INFORME DELCONSEJO DEADMINISTRACIÓN
(emitido a 25 de febrero de 2014)

Traducción libre del original en inglés. En caso de discrepancia, prevalecerá la versión en inglés.

Informe del Consejo de Administración (emitido a 25 de febrero de 2014) ...............................................................................................1
1.

Presentación general .............................................................................................................................................3

2.

Resumen 2013 .....................................................................................................................................................3

3.

Capital social y evolución de la cotización .............................................................................................................44

5

3.1 Accionariado y derechos de voto4

3.2 Relación con los principales accionistas

12

3.3 Planes ESOP futuros y plan de incentivos a largo plazo

16

3.4 Evolución de la cotización en 201317

3.5 Política de dividendos

18

3.6 Política de comunicación con el accionista

18

Gobierno Corporativo .......................................................................................................................................... 19

4.1 Gestión y control

19

4.2 Código de gobierno corporativo holandés29

4.3 Informe sobre retribución32

4.4 Programa de Ética y Compliance45

4.5 Sistema de Gestión del Riesgo Empresarial46

4.6 Factores de riesgo

50

Información financiera y otros datos de interés .................................................................................................... 60

5.1 Estados Financieros Consolidados ("NIIF")

60

5.2 EADS N.V. Estados financieros de la sociedad

69

5.3 Información sobre los auditores estatutarios

69

5.4 Recursos Humanos70

5.5 Medio ambiente

72

5.6 Investigación y Tecnología, calidad e ingeniería de sistemas

76

6

Objetivos financieros para 2014 .......................................................................................................................... 77

7

Estrategia 2.0 de Airbus Group............................................................................................................................ 77

7.1 Liderazgo comercial, optimización de las actividades de defensa y espaciales asi
como creación de valor
77
7.2 Perspectiva de las Divisiones

80

2

Estimados accionistas:
Presentamos el Informe del Consejo de Administración (el "Informe del Consejo") sobre las actividades de European
Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la "Sociedad" o la "Compañía" y, junto con sus filiales, el "Grupo")
durante el ejercicio fiscal 2013, preparado de conformidad con la normativa holandesa. Según explica en su nota de prensadel 2 de enero de 2014, el Grupo ha sido rebautizado como Airbus Group a dicha fecha.
El cambio de denominación social de la Sociedad a Airbus Group N.V. mediante una modificación de sus estatutos sesometerá a la Junta General Anual de Accionistas de la Sociedad (la "Junta") que se celebrará al final de mayo de 2014.
Las filiales de la Sociedad pueden cambiar sus denominaciones sociales respectivas de acuerdo con el nuevo nombre delGrupo.
Para obtener una información más detallada sobre las actividades, finanzas, factores de riesgo y gobierno corporativo de laSociedad, el lector deberá consultar la página web de la misma: www.airbus-group.com

1.

Presentación general

Con unos ingresos consolidados de 59.256 millones de euros en 2013, el Grupo es la primera entidad aeroespacial y dedefensa de Europa y una de las mayores compañías aeroespaciales y de defensa del mundo. En cuanto a cuota demercado, el Grupo se encuentra entre los dos principales fabricantes de aviones comerciales y helicópteros civiles,
lanzadores de satélites comerciales y sistemas de misiles, y es un proveedor líder de aviones militares, satélites y electrónica
de defensa. En 2013, generó aproximadamente un 80% de sus ingresos totales en el sector civil y un 20% en el sector dedefensa. A 31 de diciembre de 2013, la plantilla activa del Grupo estaba formada por 144.061 empleados.
Hasta el 31 de diciembre de 2013, la Sociedad tenía sus actividades organizadas en torno a las cuatro Divisiones operativas
siguientes: (i) Airbus (que incluye Airbus Commercial y Airbus Military), (ii) Eurocopter, (iii) Astrium, y (iv) Cassidian.

2.

Resumen 20132013 fue un año importante y lleno de acontecimientos para el Grupo, no solo por la renovación de gran alcance de nuestro
sistema de gobierno, estructura accionarial y estrategia. En el aspecto empresarial y operacional, la Sociedad volvió aaumentar los ingresos y los beneficios, logró un récord en las entregas de aviones y realizó el primer vuelo del A350 XWB y
las primeras entregas del A400M.
Cuando la Sociedad empezó el año 2013 se fijó las siguientes "Prioridades del Grupo para 2013", que fueron compartidas
con todos sus empleados:
1. Mantener la atención centrada en el cliente y mejorar la posición de mercado
2. Construir EADS 2.0
3. Mejorar el rendimiento financiero
4. Fomentar la empatía de los empleados
5. Seguir reforzando la ética y el compliance36. Impulsar la calidad y agilizar las mejoras
7. Asegurar los máximos niveles en salud y seguridad
8. Fomentar la innovación y el espíritu emprendedor
En 2013, los pedidos recibidos del Grupo experimentaron un aumento pronunciado, hasta los 218.681 millones de euros(ejercicio 2012: 102.471 millones de euros), reflejando un fuerte ímpetu comercial en Airbus e importantes contratos en el
negocio espacial. Al mismo tiempo, los ingresos aumentaron un 5%, elevándose a 59.256 millones de euros (ejercicio 2012:
56.480 millones de euros), reflejando principalmente un mayor número de entregas de aviones comerciales y un aumento en
la cadencia de producción del A400M. Los ingresos de Defensa se mantuvieron estables, reflejando la composición de lasactividades de defensa de la cartera, formada por contratos de desarrollo y a largo plazo. A 31 de diciembre de 2013, lacartera de pedidos de la Sociedad registraba un valor de 686.734 millones de euros (final de 2012: 566.493 millones deeuros). La cartera de pedidos de defensa se situó en 47.250 millones de euros (final de 2012: 49.570 millones de euros).
Desde el 1 de enero de 2014, la Sociedad lleva a cabo su actividad como Airbus Group y está compuesta por tres
Divisiones:
 Airbus, centrada en actividades de aviación comercial
 Airbus Defence and Space, que integra las actividades de defensa y espaciales, entre ellas aviones de transportemilitar Airbus Helicopters, que comprende todas las actividades de helicópteros comerciales y militares.
La agrupación de las entidades de espacio y defensa Airbus Military, Astrium y Cassidian es la respuesta del Grupo alcambiante entorno de mercado con unos presupuestos estancados o incluso reducidos en algunos de sus principales
mercados. El cambio estructural proporcionará un acceso optimizado al mercado, sinergias de costes y mercado y mejor
competitividad en conjunto. También aportará más visibilidad al líder europeo en actividades espaciales y de defensa.
La implementación ha comenzado paso a paso el 1 de enero de 2014 y se completará en el segundo semestre de 2014.
Esta reestructuración está concebida para dar respaldo al objetivo del Flightpath 2015 del Grupo de mejorar la rentabilidad
para el accionista.
Tom Enders, consejero delegado de la Sociedad, comentó lo siguiente el día del anuncio: "Lo que estamos desvelando hoy
es una evolución, no una revolución. Es el siguiente paso lógico en el desarrollo de nuestra empresa. Confirmamos el
predominio de la aeronáutica comercial en nuestro Grupo y reestructuramos y centramos nuestras actividades de defensa yespaciales para eliminar costes, aumentar la rentabilidad y mejorar nuestra posición de mercado. El cambio de nombre
sencillamente agrupa a toda la empresa bajo la mejor marca que tenemos, una marca que representa internacionalización,
innovación e integración – y también alrededor de dos tercios de nuestros ingresos. Refuerza el mensaje de que 'hacemos
que las cosas vuelen'."3.

Capital social y evolución de la cotización

3.1 Accionariado y derechos de voto
Capital social emitido
A 31 de diciembre de 2013, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 783.157.635 euros dividido en 783.157.635
acciones con un valor nominal de 1 euro cada una. El capital social emitido de la Sociedad a dicha fecha representa un
26,11% del capital social autorizado de 3.000.000.000 de euros, representado por 3.000 millones de acciones. El titular deuna acción emitida tiene derecho a un voto y al beneficio proporcional a su participación en el capital social emitido.
4Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones
Salvo que dicho derecho esté limitado o sea suspendido por la junta de accionistas (o el Consejo de Administración, si estáautorizado por la junta de accionistas para ello) según se describe más adelante, los titulares de acciones tienen un derecho
preferente a suscribir acciones de nueva emisión en proporción al valor nominal total de las acciones que ya poseen, salvo
acciones emitidas a cambio de una contraprestación que no se realice en efectivo y acciones emitidas a favor de losempleados de la Sociedad o de una sociedad del Grupo. En cuanto a la posición contractual relativa a los derechos
preferentes, véase “- 3.2. Relación con los principales accionistas”.
La junta de accionistas está facultada para emitir acciones. La junta de accionistas también puede autorizar al Consejo, por
un período no superior a cinco años, para que emita acciones y determine los términos y condiciones de las emisiones deacciones.
Asimismo, la junta de accionistas está facultada para limitar o suspender los derechos preferentes en relación con emisiones
nuevas de acciones y puede autorizar al Consejo, por un período no superior a cinco años, para que limite o excluya losderechos preferentes. Todos los acuerdos en este contexto deben ser aprobados por una mayoría de dos tercios de losvotos emitidos durante la junta de accionistas en el caso de que menos de la mitad del capital emitido esté presente o
representado en dicha junta.
Sin embargo, los Estatutos disponen que se requiere una mayoría del 75% de los votos para cualquier acuerdo deaccionistas de emitir acciones o conceder derechos para suscribir acciones si el precio total de emisión es superior a 500
millones de euros por emisión y si no existe ningún derecho preferente de suscripción respecto a la misma. La misma
mayoría es aplicable si la junta de accionistas desea otorgar facultades al Consejo de Administración para que éste decida
sobre dicha emisión de acciones o concesión de derechos.
De conformidad con el acuerdo de los accionistas actuales aprobado en la junta general anual celebrada el 29 de mayo de
2013, los poderes para emitir acciones y otorgar derechos de suscripción de acciones que formen parte del capital social
autorizado de la Sociedad, así como para limitar o suspender derechos preferentes de suscripción a los accionistas
existentes, se han delegado en el Consejo, si bien dichos poderes están limitados al 0,15% del capital social autorizado de laSociedad. Dichos poderes se concedieron por un período que expira en la Junta que se celebrará el 27 de mayo de 2014.
En dicha Junta, se propondrá a los accionistas que deleguen en el Consejo de Administración las facultades para emitir
acciones y conceder derechos de suscripción de acciones del capital social de la Sociedad a los efectos de planes departicipación accionarial de empleados y planes de incentivos a largo plazo relacionados con acciones (tales como planes deopciones sobre acciones, planes basados en el rendimiento y planes restringidos de acciones), entendiéndose que dichas
facultades estarán limitadas a un total del 0,2% del capital autorizado de la Sociedad en cada momento, y a limitar o excluir
derechos preferentes de suscripción.
Además de la autorización arriba mencionada, se propondrá a la Junta que delegue en el Consejo de Administración laautorización para emitir acciones y conceder derechos de suscripción de acciones de la Sociedad hasta un total del 0,3% delcapital social autorizado de la Sociedad a los efectos de financiar al Grupo y a limitar o excluir derechos preferentes desuscripción.
Asimismo, en relación con las dos autorizaciones antes señaladas, se solicitará a la Junta (i) que dichas autorizaciones no seextiendan a la emisión de acciones o concesión de derechos de suscripción de acciones si no existe un derecho desuscripción preferente y la emisión comporta un precio total de emisión superior a 500 millones de euros en cada caso y (ii)que dichas facultades se otorguen por un período que expire en la junta general anual que se celebrará en 2015.
En la junta celebrada el 29 de mayo de 2013 se autorizó al Consejo, durante un período de 18 meses a partir de la fecha dedicha junta, a recomprar acciones de la Sociedad por cualquier medio, incluso productos derivados, en cualquier mercado
bursátil o de otro modo, siempre que, al realizar dicha recompra, la Sociedad no pasara a ser titular de más del 10% de su
capital social emitido. En la Junta que se celebrará el 27 de mayo de 2014 se solicitará a los accionistas que renueven
dichos poderes (sin perjuicio de la autorización adicional para recomprar que se indica a continuación).
En la junta general extraordinaria se aprobó otra autorización de recompra de acciones, según la cual el Consejo deAdministración está autorizado, durante un período de 18 meses desde la fecha de dicha junta general extraordinaria, a5recomprar hasta un 15% del capital social emitido de la Sociedad a la fecha de la junta extraordinaria, por cualquier medio,
incluso productos derivados, en cualquier bolsa de valores, en una compra privada, por medio de una oferta pública decompra o de otro modo, a un precio no inferior al valor nominal y no superior a 50 euros por acción. Esta autorización es
adicional a, y sin perjuicio de, la autorización concedida por la junta celebrada el 29 de mayo de 2013 y la Junta que secelebrará el 27 de mayo de 2014. Para obtener más información en relación con esta autorización adicional de recompra deacciones, consúltese el informe del consejo preparado para la junta extraordinaria de accionistas de fecha 27 de marzo de2013 (el "Informe del Consejo de la Junta Extraordinaria") y el suplemento del mismo.
La junta de accionistas puede reducir el capital social emitido mediante la cancelación de acciones, o rebajando el valor
nominal de las acciones por medio de una modificación de los Estatutos. La cancelación de acciones requiere la aprobaciónde dos tercios de los votos emitidos durante la junta de accionistas en el caso de que en la junta esté presente o
representado menos de la mitad del capital emitido; la rebaja del valor nominal por medio de una modificación de losEstatutos requiere la aprobación con una mayoría de dos tercios de los votos emitidos durante la junta de accionistas (salvo
que la modificación de los Estatutos conlleve también una modificación que según los Estatutos requiera un voto mayoritariodel 75%).

Títulos que dan acceso al capital de la Sociedad
Exceptuando las opciones sobre acciones concedidas para la suscripción de acciones de la Sociedad (véase “Notas a losEstados Financieros Consolidados (“NIIF”) — nota 35: Pagos basados en acciones”), no existen títulos que den acceso, ni
de forma inmediata ni con el transcurso del tiempo, al capital social de la Sociedad.
El cuadro siguiente muestra la dilución potencial total que se produciría si se ejercitaran todas las opciones sobre acciones
emitidas a 31 de diciembre de 2013:

Número total de acciones de la Sociedad emitidas a
31 de diciembre de 2013
Número total de acciones de la Sociedad que
pueden emitirse tras el ejercicio de opciones sobre
acciones
Capital social total potencial de la Sociedad(*)

Número de acciones

Porcentaje
de capital
diluidoPorcentaje
de derechos
Número de derechos dede votovoto
diluidos*

783.157.635

99,452%780.322.514

99,450%4.314.115

0,548%

4.314.115

0,550%

787.471.750

100%

784.636.629

100%

El potencial efecto de dilución derivado del ejercicio de estas opciones sobre el capital y los derechos de voto puede ser limitado como resultado deprogramas de recompra de acciones de la Sociedad y en el caso de la cancelación posterior de acciones recompradas.

Modificaciones en el capital social emitido realizadas en 2013
En 2013, los empleados del Grupo ejercitaron 6.873.677 opciones sobre acciones que les habían sido concedidas mediante
los planes de opciones sobre acciones lanzados por la Sociedad. Como resultado, en el curso de 2013 se emitieron
6.873.677 acciones nuevas. La Sociedad también emitió 2.113.245 acciones nuevas en 2013 en relación con el plan departicipación accionarial de los empleados.
En 2013 se cancelaron 50.748.348 acciones mantenidas en autocartera en virtud de la aprobación de la junta extraordinariacelebrada el 27 de marzo de 2013. En 2013 se cancelaron otras 2.448.884 acciones mantenidas en autocartera en virtud dela aprobación de la junta anual celebrada el 29 de mayo de 2013.

Recompras de acciones en 2013
Durante 2013, la Sociedad recompró un total de 52.280.691 acciones.

Cambios de la estructura accionarial
El 5 de diciembre de 2012, la Sociedad, sus principales accionistas a la sazón –Daimler AG (“Daimler”), Daimler Aerospace
AG (“DASA”), Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace (“Sogeade”), Lagardère SCA
6

(“Lagardère”), Société de Gestion de Participations Aéronautiques (“Sogepa”) y Sociedad Estatal de Participaciones
Industriales (“SEPI”)– y Kreditanstalt für Wiederaufbau (“KfW”), una institución de derecho público que se ocupa de losobjetivos de política nacional e internacional del Gobierno de la República Federal de Alemania, alcanzaron un acuerdo (el“Multiparty Agreement”) sobre cambios de amplio alcance en la estructura accionarial y el sistema de gobierno corporativo dela Sociedad. Con el Multiparty Agreement se trataba de normalizar y simplificar más el gobierno de la Sociedad, asegurando
al mismo tiempo una estructura accionarial que permitiera que Francia, Alemania y España protegieran sus legítimosintereses estratégicos. Esto representó un importante paso adelante en la evolución del sistema de gobierno de la Sociedad.
El Multiparty Agreement establecía cambios significativos en la estructura accionarial de la Sociedad. Además, poco despuésde la junta extraordinaria celebrada el 27 de marzo de 2013, se produjo una serie de operaciones relacionadas (en conjunto,
la "Consumación"). Esto dio lugar a varios cambios en el gobierno de la Sociedad, incluyendo cambios en la composición delConsejo de Administración y sus normas internas, así como modificaciones de los Estatutos de la Sociedad. El “Participation
Agreement” entre los anteriores accionistas principales de la Sociedad y, a 31 de diciembre de 2012, también KfW (enconjunto, los Miembros del Consorcio Anterior, una asociación contractual según la ley holandesa entre DASA y Sogeade
gestionada por EADS Participations B.V. (la "Asociación Contractual") y los acuerdos relacionados (en conjunto, el"Consorcio Anterior"), se resolvió y se sustituyó en parte por un acuerdo de accionistas más limitado (el "Acuerdo deAccionistas") entre Gesellschaft zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH & Co. KG (“GZBV”), una filial de KfW, Sogepa y
SEPI.
El 2 de enero de 2013, KfW (a través de una filial participada al cien por cien) adquirió el 65% de las acciones de unconsorcio de inversores de los sectores público y privado ("Dedalus"), con lo que su participación en Dedalus se elevó al78%. El 22% restante es propiedad de otras entidades públicas alemanas. En el momento de esta adquisición, Dedalus
tenía una participación económica del 7,44% en la Sociedad. Como resultado de estas dos transacciones, KfW mantenía
una participación con derecho a voto del 2,76% en la Sociedad y una participación económica del 8,56% en la Sociedad –2,76% directamente y 5,80% a través de Dedalus. Las demás entidades públicas alemanas que participan en Dedalus
poseían una participación económica del 1,64% en la Sociedad a través de Dedalus. Así pues, la participación económica
conjunta de KfW y dichas entidades públicas alemanas en la Sociedad ascendía al 10,2% inmediatamente después de estasadquisiciones. El 4 de abril de 2013, SEPI vendió 9.560.000 acciones de la Sociedad (aproximadamente un 1,15% de lasacciones de la Sociedad en circulación). El 9 de abril de 2013, Lagardére vendió sus 61.000.000 acciones restantes de laSociedad (aproximadamente un 7,4% de las acciones de la Sociedad en circulación). El 17 de abril de 2013, la República
Francesa (el "Estado francés") vendió, a través de Sogepa, 12.977.088 acciones de la Sociedad (aproximadamente un
1,56% de las acciones en circulación de la Sociedad) y Daimler vendió sus 61.100.000 acciones restantes de la Sociedad(aproximadamente un 7,5% de las acciones en circulación de la Sociedad). El 26 de abril de 2013, el Estado francés vendió
otras 17.451.000 acciones de la Sociedad (aproximadamente un 2,1% de las acciones de la Sociedad en circulación). El 31
de julio de 2013, SEPI vendió otras 2.802.450 acciones de la Sociedad (aproximadamente un 0,36% de las acciones de laSociedad en circulación). El 30 de diciembre de 2013, GZBV compró 1.872.072 acciones de la Sociedad(aproximadamente un 0,24% de las acciones de la Sociedad en circulación). Todas estas transacciones dieron lugar enúltima instancia a que el Estado francés mantuviera un 11,99% de las acciones en circulación de la Sociedad a través deSogepa, el Estado alemán un 10,94% a través de GZBV y el Estado español un 4,13% a través de SEPI a 31 de diciembrede 2013.
El 16 de enero de 2014, el Estado francés anunció que había vendido a través de Sogepa alrededor de 8.000.000 deacciones de la Sociedad (aproximadamente un 1% de las acciones de la Sociedad en circulación) en virtud de un acuerdo
bilateral entre los Estados francés y alemán que establece que el Estado alemán aumentará sus derechos de voto en laSociedad al 11% y el Estado francés reducirá sus derechos de voto hasta el mismo nivel. Tras esta transacción, el Estado
francés a través de Sogepa, el Estado alemán a través de GZBV y el Estado español a través de SEPI siguen siendoconjuntamente los principales accionistas de la Sociedad, con un mínimo del 26% de los derechos de voto.
En cuanto al número de acciones y derechos de voto propiedad de los miembros del Consejo de Administración a 31 dediciembre de 2013, véase “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

7Estructura accionarial al final de 2013
Los accionistas pueden tener obligaciones de divulgación de información según la ley holandesa. Estas obligaciones son
aplicables a cualquier persona o entidad que adquiera, mantenga o enajene una participación en los derechos de voto y/o elcapital de la Sociedad. La divulgación de información es obligatoria cuando el porcentaje de derechos de voto o participación
en el capital alcanza, supera o desciende por debajo del 3%, 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%, 50%, 60%, 75% o 95%(sea a causa de una adquisición o enajenación de acciones u otros instrumentos, o a causa de un cambio en los derechosde voto totales o el capital emitido). La información debe ser comunicada inmediatamente a la AFM. Con la nueva ley
holandesa que entró en vigor el 1 de julio de 2013, el umbral del 5% se redujo al 3%.
A 31 de diciembre de 2013, el Estado francés mantenía un 11,99% de las acciones de la Sociedad en circulación a través deSogepa, el Estado alemán un 10,94% a través de GZBV y el Estado español un 4,13% a través de SEPI. El público(incluyendo los empleados del Grupo) y la Sociedad eran titulares, respectivamente, del 72,51% y el 0,36% del capital social
de la Sociedad.
El diagrama siguiente muestra la estructura accionarial de la Sociedad a 31 de diciembre de 2013 (porcentaje del capital yderechos de voto [entre paréntesis] antes del ejercicio de opciones vivas sobre acciones otorgadas para la suscripción deacciones de la Sociedad).

(1)

Incluyendo las acciones depositadas (en su caso) de partes firmantes del Nuevo Acuerdo de Accionistas.

Además, las entidades indicadas a continuación han comunicado a la AFM una participación sustancial en la Sociedad a 31
de diciembre de 2013. Para obtener información adicional, consúltese la página web de la AFM en: www.afm.nl
 BlackRock, Inc. (4,58% del capital y 4,98 % de los derechos de voto) Capital Group International Inc. (5,07% de los derechos de voto) y Capital Research and Management Company (5,07% de los derechos de voto)8

Derecho de asistencia a las juntas de accionistas
Todo titular de una o más acciones puede asistir a las juntas de accionistas, sea personalmente o mediante representante
autorizado por escrito, con derecho de voz y voto de acuerdo con lo establecido en los Estatutos. Sin embargo, según losEstatutos y con sujeción a los términos de los mismos (y los Nuevos Estatutos), estos derechos pueden quedar suspendidos
en determinadas circunstancias.
Un accionista o una persona que tenga derecho de asistir a una junta pueden hacerse representar por más de unrepresentante autorizado, si bien solo podrá nombrar un representante autorizado para cada acción.
Las personas que tienen derecho de asistencia y voto en juntas de accionistas son aquellas que estén registradas en unregistro designado a tal fin por el Consejo de Administración veintiocho días antes de la fecha de la junta de accionistas (la“Fecha de Registro”), independientemente de quién tenga derecho a las acciones en el momento de dicha junta.
Toda persona que tenga derecho a ejercitar los derechos expuestos en el párrafo anterior (sea personalmente o mediante
representante autorizado por escrito) y que asista a la junta desde otro lugar de tal manera que la persona que actúe comopresidente de la junta tenga la certeza de que dicha persona está participando debidamente en la junta, se considerará
presente o representada en la junta, tendrá derecho a votar y será tenida en cuenta a efectos de quórum.
Como requisito previo para asistir a la junta de accionistas y emitir su voto, el Consejo de Administración, o alternativamente
una entidad o persona designada para ello por el Consejo de Administración, deberá recibir la notificación por escrito decada titular de una o más acciones y de aquellos cuyos derechos se deriven de dichas acciones, no antes de la Fecha deRegistro, de la intención de asistir a la junta. En última instancia, esta notificación debe ser recibida por la Sociedad, oalternativamente una entidad o persona designada para ello por la Sociedad, el día mencionado en la convocatoria.
Los titulares de acciones que estén registrados en el registro de accionistas en Ámsterdam tienen la opción de mantenerlas
a través de Euroclear France S.A. En este caso, las acciones están registradas a nombre de Euroclear France S.A.
Los accionistas que mantengan sus acciones de la Sociedad a través de Euroclear France S.A. que deseen asistir a las
juntas generales tendrán que solicitar a su intermediario financiero o titular de cuenta una tarjeta de asistencia y Euroclear
France S.A. les dará una autorización a este efecto de conformidad con las instrucciones especificadas por la Sociedad en la
convocatoria. A este efecto, un accionista también podrá solicitar ser registrado directamente (y no a través de Euroclear
France S.A.) en el registro de la Sociedad. No obstante, en las bolsas de valores solo se pueden negociar las acciones
registradas a nombre de Euroclear France S.A.
Para ejercitar sus derechos de voto, los accionistas, poniéndose en contacto con su intermediario financiero o titular decuenta, también podrán dar sus instrucciones de voto a Euroclear France S.A. o a cualquier otra persona designada a este
efecto, según lo especificado por la Sociedad en la convocatoria.
De conformidad con sus Estatutos, la Sociedad puede disponer medios electrónicos de convocatoria, asistencia y voto en las
juntas de accionistas. La utilización de dichos medios electrónicos dependerá de la disponibilidad de los medios técnicos
necesarios y de la práctica del mercado.
Umbral de venta obligatoria que restringe la propiedad al 15%

Los Estatutos prohíben que cualquier accionista mantenga una participación de más del 15% en el capital social o losderechos de voto de la sociedad, actuando solo o en concierto con otros (el "Umbral de Venta Obligatoria"). Una
participación no solo incluye acciones y derechos de voto, sino también otros instrumentos en virtud de los cuales, según laley de supervisión financiera holandesa, se considere que una persona tiene acciones o derechos de voto a su disposición, ydebe ser comunicada al regulador holandés, la AFM, si se alcanzan o atraviesan determinados umbrales. Todo accionista
que tenga una participación superior al Umbral de Venta Obligatoria debe reducir su participación por debajo de dicho
umbral, por ejemplo enajenando su acciones excedentes, dentro de un plazo de dos semanas. Lo mismo es aplicable a
conciertos de accionistas y otras personas que en conjunto mantengan una participación superior al Umbral de Venta
Obligatoria. Si dicho accionista o concierto no cumple el requisito de no superar el Umbral de Venta Obligatoria del 15% al
final de dicho período de dos semanas, sus acciones excedentes se transferirán a una fundación de derecho holandés("Stichting"), que puede, y finalmente debe, venderlas.
La fundación holandesa emitiría recibos de depósito al accionista correspondiente a cambio de las acciones excedentes
transferidas a la fundación, que darían derecho al accionista correspondiente a los derechos económicos, pero no a los9derechos de voto, inherentes a dichas acciones de la Sociedad. Los estatutos de la fundación y los términos deadministración que rigen la relación entre la fundación y los titulares de recibos de depósito disponen, entre otras cosas, lo
siguiente: Los administradores de la fundación deben ser independientes de la Sociedad, de cualquier persona que goce deprotección ("grandfathered") y de sus afiliadas (véase “ Exenciones del Umbral de Venta Obligatoria”) y de cualquier
titular de recibos de depósito y sus afiliadas (existe un acuerdo según el cual la Sociedad, entre otras cosas, cubrirá losgastos de la fundación y mantendrá a los administradores exentos de responsabilidad)
 Los administradores son nombrados (salvo los primeros que fueron nombrados en la fecha de constitución) y son
cesados por el Consejo Directivo de la fundación (sin embargo, la Sociedad puede nombrar a un administrador en elcaso de que no haya administradores en la fundación) La fundación no tiene discrecionalidad en cuanto al ejercicio de derechos de voto correspondientes a cualquiera de lasacciones de la Sociedad mantenidas por ella y, de manera mecánica, votará para reflejar el resultado de los votos
emitidos (o no emitidos) por los demás accionistas, y la fundación pagará los dividendos u otras distribuciones que
reciba de la Sociedad a los titulares de recibos de depósito y No puede realizarse ninguna cesión de un recibo de depósito sin la previa aprobación por escrito del Consejo de la
fundación
En relación con cualquier accionista o concierto de accionistas, el término "acciones excedentes", utilizado más arriba, hacereferencia al número de acciones comprendido en la participación de dicho accionista o concierto que supere el Umbral de
Venta Obligatoria y sea el menor de los siguientes: (a) las acciones mantenidas por dicho accionista o concierto que
representen un porcentaje del capital social emitido de la Sociedad que sea igual al porcentaje en el que la participación
anterior supera el Umbral de Venta Obligatoria; y (b) todas las acciones mantenidas por dicha persona o concierto.
Esta restricción está incluida en los Estatutos para reflejar el régimen de gobierno más normalizado de la Sociedad de cara al
futuro, destinado a un aumento sustancial del free-float y a salvaguardar los intereses de la Sociedad y sus grupos de interés(incluyendo a todos sus accionistas), al limitar las posibilidades de influencia por encima del nivel del Umbral de Venta
Obligatoria o absorciones salvo una oferta pública de absorción que obtenga una aceptación mínima del 80% del capitalsocial indicado a continuación.
Exenciones del Umbral de Venta Obligatoria

Las restricciones derivadas del Umbral de Venta Obligatoria según los Estatutos no son aplicables a una persona que hayaformulado una oferta pública y haya obtenido una aceptación mínima del 80% (incluyendo las acciones de la Sociedad yaposeídas por dicha persona). Estas restricciones también tienen determinadas exenciones de protección a favor deaccionistas y conciertos que posean participaciones superiores al Umbral de Venta Obligatoria en la fecha en que entraronen vigor los Estatutos actuales (la "Fecha de Exención").
Existen diferentes regímenes de protección para dichos accionistas y conciertos, en función de las participaciones y lanaturaleza de las mismas mantenidas por cada uno de esos accionistas o conciertos a la Fecha de Exención.
La Sociedad ha confirmado que (i) la exención específica del artículo 16.1.b de los Estatutos es aplicable a Sogepa, puesposeía más del 15% de los derechos de voto y las acciones en circulación de la Sociedad, incluyendo la propiedad jurídica yeconómica de los mismos en la Fecha de Exención y (ii) la exención específica del artículo 16.1.c es aplicable al concierto
formado por Sogepa, GZBV y SEPI, pues poseían más del 15% de los derechos de voto y las acciones en circulación de laSociedad, incluyendo la propiedad jurídica y económica de los mismos en la Fecha de Exención.

Oferta pública obligatoria según la ley holandesa
De conformidad con la ley holandesa, los accionistas están obligados a formular una oferta pública para todas las accionesdel capital social de la Sociedad emitidas y en circulación en el supuesto de que –individualmente o actuando de forma
concertada (en el sentido en que dichos términos se definen en la ley holandesa resumida a continuación) –posean directa oindirectamente un 30% o más de los derechos de voto (control significativo) de la Sociedad. Además de otras excepciones
que se indican a continuación, la obligación de formular ofertas públicas no es aplicable a personas que, a la fecha en que
entraron en vigor las disposiciones de la ley holandesa en materia de absorciones, ya fueran poseedoras, individualmente oactuando de forma concertada, de un 30% o más de los derechos de voto de la Sociedad. En caso de existir dicho
concierto, un miembro nuevo del concierto puede ser eximido si cumple determinadas condiciones.
10

Según la ley holandesa, las personas físicas, personas jurídicas o sociedades están “actuando de forma concertada” cuando
cooperan sobre la base de un acuerdo para adquirir un control significativo (en el sentido anteriormente expuesto) de lasociedad objetivo, o cuando cooperan con la sociedad objetivo para evitar el éxito de una oferta previamente anunciada deacciones de dicha sociedad objetivo. Se considera que "actúan de manera concertada" en los términos señalados por la ley
holandesa las categorías de personas físicas o jurídicas y sociedades que se exponen a continuación: (i) personas jurídicaso sociedades que conformen un grupo de sociedades, (ii) personas jurídicas o sociedades y sus filiales, y (iii) personas
físicas y sus sociedades filiales.
Además de las excepciones indicadas con anterioridad, se verá exenta de la obligación de formular ofertas públicas una
persona física, persona jurídica o sociedad que, entre otras cosas:
 Adquiera un control significativo como consecuencia de haber declarado incondicional una oferta pública realizada parala totalidad de las acciones (o certificados de depósito) de la sociedad objetivo, siempre que el ofertante, comoconsecuencia, pueda ejercer más del 50% de los votos en la junta general de la sociedad objetivo.
 Sea una persona jurídica, independiente de la sociedad objetivo, que adquiera un control significativo con posterioridad alanuncio de una oferta pública por terceros, a condición de que dicha entidad (i) posea las acciones de la sociedad
objetivo por un período máximo de dos años y para fines de defensa de la sociedad objetivo, y (ii) el objeto social dedicha persona jurídica sea preservar los intereses de la sociedad objetivo.
 Sea una persona jurídica, independiente de la sociedad objetivo, que haya emitido certificados de depósito sobre lasacciones de la sociedad objetivo.
 Adquiera un control significativo como resultado de: (i) una transmisión intra-grupo de las acciones representativas dedicho control significativo o (ii) una transmisión entre una sociedad matriz y su filial.
 Adquiera un control significativo mediante la actuación concertada con una o más personas físicas, personas jurídicas osociedades, en cuyo caso la obligación de formular una oferta pública recaerá en la persona física, persona jurídica osociedad facultada para ejercer la mayoría de los derechos de voto en las juntas generales de accionistas de lasociedad objetivo.
 Intervenga en calidad de custodio (en caso de que y en la medida en que no pueda ejercer derecho de voto por iniciativa
exclusivamente propia).
La obligación de formular una oferta pública tampoco será aplicable si, entre otras cosas:
 La persona física o jurídica o la sociedad, tras haber adquirido un control significativo, pierde el mismo en el transcursode un período de gracia de treinta días (que puede ser ampliado por la Sala de Sociedades del Tribunal de Apelación deÁmsterdam a noventa días en total), a no ser que (i) dicha pérdida de control se produzca como resultado de latransmisión a una persona física o jurídica o una sociedad a la cual proceda aplicar una de las excepciones expuestas
con anterioridad, o (ii) quien adquiera el control significativo haya ejercido sus derechos de voto durante el plazo detreinta días o La junta general de accionistas de la sociedad objetivo apruebe por adelantado la adquisición de un control significativo –y cualquier adquisición posterior de acciones– por un tercero con un 90% de los votos emitidos a favor de dicha
propuesta, excluyendo los votos de dicho tercero y de cualquiera de las partes con las que actúe de forma concertada.
Según la ley holandesa, un accionista minoritario también puede solicitar que sus acciones sean adquiridas por un ofertanteque posea como mínimo un 95% del capital social emitido y sus correspondientes derechos de voto. La petición deberá ser
presentada ante la Sala de Sociedades del Tribunal de Apelación de Ámsterdam dentro de un plazo de tres meses desde laclausura del período de aceptación de la oferta pública.

Modificaciones de los Estatutos
Según los Estatutos, los acuerdos para modificar los Estatutos requieren una mayoría de dos tercios de los votos emitidos
válidamente en una junta general de accionistas, salvo que correspondan a modificaciones de un cierto número dedisposiciones de los mismos, en cuyo caso se requerirá una mayoría del 75%. La propuesta que contenga el texto literal de11

la modificación propuesta debe ponerse a disposición de los accionistas, para su inspección, en la sede central de laSociedad, a partir de la fecha en que se convoque la junta y hasta después de que haya finalizado.

3.2 Relación con los principales accionistas
El 5 de diciembre de 2012, el Consejo de Administración y los Miembros del Consorcio Anterior suscribieron el Multiparty
Agreement, que contemplaba diversos cambios en la estructura accionarial y de gobierno de EADS. En el marco de laConsumación, el Participation Agreement entre los Miembros del Consorcio anterior, el Contractual Partnership Agreement ylos acuerdos relacionados se resolvieron y sustituyeron parcialmente por un acuerdo de accionistas más limitado (el “Nuevo
Acuerdo de Accionistas") suscrito solo por Sogepa, GZBV y SEPI (que han acordado mantener, en conjunto, menos del
30% de los derechos de voto de la Sociedad). El Nuevo Acuerdo de Accionistas no da a sus partes ningún derecho adesignar miembros del Consejo o del equipo directivo ni a participar en el gobierno de la Sociedad. Por último, el Multiparty
Agreement establecía la suscripción de acuerdos de seguridad estatal con el Estado francés y el Estado alemán, que se
describen más detalladamente a continuación, y algunos otros compromisos de la Sociedad respecto a determinadas
materias que afectan a los intereses de los Miembros del Consorcio Actual.

3.2.1 Nuevas disposiciones sobre gobierno corporativo
Tras la consumación, las disposiciones sobre gobierno corporativo de la Sociedad cambiaron notablemente. La finalidad deestos cambios es normalizar y simplificar más el gobierno corporativo de la Sociedad, haciendo hincapié en las mejores
prácticas de gobierno corporativo y en la inexistencia de un grupo accionarial que ejerza el control. En los Estatutos se
incluyeron determinados cambios en las disposiciones sobre gobierno corporativo de la Sociedad, entre ellos (i) obligaciones
de revelación para los accionistas cuando sus participaciones en la Sociedad alcancen o atraviesen determinados umbrales
y (ii) restricciones a la propiedad que prohíben que un accionista mantenga una participación superior al 15% del capitalsocial o los derechos de voto de la Sociedad, actuando solo o en concierto con otros. Además, se introdujeron cambios en lacomposición del Consejo de Administración y sus normas internas.

3.2.2 Nuevas disposiciones sobre accionistas
Contrato de Protección (Grandfathering Agreement)
En el momento de la Consumación, el Estado francés, Sogepa, el Estado alemán, KfW y GZBV (todas las partes,
colectivamente, las “Partes” y cada una, individualmente, una “Parte”) suscribieron un acuerdo respecto a determinados
derechos de protección de conformidad con los Estatutos. A continuación se presenta un resumen de dicho acuerdo.

Derechos individuales de protección
Una Parte que esté protegida a título individual de acuerdo con el artículo 16.1.b de los Estatutos (teniendo dicha Parte“Derechos Individuales de Protección”) permanecerá protegida a título individual de conformidad con los Estatutos si elnuevo concierto con respecto a la Sociedad (el “Nuevo Concierto”) es resuelto posteriormente (por ejemplo, resolviendo el
Acuerdo de Accionistas ) o si abandona el Nuevo Concierto.

Pérdida de derechos individuales de protección
Una Parte que tenga Derechos Individuales de Protección así como cualquiera de sus Afiliadas que estén protegidas deacuerdo con el artículo 16.1.b junto con el artículo 16.3 de los Estatutos (teniendo dichas afiliadas "Derechos de Protección
Derivados", y los Derechos de Protección Individual y los Derechos de Protección Derivados, en conjunto, los "Derechos12

de Protección") dejará de tener derecho a ejercer sus Derechos de Protección si: el Nuevo Concierto se resuelve como resultado de que ella o cualquiera de sus afiliadas hayan resuelto real oimplícitamente dicho Concierto o dicha Parte o su/s correspondiente/s Afiliada/s abandona/n el Nuevo Concierto,
y dicha resolución o salida no obedece a una causa justificada y no está basada en infracciones sustanciales y continuas delas disposiciones del Nuevo Concierto, incluso, sin limitación, del Acuerdo de Accionistas, por el otro miembro principal delNuevo Concierto.
En el supuesto de que en el futuro los derechos de voto en la Sociedad del otro miembro principal del Nuevo Concierto junto
con los de sus afiliadas representaran durante un período ininterrumpido de tres meses menos de un 3% de los derechos devoto conjuntos existentes en ese momento de la Sociedad, los Derechos de Protección de la Parte, incluidas sus afiliadas,que ya no tenían derecho a beneficiarse de sus Derechos de Protección se reactivarán a partir de ese momento y Sogepa y
GZBV darán una notificación conjunta a la Sociedad a dicho efecto.

Notificación a la Sociedad
La Sociedad no estará obligada a realizar ninguna de las acciones estipuladas en el artículo 15 de los Estatutos a tenor delContrato de Protección (Grandfathering Agreement) post-concierto salvo y hasta que reciba (i) una instrucción conjunta por
escrito de Sogepa y GZBV respecto a la realización de cualquiera de las acciones estipuladas en el artículo 15 de losEstatutos a tenor del Contrato de Protección (Grandfathering Agreement) post-concierto, o (ii) una copia de unasesoramiento vinculante prestado por tres Árbitros Expertos independientes, imparciales y neutrales a fin de resolver
cualquier conflicto entre las Partes derivado de o relativo al Contrato de Protección Grandfathering Agreement post-concierto.
La Sociedad no incurrirá en ninguna obligación ante ninguna de las Partes por realizar dichas acciones tras la recepción dedicha instrucción conjunta o asesoramiento vinculante, y la Sociedad no estará obligada a interpretar el Contrato deProtección (Grandfathering Agreement) post-concierto ni dicha instrucción conjunta o asesoramiento vinculante. No obstantela descripción en “Disposiciones varias – Jurisdicción” a continuación, los tribunales de los Países Bajos tendrán
competencia exclusiva para resolver cualquier conflicto, controversia o reclamación que afecte a los derechos u obligaciones
de la Sociedad según el Contrato de Protección (Grandfathering Agreement) post-concierto.

Disposiciones varias
Resolución: El Contrato de Protección (Grandfathering Agreement) post-concierto solo se resuelve si el Estado francés ysus afiliadas o el Estado alemán y sus afiliadas dejan de tener acciones de EADS.
Ley aplicable: Las leyes de los Países Bajos.
Jurisdicción: Asesoramiento vinculante para cualquier conflicto, controversia o reclamación derivado de o relativo alContrato de Protección (Grandfathering Agreement) post-concierto de conformidad con el procedimiento expuesto en dicho
contrato; entendiéndose, sin embargo, que en la medida que esté permitida la solicitud a los tribunales para resolver tal
conflicto, controversia o reclamación, los tribunales de los Países Bajos tendrán competencia exclusiva.

Fin del Consorcio Anterior y Acuerdo de Accionistas
En el momento de la Consumación, el Consorcio Anterior se resolvió, y Sogepa, GZBV y SEPI sucribieron el Acuerdo deAccionistas, que tiene un alcance mucho más limitado que el Consorcio Anterior. A continuación se ofrece una descripción
adicional del Acuerdo de Accionistas, basada exclusivamente en un resumen escrito de las principales disposiciones delAcuerdo de Accionistas que ha sido proporcionado a la Sociedad por Sogepa, GZBV y SEPI (todas las partes en conjunto,
los Accionistas, de acuerdo con el Multiparty Agreement).

13

Gobierno de la Sociedad
Nombramiento de los consejeros: Los Accionistas votarán a favor de cualquier propuesta de acuerdo relativo al
nombramiento de consejeros presentado a la junta general de accionistas de la Sociedad de conformidad con los términos y
condiciones del "State Security Agreement" - Acuerdo de Seguridad con el Estado alemán y el "State Security Agreement" Acuerdo de Seguridad con el Estado francés (descritos a continuación). Si, por cualquier motivo, cualquier persona que vaya
a ser nombrada consejero de acuerdo con el "State Security Agreement" - Acuerdo de Seguridad con el Estado alemán y el"State Security Agreement" - Acuerdo de Seguridad con el Estado francés no es nominada, los Accionistas harán todo lo
posible para que dicha persona sea nombrada consejero. Sogepa y GZBV respaldarán el nombramiento de un ciudadano
español que SEPI les presente como miembro del Consejo de Administración de la Sociedad, siempre que dicha persona
cumpla los requisitos como consejero independiente de acuerdo con las condiciones expuestas en las normas que rigen el
funcionamiento interno del Consejo de Administración (las "Normas del Consejo"), y votarán como accionistas en cualquier
junta general de accionistas a favor de dicho nombramiento y contra el nombramiento de cualquier otra persona para ese
cargo. Si, por cualquier razón, el Acuerdo de Seguridad con el Estado francés y/o el Acuerdo de Seguridad con el Estado
alemán se resuelven, KfW o Sogepa, según sea el caso, propondrá a dos personas, y los Accionistas harán todo lo posible
para que dichas personas sean nombradas Consejeros
Modificaciones de los Estatutos: Sogepa y GZBV consultarán entre sí sobre cualquier propuesta de acuerdo que tenga lapretensión de modificar las Normas de Gobierno y/o los Estatutos. Salvo que Sogepa y GZBV acuerden votar conjuntamentea favor de dicha propuesta de acuerdo, los Accionistas votarán en contra de dicha propuesta de acuerdo. Si Sogepa y GZBV
llegan a un acuerdo mutuo sobre dicha propuesta de acuerdo, los Accionistas votarán a favor de dicha propuesta deacuerdo.
Materias reservadas: Con respecto a las materias que requieran la aprobación por una mayoría cualificada a escala delConsejo (“Materias Reservadas”), todos los Consejeros tendrán libertad para expresar sus propios puntos de vista. Si la
implementación de una Materia Reservada exigiera una decisión de la junta general de accionistas de la Sociedad, Sogepa y
GZBV consultarán entre sí con vistas a alcanzar una posición común. Si Sogepa y GZBV no consiguen alcanzar una
posición común, Sogepa y GZBV tendrán libertad para ejercitar sus votos sobre una base discrecional.
Consulta previa: Sogepa y GZBV consultarán entre sí sobre cualquier propuesta de acuerdo presentada a la junta generalde accionistas salvo las relativas a Materias Reservadas y Normas del Consejo.

Equilibrio de intereses
Los Accionistas acuerdan su objetivo común de buscar un equilibrio entre sí de sus respectivas participaciones en laSociedad como sigue: Mantener una participación lo más cerca razonablemente posible del 12% de los derechos de voto para Sogepa, junto
con cualesquiera derechos de voto atribuibles a Sogepa y/o al Estado francés, de acuerdo con las normas holandesas
sobre absorciones exceptuando los derechos de voto atribuibles debido a una actuación en concierto con las demás
Partes Mantener una participación lo más cerca razonablemente posible del 12% de los derechos de voto para GZBV, junto con
cualesquiera derechos de voto atribuibles a GZBV y/o al Estado alemán, de acuerdo con las normas holandesas sobre
absorciones exceptuando los derechos de voto atribuibles debido a una actuación en concierto con las demás Partes y Mantener una participación lo más cerca razonablemente posible del 4% de los derechos de voto para SEPI, junto con
cualesquiera derechos de voto atribuibles a SEPI y/o al Estado español, de acuerdo con las normas holandesas sobre
absorciones exceptuando los derechos de voto atribuibles debido a una actuación en concierto con las demás Partes .

Umbral de absorción reglamentaria ("Mandatory Takeover Obligation")Los derechos de voto conjuntos totales de los Accionistas siempre representarán menos del 30% de los derechos de voto dela Sociedad, o menos de cualquier otro umbral que, de cruzarse, desencadenaría una obligación de absorción reglamentaria
para cualquier Accionista (el “Umbral MTO”). En el supuesto de que los derechos de voto conjuntos totales de los14

Accionistas sobrepasen el Umbral MTO, los Accionistas adoptarán todas las medidas apropiadas tan pronto como sea
razonablemente posible, pero en cualquier caso en el plazo de 30 días, para situarse por debajo del Umbral MTO.

Cesión de títulos
Cesión permitida: Cesión de títulos por cualquier Accionista a una de sus afiliadas.
Derecho preferente: Derechos preferentes proporcionales de los Accionistas en el supuesto de que cualquier Accionista
tenga intención de ceder cualquiera de sus títulos a un tercero directamente o en el mercado.
Derecho de opción de compra: Derecho de opción de compra a beneficio de los Accionistas en el supuesto de que elcapital social o los derechos de voto de cualquier Accionista deje de ser propiedad mayoritaria, directa o indirectamente, delEstado francés, del Estado alemán o del Estado español según corresponda.
Derecho a sumarse (Tag Along): Derecho a sumarse en beneficio de SEPI en el supuesto de que Sogepa, el Estado
francés o cualquiera de sus afiliadas y cualquier entidad pública francesa y GZBV, el Estado alemán o cualquiera de sus
afiliadas y cualquier entidad pública se propongan conjuntamente ceder la totalidad de sus participaciones con derechos de
voto.

Disposiciones varias
Resolución: El Acuerdo de Accionistas puede dejar de ser aplicable con respecto a uno o más Accionistas y/o sus afiliadas,
con sujeción al acaecimiento de determinados cambios en las participaciones accionariales del/de los mismo/s en laSociedad o en los accionistas del/de los mismo/s.
Ley aplicable: Las leyes de los Países Bajos.
Jurisdicción: Arbitraje de conformidad con las Normas de Arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional, celebrándose
el arbitraje en su sede de La Haya (Países Bajos).

3.2.3 Compromisos respecto a determinados intereses de determinados
accionistas
La Sociedad ha suscrito determinados compromisos y acuerdos en relación con determinados intereses de sus principales
accionistas actuales y el Estado alemán.

Acuerdos de seguridad con Estados y compromisos relacionados
La Sociedad y el Estado francés han suscrito una modificación del convenio actual entre el Estado francés y la Sociedad
relativo al negocio de misiles balísticos de la Sociedad (con dicha modificación, el “Acuerdo de Seguridad del Estado
francés”). Según el Acuerdo de Seguridad del Estado francés, determinados activos militares franceses sensibles seránmantenidos por una filial de la Sociedad (la “Sociedad Holding de Defensa francesa”). En la Consumación, la Sociedad
aportará determinados activos militares franceses sensibles a la Sociedad Holding de Defensa francesa. El Estado francés
tendrá derecho a aprobar o desaprobar –pero no a proponer ni nombrar– a tres consejeros externos para el consejo deadministración de la Sociedad Holding de Defensa francesa (los “Consejeros Externos de Defensa franceses”), al menos
dos de los cuales estarían cualificados como consejeros independientes según las Normas del Consejo si fueran miembrosdel Consejo. Dos de los Consejeros Externos de Defensa franceses tendrán que ser también miembros del Consejo. Los
Consejeros Externos de Defensa franceses no pueden (i) ser empleados, directores o cargos corporativos de una sociedad
que pertenezca al Grupo (si bien pueden ser miembros del Consejo) ni (ii) tener relaciones profesionales continuas
importantes con el Grupo.
La Sociedad y el Estado alemán han suscrito un acuerdo relativo a la protección de intereses esenciales de seguridad delEstado alemán (el “Acuerdo de Seguridad del Estado alemán”). Según el Acuerdo de Seguridad del Estado alemán,determinados activos militares alemanes sensibles serán mantenidos por una filial de la Sociedad (la “Sociedad Holding de15

Defensa alemana”). El Estado alemán tendrá derecho a aprobar o desaprobar –pero no a proponer ni nombrar– a tres
consejeros externos para el consejo de supervisión de la Sociedad Holding de Defensa alemana (los “Consejeros Externosde Defensa alemanes”), al menos dos de los cuales estarían cualificados como consejeros independientes según las
Normas del Consejo si fueran miembros del Consejo. Dos de los Consejeros Externos de Defensa alemanes tendrán que
ser también miembros del Consejo. Las cualificaciones para prestar servicios como consejero externo de defensa alemán
son comparables a las existentes para prestar servicios como consejero externo de defensa francés, con el requisito
adicional de que un consejero externo de defensa alemán no puede ser funcionario público. La Sociedad ha acordado
negociar con el Estado español a fin de alcanzar un acuerdo de seguridad especial relativo a la protección de los intereses
de seguridad esenciales del Estado español.

Dassault Aviation
La Sociedad suscribió un acuerdo con el Estado francés en virtud del cual la Sociedad: concede al Estado francés un derecho de primera oferta en caso de venta de la totalidad o parte de su participación
accionarial en Dassault Aviation y se compromete a consultar con el Estado francés antes de tomar ninguna decisión en una junta general de Dassault
Aviation.

Cotización en las bolsas de valores
La Sociedad se ha comprometido con las partes del Acuerdo de Accionistas a que, durante la vigencia del Acuerdo deAccionistas, las acciones de la Sociedad seguirán cotizando exclusivamente en Francia, en Alemania y en España.

Derechos específicos del Estado francés
En virtud de un acuerdo suscrito por la Sociedad y el Estado francés (el "Acuerdo de Misiles Balísticos"), la Sociedad haconcedido al Estado francés (a) un derecho de veto y posteriormente una opción de compra sobre la actividad de misiles
balísticos susceptible de ejercicio en determinadas circunstancias, entre ellas (i) si un tercero adquiere, directa oindirectamente, ya sea solo o en concierto, más del 15% o cualquier múltiplo de dicha cifra del capital social o los derechosde voto de la Sociedad o (ii) si se contempla la venta de los activos de misiles balísticos o de las acciones de las empresas
que lleven a cabo dicha actividad y (b) el derecho a oponerse a la transmisión de tales activos o acciones. La Sociedad, el
Estado francés y MBDA son parte de un convenio similar respecto a los activos que representan los sistemas nucleares
aerotransportados franceses según el cual el Estado francés tiene derechos similares.

3.3 Planes ESOP futuros y plan de incentivos a largo
plazo
En el pasado, EADS ha puesto en marcha Planes de Participación Accionarial de Empleados (“ESOP”) y Planes deIncentivos a Largo Plazo (“LTIP”) para retener y remunerar a los empleados de EADS.
De conformidad con los acuerdos de accionistas aprobados en la junta general anual, se han concedido al Consejo poderes
para emitir acciones y excluir derechos preferentes de suscripción de los accionistas. Dichos poderes incluyen el visto bueno
de planes ESOP y LTIP.
En el marco de los planes ESOP y LTIP, el Consejo tendrá la facultad discrecional de ofrecer acciones y conceder
participaciones en función de los resultados y/o restringidas a empleados que, a juicio del Consejo, sean elegibles para ello,y a someter la concesión, cuando proceda, a condiciones sujetas a los resultados, dando cada participación derecho a un
pago en efectivo o en acciones.
Elementos de los planes ESOP y LTIP (Detalles)
16Para obtener información adicional sobre los programas ESOP y LTIP, véase
 Sección “4.3.2 Política de retribución”
 Sección “4.3.6 Plan de participación accionarial de empleados”

3.4 Evolución de la cotización en 2013

Tras un avance del 22% en 2012, la cotización de la Sociedad subió un 89% en 2013. En el mismo año, el CAC 40 mejoró
un 18%, el DAX un 25% y el MDAX un 36%. El índice MSCI Aerospace subió un 50%.
A mediados de marzo de 2013, las acciones de la Sociedad alcanzaron un máximo de 42,59 euros después de anunciar loslos buenos resultados del ejercicio 2012 y la entrada de la Sociedad en el índice EuroStoxx50. Durante las semanas
siguientes, los mercados de la Sociedad y europeos retrocedieron debido a inquietudes sobre las economías de la eurozona.
Las acciones subieron tras la consumación de una serie de ventas de acciones por los principales accionistas tradicionalesdel Grupo y debido al programa vigente de recompra de acciones de la Sociedad, alcanzando los 41,12 euros el 2 de abril
de 2013. La cotización volvió a descender por nuevas inquietudes sobre la economía de la eurozona, llegando a 37,5 euros
a mediados de abril.
La publicación de los buenos resultados del primer trimestre y del primer semestre, el 14 de mayo y el 31 de julio,
respectivamente, contribuyó a que las acciones de la Sociedad volvieran a subir, si bien después retrocedieron a 42 euros
por temores del mercado a una posible crisis crediticia en China y la perspectiva de la reducción de estímulos monetarios en
EE.UU.
El 11 de diciembre, al comienzo del Global Investor Forum, el Grupo anunció una nueva política de dividendos con un ratio
de distribución de entre un 30% y un 40% del beneficio ajustado y confirmó su objetivo de rentabilidad sobre ventas de entre
un 7% y un8% para 2015 (incluyendo el margen de dilución del programa A350 XWB y con un tipo de cambio €/$ de 1,35).
Esta noticia desencadenó un notable avance de la cotización, que alcanzó un máximo histórico de 56,20 euros. El 31 dediciembre de 2013, la acción de EADS cerró en 55,8 euros.
17

3.5 Política de dividendos
En diciembre de 2013, EADS formalizó una política de dividendos que demostraba un fuerte compromiso con la rentabilidad
para el accionista. Esta política tiene por objetivo alcanzar un crecimiento sostenible del dividendo dentro de un ratio dedistribución de entre un 30% y un 40%.
Por consiguiente, sobre la base de un beneficio por acción (BPA) de 1,85 euros, el Consejo de Administración propondrá a laJunta General de Accionistas el pago de un dividendo de 0,75 euros por acción el día 3 de junio de 2014 (ejercicio 2012:
0,60 euros por acción). La fecha de registro debería ser el 2 de junio de 2014. Esta propuesta de dividendo representa unratio de distribución del 40% y un crecimiento interanual del dividendo por acción del 25%.

3.6 Política de comunicación con el accionista
En todo momento, la política de EADS consiste en actuar en estricto cumplimiento de las normas y los reglamentos
aplicables sobre divulgación de información imparcial y no selectiva e igualdad de tratamiento a los accionistas.
EADS publica sus resultados financieros trimestralmente. Todas las publicaciones de resultados financieros, presentaciones
y reuniones con analistas e inversores están disponibles en la página web de EADS.
Además de la información trimestral, EADS se comunica periódicamente con inversores y analistas por medio depresentaciones itinerantes, reuniones colectivas o bilaterales, visitas a factorías, conferencias con brokers y foros deinversión. Además de la junta general anual, EADS organiza reuniones informativas exclusivas para inversores minoristas.
La finalidad de estas reuniones es asegurar que los accionistas y la comunidad inversora puedan adquirir una visión
equilibrada y completa del rendimiento de la Sociedad y los problemas a los que se enfrenta su negocio, así como recibir
comentarios de los accionistas.

18

4

Gobierno Corporativo

4.1 Gestión y control
Las disposiciones sobre gobierno corporativo de la Sociedad cambiaron sustancialmente de acuerdo con el Multiparty
Agreement, introduciendo incluso cambios en la composición del Consejo de Administración y las Normas del Consejo. La
finalidad de estos cambios es normalizar y simplificar el gobierno corporativo de la Sociedad, haciendo hincapié en las mejores
prácticas de gobierno corporativo y en la inexistencia de un grupo accionarial que ejerza el control. A continuación se presenta
una descripción resumida de dichos cambios. La Sociedad tiene el compromiso de alcanzar las mejores prácticas de gobierno
corporativo y de regirse por el código de gobierno corporativo holandés, modificado al final de 2008 (el "Código holandés").

4.1.1 Composición, facultades y normas
Según los Estatutos, el Consejo de Administración está compuesto por un máximo de doce (12) miembros, cada uno de loscuales ejerce su cargo durante un plazo de tres años. Según las Normas del Consejo, al menos una mayoría de los miembrosdel Consejo de Administración (es decir, 7/12) deben ser ciudadanos de la Unión Europea (incluido el presidente del Consejo
de Administración) y una mayoría de dicha mayoría (es decir, 4/7) deben ser tanto ciudadanos de la Unión Europea como
residentes en ella. Ningún consejero puede ser un funcionario en activo. El Consejo de Administración tiene un (1) consejero
ejecutivo y once (11) consejeros no ejecutivos. Aunque el Consejo de Administración nombra al consejero delegado de laSociedad (el "CEO"), el CEO ha de ser un consejero ejecutivo y un ciudadano de la UE, así como residente en la misma; porlo tanto, se espera que el Consejo de Administración nombre como CEO a la persona nombrada por los accionistas comoconsejero ejecutivo. Al menos nueve (9) de los consejeros no ejecutivos deben ser "consejeros independientes" (incluso elpresidente del Consejo de Administración).

Según las Normas del Consejo, un "consejero independiente" es un consejero no ejecutivo que es independiente en el sentido
que se asigna a este concepto en el Código holandés y que cumple otros criterios de independencia. En concreto, cuando elCódigo holandés determinaría la independencia, en parte, por referencia a las relaciones de un consejero con accionistas que
posean al menos un 10% de la Sociedad, las Normas del Consejo determinan la independencia de dicho consejero, en una
parte importante, por referencia a las relaciones del consejero con accionistas que posean al menos un 5% de la Sociedad.
Según el Código holandés y las Normas del Consejo, todos los consejeros no ejecutivos (incluso el Presidente), salvo D.
Ralph D. Crosby, reúnen las condiciones para ser considerados "consejeros independientes". Este número es congruente con
el requisito establecido en las Normas del Consejo.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones del Consejo de Administración se encarga de proponer al Consejo los nombresde candidatos para suceder a consejeros activos tras consultar con el presidente del Consejo y el CEO.

El Consejo de Administración, con mayoría simple de votos, propone a personas a la junta de accionistas de la Sociedad parasu nombramiento como consejeros por la junta de accionistas. Ningún accionista ni grupo de accionistas, ni ninguna otra
entidad, tiene derecho para proponer, designar o nombrar consejeros, salvo los derechos propios de todos los accionistas
según la legislación societaria holandesa.

19

Además de las normas sobre miembros y composición antes descritas, el Comité de Nombramientos y Retribuciones, al
recomendar a candidatos para el consejo de administración, y el Consejo de Administración, en sus propuestas de acuerdos ala junta de accionistas en relación con la designación de consejeros o decisiones para proponer sustitutos en caso de dimisióno incapacidad de un consejero, deben aplicar los principios siguientes:
 La preferencia por el mejor candidato para el puesto y El mantenimiento, respecto al número de miembros del Consejo de Administración, del equilibrio observado entre lasnacionalidades de los candidatos con respecto a la ubicación de los principales centros industriales de la Sociedad (enparticular entre los ciudadanos de los cuatro (4) Estados miembros de la Unión Europea donde están situados dichos
centros industriales principales).

En las propuestas de acuerdos relativos a la designación de consejeros presentadas a la junta general de accionistas, elConsejo de Administración está obligado a tener en cuenta los compromisos de la Sociedad con el Estado francés según lamodificación del Acuerdo de Seguridad con el Estado y con el Estado alemán según el Acuerdo de Seguridad con el Estado
alemán, en cada caso según se ha descrito con detalle anteriormente. En la práctica, esto significa que (A) dos (2) de losconsejeros propuestos a los accionistas para su nombramiento habrán de ser asimismo consejeros externos de defensa
franceses (según se ha definido anteriormente) de la Sociedad Holding de Defensa francesa (definida anteriormente) que
hayan sido propuestos por la Sociedad y cuenten con la aprobación del Estado francés y (B) dos (2) de los consejeros
propuestos a los accionistas para su nombramiento habrán de ser asimismo consejeros externos de defensa alemanes(según se ha definido anteriormente) de la Sociedad Holding de Defensa alemana (definida anteriormente) que hayan sido
propuestos por la Sociedad y cuenten con la aprobación del Estado alemán.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones trata de evitar una sustitución completa de consejeros salientes por nuevos
candidatos, con la intención de asegurar la continuidad de conocimientos y experiencia específicos de la empresa en elConsejo de Administración, favoreciendo al mismo tiempo la introducción de nuevos candidatos para al menos un tercio de lospuestos de consejeros.

Poderes de los miembros del Consejo
Las Normas del Consejo especifican que, además de las responsabilidades del Consejo de Administración según la ley
aplicable y los Estatutos, el Consejo de Administración es responsable de determinadas categorías de decisiones. Según losEstatutos, el Consejo de Administración es responsable de la gestión de la Sociedad. Según las Normas del Consejo, elConsejo de Administración delega la gestión diaria de la Sociedad en el CEO, que, con el apoyo del Comité Ejecutivo, tomadecisiones respecto a la gestión de la Sociedad. Sin embargo, el CEO no puede realizar operaciones que sean propias delas responsabilidades clave del Consejo de Administración a menos que estas operaciones hayan sido aprobadas
previamente por el mismo.

Las materias que requieren la aprobación del Consejo de Administración abarcan, entre otras, las siguientes (votación por
mayoría simple salvo que se indique lo contrario): Aprobar cualquier modificación de la naturaleza y el alcance de la actividad de la Sociedad y del Grupo.
 Aprobar cualquier propuesta de acuerdo que se vaya a someter a la junta general de accionistas relativa a un cambio decualquier artículo de los Estatutos de la Sociedad que requiera la aprobación por una mayoría de al menos setenta ycinco por ciento (75%) de los votos válidos emitidos en dicha junta de accionistas (mayoría cualificada).
 Aprobar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo.
 Aprobar el plan de negocio operativo del Grupo (el "Plan de Negocio") y el presupuesto anual (el "Presupuesto Anual")
20

del Grupo, incluso los planes de inversión, I+D, empleo, finanzas y, en la medida aplicable, los programas más
importantes.
 Fijar los principales objetivos de rendimiento del Grupo.
 Realizar un seguimiento trimestral del rendimiento operativo del Grupo.
 Designar, suspender o revocar el nombramiento del presidente del Consejo de Administración y del CEO (mayoría
cualificada).
 Aprobar a todos los miembros del Comité Ejecutivo en conjunto según la propuesta del CEO y aprobar la propuesta denombramiento de los consejeros delegados de empresas importantes del Grupo así como sus contratos de servicios yotras materias contractuales en relación con el Comité Ejecutivo y su función como consejeros delegados.
 Establecer y aprobar modificaciones de las Normas del Consejo y las normas del Comité Ejecutivo (mayoría simple con
determinadas excepciones).
 Decidir sobre los nombramientos del Comité de Accionistas de Airbus, los nombramientos del secretario corporativo de laSociedad y los presidentes del consejo supervisor (u órganos similares) de otras sociedades y Unidades de Negocio
importantes del Grupo, sobre la base de las recomendaciones del Comité de Nombramientos y Retribuciones, así comola creación y modificación de las normas por las que se rijan los órganos de dichas entidades.
 Aprobar el traslado de la sede social de las principales empresas del Grupo y de la sede operativa de la Sociedad(mayoría cualificada).
 Aprobar decisiones en relación con la ubicación de nuevos centros industriales importantes para el Grupo en conjunto oel cambio de ubicación de actividades existentes que sean importantes para el Grupo.
 Aprobar decisiones para invertir e iniciar programas financiados por el Grupo, decisiones sobre adquisición, desinversióno venta, en cada caso por un importe superior a 300 millones de euros.
 Aprobar decisiones para invertir e iniciar programas financiados por el Grupo, decisiones sobre adquisición, desinversióno venta, en cada caso por un importe superior a 800 millones de euros (mayoría cualificada).
 Aprobar decisiones para formalizar y cancelar alianzas estratégicas a escala de la Sociedad o a escala de una de sus
principales filiales (mayoría cualificada).
 Aprobar los principios y directrices rectores de la conducta del Grupo en materias que impliquen obligaciones nocontractuales (como asuntos de medioambiente, garantía de calidad, anuncios financieros, integridad) así como la
imagen corporativa del Grupo.
 Aprobar cualquier recompra de acciones, cancelación (reembolso) de acciones o la emisión de nuevas acciones ocualquier medida similar cuyo resultado sea un cambio del número total de derechos de voto de la Sociedad, salvo en elcaso de una recompra o cancelación (reembolso) de acciones en el curso ordinario del negocio (en cuyo caso el equipo
directivo de la Sociedad solo tendrá que informar a los consejeros con un preaviso razonable antes de su
implementación) (mayoría cualificada).
 Aprobar cuestiones relacionadas con la política accionarial y las medidas o anuncios importantes de cara a los mercadosde capitales.
 Aprobar decisiones respecto a otras medidas y actividades de importancia fundamental para el Grupo o que impliquen un
nivel de riesgo distinto al habitual.
 Aprobar cualquier propuesta de nombres de candidatos para suceder a consejeros activos hecha por el Comité deNombramientos y Retribuciones, tras consultar con el presidente del Consejo de Administración y el CEO para su
presentación a la junta de accionistas.
 Aprobar la suscripción y la cancelación de acuerdos de cooperación a escala de la Sociedad o a escala de una de sus
principales filiales cuando ello repercuta en el capital social de la Sociedad o de la filial correspondiente (mayoría
cualificada).
21

Para emprender acciones, el Consejo de Administración debe tener un cierto número de consejeros presentes orepresentados en una reunión. Este requisito de quórum depende de la acción que se vaya a emprender. Para que elConsejo de Administración tome una decisión sobre un asunto que requiera mayoría simple, debe estar presente o
representada una mayoría de los consejeros. Para que el Consejo de Administración tome una decisión sobre un asunto que
requiera mayoría cualificada, deben estar presentes o representados al menos diez (10) consejeros. Si el Consejo deAdministración no puede actuar respecto a un asunto que requiera mayoría cualificada porque no se cumple este quórum, elquórum descendería a ocho (8) consejeros en una segunda reunión debidamente convocada.
Además de las Normas del Consejo, el trabajo del Consejo de Administración se rige por un código de los consejeros (el"Código de los Consejeros") que detalla los derechos y deberes de los miembros del Consejo de Administración y que seaprobó de acuerdo con las mejores prácticas en materia de gobierno corporativo.
El Código de los Consejeros expone los principios básicos que vinculan a todos y cada uno de los consejeros, como actuar
en el mejor interés de la Sociedad y sus accionistas, dedicar el tiempo y la atención necesarios para desempeñar sus tareas
y evitar los conflictos de intereses.

Votos y reglamento
La mayoría de las decisiones del Consejo de Administración se toman por mayoría simple de los votos de los consejeros(una "mayoría simple"), pero hay determinadas decisiones que deben ser tomadas por una mayoría de dos tercios (esdecir, con ocho (8) votos favorables) de los consejeros presentes o representados respecto a dicha decisión (una "mayoría
cualificada"). Además, las modificaciones de determinadas disposiciones de las Normas del Consejo requieren laaprobación unánime del Consejo de Administración, sin que haya más de un consejero que no esté presente o representado(incluyendo las disposiciones relativas a requisitos de nacionalidad y residencia para los miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo). Sin embargo, ningún consejero a título individual ni ninguna clase de consejeros tiene
derecho de veto respecto a las decisiones del Consejo de Administración.

Además de atenerse al Reglamento, la actuación del Consejo se rige por las directrices internas de los consejeros (las“Directrices de los Consejeros”) adoptadas de acuerdo con las mejores prácticas en materia de gobierno corporativo. Las
Directrices de los Consejeros están compuestas por un código de los Consejeros que detalla los derechos y deberes de losmiembros del Consejo, un código del Comité de Auditoría (el “Código del Comité de Auditoría”) y un código del Comité deNombramientos y Retribuciones (el “Código del Comité de Nombramientos y Retribuciones”). Cada uno de dichos
códigos establece las funciones de los respectivos comités.

Nombramiento y composición del Comité Ejecutivo
El CEO propone a todos los miembros del Comité Ejecutivo en conjunto para su aprobación por el Consejo deAdministración, tras consultar con (a) el presidente del Comité de Nombramientos y Retribuciones y (b) el presidente delConsejo de Administración, aplicando los principios siguientes:
 La preferencia por el mejor candidato para el puesto.
 El mantenimiento, respecto al número de miembros del Comité Ejecutivo, del equilibrio observado entre lasnacionalidades de los candidatos con respecto a la ubicación de los principales centros industriales de la Sociedad (enparticular entre los ciudadanos de los cuatro (4) estados miembros de la Unión Europea donde están situados dichos
centros industriales principales).
 La nacionalidad y residencia en la UE de al menos 2/3 de los miembros del Comité Ejecutivo, incluyendo al CEO y al
Director Financiero.

22

El Consejo de Administración decide, por votación con mayoría simple, sobre la aprobación de todos los miembros delComité Ejecutivo en conjunto propuesto por el CEO.

Función del CEO y del Comité Ejecutivo
El CEO, con el apoyo del Comité Ejecutivo (el "Comité Ejecutivo"), es responsable de gestionar el funcionamiento diario dela Sociedad. El Comité Ejecutivo, presidido por el CEO, también comprende a los directores de las principales áreas y
Divisiones del Grupo. El CEO trata de alcanzar un consenso entre los miembros del Comité Ejecutivo. Si no se alcanza unconsenso, el CEO tiene derecho a decidir sobre la materia correspondiente.

Composición del Consejo de Administración antes de la Junta General Extraordinaria del 27
de marzo de 2013
NombreEdad

Inicio del mandato (como Fin delmiembro del Consejo) mandato

Arnaud Lagardère

51

2003, reelegido en 2005, 2007 y
2012

Thomas Enders

54

2005, reelegido en 2012

Función principal

Posición

2017

Presidente del Consejo de Administraciónde EADS NV

No ejecutivo

2017

Consejero delegado de EADS NV

Ejecutivo
Designado por
SogeadeDominique D’Hinnin

53

2007, reelegido en 20122017

Socio co-gestor de
Lagardère SCA

Hermann-Josef Lamberti

57

2007, reelegido en 20122017

Ex miembro del Consejo de Dirección deDeutsche Bank AG

Independiente
Independiente
Independiente

Lakshmi N. Mittal

62

2007, reelegido en 20122017

Presidente y consejero delegado deArcelorMittal SA

Sir John Parker

70

2007, reelegido en 20122017

Presidente de Anglo American PLC

2017

Presidente honorario de
BNP Paribas SA

Independiente
Designado por
SEPIMichel Pébereau

71

2007, reelegido en 2012

Josep Piqué i Camps

58

2012

2017

Presidente de Pangea XXI,
Consultora Internacional

Wilfried Porth54

2009, reelegido en 20122017

Miembro del Consejo de Dirección de
Daimler AG

Designado por
Daimler

Jean-Claude Trichet

70

2012

2017

Presidente de SOGEPA, gobernador
honorario del Banco de Francia

Designado por
SogeadeBodo Uebber

53

2007, reelegido en 20122017

Miembro del Consejo de Dirección de
Daimler AG

Designado por
Daimler

Nota: Situación a 1 de marzo de 2013. El domicilio profesional de todos los miembros del Consejo para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg
30, 2333 CS Leiden, Países Bajos.

23Composición del Consejo de Administración después de la Junta General Extraordinaria del27 de marzo de 2013
Inicio del mandato (como Fin delmiembro del Consejo) mandato

Nombre

Edad

Función principal

Posición

Denis Ranque

62

2013

2016

Presidente del Consejo de Administraciónde EADS NV

No ejecutivo

Thomas Enders

55

2005, reelegido en 20132016

Consejero delegado de EADS NV

Ejecutivo

Manfred Bischoff

71

2013

2016

Presidente del Comité de Supervisión de
Daimler AG

No ejecutivo

No ejecutivo

Ralph D. Crosby

66

2013

2016

Ex miembro del Comité Ejecutivo de
EADS y de Northrop Grumman
Corporation

Hans-Peter Keitel

66

2013

2016

Vicepresidente de la Confederación dela Industria Alemana (BDI)

No ejecutivo

Hermann-Josef Lamberti

58

2007, reelegido en 20132016

Ex miembro del Consejo de Dirección deDeutsche Bank AG

No ejecutivo

Anne Lauvergeon

54

2013

2016

Socia de Efficiency Capital, presidenta y
CEO de A.L.P S.A.

No ejecutivo

Lakshmi N. Mittal

63

2007, reelegido en 20132016

Presidente y consejero delegado deArcelorMittal SA

No ejecutivo

Sir John Parker

71

2007, reelegido en 20132016

Presidente de Anglo American PLC

No ejecutivo

Michel Pébereau

72

2007, reelegido en 20132016

Presidente honorario de
BNP Paribas S.A.

No ejecutivo

2016

Vicepresidente y consejero delegado
deObrascón Huarte Lain (OHL)

No ejecutivo

2016

Gobernador honorario del Banco deFrancia y ex presidente del Banco
Central Europeo

No ejecutivo

Josep Piqué i Camps

Jean-Claude Trichet

59

71

2012, reelegido en 20132012, reelegido en 2013

Nota: Situación a 1 de marzo de 2014. El domicilio profesional de todos los miembros del Consejo para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg
30, 2333 CS Leiden, Países Bajos.

Información más detallada del curriculum vitae y otros mandatos de los miembros del Consejo de Administración disponible
en la página web de la Sociedad www.airbus-group.com.
En la Sociedad, cada miembro del Consejo de Administración debe poseer la combinación adecuada de experiencia,
cualificaciones, habilidades y conocimientos industriales necesaria para ayudar a la Sociedad a formular y ejecutar su
estrategia global, junto con la pericia específica requerida para cumplir las tareas que se le asignen como miembro de uno
de los comités del Consejo. Asimismo, el Consejo de Administración opina que sus miembros deben tener una composición
variada respecto a género, experiencia, nacionalidad, etc. para fomentar la calidad y eficiencia de su trabajo.

4.1.2 Actividad del Consejo de Administración en 2013
Reuniones del Consejo
El Consejo celebró doce reuniones durante 2013 y fue informado periódicamente de la evolución de la Sociedad mediante
informes del Consejero Delegado, acompañados de planes estratégicos y operativos. De estas doce reuniones, el Consejo
anterior celebró tres con un índice medio de asistencia del 78%, y el Consejo actual celebró nueve con un índice medio de24

asistencia del 93%. El menor índice de asistencia del Consejo anterior se debe a que algunos miembros fueron excusados a
causa de posibles conflictos de intereses respecto a la salida de determinados accionistas importantes y debates sobre el
programa de recompra de acciones.
A lo largo de 2013, el Consejo de Administración hizo un seguimiento de los avances técnicos y comerciales de programas
importantes, tales como el A400M, A380 y NH90. Aparte de presenciar el exitoso primer vuelo del A350 XWB en junio, elConsejo fue informado sobre el prometedor avance del programa. Además, el Consejo hizo un seguimiento de lasactividades de retrofit del Superpuma EC 225, debatió mejoras relativas a la gestión de contratos, lanzó medidas paraaumentar la seguridad cibernética y logró avances en materia de responsabilidad social corporativa así como en salud yseguridad.
Además, el Consejo se centró en los resultados financieros y las previsiones del Grupo, la gestión de activos, los retos de lacadena de suministros, el negocio de servicios, el cumplimiento en los principales procesos del negocio y en programas
importantes, así como en iniciativas de eficiencia e innovación. Revisó los resultados de la Gestión del Riesgo Empresarial(“ERM”), la normativa sobre control de exportaciones, la política de relaciones con inversores y comunicación financiera, ylos riesgos legales. El Consejo aprobó un plan de acciones gratuitas para todos los empleados en la línea de un plan similar
implementado en el décimo aniversario de la Sociedad.
Tras un análisis de las lecciones aprendidas del abandonado proyecto de fusión con BAE Systems, el Consejo apoyó a la
Dirección en su negociación de la renuncia por los principales accionistas a sus derechos de control y en el establecimientodel nuevo sistema de gobierno aprobado en última instancia por la junta extraordinaria de accionistas del 27 de marzo.
Durante la evaluación de la fusión y las conversaciones sobre gobierno corporativo, el Consejo protegió la integridad de su
trabajo estableciendo grupos de trabajo adecuados, subcomités y procedimientos de distribución de la información paraevitar riesgos de conflicto de intereses y proteger a determinados consejeros del riesgo de actuar con información
privilegiada. A lo largo de este período, los consejeros independientes compusieron un Comité de Nombramientos ad-hoc ydesempeñaron un papel importante recomendando a los mejores candidatos posibles para la composición del nuevo
Consejo de Administración. Estos consejeros optaron por no percibir ninguna retribución por su trabajo en este comité y su
asistencia a las numerosas reuniones celebradas con este motivo.
En el marco de la prioridad del Grupo de ‘construir EADS 2.0’, el Consejo de Administración se centró repetidas veces en la
estrategia de la Sociedad y en prestar soporte al equipo directivo para integrar Airbus Military, Astrium y Cassidian en una
sola División, Defence and Space, y además para realzar la integración y la cohesión, cambiando el nombre del Grupo y sus
Divisiones por la marca Airbus al Grupo y sus Divisiones con la marca Airbus, reconocida a escala mundial. El Consejo
considera esta evolución el paso lógico siguiente en el desarrollo de la Sociedad. Un paso que afirma el predominio de laaeronáutica comercial en el Grupo y la necesidad de reestructurar y centrar las actividades de defensa y espaciales a fin de
reducir costes, aumentar la rentabilidad y mejorar la competitividad.

Evaluación del Consejo en 2013
La evaluación del Consejo de Administración correspondió a diez meses de su mandato, con vistas a aprovechar
oportunidades de mejora sobre la base de entrevistas del secretario corporativo con los consejeros. Las entrevistas
cubrieron materias tales como la composición del Consejo, el orden del día, la calidad de los debates, la apertura y lacohesión del Consejo, la presidencia, interacciones con el equipo directivo, relaciones con los accionistas, el trabajo de loscomités, el cumplimiento de tareas fiduciarias, la asistencia, la frecuencia y duración de las reuniones y la documentación. El
debate posterior del informe por parte del Consejo se orientó a las acciones. El próximo informe de evaluación seencomendará a un consultor externo.
La asistencia, tanto individual como colectiva, es claramente superior desde la introducción del Consejo actual, en
comparación con finales de 2012 y principios de 2013 y el índice de asistencia se considera satisfactorio (véase el detalle enlas secciones 4.1.2 “Reuniones del Consejo de Administración” y 4.1.3 “Comité de Auditoría" y "Comité de Nombramientos y
Retribuciones").
El Consejo considera que, aunque es demasiado pronto para determinar sus principales puntos fuertes y débiles como
conjunto, su composición permite un buen nivel de aportaciones: está formado por personas de gran valía, con un "historial
25

demostrado de éxito" y con destrezas y experiencias pertinentes, que pueden presentar los muchos prismas necesarios para
EADS. Los consejeros observaron que la proporción de representación de género está desequilibrada; asimismo,observaron que la diversidad internacional es un factor importante que debe promoverse más. Pese a que el nuevo Consejo
contó con un intenso programa de iniciación, sus miembros deben familiarizarse más con las actividades aeroespaciales yde defensa a lo largo del tiempo. A este efecto, se promoverán sesiones formativas y visitas a sedes, incluso fuera de lasreuniones del Consejo.
Los debates del Consejo tienen un carácter muy abierto, libre de limitaciones y existe una "buena química" entre sus
miembros, con independencia de sus distintos entornos culturales. En el curso de las deliberaciones está lográndose
paulatinamente el equilibrio adecuado entre disciplina y espontaneidad, con presentaciones más cortas y precisas,
dedicando más tiempo a debates centrados y al estudio de cuestiones decisivas.
El presidente inspira confianza y cuenta con el reconocimiento de su habilidad personal y su gran dedicación; ha establecido
una relación personal con cada consejero por separado, que se aprecia y debe mantenerse. También se elogian en generalla participación y la profesionalidad de los presidentes de comités.
El Consejo considera que está debidamente dotado para cumplir sus deberes fiduciarios en el interés de la Sociedad y, en el
marco del nuevo sistema de gobierno, como comentó un consejero, "el Consejo percibe su independencia". El reparto de
funciones entre el Consejo y el equipo directivo funciona satisfactoriamente.
Existe la visión compartida de que el tiempo para reuniones es escaso y debe usarse eficazmente. La flexibilidad paraabordar temas importantes no planificados, a medida que evolucionan, mediante reuniones cortas, proporciona un alivio
suficiente.
Además de los temas obligatorios a los que se debe otorgar tiempo suficiente y que están previstos en el plan de los órdenes
del día de las reuniones del Consejo a lo largo del año, los consejeros se interesan por explorar temas estratégicos a largo
plazo y por centrarse en estrategias específicas (segmento, producto, región, cadena de valor) para configurar la cartera
futura; se inclinan por una agenda con orientación comercial, haciendo hincapié en los riesgos; en su seno, se elaboró una
lista de asuntos prioritarios para 2014 y en adelante: comprende temas de estrategia, ejecución empresarial, gestión deobjetivos y rendimiento y aspectos organizativos.
La puntualidad en la entrega de documentación es vital para el nivel de preparación de los consejeros antes de las reuniones
y, por ende, para la eficiencia de las reuniones del Consejo. La documentación, aunque a veces voluminosa, está bien
orientada, y su formato es efectivo. Los temas relativos a toma de decisiones, en contraste con la información, deben estar
mejor identificadas para ayudar al Consejo a canalizar las ideas y los debates. Se observan algunas áreas con aportaciones
más flojas, deficiencia que se corregirá. El formato de las actas fue objeto de comentario y los consejeros están de acuerdo
en que muestran correctamente el nivel de interacción y desafío en el seno del Consejo así como la amplitud de las materias
debatidas.
En los períodos intermedios entre reuniones del Consejo, los consejeros piden actualizaciones, recortes de prensa con
explicación de los acontecimientos en curso, valoraciones del equipo directivo y presentaciones de analistas.
Los miembros del Comité Ejecutivo y el escalón superior del siguiente nivel de directivos podrían tener exposición al Consejo
incluso más a menudo, mediante presentaciones, pero también durante encuentros de carácter informal y visitas a sedes.

26

4.1.3 Comités del Consejo
Resumen de miembros hasta la Junta General Extraordinaria del 27 de marzo de 2013
Consejeros

Comité de Auditoría Comité de Nombramientos
y Retribuciones

Arnaud Lagardère (presidente)
Thomas Enders (CEO)Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef Lamberti

X

X

Presidente

X

X

Presidente

Lakshmi N. Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau
Josep Piqué i Camps

X

Wilfried Porth
Jean-Claude Trichet
Bodo Uebber
Número de reuniones en 2013Índice medio de asistencia en 2013

X
2

1

75%

50%

Nota: Situación a 1 de marzo de 2013.

Además de estos dos comités permanentes, los consejeros inpendientes Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir
John Parker y Michel Pébereau formaron un Comité de Nombramientos ad-hoc para recomendar a los mejores candidatos
posibles para la composición del nuevo Consejo de Administración. Estos consejeros optaron por no percibir ninguna
retribución por su trabajo en este comité y su asistencia a las numerosas reuniones celebradas con este motivo.

Resumen de miembros después de la Junta General Extraordinaria del 27 de marzo de 2013
Consejeros

Comité de Auditoría Comité de Nombramientos
y Retribuciones

Denis Ranque (presidente)
Thomas Enders (CEO)Manfred Bischoff
Ralph D. Crosby

X

Hans-Peter Keitel
Hermann-Josef Lamberti
Anne Lauvergeon

Presidente

XX

Lakshmi N. Mittal
Sir John Parker

Presidente

Michel Pébereau

X

Josep Piqué i Camps

X
X

Jean-Claude Trichet
Número de reuniones en 2013Índice medio de asistencia en 2013

4

3

94%

92%

Nota: Situación a 1 de marzo de 201427

Comité de Auditoría
Conforme a lo estipulado en el Reglamento, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones al Consejo de Administración
sobre la aprobación de los estados financieros anuales y de las cuentas periódicas (primer trimestre, primer semestre, tercer
trimestre), así como sobre el nombramiento de auditores y la determinación de su retribución. Además, el Comité deAuditoría tiene la responsabilidad de garantizar que las actividades de auditoría interna y externa sean realizadas
correctamente y que a los temas de auditoría se les conceda la debida importancia en las reuniones del Consejo. En este
sentido, trata con los auditores el programa de auditoría y los resultados de la auditoría de cuentas y vigila la adecuación delos controles internos, de las políticas contables y de la información financiera del Grupo. También supervisa el sistema degestión del riesgo empresarial (ERM) del Grupo y el programa de Compliance.
El reglamento y las responsabilidades del Comité de Auditoría se exponen en su Código.
El presidente del Consejo y el consejero delegado están invitados a participar en las reuniones del Comité de Auditoría. El
director financiero y el director de contabilidad son invitados a asistir a algunas reuniones para presentar propuestas ycontestar preguntas. Además, el director de auditoría corporativa y el Chief Compliance Officer deben informar
periódicamente al Comité de Auditoría.
El Comité de Auditoría debe reunirse al menos cuatro veces al año. En 2013 llevó a cabo todas las tareas antes descritas ycelebró seis reuniones. De estas seis reuniones, las dos celebradas por el Comité de Auditoría anterior reflejaron un índicemedio de asistencia del 75% y las cuatro del Comité de Auditoría actual un índice medio de asistencia del 94%. El menoríndice de asistencia del Comité de Auditoría anterior se debe a que algunos de sus miembros fueron excusados a causa deposibles conflictos de intereses respecto a la salida de determinados accionistas importantes y al debate sobre el programade recompra de acciones.

Comité de Nombramientos y Retribuciones
De conformidad con el Reglamento, el Comité de Nombramientos y Retribuciones ) presenta al Consejo recomendaciones
sobre el nombramiento de los miembros del Comité Ejecutivo del Grupo (a propuesta del CEO y con el visto bueno delpresidente), del secretario corporativo de la Sociedad, de los miembros del Comité de Accionistas de Airbus y de lospresidentes de la Comisión de Control (u órgano similar) de otras importantes compañías y unidades de negocio del Grupo.
Asimismo, el Comité de Nombramientos y Retribuciones hace recomendaciones al Consejo sobre las estrategias deretribución y los planes de retribución a largo plazo, y toma decisiones sobre los contratos de servicio y otros temas
contractuales relacionados con los miembros del Consejo y del Comité Ejecutivo del Grupo. El reglamento y las
responsabilidades del Comité de Nombramientos y Retribuciones se exponen en su Código.
El presidente del Consejo y el consejero delegado están invitados a participar en las reuniones del Comité deNombramientos y Retribuciones. El director de recursos humanos de Airbus Group es invitado a asistir a reuniones parapresentar propuestas y contestar preguntas.
Además de hacer recomendaciones al Consejo respecto a nombramientos importantes en el seno del Grupo, el Comité deNombramientos y Retribuciones realizó un análisis de los profesionales de mayor talento, debatió medidas para mejorar elcompromiso activo de los empleados y promover la diversidad, analizó la retribución de los miembros del Comité Ejecutivodel Grupo para 2013, el LTIP y la retribución variable para 2012. También propuso los términos del plan ESOP 2014.
El principio básico que rige los nombramientos de directivos del Grupo es que se nombre al mejor candidato para el puesto(“el mejor para el puesto”), al mismo tiempo que se trata de lograr una composición diversa respecto a género, experiencia,
nacionalidad, etc. La aplicación de estos principios no debería suponer ninguna restricción en la variedad de nacionalidades
dentro del equipo directivo de la Sociedad con funciones ejecutivas.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones debe reunirse al menos dos veces al año. En 2013, el Comité anterior celebró
una reunión con un índice medio de asistencia del 50%, y el Comité actual celebró tres reuniones con un índice medio deasistencia del 92%. El menor índice de asistencia del Comité anterior se debe a que algunos miembros fueron excusados a
causa de posibles conflictos de intereses respecto a la salida de determinados accionistas importantes y al debate sobre el
programa de recompra de acciones.
28

Aparte del Comité de Nombramientos y Retribuciones habitual, el Consejo creó un "Comité de Nombramientos" ad hoc en
diciembre de 2012, encargado de proponer a los candidatos que se presentarían a la Junta General Extraordinaria en marzo
de 2013 para formar el Consejo actual. Este Comité de Nombramientos ad hoc estaba compuesto por los miembros
independientes del Consejo, Sir John Parker, Hermann-Josef Lamberti, Michel Pébereau y Lakshmi Mittal, que celebraron
cuatro reuniones y renunciaron a retribución por este servicio adicional.

4.1.4 Conflictos de intereses y normas sobre operaciones con
información privilegiada
Conflictos de intereses
La Sociedad tiene en vigor una política sobre conflictos de intereses, que expone que se debe dar a conocer y evitar
cualquier conflicto de intereses real o aparente entre la Sociedad y los miembros de su Consejo de Administración(consúltese el Código de los Consejeros y el Código de Ética, disponibles en la página web de la Sociedad: www.airbusgroup.com). Según los Estatutos y el Código de los Consejeros, un miembro del Consejo en situación de conflicto deberá
abstenerse de participar en el proceso de toma de decisiones respecto a las materias en cuestión. El Consejo deAdministración debe aprobar cualquier decisión de suscribir una transacción cuando un consejero tenga conflictos deintereses que sean relevantes para la Sociedad o para ese consejero. En 2013, las deliberaciones y decisiones que
condujeron a los cambios del sistema de gobierno acordados en la junta extraordinaria y a la consiguiente recompra deacciones y cambio de la composición accionarial de la Sociedad, se produjeron respetando plenamente la política de laSociedad sobre conflictos de intereses y las disposiciones sobre las mejores prácticas de las secciones III.6.1a4 incluido delCódigo holandés, de manera que, entre otras cosas, los consejeros potencialmente expuestos a un conflicto de interés seabstuvieron de participar en dichas deliberaciones y toma de decisiones. En 2013, salvo las transacciones antes citadas, nose comunicó ninguna otra que conllevara un conflicto de intereses que fuera relevante para la Sociedad. Sin embargo,
existieron transacciones con terceros vinculados: véase información en la nota 36 “Transacciones con partes vinculadas” delos Estados Financieros Consolidados ("NIIF").

Normas sobre operaciones con información privilegiada
El Consejo también ha adoptado unas normas específicas sobre operaciones con información privilegiada), que limitan lacapacidad de sus miembros para operar con acciones de la Sociedad en determinadas circunstancias. De acuerdo con las
normas sobre operaciones con información privilegiada, (i) todos los empleados y consejeros tienen prohibido realizar
operaciones con acciones u opciones sobre acciones de la Sociedad si disponen de información privilegiada, y (ii) ciertas
personas solo pueden operar con acciones u opciones sobre acciones de la Sociedad en períodos muy limitados y tienen
obligaciones específicas de informar al responsable de Compliance de la Sociedad y a las autoridades competentes de losmercados financieros respecto a determinadas operaciones. La versión actualizada de las normas mencionadas, vigente
desde el 1 de enero de 2014, está disponible en la página web de la Sociedad www.airbus-group.com.

4.2 Código de gobierno corporativo holandés
De conformidad con el derecho holandés y las disposiciones del Código holandés, que incluye una serie derecomendaciones no obligatorias, la Sociedad aplica las disposiciones del mismo o, si procede, explica las razones de la noaplicación de dichas disposiciones. La Sociedad, en su continuo esfuerzo por adherirse a las normas más exigentes, aplica
la mayor parte de las recomendaciones del Código holandés y debe proporcionar las explicaciones siguientes, deconformidad con el principio de “aplicar o explicar”.
El texto completo del Código holandés se puede consultar en: www.commissiecorporategovernance.nl.
Respecto al ejercicio 2013, la Sociedad manifiesta lo siguiente:29

1. Jubilación de los miembros del Consejo
La disposición III.3.6 del Código holandés recomienda que haya un calendario de jubilaciones para evitar, en la medida de lo
posible, una situación en la que muchos miembros no ejecutivos del Consejo se retiren al mismo tiempo.
La Sociedad combina las ventajas de un Consejo con cambios escalonados con el interés legítimo de los accionistas deanalizar periódicamente el rendimiento de todos y cada uno de los consejeros. Así pues, la Sociedad tiene previsto sustituir a
un tercio del Consejo cada tres años, renovando el mandato de los otros ocho miembros del Consejo.
2. Duración del mandato
La disposición III.3.5 del Código holandés recomienda que los miembros no ejecutivos del Consejo no cumplan más de tres
mandatos de cuatro años.
En principio, la Sociedad no limita el número de mandatos consecutivos en el cargo de consejero. Sin embargo, puesto quela Sociedad tiene previsto sustituir a un tercio de los miembros del Consejo cada tres años y la duración del mandato no es
superior a tres años, la Sociedad cumplirá el Código holandés.
3. Vicepresidencia
La disposición III.4.1(f) del Código holandés recomienda la elección de un vicepresidente para cubrir la posibilidad devacantes.
El Consejo está dirigido por el presidente del Consejo. En caso de destitución o dimisión del presidente, el Consejo deberá
designar inmediatamente a un nuevo presidente. Por consiguiente, no hay necesidad de un vicepresidente para cubrir una
vacante cuando se produzca.
4. Indemnización por resolución de empleo
La disposición II.2.8 del Código holandés recomienda que la retribución máxima en el supuesto de despido sea el salario de
un año, y que si el máximo del salario de un año es claramente irrazonable para un miembro ejecutivo del Consejo que sea
destituido durante su primer mandato, dicho miembro del Consejo tenga derecho a una indemnización por resolución nosuperior al doble de su salario anual.
La Sociedad prevé una indemnización por resolución de empleo para el consejero delegado igual a 1,5 veces su salario total
anual en el supuesto de que el Consejo haya decidido que el consejero delegado ya no puede ocupar el puesto a causa decambios en la estrategia o políticas de la Sociedad o como resultado de un cambio de control en la Sociedad. La
indemnización por resolución de empleo solamente se pagará en el caso de que el Consejero Delegado haya cumplido loscriterios de rendimiento establecidos por el Consejo.
5. Títulos de EADS como inversión a largo plazo
La disposición III.7.2 del Código holandés recomienda que los consejeros no ejecutivos que tengan títulos de la Sociedad losmantengan como una inversión a largo plazo. No obliga a los consejeros no ejecutivos a ser titulares de acciones.
La Sociedad no obliga a sus consejeros no ejecutivos que sean titulares de acciones de su capital social a mantener dichas
acciones como una inversión a largo plazo. Si bien los consejeros no ejecutivos pueden ser propietarios de acciones de laSociedad, la Sociedad opina que no está totalmente claro si la propiedad de acciones por parte de consejeros no ejecutivos
constituye un factor de alineamiento virtuoso con los intereses de los accionistas o puede ser una fuente de sesgo frente a
decisiones objetivas.
6. Relaciones con analistas
La disposición IV.3.1 del Código holandés recomienda que las reuniones con analistas, presentaciones a analistas,presentaciones a inversores e inversores institucionales y conferencias de prensa se anuncien por anticipado en la página
web de la sociedad y mediante notas de prensa. Además, recomienda que se tomen medidas para que los accionistas
puedan seguir estas reuniones y presentaciones en tiempo real y que, tras las reuniones, las presentaciones se publiquen enla página web de la sociedad.
30

La Sociedad no siempre permite que los accionistas sigan las reuniones con analistas en tiempo real. Sin embargo, laSociedad se asegura de que se proporcione a todos los accionistas y otras partes de los mercados financieros una
información igual y simultánea sobre materias que puedan influir en el precio de sus acciones.
7. Diversidad de género
De acuerdo con la ley sobre dirección y supervisión que se promulgó el 1 de enero de 2013, la composición de un Consejo
es equilibrada si contiene al menos un 30% de mujeres y al menos un 30% de hombres. El equilibrio contemplado de lacomposición del Consejo se tendrá en cuenta en toda la medida posible, entre otras cosas, para los nuevos nombramientos
y recomendaciones.
El Consejo todavía no cumple estas directrices sobre composición. Con la elección de la primera mujer para el Consejo de laSociedad en la junta general extraordinaria de marzo de 2013, el Consejo actual tiene una representación femenina del 8%.
La Sociedad considera positiva esta evolución pero no está satisfecha con su alcance y seguirá promoviendo la diversidad
de género en el Consejo, esforzándose por aumentar la proporción de miembros del género femenino.

Para obtener información sobre el funcionamiento de la junta de accionistas y sus principales poderes y sobre los derechosde los accionistas y cómo se pueden ejercitar, consúltese la sección 3.1 “Accionariado y derechos de voto – Derecho deasistencia a las juntas de accionistas”).
Para obtener información sobre la composición y el funcionamiento del Consejo y sus respectivos comités, consúltese la
sección 4.1.1 “Composición, facultades y normas ", la sección 4.1.2 “Actividad del Consejo de Administración en 2013” y lasección 4.1.3 “Comités del Consejo”.
Para obtener información sobre (i) participaciones directas e indirectas significativas, (ii) titulares de acciones con derechosde control especiales, (iii) normas que rigen el nombramiento y la destitución de consejeros, (iv) modificaciones de losEstatutos, y (v) delegación en el Consejo de la facultad para emitir o recomprar acciones, consúltese la sección 3.1“Accionariado y derechos de voto – Estructura accionarial al final de 2013“, sección 3.2 “Relación con los principales
accionistas", sección 4.1.1 “Composición, facultades y normas ", sección 3.1 “Accionariado y derechos de voto –Modificación de los estatutos" y sección 3.1 “Accionariado y derechos de voto – Modificación del capital social o de losderechos inherentes a las acciones”.

314.3 Informe sobre retribución
4.3.1 Introducción
El Comité de Nombramientos y Retribuciones se complace en presentar el Informe sobre Retribución 2013.
El informe está compuesto por las secciones siguientes:
 4.3.2 presenta la política de retribución de la Sociedad (incorporando determinadas modificaciones, indicadas por
separado en la sección 4.3.3, para su aprobación por la Junta de 2014)
 4.3.3 expone los cambios de la política de retribución que se recomendarán para su aprobación por la Junta de 2014
 4.3.4 ilustra cómo se aplicó la política de retribución en 2013 en relación con el CEO, el único miembro ejecutivo delConsejo de Administración. (La retribución acumulada de todos los miembros del Comité Ejecutivo del Grupo sepresenta en la nota 36: “Transacciones con partes vinculadas" de los Estados Financieros Consolidados (NIIF) – 4.3.5 ilustra cómo se aplicó la política de retribución en 2013 en relación con los miembros no ejecutivos del Consejo deAdministración
 4.3.6 esboza el plan de participación accionarial de empleados (“ESOP”
 4.3.7 Varios

4.3.2 Política de retribución
La política de retribución cubre a todos los miembros del Consejo de Administración: el CEO (que es el único consejero
ejecutivo) y los demás miembros del Consejo (que son consejeros no ejecutivos).
Debe tenerse en cuenta que aunque la política relativa a retribución de ejecutivos solo hace referencia al CEO, estos
principios se aplican asimismo a los demás miembros del Comité Ejecutivo del Grupo, que no prestan servicios en elConsejo, y en gran parte a todos los ejecutivos del Grupo. Previa propuesta del CEO, el Comité de Nombramientos y
Retribuciones analiza y recomienda la retribución de los miembros del Comité Ejecutivo del Grupo y el Consejo decide sobreella.

A – Retribución de ejecutivos - aplicable al CEOa)

Filosofía de retribución

El objetivo de la filosofía de retribución de la Sociedad es proporcionar una retribución que atraiga, retenga y motive aejecutivos cualificados, cuya aportación asegure que la Sociedad logre sus objetivos estratégicos y operativos,
proporcionando así rentabilidades sostenibles a largo plazo para los accionistas.
El Consejo y el Comité de Nombramientos y Retribuciones tienen el compromiso de asegurarse de que la estructura de
retribución de ejecutivos sea transparente y comprensible tanto para los ejecutivos como para los inversores y de asegurarse
de que la retribución de los ejecutivos sea congruente y esté alineada con los intereses de los accionistas a largo plazo.
Antes de fijar los objetivos que se recomendarán al Consejo para su aprobación, el Comité tiene en cuenta los escenarios
financieros de cumplir objetivos de rendimiento, así como de la consecución de un rendimiento máximo y cómo puede
afectar esto al nivel y a la estructura de la retribución de los ejecutivos.

32

b)

Retribución directa total y grupo homólogo

La retribución directa total del CEO está compuesta por un salario base, un pago variable anual y un plan de incentivos alargo plazo (“LTIP”). Los tres elementos de la retribución directa total están concebidos para representar cada uno un terciodel total, suponiendo la consecución de condiciones de rendimiento al 100%.

El nivel de retribución directa total del CEO se fija en la media de un extenso grupo homólogo. La cifra de referencia es
revisada periódicamente por el Comité de Nombramientos y Retribuciones y se basa en un grupo homólogo que
comprende: Empresas mundiales de los principales mercados de Airbus Group (Francia, Alemania, España, Reino Unido y Estados
Unidos) y Empresas del mundo entero que operan en los mismos sectores que Airbus GroupA continuación se describen los elementos de la retribución directa total:

Elemento de
retribución
Salario basePrincipales criterios

Medidas de losresultados

Objetivo y máximo

Refleja el valor demercado del puesto.

No aplicable

Pago variable
anual

Recompensa elrendimiento anualsobre la base de laconsecución demedidas derendimiento de laCompañía y objetivos
individuales.

Plan deincentivos a largo
plazo (LTIP)

Recompensa elcompromiso a largo
plazo y el rendimientode la Compañía, asícomo el compromiso
respecto a objetivos
financieros, durante un
período de cinco años.

Parte colectiva (50%del pago variable):
dividida entre EBIT
(45%); FCF (45%) y
RoCE (10%).
Parte individual (50%del pago variable):
Consecución deobjetivos individuales
anuales, divididos entre
resultados y conducta.
El devengo oscila entre
0% y 150% de laconcesión inicial, consujeción al rendimiento
acumulado durante un
período de tres años.
En principio, si el EBIT
es negativo no se
produce ningún
devengo. Si el EBIT es
positivo, devengo deentre 50% y 150% de laconcesión basado en el
BPA (75%) y el Free
Cash Flow (25%)

1/3 de la retribución
directa total (cuando elrendimiento logrado
corresponde al 100%del objetivo)
Se estima en el 100%del salario base para el
CEO y, en función de laevaluación derendimiento, oscila
entre el 0% y el 200%del objetivo. El pagovariable tiene el límite
del 200% del salariobase.
La asignación originalal CEO queda limitada
al 100% del salariobase en el momento dela concesión. El pago
global se limita a un
máximo del 250% delvalor original a la fechade concesión. El valor
que podría provenir derevalorización de laacción se limita al
200% de la cotizaciónde referencia a la fechade concesión.

33

Escenarios – estrucura de retribución directo del CEO

Indicaciones en millones de euros
Por debajo del umbral incluye el salario base; el pago variable anual a 0%; sin devengo de LTIP
Objetivo incluye el salario base, el pago variable anual segúnl objetivo conseguido y el valor nominal de concesión del LTIP
Máximo incluye el salario base, el pago variable anual máximo (200%), la concesión de LTIP proyectada a la fecha de devengo(250%).

c)

Salario base

El salario base del CEO es determinado por el Consejo, teniendo en cuenta los análisis de grupo homólogo antes
mencionados.
d)Pago variable anual

El pago variable anual es una cantidad en efectivo que se paga cada año, en función de la consecución de objetivos derendimiento específicos y exigentes. El nivel de este pago para el CEO se fija en el 100% del salario base; se limita a unnivel máximo del 200% del salario base y está supeditada a condiciones, por lo tanto, si no se cumplen suficientemente losobjetivos de rendimiento, no se produce ningún pago.
Las medidas de rendimiento que se consideran para conceder este pago al CEO se dividen por igual entre medidas derendimiento colectivo común y medidas de rendimiento individual.
COMPONENTE COLECTIVO COMÚN
El componente colectivo común se basa en objetivos de EBIT (45%), Free Cash Flow (45%) y RoCE (10%). Cada año, elConsejo de Administración de Airbus Group fija los objetivos para estos indicadores de valor clave a escala de Grupo y de
Divisiones. Los objetivos financieros colectivos comunes están estrechamente relacionados con la planificación interna y las
previsiones dadas a los mercados de capitales (si bien pueden ser objeto de variaciones).
Para calcular los niveles de logro anual colectivos comunes, las cifras reales de comportamiento del EBIT, Free Cash Flow y
RoCE se comparan con los objetivos que se fijaron para el año. Esta comparación constituye la base para computar losniveles de consecución, teniendo en cuenta que los niveles reales de EBIT, Free Cash Flow y RoCE se ajustan
ocasionalmente en relación con un número limitado de factores que son ajenos al control de la Dirección (tales como
determinados efectos de cambio o actividades de fusiones y adquisiciones no programadas). La intención del Comité deNombramientos y Retribuciones es asegurar unos objetivos financieros ambiciosos e incentivar el compromiso del CEO conel cumplimiento de estos objetivos.

34

COMPONENTE INDIVIDUAL
El elemento individual se centra en Resultados y Conducta. El rendimiento individual se evalúa en función de estas dos
importantes magnitudes:
 Resultados abarca diversos aspectos de lo que puede hacer el CEO para contribuir al éxito del negocio: resultados
empresariales específicos que contribuye a lograr, proyectos que impulsa y procesos que ayuda a mejorar. Los objetivos
individuales del CEO son completos y compartidos con todos los empleados por medio de las prioridades máximas de laCompañía.
 Conducta corresponde al modo en que se han logrado los resultados, que también es crítico para el éxito a largo plazo:
el modo en que el CEO y el Consejo trabajan como un equipo, en que el CEO dirige el Comité Ejecutivo del Grupo, lacalidad de la comunicación, el fomento de la innovación, etc. Una parte específica de la evaluación de la Conducta
corresponde a temas éticos, de compliance y de calidad.
e)Plan de incentivos a largo plazo

Para el CEO, el LTIP actual de la Compañía solo está compuesto por participaciones en función de resultados. Una
participación es igual en valor a una acción de Airbus Group.
El Consejo de Administración tiene discrecionalidad, con sujeción a la aprobación de los accionistas en la Junta de 2014,
para sustituir la totalidad o parte de las asignaciones de LTIP futuras por instrumentos esencialmente similares, tales comoacciones basadas en el rendimiento u otras asignaciones relacionadas con instrumentos de patrimonio. Al igual que con lasparticipaciones basadas en resultados, el valor de la asignación LTIP del CEO seguiría teniendo un límite como porcentajedel salario base a la fecha de concesión y estando supeditado a condiciones de rendimiento comparables.
PARTICIPACIONES EN FUNCIÓN DE RESULTADOS
Las participaciones en función de resultados constituyen el incentivo a largo plazo relacionado con el patrimonio neto que seconcede actualmente al CEO. Las concesiones LTIP se realizan cada año. Cada concesión está sometida a un objetivo derendimiento acumulado de tres años. Al final del período de tres años, la concesión se somete a un cálculo de rendimiento35

para determinar si procede su devengo y en qué medida. Con sujeción a la continuidad en el puesto, las concesiones sedevengarán en cuatro tramos, el pago de los cuales se produce aproximadamente 6, 12, 18 y 24 meses a partir del cálculo
del rendimiento.

A la fecha de concesión, el CEO debe decidir qué porción de la asignación (con sujeción al cálculo de rendimiento) se
realizará como pago en efectivo y qué porción se convertirá en acciones. Al menos un 25% (con un máximo del 75%) de laconcesión debe aplazarse y convertirse en acciones, que no quedarán liberadas hasta la última (cuarta) fecha de devengo.
Para cada pago en efectivo, una participación en función de resultados es igual al valor de una acción de Airbus Group en lafecha de devengo. El valor de la acción de Airbus Group es la media del precio de apertura, en la bolsa de París, durante losveinte días de negociación anteriores a las respectivas fechas de devengo, inclusive. Para la conversión en acciones, una
participación corresponde a una acción de Airbus Group.
Para el CEO, el valor de la asignación de participaciones en función de resultados está limitado –en el momento de laconcesión– al 100% del salario base. El número de participaciones que se devenguen puede variar entre el 0% y el 150% delas participaciones concedidas. El nivel de devengo está sujeto a las siguientes medidas de rendimiento:
 0% – 50% de la asignación: Este elemento de la concesión de participaciones en función de resultados se devengará
salvo que Airbus Group declare unos resultados absolutos de EBIT acumulado negativo. En este caso, el Consejo tiene
discrecionalidad para revisar el devengo de esta parte de la concesión de participaciones en función de resultados.
 50% – 150% de la asignación: Este elemento de la concesión de participaciones en función de resultados se devenga
sobre la base de un único criterio de rendimiento: el Beneficio por Acción acumulado. Comenzando con el plan 2013,
la Sociedad propone que este elemento se base en dos criterios de rendimiento: Beneficio por Acción acumulado(75%) y Free Cash Flow acumulado (25%).
El devengo de participaciones en función de resultados está sujeto a los topes máximos siguientes:
 El nivel máximo de devengo es el 150% del número de participaciones concedidas
 El valor que podría provenir de revalorización de la acción se limita al 200% de la cotización de referencia a la fecha deconcesión.
 El pago global se limita a un 250% del valor a la fecha de concesión.

f)Directrices sobre la posesión de acciones

El Consejo de Administración ha establecido unas directrices sobre posesión de acciones según las cuales se espera que el
CEO adquiera acciones de Airbus Group por un valor igual al 200% de su salario base y que las mantenga durante todo su
mandato.
36

g)Otras prestaciones

Otras prestaciones correspondientes al CEO comprenden un coche de empresa y un seguro de accidentes. El reembolso degastos de viaje se basa en la política de viajes de la Compañía, que es aplicable a todos los empleados.
h)Jubilación

El CEO tiene derecho a prestaciones por jubilación. La política de la Compañía consiste en proporcionar una pensión a laedad de jubilación que equivalga a un 50% del salario base, una vez que el CEO haya prestado servicios en el Comité
Ejecutivo del Grupo durante cinco años. Esta pensión puede aumentar gradualmente hasta el 60% del salario base para losejecutivos que hayan prestado servicios en el Comité Ejecutivo del Grupo durante más de diez años y que hayan sido
empleados de Airbus Group durante al menos 12 años.
i)Contratos y despido

En el caso de resolución del contrato, el CEO tiene derecho a una indemnización igual a 1,5 veces sus ingresos anuales
totales (definidos como el salario base y el objetivo de pago variable anual). Este derecho no será aplicable si el mandato
del CEO se resuelve con causa justificada o si el CEO ha alcanzado la edad de jubilación.
El contrato del CEO incluye una cláusula de no competencia que es aplicable durante un plazo de un año como mínimo, quepuede ser prorrogado por un año más por iniciativa de la Compañía. El Consejo tiene discrecionalidad para pedir la prórroga
de la cláusula de no competencia. La retribución por cada año correspondiente a la cláusula de no competencia es igual al
50% de los últimos ingresos anuales totales (definidos como el salario base y el último pago variable anual realizado),
respetando los requisitos legales locales aplicables en cada caso.
Las concesiones LTIP anteriores se mantienen para los supuestos de salida procedente, como en el caso de jubilación o si
la Compañía no renueva un mandato sin causa justificada. El devengo de las concesiones LTIP no se acelera. Lasconcesiones LTIP quedan anuladas para aquellos ejecutivos que dejen la Compañía por iniciativa propia, pero esto estácondicionado a revisión por el Consejo.
j)

Recuperación

Algunos cambios recientes en la legislación holandesa han introducido la posibilidad de que la Compañía dedujera orecuperara parte del pago variable en efectivo (es decir, el importe variable anual) o la retribución relacionada con
instrumentos de patrimonio (excluyendo el elemento LTIP liquidado en efectivo) en determinadas circunstancias.
Toda revisión, recuperación o retención de importes de la retribución del CEO se declararán en las notas a los estados
financieros del informe anual correspondiente.
k)

Préstamos

Airbus Group no proporciona préstamos o anticipos al CEO.

B – Retribución de no ejecutivos - aplicable a los miembros no ejecutivos del Consejo
La política de retribución de la Sociedad respecto a los miembros no ejecutivos del Consejo está concebida para asegurar
una retribución justa y proteger la independencia de los miembros del Consejo.
Emolumentos y derechos
Los miembros no ejecutivos del Consejo tienen derecho a lo siguiente: Una retribución básica por su pertenencia al Consejo o presidencia del mismo
 Una retribución por su pertenencia a cada uno de los comités del Consejo o presidencia de los mismos37 Dietas por asistencia a reuniones del Consejo
Cada uno de estos conceptos representa una cantidad fija. Los miembros no ejecutivos del Consejo no perciben retribución
en función del rendimiento ni relacionada con instrumentos de patrimonio y no devengan derecho a pensión de la Sociedad
en el marco de su mandato, salvo lo que les correspondería en función de un mandato ejecutivo actual o anterior. Estas
medidas están concebidas para asegurar la independencia de los miembros del Consejo y refuerzan la efectividad global delgobierno corporativo de la Sociedad.
La Sociedad no fomenta la compra de sus acciones por parte de los consejeros no ejecutivos.
Según la política actual, los miembros del Consejo tienen derecho a lo siguiente:
Retribución fija por pertenencia al Consejo (euros / año)-

Presidente del Consejo: 180.000-

Miembro del Consejo: 80.000

Retribución fija por pertenencia a un Comité (euros/ año)-

Presidente de un Comité: 30.000-

Miembro de un Comité: 20.000

Dietas de asistencia (euros/ reunión del Consejo)-

Presidente: 10.000-

Miembro: 5.000

Los emolumentos por presidencia de comités y pertenencia a comités es acumulativa si los miembros no ejecutivos delConsejo pertenecen a dos comités diferentes.

4.3.3 Modificaciones propuestas a la política de retribución
En la Junta de 2014, el Consejo propondrá que los accionistas aprueben una serie de modificaciones de la política deretribución de Airbus Group.
Los cambios consistirán en lo siguiente: Según la política de retribución actual, el nivel de devengo de concesiones LTIP al CEO está supeditado únicamente alcomportamiento del BPA. El Consejo propone que esto se modifique de manera que el devengo esté supeditado alcomportamiento del BPA (75%) y al comportamiento del Free Cash Flow (25%)
 Según la política de retribución actual, el objetivo de comportamiento del Free Cash Flow utilizado para el cálculo de la
retribución variable (45%) es un objetivo de Free Cash Flow anual. El Consejo propone modificarlo de manera que,además del objetivo de Free Cash Flow anual, se introduzcan objetivos de Free Cash Flow trimestral.
 Para el CEO, en la actualidad el LTIP solo se concede en forma de participaciones en función de resultados. Ahora se
propone que el Consejo tenga discrecionalidad para sustituir la totalidad o parte de las asignaciones de LTIP futuras por
instrumentos esencialmente similares, tales como acciones basadas en el rendimiento u otras asignaciones relacionadas
con instrumentos de patrimonio. Al igual que con las participaciones basadas en resultados, las concesiones LTIP al
CEO seguirían teniendo un límite como porcentaje del salario base a la fecha de concesión y estando supeditadas a
condiciones de rendimiento comparables
En cumplimiento de cambios en la legislación holandesa, la política de retribución también refleja la introducción demecanismos de recuperación.

38

4.3.4 Implementación de la política de retribución en 2013: CEOa)

Establecimiento de referencias

El Comité de Nombramientos y Retribuciones compara periódicamente la retribución directa total del CEO (salario base,retribución variable anual y LTIP) con las prácticas de un extenso grupo homólogo.
La última revisión se realizó en octubre de 2013 y se completó con la colaboración de dos consultoras independientes: Hay
Group y Towers Watson. Los grupos homólogos que se tuvieron en cuenta fueron el "Hay Group Top Executive – All
Organizations Market Median" y un grupo homólogo propuesto por Towers Watson, que comprendía 124 empresas1 conindicadores económicos comparables tales como ingresos, número de empleados y capitalización bursátil. Las instituciones
financieras quedaron excluidas del grupo homólogo.
Sobre la base de esta revisión, el RNC llegó a la conclusión de que la retribución directa total del CEO era ligeramente
inferior al nivel medio del grupo homólogo. El RNC quedó satisfecho con este dato, pues es consciente del potencial efecto
inflacionario para la retribución de los ejecutivos que podría derivarse de que todas las empresas establecieran referencias
por encima de los niveles medios.

b)

Salario basePara 2013, el Consejo fijó el salario base en 1.400.004 euros (sin cambios en comparación con el salario anualizado pagado
el año anterior). El nivel de salario base del CEO se fijó en julio de 2012, poco después de su nombramiento. El Consejo notiene intención de revisar este nivel de salario base hasta 2015. Toda revisión del salario base del CEO tendrá en cuenta
asimismo los aumentos salariales de los empleados en todo el Grupo.

c)Retribución variable anual

Como se estipula en la política de retribución de la Sociedad, el objetivo de la retribución variable anual del CEO se fija en el
100% del salario base y se limita al 200% del salario base. Está supeditada al cumplimiento de objetivos de rendimiento
tanto colectivos como individuales.
Para 2013, la retribución variable anual ascendió a un total de 1.470.000 euros, correspondiente a 595.000 euros por elcomponente colectivo común y 875.000 euros por el componente individual.
El Componente Colectivo Común es el resultado de un logro compuesto de una consecución del 85% de los objetivospara el EBIT, Free Cash Flow y RoCE.

1Francia: Accor, Air Liquide, Alcatel, Alstom, Areva, Danone, Essilor International, Faurecia, Lafarge, Michelin, Orange,

Pernod Ricard, Peugeot, Renault, Saint-Gobain, Sanofi, Schneider Electric, Solvay, Suez Environment, Technicolor,
Thales, Valeo, Vivendi, Sanofi, Total, PSA, GDF Suez y Bouygues .
Alemania: BASF, Bayer, BMW, Daimler, Lufthansa, Deutsche Post World Net, Deutsche Telekom, E.ON, Henkel, K+S,
MAN, Merck, RWE, SAP, Siemens y Thyssenkrupp.
España: Abengoa, Acciona, ACS, Endesa, Ferrovial, Gas Natural, SDG, Iberdrola, Indra Sistemas, Obrascón Huarte Lain,
Repsol, YPF y Telefónica.
Reino Unido: Anglo American, AstraZeneca, BAE Systems, BG Group, BP, British American Tobacco, BT, Centrica,
Diageo, GlaxoSmithKline, Imperial Tobacco, National Grid, Reckitt Benckiser, Rio Tinto, Rolls-Royce, SABMiller, Shell,
SSE, Unilever, Vodafone, Weir, Wolseley, WPP Group y Xstrata.
Estados Unidos: 3M, Abbott Laboratories, Alcoa, Altria Group, AT&T, Best Buy, Boeing, Bristol-Myers Squibb, Cardinal
Health, Caterpillar, Coca-Cola, Dell, Dow Chemical, Emerson, Express Scripts Holding, Ford, General Dynamics, General
Electric, Goodyear Tire & Rubber, Hess, Hewlett-Packard, Honeywell, IBM, Intel, International Paper, ITT Corp, J.C. Penney
Company, Johnson & Johnson, Johnson Controls, Lockheed Martin, Microsoft, Northrop Grumman, Raytheon, Sprint,
Nextel, Target, Textron, United Parcel Service, United Technologies, Valero Energy, Verizon y Walt Disney.

39 Esta evaluación refleja principalmente un déficit significativo del Free Cash Flow frente al objetivo presupuestado y, porconsiguiente, frente a las previsiones iniciales dadas al mercado.
 El EBIT, debilitado debido a cargos de reestructuración no planificados y provisiones para programas, pero ajustado
respecto a determinados factores previamente acordados, tampoco alcanzó el objetivo (pese a que el EBIT antes departidas no recurrentes superó ligeramente las previsiones).
 El RoCE tuvo una influencia limitada.
 Los ajustes de normalización del EBIT y del Free Cash Flow se debieron sobre todo a efectos de cambio frente a untipo de cambio previsto y a desfases.
La parte individual corresponde a un logro compuesto del 125%, evaluado por el Comité de Nombramientos y
Retribuciones y por el Consejo sobre la base del rendimiento y de la conducta del CEO, sobre todo respecto a las ocho
prioridades del Grupo acordadas al comienzo del año (véase: sección 2 – “Resumen 2013”). En cada caso, se examinaron
los resultados, el liderazgo y las aportaciones.
Los principales factores positivos fueron: la exitosa y rápida implantación del nuevo sistema de gobierno, del programa derecompra de acciones y de la reorganización de la estructura accionarial; el establecimiento de nuevas bases estratégicas, laidentificación del motor de crecimiento futuro de la Compañía y la fijación de un marco para reforzar la resistencia y larentabilidad de la Compañía; el comienzo de la reestructuración de las actividades de defensa y espaciales de la Compañía,
en vista de situaciones desfavorables en los mercados originales y problemas de competitividad; el extraordinario nivel depedidos recibidos en más de una División; el lanzamiento de una iniciativa de calidad y de esfuerzos por armonizar procesos,
y la propagación de los principios de ética y compliance en toda la organización. El Comité de Nombramientos y
Retribuciones y el Consejo reconocieron que el impulso específico del CEO había sido crítico para estos éxitos.
Por el contrario, determinados déficits operacionales, incluyendo los que dieron lugar a cargos en el programa A350, asícomo la infravaloración de algunos retos que afrontaba el negocio de helicópteros, amortiguaron el nivel de logro; además,
no se cumplieron totalmente algunos objetivos de 2013, que han pasado a ser prioritarios para 2014, tales como los relativos
a la internacionalización o la seguridad de la Sociedad. Por último, para calificar el rendimiento del CEO, el Comité deNombramientos y Retribuciones y el Consejo tuvieron en cuenta los resultados medios de las evaluaciones de los miembrosdel Comité Ejecutivo.

Rendimiento frente a objetivod)Plan de incentivos a largo plazo

Como estipula la política de retribución de la Compañía, el CEO es elegible para la concesión de participaciones en función
de resultados en el marco del LTIP de la Compañía. El valor de la concesión de participaciones en función de resultados
queda limitado al 100% del salario base a la fecha de concesión. Durante 2013 se concedieron al CEO 30.300
participaciones en función de resultados.

40

El cuadro siguiente muestra un resumen sobre las participaciones en función de resultados concedidas al Consejero Delegado en 2013
al amparo del LTIP:

Plan de participaciones: número de participaciones en función de resultados*
Concedidas en 2013

Thomas Enders

Fechas de devengo
El calendario de devengo está compuesto por 4 pagos
repartidos en 2 años:(i) 25% previsto en mayo de 2017;(ii) 25% previsto en noviembre de 2017;(iii) 25% previsto en mayo de 2018;(iv) 25% previsto en noviembre de 2018.

30.300

En 2013, el CEO recibió tanto pagos en efectivo como acciones devengadas en relación con el devengo de concesiones
LTIP de 2008 y 2009:
Efectivo: El pago total en efectivo al CEO ascendió a 2.008.338 euros.
Acciones: En relación con la concesión LTIP de 2008, el CEO recibió 5.440 acciones devengadas (20% de la concesión
devengada). Además, el CEO había optado por el aplazamiento mediante acciones de un 25% de su concesión LTIP de2009. Por lo tanto, el devengo de 7.072 participaciones en función de resultados se retrasó, y estas participaciones seliberarán en forma de acciones en la cuarta fecha de devengo para el LTIP de 2009 (que se producirá en 2014).

Fecha deNúmeroconcesión

Cotización

Valor aCon/SinLogro delParticipaciones

FechasValor de la acción 2013

a fecha defecha decondiciones

rendimiento

con

de

en las fechas de devengo

concesión

concesión

rendimiento

devengologrado2008

40.00013,50 €

540.000 €

con

136%

54.4004 en 2012-2013

2009

46.00014,50 €

667.000 €

con

123%

56.8504 en 2013-2014

2010

54.40018,40 €

1.000.960 €

con

2011

51.40021,41 €

1.100.474 €

con

2012

50.30027,83 €

1.399.849 €

con

2013

30.30046,17 €

1.398.951 €condesconocido por

desconocido

el momento

por el momento

desconocido por

desconocido

el momento

por el momento

desconocido por

desconocido

el momento

por el momento

desconocido por

desconocido

el momento

por el momento

3er devengo – 30.05.13: 42,29 €4º devengo – 19.11.13: 51,17 €1er devengo – 30.05.13: 42,29 €2º devengo – 19.11.13: 51,17 €4 en 2014-2015

desconocido por el momento

4 en 2015-2016

desconocido por el momento

4 en 2016-2017

desconocido por el momento

4 en 2017-2018

desconocido por el momento

Los cálculos pueden comportar un redondeo hasta la participación más cercana.

e)

Opciones sobre acciones

El plan de opciones sobre acciones de la Sociedad se ha cancelado y, por lo tanto, no se ha realizado ninguna concesión al
amparo del mismo desde 2006.
A tenor de una recomendación del Comité de Nombramientos y Retribuciones y cumpliendo las correspondientes
recomendaciones sobre buenas prácticas de la AMF, el Consejo recomendó crear un "Blind Trust" –fideicomiso cuya
composición es desconocida por los beneficiarios– en el que se inscribieron algunos ejecutivos tras la junta general anual delGrupo a finales de mayo de 2013. La independencia del fideicomiso protege la integridad del ejecutivo correspondiente ygarantiza el cumplimiento de la normativa aplicable en el mercado.
El CEO ha confiado al Blind Trust el ejercicio de sus opciones (concedidas entre 2003 y 2006), renunciando de ese modo acualquier tipo de control de las decisiones sobre negociación de títulos. Según este plan, los criterios para las decisiones
41

sobre negociación son fijados por anticipado por el fideicomiso y son implementados por el banco correspondiente tras un
período prudencial (aproximadamente tres meses) sin conocimiento previo o influencia alguna de los beneficiarios.
Los ejercicios de opciones o ventas que se produjeron en 2013 se realizaron en el marco del “fideicomiso ciego”ycorrespondieron a las concesiones de opciones sobre acciones antes citadas. La información consta junto con lasconcesiones vigentes de opciones sobre acciones del CEO en: “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11:
Retribución”.

f)Otras prestaciones

Como se estipula en la política de retribución de la Sociedad, el CEO tiene derecho a un coche de empresa y a una póliza deseguro de accidentes. El valor monetario de estas prestaciones en 2013 ascendió a 73.687 euros.

g)Jubilación

A 31 de diciembre de 2013, el valor en efectivo contabilizado de la obligación por pensiones con prestaciones definidas delCEO ascendía a 12.921.270 euros. Para el ejercicio 2013, los costes corrientes por servicios e intereses correspondientes ala promesa de pensión del CEO representaron un gasto de 544.736 euros. Esta obligación se ha periodificado en losestados financieros consolidados.
La obligación por prestación definida para la pensión de la Sociedad para el CEO responde a la política de pensiones de laSociedad anteriormente descrita y tiene en cuenta (1) la antigüedad del CEO en la Sociedad y en el Comité Ejecutivo delGrupo y (2) la promesa de pensión pública significativamente más baja del sistema de pensiones de la seguridad social
alemana, en comparación con las pensiones públicas correspondientes al sistema de pensiones de Francia.

h)Recuperación

El Consejo no ha aplicado ninguna recuperación en 2013.

42

4.3.5 Implementación de la política de retribución en 2013: Consejeros
no ejecutivos
El Comité de Nombramientos y Retribuciones recomendó y el Consejo decidió no aumentar la retribución de los miembros
no ejecutivos en 2013 y, por lo tanto, dicha retribución permanece invariable respecto al nivel fijado en octubre de 2007. El
CEO es el único miembro del Consejo que no tiene derecho a retribución por su pertenencia al mismo.
Resumen de la retribución en 2013 y 2012 de todos los miembros no ejecutivos del Consejo (actuales y anteriores):
Retribución de los Consejeros en
relación con 2013 (*)
Actuales Consejeros noejecutivos (*)

Denis Ranque(1)

Manfred Bischoff(2)

Ralph D Crosby Jr

(3)

(4)

Hans-Peter Keitel

Hermann-Josef Lamberti

(5)

Fija
(en euros)

Dietasporasistencia(en euros

Total(en euros

135.000

60.00060.000Retribución de los Consejeros en
relación con 2012 (*)
Fija(en euros )Dietas por
asistencia(en euros)

195.000--

45.000105.000--

60.00045.000105.000--

75.00045.000120.000

-

-

Total
(en euros)

115.000

60.000175.000

130.000

50.000Anne Lauvergeon(6)75.00045.000120.000--

Lakshmi N. Mittal(7)

95.00035.000130.000

80.00040.000120.000

115.000

50.000165.000

130.000

50.000180.000

Sir John Parker(8)

Michel Pébereau(9)95.00055.000150.000

100.000

40.000140.000(10)

95.00050.000145.000

46.66735.00081.667(11)95.00060.000155.000

46.66740.00086.66730.00010.00040.000120.000

55.000175.000

Josep Piqué i Camps
Jean-Claude Trichet

180.000

Antiguos Consejeros noejecutivos (*)
Dominique D’Hinnin
Arnaud Lagardère

(12)

(13)

45.00020.00065.000164.16780.000244.167

Wilfried Porth(14)

25.00010.00035.000108.33435.000143.334

Bodo Uebber(15)

25.0005.000

30.000157.500

55.000212.500

Rolf Bartke

N/A

N/A

N/A

41.66715.00056.667

Juan Manuel Eguiagaray
Ucelay

N/A

N/A

N/A

33.33315.00048.3331.140.000

595.000

1.735.000

1.158.335

510.000

1.668.335

Antiguos Consejeros noejecutivos en 2012

TOTAL
*

La percepción fija relativa a 2012 se pagó en 2013; la percepción fija relativa a 2013 se pagará en 2014.

(1)

Nuevo presidente del Consejo de Administración de la Sociedad a 01/04/2013 (Solo dietas de asistencia hasta 01/09/2013,
aplicación de la percepción fija proporcional después de 01/09/2013)
Nuevo miembro del Consejo de Administración de la Sociedad a 01/04/2013
Nuevo miembro del Consejo de Administración de la Sociedad a 01/04/2013
Nuevo miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del RNC a 01/04/2013
Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y presidente del Comité de Auditoría durante el ejercicio 2013,
miembro del RNC hasta 31/03/2013
Nuevo miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Auditoría a 01/04/2013
Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante el ejercicio 2013, nuevo miembro del RNC a 31/03/2013
Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y presidente del RNC durante el ejercicio 2013, miembro del Comitéde Auditoría hasta 31/03/2013
Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante el ejercicio 2013, nuevo miembro del Comité de Auditoría a

(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)

43

01/04/2013(10) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante el ejercicio 2013, nuevo miembro del Comité de Auditoría a
01/04/2013(11) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante el ejercicio 2013, nuevo miembro del RNC a 31/03/2013(12) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad, del Comité de Auditoría y del RNC hasta 31/03/2013(13) Presidente del Consejo de Administración de la Sociedad hasta 31/03/2013(14) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del RNC hasta 31/03/2013(15) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Auditoría hasta 31/03/2013

4.3.6 Plan de participación accionarial de empleados
La Sociedad respalda la participación accionarial de los empleados. Desde su creación, EADS ha ofrecido periódicamente a
los empleados elegibles la oportunidad de comprar acciones en términos favorables mediante planes ESOP.
En junio de 2013, la Sociedad invitó a los empleados del Grupo a suscribir acciones cuyo número se igualaría con acciones
gratuitas sobre la base de un ratio definido. Este ratio variaría en función del número de acciones adquiridas a valorrazonable de mercado por los empleados, con un descuento máximo del 50% por cada 10 acciones adquiridas y un
descuento mínimo del 21% por 400 acciones adquiridas. El número máximo de acciones que un empleado podía adquirir fue
determinado por el Consejo en 400, que daría lugar a que el empleado recibiera 507 acciones. El cálculo del porcentaje dedescuento corresponde a la reducción del precio de la acción teniendo en cuenta el número de acciones adquiridas frente ala inversión inicial.
Los miembros no ejecutivos del Consejo no tenían derecho a participar en la oferta de ESOP.
Durante la junta celebrada el 29 de mayo de 2013, se concedieron 10 acciones a título gratuito a todos los empleados
elegibles del Grupo para recompensar su participación y compromiso con la Sociedad siendo la fecha de efectividad el 15 denoviembre de 2013.
Los miembros del Consejo Ejecutivo de EADS, los miembros no ejecutivos del Consejo de EADS y todos los ejecutivos delGrupo quedaron excluidos de este derecho a recibir 10 acciones gratuitas.

ESOP futuro
La Sociedad tiene intención de poner en marcha un plan ESOP en 2014, sujeto a su aprobación por el Consejo. Se prevé
que el ESOP 2014 sea un plan por el que la Sociedad haga concesiones de acciones gratuitas que igualen un número
determinado de acciones adquiridas directamente por los empleados. La oferta total se haría por hasta aproximadamente 3,2
millones de acciones de la Sociedad, es decir, hasta un 0,45% de su capital social emitido y estaría abierta a todos losempleados elegibles para ello (incluso el Consejero Delegado). Al amparo del ESOP 2014, en diciembre de 2013 se puso en
marcha un plan de ahorro fiscal exclusivo de Reino Unido (Share Incentive Plan – SIP) que está sujeto a la decisión delConsejo en mayo de 2014.
Los miembros no ejecutivos del Consejo no tienen derecho a participar en futuros planes de participación accionarial deempleados (ESOP).

4.3.7 Varios
Política sobre concesión de préstamos y garantías
La política general del Grupo consiste en no conceder préstamos a los miembros del Consejo de Administración. Salvo quela ley disponga otra cosa, la Sociedad reembolsará a los miembros del Consejo diversos costes y gastos, como los costes
razonables de defensa jurídica. En determinadas circunstancias, como una acción u omisión por parte de un miembro delConsejo que se pueda caracterizar como deliberada, temeraria o gravemente culpable, no habrá derecho a reembolso. La
Sociedad también ha contratado un seguro de responsabilidad (“D&O” – Consejeros y Directivos) para las personas
pertinentes.

44

4.4 Programa de Ética y Compliance
Tom Enders, CEO, describió la importancia de la dedicación de la Sociedad al programa de Ética y Compliance (“E&C”) delmodo siguiente: “En Airbus Group no solo importan nuestros resultados – importa también cómo los logramos”. El programade Ética y Compliance (programa E&C" de Airbus Group) trata de asegurar que las prácticas empresariales del Grupo seajusten a la ley y la normativa aplicables así como a principios empresariales éticos, promoviendo con ello una cultura deintegridad. La Sociedad está convencida de que dicha cultura contribuye a mantener la competitividad mundial del Grupo.
Existen dos documentos fundacionales del programa E&C de Airbus Group: los “Standards of Business Conduct”, que serevisó en 2013, y “Our Integrity Principles”, un documento que resume los seis compromisos de ética y compliance claves delGrupo, entregado a cada empleado por su jefe, a escala de todo el Grupo, en 2013.
El programa E&C de Airbus Group equilibra la proximidad entre las actividades empresariales en el día a día y la
independencia necesaria. Por lo tanto, el Ethics & Compliance Officer (“ECO”), que es nombrado por el Consejo, dependetanto del CEO del Grupo como del Comité de Auditoría del Consejo, y los responsables de E&C de Divisiones dependen desu CEO de división y del ECO del Grupo. Cada responsable de E&C de División gestiona un programa de E&C que está
incorporado al negocio por medio de una red de representantes de E&C. En 2013, la Sociedad amplió el número derepresentantes de E&C, que ahora están presentes en todas las funciones y ubicaciones de nuestro negocio. Son la voz y elrostro del programa E&C para ayudarnos a desarrollar una cultura de ética y compliance. En 2013, la Sociedad también
amplió el alcance del programa E&C de Airbus Group, nombrando directores de E&C en cuatro países clave: Brasil, Rusia,
India y Arabia Saudí. Además, en 2014 se contratará a un director de E&C para China. Los directores de E&C de país
dependen del ECO.
A escala de Grupo, los Compliance Risk Officers tienen facultades para emitir normas aplicables en todo el Grupo, poner su
eficacia a prueba y controlar su aplicación. El International Compliance Officer del Grupo se ocupa de los riesgos decorrupción y soborno. El Export Compliance Officer del Grupo se asegura de que las actividades de éste cumplan las
normas pertinentes sobre exportaciones y las normas internas respecto a "países sensibles". El Procurement Compliance
Officer del Grupo supervisa el cumplimiento en la cadena de suministro y el Data Protection Compliance Officer se encargade la protección de datos de carácter personal.
Estos Compliance Risk Officers dirigen una red compuesta por más de 100 especialistas en riesgos que trabajan dentro dela estructura empresarial de las Divisiones.
Al igual que en años anteriores, E&C se definió como una prioridad máxima para el Grupo en 2013, lo que dio lugar a una
serie de objetivos específicos del programa E&C así como para los ejecutivos de la Sociedad.
El ciclo E&C de la Sociedad abarca los pasos siguientes, que son implementados por los equipos de E&C:

45

Se anima a los empleados, clientes, proveedores e intermediarios terceros a que compartan libremente sus inquietudes enmateria de E&C con la Dirección o con los equipos de E&C. Aunque aplicamos el principio de no represalias, reconocemos
que puede ser útil disponer de un canal confidencial para informar sobre infracciones. El sistema de alerta de la Sociedad sedenomina OpenLine. Con sujeción a restricciones legales locales, OpenLine está accesible para los empleados de lassociedades controladas de Francia, Alemania, España y Reino Unido. En 2013 se amplió a Australia, Brasil y Canadá. En
2014 se ampliará también a China, México y Arabia Saudí. OpenLine está operativo en EE.UU. desde 2008.
El ECO de Airbus Group informa al Comité de Auditoría sobre acusaciones en materia de compliance dos veces al año. El
informe, que es compartido con la alta Dirección a fin de asegurar la transparencia y aprovechar las lecciones aprendidas,
contiene detalles sobre las acusaciones significativas en materia de compliance del Grupo. Véase Notas a los Estados
Financieros Consolidados (“NIIF”) –nota 32]” Litigios y demandas".
En 2013, la Sociedad fue auditada por una empresa de verificación externa, ETHIC Intelligence, respecto a su programa
anticorrupción y obtuvo la certificación correspondiente.
Al igual que en años anteriores, la Sociedad participó en 2013 en diversas acciones colectivas sobre E&C y anticorrupción,en foros como ‘Global Compact 10th Principle’ e ‘International Forum for Business Ethical Conduct’. Esta última es una
asociación del sector que desarrolla normas de E&C para la industria aeroespacial y de defensa a escala mundial y en 2013
fue presidida por la Sociedad.

4.5 Sistema de Gestión del Riesgo Empresarial
La gestión de riesgos y oportunidades es de la máxima importancia para la Sociedad, teniendo en cuenta el complejo yvolátil entorno de negocio en el que opera. El sistema de gestión del riesgo empresarial (“Enterprise Risk Management” –“ERM”) de Airbus Group está compuesto por un conjunto exhaustivo de actividades y procedimientos de gestión de riesgos yoportunidades en toda la Sociedad.
El objetivo del sistema ERM es crear y preservar el valor para las partes interesadas en la Sociedad. Su diseño y aplicación
tienen por objetivo detectar efectivamente acontecimientos potenciales que puedan afectar a la Sociedad, gestionar losriesgos para respetar los límites definidos de tolerancia al riesgo, identificar y gestionar oportunidades y proporcionar una
seguridad razonable respecto al logro de los objetivos. Para ello, la Sociedad trata de tener un sistema ERM integrado,
congruente, exhaustivo, eficiente y transparente, usando los mismos conceptos, prácticas y lenguaje. Trata de inculcar una
filosofía de gestión de riesgos en la cultura de la Sociedad, a fin de que la gestión de riesgos y oportunidades sea un proceso
habitual y diario para los empleados.
El Consejo de Administración y la alta Dirección de la Sociedad consideran el sistema ERM un proceso clave de gestiónpara dirigir la Sociedad y permitir que la Dirección trate efectivamente los riesgos y las oportunidades. Las avanzadas
capacidades y organización del sistema ERM que la Sociedad trata de implantar paulatinamente pueden proporcionar una
ventaja competitiva en la medida en que consigan lograr lo siguiente: Estrategia: la selección de objetivos estratégicos de alto nivel, que respalde la visión de la Sociedad y sea congruente
con la disposición al riesgo.
 Operaciones: la efectividad y la eficiencia de las operaciones y la asignación de recursos; la entrega de productos en elplazo, con el coste y con la calidad acordados; la capacidad para lograr objetivos de rendimiento y financieros; laejecución de decisiones y procesos directivos teniendo en cuenta el riesgo.
 Información: la fiabilidad de la información y en especial de la información financiera.
 Compliance: el cumplimiento de las leyes y los reglamentos aplicables.

46

Proceso de ERM
Los objetivos, principios y proceso del sistema ERM, respaldados por el Consejo, están expuestos en la política de ERM dela Sociedad y se comunican a todo el Grupo. La política de ERM de la Sociedad se complementa con diversos manuales,
directrices, guías, etc. El sistema ERM está basado en el Marco de Control Interno y Gestión de Riesgos de la Empresa delCommittee of Sponsoring Organisations de la Comisión Treadway (COSO II). Entre las normas externas que contribuyen al
sistema ERM de la Sociedad se encuentran los marcos de Control Interno (CI) y ERM de COSO, así como normas
específicas del sector definidas por la International Standards Organisation (ISO).
El sistema ERM comprende un procedimiento de información jerárquico en sentido tanto descendente como ascendentepara asegurar una mejor gestión y mayor transparencia de los riesgos y oportunidades. En la alta Dirección, el Consejo y elComité de Auditoría debaten los principales riesgos y oportunidades, respuestas relacionadas con el riesgo yaprovechamiento de oportunidades, así como la situación del sistema ERM, incluyendo cambios significativos y mejoras
proyectadas. Este proceso se basa en una información bottom-up sistemática que incluye las opiniones de la Dirección.
Después, los resultados se trasladan a la organización. El diseño del sistema ERM trata de asegurar el cumplimiento de lasleyes y los reglamentos aplicables respecto al Control Interno (CI) y la Gestión de Riesgos (GR). Aborda paralelamente el CI
y la GR.
El proceso de ERM se compone de cuatro elementos: el proceso operativo, que consta de ocho componentes de ERM para
mejorar la gestión del riesgo operacional y de las oportunidades usando una pauta consistente; el proceso de información,que contiene procedimientos sobre la información obligatoria del sistema ERM y la situación de los riesgos/oportunidades; elproceso de compliance, que contiene procedimientos para confirmar la evaluación de la efectividad del sistema ERM, y elproceso de apoyo, que incluye procedimientos para mejorar y verificar la calidad del sistema ERM de EADS.
El proceso de ERM es aplicable a todas las fuentes posibles de riesgos y oportunidades, teniendo en cuenta las fuentes
tanto internas como externas, sean cuantificables o no, que puedan afectar a la Sociedad a corto, medio y largo plazo.
También es aplicable a la totalidad del negocio, las actividades y los departamentos de la Sociedad. En cada nivel, la
Dirección debate el proceso de ERM en su llevanza del negocio, como parte del proceso de toma de decisiones y en las
actividades relacionadas. Por ello, el proceso de ERM forma parte del proceso de gestión e interactúa con otros procesos.
Los detalles de la aplicación del proceso de ERM varían en función de la disposición al riesgo de la Dirección y la dimensión,la estructura y la naturaleza de la unidad organizativa, el proyecto/programa, departamento o proceso. No obstante, engeneral son aplicables los principios fundamentales de la política de ERM de la Sociedad.
La información sobre los principales riesgos a los que está expuesto el Grupo se encuentra en el capítulo 4.6 “Factores deriesgo” de este documento.

Gobierno y responsabilidad del sistema ERM
La estructura de gobierno y las responsabilidades correspondientes al sistema ERM son las siguientes:
 El Consejo supervisa el diseño y la efectividad del sistema ERM, incluso las acciones de la Dirección para mitigar losriesgos inherentes a las actividades empresariales de la Sociedad. Debate los principales riesgos al menos
trimestralmente, basándose en los informes sobre ERM o según sea necesario en función de la evolución de los riesgos
empresariales. Cuenta con el soporte del Comité de Auditoría, que al menos una vez al año debate las actividades
relativas al funcionamiento, el diseño y la efectividad del sistema ERM, así como cualquier cambio significativo y mejora
prevista antes de su presentación al Consejo en pleno.
 El Consejero Delegado del Grupo, respaldado por el Comité Ejecutivo, es responsable de la efectividad del sistema
ERM, el entorno interno correspondiente (es decir, valores, cultura) y la filosofía en materia de riesgos. Cuenta con elsoporte del Director Financiero del Grupo, que supervisa al Director de Riesgos del Grupo y el diseño y la implantaciónde procesos del sistema ERM.
 El Director de Riesgos del Grupo es el responsable primario de la estrategia, las prioridades, el diseño del sistema, laevolución cultural y la herramienta de información del ERM. Supervisa el funcionamiento del sistema ERM con el apoyode áreas directivas dedicadas al seguimiento de riesgos a escala de Grupo y de Divisiones, cuya misión es reducir
47

activamente la importancia global del riesgo. Esta área de gestión de riesgos está organizada en red con losresponsables de riesgos en los diferentes niveles de la organización e impulsa una cultura de gestión proactiva delriesgo.
 La dirección ejecutiva de las Divisiones, las Unidades de Negocio y los departamentos de las Sedes Centrales asumen la
responsabilidad del funcionamiento y el seguimiento del sistema ERM en sus áreas respectivas de responsabilidad.
Tratan de asegurar la transparencia y la efectividad del sistema ERM, así como la adhesión a sus objetivos. Asumen la
responsabilidad de la implantación de actividades apropiadas de respuesta para reducir la probabilidad y el efecto deexposiciones a riesgos y, por otro lado, para que la implantación de las actividades de respuesta apropiadas aumente laprobabilidad y el efecto de las exposiciones a oportunidades.

Efectividad del sistema ERM
El sistema ERM de la Sociedad tiene que ser efectivo. La Sociedad ha establecido unos mecanismos recurrentes deautoevaluación del ERM para su aplicación en todo el Grupo. La finalidad es permitir que la Sociedad pueda asegurar
razonablemente la efectividad de su sistema ERM. La garantía de efectividad comprende: Proceso de ERM: Debe estar presente y en funcionamiento en toda la Sociedad sin ninguna debilidad sustancial y tieneque cumplir los requisitos de la política de ERM de la Sociedad
 Disposición al riesgo: Debe ajustarse al entorno de riesgo de la Sociedad
 Sistema CI de ERM: Debe tener un sistema CI efectivo para el proceso de ERM en vigor
Para la cobertura de todas sus actividades, la Sociedad ha definido 20 procesos de negocio de alto nivel. Para lograr laefectividad del sistema ERM, el proceso de ERM debe formar parte integrante de todos los demás procesos empresariales.
La efectividad del sistema ERM queda garantizada si el logro de los objetivos del proceso de ERM está asegurado por unos
controles adecuados que funcionen efectivamente en toda la organización y se encuentren dentro del correspondiente nivel
de disposición al riesgo.
La efectividad operativa se mide, entre otras cosas, valorando los principales fallos del sistema ERM que se han detectado
durante el año o cualesquiera cambios significativos introducidos en el sistema ERM.
La combinación de los controles siguientes está concebida para lograr una seguridad razonable sobre la efectividad delsistema ERM:

48

Organización

Consejo/Comité de Auditoría

Control de ERM con explicaciones

Seguimiento periódicoEl Consejo y el Comité de Auditoría revisan, controlan y supervisan el sistema ERM.
ERM como parte integrante de las revisiones periódicas del negocio de lasDivisiones
Este control es un paso importante del proceso de compliance de ERM. Todos los

Alta Dirección

resultados de los procedimientos de gestión de riesgos, autoevaluación y confirmación
son presentados por la alta Dirección de las Divisiones o Unidades de Negocio ydebatidos y cuestionados a nivel de Consejero Delegado / Director Financiero de laSociedad.
Procedimiento de carta de confirmación de ERM
Los responsables de las entidades y los procesos/departamentos que participan en losDirección

procedimientos anuales de compliance de ERM tienen que firmar cartas de confirmaciónde ERM, especialmente sobre la efectividad y las deficiencias o debilidades del control
interno. El ámbito de los participantes se determina alineando la cobertura del negocio
con la disposición al riesgo de la Dirección.
Medición de la efectividad de ERM

Departamento de ERM

Evaluación de la efectividad del sistema de ERM llevando a cabo la gestión del riesgo
operacional para el proceso de ERM, referencias, etc.
Auditorías sobre el sistema ERM

Auditoría Corporativa

Aportación de una garantía independiente al Comité de Auditoría sobre la efectividad delsistema ERM.
Sistema de alertas

Compliance
Aportación de pruebas sobre deficiencias del sistema ERM.

49

Evolución en 2013 y perspectivas
Hoy en día, las empresas operan en un entorno de riesgo más volátil que en cualquier momento del pasado. Porconsiguiente, contar con capacidades maduras en materia de gestión de riesgos es más crítico, más estratégico y másvalioso en conjunto. La Compañía trata de emplear su sistema ERM con eficacia en todo el Grupo a fin de mitigar los riesgos
e impulsar la ventaja competitiva e invierte en este sentido. El diseño de su sistema ERM ha evolucionado, pasando a ser
una herramienta de gestión más homogénea y orientada al rendimiento, integrada en el negocio. Los principales logros de2013 son los siguientes:
 Seguimiento periódico por parte del Consejo/Comité de Auditoría: Consejo – revisión cuatro veces al año de losprincipales riesgos/oportunidades; Comité de Auditoría – revisión en enero del sistema ERM.
 Fortalecimiento de los cimientos de ERM, con una sensibilización progresiva sobre los procesos ERM y el desarrollo de
una auténtica cultura de riesgo.
 Mayor despliegue de una herramienta informática para el sistema ERM a escala de todo el Grupo.
 Sólida aportación de ERM a iniciativas de mejora lanzadas en todo el Grupo.
 Terminación con éxito del proceso de compliance de ERM a final de año, es decir, se recibieron las cartas deconfirmación de ERM de todos los responsables de riesgos en Divisiones, Unidades de Negocio y áreas empresariales.
En general, la Sociedad trata de evaluar y mejorar continuamente la efectividad operativa del sistema de ERM. La Sociedad
seguirá haciendo uso de las recomendaciones del departamento de auditoría interna, que revisa periódicamente la gestiónde riesgos de determinados departamentos y procesos empresariales, para reforzar más su sistema ERM.

Declaración del Consejo - limitaciones
Según su leal saber y entender, el Consejo cree que el sistema interno de gestión y control de riesgos sobre la información
financiera ha funcionado debidamente en 2013 y da la garantía razonable de que la información financiera no contiene
errores de importancia sustancial.
Con independencia de la calidad de su diseño, los sistemas de ERM tienen limitaciones intrínsecas, como la vulnerabilidad
derivada de su incumplimiento o las potenciales negligencias en los controles establecidos por parte de la Dirección. Por ello,no se puede ofrecer una garantía absoluta de que el sistema y los procedimientos de ERM de la Sociedad sean o vayan a
ser absolutamente eficaces, a pesar de todo el cuidado y esfuerzo invertidos en ello.

4.6 Factores de riesgo
La Sociedad está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que pueden afectar a su rendimiento financiero. La actividad, lasituación financiera o los resultados de explotación de la Sociedad podrían verse perjudicados de manera significativa por losriesgos que se describen a continuación. Dichos riesgos no son los únicos a los que se enfrenta la Sociedad. Existen otros
riesgos e incertidumbres que la Sociedad desconoce o considera irrelevantes pero que podrían afectar negativamente a sus
actividades empresariales. Para obtener más información sobre estos riesgos, consúltese el Documento de Registro de laSociedad, disponible en su página web: www.airbus-group.com.

4.6.1 Riesgos del mercado financiero
Inquietudes sobre la economía global y la deuda soberana
Las actividades y los resultados de la Sociedad, por ser una empresa global, dependen en gran medida de la situación demercado y económica en Europa, EE.UU., Asia y el resto del mundo. La situación económica y del mercado puede
50deteriorarse significativamente debido, entre otras cosas, a crisis que afecten a los mercados de crédito o a la liquidez, arecesiones regionales o mundiales, a grandes fluctuaciones en los precios de las materias primas (incluso del petróleo), a lostipos de cambio de divisas o los tipos de interés, a la inflación o la deflación, a rebajas en la calificación de la deuda soberana
y la deuda bancaria, a reestructuraciones o impagos, o a acontecimientos geopolíticos adversos (incluso los de Oriente
Próximo, el norte de África y otras regiones). Cualquiera de estos acontecimientos podría repercutir en las actividades de laSociedad durante períodos cortos o prolongados y tener un efecto negativo en los resultados de las operaciones y lasituación financiera de la Sociedad en el futuro.
Los mercados financieros europeos han experimentado distorsiones significativas a causa de inquietudes sobre la capacidad
de determinados países de la eurozona para reducir sus déficits públicos y refinanciar o amortizar sus obligaciones de deuda
a medida que venzan. Hasta ahora, el Banco Central Europeo y las autoridades monetarias de la eurozona han conseguido
estabilizar la eurozona y los bancos europeos, así como reducir la volatilidad del euro frente a otras diversas importantes
gracias a mejoras en el gobierno del sistema bancario europeo. Sin embargo, la calidad de los activos de los bancos
europeos sigue representando un riesgo para el sistema financiero y la crisis de la deuda soberana en la UE continúa siendo
un lastre para las perspectivas económicas a corto plazo, pese a indicios de una lenta recuperación.
Si la situación económica se deteriorara o si se produjeran distorsiones de mercado más acusadas, podría haber nuevas omayores restricciones en los mercados de crédito, poca liquidez y una volatilidad extrema en los mercados de crédito, dedivisas y de renta variable. Todo ello podría tener diversos efectos en las actividades de la Sociedad, entre ellos:
 Solicitudes de clientes para aplazar o cancelar pedidos de aviones debido, entre otras cosas, a falta de disponibilidad decrédito suficiente del mercado para financiar las compras de aviones o, en general, a unos niveles bajos de demanda deviajes aéreos y de actividades de carga.
 Un aumento en la financiación de ventas que la Sociedad deba proporcionar a sus clientes para apoyarles en lascompras de aviones, aumentando con ello su exposición al riesgo de impagos de clientes a pesar de cualquier interésen garantía que la Sociedad pudiera tener en los aviones correspondientes.
 Nuevas reducciones del gasto público en defensa, seguridad nacional y actividades espaciales, más allá de las medidas
de consolidación presupuestaria ya propuestas por gobiernos en todo el mundo.
 Inestabilidad financiera, incapacidad para obtener crédito o insolvencia de proveedores y subcontratistas importantes,
que afectara a la capacidad de la Sociedad para cumplir sus obligaciones con los clientes satisfactoriamente y a su
debido tiempo.
 Un continuo desendeudamiento así como fusiones, rebajas de la calificación financiera y quiebras de bancos u otras
instituciones financieras, que darían lugar a un universo más pequeño de contrapartes y a menor disponibilidad decrédito, lo que a su vez reduciría la disponibilidad de las garantías bancarias que la Sociedad necesita para sus
actividades o limitaría su capacidad para suscribir coberturas de cambio.
 Incumplimiento de contrapartes de inversión o de productos derivados y de otras instituciones financieras, que podría
influir negativamente en las operaciones de tesorería de la Sociedad, incluso en sus activos líquidos.
Los resultados financieros de la Sociedad también podrían verse negativamente afectados en función de las pérdidas oganancias registradas en la venta o canje de instrumentos financieros, cargos por deterioro resultantes de lasrevaluaciones de títulos de deuda y de renta variable y de otras inversiones, tipos de interés, saldos de tesorería ycambios en el valor razonable de instrumentos derivados. Una mayor volatilidad en los mercados financieros y más
incertidumbre económica global aumentaría el riesgo de que los importes reales obtenidos en el futuro en losinstrumentos financieros de la Sociedad difieran significativamente de los valores razonables que actualmente tienen
asignados.

Exposición a monedas extranjeras
Una parte significativa de los ingresos de la Sociedad están denominados en dólares estadounidenses mientras que una
parte sustancial de los gastos en los que incurre están denominados en euros y, en menor medida, en libras esterlinas. Porello, en la medida en que la Sociedad no utilice instrumentos financieros que le permitan cubrir su exposición al riesgo
derivado del desajuste de los tipos de cambio, sus beneficios se verán afectados por las fluctuaciones en el mercado del tipo51

de cambio del dólar estadounidense frente a las divisas citadas. La estrategia de cobertura de divisas de la Sociedad puede
no protegerla frente a variaciones significativas de los tipos de cambio del dólar respecto al euro y a la libra esterlina,
especialmente a largo plazo, lo que podría tener efectos negativos en los resultados de sus actividades y su situación
financiera. Además, la parte de los ingresos de la Sociedad denominados en dólares estadounidenses que no esté cubierta
de conformidad con la estrategia de coberturas de la Sociedad, estará expuesta a variaciones en los tipos de cambio, quepueden ser significativas.

Acuerdos sobre financiación de ventas
Como apoyo a las ventas, la Sociedad puede acordar participar en la financiación a determinados clientes o garantizar partedel valor de mercado de ciertos aviones durante períodos limitados tras su entrega a los clientes. Como resultado, laSociedad tiene una cartera significativa de acuerdos de arrendamiento y otros acuerdos de financiación con compañías
aéreas y otros clientes. No puede garantizarse que dichas medidas protejan plenamente a la Sociedad frente a eventuales
impagos por parte de clientes ni frente a descensos significativos del valor de los aviones financiados en el mercado desegunda mano, lo que puede tener un efecto negativo en sus resultados de explotación y su situación financiera en el futuro.

Crédito de la contraparte
Además del riesgo de crédito antes comentado relativo a la financiación de las ventas, la Sociedad está expuesta al riesgo
de crédito en el alcance del incumplimiento de sus contrapartes en instrumentos financieros, como instrumentos de coberturae inversiones financieras temporarias. No puede garantizarse que la Sociedad no pierda el beneficio de determinados
instrumentos derivados o inversiones financieras temporarias en caso de distorsiones sistemáticas del mercado. En esas
circunstancias, el valor y la liquidez de dichos instrumentos financieros podrían descender y dar lugar a un deteriorosignificativo, lo que a su vez repercutiría negativamente en los resultados de explotación y la situación financiera de laSociedad en el futuro.

Cartera de inversión en renta variable
La Sociedad mantiene determinadas inversiones en títulos de renta variable por motivos comerciales o estratégicos que
pueden variar durante el tiempo que dura la inversión. La Sociedad está expuesta al riesgo de variaciones negativas
significativas e imprevistas en el valor razonable de Dassault Aviation así como de otras empresas asociadas.

Compromisos por pensiones
La Sociedad participa en varios planes de pensiones para empleados, tanto ejecutivos como no ejecutivos, algunos de loscuales no están adecuadamente financiados. Aunque la Sociedad ha registrado una provisión en su balance para su cuota
de déficit sobre la base de estimaciones actuales, no se puede garantizar que dichas estimaciones no vayan a ser revisadas
al alza en el futuro, lo que llevaría a la Sociedad a registrar provisiones adicionales respecto a dichos planes.
Para obtener más información en relación con los riesgos del mercado financiero y los modos en que la Sociedad trata degestionar estos riesgos, véase: “Notas a los Estados Financieros Consolidados (“NIIF”) – nota34a: Gestión de riesgos
financieros”.

Aspectos fiscales
Como grupo multinacional con operaciones en numerosas jurisdicciones y ventas en el mundo entero, la Sociedad estásujeta a la legislación fiscal de diversos países. La Sociedad gestiona su negocio a fin de crear valor a partir de las sinergias
y las capacidades comerciales de sus diferentes entidades y, por lo tanto, trata de estructurar sus operaciones de un modoque sea eficiente a efectos fiscales. La estructura de la organización de la Sociedad y de las transacciones que lleva a cabo
se basa en su propia interpretación de las leyes y los reglamentos fiscales aplicables, basándose en general en dictámenes
recibidos de asesores fiscales internos o independientes y, en la medida necesaria, en decisiones o directrices específicasde las autoridades fiscales competentes. No puede garantizarse que las autoridades fiscales no traten de cuestionar dicha52interpretación, en cuyo caso la Sociedad o sus filiales podrían ser objeto de reclamaciones fiscales. Además, las leyes y losreglamentos fiscales que son aplicables a la actividad empresarial de la Sociedad pueden ser modificadas por las
autoridades fiscales –por ejemplo, como resultado de cambios en las circunstancias o prioridades fiscales–, lo que podría
influir en la eficiencia fiscal global de la Sociedad.

4.6.2 Riesgos relacionados con la actividad
Carácter cíclico del mercado de aviación comercial
Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales ha mostrado tendencias cíclicas debidas, en parte, a cambios en la
demanda de transporte aéreo de pasajeros y carga, en la que a su vez influye el crecimiento económico o el crecimiento delproducto interior bruto (“PIB”). Sin embargo, existen otros factores que desempeñan un papel importante en la configuracióndel mercado de aviones comerciales, tales como (i) la antigüedad media y la obsolescencia técnica de la flota en relación
con los aviones nuevos, (ii) el número y las características de los aviones retirados del servicio y estacionados a la espera deun potencial retorno al servicio, (iii) factores de transporte de pasajeros y carga, (iv) políticas de precios de las compañías
aéreas, (v) situación financiera de las compañías aéreas y disponibilidad de financiación externa para las compras deaviones, (vi) desregulación y (vii) limitaciones medioambientales impuestas al funcionamiento de los aviones. La Sociedad
prevé que el mercado de aviones comerciales seguirá siendo cíclico, y que los baches que se puedan producir en lastendencias económicas generales pueden tener efectos negativos sobre su resultado de explotación y su situación financieraen el futuro.

Actos relacionados con terrorismo, epidemias y catástrofes
Como demostraron atentados del pasado (como los de Nueva York y Madrid) y la expansión de epidemias (como la gripe
H1N1), el terrorismo y las epidemias pueden influir negativamente en la percepción por parte del público de la seguridad y
comodidad de los viajes en avión y por ello reducir la demanda de tales viajes y de aviones comerciales. El estallido deguerras, revueltas o disturbios de carácter político en una región determinada también puede repercutir en la predisposicióna realizar viajes aéreos. Asimismo, los grandes accidentes aéreos pueden tener un efecto negativo en la percepción delpúblico o de los reguladores sobre la seguridad de una clase determinada de aviones, de un determinado tipo de diseño, deuna compañía aérea o del tráfico aéreo. Como resultado del terrorismo, la inestabilidad geopolítica, las epidemias y otros
acontecimientos catastróficos, una compañía aérea puede enfrentarse a una reducción repentina de la demanda de viajes
aéreos y verse obligada a adoptar costosas medidas de seguridad. Debido a ese tipo de acontecimientos y a su influencia
negativa en el sector de las compañías aéreas en general o en ciertas compañías aéreas en particular, la Sociedad puede
sufrir un descenso en la demanda de todos o de determinados tipos de aviones u otros productos, y sus clientes pueden
pedir el aplazamiento de las entregas o la cancelación de pedidos.
Además de afectar a la demanda de sus productos, el acaecimiento de acontecimientos catastróficos podría distorsionar las
operaciones internas de la Sociedad o su capacidad para hacer llegar sus productos y servicios a clientes. Las distorsiones
pueden estar relacionadas con amenazas a la seguridad física y las infraestructuras, ataques a sus sistemas informáticos ofallos en los mismos, daños derivados de fenómenos climáticos u otras catástrofes naturales, y otras crisis. Cualquier retraso
significativo en la producción, o cualquier destrucción, manipulación, robo o uso indebido de los datos, sistemas deinformación o redes de la Sociedad podría tener un efecto adverso significativo en los resultados de explotación y la situación
financiera de la Sociedad en el futuro, así como en su reputación y la de sus productos y servicios.

Dependencia de proveedores y subcontratistas clave
La Sociedad depende de numerosos proveedores y subcontratistas clave que le suministran las materias primas, las piezas
y componentes que necesita para fabricar sus productos.
La Sociedad depende del buen comportamiento de sus proveedores y subcontratistas en el cumplimiento de las
obligaciones definidas en sus contratos. La actuación de los proveedores se supervisa y evalúa continuamente a fin de poder53

lanzar programas de desarrollo de proveedores si los niveles de rendimiento no satisfacen las expectativas. No puede
asegurarse que estas medidas protejan plenamente a la Sociedad del incumplimiento de un proveedor, lo que podría
entorpecer la producción y a su vez puede tener un efecto negativo en sus resultados de explotación y su situación
financiera en el futuro.
Los cambios en los calendarios de producción o desarrollo pueden afectar a los proveedores y dar lugar a que estos
formulen reclamaciones para obtener compensación financiera al amparo de sus contratos. No obstante, la exposición de laSociedad queda limitada gracias a la naturaleza sólida y a largo plazo de los contratos y a su proceso estructurado para
gestionar dichas reclamaciones. Pero, pese a estas medidas de mitigación, podría seguir produciéndose un efecto negativo
sobre los resultados de explotación y la situación financiera de la Sociedad en el futuro.
A medida que la Sociedad amplía sus áreas de compra, algunos proveedores (o sus proveedores de menor categoría)
pueden tener instalaciones de producción situadas en países que estén expuestos a conflictos sociopolíticos o catástrofes
naturales que podrían interrumpir las entregas. La Sociedad realiza una evaluación de riesgos basada en países para hacer
un seguimiento de dichas exposiciones y asegurar la existencia de planes de mitigación apropiados o soluciones alternativas
para entregas procedentes de zonas consideradas en riesgo. Pese a estas medidas, la Sociedad sigue expuesta a entregas
interrumpidas de proveedores afectados por este tipo de acontecimientos, lo que podría tener un efecto negativo en sus
resultados de explotación y situación financiera en el futuro.
Los proveedores (o sus proveedores de categoría inferior) también pueden experimentar dificultades financieras que podrían
obligarlos a declararse en quiebra, y esto podría perturbar el abastecimiento de materiales y piezas a la Sociedad. No
obstante, la situación financiera de los proveedores es analizada antes de su selección para minimizar dicha exposición ydespués es objeto de seguimiento durante el período contractual para que la Sociedad pueda emprender acciones paraevitar dichas situaciones. En circunstancias excepcionales, la Sociedad puede verse obligada a prestar ayuda financiera a unproveedor y por consiguiente puede afrontar una exposición limitada al riesgo de crédito. De producirse la insolvencia de unproveedor, la Sociedad colabora estrechamente con los administradores nombrados para salvaguardar las entregas
contractuales del proveedor. Pese a estas medidas de mitigación, la quiebra de un proveedor clave podría seguir teniendo
un efecto negativo sobre los resultados de explotación y la situación financiera de la Sociedad en el futuro.

Aumento de la cadencia de producción
Como resultado del gran número de pedidos nuevos de aviones registrado en los últimos años, la Sociedad tiene intención
de acelerar su tasa de producción con el fin de cumplir los calendarios de entrega pactados para dichos aviones (incluyendo
helicópteros). Dado que se encuentra cerca de la plena utilización de su capacidad, el que la Sociedad pueda seguir
aumentando su tasa de producción dependerá de una serie de factores, como la ejecución de planes de rendimiento
internos, la disponibilidad de materias primas, elementos (como aluminio, titanio y composites) y personal cualificado, dada laalta demanda por parte de la Sociedad y sus competidores, la conversión de materias primas en piezas y ensamblajes, y elcomportamiento de proveedores y subcontratistas (en especial proveedores de equipos proporcionados por el comprador)que pueden experimentar limitaciones de recursos o financieras debido al aumento de la cadencia de producción. La gestiónde estos factores también se complica por el desarrollo paralelo de nuevos programas de aviones, especialmente en Airbus,
que comportan sus propias exigencias en cuanto a recursos. Por consiguiente, un fallo en uno cualquiera o en la totalidad deestos factores podría dar lugar al incumplimiento de compromisos de entrega y, en función de la duración del retraso en el
cumplimiento de dichos compromisos, podría conllevar costes adicionales y la reprogramación o cancelación de pedidos porparte de los clientes. En 2013 se lograron avances y la cadena de suministros es más estable en general. Es preciso
gestionar cuidadosamente áreas específicas de riesgo con proveedores de equipos de cabina.

Productos y servicios de alta tecnología
La Sociedad ofrece a sus clientes unos productos y servicios que incorporan, en la mayoría de las ocasiones, una tecnología
muy avanzada y cuyo diseño y fabricación pueden resultar muy complejos y exigir un alto grado de integración ycoordinación a lo largo de la cadena de suministros. Asimismo, la mayoría de los productos de la Sociedad deben funcionar
en condiciones de utilización muy exigentes. Aunque la Sociedad considera que cuenta con avanzados métodos de diseño,54

fabricación y prueba de sus productos, no puede garantizar que estos productos o servicios se desarrollen, fabriquen outilicen con éxito, ni que vayan a obtener los resultados esperados.
Algunos de los contratos firmados por la Sociedad establecen la renuncia a una parte del beneficio esperado, una reducciónde los pagos a percibir, el compromiso de proporcionar un producto sustitutivo u otros productos o servicios, o una reduccióndel precio en ventas posteriores realizadas al mismo cliente, en el supuesto de que los productos no se entreguen a tiempo o
no funcionen correctamente. No existen garantías de que no se vaya a producir la imposición de sanciones relativas alincumplimiento o la rescisión de contratos en el caso de que la Sociedad no cumpla los plazos de entrega u otras
obligaciones contractuales – en especial respecto a programas de nuevo desarrollo como el A350 XWB o el A400M (véase"Riesgos vinculados a programas").
Además del riesgo de cancelaciones de contratos, la Sociedad también puede incurrir en mayores costes o en una pérdidade ingresos en relación con las acciones correctivas necesarias para rectificar cualesquiera problemas de funcionamiento
detectados en sus productos o servicios. Cualquier retraso significativo en el desarrollo, la producción, el funcionamiento o elrendimiento de los productos y servicios de la Sociedad podría tener un efecto adverso significativo en los resultados deexplotación y la situación financiera de la Sociedad en el futuro, así como en su reputación y en la de sus productos yservicios.

Dependencia del gasto público y de determinados mercados
En cualquier mercado, el gasto público (incluido el gasto en defensa y seguridad) depende de una compleja combinación deconsideraciones geopolíticas y limitaciones presupuestarias, y por consiguiente puede estar sujeto a significativas
fluctuaciones de año en año y de país en país. Debido a la coyuntura económica global y a prioridades presupuestarias que
compiten entre sí, algunos países han decidido reducir su nivel de gasto público. Éste es especialmente el caso de lospresupuestos para defensa y seguridad, en los que varios países han propuesto o ya han aplicado reducciones sustanciales.
La resolución o la reducción de la financiación en el futuro o las cancelaciones o retrasos que afecten a contratos existentes
pueden tener un efecto negativo en los resultados de explotación y la situación financiera de la Sociedad en el futuro. En elcaso de que varios países decidan suscribir conjuntamente contratos de defensa u otros contratos de compra, laslimitaciones económicas, políticas o presupuestarias en cualquiera de estos países pueden tener un efecto negativo en lacapacidad de la Sociedad para suscribir o cumplir dichos contratos.
Además, una parte significativa de la carga de trabajo de la Sociedad se concentra en ciertas regiones o países que incluyen
EE.UU., China, India y Emiratos Árabes Unidos. Unas condiciones económicas y políticas desfavorables, así como ciertos
baches en las tendencias económicas generales dentro de esos países o regiones, pueden tener un efecto negativo en losresultados de explotación y la situación financiera de la Sociedad en el futuro.

Disponibilidad de financiación pública y de otras fuentes
En el pasado, la Sociedad y sus principales competidores se han beneficiado de diferentes tipos de financiación pública parala investigación y desarrollo de sus productos. Sin embargo, no es posible asegurar que la financiación pública siga estando
disponible en el futuro. Además, la disponibilidad de otras fuentes externas de financiación dependerá de diversos factores,
tales como la situación del mercado, la disponibilidad de crédito en general, las calificaciones crediticias de la Sociedad, asícomo la posibilidad de que prestamistas o inversores desarrollen una percepción negativa de las perspectivas financieras dela Sociedad a largo o corto plazo si incurre en pérdidas elevadas o si su nivel de actividad empresarial desciende debido a
un bache económico. Por ello, la Sociedad puede no ser capaz de obtener financiación externa adicional en términos
favorables, incluso no obtenerla, lo que puede limitar la capacidad futura de la Sociedad para hacer inversiones, desarrollar
plenamente sus planes en investigación y desarrollo y financiar sus operaciones.

Competencia y acceso al mercado
Los mercados en los que opera la Sociedad se caracterizan por una fuerte competencia. No se puede garantizar que laSociedad sea capaz de competir con éxito con sus competidores presentes o futuros o que las presiones competitivas que
afronta en todas las áreas de negocio no den lugar a menores ingresos o a una menor cuota de mercado.
55

Principales programas de investigación y desarrollo
El entorno comercial de un buen número de los principales sectores de actividad de la Sociedad se caracteriza por tenerasociados importantes gastos de investigación y desarrollo que requieren considerables inversiones iniciales con un elevado
nivel de complejidad. Los planes de negocio que respaldan dichas inversiones a menudo implican un largo período hasta
que dichas inversiones empiecen a dar fruto y presuponen un determinado nivel de rentabilidad durante este período a fin dejustificar la inversión inicial. No es posible garantizar que se cumplan las estimaciones comerciales, técnicas y de mercado
que han servido de base a dichos planes de negocio, ni, en consecuencia, que se consiga alcanzar los beneficios o el
período de amortización previstos en dichos planes.

Programas de reestructuración, transformación y ahorro de costes
A fin de mejorar la competitividad, contrarrestar los crecientes costes de las compras y alcanzar sus objetivos de rentabilidad,
entre otras cosas, la Sociedad y sus Divisiones han lanzado varios programas de reestructuración, transformación y ahorrode costes durante los últimos años. Entre ellos se encuentran programas para todo el Grupo, así como programas para
Divisiones específicas, tales como el plan de reestructuración de Airbus Defence and Space.
Sin embargo, los ahorros previstos de costes al amparo de estos programas están basados en estimaciones preliminares, demanera que el ahorro real puede ser muy diferente. En especial, las medidas de reducción de costes de la Sociedad están
basadas en la situación actual y no tienen en cuenta futuros aumentos de costes que podrían derivarse de cambios en su
sector o sus operaciones, incluso nuevos desarrollos empresariales, incrementos de salarios y costes u otros factores. La
incapacidad de la Sociedad para implantar las medidas de reducción de costes previstas de forma satisfactoria o laposibilidad de que dichos esfuerzos no produzcan la reducción de costes estimada, pueden incidir negativamente en sus
resultados de explotación y su situación financiera en el futuro.

Adquisiciones, joint ventures y alianzas estratégicas
Como parte de su estrategia de negocio, la Sociedad podrá adquirir negocios y establecer joint ventures o alianzas
estratégicas. Las adquisiciones son intrínsecamente arriesgadas debido a las dificultades que pueden surgir a la hora deintegrar al personal, las operaciones, las tecnologías y los productos. Es imposible garantizar que las empresas que laSociedad adquiera puedan integrarse con éxito y al ritmo inicialmente previsto, ni que funcionen bien y produzcan lassinergias esperadas una vez integradas. Por otro lado, la Sociedad puede incurrir en importantes gastos de adquisición, de
administración y otros costes relacionados con dichas transacciones, incluidos los gastos relacionados con la integración delos negocios adquiridos. Aunque la Sociedad considera que ha adoptado los procedimientos y procesos adecuados ysuficientes para reducir estos riesgos, no se puede asegurar que dichas transacciones vayan a tener éxito.

Proyectos de colaboración público-privada e iniciativas de financiación privadas
Los clientes del sector de defensa, sobre todo en el Reino Unido, solicitan propuestas y adjudican contratos cada vez con
mayor frecuencia en virtud de planes conocidos como proyectos de colaboración público-privada (“PPP”, Public-Private
Partnerships) o iniciativas de financiación privadas (“PFI”, Private Finance Initiatives). No se puede garantizar el grado enque la Sociedad logrará de manera eficaz y efectiva (i) competir por futuros programas de PPP y PFI, (ii) administrar losservicios previstos en dichos contratos, (iii) financiar la adquisición de equipos y la prestación permanente de servicios
relacionados con ellos, o (iv) acceder a los mercados para la comercialización del exceso de capacidad. La Sociedad puede
asimismo afrontar riesgos imprevistos de tipo político, presupuestario, de la regulación o de la competencia durante loslargos períodos de vigencia de los programas PPP y PFI.

Riesgos vinculados a programas
Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente, la Sociedad se enfrenta también a los siguientes riesgos
vinculados a programas específicos (aunque esta lista no pretende ser exhaustiva, pone de relieve los riesgos actuales quela Dirección considera reales):56 Programa A350 XWB. En relación con el programa A350 XWB, tras una exitosa campaña de prueba inicial de vuelo, laSociedad se enfrenta a los siguientes retos importantes: asegurar el funcionamiento del avión y la terminación de las
pruebas de vuelo, la certificación y las primeras entregas antes del fin de 2014, mantener el rendimiento de la cadena desuministros y el aumento de la cadencia de producción, gestionar los sobrecostes de producción de los primeros
aviones y los costes recurrentes después de la fase inicial de aumento de la cadencia de producción y mantener el plande desarrollo del A350-1000 para asegurar su puesta en servicio según lo previsto.
 Programa A380. En relación con el programa A380, la Sociedad se enfrenta a los siguientes retos importantes: gestionar
las tensiones en la cadena de suministros como resultado del pronunciado aumento de la tasa de producción en lospróximos años; hacer mejoras continuas para reducir los recursos y costes relacionados con el diseño del primer
modelo de cada avión a medida para clientes nuevos, a fin de que cada año se pueda completar un número mayor dedichos primeros modelos, así como gestionar la madurez en servicio. Los problemas de los amarres de las alas han
sido objeto de un exhaustivo estudio y la solución ya está en marcha. El efecto se gestionará en estrecha colaboración
con los clientes durante los dos próximos años. Sin embargo, en el caso de un avión tan grande y complejo, persiste elriesgo de que podamos encontrarnos con otros problemas técnicos en el futuro.
 Programa A400. En relación con el programa A400M, la Sociedad se enfrenta a los siguientes retos importantes: finalizar
el desarrollo, las pruebas y la documentación correspondiente para mejorar paulatinamente las capacidades del avión(IOC mejorada e implementación de SOC1 a 3); completar el desarrollo final de un conjunto completo de productos yservicios de apoyo en servicio así como proporcionar elevados niveles de servicio para soporte logístico integrado queaporten el éxito en misiones a los clientes del programa, continuar con el desarrollo del avión (motor, sistemas de carga,
ayudas defensivas), continuar con el aumento de la cadencia de producción, gestionar la campaña de retrofit
contractual, aumentar los pedidos de exportación, así como cumplir el calendario contractual para los siguientes hitos
del programa.
 Programa A320neo. En relación con el programa A320neo, la Sociedad se enfrenta a los siguientes retos importantes:
gestionar las tensiones en la cadena de suministros como resultado del aumento de cadencia de producción
industrial;,cumplir el plan de desarrollo del motor, incluyendo objetivos de rendimiento, y su calendario; y asegurar ladisponibilidad de personal cualificado para el programa. El programa avanza según lo previsto y en 2013 no surgió
ningún reto nuevo. La atención se centrará principalmente en la transición en 2017 y 2018 del A320ceo al A320neo.
 Programa A330. El programa de largo alcance no presenta ningún reto nuevo. Sin embargo, gestionar la cartera depedidos después de 2016 se convierte en un reto mayor debido a la competencia del A350 XWB y del Boeing 787.
 Programas NH90 y Tigre. En relación con los programas NH90 y Tigre, la Sociedad se enfrenta a los siguientes retos
importantes: seguir avanzando en el aumento de la cadencia de producción del programa NH90, incluyendo retrofits;
superar las renegociaciones de contratos con gobiernos y atender peticiones para reducir pedidos contractualmente
vinculantes, así como asegurar el soporte en relación con múltiples flotas que entren en servicio.
 Programa EC225. En relación con el programa EC225, la Sociedad se enfrenta a los siguientes retos importantes: tras laaprobación de medidas de seguridad por la EASA que permitieron la vuelta al servicio de la flota EC225, la Sociedad
está terminando actualmente el desarrollo y la certificación del nuevo diseño del eje principal de la caja de cambios. El
retrofit de toda la flota EC225 comenzará a mediados de 2014 y terminará a finales de 2015.
 Integración de sistemas. En relación con los proyectos de integración de sistemas(en especial el contrato de vigilancia dela frontera saudí y el escudo de seguridad nacional de Qatar), la Sociedad se enfrenta a los siguientes retos
importantes: cumplir el calendario y los objetivos de costes con un elevado número de ubicaciones con infraestructuras
locales complejas para la entrega y la integración de productos COTS (radares, cámaras, sensores) con sus interfaces
en el sistema; asegurar una aceleración eficiente del proyecto y de la dotación de personal; y gestionar el despliegue
incluyendo a los subcontratistas, así como la formación y la adaptación organizativa del cliente. Respecto al sistema demando y control para los Emiratos Árabes Unidos, que estaba desarrollando Emiraje Systems LLC (en la que laSociedad tiene una participación accionarial del 49%), el cliente ha indicado su deseo de rescindir el contrato de forma
amistosa. Las actividades han quedado canceladas y las negociaciones sobre el acuerdo están en marcha.

57

4.6.3 Riesgos jurídicos
Dependencia de joint ventures y de participaciones no dominantes
Una parte importante de los ingresos de la Sociedad proviene de varios consorcios, joint ventures y participaciones
accionariales. Aunque la Sociedad intenta participar en joint ventures en las que sus intereses coincidan con los de sus
socios, existe el riesgo de enfrentarse a desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad controlada de forma conjunta,
en particular de aquellas en las que todas las decisiones importantes deben tomarse por unanimidad de sus miembros, o enlas que existen derechos de salida limitados. Además, el resto de las partes asociadas en estas entidades pueden sercompetidores de la Sociedad y, en consecuencia, tener intereses divergentes de los de la Sociedad.

Responsabilidad derivada de los productos y sus garantías
La Sociedad diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perfil y elevado valor unitario, especialmente aviones civiles ymilitares y equipos espaciales. Por ello, la Sociedad corre riesgos en materia de responsabilidad derivada de dichos
productos y de reclamaciones efectuadas al amparo de las garantías ligadas a los mismos, en caso de que cualquiera deellos no cumpla la finalidad prevista. Aunque la Sociedad cree que sus programas de seguros son suficientes para
protegerse frente a dichas responsabilidades, no se puede garantizar que no surjan reclamaciones en el futuro o que dicha
cobertura de seguros sea adecuada.

Propiedad intelectual
La Sociedad se encuentra respaldada por la legislación en materia de patentes, derechos de autor, marcas e información
comercial reservada, así como por los acuerdos con los empleados, clientes, proveedores y terceras partes, para establecery mantener sus derechos de propiedad intelectual en los productos y tecnologías que utiliza en sus actividades. A pesar delos esfuerzos de la Sociedad por defender sus derechos de propiedad intelectual, ya sean directos o indirectos, dichos
derechos pueden ser impugnados, invalidados o ignorados. Además, aunque la Sociedad crea que cumple los derechos depropiedad intelectual concedidos a terceras partes, en alguna ocasión ha sido acusada de infracción y podría ser objeto deotras reclamaciones en el futuro. Estas reclamaciones podrían ser perjudiciales para su reputación, costarle dinero e
impedirle que ofrezca determinados productos o servicios. Las reclamaciones o los litigios en este sentido, con
independencia de que la Sociedad gane o pierda en última instancia, podrían exigir una gran cantidad de tiempo y dinero,
perjudicar el buen nombre de la Sociedad u obligarla a formalizar acuerdos de licencias. La Sociedad podría no ser capaz deformalizar dichos acuerdos de licencia en términos aceptables. Si se aceptara una reclamación de infracción contra laSociedad, podría dictarse una orden judicial contra la ella, causando más daños y perjuicios.

Control de exportación y otras regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia para la Sociedad. No se puede garantizar (i) que los controles a laexportación a los que está sometida la Sociedad no lleguen a ser más restrictivos, ni (ii) que las nuevas generaciones deproductos desarrollados por la Sociedad no vayan a ser objeto de controles similares o incluso más rigurosos, ni (iii) que noconcurran factores geopolíticos que hagan imposible la obtención de licencias para la exportación en relación con
determinados clientes o limiten la capacidad de la Sociedad para llevar a cabo sus actividades según los términos decontratos previamente suscritos. La Sociedad también está supeditada a una diversidad de regulaciones gubernamentales,
incluyendo, entre otras, normativa relativa a relaciones comerciales, al uso de sus productos y disposiciones en materia desobornos. Aunque la Sociedad trata de cumplir la totalidad de dichas regulaciones, incluso las infracciones no intencionadaso su incumplimiento podrían dar lugar a responsabilidades administrativas, civiles o penales que conllevarían multas ysanciones o podrían dar lugar a la suspensión o la exclusión de la Sociedad de contratos gubernamentales durante un
período de tiempo o a la suspensión de los privilegios de exportación de la Sociedad.
Asimismo, la Sociedad se ve ocasionalmente sometida a indagaciones e investigaciones gubernamentales sobre su entorno
empresarial y competitivo dada, entre otras cosas, la naturaleza fuertemente regulada de su industria. Dichas indagaciones e58

investigaciones podrían dar lugar a resoluciones desfavorables para la Sociedad, que podrían tener un efecto negativo en laactividad, los resultados de explotación y la situación financiera de la misma.

Litigios
La Sociedad está inmersa actualmente en diversos procesos jurídicos y regulatorios (véase “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (“NIIF”) – nota 32: Litigios y demandas"). La Sociedad prevé que tendrá que seguir destinando recursos detiempo y dinero a su defensa, con independencia del resultado, y esto puede desviar los esfuerzos y la atención del equipo
directivo de las operaciones empresariales normales. Aunque la Sociedad no puede predecir en este momento el resultado
de estos procesos, es posible que den lugar a la imposición de indemnizaciones, multas u otras compensaciones, que
podrían tener un efecto negativo en la actividad, la situación financiera y los resultados de explotación de la Sociedad.
Asimismo, una resolución desfavorable podría influir negativamente en el precio de las acciones y en la reputación de laSociedad.

4.6.4 Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente
Teniendo en cuenta el ámbito de sus actividades y las industrias en las que opera, la Sociedad está sometida a leyes yreglamentos rigurosos en materia de medio ambiente, salud y seguridad en numerosas jurisdicciones de todo el mundo. Porlo tanto, la Sociedad incurre y prevé seguir incurriendo en significativos desembolsos y otros gastos de explotación para
respetar la creciente complejidad de tales leyes y reglamentos, que cubren tanto la protección del entorno natural como los
aspectos de salud y seguridad en el puesto de trabajo. Además, los diversos productos fabricados y vendidos por laSociedad deben cumplir las leyes y normas sobre medio ambiente, salud y seguridad y sobre sustancias / preparaciones, delas jurisdicciones en las que opera. En el supuesto de un accidente u otro incidente grave relacionado con un producto, laSociedad puede verse obligada a realizar investigaciones y tomar medidas correctivas. Los empleados, los clientes y otras
terceras partes también pueden formular reclamaciones por daños personales, daños a la propiedad o daños al medio
ambiente (incluyendo recursos naturales). Los problemas de este tipo también pueden tener un importante efecto negativoen la reputación competitiva de la Sociedad, sus productos y servicios.

59

5

Información financiera y otros datos de interésLos Estados Financieros Consolidados de EADS se preparan de conformidad con las Normas Internacionales deInformación Financiera ("NIIF").

5.1 Estados Financieros Consolidados ("NIIF")
5.1.1 Cuenta de Resultados Consolidada ("NIIF")
Cuadro 1 – Cuenta de Resultados Consolidada (NIIF)
en millones de euros
Ingresos ordinarios
Coste de las ventas *)Margen bruto *)Gastos asociados a la venta
Gastos de administración *)Gastos de investigación y desarrollo
Otros ingresos
Otros gastos
Participación en beneficios de asociadas contabilizadas mediante el método de la participación
Otros ingresos de inversiones
Beneficio antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades *)Costes financieros totales
Impuesto sobre sociedades *)Beneficio del ejercicio *)Atribuible a:
Tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante (ingresos netos) *)Participaciones no dominantes

2013
59.256(50.895)
8.361(1.217)(1.696)(3.160)
236
(263)
295
51
2.607
(630)
(502)
1.475

2012
56.480(48.582)
7.898(1.192)(1.677)(3.142)
184
(229)
241
6
2.089
(453)
(438)
1.198

1.465
10

1.197
1

*) Cifras del ejercicio anterior ajustadas en función de la NIC 19 revisada.

5.1.2 Ingresos
En 2013, los ingresos aumentaron un 5%, a 59.256 millones de euros (ejercicio 2012: 56.480 millones de euros), reflejando
principalmente un mayor número de entregas de aviones comerciales y un aumento en la cadencia de producción del
A400M. Los ingresos de Defensa se mantuvieron estables, reflejando la composición de las actividades de defensa de lacartera, formada por contratos de desarrollo y a largo plazo.

5.1.3 EBIT
Airbus Group usa el EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios como un indicador clave de sus
resultados económicos. El término "extraordinarios" hace referencia a partidas tales como los gastos de amortización deajustes a valor de mercado relativos a la fusión de EADS, la combinación de Airbus y la formación de MBDA, así como
pérdidas por deterioro de valor. En lo sucesivo, el EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios
aparece reflejado como EBIT*.

60

Cuadro 2 – Conciliación del Beneficio antes de costes financieros e impuesto de sociedades con el EBIT* (NIIF)
Enajenación y deterioro de fondo de comercio
Depreciación extraordinaria y enajenación
EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios *)

15
39
2.661

17
38
2.144

* Cifrasdel ejercicio
anterior ajustadas
en función de la NIC 19 revisada.
* pre goodwill
impairment
and exceptionals

El EBIT* declarado aumentó a 2.661 millones de euros (ejercicio 2012: 2.144 millones de euros) a pesar de los cargos norecurrentes del año, que ascendieron a un total de 913 millones de euros. El cuarto trimestre de 2013 incluía un cargo netode 434 millones de euros correspondiente al mayor nivel de costes en el programa A350 XWB así como a una provisión de
292 millones de euros relativa a la reestructuración de la División Airbus Defence and Space y de Sedes Centrales.
El EBIT* antes de partidas no recurrentes del Grupo –un indicador que registra el margen subyacente del negocio
excluyendo los gastos o beneficios no recurrentes derivados de movimientos en las provisiones en relación con programas yreestructuraciones o efectos de los tipos de cambio– aumentó a 3.600 millones de euros (ejercicio 2012: 3.000 millones deeuros) y a 2.300 millones de euros para Airbus (ejercicio 2012: 1.800 millones de euros).
La mejora global se vio impulsada por Airbus, que logró una buena evolución de sus márgenes a pesar del aumento de loscostes de soporte del A350 XWB, mientras que las iniciativas de transformación lanzadas para las antiguas Divisiones
Cassidian y Astrium han empezado a aportar resultados. El margen de EBIT* antes de partidas no recurrentes del Grupo
mejoró al 6,0%.
El resultado financiero se situó en -630 millones de euros (ejercicio 2012: -453 millones de euros) y los ingresos netos
aumentaron a 1.465 millones de euros (ejercicio 2012, cifra ajustada: 1.197 millones de euros), equivalente a un beneficio
por acción de 1,85 euros (BPA en el ejercicio 2012, cifra ajustada: 1,46 euros). Los gastos de Investigación y Desarrollo(I+D) autofinanciado permanecieron estables, situándose en 3.160 millones de euros (ejercicio 2012: 3.142 millones deeuros).
Cuadro 3 – EBIT* e Ingresos por División
por División

EBIT*

Ingresos

Ejercicio

Ejercicio

Ejercicio

Ejercicio

2013

2012

2013

2012

Airbus (1)1.710

1.252(2),(3)+37%42.01239.273(3)+7%Airbus Commercial

1.595

1.147(2),(3)+39%

39.88937.624(3)+6%Airbus Military

166

93

+78%

2.893

2.131

+36%

Eurocopter

397

309(2)

+28%

6.297

6.264

+1%

Astrium

347

311(2)

+12%

5.784

5.817

-1%

Cassidian432

128(2)

+238%

5.976

5.740

+4%

-218

142

-

-1.222-1.200(3)-Otras Actividades

-7

2(3)

-

409

586(3)

-30%

Total

2.661

2.144(2)+24%

59.25656.480+5%(Cifras en millones de euros)

Sedes Centrales /Consolidación

Variación

Variación*Beneficios antes de intereses e impuestos, deterioro de valor del fondo de comercio y extraordinarios.
1) Los segmentos sobre los que se informa, Airbus Commercial y Airbus Military, forman la División Airbus. Las eliminaciones se tratan a escala de División.
2) Las cifras del ejercicio anterior se han ajustado en función de la NIC 19 revisada.
3) Las cifras del ejercicio anterior se han ajustado debido a la inclusión del grupo ATR y del grupo Sogerma en Airbus Commercial (anteriormente en Otras Actividades).

61

5.1.4 Estado de Situación Financiera Consolidado (NIIF)
Cuadro 4 – Estado de Situación Financiera Consolidado (NIIF)

en millones de euros
Activos intangibles *)Inmovilizado material
Inversiones en asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación
Otras inversiones y otros activos
financieros
a largo plazo
Otros activos no corrientes
Activos por impuestos diferidos *)Inversiones financieras temporarias no corrientes
Activos no corrientes
Existencias
Deudores comerciales *)Otros activos corrientes
Inversiones financieras temporarias corrientes
Efectivo y equivalentes al efectivo
Activos corrientes
Total activo
Patrimonio neto atribuible a tenedores de patrimonio netode la dominante *)Participaciones no dominantes *)Total patrimonio neto
Provisiones no corrientes *)Pasivos de financiación a largo plazo
Pasivos por impuestos diferidos *)Otros pasivos no corrientes
Pasivos no corrientes
Provisiones corrientes *)Pasivos de financiación a corto plazo
Acreedores comerciales *)Pasivos por impuestos corrientes
Otros pasivos corrientes *)Total pasivo
Total patrimonio neto y pasivo

31 de diciembre
2013
2012
13.65313.42915.92515.268

Variación
224
657

2.902

2.662

240

1.864
3.729
3.840
4.300
46.21325.060
7.239
4.444
2.590
7.765
47.09893.311

2.115
2.801
4.532
5.987
46.79423.216
6.788
4.239
2.328
8.756
45.32792.121

-251
928
-692
-1.687
-581
1.844
451
205
262
-991
1.771
1.190

11.01143
11.05410.0463.956
1.487
18.18733.6765.323
1.645
10.372616
30.62548.58193.31110.40317
10.420
9.850
3.506
1.502
18.19433.052
6.039
1.273
9.921
458
30.95848.64992.121

608
26
634
196
450
-15
-7
624
-716
372
451
158
-333
-68
1.190

*) Cifras del ejercicio anterior ajustadas en función de la NIC 19 revisada y debido a ajustes en la asignación del precio de compra de lasadquisiciones del ejercicio anterior.

Activos no corrientes
Activos intangibles, de 13.653 millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada: 13.429 millones de euros), incluye 10.962
millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada: 11.017 millones de euros) de fondo de comercio. Esta cifra corresponde
principalmente a Airbus Commercial (6.680 millones de euros), Cassidian (2.720 millones de euros), Astrium (1.235 millones
de euros) y Eurocopter (302 millones de euros). Las correspondientes comprobaciones anuales del posible deterioro devalor, que se realizaron en el cuarto trimestre, dieron lugar a un cargo por deterioro de valor de 15 millones de euros en
Otras Actividades. La capitalización de los costes de desarrollo del programa A350 XWB comenzó en el segundo trimestre
de 2012. En 2013 se capitalizó un importe de 354 millones de euros, dando lugar a un importe total de 720 millones deeuros.
El inmovilizado material aumenta en +657 millones, a 15.925 millones de euros (ejercicio anterior: 15.268 millones de euros),
incluyendo activos arrendados de 422 millones de euros (ejercicio anterior: 576 millones de euros). El aumento se debe
62

principalmente al programa A350. El inmovilizado material comprende asimismo "Inversiones inmobiliarias" que ascienden a
69 millones de euros (ejercicio anterior: 72 millones de euros).
Las inversiones en asociadas contabilizadas mediante el método de la participación, de 2.902 millones de euros (ejercicio
anterior: 2.662 millones de euros) comprenden principalmente la inversión accionarial en Dassault Aviation. La inversión
accionarial en Dassault Aviation incluye un ajuste según las NIIF para ingresos y otros ingresos integrales relativos alejercicio anterior. Los componentes de capital a 30 de junio de 2013 se han usado para estimar la posición de capitalconsolidada de Dassault Aviation al final de 2013.
Otras inversiones y otros activos financieros a largo plazo, de 1.864 millones de euros (ejercicio anterior: 2.115 millones deeuros) corresponden a Airbus por un importe de 1.083 millones de euros (ejercicio anterior: 1.288 millones de euros),
principalmente en relación con la parte no corriente de las actividades de financiación de aviones.
Otros activos no corrientes comprende principalmente instrumentos financieros derivados no corrientes y gastos anticipados
no corrientes. El aumento de +928 millones de euros a 3.729 millones de euros (ejercicio anterior: 2.801 millones de euros)
se debe principalmente a la variación positiva de la parte no corriente de valores razonables de instrumentos financieros
derivados (+796 millones de euros) y a una cifra más alta de gastos anticipados (+257millones de euros).
Los activos por impuestos diferidos aumentan en -692 millones a 3.840 millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada:4.532 millones de euros) principalmente en relación con cambios en el valor razonable de instrumentos financieros
registrados en otros resultados globales.
Los valores razonables de los instrumentos financieros derivados se incluyen en otros activos no corrientes (1.993 millones
de euros, ejercicio anterior: 1.197 millones de euros), en otros activos corrientes (717 millones de euros, ejercicio anterior:
321 millones de euros), en otros pasivos no corrientes (671 millones de euros, ejercicio anterior: 1.159 millones de euros), yen otros pasivos no corrientes (303 millones de euros, ejercicio anterior: 852 millones de euros) que corresponden a un valorrazonable neto total de +1.736 millones de euros (ejercicio anterior: -493 millones de euros). El volumen de contratos en
USD cubiertos desciende de 83.600 millones USD a 31 de diciembre de 2012 a 75.900 millones USD a 31 de diciembre de2013. El tipo de cambio spot del dólar estadounidense es 1,38 USD/EUR a 31 de diciembre de 2013 frente a 1,32 a 31 dediciembre de 2012. El tipo medio de cobertura en USD para la cartera de coberturas del Grupo mejora de 1,35 USD/EUR a
31 de diciembre de 2012 a 1,34 USD/EUR a 31 de diciembre de 2013.
Inversiones financieras temporarias no corrientes con un plazo residual superior a un año desciende en -1.687 millones deeuros, situándose en 4.300 millones de euros (ejercicio anterior: 5.987 millones de euros). El movimiento corresponde a lapolítica de gestión de tesorería del Grupo.

Activos corrientes
Existencias, de 25.060 millones de euros (ejercicio anterior: 23.216 millones de euros) aumenta en +1.844 millones deeuros. Este aumento se debe principalmente a más productos no terminados y servicios en Airbus (+1.148 millones deeuros, cifra neta de la parte correspondiente de provisiones principalmente para el A400M y el A350) y Eurocopter (+154
millones de euros), una cifra superior de pagos anticipados en Airbus (+262 millones de euros) así como de materias primas
en Airbus (+158 millones de euros) y Eurocopter (+74 millones de euros).
Deudores comerciales aumenta en +451 millones a 7.239 millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada: 6.788 millones
de euros), principalmente a causa de Airbus (+479 millones de euros), compensado en parte por Cassidian (-50 millones deeuros).
Otros activos corrientes incluye la "Parte corriente de otros activos financieros a largo plazo", "Otros activos financieros
corrientes", "Otros activos corrientes" y "Activos por impuestos corrientes". El aumento de +205 millones a 4.444 millones deeuros (ejercicio anterior: 4.239 millones de euros) comprende ,entre otras cosas, una variación positiva de la parte corrientede valores razonables de instrumentos financieros derivados (+396 millones de euros) y un aumento de cuentas a cobrar por
IVA (+150 millones de euros), compensado sobre todo por una disminución de cuentas a cobrar de empresas vinculadas (199 millones de euros) y de gastos anticipados (-144 millones de euros).

63

Las inversiones financieras temporarias corrientes con un plazo residual de un año o menos ascienden a 2.590 millones deeuros (ejercicio anterior: 2.328 millones de euros) y aumentan en +262 millones de euros. (Consúltese "inversiones
financieras temporarias no corrientes".)
Efectivo y equivalentes al efectivo desciende de 8.756 millones de euros a 7.765 millones de euros.

Total patrimonio neto
El patrimonio neto atribuible a los tenedores de patrimonio neto de la matriz (incluyendo acciones propias compradas)
asciende a 11.011 millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada: 10.403 millones de euros). El aumento se debeprincipalmente a unos ingresos netos de +1.465 millones de euros y otros resultados globales de +1.416 millones de euros,compensado en parte por la compra de acciones propias de -1.915 millones de euros tras la implementación del programade recompra de acciones anunciado y una distribución en efectivo a los accionistas de -467 millones de euros(correspondiente a 0,60 euros por acción).
Participaciones no dominantes aumenta a 43 millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada: 17 millones de euros),debido principalmente a la transacción EFW.

Pasivos no corrientes
Provisiones no corrientes, de 10.046 millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada: 9.850 millones de euros) comprendela parte no corriente de provisiones para pensiones, con un aumento de +50 millones de euros, a 6.209 millones de euros(ejercicio anterior, cifra ajustada: 6.159 millones de euros).
Además, hay otras provisiones incluidas en las provisiones no corrientes, que aumentan en +146 millones de euros, a 3.837
millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada: 3.691 millones de euros). Otras provisiones incluye adiciones para
medidas de reestructuración definidas para los negocios de defensa y espaciales del Grupo a fin de mejorar lacompetitividad reduciendo costes, crear sinergias en las operaciones y la cartera de productos y centrar mejor los esfuerzos
en investigación y desarrollo. En esta línea, en diciembre de 2013 se comunicó a los empleados del Grupo y al Comité deEmpresa Europeo un plan que abarca la resolución temporal de empleo, la no sustitución de bajas por jubilación, laredistribución de trabajadores, jubilaciones parciales y anticipadas así como jubilaciones voluntarias en Alemania, Francia,
Reino Unido y España. Como consecuencia, el Grupo ha aumentado sus provisiones para reestructuración no corrientes ycorrientes en 292 millones de euros en total.
La provisión para pérdidas contractuales como parte de otras provisiones corresponde principalmente a Airbus Military en
relación con el A400M y al programa A350 en Airbus Commercial. El consumo de provisiones en 2013 refleja principalmente
su utilización a medida que avanza el contrato de lanzamiento del A400M mientras que el aumento se debe en gran parte a
un cargo neto adicional de 434 millones de euros reconocido en el programa A350, que refleja sobre todo el nivel más altode costes recurrentes. Tras dos entregas en 2013, el programa A400M entra en una fase de mejora paulatina de su
capacidad militar en una secuencia que se negociará y acordará con los clientes. Los riesgos relacionados con el límite decoste y la funcionalidad militar están siendo objeto de un estrecho seguimiento.
Pasivos de financiación a largo plazo, que comprende principalmente bonos y obligaciones con instituciones financieras,aumenta en +450 millones a 3.956 millones de euros (ejercicio anterior: 3.506 millones de euros). El aumento se debeprincipalmente a la emisión de un bono inicial de 1.000 millones de dólares con un plazo de 10 años colocado en el mercado
institucional estadounidense el 9 de abril de 2013. Los bonos pagarán un cupón fijo de 2,7%. Este incremento se compensa
en parte con un descenso de las obligaciones con instituciones financieras (-165 millones de euros).
Otros pasivos no corrientes, que comprende "Otros pasivos financieros no corrientes", "Otros pasivos no corrientes" e"Ingresos diferidos no corrientes", desciende en total en -7 millones a 18.187 millones de euros (ejercicio anterior: 18.194
millones de euros). Los valores razonables negativos de instrumentos financieros descienden en -488 millones de euros,
mientras que los pagos anticipados recibidos aumentan en +344 millones de euros y los anticipos reembolsables degobiernos en +157 millones de euros, especialmente en Airbus (+114 millones de euros) y Eurocopter (+43 millones deeuros).
64

Pasivos corrientes
Provisiones corrientes desciende en -716 millones, a 5.323 millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada: 6.039
millones de euros) y comprende la parte corriente de pensiones (406 millones de euros) y de otras provisiones (4.917
millones de euros), incluyendo provisiones de reestructuración de 85 millones de euros (véase explicación anterior). El
descenso está vinculado principalmente al programa A400M, en el que las existencias se presentan netas de la parterespectiva de la provisión para pérdidas contractuales.
Pasivos de financiación a corto plazo aumenta en +372 millones, a 1.645 millones de euros (ejercicio anterior: 1.273 millones
de euros), debido principalmente a transacciones relacionadas con acuerdos repo (cobro en efectivo a corto plazo) y con
instituciones financieras, compensado en parte por menores pasivos del programa de papel comercial.
Deudores comerciales aumenta en +451 millones, a 10.372 millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada: 9.921
millones de euros), principalmente en Airbus (+476 millones de euros).
Otros pasivos corrientes comprende "Otros pasivos de financiación corrientes", "Otros pasivos corrientes" e "Ingresos
diferidos corrientes". Desciende en -333 millones, a 30.625 millones de euros (ejercicio anterior, cifra ajustada:30.958 millones de euros), debido principalmente a una disminución del componente corriente de valores razonables
negativos de instrumentos financieros (-549 millones de euros).

5.1.5 Tesorería Neta
La posición de tesorería neta al final de 2013 se situaba en 9.054 millones de euros (final de 2012: 12.292 millones de euros)
después de tener en cuenta los 1.900 millones de euros dedicados al programa de recompra de acciones y el pago deldividendo de 469 millones de euros. El saldo bruto de tesorería al final de 2013 ascendía a 14.655 millones de euros,
proporcionando una importante flexibilidad y seguridad.
La tesorería bruta comprende "Inversiones financieras temporarias no corrientes", "Inversiones financieras temporarias
corrientes" y "Efectivo y equivalentes al efectivo". Para el cálculo de la tesorería neta, "Pasivos de financiación a largo plazo"y "Pasivos de financiación a corto plazo" se deducen de la tesorería bruta.
El Free Cash Flow antes de adquisiciones se situó en -818 millones de euros (ejercicio 2012: 1.449 millones de euros) yreflejó la mayor inversión necesaria para sustentar los programas en producción y desarrollo. El último trimestre de 2013 se
benefició de un excelente comportamiento de la tesorería.
Las inversiones, de 2.900 millones de euros, correspondieron principalmente al avance en el desarrollo del avión A350 XWB
e incluyen costes de desarrollo capitalizados según la NIC 38 de 354 millones de euros para el A350 XWB.

5.1.6 Pedidos recibidos y Cartera de pedidos
Los pedidos recibidos del Grupo en 2013 experimentaron un aumento pronunciado, hasta 218.681 millones de euros(ejercicio 2012: 102.471 millones de euros), reflejando un fuerte ímpetu comercial en Airbus e importantes contratos en el
negocio espacial. A 31 de diciembre de 2013, la cartera de pedidos registraba un valor de 686.734 millones de euros (final
de 2012: 566.493 millones de euros). La cartera de pedidos de defensa se situó en 47.250 millones de euros (final de 2012:49.570 millones de euros).

65

Cuadro 5 – Pedidos recibidos y Cartera de Pedidos por División
Pedidos recibidos(2)por División(Cifras en millones de euros)

Ejercicio

Ejercicio

2013

2012

Cartera de pedidos(2)Variación

202.260

88.909(3)Airbus Commercial

199.867(3)

Airbus Military

2.592

Eurocopter

31 dic.

31 dic.

2013

2012

Variación

647.410525.482(3)

+23%

+129%

627.113

(3)

+24%

1.901

+36%

20.81421.139

-2%

5.775

5.392

+7%

12.42012.942-4%Astrium

6.169

3.761

+64%

13.07712.734+3%

Cassidian

4.974

5.040

-1%

14.296

15.611-8%-785-1.103(3)--823-770(3)-Otras Actividades288

472(3)-39%354

494(3)

-28%

Total

218.681102.471+113%

686.734

566.493+21%

Airbus (1)Sedes Centrales /Consolidación

87.283+127%505.333

1) Los segmentos sobre los que se informa, Airbus Commercial y Airbus Military, forman la División Airbus. Las eliminaciones se tratan aescala de División.
2) Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los Pedidos recibidos y la Cartera de Pedidos de EADS están basadas en
precios brutos de catálogo.
3) Las cifras del ejercicio anterior se han ajustado debido a la inclusión del grupo ATR y del grupo Sogerma en Airbus Commercial(anteriormente en Otras Actividades).

5.1.7 Divisiones de EADSEn 2013, Airbus logró un nuevo récord en el sector, de 1.619 pedidos comerciales brutos (ejercicio 2012: 914 pedidos
brutos), con pedidos netos por 1.503 aviones (ejercicio 2012: 833 pedidos netos) excluyendo ATR. Los pedidos brutos
comprendieron 1.253 aviones de la familia A320, 77 A330, 239 A350 XWB y 50 A380. Entre los pedidos del cuarto trimestre
se encontró el acuerdo de Emirates Airline por 50 A380 y el pedido de Etihad Airways por 50 A350 XWB, 36 A320neo y un
A330-200F. Airbus Military (ahora parte de Airbus Defence and Space) recibió 17 pedidos netos (ejercicio 2012: 32
pedidos netos).
Los pedidos recibidos netos de Airbus experimentaron un fuerte aumento, llegando a los 202.260millones de euros (ejercicio
2012, cifra ajustada: 88.909 millones de euros). Al final de 2013, la cartera de pedidos consolidada de Airbus estaba
valorada en 647.410 millones de euros (final de 2012 ajustado: 525.482 millones de euros). La cartera de pedidos de Airbus
Commercial ascendió a 627.113 millones de euros (final de 2012 ajustado: 505.333 millones de euros), comprendiendo5.559 aviones (final de 2012: 4.682 unidades) y representando más de ocho años de producción. La cartera de pedidos deAirbus Military estaba valorada en 20.814 millones de euros (final de 2012: 21.139 millones de euros). Las entregas deaviones de serie de Airbus aumentaron hasta 626 aviones (ejercicio 2012: 588 aviones, incluyendo tres A330 sin
reconocimiento de ingresos). Airbus Military entregó 31 aviones (ejercicio 2012: 29 aviones).
La fuerte y continua demanda del mercado respecto al avión A320ceo (versión actual de motor) y la demanda a largo plazo
para el A320neo (nueva opción de motor) desencadenó la decisión de aumentar la producción de aviones de pasillo único a
46 unidades al mes en 2016.
El programa A350 XWB avanza hacia su certificación, con más de 1.000 horas de vuelos de prueba acumuladas. Se hacompletado la prueba definitiva de carga del ala y el programa sigue su curso para lograr la entrada en servicio al final de
2014. Airbus se encuentra actualmente en la fase más crítica del programa A350 XWB. El cargo de 434 millones de euros en66

el cuarto trimestre refleja una revaluación del coste unitario real y estimado. Se han emprendido acciones de mejora paraconvergir con los objetivos de costes. Los preparativos para el aumento de la cadencia de producción están en marcha y losriesgos asociados seguirán siendo objeto de un estrecho seguimiento de acuerdo con el calendario, el rendimiento del avión
y el límite global de coste, según los compromisos con los clientes.
Los dos primeros A400M se entregaron a las Fuerzas Aéreas francesas durante 2013 y el tercer avión, destinado a Turquía,espera su aceptación en el centro de entregas. El aumento de la cadencia de producción sigue su curso. El realce progresivo
de la capacidad militar continuará con mejoras que se pactarán con los clientes.
Los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 7%, a 42.012 millones de euros (ejercicio 2012, cifra ajustada: 39.273
millones de euros) reflejando un mayor número de entregas de aviones comerciales y militares. El EBIT* consolidado de laDivisión aumentó hasta 1.710 millones de euros (ejercicio 2012, cifra ajustada: 1.252 millones de euros). Los ingresos deAirbus Commercial se elevaron a 39.889 millones de euros (ejercicio 2012, cifra ajustada: 37.624 millones de euros). El
EBIT* declarado de Airbus Commercial alcanzó los 1.595 millones de euros (ejercicio 2012, cifra ajustada: 1.147 millones deeuros) y el EBIT* antes de partidas no recurrentes se situó en 2.216 millones de euros (ejercicio 2012, cifra ajustada: 1.669
millones de euros). El EBIT* antes de partidas no recurrentes de Airbus Commercial se benefició de un mejor
comportamiento operacional, con volúmenes favorables, mejores precios y menos pérdidas en el A380. También incluyó
mayores costes de soporte para el programa A350 XWB. Los ingresos de Airbus Military aumentaron a 2.893 millones deeuros (ejercicio 2012: 2.131 millones de euros), impulsados por el aumento de la cadencia de producción del A400M ymayores volúmenes de los aviones de transporte ligeros y medios así como de aviones de reabastecimiento. El EBIT* de
Airbus Military se situó en 166 millones de euros (ejercicio 2012: 93 millones de euros).
Los pedidos recibidos por Eurocopter (ahora Airbus Helicopters) aumentaron un 7%, hasta 5.775 millones de euros(ejercicio 2012: 5.392 millones de euros), mientras que el número de pedidos netos descendió a 422 unidades (ejercicio
2012: 469 unidades). A 31 de diciembre de 2013, la cartera de pedidos de Eurocopter registraba un valor de 12.420 millones
de euros (final de 2012: 12.942 millones de euros), comprendiendo 995 helicópteros (final de 2012: 1.070 helicópteros). Las
entregas durante 2013 aumentaron a 497 helicópteros (ejercicio 2012: 475 helicópteros). El EC225 volvió al servicio con
todos los operadores a escala mundial. En enero de 2014 se recibió la certificación de la Agencia Europea de Seguridad
Aérea para el nuevo modelo EC175, que permite la entrada en servicio más adelante en 2014.
Los ingresos de Eurocopter permanecieron estables en 6.297 millones de euros (ejercicio 2012: 6.264 millones de euros) y el
EBIT* aumentó a 397 millones de euros (ejercicio 2012, cifra ajustada: 309 millones de euros); la cifra del año anterior incluía
un cargo de 100 millones de euros correspondiente a la renegociación de programas gubernamentales. El EBIT* antes departidas no recurrentes se mantuvo prácticamente estable. Se ha lanzado un plan de transformación para mejorar larentabilidad y la competitividad, la satisfacción del cliente, la productividad, la calidad y la seguridad.
Los pedidos recibidos por Astrium (ahora parte de Airbus Defence and Space) experimentaron un aumento significativo
en 2013, alcanzando los 6.169 millones de euros (ejercicio 2012: 3.761 millones de euros), y la cartera de pedidos
representaba un valor de 13.077 millones de euros a 31 de diciembre de 2013 (final de 2012: 12.734 millones de euros). El
ratio book-to-bill (pedidos a ingresos) fue superior a 1. En el último trimestre de 2013, Astrium recibió un contrato marco de
Arianespace para 18 lanzadores Ariane 5 ECA de gran capacidad, y la Agencia Europea del Espacio adjudicó a Astrium uncontrato relativo al funcionamiento y el mantenimiento de la Estación Espacial Internacional (ISS). En 2013 se realizaron
cuatro lanzamientos del Ariane 5, llevando el número de lanzamientos consecutivos con éxito a 57. Durante el año se realizó
la entrega de seis satélites construidos por Astrium y entre los lanzamientos del cuarto trimestre se encontraron los deltelescopio espacial Gaia y los satélites de la constelación Swarm. El cuarto vehículo de transferencia automatizado completó
su misión de servicio en la ISS.
Los ingresos de Astrium se situaron en 5.784 millones de euros (ejercicio 2012: 5.817 millones de euros) con un EBIT* de
347 millones de euros (ejercicio 2012, cifra ajustada: 311 millones de euros), alcanzando por primera vez una rentabilidad
sobre ventas del 6%. La mejora del EBIT* se vio impulsada por los volúmenes y la productividad en las áreas de lanzadores,
defensa y satélites, así como por una mejora en el margen derivada de la introducción anticipada del programa detransformación AGILE. Estos factores positivos paliaron la menor actividad en servicios.
Los pedidos netos recibidos por Cassidian (ahora parte de Airbus Defence and Space) se mantuvieron estables en 4.974
millones de euros (ejercicio 2012: 5.040 millones de euros), mientras que, al final de diciembre de 2013, su cartera de67

pedidos registraba un valor de 14.296 millones de euros (final de 2012: 15.611 millones de euros). Durante el cuarto
trimestre se entregó a las Fuerzas Aéreas alemanas el Eurofighter Typhoon número 400, y Austria encargó seis sistemas
aéreos no tripulados Tracker mini. Además, MBDA recibió un importante contrato de Francia para una nueva arma
antitanque y consiguió más negocio en Oriente Próximo. Los ingresos aumentaron hasta 5.976 millones de euros (ejercicio
2012: 5.740 millones de euros) con un EBIT* de 432 millones de euros (ejercicio 2012, cifra ajustada: 128 millones de euros),
representando una rentabilidad sobre ventas superior al 7%. El comportamiento operacional en Cassidian reflejó un fuerte
aumento de la rentabilidad subyacente que se debió a los volúmenes, la productividad y las actividades de transformación
lanzadas en diciembre de 2012. El EBIT* de 2012 incluía 198 millones de euros correspondientes a cargos vinculados areestructuración y eliminación de riesgo en la cartera.

685.2 EADS N.V. Estados financieros de la sociedad
Cuadro 6 – Balance de EADS N.V.
2013
4.354

2012
4.354

2)

14.107

11.331Inversiones financieras temporarias no corrientes

4.179

5.786

Activos fijos
Cuentas a cobrar y otros activos

22.64010.07321.471
8.654

Inversiones financieras temporarias corrientes
Efectivo y equivalentes al efectivo
Activos no fijos

2.430
6.126
18.6292.228
6.962
17.84441.26939.31511.011
3.514
3.514
914
25.83026.74410.403
3.078
3.078
0
25.83425.83441.26939.315(en millones de euros)
Fondo de comercio
Inmovilizado financiero
2)

Total activo

2)1), 2)

Patrimonio neto
Pasivos de financiación no corrientes
Pasivos no corrientes
Pasivos de financiación corrientes
Otros pasivos corrientes
Pasivos corrientes
Total pasivo y patrimonio neto

2)1) El balance está preparado antes de la distribución del resultado neto.
2) Cifras del ejercicio anterior ajustadas en función de la NIC 19 revisada y debido a ajustes en la asignación del precio de compra
de las adquisiciones del ejercicio anterior

Cuadro 7 – Cuenta de Resultados de EADS N.V.
(en millones de euros)
Ingresos de inversiones 1)
Otros resultados
Resultado neto

2013
1 466
(1)
1 465

2012
1 137
60
1 197

1) Cifras del ejercicio anterior ajustadas en función de la NIC 19 revisada y debido a ajustes en la asignacióndel precio de compra

de las adquisiciones del ejercicio anterior

5.3 Información sobre los auditores estatutarios
Fecha del primer

Vencimiento delnombramiento

mandato actual*

KPMG Accountants N.V.
Laan van Langerhuize 1 – 1186 DS Amstelveen — Países Bajos
Representada por A.A. van Eimeren

10 de mayo de 2000

27 de mayo de 2014

24 de julio de 2002

27 de mayo de 2014

Ernst & Young Accountants LLP
Antonio Vivaldistraat 150 — 1083 HP Amsterdam — Países Bajos
Representada por C.T. Reckers(*)

Se someterá un acuerdo a la Junta General de Accionistas convocada para el 27 de mayo de 2014, a fin de nombrar a KPMG Accountants N.V. auditores de la Sociedad para elejercicio 2014.

69

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants LLP y sus respectivos representantes están inscritos en la NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants; anteriormente RoyalNIVRA).

5.4 Recursos Humanos
5.4.1 Información sobre la plantilla
En 2013 entraron a trabajar en la Sociedad 8.823 empleados en todo el mundo (de ellos, 4.881 en el perímetro de lasDivisiones, es decir, Airbus, Airbus Defence and Space y Airbus Helicopters) (11.080 in 2012), y 4.160 empleados,
incluyendo jubilaciones parciales, dejaron el Grupo. A final de año, la plantilla del Grupo había aumentado a 144.061 (final
de 2012: 140.405). El aumento de la plantilla activa se debe principalmente al mayor ritmo de producción en las actividades
empresariales del Grupo, que se prevé continuará. En cuanto a nacionalidades, un 37,1% de los empleados de la Sociedad
proceden de Francia, un 33,4% de Alemania, un 9,2% de Reino Unido y un 8,4% de España. Un 1,7% de los empleados son
ciudadanos estadounidenses. El 10,1% restante son empleados que proceden de otros 131 países en total.
Con nuestro reciente éxito empresarial y el continuo y sólido nivel de pedidos de aviones comerciales, producción y aumento
en la cadencia de las entregas, en 2013 continuó la necesidad de personal altamente cualificado en todas las áreas denegocio. La capacidad del Grupo para atraer y retener el talento adecuado es un activo clave ahora y en el futuro.
Para asegurar el éxito, la Sociedad desarrolló en 2013 una estrategia de marketing de empleo en el Grupo ("Group
Employment Marketing Strategy") que contempla cinco aspectos clave para los próximos 5-10 años, consistente
principalmente en resaltar el atractivo de nuestra empresa y del trabajo de ingeniería en general. Una parte importante denuestra estrategia entraña trabajar de una forma más centrada con instituciones de educación superior en todo el mundo,
desarrollando asociaciones con universidades. Hemos estado enfocando más este esfuerzo mediante la creación del Airbus
Group University Board. Esta nueva iniciativa posibilitará unas relaciones universitarias de la Sociedad más centradas ygestionadas de cara al desarrollo de destrezas, la captación de candidatos, influencia y seguimiento de tendencias en el
futuro.
En 2013, varias encuestas independientes volvieron a reconocer a la Sociedad y sus Divisiones como "Employers of Choice"en los principales países del Grupo en Europa. Universum y Trendence designaron al Grupo como el primer empleador para
estudiantes de ingeniería en Francia, el sexto en Europa y el octavo en Alemania. Airbus pasó al quinto puesto en Alemania
según la encuesta "Top Employer" de la revista Focus. En Reino Unido, Airbus se clasificó en el "Times Top 100", yRandstad calificó al Grupo en el número 1 en España, número 3 en Alemania y a Eurocopter como número 2 en Francia.
Algunos otros estudios especializados otorgaron las máximas calificaciones al Grupo. Airbus Group mantendrá sus
esfuerzos por convertirse en un "Global Employer of Choice".
En diciembre de 2013, el Consejo de Administración decidió integrar Cassidian, Astrium y Airbus Military en la División Airbus
Defence and Space. La reestructuración de las respectivas funciones de Divisiones y corporativas dará lugar a una
reducción de plantilla de unas 5.800 personas, incluyendo puestos de trabajo temporal, y a una consolidación de sedes. En
las áreas afectadas se aplicarán diversas medidas sociales a fin de mitigar el efecto de la reorganización en el empleo. Estas
medidas sociales comprenderán el traslado interno a Airbus y Airbus Helicopters, la no sustitución de bajas, la congelaciónde contratación, los ceses voluntarios y la jubilación anticipada. La Sociedad ha iniciado un diálogo constructivo con losagentes sociales sobre la implementación detallada de estos planes.

5.4.2 Organización de la gestión de Recursos Humanos
La misión global del área de Recursos Humanos (RR.HH.) del Grupo consiste en garantizar que la Sociedad atraiga,
desarrolle y retenga una plantilla de primera categoría, competente, motivada y flexible que encaje en sus necesidades
empresariales presentes y futuras. RR.HH. facilita la diversidad, la integración y la internacionalización continuas del Grupo y
70contribuye a fomentar un espíritu común. La estrategia de RR.HH. trata de hacer de la Sociedad un empleador global deprimera elección así como un centro de trabajo innovador y un lugar de trabajo atractivo para nuestros empleados. RR.HH.
da soporte a los directivos en sus tareas de liderazgo y gestión del capital humano y asesora a los empleados.
Desde junio de 2012, las áreas de RR.HH. de la Sociedad y de Airbus están integradas bajo la misma dirección: el director
de recursos humanos de Airbus y de Airbus Group. La Sociedad está avanzando en el despliegue de la nueva estrategia 2.0
del Grupo y la adaptación de RR.HH. a la nueva estructura de las Divisiones (creación de Airbus Defence and Space). Porconsiguiente, en 2013, el área de RR.HH. sentó las bases para un modelo de plataforma colectiva que dé respaldo a laevolución del Grupo y mantenga una aportación de alta calidad. El equipo directivo corporativo de recursos humanos para
Airbus Group (HRDC) estará compuesto por directores de RR.HH. de Divisiones y del Grupo, con una doble línea decomunicación operativa entre las divisiones y el director de RR.HH. del Grupo. Esta estructura promueve una coherencia
total y la alineación en el gobierno operativo del área de RR.HH. del Grupo. Los principios básicos de esta nueva
configuración serán:
 Una organización ágil y eficaz con un área corporativa de recursos humanos a cargo de estrategia.
 Mejor cumplimiento con una mayor colaboración dentro de una organización matriz como norma para los niveles
directivos (información de CoC y RR.HH. de proximidad / negocios), la sustitución de comités ad hoc y la optimizaciónde acuerdos de nivel de servicio contractuales.
 Competencias mejoradas, con Centres of Competence trasversales integrados en la escala jerárquica.
 Una mayor proximidad en la gestión de recursos humanos ("business partners") para asegurar que el área de RR.HH.
satisfaga las necesidades operativas.
El equipo de RR.HH. corporativo se centrará principalmente en definir unas políticas de RR.HH. avanzadas y de largo plazoque contribuyan a fijar y dar respaldo a la estrategia del Grupo. Los centros de competencia trasversales integrados se
encargarán de definir políticas de grupo y los procesos correspondientes. También asesorarán a la Dirección y a los equiposde RR.HH. de las Divisiones en sus respectivos campos de conocimiento (por ejemplo, desarrollo de talento y de ejecutivos,
retribución y prestaciones, así como política social y relaciones laborales).
El área de apoyo empresarial y operaciones de RR.HH. seguirá prestando servicios completos y ocupándose de actividades
operativas para gestionar la nómina, la contratación de empleados o la administración de aprendizaje usando un sistema de
información de RR.HH. común en todo el mundo con una mayor eficacia.
Por último, se realzará la gestión de RR.HH. de proximidad y negocios, aspectos que continuarán siendo puntos primariosde atención para las respectivas actividades y desempeñarán un papel activo en la transformación constante de la Sociedad.
Esta clara diferenciación de funciones y responsabilidades, que está plenamente alineada con la nueva estrategia de Airbus
Group, permite que RR.HH. constituya un área orientada al servicio y al rendimiento.
El área de RR.HH. en conjunto tiene el compromiso de respaldar la reestructuración del Grupo y de desempeñar su papel
como facilitador del cambio.

5.4.3 Logros clave de 2013 en RR.HH.
La campaña ESOP 2013 fue un gran éxito. 32.260 empleados (22,4%) invirtieron en la Sociedad, cifra que representa unaumento del 11% en comparación con 2012.
Respecto a la diversidad de género, la atención siguió centrándose principalmente en la gestión del talento y en reunir unconjunto interno de mujeres de talento, con el respaldo de un programa de desarrollo específico para mujeres al nivel 5(directivo), denominado “GROW”.
En 2013, más del 22% de las nuevas contrataciones de la Sociedad fueron mujeres (21,4% en 2012), y las mujeres
representaban un 17,2% de la plantilla activa (17,3% en 2012). La Sociedad trata de aumentar la cuota global de mujeres
contratadas al 25% y la cuota de mujeres en niveles de alta Dirección y ejecutivo al 20%.

71

Desde 2009, la Sociedad tiene en marcha una iniciativa sobre empatía para todos los empleados del Grupo. La encuesta,
realizada periódicamente, contribuye a identificar los catalizadores de la empatía así como las áreas susceptibles de mejora.
Desde el comienzo de la iniciativa, se ha desplegado un plan integral de acción centrado en el reconocimiento de losempleados, el refuerzo de las conductas de liderazgo, la comunicación interna y entre equipos, la proximidad de losdirectivos, así como el apoyo de RR.HH. a los empleados de la Sociedad. La próxima encuesta de empatía se realizará en el
cuarto trimestre de 2014.
La movilidad de los empleados dentro de Divisiones o entre ellas será una de las prioridades esenciales a beneficio tanto delos empleados de Airbus Group como del propio Grupo. En 2013, unos 10.000 cambiaron de puesto de trabajo y la Sociedad
ha mantenido el desafiante objetivo de un 10% para 2014.
La Sociedad consiguió cambiar a puestos que representaban un nuevo desafío a 842 personas de talento, representando
las mujeres un 28% de esta cifra. En el Grupo, el desarrollo de nuevas competencias, la creación de ideas y la intensificaciónde redes profesionales se consideran aspectos críticos para avanzar con éxito. Por consiguiente, está dedicando un esfuerzo
significativo al análisis y al desarrollo de todas las competencias en el Grupo, para diversificar destrezas, cubrir lagunas en eldesarrollo del personal, así como con un plan de formación sólido y adaptado.

5.5 Medio ambiente
La destacada posición de la Sociedad en las actividades aeroespaciales hace de ella un agente clave en el tema de lamovilidad sostenible y, más en general, en la evolución hacia una "economía verde". Tras la creación de las redes
medioambientales de la Sociedad, el Grupo publicó su primera política medioambiental en 2008. En 2011, la Sociedad creó
el departamento Corporate Environmental Affairs para ayudar a las divisiones a detectar y prever tendencias, definir laestrategia para el Grupo y coordinar posiciones comunes. En 2013, la Sociedad siguió dedicándose a la ecoeficiencia,
lanzando iniciativas prometedoras y materializando mejoras en innovación.

5.5.1 Gestión de la repercusión medioambiental de las actividades ylos productos a lo largo de su ciclo de vida
Sistema de Gestión Medioambiental (“EMS”)
La ISO 14001 es una norma sobre el sistema de gestión ambiental, aceptada internacionalmente, para las empresas y lasorganizaciones. La Sociedad fomenta no solo la certificación medioambiental de sus operaciones, sino también la aplicaciónde una perspectiva de ciclo de vida completo para sus productos y servicios, dado que esto sigue siendo el modo más
eficiente en costes y práctico para reducir efectivamente las consecuencias para el medio ambiente. El EMS certificado se ha
implantado paulatinamente en todos los centros de producción de la Sociedad, y más de un 90% de sus empleados trabajande acuerdo con la certificación ISO 14001. Con la orientación del EMS a centros y ciclos de vida de productos se pretende
crear valor económico reduciendo los costes y la exposición medioambientales en cada etapa de la vida de un producto. En
2013, cuando Airbus completó con éxito el proceso de re-certificación según la ISO 14001, fue el primer fabricanteaeronáutico en recibir la certificación para la totalidad de sus sedes, productos y servicios. Posteriormente, Eurocopter logró
la prestigiosa certificación en Alemania, en España y, más recientemente, en centros de Singapur, Canadá y EE.UU.

En la etapa de investigación y desarrollo
La atención de la Sociedad se centra principalmente en posibilitar que todo el sector de la aviación cumpla los ambiciosos
objetivos de 2020 y 2050 sobre la reducción de ruidos y emisiones. Airbus está comprometida con los objetivos de Flightpath
2050 de una reducción del 75% en la emisión de CO2 por pasajero y kilómetro, del 90% de las emisiones de óxidos denitrógeno (NOX) y del 65% del ruido para el año 2050.
72

Cinco de los siete grupos de investigación y tecnología dentro de la red de investigación corporativa del Grupo se ocupan dematerias relacionadas con la ecoeficiencia.
En 2013, el Grupo puso en marcha el proyecto "E-aircraft", desarrollando y construyendo un avión eléctrico –el "E-Fan"–
destinado a la formación en aviación general en colaboración con Aero Composites Saintonge (ACS), diseñando junto con
Diamond Aircraft y Siemens un planeador con motor híbrido actualizado, el Diamond Aircraft DA36 E-Star 2, y cooperando
asimismo con Rolls Royce en un concepto de sistema distribuido más inteligente de cara al futuro.
En 2010, la Sociedad ya había creado "Design for Environment", un grupo de trabajo dedicado a compartir las mejores
prácticas y posibilitar sinergias entre las Divisiones del Grupo para respaldar la implementación de enfoques coherentes deanálisis del ciclo de vida y diseño ecológico.

A escala de toda la empresa
La Sociedad se esfuerza por mantener controlada la repercusión medioambiental de toda su cadena de suministros, y ayuda
a sus proveedores a mejorar, muy especialmente en los requisitos reglamentarios (o reglamentos en proyecto, como el de"minerales de zonas de conflicto") relativos al contenido de diversas sustancias en los productos. Para mitigar riesgos
empresariales no banales, hay en marcha una gran movilización para dar soporte a la cadena de suministros de la Sociedad
en complejas normativas relacionadas con sustancias, tales como REACH (registro, evaluación, autorización y restricción desustancias químicas). La Sociedad también está trabajando con sus proveedores para reducir su huella medioambiental
global. En 2013, Eurocopter firmó un acuerdo con SDV, su proveedor de transporte, comprometiéndose a reducir lasemisiones de CO2 extendiendo el protocolo de su "Save Program" a las instalaciones de producción y administración deEurocopter en las localidades francesas de Marignane y La Courneuve. Esta iniciativa partía de un acuerdo anterior, firmado
en 2011, que establecía una reducción voluntaria del 20% en las emisiones de CO2 a lo largo de un período de tres años enla fábrica de Eurocopter en Donauwörth, Alemania.
La Sociedad se esfuerza en desarrollar iniciativas conjuntas en todo el sector, especialmente para mejorar elcomportamiento medioambiental global de la industria aeroespacial y de defensa de la manera más efectiva, consistente yeficiente en costes posible. En este sentido, la Sociedad respaldó la creación de IAEG (International Aerospace
Environmental Group) para armonizar respuestas industriales a la regulación medioambiental tanto existente como nueva,
alinear las normas medioambientales aeroespaciales y trabajar en un enfoque común y con expectativas compartidas sobrela cadena de suministros.
La Sociedad dirige o participa en diversos grupos de trabajo medioambiental, tanto europeos como internacionales, tales
como ICAO, ATAG, ICCAIA, ASD, CAEP, WEF, así como en grupos de trabajo medioambiental de organizaciones
industriales nacionales, tales como GIFAS en Francia, TEDAE en España, BDLI en Alemania y ADS en Reino Unido.

A escala de producción
Los procesos de producción se están revisando para que incluyan sistemáticamente criterios de ecoeficiencia en las
operaciones empresariales y nos permitan ser una empresa ecoeficiente.
En 2013 se lanzaron numerosas iniciativas a escala de Divisiones y de centros para reducir la huella medioambiental delGrupo para el año 2020. En particular, se lanzó el concurso “Energy Award” para resaltar proyectos que traten de lograr losobjetivos del Grupo sobre la reducción de nuestro consumo energético en un 30% y de nuestras emisiones de CO2 en un
50%. La ceremonia del Energy Award se celebró en Toulouse durante el segundo "Energy Network Event" en octubre de2013, reconociendo el mejor proyecto del Grupo en cinco categorías: producción de energía con bajas emisiones decarbono, innovación, sensibilización de los empleados, eficiencia energética en la gestión de instalaciones, y eficiencia
energética en fabricación o tecnologías de la información: Airbus Toulouse y Astrium Les Mureaux fueron premiados en la categoría “producción de energía con bajas emisiones
de carbono”, con calderas que funcionan a base de leña instaladas en cada centro. En Toulouse, se ha construido una
instalación de calderas a leña de 12 MW para cubrir un 60% de las necesidades de calefacción del distrito Clement Ader:el efecto neutral en CO2 de las virutas de madera con certificación PEFC quemadas permite un ahorro de 12.000
toneladas de CO2 al año.
73 Airbus Toulouse fue premiado en la categoría “innovación” por su proyecto de sistema solar de refrigeración, queconsiste en instalar una bomba de calor con energía solar para producir tanto agua refrigerada como agua caliente para
refrigerar los motores hidráulicos de los "Iron Birds" (estructuras de prueba de sistemas) y para precalentar la toma deaire en las estaciones de primavera y otoño en un edificio específico.
 Eurocopter Marignane fue premiado en la categoría “sensibilización de los empleados”: los empleados y directivos deunidades de fabricación, o FAL, fueron informados acerca del desperdicio de energía, en especial los domingos y días
inhábiles. Los medios industriales no utilizados se apagan siempre que es posible para intentar reducir al mínimo elconsumo eléctrico y alcanzar un consumo eléctrico básico.
 Cassidian Ulm obtuvo el premio en la categoría “eficiencia energética en la gestión de instalaciones” por su certificación
ISO 50001, destacando su esfuerzo por analizar sistemáticamente el consumo energético e implementar medidas para
reducirlo. En Ulm se identificaron 60 medidas que durante los dos últimos años han posibilitado una reducción del 20%
en el consumo de energía, asegurando un ahorro neto de 700.000 euros al año.
 Astrium Toulouse y Eurocopter Marignane fueron premiados en la categoría “eficiencia energética en fabricación ytecnologías de la información”, por su trabajo para mejorar la eficiencia de sus centros de datos.
 Además de numerosas mejoras en la gestión de instalaciones, la Sociedad ha tratado de integrar firmemente laecoeficiencia en su estrategia industrial. Se han realizado talleres para identificar las buenas prácticas del Grupo yestablecer referencias con otras empresas y sectores. Se catalogarán las mejores prácticas y procesos industriales
ecoeficientes con objeto de que se conviertan en normas y referencias aplicables para el Grupo.
Para supervisar los progresos y cumplir las obligaciones de información, el proceso de información medioambiental a escalade la Sociedad ya está totalmente implantado y se aplica en torno a directrices claras mediante una herramienta derecopilación de datos y una red estructurada. Tanto el proceso de información como los datos consolidados son objeto deauditoría externa desde 2010. En 2013 se verificaron 14 indicadores medioambientales, cubriendo temas tales como
consumo energético, emisiones de CO2, producción de residuos y consumo de agua. Los resultados de la auditoría del año
pasado han demostrado que la información medioambiental de la Sociedad es pertinente, madura y fiable.

Comportamiento de los aviones
Durante los últimos 40-50 años, el sector de la aviación ha reducido los ruidos en un 75% y el CO2 en un 70%. Aun así, elcomportamiento medioambiental tiene que seguir mejorando y constituye una importante área del esfuerzo del sector.
Aunque su tecnología de ahorro de combustible sea un argumento convincente para las líneas aéreas, la eficiencia en
combustible del A380 (consumo de < 3 litros de combustible por pasajero cada 100 km frente a la media de 5 litros de la flota
a escala mundial) sigue sin igual en su categoría. Además, el avión genera menos de la mitad de ruido al despegar encomparación con su competidor más cercano, y entre tres y cuatro veces menos ruido al aterrizar. Al final de 2013, la flota
mundial de aviones A380 había aumentado a 122.
De acuerdo con los ambiciosos objetivos del programa ACARE, se han fijado unos requisitos (“Top Level Aircraft
Requirements”) para el comportamiento medioambiental del A320neo (cuya entrega está prevista en 2015). Por ejemplo,
sobre la base de unas hipótesis realistas sobre el funcionamiento de los aviones, el objetivo de consumo de combustible, de-15% por avión en comparación con el A320 actual, se traduce en un ahorro de unas 3.600 toneladas de CO2 al año.
La eficiencia incorporada del combustible es sin duda la mayor aportación del A350 WXB al rendimiento medioambiental. El
A350 XWB, que se prevé entrará en servicio en el cuarto trimestre de 2014, consume un 25% menos de combustible que su
competidor de la generación anterior. El A350 XWB ha sido diseñado para que sea ecoeficiente de puerta a puerta, lo que
significa niveles más bajos de ruido y emisiones y mayor eficiencia de combustible en todas las etapas del trayecto. En el
diseño del A350 XWB se han favorecido los materiales avanzados, como titanio totalmente reciclable y aleaciones
avanzadas de aluminio. Cada componente del avión se ha optimizado para una mayor ecoeficiencia.
En una materia distinta aunque relacionada, la Sociedad está trabajando en tecnologías avanzadas en relación con fuentes
alternativas de electricidad para sus aviones. En 2013, la investigación de la Sociedad sobre el uso de pilas de combustible
recibió el "GreenTec Award" en la categoría de aviación. Las pilas de combustible producen electricidad mediante la74

combinación de hidrógeno y oxígeno y permiten el funcionamiento del avión sin emisiones y con menos ruido en tierra yventajas de eficiencia en el aire. La integración y el uso de subproductos de las pilas de combustible, como el agua, el gas
inerte y el calor residual reducen el peso total y permiten una mejor eficiencia energética.
Aparte del desarrollo de aviones, la Sociedad está asumiendo un papel de liderazgo en el desarrollo de soluciones
integradas para un mejor rendimiento medioambiental, incluyendo la modernización de la Gestión del Tráfico Aéreo (“ATM”)y el desarrollo de combustibles sostenibles. En vista de lo anterior, la Sociedad lidera el desarrollo de combustibles
sostenibles fabricados a partir de biomasa, que, a lo largo de su ciclo de vida total, producen menos emisiones de CO2 quelos combustibles fósiles convencionales. La Sociedad ha estado trabajando con una amplia gama de socios – universidades,
agricultores, compañías aéreas y refinerías, así como con las organizaciones que dictan normas, para desarrollar
biocombustibles “drop-in” que se pueden utilizar en los aviones existentes sin necesidad de modificarlos. Airbus ha creado
una serie de proyectos de colaboración en desarrollo con Rumania, España, Qatar, Brasil, Australia y China. Ha constituido
alianzas que se centran en el desarrollo y la comercialización de combustibles sostenibles para la aviación en países como
Canadá y Rusia. También presta soporte a compañías aéreas en sus operaciones comerciales con uso de biocombustibles,
y está codirigiendo con la Unión Europea un proyecto clave para poner en marcha un estudio de viabilidad y su hoja de ruta
para asegurar que en 2020 la UE tenga disponibilidad de dos millones de toneladas de biocombustibles para la aviación.
Con la participación de Airbus, ahora existen combustibles sostenibles con una mezcla 50/50 certificados para vuelos
comerciales (procesos Fischer-Tropsch y HEFA). Más de 1.500 vuelos comerciales se han realizado utilizando ese tipo decombustibles sostenibles en todo el mundo. La estrategia de combustibles sostenibles de Airbus se basa en ser elcatalizador en la búsqueda de combustibles alternativos asequibles en cantidades suficientes para su uso comercial.
La Sociedad se dedica asimismo al desarrollo y soporte de modernos sistemas de gestión del tráfico aéreo, a fin de asegurar
un crecimiento sostenible del transporte aéreo. En ese sentido, la Sociedad interactúa y contribuye a desarrollar programas
ATM como el “Single European Sky ATM Research” (SESAR) en Europa, así como NextGen en EE.UU. La filial del Grupo“Airbus ProSky”, que proporciona soluciones de mejora del rendimiento de sistemas ATM, ha recibido la adjudicación de uncontrato para estudiar modos eficientes en costes de reducir el consumo de combustible en la región Asia Pacífico.

Fin de la vida útil y reciclaje de aviones
Este proceso merece una consideración especial: a lo largo de los próximos 20 años se retirarán del servicio más de 14.000
aviones de transporte comercial, y se sustituirán por aviones más eficientes en cuanto a consumo de combustible yemisiones de CO2. Airbus ha desarrollado unas técnicas de desmantelado y reciclaje sostenibles que cumplen la normativa
en materia de medio ambiente, salud y seguridad, y va incorporando paulatinamente estos conocimientos al diseño deaviones.

5.5.2 EADS: un almacén tecnológico que contribuye a la oferta
ecológica
La evolutiva cartera tecnológica de la Sociedad, que surge de su investigación en el área aeroespacial y de defensa, tiene
aplicaciones dentro y fuera de su actividad principal que contribuyen a la innovación medioambiental en otros sectores.
En este sentido, Airbus Defence and Space, la nueva División integrada por Cassidian, Astrium y Airbus Military, está
posicionando sus satélites y servicios de observación, navegación y telecomunicaciones para que faciliten tres soluciones
para los retos medioambientales de la Tierra: seguimiento (proporcionar a los legisladores unos datos sólidos para la tomade decisiones), mitigación (de la repercusión negativa de las actividades humanas) y adaptación (a la degradación
medioambiental). Airbus Defence and Space es el contratista principal de cuatro de las seis misiones de exploración de laTierra de la ESA: Cryosat 2, Swarm, Aeolus y EarthCARE. En 2013 se pusieron en órbita los satélites Swarm, que ya están
estudiando el campo magnético de la Tierra. En noviembre de 2013, el servicio de medición de gases con efecto
invernadero de Astrium se encontró entre las iniciativas empresariales que se presentaron durante el "Caring for Climate
Business Forum" en Varsovia. Este nuevo servicio de seguimiento está permitiendo que gobiernos, ciudades y autoridades

75

locales midan directamente la efectividad de sus políticas de reducción de emisiones. Ya ha iniciado su elaboración demapas de emisiones en París y Rotterdam.

5.6 Investigación y Tecnología, calidad e ingeniería desistemas
Durante 2013, la Oficina Técnica Corporativa (Corporate Technical Office, "CTO") respaldó las actividades de investigación ytecnología de la Sociedad, trabajando directamente con las unidades de negocio y realzando al mismo tiempo las
capacidades de Innovation Works, su área de investigación y desarrollo. Asimismo, la CTO reforzó su responsabilidad desupervisar los desarrollos de la Sociedad en ciberseguridad, implementando el plan de mejora de la ciberseguridad de laSociedad en torno a tres bloques: tecnologías de la información y la comunicación, seguridad de productos, y seguridad delos sistemas de control industrial. El presupuesto total asciende a 416 millones de euros. La iniciativa cibernética se hapuesto en marcha con éxito en más de 150 proyectos y refleja un gran impulso en la sensibilización sobre este tema y una
mejora del nivel de protección de todo el Grupo. Estas actividades complementan las iniciativas en materia de tecnologías dela información y calidad cuya responsabilidad también incumbe a la CTO. Además, la CTO dirigió la implantación de laingeniería de sistemas en toda la compañía, el enfoque interdisciplinar para dominar sistemas grandes y complejos para que
cumplan diversos requisitos empresariales y técnicos.
Las actividades de la CTO en 2013 incluyeron la introducción de una plataforma tecnológica para aviones totalmenteeléctricos conocida como E-FAN. Las áreas de Innovation Works (“IW”)de la Sociedad y de Airbus desarrollaron
conjuntamente una modificación para la "invisibilidad" de edificios en los aeropuertos, que permite que las pistas y las
estructuras estén más cerca entre sí sin temor a que los sistemas de aterrizaje se vean afectados. El sensor biológico
electrónico IW conocido como "E-nose" que se entregó a la Estación Espacial Internacional en 2012 recibió con éxito datos ymuestras para el laboratorio biológico de IW en mayo de 2013.
Se firmaron diversos acuerdos de cooperación en el contexto de la hoja de ruta para aviones eléctricos con empresas entre
las que se encuentran Siemens y Rolls Royce. En el marco de una mayor cooperación en los mercados internacionales
cabe destacar la iniciada con Rusia con la introducción de una iniciativa de licencias tecnológicas y un acuerdo decooperación con TsAGI, uno de los principales institutos de investigación rusos.
La CTO Innovation Nursery, una incubadora interna del Grupo, da soporte a conceptos nuevos prometedores e innovaciones
que generen valor, con la financiación y la elaboración de modelos de negocio ganadores. En 2013, constituyó dos nuevas
empresas: SPEETECT, para desarrollar y comercializar un sistema de detección rápida de bacterias perjudiciales, y
APWORKS, para comercializar servicios y herramientas de ingeniería de fabricación avanzados a sectores ajenos a laaviación (como impresión metálica en 3D, soldadura por fricción DeltaN, etc.). Se iniciaron otras aplicaciones tales como unsistema de posicionamiento en interiores, un sistema para ahuyentar aves destinado a su aplicación en tierra y en aviones, y
MIRA, una herramienta de realidad aumentada para mejorar y acelerar el control de calidad en la integración de sistemas.
La joint venture Datadvance entre la Sociedad e inversores rusos consiguió un nuevo ímpetu para su herramienta desoftware MACROS, dedicada a simulación y optimización. MACROS, creada por el International Research Institute ofAdvanced Systems ruso y el Institute for Information Transmission Problems, y validada por IW en la Sociedad, se emplea
ahora en gran medida en todas las Divisiones de la Sociedad, pero también fuera del Grupo. Datadvance ha logradorecientemente una optimización multiobjetivo muy compleja de las familias de aviones para los aviones comerciales deAirbus.
En las instalaciones de la Sociedad en Ottobrunn (Alemania), y con la participación de la CTO, se está creando un campusúnico en un centro industrial con la colaboración de universidades, instituciones de investigación y la industria. La primera
piedra del "Ludwig Bölkow Campus", un proyecto conjunto de la Sociedad y seis socios fundadores con el apoyo del Estado
de Baviera, se colocó en julio de 2013. El Ludwig Bölkow Campus se centrará en tres pilares relacionados con proyectos deinvestigación, equipos científicos, así como programas de enseñanza y estudio.
La CTO también tiene bajo su responsabilidad el proyecto para armonizar la infraestructura de tecnologías de la informaciónde la Sociedad en todas sus Divisiones y operaciones, denominado "Lean EGIMS" (EADS Global Information Management
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Services). En 2013, Lean EGIMS sobrepasó su objetivo de ahorro en costes con la implementación de una infraestructura
unificada para los ordenadores, redes y teléfonos, junto con servicios de soporte comunes.

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Objetivos financieros para 2014

Como base para sus previsiones en 2014, Airbus Group prevé que la economía mundial y el tráfico aéreo aumenten deacuerdo con los pronósticos independientes actuales y no espera distorsiones importantes.
En 2014, las entregas de Airbus deberían mantenerse en un nivel similar a las de 2013, incluyendo la entrega del primer
A350 XWB. Los pedidos brutos de aviones comerciales deberían ser superiores al nivel de entregas.
Basándose en un tipo de cambio de 1 EUR = 1,35 USD, los ingresos de Airbus Group deberían mantenerse estables encomparación con 2013.
En 2014, usando el EBIT* antes de partidas no recurrentes, Airbus Group espera un crecimiento moderado de la rentabilidad
sobre ventas y confirma su objetivo de rentabilidad sobre ventas de entre un 7% y un 8%** para 2015. El comportamientodel EBIT* y del BPA* de Airbus Group dependerán de la capacidad del Grupo para limitar los cargos no recurrentes.
De cara al futuro, desde la perspectiva actual, las partidas no recurrentes deberían limitarse a cargos potenciales en el
programa A350 XWB y a efectos de los tipos de cambio vinculados al desajuste en pagos previos a la entrega y a larevaluación del balance.
El programa A350 XWB sigue constituyendo un desafío. Cualquier cambio en el calendario previsto y en las hipótesis sobre
costes podría tener una repercusión cada vez mayor en las provisiones.
Para 2014, Airbus Group tiene el objetivo de alcanzar el umbral de rentabilidad en el free cash flow antes de adquisiciones.
[* Airbus Group usa el EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios como un indicador clave de sus resultados
económicos. El término "extraordinarios" hace referencia a partidas tales como los gastos de amortización de ajustes a valor de mercado
relativos a la fusión de EADS, la combinación de Airbus y la constitución de MBDA, así como pérdidas por deterioro de valor.][**Rentabilidad sobre ventas para el EBIT* antes de partidas no recurrentes, incluyendo una dilución en el A350 XWB con un tipo de cambio€/$ de 1,35.]

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Estrategia 2.0 de Airbus Group

7.1 Liderazgo comercial, optimización de lasactividades de defensa y espaciales asi comocreación de valor
La estrategia de la Sociedad se ha centrado en la Visión 2020 desde el final de 2007. Ahora, transcurridos más de cincoaños, es necesario adaptar la estrategia global a un entorno cambiante. La aviación comercial continúa en una senda decrecimiento a largo plazo, pero los negocios de defensa y espaciales en los principales mercados de la Sociedad
permanecerán, como mucho, estancados. La nueva estrategia 2.0 no es una revolución, sino más bien una evolución
natural de la Visión 2020. Los objetivos de amplio alcance consisten en configurar activamente nuestra cartera de negociosde cara a la rentabilidad y la creación de valor.
Internamente, el Grupo ha de consolidar y adaptar el modo en que trabaja. Debido al actual descenso de los presupuestos,para asegurar la rentabilidad y la posición competitiva de nuestro negocio de defensa y espacial es indispensable mejorar la77

base de costes y conseguir acceso fuera de los mercados de origen. De ahí que haya sido necesaria la agrupación de lasactividades dispersas de defensa del Grupo y la reestructuración de los activos espaciales y de defensa de Cassidian,
Astrium y Airbus Military en la nueva División Airbus Defence and Space.
Además, para optimizar el reconocimiento del mercado y continuar con la integración del Grupo, el cambio de nombre ymarca bajo la marca común Airbus para todas las actividades clave ha sido un importante paso adelante.

Las siete vías de la estrategia 2.0 de Airbus Group son las siguientes:
1.

Reforzar la posición de mercado y la rentabilidad manteniendo el liderazgo en aeronáutica comercial

Airbus ha de ser autosuficiente en gran medida de cara al futuro, en lugar de tratar de depender de una cartera equilibradadel Grupo. El centrarse en el trabajo según el plazo, el coste y la calidad acordados es primordial dado el enorme reto que
representa la ejecución de la cartera de pedidos. Por consiguiente, es preciso mantener la gestión ya demostrada de ciclos ycrisis y hay que reforzar aún más las medidas para mitigar las consecuencias de ciclos y crisis, centrándose en la
innovación y los servicios y con un enfoque más global.
2.

Proteger la posición de liderazgo en los mercados europeos de defensa, espaciales y públicos

El área de defensa no puede seguir siendo una herramienta para gestionar los ciclos comerciales y cubrirse frente a ellos,
pero nuestra intención es conservar la fortaleza y configurar activamente nuestro negocio de defensa, espacial y público. La
atención se centrará en (i) desarrollar negocios de alto rendimiento, con baja exigencia de capital, tales como misiles,
lanzadores y aviones de combate, entrando en nuevas áreas de crecimiento cuando estén respaldadas por financiación
gubernamental y (ii) realizar mejoras en productividad tanto por medios internos como en el contexto de la optimización
europea para permitir eficiencias y mejorar el posicionamiento del Grupo en los mercados de exportación.
3.

Explotar el potencial de innovación continua en programas de productos, preparando al mismo tiempo avancesde nueva generación, desarrollando las destrezas y competencias necesarias para competir en el futuroTras muchos desarrollos de nuevos productos en los últimos años, la mayor parte de los ingresos del Grupo en la actualidad
se generan en segmentos en los que tenemos productos maduros, competitivos, que están lejos del final de su ciclo de vida.
Por consiguiente, la innovación se centrará en mantener, expandir y aprovechar continuamente la competitividad de los
productos actuales. Se tratará de introducir cada vez más innovaciones que diferencien la oferta actual del Grupo,
preparando elementos de cambio de nueva generación en áreas que configurarán el mercado y nuestro futuro, alineando al
mismo tiempo los planes de I+T a escala del Grupo para asegurar más eficazmente nuestro liderazgo a largo plazo.
4.

Atención a la rentabilidad, la creación de valor y la posición de mercado; sin perseguir el crecimiento a
cualquier coste. Gestionar activamente la cartera

El Grupo se beneficia de tener suficiente crecimiento orgánico en la cartera, pero afronta el reto de la rentabilidad. Es
indispensable asegurar la igualdad del rendimiento financiero con nuestros homólogos para atraer financiación, invertir en
productos futuros y en crecimiento, mantener la independencia empresarial y salvaguardar los puestos de trabajo. Nos
centraremos en solventar temas que den lugar a un mal rendimiento o a problemas de ejecución, manteniendo y
expandiendo al mismo tiempo las actividades de alto rendimiento de la cartera. Como principio, no habrá nadie que "cargue
con la cuenta" cuando una actividad no pueda cumplir las expectativas. Las acciones para carteras específicas se adoptarán
y comentarán con el Consejo, cuando estén preparadas.
5.

Adaptarse a la globalización así como atraer y retener talento a escala mundial

Airbus Group ya es la empresa más multicultural de nuestro sector, y seguiremos edificando a partir de esta ventaja
competitiva. La mayoría de los productos hoy en día, y los previstos para el mañana, son productos individuales para
mercados mundiales que compiten con los locales. A escala local, los productos pueden tener que adaptarse y contar con unservicio, pero la principal lógica de cara al futuro es que el sector conserve su dinámica de "productos globales para
mercados locales". El Grupo se centrará en un conjunto clave de países, y se ha nombrado a miembros del Comité Ejecutivodel Grupo para que dirijan la coordinación para dichos países clave. Con planteamientos novedosos ya nos hemos
asegurado una entrada controlada y una participación real como empresa, mientras que las asociaciones y adquisiciones
serán herramientas complementarias.

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6.

Centrar los servicios en las plataformas del Grupo

La estrategia de cara al futuro es centrarnos en servicios en los que el Grupo pueda diferenciarse y añadir valor para sus
clientes, según el lema de que "nadie conoce nuestros productos mejor que nosotros mismos". El Grupo tratará dedesarrollar un conocimiento estrecho y a largo plazo de sus clientes y aportar ventajas competitivas a los mismos. Dado que
los servicios se prestan a escala local, la cartera se adaptará a la clientela, cada vez más global.
7.

Reforzar la posición de la cadena de valor

La principal capacidad del Grupo consiste en dominar la gestión de programas y sus capacidades como arquitecto/integradora fin de comercializar, desarrollar y fabricar plataformas aeronáuticas/espaciales a gran escala, sistemas integrados yservicios relacionados. Dado que el Grupo se basa en gran parte en una sólida función primaria de plataforma, será esencial
gestionar la base de proveedores y asegurar el control del valor añadido al hacer la entrega al cliente final. Tratamos defortalecer y optimizar determinadas áreas de la cadena de valor estratégico para proteger nuestra propiedad intelectual,gestionar riesgos, aumentar los beneficios, acceder a servicios y diferenciar nuestras ofertas. Por consiguiente, el enfoqueserá pragmático y flexible y podría conducir a invertir en integración vertical o a desinversiones durante los próximos años.
La estrategia 2.0 de Airbus Group se traducirá en acciones por medio de procesos internos de una forma menos pública quela Visión 2020 de EADS. Los indicadores clave de rendimiento serán más descentralizados y pragmáticos, sin la categoríade "talla única". Por lo tanto, la comunicación de las directrices se realizará de forma más selectiva, más centrada y tendrá
un carácter más interno. Los grupos de interés externos tomarán parte en los procesos más amplios, tales comoreestructuración y marcas, o adquisiciones futuras. Por el contrario, la innovación ampliada, el modo en que vemos losservicios, el establecimiento de una presencia mundial, y los cambios en nuestro modo de gestionar la cadena de valor se
realizarán en el ámbito interno, con poca comunicación externa, pero con actualizaciones periódicas al Consejo. Esto
asegurará que el Grupo siga a cargo de su propio destino.

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7.2 Perspectiva de las Divisiones
AirbusA partir de 2014, el negocio de Airbus Military queda integrado en la nueva División Airbus Defence & Space, mientras que
Airbus sigue plenamente centrada en el negocio de la aviación comercial. En 2014, Airbus prevé que las entregas deaviones comerciales se mantengan en un nivel similar al de 2013. La rentabilidad subyacente (EBIT antes de partidas norecurrentes) debería continuar mejorando.
En el marco del desafío que representa el programa A350 XWB, la Dirección sigue centrando su máxima atención en lograr
la certificación, preparar un aumento de la cadencia de producción eficiente para los aviones de serie y asegurar las primeras
entregas a partir del cuarto trimestre de 2014.
Airbus espera que los pedidos brutos de aviones comerciales durante el año sean superiores al nivel de entregas.

Airbus Helicopters
Una prioridad clave en 2014 será lograr una puesta en servicio exitosa de los nuevos helicópteros EC175 y EC145 T2. En
febrero de 2014 había 15 EC175 en producción, y está previsto que los tres clientes de lanzamiento reciban la entrega
posteriormente este año. En 2014 se espera un aumento de los pedidos recibidos para este helicóptero.
Se implementarán mayores tasas de producción para los helicópteros NH90 militar, Tigre y EC725 durante 2014.
La estrategia de la División impulsará iniciativas de mejora relacionadas con su plan de transformación, que pretende situar
la satisfacción del cliente y la calidad en el núcleo de sus operaciones, así como mejorar la competitividad industrial, todo ello
asegurando los máximos niveles de seguridad de los aviones. Airbus Helicopters también ha instaurado planes para reducir
los costes, optimizar la tesorería y crear valor.
Airbus Defence and SpaceDe cara al futuro, Airbus Defence & Space espera generar unos ingresos superiores a 13.000 millones de euros, con más
entregas del A400M. Debido a una modificación de las normas contables, la participación en MBDA se contabilizará por elmétodo de la participación.
Con el respaldo del programa de reestructuración, Airbus Defence & Space se ha marcado el objetivo de una rentabilidad
sobre ventas del 8% en 2015, que ascenderá hacia el 10% en años sucesivos.

80

La información contenida en este Informe del Consejo le permitirá formarse una opinión sobre la situación de la Sociedad ysus operaciones, que se someten a su aprobación.
Para obtener más información y detalles sobre las actividades de la Sociedad, sus finanzas, gobierno corporativo y enespecial factores de riesgo, el lector deberá consultar la página web de la Sociedad en www.airbus-group.com
El Consejo de Administración declara que, según su leal saber y entender: Los estados financieros del ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2013 dan una imagen fiel y razonable de losactivos, pasivos, situación financiera y beneficios o pérdidas de la Sociedad y de las empresas incluidas en laconsolidación tomadas en conjunto.
 Este Informe del Consejo da una imagen fiel y razonable de la situación a la fecha de balance y de la evolución y elrendimiento durante el ejercicio 2013 de la Sociedad y las empresas incluidas en la consolidación tomadas en conjunto,y describe los principales riesgos que afronta la Sociedad.

Consejo de Administración

Denis Ranque, presidente
Thomas Enders, consejero delegado
Manfred Bischoff, consejero
Ralph Dozier Crosby, Jr., consejero
Hans-Peter Keitel, consejero
Hermann-Josef Lamberti, consejero
Anne Lauvergeon, consejera
Lakshmi N. Mittal, consejero
Sir John Parker, consejero
Michel Pébereau, consejero
Josep Piqué i Camps, consejeroJean-Claude Trichet, consejero

Leiden, 25 de febrero de 201481