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ニチレイグループ
統合レポート2021

INTEGRATED REPORT 2021

ニチレイグループ企業経営理念
ニチレイグループ企業経営理念

くらしを見つめ、人々に心の満足を提供する
ビジョン（目指す姿）
2019年4月改定

私たちは地球の恵みを活かしたものづくりと、卓越した物流サービスを通じて、豊かな食生活と健康を支えつづけます。

ニチレイが大切にする価値観～日々の行動や意思決定の規準～

1. お客様第一、安全第一、品質第一を貫く
2. 健全な利益を追求する
3. 透明性の高い経営を推進する
4. 持続可能な社会の実現に取り組む
5. 変革と創造に挑戦する

コミュニケーションメッセージ

おいしい瞬間を届けたい

ニチレイグループ CSR基本方針

ニチレイの約束 ～持続可能な社会の実現に向けて～ニチレイグループは、食と健康を支える企業として事業活動を通じて新たな顧客価値を創造し、社会課
題の解決に貢献します。また、経済的・社会的・環境的側面に配慮しながら事業活動に取り組み、その活動をステークホルダーの皆様に広く公表し、理解と対話を深めてまいります。

新たな顧客価値の創造

新たな商品やサービスを創り出し、事業を通じてお客様および社会の課題を解決します

安全な商品とサービスの提供

持続可能なサプライチェーン
の構築

環境負荷
の低減

社会との
共生

高い品質と安全性を実現し、お客様の信頼を
獲得します

持続可能な
サプライチェーン
の構築に努めます

地球環境に配慮し、
環境負荷を
低減します

社会と地域コミュニティの一員として共に考え、行動します

働きがいの向上

働く人の多様性を尊重するとともに、個々の能力を最大限に発揮し活き活きと働ける環境を実現します

コーポレートガバナンスの充実

適切な資源配分や意思決定の迅速化に努め、公正かつ透明性の高い経営を推進します

コンプライアンスの徹底

ニチレイグループが事業を展開する各国の法令と社会規範を遵守し、倫理性を高めます

目次
経営戦略
2

社長メッセージ

10 「2030年の姿」
12

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ）

価値創造ストーリー

持続可能な社会の実現に向けた取り組み（環境・社会・ガバナンス）

58

気候変動への対応（ TCFD）

62

環境負荷低減への取り組み

64

水資源・生物多様性・プラスチック削減

66

食と健康における新たな価値の創造

68

新技術の開発70

持続可能なサプライチェーンの構築

72

働きがいの向上・人財育成

14

ニチレイグループのあゆみ

16

価値創造のあゆみ〜低温流通網の整備〜

18

ニチレイの全体像

74

労働安全衛生20

数字で見るニチレイ

76

安全な商品とサービスの提供

22

価値創造プロセス78

ステークホルダーエンゲージメント

ニチレイのビジネスモデルと強み

80 〔対談〕会長・社外取締役

事業を通じた社会課題の解決

86

コーポレートガバナンス

26 〜「本格炒め炒飯」編〜

94

内部統制／コンプライアンス

28 〜TC事業編〜

96

リスクマネジメント

30 〜「純和鶏」編〜

98

取締役／監査役／執行役員

32 〜アセロラ事業編〜

100

役員情報

24

34 「新たな価値の創造」に向けて

財務戦略

データ
104

財務・非財務ハイライト

38

戦略と資源配分106

中期経営計画の変遷

42

中期経営計画「WeWill 2021」

108

主要経営指標の推移（ 11年間）

110

連結貸借対照表

112

連結損益計算書113

連結キャッシュ・フロー計算書

114

株式情報

115

会社情報／外部評価

116

グローバルネットワーク

事業戦略
44

加工食品事業

48

低温物流事業52

水産・畜産事業

56

バイオサイエンス事業

編集方針

対象組織

ニチレイグループでは株主や投資家の皆様をはじめとするステークホル

株式会社ニチレイおよび国内外の連結子会社

ダーの方々との重要なコミュニケーションツールとして「ニチレイグルー（2021年3月31日現在）

プ統合レポート2021」を位置づけています。当社の企業価値や目指す姿をより体系的にご理解いただくため、財務情報と非財務情報を事業戦略とともに、わかりやすくお伝えすることを目指しています。
サステナブルな成長に向け、企業価値の向上やビジネスを通じた社会課題解決に向けた活動についても知っていただければ幸いです。
※ 金額および％は四捨五入して表示しています。
※ 当社の登録商標については®レジスターマークを割愛し、原則「 」をつけて表記しています。
※ 会計年度の表示は4月1日に開始し翌年3月31日に終了した年度になります。

将来の見通しに関する注意事項

対象期間
2020年4月1日〜2021年3月31日（一部、対象期間外の情報も含みます）

参考にしたガイドライン
・ GRIスタンダード
・ IIRC（International Integrated Reporting Council）
・ TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）ガイドライン

発行
2021年9月

本レポートに記載されている業績見通しなどの将来に関する記述は、現在入手可能な情報に基づき合理的であると判断したものであり、不確実性を含んでいます。実際の業績は今後さまざまな要因によって、異なる結果となる可能性があります。
ニチレイグループ 統合レポート 2021

1

経営戦略

社長メッセージ2

ニチレイグループ 統合レポート 2021

経営戦略
価値創造ストーリー
財務戦略

事業を通じた社会課題の解決に取り組み、事業戦略

持続的な成長を目指します。
株式会社ニチレイ代表取締役社長

持続可能な社会の実現に向けた取り組み
データ

ニチレイグループ 統合レポート 20213

社長メッセージ

未曽有の変化に向き合い続けた一年
中期経営計画「WeWill 2021」の2年目となる2020年度は、新型コロナウイルスの世界的な感染拡大という未曽有の事態が起こり、業績的には計画線上で進捗しましたが、事業環境面では大きな変化がありました。
新型コロナウイルスの感染拡大による影響で、業務用向けの売上が低迷し、連結売上高は前期比減収となりました。一方、営業利益は、加工食品事業で家庭用調理品の販売が好調に推移したほか、低温物流事業の伸長などにより増益となりました。
コロナ禍の収束後には、ある一定のところまで需要は回復するとみていますが、ライフス
タイルが大きく変わり、また価値観も変わっていく中で、ニューノーマル（新しい常態）に即した商品やサービスを提供していかなければ、ポストコロナの時代のマーケットには受け入れられないと思っています。そのため、資源配分や戦略を変えていくことが必要であると考えています。また、ESG投資が伸長する中で、特に環境に対する投資家の皆様の関心、およびお取引先やお客様の感度が上がっており、それに対する取り組みについてのディスカッションが増えてきました。

中期経営計画「WeWill 2021」

最終年度のグループ計画達成に向けて2021年度の取り組みとして、はじめに低温物流事業についてですが、国内では、名古屋と横浜の本牧地区に冷蔵倉庫を新設し設備能力の増強を図るとともに、AIやRPA※などを活用した業務改革など事業基盤の強化が実行できています。一方、海外は環境変化などの影響を受けて成長投資を見直したことにより、計画に比べて遅れています。今年度はオランダとフランスに冷蔵倉庫を増設し、物流サービス機能を充実させて事業基盤の拡大を図ります。
次に、加工食品事業では3つの方針を立てています。1つ目は、収益の源泉である売上を伸ばすこと、新しいマーケットを探して落ち込んだ売上を戻していくことが大切です。2つ目は、これまでのやり方とは違った新しいアプローチ、例えば商品開発の在り方や、販売組織の編成の仕方を変えていきます。3つ目は、今まで家庭用・業務用に分けた設備で生産していましたが、現在はこの垣根がなくなってきているため、どちらの業態にも対応できるような生産設備の導入も計画しています。
お客様が食事を準備される際に、家庭用の一つの商品ですべて完結するというよりも、いろいろな商品を材料として使って調理するというニーズが増えてきています。業務用でも調※ RPA（Robotics Process Automation）：ロボットによる定型作業の自動化

4

ニチレイグループ 統合レポート 2021

理して販売する場合、商品に求めるニーズも多様化しています。こうした変化するニーズに対応できるよう、今年度の取り組みとして、設備投資計画を見直すなど新しいマーケッ
経営戦略

トに対応した投資計画を打ち出しました。
これまでも食のインフラの一端を担っているという自負を持っていましたが、2020年度
は特にそれを強く感じる一年でした。先ほども触れましたが、コロナ禍をきっかけに生活者の購買行動の変化、宅配やEコマースの広がりなど、サプライチェーン全体の在り方がこれまでにないスピードで大きく変わっている状況においても、冷凍食品と低温物流の価

価値創造ストーリー

値があらためて大きく認められたのではないかと思います。変化する時代の中で多様なニーズを模索し、感知して、そこにビジネスを展開していくことが食の一端を担っている
私たちニチレイグループの使命であり、そして、生活者の皆様がよりよい食生活を送れる
よう努力していくことが、これまでと変わらぬ私たちの責任であると思っています。
中期経営計画「WeWill 2021」P.42〜43

財務戦略

持続的成長へのマテリアリティ
環境や気候変動に対する問題は、企業経営上の重要な課題です。経済活動を行っていくと、限りのある資源は減っていきますが、食に関しても、これから世界の人口が80億人、90

事業戦略億人になった時に、どうやって食を調達するか、食のインフラを守っていくか、これらは明らかに今までのやり方では維持していけません。環境についても、これまでは状況を踏まえつつ自社の取り組みを決めていたところがありましたが、もうそのような時代ではありません。私たちの事業活動が環境にどういう影響を与えているのかを自ら考えなくてはなりません。2020年度に特定したマテリアリティにおいても、気候変動と食のインフラへの影響を織り込みまし持続可能な社会の実現に向けた取り組み

た。さらに、2021年6月には、5つのマテリアリティごとに、長期経営目標「2030年の姿」の実現に向けたグループ目標（施策・KPI（重要業績評価指標））を策定しました（P.12〜13参照）。次期中期経営計画やさらに先の2027年、2030年を見据えながら、グループ全体の成長戦略についてより具体的な検討を始めています。グループ目標に対して、各事業としてどのように貢献していくのか、どうやって結果を出していくのかなどを検討し、グループ経営陣が一体となって戦略を練り上げる「グループ戦略会議」（2021年11月実施予定）において、グループとしてやること、それを達成するために各事業としてやることをより明確にしていきます。
今回取り決めたマテリアリティのグループ目標（施策・KPI）
ですが、「新たな価値創造」
について

データ

は、各事業において「新たな商品やサービス」の対象・規模を設定するとともに、「新規事業の創出」
については進捗に沿った目標値を設定していきます。また、既存事業の強み（技術やノウハウ）を活かすことがキャッシュ・フロー創出のベースとなりますが、ITやDXを推進しながら、食の調達や環境面での課題解決に貢献し、グローバル市場での競争優位性を高めていきたいと思います。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

5

社長メッセージ

国内市場に目を向けると、環境問題以外にも少子高齢化による規模の縮小や、財政赤字拡大などへの危機感を強く感じます。2050年には４人に１人が75歳以上になり、社会保障費のさらなる増大が予想されますが、人々の食生活についても、どれだけ健康寿命を延ばし、生きがいのある生活を送れるのかという議論がこれまで以上に活発化するはずです。ニチレイグループとして
これらの社会課題の解決にどのように貢献していくのか、「食と健康」という大きなテーマを掲げ、さまざまなアプローチにより新たな商品やサービスをつくり出していかなければなりません。
一方、世界ではまだまだ成長の伸びしろの大きい国や地域が数多くあり、海外マーケット
での事業展開が非常に重要となります。日本では長い間デフレ状態が続いていますが、海外では物価も上がり、日本の商品が国内以上の値段で販売されている地域もあります。例えば、アジアにおける中間所得者層の購買力が伸長するなど、海外マーケットにおいては特に、
フォアキャストとバックキャストのバランスを重視した事業展開を行っていくべきだと思っています。もっとも、自力だけに頼るには限界がありますし、海外売上高を拡大していくためには、M&Aやアライアンスを含めた方法が現実的だと考えています。現在の海外売上高は800億円程度ですが、2030年では3,000億円規模を目標としています。
また、昨今は、サプライチェーン上のリスクが経営課題に直結する状況です。当社グループ
は国内をはじめ世界のさまざまな地域のサプライヤーから商品や原材料を調達していますので、環境や人権を中心に、当社の方針に沿った調達を持続的に行える体制を整備していきます。
「気候変動への取り組み」においては、2050年のカーボンニュートラルの実現を目指し、2030
年度におけるグループのCO2排出量削減目標を2015年度比で30％から50％へ引き上げました（国内Scope1・2）。施策を積み上げる思考ではなく、バックキャスティングで考えて目標を設定
し、その目標を達成するための戦略を立てていく、そういった意識改革が必要と感じています。

• 食と健康における新たな価値の創造• 食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化• 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

2030年から
バックキャスティング● 社会課題を解決する新たな価値の創造■ 売上高■ 営業利益率■ 海外売上高比率

2027年

2019 年

2022年

1兆円
8%
30%

長期目標（施策・KPI）

経営資源の再配分

組織プロフィール

ニチレイグループでは経営の大きな枠組みとして、「日本経営品質賞」の枠組みに基づくセルフ
中期経営計画「WeWill 2021」
マネジメントを採用しています。
現状分析や環境変化を整理したうえ• 持続的な利益成長（国内：収益基盤強化・構造改革／海外：規模の拡大） 各事業は、で、中長期的な事業の「ありたい姿」を定め、そ• 資本効率の向上＆株主還元の充実の実現に向けた経営戦略の方向性を「組織プロ• 豊かな食生活と健康を支える新たな価値の創造
フィール」
として作成し、これをもとに中期経営計画（現在は3年スパン）を策定します。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

ビジョン

私たちは地球の恵みを活かしたものづくりと、卓越した物流サービスを通じて、豊かな食生活と健康を支えつづけます。

人々の豊かな食生活と健康に貢献する

ニチレイグループCSR基本方針 〜ニチレイの約束〜

6

くらしを見つめ、
人々に心の満足を提供する● イノベーションの推進• 気候変動への取り組み• 多様な人財の確保と育成

2021年

ミッション

長期経営目標「2030年の姿」

重要事項（マテリアリティ ）

次
期
中
期
経
営
計
画

これらの持続可能な食の調達や環境などサステナビリティへの対応は、投資やコストが増加し利益を圧迫する要因となるという議論が資本市場でもまだ散見されますが、経営者
経営戦略の想いとしては、業績をしっかりと持続的に成長させるために不可欠な対応であると捉えています。こういった考え方を企業が積極的に発信していくことにより、サステナビリティの取り組みが当たり前のものとして浸透していくと信じていますので、このような統合レポートも含めたニチレイグループとしての発信にも力を注いでいきます。
そして、これらのマテリアリティを遂行するための最重要経営資源は「人財」です。今回

価値創造ストーリー

KPIとして、人財育成に対する投資額を従来の２倍に設定するとともに、中核人財の多様性確保に向け女性役員や管理職（ライン長）の比率を目標値に設定しましたので、持続的成長を支える原動力としてこれらを推進していきます。
ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ） P.12〜13

財務戦略

イノベーティブな企業グループへ
ステークホルダーの皆様に対してどのような価値を提供していくべきかというのは、私たちにとって大変重要なテーマです。ESG投資が増えていく中で、機関投資家も含め株主の皆様の企業に対する見方が変化しています。単なる投資リターンだけでなく、パーパス（存在意義）のよう

事業戦略に、どういう企業で、どういうことをやっていくのか、将来的に社会的な問題に対してどう貢献するのか、サステナビリティ経営の実現について示してほしいと言われることが多くなっています。
サステナビリティ経営の実践においては、イノベーティブな人財の確保も重要となります。今までのように利益率が高いというだけでは魅力を感じてもらえません。ニチレイには研究部門や商品開発部門のスタッフが多くいますが、最近では、イノベーションというべき画期的なものが持続可能な社会の実現に向けた取り組み

出てこなくなりました。そうした組織風土を感じたことで、私自身大きな危機感を持ちました。そこで2年ほど前に、グループ全体へのイノベーションに関する調査を行いました。過去の取り組
みについて、何を提案し、どのような経緯をたどり、最終的にどうなったのか。その取り組みに何を感じたか、ということを徹底的に調べました。その結果、グループ全体では多くの取り組みが立ち上がり、最初のアウトプットは出ていたのに、大半の取り組みが途中で終わっているという実態がわかりました。これらは、担当者の異動や組織のトップが代わることなど、会社全体の属
人的な動きに原因がありました。当社はこれまでの歴史の中で常に効率化を目指して、業務の標準化を図り、一定の成果を出すことができていました。しかし、その一方で、そこで働く従業データ

員にとって仕事は楽しいものなのか、という視点が欠けていたと思います。
「本当はもっとこういうことをしたい」であるとか、「世の中がこうなっているのに、なぜ会社は考えないのか」といった声を、私自身が現場の最前線の事業所を回り、直接聞くことができました。経営者として真摯に受け止めなければならない課題であることを認識し、グループの多様な人財が活躍できる仕組

ニチレイグループ 統合レポート 2021

7

社長メッセージ

みづくりの一環として「ISO 56002」に基づくイノベーション・マネジメントシステム（IＭS）を導入しました。イノベーションを生み出すサイクルをグループ全社に定着させていきたいと思います。
イノベーションは、新しいことを生み出すための支援や、生み出しやすい環境づくりなど
といった仕組みの構築だけで即時に成果が出るほど簡単なことではありません。私は、より具体的に、企業内起業家となりうるマインドを持った人に対して、彼らが起業するためのプ
ログラムをIMSの中に組み込むことにしました。各人のアイデアをスモールスタートで検証
し、うまくいかなければもう一度戻る、リーンスタートアップの考え方のもと、３ステップの判断・評価軸で予算を組み、事業拡大につなげるプログラムです。従業員一人ひとりが本当に自分のやりたいことを意識して、それが実現できる、そういう環境や仕組みが会社の中にあること、それを動かすための人財育成に取り組み続けることで、サステナビリティ経営を実現する企業グループへの変革を加速していきたいと考えています。
「新たな価値の創造」に向けて P.34〜37「新たな価値の創造」

ニチレイグループらしい深耕と探索「新たな価値の創造」について、当社は2つの考え方を取り入れています。一つは、既存事業を深掘りしながら、生活者からこういうものが求められるのではないか、必要とされているのではないかという、問いの掘り下げ型の価値創造です。この掘り下げ型は、現行の仕組
みや資源配分でまだまだ成果を出せると思っています。
もう一つは、新しい価値の探索で、今後は、この分野に経営資源を振り向けたいと思っています。“両利きの経営”といわれますが、頭ではわかっていても、これまではなかなか経営資源を投下できない状況もありました。私は、長期的な視点で投資を継続していく仕組みをつくりたいと考えています。新しい価値の創造は、経営者として既存事業の深耕とは違う頭の使い方を実践しなければなりません。ここからニチレイグループの新たな事業が生まれる可能性があるはずです。社内でも常に議論になりますが、この取り組みはいわゆる飛び地といわれる領域への挑戦も含めており、制約は設けていません。既存領域からの発想にとらわ
れずに、社会課題の解決に向けて自分たちはどういう貢献ができるか、何をすべきか、何をしたいか、新しい発想で機会を捉え価値創造につなげてほしいと思います。最終的には、これまでの事業領域からまったく離れたところに進出することを第一義とするのではなく、既存事業の強みをどのように活かすかという観点を組み込んだ経営判断を重視していく方針です。
変化する時代だからこそ、既存と新規の取り組みに対してどのようにシナジーを出してい
くのか、深耕と探索との最適化を図ることが経営者としての私の役割だと思います。

8

ニチレイグループ 統合レポート 2021

経営戦略
価値創造ストーリー

ニチレイグループが目指す社会的インパクト
財務戦略

企業経営におけるパーパス（存在意義）や社会的インパクトが求められる中、私は、「食は人と人をつなぐ」というニチレイグループらしい発想を堅持しながら事業活動を行っていく、
その姿勢を大切にしていく所存です。一生において、人々が互いに喜び合い、悲しみをともにする、人との結びつきを確認し合うあらゆる場面で、食は大きなきっかけと役割を果たし事業戦略ます。食が本来の機能である栄養や健康への貢献を超えて、人と人をつなぐ役割を果たす
商品・サービスを生み出し続けることは、ニチレイグループが企業価値の向上を実現するために必要な社会への価値提供だと思います。ステークホルダーの皆様に生活をより豊かに感じていただくため、必要とされるどんな場面においても私たちの商品・サービスを提供できるようにしたい、それは私の大きな願いでもあります。

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

また、最近は、食のサステナビリティがグローバル課題の重要テーマとしてクローズアップ
されていますが、食のサプライチェーンにおいて、人工肉などのさまざまな新しい取り組みが生まれています。これらの分野では、食品会社ではない企業の新規参入が続いています。もちろん、食肉が他の代替食品にすべて置き換わるということはないかもしれません。新たな栄養源の開拓も、今はまだ技術的な芽が出始めた状況と認識しています。私は、こうした新規参入を脅威と捉えるだけでなく、技術の普及・商品の汎用性が出てくるタイミングをしっかり見極めながら、当社の事業に取り入れていくことで、「食は人と人をつなぐ」というグループ全体の社会的インパクトの時間軸を伸ばし、その提供範囲を広げていきたいと考えています。

データ

ニチレイグループは、これからも人々の食を支え、心の満足を提供していくという使命のもと、事業を通じた社会課題解決への貢献と、事業のさらなる成長の実現を目指していきます。
そして、ステークホルダーの皆様との対話とエンゲージメントを大切にしながら、経営を進化させてまいりますので、今後ともより一層のご支援をお願い申し上げます。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

9

経営戦略

「 2 0 3 0 年の姿」
ニチレイグループは
長期経営目標「 2030 年の姿」の実現に向けて、経営を推進しています。
急激に変化する社会で持続可能な社会の実現に対する期待をビジネスチャンスと捉え、ステークホルダーとともに社会課題を解決し、企業価値向上を目指しています。

今後の中期経営計画
2027年

2024年

2022年

2019年度～2021年度

中期経営計画「WeWill 2021」●

持続的な利益成長（国内：収益基盤強化・構造改革／海外：規模の拡大）
●

●

10

資本効率の向上と株主還元の充実
豊かな食生活と健康を支える
新たな価値の創造

ニチレイグループ 統合レポート 2021

ミッション（使命・存在意義）

くらしを見つめ、
人々に心の満 足を提 供する
ビジョン（目指す姿）

私たちは地球の恵みを活かしたものづくりと、卓越した物流サービスを通じて、経営戦略

豊かな食生活と健康を支えつづけます。

価値創造ストーリー

長期経営目標「 2030 年の姿」の実現

人々の豊かな食 生活と健 康に貢 献する

財務戦略

持続可能な
社会の実現

企業の
持続的な発展

1 兆円

営業利益率

8%

海外売上高比率

30 %

事業戦略

新たな価値の創造・
イノベーション

売上高

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ）
食と健康における新たな価値の創造
食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

気候変動への取り組み

社会と関わっています。事業活動自体がステークホルダーの生活や社会に影響を及ぼすものであり、社会的な責任は大きいと認識しています。

データ

持続可能な食の調達と循環型社会の実現

ニチレイグループは、食の提供を事業領域として、

持続可能な社会の実現に向けて5つの重要事項（マテリアリティ）の取り組みを加速させるため、2021年にグループ目標（施策・KPI）
を特定しました。
ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ） P.12～13▼

多様な人財の確保と育成

ニチレイグループ 統合レポート 2021

11

経営戦略

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ）
グループ重要事項（マテリアリティ）

食と健康における

新たな価値の創造

食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの
高度化

持続可能な
食の調達と

循環型社会の実現

食と健康における既存事業領域を超えた挑戦により、新たな市場や顧客価値を創造する

食品の加工・生産、低温物流で培ったコアコンピタンスをさらに磨き上げ、グローバル市場において、社会課題の解決と競争優位性による収益力向上を実現する

事 業 の 基 盤 で あるサプ ライ
チェーンに関わるさまざまな社
会課題を解決し、持続可能な食の調達と循環型社会の実現に貢献する

2030 年のありたい姿
既存事業において新たな商品・サービスの創出と新たな顧客の獲得を継続するとともに、新規事業領域において食と健康に関する新たなビジネスを開発・展開している。

主力事業への経営資源集中により、キャッシュ創出力が一段と向上している。

海外事業が新たな収益の柱となっている。

すべての原料・素材をグループCSR調達ガイドラインに準拠したサプライヤーやパートナー企業から調達している。

新たなビジネスモデルの創出などにより、サーキュラー
エコノミー（循環型経済）を推進している。
水リスクを把握し、水資源に関するレジリエンスが向上している。

気候変動への取り組み

多様な人財の確保と育成

12

ニチレイグループ 統合レポート 2021

気候変動の影響を大きく受ける食品・物流企業として、サプ
ライチェーン全体での温暖化
対 策 やエネル ギ ー 削 減 をス
テークホルダーとともに取り組む

持続可能な成長を実現するため、多様な人財を確保・育成するとともに、包摂的な企業風土を醸成する

2050年のカーボンニュートラルの実現を目指し、グループ国内外におけるCO2排出量削減の取り組みが進んでいる。

地球温暖化への取り組みとして生産・物流設備の脱フロン化が進展している。

さまざまな個性や能力を持った多様な人財が、それぞれの力を最大限に発揮することで働きがいが向上
し、グループの持続可能な成長を支えている。

グループ施策

IMS※活用などグループ全体でのイノベーション推進による新たな領域での事業の創出●貢献する SDGs のゴール
経営戦略

マーケティング（生活者理解）
・DX・R＆D分野への重点的な資源配分による新たな高付加価値商品・サービスの創出

グループ KPI

各事業に応じた新たな商品・サービス創出の対象・規模を設定●

新規事業創出の進捗に沿った目標値を設定●

EBITDAマージン12％●

EBITDA年成長率7％●

海外売上高比率30％※ IMS：イノベーションマネジメントシステム

グローバル人財の確保・育成やパートナー企業の開拓、M&Aなどを通じた海外展開の加速●

持続可能な資源調達やサーキュラーエコノミーの実現に取り組む

食 品 工 場・物 流 センター における原 単 位でのCO 2排出量削減や再生可能エネルギーの活用を推進するとともに、TCFDの提言に基づく情報開
示を行う

●

●

●

●

国内におけるすべての冷凍・冷蔵設備の自然冷媒への置き換え●●サ ーキュラーエコノミー の 実 現 に向けた
SDGs教育プログラムの受講率100%
全拠点における廃棄物リサイクル率99%
定期的に全拠点での水リスクアセスメントを実施し、保全活動やBCPに取り組む

CO2排出量50％削減（2015年度比、国内Scope1・2）●●

海外における実態の把握を通じた自然冷媒への置き換え

持続可能な社会の実現に向けた取り組み●●

主 要 原 材 料と重 要サプライヤー へのESG
デューデリジェンス実施率100%

事業戦略

全拠点での水リスクアセスメントを通じた水リスクの特定と保全活動を実施する●

グループCSR調達ガイドラインに準拠したサプライヤーやOEM先からの調達率100%

財務戦略

人権や環境に配慮したサプライチェーンの構築とデューデリジェンスに取り組む

価値創造ストーリー

加工食品・低温物流事業における積極的な設備投資を通じた能力増強・業務革新・環境負荷軽減・基盤整備などの推進

自然冷媒化率
生産設備
（国内）
100％
低温物流関係（海外を含む）75％

施策の効果をモニタリングするグループ共通のエンゲージメントサーベイ※の導入
グループ従業員がそれぞれのキャリア観などに応じた働き方を選択でき、かつ、生産性向上に寄与する人事制度
ルールの整備と活用支援●

女性取締役・監査役比率（HD※）30%●

女性管理職（ライン長）
比率（HD※）30%※HD：ニチレイ持株会社●

従業員一人ひとりが働きがいを感じ、健康で生き
生きと働ける職場環境や企業文化づくりに向けたコミュニケーション活動の推進と公平な学びの機会の提供データ※エンゲージメントサーベイ：経営理念の理解・共感や組織への主体的な関わり（働きがい）を見る指標●

2030年までに人財投資額を2倍ニチレイグループ 統合レポート 2021

13

価値創造ストーリー

ニチレイグループのあゆみ
人々に心の満足を提 供してきた
ニチレイグループ の創出価値
人々や社会のニーズを見極め、その時代に必要とされる商品・サービスを生み出すことで人々に心の満足を提供してきました。これからもニチレイグループは
食の広い領域にわたる事業活動で人々の食生活を支え続けます。

1980〜1990年代
1960〜1970年代
1940〜1950年代
ニチレイグループ誕生。
戦後の食料供給体制の再構築と消費ブームに対応

水産・冷蔵・製氷を祖業に日本冷蔵が誕生。
戦 後 の 安 定 的な 食 糧 供 給を使 命として、1950年代の消費ブームに事業の多角化を
推進。
1942
1945
1955
1956
1959

帝国水産統制株式会社の設立
民間企業として日本冷蔵株式会社の設立
水産物の洋上輸出を開始
畜産事業を開始
南極観測隊に冷凍食材を提供
長距離冷凍貨物車「はやぶさ」を開発【主な商品】

1952 「冷凍天ぷらセット」
1954 「茶碗むし」（調理冷凍食品の先駆け）

女性の社会進出により冷凍食品への注目が高まる。
新規事業も積極的に開発

電気冷蔵庫の普及に伴い食生活が変化。
家庭向けの冷凍食品を提供

高度経済成長を迎え、電気冷蔵庫が普及し、家庭向け冷凍食品が受け入れ始める。
政府主導のコールドチェーン（産地から店頭まで鮮度を保ったまま食料品を運ぶ物流のネットワーク）構想に貢献。
1960 鎌ヶ谷試験所の開設（回転鶏舎を設置）
1964 東京オリンピック選手村へ冷凍食材を提供
1970 日本万国博覧会（大阪万博）に出店【主な商品】

1969 「ミニバーグ」（現在の「お弁当にGood!
ミニハンバーグ」）
1974 家庭用冷凍食品で「グリーンベルト」ブランドを展開
1979 家庭用高級冷凍食品「ホワイトパック」ブランドを展開経営危機を契機に「明日のニチレイ」（従業員から革新改善の提言を募るボトムアップ
型の社内キャンペーン）を実施し、次々と新規事業に取り組む。また、女性の社会進出に伴い、簡便性に優れた冷凍食品の需要が拡大。おいしさだけでなく、冷凍食品の機能面でも向上を図る。
1980 「明日のニチレイ」を開始
1982 バイオテクノロジー分野に進出
1985 「株式会社ニチレイ」に社名変更
1988 オランダを皮切りに欧州での低温物流事業を開始
1993 通過型物流センター（TC）事業を本格開始
1997 「ニチレイグループ技術開発センター」開所【主な商品】

1986 「アセロラドリンク」
1991 「焼おにぎり」
1994 レンジで調理できる「新・レンジ生活」
シリーズ発売。油を使わずに揚げたての味を楽しめるコロッケを実現

ニチレイグループ売上高の推移

1947

1950

※ 2004年度より連結売上高

14

ニチレイグループ 統合レポート 2021

1960

1970

1980

2020年〜2000年代
食生活の多様化と生活者の食の安全性への懸念の払拭に対応。
持株会社体制への移行により事業運営が迅速化

2011 東扇島物流センター（川崎市）を新設。
2013年に2期棟を増設し、旺盛な低温物
流需要に対応2012 米国でアジアンフードの販売事業を開始
2013 タイを皮切りに東南アジアで低温物流事業を開始
2013 ニチレイフーズ船橋第二工場を新設
2017 CSR基本方針を「ニチレイの約束」として改定
2019 バイオサイエンス事業の研究開発・生産拠点として、「グローバルイノベーションセンター」を新設「ニチレイグループ人権方針」を制定

2020 「健康経営銘柄」に選定
業務革新のモデルセンター「名古屋みなと物流センター」を新設
長期経営目標「2030年の姿」の実現に向け、5つの重要事項（マテリアリティ）を特定「純和鶏」が特色JAS（持続可能性に配慮した鶏卵・鶏肉規格）の第1号認証を取得【主な商品】

2020 「極上ヒレかつ」
2021 「大豆ミートのハンバーグ」「大豆ミートのからあげ」【主な商品】

事業戦略【主な商品】「企業の持続的な成長」と「持続的な社会の実現」を強く結びつけ、社会と向き合い、人々の食生活を支え続けていく。

財務戦略2004 中国（上海）で低温物流事業を開始
2005 持株会社体制へ移行
2006 インドネシアで「生命の森プロジェクト」（粗放養殖によるえび調達およびマング
ローブ植林活動）を開始
2007 「純和鶏」の養鶏事業を開始
2008 チキン商品の安定供給のため、タイにフル インテグ レ ー ション の 生 産 子 会 社（GFPTニチレイ）を設立

収益基盤強化と資産効率向上による利益
成長、海外事業の規模拡大を推進。ESGへの取り組みも強化し企業価値向上を図る。

価値創造ストーリー

トレーサビリティシステムの構築などを抜本的に見直し、より安全で信頼していただ
ける商品を提供できるよう品質保証を強化。また、持株会社体制へ移行し、各事業で新たな取り組みを開始。

「調理の簡便化」「健康志向の高まり」「労働力不足」「グローバル化」に対応した中長期的視点で経営を推進

新たな顧客価値の創造と社会課題の解決を図り、持続可能な社会の実現に貢献する企業へ

経営戦略

2010年代2014 「本格焼おにぎり」
2017 「特から」（億円）

2001 「本格炒め炒飯」
2003 着色料・保存料・化学調味料不使用の「お弁当にGood!」シリーズ発売
2004 カロリー調整したウェルネス食品「気くばり御膳」シリーズ発売

6,000

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

5,000

4,000

3,000

2,000

データ

1,000

0
1990

2000

2010

2020 年度

ニチレイグループ 統合レポート 2021

15

価値創造ストーリー

価値 創造のあゆみ ～低温流通網の整備～
ニチレイグループは、高度経済成長期の食生活の多様化を支えた製氷事業や冷蔵・冷凍事業、1960 年代の
健康水準の向上に貢献したコールドチェーンの整備など、時代ごとのさまざまな課題を解決してきました。近
年はグローバル化や社会の変化によって、食品物流はますます複雑化・高度化しており、環境への配慮や省人化、食糧資源の効率的利用に対する要望が高まってきています。培ってきた国内 No.1の設備能力と高品質できめ細かなサービスをグローバルに展開していくことで、これからも社会的価値を提供し続けていきます。

1954 冷凍食品などの販売会社を設立
冷凍食品黎明期は、販売する事業者がいませんでした。その1950s

ため、冷凍食品専門の販売会社を設立し、流通させることに
しました。

1959
長距離冷凍トラックを開発
ニチレイが自社開発した長距離冷凍トラック「はやぶさ」は、食品を途切れることなく低温に保つ

社会課題
フードロス削減●
CO 2排出量削減●
人手不足への対応●

コールドチェーン化にも貢献しました。

1960s

1970s

1964
東京オリンピックの選手村へ
多種多様な冷凍食材を供給
5,000 人を超える各国の選手団に、安全でおいしい食事を安定的に提供するため、東京オリン
ピックの選手村に多種多様な冷凍食材を供給しました。

1965
科学技術庁（当時）より
コールドチェーン勧告が出される
ニチレイはフォークリフトの導入や大型冷蔵倉庫の新設、業界団体の設立など、コールドチェー
ン確立に向けて中心的役割を果たしました。産地から食卓まで食品の鮮度を保ちながら低温管理下で流通させるコールドチェーンは食品ロス削減にも貢献しています。

16

ニチレイグループ 統合レポート 2021

物流の

経営戦略

2021
日本で初めて、常温のトラクターに
低温のトレーラーを連結したトラックの運行をスタート

●
●
●

2000s
2000

共同配送
モーダルシフトタブレット検品
トラックバース予約システム
自動運転フォークリフト など

3PL 事業への参入

財務戦略

●

負荷の大幅な低減や、積載率・輸送効率の向上による環境

価値創造ストーリー●の脱着作業のみで同時輸送が可能となるため、ドライバー
負荷低減の効果も期待できます。

2020s
高度化・
効率化

全長25mのダブル連結トラックによって、冷凍品と常温品の同時大量輸送を実現しました。トラクターとトレーラー

顧客企業に代わって物流戦略の企画立案や物流システムを提案する３PL（サード・パーティー・ロジスティクス）事業を開始。顧客企業の物流を包括的に受託し、最も効率的な物流を構築しています。

1993
事業戦略

1990s

通過型物流センター事業（ TC 事業）を本格開始
ベンダー様（納品業者）と店舗の間に通過型の専用セン

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

1980s

ター（トランスファーセンター＝TC）を設けることで、配送効率を大幅に向上。店舗作業の効率化、CO2排出量削減に
も貢献。

1988
欧州で低温物流事業を開始
オランダの冷蔵倉庫会社買収を皮切りに、欧州で低温物流事業を開始しました。

データ

国内で培ったノウハウをもとに、2000年
以降、中国やタイ、マレーシアでも低温物流事業を積極的に展開し、“日本の物流品質”を世界へ広げていきました。

ニチレイグループ 統合レポート 202117

価値創造ストーリー

ニチレイの全体像
ニチレイグループは、加工食品事業と低温物流事業を中心に、水産・畜産事業、バイオサイエンス事業、不動産事業などを展開しています。グループ全体戦略を担う持株会社のもと、各事業会社が機動的に業務を遂行することで新たな顧客価値を創造し、中長期的な企業価値向上を目指しています。

加工食品事業

低温物流事業

37.9%

35.7%
売上高構成比率

5,728

億円（2020年度）
不動産事業

0.8%

水産・畜産事業24.7%

その他の事業

0.8%

10.6% 畜産 14.1%）（水産

加工食品事業

低温物流事業

50.8%

38.8%
営業利益構成比率

329

億円（2020年度）

水産・畜産事業

5.3%

1.5% 畜産 3.8%）

（水産

不動産事業

6.0%
その他

△0.9%
※ 金額は億円未満を四捨五入、比率は小数点第 2 位以下を四捨五入し、表示しています。

18

ニチレイグループ 統合レポート 2021

経営戦略

加工食品事業

低温物流事業

人々のくらしを見つめ、食を通じて、健康で豊かな社会

3PLや輸配送を軸とした物流ネットワーク事業と、各地の実現に貢献することを目指し、「おいしさ」「健康」「楽域に密着した保管・配送サービスを提供する地域保管

しさ」「安全・安心」「簡単・便利」「安定供給」「リーズナ事業、欧州・中国・タイ・マレーシアで展開している海外

ブルな価格」を 7つの基本価値としています。冷凍食品、事業、低温物流設備の企画・設計から保守管理までをレトルト食品、ウエルネス食品を通じて、常に独自能力行うエンジニアリング事業で構成される、国内最大規模を磨き卓越した価値を創造することで、世界で最も信頼の低温物流事業グループです。サプライチェーン全体にされる食品企業を目指します。

わたって高品質なサービスを提供します。

バイオサイエンス事業

ニチレイバイオサイエンス

グローバルな調達機能を活かし、「鮮度」「おいしさ」「安

一人でも多くの方の心と身体の健康に貢献するため、

「安心」
「健康」
「環境にやさしい」をキーワードに、
全」

バイオテクノロジー分野の技術力を活かし、分子診断

水産品・ 畜産品の「こだわり素材」の開発を進めていま

薬、迅速診断薬、バイオ医薬品原料の3つの分野で事業す。あわせて「持続可能性」を念頭に、資源や環境にもを展開しています。専門性に秀でた技術志向型企業を配慮しながら、より高い生活者価値の創出を目指します。

目指し、高品質な商品・サービスを提供します。

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

ニチレイフレッシュ

ニチレイグループ全体を統括する持株会社として、グループ全体の経営プランニング・モニタリング・資金調達・各事業会社の経営支援
データ

不動産事業
ニチレイ
（持株会社）

事業戦略

水産・畜産事業財務戦略

ニチレイロジグループ

価値創造ストーリー

ニチレイフーズの機能を有し、企業価値の最大化を目指した組織運営を推進しています。また、グループが保有する土地などの資産を有効活用する
不動産事業を運営しています。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

19

価値創造ストーリー

数字で見るニチレイ
ニチレイグループは、「長期保存」「品質保持」「食材の再現性」といった“冷力”の特性を活かした事業を展開することで、日本の食生活をよりよくし、社会からの期待に応えていきます。
その結果として、お客様や社会から信頼され、さらなる成長と発展を目指しています。

加工食品事業
家庭用・業務用冷凍食品売上高

国内

No.1

冷凍食品メーカー売上高ランキング（2020 年度）

52年

20

ニチレイグループ 統合レポート 2021

会社名

売上高（億円）

1

ニチレイ

2,202

2

A社

1,982

3

B社

1,939

4

C社

1,745

5

D社

991

※ 出所：
（株）食品産業新聞社「冷食日報」2021年８月３日掲載記事

家庭用冷凍食品「お弁当にGood！」
ミニハンバーグ

順位

ロングセラー商品「お弁当にGood！」
からあげチキン

33年「本格炒め炒飯」

20年

低温物流事業経営戦略

冷蔵倉庫保管能力

冷蔵設備能力No.1

価値創造ストーリー

149

業界シェア

万トン

【国内】冷蔵倉庫業界設備能力 国内シェア上位５社【海外】冷蔵倉庫業界設備能力 世界シェア上位 10 社

能力

（万トン）

能力
シェア

社名・グループ名1

ニチレイロジグループ

149

9%

2

横浜冷凍（株）

88

5%

3

（株）
マルハニチロ物流

634

東洋水産（株）

5（株）
Ｃ＆Ｆロジホールディングス

順位

会社名

能力

主たる事

（万トン） 業展開国1

Lineage Logistics

2,026

米国

2

Americold Logistics

1,257

米国

3

United States Cold Storage

424

米国

4%

4

AGRO Merchants Group, LLC

275

米国

57

4%

5

NewCold Advanced Cold Logistics

220

米国

50

3%

6

ニチレイロジグループ

207

日本

7

Kloosterboer

194

オランダ

8

VersaCold Logistics Services

139

カナダ

※ 出所：
（一社）日本冷蔵倉庫協会資料をもとに当社作成（2020年４月現在）

9Interstate Warehousing, Inc.

131

米国

10

Frialsa Frigorificos

116

メキシコ

財務戦略

順位

※ 出所：IARW（世界冷蔵倉庫協会）「Global Top 25 List」をもとに当社作成（2020年

事業戦略

7月現在）

国内外車両運行台数

8,000台

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

約
水産・畜産事業
水産品・畜産品を調達している国数

データ

30ヵ国

以上
ニチレイグループ 統合レポート 2021

21

価値創造ストーリー

価値 創造プロセス※ 数値は2020年度末時点のデータです。

財務資本：
●

●
●

総資産 ……

製造資本：

4,057億円

自己資本比率 …… 50.1%
フリーキャッシュ・●●フロー（配当前）…… 132億円

知的資本：
●

生産ノウハウ

国内●

調理加工技術力●●

物流ノウハウ

●

●

ブランド力

（男性）

24工場／海外6工場

冷蔵倉庫庫腹 ……
国内 152万 t ／ 海外 55万 t

社会・関係資本：

人的資本：

製造拠点 ……

●

連結従業員数 …… 15,383名
専門性を持った人財
平均勤続年数 ……

17.3年／（女性）15.4年●

販売ネットワーク●

物流ネットワーク●

社会貢献寄付金額（ 2020 年度）……

3.4億円

事業活動
ビジネスモデルと強みとしてのグループ 総合力▼

P.24～25

外部環境
●

気候変動

●

フードロス

●

健康志向

●

日本の人口減少など

加工・生産

30ヵ国以上加工食品事業販売

中期経営計画「WeWill 2021」

水産・畜産事業

バイオサイエンス
事業

ニチレイグループは、創立以来積み重ねた資本を活用し、家庭用・業務用の冷
凍食品や水産・畜産の素材品の提供のほか、食品の保管や配送を担う低温物流など、食生活を支える事業を展開しています。
グループの総合力で、事業活動と社会課題の解決を連動させることを通じて、創出した利益を事業基盤強化に投資し、新たな価値の創造に努めています。

ニチレイグループ 統合レポート 2021……

P.44～57

保管・物流

22

グローバルな
農畜水産品の調達ネットワーク

低温物流事業地球の恵みを活かしたものづくりと卓越した物流サービス
調達

自然資本：
●

▼

INPUT

－OUTPUT－
経営戦略

新たな市場と顧客価値の創造

食と健康における
新たな価値の創造

P.12～13▼

重要事項（マテリアリティ）－OUTCOME－「 2030 年の姿」

創出価値

人々の豊かな食 生 活と健 康に貢 献する

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

循環型社会の実現

気候変動への取り組み

気候変動対策とエネルギー削減データ

多様な人財の確保と育成

事業戦略

持続可能な食の調達と循環型社会の実現

持続可能な食の調達

財務戦略

食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

価値創造ストーリー

社会課題の解決と競争優位性による収益力向上

多様な人財の確保と育成（ダイバーシティ＆インクルージョン）

ニチレイグループ 統合レポート 2021

23

価値創造ストーリー

ニチレイのビジネスモデルと強み

調達

加工・生産

自然資本

製造資本

地球
の恵み

保管・物流

製造資本

水産・畜産事業
水産・畜産事業
水産・畜産の素材品の販売・調達・加工

低温物流事業

強みとしての独自の素材調達ネットワーク

国内No.1の高度な低温物流

世界各地から自社基準を満たした
高品質な素材を調達

保管・運送能力を最大限に活かし、顧客のニーズに合わせた最適な物流サービスを提供

サプライヤーとの長年の信頼関係

国内最大の冷蔵倉庫保管能力

長期契約による肥育・栽培管理

物流の要衝・産地・消費地を結ぶ最適拠点配置

調達過程を明らかにするトレーサビリティ

1日8,000台に及ぶトラック運行力
最適な物流体制を提案・運用するトータル・ロジスティクス

高度な専門知識と24

ニチレイグループ 統合レポート 2021

ニチレイグループは、食の調達、加工、物流、販売に至る広い領域で事業を展開し、多様な顧客のニーズにお応えしています。
グループとして保持する機能の総合力で、設立以来、社会や環境・経済環境の変化に適応しつつ新たな領域を開拓し持続的な成長を実現しています。

加工食品事業

経営戦略

販売

社会・関係
資本

家庭用・業務用の冷凍食品の製造・加工

価値創造ストーリー

人々の豊かな
食生活と健康に貢献する

財務戦略

水産・畜産の素材品の販売・調達・加工

日配品、冷凍品の輸配送・保管・荷役・流通加工・情報管理

事業戦略

グループ総合力
多種多様な顧客と業態への対応力

良質な素材と最適な加工度合いを組み合わせ、
顧客ニーズをサポート

多種多様な顧客層と業態に合わせた各サービス形態や対応力で、顧客のニーズと利便性を実現

素材を知り尽くした最適な加工度での商品提供

鮮魚・畜肉専門店●●

プロの味とおいしさを再現する開発力●

安全・信頼を高める品質保証

●

●

回転寿司

ファミリーレストラン

居酒屋●

お弁当専門店

ファストフード店●

ドラッグストア●●●

スーパーマーケット（水産売場、畜肉売場、惣菜売場、冷凍食品売場、レトルトドライ売場）

コンビニエンスストア
病院

●

介護施設

●

学校給食
●

●

EC通販

社員食堂
●

生協

データ

知的資本

ホテル

サービスエリア

●

経験を有する人財●

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

最適加工度で提供できるノウハウ

など

人的資本

ニチレイグループ 統合レポート 2021

25

事業を通じた

社会課題の解 決

1

プロの味を再現する開発力で、～「本格炒め炒飯」編～
強みStrength1

プロの工程を再現した
独自の炒め工 程を開発

▼

▼

社会課題
食生活の多様化に伴う「本物志向」ニーズ
高齢者世帯や単身者世帯の増加

2001年春の「本格炒め炒飯」発売以前、冷凍炒飯といえば、炒めていない「中華風の混ぜご飯」に近いものでした。
ニチレイフーズでは、本物のおいしさをお届けするため、評判店で炒飯を調理する様子を観察。油を熱する
温度や時間、卵の投入タイミングなどを学びました。

1990年代、コンビニエンスストアや、惣菜・デリカ「大量のお米を本当に炒める」ことは不可能と考えられ業態、ファミリーレストランなどの市場が拡大し、ていた時代に、独自の炒め工程を完成させ、プロの技

食に関する選択肢が増大しました。

術を大量生産ラインに落とし込みました。

このような「食生活の多様化」に伴い、2000年代初頭には、より本格的な味わいを求める「本物志向」のニーズが現れ始めました。また、高齢者世
帯や単身者世帯の増加などから、簡単便利に食事をしたいニーズも根強くありました。
「本格炒め炒飯」は、そのような社会の要請に応え、2001年春に発売。ご自宅でレンジ調理するだけで、中華料理店で食べるようなおいしさとパラ
パラ感を味わえると、爆発的にヒットしました。その後も常に改良を行い、くらしに笑顔をお届けし続けています。

26

ニチレイグループ 統合レポート 2021

Strength22015 年に「三段階炒め製法」へ
大リニューアルニチレイフーズでは、発売以来、圧倒的な人気を得ていた「本格炒め炒飯」のおいしさをさらに磨き上げるため、

2015年に約30億円を投じ、「三段階炒め製法」を確立。
一段階目ではごはんを卵でコーティング。二段階目では、プロが中華鍋を煽って炒める時と同じ250℃以上の高温
熱風で余計な水分を飛ばし、三段階目で仕上げ炒め。
「本格炒め炒飯」のおいしさがパワーアップしました。

冷凍食品の新たな価値を提供
経営戦略

3

原 料にもこだ わり「本格炒め炒飯」の「要」となるお米には、北海道産の一等米を100%使用しています。
一等米は、お米の粒に「割れ」が少なく、ごはんの粘り
気が出にくく、レンジ調理でもパラパラに仕上がります。

提供価値

価値創造ストーリー

Strength“プロの技”が活きた冷凍食品で、日本の食生活を支える

財務戦略

また、粒が揃っているため、味付けが均質化するのも
特長です。

事業戦略
持続可能な社会の実現に向けた取り組み
データ

ニチレイグループ 統合レポート 2021

27

事業を通じた

社会課題の解 決

2

革新的な物流システムの導入に～TC事業編～取り組み
Action1

小売業の構造変化に合 わ せた
「通過型物流センター」を構築

▼

▼

▼

社会課題
小売業の構造変化による物流ニーズの多様化

交 通 渋 滞 緩 和や CO 2 排 出 量の削 減に対する社 会からの強い要 請
物流コスト削減と店舗の作業負担軽減ニーズ

1980年代からの小売店や飲食店のチェーン化の進展
により、物流倉庫では入出庫や輸配送の頻度が激増しました。そこで、ニチレイロジグループは、商品を保管せず、入庫した商品を短時間で仕分け・配送する通過型物流センター（TC※1）による新たな物流システムを構築。GMS※2や食品スーパー、コンビニエンスストア、
外食チェーンなどのさまざまな業態に即したTC事業を1993年から本格的に事業化しました。
※1 TC（Transfer Center）：通過型物流センター

1980年代には、都市への人口集中やモータリゼー
ションの進展とともに、スーパーマーケットをはじ※2 GMS（General merchandise store）：大規模小売店・量販店
配送コストが高い／荷受作業が煩雑

配送コストが低減／荷受作業が効率化めとした小売業のチェーン化が加速するなど、小売業においてドラスティックな構造変化が起こりました。これにより、ジャストインタイムでの納品

ベンダー
（A）

小売店A

ベンダー
（ A）

導入後

小売店A

TC

ベンダー
（B）

小売店B

ベンダー
（B）

小売店B

ベンダー
（C）

小売店C

ベンダー
（C）

小売店C

仕分けや鮮度管理強化の必要性が生じるなど、物流ニーズに大きな変化が生じました。
また、1989年にフランスで開催されたサミット（初の環境サミット）を契機に、トラックによる騒音やCO2排出、交通渋滞が大きな課題として認識され、流通業界からも物流の効率化が強く求められるようになりました。

Action2

物流の最適化によって、コスト削 減とCO 2 排出量の削減を同時に実 現
ニチレイロジグループのTCは、生鮮三品※3や日配品などのチルド食品を中心にさまざまな小売店や飲食店に商品を配送しています。TCを中継点とするため、従来のようなメーカーや卸から各店舗へ配送するルートと比較して、圧倒的に少ないルート数で小ロット配送が可能になりました。使用するトラック数が抑えられるため、物流コストの削減はもちろん、CO2排出量の削減
や交通渋滞の緩和にも大きく貢献しています。
※3 青果・精肉・鮮魚の3つを指す。

28

ニチレイグループ 統合レポート 2021

より、渋滞緩和やCO2排出量の削減に貢献
経営戦略

3“駅ナカ”や “デパ 地 下 ”への配送にも対 応現在は、約40ヵ所のTCで24時間365日、それぞれのお客様に対してカスタマイズした最適な物流サービスを提供。“駅ナカ”と呼ばれる駅構内に展開する商業ス
ペースや、百貨店の地階にある食料品売り場、いわゆ
また、最低限の車両台数でカテゴリ別・棚別に納品さ仕分け・配送・流通加工といった
トータルサービスで顧客の業務効率化とCO 2 排出量削減に貢 献

財務戦略

る“デパ地下”への納品代行も行っています。

提供価値

価値創造ストーリー

Actionれることから、店舗側では検収・陳列などの要員管理が容易となり、軽減された作業人工を本来の顧客サービスへ振り向けることができるメリットもあります。

Action4
事業戦略

PC 機能によって店 舗での作業負担軽 減にも貢 献
ニチレイロジグループのTC事業では、PC※4と呼ばれる加工・梱包サービスも展開しています。これは、徹底した温度管理のもとで、畜産品や水産品の加工から計

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

量、パック詰め包装、ラベル貼り、配送までを同一のTC内においてワンストップで提供するものです。
加工作業までを集約することができるため、店舗での作業負担が軽減できるほか、在庫保管スペースの削減も可能となり、店舗の売り場面積の広範囲な確保を実現できます。
※4 PC（Process Center）：流通加工センター

データ

ニチレイグループ 統合レポート 2021

29

事業を通じた

社会課題の解 決

3地域循環型農畜産プロジェクト～「純和鶏」編～

取り組み
Action

1

▼

▼

▼

▼

▼

生まれも育ちも日本
兵庫県の独立行政法人と協力し、純国産鶏種の「小雪」

社会課題と「紅桜」を交配し「純和鶏」の開発に成功。原種の段動 物 性たんぱく質の自給 率 向 上

給の面からも、海外に依存しない、まさに日本のため

じゅん わ け い階から日本で生まれた「純和鶏」は、食料の持続的自国 産 飼 料の自給 率 向 上に誕生した鶏肉ブランドなのです。

地 域 社 会との共 生

生 物 多 様 性（ 種の持 続 性 ）持 続 可 能な食の生 産

2018年の調査によれば、日本における肉用鶏の自給率は64％と比較的に高い水準ですが、原種の段階から国内で育種改良された純国産鶏種の自給率は出荷羽数ベースでわずか1〜2％程度。
近年では国内外を問わず、たびたび鳥インフルエ
ンザが流行することがあり、そのような場合には原種鶏の輸入が停止されてしまう可能性もあります。そうなると、国内の養鶏業が壊滅的な打撃を受けるのはもちろん、食卓から鶏料理が消えてしAction

まう可能性もあります。

2

鶏のストレスを極力減らす飼育方法
最新のコンピュータ養鶏管理システムのもと、鶏にとって快適な環境づくりに努めています。また、飼育期間は一般的な鶏よりも長い約 60日。じっくり時間をかけて大切に育てています。そのため、「純和鶏」は、適度な弾力と噛むほどにコクを感じるうまみの濃いもも肉、繊維が細かく柔らかでジューシーなむね肉など、日本人が求める肉質とおいしいを実現しました。

「純和鶏」

ニチレイフレッシュ https://www.nichireifresh.co.jp/news/detail/?id=1333

参照：持続可能な特定 JAS 鶏肉・卵

30

ニチレイグループ 統合レポート 2021

https://www.maff.go.jp/j/jas/jas_kikaku/prdouga.html

による持続可能な食の調達
経営戦略

提供価値

3

循環型生 産プロジェクト
最新の高速バイオマス処理プラントにより、従来3ヵ月以上かかっていた発酵型堆肥製造と比べ、約8時間ほどで有機肥料を製造することが可能となりました。
「純
和鶏」の鶏ふんを有機質肥料に加工し、「純和鶏」専用飼料となる飼料米の生産に活用しています。
り生まれた休耕田を活用したものです。
「純和鶏」から資源循環と食の持続可能性
アニマルウェルフェアに配慮した鶏肉の提供

財務戦略

この飼料米をつくる水田の多くは、米の生産調整によ

価値創造ストーリー

Action始まる循環型の生産サイクルは、地域農業の再生にも持続的に貢献しています。
P.71▼「純和鶏」を通じた地域循環型農畜産サイクル

事業戦略

持続可能性に配慮した鶏肉の特色JAS認証を取得第一号

Action

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

持続可能な特定JAS鶏肉・卵の紹介動画

4

安全・安心のトレーサビリティ
生活者へ安全で安心な鶏肉をお届けするためヒナの受け入れから養鶏記録、ワクチンなどの薬剤管理まですべて厳格なプログラムのもとで行われているため、ルーデータツである基礎鶏の履歴までもを、ロット単位で遡ることが可能です。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

31

事業を通じた

社会課題の解 決

4

地域社会の発展に貢献するサス～アセロラ事業編～

取り組み
Action

1

▼

▼

▼

▼

アセロラ事 業のパイオニア

社会課題

セロラを日本に紹介したニチレイ。1990年にはアセロラ

貧困問題

会社のニチレイ・ブラジル農産（ニアグロ）を設立。アセ

教育問題

原料ビジネスを本格スタートし、1991年ブラジルに子ロラの原料事業を展開しています。

地 域 環 境に配 慮した農 業
地 域 住 民の栄 養・健 康

豊富なビタミンCを含み、高い抗酸化作用を持つ
スーパーフードとして、改めて注目されているアセ
ロラ。添加物を極力避ける食品表示「クリーン・ラ
ベル」が広がりを見せるなか、酸化防止剤である
合成ビタミンCの代用としても利用されています。
しかしアセロラの実は非常にデリケートで、常温下では収穫して2〜3日しか鮮度を保つことができません。そこでニチレイフーズは培ってきた冷凍技術を駆使し、果実の欠損を防ぎ、ビタミンCを損ねずに提供しています。
また、主要産地であるブラジルでは貧困問題や教育問題も見受けられます。ニチレイフーズのアセ
ロラ原料ビジネスは、地域の人たちの雇用創出にも寄与しています。

32

1986年にアセロラドリンクを発売するなど、いち早くア

ニチレイグループ 統合レポート 2021

Action2

契約農家との信頼関係構築
ニアグロでは契約農家に苗木を無料で配布し、社員が直接栽培指導を行うことにより、高品質な果実の安定的栽培、収穫が可能になっています。また、全量買い取りすることで、契約農家の安定収入につながり、栽培
スキルの向上も図られています。この取り組みによって、ニチレイフーズは世界中のお客様に高品質な商品を安定的に供給しています。

テナブル調達経営戦略

3

地域への貢 献ニアグロでは、地元住民へアセロラピューレやジュースを提供。貧困家庭の子供を預かっている学校への週に一度のアセロラジュースの提供や、学校備品の修理など、学校運営を支援しています。また、学生のインターンシップなどにより雇用の創出を行っています。

提供価値

価値創造ストーリー

Actionアセロラ果実由来のビタミンC提供による「クリーン・ラベル」
の実現と、

財務戦略

生産地経済への貢献

事業戦略

環境への配 慮アセロラという自然の恵みを活用した事業を行う企業の責任として、環境に配慮した取り組みも推進。加工段階で発生する搾りかすを家畜の飼料として活用した

ニアグロは2021 年のエコバディス社（ 本

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

4

社：フランス）によるサステナビリティ調査
において、評価対象企業全体の上位 5%水準相当である「ゴールド」評価を獲得
Nichirei do Brasil Agricola Ltda（ニアグロ）がエコ
バディス社・サステナビリティ調査（ 2021 年）で「ゴールド」評価を獲得 P.47▼

Actionり、近畿大学と共同し、養殖魚のぶりの飼料として与えた「アセロラぶり」の開発なども行っています。また、果実洗浄水や果汁濃縮の際に果実から抽出した水は、微生物を活用した水処理を通じて、川に戻しています。

データ

ニチレイグループ 統合レポート 2021

33

価値創造ストーリー「 新たな価値の創 造」に向けてニチレイグループで取り組む「新たな価値の創造」について
はじめに、当社のイノベーションの歴史を振り返りた
いと思います。1942年に政府主導でつくられた帝国水産統制株式会社から旧社名である日本冷蔵が創立され「戦後たのは第二次世界大戦が終結した1945 年です。の食糧難で苦しむ人々に、新鮮な食材を安定的に届けたい」との想いから民間企業として再スタートしました。
その後、大きな転換期となったのは、1950年代に、軽加工した食品を凍らせ冷凍食品として事業を始めたことです。これは、家庭での調理における不便、不可能、不足、不満といった「不」の解消となっていきます。食品の冷凍方法や物流などのコールドチェーンが確立していない中でもさまざまな試行錯誤を繰り返しながら、ニチレイは常に自社の技術による社会の困難や「不」の解決を目指してきたのです。
生きるために必要最低限の食糧や水は十分に確保されて明らかな「不」がなくなった現代において、「不」の質も変わり、人々の欲求はつかみにくくなっています。しかし、価値観が多様化する時代にあってもイノベーショ
ンは起こせます。
「油を使わずに揚げたての味や食感を味わえるコロッケ」の実現に向けては、スペックの異なるさまざまなメーカーの電子レンジを複数台揃え、数え切れない試作品をつくり続けて大ヒット商品に結実させ新たな価値創造への挑戦をました。それに続く「本格炒め炒飯」などもお客様の抱えている課題を解決しようと、当社社員が粘り強く活動

社内に定着させ、した成果であり、これは当社社員の特性の一つである、

構築した仕組みを推進することで、堅実で一回失敗しても諦めず、何度も追求していく気質

新たな市場や顧客価値の創造に取り組んでいます。

が発揮された結果です。これらはまさにイノベーション
だと私は思います。
イノベーションという言葉は、人によって捉え方が異なります。新しい技術を開発し非常に革新的なことをす

川﨑 順司

ることがイノベーションだという人もいますが、ニチレイ

取締役執行役員
品質保証部・事業開発推進部管掌
技術戦略企画部長

グループの主要事業領域の食品にはさまざまな規制や制約があり、またお客様の中にも保守的な考えをお持ちである方も多いといった背景もあり、社内で「イノベーション」という言葉を使った場合、社員たちの気持ちか
ら遠く、取り付きにくいところもあります。したがって、当社におけるイノベーションとは、革新的なものだけを

34

ニチレイグループ 統合レポート 2021

イノベーション・マネジメントシステムの概念図
経営戦略

組織の状況
（4）

外部および内部の論点、文化、協力

リーダーシップ（5）

コミットメント、
ビジョン、
戦略、方針
ソリューションの開発

コンセプトの創造

機会の特定

ソリューションの導入

コンセプトの検証

イノベーション
による価値

価値創造ストーリー

機会に関する
意図

活動（8）
DO

PLAN

計画（6）

支援体制（7）

経営資源
力量その他の支援

CHECK

パフォーマンスの評価（9）

ACTION

改善（10）
財務戦略【図の説明】
中央赤枠の中がイノベーション活動（機会の特定、コンセプト創造および検証、ソリューション開発および導入）を示し、枠内を行ったり来たりする仮説検証の試行錯誤を迅速に行うことで不確実性を下げ、イノベーションによる価値の創出につなげます。また、その活動を組織として支援することで、より活動が円滑に進むことを目指します。現在注力している人財育成は支援
体制の「力量」
に関する取り組みです。
出所：ISO56002 イノベーション・マネジメント ーイノベーション・マネジメントシステムー 手引き※（ ）内の数字はISO56002の章番号を示しています。

み合わせて、「本業変革（ビジネスモデル）や新規事業

ループ全体につくっていく必要があります。そこでニチ（新しい機会）を通して新しい経済的・社会的価値を生レイグループが組織として「新たな価値の創造」に取りみ出すこと」つまり、「お客様にとって新しい経験価値と組んでいることや、そもそも「新たな価値の創造」とはなって届くこと」と定義し、それを「新たな価値の創造」

何かを知り、考えてもらうために、トップメッセージを含という言葉で表現しています。

む継続的な情報発信を行っています。代表取締役社長

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

考えています。そのためには、挑戦を育む企業風土をグ

事業戦略

対象とするのではなく、既存の知見、リソースなどを組の大櫛や私が映像によるメッセージを社内イントラネッ

取り組みの進捗についてトで発信し、コンテンツによっては1,000人以上の社員が閲覧しています。グループ内で新しい風が生まれていることを示し、従業員に理解してもらい、具体的な事例

創造」は、能力に秀でた特定の“個人”が成し遂げるもの

を通じて自分たちの仲間が実現したのだと実感してもらではなく、グループ社員みんなで創り出していくものでうことが、非常に大事です。絵に描いたような活動ではある、と考えています。
「新たな価値の創造」にグループないかもしれませんが、地に足の付いた、ニチレイらしみんなで取り組んでいこうという素地をつくることで、ア

い「新たな価値」を創り出していくことを考えています。

イデアを出しリーダーとして挑戦する人だけでなく、そまた、2021年度から、持株会社であるニチレイに2つの挑戦をさまざまな形で支援する人を増やし、組織としの組織を設置しました。1つは活動の仕組みを構築するて「新たな価値」を生み出す事例を増やしていきたいと部署、もう1つはある程度事業化のめどが立ったアイデ

ニチレイグループ 統合レポート 2021

データ

当社におけるイノベーション、つまり「新たな価値の35

「新たな価値の創造」に向けて

36

アを本格的な事業化に向けてインキュベーション機能

ルを学習してもらうのですが、これは既存事業の見直しを持つ部署です。既存事業に縛られず、より自由な発想や改善にも活用できるため、全従業員に受講を勧めてのテーマを素早く、柔軟に試行錯誤しながら検討できいます。全従業員が同じツールを用いて事業を分析、構る環境をつくりたい、というのが実業を担っていない持想したりできるようになると、まさにグループ内の共通

株会社に設置した最大の理由です。

言語となります。新しいアイデアはなかなか理解されに活動の仕組みの構築については、2019年7月に発行

くいものですが、共通言語であるBMCとして表現するこされたイノベーション・マネジメントシステム（IMS）であとで、発案者も支援者もお互いに協力しながら検討でる国 際 規 格 ISO56002の 考え方を参 考 にしています。

き、さらに不正確なところを相互に確認・修正しつつ次ISO56002は組織によるイノベーションの実現を促すたの発想につなげることが可能になります。とはいえ、こめのガイドラインですが、そのとおりに行っただけではのツールはあくまでも手段です。大切なのは、どのよう「新たな価値創造」が確実に実現されるものではありまなテーマに着眼してアイデアを出すのかという点です。

せん。そこで、ニチレイグループの “体質”を把握し、そそこで、「デザイン思考」に関するプログラムでは、顧客れに合わせたニチレイ流のIMSを構築し、この仕組み自視点でモノ・サービスを発案する手法を学び、実施に体を成熟させていこうと思っています。具体的には、現「不」を考えながらアイデアを発想する機会を提供して

在、2つのプログラムを実施しています。1つ目は「教育います。

プログラム」、2つ目は実践の場としての「事業化プログ「教育プログラム」は、2020年の年初から開始し、2年ラム」です。

目を迎えました。今までに延べ400人弱の社員が受講しまず「教育プログラム」は、活動を進めるうえで必要ていますが、私たちが目標としている全従業員の受講になスキルを身に着けてもらうプログラムです。このプロはまだ到達していません。すでに受講した社員の感想やグラムで学んでもらう内容は、ビジネスモデル構築に関習熟度を確認しながら、内容をさらに充実させ、受講をする内容や顧客視点でアイデアを発想するために重要な推奨していきたいと思っています。将来的には人財育成「デザイン思考」です。ビジネスモデル構築については、

プログラムとしての全社的な取り組みにしていきたいと

実際にはビジネスモデル・キャンバス（BMC）というツー考えています。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

2020年度の「教育プログラム」実績（一部抜粋）

ビジネスモデル構築（基礎編）

ビジネスモデル・キャンバスの基礎知識
の習得

（実用編）

12回／年

177人

4回／年

66人

成功企業のビジネスモデルパターンの学習●

延べ受講者数

自社のビジネスモデルへの適用を通じ価値創造ストーリー●

ビジネスモデル構築

頻度

経営戦略

内容

たビジネスモデル革新思考の醸成

もう1つの取り組みである「事業化プログラム」では、ニチレイグループ全従業員から「食と健康における新た今後の展開

2021年度は2期目になりますが、昨年度の1期目も含め、戦を行ってきましたが、多くの案件は成功することなく若手社員から中堅社員、ベテラン社員まで幅広い層の終わっています。今回の取り組みを開始する前、2019

社員から多くのアイデア提案がありました。採択された

年度におよそ3ヵ月かけて過去の挑戦事例約 40 件につ

テーマは2 段階の検証活動を経て事業化を目指します

いて実際に関わった社員約50人から詳細をヒアリングが、1段階目の活動は、現在の部署に在籍しながらプロしました。成功した人からはなぜ成功したのか、途中でグラムに参加してもらいます。今後はこのプログラムで断念せざるを得なかった人からはなぜうまくいかなかっの活躍も加味した人事評価の仕組みも構築していく予

たのか、を聞き取り、ニチレイがイノベーション活動を定です。現在1期目が事業化へ向けての最後の検証活動

行うにあたって得意なこと、不得意なことを抽出し、ニを進めているところです。各々の段階の節目に行う評価

チレイの “体質”を把握することをまず行いました。そのは独自の評価項目を設定して実施しています。

うえで、陥りがちなポイントに配慮し、成功確率を高め

今まではこのような、既存事業や自身の業務内容にと事業戦略

ニチレイグループでは、過去に多くの価値創造への挑

財務戦略

な価値の創造」に関するアイデア募集を行っています。

る仕組みづくりを推進しています。

ション活動に取り組める機会がなかったのですが、昨「イノベーションの推進により社会や顧客の課題を解決

年度より本プログラムを開始し、新しいことに挑戦した

する新たな価値を創造する」と謳っています。2030年にいという社員が自分の想いを語り、そして実際に行動に売上高1兆円企業になる、という目標を達成するには、移せる場になっていることを実感しています。今後、成イノベーションによる「新たな価値の創造」が担う部分

功事例が出てくれば、さらに企業風土は変わってくるとも大きいです。2030年へ向けて、新たな価値の創造に確信しています。当社の社員の多くは食に対する熱い想

自分も挑戦してみようという従業員の気持ちを、グルーいを持っています。ニチレイの未来に向けて大いなる可

プ一丸となってサポートして取り組んでいきたいと思い

能性を伸ばし、一人ひとりの社員に場所を提供していくます。そういう熱い気持ちを持つ従業員が遠慮することのも私の役割だと考えます。

なく、新しい価値の創造に挑戦する企業風土をニチレイ

データ

では、
ニチレイグループの長期経営目標「2030年の姿」

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

らわれずに自分のアイデアを提案し、実際にイノベー

グループに根づかせ、社会の変化に対応し、世の中や生活者が求めている価値をニチレイらしい新しい切り口で提案していきます。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

37

財務戦略

戦略と資源配分
2020年度の業績についてニチレイの経済的価値と社会的価値を高めるにあたって、私の責務は、グループの競争力を客観的に分析し、それをもとに事業戦略から経営戦略を練り、収支などの数字の計画に反映させていくことです。計画に反映させるだけでなく、それを実行、実現させるためにどういう会社組織をつくっていくかということも求められていると認識しています。

2020 年度は、新型コロナウイルスの感染拡大の影響によりグループ全体の売上は前年度比で減収となりましたが、将来の成長や基盤強化に向けた設備投資に伴う減価償却費の負担がありながらも、連結純利益は前年度比で増益となり当初計画以上の結果を残せました。その背景には、経費の抑制や業務効率化の推進に加え、これまで取り組んできた顧客基盤の充実が寄与していると考えています。加工食品事業では、コロナ禍
において外食をはじめとする業務用冷凍食品の需要が落ち込む一方、家庭用冷凍食品は需要の拡大と多様化するニーズを的 確に捉えて販 売は好 調に推 移しました。緊急事態宣言の発出などで人の移動と接触が制限された中でもビジネスとしてバランスを保つことができたと思います。
低温物流事業では、電力料金や人手不足による人件費の上昇などコストアップ要因がある中で、保管事業・

企業価値向上に向けて運送事業が一体となってお客様に質の高いサービスを提供することで利益率の向上につなげることができた

実効性ある戦略をと思います。物流は単に荷物を運ぶだけでなく、さまざ

推進していきます。

まな付帯サービスを提供していくことが大切です。例え田口 巧

括して集荷し、それを仕分けしたうえで各店舗に運ん

取締役執行役員
経営監査部・経営管理部・経営企画部・情報戦略部・法務部・人事総務部・財務部・経理部・グループコミュニケーション部管掌

ば、 TC（通過型センター）事業は、各メーカーから一でいく機能で、従来のようにメーカーが個々に店舗に運ぶ必要がありません。皆様のお役に立てるようなビ
ジネスの継続、そういう地道な努力が、ニチレイグルー
プのキャッシュ・フロー生成力の向上につがっていると
思います。

38

ニチレイグループ 統合レポート 2021

ニチレイグループ2020年度経営指標

成長性

10.9%

売上高

REP※1

10,167百万円

EBITDA

572,757百万円
52,618百万円

健全性D/Eレシオ

0.5倍

価値創造ストーリー

ROE

経営戦略

資本効率性

株主還元

DOE※2

3.4%

年間配当金
／株

50円／株

※1 REP（Retained Economic Profit：経済的獲得利益）：当社の独自指標。資本コスト控除後の利益を示す。

ち着くとみています。

2021 年度の設備投資は、これまでどおり加工食品事
事業戦略

中期経営計画「WeWill 2021」
最終年度の設備投資計画

財務戦略※2 DOE（Dividend on equity ratio：連結自己資本配当率）

業と低温物流事業を中心に、新常態や海外展開を見据えた案件を織り込んでいます。加工食品事業の設備投

シュ・フローは 年 間 400 億 円 規 模と見 込み、 3 年で 約

資額は 189 億円で、主な内訳は、新機軸商品の生産設

1,200 億円となる計画でした。そのうち約 1,000 億円を備の新設、主要カテゴリの生産ラインの増強、環境対設備投資（成長投資に５割、基盤強化・業務革新・新規

応や老朽化設備の更新です。低温物流事業の設備投開発に3 割、合理化・維持保全に2 割）に振り向け、約

資額は 198 億円で、主な内訳は、欧州地域での冷蔵倉200 億円は株主還元と出資などの投融資に配分する組庫の増設、倉庫内業務のデジタル化など事業基盤強化

み立てです。現中期経営計画 2 年を経過した時点でのの投資です。

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

現中期 経 営 計 画において、営 業 活 動によるキャッ設備投資は650 億円です。

2020 年度においては、コロナ禍による環境の変化を受けて投資の内容を見直したことにより、当初の計画

株主還元と資本効率について
株主の皆様への還元については配当を第一としてい盤強化・業務革新・新規開発、合理化・維持保全、各々ます。連結自己資本配当率（DOE）を基準としており、の項目について内容の変更や優先順位を入れ替えた

株主資本に対して安定的に、かつ年度ごとに利益が積り、次期中期経営計画で行う予定であった案件を2021

み上がると増配になる仕組みです。もう１つの株主還元

年度に織り込んでいます。2021 年度の設備投資計画は策である自己株式の取得は2017年度を最後に実施して過 去 最 高の 400 億円を超える水 準で、 2019 年 度からおりませんが、これは2017年度以降、成長投資や基盤

2021 年度の3ヵ年では概ね当初計画どおりの金額に落

強化への投資へのキャッシュの配分を優先してきたこと

ニチレイグループ 統合レポート 2021

データから少し遅れているように見えますが、成長投資、基39

戦略と資源配分によるものです。

2021 年３月末の連結バランスシートではＤ/Ｅレシオ
が 0.5を下回る水準となっており、もう少しレバレッジ

海外事業における現在の取り組みと今後の課題についてを 効 か せても良さそうに見えますが、前 述 のとおり

現在は各事業が各々の強みを活かして独自に海外展

2021 年度の設備投資は 400 億円を超える規模の計画

開をしており、北米での冷凍食品の販売、欧州での保です。また、海外事業の拡大や新規事業の創出には、管・輸配送を基盤として、グループ全体の海外事業の

M＆Aやアライアンスを手法とすることが想定されま

売上高は約 800 億円の規模です。2030 年度には 3,000す。そのような場合に機動的に資金調達を実行できる億円を目標としていますが、オーガニックの成長だけ

財政状態を保つため、長期債務格付けはシングルＡフではなかなか 難しいと考えています。そのためにはラットを維持したいと考えています。

M&Aやアライアンスが有効な手段になりますが、それ

資本コストについては、株主資本コストは市場全体で6〜7％であると認識しています。当社は以前よりNOPAT

ぞれの進出先でのグループ間シナジーがない状況では限界があると思います。

（Net Operating Profit After Tax）から資本コストを水産事業ではベトナムに加工拠点を保有しており、日差し引いたREP（ Retained Economic Profit ：経済的本に輸送して販売しています。水産物の需要は今や世獲得利益）という独自指標をグループ全体および事業界的に広がっていますので、日本以外の国や地域で販別に算出し、経営指標の一つとしています。また、現中売を拡大することも考えられます。欧州では、冷凍食品

期経営計画ではROE10% 以上を目標として、その水準というと完成品でなく素材に近いものが多く、素材の調を 維 持 できてい ます が、次 期 中 期 経 営 計 画 からは

達先を見つけ、ブランドを変えて、国や地域ごとで販売

ROICなどの、資 本 効 率に資する経 営 指 標を導 入し、するというビジネスをしている企業があります。

事業ポートフォリオ経営を充実させていきたいと考えています。

食と健康の分野において世界ではまだまだ成長の余地がある国や地域があると思います。食品の加工・生産、低温物流サービスで培ったコアコンピタンスを融40

ニチレイグループ 統合レポート 2021

どを、まだ最大限発揮できていないように思います。そビジネスモデルを生み出すことが経営課題であると認れを掘り起こすためにイノベーション・マネジメントシス

識しています。これが実現できると、自ずと収益を伴っテムを構築し、新しい経済的・社会的価値を生み出すこた海外事業拡大につながっていくと思います。

とを考える教育を幅広く受けてもらう取り組みを始めて経営戦略合させ、グローバルな視点で社会課題の解決に資するいます。

経営上の財務指標と非財務指標について

これからの企業価値向上に向けて長としてEBITDAを、資本効率では ROEを重視していを第一としています。DOEという基準のもと安定配当をます。成長投資をはじめとする設備投資への資源配分

継続し、債務の格付けと資本効率のバランスを意識してを高める中で、キャッシュ・フローの生成につながって

自己株式の取得も想定しています。また、株主の皆様かいるかをモニタリングする指標としてEBITDAを設定しらは企業価値（株価）の向上を期待されています。これています。役員の業績連動報酬の評価指標は、売上高、までは収益の成長性をはじめとした財務指標が着目さ

EBITDA 、 REPの3つの項目で構成し、各々の項目をセれていましたが、最近はESGへの注目が加速し、特にグメント別に目標（業績予想）と実績を開示しています

環境（Ｅ）と社会（Ｓ）への取り組みが重要視されているが、 EBITDAの目標達成の割合を一番高く設定していと感じています。これらの要素を当社のビジネスモデル

ます。

に組み込むと、どのような効果が生まれ、どのようにビ

非財務指標としては、昨年、長期経営目標「2030年の姿」の実現に向けて5つの重要事項（マテリアリティ）

ジネスへ展開していくことができるのか、そこを問われているのだと思います。
そして、それらの取り組みは資本コストに影響を与え

KPI（重要業績評価指数））を設定しました。これから各る要素になると考えています。コーポレートファイナン

事業と連動してグループ目標の達成に向けた具体的なス理論のレバレッジなどの要素のみならず、これからはアクションプランを策定し、モニタリングしていくことにサステナビリティやESG要素の評価が株価に反映され、なります。例えば、3年単位の中期経営計画期間ごとに、その結果が資本コストに連動していくと考えています。

どこまで目指していくかという設定の仕方になると思い

また、ESG評価が上がると社会からの「ニチレイ」ブラます。

ンドの認知度が向上し、ニチレイグループで働く従業員

事業戦略を特定し、今年、各項目に関してグループ目標（施策と持続可能な社会の実現に向けた取り組み

マテリアリティのうち、「食と健康における新たな価値

財務戦略

株主の皆様への還元については、前述のとおり配当

価値創造ストーリー

まず財務面において、現中期経営計画では、収益成のエンゲージメントにもプラスに働くでしょう。

の創造」と「食品加工・生産技術力の強化と低温物流

最後に、企業価値の向上には、4つの事業会社の多サービスの高度化」がグループの成長ドライバーになる様性から生まれる多くのノウハウを、それぞれが共有しと思っています。食と物流という2つのビジネス基盤にて価値創造を実現できる企業風土づくりを推進するこはさまざまな非財務資産が紐づいていますが、その一とが必要です。4つの事業会社の価値を高めながらグ

つが人財です。
「多様な人財の確保と育成」のグループ

ループシナジーを発揮できるよう今後も取り組んでいき

KPI（人財育成に対する投資額を従来の2倍にすること、たいと思います。

女性役員や管理職の目標比率を高めて中核人財の多様データ性を実現すること）には経営トップの決意が込められています。
ニチレイグループの従業員は、本当に真面目であるという評価を社外の皆様からいただくことがあります。大変喜ばしいことですが、個々の尖った部分や光るものな

ニチレイグループ 統合レポート 2021

41

財務戦略

中期経 営計画「 WeWi ll 2021」
世界経済の不安定性が増す中、為替相場や原材料価格、エネルギーコストの変動が続くことが想定されます。国内では、労働力不足に伴うさまざまなコストの上昇が続く一方で、世帯構成やライフスタイルなどの変化がもたらす消費形態の多様化が見込まれます。
本計画では、経営環境の変化を的確に捉えながら、加工食品事業と低温物流事業を中心に成長および基盤強化に向けた設備投資を実施し、「持続的な利益成長」と「豊かな食生活と健康を支える新たな価値の創造」の実現を目指します。
営業利益・減価償却費・EBITDA推移

全体戦略

（億円）

（1）持続的な利益成長

600（2）資本効率の向上と株主還元の充実（3）豊かな食生活と健康を支える新たな価値創造

572
494

500
400

投資戦略

184

526

197

222

（2）長期的視点での取り組みを強化

200

％
長率 約６
平均成
年
益
営業利

財務戦略

100

310

300

（1）競争力強化への積極的な設備投資（1）財務の健全性

329

350

0

（2）株主還元の充実

2019
営業利益

2020

2021

（計画）

（年度）

EBITDA

P.44～57

▼

事業戦略

減価償却費

経営目標数値
単位：億円

422019 年度（実績） 2020 年度（実績） 2021 年度（計画）前期比

前期比増減率

売上高

5,849

5,728

6,000

272

4.8%

( 海外売上高 )

797

769

773

4

0.5%

営業利益

310

329

350

21

6.2%

営業利益率

5.3%

5.8%

5.8%

0.0%

ー

当期純利益

196

212

230

18

8.4%

EBITDA

494

526

572

46

8.7%

ROE

10.9%

10.9%

10% 以上ーーEPS

147.16 円

159.19 円

172.59 円

13.40 円8.4%

ニチレイグループ 統合レポート 2021

主な施策の進捗

経営基盤の強化や事業構造の変革による収益力の向上

海外事業の規模拡大を加速●

激しい環境変化の中、主力の加工食品と低温物流は利益成長を継続●

新常態に対応し売上拡大を図り、持続的な成長につなげる●

水産・バイオサイエンスの収益改善が課題●

コロナ影響を受けるが米国・欧州の業績は堅調●

海外売上の拡大については計画未達になる見込●

生産能力の拡大や大型冷蔵倉庫への投資を実施●

価値創造ストーリー

持続的成長への資源配分を実施

2 年間の進捗と見込み

経営戦略

主な施策

環境変化への対応により内容を適宜見直すが、3ヵ年合計では計画どおりの設備投資を実施する見込●

中長期を見据えた取り組みの強化

イノベーション・マネジメントシステム（IMS）の構築や新規の事業開発に着手●

低温物流の業務革新は計画どおり進捗、グループ全体でDXに注力し、業
務効率化と高度化を推進●

資本効率の向上と株主還元の充実

●

●

●

グループ重要事項（マテリアリティ）を特定、今期はグループ目標を定め、経営計画に組み込む
社会的な要請の高まるESG課題への対応を一層強化

財務戦略

事業を通じた社会課題の解決により持続可能な社会の実現に貢献

配当基準を引き上げ安定配当を継続
ROEは計画期間で10%以上を維持する見通し

2021年度の主な施策
コロナによる環境変化へ対応し、売上拡大とコストマネジメントに注力

新たなアプローチによる売上拡大

コストマネジメントの徹底

2●

既存の主力商品・サービスの強化●

伸長する業態への取り組みと新たなマーケットの開拓に注力●

ITの活用による効率化や効果的な経費の使用●

成長の基盤となる研究開発や人財育成への投資を計画どおり実施●

国内・海外における成長投資と基盤強化への投資を着実に実施

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

持続的成長に向けた設備投資の実施

事業戦略

1

新規事業の創出・ＥＳＧ対応の強化

新規事業の創出●

ESG対応の強化●

データ●

IMSに基づいた、事業開発加速支援（アクセラレーションプログラム）を実施し、新規アイデアの事業化を推進
気候変動への対応では、低炭素政策の実行やTCFD提言に基づく対応
を推進
環境や人権に配慮した「持続可能な食の調達」のさらなる取り組みに注力

ニチレイグループ 統合レポート 2021

43

事業 戦略

加工食 品 事 業
ニチレイフーズ

https://www.nichireifoods.co.jp

トップメッセージ●

中期経営計画「WeWill 2021」の進捗状況
中期経営計画

主な施策

・新たな事業機会の創出
・既存事業領域を拡大

2020年度の加工食品事業は、新型コロナウイルス感
染拡大に伴い、巣ごもり生活による家庭内喫食頻度が高まり、家庭用冷凍食品は好調に推移しました。一方、業務用は都市部を中心とした緊急事態宣言などの制約を課されたことで大変厳しい環境となり、事業全体では減収となりました。
営業利益については、家庭用商品の伸長により国内工場の生産性が改善したことや、一般管理費の減少に加え、米国子会社のInnovAsian Cuisine Enterprises
社が躍進したことなどにより、増益を確保しました。
新しい生活スタイルが定着する中、米飯やチキンなど

竹永 雅彦

既存の主力商品の強化とともに、急速に変化する食へ

株式会社ニチレイ 取締役執行役員
株式会社ニチレイフーズ 代表取締役社長のニーズに対応した商品のスピーディーな投入に加え、国内外での生産能力の増強により、旺盛な内食需要を事業内訳ごとの売上高と営業利益（単位：億円）

2020年度
加工食品
売上高

実績

2021年度計画

前年同期間比増減率

見込み※

前年同期間比
増減

率

2,255

△93

△4%

2,430

175

8%

家庭用調理品

703

55

8%

765

62

9%

業務用調理品

868

△127

△13%

950

82

9%

農産加工品

200

2

1%

205

5

3%

海外

348

0

0%

370

22

6%

その他

135

△23

△15%

140

5

4%

営業利益

172

4

3%

176

4

3%
※ 2021年8月3日時点

44

ニチレイグループ 統合レポート 2021

●

事業規模

●

総資産

138,592百万円●

グループ会社

国内6社、海外15社

森（北海道茅部郡森町）、白石、山形、船橋、ニチレイ技術開発センター（研究開発部）

関西（大阪府高槻市）、長崎、(株)キューレイ、

●

経営戦略

●

主な商品

主な生産拠点●

従業員数

9,588名（株）中冷、GFPT Nichirei (Thailand) Co., Ltd.、●

食品生産工場

19拠点（国内：15拠点／海外：４拠点）

Surapon Nichirei Foods Co.,Ltd.

価値創造ストーリー

取り込むことができました。

ニーズの多様化に素早く対応する体制を整えました。今

家庭内では料理素材としての冷凍食品利用も増え、後は、業務用においても生活者を見据えた価値提案を

冷凍野菜の販売金額は前年度比123％と、マーケットが強く意識し、例えば、惣菜業態や病院・老健施設を通し大きく拡大しました。また、家庭で料理をする時間も増て専門店の品質や健康機能の高い商品を生活者にお届えたことで、メンチカツやコロッケなどの油ちょう品がけするなど、新たな価値提供につながる商品開発を行っ好まれたり、買い物頻度の減少からストック性の高い大ていきます。
冷凍食品業界には、このコロナ禍で多くの新規参入

業務用では惣菜業態や病院・老健施設向け市場の伸長企業があり、競争が激化しています。当社は冷凍食品のが見込まれますが、慢性的な人手不足から冷凍食品のパイオニアとして、おいしさへの探究心や商品開発力、活躍の場はますます広がっています。例えば、野菜・肉・業界最大級の生産能力や多岐にわたる顧客基盤を最大魚類とソースが一つになったキット系商品など、調理負限に発揮し、ブランド価値の向上を目指していきます。

財務戦略

容量品が求められるなど、新たなニーズも起こりました。

担を軽減する商品の展開が期待されています。
こうしたニーズの変化に伴い、家庭用と業務用といった従来の業態の垣根がなくなる中、2021年度は新たなます。

海外戦略について
事業戦略

事業機会の創出と既存事業領域の拡大に注力していき●

海外においては、米国ではさらなるシェアの拡大、中国やブラジルでは商品開発機能の強化や商品価値の向上を図っていく計画です。

●

ニチレイフーズの「強み」

米国のInnovAsian Cuisine Enterprises社は、家庭用新商品の投入や効果的な販促活動でシェア拡大を目指しており、今後、生産機能の保有も検討していきます。

に徹底的にこだわり、再現する加工・生産技術を持って中国では、内販の成長戦略の一環として商品開発セいることが当社の大きな強みです。今後急速に変化する

ンターを新設し、業態別顧客との共同開発により商品

国内のマクロ環境において、冷凍食品の価値をさらに高の設計段階から差別化を図ってまいります。

めるためには、生活者の変化をどのように捉え、当社のまた、ブラジルのアセロラ事業は、世界的に広がる「ク

強みを活かした新たな事業機会をいかに創出するかがリーンラベル」市場において、強い抗酸化作用を持つ天重要となります。業態を問わない商品開発と価値提供を然ビタミンCが評価されており、栽培段階からサステナ

既存事業領域と合わせて、力強く推進していきます。

ブルな価値を高めることで、海外を中心に拡大してまい
ります。

データ

一方で、変化に対応するスピードが足りていなかった

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

手づくりやプロのシェフの料理が演出する「おいしさ」

とも認識しています。そこで、2021年春にマーケティン
グ部を新設し、これまで家庭用と業務用それぞれで行っていたプロモーションやブランディングの機能を統一し、商品開発についても同様に、商品開発部を新設してニチレイグループ 統合レポート 2021

45

加工 食品事業●

事業内容
ニチレイフーズは、独自の商品開発力と品質保証力を活かした冷凍食品（家庭用・業務用）、レトルト食品、ウエ

家庭用調理
冷凍食品

業務用調理
冷凍食品

31%

売上構成
2020年度

ルネス食品を提供しています。国内事業の冷凍食品では、
家庭用・業務用ともチキン・米飯・冷凍野菜・春巻のシェアが高く、業務用では中食・惣菜向けの比率が高いのが特徴です。海外事業では、北米においてアジアンフード商品の開発と販売に注力しています。

●

39%

農産加工品

9%

海外

15%

その他

6%

・ 家庭用調理品

・ 業務用調理品［主な販売先］［主な販売先］

量販店、ドラッグストア、量販店（惣菜）、コンビニエンスストア、

コンビニエンスストア

外食・給食向け

市場環境
冷凍食品メーカー売上高ランキング

家庭用冷食 市場規模の推移
市場規模：億円■■ 冷凍野菜

2019年度■■ 冷凍調理品

8,000

1,107
824

847

857

5,988

6,096

6,064

6,777

6,000

ニチレイ 2,296

6,229

4,000

2,000

0

2016

2017

2018

2019

2020

2020年度

前年度比
増減率

903

（年）

※ 出所：インテージSCI（100人当たり購入金額（60代まで）／店頭販売のみ（全業（単位：億円）

前年度比
増減率

家庭用：
業務用
（比率）

2.3%

2,202

△4.1%

45 : 55

A社

2,112

△0.8%

1,982

△6.1%

65 : 35

B社

1,934

4.0%

1,939

1.3%

56 : 44

C社

1,798

0.9%

1,745

△2.9%

36 : 64

D社

1,080

△2.7%

991

△6.8%

63 : 37

EBITDAEBITDA：億円

※ 出所：
（株）
食品産業新聞社「冷食日報」

態）より市場規模を計算●

設備投資の状況□

EBITDAの3年平均成長率は9％を見込む

設備投資額とEBITDAの推移
設備投資額：億円■■ 設備投資額（リースを含む）

280

250
□

成長投資に加え、生産性向上に向けた省人化や環境投資などを推進

262

200

237

150
□

生産能力は、17/3〜21/3の期間、国内で1割以上、海外で4割以上増強

100
50

188.9

230

226

196

134.4

203

187
99.0

73.7

2017

2018

180

80.5

40.2

0

130

2016

2019

2020

2021

（年度）

（計画）

※ 2021年度の計画については、
2021年5月11日に公表した数値を反映

46

ニチレイグループ 統合レポート 2021

経営戦略

TOPIC

Nichirei do Brasil Agricola Ltda（ニアグロ）がエコバディス社・
サステナビリティ調査（2021年）
で「ゴールド」評価を獲得

価値創造ストーリー

ニチレイフーズのブラジル子会社Nichirei do Brasil Agricola Ltda（以下、ニアグロ）は、2021年のエコバディス社によるサステナビリティ調査において、評価対象企業全体の上位5％水準相当である「ゴールド」評価を獲得しました。ニアグロは、「環境」「労働と人権」「倫理」「持続可能な資源調達」の観点についての取り組みを継続的に実施することで、2016年より5年連続で、サステナビリティ・サプライチェーン評価の世界的権威機関であるエコバディス社の「シルバー」評価を獲得しておりました。今回はさらに「倫理」分野で行動規範に沿った対応が着実に行われていることや、契約農家を対象に栽培教育やCSRトレーニングを実施し「持続可能な資材調財務戦略達」に貢献していることなどが高く評価され、初の「ゴールド」評価獲得に至りました。

「10×20×30食品廃棄物削減イニシアティブ」
日本プロジェクトに参画

事業戦略

ニチレイフーズは、世界各地の小売企業と食品メーカーが取り組む「10 20 30食品廃棄物 削減イニシアティブ」の日
本プロジェクトに参画しています。本イニシアティブは、地球環境と開発に関する政策研究・技術開発を行う米国のシンクタンク World Resources Institute（WRI）が提唱する取り組みで、タイトル

持続可能な社会の実現に向けた取り組みの“10 20 30”は、世界の大手小売業10社がそれぞれ20社のサプライヤーとともに、2030年までに主要サプライヤーの食品廃棄物を半減させることを象徴しています。

ニチレイフーズの国内食品工場で取り組みを推進「10 20 30」日本プロジェクトに参画するにあたり、ニチレイフーズでは国内の食品工場で2030年度までに2019年度比で動植物性残渣の原単位を50％削減することを目標に掲げました。
また、国内の全事業所においても、廃棄物（食品以外も含む）のリサイクル率を99％以上維持する
ことも目標としています。目標達成に向け、生産工程や商品設計の見直しによって発生量の抑制を図るとともに、これまでは廃棄物として処理されることになっていたものを食品として寄付するほデータ

か、飼料化や工業製品化などのリサイクルに取り組んでいます。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

47

事業 戦略

低温物 流 事 業
ニチレイロジグループ

https://www.nichirei-logi.co.jp

トップメッセージ●

中期経営計画「WeWill 2021」の進捗状況

中期経営計画主な施策

・業務革新と新人事制度構築への取り組み加速・革新的な物流ソリューションの展開
・収受料金の適正化
・海外事業の拡大

低温物流事業は、2020年度においても増収となり、営業利益に関しては6年連続で増益となりました。市場
環境は、外食などの一部業態向け貨物の取り扱いが減少したものの、巣ごもり需要の高まりによって国内外ともに家庭向け商材の取り扱い量が増加しました。当社
は、家庭用と業務用の貨物をバランスよく取り扱っているため、コロナ禍の影響を最小限にとどめることができたと認識しています。
現中期経営計画「WeWill 2021」の3年間では、①業
務革新の断行および新人事制度の導入の両輪による働

梅澤 一彦

き方改革の遂行、②低温物流分野でのソリューションカ

株式会社ニチレイ 取締役執行役員
株式会社ニチレイロジグループ本社 代表取締役社長

ンパニーとしてのビジネスモデルの確立、③提供しているサービスに見合った適正料金の収受、④海外事業の事業内訳ごとの売上高と営業利益
低温物流
売上高

国内小計
物流ネットワーク
地域保管
海外
その他・共通営業利益
国内小計
物流ネットワーク
地域保管
海外
その他・共通（単位：億円）

実績

2,123
1,722
1,028
694
365
36
131
121
51
70
14
△4

2020年度
前年同期間比
増減
率
58
3%
68
4%
19
2%
49
8%
△10
△3%
0
1%
13
11%
12
11%
10
23%
2
3%
2
14%
△1
—

見込み※

2,240
1,800
1,040
760
395
45
143
131
54
77
16
△4

2021年度計画
前年同期間比
増減
率
117
6%
78
5%
12
1%
66
10%
30
8%
9
25%
12
9%
10
9%
3
6%
7
11%
2
12%
0
—
※ 2021年8月3日時点

48

ニチレイグループ 統合レポート 2021

●

事業規模

総資産

181,136百万円●●

主な事業拠点グループ会社

国内22社、海外11社［保管型物流センター（DC）］（うち関連会社：国内6社、海外2社）

船橋、東扇島、平和島、大黒、名古屋みなと、

●

従業員数

4,277名●拠点数

国内114拠点●

大阪埠頭、大阪新南港［通過型物流センター（TC）］

海外 26拠点（欧州16、中国6、タイ、マレーシア）

たデータを可視化・分析・評価することでお客様の経営戦略や営業方針に沿った、あるべき物流体制を共創し端技術の導入に取り組んでいます。また、新人事制度にています。当社では、ソリューション機能の強化に向け

よって自由度の高い働き方を可能にし、地域職の中でもて、利用体験価値を生み出す人財が何よりも重要だと管理職を望む女性が増加しました。②においては、LLP※1

認識し、階層別研修や機能別研修の充実を図っていまとしての専門的なノウハウを武器にお客様の課題解決

す。また、AIやロボティクスなどの先端技術を活用するを行い、ビジネスモデルとして確立することを目指してことで、暗黙知に頼らない、物流現場運営の誰でもできいます。その過程で従来の3PL 事業も拡大しており、る化やオペレーションの自動化に取り組んでいます。

財務戦略①業務革新は、5年前からAIやロボティクスなどの先※2

価値創造ストーリー

拡大、の4項目の実現に向けて取り組んでいます。

川崎ファズ物流センター、関西センター

主な事業
・保管事業
・輸配送事業
・TC事業
・海外事業
・3PL事業・エンジニアリング事業

専門スキルを持つ従業員が増えています。③適正料金の収受については、この3年間で全社的な目標水準を定め、計画的に取り組んでいます。④海外事業の拡大で●海外戦略について
海外ではさらに成長投資を継続し、事業基盤の拡大

良いビジネスモデルを獲得できている状況にはありますを図ります。2021年度はオランダ・ロッテルダム港湾地

が、新型コロナウイルス感染症収束後を見据え、よりス

区に倉庫を増設し、通関・保管・運送のワンストップサー

ピード感と課題感を持って注力していく考えです。

ビス機能を充実させるとともに、フランス国内2拠点の※1 LLP（Lead Logistics Provider）：3PLで提供する物流オペレーションと管事業基盤の強化を図ります。また、英国のBrexitに伴う理に加え、顧客に対してサプライチェーンマネジメント戦略やロジスティクス
戦略、
ビジネスプロセスの構築も支援する。
※2 3PL（3rd Party Logistics）：物流機能の全体または一部をノウハウのある第三の企業に委託する物流業務形態の一つ。
荷主の立場に立ってロジスティ
クスの企画・設計・運営も行う。

ニチレイロジグループの「強み」

通関・保管需要も取り込むことで、各拠点間の相互連携による港湾ビジネスの拡大を進めます。また、アジア地域では、低温物流需要が高まる中国で、上海周辺エリ
持続可能な社会の実現に向けた取り組み

●

事業戦略

は、成長投資の継続によって事業基盤の拡大を推進し、

経営戦略

●

アを中心に、既存顧客への対応や新規需要の獲得に向けた取り組みを継続してまいります。

ニチレイロジグループの冷蔵倉庫は、保管能力が業界No.1であり、それに輸配送ネットワークが加わることでユニバーサルサービスが可能なことが最大の強みです。加えて、広域顧客から地場企業まで、商材も原料から製品まで、物流の川上から川下までと、非常に厚みと幅のある

データ

多様な顧客基盤があり、お客様や貨物を組み合わせることで自社ネットワークを高稼働させることが可能です。
また、低温物流分野における課題解決やコンサルティ
ングの能力についても業界トップクラスだと認識しています。現在はコンサルティングに注力し、現場などで得ニチレイグループ 統合レポート 2021

49

低温物 流 事 業●

事業内容
ニチレイロジグループは、輸配送やTC事業、LLPおよ

国内冷蔵倉庫設備能力一覧

び3PL事業を軸とした物流ネットワーク事業と、冷蔵倉

地域

拠点数

冷蔵能力（千トン）

庫機能を担う地域保管事業、欧州・中国・ASEANに展

北海道

7

88

開している海外事業、低温物流設備の企画・設計から保

東北

4

64

守管理までを行うエンジニアリング事業で構成される、

関東

18

563

国内最大規模の低温物流企業グループです。

中部

11

221

国内No.1の高機能な設備能力ときめ細かなサービス

関西

12

274

でユニバーサルにワンストップサービスの価値を提供し

中四国

12

130

ています。

九州

12

175

合計

76

1,515
※ 2021年３月末時点

市場環境

●

その他

3%

国内冷蔵庫業界の品目別入庫数量の推移（万トン） ■■ 水産物（加工品含む） ■■ 畜産物（加工品含む） ■■ 農産物（加工品含む）

3,000■■ 冷凍食品■■ その他

120

108

115

736

729

696

337

359

615

冷凍食品

17%

148

水産物
（加工品含む）

117

1,000

0

751

756

358

372

349

605

608

644

627

498

479

476

474

486

2015

2016

2017

2018

2019

35%

品目別在庫構成比（2019年度）

2,000

農産物
（加工品含む）18%

畜産物（加工品含む）27%（年）※ 出所：日本冷蔵倉庫協会のデータを当社が加工●設備投資の状況□

EBITDAの3年平均成長率は5％を見込む□□

成長投資のほか、設備の長期利用や環境対応など基盤強化の投資を推進
設備能力は、17/3〜21/3の期間、国内で約1割、海外で約2割増強

設備投資額とEBITDAの推移
設備投資額：億円 ■■ 設備投資額（リースを含む）

EBITDAEBITDA：億円

260

300
246

250

240

236

200
217

199.2

198.2

150
100
50

220
207
200

100.9

210

170.7

119.0

200

75.9

180

0

2016

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

（計画）

※ 2021年度の計画については、
2021年5月11日に公表した数値を反映

50

ニチレイグループ 統合レポート 2021

経営戦略

TOPIC

冷凍品・常温品の同時大量輸送を実現
ニチレイロジグループは、NEXT Logistics Japan株式会社（NLJ）とともに、日本初となるダ
価値創造ストーリー

これは、
ブル連結トラックによる冷凍品・常温品の同時大量輸送を2021年3月より開始しました。
関東と関西のクロスドックと呼ばれる中継拠点間を、常温トラクターと冷凍トレーラーを組み合わせた全長25mダブル連結トラックで運行するものです。
運行スキーム概要
既存スキーム（常温 常温）

荷揃え
積み込み
荷下ろし

トレーラー脱着トレーラー脱着

財務戦略

荷揃え
積み込み
荷下ろし

今回追加の
スキーム
（常温 冷凍）事業戦略

ダブル連結トラック

ロジネットコンテナ

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

従来のトラック2台分の輸送を1回で可能に
ダブル連結トラック運行は、輸配送効率向上によって、これまで深刻だったドライバー不足の課題にも対応できます。冷凍品と常温品を連結させ、ダブル連結トラックで輸送することで、従来トラック2台で運んでいた荷量を1人のドライバーで運ぶことが可能になりました。また、トラ
クターとトレーラーの脱着作業のみで同時輸送が可能となるため、各クロスドックでの荷役作業や待機時間の削減によるドライバー負荷の大幅な低減も期待できます。
今後は、本運行を通じて、省人化や環境負荷低減などの効果を確認していきます。また、束ねて運ぶ荷種を拡充させ、NLJが構築を進める高効率な幹線輸送スキームをより幅広い荷主やデータ

運送事業者も活用できる仕組みへと進化させていく計画です。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

51

事業 戦略

水産・畜 産 事 業
ニチレイフレッシュ

https://www.nichireifresh.co.jp/

トップメッセージ●

中期経営計画「WeWill 2021」の進捗状況
・持続可能な水産・畜産品の調達
中期経営計画

主な施策

・「こだわり素材」など付加価値のある商品の拡販
・加工品の開発・販売強化

2020年度の水産・畜産事業は、外食向けの取り扱い減少により減収となりましたが、内食向け販売の伸長
や経費の抑制などにより、営業利益は前年比増益で着地しました。
水産事業は、国内では消費者の魚食離れが進み市場が縮小する中、海外では需要が高水準で推移し、調達
環境は厳しさを増しています。引き続き、採算性重視の調達・販売とコストコントロールを徹底する必要があると認識しています。畜産事業は、食肉需要が堅調に推移する中、引き続き内食需要の取り込みと、中食向け加工田邉 弥

品の販売を強化します。

株式会社ニチレイ 取締役執行役員
株式会社ニチレイフレッシュ 代表取締役社長

ニチレイフレッシュは「鮮度・おいしさ・安全・安心・健康・
環境にやさしい」をキーワードにサプライヤーとの共同開発を推進しています。これまで水産事業は素材品の取り扱いを中心に事業を展開してまいりましたが、今後は加事業内訳ごとの売上高と営業利益（単位：億円）

2020年度
水産・畜産
水産

畜産

実績

2021年度計画

前年同期間比増減率

見込み※

前年同期間比
増減

率

売上高

631

△27

△4%

600

△31

△5%

営業利益

5

1

18%

7

2

34%

売上高

841

△42

△5%

882

41

5%

営業利益

13

4

43%

16

3

23%
※ 2021年8月3日時点

52

ニチレイグループ 統合レポート 2021

●

事業規模

●

総資産

●

［水産］26,005百万円、［畜産］19,344百万円

グループ会社 ［水産］国内2社、海外6社

●

従業員数

●

食品生産工場

●

経営戦略

●

主な商品

主な生産拠点［水産］（株）フレッシュまるいち、［畜産］国内5社

Trans Pacific Seafood Co., Ltd.

［水産］636名 ［畜産］452名［畜産］（株）フレッシュチキン軽米、8拠点（国内：7拠点／海外：1拠点）（株）ニチレイフレッシュプロセス

●

仁の恵み」
シリーズや「純和鶏」など、こだわり素材の販売

ニチレイフレッシュの「強み」に注力し、新たな「健康価値食肉」の開発にもチャレンジ

当社の強みは、ニチレイが創業して以来、世界各地のしていきます。
「純和鶏」は、2020年10月に農林水産省かサプライヤーと構築したネットワークとパートナーシッら国内初の「持続可能性に配慮した鶏肉の特色JAS」のプであり、水産と畜産の両輪でメーカー機能と商社機認証を受けており、今後もこうした地域農畜産循環型モ

能を有することです。自社加工拠点を活用し、さまざま

デルを積極的に推進していく考えです。

な加工度に対応することができる技術力や商品開発力

マンタン島で持続可能なブラックタイガーえびの粗放養に加え、専門知識と経験を有する人財も強みの一つと

財務戦略

また、水産事業では、2006年からインドネシアのカリ

価値創造ストーリー

工品へのシフトを加速させていきます。畜産事業は「亜麻認識しています。

いのち

殖とマングローブの植樹による自然環境保護活動「生命もりの森プロジェクト」※1に取り組んでいます。その活動はインドネシアのスマトラ島のバナメイえびの養殖池へも●海外戦略について海外事業は、当社の成長分野の一つとして位置づけ

らはマングローブの植樹を本格的にスタートし、約 28ています。水産物の需要は海外で高水準を維持してお万本の植樹を計画しています。MSC認証※3の水産物のり、世界的な調達競争になっています。海外における販取り扱いも順次増やしており、2021年6月時点では20魚売体制を強化し、寿司をはじめとした水産加工品の拡

種の水産物を取り扱っています。今後も引き続き、持続

販や、拡大余地のある市場でのエリアパートナーとの販可能な水産物の取り扱いを増やしていきます。

売促進を継続するとともに、海外自社生産拠点の稼働

事業戦略

広め、2018年にASC認証※2を取得しました。2020年か率向上により収益の安定化を目指します。
持続可能な社会の実現に向けた取り組み「亜麻仁の恵み」
について、詳しくはP.67をご覧ください。
「純和鶏」
については、詳しくはP.30をご覧ください。
いのち

もり※1 生命の森プロジェクト： https://www.nichireifresh.co.jp/inochinomori/※2 A
 SC認証：ASC（Aquaculture Stewardship Council：水産養殖管理協議会）による持続可能な養殖水産物の認証※3 MSC認証：MSC（Marine Stewardship Council：海洋管理協議会）による持続可能な天然水産物の認証

ニチレイフレッシュのMSC ／ASC認証取得水産物

ASC【認証番号】ASC-C-01632

キングサーモン、シロザケ、ギンザ
ケ、カラフトマス、ベニザケ、マダラ、ノーザンアサバガレイ、コガネ
ガレイ、シロガレイ、スケソウダラ、
アブラガレイ、ホタテガイ、カラフ
トシシャモ、ズワイガニ、ニシン、
ホッキガイ、タラバガニ、アメリカ
ケンサキイカ、マガキ

ブラックタイガー、バナメイエビ、カキ、アトランティックサーモン、
ギンザケ、
トラウトサーモン

データ

MSC【認証番号】MSC-C-52165

ニチレイグループ 統合レポート 2021

53

水産・畜 産 事 業●

事業内容（2020年度）
畜産事業

水産事業
えび

魚卵類

水産卸売
市場

外食

鶏肉

たこ

水産魚種別
売上構成

豚肉

水産業態別
売上構成

貝類

量販店・
その他

その他

●

惣菜・中食

量販店
（精肉）

畜産畜種別
売上構成

生協

畜産業態別
売上構成

外食・
その他

牛肉

市場環境

水産事業

畜産物消費量の推移

世界的に水産物への需要は高い水準を維持してお

千トン

牛肉

内での競争が激化しています。

鶏肉
4年平均
伸長率

り、調達環境は厳しさを増しています。一方、日本国内
では消費者の魚食離れが進み市場が縮小する中、業界

豚肉

2,500
2,223

2,092

2,140

2,169

2,204

1,763

1,812

1,827

1,812

1,827

861

904

930

937

930

2016

2017

2018

2019

2020

2%

2,000
1%

1,500

畜産事業
トウモロコシなど穀物相場の高騰で配合飼料の供給

1,000

価格が上昇し、畜産物の調達価格に影響がありました。

500

また国産鶏肉では、内食需要の高まりにより消費が拡大する中、国内で発生した疫病による供給不安の影響

2%

（年）

※ 出所：農畜産業振興機構
「畜産物
（牛、
豚、
鳥）
需給表」
データを当社で加工もあり、相場は上昇傾向で推移しました。

●

業績の進捗
畜産事業

水産事業
●

主力の「えび」を含めた主要4魚種を中心に、加工度を●高めた商品の販売に注力●

入品は採算性重視の販売を徹底

前期は外食向けの取り扱いは減少したが、「たこ」や「魚卵類」など内食向け販売の伸長により増益

8

1,200
1,000

4

800
686

4
3

2

687

688

694

600

営業利益：億円
7

7

715

8

売上高：億円

4

1,200

600

400

4

4

895

920

1

0
631

800

営業利益：億円
16

16

2
658

営業利益

■■ 売上高

1,600

6

5

2

712

前期は輸入冷凍品の販売は低迷したが、精肉売場向畜産事業の売上高・営業利益推移
営業利益■■ 売上高1,400●

け販売が堅調に推移し増益

水産事業の売上高・営業利益推移
売上高：億円

生鮮鶏肉や中食向け加工品の販売が堅調に推移、輸

801

13

15

13

16
12

9

6
4

881

904

911

883

841

882

0

400

200
0

0

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 （年度）
（計画）

54

ニチレイグループ 統合レポート 2021

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 （年度）
（計画）

経営戦略

TOPIC
い の ち

もり

「生命の森プロジェクト」による環境再生と生物多様性保全活動
2006年12月より15年間、インドネシアカリマンタン島タラカン市と地元のサプライヤーとの協働で、地元のマングローブ林再生プロジェクトに参画。
「粗放養殖」という、海の干満や自然の営

価値創造ストーリーみを活用した電気も飼料も使わない環境にやさしい養殖法で育てたえびを販売し、その資金の一部を毎年マングローブ植樹再生や保護活動に提供しています。スタート時は約6,000本でしたが、今では植樹したマングローブ林は東京ドーム約65個分（2018年時点）まで広がっています。
これまで植樹してきたエリアは、主に「集約養殖※」というアジア地域で一般的なえび養殖手法
によって荒廃・放棄された池です。マングローブを植え続けてきたことで、海辺の放棄・荒廃していた環境が再生され、固有種である動植物の生態系が戻ってくるなど、活動の効果が出ています。
今後も、この環境負荷が小さく持続可能な水産物の養殖法である「粗放養殖」や、環境再生のためのマングローブ林植樹活動をサプライチェーンのステークホルダーの皆様とともに協働

財務戦略

し、社会課題の解決に向けた活動を進めていきます。
https://www.nichireifresh.co.jp/inochinomori/※ 集約養殖：海辺や水辺の森林やマングローブ林伐採し、人工池を大規模に整備し大量のえびを飼育するのが特長です。養殖中の給餌では抗生物質が含まれる配合飼料や薬剤投与などにより、土壌・河川・海の生態系への影響が原因の一つとなり、
持続的にえび養殖を続けられず放棄され荒地となることが社会課題となっています。
また、人工池のえびが酸欠で死ぬのを防ぐために酸素ペダルを回し、大量の電気や油を消費することによるCＯ2排出量も課題といわれています。

事業戦略

大きく育ったマングローブ

生命の森プロジェクト商品

粗放養殖で大きく育ったブラックタイガーえび「MIRAI MEAT」
プロジェクトを展開
持続可能な社会の実現に向けた取り組み「亜麻仁の恵み」シリーズのお肉で次世代アスリートを応援
ニチレイフレッシュでは、未来に向かってがんばっている次世代ア
スリートをお肉で応援する新プロジェクト「MIRAI MEAT」を展開しています。トップアスリートは、ハードなトレーニングと同様に、身体づくりや疲労回復、ウエイトコントロールのために質の高い食事が不可欠です。そこで、食の面から次世代アスリートをサポートすべく、
本プロジェクトを立ち上げました。具体的には、オメガ3系脂肪酸を豊富に含んだアマニ成分を加えた飼料で育てた「亜麻仁の恵み」シリーズの牛肉・豚肉・鶏肉を1年間にわたってアスリート

データ1人に対して約70kgを提供するもので、審査の結果、2020年3月に5名の選手を選出して支援を開始しています。
「亜麻仁の恵み」シリーズは、栄養とおいしさのバランスを追求したお肉で、「AskDoctors 医師の確認済み商品」にも認定されており、アスリートにも最適な食材です。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

55

事業 戦略

バイオサイエンス事 業
ニチレイバイオサイエンス

https://www.nichirei.co.jp/bio/

トップメッセージ●

バイオサイエンス事業の変遷
バイオサイエンス事業は、1980年代に新規事業を創出する取り組みの一環で誕生しました。細胞培養に必要な牛胎児血清の輸入・販売のほか、化粧品の原料となる牛の胎盤から抽出したプラセンタエキスの製造・販
売により事業を拡大しました。

1990年代からは、細胞培養に用いる培地の輸入・販売を手がけるバイオ医薬品原料事業をはじめ、アセロラを原料としたパウダーなどを販売する機能性素材事業※のほか、培養細胞からつくられる抗体を活用した診断薬の開発・製造・販売を手がける分子診断薬事業と迅速診断薬事業を展開してきました。
※ 機能性素材事業は2021年6月にニチレイフーズへ事業譲渡

●

横井 英夫

株式会社ニチレイ 執行役員
株式会社ニチレイバイオサイエンス 代表取締役社長

中期経営計画「WeWill 2021」の進捗状況

中期経営計画

主な施策

・次世代の診断薬・診断装置の開発、製品化の推進・海外事業の推進
・技術革新と変化するニーズを捉えたビジネスモデルの創出
・多様な人財が活躍する環境の整備

2020年度は、新型コロナウイルスの感染拡大により、
民間医療機関での受診を控えるなど、来院する患者数が主な取り扱い商品
コンパニオン診断薬とはバイオマーカーや遺伝子などを検査して、患者さんに適切な医薬品や治療法を選択することを可能にする体外診断用医薬品です。特定の医薬品の有効性や安全性の向上を目的に使用され、現在ではいくつかのコンパニオン診断薬
が、がんの分子標的治療薬の投与判断に使用
コンパニオン診断薬「ヒストファインALK iAEP®キット」

56

ニチレイグループ 統合レポート 2021

自動染色装置「ヒストステイナーAT」

されています。

●

事業規模

総資産

8,727百万円

●

従業員数

110名

●

主な生産拠点●グローバルイノベーションセンター（生産・研究開発拠点）、・分子診断薬Pathcom Systems Corporation（米国／カリフォルニア州）

・迅速診断薬

経営戦略

●

主な商品

・バイオ医療品原料

たのは迅速診断薬事業で、約8割の売上を占めるインフを医療機関に販売・設置し、専用試薬を使っていただくこ

ルエンザの抗原検査キットの販売数量が減少し、分子診とがビジネスモデルで、当社の免疫組織化学染色技術

断薬事業も病理検査数の減少により厳しい状況が継続

は、すぐに真似できる技術ではありません。現在はこれし減収となりました。利益面においては、国内の販売苦

らの診断薬の原料販売や自動染色装置をOEM※で販売

戦や米国子会社の業績低迷も影響し、減益となりました。

も行っており、世界中から多くの引き合いが来ています。

一方で、各製薬会社では再生医療・細胞医療といっ当社には、抗体を開発・生産・品質評価する技術に強た新しい分野での医薬品開発が活発に進められており、みがあり、長年の技術の蓄積により、高品質の製品を

それらの製造工程では血清を使用することが多いこと

安定して生産・供給できるノウハウがあります。日本国から、バイオ医薬品原料事業で取り扱っている血清の内では、急速に進む高齢化とともにがんの罹患者数が需要が伸長しました。早い段階でオンライン営業に切り増えており、がん治療においては病理診断が重要である

替えたことも奏 功し、血 清 商 品は増 収となりました。

ため、分子診断薬事業は今後の成長ドライバーになる

2021年度は、日本国内における新型コロナウイルス抗と捉えています。

原検査キットの拡販や、米国子会社の業績改善などに※ OEM（Original Equipment Manufacture）：他社ブランドの製品を製造す

事業戦略

ること

より、収益の確保を目指します。

●

財務戦略

とができる技術を有していることです。つまり、医療機器

価値創造ストーリー

減少するという動きがありました。最も大きな影響を受けニチレイバイオサイエンスの「強み」
当社の強みは、分子診断薬事業の主力製品であるコン
持続可能な社会の実現に向けた取り組み

パニオン診断薬「ヒストファインALK iAEP®キット」に代表されるような、抗体を利用したバイオマーカーに対する診断薬を開発する技術と製品を安定供給する体制、それら診断薬で免疫組織化学染色法の検査を行う際に使用する医療機器である自動染色装置を開発・生産するこグローバルイノベーションセンター（埼玉県狭山市）

TOPIC

●

データ

新型コロナウイルス抗原およびインフルエンザウイルス抗原迅速診断キット発売
新型コロナウイルス抗原およびインフルエンザウイルス抗原を、同時に検出する迅速診断キットを2021年5月より販売●

特別な検査機器を必要とせず、およそ15分で簡易に陽性／陰性を判別

ニチレイグループ 統合レポート 202157

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

気候 変動への対応（TCF D）
気候変動シナリオ策定と情報開示
気候変動の影響は年々深刻さを増し、気候変動が原因の一つとされる異常気象・自然災害が多発し、ニチレイグルー
プの提供価値の根幹である食のサプライチェーンへの影響も大きくなってきています。こうした気候変動に伴う外部環
境の変化によって及ぼされるリスクへの適切な対応を進めるとともに、新たな事業機会の想定も踏まえた複数のシナリ
オを検討・準備していくことが重要だと認識しています。そこで、気候変動の影響についてTCFDが開示を推奨する「ガ「リスク管理」「指標と目標」のフレームワークに沿って気候変動シナリオを検討し、適切な情報開示
バナンス」
「戦略」
を通じ、ステークホルダーとの建設的な対話につなげていきたいと考えています。こうした考えのもと、 2020 年 6月、

TCFD 提言への賛同を表明するとともに、「 TCFDコンソーシアム」に参画しました。気候変動への取り組みは、長期経営目標「 2030 年の姿 」の実 現に向けたグル ープ 重 要 事 項（マテリアリ
ティ）の一つとしても位置づけており、気候変動に関連する社会
課題の解決に向け、積極的に取り組みを進めています。

1

ガバナンス

2019年10月より、代表取締役社長をオーナーとしたグループ横断型プロジェクトとして気候変動シナリオの検討をスタートし、ニチレイグループ全体の気候変動シナリオを検討。2020 年5月の「グループ環境保全委員会」での審議・検討を経て、長期環境の目標の一つとして、低炭素政策について同年 6月の取締役会承認され、同年8月に開示しました。

2020年10月からは、気候変動戦略の遂行に責任を持つ取締役執行役員をプロジェクトオーナーとして選任し、前年度に特定した「事業別リスク」の中から特に財務的影響度が高い異常気象による「水リスク」について気候変動シナリオを検討・分析しました。2021年5月の「グループ環境保全委員
会」で審議・検討を経て、同年6月の取締役会においてニチレ
イグループ重要事項（マテリアリティ）のグループ施策の一つとして目標（施策・KPI）を承認し、同年8月に開示しました。
なお、年 1 回以上、担当の取締役執行役員が取締役会にて答申・進捗報告を行い、適宜、戦略や目標、計画の見直しを行っています。

2

2020〜2021年度 プロジェクト体制
プロジェクト名

気候変動シナリオ検討プロジェクト

プロジェクトオーナー

取締役執行役員

プロジェクトリーダー

技術戦略企画部 部長

担当部署

技術戦略企画部

プロジェクト参画部署

グループコミュ二ケーション部

所管委員会

環境保全委員会（年2回）

取締役会報告年1回以上

戦略■重要度の高いリスクと機会の特定
当社グループは、食を中心にグローバルで多岐にわたる事業を展開しており、気候変動による影響を多方面に受けることが予想されます。気候変動が事業活動に及ぼす影響について、シナリオ分析を行っています。特定したリスク・機会をより定量的に把握し、その対応を経営戦略に反映させることで、持続可能な企業を目指していきます。

58

ニチレイグループ 統合レポート 2021

ニチレイグループ全体のリスクと機会について2つの気候変動シナリオに基づく重要度の評価を行い、2020年度

グループ共通の最重要リスクとして［低炭素政策全般（ CO 2排出量削減）］を特定。長期 CO 2排出量削P.62～63▼

環境負荷低減への取り組み

経営戦略

減目標を定め、取り組みをスタートしました。

グループ共通の事項として、【 低炭【低炭素政策全般】 素政策全般】（ CO 排出量削減）を（CO2排出量削減）

重要度の高いリスクと機会マトリックス
影
響度

気候関連の事象（主要都市・道路水没等による事業継続リスク）地域●
海面上昇（日本）

大（工場水没や地下水の塩 分 濃 度 上 昇 による事業継続リスク）

事業

●
環境意識の
高まり

リスク・機会中・間接的（自社以外）
・直接的（自社）●
情報開示（冷凍事業に対する
レピュテ ー ションリスク増）（環境配慮型商品の情報開示義務化への対応コスト増）

小（CO2削減・排出ゼロのための設備投資コスト増）●
異常気象全般（【特にコメ・鶏】
仕入価格の高騰）（加工工場や倉庫損壊、物流網の寸断による売上・利益減）●
サプライチェーン上の
環境対策強化

●電化の促進、再生可能
エネルギーへの転換（不十分な環境対応に対する取引縮小・停止）（電力源の変更に伴う
原料調達価格の高騰）

●
温度の上昇

●
電化の促進

（冷凍温度維持のための電力コスト増）（電力源の変更に伴う生産工場コスト増）●
温度の上昇（日本・北米・中国）●：物理的な事象（現行シナリオ）（食中毒リスク増、
店舗購入機会の減少）●：移行的な事象（1.5℃シナリオ）
低●異常気象全般財務戦略

財務インパクト●
低炭素政策全般（日本・タイ）

価値創造ストーリー●
海面上昇（タイ）

2

リスク・機会として特定。

中

発生度

高

食品事業・低温事業共通リスクである「異常気象による水リスク」を選定し、気候変動シナリオを策定

2021年度しました。
事業戦略■事業別・重要度の高いシナリオ別リスク・機会
事業

リスク

チキン

コメ
現
行

食
品
事
業

エビ

共通

洪水／
海面上昇

食
品
事
業

1.5
℃

低炭素
政策

現
行

・再生可能エネルギー・電化設備への転換や排出削減対策へのコスト増加

サプライ
チェーン上の ・ 取引の 縮 小 、グローバル 認 証 維 持 等 の対策コストの増加
環境対策

異常気象
全般

低
温
物
流
事
業

1.5
℃

サプライ
チェーン上の
環境対策強化・冷凍食品や加工食品の需要増加

・SEDEX対応やグローバル認証の原材料を活かしたエシカル商品の需要増加
・開発段階での環境配慮型商品の開発や技術開発による、サプライチェーンでのフー
ドロス削減への需要増

環境意識
の高まり

・持続可能な原料の商品開発・需要拡大

異常気象
全般

・災害対策、
レジリエンス強化による顧客拡大による売上増加モーダル
シフト・モーダルシフトによる輸送効率化による費
用削減

環境意識
の高まり

・積極的な環境対策に関する情報開示企業への評価の高まりによる取引先の増加

データ

現
行

1.5
℃

・農業、加工場、養殖池の水没・サプライチェーン寸断による原料入手困
難・生産の停滞・冷蔵倉庫、物流センターの損壊

低
温
物
流
事
業

現
行

・生産効率・生産量の減少、養殖池の水没

野菜・
水産品・
畜産品

機会
気象
パターンの
変化

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

食品事業・低温物流事業共通のリスク

異常気象
全般

・農業・酪農生産の縮小。品質悪化による仕入れ価格の高騰・物流網の寸断による原料入手困難・生産の停滞

事業・災害危険地域における人財確保難

1.5
℃

低炭素
政策

・自然冷媒化投資の増加やEV車・低炭素自動車など新技術プラットフォーム乗り遅れによるチャンスロス（注）バイオサイエンス事業においては、気候変動の事象による影響を受けにくい事業特性であり、重要度の高い事項は現時点において該当がないと2020年度のグループ全体の気候変動シナリオで判断しました。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

59

気候変動への対応（TCFD）

2021年度■異常気象による「水リスク」についての気候変動シナリオ①将来の河川洪水リスク
内容②将来の海面上昇（高潮洪水）
リスク
結果

評価基準

体ハザードマップにおいて浸水
リスクなし、
または不明となったの前提となる降雨規模をリスク判拠点について、
伊勢湾台風規模定基準とし、降雨量予測値に基づくの発生および将来の海面上昇評価を実施
拠点が位置する地域のハザードマップ作成において、前提条件となる想定最大規模降雨を上対象（工場8拠点、冷蔵倉庫13拠点）

回る降雨の出現回数が「現状と同程度、もしくは高くなる可能性がある」と想定される拠点が幅（気象庁の「日本の気候変動

2020」
より1mと設定）を考慮した
浸水リスク有無の評価を実施。

拠点選定条件地域に所在する拠点●●

食品工場は生産量が多い拠点
冷蔵倉庫（ DC）は現在のハザード

水エリアは39拠点。
●

海外はなし。

●

自治体ハザードマップでは浸水エリア外 、またはハザ ード

国内145拠点
海外 1拠点●

国内全拠点および財務的リスクが高くかつ海岸からの距離を検討した拠点（タイ：
チキン生産拠点）点）について、伊勢湾台風および 海 面 上 昇を考 慮した簡 易計算結果を実施した結果、海面上昇を考慮しない場合に浸水エリアにあたる拠点は27拠
点、気候変動による海面上昇を考慮した結果32拠点。

マップで想定浸水深が高い拠点●

3

ハザードマップが整備されている

全 1 4 5 拠 点 のうち、自 治 体 ハ
ザードマップにより評価した浸マップ未整備の拠点（ 106 拠

国内3拠点。
●

結果

対象拠点の位置する地域の自治対象拠点の位置する地域の自治体
ハザードマップにおいて浸水想定

国内 21拠点

内容

地域が偏らないよう選定

リスク管理

当社は、グローバルに食の事業を展開しています。そのため、事業活動を行ううえで気候変動を含むさまざまな不確
実なリスクが事業経営へ及ぼす影響については、全体的視点から合理的かつ最適な方法で適切な部門で管理し、代表取締役社長を委員長とする「グループリスクマネジメント委員会」で審議・検討しています。
特に、気候変動シナリオにおけるリスクは全社重要リスクの一つとして位置づけています。物理的リスクや移行リスクについて公表されている報告書や専門家のアドバイスなどを参考に、代表取締役社長を委員長とする「グループ環境保全委員会」にて年 2 回審議・検討し、年 1 回以上、環境担当管掌役員による取締役会報告を行っています。
特定したリスク・機会をより定量的に把握し、その対応を経営戦略に反映させることで、持続可能な企業を目指して
いきます。

60

ニチレイグループ 統合レポート 2021

内容

結果

●

異常気象による「水リスク」が及ぼす財務的影響やBCP（事業継続計画）について定期的に検証。

過去の渇水発生時の降水量実績をもとに、年間降雨量700mm●

を判定基準とし、降雨量予測値

2018 年度に起こった西日本豪雨被害により、西日本地域の冷蔵倉庫が一部浸水や高潮の被害を受ける。

年間降水量700mmを下回る降に基づく評価を実施。

●

今後は原材料別の気候変動シナリオに取り組んでいき

価値創造ストーリー

雨の出現回数が「現状よりも高くなる可能性がある」
と予測さ

ます。

れる拠点が3拠点。

※本検討は、予想降水量による簡易国内 21拠点
海外 3拠点評価であり、社会条件（取水など）による影響などが含まれておらず、流域間の水のやりとりが考慮されていない。水資源の評価において、国内は取水量の多い上位30

上記は重要な要因であるため、詳細に評価する際には上記を含め、スクが 高い拠 点を選 択（タ評価が必要となってくる。

財務戦略

拠点および海外は財務的リ
イ：チキン生産拠点）

4

指標と目標

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ） P.12～13
▼

●

経営戦略

■財務的影響について③将来の水資源（渇水）
リスク

事業戦略

マテリアリティの1つとして「気候変動への取り組み」を掲げ、特にニチレイが注力する取り組みに対して、以下のとおり指標と目標を設定しました。

〈グループ施策〉食品工場・物流センターにおける原単位でのCO 2排出量削減や再生可能エネルギーの活用を推進するとともに、TCFDの提言に基づく情報開示を行う
持続可能な社会の実現に向けた取り組み〈グループ KPI 〉CO 2排出量 50％削減（ 2015 年度比、国内Scope1・2 ）データ

ニチレイグループ 統合レポート 202161

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

環境負荷低減への取り組み
ニチレイグループでは、グループ環境方針を定め、気候変動への取り組み、持続可能な資源循環の推進、自然との共生を3つの重点課題としています。
当社グループが行う事業活動は、サプライチェーン上のさまざまな関係者により成り立っており、食品工場
や低温物流センターなど、自らの事業所だけではなく、お客様やお取引先の活動も含めた環境への取り組みに広く関わっていく必要があります。また、食のインフラを支える当社グループの事業活動は、原材料の調達において自然生態系に依存しており、気候変動の影響を大きく受けることを認識しています。お取引先と連携しながら以下の活動に取り組んでいきます。
・ 食品製造におけるエネルギーの効率的な利用
・ 低温保管・輸送における効率性の向上を通じた温室効果ガス排出量の削減
・ 再生可能エネルギーの利用促進を通じた、サプライチェーン全体が与える気候変動への影響の低減
ニチレイグループ環境方針／ニチレイグループ生物多様性方針
環境マネジメント体制

https://www.nichirei.co.jp/csr/environment/concept.html

https://www.nichirei.co.jp/csr/environment/system.html▼

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ） P.12～13気候変動への対応（TCFD） P.58～61▼

グループ長期環境目標と低炭素政策に向けた取り組み

グループ重要事項（マテリアリティ）の１つとして取り組むとともに、グループ長期環境目標としても低炭素政策を実行します。2021年〜2030年の10年間で下記3つの施策に積極的に取り組んでいきます。

ニチレイグループは、TCFD 提言へ賛同し、以下の低炭素政策を推進する
低炭素政策の柱

概要

対象範囲
※

1

長期CO 2排出量削減目標• 2030年に国内・Scope1・2におけるCO2排出量を50% 削減（ 2015年度比）

国内

Scope1・2

2

海外におけるCO 2排出量削減に向けた対応策の推進• 海外事業所におけるデータ収集等の取り組みを推進• 海外におけるCO2排出削減に向けた対応策を検討・推進

海外

Scope1・2

3

Scope3におけるCO2排出量削減に向けた対応策の推進• Scope3におけるデータ収集等の取り組みを推進• Scope3におけるCO2排出削減に向けた対応策を検討・推進

Scope3※ 2021年6月、目標値を30％から50％へ上方修正しました。

■ニチレイグループCO2排出量の推移
原単位※3■■ 電力排出係数固定※1 ■■ 電力排出係数変動※2（千トン・CO2）

300（トン・CO2/生産トン）

280
228

269
226

260
228

225

241

223

232

1

※1 電力排出係数固定：電気事業連合会公表2009年度使用端CO2排0.75※2 電力排出係数変動：各事業所で使用する年度における電力事業者

を全国で共通使用
出原単位0.412［t-CO2/MWh］の電力換算係数を使用

200

0.52

0.49

0.46

0.44

0.43

0.5

※3 電力排出原単位の対象範囲はニチレイフーズ（国内自営工場および
関連工場）
および、
ニチレイフレッシュ（国内関連工場）
そのうち以下を除く

100
0.25

ニチレイフーズ：（株）ニチレイ・アイスニチレイフレッシュ：（株）ニチレイフレッシュファーム、

0

0

2016

62

2017

ニチレイグループ 統合レポート 2021

2018

2019

2020

（年度）

（株）
フレッシュチキン軽米、（株）フレッシュミート佐久平

再生可能エネルギーの利用促進
経営戦略■グリーン電力証書の活用
ニチレイグループでは再生エネルギーの利用促進目的で2007年よりグリーン電力証書※を毎年購入し、貯蓄しています。その中から、2020年度においてニチレイグループ本社ビル（ニチレイ東銀座
ビル：ニチレイグループテナント）で使用する全電力量をグリーン電力証書を活用した再生エネル
ギーに転換しました。
「本
また、ニチレイフーズでは、2020年3月より年間約1,000万kWhのグリーン電力証書を購入し、価値創造ストーリー

格炒め炒飯」の製造ラインで使用する電力相当分に活用し、再生エネルギーに転換しています。
※ グリーン電力とは、
バイオマス・太陽光・風力など再生可能エネルギーでの発電電力のこと。
その再生可能エネルギー発電でのCO2排出量削減分を、電力証書という形で取引すること。

■太陽光発電の活用

太陽光発電量とCO2削減量

ニチレイグループでは、食品工場

発電量

CO2 削減量

2018 年度

1,444Mwh

765t

へ太陽光発電を設置し、CO2排出量

2019 年度

2,068Mwh

1,003t2020 年度

2,149Mwh

986t

削減に取り組んでいます。

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ） P.12～13▼

フロンへの対応

財務戦略の敷地内・低温物流倉庫の屋上など■自然冷媒への切り替え
ニチレイグループでは、食品工場や冷蔵倉庫の新設・増設には自然冷媒を導入しています。
既存設備についてもフロン冷凍設備から自然冷媒冷凍設備への切り替えを計画的に実行して
事業戦略

います。

2030年までにニチレイロジグループの海外拠点含む75％（貸借除く設備トンベー
今後は、ス）、ニチレイフーズの国内自営食品工場および投資工場のフリーザーを100％、自然冷媒機へ切り替えていきます。

■冷媒漏れ防止への取り組み
持続可能な社会の実現に向けた取り組み

ニチレイロジグループでは既存の冷凍機の冷媒漏れ削減のため、2013年より従来の10倍以上の精度を持つ24時間計測可能な高感度感知器を国内全拠点へ導入。定期的に冷媒漏洩点検を実施し、冷媒漏洩を削減しています。
また、独自の冷媒漏洩予兆診断システムを活用したCO2排出抑制に向けたトータルサ
ポートサービスが評価され、2019年9月、日刊工業新聞社が主催する第22回オゾン層保護・
地球温暖化防止大賞における「審査委員会特別賞」を受賞しました。

生産設備の燃料転換
データ■ボイラー燃料の切り替え
ニチレイフーズの食品工場では、揚げる・焼くなどの製造工程にて熱エネルギーを使います。
その熱エネルギーをつくるボイラーの燃料を、灯油や重油からＣＯ２排出量の少ない都市ガ
スやプロパンガスへの転換を計画的に実施しています。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

63

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

水資 源・生物多様性・プラスチック削減
水リスクアセスメントの実施
https://nichirei.disclosure.site/ja/themes/166

ニチレイグループでは、「持続可能なサプライチェーンの構築」のため、原材料生産や事業運営に使用する水資源の重要性を認識し水資源保全に取り組んでいます。

2019年度ではグループ全拠点（国内外152拠点）の水リスクアセスメントを実施し、外部要因と内部要因の両面から水リスクが高い拠点を特定。2020年度は、水リスクが高いと特定された３拠点について実際にヒアリングを実施し、現時点において「水量、水質、規制・評判」の水リスクが起きていないことを確認。2021年度では、国内拠点における大型
台風や豪雨などによる河川の洪水リスクと高潮リスクについて調査しました。

水リスクアセスメントフロー図

Aqueduc評価結果（外部要因評価）
ステップ1

水量リスク

水質リスク

規制・評判リスク

水リスク管理状況アンケート調査実施［日本語・英語］（内部要因評価）
質問項目の設定

ステップ2

年度

2
0
1
9

水リスク管理状況アンケートの構成検討

高リスク拠点の抽出
事業特性分析
ステップ3

取水量

排水量

生産量

Priority拠点の抽出

年度

2
0
2
0

ヒアリングの実施
ステップ4

水量

水質

規制・評価

リスクが起きていないことを確認

ステップ5

2
0
2
2

ステップ6

年度

2
0
2
1

年度

64

国内拠点地域の大中小河川の洪水リスクと高潮リスクについて調査
第三者機関の水リスク評価サービスを活用

ニチレイグループ 統合レポート 2021

最悪の場合を想定してリスク分析

最悪の水リスクを想定した拠点ごとのBCP策定

生物多様性への取り組み
経営戦略■絶滅危惧種アツモリソウの保護活動支援
ニチレイグループは、長野県富士見町で洋ランをはじめとする園
芸植物の研究・育種を行っていたことなどから、2003年度よりホテイ
アツモリをはじめとするアツモリソウ類の保全再生活動に参加しています。2014 年には人工増殖によるホテイアツモリの開花に成功し、2019年度には32株が開花するという成果を上げました。2019年2月、
価値創造ストーリー

長野県と富士見町、そして富士見町アツモリソウ再生会議と当社との間で「生物多様性保全パートナーシップ協定」を締結。アツモリソ
ウ類の保全再生に必要な技術提供や、活動に必要な経費の一部を支援しています。2021年6月には、人工増殖させた株・苗を販売することができるまでになりました。販売する目的は、山野で生息している
天然の固有種の乱獲を防ぐためです。人工授粉は同一系統の株間での交配は極力避け、遺伝的多様性の保全に十分配慮しています。

財務戦略

プラスチック削減への取り組み■冷凍食品の容器包装におけるプラスチック削減
ニチレイフーズでは2006年より家庭用冷凍食品の容器包装におけるプラスチック削減に取り組んでいます。
施策実施前と比べ、直近では対象7アイテムで200トン強の削減になっています。

パッケージの小型化

トレイの小型化と薄肉化

施策

2019年度よりバイオマス（生物

トレー廃止

由来の有機資源）を用いたイン

2009年度〜 「焼おにぎり10個入」

トレー廃止

キとトレイの活用を進めていま

2011年度〜 「本格炒め炒飯」

パッケージ薄肉化

す。再生可能な生物由来の有機

2014年度〜 「焼おにぎり10個入」パッケージ薄肉化

資源を使用することで、環境負2015年度〜 「本格炒め炒飯」

パッケージ薄肉化 （２回目）

2018年度〜 「えびピラフ」「チキンライス」

パッケージ薄肉化「えびとチーズのグラタン」「えびとチーズのドリア」

バイオマスマークデータ

2006年度〜 「今川焼」2019年度〜

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

対象アイテムパッケージの薄肉化■バイオマスを用いたインキ・トレイの活用〈これまでのプラスチック削減への取り組み〉
年度

事業戦略

今後も、パッケージや容器包装の見直しによりプラスチック削減を進めるとともに、CO2排出量削減に努めていきます。

荷の低減に取り組んでいます。

トレー薄肉化・手持ち部の幅を縮小

ニチレイグループ 統合レポート 202165

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

食と健康における新たな価値の創造
ニューノーマルと言われる時代となり、消費者ニーズの多様化や、食・医療のパーソナライズ化などの変化が起こっています。これまで培ってきたニチレイグループの強みや機能を活かし、変化に富むマーケット環境や社会課題の解決に対応した新たな価値を提供し続けていきます。

薬剤耐性菌問題への取り組み■薬剤に頼らない養鶏技術：「FA（Free from Antibiotics）チキン」
https://www.nichireifresh.co.jp/product/livestock/detail/?id=376

一般ブロイラー養鶏では、病気の治療のほか、密飼いによる生態系サイクルを脅かす耐性菌
抗生物質合成抗菌剤

病気リスクの予防や、成長促進効果を期待して、抗生物質や合成抗菌剤などの薬剤が使用されています。

人間

食料

ニチレイフレッシュが2004年より17年間販売している「FAチキン」は、ワクチンは使用しますが、全育成期間を通じ、これらの

飼料

植物

抗生物質
合成抗菌剤

感染

糞尿

耐性菌発生

薬剤を使用していません。鶏本来が持つ免疫力を最大限に引き出せる養鶏方法により、抗生物質や合成抗菌剤など、耐性菌※を生み出す恐れのある薬剤を使用しない養鶏を行っています。

家畜

大気
※イメージ

VRE（バンコマイシン耐性腸球菌）

抗生物質や薬剤を使わないで飼育する養鶏技術では、飼育環

土壌

環境汚染

養分

河川

海洋

境への配慮はもちろん、鶏の健康維持や免疫力向上に役立つ乳※ 薬剤耐性菌問題：抗菌薬（抗生物質）
が効かない「薬剤耐性菌」への対策

酸菌などの生菌剤や植物性の生薬（漢方）などを用い、動物本来細菌のことで、免疫力が低下した人間の体内で活性化するとヒトへ抗生の免疫力を高め病気への抵抗力をつけるニチレイフレッシュ独
自のノウハウで養鶏しています。抗生物質が投与された鶏糞は土壌菌や地下水にも影響を及ぼすと言われており、生態系サイクルの保全にもこのＦＡチキンの養鶏方法は寄与しています。

が、国際的な社会課題となっています。耐性菌とは抗生物質が効かない物質を使用したとしても効かないという状況に陥ってしまいます。
この耐性菌は、薬剤（抗生物質・合成抗菌剤）を投与し続けた家畜の体内で出現すると言われています。米国では消費の現場でも関心が大きく、抗生物質を使用せずに生産された食肉の販売が大きく伸長しています。
ヒトの健康維持をサポートし薬剤耐性菌問題に配慮した鶏肉生産を今後も続けていきます。

メタンガスの発生を抑制する肉用牛飼育への取り組み■アマニ油脂肪酸カルシウム「キーオメガ」給与による飼育プログラム
牛や羊などの反芻動物には胃が４つあり、エサを分解・消化する過程でルーメン（1番目の胃）内の微生物の働きにより、水素とCO2が生成され、これらはメタン細菌によりメタンガスとなりゲップとして対外に排出されます。
メタンガスはCO2の21倍もの温室効果があるといわれており、反芻動物からの発生量は地球全体の約16％、そのうち約70％は牛からの排出が占められ、

アマニ油脂肪酸カルシウムの給与により、
メタンガスの発生を抑制します

地球温暖化促進の要因の一つといわれています。
先行研究で、肉用牛にアマニ油脂肪酸カルシウム（アマニ油を飼料用に加工した飼料原料）を一定割合給与すると、増体効率が良くなり、一般的な肉用牛の肥育期間よりも短い期間で出荷できるため、メタンガスの排出総量の抑制につながるという報告がなされました。そこで、ニチレイフレッシュは、2009年からこの技術の実用化を目指し、国内の肉用牛農家、JA（農漁協同組合）、各地の畜産試験場の協力のもと、肥育試験を繰り返し、肉用牛種ごとの最適な肥育プログラムを確立しました。アマニ油に豊富に含まれる不飽和脂肪酸はルーメン内で水素と結合することで、メタンガスの排出を抑制することが知られていますが、同時にエネルギーロスを防ぐことができるので、短期肥育による飼料コストの削減や出荷重量が増え、畜産農家への経済的なメリットも有しています。

66

ニチレイグループ 統合レポート 2021

食と健康における新たな価値
経営戦略■オメガ3系脂肪酸に着目した食肉生産：「亜麻仁の恵み」食肉の提供
http://www.goodbalancemeat.jp/

ニチレイフレッシュでは、人の健康に欠かすことのできない栄養素であるオメガ3系脂肪酸に着目し食肉の生産・販売を行っています。α-リノレン酸を多く含む健康素材、アマニ由来の成分を使亜麻の花・種子

メガ6系脂肪酸のバランスを改善しつつ、肉質が柔らかく、脂の口

豚ロース肉100gから摂取できる

どけが良いお肉を開発し、2006年より販売しています。

オメガ3系脂肪酸（α-リノレン酸）の量の比較

オメガ3系脂肪酸は、α-リノレン酸を代表とした必須脂肪酸で

（mg）
450

価値創造ストーリー

用した配合飼料を鶏・豚・牛※に与えることでオメガ3系脂肪酸とオ436

青魚やアマニ油、えごま油に多く含まれます。これらは体内でEPAやDHAに変換されます。体内でつくることができない必須脂肪酸、中でもオメガ3系脂肪酸は現代の日本人の食生活において日ごろ

300

150

不足しがちと考えられており、バランスよく摂取することは現代社
ニチレイフレッシュは、
日常の食シーンで多く登場するお肉を通じて、健康管理や食バランスのサポートを提案していきます。

0

一般の豚ロース肉財務戦略

会に生きる私たちにとって大切であると考えられています。

110
オメガバランスポーク（国産）※ データ：ニチレイフレッシュ調べ※ 牛については個体差があります■動物性の肉を一切使用しない代替肉：大豆ミート
ニチレイフーズでは、冷凍食品の新たな挑戦として、サステナブルな社会実現へ向け事業戦略

た代替肉の商品開発を進めています。肉を使わずにおいしさ、肉らしさを再現するた
め、大豆の先進的な研究をしているDAIZ社の独自技術から作られる発芽大豆を原料とした大豆ミートに、さまざまな種類の大豆ミートを独自に組み合わせ、さらに当社が培ってきたおいしさの再現ノウハウ、技術を融合させることで健康感とおいしさを両立した商品となりました。

持続可能な社会の実現に向けた取り組み■アセロラの新たな効果の可能性
https://www.nichirei.co.jp/news/2021/382.html

アセロラビタミンCの高い体内吸収力に関する研究で、当社のアセロラ果実粉末およびアセロラ果汁が腸内由来の微生物へ与える影響について解析を行いました。
その結果、ヒトの腸内由来の微生物に、アセロラ果実粉末やアセロラ果汁を与えると、ビフィズス菌などの有益な腸内細菌のみならず、体に良い成分として知られる酢酸や酪酸などの代謝物質も、増加していることが認められました。
今後は、より発展的な研究を行い、結果を深掘りすることで、さらなるメカニズムの解

データ

明や、新たな研究開発、商品開発への活用が期待されます。生活を豊かにする食に科学的な視点からアプローチし、より良い健康社会の実現を目指します。

ニチレイグループ 統合レポート 202167

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

新技 術の開発
豊かな食生活に対するお客様や社会のニーズはますます高まり、多様化しています。
これまで培った生産技術力やノウハウに、人工知能（ AI ）※・IoT・自動運転・ロボットなど新たな技術力によってさらにコアコンピタンスを強化し、社会の課題解決に積極的に取り組んでいきます。
※ 人工知能（Artiﬁcial Intelligence： AI）とは、
コンピュータを使って、人間の知能のはたらきを人工的に実現したもの。具体的には、人間の使う自然言語を理解したり、論理的な推論を行ったり、経験から学習するコンピュータプログラムなどのことをいう。

■AIを活用した最適生産・要員計画自動立案システムの運用開始
https://www.nichireifoods.co.jp/news/2020/info_id8338/

ニチレイフーズは、AIを活用して最適な生産計画と要員計画を自動立案するシステムを（株）
日立製作所と協創し、2020年度から国内の2工場で運用を開始しています。本システムは、熟練者が複雑な制約条件をもとに立案していた計画を、高度なAI技術により再現・進化させるものです。例えば要員計画の作成には「法規制」のほか、「個々の力量」「残業、有休」などさまざ
まな条件を考慮する必要があり、これまでは熟練者が経験に基づく勘に頼って、「なるべく、できるだけ」
それらの条件に配慮しながら計画を作成していました。今回、こうした「なるべく、できるだけ」という感覚までもAI技術を用いて数値化し、さまざ
まな組み合わせの中から最適解を自動立案することに成功。これにより計画立案にかかる時間を従来の10分の1程度に短縮することができるほか、熟練者以外の従業員も計画を作成できることから、労働時間の低減や休暇取得の向上など「働き方改革」の一助となることが期待されます。また、近年、食品メーカーでは、需要変動に対応して商品を生産・供給することが求められるため、先進のデジタル技術を活用し、効率の良い生産体制を構築することで、顧客満足度の向上にも寄与します。
ニチレイフーズではこれからもデジタル技術の活用を通じて、生産性向上・リードタイム短縮・在庫圧縮への取り組みや働き方改革をさらに推進していきます。
生産計画立案イメージ

1工場で最大16兆通りの組み合わせがある中から、
日別のラインごとの生産商品・生産量などの生産計画、作業者のシフトスケジュールなどの要員計画を自動立案。

■近畿大学とAIでの異物除去診断技術の共同開発
https://www.nichireifoods.co.jp/news/2018/info_id5715/

2018年2月、ニチレイフーズは近畿大学と共同でAIを使用した選別技術を開発しま血合いした。自社の鶏肉加工品の製造ラインでは、原料受け入れ時に金属探知、X線、近赤
打ち身

外線、光学・色彩などの選別技術を活用して原料の品質保持・管理をしています。しかしながら、不定形な原料や混入している夾雑物※の位置や角度などにより、判別の精度が下がるため、選別後に人手や目視による検品が必要となることも多くあるのが現
「硬骨」
「羽根」
「血合い」
をいかに取り状です。特に鶏肉原料選別では3大夾雑物である除くかがポイントとなります。夾雑物をピンポイントで探し当てるので、余分に良品を除去することがなく、
フードロスの削減につなげていきます。

68

ニチレイグループ 統合レポート 2021

※ 夾 雑物（きょうざつぶつ）とは、食材由来の通常
食用としない部位で、鶏肉であれば骨、羽根などを指す。

■タブレット検品に賞味期限読取AIソリューションを導入
https://www.nichirei-logi.co.jp/news/2020/20200713.html

経営戦略

ニチレイロジグループは、撮影画像からAIを用いて賞味期限を自動で読取るソリューションの実証実験を終え、2020年度では全国50拠点へ実導入を開始しています。庫内作業のフルデジタル化を目標に掲げ、その一環として作業のタブレット化に取り組み、AIソリューション導入はその機能拡充を目的としています。これまで手動で行われていた賞味期限入力業務を、AIソリューション
ることなく完結します。その結果、さらなる品質管理向上につながり、賞味期限
画像の記録化、オペレーション簡素化による業務の「誰でもできる化」への転
換、ストレスのない作業運営を実現することが可能となりました。

価値創造ストーリーにより93％以上という高い読取精度と約2秒という高い処理速度で、手入力す※ 賞味期限自動読取AIソリューション：AI-OCR（Optical
Character Recognition/Reader：光学的文字認識）と画像認識による画像前処理技術によって、画像から賞味期限の文字を識別し、認識された賞味期限情報をクラウド上で突合することで、より高精度な読取を可能とするもの■自動運転フォークリフトの導入・実用化
ニチレイロジグループでは、2018年1月より自動運転フォークリフトを冷凍倉庫内で実証実験を行い、2021年にグループ傘下の（株）キョクレイ大黒物

第1回

ニチレイグループには、明日を変えていくために、業務の中でさまざまなチャレ
ンジをしている人たちがいます。
「その現場を見て、直接話を聞きたい！」という思いで、大櫛顕也社長が全国のニチレイ
グループ事業所を訪ねます。

キョクレイ 大黒物流センター

無人フォークリフト
実証実験チーム

自動運転フォークリフトは、タブレット端末で指示を出すため、体力や操作技

株式会社ニチレイ代表取締役社長

大櫛櫛櫛櫛（おおくし・けんや）

キョクレイ 大黒物流センター
所長代理

若林慶司

（わかばやし・けいじ）

キョクレイオペレーション
大黒事業所
所長代理
無人フォークリフト

キャサリンの削減や現場作業の省力化、および庫内の労働安全衛生につなげていきます。

品川知也（しながわ・ともや）（品川知也命名）術の経験がない従業員でも簡単にミスなく動かすことができるのが特長です。
今後は順次、自動運転フォークリフトを実導入できる拠点数を増やし、労働時間

財務戦略流センターにて実導入しています。

どんなチャレンジ？
※この記事は、『 OriOri 』 56号に掲載された企画のロングバージョンです

冷蔵倉庫内などで荷物の運搬を行う、物流の仕事には欠かせないフォークリフト（フォーク）。その無人運用を目指して無人フォークの試験機を導入、2018年1月から実証実験を行っている。

1

グループ広報誌「OriOri」
vol.56より■無人搬送機（AGV）の導入・実用化
事業戦略

ニチレイロジグループは、2021年より（株）ニチレイ・ロジスティクス東北仙台物流センターにて、画像処理技術や自動搬送機器を手がける（株）Phoxter（本社：大阪府豊中市、代表取締役CEO：園田淳一）が提供する「パレット搬」を導入しました。また「カゴ車輸送型AGV（Automated Guided Vehicle）
送機」
についてもTC（通過型物流センター）5拠点で実導入しています。
目的とした業務革新に注力しており、今後もヒトと機械の双方の特性を活かし

AGVのパレット搬送機

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

労働力不足や作業者の負担軽減、さらには現場作業の「誰でもできる化」を
AGVのカゴ車輸送機

た最適な労働環境体制の構築を進めていきます。

■トラックバース予約受付システムの活用
https://www.nichirei.co.jp/news/2017/298.html

物流センターでは、トラックの入庫が一定時間に集中したり、トラックの積み荷がわ
からないことによりスムーズな荷下ろし・積み込みができず、ドライバーが長時間待機
せざるを得ないことが社会的な課題になっています。
データ

このトラック待機問題の緩和・解消を図るため、ニチレイロジグループでは2017年10月より「トラック事前予約システム」を運用開始。2020年度では全国30拠点に導入しています。このシステムを利用することにより、物流センターごとに設定された時間帯別の入出庫可能枠に対して、トラック側（荷主や運送会社）が入出庫の希望時間の予約が可能になるとともに、
トラック側から積荷明細を物流センター側に事前送付しトラック到着後に行っていた事務手続きについてもシステム導入により効率化を図っています。入出庫作業時間の短縮・トラッにもつなげています。
クの稼働時間の削減、またトラックから排出される排気ガスの削減（CO2の削減）
ニチレイグループ 統合レポート 202169

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

持続 可能なサプライチェーンの構築
ニチレイグループが社会に価値を提供し自らが存続し続けるためには、持続可能な資源の調達が極めて重要であると認識しています。また、グローバルな事業活動を行ううえでは、サプライチェーン上のステークホ
ルダーとともに環境や人権尊重に取り組むことが重要だと認識しています。今後もサプライチェーン上の社
会課題解決に向けた取り組みを通じ、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

持続可能なサプライチェーン基本方針

https://www.nichirei.co.jp/csr/supplychain

ニチレイグループでは、持続可能なサプライチェーンの構築に取り組むため基本方針に則り、ビジネスパートナーへの方
針の理解と実践を働きかけています。
法

令

遵

守

事業を営む国・地域の法令・社会規範を遵守する。

公 正 な 取 引

公平、透明かつ公正な取引を行う。

人権

基本的人権を尊重し、安全で衛生的な労働環境の確保に努める。

環境

地球環境に配慮し、環境負荷の低減に努める。
商品・サービスの品質や安全性の確保に努める。

品

質・

安

全

情

報

管

理

情報を適切に管理するとともに、事業活動に関わる情報の適時・適切な開示に努める。

地

域

社

会

企業市民として地域社会との共生を目指す。

人権方針

https://www.nichirei.co.jp/corpo/humanrightspolicy.html

ニチレイグループは、事業を行う過程で直接または間接的に人権に影響を及ぼす可能性があることを認識し、私たちのビジネスに関わるすべての人々の人権を尊重する責任を果たすために、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づく「ニチレイグループ人権方針」を制定し、これを指針として人権尊重に取り組んでいます。

1. 適用範囲

本方針は、ニチレイグループのすべての従業員と役員に適用します。また、ニチレイグループのビジネスパート
ナーに対しても、本方針を支持し、人権の尊重に努めていただくよう求めます。

2. 基本的な考え方

ニチレイグループは、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づく
人権尊重の取り組みを推進するとともに、次の国際 的な規 範を支 持し、尊重します。
• 国連「国際人権章典」（世界人権宣
言と国際人権規約）• 国際労働機関「労働における基本的原則及び権利に関する宣言」• 国連総会決議「先住民族の権利に関する国際連合宣言」

ニチレイグループは、人権デューデリジェンスの仕組みを構築し、自らが社会に与える人権への負の影響を特定し、その防止および軽減を図ります。

• ニチレイグループの事業活動が人権への負の影響を引き起こした場合、あるいは取引関係などを通じた負の影響への関与が明らかになった場合には、国際基準に基づいた手続きを通じて救済に取り組みます。

3. 人権課題の特定・対処・
開示• ニチレイグループは本方針の一連の取り組みにおいて、独立した外部の人権に関する専門知識を活用するとともに、自らの事業により影響を受けるステーク
ホルダーとの対話と協議を真摯に行います。
• 本方針の実行に責任を持つ担当役員を明確にし、実施状況を監督します。
• 本方針がグループ全体の事業活動を通して効果的に実行されるよう、適切な研修・教育を行います。
• 本方針に基づく人権尊重の取り組みの進捗ならびに結果を継続的に開示します。
• 事業活動を行う国・地域における法および規制を遵守します。もし各国の法令が国際的に認められた人権と矛盾する場合には、国際的な人権原則を最大限に尊重するための方法を追求します。

CSR調達の推進に向けて～ Sedex加入とSMETA監査の実施～
https://www.nichirei.co.jp/csr/responsibility.html

ニチレイグループでは、2019年度よりサプライチェーンのビジネスパートナーへ、ニチレイグループ「持続可能なサプラ
イチェーン基本方針」やCSR調達に向けた理解促進の働きかけを実施しています。2020年度「グループサプライチェーン会議」を発足し、人権デュージェリジェンスに取り組むための共有課題について議論しました。2021年度は「グループサプラ
イチェーン委員会」を発足しました。
また、ニチレイフーズでは2019年7月に「Sedex※1」に加入。2020年10月に「ニチレイフーズサプライヤー CSRガイドライン」を策定し、５ヵ国語で開示。2021年度は国内の自営食品工場において「SMETA監査※2」の実施を始めました。
※1 Sedex（Supplier Ethical Data Exchange）：2004 年に英国で設立された、サプライチェーンにおける責任あるビジネス慣行の実現を目指し、企業の倫理情報を管理・共有するためのプラットフォームを提供する非営利団体。
※2 SMETA（Sedex Members Ethical Trade Audit）監査：企業、監査会社から構成されるSedexステークホルダーフォーラムが倫理的監査に関するベストプラクティ
スを集約して開発した監査手法。

70

ニチレイグループ 統合レポート 2021

持続可能な原料調達に向けた取り組み■ASC認証・MSC認証の水産物への取り組み
ニチレイフレッシュでは、2006年からインドネシアのカリマンタン
島で持続可能なブラックタイガーえびの粗放養殖とマングローブのいのち

ASC【認証番号】

ASC-C-01632※1

植樹による自然環境保護活動「生 命の森プロジェクト 」に取り組んでいます。その活動をインドネシアのスマトラ島のバナメイえびのMSC

養殖池へも広め、2018年にASC認証※2を取得。2020年からは、約【認証番号】MSC-C-52165

ブラックタイガー、バナエイエビ、カキ、ア
トランティックサーモン、ギンザケ、
トラウト
サーモン
キングサーモン、シロザケ、ギンザケ、カラフトマス、ベニザケ、マダラ、ノーザンアサ
バガレイ、コガネガレイ、シロガレイ、スケ
ソウダラ、アブラガレイ、ホタテガイ、カラフ
トシシャモ、ズワイガニ、ニシン、
ホッキガイ、タラバガニ、アメリカケンサキイカ、マガキ

価値創造ストーリー

28万本のマングローブ植樹を実施しています。また、MSC認証※3の経営戦略

ニチレイフレッシュのMSC ／ASC認証取得水産物

水産物の取り扱いも順次増やしており、2020年6月時点では17魚種の水産物を取り扱っています。今後も、MSC認証の水産加工品の取り扱いも増やしていきます。
いのち※1 生命の森プロジェクト：https://www.nichireifresh.co.jp/inochinomori/※2 ASC認証： ASC（Aquaculture Stewardship Council：水産養殖管理協議会）による持続可能な養殖水産物の認証※3 MSC認証： MSC（Marine Stewardship Council：海洋管理協議会）による持続可能な天然水産物の認証

MSC認証アラスカ産ベニザケの魚卵を加工した水産加工品（塩筋子）■「純和鶏」を通じた地域循環型農畜産サイクル
財務戦略

ニチレイフレッシュでは、2009年より12年間、岩手県のJA・軽米町や洋野町の農家の皆さんと協働で、飼料米プロ
じゅん わ けいジェクトを立ち上げ、「純 和 鶏 」の生産を通じた地域循環型
農畜産サイクルを実施しています。スタート時は約15ヘク
タールだった飼料米水田も、2020年度では約240ヘクター

高速鶏糞処理プラント

有機質肥料化された鶏糞

ルにまで広がり、約1,600トン収穫できました。
事業戦略

養鶏の排泄物（鶏糞）を農場内にある高速鶏糞処理プラントで有機質肥料化し、その肥料を鶏肉専用の元休耕田だった飼料用米水田に撒いて土壌の栄養分として活用。収穫された飼料米は「純和鶏」を配合飼料として給餌しています。また、高速鶏糞処理プラントでの廃熱エネルギーは、鶏持続可能な社会の実現に向けた取り組み

舎を温める熱源として利活用しています。

■パーム油（RSPO認証油クレジット）の導入
アブラヤシの果実から採れるパーム油は、食用油、石鹸や洗剤などさまざまな製品の原料に使われています。近年アブラヤシ農園の大規模開発が進み、熱帯雨林の伐採や泥炭地帯のCO2排出などの環境問題、農園で働く人々の強制労働・児童労働などが世界的な問題となっています。
当社グループは、2018年8月に持続可能なパーム油の生産と利用を促進する非営利組
織、RSPO（Roundtable on Sustainable Palm Oil：持続可能なパーム油のための円卓
進め、ニチレイフーズの食品工場（国内外の連結対象子会社）において揚げ油に使用する

会員プロフィールページ（英文）https://rspo.org/members/7750

データ会議）に加盟しました。製品に使用するパーム油を持続可能なパーム油にする取り組みを

4-1055-18-100-00

パーム油の全量（100%）を集計し、該当量のRSPO認証油クレジット（ブック&クレーム方式）を購入しています。

ニチレイグループ 統合レポート 202171

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

働きがいの向上・人財育成
ニチレイグループでは、従業員をかけがえのない存在と考え、「人材」ではなく「人財」と表記しています。多様な人財や価値観や発想を受け入れ組織を活性化することで、さらなる生産性の向上や活力ある職場づくりを目指しています。2017 年には「ニチレイグループ 働き方改革方針」を定め、事業会社ごとに同方針に基づく目標を設定し2021 年度までの 5 年間においてさまざまな取り組みを進めています。
「働きがいの向上」を推進する組織としてグループ人財委員会の下にグループダイバーシティ推進協議会とグループ健康推進連絡会を組織し、グループ全体の持続的な成長の実現に資する人財戦略を協議し、施策の意見交換、情報共有、進捗確認を行っています。

ニチレイグループ働き方改革方針

https://www.nichirei.co.jp/csr/work/policy.html

働き方改革の主な施策と活動進捗（2018-2020）方針

多様な働き方の実現

目指す姿

重点施策

働く場所や時間といった就業環境に自由度を持たせた制度を導入し、状況にあわせて選択できるようにする
出産や育児、介護、配偶者の転勤、健康不安・罹患など、従業員が置かれている
さまざまな状況にかかわらず、キャリア分断が起こらない仕組みを構築する

長時間労働の是正

2019年度

2020年度就業における
選択肢の拡
充• 企業内保育施設を新設
2018年4月、東京本社ビル内に開設• テレワークの本格導入
食品工場および低温物流の事業所を除く全拠点• スーパーフレックス勤務制度の導入
工場、物流センターなどの現場を除きコアタイムを原則廃止

キャリア継続の仕組み• 女性向けキャリア開発プログラムの実
施
女 性 活 躍 イベ ント（Next Step for2021）
対象：163名• 介護セミナー実施
4回実施、115名参加• カムバック制度の導入
目的：ライフイベントや成長のためのキャリア継続支援• 配偶者の転勤に伴う休職制度
目的：他企業と連携したマルチキャリ
ア形成の検討と導入• 介護セミナー実施、介護ハンドブック作成
4回実施、103名参加• 子の看護介護休暇の拡充
・時間単位での取得可
・半日および１日単位の場合は積立年
次有給休暇への振替可• 介護セミナー（オンライン開催）
11/18・26実施（＠60分）
計60名
介護と仕事の両立支援情報のイントラ
掲示

労使協働で働き方改革に取 有 給 休 暇 取り組み、従業員一人ひとり 得の推進
が健康で働きがいを持ち、能力がより発揮できる適切な労働時間を実現する• 新たな労 働 時 間 管 理システム導 入
100%• 労働時間管理システム導入による長時間労働者への指導を実施• 労使協働による過重労働対策の実施• 労使協働でニチレイグループ労働時間
ガイドラインを策定• NEW経費精算システム導入• 計画年休制度５日間導入• e-ラーニングの実施：改正労働法、労働時間の啓発対象：社員、5,101名受講• 労使協働による過重労働対策の実施• 定量目標（グループ平均年次有給休暇
取得10日以上）を掲げ、年休取得を推進• 労使協働による過重労働体側の実施
継続• e-learningによる労務管理の啓蒙実
施

公平に機会・教育の場を提供し、ニチレイグループの貴重な戦力となるよう支援す
る

女性活躍推
進

• ロジグループ：第5回、第6回『咲かせる
ロジ女フォーラム』
対象：女性社員129名（通算404名参
加）
テーマ：参加者が仕事に対する価値観や女性が自分らしく働ける環境づくりについて• フーズ：「LADY GO UP」
対 象：食 品メーカー 6社の女 性 社員
（フーズ女性社員8名）
概要：社外ネットワーク構築とキャリア開発を目的としたセミナー• ロジグループ：第7回、第8回『咲かせる
ロジ女フォーラム』
対象：女性社員118名（通算522名参加）• フーズ：「LADY GO UP」
対 象：食 品メーカー 6社の女 性 社員
（フーズ女性社員8名）
概要：社外ネットワーク構築• フーズ：「LADY GO UP」
対象：食品メーカー6社の女性社員（フーズ女性社員8名）
概要：社外女性役員からの講演と社外ネットワーク構築とキャリア開発を目的としたセミナー

ダ イバ ー シティ ＆ インクルージョン• フーズ：ダイバ ーシティフォーラム「SPIRAL UP」
食品メーカー6社の各社部長・課長クラスを中心に多様な働き方の理解を深める。フーズ35名（男性26名、女性9名）• フーズ：ダイバ ーシティフォーラム「SPIRAL UP」
食品メーカー6社の各社部長・課長クラスを中心に多様な働き方の理解を深める。
フーズ60名（男性46名、女性14名）• フーズ：ダイバ ーシティフォーラム「Meet To UP」
・講演会実施（2021年2月25日）
・対象：役員8名参加、従業員約140名
参加• フーズ：食品6社部長会議
・食品メーカー6社企画の部長会議
・執行役員2名、部長5名、事務局14名（21名／6社）• フーズ：J-win 第10期
・NPO法人J-win主催の女性リーダー
育成プログラム（1年間）『障がい者と健常者が分け隔てなく共存する社会（共生社会）の実現』という理念のもと、障がいのある方の働く場や機会を創出し、活き活きと働き、生活していく
事を支援する

障がい者が活き活きと働く場を提供• 障がい者雇用率 2.56%（障がい者雇用人数 104名）• 障がい者雇用率 2.75%（障がい者雇用人数 101名）• 障がい者雇用率 2.80%（障がい者雇用人数 101名）

健康寿命が延びる中で、シニアならではの経験を活かし、一人ひとりの価値観、働き方に応じた活躍の場を創出する

シニア雇用の創出• 定年後再雇用者数 59名（定年退職者数 64名）

• 定年後再雇用者数 57名（定年退職者数 65名）

• 定年後再雇用者数 51名（定年退職者数 59名）

公平な機会の提供

72

主な活動2018年度ニチレイグループ 統合レポート 2021

多様な働き方の実現（外国人技能実習生の母国でのキャリア継続に向けて）
経営戦略

ニチレイグループでは、多様な人財がそれぞれの職場において働きがいを持って活き活きと活躍できるよう、
キャリアマッ
プやキャリア向上に向けた教育の機会を提供しています。国内で働いている外国人技能実習生の方にも働きがいを持てる
職場づくりに努めています。

これが、「冷めてもふっくらおいしい」と評価の高い小名浜工場の定塩鮭

価値創造ストーリーた言葉だったりして、最初はわからなか っ た で す。

方言もわからない。

大 櫛櫛 あ あ、

で も、

それは私もわし い。 ベ ト ナ ム に 帰 っ た ら、からない（笑）

日系企業に入ってもう少し勉ラン

強したいです。それで、自分

みんな私がベ

ノートに書いて勉強しました。

の店や会社を持ちたいです。

トナム人とわ

大櫛櫛 皆さんの将来の夢は？

ダオ

かるから、説明のときはゆっ

将来の夢は、ベトナム

くり話してくれる。優しいでチー

勉強して、ベトナムの工場です。

で、日本に行きたい人に日本教えたいです。小名浜工場は工場の専門用語は、毎日語を教えるセンターを開きた

い つ も き れ い に し て い ま す。

ダオ

い。私は、日本に来て、このまだ衛生管理の意識が低いと

ベ ト ナ ム の 一 般 的 な 工 場 は、ころが多いので、改善の役に工場に来て、いい経験ができ立ちたいです。

て幸せだから。もっと日本語

ラン 日本で友だちができて、を勉強したいです。

工場にもいろいろなことを話

ご本人のキャリアが継続できるような提案を行っています。

せる仲間ができて、とても嬉食品衛生管理や労働安全衛生など日本で実習したことを母国で活かすため、各事業会社の進出国での職場を紹介し、ニチレイグループには、明日を変えていくために、業務の中でさまざまなチャレンジをしている人たちがいます。
「その現場を見て、直接話
全国のニチレイグループ事業所を訪ねます。

水産加工の人手不足に外国人技能実習生と挑む

第2回

細かい気配りが必要な工程がた の で す が、 現 場 を 見 る と、と、比較的単純なのかと思っ成り立たないので。特に、地もらわないと、会話も仕事もの言っていることを理解しての問題ですね。まずはこちら

る側の日本人従業員の教育か

多く、さらに「鮭」と言ってら始めました。とにかくゆっ

元の浜の人は早口なんです長瀬

くり易しい言葉で、文章よりもサイズも形もマチマチなこ

本当に一匹ずつ違います。同も 単 語 で 話 し て、 と。
「明日とに驚きました。

じ塩分濃度の液に同じ時間漬

自 然 の 生 き 物 な の で、け込んでも、同じ味には仕上に行っていた時期があるので、は事務所に集まってくださじるんです。

い」ではなく、「明日」「事務

大櫛櫛 あぁ！ 私も仕事で中国はい。ただ、われわれがらないんです。

佐藤

大櫛櫛 ベテランの技術と経験ベテランが引退したときのこが不可欠なわけですね。

とを考えないといけないので、近年はデータをきちんと取っフレッシュまるいち小名浜工場

フレッシュまるいち小名浜工場で2015年から4年間勤

フレッシュまるいち
代表取締役社長
岡 寛孝（おか・ひろたか）（ながせ・ひろゆき）て 数 値 化 し て、 そ こ か ら マ

一番大きいのは、言葉ニュアル化や業務改善を考えるプロジェクトを、若手を中心に進めてもらっています。

大櫛櫛 その中でベトナム人実習生が活躍しているわけです

が、文化も言葉も違う人たちに教えるのは大変では？

佐藤

ま ず は 日 本 人の教 育 か らよ。それで、まずは受け入れ

よくわかります。文法とか考所」「 来 る ね 」 の ほ う が、 通ベトナム人技能実習生
ブイ・ティ・フーン・ラン

佐藤謙一

ベトナム人技能実習生
グエン・トゥイ・ミー・チー

株式会社ニチレイ

なくはないです。
でも、え出すと、話ができなくなっちゃうんですよね。スピードにもついていけないし。でも、忙しい現場の人たちには嫌がられませんでしたか？

長瀬

もう日本人だけでは現場が回らないのは事実なので、われわれも努力してちゃんと会話ができるレベルになっていかないとダメだと。

佐藤 「言ったのにやってくれ

大櫛櫛顕也（おおくし・けんや）エール！

機械化が難しい水産加工業では、人手不足が大きな課題。小名浜工場は、

どんなチャレンジ？

Một ngành nghề khó cơ giới hóa như ngành chế biến thủy hải sản thì việc thiếu lao động là một vấn đề lớn.
Nhà máy Onahama nằm ở thành phố Iwaki, tỉnh Fukushima- nơi hứng chịu thiệt hại nặng nề bởi trậnđộng đất lớn phía Đông Nhật Bản, dân số suy giảm và già hóa, tình trạng thiếu lao động địa phương ngàycàng nghiêm trọng. Vì vậy, từ năm 2015 chúng tôi bắt đầu tiếp nhận thực tập sinh nước ngoài, và nỗ lực
phát triển hoạt động kinh doanh gắn liền việc bảo tồn phẩm chất, kỹ thuật chế biến cao.

年から外国人技能実習生を受け入れ、高い加工技術と品質を守りながら「思いをきちんと持っていると伝わOriOrivol.5722

る」ということを、今回は実感しま
1した。それがないと、いくら上から言っても現場はバラバラになってしグループ広報誌「OriOri」
2020春号に掲載された場や品質管理で学んだことを活かし母国で活躍していたまいます。皆さんの目指すところが、

みんな優しくて親切で、毎日楽しかったです。私はベトナムの大学で製薬の勉強をしていたので、若松工場での実習期間が終わるときに、フレッシュまるいちのて頼もしいと思いました。
ベトナム語訳
（右）
も作成し、
ベト
ナムの工場
（Transきました。品質管理の重要性を、すごく感ってみては」と言われて、小名浜工場に行で使う言葉がわからなくて。

を出したいと思います！

みです。

財務戦略

仲間とがんばって、まずはしっかり利益の飛躍が楽しダオ 勉強したときは、丁寧し、嬉しいと思って。今の目標は、TPSのジもできる。次語だったのですが、実際に皆もっと日本で働きたいと思ったのです
いて、それなら子どもと一緒に暮らせる

しいチャレン

OriOri

じるようになりました。
が、ベトナムに日本の工場をつくると聞も出てきて、新25さんが話すのは短く省略されそういう状態が続いてい外国人技能実習生のキャリアアップを支援していきます。

水産加工品の品質と寧な仕事でつくられ（上）機械で三枚にに残ったヒレや血（中）刺身用鮭は中セットで抜く（下）ないように皮など異に優しい会社。社長からパートさんまで、大西社長（当時）に「品質管理の仕事もや

Pacific Seafood Co., Ltd.）
でも紹介
けば、伝統を受け継ぐ人

習生の方がベトナムの同加工場で入社しました。今後もドー・ティ・イエン（イエンさん）
2015年来日。技能実習生としてフレッシュまるいち若松工場に3年間在籍後、小名浜工場で1年間品質管理の基礎を学ぶ。ベトナム帰国後、ニチレイフレッシュが2018年に新設した水産加工場（TPS）に勤務。

フレッシュまるいち小名浜工場の紹介記事
一人ひとり表現は違っても、
ちゃんと一つになってい

だいています。2020年度も新たに1名、元外国人技能実

ベトナムTPSの元実習生とテレビ電話で対話！

フレッシュまるいちは、すごく従業員

Thử thách như thế nào?

東日本大震災で大きな被害を受けた福島県いわき市にあり、人口減少や高齢化などが相まって地元の働き手減少が深刻化している。そこで2015
事業を発展させていこうとしている。

vol.57(Trong ảnh từ trái sang)Bùi Thị Phương Lan, Nguyễn Thị Anh Đào, Hiroyuki Nagase, Hirotaka Oka,
Naoki Katouno, Kenichi Sato, Nguyễn Thùy Mỹ Chi, Kenya Okushi

大櫛櫛櫛櫛櫛櫛櫛代表取締役社長

ひとくちに「鮭」と言っても、種類や産地、季節などによってサイズや形、脂ののりも違う。ムダなく安定した味と品質に仕上げるためには、人の目と手が不可欠て継続して働いていただいています。日本の食品製造現
OriOri

工場長（さとう・けんいち）

Cùng với thực tập sinh nước ngoài thực hiệnthách thức: Giải quyết vấn đề thiếu hụt lao độngtại các nhà máy chế biến thủy hải sản.

ベトナム人技能実習生
グエン・ティ・アイン・ダオ

ニチレイフレッシュの水産加工工場で品質管理担当とし23（かとうの・なおき）

長瀬弘行

水産加工の現場は年々高齢化。小名浜工場では1/3が外国人技能実習生

務したベトナム人の技能実習生が、ベトナムに新設した

部長代理

上遠野直樹

製造課長代理Để thay đổi tương lai, Tập đoàn Nichirei sẽ thử nhiều phương pháp khác nhau trong công việc.
Giám đốc Kenya Okushi sẽ đến thăm các cơ sở kinh doanh trên toàn quốc của Tập đoàn Nichirei
với suy nghĩ “Tôi muốn tận mắt mình nhìn nơi làm việc, muốn trực tiếp nói chuyện với nhân viên”.

私は日本の衛生管理を

大櫛櫛 工場を見学して感じたを聞きたい！」という思いで、大櫛櫛櫛櫛櫛櫛櫛品 質 を 左 右 する「 人 」の力のは、建物は古いですが、非

常にきちんときれいに管理が行き届いていること。働いて定塩鮭や味付いくらなどの製造を行う小名浜工場。
食品安全システム（FSSC22000）認証などを取得し、安全で品質の高い製品を生産しているいる皆さんも、きびきびと元

現 在 小 名 浜 工 場 で は、人のベトナム人実習生を受

ニチレイフレッシュまるいち（本社：福島県小名浜工場）

気で気持ちがいいですね。外国 人 技 能 実 習 生 の 人 た ち も、現場に溶け込んでいるように見えました。

佐藤

け入れています。従業員全体の約３分の１で、大きな戦力になっています。

大櫛櫛 鮭と魚卵の加工という14

vol.57

人財育成
事業戦略

ニチレイグループでは、グループ教育訓練規程に則って毎年人財委員会で決定した1年間の教育プログラムを社員へ提供し、各個人のキャリアアップに向け支援しています。また、イントラネットを使い、品質安全やガバナンス・コンプライアン
スに関するe-ラーニングを国内の全従業員を対象に実施し、リテラシーの向上を目指しています。
階層別研修プランエグゼクティブコーチング

組織の成長や業績向上に向けて、よりよい経営判断をし、ポジティブな変化を起こしていく（エグゼクティブ自身の変化、周囲への波及効果さらには組織の生産性の向上）

執行役員

次世代経営幹部
育成プログラム

経営人財に必要な「マネジメント力」「グローバルリーダーシップ」に加え、哲学、思想などの
大局観の涵養を通じて『意思決定基軸』を構築する

部長、部付部長

リーダー研修【プレイヤーから真のマネジャーへの変革】解決すべき課題を発見し、自ら解決策を創り出していく、強靭で自律的な組織、事業会社から頼りにされる組織づくりの一翼を担う人財の育成

役職層

評価の原理原則を学び、目標管理・評価制度の目的・意義についての理解を深める

未受講者（新卒・キャリア
採用者・転籍者など）

ファシリテーション研修

効率的な会議を実現するために、事前準備から会議運営、フォローまで同一のスキームを
理解する

全員

新任役職者研修

組織を牽引するマネジャーに求められる役割とその役割遂行にあたり必要とされる視座・視点および言動のポイントを学習する

新任役職者

ファーストキャリア研修

組織や上司の期待する成果を正しく把握し、論理的に解決しながら、その期待する成果を創出できる人財になるための基本行動の確立を行う

新入社員、2年目社員、3年目社員

新入社員研修• 学生から社会人への意識転換を行う（主体的な行動、規律のとれた行動を身に着け、ビジネスマナーを取得する）• Nグループの理解を促し、帰属意識を醸成させる

新入社員、2年目社員、3年目社員

評価者研修

対象

ニチレイグループ 統合レポート 2021

データ

目的

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

階層別研修プラン73

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

労働 安全衛生
従業員一人ひとりが能力や可能性を最大限発揮するためには、従業員の心身の健康を保ち、安全で快適な職場環境をつくることが必要です。当社グループでは従業員をかけがえのない存在と考えており、安全で風通しよく活性化された環境を目指し、従業員とともに取り組んでいます。

健康経営に向けた取り組み■基本方針

1.「働きがい」のベースには心と身体の健康があるという考えのもと、労使協働で活力ある職場づくりを推進します。
2. 従業員一人ひとりが健康意識を高め、主体的に健康増進に取り組む環境づくりに努めます。
3. 健康保持増進・メンタルヘルス対策・安全衛生管理を3つの柱とし「健康マネジメント」に取り組みます。
■マネジメント体制
2015年

健康経営の専任部署として人事総務部内に「健康推進グループ」を新設

2016年

・
「ニチレイグループ健康宣言」「グループ健康管理基準」を制定
・持株会社に最高健康推進責任者、事業会社に健康推進責任者・担当者を任命

2018年〜「健康推進グループ」を「健康推進センター」へ改組し、産業保健スタッフ（保健師）を増員■2020年度の主な取り組み●

新型コロナウイルス感染症への対応
従業員が新型コロナウイルスに感染した場合、適切なアドバイスや社内での拡散やご本人への差別的行為が行われないよう、グループリスクマネ
ジメント事務局と連動し、健康推進センターの産業保健スタッフがサポー
ト体制を構築しています。
●

健康診断受診率100％達成と健康診断受診後のフォローの強化

新型コロナウイルス感染症対応フロー図

2020年・2021年とコロナ禍の中ではありますが、従業員の健康診断受診率100％を達成しています。また、診断後のフォロー体制についても、産業医の判定のもと、支援が必要な方には保健師がメールやオンラインツールを使い、遠隔地の従業員に対しても適切に面談を実施しています。また、受診後Ｄ判定の従業員が精密検査を受けた際には、ニチレイ健康保険組合の「精密検査補助金制度」を活用することができます。
●

ニチレイ健康塾の開催

健康診断の待ち時間活用（健康通信）

ニチレイグループでは、2016年度から生活習慣病予防や従業員の具体的な健康づくりの機会を提供するため、「ニチレイ健康塾」を定期的に開催しています。コロナ禍では特に、適度な運動や睡眠改善・メンタルヘルスに関するテーマについてオンラインで開催しています。各健康塾とも参加者の92％以上が「有益であった」とアンケートで回答しています。
●

禁煙外来治療補助制度の導入
禁煙プログラムについては、2020年度は34名が参加し、そのうち24名が禁煙に成功しています。さらに、2021年6月より、ニチレイ健康保険組合では病院の禁煙外来で行う医師の治療について補助金制度を導入。従業員の健康サポートを推進しています。

74

ニチレイグループ 統合レポート 2021

「ニチレイ健康塾2021」～メンタルヘルス編～

安全衛生委員会体制
https://nichirei.disclosure.site/ja/themes/184

経営戦略

当社では、労働安全衛生法に基づいて安全衛生委員会を設置し、労働災害の防止や従業員の健康管理を目的とした安全衛生管理の推進に努めています。本社、各支社においては、長時間労働およびノー残業デーなどの労働時間管理を、食品工場、冷蔵倉庫においては労災事故削減を主な課題として、各職場の状況に応じて職場環境の改善などに取り組んでいます。

価値創造ストーリー

VRを活用した安全品質研修を開始
ニチレイロジグループは、2021年度より、物流現場での安全品質研修にVR（仮想現実）を導入しました。
これまでの実地研修では、特定の研修施設内（安全品質研修センター）に設置した冷蔵倉庫内を模したコースで実施しており、遠方在勤従業員の受講が課題となっていました。また、ルールやマニュアルから逸脱した場合の行動がどのような事故を引き起こすのかなどを想定した体験をすることが難しいのが財務戦略課題でした。
今回のVR技術を活用したツールの導入により、安全品質研修センターに足を運ばなくても適切な作業手順を効率的に学習できるようになったほか、作業時の不安全行動による事故を体感することが可能となり、安全意識のさらなる向上にもつながっています。

（上）VR体験風景（下）ゴーグルから見える画像イメージ

事業戦略

食品工場の安全活動
ニチレイフーズは、食品工場における安全活動の重点施策として「安全パトロール」「ヒヤリハット活動」「安全ルールを守る」の3点を『安全活動の3本柱』として掲げています。
「安全パトロール」（月1回実施）においては、パトロール項目を工場ごとにカスタマイズし、現場の声をもとに、実効性の高い取り組みとしています。管理者が手薄となる早朝・深夜を中心にパトロールを実施し、従業員から問題点や意見を吸い

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

上げています。
また、「ヒヤリハット活動」（随時実施）においては、啓蒙活動を図るとともに、従業員から挙がってきたヒヤリハット報告を確実に防止策へとつなげる仕組みづくりに鋭意取り組んでいます。

外国人技能実習生とのコミュニケーションを通じた労働安全衛生への取り組み
ニチレイグループでは、国内で働いていただいている外国人技能データ

実習生の方に、労働安全衛生などの研修を受けていただき、不慣れな日本での生活や日本語上達に向けてのサポートも含め労働災害の防止や健康管理を目的とした安全衛生管理への理解促進に努めています。ニチレイグループで働いていただく方全員が、安全安
心に健康で働きがいを持って働ける職場づくりに努めています。
ベトナム語のポスター

日本語スピーチ大会の開催

ニチレイグループ 統合レポート 202175

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

安全な商品とサービスの提供
ニチレイグループ品質保証に関する基本方針

品質保証の考え方と改善サイクル

https://www.nichirei.co.jp/safety/concept

改善

ニチレイグループが提供する食品に関する商品・サービスの品質および安全性を確保することで、生活者の健康被害を防止し、ニチレイグ
ループ全体の品質管理・品質保証水準および顧客満足の維持・向上を図

危機管理ることを目的として、品質保証に関する基本方針を定めています。
ＱＭＳ※1やFSＭＳ※2の内部監査や品質工場監査を活用し、不備があれば改善を促す流れでPDCAサイクルを回転させ、さらなるレベルアッ

食品安全

食品防御

プを目指して取り組んでいます。
※1 QMS:品質マネジメントシステム ※2 FSMS:食品安全マネジメントシステム

定期監査（2017〜2020年度）
2017年度

品質保証監査2018年度

2019年度内部監査
工場監査

2020年度

国内

海外

国内

海外

国内

海外

国内

海外

グループ年間監査件数（国内／海外）

156

15

66

38

52

20

40

10

グループ年間実施率
（対計画）

100%

88%

97%

100%

87%

80%

58%

28%

定期監査は、各事業会社が年間計画を作成し、実施しています。
計画は、
リスクマネジメントや、国際規格の認証取得の有無、年間取扱予定数量や製品の特性などをもとに、リスクの大小を合理的・客観的に評価して決めています。監査結果は、翌年の監査計画策定時に、監査の方針や実施事業所の決定という形でも反映され、定期監査の中でもPDCAを回転させています。

国際規格の積極的導入による品質管理体制の構築
https://www.nichirei.co.jp/sites/default/files/inline-images/csr/esg/pdf/esg_13.pdf

ニチレイグループでは、さまざまな特性を持った商品・サービスを取り扱っています。その特性にあった社内ルールの運営とともに国際規格の認証取得を積極的に進め、
品質保証体制の強化を図るとともに、安全な商品とサービスの提供に取り組んでいます。

認証取得状況（2017〜2020年度）
認証規格

事業会社

認証取得率※42017年度

2018年度

2019年度

2020年度ニチレイフーズ

13/15

3/15

3/15※5

3/15※5

ニチレイフレッシュ

8/8

8/9

8/9

5/8

ニチレイロジグループ

105/112104/115

81/115

83/117

ニチレイフーズ

13/15

14/15

14/15

14/15

ニチレイフレッシュ

6/8

6/8

7/7

7/7

ニチレイロジグループ

2/112

2/115

2/115

2/117

ISO14001(環境マネジメントシステム)

ニチレイフーズ

11/15

11/15

11/15

11/15

ISO13485(医療機器・体外診断用医薬品)

ニチレイバイオサイエンス

2/2

2/2

2/2

2/2

ISO9001(品質マネジメントシステム)
FSSC22000※1、ISO22000※2、SQF※3(食品安全マネジメントシステム)※1 FSSC22000:ISO22000を基盤とする食品安全に関する国際的なマネジメントシステム※2 ISO22000:HACCPの食品衛生管理手法をもとに食品安全のリスクを低減する食品安全マネジメントシステムに関する国際規格※3 SQF（Safe Quality Food）認証:購入する製品が、HACCPなどの食品安全と品質における厳格な国際基準に合格していることを保証するもの。ヨーロッパ以外の国で、世界食品安全イニシアティブ（GFSI）によって認められているプログラム※4 認証取得率：取得事業所数/国内の連結対象子会社の事業所数（食品工場、物流センターなど）※5 FSSC22000へ移行

76

ニチレイグループ 統合レポート 2021

フードディフェンスの取り組み
https://www.nichirei.co.jp/safety/system.html

経営戦略

ニチレイグループでは、食品を守るため、人の管理に重点を置いています。
許可された者のみが入場可能で、いつ・誰が・どこに、を特定できる仕組みを導入しています。訪問者用・作業委託者対応用・セルフチェック用などについての社内運用ルールを設け、定期的に工場監査を実施して安全を確認するとともに、
従業員満足度調査や面談に基づいた職場環境改善にも取り組んでいます。
さらに、自社食品工場内においては、

価値創造ストーリー

国内海外とも、全工場へカメラや顔認証システムを導入、商品特性に応じて食品を守る仕組みを講じ、問題が発生した際に追跡調査を実施できる体制を構築しています。問題が発生した時には、食品危機管理の仕組みと連動し、迅速に適正な情報を発信し対応していきます。

トレーサビリティの構築
https://www.nichirei.co.jp/safety

ニチレイグループでは、常に安全・安心で高品質な食品を提供するため、原材料から製品まで徹底した品質管理と検査
財務戦略を実施するとともに、それぞれの商品特性にあったトレーサビリティシステムを構築しています。トレーサビリティの充実に
より、万が一の事故の時などは被害の拡大を防ぎ、迅速に原因究明することが可能です。また、生活者の不安を払拭する
ための正確かつ迅速な情報提供も行っています。
トレーサビリティの構築にはサプライチェーンにおいて原材料供給側・製造メーカー側・流通側までの連携・協働が必要です。ニチレイグループでは、品質情報について共通認識を深めるため、定期的に勉強会を開いています。また、情報をデジタル化してつなげるために、一元管理できる自社独自のシステム活用を進めています。

トレースコードでわかること

２０２０．１０．２３／ＥＢ

トレースコードにより栽培農地まで追跡

賞味期限

することができます。ニチレイフーズの
冷凍枝豆は、栽培管理・生産管理の追ために、ニチレイフーズでは現地生産者と相談しながら継続的な改善を行い、お客様のさまざまなご要望にお応えできるように、進化し続けています。

トラック番号

生産ライン番号

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

2月13日入荷での栽培管理状況から工場での生産状
況までの履歴を追跡することができま

工場コード

１３Ｂ ０３ １ Ｆ４０１

跡のためにトレースコードを印字しています。このトレースコードがわかれば、畑す。トレースコードを有効に機能させる

事業戦略

冷凍枝豆の場合のトレーサビリティ（イメージ図）農場コード

この列の表示で、以下を追跡することができます。
● 収穫された農場● 収穫品の搬送に使用したトラック● 生産工場への入荷日● 生産ライン番号
この列の表示で、以下を追跡することができます。
● 最終製品の包装年月日● 包装工場

安 全 第 一 品 質 第一
安全・品質の目標

データ

安全安心な職場環境とサービス品質向上に向けた活動
https://www.nichirei-logi.co.jp/company/csr.html

ニチレイロジグループでは、倉庫内での安全第一、品質第一を目指し、毎年4回テーマを決めて、国内全拠点（114ヵ所）で事故防止活動を行っています。

理解していないことより理解したつもりになっていることの方がはるかに危険である場合が多い
事故ゼロ強化週間

第1回

第2回

2020年4月13日
（月）
〜19 日
（日）

リーチイン走行の徹底

第3回

商品溶解事故の防止

第4回

（月）
〜26日
（日）
2020年7月20日

実施期間

2020年11月16日
（月）
〜22日
（日）
2021年 2 月 8 日
（月）
〜14 日
（日）

ニチレイグループ 統合レポート 202177

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

ステークホルダーエンゲージメント
ニチレイグループは、グローバルに展開する事業活動においてさまざまなステークホルダーとのコミュニケー
ションが重要だと認識しています。ステークホルダーとのさまざまなコミュニケーション活動や情報開示を通じ当社への理解促進を図っていきます。また、ステークホルダーから当社への期待やご意見を事業活動へ反映していき、長期的な信頼関係を構築するうえで、企業価値の向上を目指します。
ステークホルダー

目的

認識している課題

お客様

生活者の皆様からいただく
ご意見やお申し出に対し迅
速かつ適切にそして真摯に対応することで、お客様のご満足とコーポレートブランドの向上を目指す

・商品やサービスについての品質保証
・適切な情報提供
・食のおいしさや豊かな食シーンの提供株主・投資家

ビジネス

パートナー

・日常的
・年１回
・都度
・都度

・株主総会
・決算説明会・事業説明会・施設見学会
・国内外投資家との個別面談
・IRサイト・統合レポート
・株主通信

・年1回
・年4回
・年1回
・都度
・都度
・年1回
・年2回

・サプライヤーへのCSR調達に関するアンケートの実施
・ビジネスパートナーを招待しての会合やセミナーの開催・2018年〜調査継続中
・年1回（3事 業 会 社 で 実
施）・労働安全衛生・働きがいの向上
・働き方改革・健康経営

・内部通報窓口の設置
・EAP心の相談窓口の設置
・労使協議会・安全衛生委員会
・経営層と従業員との座談会
・広報誌
・イントラネット・社員表彰制度・従業員満足度（ES）調査・従業員ストレスチェック

・24時間
・24時間
・年2回
・月1回
・年1回（全事業所）
・年4回
・日常的
・年1回
・年1回
・年1回

・地域社会との共生
・地域環境の保全
・地域教育活動

・社会貢献活動・地域行事への参加
・ボランティア活動
・食育活動（エシカル消費）・食品工場や物流倉庫の見学会
・インターンシップの受け入れ
・スポーツイベントの開催

・都度
・都度
・都度
・都度
・都度
・都度
・都度

・企業価値の維持・向上
・適正な利益還元
・適時適切な情報開示

サプライチェーンにおけるビ
ジネスパートナーと、強固で有効な関係性を長期的に安定して維持していくことを目指す

・CSR調達・カスタマーインティマシー
による相互発展

従業員

地域社会

地域社会との良好な関係を築くことで、好感と信頼を寄せられる企業として長期で円滑な事業を営むことを目指す業界団体の協議会などへ積

業界団体・

NGO・NPO・TCFDコンソーシアム

・都度・（一社）日本冷凍食品協会

・都度・（一社）日本冷蔵倉庫協会

・都度極的に参加することにより、

・人権

・（一社）大日本水産会

・都度

他社との連携を図る。また、

・気候変動

・ＷＷＦ（持続可能な水産物）

・都度

国内外のさまざまなNGO・・フードロス・RSPO（持続可能なパーム油）

・年1回

NPOとの連携や協働により・持続可能な食の調達

・（認定NPO）経済人コー円卓会

・都度

社会課題の解決を目指す

議日本委員会・ザ・コンシューマー・グッズ・
フォーラム

78

頻度

・お客様相談センター
・お客様満足度（CS）調査
・ウェブサイト・ソーシャルメディア

適時・適切な企業情報を開示することにより当社への理解促進を図り、企業価値向上につなげる

従業員のモチベーションの向上と活力ある組織風土の醸成を目指すとともに良好
で継続的な労使関係を保つ

コミュニケーション
手段・方法

ニチレイグループ 統合レポート 2021

・都度

食を通じた社会課題への取り組み（フードロス削減活動）
経営戦略■専用サイト「ニチレイ食品ロス研究所」の開設
ニチレイグループでは、社会課題であるフードロス削減に向けて取り組むにあたり、食品ロスの原因を科学とサプ
ライチェーンの両面からあらためて見つめ、どうしたら削減できるのか？また、ニチレイグループのコールドチェー
ニチレイ食品ロス研究所

ン機能を使った削減方法についてご提案しています。

https://www.nichirei.co.jp/food_loss/

価値創造ストーリー■主なフードロス削減活動
ハミダスもったいない活動（社員食堂）

ニチレイフーズ・ニチレイロジグループでは2006年から15年間にわ

ニチレイフーズでは、物流や流通において外装が潰れたりしている

たり、セカンドハーベスト・ジャパン（認定NPO法人）の活動を支援が食品としては何の問題もなく食べることができる商品について、しています。これまで、約2万ケース以上の冷凍食品を児童養護・

独自の活動「ハミダスもったいない活動」を通じ社員食堂での試食

母子支援・障がい者支援などの福祉施設に提供しています。

会を開催しています。

また、商品提供だけはなく、安心して冷凍食品を食べていただくた

また、
農林水産省が提唱しているフードロス削減運動「食べものに、め、冷凍食品の物流サポートも行っています。

もったいないを、もういちど。
」にも賛同し、フードロス削減に向けた寄付活動や社内啓発活動に取り組んでいます。

ご提供までの流れ

セカンド
ハーベスト・
ジャパン

ハミダス活動https://www.nichireifoods.co.jp/corporate/hamidasu/top/

提供可能商品リストを
セカンドハーベスト・ジャパンに連絡

事業戦略

ニチレイ
グループ

財務戦略

フードバンク

こども食堂

・各施設に必要な商品を打診

ニチレイフーズでは、2021年より、全国・各施設からのご要望を取りまとめるの 子ども食 堂 を 支 援している「 認 定・当社に連絡NPO 法 人 全 国こども 食 堂 支 援 セン
ニチレイフーズがご要望の商品を出庫し、ター・むすびえ」のご協力をいただき、ニチレイロジグループが各施設までお届け

こども食堂への支援を始めました。

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

ニチレイ
グループ

（単位：百万円）■ニチレイグループ社会貢献支出額（3年間）

33

97

133

17

25 1.6306

2018年度

34

87

138

50

20 0.7330

2019年度

75

134

57

49

データ

22

1.0

338

2020年度

050

社会福祉・災害支援

100

教育・福祉

150

健康・スポーツ・芸術

200

250

300

350

環境保全

地域社会の活動、史跡・伝統文化保全、防災まちづくり、防犯、雇用創出及び技能開発、就労支援

その他

ニチレイグループ 統合レポート 202179

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

〔対 談〕会長・社外 取締役
ニチレイグループでは、実効性を伴う
コーポレートガバナンスの強化に努めています。
ニチレイグループでは、実効性を伴うコーポレートガバナンスの強化に努めており、社外取締役の意見を積極的に取り入れています。
中長期的な企業価値の向上を達成するため、コーポレートガバナ
ンスの一層の充実に向けて、代表取締役会長と3 名の社外取締役との対談を実施しました。

Q.1

コーポレートガバナンスにおいて、ニチレイグループが最も大切にしていることとと思います。そして、コーポレートガバナンスの要諦となるのが経営の効率性と健全性の担保であり、その前提となる「経営の透明性の確保」が最も大切だと考えます。透明性のつくり方はそれぞれの企業で異なるはずで、例えば監査役会設置会社なのか指名委員会等設置

80

大谷：企業はすべてのステークホルダーが共存共栄す会社とするのかという選択肢から始まり、実際に企業風るための「公器」であり、社会規範と適正な市場規範に土や現状抱えている課題等に合わせて制度を設計し、基づいて活動しなければなりません。そのために企業内

どのような経営体制をつくるかは経営トップの役割であでの重要な役割を担っている制度の一つがコーポレート

ると認識しています。

ガバナンスであり、大きな目的は健全な経営を通じて経ご存じのとおり、コーポレートガバナンスは経営の執営効率の向上、つまり企業価値や業績の向上を達成する

行と監督を分離し、経営の執行責任者による「内部統ことと考えます。長期的な企業価値の増大に向け、透明・制によるモニタリング」と、取締役会や監査役による監公正かつ迅速・果断な意思決定を行うための仕組みであ督などの「外部統制によるモニタリング」で構成されてり、継続して自律的な改革を必要とするものといえます。

います。この「内部統制によるモニタリング」は経営トッ

この考え方を踏まえると、コーポレートガバナンスにプによる企業内部におけるリスクコントロール活動を指は2つの側面があり、1つは経営者の暴走を防ぐためのし、一方、「外部統制によるモニタリング（経営の監督）」視点であり、2点目は日本人にありがちな不作為を抑制には株主、取締役会や監査役、会計監査人によるもの

し、きちんとした意思決定のうえで迅速な行動を促すこがあります。いずれの場合でも、企業のコンプライアン

ニチレイグループ 統合レポート 2021

経営戦略
価値創造ストーリー

大谷 邦夫

社外取締役

鵜澤 静

社外取締役

鰐渕 美恵子

社外取締役

昌子 久仁子いけないと思います。大櫛社長以下の皆さんは海外のつの事業会社とそれらを統合する持株会社で構成され売上3割以上を目標としておられ、10年後のありたい姿るニチレイグループの運営の基本方針は「透明・簡素・を含めさまざまなことを明確にして、その方向性を従業分権」であり、多様性から生まれる多くの知恵を共有し員も得意先も共有できているという点では非常に良いて価値創造を実現できる企業風土づくりをさらに推進しのですが、しかし、もう少し冒険してもよいと感じていていきたいと思います。

ます。生き残っていくためには、事業ポートフォリオも入れ替えて行かなくてはいけないと思います。
持続可能な社会の実現に向けた取り組み

ニチレイグループの社風と今後の事業の進むべき方向性

事業戦略

ス精神や健全な文化・風土は重要な基盤となります。4

Q.2

財務戦略

代表取締役会長

鰐渕：社外取締役に就任してから5年になりますが、私も真面目という第一印象でした。歴史もあり、堅くてしっ
かりしている会社だろうと思って取締役会に入り、まさしくそのような会社であったと思います。しかし、５年を経た今振り返ってみますと、非常に変わってきたと感じ感じます。冷蔵倉庫から始まって水産や冷凍食品（加工ます。一番変化した点は、透明性だと思います。さまざ食品）といった派生事業はあるものの、バイオサイエン

まな会議で、どんな意見でも話すことができる忖度しなスを除けば今でもビジネス領域がかなり一定の範囲にい場になって来ていると思っています。

収まっています。コアビジネスがキャッシュ・カウになっ

冷凍食品と低温物流が両輪として牽引している会社ている時にはすでに次のビジネスも考えておかなくてはですが、次に向かっていくところは、これらはなくならニチレイグループ 統合レポート 2021

データ

鵜澤：ニチレイグループは真面目な社風を持っていると81

〔対談〕会長・社外取締役

ない事業であろうと思いますので、さらにより圧倒的なントを頼りにするばかりでなく、自分自身の体験として業界1位、世界のトップを目指してほしいと考えます。

スモールサクセスが大切ですので、自分たちが当事者意識を持ってイノベーションの創出を進めないといけない

昌子：知り合いの方からニチレイのことを聞き、品質を大切にする素晴らしい会社だと感銘を受けたことがありましたが、まさしくそのとおりの会社でした。会社全体のイメージは穏やかでやさしいのですが、会議では厳しい中にも温かく、穏やかなやさしさがあります。経営者の方々がきちんとしたトレーニングを受けており人格と思います。

Q.3

ニチレイグループの社外取締役の役割として、ご自身の注力ポイント者が選ばれてきていると感じます。
事業の方向性に関しては、主力の2本足打法に寄りか

鵜澤：会社の目的は正しく儲けることと思いますが、そかり過ぎることには危惧を持っています。今の段階では、の「正しさ」のためには冒頭に大谷さんがおっしゃった

飛び地のように本業と離れた事業であるよりも、ブドウ

とおり、透明性がなくてはいけない。会社が正しく事業の房のように関連しながら粒が大きくなっていく事業を続けていけるためには透明性が何よりも重要です。社

が、会社にとっては望ましいと思っています。例えばニ外取締役は、会長や社長がおかしなことをした時にはチレイフレッシュについては品目の限定というよりも、退任を要求できなくてはなりません。何が正しいことな

今後、野菜などの供給の変化も見据えながら、サプライのかを判断できること、大切なのは、おそらくこの１点

ヤーとの関係強化をしていくような形も良いと思いまであろうと思っています。これができれば、あとは私自す。水産・畜産は素材に特化し各事業が同等に成長して身の経営経験や海外での事業経験などを活かして、第いくことで、今後、会社がますます強くなるのではない

三者的な立場から監督し意思決定することになります。

かと感じています。

また、スキル・マトリックスに関してですが、昨今では単に専門的な知識があるからというだけではなく、自分た

大谷：ニチレイグループの事業に対する見方は三者三

ちの会社はこのような会社を目指しているからこれらの様ですね。社外取締役の方がそうであるように、社内の人たちを選んでいる、という企業からの主張が聞かれる

取締役7人でもやはり意見が違います。

ようになりました。今後、ニチレイグループが永続して私は基本的には新しい領域を進めるのであれば技術志向が良いと考えます。ベースとなる技術を使いながらいくためにはスキル・マトリックスも深く考え、適切な人を選任し続けていければ良いと思います。

イノベーションを起こして飛び地を創っていくほうが良82

いのではないかと思います。単に領域やドメインを変え

鰐渕：企業は長期的な企業価値向上を目指すという中るという短絡論は好きではありませんが、社内の取締役

で、最近では株主を含めたすべてのステークホルダーのでも新しい領域が必要だと言う人もいます。そういったためにというように変わってきていると思っています。日ことを侃々諤々と忖度せずに話し合えるような経営体制

本には昔から「三方よし」という言葉があり、自社にとっになっているのはとても良いと思います。

ても、相手にも、お客様にも最も良いことを目指してきま

なお、課題はトライアル・アンド・エラーという意欲がした。社外取締役の役割は、執行側の気づかない点や若干弱いところです。これには個々人の意識改革や組織

わかっていながらできていない点を指摘しつつ、長い目の風土改革が必要でしょう。加えて、イノベーティブなで見て順調に企業価値が向上することだと思います。私

事業やプロジェクトの立ち上げの時に外部のコンサルタ

自身は取締役の中で、非常に変わった位置を占めている

ニチレイグループ 統合レポート 2021

囲気の中で活発な議論が行われている」との総合所見の経験もありますので、そういった経験から消費者としをいただき、全体として取締役会の実効性は相当程度ての買う立場・使う立場からの視点でニチレイを見る立確保されているという肯定的な意見が多いことから、取場にいます。また、中小企業の経営者でもありますので、締役会の進め方や討議の在り方は着実に進化している

書類の上だけではない現場感覚の目線があります。そうと実感しています。そのうえで、各役員からさらなる改いった点でお役に立ちたいといつも考えています。

善点として複数の指摘があり、これらに関しては今後検経営戦略と思っています。女性であり、主婦であり、子育てや介護討していくこととしています。具体的には「取締役会の役割と機関設計」「取締役会の構成」「取締役会の運営・

プローチの視点は違いますが、協力してニチレイグルー

資料の運用」についての3点です。
まず、「取締役会の機関設計」については、現在の監ています。社外取締役の役割は、まず適法性の判断で査役会設置会社という機関設計のもとで適切に意思決あり、適法性と適正性と効率性、この3点からさまざまな

定および経営の監督が行われているので、他の機関設計議案についての考えをめぐらしています。考えるにあたっ（監査等委員会設置会社または指名委員会等設置会ては、各事案が従業員や株主また地域といったステーク社）に移行する必要性を感じないとの意見も多く見られホルダーにとっての幸せにつながることかという判断基準

ましたが、ニチレイグループの経営戦略および今後の事を持って意見具申をしていきたいと思っています。

業環境の変化やコーポレートガバナンス・コードの要請

Q.4

ニチレイグループの取締役会評価と取締役会における審議の内容について

財務戦略

プを尊敬される会社に成長させていくことが使命と捉え価値創造ストーリー

昌子：社外取締役は社内取締役とは立場を異にし、ア等を見据えながら、継続的に議論と検討を続けることにしました。
次に「取締役会の構成」について、全体として肯定的に評価されていた一方で、コーポレートガバナンス・コードの改訂や機関投資家の議決権行使基準の厳格化を考えると3分の1以上の社外取締役の選任を進めるべきと事業戦略の意見が多く見られ、また、社内取締役の構成・社外取営を通じて経営効率の向上、つまり企業価値や業績の度から社外取締役に女性 1 名を増員して合計 4 名とし、向上を達成させることです。この目的を実現するために取締役は11 名の体制としています。当社のビジネスに「取締役会が期待される機能を果たしているか？」が重とって女性の視点は非常に重要ですので比較的早くか

要課題の一つになります。そのため、当社では取締役おら女性の社外取締役を起用し、さらに大企業の経営経よび監査役全員による「取締役会評価」を2016年から

験のある方にも入っていただいています。今はジェン実施しています。毎年、評価と自由記述回答のアンケー

ダーの多様性を確保しつつバランスのとれた人員構成トを行い、また3年に1回は個別インタビューの結果も用ではないかと思いますが、会社規模やビジネスの範囲

い、最終的な評価にまとめています。開始当初から、評等によって取締役会に必要となる人員構成も変わって

価プロセスに関して外部専門家の支援を受けつつ委託

きますので、社内取締役の構成・社外取締役の多様性することで客観性を高め、取締役会の運営状況等に関を踏まえ、引き続き社外取締役の最適な構成割合につする分析・評価を行っており、結果の概要も開示していいて検討していきます。

ます。

「取締役会の運営・資料の運用」については、資料の2020年度は、「ニチレイの取締役会は発言しやすい雰

データ

締役の多様性に関する意見も各々見られました。今年

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

大谷：コーポレートガバンスの大きな目的は健全な経改善が進んでいることを評価する意見が多く見られましニチレイグループ 統合レポート 2021

83

〔対談〕会長・社外取締役た。他方、取締役会資料の内容や提供時期に関して引き続きの改善を求める意見が複数ありましたので検討

鰐渕：私も、月に1回程度は経営会議にも出席しています。

を進めます。また、新任の取締役・監査役の就任時そして就任後も、法改正や経営課題に関する研修等も適宜

大谷：また、当社グループは電子決裁を比較的早くか

実施していきたいと思います。

ら導入しています。これにより、取締役会の各議案へのまた、今回のコーポレートガバナンス・コード改訂に

賛否・棄権の個数が視認できます。往々にして、意見がおいても提示されている、サクセッションプラン（後継ない場合は「全員賛成」として確定するようなこともあ者計画）に関する推進者は社長の大櫛です。当社グルー

るかもしれませんが、当社グループではパソコン上で賛プの企業経営理念に基づいた中長期的な視点から、次否決裁がわかります。

世代の基幹人財および会社の経営をどうしていくべき投資案件やM&A案件は特に活発に議論があり、例えなのかをじっくりと考え、その内容を指名諮問委員会のば想定より過大で実態が伴っていないのではないか、あ中で議論するという形で進めています。現時点で母集団

るいはPMI上の課題があるなど、社内外の取締役全員となる人財のリストアップが行われましたので、これかが参画して侃々諤々の議論を行い、今後の対応への意

らはどんな教育をしていくか、どういった視点で対象者見も活発に出ます。

のキャリアを形成していくかを指名諮問委員会の中で検討していく段階です。事業会社におけるサクセッショ
ンプランも同時に進め、会議の中での実践的なトレーニ
ングにも取り組んでいます。
鵜澤：取締役会で活発な議論があった事例を挙げると、

Q.5

持続的な成長を実現するためにニチレイグループが取り組むべきこと

過去の海外展開の検証と次の成功への手立てに関する議論を3回ほど行いました。特にこの1年は社外取締役も昌子：ニチレイグループの主力事業が食品や低温物流

非常にオープンに状況を把握できる形になっています。

であることを考えると、環境負荷の低減に関して、企業提示される資料も100点満点とは言えませんが改善が図のサステナビリティとして取り組むべきと思い、関連すられて見やすく、統一性が出てきた感じがしています。

る投資はサステナビリティを維持していくための必要経

また、通常、社外取締役は取締役会への出席が求め費として捉えるべきではないかと考えています。生産工られていますが、取締役会で結論だけ聞くのではなく、場や冷蔵倉庫への投資議案の際にも、環境配慮に関し場合によっては経営会議など執行側の議論の中で意見て必ず資料で触れられていますので、非常に信頼感をを聞いてもらえるようになり、初期の頃に比べてかなり

持っています。かなりの投資額となったとしても、必要理解が進んだと感じています。経営会議には、多い時に性を踏まえながら進めるべきであり、社会的なサステナ

は毎週出席することもあります。

ビリティは会社のサステナビリティにつながると捉えています。

大谷：取締役会と経営会議の議題は規模感やテーマに84

よって分けていますが、経営会議については、「お時間鰐渕：ニチレイグループには「ニチレイの約束」がありまがあれば任意でオブザーバー参加していただいて結構

すが、昨年、それをESGやSDGｓに沿って変化させ、ニです」とお伝えしています。議案と関連資料はイントラ

チレイグループの「5つの重要事項（マテリアリティ）」とネットで見ていだけます。

してつくり上げました。今年度は、実際にこのマテリアリ

ニチレイグループ 統合レポート 2021

で、それぞれの会社が持つミッションに基づいて事業活めましたので、サステナブルに会社を運営していくため動をすることで社会課題も解決できるのではないかとの要素として、活用されると考えています。

思います。当社グループは「くらしを見つめ、人々に心

経営戦略

ティをどのように運営していくか、長い議論の結果まとの満足を提供する」ことがミッションであり、存在意義です。これに基づき、「地球の恵みを活かしたものづくり

貢献するのであり、貢献を目的として考える必要はないと、卓越した物流サービスを通じて、豊かな食生活と健と思います。環境負荷の低い設備投資をして利益を出康を支え続けていきたい」という長期ビジョンをつくりし、そしてステークホルダーに還元できることは、広いました。このビジョンを達成することによって、企業も意味で地球も含めたステークホルダー全体に恩返しで社会も持続可能性が担保されると思っています。着実にきるはずだと考えます。ESGやSDGsは企業活動の1つ

自分たちのミッションに基づいて企業活動を日々誠実にの指針ではありますが、活動の結果が社会や環境課題

続けることで、社会の課題解決の一助につながっていくに貢献できるというような流れであるべきだと思います。

と確信しています。

価値創造ストーリー

鵜澤：企業活動を考えた時、活動の結果として社会にそうした考えのもと、社内外の取締役一体で意思がまとまり確定したのが「5つのマテリアリティ」であり、であり、社会の中で否定されると一夜にして企業は消滅

今後は、具体的な施策と目標値を経営戦略に組み込み、する」という趣旨の一節があります。企業と社会は密接

全社員での共有と実行を進めていきます。

財務戦略

大谷：ドラッカーの経営書の中に「企業は社会的存在に結び付いており、企業は社会の中の一員です。ですの

事業戦略
持続可能な社会の実現に向けた取り組み
データ

ニチレイグループ 統合レポート 202185

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

コーポレートガバナンス
基本方針／体制
ニチレイグループは、持株会社体制のもと、事業会社が加工食品、水産・畜産、低温物流およびバイオサイエンスなどの多岐にわたる事業を展開しています。当社の取締役会が当社グループの戦略を立案し、事業会社の業務執行を監督するという構造を採り、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指します。
持株会社は、コーポレートガバナンス・コードの各原則に照らし、公正かつ透明性の高い経営の実現を重要な経営課
題と認識し、取締役会の監督のもと、適切な資源配分、意思決定の迅速化、コンプライアンスの徹底を推進するなど、
コー
ポレートガバナンスの充実に努めています。
また、会社法上の機関設計として監査役会設置会社を採用しています。
コーポレートガバナンス

https://www.nichirei.co.jp/corpo/governance

コーポレートガバナンス体制図（2021年6月22日現在）

株主総会（諮問機関）

指名諮問委員会
報酬諮問委員会

選任/解任

持株会社
選任
答申

選任/解任

取締役会
取締役会

選任/解任

監査役会

11名

11名

5名

監査

連携

社内監査役2名

社外監査役3名

グループ• 人財委員会• リスクマネジメント委員会• 環境保全委員会• 品質保証委員会• サプライチェーン委員会• 役員審査委員会• 社会貢献委員会• 審査委員会• 知的財産管理委員会

社外取締役4名（女性取締役3名）

グループ• 戦略会議• コミットメント会議• モニタリング会議（業務執行）

代表取締役
経営会議（業務執行）ニチレイグループ各社

ニチレイグループ 統合レポート 2021

監査

連携

（執行役員で構成）
持株会社各部門

86

連携

監督

内部監査部門• 内部統制委員会

監査

監査

監査

会計監査人

社内取締役7名

ニチレイグループのコーポレートガバナンス体制強化の変遷
グループの
体制

2005年度 2006年度

2012年度

2015年度 2016年度

2018年度 2019年度 2020年度 2021年度

経営戦略

2001年度

持株会社体制へ移行

経営の監督と 執行役員制度
執行の分離 の導入

4名

1名
女性社外取締
が初め
役
（1名）
て就任

うち女性
社外取締役

価値創造ストーリー

独立社外取締役3名体制へ

社外取締役

2名

社外監査役

3名

3名

任意の委員会の設置

役員退職慰労金制度の廃止

役員報酬

役員報酬制
度を改定

コーポレートガ
バナンス基本
方針の制定

その他

当社株券等
の大量買付けに関する適正ル ール（ 買 収
防 衛 策 ）の非更新

ニ チ レ イグ
ループディスクロージャー
ポリシーの策定「コーポレートガバナンス基本方針」
改正（資本政策の改定等・社外監
査役の独立性確保の観点からの在任期間
（上限）
の変更）

事業戦略

取締役会の概要
構成

財務戦略

取締役会の
実効性評価を
開始

取締役会の
実効性評価

監査役会の概要

取締役 11 名（うち社外取締役 4 名）
全 18 回

実施内容

当社グループの戦略立案および事業会社の業務執行を監督することを通じて、グループの適切な資源配分、意思決定の迅速化、コンプライアンスの徹底を推進しています。年 2 回開催されるグルー
プ戦略会議の審議を経たうえで当社グループの戦略を策定、承認し、四半期ごとにグループ各事業の実行状況を確認するとともに、業務執行取締役
および執行役員に対する実効性の高い監督を行います。

監査役 5 名（うち社外監査役 3 名）

2020年度
開催実績

全 16 回

実施内容

取締役会から独立した機関として、毎期の監査方
針・監査計画などに従い、取締役、内部監査部
門経営監査部をはじめとする持株会社各部門などと意思疎通を図り、情報の収集および監査の環境の整備に努めています。

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

2020年度
開催実績

構成

任意の委員会の設置状況、委員長（議長）の属性
役割

委員長

開催頻度

指名諮問委員会

経営陣幹部および取締役・監査役の候補者として適切な人財や後継者育成計画などについて、審議のうえ取締役会へ答申する。

社外取締役
鵜澤 静

原則年 2 回

報酬諮問委員会

報酬制度、報酬水準、報酬の妥当性などについて、審議 社外取締役のうえ取締役会へ答申する。
鵜澤 静

原則年 2 回ニチレイグループ 統合レポート 2021

データ

委員会

87

コーポレートガバナンス

取締役会、各委員会等の委嘱状況
取締役会、各委員会等の委嘱状況• 経営会議• グループ人財委員会• グループ環境保全委員会• グループ品質保証委員会• グループ社会貢献
委員会

代表取締役
会長
代表取締役
社長
• 取締役会• グループリスク
社内取締役 マネジメント委員会• グループ内部統制
委員会
常勤監査役
• グループ役員審査
委員会
社外取締役
社外監査役

■開催回数
2018

2019

2020

取締役会

19

18

18

指名諮問委員会

2

2

5

報酬諮問委員会

6

3

5

経営会議

23

20

17

グループ人財委員会

2

2

2

グループリスクマネジメント委員会

2

2

2

グループ環境保全委員会

3

2

2

グループ品質保証委員会

2

2

2

グループ内部統制委員会

1

1

1

グループ役員審査委員会

―

1

1

グループ社会貢献委員会

1

1

1

※1

※2

※1 2020年1月より、報酬諮問委員会規程上、原則１年に２回開催※2 必要に応じて委員長が招集

実効性評価■取締役会評価の状況
当社の取締役会は、その実効性を担保するために、必要に応じて外部専門家の支援を受けながら、取締役会の運営状況などに関する分析・評価を行い、その結果の概要を開示することにしています。

評価の
実施方法

対象者：取締役、監査役（計15名）
時期 ：2021年１月から２月
手法 ：外部専門家に委託してアンケートおよび個別インタビューを実施する第三者関与の自己評価方式

質問票およびインタビューにおける各役員の意見
●

評価結果の
概要

●

●

88

ニチレイグループ 統合レポート 2021

新型コロナウイルス感染症拡大の影響により、取締役会がオンライン会議システムも用いて開催されるようになるなど、貴社取締役会の運営方法が従前から一部変更されたものの、それを踏まえてもなお、貴社取締役会は、発言しやすい雰囲気の中で活発な議論が行われている。
取締役会での議論をより充実したものとするための取り組みとして、取締役会資料のさらなる工夫が進められているなど、全体として貴社の取締役会の実効性は相当程度確保されているとの肯定的な意見が多く見られた。
そのうえで、各役員からは、取締役会の実効性をより向上させるために、次頁の改善点について、今後、取締役会における審議において検討することが考えられる。

■取締役会の役割と機関設計について

価値創造ストーリー

今後について

当社グループの経営戦略、今後の事業環境の変化およびコーポレートガバナンス・コードの要請などを踏まえて、当社の取締役会の役割を継続的に議論するとともに、当該役割を果たすための適切な機関設計について、監査等委員会設置会社や指名委員会等設置会社への移行も選択肢に含めて、検討を続けることにしました。

経営戦略

取り組み

機関設計については、現在の監査役会設置会社という機関設計のもとで適切に意思決定および経営の監督が行われていることから、現行の機関設計は適切であり、他の機関設計（監査等委員会
設置会社または指名委員会等設置会社）に移行する必要性を感じないとの意見が多く見られました。また今後の状況次第では、取締役会の監督機能をより重視した他の機関設計に移行することを検討すべきとする意見も多く見られました。

■取締役会の構成について

今後について

当社グループの経営戦略を踏まえ、また近時の社外取締役の割合を増加させる機関投資家などからの要請にも鑑み、2021 年６月 22 日開催の定時株主総会において、社外取締役を 1 名増員する議案を提案し、社外取締役４名を含む取締役 11 名が選任されました。今後においては、社内取締役の構成・社外取締役の多様性の検討を続けるとともに、中長期的に社外取締役の割合のさらなる増加の是非について検討することにしました。

財務戦略

取り組み

当社取締役会における社外取締役の構成は全体として肯定的に評価されていた一方で、コーポレー
トガバナンス・コードの改訂や機関投資家の議決権行使基準が年々厳格化していることを考慮すると、３分の１以上の社外取締役の選任を進めるべきであるとの意見が多く見られました。また、そのほかにも社内取締役の構成・社外取締役の多様性に関する意見もそれぞれ見られました。

■取締役会の運営・資料の運用について
2018 年 10 月から実施したペーパーレス化に対応した資料の改善が進んでいることを評価する意見が多く見られました。他方で、取締役会資料の内容や提供時期に関して、引き続きの改善を求める
意見が複数ありました。

今後について取締役会の資料内容や事前の情報提供をより工夫・充実することで、取締役会の審議をより活性化し、実効性を向上させる観点から、①取締役会資料の事前提供の時期について現行より早めること、②重要性の高い案件について事前に必要な情報を共有する機会を設けること、③取締役
会資料のうち、提案資料が膨大になりがちな投資案件や出資案件などの特定の議案に関しては、
2020 年より使用開始した提案資料の本文フォーマットなどの改善を進めることにしました。

事業戦略

取り組み

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

有意義な議論を行うための取り組み
当社は、社外役員と有意義な議論を行うために、取締役会の資料は、会日の３日前までに各取締役および各監査役に配布しています。
なお、独立社外取締役や独立社外監査役の指示を受けて会社の情報を的確に提供できるよう社内との連絡・調整が必要となる場合には、担当秘書が窓口となり、社内の関連部署と必要な連携が取れるようにしています。
取締役または監査役が新たに就任する際は、会社法およびその他の関連法令、経営戦略、財務分析などに関する研

データ

修を必要に応じて行い、就任後も法改正や経営課題に関する研修を適宜実施します。また、社外役員に対しては、当社
グループの事業概況の説明や主要拠点の視察を必要に応じて実施します。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

89

コーポレートガバナンス

社外取締役・社外監査役の選任状況■社外取締役の選任理由と主な活動状況
氏名

独立役員

選任理由

〇

経営者としての豊富な経験と財務・経理分野の幅広い見識を有しており、グループ経営の視点から、取締役会や社内の各種会議など（指名諮問委員会および報酬諮問委員会を含む）において、意見、提言などを行っています。

〇

長年にわたり企業経営に携わっており、その経験と見識を活かして、生活者の商品・サービスの購買行動などの視点も踏まえながら、取締役会や社内の各種会議など（指名諮問委員会および報酬諮問委員会を含む）において、意見、提言などを行っています。

昌子 久仁子〇

薬事関連業界での企業経営者としての豊富な経験と、品
質保証、研究開発に関する幅広い見識を有しています。
また、取締役会や社内の各種会議など（指名諮問委員会
および報酬諮問委員会を含む）において、意見、提言などを行っています。

鍋嶋〇

海外業務の豊富な経験と金融分野の幅広い見識を有しています。当社は、同氏の経験と見識などを経営に活かしたいため、社外取締役に選任しています。

鵜澤

静

鰐渕

美恵子

麻奈

■社外監査役の選任理由と主な活動状況
氏名

齊藤

朝比奈

雄彦

清

清田 宗明

独立役員

選任理由

〇

法曹界の出身者であり関係省庁の要職を歴任しました。退官後は弁護士として職務に従事しており、法律の専門家としての豊富な経験および高い見識などを有しています。

〇

長年にわたり農林水産関連の行政分野において国内外の実務に従事し、また、職務執行から独立した立場で監査を担うなどの豊富な経験と高い見識などを有しています。

〇

海外を中心に金融機関の要職を歴任し、その後は約10年間にわたりメーカーの監査役および取締役などを務めており、企業経営に関する豊富な経験および高い見識などを有しています。

※ 朝比奈清氏および清田宗明氏は、2020年6月24日開催第102期定時株主総会において、新たに選任され就任したため、就任後に開催された出席状況を記載しています。

90

ニチレイグループ 統合レポート 2021

5年

18 回／ 18 回

3年

ー

2021 年 6 月就任

諮問委員会

取締役会／監査役会の出席状況

監査役在任年数―

取締役会
18 回／ 18 回
監査役会
16 回／ 16 回

2年

―

取締役会
14 回／ 14 回
監査役会
11 回／ 11 回

1年

―

取締役会
14 回／ 14 回
監査役会
11 回／ 11 回

1年

報酬諮問委員会委員

指名諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

指名諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

データ

18 回／ 18 回

指名諮問委員会委員

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

5年

報酬諮問委員会委員長

事業戦略

18 回／ 18 回

指名諮問委員会委員長

財務戦略

取締役在任年数

価値創造ストーリー

取締役会の出席状況

経営戦略

諮問委員会

ニチレイグループ 統合レポート 2021

91

コーポレートガバナンス

役員報酬制度■役員報酬などの決定方針の決定方法
当社取締役の個人別の報酬等の決定方針は、報酬諮問委員会で、毎期、その妥当性を審議したうえで、取締役会にて決定しています。報酬諮問委員会の審議においては、経営環境の変化や株主・投資家の皆様からのご意見を踏まえるとともに、
グローバルに豊富な経験・知見を有する第三者機関より審議に必要な情報などを得ています。

■基本方針
取締役（社外取締役を除く）●

当社グループの企業経営理念、CSR基本方針「ニチレイの約束」、ならびに経営戦略に則した職務の遂行を強く促すものとする。

●

長期経営目標を実現するため、グループ重要事項（マテリアリティ）や中期経営計画などにおける具体的な経営目標の達成を強く動機づけるものとする。

●

当社グループの持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能させるため、短期的な成果や職務遂行の状況などに連動する報酬（業績連動賞与）と中長期的な成果や企業価値に連動する報酬（株式報酬）の割合を適切に設定する。

●

当社グループが担う社会的役割や責任の大きさ、食品・物流業界をはじめとした当社グループとビジネスや人財の競合する他社の動向、ならびに経営環境の変化を勘案したうえで、当社の役員にふさわしい処遇とする。

社外取締役
●

独立かつ客観的な立場から当社の経営を監督するという役割に鑑みて、基本報酬（固定報酬）のみとする。

取締役（社外取締役を除く）●

社外取締役を除く取締役の報酬は、以下に示すとおり、基本報酬（固定報酬）である「役割給」「取締役手当」および変動報酬である「業績連動賞与」「株式報酬」により構成しています。

報酬構成要素業務の執行（職務の遂行）に対する基礎的な報酬
各取締役の役割の大きさに応じて設定

役割給
基本報酬
( 固定報酬 )60％
経営の意思決定およびその遂行を監督する職責に対する報酬
取締役について一律の金額で設定

取締役手当

業績連動
賞与
変動報酬
( 固定報酬 )目的・概要

概ねの割合設定

株式報酬（譲渡制限付株式）20%

毎期の財務目標・戦略目標の達成を動機づける報酬
目標達成時に支給する額（「基準額」）は役割給に対する割合で設定
目標達成度に応じて基準額の 0％〜 200％の範囲内で金銭を支給

20%

長期視点・グループ全体視点ならびに株主・投資家視点の経営を促すための報酬毎期交付する株式の価値（「基準額」）は役割給に対する割合で設定
毎期、基準額相当の譲渡制限付株式を交付し、退任時に譲渡制限を解除■業績連動賞与
業績連動賞与として個人別に支給する金銭の額は、業績連動賞与の「基準額」
役職

各取締役の役割の大きさに応じて設定した「基準額」を、「全社評価基準額」「事業評価基準額」「個人評価基準額」の３つに区分し、それぞれに評価結果（係数）を乗じた額の合計額として算出しています。

全社
評価基準額

代表取締役

100%

取締役
（事業担当）

50%

取締役（機能担当）

70%

事業
評価基準額

個人
評価基準額

30%

20%
30%

個人別賞与支給額＝全社評価基準額 全社評価係数（0〜200％）＋事業評価基準額 事業評価係数（0〜200％）＋個人評価基準額 個人評価係数（0〜200％）

92

ニチレイグループ 統合レポート 2021

各評価係数を算定するための業績評価指標（KPI）は、当社が中期経営計画などにおいて重視する財務指標・戦略指標の中から選定しています。全社評価係数に係るKPIとその評価割合は以下のとおりです。
評価割合

経営戦略

全社評価係数に係るKPI

選定理由

20%

利益成長の源泉となる事業規模拡大の指標

連結EBITDA

60%

積極的な成長投資をしていく中のキャッシュ・フロー創出力と利益成長の指標

連結REP

20%

資本コストを意識した企業価値向上に資する指標

価値創造ストーリー

連結売上高（注）１ 事 業評価係数に係るKPIは全社評価と整合的な売上高（25%）
およびEBITDA（75%）とし、個人評価係数に 係るKPIは当社の中長期的な戦略課題・取り組み課題の中から特に重要なもの（各事業のREP向上のための取り組みや後継者育成に関する取り組みを含む）
を個別に選定しています。
		 ２ REP（Retained Economic Profit：経済的獲得利益）とは、当社グループが独自に用いている経営管理指標であり、NOPATから資本コスト（使用資本×WACC）
を控除することにより算出しています。

■報酬決定手続き
取締役の個人別の報酬などに関する事項は、その妥当性と客観性を確保するため、独立社外取締役を中心とした報酬諮問委員会の審議・答申を経て、取締役会において決定しています。
報酬諮問委員会の審議においては、
経営環境の変化や株主・

財務戦略

投資家の意見などを踏まえるとともに、客観的・専門的な見地からの審議に必要な情報を適切に得ることとしています。
業績連動賞与の個人別支給額の決定過程における、個人業績の目標および評価については、取締役会から委任を受けた
代表取締役社長が各取締役との面談を経て起案し、報酬諮問委員会の審議を経て、代表取締役社長が決定しています。決定
した個人業績の目標および評価結果については、評価の客観性・公正性を担保するため、適時・適切に取締役会に報告することとしています。最終的な個人別の賞与支給額は、代表取締役社長が起案し、報酬諮問委員会の審議を経て、取締役会で決定しています。
2020年度 役員報酬等の総額
対象となる
役員の員数
（人）

基本報酬

業績連動賞与譲渡制限付株式報酬

取締役（社外取締役を除く）

262
(162)

81
(48)

85
(85)

428
(295)

7
(7)

社外取締役

32

32

3

48

48

2

社外監査役

32

32

5

合計

374
(274)

541
(408)

17
(17）

81
(48)

85
(85)

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

監査役（社外監査役を除く）

事業戦略

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額（百万円）

役員区分

政策保有株式の考え方
政策保有株式については、取引・協業関係の維持・強化などを通じて当社の企業価値向上に資すると判断した場合のみに保有します。また、取締役会で毎年、個別の政策保有株式について中長期的な経済合理性などを検証し、保有意義が薄いと判断する株式は売却します。検証にあたっては、取引上の利益・配当金等の便益やリスクが資本コストに見合っデータているかを個別に精査したうえで、戦略的な重要性などの定性的評価も勘案し総合的に判断します。
政策保有株式の議決権行使については、すべての議案内容を確認し、投資先企業が次のいずれかの項目に該当する
場合には、個別に精査したうえで判断します。
（１）株主価値の毀損につながる行為がある場合（２）業績や株価が著しく悪化している場合（３）その他議案に賛成することに重大な疑義がある場合
ニチレイグループ 統合レポート 202193

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

内部 統制／コンプライアンス
内部統制についての考え方
当社グループは、「業務の有効性と効率性の向上」「財務報告の信頼性確保」「事業活動に関わる法令等の遵守」「資産の保全」を図るため、内部統制システムを整備・運用していくことが、企業価値の向上につながるものと認識しています。
当社は、会社法に基づく「取締役の職務の執行が法令及び定款に適合することを確保するための体制その他株式会社の業務ならびに当該株式会社およびその子会社からなる企業集団の業務の適正を確保するために必要なものとして法務省令で定める体制の整備」として、内部統制システムの基本方針を下記のとおり定めていますが、経営環境の変化などに対応するために毎年見直し、改善に努めています。

内部統制システムの基本方針（項目）① 当社および子会社の取締役および使用人の職務の執行が法令および定款に適合することならびに効率的に行われることを確保するための体制② 当社の取締役の職務の執行に係る情報の保存および管理ならびに子会社の取締役および使用人の職務の執行に係る事項の当社への報告に関する体制③ 当社および子会社の損失の危険の管理に関する規程そのほかの体制④ 上記１から３までに掲げる体制のほか、当社および子会社からなる企業集団における業務の適正を確保するための体制⑤ 反社会的勢力排除に向けた基本的な考え方ならびにそれを確保するための体制⑥ 監査役がその職務を補助すべき使用人を置くことを求めた場合における当該使用人に関する事項、監査補助使用人の取締役からの独立性に関する事項および監査役の監査補助使用人に対する指示の実効性の確保に関する事項⑦ 監査役に報告するための体制⑧そのほか監査役の監査が実効的に行われることを確保するための体制

コンプライアンスについての考え方
ニチレイグループは、事業を展開する各国の法令や社会規範を遵守し倫理性を高めるために、さまざまな取り組みを行っています。 従業員が法令や定款を守り、企業倫理に即して行動するための指針や具体的な事例を明示した「行動規範」および「行動規範事例集」を作成し、配布しています。ここには国際的なコンプライア
ンスの視点で重要と判断される「インサイダー取引の禁止」「反社会的勢力との関与、取引の禁止」など腐敗防止に関する事項も盛り込んでいます。 コンプライアンス
経営の理念および体制がより浸透するように、従業員を対象としたコンプライアンス研修を実施しています。

94

ニチレイグループ 統合レポート 2021

ニチレイグループの行動規範
1. 人権の尊重・労働に関する法令の遵守
2. 環境保全への取り組み
3. 法令および社内規程の遵守
4. 会社財産の管理と保全
5. 会社財産の私物化の禁止
6. インサイダー取引の禁止
7. 財務情報の信頼性の確保
8. 情報の管理と利用
9. 会社の利益と相反する個人の行為の禁止
10. 公務員、取引先などとの不当な利益の授受の禁止
11. 反社会的勢力との関与、取引の禁止
12. 行動規範の遵守と報告・相談について

コンプライアンスの徹底への取り組み
経営戦略

ニチレイグループは、役員および従業員の高い倫理観によって、社会から信頼される会社として存続・発展していくことを目指しています。従業員一人ひとりの倫理観の醸成に関しては、2014年4月に行動規範を改正したことに伴い、従業員手帳にグループ経営理念に追加して行動規範も掲載し、いつでも確認できるようにしました。
また、従業員へソーシャルメディア利用ガイドブックの配布をしたり、行動規範事例集をわかりやすく、読みやすく工夫
した啓発用スライド「あなたは大丈夫?」シリーズを、社内イントラネットに毎月シリーズ掲載をしています。
そのほか、グループ教育訓練規程に基贈り物の要求

CASE

あなたは
大丈夫？
その 28

Ａさんは、仕入先から毎年のように自宅に送られてくる中元や歳暮を受け取るだけでなく、公務員への金品贈与

価値創造ストーリー

あなたは
大丈夫？
その 11

づき、各種 e-ラーニングを実施し、教育・商品の希望まで伝えていました。
CASE

輸入貨物担当のＡさん。税関の担当職員の配慮で通関できたため、後日、経費で商品券を購入し、啓発を行っています。今後も、コンプライ

お礼として担当職員に渡しました。

アンス教育を継続していきます。
ニチレイグループでは、業務に直接関わりのある公務員との贈物・飲食・ゴルフを一切禁止しています。

Ａさんの行為は、仕入先に対する「たかり」とみなされても仕方ないもので、会社の信用を失うことにつながります。

お礼の気持ちであっても、金品を贈ってはいけません。

また、仕入先と癒着して公正な取引関係が損なわれた末に会社が高い買い物をすることになれば、背任行為にも当たります。

将来的に利益を受ける可能性を期待したとも受け取られ、職務上の地位や立場を私利私欲のために利用することは、恥ずべき行為で、許されるものではありません。

とほ ほ
川柳

贈賄罪・収賄罪が成立する危険性があります。

「もらうなら ビールが一番」?! あきれます
株式会社ニチレイとほ ほ
川柳

お礼して お互い捕まる こともある・
・・

行動規範（３）（９）

株式会社ニチレイ

行動規範（10）

啓発用スライド「あなたは大丈夫?」
シリーズ

財務戦略

贈収賄等の禁止に向けた取り組み
ニチレイグループで働くすべての人が、公務員等に対する贈賄行為を行わないために遵守すべき基本事項を明確にするとともに、贈収賄防止マニュアルでより具体的に注意するべき事項を周知することで、当該行為を未然に防止する取り組みを行っています。その規定は日本国内の法令遵守にとどまらず、EU、米国、英国、中国など主要関係国の法令についても対象とし、グループ会社すべての役員および従業員等に適用するものとし、国内外を問わず対応しています。

事業戦略

内部通報・相談制度
法令や社内規程に違反する行為、倫理上問題のある行為などに関する従業員からの通報・相談に応じるため、2003
年10月から内部通報・相談制度（ニチレイ・ホットライン）を導入しています。
コーポレートガバナンス・コードで求められている「経営陣から独立した内部通報窓口を設置する」ことに対応するた
めに、2015年度に内部通報制度を改正しました。それに伴い、従業員への制度周知徹底を目的に、事業場には周知ポス

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

ターを、従業員には「ニチレイ・ホットライン」携帯カードを作成し配布しました。
受け付けたすべての通報は、規程の定めに従い、事務局から経営トップへ報告するとともに、事実確認の調査と是正処置を行い、通報者へのフィードバックを行います（実名による通報の場合）。その際には、通報者保護のため、匿名性を確保
し、通報を受けた側からの報復行為や不利益な取り扱いなどがないよう厳正に管理しています。

ニチレイ・ホットラインのカード

データ

内部通報件数合計

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

20

35

12

21

27

5ヵ年の合計（2016-2020）

115

ニチレイグループ 統合レポート 202195

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

リスクマネジメント
リスクマネジメントについての考え方
当社グループは、事業活動を行ううえでのさまざまなリスクを、全体的視点から合理的かつ最適な方法で管理し、当社グループの企業価値を最大化するため、代表取締役社長を委員長とするグループリスクマネジメント委員会を設置しています。委員会がグループ全体のリスクの識別・評価を行い、構築したリスクマネジメントサイクルに基づき、当社および各事業会社は自主的に対応するとともに、重要な事項については当社の取締役会等への報告のうえ対応を協議します。

リスクマネジメント体制

P

取締役会
社長

リスク対策方針策定
次年度目標の策定● アクションプランの策定●●

グループリスクマネジメント委員会
リスクを分類し合 理 的かつ最適な部
門・方法で管理A

グループ環境保全委員会
グループ品質保証委員会
グループサプライチェーン委員会●●

リスクマネジメント

責任者レビュー
リスク対策の是正・改善

サイクル

グループ内部統制委員会
グループ役員審査委員会
知的財産管理委員会

D●●

教育・啓発活動
アクションプランの実行

C

全社統制状況のチェック● リスク対策の活動評価● リスク把握
・評価
● 内部
・外部監査
● 整備
・運用テスト
●

審査委員会

委員会名

委員長

ニチレイグループの企業価値を毀損する不確実性を全体的視点で合理的かつ最適な方法で管理することを目的とする。なお、委員会の下に「海外コンプライアンス分科会」な
らびに「情報セキュリティ分科会」を設置し、重要リスクへの対応に係る施策進捗のモニタリングを行うことを目的とする。

グループリスク
マネジメント委員会

グループ環境保全委員会は、環境負荷の低減、環境保全対応の強化ならびに環境法規・条例などの法的要求事項の遵守など、環境保全型社会との共生に寄与することを目的とする。

グループ環境保全委員会

グループ品質保証委員会

代表取締役社長

大櫛 顕也

委員会

グループ内部統制委員会は、グループ各社における内部統制システムの整備・運用、モニタリ
ングならびに改善活動を実施することにより、グループ会社の事業運営の健全化、効率化を図ることを目的とする。

グループ内部統制委員会

96

グループ品質保証委員会は、顧客および社会から期待される商品･サービス品質の実現を目的とする。
グループサプライチェーン委員会は、健全で持続的なサプライチェーンを構築・維持するために、グループ共通の取り組みを立案・検討し、ニチレイグループおよびサプライチェーンに関わるステークホルダーの共存共栄に寄与することを目的とする。

グループサプライチェーン

グループ役員審査委員会

目的など

顧問弁護士

ニチレイグループ 統合レポート 2021

グループ役員審査委員会は、持株会社・基幹4社の取締役・執行役員の賞罰の公正を期することを目的とする。

ニチレイグループ

主要なリスクと対応

環境の変化に対応するため、当社グループでは、食と健康を支える幅広い事業でイノベーションを推進してお客様および社会の課題を解決する新たな価値を創造し、人々の豊かな食生活と健康に貢献することを目指しています。

戦略マネジメント

財務

為替予約取引を実施するなど、為替変動による業績への影響を最小限にとどめるよう努めています。
固定資産の保有については、投資案件ごとのPDCAサイクルを導入しており、投資起案時の検討項
目や事後検証ルールを明確化し、適正に運用しています。

財務部

法 規 制・商 慣 行の変化

当社グループでは、
CSR基本方針「ニチレイの約束」に基づき、コンプライアンスを徹底するとともに、各国・地域の法規制などの動向に十分な注意を払い、情報収集に努めています。特に、環境・社会に関わる法規制などの変更については、リスクと機会の両面から喫緊の課題と認識し、対応を進めています。

戦略マネジメント

食品の品質問題

お客様に信頼される商品とサービスの提供を目指し、商品開発から原材料調達、生産、販売まで一貫した品質保証体制の強化に努めています。適切な原材料・商品の品質・生産管理、トレーサビリ
ティシステムの構築、
フードディフェンスの取り組み、要員の育成・適正配置など、食品の「安全・安心」の確保を最優先課題として取り組んでいます。

品質保証委員会

サプライチェーン

加工食品事業では、配合技術・生産効率の向上による継続的な製造原価の低減や提供価値を高めた商品の開発、水産・畜産事業では、需給バランスに沿った調達・販売、および相場変動の影響を受けにくい加工品の取り扱い拡大や差別化商品の販売強化などに努めています。
また、持続可能な食の調達に向け、
MSC・ASC認証水産物の取り扱い、持続可能なパーム油の調達、循環型農畜産の養鶏事業などに取り組んでいます。

サプライチェーン
委員会、
環境保全委員会

気候変動

気候変動に対する取り組みとして、高効率設備の導入などの省エネルギーの取り組みを実施し、フロン冷媒から自然冷媒などへの切り替えを進めるとともに、太陽光発電設備の導入やグリーン電力
証書の購入などのCO2を排出しない再生可能エネルギーの活用を合わせて行っています。また、気候変動関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言に準じた継続的な気候変動の影響の評価
およびその情報開示を行っていきます。

環境保全委員会

情報システム／セキュリティ

情報セキュリティについて外部からの攻撃に対してファイアウォールや侵入検知システム、適切な認証システムの整備などの技術上の対策を行うとともに、情報セキュリティに関する規程類の整備や、
eラーニングなどによる従業員への教育などを行い、情報システムの適切な管理体制の構築に努めています。

リスクマネジメント
委員会

災害

大規模自然災害への対策として、耐震補強工事や非常用発電機の配備などを進めるとともに、グループ全体では従業員安否確認システム、防災マニュアル・事業継続計画（BCP）の整備、データセ
ンターの複数拠点化などを実施しています。

リスクマネジメント
委員会

事業戦略

経済状況および事業環境

財務戦略

マネジメント体制

価値創造ストーリー

リスクへの対応

経営戦略

リスク項目

事業継続計画（BCP）への取り組み
物流基幹システムBCP概念図

2020年1月、新型コロナウイルス感染症に対応するため、グループ対策本部を設置しました。ニチレイグループ全体に対する情報収集・共有を行うとともに、勤務体制や感染防止対策について、2020年1月から7月までに24回の指示を社内イントラネットにおいて発信しています。従業員の感

メインサイト

DRサイト（災害復旧）

西日本データセンタ

東日本データセンタ

通常運用

西日本災害時の対応

染防止と事業活動の両立を図るため、危機管理体制を構築しています。
西日本
被災時

災害時等の安否確認
ニチレイグループ全体で、安否確認システムを導入しています。 震度5強以上の地震などの災

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

従業員の安全確保
グループ対策本部（新型コロナウイルス感染症対応）の設置

通常時

害等が発生した場合に、安否確認メールや現地情報を入力する旨のメールが従業員に一斉送信され、それらの情報が専用ホームページで閲覧および集計できるなど、情報共有を迅速に行え

通常運用体制データ

るシステムです。
「物流基幹システムの事業継続計画（BCP）」対応の強化ニチレイロジグループでは、リスクマネジメントの一環として、2018年2月より物流基幹システムのBCP対応の強化を図りました。一極集中となっていたデータセンタの被災を想定して、迅速な事業継続を可能とするディザスタリカバリ（以下、DR）を構築しました。大規模災害の発生時、メインサイトからDRサイトに切り替える「2拠点化」を実現することにより、速やかに業務復旧を進めることができます。

DR発動からオンライン再開までの時間は約1時間と、さまざまな状況下でお客様の業務や食品物流に影響を与えない最大限の配慮がなされています。取引先の事業継続にも寄与することを目指し、食品物流のライフラインとして先進的な取り組みを実践していきます。

ニチレイグループ 統合レポート 202197

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

環境

社会

ガバナンス

取締 役／監査役／執行役員（ 2 0 2 1 年 6月2 2日現 在）

後列左より

98

髙久 祐一

横井 英夫

田邉 弥

竹永 雅彦

梅澤 一彦

川﨑 順司

執行役員

執行役員

取締役執行役員

取締役執行役員

取締役執行役員

取締役執行役員

前列左より

鍋嶋 麻奈

昌子 久仁子

鰐渕 美恵子

大櫛 顕也

社外取締役

社外取締役

社外取締役

代表取締役社長

ニチレイグループ 統合レポート 2021

経営戦略
価値創造ストーリー
財務戦略
事業戦略
持続可能な社会の実現に向けた取り組み

加藤 達志

齊藤 雄彦

朝比奈 清

清田 宗明

狩野 豊

鈴木 健二

常勤監査役

常勤監査役

社外監査役

社外監査役

社外監査役

執行役員

執行役員

大谷 邦夫

田口 巧

鵜澤 静

代表取締役会長

取締役執行役員

社外取締役

データ

安田 一彦

新型コロナウイルスの感染予防に十分に配慮し、撮影時のみマスクを外しています。
ニチレイグループ 統合レポート 202199

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

役員情報

環境

社会

ガバナンス

（2 0 2 1 年6月2 2日現 在 ）取締役

1980年 4月
2005年 4月
2008年 4月
2010年 6月
2012年 4月
2012年 6月
2013年 6月
2016年 6月
2017年 6月
2019年 4月
2020年 6月
2020年 7月

大谷 邦夫

大櫛 顕也

代表取締役会長

代表取締役社長

在任年数

3年

在任年数

3年

所有する
株式の数

270（百株）所有する株式の数

192（百株）

当社入社
株式会社ニチレイプロサーヴ取締役常務執行役員
当社経営企画部長
当社執行役員、事業経営支援部長、経営企画部長
株式会社ニチレイプロサーヴ代表取締役社長
当社取締役執行役員、経営監査部・事業経営支援部・総務部・人事部・経理部・広報部担当、経営企画部長
当社代表取締役社長
株式会社ファイネット代表取締役社長
一般社団法人日本冷蔵倉庫協会会長
当社代表取締役会長（現在に至る）
株式会社日本政策金融公庫社外取締役（現在に至る）
富国生命保険相互会社社外監査役（現在に至る）（重要な兼職の状況)
株式会社日本政策金融公庫社外取締役
富国生命保険相互会社社外監査役

1987年 4月
2011年 4月
2012年 4月
2012年 6月
2014年 6月
2019年 4月

1988年 4月
2008年 4月
2012年 4月
2014年 5月
2016年 5月
2017年 6月
2018年 4月
2018年 6月

2019年 4月
2020年 5月

田口 巧

川﨑 順司

取締役執行役員

取締役執行役員

在任年数

8年

在任年数

5年

所有する
株式の数

89（百株）

所有する株式の数

61（百株）

当社入社
当社財務部長
当社経理部長株式会社ニチレイプロサーヴ取締役執行役員、当社執行役員、財務IR部担当、経理部長
当社取締役執行役員、経営監査部・経営企画部・法務部・人事総務部・財
務IR部・経理部管掌、事業経営支援部長、広報部長
当社取締役執行役員、経営監査部・経営管理部・経営企画部・情報戦略部・法務部・人事総務部・財務部・経理部・グループコミュニケーション部管掌（現在に至る）

1987年 4月
2013年 4月
2014年 4月
2017年 4月
2017年 6月
2018年 4月
2021年 4月

当社入社
株式会社ニチレイフーズ品質保証部長
同社執行役員品質保証部長
当社技術戦略企画部長
当社取締役執行役員、品質保証部管掌、技術戦略企画部長
当社取締役執行役員、技術戦略企画部管掌、品質保証部長
当社取締役執行役員、品質保証部・事業開発推進部管掌、技術戦略企
画部長（現在に至る）

梅澤 一彦

竹永 雅彦

取締役執行役員

取締役執行役員

在任年数

4年

在任年数

3年

所有する
株式の数

127（百株）所有する株式の数

142（百株）当社入社
株式会社ロジスティクス・プランナー執行役員、ソリューション開発部長
株式会社ロジスティクス・ネットワーク常務執行役員、管理本部長
株式会社ニチレイ・ロジスティクス東海代表取締役社長
株式会社ニチレイ・ロジスティクス関西代表取締役社長
株式会社ニチレイロジグループ本社取締役常務執行役員、技術情報企
画部長、業務革新推進部長
株式会社ニチレイロジグループ本社代表取締役社長（現在に至る）
当社取締役執行役員（現在に至る）

ニチレイグループ 統合レポート 2021

2017年 4月
2017年 6月
2018年 4月

当社入社
株式会社ニチレイフーズ事業統括部長
当社経営企画部長
当社執行役員経営企画部長
株式会社ニチレイフーズ取締役常務執行役員
ブランド推進部・人事部・管理部・事業推進部・海外調達部・国際事業部管掌、経営企画部長
同社代表取締役社長
当社取締役執行役員
当社取締役執行役員
経営企画部管掌
当社代表取締役社長（現在に至る）
一般社団法人日本冷凍食品協会会長（現在に至る）（重要な兼職の状況)
一般社団法人日本冷凍食品協会会長（重要な兼職の状況)
株式会社ニチレイロジグループ本社代表取締役社長

100

1988年 4月
2011年 4月
2013年 4月
2014年 6月
2015年 6月

1989年 4月
2013年 4月
2015年 4月
2016年 4月
2017年 4月
2018年 6月
2019年 4月
2019年 6月

当社入社
株式会社ニチレイフーズブランド推進部長
同社執行役員、生産統括部生産戦略部長、生産管理部長
同社執行役員、家庭用事業部長
同社常務執行役員、家庭用事業部長
同社取締役常務執行役員
同社代表取締役社長（現在に至る）
当社取締役執行役員（現在に至る）（重要な兼職の状況)
株式会社ニチレイフーズ代表取締役社長

鵜澤 静

取締役執行役員

社外取締役

新任

在任年数

5年

所有する
株式の数

ー

所有する
株式の数

19（百株）

当社入社
株式会社ニチレイフレッシュファーム代表取締役社長
株式会社ニチレイフレッシュ執行役員、経営企画部長
同社取締役執行役員、経営企画部長
同社代表取締役社長（現在に至る）
当社取締役執行役員（現在に至る）

日清紡績株式会社（現日清紡ホールディングス株式会社）入社
同社取締役、経理本部長
同社常務取締役
同社取締役常務執行役員、総務本部長
同社取締役専務執行役員、紙製品事業本部長
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
株式会社日本政策金融公庫社外取締役
サッポロホールディングス株式会社社外取締役
当社社外取締役（現在に至る）

鰐渕 美恵子昌子 久仁子

社外取締役

社外取締役

財務戦略

在任年数

5年

在任年数

3年

所有する
株式の数

19（百株）

所有する株式の数

11（百株）

株式会社銀座テーラー総支配人
同社代表取締役社長
株式会社ワーニークリエイティブ・ジャパン（現株式会社GGG）代表取締役社長（現在に至る）
株式会社銀帝ビル（現株式会社銀座テーラーグループ）代表取締役社長
当社社外取締役（現在に至る）
株式会社銀座テーラー代表取締役会長（現在に至る）
株式会社銀座テーラーグループ代表取締役会長（現在に至る）（重要な兼職の状況)
株式会社銀座テーラーグループ代表取締役会長
株式会社銀座テーラー代表取締役会長
株式会社GGG代表取締役社長

1977年 4月
1986年 7月
2002年 9月
2004年 6月
2010年 6月
2017年 4月
2018年 6月
2019年 3月
2019年 4月

持田製薬株式会社入社
ジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル株式会社（現ジョンソン・エン
ド・ジョンソン株式会社）入社
テルモ株式会社入社 薬事部長
同社執行役員、薬事部長
同社取締役上席執行役員、薬事部長、臨床開発部長
同社取締役顧問
当社社外取締役（現在に至る）
株式会社メディパルホールディングス社外取締役（現在に至る）
DIC株式会社社外取締役（現在に至る）
公立大学法人神奈川県立保健福祉大学大学院
ヘルスイノベーション研究科教授（現在に至る）

事業戦略

2003年11月
2016年 6月
2019年 9月
2019年 9月

1969年 4月
2001年 6月
2004年 6月
2006年 6月
2007年 4月
2009年 6月
2013年 6月
2013年10月
2015年 3月
2016年 6月

価値創造ストーリー

在任年数（重要な兼職の状況)
株式会社ニチレイフレッシュ代表取締役社長

1995年 4月
2000年 4月
2003年 6月

経営戦略

1992年 4月
2009年 9月
2019年 4月
2020年 6月
2021年 4月
2021年 6月

田邉 弥

持続可能な社会の実現に向けた取り組み（重要な兼職の状況)
株式会社メディパルホールディングス社外取締役
DIC株式会社社外取締役
公立大学法人神奈川県立保健福祉大学大学院ヘルスイノベーション研究科教授

鍋嶋 麻奈
社外取締役

新任

所有する
株式の数

ー

シティバンク、エヌ・エイ東京支店入行
ゴールドマン・サックス証券株式会社入社
DBS銀行入行
DBS証券株式会社代表取締役
DBS銀行在日代表
HiJoJo Partners株式会社執行役員、営業部長
デジタルグリッド株式会社バイスチェアマン（現在に至る）
当社社外取締役（現在に至る）

データ

1991年 8月
2000年10月
2015年 1月
2016年 8月
2016年 9月
2020年 1月
2020年 7月
2021年 6月

在任年数

ニチレイグループ 統合レポート 2021

101

役員情報

監査役

1984年 4月
2012年 4月
2014年 4月
2018年 4月
2018年 6月

1983年 4月
2012年 9月
2014年 7月
2015年 4月
2016年 9月
2017年 3月
2018年 1月
2018年 3月
2019年 6月

安田 一彦

加藤 達志

常勤監査役

常勤監査役

在任年数

3年

在任年数

新任

所有する
株式の数

46（百株）

所有する
株式の数

ー

当社入社
当社事業経営支援部長
当社経理部長当社CSR本部付部長
当社常勤監査役（現在に至る）

1987年 4月
2013年 4月
2013年10月
2015年 4月
2016年 4月
2019年 4月
2020年 4月
2021年 4月
2021年 6月

齊藤 雄彦

朝比奈 清

社外監査役

社外監査役

在任年数

2年

在任年数

1年

所有する
株式の数

7（百株）

所有する
株式の数

ー

検事任官
法務省保護局長
京都地方検察庁検事正
横浜地方検察庁検事正
高松高等検察庁検事長
広島高等検察庁検事長
退官
弁護士登録（堂島法律事務所）（現在に至る）
当社社外監査役（現在に至る）

1978年 4月
1994年 5月
1997年 5月
2001年 1月
2003年 7月
2004年 7月
2008年 4月
2010年 4月
2014年 6月
2020年 6月

清田 宗明
社外監査役

1981年 4月
2004年 6月
2007年 4月
2009年 4月
2010年 4月
2012年 6月
2014年 6月
2018年 4月
2020年 4月
2020年 6月

102

在任年数

1年

所有する
株式の数

ー

株式会社富士銀行（現株式会社みずほ銀行）入行
株式会社みずほコーポレート銀行（現株式会社みずほ銀行）国際為替部長
同行バンコック支店長
みずほ証券株式会社執行役員兼スイスみずほ銀行社長
みずほ証券株式会社理事
岡谷電機産業株式会社常勤監査役 同社常務執行役員
同社取締役常務執行役員
同社取締役専務執行役員
同社取締役
当社社外監査役（現在に至る）

ニチレイグループ 統合レポート 2021

当社入社
株式会社ニチレイフーズ生産統括部船橋工場長
同社生産統括部船橋工場長、船橋第二工場長
同社執行役員、生産統括部船橋工場長、船橋第二工場長
同社執行役員、生産統括部長
同社常務執行役員、品質保証部長
同社常務執行役員、品質保証部長、研究開発部長
当社CSR本部付部長
当社常勤監査役（現在に至る）

農林省（現農林水産省）入省
野菜供給安定基金企画指導部長
在連合王国日本国大使館参事官
内閣官房内閣参事官（内閣官房副長官補付）
林野庁林政部林政課長
大臣官房協同組合検査部長
近畿中国森林管理局長
独立行政法人水産総合研究センター監事
公益財団法人ジャパン・スタッドブック・インターナショナル国際業務部
参与
当社社外監査役（現在に至る）

執行役員

執行役員

執行役員

グループコミュニケーション部
担当
人事総務部長バイオサイエンス

当社入社
株式会社ニチレイロジグループ本社人事部長
当社人事総務部長
当社執行役員、人事総務部長
当社執行役員、グループコミュニケーション部担当
人事総務部長（現在に至る）

株式会社ニチレイ代表取締役社長

1990年 4月
2018年 4月
2018年 6月
2021年 4月
2021年 4月

当社入社
株式会社ニチレイバイオサイエンス執行役員
同社取締役執行役員
同社代表取締役社長（現在に至る）
当社執行役員（現在に至る）

髙久 祐一

執行役員
経営管理部長 兼

執行役員
情報戦略部担当

財務部長

経営企画部長1994年 4月
2018年 4月
2021年 4月

財務戦略

鈴木 健二

当社入社
当社財務部長
当社執行役員、経営管理部長 兼 財務部長（現在に至る）

価値創造ストーリー

1991年 4月
2019年 4月
2021年 4月

横井 英夫

経営戦略

1988年 4月
2011年 4月
2014年 4月
2017年 6月
2021年 4月

狩野 豊

当社入社
株式会社ニチレイロジグループ本社経営企画部長
当社執行役員、情報戦略部担当
経営企画部長（現在に至る）

事業戦略
持続可能な社会の実現に向けた取り組み
データ

ニチレイグループ 統合レポート 2021

103

データ

財務・非財務ハイライト
売上高

EBITDA
（億円）

（億円）

6,000

5,680

5,397

5,801

5,849

600

5,728

4,000

400

2,000

200

0

454

461

470

2016

2017

2018

494

526

0

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

2019

2020

（年度）

売上高は、新型コロナウイルス感染拡大による販売減少の影響

減価償却費の増加を吸収し営業増益を確保したことにより、で2%減収となりました。加工食品事業は家庭用と海外が好調

EBITDAは増加しました。

に推移しました。低温物流事業ではTCが伸長しました。

営業利益／営業利益率

親会社株主に帰属する当期純利益

営業利益率■■ 営業利益

（億円）

（%）

（億円）

400

10

250

300

293

299

295

5.4

5.3

5.1

200

310
5.3

329
5.8

8
6

188

191

2016

2017

199

196

2018

2019

212

150

4
100

0

2016

2017

2018

2019

2020

2

50

0

0

（年度）

2020

（年度）
（年度）

低温物流が好調を継続したほか、加工食品は家庭用や海外が当期純利益は、経費抑制や業務効率化に加え、本業での収益好調、加えて、全社的なコストマネジメントの徹底も寄与し、増拡大に伴い着実に増加しています。

益となりました。

ROE

有利子負債残高／自己資本比率

（%）

（億円）

（%）

20

1,200

100

15

900

898

10

600

46.0

5

300

■■ 有利子負債残高

12.1

11.9

11.7

10.9

10.9

自己資本比率

977

960

964

964

44.3

46.9

47.3

50.1

80
60
40

0

0

2016

104

20

2017

2018

2019

2020

（年度）

0

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

ROEは、当期純利益が順調に推移したことなどにより、中期経有 利 子負債 残 高は71 百 万円増 加し、964 億円となりました。

営計画の目標数値「10%以上の維持」を継続しています。

2020年度の自己資本比率は50.1%となりました。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

総CO2排出量の推移■■ 電力排出係数固定

事業所外排出量／廃棄物リサイクル率
原単位■■ 電力排出係数変動（千トン・CO2）

269

228

260
228

226

225

241

223 232

50

0.49

0.46

0.44

0.43

99.6
46.3

99.5

47.9

45.4

98.7

99.4

47.1

40

200

0.52

45.2

0.75

■■ 廃棄物リサイクル率

99.7

60

1

280

■■ 事業所外排出量

（千トン）

40

0.25

20

10

2018

2019

2020

0

2016

（年度）

2017

2018

2019

2020

（年度）

2030年度50％削減（2015年度比）を新たな目標に掲げました。

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ）の１つとして目標

2020年度は、省エネ設備の導入や効率化による省エネを進め（KPI）を設定し、食品残渣や事業活動として排出される廃棄物るとともに、グリーン電力証書を活用し、再生可能エネルギー量の削減とリサイクル化に向けた活動を積極的に取り組んでいの利用拡大を図りました。

ます。

グループ女性管理職

退職者数／退職率
退職率■■ 退職者数

150

140
120

120
90

（%）

200

5.0

150

131

93

88

79

（名）

100

2.0

60

137
2.3

159

146

2.4

2.1

141

2017

2018

2019

2020

0

（年度）

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

働きやすい職場づくりや、若手人財の積極登用、従業員エンことをグループ重要事項（マテリアリティ）の1つとして今後も積ゲージメントの向上などを継続的に推進し、退職率は業界平均

極的に取り組んでいきます。

（9.4%※）を大きく下回る水準で推移しています。

※HD：ニチレイ持株会社※出所： 厚生労働省「平成30年雇用動向調査結果」製造業離職率

教育研修時間／受講者数

健康診断受診率／ストレスチェック受検率■■ 受講者数

健康診断受診率（時間）60,00050,00040,000

1,699
1,379

49,73045,4691,569
47,1901,495
37,201

（人）

（%）

1,800

100

1,500

90
900

20,000600

10,000

300

80

0

75

2019

2020

88.3

89.2

（年度）

100.0

100.0

90.1

89.6

2018

2019

100.0

90.8

85

2016

2017

2020

データ

2018

99.8

95

30,0002017

ストレスチェック受検率

99.5

1,200

0

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

2030年度までに女性管理職（ライン長）比率をHD※30%とする■■ 教育研修時間

事業戦略

2016

2.0
1.0

0

0

4.0
3.0

2.1

50

30

財務戦略

（名）

価値創造ストーリー

0

0

2017

80
60

20

100

2016

100

30

0.5

0

（%）

経営戦略

300

（トン・CO2/生産トン）（年度）

人財投資として教育研修内容の充実と質の向上に取り組むた

ニチレイグループ健康経営宣言のもと、健康保持増進・メンタルめ、人財委員会で検討しています。コロナ禍の影響もあり、オンヘルス対策・安全衛生管理を3つの柱とし「健康マネジメント」にラインで受講できる教育プログラムの提供を進めています。

取り組んでいます。健康診断受診率は100％を達成しています。

ニチレイグループ 統合レポート 2021

105

データ

中期経 営計画の変遷
energy2012

RISING2015（力強い）努力・取り組 中期経営ビジョン
従業員の「1．元気・活力、2．行動する力・実行力、3．
「GROWTH 2016 」の達成に向けて 本計画でめざすみ」をベースに事業活動を推進し、2012年度の目標達成をめざす
持続的成長を実現し、ニチレイグループの企業価値が高まっている

コンセプト
期間

2010.4〜2013.3

2013.4〜2016.3

社長

村井 利彰

大谷 邦夫

事業戦略の着実な遂行とスピーディーな環境対応を通じて、持続的な利益成長へつなげる

各事業会社が独自能力を発揮し、事業の展開を通じて社会的な課
題の解決に貢献することにより、「６つの責任」を果たしつつ、国内
外で環境変化に対応した持続的な成長基盤を確立する（1）収益力を向上させ、適正な経営資源の配分により持続的なグループの成長を実現する。
（2）成長機会を迅速に捉え、基幹事業会社の自立的成長を推進する。
（3）「食の安全・安定」という価値の提供を通じて社会からの信頼を獲得する。
（4）経営品質の更なる向上に取り組み、
グループ競争力の源泉を強化する。
グループの持続（5）新規技術に関する情報収集分析力を強化し、的成長に向けた新規ビジネスモデル創出につなげる。
（6）資本政策の一環として自己株式取得を検討する。
（7）退職給付制度を再構築する。

（1）グループ各社の国内外における収益力を向上し、持続的成長を実現する。
（2）グローバルな品質保証体制を構築する。
（3）グループ経営資源の適正配分を行うとともに、自己株式取得・増配等適正な株主還元策を継続する。
（4 ）持株会社体制におけるコーポレート機能を強化する。
（5）社会・経済環境の大きな変化に対応して技術戦略の強化を図る。

主力の加工食品と低温物流の営業利益は計画達成、水産・畜産が大幅に未達

持続的成長に向けた成長投資を実施し、グループ全体の売上高・営業利益は計画達成

加工食品
・内食・中食市場向けに調理冷凍食品を拡販
・タイのチキン加工品2工場が本格稼働
低温物流
・東扇島DCなどの新規拠点稼働による収益基盤拡大
・新規TC受託の拡大

加工食品
・国内自営工場の生産体制強化
・米国での事業規模拡大
低温物流
・東京圏、大阪圏での大型冷蔵倉庫の稼働

・2010年度（加工食品）GFPT ニチレイ新設、スラポンニチレイフーズ・カビン
ブリ第2工場増設
ゴドフロア社（フランス）買収（低温物流）福岡東浜DC、・2013年度（加工食品）船橋第二工場新設（低温物流）東扇島DC第2期棟

基本方針

主な施策

成果

主な投資

経営環境

株価・為替
（最終年度末の終値）

・2011年度（低温物流）東扇島DC、鹿児島曽於DC

・2014年度（加工食品）米飯ライン増設（低温物流）咲州DC、十勝DC

・2012年度（加工食品）
イノバジアン・クイジーン社（米国）買収

・2015年度（低温物流）船橋DC（建替）・東日本大震災とそれに続く原子力発電所事故の発生
・欧州金融不安が本格化し、円高が進行

・農薬問題や食肉期限切れ事件など「食」への安全・安心が注目
・アベノミクスが始動し、円安基調へと転換する中で消費税が8％へ

日経平均株価：12,397.91円

ドル円相場：94.19円

日経平均株価：16,758.67円

ドル円相場：112.56円

数値関連

最終年度実績

最終年度実績

売上高

4,701億円

5,353億円（海外売上高）

375億円

755億円

営業利益

179億円

215億円

（営業利益率）

3.8%

4.0%

経常利益

172億円

214億円

当期純利益

98億円

134億円

EBITDA

322億円

380億円

8.2%

9.1%

ROE
EPS

33.40円

94.30円

3ヵ年の設備投資総額※

475億円

644億円

うち

加工食品事業

155億円

247億円

低温物流事業

278億円

344億円

106

ニチレイグループ 統合レポート 2021

POWER UP 2018

WeWill 2021

2016.4〜2019.3

2019.4〜2022.3

大谷 邦夫

大櫛 顕也

国内事業は収益基盤強化と資産効率向上による利益成長を、海外事業は規模拡大のスピードアップを追求

前中計を大幅に上回る投資を計画し、「持続的な利益成長」のさらなる加速と、「豊
かな食生活と健康を支える新たな価値創造」の実現をめざす

経営戦略

グループの基盤強化と構造改革を着実に進め、持続的成長を可能にする 長期経営目標「2030年の姿」の実現をめざし、私たち皆で「やるぞ」という強い意志を持“底力”をつくりあげる
ち、自分たちで未来を創っていく

中長期的な成長に向けた業務革新や新規事業開発にも注力〈財務戦略〉
・ROEは8％以上を維持
・連結自己資本配当率（ DOE ）は2.5%を目標とし、安定的な配当を継続
・20百万株程度（発行済株式総数の約7%）の自己株式取得を検討〈財務戦略〉
・ROEは10% 以上を維持
・連結自己資本配当率（ DOE ）3.0%を目安に配当を実施※ 進捗と見込みについては、P.42〜43 中期経営計画「WeWill 2021」
をご参照ください。

財務戦略

加工食品の利益率向上や低温物流の安定拡大により、グループ全体の売上高・営業利益は計画達成〈全体戦略〉（ 1 ）国内では経営基盤の強化や事業構造の変革により収益力を向上する。
（ 2 ）海外では事業規模拡大を加速する。
（ 3 ）中長期を見据えた新規事業開発・研究開発・業務革新の取り組みを強化する。
（ 4 ）事業を通じて社会課題を解決し持続可能な社会の実現に貢献する。
（ 5 ）働き方改革や多様な人財の活躍推進に注力する。

価値創造ストーリー〈全体戦略〉（1）持続的な利益成長と資本効率の向上を確かなものとする。
（2）海外事業は、引き続き規模拡大を追求する。
（3）グループ全体の品質保証力のさらなる向上を図る。
（4）コーポレートガバナンスなどESG 関連の取り組みを引き続き強化する。
（5）多様な人財の活躍推進に注力する。

加工食品
・主力商品の拡販などによる国内事業の採算性向上
低温物流・大都市圏を中心とした集荷拡大や運送収支の改善
畜産・利益水準の向上
・2019年度（低温物流）那覇新港DC

事業戦略

・2017年度（低温物流）平和島DC（賃借）（水産）Trans Pacific Seafood（ベトナム）設立

・2020年度（加工食品）GFPTニチレイ第2工場増設（低温物流）名古屋みなとDC、本牧DC

・米国をはじめとした自国第一主義の顕在化や、英国ではEU 離脱
交渉が難航
・パリ協定やTPPが発効
・国内では自然災害が相次ぐ

・消費税が10％へ
・新型コロナウイルスの世界的な感染拡大により社会環境が激変。英国のEU 離脱
完了
・東京オリンピック・パラリンピックが1年延期で開催

日経平均株価：21,205.81円

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

・2018年度（バイオサイエンス）
グローバルイノベーションセンター新設

ドル円相場：110.84円

最終年度実績

最終年度見込み

中計目標数値

5,801億円

6,000億円

6,570億円

792億円

773億円

1,023億円

295億円

350億円

350億円

5.8%

5.3%

355億円

352億円

199億円

230億円

220億円

470億円

572億円

576億円

11.7%

10％以上

10％以上

149.65円

172.59円

164.90円以上

630億円

1,084億円

1,008億円

213億円

404億円

423億円

296億円

568億円

471億円

ニチレイグループ 統合レポート 2021

データ

5.1%
299億円

107

データ

主要 経営指標の推移（11年間）（株 ）ニチレイおよび 連結子会社

energy 2012
2010

2011

2012

2013

437,808

454,931

470,126

511,189

350,442

368,012378,652

417,928

70,68570,74173,541

77,472

営業利益

16,681

16,177

17,932

15,789

営業外収益

1,939

2,025

1,880

2,113

（受取利息・配当金）

488

622

575

1,060

（持分法投資利益）

164

49

224

―

2,505

2,952

2,609

3,459

1,371

1,445

1,438

1,295

―

―

―

795

経常利益

16,115

15,25017,202

14,443

特別利益

5,123

1,308

1,690

2,347

12,378

2,333

5,291

1,432

8,860

14,225

13,601

15,357

4,772

6,406

5,489

5,480

非支配株主に帰属する当期純利益

(44)

85

1,712

(978)

親会社株主に帰属する当期純利益

4,044

7,904

9,823

8,898

減価償却費

14,158

14,97814,302

14,475

10,441

11,177

10,522

10,74822,11012,24813,171

24,041

18,076

9,400

10,724

21,209

1,806

1,697

1,817

1,607

連結損益計算書
売上高

注

売上原価
販売費及び一般管理費

営業外費用

注

注

（支払利息）（持分法投資損失）

特別損失

注

税引前当期純利益
法人税等

注（リース資産を除く）
設備投資等（資本的支出）（リース資産を除く）
研究開発費

連結損益計算書
１株当たり当期純利益（円）

注

13.08

26.35

33.40

31.12

１株当たり配当額（円）

注

9

9

10

10

69%

34%

30%

32%

配当性向（％ )（注）1.連 結損益計算書記載の数値は、有価証券報告書に基づくもので、単位は百万円、単位未満は切り捨ての表示となっています。
ただし、「注」を付した項目においては、
ご利用上の便宜を図るため、端数調整を行っています。
		 2. 2000年度と2003年度にセグメント変更があり、また、
2002年度と2005年度に共通費用の配賦基準変更があったため、各事業の利益水準を正確に時系列で追うことは困難です。
		 3.2
 015年度より加工食品事業の売上計上基準について会計方針を変更（従来、販売費で計上していたものの一部を売上高から控除）しています。
これに伴い、2014年度は遡及修正後の数値で表示しています。
		 4. 2016年度より１株当たり当期純利益（円）、
１株当たり配当額（円）について、
2016年10月１日に実施した株式併合後の数値で表示しています。

108

ニチレイグループ 統合レポート 2021

2014

POWER UP 2018
2015

2016

2017

経営戦略

RISING 2015

WeWill 2021
20182020 （年度）2019( 百万円 )

580,141

584,858

572,757

446,180454,265448,516

475,194

486,926

485,784

473,954

56,37659,501

61,831

62,94063,704

68,03865,853

17,406

21,58329,30929,89729,511

31,03532,949

1,993

1,704

1,433

2,102

1,753

1,891

1,798

616

664

716

817

871

896

880

140

131

278

715

399

387

376

2,498

1,893

1,637

1,350

1,399

1,150

1,215

1,138

1,053

954

898

870

791

709

―

―

―

―

―

―

―

16,902

21,394

29,10530,65029,864

31,77733,532

137

220

468

102

1,085

505

870

1,167

1,014

1,756

1,515

1,410

2,489

2,799

15,871

20,60027,81829,23729,54029,792

31,603

4,850

5,933

7,322

8,601

8,773

9,008

8,954

(1,504)(1,195)(1,744)(1,538)(822)(1,174)(1,437)

9,516

13,471

18,751

19,097

19,943

19,60921,212

15,621

16,455

16,057

16,155

17,481

18,355

19,66911,871

12,65812,347

12,543

13,91014,69015,894

24,171

16,175

13,887

24,952

24,132

27,287

37,776

19,75013,216

10,25322,312

21,32024,86433,851

1,730

1,600

1,559

1,986

2,359

2,486

2,403

33.29

47.15

135.11

142.23149.65147.16159.19

10

12

28

30

32

42

50

30%

26%

21%

21%

21%

29%

31%

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

568,032

事業戦略

539,657

財務戦略

535,351

価値創造ストーリー

519,963

データ

ニチレイグループ 統合レポート 2021

109

データ

連結 貸借対照表
前連結会計年度（2020年３月31日）( 百万円 )

資産の部

構成比
（％）

当連結会計年度（2021年３月31日）( 百万円 )

構成比（％）

対前連結会計年度比較( 百万円 )

流動資産
現金及び預金25,93328,9333,000

受取手形及び売掛金

82,26981,749△ 519

商品及び製品39,201

38,498

△ 702

889

995

106

仕掛品
原材料及び貯蔵品

7,843

8,372

528

その他

14,303

11,131△ 3,171

貸倒引当金

△ 131

流動資産合計170,308

△ 109

43.7

169,572

22
41.8

△ 735

固定資産
有形固定資産建物及び構築物
減価償却累計額
建物及び構築物（純額）

77,68280,641

2,958

106,589

115,963

9,374△ 78,832△ 82,434△ 3,60227,75633,5285,772

36,007

38,683

2,675

リース資産
減価償却累計額
リース資産（純額）
建設仮勘定
その他

37,32337,199△ 123△ 22,724△ 22,517

206

14,598

14,681

83

4,534

3,716

△ 817

11,50912,117608

減価償却累計額△ 8,855△ 9,407△ 551

その他（純額）

2,653

2,710

56

有形固定資産合計

163,23341.9

173,96242.9

10,728

のれん

2,754

1,493

△ 1,260

その他

6,397

6,901

503

無形固定資産合計

9,152

投資有価証券35,78040,506

4,725

57

52

△4

退職給付に係る資産

2.3

8,394

2.1

△ 757

繰延税金資産

1,912

2,260

348

その他

9,828

11,215

1,386

貸倒引当金

△ 268

△ 245

23

投資その他の資産合計

47,31012.1

53,789

13.3

6,479

固定資産合計219,696

56.3

236,146

58.2

16,450390,004

100.0

405,719100.0

15,714

資産合計

110

7,018
△ 4,059

減価償却累計額
機械装置及び運搬具（純額）

投資その他の資産

259,690△ 179,049

機械装置及び運搬具

土地

無形固定資産252,672△ 174,989

ニチレイグループ 統合レポート 2021

( 百万円 )

負債の部

構成比
（％）

当連結会計年度（2021年３月31日）( 百万円 )

構成比
（％）

経営戦略

前連結会計年度（2020年３月31日）

対前連結会計年度比較( 百万円 )

流動負債
△ 875

25,521

24,645電子記録債務

2,939

3,427

488

短期借入金

4,292

6,948

2,656
△ 2,000

コマーシャル・ペーパー

2,000

̶

1 年内償還予定の社債

10,00010,000

―

956

4,797

3,841

1 年内返済予定の長期借入金
リース債務

3,605

3,572

△ 33

未払費用

34,89335,483589

未払法人税等

5,299

5,911

611

役員賞与引当金

228

238

10

その他

18,683

13,481△ 5,201

流動負債合計108,419

社債

30,00030,000―

長期借入金

33,42029,010△ 4,409

リース債務

12,076

12,09316

繰延税金負債

2,830

4,265

1,434

108,506

26.7

86

財務戦略

27.8

価値創造ストーリー

買掛金

固定負債

175

131

△ 44

退職給付に係る負債

2,014

1,996

△ 18

資産除去債務

3,935

4,037

102

長期預り保証金

3,044

2,121

△ 922

その他

2,698

3,129

431

90,19623.1

86,786

21.4△ 3,409

198,61550.9

195,293

48.1△ 3,322

資本金30,359

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

固定負債合計
負債合計

事業戦略

役員退職慰労引当金

純資産の部
株主資本

59

資本剰余金

5,750

5,795

44

利益剰余金

156,953

172,436

15,482

自己株式△ 17,642△ 17,648△6

株主資本合計その他の包括利益
累計額

30,418

その他有価証券評価差額金

175,421

45.0

9,016

191,00247.1

12,344

15,580
3,327

802

1,639

836

為替換算調整勘定△ 736△ 1,660△ 923

その他の包括利益累計額合計

9,082

2.3

12,3233.0

3,240

非支配株主持分

6,884

1.8

7,100

1.8

216

純資産合計

191,38849.1

210,42651.9

19,037

負債純資産合計

390,004

100.0

405,719100.0

15,714

ニチレイグループ 統合レポート 2021

データ繰延ヘッジ損益

111

データ

連結 損益計算書

売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
運送費及び保管費
販売促進費
広告宣伝費
役員報酬及び従業員給料・賞与・手当
退職給付費用
法定福利及び厚生費
旅費交通費及び通信費
賃借料
業務委託費
研究開発費
その他
販売費及び一般管理費合計
営業利益
営業外収益
受取利息
受取配当金
持分法による投資利益
その他
営業外収益合計
営業外費用
支払利息
その他
営業外費用合計
経常利益
特別利益
固定資産売却益
投資有価証券売却益
収用補償金
その他
特別利益合計
特別損失
固定資産売却損
固定資産除却損
減損損失
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

112

ニチレイグループ 統合レポート 2021

前連結会計年度（自 2019年４月1日
至 2020年３月31日）

当連結会計年度（自 2020年４月1日
至 2021年３月31日）( 百万円 )

百分比（％）

( 百万円 )

百分比
（％）

増減率
（％）

584,858
485,784
99,074100.0%
83.1%
16.9%

572,757
473,954
98,803100.0%
82.7%
17.3%△ 2.1%△ 2.4%△ 0.3%

11.6%
5.3%

17,991
1,122
2,886
19,199
971
3,906
1,062
2,062
3,966
2,403
10,27965,85332,94911.5%
5.8%△ 3.2%

0.3%

103
776
376
540
1,798

0.3%

△ 4.9%

0.2%
5.4%

709
506
1,215
33,532

0.2%
5.9%

5.7%
5.5%

0.1%

49
144
565
110
870

0.2%

72.4%

0.5%
5.5%
1.6%
4.0%

12.4%
6.1%
△ 0.6%
9.0%

3.7%

8.2%

17,943
1,077
4,534
18,742
934
3,334
2,318
2,007
3,910
2,486
10,74868,03831,035
158
737
387
607
1,891
791
358
1,150
31,777
81
423
̶
̶
505
22
1,628
481
357
2,489
29,792
9,008
20,784
1,174
19,609

0.4%
5.1%
1.5%
3.6%
3.4%

7
1,380
1,273
137
2,799
31,603
8,954
22,6491,437
21,212対前連結累計
期間比較

6.2%

データ

連 結キャッシュ・フロー計算書
当連結会計年度（自 2020年４月1日
至 2021年３月31日）

経営戦略

前連結会計年度（自 2019年４月1日
至 2020年３月31日）

対前期連結累計
期間比較( 百万円 )

31,603
19,669
1,273
△ 17
△ 880
709
△ 376
△ 42
1,380
△ 144
531
△ 477
△ 234
△ 565
△ 4,470
47,958
1,190
565
△ 712
△ 3,547
45,453

1,811
1,313
791
△ 21
15
△ 82
10
16
△ 247
279
△ 4,218
1,620
△ 869
△ 565
△ 7,304△ 7,450126565
85
12,685
6,012△ 20,369△ 28,529△ 8,160161△ 1,336△ 2,204707
̶△ 24△ 1,235△ 24,300

1,623△ 2,124
△ 392
257
△ 27
̶
△ 3,019△ 32,213△ 2,818̶

△ 2,000

1,461

△ 788

1,811

△ 449
△ 27

24

△ 1,783△ 7,912△ 5,200̶̶
△ 3,782△ 18△ 4,923
△ 803

409

9,951
△ 10,000△ 3,886△7△ 5,722
△ 955

4,244
9,951
△ 10,000
△ 103
11
△ 799
△ 151

△ 2,680

̶

2,680

4,765
20,66825,4340△ 10,709

45
2,577
25,43428,011

データ

0△ 10,225
△ 148

△ 955

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

5,274△ 2,000△ 9,590

10,000

事業戦略

2,456

財務戦略

29,792
18,355
481
4
△ 896
791
△ 387
△ 58
1,628
△ 423
4,750
△ 2,098635
̶
2,833
55,408
1,063
̶
△ 798
△ 16,232
39,441

価値創造ストーリー

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
貸倒引当金の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
持分法による投資損益（△は益）固定資産売却損益（△は益）固定資産除却損
投資有価証券売却損益（△は益）
売上債権の増減額（△は増加）
たな卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
収用補償金
その他
小計
利息及び配当金の受取額
収用補償金の受入額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形固定資産の取得による支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）
コマーシャル・ペーパーの純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入社債の償還による支出
リース債務の返済による支出
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

0

△ 483

194

△ 2,188

4,765
2,577

ニチレイグループ 統合レポート 2021

113

データ

株式 情報

（ 2 0 2 1 年 3月3 1日現 在 ）株式の基本事項

格付け

上場証券取引所

東京証券取引所（第一部） 証券コード番号：2871

発行可能株式総数

360,000,000株

発行済株式総数

140,003,877株（うち自己株式 6,741,928株）

単元株式数

100株

期末配当金支払株主確定日

毎年3月31日

中間配当金支払株主確定日

毎年9月30日

株主数

19,635名

株式名簿管理人

みずほ信託銀行株式会社

定時株主総会

6月

会計監査人

EY新日本有限責任監査法人

大株主

格付機関名

格付

格付投資
情報センター（R&I）

A

日本格付研究所
（JCR）

A+

株主構成

株主名

持株数（千株）持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

21,151

15.9

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

13,66010.3

日本生命保険相互会社

5,744

4.3

株式会社みずほ銀行

3,813

2.9

株式会社三菱UFJ銀行

3,406

2.6

みずほ信託銀行株式会社退職給付信託みずほ銀行口
再信託受託者株式会社日本カストディ銀行

2,799

2.1

株式会社日清製粉グループ本社

2,719

2.0

農林中央金庫2,675

2.0

第一生命保険株式会社

2,323

1.7

株式会社日本カストディ銀行（信託口7）

2,280

1.7

（注）1.	日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社は2020年７月27日付をもってJTCホール

個人その他

金融機関

14.3%

56.3%

外国法人等

18.4%

その他
国内法人 9.5%
金融商品取引業者

1.5%※「個人その他」には「自己株式（4.8％）」
を含めて記載しています。

ディングス株式会社および資産管理サービス信託銀行株式会社と合併し、商号を株式会社日本カストディ銀行へ変更しました。
		 2. 持株数は、千株未満を切り捨てて表示しています。
		 3.	持株比率は、自己株式（6,741千株）を控除して計算しています。小数点第2位で四捨五入して表示しています。

株主総利回り（TSR＊）推移
（千株）

ニチレイ

100,000

TOPIX

1年
80,00060,00040,000

TOPIX 食品

出来高（千株）

（index）

1,000

株価パフォーマンス（Total Shareholdersʼ Return)
3年
年率

0.2%

ニチレイ

-5.1%

TOPIX

42.1% 22.1%

TOPIX 食品 9.8%

5年

累積

-7.2%

10年

累積

年率

累積

年率
65.4% 10.6% 341.3% 16.0%

800

0.1%
6.9%

62.3%

10.2% 179.4% 10.8%

-2.4%

3.8%

0.7%

600

182.8% 11.0%※ 年率換算は累積リターンの幾何平均

400

20,000200

02011/30
2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/3※ ニチレイとTOPIXの値は、2011年3月末日の終値データを100としています。
※ TSRの保有期間は2021年3月末を基準としています。
＊ TSR（Total Shareholder Return）：株主総利回り。
キャピタルゲインと配当を合わせた、株主にとっての総合投資利回りを表します。

114

ニチレイグループ 統合レポート 2021

2020/32021/3

データ

会 社情報

（2 0 2 1 年3月3 1日現 在 ）企業データ
株式会社ニチレイ設立

1942（昭和17）年12月※1

資本金30,418百万円※2

本社所在地〒104-8402 東京都中央区築地六丁目19番20号 ニチレイ東銀座ビル

電話番号03-3248-2101（代表）

従業員数（連結）

15,383名

日本および海外事業所・
海外現地法人

14ヵ国・地域

経営戦略

社名

価値創造ストーリー※1 前身の帝国水産統制株式会社の設立年月。1945年12月、日本冷蔵株式会社に改組※2 2021年8月27日現在

インデックスへの組み入れ状況

財務戦略

外 部評価
年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF※）が選定するESG4指数（国内株）すべての構成銘柄へ継続採用「FTSE4Good Index Series」19年連続で構成銘柄として選定されました。

事業戦略

免責事項
THE INCLUSION OF NICHIREI IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS,
TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE ASPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF NICHIREI BY MSCI OR ANY OF ITS
AFFILIATES.
THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCIINDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITSAFFILIATES.

※ Government Pension Investment Fundの略

持続可能な社会の実現に向けた取り組み

従業員の健康管理・安全衛生への評価

その他

経済産業省より「健康経営優良法人

経済産業省と東京証券取引所が共同

厚 生 労 働 省より「 安 全 衛 生 優良企

日本取引所（JPX）と日本経済新聞社〜大規模法人部門（ホワイト500）〜」で選定する「健康経営銘柄」に2020業」の認定を受けました。

が 共同開 発した「JPX日経 400」2020の認定を、４年連続で認定されました。

年より2年連続で選定されました。

年度も選定されました。

データ

2013 - 2020 年度選定
〈認定期間〉
2021年7月〜2024年6月

ニチレイグループ 統合レポート 2021

115

データ

グローバルネットワーク（ 2 0 2 1 年 3月3 1日現 在 ）☆ 錦築（煙台）食品研究開発有限公司● 煙台駐在員事務所○ 山東日冷食品有限公司○ 泰安佳裕食品有限公司△ 日冷鮮貨貿易（大連）青島分公司□ Kevin Hancock Limited△ 日照美冷食品貿易有限公司● ■上海駐在員事務所□ Thermotraffic UK Ltd.
ニューアーク（イギリス）
レインハム（イギリス）
カルピケ（フランス）○ 日冷企業管理諮詢（上海）有限公司○ 日冷食品貿易（上海）有限公司

ロッテルダム（オランダ）□ 上海鮮冷儲運有限公司（4）

ヴェルスモルト（ドイツ）
ズニン（ポーランド）□ 日冷物流投資（上海）有限公司

ホーチミン（ベトナム）

テイエンザン省（ベトナム）△ 日冷鮮貨貿易（大連）有限公司

ビントゥアン省（ベトナム）
山東省
（中国）
江蘇省
（中国）
香港

□ Frigo Logistics Sp. z o.o.（5）

バンコク
（タイ）

上海（中国）□ 江蘇鮮華物流有限公司□ 南京鮮華物流有限公司

サムット
チョンブリープラカーン （タイ）（タイ）□ Thermotraffic GmbH

大連（中国）△ 日冷鮮貨香港有限公司

スランゴル（マレーシア）□ Nichirei Holding Holland B.V.

○ Nichirei
Australia Pty. Ltd.

□ Eurofrigo B.V.
（5）
□ Hiwa Rotterdam Port Cold Stores B.V.
□ Thermotraffic Holland B.V.

□ Transports Godfroy S.A.S.
□ Entrepots Godfroy S.A.S.
（4）
シドニー（オーストラリア）△ Trans Pacific Seafood Co., Ltd.

●▲ バンコク駐在員事務所▲ ホーチミン駐在員事務所□ SCG Nichirei Logistics Co., Ltd.

△ Nichirei Fresh Vietnam Co., Ltd.
○ Surapon Nichirei Foods Co., Ltd.
（2）

○ GFPT Nichirei (Thailand) Co.,Ltd.

○ Nichirei Suco Vietnam Co., Ltd.

□ NL Cold Chain Network(M) SDN BHD

ニチレイグループは、
現在14の国と地域で、事業を展開しています。

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株式会社ニチレイ …★

株式会社ニチレイフーズ …●

株式会社ニチレイロジグループ本社 …■

株式会社ニチレイ グループ会社 …☆

株式会社ニチレイフーズ グループ会社 …○

株式会社ニチレイロジグループ本社 グループ会社 …□

株式会社ニチレイフレッシュ …▲

株式会社ニチレイバイオサイエンス …◆

株式会社ニチレイフレッシュ グループ会社 …△

株式会社ニチレイバイオサイエンス グループ会社 …◇

ニチレイグループ 統合レポート 2021

○ Nichirei Foods U.S.A., Inc.

経営戦略

○ InnovAsian Cuisine Enterprises Inc.
○△ Nichirei U.S.A., LLC△ Nichirei Seafoods, Inc.
● 森工場
● 北海道支社□ 株式会社ニチレイ・ロジスティクス北海道（7）□ 株式会社札幌ニチレイサービス▲ 東日本支社 北海道支店

価値創造ストーリー△ 株式会社ニチレイフレッシュファーム
（2）△ 株式会社フレッシュチキン軽米

シアトル（アメリカ）● 東北支社□ 株式会社ニチレイ・ロジスティクス東北（4）サンフランシスコ（アメリカ）□ 株式会社東北ニチレイサービス▲ 東日本支社 東北支店
△ 株式会社フレッシュまるいち（3）◇ Pathcom Systems Corporation● 船橋工場● 船橋第二工場● 船橋第三工場

財務戦略

ペトロリナ
（ブラジル）
札幌○ Nichirei do Brasil Agricola Ltda.

茅部郡★ 株式会社ニチレイ☆ 株式会社ニューハウジング☆ 株式会社ニチレイビジネスパートナーズ☆ 株式会社ニチレイアウラ☆ 株式会社帝国ホテルキッチン● 株式会社ニチレイフーズ▲ 株式会社ニチレイフレッシュ◆ 株式会社ニチレイバイオサイエンス● 山形工場仙台● 白石工場国内ネットワーク

天童● 首都圏支社○ 株式会社ニチレイ・アイス（4）

白石● 関東信越支社■ 株式会社ニチレイロジグループ本社□ 株式会社ロジスティクス・ネットワーク（38）△ 株式会社フレッシュミート佐久平

いわき
さいたま

佐久

狭山

● 中四国支社□ 株式会社ニチレイ・ロジスティクス中四国（12）□ 株式会社中四国ニチレイサービス

高槻
広島○ 株式会社中冷

名古屋

西春日井郡

横浜

船橋
東京

□ 株式会社ニチレイ・ロジスティクスエンジニアリング□ 株式会社ニチレイ・ロジスティクス関東（8）□ 東京団地冷蔵株式会社□ 株式会社キョクレイ
（4）

宗像
大村

□ 株式会社東京ニチレイサービス▲ 東日本支社

大阪

下関○ 株式会社キューレイ□ 株式会社NKトランス（3）□ 株式会社キョクレイオペレーション

持続可能な社会の実現に向けた取り組み※（ ）内の数字は拠点数● 長崎工場

事業戦略☆ 株式会社日立フーズ＆ロジスティックスシステムズ
九戸郡△ 株式会社ニチレイフレッシュプロセス
（2）

福岡◆ グローバルイノベーションセンター● 九州支社□ 株式会社ニチレイ・ロジスティクス

鹿児島

宮崎

□ 株式会社九州ニチレイサービス▲ 西日本支社 九州支店
○ 株式会社ニチレイアグリ○ 新サンフード工業株式会社● 関西支社● 関西第二工場□ 株式会社ニチレイ・
ロジスティクス関西（12）□ 株式会社
大阪ニチレイサービス▲ 西日本支社

データ○ 株式会社ニチレイウエルダイニング

九州（12）● 中部支社□ 株式会社ニチレイ・ロジスティクス東海（11）□ 株式会社名古屋ニチレイサービス▲ 西日本支社 中部支店

● 関西工場

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