研究会報告
ＣＩＡフォーラム研究会報告

内部監査のスキル・ノウハウとセカンドキャリアについて研究会No.ｈ４（内部監査のスキル・ノウハウとセカンドキャリア研究会）

ＣＩＡフォーラムは、ＣＩＡ資格保持者の研鑽及び相互交流を目的に活動する、一般社団法人日本内部監査協会（ＩＩＡ－ＪＡＰＡＮ）の特別研究会である。各研究会は、担当の座長が責任をもって自主的に運営し、研究期間、目標成果を設定し、研究成果を発信している。
当研究報告書は、ＣＩＡフォーラム研究会No.ｈ４が、その活動成果としてとりまとめたものである。報告書に記載された意見やコメントは、研究会の「見解」であり協会の見解を代表するものではなく、協会がこれを保証・賛成・推奨等するものでもない。

目
１．はじめに ･････････････････････････････････････････････ 35
２．内部監査の実務経験を活かしたセカン

次
４．考察から考えられる今後のセカンドキ
ャリアの事例 ･･････････････････････････････････････････ 43

ドキャリア事例 ･･････････････････････････････････････ 36①

行政の外郭団体、学校法人へ ･･････････ 43①

所属組織体の第１・第２ラインへ ･･･ 36②

検証を行う会社へ ････････････････････････････ 44②

所属組織体の監査役又は監査等委員③

データ分析業務へ ････････････････････････････ 45

へ ････････････････････････････････････････････････････････ 37④

Human Resource Business Partner③

グループ会社の第１・第２ラインへ････････････････････････････････････････････････････ 38

等へ ････････････････････････････････････････････････････ 46⑤

公益通報対応業務従事者へ ･･････････････ 47

グループ会社の監査役又は監査等委⑥

独立・起業へ ･･･････････････････････････････････ 47

員へ ････････････････････････････････････････････････････ 38⑦

社外取締役へ ･･･････････････････････････････････ 48⑤

他社の内部監査部門へ ･････････････････････ 39⑧

第三者委員会のメンバーへ ･･････････････ 49⑥

他社の第２ラインへ ････････････････････････ 40④

３．内部監査の実務経験を活かしたセカン
ドキャリアの考察【1】････････････････････････････ 41

１．はじめに

５．内部監査の実務経験を活かしたセカン
ドキャリアの考察【2】････････････････････････････ 50
６．おわりに（提案・提言）･･･････････････････････ 51

マン生活最後の部署となることが多かった。
しかし、近年企業経営者に内部監査の重要性

日本では、企業の内部監査部門には長きにが浸透するにつれ、内部監査部門へ中堅社員

わたり定年間近の社員が配属され、サラリーを異動させるケースや、内部監査経験者を中

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研究会報告途採用するケースも見受けられるようになっわれる時代を迎え、定年年齢自体の引き上げた。また、内部監査部門の充実化に取り組み、もある。これらの現状の中、内部監査人の転優秀であると期待される人材を内部監査部

身先は多岐に渡ることを考慮し、当研究会で門に配属するケースも出て来ているようであは所属している内部監査部門からの異動等はる。これら内部監査人の多くは、やがて人事

全てセカンドキャリアと捉えることとした。

異動等により他の部署などに移り別の仕事に従事することになる。他方、近年では中高年層の中途採用市場も大きくなったことから、内部監査人にとっては転職して新たなキャリ

２．内部監査の実務経験を活かしたセカンドキャリア事例

アを歩むチャンスも増えている。

研究会メンバー自身の体験や身近な内部監

内部監査の実務経験を積むにつれ、組織体の業務全般に精通することや、各業務を客観査人の実例をベースにして、以下のセカンドキャリア事例を取りまとめた。

的に評価してその困難さや課題を把握すること、改善提案を行うことなどができるようになり、またそういったことを組織体から求め

所属組織体の第１・第２ラインへ （Ａさ

①

んの例）

られるようになる。内部監査人として身に付

内部監査部で監査の理論・実務を学習した

けたスキル・ノウハウや経験は、監査人当人

Ａさんは営業部門に戻った。Ａさんから見えにとっての財産であるとともに、監査部門のる営業部門の景色は、内部監査部経験の前とみならず、異動先の部門にとっても財産とな後では全く異なるものになった。以前は漫然り得るものと考えられる。

と見ていた業務・仕事の流れや手続きに問題

そこで当研究会では、まず内部監査の実務がないか（どうか）が見えるようになった。

経験を活かしたセカンドキャリアとしてどの

例えば、業務の効率性や有効性の観点から承ような実例があるのかを抽出し、次にそこか認が本来の意味合いに沿っているか、業務のらどのような方向性や発展性が考えられる

スピードの程度や部下の仕事に無理・無駄・か、内部監査人が日々学び取り、積んでゆく

重複がないかなどが評価・判断できるように経験が「内部監査人のさらなる『セカンド』なった。コンプライアンスの観点から、サーキャリア」にどのように結びついていくかを

ビス残業やハラスメント行為が隠れていない考察することとした。

か、従業員が声を出せないでいるのではない

なお、一般的に「セカンドキャリア」と称かが見えるようにもなった。以前は仕入先のした場合、「プロスポーツ選手が引退後に解説メーカーや顧客の要望にどれだけ応じられる者になる」などの現役時と異なる職業に就く

か、ライバル社に負けない動きができるかがケース、「女性の出産育児後における新たな仕主眼だったが、内部監査経験を経て、メーカ事」などを指し、「プロスポーツ選手が他のチーや顧客の要求を鵜呑みにするのではなく、ームへ移籍する」といったケースでは「セカ

現状分析と将来見通しの検証に基づいた自社

ンドキャリア」とは呼ばれていない。

の見識を説明し、理不尽な要求は理不尽とお一方、現状では内部監査部門には定年間近

断りする一方で彼らの利益も確保できる代案の内部監査人がまだ多く、そういった方々のを提案するといった是々非々の判断ができる

進路には定年後に再雇用として同一組織体に姿勢が身に付いてきた。また、以前からメー勤務するケースや、この機に他の会社へ移る

カーからのお付き合い投資のお誘いが多かっケースなどがある。また「人生100年」と言たが、それに闇雲に従うのでなく、投資その36

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研究会報告もののリスクテイク、採算管理やパートナー

会で報告することになった。

選択等を考慮した投資の共通利益を提示できⅩ社の監査役はＢさんのほか２名で、いずるようになり、また自社の利益確保のためにれも非常勤の社外監査役である。監査役は独厳しく交渉することもできるようになった。

任制であるものの、日常的な監査は常勤監査

お陰で管理部門から追及される論点はほとん役であるＢさん中心とならざるを得ないが、どが事前に検証が済み、投資稟議は問題なく

多くの部下がいた監査部長時代と異なり、監承認を得られるようになった。内部監査で身査役会を補助する使用人は１名でありＢさんに付けたスキル・ノウハウは営業部門に戻っの負担は大きい。監査役会と内部監査部門とてこそ十二分に活かせることを実感している。

の連携や情報共有はＢさんが監査部長であっ営業部門ではメーカーや顧客への情報提供たときからスムーズに行われてきたが、監査や折衝などで信頼を勝ち得ることで評価され役になって改めて、三様監査の連携・情報共てきたが、それだけ磨いてもいつまでも「大有が会社に対するリスク認識や監査役監査の営業担当者」にとどまることになりかねない。

実効性・効率性を高める観点から重要である

内部監査部門を経験することによって、営業と気づかされた。三様監査の連携において監部門出身であっても管理者や経営者になれば査の内容及び限界に対して必ずしも十分な認メーカーや顧客だけでなく部下を始めあらゆ

識（知識）を有しない他の非常勤監査役と、ることへの観察、目配りや迅速な対応力が問

内部監査部門及び会計監査人との橋渡しの役

われることを知り、営業がうまいからと言っ

割もＢさんは担っており、実効性があり効率て良い管理者になれる訳ではないことを痛感的な監査の実施について、重要な存在となっした。さらに管理者から経営者へ昇進するにている。

は営業以外の資質を一層磨く必要があること

Ｂさんは常勤監査役に就任したことで監査を学習し、管理もしっかりできることが経営の対象が取締役の業務執行に変わったが、監者への道だと理解できた。

査役監査に必要な倫理観や公平・公正な態度、リスク分析、データ分析、質問、コミュ②

所属組織体の監査役又は監査等委員へニケーション、仮説構築、真因分析などのス（Ｂさんの例）

キル・ノウハウは内部監査部門で培ったもの

監査役会設置会社Ⅹ社に勤務するＢさんと同じであり、監査役監査においても存分には、監査部で監査実務に精通するとともに、活用している。

公認内部監査人（以下、「ＣＩＡ」と記す。）

Ｂさんにとって常勤監査役になったことにの資格を取得した。その後監査部長に就任し、よる最大の変化は、社長が自分の担当役員か

内部監査部門マネジメントの経験を積んできら監査対象者になったことである。Ｂさんは、た。さらに数年後に株主総会で監査役に選任

社長をはじめとする経営者が不正を働こうとされ、Ｂさんは常勤監査役に就任した。

したときや、リスキーな戦略を採用しようとこれまでＢさんは監査部長として、内部監したときなどに、Ⅹ社の社風・社内常識を当査基本規程に基づき内部監査を実施し、組織然の前提としている自分が、的確に牽制を利上の独立性を確保しつつ、職務上の報告を担かすことができるかどうか危惧していた。し当役員としての社長（機関設計によっては取かしながら、この点は社外監査役（や社外取締役会や監査役会）に、部門運営上の報告も締役）と積極的に意見交換・議論をするなど

社長に対して行ってきたが、今後は常勤監査

連携することによって、彼らと補完しあって役として取締役の業務執行を監査し、株主総その職責を果たしている。

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研究会報告内部監査部門から所属組織体の監査役・監

また、管理部に赴任する際、Ｃさんは「親査等委員へ就任するセカンドキャリアは、所会社による子会社管理はそもそも発展途上」

属組織体の内容を熟知していること、これまであることを理解していたため、親会社からでの内部監査のキャリアが直接活かせるものの指示や指導が適切といいがたいケースや、であることから、所属組織体への貢献が極め

子会社からの期待に応えられないこともあるて高いものである。

と理解していた。そのため、子会社の運営は「まず身の丈にあった業務体制、管理体制で③

グループ会社の第１・第２ラインへ （Ｃよい」、「できないことはやらない。個々の状さんの例）

況に合わせ親会社の関連部門の手を積極的に

内部監査部にいたＣさんは、設立間もな

借りる」ことを考えた。Ｃさんは内部監査部

い小規模な子会社に管理部長として赴任しでの経験から、そもそも子会社にはどのようた（管理部は、営業、製造、品質管理以外のな機能が優先的に必要か、また親会社ではど部門を管掌している）。設立以来、単年度黒の部門が何を担当し誰がキーパーソンかを知字化を目指し取り組んでいるが未だ果たせずっており、社内人脈を駆使し、子会社の機能「会社の先が見えない」、「やらされ感がある」と親会社の関連部門との関係を整理した。そ等の声が聞かれるなど社員の士気も低下しての上で、機能ごとのＰＤＣＡ体制を身の丈にいた。

合わせ小さく整理し、それを子会社担当者のＣさんは、親会社で監査を行う際は、会社業務に当てはめ指導した。さらに、会社の規全体を俯瞰した上で、企業のミッションを果模や実態レベルに合う規程・ルールを作り、たし続けるために監査対象部門の果たすべき必要十分なモニタリングを組み込むと同時役割とルール、必要となる他部門との連携等に、モニタリングで発見した環境の変化に対を整理し、必要十分な規程が整備され、法令応した規程やルールの見直しも行っている。

や規程に則った業務運営が行われているかに

子会社の黒字化は未達成であるが、社員も重点を置いて監査していた。また、監査で同会社存在の目的、自分の担当業務の意義、上じ不備が何回も発見され指摘が続く場合に位目標と手段の関係などを理解し、業務に前は、原因分析を十分に行い、真の原因に対す向きに取り組み始めている。

る改善提言を行うことを心がけていた。例え

自身の会社の戦略遂行や内部統制のやり方

ば、規程の周知は十分になされているにもかも、時代の流れや技術革新等の外部環境の変

かわらず、同じ規程違反が何回も繰り返され化に伴い、業務運営のＰＤＣＡ状況をモニタるのは、規程を守る意識が薄く、理解が浅い

リングしながら適切で効率的なものに見直しこともあるが、規程自体が本来の目的に対し、ていく必要がある。そのことを全体最適の視時代に合わないものになっているとか過剰な点から見続けたＣさんの内部監査部門での経手続き・ルールであることが原因と判断し、験は、子会社の管理部門においても非常に役規程の改正を提言することもあった。

に立っている。

さらに業務運営の有効性を確認する監査では、ＰＤＣＡサイクルに則って、必要な情報④

グループ会社の監査役又は監査等委員へ共有や他部門との連携が十分に行われている（Ｄさんの例）

か、部門目標達成に向けたモニタリングが行

子会社では、前任監査役が自分の経歴を踏われているか、もしできていないとしたら何

まえて、営業部門に偏った監査役監査を実施

が原因か等についても確認を行っていた。

していた。内部監査部から子会社の監査役に

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研究会報告就任したＤさんは、内部監査部時代に行って出させること、それらを全額入金された時点

いたリスクベース監査の考え方で子会社全部

またはギブアップするまで続けることを求め門をリスク評価し、優先度を決めて監査を行た。そして、この利益の過大計上を防止する

うようにした。それに伴い、各部門に自部門

ために、「達成ボーナス」の約束の文書化、そで考えられるリスクの洗い出しと、その評価の文書を交わさなければ利益計上は不可とす

を数値化（［リスク発生時の重篤度］Ｘ［発るルールを執行陣に作ってもらった。つまり、生確率］）させることで自部門のリスクを良確認と改善のプロセスにおいて「会計は全てく認識させることができた。

実算の積み上げだけでできている訳でないた

また子会社の業績は、事業年度の年初予想

め、利益計上に不確定な見積りが潜り込んで利益が年度末実績では半減するという繰り返いるのではないか」と推定し、エビデンスのしを３年間続けていたが、その理由を経営幹

有無をおろそかにしない内部監査の基本的手部が明確に答えられない状況であったため、法を導入した。

内部監査の手法で徹底して調査した。まず「利事業計画・利益計画には設備の減価償却や益計画」の数字が何を根拠に策定されている投資資産の減損、繰延税金資産の取り崩し等かを監査したところ、結局は親会社の稟議にの判定の見積りや見通しなどにＣＦＯなどの記載された子会社の収益予想の数字がそのま

個人的主観や判断が入り、経営トップの思惑

ま「利益計画」となっていた。つまり「利益で左右できるようになっている。したがっ計画」は数字の積み上げではなく子会社経営て、たとえトップや上司の思惑や指示であっ陣、特にＣＦＯが親会社の稟議に合わせざるても、おかしいことはおかしいと言える環境を得なかったからと判明した。Ｄさんは、並の整備が重要である。また事実の追及や解明

行して利益計上の実態を徹底的に監査するこには、「トップの意志や思惑で真実がゆがめらとにした。子会社の業界では慣習としてメーれてはいけない」という監査の基本となる信カーからの「達成ボーナス」制度が存在して念や、実証主義に基づく証拠固めが特に不正

おり、営業マンはその経営陣からの「利益計まがいの事象を取り扱う時は重要であること画」を目指して、ほぼ全員が達成値引きの約を、Ｄさんは改めて認識した。

束をもらった時点で「達成ボーナス」を利益

内部監査の実施経験から考えると、問題がに計上していた。しかし、本来の営業利益と多く発見されるのは、子会社・関連会社や国計上した「達成ボーナス」による利益を合わ

内外の支店・営業所・地方工場等、会社本

せても、経営陣が設定した「利益計画」値の体・本社工場以外の拠点が多いのではないだ

半分程度にしかならなかったため、達成できろうか。グループ会社の監査役等は、グルーなかった「達成ボーナス」も取消さずに利益プ内であるため業界業態・文化・雰囲気などとして残っていたことが判明した。「達成ボも本社と共通するところが多く、あまり助走ーナス」の計上は見積りでできる社内ルール

期間がなくてもすぐ環境に溶け込み、馴染み、であった。

内部監査の知見や経験を活かして能力をそのしたがって、「達成ボーナス」の約束が文書としてあるのかの確認、入金された金額が予まま発揮できるセカンドキャリアの場所だと思われる。

定通りの金額になっているかの確認、経理部
においても予想計上された「達成ボーナス」

他社の内部監査部門へ （Ｅさんの例）⑤の入金を予定入金日から毎月チェックするこメーカーの内部監査部門に勤務していたＥと、営業担当者に入金遅延や差異の理由を提さんは、58歳で役職定年を迎える機会に転月刊監査研究035_研究会報告CIAFNof4_四校.indd 39

2023. 6（No.595）392023/05/25 11:46

研究会報告職することを考えた。ＥさんはＣＩＡ資格を

１回、情報交換の場を設けてほしいとの要望

取得しており、他社でも内部監査人として貢があり、早速翌週にオンラインミーティング

献できるのではないかと思っていた。そこでを設定することにした。Ｅさんは内部監査を

内部監査業務に絞って求人サイトを調べてみ先入観なしで実施して、業界や会社に関するたが、上場企業の多くは年齢やビジネス英会

知識が全くない中で感じた違和感を率直に監

話力、同一業界での勤務経験など、多くの応査報告書に記載することができて良かったと

募条件が付いていることがわかり、再就職は思っている。これには、これまでの内部監査

簡単でないと認識するに至った。そこで複数の経験で身に付いた物事を俯瞰する力、知的の転職エージェントに登録し、唯一オファー

好奇心の強さと、相手の話をそのまま受け入があった人材紹介会社と面談することができれるのではなく、理想と現実のギャップやそた。面談の結果、ＩＰＯ準備企業や不正の発の原因を論理的に考える習慣が身に付いてい生を契機に内部監査体制の再構築を図りたい

たことが役立ったと感じている。

企業などには内部監査人の需要があることがわかり、業種にこだわらないのでぜひお願い

他社の第２ラインへ （Ｆさんの例）⑥

したい旨を伝えた。異業種でも自分が通用すメーカーの内部監査部門に勤務していたＦ

るという確信まではなかったが、社内の多様さんは、65歳の定年退職後も働き続けて社会な部門や、関係会社の監査経験から実務経験に貢献したいと考えていた。再就職にあたっのない業界でも監査ができるとのある程度のては、業種や職種、収入面でのこだわりは全

自信はあった。また、60歳近くで業界経験がくない旨を人材紹介会社に伝えた。その結果、なくても採用してくれる会社であれば、内部年齢不問で事務担当者を募集している会社を監査の重要性を理解していると考えたからで紹介され、契約社員として入社することを決ある。その後、上場後間もないＩＴ企業の採めた。週３日の勤務で給料はこれまでの50%用面接を経て転職することを決めた。

程度になったが、この年齢でも働き続けるこ

入社後、平均年齢30歳代の若さ、社長と社とができることに喜びを感じていた。

員の距離の近さなど、以前の会社とは全く異会社はＩＯＴ・クラウドサービスの開発及なる社風に驚きながらも、早速最初の内部監

び保守・運用を行っており、社長をはじめ従査を実施した。内部監査の結果、特定の社員

業員50人の大半はエンジニアであった。Ｆさに残業が集中していることについて、人材育

んは入社後、会計業務や中途採用、各種届出成と業務分担の必要性を提言した。会社は、書類の作成などを担当したが、単一事業の会

コロナ禍で在宅勤務を基本としていたため、社であり社員数も少ないため、業務量は多く

監査報告書をメールで社長と監査対象部門長なかった。

に提出し、写しを常勤監査役に提出した。

そこで、入社後３か月が経過した頃から、すると、常勤監査役から連絡があり、来月内部監査の経験を生かし、社内外の経営環境の監査役会で今回の内部監査について報告しを踏まえた経営指標の適切性の評価や経営計てほしいとの依頼があった。監査役会では管画の着実な達成を目的に、月次決算終了後、理本部長に対して社外監査役から監査内容に売上高や経費の前年同月比較や同業他社との関連した質問があり、常勤監査役からは「こ業績比較などを追加資料として作成した。まれまで自分も感じていたことと同じである」

た、予定日になっても入金がされない取引先旨の発言もあった。

が複数あることに気付き、新規取引開始時に前週、社長から連絡があり、これから毎月

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月刊監査研究使用できる与信チェックシートを作成し取引

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研究会報告開始前に必ずチェックするようにした。さらて、その会社の身の丈に合った内部統制で適には、３年間に社員の10%が退職しているこ

切に管理する手法を選択できたという事例でとを知り、退職者の年度別・年齢別・勤続年ある。第４例では、会社全体を俯瞰してリス

数別推移をまとめ、厚生労働省の統計と比較ク評価することができ、かつ、内部統制を理するなど様々な工夫を加えて、離職の理由を解しているからこそ、現場が説明できない経提示した。

営事象についても分析ができたということでその結果、社長からは大変感謝され、徐々ある。第５、６例では、内部監査実務で培った、に業務改善や経営戦略についてアドバイスを

全社を俯瞰して見る分析力、そして一歩踏み求められるようになった。Ｆさんは、社長か込んで分析することで、新しい職場に受け入ら頼りにされるような働き方ができ、充実しれられたと言えるだろう。
これらのことを勘案すると、新しい職場でた毎日を送っている。

役に立ったものは、組織体の所属員でありな

３．内部監査の実務経験を活かしたセカンドキャリアの考察【1】

がらも第三者として客観的に物事を見る独立

前章の「２. 内部監査の実務経験を活かしている事象を、事実やデータに基づいて分析、たセカンドキャリア事例」にて、内部監査人

解明し、物事を判断するスキル・ノウハウ、が仕事や会社を変わる実例を整理した。この２つ目はリスクベースの監査を積み重ねる中作業の過程で、改めて内部監査人の有り様にで磨き上げられた正常で健全なリスク感覚でついて、組織体の中で期待される役割、それある。

に応えていくための能力や資質等について、不偏の精神と物事を俯瞰する力、及び次の２点に集約されるのではないだろうか。１つ目
は内部統制の枠組みを考慮して組織で行われなお、日々の内部監査業務を基本に忠実に遂行する際に守るべき基本となるのは、内部

意見の集約と検討を行った。

監査人のバイブルである内部監査人協会（Ｉ⑴

必要な学び、積むべき経験

ＩＡ）「専門職的実施の国際フレームワーク

内部監査の実務経験が役立ったというセカ（以下、「ＩＰＰＦ」と記す。）」である。

ンドキャリア事例を６事例あげたが、各人はＩＰＰＦの内部監査の専門職的実施の国際どの点について良かったと考えているのだろ

基準は広範にわたるが、その中に次の２つのうか。第１例のＡさんは、同一組織内での事

実施基準がある。

例であるが、「漫然と見ていた業務や仕事の流れや手続きに問題はないか見えるようになった。
」とあり、「是々非々の判断ができる姿勢が身に付いた。」ともあった。これらは、内部監査において、全社を俯瞰して、内部統制の観点から業務プロセスを監査する中で身に付いたスキル・ノウハウではないだろうか。
第２例は、内部監査で培った監査スキル・ノウハウを同一組織内で活かすことができる、理想的なケースと言えよう。第３例では、新しい職場において、業務運営状況を把握し月刊監査研究035_研究会報告CIAFNof4_四校.indd 41

・基準2120―リスク・マネジメント
内部監査部門は、リスク・マネジメン
ト・プロセスの有効性を評価し、リスク・マネジメント・プロセスの改善に貢献しなければならない。
・基準2130―コントロール
内部監査部門は、コントロール手段の有効性と効率性を評価し、継続的な改善を進めることにより、組織体が有効なコントロール手段を維持することに役立たなければ2023. 6（No.595）412023/05/25 11:46

研究会報告本研究会で議論を深める中で、内部監査といならない。

う職務で必要とされ、培われる能力は、前章先にあげた２つのスキル・ノウハウには、で例示したキャリアを遥かに超えた範囲まで

これらの実施基準が関係しているほか、ＩＰ

拡がるポテンシャルを持っているのではない

ＰＦの実践ガイドにおいても詳細な記述がさか、という意見が大勢を占めるに至った。

れている。また、属性基準として基準1100に

そもそも内部監査部門を持つ組織体はある

は、「独立性と客観性」とあり、「内部監査人

一定以上の規模であることが一般的であり、は、内部監査の業務（work）の遂行に当たっ

かつ組織活動のダイナミズムを有している場て客観的でなければならない。」と記載され合が一般的である。そのような組織体の内部ている。

監査部門において、経営や組織運営の改善に

そのほか、トレッドウェイ委員会支援組織

資する活動を行うのが内部監査人である。し委員会（ＣＯＳＯ）の「内部統制の統合的フ

たがって前項考察の繰り返しにはなるが、内レームワーク」は、内部統制を理解するため

部監査人として活躍している人材であれば、に役立つと思われる。内部統制の３つの目的

多岐にわたる業務プロセスへの理解や洞察力（業務目的、報告目的、コンプライアンス目を持ち、単純とはいいがたいコミュニケーシ

的）と内部統制の５つの構成要素（統制環境、

ョンをこなす能力、経営者をも含む組織体をリスク評価、統制活動、情報と伝達、モニタ

巻き込み動かすリーダーシップなどが備わっ

リング活動）とを理解しておくと内部監査業ている場合が多いと考えるのが自然である。

務を進める上で有益であると同時に、会社の以上を踏まえると、前章で紹介した事例にと業務・経営の良し悪しを判断するための公正

どまらないセカンドキャリアの姿をごく自然

公平な判断基準にもなるだろう。また、ＣＯに描くことが可能であると、本研究会では考ＳＯの「全社的リスクマネジメント」に親しえるに至った。

んでリスク感覚を高めることなど、ＣＯＳＯ

例えば、現在多くの企業で会社法改正や東の各種概念を理解することも重要かもしれな証が適用を開始したコーポレートガバナン

い。

ス・コードを受け、あるいは社会的な要請をこう考えると、セカンドキャリアを見据え背景に、社外取締役を経営陣に迎えることがた特別な学びが必要なのではなく、ＩＰＰＦ

増えている。しかし、実際には企業側では人などに則り日々の内部監査業務を地道に遂行

材の選択肢の少なさ、人材市場では多様な人していくことで、先に挙げた２つのスキル・材の供給不足などから、特定の人材に指名がノウハウが自然に身に付くのではないだろう

集中する傾向も生じており、１人が何社も掛か。

け持つような事態も発生している。結果として設置ありきの社外取締役が増えることによ⑵

考えられる方向性、発展性

り、（本当の意味で）制度が当初期待された

前項「⑴必要な学び、積むべき経験」におような機能を果たすことができない状況も起

いて前章「２.内部監査の実務経験を活かしたこり、企業にとっても取締役にとっても改善

セカンドキャリア事例」で紹介したセカンドの余地が大きい状態が続いていると考えられキャリアを踏まえた上で、そのセカンドキャ

る。仮にここに組織体の経営改善に活躍してリアを獲得するにあたって有用であった内部

きた内部監査経験者を登用したら、どういう監査人として培い得る、あるいは獲得すべき結果をもたらすであろうか。会社法では、取知識・スキル・ノウハウ・経験を整理した。

締役会は業務の適正を確保するために必要な

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月刊監査研究2023. 6（No.595）

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研究会報告体制の整備を決定しなければならないと規定している。内部監査経験者に期待されるところであろう。

４．考察から考えられる今後のセカンドキャリアの事例

ＥＳＧ経営は今や取り組んでいない企業はここまでの検討から、内部監査人の知識や大企業では少数派である状況と言えるが、例

経験、能力等が活かされる「これからのセカ

えば温室効果ガスの削減量を外部公表するにンドキャリア」として、本研究会メンバーで先立ち、内部監査部門が評価するという場面考えた、現時点では一般的に広くは具現化しは今後増えていくものと思われる。実際に内ていないが、内部監査人としての資質を活か

部監査部門でその評価実務を経験した監査人すことが可能であると思われる、やや拡張的も存在することであろう。一方で、企業の取ではあるが、具体的な事例（期待を込めて描組みを評価する外部機関も存在感を増していいた将来像に近いが）を紹介する。

る。ＥＳＧ経営を企業内部で評価する経験を積んだ内部監査人は、これら外部機関でのセカンドキャリアで活躍することが可能ではないだろうか。

行政の外郭団体、学校法人へ （Ｇさんの①

例）
株式会社の内部監査部に長く勤務していた企業が不祥事等を起こすと第三者委員会がＧさんは、勤務している会社の紹介で内部管組成される場合があるが。弁護士や公認会計理を強化したいとのニーズがある非営利団体

士等の専門職で委員会が構成されることが多である行政の外郭団体（以下、「当法人」と記い。問題解明に法律や会計の専門知識が必要す。）へ、総務部長として再就職することにであることは論を待たないが、本質的な原因なった。なお、当法人は職員数が数十人規模

究明や対策立案には当該組織体の業務プロセながら比較的大きな予算規模の団体である。

スへの洞察が欠かせないとも考えられる。第当法人に着任して代表者に挨拶をしたとこ

三者委員会に、法律や会計の専門家とともにろ、代表者は事務体制の未熟さやチェック機

豊富な内部監査経験を持つメンバーが加わっ

能の不備等から不正が生じてしまうリスクがたらどうであろうか。

あると認識していること、行政の外郭団体と内部監査の実務では、インタビューを通じして相応の内部管理体制を構築すべきだが心て事実を引き出すプロセスが重要であり、内もとないと認識していること、これらの課題

部監査人は業務において経営トップから個々を認識しているが人的資源の関係でこれまでの業務担当者まであらゆる職種・階層のメン

手を付けられなかったこと、今後の監督官庁

バーのインタビュー経験を積むことができの検査に耐えられるか心配であることなどをる。この経験を通じて得たスキル・ノウハウ

Ｇさんに説明し、相応の営利企業の内部監査は、例えば人材育成のような領域で活かすこに従事してきたＧさんに対応を指示した。

とが可能であると考えられる。日本では未だＧさんは早速これまでの内部監査の経験をあまり耳馴染みがない職種ではあるが、人材活かし、代表者からＧさんの調査に対して各育成やキャリア開発分野で今後の活躍が期待

社員を積極的に協力させることの同意を得る

されるHuman Resource Business Partner等とともに、全社員に周知をしてもらい作業にを内部監査人がセカンドキャリアとして選択着手し、当法人のガバナンス、コントロール

すれば、そのスキル・ノウハウを活かしてい（職務の分離や物理的統制など）の状況などくことが可能ではないだろうか。

を規程の閲覧、社員へのインタビュー、業務フローの可視化などを通じて把握し、当法人

月刊監査研究035_研究会報告CIAFNof4_四校.indd 432023. 6（No.595）432023/05/25 11:46

研究会報告のリスクの所在やリスクに対するコントロー

よる検証に先立ち、内部監査を行った。そのル設計の優先順位を明確化した。これらの調際、昨年度の「同報告書」と外部機関が作成

査結果を、代表者を中心とする幹部に報告し、した同報告書に対する検証報告書を参考にし

リスクの大きさから内部統制充実化の必要性た。その監査を行う中で、Ｈさんは外部機関を理解してもらい、少ない経営資源から予算による検証業務と内部監査業務には共通点が及び人員を確保し、内部統制の充実化に着手多くあることに気が付いた。

した。Ｇさんは銀行預金の通帳と届出印の保すなわち、検証機関が行う業務は、リスク管責任者を分けるなど、職務の分離や物理的を勘案して策定した計画に基づいて、意見表統制の導入、その他リスクに応じた予防的統明の基礎となる合理的な保証を得ることが求制や発見的統制、指揮的統制を導入するととめられており、検証計画をもとに試査を基礎

もに規程を整備し、内部統制の充実化を図っとした検証が行われ、算定基準の適用方法、た。

データの測定方法、事業者が採用した仮定、さらに、内部統制の充実化の結果を幹部にその基礎となるデータの評価、算定報告書に報告するとともに、内部統制が充実したことおける記載等の検討を行い、その結論としてで終わりではなく、その運用が機能している

積極的な形で検証意見を表明することが求めこと及び機能していることの確認が重要であられている。その検証意見には適正、不適正、ること、並びに、内部統制は環境や業務の変あるいは意見不表明があり、それらの意見に化に応じて絶えず見直すことが重要であるこは合理的保証が求められる。

との理解を得たうえで、運用の見直しに一定

これらの業務の内容は、内部監査であれ、の経営資源を投入することの承認を受け、継外部機関による会計監査、業務監査であれ、続的な予算を確保し、Ｇさんが中心となり内監査人に求められている監査手続とほぼ同様

部統制の運用状況のモニタリング、内部統制ではないだろうかとＨさんは考えた。監査のの定期的な見直しを実施していく体制とした。

領域は温室効果ガスの排出量の検証に限られ行政の外郭団体や学校法人などの非営利法ているが、まさに内部監査人が専門職として人は規模が小さく経営資源が限られた法人が行っている手続と同等で、更に排出削減量と多く、また内部統制が未整備な法人が多く存いう数値の信頼性、対象企業のモニタリング

在すると思われるが、これらの法人が自前で体制、算定体制についてもデータの品質管理、

内部統制の構築及び運用を行うことは難し

品質保証（ＱＡ／ＱＣ）の観点から検証審査

く、外部から経験者を招聘し構築及び運用さの対象となっている。

せることは効率的であると考えられる。内部

それ以外に、温室効果ガス排出量検証と類監査に従事した者は一定の内部統制の知識が似の業務として、ＩＳＯのマネジメントシス

あるとともに、報告の在り方や文書化などのテム（ＭＳ）審査がある。これは事業者が構ノウハウを有することから、こういった団体

築したＩＳＯ9001（品質ＭＳ）規格、14001

はセカンドキャリアとしてその経験が活かせ（環境ＭＳ）規格などに基づくＭＳがそれぞる職場と考えられるのではないか。

れの規格に適合しているか、有効に機能しているかを審査するもので、その審査手法は事検証を行う会社へ （Ｈさんの例）②

業者の計画、運用、監視・測定、改善活動に

総合商社の内部監査人であるＨさんは、Ｃ

ついて文書、記録、関係者からの聴取をもと

ＳＲ推進部が作成した「温室効果ガス排出量にそれぞれの規格に適合しているかを確認しに関する算定報告書」について、外部機関にていくものである。ただし、その審査結論は

44

035_研究会報告CIAFNof4_四校.indd 44

月刊監査研究2023. 6（No.595）

2023/05/25 11:46

研究会報告の「閾値（しきいち）」（その値を境にして上限定的な意見表明となる。
温室効果ガス排出量の算定報告書に関する下で意味や判定などが異なる値）を設けた。

検証は内部監査業務との間で共通点が多くあその上で、その値を超えたデータを異常値とることを認識したＨさんは、内部監査の経験

して定期的に原因分析することで、兆候の早を活かしたセカンドキャリアとして温室効果期発見と不正抑止につなげている。

ガス排出量に関する検証機関へ転職するこ

ところでＩさんには経理部門での業務経験とが自分に最も適していると判断するに至っがあり、データ解析の技量さえ磨けば分析がた。なお、温室効果ガス排出量に関する検証できるのではと考えたが、当初は「標準偏機関の多くはＩＳＯの審査機関でもあったの差」（データの平均値からのばらつきを表す

で、温室効果ガス排出量検証と同時にＩＳＯ指標）、「ヒストグラム」（データの分布状況をの審査も並行して行える機関への転身を図る

表す棒グラフ）など専門用語がわからなかっこととした。

たため、分析で何をしているのかが理解でき

内部監査人が有する専門職としての知識、監査の経験は温室効果ガス排出量の検証、あるよう統計検定２級の学習をし、理論的な基礎を固めた。

るいはＩＳＯの審査に十分役立つものと思わ実務を重ねるうちに、データ分析自体はれ、企業の内外において今後そういったノウ

10ある手間のうちの３くらいの比率で、７ハウを持つ人材の必要性は高まっていくもの

割はその前段階のデータクレンジング（前処と思われる。また、内部監査経験者、特にＣ理）であることがわかってきた。例えば月ＩＡ資格保有者は温室効果ガス排出量の検

次のExcelファイル３年分を合体させるなど

証、あるいはＩＳＯの審査に関する資格要件

大量データの処理が必要となるため、「Excelを満たしていると認定されるよう微力ながらPower Query」などのデータ加工ツールの技

貢献していきたいとＨさんは思っている。

法も日々習得し、他の監査人にはない専門性を身に付けた。

データ分析業務へ （Ｉさんの例）③

また、仕訳データの加工において、摘要欄

Ｉさんの所属する内部監査部では、ＩＴをなどテキスト情報の中に「使用目的」など欲活用した「データ監査」を取り入れることとしい情報が含まれていることがあり、当初はなり、公認不正検査士（ＣＦＥ）の資格を保

データを直接コピー＆ペーストしていたが、有するＩさんと同僚１名がデータ分析業務を「正規表現」によるパターンマッチング（特担うこととなった。従来行っていた財務分析

定の表記パターンの文字群を抽出等するこに追加して、まずはグループ企業の交際費・と）で単語を抜き出せるようになったときに旅費交通費データも分析、次いで売上・仕入は、データ分析者として一歩進んだと自任しデータ、慣れてきたら勤怠データ、システム

た。

ログなど、徐々に分析対象を拡大する構想とそんな苦労の産物であるデータ分析の結果
は、客観的事実に基づいた指摘であるため説なった。
Ｉさんは、グループ企業の成長率や回転率

得性が高いと監査先にも好評で、また、公務等の財務指標モニタリングにおいて、不正に員との交際費使用などの発見が難しいリスク

つながりやすいパターンを想定し、実際にそも見出すことができたとして、Ｉさんらの仕のような不正が行われたらどのような仕訳や事は評価された。

伝票が発生し、その結果、財務指標にどれく

データ分析結果をビジュアライズ、高度化

らいの影響があるのかを考え、指標毎に一定するという要請もあり、Ｉさんらは監査結果

月刊監査研究035_研究会報告CIAFNof4_四校.indd 45

2023. 6（No.595）452023/05/25 11:46

研究会報告の裏付けデータをヒストグラムなどでわかり有能な社員の発掘が実現できない、真の能力

やすく原因分析につなげて表示した。それをの見極めができないという事例が見受けられ実現するために「Power BI」などのＢＩツーる。この弊害としては、適材適所の人材配置

ル（Business Intelligence Tool）の使用方法が実現できず、将来的に会社の中核を担うも習得した。

べき人材が組織内に埋没してしまう懸念があ

このように、データ分析を行って結果を経る。そのため、従来の人事部門の慣習やしが営層などに説明する“データアナリスト”は、

らみに捉われず、真の適材適所を実現してい監査の分野以外でもこれから需要増加が見込

く役割をＨＲＢＰは担っている。

まれる。その先は簡単なことではないが、統また、社員が配属された組織内に身近な存計ソフトＲやPythonなど、基礎的なプログラ

在として「ロールモデル」が存在しない場

ミングもマスターできれば、内部監査人の「セ合、社員自身が中長期的なキャリアデザイン

カンドキャリア」としての可能性がもう一歩を描くことが困難となる場合があり、かつ、

広がるのではないかと、Ｈさんは今考えていそれを解消・サポートするための仕組みや人る。

材リソースが欠如しているケースも見受けられる。ＨＲＢＰには、この状況を補完しつつ、④

Human Resource Business Partner等へ

キャリアアドバイザーとして経験等に立脚し（Ｊさんの例）た具体的なキャリア形成支援の助言を行う役

ＣＩＡのＪさんは内部監査業務に長年従事

割が強く期待される。ただし、これらを基盤してきたが、各拠点への実査時の社員との面として支え、面談者との信頼感を向上させる談を通じて、各人の個性や潜在的な能力、伸ため「産業カウンセラー」、「キャリアコンサ

び代やその反面有するリスクや人物上の弱点

ルタント」（いずれも国家資格）を取得して等を見極める能力を習得するに至った。そおくことが望ましい。

の経験やノウハウを生かして、会社の中核を内部監査人として培われたリスクを見極め

将来担う人材の発掘や、適材適所の人材配る能力に関しては、単なる業務プロセス上の置を行うための提言、社員に対するキャリア

内部統制に係る課題・問題点だけではなく、開発への具体的なアドバイスを通じた人材

人事部門に関する事項についても親和性が高育成等を行うスペシャリストとして

Human

いと考えられる。また、Ｊさんのような内部

Resource Business Partner（以下、「ＨＲＢ

監査経験者は、日頃の面談・インタビューをＰ」と記す。）に就任し、幅広く活躍している。

通じて、面談者から本音や現場実態を引き出

まだ耳慣れない用語であるが、ＨＲＢＰはし、未だ顕在化していないリスクを見極め評

潜在能力と人事評価の乖離を“第三者的に”価するいわば“達人”となっている。

検証・評価しつつ、高ポテンシャル社員を発とりわけ、不正監査に従事してきた監査人

掘し、真の適材適所を実現していく役割を担は、どのような人材が不正を引き起こしてきう重要なポジションである。

たか、あるいは潜在的に不正を発生させる可

一般的に人事部門に対しては、社員は本音能性があるのかについて、具体的な事例を通や本心を明かさないという風潮がある。そのじた経験の蓄積が人事部門員やコンプライア

ことによって、人事部門が、本来はポテンシ

ンス部門員よりも大であるケースがみられ、ャルが高い社員でありながらも表面上は能力

また、内部監査人としての目線で整理した個を十分に発揮していないように見えることに人のプロファイリング活動によって「高リスよって人事評価を誤ってしまい、結果として、

ク社員」であるか否かを的確に見定め、不正46035_研究会報告CIAFNof4_四校.indd 46

月刊監査研究2023. 6（No.595）

2023/05/25 11:46

研究会報告の可能性を予見する能力に卓越した人材でもいること、コンプライアンス意識が高いこと、あるといえる。

社内で培った人脈や把握した各部門の業務内以上から、Ｊさんは内部監査人経験者であ容の知識を有していることなどの利点を従事

るＨＲＢＰとして、人材発掘・人材配置・人者の業務に活かすことができ、通報に関する材育成・不正の未然防止等の業務に注力しつ

事後的な是正措置やフォローの段階でも内部

つ、総合的・包括的な人事部門の高度化に貢監査の知識・経験を活かすことができるもの

献することが可能であると自負している。

と考えられる。
従事者の業務に関連して社内機密情報にも公益通報対応業務従事者へ（Ｋさんの例）

触れることになるが、内部監査でも得られた

近年のコンプライアンスに関する意識、社

情報は基本的に社外秘であることから培われ会的要請の高まりから、法令遵守に係る業務

た口が堅いキャラクターも重要な資質といえとして、特定の役割を担う者に法令順守義務る。また、客観的かつ論理的なレポート作成

と共に重い責任を負わせ、通報者を漏らした能力やインタビュー能力も強みの１つに挙げ場合の罰則を設け、コンプライアンスを強化られる。実際に内部通報を受けた際は、調査しようとする動きがある。

実施を決定し、調査方法の検討及び調査チー⑤

令和４（2022）年６月１日に施行されたムの選定、調査、事後の対策について検討し、（改正）公益通報者保護法では、常時使用す是正措置を行い、調査報告書を作成、フォロ

る労働者の数が300人を超える事業者に対し、ーアップで報告確認を行うという一連のＰＤ「内部公益通報対応体制整備義務（法11条２

ＣＡのマネジメントサイクルを回すこととな

項）」を課しており、「公益通報対応業務従事るが、これらには内部監査で培われた能力が者（法11条１項。以下、「従事者」と記す。）」

有用であるといえるだろう。

を定める法的義務を負わせている。かつ、こ内部監査人の職業的専門家としての倫理観の従事者に対し、情報漏洩への罰則付きの守等の資質のみならず、内部監査の知識及び内秘義務（法12条、21条）が課された。

部統制の整備・運用のモニタリング及び監査

内部監査業務に長年従事して内部監査部次の経験はコンプライアンス関連組織の立上げ長を務めたＫさんは、従事者第１号に選ばれやその責任者にとって活かすことのできる大た。Ｋさんは、ＣＩＡが従事者に適任である

切な要素であると思われる。

と考えており、その理由は次の通りである。
新たな業務分野の組織等の立上げにあたっ

独立・起業へ （Ｌさんの例）⑥ては、規程類の整備、方針策定、リスクアプ

内部監査人（ＣＩＡ資格保持者）のＬさん

ローチの視点を踏まえた業務フローやマニュ

は内部監査部門で実務上の責任者を務めていアル作成、業務分担、権限範囲や指揮命令系

たが、役職定年後はミッションや求められる統の明確化などを踏まえた業務の設計などがパフォーマンスが実質的に変わらないにもか必要となる。それらには、基本的な内部監査

かわらずポストや収入面では半ば「自動的に」やガバナンスの知識が有益であるが、いずれ処遇が低下することについて、強い疑問を感も基本的な監査知識、監査実務や継続的専門じていた。一方で、ＣＩＡフォーラムへの参

能力開発制度（ＣＰＥ）を通じて職業的専門

加や、他社の内部監査部門との人的交流など家としてＣＩＡには身に染み付いている事項

を通じて、自身の専門的スキル・ノウハウ等である。また、内部監査人は内部統制の整備・には十分な市場価値があると確信していた。

運用状況の監査を通じて社内規程に精通してそんな背景から、「人生100年時代」と言わ

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2023. 6（No.595）472023/05/25 11:46

研究会報告れる中、とりわけ50歳台後半から60歳台前半一体化した「伴走型」の実践形式にて監査業にかけての体力的に融通が利く期間について務遂行を支援することで、人材育成の実効性

は、１つの組織で活躍するよりも、持てる能向上及び効率化と監査業務遂行能力の底上げ

力を社外の幅広い業種・業態の会社のサポーを図っている。

トに役立たせることが、自身の最終的なキャc） 不正調査のアウトソーシング受託
内部監査部門を設置していても、常駐者はリア形成として最適解ではないかと思うに至

実質的に数名のスタッフに限られる企業も存った。
そのため、Ｌさんは役職定年を機に退職し、在する。特に、不正行為の内部調査に関して

内部監査部門で培った高度なリスク評価や、は、社内のリソースのみでは経験やノウハウ「経営監査」を遂行してきた専門性等を活かが圧倒的に不足する傾向があり、初動対応にすべく、旧来の仲間とともに”内部監査法人”

失敗してしまうケースも多い。そういったこを設立した。そして、内部監査を行うスキル・とがないよう、多面的データ分析等を駆使しノウハウや経営資源が不足している上場企業

た証拠類の確保から、関係者へのインタビュ

や中堅企業等をターゲットとして、内部監査

ー実施、客観的証拠に基づく「原因・背景」のアウトソーシング受託や内部監査高度化にの整理、内部統制上の課題・問題点の特定、向けたアドバイス・コンサルティング業務をそして最終的なレポーティングに至るまで一開始した。“内部監査法人”の主な業務内容

連の不正調査に関するフルライン型のアウトとして、以下の a）～d）が挙げられる。

ソーシングを実現し、社内調査の速やかな完a） 内部統制に関する改善策の提言

結を図っている。

クライアント先の経営者の“身近な相談相d） 海外拠点の監査に関するアウトソーシン手”として、第三者的な立場から社業全般をグ受託

俯瞰しつつ、独自の視点でリスク・アセスメ

海外の現地法人や営業拠点に対する監査・ントを行って内在するリスクを見極め、「経営監視業務については、総じて固有リスクが大監査」的に内部統制全般の具体的な改善策をである状況にもかかわらず、十分な監査資源提言する。Ｌさんらは、どうすれば営業推進を社内に確保できず、ローカル法制や税務等と管理面が“車の両輪の如く”バランス良く及び語学に精通している人材が少ないため、機能し、クライアント先のサスティナブルな

アウトソーシングのニーズが広く存在する。

発展に寄与するのかといった「提言型の監査」

過去、Ｌさんらが内部監査部門において、現を実施してきた経験を有しており、それを活地法制や風土、基本的な労働環境に関する見かし、クライアント先が高いパフォーマンス

解相違等に苦慮してきた経験やその中で培っを発揮することを目指している。

た専門性を活かし、現地への実態調査を含め

b） 内部監査業務の人材育成等

た監査業務のフル・アウトソーシングを実現

内部監査部門を機能面で強化・充実化した

して、海外拠点に対する経営者の不安要素のいと考えている経営者は、潜在的には多数存

緩和や課題・問題点の特定と優先順位付け、在する。一方で実態としては、社内に内部監

具体的な改善策の提示を実施している。

査部門を任せられる適任者が少ない場合が多く、かつ担い手はシニア層が主体となるため、社外取締役へ （Ｍさんの例）⑦

スキル・ノウハウの蓄積や計画的な人材育成

上場メーカーで内部監査を経験しＣＩＡ資ができていない場合が多い。そのギャップを格を持つＭさんは、取引先である創業５年目埋めるため、主に中期的観点から、会社側とのベンチャー企業Ｎ社の社外取締役就任の打48

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2023/05/25 11:46

研究会報告診を受けた。当時のＮ社の社外取締役メンバが出るほどの引き抜きや重要な役職者でなけーは、営業や経理・財務出身者だけであり、れば違法と見做される可能性が低いと考える

内部統制の整備状況の評価や充実化への助言のは誤りで、社会的通念に照らし後ろ指を差を期待するには不十分であることは、客観的されるような行為はすべきではないこと、そに明らかであった。牽制機能の埋め込みや監れよりも就業規則で誠実義務や競業避止義務

視機能の配置などには、内部監査での知識経を明文化し、まずは引き抜きに耐えられる社

験がものを言うとの期待から就任を打診した

員と会社との信頼性醸成が肝要、業界の常識と、Ｎ社社長からも直々にコメントを受けた。

は世間の非常識と心得るべきと説いた。こうＭさんは役職定年を迎えた直後でもあり、今した業界や社内出身の取締役だけでは、歯止後の自身のキャリア転進の良い機会であるとめがかからず突っ走る可能性がある問題につ考え、打診を受けることにした。

いても、内部監査経験者は世間の常識を背景

実際に社外取締役に就任し、取締役会や経営会議に出席し、また監査役と情報交換等をに、会社が踏み外してはいけない線を的確に示すことができる。

すると、内部監査で培った目で見た場合に、取引先としては見えてこなかったＮ社の内部
統制上の課題が見えてきた。一例としては、

第三者委員会のメンバーへ （Ｎさんの場⑧

合）Ｎ社にとって新規分野への進出となる投資案

Ｏ社で内部監査部長を務めたＮさんは、会

件が経営会議に上がった時の議論である。答社の不祥事の背景や原因を調査し、その防止申を上げてきた事業部メンバーとＮ社経営陣策を提言する第三者委員会に招聘された。今は、事業採算や競合状況について白熱した議回不祥事を起こしたＰ社は、Ｎさんがかつて論を戦わせていたが、Ｍさんが会議の中で関勤務したＯ社と直接の競合関係は無いものの

連特許について質問したところ、軽微ではあ業界は近く、Ｎさんが業界内部や周辺業務にるが係争中の案件があることを経営会議資料

精通していることと、委員会メンバーの１人には敢えて記載していなかったことが判明しである公認会計士事務所のパートナーである

た。Ｍさんは、社長に対してリスクそのもの

Ｒ氏と内部監査部長時代に面識があったことよりそれを含めて経営層に報告しない体質がから声をかけたと説明を受けた。招聘を受け問題であると指摘した。

た当時、Ｎさんは既に退職し嘱託として働いＭさんは、今後もＮ社の内部統制の他社比
較やレベル感を常に意識して、内部統制の穴ていたが、Ｏ社との契約が残りわずかであったこともあり招聘を快諾した。

や不足がないかという観点から、実効的な助Ｎさんの最初の着眼点は、第三者委員会そ言をすることで大いに貢献したいと考えていのものがＰ社社長のお手盛りではないかといる。世間では非常識と認識されていることがう点で、適当に形だけは整えたいとする社長

Ｎ社を取り巻く業界では常識になっているのの意図のもとに構成されていないかをまず調ではと疑問が湧くような、優秀な他社人材の査し、委員会の中立性や独立性が確保されて引き抜きが取締役会で話題になっていた。自いるかを判定する所から始めた。内部監査の社人材引き抜きの防衛策ならともかく、他社経験を活かして委員会が評価に耐えうる報告

人材を引き抜く方向に議論が流れているのを書を作成できる体制にあるかどうかを確認す危惧してＭさんは発言した。確かに即戦力人ることから始めた。これが確認・確保されれ材を効率よく確保する方法としては引き抜きば出来上がる報告内容の信頼性や公正性が担の誘惑は大きいが、相手の業務に支障や損害保されると考えた。委員会のメンバーに社長

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研究会報告の息がかかった弁護士や利害関係がある公認

分な提供になっているわけではないと思われ会計士などがいないかを調査するには、こうる。例えば社外講師や先輩社員による座学がした視点をもつ内部監査経験者がいることが中心の２～３日間の合宿研修などで、ロール

大きな意味を持つ。Ｎさんは面識のあった委

プレイングを行う程度ではないだろうか。教員会メンバーの公認会計士、Ｐ社の社外監査

育体系を作り継続的な研修プログラムを実施

役、社外取締役と意見交換を行い、更に委員している会社もあるかもしれないが、内部会メンバー１人１人と面談を行うことによ

監査の経験は、そういった研修に勝る知見をり、委員会メンバーの中立性の確認を行った。

我々に与えてくれる。実地監査では、現場を今回の第三者委員会は顧客からのクレームに見ながら、業務が手続きや報告ルールなどのより発見された一連の建築基準法違反に関し

規程通りに行われているか、そしてそれらがて、原因の究明・分析と再発防止策の提案をどのように数字として上がってくるのか、ど目的に設置された。しかしながらＮさんは建のような文書化がなされるのかなども確認・築の専門家が委員に任命されていないのは専

体験することができる。活きた実例を見なが門性に欠けると指摘した。Ｎさんは、委員長

ら学習でき、生きた教材を相手に分析し、思が建築調査の部分は外部の専門家に委託すれ考のうえ、具体的な対策や改善策も考えるこば事足りるとした点、さらに調査対象期間ととができ、その実効性も改善報告書を見て判して前社長の就任期間に焦点をあてる動きが断することができる。アメリカでは経営者が見て取れる点が公正なる調査としては不十学習に行くハーバード大学のケーススタディ分と発言した。内部監査の経験から監査のスでは現実に起こった著名な題材を拾い上げ、

コープを意図的に狭くすることは監査の公平

その解決策を考えさせられるが、内部監査は性・公正性に欠けると判断し、時間をかけて毎日がケーススタディの連続のようなものででもそういった制約なしに実施すべきと主張あり、この体験は次の職場で間違いなく活きし認められた。Ｎさんは、内部監査の要改善てくるものである。

事項も、事象の背景にある企業風土や業界慣

前記のセカンドキャリアの数々の事例を基行まで踏み込まないと改善できないことを認に考えると、内部監査で学んだことのほとん

識しており、表面的な対策だけでは再発防止

ど全てはセカンドキャリアでも役に立つと言としては不十分と認識して、徹底調査を進めえるのではないか。なぜなら、内部監査は経た。そのお陰で、社内外から評価されるよう営の一部を監査しているからである。経営はな再発防止策が出来上がった。

優先順位や重大性・緊急性によって何に真っ先に手を打たねばならないのか、何を今準備

５．内部監査の実務経験を活かしたセカンドキャリアの考察【2】

しなければならないのか、まず着手しなけれここまで、内部監査人のセカンドキャリア

決してもらわないと会社は良くならないのかについて考えてきたが、内部監査の経験は人の判断を迫られ、何を最重要で取り組まなけ

材育成にどのような効果があるのだろうか。

ればならないかを評価判定する必要がある。

一般的に会社はそれぞれの部門に対し、管また、監査対象部門からの「こんな些末なこ

理職や経営者に育てるための教育や研修を実とを取り上げないで下さい」という厳しい反施しているが、どの会社でも決してそれが十論にも対抗できるだけの価値判断基準も必要

50035_研究会報告CIAFNof4_四校.indd 50

月刊監査研究ばならないものは何かを、機敏に判断しなければならない場面の連続である。内部監査でも、発見した要改善事項の中で何を最初に解2023. 6（No.595）

2023/05/25 11:46

研究会報告思うに、内部監査業務の意義や面白さ等をとなることから、経営に必要な軽重を見極め

世の中の幅広い世代に理解してもらうには、る眼も養われることになる。
こうした内部監査の経験は会社生活の中でＳＮＳを活用して動画配信を含むビジュアルも得難いものであり、内部監査部門へ異動さを取り入れた情報拡散等を日本内部監査協会

れた方々は「定年前の上がりのポスト」と思や志あるベテラン監査人等が行うこと、内部

うことなく、その期間で様々な経験と実績を監査を題材とした小説や漫画の上梓があった

積んでもらいたい。中堅社員であれば尚更の場合には協会として支援いただくこと等が有こと、その経験と実績はその後の社内の第１、効ではないかと本研究会では考えた。また、第２ラインへの異動、あるいは社外への転身

４章で例として紹介した社外取締役、第三者

を含めたセカンドキャリアの可能性を大きく

委員会の委員、ＥＳＧ経営指標の評価者やＨ広げていくものと思われる。

ＲＢＰ等についても内部監査経験者（特にＣ
ＩＡ資格保持者）が有力な候補になりえるこ

６．おわりに（提案・提言）とについて協会に積極的な対外ＰＲを行っていただくこと等も内部監査の認知のための施内部監査という仕事は社会的認知度がまだ策となるのではないだろうか。それらが積極

まだ低く、社内でもマイナーである。派手に的に実施されてゆくと、世間一般の方々、とマスコミなどに取り上げられてきたような職りわけ若い方々などが、内部監査を魅力のあ種でもないし、小説や映画、ドラマの題材る仕事と認知してゆくことにつながっていになったこともあまりない。しかし、これ

き、ひいては内部監査人が活躍するセカンドまで本稿でみてきたように、培うことができキャリアの場も広がってゆくのではないだろ

る、あるいは必要とされるスキル・ノウハウ

うか。

は、セカンドキャリアでの活躍という観点にこの研究を通じてメンバーは、内部監査は立って考察しても非常に有用であると総括で個々人がキャリアを積み重ね、社会の様々なきる。本研究会メンバーのみならず、本稿を組織体の活動に貢献できる仕事であり、年齢機会があってお読みいただける内部監査人のや性別にかかわらずできる仕事であると、認皆様には、是非自信をもってセカンドキャリ

識している。なお、この報告書を取りまとめ

アの探索に取り組んでいただければと考えるている当研究会の活動期間は2021～2022年次第である。また、既にセカンドキャリアをであるが、数年後に、今回考察したセカンド

歩み始め、成功を収めている方々については、

キャリア事例（方向性や発展性）がどのよう是非ともその成功体験を後続の内部監査人にに具現化しているか、別の機会に検証を試み共有する場を積極的に作っていただけると幸

たい。

甚である。
＜Ｃ ＩＡフォーラム研究会No.ｈ４（内部監査のスキル・ノウハウとセカンドキャリア
研究会）メンバー＞
（順不同・敬称略）
・阿部

茂

・岡

・中川

哲央

・原間

・守田

一德

・安本

ゆみ

・金秋

高根

・小関

清久

登

・福島

一嘉

・増田

高夫（座長）

雅一

・米本

薫

・渡辺

訓弘



憲弘

（メンバーの氏名は、2023年１月現在）

月刊監査研究035_研究会報告CIAFNof4_四校.indd 51

・佐野

2023. 6（No.595）51

2023/05/25 11:46