GESCHÄFTSBERICHTAUF EINEN BLICK 2016asflying
ein
Team
ein
Kurs
eine
Zukunftone

Inhalt

1. einTeamE
 IN GEMEINSAMER WEG IN DIE ZUKUNFT
Integrierte Struktur
S. 6–7W EITER VORANKOMMEN
Vorwort des Chairman des Boardof Directors
S. 8–9U
 NSER GANZES POTENZIALENTFALTEN
Interview mit dem Chief Executive Officer
S. 10–12Interview mit dem Chief Operating Officer
S. 13
G EMEINSAM KURS NEHMENGroup Executive Committee
S. 14–15

3. eineZukunft

2. einKurs
 UF DEM RICHTIGEN WEG
AInterview mit dem Chief Financial Officer
S. 18–19
 016 KENNZAHLEN
2
S. 20–21
 OMMERCIAL AIRCRAFTC
S. 22–23
 ELICOPTERS
H
S. 24–25
 EFENCE AND SPACED
S. 26–27

I MMER EINEN SCHRITT VORAUS
Künftige Ziele
S. 30–33
I NNOVATIONS-HIGHLIGHTS
S. 34–35
S
 OZIALE VERANTWORTUNG
DES UNTERNEHMENS
S. 36–37
A
 KTIENINFORMATIONEN
S. 38

Für die Finanzberichterstattung der Jahresergebnisse 2016 hat Airbus die Leitlinien zu Alternativen Finanzkennzahlen der Europäischen
Wertpapier- und Marktaufsichtsbehörde ESMA umgesetzt. Folglich werden bestimmte Posten nicht mehr als „Einmaleffekte“ bezeichnet,
sondern nun als „Anpassungen“ aufgeführt. Airbus wird seine Leistung nicht mehr auf der Grundlage des „EBIT*“ (EBIT vor GoodwillWertminderungen und außerordentlichen Posten), sondern auf der Grundlage des „berichteten EBIT“ messen und veröffentlichen. Die
Terminologie ändert sich wie folgt: „bereinigtes EBIT“ ersetzt „EBIT* vor Einmaleffekten“, und „bereinigter Gewinn je Aktie“ ersetzt „Gewinn
je Aktie* vor Einmaleffekten“.

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

Die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter von Airbus arbeiten
als ein Team. Sie liefern weit mehrals nur Produkte – sie liefern
Lösungen.
Airbus strebt Tag für Tag nachBestleistungen in Engineering und
Produktion. Das Unternehmen
setzt auf kontinuierliche Innovation
und entwickelt bahnbrechende,hochmoderne Technologien.
Alle Tätigkeiten des Unternehmens
sind darauf ausgerichtet,
die Kundenerfahrung weiterzu verbessern.
Flying together,
Flying as one.

001

002

2016
Kennzahlen

Ein Jahr – viele
Höhenflüge

688
VERKEHRSFLUGZEUGE

07
ARIANE 5

StartsAuslieferungen

2016

2016

418
HUBSCHRAUBER33

MILITÄRFLUGZEUGE*

Auslieferungen.

2016* Umfasst A400M, A330 MRTT sowie leichte und mittelschwere Flugzeuge.

Auslieferungen.

2016

003

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

10.000.
AUSLIEFERUNG EINESAIRBUS-FLUGZEUGS – A350 XWB
AN SINGAPORE AIRLINES
14. OKTOBER 2016

545
A320-FAMILIE

17
A400M

Auslieferungen.

Auslieferungen.

2016.

2016

49
A350 XWB28
A380

Auslieferungen.

2016

Auslieferungen

2016

004

KAPITEL01

Ein gemeinsamer Weg
in die Zukunft
Integrierte Struktur

Weiter vorankommen
Vorwort von Denis Ranque,
Chairman des Board of
Directors

Unser ganzes
Potenzial entfalten
Interview mit Tom Enders,
Chief Executive Officer

Gemeinsam Kurs nehmenGroup Executive Committee

005

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

Erstflug-Testcrew
der A350-1000

006

Integrierte Struktureingemeinsamer 2016

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

Weg in die
Zukunft2017

AIRBUS IST EIN HERSTELLER VONVERKEHRSFLUGZEUGEN MIT ZWEI DIVISIONEN,„HELICOPTERS“ UND „DEFENCE AND SPACE“

007

008

Vorwort von Denis Ranque,
Chairman des Board of Directors

Weitervorankommen
Denis Ranque
Chairman des Boardof DirectorsS

ehr geehrte Aktionäre
und Stakeholder,2016 war für Ihr Unternehmen ein wichtiges Jahr. Mit
dem Ziel, unsere Organisation zu vereinfachen und zu
straffen, haben wir beschlossen, die Struktur
und die Funktionen des Konzerns mit denen
von Commercial Aircraft – unserer größten
Division – zu verschmelzen. Zusammen mit
der Portfolioanpassung war dies die bedeutendste strategische Entwicklung des Jahres
2016. Dafür steht auch der Titel dieses Geschäftsberichts: „Flying as One“.
Die neue Organisation wird zentrale, operative
und unterstützende Funktionen bündeln. Insbesondere werden wir mit diesem Schritt auch
Bürokratie abbauen, Entscheidungsprozesse
beschleunigen und die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens verbessern.
Was Aufträge und Auslieferungen betrifft, hat
Airbus große Fortschritte gemacht. Commercial
Aircraft lieferte ungeachtet einiger operativer
Herausforderungen eine Rekordzahl an Flugzeugen aus. Dank des wettbewerbsfähigen

Flugzeugportfolios erreichte der Auftragsbestand einen neuen Branchenrekord. Helicopterskonnte trotz schwieriger Marktbedingungenleichte Steigerungen bei Auslieferungen und
Netto-Auftragseingängen verzeichnen und somit seine Führungsposition auf dem zivilen undhalbstaatlichen Markt festigen. Defence andSpace verbuchte einen soliden Auftragseingang
in den Bereichen Military Aircraft und Space
Systems, im A400M-Programm traten allerdings
weitere technische Probleme und Belastungenauf. Das Board unterstützte die Digitalisierungsinitiative des Konzerns, die zur Erschließung innovativer und transformativer Technologien undGeschäftsmodelle beitragen soll. Aktuell richten
wir parallel dazu den Technologiebereich neu
aus mit dem Ziel, den Fokus auf die Forschungsund Technologieaktivitäten von Airbus zu schärfen und die Koordinierung zu verbessern.
In Sachen Compliance arbeiten wir entschlossen daran, mit unseren Standards und Prozessen konzernweit „Best in Class“-Maßstäbe zu
setzen. Unsere Mitarbeiter wurden mit Blick auf
das Thema Compliance, die Reduzierung von
Risiken und die Förderung einer Kultur der Integrität umfassend geschult.

009

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

BOARD OF DIRECTORSSTAND 1. JANUAR 2017
Ebenso unterstützten wir die Strategie dergesellschaftlichen Verantwortung unseres
Unternehmens, die derzeit an den aktuellen
Richtlinien der Vereinten Nationen zur nachhaltigen Entwicklung ausgerichtet wird. Unseren Zielen in den Bereichen Gesellschaft
und Umwelt tragen wir unter anderem Rechnung durch die gemeinnützige Arbeit der Airbus Foundation und die Förderung der Vielfalt
auf allen Ebenen.
Das Board of Directors hat die Ausschüttung
einer Dividende für 2016 von € 1,35 pro Aktie vorgeschlagen. Mit der vorgeschlagenen
Ausschüttung, die rund 4 Prozent höher ist
als 2015, möchten wir unsere Verpflichtung
zur nachhaltigen Erhöhung der Dividende
pro Aktie unterstreichen. Der Wert liegt ausnahmsweise außerhalb der Bandbreite unserer Dividendenpolitik. Er basiert auf der zugrunde liegenden Entwicklung im Jahr 2016
und belegt unser Vertrauen in unsere künftige
operative Cash-Generierung.
Im Bereich Governance haben wir ein Staffelungsmodell für die Amtszeiten im Board of
Directors eingeführt, nach dem pro Jahr ein
Drittel der Board-Mitglieder entweder ersetzt

Denis Ranque
Chairman des Boardof Directors von Airbus

Tom Enders
Chief Executive Officer
von Airbus

Ralph D. Crosby
Ehemaliges Mitglied desManaging Boards von EADSund Northrop Grumman

Catherine Guillouard
Stellvertretender Chief Executive
Officer von Rexel SA

Hans-Peter Keitel
Vizepräsident desBundesverbandes derDeutschen Industrie (BDI)

Hermann-Josef Lamberti

Lakshmi N. Mittal
Chairman und Chief Executive
Officer von ArcelorMittal

Amparo Moraleda
Vormals General Manager
von IBM Südeuropa

Claudia Nemat
Vorstandsmitglied derDeutsche Telekom AG

Sir John Parker

CHAIRMAN DES AUDIT-AUSSCHUSSES

Früheres Vorstandsmitglied derDeutschen Bank„Airbus hat erneut
solide Erfolge erzielt“Denis Ranque - Chairman des Board of Directors

oder neu bestellt wird. Die Verlängerung der
Mandate von drei Directors und die Ernennungeines neuen Directors auf der Hauptversammlung 2017 werden diesem Prinzip folgen.
Vorbehaltlich der Zustimmung der Hauptversammlung 2017 werden wir Lord (Paul)
Drayson als neues Board-Mitglied begrüßen. Als Ingenieur und Unternehmer bringt
er das geeignete Know-how für unsere Innovationsausrichtung und digitale Transformation mit. Unser Dank gilt Lakshmi Mittal
für seine wertvollen Ratschläge im Boardüber zehn Jahre hinweg. Mit seinem internationalen Blickwinkel hat er dazu beigetragen, Airbus zu einem wirklich globalen Unternehmen zu machen.
Insgesamt hat Airbus erneut solide Erfolge
erzielt. Ich danke Ihnen für Ihre Unterstützung
unseres Managements und des Board of
Directors. Wir sind entschlossen, den eingeschlagenen Erfolgskurs fortzusetzen – als ein
Team an der Spitze eines zunehmend dynamischen Unternehmens.

Denis Ranque

CHAIRMAN DES VERGÜTUNGS-,NOMINIERUNGS- UND GOVERNANCEAUSSCHUSSES

Chairman des Board of Directors
von Anglo American PLC

Carlos Tavares
Chairman des Managing
Boards von Peugeot SA

AUDIT-AUSSCHUSS

Jean-Claude Trichet
Ehrengouverneur der Banque deFrance und ehemaliger Präsident
der Europäischen Zentralbank

VERGÜTUNGS-, NOMINIERUNGS- UND GOVERNANCE-AUSSCHUSS010

Interview mit Tom Enders,
Chief Executive Officer

Unser ganzes
Potenzial
entfalten

Tom Enders
Chief Executive OfficerW

ar 2016 ein
gutes Jahr für
Airbus?

Im Wesentlichen
ja! Wir hatten einige Probleme zu
bewältigen, haben es aber geschafft, das
Unternehmen deutlich widerstandsfähiger
zu machen und damit besser für den Erfolg auf immer härter umkämpften Märkten zu positionieren. Die Prognose für das
Gesamtjahr wurde eingehalten, und wirhaben alle operativen Ziele erreicht – außer
im Fall der A400M, die das Ergebnis erneut
signifikant belastet hat. Die in diesem Programm aufgelaufenen Verluste haben ein
nicht mehr hinnehmbares Niveau erreicht
und zwingen uns zu Nachverhandlungenmit unseren Kunden, um den Schaden zu
begrenzen.

2016 haben wir mehr Verkehrsflugzeuge
ausgeliefert als jemals zuvor. Obwohl die
Fluggesellschaften branchenweit weniger
Maschinen bestellten, erreichten wir erneut
ein Netto-„Book to Bill“-Verhältnis von übereins. Zum Jahresende verzeichnete Airbus
einen Rekord-Auftragsbestand von fast
6.900 Flugzeugen. Das ist eine solide Basisfür die Produktionssteigerungen der kommenden Jahre.
Unsere Hubschraubersparte lieferte mehr
Maschinen aus als 2015 und konnte sichtrotz schwieriger Bedingungen vor allem
im zivilen und halbstaatlichen Markt wirtschaftlich gut behaupten. Die Nettobestellungen stiegen um 6 Prozent, was in Anbetracht der Umstände als gutes Ergebnis
anzusehen ist.
Und wenn man die A400M außer Acht lässt,kann Defence and Space ebenfalls auf ein

011

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

erfolgreiches, wegweisendes Jahr zurückblicken. Die Division erreichte ein „Book toBill“-Verhältnis von über eins und erzielte
wesentliche Fortschritte bei der Neuausrichtung und Stärkung des Verteidigungsund Raumfahrtgeschäfts. Besonders gut
entwickelte sich der Auftragseingang bei
Militärflugzeugen und Satelliten; hier konnten wir uns einen wichtigen Auftrag überSuch- und Rettungsflugzeuge in Kanada
sichern.
Alles in allem haben wir plangemäß den
Gewinn aus dem operativen Geschäft –das bereinigte EBIT – stabil gehalten, auchwenn die ausgewiesene Rentabilität durch
Programmmehrkosten beeinträchtigt wurde. Dessen ungeachtet haben wir vorgeschlagen, die Dividende auf 1,35 Euro je
Aktie zu erhöhen, was Ausdruck unseres
anhaltenden Vertrauens in das zugrundeliegende Wachstumspotenzial ist.
Was waren die wichtigsten operativen
Entwicklungen?
Unsere industrielle Leistung kann sich sehen
lassen, vor allem dank eines sehr arbeitsreichen vierten Quartals, in dem wir die Zahl
ausgelieferter Verkehrsflugzeuge auf 688
steigern konnten. Ohne das große Engagement aller beteiligten Mitarbeiter wäre dies
nicht möglich gewesen. Ich bin stolz auf sie
und dankbar für ihren enormen Einsatz!

„Unsereindustrielle
Leistung
kann sichsehen lassen“ om Enders
T
Chief Executive Officer

Wir haben den Hochlauf der Single-Aisle- und
A350-Programme gemeistert und paralleldazu die A320-Produktion auf die effizientere
NEO-Version umgestellt. Bei der A350 stieg
die Zahl der Auslieferungen auf 49; damit sinddie Weichen für das Erreichen unseres Produktionsziels von zehn Maschinen pro Monat
bis Ende 2018 gestellt. Die größere A3501000 absolvierte 2016 ihren Erstflug.
Die Neuausrichtung des Portfolios bei Defence and Space hat an Dynamik zugelegt. Das
Joint Venture mit Safran im Bereich Trägersysteme nahm den vollen Betrieb auf und macht
große Fortschritte bei der Entwicklung der effizienteren Trägerrakete Ariane 6. Gleichzeitig
absolvierte die verlässliche Ariane 5 ihren 76.
erfolgreichen Start in Folge – ein beeindruckender Rekord! Die im vergangenen Jahr getroffene Vereinbarung über den Verkauf desVerteidigungselektronikgeschäfts wurde im
Februar 2017 finalisiert.
Auch für die A400M war 2016 trotz finanzieller Belastungen ein Jahr des Fortschritts. Wir
konnten mehr Flugzeuge ausliefern, die Kriseum das Propellergetriebe bewältigen und die
A400M mit weiteren Fähigkeiten ausstatten,
sodass sie nun von den Kundennationen im
Echteinsatz genutzt werden kann. Trotzdem
bleibt die Situation unbefriedigend. Beim Ausbau der militärischen Fähigkeiten stießen wir
auf neue Schwierigkeiten und mussten die
industriellen Programmkosten – unter Abschätzung des wirtschaftlichen Risikos – neu
bewerten. Dies führte schließlich zur Ausweisung einer Belastung in Höhe von 2,2 Milliarden Euro.

012

Interview mit Tom Enders,
Chief Executive Officer

Welche Fortschritte wurden bei der
Neuausrichtung des Unternehmens
gemacht?
Die Entscheidung, die Konzernfunktionen mit
dem zivilen Flugzeuggeschäft zu integrieren,das den Großteil unseres Umsatzes generiert, war ein wichtiger Schritt zur weiteren
Verbesserung unserer Effizienz. Dies gab uns
auch Gelegenheit, zu der einheitlichen Marke„Airbus“ zu wechseln. Durch diese schrittweisen Änderungen werden wir in Zukunft mit
weniger Bürokratie auskommen, schneller
Entscheidungen treffen können und konzernweit besser zusammenarbeiten.
Weitere Maßnahmen zielen ebenfalls darauf
ab, Airbus beweglicher zu machen. Wir haben die digitale Transformation vorangetrieben und entwickeln gleichzeitig intelligente
Lösungen für die Herausforderungen vonheute sowie das digitale „Rückgrat“ für künftige Anforderungen. Im Laufe des Jahres haben wir unsere CTO-Organisation neu strukturiert und den ersten Digital Transformation
Officer ernannt, der das konzernweite Digitalisierungsprogramm überwacht. Ein weiterer
Meilenstein war die Eröffnung des Campus
unserer Leadership University in Toulouse.
Kurzum: Unser Fokus lag auf Effizienz, unternehmerischer Initiative und Innovation.

„Wir werden
unserenTransformationsprozess
fortsetzen“ om Enders
T
Chief Executive Officer

Wo liegen künftig Ihre wichtigsten
Prioritäten?
Unsere erste und wichtigste Priorität ist, den
Produktionshochlauf im zivilen Flugzeuggeschäft erfolgreich zu managen. 2016 hat
gezeigt, dass wir das können, aber die Umstellung auf NEO ist kein Spaziergang. Mit
unserem Triebwerkspartner und weiteren
Partnern arbeiten wir daran, die gesetzten
Produktionsziele zu erreichen und zugleich
weiterhin den Erwartungen unserer Kunden
gerecht zu werden.
An zweiter Stelle kommt die A400M. Wir
müssen mit unseren Kunden zu einer
Win-Win-Regelung kommen, mit der sie
schrittweise weitere Fähigkeiten erhalten,
ohne dass zusätzliche inakzeptable Verluste auflaufen. Das wird nicht einfach sein,aber wir sind es allen Beteiligten schuldig.
Drittens werden wir unser Umstrukturierungsprogramm abschließen, das nicht nur
der Kostenoptimierung dient, sondern vor

allem in Vorbereitung auf die digitale Transformation unsere Organisationsstrukturen und
Entscheidungsprozesse vereinfachen soll.
Viertens werden wir unsere Zukunftsinvestitionen in Digitalisierung und Innovation
fortsetzen und damit unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter erhöhen.
Und schließlich spielen Ethik und Compliance nach wie vor eine zentrale Rolle für uns. In
den vergangenen Jahren haben wir intensiv
an der Entwicklung und Umsetzung eines
modernen Compliance-Systems gearbeitet,
das unter anderem regelmäßige Mitarbeiterschulungen zu diesem wichtigen Themabeinhaltet.
Auch in Zukunft werden wir unseren Transformationsprozess fortsetzen, damit wir das
bei Gewinn und Cash Flow vorhandene
Wachstumspotenzial voll ausschöpfen können. Team Airbus hat 2016 große Fortschritte
gemacht, doch das ist erst der Beginn einer
Reise, die anstrengend und spannend zugleich sein wird!

013

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

INTERVIEW mit Fabrice Brégier,Airbus Chief Operating Officer und
President Airbus Commercial AircraftWo liegen
Ihre Hauptschwerpunkte
als COO?
Zunächst einmal
freue ich mich auf
diese spannende
neue Aufgabe, die alle Bereiche von Airbus
umfasst. Die Erfahrungen, die ich im zivilen
Flugzeuggeschäft und zuvor in den Sparten
Hubschrauber und Verteidigung sammeln
konnte, werden mir in dieser Funktion sehr
nützlich sein. Für den Anfang sehe ich zwei
wesentliche Prioritäten: Stärkung unserer
operativen Leistungsfähigkeit und Förderung der konzernweiten Anwendung digitaler
Technologien.

„Wir müssen
digitale Tools
und Prozesse
systematischer
nutzen“ abrice Brégier
F
Airbus Chief Operating Officer und
President Airbus Commercial Aircraft

Wie lässt sich die operative
Leistung von Airbus verbessern?
Der Ansatzpunkt ist hier ganz eindeutig Effizienzsteigerung. In den vergangenen zehn
Jahren haben wir in diesem Punkt enorme
Fortschritte gemacht, trotzdem stehen wir
immer noch bei zu vielen Programmen vor erheblichen operativen Herausforderungen. Wir
müssen in allem, was wir tun, schneller undsmarter werden, um für die Zukunft gerüstet
zu sein. Zentrale Bedeutung hat dabei der intensive Einsatz digitaler Technologien im gesamten Konzern, damit wir mehr von unseren
spezifischen Stärken profitieren und unsere
Wettbewerbsfähigkeit weiter erhöhen. Ja, wirsind auf dem richtigen Weg, aber es gibt nochviele Chancen, die wir nutzen können.
Digitalisierung ist also
der Schlüssel zum Erfolg?
Auf jeden Fall! Wir müssen digitale Tools undProzesse systematischer nutzen, um ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Es ist erstaunlich,welche Vorteile sich mit neuen, insbesondere digitalen Technologien in allen Bereichen
erzielen lassen. In der Entwicklung kommen
wir schneller und ohne Umwege zum Ziel,
während die Produktion von stärker digitalisierten Prozessen profitiert – durch Zeitgewinn, höhere Qualität und Kostensenkungspotenziale. Außerdem erhalten wir mehr
Echtzeitdaten aus den Flugzeugen, die bei
Kunden im Einsatz sind. Mit diesen Daten
können wir unter anderem die Flugzeugwartung verbessern. Ich werde eng mit den Digital Tranformation Teams zusammenarbeiten
und rechne mit einigen bahnbrechenden Innovationen in diesem Bereich.

014Group Executive Committee

Gemeinsam
Kurs nehmen
GROUP EXECUTIVECOMMITTEESTAND 1. JANUAR 2017

WINGS CAMPUS:
Dieses Foto wurde auf dem
im Juni 2016 eröffneten„Wings Campus“ in Toulouseaufgenommen. Dort ist auchdie neue Airbus-Zentrale
angesiedelt.

08

03

02

05

11

04

12

015

AIRBUS AUF EINEN BLICK 201601

TOM ENDERS
Chief Executive Officer, Airbus

02

03

FERNANDO ALONSO
Head of Military Aircraft,
Airbus Defence and Space

THIERRY BARIL
Chief Human Resources Officer, Airbus

FABRICE BRÉGIER
04 Airbus Chief Operating
Officer und President Airbus
Commercial Aircraft
05

GUILLAUME FAURY
Chief Executive Officer, Airbus Helicopters

06

07

DIRK HOKE
Chief Executive Officer,
Airbus Defence and Space

08

09

01

07

09

10

13

06

ALLAN McARTOR
Chairman, Airbus Americas

KLAUS RICHTER
Chief Procurement Officer,
Airbus12

13

MARWAN LAHOUD*
Executive Vice PresidentInternational, Strategy & Public
Affairs, Airbus

JOHN LEAHY
Chief Operating Officer – Customers,
Airbus Commercial Aircraft

10

11

JOHN HARRISON
General Counsel, Airbus

HARALD WILHELM
Chief Financial Officer,
AirbusTOM WILLIAMS
Chief Operating Officer,
Airbus Commercial Aircraft*Marwan Lahoud hat Airbus
am 28. Februar 2017 verlassen.

016

KAPITEL02

Auf demrichtigen Weg
Interview mit
Harald Wilhelm,
Chief Financial Officer

2016
Kennzahlen

Commercial
AircraftHelicopters

Defenceand Space

017

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

A330 MRTT

018

Interview mit Harald Wilhelm,
Chief Financial Officer

Auf demrichtigen Weg„Wir haben
erneut unsere
Zielvorgaben
eingehalten“ arald Wilhelm
H
Chief Financial OfficerW

ie lautet Ihr
Fazit für 2016?

Ganz oben steht
die Tatsache, dasswir unsere selbstgesteckten Ziele
erneut erfüllt haben. Sämtliche Leistungskennzahlen aus unserer Prognose zu
Jahresbeginn wurden erreicht. Das ist ein
großartiges Ergebnis, das trotz einer Reihe
operativer Herausforderungen zustande
kam. Prognostiziert waren für 2016 bekanntlich mehr als 650 ausgelieferte Verkehrsflugzeuge bei stabilem bereinigtem
Ergebnis und Free Cash Flow (FCF), auf
Grundlage eines gleichbleibenden Konsolidierungskreises. Tatsächlich konnten wir
ein Netto-„Book to Bill“-Verhältnis von übereins erreichen und die Rekordzahl von 688
Flugzeugen ausliefern. Der Auftragsbestand stieg auf 6.874 Maschinen. Dies ist
ein überzeugender Beleg für die anhaltende
Nachfrage nach unseren wettbewerbsfähigen Produkten sowie für unsere Fähigkeit,
die Produktionsmengen bei Bedarf zu erhöhen. Die Einhaltung unserer Zielvorgaben
bei bereinigtem EBIT und FCF gibt uns die

Zuversicht, dass das Fundament für unser
künftiges Ertrags- und FCF-Wachstum gelegt ist. Die 2016 erwirtschaftete Liquidität
und das Wachstumspotenzial, das wir auchhier sehen, hat das Board veranlasst, eine
höhere Dividende je Aktie für unsere Anteilseigner vorzuschlagen.
Welche Faktoren beeinflussten
das Finanzergebnis?
Durch die gestiegenen Auslieferungszahlen und den stärkeren Dollar wuchs der
Umsatz um drei Prozent auf 67 Milliarden
Euro – trotz des veränderten Konsolidierungskreises bei Airbus Defence and Space, der sich mit einem Negativbeitrag vonrund einer Milliarde Euro niederschlug.
Das bereinigte EBIT, die Kennzahl für unsere Performance im operativen Geschäft,
blieb wie vorgesehen stabil auf Grundlageeines gleichbleibenden Konsolidierungskreises. Das mag nicht sehr ambitioniert
klingen, war aber alles andere als einfach
zu erreichen. Welche Gründe gibt es dafür?
Auf der Positivseite stehen das gestiegene
Volumen bei der A320 und geringere Aufwendungen für Forschung und Entwicklung

019

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

aufgrund der geplanten F&E-Reduzierung
im A350-Programm. Dagegen wirkten sichder Volumenrückgang bei der A330, die
Preisgestaltung in der Umstellungsphase
auf die A320- und A330-Modelle mit neuem Triebwerk und eine höhere Verwässerung durch die A350 negativ aus. Hinzu
kommt, dass das Ergebnis von Airbus Helicopters durch den fragileren Markt, einen
ungünstigen Auslieferungs-Mix, das geringere Flugstundenvolumen im kommerziellen Servicegeschäft, den H225-Unfall in
Norwegen und Kosten für Kampagnen belastet wurde. Bei Defence and Space wurden Ergebnisverbesserungen durch den
veränderten Konsolidierungskreis infolge
der Portfolioanpassung teilweise aufgehoben. Außerdem haben wir begonnen, das
Unternehmen durch höhere Investitionen in
Innovation auf die Zukunft vorzubereiten.
Unterm Strich hat sich unser berichtetes
EBIT auf 2,3 Milliarden Euro verringert,
wobei negative Anpassungen in Höhe von
1,7 Milliarden Euro berücksichtigt sind.
Zurückzuführen ist dies auf einen Gesamtaufwand von 2,2 Milliarden Euro im
A400M-Programm, einen im ersten Halbjahr 2016 verbuchten Aufwand für die A350
in Höhe von 385 Millionen Euro und rund
182 Millionen Euro Restrukturierungskosten. Allerdings konnten die erfolgreiche
Portfolioanpassung und damit einhergehende Kapitalgewinne in Höhe von rundzwei Milliarden Euro aus Phase 2 des Trägersystem-Joint-Ventures und aus der Veräußerung der Anteile an Dassault Aviation
diese Belastungen teilweise ausgleichen.

Welche Faktoren beeinflussten
die Liquidität?

ERGEBNIS JE AKTIE(3)(in €)

Der Umschwung kam im vierten Quartal,
das uns nach einer sehr negativen Bilanz
Ende September einen FCF vor Fusionen
und Übernahmen sowie Kundenfinanzierung von 1,4 Milliarden Euro zum Jahresende bescherte. Damit liegen wir wie vorgesehen etwa auf dem Niveau von 2015.
Ausschlaggebend waren die hohen Auslieferungszahlen und ein gesunder Vorauszahlungszufluss. Das Ergebnis ist aberauch ein Beleg dafür, dass unser operatives
Geschäft bei der Cash-Generierung übergroße Potenziale verfügt. Anzumerken ist
zudem, dass sich der Markt für Flugzeugfinanzierungen weiterhin solide entwickelt
und hohe Liquidität für unser Produktportfolio bereitstellt. Bei der Kundenfinanzierung
konnten wir das Jahr mit einem Minus vonlediglich 250 Millionen Euro abschließen,
obwohl die Absicherung durch Exportkreditagenturen im Jahr 2016 vorübergehendausgesetzt war.
Wie sieht die Prognose für 2017 aus,
und wie wollen Sie die Zielvorgaben
erreichen?
Zunächst einmal gehen wir davon aus, das
Rekordergebnis von 2016 noch zu überbieten und mehr als 700 Verkehrsflugzeuge
auszuliefern. Dann erwarten wir ein Wachstum des bereinigten EBIT und des Ergebnisses je Aktie vor Fusionen und Übernahmen im mittleren einstelligen Prozentbereich

DIVIDENDE JE AKTIEEBIT (BEREINIGT)(in €)(in Mrd. €)

5

1,5

4

4

1,2

1,2

3

3

0,9

0,9

2

2

0,6

5

6,6%(1)

6,4%

(1)

1,20

5,9%(1)1,30

1,35(2)

1,5

0,6

38%
1

4,02

4,11

3,96

2014

2015

2016

0

(1) In % des Umsatzes.

1

0,3

0

0

0,3

0

2014

2015

2016

(2) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die
Hauptversammlung 2017.

4

4

3,43
2,99

3

3

2

2

1,29
1

1

0

0

2014

2015

2016

(3) Durchschnittliche Anzahl Aktien im Gesamtjahr 2016
= 773.798.837 gegenüber 785.621.099 im Gesamtjahr 2015.

bei stabilem Cash Flow vor Fusionen undÜbernahmen sowie Kundenfinanzierungen,alles basierend auf einem gleichbleibenden
Konsolidierungskreis. Um das zu erreichen,müssen wir liefern, liefern, liefern! Wir werden wie bisher das Programmmanagement
beim weiteren Produktionshochlauf der
A320 und A350 und bei der Umstellung auf
die NEO-Modelle konsequent im Blick behalten. Parallel dazu müssen wir im Rahmen
unseres Umstrukturierungsprogramms die
Integration der zentralen Funktionen mit
dem zivilen Flugzeuggeschäft vorantreiben
und weiter in die Zukunft sowie in höhere
Effizienz investieren. Mit der Umsetzung
dieser Ziele im Jahr 2017 schaffen wir die
Voraussetzungen für die Erschließung unseres Wachstumspotenzials bei Ergebnis je
Aktie und FCF.
Mit welcher Dividende können
Aktionäre dieses Jahr rechnen?
Die vorgeschlagene Dividende von 1,35 Euro
liegt um vier Prozent über dem Niveau von2015 und damit ausnahmsweise außerhalb
der Bandbreite unserer Dividendenpolitik.
Diese Entscheidung basiert auf der positiven Ertrags- und Liquiditätsentwicklung
im Jahr 2016. Sie belegt unser fortgesetztes Vertrauen in die künftige Cash-Generierung im operativen Geschäft und unser
starkes Engagement für die Renditen der
Aktionäre.
Das Fazit: Wir sind auf dem richtigen Weg!

020

2016
Kennzahlen

2016
Kennzahlen

AUFTRAGSEINGANG(1)€ 134,5 Mrd.
2015

€ 159,0 Mrd.

- 15%

AUFTRAGSBESTAND(1)€ 1.060 Mrd.
2015

€ 1.006 Mrd.

+ 5%

UMSATZ€ 66,6 Mrd.
2015

€ 64,5 Mrd.

+ 3%

EBIT (berichtet)€ 2,3 Mrd.
2015

€ 4,1 Mrd.

- 44%

ERGEBNIS JE AKTIE(2)€ 1.292015€ 3,43

DIVIDENDE JE AKTIE(3)€ 1,352015€ 1,30ETHIK UND COMPLIANCE

11.85927.946

Gesamt: 39.805
Zahl der Online-TrainingsveranstaltungenZahl der Präsenzschulungen
Im Hintergrund zu sehen ist das 2016 an die Europäische
Weltraumorganisation ESA übergebene Raumfahrzeug
LISA Pathfinder. Seine Aufgabe ist der Nachweis vonGravitationswellen im All.

- 62%

+ 4%

021

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

NETTOLIQUIDITÄT

MITARBEITER€ 11,1 Mrd.
2015

€10,0 Mrd.(4)€ 995 Mio.
€ 2,7 Mrd.

2015

+ 11%

KONZERNERGEBNIS(NET INCOME)(2)2015

133.782- 63%

136.574- 2%

F&E-AUFWENDUNGEN€ 3 Mrd.
2015€ 3,5 Mrd.

- 14%

ERGEBNISSE 2016

RENTABILITÄT

Airbus hat im Geschäftsjahr 2016 beiallen wesentlichen Finanzkennzahlen die
prognostizierten Werte erreicht.
Insgesamt gingen 731 Nettobestellungen
für Verkehrsflugzeuge ein, 688
Flugzeuge wurden ausgeliefert.

Der Konzernumsatz stieg um 3 Prozent,während das bereinigte EBIT um 4 Prozent auf
4,0 Milliarden Euro zurückging. Das berichtete
EBIT lag bei 2,3 Milliarden Euro. Das
Konzernergebnis und der Gewinn je Aktie
sanken um 63 beziehungsweise 62 Prozent.

AUFTRAGSBESTAND NACH REGION(1)Europa21%

Asiatischpazifischer Raum

33%

Nordamerika

18%

Naher Osten

13%

Lateinamerika undübrige Länder

15%(1) Beiträge und Bestände aus dem zivilen Flugzeuggeschäft zum Auftragseingang bzw. Auftragsbestand basieren auf Listenpreisen.
(2) Airbus verwendet weiterhin den Begriff Konzernergebnis (Net Income). Das Konzernergebnis ist identisch mit dem Ergebnis, das den Eigentümern des Mutterunternehmens gemäß den IFRS-Regeln zusteht.
(3) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung 2017.
(4) Die Umgliederung bestimmter Wertpapiere ist nicht berücksichtigt.

022

Commercial
AircraftCommercial
Aircraft

FABRICE BRÉGIER
Airbus Chief Operating
Officer und President Airbus
Commercial Aircraft

Airbus Commercial Aircraft hat 2016 seine wichtigsten
Ziele erreicht. Die Auslieferungen erreichten einen
neuen Rekordwert, und das Netto-„Book to Bill“Verhältnis lag über eins.
Der industrielle Hochlauf des A350-XWB-Programms
kam gut voran, und die Auslieferungen der A320neo
nahmen zum Jahresende Fahrt auf.

Wichtige
Erfolge2016	10.000. Airbus-Flugzeug
ausgeliefert; 2016 neuer
Auslieferungsrekord von
688 Flugzeugen erreicht.
	49 A350 XWB ausgeliefert
im Vergleich zu 14 im Jahr
2015.
	Auftragsbestand von 6.874
Flugzeugen entspricht einer
Produktionsauslastung vonzehn Jahren bei derzeitigem
Fertigungstakt.
	A321neo mit Triebwerken
von Pratt & Whitneyzertifiziert und erste in den
USA montierte Maschine,
eine A321, von Mobile(Alabama) ausgeliefert.
	Erstflug der A350-1000
mit längerem Rumpf im
November.

Schwerpunkte
für2017	Operative Verpflichtungeneinschließlich Lieferziele einhalten
und industriellen Hochlauf der
A320- und der A350-XWB-Familie
fortsetzen.
	Finanzschlüsselkennzahlen
verbessern.
	Zentrale Entwicklungsmeilensteine
bei A350-1000, A330neo, A319/
A321neo und BelugaXL erreichen.
	Operative Leistung und Effizienz
mit Blick auf Kundennutzen weitersteigern.
	Wettbewerbsfähigkeit steigern,
Pläne zur Konvergenz derwiederkehrenden Kosten mit
Fokus auf A350 XWB erfüllen,
Produktivität und Qualität in
Werken und Endmontagelinien
erhöhen.
	Zukunft vorbereiten sowie digitale
Transformation und Innovation
beschleunigen.
	Mitarbeiter weltweit motivierenund fördern.

D

ie Zahl der ausgelieferten
Verkehrsflugzeuge stieg
das 14. Jahr in Folge und erreichte mit 688 Maschinen
für 82 Kunden einen neuen Unternehmensrekord.
2016 wurden 545 Flugzeuge der A320-Familie, 66 A330, 49 A350
XWB und 28 A380 an Fluggesellschaften
und Leasingunternehmen übergeben.

Der Umsatz erhöhte sich um 7 Prozent
auf 49,2 Milliarden Euro (2015: 45,9 Milliarden Euro). Grund hierfür waren gestiegene Auslieferungen und ein günstiges
Währungsumfeld. Das bereinigte EBIT
stieg leicht auf 2,81 Milliarden Euro (2015:
2,77 Milliarden Euro). Getragen wurde diese

023

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

FINANZKENNZAHLEN
2016

in Mio. €Auftragseingang (netto)
Auftragsbestand114.938 139.062-17,3%

1.010.200 952.450+6,1%

49.23745.854+7,4%F&E-Aufwendungen

2.147

2.702

-20,5%

Bereinigtes EBIT

2.811

2.766

+1,6%

Umsatz

731

6.874

688

NETTOBESTELLUNGEN(IN STÜCKZAHLEN)AUFTRAGSBESTAND(IN STÜCKZAHLEN)AUSLIEFERUNGEN(IN STÜCKZAHLEN)

2015 Veränderung

EXTERNER UMSATZ NACH AKTIVITÄT
5%
95%

Services

Plattformen

AUSLIEFERUNGEN NACH PROGRAMMEN
4%
7%
79%

10%

A320-Familie

A330

A350

A380

A320neo

Entwicklung von einem höheren Volumen
im A320-Programm und einer Senkung derAufwendungen für Forschung und Entwicklung (F&E) um 21 Prozent, hauptsächlichaufgrund der geplanten F&E-Reduzierung
für das A350-Programm. Belastend wirkten der Rückgang der A330-Produktion,
ein höherer Verwässerungseffekt durch die
A350 XWB, die Preise in der Umstellungsphase sowie die Hochlaufkosten.
Mit insgesamt 731 Nettobestellungen(2015: 1.080 Nettobestellungen) von 51
Kunden, darunter acht Neukunden, überstieg die Zahl der verbuchten Aufträge die
Auslieferungen. Bestellt wurden 607 SingleAisle-Flugzeuge (A320-Familie) und 124
Großraumflugzeuge. Zum Jahresende 2016

lag das Auftragsbuch von Airbus bei einem
Branchenrekord von 6.874 Flugzeugen.
Fortschritte bei den A350- und
A320-Programmen
Der Produktionshochlauf im A350-Programm kam gut voran; die Auslieferungenbeliefen sich auf 49 Flugzeuge im Vergleich
zu 14 im Jahr 2015. Diese Leistung stärkt
das Vertrauen in die Umsetzung der Hochlaufpläne und die Erreichung des Produktionsziels von zehn A350 XWB pro Monat
bis Ende 2018. Nach diesem Meilenstein
hat die A350-1000-Variante ihren Erstflug
absolviert, das Flugtestprogramm läuft.
Insgesamt wurden 68 A320neo ausgeliefert, darunter beide Triebwerksoptionen– GTF von Pratt & Whitney und LEAP von
CFM. Die Single-Aisle-Produktion läuft weiter hoch, und die Produktionsraten werdenbis 2019 schrittweise auf 60 Flugzeuge pro
Monat gesteigert.
Weitere MeilensteineDas 10.000. Airbus-Flugzeug – eine A350
XWB für Singapore Airlines – wurde im
Oktober 2016 ausgeliefert. Erfolgsmarken waren auch die Indienststellung desersten A330-Regionalflugzeugs und derBaubeginn des Fertigstellungs- und Auslieferungszentrums für die A330 in China.
Das Kabinenkonzept „Airspace by Airbus“soll als neuer Standard für die Programme
A330neo und A350 ein neues Raumgefühl
vermitteln.

024

Helicopters

Helicopters

GUILLAUME FAURY
Chief Executive Officer,
Airbus Helicopters

Airbus Helicopters konnte trotz
schwieriger Marktbedingungen ein höheres
Auslieferungsniveau verbuchen und seine
Führungsposition ausbauen. Die Produkte
wurden weiter verbessert; wichtige
Militärkampagnen verliefen erfolgreich.

Wichtige
Erfolge
2016

Schwerpunkte
für
2017

	Ausbau derFührungsposition im
zivilen und halbstaatlichen
Segment trotz fragilem
Marktumfeld.

	Einlösen derSicherheitsversprechen.

	Anpassung an die
Herausforderungendes Marktes durch
Transformationsinitiativen.

	Einhaltung der operativen
Verpflichtungen und derEntwicklungsprogrammMeilensteine.

	Erreichen zentraler
Entwicklungs- undoperativer Meilensteine.

	Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit
bei Betrieb und Kosten,
Umsetzung des ADAPTRestrukturierungsprogramms
und Verbesserung derFinanzschlüsselkennzahlen.

	Gewinn wichtiger
Militärkampagnen und
Ausbau internationaler
Partnerschaften.
	Auswahl als
Flugzeugserviceanbieter
für Großbritanniens
militärisches
Pilotentrainingssystem
MFTS.

	Steigerung von Qualität undKundenzufriedenheit.

M

it ihrem gut aufgestellten Produktportfolio
konnte die Division
ihre Führungsposition
auf dem zivilen undhalbstaatlichen Hubschraubermarkt weiterausbauen und ihre Stellung auf dem Militärmarkt behaupten. Der Hersteller lieferte 418
Hubschrauber aus, 5,8 Prozent mehr als im
Vorjahr (2015: 395 Maschinen). Der Marktanteil an den Auslieferungen im zivilen und halbstaatlichen Markt betrug 47 Prozent.
Der Netto-Auftragseingang stieg auf 353
Hubschrauber (2015: 333), ein Großteil davon
entfiel auf leichte einmotorige Hubschrauber
und die leichten zweimotorigen Modelle H135
und H145. Der Auftragseingang nach Wert

025

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

FINANZKENNZAHLEN
2016

in Mio. €

418

353

766

AUSGELIEFERTEHUBSCHRAUBERVERBUCHTE
NETTOBESTELLUNGEN

HUBSCHRAUBERIM AUFTRAGSBESTAND

2015 Veränderung

Auftragseingang (netto)

6.057

6.168

-1,8%

Auftragsbestand11.26911.769-4,2%

Umsatz

6.652

6.786

-2,0%

F&E-Aufwendungen

327

325

+0,6%

Bereinigtes EBIT

350

427

-18,0%

EXTERNER UMSATZ NACH AKTIVITÄT

53%

47%

Services

Plattformen

EXTERNER UMSATZ NACH SEKTOR

43%

57%

Zivil

Militärisch

H225M

ging aufgrund des Produkt-Mix um 1,8 Prozent auf 6,06 Milliarden Euro zurück. Ende2016 belief sich der Auftragsbestand wertmäßig auf 11,3 Milliarden Euro (2015: 11,8 Milliarden Euro). Dies entspricht einem Gesamtauftragsbestand von 766 Hubschraubern zum
Jahresende.
Bei Helicopters sank der Umsatz trotz desAnstiegs der Auslieferungen um 2 Prozent
auf 6,7 Milliarden Euro (2015: 6,8 MilliardenEuro). Grund hierfür waren der ungünstige
Mix und ein geringeres Flugstundenvolumen
im kommerziellen Servicegeschäft. Zivile undmilitärische Aktivitäten machten 43 Prozent
beziehungsweise 57 Prozent des Umsatzes
aus. 53 Prozent des Umsatzes wurden im
Plattformbereich, 47 Prozent im Servicegeschäft erzielt.

Das bereinigte EBIT fiel auf 350 Millionen Euro(2015: 427 Millionen Euro). Belastet wurde es
durch dieselben Faktoren wie der Umsatz sowie durch den H225-Unfall in Norwegen und
Kosten für Vertriebskampagnen. Gestützt
wurde die Ergebnisentwicklung bei Helicopters hingegen durch laufende Transformationsmaßnahmen und erhebliche Anstrengungen zur Anpassung an die Herausforderungendes Marktes.
Produkt- und Serviceentwicklung
Die Produkte und Services der Division wurden weiter verbessert. Eine Reihe neuer Initiativen ist angelaufen. Die H160 erreichte zentrale Meilensteine ihrer Flugtestkampagne, dieerste H175 in VIP-Konfiguration wurde ausgeliefert. Der NH90 Sea Lion für die deutsche

Marine absolvierte seinen Erstflug. In China
unterzeichnete ein Konsortium eine Vereinbarung über 100 Hubschrauber des Typs H135,
die den Bau einer H135-Endmontagelinie im
Land vorsieht.
Militärkampagnen
Auch bei militärischen Kampagnen verbuchte Helicopters Erfolge. So kündigte Singapur
den Kauf von H225M-Hubschraubern für seine neue Flotte mittelschwerer Transporthubschrauber an. Im Nahen Osten unterzeichnete
Kuwait eine Vereinbarung über 30 H225M. In
Europa wurde Airbus mit den Hubschraubern
H135 und H145 als Serviceanbieter für das
militärische Pilotentrainingssystem in Großbritannien ausgewählt.

026

Defenceand Space

Defenceand Space

DIRK HOKE
Chief Executive Officer,
Airbus Defence and Space

Airbus Defence and Space verzeichnete
ein weiteres Jahr mit einem „Book
to Bill“-Verhältnis von über eins, mit
starken Auftragseingängen bei Military
Aircraft und Space Systems. Die Divisionerzielte bedeutende Fortschritte bei der
Neuausrichtung des Geschäftsportfolios.

Wichtige
Erfolge2016	Gründung des Joint
Ventures Airbus Safran
Launchers abgeschlossen,voller Betrieb
aufgenommen.
	Nicht-Kerngeschäftsanteile
veräußert.
	Intensive
Restrukturierungenzur Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit und
Rentabilität durchgeführt.
	Rund 14.000 Flugstunden
bei A400M-Flotte
absolviert.

Schwerpunktefür2017	Lieferzusagen bei allen
Programmen einhalten,
mit Fokus auf A400MProgramm.
	Produkt- undServiceangebot auf Basisaktueller Plattformen
erweitern; neue, auf
datengestützten Services
basierende Angebote
entwickeln.
	Organisation mit Blick auf
Wachstum und Effizienz
anpassen.
	Finanzschlüsselkennzahlen
einschließlich CashGenerierung undUmschlagsdauer
verbessern.
	Wertebasiertes
Führungsverhalten
und Wandel derUnternehmenskultur
fördern.

D

ie Division verbuchte einensoliden Auftragseingang
bei Military Aircraft undSpace Systems mit einem„Book to Bill“-Verhältnis
von über eins. Besonders
erfolgreich waren die Portfoliobereiche Telekommunikationssatelliten,
Satelliten für Erdbeobachtung, Navigation
und Wissenschaft, Leichte und Mittelschwere
Flugzeuge sowie Kampfflugzeuge. Die Europäische Weltraumorganisation ESA bestellte
zwei Sentinel-2-Erdbeobachtungssatelliten,
Eutelsat wählte Airbus Defence and Space
als einen der Hauptauftragnehmer für seinen
neuesten Videosatelliten, und Großbritannienbestellte drei solargetriebene Zephyr-Pseudosatelliten für große Flughöhen (High Altitude
Pseudo-Satellite – HAPS). Zudem wurde mit
den Niederlanden und Luxemburg ein Vertragfür zwei Mehrzweck-Tank- und Transportflugzeuge des Typs A330 unterzeichnet, und Kanada wählte das Turboprop-Flugzeug C295W
für Such- und Rettungsmissionen aus. Die
Nato-Agentur NETMA (Nato Eurofighter and027

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

FINANZKENNZAHLEN
2016

in Mio. €

76.

7

17

ERFOLGREICHERARIANE-5-START
IN FOLGE

ARIANE-5-STARTS
IM JAHR 2016

A400MAUSLIEFERUNGEN

2015 Veränderung

Auftragseingang (netto)

15.39314.440+6,6%

Auftragsbestand

41.49942.861-3,2%

Umsatz11.85413.080

-9,4%

332

344

-3,5%

1.002

1.051

-4,7%

F&E-AufwendungenBereinigtes EBIT

EXTERNER UMSATZ NACH AKTIVITÄT
31%

69%

Services

Plattformen

EXTERNER UMSATZ NACHGESCHÄFTSBEREICH
27%

31%

42%
Space Systems

Military Aircraft

CIS & Übrige(1)(1) Communications, Intelligence & Security

C295W

Tornado Management Agency) unterzeichnete zwei wichtige Verträge für die Unterstützung
ihrer Eurofighter-Typhoon-Flotte (C1+C3).
Der Auftragseingang der Division lag bei
15,4 Milliarden Euro (2015: 14,4 MilliardenEuro). Zum Jahresende belief sich der
Auftragsbestand auf 41,5 Milliarden Euro(2015: 42,9 Milliarden Euro).
Insbesondere weil der Konsolidierungskreis
durch die Portfolioanpassung verändert
wurde und mit einem negativen Einfluss vonrund einer Milliarde Euro zu Buche schlug,
sank der Umsatz auf 11,9 Milliarden Euro(2015: 13,1 Milliarden Euro). Auf vergleichbarer Basis blieb der Umsatz jedoch im
Großen und Ganzen stabil. Das bereinigte EBIT betrug 1,002 Milliarde Euro (2015:
1,051 Milliarde Euro). Dabei konnte die gute
zugrunde liegende Entwicklung die Auswirkungen des veränderten Konsolidierungskreises teilweise ausgleichen. Das bereinigte EBIT profitierte von einem starken
Auftrags-Mix, Risikominimierung sowie vonden positiven Effekten der durchgeführten
Restrukturierungsmaßnahmen.

Portfolioanpassung
Das 50/50-Joint-Venture Airbus Safran
Launchers (ASL) nahm am 30. Juni seinenvollen Betrieb auf und setzt damit die Erfolgsgeschichte der Ariane 5 fort. Die Trägerrakete absolvierte im Laufe des Jahres
ihren 76. erfolgreichen Flug in Folge. ASL
und die Europäische Weltraumorganisation ESA unterzeichneten eine wichtige Vereinbarung zur Bestätigung der Entwicklung der künftigen Trägerrakete Ariane 6.
Zudem hat Airbus sein kommerzielles Satellitenkommunikationsgeschäft verkauft
und eine Vereinbarung über den Verkauf
seines Verteidigungselektronik-Geschäfts
unterzeichnet, der Anfang 2017 abgeschlossen wurde.
A400M
Die A400M-Flotte hat im Laufe des Jahres rund 14.000 Flugstunden absolviert.
Die Zahl der Auslieferungen stieg auf 17
Flugzeuge (2015: elf Flugzeuge). Die Krise
im Zusammenhang mit dem Propellergetriebe wurde im zweiten Halbjahr durch

die Entwicklung einer Zwischenlösung in
Angriff genommen, die die Inspektionsintervalle verlängert. Nach einer Ausweitungdes Fähigkeitsspektrums wird das Flugzeug nun mit bestimmten Fähigkeiten für
taktische Einsätze ausgeliefert. In der zweiten Hälfte des Jahres 2016 waren weitere
Herausforderungen im Zusammenhang
mit dem Ausbau militärischer Fähigkeiten
zu bewältigen. Das Management führte
eine Neubewertung der industriellen Programmkosten durch, die nun auch eine
Schätzung des wirtschaftlichen Risikos beinhaltet. Auf Grundlage dieser Überprüfungen wurde 2016 ein Gesamtaufwand von
2,2 Milliarden Euro (davon 1,2 Milliarden
Euro im vierten Quartal) erfasst. In Bezug
auf das Erreichen vertraglich vereinbarter Fähigkeiten, die rechtzeitige Sicherungausreichender Exportaufträge, die Kostenreduzierung und das wirtschaftliche Risikobleiben Herausforderungen bestehen, diemöglicherweise signifikant sind.

028

KAPITEL

03

Immer einen
Schritt voraus
Künftige Ziele

InnovationsHighlights

Soziale Verantwortungdes Unternehmens

Aktieninformationen

029

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

SpaceDataHighway
Satellitenbild

030

Künftige Ziele

Immer
einen
Schritt
vorausIm Verkehrsflugzeuggeschäft wurden
einige operative Meilensteine
erreicht und die Weichen für weiteres
Wachstum gestellt. Airbus ist auf
breiterer geografischer Basis gut für
Produktionssteigerungen gerüstet.

1 Kurs auf die
Zukunft nehmen
BelugaXL

2016 war ein wichtiges Jahr der Vorbereitung auf die Zukunft. Bei der Produktion und Entwicklung neuer Flugzeuge
und Varianten wurden wesentliche Fortschritte erzielt und die Grundlagen fürkünftiges Wachstum gelegt.
Der Produktionshochlauf der A350 kam
durch Fortschritte im Risikomanagement
und bei der Reduzierung des Umfangs
ausstehender Arbeiten in der Endmontagelinie im Jahresverlauf gut voran. Die
größere A350-1000 absolvierte ihren
Erstflug und stieß damit die Flugtest- und
Zertifizierungskampagne an, in der drei
Maschinen eingesetzt werden.
Auch das A320neo-Programm konnte sich weiter stabilisieren. Nach derErstauslieferung stiegen im Laufe desJahres die Volumina bei beiden Triebwerksversionen. Ein weiteres Highlight
war die Zertifizierung der A321neo mit
Triebwerken von Pratt & Whitney. Bei
der A330neo ging es ebenfalls deutlich
voran. Die Endmontage der effizienteren
Version der erfolgreichen Twin-Aisle-Maschine lief 2016 an.

BelugaXL

A330neo.
Twin-Aisle.

A320neoProduktionshochlauf.

A350-Produktionshochlauf.

Erstflug
A350-1000

In der Endmontagelinie befindet sichauch der neue Airbus-Spezialtransporter
Beluga XL, mit dem sich Airbus logistischauf höhere Produktionsraten vorbereitet.
Ab Mitte 2019 wird die größere Version
des Frachtflugzeugs mit der charakteristischen Wal-Silhouette ganze Flugzeugsektionen zur Endmontage nach
Hamburg und Toulouse transportieren.
Auch global gab es einen Produktionsmeilenstein zu feiern: In Mobile, Alabama, wurde das erste in den USA gebaute
Flugzeug, eine A321, ausgeliefert.

031

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

2 Die Führungskräfte vonmorgenausbilden
Leadership University in Toulouse

32.000Nach dem Start der
Leadership University im
Vorjahr eröffnete Airbus
2016 den zentralen Campus
in Toulouse, der zum
internationalen Maßstab
für die Entwicklung vonFührungskräften werden soll.
Leadership University in Toulouse

MITARBEITER EVALUIERTUND GESCHULT

Im September 2016 eröffnete Airbus den
zentralen Campus seiner Leadership University in Toulouse. Die University soll die Entwicklung aktueller und künftiger Führungskräfte beschleunigen und spielt damit eine
Schlüsselrolle für die Transformation und den
wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.
Mit Toulouse verfügt Airbus nun über sechs
Ausbildungsstandorte – weitere befinden
sich in Marignane, Madrid, Hamburg, München und Peking. 2016 profitierten mehr als
32.000 Mitarbeiter von den Entwicklungs-,
Evaluierungs- und Transformationsprogrammen der Leadership University.

4
5
1 2
3
6

1

2

3

Toulouse

Marignane

Madrid4

5

6

Hamburg

MünchenPekingStandorte der Leadership University

Ziel der University ist, das Führungspotenzial aller Mitarbeiter zu fördern. Dabei wird
der Schwerpunkt auf erfahrungs- undpraxis­orientiertes Lernen gelegt. Innovative
Impulse setzt auch der Kontakt mit Unternehmern und anderen Personen außerhalb
von Airbus. In einem Versuchslabor können
neue Arbeitsmethoden, vor allem auf Basis
digitaler Technologien, entwickelt und getestet werden.
Die Leadership University will zu einem kulturellen Wandel bei Airbus beitragen und zum
internationalen Maßstab für die Entwicklung
von Führungskräften werden.

032

Künftige Ziele

3 Die Spitzen­
position
halten undsichern
Mit dem 50/50-Joint-Venture
Airbus Safran Launchers
entsteht ein Marktführer,
der das europäische
Trägerraketengeschäft auf
eine wettbewerbsfähigere
Basis stellt und Schubkraft fürmehr industrielle Effizienz undoperative Flexibilität liefert.

Ariane 5

ARIANE 5:76.

ERFOLGREICHERSTART IN FOLGE

INDUSTRIENETZWERK:MEHR ALS

550
12

UNTERNEHMEN IN
Ariane-5-Start

EUROPÄISCHEN
LÄNDERN

Mit der Gründung des Joint Ventures Airbus Safran Launchers schärft Airbus sein
Wettbewerbsprofil im Bereich kommerzieller Trägerraketen. Das Gemeinschaftsunternehmen, in dem Airbus und Safran
ihre Trägersystemaktivitäten bündeln, ist
für die Anforderungen des Marktes bestens aufgestellt – von der Entwicklungüber den Bau bis zur Vermarktung.
In Zeiten wachsender Konkurrenz stärkt
das Joint Venture die industrielle Effizienz
und operative Flexibilität zum Vorteil seiner Kunden und Anteilseigner.
Airbus Safran Launchers ist Hauptauftragnehmer des Trägersystems Ariane 5
und Koordinator eines industriellen Netzwerks aus mehr als 550 Unternehmen inzwölf europäischen Ländern. 2016 absolvierte die Ariane 5 ihren 76. erfolgreichen
Start in Folge mit einer Nutzlast von 10,7
Tonnen und übertraf damit ihren eigenen
Leistungsrekord.
Das Unternehmen ist auch industrieller
Hauptauftragnehmer des Nachfolgemodells Ariane 6, dessen Erstflug für 2020
geplant ist und das die Ariane 5 um das
Jahr 2023 ersetzen soll.

033

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

ÜBER

500
PROJEKTE

Die konzernweite Umsetzung digitaler
Projekte liegt in den Händen des Digital
Transformation Office. Insgesamt arbeiten mehr als 9.000 Mitarbeiter im Rahmen des Transformationsprogramms anüber 500 Projekten, von Entwicklung
und Produktion bis zu Support-Leistungen und neuen Produktideen.

Airbus nutzt Virtual Reality

4 Eine
neue Ära
vorbereiten

Einige Beispiele: das Projekt „Data
Lake“, das für jedes in Dienst stehende Flugzeug einen Daten-Pool zur Optimierung von Betriebsparametern undVerfügbarkeit anlegt; der Einsatz kreativitäts- und produktivitätsfördernder Augmented- und Virtual-Reality-Systeme;
die Einbindung des „Internet of Things“
in die Logistikstrukturen der Endmontagelinien; die Verwendung von Cobots(kollaborativen Robotern) im Rahmen
der Initiative „Industry 4.0“ zur Verbesserung von Ergonomie und Arbeitseffizienz; und iflyA380.com, ein innovativer
Buchungsdienst, über den Passagiere
Flüge bei allen A380-Betreibern buchen
und nach Ziel und Bordservice auswählen können. Außerdem sind alle Mitarbeiter von Airbus über eine Intranetplattform(„The Hub“) miteinander verbunden. Daten sind zentrales Element der digitalen
Transformation.

Airbus richtet seine Kultur, Tools und Prozesse
auf die digitale Welt der Zukunft aus. Daranarbeiten mehr als 9.000 Menschen in über500 Projekten, von Entwicklung und Produktion
bis zu Support-Leistungen und neuen
Produktideen.

Airbus macht sich bereit für eine digitale Transformation, die alle Prozesse,
Tools und kulturellen Aspekte des Unternehmens erfasst. Mithilfe modernster
Technologien sollen die Grundlagen fürein agileres, produktiveres Unternehmengeschaffen werden, das seine Wettbewerbsfähigkeit in einer digitalen Welt
weiter ausbauen kann.

Augmented-Reality-Systeme können
Arbeitsmethoden verbessern

034

Innovations-Highlights

InnovationsHighlights
2016 erfolgten im Corporate Technology Office (CTO) erhebliche
Umstrukturierungsmaßnahmen, die 2017 fortgesetzt werden.
Das CTO durchläuft derzeit ein Transformationsprogramm.
Es soll agiler und innovativer werden und so den Bedürfnissen
von Airbus noch besser gerecht werden. Die neue CTOOrganisation steuert alle F&T-Aktivitäten des Unternehmens undgewährleistet die konzernweite Integration von Technologien.
Zudem ist das CTO für die Ausarbeitung der konzernweiten
F&T-Roadmaps und die Umsetzung von Demonstratorprojekten
mit den Divisionen verantwortlich. Die CTO-Organisation
verfolgt einen schlanken, projektbasierten Ansatz, fördert die
Zusammenarbeit mit externen Forschungsgemeinschaften
und baut Partnerschaften auf – insbesondere durch offene
Innovationsprojekte mit Experten aus Wissenschaft undTechnik. Vier Technologieschwerpunkte sorgen dafür, dass
Roadmapping, Konzerndemonstratoren und F&T-Projekte ein
kohärentes Aktivitätsportfolio zur Beschleunigung strategischer
Prioritäten bilden. Diese sind: Elektrifizierung, Mobilität
im städtischen Luftraum, Digitalisierung von Fabriken und
Produktentwicklungsprozessen sowie vernetzte Flotten.

Transpose

Transpose wurde im Dezember 2016 vom Innovationszentrum A3 vorgestellt.
Das neue Konzept macht Flugzeugkabinen völlig flexibel und schafft neue
Erlebnismöglichkeiten für Passagiere. Transpose eröffnet den Airlines nicht nur
neue Ertragsquellen, sondern auch erhebliche Einsparmöglichkeiten. Durch
die modulare Kabinenarchitektur werden Bodenzeiten des Flugzeugs fürkundenspezifische Anpassungen, die derzeit bis zu einem Monat in Anspruch
nehmen, praktisch eliminiert. Nimmt man die höhere Flexibilität bei den
Kabinenauslegungsoptionen hinzu, so eröffnen sich enorme Möglichkeiten zur
Verbesserung des Passagiererlebnisses, mit denen Fluggesellschaften ihren
Kunden mehr Auswahl bieten und sich so von der Konkurrenz abheben können.

Flugzeuginspektion mithilfe
von Drohnen

Airbus hat auf der Farnborough Airshow 2016 eine Sichtprüfungam Flugzeug mithilfe einer Drohne vorgeführt. Das mit einerhochauflösenden Kamera ausgestattete unbemannte Luftfahrzeug (UAV)
inspiziert die Flugzeugoberseite. Die Drohne fliegt mithilfe einer
automatischen Steuerung und wird durch einen menschlichen Pilotenüberwacht. Sie folgt einer zuvor festgelegten Flugroute und macht
dabei automatisch eine Reihe von Fotos. Alle Bilder und insbesondere
solche, die mögliche Qualitätsmängel wie Kratzer, Dellen und Lackfehler
zeigen, werden in einem digitalen 3-D-Modell zusammengestellt, ineiner Datenbank gespeichert und anschließend analysiert. Die Vorteile
dieses innovativen Werkzeugs und Prozesses sind erheblich:
Die Bodenzeiten von Flugzeugen für Inspektionen werden verringert.
Die Datenerfassung mittels Drohne dauert nur zehn bis 15 Minuten,
anstelle von zwei Stunden bei Nutzung konventioneller Methoden.

VahanaVahana startete Anfang 2016 als eines der ersten Projekte des
A3-Innovationszentrums von Airbus im Silicon Valley. Es soll eineneinzelnen Passagier oder Frachtgut transportieren und das erste
zertifizierte Passagierflugzeug ohne Pilot werden. Noch im Jahr
2017 soll ein originalgroßer Prototyp zum Erstflug abheben, und2020 soll ein produktreifer Demonstrator bereitstehen.

035

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

Direktbedrucken von Seitenleitwerken

Experten aus der A320-Lackierwerkstatt haben zusammen mit
der F&T-Abteilung in Hamburg ein neues Direktdruckverfahren für
große und komplexe Heckflossen-Logos entwickelt. Dieses neue
Verfahren, bei dem industrielle Tintenstrahldrucker eingesetzt
werden, ist schneller, effizienter und detailgenauer als
herkömmliche Methoden. Im Vergleich zur traditionellen
Flugzeuglackierung oder zu bedruckten Folien bietet die neue
Methode wirtschaftliche und ökologische Vorteile, wie die
Reduzierung von Mannstunden/Durchlaufzeiten (bis zu einemTag) und eine erhebliche Gewichtsersparnis (bis zu fünf
Kilogramm pro A320-Seitenleitwerk).

Helicopters bringt Demonstrator
für „Clean Sky 2“ voran

Airbus Helicopters hat im Rahmen des europäischen
Forschungsprogramms „Clean Sky 2“ im Jahr 2016 einen
Meilenstein in der Entwicklung eines Demonstrators für einen
Hochgeschwindigkeits-Verbundhubschrauber erreicht. Ein Modell
der bahnbrechenden Hubschrauberzelle wurde im Windkanalgetestet. Wie die Tests zeigten, erfüllt das gewählte Design die
Anforderungen an Effizienz, Nachhaltigkeit und Leistung.
Der Clean-Sky-Demonstrator von Airbus Helicopters basiert auf
den Erfahrungen mit dem Hubschrauber X3, der als
eigenfinanzierter Technologiedemonstrator von Airbus Helicoptersneue Rekorde aufgestellt hat. Der neue Demonstrator soll dabei
helfen, die aerodynamische Verbundkonfiguration neu zu
definieren, sie stärker auf den Betrieb auszurichten und künftige
Forderungen nach schnelleren, wirtschaftlicheren, leiseren undemissionsärmeren Maschinen zu erfüllen. Der Prototyp soll ab
2019 im Flug erprobt werden.

SpaceDataHighway

2016 startete Airbus Defence and Space den Erstbetrieb der
Weltraumdatenautobahn und vollzog damit einen Quantensprung in
Sachen Übertragungsgeschwindigkeit im Weltraum. Die vonTesat-Spacecom entwickelte Lasertechnologie ermöglicht dieÜbertragung großer Datenmengen. Von Erdbeobachtungssatelliten,
luftgestützten Plattformen oder sogar der Internationalen
Raumstation ISS lassen sich so bis zu 40 Terabyte pro Tag mit einer
Datenrate von 1,8 GBit/s übermitteln. Der SpaceDataHighway bietet
einen einzigartigen, sicheren Datentransfer nahezu in Echtzeit –Verzögerungen in der Datenübertragung gehören somit der
Vergangenheit an. EDRS-A, der erste Relaissatellit desSpaceDataHighway-Programms, startete im Januar 2016 ins All.

Sauberer Weltraum

Airbus Defence and Space leitet das TeSeR-Projektteam (Technology for
Self-Removal of Spacecraft) zur Entwicklung von Satellitentechnologien,
die das Risiko von Kollisionen mit Weltraummüll verringern sollen.
Zusammen mit zehn europäischen Partnern wird Airbus den Prototyp fürein kosteneffizientes und höchst zuverlässiges Modul entwickeln. Dieses
soll sicherstellen, dass Satelliten am Ende ihrer Nennlebensdauer oderbei Betriebsausfall künftig kein Kollisionsrisiko darstellen. Das Modul
kann auch als Backup-Lösung zur Deorbitierung eines außer Kontrolle
geratenen Satelliten genutzt werden. Hintergrund dieses Projekts ist,
dass die Überfüllung auf den Erdumlaufbahnen immer mehr zunimmt.
Trümmerteile gefährden weltraumgestützte Infrastrukturen, die für das
Leben auf der Erde von großer Bedeutung sind. Ausgediente
Satelliten können als Weltraumschrott eine potenzielle Gefährdung
darstellen. Im Rahmen des TeSeR-Projekts werden Technologien
entwickelt, die auch für künftige Generationen eine dauerhafteNutzbarkeit des Weltraums gewährleisten.

036

Soziale Verantwortung des Unternehmens

Soziale Verantwortungdes Unternehmens
GLOBALE ZIELE

JAHRESÜBERBLICK

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

1 Keine Armut
2 Keine Hungersnot
3	Gute Gesundheitsversorgung
und Wohlergehen
4 Hochwertige Bildung
5 Gleichberechtigung der Geschlechter6	
Sauberes Wasser und sanitäre
Einrichtungen
7 Bezahlbare und saubere Energie8	Sichere Arbeitsplätze undwirtschaftliches Wachstum

2016
2016 ÜBERNAHM AIRBUS DIE ZIELEDER VEREINTEN NATIONEN ZUR
NACHHALTIGEN ENTWICKLUNG(UNITED NATIONS SUSTAINABLE
DEVELOPMENT GOALS – UN
SDGS) ALS RAHMENVORGABE
FÜR DIE AUSRICHTUNG DERUNTERNEHMENSZIELE FÜR SOZIALEVERANTWORTUNG (CORPORATESOCIAL RESPONSIBILITY – CSR).
MINDESTENS ACHT DER
17 OBERZIELE DER UNO SIND
FÜR DIE GESCHÄFTSTÄTIGKEITENVON AIRBUS DIREKT RELEVANT.
ES BESTEHEN ZUDEM INITIATIVEN,
DIE ZU 29 VON 169 UNTERZIELENDER UNO BEITRAGEN.
RÜCKMELDUNGEN VONSTAKEHOLDERN ZEIGTEN, DASSBRANCHENWEIT VOR ALLEMFOLGENDE SDGS ALS WICHTIG
ERACHTET WERDEN:

MITARBEITER DER
GENERATION Y („MILLENNIALS“)SORGEN SICH VOR ALLEM UM:
899 Industrie, Innovation und Infrastruktur
10 Weniger Ungleichheiten

VERANTWORTUNGSBEWUSSTES KONSUMUND PRODUKTIONSVERHALTEN

9INDUSTRIE, INNOVATIONUND INFRASTRUKTURMASSNAHMEN ZUMKLIMASCHUTZ

13

MASSNAHMEN ZUMKLIMASCHUTZ

11 Nachhaltige Städte und Gemeinden

14 Leben unter Wasser
15 Leben an Land
16	Frieden, Gerechtigkeit und starke
Institutionen
17	Partnerschaften, um die Ziele zu
erreichen

INDUSTRIE, INNOVATIONUND INFRASTRUKTURSICHERE ARBEITSPLÄTZE
UND WIRTSCHAFTLICHESWACHSTUM

8

12	Verantwortungsbewusstes
Konsum- und Produktionsverhalten
13 Maßnahmen zum Klimaschutz

SICHERE ARBEITSPLÄTZE
UND WIRTSCHAFTLICHESWACHSTUM

Die Beispiele auf der folgenden Seite zeigen, wie Airbus drei dieser Ziele verfolgt.

17

PARTNERSCHAFTEN, UM
DIE ZIELE ZU ERREICHEN

037

AIRBUS AUF EINEN BLICK 2016

1. Airbus

17

Foundation
weltweit
Am 4. Oktober 2016 wütete der Hurrikan Matthew,
ein atlantischer Wirbelsturm der Kategorie 5, mit
enormer Zerstörungskraft im Südwesten desKaribikstaats Haiti. Er verursachte schwere
Verwüstungen, viele Menschen kamen ums Leben.
Unmittelbar nach dem Sturm bündelte die Airbus
Stiftung alle ihre Ressourcen aus den einzelnen
Divisionen, um Hilfe zu leisten. Flugzeuge
transportierten Einsatzkräfte, medizinische
Ausrüstung und Wasser, während Bilder vonhochauflösenden Satelliten Informationen zur
Situation am Boden lieferten.
Ein Testflugzeug vom Typ Airbus A330 brachte rund
20 Tonnen Hilfsgüter der Organisation „Action
Against Hunger“ nach Port-au-Prince auf Haiti.

Die Fracht umfasste Wasseraufbereitungsanlagen,Trinkwasser, Haushaltsgegenstände undHygieneartikel für Familien. Die Airbus Helicopters
Stiftung konnte sofort nach der Katastrophe zwei

2. Bekämpfung
des Klimawandels

Durch seine Aktivitäten in den Bereichen Luftfahrt
und Erdbeobachtung spielt Airbus eine wichtige Rollebei der Eindämmung des Klimawandels. Airbus
begrüßt die beiden im Jahr 2016 beschlossenen
wegweisenden Klimaschutzabkommen derInternationalen Zivilluftfahrtorganisation ICAO undunterstützt sie uneingeschränkt. Im ersten Abkommen
sind Zertifizierungsstandards für CO2-Emissionen
festgelegt, die die Einbindung treibstoffeffizienter
Technologien in der Flugzeugkonstruktion und-entwicklung fördern. Das zweite Abkommen
betrifft die Einführung des Offset-Systems CORSIA,
des ersten weltweiten Instruments zur Kompensation
und Reduktion von CO2-Emissionen. Airbus

3. E ffizientere
AnlagenÖkoeffizienz bei Airbus hat zum Ziel, die
Vorteile unserer Produkte undDienstleistungen zu maximieren undgleichzeitig die Umweltbelastung bei derHerstellung und dem Betrieb zu minimieren.
Der am 28. Juni 2016 eröffnete „Wings
Campus“, die neue Zentrale desUnternehmens in Toulouse, erfüllt modernste
Umweltschutzanforderungen und erhielt das
Zertifikat „sehr gut“ gemäß dem weltweit
anerkannten BREEAM-Bewertungsstandard
für nachhaltiges Bauen.

ZIEL 17: Mittel zur Umsetzung
stärken und die globale
Partnerschaft für nachhaltige
Entwicklung wiederbeleben

Hubschrauber vom Typ H125 eines Betreibers
aus der Dominikanischen Republik für humanitäre
Zwecke bereitstellen. Zeitweise war auch ein
größerer Hubschrauber vom Typ AS365 verfügbar.
Der erste Flug erfolgte am 5. Oktober, sobald es
die Witterungsverhältnisse erlaubten.
In den ersten beiden Wochen nach der Katastrophe
wurden Hubschrauber intensiv für Nothilfeeinsätze,die Beförderung von Ärzten und zur
Schadensermittlung genutzt. Die Unterstützung
durch Helikopter spielte zudem eine wichtige
Rolle bei der Wiederherstellung der
Trinkwasserversorgung. Die Airbus Stiftungund die Airbus Helicopters Stiftung haben bei
der Bereitstellung von Produkten undDienstleistungen zur Katastrophenhilfe mit
mehreren Nichtregierungsorganisationen und
Fluggesellschaften kooperiert.

13

ZIEL 13: Umgehend Maßnahmen
zur Bekämpfung desKlimawandels und seiner
Auswirkungen ergreifen

unterstützt alle Säulen des Klimaschutzplans für den
Luftverkehr. Gestützt auf ständige technologischeVerbesserungen liefert die Gesellschaft dietreibstoffeffizientesten Flugzeuge und engagiert sichfür Verbesserungen in den Bereichen
Flugverkehrsmanagement und Flugzeugbetrieb
sowie für die breitere Nutzung nachhaltiger
alternativer Treibstoffe.
2016 wurde auch ein Durchbruch beim Einsatz vonSatelliten zur Überwachung der Abholzung erzielt.
Airbus Defence and Space hat zusammen mit The
Forest Trust (TFT) und SarVision einen Service
entwickelt, mit dem Unternehmen nachweisen können,
dass sie ihren Null-Abholzungsverpflichtungennachkommen. Dieser Service mit dem Namen „Starling“
kombiniert hochauflösende optische Satellitenbilder mit
Radaraufnahmen und ermöglicht eine objektiveÜberwachung von Änderungen im Waldbestand.

12

ZIEL 12: Für nachhaltigen
Konsum und nachhaltige
Produktionsverfahren sorgen

Geheizt und klimatisiert werden die Gebäude
mit Erdwärmesystemen, die zu den größten
ihrer Art in Europa gehören.
Im Rahmen weiterer erfolgreicher Initiativen
wurde die Lage von Standorten dahingehend
untersucht, die geeignetsten Lösungen zur
Reduzierung von Emissionen und Kosten zu
finden. So wurden etwa bei Airbus Helicoptersin Marignane (Südfrankreich) 12.000
Fotovoltaikmodule mit einer Gesamtfläche von
16.000 Quadratmetern installiert. Diese
generieren jährlich 2,95 Gigawattstunden Stromund sparen rund 360 Tonnen CO2 pro Jahr ein.

038

Aktieninformationen

Aktieninformationen
KURSENTWICKLUNG

Basiswert von 100 zum Stichtag 2. Januar 20142014

Airbus-Aktienkurs in €

2015

2016

130 %
130
120 %
120
110 %
110
100 %
100
9090 %
8080 %
7070 %J F M A M J J A S O N D
AirbusAirbusEurostoxx
Eurostoxx
600600Trotz hoher Volatilität im Jahresverlauf
und operativer Herausforderungenschloss die Airbus-Aktie zum
Jahresende 2016 mit einem Kurs von
62,84 Euro und damit leicht über dem
Schlusskurs des Vorjahres.
Nachdem die Aktie am 1. Januar mit einem
Kurs von 61,15 Euro eröffnet hatte, fiel die Notierung in den ersten beiden Monaten des Jahres unter die Marke von 50 Euro und lag damit
im Markttrend. Gründe für den Kursrückgang
waren sinkende Ölpreise, die Stärkung desEuros gegenüber dem Dollar und Befürchtungen, dass das Wirtschaftswachstum in China zurückgehen und dies die internationalen
Märkte anstecken könnte. Nach der Veröffentlichung der Jahresendergebnisse 2015 im
Februar, mit denen Airbus die prognostizierten
Werte erreicht hatte, verzeichnete die Aktie
erneut einen Aufwärtstrend. Getragen wurdediese Entwicklung durch positive Botschaften,
mit denen das Unternehmens sein Vertrauen
in die Zyklizität des Luftfahrtgeschäfts bekräftigte, ebenso wie seine Fähigkeit, makroökonomische Entwicklungen zu bewältigen, die
Hochlaufpläne umzusetzen und wesentliche
Gewinn- und Liquiditätszuwächse vor Endedes Jahrzehnts zu erzielen.
Im Anschluss an die Veröffentlichung der Zahlen für das erste Quartal entwickelte sich die
Aktie rückläufig. Grund waren gestiegene Risiken in Verbindung mit der operativen Umsetzung und der Leistungsfähigkeit der Lieferkette.

CAC
40
CAC 40MSCIWorld
World
Aerospace& Defence
MSCI
Aerospace& Defence

KAPITALSTRUKTUR

bestehender Ängste vor einem Abschwung im
Luftfahrtgeschäft, Airline-Überkapazitäten und
Problemen in der Programmumsetzung erholte sich die Aktie dank solider Auftragseingänge
auf der Farnborough Airshow. Der Umstand,dass die Ergebnisse für das zweite Quartal
besser ausfielen als erwartet, und eine Bestätigung der Prognose gaben dem Airbus-Papierweiteren Auftrieb.
Im September blieb die Aktie stabil; nach der
Veröffentlichung der Neunmonatszahlen verzeichnete sie einen Anstieg, insbesondere weil
die Prognose für 2016 bestätigt wurde und das
Kundenfinanzierungsrisiko beziffert werden
konnte. Das Ergebnis der US-Präsidentschaftswahl ging mit einer positiveren Stimmung bezüglich der Entwicklung der Verteidigungsbudgets einher. Dies und eine weitere Stärkung
des Dollars gegenüber dem Euro, ein höhererÖlpreis und die Erwartung starker Ergebnisse
bei der Auslieferung von Flugzeugen im vierten
Quartal ließen den Aktienkurs zum Jahresende
auf 62,84 Euro ansteigen.
Mit einem Plus von 1,4 Prozent im Jahr 2016übertraf das Airbus-Papier die Entwicklung desVergleichsindex EuroStoxx 600 (– 1,2 Prozent),
während der CAC 40 im selben Zeitraum um
4,9 Prozent zulegte.

zum 31. Dezember 2016

INVESTOR RELATIONSAND FINANCIAL
COMMUNICATION

4%
11%
11%
74%

E-Mail: ir@airbus.com
Website: www.airbusgroup.com

Streubesitz (1)
SOGEPA (Französischer Staat)
GZBV (Deutscher Staat)
SEPI (Spanischer Staat)(1) Einschließlich 0,02 Prozent zurückgekaufter
eigener Aktien ohne Stimmrecht und
Dividendenanspruch.

Ein günstigerer Euro-Dollar-Kurs und eine Erholung der Ölpreise verliehen der Aktie im Mai
Aufschwung, der jedoch durch eine negative
Berichterstattung zu Lieferengpässen bei Triebwerken für die A320neo unterbrochen wurde.
Im Juni stieg die Notierung im Zuge der Kursschwankungen im Vorfeld des Brexit-Votums.
Der Ausgang der Abstimmung führte dann zu
einem starken Kursverfall – eine Bewegung, dieder gesamte internationale Markt vollzog. Trotz

FINANZKALENDER

JAHRESERGEBNISSE 2016

22. Februar 2017

HAUPTVERSAMMLUNG 2017

12. April 2017

ERGEBNISSE ERSTES QUARTAL 2017

27. April 2017

HALBJAHRESERGEBNISSE 201727. Juli 2017

Fotos:Titel© Airbus/H. Goussé

S. 0-1© Airbus/H. Goussé

S. 2-3© Airbus/F. Lancelot

S. 4-5© Airbus© Airbus/H. Goussé

S. 6-7© GettyImages/Bjorn Holland© Airbus/A. Pohlmann© R. Mérigneux© Falco Peters Photography	© Groupe PSA, Direction de la communication/
C. Guibbaud,

S. 24-25© Airbus Helicopters/Lorette Fabre© Airbus/A. Pecchi

S. 26-27© Airbus

S. 28-29© Airbus/P. Cabellos del Sol© ESA 2016

S. 30-31© Airbus/A. Doumenjou, P. Masclet,

S. 32-33© Airbus/D. Eskenazi© 2005 ESA-CNES-ARIANESPACE/
Photo Service Optique Vidéo CSG© Airbus/H. Goussé, W. Schroll

S. 34-35© GettyImages/Adventure_Photo© Airbus/R. Gnecco-aircam© Airbus/Transpose/A³ by Airbus Group© Airbus/Vahana/A³ by Airbus© Airbus/Christian Brinkmann H© ESA 2016
© Airbus Helicopters© Airbus Defence and SpaceS. 36-37

S. 8-9

S. 10-11© Airbus/ A. Pohlmann, P. Pigeyre

S. 12-13© Airbus/J. HartleyS. 14-15© Airbus/A. Pohlmann

S. 16-17© Airbus/W. Schroll© Airbus Defence and SpaceS. 18-19© Airbus/A. Pohlmann

S. 20-21© ESA/ATG medialab© GettyImages/Bjorn Holland© Airbus/A. Doumenjou, A. Tchaikovski© Airbus Defence and Space GmbH/Juergen Dannenberg

S. 22-23© Airbus/A. Pecchi, P. Pigeyre,

Und X.

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Gestaltung und Produktion:
Text: The Clerkenwell Consultancy
Druck: Chirat.

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2 rond-point Dewoitine
BP 9011231703 Blagnac Cedex
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Niederlande