturabhängigkeit und Bestimmungsfaktoren desMarktsDie wichtigsten Faktoren, welche auf den Flugzeugmarkt
einwirken, sind die Nachfrage nach Flugreisen, nationale undinternationale Regulierung (und Deregulierung) sowie dieGeschwindigkeit, mit der bestehende Flotten veralten underneuert werden. Die Leistungsfähigkeit, Wettbewerbspositionund Strategie von Flugzeugherstellern, Luftfahrtgesellschaften,
Frachtﬂug- und Leasingunternehmen sowie Kriege, politische
Unruhen und außerordentliche Ereignisse können als
Katalysator wirken, zu Veränderungen der Nachfrage führen
und den Markt kurzfristig aus dem Gleichgewicht bringen.
In den vergangenen Jahren entwickelten sich China und Indien
zu bedeutenden neuen Flugzeugmärkten. Internen Schätzungenzufolge werden sich diese beiden Länder innerhalb derkommenden zwanzig Jahre zum zweit- bzw. fünftwichtigsten
Markt für Flugzeuglieferungen entwickeln. Deshalb hat sich
Airbus bemüht, ihre kommerziellen und industriellen
Verbindungen in diesen Ländern zu verstärken. So gaben
beispielsweise Airbus und die chinesischen Behörden
Ende 2007 eine weitere Vereinbarung mit der China Aviation
Supplies Import & Export Group Corporation (CASGC) überdie Bestellung von 110 Flugzeugen des Typs A320 und
40 Flugzeugen des Typs A330-200 für chinesische
Fluggesellschaften bekannt.
Zudem entwickeln sich Niedrigpreis-Fluglinien zunehmend zu
einem wichtigen Sektor und sie dürften sich weltweit weiter

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

ausbreiten, insbesondere in Asien. Die „Single-Aisle“Flugzeuge von Airbus sind für diese Fluglinien nach wie vor
eine gute Wahl. Da einige dieser Fluglinien damit beginnen,den Markt mit neuen Langstreckenangeboten zu testen, könnte
auch die Nachfrage nach den „Twin-Aisle“-Flugzeugen steigen.
So orderte beispielsweise AirAsia, bereits ein großer Kunde im
Bereich der „Single-Aisle“-Flugzeuge, im Jahr 2007 für ihre
neue Langstrecken-Fluggesellschaft 15 Flugzeuge des Typs
A330-300.
Gesamtwachstum. Der langfristige Markt für Passagierﬂugzeuge
hängt in erster Linie von der Nachfrage nach Flugreisen ab,
die ihrerseits vor allem durch das Wachstum der Wirtschaft
oder des Bruttoinlandsprodukts („BIP“) sowie die Höhe derFlugpreise und das Bevölkerungswachstum bestimmt wird.
In umsatzwirksamen Passagierkilometern gemessen hat der
Flugreiseverkehr von 1967 bis 2000 jedes Jahr (außer 1991 auf
Grund des Golfkriegs) zugenommen, das heißt, er ist in diesem
Zeitraum um durchschnittlich 7,9% pro Jahr gewachsen.
Als Folge der Schocks vom 11. September und SARS in Asien
wurde die Nachfrage nach Lufttransportleistungen 2001
gedämpft. Trotzdem erholte sich der Markt rasch, so dass beim
Verkehrsaufkommen in den vergangenen sechs Jahren ein
Wachstum von über 36% verzeichnet werden konnte (Quelle:
Weltweite Verkehrsdaten für 2001 der International Civil
Aviation Organization (ICAO), interne Schätzungen vonAirbus bezüglich des weltweiten Verkehrs im Jahr 2007).
Laut Airbus-Hochrechnungen aus dem Jahr 2007 soll der
Flugreiseverkehr im Zeitraum 2007-2026 um durchschnittlich
4,9% jährlich wachsen. Airbus geht deshalb davon aus, dasssich die Personenbeförderung, gemessen in umsatzwirksamen
Passagierkilometern, in den nächsten zwanzig Jahren mehr als
verdoppeln wird.
Konjunkturschwankungen. Obwohl diejenigen in der Branche,
die langfristige Nachfrageprognosen erstellen, der Ansicht sind,dass das langfristige Wachstum des Flugverkehrs gesichert ist,
hat sich der Flugzeugmarkt auf Grund der schwankenden
Rentabilität von Fluggesellschaften und auf Grund derKonjunkturzyklen in der Weltwirtschaft als zyklisch erwiesen.
Einzelereignisse – wie der 11. September und SARS – können
sich ebenfalls auf die Nachfrage nach Flugzeugen auswirken
und einen Abschwung zusätzlich belasten. In der
Vergangenheit haben Flugzeughersteller bei zyklischen
Konjunkturabschwächungen in der Regel einen Rückgang der
Flugzeugaufträge und der Auslieferungen verzeichnet. Darauf
folgte üblicherweise eine Periode nachhaltiger neuer Aufträge
und Lieferaktivitäten. Dementsprechend erreichte die
Gesamtzahl der weltweit erfolgten Bestellungen für Flugzeuge
mit 100 oder mehr Plätzen im Jahr 2003 ein zyklisches Tief
von 524, die Zahl der Neuaufträge erholte sich 2007 auf einen
Rekordwert von 2.881, was vermutlich die Spitzes desaktuellen Marktzyklus war. Während des jüngsten
Marktzyklus wurden die Aufträge teilweise durch
Leasinggesellschaften getragen, die ihre Portfolios erweitern
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4

Verzeichnis

wollten, und durch Fluggesellschaften, die weniger
umweltfreundliche Flugzeuge in ihren Flotten durch Fluggeräte
der neuen Generation, wie A350 XWB und 787, ersetzen
wollten, und die in ihrer Mehrzahl im Jahr 2013 und später
ausgeliefert werden.
Derzeit gibt es Anzeichen dafür, dass die Fluggesellschaften bei
der Bestellung neuer Flugzeuge vorsichtiger sind, da die hohen
Treibstoffpreise ihre Rentabilität negativ beeinﬂussen, und die
Produktionszeitfenster für neue Flugzeuge verschieben sichnun über die üblichen Planungszeiträume hinaus. Airbus
beobachtet auch weiterhin alle Ereignisse sehr genau, um
weitere Anzeichen für eine rückläuﬁge Flugzeugnachfrage
rechtzeitig zu erkennen.
Regulierung/Deregulierung. Die jeweilige in- und ausländische
Regulierung (und Deregulierung) internationaler
Flugverkehrsdienste und wichtiger inländischer
Flugverkehrsmärkte wirkt sich auf die Nachfrage nachVerkehrsﬂugzeugen aus. 1978 deregulierten die USA ihren
inländischen Flugverkehr, gefolgt von Europa im Jahr 1985.
Das kürzlich zwischen den USA und Europa ausgehandelte,
ab März 2008 wirksame „Open Skies Agreement“ erlaubt jeder
europäischen und jeder US-amerikanischen Fluggesellschaft,jede beliebige Route zwischen jeder beliebigen Stadt in der EU
und jeder beliebigen Stadt in den USA zu bedienen. Auch inanderen Regionen und Ländern wird zunehmend dereguliert,insbesondere in Asien. Es wird erwartet, dass dieser Trend
anhält, dadurch wird die Nachfrage erleichtert, in einigen
Fällen verstärkt. Neben einem größeren Marktzugang (derzuvor möglicherweise beschränkt war) ermöglicht eine
Deregulierung die Bildung und das Wachstum neuer
Fluggesellschaften oder neuer Modelle für Fluggesellschaften,
so wie dies auch mit dem Modell der NiedrigpreisFluggesellschaften der Fall war, die seit der Deregulierung(z.B. in den USA und in Europa) in allen wichtigen
Binnenmärkten und regionalen Märkten an Bedeutung
gewonnen haben.
Entwicklung der Airline-Flugnetze: Drehkreuz- und DirektflugNetzwerke. Nach der Deregulierung versuchten große
Fluggesellschaften ihre Streckennetze und Flotten auf die
anhaltende Nachfrageänderung der Kunden anzupassen. Wennsich die Nachfrage an der Ausgangs- und Zieldestination als
genügend stark erweist, wenden Fluggesellschaften häuﬁgdirekte oder Direktﬂug-Streckendienste an. Für den Fall, dasssich die Nachfrage zwischen zwei Destinationen hingegen als
ungenügend erweist, haben Luftfahrtgesellschaften höchst
efﬁziente Drehkreuz- und Speichen-Systeme entwickelt. Diesebieten den Passagieren Zugang zu einer weit größeren Anzahl
von Flugreisedestinationen über eine oder mehrere
Flugverbindungen.
Das gewählte Netzwerksystem beeinﬂusst wiederum die
Nachfrage, denn das Drehkreuz ermöglicht eine Normierung
der Flotte in Bezug auf kleinere, für kurze, hochfrequentierte

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Zubringerstrecken zu den Drehkreuzen (zwischen Drehkreuzen
und Speichen) geeignete Flugzeuge und auf die größeren, fürlängere Strecken mit höherer Verkehrsdichte zwischen den
Drehkreuzen (von Drehkreuz zu Drehkreuz) geeignete
Flugzeuge. So wie die Deregulierung die Fluggesellschaften dazu
brachte, ihre Strategien für die Streckennetze zu diversiﬁzieren,förderte sie gleichzeitig die Entwicklung einer breiteren
Flugzeugpalette, um solche Strategien umsetzen zu können.
Wie andere Flugzeughersteller in der Branche glaubt Airbus,
dass Streckennetze mit der Kapazitätsausweitung bestehender
Strecken und der Einführung neuer Strecken weiter wachsen
werden, was sich größtenteils dadurch auszeichnen wird, dasssich zumindest an einem Ende der Strecke eine größere Stadt,
die als Drehkreuz funktioniert, beﬁndet. Diese neuen
Streckenmärkte sollten vom jüngsten Produktangebot vonAirbus, der A350 XWB, gut bedient werden, nachdem bei
dessen Entwicklung bereits an diese Kunden gedacht wurde.
Die jetzt in Betrieb stehende A380 wurde so konstruiert, dasssie der starken Nachfrage zwischen den wichtigsten DrehkreuzStädten, sehr oft auch den Hauptballungszentren wie
beispielsweise London, Paris, New York und Beijing (Peking)gerecht wird. Airbus hat in Marktanalysen 32 derartige Städte
identiﬁziert. Airbus ist der Meinung, dass das Unternehmen
mit seiner kompletten Produktfamilie – von der A318 mit
107 Sitzen bis zur A380 mit 525 Sitzen – gut positioniert ist,
um den aktuellen und zukünftigen Marktanforderungengerecht zu werden.
Allianzen. Die Entwicklung von weltweiten Airline-Allianzen
hat das oben beschriebene Muster der Entwicklung vonNetzwerken verstärkt. Laut Daten von Airclaims, einer in
Großbritannien ansässigen Luftfahrtberatungsﬁrma, wurde per
Januar 2007 mehr als ein Drittel der weltweit verkehrenden
Flotte von Düsenverkehrsﬂugzeugen mit über 100 Sitzen vonden 20 größten Fluggesellschaften betrieben. In den 90er Jahren
begannen die großen Fluggesellschaften, Allianzen zu bilden,
die jedem Mitglied Zugang zu den Drehkreuzen und Strecken
der anderen Mitglieder gewährten, wodurch die Fluggesellschaften ihre Investitionen in Drehkreuze konzentrieren und ihr
Produktangebot erweitern konnten. In den letzten Jahren haben
Fluggesellschaften zudem damit begonnen, verschiedene
Fusionsmöglichkeiten zu prüfen. Zu den Beispielen zählen die
Fusion von Air France und KLM sowie U.S. Airways undAmerica West, wobei derzeit auch Gespräche zwischen anderen
Fluggesellschaften geführt werden.
Staatliche Finanzierung. In einem im Jahr 1992 abgeschlossenen
bilateralen Abkommen zwischen der EU und den USA wurdedie Höchstgrenze der rückvergütbaren Startﬁnanzierung (deren
Gewährung seitens europäischer Regierungen üblich ist) auf
33% der Gesamtkosten von Entwicklungsprogrammen für neue
Großverkehrsﬂugzeuge festgesetzt. Ferner ist in diesem
Abkommen auch die indirekte Unterstützung bei der
Entwicklung oder Produktion von Großverkehrsﬂugzeugen auf
höchstens 3% der Industrieeinnahmen festgelegt worden (dies

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4

Verzeichnis

entspricht den in den USA von Seiten des Verteidigungsministeriums und der National Aeronautics and Space
Administration („NASA“) benutzten Mechanismen). Dieses
bilaterale Abkommen bildete den Rahmen für staatliche
Unterstützungsleistungen und entsprach den europäischen wie
auch den amerikanischen Bedürfnissen.
Doch der einseitige Rücktritt von der Vereinbarung von 1992
durch die US-Regierung gegen Ende 2004 hat letztlich zu
formalen Klagen und Gegenklagen der USA und der EU bei
der Welthandelsorganisation (WTO) geführt. Die EU und die
USA haben Verhandlungen aufgenommen, um eine formelle
Beilegung der bei der WTO anhängigen Probleme zu erreichen.
Kommen die Parteien zu keiner Übereinkunft, wird das WTOTribunal, dem die Streitsache vorgetragen wird, Berichte
erstellen, in denen die Legalität jeglicher staatlicher
Finanzierung von Boeing und Airbus evaluiert wird. Diese
Berichte und sämtliche mit diesen zusammenhängenden
Empfehlungen werden den WTO-Mitgliedern (d.h. deneinzelstaatlichen Regierungen) und nicht Boeing, Airbus oderder EADS direkt, vorgelegt.
Marktstruktur und Wettbewerb
Marktsegmente. Laut einer von Airbus durchgeführten Studie
waren insgesamt 13.284 Flugzeuge mit mehr als 100 Plätzen
zum Jahresende 2007 im Einsatz (im Vergleich zu
12.676 Flugzeugen zum Jahresende 2006). Derzeit konkurriert
Airbus in allen drei Hauptsegmenten des Marktes fürFlugzeuge mit mehr als 100 Sitzen. „Single-Aisle“-Flugzeuge
wie die A320- Familie mit 100 bis 210 Sitzplätzen habenüblicherweise pro Reihe zweimal drei Sitzplätze, die durcheinen Gang getrennt sind, und werden hauptsächlich für Kurzund Mittelstreckenﬂüge eingesetzt. „Twin-Aisle“ (oder „WideBody“)-Flugzeuge, wie die A330/A340/A350 XWB-Familien,haben einen breiteren Rumpf mit mehr als 210 Sitzen undverfügen typischerweise über acht Sitze pro Reihe und sinddurch zwei Gänge getrennt. Die A330/A340/A350 XWBFamilien können auf allen Kurz- und Mittelstreckenﬂügen
eingesetzt werden, wobei die A340-500/600 insbesondere auchim Ultralangstreckenbereich eingesetzt werden kann. „Sehr
große („very large“) Flugzeuge“ wie die A380-Familie sind dazu
konzipiert, über 400 Passagiere nonstop über sehr weite
Strecken hinweg mit besonderem Komfort zu befördern undermöglichen den Fluggesellschaften deutliche Kosteneinsparungen pro Sitz. Frachtﬂugzeuge sind insofern ein damit
verbundenes, viertes Segment, als es sich dabei oft um
umgerüstete ehemalige Passagierﬂugzeuge handelt. Siehe „1.1.7
Übrige Aktivitäten – Flugzeugumrüstungen und
Bodenplatten“.
Im Markt für Firmen- und VIP-Businessjets konkurriert
Airbus außerdem mit dem ACJ, einem vom A319 abgeleiteten
Corporate Jetliner und der A318 Elite. Sie verkaufte kürzlichauch die A320, die A340 und die A380 für den Einsatz im

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Markt für Firmenjets, die für private, Unternehmens-Shuttle-,
Regierungs- und VIP-Zwecke eingesetzt werden.
Geografische Unterschiede. Der hohe Anteil der „Single-Aisle“Flugzeuge sowohl in Nordamerika als auch Europa spiegelt die
Vorherrschaft inländischer Kurz- und Mittelstreckenﬂüge wider,insbesondere in Nordamerika, wo sich infolge der
Deregulierung die Drehkreuze entwickelt haben. Im Vergleich
mit Nordamerika und Europa ist der Anteil der „Twin-Aisle“Flugzeuge in der Region Asien-Paziﬁk größer, da die
Bevölkerung in dieser Region in wenigen großstädtischen
Zentren konzentriert ist. Die Tendenz zur Verwendung von„Twin-Aisle“-Flugzeugen wird auch durch die Tatsacheverstärkt, dass viele der Flughäfen dort die Anzahl der Flüge
beschränken – entweder aus Umweltgründen oder auf Grundvon Infrastrukturproblemen – was eine Erhöhung der
Flugfrequenz schwierig macht. Diese Einschränkungen machen
eine höhere durchschnittliche Passagierkapazität pro Flug
notwendig. Trotzdem glaubt Airbus, dass die Nachfrage nach„Single-Aisle“-Flugzeugen in Asien im Laufe der nächsten
20 Jahre wachsen wird, insbesondere weil die Binnenmärkte in
China und Indien sich weiterentwickeln werden. Es wird
erwartet, dass dies zur gleichen Zeit eintritt, in der die
asiatische Nachfrage nach großen/Langstrecken-Flugzeugen
weiter steigen wird.
Wettbewerb. Airbus ist seit dem Rückzug der Firma Lockheed
im Jahr 1986 und der Übernahme von McDonnell Douglas
durch Boeing im Jahr 1997 in einem Duopol tätig.
Infolgedessen ist der Markt für Verkehrsﬂugzeuge mit über100 Sitzplätzen jetzt effektiv zwischen Airbus und Boeing
aufgeteilt. Den veröffentlichten Angaben der Hersteller zufolge
entﬁelen im Jahr 2007 auf Airbus und Boeing jeweils 51% bzw.
49% der Auslieferungen insgesamt, 51% bzw. 49% der BruttoBestellungen insgesamt und je 50% und 50% desGesamtauftragsbestands am Jahresende.
Die Tatsache, dass dieses Geschäft von seiner Natur her mit
Hochtechnologie und hohen Werten arbeitet, macht die
Herstellung von Flugzeugen zu einer sehr attraktiven Branche,
in der sich eine Teilnahme lohnt, wie Chinas jüngst zum
Ausdruck gebrachtes Interesse an der langfristigen Produktion
von großen Zivilﬂugzeugen zeigt. Allerdings lassen es die
massiven Hindernisse beim Zugang zum Markt fürVerkehrsﬂugzeuge mit über 100 Sitzplätzen unwahrscheinlicherscheinen, dass ein neu hinzukommender Konkurrent in
absehbarer Zeit wirksam mit den beiden etablierten
Flugzeugherstellern in Wettbewerb treten kann.
KundenZum 31. Dezember 2007 verfügte Airbus über 287 Kunden.
Seit der Gründung von Airbus sind 5.017 Flugzeuge an
Betreiber in aller Welt ausgeliefert worden, und
3.421 Flugzeuge sind bestellt. Die nachstehende Tabelle zeigt

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Verzeichnis

die größten Bestellobligos, ausgedrückt in der Gesamtanzahl
der Festaufträge, nach Anzahl der Flugzeuge für das Jahr 2007.
Kunde

Festaufträge*

U.S. Airways

97

Emirates

85

Qatar Airways

83

GECAS

60

Hong Kong Airlines

51

AirAsia50

Qantas50

Tiger Airways

50

Wizz Air50

Aviation Capital Group

45

(*)

Optionen sind in den gebuchten Aufträgen oder im Auftragsbestand nicht enthalten.

Organisation von Airbus
Management und Integration der Aktivitäten von Airbus
Nach den Änderungen, die zur Vereinfachung derOrganisationsstruktur der EADS durchgeführt wurden, wurde
Tom Enders, der ehemalige co-CEO der EADS, mit Wirkungzum 1. September 2007 zum Präsidenten und Chief Executive
Ofﬁcer (CEO) von Airbus ernannt. Er untersteht ausschließlich
Louis Gallois, dem CEO der EADS.
Ferner wurde ein neues Airbus Executive Committee (EC)bestellt, das sich aus neun Mitgliedern zusammensetzt.
Die Mitglieder dieses EC sind Fabrice Brégier (Chief Operating
Ofﬁcer), Harald Wilhelm (Chief Financial Ofﬁcer), John Leahy(COO Customers), Tom Williams (Executive Vice President(EVP) Programmes), Patrick Gavin (EVP Engineering), Gerald
Weber (EVP Operations), Thierry Baril (EVP-Personalwesen),
Klaus Richter (EVP-Beschaffung) und Christian Scherer (EVPStrategie und zukünftige Programme). Die neue, schlankere
Managementstruktur soll eine raschere Entscheidungsﬁndung
und eine bessere Integration der Abläufe und Funktionen im
gesamten Unternehmen ermöglichen.
Um die nationalen Gesellschaften von Airbus (NatCos) in den
Alltag von Airbus zu integrieren, hat Airbus auch bekanntgegeben, dass es sich bei den nationalen Vertretern um
Mitglieder des Airbus Executive Committee handeln wird.
Fabrice Brégier wird die nationale Vertretung für Frankreichübernehmen, Gerald Weber für Deutschland und Tom
Williams für Großbritannien. Manuel Hita-Romero bleibt inseiner Position als nationaler Vertreter für Spanien und
untersteht, wie auch die anderen nationalen Vertreter in dieser
Funktion direkt Tom Enders. Sie werden von Landesmanagern
unterstützt, die jeweils am Hauptstandort des betreuten Landes
sitzen.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

Produkte und DienstleistungenÜberblick Airbus-Flugzeugfamilie
Seit der Gründung von Airbus standen technologischeInnovationen im Mittelpunkt der Strategie. Mit jedem Produkt
der Airbus-Familie wird die Absicht verfolgt, neue Standards
in Bereichen zu setzen, die für den Erfolg vonFluggesellschaften ausschlaggebend sind. Dazu zählen Themen
wie Kabinenkomfort, Frachtraumkapazität, wirtschaftliche
Leistung, Einwirkungen auf die Umwelt und betriebs- undbedienungsmäßige Übereinstimmung. Innovationen von Airbus
bilden häuﬁg ausgeprägte Wettbewerbsvorteile, viele werden
zu einem Standard in der Luftfahrtindustrie. Zu den
wichtigsten Beispielen zählen Fly-by-Wire-Steuerungen,betriebs- und bedienungsmäßige Übereinstimmung mit denübrigen Airbus-Flugzeugen und die Einführung vonzweistrahligen Widebody-Flugzeugen.
A300/A310-Familie
Die A300 war das von Airbus im Jahr 1969 ursprünglicheingeführte Flugzeug und war zur damaligen Zeit das erste
zweistrahlige „Twin-Aisle“-Verkehrsﬂugzeug. Ausgehend vonder A300 mit 250-300 Sitzen wurde die Familie erweitert
durch die A310 mit 200-250 Sitzen, durch neue Bauweisen
und umgerüstete Frachtﬂugzeuge, Flugzeuge in kombinierter/
gemischter Konﬁguration, Tankﬂugzeuge und militärischeTransportversionen.
Nach der Auslieferung des letzten Frachtﬂugzeugs A300-600(A300-600F) im Juli 2007 wurde die Produktion der A300/
A310-Familie eingestellt. Airbus wird allerdings die Betreuung
der weltweit bei Fluggesellschaften in Betrieb stehenden
Flugzeuge dieser Familie weiterhin gewährleisten.
Im Jahr 2007 wurden sechs A300-600Fs ausgeliefert.
A320-Familie
Mit mehr als 5.800 verkauften und 3.302 derzeit in Betrieb
stehenden Flugzeugen ist die A320-Familie ausgesprochen
beliebt bei den Kunden, sie bieten einen hohen Standard beim
Kabinenkomfort sowie im Bereich Technologie undwirtschaftliche Leistung. Besonders ihr Erfolg bei den
Niedrigpreis-Fluggesellschaften demonstriert die
wirtschaftliche Attraktivität der A320-Familie.
Innerhalb dieser Familie verfügen vier identische Flugzeuge
mit unterschiedlicher Länge (A318, A319, A320 und A321)
über gleiche Systeme, dasselbe Cockpit, dieselben
Betriebsrichtlinien und den gleichen Rumpf. Die A320-Familie
deckt den Markt der 100- bis 220-sitzigen Flugzeuge mit
Flugrouten von bis zu 3.000 nm/5.700 km ab.
2007 erhielt Airbus 914 Festaufträge für die Flugzeugfamilie
A320 und lieferte 367 Flugzeuge an Kunden aus.

2

3

4

Verzeichnis

A330/A340-Familie
Mit mehr als 1.200 verkauften und 856 derzeit in Betrieb
stehenden Flugzeugen ist die A330/A340-Familie die Lösung
von Airbus für Reisen im Regional-, Mittel-, Lang- undUltralangstreckenbereich, und für die Aufnahme von 250 bis
350 Passagieren ausgelegt. Das Konzept der A330/A340Familie ist einzigartig: ein Flugzeug wird entweder von zwei
oder vier Triebwerken angetrieben. Die zweistrahlige A330
bietet eine attraktive wirtschaftliche Leistung für Routen im
Regional- bis Langstreckenbereich, während sich dievierstrahlige A340 für die anspruchsvollsten Langstrecken undden Ultralangstreckenbereich eignet.
Die A330/A340-Familie umfasst sechs Passagierversionen. Jedeverfügt über den gleichen Rumpf mit 222 Zoll Durchmesser,
dasselbe Cockpit und weitere fortschrittliche Merkmale, diesebieten die betriebs- und bedienungsmäßige Übereinstimmung,die Fluggesellschaften dazu ermutigt, den efﬁzientesten
Flugzeug-Mix für ihre Netzwerke einzusetzen. Die A330/
A340-Familie bietet höchsten Komfort für die Passagiere sowie
große Unterﬂur-Frachträume.
Nachdem im Jahr 2007 die Serienproduktion der A330-200F
anlief, ist dieses Flugzeug der neue Frachter von Airbus fürmittelgroße Märkte. Mit seiner Fähigkeit, 64 Tonnen über4.000 nm/7.400 km, oder 69 Tonnen bis zu 3.200 nm/5.930 km
zu transportieren, zielt die A330-200F darauf ab, die alten
Flugzeuge mit 50 bis 70 Tonnen Kapazität auf dem Markt(wie die alten DC-8F und DC-10F) zu ersetzen. Die A330-200F
bietet Fluggesellschaften die Möglichkeit, ihre Dienstleistungenin Märkten für Ultralangstrecken mit geringerer
Verkehrsfrequenz, die derzeit mit viel größeren Flugzeugen
bedient werden, auszubauen, neue Routen zu entwickeln unddem Marktwachstum Rechnung zu tragen. Die ersten
Inbetriebnahmen sind für die zweite Jahreshälfte 2009 geplant.
2007 erhielt Airbus 221 Festaufträge für die Flugzeugfamilie
A330/A340, einschließlich 66 Aufträge für die A330-200F.
Die Kundenbasis erhöhte sich von 85 auf 89.
A350 XWB
Ende 2006 lancierte Airbus ihr neues Angebot im Markt fürLangstreckenﬂugzeuge mittlerer Kapazität, die Serie
A350 XWB, die 270 bis 350 Passagieren Platz bietet und 2013
in Betrieb genommen werden soll.
Die A350 XWB ist eine völlig neue Konstruktion, bei der zur
Senkung des Gewichts und der Wartungskosten mehr als 50%
der Flugzeugteile aus Verbundstoffen bestehen.
Die A350 XWB wird mit der interaktiven A380-CockpitTechnologie ausgestattet sein und von der Systementwicklung
für die A380 proﬁtieren. Sie ist auf höhere Reisegeschwindigkeit ausgelegt und mit Triebwerken der neuesten
Generation ausgestattet. Die A350 XWB ist auf einen

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

ausgesprochen geringen Treibstoffverbrauch undwirtschaftliche Efﬁzienz mit geringen Auswirkungen auf die
Umwelt ausgelegt.
Im Jahr 2007 sind für die A350 XWB 290 Festaufträge,
einschließlich erneuerter und teilweise erweiterter Aufträge
von neuen Fluggesellschaften eingegangen, die zuvor
Kaufzusagen für das Vorgängermodell A350 getätigt hatten.
A380
Die A380 ist das größte Verkehrsﬂugzeug der Welt mit dem
Airbus in den Markt der sehr großen Flugzeuge eintritt.
Ihr neuer Rumpf bietet einen ﬂexiblen und innovativen
Kabinenraum, wodurch die Passagiere von größeren Sitzen,
breiteren Gängen und mehr Bodenﬂäche proﬁtieren, der auf die
Bedürfnisse jeder Fluggesellschaft zugeschnitten werden kann.
Mit Sitzplätzen für 525 Passagiere in drei Klassen und einer
Reichweite von 8.000 nm/19.400 km, bietet die A380 eineüberlegene Wirtschaftlichkeit, geringeren Treibstoffverbrauch,weniger Fluglärm und geringere Emissionen.
Nach dem schwierigen Jahr 2006, in dem Airbus die
Lieferzeitpläne für die A380 zweimal revidieren musste – was
mit wesentlichen Kosten und Belastungen verbunden war(Siehe „Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse der Vermögensund Ertragslage”) – markierte das Jahr 2007 den Beginn derindustriellen Gesundung bei Airbus. Der Höhepunkt war die
erste Auslieferung einer A380 an Singapore Airlines im
Oktober 2007, der eine problemlose Übernahme in den zivilen
Flugbetrieb zwischen Singapur und Sydney folgte. Trotz desErreichens dieses und anderer Meilensteine sieht sich Airbus
weiterhin großen Herausforderungen gegenüber, da die
Fertigung der A380 hochlaufen und die Lieferverpﬂichtungenfür 2008 erfüllt werden sollen.
Neben der Passagierversion der A380 plant Airbus, eventuell
mit der Entwicklung einer Frachterversion, einer A380F, zu
beginnen. Nachdem UPS Anfang 2007 einen Auftrag überA380-Frachter storniert hatte, setzte Airbus jedoch die
Entwicklung der A380F für den Moment aus.
Ende 2007 hatte Airbus 189 Festaufträge von 16 Kunden fürdie A380 vorliegen.

2

4Verzeichnis

zentralen Grundbaumuster eines Flugzeugs aus, das im
Hinblick auf die unterschiedlichen Anforderungen speziﬁscher
Martksegmente zu entsprechenden Derivaten maßgeschneidert
wird. Dieser Ansatz bedeutet, dass alle neuen AirbusFlugzeug-Generationen (d.h. ausschließlich der A300/310) überein identisches Cockpitdesign und eine Fly-by-Wire-Steuerung
verfügen und identische Bedienungscharakteristika aufweisen.
Die Piloten können innerhalb der Airbus-Familie mit einer
minimalen zusätzlichen Schulung zwischen jedem Flugzeug
wechseln. Die Qualiﬁzierung der Cockpit Crew (Cross-CrewQualification, „CCQ“) für Flugzeuge verschiedener Familien
ermöglicht den Fluggesellschaften eine höhere Einsatzﬂexibilität. Außerdem erlaubt die Betonung auf eine
Gemeinsamkeits-Philosophie bei der Flotte eine Verringerung
der Entwicklungskosten und reduziert darüber hinaus bei den
Betreibern der Flugzeuge in erheblichem Maße die Kosten bei
der Ausbildung der Crews, bei der Ersatzteilbeschaffung sowie
bei der Wartung und Aufstellung der Flugpläne.
Weitgehende Gemeinsamkeit des Cockpits innerhalb der
gleichen Familie und über die verschiedenen Flugzeugfamilien
hinweg ist eine Eigenschaft, die nur bei Airbus anzutreffen ist
und die nach Auffassung des Managements einen wesentlichen
Wettbewerbsvorteil darstellt.
Technische Produktübersichten
Single-Aisle-Flugzeuge für den Kurz- und Mittelstreckenbereich:
die A320-Familie. Zu der Airbus-Familie der „Single-Aisle“Flugzeuge, die auf der A320 basieren (die nach vierjährigem
Entwicklungsprogramm 1988 in Betrieb genommen wurde),
gehören die Derivate A318, A319 und A321 sowie der auf derA319 basierende Airbus Corporate Jetliner und der A318 EliteBusiness-Jet, die Airbus 1997 bzw. 2005 lancierte.
Mit einem Durchmesser von 3,96 m hat die A320-Familie denbreitesten Rumpf von allen konkurrierenden „Single-Aisle“Maschinen. Dies macht die Fluggastkabine geräumig und bietet
hohen Komfort, und der Unterﬂur-Frachtraum ist größer als
bei allen Konkurrenztypen. Die A320-Serie beinhaltet digitaleelektrische Flugsteuerungssysteme, ein ergonomisches Cockpit
und ein Höhenleitwerk aus gewichtsparendem Kohlenstofffaser-Verbundstoff. Die Verwendung von Verbundwerkstoffen
wurde auch beim Seitenleitwerk realisiert. Mit der A320Familie konkurrieren die Boeing-Flugzeuge der Serie 737.

Das Familien-Konzept – Gemeinsamkeit der Flotte
Bei den Airbus-Flugzeugfamilien werden die Gemeinsamkeiten
der Flotte gefördert. Diese Philosophie geht von einem

20

3

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1

1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

2

3

4

Verzeichnis

TECHNISCHE MERKMALE DER „SINGLE-AISLE“-FLUGZEUGE
Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite(km)

Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

Typ

(*)

Auslegung für zwei Klassen.

Mittelgroße Frachtflugzeuge mittlerer Reichweite: die A300/310Familie. Die A300/A310-Familie wurde mehr als 30 Jahre langhergestellt, mit mehr als 800 gelieferten Flugzeugen. Im
Jahr 1991 führte Airbus das auf der Passagiervariante der
A300-600R beruhende Frachtﬂugzeug A300-600R ein, dasüber das leichte horizontale Leitwerk aus Kohlenstofffaser-

Verbundstoff verfügt, welches ursprünglich für die A310
entwickelt wurde. Seit der Stilllegung der A300-600FProduktion im Juli 2007 wird die A300/A310-Familie nicht
mehr hergestellt. Airbus wird allerdings die Betreuung derweltweit bei Fluggesellschaften in Betrieb stehenden Flugzeuge
dieser Familie weiterhin gewährleisten.

TECHNISCHE MERKMALE DER A300-600F
Typ

A300-600F

Inbetriebnahme

Typische Kapazität

Maximale Reichweite(km)

Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

1994

54,6 Tonnen

4.850

54,1

44,8

„Twin-Aisle“-Flugzeuge für den Mittel- bis
Ultralangstreckenbereich: die Familien A330/A340/A350 XWB.
Airbus hat die zweistrahlige A330 und die vierstrahlige A340
mit der gleichen, völlig neuen Flügelkonstruktion entwickelt
und den Querschnitt des Rumpfes der bestehenden A300/A310
beibehalten. Im Jahr 1997 begann Airbus mit der Entwicklung
der Ultralangstreckenﬂugzeuge A340-500 und der großräumigen
Version A340-600. Die A340-500 ﬂiegt extrem lange Strecken,
einschließlich Nonstop-Flüge von Los Angeles nach Singapur.
Die A340-600 absolvierte ihren Erstﬂug im Jahr 2001 und dieersten Auslieferungen begannen im Jahr 2002.

Im Jahr 2006 kündigte Airbus die kommerzielle Lancierung derA350-XWB-Familie an, eine neue Langstreckenfamilie
mittlerer Kapazität mit einem extra breiten Rumpf.
Die A350 XWB verfügt über die Technologie der A380, einen
breiteren Rumpf als bei konkurrierenden Flugzeugen der neuen
Generation und es kommen mehr Verbundstoffe zum Einsatz.
Die Konkurrenztypen der A330, A340 und A350 XWB sinddie Boeing-Flugzeuge 767, 777 und 787.

TECHNISCHE MERKMALE DER A330/A340/A350 XWB
Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite(km)

Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A330-200

1998

253

12.50059,060,3A330-300

1994

295

10.50063,760,3

A340-300

1992

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.60075,363,6A350-800

2014

270

15.40061,064,0A350-900

2013

314

15.00067,364,0A350-1000

2015

350

14.800

74,3

64,0

Typ*

(*)

Auslegung für drei Klassen.

„Very large“-Flugzeuge: die A380-Familie. In der Geschichte vonAirbus und der Luftfahrtindustrie wurde ein bedeutender
Meilenstein erreicht, als die A380 am 15. Oktober 2007 an
Singapore Airlines ausgeliefert wurde. Aufgrund neuer
Standards für Systeme, Struktur, Triebwerk und
Kabineneinrichtungen war Airbus in der Lage, daswirtschaftlichste, je gebaute Flugzeuge liefern zu können, undeines, das die anfänglich festgelegten Ziele hinsichtlich
Leistung und Umweltschutz übertrifft.
Hauptkonkurrent der A380-Familie ist die Boeing 747-8 mit
400 Sitzplätzen.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

2

3

4

Verzeichnis

TECHNISCHE MERKMALE DER A380
Typ*

A380-800(*)

Inbetriebnahme

Typische Kapazität*

Maximale Reichweite(km)

Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

2007

525

15.00073,079,8Auslegung für drei Klassen.

Entwicklung neuer Produkte: A400M
Das Militärprogramm-Direktorium von Airbus führt als
Outsourcing-Anbieter für Airbus Military S.L. Forschungsund Entwicklungsarbeiten im Rahmen des A400M-Projekts
durch. Das militärische Transportﬂugzeug A400M ist in dem
Abschnitt „1.1.3 Militärische Transportﬂugzeuge – Produkte –Militärische Transportﬂugzeuge/Spezialmissionsﬂugzeuge auf
Transportﬂugzeug-Plattformen – Airbus A400M“ beschrieben.
Die Verzögerungen bei der Produktion der A400M im
Jahr 2007 hatte negative Auswirkung auf das Ergebnis vonAirbus vor Zinsen und Steuern, das EBIT* belief sich auf€ 1,2 Mrd. Siehe „Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage“.
Asset Management
Der Bereich Airbus Asset Management wurde im Jahr 1994
eingerichtet, um Gebrauchtﬂugzeuge, die von Airbus
erworben werden, zu verwalten und erneut zu vermarkten.
Ursprünglich erwarb Airbus Industrie solche Flugzeuge
infolge von Konkursen ihrer Kunden, später im
Zusammenhang mit bestimmten Rückkaufverpﬂichtungen.
Der Bereich hat eigene Mitarbeiter und verwaltet eine Flottevon Airbus Flugzeugen aller Typen. Durch seine Aktivitäten
ermöglicht es der Bereich Asset Management Airbus, dem
mittel- und langfristigen Bedarf seiner Kunden hinsichtlichder Flugzeuge ihrer Flotte gerecht zu werden.
Schlüsselfunktionen umfassen die kommerzielle Verwaltung
und das Risiko-Management des Bestandes an
Gebrauchtﬂugzeugen. Die meisten Flugzeuge können von den
Kunden bar bezahlt werden, während einige Flugzeuge, jenach deren Finanzierung, nur im Rahmen eines Operating
Leasing-Vertrags angeboten werden können. Zum Ende desJahres 2007 enthielt das Asset Management-Portfolio vonAirbus 14 Flugzeuge, was im Vergleich zum Jahresende 2006
einer Nettoreduktion um acht Flugzeuge gleichkam.
Der Bereich Asset Management bietet auch umfassenden
Service, darunter Unterstützung bei der Inbetriebnahme,
bei der Umgestaltung des Innenraums und bei der Wartung.
Absatzfinanzierung
Airbus zieht Barverkäufe vor und möchte ihre Aktivitäten
nicht auf die Finanzierung ausweiten. Airbus ist sich jedochdes Bedürfnisses bewusst, als Hersteller ihre Kunden bei der
Finanzierung neuer Flugzeugkäufe zu unterstützen und sich inbestimmten Fällen an der Finanzierung zu beteiligen. Für die

Verlängerung eines Kredits und bevor ein Risiko eingegangen
wird, wird das betroffene Unternehmen gründlich untersucht
und überwacht, wobei strenge Standards bezüglich Disziplin
und Vorsicht einzuhalten sind. Das hierfür zuständige
Finanzierungsteam von Airbus verfügt über langjährige
einschlägige Erfahrung auf dem Gebiet der Flugzeugﬁnanzierung. Bei der Finanzierung eines Kunden durch Airbus
dienen die ﬁnanzierten Flugzeuge im Allgemeinen als
Sicherheit, wobei der Motorenhersteller an der Finanzierung
beteiligt ist. Mit diesen Elementen wird das von Airbus
eingegangene Risiko verringert. Die Absatzﬁnanzierung durch
Airbus soll die spätere Abtretung der Schuld an
Drittﬁnanzierungs- oder Leasingunternehmen an den
Finanzmärkten erleichtern. Das ﬁnanzielle Engagement vonAirbus verläuft antizyklisch. Derzeit ist Airbus in der Lage,bedeutende Abtretungen der Schuld vorzunehmen. Das
Management ist auf Grund seiner Erfahrung davon überzeugt,
dass die Rückstellungshöhe Airbus vor Verzugsschäden
angemessen schützt und mit den in der
Flugzeugﬁnanzierungsbranche üblichen Standardsübereinstimmt. Siehe „Teil 1/1.1.7.4 Absatzﬁnanzierung“.
Kundenbetreuung
Die Kundenbetreuung von Airbus bietet den Fluggesellschaften einen umfassenden Service, so dass diese ihre AirbusFlotten sicher, efﬁzient und planmäßig betreiben können. Das
Direktorium des Airbus Customer Service leitet eine Gruppe
zur Unterstützung im Engineering- und technischen Bereich,eine Organisation für technische Unterlagen, ein Netz vonSchulungszentren, Ersatzteil-Support-Center undKundenservice-Teams, die direkt bei den Fluggesellschaften
tätig sind. Airbus versucht auf diesem Weg, sämtlichen
Kundenbedürfnissen im Bereich der Betreuung vor
Auslieferung und nach Inbetriebnahme, einschließlichEngineering und technischer Betreuung, Schulung und
Betreuung hinsichtlich des Flugbetriebs und der Versorgung
mit Ersatzteilen, gerecht zu werden. Airbus Customer Services
betreut derzeit rund 4.800 Airbus-Flugzeuge, vom kleinsten
Kurzstreckenﬂugzeug A318 bis zum großen A380 mit zwei
Ebenen.
Airbus fasste sein Dienstleistungsangebot in ein umfassendes
Paket mit der Bezeichnung „Air+ by Airbus“ zusammen.
Durch den „a-la-carte“-Ansatz von „Air+ by Airbus“ können
die Kunden aus der breiten Angebotspalette genau jene
Produkte auswählen, die sie benötigen. Ergänzt um die
Angebote der Partner von Airbus, umfasst es alle technischen* Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

22

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1

1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Bereiche von Fluggesellschaften. Mit dem Programm „Air+ by
Airbus“ wird die gebotene Betreuung an verschiedene
Auslagerungsstrategien und Geschäftsmodelle angepasst, dieden Betreibern helfen, ihre Betriebskosten deutlich zu senken,
ihre Flugzeuge einsatzbereit zu halten und die Qualität ihres
Betriebs zu erhöhen.
Im Lauf des Jahres 2007 führte Airbus im
Kundenbetreuungsbereich eine Reihe von Innovationen ein.
So beispielsweise AirPl@n, ein Wartungsprogramm der neuen
Generation, und Planungsdienste, die die Wartungskosten derBetreiber senken und die Betriebsbereitschaft von Flugzeugen
erhöhen. Airbus führte auch ein neues Verbesserungspaket
für in Betrieb stehende Flugzeuge (ISEP) ein, das aus einem
Avionik-Upgrade-Paket für in Betrieb stehende Flugzeuge der
A320-Familie besteht. ISEP umfasst Airbus Service Bulletinszum Thema Flottenharmonisierung, Optimierung vonFlugzeugleistungen, Reduktion von Wartungskosten undErhöhung des Restwerts in Betrieb stehender Flotten.
Schließlich, führte Airbus im Jahr 2007 aufgrund der rasch
steigenden Anzahl von Airbus-Betreibern in allen Regionen
weltweit, einschließlich neu gegründeter Fluggesellschaften,die über keine eigenen Schulungsleistungen verfügen, das„Airbus Maintenance Training“-Netzwerk ein, das eine
Erweiterung des bestehenden „Maintenance and Repair
Organisation (MRO)“-Netzwerks von Airbus darstellt.
Über diese neue Initiative haben Airbus-Betreiber Zugangzu Schulungskursen für Flugzeugwartung in ihrer Nähe.
Bei diesen Schulungskursen wird eine neue Generation vonSchulungshilfsmitteln und -methoden eingesetzt, die das
gleiche Schulungsniveau haben, wie es derzeit von den
Airbus-Schulungszentren angeboten wird.

Produktion
Betriebsorganisationen
Jede Aufgabe beim Bau eines Airbus-Flugzeugs (vom Entwurf,
der Deﬁnition und Produktion bis zur Produkt- bzw.
Betriebsbetreuung) wird einem designierten
Kompetenzzentrum (Centre of Excellence – „CoE“)
entsprechend dem jeweiligen fachlichen Können des Zentrums
zugewiesen. Der Aufbau und die Entwicklung vonKompetenzzentren sind eine wesentliche Eigenschaft der
Produktion von Airbus.
Im Zusammenhang mit der Implementierung des oben
erwähnten Programms Power8, setzte Airbus im Jahr 2007 die
Reduzierung der ehemals acht, meist nationalen CoEs auf vierabsolut transnationale Organisationen fort. Die reorganisierten
CoEs umfassen Rumpf und Kabine, Flügel und Lastenträger,hinterer Rumpf und Leitwerk und Flugzeugkomponenten.
Ferner wurde das Engineering neu strukturiert, um die
Konzentration auf die Flugzeugarchitektur und -integration zu
verstärken, während der Beschaffungsbereich rund um die

2

3

4

Verzeichnis

transnationalen funktionsübergreifenden Teams reorganisiert
wurde. Unterstützende Bereiche, wie das Personalwesen und
Finanzen, wurden erstmals in der Geschichte von Airbus
vollständig zentralisiert.
Eine weitere wesentliche Veränderung, die im Jahr 2007
vorgenommen wurde, war die Schaffung neuer Organisationen
für Abläufe und Methoden für die Bereiche Engineering undOperations, ein erster Schritt in Richtung der Einführung
gemeinsamer Richtlinien, Methoden und Abläufe, die künftig
an allen Airbus-Standorten angewendet werden. Daher werdenalle Airbus-Werke und -Fertigungslinien die gleichen
Hilfsmittel, Richtlinien und Abläufe einsetzen und somit vonden optimalsten Verfahren, der Erfahrung und den
gewonnenen Erkenntnissen aus allen Airbus-Standorten
umfassend proﬁtieren. Diese Harmonisierung betraf auchandere Bereiche, wie etwa die Versorgungskette, die Logistik
und den Transport.
Schließlich gab Airbus zu Jahresende 2007 im Bemühen um
den Aufbau eines Netzwerks von Partnern für die Zukunft
und die Konzentration auf die eigenen Ressourcen im
Kerngeschäft bekannt, dass die bevorzugten Bieter für die
Veräußerung von sechs Flugzeugkomponenten-Werken in
Frankreich, Deutschland und Großbritannien ausgewählt
wurden. Latécoère wurde für Méaulte und St. Nazaire Ville inFrankreich ausgewählt, MT Aerospace (OHB Technology) für
Nordenham, Varel und Augsburg in Deutschland und GKN
für die Flügelkomponente und den UnterbaugruppenHerstellungsstandort in Filton, Großbritannien. Das Board of
Directors der EADS erteilte dem Management der EADS und
Airbus die Genehmigung, mit den bevorzugten Bietern
bezüglich der verbleibenden Angelegenheiten und dererforderlichen abschließenden Prüfung in Verhandlung zu
treten, mit der Zielsetzung, möglichst bald zu einer
endgültigen Vereinbarung zu gelangen. Siehe „1.2 Jüngste
Entwicklungen“.
Engineering
Airbus Ingenieure arbeiten an speziﬁschen undnichtspeziﬁschen Flugzeug-Designs für Lösungen, die den
Bedürfnissen der Kunden gerecht werden; dabei werden
Arbeitsverfahren genutzt, die unter dem Namen Airbus
Concurrent Engineering („ACE“) bekannt sind.
Engineering-Innovationen erfolgen bei Airbus in
Kompetenzzentren (Centres of Competence – „CoCs“),
wo allgemeine Flugzeug-Technologien entwickelt werden
und die führende funktionelle Entwürfe für spezielle
Flugzeugkomponenten liefern. Die CoCs arbeiten über die
nationalen Grenzen hinweg mit Ingenieuren von jedem CoC
an jedem Airbus-Standort zusammen.
Ein wichtiger Bestandteil der Engineering-Organisation vonAirbus ist das Architektur- und Integrationszentrum, das,

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

gemeinsam mit einem Team aus leitenden Flugzeugarchitekten
und Programmleitungstechnikern, einen konsistenten undbereichsübergreifenden Ansatz bei der Flugzeugentwicklung
gewährleistet.
Das Testzentrum von Airbus Engineering erfasst alle wichtigen
Systeme und Integrationslabors sowie die Flugtestzentren, um
so bei den Tests kritischer Flugzeugsysteme einen gemeinsamen
Ansatz zu gewährleisten. Während der vergangenen sieben
Jahre hat Airbus Engineering-Zentren in Wichita (Kansas),
USA, in Moskau, Russland und in Beijing (Peking), China
eröffnet, über die das Unternehmen Zugang zu einem Poolerfahrener Luftfahrtingenieure ﬁnden konnte. Das technische
Zentrum in Wichita wurde Anfang des Jahres 2001 eröffnet
und hat bereits einen wichtigen Beitrag zur AirbusFlügelkonstruktion geleistet. Das technische Zentrum in
Russland, das als Joint Venture mit Kaskol eingerichtet wurde,
wurde Ende des Jahres 2002, das technische Zentrum in China
Ende 2005 eingeweiht. Ein viertes technisches Zentrum wurde
2006 in Mobile (Alabama), USA, eröffnet. Das fünfte
technische Zentrum wurde im Jahr 2007 in Bangalore, Indien,eröffnet. Dieses Zentrum konzentriert sich auf nichtspeziﬁsche Design-Arbeiten.

2

3

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Verzeichnis

Betriebsstätten und Produktionsfluss
Die Kompetenzzentren sind für das Design und die
Herstellung vollständig ausgerüsteter und getesteter
Lieferobjekte, von speziﬁschen Teilen bis zu großen
Flugzeugkomponenten, verantwortlich. Die FlugzeugKomponenten werden zwischen dem Netzwerk von Standortentransportiert, und für die Endmontagelinien werden fünf
A300-600 ST „Beluga“ Super Transporter eingesetzt. Um den
A380-Produktionsﬂuss zu unterstützen, hat Airbus den
Straßen-, Fluss- und See-Transport integriert, einschließlich
eines speziell beauftragten „Ville de Bordeaux“-Lastkahnschiffs.
Die typische Produktionslieferzeit für ein „Single-Aisle“Flugzeug beträgt 7-8 Monate und für ein „Twin-Aisle“Langstreckenﬂugzeug 9-12 Monate.
Für 2008 geplante Auslieferungen
Im Jahr 2007 lieferte Airbus 453 Flugzeuge aus (im Vergleich
zu 434 im Jahr 2006) und erwartet für 2008 die Auslieferungvon rund 470 Flugzeugen. Eine erhebliche Marktstörung oder
Konjunkturabschwächung könnte zu einer Korrektur dieser
Zahlen nach unten führen.

1.1.3 MILITÄRISCHE TRANSPORTFLUGZEUGE
Einführung und Überblick
Der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge(der „Geschäftsbereich MTA“) produziert und vermarktet
Flugzeuge für Sondermissionen, die auf bereits bestehenden
Plattformen aufbauen und für militärische Sonder- undSicherheitsaufgaben, die etwa für Luftbetankung,Seeüberwachung und U-Boot-Abwehr bestimmt sind.
Der Geschäftsbereich MTA ist für das Projekt des schweren
europäischen militärischen Transportﬂugzeuges A400M ebenso
zuständig wie für die Entwicklung, Herstellung und den
Verkauf von mittleren und leichten militärischen
Transportﬂugzeugen. Schließlich entwirft und produziert derGeschäftsbereich MTA auch Flugzeugkomponenten.
Im Jahr 2007 verzeichnete der Geschäftsbereich MTA einen
Umsatzerlös in Höhe von € 1,1 Mrd., also 2,9% derGesamtumsätze der EADS.
Strategie
Die Strategie des Geschäftsbereich MTA besteht darin, bei
gleichzeitiger Verbesserung der Rentabilität, das Kerngeschäftauszubauen und den Marktanteil zu erhöhen, was durch die
Förderung des EADS-Technologiepools erreicht werden soll.
Daher ist der Geschäftsbereich MTA aktiv damit beschäftigt:

24

Seine Position als führender Lieferant von Flugzeugen
für Sondermissionen zu festigen

Als Lieferant von Flugzeugen für Sondermissionen erfüllt derGeschäftsbereich MTA aufgabenspeziﬁsche Kundenanforderungen, wobei er sich einerseits eigener speziﬁscher
Technologien bedient und andererseits auf die bei der EADS
vorhandene breite Palette von Flugzeugplattformen
zurückgreifen kann. Der Geschäftsbereich MTA wird sich um
eine weitere Konsolidierung seiner Position in diesem Marktin der Zukunft bemühen, insbesondere nachdem die U.S.
Air Force im Jahr 2008 das Tankﬂugzeug KC-45A (das auf dem
A330 Mehrzwecktankﬂugzeug basiert) ausgewählt hat. Siehe„1.2 Jüngste Entwicklungen“.
Behauptung der Führungsposition bei modernen
taktischen Transportflugzeugen

Der Geschäftsbereich MTA zählt bereits zu den Weltmarktführern in den Marktsegmenten leichte und mittelschwere
militärische Transportﬂugzeuge. Mit dem schweren
Transportﬂugzeug A400M strebt der Geschäftsbereich MTA
danach, eine breitere Palette schwerer taktischer militärischer
Transportﬂugzeuge anbieten zu können und einen Markt mit
hohem Ersatzpotenzial zu gewinnen.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Verzeichnis

hergestellte An-32. Die C-27J wurde kürzlich von Global
Military Aircraft Systems (GMAS), einer aus Alenia, L-3 undBoeing bestehenden Unternehmensgruppe, gefördert.

Markt
Flugzeuge für Sondermissionen

Flugzeuge für Sondermissionen sind Flugzeuge, die vonexistierenden Airbus-Plattformen abgeleitet und für
speziﬁsche Missionen, in der Regel für militärische undSicherheitskunden, angepasst werden. Dies ist ein Markt
für fortschrittliche Technologien und Lösungen mit hohem
Mehrwert, in dem Kunden zunehmend umfassende Systeme
verlangen, die speziell auf ihre operativen Erfordernisse
zugeschnitten sind. Die moderne Verteidigung undKriegsführung erfordern auf verschiedenen Einsatzgebieten
unabhängigen Zugang zu Informationen in komplexer Form.
Es wird erwartet, dass diese Entwicklung und der Bedarf
Europas im Verteidigungs- und Sicherheitsbereich in nächster
Zeit zu einer erhöhten Nachfrage nach speziellen
Missionsﬂugzeugen führen wird. Der Geschäftsbereich MTA
denkt für diesen Markt gut positioniert zu sein, da er überefﬁziente Lösungen verfügt, die sowohl auf seinen eigenen
Plattformen als auch auf jenen von Airbus basieren.
Militärische Transportflugzeuge

Die Hauptkunden im Markt für militärische Transportﬂugzeuge sind Regierungen und nationale Organisationen. Der
Markt besteht aus drei Segmenten: (i) leichte
Transportﬂugzeuge mit einer Nutzlast von ein bis vier Tonnen,(ii) mittlere Transportﬂugzeuge mit einer Nutzlast von fünf bis
vierzehn Tonnen und (iii) schwere Transportﬂugzeuge mit
einer Nutzlast von fünfzehn Tonnen und mehr. Laut einer
Analyse der Teal Group, einer unabhängigen Beratungsﬁrma
für die Bereiche Luftfahrt und Verteidigung, wird sich derweltweite Markt für militärische Transportﬂugzeuge in den
nächsten zehn Jahren auf rund US$ 52 Mrd. belaufen.
Schwere militärische Transportflugzeuge. Dieses Marktsegment
war historisch von den politischen und haushaltspolitischen
Entscheidungen der USA geprägt und wurde somit von USHerstellern und insbesondere von Lockheed Martin mit seiner
C-130 Hercules dominiert. Die A400M markiert den Einstieg
des Geschäftsbereichs MTA in diesen Markt, zu einem
Zeitpunkt, in dem von den USA und Europa erwartet wird,
dass sie mit der Nachrüstung und dem Austausch ihrer
bestehenden Flotten beginnen. Im oberen Bereich desSegments tritt die A400M gegen die C-17 von Boeing an.
Mittelschwere militärische Transportflugzeuge. Das Management
ist der Auffassung, dass dieser Markt weiterhin moderat
wachsen wird. Die Flugzeuge des Geschäftsbereichs MTA,
insbesondere die Flugzeuge der Familien CN-235 und C-295,
deren gemeinsamer durchschnittlicher Marktanteil während
der letzten zehn Jahre bei 64% lag, sind in diesem Segment
führend. Ihre Konkurrenten sind die C-27J Spartan,
hergestellt vom Joint Venture LMATTS (Lockheed Martin
Alenia Tactical Transport System), und die von Antonov

Leichte militärische Transportflugzeuge. Hier handelt es sich um
einen ausgereiften Markt, der im Zuge der wirtschaftlichen
Entwicklung vieler Länder, die sich nun mittelschwere
militärische Transportﬂugzeuge leisten können, schrumpft.
Die C-212 war in diesem Marktsegment mit einem
durchschnittlichen Marktanteil von 26% während der letzten
zehn Jahre führend. Hauptkonkurrenten des Geschäftsbereichs
MTA in diesem Segment sind die M-28 von Polskie Zaklady
Lotnice in Mielec und die Do-228 von HAL (Hindustan
Aeronautics Limited).
Produkte
Tankflugzeuge und andere Flugzeuge für Sondermissionen

Der Geschäftsbereich MTA bietet Flugzeuge für Sondermissionen an, die von existierenden Airbus-Plattformen
abgeleitet sind und für speziﬁsche Missionen, in der Regel für
militärische Kunden, angepasst werden. Modiﬁkationen derPlattform verlangen eine solide Kenntnis der Flugzeugzelle,
die normalerweise nur der Hersteller des Flugzeugs besitzt.
In diesem Sinne ist das Mehrzwecktankﬂugzeug („MRTT“),das auf dem A330-Derivat basiert, eine risikoarme undkostengünstige Plattform, die eine größere Kapazität anbietet
als konkurrierende Lösungen. Die komplette Systemintegrationeines Flugzeugs erfordert umfassende Fähigkeiten und
Kenntnisse, deshalb ist die Zahl der Teilnehmer am Weltmarkt
sehr begrenzt.
Strategische Tankflugzeuge. Aufgrund des geschätzten
Weltmarktes von etwa 600 Tankﬂugzeugen geht das
Management davon aus, dass der Markt für strategische
Tankﬂugzeuge günstige Gelegenheiten für die EADS bietet.
Der Geschäftsbereich MTA leitet ein technologisches
Programm, um ein neues Luft-Luft-Betankungssystem mit
Ausleger („ARBS“) zu entwickeln. Das neue ARBS ist darauf
ausgelegt, eine gegenüber der Konkurrenz erheblich schnellere
Luftbetankungsleistung zu gewährleisten – ein wesentlicher
Vorteil, weil Flugzeuge während der Luftbetankung sehranfällig sind. Der erste trockene ARBS-Kontakt in der Luftwurde vergangenen Dezember erfolgreich mit einem F-16Kampfﬂugzeug durchgeführt. Der erste nasse Kontakt ist fürAnfang 2008 geplant.
KC-30-Tanker-Programm (U.S. Air Force). Die U.S. Air Force
hat ein Programm initiiert, um ihre alte Luft-LuftBetankungsﬂotte zu ersetzen. Um den Anforderung der
U.S. Air Force im Hinblick auf die Erstellung eines Angebots
gerecht zu werden, haben sich NA Tankers der EADS und
Northrop Grumman (als Hauptauftragnehmer) diesbezüglichzusammengeschlossen. Das Team hat ein Tankﬂugzeug KC-30

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

vorschlagen, das auf einer A330 MRTT mit Laderampe und
Betankungssystem basiert. Die U.S. Air Force gab Anfang 2008
bekannt, dass sie die KC-30 (umbenannt in KC-45A) als ihr
künftiges Tankﬂugzeug ausgewählt hat. Siehe „1.2 Jüngste
Entwicklungen“.
A330 MRTT (Royal Australian Air Force). Der im Jahr 2004von der Royal Australian Air Force unterzeichnete Vertragüber die Lieferung von fünf A330 MRTT, die mit ARBS
ausgestattet sind, um die bestehende Boeing-707-Flotte zu
ersetzen, wird planmäßig abgewickelt. Die erste A330 solllaut Plan im Jahr 2009 in Dienst genommen werden.
A310 MRTT (Deutsche Luftwaffe/Canadian Air Force). Im
Jahr 2007 schloss der Geschäftsbereich MTA die Arbeiten in
Bezug auf die „Umrüstungskits“ ab.
A330 Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA) (Royal Air Force
Großbritannien). Die EADS, Rolls Royce, Cobham, VT und
Thales arbeiten im Rahmen des AirTanker-Konsortiums
zusammen, um als bevorzugte Bieter für das Programm desbritischen Verteidigungsministeriums „Future Strategic Tanker
Aircraft“ („FSTA“) aufzutreten. Unter der Rechtsform einer
privaten Finanzierungsinitiative soll dieses Projekt mit einem
auf dem A330-200-Flugzeug beruhenden System die zurzeit
von der Royal Air Force benutzten, veralteten VC10- undTristar-Tankﬂugzeuge ersetzen. Das Programm umfasst die
Lieferung von 14 Flugzeugen, um den Luftbetankungsservice
für 27 Jahre zu erbringen. Im Jahr 2007 machte AirTanker eine
Finanzierungsausschreibung für einen Kapitalbetrag in Höhevon rund £ 2,2 Mrd. zur Finanzierung des Programms, mit
dem Ziel, die Finanzierung und den Abschluss des endgültigen
Vertrags mit Verteidigungsministerium Großbritanniens im
Jahr 2008 zu gewährleisten. Siehe „1.2 Jüngste
Entwicklungen“.
A330 MRTT (Königlich Saudische Luftwaffe). Im Dezember
2007 unterzeichnete der Geschäftsbereich MTA einen Vertragüber die Lieferung von drei A330 MRTT als neues Luft-LuftBetankungsﬂugzeug für die königlich Saudische Luftwaffe.
Dieser Vertrag wird im Jahr 2008 gebucht, sobald derGeschäftsbereich MTA die erste Anzahlung erhalten hat.
A330 MRTT (Vereinigte Arabische Emirate). Im Jahr 2007
wählte die Luftwaffe der Vereinigten Arabischen Emirate die
A330 MRTT aus und unterzeichnete mit dem Geschäftsbereich
MTA eine Absichtserklärung. Die Vertragsverhandlungenlaufen im Jahr 2008 weiter.
Militärische Transportflugzeuge/Flugzeuge
für Sondermissionen auf Transportflugzeug-Plattformen

Airbus A400M. Die A400M ist entsprechend den von sieben
europäischen Staaten festgelegten Anforderungen an ein„future large aircraft“ konzipiert und soll die älteren C-130
Hercules und C-160 Transall-Flotten ablösen. Neben dem
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3

4

Verzeichnis

schnellen, ﬂexiblen Transport von Streitkräften zwischen
Kontinenten soll dieses neue Flugzeug den neuen
geopolitischen Erfordernissen, insbesondere der zunehmenden
Anzahl von humanitären und friedenserhaltenden Missionen,
Rechnung tragen. Das Management ist der Auffassung, dassdas A400M-Programm es der EADS ermöglichen wird, ihrer
neuesten Verkehrsﬂugzeug-Technologie einen neuen und
attraktiven Markt zu öffnen und gleichzeitig den Einﬂuss derGeschäftszyklen des Marktes für Verkehrsﬂugzeuge zu
dämpfen.
Die A400M weist eine Reihe von Merkmalen existierender
Airbus-Plattformen auf, u. a. ein Cockpit für zwei
Besatzungsmitglieder, Flyby-Wire-Flugsteuerung undfortschrittliche Avionik. Außerdem kommen der A400M die
Wartungsverfahren von Airbus zugute.
Airbus Military ist eine spanische sociedad limitada („S.L.“),zu deren Aufgaben die Entwicklung, die Herstellung, derVerkauf, die Lieferung und die Betreuung der A400MFlugzeuge zählen. Die Anteile an Airbus Military werden
derzeit zu 69,44% von Airbus SAS, zu 20,56% von EADSCASA, zu 5,56% von Tusas Aerospace Industries Incorporatedof Turkey und zu 4,44% von Flabel Corporation NVSA of
Belgium gehalten. Der für den Geschäftsbereich MTA
verantwortliche Chief Executive Ofﬁcer fungiert zugleich als
Chief Executive Ofﬁcer von Airbus Military und bringt somit
die Erfahrung des Geschäftsbereichs MTA im Management vonmilitärischen Transportﬂugzeugprogrammen und dessen großer
Stammkundschaft in das A400M-Programm mit ein.
Airbus Military hat Airbus mit der Gesamtprojektleitung des
A400M-Programms betraut, die über eine zentrale ProgrammManagementstelle (Central program management ofﬁce,„CPMO“) mit Hauptsitz in Toulouse und Nebensitzen in
Madrid ausgeübt wird. Für die vom Geschäftsbereich MTA
geleitete Produktionsphase des A400M-Programms wird die
Hauptstelle des CPMO in Spanien sein.
Im Mai 2003 unterzeichnete die Organisation Conjointe en
Matière d’Armement („OCCAR“) im Namen von sieben
Ländern einen Vertrag über 180 A400M mit Airbus-Military.
Deutschland verpﬂichtete sich für 60 Flugzeuge, Frankreichfür 50, Spanien für 27, Großbritannien für 25, die Türkei
für 10 und Belgien für 8 (einschließlich einem im Namen vonLuxemburg). Zusätzlich zu den anfänglichen 180 Flugzeugen
ergibt sich durch Exportaufträge (8 für Südafrika und 4 für
Malaysia) zu Jahresende 2007 ein Gesamtauftragsbestand von
192 A400M.
Im Oktober 2007 informierte die EADS ihre A400M-Kunden
darüber, dass die Auslieferung der ersten Flugzeuge um sechs
Monate verschoben wird und auch in Zukunft
Auslieferungsverzögerungen von bis zu einem halben Jahr
nicht ausgeschlossen werden können. Die Verzögerungen des

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Programms begründen sich hauptsächlich im langsamen
Fortschritt der Triebwerksentwicklung, die für den ersten Flugausschlaggebend ist, in zeitlichen Verzögerungen bei der
Systementwicklung und in einem Flugtestprogramm, das sichwesentlich von jenen für zivile Airbus-Flugzeuge
unterscheidet. Obwohl Verbessermaßnahmen, wie Änderungen
im Management, eine Neuorganisation der
Verantwortlichkeiten und eine Kürzung der Weisungskette
implementiert wurden, stellen die tatsächliche Durchführungdes ersten Flugs im Sommer 2008 und die Einhaltung des
geänderten Auslieferungsplans für die EADS weiterhin eine
große Herausforderung dar.
Aus ﬁnanzieller Sicht hatte die Produktionsverzögerung bei der
A400M eine negative Auswirkung auf das EBIT* der EADS im
Jahr 2007. Siehe „Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage“.
CN-235 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Die
erste Version der CN-235 -Familie, die S-10, ging im Jahr 1987
in Betrieb, die neueste, die Serie 300, ist eine zweimotorige
Turboprop-Maschine mit Druckkabine. Die CN-235-300 kanneine Nutzlast von maximal 6.000 kg befördern, was (i) 36
Fallschirmjägern, (ii) 18 Tragen und drei Sanitätern, (iii) vier dergängigsten Frachtpaletten oder (iv) einer überdimensionalen
Last wie einem Flugzeugtriebwerk oder -Rotorblätternentspricht. Fallschirmjäger können durch die beiden
Seitentüren am Flugzeugheck oder über die hintere Laderampe
abgesetzt werden. Varianten der CN-235-300 werden für
spezielle Missionen, wie beispielsweise als
Seeüberwachungsﬂugzeug oder zur Kontrolle vonUmweltverschmutzung eingesetzt.
C-295 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Die im
Jahr 1999 zertiﬁzierte C-295 hat eine ähnliche
Grundkonﬁguration wie die CN-235 mit einer gestreckten
Kabine, um eine um 50% schwerere Nutzlast mit größerer
Geschwindigkeit über größere Entfernungen transportieren zu
können. Die C-295 ist mit integrierter Avionik, mit digitalen
Cockpitanzeigen und einem Flugmanagementsystemausgerüstet, die die taktische Navigation und die Flugplanungverbessern sowie die Integration der von mehreren Sensoren
gelieferten Signale ermöglichen.
Sowohl die CN-235 als auch die C-295 wurden als Ergänzungzu oder als Ersatz für die ältere C-130 Hercules entwickelt underfüllen die meisten ihrer Missionen mit wesentlich
niedrigeren Betriebskosten.
Im Jahr 2007 unterzeichnete der Geschäftsbereich MTA einen
Vertrag mit der kolumbianischen Luftwaffe über die Lieferungvon vier C-295 Transportﬂugzeugen. Polen und die spanische

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Verzeichnis

Luftwaffe bestellten je zwei weitere C-295 Transportﬂugzeuge,
die planmäßig im Jahr 2008 geliefert werden sollen.
Im Lauf des Jahres 2007 lieferte der Geschäftsbereich MTA
zwei CN-235 Flugzeuge an L3, eine US-amerikanische
Gesellschaft, und, im Rahmen eines im Jahr 2005
unterzeichneten Vertrags über die Lieferung von insgesamt
zwölf C-295 Flugzeugen, vier C-295 Flugzeuge nach Brasilien.
Zusätzlich wurden zwei C-295 Flugzeuge nach Polen geliefert.
C-212 – Leichtes militärisches Transportflugzeug. Die C-212
wurde als ein einfaches und zuverlässiges Flugzeug ohne
Druckausgleich konzipiert, das von Behelfsstartbahnen aus
operieren und sowohl für zivile als auch für militärische
Aufgaben eingesetzt werden kann. Die erste Version dieser
Serie, die S-100, ging im Jahr 1974 in den Einsatz. Die neueste
Version, die S-400, weist eine Reihe von Verbesserungen auf,
wie eine neue Avionik und Triebwerke höherer Leistung fürden Einsatz in heißen Klimazonen und in Höhenlagen sowie
verbesserte Kurzstart- und Landeeigenschaften. Zusätzlich ist
die hintere Laderampe der C-212 mehrzweckfähig und kannrasch und einfach umkonﬁguriert werden, wodurch dieStandzeiten am Boden reduziert werden.
Seeüberwachungsflugzeuge. Der Geschäftsbereich MTA bietet
verschiedene Lösungen an, die von Seeüberwachung bis zur
U-Boot-Abwehr durch Flugzeuge reichen und auf der C-212,
CN-235, C-295 oder P-3 Orion-Plattform basieren. Die Erfüllung
dieser Aufgaben wird über ein vollständig integriertes taktisches
System (FITS), eine Lösung der neuen Generation, mit offener
Architektur, die erprobt, verlässlich und kostenefﬁzient ist.
Im Jahr 2007 oderte die chilenische Marine drei C-295
Flugzeuge, eine für Seeüberwachungsaufgaben und zwei zur
U-Boot-Abwehr. Das spanische Innenministerium bestellte
zwei Seeüberwachungsﬂugzeuge vom Typ C-235, die mit FITS
ausgestattet sind und von „Servicio Aéreo de la Guardia Civil”
eingesetzt werden sollen. Die brasilianische Luftwaffe orderteneuerlich eine P-3-Modernisierung, bei der FITS installiert
werden soll, und die US Coast Gauard bestellte im Rahmen
ihres „Deepwater“-Programms fünf weitere CN-235 Flugzeuge.
Im Jahr 2007 lieferte der Geschäftsbereich MTA zwei
CN-235 Flugzeuge an die U.S. Coast Guard und drei
Seeüberwachungsﬂugzeuge des Typs CN-235 an SASEMAR(die spanische Agentur für Seesicherheit) aus. Die
Modernisierung von zwei CN-235 Flugzeugen für die irische
Luftwaffe und die Umrüstung von sechs CN-235
Militärtransportﬂugzeugen in Seeüberwachungsﬂugzeuge für
das spanische Verteidigungsministerium gehen planmäßig
voran. In beiden Fällen erfolgten die ersten Auslieferungengegen Jahresende 2007.

* Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Flugzeugkomponenten

EADS CASA verfügt über bedeutende Fachkenntnisse bei der
Verwendung von Verbundwerkstoffen in der Fertigung vonFlugzeugkomponenten und bei fortgeschrittenen
Automationsprozessen. Gestützt auf diese Fachkenntnisse
befasst sich der Geschäftsbereich MTA aktiv mit derKonstruktion, Fertigung und Zertiﬁzierung komplexer
Luftfahrtstrukturen.

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Produktion
Die C-212, die CN-235 und die C-295 werden in einem auf
dem Gelände des Flughafens San Pablo in Sevilla gelegenen
Werk hergestellt. Im Jahr 2007 wurde mit der Montage der
A400M im neuen Werk in Seville begonnen.
Flugzeugkomponenten werden in Puerto de Santa María in
Cádiz sowie in den Werken von Tablada und San Pablo, beide
in Sevilla, produziert.

1.1.4 EUROCOPTER
Einführung und Überblick
Mit Eurocopter ist die EADS einer der weltweit führenden
Hersteller im Markt für Zivil- und Militärhubschrauber. Das
Management geht davon aus, dass die Umsätze in Zukunft
insbesondere im Markt für Militärhubschrauber erheblich
steigen werden, zumal mit der Auslieferung desKampfhubschraubers Tiger begonnen wurde, die
Auftragsbücher gut gefüllt sind und die Nachfrage in deninternationalen militärischen und die innere Sicherheit
betreffenden Exportmärkten steigt. Im Jahr 2007 behauptete
Eurocopter auch weiterhin seine Führungsposition mit mehr als
50% Anteil an des zivilen und halbstaatlichen Marktes unddurch einen starken Anstieg der Aufträge im militärischen
Bereich.
Im Jahr 2007 verzeichnete der Geschäftsbereich Eurocopter
Umsatzerlöse in Höhe von € 4,2 Mrd., also 10,7% desGesamtumsatzes der EADS.

Strategie
Der Geschäftsbereich Eurocopter beabsichtigt, die Entwicklung
jener Geschäfte und Märkte vorantreiben, die nach Ansicht desManagements das Potenzial für nachhaltiges Wachstum
aufweisen. Zur Erreichung dieses Ziels stützt sich Eurocopter
auf folgende Aktivitäten:Förderung des internen Wachstums und derinternationalen Expansion
Das Management konzentriert sich nun auf die Stärkung derPosition von Eurocopter in Märkten, wo dieser
Geschäftsbereich bereits eine starke Position hat, wie etwa derUS-amerikanische Zivil- und Heimatschutzmarkt, und auf den
weiteren Ausbau seiner Präsenz in potenziellen
Wachstumsmärkten, wie China, Indien und Osteuropa.
Die Strategie beruht teilweise darin, neue oder verbesserte
Produkte in verschiedenen Märkten anzubieten. So kam auchder erste erfolgreiche Verkauf wichtiger Mengen von

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Hubschraubersystemen an die US-Armee zustande. Eurocopter
konnte im Lauf des Jahres 2007 auf diesem Erfolg aufbauen
und erhielt von der US-Armee einen Fertigungs- undLieferauftrag für die ersten Mehrzweckhubschrauber aus
US-amerikanischer Produktion.
Eurocopter wird sich bei seinen Expansionsbemühungensowohl auf organisches Wachstum wie auch auf aktive
Akquisitionsmaßnahmen stützen. So erwarb Eurocopter
beispielsweise Ende 2007 das gesamte Aktienkapital von
McAlpine Helicopters Limited in Großbritannien – nun unterdem Namen Eurocopter UK bekannt. Zuvor war Eurocopter
hier mit 10% beteiligt. Eurocopter wird sich auch bemühen,seine Erfahrung bei der Kooperation mit vor Ort ansässigen
Industrien bei Programmentwicklungen und Projekten inGemeinschaftsproduktion zu nutzen. Dieser Ansatz hat
Eurocopter bereits in die Lage versetzt, eine solide Grundlage
auf viel versprechenden Wachstumsmärkten zu bilden,besonders in Asien. Schließlich beabsichtigt Eurocopter,seine Strategie der industriellen Entwicklung in den USA,wo bereits zwei bedeutende Industrieanlagen undKundendiensteinrichtungen vorhanden sind, voranzutreiben.
Implementierung einer ehrgeizigen Produkt- undDienstleistungsstrategie
Um seine Marktführung und seine technologischeÜberlegenheit zu bewahren, muss Eurocopter laufend inseine umfangreiche Produktlinie für zivile und militärische
Hubschrauber investieren. Dementsprechend konzentriert sichdas Management derzeit auf (i) die Stärkung der Marktposition
von Schlüsselprodukten, wie der Ecureuil-Familie, Dauphin,
EC135, EC145 und EC225/725, (ii) die nachdrückliche
Vermarktung der neuesten Eurocopter-Produkte(z.B. Inbetriebnahme und Exportanpassung des Tiger undNH90) sowie (iii) die Erweiterung seiner Produktlinie(z.B. Gemeinschaftsentwicklung des Hubschraubers EC175
mit China und durch eine Partnerschaft mit der koreanischen
Industrie bei der Entwicklung des militärischen MehrzweckHubschraubers für Korea („KHP“). Eurocopter strebt danach,

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1über eine Kombination aus Kerntechnologienlösungen undhochwertigen Anpassungsmöglichkeiten an kundenspeziﬁsche
Anforderungen, eine kostengünstige Antwort auf dievielfältigen Aufgabenstellungen eines großen Kundenstamms
in der zivilen und militärischen Luftfahrt auf dem
segmentierten Hubschraubermarkt bereitzuhalten.
Um seine Position als technologischer Spitzenreiter zu halten,
ist Eurocopter auch bemüht, sich an bahnbrechenden
Technologie-Programmen, wie „Heavy Transport Helicopter“
und VTUAV („Vertical Take Off and Landing Tactical
Unmanned Aerial Vehicle“), sowie in Forschungsprogrammen,
bei denen es um Technologien zur Verbesserung der Sicherheit,
der Flugzeugreichweiten, der Efﬁzienz der Einsätze und derwirtschaftlichen Leistung der Flugzeuge geht, zu beteiligen.
Eurocopter befasst sich derzeit mit Innovationen auf den
Gebieten Umweltverträglichkeit, Allwetter-Flugtauglichkeit
und wirtschaftliche Erschwinglichkeit im Zusammenhang mit
den Folgekosten eines Flugzeugs.
Und schließlich, da der Kundendienst eine wichtige Bedeutung
für die Kundenzufriedenheit hat und eine Umsatzquelle fürden Geschäftsbereich darstellt, legt Eurocopter größten Wert
auf die Verbesserung und Erweiterung seines Netzwerkes bei
Marketing, Vertrieb und Kundenunterstützungssystemen und
unterbreitet seinen Kunden ein „Globales Angebot“.
Über dieses weltweite Netzwerk werden derzeit ungefähr
10.000 Eurocopter-Flugzeuge bei mehr als 2.500 Betreibern in
142 Ländern versorgt. Eurocopter beabsichtigt, sein
Kundendienstangebot in der Zukunft wesentlich zu erweitern,um für seine Kunden eine verbesserte Flugzeugverfügbarkeit
und eine kostengünstigere Erfüllung ihrer Aufgaben zu
erreichen, und gleichzeitig seine Margen bei langfristigen
Verträgen über das Angebot von Dienstleistungen mit höherem
Mehrwert zu erhöhen. Eurocopter überdenkt auch eine
weitere Entwicklung seiner Schulungs- undSoftwarewartungsaktivitäten, die als wesentliche
Antriebsfaktoren für die Zukunft identiﬁziert wurden.

Markt

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Verzeichnis

abhängig. Das Management ist der Auffassung, dass das hohe
Alter der derzeitigen Flotten, die Verfügbarkeit einer neuen
Generation von Hubschraubern mit integrierten Systemen unddie derzeitige Einführung von Kampfhubschraubern bei vielen
nationalen Streitkräften in den nächsten Jahren zu einer
erhöhten Beschaffung von Militärhubschraubern beitragenwird. Jüngste militärische Großprogramme, wie z.B. die vonAustralien, Brasilien, Spanien und Großbritannien und das
Nordics Standard Helicopter Project haben diesen Trend
bestätigt. Die Nachfrage im Militärsegment unterlag in der
Vergangenheit infolge der Entwicklung strategischerÜberlegungen von Jahr zu Jahr großen Schwankungen.
Militärhubschrauber, die in der Regel größer als
Zivilhubschrauber sind und über kompliziertere Systeme
verfügen, trugen wertmäßig 49% zu den Gesamtlieferungenvon Eurocopter im Jahr 2007 bei.
Der militärische Sektor ist durch starke Konkurrenz
gekennzeichnet sowie durch Wettbewerbsbeschränkungen beim
Zugang ausländischer Hersteller zu inländischen
Ausschreibungen im Verteidigungsbereich, die bis hin zum
praktischen Ausschluss von Einfuhren gehen können. Mit derEinführung des Tiger, der NH90 und EC725 und durch eine
umfangreichere Ausweitung der internationalen
Industriekooperationen wurde der Anteil von Eurocopter am
Markt für Militärhubschrauber jedoch erhöht, und das
Verhältnis zwischen den Mitbewerbern im Markt war im
Jahr 2007 ausgewogener.
Im militärischen Segment sind die Hauptkonkurrenten vonEurocopter Unternehmen wie Agusta-Westland in Europa
sowie Bell Helicopter (ein Geschäftsbereich von Textron Inc.),
Boeing und Sikorsky in den USA. Darüber hinaus sind die
russischen Hersteller nach einer vollständigen
Umstrukturierung im kommerziellen und industriellen Bereich
zurückgekehrt. In den asiatischen und insbesondere denlateinamerikanischen Märkten waren sie bisher ausgesprochen
aggressiv tätig.

Der Wert der weltweit gelieferten Hubschrauber wurde für das
Jahr 2007 auf über € 8,8 Mrd. geschätzt. Das Management
erwartet, dass diese Zahl bis zum Jahr 2009 auf€ 14,6 Mrd. wachsen wird. Gemäß einer Marktprognose, dievon der Teal Group, Honeywell und Rolls Royce erarbeitet
wurde, werden weltweit von 2006 bis 2015 zwischen 5.200
und 5.800 Zivilhubschrauber und 5.500 bis 6.000
Militärhubschrauber gebaut werden. Diese Prognose basiert,insbesondere im Militärsegment, zu einem großen Teil auf den
umfassenden Entwicklungsprogrammen der USA.

Die im zivilen Markt verkauften Hubschrauber werden zum
VIP-Transport, zur Versorgung von Offshore-Ölunternehmen,
für verschiedene kommerzielle Zwecke und von staatlichen
Stellen, unter anderem von Küstenwache, Polizei,
Rettungsdienst und für die Feuerbekämpfung, eingesetzt.
Das Management erwartet, dass der Wert der weltweiten
Auslieferungen an Zivilhubschraubern in den nächsten drei
Jahren weiter um durchschnittlich 10% steigen und sich danachstabilisieren wird. Aus den Marktdaten geht hervor, dass im
Jahre 2007 weltweit rund 836 zivile Turbinenhubschraubergeliefert wurden.

Die Nachfrage nach neuen Militärhubschraubern ist
hauptsächlich von haushaltspolitischen und strategischen
Erwägungen und der Notwendigkeit, ältere Flotten zu ersetzen,

Die Hauptkonkurrenten von Eurocopter im Bereich derZivilhubschrauber sind Bell Helicopter, Agusta-Westland und
Sikorsky. In den letzten Jahren wurde der Markt für

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Zivilhubschrauber wettbewerbsintensiver, wobei Sikorsky und
Agusta-Westland ihren Marktanteil bei schweren undmittelgroßen Hubschraubern vergrößert haben.

Produkte und Dienstleistungen
Bestehende Produkte. Das Management ist der Auffassung, dass
Eurocopter derzeit die vollständigste und modernste
Produktpalette an Hubschraubern, die fast das gesamte zivile
und militärische Marktspektrum abdeckt, anzubieten hat.
Die Produktpalette von Eurocopter beinhaltet leichte
einmotorige Hubschrauber, leichte zweimotorige Hubschraubersowie mittlere und mittelschwere Hubschrauber. Das
Programm von Eurocopter basiert auf einer Reihe vonPlattformen einer neuen Generation, die so konzipiert sind,dass sie sowohl militärischen als auch zivilen Anwendungen

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angepasst werden können. Zusätzlich haben die Produktezahlreiche technische Merkmale gemeinsam, da sie auf einem
Familienkonzept aufbauen.
Eurocopter modernisiert seine Produktlinie laufend durch
Spitzentechnologie, um garantiert moderne Produkte anbieten
zu können. Dies wurde im Jahr 2007 durch die Zertiﬁzierungdes AS355 NP, einem neuen Abkömmlich des erfolgreichen
leichten zweimotorigen Hubschraubers AS355 N, und übereine wesentliche Erhöhung der zulässigen Nutzlast bei dem
Modell AS350 deutlich.
Die folgende Tabelle zeigt die bestehende Produktlinie vonEurocopter, die aus optimierten Produkten für verschiedene
Einsatzarten besteht, welche an neue Einsatzzwecke angepasst
werden können.

Hubschraubertyp

Hauptaufgaben

Leichtes einmotoriges Modell
EC120 „Colibri”

Unternehmen/Privat, zivile und militärische Ausbildung

Einmotoriges Modell („Écureuil”-Familie)
Halbstaatlich*, ziviler und militärischer Mehrzweck**,
Unternehmen/Privat

AS350 „Ecureuil”/AS550 „Fennec”
EC130

Tourismus, Öl & Gas, Unternehmen/Privat

Leichtes zweimotoriges Modell
AS355NP/AS555

Halbstaatlich*, Mehrzweck, Unternehmen/Privat

EC135/EC635

Rettungsdienst, Halbstaatlich*, Öl & Gas, Unternehmen/Privat

EC145/UH145

Zivil- und Militäreinsatz**, Rettungsdienst, Halbstaatlich*, Shuttle

Mittelschwer („Dauphin” Family)
AS365 „Dauphin”/AS565 „Panther”
EC155

Halbstaatlich* (insbesondere Küstenwache, Such- und Rettungseinsätze(SAR), Öl & Gas
Unternehmen/Privat, VIP, Öl & Gas, Halbstaatlich*, Shuttle

Mittelschweres Modell
AS332 „Super Puma”/AS532 „Cougar”
EC225/EC 725
(*)
(**)

Halbstaatlich umfasst Heimatschutz, Polizei, Brandbekämpfung, Grenzschutz, Küstenwache und Rettungsdienste öffentlicher Behörden.
Zivileinsatz umfasst verschiedene kommerzielle Aktivitäten, wie Höhenarbeiten, ENG (Electrical News Gathering), Passagier- und Frachttransport.

Ziviler Bereich. Eurocopter hat stets mit Nachdruck in die
Modernisierung und Erneuerung seiner zivilen Produktpalette
investiert, um seine führende Wettbewerbsposition im zivilen
Sektor auszuweiten oder zu verteidigen mit dem Ergebnis, dasssein Anteil am Weltmarkt zurzeit mehr als 50% beträgt.
Eurocopter hat neue Produkte wie die leichte einmotorige
EC120 und die leichte zweimotorige EC135 sowie wesentlichverbesserte Produkte wie die EC155, die die neueste
Weiterentwicklung des Mittelklasse-Hubschraubers Dauphin
ist, sowie die EC145 mit Erfolg an den internationalen Märkten
eingeführt.
Das neueste Modell der Cargolifter-Familie ist die EC225. Siewurde für die Passagierbeförderung, insbesondere in den
Bereichen Öl&Gas und VIP, jedoch auch für öffentliche
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Militärtransport, Öl & Gas, Shuttle
Such- und Rettungseinsätze (SAR), Combat-SAR, Militärtransport,
Öl & Gas, VIP

Diensteinsätze, wie Such- und Rettungseinsätze (SAR),
entwickelt. Die Ankunft dieses hochmodernen und sicheren
Hubschraubers war zeitlich gut gewählt, um auf die aktuellstarke Nachfrage auf dem Öl&Gas-Markt zu reagieren.
LUH-Programm („Light Utility Helicopter“). Die U.S. Armyerwählte die UH-72A Lakota (ein Militär-Derivat derkommerziellen EC145) als ihren LUH-Hubschrauber (leichter
Mehrzweck-Hubschrauber) der nächsten Generation, mit einem
Lieferbedarf von bis zu 322 Exemplaren in einem 10-JahresProgramm mit einem Gesamtwert über den ganzen
Lebenszyklus von mehr als US$ 2 Mrd. Im Jahr 2006 bestellte
die U.S. Army 42 Hubschrauber, gefolgt von einer zusätzlichen
Bestellung über 43 Hubschrauber im Jahr 2007. Zum Jahresende
2007 waren 18 Hubschrauber an die U.S. Army ausgeliefert,

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

einschließlich des ersten in den USA hergestellten Hubschraubers im August 2007, nach Erteilung des Fertigungsauftrags durch die US-amerikanische Bundesluftfahrtbehörde(U.S. Federal Aviation Administration). Alle Auslieferungenerfolgten vom US-amerikanischen Eurocopter-Standort inColumbus, Mississippi.
Produkte in Entwicklung. Zu den derzeitigen
Entwicklungsprogrammen im Militärsegment zählen (i) die
NH90, ein militärischer Transporthubschrauber in mehr als 20
verschiedenen Versionen zur Verwendung für taktische,
Marine- sowie Gefechts-, Such- und Rettungseinsätze und(ii) die HAD-Version des Tiger-Hubschraubers, (iii) der KHP
für zivile und militärische Einsätze und (iv) die EC175, wie
unten erläutert.
NH90. Die für moderne Multimissionen bei günstigen
Lebenszykluskosten projektierte NH90 wurde als
Mehrzweckhubschrauber für den taktischen Transport (TTH)
und die Marine (NFH) entwickelt. Das hauptsächlich seitens
der französischen, deutschen, italienischen undniederländischen Regierungen ﬁnanzierte Programm ist vonEurocopter, Agusta-Westland (Italien) und Fokker Services(Niederlande) als gemeinsame Gesellschafter in der NATO
Helicopter Industries („NHI“) im direkten Verhältnis zur
zugesagten Beschaffungsmenge der vier beteiligten Länder
entwickelt worden. Der Anteil von Eurocopter an NHI beträgt
62,5%. Im Jahr 2000 wurde mit dem ersten Produktionslos,
bestehend aus 243 Hubschraubern und 55 optionalen
Hubschraubern, die an die vier Partnerländer ausgeliefert
werden, begonnen, wobei die ersten Auslieferungen im
Jahr 2006 stattfanden (drei nach Deutschland), gefolgt vonacht Lieferungen in 2007 (drei nach Deutschland, zwei nach
Schweden, zwei nach Australien und eine nach Italien).
Die NH90 entwickelte sich weltweit rasch zu dem taktischen
Referenz-Transporthubschrauber für Streitkräfte. Im Jahr 2007
wurden 95 Stück bestellt (45 für Spanien, 42 für Deutschland
und acht für Belgien). Zusätzlich wurde im Dezember 2007
mit der französischen Rüstungsbeschaffungsbehörde DGA ein
Vertrag über 68 NH90 unterzeichnet, der Mitte Januar 2008
wirksam wurde. Zum Jahresende 2007 lag der Auftragsbestandfür die NH90 bei 495 Festaufträgen und 102 Optionen.
Der beispiellose wirtschaftliche Erfolg der NH90 ließ, inKombination mit der Komplexität eines derart modernen
Fluggeräts und dem Management der Beziehungen zwischen
der Industrie und den Kunden, die Herausforderungen an das
Programm-Management enorm steigen. Die Entwicklung von
23 Versionen für 14 Kunden, anstelle von zwei Versionen fürvier Kunden, wie ursprünglich geplant, demonstrierte diese
Herausforderung. Dies hatte direkte Auswirkungen auf das
Management des Entwicklungszeitplans und des steilen
industriellen Hochlaufs des Programms.

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Um diese Herausforderungen besser managen zu können führte
Eurocopter einen speziellen Aktionsplan ein, in dessen Rahmen
die Programmsteuerung nochmals überprüft wird
(einschließlich der Neuorganisation der Industrie), das
Kundenvertragsmanagement angepasst und die industriellen
Prozesse neu strukturiert werden (mit dem Ziel der
Vereinfachung, klarerer Zuweisungen von Aufgaben undhöherer Ansprechbereitschaft).
Im Jahr 2007 erzwangen technische Probleme bei der
Entwicklung der NFH-Version des Hubschraubers einen neuen
Zeitplan für bestimmte Lieferungen und es mussten hiermit
zusammenhängende Kosten verzeichnet werden. Siehe„Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse der Vermögens- undErtragslage“.
Tiger. Die Entwicklung des Kampfhubschrauber-Programms
Tiger ist nahezu beendet. Es beinhaltet vier Varianten, die alle
auf derselben Zelle basieren: die 40 HAP (Turmgeschütze,Raketen und Luft-Luft-Raketen) für Frankreich; der 80 UHT(Panzerabwehrﬂugkörper, Luft-Luft- Raketen, Axialgewehre
und Raketen) für Deutschland; der 22 ARH(Panzerabwehrﬂugkörper, Turmgeschütz und Raketen) für
Australien, sowie der 24 HAD für Spanien und der 40 HAD
für Frankreich (Panzerabwehrﬂugkörper, Luft-Luft-Raketen,
Turmgeschütz, Raketen und aktualisierte Luftfahrtelektronik
und Motoren). Der Produktionshochlauf des Programms
spiegelt sich in einer Gesamtproduktion von 33 Tiger bis zum
Jahresende 2007 wider, wovon 10 Exemplare in 2007
ausgeliefert wurden.
KHP. Die koreanische Regierung hat Eurocopter als
Hauptpartner für die Korean Aerospace InstituteLuftfahrtindustrie („KAI“) für ein neues KHP-Programm
ausgewählt, bei dem der erste koreanische militärischeTransporthubschrauber der 8-Tonnen-Klasse entwickelt werdensoll. Die 6-jährige KHP-Entwicklungsphase läuft von 2006
bis 2011. Für die darauf folgende 10-jährige Produktionsphase
ist die Fertigung von 245 Hubschraubern vorgesehen.
Als Hauptpartner von KAI verfügt Eurocopter über eine
Beteiligung von 30% an der Entwicklungsphase und von 20%
an der Produktionsphase. Für den zuvor US-amerikanischdominierten koreanischen Markt ist dieses Programm
bahnbrechend für Eurocopter. Zur Vermarktung derExportversion des KHP, für die weltweit ein Bedarf von 250
Hubschrauber innerhalb von 20 Jahren prognostiziert wurde,haben sich Eurocopter und KAI auf die Bildung einer
Tochtergesellschaft geeinigt, bei der EC 49% und KAI 51%
halten werden.
EC175. Eurocopter und die chinesische AVIC II Corporation
haben eine gemeinschaftliche Entwicklung und Produktion
der EC175, eines Hubschraubers für die Zivilluftfahrt der
6-Tonnen-Klasse, (auf einer 50:50-Basis) gestartet, der die
Produktpalette beider Partner erheblich vergrößert.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Die fünfjährige Entwicklungsphase begann im Jahr 2006, indem die ersten beiden Meilensteine plangemäß erreicht
wurden. Der neue Zivilhubschrauber wird 2009 zum Erstﬂug
starten. Für 2011 ist die europäische Zertiﬁzierung vorgesehen,
im Jahr 2012 soll die chinesische folgen. Der
Produktionsbeginn ist für 2011 vorgesehen und bei derSerienproduktion werden beide Partner ihre eigene
Produktionslinie haben. Verkaufsprognosen für diesen
Hubschrauber der neuesten Generation sehen 800 Einheiten
vor, die weltweit innerhalb der nächsten 20 Jahre abgesetzt
werden sollen.

Kundenbetreuung
Bis einschließlich 31. Dezember 2007 bildeten die EurocopterProdukte mit weltweit mehr als 10.000 Hubschraubern im
Einsatz die zweitgrößte Hersteller-Hubschrauberﬂotte derWelt. Als Folge davon hatten die Kunden-Serviceleistungen,die für die Betreuung dieser großen Flotte erforderlich sind,einen Anteil von 33% der in 2007 erzielten Umsatzerlöse bei
Eurocopter. Die Kunden-Serviceleistungen von Eurocopter
bestehen hauptsächlich aus Schulung, technischer
Unterstützung, Wartung, Reparaturen und der Bereitstellung
von Ersatzteilen. Um weltweit einen efﬁzienten Service bieten
zu können, hat Eurocopter ein internationales Service-Netz vonTochtergesellschaften, Vertragshändlern und Servicezentren
aufgebaut. Darüber hinaus erweitert Eurocopter, um der immer
globaler werdenden Kundennachfrage gerecht zu werden, die
Palette der seinen Kunden zur Verfügung stehenden
Dienstleistungen.
So eröffnete American Eurocopter im Jahr 2007 im
kalifornischen Long Beach, an der Westküste der Vereinigten
Staaten, im Rahmen seines Gesamtvorhabens, die Wartungsund Reparaturdienste näher an den Kunden zu bringen und
den Kundendienst zu verbessern, einen neuen regionalen
Betreuungsstandort. Zusätzlich richtete Eurocopter, in
Umsetzung seines Bekenntnisses zur Erhöhung der Flugsicherheit, eine Abteilung ein, die sich speziell mit der
Flugsicherheit der gesamten Flotte beschäftigt. Diese Abteilung
hat mit ihren drei Hauptbereichen die Aufgabe, alle
Handlungen des Unternehmens in Bezug auf die Flugsicherheit
zu initiieren, zu koordinieren und zu harmonisieren.

Kunden und Marketing
Rund 2.600 Betreiber weltweit setzen derzeit EurocopterHubschrauber ein und stellen einen großen, etablierten
Kundenkreis für den Kundenservice dar. 85% der Kunden vonEurocopter betreiben Flotten von einem bis vier
Hubschraubern. Die wichtigsten Militärkunden von Eurocopter
sind Ministerien für Verteidigung in Europa sowie
Verteidigungsministerien in Asien und in den USA. Im zivilen
und halbstaatlichen Markt hat Eurocopter in Europa, den USA
und in Kanada einen führenden Marktanteil.

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Auf Grund ihrer Vielseitigkeit und Zuverlässigkeit werden
Eurocopter-Produkte von den meisten wichtigen Kunden
bevorzugt. Die US-Küstenwache hat 96 Dolphin (Dauphin)
Hubschrauber in Betrieb, und bestellte weitere fünf.
Die weltgrößten Offshore-Betreiber (Bristow, CHC, Era,
PHI usw.) setzen Eurocopter-Hubschrauber für die Beförderung
von Passagieren und die Unterstützung der OffshoreÖlindustrie ein. Bei Rettungsdiensten dominieren EurocopterHubschrauber in den Flotten großer Betreiber wie Rocky
Mountain Helicopter in den USA und dem ADAC in
Deutschland. Einrichtungen mit hohen Anforderungen an die
Verfügbarkeit des Kundendienstes – wie Polizei und
Streitkräfte – verlassen sich auf Eurocopter-Produkte.
Die globale Marketingstrategie von Eurocopter zeigt sich inihrer Entwicklung eines großen internationalen Netzwerks.
Dieses besteht derzeit aus 17 ausländischen
Tochtergesellschaften, die durch ein Netz von Vertragshändlern
und Servicezentren ergänzt werden, das so angelegt ist, dass es
die größtmögliche Anzahl potenzieller Kunden betreuen kann.
Im Jahr 2007 stärkte Eurocopter sein Netzwerk an
Tochtergesellschaften durch die Aufnahme des Betriebs bei
Eurocopter China in Shanghai (eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft, die im Dezember 2006 gegründet wurde)
und durch die Akquisition des gesamten Aktienkapitals von
McAlpine Helicopters Limited in Großbritannien – nun
bekannt als Eurocopter UK. Zudem hat Eurocopter
Erfahrungen in der Produktionslizenzierung, bei
Gemeinschaftsproduktionen und bei der Vergabe vonUnteraufträgen und hat Beziehungen zu industriellen Partnern
und Zulieferern in mehr als 35 Ländern aufgebaut.

Produktion
Die Industrietätigkeit von Eurocopter ﬁndet traditionell an vierHauptstandorten statt – zwei in Frankreich und zwei in
Deutschland. Die französischen Standorte sind Marignane in
Südfrankreich und La Courneuve in der Nähe von Paris.
Die deutschen Standorte beﬁnden sich in Donauwörth undOttobrunn bei München. Im Jahr 2007 trieb Eurocopter seine
Aktivitäten im heimatlichen Umfeld weiter voran, in dem ereinen neuen Industriestandort in Spanien (Albacete) eröffnete.
Gleichzeitig beschleunigte er seine internationale Expansion inden USA (Columbus, Mississippi) und Australien (Brisbane).
Das im Jahr 2007 eingeweihte neue Werk Eurocopter España in
Albacete wird für die Herstellung der hinteren Rumpfteile für
die EC 135 und den Tiger sowie die vorderen Rumpfteile der
NH90 verantwortlich sein. In diesem Werk werden die
Endmontagelinien für die EC135 untergebracht sein, die für
den spanischen Markt vorgesehen ist, ferner, ab 2008, für die
spanische HAD-Version des Tiger und für die NH90 in der
TTH-Version für das Verteidigungsministerium.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Das Werk von American Eurocopter in Columbus, Mississippi,
wurde im Jahr 2007 weiter stark ausgebaut, um die
Herstellung, Montage und Auslieferung von LUHHubschraubern zu unterstützen. Die industrielle Aktivität
begann im Jahr 2006 mit der LUH-Montage und –Lieferung
und beﬁndet sich in der Umwandlung in eine vollwertige
Fertigungsstätte, nachdem die Bundesluftfahrtbehörde im
August 2007 die Produktionsgenehmigung erteilt hatte. Fernerzählen zu den Aktivitäten im Werk in Colombus die
Herstellung und Montage des AS350 und EC120 für die USZoll- und Grenzwache sowie die Unterstützung bei derModernisierung der Dolphin Hubschrauberﬂotte der USKüstenwache.
Im australischen Brisbane eröffnete Australian Aerospace im
April 2007, zusätzlich zu den bestehenden Endmontagelinien

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für die EC120 und den Tiger, eine Endmontagelinie für die
NH90. Australian Aerospace investiert derzeit auch in ein
Verbundstoffwerk in Queensland.
Insgesamt stiegen die Serienhubschrauberlieferungen im
Jahr 2007 um rund 25%, was mit dem für 2008 geplanten
weiteren Hochlauf in Einklang steht. Um der Herausforderungdes bevorstehenden Produktionsanlaufs gewachsen zu sein,
wird Eurocopter hinsichtlich seiner weltweiten Lieferketteweiterhin auf Expansionskurs bleiben und sich dabei
insbesondere auf die Beschaffung auf Dollar-Basis undniedriger Preise konzentrieren. Es wird auch aktiv an
der Restrukturierung des Liefernetzwerks gearbeitet(von 2.600 Zulieferern auf 300 bevorzugte Zulieferer), und
an der Straffung der internen industriellen Organisation.

1.1.5 VERTEIDIGUNG UND SICHERHEIT
Einführung und Überblick
Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit (der„Geschäftsbereich DS“) fungiert als Hauptpfeiler der
Verteidigungs- und Sicherheitsaktivitäten der EADS.
Durch die Zusammenfassung der Aktivitäten der Bereiche
Verteidigungs- und Kommunikationssysteme,
Verteidigungselektronik, Military Air Systems und
Flugkörpersysteme (die aus einem Anteil der EADS an MDBA
in Höhe von 37,5% besteht) in einem einzigen Geschäftsbereich
hat die EADS ihr Verteidigungs- und Sicherheitsgeschäftgestrafft, um den Bedürfnissen von Kunden besser gerecht zu
werden, die integrierte Verteidigungs- undSicherheitstechnologien benötigen.
Im Jahr 2007 betrugen die Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs
DS € 5,5 Mrd., also 14,0% der Gesamtumsätze der EADS.

Strategie
Der Geschäftsbereich DS ist bestrebt, seinen Kunden
umfassende Servicepakete und integrierte Lösungen zur
Unterstützung ihrer eigenen Transformationsprozesse für die
Verlagerung vom Bereich Verteidigung in die weiter gehenden
Sicherheitsbedürfnisse anbieten zu können. Gleichzeitig geht
der Geschäftsbereich seine neuen Wege weiter, um interne
Synergien und Kosteneinsparungen zu nutzen. Zur Erreichungdieses Ziels stützt sich der Geschäftsbereich DS auf folgende
Aktivitäten:Sicherheitssystemen und bei der Verteidigungselektronik
arbeitet der Geschäftsbereich DS nun an der endgültigen
Neustrukturierung seiner Geschäftseinheit Military Air
Systems. Im Rahmen dieses Prozesses wurden im Jahr 2007
mehr als 600 Mitarbeiter der Geschäftseinheit Military Air
Systems nach Manching verlegt, wo sich das Military Air
Systems Centre der EADS beﬁndet. Der Geschäftsbereich DS
ist bestrebt, diese Neustrukturierung im Jahr 2008
abzuschließen und damit die Support Center für das
Militärﬂugzeuggeschäft sowie das Entwicklungszentrum fürfortschrittliche unbemannte Flugkörper zu konsolidieren.
Unterstützung des Transformationsprozesses der Kunden
Durch bereits bestehende Programme mit der NATO sowie
dem französischen und britischen Verteidigungsministeriums,
um nur einige zu nennen, unterstützt DS aktiv den
Transformationsprozess der NATO und in Europa. Der
Geschäftsbereich DS nimmt ebenfalls am Network CentricOperations Industry Consortium (NCOIC) teil, einem
industriebasierten Gemeinschaftsforum, das gebildet wurde,
um Empfehlungen für System- und Plattformentwickler
innerhalb einer globalen Netzwerkumgebung in Bezug auf die
Architektur auszusprechen. In Zukunft wird derGeschäftsbereich DS weiterhin darauf ausgerichtet sein, eng
mit Arbeitsgruppen seitens Industrie und Kundenzusammenzuarbeiten, um bei der Deﬁnition und Lieferung vonSystemlösungen, die auf die Kapazitätsanforderungen derKunden und ihre Transformationsbedürfnisse ausgerichtet
sind, einen Beitrag zu leisten.

Aufbau starker Kompetenzzentren
Nach der in den letzten Jahren durchgeführten Straffung derOrganisationstrukturen bei den Verteidigungs- und

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Konsolidierung ihrer Position in den Heimmärkten und
Konzentration auf eine gezielte Expansion, insbesondere
in den USA
Der Geschäftsbereich DS strebt nach nachhaltigem Wachstum,das er über die Konsolidierung seiner Position in den
Heimmärkten Frankreichs, Deutschlands, Spaniens undGroßbritanniens erreichen will. In diesen Märkten bleibenkontinuierliche Anstrengungen bei den Plattformen, den
Flugkörpern und im Sicherheitsgeschäft auch weiterhin die
strategischen Ziele beim Erreichen proﬁtabler
Wachstumszahlen. Gleichzeitig zielt der Geschäftsbereich DS
darauf ab, die Expansion und seine Präsenz in aufstrebenden
Märkten, einschließlich des Nahen Ostens, Indiens, Asiens undSüdafrikas weiter voranzutreiben.
Auch die Erhöhung seines Marktanteils im US-amerikanischen
Verteidigungs- und Sicherheitsmarkt ist für denGeschäftsbereich DS eine der Hauptprioritäten, die in
Koordination mit EADS North America Defense Company(NA DefCo) in Angriff genommen wird, die sich um Verträge
mit dem US-Verteidigungsministerium und größeren USamerikanischen Industrieunternehmen bemüht. Daher ist derGeschäftsbereich DS derzeit damit beschäftigt:●

mit der Gewinnung von Nischenmarktsegmenten in den
USA, in denen er überlegene Produkte und Technologien
anbieten kann, wie das Hinderniswarnsystem HELLAS fürHelikopter und die Elektronik des Feuerleitradars für das
Luftverteidigungssystem Meads. Der Geschäftsbereich DS
kam durch die Vorführung seiner P25 Technologie in USBundesstaaten wie Wisconsin auch im professionellen
Mobilfunkmarkt voran;●

Ausbau der starken transatlantischen
Industriepartnerschaften mit den wichtigsten USamerikanischen Anbietern einschließlich Northrop
Grumman (Euro Hawk®), Lockheed Martin (Meads,
Deepwater, Littoral Combat Ship, Cobra, Missile Defence)
und Raytheon (Missile Defence); und●die Suche nach Akquisitionen und neuen Partnerschaften,
um die industrielle Präsenz des DS-Geschäftsbereichs in den
USA über mehrere Marktbereiche hinweg sichtbar zu
machen, einschließlich Plattformen, Systemen,
Einsatzunterstützung und Verteidigungselektronik.

Verteidigungs- und Kommunikationssysteme (DCS)
DCS ist das „Systemhaus“ der EADS. Seine Mission ist es,
Lösungen für ein komplettes Kommunikations- undInformationssystem (einschließlich Plattformen) zu entwickeln
sowie Möglichkeiten zu seiner Implementierung zu schaffen.
DCS bietet seinen Kunden umfassende und maßgeschneiderte
Lösungen, einschließlich des Know-hows zum Design, derEntwicklung und Implementierung von Lead Systems
Integration (LSI), um ein breitest mögliches Spektrum
individueller Plattformen und Subsysteme in einem einzigen
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effektiven Netzwerk zusammenführen. Die Systemintegration
wurde für Kunden, die im Bereich Grenzkontrolle undKüstenüberwachung tätig sind, aber auch für Kunden aus nicht
militärischen Bereichen wie beispielsweise dem Heimatschutz,
zunehmend wichtig und bildet einen weiteren Hauptfokus von
DCS.
Im Jahr 2007 wurden 24% der insgesamt getätigten Umsätze
des Geschäftsbereichs DS von DCS erzielt.
Markt
Konkurrenzanbieter von DCS sind große US-amerikanische
und europäische Firmen, die sich ebenfalls auf seine Märkte
konzentriert haben. Die größten Konkurrenzunternehmen sind
Lockheed Martin, Thales, Motorola und SAIC.
Schlüsselkunden für DCS-Geschäfte sind hauptsächlichstaatliche Stellen, wie Verteidigungsministerien,
Innenministerien der heimischen Märkte Frankreich,Deutschland und Großbritannien, wobei eine zunehmende
Fokussierung anderer europäischer Länder, des Nahen Ostens,
Südafrikas, Asiens und der USA von Bedeutung ist.
Produkte und Dienstleistungen
Verteidigung. DCS bietet umfangreiche Leistungen bei
militärischen Raketen für Luftraumüberlegenheit,
Gefechtsfeld-Systeme, Aufklärungslösungen und MarineSysteme sowie den Kundendienst für Gesamtsysteme an. DCS
ist ein führender Anbieter für die komplette Systemarchitektur
und Systemintegration bei militärischen land-, see-, luft- undweltraumbasierten Systemen. DCS liefert Systeme fürLuftraumbeherrschung für Defensiv-, Offensiv- und
Unterstützungsoperationen in einem verbundenen,
gemeinsamen Umfeld und realisiert damit ﬂexible,
netzwerkfähige Leistungen an. DCS entwirft, integriert undimplementiert Informations-Infrastrukturlösungen (Secure
Fixed, Tactical, Theatre und Mobile), einschließlich sämtlicher
notwendiger Dienstleistungen für die Unterstützung
integrierter Missionssysteme und -lösungen. DCS ist aucheiner der wichtigsten Entwickler und Hersteller von C3ISystemen für die Streitkräfte in Frankreich und Deutschland
und die militärischen Führungsstäbe in Deutschland,Frankreich und der NATO.
Die Geschäftseinheit konzentriert sich auf die Bedürfnisse derKunden nach Informations-Infrastrukturlösungen. Ihre
Expertise umfasst ein detailliertes Verständnis der notwendigenTechnologie, um dies zu erreichen, einschließlich
Schnittstellen, Gateways und die Verwendung offener
Systemarchitekturen.
Globale Sicherheit. DCS stellt voll integrierte globale
Sicherheitslösungen und –dienstleistungen für die BereicheGrenz- und Seesicherheit, Krisenmanagement, Schutz für
kritische Infrastrukturanlagen und bei Großveranstaltungen,

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

wie beispielsweise die Asien-Spiele in Quatar, bereit. Aufgrund
der zahlreicheren Beziehungen zwischen verschiedenen
Bedrohungsfeldern und insbesondere im Licht der wachsenden
Interdependenz innerer und äußerer Sicherheit gewinnt die
nahtlose Kollaboration zwischen den verschiedenen
Sicherheitsbehörden zunehmend an Bedeutung. Ein Anliegen
des Geschäftsbereichs DS ist es, die Efﬁzienz durch die
optimale Verwendung von Daten und Informationen
zusammen mit und übergreifend in den entsprechenden
Sicherheitsorganisationen zu maximieren.
Professioneller Mobilfunk. DCS ist ein führender Anbieter im
Bereich des digitalen und analogen professionellen Mobilfunks(PMR) und sicherer Netzwerke. Lösungen von DS für den
PMR ermöglichen professionellen Organisationen in
unterschiedlichen Bereichen – wie öffentliche Sicherheit,
Zivilschutz, Transport und Industrie – eine effektive,
zuverlässige und sichere Kommunikation. Basierend auf
maßgeschneiderten Tetrapol-, Tetra- und P25-Technologien,kann DCS u.a. spezialisierte PMR-Lösungen anbieten.
Apsys: Sicherheitstechnik
Apsys ist ein von der Geschäftseinheit DCS gemanagtes
Tochterunternehmen von DS. Im Jahr 2007 stärkte Apsys
seine Position im französischen Beratungs-, Schulungs- undStudiendienstleistungsmarkt für das technische Risikomanagement. Es wurde neues Fachwissen entwickelt, um die
speziellen Märkte anzusprechen und den Wettbewerbsvorteil
von Apsys in Bereichen wie Softwarequalitätssicherung,
Sicherheit bei Kommunikationssystemen, 3DPhantomdarstellung und Transportplanleistungsanalyse zu
wahren.
Dornier Consulting GmbHDie Dornier Consulting GmbH ist ein von derGeschäftseinheit DCS gemanagtes Tochterunternehmen von
DS. Dornier Consulting ist ein zukunftsorientiertes
Unternehmen für Transport- und Technologieberatung.
Der Schwerpunkt von Dornier Consulting liegt auf Verkehrs-,
Transport- und Logistikkonzepten, Systemspeziﬁkation und-integration, modernen Technologien für das Management
natürlicher Ressourcen und professionellem Full-ServiceProjektmanagement. Die Dornier Consulting ist ein
unabhängiges Beratungs- und Engineering-Unternehmen mit
Kunden im öffentlichen und privaten Sektor in Deutschland,
Mittel- und Osteuropa, Zentralasien sowie im Nahen und
Mittleren Osten. Die Hauptkunden sind nationale undinternationale Institutionen (Weltbank, Entwicklungsprogramme der Vereinten Nationen, Europäische Union,
Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), Gesellschaft fürTechnische Zusammenarbeit (GTZ)), Regierungsbehörden, die
Deutsche Bahn, Daimler und die EADS sowie ein breites
Spektrum privater Unternehmen. Im Rahmen ihrer
zukünftigen Strategie wird sich Dornier Consulting bemühen,

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weitere Möglichkeiten für andere Einheiten der EADS zu
entwickeln und sich gleichzeitig auf das internationale
Wachstum zu konzentrieren.
Sofrelog
Sofrelog ist ein von der Geschäftseinheit DCS gemanagtes
Tochterunternehmen von DS. Sofrelog ist Anbieter vonmissions-kritischen integrierten Echtzeit-Systemen, die sich
Radar- und anderer breitﬂächiger Sensoren bedienen; meist für
Aufgaben im maritimen Bereich, typischerweise
Schiffverkehrsdienste und Küstenüberwachung. Diese Systemebasieren auf dem einzigartigen SYTAR™-Produkt vonSofrelog, das den technischen Standard im maritimen Bereich
vorgibt: es wurden mehr als 450 Radare angeschlossen, wobei
Sofrelog die Konstruktionsverantwortung für mehr als
50 Steuerungszentren in 30 verschiedenen Ländern weltweit
trägt. Sofrelog ist für ein Wachstum in seinen Kernmärkten
bestens positioniert: aufbauend auf dem im Jahr 2007 vonQatar und Tanger verliehenen „Med port security“-Award,
plant Sofrelog weiterhin zum globalen Wachstum von DS im
Sicherheitswesen beizutragen.
ATLAS ELEKTRONIKDie Atlas Elektronik GmbH mit Sitz in Bremen (Deutschland),ist ein Joint Venture von ThyssenKrupp (51%) und der EADS(49%). Das Jahr 2007 war von der Änderung der
Aktionärsstruktur im August 2006 gekennzeichnet, undinsbesondere von der Integration der EADS-Aktivitäten. Im
Februar 2007 begann die Integration der Marineaktivitäten von
DS – primär im Bereich der Schiffsüberwachung – was dazu
führte, dass 140 Mitarbeiter zur Atlas Elektronik GmbHtransferiert wurden. Weitere 175 Mitarbeiter wurden über eine
Integration in die EADS-Tochtergesellschaften transferiert.
Im Jahr 2007 konnte die Atlas Elektronik wichtige Erfolge
verbuchen, so etwa Aufträge für das Kommando- undWaffensteuerungssystem und den taktischen Datenlink für dieneue deutsche Fregatte F125, die Lieferung von U-BootKommandosystemen für die indische Marine, Aufträge derﬁnnischen Marine im Bereich der Mienensuche und Aufträge
von internationalen Kunden im Bereich der Seesicherheit. Die
Gesellschaft unternahm wichtige Schritte zur Festigung ihrer
Position in einem Markt, der – obwohl wachsend – einem
zunehmend steigenden Wettbewerbs- und Kostendruckausgesetzt ist.

Verteidigungselektronik (DE)Als Systemhaus für elektronische Kampfführung, Sensorenund Luftfahrtelektronik der EADS bietet DE einsatzkritische
Elemente zur elektronischen Kampfführung und
Selbstverteidigung sowie zur Datensammlung, -verarbeitung,-verteilung. Sie stellt auch Sensoren und Subsysteme bereit, diesich an den Markt der Überwachung und Aufklärung, das

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Management militärischer Einsätze, den Schutz vonmilitärischen Einheiten und kritische Zivilbereiche,
netzwerkfähige Funktionen und Truppenunterstützung richten.
DE erwirtschaftete im Jahr 2007 15% des Umsatzerlöses desGeschäftsbereichs DS.
Markt
Die Hauptkonkurrenten von DE im Bereich
Verteidigungselektronik sind große und mittelgroße USamerikanische und europäische Firmen (d.h. Raytheon,
Northrop-Grumman, Thales, BAE Systems, Galileo Avionica,
Indra und Saab) und Unternehmen aus Israel. Die wichtigsten
Kunden von DE sind Verteidigungs- und Innenministerien,
Militärdienste, Sicherheitskräfte, die internen EADSSystemlieferanten und andere LSIs weltweit. Über verschiedene
Joint Ventures, Beteiligungen und Kooperationen hat DE
Zugang zu Kunden in allen NATO-Länder, insbesondere in
Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien und Italien,
und zu wichtigen Exportmärkten wie den USA, der Türkei,
Indien und Südafrika.
Produkte und DienstleistungenElektronische Kampfführung und Selbstverteidigung. Das
Wachstum in der elektronischen Kampfführung (EW) und
Selbstverteidigung ist in Zukunft ein strategisches
Schlüsselziel von DE. DE liefert elektronische
Selbstschutzsysteme für Flugzeuge, Schiffe und gepanzerte
Fahrzeuge, wie Laserwarnung, Raketenwarnung und aktive
elektronische Geräte für Gegenmaßnahmen, einschließlich
Geräte für Infrarot-Gegenmaßnahmen, Selbstschutzstörsender
und geschleppte Täuschkörper. So liefert DE beispielsweise
Kernkomponenten für „EuroDASS“, das Selbstverteidigungssubsystem des Euroﬁghters, und weitere LuftfahrtelektronikKomponenten für das weitere Euroﬁghterprogramm. DE trägt
Subsystemverantwortung für das Selbstverteidigungssystem
der A400M, und auch für die Lieferung von Kernausrüstungzur EW, so etwa das Infrarot-Raketenwarnsystem MIRAS. Fürmilitärische Missions-Flugzeuge, Hubschrauber (NH90, Tiger)
und VIP-Flugzeuge entwickelt DE Lösungen fürGegenmaßnahmen bei Gefahr durch infrarotgesteuerte
Raketen. Bis jetzt verkaufte DE etwa 5.600 Einheiten seines
Raketenwarnsensors (MILDS) zur Verwendung anverschiedenen Hubschraubern und Transportﬂugzeugen.
Avionik. Als wichtiger Partner auf dem Gebiet der
Militärmissions-Avionik für die A400M hat DE die
Subsystem-Verantwortung für das Missionsmanagement undfür das Selbstverteidigungssubsystem übernommen. Das DEPortfolio umfasst ferner Elektronikausstattung wie digitale
Kartengeräte (EuroGrid), Flugdatenaufzeichnungsgeräte undHinderniswarnsysteme für Hubschrauber. Zusätzlich
entwickelt DE auch Multisensor-Integrations- undDatenfusionstechnologie, die für den Bereich netzwerkfähiger
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Funktionen zukünftig von entscheidender Bedeutung sind.
DE befasst sich beispielsweise mit der Erarbeitung vonSoftware für die Sensordatenfusion beim NATO AWACS
E3A-Programm sowie bei den ähnlichen australischen„Wedgetail“ und türkischen „Peace Eagle“-Programmen.
Zusätzlich bietet DE Produkte im Bereich Kommunikation und
Identiﬁkation an, zu denen auch modulare BreitbandDatenverbindungen zählen.
Sensoren. DE ist ein Hauptpartner bei der Entwicklung
luftgestützter Multifunktions-Radargeräte wie dem CaptorRadar des Euroﬁghter-Programms, und bietet auch integrierte
Systemlogistikunterstützung, Wartung und Nachrüstung an.
Darüber hinaus ist DE in die technologische Entwicklung und
Anwendung von Radar-Systemen mit aktiver elektronischer
Strahlsteuerung (AESA) für Luft-, See- undBodenanwendungen der nächsten Generation stark
eingebunden. Im Jahr 2007 wurden die Fähigkeiten eines
ASEA-Demonstrationsradars für Euroﬁghter zum ersten Mal
im Flug demonstriert. Im Bereich der Luftverteidigung stellt
die EADS Radare für Anwendungen im mittleren
Reichweitenbereich auf Schiffen (TRS-3D) und zu Land
(TRML-3D) her. Die Verteidigungselektronik nimmt bei der
Entwicklung und Herstellung der Synthetic Aperture Radars(SAR), die für künftige Aufklärungs- undÜberwachungsoperationen als wesentlich angesehen werden,
eine führende Rolle ein. In diesem Bereich entwickelte die
EADS den europäischen Stand-off SAR Sensor für die
Großraumüberwachung (Sostar-X) und stellt auch die
weltraumgestützten Erdbeobachtungssatelliten Tandem-X
mit einzigartigen Radarkomponenten bereit.
Test und Services. Die Produktpalette Test & Services bezieht
sich auf den gesamten Lebenszyklus von Produkten und
Systemen und schließt umfassende Lösungen ein, die sich auf
Testdienste und -systeme stützen. Diese Lösungen werdensowohl in integrierter Form als auch als eigenständige Elemente
angeboten: Instrumentierung, Systemsoftware undAnwendungssoftware. Die Vielseitigkeit der Systeme vonTest und Services bedeutet, dass eine Vielzahl von Produkten
und Systemen getestet werden kann. Daher kann eine
Fluggesellschaft einen Prüfstand für ein Modell zur Wartungeiner Airbusﬂotte ebenso nutzen wie für eine Boeingﬂotte, unddie französische Armee setzt das gleich Testsystem bei einer
Reihe von Waffensystemen ein. Test und Services ist mit
seinen zivilen und militärischen Ausstattungstestern bereits
weltweit präsent und konsolidiert nun seine Entwicklungsstrategie im internationalen Rahmen, mit neuen Standorten in
Frankreich, Deutschland, Spanien, Großbritannien und den
USA wie auch über ein weltweites Vertriebsnetzwerk.

Military Air Systems (MAS)Die Einheit MAS innerhalb des Geschäftsbereiches DS
konzentriert sich auf die Entwicklung, Herstellung und

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Lieferung des Euroﬁghter-Kampfﬂugzeugs (EADS-Anteil 46%
der Lieferungen), Wartung, Reparatur und Überholung (MRO),
die logistische Unterstützung und Umrüstung bestehender
Kampfﬂugzeuge sowie die Bereitstellung öffentlich oder privat
ﬁnanzierter Dienstleistungen im Bereich Ausbildung und die
Konstruktion und Herstellung von Airbus- und A400MFlugzeugstrukturen. Darüber hinaus entwirft MAS leichte
Kampf- und Ausbildungsﬂugzeuge sowie unbemannte
Kampfﬂugzeuge (UAV). Im Jahr 2007 setzte MAS die
Zusammenfassung seiner Aktivitäten im Bereich derMilitärsysteme im Werk Manching, Deutschland, fort, um
seine Wettbewerbsfähigkeit zu vergrößern und ein Zentrum
für das Militärﬂugzeuggeschäft zu bilden.
Der Geschäftsbereich MAS erwirtschaftete im Jahr 2007 39%
des Umsatzerlöses von DS.
Produkte und Dienstleistungen
Eurofighter. Beim Euroﬁghter, der im Export außerhalb Europasals „Typhoon“ bekannt ist, handelt es sich um ein
netzwerkfähiges, extrem wendiges und leistungsfähiges
Mehrzweck-Kampfﬂugzeug, das für Swing-role-Operationen inkomplexen Luft-Luft- und Luft-Boden-Szenarien optimiert
wurde. Der Euroﬁghter soll durch ein einziges ﬂiegendes
Waffensystem die Flottenefﬁzienz für den nicht mehr
sichtbaren Überschallbereich, die Nahkampffähigkeit unterhalb
des Überschalls, den Luftraumschutz, die enge
Luftunterstützung sowie die Bekämpfung vonFlugabwehrsystemen und See- und Küstenangriffsaufgabenverbessern. Die taktischen Erfordernisse für dieses Flugzeug
umfassen die Einsetzbarkeit bei allen Wetterbedingungen, die
Fähigkeit auf kurzer Bahn zu starten und zu landen, sowie einehohe Überlebensfähigkeit und eine hohe Betriebsdauer. Der
Euroﬁghter wurde entwickelt, um langfristige Verbesserungenund Anpassungen an die fortschreitende Entwicklung der
Luftfahrtelektronik und der Waffensysteme zu adoptieren undso eine längere Nutzungsdauer zu ermöglichen.
Das Euroﬁghter-Programm wurde über die NATO Euroﬁghter
and Tornado Management-Agency („NETMA“) von den
teilnehmenden Staaten organisiert. Die NETMA schließt
Verträge mit der Euroﬁghter GmbH, der Programmverwaltungsgesellschaft für das Euroﬁghterprogramm, ab. Die
Aktionäre und Unterlieferanten der Euroﬁghter GmbH sind die
EADS (46%iger Anteil), BAE Systems (33%iger Anteil) und
Alenia Aerospazio, ein Geschäftsbereich der Finmeccanica(21%iger Anteil). Hinsichtlich der Serienproduktion sehen die
jeweiligen Produktionsanteile der im Euroﬁghter-Konsortium
teilnehmenden Partner so aus: 43% für die EADS, 37,5% fürBAE Systems und 19,5% für Alenia, entsprechend der Zahl dervon jedem teilnehmenden Land bestellten Flugzeuge.
Die EADS ist für den zentralen Flugzeugrumpf, die
Flugkontrollsysteme, die Herstellung des rechten Flügels und
des Nasenvorﬂügels sowie für die Endmontage von

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Verzeichnis

180 Flugzeugen für die deutsche Luftwaffe und 87 Flugzeugen,die von der spanischen Luftwaffe bestellt wurden,
verantwortlich. Die Endmontage der Euroﬁghter wird in den
jeweiligen Vertragsländern vorgenommen: Manching/Deutschland, Getafe/Spanien, Warton/Großbritannien und
Turin/Italien.
Im Januar 1998 unterzeichnete NETMA den
Euroﬁghterrahmenvertrag über 620 Flugzeuge. Großbritannien
232 (mit einer Option auf 65 Stück), Deutschland 180, Italien
121 (mit einer Option auf 9 Stück), Spanien 87 (mit einer
Option auf 16 Stück). Der Rahmenvertrag legt einerseits einen
Maximalpreis für das gesamte Programm fest und andererseits,
dass die Produktionsvereinbarungen in drei Tranchen vergeben
werden, wobei die Produktion voraussichtlich bis 2015
andauern wird. Das Programm beinhaltet die Entwicklung, die
Produktionsinvestitionen und die Serienproduktion desFlugzeugs. Derzeit liegen innerhalb des Kernprogramms
verbindliche Bestellungen über 384 Flugzeuge vor.
Aus der ersten Tranche über 148 Flugzeugen wurden
141 Flugzeuge (einschließlich sechs instrumentierte
Produktionsﬂugzeuge) bis Jahresende 2007 geliefert, und die
restlichen befanden sich zu diesem Zeitpunkt in derEndmontage. Auch im Hinblick auf die zweite Tranche hat die
Endmontage bereits begonnen und zu Jahresende 2007 waren
18 Flugzeugen in der fortgeschritten Endmontage. Euroﬁghter
verkaufte bereits 15 Flugzeuge nach Österreich, mit den ersten
fünf Auslieferungen im Jahr 2007. Das Unternehmen erwartet
weitere Exportmöglichkeiten in Europa und dem Fernen Osten.
Zwischen der Regierung Großbritanniens und dem Königreich
von Saudi-Arabien wurde ein Abkommen über den Kauf desEuroﬁghters abgeschlossen, das als erster Exporterfolg dieses
Flugzeugs außerhalb Europas gilt. Der entsprechende Vertragzwischen den beiden Regierungen bezüglich der Lieferung von
72 Flugzeugen wurde im September 2007 unterzeichnet.
Unbemannte Flugkörper (UAV), Advanced UAV Systems.
Um dem Bedarf Deutschlands nach weitreichender
Luftüberwachung und Stand-off-Aufklärung nachzukommen,bietet MAS und sein US-Partner Northrop Grumman über ihr
Joint Venture EuroHawk GmbH, das HALE-UAV-System„Euro Hawk“ an. Euro Hawk ist ein unbemanntes Flugsystem
zur Aufklärung in großen Höhen für die Signalinformationsgewinnung (SIGINT), das speziell ausgerüstet wurde, um dennationalen Anforderungen zu entsprechen. Es basiert auf dervon Northrop Grumman entwickelten globalen Hawk-RQ4-BPlattform. MAS ist verantwortlich für das gesamte
Einsatzsystem, einschließlich Situationsanalyse und Reporting,sowie Nutzlastsensor und Modiﬁkationen. Das deutsche
Parlament genehmigte die Beschaffung der ersten GlobalHawk-Plattform, die zu einem vollständigen Demonstrator(FSD) des Euro Hawk umgerüstet werden soll in Januar 2007.
Das Euro Hawk-Projekt fordert die Integration der von DE

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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entwickelten nationalen Sensoren in insgesamt fünf Systeme.
Die deutsche Luftwaffe plant die Aufnahme von Flügen mit
dem Euro Hawk FSD um 2010.
MAS arbeitet auch an der Entwicklung anderer wichtiger neuer
Programme im UAV-Bereich, einschließlich eines TechnologieDemonstratorprojekts zur Entwicklung neuer Technologien fürkünftige UAV. Zudem arbeitet die EADS an einem Forschungsund Technologieprogramm für die Analyse und Verbesserung
von Enabler-Technologien und -konzepten für unbemannte
Flugkörper zur Aufklärung (URAV). Das vorrangige Ziel ist
die Entwicklung eines neuen „System-of-Systems“-Ansatzes
innerhalb eines netzwerkzentrierten Betriebskontextes.
Pilotentraining, Schulungsflugzeuge und Services. Mit den
Angeboten von BAE Systems (Hawk 128), KAI/Lockheed
Martin (T-50), Aermacchi (AM-346) und anderen ist der
Wettbewerb im Markt für Trainings- und leichte
Kampfﬂugzeuge wettbewerbsintensiv. Der Zugang von MAS
zu diesem Bereich erfolgt über den vorgeschlagenen HighEnergy Aircraft Trainer (HEAT). Mit Hilfe des HEAT soll eine
Lücke zwischen den Anforderungen seitens der Piloten an ein
modernes Kampfﬂugzeug und den Trainingsmöglichkeiten
geschlossen werden, die ältere Trainer bereitstellen können.
Obwohl MAS im Moment nicht die Absicht hat, eineumfassende Entwurfsphase zu starten, wird weiterhin alles
unternommen, um Kunden und Industriepartner zu gewinnen.
Trotzdem hat MAS bereits einen Beitrag zur Entwicklung eines
Piloten-Ausbildungsprogramms für europäische Kampfjets
geleistet: Im Jahr 2007 eröffnete MAS zusammen mit der
spanischen Luftwaffe die neue European Advanced Training Jet
Pilot School in Talavera. Durch die Verwendung einer
aufgerüsteten F-5, die annähernd über die Leistungsmerkmaleeines Kampfﬂugzeugs der jüngsten Generation verfügt,
inklusive modernster Bodenausrüstung, erhalten die
Kampfjetpiloten eine umfassende Ausbildung.
Entsprechend einem im Jahr 2006 über zehn Jahre
abgeschlossenen Vertrag für Mehrzweckdienstleistungenverwaltet MAS auch in der Flugschule der französischen
Luftwaffe in Cognac die „ab initio“-Pilotenausbildung fürzukünftige militärische Flugzeugbesatzungen. Der Vertragumfasst die Beschaffung neuer Flugzeuge, die Wartung vonLinien- und Basisﬂugzeugen sowie bodengestützte
Trainingsgeräte. ECATS (EADS Cognac Aviation Training
Services), wie das Programm allgemein bezeichnet wird, wurde
im April 2007 mit der Ankunft des ersten von insgesamt
18 neuen Grob 120A Schulungsﬂugzeugen ofﬁziell eingeweiht.
Weiterentwicklung der Military Air Systems und
Wartungsdienste. Neben der Erbringung des Kundendienstes
für bestehende Kunden bietet MAS ihren Kunden außerdem
die Möglichkeit, ihr militärisches Fluggerät nachzurüsten. Für
Länder mit beschränkten nationalen Verteidigungsbudgets

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Verzeichnis

stellt das Nachrüsten von militärischem Fluggerät einebesonders attraktive Alternative dar. Hierzu zählen Zentralund Osteuropa, Lateinamerika, Nordafrika und einige Regionen
in Asien. Für diese Nationen ist der Kauf von MehrzweckFlugzeugen entweder politisch oder wirtschaftlich nicht
möglich und daher die Nachrüstung bestehender Flugzeuge die
kosteneffektivste Lösung. Mit Programmen für Flugzeuge wie
Tornado, F-4 Phantom, F-18, F-5, MiG-29, Mirage F-1, C101
Aviojet, Harrier AV-8B, E-3A AWACS, P-3C Orion, C-160
Transall und Breguet Atlantic 1 konnte MAS Erfahrungen auf
dem Gebiet der Weiterentwicklung von Kampfﬂugzeugen
sammeln.
Mit der Schaffung zusätzlicher Support Center für
Waffensysteme (für den Tornado, Transall und weitere
Systeme, die in naher Zukunft in Betrieb genommen werden,
wie der A400M und Euro Hawk), die in Zusammenarbeit mit
dem nationalen Euroﬁghter Support Center betrieben werden,
verstärkt MAS seine Kooperation mit der deutschen Luftwaffe
im Bereich der Wartungsdienste.

Lenkflugkörpersysteme
MBDA (ein Joint Venture zwischen der EADS, BAE Systems
und Finmecannica, mit Anteilen von 37,5%, 37,5% und 25%)
ist das Geschäftsfeld Lenkﬂugkörpersysteme innerhalb desGeschäftsbereichs DS (der 37,5% des Umsatzes von MBDA
konsolidiert). MBDA bietet überlegene und einzigartige
Fähigkeiten auf dem Gebiet der Lenkﬂugkörpersysteme undLösungen für den gesamten Bereich der Luftüberlegenheit,
Bodenkontrolle und Seemacht-Missionen sowie darüber hinaus
technologisch ausgereifte Lösungen bei Erstschlagwaffen und
Raketenverteidigung an. Die weitere Integration der vier
Heimatmärkte (Frankreich, Deutschland, Italien undGroßbritannien), die Konsolidierung des Geschäfts undverstärkte Anstrengungen im Exportmarkt bleiben die
wichtigsten Ziele für 2008.
Im Jahr 2007 schloss MBDA den Zusammenschluss mit
Bayern-Chemie/Protac, der deutschen Gesellschaft für
Lenkﬂugkörper-Antriebssysteme ab. Zusätzlich verkaufte
MBDA ihre Anteile am französischen Luftfahrtkonzern
ALKAN, ausgenommen die Gegenmaßnahmen-Aktivitäten von
ALKAN, die 20% des Umsatzes der Gesellschaft im Jahr 2006
darstellen. Diese Veräußerung ist Bestandteil der laufenden
Strategie von MBDA, ihre Investitionen im Kerngeschäft,
Lenkﬂugkörper zu optimieren. Schließlich unterzeichnete
MBDA im Jahr 2007 einen wichtigen Vertrag mit dem
britischen Verteidigungsministerium zur Lieferung des Rapier
Luftverteidigungssystems an die britische Armee und zur
Gewährleistung seiner Fertigstellung und Einsatzbereitschaft.
Im Jahr 2007 wurden 21% der insgesamt getätigten Umsätze
des Geschäftsbereichs DS von MBDA erzielt.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Markt
MBDA weist ein geograﬁsch diversiﬁziertes Kundenportfolio
auf. Neben ihren vier nationalen Heimatmärkten hat die
Gruppe direkten Zugang zu den anderen wichtigen
europäischen Märkten, Spanien und Schweden. Dazu kommeneine gleichfalls stabile Position auf wachsenden
Auslandsmärkten wie Asien, der Golfregion und Lateinamerika
und Vorteile, die sich aus der transatlantischen Kooperation bei
Programmen wie Meads ergeben, wie nachstehend erläutert.
Auf dem Weltmarkt für taktische Lenkﬂugkörper und
Lenkﬂugkörpersysteme sind im Wesentlichen vier große
Verteidigungsunternehmen tätig. Der weltweite Markt für
Lenkﬂugkörpersysteme wird gegenwärtig auf über € 12 Mrd.
geschätzt, mit einem prognostizierten Abwärtstrend bis 20102011. Danach wird sich der weltweite Markt aufgrund derfolgenden Fakten hingegen ausweiten:●

der Bedarf, Lenkﬂugkörpersysteme der älteren Generationzu ersetzen und neue Leistungen zu entwickeln (wiebodengestützte Luftverteidigungssysteme, Präzisions- undErstschlagwaffen und integrierte Kampfsysteme mit
Seeüberlegenheit);●

die Inbetriebnahme neuer Trägersysteme für Flugkörper
(Rafale, Euroﬁghter/Typhoon, Gripen, Tiger-Hubschrauber,neue Fregatten und Flugzeugträger, und schon bald weitere
neue Plattformen wie der F-35 Lightning II Joint StrikeFighter und UCAV);●

neue Anforderungen an zukünftige Waffensysteme
aufgrund neuer operativer Aufgaben und der während derletzten Konﬂikte gewonnenen Erfahrungen, insbesondere
Network Centric Warfare in Zusammenhang mit Systemensowie über die Sichtlinie oder über den Sichtbereichhinausgehende Zielerfassungssysteme.

Produkte und DienstleistungenDas große Angebot an MBDA-Produkten deckt alle Kategorien
der sechs wichtigsten Lenkﬂugkörpersysteme ab: Luft-Luft,
Luft-Boden, Boden-Luft, Schiffsabwehr Boden-Boden. Die
Produktpalette von MBDA umfasst auch eine Reihe
luftgestützter Gegenmaßnahmen wie Lenkﬂugkörperwarn- und-zerstörungssysteme, luftgestützter Kampftrainings- undMinenräumungssysteme. Zu den wichtigsten Programmen, diesich derzeit in der Entwicklungsphase beﬁnden, gehören das
Luftverteidigungssystem der Marine Aster Paams, das Meteor
Lenkﬂugkörpersystem mit Luftüberlegenheit und die Schiffsund U-Boot-Abstandswaffe Scalp Naval. Bereits in der
Produktionsphase beﬁnden sich das Aster SAMP/TLuftverteidigungssystem, das Storm Shadow/Scalp-System unddas Taurus Stand-off Lenkﬂugkörpersystem.
Aster-Familie. Der mit OCCAR (Organisation Conjointe deCoopération en matière d’Armement) im Jahr 2003
unterzeichnete FSAF Phase-3-Vertrag beläuft sich auf € 3 Mrd.

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Verzeichnis(davon werden € 2,3 Mrd. MBDA zugewiesen). Dieser
Vertrag beinhaltet die Serienproduktion von ca. 1.400
Aster-Lenkﬂugkörperraketen und verwandten
Lenkﬂugkörpersystemen und gilt als Europas erste
Weiterentwicklung eines bodengestützten See-BodenLenkﬂugkörpersystems mit antiballistischen Flugkörpern(ATBM). Aster SAMP/T, die bodengestützte Variante, istbereits in der Serienproduktion und die ersten Lieferungen an
die Streitkräfte von Frankreich und Italien erfolgten im
Jahr 2007, während Aster Paams, die Marinevariante, in ihrem
Entwicklungsprogramm weit fortgeschritten ist.
METEOR. Meteor ist ein höchst ﬂexibles wendiges Luft-LuftWaffensystem für den sichtbaren und außer Sichtweite
liegenden Bereich, das in den meisten komplexen
Kampfszenarien eine umfassende Handlungsfähigkeit bietet.
Meteor wurde vom britischen Verteidigungsministerium undvon fünf weiteren europäischen Nationen (Frankreich,Deutschland, Italien, Spanien und Schweden) geordert, um
ihren künftigen Luft-Luft-Bedarf zu decken. 2006 wurde bei
einer ersten Life-Demonstration ein luftgestützter MeteorAbschuss vorgeführt. Das Test-Abfeuerungsprogramm lief im
Jahr 2007 mit einem Überschallabschuss in großer Höhe
weiter, der die integrierte Schubkraft, das Staustrahltriebwerk
und die Steuerungssysteme während des verlängerten freien
Flugs und das Manövrieren erfolgreich demonstrierte.
Scalp NAVAL. MBDA entwickelt nun Scalp NAVAL, um den
Fremm-Fregatten und den U-Booten der Barracuda-Klasse derfranzösischen Marine hervorragende Erstschlagsmöglichkeiten
zu bieten, wobei auf die bereits in die Entwicklung deseuropäischen luftgestützten Marschﬂugkörperprogramms Storm
Shadow/SCALP investierten Leistungen zurückgegriffen wird.
Im Januar 2007 erhielt MBDA vom französischen
Rüstungsbeschaffungsamt (DGA) eine Vertragsmitteilung über250 dieser Lenkﬂugkörper, ein Vertrag im Wert von € 910 Mio.
für MBDA.
Storm Shadow/Scalp. Der bereits in Großbritannien, Frankreichund Italien in Betrieb stehende Storm Shadow/Scalp wurde im
Jahr 2004 von Griechenland ausgewählt. Die griechische
Luftwaffe hat 34 Storm Shadow/Scalp Lenkﬂugkörpersysteme
geordert. Ferner erfolgten Auslieferungen an die Luftwaffe derVereinigten Arabischen Emirate, wo diese Lenkﬂugkörper unter
der Bezeichnung „Black Shaheen“ bekannt sind.
Taurus KEPD 350. Zwecks Entwicklung und Herstellung desTaurus KEPD 350, eines Präzisions-AbstandsLenkﬂugkörpersystems für Tornado, Gripen und EuroﬁghterFlugzeuge, arbeiten MBDA Deutschland und SAAB Boforsüber die Taurus Systems GmbH zusammen. Taurus KEPD 350
wird in Serienproduktion für die Deutsche Luftwaffe
hergestellt, wo die Waffe jetzt eingesetzt wird. Im Jahr 2007
verließ der 300. Taurus-Lenkﬂugkörper die Produktionslinie in
Schrobenhausen und markierte damit den Abschluss der HälfteEADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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der für die deutsche Luftwaffe vorgesehenen Produktion. Im
Jahr 2005 hat Spanien ebenso seine Absicht zum Erwerb von
43 Taurus KEPD 350 Lenkﬂugkörper für seine F/A-18 undEuroﬁghter bekannt gegeben, mit Lieferung der ersten beiden
Lenkﬂugkörper im Jahr 2007.
MEADS. Das taktische Boden-Luftverteidigungssystem Meads
ist das beste Beispiel für eine dynamische und erfolgreiche
Zusammenarbeit auf transatlantischer Ebene. Meads ist gedacht
zum Schutz von Truppen bei Aufgaben außerhalb desKampfgebiets im Rahmen der Aufrechterhaltung der inneren
Sicherheit. Die Kosten des Programms werden im Verhältnis
58% (USA) zu 42% (Europa: Deutschland und Italien)
aufgeteilt. Die technische Arbeitsteilung der beteiligten Firmen– MBDA Deutschland, MBDA Italien und Lockheed Martin(USA) – entspricht der prozentualen Aufteilung der Kosten.
Mit Hilfe des Joint-Venture-Unternehmens euroMeads GmbHkoordiniert MBDA seine Aktivitäten, bei denen Lockheed
Martin über eine Beteiligung von 50% an Meads International
Inc. („MI“) verfügt. Am 1. Juni 2005 unterzeichnete MIformell einen Vertrag für die Projektierung und Entwicklung
von Meads. Der Vertragswert beträgt ca. US$ 2 Mrd. plus
€ 1,4 Mrd. für die Konstruktions- und Entwicklungsphase(D&D).

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Verzeichnis

Herstellung — System Design Centre (SDC)
Innerhalb des Geschäftsbereichs DS unterstützt das System
Design Centre (mit Niederlassungen in Frankreich,Deutschland und Großbritannien) Kunden im Verteidigungsund Sicherheitsgeschäft bei der Gestaltung, Entwicklung unddem Austesten ihrer Produkte und Systemarchitekturen durch
den Einsatz von modernster Modell- und Simulationstechniken. Das System Design Centre stellt somit im Auftragdes Geschäftsbereichs DS und der EADS insgesamt eine
Grundlage für Systemdesign und damit zusammenhängende
Disziplinen zur Verfügung. Dank dem Einsatz standardisierter
Methoden (wie Rahmenpläne für die Systemarchitektur, die
vom U.S. Department of Defense und dem UK Ministry of
Defence eingesetzt werden) und anderer Instrumente für die
Systementwicklung, unterstützt SDC auch die Strategie desGeschäftsbereichs DS, seine Leistungsfähigkeit bei LSI ganz
allgemein zu verbessern. Ein Instrument, auf das SDC indiesem Zusammenhang zurückgreifen kann, ist eine nationalübergreifende, netzwerkbasierte Experimentier- undTestumgebung, die über das Network Centric Operations
Simulations Centre (NetCOS) zur Verfügung gestellt wird.

1.1.6 ASTRIUM
Einführung und Überblick

Strategie

Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme undbietet Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing undLockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant vonSatelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen unddazugehörigen Dienstleistungen. Der erzielte Umsatzerlös vonAstrium belief sich im Jahr 2007 auf € 3,6 Mrd., also 9,1% desgesamten Umsatzerlöses der EADS.

Mit einer gefestigten Position in fünf europäischen Ländern
mit aktiven Raumfahrtprogrammen (Frankreich, Deutschland,
Großbritannien, Spanien und die Niederlande) ist Astrium daseinzige europäische Unternehmen, das von seiner ganzen
Bandbreite an Kompetenzen auf dem Gebiet derRaumfahrtindustrie (Satelliten, Trägersysteme, orbitale
Infrastruktur und Kundendienst) proﬁtiert. Die Strategie vonAstrium liegt darin, diese strategischen Posten weiterauszubauen und seine Marktposition zu stärken.

Astrium besteht aus drei Hauptgeschäftseinheiten: Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation und Astrium Services.
Astrium bietet über seine Beteiligungen an Arianespace(Trägerrakete Ariane 5), Starsem (Soyoz-Trägerrakete) und
Eurockot (Rockot-Trägerrakete), zudem über hundertprozentige
Tochtergesellschaften wie Paradigm Secure Communications
und Infoterra sowie Joint Ventures wie Spot Image,Dienstleistungen im Zusammenhang mit Telekommunikation
und Erdbeobachtungssatelliten an.

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Generieren eines profitablen Wachstums in einem flauen
Markt
Aufgrund der bestehenden Beschränkungen bei den
Beschaffungsbudgets verlaufen die institutionellen und
militärischen Ausgaben für Raumfahrtaktivitäten in Europa
eher ﬂau. Zudem herrscht in den kommerziellen Märkten fürTrägersysteme und Telekommunikationssatelliten intensiver
Wettbewerb, insbesondere da der US-Dollar gegenüber dem
Euro im Jahr 2007 einen historischen Tiefstand erreichte.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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In dieser schwierigen Marktlage verfolgt Astrium folgende
Strategie:●●

In Zusammenhang mit der Trägerrakete Ariane und dem
Flugkörpersystem M51 wollte Astrium Space Transportation
ihre Aktivitäten rationalisieren und straffen, indem sie die
Rolle des Hauptauftragnehmers (statt nur die eines
Hauptlieferanten und Systemarchitekten) übernahm. Dies
trug deutlich zu einer Steigerung der Verlässlichkeit und derKostenefﬁzienz dieser Produkte bei. Zusätzlich ist Astrium
derzeit mit 30,5% der zweitgrößte Aktionär vonArianespace. Astrium Space Transportation wird sich
bemühen, diese Führungsposition für noch bessere
Leistungen für die beiden Kunden zu nutzen;
In Bezug auf das Satellitengeschäft und den Kundendienst
versuchte Astrium in den letzten Jahren, sich von der
Position des ausschließlich auf Lieferung von Systeme
konzentrierten Unternehmens weg zu bewegen, in Richtung
einer Führungsposition im Satellitenbetreuungsbereich als
Erbringer sicherer Kommunikations- undNavigationsleistungen. Die erfolgreiche Entwicklung einessicheren globalen Militärsatellitenkommunikationssystems
für das britische Verteidigungsministerium durch Paradigm
Secure Communications („Paradigm“) – dessen vollständige
Betriebsfähigkeit für 2008 erwartet wird – ist ein erster
wichtiger Schritt. Mit Blick in die Zukunft ist Astrium
bestrebt, das Angebot an innovativen, äußerst
konkurrenzfähigen und maßgeschneiderten Lösungen im
Bereich der sicheren Kommunikation auszubauen. Fernersoll auch die Präsenz im Satellitennavigationsbereich,insbesondere nach der Neuorganisation der Entwicklung deseuropäischen globalen Satellitennavigationssystems„Galileo“, wie nachstehend erläutert, ausgebaut werden.

Erreichen einer Maßstäbe setzenden Rentabilität inEuropaNach den umfassenden, 2003 und 2004 umgesetzten
Umstrukturierungsmaßnahmen (Rationalisierung undSpezialisierung von Werken, Reduzierung des Personalbestands
um 30%, Neuausrichtung auf institutionelle Kunden) und
ambitionierten Innovationsinvestitionen arbeitet das
Management derzeit an der Implementierung weiterer
Maßnahmen zur Erhöhung der Rentabilität (Innovex ’08 fürAstrium Satellites, Boost ‚08 für Astrium Space Transportation
und Impact ’08 für Astrium Services). Es wird erwartet, dassdiese Maßnahmen ab sofort bis zum Ende des Jahrzehnts zu
laufend besseren Margen führen.

Astrium SatellitesÜberblick
Astrium Satellites zählt in den Bereichen Konstruktion und
Fertigung von Satellitensystemen, Nutzlasten,
Bodeninfrastruktur und Weltraumausstattung für eine breite

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Verzeichnis

Palette ziviler und militärischer Anwendungen zu den weltweit
führenden Anbietern. Als Hauptauftragnehmer für mehr als
70 Kommunikationssatelliten ist Astrium Satellites derbevorzugte Partner vieler der angesehensten Betreiber weltweit.
Das Geschäft von Astrium Satellites umfasst die vier unten
beschriebenen Gruppen von Satellitensystemen:●

Telekommunikationssatelliten – sie ﬁnden in mehreren
Bereichen Anwendung; so z.B. als Verbindung fürFerngespräche und Mobilfunk, bei Fernseh- undRadioübertragungen sowie bei Datenübertragungen,
Multimedia und Internet-Verbindungen. Sie können fürzivile und für militärische Anwendungen eingesetzt werden;●

Beobachtungssatelliten – sie erlauben die Sammlung vonInformationen in verschiedenen Gebieten wie etwa
Kartograﬁe, Wettervorhersage, Klimaüberwachung,Landwirtschafts- und Forstverwaltung, Mineralien-,
Energie- und Wasserressourcen-Management sowie
militärische Aufklärung;●

Forschungssatelliten – sie sind maßgeschneiderte Produkte,
die den speziellen Erfordernissen ihrer Mission angepasst
sind. Sie verfügen über Anwendungen zur astronomischen
Beobachtung von Strahlungsquellen im Universum, zur
Erforschung von Planeten oder für Geowissenschaften;●

Navigationssatellitensysteme – sie senden Signale, mit deren
Hilfe die Benutzer ihre geograﬁsche Position mit hoher
Präzision bestimmen können, was in vielen
Wirtschaftsbereichen, wie beispielsweise fürFluggesellschaften, Landtransportbetriebe, See- undLuftnotdienste, Landwirtschaft und Fischerei, Tourismus
und Telekommunikationsnetzwerke von zunehmender
Bedeutung ist.

Markt
Der Markt für kommerzielle Telekommunikationssatelliten ist
von extremem Wettbewerb geprägt. Die Entscheidung zum
Kauf richtet sich hauptsächlich nach dem Preis, technologischer
Expertise und dem Nachweis von Referenzprojekten. Astrium
Satellites verfügt laut internationalen Schätzungen weltweitüber einen Marktanteil von rund 30% und ihre
Hauptkonkurrenten sind Boeing, Lockheed Martin und Loral inden USA sowie Thales Alenia Space (TAS) in Frankreich und
Italien. Das Management hält den Telekommunikationssatellitenmarkt für einen zwar langsam jedoch nachhaltig
wachsenden Bereich, was von Faktoren wie (i) der zunehmende
Nachfrage im Telekommunikationsbereich, einschließlich
Internet, Multimedia und militärischem Bedarf sowie (ii) einer
größeren Nachfrage hinsichtlich des Ersatzes alternder
Produkte unterstützt wird. Vor dem Hintergrund der nach wie
vor starken Konkurrenzsituation wird Astrium Satellites
versuchen, ihre Position in diesem Markt zu festigen.
Im Markt für Beobachtungs-, Forschungs- undNavigationssatelliten ist der Wettbewerb in Europa entweder

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

auf nationaler oder multinationaler Ebene (Europäische
Raumfahrtbehörde (ESA), Eumetsat) organisiert. Im zweiten
Fall kommt häuﬁg das Prinzip des geograﬁschen Rückﬂusses
zum tragen, wonach Aufträge im Verhältnis der entsprechenden
Beteiligungen der Herkunftsländer der Lieferanten an
inländische Firmen vergeben werden. Es gibt eine steigende
Exportnachfrage nach Erdbeobachtungssystemen, für die EADS
derzeit der einzige größere europäische Anbieter ist. Darüber
hinaus erhöhte sich im Rahmen der europäischen Umweltprogramme der Bedarf ziviler staatlicher Organisationen wie
der ESA an Erdbeobachtungssatelliten. Die EADS erwartet,
dass der Markt für Forschungssatelliten mittelfristig stabil
bleiben wird.
Im Markt für Navigationssatelliten ist die Entscheidung der
Europäischen Union, die Entwicklung des europäischen
globalen Satellitennavigationssystems „Galileo“ voranzutreiben,
als Hauptentwicklung im Jahr 2007 anzusehen. Die ESA wurde
mit der direkten Beschaffung verschiedener erforderlicher
Komponenten (Raumfahrtsegment, Bodensegment,
Systemunterstützung, Trägersysteme usw.) beauftragt, wobei
das Ziel für die vollständige Implementierung mit
2013 festgesetzt wurde. Für die Raumfahrtindustrie und ihre
Kunden ist die wirtschaftliche, industrielle und strategische
Bedeutung des Galileo Programms ausschlaggebend. Es wird
erwartet, dass dieses Programm zu einem wesentlicher Faktor
für innovative, verbraucher- und kundenorientierte Lösungenwird, die neue Märkte für Dienstleistungen im Bereich
Navigation schaffen.
Schließlich zog im Markt für militärische Satelliten die
Nachfrage nach Telekommunikations- und Beobachtungssatelliten an. Während der jüngsten Konﬂikte wurden die
Unzulänglichkeiten der europäischen Militärkapazitäten indiesen Bereichen erkennbar, während die Notwendigkeit, auf
schwer fassbare Bedrohungen vorbereitet zu sein, nurzugenommen hat. Der Skynet 5/Paradigm-Vertrag in
Großbritannien, der Satcom-BW-Vertrag in Deutschland, derYahsat-Vertrag in den Vereinigten Arabischen Emiraten undandere Entwicklungsverträge in Frankreich veranschaulichen
das Wachstumspotenzial dieses Marktes.
Produkte
Astrium bietet ihren Kunden schlüsselfertige Satellitensystemüber eine Reihe hundertprozentiger Tochtergesellschaften wie(i) Astrium Spanien, die Plattformen, Satellitenantennen,
Steuerungsmechanismen und Kabel-Subsysteme fürTelekommunikationssatelliten liefert, (ii) Tesat in Deutschland,
die für elektrische Telekommunikationsausrüstung und
Subsysteme zuständig ist, (iii) die EADS Sodern in Frankreich,
die Satellitensensoren anbietet, und (iv) Dutch Space(Netherlands), die Solarbauteile und andere spezialisierte Teile
liefert.

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Verzeichnis

Telekommunikationssatelliten. Astrium stellt
Telekommunikationssatelliten für Festnetz- und mobile
Anwendungen sowie Satellitenradio- und -fernsehdienste her.
Die geostationären Telekommunikationssatelliten der EADS
beruhen auf der Plattformfamilie Eurostar (54 dieser Satelliten
wurden bisher geordert), von denen der Eurostar 3000 das
neueste Modell ist.
Im Jahr 2007 erhielt Astrium Satellites sechs kommerzielle
Satellitenaufträge (für einen Weltmarktanteil von 30%), die alle
auf der Eurostar-Plattform basieren (Hot Bird 10 für Eutelsat,
Amazonas 2 für Hispasat, Arabsat 5A und Badr 5 für Arabsat,
Alphasat für ESA/Inmarsat, Ka Sat für Eutelsat). Zusätzlich
konnte die EADS (zusammen mit Thales Alenia Space) einen
Vertrag mit der Mubadala Development Company in Abu
Dhabi über den Bau eines auf zwei Astrium-Satelliten
basierendes, sicheren Satellitenkommunikationssystems
unterzeichnen.
Beobachtungs- und Forschungssatelliten. Astrium Satellites ist
der in Europa führende Hersteller vonErdbeobachtungssatelliten für militärische und zivile
Anwendungen. Auf diesem Gebiet zieht Astrium Satellites
bedeutende Vorteile aus den gemeinsamen Elementen ihrer
zivilen und militärischen Projekte.
Die EADS Satellites konstruiert und produziert eine breite
Palette von sehr ﬂexiblen Plattformen, optische undRadarinstrumente sowie Bodenelement-Ausrüstung für den
vollständigen Bereich von ferngesteuerten Anwendungen,
Betrieb und Dienstleistungen. Astrium Satellites ist eines derweltweit führenden Unternehmen im Bereich derErdbeobachtungssatelliten und der Hauptlieferant für viele
wichtige Beobachtungsprojekte von ESA und CNES:
Insbesondere ist sie Hauptlieferant für (i) die Spot MehrzweckPlattformserien, die in fünfzehn europäischen
Erdbeobachtungssatelliten im Einsatz sind und als IndustrieStandard anerkannt sind; (ii) Metop, ein polar-orbitales
Wettersatellitensystem der nächsten Generation, wovon das
erste von drei 2006 in die Umlaufbahn gebracht wurde;(iii) Pleiades, zwei kleine und äußerst agile Erdbeobachtungssatelliten für zivile und militärische Anwendungen, die 2008
und 2009 gestartet werden sollen; (iv) Swarm, ein Klimasatellit
zur Beobachtung der Entwicklung der Magnetfelder der Erde;(v) Cryosat, ein Radarsatellit, der für die Überwachung derPolareisdickenschicht konzipiert wurde; und (vi) Tandem X, ein
Radarsatellit für die Vermessung der Erdoberﬂäche. Im Bezug
auf den Exportmarkt unterzeichnete Astrium Satellites im
Jahr 2005 mit Südkorea einen Vertrag über die Lieferung desKommunikations- und Erdbeobachtungssatelliten Coms (derzusammen mit den zugehörigen Bodensegmenten im Jahr 2009
ausgeliefert werden soll) und im Jahr 2006 wurde ein Vertragmit Algerien über die Lieferung von zwei MikroErdbeobachtungssatelliten unterzeichnet. Schließlich wurde dervom Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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bestellte radargestützte Beobachtungssatellit TerraSAR-X im
Juni 2007 von Baikonur aus erfolgreich gestartet, und Theos,ein Beobachtungssatellit für Thailand, beﬁndet sich imAbschlussstadium der Startvorbereitungen.
Im Jahr 2007 gewann Astrium Satellites einen Vertrag überden Bau der Radarbildgebungskomponenten für den Sentinel1-Satelliten. Die Beobachtung der Erdoberﬂäche, der Meere,der europäischen Meeresumwelt und der eisbedeckten
Regionen ist die Hauptzielsetzung der Sentinel-1-Mission zur
systematischen Abbildung und Überwachung.
Navigationssatelliten. Nachdem die Europäische Union
Ende 2007 zu der Entscheidung gekommen war, die
Entwicklung von Galileo voranzutreiben, wurde die ESA mit
der direkten Beschaffung verschiedener erforderlicher
Komponenten (Raumfahrtsegment, Bodensegment,
Systemunterstützung, Trägersysteme usw.) beauftragt. Im
Hinblick auf die für die Validierungsphase des Programms
benötigten Satelliten wurde Astrium Satellites als
Hauptlieferant für den Giove-B-Satelliten ausgewählt, der im
ersten Quartal 2008 gestartet wird.
Militärische Satelliten. Neben der militärischen Erdbeobachtung
ist Astrium Satellites auf dem Markt für mehrere andere
fortschrittliche Anwendungen tätig. In diesen Systemen zeigt
sich die führende Rolle von Astrium bei komplexen
Systemangeboten, in denen sich der efﬁziente Einsatz vonSynergien zwischen den Raumfahrt- und Verteidigungsaktivitäten von Astrium widerspiegelt.

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation ist der europäische
Raumtransport- und Raumfahrtinfrastruktur-Spezialist. Sie
konstruiert, entwickelt und fertigt Ariane-5-Trägerraketen, dasColumbus-Labor, ATV-Frachttransporter für die internationale
Raumstation („ISS“), ballistische Raketen für Kapseln für die
französischen Abwehrkräfte, Antriebssysteme undRaumfahrtausrüstungen.
Raumfahrt-Infrastruktur
Das Segment Raumfahrt-Infrastruktur, in dem Astrium SpaceTransportation tätig ist, umfasst bemannte und unbemannte
Raumfahrtsysteme. Die ISS bildet zusammen mit den
Entwicklungsprogrammen und -dienstleistungen für
entsprechende Raumfahrzeuge und Ausrüstungen den
wichtigsten Teil der Aktivitäten dieses Segments. Astrium
Space Transportation ist der Hauptlieferant im Rahmen eines
ESA-Vertrags, der sich in zwei wichtigen Punkten auf dieinternationale Raumstation („ISS“) bezieht: das Columbus
Orbital Facility Labor („COF“) und das Automatisierte
Transfervehikel („ATV“).

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4

Verzeichnis

Markt
Die Nachfrage nach Raumfahrt-Infrastruktur-Systemen stammt
ausschließlich von öffentlich ﬁnanzierten
Raumfahrtorganisationen, insbesondere von der ESA, derNASA, Roscosmos (Russland) und der NASDA (Japan). Solche
Systeme werden normalerweise in Kooperation mit
internationalen Partnern gebaut. Neben den COF- und ATVProjekten ist ESA auch für weitere ISS-Komponenten im
Hinblick auf den Aufbau und die Betriebsphasen der Station
verantwortlich. Zudem sind nationale Raumfahrtbehörden, wie
das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt („DLR“) unddas Centre National d’Etudes Spatiales („CNES“) in die
Entwicklung von auf der ISS genutzten Versuchseinrichtungeninvolviert.
Produkte
Astrium Space Transportation ist der Hauptauftragnehmer für
die Entwicklung und Integration der Columbus Orbital
Facility. COF ist ein Modul mit Druckausgleich mit einem
unabhängigen, lebenslangen Support-System. Es bietet eineumfassende Forschungsumgebung unter Mikrogravitationsbedingungen (Materialwissenschaft, Medizin,
Humanphysiologie, Biologie, Erdbeobachtung,
Flüssigkeitsphysik und Astronomie) und dient als Prüfstandfür neue Technologien. Das COF-Modul wurde am 7. Februar
2008 mit einem Shuttleﬂug zur ISS befördert.
Außerdem ist Astrium Space Transportation derHauptauftragnehmer für die Entwicklung und den Bau des
ATV, das Kraftstoff und Nachschub zur ISS transportierensoll, sowie für Auﬂade- und Abfallentsorgungslösungenausgelegt ist. Das ATV wird das erste europäische Fahrzeug
sein, das ein Treffen im Weltraum ermöglicht und automatischan Raumstationen andockt. Das erste ATV, Jules Verne, wurde
2007 nach Kourou transferiert. Derzeit ist es startbereit und es
wird erwartet, dass es im ersten Quartal 2008 eingesetzt wird.
Weitere ATV-Missionen sind bis zum Jahr 2013 geplant. Siehe„1.2 – Jüngste Entwicklungen“.
Trägerraketen und Trägerdienste
Um Raumfahrtsysteme (einschließlich Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturelemente und interplanetare Sonden) auf ihre
Bahn zu bringen, sind aus mehreren Stufen bestehende
Trägerraketen erforderlich, die während des Starts verbraucht
werden. Astrium Space Transportation ist hier in zwei
getrennten Geschäftsbereichen aktiv: (i) Konstruktion und
Herstellung von Trägerraketen für zivile und militärische
Zwecke und (ii) Bereitstellung von Trägerdiensten durch ihre
Beteiligungen an Arianespace, Starsem und Eurockot.
Astrium Space Transportation ist Generalunternehmer für das
Ariane-5-System und für die Lieferung eines kompletten undvollständig getesteten Flugkörpers an Arianespaceverantwortlich. Astrium Space Transportation liefert auch alle

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Ariane-5-Stufen, den Gerätehangar, die Flugsoftware und eine
Vielzahl von Unterbaugruppen. Zudem ist Astrium SpaceTransportation der Hauptlieferant für ballistische
Raketensysteme an den französischen Staat. Das Unternehmen
ist verantwortlich für die Entwicklung, Herstellung und
Wartung für die von Unterseebooten genutzten Raketen M45
und M51 und deren Betriebssysteme.
Markt
Das Management ist der Ansicht, dass der kommerzielle Markt
für Trägerdienste wahrscheinlich stabil bleiben wird (bei 20
bis 25 Nutzlasten pro Jahr), von denen es sich bei den meisten
um geostationäre Telekommunikationssatelliten handelt.
Aufgrund verschiedener Faktoren (z.B. technologischer
Fortschritt und Konsolidierung auf Seiten der Kunden) bleibt
diese Zahl allerdings sehr volatil. Dieser Markt umfasst nicht
die institutionellen Trägerdienste für die
Verteidigungsministerien und Regierungsbehörden der USA,
Russland und China.
In den letzten Jahren hat sich der kommerzielle Markt fürTrägerdienste wesentlich verändert. Russische Firmen undstaatliche Behörden haben ihre Preise dramatisch angehoben,
wodurch andere Trägersysteme mehr Wettbewerbskraft im
Markt erhielten.
Im Bereich der nationalen Verteidigung ist Astrium SpaceTransportation seit Anfang der 60er Jahre der alleinige
Lieferant ballistischer Raketen an den französischen Staat.
Zusätzlich zur Herstellung und staatlich ﬁnanzierten
Entwicklungsarbeiten erbringt Astrium Space Transportation
einen beträchtlichen Wartungsaufwand bei ballistischen
Raketensystemen, um sicherzustellen, dass sie über die gesamte
Lebensdauer, die mehrere Jahrzehnte betragen kann,einsatzbereit bleiben. Astrium Space Transportation erbringt
auch Vor-Ort-Betreuungsleistungen für das französische
Militär. Schließlich arbeitet Astrium Space Transportation inPartnerschaft mit anderen an einem NATO-Vertrag in Bezug
auf die Architektur des Projekts „Theatre Missile Defence“.

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Verzeichnis

Weltmarkt vermarktet und verkauft Arianespace ArianeTrägerraketen und führt von ihrem Raumfahrtzentrum in
Kourou in Französisch Guyana die Starts durch.
Im Jahr 2007 gewann Arianespace 13 neue kommerzielle
Verträge, das sind 50% des verfügbaren Marktes, und führte
fünf Ariane-5-Starts durch, bei denen zehn Satelliten (achtkommerzielle und zwei institutionelle) in die Umlaufbahn
befördert wurden. Seit 1999 der erste kommerzielle Start derAriane 5 erfolgte, wurden 31 Ariane-5-Raketen erfolgreich auf
eine Erdumlaufbahn gebracht.
Starsem. Astrium Space Transportation besitzt eine direkte
Beteiligung von 35% an Starsem, ein französisches
Unternehmen gemeinsam mit Arianespace 15%, die russische
Raumfahrtbehörde 25% und das im Besitz des russischen Staats
beﬁndliche Zentrale Spezialisierte Konstruktionsbüro„Progress“ 25%. Über Arianespace vermarktet Starsem
Trägerdienste der Soyus-Trägerraketen für mittelschwere
Raumfahrzeuge für niedrige oder sonnensynchrone
Umlaufbahnen wie auch für interplanetare Missionen. In
Baikonur wurden ein institutioneller und zwei kommerzielle
Starts durchgeführt, obwohl 2007 keine neuen Verträge
unterzeichnet wurden. Ebenfalls Fortschritte zeigen die
Arbeiten an einer neuen Startrampe in Kourou, deren erster
Start (der von Arianespace durchgeführt wird) für Anfang
2009 geplant ist.
Eurockot. Eurockot Launch Services wird gemeinsam vonAstrium Space Transportation (51%) und Khrunichev (49%)
kontrolliert und bietet Trägerdienste für kleine, in niedrigen
Erdumlaufbahnen ﬂiegende Satelliten an. Die RockotTrägerraketen basieren auf ballistischen Raketen des Typs
SS-19.
Kommerzielle Trägerraketen. Astrium Space Transportation
stellt Trägerraketen her und führt für die Ariane-Programme
Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durch. Über die ESA
ﬁnanzieren die Mitgliederstaaten die Entwicklungskosten unddie dazugehörige Technologie für die Ariane-Trägerraketen.

Produkte und Dienstleistungen
Trägerdienste. Astrium Space Transportation ist auf dem Gebiet
der Trägerdienste aktiv durch Beteiligungen an Arianespace mit
Trägerraketen für hohe Nutzlasten, an Starsem mit
Trägerraketen für mittelschwere Nutzlasten und an Eurockot
mit Trägerraketen für geringe Nutzlasten.

Astrium Space Transportation ist seit 2004
Generalunternehmer für das Ariane-5-System. Aufgrund deskommerziellen Erfolgs von Ariane 5 unterzeichnete Astrium
Space Transportation im Jahr 2007 zusätzlich zu dem im
Jahr 2004 bestellten Paket von 30 Ariane-5-Trägerraketen eine
Absichtserklärung in Bezug auf die Herstellung von 35 Ariane5-Trägerraketen.

Arianespace. Astrium Space Transportation ist mit einem
Anteil von 30,5% an Arianespace (direkt und indirekt) der
zweitgrößte Gesellschafter (nach CNES) und der größte
industrielle Gesellschafter. Gemessen am Auftragsbestand ist
Arianespace der weltweit größte kommerzielle Anbieter von
Trägerdiensten. Bis Ende 2007 hatte Ariane insgesamt
254 Satelliten in die Umlaufbahn gebracht. Auf dem

Ballistische Flugkörper. Astrium Space Transportation ist das
einzige Unternehmen in Europa, das ballistische Raketen
entwickelt, fertigt, testet und wartet. Gemäß ihren Verträgen
mit dem französischen Staat hat Astrium Space Transportation
die von U-Booten getragene MSBS-Familie (M1, M2, M20, M4
und M45) hergestellt und die Trägereinrichtungen am

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EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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Marinestützpunkt Brest entwickelt. Die M45 wird an Bord desfranzösischen ballistischen Raketen-U-Boots der neuen
Generation mit Nuklearantrieb eingesetzt. Astrium SpaceTransportation übernimmt die betriebliche Wartung des M45Raketensystems und unterstützt die französischen Streitkräfte
bis zum Ende seiner Betriebszeit. Astrium Space Transportation
erhielt den Auftrag, das neue von U-Booten getragene
strategische Raketensystem M51 mit verbesserten technischen
und operationellen Eigenschaften zu entwickeln. Der zweite
Testﬂug dieser neuen Rakete wurde im Juni 2007 erfolgreich
durchgeführt. Ende 2004 hat das französische
Verteidigungsministerium Astrium Space Transportation einen
Vertrag für die Produktionsphase und Testeinrichtungen für
M51 zugesagt, mit einem Rahmenvertrag, der über € 3 Mrd.
liegt. Ende 2006 vergab das französische Verteidigungssystemeinen Vertrag für eine verbesserte obere Stufe in Höhe vonmehr als € 200 Mio., mit dem die langfristige Unterstützung
der technischen Leistungen von Astrium Space Transportationin diesem Bereich sichergestellt wird.
Nach Meinung des Managements wird die Entwicklung und
Produktion der M51 Astrium Space Transportation langfristig
eine hochwertige Tätigkeit verschaffen. Außerdem bietet die
relative Voraussagbarkeit der Nachfrage eine gewisse Stabilität
in dem ansonsten volatilen Markt für Trägerraketen.

Astrium ServicesÜberblick
Astrium Services bietet innovative, äußerst konkurrenzfähige
und maßgeschneiderten Lösungen im Bereich der sicheren
Kommunikation und Satellitennavigation an. Astrium Services,
der europäische Generalanbieter („One-Stop-Shop“) für
militärische Satellitenkommunikationssysteme, erbringt füreine Reihe von Ländern Militärsatellitenbetreuungsdienste. Siebeabsichtigt auch, über Arbeiten an Galileo, eine führendePosition im Satellitennavigationsbereich einzunehmen,
nachdem sich die Europäische Union Ende 2007 neuerlich für
das Programm ausgesprochen hatte.
Produkte und DienstleistungenMilitärische Kommunikation. Im Jahr 2003 entschied sich das
britische Verteidigungsministerium für Paradigm als Erbringer
globaler militärischer Satellitenkommunikationsdienste für sein
Skynet-5-Programm der nächsten Generation. Dieser
bahnbrechende Vertrag, unter dem Paradigm derzeit die
britische Satelliteninfrastruktur für die militärische
Kommunikation besitzt und betreibt, erlaubt es dem britischen
Verteidigungsministerium, Aufträge zu platzieren undDienstleistungen entsprechend der Inanspruchnahme zu
bezahlen. In seinem Katalog an Dienstleistungen liefert
Paradigm maßgeschneiderte Kommunikationslösungen in
Theatern für Sprach-, Daten- und Videodienste, von einem
einzelnen Stimmkanal bis zu einem schlüsselfertigen

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Verzeichnis

Komplettsystem mit integrierten Terminals und
Netzwerkverwaltung. Paradigm erbringt auch Dienstleistungen
im Wohlfahrtsbereich, mit denen sichergestellt wird, dasseingesetzte Truppen zu Hause anrufen und das Internet
benutzen können. Die ersten beiden Skynet-5-Satelliten
wurden im Jahr 2007 ins Orbit gebracht und sollen im
Jahr 2008 den regulären Vollbetrieb aufnehmen.
In Deutschland wird ein von Astrium Services geleitetes Teamein sicheres Kommunikationsnetzwerk für Deutschlands erste
spezielle Satelliten bereitstellen, das ab 2009 den Betrieb
aufnehmen soll. Zwei Militärfrequenzsatelliten und ein
ausgedehntes Nutzer-Bodenterminalsegment werden derdeutschen Bundeswehr als sichere Informationsquelle für im
Einsatz beﬁndliche Einheiten mit Sprach-, Fax-, Daten-, Videound multimedialen Anwendungen zur Verfügung stehen.
Das Programm läuft entsprechend dem vorgegebenen Zeitplan
und die Lieferung der ersten Bodenstation erfolgte im
Jahr 2007. Über ein Joint Venture mit ND Satcom (Astrium
Services: 75%, ND Satcom: 25%) wird Astrium Services das
System langfristig betreiben und zusätzliche Kapazitäten vonkommerziellen Betreibern bereitstellen.
Im Jahr 2007 unterzeichnete Astrium Services (zusammen mit
Thales Alenia Space) einen Vertrag mit der Mubadala
Development Company in Abu Dhabi über den Bau einessicheren Satellitenkommunikationssystems. Astrium Servicesübernimmt das Management des Programms, wird das
Raumfahrtsegment (abgesehen von der Nutzlast) und 50% desBodensegments liefern. Die vollständige Auslieferung ist für
2011 geplant.
Schließlich baute Astrium Services durch den Kauf von GPT
von Ericson zu Anfang 2007 ihre internationale Präsenz aus.
GPT ist eine saudiarabische Gesellschaft, die sichere
Kommunikationsdienste für die saudische Nationalgarde
bereitstellt.
Navigation. Nach umfangreichen Verhandlungen und Debatten
entschied sich die Europäische Union Ende 2007, die
Entwicklung des Galileo-Programms fortzusetzen. Die ESA
wurde mit der direkten Beschaffung verschiedener
erforderlicher Komponenten (Raumfahrtsegment,
Bodensegment, Systemunterstützung, Trägersysteme usw.)
beauftragt, wobei das Ziel für die vollständige
Implementierung mit 2013 festgesetzt wurde. Astrium Services
beabsichtigt, in dem neu organisierten Programm eine wichtige
Rolle zu spielen.
Für Europa ist das Galileo-Programm ein großer Schritt nachvorne. Es ist das erste größere InfrastrukturBeschaffungsprogramm auf europäischer Ebene mit einer
globalen Dimension, von denen der Kontinent und der Rest
der Welt stark proﬁtieren werden. Das Marktpotenzial ist

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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vielversprechend, da die globale Nachfrage nach
Satellitennavigationsdiensten um rund 25% pro Jahr wächst.
Erdbeobachtungsdienste. Infoterra stellt ihren Kunden, zu denen
auch internationale Unternehmen, Regierungen und Behörden
aus aller Welt zählen, Geoinformationsprodukte und –dienste
bereit. Der erfolgreiche Start von TerraSAR-X im Jahr 2007 –des neuen radargestützten Erdbeobachtungssatelliten, derhochwertige topograﬁsche Informationen liefert – baut die
Fähigkeiten des Unternehmens in diesem Bereich wesentlich
aus. Infoterra hat auch aufgrund ihres 40%igen Anteils an Spot

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Verzeichnis

Image Zugang zu den Bildgebungsressourcen der SpotSatelliten.

Produktion
Astrium unterhält derzeit Produktionsstätten in Frankreich(Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse), Deutschland(Backnang, Bremen, Friedrichshafen, Lampoldshausen,
Ottobrunn, Rostock, Trauen), Spanien (Madrid),
Großbritannien (Portsmouth, Stevenage), den Niederlanden(Leiden) und Französisch-Guayana (Kourou).

1.1.7 ÜBRIGE AKTIVITÄTEN
Regionalflugzeuge – ATR
ATR (Avions de Transport Regional) ist weltweit führenderAnbieter von regionalen Turboprop-Flugzeugen für 40 bis
70 Passagiere. ATR Integrated ist ein Konsortium, das sich ausder EADS und Alenia zusammensetzt, wobei beide einen
Anteil von 50% halten. Die Geschäftseinheit EADS ATR, dieden 50%igen Anteil der EADS an ATR Integrated repräsentiert,
ist im Verantwortungsbereich von Airbus.
Markt und Ausblick
In der Industrie für Regionalﬂugzeuge hat in den letzten Jahreneine zunehmende Konzentration stattgefunden. Da in den 90er
Jahren eine Reihe von Herstellern fusioniert, den Betrieb
eingestellt oder den Bau von Regionalﬂugzeugen aufgegeben
haben, sind BAE Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab undShorts nicht mehr auf diesem Markt vertreten. Zum
31. Dezember 2007 war der Weltmarkt für die derzeit in
Produktion beﬁndlichen Turboprop-Flugzeuge mit 4070 Passagiersitzen von zwei Herstellern beherrscht: ATR und
Bombardier.
Nach mehreren Jahren eines relativ schwachen Marktes fürRegionalﬂugzeuge mit Turboprop-Antrieb ist dieser seit 2005
dramatisch gewachsen. Grund dafür dürften der im Vergleich
zu Düsenﬂugzeugen geringere Treibstoffverbrauch und die
niedrigeren CO2-Emissionen sein. Im Jahr 2007 hat ATR 44(2006: 24) neue Flugzeuge geliefert und Aufträge über 113
neue Flugzeuge erhalten (im Vergleich zu 63 im Jahr 2006).
ATR hatte zum 31. Dezember 2007 einen Auftragsbestand von
195 Flugzeugen, das ist ein Anstieg von rund 60% gegenüber
2006. Der Marktanteil von ATR im Jahr 2007 lag bei ca. 60%.
Die relativen Treibstoffeinsparungen und reduzierten CO2Emissionen der Turboprop-Maschinen und die in die Höheschießenden Rohölpreise dürften während der nächsten Jahre
zu einer nachhaltigen Marktentwicklung führen. Der Markt fürgebrauchte Flugzeuge blieb 2007 stark, was zu einem weiteren
Anstieg des Restwerts gebrauchter ATR-Flugzeuge führte.

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Produkte und Dienstleistungen
ATR 42 und Flugzeuge der ATR-72-Serie. Beginnend mit der
ATR 42, die im Jahr 1985 in Betrieb genommen wurde, hat
ATR eine Familie von zweimotorigen TurbopropSchulterdeckern für 40 bis 70 Passagiere entwickelt, bei deren
Konstruktion optimale Wirtschaftlichkeit, ﬂexible
Einsatzfähigkeit und Komfort im Vordergrund standen. Um
den zunehmenden Forderungen der Flugzeugbetreiber nacherhöhtem Komfort und besserer Leistung nachzukommen,
erfolgte im Jahr 1996 die Einführung einer neuen Generation
von Flugzeugen mit der Bezeichnung ATR 72-500 und
ATR 42-500. Wie bei Airbus bringt auch bei ATR das Konzept
der Flugzeugfamilie Kosteneinsparungen bei der Ausbildung,
der Wartung, der Versorgung mit Ersatzteilen und bei Cross
Crew Qualiﬁcations. Im Bemühen um die Verbesserung derLeistungsfähigkeit ihrer Produkte und eine Steigerung desWerts derselben für Fluggesellschaften brachte ATR im
Jahr 2007 eine neue Version, die ATR-600-Familie auf den
Markt, die mit einem neuen Glascockpit ausgestattet ist undüber eine gesteigerte Motorenleistung verfügt.
Kundenservice. ATR hat eine weltweite KundenserviceOrganisation eingerichtet, die ihren Kunden während dergesamten Nutzungsdauer des Flugzeugs Kundenservice
anbietet. Service Center und Ersatzteillager beﬁnden sich inToulouse, in der Nähe von Washington, D.C. und in Singapur.
Den Kunden wurde ein E-Marketplace für die Ausweitung der
gemeinsam mit Embraer entwickelten Support-Leistungenzugänglich gemacht.
ATR Asset Management. Der Geschäftspraxis dieser Branche
entsprechend wird ein erheblicher Teil der Aufträge unter der
Bedingung geschlossen, dass ATR bei der Finanzierung desKaufes entweder durch Leasing oder Kreditbürgschaften
behilﬂich ist. ATR Asset Management übernimmt das
Management der sich ergebenden Risiken und verfolgt eine
Strategie der kontinuierlichen Reduzierung des Risikos aus der
Verkaufsﬁnanzierung.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

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1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe1

Mit der Unterstützung bei der Platzierung und Finanzierung
gebrauchter und nach Ablauf der Leasingverträge rücklaufender
Flugzeuge betreut ATR Asset Management zudem den
wachsenden Markt für gebrauchte Flugzeuge. Mit derBereitstellung hochwertig instandgesetzter Flugzeuge zu
attraktiven Preisen hat ATR Asset Management insbesondere
auf aufstrebenden Märkten für ATR neue Kunden gewonnen
und hat dazu beigetragen, den Restwert gebrauchter Flugzeuge
zu erhalten. In der Vergangenheit haben Kunden, diegebrauchte Flugzeuge gekauft hatten, später neue Flugzeuge
gekauft, da sie nun Erfahrung im Betrieb von ATR TurbopropMaschinen gewonnen hatten. Rückläufer bleiben in der Regelrund fünf Monate außer Betrieb, bis sie generalüberholt undje nach Marktlage verkauft oder verleast werden.
Produktion
Die Produktionsstätten von ATR beﬁnden sich in der Nähe vonNeapel, Italien, sowie in Merignac und Saint-Martin in derNähe des Flughafens von Toulouse, Frankreich. Endmontage,
Flugerprobung, Zertiﬁzierung und Auslieferung ﬁnden am
Standort Toulouse statt. ATR vergibt bestimmte Aufgaben an
den Geschäftsbereich Airbus, u.a. Konstruktion und Fertigung
der Flügel, Flugerprobung und Informationstechnologie.

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Verzeichnis

einmotorige Turboprop-Flugzeug bietet, bei geringeren direkten
Betriebskosten, alle Vorteile eines leichten Jets.
Seit Beginn ihrer Tätigkeit im Bereich Flugzeugkomponenten
Anfang der 1960er Jahre hat sich EADS Socata als weltweit
führender Unterauftragnehmer für komplette Baugruppen
positioniert. Die Engineering-Abteilung erbringt
Entwicklungs- und Konstruktionsleistungen für
Schlüsselkomponenten größerer Flugzeugprogramme,
einschließlich Airbus (A400M, A380, etc.), Dassault (F7X),
Eurocopter und Embraer. Die Kernkompetenz von EADS
Socata liegt in der Erfahrungen im Verformen und Ziehen vonMetallblech, der Verwendung von Verbundstoffen und derhalbautomatischen strukturellen Montage für
Luftfahrtprogramme.
EADS Socata verfügt zudem über Erfahrungen in der
Verwendung von Verbundstoffen für Flugzeugbauteile,
insbesondere für den Airbus A330/A340, sowie in derTechnologie der Verbundmetallverbindungen und der Formung
groß dimensionierter Metallplatten. EADS Socata erbringt
Konstruktionsleistungen für eine Reihe europäischer
Flugzeugprogramme, darunter Airbus, Eurocopter und Falcon.
Um ihre Wettbewerbsfähigkeit im Flugzeugkomponentengeschäft zu sichern gründete EADS Socata im Jahr 2007 in
Casablanca, Marokko, einen Niedrigpreisstandort.

Allgemeine Verkehrsflugzeuge
EADS Socata
EADS Socata stellt eine Reihe von Geschäftsﬂugzeugen für den
privaten Zivilﬂugzeugmarkt und für Regierungsﬂotten her. Die
Gesellschaft spezialisiert sich auf als Unterauftragnehmer für
Flugzeugkomponenten, und stellt in diesem Zusammenhangauch Materialien und Unterbaugruppen für wichtige
internationale Flugzeugprogramme her, unter anderem, abernicht ausschließlich für EADS-Programme.
Im Lauf der vergangenen 20 Jahre hat EADS Socata eine Reihe
von Flugzeugen mit Kolbenmotoren, die TB Familie und das
einmotorige Turboprop-Flugzeug mit Druckausgleich TBM 700
für den Firmenﬂugzeugmarkt entwickelt. Aufgrund derlaufenden Entwicklung und des Einsatzes innovativerTechnologien rangieren die Produkte von EADS Socata unterden besten in diesem Industriezweig.
Um ihre Marktposition im Unternehmens- und PrivatkundenFlugzeuggeschäft zu stärken, hat EADS Socata zudem eineverbesserte Version des TBM-Flugzeugs – die sechssitzige
TBM 850 – lanciert, bei der Stärke, Geschwindigkeit undReichweite verbessert wurden, und die mit einer brandneuen
digitalen Avionik und neuem Interieur ausgestattet ist.
Das jüngste Modell TBM 850 bietet eine jet-ähnliche maximale
Reisegeschwindigkeit mit maximaler Sicherheit und bestem
Komfort, dank der neuen Glascockpit-Avionik. Dieses

Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten
EADS Sogerma
Am 10. Januar 2007 hat EADS Sogerma den Verkauf von drei
ihrer weltweit auf den Gebieten Unterstützung und Wartungaktiven Tochtergesellschaften - Sogerma Services, Sogerma
America Barﬁeld B.C. und EADS Sogerma Tunisie – an die
TAT Gruppe abgeschlossen. Einige Wartungsaktivitäten wird
EADS Sogerma auch in Zukunft über ihre
Tochtergesellschaften SECA und Revima wahrnehmen, bis
diese verkauft sind. Im August 2007 verkaufte EADS Sogerma
auch ihre Aktivitäten im Bereich der Firmenjetausstattung an
Airbus, und Airbus wandelte diese umgehend in eine
Tochtergesellschaft, die ACJC, um. Derzeit konzentriert sich
EADS Sogerma auf ihr Kerngeschäft: Flugzeugkomponenten
und Kabineninnenausstattung.
Im Sektor Flugzeugkomponenten befasst sich EADS Sogerma
mit der Konstruktion, Fertigung und Bestückung von AirbusFlugzeugsektionen (A318/A320/A330/A340), mit derHerstellung und Bestückung von ATR-Flügeln, mit derKonstruktion und Herstellung von Ladetüren für die A400
sowie mit der Konstruktion und der Herstellung von Pilotenund Copilotensitzen. Im Kabineninnenraumsegment
konstruiert und fertigt EADS Sogerma Passagiersitze für die
First und Business Class der Airbus- und Boeing-Plattformen.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

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EADS Sogerma besitzt drei Standorte in Frankreich (Rochefort,
Bordeaux und Toulouse) und proﬁtiert von einer Low-CostTochter in Marokko (Maroc Aviation) sowie von zwei Tochterge
sellschaften,die sich auf Verbundstoffe spezialisieren: CAQ(Composite Aquitaine) in Frankreich und CAL (Composite
Atlantic) in Kanada.
Elbe Flugzeugwerke GmbH – EADS EFWDie EFW hat zwei Hauptgeschäftsbereiche: die Umrüstung von
Passagierﬂugzeugen in Frachtﬂugzeuge und die Herstellung vonﬂachen Flugzeugkomponenten nach der Sandwichmethode füralle Airbus-Modelle.
Die Umrüstung von Passagierﬂugzeugen in Frachtﬂugzeuge(„P-to-F“) ist eine übliche umfassende Modiﬁzierung, die im
Auftrag der Eigentümer von Flugzeugen der Zivilluftfahrt
vorgenommen wird. Der Markt für die Umrüstung inTransportﬂugzeuge betrifft Frachtﬂuggesellschaften wie FedEx,
Luftfahrtgesellschaften mit kleinen Flugzeugﬂotten und
Finanzgruppen. Für die Umrüstung existierender Passagier- in
Frachtﬂugzeuge sind zwei Überlegungen ausschlaggebend:
erstens ist die Umrüstung die günstigste Möglichkeit, einmodernes Frachtﬂugzeug zu erhalten, und zweitens bleibt der
Restwert des Flugzeugs hoch, da die gewinnbringende
Nutzungszeit verlängert wird. Bei EFW umgerüstete Flugzeuge
sind den Serienversionen der Airbus-Frachter sehr ähnlich.
Schätzungen von Airbus zufolge wird der Luftfrachtsektor inden nächsten 20 Jahren schneller wachsen als die
Personenbeförderung. Um diese Nachfrage nachTransportﬂugzeugen befriedigen zu können, dürften ca. 3800

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Verzeichnis

speziell für Transportzwecke bereitstehende Flugzeuge benötigt
werden, von denen ca. 75% aus der „P-to-F“-Umrüstungkommen würden.
Hauptkonkurrenten von EFW im Bereich der Umrüstung inTransportﬂugzeuge sind unabhängige Wartungs-, Reparaturund Überholungsanbieter (MROs), die für Boeing-Flugzeuge
auf eigene Rechnung oder als Unterlieferanten derartige
P-to-F-Umrüstungen anbietet. Als einzige P-to-FUmrüstungsanbieterin für Airbus-Flugzeuge hat EFW in
diesem Bereich eine sehr starke Marktposition inne. Die
aktuellen zivilen Programme von EFW bestehen aus derUmrüstung von Flugzeugen des Typs A300-600 und A310 und
den begleitenden umfassenden Wartungsdiensten. In einem
Joint Venture mit Airbus, Irkut und UAC bereitet sich EFW
auch auf die P-to-F-Umrüstung der Flugzeuge A320 und A321
vor. Für Militärkunden rüstet EFW Passagierﬂugzeuge inMehrzwecktankﬂugzeuge (MRTT), die auf der A310 basieren,um. Diese Flugzeuge können in mehreren verschiedenen
Konﬁgurationen betrieben werden: als Truppentransporter, als
Frachttransporter, als Kombination dieser beiden und als
ﬂiegendes Spital. Gleichzeitig kann das Flugzeug auch zur
Luft-Luft-Betankung genutzt werden.
Im Bereich der Flugzeugkomponenten ist EFW Lieferant vonfaserverstärkten ﬂachen Sandwich-Paneelen für alle AirbusModelle. Ihre Produktpalette reicht von Bodenbelägen überDeckenpaneele und Frachtguthalterungen bis hin zu
schussfesten Cockpittüren. Die Engineering-Abteilung von
EFW ist eine zertiﬁzierte Konstruktionsorganisation, die an der
Entwicklung künftiger Produkte arbeitet.

1.1.8 BETEILIGUNGEN
Dassault Aviation
Die EADS hält einen Anteil von 46,3% an Dassault Aviation –eine an der Eurolist der Euronext in Paris notierte Gesellschaft– zusammen mit der Groupe Industriel Marcel Dassault(50,55%) und Streubesitz (3,15%).
Dassault Aviation ist ein wichtiger Anbieter auf dem
Weltmarkt für Militär- und Firmenjets. Das im Jahr 1945
gegründete Unternehmen hat bisher über 7.500 Militär- und
Zivilﬂugzeuge an Käufer in über 75 Länder ausgeliefert. Auf
Grundlage der im Unternehmen vorhandenen Erfahrungen als
Konstrukteur und industrieller Architekt von komplexen
Systemen befasst sich Dassault Aviation mit Konstruktion,
Entwicklung und Produktion einer breiten Palette vonmilitärischen Flugzeugen und Firmenjets. Um möglichen
Interessenkonﬂikten bei den militärischen Produkten vonDassault und der EADS (Rafale und Euroﬁghter) vorzubeugen
und die Bereiche voneinander abzuschirmen („Chinese Wall“),
48

untersteht die Beteiligung der EADS an Dassault Aviation dem
Bereich Strategische Koordination, während das EuroﬁghterProgramm dem Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit
zugeordnet ist.
2007 war ein weiteres Rekordjahr für Dassault Aviation, mit
Aufträgen in einer Gesamthöhe von € 6,3 Mrd., einschließlich
212 Festaufträge, die aus aller Welt für Falcon Firmenjets
eingegangen sind. Im Jahr 2007 beliefen sich die konsolidierten
Umsätze auf € 4,1 Mrd. und das Betriebsergebnis lautete auf€ 503 Mio. (12,3% Marge).
Militärjets
Dassault Aviation verfügt über eine große Erfahrung in der
Projektierung und Herstellung von militärischen
Kampfﬂugzeugen der neuesten Generation.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1

1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Rafale. Die Rafale ist ein zweimotoriges MehrrollenKampfﬂugzeug, das sowohl für Einsätze bei der Luftwaffe alsauch bei der Marine entwickelt wurde. Entsprechend den
Haushaltsplänen der Regierung erwägt Frankreich den Kaufvon 294 Rafale-Maschinen, 234 für die Luftstreitkräfte und60 für die Marine. Die Gesamtkosten des Programms belaufen
sich auf € 32,3 Mrd. 120 Flugzeuge wurden bereits in Auftraggegeben. 82 davon sind für die Luftwaffe bestimmt und 38 fürdie Marine.
Mirage 2000. Die Mirage-2000-Familie erreichte im Jahr 2006
das Ende ihrer Produktionsendphase. Heute sind weltweit
rund 600 Mirage-2000-Flugzeuge in Betrieb.

2

3

4

Verzeichnis

Firmenjets
Dassault Aviation bietet eine breite Palette von Produkten in
der oberen Leistungs- und Preisklasse des Firmenjet-Sektors.
Mehr als 1.700 Falcon-Firmenjets sind seit der ersten Falcon20-Lieferung im Jahr 1965 ausgeliefert worden. Falcon-Jets
stehen zur Zeit in 65 Ländern in aller Welt im Dienst undtransportieren Unternehmensangehörige, VIPs undRegierungsvertreter. Gegenwärtig gehören vier Tri-Jets zur
Falcon-Familie: Die Jets Falcon 50EX, 900C, 900EX und 7X,
ferner der zweimotorige Falcon-2000-Jet und der Falcon
2000EX EASy.

Dasa-Dornier Luftfahrt
nEUROn. Dassault Aviation ist der Hauptauftragnehmer für
die Entwicklung des UCAV-Demonstrators (unbemanntes
Kampfﬂugzeug) nEUROn. Das Programm stand für eine
europäische Kooperation offen. Fünf Länder haben sichentschieden, beizutreten und ihre Kenntnisse aus derRaumfahrtindustrie einzubringen: EADS CASA (Spanien),
SAAB (Schweden), HAI (Griechenland), RUAG (Schweiz)
und Alenia Aeronautica (Italien). Der Flug des nEUROnDemonstrators ist für 2011 geplant.

DADC, an der die EADS zu 75% beteiligt ist, hält eine
Beteiligung von 97,2% an der Dornier GmbH, die wiederumeine 1,6%ige Kapitalbeteiligung an der Fairchild Dornier
Luftfahrt Beteiligungs GmbH hält, die alleinige
Gesellschafterin der Dornier Luftfahrt GmbH ist. Durch dieseMinderheitsbeteiligung ist die EADS nicht an operativen
Entscheidungen betreffend der Dornier Luftfahrt GmbHbeteiligt. Darüber hinaus läuft bei Dornier Luftfahrt GmbHderzeit ein Insolvenzverfahren.

1.1.9 VERSICHERUNG
Das Corporate Insurance Risk Management („IRM“) ist in der
EADS-Zentrale konzentriert und für alle
Versicherungsaktivitäten des Konzerns und für die damit
verbundene Gestaltung der Versicherungsprogramme für die
EADS-Gruppe verantwortlich. Der Aufgabenbereich umfasst
die fortgesetzte und lückenlose Identiﬁkation und die
Bewertung von versicherbaren Risiken sowie Maßnahmen, um
Schadeneintritts- und Ausbreitungswahrscheinlichkeiten zu
reduzieren. Um diese Risiken professionell zu managen, werden
Versicherungskonzepte eingesetzt, welche die EADS gegenﬁnanzielle Konsequenzen aus unvorhersehbar eingetretenen
eigenen Sachschäden oder Schadenersatzansprüchen Dritter
schützen. Es bestehen für alle im Konzern versicherten Risikenvereinheitlichte Versicherungspolicen und -standards.
Ein integriertes Informations- und Berichtswesen ermöglicht es
IRM, in enger Zusammenarbeit mit den in den EADSGeschäftsbereichen und -einheiten benannten InsuranceManagers die versicherbaren Risiken der EADS-Gruppe zu
erfassen. Die EADS verfolgt eine Risikomanagement-Strategie,welche Vorschriften zur Schadensminderung sowie Richtlinien
für Beschaffungs- und Verkaufsverträge umfasst.
Schadeneintritts- und Ausbreitungswahrscheinlichkeiten
werden, bezogen auf technische Schutzsysteme in allen
Betriebsstätten, systematisch überwacht, um (i) jeweils eineumfassende und zeitgerechte Identiﬁzierung von Risiken
sicherzustellen, (ii) angemessene Maßnahmen zur Vermeidung
von Risiken, und/oder (iii) nach Bedarf Anpassungen desVersicherungsschutzes vorzunehmen.
Die Versicherungsprogramme der EADS werden nach Risiken
mit hohem (Core) und niedrigem (Non-Core) Schadenspotenzial
unterteilt.
Core-Versicherungspolicen, die von IRM für die
EADSGruppe abgeschlossen werden, decken z.B. folgende
Risiken ab:●

Sachschäden und Betriebsunterbrechung;●Luftfahrt-Haftpﬂicht einschließlich Produkthaftung;●Kaskoversicherung für Luftfahrzeuge zum
Wiederbeschaffungswert;●

Weltraum-Haftpﬂicht einschließlich Produkthaftung;●Raumfahrthaftpﬂicht einschließlich Produkthaftung;Industrielle Betriebshaftpﬂicht einschließlich
Produkthaftung für Nicht-Luft- und –Raumfahrtprodukteund Umwelthaftpﬂicht; und●Haftung der Directors & Ofﬁcers.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

49

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Schadensersatzforderungen für Sachschäden sind bis zu einer
Grenze in Höhe von € 2 Mrd. pro Schadensfall und € 2 Mrd.als
Jahresgesamtsumme versichert. Die Deckungssumme für die
Haftung im Bereich Luftfahrt besteht in Höhe von € 2 Mrd.
pro Haftpﬂichtfall mit einer Jahreshöchstsumme von € 2 Mrd.
für Produkthaftungsansprüche. Im Rahmen der oben
genannten Core-Versicherungen gelten zusätzlich deﬁnierte
Sublimits.
Non-Core-Versicherungspolicen, die folgende Risiken
abdecken:●Unfälle von Mitarbeitern;●

Haftpﬂicht- und Sachschäden für Firmenfahrzeuge;●

Absicherung von Mitarbeitern für Personen- undSachschäden bei Geschäftsreisen; und●Lebensversicherung.

Die Versicherungssummen der Non-Core-Versicherungendecken die jeweiligen Risiken in angemessener Höhe.
Die EADS folgt grundsätzlich der Strategie, externen
Versicherungsschutz für alle Unternehmens- und
Personenversicherungen in Anspruch zu nehmen, welcher zu
angemessenen Bedingungen und ausreichenden
Deckungssummen von den internationalen

2

3

4

Verzeichnis

Versicherungsmärkten angeboten wird. Alle
Versicherungspolicen müssen den verbindlich vorgeschriebenen
Standards der EADS entsprechen.
Um jedoch unabhängiger von Veränderungen auf dem
Versicherungsmarkt zu werden, nimmt die EADS die
Möglichkeiten der unternehmenseigenen Rückversicherung als
strategisches Instrument bei Sachschäden,Geschäftsunterbrechungs- undLuftfahrtversicherungsprogrammen wahr. Die ﬁrmeneigene
Versicherungsgesellschaft verfügt über ausreichenden Schutz
und Kapital, um alle Ansprüche ohne Deckungsgrenzen aus
der ursprünglichen Versicherungspolice entschädigen zu
können und stellt somit kein zusätzliches Risiko für das
Vermögen der EADS dar.
Die Versicherungsmärkte versuchen immer noch, ihr
Gesamtrisiko zu reduzieren. Folgen dieser Strategie sindPrämienerhöhungen, steigende Selbstbehalte und
Einschränkungen des Deckungsumfangs. Darüber hinaus ist
die Zahl der Versicherer, die über angemessene Fähigkeiten unddie notwendige Stärke zur Zeichnung von Industrierisiken
verfügen, noch immer rückläuﬁg. Es kann somit keine
Zusicherung gegeben werden, dass die EADS auch weiterhin inder Lage ist, für versicherbare Risiken Art und Umfang desbestehenden Versicherungsschutzes zukünftig zu ähnlichen
ﬁnanziellen Konditionen fortzusetzen.

1.1.10 GERICHTLICHE ODER SCHIEDSGERICHTLICHE VERFAHRENDie EADS ist einer Reihe von Ansprüchen undSchiedsgerichtsverfahren ausgesetzt, die im Rahmen der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit entstanden sind. Die EADS
ist der Auffassung, dass für laufende und vorhersehbare
Risiken aus Rechtsstreitigkeiten angemessene Vorsorgen
getroffen wurden.
Obwohl die EADS nicht Partei ist, unterstützt sie die
Europäische Kommission bei Rechtsstreitigkeiten vor derWTO. Nach ihrem einseitigen Rücktritt von dem 1992
zwischen der EU und den USA abgeschlossenen Abkommenüber den Handel mit großen Verkehrsﬂugzeugen reichten die
USA am 6. Oktober 2004 bei der Welthandelsorganisation(WTO) ein Ersuchen auf Einleitung eines Verfahrens ein. Am
selben Tag leitete die EU ein paralleles Verfahren bei der WTO
gegen die Vereinigten Staaten in Bezug auf
Subventionsleistungen an Boeing ein. Am 31. Mai 2005 habensowohl die USA als auch die EU die Einrichtung einer Kammer
beantragt. Auf seiner Sitzung am 20. Juli 2005 hat das
Schlichtungsgremium die Kammern eingesetzt. Zwischen
November 2005 und heute machten die Parteien zahllose
schriftliche Einreichungen und nahmen an etlichen mündlichen
Verhandlungen zu beiden Fällen teil. Die Parteien bringen sich,50

vor der Ausstellung der Berichte der WTO-Schiedsgerichte, in
Reaktion auf die schriftlichen Fragen der WTO weiterhin ein.
Der genaue Zeitablauf der weiteren Schritte im WTOProzesses ist vom Beschluss der Schiedsgerichte und den
Verhandlungen zwischen den USA und der EU abhängig.
Sofern keine Einigung, die derzeit nicht zur Debatte steht,
zwischen den Parteien erzielt werden kann, werden die WTOSchiedsgerichte ihre Berichte wahrscheinlich im Lauf des Jahres
2008 übergeben.
Die französische Autorité des marchés financiers (die „AMF“)
und die deutsche Bundesanstalt fürFinanzdienstleistungsaufsicht (die „BaFin“) haben 2006
Untersuchungen zu angeblichen Verletzungen derMarktvorschriften und der Richtlinien bezüglich
Insidergeschäften, insbesondere in Zusammenhang mit den
Verzögerungen bei der A380 in den Jahren 2005 und 2006, in
die Wege geleitet. Am 3. März 2007 hat die BaFin der EADS
aber formell darüber informiert, dass sie ihre Untersuchungenzu angeblichen Verletzungen der Marktvorschriften eingestellt
habe. Auf Empfehlung der BaFin untersuchen deutsche
Staatsanwälte derzeit einige wenige Personen, die verdächtigt
werden, gegen die Insiderregelung verstoßen zu haben.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1

1.1 | Darstellung der EADS-Gruppe

1

Zusätzlich haben in Deutschland mehrere Einzelaktionäre
zivilrechtliche Klagen gegen die EADS eingereicht um fürvermeintliche Verluste in Verbindung mit der Bekanntgabe derVerzögerungen des A380 Programms entschädigt zu werden.
Im Anschluss an die von einer Aktionärsvereinigung undeinem einzelnen Aktionär eingereichten Strafanzeigen (zu dereine zivile Schadenersatzforderung gehört) untersuchen
französische Untersuchungsrichter die gleichen Fakten. Weitere
Informationen in Bezug auf die Entwicklungen in der AMFUntersuchung im Jahr 2008, einschließlich der AMFMitteilung über Anklagen gegen die EADS und bestimmte
leitende Angestellte sind unter „1.2 Jüngste Entwicklungen” zuﬁnden. Nach Ansicht der EADS sind das mit dem AMFVerfahren verbundene ﬁnanzielle Risiko und seine möglichen
Folgen nicht wesentlich.
Am 3. Oktober 2006 entschied sich das Board of Directors der
EADS für die Durchführung einer unabhängigen Bewertung
der individuellen Aufgabenwahrnehmung während derSituation, die zu den Verzögerungen bei der A380 geführt
hatten. Diese Untersuchung umfasste auch eine detaillierteÜberprüfung der möglichen Verantwortlichkeiten auf
Managementebene. Diese Untersuchung ergab, dass keine
Person ihren Aufgaben unter den entsprechenden rechtlichen
Standards nicht ordnungsgemäß ausgeführt hätte, und dass

2

3

4

Verzeichnis

keine persönliche Haftung eines Mitglieds des TopManagements der EADS oder Airbus festgestellt werden
konnte.
Die EADS sind keine staatlichen, gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich anhängiger oderdrohender Verfahren, die der EADS bekannt sind) während
eines Zeitraums der mindestens die letzten 12 Monate abdeckt,
bekannt, die sich wesentlich nachhaltig auf die Finanzlage oder
die Ergebnisse der EADS oder der Gruppe auswirken können
oder in jüngster Zeit ausgewirkt haben könnten.
Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und
Schadensersatzansprüche werden angesetzt, wenn (i) dem
Konzern eine gegenwärtige Verpﬂichtung aus Prozessen,
behördlichen Untersuchungen und sonstigen Ansprüchen
entsteht, die auf Ereignissen der Vergangenheit beruhen undanhängig sind, oder gegen den Konzern in der Zukunft
eingeleitet oder geltend gemacht werden können, (ii) ein
Abﬂuss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur
Erfüllung der Verpﬂichtung wahrscheinlich erforderlich und(iii) eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpﬂichtung
möglich ist. Für nähere Erläuterungen zum Betrag derRückstellung für Rechtsstreitigkeiten und
Schadensersatzansprüche siehe Anm. 22 c) „Sonstige
Rückstellungen“.

1.1.11 AUFNAHME DURCH REFERENZ
Die englischsprachigen Versionen der folgenden Dokumente
gelten als in das Registrierungsdokument aufgenommen undbilden einen Bestandteil desselben:●„Teil 2/1.1 Präsentation der EADS Gruppe“ des in englischer
Sprache am 26. April 2006 bei AMF eingereichten und von
AMF genehmigten Registrierungsdokuments.

●„Teil 2/1.1 Präsentation der EADS Gruppe“ des in englischer
Sprache am 25. April 2007 bei AMF eingereichten und von
AMF genehmigten Registrierungsdokuments.

Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente sindkostenfrei auf Anfrage in englischer, französischer, spanischer
und deutscher Sprache am eingetragenen Firmensitz desUnternehmens und über www.eads.com erhältlich. Kopien deroben genannten Jahresabschlüsse sind ebenso in Englisch überwww.eads.com zu erhalten und können bei der Handelskammer
in Amsterdam eingesehen werden.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS
1.2 | Jüngste Entwicklungen

1

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Verzeichnis

1.2 Jüngste Entwicklungen
EADS Nordamerika übernimmt PlantCML
Am 22. April 2008 verkündete die EADS die Übernahme deskalifornischen Unternehmens PlantCML, eines führenden
Anbieters von Notfalllösungen von Golden Gate Capital, einem
Private-Equity-Fonds mit Sitz in San Francisco, für ca. US$
350 Mio. Auf der Grundlage der guten zugrunde liegenden
Ertragslage von PlantCML bewirkt die Übernahme im ersten
Jahr eine Steigerung des Gewinns pro Aktie (vorAbschreibungen des beizulegenden Zeitwerts). Es wird damit
gerechnet, dass in den nächsten Jahren durch Ausnutzung vonSynergien zwischen den Unternehmen noch mehr Wert
geschöpft werden kann. Die Übernahme erfolgte durch die
operative Tochtergesellschaft der EADS in den USA, EADS
North America, und sie wird in das nordamerikanische
Portfolio integriert. PlantCML liefert Call-Management- undFunkleit-Produkte für Notrufzentralen, zusammen mit
Notfallmeldediensten, Computer-Aided-Dispatch-(CAD-)
Anwendungen und Kartendarstellungsleistungen. PlantCML
verfügt über die umfangreichste installierte Basis in den
Rufzentralen der öffentlichen Sicherheitsdienste in den USA.

Bescheid der AMF über Anzeigen gegen die EADS
und bestimmte Führungskräfte des Unternehmens
Am 1. April 2008 gab die AMF den Bescheid über Anzeigen
gegen die EADS und bestimmte Führungskräfte desUnternehmens wegen eines Verstoßes gegen die
Marktinformationspﬂichten und wegen eines Verstoßes gegen
die Richtlinien zum Insiderhandel bekannt. Die EADS und die
betroffenen Führungskräfte der EADS und Airbus nehmen die
Entscheidung des AMF College, ein Verfahren einzuleiten, zur
Kenntnis.
Im ersten Schritt dieses voraussichtlich langen Verfahrens kam
das AMF College zu der Ansicht, dass die im Rahmen derUntersuchungsphase gesammelten Elemente des Antrags,
entsprechend ihrer Auslegung seitens der AMF-Ermittler, eine
Abweisung des Falls nicht gerechtfertigen. Die AMF wird die
EADS und die betroffenen Führungskräfte über die Natur derAnzeigen gegen sie unterrichten.
Erstmals wird es der EADS und den involvierten Personen
möglich sein, die Interpretation der AMF mit ihrer Erklärung
der Tatsachen des Falls zu konfrontieren. Sie beabsichtigen,
ihre Verteidigungsrechte, mit Unterstützung der EADS, vor
der Sanktionskommission der AMF, die nach Anhörung derParteien über die Auferlegung von Strafen entscheiden wird,
energisch zu nutzen.
Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass es bisher keine
inhaltliche Entscheidung gibt, besteht die EADS auf der52

Unschuldsvermutung. Die EADS hält das mit dieser
Vorgehensweise verbundene ﬁnanzielle Risiko und seine
möglichen Konsequenzen für nicht wesentlich. Das
Unternehmen erkennt allerdings an, dass dieses Verfahren
signiﬁkante Auswirkungen auf sein Image und seinen Ruf
haben könnte.

Airbus setzt trotz Ende der Verhandlungen mit OHB/
MT Aerospace bezüglich der bevorzugten Bieter
die Veräußerung von Werken fort
Airbus beendete die Verhandlungen mit dem OHB/MT
Aerospace Konsortium über den Verkauf der Airbus-Werke in
Nordenham, Varel und des EADS-Werks in Augsburg, da keine
gangbare industrielle und ﬁnanzielle Lösung erreichbar war.
Airbus wird auch weiterhin nach anderen Lösungen suchen
und parallel dazu mit der Ausgliederung dieser drei Werke
fortfahren. Die Verhandlungen betreffend den teilweisen
Verkauf von Filton, die Partnerschaft für Meaulte/Saint
Nazaire-Ville und den Verkauf von Laupheim laufen weiter.
Allerdings verursachten die Volatilität in den Finanzmärkten
und der Wechselkurs von knapp US$ 1,60 je Euro – gegenüber
US$ 1,35 je Euro zu Beginn des Ausgliederungsprozesses –schwierige Marktbedingungen, die einer einfachen undproblemlosen Implementierung dieses Prozesses nicht
zuträglich sind. In diesem Umfeld wird Airbus verschiedene
Ansätze oder Zwischenschritte andenken müssen, dieschlussendlich zu demselben Ziel führen.

Von der EADS angeführtes AirTanker-Konsortium
unterzeichnet 27-jährigen Luftbetankungsvertragmit britischem Verteidigungsministerium
Am 27. März 2008 unterzeichnete das von der EADS
angeführte AirTanker-Konsortium mit dem britischem
Verteidigungsministerium einen über 27 Jahre laufenden
Vertrag über Lufttransport und –betankungsleistungen für die
Königliche Luftwaffe. Das AirTanker-Konsortium konnte auchdie Finanzierung für das Programm abschließen. Es wurdenrund £ 2,5 Mrd. (€ 3,2 Mrd.) für Investitionen in die Flotte,eine hochmoderne Bodenbetriebsanlage und die zugehörige
Infrastruktur aufgebracht.
Das Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA) Programm umfasst
die Bereitstellung einer Flotte von 14 neuen Tankﬂugzeugen,die auf der neuesten Generation des Airbus A330-200
basieren, die ab 2011 in Betrieb gehen und die Vorgängerﬂotte
der VC-10 und Tristar-Tankﬂugzeuge ersetzen wird.
Der Vertrag umfasst ebenfalls die Bereitstellung der gesamten
erforderlichen Infrastruktur, alle Schulungen und

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN DER EADS

1

1.2 | Jüngste Entwicklungen1

Wartungsarbeiten, das gesamte Flug- und Flottenmanagement
und die Bodendienste, sodass die Königliche Luftwaffe
weltweit Luftbetankungen vornehmen und Transportaufgaben
erfüllen kann.

2

3

4

Verzeichnis

Sache abgewiesen wird. Wenn die Anfechtung aufrecht
erhalten wird, könnte das GAO die US-Luftwaffe auffordern,eine weitere Ausschreibung zu machen.

Airbus liefert dritte A380 an Singapore Airlines
US-Luftwaffe wählt Tankflugzeug KC-45A
Am 29. Februar 2008 erteilte die US-Luftwaffe der Northrop
Grumman Corp. den vertraglichen Auftrag zur Entwicklung
und Beschaffung von bis zu 179 KC-45A Tankﬂugzeugen.
Der Vertragswert wird auf etwa US$ 40 Mrd. geschätzt.
Der erste KC-45A-Vertrag mit Northrop Grumman im Wert
von US$ 1,5 Mrd. bezieht sich auf vier Systemkonstruktionsund -entwicklungsﬂugzeuge.
Für das neue Tankﬂugzeug ist EADS North America derPartner von Northrop Grumman, mit Verantwortung für die
Montage der Flugzeugzelle und die Bereitstellung des fertigen
ﬂugtauglichen Flugzeugs samt Betankungs-Untersystemen.
Das KC-45A Tankﬂugzeug basiert auf der A330 MRTT
(Mehrzwecktankﬂugzeug) der EADS. Ihre Flugzeugzelle
entstammt der populären A330 von Airbus.
Der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge ist
innerhalb des EADS-Konzerns für alle Militär-Derivatprodukte
zuständig, die auf Airbus-Plattformen basieren, einschließlich
Tankﬂugzeuge. Die Produktion der KC-45A Flugzeugzellen
wird 2011 beginnen und im neuen Luft- und RaumfahrtKompetenzzentrum von Airbus in Mobile, Alabama, erfolgen,
wo das Endmontagewerk für den Airbus KC-45A eingerichtet
wird. Zusätzlich wird die Endmontage der zivilen A330Transportﬂugzeuge im gleichen Zentrum durchgeführt,wodurch eine robuste Endmontagelinie gewährleistet ist, dieein geringes Risiko, hohe Efﬁzienz und eine höhere Kapazität
für die US-Luftwaffe ebenso wie für die kommerziellen
Airbus-Kunden bietet.
Am 10. März 2008 gab Boeing bekannt, dass das Unternehmenbeabsichtige, den seitens der US-Luftwaffe an Northrop
Grumman vergebenen Tankﬂugzeugvertrag anfechten zu
wollen. Das Government Accountability Ofﬁce (GAO; der USamerikanische Rechnungshof und Untersuchungsausschuss),
der Untersuchungsbereich des US-amerikanischen Kongresses,
hat 100 Tag Zeit, die Anfechtung zu überprüfen und eine
Entscheidung darüber zu fällen, ob weiter geprüft oder die

Der dritte Airbus A380 wurde am 11. März 2008 an Singapore
Airlines übergeben. Das dritte Flugzeug für den ersten A380Betreiber folgt der Lieferung des ersten A380 am 15. Oktober2007 und des zweiten am 11. Januar 2008. Das dritte Flugzeug
ist mit derselben großräumigen und luxuriösen KabinenInnenausstattung versehen, die Singapore Airlines anlässlichder ersten A380-Lieferung enthüllte, ebenfalls mit 471 Sitzen
in drei Klassen.

Eurocopter erfreut sich starker Nachfragenach der EC175
Eurocopter begegnete bei der weltweit wichtigsten
Hubschrauber-Show, der Heli-Expo 2008 in Houston, einer
starken Nachfrage nach der brandneuen EC175. Eurocopter
unterzeichnete mit 13 verschiedenen Kunden vorläuﬁge
Verträge für insgesamt 111 dieser Hubschrauber. Alle diee
Kunden beabsichtigen, die EC175 insbesondere für OffshoreÖl- und Gas-Einsätze sowie für Such- und Rettungsﬂüge
einzusetzen. Eurocopter erhielt auch 120 Aufträge für andere
Modelle seiner Produktion, was den anhaltenden Erfolg desUnternehmens im äußerst aktiven nordamerikanischen Marktund in den internationalen Märkten verdeutlicht.

Ariane 5 ES schickt ATV zur Internationalen
Weltraumstation
Am 9. März 2008, brachte die Ariane 5 ES das automatisierte
Transfervehikel (ATV), ein Versorgungsschiff mit dem Namen
Jules Verne beim ersten Versuch in die Umlaufbahn.

Columbus dockt erfolgreich an die internationale
Weltraumstation an
Das europäische Weltraumlabor Columbus ist im Weltraum:am 11. Februar 2008 dockte es erfolgreich an die ISS an. Das
Modul wurde von Astrium für die Europäische
Weltraumagentur ESA gebaut.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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2

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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Verzeichnis

1

2

3

4

Verzeichnis

Corporate Social
Responsibility2

2.1

Geschäftsethik

58

2.1.1

ORDNUNGSGEMÄSSE GESCHÄFTSPRAKTIKEN

58

2.1.2

EINHALTUNG DER EXPORTVERFAHREN

61

2.1.3

EINHALTUNG DER GESETZE IN ALLENTÄTIGKEITSBEREICHEN DER EADS

63

2.1.4

CORPORATE GOVERNANCE STANDARDS

64

2.2

Nachhaltiges Wachstum

65

2.2.1

PRODUKTQUALITÄT
UND KUNDENZUFRIEDENHEIT

66

2.2.2

FÖRDERUNG UND SCHUTZVON INNOVATIONEN

68

2.2.3

LIEFERANTENMANAGEMENT: FÖRDERUNGVON BEIDERSEITS GEWINNBRINGENDEN
BEZIEHUNGEN MIT EADS-LIEFERANTEN

73

2.3

Umweltschutz

77

2.3.1

RICHTLINIEN

77

2.3.2

ORGANISATION

77

2.3.3

DURCHFÜHRUNG UND BEST PRACTICES

78

2.4

Human Resources: Beziehung zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmern
82

2.4.1

INFORMATION DER ARBEITSKRÄFTEUND ORGANISATION DER ARBEIT

82

2.4.2

PERSONALORGANISATION

83

2.4.3

RICHTLINIEN DES PERSONALWESENSUND DURCHFÜHRUNG

84

2.5

Gesellschaftliches Engagement

92

2.5.1

AUFRECHTERHALTUNG EINES OFFENENDIALOGS MIT ALLEN GESCHÄFTSINTERESSENTEN
DER EADS92

2.5.2

BERÜCKSICHTIGUNG VON INTERESSEN DER
ALLGEMEINHEIT IN DER GLOBALEN STRATEGIEDER EADS

93

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

55

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

1

Die EADS wurde vor sieben Jahren gegründet und war das
Ergebnis des europäischen Bestrebens, ein weltweit führendes
Unternehmen im Flugzeugbau sowie im Verteidungs- undRaumfahrtbereich zu schaffen. Die EADS wurde konzipiert,
um sich den Herausforderungen des Marktes zu stellen und um
Veränderungen zu bewirken, und steht an der Spitze voneinigen der größten europäischen Erfolge wie z.B. Airbus,
Ariane, Euroﬁghter oder Eurocopter. Zu diesem Bestreben unddieser Vision gehören die gemeinsamen Werte von Integrität
und sozialer und ethischer Verantwortung. Der Konzern fühlt
sich weiterhin den Grundsätzen und Werten im
Verhaltenskodex sowie in den Richtlinien der Corporate Social
Responsibility („CSR“), die 2004 festgelegt wurden,
verpﬂichtet. Seither werden diese Strategien nach und nachumgesetzt und laufend aktualisiert, um der Umwelt und den
Herausforderungen Rechnung zu tragen, denen die Gruppe
gegenüber steht, und ihre Verpﬂichtung gegenüber ihren
Werten zu bestätigen. Im Jahr 2007 konnten mit der neu
gestalteten Führungsstruktur, ersten Ergebnissen von Power8,
internationalen Implementierungsinitiativen undwirtschaftlichen Erfolgen einige bemerkenswerte Ergebnisse
erzielt werden. Das Unternehmen sah sich allerdings während
dieser letzten beiden Jahre technischen und industriellen
Herausforderungen gegenüber. Die EADS ist der Ansicht, dasssein Engagement im Bereich der Unternehmensverantwortungeinen Beitrag zu den Initiativen der Gruppe für langfristige
Wettbewerbsfähigkeit und Leistung leistet.
Mit ihrer Vision 2020 hat die EADS ihr Engagement für die
weitere Entwicklung und Integration ihrer CSR-Strategien indas Tagesgeschäft klar bestätigt.

●●über die Entwicklung fruchtbarer Beziehungen mit den
Interessengruppen Werte zu erbringen, mit der Zielsetzung,ein verantwortungsvoller und gefragter Partner zu sein; und

56

4Verzeichnis

nachhaltig wirtschaftliche Leistungen zu erzielen bei
gleichzeitiger Förderung hoch angesetzter moralischer Regeln.

Der CSR-Ansatz der EADS berücksichtigt die Struktur und
Besonderheiten der Gruppe und baut auf den Kompetenzen
der Gruppe auf. Der CSR-Ansatz der EADS:●

wird vom Corporate Secretary der Gruppe koordiniert,
der (1) der Architekt einer umfassenden konzernweiten
Organisation zur strukturierten Klärung von CSR-Fragenist; (2) ein internes CSR-Netzwerk koordiniert, um die
Sichtbarkeit und Kohärenz des Ansatzes der EADS sowohl
nach innen als auch nach außen sicherzustellen; (3) neu
auftretende Fragen im CSR-Bereich identiﬁziert unduntersucht und die Möglichkeiten für eine angemessene
Reaktion deﬁniert; (4) der Geschäftsleitung der EADS
Vorschläge und Empfehlungen zu allen CSRAngelegenheiten macht, (5) die EADS vor externen
Netzwerken vertritt und das Gespräch mit den
Interessensgruppen führt, und (6) der Corporate Secretary
der Gruppe ist darüber hinaus für die Koordinierung und
Verwaltung von Ethik- und Compliance-Angelegenheiten
auf Gruppenebene zuständig;●

bildet einen Rahmen durch Richtlinien für dieGeschäftseinheiten, die für das tägliche Geschäftverantwortlich sind und somit einen Dialog mit ihren
direkten Geschäftspartnern sicherstellen;●befasst sich mit wichtigen Herausforderungen
der Corporate Social Responsibility der EADS wie
der Einhaltung der Exportkontrollrichtlinien: Als
Verteidigungsunternehmen ist sich die EADS-Gruppe
ihrer Verantwortung bewusst, die aus dem Verkauf vonVerteidigungsprodukten und der Erbringung vonDienstleistungen erwächst, die in Friedenszeiten zur
Sicherheit der Länder beitragen, an die sie verkauft werden.
Die EADS liefert Produkte und integrierte Lösungenentsprechend der von den Kunden vorgegebenen
Speziﬁkationen. Diese Produkte müssen allen geltenden
Vorschriften und Gesetzen, die von den verantwortlichen
Regierungen in Kraft gesetzt werden, entsprechen(Waffenexportgesetze, Embargoregelungen, das OttawaAbkommen und Anti-Korruptionsrichtlinien);●berücksichtigt den speziﬁschen Charakter der Produkteder Gruppe, wie den durchschnittlichen Lebenszyklus vonmehr als 30 Jahren, der einen kontinuierlichen, langfristigen
Ansatz erfordert.

Die Konzernstrategie sieht einen nachhaltigen Ausgleichzwischen der wirtschaftlichen Leistung, der Berücksichtigung
der Interessen aller Beteiligten und der Rücksicht auf die
Umwelt vor. Demzufolge ist die EADS bestrebt:
sich auf wirksamen Umweltschutz zuzubewegen und bei der
Entwicklung der fortschrittlichsten grünen Technologien im
Spitzenfeld zu liegen;3

Der CSR-Ansatz der EADSDie EADS ist fest davon überzeugt, dass die Anerkennung
ihrer gesellschaftlichen und moralischen Verantwortung bei
der Schaffung langfristiger Werte einen Schlüsselfaktor
darstellt. Die EADS ist davon überzeugt, dass der Konzern
dazu verpﬂichtet ist, allen beteiligten Parteien – Kunden,
Mitarbeitern, Aktionären, aber auch der Gesellschaft insgesamt– zu dienen, indem er zum Wohlbeﬁnden des Einzelnen ebenso
beiträgt wie zum Wohlstand von Gemeinschaften.

●

2

Im vorliegenden Kapitel soll aufgezeigt werden, dass die CSRVorschriften der EADS bereits in zunehmendem Maße in das
Tagesgeschäft integriert werden, indem die innerhalb dergesamten Gruppe identiﬁzierten Best Practice mit den
Erfolgsindikatoren in Zusammenhang gebracht werden.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

1

Auf der Grundlage der Global Reporting Initiative, der Global
Compact Prinzipien und der französischen Nouvelles
Régulations Economiques wurden eine Reihe von quantitativen
und qualitativen Key Performance Indikatoren („KPI“) erstmals
für 2004 festgelegt, in denen sich einige der bisher erzielten
Erfolge der CSR der EADS zeigen.

EADS Verhaltenskodex
Zum Zeitpunkt der Gründung der EADS wurde der
Verhaltenskodex erstellt und allen Mitarbeitern der Gruppeübermittelt. Dieser Verhaltenskodex betonte vor allem die
Werte, die für eine efﬁziente Integration unterschiedlicher
Unternehmen in einen einzigen Konzern eine wichtige Rolle
spielen. 2005, mehr als vier Jahre nach der Gründung der
EADS und im Hinblick auf ihre Stellung als Marktführer invielen ihrer Geschäftsbereiche sowie die sich stets
weiterentwickelnden rechtlichen Rahmenbedingungen in
Bezug auf Geschäftsethik, hat die EADS den Verhaltenskodex
aktualisiert, damit dieser die von den unterschiedlichen
Kodices und Gesetzen empfohlenen Vorgehensweisenberücksichtigt und die in der Praxis anerkannten
Verfahrensweisen enthält.
Der erweiterte EADS-Verhaltenskodex legt in einem einzigen
umfassenden Dokument die Konzernrichtlinien in Bezug auf
die ethischen Normen fest, die die gesamte Gruppe als
Leitmotiv befolgt.
Der Verhaltenskodex dient als Kernrichtlinie für die Geschäfte
der EADS innerhalb eines Gebildes von Dokumenten, auf dieder Kodex verweist, wie den bereits vorhandenen unddetailliert ausgearbeiteten Grundsätzen im EADSUnternehmenshandbuch sowie besondere Richtlinien und
Verfahrensweisen in den Geschäftsbereichen oder -einheiten.
Der Verhaltenskodex beruht auf den Grundwerten der EADSund steht gänzlich im Einklang mit international anerkannten
Standards, die in Chartas, Erklärungen und Richtlinien wie z.B.
der Allgemeinen Erklärung über die Menschenrechte, derErklärung der International Labour Organization und dem
OECD-Abkommen festgelegt sind. Als Unterzeichnerin desUnited Nations Global Compact fühlt sich die EADS
verpﬂichtet, in ihrem Wirkungsbereich die Beachtung
fundamentaler Werte in den Bereichen Menschenrechte,
Arbeit, Umwelt und Korruptionsbekämpfung zu fördern. Die
EADS ist bereit, über den Fortschritt des Konzerns bei derUmsetzung dieser nachhaltigen Entwicklungsstrategie laufend
zu berichten.
Seit April 2006 ist der Verhaltenskodex in den vier ofﬁziellen
Sprachen der EADS auf dem Intranet der Gruppe verfügbar
und kann von der EADS Website www.eads.com
heruntergeladen werden.

2

3

4

2

Verzeichnis

Der Verhaltenskodex deckt alle CSR-Grundsätze der EADS ab
und unterstreicht in seinen fünf Kapiteln die Grundlinien
ethischen Verhaltens:●„Schaffen einer positiven Arbeitsumgebung“ beschreibt die
Prinzipien der EADS im Sinne von z.B. Dialog und
Vertretung, Politik der Chancengleichheit und Managementder HR-Entwicklung;●„Ethisches Geschäftsverhalten“ wendet sich Themen zu wie
Interessenskonﬂikte, Exportkontrolle undVertragsunterzeichnungen mit Regierungen sowie derAnwerbung von Regierungsmitarbeitern;●„Förderung des nachhaltigen Wachstums“ befasst sich mit
dem angemessenen Umgang mit Informationen undgeistigem Eigentum sowie mit der Beziehung zu Lieferanten;●„Schutz der Umwelt“ ist ein Kapitel, das die Entwicklung
von umwelterträglicher Geräuschentwicklung und
entsprechenden Produkten zum Gegenstand hat; und●„Leben in unseren Gemeinschaften“ beschreibt die Art und
Weise, wie die EADS zum Leben und zur Entwicklung vonGemeinschaften beiträgt, die Mittelpunkt derunternehmerischen Aktivitäten sind.

Der Verhaltenskodex wird so allen Mitarbeitern als Leitfaden
für ein angemessenes Verhalten in ihrem jeweiligen beruﬂichen
Umfeld dienen.
Die EADS verpﬂichtet sich, die im Verhaltenskodexbeschriebenen Prinzipien umzusetzen, insbesondere durch den
Ethikausschuss der EADS, dem die Verantwortung in Fragen
der Einhaltung ethnischer Grundsätze übertragen wurde.
Der Verhaltenskodex beschreibt die Aufgaben desEthikausschusses, der vom Board of Directors der EADS
ernannt wurde. Der Ethikausschuss berät insbesondere den
Chairman der EADS, das Board of Directors und seine
Ausschüsse, den CEO und das Executive Committee sowie dasManagement in allen Fragen der Ethik. Der Ausschuss legtdem Board of Directors der EADS mindestens einmal im Jahr
einen Bericht über seine jährlichen Aktivitäten vor. Es sorgt
außerdem für eine reibungslose Zusammenarbeit mit dem
Compliance-Bereich der EADS und seinen Geschäftsbereichen.
Im Jahr 2006 initiierte die EADS eine Überprüfung ihrer
Aktivitäten und Prozesse im Bereich Compliance. Daraus ginghervor, dass die EADS über eine solide Basis an CompliancePraktiken und -Prozessen für jeden der für das Geschäftrelevanten CSR-Bereiche verfügt. Innerhalb der Raumfahrtund Verteidigungsindustrie wird das Gesamtniveau derEinhaltung der Compliance in den CSR-Bereichen von RatingAgenturen weltweit als durchschnittlich oder über dem
Durchschnitt bewertet. Je nach Thema variieren die erzielten
Werte dieser Agenturen der EADS, in Abhängigkeit desjeweils von der Gruppe bereits erreichten Compliance-Niveaus,

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

57

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.1 | Geschäftsethik

1z.B. wird das internationale Compliance-Programm (siehe infra
2.1.1) von den Interessengruppen der EADS aufgrund ihrer
klaren Regeln, einer strukturierten Compliance-Organisation
und der Einführung von Compliance-Prozessen, die durch KPIs
gesichert werden, positiv wahrgenommen. Trotzdem erwägt die
Gruppe eine weitere Entwicklung ihres Compliance-Ansatzes
und prüft deshalb die mögliche Einführung einerumfassenden, gruppenweiten Compliance-Organisation, um
sich der gesamten Compliance auf strukturierte Art und Weiseanzunehmen. Diese Organisation würde sich auch mit derweiteren Entwicklung des Bewusstseins über die Grundsätze,die im Verhaltenskodex festgelegt sind sowie mit derSicherstellung, dass individuelle Verhaltensweisen mit den
Verpﬂichtungen und Richtlinien der Gruppe übereinstimmen,

2

3

4

Verzeichnis

befassen. Die vorgesehene Organisation soll ein EthikAlarmsystem aufbauen.

Die CSR-Richtlinien der EADSDie von EADS aufgestellten Richtlinien fördern die
Umsetzung der langfristigen Vision und Strategie der EADS in
Bezug auf CSR und werden von einem internen
Kontrollsystem in Bereichen wie Erfüllung der OECDRichtlinien, Exportbeschränkungen, IP-Schutz, Forschung und
Entwicklung etc. gestützt (siehe „Teil 1/2.1.5 Interne Kontrollund Risikomanagementsysteme“). Sie dienen als Leitfaden im
täglichen Geschäft und entsprechen den der EADS zugrundeliegenden Werten.

CSR-RICHTLINIEN FÜR DIE WICHTIGSTEN BEREICHE VON EADSCSR -Bereiche

Geschäftsethik

Nachhaltiges Wachstum

Umweltschutz

Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeber

Gesellschaftliches Engagement

Spezifische Grundsätze

Ordnungsgemäße Geschäftspraktiken
Einhaltung der Exportverfahren
Einhaltung der Gesetze in allen Tätigkeitsbereichen der EADS
Corporate Governance Standards
Produktqualität und Kundenzufriedenheit
Förderung und Schutz von Innovationen
Förderung von beiderseits gewinnbringenden Beziehungen mit EADS-Lieferanten
Minimierung der Umwelteinflüsse der EADS-Tätigkeiten über den gesamten Produkt-Lebenszyklus
Förderung des Umweltbewusstseins und Aufrechterhaltung eines laufenden Dialogs mit allen
Interessengruppen
Gewährleistung einer sicheren Arbeitsumgebung für die EADS-Mitarbeiter und -Subunternehmer
Berücksichtigung von Arbeitnehmern und Know-how
Sicherstellung der Chancengleichheit für alle EADS-Mitarbeiter
Sicherstellung eines effizienten Managements von Fähigkeiten und Know-how
Förderung eines proaktiven Dialogs mit EADS-Mitarbeitern
Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit allen Interessensgruppen der EADS
Berücksichtigung von Interessen der Allgemeinheit in der globalen Strategie der EADSDie Richtlinien und zugehörige Verfahren sind nachstehend im Einzelnen dargestellt:

2.1 Geschäftsethik
2.1.1

ORDNUNGSGEMÄSSE GESCHÄFTSPRAKTIKEN

Das internationale Geschäft erfordert ganz besondere
Aufmerksamkeit, wenn es darum geht, dass alle Unternehmen,
die zur EADS-Gruppe gehören, zu jeder Zeit alle anwendbaren
Gesetze und Bestimmungen im Zusammenhang mit weltweiten
Verkäufen einhalten und die hohen ethischen sowie
unternehmerischen Grundsätze befolgen sollen. Es ist das
Anliegen von der EADS, Standards zu etablieren, mit denen
die Einhaltung ihrer ethischen und unternehmerischen

58

Grundsätze, die oftmals über die anwendbaren Gesetze undBestimmungen hinausgehen, gewährleistet wird.
Um dieses Ziel zu erreichen, arbeitet die EADS seit dem
Jahr 2000 an einem umfangreichen Regel- und Verfahrenswerk,
das die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen, derethischen Grundsätze und Integritätsstandards imGeschäftsleben sicherstellt.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.1 | Geschäftsethik

1

2.1.1.1 Richtlinien●●●„Die EADS ist in Sektoren tätig, die strengen nationalen undinternationalen Vorschriften unterworfen sind. Die EADS
verpflichtet sich, die geltenden Vorschriften uneingeschränkt zu
befolgen, wo auch immer ihre Unternehmen tätig sind.
Die Bekämpfung der Korruption und Wirtschaftskriminalität
im Außenhandel wurde eine große Herausforderung für alleinternationalen Unternehmen. Um diese Herausforderung zu
meistern, verpflichtet sich die EADS, alle anwendbaren
nationalen und internationalen Gesetze und Vorschriften(einschließlich des OECD-Abkommens vom November 1997,
das von 37 Ländern in nationales Recht umgesetzt worden ist)
uneingeschränkt zu befolgen. Das International Compliance
Programme (auch bekannt als „Regeln in Bezug auf den
Außenhandel“) der EADS ist eine Strategie des Unternehmens,
die bei allen internationalen Aktivitäten der EADS und ihrer
verbundenen Unternehmen Anwendung findet und dazu
dienen soll, Bestechungen und unfaire Geschäftspraktiken zu
erkennen und zu verhindern.
Die EADS hat wegen der Art ihrer Produkte undDienstleistungen oft mit Anträgen und Angebotsvorbereitungen
für Regierungsbehörden zu tun, oder führt
Vertragsverhandlungen mit diesen. Bei allen
Geschäftssituationen gilt für die Gruppe eine Politik des fairen
und legalen Wettbewerbs. Bei Verhandlungen und derAusführung von Verträgen, bei denen die EADS den Zuschlag
erhalten hat, gehört dazu die Einhaltung aller zu beachtenden
Anforderungen, Spezifikationen und vertraglichen
Verpflichtungen.“2.1.1.2 Organisation
Die EADS-Regeln für den Außenhandel
Die EADS hat mit ihren EADS-Regeln in Bezug auf den
Außenhandel detaillierte Unternehmensrichtlinien für alleinternationalen Transaktionen der Konzernunternehmen
implementiert, die dazu dienen sollen, mit dem
Auslandsvertrieb einhergehende Bestechungsrisiken
festzustellen und zu verhindern. Diese Richtlinien wurden
im Unternehmenshandbuch der EADS veröffentlicht undsind Bestandteil des EADS-Verhaltenskodex, der allen
Mitarbeitern im Intranet des Unternehmens zur Verfügung
steht.
Die Richtlinien führen zu wirksamer Kontrolle bei
internationalen Geschäften durch angemessene Due-DiligencePrüfungen der Geschäftspartner, Systeme zur regelmäßigen
Kontrolle und Berichterstattung sowie Schulungsprogramme inallen Geschäftseinheiten. Die Richtlinien enthalten auch
Vorschriften über die Annahme von Geschenken und
Bewirtung.

2

3

4

Verzeichnis

Die Hauptsäulen der Richtlinien für das internationale
Geschäft sind:●Transparenz bei der Auswahl aller Geschäftspartner: Alle
Geschäftspartner, die mit einem EADS-Unternehmenzusammenarbeiten, haben ein strenges Auswahlverfahren
durchlaufen, welches auf folgenden Bestandteilen basiert:(i) einer Due-Diligence Prüfung, um sicher zu stellen, dass
der künftige Geschäftspartner seriös und kompetent genug
für die Zusammenarbeit mit der EADS ist; (ii) internationalanerkannten Standards (Firmensitz, Empfehlungen, ethische
Erfolgsbilanz, etc.); (iii) einer Verpﬂichtung der künftigen
Geschäftspartner zur Einhaltung der Konzernrichtlinien, die
Korruption und die Zahlung von Bestechungsgeldern
verbieten;●„Angemessene Bezahlung für ordnungsgemäß erbrachte
Leistung“. Die EADS legt großen Wert darauf
sicherzustellen, dass alle an einen Geschäftspartner zu
zahlenden Beträge durch ordnungsgemäß erbrachte
Leistungen gerechtfertigt sind und dass die Preise die fürden Markt üblichen Beträge nicht überschreiten; und●Überwachung der vertraglichen Beziehungen mit diesen
Geschäftspartnern (inklusive aller damit verbundenen
Zahlungen) bis zur Erfüllung aller vertraglich vereinbarten
Pﬂichten.

Diese Grundsätze und Verfahren gelten für alle Geschäfte, diesich direkt oder indirekt auf den Außenhandel beziehen.
Die Geschäftspartner der Gruppe müssen diese Grundsätze
und Verfahren respektieren und jedes Versäumnis führt zur
Beendigung von bestehenden Verträgen.
Darüber hinaus führt die EADS regelmäßig Prüfungen aller
Verträge innerhalb der Geschäftseinheiten durch, um
sicherzustellen, dass die Richtlinien und Verfahrensweisenordnungsgemäß umgesetzt werden. Die Geschäftseinheiten
müssen jedes Jahr einen Bericht über die Umsetzung dieser
Richtlinien und Verfahrensweisen erstellen. Dies ist besonders
dann wichtig, wenn es um Zahlungen an Geschäftspartner
geht, die jederzeit nachvollziehbar sein müssen.
Seit Jahr 2007 hat die EADS ein Netzwerk von 42
internationalen Compliance-Ofﬁcers („ICOs“) eingerichtet, die
je eine Geschäftseinheit vertreten. Die ICOs sind dafürverantwortlich, dass die Richtlinien und Verfahrensweisen
innerhalb ihrer jeweiligen BU ordnungsgemäß angewendet
werden. Sie sind ebenso für die Ernennung geeigneter („ICO“)Ansprechpartner in den von jeder BU kontrollierten
Gesellschaft verantwortlich, um die Einhaltung aller
Verpﬂichtungen in Ländern, in denen die EADS Geschäfte
abwickelt, zu gewährleisten.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

59

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.1 | Geschäftsethik

1

Partnerschaften und Initiativen
Die EADS baut darüber hinaus regelmäßige Kontakte zu
internationalen Körperschaften, wie der OECD, derInternationalen Handelskammer („ICC“) und der Europäischen
Union („GRECO“) und zu größeren gleichartigen
Unternehmen auf, um die Umsetzung ethischer
Unternehmensgrundsätze auf dem Sektor der Raumfahrt undVerteidigung zu fördern. In diesem Zusammenhang arbeitet die
EADS eng mit dem Europäischen Verband der Luftfahrt-,
Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie („ASD“) und seinen
Mitgliedern (wie CIDEF und GIFAS in Frankreich, BDLI in
Deutschland, ATECMA & AFARMADE in Spanien oder
SBAC in Großbritannien) sowie größeren europäischen
Unternehmen der Raumfahrt- und Verteidigungsindustriezusammen. Aus diesem Grund produzierte ASD im Jahr 2007
ein Dokument mit dem Titel „Common Industry Standards“(„CIS“-gemeinsame Industrie-Standards) das vom ASD Council
genehmigt wurde, um einheitliche Praktiken bei den
Mitgliedern zu fördern und zu unterstützen. Dieses Dokument
deﬁniert die Grundsätze, die auf die Festlegung hoherStandards, den Austausch von Best Practices, die Förderung
von Training und Compliance-Programmen und – aufallgemeiner Ebene – eine Möglichkeit zur gemeinsamen
Stellungnahme der europäischen Industrie zu ethischen
Normen und Anti-Korruptionsmaßnahmen ausgerichtet sind,um nationale Gesetze zu den Antikorruptionsrichtlinien
einhalten und anwenden zu können, die die OECD-Konvention
von 1997 gegen die Korruption und das Übereinkommen der
Vereinten Nationen gegen Korruption („UNCAC“)
implementieren, sowie jegliches andere maßgebliche Gesetz.
Die größten internationalen Raumfahrt- undVerteidigungsunternehmen und deren verbundene
Unternehmen haben sich den CIS verschrieben. Die EADS
fördert und eröffnet den Dialog mit anderen Unternehmen und
Industrievereinigungen, insbesondere jenen, die aus OECDLändern (wie bspw. die USA) kommen, in weiterer Folge auchmit solchen aus Nicht-OECD-Ländern. Tatsache ist, dass die
EADS eine solche internationale Initiative als optimale
Gelegenheit sieht, den Aktionsradius zu vergrößern, auf densich die OECD-Konvention und später die UN-Konvention
festgelegt haben, um beispielsweise korruptes Verhalten zu
kriminalisieren, internationale Institutionen zur Vorbeugung
krimineller Handlungen ins Leben zu rufen und
Zuwiderhandelnde zu bestrafen, mit anderen Regierungen bei
der Wiedererlangung gestohlener Vermögenswerte zu
kooperieren und sich gegenseitig im Kampf gegen die
Korruption, bei der Senkung derartiger Fälle und bei derWiederherstellung der Integrität zu helfen.
Die EADS unterhält ebenso Beziehungen zur Internationalen
Handelskammer (ICC Antikorruptions-Kommission) und zum
französischen French Corruption Monitoring Council (Service
Central de Prévention de la Corruption), der 2003 mit der EADS
eine Konvention unterzeichnet hat.
60

2

3

4

Verzeichnis

Gemäß einer von Novethic und dem SCPC (Service Central dePrévention de la Corruption) 2006 durchgeführten Umfrage
werden nur sieben der zum französischen CAC 40 zählenden
Gesellschaften als transparent und die internationalen
Standards einhaltend ausgewiesen. Eine dieser Gesellschaften
ist die EADS.

2.1.1.3 Durchführung und Best Practices
Im Dezember 2005 machte die EADS die erste Ergänzung
der Außenhandelsregeln, insbesondere aufgrund derVorschläge namhafter internationaler Experten auf dem Gebiet
der Geschäftsethik und Antikorruptionsgesetze und -praktiken
ergänzt. Das Hauptziel dieser Änderungen war es, die Regeln
an die Entwicklungen der Gruppe anzupassen und die als Best
Practices anerkannten Regeln über die gesamte Gruppe zu
verbreiten. Mit dem Ziel der ständigen Überwachung derRegeln gemäß Branchenstandards und Best Practices ist für
2008 eine weitere Aktualisierung geplant.
Die EADS führt regelmäßig Bewertungen und Prüfungendurch, um die als „Best Practices“ erachteten Regeln derinternationalen Geschäftsethik zu identiﬁzieren und innerhalb
der Gruppe umzusetzen.
Zusätzlich hat die Gruppe ein umfangreiches
Trainingsprogramm in Bezug auf diese Grundsätze
entwickelt, um das Bewusstsein hierfür in allen
Geschäftseinheiten zu schärfen. Alle Mitarbeiter, die iminternationalen Geschäft tätig sind, nehmen an diesem Training
teil. Um allen Betroffenen die Werte und Richtlinien desUnternehmens zu vermitteln, haben innerhalb der EADS im
Jahr 2007 rund 87 Schulungsveranstaltungen stattgefunden,
zeitweise im Beisein von Dritten (Staatsanwälten, Vertreterninternationalen Organisationen, Rechtsanwälten, etc.). Dies
stellt erneut eine sehr hohe Zahl von Schulungseinheiten dar,die demonstriert, dass die Verbreitung der Compliance-Kultur
in allen Geschäftsbereichen ein Schlüsselelement desManagementsystems der EADS darstellt.
Die Gruppe gab eine Broschüre mit dem Titel „EADSEthikrichtlinien für Beratungsverträge für Internationale
Geschäfte: Transparenz & Begründung“ herausgegeben, die allen
international tätigen Vertriebsberatern überreicht wurde.
Diese Broschüre fasst die Richtlinien und Verfahrensweisen
zur Auswahl internationaler Geschäftspartner zusammen.
Die internationalen Geschäftspartner werden ebenfalls zu
einem speziellen Training eingeladen, soweit dies angemessen
erscheint.
Die ICOs der Gruppe treffen sich regelmäßig, um diverse
Anliegen und Best Practices zu besprechen. Seit 2003 ﬁndet
jährlich eine ICO-Konferenz mit mehr als 100 Teilnehmern aus
dem Außenhandelsgeschäft und den Betriebsstätten statt.
Der letzte „Internationale Workshop für Compliance Ofﬁcer“,EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.1 | Geschäftsethik

1

der im Juni 2007 in Paris stattfand, konzentrierte sich die
EADS-Richtlinien zu folgenden Themenkreisen:●●

Die Offset-Anbieter mit speziellen Verfahren für OffsetDienstleister; und
Die International Business Engineering Projects mit einem
Auswahl- und Validierungsverfahren gemäß Companies
Development & Selection Committee („CDSC“).

Der Workshop befasst sich auch mit den erzielten Erfolge
hinsichtlich der Einführung der Regeln in Bezug auf den
Außenhandel innerhalb der Geschäftseinheiten, einschließlich
Länderinformationen in Bezug auf den Verhaltenskodex für
Vertreter öffentlicher Einrichtungen (Public Ofﬁcials Code of
Conduct) im Hinblick auf das Thema „Annahme vonGeschenken und Bewirtung“.
Von der EADS werden regelmäßig innerhalb der Gruppe
interne Bulletins, die so genannten ICP Info Newsletters(Infoblatt zum Internationalen Compliance-Programm)
veröffentlicht. Im Mittelpunkt dieser Bulletins steht die
Entwicklung eines Regelwerks für den Außenhandel undBerichte der internationalen Medien über den Kampf gegen(weltweite) Korruption und Wirtschaftskriminalität.

Geprüfte Akten von Beratern weiterer Geschäftspartner*

2

3

4

Verzeichnis

Diese Mitteilungen vervollständigen und aktualisieren die
Informationen, die EADS-Mitarbeiter im Verlauf derSchulungen erhalten.
Im Zusammenhang mit ihren internationalen Geschäften,
arbeitet die EADS mit externen Beratern und internationalen
Geschäftspartnern zusammen, um den Geschäftseinheiten
ausreichend Hilfe und fachlichen Rat bei laufenden oderzukünftigen Geschäften zu bieten und/oder die EADSProdukte oder Leistungen in verschiedenen Ländern bekannt
zu machen. Die vertraglichen Vereinbarungen für dieseLeistungen richten sich nach internen Bestimmungen und
Grundsätzen, die den gesamten Prozess der Vertragsgestaltung,von der Wahl des Partners bis zur Implementierung undAusführung der vereinbarten Leistungen, steuern. Um zu
gewährleisten, dass das Regelwerk verstanden und strikt
angewendet wird, werden die Verträge und Vereinbarungen mit
Beratern und Dienstleistern einer Prüfung unterzogen.
Der Zweck dieser Prüfungen ist der Nachweis, dass dievertraglich vereinbarten Leistungen, die von der externen Partei
entgeltlich geleistet werden, begründet sind. Die unten
aufgeführte Tabelle zeigt den Prozentsatz der Berater, die in
jedem der letzten drei Jahre geprüft wurden. Keiner der
Prüfberichte enthielt Auslassungen oder wesentliche Mängel.
2007

2006

2005

92,3%

94,9%

91,9%

Anzahl der ausgegebenen ICP Info Newsletters

3

3

3

Anzahl der von ICO durchgeführten Trainingseinheiten

87

76

52

Anwendungsbereich: EADS.
(*)
Gesamtzahl geprüfter Akten/Gesamtzahl aktiver Akten von Beratern und anderen internationalen Geschäftspartnern (die Zahlen 2005 wurden entsprechend neu berechnet).
Mit der Verbesserung des Einführungsprozesses der Richtlinien innerhalb bestehender und neuer von der EADS kontrollierter Einheiten, ist die Zahl der von EADS International Operations erhaltenen Akten externerBerater und weiterer Geschäftspartnern angestiegen.
Eine Anpassung des EADS-Umkreises würde zu weiteren Prüfungen im Jahr 2008 führen.

2.1.2 EINHALTUNG DER EXPORTVERFAHREN
2.1.2.1 Richtlinien●„Die EADS befolgt alle Import- und Exportbestimmungen,in denen die Ein- und Ausfuhr von Waren und technischen
Daten geregelt ist (einschließlich nationaler Verpflichtungenhinsichtlich von EU- und UN-Pflichten).

●

Die EADS befolgt die Compliance-Richtlinien der jeweiligen
Ausfuhrkontrollbehörden. Die Gruppe holt vor der Ausfuhr vonProdukten und Technologien, die der Kontrolle nationaler
Regierungen oder der EU unterliegen, Ausfuhrgenehmigungenund sonstige behördliche Genehmigungen ein.

●

Die EADS ist bestrebt, Best Practices der Branche zu
implementieren: Die Gesellschaft befolgt sowohl die internenRichtlinien der EADS als auch alle Geschäftsziele weltweit.

Dies kann über die Anforderungen nationalen Rechts
hinausgehen.“Entsprechend dem besonderen Charakter der Geschäftsfelder,in denen die Gesellschaft aktiv ist, konzentriert sich die EADS
besonders auf die vollständige Einhaltung derExportkontrollgesetze und Bestimmungen. Da besonders bei
Produkten zur Landesverteidigung und mit alternativer
Verwendbarkeit die Regierungen wichtige Kunden sind, hat die
EADS ein kaskadierendes System von Exportkontrollverfahren
und -richtlinien geschaffen, die zudem berücksichtigen, dassdie Exportpolitik ein wichtiges Element der Außenpolitik derRegierungen in den Herkunftsländern der EADS ist.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.1 | Geschäftsethik

1

2.1.2.2 Organisation
In den westlichen Ländern weisen die Exportgesetzgebungeneinen hohen Grad an Übereinstimmung auf, und die
Exportkontrollrichtlinien werden durch verschiedene
internationale Exportkontrollregelwerke der Regierungenharmonisiert. Deshalb liegt die abschließende Entscheidung
für Exporte immer in der Hand der jeweiligen Regierungen,und die EADS exportiert kein Produkt ohne eine
entsprechende Ausfuhrgenehmigung.
Innerhalb der EADS gibt es in jedem Land nationale
Exportkontrollorganisationen, die die Einhaltung der
jeweiligen nationalen Gesetze und Vorschriften sicherstellen.
Sie stehen bei allen Exportaktivitäten (Akquisition,
Verhandlung, Angebote, Vorschläge, Lizenzierung,Verschiffung…) mit Rat und Tat zum frühest möglichen
Zeitpunkt zur Verfügung. Diese Organisationen sind auch füreine angemessene Schulung und Ausbildung aller
Verantwortlichen für die Exportkontrolle sowie für die
Kommunikation der anwendbaren Gesetze und Vorschriftenverantwortlich. Darüber hinaus stellen sie harmonisierte
Lizenzierungsverfahren, entsprechend den jeweiligen
nationalen Vorschriften, sicher. Es werden regelmäßig
Sitzungen zwischen den nationalen
Exportkontrollorganisationen durchgeführt.
In jedem Geschäftsbereich existiert zudem eineländerübergreifende Exportkontrollorganisation, die sichsowohl mit geschäftsspeziﬁschen Fragen als auch dem
Tagesgeschäft auseinandersetzt, sowie mit der Einhaltung derLizenzierung in der abschließenden Lieferphase der Güter,Technologien oder Dienstleistungen.
In jedem Herkunftsland ist die EADS als zuverlässiger
Exporteur bekannt. Mit dem Ziel die Verbreitung heikler
Güter und Technologien an nicht zuverlässige Länder oder
Personen zu verhindern, arbeitet das Unternehmen eng mit den
Regierungen zusammen. Bei jeder Auslieferung prüft die
EADS die Zuverlässigkeit der abschließenden Verwendung
und der Endbenutzer anhand mehrerer Kriterien.
Unter Anerkennung der Seriosität und Zuverlässigkeit der
EADS ist die Gruppe für die Regierungen in ihren
Herkunftsländern ein privilegierter Partner, und verfügt überglobale Projektlizenzen und vereinfachte Abnahme- undExportverfahren.
Obwohl die Verantwortung und Haftung für Exporte bei denGeschäftseinheiten liegt, behalten sich die CEOs durch einebesondere Richtlinie und spezielle Verfahren persönlich die
Beurteilung sämtlicher Exporte in heikle Länder vor. Dieses
Verfahren beruht auf einer fallweisen Überprüfung, in der die
EADS Strategy and Marketing dem Top-Management von
EADS Informationen zu rechtlichen Belangen und Input zu
geopolitischen Fragen zur Verfügung stellt.
62

2

3

4

Verzeichnis

Stellt ein geplanter Export für eines der Herkunftsländer der
EADS ein Problem dar, wird die politische Situation in enger
Zusammenarbeit mit den Regierungsbehörden überprüft.

2.1.2.3 Durchführung und Best Practices
Exportkontrollausschuss
Der Exportkontrollausschuss setzt sich aus den nationalen
Heads of Export Control und den Geschäftsbereichsleitern vonExport Control zusammen und trifft sich vierteljährlich fürden Austausch von Informationen und die Erstellung
speziﬁscher länderübergreifender Verfahren, die auf das
operative Geschäft (Raumfahrt, Verteidigung und Luftfahrt)
ausgerichtet sind.
Der Exportkontrollausschuss hat eine EADS ComplianceRichtlinie ausgearbeitet und aktualisiert ständig die
Informationen über sensible Länder. Die nationalen Heads ofExport Control sind verantwortlich für die Herausgabe und das
Bestehen von Compliance-Handbüchern für die
Exportkontrolle auf Landesebene, die auf den gemeinsamen
Richtlinien und Grundsätzen der EADS basieren.
Schulung und Ausbildung
Die Verantwortlichen für die Exportkontrolle organisieren
Schulungs- und Ausbildungsveranstaltungen für Mitarbeiter
und Führungskräfte aller operativen Einheiten, die mit derExportkontrolle zu tun haben (z.B. Beschaffung, Verkauf,
Engineering und Projektmanagement). Die Ausbildung im
Bereich der Exportkontrolle ist ebenfalls Teil derManagemententwicklungsprogramme der EADS.
Beschaffungsrichtlinie
Aufgrund der exterritorialen Anwendung der Export- undWiederausfuhr-Regulierungen in einigen Ländern (z.B. dieUSA) ist die EADS gezwungen und gewillt diese Gesetze undVorschriften einzuhalten. Damit diese eingehalten werden
können und für die Kontrolle der wirtschaftlichen Risiken, hat
die EADS eine Beschaffungsrichtlinie erlassen. Diese
Richtlinie schreibt vor, dass die Exportklassiﬁzierung
ausländischer Produkte bereits in der Beschaffungsphaseerstellt wird, um während der ganzen Lieferkette im Einklang
mit den Vorschriften zu handeln und das wirtschaftliche
Risiko von Compliance-Kosten für spätere Phasen zu
minimieren.
Prüfungen
Das Compliance-System für Exporte der EADS wird
regelmäßig von Regierungsbehörden überprüft und bewilligt.
Es werden auch externe Nachkontrollen der Einhaltung derGesetze und Bestimmungen durchgeführt.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

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2.1 | Geschäftsethik

12005 wurde ein umfassendes internes Audit derExportkontrollsysteme in jedem Land und in jedem
Geschäftsbereich durchgeführt. Weder bei den externen nochbei den internen Audits wurden wesentliche Feststellungen

2

3

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Verzeichnis

hinsichtlich der Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungengemacht. In den Jahren 2006 und 2007 wurde eine Reihe
betrieblicher Verbesserungen implementiert.

2.1.3 EINHALTUNG DER GESETZE IN ALLEN TÄTIGKEITSBEREICHEN DER EADS
Erfüllung und Nachweis der Erfüllung aller Gesetze undBestimmungen der Länder, in denen die EADS-Gruppe
Geschäfte abwickelt, ist ein Muss bei der EADS. Schnelle
Veränderungen in der Industrie und dem gesamten globalen
Umfeld präsentieren ständig neue Gesetze, Bestimmungen und
ethische Normen, die strenge interne Kontrollen hinsichtlichihrer Befolgung notwendig machen.

2.1.3.1 Richtlinien●„Die EADS verpflichtet sich zur Einhaltung des Kartellrechts,des Wettbewerbsrechts und des humanitären Rechts, soweit
diese Rechtsvorschriften anwendbar sind, und zwar
konzernweit und in allen Tätigkeitsbereichen.

●

Die EADS prüft neue Kunden und Lieferanten, um
sicherzustellen, dass keine verbotenen Geschäfte getätigt
werden.“Strikte Einhaltung aller gesetzlichen Auﬂagen: Aus denverschiedenen Rechtsgebieten, die einer ständigen Prüfung
bedürfen, werden einige Beispiele herausgegriffen, die vonbesonderer Bedeutung für die EADS sind, in denen sich jedochkeinesfalls die Liste erschöpft. Beispiele für einen ständigenÜberwachungsprozess sind: Einhaltung von Gesetzen und
Bestimmungen in Bezug auf Wettbewerb, Umweltschutz,
Vergaberecht sowie Abrechnung und Vorlage vonJahresabschlüssen.
Einhaltung der Corporate Governance Standards ist ein
weiterer Schwerpunkt. Die Governance Practices werden
entwickelt und unterliegen ständiger Überwachung, um aus
Verantwortung des Boards gegenüber den Kunden, Aktionären
und Mitarbeitern, die Arbeit des Managements bei derWahrnehmung der Geschäfte zu überwachen und die
langfristigen Interessen der Beteiligten wahren zu können.
Insiderhandelsbestimmungen: Die niederländische AFM
sowie weitere Börsenaufsichtsbehörden (die französische
AMF, die deutsche BaFin und die spanische CNMV), die die
Märkte kontrollieren an denen Wertpapiere der EADS notiertsind, verpﬂichten Die EADS, bestimmte Richtlinien
einzuhalten und diese intern durchzusetzen. Folglich hat die
EADS im Jahr 2000 ihre Insiderhandelsbestimmungenerlassen. Die Insiderhandelsbestimmungen der EADS sind

Teil der Best- Practice-Prozesse. Sie gelten für alle Mitarbeitervon EADS, selbst während eines bestimmten Zeitraums
nachdem sie das Unternehmen verlassen oder wenn sie in den
Ruhestand treten. Bestimmend dabei ist der Grundsatz, dassdie Mitarbeiter alle EADS-Wertpapiere frei handeln sollten,
unter der Voraussetzung, dass dies in Übereinstimmung mit
den entsprechenden Richtlinien der EADS-Gruppe geschieht,
welche in den Insiderhandelsbestimmungen der EADS
festgelegt sind. Entsprechend den Bestimmungen bestehen
für mehr als 2.500 Manager während des Jahres Sperrfristen,während denen der Handel untersagt ist. Mitarbeiter inhöheren und Top-Management-Funktionen haben nach der
Veröffentlichung der Quartalsergebnisse nur sehr limitierte
Handlungsfenster. Darüber hinaus müssen die Betroffenen
auch den ITR-Compliance Ofﬁcer informieren, damit sie die
Transaktion fortsetzen können. Alle Sperrfristen werden inden jeweiligen Bereichen auf breiter Basis bekannt gemacht
und die Mitarbeiter werden persönlich schriftlich informiert,
wenn sie solchen Handelsbeschränkungen unterliegen.

2.1.3.2 Organisation
Vom Standpunkt der Unternehmensorganisation aus ist die
Abteilung Legal Affairs der EADS in Zusammenarbeit mit
den Rechtsabteilungen der Geschäftsbereiche und derGeschäftseinheiten verantwortlich für die Planung,Implementierung und die Überwachung der Grundsätze undProzesse, mit denen sichergestellt werden soll, dass bei allen
EADS-Aktivitäten die anwendbaren Gesetze undBestimmungen eingehalten werden. Die Teamarbeit zwischen
allen Rechtssachverständigen zielt darauf ab, konsistente undumfassende rechtliche Prozesse mit den nationalen
Anforderungen in Einklang zu bringen. Die Abteilung
Corporate Legal Affairs ist zudem für alle Rechtsstreitigkeiten
der Gruppe zuständig, auch die rechtliche Abwicklung der
Vermögensgegenstände der Gruppe und der Schutz des geistigen
Eigentums fallen in den Zuständigkeitsbereich dieser Abteilung.
Weitreichende Netzwerke von Experten (z.B. Schutz desgeistigen Eigentums…) die nah am operativen Geschäftangesiedelt sind, treiben die Einhaltung der gesetzlichen
Bestimmungen voran. Diese Experten sind in der Lage, die
Anforderungen, die sich aus den verschiedenen für die EADS
maßgeblichen Jurisdiktionen ergeben, nicht nur in den

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.1 | Geschäftsethik

1„Heimatländern“ sondern auch außerhalb zu ermitteln undtransparent zu machen.
Der CFO ist der Insider Trading Rules Compliance Ofﬁcer.

2.1.3.3 Durchführung und Best Practices
Unabhängig von der jeweiligen Gesetzgebung der sie
unterliegen, achten die Geschäftseinheiten besonders auf dieÜberwachung der gesetzlichen Risiken. Sie gewährleisten
ständig, dass die Bestimmungen angewandt werden und decken
Risiken der Rechtsverletzung auf, um diese zu vermeiden. Dies
stützt sich auf grundlegende Prozesse:●

Training und Bewusstsein: Ein vorbeugender Ansatz
basiert auf dem Zusammenspiel von

3

Verzeichnis

4

Unternehmensrichtlinien und Werten unterstützt durcheine solide Infrastruktur für die Einhaltung rechtlicher
Vorgaben, Trainingseinheiten und Mitarbeiterschulungen;●

Der Corporate Secretary spielt, unterstützt durch die
Unterabteilungen von Legal Affairs eine wichtige Rolle bei derGestaltung und der Administration der Corporate GovernanceVerfahren der EADS und der juristischen Dokumentation derDelegation von Befugnissen und Zuständigkeiten.
Letztendlich prüft die Abteilung für interne Audits, die aus
einem Team engagierter Fachleute besteht, die mit allen
Aufgaben und Herausforderungen des internationalen
Unternehmensgeschäfts vertraut sind, all diese Aktivitäten.

2

Identiﬁzieren und Eindämmen rechtlicher Risiken: Was
auch immer der Grund für Compliance-Risiken in
rechtlicher Sicht sein mag, die EADS erklärt sichverantwortlich, alle Fakten zu ermitteln und anwendbare
Gesetze zu analysieren; dann werden Maßnahmen getroffen,
um die Situation in proaktiver Weise zu klären.

Der Austausch von Informationen, insbesondere innerhalb derGemeinschaft aller Rechtssachverständigen, trägt dazu bei, dassdas Unternehmen aus Fehlern, sofern solche vorkommen,
lernt, indem es seine Erfahrung nutzt, um die Anforderungenan den Compliance- Prozess in zunehmendem Maße noch
besser zu erfüllen.
Die Insiderhandelsbestimmungen der EADS werdenregelmäßig aktualisiert, um die neuesten Änderungen derentsprechenden europäischen Vorschriften zu berücksichtigen
und die Einhaltung von „Best-in-Class“-Corporate
Governance Standards zu gewährleisten.
Die Insiderhandelsbestimmungen der EADS werden den
zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörden für dieÜberprüfung und Bestätigung zur Verfügung gestellt.

2007

2006

2005

Gerichtsentscheidungen in Bezug auf
kartellrechtliche Verfahren oder
Monopolbestimmungen

Keine

Keine

Keine

Beschreibung der Grundsätze, Verfahrensweisen/
Managementsysteme und Erfüllungsmechanismen
zur Vermeidung von wettbewerbsfeindlichem
Verhalteni) Verhaltenskodex der EADS, dersich (jedoch nicht ausschließlich) auf
alle wichtigen Bestimmungen desVerhaltenskodex bei der Einhaltung
von Wettbewerbsrechten bezieht
und ii) normale rechtliche
Risikoanalyse bei allen auftretenden
Fällen.

i) Verhaltenskodex der EADS, dersich (jedoch nicht ausschließlich)
auf alle wichtigen Bestimmungendes Verhaltenskodex bei derEinhaltung von
Wettbewerbsrechten bezieht undii) normale rechtliche Risikoanalyse
bei allen auftretenden Fällen.

i) Verhaltenskodex der EADS, dersich (jedoch nicht ausschließlich)
auf alle wichtigen Bestimmungendes Verhaltenskodex bei derEinhaltung von
Wettbewerbsrechten bezieht undii) normale rechtliche Risikoanalyse
bei allen auftretenden Fällen.

Anwendungsbereich: EADS.

2.1.4 CORPORATE GOVERNANCE STANDARDSDie Einhaltung der Corporate Governance Standards ist ein
weiterer Schwerpunkt der EADS.
Neben der Tatsache, eine in den Niederlanden eingetragene
Gesellschaft zu sein, ist die EADS in mehreren Ländern
börsennotiert. Für die EADS ergibt sich daraus die
Notwendigkeit verschiedenen Vorschriften zu genügen.

64

Folglich werden die Gesetze und Bestimmungen sowie die
aktuelle Marktpraxis in den Ländern, in denen sie ansässig ist,laufend von der Gruppe überwacht, um sicherzustellen, dasssie mit der Entwicklung der Corporate Governancegrundsätzlich übereinstimmen. Die Governance Practices
wurden entwickelt und unterliegen ständiger Überwachung aus
Verantwortung des Boards gegenüber ihren Kunden,
Aktionären und Mitarbeitern, die Arbeit des Managements bei

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

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2.2 | Nachhaltiges Wachstum

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4

Verzeichnis

der Wahrnehmung der Geschäfte unterstützen und die
langfristigen Interessen der Beteiligten wahren zu können.

wird die EADS nun von einem einzigen Chairman und einem
einzigen Chief Executive Ofﬁcer geleitet.

In ihrem laufenden Bestreben den höchsten Standards zu
genügen wendet die EADS die Bestimmungen desniederländischen Corporate Governance Code an(„Niederländischer Code“), der eine Reihe nicht
vorgeschriebener Empfehlungen enthält, und erläutert
gegebenenfalls die Gründe für die Nichtanwendung solcher
Empfehlungen in Übereinstimmung mit dem Prinzip „Comply
or explain“ nach dem niederländischen Code. Die wenigen
Fälle einer Nichtanwendung der Empfehlungen desniederländischen Code, sind meist auf die Ausrichtung auf
allgemeine Marktpraxis in den Ländern zurückzuführen, in
denen die Gesellschaft börsennotiert ist, und auf ihre
besondere, in der Satzung festgelegten Governance Struktur.

Die Kernaktionäre beschlossen ferner, dass es im besten
Interesse des Konzerns sei, eine Erhöhung der Zahl derunabhängigen Mitglieder des Board of Directors zu empfehlen,um das globale Proﬁl der EADS durch Einhaltung derinternationalen Best Practice in der Corporate Governanceangemessen zu reﬂektieren. In dieser Hinsicht traten sowohl
Daimler als auch Sogeade zwei Sitze im Board of Directors anvier unabhängige Directors ab, die im Rahmen deraußerordentlichen Hauptversammlung der Aktionäre am
22. Oktober 2007 gewählt wurden. Neben dem Chief
Executive Ofﬁcer sind im Board keine Executive Directors mehr
vertreten.

Seit ihrer Gründung im Jahr 2000 bis zum 22. Oktober 2007
hatte die EADS eine zweiköpﬁge Managementstruktur mit
zwei Chairmen und zwei co-Chief Executive Ofﬁcers, wodurch
das erforderliche Gleichgewicht und die Stabilität gegeben
waren, welche eine Gesellschaft in dieser einzigartigen Branche
mit multinationalem Hintergrund benötigt.

2.1.4.1 Richtlinien

Am 16. Juli 2007 beschlossen Daimler*, die französische
Regierung und Lagardère gemeinsam mit dem Management
Team der EADS, eine neue Management- undFührungsstruktur zu implementieren. Die deutsche Regierung
wurde ebenfalls konsultiert. Die Leitlinien dieser Änderung
waren Rentabilität, Gruppenzusammenhalt und die
Vereinfachung des Managements und der Führungsstruktur
der EADS, sodass optimale Corporate Governance Verfahren
erreicht werden, während gleichzeitig das Gleichgewicht
zwischen den französischen und deutschen Kernaktionären
bestehen bleibt. Unter der vereinfachten Managementstruktur●„Die EADS ist entschlossen, im Bereich Corporate Governanceeinen sehr hohen Standard zu setzen. Wir verpflichten uns die
sozialen und rechtlichen Anforderungen nicht nur einzuhalten,
sondern zu übertreffen, um die Transparenz von Management
und Rechnungslegung zu gewährleisten.

●

Die EADS verpflichtet sich, bei allen Entscheidungen undGeschäftsbeziehungen, sowohl intern als auch extern, diegenauesten und verlässlichsten Informationen und Unterlagenzu liefern. Um den höchsten Standard der Verlässlichkeit zu
erreichen, verbessert die EADS kontinuierlich ihre
Verfahrensweisen für Interne Kontrolle und
Risikomanagement.“

2.1.4.2 Organisation
Siehe „Teil 1/Kapitel 2 Corporate Governance“.

2.2 Nachhaltiges Wachstum
Die EADS liefert Technologien in den Bereichen Verteidigung
und Luft- und Raumfahrt, die zu den fortschrittlichsten
Technologien der Gegenwart zählen. Die EADS bemüht sich,
die Anforderungen der Kunden im Hinblick auf
wettbewerbsfähige, kostenefﬁziente und innovative*

Technologien zu erfüllen. Die Entwicklung der Gruppe beruht
auf der Fähigkeit, leistungsstarke Produkte undDienstleistungen zu liefern. Eine nachhaltige Entwicklung
erfordert die Konzentration auf Produktqualität, fortwährende
Innovation und ein perfektes Lieferantenmanagement.

Vormals „DaimlerChrysler“.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.2 | Nachhaltiges Wachstum

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Verzeichnis

2.2.1 PRODUKTQUALITÄT UND KUNDENZUFRIEDENHEIT
Als Marktführer in den Sektoren Luft- und Raumfahrt undVerteidigung bemüht sich die EADS ständig darum, auf ihrer
soliden Reputation im Hinblick auf ihre hervorragenden
Produkte, Verfahrensweisen und Mitarbeiter aufzubauen.
Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung und immer darauf
bedacht, die Kundenzufriedenheit durch die Verbesserung vonOn-Time- und On-Quality-Lieferungen („OTOQD“)
auszubauen, treibt die EADS jeden Bereich ihres
Unternehmens dazu an, den bereits jetzt herausragenden
Qualitäts- und Leistungsstandard sowohl intern als auch in dergesamten Lieferkette immer wieder in Frage zu stellen und zu
verbessern.

2.2.1.1 Richtlinien●●„Die EADS ist fest entschlossen, das höchste Niveau derKundenzufriedenheit zu erreichen, indem sie kontinuierlich an
der Verbesserung der Qualität ihrer Produkte, Verfahren und
Mitarbeiter arbeitet und die anspruchsvollsten
Qualitätsmanagement-Systeme einsetzt.
Durch ein konzernweit eingesetztes Bewertungsverfahren fürKunden bemüht sich die EADS aktiv um das Feedback ihrer
wichtigsten Kunden.“

2.2.1.2 Organisation
Der dem Chief Technology Ofﬁcer („CTO“) unterstellte Chief
Quality Ofﬁcer („CQO“) ist für die Förderung, das Training
und die Unterstützung der Geschäftseinheiten bei der
kontinuierlichen Verbesserung des OTOQD-Leistungsniveaus
und bei der Sicherung und Verbesserung desKundenvertrauens in die EADS zuständig.
Das bedeutet insbesondere, dass er den Vorsitz über einen
EADS-Qualitätsausschuss mit leitenden Vertretern aus allen
Geschäftsbereichen führt, um Handlungen und Prioritäten zu
genehmigen und den Einsatz von OTOQD in allen
Geschäftseinheiten zu fördern und zu unterstützen.
Der CQO fördert, unterstützt und fordert ein Netzwerk
zwischen Spezialisten auf der Ebene der Geschäftseinheiten um
sicher zu stellen, dass das EADS Improvement Programme(„EIP“) direkt am Bedarf, an Dringlichkeiten und Terminen dereinzelnen Geschäftseinheiten im Einklang mit dem EADSProgramm Vision 2020 ausgerichtet werden.
Zudem vertritt der COO EADS in relevanten Institutionen für
Qualitätssicherung und Standards sowie
Genehmigungsbehörden auf nationaler und internationaler
Ebene, entsprechend dem Status der EADS als einem globalen
Unternehmen für Luft- und Raumfahrt und Verteidigung.

66

2.2.1.3 Durchführung und Best Practices
EIP startete eine wichtige Initiative für ein verbessertes
Kundenvertrauen und eine gesteigerte Kundenzufriedenheit.
Diese Initiative sieht die Umsetzung von betrieblichen
Verbesserungen in allen Fertigungsverfahren vor, die zur
OTOQ-Lieferung der Produkte und Dienstleistungen an
Endkunden beitragen. 2006 wurde das EADS Improvement
Programme in allen Geschäftseinheiten der EADS umgesetzt.
Dieses EIP wirkt verbessernd in vier Schlüsselbereichen:
Kundenvertrauen
Die EADS arbeitet in einer Branche, in der langfristige
Beziehungen zu den Kunden absolut erforderlich sind.
Die EADS-Produkte haben eine durchschnittliche Lebensdauer
von 40 bis 50 Jahren. Das Kundenvertrauen ist daher absolut
entscheidend.
Anfang 2005 wurde eine allgemeine Methodik eingeführt,deren Ziel der konsequente Einsatzes dieses Programms
innerhalb der Gruppe war. Die Methodik – Customer Review
process – („CRp“) basiert auf einer strukturierten Reihe vonBefragungen der Entscheidungsträger der strategischen Kunden
der EADS. Diese Interviews werden vom Top-Management derGeschäftseinheiten durchgeführt.
Das Ziel ist, den Grad des Kundenvertrauens zu ermitteln,welcher bei der Bestimmung der Kundentreue wichtiger ist als
die Zufriedenheit. Die EADS hat sich zum Ziel gesetzt, dieBeziehung zwischen der Gruppe und jedem ihrer Kunden zu
messen (und stetig zu verbessern). Verbesserungspläne, die sichaus diesen Interviews ergeben, werden den befragten Personen
berichtet.
Seit Beginn des Programms wurden insgesamt mehr als
fünfzehn CRps gestartet.
Für Kunden auf dem Verteidigungssektor werden komplexere
CRps implementiert. Sie werden auf nationaler anstatt auf derEbene der Geschäftseinheiten durchgeführt, da staatliche
Beschaffungsaktivitäten von Natur aus Geschäftseinheitenübergreifend sind. In jedem der vier Herkunftsländer der
EADS wurde eine CRp für das Verteidigungsgeschäftdurchgeführt.
Dieser Ansatz wurde weltweit von den Kunden sehr begrüßt.
In einigen Fällen konnte der Konzern dank der EADS-Kultur
des „aktiven Hörens auf das, was Kunden zu sagen haben“
neue Verträge gewinnen.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

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2.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

Das französische und das britische Verteidigungsministerium
lobten und schätzen den kundenorientierten Ansatz der EADS
und unterstützen den laufenden Prozess vollinhaltlich.
Die meisten Geschäftseinheiten haben sich nun dem Prozess
angeschlossen und es werden in einigen Fällen zweite Runden
durchgeführt, wenn die Ergebnisse aus der vorhergehenden
Runde von den Kunden gut geheißen wurden.
Die Denkweise der Kunden wird im gesamten Unternehmenbekannt gemacht, mit dem Ziel, sie in die EADS-Kultur unddas Qualitätsmanagementsystem einzubetten.
Programm und Risikomanagement
Um die OTOQ-Lieferung anzugehen und zu verbessern,
startete die EADS im Jahr 2006 ein gruppenweites Projekt,um die Leistung des „Programm und Risikomanagement“(„P&RM“) und damit das Kundenvertrauen zu erhöhen.
Im Jahr 2007 wurde ein spezieller P&RM-Ausschuss ins Leben
gerufen, der sich aus Mitgliedern aus allen Geschäftsbereichen
der EADS und betroffenen Unternehmensabteilungenzusammensetzt.
Der P&RM-Ausschuss erstellte den P&RM-Rahmen: einallgemeiner Bezugsrahmen, der die wesentlichen Merkmale derAbläufe zur Verwaltung der Programme deﬁniert, und die
Grundlage für eine gemeinsame EADS-P&RM-Sprache und-Terminologie. Basierend auf anerkannten weltweit geltenden
Standards werden Schlüsselbereiche, wie das Risiko- und
Chancenmanagement, die Unabhängigkeit von Überprüfungenbestimmter Phasen, integrierte Planung und Durchführung
mehrerer Programme angesprochen.
Um die bei wesentlichen EADS-Programmen festgestellten
Probleme zu verstehen und zu behandeln, wurden
Programmbeurteilungen durchgeführt, um
Verbesserungshandlungen auf Programmebene zu
konkretisieren. Zu diesen Handlungen zählen die Abklärung
der Aufgaben und Verantwortlichkeiten bei Mehr-PartnerProgrammen und die Implementierung moderner integrierter
Planungsmethoden auf Modellbasis. Erfahrungen, die aus dentechnischen Beurteilungen der Jahre 2006 und 2007 stammen,
werden in den allgemeinen P&RM-Rahmen aufgenommen.
Das HR-Team war im Jahr 2007 in Bezug auf folgende zwei
Punkte, die eingeführt und mit der Arbeit des P&RMAusschusses abgeglichen wurden, sehr aktiv:●

Es wurde ein Programm-Manager-Netzwerk („PM-Network“)
gegründet, um erfahrende praktizierende Programmmanager
aus allen EADS-Bereichen einzubeziehen. In diesem Forenkönnen sich PM treffen und ihre Erfahrungen, gewonnenen
Erkenntnisse und erkannten optimalen Verfahren
austauschen; und

●

2

3

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Verzeichnis

es wurde eine Strategie mit Leitlinien und Regeln für eine
nachhaltige strukturierte Entwicklung entwickelt, die
künftigen Programmmanagern die richtige Mischung aus
bereichsübergreifenden, multifunktionellen undtransnationalen Erfahrungen, Schulungen und Fähigkeiten
bietet.

Im Jahr 2008 wird damit begonnen, die optimalen Verfahren
auf alle Programme und Geschäftsbereiche anzuwenden, wobei
die Resultate der technischen Programmbeurteilungen,Überprüfungen der technischen Bereitschaft und andere
Programmüberprüfungen eingesetzt werden, um jene Bereichezu identiﬁzieren, in denen eine geschäftsbereichsübergreifende
Zusammenarbeit die größten Vorteile bringen kann.
Lean Operation
Lean Operation bei der EADS führt zu laufenden
Verbesserungen durch:●

die Eliminierung von Aktivitäten, die keinen Mehrwert
generieren;●das Schmieden engerer Verbindungen entlang der gesamten
Lieferkette; und●das Sicherstellen stabiler Prozesse in allen betrieblichen
Arbeitsabläufen.

Alle Geschäftsbereiche der EADS haben während mehrerer
Jahre aktiv an „lean“-basierten Leistungsverbesserungen in den
Herstellungsbereichen gearbeitet. Die EADS konzentriert sichjetzt auf die Ausbreitung dieser einzelnen
Verbesserungsmaßnahmen durch aktive Verbreitung der Best
Practices (beispielsweise im Rahmen des EADS Lean Day für
Werks- und Produktionsmanager im Oktober 2007 bei Airbus), um die Ausweitung in der ganzen Gruppe zu beschleunigen,
Best Practices aktiv zu verbreiten und darauf, den Bereich für
die Entwicklung von Verbesserungen bei schlanken
Lieferketten im Jahr 2008 auszuweiten.
Um das efﬁzient voranzutreiben, hat die EADS einen Lean
Operations Council (mit Vierteljährlichen Treffen im
Jahr 2007) geschaffen, der sich aus Führungspersonen jedes
Geschäftsbereichs zusammensetzt, die über die Expertise undAutorität verfügen, auf schlanker Fertigung basierende
Verbesserungen innerhalb ihres jeweiligen Geschäftsbereichs
durchzusetzen. Eine weitere Initiative wird im Januar 2008über das Lean Development Council gestartet.
DRIVER und EADS-Black Belt
Die EADS stattet ihre Manager mit einem „Improvement
Methodology and Toolkit“ aus. Dies ist das Ziel der„DRIVER“-Methode, die 2005 zusammen mit umfangreichen
Trainingseinheiten (mehr als 10 Trainingsmodule und 30 Tools)
deﬁniert wurde. DRIVER ist die EADS-speziﬁsche
Verbesserungsmethode. Das entsprechende Training kann

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

entweder in Form von „Executive Black Belt“ ( ½ Tage), „EADS
Silver Belt“ (2 ½ Tage), „EADS Green Belt“ (eine Woche) oder
„EADS Black Belt“ (vier Wochen) durchlaufen werden. Um als
Qualiﬁed Improver anerkannt zu werden, muss der Teilnehmer
von EADS Black Belt zusätzlich zum Training ein
Verbesserungsprojekt abschließen, mit dem sich messbare
Vorteile in Bezug auf jederzeit verfügbare Qualität,
Kosteneinsparung, Kundenzufriedenheit oder eine
Kombination dieser drei Faktoren nachweisen lassen.

2

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4

Verzeichnis

Ein Learning Management System („LMS“) unterstützt undüberwacht die Umsetzung des Programms, und bietet den
Kandidaten somit die Möglichkeit Best Practices auszutauschenund über die Geschäftseinheiten hinausgehende Netzwerke für
die gegenseitige Unterstützung zu verwenden. Zu
Jahresende 2007 hatten sich mehr als 330 Mitarbeiter aus allen
Geschäftsbereichen und -einheiten zu von der durchgeführten
Sitzungen zu EADS Black Belts angemeldet. Insgesamt konnten
sich 776 Mitarbeiter als Executive Black Belts, 546 als EADS
Silver Belts und 424 EADS Green Belts qualiﬁzieren.

2.2.2 FÖRDERUNG UND SCHUTZ VON INNOVATIONEN
2.2.2.1 Innovationsstrategie
In den kommenden Jahrzehnten wird sich die Welt starkverändern und neue Produkte benötigen, die auf entstehenden
Technologien und efﬁzienten Verfahren beruhen. Die Produkteund Verfahren müssen zur Verbesserung der
Konkurrenzfähigkeit und der Differenzierung eng aneinander
angebunden sein. Forschung & Technologie (R&T) spielen
beim Erhalt der Konkurrenzfähigkeit der EADS durch
innovativere, bessere, billiger und rascher entwickelte Produkte
als bei der Konkurrenz eine zentrale Rolle, wenn man bedenkt,dass europäische Unternehmen, im Gegensatz zu beispielsweise
US-amerikanischen Pendants, unter den weitgehende
aufgesplitterten und allgemein niedrigeren
Finanzierungsmöglichkeiten ihrer Kunden leiden.
Zusätzlich fördern die EADS und ihre Geschäftsbereicheinnovative Technologien und wissenschaftliche
Spitzenleistungen, um zum weltweiten Fortschritt beizutragenund Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen wie
Umweltschutz, Mobilität, Verteidigung und Sicherheit sowie
allgemeine Sicherheit bieten zu können.
Richtlinien“Unsere Entwicklungsstrategie zielt durch die Verbesserung der
Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie der Effizienz
der Verfahrensweisen auf eine steigende Konkurrenzfähigkeit und
Rentabilität ab.“Organisation
Die Hauptaufgabe des Chief Technical Ofﬁcers besteht
darin, der Brennpunkt für R&T zu sein. Der CTO
gewährleistet, dass die Geschäftsstrategie ein an die
technologische Strategie anknüpft, und er ist für die
Entwicklung von Konstruktions- und Herstellungshilfsmitteln
und -innovationen EADS-weit verantwortlich. Der CTO ist
Mitglied des EADS Executive Committee und er ist für das
gesamte R&T-Budget und die R&T-Produktion EADS-weit
verantwortlich.
68Über ein striktes und erstklassiges R&T-Portfolio, das eine
einwandfreie Einführung neuer Technologien für künftige
Produkte mit guten Investitionserträgen gewährleistet erbring
der CTO Werte für die Aktionäre. Er ist auch bemüht, das
Kundeninteresse zu maximieren, indem er darauf achtet, dasshochwertige Lösungen angeboten werden, die dentechnologischen, Leistungs- und Sicherheitsherausforderungensowie dem konkurrenzseitigen Kostendruck gerecht werden,
dem das Unternehmen in Zukunft ausgesetzt sein wird. Fernerspricht er die gesellschaftliche Verantwortung mit Lösungenan, die auf die vorrangigsten Überlegungen zu Sicherheit,
Umweltschutzeinhaltung und Energieefﬁzienz Antworten
geben.
Der CTO ist Vorsitzender des Executive Technical Council
der EADS („ETC“), das sich aus den technischen Directors derGeschäftsbereiche zusammensetzt. Das ETC ist für die
Ausrichtung an der Technologiestrategie der Gruppe und deren
Implementierung durch die R&T Road-Map der Gruppe
verantwortlich. Das ETC sorgt für das Gleichgewicht zwischen
dem Top-Down-Strategieansatz und der bottom-up
einﬂießenden Expertise, Kreativität und Verantwortung. Es
trifft sich regelmäßig, um über zukunftsgerichtete Strategienzu diskutieren und zu entscheiden und identiﬁziert Synergien.
Die Group Innovation Networks und ihre Leiter(„GINs” 1-5) stehen im Team des CTO bereit und berichten
an den Chief Operating Ofﬁcer Innovation, um zu
gewährleisten, dass die entsprechenden Maßnahmen
implementiert und in allen Geschäftsbereichen der EADS
sowie in EADS Innovation Works Synergien gefunden werden.
Der COO Innovation ist Vorsitzender des R&T Council(„RTC“), das sich aus den R&T Directors derGeschäftsbereiche/Geschäftseinheiten, den GINs, dem Leiterdes CTO R&T Strategy, dem Leiter des CTO Finance und dem
Leiter the Head of EADS IP Management zusammensetzt.
Das RTC bereitet die Arbeit des ETC vor und gewährleistet die
betriebliche Implementierung des R&T-Plans und seine
Ergebnisse.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

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2.2 | Nachhaltiges Wachstum1

Der CTO steuert die EADS-weite Harmonisierung dertransversalen technischen Abläufe, Methoden und
Hilfsmittel sowie des Programms zur Entwicklung vonFähigkeiten, wie beispielsweise das System-Engineering,allgemeine Hilfsmittel für das ProduktlebenszyklusManagement (PLM/Phenix) sowie Schulungen und
Qualiﬁkationen zum System-Engineering. Zudem nimmt er
speziﬁsche technische Bewertungen im Auftrag des CEO unddes EADS Executive Committee vor.
Der Leiter von EADS Innovation Works untersteht dem
CTO. Innovation Works ist verantwortlich für die R&TProduktionsstätten des Unternehmens, die das technischeInnovationspotenzial der Gruppe, mit Fokus auf den
längerfristigen Horizont, gewährleisten. Angetrieben durch die
R&T-Strategie der EADS identiﬁzieren sie neue Technologien,
die Mehrwert und Wettbewerbsvorteile schaffen. EADS
Innovation Works besteht an zwei großen Standorten in Parisund München und beschäftigt ca. 600 Mitarbeiter, darunter
Doktoranden und Mitarbeiter der Universität. Lokale
Forschungszentren bestehen in Toulouse, Nantes undHamburg, um den Wissenstransfer zu den Geschäftseinheiten
an diesen Standorten zu unterstützen. Ein Verbindungsbüro
beﬁndet sich in Moskau, das für den Austausch mit
wissenschaftlichen Instituten in Russland zuständig ist. Die
EADS betreibt ein Forschungszentrum in Singapur, lancierte
ein weiteres Zentrum in Spanien und im Jahr 2007 eines in
Großbritannien.
Die Gemeinschaft von EADS Innovation Works und EADS
R& T in den Geschäftsbereichen sorgt für eine Intensivierung
und Expandierung der akademischen Zusammenarbeit mit
führenden Universitäten und Technischen Hochschulen, indem
sie Diplomanden, Postgraduates und Doktoranden die
Möglichkeit zu einem In-House-Praktikum gibt, sowie durch
die Vergabe von speziellen Forschungsprojekten.
Mitglieder im Support und in den R&T-Fördergruppen derOrganisation des CTO stellen sicher, dass R&T ein integraler
Bestandteil des Geschäfts ist, indem sie starke Beziehungen mit
der Abteilung Geschäftsentwicklung, Personalwesen, Finanzen,
Geistiges Eigentum, Standardisierung und Kommunikation
pﬂegen.
Siehe auch „Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse
der Vermögens- und Ertragslage“.
Durchführung und Best Practicesa) Der strategische Ansatz bei R&T

Zu den strategischen Schlüsselverpﬂichtungen der EADS
zählen der Erhalt und die Entwicklung von Kernkompetenzen
und -technologien Plattform- und auf Plattformen beruhende
Systemarchitekturen und -integration. Parallel dazu muss die

2

3

4

Verzeichnis

EADS den Innovationsﬂuss ständig aufrecht erhalten, um
alternde Technologien und Verfahren ersetzen zu können.
Jeder Geschäftsbereich muss alle Technologien meistern, dieerforderlich sind um der scharfen internationalen Konkurrenz
zu begegnen und auf Kundenanforderungen proaktiv regierenzu können.
Aufbauend auf der Identiﬁzierung und Evaluierung von sowie
der Setzung klarer Prioritäten für entscheidende Technologien
des Konzerns formt die EADS eine Technologiestrategie, die
Synergien innerhalb des Konzerns stärkt und darauf abzielt,
die Forschungs- und Technologieanstrengungen der EADS zu
bewahren und bei Bedarf zu erhöhen, wobei jeder
Geschäftsbereich für die Erstellung seiner eigenen Ziele unddie öffentliche und private Finanzierung des R&T-Bereichs
selbst verantwortlich ist.
Die Forschungs- und Technologiestrategie (R&T-Strategie)
der EADS wird getragen durch:●

Werte für die Aktionäre: ein striktes und erstklassiges
R&T-Portfolio, das eine einwandfreie Einführung neuer
Technologien für künftige Produkte und gute
Investitionserträge gewährleistet;●

Kundenbegeisterung: hochwertige Lösungen, die dentechnologischen, Leistungs- und Sicherheitsherausforderungen sowie dem konkurrenzseitigen Kostendruck
der Zukunft gerecht werden;●

Gesellschaftliche Verantwortung: Lösungen, die auf
vorrangige Überlegungen bezüglich Mobilität,
Umweltschutz und Sicherheit Antworten geben;●

Erfolgreiche zeitgerechte und qualitativ sowie preislich
entsprechende Einführung neuer Produkte und Abläufe;und●Führende Stellung bezüglich der Technologie fürdas Wachstum des Treibstoffgeschäfts.

b) R&T-Produktion und -Management

Die R&T-Aktivitäten der EADS umfassen ein breites Spektrum
an Technologiebereichen, sie konzentrieren sich auf
verschiedene Ebenen der Wertekette und sind entsprechend
den Zeitvorgaben kurzfristiger/zweckgebundener
Programme, mittelfristiger/fakultativer Programme undlangfristiger/hoch entwickelter Konzepte zur Einführung
neuer Technologien in die Produkte und Abläufe desUnternehmens strukturiert:
R&T für hoch entwickelte Konzepte — Integrierte
Vorführmodelle/Betriebsstudien

Heute arbeiten alle Geschäftsbereiche der EADS im Einklang
mit der Vision des Unternehmens und zur Maximierung deskünftigen Geschäftspotenzials an der Entwicklung neuer

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

Produktkonzepte. Diese Konzepte untersuchen und generieren
vollständig neue Ideen, wobei es manchmal gelingt, dieGrenzen des technisch Möglichen zu verschieben.
Das Portfolio konzentriert sich derzeit auf folgende vierWachstumsachsen: Mobilität (z.B. Luftverkehrsmanagement),
Umweltschutz (z.B. Energielösungen, optimierte Plattformen),
Verteidigung und Sicherheit (z.B. Erkennen verbotenerMaterialien und Kommunikationsschutz für Flugzeuge) und
Dienstleistungen.
R&T für entscheidende Produkttechnologien/weltweite
Innovationsnetzwerke

Die Entwicklung entscheidender Produkttechnologien bedeutet
zum Beispiel das laufende Forschen nach neuen Materialien
und neuer Ausstattung sowie das Experimentieren mit undTesten von Prototypen ehe diese breitﬂächig eingesetzt werden
können. Im Rahmen dieser Tätigkeiten entwickelt das
Unternehmen privilegierte Beziehungen und Partnerschaften
mit entscheidenden Zulieferern. Die R&T-Aktivitäten der
EADS in diesen Bereichen sind darauf ausgerichtet, jene
aufstrebenden Technologien zu identiﬁzieren, die die Leistungvorantreiben, und diese Technologien weiter zu entwickeln undzu validieren.
Für die entscheidenden Produkttechnologiekategorien wie die
optimierte Plattformstruktur und Informationstechnologien hat
die EADS bereits jene aufstrebenden Technologien identiﬁziert,
die die künftige Performance tragen werden.
Die Toolbox der R&T-Architekten

Die Toolbox der R&T-Architekten ist die Entwicklung und
Beherrschung fortschrittlichster Werkzeuge, die EADS zu
einem efﬁzienten Industriearchitekten, beispielsweise im
Bereich des virtuellen Produkt-Engineerings, machen.
Bahnbrechende Technologien

Die EADS entwickelt einen Plan, um ihre Teilnahme an
Beteiligungskapitalfonds in Schwung zu bringen und weiter zu
entwickeln, um ihre Fähigkeit zur Identiﬁzierung und Nutzung
aufstrebender Technologien, sowohl über die technischen
Disziplinen als auch geograﬁsch zu festigen. Es ist für die
EADS von entscheidender Bedeutung, Technologien zu ﬁnden,
die für die Produkte des Unternehmens bahnbrechend sind.
Über die EADS Innovation Works und Partnerschaften mit
externen Labors beobachtet und evaluiert die EADS
verschiedene Technologien, wie Treibstoffzellen, sichere
Kommunikation, Photonik, Nanotechnologien undMischwerkstoffe, sehr genau.
Technologien für Dienstleistungen

Die EADS hat sich zum Ziel gesetzt, ihr Geschäft im Bereich
der Dienstleistungen für ihre Produkte auszubauen.
Technologien für Dienstleistungen (Schulung, erweiterte
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Verzeichnis

Produktbetreuung) sind zur Erhaltung des erwarteten sehrraschen Wachstums im neuen Dienstleistungsgeschäftunerlässlich.
c) EADS-Unternehmensstiftung für Forschung

Die EADS-Unternehmensstiftung für Forschung (Fondationd’entreprise EADS) wurde im September 2004 in Frankreich
gegründet, um multidisziplinäre Forschung in Luft- undRaumfahrttechnologien und den Austausch zwischen
Forschern in staatlichen Einrichtungen, der Privatindustrie undInstituten an technischen Hochschulen zu fördern.
Mit einer Gesamtausstattung von € 24 Mio. über 5 Jahre
operiert die Stiftung jetzt in ihrem vierten Jahr und ist gut
etabliert. Bisher ﬁnanzierte sie mehr als 50 Forschungsprojekte(einschließlich eines zu einem Doktorat führenden und eines
auf ein Doktorat aufbauenden) sowie drei wissenschaftliche
Vorsitze.
Eines der Ziele der Stiftung ist der Aufbau von engen
Beziehungen zwischen der öffentlichen
Forschungsgemeinschaft und der Industrie und Ausbildung.
Dafür vergibt sie jedes Jahr drei Preise im Bereich derindustriellen Forschungszusammenarbeit, welche großartige
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die sich durch
herausragende Leistungsstandards in ihrer Forschungsarbeit, in
Zusammenarbeit mit dem Industriesektor, hervorgetan haben,auszeichnen. Jedes Jahr werden zudem sechs Preise für die„Beste Thesis“ in verschiedenen Bereichen der Mathematik,
Physik und Informatik vergeben. Um die interdisziplinären
Studien zu fördern, bekleiden Vertreter aus allen
Geschäftsbereichen der EADS einen Sitz im Verwaltungsrat
und ein Drittel der Mitglieder setzt sich aus Vertretern derexternen Forschungsgemeinschaft Frankreichs zusammen, wie
dem nationalen Raumfahrtforschungszentrum ONERA, derForschungseinrichtung CNRS, der Atomenergie-Kommission(CEA) und den größten Universitäten.
Die EADS-Unternehmensstiftung für Forschung unterstützt
auch andere Organisationen, mit denen sie gemeinsame Ziele
verfolgt, namentlich das Institut für Höhere WissenschaftlicheStudien (IHES), das sich der Spitzenforschung in derMathematik und der theoretischen Physik widmet, diefranzösische Stiftung für Luftfahrt- und Raumfahrtforschung,und die C. Génial Stiftung, welche die Verbreitung
wissenschaftlicher und technischer Beiträge, besonders unter
jungen Leuten, fördert. In diesem Zusammenhang unterstützt
die Stiftung auch die Initiative „Wissenschaft in Schulen“.
Diese zielt auf ein neues Image wissenschaftlicher Fächer in
Mittelschulen, höheren Schulung und Kursen der Stiftung ab.
Als Partner des Irène Joliot-Curie-Preises fördert die Stiftung
darüber hinaus die Gleichbehandlung von Mann und Frau.
Dieser Preis ist Frauen in Anerkennung hervorragender

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

Leistung in der öffentlichen oder privaten Forschung gewidmet
und soll mehr junge Frauen dazu bewegen Wissenschaft undTechnologie zu studieren und die Position der Frau innerhalb
der französischen Forschungsgemeinschaft stärken. Daneben
unterstützt die Stiftung Projekte des öffentlichen
Gesundheitswesens, in dem häuﬁg Technologien zum Einsatz
gelangen, die ihren Ursprung im Raumfahrtsektor haben.
Im Dezember 2007 wurde der vierte „Envol Recherche-Tag“durchgeführt. Verschiedene Protagonisten der Stiftung
versammelten sich zu „Round-Table“-Gesprächen zu
wissenschaftlichen Fragen in der Luftfahrt-, Verteidigungsund Raumfahrtindustrie und für die Verleihung der Preise.
Andere Initiativen, einschließlich Stiftungen, für die
Verbesserung der Zusammenarbeit mit öffentlichen
Forschungsinstituten und Universitäten sind in Deutschland,
Spanien, Großbritannien und den USA vorgesehen.
d) Bauhaus Luftfahrt (eine „Denkfabrik“ derLuftfahrtforschung)

Die EADS und die Regierung des Landes Bayern vereinbarten
die Zusammenarbeit von zwei anderen deutschen
Luftfahrtunternehmen mit dem Ziel, die Bauhaus Luftfahrt zu
gründen, eine Denkfabrik für kreative und interdisziplinäre
Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet der Luftfahrt. Mit der
Bauhaus Luftfahrt wird es der EADS möglich sein, neuebahnbrechende Aktionspläne auf dem Gebiet der Luftfahrt,
durch die Übernahme eines innovativen Ansatzes für
zukunftsorientierte, visionäre Lösungen, umzusetzen.
e) Internationale Partnerschaften:

In Koordination mit EADS International, EADS North
America, EADS Innovation Works und Geschäftsbereichen
wurden gemeinsam mit weltweit führenden
Forschungsinstituten und Universitäten in Indien, den USA,
China, Russland und Kanada neue Projekte gestartet.

2

3

4

Verzeichnis●

Erweiterung und gemeinsame/gegenseitige Nutzug vontechnischem Wissen; und●

Schutz desselben über Urheberrechtsschutz.

Im Jahr 2007 wurde das Kompetenz-Portfolio der EADS zur
Vorbereitung der nächsten Expertengeneration und zur
Erhöhung der internen Synergien analysiert.
Im gleichen Jahr wurde die erste Frau unter den Executive
Expert bei der EADS nominiert. Ihre Aufgabe ist es, dasExperten-College in den EADS Innovation Works zu managen.
g) Anerkennung von Talenten als strategisches
Humankapital

Im November 2007 gab es bei der EADS die erste „Hall ofFame“-Zeremonie, bei der an neun Mitarbeiter Peise verliehen
wurden. Die EADS Hall of Fame möchte den allerbesten
Mitarbeiter Anerkennung aussprechen und sie ehren.
Die Preise wurden in vier Kategorien vergeben: die besten
Erﬁnder - Personen, die neue technologische Erﬁndungenentwickeln und patentieren („der große Erﬁnder“); die besten
Innovatoren – Personen, die während der letzten beiden Jahre
innovative Projekte implementierten, die zu einer wesentlichen
Ertragssteigerung oder einem wesentlichen Konkurrenzvorteil
führten. („der große Innovator“); die Facharbeiter – Personen
mit hervorragendem Können, die dem Unternehmen einen
wertvollen Konkurrenzvorteil bringen („der große
Facharbeiter“) und ein Sonderpreis für ein Team, um die besten
Verbesserungsinitiativen zu honorieren, die Einsparungenbringen, zeitgerechte Lieferungen gewährleisten oder zu einer
Qualitätsverbesserung führen. (im Jahr 2007: das „Beste Teamin der schlanken Fertigung“).
Die nächsten Nominierungen und die nächste Zeremonie sindfür 2009 angesetzt.

2.2.2.2 Förderung und Schutz von Innovationen:
Geistiges Eigentumf) Kompetenzmanagement

Im Jahr 2005 implementierte die EADS eine Expertenrichtlinie
um Mitarbeiter zu ﬁnden und zu unterstützen, die über die
seitens des Konzerns gewünschten speziellen technischen
Fähigkeiten verfügen. Die Experten sind der Eckstein der
EADS-Strategie zur Festigung ihres technologischen
Führungsanspruchs. Etwa 1.150 Experten, Experten der fünf
Geschäftsbereiche der EADS in leitenden und führenden
Positionen, die alle technischen Bereiche abdecken, tragen zu
folgenden Punkten bei:●

Unterstützung der Kunden bis zur komplexen
Problemlösung;●

Implementierung von Innovationen in neue Produkte undDienstleistungen;

Geistiges Eigentum (Intellectual Property, „IP“), wie Patente,
Marken und Know-how, spielen bei der Herstellung und dem
Schutz der EADS-Technologien und Produkte eine wichtige
Rolle.<0} Geistige Eigentumsrechte sind das primäre
Instrument eines technologiebasierten Unternehmens. Die
Entwicklung des Patent-Portfolios und der geograﬁschen
Abdeckung sind daher wesentlich für die Verfügbarkeit und
die Kontrolle von Technologien zur Förderung zukünftigen
Wachstums. Durch den Schutz dieser Rechte an geistigem
Eigentum ist die EADS in der Lage, ihre Wettbewerbsposition
im Markt aufrechtzuerhalten und ihre Produkte ungehindert
herzustellen und zu verkaufen.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

71

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.2 | Nachhaltiges Wachstum1Über den Schutz von Innovationen auf traditionellen Märkten
hinaus muss der Schutz des geistigen Eigentums zukünftige
Märkte und neue Konkurrenten vorweg nehmen. Daher
spiegelt sich die Internationalisierung des Geschäfts der EADS
in der Ausdehnung von geistigen Eigentumsrechten auf die
jeweiligen Länder wider.
Richtlinien● „Einer der bedeutendsten Vermögenswerte der EADS ist ihr
geistiges Eigentum, einschließlich der Patente, Marken und desKnow-hows, der Urheberrechte und der anderenurheberrechtlich oder anderweitig geschützten Informationen.
Die EADS verfolgt eine Politik, durch die sie ihr kommerziell
wichtiges geistiges Eigentum etablieren, schützen, erhalten undverteidigen kann. Die Rechte an diesem geistigen Eigentum
werden auf angemessene Weise genutzt.
●

Die EADS respektiert die gültigen Urheberrechte anderer. Sievervielfältigt und nutzt die Software oder andere lizenzierte
Technologien anderer Lieferanten nur in dem durch den
jeweiligen Lizenzvertrag oder durch gesetzliche Bestimmungenfestgelegten Ausmaß.“Organisation
Das General-Management des IP bei der EADS obliegt einem
IP-Committee, das vom EADS Chief IP Counsel geleitet wird.
Führungskräfte, die für IP bei den Hauptniederlassungenverantwortlich sind, sitzen in diesem Ausschuss.
Auf der jedes Jahr stattﬁndenden Versammlung des Netzwerks
der für IP bei den Gesellschaften der Gruppe
Verantwortlichen, werden die EADS-IP-Strategie und-Richtlinien erörtert. Die IP-Policy und -Richtlinien werden inÜbereinstimmung mit der globalen Strategie Innovation vondiesem Council festgelegt, der sich ungefähr alle zwei Monate
trifft.
Die EADS unterstützt ebenso das Training für IPAngelegenheiten. Beim eintägigen Training an der Corporate
Business Academy („CBA“) ist zum Beispiel ein ganzer Tag fürIP-Belange vorgesehen.
Jede der Tochtergesellschaften der EADS-Gruppe verfügt übergeschäftsspeziﬁsche IP die durch diese Tochtergesellschaft
entwickelt wurde. Dort wo IP von allgemeinem Interesse
innerhalb der Gruppe ist, kann die Tochtergesellschaft, diediese IP entwickelt hat, eine Lizenz vergeben, durch die eine
anderweitige Verwendung anderenorts genehmigt wird (dabei

Neue Erfindungen eingereicht (einige davon sind durch verschiedene
Patente geschützt)EADS-Patentportfolio (zu Jahresende)2

Verzeichnis

4sind, falls erforderlich, die Interessen der übrigen Aktionäre zu
berücksichtigen). Die EADS selbst verfügt ebenfalls übergeistiges Eigentum oder hat entsprechende Lizenzverträge mit
ihren Tochtergesellschaften abgeschlossen. Die EADS
koordiniert das IP-Portfolio der EADS-Gruppe, verwaltet das
IP zusammen mit ihren Tochtergesellschaften und fördert die
Lizenzvergabe von gemeinsamem IP unter den
Tochtergesellschaften. Die EADS kontrolliert den Schutz vonIP, das in strategischen Ländern erstellt wurde.
Durchführung und Best Practices
Um den Marktwert der Gruppe zu steigern, fördert das Teamdes EADS Chief Technology Ofﬁcers die gemeinsame Nutzung
von Wissen der einzelnen Geschäftseinheiten und aller
Ressourcen, Kenntnisse und Forschungsmittel sowie der zur
Verfügung stehenden ﬁnanziellen Mittel innerhalb der Gruppe,
jedoch unter Wahrung bestehender vertraglicher undrechtlicher Regelwerke.
So müssen beispielsweise alle zwischen den Geschäftseinheiten
der Gruppe geschlossenen Verträge, die Beteiligungen an R&T
betreffen, Bestimmungen enthalten, die die Weitergabe vonWissen erlauben (EADS R&T-Netzwerkregeln).
Im Jahr 2007 bestand das EADS-IP-Portfolio aus etwa
6.350 Erﬁndungen (ca. 5.400 im Jahr 2006), die durch mehrals 20.600 Patente in der ganzen Welt geschützt werden.
Die Zunahme der Anzahl der im Laufe des Jahres 2007
angemeldeten Patente bietet einen guten Eindruck von dergesteigerten Dynamik in der R&T und in der
Produktentwicklung, seitdem in 2006 das neue Management
bestellt wurde. 2007 wurden 957 Patente angemeldet, im
Vergleich zu 792 in 2006. Aufgrund der erhöhten
Anstrengungen ist die EADS im Patent-Scorecard-Ranking
des Wall Street Journals auf der Liste für den Raumfahrt- undVerteidigungsbereich in den USA vom 9. auf den 6. Platz
gestiegen, was den Schwerpunkt der EADS auf dem USamerikanischen Markt unterstreicht.
Für den internationalen Patentschutz stützt sich die EADS auf
das Patentkooperationsabkommen, das ein vereinfachtes Systemfür internationale Patentanmeldungen vorsieht. 2007 wurden
laut dem Jahresbericht der World Intellectual Property
Organization für die EADS und ihre Geschäftsbereiche 386
internationale Anmeldungen veröffentlicht. Die EADS ist
damit das weltweit führende Raumfahrt- undVerteidigungsunternehmen im Hinblick auf internationale
Patentanmeldungen.
2007

2006

2005

967

792

586

20.65318.36615.036Anwendungsbereich: EADS.

72

3

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

2

3

4

Verzeichnis

2.2.3 LIEFERANTENMANAGEMENT: FÖRDERUNG VON BEIDERSEITS GEWINNBRINGENDEN
BEZIEHUNGEN MIT EADS-LIEFERANTENDie Vision der EADS auf dem Gebiet der Beschaffung sieht
die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch die Gewinnung
und Integration der weltbesten Lieferanten vor, zu denen gute
Geschäftsbeziehungen entwickelt werden sollen, und die
Vision der EADS auf dem Gebiet der Beschaffung ist so
ausgelegt, dass sie diese Vision unterstützt.

bestimmter Materialgruppen, um so über größere Volumina
verhandeln zu können. Die gemeinsame Beschaffung
ermöglicht den Geschäftseinheiten der EADS, einennormalen EADS-Vertrag pro Lieferanten zu verwenden;●

Das EADS-Verfahren zur Lieferantenbewertung unddessen Weiterentwicklung gewährleistet, dass die
Leistungen der Lieferanten regelmäßig bewertet werden.
Lieferanten können erwarten, dass der gleiche Prozess unddie gleichen Kriterien von allen Geschäftseinheiten
angewandt werden: Kundendienste für kaufmännische,logistische, technische sowie qualitätsrelevanteAngelegenheiten. Die Lieferanten haben Einblick in dieseBewertungen, die als Grundlage für Gespräche über weitere
Verbesserungen und die erforderlichen oder geplanten
Entwicklungen dienen. Da die EADS für ihre Produkte
Beschaffungen in großem Umfang tätigt und die
angeschafften Systeme, Ausrüstungen und Strukturen
zudem sehr komplex sind, zieht die EADS langfristige,
zuverlässige, stabile und beiderseits gewinnbringende
Beziehungen mit wichtigen Lieferanten vor. Partnerschaften
bleiben denjenigen Lieferanten vorbehalten, die dauerhaft
hervorragende Leistungen erbringen und ein langfristiges
und glaubwürdiges Interesse an den Geschäftsinteressen der
EADS demonstrieren und diese Interessen mit ihren eigenen
Entwicklungen und Investitionen unterstützen können.
Prinzipiell gilt für diese Partnerschaften der EADS, dassLieferanten in den Anfangsphasen der Produktentwicklung
involviert und einbezogen werden;●

Sowohl die Geschäftsrisiken wie auch die sich bietenden
Möglichkeiten sollten auf angemessene Weise mit dem
Lieferanten geteilt werden. Die Beschaffungsrichtlinien der
EADS-Geschäftseinheiten befassen sich mit allen typischen
Risikoarten, einschließlich Risiken in Zusammenhang mit
CSR, und machen Vorschläge, wie diese in Verträgen der
EADS gehandhabt werden sollen. Die Beschaffungsrichtlinien legen auch Prinzipien und Richtlinien fürGeschäfte mit aktuellen und künftigen Lieferanten fest.
Diese Richtlinien geben vor, wie Partnerschafts-Beziehungen
im Interesse aller Beteiligten fair gehandhabt werden müssen
und wie Streitigkeiten professionell beigelegt werden, undzwar so schnell wie möglich und gemäß den
Partnerschaftsverträgen.

2.2.3.1 Richtlinien
In den Beschaffungsrichtlinien der EADS-Geschäftseinheiten
ﬁnden sich die folgenden Aussagen:●„Lieferanten haben einen großen Einfluss auf den Wert der
EADS-Produkte und spielen eine wichtige Rolle für die
Kundenzufriedenheit. Deshalb strebt die EADS eine
vollständige Integration der Lieferanten in ihre
geschäftsethischen Aktivitäten an;●

Die Beschaffungsprinzipien der EADS fördern beiderseits
gewinnbringende Beziehungen zu den Lieferanten; gleichzeitig
verpflichten diese Beschaffungsprinzipien der EADS alle
Lieferanten dazu, verantwortungsvoll zu handeln und die
Standards und Anforderungen der EADS auf allen Ebenen
der Lieferkette zu implementieren;●

Die EADS verpflichtet sich zu langfristigen Beziehungen undPartnerschaften mit ihren Lieferanten, insbesondere bei der
Entwicklung von technischem Know-how.“

2.2.3.2 Organisation
Beschaffungsstrategie
EADS Corporate Sourcing ist der strategische Architekt derBeschaffungsfunktionen und gibt konzernweit die allgemeine
Marschrichtung für alle Beschaffungsmaßnahmen vor, vor
allem in Bezug auf die grundlegenden Bestandteile derBeschaffungsstrategie, d.h. Beschaffungsmarketing,Gemeinsame Beschaffung, Lieferantenbewertung sowie die
Verteilung von Chancen und Risiken:●●

Beschaffungsmarketing und globale Beschaffung
dienen der Identiﬁzierung der besten potenziellen
Lieferanten weltweit und deren Einstufung in Bezug auf
ihre Fähigkeiten und Zertiﬁzierungen.
Beschaffungsmarketing gewinnt immer mehr an Bedeutung,da die EADS für die Unterstützung der globalen
Produktionsstrategie der EADS neue globale Liefermärkte
ins Auge fasst;
Gemeinsame Beschaffungsmaßnahmen ermöglichen diekonzernweite Steigerung der Kaufkraft. Eine Gruppe vonChefeinkäufern bündelt die Beschaffungsvolumina

Beschaffungsnetzwerk
Jeder Geschäftsbereich und jede Geschäftseinheit der EADS
verfügt über eigene Bezugsquellen undBeschaffungsfunktionen.
Die fünf Chief Procurement Ofﬁcers der Geschäftsbereiche der
EADS bilden den Chief Procurement Ofﬁcers Council

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

73

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.2 | Nachhaltiges Wachstum

1(„CPOC“) unter dem Vorsitz des Chief Procurement Ofﬁcer
der EADS. Dieser Ausschuss ist verantwortlich für die
Implementierung der Beschaffungsstrategie der EADS
innerhalb jedes Geschäftsbereichs. Zur Vorbereitung auf die
und leichteren Implementierung der CPOC-Entscheidungenbezüglich gemeinsamer Vorgehensweisen gibt es nun zwei
Procurement Director Boards, eines für Waren undDienstleistungen und eines für das Materialwesen.
Die Chief Procurement Ofﬁcers haben Sourcing-Netzwerke ins
Leben gerufen, um andere strategische Themen über sämtliche
Geschäftsbereiche der EADS hinweg zu koordinieren. Zu
diesen strategischen Themen gehört, dass CSR von einem
eigens dafür vorgesehenen CSR Beschaffungsnetzwerk
gemanagt wird.
Das CSR-Netzwerk Beschaffung verfolgt das Ziel, dieManagementprozesse und die damit einhergehende Dokumente
für das CSR Sourcing der EADS, in Übereinstimmung mit
dem Ethikkodex sowie den Werten und Richtlinien der EADS
zu formalisieren. Dieses Netzwerk setzt sich aus
Schwerpunkten in den Beschaffungsorganisationen jedes
Geschäftsbereichs zusammen und wird von Corporate Sourcing
der EADS koordiniert.

2.2.3.3 Durchführung und Best Practices
Beschaffungskontext 2007
Da drei Viertel der Erträge der EADS von externen Lieferanten
abhängig sind, ist ein effektives und efﬁzientes RelationshipManagement im Hinblick auf die Lieferanten ein wichtiger
Faktor für den Erfolg der EADS. Das EADSBeschaffungswesen konzentriert sich auf ihre Hauptlieferanten.
Die 50 wichtigsten Lieferanten decken bereits 62% desBeschaffungsvolumens und die wichtigsten 250 Lieferanten
decken 79% des Geschäfts.
Komplexe Systeme und Ausrüstungen stellen 39% desBeschaffungsumfangs der EADS dar. Strukturen-, material- undproduktbezogene Dienstleistungen machen 39% aus, die nicht
produktbezogene Materialbeschaffung beläuft sich auf 22%.
Obwohl die EADS bei ihren Lieferanten gerne den Status eines
wichtigen Kunden für sich beansprucht, will sie, dass diese
Lieferanten unabhängig und in Sachen technologischer
Entwicklungen immer auf dem neusten Stand bleiben. Im
Durchschnitt erzielen die Lieferanten der EADS maximal 10%
ihrer Gesamterträge aus dem Geschäft mit der EADS.
Der Großteil des Beschaffungsvolumens der EADS wird vonGroßunternehmen abgedeckt. Das verbleibende
Beschaffungsvolumen (15%) verteilt sich auf eine große Zahl
von kleinen und mittleren Unternehmen (gemäß der Deﬁnition
der Europäischen Kommission also Unternehmen, die weniger

74

2

3

4

Verzeichnisals 250 Angestellte haben und weniger als € 50 Mio. Umsatz
erwirtschaften).
Die Beschaffungsmaßnahmen konzentrieren sich auf die
EADS-Herkunftsstaaten Frankreich, Deutschland,
Großbritannien und Spanien sowie die USA. Die Beschaffung
außerhalb der EU und Nordamerika hält sich noch in Grenzen.
Die EADS plant jedoch ihre globalen Beschaffungsmaßnahmen
zu erweitern, um die weltweiten Ressourcen besser zu nutzen
und so auch den Vertrieb zu stärken.
Wie bereits in der Vergangenheit, sind derzeit die meisten
EADS-Lieferanten in der EU (ca. 76%) und Nordamerika (22%)
zu ﬁnden, in Regionen, in denen die Anwendung sozialer,wirtschaftlicher und umweltrelevanter Maßnahmen durch
entsprechende Normen und Gesetze geregelt ist. Die
Vertragsbedingungen des EADS-Beschaffungswesens sehenvor, dass der Lieferant jederzeit alle Gesetze undBestimmungen im Hinblick auf wirtschaftliche,
umweltrelevante und soziale Vorgaben erfüllt undbevorstehende Änderungen dieser Vorgaben vorausahnt odersich darum zumindest bemüht.
Um die Einhaltung der Anforderungen von EADS-CSR
innerhalb der Lieferkette zu unterstützen, haben sich die
EADS-Lieferanten der ersten Ebene vertraglich verpﬂichtet,
diese Anforderungen an die Lieferanten der zweiten Ebene
weiterzugeben.
Die Beschaffungsmaßnahmen reﬂektieren zudem die Prinzipien
des UN Global Compact Abkommens. Als Mitglied des UN
Global Compact hat die EADS dafür Verantwortungübernommen, diese Prinzipien in ihrer Lieferkette anzuwenden
und setzt bei ihren Lieferanten voraus, dass sie dieallgemeingültigen Standards in den -Bereichen der
Menschenrechte, der Umwelt und des Beschäftigungswesens
respektieren.
Einfluss der globalen Beschaffung
Da es die Absicht der EADS ist, das globale
Beschaffungsvolumen in den Ländern zu steigern, in denen die
bestehenden Gesetze und Bestimmungen keine Entsprechungenzu den der EADS-CSR-Anforderungen enthalten, müssen
Lieferantenverträge in diesen Ländern umfangreicher
ausgestaltet werden. Aus diesem Grund beteiligt sich die
EADS an einem Verfahren zur Übernahme der CRSAnforderungen in Beschaffungsverträge.
CSR-Aktivitäten
2007 CSR-Projekt

Die Vision 2020 verankert die nachhaltige Entwicklung, denwirksamen Umweltschutz und moralisches Verhalten fest inden Kernkompetenzen der EADS. Dies signalisiert allen

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

Interessengruppen, einschließlich Zulieferern, deutlich, dassdie Einhaltung der CSR im Geschäftswesen für die EADS vonabsoluter Wichtigkeit ist.
Im Jahr 2007 hat das Beschaffungs-CSR-Netzwerk mit
ausgewählten Zulieferern die verschiedenen, im Jahr 2006
vorbereiteten, Hilfsmittel validiert (den CSR-Zuliefererkodex,
einen CSR-Zulieferer-Evaluierungsfragebogen, eine CRSVertragsklausel – einsehbar auf den Internetseiten der EADS
www.eads.net) und verschiedene Messgrößen für eine
Einhaltung der CSR-Richtlinien durch die Lieferanten.
Diese werden nach und nach in den Geschäftsbereichen
implementiert.
Konditionen in Beschaffungsverträgen in Verbindung
mit CSR

In die allgemeinen Kaufbedingungen der EADS, die Aufträgen
beigefügt sind, wird eine CSR-Klausel aufgenommen.
Die Entscheidung, die CSR-Anforderungen weiter zu
entwickeln, wurde eindeutig getroffen und die EADS hat
bereits in den Beschaffungsverträgen CSR-Schlüsselelemente
eingebracht.
Die verschiedenen CSR-Aspekte wurden bereits durch das
EADS-Sourcing Risk and Opportunities Management(„ROM“), das eine Empfehlung für entsprechende
Vertragsrichtlinien in Schlüsselkapiteln ausspricht, ins Augegefasst. Diese Richtlinien wurden im EADS-SourcingInformationstool veröffentlicht, in dem die Prinzipien für das
Erstellen von Verträgen und die typischen
Verzichtserklärungsklauseln in Verträgen erklärt und praktische
Hinweise für Einkäufer gegeben werden. Die Anforderungensind je nach Bereich vertraglich bis auf die Ebene vonUnterlieferanten abgestuft.
In Bezug auf die Umweltverantwortung geht aus den
Vertragsrichtlinien z.B. hervor, dass: „im Kaufvertragvorgesehen sein soll, dass der Lieferant alle anwendbaren
Gesetze, Bestimmungen etc. sowie alle Anforderungen, die vonder EADS erfüllt werden müssen (z.B. Global Compact
Initiative) und Endkunden-Anforderungen, zu erfüllen hat,
insbesondere: (1) wird von Lieferanten erwartet, dass im
Hinblick auf den Umweltschutz besondere
Vorsichtsmaßnahmen getroffen werden; (2) dass das
Bewusstsein für Belange der Umwelt geschärft wird; und (3)dass umweltfreundliche Technologien entwickelt undeingesetzt werden.“ Die Empfehlungen an Einkäufer verweisen
ebenfalls darauf, dass die EADS die Lieferanten anhält ein
Umweltmanagementsystem einzuführen, dass dieinternationalen Normen wie ISO 14000 oder EMAS (EcoManagement und Audit-Schema) erfüllt.

2

3

4

Verzeichnis

Insbesondere wird empfohlen, dass der Vertrag die für die
EADS wesentlichen Verpﬂichtung wie die Unterstützung, dieBeachtung und der Schutz internationalen Menschenrechts
innerhalb der Einﬂusssphäre des Lieferanten, die Beachtung der
Versammlungsfreiheit und die Anerkennung von Tariﬂöhnen;
die Ausrottung aller Arten von Zwangsarbeit; die
Arbeitsplatzqualität wie beispielsweise, aber nicht
ausschließlich, angemessene Bezahlung, Gesundheitsschutz
und Arbeitsplatzsicherheit, enthalten soll.
Best Practices der Geschäftseinheiten

Neben dem oben beschriebenen Top-Down-Ansatz, erzielte das
CSR im Jahr 2007 im Bereich Sourcing gute Fortschritte, wie
sich anhand der nachstehenden Beispiele zeigt:
AirbusAirbus befasst sich jetzt mit den umwelttechnischen
Eigenschaften der Produkte während ihres gesamten
Lebenszyklus. 2006 wurde die Umweltzertiﬁzierung ISO 14001
für die Werke und Produkte von Airbus erreicht. Die
Lieferkette spielt eine strategische Rolle bei der Einhaltung
dieser Zielsetzung, deshalb erhielt das Umweltprojekt vonAirbus die volle Unterstützung von Airbus Procurement. In
den Jahren 2006 und 2007 wurden die folgenden wichtigen
Meilensteine erreicht:a)

Im September 2007 bestätigte der Leiter von Airbus
Procurement dem gesamten Beschaffungspersonal die
Gültigkeit der Umweltschutzpolitik desBeschaffungsbereichs, die im Februar 2006 herausgegeben
wurde;b)

Ein Bereich der Intranet-Seiten von Airbus wurde den
Umweltschutzrichtlinien von Airbus Procurement
gewidmet. Mitarbeiter von Airbus Procurement wurden
im letzten Jahr zur Absolvierung von E-LearningModulen eingeladen, um zu lernen, wie die
Anforderungen von Airbus im Bereich Umweltschutz invertragliche Vereinbarungen einzubringen sind;c)Ferner wurde der „Taschenführer Airbus-Umweltschutz“an alle Mitarbeiter im Beschaffungsbereich von Airbus
verteilt. Darin präsentiert der CEO von Airbus die sichaus der Umweltproblematik ergebenden
Herausforderungen für Airbus und der Head ofProcurement erläutert die Verpﬂichtung und Ziele für das
Procurement unter dem Aspekt des Umweltschutzes
sowie die „goldenen“ Regeln für einen Beitrag zum
Umweltschutz. Im Führer sind auch die für das UmweltManagement verantwortlichen Personen innerhalb derBeschaffung aufgeführt;EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

75

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.2 | Nachhaltiges Wachstum

1d)In einem speziﬁschen Kapitel des „Airbus Supplier Portal“
im Internet erhielten die Lieferanten Online-Zugriff auf
die Anforderungen von Airbus im Bereich Umweltschutz;e)

Um das Bewusstsein für Umweltfragen innerhalb der
Lieferkette zu erhöhen, wurden mehrere externe
Kommunikationsveranstaltungen durchgeführt.

Astrium

Die CSR-Anforderungen werden jetzt bereits beim
Vorauswahlverfahren für Lieferanten, im Rahmen dergrundlegenden Anforderungen an einen Lieferanten
berücksichtigt; damit sollen insbesondere die folgenden Punkte
sichergestellt werden:●

Einhaltung des Verhaltenskodex der EADS und der CSRRichtlinien;●

Bewusstsein für und Aufzeigen der Einhaltung dermaßgeblichen gesetzlichen und regulatorischen

Bedeutung der Beschaffung außerhalb der EADSIn Prozent der Erlöse

Beschaffungsvolumen: Kostenübersicht pro Land für die größten 10 Länder
In Prozent vom gesamten Beschaffungsvolumen

2

3Verzeichnis

4

Anforderungen: WEEE-, RoHS- und CE-Kennzeichnung(die für bestimmte Produkte eine vorgeschriebene
europäische Kennzeichnung sind, um anzugeben, dass diese
Produkte den anwendbaren europäischen Standards
entsprechen), usw.
Die Umweltschutz-Gesundheits- und Sicherheitsanforderungenvon Astrium können auf einer speziellen Intranetseite von denBeschaffungsteams der Astrium eingesehen werden.
Mehr als 300 Zuliefer wurden hinsichtlich ihrer CSRPerformance evaluiert.
Beschaffungsdaten
Alle unten angegebenen Zahlen wurden mit Hilfe desfolgenden Euro- und US-Dollar-Wechselkurse berechnet.
(2007: 1,4000; 2006: 1,2556 ; und 2005: 1,2441).

2007

2006

2005

73

74

70

2007

2006

2005

Frankreich

31

32

31

Deutschland

21

21

22

Vereinigte Staaten

21

20

22
12

Vereinigtes Königreich

14

14

Spanien3

4

4Italien2

2

1

Niederlande

1

1

1

Belgien1

1

1

Kanada1

1

1Schweiz

1

1

1

2005

Die geograﬁsche Verteilung des Beschaffungswesens ist stabil und konzentriert sich auf westliche Länder.
Geografische Verteilung der Einkäufe
In Prozent der Gesamteinkäufe

2007

2006

Europa76

77

75

Nordamerika

22

21

23

Übrige Welt*

2

2

2

Anwendungsbereich: EADS.
(*)
Inklusive <1% in Ländern, die keine Mitglieder der OECD sind.

76

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.3 | Umweltschutz

1

2

3

4

Verzeichnis

2.3 Umweltschutz
Die EADS betrachtet den Umweltschutz als eine derwichtigsten Herausforderungen, denen die Industrie und die
Gesellschaft je gegenüberstanden, und ist der Ansicht, dass derUmweltschutz an der Spitze der Unternehmensstrategie zu
stehen hat. In diesem Sinne ist der wirksame Umweltschutzeines der Hauptziele im EADS-Programm Vision 2020.
Wirksamen Umweltschutz zu betreiben bedeutet, dielangfristige Wirtschaftlichkeit der Gesellschaft – und im
weiteren Sinne – einen modernen Lebensstil sicherzustellen.
Er ist eine Frage der Attraktivität der EADS-Produkte, derKonkurrenzfähigkeit des Geschäfts – und er ist auch eine Frage
der gesellschaftlichen Verantwortung der Luftfahrt- undVerteidigungsindustrie.
Der Konzern hat eine Strategie der laufenden Einschätzungseiner Umweltperformance während des gesamten
Lebenszyklus seiner Produkte eingeschlagen, um auf diese
Weise seinen Mitarbeitern und der Öffentlichkeit umfassende
Informationen bieten zu können.

2.3.1 RICHTLINIEN„Minimierung der Umwelteinflüsse der EADSTätigkeiten über den gesamten Produkt-Lebenszyklus●●

Die EADS ist bestrebt, über gesetzliche Vorgaben hinaus,
laufend die vom Unternehmen ausgehende Umweltbelastungenzu verbessern und die Umweltrisiken über die Einrichtungeines Umweltmanagementsystems auf dem letzten Stand derWissenschaft und Technik effizient zu überwachen, mit derZielsetzung, sowohl die Unternehmensaktivitäten als auchproduktbezogene Aspekte abzudecken. Der Konzern fördert
formelle ISO 14001 Zertifizierungen und EMASRegistrierungen.
Die EADS hat sich im Hinblick auf Technologien und die
Mobilisierung von Fachwissen zu einem ausgezeichneten
Umweltschutzverhalten verpflichtet um über Forschung,
Konstruktion und Entwicklung die saubersten und grünsten
Technologien und Produkte anbieten zu können.

Förderung des Umweltbewusstseins und
Aufrechterhaltung eines laufenden Dialogs mit allen
Interessengruppen●

Die EADS ist bestrebt, das Umweltbewusstsein ihrer
Interessengruppen zu erhöhen und die Mitarbeiter im Konzern
zu ermuntern, umweltfreundliche Verhaltensmuster
anzunehmen. Der Konzern erwartet von seinen Partnern undZulieferern, dass diese ähnliche Verpflichtungen im Hinblick
auf den Umweltschutz anerkennen und implementieren.

●

Die EADS möchte bei der Einrichtung eines internationalen
Rahmens für die Industrie mitwirken, der sich auf laufendem
Dialog und freiwilligen Verpflichtungen begründen soll.“

2.3.2 ORGANISATION
Die Beschränkung der Auswirkungen des Betriebs auf die
Umwelt wird vom Geschäft organisiert. Die Berücksichtigung
von Umweltaspekten und deren Kontrolle im Rahmen derKonzerntätigkeit fällt in den Verantwortungsbereich der
EADS-Geschäftseinheiten und -Gesellschaften. Im Rahmen
ihrer jeweiligen Umweltmanagementsysteme haben viele
EADS-Gesellschaften bereits angemessene UmweltschutzOrganisationsstrukturen eingeführt. Sie sind für die
Verbesserung ihrer Umweltperformance durch operative
Kontrolle in ihren jeweiligen Geschäftsbereichen
verantwortlich und sie sind dafür zuständig, sicherzustellen,
dass die jeweiligen gesetzlichen Verpﬂichtungen eingehalten

werden. Darüber hinaus haben sie die Aufgabe, die EADSUmweltrichtlinie zu implementieren.
Die Koordinierung ﬁndet auf Unternehmensebene statt, um
eine regelmäßige Überprüfung der Umweltperformance desUnternehmens implementieren zu können, die für den
gesamten Konzern relevante Schlüsselrisiken überwacht, den
wechselseitigen Austausch optimaler Verfahren fördert undlaufend neue relevante regulatorische Rahmenbedingungenvorwegnimmt. Diesbezüglich verstärkte die EADS im
Jahr 2007 ein Umweltnetzwerk unter der Verantwortung desGroup Corporate Secretary, dessen Ziel es ist, die Wirksamkeit
der Umweltschutzrichtlinie zu verbessern, Zielsetzungen und

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

77

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.3 | Umweltschutz

1

entsprechende Handlungspläne zu deﬁnieren sowie deren
Sichtbarkeit auf transparente und konsistente Weise zu
gewährleisten.
Im Rahmen ihrer Außenbeziehungen ist die EADS bestrebt,
gemeinsame Initiativen mit der gewerblichen Wirtschaft zu
entwickeln, um die Umweltperformance des Sektors insgesamt
auf möglichst efﬁziente, konsistente und wirtschaftliche Weisezu verbessern. Die EADS ist bereits in mehreren europäischen
und internationalen umweltbezogenen Ausschüssen bzw.
Arbeitsgruppen der Branche Mitglied oder in führender Rolle
tätig, beispielsweise bei:●

ICCAIA (Internationaler Koordinierungsrat derLuftfahrtindustrievereinigungen/International Coordinating
Council of Aerospace Industries Associations –Umweltausschuss Flugzeuglärm & Triebwerksemissionen /

2

3

4

Verzeichnis

Aircraft Noise & Engine Emissions Environment Committee– Airbus stellt den stellvertretenden Vorsitzenden);●ASD (Vorsitz im Umweltausschuss und in derArbeitsgruppe REACH);●

EAQG (European Aerospace Quality Group – Vorsitz in derPlattform Umweltschutz).

Die EADS nimmt auch an Umweltschutz-Arbeitsgruppen
internationaler Branchenorganisationen, wie GIFAS in
Frankreich, BDLI in Deutschland und SBAC in Großbritannien
teil. Ferner wurde eine Zusammenarbeit mit AIA (Aerospace
Industries Association of Americas) und SAE initiert, um
angemessene Standards zu entwickeln, die die Reaktion derLieferkette hinsichtlich der Einhaltung der REACHVorschriften entschärfen sollen.

2.3.3 DURCHFÜHRUNG UND BEST PRACTICESDie EADS ist bestrebt, die Umweltperformance nicht nur ihre
Standorte sondern auch ihrer Produkte, und zwar während
ihres gesamten Lebenszyklus, von der Konstruktion bis zu
ihrer endgültigen Außerbetriebnahme, laufend zu verbessern.
Die EADS stimuliert die Entwicklung einer Umweltkultur undeines umweltfreundlichen Verhaltens in der Gesellschaft und
ist in der Forschung sehr aktiv um zu gewährleisten, dass den
Kunden zu jedem Zeitpunkt die saubersten und grünsten
Technologien und Produkte angeboten werden können.
Die EADS hat sich dazu verpﬂichtet, für alle Standorte desUnternehmens die Implementierung nachhaltiger
Produktionsmittel, die eine vollständige Einhaltung dermaßgeblichen Vorschriften und neuesten Standards
gewährleisten, zu garantieren.

Umweltmanagement ISO 14001/EM AS
Die EADS strebt für seine Industriestandorte eine
Umweltzertiﬁzierung an. An allen EADS-Standorten werden
stufenweise stabile zertiﬁzierte Umweltmanagementsysteme(„EMS“) implementiert, wobei das mittelfristige Ziel darin
besteht, alle europäischen EADS-Standorte abzudecken.
Die konzernweite EMS-Implementierung wird die EADS den
Weg zum wirksamen Umweltschutz erleichtern. Seit 2004 hat
sich die Zahl der betroffenen Standorte mehr als verdoppelt
und zum 31. Dezember 2007 arbeiten inzwischen 80% aller
EADS-Mitarbeiter im Einklang mit einem EMS.

78

Im Lauf des Jahres 2007 erhielten zum Beispiel die EurocopterStandorte in Deutschland ihre Zertiﬁzierung nach ISO 14001.
Im Juni 2007 erhielt Airbus als erste Luft- undRaumfahrtgesellschaft eine Zertiﬁzierung nach ISO 14001, diealle ihre europäischen Standorte und alle produktbezogenen
Aspekte während des gesamten jeweiligen Produktlebenszyklus
abdeckt. Das von Airbus eingeführte, standort- undproduktbezogene EMS bezieht sich auf siebzehn
Produktionsstätten des Unternehmens, einschließlich seines
Hauptgeschäftssitzes und auf alle produktbezogenen
Aktivitäten. Wo dies während des Lebenszyklus sinnvoll
erscheint, können damit über einen innovativen Ansatz
angemessene Maßnahmen zur wirksamen Minimierung von
Umweltauswirkungen festgelegt werden. Die weltweite
Ausdehnung wird derzeit insbesondere für China und die USA
betrieben.
Airbus beteiligt sich aktiv an der Förderung und Verbreitung
ihres EMS in der gesamten Luft- und Raumfahrtgemeinschaft
und ihrer Lieferkette als Schlüsselelement sowie in der
Lufttransportbranche insgesamt, um die deren
Umweltschutzverhalten systematisch anzusprechen und zu
verbessern. Airbus trug während des gesamten Jahres 2007 zu
einer Reihe von Initiativen bei. So etwa zu der Umfrage, dieüber ICAO CAEP organisiert wurde; schloss sich mit
verschiedenen anderen Organisation (Handelskammern,
Nationale Handelsorganisationen, EADS Deutschland)
zusammen, um Regeln für dieses neue Management zu
festzulegen, das sich am Lebenszyklus orientiert. Es wurdeauch Unterstützung im Hinblick auf die Implementierung desEMS bei verschiedenen Kundenorganisationen angeboten.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.3 | Umweltschutz

1

Klimawandel und Energieverbrauch
Energieverbrauchs- und auf den Klimawandel bezogene
Auswirkungen sind die beiden Hauptpunkte im Umweltschutz
und sie sind Schlüsselrisiken, die innerhalb des EADSKonzerns überwacht werden müssen.

Aufgrund ihrer Überzeugung, dass die Luft- undRaumfahrttechnologie Umweltlösungen und Geschäftswachstum bieten, initiierte Astrium im Jahr 2007 eine
Ideenausschreibung. Es gingen mehr als 380 äußerst innovative
Vorschläge ein und die meistversprechenden wurden zur
weiteren Entwicklung ausgewählt.

4

Verzeichnis●

Die EADS nimmt aktiv an der gemeinsamen EUTechnologieinitiative (JTI) „Clean Sky“ teil: Die JTI Clean Sky
ist das größte jemals mit der Europäischen Kommission
eingerichtete Forschungsprojekt und wird über einen
Zeitraum von sieben Jahren laufen. Das Gesamtbudget für das
Projekt beläuft sich auf € 1,6 Mrd. (die Finanzierung erfolgt
zur Hälfte durch die Europäische Kommission und zur Hälfte
durch die Industrie). Es handelt sich um ein innovatives,
großes technologisches Forschungsprogramm, mit dem sich
die Auswirkungen der Lufttransporte auf die Umwelt radikalverbessern werden und aus dem innovative Technologien und
Lösungen entstehen, die schrittweise Reduktionen der Lärmund Schadstoffentwicklung sowie beim Verbrauch der
Flugzeuge der nächsten Generation und damit verbundenen
Komponenten und beim Betrieb erlauben. Mit dem Projektsoll der technologische Durchbruch demonstriert undbestätigt werden, der notwendig ist, um die vom Rat für
Luft- und Raumfahrtforschung in Europa („ACARE”)
festgelegten Umweltziele zu erreichen. Zu den vom ACARE
verabschiedeten Zielen, die bis 2020 erreicht werden sollen,
gehört eine 50%ige Reduktion der CO2-Emissionen, durcheine drastische Senkung des Treibstoffverbrauchs, ein 80%ige
Reduktion der Stickoxid-Emissionen und eine Reduktion deswahrgenommenen Lärms um 50%. Es umfasst auch das
Design eines „grünen“ Produktlebenszyklus, einschließlich
Herstellung, Wartung und Entsorgung. Während Airbus,
Eurocopter und EADS CASA jeweils für einen speziellen
integrierten Technologie-Demonstrator (bzw. „Smart FixedWing“-Flugzeug, grüner Drehﬂügler und grünes
Regionalﬂugzeug) die Co-Leitung innehaben, beteiligen sich
EADS Innovation Works und ATR in Form vonBeteiligungsunternehmen. Nach der Unterzeichnung einer
Vereinbarung im Jahr 2006 wurde das Programm im Februar
2008 ofﬁziell gestartet;●

Zu den anderen Initiativen, an denen sich die EADS
beteiligt, zählt auch das SESAR-Programm (Single European
Sky ATM Research), dessen Ziel es ist, das EULuftverkehrsmanagement über die Implementierung deseinheitlichen europäischen Luftraums zu verbessern. Es
sollte zur Reduzierung der Umweltauswirkungen der
Luftfahrt beitragen;●

Bei Airbus werden in Kooperation mit wesentlichen
externen Partnerschaften große Forschungsanstrengungenunternommen, um den fossilen Treibstoffen
umweltfreundlichere Alternativen entgegensetzen zu
können. Im Jahr 2007 unterzeichnete Airbus mit Qatar
Airways, Qatar Petroleum, Qatar Fuels, Qatar Science andTechnology Park, Rolls-Royce plc und Shell International
Petroleum Company Limited eine Vereinbarung zur

Im gesamten EADS-Konzern werden zur Reduzierung desinsgesamten Energieverbrauchs der Infrastrukturen bereits eine
Reihe von Verbesserungsprogrammen implementiert. So
wurden beispielsweise im Geschäftsbereich DS durch ein
Spitzenverbrauchsmanagement, bedarfsentsprechende
Anpassungen und Beiträge seitens der Mitarbeiter
Verbesserungen erzielt. Ferner wird die systematische
Integration strikter Energiesparerfordernisse beim Bau neuer
Infrastrukturen (wie das Haute Qualité Environnementale –HQE in Frankreich) zusammen mit der Ermittlung des CO2Ausstoßes weitere Einsparungen bringen.

Einige EADS-Standorte sind bereits Teil des EUEmissionshandelssystems („ETS“) und haben harte Initiativen
zur Reduzierung des Energieverbrauchs implementiert.
Die Erwartung der Einbeziehung der Luftfahrt in das EU-ETS
wird auch im engeren Zusammenhang mit den Interessengruppen der Lufttransportbranche angesprochen.

3

Im Forschungsbereich nimmt die EADS an wichtigen
internationalen und europäischen Technologieprogrammen,
die sich mit Angelegenheiten rund um den Klimawandel
beschäftigen, teil oder leitet diese:

Ein potenzielles Risiko durch den Klimawandel ist für EADSGeschäfte der ständig steigende Druck auf die Energiekosten.
Sowohl von einem Kosten- als auch von einem betrieblichen
Leistungsstandpunkt aus gesehen, erkennt die Gruppe jedochan, dass auch sie verantwortlich ist für mögliche Einsparungenbeim Energieverbrauch. Die EADS sieht dies als Gelegenheit,
um kontinuierliche Verbesserungen in diesem Bereich
vorzunehmen, im Besonderen bei den Umweltmanagementsystemen, die derzeit in der ganzen Gruppe eingerichtet
werden.

Die EADS befasst sich sorgfältig mit Fragen des Klimawandels.
Während die Betriebsstätten und Produkte der EADS relativ
geringe Auswirkungen auf die Treibhausgasemissionen haben(laut IPCC (Intergovernemental Panel on Climate Change) ist der
Lufttransport derzeit für nur 2% des gesamten, vonMenschenhand verursachten CO2-Ausstoß verantwortlich),versucht die EADS intensiv, das gesamte erforderliche Fachwissenzu mobilisieren und seine R&T-Bemühungen bezüglich derKonstruktion, der Entwicklung und der Herstellung dersaubersten, grünsten und energieverbrauchsärmsten Technologien
und Produkte deutlich zu erhöhen.

2

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.3 | Umweltschutz

1

Erforschung potenzieller Vorteile synthetischer JetTreibstoffe für Flugzeugtriebwerke. Dies führte zum Flugeiner A380 auf der Strecke Filton-Toulouse am 1. Februar
2008, bei dem ein Triebwerk mit GTL (Gas To Liquid)
angetrieben wurde, das durch die Umwandlung von Erdgas
in dem nach Fischer-Tropsch benannten chemischen Prozess
gewonnen wurde. In diesem Bereich werden verstärkt
ergänzende Untersuchungen entwickelt, doch dieser erste
Schritt zeigt den Einsatz seitens Airbus für eine
umweltfreundlichere und CO2-ärmere Luftfahrt.

Abfall und natürliche Ressourcen
Im gesamten EADS-Konzern wurde eine Reihe von Initiativen
zur Reduzierung des Wassergesamtverbrauchs sowie zur
Reduzierung oder Eliminierung des entstehenden Abfalls
implementiert. In Anbetracht der erwarteten Knappheit bei
einigen Rohmaterialien und der Volatilität ihrer Preise könnte
eine umgekehrte Lieferkette zunehmend interessant werden.
Die EADS hat sich dazu verpﬂichtet, gemeinsam mit den
Abfallwirtschaftsgesellschaften die angemessenste(n)Eliminierung, Valorisierung und Rückführungswege zu
entwickeln. So wird beispielsweise das Recycling von CFRVerbundstoffen sorgfältig studiert, mit dem Ziel, Kohlefasern zu
separieren und in einigen Luft- und Raumfahrt- oder sekundären
industriellen Anwendungen der Wiederverwertung zuzuführen;
vielversprechende Technologien wurden bereits untersucht.
Airbus hat zur Entwicklung umweltfreundlicher
Demontagepraktiken einen drei-Schritte-Ansatz eingeführt. Im
Anschluss an ein Vorläuferprogramm namens PAMELA(Process for Advanced management of End of Life Aircraft –Abläufe für ein fortschrittliches Management zu Ende desLebenszyklus eines Flugzeugs) haben die Partner (unter ihnen
Airbus, die EADS und Sita) eindeutig festgestellt, dassgegenüber den derzeit üblichen Demontagepraktiken
wesentliche Verbesserungen erreicht werden können. Die
optimierte Kombination aus fortschrittlichen 3D-Techniken(Dekommissionierung, Demontage und Abbau) ermöglicht eineüber 80%ige Materialrecyclingrate, während derzeit weniger als
60% erreicht werden. Eine sorgfältige Extraktion und guteKenntnis der in einem Flugzeug verwendeten Materialien sind
absolute Voraussetzung für die Einhaltung der aktuellen EUVorschriften und das Respektieren der umweltfreundlichsten
anwendbaren Standards. Zusätzlich zu dieser Initiative wurde
im Jahr 2007 die Firma TARMAC – AEROSAVE gegründet,
um angemessene Industriedienstleistungen in diesem Bereich
anzubieten und ein weltweites spezielles Netzwerk aufzubauen.
Die Gesellschaft sollte als Partner von Airbus spätestens zu
Jahresende 2008 ihren Betrieb aufnehmen.

Luftverunreinigungen
Die Reduzierung der Luftverunreinigungen im
Herstellungsprozess und während des gesamten Lebenszyklus
80

2

3

4

Verzeichnis

zählt seit Jahren zu den Hauptpriorität. Die derzeit
wesentlichsten Emissionen entstehen im Zusammenhang mit
den leichtﬂüchtigen organischen Komponenten (VOC) sowie
auch im Zusammenhang mit anderen Luftverunreinigungen,die auf Werksebene von der Infrastruktur oder den Produkten
herrühren. Eine wesentliche Reduktion bei den VOC im
gesamten Unternehmen konnte durch die Entwicklung und
Implementierung neuer Reinigungs- und Farbenprozessen mit
einem geringeren VOC-Anteil erreicht werden. In allen
Geschäftsbereichen wurden anspruchsvolle Programme zum
Ersatz einiger kritischer Lösungsmittel wie beispielsweise
Trichlorethylen durchgezogen, und nun haben die Farbschemen
bei den meisten Beschichtungsvorgängen generell einengeringen VOC-Anteil oder ausschließlich auf Wasser
basierende Komponenten.

REACH und das Gefahrenstoffmanagement
Die europäische REACH-Verordnung (Registrierung,
Evaluierung und Authorisierung von Chemikalien)(Verordnung (EG) Nr. 1907/2006) trat am 1. Juni 2007 in Kraft.
Zielsetzung von REACH sind die Verbesserung und der
Schutz der menschlichen Gesundheit und der Umwelt übereine stärkere Regulierung der von der Industrie eingesetzten
Chemikalien. REACH ersetzt alle zuvor bestehenden EUChemikalien-Vorschriften. REACH führt, über einen Zeitraum
von 11 Jahren (bis zum Jahr 2018), eine Reihe neuer Pﬂichten
ein, die das Risiko reduzieren sollen, die die 30.000 am
häuﬁgsten verwendeten Chemikalien verursachen können. Die
Verordnung bringt auch den schrittweisen Abzug von einigen
der Substanzen, die als für die Menschen und die Umwelt sehr
gefährlich angesehen werden.
Aufgrund der im Rahmen des Managements der RoHS- undder WEE-Verordnung gemachten Erfahrungen, und um dergesamten Gesellschaft einen einheitlichen Compliance-Ansatz
bieten zu können sowie auch um die Lieferkette zu
unterstützen, wurde eine spezielle Arbeitsgruppe gebildet, die
Bestandteil des Umweltnetzwerks der EADS ist und allesachbezogenen örtlichen Organisationen innerhalb jedes
Geschäftsbereichs an einen Tisch bringt.
Die EADS, Airbus und andere Geschäftsbereiche schließen
sich auf internationaler Ebene (ASD, AIA) mit anderen Luft- undRaumfahrtgesellschaften (Rolls Royce, UTC, P & W, Goodrich…)
zusammen, um den Compliance-Ansatz der gesamten Branche
weiter zu strukturieren. Da REACH einen zusätzlichen
Informationsﬂuss innerhalb der gesamten Lieferkette erfordern
würde, wurde rasch erkannt, dass die Standardisierung derverschiedenen Anforderungen zur Beschränkung von Kosten und
Diskrepanzen unerlässlich ist. Bei ASD – EAQG sowie auf
internationaler Ebene werden zur Weiterführung der REACHStandardisierungsinitiativen spezielle Umweltplattformen
eingerichtet.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.3 | Umweltschutz1

Als eine erste gemeinsame Verpﬂichtung zur erfolgreichen
Unterstützung der Einhaltung der REACH-Legislative in dergesamten Lieferkette gab die Branche im Jahr 2007 REACHAuslegungsrichtlinien heraus. Sie erklären die Wege zur
Implementierung der Anforderungen über derzeit allgemeinanerkannte Auslegungen. Die EADS ist in die verschiedenen
Implementierrungsprozesses des REACH-Projekts stark involviert.
In Voraussicht dieser neuen Beschränkungen und möglicher
Störungen, die sich aus der Beschränkung einiger Substanzen
ergeben könnten, wurden anspruchsvolle Eliminierungspläne
initiiert, um von diesen Substanzen wegzukommen. So wurde
beispielsweise bei Airbus ein großes Projekt mit der Bezeichnung
Airbus Chromate Free (ACF) gestartet, dessen Ziel die
Entwicklung, Qualiﬁzierung und Implementierung chromfreierTechnologien für alle betroffenen Anwendungen im
Herstellungs- und Wartungsbereich ziviler Flugzeuge ist: beizen,
eloxieren, chemische Umwandlungen, Lackierungen, Elektronik,
Hartverchromungen… Ähnliche Initiativen wurden bei
Eurocopter und in den anderen Geschäftsbereichen gestartet und
die Ergebnisse werden über spezielle Plattformen ausgetauscht.
Derzeit laufen auch bleifrei- und Cadmiumfrei-Initiativen. Die
EADS und ihre Geschäftsbereiche bewegen sich einerseits proaktiv in Richtung der Eliminierung dieser Substanzen und habensich andererseits, zur vollständigen Einhaltung des maßgeblichen
regulatorischen Rahmens, dazu verpﬂichtet, die höchsten
erreichbaren Emissionskontrollen anzuwenden.

Richtlinie zur Einschränkung der Verwendung
gefährlicher Stoffe (RoHS)

2

3

4

Verzeichnis

zur Reduzierung der Auswirkungen von Elektromüll, der auf
Deponien entsorgt oder verbrannt wird, auf die Gesundheit unddie Umwelt. Obwohl die elektronische Bordausrüstung nicht in
den Anwendungsbereich der RoHS-Richtlinie fällt, werden diemöglichen Auswirkungen auf die Luft- und Raumfahrtindustriesorgfältig beobachtet. Die EADS hat zusammen mit ihren
Geschäftsbereichen beschlossen, alle notwendigen
Forschungsmaßnahmen zur Entwicklung geeigneter undzuverlässiger Alternativen zu den fraglichen Substanzen zu
entwickeln und mit betroffenen bedeutenden
Interessensvertretern weiter zu koordinieren, wobei der
Schwerpunkt auf der Ersetzung von Blei liegt. Es wurden
Projekte wie GEAMCOS (Green Electronics in Aerospace and
Military Communication Systems) ins Leben gerufen, um neue
bleifreie Elektrogeräte zu entwickeln und zu qualiﬁzieren, die ineiner schwierigen Umgebung bestehen. Die Ergebnisse werden
in einer speziellen Arbeitsgruppe der EADS sowie mit der
Lieferkette und den betroffenen Sektorenverbänden besprochen.

Schlüsselindikatoren für Performance
Die EADS fühlt sich verpﬂichtet, die Transparenz im Bereich derumweltbezogenen KPI zu verbessern. Um dieses Ziel zu
erreichen, bemüht sich die EADS-Gruppe, ein efﬁzienteres
Berichtssystem zu implementieren, das auf der Harmonisierung
der Deﬁnitionen und Berechnungsmethoden in allen Ländernbasiert, in denen die EADS tätig ist. Die Reichweite und die
Genauigkeit der Berichterstattung im Bereich derumweltbezogenen KPI wird daher schrittweise erweitert undverbessert, sobald die jeweiligen Informationen verfügbar werden.

Die RoHS-Richtlinie (Nr. 2002/95) verbietet die Verwendungvon einigen Schwermetallen und bromierten Flammhemmern
2007

ISO14001-Zertifizierung/EMAS-Registrierung – Liste der Standorte, die über eine Zertifizierung verfügen

56

Anzahl der Standorte, die über die EU-ETS-Zertifizierung verfügen

10

CO2-Emissionen insgesamt (in Tonnen)

542.500

CO2-Emissionen insgesamt, gemäß Erklärung nach EU ETS (in Tonnen)

144.800

Direkter Energieverbrauch (in MWh)

3.364.000

Emissionen von leichtflüchtigen organischen Komponenten (in Tonnen)

4.250*

Wasserverbrauch insgesamt (in m3)

5.263.000

Menge des Wasserabflusses insgesamt (in m3)

1.807.000

Produktion gefährlicher Abfallstoffe insgesamt (in Tonnen)

38.750

Produktion nicht gefährlicher Abfallstoffe insgesamt (in Tonnen)

65.700

Die Zahlen erheben keinen Anspruch auf Exaktheit, sie sind so genau, wie das derzeitige Berichtssystem erlaubt.
Die Zahlen basieren auf verfübaren Daten der EADS-Tochtergesellschaften zum Zeitpunkt der Berichterstellung.
Der Umfang der Berichterstattung umfasst die EADS-Standorte europäischer Tochtergesellschaften mit mehr als 100 Mitarbeitern. Ca. 90% der Belegschaft der EADS arbeitet an diesen Standorten.
Die Deﬁnitionen und Berechnungsmethoden für die umweltbezogenen KPIs können in den verschiedenen Ländern, in denen Die EADS präsent ist, variieren.
Mit Ausnahme der Anzahl der Standorte sind alle Zahlen gerundet.
(*)
Schätzung, da die Daten zum Zeitpunkt der Berichterstellung nicht vollständig waren.

Weitere Berichte: Airbus veröffentlicht alle zwei Jahre einen Umweltbericht, der über die Webseite www.airbus.com abgerufen
werden kann. Der fünfte Umweltbericht von Airbus wird voraussichtlich Mitte 2008 veröffentlicht.
EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

2

3

Verzeichnis

4

2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber
und Arbeitnehmern
Das Personalwesen gewährleistet, dass die EADS Gruppe
Weltklasse-Mitarbeiter anzieht, entwickelt, motiviert undhalten kann. Neben dieser permanenten Rolle als
Geschäftspartner unterstützt das Personalwesen auch diegeschäftlichen Herausforderungen durch Erleichterung deskontinuierlichen Integrations-Kompentenz-Managements undder Internationalisierung der Gruppe und arbeitet in allen
Strukturen und Geschäftsbereichen der Organisation am
Aufbau eines Gemeinschaftsgefühls.
Die Aufrechterhaltung höchster Standards im Bereich
Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz ist auch eines derersten Anliegen der EADS-Gruppe. Im Jahr 2007 gab es

mehrere Initiativen, um hinsichtlich desKompetenzmanagements, gemeinsam genutzter Leistungen undeines besseren Zustands der Ressourcenplanung efﬁzienter zu
werden. Im Bereich der industriellen Beziehungen koordiniert
das Personalwesen der Gruppe den sozialen Dialog auf Ebene
der Gruppe und der Geschäftsbereiche.
Im Zusammenhang mit der Umstrukturierung von Airbus undder Entwicklung der Organisation der EADS wurde der soziale
Dialog verstärkt und gemeinsam mit den Mitarbeitervertreternwurden weitere Informations- und Konsultationsverfahren
festgelegt.

2.4.1 INFORMATION DER ARBEITSKRÄFTE UND ORGANISATION DER ARBEIT
Zum 31. Dezember 2007 betrug die Anzahl der bei der EADSBeschäftigten 116.493. Seit 2007 sind die MBDA-Arbeitskräfte
zu 37,5% (anstelle von zuvor 50%) konsolidiert, was zu einer
Senkung der Mitarbeiterzahlen für 2007 führte. Weltweit ist
die Mitarbeiterzahl jedoch im Vergleich mit 2006 um
1.199 Angestellte gestiegen.
2007 waren 97,9% der Belegschaft festangestellte Beschäftigte.
Je nach Land und Unternehmenshierarchie liegt die
durchschnittliche Arbeitszeit bei 35 bis 40 Stunden pro Woche.

Insgesamt arbeiten 96,2% aller EADS-Beschäftigten in Europa
an mehr als 80 Standorten.

Arbeitskräfte nach Geschäftsbereich und Geografie
Die folgenden Tabellen zeigen die Zahlen der Beschäftigten der
EADS nach Geschäftsfeldern und geograﬁschen Regionen.
Mitarbeiter von Gesellschaften, die nach der
Verhältnismethode bilanziert werden (wie z.B. ATR, MBDA),
sind auf derselben proportionalen Grundlage in den Tabellen
enthalten.

Im Jahr 2007 gab es bei der EADS weltweit 6.860(2006: 8.283) Neueinstellungen. Gleichzeitig haben 4.648
Beschäftigte die EADS verlassen (2005: 6.261).
ATR, Elbeﬂugzeugwerke GmbH, EADS Sogerma und EADS Socata sind den „Übrigen Aktivitäten” zugeordnet.
EADS-Angestellte nach Geschäftsbereich

Dezember 2007

Dezember 2006

Dezember 2005

56.02956.96654.721Verteidigung und Sicherheit*

22.11323.26823.237

Eurocopter

14.65813.42212.755

AirbusMilitärische Transportflugzeuge

4.459

4.212

3.976

Astrium

12.58711.92710.985

Zentrale, Innovation Works und andere Geschäfte

6.647

7.010

7.536

116.493116.805113.210GESAMT EADS(*)

82

Die Zahlen für 2007 reﬂektieren eine Änderung der Konsolidierung für MBDA bei 37,5% im Vergleich mit zuvor 50%.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

Dezember 2007

2

3

4

Verzeichnis

Dezember 2006

Dezember 2005

EADS-Mitarbeiter nachgeografischer Region

AnzahlIn Prozent

AnzahlIn Prozent

AnzahlIn Prozent

Frankreich

44.02237,844.53638,143.28638,2

Deutschland

43.43837,342.92036,741.43836,6Spanien

9.315

8,0

8.991

7,7

8.710

7,7

Vereinigtes Königreich

13.65211,714.30912,314.297

12,6

474

0,4

701

0,6

729

0,7

Italien
Vereinigte Staaten

1.777

1,5

1.932

1,7

1.877

1,7

Andere Länder*

3.815

3,3

3.416

2,9

2.873

2,5

GESAMT EADS

116.493100,0116.805100,0113.210

100,0

(*)

Die Zahl für „andere Länder“ umfasst Mitarbeiter in 13 Ländern.

2007
In Prozent

Teilzeitverträge

2006
In Prozent

2005
In Prozent

Frankreich

4,0

4,1

4

Deutschland

3,1

3,3

3,2

Spanien

0,5

0,0

0,0

Vereinigtes Königreich

1,5

1,6

1,4

Vereinigte Staaten

1,9

n/a

0,1

Sonstige Länder

3,2

n/a

n/a

GESAMT EADS

3,0

3,2

3,2

2.4.2 PERSONALORGANISATION
Seit 2006 wurde die HR-Organisation derart umstrukturiert,
dass diese Funktion, entsprechend den geschäftlichen
Anforderungen der Gruppe, besser integriert ist. Ein neues
HR-Board und funktionale Unterstellungen derGeschäftsbereiche unter den Leiter des Personalwesens derGruppe wurden festgelegt, um eine koordinierte
Konzernpolitik zu fördern.

Auf der Ebene der Gesellschaft bilden sechs Abteilungen das
globale EADS-Personalmanagement: HR Improvement andOperations; Social Policy and Industrial Relations;Compensation and Beneﬁts; Leadership Development andLearning; Talent and Executive Management; sowie Security.

Das Corporate HR-Team ist weltweit strategischer Führer für
HR-Angelegenheiten und arbeitet eng mit denGeschäftsbereichen und -einheiten zusammen, die die
operationale HR-Verantwortung für die meisten Beschäftigten
tragen außer für das Top-Management der Geschäftseinheiten,
das in der operationalen Verantwortung von Corporate HR liegt.

●

das Management der Personalentwicklung der
200 wichtigsten Positionen;●die Gestaltung von Richtlinien, Anleitungen und Hilfsmitteln
für alle konzernübergreifenden Personalmaßnahmen,
wie z.B. Ernennungen, innerbetrieblicher Arbeitsplatzwechsel,
Auslandseinsätze, Gehälter und Sonderleistungen,e- Personalprojekte, Sicherheitsrichtlinien für Daten undInformationssysteme usw.;●

die Organisation und Durchführung von Schulungen füralle leitenden Angestellten sowie für potenzielle, künftige
Führungskräfte mithilfe der CBA und Koordination derSchulungsmaßnahmen für alle Angestellten innerhalb der
Gruppe; und●die Verbesserung des Austauschs der Best Practices im
EADS-Personalwesen.

Die Personalbereiche arbeiten eng zusammen; auf derArbeitsebene koordinieren sie sich und tauschen sich zu Best
Practices aus. Auf europäischer und nationaler Ebene ﬁnden
regelmäßige Treffen der Leiter der Personalabteilungen statt.
Eine globale HR-Datenbank ist jetzt verfügbar und wird
kontinuierlich weiterentwickelt, um die Anforderungen der
EADS-Integration zu erfüllen.

Sie sind unter anderem verantwortlich für:

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

2

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4

Verzeichnis

2.4.3 RICHTLINIEN DES PERSONALWESENS UND DURCHFÜHRUNG
2.4.3.1 Gesundheit und Sicherheit: Bereitstellungeines sicheren Arbeitsplatzes für EADSMitarbeiter und -Subunternehmer
Richtlinien● „Die EADS ist der Ansicht, dass der Schutz der Gesundheit
und Sicherheit ihrer Angestellten an ihrem Arbeitsplatz für die
Gruppe ein extrem wichtiges und vorrangiges Thema ist.
●

Die EADS verpflichtet sich dazu, ihren Angestellten sichere
und gesunde Arbeitsbedingungen zu bieten. Es ist die Aufgabe
der EADS-Geschäftseinheiten und der Tochtergesellschaften,
die Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien umzusetzen. Dabei
sind die Bewertung und frühzeitige Erkennung von Problemensowie das Risikomanagement und die Berücksichtigung aller
speziellen Belange sowie die Bedürfnisse der Menschen vonBedeutung.“

Organisation und Durchführung
Das Gesundheits- und Sicherheits-Management wird im
Wesentlichen auf Werksebene organisiert. Entsprechend ist esmöglich, dass Vorsorge- und Schutzmaßnahmen für
Mitarbeiter, Auftragnehmer und Partner speziell deﬁniert undumgesetzt werden können, um den speziﬁschen Anforderungenjedes Arbeitsplatzes zu genügen.
Das Meldewesen zu Gesundheits- und Sicherheitsfragen
unterliegt den nationalen Vorschriften an den
Werksstandorten.
Es wurden jedoch einige Gesundheits- undSicherheitsindikatoren auf der Ebene von Geschäftsbereichen
aufgestellt, die hauptsächlich Aussagen über betriebliche
Unfälle machen.

2.4.3.2 Schutz der EADS-Mitarbeiter und desEADS-Know-how
Richtlinien„Angesichts der besonderen Art der Einrichtungen in der EADSGruppe, die für viele Aktivitäten in den Bereichen der nationalen
Verteidigung und sensibler ziviler Märkte verwendet werden,
werden die Zugangsbedingungen und die Bedingungen fürBewegungen innerhalb der Anlagen und Einrichtungen vonamtlichen Verordnungen geregelt und richten sich nach zwei
Prinzipien:●

Der Zutritt zu den Anlagen muss zuvor von der Gesellschaft
genehmigt werden; und●

Der Zutritt zu Bereichen, die entweder nicht uneingeschränkt
betreten werden dürfen oder als sensible Bereiche gelten, richtet

84sich nach den nationalen Vorschriften und den Richtlinien derGesellschaft.“
Organisation und Durchführung
Die EADS hat Sicherheitsrichtlinien zur Verbesserung derSicherheit ihrer Angestellten und zum Schutz des Fachwissens
der EADS aufgestellt. Es wurde ein Sicherheitsausschusseingerichtet, der sich aus den führenden Sicherheitsbeauftragten jedes Landes und Geschäftsbereichs zusammensetzt,
die die lokalen Sicherheitsbeauftragten auf der Ebene derGeschäftseinheit und auf Werksebene überwacht und in
Verbindung mit nationalen Sicherheitsbehörden und
europäischen Sicherheitsbehörden steht.
Das Netzwerk der Sicherheitsmanager hat den Zweck, den
Austausch von Informationen und Best Practices sicher zu
stellen. Arbeitsgruppen wurden gebildet, um die ständige
Anpassung der Sicherheitsmaßnahmen an aktuelle
Bedrohungen zu erleichtern. Das Betreten von EADSEinrichtungen bedarf der vorherigen Genehmigung. Der
Zutritt zu Bereichen, die entweder nicht uneingeschränkt
betreten werden dürfen oder als sensible Bereiche gelten,
richtet sich nach den nationalen Vorschriften und denRichtlinien der Gesellschaft. Das Bewusstsein der Mitarbeiterder EADS wird als ein wichtiger Erfolgsfaktor angesprochen.
Mit der zunehmenden Entwicklung des Geschäfts der EADS
außerhalb Europas ergibt sich die Notwendigkeit, die Sicherheit
der Mitarbeiter in risikobehafteten Ländern zu erhöhen und
die Sicherheit der Büros der EADS im Ausland zu verbessern.
In Anbetracht der IT-Sicherheit wurden geeignete Maßnahmen
getroffen, um die Prozesse zu überprüfen und ein größeres
Bewusstsein bei den EADS-Mitarbeitern für die Sicherheit derInformationssysteme zu schaffen. Unter Berücksichtigung der
Sensibilität der Konzerngeschäfte müssen die Mitarbeiter inder Lage sein die Geschäftsanforderungen einzuhalten, um
immer in Übereinstimmung mit den Sicherheitsrichtlinien derGruppe zu arbeiten. Deswegen implementiert die Gruppe
beispielsweise gesicherte nomadische IT-Lösungen, welche die
Mobilität und die Reaktionszeit bei vertraulichen Geschäften
verbessern.
Seit 2006 richtete sich der Fokus besonders auf das
Risikomanagement, wobei alle Sicherheitsaspekte undBedürfnisse im Bereich der geschäftlichen Sicherheit
ausgeleuchtet wurden. So wurden insbesondere neue Verfahren
festgelegt und die Implementierung speziﬁscher Anwendungen(z.B. e-HR) wurde in die Wege geleitet.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

2.4.3.3 Vielfalt: Verpflichtung zur
Chancengleichheit für alle EADS-Mitarbeiter
Richtlinien● „Die EADS verpflichtet sich dazu, all ihren Mitarbeitern
Chancengleichheit zu bieten und die Mitarbeiter in keiner
Weise aufgrund ihres Geschlechts, ihrer Rasse, ihrer Religion,
ihrer Nationalität, politischen Meinung, sexuellen
Orientierung, ihres sozialen Ursprungs, ihres Alters oder ihrer
Behinderungen zu diskriminieren.
●

Die EADS verpflichtet sich dazu, Frauen zu allen ihren
Tätigkeitsbereichen Zugang zu verschaffen und gewährleistet
die faire berufliche Entwicklung sowie eine gleiche Bezahlung
von männlichen und weiblichen Angestellten bei gleicher
Qualifikation und gleichwertiger Arbeit.“

Durchführung und Best Practices
Die EADS hat durch die grenzüberschreitende Zusammenarbeit schon von je her die Vielfalt gefördert.
Die EADS-Prinzipien, die sich auf Achtung und Förderung derVielfalt beziehen, sind im Ethikkodex der Gruppe und in der„Internationalen Rahmenvereinbarung“, die mit dem
Europäischen Betriebsrat unterzeichnet wurde, verzeichnet.

2

3

4

Verzeichnis

Die folgenden Beispiele illustrieren die Implementierung dieser
Prinzipien:
Nationalitäten

Zu den Mitarbeitern der EADS zählen 44 unterschiedliche
Nationalitäten (wobei jedes Land mindestens durch 10
Mitarbeiter vertreten ist).
Weibliche/männliche Mitarbeiter/innen

Der Anteil an weiblichen Mitarbeiterinnen in der Gruppe
betrug im Jahr 2007 etwa 15,3%. Diese Zahl hat sich seit 2004
stetig erhöht, als die Gruppe ihre Politik in diesem Bereich
verstärkt hatte. Der Anstieg im prozentualen Frauenanteil
wurde in allen Geschäftsbereichen festgestellt.
Entsprechend einem gruppenweiten internen Bewertungssystem wurden zum 31. Dezember 2007 rund 5% der
Executive-Positionen (höchste Managementebenen bei der
EADS) sowie 8% der Senior-Manager-Positionen von Frauen
wahrgenommen.

Dezember 2007
In Prozent

Frauen bei der EADS

Dezember 2006
In Prozent

Dezember 2005
In Prozent

Airbus

12,9

13,2

12,7

Verteidigung und Sicherheit

18,7

18,9

18,7

Eurocopter

14,0

13,1

12,6

Militärische Transportflugzeuge

13,4

13

12,6

Astrium

19,6

19,6

19,2

Zentrale, Innovation Works und andere Geschäfte

18,5

17,6

15,7

GESAMT EADS

15,3

15,2

15

Die EADS hat sich zu einem langfristigen Plan zur Förderungvon Frauen in der Luftfahrt verpﬂichtet und dabei zwei
Anliegen an vorderste Stelle gesetzt: mindestens 20% derjährlich eingestellten Mitarbeiter/innen werden Frauen sein
und es wird eine aktive Kommunikation mit Universitäten und
Schulen geben, um weibliche Studenten durch lebende
Vorbilder und konkrete Beispiele davon zu überzeugen, dassdie Luftfahrtindustrie, und speziell die EADS, ein attraktiver
Arbeitgeber für Frauen ist.

Sicherheit und Astrium sowie die EADS Innovation Workssind auf diesem Gebiet wegweisend.
●

Die EADS CBA fördert die Gleichberechtigung in allen
Entwicklungsprogrammen. Seit 2006 ist der Prozentsatz derFrauen in diesen Programmen gestiegen, um mit dem
Rekrutierungsziel der Gruppe übereinzustimmen.

●

Im Jahr 2007 wurde eine Frau zum „Expert Executive“,d.i. die höchste Ebene in der Kategorie der Technical
Sciences Experts, ernannt. Sie leitet das „Collège desExperts“ und sie nimmt damit am Expert Executive
Committee teil.

●

Seit 2004 hat sich die EADS an einer Partnerschaft mit dem
FEMTEC universitäres Berufskarriere-Zentrum für Frauen
Berlin GmbH, in Deutschland beteiligt. In Zusammenarbeit
mit bekannten Unternehmen ist das Ziel dieser Kooperation
zwischen FEMTEC und Industrieunternehmen, technische

Seit dem 1. Januar 2004 sind die Geschäftseinheiten
aufgefordert, in jedem Quartal einen Bericht über ihren Erfolg
im Hinblick auf die Neueinstellung von Frauen abzuliefern.
Im Jahr 2007 betrugen die Neueinstellungen von Frauen 21,5%
aller Personaleinstellungen, wodurch das Ziel der Gruppeübertroffen wurde. Die Geschäftsbereiche Verteidigung und

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

85

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1Studien für junge Mädchen und Frauen zu fördern und
hochqualiﬁzierten und spezialisierten weiblichen
Studentinnen beim Eintritt in die Raumfahrtindustrie zu
helfen. Die EADS übernimmt eine aktive Rolle bei
Karriereberatungs-Workshops für FEMTEC-Studentinnen.
●

In Frankreich sponsert die EADS im Jahr 2007 zum vierten
Mal den Irene-Joliot-Curie-Preis (siehe „2.2.2 Förderung
und Schutz von Innovationen – Kapitel Innovation“).

●Darüber hinaus ist die EADS ein aktives Mitglied der
WIST (Women Initative in Science and Technology), einem
Programm, das von der Europäischen Kommission ﬁnanziert
wurde, um die Möglichkeit von Partnerschaften zwischen
privater und öffentlicher Forschung und Verbindungenzwischen Vielfalt und Unternehmensleistung.

●Airbus hat ebenfalls einer Partnerschaft mit der Akademie
von Toulouse zugestimmt, um Kontakte zwischen
weiblichen Fachleuten und Studentinnen zu ermöglichen,
Studenten, Lehrkräften und Berufsberatern Informationenüber technologische Fortschritte und neue Erkenntnisse zu
bieten und an wichtigen Veranstaltungen teilzunehmen.

Zu den anderen personalbezogenen Marketinginitiativen
zählen:
●

●

●

86

In Deutschland die Organisation eines „Girls’ Day“, eines
Tags der offenen Tür für Mädchen an den deutschen EADSStandorten, bei dem diese mehr über den Beruf desIngenieurs erfahren können.
In Frankreich nimmt die EADS an der Initiative „Sie
bewegen sich“ („Elles bougent“) teil. Unter der Leitung
wichtiger französischer Universitäten für Ingenieurswesen(ENSAM, ESTACA) zusammen mit Schlüsselunternehmen
aus der Transportindustrie (die EADS, PSA, Dassault,
SNCF) zielt dieses Projekt darauf ab, das Bewusstsein junger
Frauen für technische Studien zu erhöhen und bei ihnen
durch regelmäßige Kontakte mit Ingenieurinnen, die derzeit
in Mitgliedsunternehmen arbeiten u. Ä. für komplexe
Technologien Interesse zu wecken.
Bei der Paris Air Show 2007 wurden im Personalbereich des
EADS-Standes mehr als 500 Studenten und Jungakademiker
begrüßt, die an verschiedenen Workshops und Konferenzen
teilnahmen, welche die Geschäftsbereiche organisierten.

2

3

4

Verzeichnis

Veranstaltungen, wie die „Junior Programme“ und „Ellesbougent“ und eine Reihe von Führungen durch den EADSStand und die A380 waren ein Riesenerfolg.
●

Auf Konzernebene richtete die EADS im Jahr 2007 auch ein„Diversity Committee“ ein. Dieses besteht aus 8 Männern
und 8 Frauen, die die verschiedenen Managements(Personalwesen, Marketing und Verkauf, Strategie,
Finanzwesen, Engineering, Programme...) und dieGeschäftsbereiche der EADS repräsentieren. Seine Rolle
besteht darin, den strategischen Plan zu deﬁnieren undMaßnahmen zu fördern, die der Vielfalt innerhalb desKonzerns zuträglich sind und diese entwickeln.

In Frankreich wird die im Jahr 2004 unterzeichnete erste
Vereinbarung zur Gender Diversity und beruﬂichen
Gleichbehandlung („Accord sur l’égalité et la mixité
professionnelle“) von allen EADS-Unternehmen und ebenso auf
Gruppenebene -überwacht, bestimmte herkömmliche
Indikatoren verwendet werden, mit denen die Ergebnisse undFortschritte anhand eines Aktionsplans für den Zeitraum
2004/2006 evaluiert werden. Dieser Aktionsplan wird alle drei
Jahre neu ausgehandelt. Dementsprechend unterzeichneten das
General Management und die Gewerkschaften im Juli 2007
eine neue Vereinbarung, die neue Nachfassprioritäten und-Indikatoren einführt, insbesondere für:●Die Harmonisierung der vorgeschriebenen Berichte;●

Die Implementierung der Gehaltsrichtlinie und der
beruﬂichen Weiterentwicklung;●

Die Förderung des Interesses an Berufen im Luftfahrt-,
Raumfahrt- und Verteidigungsbereich bei weiblichen
Studenten;●

Eine stärkere Ausrichtung der Personalanwerbung auf
Frauen.

Altersvielfalt

Eine Gruppenvereinbarung, die sich auf die EADSUnternehmen in Frankreich bezieht und mit
Gewerkschaftsorganisationen in 2005 unterzeichnet wurde,
zielt darauf ab, alle Kriterien aus der Karriereentwicklung zu
verbannen, die sich auf das Alter beziehen.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

2

3

Verzeichnis

4

Hinsichtlich der Verlängerung der Lebensarbeitszeit arbeiten andere europäische Unternehmen der EADS-Gruppe ebenfalls andiesem Thema der Entwicklung der zweiten Karrierehälfte.
Anzahl der Mitarbeiter nach Altersgruppen

31. Dezember 2007

31. Dezember 2006

18-25

7.763

7.578

7.179

26-35

29.67829.62127.30336-45

36.31537.02637.12746-55

37.32936.54535.358

56-65
GESAMT EADS

31. Dezember 2005

12.521

12.227

11.229122.606

122.997118.196

31. Dezember 2005

Konzernunternehmen werden zu 100% berücksichtigt.

Durchschnittsalter der Mitarbeiter

31. Dezember 2007

31. Dezember 2006

Frankreich

41,3

41,3

41,4

Deutschland

42,4

42,0

42,2

Spanien

42,3

42,8

42,4

Vereinigtes Königreich

41,7

42,3

41,9

Vereinigte Staaten

44,7

44,2

43,9

Sonstige Länder

n/a

n/a

40,8

GESAMT EADS

41,9

41,8

41,9

2007
In Jahren

2006
In Jahren

2005
In Jahren

Airbus

13,6

13,4

13,4

Militärische Transportflugzeuge

19,3

20,1

20,8

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit

Eurocopter

12,2

13,4

14,2

Verteidigung und Sicherheit

16,4

16,3

16,7

Astrium

14,9

15

15

Zentrale, Innovation Works und andere Geschäfte

12,8

12,5

13,3

GESAMT EADS

14,3

14,3

14,6

2.4.3.4 Berufliche Entwicklung: Effizientes
Management von Fähigkeiten
und Know-how
Richtlinien● „Die EADS gewährleistet, dass Arbeitszeiten (einschließlich
Überstunden) so geregelt werden, dass ein gesundes Gleichgewicht
zwischen Arbeit und Privatleben der Mitarbeiter gefördert wird.
●

Die EADS strebt die Entwicklung der Fähigkeiten und desKnow-hows ihrer Mitarbeiter an, und zwar sowohl zu deren
eigenem Nutzen als auch zugunsten des gemeinsamen Erfolgs.
Die Personalentwicklungsrichtlinie der EADS zielt darauf ab:−−

Schulungen zu unterstützen, um die Leistung und Qualität
der Arbeit zu fördern;
Grenz- und funktionsübergreifende Teamarbeit im Rahmen
von konzerninterner Mobilität zu stärken;−−

Die individuellen technischen Fähigkeiten mithilfe eines
globalen und konzernweit entwickelten Systems zu
beurteilen und anzuerkennen; und
Das Personal an den Leistungen und dem Erfolg der Gruppe
und ihrer Tochtergesellschaften durch ein
Gewinnbeteiligungssystem teilhaben zu lassen.“

Durchführung und Best Practices
Einstellung und Halten von Talenten

Die EADS ist der festen Meinung, dass die Entwicklung enger
Kontakte mit Zieluniversitäten und deren Studenten zu einem
Wachstum der Studentenzahlen beiträgt und die Gruppe bei
möglichen zukünftigen Mitarbeitern wirksam bekannt macht.
Die EADS zeigt ihre Verpﬂichtung auf sehr verschiedene
Weise: durch Teilnahme an Gremien, Beratung beim

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

87

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

Unterrichtsinhalt, Vorbereitung von Fallstudien, Halten vontechnischen Vorlesungen oder Campus-Konferenzen,
Vereinbarung von Werksbesichtigungen, Präsenz auf
Berufsmessen oder durch Verstärkung der Kooperation in
herkömmlichen Forschungsbereichen.
Rekrutierungsveranstaltungen und Partnerschaften

Die EADS besucht zahlreiche
Rekrutierungsveranstaltungen, wie die Bonding
Studentenmessen in Deutschland, die École Polytechnique, dieÉcole Centrale und die Toulouser Karriere-Messen in
Frankreich, die MIT und Berkeley-Messen in den USA, um nur
einige zu nennen. Auch entsprechende Marken- und
Rekrutierungsveranstaltungen werden während derLuftschauen, wie ILA oder Paris Air Show oder die Bangalore
Air Show in Indien, abgehalten, die das Bild der EADS als
Arbeitgeber unter den wirklichen Luftfahrtfans positiv
beeinﬂussen und talentierte Kandidaten anziehen.
Im Rahmen der EADS Business Development Richtlinie,
beschloss HR Marketing, noch einen Schritt weiter in den
asiatischen Luftfahrtmarkt zu gehen, um im Jahr 2007 inIndien EADS auf Konzernebene als Arbeitgebermarke zu
entwickeln; ferner war das HR-Team auch Bestandteil der
EADS-Show Australian.
Der EADS-Konzern unterhält Beziehungen zu dem Pegasus
Network (Partnerschaft einer europäischen Gruppe vonLuft- und Raumfahrt-Universitäten). Zusammen mit
allen Geschäftsbereichen ist die EADS auf dem Campus
anwesend, um neue Kontakte zu führenden „Luft- undRaumfahrt“-Universitäten in Europa herzustellen und um ein
starkes Image der EADS als wünschenswerter Arbeitgeber
aufzubauen. Außerdem konnten im Rahmen von Gesprächen
mit Fakultätsmitgliedern, Professoren und EADS-Ingenieuren,erste Schritte für die zukünftige Ausbildung und die
Fähigkeiten der Studenten entwickelt werden, die für eine
erfolgreiche Karriere innerhalb der Raumfahrtindustrienotwendig sind.
Diese Partnerschaften unterstreichen auch die langfristige
Verpﬂichtung der EADS, eine dauerhafte Beziehung mit allen
wichtigen Universitäten oder Netzwerken herzustellen.
Zusätzlich zum Anstieg der Besucherzahlen durch Studenten
bei der Vor-Ort-Präsenz an Universitäten organisiert die EADS
mehr als 60 Werksbesichtigungen in den meisten ihrer
Geschäftsbereiche und Geschäftseinheiten.
eRecruiting

Es wurde eine neue breite eRecruiting@EADS-Plattform
eingeführt. Diese Plattform reagiert auf die zukünftigen

88

2

3

4

Verzeichnis

Personalanforderungen des Unternehmens und bringt
Transparenz in den konzernweiten Arbeitsmarkt. Auf der
EADS-Plattform werden jährlich hunderttausende
Bewerbungen eingereicht.
Diese im November 2006 eingeführte Recruitment-Plattform ist
nun vollständig betriebsfähig.Das System wurde Ende 2006 dem
HR-Bereich übergeben und am 30. Januar 2007 für Kandidaten
im internen und externen Jobmarkt geöffnet. Dieses neue
Recruiting-Hilfsmittel reagiert auf den Arbeitskräftebedarf derGesellschaft und garantiert allen Geschäftsbereichen Transparenz
und Integration auf einer allgemeinen Plattform.
Praktika und Eintrittsmöglichkeiten

Mit mehr als 5.000 Praktika, die jedes Jahr in Europa
angeboten werden, bietet die EADS den Studenten sowohl
wertvolle technische und persönliche Erfahrung als auch dieeinzigartige Möglichkeit, einen Einblick in die Welt derTechnik zu erhalten. Die meisten der von der EADS
angebotenen Praktika richten sich an Studenten der Luft- undRaumfahrttechnologie, Elektronik, Informationstechnologie,
Finanzen oder des Managements.
Um die persönlichen Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer
früheren Trainees zu fördern, hat die EADS das Juniors
Programm entwickelt, um mit allen EADS-Praktikanten in
Kontakt zu bleiben, sodass die EADS hochmotivierte
Praktikanten behalten und anwerben kann.
Eine Vielzahl anderer Gelegenheiten (je nach nationalen
Bestimmungen und Grundsätzen), die beruﬂiche
Weiterbildungs- und Scholarship-Programme einschließen,
stehen Studenten ebenfalls zur Verfügung.
Um die Integrationsanstrengungen zu steigern, wurden
unternehmensintern spezielle Rekrutierungs- und
Entwicklungsprogramme geschaffen, die zur kontinuierlichen
Entwicklung der EADS-Belegschaft beitragen sollen. Ein neues
Programm mit der Bezeichnung PROGRESS (PROfessional
Graduate Entry Support Scheme – Eintrittsunterstützungsplan
für akademische Fachkräfte) bietet neben Mobilität innerhalb
der EADS-Gruppe auch erste herausfordernde Arbeitseinsätze
für talentierte rekrutierte Mitarbeiter. Das Recruitment begann
im Oktober 2007. Fünfzig ausgewählte Teilnehmer werden ab
September 2008 die erste PROGRESS-Generation bilden.
Außerdem bewiesen die jungen Fachkräften mit Interesse aneiner Position in Schlüsselbereichen wie Verkauf und Finanzen
angebotenen EADS Entwicklungsprogramme (Financial
Management Development Programme and Advanced
Marketing and Sales Programme) nun ihre Wirksamkeit.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

2

3

4

Verzeichnis

2007
In Prozent

2006
In Prozent

2005
In Prozent

Universität (4 Jahre und mehr)

24,5

24,4

24
18,9

Gliederung der Mitarbeiter nach Qualifizierung

Universität (bis zu 3 Jahren)

19,4

19,3

Höhere Berufsschule

8,7

9,9

11,3

Berufsschule

42,9

40,9

41,5

Allgemeine Schulbildung

4,5

5,5

4,3

Entwicklung und Training

Für die EADS-Mitarbeiter/innen ist Entwicklung vorrangig.
Personalentwicklung beinhaltet auch Schulung.
Die Schulungskosten der EADS belaufen sich pro Jahr auf etwa
4% der Lohnkosten (über € 15 0 Mio.). Die EADS schult jedes
Jahr mehr als 70.000 Angestellte in 2,5 Millionen
Unterrichtsstunden.
Um die Efﬁzienz dieser bedeutenden Investition zu
verbessern, hat die EADS ein Learning Directorate
geschaffen, mit dem Ziel bessere Ausbildungsprogramme zu
gestalten, für den Austausch interner Ressourcen, sowie für
ein pro-aktiveres Verhalten in diesem Bereich und die
Schaffung von Mehrwert für das Geschäft. Das Learning
Directorate wird vom Leiter Leadership Development andLearning der EADS kontrolliert.
●

Eine der Entscheidungen dieses Directorates war Gründungeines „Shared College“, das der Ort sein wird, an dem alle
Geschäftsbereiche gemeinsame Ausbildungsprogramme
besuchen und dieselben Ressourcen, einschließlich interner
Ausbildner, nutzen werden. Das 2006 gegründete „Shared
College“ bot im Jahr 2007 seine ersten Programme an undwird rasch ausgebaut werden, um den Bedürfnissen der
EADS gerecht zu werden. Die ersten vorgesehenen
Programme am College widmen sich dem Thema Qualität,
dem System-Engineering und dem Programm-Management.

●

Der gleichen Richtung folgend hat sich die EADS
entschieden, ein Leadership Modell zu schaffen, das auf
6 Grundsätzen basiert, die den erfolgreichen Weg derFührung und des Managements innerhalb der EADS
aufzeigen. Das Modell wird mit Instrumenten wie einem
speziﬁschen 360°- Feed-Back-Prozess oder
Entwicklungszentren verwendet.

●

Die im Jahr 2000 als EADS-Unternehmensuniversität
gegründete CBA für die Förderung der derzeitigen
Führungskräfte und die Vorbereitung der nächsten
Generation an Führungskräften hat einige ihrer Programme
auf die Vorbereitung von Führungskräften der EADS auf
die Internationalisierung, Verbesserung und Innovation
konzentriert.

Im Jahr 2007 hat das Centre for Executive Education der EADS
(am Standort Villepreux) in der Nähe von Bordeaux mehr als

1.300 Gäste im dritten Jahr empfangen (gegenüber 2006 ein
Zuwachs um 30%). Dieses Zentrum steht der ganzen Gruppe bei
Versammlungen des Top-Managements, Bildungsveranstaltungen
und Seminaren für Führungskräfte zur Verfügung.
Im Hinblick auf die Förderung von Innovationen und die
Stärkung der technischen Kompetenz war 2007 ein wichtiges
Jahr für die EADS. In diesem Jahr wurden wesentliche
Maßnahmen implementiert:●

Die Gründung des EADS Hall of Fame Award(Siehe „2.2.2 Förderung und Schutz von Innovationen– Innovationsstrategie”).
Die Preisverleihung fand im Pariser La Cité des Sciences
statt. Es nahmen 160 Mitarbeiter mit ihren Partnern und
Managern teil. Zwei Ehrengäste, die berühmten RugbySpieler von Le Stade Toulousain, Fabien Pelous und Byron
Kelleher, zeigten eine interessante Parallele zwischen Rugby,
Teamgeist und Innovation auf. Der Hauptnutzen dieser Hallof Fame sind eine starke Anerkennung von Talenten undeine gute Möglichkeit, gute Verfahren auf allen
Konzernebenen festzustellen und zu teilen, und gleichzeitig
deren Schutz über die Einreichung entsprechender Patentezu fördern.

●

Die vollständige Einbeziehung der Expertenrichtlinie.
Da die EADS das technische Fachwissen als ihren größten
Aktivposten versteht, hat sie spezielle Richtlinien fürIngenieure entwickelt, die entscheidend sind für die
Beibehaltung des Wettbewerbsvorteils der EADS durch
R&T-Entwicklungen. Bei dem Ziel, attraktive
Karrierewege für Ingenieur zu entwerfen, sehen die
Unternehmensgrundsätze ebenso Entwicklungsprogrammevor, die auf spezielle Anforderungen der Ingenieurezugeschnitten sind. Die im Jahr 2005 entwickelte
Expertenrichtlinie tritt nun in eine Reifungsphase ein.
In den wichtigsten technischen Disziplinen des Konzerns– so etwa Aerodynamik, Verbundstoffe und Systeme an
Bord – sind nun die Experten nominiert. Die Zielsetzung
ist es, Ingenieure in ihrer technischen Karriere zu
entwickeln und zu halten bzw. sie für eine solche zu
sensibilisieren, und nicht zuletzt, eine Verstärkung derRollen in der Organisation: technische Beratung,Innovation, Wissensmanagement, Rechte am geistigen
Eigentum.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

89

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

Strategisch betrachtet ist die Expertenrichtlinie auch eine
Maßnahme, das Expertenportfolio der EADS über zwei
Mittel zu sichern: das Heranziehen neuer Experten fürneue Technologien und den Transfer von Kompetenzen
ausscheidender Experten.
Mobilität

Den Angestellten der EADS wird auch eine große Auswahl an
Mobilitätsmöglichkeiten geboten. Mobilität bei der EADS
bedeutet Mobilität bei Funktionen, Geschäftseinheiten und-bereichen in ihren vier Herkunftsländern Frankreich,Deutschland, Spanien und Großbritannien, sowie auch
Beschäftigung in Regionen wie den USA oder Asien.
Zum 30. Juni 2007 befanden sich knapp 2.200 EADSMitarbeiter im Auslandseinsatz (expatriates), davon arbeiteten
75% in einem der europäischen Länder.
Vergütung

Die gesamte Lohnsumme belief sich im Jahr 2007 auf€ 9,08 Mrd. (Siehe „Teil 1/1.2. Jahresabschlüsse“ –Anmerkung 7).

●

2.4.3.5 Beziehung zu Arbeitnehmern:
Ein proaktiver Dialog
Richtlinien● „Die EADS unterstreicht ihre Auffassung, dass ein anhaltender
und qualitativ hochwertiger Austausch mit Mitarbeitern für die
Gruppe von größter Bedeutung ist. Vor allem der Europäische
Betriebsrat („EWC“) ermöglicht den proaktiven und flüssigen
Dialog mit Arbeitnehmervertretern.

90

4Verzeichnis

Die EADS gewährleistet, dass die Angestellten in allen
Geschäftseinheiten auf konstruktive Weise eingebunden
werden. Dadurch bleibt ein angemessener Ausgleich zwischen
den Interessen der Angestellten und den -wirtschaftlichen
Zielen der Gruppe erhalten.“Europäischer Betriebsrat

Am 23. Oktober 2000, in einer frühen Phase der Gründung
des EADS-Konzerns, haben das Zentralmanagement undArbeitnehmervertreter der Gewerkschaften und desBetriebsrats der EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien
und Vereinigtes Königreich einen Vertrag zur Gründung eines
Europäischen Betriebsrats (EWC) unterzeichnet.
●

Der EWC trifft sich zweimal pro Jahr zum Austausch vonInformationen und zur Beratung über die geschäftlichen
Entwicklungen und die Aussichten des Konzerns.

●

Der EWC umfasst auch einen Wirtschaftsausschuss,
der sich viermal pro Jahr versammelt und sich auf
wirtschaftliche Angelegenheiten konzentriert.

●

In den verschiedenen Geschäftsbereichen wie Airbus,
Eurocopter, Astrium und EADS DS wurden auch
europäische Unterausschüsse gegründet, die das Modell
des EADS EWC nachahmen.

Dem ursprünglichen Vertrag zur Gründung des EWC wurden
zwei im Juni 2007 vom EADS-Zentralmanagement und dem
EADS EWC abgeschlossene Verträge hinzugefügt:●

Eine Vertrag über die Einrichtung von Regeln zur
Informationskonsultation über die EADS-Strategie und
Implementierung von weltweiten industriellen Projekten
des Konzerns.

●

Eine Vertrag über die Einrichtung von Regeln zur
Vertraulichkeit von Informationen, die während der EWCVeranstaltungen gegeben werden.

Das ursprünglich für Juni 2006 geplante Mitarbeiterangebot
fand im März 2007 statt (siehe „Teil 1/2.3.2 2„Mitarbeiterbeteiligungspläne“).
Seit 2005 folgen die Gewinnbeteiligungsprogramme, die jetzt
bei der EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien undGroßbritannien eingeführt werden, gemeinsamen Richtlinien
der Gruppe, um eine übereinstimmende Anwendung in diesenvier Ländern sicherzustellen.

3

Durchführung und Best Practices

Gewinnbeteiligungsverfahren

Die Vergütungspolitik der EADS ist eng an das Erreichen vonindividuellen und Gesellschaftszielen sowohl für die einzelnen
Geschäftsbereiche als auch den Gesamtkonzern gebunden. Im
Jahr 2007 wurde ein „Performance und Restricted Share
Programm“ für den Führungsstab der Gruppe (siehe„Teil 1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“) eingerichtet.

2Nationale Ausschüsse ermöglichen in Frankreich, Deutschland
und Spanien nach dem Subsidiaritätsprinzip den Dialog in
Bezug auf nationale Angelegenheiten.
Im Zusammenhang mit der Vorbereitung des Umstrukturierungsprogramms von Airbus und der Entwicklung derOrganisation der EADS (wie beispielsweise die Shared Services)
wurde neben dem rechtlichen Verfahren ein informeller
Dialogprozess zwischen dem Personal und Gewerkschaftsvertretern vereinbart. Dies führt zu einer höheren Anzahl derursprünglich geplanten Sitzungen und beim Aufbau dergeschäftsbereichsübergreifenden Koordination und der

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.5 | Gesellschaftliches Engagement1

notwendigen Information für die Vorbereitung und die
Implementierungsphasen.
Internationale Rahmenvereinbarung

Im Kontext der Globalisierung der Aktivitäten der EADS und
als Illustration des Prinzips eines kontinuierlichen Dialogs,
schlossen die EADS-Gruppe und der europäische Betriebsrat
der Gruppe im Juni 2005 eine internationale
Rahmenvereinbarung ab. Mit dieser Vereinbarung haben die
Unterzeichner ihre Zustimmung zu gemeinsamen Prinzipien
und sozialen Standards zum Ausdruck gebracht, die sie als
grundlegend ansehen, und die sie in den Ländern, in denen die
Aktivitäten der EADS implementiert sind, weltweit fördern
möchten. Damit haben die EADS und der Europäische
Betriebsrat der Gruppe ihren starken Glauben zum Ausdruck
gebracht, dass die soziale Verantwortung des Unternehmens ein
Schlüssel für den langfristigen Erfolg ist.
Der Europäische (EMF) und der internationale
Metallarbeiterverband (IMF) identiﬁzieren sich mit diesen
Grundsätzen und sind dementsprechend Mitunterzeichner der
Vereinbarung.
Die Grundsätze der internationalen Rahmenvereinbarung sind
auf die allgemeinen Richtlinien der IAO-Abkommen, dieOECD-Richtlinien für Multinationale Unternehmen und die
Global Compact-Prinzipien der UNO, die von der EADS im
Oktober 2003 unterzeichnet wurde, abgestimmt und sie
stimmen mit dem Verhaltenskodex überein.
Sie umfassen die Bereiche Chancengleichheit und NichtDiskriminierung hinsichtlich Beschäftigung,Arbeitsbedingungen und Umweltschutz, verurteilen
Kinderarbeit, anerkennen das Prinzip der Koalitionsfreiheit undden Schutz von Gewerkschaftsrechten.
Die EADS erwartet, dass alle ihre Lieferanten dieseRahmenvereinbarung akzeptieren und anwenden.

2

3

4

VerzeichnisÜberblick über die seit 2000 mit den Gewerkschaften/
Betriebsräten unterzeichneten Kollektivverträge/
Arbeitsvereinbarungen

EADS-Gruppen-Verträge wurden zu folgenden
Themengebieten abgeschlossen:−

Einrichtung eines Europäischen Betriebsrats*;−

Anbindung des Personals an den geschäftlichen Erfolg
des Konzerns**;−

Internationale Rahmenvereinbarung.

●

In Deutschland wurden Tarifverträge abgeschlossen fürAngelegenheiten wie Feiertagszuschläge, Weihnachtsgeld,
Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und Vorruhestand sowie
Verträge mit dem Betriebsrat über Gewinnbeteiligung,Versicherungspakete, Betriebsrente, nachträgliche Vergütung
für Frührentner, betriebliches Vorschlagswesen, Ausgleich
von Familie und Arbeit, Behinderte undZeiteinsparungssystem;●

In Frankreich wurden Gruppen-Verträge abgeschlossen fürAngelegenheiten wie Beschäftigungsprobleme,
Gewerkschaftsrechte und Gesellschaftsdialog, Vorruhestand,Ende der Berufslaufbahn, Kosten für Krankenversicherung,
Koordinatoren für den französischen Betriebsausschuss unddie Gewerkschaften, gleiche Berufschancen, kulturelle
Vielfalt, Arbeitszeit, Ausbildung während der gesamten
Karriere, neuer Rahmen für die Gesundheitsversicherung,
Kompetenzmanagement;●

In Spanien befasst sich ein Tarifvertrag mit verschiedenen
Themen wie Arbeitszeit und Organisation der Arbeit. Er
umfasst auch Sozialleistungen wie: Zuschüsse für die Kinder
der Mitarbeiter, öffentliche Verkehrsmittel, Ruhestand,
Lebensversicherung, Darlehen, Ruhestandsanerkennung,Kantinen, Zuschüsse für die Arbeitnehmervertretung.

Es gilt festzuhalten, dass Kollektivverträge fürAngelegenheiten, die in direktem Zusammenhang mit ihren
speziﬁschen Sozialbereichen stehen, auf Ebene derGeschäftseinheit unterzeichnet werden können.

*

Vereinbarung über die Einrichtung eines Europäischen Betriebsrates und seiner Unterausschüsse zur Information und Beratung der Belegschaft zwischen EADS N.V. und ihren Arbeitnehmervertreternvom 23. Oktober 2000.

**

Konzernvereinbarung über die Implementierung eines Plans für die leistungsabhängige Vergütung innerhalb der EADS-N.V.-Gruppe zwischen den Personalleitern von EADS N.V. und dem Europäischen
Betriebsrat vom 29. Juli 2004.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

91

2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.5 | Gesellschaftliches Engagement

1

2

3

4

Verzeichnis

2.5 Gesellschaftliches Engagement
2.5.1 AUFRECHTERHALTUNG EINES OFFENEN DIALOGS MIT ALLENGESCHÄFTSPARTNERN DER EADS
2.5.1.1 Richtlinie„Als eines der größten europäischen Unternehmen ist sich die EADS
ihrer Verantwortung bewusst und bereit, in den Ländern, in denen
die EADS tätig ist, ihren Beitrag in Sachen Kultur, Ausbildung undSoziales zu leisten. Die EADS beabsichtigt, vor allem die ProjektPartnerschaften mit Hochschulen und Forschungszentren z.B. durch
die EADS-Forschungsstiftung zu verstärken.
Die EADS tut alles, um einen offenen Dialog mit allen
Geschäftspartnern der EADS aufrechtzuerhalten und gibt im
Rahmen ihrer Verpflichtungen klare Antworten, wenn sie nach
Erklärungen gefragt wird.“

2.5.1.2 Organisation
Die EADS leistet Beiträge verschiedener Art; dazu gehören
Sponsoring, Spenden oder Partnerschaften. Die EADS leistet
an allen Standorten Beiträge zu Aktivitäten, Konferenzen oderInstitutionen, die sich um Angelegenheiten der Bereiche
Sozialwesen, Bildung, Kultur und Sport bemühen. In den
meisten Fällen werden solche Aktivitäten der EADS-Einheiten
vor Ort ins Leben gerufen, die in regelmäßigem Kontakt zu
relevanten Geschäftsinteressenten stehen.
Die EADS hat Richtlinien für Spenden(Verantwortungsbereich des EADS Corporate Secretary) undSponsoring (Verantwortungsbereich von EADS Corporate
Communications) implementiert, in denen Kriterien für die
Gewährung von Förderungen für Projekte festgelegt werden.
Die Richtlinien enthalten auch Schwellenbeträge, jenseits derersolche Aktivitäten dem Corporate Secretary bzw. Corporate
Communications mitgeteilt und von den CEOs genehmigt
werden müssen.

2.5.1.3 Durchführung und Best Practices
Sponsoring und Spenden
Im Jahr 2007 hat die EADS zu sozialen, kulturellen,
sportlichen oder bildungstechnischen Projekten Beiträge in
Höhe von über € 2 Mio. geleistet (in diesem Betrag sind
Beiträge an die EADS Stiftung für Forschung und ähnliche
CTO-Programme nicht enthalten).
Wie in der Vergangenheit wird ein spezieller Fokus auf
branchenbezogene Initiativen und wissenschafts- undbildungsorientierte Projekte gerichtet. Ein paar Beispiele:
92

Die EADS ﬁnanzierte Stipendien für Studenten an britischen
Hochschulen im letzten Jahr ihres Master-Studiums in
Luftfahrttechnik; das Unternehmen beteiligte sich an der
Veranstaltung „C Génial“, die darauf abzielt, wissenschaftliche
und technische Kenntnisse bei den Generationen zu fördern;
der Konzern war als Partner an den Feiern zum 50-jährigen
Bestehen der EU in Berlin beteiligt, wo er F&E-Themen
vorstellte; die EADS ist außerdem ein ständiger Partner desLondon Science Museums. Die Eröffnung der
generalüberholten Raumfahrtabteilung im Jahr 2007 mit
Unterstützung der EADS und Astrium illustriert dieseerfolgreiche Partnerschaft.
Darüber hinaus trägt die EADS ebenfalls zu humanitären
Maßnahmen bei, indem sie Ausrüstungen spendet bzw.
schenkt oder auch – sofern erforderlich – Lufttransportkapazitäten
zur Verfügung stellt. Unter anderem hat die EADS mit„Aviation sans Frontières“ („ASF“), eine Non-Proﬁt-Organisationin Frankreich, Deutschland und Spanien, einer humanitären
Organisation, die Lufttransporte insbesondere für schwer kranke
Kinder organisiert, eine langfristige Partnerschaft abgeschlossen.
Im Jahr 2007 wurde in dem einzigen bisher noch nicht
abgedeckten Heimatland der EADS, Großbritannien, eine
ASF-Niederlassung gegründet. Alle in der Satzung vorgesehenen
Leistungen wurden im Laufe des Jahres bereits erbracht: Wings ofSmile, Begleitung von Kindern und Transport von medizinischen
Gütern. Zu den Meilensteinen von 2007 gehören: Gemeinsame
Missionen mit der deutschen Luftfahrt Ohne Grenzen und derbritischen (Aviation Without Borders) Niederlassung nach dem
Auhurst-Erdbeben in Peru und nach den Überﬂutungen im Juli
2007 in Bangladesh und die Partnerschaft von Airbus mit
ASF Frankreich bei der ersten Wings of Smile-Mission im
Dezember, bei der Airbus einen A320-Flug für behinderte Kinderorganisierte. Die Partnerschaft mit dem ASF-Netzwerk wurde
anlässlich des Sommerfests des deutschen Bundespräsidenten
vorgestellt, an dem die EADS als Sponsor beteiligt war. Die EADS
hat ebenfalls wie bereits in der Vergangenheit einen erheblichen
Beitrag zum RAF Charitable Trust geleistet, indem sie das RoyalInternational Air Tattoo sponsorte.
Die EADS ermutigt ihre Mitarbeiter, die selbst aktiv undeigenverantwortlich an lokalen Initiativen teilnehmen, die zur
gesamten Entwicklung der lokalen Gemeinschaften beitragen.
Dialog mit den Geschäftspartnern
Die EADS steht kritischen Stimmen stets offen gegenüber undbegrüßt konstruktive Beiträge. Die Gruppe setzt alles daran

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

2

2.5 | Gesellschaftliches Engagement

1

einen offenen Dialog mit allen Geschäftsinteressenten zu
führen, die zusätzliche Informationen zum Geschäft der EADS,
den Betriebsabläufen oder den CSR-Aktivitäten wünschen.
Damit die Geschäftsinteressenten und die Aktionäre die
aktuellsten Informationen erhalten, kommuniziert die Gruppe
für die proaktiv mit den Nachhaltigkeits-Rating-Agenturen.
Die EADS strebt eine kontinuierliche Verbesserung der

2

3

4

Verzeichnis

Integration der CSR im Tagesgeschäft an. Um dieses Ziel zu
erreichen, trägt die Analyse der Agenturen zu den
Anstrengungen des Konzerns bei, die Stärken und Schwächen zu
beurteilen und mögliche Lücken in der CSR-Berichterstattung
aufzuzeigen. Sie liefern auch einen Hinweis auf die BenchmarkPositionierung der EADS innerhalb der Luft-, Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie, die, bezogen auf das CSR-Reporting,derzeit hinter anderen Branchen zurückliegt.

2.5.2 BERÜCKSICHTIGUNG VON INTERESSEN DER ALLGEMEINHEIT IN DER GLOBALENSTRATEGIE DER EADS
2.5.2.1 Richtlinien●„Die EADS ist stolz, dank des in ihre globale Reputation
gesetzten Vertrauens seitens ihrer internationalen Kunden ihre
Produkte und Dienstleistungen in einer wachsenden Zahl von
Ländern zu verkaufen.

●

Die EADS ist sich als weltweit tätiges Unternehmen ihrer
Verantwortung hinsichtlich der Verbreitung vonordnungsgemäßen Geschäftspraktiken bewusst, die die
Ausweitung einer ausgewogenen und fairen Globalisierung
fördern, von der alle Länder profitieren.

●

Die EADS unterstützt überall dort, wo sich die Gelegenheit
bietet, die Zusammenarbeit mit ortsansässigen Industrien zur
Förderung der Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen.

●

Die EADS unterstützt lokale Initiativen, die Projekte vonUnternehmen in Bezug auf die Verantwortung in derGesellschaft fördern.“

2.5.2.2 Organisation
Zu Anfang 2008 wurde eine neue Organisation eingerichtet,
die die EADS Vision 2020 erfüllen soll; insbesondere soll sie
ein besseres Gleichgewicht der EADS-Präsenz zwischen Europa
und dem Rest der Welt schaffen. In der Strategie- undMarketingorganisation wurde die Unternehmensabteilung
International Development – Internationale Entwicklung
eingerichtet, um die Entwicklungsaufgaben bei Verkauf und
Industrie zu integrieren.

2.5.2.3 Durchführung und Best Practices
Die EADS betreibt die internationale Entwicklung über die
Gründung von Werken und Engineering-Zentren in strategischen
Ländern sowie mit den Akquisitionen von oder Partnerschaften
mit Unternehmen der örtlichen Wirtschaft. Auch im Jahr 2007
konnte in all diesen Bereichen viel erreicht werden.

Zentren werden bis Ende 2008 jeweils mehr als 100
qualiﬁzierte örtliche Ingenieure einstellen. 2007 war auch das
Jahr, in dem die Endmontagelinie für den A320 in China in
Betrieb genommen wurde. Ein weiteres Beispiel für die
weltweite industrielle Präsenz der EADS ist die Entscheidung,eine C212-Endmontagelinie in Brasilien einzurichten.
Airbus eröffnete am 2. April 2007 ein Engineering-Zentrum inIndien (Bangalore). Zweck dieses Zentrums, das schließlich
mehr als 250 örtliche Ingenieure beschäftigen wird, ist es, bei
Airbus ein Pﬁeler der Spitzenleistung für Advanced Methods& Simulation Tools in den Bereichen Flugphysik, Struktur,
Systeme und Tests zu werden. Zu Jahresende 2007 beschäftigte
das Zentrum in Bangalore bereits rund 30 geschulte indische
Ingenieure und wird im Lauf des Jahres 2008 mehr als doppelt
so viele beschäftigen. Nach einer dreimonatigen Schulung im
europäischen Konstruktionsbüro von Airbus erbringen die
indischen Ingenieure in Bezug auf bestehende und künftige
Programme von Airbus Arbeitsgesamtleistungen mit hohem
Mehrwert. Die Qualität der Leistungen entspricht absolut den
von Airbus aufgestellten weltweiten Standards.
In den USA will EADS North America ihre Investition erhöhen,ihre industrielle Präsenz ausdehnen, hochwertige Arbeitsplätze
schaffen und weltweit führende Technologien und Produkte auf
den amerikanischen Markt bringen. Darüber hinaus leistet
EADS North America als verantwortungsbewusstes
Unternehmen dort Beiträge zu Vereinigungen und
Einrichtungen, wo ihre Mitarbeiter leben und arbeiten.
Airbus implementiert eine örtliche Mitarbeiter-ManagementStrategie, die die Qualität des Arbeitsumfelds und die
beruﬂichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten für örtliche
Mitarbeiter begünstigt. Der Erfolg dieser Strategie zeigt sichbesonders in den Mitarbeiterabgangszahlen, die auch ein Jahr
nach Aufnahme des Betriebs praktisch null sind.

Airbus eröffnete im Lauf des Jahres 2007 neue EngineeringZentren in den USA (Mobile) und in Indien (Bangalore). Beide

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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2

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

3

4

Verzeichnis

1

2

3

4

Verzeichnis

Allgemeine Angaben 3über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital
3.1

Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft

96

HANDELS- UND FIRMENNAMEN SOWIE
EINGETRAGENER SITZ DER GESELLSCHAFT

96

3.1.2

RECHTSFORM

96

3.1.3

GELTENDES RECHT

96

3.1.4

GRÜNDUNGSDATUM UND VORGESEHENEDAUER DER GESELLSCHAFT100

SATZUNGSGEMÄSSER GEGENSTAND
DER GESELLSCHAFT

100

3.1.6

HANDELS- UND GESELLSCHAFTSREGISTER

100

3.1.7

EINSICHTNAHMEIN GESELLSCHAFTSUNTERLAGEN

100

3.1.8

GESCHÄFTSJAHR

100

3.1.9

VERWENDUNG UND AUSSCHÜTTUNGVON GEWINNEN

101

3.1.1

3.1.5

3.1.10 AKTIONÄRSVERSAMMLUNG

101

3.1.11 MITTEILUNGSPFLICHTEN BEZÜGLICHBETEILIGUNGEN

103

3.1.12 OBLIGATORISCHES ÜBERNAHMEANGEBOT

104

3.2

Allgemeine Beschreibung
des Grundkapitals

107

3.2.1

ÄNDERUNGEN DES GRUNDKAPITALS ODER
DER MIT DEN AKTIEN VERBUNDENEN RECHTE 107

3.2.2

AUSGEGEBENES GRUNDKAPITAL

107

3.2.3

GENEHMIGTES KAPITAL

107

3.2.4

WERTPAPIERE, DIE ZUGANG ZUM KAPITALDER GESELLSCHAFT GEWÄHREN

107

3.2.5

3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

110

3.3.1

AKTIONÄRSSTRUKTUR

110

3.3.2

BEZIEHUNGEN ZWISCHEN
DEN HAUPTAKTIONÄREN

112

3.3.3

ART DER AKTIEN

118

3.3.4

ÄNDERUNG DER KAPITALVERHÄLTNISSE
SEIT GRÜNDUNG DER GESELLSCHAFT

118

3.3.5

PERSONEN MIT BEHERRSCHENDEM EINFLUSSAUF DIE GESELLSCHAFT

119

3.3.6

VEREINFACHTE STRUKTUR DER EADS-GRUPPE 120

3.3.7

ERWERB EIGENER AKTIENDURCH DIE GESELLSCHAFT

122

3.4

Dividenden

126

3.4.1

SEIT GRÜNDUNG DES UNTERNEHMENSAUSGESCHÜTTETE DIVIDENDEN
UND BARAUSSCHÜTTUNGEN

126

3.4.2

DIVIDENDENPOLITIK DER EADS

127

3.4.3

NICHT EINGEFORDERTE DIVIDENDEN

127

3.4.4

BESTEUERUNG

127

3.5

Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren

129ÄNDERUNGEN DES AUSGEGEBENEN KAPITALSSEIT GRÜNDUNG DER GESELLSCHAFT
109

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

95

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

2

3

4

Verzeichnis

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
3.1.1

HANDELS- UND FIRMENNAMEN SOWIE EINGETRAGENER SITZ DER GESELLSCHAFT

Handelsname: EADS

Geschäftssitz (statutaire zetel): Amsterdam

Firmenname: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V.

Tel.: +31.20.655.48.00
Fax: +31.20.655.48.01

Eingetragener Sitz der Gesellschaft: Le Carré, Beechavenue
130-132, 1119 PR, Schiphol-Rijk, Niederlande

3.1.2 RECHTSFORM
Die Gesellschaft ist eine nach dem Recht der Niederlande
gegründete öffentliche Gesellschaft mit beschränkter Haftung(naamloze vennootschap).

Als weltweit tätige Gesellschaft handelt die EADS in deneinzelnen Ländern entsprechend den dort geltenden
gesetzlichen Vorschriften.

3.1.3 GELTENDES RECHT
Die Gesellschaft unterliegt dem niederländischen Recht,
insbesondere dem Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuches und ihrer Satzung (nachstehend „Satzung“
genannt). Die Aktien der Gesellschaft sind an der Euronext
Amsterdam im gehandelten, aber nicht notierten Segment zum
Handel zugelassen.
Die Gesellschaft unterliegt verschiedenen Rechtsvorschriftendes Niederländischen Gesetzes zur Überwachung desEffektenhandels (Wet op het financieel toezicht, „WFT“). Diese
Bestimmungen werden nachstehend zusammengefasst.
Gemäß Paragraf 5:60 des WFT müssen bestimmte Personen,die innerhalb der Gesellschaft Führungsverantwortung tragen,und wenn anwendbar, mit diesen Personen eng verbundene
Personen (zusammen „Insider“ wie unten deﬁniert) die
niederländische Aufsichtsbehörde für Finanzmärkte (Autoriteit
Financiële Markten (die „AFM“)) über alle Transaktionen, die
auf eigene Rechnung vorgenommen werden und in
Zusammenhang mit Aktien der Gesellschaft oder mit
Derivaten oder anderen an sie gebundenen Finanzinstrumenten
stehen, in Kenntnis setzen. Die Nichteinhaltung der
Vorschriften des WFT ist prinzipiell eine Straftat, die in den
Niederlanden mit Geldstrafen und Bußgeldern geahndet wird.
Zu den „Insidern“ gehören insbesondere (i) Mitglieder desBoard of Directors und des Executive Committee der96

Gesellschaft, (ii) bestimmte Führungspersonen, (iii) Personen,
die mit den unter (i) und (ii) erwähnten Personen eng verbundensind (einschließlich ihrer Ehegatten, unterhaltsberechtigten
Kinder und anderer Verwandte, die im selben Haushalt leben),und (iv) juristische Personen, Treuhänder sowie Partnerschaften,
deren Führungsverantwortlichkeiten von den unter (i), (ii) oder(iii) aufgeführten Personen wahrgenommen werden, oder die
von einer solchen Person direkt oder indirekt kontrolliert
werden, oder die zugunsten einer solchen Person gegründet
wurden, oder deren wirtschaftliche Interessen denjenigen
solcher Personen im Wesentlichen gleichgestellt sind.
Gemäß niederländischem Recht hat die EADS bestimmte
interne Vorschriften gegen Insider-Geschäfte (nachstehend„Insidergeschäftsvorschriften“ genannt) erlassen, damit die
Geheimhaltung wichtiger Firmeninformationen, die
Transparenz des Handels in Aktien der EADS und die
Befolgung der Regeln der EADS in Bezug auf den Handel mit
Aktien der EADS mit den Vorschriften in Bezug auf den
Aktienhandel in den Niederlanden, Frankreich, Deutschland
und Spanien gewährleistet sind (Beispiele bezüglich der
Veröffentlichungspﬂichten für Mitglieder des Board of
Directors und des Executive Committee in den Niederlanden,
Deutschland, Spanien und Frankreich ﬁnden sich unter „3.1.11
Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen –Veröffentlichungspﬂichten für Mitglieder des Board of
Directors und des Executive Committee“). Gemäß den

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

3

3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Insidergeschäftsvorschriften sind (i) allen Mitarbeitern und
Directors Transaktionen mit Aktien der EADS bzw.
Aktienoptionen untersagt, wenn sie über Insiderinformationen
verfügen, und (ii) dürfen bestimmte Personen nur innerhalb
sehr begrenzter Zeiträume mit Aktien der EADS oder
Aktienoptionen handeln und haben im Hinblick auf bestimmte
Transaktionen speziﬁsche Informationsverpﬂichtungengegenüber dem von der Gesellschaft benannten Beauftragten
für die Einhaltung der internen Insider-Vorschriften undgegenüber der zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde.
Die aktuelle Version der Insidergeschäftsvorschriften (Stand
1. Januar 2007) ist auf der Webseite der Gesellschaft verfügbar.
Das Board of Directors der EADS hat den EADS Chief
Financial Ofﬁcer, Hans Peter Ring, zum Compliance Ofﬁcer
ernannt. Der Compliance Ofﬁcer ist im Wesentlichen für die
Durchsetzung der internen Insider-Vorschriften und für die
Berichterstattung an die AFM verantwortlich.
Gemäß Artikel 5:59 Paragraf 7 des WFT muss die Gesellschaft
eine Liste aller Personen führen, die im Rahmen eines
Arbeitsverhältnisses oder in anderer Weise für sie arbeiten und
Zugang zu Insiderinformationen haben. Nach französischem,deutschem und spanischem Recht existieren entsprechende
Anforderungen.
Außerdem unterliegt die Gesellschaft im Hinblick darauf, dassihre Aktien an regulierten Märkten in Frankreich, Deutschland
und Spanien zum Handel zugelassen sind, dem Recht dieser
drei Rechtsordnungen. Im Folgenden werden die für die
Gesellschaft wichtigsten Gesetze und Vorschriften bezüglich
der Veröffentlichung von Informationen in diesen drei
Rechtsordnungen zusammengefasst.

3.1.3.1 Periodische Offenlegungspflichten
Gemäß der Richtlinie 2004/109/EG zur Harmonisierung vonTransparenzanforderungen in Bezug auf Informationen überEmittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem
geregelten Markt zugelassen sind (die „TransparenzRichtlinie“), muss die EADS bestimmte regelmäßige undaktuelle Informationen (die „Vorgeschriebenen
Informationen“) offen legen. Diese Transparenz-Richtlinie
musste bis spätestens 20. Januar 2007 von den Mitgliedsstaaten
der Europäischen Gemeinschaft in die jeweilige nationale
Gesetzgebung übernommen werden.
Gemäß der Transparenz-Richtlinie muss die EADS dievorgeschriebenen Informationen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft in einer Form bekannt geben, die in nicht
diskriminierender Weise einen schnellen Zugang zu ihnen
gewährleistet. Zu diesem Zweck kann die EADS einenprofessionellen Dienstleister (wire) einsetzen. Außerdem
müssen die vorgeschriebenen Informationen gleichzeitig bei derzuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde hinterlegt werden.
Danach muss die EADS sicherstellen, dass die

2

3

4

Verzeichnis

vorgeschriebenen Informationen während mindestens fünf
Jahren öffentlich zugänglich sind.
Schließlich müssen vorgeschriebene Informationen für die
zentrale Speicherung im Rahmen eines amtlich bestellten
Systems zur Verfügung gestellt werden, das vom Emittenten
des Herkunftsmitgliedstaates ofﬁziell bezeichnet ist.
Niederländische Vorschriften
Im Sinne der Transparenz-Richtlinie wird die Aufsicht über die
EADS durch den Mitgliedstaat vorgenommen, in dem das
Unternehmen seinen eingetragenen Firmensitz hat, das heißt,
durch die Niederlande. Desweiteren ist die zuständige
Finanzmarktaufsichtsbehörde, die für die Einhaltung derCompliance durch die EADS abschließend verantwortlich ist,
die Finanzmarktaufsichtsbehörde der Niederlande, die AFM.
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments haben die
Niederlande Bestimmungen der Transparenz-Richtlinie inBezug auf die Offenlegungspﬂichten über den Erwerb oder die
Veräußerung von bedeutenden Beteiligungen oder bedeutender
Anteile an Stimmrechten der Aktionäre (Siehe „3.1.11
Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen“) umgesetzt, abernicht in Zusammenhang mit anderen Mitteilungspﬂichten.
Sobald die Transparenz-Richtlinie in den Niederlanden
vollständig implementiert ist (voraussichtlich im Oktober2008), muss die EADS eine Reihe regelmäßiger
Veröffentlichungspﬂichten erfüllen, wie beispielsweise:●

Die Veröffentlichung eines Jahresﬁnanzberichts, zusammen
mit einem Prüfbericht der von einem externen
Wirtschaftsprüfer erstellt wurde, innerhalb von vierMonaten nach Abschluss des Geschäftsjahres;●

Die Veröffentlichung eines Halbjahresﬁnanzberichts, der die
ersten sechs Monate des Geschäftsjahres abdeckt, innerhalb
von zwei Monaten nach Ablauf der ersten sechs Monate desGeschäftsjahres; und●

Die Veröffentlichung von Quartalsﬁnanzberichten.

Zusätzlich zu den Anforderungen der Transparenz-Richtlinie,
gemäß Abschnitt 5:15 der Verordnung zur Überwachung desEffektenhandels (WFT), die sich aus der Implementierung derRichtlinie 2003/71/EG vom 4. November 2003 ergibt, kann die
Gesellschaft ein Registrierungsdokument erstellen, um
rechtliche und ﬁnanzielle Informationen zur Gesellschaft(Aktionärsstruktur, Geschäftstätigkeit, Management, jüngste
Ereignisse, mögliche Entwicklungen und sonstige Finanzdaten)
zu geben. Ein solches Registrierungsdokument muss zur
Genehmigung bei der AMF eingereicht und nach derGenehmigung der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden.
In der Praxis kann das Registrierungsdokument derGesellschaft als Prospekt verwendet werden, wenn es durch ein
Wertpapierangebot und eine von der AFM genehmigte
Zusammenfassung ergänzt wird.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

97

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Zusätzlich und gemäß Abschnitt 5:24 der WFT – die sichebenfalls aus der Implementierung der Richtlinie 2003/71/EG
ergibt – muss die Gesellschaft mindestens jährlich eine Liste
bestimmter Gesellschafts- und Finanzdokumente oder sonstiger
Informationen, die sie während der letzten 12 Monate
veröffentlicht oder der Öffentlichkeit zugänglich gemacht hat,
und Angaben dazu, wo diese beschafft werden können, zur
Verfügung stellen (siehe „3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren“).
Französische Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie in Frankreich am 20. Januar
2007 eingeführt wurde, besteht für die EADS keine weitere
Pﬂicht mehr bestimmten Offenlegungspﬂichten gemäß denallgemeinen Vorschriften der Autorité des marchés financiers(die „AMF“) nachzukommen.
Entsprechend den in der Transparenz-Richtlinie verlangten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen in derEuropäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss die
EADS die gleichen Informationen wie im Ausland zur
Verfügung stellen.
Deutsche Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie in Deutschland am 20. Januar
2007 umgesetzt wurde, besteht für die EADS nicht mehr die
Pﬂicht, bestimmten deutschen Offenlegungspﬂichten gemäß
dem deutschen Börsengesetz und der deutschen
Börsenzulassungsverordnung nachzukommen.
Aufgrund der Notierung der Aktien der Gesellschaft im
regulierten Markt (genauer im Untersegment des regulierten
Marktes, dem Prime Standard) an der Frankfurter
Wertpapierbörse unterliegt die Gesellschaft den nachfolgend
beschriebenen Zulassungsfolgepﬂichten. Zusätzlich wird die
Gesellschaft auch im Auswahlindex MDAX, dem MidCapIndex der Deutsche Börse AG, geführt.
Gemäß § 47 und § 48 der Börsenordnung der Frankfurter
Wertpapierbörse führt die Notierung im Prime Standard desregulierten Marktes zu der Verpﬂichtung der Gesellschaft,einen konsolidierten Jahresabschluss sowie Quartalsberichte
zu erstellen und zu veröffentlichen.
Außerdem ist die Gesellschaft aufgrund der Notierung im
regulierten Markt (Prime Standard) verpﬂichtet, laufend zu
Beginn jedes Geschäftsjahrs für das jeweilige Geschäftsjahreinen Unternehmenskalender zu erstellen. Die Gesellschaft ist
zudem verpﬂichtet, mindestens einmal pro Jahr zusätzlich zur
Bilanzpressekonferenz eine Analystenveranstaltung abzuhalten.
Die Gesellschaft hat, von bestimmten Ausnahmen abgesehen,die Zulassung von Aktien, die zu einem späteren Zeitpunkt

98

2

3

4

Verzeichnis

ausgegeben wurden, zum regulierten Markt der Frankfurter
Wertpapierbörse zu beantragen (vgl. § 69 der deutschen
Börsenzulassungsverordnung).
Spanische Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie im Rahmen einer Richtlinie im
April bzw. Dezember 2007 rechtswirksam in die spanische
Gesetzgebung übernommen wurde, ist die EADS künftig nicht
mehr zur Einhaltung bestimmter Offenlegungspﬂichten gemäß
dem spanischen Wertpapiergesetz verpﬂichtet, das in Form desKöniglichen Erlasses 1362/2007 vom 19. Oktober 2007
eingeführt wurde.
In diesem Zusammenhang ist die Gesellschaft nicht mehr
verpﬂichtet, ihren Jahresabschluss 2007 der CNMV
vorzulegen. Die das Geschäftsjahr 2007 betreffenden
Finanzinformationen für die Quartale und das Halbjahr hat die
Gesellschaft der CNMV vorgelegt, sie ist jedoch nicht mehr
verpﬂichtet, diese Informationen für ein Geschäftsjahr
vorzulegen das am oder nach dem 1. Januar 2008 beginnt.

3.1.3.2 Laufende Offenlegungspflichten
In Übereinstimmung mit der Transparenz-Richtlinie beinhalten
die vorgeschriebenen Informationen insbesondere
Insiderinformationen, wie in Artikel 6 der Richtlinie
2003/6/EG zu Insidergeschäften und Marktmanipulation(die „Marktmissbrauchsrichtlinie“) deﬁniert. Solche
Informationen müssen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft verbreitet werden (siehe Einleitung zu Abschnitt„3.1.3.1 Periodische Offenlegungspﬂichten“).
Insider-Informationen sind präzise Informationen, die nichtöffentlich zugänglich gemacht worden sind und die direkt oderindirekt eine oder mehrere Emittenten von Finanzinstrumenten
oder ein oder mehrere Finanzinstrumente betreffen, und die,wenn sie öffentlich gemacht wurden, geeignet wären, die
Kursentwicklung solcher Finanzinstrumente oder den Kurs
sich darauf beziehender derivativer Finanzinstrumente deutlichzu beeinﬂussen.
Insider-Informationen müssen den Märkten so rasch wie
möglich offen gelegt werden. Es liegt aber in der
Verantwortung des Emittenten, die öffentliche Bekanntgabe
von Insider-Informationen zu verzögern, um so seine legitimen
Interessen nicht zu beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass einesolche Unterlassung die Öffentlichkeit nicht irreführt und dass
der Emittent in der Lage ist, die Vertraulichkeit dieser
Information sicherzustellen.
Niederländische VorschriftenNach der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in holländisches
Recht wird die EADS, wann immer sie Insiderinformationen

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

3

3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

entsprechend den maßgeblichen Gesetzen offenlegt, sämtliche
derartigen Informationen in der gesamten Europäischen Union
offenlegen und zugänglich machen und diese Informationen (alsBestandteil der vorgeschriebenen Informationen) auch bei derAFM einreichen, die alle maßgeblichen Informationen in einemöffentlich zugänglichen Register verwahren wird.
Französische VorschriftenMit der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in die
allgemeinen Vorschriften der AMF (die „Allgemeinen
Vorschriften der AMF“) am 20. Januar 2007 aufgenommen
wurde, haben die französischen Anforderungen an InsiderInformationen in Frankreich gemäß Artikel 223-1 et seq undgemäß den Allgemeinen Vorschriften der AMF ihre Anwendbarkeit für die EADS verloren.

2

3

4

Verzeichnis

Ereignisses verzögern, wenn sie der Ansicht ist, dass eine solche
Veröffentlichung ihre legitimen Interessen beeinträchtigen,vorausgesetzt, dass eine solche Unterlassung der Veröffentlichung für die Öffentlichkeit nicht irreführend ist, und dassdie Gesellschaft in der Lage ist, die Vertraulichkeit dermaßgeblichen Information zu gewährleisten. Trotzdem hat die
Gesellschaft die CNMV umgehend zu informieren, wenn sie
sich zu einer Verzögerung der Veröffentlichung eines
maßgeblichen Ereignisses entscheidet. Darüber hinaus muss die
Gesellschaft gemäß spanischem Wertpapiergesetz Einzelheiten
aller maßgeblichen Ereignisse auf ihrer Webseite bekannt geben.
Die Gesellschaft muss sich bemühen, die gleichzeitige
Offenlegung der maßgeblichen Informationen für alle Artenvon Anlegern in den Mitgliedstaaten der Europäischen Union,
in welchen sie an einer Börse notiert ist, zu gewährleistet.

Sämtliche, wie oben deﬁnierten Insider-Informationen werden
in Frankreich über die Wege der Verteilung in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft verteilt, da dies im Rahmen desniederländischen Rechts bei der Einführung der TransparenzRichtlinie geregelt wird, damit die in Frankreich und im
Ausland bereitgestellten Informationen gleich sind.

Entsprechend dem spanischen Wertpapiergesetz und laut ihren
sich weiter entwickelnden Regeln und Richtlinien ist die
Gesellschaft verpﬂichtet:

Deutsche VorschriftenMit der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in deutsches
Recht am 20. Januar 2007 haben die deutschen Anforderungen
an die Veröffentlichung von Insider-Informationen gemäß
Paragraph 15 des Wertpapierhandelsgesetzes ihre Anwendbarkeit für die EADS verloren.

(ii) eine Beschreibung der entsprechenden niederländischen
Rechtsvorschriften und der Satzungen der Gesellschaft,die die Vorgehensweise bei Hauptversammlungen regeln,
bei der CNMV einzureichen und diese Beschreibung auf
der Webseite zu veröffentlichen;

Sämtliche wie oben deﬁnierten Insider-Informationen werdenin Deutschland über die Berichtswege innerhalb derEuropäischen Gemeinschaft verteilt, da dies im Rahmen desniederländischen Rechts bei der Einführung der TransparenzRichtlinie geregelt wird, damit die in Deutschland und im
Ausland bereitgestellten Informationen gleich sind.
Spanische Vorschriften
Gemäß Artikel 82 des spanischen Wertpapiergesetzes ist die
Gesellschaft verpﬂichtet, alle Tatsachen oder Entscheidungen,die wesentliche Auswirkungen auf die Kursnotierung ihrer
Aktien haben könnten („ein maßgebliches Ereignis“), so
schnell wie möglich zu veröffentlichen. Alle derartigen
maßgeblichen Ereignisse müssen der CNMV, gleichzeitig mit
ihrer Verbreitung auf anderen Wegen, angezeigt werden, sobald
die maßgebliche Tatsache bekannt ist, die maßgebliche
Entscheidung getroffen oder der maßgebliche Vertragausgefertigt wurde. Die Gesellschaft kann, auf eigene
Verantwortung, die Veröffentlichung eines maßgeblichen(i)über eine Geschäftsordnung des Board of Directors zu
verfügen, die bei der CNMV eingereicht und auf derWebseite der Gesellschaft veröffentlicht werden muss;(iii) eine Webseite zu unterhalten, die zumindest die in den
spanischen Richtlinien vorgeschriebenen Informationen
enthält;(iv) jährlich einen Corporate Governance Bericht (der„Jährliche Corporate Governance Bericht“) bei der
CNMV einzureichen; und(v)hinsichtlich der Bestimmungen in den Aktionärsverträgen,die sich auf die Ausübung der Stimmrechte auf Aktionärsversammlungen beziehungsweise Einschränkungen oder
Bedingungen hinsichtlich der freien Übertragbarkeit
von Aktien oder Wandelschuldverschreibungen beziehen,(a) vorausgesetzt die Gesellschaft ist Teil des Aktionärsvertrags, die diese Bestimmungen sodann als relevantes
Ereignis veröffentlicht, solche Bestimmungen bei der
CNMV einzureichen, (b) die Bestimmungen auf derWebseite der Gesellschaft zu veröffentlichen, es sei denn,
die CNMV befreit die Gesellschaft von dieser
Verpﬂichtung und (c) Einzelheiten dieser Vorschriften im
Jährlichen Corporate Governance Bericht darzulegen.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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3

4

Verzeichnis

3.1.4 GRÜNDUNGSDATUM UND VORGESEHENE DAUER DER GESELLSCHAFTDie Gesellschaft wurde am 29. Dezember 1998 auf unbestimmte Dauer gegründet.

3.1.5 SATZUNGSGEMÄSSER GEGENSTAND DER GESELLSCHAFT
Gemäß Artikel 2 der Satzung besteht derUnternehmensgegenstand der EADS darin, Beteiligungen an inden folgenden Bereichen tätigen juristischen Personen,
Personengesellschaften, Unternehmensverbänden und
Unternehmen zu halten, zu koordinieren, zu verwalten, zu

ﬁnanzieren, Haftung für sie zu übernehmen, Sicherheiten zu
leisten und deren Verbindlichkeiten abzusichern:(a) Luftfahrt-, Verteidigungs-, Raumfahrt- und/oder
Kommunikationsindustrie; oder(b) dazu ergänzende, unterstützende oder untergeordnete
Aktivitäten.

3.1.6 HANDELS- UND GESELLSCHAFTSREGISTERDie Gesellschaft ist im Register der Handelskammer Amsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor
Amsterdam) unter der Nummer 24288945 eingetragen.

3.1.7 EINSICHTNAHME IN GESELLSCHAFTSUNTERLAGENDie Satzung ist in niederländischer Sprache bei der
Handelskammer von Amsterdam einsehbar.
Gemäß den Artikeln R. 123-115, R. 123-116 und R. 123-117
des französischen Handelsgesetzbuches ist eine beglaubigte
Kopie einer Übersetzung der Satzung ins Französische beim
Greffe des Tribunal de Commerce von Paris hinterlegt worden.
Sie ist auch bei der Hauptniederlassung der EADS in
Frankreich erhältlich (37, boulevard de Montmorency, 75016
Paris, Frankreich, Tel.: + 33 1 42 24 24 24). Bei Änderungender Satzung wird eine überarbeitete beglaubigte Kopie einerÜbersetzung ins Französische beim Greffe des Tribunal deCommerce in Paris hinterlegt und wird auch bei derHauptniederlassung der EADS in Frankreich erhältlich sein.
In Deutschland ist die Satzung bei der Hauptniederlassung der
EADS in Deutschland erhältlich (Willy-Messerschmitt-Str.,Tor 1, 81663 München, Deutschland, Tel.: + 49 89 60 70).
In Spanien ist die Satzung bei der CNMV und derHauptniederlassung der EADS in Spanien (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, Spanien, Tel.: 00 34 91 585 7 0 00) erhältlich.

3.1.8 GESCHÄFTSJAHR
Das Geschäftsjahr der Gesellschaft beginnt am 1. Januar und endet am 31. Dezember eines Jahres.

100

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

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3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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4

Verzeichnis

3.1.9 VERWENDUNG UND AUSSCHÜTTUNG VON GEWINNEN
3.1.9.1 Dividenden
Das Board of Directors bestimmt, welcher Teil desJahresüberschusses in die Rücklagen eingestellt wird. Über die
Verwendung des verbleibenden ausschüttungsfähigen Gewinns
beschließt die Aktionärsversammlung.
Die Aktionärsversammlung kann auf Vorschlag des Board of
Directors beschließen, die Dividende ganz oder teilweise nicht
in bar, sondern in Aktien der Gesellschaft auszuschütten.
Die Dividendenfestsetzung, eine Abschlagsdividende oder eine
andere Ausschüttung an die Aktionäre muss diesen binnen
sieben Tagen nach einem solchen Beschluss mitgeteilt werden.
Festgesetzte Dividenden sind innerhalb von vier Wochen nachder Dividendenfestsetzung auszuzahlen, es sei denn, das Boardof Directors hat ein anderes Datum vorgeschlagen und die
Aktionärsversammlung hat hierzu ihre Zustimmung erteilt.
Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstige
Ausschüttungen werden per Banküberweisung auf die Bankoder Girokonten überwiesen, die der Gesellschaft von den
Aktionären oder in deren Namen innerhalb einer Frist von 14
Tagen nach der Bekanntmachung der Dividendenausschüttung
schriftlich mitgeteilt wurden.

3.1.9.2 Rechte bei Auflösung der Gesellschaft
Im Fall der Auﬂösung und Liquidation der Gesellschaft wird
das Vermögen, das nach Zahlung der Schulden und
Liquidationskosten verbleibt, an die Aktionäre entsprechend
ihrer Beteiligung verteilt.

3.1.10 AKTIONÄRSVERSAMMLUNG
3.1.10.1 Einberufung von Aktionärsversammlungen
Aktionärsversammlungen werden so oft einberufen, wie das
Board of Directors dies für erforderlich hält, oder auf Antrag
von Aktionären, die einzeln oder zusammen mindestens 10%
des gesamten ausgegebenen Kapitals der Gesellschaft halten.
Die Aktionärsversammlung ist vom Board of Directors durch
Bekanntmachung in mindestens einer niederländischen,landesweit erscheinenden Tageszeitung, einer internationalen
Tageszeitung sowie in je einer Tageszeitung in den Ländern
anzukündigen, in denen die Aktien der Gesellschaft an der
Börse zugelassen sind. Die Bekanntmachung hat mindestens
15 Tage vor dem Tag der Aktionärsversammlung, wobei der Tag
der Ankündigung nicht mitgezählt wird, zu erfolgen und muss
die Tagesordnung enthalten oder angeben, dass die
Tagesordnung in den Geschäftsräumen der Gesellschaft undanderen in der Bekanntmachung bekannt gemachten Orten
eingesehen werden kann.

Der Tag der ordentlichen Aktionärsversammlung muss vom
Board of Directors mindestens zwei Monate vorher
angekündigt werden. Auf Antrag von Aktionären, diezusammen mindestens 1% des ausgegebenen Aktienkapitals
halten, (oder Aktien mit einem Gesamtwert von € 50 Mio.) hat
das Board of Directors Tagesordnungspunkte in die
Tagesordnung der ordentlichen Aktionärsversammlung
aufzunehmen, wenn der Antrag mindestens sechs (6) Wochen
vor dem geplanten Datum der Aktionärsversammlung
gegenüber dem Board of Directors gestellt wurde, es sei denn,das Board of Directors ist der Ansicht, dass wichtige Interessen
der Gesellschaft der Aufnahme dieser Punkte auf die
Tagesordnung entgegenstehen.
Anträge gemäß vorstehendem Absatz müssen schriftlicheingereicht werden. Das Board of Directors kann beschließen,
dass der Begriff „schriftlich“ auch elektronisch aufgezeichnete
Anträge umfasst.

Die ordentliche Aktionärsversammlung ﬁndet innerhalb vonsechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.

3.1.10.2 Recht zur Teilnahme an
Aktionärsversammlungen

Aktionärsversammlungen ﬁnden in Amsterdam, Den Haag,
Rotterdam oder Haarlemmermeer (Schiphol Flughafen) statt.
Das Board of Directors kann beschließen, dass die Aktionäre
auch von anderen in der Einberufung genannten Orten an der
Aktionärsversammlung per Video-Konferenz oder über andere
elektronische Medien teilnehmen können.

Jeder Inhaber von einer oder mehr Aktien kann an
Aktionärsversammlungen persönlich oder durch schriftlich
bevollmächtigte Vertreter teilnehmen und das Rede- undStimmrecht entsprechend der Satzung ausüben. Siehe „3.1.10.4
Bedingungen für die Ausübung von Stimmrechten“.
Ein Aktionär oder eine andere Person, die berechtigt ist, an der
Aktionärsversammlung teilzunehmen, kann sich durch mehr

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

als einen Bevollmächtigten vertreten lassen, vorausgesetzt, dassnur ein Bevollmächtigter pro Aktie benannt wird.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so kann das
Board of Directors in der Einberufung bestimmen, dassdiejenigen Personen an der Aktionärsversammlung teilnehmen,
das Wort ergreifen und sich an der Abstimmung beteiligen
können, die an dem in der Einberufung bestimmten Datum zur
Ausübung dieser Rechte autorisiert und als solche in dem zu
diesem Zweck erstellten Aktionärsregister eingetragen sind,unabhängig davon, wer dazu autorisiert ist, diese Rechte am
Tag der Aktionärsversammlung auszuüben.
Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten Rechte(entweder persönlich oder aufgrund einer schriftlichen
Vollmacht) auszuüben und die in einer Weise an der
Aktionärsversammlung von einem anderen Ort aus teilnehmen,dass der oder die Versammlungsleiter zu der Überzeugung
gelangt/gelangen, dass die besagte(n) Person(en) ordnungsgemäß
an der Aktionärsversammlung teilnimmt/teilnehmen, gilt/
gelten als anwesend oder vertreten, kann/können sich an derAbstimmung beteiligen und wird/werden bei der Berechnungdes Quorums berücksichtigt (siehe „3.1.10.1 Einberufung von
Aktionärsversammlungen“).
Aktionäre, die Inhaberaktien halten, und solche Personen, die
die oben genannten Rechte aus diesen Aktien wahrnehmenwollen, um an der Aktionärsversammlung teilzunehmen odereine Stimme abgeben zu können, müssen ihre Aktienzertiﬁkate
oder Dokumente, die ihre Rechte verbriefen, gegen
Ausstellung einer Hinterlegungsbescheinigung an den vom
Board of Directors bestimmten und in der Einberufung der
Aktionärsversammlung angegebenen Orten hinterlegen.
Der letzte Hinterlegungstag für die Aktienzertiﬁkate und die
Dokumente, die die vorgenannten Rechte verbriefen, muss inder Einberufung der Aktionärsversammlung bekannt gemacht
werden. Dieser Tag darf nicht mehr als fünf Werktage und in
keinem Fall mehr als sieben Tage vor der
Aktionärsversammlung liegen.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so müssen die
Inhaber von Namensaktien dem Board of Directors in dem
oben genannten bekannt gemachten Zeitraum ihre Absicht, an
der Versammlung teilzunehmen, schriftlich mitteilen (dasBoard muss eine solche schriftliche Mitteilung spätestens an
dem Tag erhalten, an dem die Sitzung stattﬁndet, und das inder Mitteilung angeführt ist).
Die Inhaber der in dem in Amsterdam geführten
Aktionärsregister registrierten Aktien können diese durch
Euroclear France S.A. halten. In diesem Fall werden die Aktien
im Namen von Euroclear France S.A. im Aktionärsverzeichnis
registriert.

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Verzeichnis

Aktionäre, die ihre EADS-Aktien durch Euroclear France S.A.
halten und an einer Aktionärsversammlung teilnehmen wollen,
müssen bei ihrer Depotbank eine Eintrittskarte beantragen undvon Euroclear France S.A. eine Stimmvollmacht gemäß den
Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erhalten.
Ein Aktionär kann auch beantragen, direkt (und nicht durch
Euroclear France S.A.) in das Aktionärsregister aufgenommen
zu werden. Allerdings sind die Aktien nur dann an der Börse
handelbar, wenn sie im Namen von Euroclear France S.A. im
Aktionärsregister geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auchüber ihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. odereine hierzu bestimmte andere Person gemäß den Angaben inder Aktionärsversammlungseinberufung erteilen.
Im Einklang mit den bei der ordentlichen Hauptversammlungam 4. Mai 2007 eingebrachten und angenommenen Beschlüssen
wurde eine Änderung der Satzung der Gesellschaft
vorgenommen, mit dem Zweck, dass die EADS die Möglichkeit
erhält, (i) ein „Registrierungsdatum“ festzulegen, an welchem
die Personen, die berechtigt sind, an Aktionärsversammlungenteilzunehmen und abzustimmen, zu diesem Zweck registriert
werden, unabhängig davon, wer am Tag tatsächlich Aktien desUnternehmens hält, sowie (ii) elektronische
Kommunikationswege für die Einberufung von, die Teilnahme
an und die Stimmabgabe bei Aktionärsversammlungenbereitzustellen. Die Einführung dieser elektronischen
Kommunikationsmittel hängt von der Verfügbarkeit der
notwendigen technischen Mittel und der Marktpraxis ab.

3.1.10.3 Mehrheit und Quorum
Alle Beschlüsse der Aktionärsversammlung werden mit
einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst, mit
Ausnahme der Fälle, für die laut Satzung oderniederländischem Recht eine qualiﬁzierte Mehrheit erforderlich
ist. Die Satzung schreibt kein Mindestquorum für die
Beschlussfähigkeit der Aktionärsversammlung vor. Das
niederländische Recht erfordert für die Annahme bestimmter
Beschlüsse eine spezielle Mehrheit: unter anderen sind dies bei
Kapitalherabsetzungen, Ausschluss oder Beschränkung vonBezugsrechten bei der Ausgabe von Aktien, Fusionen oder
Spaltungen eine qualiﬁzierte Mehrheit; in diesen Fällen ist eine
Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen erforderlich,sofern weniger als 50% des ausgegebenen stimmberechtigten
Kapitals bei der Versammlung anwesend oder vertreten ist (inden übrigen Fällen genügt die einfache Mehrheit). Darüber
hinaus sieht die Satzung vor, dass Beschlüsse zur Änderung derSatzung oder zur Auﬂösung der Gesellschaft nur mit einer
Mehrheit von mindestens zwei Dritteln der auf der
Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen gefasst werden
können, unabhängig von dem Anteil des vertretenen Kapitals.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Pfandnehmer von Aktien und Nießbraucher, die nicht überStimmrechte verfügen, sind nicht berechtigt, an
Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf diesen das
Wort zu ergreifen. Die Besitzer von Aktien ohne Stimmrecht,
die mit einem Pfandrecht oder Nießbrauch belastet sind, sindhingegen berechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen
und auf diesen das Wort zu ergreifen.

3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung
von Stimmrechten
Jeder Aktionär verfügt auf den Aktionärsversammlungen übereine Stimme für jede von ihm gehaltene Aktie.
Ein Aktionär, dessen Aktien verpfändet sind oder mit einem
Nießbrauch belastet sind, verfügt über die mit diesen Aktien
verbundenen Stimmrechte, es sei denn, gesetzliche oder in derSatzung enthaltene Bestimmungen stehen dem entgegen, oderder Aktionär hat im Fall eines Nutzungsrechtes dem

2

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Verzeichnis

Nutznießer die Stimmrechte eingeräumt. Laut Satzung undvorbehaltlich der vorherigen Genehmigung durch den Board of
Directors kann dem Pfandnehmer das Recht zur Ausübung desStimmrechts für die verpfändeten Aktien eingeräumt werden.
Artikel 25 (Absatz 2 und 3) der Satzung sieht vor, dass „dasStimmrecht einem Nutznießer eingeräumt werden kann.
Das Stimmrecht kann einem Pfandnehmer eingeräumt werden,
aber nur mit der vorherigen Genehmigung durch das Boardof Directors. Auf Aktien die von der Gesellschaft oder einer
Tochtergesellschaft gehalten werden, kann an der
Aktionärshauptversammlung keine Stimme abgegeben werden;
auch nicht auf eine Aktie auf die Depotzertiﬁkate gehalten
werden. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener Aktien derGesellschaft oder ihrer Tochtergesellschaften sind jedoch inden Fällen, in denen das Nutznießer- oder Pfandrecht vor
Erwerb der Aktien durch die Gesellschaft oder ihrer
Tochtergesellschaften gewährt wurde, nicht daran gehindert,ihre Stimmrechte auszuüben.“

3.1.11 MITTEILUNGSPFLICHTEN BEZÜGLICH BETEILIGUNGEN
Gemäß WFT ist jeder Rechtsträger, der direkt oder indirekt
einen Anteil am Kapital oder den Stimmrechten derGesellschaft erwirbt oder veräußert, verpﬂichtet, die AFM
mittels eines Standardformulars unverzüglich in Kenntnis zu
setzen, wenn die Kapitalbeteiligung an der Gesellschaft oder
die Stimmrechte des besagten Rechtsträgers nach diesem
Erwerb oder dieser Veräußerung die folgenden Schwellenwerte
hinsichtlich der Kapitalbeteiligung oder den Stimmrechten
über- oder unterschreitet: 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%,
50%, 60%, 75% und 95%. Jeder Inhaber von Anteilen am
Kapital oder den Stimmrechten von 5% oder mehr an derGesellschaft muss einmal pro Kalenderjahr seine Anzeige
erneuern, um Änderungen an der prozentualen Beteiligung am
Aktienkapital oder den Stimmrechten der Gesellschaft,einschließlich Änderungen infolge von Änderungen desgesamten ausgegebenen Aktienkapitals, widerzuspiegeln.
Die Erklärungen werden von der AFM auf ihrer Website(www.afm.nl) veröffentlicht.
Um diesen Richtlinien zur Offenlegung im Rahmen des WFT
zu entsprechen, wurde die Satzung der Gesellschaft im
Einklang mit dem Beschluss der ordentlichen
Hauptversammlung vom 4. Mai 2007 geändert, sodass sie nun
die Verpﬂichtung der Aktionäre enthält, die zuständigen
Behörden und die Gesellschaft zu informieren, wenn die
Grenzwerte bezüglich Aktienkapital und/oder Stimmrechten
der EADS, die wie folgt festgesetzt sind, überschritten werden:
5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%, 50%, 60%, 75% und 95%.
Zuvor beliefen sich diese Schwellenwerte auf 5%, 10%, 25%,
33 1/3%, 50%, 66 2/3% und darüber.

Mit der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in deutsches
Recht am 20. Januar 2007 muss die EADS Änderungen an den
Stimmrechtsverhältnissen gemäß dem deutschen
Wertpapierhandelsgesetz nicht mehr veröffentlichen.
Mit der Implementierung der Transparenz-Richtlinie in die
spanische Gesetzgebung muss die EADS Änderungen an den
Stimmrechtsverhältnissen nicht mehr gemäß dem spanischen
Wertpapiergesetz und seinen Durchführungsbestimmungenveröffentlichen.
Die Satzung sieht ferner vor, dass eine Person, die direkt oderindirekt alleine oder mit Dritten gemeinsam handelnd, mehrals ein Zehntel der ausgegebenen Aktien oder Stimmrechte derGesellschaft erwirbt, verpﬂichtet ist, die Gesellschaft von ihren
Absichten (i) Aktien der Gesellschaft in den folgenden
12 Monaten zu erwerben oder zu veräußern, (ii) den Erwerb
von Aktien oder Stimmrechten der Gesellschaft fortzusetzenoder einzustellen, (iii) die Beherrschung der Gesellschaft zu
erlangen oder (iv) die Ernennung eines Mitglieds des Board of
Directors der Gesellschaft durchzusetzen zu wollen, in
Kenntnis zu setzen. Die Gesellschaft wird der AMF die
Informationen, die sie in diesem Zusammenhang erhalten hat,zur Verfügung stellen.
Verstöße gegen die gesetzlich vorgeschriebene
Mitteilungspﬂicht über eine Änderung hinsichtlich der im
WFT vorgesehenen Schwellenwerte stellen eine Straftat dar,die sowohl mit strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen
Sanktionen sowie zivilrechtlichen Sanktionen, einschließlich
des Ruhens der Stimmrechte, geahndet werden.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Veröffentlichungspflichten für Mitglieder des Boardof Directors und des Executive Committee
Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Zusätzlich zu den WFT-Anforderungen bezüglich derMitteilungspﬂicht zu Beteiligungen sind die Mitglieder desBoard of Directors verpﬂichtet, innerhalb von zwei Wochen
nach ihrer Ernennung als Director, wenn die festgelegten
Grenzwerte erreicht oder überschritten werden, oder wenn die
Beteiligungen unter diese Grenzwerte fallen, der AFM die
Anzahl der Aktien bei der EADS und die zugehörigen
Stimmrechte (5) melden, die sie halten oder ein von ihnen
kontrollierte juristische Person hält, und zwar unabhängig
davon, ob diese Beteiligungen die festgelegten Grenzwerte
erreichen oder übersteigen werden. In der Folge ist jedes
Mitglied des Board of Directors verpﬂicht, die AFM überÄnderungen dieser Anzahl EADS-Aktien und der damit
verbundenen Stimmrechte zu unterrichten.
Mitteilungspflichten bezüglich Transaktionen, die im
Zusammenhang mit jeglichen von der Gesellschaft
emittierten Wertpapieren ausgeführt werden.
Gemäß Abschnitt 5:60 des WFT müssen bestimmte Personen,die innerhalb der Gesellschaft Führungsverantwortung tragen(d.h. für die EADS die Mitglieder des Board of Directors unddes Executive Committe) und wo anwendbar, mit diesen
Personen eng verbundene Personen, die AFM über alle
Transaktionen, die auf eigene Rechnung vorgenommen werden
und in Zusammenhang mit Aktien der Gesellschaft, oder mit
Derivaten oder anderen an sie gebundenen Finanzinstrumenten
stehen, in Kenntnis setzen. Diese Personen müssen die AFM
innerhalb eines Zeitraums von fünf Werktagen über solche
Geschäfte informieren, es sei denn, die Gesamtsumme derGeschäfte in einem Kalenderjahr überschreitet nicht den Betragvon € 5.000.

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Verzeichnis

Gemäß § 15a des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes müssen
Personen, die innerhalb der Gesellschaft wesentliche
Führungsverantwortung tragen (d.h. für die EADS die
Mitglieder des Board of Directors und die Mitglieder desExecutive Committe), oder mit diesen Personen eng
verbundene Personen, eigene Geschäfte mit Aktien desUnternehmens oder sich darauf beziehender
Finanzinstrumente, insbesondere Derivate, offenlegen. Diese
Personen haben die Gesellschaft und die deutsche
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht innerhalb
eines Zeitraums von fünf Werktagen über solche Geschäfte zu
informieren, es sei denn, die Gesamtsumme der Geschäfte ineinem Kalenderjahr überschreitet nicht den Betrag von € 5.000.
Mit der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in deutsches
Recht am 20. Januar 2007 muss die EADS solche Mitteilungennicht mehr auf ihrer Website oder in einem deutschenüberregionalen Börsenpﬂichtblatt veröffentlichen.
Gemäß den Artikeln 223-22 bis 223-25 der Allgemeinen
Vorschriften der AMF müssen Directors, Personen, die innerhalb
der Gesellschaft wesentliche Führungsverantwortung tragen unddie regelmäßig Zugang zu Insiderinformationen über die
Gesellschaft haben (Mitglieder des Board of Directors undMitglieder des Executive Commitee), und wenn anwendbar, mitdiesen Personen eng verbundene Personen, innerhalb eines
Zeitraums von fünf (5) Börsentagen ab Vollendung alle
Transaktionen in Wertpapieren der Gesellschaft, die von diesen
Personen durchgeführt wurden, der AMF per E-Mail melden, es
sei denn, die Gesamtsumme solcher Transaktionen übersteigt
nicht € 5.000 innerhalb eines Kalenderjahres. Die AMF stellt
diese Informationen auf ihrer Website der Öffentlichkeit zur
Verfügung. Zudem muss die Gesellschaft eine Liste der Personen
führen und aktualisieren, die innerhalb der Gesellschaft
wesentliche Führungsverantwortung tragen und die regelmäßig
Zugang zu Insiderinformationen über die Gesellschaft haben,
und diese Liste der AMF zur Verfügung stellen.

3.1.12 OBLIGATORISCHES ÜBERNAHMEANGEBOT
3.1.12.1 Übernahme-Richtlinie
Die Richtlinie 2004/25/EG betreffend Übernahmeangebote (die„Übernahme-Richtlinie“) beinhaltet die Bestimmungen für die
Zuweisung der für die EADS anwendbaren Gesetze. Die
anwendbaren Gesetze beziehen sich auf die Regeln derNiederlande und die Regeln des Mitgliedstaates der Europäischen
Union der zuständigen Behörde, die von der EADS unter denverschiedenen Marktbehörden, die die Märkte überwachen, in
denen ihre Aktien notiert sind, ausgewählt werden müssen.

Für die EADS werden, Angelegenheiten in Bezug auf die im
Fall eines Angebots angebotenen Gegenleistungen,insbesondere der Preis, und Angelegenheiten in Bezug um das
Angebotsprozedere, insbesondere Informationen zu der
Entscheidung des Anbieters, ein Angebot zu machen, derInhalt des Angebotsdokuments und die Offenlegung desAngebots, von den Gesetzen jenes Mitgliedsstaats derEuropäischen Gemeinschaft festgelegt, der über eine zuständige
Behörde verfügt, die von der EADS zu einem späteren
Zeitpunkt ausgewählt wird.

(5) In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff „Aktien“ u.a. auch Hinterlegungszertiﬁkate für Aktien und Rechte, die auf einer Vereinbarung zum Erwerb von Aktien beruhen, oder Aktienhinterlegungszertiﬁkate,
insbesondere Call-Optionen, Warrants und Wandelanleihen. Ebenso umfasst der Begriff „Stimmrechte“ auch bestehende oder bedingte Stimmrechte (z.B. eingebettet in Call-Optionen, Warrants oder
Wandelanleihen).

104

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

3

3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Angelegenheiten in Zusammenhang mit den an die Mitarbeiterder EADS weiterzuleitenden Informationen und in
Zusammenhang mit dem Gesellschaftsrecht, insbesondere derprozentuelle Anteil der Stimmrechte, durch den sich die
Kontrolle über das Unternehmen verschiebt, und jede
Abweichung von der Verpﬂichtung, ein Gebot zu unterbreiten,
die Bedingungen, unter denen das Board of Directors der
EADS Maßnahmen ergreifen kann, die zu einer Ablehnung desGebots führen können, sowie die anwendbaren Richtlinien unddie zuständige Behörde werden in Übereinstimmung mit
niederländischem Recht geregelt (siehe Abschnitt 3.1.12.2 und
3.1.12.3).

3.1.12.2 Niederländisches Recht
Das Gesetz, mit dem die Übernahme-Richtlinie (das„Übernahmegesetz“) in niederländisches Recht übernommen
wurde, trat am 28. Oktober 2007 in Kraft. Entsprechend demÜbernahmegesetz sind Aktionäre verpﬂichtet, ein öffentliches
Angebot für alle emittierten und ausstehenden Aktien desAktienkapitals der EADS zu machen, wenn sie – einzeln oder
gemeinsam mit Dritten handelnd (gemäß Deﬁnition unten),direkt oder indirekt – über wenigstens 30% der Stimmrechte bei
der EADS (wesentliche Kontrolle) verfügen. Zusätzlich zu
anderen bestehenden Ausnahmen, die nachstehend angeführt
sind, betrifft die Verpﬂichtung, ein öffentliches Angebot zu
legen, nicht auf Personen zu, die zu dem Zeitpunkt, als dasÜbernahmegesetz wirksam wurde, bereits – einzeln oder
gemeinsam mit Dritten handelnd – wenigstens 30% der
Stimmrechte bei der EADS besaßen.

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Verzeichnis

Hinterlegungszertiﬁkate) in der Zielgesellschaft zu machen,eine wesentliche Kontrolle erwirbt;●

eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Person
ist, die, nachdem von dritter Seite ein öffentliches Angebot
bekannt gegeben wurde, eine wesentliche Kontrolle erwirbt,
vorausgesetzt, diese Person (i) hält die Aktien an derZielgesellschaft für einen maximalen Zeitraum von zwei
Jahren und zu dem Zweck, die Zielgesellschaft zu schützen,
und (ii) das Unternehmensziel dieser Person ist der Erhalt
der Interessen der Zielgesellschaft;●eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Person
ist, die Hinterlegungszertiﬁkate für die Aktien in derZielgesellschaft ausgestellt hat;●eine wesentliche Kontrolle erwirbt aufgrund: (i) eines
Konzerninternen Aktientransfers, der eine wesentliche
Kontrolle darstellt, oder (ii) eines Transfers zwischen einer
Muttergesellschaft und ihrer Tochtergesellschaft;●gemeinsam mit Dritten handelnd eine wesentliche Kontrolle
erwerben, wenn es sich dabei um eine oder mehrere
natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften handelt, wobei in einem solchen Fall die
Verpﬂichtung zur Legung eines öffentlichen Angebots bei
jener natürlichen Person, juristischen Person oder
Gesellschaft liegt, die bei der ordentlichen
Hauptversammlung der Gesellschaft die meisten
Stimmrechte ausüben kann;●als Treuhänder handelt (wenn und insoweit sie Stimmrechte
nicht nach eigenem Ermessen ausüben kann).

Gemäß Übernahmegesetz bezieht sich „gemeinsam mit Dritten
handelnd“ auf natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, wenn diese auf der Grundlage einer
Vereinbarung kooperieren, mit dem Ziel, eine wesentliche
Kontrolle (wie oben deﬁniert) in der Zielgesellschaft zu
erreichen, oder wenn sie mit ihrem Board of Directors mit derZielsetzung zusammenarbeiten, den Erfolg eines bereits
verkündeten öffentlichen Angebots für Aktien in dieser
Gesellschaft zu verhindern. Folgende Kategorien natürlicher
Personen, juristischer Personen oder Gesellschaften werden
gemäß Übernahmegesetz als „gemeinsam mit Dritten handelnd“
angesehen: (i) juristische Personen oder Gesellschaften, die eineFirmengruppe gemäß Deﬁnition in Abschnitt 2:24b desniederländischen Handelsgesetzbuches bilden, (ii) juristische
Personen oder Gesellschaften und ihre Tochtergesellschaften,und (iii) natürliche Personen und ihre Tochtergesellschaften.

Die Verpﬂichtung zur Abgabe eines öffentlichenÜbernahmeangebots kommt nicht zur Anwendung, wenn:

Zusätzlich zu der oben angeführten Ausnahme, betrifft die
Verpﬂichtung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots auchnicht natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, die u.a.:Das Übernahmegesetz führt auch das Recht für
Minderheitsaktionäre ein, einen Anbieter, der wenigstens 95%
des emittierten Aktienkapitals und die zugehörigen
Stimmrechte besitzt, zum Kauf seiner Aktien aufzufordern.
Diese Forderung sollte vor der Enterprise Chamber desBerufungsgerichts in Amsterdam innerhalb von drei Monaten
nach Abschluss der Annahmefrist für das öffentliche Angebot
gestellt werden.

●

aufgrund einer bedingungslosen Erklärung (gestand doen)ein öffentliches Angebot für alle Aktien (oder●Die natürlichen Person, juristischen Person oder Gesellschaft
nach dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle dieseinnerhalb einer Frist von dreißig Tagen verliert, sofern (i) der
Verlust dieser Kontrolle nicht aufgrund eines Transfers auf
eine natürlichen Person, juristischen Person oder
Gesellschaft entsteht, auf die eine der obigen Ausnahmen
zutrifft, oder (ii) der Erwerber der wesentlichen Kontrolleseine Stimmrechte innerhalb dieses dreißigtägigen Zeitraums
nicht ausgeübt hat; oder●

95% der ordentlichen Hauptversammlung der Gesellschaft
sich vorab mit dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle
durch einen Dritten einverstanden erklären (umgekehrteÜbernahme).

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

3.1.12.3 Satzung
Falls der direkte oder indirekte Erwerb von Aktien derGesellschaft dazu führt, dass ein Rechtsträger, alleine oder
gemeinsam mit Dritten handelnd (gemäß Abschnitt 5:45
WFT), direkt oder indirekt eine Beteiligung erwirbt, die ihm
die Kontrolle von 33 1/3% oder mehr des ausgegebenen
Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft
ermöglicht, ist dieser Rechtsträger oder sind diese Rechtsträger
gemäß Artikel 15 der Satzung verpﬂichtet, den Aktionären ein
uneingeschränktes öffentliches Übernahmeangebot zum
Erwerb aller Aktien zu unterbreiten oder dafür Sorge zu
tragen, dass ein solches Angebot abgegeben wird. Dieses
Angebot muss allen geltenden Vorschriften oder sonstigen
gesetzlichen Bestimmungen der Länder entsprechen, in denen
die Aktien der Gesellschaft börsennotiert sind.
Wird ein solches Angebot nicht innerhalb einer Frist von zwei
Monaten nach der Mitteilung an die Gesellschaft, dass eine
Beteiligung an der Gesellschaft in Höhe von 33 1/3% erreichtoder überschritten ist, abgegeben (oder entspricht das Angebot
nicht den geltenden Vorschriften oder gesetzlichen
Bestimmungen der Länder, in denen die Aktien der Gesellschaft
notiert sind) oder, sollte keine Bekanntgabe des Angebots
innerhalb einer Frist von 15 Tagen nach Erhalt einer Mitteilung
vom Board of Directors der Gesellschaft, die bestätigt, dass die
Pﬂicht zur Abgabe des öffentlichen Übernahmeangebots besteht,
erfolgen, haben laut Artikel 16 der Satzung alle Personen, dieverpﬂichtet sind, das besagte Übernahmeangebot abzugeben, denProzentsatz der Aktien, den sie über die 33 1/3% hinaus amausgegebenen Grundkapital der EADS (der „überschüssige
Prozentsatz“) halten, innerhalb einer Frist, die in einer vom
Board of Directors zugesandten Umtauschmitteilung angegeben
ist, in Depotzertiﬁkate umzutauschen, die von der Stichting
Administratiekantoor EADS (die „Stiftung“) auszugeben sind.
Ab dem Datum, das in der vom Board of Directors zugesandten
Mitteilung angegeben ist, wird das Recht auf Teilnahme an den
Aktionärsversammlungen und den Abstimmungen sowie die
Dividendenberechtigung hinsichtlich des überschüssigen
Prozentsatzes ausgesetzt. Wenn die Person, die verpﬂichtet ist,
ihre dem überschüssigen Prozentsatz entsprechenden Aktien in
Depotzertiﬁkate der Stiftung umzutauschen, diesen Umtauschbinnen einer Frist von 14 Tagen nach einer weiteren Mitteilung
des Board of Directors nicht durchgeführt hat, so erhält die
Gesellschaft das unwiderruﬂiche Recht, diese Aktien in von derStiftung ausgegebene Depotzertiﬁkate umzutauschen. In derSatzung der Stiftung ist vorgesehen, dass die Stiftung nicht
berechtigt ist, als Aktionär an den Hauptversammlungen derGesellschaft teilzunehmen, das Wort zu ergreifen und für die
von ihr gehaltenen Aktien das Stimmrecht auszuüben, es seidenn, das Board of Directors der Stiftung ist der Auffassung,2

4

Verzeichnis

dass eine derartige Handlung zur Erfüllung der in der Satzungvorgesehenen Bestimmungen für das obligatorischeÜbernahmeangebot erforderlich ist.
Die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichenÜbernahmeangebots kommt in den folgenden Fällen
nicht zur Anwendung (6):(i)

bei einer Übertragung von Aktien auf die Gesellschaft
selbst oder auf die Stiftung;(ii) bei einer Depot-, Clearing- oder Abrechnungsstelle, die indieser Eigenschaft handelt, vorausgesetzt, die
Bestimmungen des vorstehend bezeichneten Artikels 16
der Satzung ﬁnden Anwendung bezüglich der Aktien, die
für Personen gehalten werden, die gegen die Bestimmung
der oben beschriebenen Artikel 15 und 16 der Satzungverstoßen haben;(iii) bei einer Übertragung von Aktien durch die Gesellschaft
oder einer Ausgabe von Aktien durch die Gesellschaft im
Rahmen einer Fusion oder Akquisition einer anderen
Gesellschaft oder deren Geschäfts;(iv) bei einer Übertragung von Aktien von einer Partei auf
eine andere, die Partei einer Vereinbarung im Sinne derDeﬁnition im WMZ von „Konzertierten Parteien“(„Personen, die im Verbund mit anderen eine
Kontrollmehrheit erwerben“) ist, sofern die Vereinbarungvor dem 31. Dezember 2000 abgeschlossen wird (in derdurch einen neuen Vertrag aufgrund der Aufnahme voneiner oder mehreren neuen Parteien oder dem Ausschluss
von einer oder mehreren Parteien geänderten, ergänzten
oder ersetzten Fassung), wobei diese Ausnahme nicht auf
eine neue Partei zutrifft, die allein oder gemeinsam mit
ihren Tochtergesellschaften und/oder
Konzerngesellschaften mindestens 33 1/3% der Aktien
oder Stimmrechte der Gesellschaft hält; diese Ausnahme
bezweckt den Ausschluss der Vertragsparteien desParticipation Agreement (siehe „3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“), in der durch einen
neuen Vertrag aufgrund der Aufnahme von einer odermehreren neuen Parteien oder dem Ausschluss von eineroder mehreren Parteien geänderten, ergänzten oderersetzten Fassung, von der Verpﬂichtung, im Falle einerÜbertragung der Aktien untereinander ein obligatorischesÜbernahmeangebot abgeben zu müssen; oder(v)

bei einer Übertragung von einem Aktionär auf eine
Tochtergesellschaft, an der er mehr als 50% des Kapitals
hält, oder von einem Aktionär auf eine Gesellschaft, diemehr als 50% des Kapitals eines solchen übertragenden
Aktionärs hält.

(6) Artikel 17 der Satzung.

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EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

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3.2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

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Verzeichnis

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals
3.2.1 ÄNDERUNGEN DES GRUNDKAPITALS ODER DER MIT DEN AKTIENVERBUNDENEN RECHTE
Jeder Aktionär hat im Falle der Ausgabe neuer Aktien ein
Bezugsrecht auf neue Aktien entsprechend seiner zum
Zeitpunkt der Aktienausgabe bestehenden Beteiligung
vorbehaltlich der nachstehenden Ausnahmen. Kein Bezugsrecht
wird bei Ausgabe von Aktien gegen Sacheinlage und bei
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter der Gesellschaft bzw. an
Mitarbeiter einer Konzerngesellschaft gewährt. Zu den
vertraglichen Bestimmungen hinsichtlich dieser Bezugsrechtesiehe „3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.
Die Ausgabe von EADS-Aktien erfolgt durch Beschluss der
Aktionärsversammlung. Ferner kann die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von höchstens fünf
Jahren dazu ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die
Bedingungen der Ausgabe festzulegen.
Das Bezugsrecht kann durch Beschluss der Aktionärsversammlung beschränkt oder ausgeschlossen werden. Das
Bezugsrecht kann auch vom Board of Directors beschränkt oderausgeschlossen werden, sofern die Aktionärsversammlung das
Board of Directors für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren
dazu ermächtigt, die neuen Aktien unter Beschränkung oderAusschluss von Bezugsrechten auszugeben.
Aktionärsversammlungsbeschlüsse dieser Art müssen mit einer

Zweidrittel-Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst
werden, wenn bei besagter Versammlung weniger als die Hälfte
des ausgegebenen Grundkapitals anwesend oder vertreten ist.
Im Einklang mit dem neunten Beschluss der ordentlichen
Aktionärsversammlung der EADS vom 4. Mai 2007 wurde das
Board of Directors ermächtigt (i) von Zeit zu Zeit Aktien zu
emittieren und Bezugsrechte für Aktien auszugeben, die
Bestandteil des genehmigten Grundkapitals der Gesellschaft
sind, wobei diese Ermächtigung auf 1% des genehmigten
Grundkapitals der Gesellschaft beschränkt ist, und(ii) Vorzugszeichnungsrechte zu beschränken oderauszuschließen, jeweils für einen Zeitraum bis einschließlich
dem Tag der Aktionärsversammlung im Jahre 2009.
Die Aktionärsversammlung kann das ausgegebene
Grundkapital durch die Annullierung von Aktien oder durch
Herabsetzung des Nennwerts der Aktien im Wege einer
entsprechenden Satzungsänderung herabsetzen, wobei einesolche Satzungsänderung einer Mehrheit von mindestens zwei
Drittel der bei der Aktionärsversammlung abgegebenen
Stimmen bedarf. An der für den 26. Mai 2008 anberaumten
Hauptversammlung wird ein Beschlussantrag auf Einziehungvon bis zu 1.291.381 Aktien gestellt.

3.2.2 AUSGEGEBENES GRUNDKAPITAL
Am 31. Dezember 2007 belief sich das ausgegebene Grundkapital der Gesellschaft auf € 814.014.473, bestehend aus volleingezahlten 814.014.473 Aktien mit einem Nennwert von € 1,00 pro Aktie.

3.2.3 GENEHMIGTES KAPITAL
Am 31. Dezember 2007 belief sich das genehmigte Kapital der Gesellschaft auf € 3 Mrd., bestehend aus 3.000.000.000 Aktien mit
einem Nennwert von € 1,00 pro Aktie.

3.2.4 WERTPAPIERE, DIE ZUGANG ZUM KAPITAL DER GESELLSCHAFT GEWÄHREN
Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt werden (siehe „Teil 1/2.3.3 Langfristige
Leistungspläne“) gibt es keine Wertpapiere, die sofort oder langfristig Zugriff auf das Aktienkapital der EADS ermöglichen.
EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

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Verzeichnis

Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung, die bei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum 31. Dezember 2007
ausgegeben wurden, eintreten würde:Potenzielles Grundkapital der EADS

Gesamtzahl der EADS-Aktien, die zum 31. Dezember 2007
ausgegeben wurden
Gesamtzahl der EADS-Aktien, die nach Ausübung von
Aktienoptionen ausgegeben werden könnten
Potenzielles Grundkapital der EADS insgesamt

Anzahl Aktien

Verwässerungsprozentsatz
des Kapitals

Anzahl der
Stimmrechte

Verwässerungsprozentsatz
der Stimmrechte*

814.014.473

96,59%

809.807.471

96,57%

28.749.782

3,41%

28.749.782

3,43%

842.764.255

100%

838.557.253

100%(*) Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte bzw. Kapital kann durch Aktienrückkaufprogramme der Gesellschaft bzw. die anschließende Einziehung vonzurückgekauften Aktien reduziert werden. Siehe „3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen zu Aktienrückkaufprogrammen“.

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EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

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3.2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

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3.2.5 ÄNDERUNGEN DES AUSGEGEBENEN KAPITALS SEIT GRÜNDUNG DER GESELLSCHAFT

Datum

Transaktionsart

Nennwert
je Aktie

Anzahl derausgegebenen/
eingezogenen
Aktien29. Dezember 1998

Gründung

NLG 1.000

100

0

100

NLG 100.000

3. April 2000

Umstellung auf €€1

50.000050.000€50.000€1

715.003.828€1.511.477.044

715.053.828€715.053.828€180.334.580€1.365.687.860

795.388.408€795.388.408€1

11.769.259€168.300.403

807.157.667€807.157.667€1

2.017.894€19.573.571,80

809.175.561€809.175.561€1

2.022.939€14.470.149,33

811.198.500€811.198.500€11.686.682€19.363.109,36

812.885.182€812.885.182€1

5.686.682

0807.198.500€807.198.500€12.017.822€34.302.974

809.216.322€809.216.322€1

362.747€6.133.436

809.579.069€809.579.069€1

1.336.3580808.242.711€808.242.711€1

1.938.309€34.618.198,74

810.181.020€810.181.020€17.562.110€144.176.031,61

817.743.130€817.743.130€16.656.9700811.086.160€811.086.160€1

4.845.364€89.624.589

815.931.524€815.931.524€14.568.405

0811.363.119€811.363.119€1

2.037.835€33.482.173

813.400.954€813.400.954€1613.519€ 9.438.683

814.014.473€814.014.473

8. Juli 2000
13. Juli 2000

21. September 2000

5. Dezember 2001

4. Dezember 2002

5. Dezember 2003

20. Juli 2004

3. Dezember 2004

Im Jahr 2004

Juli 2005

29. Juli 2005

Im Jahr 2005

20. Juli 2006

Im Jahr 2006

Im Jahr 2007
Im Jahr 2007
Im Jahr 2007

Aktienemission gegen Einlagen von
Aerospatiale Matra, Dasa AG und SEPI
Aktienemission zwecks öffentlichem Angebot
und Notierung
Aktienemission zwecks Angebots von Aktien
an Mitarbeiter, das im Zusammenhang mit demöffentlichen Angebot und der Notierung der
Aktien der Gesellschaft erfolgte
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der COB** am 13. Oktober
2001 unter der Nummer 01-1209 genehmigt)
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der COB am 11. Oktober 2002
unter der Nummer 02-1081 genehmigt)
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der COB am 25. September
2003 unter der Nummer 03-836 genehmigt)
Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung
der ordentlichen Aktionärsversammlung
vom 6. Mai 2004
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der AMF am 10. September
2004 unter Nummer 04-755 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern
gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung
der ordentlichen Aktionärsversammlung
vom 11. Mai 2005
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der AMF am 4. mai 2005 unter
Nummer 05-353 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern
gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung
der ordentlichen Aktionärsversammlung vom
4. Mai 2006
Angebot von Aktion nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern
gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung
der ordentlichen Aktionärsversammlung
vom 4. Mai 2007
Aktienemission für ein Angebot
an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern
gewährt wurden***

Agio*

Gesamtanzahl derausgegebenen
Aktien nach derTransaktion

Nach derTransaktion
ausgegebenes
Gesamtkapital(*) Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Angebot im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von € 55.849.772 verrechnet.
(**) Früherer Name der Autorité des marchés ﬁnanciers (die „AMF“).
(***) Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern der EADS gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Teil 1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte
3.3.1 AKTIONÄRSSTRUKTUR
Die EADS vereinigt die Aktivitäten von Aerospatiale Matra(„Aerospatiale Matra“ oder „ASM“), der Daimler Aerospace
AG („Dasa AG“) – mit Ausnahme bestimmter
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – („Dasa“) und derConstrucciones Aeronauticas SA („CASA“) in Folge einer
Reihe von im Juli 2000 stattgefundenen Transaktionen.

Grundkapitals der EADS. Die Öffentlichkeit (einschließlich
der EADS-Belegschaft) und die Gesellschaft hielten 43,88%
bzw. 0,52% des Grundkapitals der EADS. Die République
Française (der „französische Staat“) hielt direkt 0,06% dieses
Grundkapitals, wobei dieser Aktienbestand speziﬁschen
Bestimmungen unterliegt.

In diesem Bericht bezieht sich der Begriff „Zusammenschluss
zu EADS“ auf den Abschluss der im Juli 2000 von
Aerospatiale Matra, Dasa AG und SEPI vorgenommenen
Einbringungen in die EADS, um ihre Aktivitäten in der EADS
zu vereinigen.

Am 8. Juli 2004 kündigte Daimler an, dass Daimler (imZusammenhang mit einer Hedging-Transaktion) alle EADSAktien (22.227.478 EADS-Aktien, die zu diesem Zeitpunkt
2,73% des Kapitals und 2,78% der EADS-Stimmrechte
repräsentierten) mit Ausnahme seiner indirekten EADS-Aktien
auf dem Markt platziert hatte. Somit hält Daimler zum Tag
dieses Dokuments keine EADS-Aktien direkt.

Der Begriff „indirekte EADS-Aktien“ bezieht sich auf vonDaimler AG („Daimler“), SEPI und Société de Gestion del’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace („Sogeade“)
gehaltene Aktien, für die die EADS Participations B.V. alle
damit verbundenen Stimmrechte ausübt, sowie Lagardère SCA(„Lagardère“) und die Société de Gestion de Participations
Aéronautiques („Sogepa“) bzw. die Gesellschaften ihrer
Firmengruppe, deren EADS-Aktien indirekt über Sogeade
gehalten werden und durch Transparenz ihre jeweilige
Beteiligung an Sogeade erkennen lassen.
Sofern sich aus dem Zusammenhang nichts anderes ergibt,
wird die Aktienbeteiligung der Dasa AG an die EADS indiesem Bericht als Aktienbesitz von Daimler bezeichnet, unddie laut den im vorliegenden Bericht erläuterten Verträgen
bestehenden Rechte und Pﬂichten der Dasa AG werden als
Rechte und Pﬂichten von Daimler bezeichnet.
Per 31. Dezember 2007 werden 22,52% der EADS-Aktien vonDasa AG, einer Tochtergesellschaft der Daimler Luft- undRaumfahrt Holding AG („DLRH“), die eine 93,85%ige
Tochtergesellschaft von Daimler ist, gehalten. Sogeade, einefranzösische Kommanditgesellschaft auf Aktien (société encommandite par actions), deren Grundkapital zum 31. Dezember
2007 zu 54,55% Sogepa (einer französischen
Staatsholdinggesellschaft) und zu 45,45% Désirade gehört, hält
27,53% der EADS-Aktien. Désirade ist eine französische Société
par actions simplifiée, die zu 100% Lagardère gehört. Demnachbefanden sich 50,05% des Grundkapitals der EADS im
gemeinsamen Besitz von Sogeade und Daimler, die die EADSüber eine Personengesellschaft nach niederländischem Recht(„Contractual Partnership“) beherrschen. Die spanische
Staatsholdinggesellschaft SEPI ist ebenfalls eine Vertragspartei
in der Contractual Partnership und hielt 5,49% des110

Am 11. November 2005 übertrug die Dasa AG ihre gesamte
Beteiligung an der EADS an ihre 100%ige Tochtergesellschaft
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt BeteiligungsGmbH & Co. KG („DC KG“). Im November 2006 übertrug
die DC KG allerdings ihre gesamte Beteiligung an der EADS
zurück an die Dasa AG.
Im April 2006 reduzierte Daimler seinen EADS-Anteil um
7,5% und Lagardère stellte Anleihen aus, die in EADS-Aktien
umwandelbar sind, und ist daher gezwungen, ihren Anteil an
der EADS in den Jahren 2007, 2008 und 2009, jeweils im Junium je 2,5%, d.h. insgesamt um 7,5% zu reduzieren.
Am 8. September 2006 wurde die Gesellschaft informiert, dassdie JSC Vneshtorgbank (ehemals Bank of Foreign Trade)
41.055.530 Aktien der EADS, das waren damals 5,04% desAktienkapitals der EADS, erworben hatte.
Am 9. Februar 2007 traf Daimler eine Vereinbarung mit einem
Konsortium von privaten und öffentlichen Investoren, durch
das Daimler seine Aktienbeteiligung an der EADS um 7,5%
reduzierte, seine Stimmrechte jedoch behielt. Weitere
Informationen zu dieser Transaktion sind unter „3.3.4
Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung derGesellschaft” angeführt.
Am 26. Dezember 2007 verkaufte die JSC Vneshtorgbank ihre
EADS-Aktien an die Bank for Development and Foreign
Economic Affairs (Vnesheconombank) und transferierte sie andiese. Die EADS wurde nachfolgend über diese Transaktion
informiert.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

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3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

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Weitere Informationen zu dieser Transaktion ﬁnden sich unter „1.2 Jüngste Entwicklungen“. Das nachstehende Diagramm
veranschaulicht die Eigentümerstruktur der EADS zum 31. Dezember 2007 (% des Kapitals/der Stimmrechte) vor Ausübung ausstehender
Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt wurden. Siehe „Teil 1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“.
EIGENTÜMERSTRUKTUR DER EADS ZUM 31. DEZEMBER 2007
Fsbo{3tjtdifsåSubbu

SqbojtdifsåSubbu

Lbhbse+sf

SOGEPA

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(*)
(**)

EADS Participations B.V. übt die mit den von Sogeade, Daimler und SEPI verpfändeten EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte aus, wobei die drei Partner den Rechtstitel an ihrem jeweiligen Aktienbesitz behalten.
Der französische Staat übt die mit diesen EADS-Aktien (die bei der Caisse des dépôts et consignations deponiert sind) verbundenen Stimmrechte in derselben Weise aus wie EADS Participations B.V. die in derContractual Partnership gepoolten Stimmrechte ausübt.
(***) Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens
hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
(****) Die Gesellschaft DLRH beﬁndet sich zu 99,90% im Besitz von Daimler; der restliche Aktienbestand wird von Privataktionären gehalten.
(*****) Zum 31. Dezember 2007 hält die Gesellschaft direkt oder indirekt über eine andere Gesellschaft, an der sie direkt oder indirekt zu über 50% beteiligt ist, 4.207.002 eigene Aktien. Die von der Gesellschaft
gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Angaben zu der Anzahl der Aktien und Stimmrechte, die die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive
Committee halten, beﬁnden sich im Abschnitt „Teil 1/2.2.1
Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte“.

Ca. 1,89% des Kapitals und 1,90% der Stimmrechte derGesellschaft werden von EADS-Mitarbeitern gehalten.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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3.3.2 BEZIEHUNGEN ZWISCHEN DEN HAUPTAKTIONÄREN
Die wesentlichen Vereinbarungen, die die Beziehungenzwischen den Gründern der EADS regeln, sind zum einen derden Zusammenschluss zu der EADS zwischen Daimler, Dasa
AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade und SEPI markierendeBeteiligungsvertrag (nachstehend „Participation Agreement“
genannt) sowie ein dem niederländischen Recht unterliegenderGesellschaftsvertrag (nachstehend „SogeadeAktionärsvertrag“ genannt), der bei der Durchführung desZusammenschlusses zu der EADS zwischen Sogeade, Dasa AG,
SEPI and EADS Participations B.V. (nachstehend „ContractualPartnership-Vertrag“ genannt) abgeschlossen worden ist undbestimmte Bedingungen des Participation Agreement wiederholt
sowie eine bestimmte Anzahl weiterer Verträge (vor allem ein
Aktionärsvertrag, der nach dem Zusammenschluss zwischen
Sogepa und Lagardère abgeschlossen wurde, und ein Vertragzwischen dem französischen Staat, Daimler und DCLRH).
EADS Participations B.V. ist eine nach niederländischem Recht
errichtete Gesellschaft mit beschränkter Haftung (besloten
vennootschap met beperkte aansprakelijkheid) und ist diegeschäftsführende Gesellschafterin der Contractual Partnership.
Die von Daimler, Sogeade und SEPI gehaltenen indirekten
EADS-Aktien wurden an die EADS Participations B.V.
verpfändet, der in Übereinstimmung mit dem ContractualPartnership Vertrag das ausschließliche Recht zugesprochen
wurde, die mit den verpfändeten Aktien verbundenen
Stimmrechte auszuüben (darunter das Teilnahme- und
Mitspracherecht bei Aktionärsversammlungen).

Weitere Informationen zu den Verträgen zwischen den
Hauptaktionären der EADS ﬁnden sich weiter unten.

Die vorstehenden Verträge regeln u.a. die folgenden
Angelegenheiten:

Im Zeitraum zwischen der Durchführung desZusammenschlusses zu der EADS und dem 1. Juli 2003 (dem„Stillhaltezeitraum“) war die Fähigkeit von Daimler, Sogeade,
SEPI, Lagardère, Sogepa und dem französischen Staat
eingeschränkt, Aktien der EADS zu übertragen.

●

Die Zusammensetzung des Boards of Directors der EADS,EADS Participations B.V. und Sogeade Gérance(geschäftsführende Gesellschafterin (gérant commandité) der
Sogeade);●Die Übertragungsbeschränkungen der Aktien an der EADSund Sogeade;●

Die Vorkaufs- und Miterwerbsrechte von Daimler, Sogeade,
Sogepa und Lagardère;●

Die Abwehr feindlicher Übernahmeversuche Dritter;●

Die Folgen eines Beherrschungswechsels bei Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa oder SEPI;●

Eine Verkaufsoption, die Sogeade Daimler unter bestimmten
Bedingungen für ihre EADS-Aktien gewährt;●Bestimmte Rechte des französischen Staates bezüglichgewisser strategischer Entscheidungen über u.a. dieGeschäfte der EADS mit ballistischen Raketen; und●Bestimmte Beschränkungen der Beteiligung desfranzösischen Staates an der EADS.

112

Die Organisation der EADS Participations B.V.
Das Board of Directors von EADS Participations B.V. wird zu
gleichen Teilen von Daimler und Sogeade nominiert (wobei
Sogeade bei seinen Ernennungen Vorschläge von Lagardère
berücksichtigt). Daimler und Sogeade nominieren jeweils zwei
Directors, außer wenn Anderweitiges vereinbart wurde, und
die Daimler-Directors und die Sogeade-Directors haben
gemeinsam das Recht, den Chairman und den Chief Executive
Ofﬁcer zu bestellen und abzuberufen. Zusätzlich hat SEPI das
Recht, einen Director zu nominieren, sofern der Anteil von
SEPI an der EADS mindestens 5% beträgt, jedenfalls jedoch bis
zur ordentlichen Hauptversammlung der Aktionäre im
Jahr 2012. Der Chairman muss entweder Franzose oder
Deutscher sein und der Chief Executive Ofﬁcer hat einer
anderen Nationalität anzugehören.
Diese Struktur verleiht Daimler und Sogeade dieselben Rechte
zur Ernennung der Mehrzahl der Mitglieder des Board of
Directors von EADS Participations B.V. Die Beschlüsse desBoard of Directors von EADS Participations B.V. erfordern die
Zustimmung von mindestens vier Directors.

Übertragung der EADS-Aktien

Nach dem Ablauf des Stillhaltezeitraums am 1. Juli 2003 sindDaimler, Sogeade, SEPI, Lagardère und Sogepa jeweils
berechtigt, ihre EADS-Aktien vorbehaltlich der folgenden
Bedingungen an der Börse zu veräußern:●Wenn eine Partei EADS-Aktien verkaufen möchte, hat sie
gemäß den nachstehenden Bestimmungen vor dem Verkauf
ihrer indirekten EADS-Aktien zuerst ihre direkt gehaltenen
EADS-Aktien zu veräußern;●Beim Verkauf indirekter EADS-Aktien sind Daimler (im Falleines Verkaufs seitens Sogeade), Sogeade (im Fall eines
Verkaufs seitens Daimler) oder Sogeade und Daimler (imFall eines Verkaufs seitens SEPI) berechtigt, ein
Vorerwerbsrecht auszuüben oder ihre indirekten EADSAktien in demselben Verhältnis wie die entsprechenden
indirekten EADS-Aktien der entsprechenden Parteien am
Markt zu verkaufen;

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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●

●

●

Jeglicher Transfer indirekter EADS-Aktien durch Sogepa
oder Lagardère unterliegt dem Vorkaufsrecht zugunsten von
Lagardère oder Sogepa, je nach Sachlage. Wird dieses
Vorerwerbsrecht nicht ausgeübt, können die indirekten
EADS-Aktien (a) mit der Zustimmung von Lagardère
beziehungsweise Sogepa und auch mit der Zustimmung vonDaimler an einen zu benennenden Dritten verkauft werdenund (b) wenn diese Zustimmung nicht erteilt wird, können
die indirekten EADS-Aktien vorbehaltlich des oben
erwähnten Vorerwerbsrecht von Daimler an der Börse
veräußert werden;
Lagardère und Sogepa haben das Recht, im Fall eines
Verkaufs von indirekten EADS-Aktien durch Sogepa bzw.
Lagardère anteilig ebenfalls einen Verkauf ihrer indirekten
EADS-Aktien vorzunehmen (sogenanntes „Tag-along“); undDie vorgenannten Vorkaufs- und Tag-along-Rechte vonLagardère und Sogepa gelten nicht für eine Übertragung von
EADS-Aktien, die von ihnen direkt gehalten werden.

Alle Verkäufe der EADS-Aktien am Markt gemäß desParticipation Agreements sollen in einer geordneten Art und
Weise stattﬁnden, um zu gewährleisten, dass möglichst wenige
Marktstörungen im Hinblick auf die EADS-Aktien auftreten.
Zu diesem Zweck sollten sich die Parteien vor allen derartigen
Verkäufen untereinander abstimmen.

Beherrschung der EADS
Wenn ein Dritter, den Daimler oder Sogeade ablehnen (ein„unfreundlicher Dritter“), im Besitz einer direkten oderindirekten Beteiligung an EADS-Aktien in Höhe von 12,5%
oder mehr ist, die im Rahmen der Contractual Partnership
gebündelt sind (eine „qualiﬁzierte Beteiligung“), haben die
Parteien des Participation Agreements ihre Beherrschungs- und
Einﬂussmittel uneingeschränkt einzusetzen, um den
unfreundlichen Dritten daran zu hindern, seine Rechte oder
Befugnisse bezüglich der EADS zu erhöhen, außer wenn eine
unerwünschte Offerte (wie nachstehend deﬁniert) von dem
unfreundlichen Dritten vorliegt, oder bis zu dem Zeitpunkt, an
dem Daimler und Sogeade den unfreundlichen Drittenübereinstimmend nicht mehr für einen unfreundlichen Dritten
ansehen oder der unfreundliche Dritte keine qualiﬁzierte
Beteiligung mehr besitzt.
Nach dem Ablauf des Stillhaltezeitraumes am 1. Juli 2003 ist
es den Parteien des Participation Agreements gestattet, ein
Angebot (entweder in Form eines Übernahmeangebotes odereines sonstigen Angebotes) eines unfreundlichen Dritten
anzunehmen, das Daimler oder Sogeade ablehnen (eine„unerwünschte Offerte“), wenn dabei nicht die
Bestimmungen verletzt werden, die unter anderem vorsehen,dass die Partei, die das Angebot annehmen möchte, ihre EADSAktien zuerst Daimler und/oder Sogeade anbieten muss, sodass
Daimler und/oder Sogeade im Hinblick auf alle oder einige der
EADS-Aktien, die von der Partei gehalten werden, die das

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3

4

Verzeichnis

unerwünschte Angebot annehmen möchte, von ihren
Vorkaufsrechten Gebrauch machen können.
Jeder Verkauf von EADS-Aktien, mit Ausnahme der indirekten
EADS-Aktien, seitens Daimler, Sogeade oder Lagardère
unterliegt dem jeweiligen Vorerwerbsrecht von Sogeade,
Daimler und Sogepa, wenn es sich bei dem unfreundlichen
Dritten um einen Aktionär und Erwerber von am Markt
angebotenen EADS-Aktien handelt. Wenn Sogepa bei einem
Verkauf seitens Lagardère ihr Vorerwerbsrecht nicht ausübt,
kann Daimler ein Vorerwerbsrecht ausüben.
Auflösung der Contractual Partnership und EADSParticipations B.V.
Die Contractual Partnership und EADS Participations B.V.
werden u.a. bei Auftreten der folgenden Umstände aufgelöst
und liquidiert (jedes ein „Auﬂösungsereignis“):(i)Wenn der Anteil der indirekten EADS-Aktien vonDaimler oder Sogeade unter 10% der gesamten EADSAktien liegt, es sei denn, die Differenz zwischen dem
Aktienbesitz von Daimler und Sogeade (berechnet als
prozentuales Verhältnis zwischen der Anzahl der vonjedem Unternehmen gehaltenen indirekten EADS-Aktien
und der Gesamtzahl der EADS-Aktien) beträgt 5% oderweniger. In diesem Fall erfolgt eine Auﬂösung und
Liquidierung nur dann, wenn der Anteil der von Daimler
oder Sogeade gehaltenen indirekten EADS-Aktien an dergesamten Zahl von EADS-Aktien 5% oder weniger
beträgt; oder(ii) Wenn nach einem Beherrschungswechsel von Lagardère,
Sogepa, Sogeade, oder Daimler kein Dritter binnen
12 Monaten nach dem Beherrschungswechsel gemäß den
Bestimmungen des Participation Agreements ein Angebot
zum Kauf von Sogeade-Aktien oder der indirekten EADSAktien abgibt, die von der Partei gehalten werden, bei derein Beherrschungswechsel stattgefunden hat (die„geänderte Partei“), und das die geänderte Partei
anzunehmen bereit ist (siehe nachstehend unter„Beherrschungswechsel“). Wenn auf einen
Beherrschungswechsel von SEPI kein Drittangebot zum
Kauf der indirekten EADS-Aktien von SEPI erfolgt, führt
dies nicht zu einer Auﬂösung der Contractual Partnershipoder von EADS Participations B.V., sondern dazu, dass
SEPI ihre wichtigsten Rechte bzw. Verpﬂichtungen unterdem Participation Agreement und der ContractualPartnership verliert.
Bei Auftreten eines Auﬂösungsereignisses wird EADSParticipations B.V. die Weiterführung ihrer Geschäfte mit
Ausnahme jener, die für ihre Liquidation oder die Liquidation
der Contractual Partnerships erforderlich sind, einstellen.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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3

4

Verzeichnis

Beherrschungswechsel

Anderweitige Vertragsstörungen

Das Participation Agreement sieht u.a. vor, dass (a) bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère oder Sogepa auf Wunschvon Daimler, (b) bei einem Beherrschungswechsel von Sogeade
auf Wunsch von Daimler, (c) bei einem Beherrschungswechsel
von Daimler auf Wunsch von Sogeade, (d) bei einem
Beherrschungswechsel von SEPI auf Wunsch von Sogeade oder
Daimler Folgendes zu geschehen hat:

Das Participation Agreement sieht bestimmte Rechtsfolgen bei
anderen Vertragsstörungen, vor allem aufgrund Insolvenz oder
bei einer wesentlichen Verletzung des Participation Agreements
vor. Insbesondere dann, wenn eine solche Vertragsstörung
Daimler, Sogeade oder SEPI zuzurechnen ist, ist die Partei, die
die Vertragsstörung nicht zu vertreten hat, bzw. bei der das
Ereignis nicht eingetreten ist, (jeweils Sogeade, Daimler oder
Sogeade und Daimler) zum Kauf der EADS-Aktien der den
Vertrag störenden Partei und deren Beteiligung an EADSParticipations B.V. berechtigt. Tritt bei Lagardère oder Sogepa
eine Vertragsstörung ein, ist diese Partei verpﬂichtet, sich nachbesten Kräften zu bemühen, ihre Beteiligung am Kapital vonSogeade zu Bedingungen wie unter fremden Dritten an einen
Drittkäufer zu veräußern (bei dem es sich nicht um einen
Konkurrenten der EADS oder Daimler handeln darf). Bei
einem Verkauf durch Lagardère hat Sogepa mit Zustimmung
von Daimler (die nicht unbillig verweigert werden darf) den
Drittkäufer zu benennen. Erfolgt ein derartiger Verkauf durch
Sogepa, ist die Zustimmung von Daimler erforderlich, die nicht
unbillig verweigert werden darf.

(i)

Die Partei, bei der ein Beherrschungswechsel eingetreten
ist, wird sich nach besten Kräften bemühen, ihre SogeadeAktien (im Fall eines Beherrschungswechsels bei Lagardère
oder Sogepa) oder ihre indirekten EADS-Aktien (im Falleines Beherrschungswechsels bei Daimler, Sogeade oder
SEPI) an einen Drittkäufer zu Bedingungen wie unter
fremden Dritten zu verkaufen. Wenn es sich bei derPartei, bei der ein Beherrschungswechsel eintritt, um
Lagardère oder Sogepa handelt, wird der Drittkäufer mit
der Zustimmung von Daimler benannt, wobei diese
Zustimmung nicht unbillig verweigert werden darf; und(ii) Im Fall eines Kaufangebots eines Dritten für die vonLagardère oder Sogepa gehaltenen Sogeade-Aktien oder für
die von Daimler, Sogeade oder SEPI gehaltenen indirekten
EADS-Aktien (je nachdem was zutrifft), das die Partei, bei
der ein Beherrschungswechsel eingetreten ist,anzunehmen bereit ist, ist dieses Angebot umgehend(a) Daimler, Lagardère oder Sogepa, (b) Sogeade im Falleines Beherrschungswechsels bei Daimler, (c) Daimler im
Fall eines Beherrschungswechsel bei Sogeade, oder(d) Daimler oder Sogeade im Fall eines
Beherrschungswechsels bei SEPI mitzuteilen (die Partei,
die gemäß (a), (b), (c) oder (d) zu benachrichtigen ist, wird
die „unveränderte Partei“ genannt). Der unveränderten
Partei steht ein Vorerwerbsrecht an den zum Kauf
angebotenen Sogeade-Aktien oder den indirekten EADSAktien zu dem von dem Dritten angebotenen Preis zu. Im
Fall (d) sind Daimler und Sogeade, wenn sie sich dafür
entschieden haben, dass SEPI einen Dritterwerberbeizubringen hat, zum Kauf der indirekten EADS-Aktien
von SEPI entsprechend dem Verhältnis an EADS-Aktien,
die sich zum entsprechenden Zeitpunkt in ihrem Besitz
beﬁnden, berechtigt. Teilt die unveränderte Partei ihre
Absicht, die Sogeade-Aktien oder indirekten EADSAktien zu kaufen, nicht binnen 30 Tagen nach dem
Kaufangebot mit, ist die veränderte Partei verpﬂichtet,
diese Sogeade-Aktien oder indirekten EADS-Aktien dem
Dritten zu den Bedingungen zu verkaufen, die im
ursprünglichen Angebot des Dritten enthalten waren.
Bei dem Drittkäufer darf es sich weder um einen Konkurrenten
der EADS, Sogeade oder Daimler (je nachdem was zutrifft)
noch um ein Mitglied des Konzerns handeln, der die Kontrolle
der veränderten Partei übernommen hat.

114

Sonderrechte und -pflichten des französischen
Staats
Der französische Staat, der nicht Partei des Participation
Agreements ist, schloss am 14. Oktober 1999 (mit späterenÄnderungen) einen separaten Vertrag nach französischem
Recht mit Daimler und DCLRH ab, demzufolge sich derfranzösische Staat verpﬂichtet:●

seine über Sogepa, Sogeade und EADS Participations B.V.
gehaltene Beteiligung am gesamten ausgegebenen Kapital der
EADS auf höchstens 15% zu beschränken; und●dass in Zukunft weder er selbst noch eines seiner
Unternehmen EADS-Aktien direkt halten;●

ausgenommen davon sind (i) jene EADS-Aktien, dieaufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni
1999 durch den französischen Staat im Anschluss an die
Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte
ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens noch gehalten
werden und die auf dem Markt zu veräußern sind; (ii) jene
Aktien, die von Sogepa oder dem französischen Staat
gehalten werden und gemäß dem Participation Agreementoder der Gesellschaftervereinbarung der Sogeade-Aktionäre(siehe unten) verkauft oder erworben werden können; und(iii) jene Aktien, die ausschließlich zu Anlagezwecken
gehalten werden.

Darüber hinaus hat die EADS in einem zwischen der EADS
und dem französischen Staat abgeschlossenen Vertrag (der„Vertrag über ballistische Raketen“) dem französischen
Staat folgende Rechte eingeräumt: (a) ein Vetorecht und darauf
folgende Kaufmöglichkeit bezüglich des mit ballistischen

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

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3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

Raketen verbundenen Geschäfts der EADS, wobei das Veto
dann eingelegt und die Kaufmöglichkeit wahrgenommen
werden kann, wenn (i) Dritte, die nicht mit den Firmengruppen
Daimler und/oder Lagardère verbunden sind, direkt oderindirekt, entweder alleine oder gemeinsam handelnd, über 10%
des Grundkapitals oder der Stimmrechte der EADS oder ein
Mehrfaches davon erwerben oder wenn (ii) der Verkauf der mit
ballistischen Raketen zusammenhängenden Vermögenswerteoder der Aktien von Gesellschaften, die dieses Geschäftbetreiben, nach der Kündigung des Sogeade-Aktionärsvertrags
erwogen wird; und (b) das Recht, Einwände gegen dieÜbertragung solcher Vermögenswerte oder Aktien zu erheben,
solange der Sogeade-Aktionärsvertrag in Kraft ist.

Sogeade2

3

4

Verzeichnis

Wird in einer Abstimmung des Board of Directors von Sogeade
Gérance über diese Angelegenheiten keine qualiﬁzierte
Mehrheit von sechs Mitgliedern erreicht, weil eines der vonSogepa bestellten Mitglieder eine Nein-Stimme abgibt, sind die
von Sogeade benannten Mitglieder des Boards der EADSParticipations B.V. verpﬂichtet, gegen den Vorschlag zu
stimmen. Somit kann der französische Staat als Eigentümer vonSogepa während der Laufzeit der SogeadeAktionärsvereinbarung gegen alle diesbezüglichen
Entscheidungen von EADS Participations B.V. und damit von
EADS ein Veto einlegen.
Ferner in Fällen, in denen das Board of Directors von EADSParticipations BV und/oder das Board of Directors der EADS
aufgefordert wird, folgende Angelegenheiten anzusprechen:

Bei Sogeade handelt es sich um eine französische
Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite paractions), an deren Kapital Sogepa (54,55%) und Désirade, einefranzösische société par actions simplifiée, (45,45%) beteiligt
sind. Das Aktienkapital von Désirade selbst gehört gänzlich
Lagardère. Lagardère besitzt deshalb indirekt 45,45% vonSogeade.

(a) Bestellung/Abberufung des Chairman und des Chief
Executive Ofﬁcer der EADS sowie Bestellung/
Abberufung des Chief Executive Ofﬁcer von Airbus;

Die Komplementärin (associé commandité) von Sogeade,
Sogeade Gérance, ist eine französische société par actions
simplifiée, die Managerin von Sogeade ist, und deren
Aktienkapital zu gleichen Teilen zwischen Sogepa und
Lagardère SCA zu splitten ist.

(c) Strategische und Kooperationsvereinbarungen;

Das Board of Directors von Sogeade Gérance besteht aus acht
Direktoren, von denen je vier von Lagardère (wobei einer dieser
als Chairman of the Board zu designieren ist) und Sogepa
nominiert werden. Die Beschlüsse des Board of Directors vonSogeade Gérance werden mit einer einfachen Mehrheit der
Mitglieder gefasst, mit Ausnahme der folgenden
Angelegenheiten, die die Zustimmung einer qualiﬁzierten
Mehrheit von sechs der acht Mitglieder erfordern: (a) der
Erwerb oder Verkauf von Aktien oder Vermögenswerten, dieeinen Wert von über € 5 00 Mio. besitzen; (b) Vereinbarungenüber strategische Allianzen oder industrielle oder ﬁnanzielle
Zusammenarbeit; (c) eine Erhöhung des Grundkapitals der
EADS um mehr als € 5 00 Mio. mit Bezugsrechtsausschluss;(d) jegliche Entscheidung über die Ernennung oder Aufgabe
von Sicherungsrechten an den Vermögenswerten, die mit dem
Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oder den
Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas, Sodern,
Nuclétudes und GIE Cosyde (jeweils eine „Sogeade Reserved
Matter“) zusammenhängen. Die unter (d) oben erwähnten
Entscheidungen werden auch von dem Vertrag über ballistische
Raketen geregelt (siehe oben „Sonderrechte und -pﬂichten desfranzösischen Staats“).

(b) Investitionen, Projekte, Einführung neuer Produkte oder
Veräußerungen innerhalb des Konzerns, wenn pro
Einzelfall ein Wert/Betrag von € 500 Mio. überschritten
wird;(d) Änderungen des autorisierten Aktienkapitals der EADS
sowie Anhebungen des emittierten Kapitals der EADS,
mit der Ausnahme von Kapitalerhöhungen zu ESOPZwecken oder für andere Wertpapieremissionen
zugunsten der Mitarbeiter, sofern diese pro Jahr oder pro
Plan unter 2% des emittierten Kapitals liegen;(e) Änderungen (1) der Satzung der EADS, (2) der internenRichtlinien des Board of Directors und (3) der internenRichtlinien für das Executive Committee;(f) Änderungen des Namens, des eingetragenen Firmensitzes
oder der nationalen Zugehörigkeit der EADS, und(g) Wesentliche Entscheidungen, die sich auf die Geschäfte
der EADS im Bereich der ballistischen Raketen beziehen.
Das Board von Sogeade Gérance wird zuvor
zusammenkommen, um über die Angemessenheit der oben
genannten Angelegenheiten zu entscheiden. Die diesbezügliche
Entscheidung des Boards von Sogeade Gérance‘s muss
schriftlich erfolgen und von einer qualiﬁzierten Mehrheit, dassind sechs von acht Directors, genehmigt werden, wobei
festgehalten wird, dass die von Sogeade nominierten Directors
im Board der EADS Participations B.V. keinesfalls ein einesolche Entscheidung gebunden sind. Diese Vorgehensweise ist
nicht erforderlich, wenn die fragliche Angelegenheit, im
Einklang mit dem oben Gesagten, als Sogeade Reserved Matter(Angelegenheit in der Kompetenz von Sogeade) überprüft
wurde.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

Die indirekten Beteiligungen der Sogeade-Aktionäre an der
EADS sollen sich zu jeder Zeit in der Beteiligungsstruktur vonSogeade widerspiegeln.
Unter bestimmten Bedingungen, insbesondere bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère, hat Lagardère einem
beliebigen, nichtstaatlichen, von Sogepa zu bestimmenden und
von Daimler zu genehmigenden Dritten eine Option zum Kauf
ihrer mittelbar gehaltenen Sogeade-Aktien zu gewähren. Diese
Kaufoption kann während der Laufzeit der SogeadeAktionärsvereinbarung zum Marktpreis der EADS-Aktien
ausgeübt werden.
Die Sogeade-Aktionärsvereinbarung endet, wenn Lagardère
oder Sogepa nicht mehr im Besitz von mindestens 20% desSogeade-Kapitals sind, mit der Ausnahme, dass: (a) die
vorstehenden Bestimmungen, die sich auf die von Lagardère
gewährte Kaufoption beziehen, bis zum Ende des Participation
Agreements in Kraft bleiben, (b) Sogepa ein Mitglied des Boardof Directors von Sogeade Gérance benennen kann, solange es
mindestens eine Sogeade-Aktie hält, wobei jegliche
Entscheidung über die Ernennung oder Aufgabe vonSicherungsrechten an den Vermögenswerten, die mit dem
Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oder den
Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas, Sodern,
Nuclétudes und GIE Cosyde zusammenhängen, dieZustimmung dieses Board Mitglieds erfordert, und (c) die
Sogeade Aktionärsvereinbarung endet, wenn Daimler eine
Auﬂösung von EADS Participations B.V. verursacht. In dem
letzten Fall sind die Parteien verpﬂichtet, eine neue
Gesellschaftervereinbarung auszuhandeln, die der vom
14. April 1999 bezüglich Aerospatiale Matra entspricht undzum Zeitpunkt der Auﬂösung von EADS Participations B.V.
ihre jeweiligen Beteiligungen an Sogeade berücksichtigt.
Verkaufsoption
Im Participation Agreement gewährt Sogeade Daimler eine
Option zum Verkauf ihrer EADS-Aktien, die Daimler ausüben
kann (i) im Falle eines Patts aufgrund der Ausübung der Sogepa
gewährten Rechte hinsichtlich bestimmter strategischer
Entscheidungen (wie vorstehend unter der Beschreibung vonSogeade aufgeführt) mit Ausnahme jener über die Geschäfte
mit ballistischen Raketen, oder (ii) während bestimmter
Zeiträume, vorausgesetzt, dass in beiden Fällen der französische
Staat immer noch direkte oder indirekte Beteiligungen an
EADS-Aktien hält. Die Verkaufsoption kann vonDaimlerChrysler nur im Hinblick auf alle EADS-Aktien
ausgeübt werden.
Der Ausübungspreis der Option wird auf der Basis desdurchschnittlichen Börsenkurses der Aktien der EADS
ermittelt.

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VerzeichnisÜbt Daimler die ihr von Sogeade gewährte Verkaufsoption aus,
erwirbt grundsätzlich Sogeade die EADS-Aktien von Daimler.
Lagardère kann jedoch nach der Ausübung der Verkaufsoption
durch Daimler von Sogepa verlangen, dass Sogepa an die Stelle
von Sogeade tritt. Daimler hat sich mit diesem
Substitutionsrecht einverstanden erklärt. Übt Lagardère das
Substitutionsrecht nicht aus, ist Lagardère verpﬂichtet, die fürdiesen Erwerb erforderlichen Mittel anteilmäßig
bereitzustellen. Sogepa ist entsprechend ihrer Beteiligung an
Sogeade zu einer anteiligen Finanzierung verpﬂichtet. Falls
Lagardère sich an der Finanzierung nicht beteiligt, ist (a) Sogepa
verpﬂichtet, anteilig an die Stelle von Sogeade zu treten und die
Aktien zu kaufen, die Daimler bei der Ausübung ihrer
Verkaufsoption veräußern will, und (b) können Sogepa oder
Lagardère die Auﬂösung von Sogeade und EADS Participations
B.V. sowie die Beendigung der Sogeade-Aktionärsvereinbarung
verlangen (unbeschadet der Beendigungsbestimmungen derSogeade-Aktionärsvereinbarung, die vorstehend im Abschnitt„Sogeade“ beschrieben werden). In diesem Fall kann Lagardère
ihre EADS-Aktien uneingeschränkt am Markt oder als
Paketverkauf an einen Dritten veräußern.
Pfandrecht an EADS-Aktien, das der EADS Participations
B.V. gewährt wird
Beim Zusammenschluss zu der EADS haben Sogeade, Daimler
und SEPI zur Sicherung ihrer Verpﬂichtungen aus derContractual Partnership und des Participation Agreements
zugunsten der EADS Participations B.V. und der übrigen
Parteien der Contractual Partnership ein Pfandrecht an ihren
jeweiligen indirekten EADS-Aktien gewährt.
Einbringungen in EADS — Spezielle Verpflichtungender EADSDie EADS hat sich verpﬂichtet, über die von Aerospatiale
Matra, Dasa AG und SEPI eingebrachten Aktien sieben Jahre
lang nicht zu verfügen. Die Einbringungsverträge, die zwischen
der EADS einerseits und Aerospatiale Matra, Dasa AG und
SEPI andererseits abgeschlossen worden sind, sehen vor, dassdie EADS, falls sie dies für wünschenswert hält, diese Aktien
mit der Maßgabe veräußern kann, dass die EADS auf
Verlangen Lagardère und Sogepa (falls von Aerospatiale Matraeingebrachte Aktien verkauft werden), Dasa AG oder SEPI
gegebenenfalls für alle ihnen tatsächlich wegen der durch den
Verkauf der Aktien durch die EADS entstandenen
Steuernachteile (tatsächlich gezahlte oder getragene Steuern,
einschließlich des Verbrauchs bestehender Verlustvorträge)
entschädigt. Diese Entschädigungsverpﬂichtung erlischt sieben
Jahre nach dem Tag der Einbringung. Werden alle drei,
Lagardère, Sogepa und Dasa AG entschädigt, wird das Board of
Directors den Betrag der Entschädigung anhand eines eigens zu
diesem Zweck erstellten Berichts festsetzen, der von den
beiden unabhängigen Direktoren der EADS vorgelegt wird.
Über den Betrag und die Bedingungen dieser Entschädigung
wird die Aktionärsversammlung unterrichtet.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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DADC
Der EADS gehören 75% der Aktien der DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG („DADC“) (die übrigen 25%
gehören DCLRH). Das Stammkapital der Dornier GmbHgehört zu 97,1% der DADC und zu 2,9% der Familie Dornier.
In Gesellschafterversammlungen der Dornier GmbH stehen
DADC mehr als 95,2% und der Familie Dornier weniger als
4,8% der Stimmrechte zu. DADC und Dornier GmbH habeneinen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertragabgeschlossen.
In vielen Fällen ist bei einem Beschluss der Gesellschafter derDornier GmbH eine Mehrheit von 100% der auf derGesellschafterversammlung abgegebenen Stimmen erforderlich,insbesondere bei Beschlüssen über die Auﬂösung der Gesellschaft,über Satzungsänderungen, die die Rechte der
Minderheitsgesellschafter aufheben, beschränken oderbeeinträchtigen, über eine Kapitalherabsetzung, überVerschmelzungen (es sei denn, Dornier GmbH ist die
aufnehmende Gesellschaft), über die Übertragung vonBeteiligungen an deren Unternehmen oder die Übertragung ganzer
Tätigkeitsbereiche mit Ausnahme einer Übertragung vonVermögen gegen Aktien, als Sacheinlage oder an ein Unternehmen,
das mit Daimler zumindest assoziiert ist, was vorausgesetzt wird,
wenn Daimler mindestens 20% des Kapitals kontrolliert. Das
Zustimmungserfordernis gilt auch für alle Übertragungen von
Aktien an der Dornier GmbH, die Unternehmen des DaimlerKonzerns (einschließlich der mit dem Daimler-Konzern
assoziierten Unternehmen) gehören, vorbehaltlich bestimmter
Ausnahmen, darunter der Übertragung an andere Unternehmen
des Daimler-Konzerns (einschließlich der mit dem DaimlerKonzern assoziierten Unternehmen). Außerdem erhält die Familie
Dornier von der Dornier GmbH eine garantierte Dividende (jenach Art der Aktien) von 8,7% oder 15% des Nennwerts ihrer
Aktien zuzüglich etwaiger Körperschaftsteuergutschriften. Die
garantierte Dividende ist indexgebunden. Daimler hat für die
Zahlung der Mindestdividende an die Aktionäre der Familie
Dornier einzustehen. Hinsichtlich des Beherrschungs- undErgebnisabführungsvertrags, der zurzeit zwischen DADC und derDornier GmbH besteht, haben die Gesellschafter der Familie
Dornier auf Zahlungen Anspruch, die mindestens dem Betragentsprechen, auf den sie Anspruch hätten, wenn derBeherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrag nicht bestehen
würde. DADC hat diese Einstandspﬂicht im Innenverhältnisübernommen.
Am 30. November 1988 schlossen Daimler und die Familie
Dornier einen separaten Vertrag, um die Rechte von Daimler zu
stärken und zugleich die wirtschaftlichen Interessen der
Minderheitsgesellschafter zu schützen. Letztere können
insbesondere verlangen, dass ihre Geschäftsanteile an derDornier GmbH (i) gegen bar oder (ii) im Tausch gegen DaimlerAktien oder (iii) im Tausch gegen Aktien eines Unternehmens,in oder unter dem Daimler seine Luft- und Raumfahrtaktivitäten
konzentriert, von Daimler oder einem anderen, mit Daimler
assoziierten und von Daimler benannten Unternehmen,

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Verzeichnis

erworben werden. Am 29. März 2000 schlossen Daimler,
DCLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH und Dasa AG
einen Vertrag ab, dem zufolge Daimler das Recht hat, von
DADC zu verlangen, dass sie die auf diese Weise von den
Gesellschaftern der Familie Dornier angebotenen
Gesellschafteranteile erwirbt. Daimler wird der DADC den zu
zahlenden Mehrbetrag, der über den Verkehrswert der Aktien
hinausgeht, ersetzen. Überdies wird DADC einige weitere
Rechte und Pﬂichten hinsichtlich des Schutzes der Interessen
der Familie Dornier wahrnehmen.
Am 29. Dezember 2004 vereinbarten Silvius Dornier undDaimler die Übertragung aller verbleibenden Aktien von Silvius
Dornier an der Dornier GmbH (3,58%) an Daimler oder ein
anderes von Daimler benanntes Unternehmen der DaimlerGruppe und die Beilegung der Streitigkeiten bzgl. der Rechte
und möglichen Ansprüche von Silvius Dornier resultierend ausoder in Verbindung mit seinem Aktienbesitz an derDornier GmbH. Keiner der anderen Familiengesellschafter übtesein dreimonatiges Vorkaufsrecht hinsichtlich des Erwerbs dieser
Aktien aus, sodass die Übertragung am 17. April 2005 wirksam
wurde. Nach der oben erwähnten Vereinbarung zwischen
Daimler, DCLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH und
Dasa AG („Handhabungsvereinbarung“) bot DADC Daimler
unwiderruﬂich an, diese Aktien zu ihrem Marktwert zum
Zeitpunkt des Verkaufs an Daimler zu kaufen. Dieses Angebot
wurde von Daimler angenommen und das Geschäft am 3. Mai
2005 abgeschlossen.
Ferner hat sich DCLRH in den Unternehmenszusammenschlussverträgen verpﬂichtet, Lagardère (und alle Gesellschaftendes Lagardère Konzerns) und SEPI für alle Kosten, Forderungen,
Auslagen, Verluste und Verpﬂichtungen (mit Ausnahme vonFolgeschäden, die für DCLRH (oder eine andere Gesellschaft
des Daimler Konzerns) nicht vorhersehbar waren) zu
entschädigen, die ihnen (oder einem von ihnen) ab dem Datum
des Abschlusses der Unternehmenszusammenschlussverträge
aufgrund eines bestehenden oder geltend gemachten Anspruchs
seitens eines oder mehrerer Gesellschafter der Dornier GmbH(außer Mitgliedern des Dasa Konzerns) gegen Lagardère (odereine Gesellschaft des Lagardère Konzerns), SEPI, die ContractualPartnership, EADS Participations B.V., Dasa AG (oder eine
Gesellschaft des Dasa Konzerns), die EADS oder einen
Rechtsträger, der von oder für Daimler in den Konzern oder die
Dasa AG-Gruppe eingebracht wird, entstehen. Diese
Entschädigungspﬂicht gilt auch zugunsten der EADS, sofern in
den Einbringungsverträgen der Dasa-Aktivitäten in die EADS
eine derartige Verpﬂichtung nicht enthalten ist.
Über die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seinen
Hauptaktionären, gemäß obiger Beschreibung inAbschnitt 3.3.2 hinaus, gibt es keine potenziellenInteressenskonﬂikte zwischen den Pﬂichten der Directors
gegenüber der Gesellschaft und deren privaten Interessen oder
Verpﬂichtungen.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

3.3.3 ART DER AKTIEN
Die Aktien der EADS sind Namensaktien. Das Board of
Directors kann beschließen, einige oder alle Aktien in
Inhaberaktien umzuwandeln.
Die Aktien werden im Aktionärsregister eingetragen, ohne dasseine Aktienurkunde ausgegeben wird, es sei denn, das Board of

Directors hat für alle oder bestimmte Aktien die Ausgabe von
Aktienurkunden beschlossen. Aktienurkunden werden in derForm ausgegeben, die das Board of Directors bestimmt.
Namensaktien sind in einer vom Board of Directors zu
bestimmenden Weise zu nummerieren.

3.3.4 ÄNDERUNG DER KAPITALVERHÄLTNISSE SEIT GRÜNDUNG DER GESELLSCHAFTDie Gesellschaft wurde mit einem genehmigten Grundkapitalvon 500.000 Niederländische Gulden („NLG“) gegründet, diein 500 Aktien mit einem Nennwert von jeweils 1.000 NLG
unterteilt waren. Erster Zeichner der Gesellschaft war
Aerospatiale Matra, an die am 29. Dezember 1998 100 Aktien
ausgegeben wurden. Diese Aktien wurden durch notarielle
Urkunde am 28. Dezember 1999 auf die Dasa AG übertragen.
Die Änderungen der Kapitalverhältnisse der Gesellschaft seit
ihrer Börseneinführung und Notierung sind wie nachstehend
aufgeführt (eine Beschreibung der Änderungen desausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft ist in
Abschnitt „3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit
Gründung der Gesellschaft“ enthalten).
Seit Juli 2000 sind 4.293.746 EADS-Aktien ohne
Gegenleistung an bestimmte frühere Aktionäre von dem
französischen Staat im Anschluss an die Privatisierung vonAerospatiale Matra im Juni 1999 ausgegeben worden. Im Juli
2002 fand die letzte Ausschüttung statt.
Überdies verkauften der französische Staat und Lagardère im
Januar 2001 ihre gesamten EADS-Aktien (jeweils 7.500.000
und 16.709.333 EADS-Aktien) am Markt, mit Ausnahme ihrer
indirekten EADS-Aktien (und, im Falle des französischen
Staates, mit Ausnahme der EADS-Aktien, die an die früheren
Aktionäre von Aerospatiale Matra auszugeben sind; siehe
Abschnitt „3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären –Sonderrechte und -pﬂichten des französischen Staates“), die sie
durch die Nichtausübung der Mehrzuteilungsoption besaßen,
die den Konsortialbanken im Rahmen der von der Gesellschaft
zum Zwecke ihrer Notierung im Juli 2000 durchgeführten
Börseneinführung gewährt wurde (einschließlich, im Falle vonLagardère, der Aktien, mit Ausnahme der indirekten EADSAktien, die von den französischen Finanzinstituten nach
Ablauf der Ausübungsfrist für die Mehrzuteilungsoption
erworben wurden).
Am 8. Juli 2004 kündigte Daimler an, dass Daimler (imZusammenhang mit einer Hedging-Transaktion) alle EADS-

118

Aktien (22.227.478 EADS-Aktien, die zu diesem Zeitpunkt
2,73% des Kapitals und 2,78% der EADS-Stimmrechte
repräsentierten) mit Ausnahme seiner indirekten EADS-Aktien
auf dem Markt platziert hatte.
Am 4. April 2006 haben Daimler und Lagardère die
Durchführung gleichzeitiger Transaktionen zur Reduzierung
ihres jeweiligen Aktienanteils an der EADS um jeweils 7,5%
des Aktienkapitals der EADS bekannt gegeben. Daimler hat ein
Abkommen über einen Terminverkauf über ca. 61 Mio. EADSAktien mit einer Investment-Bankgruppe unterzeichnet.
Daimler hat darauf hingewiesen, dass sie diese Aktien an die
Banken in Erwartung des Abschlusses des Terminverkaufs
verliehen hat. Lagardère hat verpﬂichtend austauschbare
Schuldverschreibungen ausgegeben. Die zum Fälligkeitsdatum
der Anleihen zu liefernden EADS-Aktien repräsentieren ein
Maximum von 7,5% des Aktienkapitals von EADS, d.h. ca.
61 Mio. EADS-Aktien, die in drei gleichen Teilen zu jeweils
2,5% des Aktienkapitals der EADS in den Jahren 2007, 2008
und 2009 jeweils im Monat Juni übergeben werden.
Am 9. Februar 2007 traf Daimler eine Vereinbarung mit einem
Konsortium von privaten und öffentlichen Investoren, durch
das Daimler seine Aktienbeteiligung an der EADS von 22,5%
auf 15% reduzierte. Gemäß diesem Vertrag überführte Daimler
am 13. März 2007 seinen gesamten EDAS-Aktienanteil von
22,5% in eine neue Gesellschaft, an dem das InvestorenKonsortium ein Drittel der Anteile über eine
Zweckgesellschaft erwarb. Damit erhält das Anlegerkonsortium
einen Anteil von 7,5% an der EADS, während die hiermit
verbundenen Stimmrechte noch von Daimler ausgeübt werden.
Daimler wird weiterhin die Stimmrechte des gesamten Pakets
von 22,5% der EADS-Aktien ausüben. Daimler verfügt überdie Option, die neue Struktur frühestens am 1. Juli 2010
aufzulösen. Wenn die Struktur aufgelöst wird, hat Daimler das
Recht, die Anleger entweder mit EADS-Aktien zu
entschädigen oder eine Barabﬁndung zu bezahlen. Werden
EADS-Aktien herausgegeben, haben der deutsche und derfranzösische Staat und Lagardère über Sogeade ein
Vorkaufsrecht, um das Gleichgewicht zwischen der deutschen

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

3

3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte1

und der französischen Seite aufrechtzuerhalten. Diese
Transaktion stellt eine speziﬁsche Ausnahme zu den in
Abschnitt „3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“beschriebenen Vereinbarungen dar.

Position zum 31. Dez. 2006
Anzahl Aktien% derStimmrechte

Anzahl Aktien

22,71%

183.337.704

29,89%

30,29%

244.447.704

29,96%

30,27%

244.447.704

29,89%

30,29%

244.447.704

5,48%

5,54%

44.690.871

5,47%

5,53%

44.690.871

57,91%

58,52%

472.476.279

65,25%

66,11%

533.586.279

Anzahl Aktien% derStimmrechte

22,64%

183.337.704

22,47%

27,53%

27,67%

224.077.704

5,49%

5,52%

44.690.871

55,54%

55,83%

452.106.279

Dasa

22,52%

Sogeade
SEPI
Zwischensumme
Contractual Partnership

Position zum 31. Dez. 2005
% desKapitals% desKapitals

Aktionäre

Verzeichnis

4

Die Aufgliederung der ausgegebenen Aktien und Stimmrechte
der Gesellschaft vor Ausübung ausstehender Aktienoptionen,
die für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt wurden (siehe„Teil 1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“), ist im Hinblick auf
die letzten drei Jahre in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt:Position zum 31. Dez. 2007
% derStimmrechte

3(Vnesheconombank). Die EADS wurde nachfolgend über dieseTransaktion informiert.

Am 26. Dezember 2007 verkaufte das JSC Vneshtorgbankhas
41.055.530 EADS-Aktien und transferierte sie an die Bank forDevelopment and Foreign Economic Affairs% desKapitals2Französischer Staat

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746*Öffentlichkeit

43,88%

44,11%

357.198.446

40,99%

41,42%

334.448.355

33,39%

33,83%

273.061.396**

Eigener
Aktienrückkauf***

0,52%

0

4.207.002

1,04%

0

8.504.144

1,30%

0

10.592.709

Gesamt100%

100%

814.014.473

100,00%100,00%815.931.524

100,00%100,00%817.743.130(*)

Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung von 4.293.746 Aktien an bestimmte ehemalige Aktionäre
dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
(**) Einschließlich Mitarbeiter der EADS. Zum 31. Dezember 2007 hielten Mitarbeiter der EADS ca. 1,89% des Aktienkapitals und 1,90% der Stimmrechte.
(***) Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Nach Wissen der Gesellschaft gibt es mit Ausnahme der weiteroben in Abschnitt „3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären“ genannten Rechte keine Pfandrechte an den
Aktien der Gesellschaft.
Die Gesellschaft erbat die Offenlegung der Identität derwirtschaftlich Berechtigten ihrer Aktien, die vonidentiﬁzierbaren Inhabern („Titres au porteur identifiables“)gehalten werden, die jeweils mehr als 2.000 Aktien halten.
Anhand der Studie, die am 31. Dezember 2007 abgeschlossen

wurde, wurden 1.786 Aktionäre identiﬁziert, die insgesamt
319.553.855 EADS-Aktien halten (einschließlich
12.669.088 Aktien, die von Iberclear im Auftrag des spanischen
Marktes und 39.176.722 Aktien, die von Clearstream im
Auftrag des deutschen Marktes gehalten werden).
Die derzeitige Kapitalstruktur der Gesellschaft ist in
vorstehendem Abschnitt „3.3.1 Aktionärsstruktur“ dargestellt.

3.3.5 PERSONEN MIT BEHERRSCHENDEM EINFLUSS AUF DIE GESELLSCHAFT
Siehe „3.3.1 Aktionärsstruktur“ und „3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

119

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

2

3

4

Verzeichnis

3.3.6 VEREINFACHTE STRUKTUR DER EADS-GRUPPE
Die folgende Graﬁk stellt die vereinfachte Organisation derwesentlichen Geschäftsbereiche der EADS dar, die fünf
Geschäftsbereiche und die wesentlichen Geschäftseinheiten
umfasst. Aus Gründen der einfacheren Darstellung wurden
Zwischen-Holdinggesellschaften weggelassen. Die schattierten
Kästchen repräsentieren Geschäftsbereiche (im Fall desGeschäftsbereichs MTA) oder Geschäftseinheiten (im Fall
Militärﬂugzeuge), die Teil der in Klammern aufgeführten
juristischen Personen sind. Die farbigen Kästchen bezeichnen

120

Einheiten, die Teil eines der fünf Geschäftsbereiche der EADS
sind. Die weißen Kästchen bezeichnen Einheiten, dieHoldinggesellschaften oder Beteiligungen außerhalb der fünf
Geschäftsbereiche der EADS sind und nicht direkt zum
Führungsbereich eines bestimmten Directors gehören. Socata,
EADS ATR, ATR GIE, EFW und Sogerma gehören zu den„Übrigen Geschäften“, und gehören nicht zu den fünf
Geschäftsbereichen der EADS. Siehe „1.1.1 Überblick –Organisation der EADS-Geschäftsbereiche“.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

(*)
Die EADS hält ihre Anteile an Dassault Aviation über EADS France.
(**) Der Euroﬁghter-Anteil der EADS wird von EADS Deutschland und EADS Casa. gemeinsam gehalten(***) EFW, Sogerma, ATR und Socata sind den „Übrigen Aktivitäten” zugeordnet.

EADS-GRUPPE – WESENTLICHER AKTIENBESITZALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1
2
3
4

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

3

Verzeichnis

121

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

2

3

4

Verzeichnis

3.3.7 ERWERB EIGENER AKTIEN DURCH DIE GESELLSCHAFT
3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen
zu Aktienrückkaufprogrammen
Gemäß niederländischem Recht zu Insidergeschäften und derKommissionsverordnung Nr. 2273/2003/EU muss die
Gesellschaft die nachstehend beschriebenen Bedingungen fürAktienrückkaufprogramme und damit verbundene
Offenlegungen erfüllen.
Nach niederländischem Zivilrecht kann die Gesellschaft,vorbehaltlich bestimmter Vorschriften des niederländischen
Rechts und der Satzung, ihre eigenen Aktien erwerben, wenn(i) das Eigenkapital abzüglich des Kaufpreises für die Aktien
nicht niedriger ist als die Summe aus dem eingezahlten undeingeforderten Kapital und den in den Niederlanden gesetzlich
vorgeschriebenen Rücklagen, und (ii) die Gesellschaft und ihre
Tochtergesellschaften infolge des Erwerbs eigener Aktien nichtüber Aktien verfügen oder diese als Pfandgläubiger halten
würden, deren gesamter Nennwert höher als ein Zehntel desausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft wäre. Der Erwerb
eigener Aktien kann vom Board of Directors nur mit einer
entsprechenden Ermächtigung der Aktionärsversammlung
durchgeführt werden. Die Ermächtigung kann nur für einen
Zeitraum von höchstens 18 Monaten erteilt werden.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sind nicht
stimmberechtigt. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener
Aktien der Gesellschaft sind jedoch in den Fällen, in denen das
Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch die
Gesellschaft gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre
Stimmrechte auszuüben.
Die ordentliche Aktionärsversammlung der EADS vom
4. Mai 2007 ermächtigte das Board of Directors in einem
Beschluss, der die vorige Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung der EADS vom 4. Mai 2006 erneuerte,für einen Zeitraum von 18 Monaten ab dem Datum der
Aktionärsversammlung eigene Aktien der Gesellschaft,einschließlich derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse
oder anderweitig entgeltlich zu einem Preis zu erwerben, dernicht niedriger ist als der Nennwert und nicht höher als derhöhere Preis von entweder (i) dem Preis des letzten
unabhängigen Handels oder (ii) dem höchsten aktuellen
unabhängigen Gebot an den Handelsorten, an denen der Kaufausgeführt wird, sofern die Gesellschaft bei derartigen
Rückkäufen nicht mehr als 10% des insgesamt emittierten
Aktienkapitals hält.
Bis Juli 2007 erwarb die Gesellschaft insgesamt 8.719.103 eigener
Aktien; 4.568.405 davon wurden im Juli 2007 eingezogen.
Zum Datum dieses Dokuments hat die Gesellschaft insgesamt
4.434.889 ihrer eigenen Aktien zurückgekauft.
122

Auf der für den 26. Mai 2008 einberufenen ordentlichen
Aktionärsversammlung der EADS wird ein Vorschlag zur
Beschlussfassung vorgelegt werden, um die durch die
Aktionäre auf der ordentlichen Aktionärsversammlung vom
4. Mai 2007 erteilte Ermächtigung zu ersetzen und das Boardof Directors für einen weiteren Zeitraum von 18 Monaten ab
dem Datum der Aktionärsversammlung an zu ermächtigen,eigene Aktien der Gesellschaft, einschließlich derivativer
Produkte, an einer beliebigen Börse oder anderweitig
entgeltlich zu erwerben, zu einem Preis, der, sofern die
Gesellschaft nach diesem Aktienkauf nicht mehr als 10% desausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft hält, nicht
niedriger als der Nennwert und nicht höher als der höhere
Preis von entweder dem Preis des letzten unabhängigen
Handels oder dem höchsten aktuellen unabhängigen Gebot an
den Handelsorten, an denen der Kauf ausgeführt wird.

3.3.7.2 Französische Vorschriften
Da die Aktien der Gesellschaft an einem organisierten Markt inFrankreich notiert werden, unterliegt sie den im Folgenden
zusammengefassten Gesetzen und Vorschriften.
Gemäß Artikel 241-1 bis 241-6 der Allgemeinen Vorschriftender AMF erfordert der Erwerb eigener Aktien durch eine
Gesellschaft prinzipiell die Publikation der Beschreibung desAktienrückkaufprogramms. Eine solche Beschreibung muss vor
der Umsetzung des Aktienrückkaufprogramms veröffentlicht
werden.
Gemäß Artikel 631-1 bis 631-4 der Allgemeinen Vorschriftender AMF ist es der Gesellschaft untersagt, über den Handel
mit ihren eigenen Aktien den Markt zu manipulieren.
Artikel 631-5 und 631-6 der Allgemeinen Vorschriften der
AMF bestimmen ferner die Bedingungen, unter denen ein
Handel mit den eigenen Aktien rechtswirksam ist.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien verpﬂichtet,
innerhalb von höchstens sieben Handelstagen speziﬁsche
Informationen bzgl. solcher Käufe auf der Website derGesellschaft zu veröffentlichen.
Außerdem hat die Gesellschaft insbesondere der AMF
mindestens monatlich alle zuvor auf der Website
veröffentlichten speziﬁschen Informationen in Zusammenhang
mit solchen Käufen und Informationen über die Einziehung
der zurückgekauften Aktien zu übermitteln.
Außerdem hat die Gesellschaft insbesondere der AMF
mindestens monatlich Informationen über die Einziehung derzurückgekauften Aktien zur Verfügung zu stellen.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

3.3.7.3 Deutsche Vorschriften
Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht
den deutschen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien
regeln, da diese nur auf deutsche Emittenten Anwendungﬁnden.

●Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht
den spanischen Vorschriften, die den Handel mit eigenen
Aktien regeln, da diese nur auf spanische Emittenten
Anwendung ﬁnden.

●

Anzahl der von der Gesellschaft direkt und indirekt
gehaltenen EADS-Aktien und entsprechender
Prozentsatz des Aktienkapitals: 4.434.889 Aktien, diezum Datum dieses Dokuments 0,54% des Aktienkapitals
darstellen;●

Vorgesehene Verwendung der EADS-Aktien, die zum
Datum dieses Dokuments von der Gesellschaft
gehalten werden: die Reduzierung des Aktienkapitals
durch Einziehung aller oder eines Teils der zurückgekauften
Aktien, insbesondere zur Vermeidung desVerwässerungseffekts in Zusammenhang mit bestimmten
Bar-Kapitalerhöhungen, (i) das den Mitarbeitern der EADSGruppe zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder(ii) vorgenommen wird bzw. vorgenommen werden soll, in
Zusammenhang mit der Ausübung von Aktienoptionen, diebestimmten Mitarbeitern der EADS-Gruppe gewährt
wurden oder gewährt werden: 4.434.889 Aktien.

Verzeichnis−

Die Reduzierung des Aktienkapitals durch Einziehung
aller oder eines Teils der zurückgekauften Aktien,
insbesondere zur Vermeidung des Verwässerungseffekts
in Zusammenhang mit bestimmten Kapitalerhöhungenfür Bargeld (i) das den Mitarbeitern der EADS-Gruppe
zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder(ii) vorgenommen wird, bzw. vorgenommen werden soll,in Zusammenhang mit der Ausübung von
Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern der EADSGruppe gewährt wurden oder gewährt werden, wobei die
zurückgekauften Aktien keine Stimm- oder
Dividendenrechte haben werden,−

Das Halten von Aktien für die Erfüllung von
Verpﬂichtungen in Verbindung mit:

3.3.7.5 Beschreibung desAktienrückkaufprogramms, das von derHauptversammlung am 26. Mai 2008 zu
genehmigen ist

Datum der ordentlichen Aktionärsversammlung fürdie Genehmigung des Aktienrückkaufprogramms:
26. Mai 2008;

4

Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms (in abnehmender Priorität,
ohne Auswirkung auf die tatsächliche Verwendung
der Rückkaufermächtigung, die je nach Bedarf undMöglichkeit festgelegt wird):

Gemäß den Richtlinien des spanischen Wertpapiergesetzes
24/1988 vom 28. Juli 1988 darf eine Gesellschaft allerdings
ihre eigenen Aktien nicht in der Absicht handeln, den Marktzu manipulieren.

●

3

Informationen zu Aktien, die von der EADS am 13. Oktober
2004, am Tag des Inkrafttretens der EG-Verordnung
Nr. 2273/2003 vom 22. Dezember 2003, gehalten wurden
und zum Datum dieses Dokuments noch immer im Besitz der
EADS sind, ﬁnden sich nachstehend:

3.3.7.4 Spanische Vorschriften

Gemäß Artikel 241-2-I und 241-3-III der Allgemeinen
Vorschriften der AMF ﬁndet sich nachstehend eineBeschreibung des Aktienrückkaufprogramms („descriptif duprogramme“), das von der Gesellschaft durchgeführt werden soll:

2(i)

In EADS-Aktien wandelbare Schuldﬁnanzinstrumente,(ii) Aktienoptionsprogramme für Mitarbeiter oder anderen
Zuteilungen von Aktien an Mitarbeiter der EADSGruppe;●−

Der Kauf von Aktien zur Einbehaltung und der späteren
Verwendung zum Tausch oder zur Zahlung, im Rahmenmöglicher externer Wachstumstransaktionen, und−

Die Liquidität oder Dynamik des Sekundärmarktes der
EADS-Aktien, die im Zuge einer Liquiditätsvereinbarung
mit einem unabhängigen Anbieter vonInvestitionsdienstleistungen, in Übereinstimmung mit
der Entscheidung der AMF vom 22. März 2005 (in dergeänderten Fassung), in Zusammenhang mit derGenehmigung von Liquiditätsverträgen, von der AMF als
Marktpraxis anerkannt wird.

Verfahren:−

Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 10%,−

Maximale Anzahl der Aktien, die aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen Aktionärsversammlungvon der Gesellschaft zurückgekauft werden kann: Der
Anteil von 10% würde 81.402.867 Aktien des von der

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

123

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1Gesellschaft ausgegebenen Aktienkapitals entsprechen,die zum Datum dieses Dokuments 814.028.673 Aktien
darstellen. Dieser Maximalbetrag von 10% würde,basierend auf den 842.430.992 Aktien,
84.243.099 Aktien darstellen, die nach der Ausgabe von28.402.319 Aktien aufgrund der Ausübung der
Aktienoptionen, die zum Datum dieses Dokuments nochimmer ausgeübt werden können, das gesamte, vollständig
verwässerte Kapital der Gesellschaft ausmachen würden,
die das Board of Directors gemäß Beschluss bestimmten
Mitarbeitern der EADS-Gruppe 2000, 2001, 2002, 2003,
2004, 2005 und 2006 gewährt hat,−

Zudem dürfen die zu zahlenden Beträge unter
Berücksichtigung des Kaufs von eigenen Aktien, inÜbereinstimmung mit niederländischem Recht, die
Eigenkapitalkomponenten, die per se an die Aktionäre
zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nichtübersteigen. „An die Aktionäre zurückzuzahlende oderauszuschüttende Eigenkapitalkomponenten“ umfasst die
Beitragsprämien (in Zusammenhang mit Sacheinlagen),das Emissionsagio (in Zusammenhang mit Bareinlagen)und die anderen Reserven, wie in den Jahresabschlüssen
der EADS dargelegt, von denen der Rückkaufspreis für
die eigenen Aktien abgezogen werden muss.

Zum 31. Dezember 2007 beliefen sich die jeweiligen Werte
dieser Eigenkapitalkomponenten der EADS, die an die
Aktionäre zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, auf:
€ 7.968.000.000 (Beitragsprämien), € (1.343.000.000)(sonstige Rücklagen) und € (206.000.000) (eigene Aktien),d.h., ein Gesamtbetrag von € 6.419.000.000.

−

Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft werden(auch während einer Börseneinführung) in dem Umfang, dervon den Börsenverordnungen zugelassen wird und mit allen
Mitteln, einschließlich insbesondere über Blockhandel und
einschließlich der Verwendung von Optionen,
Kombinationen von derivativen Finanzinstrumenten oderder Ausgabe von Sicherheiten, die auf irgendeine Weise
EADS-Aktien im Rahmen der in diesem Dokument
beschriebenen Grenzen Rechte zuteilt. Weiterhin wird die
EADS Kaufoptionen und Swaps, die gemäß den während
des vorhergehenden Aktienrückkaufprogramms (sieheunten) geschlossenen Vereinbarungen erworben wurden,
verwenden und schließt die Möglichkeit der Verwendung

124

3

4

Verzeichnis

einer Transaktionsstruktur ähnlich der, die imvorhergehenden Aktienrückkaufprogramm verwendet
wurde, um die eigenen Aktien zurückzukaufen, nicht aus.
Der Anteil der zurückgekauften Aktien durch die
Verwendung von block trades kann dazu führen, dass alle
Aktien im Kontext dieses Programms zurückgekauft werden.
Zusätzlich wird die EADS im Falle der Verwendung vonabgeleiteten Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine
Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien deutlich erhöhen würden, vor allem im Kontext von
Kaufoptionen,−

Charakteristika der Aktien, die aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: Aktien der EADS, einer
Gesellschaft die an der Euronext Paris, im amtlichen Markt
der Frankfurter Börse und an den Börsen von Madrid,
Bilbao, Barcelona und Valencia notiert ist,−

Daimler, Dasa AG, der französische Staat, Lagardère, SEPI,
Sogeade und Sogepa werden, je nach den Umständen, ihre
Rechte behalten, ihre verfügbaren EADS-Aktien im
Rahmen dieses Aktienrückkaufprogramms an die EADS zuverkaufen,−

Maximaler Kaufpreis pro Aktie: € 70.

●

Dauer des Aktienrückkaufprogramms: dieses Aktienrückkaufprogramm läuft bis einschließlich zum 26. November
2009, d.h. dem Tag des Auslaufens der Ermächtigung derordentlichen Hauptversammlung der Aktionäre vom 26. Mai
2008. Eines der Hauptziele dieses Aktienrückkaufprogramms
der EADS ist die mögliche Ausübung von Aktienoptionen
durch Mitarbeiter der EADS-Gruppe, die ihnen 2000, 2001
und 2002 gewährt wurden. Es ist derzeit beabsichtigt, dass(i) ein solches Programm fortgesetzt und erneuert wird, sodass
es am 9. August 2012 endet (d.h. der 8. August 2012 ist derletzte Tag, an welchem ein Mitarbeiter der EADS-Gruppe alleoder einen Teil seiner/ihrer 2002 gewährten Aktienoptionen
ausüben kann), und (ii) dass auf der ordentlichen
Aktionärsversammlung beantragt wird, die Genehmigungenbis zu diesem Datum zu erneuern.

●

Erklärung der Gesellschaft zu Transaktionen, die in
Zusammenhang mit ihren eigenen Aktien vom 4. Mai
2007 bis zum Datum dieses Dokuments vorgenommen
wurden:Die EADS behält sich das Recht vor, das
Aktienrückkaufsprogramm in vollem Umfang umzusetzen
und verpﬂichtet sich, den Schwellenwert von 10% desausgegebenen Aktienkapitals sowie den Betrag von€ 6.419.000.000 während der Dauer des Programms direktoder indirekt nicht zu überschreiten.
Schließlich unternimmt die EADS alles, um jederzeit eine
genügende Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz zu halten,
damit die Grenzwerte der Euronext Paris S.A. eingehalten
werden.

2

Prozentsatz des direkt und indirekt gehaltenen
Aktienkapitals
Anzahl, der während der letzten 24 Monate
eingezogenen Aktien
Anzahl der im Portfolio gehaltenen Aktien

0,54%
11.225.375
4.434.889

Buchwert des Portfolios€ 64,30 Mio.

Marktwert des Portfolios€ 65,95 Mio.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL

3

3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte1

Die 1.843.814 EADS-Aktien, die EADS zum Datum desInkrafttreten der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 vom
22. Dezember 2003 am 13. Oktober 2004 gehalten hat und die
EADS zum Datum der Erstellung dieses Dokumentes immer
noch hält, sollen, in abnehmender Priorität, entweder (i) gemäß
einer Entscheidung, die in Vereinbarung mit dem
Niederländischen Gesetz während einer
Jahreshauptversammlung der EADS getroffen werden soll,
eingezogen werden, um den Verwässerungseffekt, der in
Verbindung mit bestimmten Grundkapitalerhöhungen fürBargeld steht, zu vermeiden, während dem Geschäftsjahr vor soeiner Jahreshauptversammlung im Kontext eines
Belegschaftsaktieneigentumsplans und/oder bei Ausübung der
Aktienoptionen, die bestimmten Angestellten der EADSGruppe gewährt werden oder (ii) behalten werden, um die
Leistung bestimmter Optionen zu ermöglichen, die in den
Zielen des in diesem Dokument erwähnten
Aktienrückkaufsprogramms beschrieben werden oder(iii) verwendet werden zum Tausch oder zur Zahlung im
Rahmen einer möglichen externen Wachstumstransaktion oder(iv) verkauft werden im Kontext einer Liquiditätsvereinbarungin Übereinstimmung mit den Bestimmungen der AMFAnweisung Nr. 2005-07.

Anzahl Aktien

Käufe

138.7410Durchschnittlich spätester
Fälligkeitstermin*
Durchschnittspreis der Transaktion*

4

Verzeichnis

Zum Datum dieses Dokuments hat die EADS im Kontext
dieses Aktienrückkaufprogramms keine Liquiditätsvereinbarung
mit einem unabhängigen Anbieter vonInvestmentdienstleistungen geschlossen.
Im Kontext dieses Aktienrückkaufsprogramms hat die EADS
derivative Finanzinstrumente verwendet (siehe unten). Diesederivativen Finanzinstrumente (Kaufoptionen) weisen die inder nachstehenden Tabelle aufgeführten Eigenschaften auf.
Eröffnungsbestände zum Datum dieses Dokuments
Eröffnungsbestand beim Kauf

Eröffnungsbestand beim Verkauf

Call gekauft
8.686.633

Terminverkauf

Call gekauft

Verkauf

9. August 2012

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0

0

Durchschnittlicher Ausübungspreis*
Gesamt3

Zusätzlich ist vorgesehen, dass während der EADSHauptversammlung, die für 26. Mai 2008 angesetzt ist, ein
Beschlussantrag bezüglich der Löschung von 1.291.381
zurückgenommen Aktien eingebracht wird, um den
Verwässerungseffekt zu vermeiden, der mit
Grundkapitalerhöhungen in Verbindung steht, (i) im Kontext
des Belegschaftsaktieneigentumsprogramms (ESOP) 2007 (inHöhe von 50% der in diesem Zusammenhang emittierten
Aktien) und (ii) bei der Ausübung von Aktienoptionen im
Jahr 2007, die bestimmten Mitarbeitern der EADS-Gruppe in
den Jahren 2000, 2001, 2002 und 2003 (in Höhe von 100% der
Aktien, die in einem solchen Kontext ausgestellt wurden)
gewährt wurden.

Brutto-Kumulativ-Flows
Verkäufe/Transfers(Optionsausübung)20€ 2.447.249

0(*) Siehe „Teil 1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

2004 wurde ein Aktienrückkaufprogramm eingeführt, um den
Verwässerungseffekt in Zusammenhang mit der BarKapitalerhöhung zu verhindern, der aus der Ausübung von
Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern der EADSGruppe 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden, entstehen
würde. Dieses Aktienrückkaufprogramm wird entsprechend
der neutralen Delta-Methode als Rückkaufmaßnahmeumgesetzt, um den Verwässerungseffekt solcher
Aktienoptionspläne, wie vom Board of Directors am
5. Dezember 2002 und am 10. Oktober 2003 genehmigt,
auszugleichen.
In Beziehung zu diesem Rückkaufprogramm hat die EADS
folgende Vereinbarungen getroffen:(i) Kaufoptionsvereinbarungen, die es der EADS ermöglichen,von einer führenden französischen Bank eine Anzahl an
EADS-Aktien zu erwerben, die der Anzahl von Aktien
entspricht, die als Ergebnis der Ausübung der Aktienoptionen,die bestimmten Mitarbeitern des EADS-Konzerns in 2000,
2001 und 2002 gewährt wurden, entspricht und(ii) Swapvereinbarungen für die regelmäßige Anpassung eines
Barbetrags, der den von der EADS an eine führende
französische Bank gezahlten Prämien entspricht, gemäß den
Kaufoptionsvereinbarungen, in Übereinstimmung mit derneutralen Delta-Methode.
In Übereinstimmung mit diesen Vereinbarungen haben die
Kaufoptionen, die EADS von einer führenden französischenBank erworben hat, die gleichen Bedingungen (bezüglich derPreise, Ausübungsdaten, Mengen und Ablaufdaten) wie die
Aktienoptionen gemäß den Aktienoptionsplänen von 2000,
2001 und 2002. Wenn der Preis der EADS-Aktie steigt, mussdie führende französische Bank die Anzahl von EADS-Aktien
kaufen, die dann aus dem Preisanstieg abgeleitet wird, gemäß
der Formel der neutralen Delta-Methode. Die gesamte von derführenden französischen Bank für diese Aktien gezahlte

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

125

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

Summe entspricht der von der EADS getragenen ﬁnanziellen
Belastung, wie aus den variablen Beträgen in der
Swapvereinbarung hervorgeht. Wenn der Preis der EADSAktie jedoch sinkt, muss die führende französische Bank die
Anzahl von EADS-Aktien verkaufen, die dann aus derPreissenkung abgeleitet wird, gemäß der Formel der neutralen
Delta-Methode. Die gesamte von der führenden französischenBank für den Verkauf dieser Aktien erhaltene Summe
entspricht den ﬁnanziellen Einkünften der EADS, wie in denvariablen Beträgen in der Swapvereinbarung bestimmt. Unterdiesen Bedingungen ist die Endsumme als Ergebnis dieses
Kaufs von Kaufoptionen erst zum Zeitpunkt der Zahlung
bekannt, wie aus der letzten variablen Summe desSwapvertrags hervorgeht.
Die Struktur der Transaktion zielt darauf ab, den
Verwässerungseffekt und das Preisrisiko für die EADS,
die mit der Ausübung der Aktienoptionen, die bestimmten
Mitarbeitern der EADS 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden,
verbunden sind, abzudecken.
In diesem Kontext wendet die EADS interne
Kontrollprozeduren an, die von der Gesellschaft erstellt
wurden, um zuverlässig Risiken verwalten zu können, die mit
diesen Kaufoptionen und Swaptransaktionen verbunden sind.
Die Prozesse und Instrumente für die Berichterstattung
wurden erstellt, die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten
wurden dem Finance and Treasury Department der EADS

2

3

4

Verzeichnisübergeben, das für alle betrieblichen Entscheidungen und alle
Aktivitäten innerhalb seiner Kompetenz verantwortlich ist.
Die relevanten und zuständigen Organe innerhalb derOrganisatoren müssen über alle wesentlichen Transaktionen,
Aktivitäten und Risiken unterrichtet werden.
Von einem buchhalterischen Standpunkt aus sind Kaufoptionen
Eigenkapitalinstrumente, wenn sie sich physisch im eigenen
Bestand der EADS beﬁnden (IAS 32.16). Die erste Bilanzierung
führte zu einer Reduzierung der Salden für die gezahlten
Prämien und zu Eigenkapital in Höhe der gleichen
entsprechenden Summe. Für jede variable Zahlung, die in
Anwendung der Formel für die neutrale Delta-Methodedurchgeführt wird, gibt es eine entsprechende Auswirkung
auf liquide Mittel und Eigenkapital, um die kumulativen
Prämien widerzuspiegeln, die auf die Kaufoptionen gezahlt
werden. Bei Ausübung der Kaufoptionen verringert die EADS
den Barbestand um die gezahlte Summe (der Emissionskurs
mal Anzahl der Optionen) und zieht die nicht ausgegebenen
Aktien vom Eigenkapital ab. Variationen im Marktwert der
Kaufoptionen werden in den Jahresabschlüssen nicht erfasst.
Solche Transaktionen sind deshalb alle bilanzneutral.
Die führende französische Bank hat sich vertraglich dazu
verpﬂichtet, die gültigen Verordnungen bezüglich der auf
die EADS anwendbaren Rückkaufprozesse, vor allem
die Bestimmungen der Artikel 241-1 bis 241-6 und 631-1 ff.
der Allgemeinen Bestimmungen der AMF einzuhalten.

3.4 Dividenden
3.4.1 SEIT GRÜNDUNG DES UNTERNEHMENS AUSGESCHÜTTETE DIVIDENDEN
UND BARAUSSCHÜTTUNGEN
Seit der Gründung des Unternehmens bezahlte Barausschüttungen sind in der nachstehenden Tabelle zusammengefasst:
Geschäftsjahr

Datum der Barausschüttung

Bruttobetrag je Aktie

2000

27. Juni 2001

€0,50

2001

28. Juni 2002

€0,50

2002

12. Juni 2003

€0,30

2003

4. Juni 2004

€0,40

2004

8. Juni 2005

€0,50

2005

1. Juni 2006

€0,65

2006

16. Mai 2007

€0,12

126

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.4 | Dividenden

1

2

3

4

Verzeichnis

3.4.2 DIVIDENDENPOLITIK DER EADS
Das Board of Directors wird der für 26. Mai 2008 angesetzten
EADS-Hauptversammlung für das Geschäftsjahr 2007 eine
Dividende in Höhe von € 0,12 je Aktie vorschlagen (Dividendeje Aktie 2006: € 0,12). Die Verkaufserfolge und die Finanzkraft
des Unternehmens sowie die ermutigenden operativen

Leistungen in etablierten Programmen spiegeln sich in der
Dividende wider. Die beantragte Dividende soll zeigen, dassdie Loyalität der Aktionäre geschätzt wird, und – trotz derverbleibenden Herausforderungen – dem Vertrauen in den
Ausblick für die kommenden Jahre Ausdruck verleihen.

3.4.3 NICHT EINGEFORDERTE DIVIDENDEN
Gemäß Artikel 31 der Satzung erlischt der Anspruch auf die
von der Aktionärsversammlung beschlossenen
Dividendenzahlungen oder sonstige Ausschüttungen nach
Ablauf von fünf Jahren ab dem Datum, an dem der besagte
Anspruch fällig und zahlbar wird. Das Recht auf Ausschüttung

von Zwischendividenden erlischt fünf Jahre ab dem Datum,
an dem der Anspruch auf Dividendenausschüttung, der der
Ausschüttung von Zwischendividenden zugrunde liegt, fällig
und zahlbar wird.

3.4.4 BESTEUERUNG
Die folgende Darstellung ist eine allgemeine Zusammenfassung
des derzeit in den Niederlanden geltenden Steuerrechts. Die
Darstellung beschränkt sich auf die wesentlichen steuerlichen
Folgen für einen Besitzer von Aktien der Gesellschaft (die„Aktien“), der nach niederländischem Steuerrecht nicht in den
Niederlanden ansässig ist oder als nicht ansässig behandelt wird
(ein „ausländischer Aktionär“). Bestimmte Gruppen von
Aktionären der Gesellschaft unterliegen möglicherweise
speziellen Regelungen, die nachstehend nicht dargestellt
werden und sich unter Umständen von den beschriebenenallgemeinen Regelungen grundlegend unterscheiden. Anleger,
die Zweifel hinsichtlich ihrer Besteuerung in den Niederlanden
und in ihrem Ansässigkeitsstaat haben, sollten ihren
Steuerberater zu Rate ziehen.

anerkannt wird, hinausgehen. Aktiendividenden, die aus der
Kapitalrücklage, die für die niederländische
Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital anerkannt
wird, ausgegeben werden, unterliegen nicht der Quellensteuer.

Quellensteuer auf Dividenden

Quellensteuer auf den Verkauf oder auf die sonstigeÜbertragung von Aktien

Im Allgemeinen ist von einer Dividende, die von derGesellschaft auf die Aktien ausgeschüttet wird, niederländische
Quellensteuer mit einem gesetzlichen Steuersatz von 15%
einzubehalten. In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff
Dividenden sowohl Bar- als auch Sachdividenden, ﬁktive undverdeckte Gewinnausschüttungen, Rückzahlungen vonKapitaleinlagen, die für die Zwecke der niederländischen
Dividendenquellenbesteuerung nicht als Eigenkapitalbehandelt werden, sowie Liquidationserlöse, soweit diese überdas durchschnittliche eingezahlte Kapital, das für die
niederländische Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital

Ein ausländischer Aktionär kann aufgrund eines
Doppelbesteuerungsabkommens zwischen den Niederlanden
und dem Ansässigkeitsstaat des ausländischen Aktionärs zu
einer teilweisen oder vollständigen Befreiung oder Erstattung
der gesamten oder eines Teils der oben dargestellten
Quellensteuer berechtigt sein. Die Niederlande haben solche
Abkommen mit den USA, Kanada, der Schweiz, Japan, fast
allen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union und mit
verschiedenen anderen Ländern abgeschlossen.

Zahlungen für den Verkauf oder die sonstige Übertragung von
Aktien unterliegen nicht der niederländischen Quellensteuer,
es sei denn, der Verkauf oder die Übertragung erfolgt an die
Gesellschaft oder eine indirekte oder direkte
Tochtergesellschaft derselben oder gilt als solche(r). Die
Rücknahme oder der Verkauf von Aktien an die Gesellschaft
oder eine indirekte oder direkte Tochtergesellschaft derGesellschaft gilt als Dividende und unterliegt grundsätzlichden oben im Abschnitt „Quellensteuer auf Dividenden“
dargestellten Regelungen.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

127

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.4 | Dividenden

1

Steuer auf Dividendeneinkünfte undVeräußerungsgewinne
Ein ausländischer Aktionär, der von der Gesellschaft
Dividenden auf Aktien erhält oder einen Veräußerungsgewinn
aus dem Verkauf oder der Übertragung von Aktien erzielt,
unterliegt mit diesen Einkünften nicht der niederländischen
Besteuerung, es sei denn:●●●

die Dividendeneinkünfte oder der Veräußerungsgewinn
sind einem Unternehmen oder einem Teil davon
zuzurechnen, das entweder tatsächlich in den Niederlanden
geleitet wird oder durch eine permanente Betriebsstätte(„vaste inrichting“) oder einen ständigen Vertreter („vaste
vertegenwoordiger“) in den Niederlanden betrieben wird;oder
der ausländische Aktionär ist keine Privatperson und hält
direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) oder eine als wesentlich angesehene
Beteiligung an der Gesellschaft, und diese Beteiligung ist
nicht Bestandteil des Vermögen eines Unternehmens; oderder ausländische Aktionär ist eine Privatperson und (i) hält
direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) an der Gesellschaft oder eine
vermutete wesentliche Beteiligung und eine solche
Beteiligung bildet keinen Teil des Unternehmensvermögens
oder (ii) diese Dividendeneinkünfte oder
Veräußerungsgewinne gelten als Einkommen aus
verschiedenen Aktivitäten („belastbaar resultaat uit overigewerkzaamheden“) in den Niederlanden gemäß dem
niederländischen Einkommensteuergesetz von 2001(„Wet inkomstenbelasting 2001“).

Im Allgemeinen hält ein ausländischer Aktionär einewesentliche Beteiligung am Aktienkapital der Gesellschaft nur
dann, wenn der ausländische Aktionär alleine oder zusammen
mit bestimmten verbundenen Personen, gemeinsam odereinzeln, direkt oder indirekt Aktien der Gesellschaft oder das
Recht auf Erwerb von Aktien der Gesellschaft hält, die 5%oder mehr des gesamten ausgegebenen und umlaufenden
Aktienkapitals der Gesellschaft oder einer Gattung desselben
darstellen. Eine Beteiligung gilt auch dann als wesentlich, wenn
die gesamte oder ein Teil einer wesentlichen Beteiligung ohne
Aufdeckung der stillen Reserven übertragen wurde oder alsübertragen gilt.

128

2

3

4

Verzeichnis

Schenkungs- oder Erbschaftssteuer
Niederländische Schenkungs- oder Erbschaftssteuer wird auf
die Übertragung von Aktien durch einen ausländischen
Aktionär im Wege der Schenkung oder im Todesfall nicht
erhoben, es sei denn:●die Übertragung erfolgt durch oder im Namen einer Person,
die zum Zeitpunkt der Schenkung oder des Erbfalls in den
Niederlanden ansässig ist oder als ansässig gilt; oder●

die Aktien sind einem Unternehmen oder einem Teil davon
zuzurechnen, das entweder tatsächlich in den Niederlandenoder durch eine permanente Betriebsstätte oder einen
ständigen Vertreter in den Niederlanden betrieben wird.

Mehrwertsteuer
Auf Dividenden von Aktien oder auf die Übertragung der
Aktien wird keine niederländische Mehrwertsteuer erhoben.

Andere Steuern und Gebühren
In den Niederlanden gibt es keine Registrierungsgebühr,Übertragungssteuer, Kapitalsteuer, Stempelsteuer oder andereähnliche Steuern oder Gebühren, außer den in den
Niederlanden im Zusammenhang mit der Ausfertigung,
Lieferung und/oder Vollstreckung im Rahmen vongerichtlichen Verfahren (einschließlich aller ausländischen
Urteile durch Gerichte der Niederlande) hinsichtlich derDividenden auf Aktien oder der Übertragung der Aktien
anfallenden Gerichtsgebühren.

Ansässigkeit
Ein ausländischer Aktionär wird nicht allein aufgrund derTatsache, dass er eine Aktie hält, oder aufgrund vonAusübung, Erfüllung, Lieferungen und/oder Vollstreckung von
Rechten in Bezug auf die Aktien in den Niederlanden ansässig
bzw. als in den Niederlanden ansässig behandelt.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL
3.5 | Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

1

2

3

4

Verzeichnis

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren
Die Liste der folgenden Ankündigungen umfasst gesetzliche Veröffentlichungen in Zusammenhang mit preissensitiven
Informationen, die über die Website der Gesellschaft unter www.eads.com zugänglich sind:Pressemitteilung – Ergebnisse für das erste Quartal 2007

10. Mai 2007

Pressemitteilung – Halbjahresergebnisse 2007

26. Juli 2007

Pressemitteilung – Ergebnisse für das dritte Quartal 2007
Pressemitteilung – Jahresergebnis 2007

8. November 2007
11. März 2008

Außerdem veröffentlicht die EADS Mitteilungen zum normalen Geschäftsverlauf, die auch auf der Website unter www.eads.com
verfügbar sind.
Dieser Abschnitt enthält den jährlichen Offenlegungsbericht zu Wertpapieren unter Anwendung von Artikel 10 der Richtlinie
2003/71/EU.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

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1

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2

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

3

4

Verzeichnis

1

2

3

4

Verzeichnis

Für dasRegistrierungsdokument
Verantwortliche
4.1

4

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

132

Erklärung der für das
Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

132

4.3

Informationsrichtlinie

132

4.4

Verpﬂichtungen der Gesellschaft
in Bezug auf Informationen

133

Erhebliche Änderungen

133

4.2

4.5

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

131

4

FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE
4.3 | Informationsrichtlinie

1

2

3

4

Verzeichnis

4.1 Für das Registrierungsdokument verantwortlichejuristische Person
EADS

4.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person
Die Gesellschaft erklärt, dass die Informationen in diesem Registrierungsdokument, nach bestem Wissen der Gesellschaft, den
Tatsachen entsprechen und keine Auslassungen enthalten, die ihre Bedeutung beeinﬂussen könnten.
Die EADS vertreten durch:Louis Gallois
Chief Executive Officer

4.3 Informationsrichtlinie
Informationen erteilt:
Frau Nathalie Errard
Head of Investor Relations and Financial Communication
EADS
37 bd Montmorency
75781 Paris Cedex 16, Frankreich
Telephone: + 33 1 42 24 28 00
Fax: + 33 1 42 24 28 40
E-Mail: ir@eads.com
Die Webseite www.eads.com liefert umfassende Informationenüber die Gesellschaft sowie den Bericht des Board of Directors.
Zudem können während der Gültigkeit dieses
Registrierungsdokumentes Kopien der Satzung der EADS, desRegistrierungsdokuments, das am 26. April 2006 englischer
Sprache bei der AFM eingereicht und von dieser genehmigt
wurde, des am 25. April 2007 bei der AFM eingereichten und132

von dieser genehmigten Registrierungsdokuments in englischer
Sprache, des Konzernabschlusses (IFRS) und desEinzelabschlusses der EADS zum 31. Dezember 2005, desKonzernabschlusses (IFRS) und des Einzelabschlusses der
EADS zum 31. Dezember 2006, des Konzernabschlusses (IFRS)
und des Einzelabschlusses der EADS zum 31. Dezember 2007,
zusammen mit den Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer
für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2005, 2006 und
2007, am eingetragenen Sitz der EADS eingesehen werden:
European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.,
Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR, Schiphol-Rijk,
Niederlande, Seat (statutaire zetel): Amsterdam, Tel.: +31 20
655 48 00.
Für die Aktionäre wurden in folgenden Ländern gebührenfreie
Hotlines eingerichtet: Frankreich (0 800 01 2001), Deutschland(00 800 00 02 2002) und Spanien (00 800 00 02 2002).
Folgende E-Mail-Adresse wurde für Nachrichten von
Aktionären eingerichtet: ir@eads.com.

EADS GESCHÄFTS VERL AU F, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE

4

4.5 | Erhebliche Änderungen

1

2

3

4

Verzeichnis

4.4 Verpﬂichtungen der Gesellschaft
in Bezug auf Informationen
Angesichts der Tatsache, dass die Aktien der Gesellschaft an
der Euronext Paris (nachstehend „Pariser Börse“ genannt), im
regulierten Markt (im Teilbereich Prime Standard) derFrankfurter Wertpapierbörse (nachstehend „Frankfurter
Wertpapierbörse“ genannt) und an den Börsen von Madrid,
Bilbao, Barcelona und Valencia (nachstehend „spanische

Börsen“ genannt) gehandelt werden, unterliegt die Gesellschaft
in Frankreich, Deutschland und Spanien bestimmten geltenden
Rechtsvorschriften hinsichtlich von Informationen, von denen
die wichtigsten in „3.1.3 Geltendes Recht“ zusammengefasst
sind.

4.5 Erhebliche Änderungen
Zum Datum dieses Registrierungsdokuments hat sich die Finanz- und Geschäftslage der EADS seit dem 31. Dezember 2007 nicht
wesentlich verändert.

EADS GESCHÄFTS VERL AUF, RECHTLICHE S T RUK TUR UND UNTERNEHMENS VERANT WORTUNG 2007

133

1

Konzeption & Umsetzung:

2

3

4

VerzeichnisROLMB>K BOLK>RQF@ BCBK@B>KA M>@B LJM>KV  B >OOg BB@E>SBKRB  ¦  @EFMLI¦FGHFBABOI>KABFBPBP LHRJBKQ FPQ >R@E RKQBOABK CLIDBKABK AOBPPBK BOE_IQIF@EBCBK@B >KA M>@B LJM>KV 
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