研究報告

研究報告

白 書 ２０１７
白 書 ２０１７

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ソーシャルセクターとの対話と協働

東京財団

東京財団

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ソーシャルセクターとの対話と協働〒106-6234〒106-6234
東京都港区六本木
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六本木グランドタワー
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CSR
CSR白書
2017

ソーシャルセクターとの対話と協働
ソーシャルセクターとの対話と協働

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CSR白書 2017

ソーシャルセクターとの対話と協働

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刊行によせて

社会課題解決に向けた企業努力の実態と方向性を明らかにすべく始めた「CSR企業調査」も今回で 4 度目を迎えた。その間、国連による「持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals: SDGs）」の設定などを通じて、企業に期待される役割はさらに大きくなった。日本国内でも、スチュワードシップ・コードの制定などを通じて、投資家の責任投資原則（Principles for Responsible Investment:
PRI）の重要性が認識されるようになってきた。有効な CSR 活動は優良企業である
ための必須条件の一つになっている。
今年の『CSR 白書』は「ソーシャルセクターとの対話と協働」をテーマに据えて、企業が社会課題解決に努力するステークホルダー、特にソーシャルセクターとどのように関わり合い、効果を上げていくことができるかを検討している。以下の分析に見るように、現状では、企業とソーシャルセクターとの対話も協働も改善の余地がある。この調査結果をきっかけとして、企業とソーシャルセクターの両方で協働の重要性が認識され、有効な社会課題解決に向けた動きが活発化していくことを願いたい。
本書も、そして過去の『CSR 白書』の刊行も、多くの方々からの協力を得て可能になった。特に「CSR 企業調査」の回答企業のみなさまと、ご協力いただいた
有識者の方々に感謝の意を表したい。
2017 年 11 月

公益財団法人東京財団理事長
星 岳雄

1

目

次

刊行によせて第1部

星 岳雄…………………………………………………………………………………………………………… 001

いま、見直すステークホルダーとの関係
高まる期待と圧力、求められる対話と協働

資料篇「障害者の雇用の促進等に関する法律（障害者雇用促進法）」の現在……………………………………………………………………………………………………………………………… 104
第４回「CSR 企業調査」質問票… ……………………………………………………………………… 109

鈴木 隆……………………………………………………………………………………………………………………………… 006

CSR を拓く対話と協働

執筆者略歴……………………………………………………………………………………………………………………………………… 124―第 4 回「CSR 企業調査」分析
倉持 一……………………………………………………………………………………………………………………………… 014

第2部

対話と協働をつなぐ

SDGs 時代の CSR 活動―ソーシャルセクターとの協働の意味
金田 晃一… ……………………………………………………………………………………………………………………… 046【コラム】持続可能な開発目標（SDGs）―日本政府による新たな価値創造への取り組みと国際評価
寺﨑 直通… ……………………………………………………………………………………………………………………… 058

ソーシャルセクターの立場から見た企業とのエンゲージメント
黒田 かをり……………………………………………………………………………………………………………………… 061

評価者の立場から見た企業とソーシャルセクターとの協働後藤 敏彦… ……………………………………………………………………………………………………………………… 072

政府系年金基金のスチュワードシップ活動― GPIF における「建設的な対話」と協働
庄司 貴由… ……………………………………………………………………………………………………………………… 082

障害者雇用で価値創造を実現する対話と協働の実践
倉持 一……………………………………………………………………………………………………………………………… 088

2

3

公益財団法人東京財団について
非営利・独立の民間シンクタンクとして、さまざまな問題の本質を見極め、同時に生活感覚や現場感覚を大切にしながら、具体的な政策を実現するために世の中に働きかけているほか、社会に対する志と、広い視野・深い知恵を持った人材を国内外で育成するプログラムを運営している。政策研究と人材育成を両輪に、社会をよりよく変えていくことを目指して活動している。

CSR 研究プロジェクトについて
国境を越えて広がり複雑化していく、環境問題や経済格差、人権尊重などの社会的な課題の解決に向け、組織力と資金力を持つ企業セクターの役割に期待する声が、以前にも増して高まっている。そのような企業セクターが持つ強みを戦略的に活か

第

1

部

して社会課題を解決するというアプローチを、日本にももっと広げられないだろう
か―。緊縮財政の中、政府部門だけの取り組みに硬直化することなく、広く民間部門を巻き込んだ公益活動を日本に醸成していくことを目指して、東京財団は下記の有識者による委員会の下、「CSR 研究プロジェクト」を開始。初年度である 2013年度から、企業の社会課題解決に対する認識を切り口に実態を探る「CSR 企業調査」（アンケート、事例研究等）を行い、2014 年度から『CSR 白書』を刊行している。

東京財団 CSR 委員会委員
有馬 利男	国連グローバル・コンパクトボードメンバー、
グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン代表理事
岩井 克人（座長代理）	公益財団法人東京財団名誉研究員、国際基督教大学客員教授、
東京大学名誉教授
川口 順子	公益財団法人東京財団名誉研究員、明治大学国際総合研究所フェロー、元外務大臣

4小宮山 宏（座長）

株式会社三菱総合研究所理事長、元東京大学総長

笹川 陽平

公益財団法人日本財団会長

高巖

麗澤大学大学院経済研究科教授

星 岳雄

公益財団法人東京財団理事長

いま、見直すステークホルダーとの関係

社、双方にとっての利益を実現する経営や事業を進めていくことを意味する。 アン
ケートやヒアリング による調査 からうかがえることは、 &65 部門のみならず、経営
第1部

いま、見直すステークホルダーとの関係

層もしくは社員一人 ひとりが、さまざまな「統合」の方法を試みている ことである  。
図図１
企業における社会課題 と事業運営 の「統合」 
企業における社会課題解決と事業活動の「統合」

高まる期待と圧力、求められる対話と協働鈴木 隆

多様化・複雑化する社会課題は解決の方向に向かっているか

出所：東京財団 

企業活動を社会課題解決の視点から調査分析するアプローチの下、東京財団
CSR 研究プロジェクトが 2014 年に『CSR 白書』の刊行を始めてから、３年が経った。一貫して主張してきたのは、社会課題解決と事業活動の「統合」である。これは、社会にとっての利益（SDGs に代表される社会課題解決への貢献）と会社にとっての利益（事業活動への貢献）の二つの評価軸（図１の縦軸と横軸）を用い



出所：東京財団

国際協調路線の変容と行政の守備範囲のさらなる縮小
大企業の「 統 合 」の 方 法 に つ い て は 、『 CSR 白 書 2014』東 京 財 団 、2014 年 、『 CSR 白 書 2015』
同 、2015 年 を 参 照 の こ と 。ま た 、中 小・中 堅 企 業 や 業 界 団 体 に お け る 進 め 方 に つ い て は 、「 第 4部 小 さ い か ら こ そ『 で き る 』― ― 中 小 企 業 が 取 り 組 む 社 会 課 題 解 決 」『 CSR 白 書 2016』同 、2016
３年前、われわれは、行政の機能の限界と社会における課題の広がりとして、社
年 、 140-166
頁を参照のこと。

1

会課題が国境を越え、複雑化・細分化されていること、国境を越えたレベルでは、

1て、社会と会社、双方にとっての利益を実現する経営や事業を進めていくことを意

各国政府の合意や行動には時間がかかること、国・地方レベルでは、主として先進味する。アンケートやヒアリングによる調査からうかがえることは、CSR 部門の国においては高齢化の進展により行政部門の拡大は現実的でなく、課題の機動的なみならず、経営層もしくは社員一人ひとりが、さまざまな「統合」の方法を試みて解決も難しいこと、などを指摘した。

1

いることである 。

最近３年の環境変化としては、まず、グローバルな社会課題に対する国際協調路

一方、広く世界に目を向けると、この３年間に社会が激変する中で、社会課題は線の変容が挙げられるだろう。2008 年のリーマンショック、その後のユーロ危機

解決の方向にあるといえるだろうか。むしろ課題は多様化・複雑化し、解決のハーを乗り越えてきた国際協調路線の変化の象徴として、2016 年６月、英国においてドルはより上がっているといえないだろうか。ここでは、３年間の国内外の環境変

欧州連合（EU）離脱の是非を問う国民投票が行われ、EU 離脱が EU 残留への投票化を踏まえた上で、４回目を迎えた「CSR 企業調査」分析や本書所収の有識者にを上回ったこと、2016 年 11 月、アメリカ大統領選挙において、保護主義的な通商

2よる論考から導かれる CSR の現状と課題、特に「ソーシャルセクター との対話と政策（環太平洋パートナーシップ協定［TPP］撤退、北米自由貿易協定［NAFTA］

協働」について論じてみたい。

見直し）や移民・難民に対する厳格な政策を訴えたトランプ氏が勝利したことが挙げられる。
その変容の背景には、さまざまな要因の積み重ねがある。中でも大きな要因として見落とせないのが、深刻化する移民・難民問題である。主としてシリア・アフガ

1 大企業の「統合」の方法については、『CSR 白書 2014』東京財団、2014 年、『CSR 白書 2015』同、2015 年を参照のこと。また、中小・中堅企業や業界団体における進め方については、「第４部 小さいからこそ『できる』――中小企業が取り組む社会課題解決」『CSR 白書 2016』同、2016 年、140-166 頁を参照のこと。

ニスタン・南スーダンからの難民はこの数年で急増し、難民・庇護申請者の合計は2016 年末に 2,500 万人を超え、1,500～2,000 万人前後で推移していた 2013 年末まで

2 既刊の『CSR 白書』では、企業セクター・行政セクターに並ぶ重要なセクターとして、NGO、NPO などの専門家を「市民セクター」と称してきたが、本書より「ソーシャルセクター」と称する。

6

高まる期待と圧力、求められる対話と協働﻿

7

に比べ、この３年で急激に増加している 3。にもかかわらず、リーマンショック以降

会課題に対してなんらかの取り組みを実践中である状況 5、他方で、多くの企業で、に顕在化した、国内での格差問題を抱え、各国の対応はさまざまな状況である。先役員や社員を対象に SDGs に関する研修プログラムなどを実施してきたが、結果と進国での景気（税収）の低迷が続く中で、ボーダーレスな社会課題解決に国家が役しては、「CSR 担当部署以外」の SDGs への認識・理解は高いとはいえない状況で割を果たすことは、難しくなってきている。

ある 6。
『CSR 白書 2016』において期待した、「SDGs をきっかけに、日本企業の強みがさらに活かされ、社会がより良いものになり、そこに日本企業が貢献し、競争力が高企業への期待と圧力は高まっている

まる」という理想と、現実とのギャップをどう埋めていくのか、東京財団としても一方、企業の社会課題解決に対する期待と圧力は高まるばかりである。2015 年

現状把握のみならず、具体的な解決策についても今後問題提起していきたい。

９月、国連総会において「持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」が採択された。このアジェンダは、それまでの「ミレニアム開発目標（MDGs）」の後継となるもので、その中で掲げられた 17 の目標と 169 のターゲットが持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals: SDGs）である。先進国による途上国支援の色彩

あらためて、社会課題の解決に“必須”のソーシャルセクターとの対話と協働に注目するが強かった MDGs に対し、SDGs は先進国を含めた全世界の共通目標とされた。上『CSR 白書 2017』では、さまざまな日本の CSR の課題の中から、ステークホル記のように行政の守備範囲が縮小する中、SDGs の達成における企業への国際社会ダー（特にソーシャルセクター）との「対話と協働」に注目する。
その理由としては、繰り返しになるが、SDGs やパリ協定に見られるように世界の期待は高まっている。
また、環境分野に注目すれば、2015 年 12 月に採択、2016 年 11 月に発効したパリ

規模で解決すべき社会課題が提示され、企業への期待と圧力が高まる一方で、企業協定も企業にとっては大きな期待と圧力となる。パリ協定は、1997 年に採択されの単独の努力では限界があり、さまざまな立場のステークホルダー、特に社会課題た京都議定書以来の、気候変動抑制に関する多国間の国際的な協定（合意）であを熟知し、その解決のヒントを与えてくれるソーシャルセクターとの対話と協働がる。2050 年以降に世界の温室効果ガスの排出量を実質的にゼロにすることを目標

重要と考えたからである。

としており、国だけでなく、企業の環境対策に大きな影響を及ぼす可能性がある。

これに対し、現状はどうか。これまでの「CSR 企業調査」の結果から、多くの日本でも、パリ協定を踏まえ、中期目標として 2030 年度に 2013 年度比 26% 削減、企業がステークホルダー対話を実施しているものの、ソーシャルセクターとの対話

4

長期的目標として 2050 年に 80% 削減の達成を目指すこととしている 。

の実施率が、「株主・投資家」「顧客・消費者」「従業員」「地域社会・コミュニティ」

東京財団では、『CSR 白書 2016』の巻頭論考「あらためて『統合』の意義の確認「サプライヤー、ビジネスパートナー」に比べ相対的に低いことがわかっており、を ― SDGs の導入は日本企業をどう変えるのか」において、各企業が SDGs を

前々回（2014 年実施）と前回
今回の調査でもその状況に変化はなかった 7。さらに、きっかけに、自社 CSR の捉え直しの動きが出ていることを論じた。同書発行後に（2015 年実施）の調査結果で気付いた「傾向」が今回の調査でも確認された。すな

実施したアンケート、第４回「CSR 企業調査」では、SDGs の 17 目標に沿った形
で、「社会課題」への関心・解決のための実践について質問した。この調査結果から見えてきたのは、一方で、対象となる社会課題の固定化が懸念されるものの、日詳しくは、本書 20-26 頁を参照のこと。

3 国連難民高等弁務官事務所（UNHCR）“Global Trends Forced Displacement in 2016”（http://www.unhcr.
org/statistics/unhcrstats/5943e8a34/global-trends-forced-displacement-2016.html）による。2016 年末時点で、紛争や迫害を逃れ、家を追われた人の数は約 6,560 万人、うち難民は約 2,250 万人、庇護申請者は約 280 万、国内
避難民は約 4,030 万人。

6
東京財団「CSR 企業調査」では、毎年、自由記入として、経営層・業務執行部門・CSR 推進部門それぞれの「CSR を進める上での課題」を聞いているが、「SDGs」に代表される社会課題の取り組みに積極的な企業でも、「経営層・業務執行部門での社会課題の認識が不十分」と答える企業は少なくない。
また、企業活力研究所が上場企業 2,757 社を対象に 2016 年 11～12 月に実施した「社会課題（SDGs 等）解決に向けた取り組みと国際機関・政府・産業界の連携」に関する調査（回答 143 社）によれば、「SDGs に取り組む上での課題」として挙がった最多の課題が「社内の理解度が低い」（57.7%）であった。グローバル・コンパクト・
ネットワーク・ジャパン（GCNJ）と地球環境戦略機関（IGES）が共同で、GCNJ 会員 233 企業 / 団体を対象に2016 年９月に行ったアンケート調査では、「SDGs が経営陣に定着」が 28％、「中間管理職に定着」はわずか５％
であった。

4

7

本企業の多くは（少なくとも CSR 担当部署としては）、既に SDGs で提示された社

85

環境省「長期低炭素ビジョン」2017 年３月。

『CSR 白書 2016』東京財団、2016 年、21-28 頁、本書 26-30 頁を参照のこと

高まる期待と圧力、求められる対話と協働﻿

9図２

日本企業の CSR の強みと弱み

課題発見（社会との接点づくり）

組織への内包化（課題の受けとめ）

課題解決●重要な課題発見の機会で、社会との接点ともなる「対話」の機会が少ない●変容する社会や多様な視点の取り入れが不足しがち企業とソーシャルセクターの対話と協働の実態・あるべき姿
ソーシャルセクターの強みとしてさまざまな点が挙げられるが、企業との連携の観点からは、特に下記の点に注目したい。ただし、対象となる社会課題の内容・
ソーシャルセクターの活動の規模や歴史により、必ずしもすべてに当てはまるもの●結果として課題発見を偶然に頼る場合が多くなりがちではない。

●発見した課題を、組織がしっ
かり受けとめる仕組みづくり
はまだまだ・専門性：特定の社会課題への強い関心から、社会課題の発生原因・解決方法への●不足しているのは「CSR マイ
ンドを有する人材育成」、「組織で共有できる具体的な目標設定（KPI 等）」●技術力や組織力といった自社の強みを発揮し、社会課題を解決する十分な能力はある●問題はここに至るかどうか

知識・経験、また、自らが対応できないときの人脈を豊富に有している。
・機動性：社会課題に常に関心を持っており、リソースを集中させているため、課題の発生に対して（場合によっては発生前段階から）機動的な対応ができる。
・第三者目線 / 客観性：特定のステークホルダーとの利害関係が弱いことから、課題
に対してステークホルダーと関わる際に、第三者目線・客観性を保つことができる。
・地域との連携：社会課題を抱える地域の行政・企業・住民との関係性は、商品やサービスを提供する企業と地域の関係性とは異なる（事業所・工場などがあって地域の税収や雇用と密接に関係している場合を除く）。
一方で、ソーシャルセクターの弱みは、営利を主たる目的としていないことから、
組織力・資金力にあるとされる。これまでの『CSR 白書』でも指摘してきたとおり、

出所：東京財団

組織力・資金力は企業セクターの強みである。この部分が補完されるとすれば、企業とソーシャルセクターとの連携は双方にとって大きな効果があるはずである。
8

わち、ソーシャルセクターとの協働実施率の低下傾向である 。

東京財団「CSR 企業調査」では、協働を行わない最大の理由は「接点がない」

ソーシャルセクターとの対話と協働について、これまでも、ステークホルダー「適切な相手がわからない」となっている 10。日本企業と国内外のソーシャルセク（特にソーシャルセクター）との対話が社会課題の発見に有効であること、一方で、ターとの連携の状況を包括的に分析することは現実的にはできないが、企業やソー

重要な社会課題発見の機会で、多様なステークホルダー（特にソーシャルセクター）

シャルセクターへのヒアリングから、対話と協働が理想どおりには進んでいない面との対話が少ないことを指摘してきた（図２参照）。本書では、有識者に論考の執があること、およびその理由について、以下のような示唆を得た。

筆を委託する一方で、東京財団独自に企業やソーシャルセクターへのヒアリングを実施 9 して、対話と協働の実態・課題・対策を検討する。

・東日本大震災は、「健全な社会がないと、健全な企業活動は成り立たない」という意味で、企業セクターが「社会の中の企業」であることを強く自覚した、CSR
にとっても大きな出来事であった。あれから６年が経って、企業セクターの社会課題への認識や、ソーシャルセクターとの連携の経験は深まったものの、その次8 本書 30-31 頁を参照のこと。なお、同様の傾向は、「東洋経済 CSR 調査 業種別集計結果」における質問項目「NPO・NGO との連携」の回答率の低下からも見受けられる。
9

10

企業６社、ソーシャルセクター５団体に対し、2017 年５～７月にヒアリングを行った。

に何をしたらよいのか、悩んでいる企業は多いのではないか。
10 『CSR 白書 2015』東京財団、2015 年、26 頁など。

高まる期待と圧力、求められる対話と協働﻿

11・一方で、東日本大震災を一つの契機として、ソーシャルセクターに何かをしてもらわなくても、自分たちで考えて、ソーシャルセクター顔負けの社会貢献、具体的には、社会的に弱い立場にある人の自立を促す活動をしている企業も多い。

まずは、対話から以上を総括すれば、ソーシャルセクターの対話と協働という観点からは、まずは・別の視点として、企業が事業活動として取り組むには、ソーシャルセクターが関「対話」の重要性を再認識すべきということになろう。対話は、社会課題を解決す

わる社会課題、それを解決する事業のボリュームが小さいのではないか。一部のる上での起点としての、社会課題の認識段階として重要なことは既に述べたが、異ソーシャルセクターを除いては、社会課題は地域に限定されたものが多く、それなる立場の人々、特に、必ずしも対価を前提とせずに社会課題に取り組むソーシャが分断されたものである限りは、企業が参入するほどのマーケットにはならない

ルセクターの人々とのコミュニケーションを成立させることにより、CSR 部門ののではないか。

みならず、さまざまな部門の社員にとって大きな成長の機会となる。最終的に、すべての社会課題の解決には取り組むことはできないにしても、その課題に対し、自さまざまな課題はありうるが、両者の強みを活かすために、本書第２部の有識者の論考で、企業、ソーシャルセクター、評価者それぞれの立場から、次のような提案・指摘がなされている。

分・自社が何をすべきかの議論（アウトサイドイン・マーケットアウト）をとおし、自分・自社の強みや意義を再確認する意義は大きい。
一方で、対話、あるいは対話を協働につなげる前の段階で、東京財団「CSR 企

まず、企業の立場からは、ソーシャルセクターとの間で、CSR 活動をとおして解決・軽減したい社会課題を共有するだけでなく、活動をとおして企業側で獲得し業調査」やヒアリングからうかがえることは、多くの企業では、CSR 活動の目的・意義が役員や社員には十分に共有されていない現状である 13。

たいメリットについても対話の初期段階から共有すべきこと。一方で、対話の中で

これは、『CSR 白書 2015』で既に「内包化」というプロセスで挙げた課題である。

対等性を維持し、相互補完性を見出しながら、互いの役割や強みを尊重して協働プ

冒頭に述べたように社会課題が多様化・複雑化する中で、自社が取り組むべき社会

ログラムを策定していくこと。

課題は何か、社会課題の解決に自社がどう貢献できるのか、自社のあるべき姿の実

次に、ソーシャルセクターの立場からは、日本ではソーシャルセクターが必ずし現を社会課題の解決をとおしてどう達成するのかを、ソーシャルセクターとの対話も存在感があるわけではないという前提の下、まずはソーシャルセクターがその役を最大限に活用して、社内でしっかりと議論し、コンセンサスをつくるべき時期に割をしっかりと果たした上で、互いをパートナーと位置付け、目的を共有し、互いきている。

の理解を深め、正直に接することが重要であること。さらに、そのコミュニケー

東京財団としても、社会課題解決と事業活動の「統合」を、CSR 活動の長期的ションを円滑にしたり、全体としての事業規模を大きくすることに「中間支援組な目標として提示してきたが、多種多様な商品・サービスを提供する企業や、広範

11織」 の貢献可能性が高いこと。

な地域にステークホルダーを有するグローバルな企業に対して示すべき方向性とし最後に、評価者の立場からは、企業が、社会課題≒公益は国家が担うものというて妥当なのか、あらためて検討していく予定である。CSR 活動において評価軸は

無意識のバイアスを、自らが打ち破るべきこと、社員が社会活動に積極的に取り組必要なのか、必要だとしたらどのような評価軸が妥当なのか、企業の実態を踏まえ

12

むことをさらに促進すべきこと 、等である。

た上で考察を深め、社内外での活動の判断基準となるものを提示していきたいと考える。

11 中 間 支 援 組 織 と は、 一 般 に、 市 民、NPO/NGO、 企 業、 行 政 な ど の 間 に 立 ち、NPO/NGO の さ ま ざ まな活動を間接的に支援する組織である。
中間支援組織が活躍している実例に、損害保険ジャパン日本興亜が日本 NPO センター・NPO 支援センター（42 団体）・各地域の環境団体（60 団体）と協働して実施した市民参加型の環境イベント「SAVE JAPAN プロ
ジェクト」がある。中間支援組織である日本 NPO センターおよび NPO 支援センターが、全国規模のプロジェク
トの実現に重要な役割を果たしている（公共経営・社会戦略研究所「『SAVE JAPAN プロジェクト 2015』SROI
評価レポート」［2016 年８月 29 日］より）。
12 企 業 か ら ソ ー シ ャ ル セ ク タ ー へ の 社 員 の 一 定 期 間 の 派 遣 は、 こ れ ま で に『CSR 白 書 』 で 紹 介 し た 事
例（『CSR 白書 2014』東京財団、2014 年、34-37 頁）のほか、西武信用金庫から NPO 法人 ETIC へ１年半職員を派遣、派遣終了後もその経験を活かす形で登用した例もある（内閣府ウェブサイトより）。

12

13 東京財団第４回「CSR 企業調査」では、「CSR の理解を深め、関心を高める社内研修・教育を行えた」
かどうかとの質問に対して否定的な回答が他の質問との比較で相対的に多い（本書 39 頁「図表 26」）。
また、企業市民協議会（CBCC）が、経団連会員企業 1,363 社を対象に 2017 年１～２月に実施した「CSR 実態調査」（回答 167 社）によれば、「CSR をさらに推進するために、どのような課題があるか」との質問に対して、あてはまるという回答が最多の課題が「CSR に対する従業員の理解と行動」（149 社）であった。また、「CSR への取り組みを各部門や全従業員に浸透させるために、どのような課題があるか」との質問に対し、あてはまるという回答が最多の課題が「CSR への認識共有が難しい」（144 社）であった。

高まる期待と圧力、求められる対話と協働﻿

13

第1部

いま、見直すステークホルダーとの関係

図表 1： 社会課 題の変更
図表１：社会課題の変更

C SR を拓 く 対 話 と 協働
― 第４回「CSR 企業調査 」 分 析

倉持 一

出所：東京財団

 2015 年 9 月、150 を超える国連加盟国の 首脳が参加した国連本部の会議におい
１．東京財団「CSR 企業調査」について（１）本調査の構造
東京財団 CSR 研究プロジェクトでは、これまで３回、「CSR 企業調査」を実施し採択されたのが 「我々の世界を変革する：持続可能な開 発のための 2030 ア ジェダ」である。このアジェンダは「 ミレニアム開発目標（ MDGs）」の 後継となるもだが、その中で 掲げられた 17 の目標と 169 のターゲット が SDGs である（図表 2）てきた。今回の調査 1 でも基本的な方針に変更はない。東京財団「CSR 企業調査」の基本方針とは、社会課題を中心として組み立て、そこにソーシャルセクターとの出所：東京財団

関わりを加味するということだ。CSR に関する類似の調査では、企業活動が中心

図表 2： SDGs の 17 目標（ 日本語版）
出所：東京財団になっていることが多い。しかし、われわれは、CSR の本質は社会課題の解決に

図表２：SDGs の 17 目標

あると見ている。そこで、今回の第４回調査では、社会課題に関して若干の変更を

 2015 年 9 月、150 を超える国連加盟国の 首脳が参加した国連本部の会議において加えた。それは、従来の東京財団独自に設定してきた 10 項目の社会課題を、持続可能な開発目標（SDGs）に基づく 17 項目に改めたことだ（図表１）。
2015 年９月、150 を超える国連加盟国の首脳が参加した国連本部の会議において採択されたのが「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための 2030 アジェン

採択されたのが 「我々の世界を変革する：持続可能な開 発のための 2030 ア ジェンダ」である。このアジェンダは「 ミレニアム開発目標（ MDGs）」の 後継となるものだが、その中で 掲げられた 17 の目標と 169 のターゲット が SDGs である（図表 2）。

ダ」である。このアジェンダは「ミレニアム開発目標（MDGs）」の後継となるものだが、その中で掲げられた 17 の目標と 169 のターゲットが SDGs である（図表

図表 2： SDGs の 17 目標（ 日本語版）

２）。
この SDGs に対しては、「先進国の社会課題へのフォーカスが弱い」「MDGs の成果と課題が活かされていない部分がある」などといった批判もある。しかし、われわれがいかにして人間と地球の持続可能性を維持したまま経済的発展を今後も遂げていくのかという重要な課題に対して、明確な目標を列挙した意味と意義は大きい。グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）なども、SDGs
1 今回（第４回）調査は 2016 年に、前回（第３回）調査は 2015 年に、前々回（第２回）調査は 2014 年に、第１回調査は 2013 年に実施。調査結果はそれぞれ本書、『CSR 白書 2016』、『CSR 白書 2015』、『CSR 白書 2014』に掲載。

14

出所：グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）「持続可能な開発目標（SDGs）」（http://
ungcjn.org/sdgs/index.html）。

出所：グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）「持続可能な発目標（ SDGs）」（http://ungcjn.org/sdgs/index.html）。
2CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析

15

出所：グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）「持続可能な開発目標（ SDGs）」（http://ungcjn.org/sdgs/index.html）。

図表
4：SDG Compass
Compass
図表４：SDG

図表３：前回までの「CSR 企業調査」で明らかになった日本企業の CSR の課題
課題発見（社会との接点づくり）●重要な課題発見の機会で、社会との接点ともなる「対話」の機会が少ない●変容する社会や多様な視点の取り入れが不足しがち●結果として課題発見を偶然に頼る場合が多くなりがち

組織への内包化（課題の受けとめ）

課題解決●発見した課題を、組織がしっ
かり受けとめる仕組みづくりはまだまだ●不足しているのは「CSR マイ
ンドを有する人材育成」、「組織で共有できる具体的な目標設定（KPI 等）」●技術力や組織力といった自社の強みを発揮し、社会課題を解決する十分な能力はある●問題はここに至るかどうか

出所：Global Reporting Initiative（GRI）、国連グローバル・コンパクト（UNGC）、持続可能な開発のための
出所：Global
Reporting Initiative(GRI)、国連グローバル・コンパクト、持続可能
出所：東京財団の理解促進などのため積極的な活動を開始している。以上の状況を鑑み、今後、
SDGs が日本企業の CSR にとって一つのベンチマークとなりうると判断し、今回の調査で社会課題の変更に踏み切った。

世界経済人会議（WBCSD）「SDG Compss: SDGs の企業行動指針― SDGs を企業はどう活用するか」５頁（https://sdgcompass.org/wp-content/uploads/2016/04/SDG_Compass_Japanese.pdf）。

な開発のための世界経済人会議（ WBCSD）「SDG Compss: SDGs の企業行動指針――SDGs を企業はどう活用するか」 5 頁

CSR の課題は、次の３段階のプロセスにそれぞれ埋め込まれていた。すなわち、（https://sdgcompass.org/wp-content/uploads/2016/04/SDG_Compass_Japanese.
「社会課題発見」、「組織への内包化」、「実践による課題解決」である（図表３）。

pdf）。

ここで図式化したように、本来、CSR による社会課題解決のプロセスは、①「課さて、昨年刊行した『CSR 白書 2016』で明らかになったのは、決して歩みを止

題発見」からスタートし、②「組織への内包化」に関する議論を経て、具体的なめることのない社会の存在と、それに対応した企業経営の必要性だ。SDGs の発効

CSR プログラムが実行に移され、③その成果として「社会課題の解決」がもたらという、CSR にとっても大きなインパクトになるであろう国際的な動きを踏まえ、いま一度、企業と社会との関係性に焦点を合わせた。あらためて社会課題解決と事業活動との統合を訴え、日本企業の CSR が抱える問題点を指摘し、CSR 活動を加速させる「打ち手」は何かを明らかにした。それを、われわれは「変わり続ける社
会、生き残る企業」の条件だと取りまとめた。CSR は、企業内から社会を眺めてされる。この一連の流れを、事業活動と統合する形でスムーズに回す（流していいずれにせよ、
SDGs が発効したことで、企業による社会課題解決のプロセスがく）ことが必要となる。り組みやすくなったことは歓迎すべきことである。
このように体系化され、取この考え方は、「SDG Compss: SDGs の企業行動指針― SDGs を企業はどう活

こうした背景事情をもとに、われわれは 4 回目となる「CSR 企業調査 」の枠組み
用するか」で示された５つのステップ（図表４）と、基本的には通ずるものだ。異をつくり出した。まず、ステークホルダーに対する認識、 ソーシャルセクター とのなるのは、われわれは、社会課題解決のプロセスを「ステップ４：経営へ統合すいる時代から、企業の社会的な存在意義や社会課題解決への対応力などを俯瞰的に協働の現状、
自社 CSR に対する成果認識など、これまでの企業調査 と同様に、 定る」のように、一つのステップとして個別に抽出される形ではとらえていない点

客観視する時代へと移行した。それが「インサイドアウト」から「アウトサイドイ

点観測として、繰り返しにはなるが企業側に尋ねている。 また、 ステークホルダーだ。われわれは社会課題解決のプロセス全体が事業活動（経営）と統合されるべきン」へという大きな流れである。これからは、「できることをやる」という意識をだと考えている。また、ステークホルダーとの対話やソーシャルセクターとの協働に関する重要事項については深掘りを進めるため、新たな質問も用意した。 合理的脱し、「社会課題解決のために何ができるのかを考え抜く」ことが重要だ。そのたも、社会課題解決のプロセス全体で行われるべきだと考えている。
配慮への対応状況も新たに追加した項目の一つである。
これらさまざま な角度からめにも、「統合」と「アウトサイドイン」の２つの能力が必要となる。

現代的な CSR に切り込む設問を用意することによって 、日本企業の CSR の 成熟化『CSR 白書 2016』でも示したが、前回までの調査で浮き彫りとなった日本企業のいずれにせよ、SDGs が発効したことで、企業による社会課題解決のプロセスがこのように体系化され、取り組みやすくなったことは歓迎すべきことである。

と新たに浮かび上がった課題を提示したい と考えた。

また、今回は、 SDGs のインパクト、合理的配慮への対応状況といった、ここ最16

近の社会情勢を踏まえた 質問も行っている （図表 5）。「変わり続ける社会」に日本
CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析

17

企業はどう対応しているのか。これは、『 CSR 白書 2015』で提示した「社会に応え

（２）回答状況

図表５：今回の「CSR 企業調査」の基本構造
定点観測（回目）を通じて、
これまでの変化を見る
日本企業の&65は本当に進化・深化してきたのか、課題はどこにあるのか×

以上の点を踏まえ、東京財団では、2017 年９月５日、公開情報をもとに東証一部上場企業、主要非上場企業、主要外資系企業約 2,400 社に質問票を郵送した。回答期限は 11 月30日に設定し、郵送またはメールにより197 社から回答を得た。このうち148 6'*V元年＝年を踏まえ、社会に対する企業の認識や対応の変化はあるのか、どこにあるのか 「統合」を進める&65経営

⁃‐ 社会と会社の視点‐ 経営・仕組みレベル、
人材育成レベル等

１）今回も約 200 社から回答

 6'*Vのインパクトを見る これまでの質問の深堀り社（約 75％）は、前回の調査でも回答いただいた企業である。80 社近い企業からは、第１回から今回の第４回までのすべての「CSR 企業調査」に回答いただいている。

「社会課題」の関心・解決のための実践について、6'*Vの
目標に沿った形で質問

詳細はこの後の結果分析をご覧いただくとして、約 25% の企業が入れ替わっているにもかかわらず、CSR 推進体制の現状や過去３回の調査結果の大きなトレン これまでの質問の深堀り ステークホルダーとの「対話」

⁃ステークホルダーの優先順位

ドには影響が出ていない（後述する、ステークホルダー対話などを除いて）。これ

 ソーシャルセクター（1*2・132
など）との「協働」

⁃合理的配慮に関する取り組み

⁃&65活動自己評価

は、企業の入れ替わりが分析結果に大きな影響を及ぼしていないことの一つの証拠 &65の推進に伴う「成果認識」
出所：東京財団である。その意味で、約 37% が入れ替わった前回調査同様、今回の企業調査の結

果も、日本の主要企業の CSR の現状を的確に示しているといえよう。









こうした背景事情をもとに、われわれは４回目となる「CSR 企業調査」の枠組
みをつくり出した。まず、ステークホルダーに対する認識、ソーシャルセクターとの CSR に関する企業調査が行われている。数多くの回答依頼が寄せられている中で、本調査にご協力いただいたことに、ここであらためてお礼を申し上げたい。
２）回答企業はどのような企業かの協働の現状、自社 CSR に対する成果認識など、これまでの企業調査と同様に、

今回調査の回答企業 197 社の企業規模はどうだろうか。これまでの調査と同様、定点観測として、繰り返しにはなるが企業側に尋ねている。また、ステークホル

この調査は無作為抽出ではなく、主に上場企業を対象に質問票を郵送している。

ダーに関する重要事項については深掘りを進めるため、新たな質問も用意した。合よって、回答企業の多くが比較的規模の大きな企業ということになる。しかし、決理的配慮への対応状況も新たに追加した項目の一つである。これらさまざまな角度して無視できない数の企業からは、東京財団のウェブサイトを通じ自主的な回答をから現代的な CSR に切り込む設問を用意することによって、日本企業の CSR の成頂いている。こうした企業は、限られたマンパワーや予算で CSR に取り組んでい熟化と新たに浮かび上がった課題を提示したいと考えた。

ると思料されるが、回答状況を確認する限り、大企業に引けを取らない取り組みを

また、今回は、SDGs のインパクト、合理的配慮への対応状況といった、ここ最見せている。CSR 時代ともいわれる現在の企業経営環境の中で、企業規模の大小

近の社会情勢を踏まえた質問も行っている（図表５）。
「変わり続ける社会」に日本が CSR 実践の要求の度合いを左右しないことは、理論的、道義的に理解すべきこ

企業はどう対応しているのか。これは、『CSR 白書 2015』で提示した「社会に応えとではあるが、あらためて、CSR に先進的な中小企業の存在と社会課題解決に向る『しなやかな』会社」にどれだけ近付けているかを問うものだ。

けた努力を認識した次第である。

結果として、今回の「CSR 企業調査」も質問事項が多く内容も複雑となった。

具体的な数値であるが、回答企業 197 社の中心となったのは、「年間売上高 1,000

特に SDGs に関する質問は、発効から時間がそれほど経っていないこともあり、回

億円超 5,000 億円以下」（図表６）、「総従業員数 1,000 人超 5,000 人以下」
（図表７）と答に苦労した企業も多いようだ。回答率の低さゆえに、せっかく回答を頂いた質問

いった規模の企業である。

でも分析結果の公表を保留するケースもあった。

18

特に、SDGs の発効を受け、2016 年後半から 2017 年にかけては、例年よりも多く

なお、これらの比率は過去の調査と大差ない。おおむね、本企業調査に回答して以上が、前回までの「CSR 企業調査」で明らかになった日本企業の CSR の課題

いただく企業の規模は固定化されてきている。とはいえ、CSR に関する類似の調と、今回の企業調査の構造などである。では、詳しい調査分析結果に入る前に、今査に比べれば、回答企業の規模の幅は比較的に大きいようだ。これも本調査の特徴

回の企業調査への回答状況について述べておこう。

の一つとしてご承知おき願いたい。

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析19

図表６：回答企業全社の年間売上高の比率
無回答 10 億円以下
3
2

100 億円超
500 億円以下
12

1 兆円超
26

5,000 億円超
1 兆円以下14

10 億円超100 億円以下
4

500 億円超
1,000 億円以下
11

1,000 億円超
5,000 億円以下
29

まずは、SDGs の発効のインパクトの大きさを「マテリアリティ2 変更の有無」という視点から聞いた。その結果、約８割の企業は、SDGs の発効が自社マテリアリ
ティの変更に影響を及ぼさなかったと答えた。
「変更あり」と回答した企業にその変更時期を重ねて質問したところ、そのうち約 47% の企業が「未定」「無回答」であり、具体的な変更の時期を把握することができなかった（図表８）。
また、今回の調査においてわれわれは、SDGs 発効によって新たに認識した国内
外の社会課題を聞いているが、これに対する回答を見ても、その影響度は決して大きくない（図表９）。
新規認識率で 25% を超えた社会課題は、いずれも国内の「健康・福祉・高齢化対応」「雇用・労働」「生産消費」「気候変動」の４つの社会課題だけである。しかし、これら４つの国内社会課題は、いずれも、これまでも日本企業が CSR において解単位：％決すべき社会課題として認識してきた事項 3 である。したがって、この相対的に見れば高い４つの社会課題に対する新規認識率も、「新たに認識した」という表現を、

出所：東京財団「新たにその社会課題の存在を知った」ではなく、別の意味で解釈した可能性があ

図表７：回答企業全社の総従業員数の比率
5 万人超
10 万人以下
5

10 万人超4る。
これらの調査結果から導かれるのは、ある事実だ。すなわち、SDGs の発効が日

無回答
4

本企業の CSR に及ぼした影響は限定的だったということである。データだけを見1,000 人以下
14

れば、この結論に至る。しかし、SDGs 自体に日本企業が関心を持っていなかったというわけではない。
前回調査でわれわれは SDGs 発効への関心度を調べている（図表 10）が、その結

1 万人超
5 万人以下30

1,000 人超5,000 人以下
32

5,000 人超
1 万人以下12

果は、企業の SDGs への強い関心を示していたからだ。前回調査結果によれば、過半数を大きく上回る企業が SDGs の発効の関心度を図る質問に「たいへんある」「まあある」と回答している。少なくとも１年前の時点では、多くの日本企業が SDGsに強い関心を持ち、その内容に注目していた。となれば、「日本企業は SDGs に関心を持っていたが、その内容がマテリアリティ変更に至るまでのインパクトを有し単位：％ていなかった」という表現が正しいことになる。
いずれにせよ、前回および今回の調査結果からいえるのは、日本企業の多くは、出所：東京財団

SDGs に対し大枠としては関心を有しているが、具体的内容（17 目標）それ自体は

２．本調査から明らかになったこと

社会課題として把握済みで、既に自社 CSR の範疇内であったがゆえに新規性に乏しく、マテリアリティの変更までには至らなかったということではないか。

（１）SDGs 対応の現状

SDGs で掲げられた目標を基準として新たに設定し直した本調査の社会課題であ先ほど述べたように、具体的な社会課題を列挙した SDGs の発効は、社会課題の20解決を旨とする CSR にとって大きなインパクトであったはずだ。そこでわれわれ

2

自社の CSR 活動に影響を及ぼす重要事項。

は、今回、企業に対して SDGs に関するいくつかの質問を投げかけた。

3『CSR 白書 2016』東京財団、2016 年、『CSR 白書 2015』同、2015 年を参照のこと。

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析21

図表８：SDGs 発行による自社マテリアリティ変更の有無とその変更時期

未回答
10

無回答
4

変更ない
79

図表 10：SDGs 発効の関心度（前回調査）

既に変更済み
19

変更ある
16

1 年以内
34

知らない・
まったくない わからない
24
2

未定
31
１年以上先
16

無回答
0

たいへんある
54

あまりない
38
まあある
77

単位：％
n=32 社単位：％
n=197 社
出所：東京財団

出所：『CSR 白書 2016』東京財団、2016 年、46 頁。

図表９：SDGs の発効によって新たに認識した社会課題

１． 貧困

㻝㻤

国内新規
認識率
（％）
㻥

２． 飢餓

㻝㻤

３． 健康・福祉・高齢化対応
４． 教育

るが、それによって何が明らかとなったのか。今回の調査では、前回までの調査と同様に、各社会課題に対する解決に向けた取り組みの状況を聞いている。

㻞㻟

海外新規
認識率
（％）
㻝㻞

㻥

㻞㻟

㻝㻞

となる。
「女性の地位向上」「生態系の保全」「気候変動への対応」「地域の風土・文

㻡㻠

㻞㻣

㻞㻤

㻝㻠

化」
「高齢化・長寿命化社会」がそれに該当する。

㻞㻣

㻝㻠

㻞㻞

㻝㻝

５． ジェンダー平等

㻠㻤

㻞㻠

㻟㻢

㻝㻤

６． 水と衛生

㻟㻠

㻝㻣

㻟㻥

㻞㻜

７． エネルギー

㻠㻜

㻞㻜

㻞㻣

㻝㻠

８． 雇用・労働

㻡㻣

㻞㻥

㻠㻠

㻞㻞

社会課題に関心を持ち、解決に向けた取り組みを開始していたということになる。

９． インフラ整備・産業化

㻠㻤

㻞㻠

㻟㻥

㻞㻜

この結果も、先ほどの「日本企業は SDGs に関心を持っていたが、その内容がマ

１０． 腐敗・不平等是正

㻝㻥

㻝㻜

㻞㻤

㻝㻠

テリアリティ変更に至るまでのインパクトを有していなかった」との仮説を補強的

１１． 都市・居住・地域文化

㻠㻝

㻞㻝

㻟㻢

㻝㻤

に裏付ける。日本企業の多くが「指摘される前にやっていた」のだ。日本企業の先

１２． 生産消費

㻡㻝

㻞㻢

㻟㻡

㻝㻤

見性が見て取れる。

１３． 気候変動

㻡㻜

㻞㻡

㻠㻝

㻞㻝

１４． 海洋・海洋資源

㻞㻥

㻝㻡

㻞㻡

㻝㻟

１５． 陸域生態系

㻟㻠

㻝㻣

㻞㻡

㻝㻟

１６． 平和・包括的社会

㻞㻤

㻝㻠

㻟㻡

㻝㻤

１７． パートナーシップ

㻠㻝

㻞㻝

㻠㻡

㻞㻟

ではない、理想主義的だ」との意見もあるだろう。しかし、調査結果を見れば、日

その他

㻢

㻟

㻠

㻞

本国内の「貧困・飢餓」に対する取り組みには相当程度の遅れがある。特に近年で国内（社）

注：25％以上の項目を着色。
出所：東京財団

22

単位：社
n=205 社

海外（社）

n=197 社（複数回答可）

図表 11 は、今回と前回の調査において判明した、取り組み率の高い社会課題を抽出したものである。矢印で結ばれた社会課題は、前回と今回とで変化のない項目

一方で、
「教育」
「エネルギー」「雇用・労働」「腐敗・不平等是正」「生産消費」といった項目は、SDGs 準拠の今回の調査で新たに設定した社会課題であるが、これらも取り組み率が高い。つまり、企業の多くは、SDGs が発効される前からこれら

ただし、喜んでばかりもいられないようだ。それというのも、今回の調査でも前回の調査でも、取り組み率の低い社会課題が依然として存在することは厳然たる事実だからだ（図表 12）。
「すべての社会課題の解決を一企業が目指すことは現実的は、日本でも「子どもの貧困」は大きくクローズアップされている。厚生労働省にCSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析23

図表 11：取り組み率の高い社会課題
今回調査（SDGs準拠）
３．健康・福祉・高齢化対応（国内）３．健康・福祉・高齢化対応（海外）４．教育（国内）
４．教育（海外）
５．ジェンダー平等（国内）
７．エネルギー（国内）
７．エネルギー（海外）８．雇用・労働（国内）
８．雇用・労働（海外）
１０．腐敗・不平等是正（国内）
１１．都市・居住・地域文化（国内）
１２．生産消費（国内）１３．気候変動（国内）
１３．気候変動（海外）１５．陸域生態系（国内）
出所：東京財団

図表 13：国内外の社会課題（SDGs）に対する企業の対応状況
前回調査

㻣㻞
㻡㻝
㻢㻡
㻡㻠
㻣㻜
㻣㻟
㻡㻝
㻣㻟
㻡㻤
㻡㻜
㻡㻢
㻡㻡
㻣㻡
㻢㻡
㻡㻤

１．人権（国内）
３．女性の地位向上（国内）
５．環境汚染の防止（国内）５．環境汚染の防止（海外）６．生態系の保全（国内）
７．気候変動への対応（国内）７．気候変動への対応（海外）８．地域の風土・文化（国内）
９．高齢化・長寿命化社会（国内）

㻣㻥
㻣㻤
㻤㻢
㻡㻡
㻣㻟
㻤㻢
㻡㻣
㻡㻣
㻡㻤
単位：％

● 教育、エネルギー、雇用、労働といった分野は、SDGsで新たに目標として明確化されたが、国内・海外とも既に取り組み率が高い。

図表 12：取り組み率の低い社会課題

今回調査（SDGs準拠）
１．貧困（国内）
２．飢餓（国内）
２．飢餓（海外）
１４．海洋・海洋資源（国内）
１４．海洋・海洋資源（海外）１６．平和・包括的社会（国内）
１６．平和・包括的社会（海外）その他（海外）

前回調査
㻞㻤
㻞㻟
㻞㻤
㻞㻢
㻝㻢
㻞㻢
㻞㻡
㻞㻣

１．貧困・飢餓（国内）
３．女性の地位向上（海外）４．疾病の蔓延防止（海外）８．地域の風土・文化（海外）
９．高齢化・長寿命化社会（海外）

㻞㻣
㻞㻢
㻟㻜
㻞㻞
㻝㻠
単位：％

● 国内の貧困・飢餓は前回の調査結果と同様、取り組み率が30％を下回っており、低い状態が続いている。

出所：東京財団

よれば、2015年の日本の子どもの貧困率は13.9%となっている 4。この状況を看過し放置することはできないだろう。
「海洋・海洋資源」も取り組み率の低い社会課題の一つだ。国内、海外ともに取り組み率が低い。日本は海に囲まれ、過去から現在まで海の恵みに大いなる恩恵を受けてきた海洋国家である。SDGs で新たに社会課題として明示された海洋の問題に、われわれはよりいっそうの関心を寄せるべきであろう。
そして、これは以前から指摘してきたことだが、日本企業の CSR は実践優位だ。
ある社会課題について重要視し、自社で解決可能か判断した上で、実践する―そ

単位：社

n=197n=197
社（複数回答可）
社（複数回答可） 、単位：社
出所：東京財団

出所：東京財団

ういうプロセスではない。「とにかくやる」というのがこれまでの傾向だ。SDGsが発効されたことで、こうした日本企業の取り組み姿勢に変化が見られるか注目したが、変化は生じなかった（図表 13）。

図表
13 の各社会課題の「具体的な取り組みあり」の件数を見ると、多くの項目
図表 13の各社会課題の「具体的な取り組みあり」の件数を見ると、多くの項目
で左側に並ぶ「重要視」「解決可能と判断」「具体的検討段階」の数字よりも大きい

で左側に並ぶ「重要視」「解決可能と判断 」「具体的検討段階」の数字よりも大きい
ことがわかる。ここにも SDGs が日本企業の CSR に与えた影響の小ささの一端が表

4

厚生労働省「平成 28 年 国民生活基礎調査の概況」2017 年６月 27 日、15 頁。

ことがわかる。ここにも SDGs が日本企業の CSR に与えた影響の 小ささの一端 がれている。

表れてい る。

 ではここで、今回の調査における大きな柱の一つである「 SDGs が日本企業の CSR
24に与えた影響」についてまと めよう 。

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析25

 まず明らかになったのは、「SDGs の発効それ自体が日本企業の CSR に及ぼした

図表 14：ステークホルダー対話実施率の推移（過去３年間）
前々回調査

前回調査

1

今回調査

0

90

9

ステークホルダー対話あり
ステークホルダー対話なし
無回答

90

10

0

今回調査

82

15

3

20

図表 15：ステークホルダー対話の相手

40

60

80

100％

n=212 社（前々回調査）、n=205 社（前回調査）、n=197 社（今回調査）
出所：東京財団

件数

実施率
（％）

株主・投資家㻝㻡㻞

顧客・消費者

前々回調査

件数

実施率
（％）

件数

実施率
（％）

㻤㻡

㻝㻡㻟

㻤㻟

㻝㻟㻟

㻣㻣

㻝㻠㻥

㻤㻠

㻝㻡㻠

㻤㻟

㻝㻠㻞

㻤㻞

サプライヤー、ビジネスパートナー

㻝㻠㻢

㻤㻞

㻝㻠㻣

㻣㻥

㻝㻟㻟

㻣㻣

従業員

㻝㻢㻟

㻥㻞

㻝㻢㻜

㻤㻢

㻝㻡㻥

㻥㻞

地域社会・地域コミュニティ

㻝㻡㻜

㻤㻠

㻝㻡㻠

㻤㻟

㻝㻠㻞

㻤㻞

行政担当者（国、都道府県、市町村）

㻝㻟㻡

㻣㻢

㻝㻟㻤

㻣㻡

㻝㻟㻜

㻣㻡

ソーシャルセクターの専門家（NGO、NPO等）

㻝㻜㻞

㻡㻣

㻝㻝㻡

㻢㻞

㻝㻜㻢

㻢㻝

社会的弱者

㻟㻤

㻞㻝

㻠㻝

㻞㻞

㻟㻝

㻝㻤

社外評価機関

㻢㻝

㻟㻠

㻢㻟

㻟㻠

㻞㻜

㻝㻝

㻞㻣

㻝㻡

㻞㻞

㻝㻟

その他
㼚㻩

ではここで、今回の調査における大きな柱の一つである「SDGs が日本企業の

前回調査

177社

185社

1㻣㻟 社

出所：東京財団

CSR に与えた影響」についてまとめよう。
まず明らかになったのは、「SDGs の発効それ自体が日本企業の CSR に及ぼしたらかになったのだろうか。ここから確認していきたい。

影響は、大きくない」ということである。これはマテリアリティの変更に影響を及

図表 14 からも明らかなように、ステークホルダー対話の実施率は、現状、約９ぼしていないという事実から明らかだ。しかし、この原因は必ずしもネガティブな割の状態で高止まりしている。アンケート調査の回答企業の中に社員数が 10 名前ものに限定されない。というのも、他の質問への回答状況で見えたように、日本企

後の小規模事業所が含まれていること、また、実際にそうした規模の企業のほとん業の多くは、既に SDGs で掲げられた 17 目標に関する社会課題の多くに対応し、何どが「ステークホルダー対話を実施できていない」と回答している点を勘案する

かしらの取り組みを実践中であるからだ。日本企業の CSR は、SDGs を既に織り込と、ほぼすべての上場企業が現在ステークホルダー対話を実施しているといえる。

み済みといえる。

数多くの企業がステークホルダー対話を実施している。そして、前回調査の結果

一方で、「貧困」「海洋・海洋資源」のように、SDGs で明確化された項目であっから、ステークホルダー対話を実施している企業は、実施していない企業に比べてても反応が鈍い社会課題もある。従来から進めている社会課題解決に向けた努力は

社会課題解決の取り組み率が極めて高いことがわかっている。こうした調査結果

そのまま維持する一方で、SDGs が目の前に提示した新たな社会課題にはなかなか

は、日本企業の CSR がステークホルダー対話を通じて、社会課題解決に向け着実手が広がらない。これが日本企業の CSR の実像ではないか。

に実践されていることを示している。
それでは、日本企業は、どのステークホルダーと対話を行っているのだろうか。

（２）ステークホルダー対話

これも過去に遡って結果を集約し確認してみよう（図表 15）。

それでは、次にステークホルダー対話を見てみよう。『CSR 白書 2016』で指摘し

図表 15 からわかることは、多少の変動があるとはいえ、各ステークホルダーとたように、ステークホルダー対話の実施率と社会課題への関心・実践との相関は極の対話実施率に大幅な動きは見られないということだ。８割を超える日本企業が、5めて高い 。CSR の重要な「打ち手」の一つが、ステークホルダー対話であることは「株主・投資家」「顧客・消費者」「従業員」「地域社会・地域コミュニティ」「サプラ

間違いない。では、今回の調査結果で、このステークホルダー対話について何が明

イヤー、ビジネスパートナー」といったステークホルダーと対話を行っている。
その一方で、過去３回の調査において、いずれも、「ソーシャルセクターの専門

5 『CSR 白書 2016』東京財団、2016 年、21-28 頁。

26

家（NGO、NPO 等）」「社会的弱者」「社外評価機関」との対話実施率が、他のス

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析27

図表 16：対話相手として重点を置いているステークホルダーの順位（１ - ５位）

図表 17：対話相手として重要視しているステークホルダー（散布図）
200

平均点（低いほど上位）

1位
（件）

2位
（件）

3位
（件）

4位
（件）

5位
（件）

得票総 得票率
数（件） （％）

顧客・消費者

㻝㻚㻠㻞

㻝㻝㻥

㻠㻡

㻤

㻟

㻝

㻝㻣㻢

㻥㻣

従業員

㻞㻚㻢㻝

㻠㻞

㻠㻤

㻠㻠

㻞㻟

㻞㻜

㻝㻣㻣

㻥㻣

株主・投資家

㻞㻚㻢㻟

㻠㻟

㻠㻡

㻟㻣

㻞㻝

㻞㻞

㻝㻢㻤

㻥㻞

サプライヤー、ビジネスパートナー

㻟㻚㻠㻜

㻝㻜

㻝㻠

㻡㻜

㻢㻥

㻝㻠

㻝㻡㻣

㻤㻢

社外評価機関

㻟㻚㻡㻣

㻝

㻝

㻜

㻟

㻞

㻣

㻠

地域社会・地域コミュニティ

㻟㻚㻤㻥

㻝㻣

㻝㻢

㻝㻥

㻟㻠

㻤㻜

㻝㻢㻢

㻥㻝

行政担当者（国、都道府県、市町村）

㻟㻚㻥㻣

㻟

㻞

㻞

㻝㻜

㻝㻞

㻞㻥

㻝㻢

社会的弱者

㻠㻚㻝㻣

㻝

㻜

㻝

㻝

㻝

㻠

㻟

ソーシャルセクターの専門家（NGO、NPO等）

㻠㻚㻤㻞

㻜

㻝

㻝

㻞

㻝㻝

㻝㻡

㻤

その他

㻞㻚㻠㻜

㻟

㻜

㻜

㻝

㻝

㻡

㻟

㻙

㻙

㻙

㻙

㻙

㻝㻢

無回答

注：5 つのステークホルダーすべてに「1」を付けた 1 社は除外している。
出所：東京財団

n=196 社180

従業員
顧客・消費者

株主・投資家

地域社会・地域コミュニティ
160

サプライヤー・
ビジネスパートナー

140

120

投 100
票
数
80

60

40

テークホルダーとの実施率に比べて相対的に低い。
「ソーシャルセクターの専門家（NGO、NPO 等）」との対話実施率は 50％を超えているとはいえ、今回調査では57% と、60％を割り込んだ。
特に、「社会的弱者」との対話実施率は、いずれの調査においても 20% 前後と低い。本書でも取り上げているが、障害者に代表される社会的弱者への対応は、日本企業にとってコンプライアンスの面からも価値創造の面からも大きな課題である 6。

行政担当者
20

ソーシャルセクター（NGO、NPO等）

社外評価機関
社会的弱者

その他

0
5

4.5

4

3.5

3

2.5

2

1.5

1

平均点

出所：東京財団

n=196 社

「障害を理由とする差別の解消の推進に関する法律」（いわゆる障害者差別解消法）の施行などの法的な要請のみならず、障害者雇用の活性化と有効化によって生み出員」「株主・投資家」「サプライヤー、ビジネスパートナー」の４者であり、次いでされる経済的・社会的価値の創出にも結び付く話だ。その点からも、日本企業に「地域社会・地域コミュニティ」が位置付けられる。
「社外評価機関」が平均点ではは、これら実施率が低いステークホルダーとの対話の活性化が望まれる。

５番目に順位付けされているが、「社外評価機関」をランクインさせた企業の数そさて、今回の調査では新たに、「対話相手として重要だと考えているステークホルダー」を５つ選択し、さらにその順位付けをしてもらった（図表 16）。これにより、日本企業がどのステークホルダーを重要視しているのかという、単なる実施率だけでは見えない実情が明らかとなる。
この質問に対する回答状況は、われわれの意図したとおり、先ほどの図表 15 よのものは７社しかないため、有意な水準で判ずると「地域社会・地域コミュニティ」に軍配が上がる。
数値の羅列だけでは理解しにくい面もあるので、図表 16 を散布図の形に置き換えたものが、図表 17 である。ここから、日本企業のステークホルダー重要度がより如実に見て取れる。

りも日本企業が考えるステークホルダー像をより明確に表すことになった。つま一見して「社会的弱者」や「ソーシャルセクター（NGO、NPO 等）」の位置付けり、多くの日本企業にとって、重要なステークホルダーは「顧客・消費者」「従業がかなり低いことがわかる。すなわち、日本企業は、「社会的弱者」や「ソーシャルセクター（NGO、NPO 等）」とのステークホルダー対話にあまり積極的ではない

628

倉持 一「障害者雇用で価値創造を実現する対話と協働の実践」（本書 88-101 頁）。

し、相対的に見れば他のステークホルダーより重要度が低いと考えている。したCSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析

29

がって、図表 14 の結果だけをもって、一口に「日本企業はステークホルダー対話

図表 18：ソーシャルセクター（NGO、NPO 等）との協働の実施状況（過去３年間）に積極的だ」と判断するのは早急だ。
CSR のドライバーとなりうるステークホルダー対話であるが、これだけ各ステー
クホルダーに対する意識に偏りがあることは、適切（健全）な状態とはいえないだ

前々回調査

2

ろう。確かに、日常的なビジネスを通じてソーシャルセクターや社会的弱者との接点を持ちうる製造業や小売業といった業界以外の企業が、それらステークホルダーに強い意識を向けることは困難かもしれない。企業が対話に相応しいソーシャルセ

前回調査

しかし、今回の結果を見る限り、あまりにステークホルダー間の差が大きい。この格差の是正も、日本企業の CSR の今後の課題の一つではないか。

（３）ソーシャルセクターとの協働
先ほど見たように、日本企業とソーシャルセクターの専門家（NGO、NPO 等）との関係性は、対話実施率でいえば６割程度を維持しながらも、他のステークホル

今回調査

協働なし
無回答
63

36

1
0

協働あり

67

32

1

クターや社会的弱者に関する情報や窓口を有していないという事情もあるだろう。

73

25

20

40

60

80％

n=212 社（前々回調査）、n=205 社（前回調査）、n=197 社（今回調査）
出所：東京財団

ダーに比べれば重要度は高いものではなかった。しかし近年、
「市民力」
「市民知」
といわれる、NGO、NPO に代表されるソーシャルセクターが有するさまざまな種り、これは無回答企業の増減という誤差が生み出した数値ではない。確実に、日本類の組織的能力（ケイパビリティ）に注目が集まっている。「協働を通じてこうし企業とソーシャルセクターとの対話の実施率が低下しているのだ。

たケイパビリティを活用すべし」との議論も散見される。そこで今回は、ソーシャ
ルセクターとの協働についても着目した。
実は、『CSR 白書 2016』掲載の第３回「CSR 企業調査」（前回調査）分析結果の論

協働率と合わせてみよう。これにより、日本企業とソーシャルセクターとの関係性の変化が、より明確に見えてくる。

考ではソーシャルセクターとの協働の実施については、質問事項に挙げながら触れ

図表 19 で示されたように、ソーシャルセクターとの対話と協働の実施率は、とていない。読者や回答企業のみなさんは、その点に疑問を持ったかもしれない。そもに逓減傾向にある。日本企業とソーシャルセクターとの交流は、徐々にではある

れは、前々回と前回の本質問事項の回答状況にある傾向が見られたからだ。
「もうが弱まっているといえる。

一度同じ質問をして、３年分の推移を見てから判断しよう」―われわれは、こう考えたのだ。

この要因の一端を探るためにも、日本企業がソーシャルセクターとの協働に期待していることを確認することが重要だろう。

では、満を持してソーシャルセクターとの協働に関する調査結果をここに提示し図表 20 が示すように、日本企業の多くは、ソーシャルセクターとの協働に対したい。まず、今回の調査におけるソーシャルセクターとの協働の実施率は 63% でて、まずは「社会課題へのより深い理解」「社会課題の発見、探索、提案」を期待あった。これを過去の調査結果に遡って見てみると、重要な点が浮かび上がる。図しているようだ。これは、企業が取り組む CSR プロセスの初期である「課題発見」

表 18 で示すように、ソーシャルセクターとの協働実施率は年々低下しているのだ。

から「内包化」へと至る段階への貢献期待ということになる。SDG Compass でいこれが前回の調査結果でわれわれが気付いた「ある傾向」である。過去３年間を振えば「ステップ１」「ステップ２」に該当するだろう。

り返ることで、日本企業とソーシャルセクターとの協働の実施率に低下傾向がある

次に、僅差ではあるが「社会課題解決のための実践力・行動力」「社会課題解決

ことに確信を持つことができた。

のためのノウハウ」が挙げられている。これは、われわれ東京財団が考える CSR「ソーシャルセクターとの協働あり」と回答した企業の比率が低下すると同時に、の「内包化」から「課題解決」のプロセスだ。

「ソーシャルセクターとの協働なし」と回答する企業の比率が増加している。つま30では、図表 15 からソーシャルセクター（NGO、NPO 等）との対話率を抽出して、しかし、これ以降のプロセスで変化が生じる。つまり、ソーシャルセクター同士

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析31

図表 19：ソーシャルセクター（NGO、NPO 等）との対話と協働の実施状況（過去３年間）

社会課題の発見、探索、提案
社会課題へのより深い理解

73

前々回調査

図表 20：ソーシャルセクター（NGO、NPO 等）との協働に期待していること

社会課題解決のためのノウハウ

61

社会課題解決のための実践力・行動力
NGO/NPO 同士の連携
67

前回調査

協働あり

62

対話あり

20

40

60

マスメディア等も含めた社会への発信力
リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減

57
0ビジネスレベルと同等のコミュニケーション力
政策提言力

63

今回調査

市民等とのネットワーク

自社の CSR 活動に対する指導や助言
その他

80％

0

n=212 社（前々回調査）、n=205 社（前回調査）、n=197 社（今回調査）
出所：東京財団

10

20

30

40

50

60

70

80％

n=125 社。複数回答可

出所：東京財団の連携、彼らが有するネットワーク、発信力や提言力といった、どちらかといえばソーシャルセクターの有するケイパビリティの活用に対する期待が低いのだ。こう

期待感に陰りが見られる。このデータも、先ほど示した、「日本企業の CSR の成熟

いったケイパビリティの活用は、CSR プロセスの後半部分となる実践段階、確認化と対象となる社会課題の固定化の結果」との分析を裏付ける。

段階に寄与すると考えられる。
こうした点を鑑みると、日本企業はソーシャルセクターの関与の重きを CSR プ

か、逆に期待は増している。今回の調査結果だけをもって、その理由を明確にする

ロセスの前半部分（課題発見から内包化）に置いており、後半部分（実践から確ことは難しい。仮説になるが、企業が「ソーシャルセクターは、自分たち（企業）認・評価）への関与はそれほど望んでいないということになる。

よりも社会課題の近くに位置している」との前提認識を有していることを表してい日本の CSR 元年は 2002 年前後といわれるが、それから 15 年を経て、日本企業のるのではないか。そして企業は、これまでの CSR の実践を通じて、社会課題とのCSR の考え方や進め方に対する理解は、相当程度進んでいると考えられる。また、距離を感じているのではないか。
「社会課題と企業との中間地点にソーシャルセク

上述したように、日本企業の CSR では、解決目標となる社会課題の固定化が見受

ターが立っている。だから、ソーシャルセクターとの協働によって、いま以上に社けられる。

会課題を理解することが可能となるだろう」―こうした意識が働いているのではとなれば、社会課題発見から内包化といった CSR プロセスの前半部分に関してないか。

は、日本企業の多くがある程度自前（自社）で行えるようになっているのではない

こうした意識を「社会課題をより深く理解したいという企業の健全な欲求の現か。実際に行えるかどうかは別として、少なくとも、「行えると思っている」のかれ」としてポジティブにとらえるのか、「社会課題を理解するという CSR プロセスもしれない。

の初期段階への関与だけをソーシャルセクターに期待している」とネガティブにともしそうだとすると、日本企業のソーシャルセクターへの貢献期待が低下してきていても不思議ではない。
図表 21 は、ソーシャルセクターとの協働に期待していることを、過去に遡って集計したものである。「社会課題へのより深い理解」を除き、全体的な傾向として、

32

それでは、なぜ、「社会課題へのより深い理解」だけが例外なのか。低下どころらえるのか。その最終判断は読者の皆さんに委ねたいが、ソーシャルセクターとの協働率の低下という事実と合わせれば、後者である可能性が高いのだろう。
企業とソーシャルセクターとの協働を促進させる「打ち手」は何なのか。この点については、次回以降のアンケート調査において解明したいと考えている。

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析33

図表 22：合理的配慮への対応の有無と対応していない理由

図表 21：ソーシャルセクター（NGO、NPO等）との協働に期待していること（過去３年間）

無回答
2

社会課題の発見、探索、提案
社会課題へのより深い理解

メリットがないから
0

社会課題解決のためのノウハウ
社会課題解決のための実践力・行動力
NGO/NPO 同士の連携

合理的配慮に関して対応を行なった54
合理的配慮に関して対応していない
44

市民等とのネットワーク
ビジネスレベルと同等のコミュニケーション力

今回調査

マスメディア等も含めた社会への発信力

前回調査

政策提言力

前々回調査

リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減
自社の CSR 活動に対する指導や助言
その他
0

10

20

30

40

50

60

70

単位：％
n=197 社80％

n=126 社（今回調査）、138 社（前回調査）、155 社（前々回調査）。複数回答可出所：東京財団（４）合理的配慮への対応

適切な対応の仕方がわからないから
14

今後予定している
29
その他
38

合理的配慮の内容が具体的にわからないから
11

障害者差別解消法の施行を知らなかった
8

単位：％
n=88 社。複数回答可

出所：東京財団

まず、最初に見ていきたいのが役員の多様性（ダイバーシティ）だ。会社法の改前述したように、合理的配慮への対応は企業にとって喫緊の課題である。

正などにより、日本企業の多くで社外役員の登用が進むと同時に、役員の出身元な

そこで東京財団では、今回の「CSR 企業調査」の一つの柱として、この合理的どにもダイバーシティの波が生じているのではないか。われわれはそう予想してい配慮への対応状況に関する質問を設けた。その結果、過半数を超える日本企業が既に合理的配慮に関して対応を行ったことが判明した（図表 22）。

た。
今回の調査によれば、役員総数は 2,554 人であり、そのうちの 890 人が社外役員「障害者差別解消法」が施行されたのは、2016 年４月である。これは、今回調査であった。つまり、約 35% が社外役員ということになる。それでは、役員の出身の質問票を対象企業宛に郵送するわずか数カ月前だ。それなのに、これだけ迅速な元はどうだろうか（図表 23）。なお、本調査の結果を見ると、本来内数であるはず対応を行っている。従前よりいわれている、日本企業のハードローへの対応重視のの社外役員の方が、役員全体よりも多くなっているケースがある。これは回答の際姿勢がここに見て取れる。SDGs の発効が日本企業の CSR のマテリアリティに与えの誤謬であるが、誤差は僅かであるため生データで提供している。

た影響と比較すると、その差は顕著となる。

すると、役員全体の約６割が自社内からの登用であり、他の出身元に比して圧倒

一部の研究者の間では、CSR に関する国際規格などのソフトロー的な機能に注的な主流派を形成していることがわかった。これは、従来から指摘されている日本目が集まっている。SDGs が、ISO26000 などの国際規格と同様の役割を日本企業の企業の特徴の一つであり、良い意味では、企業経営の安定性と継続性、そして優秀

CSR に対して果たすのか否か。今後の動向を見守りたい。

な社員への論功行賞的な措置といわれる。一方で、悪い意味では、何事にも閉鎖的でありオープン・イノベーションを起こしにくい体質だといわれる。いずれにせ（５）CSR 体制整備など（定点観測結果として）34

よ、日本企業の経営体質の基本は以前と変わらないようだ。

東京財団の「CSR 企業調査」には、毎回のテーマに沿って設定された質問事項

社外役員を見てみると、295 人と最も多かったのが「他の民間企業」からの登用に加え、定点観測の意味から毎年同じ質問を設けている。ここでは、定点観測からである。グループ企業を含めた他の民間企業から社外役員を選んでいるということ見えてきた日本企業の CSR の現状を取り上げる。

になる。おそらくは、他の民間企業の役員経験者を、「豊富な企業経営の知識と経CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析35

図表 23：役員の出身元
役員全体（人 /％）図表 24：外国人・女性役員の登用状況
社外役員（内数、人 /％）

1,491

58

24

3

他の民間企業

427

17

295

33

学者

76

3

76

9

NGO、NPO 関係

2

0

3

0

官公庁

82

3

64

7

銀行等の金融関係

175

7

129

14

法曹関係

141

6

147

17

会計士・税理士

108

4

109

12

コンサルティング

18

1

15

2

その他

34

1

28

3

合計

2,554

100

890

100

自社出身

n=197 社
注：相対的に低い項目を着色。
出所：東京財団

役員全体(人/％）社外役員（内数、人/％） 社外率（％）

㻢㻤

㻞㻚㻢㻤

㻟㻝

㻟㻚㻡㻞

㻠㻢

㻟㻝

㻝㻚㻠㻤

㻝㻠

㻞㻚㻣㻟

㻠㻡

㻝㻜㻣

㻠㻚㻞㻝

㻥㻠

㻝㻜㻚㻢㻤

㻤㻤

（前回調査）

㻤㻜

㻟㻚㻤㻟

㻢㻤

㻝㻟㻚㻞㻢

㻤㻡

外国人かつ女性役員（今回調査）

㻥

㻜㻚㻟㻡

㻠

㻜㻚㻠㻡

㻠㻠

㻣

㻜㻚㻟㻠

㻢

㻝㻚㻝㻣

㻤㻢

合計（今回調査）

㻝㻤㻠

㻣㻚㻞㻡

㻝㻞㻥

㻝㻠㻚㻢㻢

㻙

同（前回調査）

㻝㻝㻤

㻙

㻤㻤

㻙

㻙

外国人役員（今回調査）
同（前回調査）

女性役員（今回調査）
同

同（前回調査）

n=197 社（今回調査）、205 社（前回調査）
出所：東京財団であるから、女性社内役員の比率はわずか約 0.5% でしかない。
日本政府は現在、2020 年までに女性管理職の比率を 30% にすることを目指して

験を自社で活かしてもらうため」という理由で選んでいるのではないか。二番目にいる。社内役員に登用されるためには、その前に管理職でなければ無理だろう。そ多い 147 人の「法曹関係」は、社外監査役などに登用しているケースが多いことがう考えると、政府の女性管理職の比率向上策によって、今後、女性社内役員の数も予想される。

増加していくことが予想されるが、大胆な抜擢人事などがない限り相当な時間が必

逆に極端に少ないのが、「NGO、NPO 関係」「コンサルティング」「学者」を出身元とする社外役員だ。彼らに共通することは何か。その一つは、「社外の批判的な

次に、CSR 関連支出について見ていきたい。過去３年間の社会課題解決のため目」の役割を有している点である。もちろん、他の出身であっても批判的な目はの支出規模を一覧表にしたものが図表 25 だ。まず目に付くのが「無回答」が減少

持っているだろう。しかし、例えば企業は異なるとはいえ、同じ企業経営の立場かしていることだ。2014 年に実施した第２回調査では、アンケート回答企業の 14%ら助言するのと、「NGO、NPO」の立場から助言するのとでは、着眼点も分析内容

が、この支出に関する設問に答えず空欄にしていた。それが今回（2016 年実施のも大きく異なるだろう。

第４回）調査では、４ % にまで減った。CSR の一環として企業活動の透明性向上

次に、外国人や女性の役員登用の状況を見てみよう（図表 24）。前回調査との比を図る企業は多いが、その一方で、CSR 活動の規模を測る指標の一つである CSR

較になるが、役員全体における外国人役員と女性役員の比率は、ともに上昇してい支出を明らかにしたがらない傾向があった。そのねじれのような現象が、解消に向る。国籍や性別といった属性面での役員の多様化は進んでいるようだ。社外役員でかっている。

は、外国人社外役員も女性社外役員も絶対数でいえば増加しているが、社外役員数
そのものが前回調査よりも増加しているため比率にばらつきが生じている。

36

要だろう。

また、ここで明らかになるのは、「５億円から 10 億円」「10 億円から 50 億円」「50億円以上」の３グループの企業数と対金額開示企業比の双方が減少傾向にあるとい

そして、ここで最も注目されるのが外国人役員と女性役員の「社外率」の高さうことだ。その一方で、「5,000 万円以下」はおおむね増加傾向にある。中間層ともだ。外国人役員の 46%、女性役員の 88% が、社外役員である。特に女性役員は、全いえる「5,000 万円から１億円」と「１億円から５億円」の２グループには、ばら

体で 107 人、そのうち 94 人が社外役員であるから、社内で出世して役員になった女

つきが見られる。東京財団の「CSR 企業調査」では支出額を具体的金額ではなく性は 13 人しかいないことになる。図表 23 で示したように、役員全体の数が 2,554 人

レンジ（幅）で聞いているため、金額開示企業の支出額の合計を算出することはで

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析37

図表 26：自社 CSR に対する評価状況

図表 25：社会課題解決のための支出規模
今回調査
企業数
（社）

前回調査

対金額開示
企業比（％）

企業数
（社）

否定
肯定
（まったくそう思う・ （まったくそう思わない・
そう思う）
そう思わない）

前々回調査

対金額開示
企業比（％）

企業数
（社）

対金額開示
企業比（％）～5,000万円

㻢㻟

㻠㻞

㻠㻥

㻟㻝

㻡㻜

㻟㻢

～1億円

㻝㻢

㻝㻝

㻝㻡

㻝㻜

㻝㻜

㻣

～5億円

㻟㻞

㻞㻝

㻠㻣

㻟㻜

㻟㻝

㻞㻟

～10億円

㻝㻜

㻣

㻝㻝

㻣

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～50億円

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㻙

出所：東京財団

社会の要請にかなった社
会課題の設定が行えた
社会課題の解決に向けてさま
ざまなCSR活動を実施できた
CSR を推進する目標設
定ができた
CSR 活動の評価ができた
CSR 活動の内容をわかりや
すい形で対外発信できた
ステークホルダーとの対話を進めることができた
NGO・NPO と の 協 働を進めることができた
CSRの理解を深め・関心を高める社内研修・教育ができた
CSR 活動を行う予算を十分に確保できた
社会課題の解決に寄与
した

前回調査

今回調査

前回調査

78

76

16

13

5

7

2

4

73

73

21

18

4

6

2

3

67

68

24

8

6

6

3

19

54

65

36

10

8

8

3

18

79

79

15

13

4

4

2

3

71

69

23

22

5

5

2

4

50

60

41

33

8

4

2

4

57

58

35

34

6

4

3

4

35

40

51

46

12

10

2

4

71

69

18

14

10

14

2

3

出所：東京財団

今回調査

無回答

今回調査

きないが、支出額が相対的に高い３つのグループで減少傾向が見られるということは、おそらく、全体的な支出総額も減少傾向にあるだろう。

わからない
前回調査

今回調査

前回調査

単位：％
n=197 社（今回調査）、205 社（前回調査）

また、「無回答」の数が減ったことにも注目したい。それにより、金額開示率は、
64.6%（前々回調査）⇒ 76.5%（前回調査）⇒ 76.6%（今回調査）と上昇している。

「NGO・NPO との協働を進めることができた」の肯定率の低下である。両者とも

CSR レポートの発行状況など、これまでにも「CSR 活動の見える化」には進展が10% 程度の低下が見られる。一方で否定率の方だが、特に、「CSR を推進する目標見られたが、CSR 支出額の開示にも積極的な企業が増えているということは、透設定ができた」と「CSR 活動の評価ができた」の否定率が大きく上昇している点

明性確保などの観点からも評価されるべき点である。

が目立つ。
「NGO・NPO との協働を進めることができた」の否定率にも上昇傾向がなお、このデータは CSR 支出の絶対額を比較したものであり、企業規模との相関は加味していない。したがって、回答企業の規模を考慮に入れないままこの変化ある。全体として見れば、自社 CSR に対する評価は、前回調査時に比べれば、若干、厳し目になっている。

だけを見て、「日本企業の CSR 支出が減少している」と断言することはできない。

また、今回調査では、新たに、回答企業に自社 CSR について 100 点満点で評価ししかしながら、少なくとも、本調査に回答した企業の CSR 支出の傾向は、少額化てもらった。その結果、回答企業全社平均では、62.5 点という数字が出た（図表にある。その原因としては、CSR 活動の経験の蓄積によって絞り込みや効率化が27）。

図られた結果かもしれない。あるいは、日本企業の多くが、単に CSR 活動そのもでは、自己採点結果の分布状況はどうだろうか。図表 27 で示したように、一番のを縮小した結果かもしれない。この要因の追究については、次回の企業調査内容

多い回答が「51～75 点」の間であった。44% の企業が、自社 CSR についてこの幅を設計する際の課題とさせていただきたい。

で評価している。ちなみに、100 点満点を付けた企業は２社である。この２社は、分析の最後となるのが、CSR 活動の自己評価だ。日本企業は自社の CSR 活動をどう評価し、何を課題と考えているのだろうか。
図表 26 は、今回調査と前回調査における、自社 CSR に対する評価状況の結果を表にしたものである。

業種も企業規模も大きく異なる。CSR 関連支出の額も格段に違う。しかし、両社
ともステークホルダーとの対話や協働を積極的に進めていることで共通している。
こうした外部とのやり取りから得られた手応えが、自社の CSR 活動に胸を張って100 点満点といえる状況をつくり出しているのかもしれない。

前回調査と比較して変動が目立つのは、まず、「CSR 活動の評価ができた」と

38

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析39

図表 27：自社 CSR に対する自己採点
0 ～ 25 点
6

るが、日本企業の CSR に必要なのは、シンプルな表現だが、「視野を広げていくこと」に尽きる。

26 ～ 50 点
4

二つ目は、「ステークホルダー対話の実施率は極めて高いが、その対話相手には偏りがある」という点だ。過去３年分の調査結果を振り返ったことで、日本企業の
ステークホルダー対話の実施率が極めて高いレベルで推移していることが明確に無回答
28なった。企業とステークホルダーとのパイプは、確かにつながっているようだ。
しかし、対話の相手を詳しく検証すると、「NGO・NPO」といったいわゆるソー

51 ～ 75 点
44

76 ～ 100 点
19

シャルセクターとの対話が少ない。もしかすると、日本企業は NGO・NPO に対して一種の見えない恐怖感を抱いているのではないか。そしてそれは、相手に対する情報が不足しているからではないだろうか。
『CSR 白書 2015』の海外事例 7 で示した

単位：％
自社評価

ように、海外企業の中には、NGO・NPO といったソーシャルセクターの情報を収

n=197社

0～25点

26～50点

51～75点 76～100点

回答企業数（社）

11

7

87

割合（％）

6

4

44

回答

無回答

37

142 社

56 社

19

72％

28％

集し、テーマに合わせて適切な対話相手を選択しているところもある。そうした企
回答企業
全体平均点
62.5 点

出所：東京財団

３．まとめ
冒頭のタイトルで示したように、今回の調査分析では、「対話と協働」の状況を重点的に取り上げた。順を追って、明らかになった事項を振り返ろう。
まず一つ目が、「SDGs が日本企業に与えた影響は限定的であった」という点だ。
日本企業の約８割は、SDGs の発効を原因とするマテリアリティの変更を行ってい

業は、NGO・NPO と対話し、つながることを恐れていない。情報の少ない相手と対話することは誰でも難しい。まずは、情報収集と蓄積が必要ではないか。
三つ目は、「ソーシャルセクターとの協働実施率が逓減傾向にある」という点だ。
それだけではない。総体的には、日本企業がソーシャルセクターとの協働に寄せる
期待感も弱まっている。この要因を探ることは、現時点では難しい。営利追求を旨とする企業と、非営利組織である NGO・NPO とが、ずっと同じ方向を向いて手を携えて歩いていくことは、根本的に難しいのかもしれない。しかし、企業は社会課
題解決に対して万能ではない。足りない知識も能力もあるだろう。ソーシャルセク
ターをパートナーとして肯定的・積極的にとらえていく必要がある。今後企業は、自らがノード（結節点）となり、ソーシャルセクター同士をつなぐという意識が求められるのではないか。

ない。さらに、SDGs の発効によって新たに認識した社会課題も多くない。では、四つ目は、「合理的配慮への対応は順調」という点だ。日本経済団体連合会（経日本企業が SDGs の発効という国際社会の動静を無視していたのかといえばそうで団連）などの調査結果によれば、日本企業はコンプライアンス面への意識が高い。

はない。前回の調査結果から見ても、SDGs そのものへの関心は高かった。要は中障害者に対する合理的配慮もコンプライアンスでとらえる企業も多いだろう。まず

身の問題である。SDGs という存在や意義には大いなる関心を有していたものの、は、それでもいいだろう。しかし、CSR がそうであったように、いずれ障害者雇

その中身（17 目標）の多くが日本企業にとって既知の領域であったがゆえに、マ用や合理的配慮にも戦略性が問われるようになるのではないか。そうしたときに、テリアリティの変更という CSR 活動の根本を揺るがすまでには至らなかったのだ

日本企業はコンプライアンスという従来のとらえ方を転換できるのか。その準備はろう。良くいえば、日本企業の CSR の成熟化を示しているし、悪くいえば、日本

いまのうちからしておくべきではないか。対応が順調であるがゆえに、コンプライ

企業の CSR の硬直性を示す現象だ。

アンスという枠にはまり過ぎないか、若干の懸念が残る。

これに加え、日本企業の CSR が解決目標として重要視し、解決に向け実際に努力している社会課題にも固定化の兆しが見られる。つまり、「取り組み率の高い社
会課題」と「取り組み率の低い社会課題」が、ほぼ決まりつつある。繰り返しにな

40

7 「マークス・アンド・スペンサー：ステークホルダーとの対話を協働につなげる」『CSR 白書 2015』東京財団、2015 年、54-62 頁、「SAP：経営幹部に CSR マインドを内在化させる人材育成プログラム」同書、84-90 頁。

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析41

図表 28：第 4 回「 CSR 企業調査」 で明らかに なったこと （ まとめ）

図表 28：今回の調査で明らかになったこと（まとめ）

ネス遂行だけでは得られない知識や経験を習得することが必要だと説いた 8。対話と協働は、CSR の促進だけでなく、持続可能性を高めるという企業経営の基本戦略においても重要なキーワードとなる。こうした視点を企業のみなさんにも持ってもらいたい。
今回も多くの企業のみなさま方に、ご多忙の中アンケート調査にご協力いただいたおかげで、これだけ多くの知見を得ることができた。あらためて、ここに感謝を申し上げたい。

出所：東京財団
出所：東京財団

最後は、CSRの一つの側面であるガバナンスの問題と自社
CSR 活動の自己評価
冒頭で述べたように、われわれ は今回の「CSR 企業調査」の結果を踏まえ、分析である。前者についていえば、日本企業の役員の多様性確保にはまだ改善の余地が結果のキーワードに 「対話と協働」という言葉を選んだ。 環境ビジネス業界の権威であるスチュアート・ハート
コーネル大学ジョンソンスクール教授 は、企業が持続あり、特に、「女性役員の社内登用は遅れている」ことが明らかになった。日本政
可能な成長を遂げるためには 、NGO・NPO を含む外部ステークホルダー と交流を
府は近年、ワークライフバランスについて具体的な方針や目標を示し、女性の社会深め、単なる ビジネス遂行だけでは 得られない知識や経験を習得することが必要だ
進出や活躍を後押しし始めている。少子高齢化社会に突入した日本にとって、労働と説いた 。対話と協働は、 CSR の促進だけでなく、持続可能性を高めるという 企力の確保と優秀な人材の活用は、安定的な経済成長を持続させる上でも喫緊の課題
8

業経営の基本戦略において も重要な キーワード となる。こうした 視点を企業のみなだ。新入社員から管理職を経て役員まで段階的に昇進するという、日本企業に多くさんにも持ってもらいたい。

見られる人事システムに則れば、女性役員の社内登用が増加していくのには、しば今回も多くの企業の みなさま方に、ご多忙の中 アンケート調査 にご協力いただい

らく時間がかかるだろう。期待を込め、その推移を見守りたい。

たおかげで、 これだけ多くの知見を得ることが できた。あらためて、ここに感謝を

また、CSR の自己評価についていえば、おおむね現状に満足しているようだ。質申し上げたい。

問に回答した 142 社のうち 124 社（約 87%）が 50 点以上と判断している。この点についても、今後の推移や他の質問事項との関係性を分析するなどして、自己評価を高める方策について追究していきたい。以上を取りまとめたものが図表 28 である。
冒頭で述べたように、われわれは今回の「CSR 企業調査」の結果を踏まえ、分8Hart, S. L. （ 2010） , Capitalism at the Crossroads , 3rd ed., New Jersey: Wharton School

析結果のキーワードに「対話と協働」という言葉を選んだ。スチュアート・L．
ハー
Publishing. （ 石 原 薫 訳 『 未 来 を つ く る 資 本 主 義 ［ 増 補 改 訂 版 ］』 英 治 出 版 、 2012 年 ）ト コーネル大学ジョンソン経営大学院名誉教授は、企業が持続可能な成長を遂げ

33
るためには、NGO・NPO を含む外部ステークホルダーと交流を深め、単なるビジ

42

8
Stuart L. Hart, Capitalism at the Crossroads, 3rd ed., Wharton School Publishing, 2010.（石原薫訳『未来をつくる資本主義［増補改訂版］』英治出版、2012 年）

CSR を拓く対話と協働―第４回「CSR 企業調査」分析

43

第

2

部

対話と協働をつなぐ第2部

対話と協働をつなぐ

図1㻌 CSR活動の分類
図１

社会課題を解決・軽減する

SD G s 時 代 の CS R 活 動― ソーシャルセクターと の 協 働 の 意 味

CSR 活動の分類

製品・サービス提供活動

CSR㻌
活動

金田 晃一

自社に起因する社会負荷を低減する

誠実な事業プロセスの維持・向上活動
企業資産の無償提供に代表される

社会貢献活動筆者は『CSR 白書 2014』（東京財団、2014 年）において、1999～2014 年の期間における日本の CSR 活動の変化を概観し、「CSR 活動による企業価値の保全・向上効

出所：筆者作成果に対する理解が進んだ結果、グローバルに事業展開する企業を中心に CSR 活動の企業経営への統合が進展している」と論じた。

クターと協働して社会貢献プログラムを策定する際に留意すべきポイントについ具体的には、CSR 活動を以下の３つの実践活動に分類し（図１）、て、これまで経験した交渉現場の視点から紹介する。なお、本稿は筆者個人の見解

 社会課題を解決・軽減する「製品・サービス提供活動」

である。

 自社に起因する社会負荷を低減する「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」
 金銭寄付、製品寄贈など企業資産の無償提供に代表される「社会貢献活動」
それぞれの活動の経営統合が進展する理由として、
 新たな市場での売上に直接的に貢献する「企業価値の向上」効果

SDGs の有用性
企業が SDGs を活用するメリットは何か。SDGs の企業向け解説書ともいえる

 ボイコット、ストライキ、訴訟などの事象を回避する「企業価値の保全」効果「SDGs の企業行動指針（SDG Compass）」には、「企業が SDGs を利用する理論的 マーケティングやブランディングを通じた間接的な「企業価値の向上」効果根拠」として、以下の５点を挙げている（括弧内は記載内容の一部抜粋または要

を挙げた。

約）1。

さらに、
「グローバルな社会課題リストであると同時に、潜在市場リストでもある POST2015 アジェンダが CSR 活動と企業経営の統合ドライバーとして重要な役割を果たしていく」と述べ、POST2015 アジェンダ、すなわち、持続可能な開発目
標（SDGs）を含む「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための 2030 アジェ
ンダ」（以後、2030 アジェンダ）が CSR 活動と企業経営のさらなる統合を推し進める点を指摘した。
本稿は『CSR 白書 2014』掲載論考の続編である。2015 年９月に国連で採択された SDGs の有用性を企業価値の観点から概観した上で、日本の CSR 活動に与える影 将来のビジネスチャンスの見極め（革新的なソリューションを提供できる企業にとっての成長市場を示す）
 企業の持続可能性に関わる価値の向上（資源の効率的な利用や持続可能な事業モデルへの転換を促す）
 ステークホルダーとの関係強化、新たな政策展開との同調（ステークホルダーとの信頼関係の構築を促し、法的リスクや評判リスクを回避する）

響について、同様に「製品・サービス提供活動」「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」「社会貢献活動」ごとに考察することを目的にしている。最後に、CSR 活動の中でも「社会貢献活動」に焦点を当て、企業が NGO/NPO 等のソーシャルセ

46

1
Global Reporting Initiative（GRI）、国連グローバル・コンパクト（UNGC）、持続可能な開発のための世界
経済人会議（WBCSD）「SDG Compss: SDGs の企業行動指針― SDGs を企業はどう活用するか」8-9 頁（https://
sdgcompass.org/wp-content/uploads/2016/04/SDG_Compass_Japanese.pdf）。

SDGs 時代の CSR 活動―ソーシャルセクターとの協働の意味

47図2㻌 SDGsの活用によるメリットと企業価値
図２

 社会と市場の安定化

SDGs の活用によるメリットと企業価値（ルールに基づく市場、透明な金融システム、腐敗がなくガバナンスされた組

織などの確立に向けて支援することで事業活動において発生しうるコストやリスクを軽減する）
 共通言語の使用と目的の共有（ステークホルダーとの円滑なコミュニケーションと協働を促す）

戦略上のメリット

企業価値の保全・向上

将来／新規市場の開拓

売上拡大

製品イノベーションの促進
ブランド力の強化

ここで挙げられている各要素を「戦略上のメリット」と「企業価値への貢献パ

低コストの代替資源利用ターン」に分類した上で両者を関連付けることで、SDGs の活用による企業価値のルールに基づいた市場／金融システム

保全・向上までの流れを整理した（図２）。SDGs を意識しながら CSR 活動に取り従業員の労働意欲向上／離職率引き下げ

組むことが、将来の市場への気付き、必要とされる革新的な製品やサービス、企業

操業についての社会的容認姿勢を含めたブランド力の強化、低コストの代替資源の利用、従業員のモチベー

ステークホルダーとの信頼関係の強化

コスト削減
生産性向上
リスクの事前回避

リスクの事後対応力強化

ションの向上、操業についての地域社会からの容認、ステークホルダーとの信頼関
出所：SDG Compass を参考に筆者作成。

係の強化などを通じて、最終的には、売上拡大、コスト削減、生産性向上、リスクの事前回避、リスクの事後対応力強化などの形をとって企業価値に繋がる道筋が見えてくる。具体的な事例として、ANA グループの考え方を示す。社会と ANA グ

創造性とイノベーションを発揮することを求める」との記述がある 2。社会課題を事

ループの双方への影響度の観点から特定した重要課題（マテリアリティ）に対して業機会ととらえる考え方は決して新しいものではないが、「民間企業の活動・投重点的に取り組むことにより、経済的価値と社会的価値を創出することで、グルー資・イノベーション」、すなわち、本業である「製品・サービス提供活動」が国連

プの持続的成長と、グローバル企業として SDGs に貢献する道筋を「アニュアルレ

加盟 193 カ国の政府セクター、およびソーシャルセクターから期待されている、とポート 2017」上で開示している（図３）。

いう明確なメッセージが発信されたことは、この活動に対する国際社会からの正当また、社会の安定化が新たな市場をつくり、透明性の高い取引ルールや金融シス
テムが取引コストの削減や取引リスクの軽減という形で企業セクター全体に対して性、言い換えれば、“お墨付き”を得たという点で、企業セクターにとっては大きな意味がある。
2016 年５月、日本政府は内閣総理大臣を本部長とする SDGs 推進本部を設置し、裨益するという指摘は重要である。SDGs は、企業に対して、ルールやシステムなどの国際公共財づくりへの参画を促している。

同年 12 月に決定した SDGs 実施指針において「SDGs の達成のためには、公的セク
ターのみならず、民間セクターが公的課題の解決に貢献することが決定的に重要でSDGs が日本の CSR 活動に与える影響（図４）（１）「製品・サービス提供活動」への影響あり、民間企業（個人事業者も含む）が有する資金や技術を社会課題の解決に効果的に役立てていくことは SDGs の達成に向けた鍵でもある。既に一部の民間企業がSDGs に社会貢献活動の一環として取り組むのみならず、SDGs を自らの本業に取2030 アジェンダには「民間企業の活動・投資・イノベーションは、生産性及びり込み、ビジネスを通じて社会的課題の解決に貢献することに取り組んでおり、政包摂的な経済成長と雇用創出を生み出していく上での重要な鍵である。（中略）

府としてこうした動きを歓迎する」という考え方を表明している 3。また、経済界に我々は、こうした民間セクターに対し、持続可能な開発における課題解決のための
2 「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」第 67 条（国連文書 A/70/L.1 をもとに外務省仮訳、29 頁）。
348「SDGs 実施指針」８頁。

SDGs 時代の CSR 活動―ソーシャルセクターとの協働の意味

49

ANA グループが認識する機会とリスク

マテリアリティと経済的価値・社会的価値

マテリアリティと経済的価値・社会的価値

ANA グループは、環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）に配慮し、長期的な視点を踏まえて企業活動を

図３

経済的価値と社会的価値を創出することでグループの持続的成長と、グローバル企業として持続可能な開発目標（ SDGs ）へのANA グループの考え方―マテリアリティと経済的価値・社会的価値行っています。社会と ANA グループの双方への影響度の観点から特定した重要課題（マテリアリティ）に重点的に取り組み、配慮する項目

重要課題（マテリアリティ）

Environment

環境

主要な取り組み配慮する項目

CO2 排出量の抑制
バイオジェット燃料導入の取り組み

人権
人権・D&I

P.50

環境負荷の低減 将来の排出クレジット購入 コストの抑制

人権

人権 デューディリジェンスの実施
人権リスク回避による評判の維持・向上
P.50
グループ社員の啓発・教育

人権尊重社会の実現
人権リスク回避による評判の維持・向上

D&I

お客様のダイバーシティに着目した
新規需要の創出による収益力向上
サービスの開発・導入 サービス提供による
課題解決型
P.52
顧客対応力の強化
グループ社員の啓発
・教育

共生社会の実現 課題解決型 サービス提供による新規訪日需要の創出による収益力向上
グループ内リソースの戦略的活用
国内線事業の 収益性の維持・向上
P.54
海外就航地域での社会貢献活動
国際線事業の収益拡大

新規訪日需要の創出による収益力向上
地方経済の活性化
国内線事業の収益性の維持・向上
国際交流の促進
国際線事業の収益拡大

サービスの開発・導入

P.52

グループ社員の啓発・教育

グループ内リソースの戦略的活用
海外就航地域での社会貢献活動

P.54

地域創生

P.70

ガバナンス

コーポレートガバナンス・コード

ガバナンス

社会にとってSDGs への貢献

燃油費の抑制環境負荷の低減

環境リスク回避による評判の維持・向上

人権尊重社会の実現への対応

コーポレートガバナンス・コード

ESG 投資家への情報開示

への対応

P.70
健全かつ効率的な事業運営の実践

ESG 投資家への情報開示戦略とマテリアリティ

お客様のダイバーシティに着目した

D&I

Governance

SDGs への貢献
ANA グループにとって燃油費の抑制CO2 排出量の抑制
将来の排出クレジット購入 コスP.48
トの抑制
バイオジェット燃料導入の取り組み
環境リスク回避による評判の維持・向上

環境

P.48

社会にとって人権・D&I

Social

地域創生

主要な取り組み
ANA グループにとって重要課題（マテリアリティ）

人権 デューディリジェンスの実施
グループ社員の啓発・教育貢献を目指しています。

新規需要の創出による収益力向上
共生社会の実現

顧客対応力の強化

地方経済の活性化
国際交流の促進

健全な株式市場の健全かつ効率的な事業運営の実践
維持・発展

健全な株式市場の維持・発展

出所：ANA ホールディングス「アニュアルレポート 2017」（https://www.ana.co.jp/group/investors/irdata/
各種の評価をいただいています。
社外からの評価 ANA グループの活動に対して、社外からの評価 ANA グループの活動に対して、各種の評価をいただいています。
annual/pdf/17/17_00.pdf）32-33
頁。
社会的責任投資銘柄への採用

ダイバーシティ●●4「新・ダイバーシティ経営企業100 選」
Dow Jones Sustainability 年２月、経団連が「Society
Asia Pacific Index
おいては、2017
5.0経済産業省実現による日本再興―未来社会●

FTSE4Good Index●

経済産業省・東京証券取引所「なでしこ銘柄」（2年連続3度目）

ゴールド
Blossom
Japan
work
LGBT
創FTSE
造に
向け
たIndex
行 動 計 画 」 を 発 表 し、 新 た な任意団体
経済成with長Prideモ「デルPRIDE
と 指標」
して
提唱した
●
●

健康経営

品質・サービス●（大規模法人部門）～ホワイト 500～」●

ワールド・エアライン・レーティング●

ワールド・エアライン・アワード

モーニングスター 社会的責任投資株価指数（ MS-SRI ）●●Asia-Pacific Major Airlines 部門 第3位

5スター（5年連続）●

MSCI 日本株女性活躍指数（WIN）「Society「Society5.0」が目指す未来とSDGs の理念は「軌を一にしている」5 として、

定時性

経済産業省「健康経営優良法人 2017
SKYTRAX 社
FLIGHT STATS 社には、ソーシャルセクターからの協力が必要になることは言うまでもない。

World’s Best Airport Services（5年連続 6度目）

4
Best Airline Staff in Asia 3（２）「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」への影響（ 年連続 度目）

5.0」を通じて SDGs 達成に貢献する考え方を示している。さらに、経団連では 2017

他方、SDGs には、企業にとって心地よい響きの目標やターゲットだけが盛り込

年 11 月に「企業行動憲章」および「実行の手引き」を SDGs の観点から改定する計まれているわけではない。
「強制労働」「現代の奴隷制」「人身売買」「差別的な慣行」

画もあり、2018 年以降、SDGs は日本企業に着実に浸透していくことが予想される。

「廃棄物管理」「気候変動」「海洋汚染」「破壊的な漁業慣行」「劣化した森林」「動植物

SDGs の最終年は 2030 年、そして、社会課題を解決・軽減する製品・サービスを種の密猟および違法取引」「汚職や賄賂」など、研究・開発・調達・生産・広告・アニュアル レポート 2017

世界に紹介する絶好の機会ともいえる東京 2020 オリンピック・パラリンピック競宣伝・マーケティング・販売・廃棄などの事業プロセスにおいて、企業が生み出す技大会は、その名のとおり 2020 年に開催される。これら２つのイベントは、バッ

可能性のある負のインパクトを表す事象についても各所に盛り込まれている。

32

ANA ホールディングス株 式 会 社

2016

8th A nn u al

クキャスティング思考に基づいた CSR 活動の計画づくりや実践を促している。今上辺だけの活動で SDGs への貢献を強調する「SDGs ウォッシュ」や既に取り組

後、日本の CSR 活動は、創造性とイノベーションの発揮を通じて社会課題の解決・

んでいることに対する単なる「SDGs タグ付け」などの行為に対して、ソーシャル軽減を目指す「製品・サービス提供活動」を軸に、企業経営との統合を深めながら

セクターからは批判的な声が上がり始めている 6。2016 年 11 月 14 日に開催された第進展していくであろう。なお、そのような製品・サービスの開発やマーケティング

５回国連ビジネスと人権フォーラムにおける基調講演で、ハーバード大学のジョン

33

G. ラギー教授は、企業にとって都合のよい一部のテーマだけを取り上げて負の側面
4 狩猟社会、農耕社会、工業社会、情報社会に続く第５段階の社会「超スマート社会」に向けた取り組み。
日本の経済発展と国内外の社会課題の解決を両立し、快適で活力に満ちた生活ができる人間中心の社会を目指した国家ビジョン。
550「Society 5.0 実現による日本再興―未来社会創造に向けた行動計画」４頁。

6
持続可能な開発に関するハイレベル政治フォーラム（HLPF）に関する NGO・外務省意見交換会（2017 年
５月 11 日）資料 22 頁より。

SDGs 時代の CSR 活動―ソーシャルセクターとの協働の意味

51図3㻌 SDGsが日本のCSR活動に与える影響
図４

7に触れない「チェリーピッキング（いいとこ取り）」について懸念を示した 。SDGs

SDGs が日本の CSR 活動に与える影響を推進するにあたり、企業は売上に直結する「製品・サービス提供活動」に着目しがちではあるが、「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」は「製品・サービス提供活動」を進めるにあたっての前提条件であることを認識しておく必要がある。特製品・サービス提供
活動

誠実な事業プロセスの維持・向上活動

社会貢献活動に、人権に対する取り組みはすべての企業が果たすべき基本的責任であり、SDGsは実質的に企業に対して人権デューディリジェンスを導入するよう求めている。
日本では、2016 年４月、SDGs の達成のために、幅広い市民社会のネットワーク
づくり、および政府・国会などとの対話を促進することを目的とした「SDGs 市民

創造性と㻌 㻌 㻌 㻌
イノベーション㻌への期待

製品・サービス
提供活動の㻌 㻌
前提

本業支援効果

国際社会からの正当性の獲得

人権尊重は㻌 㻌
企業の㻌 㻌 㻌 㻌 㻌
基本的責任「誰一人取り残さない」支援バック㻌 㻌 㻌 㻌
キャスティング
思考

NGO/NPOとの㻌対話の必要性㻌 NGO/NPOとの協働プログラムへの注目

社会ネットワーク（SDGs ジャパン）」が発足した。SDGs が掲げる各課題について、
日本の NGO/NPO の幅広い連携や協力を促進し、企業との連携も図っていくとしている。また、日本の国際協力 NGO のネットワーク組織である「国際協力 NGO センター（JANIC）」も、企業を含む多様なステークホルダーをパネリストに迎えた
SDGs 関連のシンポジウムを開催するなど SDGs の達成に向けた取り組みに積極的である。ソーシャルセクターとの建設的な対話を進めることは、企業価値の保全の観点から重要なアクションである。

出所：筆者作成（３）「社会貢献活動」への影響
金銭寄付、製品・サービスの無償提供、技術、施設、設備、ネットワークの無償提供、従業員ボランティア活動支援、企業財団活動支援などに代表される「社会貢業支援の傾向が強まっている。筆者が座長を務める経団連の社会貢献担当者懇談会

献活動」は、「製品・サービス提供活動」や「誠実な事業プロセスの維持・向上活

では、2017 年３月に「SDGs について日本企業における対応を考える」をテーマに8動」と比較すると経営戦略との統合度は低い 。しかし、SDGs の採択によって「社会貢献活動」は、以下に示す２つの観点から、より本業支援の色合いを強め、経営会合を開催したが、議論の中心は本業との連動性であった 10。
さらに、「社会貢献活動」は「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」を下支えすることで本業を支援する効果もある。これまでは、企業が不祥事を起こした際の戦略との統合を深めている。
元来、「社会貢献活動」は、自社の企業価値の向上ヘの道筋を考えた上で、対象

事後的なリカバリー策として「社会貢献活動」が活用されるという印象が強かったとなる社会課題を選択するなどの戦略性を持つことで、製品やサービスのマーケため、「贖罪」というレッテルを貼られることがあった。しかし SDGs の時代には、

9

ティング活動や企業のブランディング活動としても活用できるが 、先に述べたよう自社の事業プロセスを見直して自らが作り出していると認識した課題に対しては、に、SDGs が社会課題の解決・軽減に向けた「製品・サービス提供活動」に“お墨それが深刻化する前に、改善活動としての「誠実な事業プロセスの維持・向上活

付き”を与えたことにより、これに影響される形で「社会貢献活動」についても本動」と併せて、課題の解決・軽減に資する「社会貢献活動」を進めることで、本業を支援することができる。
て開発中の商品を将来の市場候補地に無償提供し、フィードバック情報を開発に活8

かしながら、将来の消費者に対して製品名や会社名を PR する」「従業員を途上国の金田晃一「企業経営と CSR」
『CSR 白書 2014』東京財団、2014 年、180 頁を参照。

9 マイケル E. ポーター、マーク R. クラマー「競争優位のフィランソロピー」『DIAMOND ハーバード・ビジ
ネス・レビュー』2013 年３月号、フィリップ・コトラー、ナンシー・リー『社会的責任のマーケティング』東洋経済、2007 年、166-200 頁を参照。

52

具体的な「社会貢献活動」の活用例としては、「社会課題の解決・軽減を目指し

7 一般財団法人アジア・太平洋人権情報センター（ヒューライツ大阪）のウェブサイト掲載「第５回国連ビジネスと人権フォーラム基調講演」テキスト・日本語訳参照。

10 「週刊 経団連タイムス」2017 年３月 30 日号。

SDGs 時代の CSR 活動―ソーシャルセクターとの協働の意味

53

地方自治体や NGO/NPO のオフィスに派遣して現地の社会課題の解決・軽減に貢（１）対話の初期段階で自社が得たいメリットを伝える

献しながら、将来の事業機会を探る」「基金や企業財団を創設して広範囲な資金助

社会貢献プログラムを策定したい企業は、パートナーとなる NGO/NPO に対し成プログラムを展開することにより、各地の NGO/NPO・研究者・学者などのて、プログラムを通じて自社が獲得したい「企業側のメリット」、すなわち、本業

キー・オピニオン・リーダーとのネットワークを構築する」「NGO/NPO への寄付

支援の観点について、対話の初期段階で説明しておくことが重要である。このプロを通じてサプライチェーン上で関係する工場や農村の従業員に対するエンパワーメ

セスを踏むことで、その後の対話がより円滑に進み、プログラムの完成度も高まント・ブログラムを実施する」などが挙げられる。このように SDGs は、「社会貢る。
「企業側のメリット」は、ステークホルダーとの関わりの中から創出される。

献活動」に対して「製品・サービス提供活動」や「誠実な事業プロセスの維持・向

例えば、社会一般との関わりからの「レピュテーションや知名度の向上」、顧客と上活動」を側面支援する役割を与えている。

の関わりからの「売上の増加やファンの獲得」、社員との関わりからの「生産性の他方、「社会貢献活動」は「誰一人取り残さない」という考え方の実践アプロー

向上やイノベーションの発揮」、国際機関や政府との関わりからの「正当性の獲得チとして、今後、注目される可能性がある。
「誰一人取り残さない」というコンセや公的ファンドの活用」などが挙げられる。以下は、その一例であり、具体的な推プトを実践するために、２つのアプローチがあると理解している。創造力、イノ

進例についても併せて記載する。

ベーション、テクノロジーなどを通じて、さまざまな便益をこれまで届けられなかった数多くの人々に対して広範囲に届けるという「インパクト重視」のアプロー

 社会との関わり：レピュテーションや知名度の向上

チ、そして、目の前に課題を抱えている人々がいることを知った場合、その知って対象とする地域（国際社会全体、日本国内、活動地域）、アピールしたいプいる範囲内で人々を一人も取り残さずに救うという「確実性重視」のアプローチでログラムの特徴（インパクトの大きさ、モデルのユニークさ）、情報発信メある。前者は、市場メカニズムを通じ大勢の人々にアウトリーチする「製品・サーディア（マスメディア、ソーシャルメディア、口コミ）などを明確にして戦略

ビス提供活動」が得意とするアプローチである一方、後者の文脈では「社会貢献活を考える。プログラム名に企業名を入れるか、中間支援組織と協働するか、ま動」に重要な役割が与えられている。特に、現場をよく知る NGO/NPO と実施す

た、助成金プログラムの場合は、公募型助成にするか、計画型助成にするかとる社会貢献プログラムは「誰一人取り残さない」を進める手法として再評価されるいう選択肢も事前に検討しておく。

べきである。確かに、一過性、救われる人々の数が限定されること、受益者の支援

 顧客との関わり：売上の増加やファンの獲得

慣れなどさまざまな批判はあるが、社会的に弱い立場にある取り残されそうな人々

将来の顧客獲得に向けた製品・サービスの無償提供、現在の顧客獲得のためを少人数でも見出し、個々人のニーズに対応した、いわゆる人々に「寄り添った」のコーズ・リレーテッド・マーケティング（例：売上連動型寄付）など多様な形で支援する「確実性重視」のアプローチは、SDGs の趣旨に即したものである。

戦略がある。このほかにも、顧客参加型プログラムには、協働プログラムの現場に顧客がボランティアとして参加できるようなタイプや、顧客の寄付に企業

SDGs 時代の社会貢献プログラム
筆者はこれまで４つの異なる企業で 18 年間にわたり、「社会貢献活動」を含む
CSR 活動に携わってきたが、この間には、協働の難しさにも直面し、対話の途中54が同額マッチング寄付を行うタイプ、企業が支援する NGO/NPO を顧客に選択してもらうタイプなどがあり、これらを通じてファンの支持を集めることも可能である。
 社員との関わり：生産性の向上やイノベーションの発揮でプログラムの企画が頓挫する経験もした。既に述べたように、SDGs 時代の「社将来の優秀な社員の採用、現在の社員のモチベーションや求心力の向上に寄会貢献活動」は本業支援の傾向を強めると同時に、「誰一人取り残さない」コンセ与する。寄付プログラムを従業員投票で決める、従業員の寄付と同額の寄付をプトを実践するために、NGO/NPO との協働プログラムに注目が集まる。本稿の最マッチングファンドとして企業が行うことなどにより、従業員のオーナーシッ

後に、より多くの質の高い本業支援の協働プログラムが実践されることを期待しプ感やリーダーシップ感を醸成するアプローチがある。協働プログラムの現場て、プログラムの策定プロセスにおける企業セクターがおさえておくべきポイント

への社員参加をダイバーシティ研修の一環として推進することで、イノベーについて述べる。

ションを創出しやすい環境をつくることも可能である。社員の自主的な社会貢SDGs 時代の CSR 活動―ソーシャルセクターとの協働の意味

55

献組織と NGO/NPO とのつなぎ役を行う方法もある。

・アフリカ複数国を対象とした三大感染症に関する医薬品以外での 10 年間支援 15

 国際機関・政府との関わり：正当性の獲得や公的ファンドの活用

・日本国内に埋もれている公的支援体制が脆弱な保健医療課題 16

国際的なキャンペーンや実施国政府の国家戦略との連動性を確保すること

 被災地支援で、社会貢献プログラムの正当性や社会的なコーズ（大義）を獲得し、プログラムの推進力を高める。国際機関・政府と共同ブランディングをする方法もあ・マイクロファイナンスを活用したスマトラ地震被災者の生活再建 17

る。インパクト拡大のために、国際機関・政府のファンドを活用することなど

・助成金を活用した 10 年間にわたる東日本大震災の被災者支援 18も視野に入れる。

・無償航空券を活用した熊本地震の復興支援リーダーの育成 19
 環境保全（２） 対等性を維持し補完性を見出す

・世界遺産周辺地域の生態系保全 20
NPO の基盤強化

例えば、企業が NGO/NPO に協働プログラムの策定について相談をする際、細・日本の NPO のリーダー育成のための人件費・研修費に限定した支援 21

部にまで作り込んだプログラム案を持ち込み、それを変更の余地なく押し通そうとすると問題が発生する。NGO/NPO は企業のパートナーとしての資質に疑問を持ち始め、「企業は NGO/NPO を事業の下請けと見ている」と判断するかもしれない。

NGO/NPO は社会課題に関する専門性があり、現場経験も豊富である。そこで、対話の際には NGO/NPO との対等な関係性を常に意識しながら、プログラムを一

次の段階は、NGO/NPO から、より焦点を絞った課題の設定や具体的な解決・軽減

緒に作り上げていくというスタンスを維持することが重要である。

方法などに関する提案を受ける。このあたりから、企業と NGO/NPO の相互補完

これまでの経験と反省から、まずは、企業側から、「解決・軽減したい課題」と性を意識した対話が始まる。その後は、想定される活動の実績（アウトプット）、「提供できるリソース」の２点、そして可能であれば、３点目として、想定してい成果（アウトカム）、社会への波及効果（インパクト）、そして、それらの測定や評る「実施アプローチ」を提示することから始めると、その後の対話が円滑に進む。

価方法について対話を続け、信頼関係を深めながらプログラムの内容を精緻化して参考までに、これまで NGO/NPO に実際に提示した課題のうち、プログラムとしいく。また、同時並行で、NGO/NPO は現場での活動準備を始め、企業はリソースて実施にまで至った例を分野別に示す。

の確保や決裁プロセスの準備を含む各種の社内調整を始めるという段階に入る。協働プログラムの策定にあたっては、このように「対等な関係」を維持し、
「補完的

 教育：
・AV 機器を活用したアジアの子どもたちの識字率向上

な関係」を見出して、互いの役割や強みを尊重し合うことが重要である。
11

・金融の仕組みを活用したインドネシアとフィリピンにおける教育アクセスの向上 12
・自社施設を活用した日本の大学生向けサステナビリティ・カレッジの開校 13 健康・医療：・アジアの子どもたちが直面する保健医療アクセス課題

15
14

11 教 育 テ レ ビ プ ロ ジ ェ ク ト（ 中 村 陽 一、 日 本 NPO セ ン タ ー 編『 日 本 の NPO 2001』 日 本 評 論 社、2001
年、108 頁）。
12 ソニーアジア基金（中村・前掲注 11、108 頁）。
13 ダ イ ワ JFS・ 青 少 年 サ ス テ ナ ビ リ テ ィ・ カ レ ッ ジ（ 日 本 経 済 団 体 連 合 会 自 然 保 護 協 議 会 編 著『 環 境CSR 宣言 企業と NGO』同文舘出版、2008 年、53 頁）。
14 タ ケ ダ -Plan 保 健 医 療 ア ク セ ス・ プ ロ グ ラ ム（『 月 刊 グ ロ ー バ ル 経 営 』2013 年 ７・ ８ 月 合 併 号、 日 本
在外企業協会、14 頁）。

56

タケダ・イニシアティブ（外務省『外交青書 2013』173 頁）。

16 タ ケ ダ・ ウ ェ ル ビ ー イ ン グ・ プ ロ グ ラ ム（ 塚 本 一 郎、 関 正 雄 編 著『 社 会 貢 献 に よ る ビ ジ ネ ス・ イ ノベーション』丸善出版、2012 年、75 頁）。
17

大和証券グループ津波復興基金（日本経済団体連合会自然保護協議会・前掲注 13、51 頁）。

18

タケダ・いのちとくらし再生プログラム（塚本・前掲注 16、78 頁）。

19 震災復興リーダー・コネクト・プログラム（ANA ホールディングスグループ プレスリリース、2017
年４月 14 日）。
20

ダイワ CI 生物多様性保全基金（日本経済団体連合会自然保護協議会・前掲注 13、53 頁）。

21 「ダイワ SRI ファンド」助成プログラム（日本経団連社会貢献推進委員会編著『CSR 時代の社会貢献活動―企業の現場から』日本経団連出版、2008 年、166 頁）。

SDGs 時代の CSR 活動―ソーシャルセクターとの協働の意味

57

［コラム］持続可能な開発目標（SDGs）

達成状況―国際的な評価

日本政府による新たな価値創造への取り組みと国際評価
日本政府の SDGs への取り組み
2015 年９月に国連で持続可能な開発目標

で強靭、そして誰一人取り残さない、経済、（SDGs）が採択されてから２年が経過した。

社会、環境の統合的向上が実現された未来へ

ソーシャルセクター、企業セクターの SDGsの先駆者を目指す」というビジョンを掲げ、への取り組みや課題は別稿に譲り、ここで「取り組みの柱」として 2030 アジェンダの５は、SDGs 達成目標年限の 2030 年に向けた日

つ の P（People, Prosperity, Planet, Peace,

本政府の取り組み状況を概観してみたい。

Partnership）に対応する８つの優先課題と日本政府は 2016 年５月 20 日、閣議決定により内閣総理大臣を本部長、全国務大臣を本

1

施策を定める 。具体的施策としては 140 ほ
どの項目が挙げられている 2。

部員として、SDGs に関わる施策の実施を効

SDGs 推進円卓会議は、実施指針策定の過果的に推進するため SDGs 推進本部を設置し程で会合を２回（2016 年９月 12 日、11 月 11た。

日）開催し、実施指針案に対して意見を述べ

同日、第１回推進本部会合が開催され、るとともにアジェンダの推進・実施全体に関SDGs 実施のための日本の指針を策定するこわる事項について推進本部と連携して活動すとを決定。同時に、関係行政機関相互の機動る。

的な連携を図るため、SDGs 推進本部幹事会を設置する。

58に向けた日本の国家戦略である。
「持続可能2017 年５月 25 日開催の SDGs 推進円卓会
議第３回会合では、７月に開催された「国連SDGs 推進本部幹事会は同年９月８日、行

持続可能な開発に関するハイレベル政治

政、企業、国際機関、NGO/NPO、有識者、

フォーラム（HLPF）」と SDGs の地方展開に各種団体等、広範なステークホルダーによる向けての意見交換を行った。

取り組みを推進していくため、SDGs 推進円

2017 年６月９日開催の第３回推進本部会

卓会議を本部の下に設置することを決定。

合では、「骨太方針 20173」においても SDGs

また、推進本部は、SDGs が国家計画や戦実施のさらなる推進が求められることを受略に反映されるよう、各府省庁における各種

け、本部長の指示の下、政府として、①働き計画や戦略、方針の策定、改訂にあたって

方改革の実現、②地方での SDGs の推進、③は、SDGs の要素を最大限反映することを促

民間セクターにおける取り組みの推進、の３進する。

つの取り組みの促進と加速化を決定した。ま同 年 12 月 22 日、 第 ２ 回 推 進 本 部 会 合 でた、HLPF や国連総会などのハイレベルな場

SDGs 実 施 指 針 を 決 定。 同 指 針 は、2030 ア

で人間の安全保障に立脚した日本の SDGs のジェンダに掲げられた SDGs の 17 目標の実現

取り組みをアピールすることとした。

は赤⇒黄⇒緑の３色）で表示している。

では、こうした政府はじめ、企業セクター、

日本は、SDG Dashboard では、目標４「質ソーシャルセクターなどさまざまなステークの高い教育」、目標８「ディーセント・ワー

ホルダーによる日本の SDGs 実現への取り組

クと経済成長」、目標９「産業、技術革新、みと達成状況は国際的にどう評価されている

社会基盤」で達成を示す緑であった。一方、のだろうか。

目標５「ジェンダー平等」、目標 12「持続可ドイツのベルテルスマン財団と国連事務総

能な消費と生産」、目標 13「気候変動」、目

長 の 主 導 で 設 立 さ れ た Sustainable

標 15「陸上の資源」、目標 17「パートナー

Development Solutions Network（SDSN：

シップ」の５目標では達成にはほど遠く、大グローバルな研究機関のネットワーク）は共

幅未達を示す赤。他の９目標は黄とオレンジ

同で各国の SDGs の達成状況をまとめた年次

で、程度の差こそあれ達成には重要な課題を報告書“SDG Index & Dashboards Report”

克服する必要性を示している。2016 年と比を発行している。達成度合いは国連統計委員

較 す る と、 緑 は ３ 目 標 と 変 わ ら ず、 赤 は会の承認を受けた 232 の公式指標（indicator）

2016 年には７目標であったが、2017 年は５を用いて測る。その際、本調査のために新た目標に減少している 4。

なデータ収集は行わず、現時点で入手可能

２年連続１位のスウェーデンですら緑は７な、または信頼できる情報源によって公表さ目標で、目標 12、13、15 が赤、他の７目標れたデータを使用する。2017 年７月に発行

は黄とオレンジの評価であり、日本のみならされた 2017 年版では国連加盟国 193 カ国中

ず SDGs 先進諸国においても 17 全ての目標達

157 カ国が評価の対象となった。評価の体系

成への道のりは長い。とはいえ、2030 年へ

は SDG Index Score と SDG Dashboard とし向けて各国の努力が実を結びつつあるといえて詳細な分析を加え、ランキングを発表して

る。

いる。

SDGs の目標１～16 では、貧困や飢餓など、

日本は SDG Global ランキングで 157 カ国

どれも達成が望まれる個別具体的課題が挙げ中 11 位、経済協力開発機構（OECD）35 カ

られているが、目標 17 ではこれらの目標を国中でも 11 位であった。前年は 149 カ国中達成するための実施手段を強化し、グローバ

18 位だったので順位は上昇している。17 のル・パートナーシップでの取り組みを活性化

開発目標全体を通して平均した Index Score

することが掲げられている 5。この目標は、も 80.2/100 と前年の 75.0 から上昇した。

SDGs の達成の成否を左右するといってよい

ちなみに、前年同様トップ４は北欧諸国ほど重要である。

―１位スウェーデン（85.6）、２位デンマー

SDGs を達成すれば、2030 年までに 12 兆ドク（84.2）、３位フィンランド（84.0）、４位

ルの経済価値がもたらされるとともに３億

ノルウェー（83.9）―で、トップ 10 は全て

8,000 万人の雇用が創出される 6。日本企業も欧州諸国である。英国 16 位、カナダ 17 位、国内外の幅広いステークホルダーを巻き込ん

米国 42 位は日本より低い評価を受けている。

だネットワークづくりを進め、SDGs を事業

SDG Dashboard は 17 のそれぞれの目標の戦略に組み込み、戦略との一体化を進めるこ

達成度合いを、達成度合いが進行する順に赤⇒オレンジ⇒黄⇒緑の４色（2016 年評価でとがいま、期待されている。
（寺﨑 直通）［コラム］持続可能な開発目標（SDGs）―日本政府による新たな価値創造への取り組みと国際評価

59

第2部

対話と協働をつなぐ

注
1

８つの優先課題と具体的施策については、
持続可能な開発目標（SDGs）推進本部会合（第２回）配布資料「持続可能な開発目標（SDGs）実施指針の概要」を参照（http://
www.kantei.go.jp/jp/singi/sdgs/dai2/
siryou3.pdf）。

2

同上「持続可能な開発目標（SDGs）を達成
す る た め の 具 体 的 施 策（ 付 表 ）」（http://
www.kantei.go.jp/jp/singi/sdgs/dai2/
siryou2.pdf）。

3「経済財政運営と改革の基本方針 2017 ―人材への投資を通じた生産性向上」2017 年
６月９日閣議決定（http://www5.cao.go.jp/
keizai-shimon/kaigi/cabinet/2017/2017_
basicpolicies_ja.pdf）。

4

2016 年 の SDG Dashboard で は、 緑 ＝ 目 標
４・ ６・ ９、 黄 ＝ 目 標 ２・ ３・ ８・10・
11・12・16、 赤 = 目 標 １・ ５・ ７・13・
14・15・17。
アンケート調査で比較的多くの日本企業が優先課題に挙げている目標 12「持続可能な生産と消費」は黄⇒赤と評価を下げている。
他方、目標８「ディーセント・ワークと経済成長」は黄⇒緑と評価を上げている。

5

6

グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジ ャ パ ン（GCNJ）「 持 続 可 能 な 開 発 目 標（SDGs）目標 17 持続可能な開発に向けて実施手段を強化し、グローバル・パートナー
シップを活性化する」（http://ungcjn.org/
sdgs/goal17.html）。
The Business & Sustainable Development
C o m m i s s i o n ,“B e t t e r B u s i n e s s B e t t e r
World, Executive Summary,”January,
2017, p. 6, 8.

ソーシャルセクターの立場から見た企業とのエンゲージメント

黒田かをり

持続可能性（サステナビリティ）は、21 世紀の社会経済システムに求められるキーワードであり、国際社会にとっての最重要共通課題である。その背景には、気候変動や生物多様性の喪失、貧困、格差、食料問題、ジェンダー、地球１個分の生産能力を超えた生産・消費活動 1 など、あらゆる地球規模課題が相互に連関しながら深刻化しており、このままでは社会の持続可能性が脅かされるという強い危機感がある。2015 年９月、国連総会で「私たちの世界を変革する―持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」（以下、2030 アジェンダ）が全会一致で採択された。この文書の中核をなすのが、17 の目標、169 のターゲットから構成される持続可能な開発目標（SDGs）である。
国際目標の達成に向けては、政府、企業、国際機関、NPO/NGO 等のソーシャル
セクターなどがそれぞれ責任を果たして取り組むと同時に、それぞれの違いを乗り越えて協働していくことが求められている。地球規模課題はどれ一つとっても単独のセクターだけでは解決し難いからだ。
本章では、企業とソーシャルセクターに焦点を絞って、両者の関係性の変化とSDGs 時代の協働のあり方を考察する。

１．企業とソーシャルセクターの関係の変化
かつては、利潤追求の企業と社会課題解決を目指す NPO/NGO 等のソーシャルセ
クターとは相容れないといわれたが、ここ 20～30 年で両者の関係性は大きく変化している。その大きな要因は、上記した「持続可能性」への危機感の高まりである。

1 WWF「生きている地球レポート 2016 要約版」（http://www.wwf.or.jp/activities/data/WWF_LPR_2014.
pdf, 2017 年６月 25 日最終閲覧）。

60

ソーシャルセクターの立場から見た企業とのエンゲージメント﻿

61

図表１

1990 年代から、グローバル化の進展と相俟って、気候変動、生物多様性の喪失、企業とソーシャルセクターの関係の変化

水問題、人権侵害、貧困などの地球規模課題の重要性が増し、社会の持続可能性を脅かす共通課題として認識されるようになってきた。グローバル化の影で、影響力を増大させた多国籍企業の行動が原因とされる環境問題の悪化や途上国に伸長する
サプライチェーン上の労働・人権問題等の深刻化が露呈した。
これにいち早く反応したのが国際 NPO/NGO で、企業の社会的責任（CSR）へ

NPO/
NGO 等
ソーシャ
ルセク
ター

一方通行の関係㻌

対峙型（批判・監視・㻌
反対キャンペーン）㻌
フィランソロピー型㻌
（寄付・ボランティア）㻌

企業㻌

規格作成、評価、モ
ニタリング、提言など
取引型、統合型（共同事業など）の要請を世界的に高める牽引力となった。

㻌
エンゲージメント㻌㻌
双方向の関係㻌同時に、深刻化する地球規模課題の解決に向けて、企業の資金力、ビジネスモデ

対話、コミュニケーション、協働

ル、イノベーションなどへの期待が高まると同時に、政府、企業、NPO/NGO など●対話、コミュニケーション、協働などを通して㻌㻌㻌㻌互いに関わり合う関係に。㻌
●多様なステークホルダーの関わりも重要に。㻌

多様なセクター間で連携して取り組む必要性が広く認識されるようになった。
2000 年に入ると、企業は、CSR への取り組みを強化すると同時に、CSR を本業の中に位置付け、企業経営に組み込むようになってきた。また、ソーシャルセク

出所：筆者作成

ターとの戦略的な関係を築くとともに、経済的価値を創出しながら社会的ニーズに対応することで社会的価値を創造する「共通価値創造」2 のアプローチを取るなど、

２．ソーシャルセクターによる企業とのエンゲージメント

企業と社会の関係自体が変化してきた。
ソーシャルセクターから見た企業との関係性の変化を単純化して述べると、かつ

NPO/NGO 等のソーシャルセクターは、従来、企業行動による負のインパクトの是てのソーシャルセクターが企業に対して批判や監視、または商品のボイコットなど

正を求めて企業に働きかけをすることが多かった。なぜなら、多くの NPO/NGOは、を行う「対峙型」や、企業がソーシャルセクターを支援する「フィランソロピー

先住民、女性、障害者、性的マイノリティ（LGBTI 等）、児童労働をさせられている型」といった「一方通行」の関係から（あるいは、そもそも企業にとりたてて関心

子ども、企業のサプライチェーンの中で長時間労働や強制労働をさせられている労働を持たないソーシャルセクターも多かった）、近年では持続可能な社会の構築に向者、資源採掘や農業生産のために土地収奪をされる農民など、社会的に弱い立場にけて、ソーシャルセクターが企業に働きかけ（エンゲージメント）を行う、つまある人やグループの権利擁護や支援活動をしているからである。しかしながら、最り、対話などを通じてコミュニケーションを確立する、さらに一歩進めて協働する

近では、第１節で言及した共通価値創造において企業と協働するソーシャルセクター

3「対峙型」やといった双方向の関係性が多く見られるようになった 。もっとも、も増えている。共通価値創造においても、環境保護や脆弱な立場にある人々の視点「フィランソロピー型」がなくなったということではない。実際、戦略的にさまざが求められるからである。SDGs が「誰一人取り残さない（leave no one behind）」

まな形で企業にエンゲージメントを求めるソーシャルセクターも多く、両者の関係を最重要テーマに掲げていることもこの流れを加速化しているといえるだろう。

はより多様化しているといってよいだろう。図表１は企業とソーシャルセクターの関係の変化のイメージを表したものである。
次に、持続可能な社会構築を目指して、ソーシャルセクターが、企業とどのようにエンゲージしているのかを詳述する。

（１）ソーシャルセクターによる企業への働きかけ
先述したように、ソーシャルセクターが企業行動への監視や批判を行い、企業や社会に対して声を上げ、行動したことは、企業の社会的責任（CSR）を国際的に推し進めるきっかけとなった。
環境問題での象徴的な事例としては、1989 年に、エクソンモービルの石油タン

2 マイケル E. ポーター、マーク R. クラマー「経済的価値と社会的価値を同時実現する 共通価値の戦略」『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2011 年６月号、14-24 頁。
3 「第５章 企業との関係を知ろう」、澤村明、田中敬文、黒田かをり、西出優子『はじめての NPO 論』有斐閣、
2017 年、91-108 頁。

62

カー、バルディーズ号がアラスカ沖で座礁、大量の原油を流出させ沿岸部に甚大な環境被害を与えた事故をめぐる動きがある。この事故を受けて、企業の環境対応を求める NPO や研究者は、CERES（セリーズ）という連合体を立ち上げ、企業が環ソーシャルセクターの立場から見た企業とのエンゲージメント﻿

63

境に対して守るべき社会的責任原則「セリーズ原則（当初はバルデイーズ原則）」
4

トレード連盟（WFTO）の団体認証制度などがある。ほかにも、森林管理協議会

1991 年を策定した 。日本においてもこの原則を日本企業に要請することを目的に、（FSC）の森林・木製品認証制度や海洋管理協議会（MSC）の漁業資源認証制度、

バルディーズ研究会が立ち上がり、環境への関心が一気に高まった。なお、セリー

持続可能なパーム油のための円卓会議（RSPO）などがあり、これらは環境 NGOズが母体となり、のちに CSR 報告書のガイドラインをつくるグローバル・リポーが主体となり、企業を含む関係団体など多様なマルチステークホルダー・プロセス

ティング・イニシアチブ（GRI）が発足した。

で協議を重ね、開発しているのが特徴である。

労働・人権問題での有名な事例は、1990 年半ばに起きた最大手スポーツ用品メー
カーのナイキに対する不買運動である。同社は、再三、東南アジアの下請け工場で（３）CSR 評価への参画の児童労働や低賃金労働を改善するよう指摘を受けていたが、取引先の問題だとしソーシャルセクターによる CSR 推進には、評価機関や調査機関との連携もある。

て取り合わなかった。これに人権団体や NPO が反発、学生や消費者を巻き込む大社会責任投資（SRI）とは、企業の CSR 経営を評価して行う投資であり、1990 年

規模な不買運動が展開され、同社は収益が落ち込み、企業イメージも大きく損ね代から欧米を中心に急速に市場が拡大してきた。近年では特に環境・社会・ガバナた。結果、同社は、サプライチェーンにおける企業行動規範を設け、従業員の労働ンス（ESG）投資として企業の CSR が評価されている。SRI の投資情報を提供する

5

環境を改善することを約束した 。これをきっかけに企業や業界ごとのサプライ評価機関は NPO により設立されたものも少なくない。SRI の代表的な調査・評価

チェーンにおける行動規範作成の動きが加速化した。

機関である EIRIS（アイリス）は、非営利組織であると同時に、世界的な NGO とのネットワークを有し情報を得ている 7。また、企業の気候変動対策と情報開示を求（２）マルチステークホルダー連携による企業行動指針の作成
このころから、企業に対して単に批判するだけでなく、行動規範策定に関与してCSR を推進する活動に積極的に関わるソーシャルセクターが増えた。ソーシャル

たカーボン・ディスクロージャー・プロジェクト（現在は CDP）には、世界の主
要 SRI のほとんどが参画している。

セクターが主導した行動規範やガイドラインには、当初、児童労働問題解消を議論

1990 年代終わりには、金銭的価値だけでなく、社会的価値を適切に評価するこするために集まった多様なステークホルダーが作成した国際労働人権規格の Socialとで事業への投資価値を判断するための社会的投資収益率（SROI）が開発される。

Accountability 8000（SA8000）、複数の NGO、労働組合、企業の三者で結成されその後さらに発展してきているが、日本でも非営利組織 SROI ネットワークジャパ

た倫理貿易イニシアチブ（ETI）が作成した ETI コード、先述の GRI が作成したグン 8 が発足し、SROI の情報提供や研修などを実施している。

ローバル・リポーティング・ガイドライン、CSR 報告書への保証基準を定めた

さらに、企業の公表データ等を指標に照らしてその企業の人権や環境への取り組

AccountAbility1000（AA1000）などがある。これらは、ソーシャルセクターが主みを評価、公開する手法がある。国際 NGO のオックスファムは、世界大手の飲体となり、企業を含むマルチステークホルダーの参画を得て作成されているのが特料・食品会社を評価するプロジェクト「ビハインド・ザ・ブランズ」9 を 2013 年に徴である 6。ほかにも国際標準化機構（ISO）が 2010 年に発行した社会的責任の手引立ち上げた。ソーシャルメディアを活用することで、消費者を交えた双方向のコ

き書、ISO26000 の策定にも、NPO/NGO は主要なステークホルダーとして積極的

ミュニケーションを可能にし、また対象企業もオンライン上で対応や発信を行なっに関与した。

ている。オックスファムは、2017 年に 2013～16 年の評価を分析し、各社とも総じ

また、ソーシャルセクターは、環境や社会の一定条件をクリアして生産・加工さ64めることを目的に世界の主要な機関投資家らが 2000 年に非営利組織として設立して点数が高くなっていることを公表している。

れている商品に認証を与える制度の構築にも積極的に関与した。主な国際認証とし同様の手法を用いた取り組みに、銀行の投融資方針を独自の指標で格付けするては、国際フェアトレードラベル機構（FLO）による商品認証制度、世界フェア

フェアファイナンスガイドがある。日本でも３つの環境 NGO が協働してフェア

4

長坂寿久『NGO・NPO と企業協働力― CSR 経営論の本質』明石書店、2011 年。

7

長坂・前掲注４。

5

澤村・前掲注３。

8

SROI ネットワークジャパンウェブサイト（http://www.sroi-japan.org/, 2017 年６月 28 日最終閲覧）。

6

澤村・前掲注３。

9

ビハインド・ザ・ブランズウェブサイト（https://www.behindthebrands.org, 2017 年６月 28 日最終閲覧）。

ソーシャルセクターの立場から見た企業とのエンゲージメント﻿

65ファイナンスガイド・ジャパン 10 を運営し、キャンペーンを展開している。

12
Challenge（協働のチャレンジ）に整理した「連携の３段階」を紹介する。

最近では、NPO/NGO が機関投資家と協働して、セクター別に企業の人権に関するパフォーマンスを評価する企業人権ベンチマーク（CHRB）を開発し、2016 年、（１）オースティンの企業と NPO/NGO の「連携の３段階」
第一段階は「フィランソロピーの段階」で、企業が NPO/NGO を支援する関係

農産物、アパレル、採掘業の３業種 98 社を対象としたパイロット・プロジェクト11を実施し、注目を集めている 。

である。寄付や助成のほか、企業の社員によるボランティア参加、施設の提供や商品の貸与、また NPO/NGO が行うキャンペーンやチャリティイベントなどへの参（４）日本のソーシャルセクターの企業への働きかけ
従来、日本では、政府やソーシャルセクター、消費者など企業を取り巻くステー

加などさまざまな形態がある。最近では、企業や専門家が専門性やノウハウなどを無料で提供するプロボノ・サービスも増えている。

クホルダーからの CSR への要請は限定的であり、CSR は企業を中心に発展してき第二段階は「取引の段階」で、NPO/NGO と企業に相互理解と信頼関係が生まれた。欧米や一部のアジア諸国に比べて、企業に積極的に働きかけをするソーシャル

る段階である。企業の商品の売り上げの一部を NPO/NGO 支援にあてるコーズ・

セクターはまだ少ないのが現状である。

マーケティングや、NPO/NGO のイベントへのスポンサーシップなどがある。両者

日本での取り組みは、日本独自というより、国際的なネットワークに所属、あるの関係には「フィランソロピーの段階」から一歩進んで双方向性が見られる。

いはそれと連携して行われるケースが多く見られる。先述のフェアファイナンスガ

第三段階は「統合の段階」で、双方の関係性が強まり事業統合が行われる段階でイドはその一例である。また、早い段階から金融機関への働きかけをしているある。共通のビジョンに基づく共同事業の実施や商品・デザインの共同開発などもNGO に、地雷廃絶日本キャンペーンがある。人道的な立場から対人地雷とクラス含まれる。

ター爆弾の廃絶を目指して 1997 年に活動を開始した同 NGO は、クラスター兵器連

この３段階については、図表１も参照されたい。この段階は、必ずしも最終点を合の傘下団体として、2009 年からクラスター爆弾製造企業に対する投資を禁止す「統合の段階」に置いているわけではなく、あくまで連携の深化・進化を表すもの

るキャンペーンに参加している。

である。ある企業が、NPO/NGO と事業統合をする傍らで、専門家をプロボノ・

また、日本でも ESG 投資が広がりを見せる中、機関投資家とソーシャルセクター

サービスで派遣するといった複合型の連携が行われることは珍しくない 13。企業との対話が少しずつ始まっている。とはいえ、エビデンス・ベースで企業への働きか

NPO/NGO の関係性がより戦略的になると同時に多様化しているといえるだろう。

けを行っていくには、リソースとキャパシティ（現地における知見、経験、ネット

なお、本章では、この３段階のうち、「取引の段階」と「統合の段階」を協働と呼ワークなど）が極めて限られているのが現状である。こういったアドボカシー活動

ぶ。

は、ソーシャルセクターの最も重要な役割の一つであると同時にその存在意義にも関わる部分である。この部分の補強のために、シンクタンクを含む研究機関との連（２）日本における企業とソーシャルセクターの協働の変化
日本においても、前述したソーシャルセクターによる「企業への働きかけ」に比携や、ESG 投資を行う機関投資家との対話や協働など、他セクターとの連携がその解決の緒にもなるのではないかと期待する。

べて、協働の取り組みはかなり進んでいる。一般社団法人日本経済団体連合会（経団連）企業行動・CSR 委員会と１％クラブが、1991 年から会員企業を対象に実施し３．持続可能な社会構築に向けた企業と NPO の協働～14 年の３年ごとの結果を見ると、非営利組織との接点を持つ企業数は確実に増え

次に、企業とソーシャルセクターとが互いの違いを乗り越えて協働する事例を見ている。具体的な関係を見ると、支援が順調に増加しているだけでなく、協働関係て み よ う。 最 初 に、 ジ ェ ー ム ズ・E・ オ ー ス テ ィ ン が 著 書 The Collaboration

や NPO/NGO からの評価を受け入れる企業も増えていることがわかる（図表２）。

10 フェアファイナンスガイド・ジャパンウェブサイト（http://fairfinance.jp, 2017 年６月 28 日最終閲覧）。
11 企 業 人 権 ベ ン チ マ ー ク（CHRB） ウ ェ ブ サ イ ト（https://www.corporatebenchmark.org, 2017 年 ７ 月
20日最終閲覧）。

66ている「社会貢献活動実績調査」に非営利組織との関係に関する設問がある。2002

12James E. Austin, The Collaboration Challenge, Jossey-Bass publisher, 2000.

13

澤村・前掲注３。

ソーシャルセクターの立場から見た企業とのエンゲージメント﻿

67

図表２

企業の非営利組織との関係

図表３

ソーシャルセクター（NPO/NGO）との協働の有無の推移（単位：%）
非営利組織との接点がある企業の割合
2002年
2005年
2008年
2011年
2014年

㻢㻝
㻢㻤
㻣㻠
㻣㻡
㻣㻣

非営利組織との具体的な関係
支援
協働実施（寄付・物品提供）
㻠㻠
㻞㻢
㻡㻜
㻟㻟
㻢㻝
㻠㻠
㻡㻥
㻡㻞
㻢㻢
㻡㻢

NPO/NGOの評価
受け入れ
㻞
㻢
㻢
㻣
㻝㻜

2014 年調査

22015 年調査

協働なし
無回答

14

一方、NPO/NGO の企業連携に関する調査が限られている中で、外務省事業とし2016 年調査

この結果は報告書「NGO データブック 2016 ―数字で見る日本の NGO」15 にまと0

められている。
それによると、2000 年代以降、企業が CSR に力を入れるようになってから両者

63

36

1

て国際協力 NGO センター（JANIC）が 2016 年に実施した調査に関連の設問がある。

協働あり

67

32

1

出所：経団連「2014 年度 社会貢献活動実績調査結果」2015 年 10 月 20 日、Ⅱ -10 頁 14。

73

25

20

40

60

80％

n=212 社（2014 年）、n=205 社（2015 年）、n=197 社（2016 年）
出所：「CSR を拓く対話と協働―第４回『CSR 企業調査』分析」（本書 31 頁）を参考に筆者作成。

の関係性が深まり、調査研究をはじめ、近年では協働による「プロジェクト実施」
が増えてきているのは経団連の調査結果とほぼ同じである。また同調査では、回答
団体の約２割が「CSV 型」（本章では「共通価値創造型」）の連携に取り組んでいる

パシティやリソースを持ち合わせた NPO/NGO を戦略的に選ぶ傾向があると考えと回答、それら団体の年間の寄付金収入の平均額は約２億 9,000 万円に上るというられる。

興味深い結果が示されている。一方で、「チャリティ・慈善型」（本章では「フィラ国内に目を向ければ、地域密着の課題解決型の NPO/NGO などソーシャルセク

ンソロピー型」）連携と回答している団体の平均額は約 1,300 万円である。つまり、ターの組織基盤強化を支援する企業も増えており、企業によるソーシャルセクター

企業と共通価値創造型事業を実施するには、一定規模以上の NPO/NGO でないと支援や協働は多様化している。

難しいということであろう。

このあたりは今後、研究や調査をさらに進めていく必要があるだろう。

他方、東京財団 CSR 研究プロジェクトが 2014 年から毎年、一部上場企業、主要
非上場企業、主要外資系企業を対象に実施している「CSR 企業調査」から、NPO/
NGO との協働関係がここ数年、減少傾向にあることが読み取れる（図表３）。
2014 年調査に比べると、2016 年調査では 10 ポイントも減少しているのは興味深

４．まとめ― SDGs 時代に求められるソーシャルセクターと企業の協働のあり方

い。上の JANIC の調査結果と合わせると、協働は進化する一方で全体の件数は減っ

SDGs 時代にあって、企業の CSR/ サステナビリティや企業コンサルタントの社ているのかもしれない。つまり、量は減っても質が向上している、と考えることが会への理解が深まりつつある。加えて、ESG 投資の高まりを受けて、社会や環境できる。企業の立場からは、NPO/NGO の活動を支援するフィランソロピー型支援に関する企業と投資家間の対話が増えている。早くから投資家との連携を確立してから共通価値創造型にシフトしていて、相手を選択する際には一定規模以上のキャきた欧米等の NPO/NGO 等ソーシャルセクターと比べて、日本では一般的にソー
シャルセクターと投資家の関係はそれほど構築されていない。結果、ESG 投資が

14 経 団 連「2014 年 度 社 会 貢 献 活 動 実 績 調 査 結 果 」2015 年 10 月 20 日（https://www.keidanren.or.jp/
policy/2015/089_honbun.pdf, 2017 年７月４日最終閲覧）
15 外 務 省、 国 際 協 力 NGO セ ン タ ー（JANIC）「NGO デ ー タ ブ ッ ク 2016 ― 数 字 で 見 る 日 本 の NGO」
（http://www.mofa.go.jp/mofaj/files/000150460.pdf）。

68

盛んになっても、そこにソーシャルセクターの強い存在感があるわけではない。
このような状況において、日本のソーシャルセクターが、持続可能な社会の構築に向けて最大限の貢献をするためには、①社会で弱い立場にある人たちの参加の保ソーシャルセクターの立場から見た企業とのエンゲージメント﻿

69

証とそれが叶わない場合はその声を届けること、②多様なセクター連携を推進する

図表４

SDGs への取り組み状況―国際協力 NGO の SDGs の各目標との合致度と企業がSDGs の目標のうち海外で重視する目標の対照

こと、③市民社会の目線でのデータ収集やエビデンス・ベースでの提言をすること、などが重要である。

国際協力 NGO②に関連することで、SDGs 達成に向けて、企業とソーシャルセクター双方の補
完と協働の必要性をあらためて強調したい。図表４が示すように、企業と NGO の目標 1

貧困をなくすSDGs 各目標への取り組みにかなりの差異が見られる。

目標 2

飢餓をなくす目標３「健康と福祉」、目標５「ジェンダー平等」、目標６「きれいな水と衛生」、

目標 3

目標 11「持続可能なまちづくり」への取り組みは NGO の方が多いものの企業の取目標 4

り組みとそれほどの違いは見られない。一方、目標１「貧困をなくす」と目標４

目標 5
目標 6

「質の高い教育」への取り組みは NGO の方が圧倒的に多く、目標７「クリーンエネ

目標 7

ルギー」
、目標９「産業、技術革新、インフラ」、目標 12「持続可能な消費と生産」、
目標 13「気候変動へのアクション」などは企業の方が多い。目標達成に向けては、

目標 9ソーシャルセクターは、多様なセクターのつなぎ役となり、連携を推進する効果を

35
42

きれいな水と衛生

持続可能な消費と生産
気候変動へのアクション

目標 14

割は大きい。

目標 15

また、③の一例として、国際 NGO オックスファムによる 152 カ国を対象にした

目標 16格差を是正するコミットメントの指標化が挙げられる 16。市民社会の目線で指標を

陸上の資源の保全

平和、正義、有効な制度

目標 17

作成すれば、政府統計からは見えてこない経済格差の問題が浮き彫りになるであろ

海洋資源の保全パートナーシップ

46
43

16

格差の是正

目標 12

46

12

クリーンエネルギー

持続可能なまちづくり

39
71

52

ジェンダー平等

目標 11
目標 13

持つといわれている。特に、幅広いネットワークを持つ中間支援組織等が果たす役

働して、政府統計がカバーしきれない、現場に近いデータの収集・分析等を積極的

健康と福祉
質の高い教育目標 10

ターとの連携も重要である。さまざまなセクターの中でも比較的利害関係が少ないう。繰り返しになるが、ソーシャルセクターは、シンクタンクや研究機関などと協

21

産業、技術革新、インフラん、企業と NGO だけではなく、政府や研究機関、労働組合、金融など他のセク

103

15

目標 8 ディーセント・ワークと経済成長

それぞれの強みや特徴、関心を活かした連携や補完が必要だと思われる。もちろ

企業

21

11

52
56

57

45

36

37
41
36

22
5

74

62
63

18
43

40

25
35

45

17
出所：外務省、JANIC「NGO データブック 2016 ―数字で見る日本の NGO」
、企業活力研究所「社会課題（SDGs 等）解決に向けた取り組みと国際機関・政府・産業界の連携のあり方に関する調査研究報告書」（2017 年３月）18 の調査結果をもとに筆者作成。

に行うことが重要である。
最後に、企業とソーシャルセクターの協働に際して以下を提案する。

1718

・社会課題解決に向けて―つまり課題の特定、事業連携、ルール形成、評価等

・両者の連携を新たな価値創造に結び付けること。

において―互いをパートナーとして位置付けること。
・ソ ーシャルセクターは現地の知識や専門性を生かす。特に、特定の国やセク
ター、課題等における人権リスク状況に対応すること。

SDGs 時代に求められているのは、これまでの延長線上ではない「変革」である。
持続可能な未来に向けて、企業もソーシャルセクターもこれまでのやり方を見直して、社会や人を中心としたイノベーションを探求することが求められている。

・互いに目的を共有し、理解を深めること、正直であること。
・多様なステークホルダーによる取り組みを推進すること。
17
16 オ ッ ク ス フ ァ ム ,“Commitment to Reducing Inequality Index”（http://policy-practice.oxfam.org.uk/
our-work/inequality/cri-index, 2017 年８月 14 日最終閲覧）

70

外務省・前掲注 15。

18 企業活力研究所「社会課題（SDGs 等）解決に向けた取り組みと国際機関・政府・産業界の連携のあり方に関する調査研究報告書（2017 年３月）」
（http://www.bpfj.jp/act/download_file/98193838/71988285.pdf）。

ソーシャルセクターの立場から見た企業とのエンゲージメント﻿

71

第2部

対話と協働をつなぐ

図表１

ISO26000 5.3.3

ステークホルダーエンゲージメント（抜粋）ステークホルダーエンゲージメントは次の事項に役立てることができる。

評 価 者 の 立 場 か ら 見た企 業と―組織は、自らの決定および活動が特定のステークホルダーに対してもたらすであろう結果について、理解を高める。

ソ ー シ ャ ル セ ク タ ーとの 協働―自らの決定および活動の有益な影響を増大させ、悪影響を減らすにはどうするのが最もよいかを究明する。
―組織の社会的責任についての主張が信頼されているものだと見られているかどうかを判

後藤 敏彦

断する。
―組織が改善することができるよう、自らのパフォーマンスを確認することを助ける。
―自らの利害、ステークホルダーの利害および社会全体の期待が絡む紛争を調停する。
―ステークホルダーの利害および組織の責任と社会全体に対処する。
―組織の継続的学習に役立てる。

「協働」は用いる人の解釈によりさまざまな意味合いを持つ。英語で言い表す際―法的義務（例えば、従業員に対する法的義務）を果たす。

にも、dialogue, communication, engagement などがそれぞれ適宜使われる。筆者―組織とステークホルダーとの、またはステークホルダー同士の利害の対立に対処する。

は、「協働」とは、組織の社会的責任のための国際規格「ISO26000」５章３節３項―多様な観点を得ることの利点をその組織に与える。

「ステークホルダーエンゲージメント」に明記されている事項を内包する言葉とと―自らの決定および活動の透明性を向上させる。

らえている（図表１）。特に、「相互に有益な目的を果たすためにパートナー関係を―相互に有益な目的を果たすためにパートナー関係を形成する。

形成する」（図表１最終行）は最も広く理解されている意味であろう。
「協働」には

出所：ISO 26000:2010, Guidance on social responsibility をもとに筆者抄訳。

当然「対話」も含まれる。
企業とソーシャルセクターとの対話の実施率が、他のステークホルダーとの実施

ロジェクトによる 2016 年実施「CSR 企業調査」では「ステークホルダー対話の実率に比べて相対的に低いことについては、既に本書（26-30 頁）や過去の『CSR 白。2014 年同調査でも「（アン
施率は、現状、約９割の状態で高止まりしている 2」書』1 等で指摘されている。筆者はこれまで長年にわたり、多くの企業の CSR 報告

ケート回答企業）全体の 82% が従業員も含めたステークホルダーとの対話を実施

書、近年増加してきた統合報告書に目を通す立場にあり、企業からの依頼でこれらしており、そのうち６～８割が社外との対話を実施」している 3。同書で、問題は報告書の第三者意見書を執筆することもあった。第三者意見書を執筆するにあたっ「外部のステークホルダーとの対話が社会課題ベースになっていない」ことであり、ては、企業からの説明を受け、時には従業員の話を聞き、意見交換を重ねた。こう

「対話の相手に関する選択」つまり社会課題に直結する傾向の高いソーシャルセク

した経験や先行研究を踏まえて、本稿では、企業とソーシャルセクターとの協働に

ターや社会的弱者との対話を行っているか否かが、企業の社会課題に対する関心のおける企業側、ソーシャルセクター側、そして両者に共通する課題を考察し、今後度合いに影響する 4 と分析しているが、それだけではなかろう。
一つは対話の目的が迷走していること。

のあり方を考えていきたい。

企業は創業以来、さまざまなステークホルダーとさまざまな対話を行ってきてい企業側の課題
まず、企業側の課題を考察する。

る。それを一般に公開するのは、環境報告書を発行するようになってからである。
日 本 で 環 境 報 告 書 が 発 行 さ れ 始 め る の は 1990 年 代 前 半。 さ ら に、2000 年 に
Global Reporting Initiative（GRI）によりサステナビリティ報告 GRI ガイドライン

ステークホルダーとの対話の実施率は決して低くはない。東京財団 CSR 研究プ

1 東京財団発行の『CSR 白書』は、本書『CSR 白書 2017』（2017 年）のほか『CSR 白書 2016』（2016 年）、『CSR
白書 2015』（2015 年）、『CSR 白書 2014』（2014 年）の計４冊がある。

72

2

本書 26-27 頁。

3『CSR 白書 2015』東京財団、2015 年、23 頁。

4

東京財団・前掲注３、23-24 頁。

評価者の立場から見た企業とソーシャルセクターとの協働 ﻿

73

初版（G1）が発行されたことで、日本でも CSR 報告書が作成・公開されるように56なる 。2002 年は「CSR 報告書元年」といえる 。

の重要性」と解釈し、マテリアル課題の選択は「自社の経営に与える影響の重要性」による、との解釈が定着してしまった。それにより、「社会課題」と「自社が本来、対話はさまざまな課題について、さまざまなステークホルダーの知見を取与える影響」との関連性、すなわち、社会課題に自社が取り組まないことで生じる

り入れることや「常に変容する社会の自社に対する要請を知る」ことなどを目的にリスクと取り組むことによる機会創出、といった思考に結び付きにくくなったので

7

企画される ものであろう。それがいつの間にか、報告書に記載するコンテンツをはないだろうか。

作成することが目的になってしまっているようである。対話を実施した後、得られ三つ目は、対話の相手の偏りである。

た知見が企業活動にいかに組み込まれてきたのかは定かではない。筆者の経験上、上記二つの問題が重なることにより、対話の相手は取引先、行政、自社課題に関いくつかの事項が取り入れられていることは実感しているが、企業の中長期経営計する有識者などに偏り、社会課題を先鋭的に取り扱う NPO、NGO などを選択する

画にたどり着くにはかなりの距離があるように推察される。

ことはまず控えられる。

二つ目は課題の選択の偏りである。

四つ目は、四半期決算に伴う短期志向がベースにあること。

企業がどの社会課題に取り組むのかを選択する際の問題として、『CSR 白書

多くの企業が中期計画と称する３～５年の計画しか持っていない。これではほと2015』では「会社の中だけの課題を社会の課題としてはいないだろうか」と指摘さんどが積み上げの必達目標になってしまい、それに縛られて長期のビジョン・目標

8

れている 。これにはマテリアリティ（重要性）課題の選択についてのミスリードもや社会課題への対応などには思考が及ばない。例えば、温室効果ガス排出量の中長大いに影響していると考えられる。

期的目標の策定状況についてさえ、環境省の調査によれば、回答企業のほとんどは対話の中でも、かなり多くがマテリアリティ課題の特定について実施されてい５年以下の目標しか持たず、10 年以上の目標を持つ企業は 12.5% にすぎない 9。
この状況は、スチュワードシップ・コード、コーポレートガバナンス・コードのる。これはマテリアリティ課題の選定プロセスの透明性を各種報告ガイドラインが求めているためであろう。
マテリアリティ課題の選定基準は明快である。CSR 報告書に関する GRI スタン
ダードで、マテリアルな項目とは「組織が経済、環境、社会に著しいインパクトを導入、パリ協定の発効等で変わりつつあり、今後中長期的思考が普及することを大いに期待したい。中長期ビジョン、ゴール等を持たない企業は市場からの退出を迫られるのは必至であろう。
五つ目には、社会課題は急速に変化しているにもかかわらず、それらに十分に向与える項目、ステークホルダーの評価や意思決定に対して実質的に影響を及ぼす項目である」（GRI スタンダード［2016］開示事項 103- １「マテリアルな項目とそのき合えていないことがある。
戦前の日本の社会課題は富国強兵、殖産興業であり、営利法人のテーマは富国、

該当範囲の説明」）としている。
問題は、GRI スタンダードに先立つ GRI ガイドライン第３版（G3, 2006 年発表）のマテリアリティの定義の解釈である。

殖産興業であった。戦後も「所得倍増」「一億総中流」で、いわばその時点における社会課題をほぼ成功裡に解決してきた。しかし、それ以降の世の中の動きには適

G3 では、マテリアル項目・指標は以下をカバーするものと定義されていた。

応しきれていない。世界的には 1980 年代からのグローバリゼーションの進展に伴・the organization’s significant economic, environmental and social impacts

う先進国中間層の没落や、日本国内でも「失われた 20 年（30 年）」による先進国・substantively influence the assessments and decisions of stakeholders

ワースト２位の「格差の拡大」など、社会課題は大きく変容している。
ダボス会議を運営する世界経済フォーラム（WEF）は、ほぼ毎年「グローバル

そこで、前者を「自社にとっての重要性」、後者を「ステークホルダーにとってリスク報告書」10 を発行している。同報告書 2017 年版 11 に掲載されている 2007～17
5 日本における環境 /CSR 報告書の経緯については、後藤敏彦「環境／持続可能性報告書の現状・効果・今後」、倉阪秀史編著『環境 持続可能な経済システム』勁草書房、2010 年を参考されたい。
6 サステナビリティ・コミュニケーション・ネットワーク（NSC［元環境報告書ネットワーク］）2002 年度報
告書における筆者の総括。

74

年のリスクの変遷を見ると、この 10 年でさえ、グローバルリスクが経済から環境
9

環境省「環境にやさしい企業行動調査結果（平成 27 年度における取組に関する調査結果）」（2017 年３月）。

7

東京財団・前掲注３、23 頁。

10 ダボス会議に参加する有識者へのアンケートをもとに、今後 10 年先を見据えて経済、環境、地政学、社会、技術の５つのカテゴリーのリスクを予測している。

8

東京財団・前掲注３、16-17 頁。

11World Economic Forum, The Global Risks Report 2017, 12th Edition, 2017.

評価者の立場から見た企業とソーシャルセクターとの協働 ﻿

75

に変遷してきていることがわかる（図表２）。
発生可能性と影響の大きさ上位５位に挙げられているカテゴリーを 2007-08 年とソーシャルセクター側の課題

2016-17 年で比べると、前者の合計は経済 10、地政学５、社会４、テクノロジー１、

次に、ソーシャルセクター側の課題を考察する。

後者の合計は環境９、社会５、地政学４、テクノロジー１、経済１。しかも 2016、欧米諸国にはさまざまなソーシャルセクターが存在し、科学や法律、世論などを

17 年に影響の大きさ３位に登場する水の危機は、ここでは社会に分類されている。

武器に、アンチ企業もしくはプロ企業活動や、自然保護、人権、腐敗防止などの10 年前と現在とでは経済と環境が完全に入れ替わっているのである。

テーマ別活動を行っている。新興国、途上国でも国際 NGO だけでなく地元のソー
シャルセクターの活動は盛んなようである。

図表２ 「2007～17 年のグローバルリスクの変遷」

日本の場合、ソーシャルセクターの法人形態は NPO、一般社団、一般財団等さ（１）発生可能性
年

１位

2007

重要情報イン
フラの故障
テクノロジー

先進国の
慢性疾患
社会

石油ショック
経済

資産価値の
崩壊
経済

中東地域の
不安定化
地政学

大規模かつ
非自発的移民
社会

異常気象
環境

異常気象
環境

大規模かつ
非自発的移民
社会

2008

2016

2017

２位

３位

４位

５位

中国経済の
ハードラン
ディング
経済

資産価値の
崩壊
経済

失敗国・破綻
危機国
地政学

石油ガス価格
高騰
経済

先進国の
慢性疾患
社会

気候変動の
緩和と適応の失敗
環境

大規模な自然
地域的影響を伴う国家間紛争 災害
環境
地政学

大規模な
自然災害
環境

大規模な
テロ攻撃
地政学

１位

2007

2008

2016

３位

４位

５位

資産価値の
崩壊
経済

グローバル化の抑制
地政学

国家間紛争・
内戦
地政学

パンデミック社会

石油ショック
経済

資産価値の
崩壊
経済

グローバル化の抑制
地政学

中国の経済成長鈍化経済

石油ガス価格急騰
経済

パンデミック
社会

気候変動緩和大量破壊兵器

水の危機

大規模かつ

と適応の失敗環境

地政学

社会

非自発的移民社会

極端なエネルギー
価格の変動（高騰または下落）

異常気象
環境

水の危機
社会

大規模な
自然災害
環境

出所：World Economic Forum, The Global Risks Report 2017, 12 th Edition, 2017.

一つは、明治時代以来、ソーシャルセクターはそもそも自由に設立させない、育てない政策の下で運営されてきていたことがある。
日本の公益法人制度は、2008 年に一般法人法として改正されるまでの 112 年間、1896 年制定の旧民法に基づいていた。法人の成立については「法人は、この法律
その他の法律の規定によらなければ、成立しない」（旧民法第 33 条）として準則主
義（法律が定める要件・手続きを満たせば、当然に法人格が付与される）を掲げていたにもかかわらず、公益法人の設立については「営利を目的としないものは、主阪神・淡路大震災の復興過程で得られた教訓から、1998 年に特定非営利活動促２位

大量破壊兵器
地政学のダイナミックな協働はなかなか進まない。これにはさまざまな理由がある。

立しようとすればまったく基準が公表されていない「官の許可」を要した。ソー

経済
2017

人 12 に上り、決して少なくはない。にもかかわらず、社会課題解決に向けた企業と大規模なデータ詐欺・
データ盗難
テクノロジー（２）影響の大きさ
年

まざまであるが、その太宗をなす NPO 法人数は 2017 年５月末現在で５万 1,608 法

気候変動緩和と適応の失敗環境

務官庁の許可を得て、法人とすることができる」（旧民法 34 条）と定めている 13。設シャルセクターは永らく「人格なき」社団等として扱われたのである。
進法（NPO 法）が制定されたが、これとて、設立するには「申請書を所轄庁に提出して、設立の認証を受けなければならない」。営利法人と同じく準則主義に則り一般社団・財団法人を設立できるようになったのは、最終的には 2008 年の新公益法人制度への改正がなされてからである。
二つ目は、人材が不足し、資金面で零細な団体がほとんどであることだ 14。
職員数は中央値で７人程度、常勤有給職員は中央値で２人程度、会員数も平均値
は 53（中央値で 17）人程度、そして収益会計で見ても平均値は年間 480 万（中央値で 210 万）円程度である。
12 内 閣 府 NPO ホ ー ム ペ ー ジ「 認 証・ 認 定 数 の 遷 移 」（https://www.npo-homepage.go.jp/about/toukeiinfo/ninshou-seni, 2017 年７月 13 日最終閲覧）。
13

星野英一『民法のすすめ』岩波新書、1998 年、94 頁。

14 内閣府「平成 27 年度 特定非営利活動法人及び市民の社会貢献に関する実態調査 報告書」2016 年３月。

76

評価者の立場から見た企業とソーシャルセクターとの協働 ﻿

77

図表３

2011 年度の寄附税制改革で、認定 NPO 法人はより高い税制優遇を受けられるよ
うになった。それ以降、認定 NPO 法人数は徐々に拡大されてきているが、2017 年
５月末現在 1,018 法人にとどまり、全 NPO 法人数の２％にも達していない 15。

・サプライチェーン分科会
・環境経営分科会

三つ目は、多くはビジネス経験、特にマネージャー経験に乏しいことである。

・GC の社内浸透研究分科会

思いのある人たちが薄給にもかかわらず献身的に活動しているが、企業と対等に・レポーティング研究分科会協働できるソーシャルセクターは限られているというのが筆者の実感である。欧米では「回転ドア」といわれるように、企業と NGO 間の流動性は決して低くはない。

GCNJ 2016 年度分科会一覧

・関西分科会・ヒューマンライツデューデリジェンス分科会
・人権教育分科会
・明日を共創る（ツクル）分科会

両者に共通する課題
企業とソーシャルセクターの双方に共通する課題もある。
一つは、個別課題に特化しがちなことである。
企業サイドではさらに、「検討よりも実行重視」という傾向があることが既に分析されている 16。
この点については、前向きな動きも見られる。筆者が関わっているグローバル・
17
ではテーマ別の分科会活動を行っコンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）

・腐敗防止分科会
・防災・減災（DRR）分科会
・SDGs 分科会
・SRI（社会責任投資）/ESG（環境・社会・ガバナンス）分科会
・CSV（Creating Shared Value：共通価値の創造）分科会
・WEPs（女性のエンパワーメント原則）分科会
出所）GCNJ ウェブサイト（http://ungcjn.org/activities/session/2016.html）。

で精一杯である。

ている（図表３）。これらの活動は他社の取り組みを学び、議論・情報交換するこ

二つ目は、無意識のバイアス（unconscious bias）がかかっていること。

とにより CSR の認識レベルを上げることにつながっている。また、ここではソー

つまり、公益≒社会課題は「官≒国家」が行うものだという偏った認識である。

シャルセクターとの交流も少しずつ行われている。個別企業とソーシャルセクター

旧民法典人事編の理由書に「社会ノ公益ヲ計画スルハ亦立法官ノ外アルヘカラス」との交流のラーニング・プロセスになっているのである。

とある。
「何が公益かについては国家が判断するものであるという『公益国家独占

ソーシャルセクター側が個別課題に特化しがちであることには事情がある。

。こうした認識が無意識のうちに刷主義』が示されているとみることができる 18」

NPO 法人法では、特定非営利活動とは「法で定める 20 のいずれかの活動に該当り込まれている。

する活動」「不特定多数かつ多数のものの利益の増進に寄与することを目的とする

例えば、企業経営者や社員が「貧困撲滅などは一私企業のやることではない」な活動」の両方にあてはまる活動のこと、と定義されている。つまり、第１号「保どと臆面もなく語る傾向や、社会課題を正面から捉えることが少ないのも、こうし

健、医療又は福祉の増進を図る活動」から第 20 号「前各号で掲げる活動に準ずるたバイアスに起因すると思われる。

活動として都道府県または指定都市の条例で定める活動」までのいずれかを掲げな

また、NPO 法成立以前は特に、市民団体を特殊な人たちと見なされがちであっければ設立の認証を受けられない。NPO は社会課題に対処するために設立される

たし、いまもそうした風潮が残るのもこのバイアスから来ているものと考えられる。

組織ではあるが、活動分野、取り組む課題が法令で限定されているのである。前述

財政欠乏ゆえ、国家が公益を十分果たせなくなってきたから「民間活力導入」「新したように多くは零細規模であり、自らの思いの強い個別課題を果たそうとするのしい公共」などの言葉も使われ出した面もあろうが、基本には「公益国家独占」という明治時代以来のバイアスがしっかり残っている。寄付の風土が希薄なのもここ

15 内閣府 NPO ホームページ・前掲注 12。

からきているのではなかろうか。
とはいえ、今後、持続可能な開発目標（SDGs）の取り組み等を通して官民とも

16 『CSR 白書 2014』東京財団、2014 年、21-22 頁、『CSR 白書 2015』同、2015 年、15 頁等。
17 グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）は持続可能な世界を実現するための世界的な枠組み「国連グローバル・コンパクト（UNGC）」の日本における推進母体。2017 年７月 20 日現在、246の企業・団体が参加している。

78

18

星野・前掲注 13、95-96、99 頁。
「公益国家独占主義」は著者、星野英一東京大学名誉教授の造語。

評価者の立場から見た企業とソーシャルセクターとの協働 ﻿

79

どもこの無意識のバイアスを打ち破っていかねば社会課題解決に向けた協働は進まないであろう。

図表４

企業とソーシャルセクターとの協働に関わる要素

企業の種類：大企業・中堅企業・中小企業

三つ目は、CSR についての認識の錯誤があることである。

グローバル企業・ドメスティック企業

社会貢献ととらえる人はいまだに多い。最近ようやく、CSR は企業の社会的責課題の種類 : グローバル課題・国内課題
国ベース課題・地方ベース課題

任であり本業で果たしていくものという認識に変わりつつあるが、そうした認識は一握りの経営幹部と CSR/ 環境部門の担当者にとどまっているのが現状である。
CSR や環境保全に本業で取り組むためと思われるが、資生堂、三井物産、サントリーなど、部門や委員会の「CSR」
・「エコ」を「サステナビリティ」という用語に

単発的課題・中長期的課題
解決方法 : ビジネス的解決・フィランソロピー的解決
出所：筆者作成置き換えた企業も出てきている。
NPO の側も「企業の CSR として」と言いながら、寄付を期待する向きが多い。

ソーシャルセクターは声なき人々の代弁者として仲介の労をとる。行政は取り組み

社会課題を協働で解決する上で、CSR についてこうした認識を持ったまま立ち向を支援して地域の活性化につなげる。貧困の克服は SDGs の目標１に掲げられておかうのは難しいと思われる。

り、母子家庭の貧困の克服は SDGs の目標５「ジェンダー平等、女性・女児の能力強化」、目標８「人間らしい雇用（ディーセント・ワーク）の推進」に通じる。世界の潮流に合致する取り組みでもある。

今後の協働のあり方

世界の中長期的課題のビジネス的解決においても、企業と現地の適切な NPO、最後に、企業とソーシャルセクターとの協働のあり方を考察する。

課題によっては国際 NGO、国連児童基金（UNICEF）、国連開発計画（UNDP）、

企業とソーシャルセクターとの協働には、図４に示すさまざまな要素の組み合わ

国際労働機関（ILO）のプログラム「ベターワーク」などの国際機関やプログラム、

せがある。

さらには現地政府等との協働が中長期的な成功につながると考えられる。
19

ここでは、
「中長期的課題」を「ビジネス的解決」する協働を考えてみよう 。

いまや、企業が持続可能なサプライヤーと販路を求めて途上国に進出するのであビジネス的解決を目指すには、企業とソーシャルセクターの双方にとってウィン

れば、貧困の克服やディーセント・ワークの推進などの社会課題の解決に役立たなウィンの関係が続かなければならない。企業には恒常的に利潤が生み出され、ソーければ持続可能ではない。その点で、森永製菓と日本の NPO エースのガーナ等のシャルセクターには運営費用が賄われた上で、社会課題解決に貢献できなければ活

子どもの就学支援やカカオの安定調達を実現する「１チョコ for １スマイル」は良

動は持続しない。ただし、初期には呼び水としての社会貢献的な寄付が伴うこともい例である。また、社会課題をビジネスで解決するために若い人たちが起業、経営

あってもよい。戦略的ドネーションという考え方である。

するボーダレス・ジャパンの活動も実に興味深い。

日本の中長期的な社会課題のひとつに、貧困と格差、特に母子家庭の貧困の問題

企業が乗り出さない限り、こうした協働は難しいであろう。企業とソーシャルセがある。これは大企業・中堅企業・中小企業のどれもが取り組める課題である。地

クターとの協働の鍵は、一つは、社会課題≒公益は国家がやるものという特殊日本

方の活性化と組み合わせて取り組むのであれば、行政との協働も必要になる。日本

的な無意識のバイアスを、経営トップ、中間管理者層たち自らが打ち破ることにあには上述した「無意識のバイアス」はあるが、二者ではなく三者以上のパートナー

ろう。21世紀のあるべき企業像は社会課題解決型企業ではなかろうか。もう一つは、シップを組めば、上下関係を相対化できる。

自社社員が社会活動に積極的に取り組むことを奨励することである。これにより、具体例を挙げると、企業は持続可能なサプライチェーンの構築等も目的として、社員個々人のソーシャル・キャピタル（人脈の豊富さ）が高まり、企業全体のソー

母子家庭の母親を積極的に雇用する。貧困撲滅・地方活性化をテーマに活動する

シャル・キャピタルが高まる。社会課題の解決が企業ブランドの向上に役立つのであれば、ソーシャル・キャピタルの向上を人事加算点としてもよいのではないか。

19 単発的課題への協働も重要である。日立製作所が部品調達先企業のマレーシア工場で労働者の処遇をめぐる人権問題訴訟が起きた際に人権活動家を仲介に立てて解決したなど成功例などがある。

80

評価者の立場から見た企業とソーシャルセクターとの協働 ﻿

81

第2部

対話と協働をつなぐ

図１

GPIF をめぐる関係図
ステークホルダー

政府系年金基金のス チ ュ ワ ー ド シ ッ プ活動

ＧＰＩＦ
投資・対話

― G P I F における「建設的 な 対 話 」 と 協 働

企業・アセットオー
ナーフォーラム

庄司 貴由

グローバル・アセット
オーナーフォーラム

運用機関
投資・対話

企業
対話・協働

ソーシャル
セクター

１．問題の所在

出所：年金積立金管理運用独立行政法人「平成 28 年 スチュワードシップ活動報告」（2017 年１月 25 日）をもとに東京財団作成。

いわゆる「アベノミクス」の中で、最も注目を集めている施策の一つが年金の動向である。現世代はもちろん、将来世代も含め、どれ位の年金が得られるのか等を扱った議論は枚挙に暇がない。こうした問題意識が社会に浸透するほど注目を浴びを担う一つの法人に変わりはない。だとすれば、エンゲージメントと協働の相手でつ つ あ る の が、2006 年 ４ 月 に 設 置 さ れ た 年 金 積 立 金 管 理 運 用 独 立 行 政 法 人

あるステークホルダーにソーシャルセクターも含まれるべきである（図１を参照）。

（Government Pension Investment Fund: GPIF）の管理・運営であった。

最終的には、かかる営みから、ソーシャルセクターとの連携にいかなるインプリ

およそ 130 兆円（現在はおよそ 140 兆円）の運用資産を誇る GPIF のメカニズム

ケーションを導き出せるのかを明らかにしていきたい。

1をめぐっては、運用委員を務めた小幡績が詳らかにしている 。また、いくつかの重要局面に至っては、新聞などでも報じられ、国会でも取り沙汰されてきた。2017年２月 10 日に日米首脳会談を控え、GPIF が米国インフラ事業へ投資し、米で数十

２．GPIF の歴史と構造―「建設的な対話」と協働の発現

万人の雇用創出を検討している旨を「日本経済新聞」が報じ 2、問い質された安倍晋

GPIF の起源は、1961 年 11 月 25 日に設立された特殊法人年金福祉事業団にまで三首相が「そもそも私は、GPIF にこうしろああしろと言う権限がないんですよ」

遡る。ただし、年金資金運用事業が開始されるまで、四半世紀近く待たねばならな

3と喝破したほどである 。

かった。当時進められていた財政投融資借入を通じた運用が、厚生労働大臣から寄こうした立法府での議論そのものが、いかに GPIF の管理・運営が関心を集めて託された年金資金の運用に転換を遂げるのは、2001 年４月１日の年金資金運用基

いるかの証左にほかならない。それでは、GPIF は、いったいどのようにエンゲー

金設立からである 4。現在では、厚生労働省（年金局総務課）を主管官庁とする独立ジメントと協働を推し進めてきたのだろうか。中でも、スチュワードシップ

行政法人の一角として名を馳せているが 5、現在に通ずる骨格が確立されてから、比（Stewardship）活動をめぐる GPIF、運用受託機関、投資先企業の間で近年行われ較的日は浅いといえよう。

てきた取り組みに着目しながら、論を起こしていく。確かに、本論が扱う GPIF は

それでは、GPIF の管理・運用はどのように施されているのか。GPIF は運用委員

企業ではない。だが、社会課題の解決という観点に立った場合、GPIF もその一端会を有し、厚生労働大臣から任命された委員（11 名以内）で構成されている。彼
らは、経済・金融の有識者で、その権限は多岐にわたる。中期計画作成への関与は

82

1

小幡績『GPIF ―世界最大の機関投資家』東洋経済新報社、2014 年。

2「日本経済新聞」2017 年２月２日。

4

年金積立金管理運用独立行政法人「年金積立金管理運用独立行政法人」日付不明、２頁。

3「第 193 回国会衆議院予算委員会議録第６号」2017 年２月３日。

5

年金積立金管理運用独立行政法人・前掲注４。

政府系年金基金のスチュワードシップ活動―GPIF における「建設的な対話」と協働

83

もちろん、年金積立金の運用や関係業務の監視、必要な時には GPIF 理事長への建年３月、組織横断的に「スチュワードシップ推進グループ」を立ち上げているが、6議も担う存在として位置付けられている 。政治家、経済・金融の専門家を組織運営

10 月には同グループを市場運用部「スチュワードシップ推進課」（専任者２名、兼に介在させることで、GPIF は政治と市場との結び付きを担保する政策構造を成し務者含む７名で構成）に改組することになる 11。署名活動と組織変革を行いながら、ている。

GPIF が設立し、運営を進めてきたのが、企業・アセットオーナーフォーラムで言うまでもなく、GPIF そのものの株式売買や議決権行使は、運用受託機関を介あった。

して遂行される。換言するならば、GPIF から始まり、運用受託機関、投資先企業

これまで企業・アセットオーナーフォーラムは、2016 年９月１日、2017 年４月の三者関係によって、年金の運用はかねてから進められてきた。そうした構造を根

12 日の二度にわたって開催されている。いずれも、幹事企業をエーザイ、オムロ

7

本から下支えするのが、「建設的な対話」（エンゲージメント）にほかならない 。そン、日産自動車とした上で、計８社の民間企業が参加している点ではなんら変わりれゆえ GPIF は、エンゲージメントが果たしうる機能を次のようにとらえている。

はない。ただし、第２回からは、GPIF のほか、国家公務員共済組合連合会、地方公務員共済組合連合会、日本私立学校振興・共済事業団がアセットオーナーとして運用受託機関と投資先企業との「建設的な対話」……を促進することで、「中長新たに加わっている。いまだ議事全文は非公開ではあるものの、同フォーラムの概期的な企業価値の向上」が「日本経済全体の成長」に繋がり、最終的に「リターン要はエンゲージメントの大枠を伝えている。具体例としては、（１）企業価値向上の上昇」というインベストメントチェーンにおける Win-Win 環境構築を目指すこに向けた戦略、（２）企業が考える「対話が成り立つエンゲージメント」
、
（３）

8

。
とにより、スチュワードシップ責任を果たしていく （中略引用者）

GPIF を含むアセットオーナーへの期待と要望（以上すべて第１回）、（１）議決権行使等、（２）環境・社会・ガバナンス（Environment, Social, Governance: ESG）、

GPIF にとって、エンゲージメントとは、日本経済全体の底上げという協働そのものであり、いずれもスチュワードシップ活動を推進する「呼び水」なのである。

および持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals: SDGs）等（以上すべて第２回）が今後の社会課題として列挙されている 12。

いままさに、GPIF は試行錯誤の歩みを進め、いくつかのアプローチを試みている。

GPIF のエンゲージメントを経由した協働には、グローバルな枠組みも存在する。

この点を繙いていくと、別の意味でのエンゲージメントを通じた協働の方式が浮か

それが、グローバル・アセットオーナーフォーラムである。グローバル・アセット

び上がってくる。

オーナーフォーラムは、企業・アセットフォーラムと同時期に設立され、2016 年
11 月 14 日に１度開催されている。GPIF のほか、カリフォルニア州職員退職年金基

３．エンゲージメントをめぐる二つのアプローチ―企業・アセットオーナーフォーラムとグローバル・アセットオーナーフォーラム

金（California Public Employees’ Retirement System: CalPERS）、カリフォルニア
教職員退職年金基金（California State Teachers’ Retirement System: CalSTRS）
が共同幹事を務め、計 13 の公的年金基金の参加を誇る。企業・アセットオーナー

GPIF のスチュワードシップ活動は、主として次の出来事を契機として推進されフォーラムと同様に、同フォーラムについても、意見交換の概要のみが公開されててきた。すなわち第一に、2014 年５月の日本版スチュワードシップ・コードの受いる。あくまで同概要に基づくなら、内容のほとんどが ESG 関連で占められてい9

け入れ表明 、第二に、2015 年９月の国連責任投資原則（Principles for Responsible
GPIF は体制強化にも着手する。2016
Investment: PRI）への署名である 10。その後、る点が第一にして最大の特徴といえよう 13。
こうした国際的なフレームワークに議論が収斂する状況は、企業・アセットオー
ナーフォーラムでも惹起している。例えば、第２回の概要は、ESG、SDGs、パリ

6

年金積立金管理運用独立行政法人・前掲注４、４頁。

7

年金積立金管理運用独立行政法人「平成 28 年 スチュワードシップ活動報告」2017 年１月 25 日、３頁。

8

年金積立金管理運用独立行政法人・前掲注７。

9

年金積立金管理運用独立行政法人「日本版スチュワードシップ・コードの受入れについて」2014 年５月 30 日。

10 年金積立金管理運用独立行政法人「国連責任投資原則への署名について」2015 年９月 28 日。

84

11 年金積立金管理運用独立行政法人「『スチュワードシップ推進課』の設置について」2016 年 10 月１日。
12 年金積立金管理運用独立行政法人「第１回 企業・アセットオーナーフォーラムの概要」作成日不明、
1-2 頁。同「第２回 企業・アセットオーナーフォーラムの概要」作成日不明、1-2 頁。
13 年金積立金管理運用独立行政法人「第１回 グローバル・アセットオーナーフォーラムの概要」作成
日不明、1-3 頁（Summary of the first meeting of“Global Asset Owner’s Forum,”no date, pp. 1-2.）。

政府系年金基金のスチュワードシップ活動―GPIF における「建設的な対話」と協働

85

協定などをいかに扱うのかで議論の半分以上が占められている 14。GPIFをはじめとと協働を介し、蓄積された経験知を揺籃期の枠組みにどう還元・反映させるのか。

する公的年金基金、企業ともに、いかに問題視しているかが窺い知れる。

そして修正が施されたアリーナの中でソーシャルセクターをいかに位置付け、再定

ただし、グローバルなフレームワークに対する彼らの高い興味・関心が、ソー
シャルセクターとの協働と結び付いているかは定かではない。いずれの概要におい義していくのか。年金基金を通じた社会課題解決の根底には、相互性という課題が見え隠れしている。

15ても、ソーシャルセクターに触れた部分は皆無である 。けれども、GPIF がソー
シャルセクターとの連携を進めていく上で、二つの足掛かりが整えられたことは見逃せない事実といえよう。

４．結語
GPIF は、エンゲージメントを一つの基盤とし、広義での協働を経由しながらス
チュワードシップ活動を推し進めてきた。そうした試行錯誤の営みは、GPIF の活動そのものに日本版スチュワードシップ・コードや PRI を組み込み、複数のアリー
ナ方式を維持・展開する形で追求されてきた。
GPIF の企業・アセットオーナーフォーラム、グローバル・アセットオーナー
フォーラムという二つのアプローチは、セクター間の意見交換を単に意味しない。
ひとたび社会課題の解決を検討しようとするなら、当然、何が課題なのかを的確に把握しなければならない。その意味において、二つのアプローチは、エンゲージメ
ントを通じ、社会課題の「発見」と「深堀」に寄与するアリーナとして機能してきたのである。
他方で、もう一つの局面が浮き彫りとなっている。すなわち、二つのフォーラム
で議論されている ESG、SDGs は、ソーシャルセクターとの連携と完全に相容れない国際的フレームワークではない。文字どおり、ESG、SDGs が社会的観点と分かち難く結び付いた枠組みである以上、二つのフォーラムを経由した協働は、将来的なソーシャルセクターとの連携に道を切り拓く制度的な受け皿の構築をも意味しているわけである。
けれども、GPIF における二つのアリーナは、いまだ緒に就いたばかりの試みでさえある。そもそもスチュワードシップ活動の本旨に照らすなら、一方で運用受託
機関、投資先企業とのエンゲージメントをより活発化させ、他方でソーシャルセク
ターとのそれも並行裡に進められる必要がある。後者との弛まぬエンゲージメント
14 年金積立金管理運用独立行政法人「第２回 企業・アセットオーナーフォーラムの概要」作成日不明、
1-2 頁。
15 年金積立金管理運用独立行政法人「第１回 企業・アセットオーナーフォーラムの概要」作成日不明、
1-2 頁。同・前掲注 13。同・前掲注 14。

86

政府系年金基金のスチュワードシップ活動―GPIF における「建設的な対話」と協働

87

第2部

対話と協働をつなぐ請の達成に課題を有している企業も多いのではないか。なぜなら、2017 年５月時
点で一般企業に課せられた障害者雇用の法定雇用率は 2.0% であるが、2016 年 12 月

障 害 者 雇 用 で 価 値 創造を 実現 する
対話と協働の実践

発表の厚生労働省資料によれば、それを達成している企業は前年（2015 年）よりも増加しているとはいえ 48.8% であり、約半数の企業は法定雇用率を達成していな
いからだ。

倉持 一

ここで改めて指摘しておきたいが、合理的配慮を含む障害者雇用の問題は、法律の遵守といった義務論からのみ語られるものではない。障害者雇用を法律によって押し付けられた義務的なものとしてではなく、社会から企業に対して寄せられる要請や期待とそれへの企業からの応答という、社会と企業との間に成立する CSR として明確にとらえる（とらえ直す）ことで、新たに障害者雇用を「戦略的」な視点で見る 3 ことが可能となる。ここでの「戦略的」とは、障害者雇用によって価値創１．はじめに造を積極的に図る仕組みづくりということだ。

2016 年４月１日、「障害者の雇用の促進等に関する法律（障害者雇用促進法）」

マイケル・ポーターらが共通価値の創造（Creating Shared Value：CSV）のコの一部が改正された。これにより、雇用の分野における障害者に対する差別の禁止

ンセプトを 2011 年に発表した論文で打ち出して 4 以降、CSR に戦略性を付与させるおよび障害者が職場で働くにあたっての支障を改善するための措置（合理的配慮のこと、そして、それによって価値創造を積極的に図ることに対し、学術界のみなら提供義務）が定められたとともに、新たに精神障害者を法定雇用率の算定基礎に加ず企業経営の実務面からも注目が集まっている。CSV が目指すのは、経済的価値

える等の措置が定められた。また、企業に対しては、雇用の分野において障害を理と社会的価値の同時創出だ。経済的価値は「企業の持続可能性」を業績面からサ由とした差別的取り扱いが禁止され、障害者が働くに際して生じる不都合を改善す

ポートすることにつながり、社会的価値は「社会の持続可能性」への貢献につながるための措置が義務付けられた。さらに、障害者からの苦情を自主的に解決するこる。CSV の成功は、「企業と社会とのウィンウィン関係」を意味する。企業にとっとが努力義務化されたほか、もし、企業と障害を持った労働者との間で紛争が生じても社会にとっても魅力的なコンセプトに違いない。実際、世界中で、CSV を経1た場合には、公的機関によって調停や勧告といった措置が取られることとなった 。
このように、障害者雇用への適切な対応は、法律の遵守（コンプライアンス）の面からも見ても、現代の企業経営にとって大きな課題の一つである。

営方針に組み入れる企業が出てきた。
しかし、CSV も万能ではない。戦略論の泰斗であるポーターが主張したこともあり、CSV の価値創造の主戦場は「市場」に置かれている。であるがゆえに、

それでは、法改正への対応状況はどうか。東京財団 CSR 研究プロジェクトがCSV には一定の限界が生じる。企業内部での価値創造やそれへの工夫が無視され2016 年に実施したアンケート調査、第４回「CSR 企業調査」では、今回の障害者ているのだ。しかし実際には、企業経営における価値創造は、市場だけではなく企雇用促進法の改正に関し、上場企業を中心に合理的配慮への対応状況を尋ねた。そ業内部でも可能だ。その可能性の一つが障害者雇用である。

れによれば、54％と過半数を超える企業が既に合理的配慮に新たに対応済みだった。

CSV の持つ「経済的価値と社会的価値の２つの価値の創造」といった基本コン

また、現時点で未対応と答えた企業でも、33% の企業が今後の対応を予定していセプトを受け継ぐことで、障害者雇用を法的義務に基づく負担行為ではなく、企業

2

法改正から半年も経たない 2016 年９月からスターる 。アンケート質問票の送付が、と社会のウィンウィン関係の構築に向けて戦略的に取り組むための手がかりが見えトしていることを考慮すれば、今回の法改正への企業のレスポンスは悪くない。

てくるのではないか。事例をつぶさに観察していくと、どうやらその手がかりのヒ

しかし、合理的配慮を含む障害者雇用に対して何かしらの悩みや不安、法律の要1

障害者雇用促進法の概要や改正内容については本書資料篇（104-108 頁）を参照のこと。

2 「CSR を拓く対話と協働―第４回『CSR 企業調査』分析」（本書 14-43 頁）を参照のこと。

88

3 「見る」という表現は、『CSR 白書 2016』（東京財団、2016 年）で取り上げたように、CSR に必要なアウトサ
イドイン（社会ありき）の視点を特徴的に表したものである。
4
マイケル E. ポーター、マーク R. クラマー「経済的価値と社会的価値を同時実現する『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2011 年６月号、8-11 頁。

共通価値の戦略」

障害者雇用で価値創造を実現する対話と協働の実践 ﻿

89

図
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と &69
の概念の比較図図 &65とCSV&69 の概念の比較図の概念の比較図
図１
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ントは、
「対話」と「協働」にあるようだ。本稿は、障害者雇用で価値創造を実現するために必要な対話と協働の存在とそのありようを探るべく、CSV の理論検証
や障害者雇用の史的展開、そしてインタビューの内容を加味した事例検証などを順次展開していく。

２．企業経営における価値創造
企業を価値創造主体とする考え方は、決して新しいものではなく以前から存在した。そもそも企業は、製品やサービスをわれわれに提供し、さまざまな便益を与える存在だ。われわれはそれに対して、貨幣という経済的価値を拠出する。こうした経済的価値の交換を主軸とする考え方を原則として、これまで企業は、激しい競争を勝ち抜き切磋琢磨することでわれわれの生活に豊かさをもたらしてきた。
しかし、1950 年代を皮切りに、企業が有する経済的価値の供給という基本的役
割だけでなく、広く社会への貢献を求める声が強まってきた。それが、CSR の台

出所：筆者作成�
出所：筆者作成�頭である。それ以後、50 年以上にわたり CSR をめぐる議論が活発に繰り広げられ、�

前述したように、CSV は、CSR の義務論から責任論へ、そして企業業績との連��
しいコンセプトではない、②市民社会の存在と企業の経済的目標との関係性の議論
競争優位の獲得を通じた企業経営のサステナビリティの向上
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を無視している、③コンプライアンスの問題に対し消極的である、④社会における企業が有する社会的価値の創出機能も脚光を浴びることとなった 5。その集大成ともいえるのが CSV である。

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出所：筆者作成

割は、確かに小さくはない。実際の企業経営の場に及ぼした好影響は計り知れない。 。
割は、確かに小さくはない。実際の企業経営の場に及ぼした好影響は計り知れない
企業の役割を矮小化している、である。
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にも理論的な弱さがある
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にも理論的な弱さがある①について言及すれば、日本にはかねてより近江商人の商哲学である「三方よ関へという史的展開を背景に、2011 年、ポーターとマーク・クラマーとの共著論

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まず、に疑問を呈する
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文において発表された概念である。CSV は 1992 年と 2002 年に先行して公表された

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２つの論文を足がかりとして、企業の社会貢献活動と市場での競争優位との関係性

しいコンセプトではない、②市民社会の存在と企業の経済的目標との関係性の議論議論
しいコンセプトではない、②市民社会の存在と企業の経済的目標との関係性のトシチズンシップ、そしてCSVなどの基本思想に結び付くものである。

を改めて経営戦略論の観点から体系化したものだ（図１）。

を無視している、③コンプライアンスの問題に対し消極的である、④社会におけるを無視している、③コンプライアンスの問題に対し消極的である、④社会における
また、②と④については、CSV が「社会課題解決を通じて経済的価値を創造す

彼らが述べるように、CSV は「資本主義は危機に瀕している（capitalist system

企業の役割を矮小化している、
である
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企業の役割を矮小化している、であるる」のではなく、「社会課題解決を材料に経済的価値を創造する」といった具合に

6」との前提認識を基にする。
is under siege）①について言及すれば、日本にはかねてより近江商人の商哲学である「三方よし」①について言及すれば、日本にはかねてより近江商人の商哲学である「三方よし」
目的と手段の関係が逆転していることが挙げられる。本来、企業は活動の場であり競争優位の獲得を通じた企業経営のサステナビリティの向上に CSV が果たす役が存在する。
「三方よし」とは、「買い手よし、売り手よし、世間（社会）よし」の のが存在する。
「三方よし」とは、「買い手よし、売り手よし、世間（社会）よし」
生みの親でもある社会からの承認があってこそ、生きながらえることができる。わ

割は、確かに小さくはない。実際の企業経営の場に及ぼした好影響は計り知れな

ウィンウィンウィン
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やコーポレートシチ
ウィンウィンウィン
関係を志向する考え方であり、これはやコーポレートシチ
れわれ一人ひとりと同様に企業も、社会的価値の創出を担う立場にあるのだ。貧困い。しかし、CSV にも理論的な弱さがある。

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などの基本思想に結び付くものである。� 。�
ズンシップ、そしてなどの基本思想に結び付くものである
や人権、労働問題など、企業と無縁ではない社会課題が顕在化し、その解決が世界

まず、CSV に疑問を呈する代表的論考である 2014 年に発表されたアンドリュー・

また、②と④については、������
が「社会課題解決を通じて経済的
価値を創造
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また、
②と④については、が「社会課題解決を通じて経済的
価値を創造
する」
的な関心事となっている現在、企業への期待は以前よりも高まっている。CSVはクレーンらの論文 7 は、CSV の「弱み」を４つ指摘する。それは、①そもそも目新のではなく、「社会課題解決を材料に経済的価値を創造する」といった具合に目的とのではなく、「社会課題解決を材料に経済的価値を創造する」といった具合に目的とそうした社会と企業との相関関係には触れていない。彼らが“Sharedvalue
is not手段の関係が逆転していることが挙げられる。本来、企業は活動の場であり生みの手段の関係が逆転していることが挙げられる。本来、企業は活動の場であり生みのsocialresponsibility,
philanthropy,
or sustainability,
but a newway for companies

5 この間の CSR の史的展開や「インサイドアウトからアウトサイドインへの論点移行」については、拙稿「CSR の 50 年―アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ」東京財団・前掲注３、68-84 頁を参照されたい。
6

ポーター・前掲注４、９頁。

7 Andrew Crane et al.,“Contesting the Value ofʻCreating Shared Valueʼ,”California Management Review,
vol. 56, no. 2, winter 2014.

親でもある社会からの承認があってこそ、生きながらえることができる。われわれ親でもある社会からの承認があってこそ、生きながらえることができる。われわれtoachieve economic
success8.”と言及するとおり、CSV はあくまで経済価値の創
一人ひとりと同様に企業も、
社会的価値の創出を担う立場にあるのだ。
貧困や人権
、 、
一人ひとりと同様に企業も、
社会的価値の創出を担う立場にあるのだ。
貧困や人権造を志向する新たな経営戦略の一つなのだ。
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Michael E. Porter & Mark R. Kramer,“Creating Shared Value,”Harvard Business Review, Jan/Feb, pp.62–77.
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障害者雇用で価値創造を実現する対話と協働の実践 ﻿

91それでは、ここで簡単にまとめたい。まず、企業は経済的価値と社会的価値の創

わち、精神障害という障害の特徴ゆえ、当事者は外部に意見を発信することが困難

出機能を有している。そして、利益追求主体である企業の本分であることを鑑みれであり、また、家族は「自分の育て方が悪かったのではないか」という自責の念だ

ば、CSR の戦略性を高めることは、企業にとっても社会にとっても有益である。

けでなく、社会からの偏見にも晒された。こうした状況を乗り越えながら、障害者

このウィンウィン関係を市場において達成しようというのが CSV の基本コンセプ

雇用は制度的に整備されてきたことを、まずは理解しておく必要がある。

トだ。経済的価値を志向する CSV と、社会的価値と親和性がより高い障害者雇用

障害者雇用の歴史は、第二次世界大戦後の傷痍軍人への対策から始まる。その対との間には、一見すると距離がありそうだ。しかし、CSV の目指す経済的・社会

象は、純粋な傷痍軍人から身体障害者全般へと拡大され、その後、知的障害者、精的価値の同時創出という狙いは、条件を整えることで障害者雇用においても達成可

神障害者へと段階的に広がっていった。その拡大のきっかけは、障害者への配慮の能だ。障害者雇用を戦略的にとらえることで、可能性が見えてくる。

必要性から検討されただけではない。戦後、GHQ 占領下の日本では傷痍軍人のケ

そこで次に、障害者雇用の歴史と現状を概観した上で、２つの価値の創造を実際

アが大きな課題であったが、GHQ は、日本の非軍事化の一環として軍人優先の就に障害者雇用において実践していると考えられる事例を検討し、その要諦となる対労支援政策を終了させた。1946 年には日本国憲法が公布された。憲法第 22 条には話と協働という具体的なポイントについて検証していこう。

職業選択の自由が、第 25 条には生存権が、第 27 条には勤労の権利・義務が規定された。そして翌 1947 年に労働基準法が制定されたが、第 51 条には精神障害者等の就業禁止規定が設けられており、その結果、以後の精神障害者の雇用問題に大きな３．障害者雇用の歴史と現状影響を及ぼすことになった。

障害者雇用を含む福祉政策は、あらゆる国家にとって重要な政策課題である一

その後、1960 年には身体障害者雇用促進法が制定された。同法の趣旨は、①公方、各国家によって差異が生じている。具体的には、エスピン＝アンデルセンが明

共職業安定所の業務をさらに拡充すること、②都道府県は事業主に委託して作業環らかにしたように、先進国に見られる福祉政策には、国民が権利として普遍的な福境に適応させるための適応訓練を実施しその費用の一部を国が補助すること、③国

祉制度を享受できる社会民主主義モデル（北欧諸国）、各自の自己責任を原則としおよび地方公共団体の任命権者は、当該機関の身体障害者雇用率が既定の数値未満て福祉制度を最小限とする自由主義モデル（米国）、そして福祉制度が職業や各階の場合には、既定数値以上となるように採用計画を作成しなければならないこと、

9層に分けられている保守主義モデル（ドイツ）、の３つの類型が存在する 。これに④重度障害者に対しては特定職種を定め、別枠として重度障害者雇用率を定めるこは、当該国の政治環境や労働制度といった要因が影響したとされる。

と、⑤労働省に身体障害者雇用審議会を設置すること、にあった。とはいえ、同法

それでは、日本の福祉制度、その中でも特に本稿のメインテーマである障害者雇用について、法制度面を中心に振り返っていきたい。

の対象は、法律名が端的に示すとおり身体障害者に限定されていた。
身体障害者雇用促進法が障害者雇用促進法へと改正され、対象が身体障害者以外

いまとなってはなんら例外ではない、障害者が働くということであるが、これはにも拡大されたのは、身体障害者雇用促進法の登場から四半世紀を経た 1987 年で当然に与えられたものではない。当事者、家族、そして支援者が長い時間と想いをある。1987 年２月に「身体障害者雇用促進法の一部を改正する法律案」が国会にかけて獲得したものだ。そもそも、一口に障害者といっても、身体障害者、知的障提出され、全会一致で可決・成立した。それにより、身体障害者雇用促進法が、そ

害者、そして、精神障害者には各々障害の特徴が存在し、また、歴史が存在する。

れまで身体障害者のみが対象だったのが知的障害者も対象となり、同時に名称がまず、身体障害者は戦争と同時に増加し、身体障害者対策は戦後処理の一つとして「障害者の雇用の促進等に関する法律（障害者雇用促進法）」へと変更された。な整備された。知的障害者は親の会の運動が大きな力を発揮し権利や保障を獲得して

お、1970 年には心身障害者対策基本法が議員立法で成立したが、同法の対象は身いった。他方、精神障害者は、そもそも障害であると認められるまでに長い時間を体障害者と知的障害者であり、やはり精神障害者は除外されていた。

要した。当事者が公に対して発信することは少なく家族もまた同様であった。すな

しかし、冒頭で述べたように、2016 年４月から改正障害者雇用促進法がスタートしたことで、精神障害者も同法の適用対象に含まれることとなった。すなわち、

9 G・エスピン＝アンデルセン著、岡沢憲芙・宮本太郎監訳『福祉資本主義の三つの世界―比較福祉国家の理論と動態』ミネルヴァ書房、2011 年。

92

同法第１条では「身体障害者または知的障害者の雇用義務等に基づく」とされていたものが、改正後は、「障害者」と包括的な表現に改められたのである。これによ

障害者雇用で価値創造を実現する対話と協働の実践 ﻿93ᅗ ᐇ㞠⏝⋡࡜㞠⏝ࡉࢀ࡚࠸ࡿ㞀ᐖ⪅ࡢᩘࡢ᥎⛣ 
図２
実雇用率と雇用されている障害者の数の推移

法定雇用率に関して罰則規定は存在しないが、法定雇用率の達成率の向上に資する方策の一つとして、納付金制度が設けられている。常時雇用している労働者数が100 人以上規模の企業のうち障害者雇用率（2.0%）未達成の事業主は、法定雇用障害者数に不足する障害者数１人につき月額５万円の障害者雇用納付金を納付しなければならない。その他、障害者雇用促進法では、民間企業について、障害者雇入れ
計画の適正実施勧告に従わず、障害者の雇用状況に改善が見られない場合、企業名を公表できることとなっており、適宜、厚生労働省のウェブサイト上で公表措置が取られている。
障害者雇用には、その促進だけでなく、いったん就職した障害者がいかに長くその職場で勤務できるかという職場定着の問題もある。既に厚生労働省は、2016 年
３月、障害者総合支援法の改正に際し、企業・自宅等への訪問等により、一般就労に移行した障害者の課題状況を把握し、必要な連絡調整や指導・助言などの支援を行うことを柱とする定着支援制度を設けることを明らかにしていた。その後、同年５月に同法改正案が成立したことにより、2018 年４月より同制度が正式にスタートすることが確定した（図３）。
以上のとおり、わが国の障害者雇用は、法定雇用率の達成を一般企業などに課すことを基本軸とし、その対象を身体障害者から知的障害者、そして精神障害者へと

2001

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拡充してきた。さらに、法定雇用率を引き上げるだけでなく、未達成企業から障害16者雇用納付金を徴収したり障害者雇用の雇用状況に改善が見られない企業を公表し�

注：雇用義務のある企業（2012 年までは 56 人以上規模、2013 年以降は 50 人以上規模の企業）についての集計でὀ 㸸 㞠 ⏝ ⩏ ົ ࡢ ࠶ ࡿ ௻ ᴗ 㸦 ���� ᖺ ࡲ ࡛ ࡣ �� ே ௨ ୖ つ ᶍ ࠊ ���� ᖺ ௨ 㝆 ࡣ �� ே ௨ ୖ つ ᶍ ࡢ ௻ ᴗ 㸧ある。
出所：厚生労働省「平成年障害者雇用状況の集計結果（平成28 年 12 月 13 日）」（http://www.mhlw.go.jp/࡟ࡘ ࠸ ࡚ ࡢ 㞟 ィ ࡛ ࠶ ࡿ28ࠋ�file/04-Houdouhappyou-11704000-Shokugyouanteikyokukoureishougaikoyoutaisakubu-shougaishakoyoutaisakuฟᡤ㸸ཌ⏕ປാ┬ka/0000146180.pdf）。ࠕ ᖹ ᡂ �� ᖺ 㞀 ᐖ ⪅ 㞠 ⏝ ≧ ἣ ࡢ 㞟 ィ ⤖ ᯝ 㸦 ᖹ ᡂ �� ᖺ �� ᭶ �� ᪥ 㸧ࠖࠋ �������������������������������������������������������������������������������

り、障害者雇用の法定雇用率に精神障害者も追加されることになり、今後は身体障��������������������������������������������������������������

たりすることで間接強制を図り、障害者雇用の積極化が図られている。
企業にとって、障害者雇用が極めて大きな経営課題であることが、ここでの振り返りでも理解されよう。そして時代は、雇用者数という「障害者雇用の量的問題」
から、ディーセント・ワークを含めた「障害者雇用の質的問題」へと移行しつつある。障害者雇用の量的向上のみならず質的向上にも資すると考えられるのが、対話と協働である。この点を確認すべく、次に実際の事例を見ていこう。

�害者や知的障害者の雇用だけでなく精神障害者の雇用が、企業にとって大きな課題になってくる。
ἲᐃ㞠⏝⋡࡟㛵ࡋ࡚⨩๎つᐃࡣᏑᅾࡋ࡞࠸ࡀࠊ ἲᐃ㞠⏝⋡ ࡢ㐩ᡂ⋡ࡢ ྥୖ࡟㈨ࡍ
障害者雇用の充実を図るため、障害者雇用促進法は、企業などの事業主に対し、ࡿ᪉⟇ࡢ୍ࡘ࡜ࡋ࡚ ࠊ⣡௜㔠ไᗘࡀタࡅࡽࢀ࡚࠸ࡿ ࠋᖖ᫬㞠⏝ࡋ࡚࠸ࡿປാ⪅ᩘࡀ
その雇用する労働者の数に対して一定の割合の障害者を雇用することを義務付けて���ே௨ୖつᶍࡢ௻ᴗࡢ࠺ࡕ 㞀ᐖ⪅㞠⏝⋡㸦 ����㸧ᮍ㐩ᡂࡢ஦ᴗ୺ࡣࠊἲᐃ㞠⏝㞀

障害者雇用は、経済的・社会的価値の創出という価値創造の側面と、法定雇用率

いる。法定雇用率は、1968 年に1.3% だったものが、1976
年には 1.5%、1988 年にはᐖ⪅ᩘ࡟୙㊊ࡍࡿ㞀ᐖ⪅ᩘ� ே࡟ࡘࡁ᭶㢠� ୓෇ࡢ㞀ᐖ⪅㞠⏝⣡௜㔠ࢆ⣡௜ࡋ࡞ࡅの達成を求める法的要請の側面が同居している重要かつ複雑な経営課題である。そ

1.6%、1997 年には1.8%、そして 2013 年には 2.0%へと改正のたびに引き上げられてࢀࡤ࡞ࡽ࡞࠸
ࠋࡑࡢ௚ࠊ㞀ᐖ⪅㞠⏝ಁ㐍ἲ࡛ࡣࠊẸ㛫௻ᴗ࡟ࡘ࠸࡚ࠊ㞀ᐖ⪅㞠ධࢀ

れであるがゆえに、障害者雇用をスムーズに行えている企業もあれば、逆に、苦戦きた（実雇用率と雇用されている障害者数の推移については図２を参照）。法定雇ィ⏬ࡢ㐺ṇᐇ᪋່࿌࡟ᚑࢃࡎࠊ㞀ᐖ⪅ࡢ㞠⏝≧ἣ࡟ᨵၿࡀぢࡽࢀ࡞࠸ሙྜࠊ௻ᴗྡ

している企業もある。その違いはどこにあるのか。ここでは、企業組織内におけるࢆබ⾲࡛ࡁࡿࡇ࡜࡜࡞ࡗ࡚࠾ࡾࠊ㐺ᐅࠊཌ⏕ປാ┬ࡢ࢙࢘ࣈࢧ࢖ࢺୖ࡛බ⾲ᥐ⨨ࡀ
用率の未達成に対して法的には罰則規定は設けられていないが、法令遵守の立場か

対話と協働をメインキーワードとして事例検証を行うことで、成功のヒントを見出らも CSR の立場からも、その達成が望ましいことは間違いない。

していきたい。ただし、紙幅の制限もあり、多くの事例をここで検証することはで�

94

４．障害者雇用における対話と協働―事例検証��

障害者雇用で価値創造を実現する対話と協働の実践 ﻿

95移行した 障害者の課題状況を把握し、必要な連絡調整や指導・助言などの支援を行うことを柱とする定着支援制度を設けることを明らかにしていた。その後、同年 �
月に同法改正案が成立したことにより、���� 年 � 月より同制度が正式にスタートすることが確定した（図 �）。��
図 定着支援制度の概要 

図３

定着支援制度の概要

しており、その特例子会社では、2017 年１月１日現在、29 名の障害者が働いている。特例子会社を活用した障害者雇用の促進は T 社に限ったことではないが、T 社
は、独立行政法人高齢・障害者雇用支援機構（現・独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構）が主催する 2011 年度「障害者雇用職場改善好事例」において、優秀賞（高齢・障害者雇用支援機構理事長賞）を受賞している。これは、T 社と特例子会社・TA 社との間のきめ細やかな連携と情報交換、障害者の特性把握とそれに応じた仕事の割り振りやケア、そして親会社である T 社の業績向上に貢献した点などが評価されたものである。こうした社内もしくはグループ企業間での対話と協働において、T 社らが他社と違うのは、本体である T 社側にも TA 社側にも、専属の精神保健福祉士（Psychiatric Social Worker: PSW）が雇用されているということである。精神保健福祉士は、精神障害者に対する援助・相談・支援などを行う国家資格であり、精神科病院や精神保健福祉センターなどに配置されている専門家である。
同社へのインタビューによると、精神保健福祉士の彼ら彼女らが常時障害者雇用で働く社員の状態を把握し、適宜、人事課に報告しているということである。ま�

出所：厚生労働省「障害保健福祉関係主管課長会議資料（平成 28 年３月８日）」10。
出 所 ： 厚 生 労 働 省 「 障 害 保 健 福 祉 関 係 主 管 課 長 会 議 資 料 （ 平 成 �� 年 � 月 � 日 ）」 � 。 �た、精神保健福祉士が社内にいるということで、一般の社員も気軽に相談できる体制となっており、そうした安心感などもあって、社内のほぼすべての部署に障害者10が配属されている。さらに特徴的なのは、障害者雇用の社員の人事課への一時的配11以上のとおり、わが国の障害者雇 用は、法定雇用率の達成を一般企業などに課す


きない。そこで、IT業界に絞って T 社と K 社の２つの事例を見ていきたい 。

属がないことだ。多くの企業では、障害者雇用の社員を総務・人事部門に一時的にことを基本軸とし、その対象を身体障害者から知的障害者、そして精神障害者へと1966 年創業と IT 業界では比較的歴史の長い T 社は、2017 年３月末時点で 9,000

配属するといった措置が取られている。そうすることで、当該障害者雇用の社員の拡充してきた。さらに、法定雇用率を引き上げるだけでな く、未達成企業から障害名を超える規模を誇り、大手企業のウェブサイト構築やソーシャル・ネットワーキ

様子、勤怠状況などを総務・人事部門が直接観察して把握し、社内でのトラブル防ング・サービス（SNS）を含むインターネットを通じたデジタルマーケティングな��������������������������������������������������������

止や適正配置の一助としている。

��� 厚生労働省ウェブサイト
どの ア ウ ト ソ ー シ ン グ を 請 け 負 っ て い る。 同 社 は そ の 原 点 を「people &（ ��������������������������������������������������������������������������������������������
���������）。 �
technology」に置き、専門性の高い人材の確保・育成と顧客に価値を提供するためらが障害者雇用の社員に寄り添い、きめ細やかなコミュニケーションを日常的に取に必要な高い技術力の獲得を目指している。同社のCSR は、大きく、①社会貢献��ることが可能となっており、他社のような、いわば観察期間ともいえる一時的な総活動、②環境活動、③コンプライアンス、④品質確保、⑤情報セキュリティ、⑥ダ

務・人事部門への配属が必要ない。同社は、障害者雇用の社員をあらゆる部門の即イバーシティ推進、に分けられ実践されている。障害者雇用は、⑥のダイバーシ

戦力として活用することを可能としている。社内の精神保健福祉士が障害者雇用のティ推進の一つとして取り組まれている。

「ハブ」的機能を果たし、社員間や部署間の対話とコミュニケーションを繋いでい�

同社の具体的な障害者雇用促進施策であるが、まず、特例子会社の TA 社を設立

しかし、T 社では、社内に専門家である精神保健福祉士がいることで、彼ら彼女るのだ。こうした努力もあり、T 社の障害者雇用は、法定雇用率の 2.0% を大きく上回っているだけでなく、その定着率も現在 90% 程度と高い。また、障害者雇用

10 厚生労働省ウェブサイト（http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-12200000-Shakaiengokyok
ushougaihokenfukushibu/0308011.pdf）。
11 本 稿 の 執 筆 に あ た り、 筆 者 は 2017 年 ５ 月 に T 社 お よ び K 社 の 人 事 担 当 者 ら に 対 し て イ ン タ ビ ュ ー を行った。業務多忙中にもかかわらず、快くご協力いただいたみなさま方に感謝申し上げたい。なお、両社とも
ご希望により具体的な社名などは非公表とする。

96の社員の活躍が当然となっている T 社では、障害者雇用の社員に対する給与も基本
的には一般社員と大差なく設定されており、大卒新入社員で月額 20 万円（各種手当は別）である。障害者雇用の社員も一般社員も同等に企業業績に貢献しているという評価から導かれた金額だ。障害者雇用の社員も「この金額であれば障害者年金

障害者雇用で価値創造を実現する対話と協働の実践 ﻿

97などに頼ることなく生活ができる」と筆者に対し満足そうに述べている。ここに、る必要がないという。そして K 社は、社外から寄せられる多くの障害者雇用に関す

障害者雇用における経済的価値と社会的価値の同時創出を見出すことができる。

る企業訪問やインタビューなどを積極的に受け入れている。自社の成功と工夫を共次に検証するのが、同じ IT 業界でも T 社とは異なり、2008 年の創業と新しい K社である。K 社の 2016 年 12 月末時点での社員数は約 800 名、スマートフォンアプ

有してほしいからだ。ここにも、CSV 的な２つの価値の創造を見て取ることできる。

リを中心とした国内・海外向けサービスの提供を主力事業としている。
同社の障害者雇用の特徴は、起業間もない黎明期から障害者雇用を行っていたということだ。データ入力業務やデータ品質チェック業務など、仕事内容に繊細さと

98

５．考察

反復性を要求される業務には、逆に、その障害の特性上、精神障害者の方が適して２節で見たように、企業の価値創造に関する議論は盛んだ。従来はモノやサービいるケースもある。精神障害者の一部は、一般社員だと飽きてしまったり見過ごし

スをわれわれに提供する企業の主な役割は経済的価値の創造であり、それは時としてしまったりするデータ処理を逆に得意とする。この障害の特性と自社の業務遂行て過剰行動に結び付き、環境汚染などといった外部不経済を生じさせてきた。CSR

上のメリットの親和性にいち早く気づいたのが K 社なのだ。障害者雇用を開始したは、そうした企業の役割を見直す動きの一環として登場した考え方であり、企業と直後から、K 社は社外の障害者就労支援機関の協力を仰ぎ、定着率の向上に務めた。

社会との関係性を改めて考え直すものである。CSR を通じ、企業は社会的価値を

その後、企業規模が大きくなってきたこともあり、T 社と同様に常勤の精神保健福

創造することが可能となり、社会との調和を図ることが可能となる。この２つの価

祉士を雇用するに至っている。当初は企業体力の問題もあって社外機関との業務上

値の同時創出を目指したものが CSV だ。CSV の登場により、「経済的価値か社会的の対話と協力（広義の協働）にとどまっていたものが、精神保健福祉士の社内雇用価値か」といった二者択一の議論から、その両立可能性の探求へと議論の舵は切らにより企業組織内での対話と協働へとステップアップしたと、インタビューに際しれた。このインパクトは大きい。とはいうものの、CSV は基本的には経済的価値て同社幹部は指摘している。

を追求する経営戦略論（競争戦略論）の範疇にあり、それであるがゆえに、その主K 社内の精神保健福祉士も、障害者雇用の社員と密に接することで、障害の状態

戦場は「市場」となる。しかし、企業の価値創造の場や機会は、市場だけではなくの変化の把握、割当業務の適正化などを図っている。特に K 社では、障害者雇用の組織（企業）内にもある。その代表的なケースの一つと考えられるのが障害者雇用

社員は、最低でも週に２回は精神保健福祉士とのコミュニケーションの時間を確保である。

する権利がある。あえて制度化することで、気兼ねなく精神保健福祉士とコミュニ

障害者雇用の史的展開やその狙い、企業の対応状況などは３節で概観したとおり

ケーションを取れるようにしている。制度化による明示が、とりわけ精神障害者のだが、企業はこれまでにも障害者雇用を通じ大きな社会的価値を創造してきたし、

心理的負担の軽減につながるという、障害の特性に合わせた措置だ。さらに、K 社

これからも創造し続ける。しかし、その道は容易ではないことも確かだ。障害者雇の障害者雇用の特徴点として挙げられるのが、人事課の採用担当に障害者雇用の社用の法定雇用率をクリアしている企業が半数を下回っていることが、その難しさを員を配置していることである。こうすることで、障害者雇用の採用の段階から、応端的に示している。そこで本稿では、障害者雇用で成功を収めていると自他共に認募してきた障害者に対する配慮（態度や言葉遣い）や適材適所の採用・配属に向けめる IT 企業２社の事例を、インタビュー調査を交え検証した。そこで明らかになったプランニングがしやすい。また、主に身体障害者がオフィス内で移動する際に事た障害者雇用における２つの価値創造の実現の要諦は、社内での対話と協働の密度故などを起こさないようにする社内レイアウトの企画提案など、K 社の障害者雇用である。定期的なコミュニケーションの機会を確保すること、社内組織の運営上のの社員は実に多彩な才能や気配りを見せている。K 社幹部は「障害者雇用というと

鎹 となる総務・人事部門に障害者雇用の社員を配置していること、こうした対話

かすがい

人助けや法定事項の義務履行というイメージが強いかもしれないが、障害者だからと協働をより濃密なものとする場と機会を提供する取り組みが価値創造成功の大きという先入観を一度なくして頼ってみると、実に見事に応えてくれる。もちろん、な要素であった。

社内の精神保健福祉士による下支えがあってのことだが」と述べる。K 社も障害者

そして、障害者雇用における価値創造を高めるもう一つの方策が、専門家の力を雇用の定着率が極めて高いだけではなく、給与水準も一般社員と違いがない。１日

社内に取り入れることである。特に、今後よりきめ細やかな対応が必要となる精神８時間働いて企業運営や業績向上に貢献しているという実態があるため、差別化す

障害者の雇用に配慮するためには、精神保健福祉士をはじめとする専門家の活用が

障害者雇用で価値創造を実現する対話と協働の実践 ﻿

99

有効であることが明らかとなった。障害者雇用の価値創造性を高めるためには、確る 13。この割合の是非は別としても、いまなお改善の余地は大きい。既に、障害者かに対話と協働が必要である。しかし、特に、対人コミュニケーションなどに配慮

雇用は社会意識の変化にも有効であることが示されている 14。社内で障害者と直にが必要な精神障害者にとって、対話と協働は他の障害とは異なるハードルが存在す

接することで、障害者という存在への社会的理解を促す効果が障害者雇用にはある。そこには、対話と協働を促す「触媒」が必要なのだ。社内専門家という触媒のる。その意味でも、障害者雇用は企業経営の問題だけではなく、社会全体に関わる「人の見える手」によって対話と協働を促すことが、障害者雇用における価値創造

大きな問題だ。

には欠かせない。阿吽の呼吸のような「見えざる手」に頼るコミュニケーションだ
けでは、精神障害者にとって不十分な場面も出てくる。事例で見たように、社内に常駐する精神保健福祉士の存在は、当該企業の障害者雇用にとって大きな助けに

６．おわりになっており、彼ら彼女らが社内の対話と協働の触媒となっていた。その結果、T 社

ローゼンツワイグは、企業経営を成功へと導く本質的要因の探究を成功事例の渉と K 社では、障害者雇用は、単なる法定雇用率の達成というレベルを超え、当該企「こうすれば成功する」ということを求め猟に求めることに警鐘を鳴らしている 15。

業に対して経済的価値（社員パフォーマンスの向上、イノベーションの創出）と社るために、過去の成功事例を参照していくことは、「ハロー効果」の影響が拭いき会的価値（積極的な障害者雇用、障害者へのエンパシー）の提供を認識させるもの

れないというのだ。ここでの「ハロー」とは、いわゆる成功者の背後で光り輝くとなった。

「後光」を意味する。ハロー効果とは、企業の全体的な肯定的成果（企業規模、歴したがって、産業医と同様に、精神保健福祉士などを選任（大規模事業場では専史、業績、評判など）を見て、それに基づいてその企業の個別的な取り組み（リー属）し、当該企業で働く障害者、特に精神障害者の支援を担ってもらうことの検討

ダーシップ、ガバナンス、企業文化、社会貢献活動など）を見た場合、肯定的な評が必要ではないか。健常者の社員と障害者の社員という当事者同士の次元だけでコ価に結び付きやすいことを比喩した言葉だ。確かにわれわれは、業績を伸ばし成長

ミュニケーションを図ろうとしても、障害者雇用においては効果的な対話と協働はを遂げている企業、CSR などに積極的な企業に対して漠然とした成功者のイメー

生まれにくい場面がある。繰り返しになるが、触媒となる専門家の存在が重要だ。

ジを抱き、「あの会社は素晴らしい」と盲目的に好評価を与えがちだ。ローゼンツ

しかし、公益財団法人社会福祉振興・試験センターが 2015 年に実施した精神保健

ワイグの痛烈な指摘は頭に留め置く必要がある。

12

福祉士の就労状況調査 によれば、一般企業内で精神保健福祉士の資格を活かした

しかし一方で、企業経営には、他社の成功に学び、他社の失敗を反面教師的な教仕事をしている精神保健福祉士は、アンケートに回答した 2,262 人中多くても 66 人

訓として成長していくという、一種の生物学的な側面がある。学習機能の存在を基である。それというのも、本調査では就労先として「指定介護老人福祉施設」「就盤とする「進化」の概念がそこにある。これもまた真である。

労移行支援事業所」「精神科病院・精神科有床診療所」など、50 を超える選択肢をいずれにせよ重要なことは、いらぬ先入観を排除した上で他社の成功や失敗の本提示しているが、その中に「一般企業」は含まれていない。したがって、「その他」

質を探り、その本質から学ぶことである。ぜひ、多くの企業に、本稿を含む『CSRと回答した 66 人を、一般企業内で障害者支援にあたっている精神保健福祉士の最白書 2017』から CSR 活動の促進に資する多くの本質をつかみ取り、自社内に取り大値とせざるをえない。それだけ、精神保健福祉士の力が、産業医のように一般企込んで咀嚼してもらいたい。冒頭でも触れたように、障害者雇用は、ハードローと業内で活用されているケースは稀だ。

しての規律機能と、社会的および経済的な価値創造機能という２つの機能を有してまた、障害者差別解消法の施行から 2017 年４月１日で１年となるのを機に、東京新聞が東京都内に居住したり活動したりしている 123 人の障害者に対して行ったいる。両方の機能を同時に発揮し、かつ、高めていくことが、これからの企業経営にとって重要となるに違いない。

アンケートの結果によれば、この１年間で差別に対する社会の変化を７割の障害者
が「変わらない」と感じ、35％の障害者が「差別的扱いを受けた」と感じてい

13 「『差別受けた』３割超」「東京新聞」2017 年４月 13 日付朝刊。
14 影山摩子弥『なぜ障がい者を雇う中小企業は業績を上げ続けるのか ? ―経営戦略としての障がい者雇用と CSR』中央法規出版、2013 年。

12 公益財団法人社会福祉振興・試験センター「平成 27 年度 精神保健福祉士就労状況調査結果の実施概要」（http://www.sssc.or.jp/touroku/results/pdf/h27/results_p_h27.pdf）。

100

15 フィル・ローゼンツワイグ著、桃井緑美子訳『なぜビジネス書は間違うのか ―ハロー効果という妄想』日経 BP 社、2008 年。

障害者雇用で価値創造を実現する対話と協働の実践 ﻿

101

資料篇

資料篇

「障害者の雇用の促進等に関する法律（障害者雇用促進法）」の現在

Ⅱ

障害者の雇用の促進等に関する法律の一部を改正する法律の概要 2【概要】雇用の分野における障害者に対する差別の禁止および障害者が職場で働くにあたっての支障を改善するための措置（合理的配慮の提供義務）をⅠ

障害者雇用促進法の概要

1【目的】障害者の雇用義務等に基づく雇用の促進等のための措置、職業リハビリ

定めるとともに、障害者の雇用に関する状況に鑑み、精神障害者を法定
雇用率の算定基礎に加える等の措置を講ずる。

テーションの措置等を通じて、障害者の職業の安定を図る。
事業主に対する措置
雇用義務制度①事業主に対し、障害者雇用率に相当する人数の身体障害者・知的障害者の雇用を義務付ける
民間企業… ……………………………………… 2.0％（～2013［平成 25］年 3 月 1.8％）
国、地方公共団体、特殊法人等… …………… 2.3％（～2013［平成 25］年 3 月 2.1％）
都道府県等の教育委員会… …………………… 2.2％（～2013［平成 25］年 3 月 2.0％）※1 大 企業等において、障害者を多数雇用する等一定の要件を満たす会社（特例子会社）を設立した場合等、雇用率算定の特例も認めている。
※ 2 精神障害者（手帳所持者）については、雇用義務の対象ではないが、各企業の雇用率（実雇用率）に算定することができる。

②障害者の雇用に伴う事業主の経済的負担の調整を図る

納付金制度

納付金・調整金○ 障害者雇用納付金（雇用率未達成事業主）
不足 1 人月額 5 万円徴収（適用対象：常用労働者 200 人超）○ 障害者雇用調整金（雇用率達成事業主）
超過 1 人月額 2 万 7,000 円支給（適用対象：常用労働者 200 人超）※ 1 平成 27 年 4 月より 100 人を超える事業主に拡大。
※ 2 このほか、200 人以下（平成 27 年４月より 100 人以下）の事業主については報
奨金制度あり。
（障害者を 4％または 6 人のいずれか多い人数を超えて雇用する場合、超過 1 人
月額 2 万 1,000 円支給）

各種助成金

・上記のほか、在宅就業障害者に仕事を発注する事業主に対する特例調整金・特例報奨金の制度がある（在宅就業障害者支援制度）。

③障害者を雇い入れるための施設の設置、介助者の配置等に助成金を支給
・障害者作業施設設置等助成金
・障害者介助等助成金 等（１）障害者に対する差別の禁止
雇用の分野における障害を理由とする差別的取扱いを禁止する。
（２）合理的配慮の提供義務
事業主に、障害者が職場で働くにあたっての支障を改善するための措置を講ずることを義務付ける。ただし、当該措置が事業主に対して過重な負担を及ぼすこととなる場合を除く。
（想定される例）
・ 車いすを利用する方に合わせて、机や作業台の高さを調整すること。
・ 知 的障害を持つ方に合わせて、口頭だけでなくわかりやすい文書・絵図を用いて説明すること。
→（１）（２）については、公労使障の四者で構成される労働政策審議会の意見を聴いて定める「指針」において具体的な事例を示す。
（３）苦情処理・紛争解決援助① 事業主に対して、（１）（２）に係るその雇用する障害者からの苦情を自主的に解決することを努力義務化。
②（１）（２）に係る紛争について、個別労働関係紛争の解決の促進に関する法律の特例（紛争調整委員会による調停や都道府県労働局長による勧告等）を整備。

２．法定雇用率の算定基礎の見直し
障害者本人に対する措置

職業リハビリテー
ションの実施

104

1．障害者の権利に関する条約の批准に向けた対応④地域の就労支援関係機関において障害者の職業生活における自立を支
援＜福祉施策との有機的な連携を図りつつ推進＞○ ハローワーク（全国 544 カ所）
障害者の態様に応じた職業紹介、職業指導、求人開拓等○ 地域障害者職業センター（全国 47 カ所）
専門的な職業リハビリテーションサービスの実施（職業評価、準備訓練、ジョブコーチ等）○ 障害者就業・生活支援センター（全国 324 カ所）
就業・生活両面にわたる相談・支援

法定雇用率の算定基礎に精神障害者を加える。ただし、施行（2018［平成 30］年）
後 5 年間に限り、精神障害者を法定雇用率の算定基礎に加えることに伴う法定雇用率の引上げ分について、本来の計算式で算定した率よりも低くすることを可能とする。

３．その他
障害者の範囲の明確化その他の所要の措置を講ずる。

「障害者の雇用の促進等に関する法律（障害者雇用促進法）」の現在

105

施行期日：2016（平成 28）年 4 月 1 日（ただし、2. は 2018［平成 30］年 4 月 1 日、
3.［障害者の範囲の明確化に限る］は公布日［2013〔平成 25〕年 6 月② 苦情処理・紛争解決援助について◎ 事業主は、障害者に対する差別や合理的配慮の提供に係る事項について、障害者である労働者から苦情の申出を受けたときは、その自主的な解決を図る

19 日］
）
。

よう努める。
【解説】◎ 当該事項に係る紛争は、個別労働紛争解決促進法の特例を設け、都道府県労① 障害者に対する差別の禁止および合理的配慮の提供義務について
3

働局長が必要な助言、指導または勧告をすることができるものとするととも

4◎ 障害者に対する差別禁止 、合理的配慮の提供義務 を規定（施行期日：2016［平に、新たに創設する調停制度の対象とする。

成 28］
年 4 月 1 日）。
◎ 必要があると認めるときは、厚生労働大臣から事業主に対し、助言、指導または勧告を実施。
今後、労働政策審議会障害者雇用分科会の意見を聴いて、具体的な内容は指針を企

業
障害者である
労働者

都道府県労働局【差別の主な具体例】
募集・採用の機会○ 身体障害、知的障害、精神障害、車いすの利用、人工呼吸器の使用などを理由として採用を拒否すること、など。

賃金の決定、教育訓練の実施、 障害者であることを理由として、以下のような福利厚生施設の利用など
不当な差別的取扱いを行うこと。
○ 賃金を引き下げること、低い賃金を設定すること、昇給をさせないこと。
○ 研修、現場実習を受けさせないこと。
○ 食堂や休憩室の利用を認めない、など。

施設の整備、援助を行う者の
配置など。

106

解決しない場合

紛争調整委員会（労働局長の委任によるもの）5
調停委員による調停・調停案の作成・受諾勧告

都道府県労働局長による紛争当事者への助言・指導・勧告③ 法定雇用率の算定基礎の見直しについて◎ 法定雇用率の算定基礎の対象に、新たに精神障害者を追加（施行期日：2018［平成 30］年 4 月 1 日）。
◎ 法定雇用率は原則５年ごとに見直し。

【合理的配慮の主な具体例】
募集・採用の配慮

事業主

自主的解決

策定。なお、禁止される差別や合理的配慮の内容として、以下のものなどが想定される。

紛争○ 問題用紙を点訳・音訳すること・試験などで拡大読書器を利用できるようにすること・試験の回答時間を延長すること・回答方法を工夫すること、など。
○ 車いすを利用する方に合わせて、机や作業台の高さを調整すること。
○文 字だけでなく口頭での説明を行うこと・口頭だけでなくわかりやすい文書・絵図を用いて説明すること・筆談ができるようにすること。
○手 話通訳者・要約筆記者を配置・派遣すること。雇用主との間で調整する相談員を置くこと。
○ 通勤時のラッシュを避けるため勤務時間を変更すること、など。

⇒施行後５年間（2018［ 平成 30］年 4 月 1 日～2023［ 平成 35］年 3 月 31 日）は猶予期間とし、精神障害者の追加に係る法定雇用率の引き上げ分は、計算式どおりに引き上げないことも可能。
※ 具体的な引上げ幅は、障害者の雇用状況や行政の支援状況等を踏まえ、労働政策審議会障害者雇用分科会で議論。

「障害者の雇用の促進等に関する法律（障害者雇用促進法）」の現在

107

資料篇

【法定雇用率の算定式】

法定雇用率

＝

上の欄は記入しないで下さい

身体障害者、知的障害者および精神障害者である常用労働者の数＋ 失業している身体障害者、知的障害者および精神障害者の数
常用労働者数 － 除外率相当労働者数 ＋ 失業者数

【激変緩和措置の内容】○ 2013（平成 25）年 4 月 1 日～2018（平成 30）
年 3 月 31 日
身体障害者・知的障害者を算定基礎として計算した率（2.0％）○ 2018（平成 30）
年 4 月 1 日～2023（平成 35）
年 3 月 31 日
身体障害者・知的障害者を算定基礎として計算した率と身体障害者・知的障害者・精神障害者を算定基礎として計算した率との間で政令で定める率○ 2023（平成 35）年 4 月 1 日以降
身体障害者・知的障害者・精神障害者を算定基礎として計算した率
注

第４回

CSR 企業調査 質問票
2016 年 11 月 18 日（金）までに同封の封筒で東京財団にご返送下さい。
【記入上の注意】
・選択式質問は該当項目にチェック（☑、☒）をつけて下さい。記述式質問は該当欄にご記載下さい。
・3& でのご入力を希望の方は、下記 85/ より質問票（:RUG）をダウンロードしご利用下さい。http://www.tkfd.or.jp/research/csr/8vzvxe
「貴社名」の欄に事業会社名もご記入いただくとと・貴社が純粋持ち株会社の場合は、
もに、回答に際しては事業会社の活動を含めご回答下さい。

1

 生 労 働 省 ウ ェ ブ サ イ ト（http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11600000厚
Shokugyouanteikyoku/0000062439.pdf）。

2

 上（http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11600000-Shokugyouanteikyoku/0000121387.
同
pdf）。

3

 当な差別的取扱いを禁止。このため、職業能力等を適正に評価した結果といった合理的な理由
不による異なる取扱いが禁止されるものではない。

貴 社 名：           4

事業主に対して過重な負担を及ぼすときは提供義務を負わない。

業  種：           

5

 要があると認めるときは、当事者または障害者の医療等に関する専門的知識を有する者などの必意見を聴くことが可能。

売 上 高：  百万円 （うち海外売上高：

経常利益：

  

百万円

従業員数：

  

人 （うち海外従業員数：   

  

百万円）

人）

（上記数値は前年度の連結ベースの数値を記入下さい）
貴部署名：        

ご担当者名：       

郵便番号：    
ご 住 所：                         

T E L：        
E m a i l：108

F A X：                       

第４回「CSR 企業調査」質問票

109

Ⅰ 貴社の CSR 活動に関連した組織体制について教えて下さい。
東京財団ＣＳＲ企業調査㻌 趣意書㻌環境、貧困、人権などの社会課題は、長らく主として政府部門が取り組むものとされてきましたが、グローバル経済の進展によりビジネス活動が及ぼす影響の範囲が急速に拡大している今、民間部門もこうした問題に対して無関心ではいられない時代になりました。また、大規模災害対応やコミュニティ特有の課題に対しては、行政や政府の枠組みだけでは対応できないことが増え、企業も、社会の成員として責任を持って、こうした問題と向き合うことが求められるようになりました。㻌
こうした「ＣＳＲ（㻯㼛㼞㼜㼛㼞㼍㼠㼑㻌㻿㼛㼏㼕㼍㼘㻌㻾㼑㼟㼜㼛㼚㼟㼕㼎㼕㼘㼕㼠㼥）」の概念は近年日本でも広く浸透し、㻯㻿㻾 レポートやウェブサ
イトで実績を紹介する企業も増えました。しかしながら、多くの場合、事例紹介にとどまっているのが現状で、せっかくの 㻯㻿㻾 活動でありながら、各社が持つ高い問題解決能力が認識されないままになっています。㻌
そこで、公益財団法人東京財団では、企業の強みを活かした社会課題の解決がより加速するような 㻯㻿㻾 活動を、日本社会で醸成していくことを目指し、有識者や実務家による委員会（下記参照）を設置して「㻯㻿㻾 研究プロ
ジェクト」に取り組んでいます。㻌㻞㻜㻝㻟 年より毎年アンケートを実施し、多くの企業にご協力を賜り、これまで『㻯㻿㻾 白書』（東京財団）や『会社は社会を変えられる』（プレジデント社）の刊行、公開フォーラムの開催等、研究成果を発信してきました。こうした社会課題解決を切り口とした 㻯㻿㻾 に関する定量データは少なく、実務家や研究者、専門家からもご評価を頂いています。㻌
本年も、引き続き、アンケート調査を行い、貴社の 㻯㻿㻾 活動と内外に存在する社会課題との関連性、ステーク
ホルダーとの対話、成果目標の設定方法などにつきお伺いしたいと思います。ご回答は、これまでと同様、非営
利・中立の独立したシンクタンクである当財団ならではの観点で分析と検証を進め、広く社会と共有し、共に新たな 㻯㻿㻾 のフロンティアを開いていけたらと考えています。㻌
つきましては業務ご多忙の中、長尺な質問票を差し上げ誠に恐縮ではございますが、上記のような趣旨に鑑み、この「㻯㻿㻾 企業調査質問票」にぜひともご回答賜りますようお願い申し上げます。㻌
㻌
東京財団ＣＳＲ委員会（五十音順）㻌
有馬㻌 利男㻌
国連グローバル・コンパクト㻌 ボードメンバー㻌
岩井㻌 克人（座長代理）㻌東京大学名誉教授、国際基督教大学客員教授、公益財団法人東京財団名誉研究員㻌
川口㻌 順子㻌

（1）貴社では CSR 活動について専任の部署または担当者を置いていますか。
ａ．専任部署あり（専任部署名：    ）ｂ．兼任部署で担当（部署名：       

）

ｃ．なし

（2）CSR 担当役員を置いていますか。
ａ．専任役員を置いている      ｃ．なし

ｂ．兼任役員が担当している     ｄ．その他（             ）  兼任役員の場合、他の分掌業務は何ですか（複数回答可）。
ａ．経営全般・経営企画

ｆ．コンプライアンス・リスクマネジメント

ｂ．総務

ｇ．研究開発ｃ．人事

ｈ．営業企画・営業

ｄ．広報

ｉ．調達

ｅ．法務

ｊ．その他（）（3）貴社の全ての取締役及び監査役（社外を含む）について、バックグラウンドごとの人数および合計人数をご記
入下さい。
・自社出身

（

）人

・銀行等の金融関係（）人

・他の民間企業

（

）人

・法曹関係

（

）人

・学者

（

）人

・会計士・税理士（）人

・NGO、NPO 関係（）人・コンサルティング

（

）人

・官公庁

（

）人

・その他（

）（

）人

合計



    （）人

明治大学特任教授、公益財団法人東京財団名誉研究員、元外務大臣㻌

小宮山㻌 宏（座長）㻌 株式会社三菱総合研究所理事長、元東京大学総長㻌
笹川㻌 陽平㻌

公益財団法人日本財団会長㻌

髙㻌 巖㻌

麗澤大学大学院経済研究科教授㻌

星㻌 岳雄㻌

公益財団法人東京財団理事長㻌

（4）貴社の社外取締役及び社外監査役について、バックグラウンドごとの人数および合計人数をご記入下さい。
・自社出身

（

）人

・銀行等の金融関係（）人

・他の民間企業

（

）人

・法曹関係

（

）人

・学者

（

）人

・会計士・税理士（）人㻌・NGO、NPO 関係（）人・コンサルティング（）人

東京財団ＣＳＲ研究プロジェクト（担当）㻌

・官公庁

（

）人

・その他（

）（

）人

亀井、倉持、前川㻌 㻌合計    （）人㼀㻱㻸㻦㻌㻜㻟㻙㻢㻞㻞㻥㻙㻡㻡㻞㻥㻌 㻲㻭㼄㻦㻌㻜㻟㻙㻢㻞㻞㻥㻙㻡㻡㻜㻤㻌 㻌 㼑㼙㼍㼕㼘㻦㻌㼏㼟㼞㻬㼠㼗㼒㼐㻚㼛㼞㻚㼖㼜㻌

1110

第４回「CSR 企業調査」質問票

111

（5）貴社の全ての取締役及び監査役（社外を含む）のうち、外国人取締役および女性取締役の人数をご記入下さい。
・外国人取締役（）人・女性取締役（）人

・外国人かつ女性取締役（）人（3） P2、Ⅱ問（1）で「はい」と回答された方にお聞きします。貴社が行ったステークホルダーとの対話の成果は、総合的に見てありましたか。
はい  （6）貴社の社外取締役及び監査役のうち、外国人取締役および女性取締役の人数をご記入下さい。

いいえ（4） P2、Ⅱ問（1）で「いいえ」と回答された方にお聞きします。ステークホルダーとの対話を行わない理由は何ですか（複数回答可）。

・外国人取締役（）人

ａ．対話しない方針だから         ｄ．メリットがないから・女性取締役（）人ｂ．接点がないから          ｅ．今後予定している）人

ｃ．適切なステークホルダーが分からない

ｆ．その他（具体的に          ）          ・外国人かつ女性取締役（（7） 貴社が取り組む CSR 活動等、社会課題解決のための支出規模はどのくらいですか。
（単年度ベース。貴社の概算で結構ですので、人件費等も含めたおよその金額をご選択下さい）
ａ．～5,000 万円（5） P3、Ⅱ問（3）で「はい」と回答された方にお聞きします。ステークホルダーとの対話で得られた成果は何ですか（複数回答可）。
ａ．経営陣の自社の CSR 活動に対する理解が深まった
ｂ．従業員の自社の CSR 活動に対する理解が深まったｂ．～1 億円

ｃ．CSR 担当部署の自社の CSR 活動に対する理解が深まった

ｃ．～5 億円

ｄ．自社が CSR 活動の対象としている社会課題への理解が深まった

ｄ．～10 億円

ｅ．新たな社会課題を認知できた

ｅ．～50 億円
ｆ．50 億円～（

ｆ．その他（          ）   円）（6） P3、Ⅱ問（3）で「はい」と回答された方にお聞きします。ステークホルダーとの対話で得られた成果は、その後の貴社の CSR 活動に活かされていますか。

ｇ．開示しない方針

ａ．はい    Ⅱ 貴社の社会課題解決に関する取り組みにおける、ステークホルダーとの対話について教えて下さい。
（1） CSR 活動をはじめとする社会課題の解決に関する取り組みにおいて、貴社では、さまざまなステークホルダ
ー（利害関係者）との対話を行っていますか。
はい  ｂ．いいえ   →「ａ．はい」の場合、具体例：「                           」

(7) 貴社が特に重要だと考えているステークホルダーを 5 つ選択し、その 5 つのステークホルダーに優先順位をつけて下さい。

いいえ

優先順位
（ 位から  位まで）

ステークホルダー
（2） P2、Ⅱ問（1）で「はい」と回答された方にお聞きします。貴社が対話を行っている具体的なステークホルダーは誰ですか。「 h～j 」を選択された場合は、具体的内容もご記述下さい（複数回答可）。

株主・投資家

顧客・消費者ｂ．顧客・消費者

サプライヤー、ビジネスパートナー

ｃ．サプライヤー、ビジネスパートナー

従業員（グループ会社を含む）



地域社会・地域コミュニティ

行政担当者（国、都道府県、市町村）



市民セクターの専門家（1*2、132 等）



社会的弱者



社外評価機関その他（          ）



ａ．株主・投資家

ｄ．従業員（グループ会社を含む）
ｅ．地域社会・地域コミュニティ
ｆ．行政担当者（国、都道府県、市町村）
ｇ．市民セクターの専門家（NGO、NPO 等）
ｈ．社会的弱者（        ｉ．社外評価機関（
ｊ．その他（）

                  

）
）

2

112

3

第４回「CSR 企業調査」質問票

113

Ⅲ 貴社の社会課題（SDGs 目標）に対する関心および解決のための実践について教えて下さい。
17 の目標と 169 のターゲットからなる「持続可能な開発目標（SDGs）」は、2015 年 9 月の国連総会にて全会一致で採択されました。各国は、2016～2030 年にこれらの社会課題を解決するよう求められています。
（1）貴社が、SDGs の発行によって新たに認識した国内及び海外の社会課題は何ですか。当てはまる欄に「◯」を記入して下さい（複数回答可）。

（2）貴社が現在、解決すべきものとして重要視している社会課題は何ですか。当てはまる欄に「◯」を記入して下さい（複数回答可）。

目 標

国 内

海 外

１． 貧困２． 飢餓

目 標

国 内

海 外

１． あらゆる場所のあらゆる形態の貧困を終わらせる

３． 健康・福祉・高齢化対応
４． 教育

２． 飢餓を終わらせ、食料安全保障及び栄養改善を実現し、持続可能な農業を促進する
３． あらゆる年齢の全ての人々の健康的な生活を確保し、福祉（高齢化社会への対応を含む）

５． ジェンダー平等
６． 水と衛生
７． エネルギー

を促進する
４． 全ての人に包摂的かつ公正な質の高い教育を確保し、生涯学習の機会を促進する

８． 雇用・労働
９． インフラ整備・産業化

５． ジェンダー平等を達成し、全ての女性及び女児の能力強化を行う
６． 全ての人々の水と衛生の利用可能性と持続可能な管理を確保する

１０．腐敗・不平等是正
１１．都市・居住・地域文化
１２．生産消費

７． 全ての人々の、安価かつ信頼できる持続可能な近代的エネルギーへのアクセスを確保する

１３．気候変動

８． 包摂的かつ持続可能な経済成長及び全ての人々の完全かつ生産的な雇用と働きがいのある

１４．海洋・海洋資源

人間らしい雇用（ディーセント・ワーク）を促進する

１５．陸域生態系

９． 強靱（レジリエント）なインフラ構築、包摂的かつ持続可能な産業化の促進及びイノベー
１６．平和・包摂的社会

ションの推進を図る

１７．パートナーシップ
１０．各国内及び各国間の不平等（腐敗問題を含む）を是正する   その他（）
１１．包摂的で安全かつ強靱（レジリエント）で持続可能な都市及び人間居住を実現（地域文化の保全を含む）する

（3）貴社が現在、解決に向け貴社自身が貢献可能だと判断している社会課題は何ですか。当てはまる欄に「◯」を記入して下さい（複数回答可）。

１２．持続可能な生産消費形態を確保する
１３．気候変動及びその影響を軽減するための緊急対策を講じる
１４．持続可能な開発のために海洋・海洋資源を保全し、持続可能な形で利用する
１５．陸域生態系の保護、回復、持続可能な利用の推進、持続可能な森林の経営、砂漠化への対処、ならびに土地の劣化の阻止・回復及び生物多様性の損失を阻止する
１６．持続可能な開発のための平和で包摂的な社会を促進し、全ての人々に司法へのアクセスを提供し、あらゆるレベルにおいて効果的で説明責任のある包摂的な制度を構築する
１７．持続可能な開発のための実施手段を強化し、グローバル・パートナーシップを活性化する

目㻌 標㻌

国㻌 内㻌

海㻌 外㻌

１． 貧困２． 飢餓３． 健康・福祉・高齢化対応
４． 教育
５． ジェンダー平等
６． 水と衛生
７． エネルギー

その他（          ）

８． 雇用・労働※出典：2016 年 5 月 20 日開催：持続可能な開発目標（SDGs）推進本部会合（第１回）配布資料（以下、同様）を基に作成。

4114

９． インフラ整備・産業化

5

第４回「CSR 企業調査」質問票

115

目㻌 標㻌

国㻌 内㻌

海㻌 外㻌

１０．腐敗・不平等是正（5） 以下の社会課題それぞれについて、貴社が解決のための具体的な実践に取り組んでいるのはどの分野ですか。
下記の選択肢（Y/N）の中から選び、当てはまる欄にご記入下さい。

１１．都市・居住・地域文化
１２．生産消費

Ｙ．課題解決のため、独自プログラム、寄付、役職員の参加等、企業としての具体的な取り組みがある

１３．気候変動

Ｎ．具体的な取り組みは行っていない

１４．海洋・海洋資源
１５．陸域生態系

目 標

１６．平和・包摂的社会

海 外

１７．パートナーシップ

１． 貧困   その他（）

２． 飢餓３． 健康・福祉・高齢化対応

４． 教育

５． ジェンダー平等

ａ．当該テーマの解決について複数回以上会議を持ち、具体的に検討を重ねている

６． 水と衛生ｂ．テーマとしては承知しているが、具体的な検討は行っていない

７． エネルギー

ｃ．まったく検討していない

８． 雇用・労働

９． インフラ整備・産業化

１０．腐敗・不平等是正

１１．都市・居住・地域文化

１２．生産消費

１３．気候変動

１４．海洋・海洋資源

１５．陸域生態系

１６．平和・包摂的社会

１７．パートナーシップ   その他（）（4） 貴社は、以下のそれぞれの社会課題の解決について、現在、どの程度の関心を有していますか。貴社の関心の度合いにもっとも近いものを下記の選択肢（a～c）から選び、当てはまる欄にご記入下さい。

目 標

国 内

海 外

１． 貧困

２． 飢餓３． 健康・福祉・高齢化対応

４． 教育

５． ジェンダー平等

６． 水と衛生



７． エネルギー

８． 雇用・労働

９． インフラ整備・産業化

１０．腐敗・不平等是正

１１．都市・居住・地域文化

１２．生産消費

１３．気候変動

１４．海洋・海洋資源

１５．陸域生態系

１６．平和・包摂的社会

１７．パートナーシップ   その他（）





6

116

国 内

7

第４回「CSR 企業調査」質問票

117

（6）P7、Ⅲ問（5）で「Y．具体的な取り組みがある」を選択された活動について、解決のためにどのような取り組みを行っていますか。それぞれの社会課題別に、以下のａ～ｄから選び、該当する欄に記入して下さい（複数回答
可）。

目 標
【回答例】

国 内

a
e

b

g

海 外

d

a
e

c
g

ａ．NGO、NPO 等への寄付（金銭）１． 貧困ｂ．NGO、NPO 等への寄付（企業製品等の物品）
ｃ．役職員の各種社会活動プログラム（自社企画ではないもの）への参加支援

２． 飢餓ｄ．貴社独自プログラムの実施（事業活動を含む）
３． 健康・福祉・高齢化対応

目 標

国 内

海 外

４． 教育１． 貧困

















２． 飢餓

















３． 健康・福祉・高齢化対応

















４． 教育

















５． ジェンダー平等

















６． 水と衛生

















７． エネルギー

















８． 雇用・労働

















９． インフラ整備・産業化

















１０．腐敗・不平等是正

















１１．都市・居住・地域文化

















１２．生産消費

















１３．気候変動

















１４．海洋・海洋資源

















１５．陸域生態系

















１６．平和・包摂的社会

















１７．パートナーシップ

















   その他（）

















５． ジェンダー平等
６． 水と衛生
７． エネルギー
８． 雇用・労働
９． インフラ整備・産業化
１０．腐敗・不平等是正
１１．都市・居住・地域文化
１２．生産消費１３．気候変動
１４．海洋・海洋資源
１５．陸域生態系
１６．平和・包摂的社会

（7）P7、Ⅲ問（5）で「Y．具体的な取り組みがある」を選択された活動について、貴社にどのような効果がありましたか。それぞれの社会課題別に、以下のａ～h から選び、該当する欄に記入して下さい。（複数回答可）。

ａ．新しいビジネスチャンスを得た

ｆ．企業収益の向上に寄与した

ｂ．自社の人材育成や優秀な人材確保に役立てられた

ｇ．リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減

ｃ．自社の技術力を向上できた

１７．パートナーシップ   その他（）

につながったｄ．自社のイメージアップにつながった

ｈ．今のところ明確な効果は感じていない

ｅ．SRI を含めた社外評価が向上した

8

118

9

第４回「CSR 企業調査」質問票

119

（8）P8、Ⅲ問（7）で「ｈ．今のところ明確な効果は感じていない」と一つでも回答された方にお聞きします。事
業への貢献が低い理由は何だとお考えでしょうか（複数回答可。貴社の CSR 活動全体を通じて、あるいは、それぞれの社会課題別の分析も可）。

（3）P10、Ⅳ問（1）で「いいえ」と回答された方へお聞きします。NGO や NPO 等の市民セクター等の外部の専門家と協働しない理由は何ですか（複数回答可）。

ａ．「社会貢献や社会課題の解決」と「事業」は別ものであり、事業への貢献は期待しない方針

ａ．協働しない方針だから ｄ．メリットがないからｂ．接点がないから

ｅ．今後予定している

ｃ．適切な NGO や NPO が分からないｆ．その他（具体的に          ）

ｂ．「事業貢献や社会課題の解決」は事業利益の活用の一手段であり、事業への貢献は期待しない方針
ｃ．現時点では事業との関連性がない CSR 活動に取り組んでいるｄ．事業との関連やその結果として事業貢献を期待したいが、CSR 活動と事業とのつながりが見出せない
ｅ．事業と関連性のある CSR 活動をしているはずだが、事業に貢献できない
ｆ．その他（                                    ）（9）SDGs によって、貴社のマテリアリティ（CSR 活動における重要テーマ）に変更はありますか。
あるないⅤ 貴社の合理的配慮に関する取り組みについて教えて下さい。
2016 年 4 月に施行された「障害者差別解消法（障害を理由とする差別の解消の推進に関する法律）」により、合理的配慮を可能な限り提供することが、行政・学校・企業などの事業者に求められるようになりました。この合理的配慮とは、障害を持っている方々の人権が障害のない方々と同じように保障されるとともに、教育や就業、その他社
会生活において平等に参加出来るよう、それぞれの障害特性や困り事に合わせて行われる配慮を意味しています。
（1）貴社では「障害者差別解消法」の施行に際し、合理的配慮に関して何らかの対応を行いましたか。
ａ．はい（10）P10、Ⅲ問（9）で「ある」と回答された方にお聞きします。その時期はいつですか。
1 年以上先  

1 年以内  ｂ．いいえ
既に変更済み  未定（2）P11、Ⅴ問（1）で「はい」と回答された方へお聞きします。その対応とは具体的には何ですか（自由記述）。

Ⅳ 貴社が独自に取り組む社会課題解決のための実践（CSR 活動等）に関して、外部の専門家との協働について教えて下さい。
（1）貴社では、CSR 活動を進めるにあたって NGO や NPO 等の市民セクターと協働を進めていますか。
はい

いいえ

（
（
（
（

                                    

）
）
）
）

（3）P11、Ⅴ問（1）で「いいえ」と回答された方へお聞きします。合理的配慮に関して何らかの対応を行わない理由は何ですか（複数回答可）。

（2）P10、Ⅳ問（1）で「はい」と回答された方へお聞きします。彼らに期待することは何ですか（複数回答可）。
ａ．社会課題の発見、探索、提案

ａ．障害者差別解消法の施行を知らなかったから

ｄ．メリットがないから

ｂ．社会課題へのより深い理解（周辺環境等を含む）

ｂ．合理的配慮の内容が具体的に分からないから

ｅ．今後予定している

ｃ．社会課題解決のためのノウハウ

ｃ．適切な対応の仕方が分からないから

ｆ．その他（具体的に          ）



ｄ．社会課題解決のための実践力・行動力
ｅ．市民セクターが持つ NGO/NPO 同士の連携
ｆ．支援する市民等とのネットワーク
ｇ．ビジネスレベルと同等のコミュニケーション力ｈ．マスメディア等も含めた社会への発信力
ｉ．社会課題解決をより拡げるための政策提言力
ｊ．リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減
ｋ．自社の CSR 活動に対する指導や助言
ｌ．その他（具体的に             

10

120

）

11

第４回「CSR 企業調査」質問票

121

（3） 貴社で CSR を進める上で直面する課題は何ですか（以下、すべて自由記述）。

経営層における課題

Ⅵ 貴社の CSR 活動に対する認識や課題について教えて下さい。

  －（1）貴社の CSR 活動に対して自己評価をすると、現時点で何点ですか（100 点満点）。

         

業務執行部門における課題
  －

点

         

ＣＳＲ推進部門における課題  －（2）貴社の CSR 活動に対する認識について、以下の表のそれぞれの項目につき、「1～5」のいずれかの欄に「◯」をご記入下さい。
４

５

全
く
そ
う
思
う

そ
う
思
う

そ
う
思
わ
な
い

分
か
ら
な
い



全
く
そ
う
思
わ
な
い

（4） その課題を克服するために貴社ではどのような取り組みを検討されていますか。

経営層における取り組み  －            
業務執行部門における取り組み





３



貴社の &65 活動に関する項目

２



１

           －            
ＣＳＲ推進部門における取り組み  －            

社会の要請にかなった社会課題の設定が行えた

社会課題の解決に向けて様々な &65 活動を実施できた（5）その課題を克服するために貴社ではどのような取り組みを実践されていますか。

経営層における取り組み  －            
業務執行部門における取り組み&65 を推進する目標設定ができた  －            
ＣＳＲ推進部門における取り組み

&65 活動の評価ができた  －            &65 活動の内容を分かりやすい形で対外発信できた（6）その検討のために貴社で必要としている情報にはどのようなものがありますか。

経営層において必要な情報

ステークホルダーとの対話を進めることができた  －            
業務執行部門において必要な情報

1*2・132 との協働を進めることができた  －            &65 の理解を深め・関心を高める社内研修・教育を行えた

ＣＳＲ推進部門において必要な情報  －            &65 活動を行う予算を十分に確保できた

社会課題の解決に寄与した

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第４回「CSR 企業調査」質問票

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執筆者略歴（五十音順）

金田 晃一（かねだ こういち）
ANA ホールディングス株式会社 コーポレートブランド・CSR 推進部 グローバル CSR ヘッド
ソニー渉外部通商政策課、在京米国大使館経済部通商政策担当、ブルームバーグテレビジョン・アナ
ウンサーを経て、1999 年以降、ソニー（再入社）、大和証券グループ本社、武田薬品工業、ANA ホー
ルディングスの４社にて CSR 活動を推進。経団連社会貢献担当者懇談会座長、日本 NPO センター理事、ジャパン・プラットフォーム・アドバイザーなどを務める。

倉持 一（くらもち はじめ）
東京財団 CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント
立教大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士（経営学）。専門領域は、CSR に代表される高付加価値型ビジネスモデルの探求と、その国際的な応用可能性の分析。特に、同ビジネスモデル
における信頼とコミュニケーションの役割や、CSR の多様性の制度論的分析などに強い関心を持つ。
著書に『中国の CSR（企業の社会的責任）の課題と可能性―善き経営の実現に向けて』など。

鈴木 隆（すずき たかし）
東京財団 CSR 研究プロジェクト・リーダー
東京大学法学部卒業、慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科修士課程修了（都市計画）。外資系
コンサルティング会社、投資銀行、資産運用会社などで勤務し、主として新規事業の企画・立ち上げを担当。東京財団では、政策研究事業のディレクターを担当後、人材育成事業のディレクターに転じ、2017 年１月より現職。

寺﨑 直通（てらさき なおみち）
東京財団 CSR 研究プロジェクトアドバイザー、ホテルマネージメントインターナショナル株式会社執行役員、株式会社ユーグレナ顧問、東京家庭裁判所家事調停委員
国連海洋法会議（UNCLOS）事務局、国連貿易開発会議（UNCTAD）事務局などを経て、全日本空輸（ANA）入社。シカゴ支店長、サンフランシスコ支店長、総務・CSR 部アドバイザー、フグロジャ
パン社長補佐・開発部長などを歴任。

黒田 かをり（くろだ かをり）
一般財団法人 CSO ネットワーク事務局長・理事、SDSN Japan 理事
民間企業勤務後、ハーバード教育大学院に学び、コロンビア大学経営大学院日本経済経営研究所、ア
ジア財団日本等を経て、2004 年に CSO 連絡会（現ネットワーク）に入職。日本の NGO 代表として
ISO26000（社会的責任の国際規格）の策定に参加。2010 年よりアジア財団のジャパン・ディレクター
を兼任。現在、国際開発学会理事、SDGs 推進円卓会議構成員、SDGs 市民社会ネットワーク代表理事などを務める。

後藤 敏彦（ごとう としひこ）
特定非営利活動法人サステナビリティ日本フォーラム代表理事
東京大学法学部卒業。大手損保会社勤務、GRI 運営委員・理事などを経て、現職。現在、サステナビ
リティ・コミュニケーションネットワーク代表幹事、日本サステナブル投資フォーラム最高顧問、グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン理事、環境監査研究会代表幹事、環境経営学会会長など多数の要職を務める。共著書に『環境監査入門』など。

庄司 貴由（しょうじ たかゆき）
東京財団 CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント
慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科後期博士課程修了、博士（政策・メディア）。日本大学大学院兼任講師。専門は政治学、政策過程論、戦後日本外交論、国際関係論。主著に『自衛隊海外派遣と日本外交―冷戦後における人的貢献の模索』など。

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東京財団 CSR 研究プロジェクトメンバー
鈴木 隆

CSR 研究プロジェクト・リーダー

寺﨑 直通

CSR 研究プロジェクトアドバイザー

倉持 一

CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント

庄司 貴由

CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント

前川 順子

CSR 研究プロジェクト事務局

鈴木 順子

エディター

研究報告 CSR 白書 2017 ソーシャルセクターとの対話と協働
発行

2017 年 11 月 ｜ 改訂

2019 年３月

著者 東京財団 CSR 研究プロジェクト ｜ 発行者 公益財団法人東京財団〒 106-6234 東京都港区六本木 3-2-1 六本木グランドタワー 34 階 ｜ 電話 03-5797-8404
Email：info@tkfd.or.jp ｜ URL：www.tkfd.or.jp

無断転載、複製および転訳載を禁止します。引用の際は本報告書が出典であることを必ず明記してください。
ISBN 978-4-86027-011-7
東京財団は、日本財団およびボートレース業界の総意のもと、ボートレース事業の収益金から出損を得て設立された公益財団法人です。