AIRBUS GROUP – REGISTRIERUNGSDOKUMENT – FINANZBERICHT

www.airbus-group.com

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or – BP 90112
31703 Blagnac cedex – Frankreich

2013

9

REGISTRIERUNGSDOKUMENT
2013

FINANZBERICHT

FINANZBERICHT 2013

www.reports.airbus-group.com

Der vollständige Geschäftsbericht der AIRBUS GROUP für das Jahr 2013 umfasst:

www.airbus-group.com
www.airbus-group.com

Hier finden Sie unseren Finanzbericht 2013.

Das Unternehmen im Jahr 2013
„WE MAKE IT FLY“

Registrierungsdokument 2013
Finanzbericht

Bitte beachten Sie auch den beiliegenden
Corporate Responsibility and Sustainability
Report 2013 der AIRBUS GROUP.

Fotos © Airbus Group – © Airbus S.A.S. 2014 – Photo by Master Films/A. Doumenjou – X.
Alle Rechte vorbehalten.

REGISTRIERUNGSDOKUMENT
2013

Die European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (die „Gesellschaft“ und zusammen mit ihren Tochtergesellschaftender „Konzern“) ist eine niederländische Gesellschaft, die in Frankreich, Deutschland und Spanien börsennotiert ist. Die einschlägigen
Vorschriften zur Information der Öffentlichkeit und zum Schutz der Anleger sowie die von der Gesellschaft gegenüber Wertpapier- und
Kapitalmarktbehörden eingegangenen Verpﬂichtungen werden in diesem Registrierungsdokument (das „Registrierungsdokument“)
erläutert.
Wie in der Pressemitteilung vom 2. Januar 2014 näher beschrieben, wurde der Konzern ab diesem Datum in Airbus Group umbenannt.
Die Änderung des Namens der Gesellschaft in Airbus Group N.V. wird der für Ende Mai 2014 geplanten Jahreshauptversammlung
der Gesellschaft (die „JHV“) vorgelegt. Die Tochterunternehmen der Gesellschaft können ihren ofﬁziellen Namen im Einklang mit der
Umbenennung des Konzerns ändern.
Zusätzlich zu den historischen Informationen enthält dieses Registrierungsdokument auch zukunftsgerichtete Aussagen. Die
zukunftsgerichteten Aussagen enthalten Angaben unter Verwendung solcher, in Zukunft gerichteter Worte wie „erwarten“, „schätzen“,„gedenken“, „planen“, „sagen voraus“, „prognostizieren“, „werden“, „meinen“, „sollen“, „können“ oder ähnliche Worte und Formulierungenoder sind durch die Diskussion einer Strategie gekennzeichnet. Diese Aussagen beziehen sich insbesondere auf künftige Erwartungen,Entwicklungen und Geschäftsstrategien der Gesellschaft und beruhen auf Analysen oder Voraussagen für künftige Ergebnisse und
Schätzungen von Beträgen, die derzeit nicht bestimmbar sind. Diese zukunftsgerichteten Aussagen stellen lediglich die Sichtweiseder Gesellschaft zu dem Zeitpunkt dar, zu dem sie gemacht werden, und die Gesellschaft übernimmt keine Verpﬂichtung über ihre
gesetzlichen Pﬂichten hinaus, derartige in die Zukunft gerichtete Aussagen zu aktualisieren. Die in diesem Registrierungsdokument
gemachten zukunftsgerichteten Aussagen unterliegen einer Reihe von bekannten und unbekannten Risiken, Unsicherheiten und anderen
Faktoren, die dazu führen können, dass die tatsächlichen zukünftigen Ergebnisse, Entwicklungen und Erfolge der Gesellschaft von denen
in diesem Registrierungsdokument vorausgesagten oder getroffenen Aussagen wesentlich abweichen könnten. Zu diesen Faktoren zählen
insbesondere Änderungen der allgemeinen Wirtschafts- und Geschäftslage sowie die unten im Abschnitt „Risikofaktoren“ beschriebenen
Faktoren.
Dieses Registrierungsdokument wurde gemäß Anlage 1 der EU-Verordnung 809/2004 erstellt, in englischer Sprache bei derzuständigen niederländischen Finanzmarktbehörde Autoriteit Financiële Markten (die „AFM“) eingereicht und von dieser
in Anwendung des Gesetzes Wet op het ﬁnancieel toezicht (in der geänderten Fassung) gemäß Richtlinie 2003/71/EG am
4. April 2014 genehmigt. Dieses Registrierungsdokument kann nur dann zur Unterstützung einer Finanztransaktion und als
Bestandteil eines Prospektes gemäß Richtlinie 2003/71/EG verwendet werden, wenn es durch eine von der AFM genehmigte
Wertpapierbeschreibung und eine Zusammenfassung ergänzt wird.

2 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

REGISTRIERUNGSDOKUMENT
2013

Risikofaktoren
1

Informationen zu den Aktivitäten
des Konzerns

2

Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage

3Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital4

Corporate Governance5

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 3

1

AIRBUS
GROUP

3

4

5

Q

Verzeichnis

REGISTRIERUNGSDOKUMENT
2013

und Analyse
2 Erläuterungender Finanz- und Ertragslage

67

13

2.1

Analyse der Finanz- und Ertragslage

68

Rechtliche Risiken

19

2.1.1

Überblick69

Industrie- und Umweltrisiken

21

2.1.2 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogenen Schätzungen

Risikofaktoren

7

1.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

3.
4.

1

2

Informationen
zu den Aktivitäten des Konzerns

2370

2.1.3 Leistungskennzahlen

76

2.1.4. Ertragslage

81

2.1.5 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht-beherrschender Anteile)86

2.1.6 Liquidität und Kapitalausstattung

87

2.1.7 Sicherungsgeschäfte

94

Jahresabschlüsse

96

1.1

Darstellung des Konzerns

24

2.2

1.1.1

Überblick24

2.3

Honorare der Abschlussprüfer

97

1.1.2 Airbus

29

2.4

1.1.3 Eurocopter (jetzt Airbus Helicopters)

39

Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern

97

1.1.4

43

99

Astrium

1.1.5 Cassidian

49

1.1.6

Übrige Aktivitäten

52

1.1.7

Beteiligungen

53

1.1.8 Versicherung

55

1.1.9 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

56

1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum

57

3Allgemeine Angabenüber die Gesellschaft
und ihr Grundkapital

1.1.11 Umweltschutz

60

3.1

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft 100

1.1.12 Arbeitnehmer

63

3.1.1

1.1.13 Aufnahme durch Verweis

64

Handels- und Firmennamen sowie eingetragener
Sitz der Gesellschaft

1.2

65

Jüngste Entwicklungen

4 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013100

3.1.2 Rechtsform

100

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten

100

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer
der Gesellschaft

102

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

102

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister103

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen103

3.1.8 Geschäftsjahr

103

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

103

3.1.10 Hauptversammlungen104

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen106

3.1.12 Zwingend vorgeschriebene Veräußerung

107

3.1.13 Obligatorische Übernahmeangebote

108

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS

3.2

Allgemeine Beschreibung
des Grundkapitals

110

3.2.1 Ausgegebenes Grundkapital

110

3.2.2 Genehmigtes Kapital

110

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oderder mit den Aktien verbundenen Rechte

110

4 Corporate
Governance

131

4.1

Geschäftsführung und Kontrolle

132

4.1.1

Führungsstrukturen

132

4.1.2 Führungsstrukturen nach der außerordentlichen
Hauptversammlung vom 27. März 2013135

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapitalder Gesellschaft gewähren

111

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft

4.1.3 Der niederländische Corporate Governance
Kodex – „Anwendung oder Erklärung“

147

112

4.1.4 Risikomanagementsystem im Unternehmen

148

3.3

114

4.1.5 Organisation von Ethik- und Compliance153

3.3.1 Aktionärsstruktur

114

4.2

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

115

Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.3 Art der Aktien
3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit
Gründung der Gesellschaft

119

155

119

4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte
langfristige Leistungsprämien

164

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien

164

121

3.3.6 Vereinfachte Struktur des Konzerns

121

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

123

3.4

127

3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete
Dividenden und Barausschüttungen127

3.4.2 Dividendenpolitik der Gesellschaft

127

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden

127

3.4.4 Besteuerung

128

3.5

Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren

155

4.2.1 Vergütungspolitik

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss
auf die Gesellschaft

Dividenden

Interessen der Directors und wichtiger
Führungskräfte

129

4.3

Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne
für Mitarbeiter164

4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungenmit den Mitarbeitern

164

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)

165

4.3.3 Langfristige Leistungspläne

166

das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person 173
5 Für
5.1

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person

174

5.2

Erklärung der für das Registrierungsdokument verantwortlichen juristischen
Person174

5.3

Informationsrichtlinie

175

5.4

Verpﬂichtungen der Gesellschaft
in Bezug auf Informationen

175

Erhebliche Änderungen

175

5.5

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 5

RISIKOFAKTOREN

6 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Risikofaktoren
1.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

13

3.

Rechtliche Risiken

19

4.

Industrie- und Umweltrisiken

21

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 7

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

Die Gesellschaft unterliegt einer Reihe von Risiken und Ungewissheiten,
die die ﬁnanzielle Leistungsfähigkeit beeinträchtigen können. Die Geschäftsentwicklung, die Vermögens- oder Ertragslage der Gesellschaft könnten durch
die nachstehend beschriebenen Risiken in wesentlichem Maße nachteilig
beeinﬂusst werden. Dabei ist die Gesellschaft nicht nur diesen Risiken
ausgesetzt. Weitere Risiken und Ungewissheiten, die der Gesellschaft derzeit
nicht bekannt sind oder die derzeit von ihr als nicht wesentlich betrachtet
werden, könnten sich ebenfalls negativ auf ihren Geschäftsbetrieb auswirken.

1.

Finanzmarktrisiken

Risiken aufgrund der Wirtschaftslage und Staatsschuldenkrise
Da die Gesellschaft ein global agierendes Unternehmen ist, hängt
die Geschäfts- und Leistungsentwicklung in erheblichem Maßvon der Wirtschafts- und Marktlage in Europa, den USA, Asien
und der übrigen Welt ab. Marktstörungen und ein erheblicher
Wirtschaftsabschwung könnten unter anderem schnell durch
Krisen, die sich negativ auf die Kredit- oder Liquiditätsmärkte
auswirken, aufgrund regionaler oder globaler Rezessionen,
drastischer Schwankungen der Rohstoffpreise (einschließlich
für Erdöl), Wechselkurse oder Zinssätze, Inﬂation oder Deﬂation,
Herabstufungen des Ratings von Staats- und Bankschulden,
Restrukturierungen oder Zahlungsausfällen oder aufgrund
ungünstiger geopolitischer Ereignisse (einschließlich der
Entwicklung im Nahen Osten, Nordafrika und in anderen Regionen)entstehen. Solche Marktstörungen und Konjunkturabschwünge
könnten die Geschäftstätigkeit der Gesellschaft kurz- oder auchlangfristig belasten und könnten sich negativ auf die zukünftige
Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft auswirken.
Auf den europäischen Finanzmärkten kam es in den vergangenen
Jahren infolge von Bedenken hinsichtlich der Fähigkeit bestimmter
Länder im Euroraum, ihre Staatsschulden abzubauen undihre Schulden zu refinanzieren oder bei Fälligkeit zu zahlen,zu erheblichen Störungen. Die Entscheidungsträger derEuropäischen Zentralbank und im Euroraum waren dank derverbesserten Überwachung des Bankensystems im Euroraum
bis jetzt erfolgreich mit ihren Bemühungen zur Stabilisierung desEuroraums und der europäischen Banken sowie zur Eindämmung
der Volatilität des Euro gegenüber anderen wichtigen Währungen.
Die Vermögenswerte der europäischen Banken stellen jedoch nachwie vor ein Risiko für das Finanzsystem dar und die Schuldenkrise
der EU belastet trotz Anzeichen einer langsamen Erholung nochimmer die kurzfristigen Wirtschaftsaussichten.

8 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Die besseren Aussichten auf dem Arbeitsmarkt, die Erholung
des Immobilienmarktes und der Budgetkompromiss tragenzur Stützung der US-Wirschaftserholung bei. Die im Dezember
2013 begonnene Senkung der monatlichen Anleihenkäufe derBundeszentralbank, die wahrscheinlich vorbehaltlich einer
weiteren Besserung der Beschäftigungslage bis ins Jahr 2014
beibehalten wird, ist der Ausgangspunkt für eine Normalisierung
der Währungspolitik. Die unmittelbaren Auswirkungen dieser
Senkung werden zum Teil durch unveränderte zukünftige
Richtlinien für den kurzfristigen Leitzins abgemildert. In den
USA werden die durch das wachsende Haushaltsdeﬁzit und die
Nachhaltigkeit von Staatsschulden ausgelösten Befürchtungen inden kommenden Jahren vermutlich durch eine Kombination von
Steueranhebungen, die Erarbeitung von Haushaltskürzungen oder
Streichungen von Verteidigungskosten oder Ausgaben zusammen
mit einer Anhebung der Schuldenobergrenze zur Finanzierung
weiterer Darlehen in Angriff genommen werden müssen. Dies
könnte sich negativ auf das Wirtschaftswachstum in den USA
und weltweit, die Bonität von US-amerikanischen Schatzpapieren
und den Kurs des US-Dollars im Vergleich zu anderen wichtigen
Währungen (insbesondere dem Euro oder dem britischen Pfund)auswirken, was dann wiederum die Umsätze der Gesellschaft
im Verteidigungssektor, den Marktwert der Investitionen derGesellschaft oder die Wechselkurse belasten könnte, mit denen
die Gesellschaft ihr Fremdwährungsrisiko absichert.
Die allmähliche Reduzierung der geldmarktpolitischen Lockerung
durch die Bundeszentralbank und der erwartete Anstieg derRenditen für US-Schatzpapiere wirken sich auf die Finanzmärkte
der Schwellenländer aus, besonders derjenigen mit einem
hohen Leistungsbilanzdefizit. Wahrscheinlich werden diese
Auswirkungen sich auch auf andere Schwellenmärkte ausweiten.

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis
Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

Die anhaltende Umschichtung von Anlagen in die USA könnte
zu einer weiteren Schwächung der Schwellenmarktwährungenvor allem im Vergleich zum US-Dollar führen und verschlechtert
die Reﬁnanzierungsbedingungen für Emittenten aus Schwellenländern, einschließlich unserer Kunden in diesen Ländern.
Die Zentralbanken der Schwellenmarktländer nehmen nur
begrenzt Marktinterventionen vor, um die Schwächung ihrer
Lokalwährungen zu vermeiden, wie zum Beispiel ein Anheben
der Reﬁ nanzierungssätze oder den Kauf ihrer Lokalwährung
gegen ausländische Währungsreserven. Die Kombination auserschwerten Reﬁ nanzierungsbedingungen und geschwächten
Schwellenmarktwährungen könnte das Wirtschaftswachstum der
Schwellenmärkte beeinträchtigen, was wiederum die Erwartungenfür das weltweite Wirtschaftswachstum senken könnte.
Falls sich die wirtschaftlichen Bedingungen verschlechtern sollten
oder es zu ausgeprägteren Marktstörungen kommen sollte,
könnte dies zu einer erneuten oder zunehmenden Verengung
des Kreditmarkts, geringer Liquidität und extremer Volatilität auf
den Kredit-, Devisen- und Aktienmärkten führen. Dies könnte
verschiedene Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit derGesellschaft haben, wie unter anderem:¬ Kunden könnten Flugzeugbestellungen unter anderem
wegen fehlender angemessener Kreditversorgung auf dem
Finanzierungsmarkt für Flugzeugkäufe oder wegen einer
schwachen Passagiernachfrage nach Flugreisen oder einer
allgemein schwächeren Frachtnachfrage entweder aufschieben
oder stornieren;¬ ein Anstieg der Absatzﬁnanzierungen, die die Gesellschaft ihren
Kunden zur Unterstützung von Flugzeugkäufen anbieten muss,setzt die Gesellschaft trotz Sicherheiten an den Flugzeugenverstärkt dem Ausfallrisiko der Kunden aus;

¬ ein weiterer Abbau der Ausgaben der öffentlichen Hand in den
Bereichen Verteidigung, nationale Sicherheit und Raumfahrt,
die über die bereits weltweit vorgesehenen staatlichen
Budgetkonsolidierungsmaßnahmen hinausgehen;¬ finanzielle Instabilität, die Verweigerung von Krediten oderdie Insolvenz wichtiger Zulieferer und Subunternehmer, wasdie Gesellschaft daran hindern könnte, ihren Verpﬂichtungengegenüber ihren Kunden fristgerecht und auf zufriedenstellende
Art und Weise nachzukommen;¬ weiterer Abbau der Verschuldung sowie Fusionen, RatingDowngrades und Insolvenzen von Banken und anderen
Finanzinstituten mit der Folge einer geringeren Auswahl anGeschäftspartnern und geringerer Kreditverfügbarkeit, was eine
Verringerung der Verfügbarkeit von Bankgarantien zur Folge haben
kann, die die Gesellschaft für ihre Geschäftstätigkeit benötigt oderihre Fähigkeit einschränkt, Wechselkursabsicherungsgeschäfte
wie gewünscht durchzuführen; und¬ Insolvenz von Vertragspartnern bei Investments oder Derivaten
und anderen Finanzinstituten, die sich nachteilig auf die
Finanztätigkeiten der Gesellschaft einschließlich ihrer Barmittel
auswirken könnte;
Die Finanzergebnisse der Gesellschaft könnten auch von den
beim Verkauf oder Tausch von Finanzinstrumenten realisierten
Gewinnen oder Verlusten, Wertminderungsaufwendungenaufgrund der Neubewertung von Schuldpapieren und Aktien sowie
anderen Anlagen, Zinssätzen, Barguthaben und Veränderungendes Zeitwertes von Derivaten beeinträchtigt werden. Eine erhöhte
Volatilität der Finanzmärkte und allgemeine wirtschaftliche
Ungewissheit würde das Risiko erhöhen, dass die in Zukunft aus
den Finanzinstrumenten der Gesellschaft tatsächlich erzielten
Beträge erheblich von dem ihnen derzeit zugewiesenen Zeitwert
abweichen könnten.

Fremdwährungsrisiko
Ein beträchtlicher Teil der Erträge der Gesellschaft lautet auf USDollar, während ein bedeutender Anteil der Kosten in Euro und zu
einem geringeren Teil in Pfund Sterling anfällt. Folglich wären die
Gewinne der Gesellschaft in dem Ausmaß, in dem sie es unterlässt,sich gegen dieses Ungleichgewicht zwischen Fremdwährungendurch Finanzinstrumente abzusichern, von den Schwankungen desWechselkurses zwischen dem US-Dollar und diesen Währungenabhängig. Die Gesellschaft hat daher ein langfristiges HedgingPortfolio eingerichtet, mit dem die Kurse gesichert werden sollen,zu denen ein Teil ihrer künftigen, in US-Dollar denominierten Erträge(vor allem durch Airbus) in Euro oder Pfund Sterling konvertiert
werden, um dieses Fremdwährungsrisiko zu managen und zu
minimieren.
Die Feststellung, ob und wann sich das Wechselkursrisikoder Gesellschaft tatsächlich verwirklicht, ist äußerst komplex,
insbesondere im Hinblick auf die Möglichkeit unvorhersehbarer
Ertragsänderungen aufgrund von Stornierungen, der Verschiebungvon Aufträgen oder der Verzögerung von Auslieferungen. Die

Gesellschaft könnte auch Schwierigkeiten haben, ihre HedgingStrategie in vollem Umfang umzusetzen, falls ihre HedgingGeschäftspartner nicht bereit sind, die Risikolimits der Derivate fürdie Gesellschaft anzuheben und ist dem Risiko einer Nichterfüllungbzw. eines Zahlungsausfalls dieser Hedging-Geschäftspartner
ausgesetzt. Die Wechselkurse, zu denen die Gesellschaft
ihr Fremdwährungsrisiko absichern kann, können sich auchverschlechtern, wie dies bereits in den vergangenen Jahren derFall war, als der Euro im Verhältnis zum US-Dollar stetig zulegte.
Daher kann sich die Gesellschaft insbesondere auf längere Sicht
möglicherweise nicht durch ihre Wechselkurssicherungsstrategie
vor erheblichen Änderungen des US-Dollarkurses im Verhältnis
zum Euro und dem Pfund Sterling schützen, was sich negativ auf
ihre Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte. Darüber hinaus
ist der Teil der auf US-Dollar lautenden Erträge der Gesellschaft, dernicht gemäß der Sicherungsstrategie der Gesellschaft abgesichertist, gegebenenfalls beträchtlichen Wechselkursschwankungenausgesetzt.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 9

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4

5

Q

Verzeichnis

Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

Wechselkursschwankungen bei den Währungen, außer dem USDollar, in welchen der Großteil der betrieblichen Aufwendungender Gesellschaft anfällt (hauptsächlich der Euro), können
die Wettbewerbsfähigkeit der Gesellschaft im Vergleich zu
Konkurrenten, deren Kosten in anderen Währungen entstehen,verzerren. Dies trifft insbesondere auf Wechselkursschwankungengegenüber dem US-Dollar zu, da die Preise vieler Produkte derGesellschaft und ihrer Konkurrenten (z. B. im Rüstungsexportmarkt)
in US-Dollar ausgewiesen werden. Die Konkurrenzfähigkeit derGesellschaft könnte in dem Maße in Mitleidenschaft gezogen
werden, in dem die wichtigsten Währungen der Gesellschaft an
Wert gegenüber den wichtigsten Währungen der eben genannten
Konkurrenten zunehmen.
Die konsolidierten Erlöse, Kosten, Aktiva und Passiva derGesellschaft, die auf andere Währungen als den Euro lauten,
werden zum Zweck der Erstellung des Jahresabschlusses inEuro konvertiert. Veränderungen des Wertes dieser Währungen in
Bezug zum Euro haben daher Auswirkungen auf den Euro-Wert derausgewiesenen Umsatzerlöse, der Kosten, Ergebnisse vor Zinsen
und Steuern, Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten („EBIT*“), der übrigen Finanzergebnisse, Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten der Gesellschaft.
Eine ausführlichere Diskussion der Wechselkurs sicherungsstrategie der Gesellschaft findet sich in „Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage – 2.1.7 Sicherungsgeschäfte“. Eine Zusammenfassung darüber, wie Wechselkurssicherungstransaktionen von der Gesellschaft buchhalterischerfasst werden, ﬁndet sich in „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage – 2.1.2.6 Bilanzierung gesicherter
Fremdwährungstransaktionen im Jahresabschluss“.

Absatzﬁnanzierungsvereinbarungen
Zur Absatzförderung erklärt sich die Gesellschaft im Einzelfall bereit,
sich an der Kundenﬁnanzierung zu beteiligen. Als Folge davon hält die
Gesellschaft ein bedeutendes Portfolio von Leasing- und anderen
Finanzierungsvereinbarungen mit Fluglinien und anderen Kunden.
Das Risiko aus den Absatzﬁnanzierungsaktivitäten der Gesellschaft
kann in zwei Kategorien eingeteilt werden: (i) Kreditrisiken, diedie Fähigkeit eines Kunden, seinen Verpﬂ ichtungen aus einer
Finanzierungsvereinbarung nachzukommen, betreffen, und(ii) das Risiko betreffend den Wert eines Flugzeugs, das sich
primär auf einen unerwarteten Verfall des künftigen Wertes desFlugzeugs bezieht. Zu den Maßnahmen, die die Gesellschaft
zur Reduzierung dieses Risikos ergriffen hat, zählen optimierte
Finanzierungs- und Vertragsstrukturen, eine breite Streuungüber eine Vielzahl an Flugzeugen und Kunden, Bonitätsanalysen
der ﬁ nanzierenden Geschäftspartner, Rückstellungen für das
Kredit- und das Vermögenswertrisiko und der Transfer von
Risiken auf Dritte. Es kann nicht zugesichert werden, dass dieseMaßnahmen die Gesellschaft vor Zahlungsausfällen ihrer Kundenoder vor wesentlichen Minderungen des Wiederverkaufswerts derﬁnanzierten Flugzeuge schützen.
Die Absatzﬁnanzierungsvereinbarungen setzen die Gesellschaft
dem Risiko bezüglich des Flugzeugwerts aus, weil sie gewöhnlich
Sicherungsrechte an den Flugzeugen zu dem Zweck behält, dieErfüllung der ﬁnanziellen Verpﬂichtungen von Kunden gegenüber
der Gesellschaft zu sichern, und weil die Gesellschaft einen Teildes Marktwertes bestimmter Flugzeuge während einer bestimmten
Zeitdauer nach der Lieferung an den Kunden möglicherweisegarantiert. Unter schlechten Marktbedingungen könnte der Markt
für gebrauchte Flugzeuge illiquide werden und der Marktwert vongebrauchten Flugzeugen wesentlich unter die prognostizierten
Werte sinken. Im Falle des Zahlungsausfalls eines Kunden zu einer
Zeit, in der der Marktwert für gebrauchte Flugzeuge unerwartet*

gefallen ist, wäre die Gesellschaft dem Risiko in Höhe derDifferenz zwischen dem ausstehenden Kredit und dem gefallenen
Marktwert des Flugzeugs ohne Nebenkosten (wie Wartungs- undWiedervermarktungskosten usw.) ausgesetzt. Ähnlich verhält
es sich, wenn ein unerwarteter Verfall des Marktwertes für ein
Flugzeug mit dem Ausübungsfenster einer Sachwertgarantie
hinsichtlich dieses Flugzeugs zusammenﬁele. In diesem Fall wäre
die Gesellschaft dem Risiko ausgesetzt, die Differenz zwischen dem
Marktwert eines solchen Flugzeugs und dem Betrag der Garantie
zu verlieren. Es kann keine Zusicherung dafür abgegeben werden,
dass die von der Gesellschaft vorgenommenen Rückstellungen fürdie Deckung dieser potenziellen Verluste ausreichend sind. Überden Bereich Airbus Asset Management oder als Ergebnis früherer
Finanzierungstransaktionen ist die Gesellschaft Eigentümerin
gebrauchter Flugzeuge, wodurch sie unmittelbar dem Risiko der
Schwankung des Marktwerts dieser gebrauchten Flugzeuge
ausgesetzt ist.
Außerdem hat die Gesellschaf t diverse ausstehende
Deckungsverpﬂ ichtungen, um die Finanzierung des Auftragsbestands von Airbus und ATR abzusichern. Wenn die Erfahrungender Vergangenheit auch nahelegen, dass wahrscheinlich nicht
alle diese vorgesehenen Finanzierungsvorhaben umgesetzt
werden, könnten die Verkaufsﬁnanzierungsverpﬂichtungen derGesellschaft jedoch entsprechend dem Absatzwachstum je nachden mit Kunden getroffenen Vereinbarungen zunehmen. Trotz dervon der Gesellschaft eingeleiteten Maßnahmen zur Vermeidung
von Risiken in Zusammenhang mit den oben beschriebenen
Absatzfinanzierungsgeschäften wird die Gesellschaft weiterhin dem Ausfallrisiko der Kunden bzw. dem Risiko eines
erheblichen Wertverlusts der ﬁ nanzierten Flugzeuge auf dem
Wiederverkaufsmarkt ausgesetzt sein, was sich nachteilig auf ihre
künftige Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.

Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT* (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill Wertminderungen und außerordentlichen
Posten angegeben.

10 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

1

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5

Q

Verzeichnis
Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

Kontrahentenkreditrisiko
Außer dem oben beschriebenen Kreditrisiko im Zusammenhang
mit der Absatzﬁnanzierung ist die Gesellschaft einem Kreditrisikoaufgrund eventueller Nichterfüllung ihrer Geschäftspartner vonFinanzinstrumenten wie zum Beispiel Sicherungsinstrumenten und
Barinvestitionen ausgesetzt. Der Konzern hat jedoch Richtlinien
zur Vermeidung der Konzentration von Kreditrisiken sowie zur
Begrenzung des Kreditrisikos etabliert.
Geschäftspartner für Transaktionen mit Zahlungsmitteln,
Zahlungsmitteläquivalenten und Wertpapieren sowie mit Derivaten
sind begrenzt auf Kreditinstitute, Unternehmen oder Staaten mit
höchster Bonität. Das Kreditlimitsystem der Gesellschaft ordnet
den Vertragspartnern Kreditlinienobergrenzen zu, die auf einem
Mindest-Rating der Kreditwürdigkeit beruhen, das von Standard &Poor’s, Moody’s und Fitch Ratings veröffentlicht wird. Außer
dem Kredit-Rating berücksichtigt das Kreditlimitsystem auchdie Rahmendaten des Geschäftspartners sowie Sektor- undFälligkeitszuordnungen und weitere qualitative und quantitative
Kriterien wie zum Beispiel Indikatoren des Kreditrisikos. Dasvon der Gesellschaft eingegangene Kreditrisiko wird regelmäßigüberprüft und die jeweiligen Limits werden regelmäßig bewertet
und aktualisiert. Des Weiteren verfolgt die Gesellschaft ständig
die Zielsetzung, einen bestimmten Grad an Diversiﬁkation ihres
Portfolios im Hinblick auf einzelne Vertragspartner wie auch auf
Kreditinstitute, Unternehmen und Staaten aufrechtzuerhalten,
um ein erhöhtes, auf wenige Vertragspartner konzentriertes
Kreditrisiko zu vermeiden.

Es kann jedoch keine Zusicherung dafür erteilt werden, dassdie Gesellschaft im Fall einer systemischen Marktstörung keine
Verluste aus bestimmten Derivativen oder Barmittelinvestitionen
erleiden wird. Unter diesen Umständen könnten der Wert und
die Liquidität dieser Finanzinstrumente nachgeben und zu einem
erheblichen Wertverlust führen, welcher sich wiederum negativ auf
die zukünftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft auswirken
kann.
Darüber hinaus wird sich die schrittweise Einführung neuer
Finanzrichtlinien (Basel III, EMIR, CRD4, Banken restrukturierungsrichtlinie, Dodd-Frank-Act, Volcker-Rules etc.) auf das
Geschäftsmodell von Banken (wie zum Beispiel die Aufspaltungzwischen Investment Banking und Handelsbanken) und auf die
Kapitalkosten der Aktivitäten solcher Banken im Verhältnis zu
Derivaten, die im Freiverkehr gehandelt werden, auswirken undsomit auch auf die Finanzierungsfolgen der zentralen Clearingstellen
und die Besicherung von im Freiverkehr gehandelten Derivaten
für Unternehmen wie der Gesellschaft. Diese Entwicklung kannletztendlich zu höheren Kosten führen und zum Beispiel die
Liquidität der langfristigen Sicherungsgeschäfte der Gesellschaft
reduzieren, da die Banken versuchen, die zusätzlichen Kosten
entweder an ihre Firmengeschäftspartner weiterzugeben oder sichganz von Geschäften mit niedriger Gewinnspanne zurückzuziehen.

Kapitalbeteiligungsportfolio
Die Gesellschaft hält verschiedene Kapitalbeteiligungen aus
geschäftlichen oder strategischen Gründen, wobei sich die
zugrunde liegenden geschäftlichen Erwägungen über den
Anlagezeitraum verändern können. Kapitalbeteiligungen werden
entweder nach der Equity-Methode (assoziierte Unternehmen),wenn die Gesellschaft über erheblichen Einﬂuss verfügt, oder zum
Zeitwert bilanziert. Wenn der Zeitwert nicht verfügbar ist, wird die
Beteiligung zu Anschaffungskosten bilanziert.
Die Hauptinvestition der Gesellschaft in ein verbundenes
Unternehmen ist Dassault Aviation. Der Nettovermögenswert
dieser Investition belief sich zum 31. Dezember 2013 auf
2,7 Milliarden Euro. Die Gesellschaft ist dem Risiko unerwarteterwesentlich nachteiliger Änderungen im Wert von Dassault Aviation
sowie der übrigen assoziierten Unternehmen ausgesetzt. Da die
Beteiligungen an Unternehmen, die nicht assoziierte Unternehmensind, nur einen Bruchteil der Vermögenswerte der Gesellschaft
ausmachen, hält die Gesellschaft das Risiko nachteiliger
Veränderungen des Zeitwertes oder von Wertminderungen dieser
Beteiligungen für unwesentlich.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Anteile werden
nicht als Kapitalbeteiligungen angesehen. Ferner wird davon
ausgegangen, dass die eigenen Anteile keinem Risiko ausgesetzt
sind, da jegliche Änderung des Werts der eigenen Anteilenur dann direkt im Eigenkapital verbucht wird, wenn sie am
Markt veräußert werden. Das Konzernergebnis wird dabei nie
beeinﬂusst. Eigene Aktien werden hauptsächlich gehalten, um
das Risiko einer Verwässerung auszugleichen, das durch Pläne
für Mitarbeiterbeteiligung und die Ausübung von Aktienoptionen
durch Mitarbeiter verursacht wird.

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Verzeichnis

Risikofaktoren
1 Finanzmarktrisiken

Pensionsverpﬂichtungen
Die Gesellschaft ist an verschiedenen Pensionsplänen sowohl
für die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter beteiligt, vondenen einige eine Unterdeckung aufweisen. Für weitere
Informationen zu diesen Plänen siehe „Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage“ und „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 25b: Rückstellungen
für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen“. Obwohl die
Gesellschaft in ihrer Bilanz eine Rückstellung für ihren Anteil
an der Unterdeckung, basierend auf den aktuellen Schätzungen,berücksichtigt hat, besteht keine Gewähr, dass diese
Schätzungen in Zukunft nicht nach oben korrigiert werden,
wodurch die Gesellschaft in Zusammenhang mit solchen
Pensionsplänen weitere Rückstellungen vornehmen müsste.
Die erforderlichen Anpassungen dieser Rückstellungen werden
von folgenden Faktoren bestimmt: (i) dem Diskontfaktor (der zum
Teil von den Zinssätzen abhängt) und der Inflationsrate, die

zur Berechnung des derzeitigen Nettowertes der Pensionsverpflichtungen angewendet wird, (ii) der Wertentwicklungd e r Ve r mö g e ns k las se n, die in d e n Pe nsions a nlag e n
vertreten sind und (iii) zusätzlichen Bareinschüssen, die die
Gesellschaft gelegentlich zu den Pensionsanlagen beiträgt.
Die Gesellschaft hat angemessene Maßnahmen ergriffen, um
potenzielle Verluste der Pensionsanlagen zu beschränken unddie besonderen Merkmale der Pensionsverpflichtungen besser
mit den Merkmalen der Pensionsanlagen als langfristiges Zielabzustimmen. Dennoch hätten alle erforderlichen zusätzlichen
Rückstellungen einen nachteiligen Effekt auf das Eigenkapital(abzüglich latenter Steuern) der Gesellschaft, was sich wiederum
nachteilig auf die zukünftige Finanzlage der Gesellschaft
auswirken könnte.

Besteuerung
Als multinationaler Konzern mit Betrieben in vielen verschiedenen
Rechtsordnungen und Umsätzen weltweit unterliegt die
Gesellschaft dem Steuerrecht verschiedener Länder. Die
Gesellschaft führt ihre Geschäfte so, dass aus den Synergien und
der kommerziellen Kapazität ihrer verschiedenen Unternehmen
Wert geschöpft wird, und ist daher bestrebt, ihre Geschäfte
und Transaktionen auf steuerefﬁziente Weise zu strukturieren.
Die Struktur der Organisation der Gesellschaft und der von ihr
eingegangenen Geschäfte basiert auf ihrer eigenen Auslegung
der geltenden Steuergesetze und Bestimmungen und greift
allgemein auf Stellungnahmen zurück, die von internen oderunabhängigen Steuerberatern eingeholt wurden, sowie in dem
jeweils nötigen Umfang auf Vorgaben oder spezielle Richtlinien
der zuständigen Steuerbehörden. Es kann keine Zusicherung

12 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

erteilt werden, dass die Steuerbehörden keinen Einspruch gegendiese Auslegungen erheben werden, wobei die Gesellschaft oderihre Tochtergesellschaften in diesem Fall Steuerforderungenunterliegen könnten. Darüber hinaus können die für die
Unternehmen der Gesellschaft geltenden Steuergesetze undBestimmungen von den Steuerbehörden geändert werden,
zum Beispiel infolge veränderter ﬁ nanzieller Umstände oder
Prioritäten, was wiederum die Steuerefﬁzienz der Gesellschaft
insgesamt beeinträchtigen könnte.
Für weitere Informationen zu Finanzmarktrisiken und derArt, wie die Gesellschaft diese steuert, siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34a: Informationen überFinanzinstrumente – Finanzielles Risikomanagement“.

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Verzeichnis
Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

2. Geschäftsbezogene Risiken
Konjunkturabhängigkeit des Marktes für Verkehrsﬂugzeuge
In der Vergangenheit war der Markt für Verkehrsflugzeuge
zyklischen Schwankungen unterworfen, die zum Teil auf
Veränderungen der Passagiernachfrage nach Flugreisen und
Frachtaktivitäten zurückzuführen sind, welche hauptsächlich
durch das Wirtschaftswachstum oder das Wachstum desBruttoinlandsprodukts („BIP“) angetrieben wird. Allerdings spielen
andere Faktoren ebenfalls eine wichtige Rolle für die Ermittlung desVerkehrsﬂugzeugmarkts, wie zum Beispiel (i) das Durchschnittsalterund die technische Veralterung der Flugzeugﬂotten im Verhältnis
zu neuen Flugzeugmodellen, (ii) die Anzahl und Charakteristika
von Flugzeugen, die aus dem Verkehr gezogen wurden, um

eventuell später wieder eingesetzt zu werden, (iii) Passagier- undFrachtlastfaktoren, (iv) die Preispolitik der Fluggesellschaften,(v) das ﬁnanzielle Wohl der Fluggesellschaften und die Verfügbarkeit
von externen Finanzierungen für Flugzeugkäufe, (vi) Deregulierungund (vii) Umweltauﬂagen, die sich auf die Flugindustrie auswirken.
Die Gesellschaft geht davon aus, dass sich der Markt fürVerkehrsﬂugzeuge weiterhin zyklisch entwickeln wird und dass
künftige rückläuﬁge Wirtschaftstrends in der Zukunft negative
Auswirkungen auf ihre Ertrags- und Finanzlage haben können.

Terrorismus, Pandemien und sonstige Katastrophenfälle
Wie Terroranschläge in der Vergangenheit und die Verbreitungvon Pandemien (wie dem H1N1-Virus) gezeigt haben, können
Terrorismus und Pandemien die Wahrnehmung von Flugsicherheit
und -komfort durch die Öffentlichkeit negativ beeinﬂussen, waswiederum die Nachfrage nach Flugreisen und Verkehrsﬂugzeugen
verringern kann. Wenn in einer bestimmten Region Kriege,
Aufstände oder politische Unruhen ausbrechen, kann dies
gleichfalls die Flugbereitschaft der Öffentlichkeit beeinträchtigen.
Darüber hinaus können größere Flugzeugunfälle nachteilige
Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Öffentlichkeit sowie
der Regulierungsbehörden im Hinblick auf die Sicherheit
einer bestimmten Klasse von Flugzeugen, deren Design, die
Fluggesellschaft oder den Luftverkehr überhaupt haben. Als
Konsequenz von Terror, geopolitischer Instabilität, Pandemienund anderen Katastrophen könnte eine Fluggesellschaft mit
plötzlich rückläuﬁger Flugreisenachfrage konfrontiert sein undsich gezwungen sehen, teure Sicherheitsmaßnahmen einzuleiten.
Aufgrund solcher Ereignisse und dem daraus resultierenden
nachteiligen Einﬂuss auf die Luftfahrtindustrie insgesamt oderauf bestimmte Fluggesellschaften könnte die Gesellschaft untereiner rückläuﬁgen Nachfrage nach allen oder bestimmten Typenihrer Flugzeuge zu leiden haben und die Kunden der Gesellschaft
könnten die Auslieferung neuer Flugzeuge verschieben oder
Aufträge stornieren.
Katastrophenereignisse schlagen sich nicht nur auf die Nachfragenach den Produkten der Gesellschaft nieder, sondern können
ggf. auch Störungen der internen Geschäftsabläufe zur Folge
haben oder die Gesellschaft daran hindern, Produkte undDienstleistungen an Kunden zu liefern. Solche Störungen können
mit Bedrohungen der physischen Sicherheit und Infrastruktur,
Informationstechnologie oder Cyberangriffen bzw. misslungenen
Angriffen, Verwüstungen durch Wetterbedingungen bzw.
Naturkatastrophen und anderen Krisen zusammenhängen. Allewesentlichen Produktionsverzögerungen bzw. jede Zerstörung,
Manipulation, Diebstahl oder unzulässige Verwendung von Daten,
Informationssystemen oder Netzwerken der Gesellschaft könnten
einen erheblichen negativen Einﬂuss auf die künftige Ertrags- undFinanzlage der Gesellschaft sowie auf ihre Reputation und die ihrer
Produkte und Dienstleistungen haben.

Abhängigkeit von wichtigen Zulieferern und Subunternehmern
Die Gesellschaft ist von zahlreichen wichtigen Zulieferern und
Subunternehmern, die Rohstoffe, Teile, Baugruppen und Systeme
für die Herstellung ihrer Produkte liefern, abhängig.
Die Gesellschaft stützt sich auf die guten Leistungen ihrer
Zulieferer und Subunternehmer, um die in ihren Verträgen
vereinbarten Verpflichtungen zu erfüllen. Die Leistung derZulieferer wird fortwährend überwacht und beurteilt, damit

Entwicklungsprogramme für Zulieferer eingerichtet werden
können, sollten die Leistungsstandards hinter den Erwartungenzurückbleiben. Es kann keine Zusicherung dafür erteilt werden,
dass diese Maßnahmen die Gesellschaft vollständig vor der
Nichterfüllung eines Zulieferers schützen können, die zu
Produktionsstörungen führen und negative Auswirkungen auf diezukünftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft haben könnte.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 13

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Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene RisikenÄnderungen der Produktions- und Entwicklungszeitpläne derGesellschaft können Auswirkungen für die Zulieferer haben,
die dann Forderungen nach finanzieller Entschädigung aus
ihren Verträgen geltend machen. Die stabile Beschaffenheit
der langfristigen Verträge und ein strukturierter Prozess zur
Bewältigung dieser Forderungen schränken jedoch das von derGesellschaft eingegangene Risiko ein. Trotz dieser Maßnahmen
zum Ausschalten eines Risikos könnte es dennoch zu negativen
Auswirkungen auf die zukünftige Ertrags- und Finanzlage derGesellschaft kommen.
Da die globalen Beschaffungsquellen der Gesellschaft ständig
erweitert werden, haben manche Zulieferer (bzw. deren
Unterlieferanten) möglicherweise Produktionsstätten in anderen
Ländern, die gesellschaftlichen und politischen Unruhen oder
Naturkatastrophen ausgesetzt sind, durch die die Lieferungengestört werden könnten. Die Gesellschaft greift auf länderspeziﬁsche
Risikoeinstufungen zurück, um diese Risiken zu überwachen
und sicherzustellen, dass für Lieferungen aus Regionen, die
als risikoreich gelten, entsprechende Risikoauffangpläne oder
Ersatzlösungen zur Verfügung stehen. Die Gesellschaft ist trotz
dieser Maßnahmen dem Risiko unterbrochener Lieferungen vonZulieferern ausgesetzt, die von diesen Ereignissen betroffen sind,
was sich negativ auf die zukünftige Ertrags- und Finanzlage derGesellschaft auswirken könnte.
Zulieferer (oder deren Unterlieferanten) können auch in ﬁnanzielle
Schwierigkeiten geraten, die sie zwingen können, Insolvenzschutz
zu beantragen, wodurch die Lieferung von Material und Teilen
an die Gesellschaft unterbrochen werden könnte. Die ﬁnanzielle
Gesundheit von Lieferanten wird jedoch vor deren Auswahl
einer Prüfung unterzogen, um dieses Risiko auf ein Mindestmaßeinzuschränken und wird anschließend während der Vertragslaufzeitüberwacht, damit die Gesellschaft Maßnahmen zum Vermeiden
derartiger Situationen ergreifen kann. Unter außergewöhnlichen
Umständen hat die Gesellschaft einem Lieferanten gegebenenfalls
ﬁ nanzielle Unterstützung bereitzustellen und ist somit einem
beschränkten Kreditrisiko ausgesetzt. Sollte ein Zulieferer
tatsächlich insolvent werden, arbeitet die Gesellschaft eng mit den
entsprechenden Konkursverwaltern zusammen, um die vertraglichvereinbarten Lieferungen von diesem Lieferanten zu sichern. Trotz
dieser Maßnahmen zur Risikoeingrenzung könnte der Konkurs
eines wichtigen Zulieferers dennoch negative Auswirkungen auf
die zukünftige Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft haben.

Produktionssteigerung
Aufgrund der großen Zahl neuer Flugzeugaufträge in den
letzten Jahren plant die Gesellschaft, die Produktion zu
beschleunigen, um die vereinbarten Lieferzeitpläne für dieseneuen Flugzeuge (einschließlich Hubschrauber) einzuhalten. Da
die Produktionskapazität nahezu ausgelastet ist, wird die Fähigkeit
der Gesellschaft, ihre Produktionsrate weiter zu steigern, von einer
Vielzahl von Faktoren abhängen, wozu die Umsetzung interner
Leistungspläne, die Verfügbarkeit von Rohstoffen und Teilen (wie
Aluminium, Titan und Verbundstoffe) sowie Fachkräften angesichts
der starken Nachfrage der Gesellschaft und ihren Konkurrenten,
die Umwandlung von Rohstoffen in Teile und Baugruppen und
die Vertragserfüllung durch die Zulieferer und Subunternehmer(insbesondere die Zulieferer von Buyer-Furnished Equipment)zählen, die aufgrund des Produktionsanstiegs möglicherweise
unter Rohstoff- oder ﬁnanziellen Engpässen leiden. Die Berücksichtigung dieser Faktoren wird auch durch die gleichzeitig
stattﬁndende Entwicklung neuer Flugzeugprogramme kompliziert,
besonders von Airbus, die einen eigenen Bedarf an Ressourcen
haben. Einer oder alle diese Faktoren könnten dazu führen, dassLieferverpﬂichtungen nicht eingehalten werden und je nach derDauer des Lieferverzugs könnten sich daraus zusätzliche Kosten,eine neue Planung oder die Stornierung von Kundenaufträgen
ergeben. Im Jahr 2013 wurden gute Fortschritte erzielt unddie Zulieferkette ist allgemein stabiler. Spezielle Risikobereiche
bei Zulieferern für Kabinenausrüstung müssen mit besonderer
Sorgfalt verwaltet werden.

Technologisch fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen
Die Gesellschaft bietet ihren Kunden technologisch fortschrittliche
Produkte und Dienstleistungen an, deren Entwicklung und
Herstellung eine komplexe Angelegenheit sein und umfassendeIntegrations- und Koordinierungsmaßnahmen entlang derZulieferkette erfordern kann. Die meisten Produkte der Gesellschaft
müssen zudem unter anspruchsvollen Betriebsbedingungenfunktionieren. Auch wenn die Gesellschaft der Auffassung ist, dasssie hoch entwickelte Verfahren für die Entwicklung, Herstellung
und Erprobung einsetzt, kann keine Garantie dafür übernommen
werden, dass die Produkte oder Dienstleistungen der Gesellschaft
erfolgreich entwickelt, produziert oder eingesetzt werden oder auf
die beabsichtigte Weise funktionieren werden.

14 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Bestimmte Verträge der Gesellschaft sehen vor, dass sie auf
einen Teil des erwarteten Gewinns verzichtet, dass Minderungenakzeptiert werden müssen, dass eine Ersatzlieferung erfolgt oderandere Produkte geliefert bzw. andere Dienstleistungen erbracht
werden, dass ein Kündigungsrecht gewährt wird oder dass die
Preise für künftige Lieferungen gegenüber denselben Kundengemindert werden, wenn die Produkte nicht rechtzeitig geliefert
werden oder mangelhaft sind. Es kann nicht ausgeschlossen
werden, dass Vertragsstrafen oder Vertragskündigungenausgesprochen werden, wenn die Gesellschaft Liefertermineoder sonstige vertragliche Leistungsanforderungen nicht einhält,

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Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risikenbesonders bei Programmen zur Neuentwicklung wie zum Beispiel
der A350 XWB oder A400M. Siehe „— Programmspeziﬁ sche
Risiken“ weiter unten.
Außer dem Risiko der Ver tragsstornierung können derGesellschaft auch erhebliche Kosten bzw. Einnahmeverluste
im Zusammenhang mit Abhilfemaßnahmen entstehen, die zur
Behebung von Funktionsproblemen gefordert werden, die bei
Produkten oder Dienstleistungen festgestellt wurden. So hat
die Gesellschaft zum Beispiel, nachdem 2011 Haarrisse in den
Tragﬂächenrippen bestimmter im Einsatz beﬁndlicher Flugzeuge
vom Typ A380 entdeckt wurden, Kosten für geschätzte Garantieund Reparaturkosten für ausgelieferte Flugzeuge verbucht. Siehe„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage –2.1.1.3 Wichtige Programmentwicklungen, Restrukturierungen undderen ﬁnanzielle Folgen in 2011, 2012 und 2013“. Sofern davon
ausgegangen wird, dass ein Funktionsproblem ggf. Konsequenzen
für die Sicherheit nach sich zieht, könnten die Aufsichtsbehörden
außerdem die Zulassung für das betreffende Produkt bzw. dieDienstleistung aufheben.
Alle wesentlichen Probleme bei der Entwicklung, Herstellung, dem
Betrieb oder der Funktion von Produkten und Dienstleistungen derGesellschaft könnten erhebliche negative Auswirkungen auf die
künftige Ertrags- und Finanzlage sowie auf die Reputation und die
Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft nach sich ziehen.

Abhängigkeit von Ausgaben der öffentlichen Hand und bestimmten Märkten
In jedem einzelnen Markt sind die Ausgaben der öffentlichen Hand
(einschließlich Verteidigungs- und Sicherheitsausgaben) abhängig
von einem komplexen Mix geopolitischer Erwägungen und
Haushaltszwängen und können daher von Jahr zu Jahr und vonLand zu Land erheblichen Schwankungen unterliegen. Infolge derderzeitigen Wirtschaftslage insgesamt und der konkurrierenden
Haushaltsprioritäten haben einige Länder in jüngster Vergangenheit
die Ausgaben der öffentlichen Hand eingedämmt. Dies giltbesonders für die Verteidigungs- und Sicherheitsbudgets,
bei denen bestimmte Länder bereits erhebliche Kürzungenvorgenommen haben. Jede Kündigung oder Senkung zukünftiger
Finanzierungsmittel bzw. Stornierungen oder Aufschübe bei
bestehenden Verträgen können sich negativ auf die zukünftige
Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft auswirken. In den Fällen,

in denen mehrere Länder gemeinsam Beschaffungsverträge fürVerteidigungs- oder andere Güter abschließen, könnten sichwirtschaftliche, politische oder Haushaltsbeschränkungen injedem einzelnen dieser Länder nachteilig auf die Möglichkeiten
der Gesellschaft auswirken, solche Verträge abzuschließen oderauszuführen.
Darüber hinaus konzentriert sich ein beträchtlicher Teil der
Aufträge der Gesellschaft in bestimmten Regionen oder Ländern
einschließlich der USA und Asien. Ungünstige wirtschaftliche undpolitische Rahmenbedingungen wie auch allgemein rückläuﬁge
Wirtschaftsentwicklungen in diesen Ländern oder Regionen
können sich nachteilig auf die künftigen Geschäftsergebnisse
und die Finanzlage der Gesellschaft auswirken.

Verfügbarkeit staatlicher Zuschüsse und anderer Finanzierungsquellen
Seit 1992 haben die EU und die USA auf der Grundlage eines
Abkommens gearbeitet, das die Bedingungen und Konditionen
von ﬁnanziellen Zuwendungen festlegt, die die Regierungen den
zivilen Flugzeugherstellern gewähren können. Die USA habenjedoch Ende 2004 einseitig den Ausstieg aus diesem Abkommen
erklärt, was schließlich dazu geführt hat, dass die USA und die
EU vor der Welthandelsorganisation („WTO“) förmliche Ansprüche
gegeneinander geltend machen. Wenngleich beide Seiten zum
Ausdruck gebracht haben, dass sie eine Verhandlungslösung
bevorzugen, welche gleiche Wettbewerbsbedingungengewährleistet, wenn es um die Förderung künftiger Entwicklungenauf dem Gebiet der Luftfahrt geht, sind sie doch noch weit davon
entfernt, eine Einigung über zentrale Themen zu erzielen. Die
Bedingungen und Konditionen eines neuen Abkommens oderdas Ergebnis des förmlichen WTO-Verfahrens könnte den Zugang
der Gesellschaft zu Risikoverteilungsfonds für Großprojekte
einschränken oder zu einem für die Gesellschaft nachteiligen
Ungleichgewicht beim Zugang zu staatlichen Zuschüssen

im Vergleich zu ihrer US-Konkurrenz führen oder könnte die
Europäische Kommission und die betreffenden Regierungen im
Extremfall theoretisch dazu bewegen, die Geschäftsbedingungenfür von der Gesellschaft bereits erhaltene Finanzierungen in Bezug
auf mögliche Änderungen neu zu analysieren.
In früheren Jahren haben die Gesellschaft und ihre Hauptwettbewerber jeweils unterschiedliche Arten von staatlichen Zuwendungen für die Produkt forschung und -entwicklung erhalten.
Dennoch kann in keiner Weise garantiert werden, dass in Zukunftweiterhin staatliche Finanzierungen zur Verfügung stehen, wasteilweise auf die oben genannten Verfahren zurückzuführen
ist. Darüber hinaus hängt die Verfügbarkeit anderer externer
Finanzierungsquellen von einer Vielzahl von Faktoren ab, wie
Marktbedingungen, die allgemeine Verfügbarkeit von Krediten,das Kredit-Rating der Gesellschaft sowie der Möglichkeit, dassKreditgeber und Investoren bei großen Verlusten oder bei einer
Verringerung des Umfangs der Geschäftstätigkeit aufgrund einer

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 15

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Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

wirtschaftlichen Rezession eine nachteilige Wahrnehmung derlang- oder kurzfristigen ﬁnanziellen Aussichten der Gesellschaft
entwickeln könnten. Die Gesellschaft könnte daher nicht in der Lagesein, zusätzliche Fremdﬁnanzierung zu günstigen Konditionen oderüberhaupt zu erhalten, was die künftige Fähigkeit der Gesellschaft
einschränken könnte, Investitionen zu tätigen oder in vollem
Umfang ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkeit auszuführen
oder Unternehmungen ﬁnanziell auszustatten.

Wettbewerb und Marktzugang
Die Märkte, auf denen die Gesellschaft geschäftstätig ist,
unterliegen einem starken Wettbewerb. In einigen Regionen
besitzt die Konkurrenz ggf. umfassendere oder stärker
spezialisierte technische Fähigkeiten oder Fertigungs- undVermarktungsfertigkeiten als die Gesellschaft. Außerdem könnten
einige der größten Kunden der Gesellschaft die erforderliche
Kapazität zur Herstellung von Produkten oder Bereitstellung vonDiensten entwickeln, die denen der Gesellschaft vergleichbar sind.
Dies hätte zur Folge, dass diese Kunden ihre eigenen Produkte
bzw. Dienste liefern und mit der Gesellschaft beim Absatz dieser
Produkte oder Dienstleistungen direkt konkurrieren würden, wobei
dies alles die Erträge der Gesellschaft erheblich verringern könnte.
Es kann nicht vorhergesehen werden, ob die Gesellschaft sichim Wettbewerb mit derzeitigen oder zukünftigen Konkurrenten
erfolgreich behaupten kann oder dass der Wettbewerbsdruck,dem die Gesellschaft in allen Geschäftsbereichen ausgesetzt ist,
nicht zu rückläuﬁgen Erträgen oder einem geringeren Marktanteil
führt.
Des Weiteren werden bei der Auftragsvergabe für zahlreiche
Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungsprodukte implizit oder
explizit Unternehmen aus dem eigenen Land bevorzugt. Obwohl
die Gesellschaft ein multinationales Unternehmen ist, was zur
Erweiterung des heimischen Marktes beiträgt, kann sie sich inbestimmten Ländern, vor allem außerhalb Europas, für bestimmte
Produkte in einer schlechteren Wettbewerbsposition beﬁnden
als die heimischen Vertragspartner. Aufgrund der strategischen
Bedeutung und politischen Sensibilität, die der Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie beigemessen wird, werden politische
Erwägungen bei der Auswahl einer Vielzahl von Produkten für
die absehbare Zukunft eine Rolle spielen.

Wichtige Forschungs- und Entwicklungsprogramme
Das geschäftliche Umfeld in vielen der Hauptgeschäftsfelder
der Gesellschaft ist durch umfangreiche Forschungs- und
Entwicklungskosten gekennzeichnet, die beträchtliche
Vorausinvestitionen mit einem hohen Grad an Komplexität
erfordern. Die Businesspläne, die diesen Investitionen zugrundeliegen, gehen häufig von langen Rückzahlungsfristen aus,
bis sich diese Investitionen ausgezahlt haben, und setzen ein
bestimmtes Renditeniveau über die Vertragslaufzeit an, um die
Anfangsinvestition zu rechtfertigen. Es kann keine Zusicherung
gegeben werden, dass die diesen Geschäftsplänen zugrundeliegenden wirtschaftlichen, technischen und marktbezogenen
Annahmen erfüllt werden und daher die angestrebte Amortisierungoder die angestrebten Renditen tatsächlich erzielt werden. Die
Gesellschaft erwartet für die Zukunft, dass die Forschungs- und
Entwicklungskosten des Konzerns im Zusammenhang mit dem

Anlaufen neuer Programme in allen Divisionen, vor allem bezüglich
der Entwicklung des A350 XWB, erheblich steigen dürften.
Die erfolgreiche Entwicklung neuer Programme ist auch von derFähigkeit der Gesellschaft abhängig, Luft- und Raumfahrtingenieure
und andere Fachleute mit den dem spezifischen Bedarf
entsprechenden technischen Fähigkeiten und Erfahrungen zu
gewinnen und zu halten. Die Nachfrage nach solchen Ingenieuren
kann oftmals größer als das Angebot am Markt sein, was zu
intensivem Wettbewerb um qualiﬁzierte Fachkräfte führt. Es kannnicht zugesichert werden, dass die Gesellschaft das erforderliche
Personal anwirbt und an sich bindet, um ihre Geschäfte mit Erfolg
voranzubringen. Ein Fachkräftemangel oder eine Zunahme der
Personalﬂuktuation bei der Gesellschaft könnte die Vermögensund Ertragslage der Gesellschaft in Zukunft nachteilig beeinﬂussen.

Restrukturierungs-, Transformations- und Kosteneinsparungsprogramme
Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, die steigenden
Beschaffungskosten auszugleichen und die Rentabilitätsziele
zu erreichen, haben die Gesellschaft und ihre Divisionen im
Lauf der letzten Jahre unter anderem einige Restrukturierungs-,
Transformations- und Kosteneinsparungsprogramme eingeführt.
Dazu gehören konzernweite sowie divisionsspeziﬁsche Programme

16 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

wie zum Beispiel der Restrukturierungsplan für Airbus Defence
and Space.
Die durch diese Programme erwarteten Kosteneinsparungenbasieren jedoch auf Schätzungen und die tatsächlich durch diese
Programme erreichten Einsparungen können erheblich von diesen
Schätzungen abweichen. Dies gilt vor allem deshalb, weil die

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Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

Kostensenkungsmaßnahmen bei der Gesellschaft von den aktuellen
Bedingungen ausgehen und künftige Kostensteigerungen, die sichaus Veränderungen in der Industrie oder in den Betriebsabläufen
ergeben könnten, nicht berücksichtigt sind. Das schließt neueGeschäftsentwicklungen, Gehalts- und Kostensteigerungen
und andere Faktoren ein. Wenn es der Gesellschaft nicht
gelingt, die geplanten Kostensenkungsmaßnahmen erfolgreichumzusetzen oder diese Anstrengungen möglicherweise nicht die
erwarteten Kosteneinsparungen erbringen, könnte dies nachteilige
Auswirkungen auf die künftige Vermögens- und Ertragslage derGesellschaft haben.
Außer dem Risiko, die durch die oben erwähnten Programme
erwarteten Kosteneinsparungen nicht zu erreichen, könnten die
für die Gesellschaft anfallenden Umsetzungskosten auch höher

als erwartet ausfallen. In vielen Fällen bestehen möglicherweiseinterne Widerstände gegen die verschiedenen geplanten
Unternehmensumstrukturierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen.
Umstrukturierungen, Schließungen und Verkäufe von Standorten
wie auch der Abbau von Arbeitsplätzen beeinträchtigen gleichfalls
die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen der Gesellschaft undihr Verhältnis zur Öffentlichkeit und haben in der Vergangenheit
und könnten auch künftig zu Arbeitsniederlegungen und/oder
Demonstrationen führen. Wenn sich diese Arbeitsniederlegungenund/oder Demonstrationen über einen längeren Zeitraum hinziehen,oder falls die Kosten für die Umsetzung der oben genannten
Programme höher ausfallen als angenommen, könnte dies
nachteilige Auswirkungen auf die zukünftige Vermögens- undErtragslage der Gesellschaft haben.

Übernahmen, Joint Ventures und strategische Allianzen
Als Teil ihrer Unternehmensstrategie kann die Gesellschaft
Unternehmen übernehmen und Joint Ventures oder strategische
Allianzen eingehen. Übernahmen sind grundsätzlich mit
Risiken verbunden, weil bei der Integration von Mitarbeitern,Geschäftsabläufen, Technologien und Produkten Schwierigkeiten
auftreten können. Es kann keine Zusicherung erteilt werden, dassdie von der Gesellschaft übernommenen Unternehmen erfolgreich
und innerhalb der ursprünglich vorgesehenen Frist integriert
werden können oder dass sie gute Leistungen vorweisen undnach der Integration die erwarteten Synergien erbringen. Darüber
hinaus können der Gesellschaft beträchtliche Übernahme-,
Verwaltungs- und anderweitige Kosten im Zusammenhang mit
diesen Vorgängen entstehen, einschließlich Integrationskosten
für die übernommenen Unternehmen. Die Gesellschaft ist der
Ansicht, dass sie angemessene und ausreichende Vorkehrungenund Abläufe zur Eindämmung dieser Risiken geschaffen hat, es
kann jedoch nicht vorhergesehen werden, ob diese Transaktionen
erfolgreich verlaufen.

Public-Private Partnerships und private Finanzierungsinitiativen
Im Verteidigungsbereich verlangen Kunden, insbesondere aus
Großbritannien, zunehmend nach Angeboten und schließen
Verträge ab nach Modellen, die als Public-Private Partnerships(„PPPs“) oder als private Finanzierungsinitiativen (Private FinanceInitiatives, „PFIs“) bekannt sind. PPPs und PFIs unterscheiden
sich grundlegend von den traditionellen Verkäufen vonVerteidigungsgütern, da sie oft nachstehende Elemente enthalten:¬ umfassende Wartungsdienstleistungen während der Lebensdauer des Guts;¬ dauerhafte Eigentümerschaft und Finanzierung des Guts durch
Dritte, wie z. B. den Lieferanten;¬ Verpﬂichtung zur Einhaltung spezieller Kundenanforderungenin Bezug auf die öffentlichen Haushalte oder staatliche
Beschaffungsrichtlinien; und¬ Bedingungen, die es dem Dienstleister gestatten, für ungenutzte
Kapazitäten andere Kunden zu ﬁnden.

Die Gesellschaft beteiligt sich beispielsweise über Paradigm mit
Skynet 5 und den zugehörigen Telekommunikationsdienstleistungenan PPP- und PFI-Verträgen und an dem Airtanker-(FSTA)-Projekt.
Die Komplexität von PFIs besteht u. a. in der Zuordnung von Risiken
und deren zeitlicher Koordinierung zwischen den verschiedenen
Parteien über die Laufzeit des Projekts.
Es kann nicht vorhergesehen werden, in welchem Umfang
die Gesellschaft sich efﬁzient und effektiv (i) um künftige PFIoder PPP-Programme bewerben wird, (ii) die vertragsgemäß
vereinbarten Dienstleistungen handhaben wird, (iii) die Anschaffung
von Einrichtungen und die dazugehörigen fortlaufenden
Wartungsdienstleistungen ﬁnanzieren wird und (iv) die Vermarktungvon Überkapazitäten in Angriff nehmen wird. Ferner kann die
Gesellschaft während der langen Laufzeit von PPP- und PFIProgrammen mit unvorhergesehenen politischen, rechtlichen,
Budget- oder Wettbewerbsrisiken konfrontiert sein.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 17

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Risikofaktoren
2 Geschäftsbezogene Risiken

Programmspeziﬁsche Risiken
Neben den oben genannten Risikofaktoren ist die Gesellschaft
folgenden programmspeziﬁschen Risiken ausgesetzt (wenngleich
diese Auﬂistung nicht den Anspruch erhebt, eine erschöpfende
Darstellung zu geben, zeigt sie doch die aktuellen Risiken auf, dieaus Sicht der Geschäftsleitung wesentlich sind):
A350 XWB-Programm. Nach einer erfolgreichen anfänglichen
Flugerprobungskampagne für die A350 XWB-900 steht
die Gesellschaft im Zusammenhang mit dem A350 XWBProgramm vor allem den folgenden zentralen Herausforderungengegenüber: Gewährleistung der Flugzeugleistung und Abschluss
der Flugerprobung, Zertifizierung und erste Auslieferungenvor Jahresende 2014; Aufrechterhaltung der Leistung derZulieferkette und Hochfahren der Produktion; Managementder Überschreitung der Produktionskosten des anfänglichen
Flugzeugs und der fortlaufenden Kosten über die anfängliche
Produktionssteigerungsphase hinaus, Aufrechterhaltung der
Anpassung nach Kundenvorgaben und der Versionen, undEinhaltung des Entwicklungszeitplans der A350 XWB-1000, um
die Betriebsaufnahme wie geplant zu gewährleisten.
A380-Programm. Im Zusammenhang mit dem A380-Programm
steht die Gesellschaft den folgenden zentralen Herausforderungengegenüber: Management der Belastungen in der Zulieferketteals Ergebnis des steilen Produktionsanstiegs in den kommenden
Jahren, Vornahme fortlaufender Verbesserungen zur Senkung
der Ressourcen und Kosten für die Konstruktion jeder kundenspeziﬁschen Flugzeug-„Version“ für neue Kunden, damit jedes
Jahr eine größere Anzahl Versionen hergestellt werden kann undKontrolle der Servicereife. Die Probleme mit den Tragﬂächenrippen
wurden erkannt und sind durch Reparaturen bewältigt worden.
Die Auswirkungen werden im Lauf der kommenden zwei Jahre
mit den Kunden zusammen gemanagt. Bei einem so großen und
komplexen Flugzeug besteht jedoch nach wie vor das Risiko, dassdie Gesellschaft in Zukunft mit weiteren technischen Problemen
konfrontiert sein könnte.
A400M-Programm. Im Zusammenhang mit dem Programm
A400M steht die Gesellschaft den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: Abschluss der Entwicklung,
Erprobungen und damit verbundenen Dokumentation, um einezunehmend fortschrittliche, bessere Flugzeugleistungsfähigkeit
zu ermöglichen (fortgeschrittene IOC) und Standard Operational
Clearance (SOC 1 bis 3), Abschluss der endgültigen Entwicklungeines vollständigen Satzes von Produkten und Dienstleistungen zur
Betreuung der in Betrieb stehenden Flugzeuge, und Bereitstellunganspruchsvoller Dienstleistungen für die integrierte logistische
Betreuung, die Programmkunden missionskritischen Erfolg bieten,
Verfolgen der weiteren Flugzeugentwicklung (Motor, Frachtsysteme,
militärische Systeme), Fortsetzung der Produktionssteigerung,Management der vertraglichen Nachrüstungskampagne,
Steigerung der Exportaufträge und Einhalten des vertraglichvereinbarten Zeitplans für die als Nächstes anstehenden
Programmmeilensteine.

18 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

A320neo-Programm. Im Zusammenhang mit dem Programm
A320neo steht die Gesellschaft den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: Management der Belastung inder Zulieferkette als Ergebnis des steilen Produktionsanstiegs,
Einhaltung des Motorenentwicklungsstands sowie der entsprechenden Leistungs- und Terminziele und Gewährleistung
der Verfügbarkeit entsprechend qualiﬁzierten Personals für das
Programm. Das Programm schreitet wie geplant voran und 2013ergaben sich keine neuen Herausforderungen. Der zentrale
Schwerpunkt ist der Übergang von der A320ceo (aktuelle
Triebwerkoption) auf die A320neo (neue Triebwerkoption) im Jahr
2017 und 2018.
A330-Programm. Das Langstreckenprogramm hat zu keinen
neuen Herausforderungen geführt. Das Management desAuftragsbuchs über das Jahr 2016 hinaus gestaltet sich jedoch
aufgrund der Konkurrenz von der A350 XWB und Boeing 787
zunehmend schwieriger.
Programme NH90 und Tiger. Im Zusammenhang mit dem
Programm NH90 und Tiger steht die Gesellschaft den folgenden
zentralen Herausforderungen gegenüber: Fortsetzung der
Produktionssteigerung bei dem NH90-Programm einschließlich
Nachrüstungen; Abwicklung der Vertragsverhandlungen mit
den Behörden und Eingehen auf Forderungen zur Reduzierung
vertraglich bindender Aufträge und die Gewährleistung dereinsatzbereiten Unterstützung mehrerer in Dienst gestellter Flotten.
EC225-Programm. Im Zusammenhang mit dem EC225Programm steht die Gesellschaft den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: Nach der Genehmigung derSicherheitsmaßnahmen durch die EASA zur Zulassung derWiederaufnahme des Betriebs der EC225-Flotte befasst sich die
Gesellschaft jetzt mit dem Abschluss der Entwicklung und derZertiﬁzierung des neu konstruierten Hauptgetriebegehäuseschafts.
Die Nachrüstung der gesamten 225-Flotte beginnt Mitte 2014 undwird Ende 2015 abgeschlossen.
Integration von Lead-Systemen. Im Zusammenhang mit Projekten
zur Integration von Lead-Systemen (besonders im Zusammenhang
mit dem saudi-arabischen Grenzüberwachungsvertrag unddem National Security Shield Qatar) steht die Gesellschaft den
folgenden zentralen Herausforderungen gegenüber: Einhaltung
des Zeitplans und der Kostenziele bei zahlreichen Standorten mit
komplexer lokaler Infrastruktur für die Lieferung und Integration
von COTS-Produkten (Radargeräte, Kameras, Sensoren) mit
ihren Schnittstellen in das komplexe Systemnetzwerk, die
Gewährleistung eines efﬁzienten Projektanlaufs und der Einstellung
zusätzlichen Personals und Management der Einführung
einschließlich Unterauftragnehmern sowie Schulungen undorganisatorische Anpassung beim Kunden. Im Zusammenhang
mit einem Kommando- und Kontrollsystem für die VAE, mit dessen
Entwicklung sich Emiraje Systems LLC (an der die Gesellschaft
eine 49-prozentige Beteiligung hält) befasst hat, hat der Kunde
seine Bereitschaft signalisiert, den Vertrag in gutem Einvernehmen
zu kündigen. Es werden derzeit Vergleichsverhandlungen geführt
und alle Aktivitäten wurden eingestellt.

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Verzeichnis
Risikofaktoren
3 Rechtliche Risiken

3. Rechtliche Risiken
Abhängigkeit von Joint Ventures und Minderheitsbeteiligungen
Die Gesellschaft erzielt einen wesentlichen Anteil ihrer
Umsatzerlöse über verschiedene Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen. Zu diesen Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen zählen in erster Linie:¬ die Konsortien von Euroﬁghter und AirTanker;¬ drei wichtige Joint Ventures: MBDA, ATR und Atlas Elektronik;¬ Beteiligungen an assoziierten Unternehmen: Dassault Aviation.
Die Vereinbarung von Partnerschaften und Allianzen mit anderen
Marktteilnehmern gehört zur Gesamtstrategie der Gesellschaft,wobei der Umsatzanteil, der aus Konsortien, Joint Ventures und
Kapitalbeteiligungen erzielt wird, in den kommenden Jahren
steigen könnte. Diese Strategie kann zu gegebener Zeit zuÄnderungen der Organisationsstruktur oder einer Neuordnung
der Mehrheitsverhältnisse an den derzeitigen Joint Ventures derGesellschaft führen.
In den Konsortien und Joint Ventures, an denen die Gesellschaft
beteiligt ist, und bei den Kapitalbeteiligungen, die sie hält, übt die
Gesellschaft unterschiedliche und sich ändernde Kontrollbefugnisseaus. Zwar strebt die Gesellschaft ausschließlich Beteiligungen
an Unternehmen an, bei denen ihre Interessen mit denen ihrer
Partner im Einklang stehen, jedoch besteht bei gemeinsam
geführten Unternehmen, vor allem bei solchen Unternehmen, bei
denen wichtige Entscheidungen die einstimmige Zustimmung
aller Mitglieder erfordern und bei denen der Ausstieg nur untererschwerten Bedingungen möglich ist, stets das Risiko vonMeinungsverschiedenheiten oder einer Pattsituation. Die anderen
Parteien in diesen Unternehmen können gleichzeitig Wettbewerber
der Gesellschaft sein, weshalb ihre Interessen möglicherweise vondenen der Gesellschaft abweichen.
Des Weiteren verfügt die Gesellschaft im Vergleich zu Unternehmen,
in denen sie Mehrheitsgesellschafterin ist oder an der Führung
des Tagesgeschäfts beteiligt ist, bei solchen Unternehmen, bei
denen die Gesellschaft nur eine Minderheitsgesellschafterin ist,nur über einen eingeschränkten Zugang zu den Geschäftsbüchernund Aufzeichnungen dieser Unternehmen und infolgedessen nurüber eine begrenzte Kenntnis von deren Geschäftstätigkeit undErtragslage.

Produkthaftung und Garantiefälle
Die Gesellschaft konzipiert, entwickelt und produziert eine
Reihe höchst anspruchsvoller Produkte mit einem hohen
Einzelwert, insbesondere zivile und militärische Flugzeuge
sowie Ausrüstung für die Raumfahrt. Sollte eines dieser
Produkte nicht bestimmungsgemäß funktionieren, unterliegt
die Gesellschaft dem entsprechenden Produkthaftungs-

und Gewährleistungsrisiko. Wenngleich die Gesellschaft
der Auffassung ist, dass ihre Versicherungsprogramme sie
angemessen vor Haftungsansprüchen schützen, kann nicht
zugesichert werden, dass künftig keine Forderungen entstehenoder die Versicherungsdeckung ausreichend ist.

Geistiges Eigentum
Die Gesellschaft stützt sich auf Patente, Urhaberrechte, Marken
und Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse sowie Vereinbarungenmit Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und anderen Parteien, um
die Rechte am geistigen Eigentum der in ihrem Geschäftsbetrieb
eingesetzten Technologien und Produkte zu schützen. Trotz
dieser Anstrengungen zum Schutze der Rechte am geistigen
Eigentum könnten sämtliche Eigentumsrechte der Gesellschaft
entweder direkt oder indirekt infrage gestellt, für ungültig erklärt
oder umgangen werden. Darüber hinaus schützen die Gesetze
bestimmter Länder die Eigentumsrechte der Gesellschaft nicht
im gleichen Maße wie die Gesetze in Europa und in den USA.
Daher könnte die Gesellschaft in bestimmten Rechtsordnungenaußerstande sein, ihre unternehmenseigenen Technologien
adäquat gegen die unbefugte Nutzung oder Vervielfältigung durch
Dritte zu schützen, was sich nachteilig auf ihre Wettbewerbsposition
auswirken könnte.
Obwohl die Gesellschaft ihrer Ansicht nach die Rechte Andererauf geistiges Eigentum im gesetzlichen Rahmen beachtet, wurdeihr in einigen Fällen ein Verstoß gegen diese Rechte vorgeworfen
und es könnten in Zukunft weitere Klagen gegen sie erhoben
werden. Solche Klagen können die Reputation der Gesellschaft
beeinträchtigen, Kosten verursachen und sie daran hindern,bestimmte Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Alle
Forderungen oder Rechtsstreitigkeiten in diesem Bereich könnten

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 19

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Verzeichnis

Risikofaktoren
3 Rechtliche Risiken

unabhängig davon, ob die Gesellschaft daraus letztendlich als
obsiegende oder unterliegende Partei hervorgeht, zeitaufwendig
und kostspielig sein, die Reputation der Gesellschaft schädigenoder sie zwingen, Lizenzverträge abzuschließen. Es könnte sein,
dass die Gesellschaft nicht in der Lage ist, solche Lizenzverträge

zu annehmbaren Bedingungen abzuschließen. Wenn ein Anspruch
wegen einer Rechtsverletzung erfolgreich durchgesetzt wurde,
könnte gegebenenfalls eine vorläufige Verfügung gegen die
Gesellschaft erlassen werden, die weiteren Schaden verursacht.

Exportkontrollen und andere Gesetze und Rechtsvorschriften
Der Exportmarkt ist für die Gesellschaft von erheblicher Bedeutung.
Darüber hinaus werden zahlreiche der von der Gesellschaft für
militärische Einsätze entwickelten und gefertigten Produkte
als Gegenstand nationaler strategischer Interessen eingestuft.
Infolgedessen kann der Export derartiger Produkte außerhalb der
Rechtsordnungen, in denen sie hergestellt werden, eingeschränkt
oder Lizenzen und Exportkontrollen unterworfen werden. Dies
gilt insbesondere für Großbritannien, Frankreich, Deutschland
und Spanien, wo der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit derGesellschaft im Verteidigungsbereich liegt, sowie für andere
Länder, in denen Lieferanten ansässig sind, insbesondere
die USA. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass (i) die
Exportkontrollen, denen die Gesellschaft unterliegt, nicht weiterverschärft werden, dass (ii) neue Generationen von Produkten derGesellschaft ebenfalls ähnlichen oder noch strengeren Kontrollen
unterworfen sein werden oder dass (iii) geopolitische Faktoren
oder eine Veränderung der internationalen Lage die Erteilung von
Ausfuhrgenehmigungen für einen oder mehrere Kunden unmöglichmachen oder die Fähigkeit der Gesellschaft zur Erfüllung bereits
unterzeichneter Verträge einschränken werden. Ein eingeschränkter
Zugang zu den Exportmärkten für militärische Produkte könnte
sich in erheblicher Weise nachteilig auf die Geschäftstätigkeit,
Vermögens- und Ertragslage der Gesellschaft auswirken.
Die Gesellschaft unterliegt ferner einer Vielzahl anderer Gesetze
und Vorschriften, unter anderem Vorschriften im Hinblick auf

Handelsbeziehungen, die Verwendung ihrer Produkte und den
Gesetzesbestimmungen zur Verhinderung von Bestechung. Des
Weiteren könnte die Fähigkeit der Gesellschaft, neue Produkte zu
vermarkten und neue Märkte zu erschließen, von der rechtzeitigen
Erteilung behördlicher Bescheinigungen und Genehmigungenabhängen. Wenn die Gesellschaft sich auch um die Einhaltung
all dieser Gesetze und Rechtsvorschriften bemüht, könnte sie
selbst bei unbeabsichtigten Verstößen oder Nichteinhaltungenverwaltungs-, zivil- oder strafrechtlich haftbar sein, einschließlich
erheblicher Geld- und anderer Strafen, was zur Aufhebung oderfür eine gewisse Zeit zum Ausschluss der Gesellschaft vonstaatlichen Verträgen oder zur Aufhebung der Exportprivilegien derGesellschaft führen oder sie daran hindern könnte, an bestimmten
staatlichen Ausschreibungen teilzunehmen (selbst wenn keinformeller Ausschluss erfolgt).
Darüber hinaus unterliegt die Gesellschaft zuweilen staatlichen
Untersuchungen und Ermittlungen im Zusammenhang mit ihren
Geschäften und ihrem Wettbewerbsumfeld, die unter anderem auf
den streng regulierten Charakter ihrer Branche zurückzuführen
sind. Neben dem Risiko einer für die Gesellschaft ungünstigen
Entscheidung könnten solche Untersuchungen und Ermittlungenden Ruf und die Fähigkeit der Gesellschaft beeinträchtigen,
Kunden zu werben und zu halten, was sich negativ auf ihre
Geschäftstätigkeit und ihre Ertrags- und Finanzlage auswirken
kann.

Gerichtliche und aufsichtsrechtliche Verfahren
Die Gesellschaft ist zurzeit in eine Reihe von laufenden
Rechtsstreitigkeiten und aufsichtsrechtlichen Verfahren verwickelt.
Siehe „— Informationen über die Aktivitäten des Konzerns —1.1.9 Rechtsstreitigkeiten und Schiedsgerichtsverfahren“. Die
Gesellschaft rechnet unabhängig vom Ausgang mit Zeitaufwand
und Kosten zur Verteidigung, was möglicherweise zu einer
Beeinträchtigung der Bemühungen und Aufmerksamkeit desManagements bei der normalen Geschäftstätigkeit führen kann.

20 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Obwohl die Gesellschaft nicht in der Lage ist, eine Prognoseüber den Ausgang dieser Verfahren abzugeben, ist es möglich,dass diese zu Schadensersatzzahlungen, Geldstrafen oderanderen Rechtsmitteln führen könnten, die sich negativ auf dieGeschäftstätigkeit, die Erträge und die Finanzlage der Gesellschaft
auswirken können. Eine ungünstige Entscheidung könnte auchnachteilige Folgen für den Aktienkurs und die Reputation derGesellschaft zur Folge haben.

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Verzeichnis
Risikofaktoren
4 Industrie- und Umweltrisiken

4. Industrie- und Umweltrisiken
In Anbetracht des Umfangs ihrer Geschäftstätigkeit unddes Spektrums an Industriebranchen, in denen sie tätig ist,
unterliegt die Gesellschaft strengen Umwelt-, Gesundheits- undSicherheitsvorschriften in einer Reihe von Rechtsordnungenweltweit. Daher wendet die Gesellschaft erhebliche Mittel fürInvestitionen und sonstige Betriebskosten auf und rechnet damit,
dies auch in Zukunft zu tun, um die zunehmend komplexen Umweltund Arbeitsschutzvorschriften einzuhalten, wozu auch die Kosten
für die Prävention, Kontrolle, Beseitigung oder Reduzierung vonEmissionen in die Umwelt, der Freisetzung von Schadstoffen in die
Atmosphäre, der Ableitung von Flüssigkeiten in den Boden undin das Grundwasser, die Verwendung bestimmter Substanzen
und der Inhalt der Produkte der Gesellschaft, die Entsorgung und
Wiederaufbereitung von Abfällen sowie die Kosten der Einhaltung
von Berichts- und Warnvorschriften zählen. Darüber hinaus könnten
neue Gesetze und Rechtsvorschriften, die Festlegung strengerer
Lizenzanforderungen, die immer striktere Durchsetzung oder neue
Auslegungen der vorhandenen Gesetze und Rechtsvorschriften
dazu führen, dass die Gesellschaft künftig im Zusammenhang mit
dem Vorstehenden steigenden Investitions- und Betriebskosten
ausgesetzt ist, was sich nachteilig auf ihre Vermögens- undErtragslage auswirken könnte.
Wenn die Gesellschaft diese Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsgesetze und -vorschriften nicht einhält, so könnten aufgrund
entsprechender Säumnisse Bußgelder oder Strafmaßnahmen
verhängt werden, auch wenn sich die Einﬂussfaktoren der Kontrolle
der Gesellschaft entziehen. Die Regulierungsbehörden könnten
von der Gesellschaft verlangen, Untersuchungen durchzuführen
und Korrekturmaßnahmen einzuleiten, Geschäftsbereicheeinzuschränken oder Anlagen oder Einrichtungen zeitweilig zu
schließen, um die damit einhergehenden Risiken zu vermeiden.
Im Falle eines Industrieunfalls oder eines anderen ernsthaften
Zwischenfalls könnten die Mitarbeiter, Kunden oder andere
Drittparteien gegebenenfalls Forderungen wegen Personen-,
Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich Schäden an den
natürlichen Ressourcen) geltend machen. Außerdem kann eine

Haftung bei manchen Umweltgesetzen im Zusammenhang mit
kontaminierten Standorten rückwirkend als gesamtschuldnerische
Haftung gelten, ohne dass Vorschriften nicht eingehalten wurdenoder ein Verschulden vorliegt. Es ist möglich, dass diesepotenziellen Verbindlichkeiten nicht immer durch die Versicherung
gedeckt sind oder dass sie nur zum Teil gedeckt sind. Die Pﬂicht
zur Schadensregulierung könnte sich nachteilig auf die Vermögensund Ertragslage der Gesellschaft auswirken.
Außerdem müssen die verschiedenen von der Gesellschaft
hergestellten und verkauften Produkte den maßgeblichen
Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheits- und Material-/Zubereitungsvorschriften der Länder entsprechen, in denen sie
betrieben werden. Obwohl die Gesellschaft bestrebt ist zu
gewährleisten, dass ihre Produkte höchsten Qualitätsstandards
gerecht werden, könnten zunehmend strenge und komplexe
Rechtsvorschriften, neue wissenschaftliche Erkenntnisse, die
Lieferung mangelhafter Produkte oder die Verpflichtung zur
Versorgung von Regulierungsbehörden oder anderen Stellen
mit erforderlichen Informationen (wie z. B. im Rahmen der als„REACH“ bekannten EU-Verordnung, die sich der Herstellung und
Verwendung chemischer Substanzen befasst) die Gesellschaft
zwingen, ihre Produkte anzupassen, neu zu konzipieren,
weiterzuentwickeln, nachzertiﬁ zieren zu lassen und/oder vom
Markt zu nehmen. Die mangelhaften Produkte könnten beschlagnahmt werden und die Gesellschaft könnte verwaltungs-, ziviloder strafrechtlich in die Haftung genommen werden. Im Falleeines Unfalls oder eines anderen ernsthaften Zwischenfalls, bei
dem eines ihrer Produkte beteiligt ist, könnte die Gesellschaft
aufgefordert werden, Ermittlungen durchzuführen und Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Auch die Mitarbeiter und Kunden derGesellschaft und sonstige Dritte könnten Forderungen wegen
Personen-, Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich
Schäden an den natürlichen Ressourcen) geltend machen. Allegenannten Probleme können sich auch in erheblichem Umfang
nachteilig auf die Reputation der Gesellschaft sowie ihre Produkteund Dienstleistungen auswirken.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 21

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22 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten
des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

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1.1.1 Überblick24

1.1.2 Airbus

29

1.1.3 Eurocopter (jetzt Airbus Helicopters)

39

1.1.4 Astrium

43

1.1.5 Cassidian49

1.1.6 Übrige Aktivitäten

52

1.1.7 Beteiligungen

53

1.1.8 Versicherung

55

1.1.9 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

56

1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum

57

1.1.11 Umweltschutz

60

1.1.12 Arbeitnehmer

63

1.1.13 Aufnahme durch Verweis

64

1.2 Jüngste Entwicklungen65

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 23

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

1.1 Darstellung des Konzerns
1.1.1Überblick

Aufgrund der Struktur der Märkte, auf denen die Gesellschaft operiert,
und der Vertraulichkeit ihrer Geschäfte basieren alle Erklärungen zur
Wettbewerbssituation der Gesellschaft, die in den Absätzen 1.1.1 bis 1.1.7
unten wiedergegeben werden, auf internen Informationsquellen derGesellschaft, sofern nicht andere Quellen ausdrücklich genannt werden.
Mit Konzernumsatzerlösen in Höhe von 59.256 Millionen Euro im
Jahr 2013 ist der Konzern das führende Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsunternehmen Europas und eines der größten weltweit.
Gemessen am Marktanteil gehört der Konzern zu den beiden
größten Herstellern von Verkehrsﬂugzeugen, Zivilhubschraubern,zivilen Trägerraketensystemen und Lenkﬂugkörpersystemen sowie
zu den führenden Herstellern von Militärﬂugzeugen, Satelliten undVerteidigungselektronik. Im Jahr 2013 entﬁelen rund 80 Prozent derGesamtumsätze auf den zivilen (im Vergleich zu 79 Prozent im Jahr
2012) und 20 Prozent auf den militärischen Bereich (im Vergleichzu 21 Prozent im Jahr 2012). Zum 31. Dezember 2013 belief sichdie aktive Mitarbeiterzahl des Konzerns auf 144.061 Angestellte.

Strategie
Die Strategie der Gesellschaft hat sich seit Ende 2007 auf Vision 2020
konzentriert. Nach über fünf Jahren bedarf die Gesamtstrategieeiner Anpassung an die sich ändernden Bedingungen. Während
sich bei Verkehrsﬂugzeugen weiter ein langfristiges Wachstum
abzeichnet, werden die Bereiche Verteidigung und Raumfahrt
auf den Kernmärkten der Gesellschaft bestenfalls unverändert
bleiben. Die neue Strategie der Gesellschaft ist nicht revolutionär,
sondern stellt vielmehr eine natürliche Weiterentwicklung dar.
Sie ist der nächste logische Schritt in ihrer Weiterentwicklung.
Die Gesellschaft bestätigt die Vorherrschaft von Zivilﬂugzeugen
innerhalb des Konzerns und nimmt eine Restrukturierung mit
schwerpunktmäßiger Ausrichtung auf den Bereich Verteidigung undRaumfahrt vor, um Kosten zu senken, die Rentabilität zu steigern
und die Marktposition zu verbessern. Durch die Namensänderung
wird lediglich die gesamte Gesellschaft unter ihrer besten Markezusammengefasst, einer Marke, die für Internationalisierung,Innovation und Integration steht sowie für ungefähr zwei Drittel
der Umsatzerlöse des Konzerns. Sie verleiht unserer Botschaft„we make things ﬂy“ Nachdruck.
Die Gesellschaft konzentriert sich auch weiterhin auf die Schaffung
von Mehrwert für ihre Kunden durch innovative Produkte undDienstleistungslösungen. Die Gesellschaft ist bestrebt, über eine
optimalere Zuweisung der Ressourcen und Kostenkontrolle,
bessere Programmumsetzung und eine stärkere Entwicklung
proﬁtablerer Segmente ein Rentabilitätsniveau für ihre Lösungen

24 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

zu erreichen, das einerseits für ihre Aktionäre attraktiv ist, undandererseits zur Finanzierung künftiger Entwicklungsinitiativen
ausreicht;
Die Gesellschaft verfolgt das Ziel, die Wertschöpfung und Rendite
für Aktionäre anhand folgender Prinzipien zu steigern:¬ Erweiterung des Dienstleistungsangebots. In der Vergangenheit basierte das Wachstum der Gesellschaft auf dem
Verkauf technologisch ausgereifter Produkte und Lösungen.
Gleichzeitig konzentriert sich die Unternehmensleitung auf eine
Ausweitung der Präsenz der Gesellschaft im hochwertigen
Dienstleistungsmarkt, der aufgrund seiner antizyklischen Naturund dem Wettbewerbsvorsprung der Gesellschaft als Entwickler
der Produkte gute Chancen für nachhaltiges Wachstum bietet.
Die rasante Expansion der in Betrieb beﬁndlichen zivilen und
militärischen Flotten der Gesellschaft erfordert Betreuung für die
Dauer des gesamten Produktzyklus. Sowohl staatliche als auchzivile Kunden suchen zunehmend nach neuen Möglichkeiten
zur Steigerung der Efﬁzienz bei der Betreuung nach der Inbetriebnahme und die Gesellschaft kann bei der Bereitstellung
dieser Vorteile eine Schlüsselrolle übernehmen. Die Gesellschaft
wird sich daher bemühen, sowohl für Plattformen als auch fürSysteme Dienstleistungen mit hohem Mehrwert anzubieten,
wozu auch technische Unterstützung nach Inbetriebnahme,
Luftverkehrsmanagementsysteme und Schulungen zählen.
¬ Das Ziel, ein wirklich globaler Industriekonzern zu
werden. Ein bedeutender Teil der Lieferanten, Einrichtungenund Mitarbeiter der Gesellschaft sind in Europa angesiedelt,
während der Hauptanteil der Umsätze durch Kunden außerhalb
Europas erzielt wird. Um sich Zugang zu bestimmten Märkten
und Technologien zu verschaffen, Kosten zu optimieren undsich gegen eine zukünftige Volatilität des US-Dollar abzusichern,
strebt die Gesellschaft die Umsetzung einer langfristigen
industriellen Entwicklung an, durch die die industrielle Präsenz
und das Dienstleistungsangebot des Konzerns näher an seinem
zukünftigen Kundenstamm liegen. So hat zum Beispiel Airbus
2012 in den USA angekündigt, dass sie ihre Präsenz mit einer
neuen A320-Endmontagelinie ausweiten wird, die in Mobile im
US-Bundesstaat Alabama gebaut werden soll und voraussichtlich2015 mit der Montage der Flugzeugfamilie A320 beginnt.

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns¬ Innovationen weiter vorantreiben. Die Gesellschaft will eine
treibende Kraft in der Branche bleiben, indem sie ihre Philosophie
der Innovation und Herausforderung weiterverfolgt. Die
Aufrechterhaltung ihres technischen Vorsprungs und ein breites
Leistungsspektrum sind von ausschlaggebender Bedeutung, um
sich langfristig als Marktführer zu behaupten. Der Konzern vertrittin Bezug auf Zusammenarbeit einen wirklich globalen Ansatz undarbeitet mit den Innovatoren von heute und morgen sowohl internals auch extern zusammen, um die Vision des Unternehmens
von einer mobileren, sichereren und umweltefﬁzienteren Welt zu
unterstützen. Um Wert für die Aktionäre zu generieren, investiert
die Gesellschaft in ein stringentes und erstklassiges Portfolio,
das die Einführung neuer Technologien ermöglicht. Mit diesen
Innovationsbestrebungen wird das Ziel verfolgt, langfristige
Kundenbeziehungen durch die Entwicklung hochwertiger
Lösungen zu fördern, die dem Konkurrenzdruck im Hinblickauf Technik, Leistung, Sicherheit und Kosten entsprechen, mit
denen die Gesellschaft konfrontiert ist. Diese Strategie wird auchdurch die Notwendigkeit einer erfolgreichen und frist-, qualitätsund preisgerechten Einführung neuer Produkte und Prozesse,
die u. a. IT-Technologie, Qualität und Dienstleistungen umfassen,
vorangetrieben.
¬ Schwerpunk t Umwelt. Als Teil der Verpflichtung derGesellschaft, Umweltschutz und wirtschaftlichen Erfolg in
Einklang zu bringen, wird die Gesellschaft danach streben,
künftige Herausforderungen des Umweltschutzes vorauszusehen
und sich diesen zu stellen. Der grünere, sauberere, leisere
und intelligentere A380 hat bereits neue Maßstäbe für den
Lufttransport und die Umwelt vorgegeben. Die Gesellschaft
wird in Zukunft weitere Initiativen verfolgen – einschließlich eines
umfassenden Umweltmanagementsystems gemäß ISO 14001 fürsämtliche Konzernaktivitäten –, um langfristig durch wirksamen
Umweltschutz einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
¬ Weiterentwicklung von Mitarbeitern. Die Gesellschaft
braucht motivier te und qualifizier te Mitarbeiter. Die
Unternehmensführungs kultur der Gesellschaft basiert auf
gegenseitigem Vertrauen, Übertragung von Befugnissen,
Anerkennung und Rechenschaftspﬂicht. Die beruﬂiche Weiterentwicklung von Mitarbeitern gehört zu den zentralen Aufgaben
der Manager der Gesellschaft. Daher haben die Gesellschaft
und ihr Management die Pﬂicht, Mitarbeitern Gelegenheit zur
Umsetzung ihrer beruﬂichen Erwartungen, der Weiterentwicklung
ihrer beruﬂ ichen Qualiﬁ kationen und der Realisierung ihres
persönlichen Leistungspotenzials zu bieten. Dies erfordert eineaktive Management-Entwicklung auf der Grundlage eines neuen
Führungsmodells. Die Gesellschaft wird auch mehr Mobilität undinterne Vielfalt bei ihren Teams fördern.

Organisation der Geschäftsbereichedes Konzerns
Bis zum 31. Dezember 2013 waren die Geschäftsbereiche desKonzerns in die folgenden vier betrieblichen Divisionen aufgeteilt:(1) Airbus (einschließlich Airbus Commercial und Airbus Military),(2) Eurocopter, (3) Astrium und (4) Cassidian. Die Aufteilung derGeschäftstätigkeit innerhalb dieser vier Divisionen zeigt das
Schaubild in „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr
Grundkapital — 3.3.6. Vereinfachte Struktur des Konzerns“.

Schaffung von Airbus Defence and Space2014 werden die Bereiche Verteidigung und Raumfahrt von Airbus
Military, Astrium und Cassidian in einer neuen Division, Airbus
Defence and Space, kombiniert. Die Führungsebene der neuen
Division hat am 1. Januar 2014 ihre Tätigkeit aufgenommen. Durch
die Zusammenlegung werden Synergien in den Geschäftsbetrieben
und dem Produktportfolio der Gesellschaft geschaffen und ein
besserer Fokus auf Forschung und Entwicklung ermöglicht. Durchdiese breite Produktpalette wird die neue Division umgehend zu
einem globalen Marktteilnehmer. Die neue Division ist in Europa
das Verteidigungs- und Raumfahrtunternehmen Nummer eins, daszweitgrößte Raumfahrtunternehmen der Welt und gehört weltweit
zu den zehn Verteidigungsunternehmen mit einer Spitzenposition.
Die Hauptgeschäftseinheiten von Airbus Defence and Space
sind Raumfahrtsysteme, Militärflugzeuge, Kommunikation,
Informationsgewinnung & Sicherheit und Elektronik.

Space Systems
Space Systems ist in Europa führend im Bereich Raumfahrt undwurde aus der Division Space Transportation and Satellites vonAstrium geschaffen. Dank seiner einzigartigen Expertise wird Space
Systems weltweit die Nummer eins bei kommerziellen Trägerraketen
und in Europa führend bei Satelliten und Raumfahrtsystemen sein.
Die Geschäftseinheit bedient institutionelle Kunden wie ESA,
nationale Zivil- und Verteidigungsbehörden und gewerbliche
Kunden.

Military Aircraft
Die Geschäf tsbereiche Airbus Militar y und Cassidian
werden ihre Kapazitäten bei der Konstruktion, Lieferung und
Betreuung von Militärflugzeugen vereinen und das führende
Flugzeugzeugunternehmen für Starrﬂ ügelﬂ ugzeuge in Europa
bilden. Mit dem technologischen Angebot von Cassidian undder Erfahrung von Airbus Military im Export und der Entwicklung
verfügt die neue Geschäftseinheit über einen breiten weltweiten
Kundenstamm und ist gut für eine Führungsposition auf den
Märkten für zukünftige unbemannte Flugsysteme („UAV“)sowie Kampf-, Transport- und ISR- (Informationsgewinnungs-,
Überwachungs- und Aufklärungs-) Flugzeuge positioniert.

Communication, Intelligence & Security
Der neue „One-Stop-Shop“ des wachsenden, aber zunehmend
wettbewerbsorientierten Marktes für Satelliten und terrestrische Kommunikationssysteme, Informationsgewinnungs- undSicherheitslösungen ist eine Kombination der Hauptgeschäftseinheiten von Cassidian und Astrium in diesen Bereichen. Die
kombinierten Portfolios bieten innovative, modulare, kommerziell
nachhaltige Lösungen, um optimal einen gemeinsamen
Kundenstamm zu bedienen, der Regierungen, Ver teidi gungsbehörden, institutionelle Kunden wie Verteidigungs- oder
Innenministerien, Sicherheitsbehörden und Behörden im Bereichöffentliche Sicherheit sowie Privatunternehmen wie kritisch wichtige
Infrastruktur-, Energie-, Öl- und Gasunternehmen, internationale
Transportunternehmen und gewerbliche Kunden umfasst.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 25

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Electronics

Eurocopter

Der Erfolg von Cassidian und Astrium beruht auf der herausragenden technischen Qualität ihrer Mitarbeiter und Produkte.
In der Vergangenheit wurden viele Elektronikunternehmen wie
mittel ständische Unternehmen geführt, wodurch hoch agile
Produktverkäufe und globaler Marktzugang gewährleistet
wurden. Der Bereich Elektronik wird diese Strategie durch den
Aufbau eines betrieblichen Netzwerks für Entwickler innerhalb derDivision übernehmen. Durch die Kombination der Raumfahrt- undVerteidigungskapazitäten wird zudem ein Mehrwert geschaffen. In
der Regel handelt es sich bei den Kunden um Systemintegratoren
sowohl innerhalb der neuen Division als auch extern.

Eurocopter änderte zum 1. Januar 2014 seinen Namen in
Airbus Helicopters. Airbus Helicopter ist ein weltweit führenderAnbieter im Markt für Zivil- und Militärhubschrauber mit einem dervollständigsten und modernsten Angebote an Hubschraubern
und dazugehörigen Dienstleistungen. Dieses Produktangebot
umfasst derzeit leichte einmotorige, leichte zweimotorige, mittlereund mittelschwere Hubschrauber, die je nach Kundenbedürfnissen
an alle Einsatzarten angepasst werden können.

AirbusAirbus ist ein weltweit führender Flugzeughersteller, der moderne,
efﬁziente Passagierﬂugzeuge mit über 100 Sitzplätzen anbietet.
Die zivile Produktlinie von Airbus umfasst ein Flugzeugangebot,
das von einem Single-Aisle-Flugzeug vom Typ A318 mit
107 Sitzen bis zum Widebody-Flugzeug A380 mit 525 Sitzenreicht. Airbus erweitert auch fortwährend sein Angebots- und
Produktspektrum, indem es seine Erfahrung in den Markt fürMilitärﬂugzeuge einbringt und sein Angebot an Frachtﬂugzeugen
ausweitet.
Airbus wies im Jahr 2013 Umsatzerlöse von insgesamt
42 Milliarden Euro aus, einschließlich der Gesamtumsätze in Höhevon 2,9 Milliarden Euro bei Airbus Military, was 70,8 Prozent desKonzernumsatzes darstellt.

Airbus Commercial
Von der Gründung 1970 bis Ende 2013 sind bei Airbus vonannähernd 365 Kunden aus aller Welt 13.815 Verkehrsﬂugzeuge
bestellt worden. Im Jahr 2013 lieferte Airbus 626 Flugzeuge aus(im Vergleich zu 588 Auslieferungen im Jahr 2012) und erhielt
1.619 Bruttoaufträge (im Vergleich zu 914 Bruttoaufträgen im
Jahr 2012) bzw. 53 Prozent des weltweiten Bruttomarktanteils(in Wert ausgedrückt) für Flugzeuge mit über 100 Sitzplätzen.
Der Nettoauftragseingang für das Jahr 2013 betrug nach
Abzug von Stornierungen 1.503 Flugzeuge (im Vergleich zu 833
Flugzeugen im Jahr 2012). Zum 31. Dezember 2013 lag der zivile
Auftragsbestand von Airbus bei 5.559 Flugzeugen (im Vergleich
zu 4.682 Flugzeugen im Jahr 2012). Siehe „— 1.1.2 Airbus —Airbus Commercial“.

Airbus Military2013 produzierte und verkaufte Airbus Military Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben,
wie etwa für Luftbetankung, Seeüberwachung und U-BootAbwehr bestimmt sind. Airbus Military war auch für die
Herstellung und den Verkauf von leichten und mittelschweren
Militärtransportﬂugzeugen sowie für das Projekt des schweren
europäischen militärischen Transportﬂugzeugs A400M zuständig.
Siehe „— 1.1.2 Airbus — Airbus Military“.

26 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 20132013 lieferte Airbus Helicopters 497 Hubschrauber aus (475 im
Jahr 2012) und erhielt 2013 444 Bruttoaufträge (im Vergleich zu
492 Bruttoaufträgen im Jahr 2012). Der Nettoauftragseingang
für das Jahr 2013 betrug nach Abzug von Stornierungen
422 Hubschrauber (im Vergleich zu 469 Hubschraubern
im Jahr 2012). Zivilverträge machten 63 Prozent dieses
Auftragsvolumens aus, während die Umsätze im Militärbereich
die verbleibenden 37 Prozent darstellten. Mit Stand zum
31. Dezember 2013 lag der Auftragsbestand von Eurocopter für
Hubschrauber bei 995 (im Vergleich zu 1.070 im Jahr 2012). Dererzielte Umsatzerlös von Eurocopter belief sich im Jahr 2013 auf
insgesamt 6,3 Milliarden Euro; dies entspricht 10,6 Prozent desKonzernumsatzerlöses. Siehe „— 1.1.3 Eurocopter (jetzt Airbus
Helicopters)“.

Astrium
Astrium konstruierte, entwickelte und produzierte im Jahr 2013
Satellitensysteme, Raumfahrtinfrastrukturen und Trägersysteme
und bot Satellitentelekommunikations- und geologische
Informationsdienste für Zivil- und Regierungskunden an. Astrium
führte seine Geschäfte über drei Hauptgeschäftseinheiten:
Astrium Satellites, Astrium Space Transpor tation und
Astrium Services. Diese Geschäftseinheiten bieten über die
Beteiligungen von Astrium an Arianespace ( Trägerrakete
Ariane 5), Starsem (Soyuz-Trägerrakete) und Eurockot (RockotTrägerrakete) auch Trägerdienste an. Der erzielte Umsatzerlös
von Astrium belief sich im Jahr 2013 auf 5,78 Milliarden Euro,also 9,7 Prozent des gesamten Konzernumsatzerlöses. Siehe„— 1.1.4 Astrium“.

CassidianCassidian, weltweit führend bei globalen Sicherheitstechnologien
und -systemen, bot 2013 Integration von Lead-Systemen
und Produkten und Dienstleistungen mit Mehrwert für Zivilund Militärkunden auf der ganzen Welt an: Flugsysteme(Kampfflugzeuge, Militärtransport-, Missionsflugzeuge undunbemannte Flugsysteme), Boden-, Schiffs- und kombinierte
Systeme, Aufklärung und Überwachung, Cyber-Sicherheit,
sichere Kommunikation, Testsysteme, Lenk flugkörper,
Dienstleistungs- und Unterstüt zungstechnologien. Als
Systemintegrator verfügt Cassidian über das kombinierte
Know-how für den Entwurf, die Entwicklung und Umsetzung
umfassender Systemlösungen durch plattform-, ausrüstungsund dienstleistungsübergreifende Integration. Der erzielte

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Umsatzerlös von Cassidian belief sich im Jahr 2013 auf
insgesamt 6,0 Milliarden Euro; dies entspricht 10,1 Prozent desKonzernumsatzerlöses. Siehe „— 1.1.5 Cassidian“.

Übrige Aktivitäten
Zu den übrigen Aktivitäten gehören der Turboprop-Hersteller
ATR, der Aerostructure- und Flugzeugsitzbereich Sogerma,
die in den USA tätige Geschäftseinheit EADS North America
sowie 30 Prozent (At-Equity-Konsolidierung) von DaherSocata. Der Bereich Übrige Aktivitäten gehört nicht zu denvier Divisionen des Konzerns. Im Jahr 2012 wies der BereichÜbrige Aktivitäten Umsatzerlöse von insgesamt 1,5 Milliarden
Euro aus. Siehe „— 1.1.6 Übrige Aktivitäten“.

BeteiligungenZu den wichtigen Beteiligungen der Gesellschaft zählt ein
Anteil von 46,3 Prozent an Dassault Aviation, ein bedeutenderAnbieter auf dem Weltmarkt für Militär- und Firmenjets. Siehe„— 1.1.7 Beteiligungen“.

Zusammenfassung der Umsatzund Auftragsentwicklung
Die folgenden Tabellen zeigen eine Zusammenfassung der Umsatzund Auftragsentwicklung der Gesellschaft für die vergangenen
drei Jahre.

KONZERNUMSATZERLÖSE FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2013, 2012 UND 2011 NACH DIVISIONEN(in Mio. €)Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Stand zum
31. Dezember 201142.01239.273(1)33.10339.88937.624(1)31.159Airbus(2)Airbus Commercial

2.893

2.131

2.504

Eurocopter

6.297

6.264

5.415

Astrium

5.784

5.817

4.964

Cassidian

5.976

5.740

5.803

60.06957.094(1)49.285409

586(1)

1.252(1.222)(1)(1.200)(1.409)59.25656.48049.128

Airbus Military

Summe Umsatzerlöse der DivisionenÜbrige Aktivitäten
Zentrale/Konsolidierung(3)

Gesamt(1) Die Angaben für 2012 sind aufgrund der Aufnahme der Firmengruppen ATR und SOGERMA in Airbus Commercial (zuvor in den Bereich übrige Aktivitäten) berichtigt worden.
(2) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division
Airbus vorgenommen. Siehe „— 2.1.1 Überblick“.
(3) Zentrale/Konsolidierung umfasst insbesondere Anpassungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen.

KONZERNUMSATZERLÖSE FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2013, 2012 UND 2011 NACH
GEOGRAFISCHEN REGIONEN

Stand zum 31. Dezember 2013

Stand zum 31. Dezember 2012

In Mrd. €(1)

In Prozent

In Mrd. €Europa

21,0

35,5%

Nordamerika

8,8

14,8%

Asien-Pazifik-Raum19,6Übrige Welt(2)9,9Gesamt59,3Stand zum 31. Dezember 2011
(1)

In Mrd. €

21,0

37,2%

20,7

42,1%

7,7

13,6%

5,8

11,9%

33,0%

18,3

32,5%

14,3

29,1%

16,7%

9,5

16,7%

8,3

16,9%

100%

56,5

100%

49,1

100%

In Prozent

In Prozent(1)(1) Prozentualer Anteil an den Gesamtumsatzerlösen nach Eliminierungen.
(2) Einschließlich Naher Osten.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 27

1

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5

Q

Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

KONSOLIDIERTER AUFTRAGSEINGANG FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2013, 2012 UND 2011

Stand zum 31. Dezember 2013

Stand zum 31. Dezember 2012

In Mrd. €In Prozent(1)In Mrd. €In Prozent(1)

202,2

92%

88,9(5)

199,9

91%

87,3(5)

Stand zum 31. Dezember 2011
In Mrd. €In Prozent(1)

86%

117,9

90%

85%

117,3

90%

Auftragseingang(2)Airbus(3)(4)
Airbus Commercial

2,6

1%

1,9

2%

0,9

1%

Eurocopter

5,8

3%

5,4

5%

4,7

4%

Astrium

6,2

3%

3,8

4%

3,5

3%

Cassidian

5,0

2%

5,0

5%

4,1

3%

219,2

100%

103,1(5)

100%

130,2

100%

Airbus Military

Aufträge Divisionen
insgesamtÜbrige Aktivitäten

0,30,5(5)

Zentrale/Konsolidierung(0,8)(1,1)(5)

(1,2)

218,7

102,5

131,0

Gesamt2,0(1) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(2) Ohne Optionen.
(3) Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
(4) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division
Airbus vorgenommen.
(5) Die Angaben für 2012 sind aufgrund der Aufnahme der Firmengruppen ATR und SOGERMA in Airbus Commercial (zuvor im Bereich Übrige Aktivitäten) berichtigt worden .

KONZERN-AUFTRAGSBESTAND FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2013, 2012 UND 2011(1)Stand zum 31. Dezember 2013
In Mrd. €Airbus(4)(5)

Stand zum 31. Dezember 2012

Stand zum 31. Dezember 2011

In Prozent(3)In Mrd. €In Prozent(3)In Mrd. €In Prozent(3)

(2)

647,4

94%

525,5

93%

495,5

92%

Airbus Commercial

627,1

91%

505,3(2)

89%

475,5

88%

Airbus Military

20,8

3%

21,1

4%

21,3

4%

12,4

2%

13,0

2%

13,8

2%

Astrium

13,1

2%

12,7

2%

14,7

3%

Cassidian

14,3

2%

15,6

3%

15,5

3%

687,2

100%

566,8

100%

539,5

100%

Eurocopter

Summe Auftragsbestand
der DivisionenÜbrige Aktivitäten

0,30,5(2)

3,0

Zentrale/Konsolidierung(0,8)(0,8)(2)

(1,5)

686,7

566,5

541,0

Gesamt(1) Ohne Optionen.
(2) Die Angaben für 2012 sind aufgrund der Aufnahme der Firmengruppen ATR und SOGERMA in Airbus Commercial (zuvor im Bereich Übrige Aktivitäten) berichtigt worden.
(3) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(4) Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
(5) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division
Airbus vorgenommen. Siehe „— 2.1.1 Überblick“.

Beziehung zwischen EADS N.V.
und dem Konzern
Die EADS N.V. selbst ist nicht an den Kernbereichen Luftfahrt,
Verteidigung und Raumfahrt des Konzerns beteiligt, koordiniert
jedoch damit verbundene Aktivitäten, setzt Ziele fest, überwacht
diese und genehmigt wichtige Entscheidungen für den Konzern.
Als Muttergesellschaft leitet EADS N.V. Aktivitäten, die für dieGeschäftstätigkeit des Konzerns von wesentlicher Bedeutung
sind und die einen wichtigen Bestandteil des Managements desKonzerns insgesamt darstellen. Insbesondere dienen die von

28 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

EADS N.V. ausgeführten Finanzaktivitäten der Unterstützung
der Geschäftstätigkeit und der Strategie des Konzerns. Im
Zusammenhang damit stellt EADS N.V. für die Tochtergesellschaften
des Konzerns Dienstleistungen bereit bzw. sorgt für deren
Bereitstellung. Es wurden mit den Tochtergesellschaften GeneralManagement-Dienstleistungsverträge abgeschlossen. Diese
Dienstleistungen werden auf einer Cost-Plus-Basis in Rechnung
gestellt.

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4

5

Q

Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Was das Management anbelangt, handelt EADS N.V. gemäß
den unten in „Corporate Governance“ aufgeführten Richtlinien
und Verfahren der Gesellschaft über ihr Board of Directors, das
Executive Committee und den Chief Executive Ofﬁcer.

1.1.2

Innerhalb des von EADS N.V. deﬁnierten Rahmens handelt jede
Division, jede Geschäftseinheit und jede Tochtergesellschaft involler unternehmerischer Eigenverantwortung.

AirbusAirbus ist ein weltweit führender Flugzeughersteller, der die
modernsten und efﬁzientesten Passagierﬂugzeuge mit über 100
Sitzplätzen anbietet. Die umfassende, von Airbus angebotene
Produktlinie bietet Flugzeuge in dem Bereich von 100 bis zu über500 Sitzplätzen mit einer überzeugenden Erfolgsgeschichte. Airbus
erweitert auch fortwährend ihr Angebots- und Produktspektrum,
indem sie ihre Erfahrung in den Markt für Militärﬂugzeuge einbringt
und ihr Angebot an Frachtﬂugzeugen ausweitet.
Airbus wies im Jahr 2013 Umsatzerlöse von insgesamt
42 Milliarden Euro aus, einschließlich der Gesamtumsätze in Höhevon 2,9 Milliarden Euro bei Airbus Military, was 70,8 Prozent desKonzernumsatzes darstellt.

Airbus Commercial
Einführung und ÜberblickVon der Gründung 1970 bis Ende 2013 sind bei Airbus vonannähernd 365 Kunden aus aller Welt 13.815 Verkehrsﬂugzeuge
bestellt worden. Im Jahr 2013 lieferte Airbus 626 Flugzeuge aus(im Vergleich zu 588 Auslieferungen im Jahr 2012) und erhielt
1.619 Bruttoaufträge (im Vergleich zu 914 Bruttoaufträgen im
Jahr 2012) bzw. 53 Prozent des weltweiten Bruttomarktanteils (inWert ausgedrückt) für Flugzeuge mit über 100 Sitzplätzen. Der
Nettoauftragseingang für das Jahr 2013 betrug nach Abzug vonStornierungen 1503 Flugzeuge (im Vergleich zu 833 Flugzeugen im
Jahr 2012). Zum 31. Dezember 2013 lag der zivile Auftragsbestandvon Airbus bei 5.559 Flugzeugen (im Vergleich zu 4.682 Flugzeugen
im Jahr 2012).

Entwicklung der umfangreichsten, auf die Bedürfnisse
der Kunden zugeschnittenen Produktlinie
Airbus bemüht sich for twährend um die Entwicklung
und Bereitstellung neuer Produkte, die den veränderten
Kundenbedürfnissen entsprechen, während sie gleichzeitig ihre
bestehende Produktpalette verbessert. So ist zum Beispiel die
A320neo (die neue Triebwerkoption) die aktuellste von vielen
Produktaufrüstungen bei der A320-Single-Aisle-Flugzeugfamilie,
um deren Position als fortschrittlichste und treibstoffefﬁzienteste
Single-Aisle-Flugzeugfamilie aufrechtzuerhalten.
Airbus befasst sich derzeit auch mit (i) Entwicklung und
Produktion im Rahmen des neuen A350 XWB-Programms, (ii) der
stufenweisen Ausweitung der Frachterversionen der A330-200F
und (iii) Forschungen zur Entwicklung neuer Flugzeuge im Kurzund Mittelstreckensegment.

Verbreiterung des Kundendienstangebots
Airbus setzt alles daran, in ihrer Branche weiterhin eine führende Rolleeinzunehmen, indem die Gesellschaft ihr Kundendienstangebot
entsprechend den sich entwickelnden Bedürfnissen ihrer
Kunden ausweitet. Daher hat Airbus ein breites Spektrum
kundenspeziﬁscher Dienstleistungen mit Mehrwert entwickelt, die
Kunden entsprechend ihrer Fremdbeschaffungspolitik und ihren
Bedürfnissen auswählen. Dieser Ansatz bietet Airbus-Betreibern
Lösungen, mit denen sie ihre Betriebskosten erheblich senken,
die Verfügbarkeit ihrer Maschinen erweitern und die Qualität ihrer
Geschäftstätigkeit steigern.

Markt
Strategie
Das oberste Ziel von Airbus ist, nachhaltig erstklassige Ergebnisse zu liefern und dabei langfristig einen Anteil von 40 Prozent
bis 60 Prozent des Weltmarkts für Verkehrsﬂ ugzeuge zu halten
und das Kundendienstleistungsangebot zu erweitern. Zur
Erreichung dieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:Aufbau einer schlankeren und umfassender
integrierten Gesellschaft
Um eine schlankere und umfassender integrierte Gesellschaft
aufzubauen und dadurch ihre Konkurrenzfähigkeit zu stärken,
stimmt Airbus ihre Organisation so ab, dass Unternehmergeist
gefördert wird und Teams mehr Befugnisse verliehen werden,
während gleichzeitig Abläufe übergreifend an allen Standorten
harmonisiert werden. Für Serienprogramme sind zusätzliche
Aufgaben und Mittel an Betriebe zur Auslieferung mit erhöhten
Quoten delegiert worden.

Konjunkturabhängigkeit und Bestimmungsfaktoren
des Markts
Die wichtigsten Faktoren, welche auf den kommerziellen
Flugzeugmarkt einwirken, sind die Nachfrage nach Flugreisen,
die Frachtnachfrage, Abhängigkeit von Konjunkturzyklen, nationale
und internationale Regulierung (und Deregulierung), Alter und
Erneuerungsbedarf der bestehenden Flotten und die Verfügbarkeit
von Flugzeugfinanzierungsquellen. Die Leistungsfähigkeit,
Wettbewerbsposition und Strategie von Flugzeugherstellern,
Luftfahrtgesellschaften, Frachtﬂ ug- und Leasingunternehmensowie Kriege, politische Unruhen, Pandemien und außerordentliche
Ereignisse können zu Veränderungen der Nachfrage führen undden Markt kurzfristig aus dem Gleichgewicht bringen.
In den vergangenen Jahren entwickelten sich China und Indien
zu bedeutenden neuen Flugzeugmärkten. Internen Schätzungenzufolge werden sie sich innerhalb der kommenden zwanzig Jahre

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 29

1

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Q

Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

zum wichtigsten bzw. viertwichtigsten Markt in Bezug auf den
Wert der Flugzeuglieferungen entwickeln. Deshalb hat sich Airbus
bemüht, ihre kommerziellen und industriellen Verbindungen indiesen Ländern zu verstärken. Die Nachfrage nach neuen
Flugzeugen von Fluggesellschaften aus dem Nahen Osten hat
auch zunehmend an Bedeutung gewonnen, da sie sehr schnell
Strategien umgesetzt haben, um ihre globale Präsenz zu festigen
und die Vorteile, die diese Region bietet, gezielt einzusetzen.
Niedrigpreis-Fluglinien sind auch ein wichtiger Sektor und dürften
sich weltweit weiter ausbreiten, insbesondere in Asien, wo diesich entwickelnden Märkte und die anhaltende Deregulierung
zunehmend Gelegenheiten bieten. Die Single-Aisle-Flugzeuge
von Airbus erfreuen sich zwar weiterhin großer Beliebtheit bei
diesen Fluggesellschaften, aber die Nachfrage nach den TwinAisle-Flugzeugen von Airbus könnte auch steigen, da einige dieser
Fluggesellschaften ihre Langstreckenangebote entwickeln oderweiter ausbauen.
Gesamtwachstum. Der langfristige Markt für Passagierﬂugzeuge
hängt in erster Linie von der Nachfrage nach Flugreisen ab, dieihrerseits vor allem durch das Wachstum der Wirtschaft oder desBIP sowie die Höhe der Flugpreise und das Bevölkerungswachstum
bestimmt wird. In umsatzwirksamen Passagierkilometern
gemessen hat der Flugreiseverkehr von 1967 bis 2000 jedes
Jahr (außer 1991 aufgrund des Golfkriegs) zugenommen und
ist in diesem Zeitraum um durchschnittlich 7,9 Prozent pro Jahr
gewachsen. Als Folge der Schocks vom 11. September und SARS
in Asien wurde die Nachfrage nach Lufttransportleistungen 2001
gedämpft. Der Markt hat sich dennoch schnell wieder erholt.
In jüngster Vergangenheit führten die Finanzkrise und die Ende2008 und bis ins Jahr 2009 anhaltenden Wirtschaftsprobleme
zur dritten Periode eines negativen Verkehrswachstums imJetzeitalter sowie zu einem konjunkturabhängigen Abschwung
des Verkehrsaufkommens für Luftfahrtgesellschaften (beider Passagier- und Frachtnachfrage), des Gewinns und derRentabilität. Die Ende 2013 von der International Civil Aviation
Organisation (ICAO) veröffentlichten vorläufigen Angaben
bestätigten, dass 2013 ungefähr 3,1 Milliarden Passagiere das
globale Luftverkehrstransportnetz für geschäftliche Zwecke oder
Reisezwecke genutzt haben. Das jährliche Passagieraufkommen
insgesamt ist im Vergleich zu 2012 um ungefähr 5 Prozent
gestiegen.
Airbus ist der Ansicht, dass der Flugverkehr langfristig weiterhineine Wachstumsbranche ist. Unter Berücksichtigung von internen
Schätzungen geht Airbus für den Zeitraum 2013 bis 2033 voneiner jährlichen Wachstumsrate von 4,7 Prozent aus. Sollte dietatsächliche Wachstumsrate diesem Stand entsprechen oderdiesen ggf. sogar übersteigen, rechnet Airbus damit, dass
der in umsatzwirksamen Passagierkilometern gemessene
Passagierverkehr sich in den nächsten fünfzehn Jahren mehr als
verdoppeln wird.
Konjunkturschwankungen. Trotz eines allgemeinen Wachstums trends im Flugverkehr kann der Auftragseingang fürFlugzeuge von Jahr zu Jahr aufgrund der volatilen Rentabilität
von Fluggesellschaften, weltweiten Konjunkturschwankungen,

30 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

schubweise erfolgendem Flugzeugersatz und vereinzelten
unvorhergesehenen Ereignissen, die die Nachfrage nach Flugreisendämpfen, Schwankungen unterliegen. Neue Produktangebote
und ein Wachstum auf dem gesamten Markt haben jedoch inden vergangenen Jahren zu einer robusten Auftragslage geführt.
In den vergangenen drei Jahren überstieg die Gesamtzahl der
Aufträge bei Weitem den Rekordstand der Auslieferungen vonAirbus und stärkte somit sowohl das Auftragsbuch als auch den
Auftragsbestand insgesamt.
Trotz einiger Zyklizität des Flugverkehrs strebt Airbus die
Sicherstellung einer stabilen Auslieferungsquote pro Jahr an,
gestützt von einer starken Auftragslage und einem regional
diversiﬁ zierten Kundenstamm. Zum Jahresende 2013 lag der
Auftragsstand für Verkehrsflugzeuge von Airbus bei 5.559
Flugzeugen, was mehr als acht Produktionsjahren bei denderzeitigen Produktionsraten entspricht. Durch sorgfältiges
Auftragsmanagement, gezielte Beobachtung des Kundenstamms
und einen umsichtigen Ansatz bei der Produktionssteigerung hat
Airbus zwölf Jahre lang ununterbrochen erfolgreich die Zahl derjährlichen Auslieferungen gesteigert, sogar während der Krisevon 2008 bis 2009.
Regulierung/Deregulierung. Die jeweilige in- und ausländische
Regulierung (und Deregulierung) internationaler Flugverkehrsdienste
und wichtiger inländischer Flugverkehrsmärkte wirkt sich auf die
Nachfrage nach Verkehrsﬂ ugzeugen aus. 1978 deregulierten
die USA ihr inländisches Flugverkehrssystem, gefolgt vonEuropa im Jahr 1985. Das kürzlich zwischen den USA undEuropa ausgehandelte und 2008 in Kraft getretene „Open Skies
Agreement“ erlaubt jeder europäischen und US-amerikanischen
Fluggesellschaft, jede beliebige Route zwischen jeder beliebigen
Stadt in der EU und jeder beliebigen Stadt in den USA zu bedienen.
Auch in anderen Regionen und Ländern wird zunehmend
dereguliert, insbesondere in Asien. Es wird erwartet, dass dieser
Trend anhält. Dadurch wird die Nachfrage unterstützt, in einigen
Fällen verstärkt. Neben einem größeren Marktzugang (der zuvor
möglicherweise beschränkt war) ermöglicht eine Deregulierung
die Bildung und das Wachstum neuer Fluggesellschaften oderneuer Modelle für Fluggesellschaften, so wie dies auch mit dem
Modell der Niedrigpreis-Fluggesellschaften der Fall war, die seit der
Deregulierung (z. B. in den USA und in Europa) in allen wichtigen
Binnenmärkten und intraregionalen Märkten an Bedeutung
gewonnen haben.
Ent wicklung der Airline-Flugnetze: Drehkreuz- undDirektflug-Netzwerke. Nach der Deregulierung versuchten
große Fluggesellschaften ihre Streckennetze und Flotten auf die
anhaltende Nachfrageänderung der Kunden anzupassen. Erweist
sich die Nachfrage an der Ausgangs- und Zieldestination als stark
genug, wenden Fluggesellschaften häuﬁg direkte oder DirektﬂugStreckendienste an. Für den Fall, dass sich die Nachfrage zwischenzwei Destinationen hingegen als ungenügend erweist, haben
Luftfahrtgesellschaften höchst efﬁziente Drehkreuz- und SpeichenSysteme entwickelt. Diese bieten den Passagieren Zugang zu einer
weit größeren Anzahl von Flugreisedestinationen über eine odermehrere Flugverbindungen.

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Das gewählte Netzwerksystem beeinﬂusst wiederum die Nachfrage,denn das Drehkreuz-Modell ermöglicht eine Normierung der
Flotte auf kleinere Flugzeuge, die für kurze, hochfrequentierte
Zubringerstrecken (zwischen Drehkreuzen und Speichen) geeignet
sind, und größere Flugzeuge, die sich für die längeren Strecken
mit höherer Verkehrsdichte eignen, die die Drehkreuze verbinden
und selbst große Direktﬂug-Märkte darstellen. Die Deregulierung
hat Fluggesellschaften nicht nur zu einer Diversiﬁzierung ihrer
Streckennetz-Strategien veranlasst, sondern hat dadurch
gleichzeitig die Entwicklung eines breiteren Flugzeugangebots
gefördert, damit diese Strategien umgesetzt werden können (wennauch der Trend wie nachstehend erläutert bei jedem Marktsegment
zu größeren Flugzeugen tendierte).
Wie andere Flugzeughersteller in der Branche glaubt Airbus,
dass Streckennetze mit der Kapazitätsausweitung bestehender
Strecken und der Einführung neuer Strecken weiter wachsen
werden, was sich größtenteils dadurch auszeichnen wird, dass sichzumindest an einem Ende der Strecke eine größere Stadt beﬁndet,
die als Drehkreuz funktioniert. Diese neuen Streckennetzmärkte
sollen erwartungsgemäß mit dem neuesten Produktangebot
von Airbus, der A350 XWB, gut bedient werden. Darüber hinaus
wurde die A380 vor allem konstruiert, um der starken Nachfrage
zwischen den wichtigsten Drehkreuz-Städten, welche oft auch zu
den Hauptballungszentren der Welt gehören (wie beispielsweise
London, Paris, New York und Peking), gerecht zu werden. Airbus hat
bei ihrer aktuellen Marktanalyse 42 Hauptverkehrsdrehscheiben
identiﬁziert, wobei davon ausgegangen wird, dass diese Zahl bis
2032 auf nahezu 90 ansteigen wird. Airbus ist der Ansicht, dasssie durch ihre komplette Produktfamilie gut für die Erfüllung deraktuellen und zukünftigen Marktanforderungen positioniert ist.
Allianzen. Die Entwicklung von weltweiten Airline-Allianzen hat
das oben beschriebene Muster der Entwicklung von Netzwerken
verstärkt. Laut Angaben von Ascend, einer in Großbritannien
ansässigen Luftfahrtindustrie-Beratungsﬁrma, wird mit Stand vom
Januar 2014 etwas über ein Drittel der Sitzplatzkapazität der weltweit
betriebenen Jetliner von nur 15 Fluggesellschaften betrieben. In
den 1990er Jahren setzte bei den großen Fluggesellschaften ein
Trend zum Abschluss von Partnerschaften ein, durch die jedes
Mitglied Zugang zu den Drehkreuzen und Strecken der anderen
Mitglieder erhielt, sodass die Fluggesellschaften dadurch ihre
Investitionen in Drehkreuze konzentrieren und gleichzeitig ihr
Produktangebot und ihren Marktzugang erweitern konnten.

Marktstruktur und Wettbewerb
Marktsegmente. Laut einer von Airbus durchgeführten Studie
waren Anfang 2014 insgesamt 16.100 Passagierﬂugzeuge mit über100 Sitzplätzen bei Fluglinien auf der ganzen Welt im Einsatz. Airbus
konkurriert derzeit auf jedem der drei wichtigsten Marktsegmente
für Flugzeuge mit über 100 Sitzplätzen.
„Single-Aisle“-Flugzeuge wie die A320-Familie mit 100 bis
210 Sitzplätzen haben üblicherweise pro Reihe zweimal drei
Sitzplätze, die durch einen Gang getrennt sind, und werden
hauptsächlich für Kurz- und Mittelstreckenﬂüge eingesetzt.

„Twin-Aisle“- oder „Wide-Body“-Flugzeuge wie die A330-/
A350 XWB-Familien haben einen breiteren Rumpf mit mehrals 210 Sitzen und verfügen üblicherweise über acht Sitze pro
Reihe, die durch zwei Gänge getrennt sind. Die A330-/A350 XWBFamilien können alle Kurz- und Mittelstreckenmärkte bedienen.
„Sehr große („very large“) Flugzeuge“, wie die A380-Familie, sinddazu konzipiert, über 400 Passagiere nonstop über sehr weite
Strecken hinweg mit besonderem Komfort zu befördern und den
Fluggesellschaften deutliche Kosteneinsparungen pro Sitz zu
bieten, obwohl diese Flugzeuge auch auf kürzeren Strecken in
Märkten mit hoher Konzentration (einschließlich in heimischen
Märkten) eingesetzt werden können.
Frachtﬂ ugzeuge sind insofern ein damit verbundenes, viertes
Segment, als es sich dabei oft um umgerüstete ehemalige
Passagierflugzeuge handelt. Siehe „— 1.1.7 Investitionen —Flugzeugkomponenten, Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten— EFW“.
Im Markt für Firmen- und VIP-Businessjets konkurriert Airbus
außerdem mit dem ACJ, einem vom A319 abgeleiteten Corporate
Jetliner und der A318 Elite. Daneben kommen andere Flugzeuge
der Airbus-Familie auf dem Markt für Firmenjets zum Einsatz, diefür private, Unternehmens-Shuttle-, Regierungs- und VIP-Zwecke
eingesetzt werden.
Geograﬁsche Unterschiede. Der hohe Anteil der „Single-Aisle“Flugzeuge sowohl in Nordamerika als auch Europa spiegelt die
Vorherrschaft inländischer Kurz- und Mittelstreckenﬂüge wider,insbesondere in Nordamerika, wo sich infolge der Deregulierung
die Drehkreuze entwickelt haben. Im Vergleich mit Nordamerika
und Europa ist der Anteil der „Twin-Aisle“-Flugzeuge in derRegion Asien-Paziﬁk größer, da die Bevölkerung in dieser Region
tendenziell in wenigen großstädtischen Zentren konzentriert ist.
Die Tendenz zur Verwendung von „Twin-Aisle“-Flugzeugen wird
auch durch die Tatsache verstärkt, dass viele Flughäfen dort die
Anzahl der Flüge beschränken – entweder aus Umweltgründen
oder aufgrund von Infrastrukturproblemen –, was eine Erhöhung
der Flugfrequenz schwierig macht. Diese Einschränkungenmachen eine höhere durchschnittliche Passagierkapazität pro
Flug notwendig. Trotzdem glaubt Airbus, dass die Nachfragenach „Single-Aisle“-Flugzeugen in Asien im Laufe der nächsten
20 Jahre wachsen wird, insbesondere weil die Binnenmärkte in
China und Indien und die Billigﬂuggesellschaften in der Region
sich weiterentwickeln. Die Wirtschaftlichkeitsprinzipien vonFlugzeugen werden sich auch auf die Flugzeuggröße auswirken,
da die Fluggesellschaften die Kosten pro Sitz durch Flugkabinen
mit höherer Auslastung und nach Möglichkeit den Einsatz größerer
Flugzeugtypen und -versionen senken wollen.
Wettbewerb. Airbus ist seit dem Rückzug der Firma Lockheed
im Jahr 1986 und der Übernahme von McDonnell Douglas durch
Boeing im Jahr 1997 in einem Duopol tätig. Infolgedessen ist
der Markt für Verkehrsﬂugzeuge mit über 100 Sitzplätzen jetzt
effektiv zwischen Airbus und Boeing aufgeteilt. Den veröffentlichten
Angaben der Hersteller zufolge entﬁelen für das Jahr 2013 auf Airbus
und Boeing jeweils 49 Prozent bzw. 51 Prozent der Auslieferungen

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 31

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

von Verkehrsﬂugzeugen insgesamt, 53 Prozent bzw. 47 Prozent derNetto-Bestellungen insgesamt (in Stückzahlen) und je 52 Prozent
und 48 Prozent des Gesamtauftragsbestands am Jahresende (inStückzahlen). Die Auslieferungen von Verkehrsﬂugzeugen vonAirbus (626 im Jahr 2013) waren um 6,5 Prozent höher als im Jahr
2012 (588 Auslieferungen), und 2013 war das zwölfte Jahr in Folge,
in dem Airbus die Produktion steigern konnte.
Dennoch ist die Beteiligung an der Flugzeugherstellungsbranche
aufgrund der anspruchsvollen Technologie und des hohen Wertes
attraktiv und außer Boeing hat Airbus aggressive internationale
Konkurrenten, die auf eine Ausweitung ihres Marktanteils drängen.
Die regionalen Jet-Hersteller Embraer und Bombardier, dieursprünglich aus dem Markt für Verkehrsﬂugzeuge mit weniger
als 100 Sitzen kommen, arbeiten weiter an der Entwicklung
größerer Flugzeuge, wie beispielsweise der neuen von Bombardiervorgestellten C-Serie mit 100 bis 149 Sitzen. Außerdem werden inden kommenden Jahren auch andere Konkurrenten aus Russland,
China und Japan in den Markt für Flugzeuge mit 70 bis 150 Sitzen
eintreten.

KundenZum 31. Dezember 2013 hatte Airbus 365 Kunden und insgesamt
waren 13.815 Airbus-Flugzeuge bestellt worden, von denen 8.256
Flugzeuge an Betreiber weltweit ausgeliefert worden waren.
Die nachstehende Tabelle zeigt die größten Bestellobligos,
ausgedrückt in der Gesamtanzahl der Festaufträge, nach Kunde
für das Jahr 2013.

Kunde

Festaufträge(1)Lion Air

234

Easyjet135

American Airlines

130

Lufthansa

100

Etihad Airways

87

Turkish Airlines

82

Vueling62(1) Optionen sind in den gebuchten Aufträgen oder im Auftragsbestand nicht enthalten.

Produkte und Dienstleistungen
Das Familien-Konzept – Gemeinsamkeit der Flotte
Bei den Airbus-Flugzeugfamilien werden die Gemeinsamkeiten
der Flotte gefördert. Diese Philosophie geht von einem zentralen
Grundbaumuster eines Flugzeugs aus, das im Hinblick auf die
unterschiedlichen Anforderungen speziﬁscher Marktsegmente zu
entsprechenden Derivaten maßgeschneidert wird. Dieser Ansatz
bedeutet, dass alle neuen Airbus-Flugzeug-Generationen überein identisches Cockpitdesign und eine Fly-by-Wire-Steuerung
verfügen und identische Bedienungscharakteristika aufweisen.
Die Piloten können innerhalb der Airbus-Familie mit einer
minimalen zusätzlichen Schulung zwischen jedem Flugzeug
wechseln. Die Qualiﬁ zierung der Cockpit-Crew (Cross-CrewQualiﬁcation) für Flugzeuge verschiedener Familien ermöglicht
den Fluggesellschaften eine erheblich höhere Einsatzﬂexibilität.

32 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Außerdem erlaubt die Betonung einer GemeinsamkeitsPhilosophie bei der Flotte Flugzeugbetreibern eine Verringerung
der Kosten bei Entwicklung und reduziert darüber hinaus bei den
Betreibern der Flugzeuge in erheblichem Maße die Kosten bei
der Ausbildung der Crews, bei der Ersatzteilbeschaffung sowie
bei der Wartung und Aufstellung der Flugpläne. Weitgehende
Cockpitkommunalität innerhalb der gleichen Familie und überdie verschiedenen Flugzeugfamilien hinaus ist eine Eigenschaft,die nur bei Airbus anzutreffen ist und die nach Auffassung desManagements einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellt.
Seit ihrer Gründung standen zudem technologische Innovationen
im Mittelpunkt der Strategie von Airbus. Mit jedem Produkt derAirbus-Familie wird die Absicht verfolgt, neue Standards in
Bereichen zu setzen, die für den Erfolg von Fluggesellschaften
ausschlaggebend sind. Dazu zählen Themen wie Kabinenkomfort,
Frachtraumkapazität, wirtschaftliche Leistung, Einwirkungenauf die Umwelt und betriebs- und bedienungsmäßige Übereinstimmung. Innovationen von Airbus bilden häuﬁg ausge prägte
Wettbewerbsvorteile, viele werden zu einem Standard in der
Luftfahrtindustrie.
A320-Familie. Mit über 10.193 verkauften und 5.895 ausgelieferten
und derzeit im Einsatz beﬁndlichen Flugzeugen umfasst die AirbusFamilie mit „Single-Aisle“-Flugzeugen, die auf der A320 basieren,
Derivate der A318, A319 und der A321 sowie eine CorporateJetlinerfamilie (ACJ318, ACJ319, ACJ320 and ACJ321). Alle
Flugzeuge der A320-Familie sind mit den gleichen Systemen,
Cockpit, Betriebsvorschriften und Rümpfen ausgestattet. Die
A320-Familie deckt den Markt der 100- bis 220-sitzigen Flugzeuge
mit Flugrouten von bis zu 4.200 nm/7.750 km ab.
Mit einem Durchmesser von 3,96 m hat die A320-Familie denbreitesten Rumpf von allen konkurrierenden „Single-Aisle“Maschinen. Dadurch ist die Flugkabine geräumig und bietet hohen
Komfort und einen geräumigen Unterﬂur-Frachtraum. Die A320Familie verfügt über digitale Fly-by-Wire-Steuerungssysteme,ein ergonomisches Cockpit und ein Höhenleitwerk aus
gewichtssparendem Kohlenstofffaser-Verbundstoff. Die Verwendung von Verbundwerkstoffen wurde auch beim Seitenleitwerk
realisiert. Mit der A320-Familie konkurrieren die Boeing-Flugzeuge
der Serie 737.
Airbus investiert weiter in Verbesserungen der A320-Familie,
einschließlich der Entwicklung der A320neo. Die A320neo ist
im Vergleich zur derzeitigen A320 so konstruiert, dass eine
Treibstoffersparnis von 15 Prozent (einschließlich Sharklets)sowie eine zusätzliche Flugstreckenlänge von 500 nm/950 km
bzw. eine zusätzliche Nutzlast von zwei Tonnen im Verhältnis zur
Flugstrecke erreicht wird. Aus Umweltschutzsicht entspricht die
Treibstoffersparnis der A320neo ungefähr 3.600 Tonnen weniger
CO2 jährlich pro Flugzeug. Darüber hinaus erbringt die A320neo
eine zweistellige Reduktion der Stickoxid-Emissionen und eineDämpfung des Motorengeräuschs. Diese neue Triebwerkoption
wird für die Modelle A321, A320 und A319 erhältlich sein, wobei die
Inbetriebnahme für Oktober 2015 geplant ist. Seit der Einführung
wurden 2.610 Festaufträge für dieses Flugzeug mit der neuen
Triebwerkoption verbucht.

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Airbus hat die Jetlinerfamilie A320 durch neue treibstoffsparende
Sharklets verbessert, die nach Wahl bei neu gebauten Flugzeugen
des Typs A320ceo sowie standardmäßig bei der Produktlinie
A320neo erhältlich sind und bei bereits im Einsatz beﬁndlichen
A320s and A319s ab 2015 als Nachrüstungsoption angeboten

werden. Die Sharklets bringen bei Flugzeugen vom Typ A320
im Langstreckeneinsatz eine Treibstoffersparnis von insgesamt
4 Prozent.
2013 erhielt Airbus 1.253 Bruttoaufträge für die Flugzeugfamilie
A320 (netto 1.162) und lieferte 493 Flugzeuge an Kunden aus.

TECHNISCHE MERKMALE DER A320-FAMILIE (STANDARDVERSION)

Typ(1)

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität(1)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.850(2)

33,8

35,8

A320

1988

150

6.100(2)

37,6

35,8

A321

1994

185

5.950

44,5

35,8

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)(1) Auslegung für zwei Klassen.
(2) Maximale Reichweite mit Sharklets.

A330-Familie. Mit 1.313 verkauften Maschinen und 1.046
ausgelieferten und derzeit im Betrieb beﬁndlichen Flugzeugen
deckt die A330-Familie alle Marktsegmente mit einem
zweimotorigen Flugzeugtyp ab und ist zur Beförderung von
250 bis 300 Passagieren konzipiert. Mit der Kombination
aus niedrigen Betriebskosten, hoher Efﬁ zienz, Flexibilität und
optimierter Leistung ist die zweimotorige A330 bei einem ständig
wachsenden Betreiberstamm beliebt. Die A330-Familie bietet
hohen Komfort für Passagiere sowie große Unterﬂur-Frachträume.
Die Konkurrenztypen der A330-Familie sind die Boeing-Flugzeuge
767, 777 und 787.
2015 wird Airbus die neuesten Verbesserungen an der A330
einführen, die das maximale Startgewicht (MTOW) für die Versionen
A330-200 und A330-300 auf 242 Tonnen erhöht.

Airbus hat auch eine neue dedizierte Frachtversion der A330-Familie,
die A330-200F, entwickelt; sie ist ein mittelgroßes Frachtﬂugzeug
zum Langstreckeneinsatz, das der derzeitigen Marktdynamik
steigender Treibstoffpreise und zunehmenden Druckes auf die
Gewinnspannen begegnen soll. Seit ihrer Inbetriebnahme im
Jahr 2010 hat die A330-200F ihre Leistungsstärke als ﬂexibles,
zuverlässiges und rentables Frachtﬂugzeug unter Beweis gestellt.
Als Ergänzung zur A330-200F bietet das A330P2F-Programm
eine Umwandlungsmöglichkeit von einem Verkehrs- zu einem
Frachtﬂugzeug für die A330-Flugzeuge an, die ihren Nutzungszyklus
als Jetliner im Passagierverkehr beendet haben. Die Entwicklung
der A330P2F wird unter Einsatz der in Singapur ansässigen
ST Aerospaceore sowie von EADS EFW und Airbus gemäß einem
im Mai 2012 endgültig abgeschlossenen Vertrag vollzogen.
2013 erhielt Airbus 77 Bruttoaufträge für die Flugzeugfamilie A330
(netto 69) und lieferte 108 Flugzeuge an 35 Kunden aus.

TECHNISCHE MERKMALE DER A330-FAMILIE

Typ(1)

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität(1)Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A330-200

1998

246

13.10059,060,3A330-300

1994

300

11.00063,760,3(1) Auslegung für drei Klassen.

A380. Die Doppeldecker-Maschine A380 ist derzeit das größte
Verkehrsﬂugzeug der Welt. Ihr Rumpf bietet einen ﬂexiblen undinnovativen Kabinenraum, wodurch die Passagiere von größeren
Sitzen, breiteren Gängen und mehr Bodenﬂäche proﬁtieren, undkann auf die Bedürfnisse jeder Fluggesellschaft zugeschnitten
werden. Mit Sitzplätzen für 525 Passagiere in drei Klassen undeiner Reichweite von 8.400 nm/15.700 km bietet der A380 eineüberlegene Wirtschaftlichkeit, geringeren Treibstoffverbrauch,weniger Fluglärm und geringere Emissionen. Hauptkonkurrent
der A380 ist die Boeing 747-8.
2013 erhielt Airbus 50 Bruttoaufträge für die A380 (netto 42) und
lieferte 25 Flugzeuge an einen neuen Betreiber: British Airways.

TECHNISCHE MERKMALE DES A380

Typ(1)

Inbetriebnahme

Typische Kapazität(1)Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

2007

525

15.70073,079,8A380-800(1) Auslegung für drei Klassen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 33

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Entwicklung neuer Produkte
A350 XWB-Familie. Die A350 XWB-Familie ist eine vollkommenneue Widebody-Flugzeugfamilie mittlerer Größe, die für ein
Aufkommen von 275 bis 369 Passagieren konzipiert wurde.
Die A350 XWB verfügt über die Technologie der A380, einen
breiteren Rumpf als bei konkurrierenden Flugzeugen der neuen
Generation und einen erhöhten Einsatz von Verbundstoffen.
Hauptkonkurrenten der A350 XWB sind die Boeing 787- und
777-Flugzeugserie.

Der erste Flug der A350 XWB fand 2013 statt. Die Flugerprobung
mit zwei Flugzeugen, die über 800 Flugstunden absolvierten, war
gut vonstattengegangen.
Derzeit ist die Inbetriebnahme für das zweite Halbjahr 2014 geplant.
Im Jahr 2013 erhielt Airbus 239 Bruttoaufträge für die A350 XWB(230 Nettoaufträge) und damit insgesamt 812 Festaufträge von
39 Kunden am Ende des Jahres.

TECHNISCHE MERKMALE DER A350 XWB-FAMILIE

Typ(1)

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität(1)Maximale Reichweite (km)A350 XWB-800

2016

276

A350 XWB-900

2014

315

A350 XWB-1000

2017

369

Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

15.30060,564,714.35066,864,714.80073,764,7(1) Auslegung für zwei Klassen.

A400M. Für weitere Informationen bezüglich des A400MProgramms siehe „— Airbus Military“ unten.

Kundendienst
Hauptfunktion des Kundendienstes von Airbus ist, Kunden
beim sicheren und gewinnbringenden Betrieb ihrer Airbus-Flotte
zur Zufriedenheit ihrer Passagiere zu unterstützen. Infolge desanhaltenden Wachstums von Airbus hat dessen Kundenstammim Lauf der vergangenen Jahre fortlaufend zugenommen und ein
Aufkommen von 7.500 in Betrieb beﬁndlichen Flugzeugen erreicht,
die von 390 Fluggesellschaften eingesetzt werden.
Ein weltweites Netzwerk mit über 4.700 Personen kümmert sichum die Betreuung in sämtlichen Bereichen von Unterstützung bei
Technik/Betrieb und Lieferung von Ersatzteilen bis zu Schulungenfür Besatzung und Personal. Hunderte technischer Fachkräfte
stehen Airbus-Kunden täglich rund um die Uhr mit Rat und
Unterstützung zur Seite. Weltweit sind über 249 Personen zur
Kundenbetreuung an über 155 Standorten in Reichweite derFluggesellschaften positioniert, die sie bedienen; außerdem
besteht ein internationales Netzwerk aus Support-Centers,
Schulungszentren und Ersatzteil-Läden.
Außer den zentralen Kundendienstaktivitäten hat die Kundendienstabteilung von Airbus ein breites Spektrum modularer undkundenspeziﬁscher Dienstleistungen entwickelt, die durch den
außergewöhnlichen Mehrwert, den ein Flugzeughersteller bieten
kann, vorangetrieben werden. Diese Dienstleistungen können
entsprechend den fünf Hauptaktivitätsbereichen unterteilt
werden: Flugdienste im Stundentakt, Materialleitung, System- und
Kabinennachrüstung, Informationsmanagement und elektronische
Lösungen sowie Schulung (Flugbetrieb und Wartung). In diesen
Bereichen wurden innovative, integrierte Lösungen entwickelt, wie
unter anderem das Flugstundendienst-Komponentenprogramm(Flight Hour Services Component Programme, FHS Component)
und das maßgeschneiderte Unterstützungs-Paket (Tailored
Support Package, FHS TSP), die integrierte Dienstleistungspakete
für Technik/Wartung und Komponenten bieten, damit Kunden ihre

34 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Investitions- und Betreuungs-Kosten bei gleichzeitiger Steigerung
der Betriebszuverlässigkeit reduzieren können. Ähnliche integrierte
Lösungen wurden auch bei der System- und Kabinennachrüstungentwickelt.
Industrialisierte Entwicklung ist ein Teil der Wachstumsstrategievon Airbus im Bereich Kundendienst. Ein großer Erfolg bei
der Umsetzung dieser Strategie ist die Schaffung einer
hundertprozentigen Tochtergesellschaft von Airbus, der SATAIR
Group, im Januar 2014: Sie ist ein weltweit führender Lieferant vonFlugzeugteilen und Dienstleistungslösungen zur Flugzeugwartung.
Die Fusion des hoch modernen Anbieters des Dienstleistungsund Betreuungsportfolios Satair und der Airbus-Materialleitung
steigert die Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen
für Fluggesellschaften im täglichen Einsatz.

Kundenfinanzierung
Airbus zieht Barverkäufe vor und beabsichtigt nicht, ihre Aktivitäten
in dem Bereich der Kundenﬁnanzierung auszuweiten. Airbus ist
sich jedoch des Bedürfnisses bewusst, als Hersteller ihre Kunden
bei der Finanzierung neuer Flugzeugkäufe zu unterstützen undsich in bestimmten Fällen an der Finanzierung der Flugzeuge fürdie Fluggesellschaft zu beteiligen.
Vor der Gewährung eines Kredits und bevor ein Risikoeingegangen wird, wird das betroffene Unternehmen gründlich
untersucht und überwacht, wobei strikte Standards bezüglich
Disziplin und Vorsicht einzuhalten sind. Das hierfür zuständige
Kundenﬁnanzierungsteam von Airbus verfügt über langjährige
einschlägige Erfahrung auf dem Gebiet der Flugzeugﬁnanzierung.
Bei der Finanzierung eines Kunden durch Airbus dienen die
ﬁnanzierten Flugzeuge im Allgemeinen als Sicherheit, wobei derMotorenhersteller an der Finanzierung beteiligt ist. Mit diesen
Elementen wird das von Airbus eingegangene Risiko verringert.
Die Kundenfinanzierungsgeschäfte durch Airbus sollen die
spätere Abtretung der Schuld an Drittfinanzierungs- oder
Leasingunternehmen an den Finanzmärkten erleichtern.

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

2013 profitierte Airbus auch weiter von der Nachfrage desMarktes nach Flugzeugﬁnanzierung und -verkauf und LeasebackGelegenheiten an den Leasinggeber. Es kann jedoch auch weiterkeine Vorhersage für die Märkte abgegeben werden, und Airbus trifft
weiter Vorkehrungen für potenzielle weitere ﬁnanzielle Risiken. Das
Management ist aufgrund seiner Erfahrung davon überzeugt, dassdie Rückstellungshöhe Airbus vor Verzugsschäden angemessen
schützt und mit den in der Flugzeugﬁnanzierungsbranche üblichen
Standards übereinstimmt. Siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage“.

Nach der Produktion seitens der jeweiligen Betriebe werden dieverschiedenen Flugzeugteile von dem Netzwerk von Standorten
an die Endmontagestätten mit dedizierten Transportmitteln wie
den „Beluga“ Super-Transportern transportiert. Um den A380Produktionsﬂuss zu unterstützen, hat Airbus auch den Straßen-,Fluss- und See-Transport integriert. Das Programm-Management
ist dann für die Endmontage-Aktivitäten verantwortlich. Das
Programm-Management arbeitet eng mit den Betrieben
zusammen, um die pünktliche Lieferung der Flugzeugteile an die
Endmontagelinien sowie Kosten und Qualität zu gewährleisten.

Asset Management

In Mobile im US-Bundesstaat Alabama wird derzeit eine neue
Endmontagelinie für die Airbus A320-Familie gebaut. Die
Flugzeugmontage soll im Jahr 2015 aufgenommen werden unddie erste Auslieferung eines in Mobile montierten Flugzeugs wird
für das Jahr 2016 erwartet.

Der Bereich Airbus Asset Management wurde im Jahr 1994
eingerichtet, um Gebrauchtﬂugzeuge, die von Airbus erworben
werden, zu verwalten und erneut zu vermarkten. Ursprünglicherwarb Airbus solche Flugzeuge infolge von Konkursen
ihrer Kunden, später im Zusammenhang mit bestimmten
Rückkaufverpﬂichtungen. Der Bereich hat eigene Mitarbeiter undverwaltet eine Flotte von Airbus-Flugzeugen aller Typen. Durchseine Aktivitäten ermöglicht es der Bereich Asset Management
Airbus, dem mittel- und langfristigen Bedarf ihrer Kunden
hinsichtlich der Flugzeuge ihrer Flotte gerecht zu werden.
Schlüsselfunktionen umfassen die kommerzielle Verwaltung
und das Risiko-Management des Airbus-Bestandes an
Gebrauchtﬂugzeugen. Die meisten Flugzeuge können von den
Kunden bar bezahlt werden, während einige Flugzeuge, je nachderen Finanzierung, nur im Rahmen eines Operating-LeasingVertrags angeboten werden können. Zum Jahresende 2013 enthielt
das Asset-Management-Portfolio von Airbus 39 Flugzeuge, was im
Vergleich zu 2012 einem Nettoanstieg um 16 Flugzeuge darstellte.
Der Bereich Asset Management bietet auch einen umfassenden
Wiedervermarktungs-Service, einschließlich Unterstützung bei
der Inbetriebnahme, bei der Umgestaltung des Innenraums undbei der Wartung.

Produktion
Betriebsorganisationen
Jede einzelne Aufgabe beim Bau eines Flugzeugs von Airbus(vom Entwurf bis zur Produktion) wird einem designierten
Betrieb zugewiesen. Die Betriebe von Airbus sind normalerweisenach unterschiedlichen Flugzeugkomponenten und -teilenin Auslieferungsteams für Komponenten gegliedert. Jedes
Auslieferungsteam für Komponenten ist entweder für die
Leitung eines Flugzeugprogramms zuständig oder nach
Herstellungstechnologiegruppen, je nach der optimalen Lösung
für den jeweiligen Betrieb, organisiert. Die Organisation eines jeden
Betriebs umfasst Produktion, Engineering, Qualität, Zulieferkette,
Fertigung sowie Technik- und Logistikkapazitäten, um einen
reibungslosen Produktionsablauf zu gewährleisten.
Ein transversales „Operations Excellence“-Kompetenzzentrum
ist dafür verantwortlich sicherzustellen, dass harmonisierteund standardisier te Abläufe, Ver fahren und Hilfsmittel
betriebsübergreifend entwickelt und eingesetzt werden, um auf
Grundlage der bewährten Praktiken die Efﬁzienz zu steigern.

Engineering
Airbus Engineering ist ein globales Unternehmen, das ganze
Flugzeuge und Flugzeugkomponenten entwickelt und Forschungenbetreibt, die für die Flugzeuge der nächsten Generation angewendet
werden können. Die Kompetenzzentren, aus denen Airbus
Engineering sich zusammensetzt, arbeiten länderübergreifend,
wobei der Großteil der Ingenieure in Frankreich, Deutschland,
Großbritannien und Spanien beschäftigt ist. Eine weltweit stetig
wachsende Anzahl erfahrener Raumfahrttechniker wird an fünf
weiteren Engineering-Centres in Wichita (Kansas, USA), Mobile(Alabama, USA), Moskau (Russland), Bangalore (Indien) und Peking(China) beschäftigt.
Ein wichtiger Bestandteil der Engineering-Organisation vonAirbus ist das Architektur- und Integrationszentrum, das,gemeinsam mit einem Team aus leitenden Flugzeugarchitekten
und Programmleitungstechnikern, einen konsistenten undbereichsübergreifenden Ansatz bei der Flugzeugentwicklung
gewährleistet.
2013 begann Airbus erfolgreich mit der A350 XWB -900
-Flugerprobungskampagne und schloss die Entwurfsphase fürdie Version A350 XWB-1000 ab. Airbus Engineering erhielt die
Zulassung zur Verwendung von „Sharklets“ für die Single-AisleFlugzeugfamilie (A319, A320 und A321), schloss die Entwurfsphase
für die A320neo ab und konnte mit der Aufnahme der Montage
von Entwicklungsﬂugzeugen beginnen. Die Entwurfsphase der
242-Tonnen-Version der A330 wurde abgeschlossen.
Airbus Engineering hat auch wesentliche Beiträge zu einer Reihe
internationaler Initiativen erbracht, die die Auswirkungen desLuftverkehrs auf die Umwelt reduzieren sollen. Das Hauptzieldieser Initiativen besteht darin, sowohl den Lärm als auch die
CO 2 -Emissionen der Airbus-Flugzeuge zu senken. Dieses auf
Veränderung ausgerichtete Projekt von Airbus Engineering
verbessert fortlaufend die Arbeitsweise und steigert durchorganisatorische Änderungen auch die Efﬁzienz.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 35

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Airbus Military
Einführung und Überblick
Airbus Military, das ab 2014 in die neu geschaffene Division Airbus
Defence and Space (weitere Einzelheiten siehe Absatz „— 1.1.1.
— Überblick“ oben) in die Hauptgeschäftseinheit Militärﬂugzeuge
integriert wird, produziert und vermarktet Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben,
wie etwa für Luftbetankung, Seeüberwachung und U-Boot-Abwehr
bestimmt sind. Airbus Military ist auch für die Herstellung und den
Verkauf von leichten und mittelschweren Militärtransportﬂugzeugen
sowie für das Projekt des schweren europäischen militärischen
Transportﬂugzeugs A400M zuständig.
Im Jahr 2013 verzeichnete Airbus Military Umsatzerlöse in Höhevon insgesamt 2,9 Milliarden Euro.

Strategie
Die Strategie besteht darin, bei gleichzeitiger Verbesserung der
Rentabilität das Kerngeschäft auszubauen und den Marktanteil zu
erhöhen, was durch die Nutzung der technologischen Expertise
erreicht werden soll.

Festigung ihrer Position als führender Anbieter
von Flugzeugen für Sondermissionen
Als Lieferant von einsatzspeziﬁschen Flugzeugen greift Airbus
Military auf seine eigenen Spezialtechniken (Luft-Betankungssystem
mit Ausleger („ARBS“)), ein vollständig integriertes taktisches
System („FITS“), Seeüberwachung und U-Boot-Abwehr zur
Kriegsführung (MPA, ASW, ASuW), Signalinformationsgewinnung(SIGINT) sowie luftgestützte Frühwarn- und Kommandosysteme(AEW&C)) und das breite Spektrum der vom Konzern gebotenen
Plattformen und Systeme zurück, um die einsatzspeziﬁ schen
Anforderungen seiner Kunden zu erfüllen. Gleichzeitig wird sichdiese Hauptgeschäftseinheit durch das Angebot eines Tankers(A330 MRTT) und Seeüberwachungsflugzeugs (ein Derivat
der CN235- und C295-Flugzeugplattfomen) um eine weitere
Konsolidierung ihrer Position in diesem Markt bemühen.

Behauptung der Führungsposition bei militärischen
Transportflugzeugen
Die globale Führungsposition auf dem Markt für leichte undmittelschwere militärische Transportflugzeuge wurde 2013
mit der Auslieferung der 100. C295 an die Royal Air Forcevon Oman unter Beweis gestellt. Durch die Erweiterung ihres
Portfolios um das schwere militärische Transportﬂugzeug vom
Typ A400M wird ein komplettes Spektrum taktischer militärischer
Transportﬂugzeuge angeboten, die alle Aufgabenstellungen erfüllen
können. 2013 war für die A400M mit der Auslieferung der ersten
beiden Produktionsﬂugzeuge an die französische Luftwaffe ein
ereignisreiches Jahr. Es wurden mit weiteren Verbesserungen an
der bestehenden Produktlinie begonnen, um ihre Führungsposition
aufrechtzuerhalten. Neue Versionen werden entwickelt undanlässlich der ersten Flugerprobungen in 2013 war eine Variante

36 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

des Brandbekämpfungsﬂugzeugs vom Typ C295 zu sehen. Die
C295W wurde ebenfalls Anfang 2013 vorgestellt und ist eine mit„Winglets“ ausgestattete Version der C295 mit stärkerer Leistung.

Steigende Umsatzerlöse aus Dienstleistungen durch
Ausweitung des Angebots an einsatzkritischen
Dienstleistungen
Die Geschäftseinheit beabsichtigt, durch die Schaffung langfristiger
weltweiter Partnerschaften für ihre Kunden mehr wertorientierte(„Value for Money“) Lösungen zu entwickeln und bereitzustellen,
die auf einem fundierten Verständnis der Kundenbedürfnissebasieren. Es wird ein Portfolio konkurrenzfähiger Dienstleistungenangeboten, das vom herkömmlichen Kunden-Support bis zu
vollständigen, verfügbarkeitsbasierten Auftragsvergaben für einen„erfolgreichen Einsatz“ reicht und bei dem gezielt Leistungsstärke
als Konstruktionsautorität eingesetzt wird, um Kunden
vollintegrierten Kundendienst für die gesamte Lebensdauer ihrer
Produkte zu bieten.

Markt
Flugzeuge für Sondermissionen
Flugzeuge für Sondermissionen sind Flugzeuge, die vonexistierenden Flugzeugplattformen abgeleitet und für speziﬁsche
Missionen angepasst werden, in der Regel für Kunden aus
den Bereichen Militär und Sicherheit. Anpassungen derPlattform verlangen eine solide Kenntnis der Flugzeugzelle, dieüblicherweise nur der Flugzeughersteller besitzt. Die vollständige
Systemintegration eines Flugzeugs erfordert umfassende
Fähigkeiten und Kenntnisse und die Zahl der Teilnehmer im
Weltmarkt ist sehr begrenzt.
Darüber hinaus erfordern die moderne Verteidigung undKriegsführung auf verschiedenen Einsatzgebieten unabhängigen
Zugang zu Informationen in komplexer Form und Kundenverlangen deshalb zunehmend umfassende Systeme, die speziell
auf ihre operativen Erfordernisse zugeschnitten sind. Diese
Entwicklung und die sich rasch entwickelnden Verteidigungs- undSicherheitsbedürfnisse werden erwartungsgemäß die Nachfragenach Spezialmissionsﬂugzeugen mittelfristig steigern.

Militärische Transportflugzeuge
Die Hauptkunden im Markt für militärische Transportﬂugzeuge sind
Regierungen und nationale Organisationen. Der Markt besteht aus
drei Segmenten: (i) leichte Transportﬂugzeuge mit einer Nutzlast
von ein bis drei Tonnen, (ii) mittlere Transportﬂugzeuge mit einer
Nutzlast von vier bis 14 Tonnen und (iii) schwere Transportﬂugzeuge
mit einer Nutzlast von mindestens 15 Tonnen. Laut einer von DMS
Forecast International – einer unabhängigen Beratungsfirma
für Luft-/Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen – erstellten Analyse wird erwartet, dass der weltweite Markt fürMilitärtransportﬂugzeuge sich in der Zeit von 2013 bis 2022 auf
ungefähr 69,89 Milliarden US-Dollar (Produktionswert) belaufen
soll.

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Schwere militärische Transportﬂugzeuge. Dieses Marktsegment
war historisch von den politischen und haushaltspolitischen
Entscheidungen der USA geprägt und wurde somit von USHerstellern, insbesondere von Lockheed Martin mit ihrer C-130
Hercules dominiert. Der A400M markiert den Einstieg desKonzerns in diesen Markt, zu einem Zeitpunkt, zu dem erwartet
wird, dass Länder auf der ganzen Welt mit der Nachrüstung unddem Austausch ihrer bestehenden Flotten beginnen. Im oberen
Bereich des Segments tritt die A400M gegen die C-17 von Boeing
an. Boeing hat 2013 die Schließung ihrer Endmontagelinie für die
C-17 in Long Beach, Kalifornien, für das Jahr 2015 angekündigt.
Mittelschwere militärische Transpor tflugzeuge. Das
Management ist der Auffassung, dass dieser Markt weiterhin
moderat wachsen wird. Die Flugzeuge vom Typ CN235 und die
C295, deren gemeinsamer durchschnittlicher Marktanteil (inStückzahlen) während der letzten zehn Jahre internen Schätzungenzufolge bei 58 Prozent lag, sind in diesem Segment führend.
Sowohl die CN235 als auch die C295 wurden als Ergänzung zu
der älteren C-130 Hercules entwickelt und erfüllen die meisten
ihrer Missionen mit reduzierten Betriebskosten. Ihre Konkurrenten
sind die von Alenia Aeronautica hergestellte C-27J Spartan unddie von Antonov hergestellte An-32.
Leichte militärische Transportﬂugzeuge. Die C212 war in der
Vergangenheit in diesem Marktsegment führend und hielt internen
Schätzungen zufolge in den vergangenen zehn Jahren einen
durchschnittlichen Marktanteil von 9 Prozent (in Stückzahlen).
Die Hauptkonkurrenten der C212 sind die M-28, hergestellt vonPolskie Zaklady Lotnice in Mielec, und die von Viking in Kanada
hergestellte DHC-6-Serie 400.

Produkte und Dienstleistungen
Flugzeuge für Sondermissionen
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. Der A330 MRTT, ein
Derivat der Airbus-A330-Familie, bietet strategischen militärischen
Flugtransport sowie Luftbetankung. Seine große Tankkapazität
reicht aus, um die nötigen Treibstoffmengen ohne jeglicheHilfstanks zu liefern. Dadurch steht der ganze Laderaum für Fracht
zur Verfügung, was es ermöglicht, Standard-LD3- oder LD6Container, militärische Paletten und/oder jede andere Art heutegebräuchlicher Ladegeräte zu integrieren. Airbus Military erhielt
2010 die zivile und militärische Zulassung für den A330 MRTT,
wobei Ende 2013 17 Flugzeuge im Einsatz waren.
2013 lieferte Airbus Military sieben Flugzeuge vom Typ A330 MRTT
aus und konnte sechs Neuaufträge aus Singapur verbuchen. Mit derWahl der A330 MRTT ist Singapur nach Australien, Saudi-Arabien,den Vereinigten Arabischen Emiraten, Großbritannien und Indien,das sich derzeit in der Endphase der Vertragsverhandlungen fürsechs Flugzeuge beﬁndet, die sechste Nation, die sich für diesen
Flugzeugtyp entscheidet.
Der Auftragsbestand umfasst Flugzeuge, die im Rahmen eines
27-Jahres-Vertrags mit dem britischen Verteidigungsministerium
im Zusammenhang mit dem Future-Strategic-Tanker-Aircraft(„FSTA“)-Programm desselben durch das AirTanker-Konsortium
geliefert werden sollen. Das FSTA-Programm sieht die Lieferung

einer aus 14 neuen Tankerﬂugzeugen bestehenden Flotte vor,deren erstes Flugzeug 2012 in Betrieb genommen werden soll.
In dem Vertrag sind auch die gesamte erforderliche Infrastruktur,
Schulung, Wartung, Flugmanagement, Flottenmanagement und
Bodendienste vorgesehen, um der Royal Air Force Luft-LuftBetankungs- und Transporteinsätze zu ermöglichen.
Airbus Military hat auch an einem Technik-Programm zur
Entwicklung eines neuen ARBS gearbeitet. Das neue ARBS
ist darauf ausgelegt, eine gegenüber der Konkurrenz erheblichschnellere Luftbetankungsleistung zu gewährleisten – einwesentlicher Vorteil, weil Flugzeuge während der Luftbetankung
anfällig sind. Das ARBS wurde bereits mit über 1.300 trockenen
und nassen Kontakten bei einem breiten Spektrum von Flugzeugen
getestet, wie unter anderem den Kampfﬂugzeugen F-16 und F/A-18
und dem E-3 Awacs.
Seeüberwachungsﬂugzeuge. Es werden verschiedene Lösungenangeboten, die von der Seeüberwachung bis zur U-Boot-Abwehr
zur Kriegsführung reichen und auf der C212-, CN-235-, C295- oder
P-3-Orion-Plattform basieren. Die Flugzeuge des Typs CN235 und
C295 hatten internen Schätzungen zufolge in den vergangenen
zehn Jahren zusammen einen durchschnittlichen Marktanteil
von 47 Prozent (in Stückzahlen). Ihre Hauptkonkurrenten sind
Seeüberwachungsversionen des Bombardier Dash-8 Q200/Q300
und des Alenia ATR 42/72.
Es wurde FITS entwickelt, das Kernstück des auf diesen
Seeüberwachungsplattformen installierten Missionssystems.
FITS ist ein System der neuen Generation zur Verbesserung destaktischen Bewusstseins, das Entscheidungsﬁndungsprozesse
und den Betrieb in einem netzwerkzentrierten Umfeld erleichtert.
Die U.S. Coast Guard bestellte im Jahr 2013 ein weiteres CN235
Seeüberwachungsﬂugzeug. Auslieferungen von Airbus Military
umfassten zwei CN235 Seeüberwachungsﬂ ugzeuge (bis dato
insgesamt 16) an die U.S. Coast Guard.
Durch die Seeüberwachungskonﬁguration ist die C295 ASW daserste in Europa konstruierte und zertiﬁzierte Flugzeug vom Typ ASW,
das die alternde P-3-Orion- oder Bréguet-Atlantic-Flotten ersetzensoll. Die Geschäftseinheit befasst sich auch mit der Modernisierung
und Nachrüstung von P-3-Orion-Seeüberwachungsﬂugzeugen für
die spanische und brasilianische Luftwaffe. Das Programm umfasst
die FITS-Installation einschließlich neuer Missions-Sensoren und
Avionik. 2013 wurden drei nachgerüstete P-3 an die brasilianische
Luftwaffe ausgeliefert.

Militärische Transportflugzeuge
A400M — Schwere militärische Transportflugzeuge. Die
A400M ist ein völlig neuer militärischer Airlifter, der für taktische,strategische und logistische Anwendungen konzipiert wurde undden Bedürfnissen von Streitkräften auf der ganzen Welt für den
militärischen und humanitären Einsatz sowie zur Friedenssicherung
entsprechen soll. Das Programm verfolgt das Ziel, auf dem Markt
für schwere militärische Transportﬂugzeuge eine Führungsposition
aufzubauen; zusammen mit seinen mittelschweren und leichten
militärischen Transportﬂ ugzeugen kann es Kunden dann ein
komplettes Spektrum taktischer militärischer Transportﬂugzeuge
anbieten.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 37

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Der Auftragsbestand liegt derzeit bei 172 Flugzeugen, wovon
168 den sieben Erstkundennationen zuzuordnen sind und vierdavon Malaysia, einem Exportkunden. Während den Kunden
nach der Inbetriebnahme im Jahr 2013 die Betreuung derbereits im Einsatz beﬁ ndlichen Flugzeuge angeboten wurde,
werden weitere Exportmöglichkeiten für die A400M erforscht.
Die Flugerprobungskampagne konnte bis Ende 2013 über 5.800
Testﬂugstunden und ungefähr 2.000 absolvierte Flüge verzeichnen.
Die Zertiﬁzierung des Flugzeugtyps und die Erstfreigabe konnten
2013 erreicht werden und die ersten beiden Flugzeuge wurden
an die französische Luftwaffe ausgeliefert, während für das
dritte Flugzeug (das bereits im Oktober 2013 lieferbereit war)
die Verhandlungen mit dem türkischen Kunden noch nicht
abgeschlossen sind. Ende 2013 waren zehn Flugzeuge in derEndmontagelinie und 19 weitere Flugzeuge befanden sich inunterschiedlichen Produktionsstadien.
CN235 — Mittelschweres militärisches Transportﬂugzeug.
Die erste Version der CN235-Familie, die S-10, ging im Jahr 1987
in Betrieb, die neueste, die Serie 300, ist eine zweimotorige
Turboprop-Maschine der neuen Generation mit Druckkabine. Die
CN235-300 kann eine Nutzlast von maximal 6.000 kg befördern,was (i) 36 Fallschirmjägern, (ii) 18 Tragen und drei Sanitätern, (iii) vierder gängigsten Frachtpaletten oder (iv) einer überdimensionalen
Last wie einem Flugzeugtriebwerk oder HubschrauberRotorblättern entspricht. Fallschirmjäger können durch die beiden
Seitentüren am Flugzeugheck oder über die hintere Laderampe
abgesetzt werden. Varianten der CN235-300 werden für spezielle
Missionen, wie beispielsweise als Seeüberwachungsﬂugzeug oder
zur Kontrolle von Umweltverschmutzung eingesetzt. Wenn alle
unterschiedlichen Versionen mit berücksichtigt werden, sind seit
Beginn des Programms über 270 CN235-Maschinen ausgeliefert
worden.
2013 nahm Kamerun ein Flugzeug vom Typ CN235 in Empfang
und wurde ein neuer Betreiber. Airbus Military lieferte auch die
beiden letzten Flugzeuge vom Typ CN235 an die französische
Luftwaffe aus.
C295 — Mittelschweres militärisches Transportﬂugzeug. Die
im Jahr 1999 zertiﬁzierte C295 hat eine ähnliche Grundkonﬁguration
wie die CN235 mit einer gestreckten Kabine, um eine um
50 Prozent schwerere Nutzlast mit größerer Geschwindigkeitüber größere Entfernungen transportieren zu können. Die C295
ist mit integrierter Avionik, mit digitalen Cockpitanzeigen undeinem Flugmanagementsystem ausgerüstet, die die taktische
Navigation und die Flugplanung verbessern sowie die Integrationder von mehreren Sensoren gelieferten Signale ermöglichen. Die
C295 hat über 140.000 Flugstunden unter den verschiedensten
Flugbedingungen absolviert: von arktischen Polarregionen bis
zu Wüstengebieten. Es wurden über 105 C295-Maschinen an
17 Betreiber in 16 Ländern ausgeliefert.
Airbus Military erhielt im Jahr 2013 von verschiedenen Kunden,
wie unter anderem von Kolumbien und Kasachstan, insgesamt
neun Aufträge für die C295. Auslieferungen von Airbus Military
umfassten insgesamt 14 Flugzeuge vom Typ C295.

38 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

C212 — Leichtes militärisches Transportflugzeug. Die
C212 wurde als ein einfaches und zuverlässiges Flugzeug ohne
Druckausgleich konzipiert, das von Behelfsstartbahnen aus
operieren und sowohl für zivile als auch für militärische Aufgaben
eingesetzt werden kann. Die erste Version dieser Serie, die
S-100, ging im Jahr 1974 in den Einsatz. Die neueste Version,die S-400, weist eine Reihe von Verbesserungen auf, wie eineneue Avionik und Triebwerke höherer Leistung für den Einsatz
in heißen Klimazonen und in Höhenlagen sowie verbesserte
Kurzstart- und Landeeigenschaften. Zusätzlich ist die hintere
Laderampe der C212 mehrzweckfähig und kann rasch und
einfach umkonﬁ guriert werden, wodurch die Standzeiten am
Boden reduziert werden. Seit Beginn des Programms wurden
insgesamt 477 C212 ausgeliefert.
Airbus Military hat Ende 2012 einen Vertrag mit PT Dirgantara
Indonesia für die gemeinsame Einführung einer aktualisierten
Version der C212-400 unterzeichnet. Das in NC212 umbenannte
Flugzeug wird sowohl Zivil- als auch Militärkunden angeboten.

Kundendienst
Die Kundendienstorganisation von Airbus Military, die über850 ausgelieferte Flugzeuge betreut, bietet maßgeschneiderte
Unterstützung, um den Anforderungen jedes einzelnen Betreibers
zu entsprechen. Airbus Military wendet das Konzept derintegrierten logistischen Betreuung („ILS“) während der gesamten
Lebensdauer seiner Produkte von der ersten Entwurfsphase bis
zum Ende der Nutzungsdauer durchgängig an und Hauptziel
von Airbus Military ist die Gewährleistung, dass Kunden durch
die Betreuung im Rahmen eines integrierten Kundendienstes
entsprechend ihren Bedürfnissen die beste Betriebsleistung undden größten Nutzen erhalten, sodass der Erfolg ihrer Missionen
garantiert wird.
Die Support-Centers für Militärflugzeuge sind strategischan Standorten auf der ganzen Welt platziert, um Wartung,Reparatur und Überholung bereitzustellen. Dies umfasst
Kundendienstzentren in Europa (Sevilla und Polen) sowie
ein neues Zentrum in Mobile im US-Bundesstaat Alabama,
um den Bedarf der Flotte in Nordamerika abzudecken. Die
Kundendienstkapazitäten für Militärﬂugzeuge im Nahen Osten
wurden durch die Tochtergesellschaft in Saudi-Arabien (ECAS)
und die kürzlich gegründete Tochtergesellschaft in OMAN (AMSO)
ausgebaut.
Gleichzeitig mit der Einführung neuer Produkte wird die Kapazität
der Servicezentren fortlaufend aktualisiert, um diese Produktezu unterstützen. So arbeitet die Geschäftseinheit derzeit zum
Beispiel an der Entwicklung von ILS-Aufgaben, -Produkten unddamit verbundenen Dienstleistungen, um die Inbetriebnahme
der A400M im Jahr 2013 zu unterstützen. Mit Frankreich (demersten A400M-Kunden) wurde ein Vertrag zur vollumfänglichen
Betreuung nach der Inbetriebnahme unterzeichnet, während die
Verhandlungen mit der Türkei, Großbritannien und Deutschland
weiter laufen.

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Airbus Military Customer Services hat die Funktion desKundenprogrammleiters fortwährend ausgebaut, um dadurch die
Kundenzufriedenheit zu steigern und zusätzliche geschäftliche
Gelegenheiten im Zusammenhang mit einsatzkritischen
Dienstleistungen während der gesamten Lebensdauer desProdukts zu schaffen und eine eigens für diesen Zweck vorgesehene
Organisation geschaffen, um seine Angebotskapazität auszubauen
und Gelegenheiten für die Erbringung von Kundendienstleistungenim Zielsegment des Luftfahrtbereichs zu identiﬁ zieren und zu
nutzen.
Schließlich wird die Kapazität für Konstruktion, Entwicklung,
Produktion und Betreuung von Schulungen auf unterschiedlich
komplexen Niveaus hauptsächlich über das Schulungszentrumin Sevilla umgesetzt, welches genügend Platz für sechs
Flugsimulatoren und eine Reihe anderer computerbasierter
Schulungsgeräte bietet.

1.1.3

Produktion
Eine neue Endmontagestätte für leichte und mittelschwere
Flugzeuge beﬁndet sich im Werk San Pablo in Sevilla (Südspanien).
Die Anlage – die auch für den A400M genutzt wird – verfügt übereine Fläche von 600.000 m2. Ein nahe gelegener Standort, derfür den Kundendienst vorgesehen ist, bietet ein Trainingszentrum
mit einer Fläche von 383.644 m2.
Der Flugzeugkomponentenbereich und Spezialmontagen sowie
Unterbaugruppen (wie u. a. das Höhenleitwerk A400M, der
MRTT-Heckausleger, C295- und C235-Montagen) werden in dem
Betrieb Tablada in Sevilla vorgenommen, der über eine Fläche
von 98.537 m2 verfügt. Weitere Montagen, Verbundstoff- undMetallteile werden in Puerto de Santa Maria (Cadiz) hergestellt,
das über eine Fläche von 78.840 m2 verfügt.
Schließlich gibt es noch in der Fabrik in Getafe Spezialanlagen
für Engineering, Konstruktion und Fertigung, wo unter anderem
Arbeiten an dem A330 MRTT durchgeführt werden.

Eurocopter (jetzt Airbus Helicopters)

Einführung und Überblick
Eurocopter (jetzt Airbus Helicopters) ist ein weltweit führenderAnbieter im Markt für Zivil- und Militärhubschrauber mit einem dervollständigsten und modernsten Angebote an Hubschraubern unddazugehörigen Dienstleistungen. Dieses Produktangebot umfasst
derzeit leichte einmotorige, leichte zweimotorige, mittlere undmittelschwere Hubschrauber, die je nach Kundenbedürfnissen
an alle Einsatzarten angepasst werden können.
Im Jahr 2013 lieferte Airbus Helicopters 497 Hubschrauber aus(475 in 2012) und erhielt 444 Bruttoaufträge (im Vergleich zu
492 Bruttoaufträgen in 2012). Der Nettoauftragseingang für das
Jahr 2013 betrug nach Abzug von Stornierungen 422 Hubschrauber(im Vergleich zu 469 Hubschraubern im Jahr 2012). Zivilverträge
machten 63 Prozent dieses Auftragsvolumens aus, während die
Umsätze im Militärbereich die verbleibenden 37 Prozent darstellten.
Zum 31. Dezember 2013 lag der zivile Auftragsbestand von Airbus
Helicopters bei 995 Flugzeugen (im Vergleich zu 1.070 Flugzeugen
im Jahr 2012).
Durch die Geschäfte im Jahr 2013 konnte Airbus Helicoptersseine Führungsposition mit der Auslieferung von nahezu einem
von zwei weltweit gelieferten Drehﬂ üglern für den Zivilbereich
beibehalten.

industrielle Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, während gleichzeitig
das höchste Niveau der Flugzeugsicherheit gewährleistet wird.
Airbus Helicopters hat auch Pläne für Kostensenkungen,
Optimierung von Barbeständen und zur Wertschöpfung eingeführt.

Engagement für Innovation
Airbus Helicopters nimmt eine Erneuerung seiner vorhandenen
Produktpalette für zukünftiges Wachstum vor. Dementsprechend
konzentriert sich Airbus Helicopters auf die Einführung
einer Reihe von Plattform-Aktualisierungen sowie anderer
Neuentwicklungen wie unter anderem den zweimotorigen
mittelschweren Hubschrauber EC175 und den aufgerüstetenleichten zweimotorigen Hubschrauber EC145 T2, die beide mit dem
modernsten internen Helionix-Avioniksystem ausgestattet sind. Die
Stärke und Leistung des EC175 wurden mit zwei vertikalen, im
Jahr 2013 beglaubigten Geschwindigkeitsrekorden unter Beweis
gestellt. Die EASA-Zertiﬁzierung für den EC175 wurde im Januar
2014 erteilt und die Auslieferung ist ab 2014 vorgesehen.

Strategie

Die Entwicklungsarbeiten an dem neuen 4X-Hubschrauber derMittelklasse wurden ebenfalls fortgesetzt, der stärkere Leistung,geringeren Treibstoffverbrauch und bessere Lärmdämmung bietet.
Der X3-Hochgeschwindigkeits-Hybriddemonstrator setzte im Jahr
2013 einen neuen Meilenstein in der Innovationsgeschichte derGesellschaft; er kombiniert die Fähigkeit zum Senkrechtstart undzur senkrechten Landung mit dem Weltgeschwindigkeitsrekord,
während der EC145-Demonstrator mit optionaler Pilotsteuerung
unbemannte Testeinsätze absolvierte.

Die Strategie von Airbus Helicopters besteht darin, Verbesserungsinitiativen für seinen Umwandlungsplan voranzutreiben, der das
Ziel verfolgt, Kundenzufriedenheit und Qualität eine zentrale
Bedeutung bei seinen Geschäften einzuräumen sowie seine

Darüber hinaus strebt Airbus Helicopters eine erhebliche
Ausweitung seines Dienstleistungsangebots an, um die
Verfügbarkeit von Flugzeugen sowie die Einsatzleistung undKostenwirksamkeit für ihre Kunden zu verbessern. Efﬁzienz bei

Im Jahr 2013 verzeichnete Airbus Helicopters Umsatzerlöse
von insgesamt 6,3 Milliarden Euro, was 10,6 Prozent derKonzernumsatzerlöse entspricht.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 39

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Betreuung und Service ist daher ein wichtiger Schwerpunkt bei
den neuesten Produktentwicklungen von Airbus Helicopters, dieebenso auf die Schaffung zukünftiger Umsatzerlöse wie auf die
Steigerung der Kundenzufriedenheit abzielen. Airbus Helicopterswird gegebenenfalls auch externe Wachstumsmöglichkeiten
nutzen, um ihr Dienstleistungsangebot künftig zu erweitern, wie
bereits mit der Übernahme von Vector Aerospace im Jahr 2011.

Globalisierung zur Nutzung von Wachstum
weltweit
Das Geschäftsmodell von Airbus Helicopters konzentriert sichstark auf Exporte, und die Ausweitung ihrer globalen Präsenz
wird auch in Zukunft eine Priorität sein. Airbus Helicopters baut
auf ihre bereits sehr starke Umsetzung in Ländern wie den USA,
Australien und Brasilien und seine Präsenz in 30 Ländern auf,
um ihre industrielle Präsenz in potenziellen Wachstumsmärkten
wie u. a. Russland, China und Indien noch zu vergrößern. Airbus
Helicopters beabsichtigt, durch diese internationale Expansion ihre
Plattform-Umsätze zu steigern und Gelegenheiten zur Erbringung
von Dienstleistungen auf dem Kundendienstmarkt in Kundennähe
zu gewinnen.

Aufbau eines strafferen, rationalisierten
Unternehmens
Airbus Helicopters bemüht sich um die Umsetzung weiterer
Verbesserungsinitiativen für seinen Umwandlungsplan, der das Zielverfolgt, Kundenzufriedenheit und Qualität eine zentrale Bedeutung
bei seinen Geschäften einzuräumen sowie seine industrielle
Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, während gleichzeitig das
höchste Niveau der Flugzeugsicherheit gewährleistet wird. Airbus
Helicopters hat auch Pläne zur Kostensenkung. Optimierung vonBarguthaben und zur Wertschöpfung eingeführt.

Bestimmungsfaktoren des Markts
Der Wert der weltweit ausgelieferten Turbinenhubschrauber
stieg laut Mark tdaten von Airbus Helicopters, die auf
Brancheninformationen und internen Schätzungen beruhen,von schätzungsweise 17,35 Milliarden Euro im Jahr 2012 auf
schätzungsweise 19,8 Milliarden Euro im Jahr 2013.
Laut den von The Teal Group, Honeywell und Rolls-Royceveröffentlichten Marktprognosen sollen weltweit in der Zeit von2012 bis 2020 9.000 bis 11.000 Zivilhubschrauber und 6.000 bis
6.800 Militärhubschrauber gebaut werden. Diese Prognose stützt
sich, besonders im Militärsektor, weitgehend auf umfangreiche
Entwicklungsprogramme in den USA.
Die im zivilen und halbstaatlichen Markt verkauften Hubschrauber,
auf dem Airbus Helicopters führend ist, werden zum Privat- und
VIP-Transport, zur Versorgung von Offshore-Ölunternehmen,
für verschiedene kommerzielle Zwecke und von staatlichen
Stellen, unter anderem von Küstenwache, Polizei, Rettungsdienst
und für die Feuerbekämpfung, eingesetzt. Laut Marktdaten
von Airbus Helicopters beliefen sich die Auslieferungen vonTurbinenhubschraubern über 1,3t MAUW auf dem zivilen undhalbstaatlichen Markt im Jahr 2013 weltweit auf 812 Stück.

40 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Die Nachfrage nach neuen Militärhubschraubern ist hauptsächlichvon haushaltspolitischen und strategischen Erwägungen und
der Notwendigkeit, ältere Flotten zu ersetzen, abhängig.
Airbus Helicopters ist der Auffassung, dass das hohe Alter derderzeitigen Flotten, die Verfügbarkeit einer neuen Generation
von Hubschraubern mit integrierten Systemen und die derzeitige
Einführung von Kampfhubschraubern bei vielen nationalen
Streitkräften in den kommenden Jahren zu einer erhöhten
Beschaffung von Militärhubschraubern beitragen wird. Großangelegte militärische Programme der jüngsten Vergangenheit,
wie unter anderem die von den USA, Russland, China,
Indien, Südkorea, Saudi-Arabien, Brasilien und den meisten
westeuropäischen Ländern durchgeführten Programme, haben
diesen Trend bestätigt. Dennoch hat sich in der Vergangenheit
gezeigt, dass die Nachfrage des Militärs je nach veränderten
strategischen Erwägungen von Jahr zu Jahr starken Schwankungenunterliegt und dass das kurzfristige Wachstumspotenzial aufgrund
zunehmender Budgetbeschränkungen der öffentlichen Hand ineinigen Regionen wie z. B. Europa eingeschränkt sein kann,während in anderen Regionen wie Asien oder Lateinamerika mit
einem anhaltenden Wachstum gerechnet wird. Marktdaten vonAirbus Helicopters zufolge beliefen sich die Auslieferungen vonmilitärischen Turbinenhubschraubern im Jahr 2013 auf 858 Stück.

Wettbewerb
Die Hauptkonkurrenten von Airbus Helicopters im zivilen undhalbstaatlichen Sektor sind Agusta-Westland, Sikorsky und Bell
Helicopter. Im zivilen Bereich hat sich die Konkurrenz in den letzten
Jahren verschärft, wobei Sikorsky und Agusta-Westland ihren
Marktanteil in der schweren und mittleren Hubschrauberklasse
erhöht haben, während Bell ihren Marktanteil bei den leichten
Hubschrauberklassen gesteigert hat.
Der militärische Sektor ist durch starke Konkurrenz gekennzeichnet
sowie durch Wettbewerbsbeschränkungen beim Zugang
ausländischer Hersteller zu inländischen Ausschreibungen im
Verteidigungsbereich, die bis hin zum praktischen Ausschluss
von Einfuhren gehen können. Der globale Marktanteil von Airbus
Helicopters bei Militärhubschraubern ist in Stückzahl und Wert
gemessen zurückgegangen (15 Prozent in Stückzahlen im Jahr
2012). Dennoch konnte Airbus Helicopters durch die Einführung
des Tiger, NH90 und EC725 sowie durch eine umfangreichere
Ausweitung der internationalen Industriekooperationen im
Jahr 2013 11 Prozent (in Stückzahlen) des Militärsektors durch
Lieferungen auf einem nach wie vor von US-Herstellern und in
jüngster Vergangenheit von russischen Herstellern beherrschten
Markt gewinnen.
Die Hauptkonkurrenten von Airbus Helicopters im militärischen
Sektor sind Agusta-Westland in Europa und Sikorsky, Boeing
und Bell Helicopter in den USA. In letzter Zeit traten russische
Hersteller aggressiver auf, vor allem in den asiatischen und denlateinamerikanischen Märkten. Die Umsätze im Militärsektor
betrugen im Jahr 2013 45 Prozent der Umsatzerlöse von Airbus
Helicopters.

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

KundenDerzeit setzen über 3.000 Betreiber Hubschrauber von Airbus
Helicopters in ungefähr 150 Ländern ein und bilden somit einen
breit angelegten Kundenstamm für die Kundendienstaktivitäten
von Airbus Helicopters. Weltweit unterhalten 85 Prozent derKunden von Airbus Helicopters Flotten von einem Umfang
zwischen einem und vier Hubschraubern. Die wichtigsten Kundenvon Airbus Helicopters im Militärsektor sind die europäischen
Verteidigungsministerien sowie Verteidigungsministerien in Asien,den USA und Lateinamerika. Auf dem zivilen und halbstaatlichen
Markt hat Airbus Helicopters in Europa, den USA und Kanadaeinen führenden Marktanteil.
Mit einem weltweiten Mark tanteil von 46 Prozent der
Auslieferungen werden die Produkte von Airbus Helicopters
aufgrund ihrer Vielseitigkeit und Zuverlässigkeit von den
bedeutendsten Kunden bevorzugt. Die weltgrößten OffshoreBetreiber (wie etwa Bristow, CHC, Era und PHI) setzen Airbus
Helicopters-Hubschrauber für die Passagierbeförderung und zur

Unterstützung der Offshore-Ölindustrie ein. Bei Rettungsdiensten
dominieren Hubschrauber von Airbus Helicopters in den Flotten
großer Betreiber wie Air Methods in den USA und dem ADAC
in Deutschland. Einrichtungen mit hohen Anforderungen an
die Betriebstauglichkeit – einschließlich der Polizei und derStreitkräfte – verlassen sich ebenfalls auf Produkte von Airbus
Helicopters.
Die Vermarktungsstrategie von Airbus Helicopters setzt gezielt
den Umfang seines globalen Netzwerks ein. Dieses besteht
derzeit aus 30 ausländischen Tochtergesellschaften, die durch ein
Netz von Vertragshändlern und Servicezentren ergänzt werden,
das so angelegt ist, dass es eine große Anzahl bestehender
und potenzieller Kunden betreuen kann. Zudem hat Airbus
Helicopters Erfahrungen in der Produktionslizenzierung, bei
Gemeinschaftsproduktionen und bei Zulieferverträgen und hat
Beziehungen zu industriellen Partnern und Zulieferern in mehrals 35 Ländern aufgebaut.

Produkte und Dienstleistungen
Airbus Helicopters bietet eine vollständige Palette von Hubschraubern an, die fast das gesamte zivile und militärische Marktspektrum
abdeckt, die laufend durch Spitzentechnologie modernisiert wird. Diese Produktpalette beinhaltet leichte einmotorige, leichte zweimotorige
sowie mittlere und mittelschwere Hubschrauber. Das Programm von Airbus Helicopters basiert auf einer Reihe von Plattformen einer
neuen Generation, die so konzipiert sind, dass sie sowohl militärischen als auch zivilen Anwendungen angepasst werden können.
Zusätzlich haben die Produkte zahlreiche technische Merkmale gemeinsam, da sie auf einem Familienkonzept aufbauen.
Die folgende Tabelle zeigt die bestehende Produktlinie von Airbus Helicopters, die aus optimierten Produkten für verschiedene
Einsatzarten besteht:

Hubschraubertyp

Hauptaufgaben

Leichtes einmotoriges Modell
EC120 „Colibri“

Unternehmen/Privat, Kommerzieller Passagier Transport & Mehrzweck, Ziviles & Militärisches Training

Einmotoriges Modell („Ecureuil“-Familie)
AS350 „Ecureuil“/AS550 „Fennec“EC130Öffentliche Dienstleistungen(1), Militärversorgung(2) & Bewaffneter Aufklärungseinsatz,
Unternehmen/Privat, Kommerzieller Passagier Transport & Luftarbeitseinsatz
Medizinischer Rettungsdienst, Tourismus, Unternehmen/Privat

Leichtes zweimotoriges Modell
AS355NP/AS555
EC135/EC635
EC145/LUH (UH-72)/EC645Öffentliche Dienstleistungen(1), Kommerzieller Passagier Transport & Mehrzweck, Unternehmen/Privat
Militärversorgung & Bewaffneter Aufklärungseinsatz, Medizinischer Rettungsdienst,Öffentliche Dienstleistungen(1)Militärversorgung(2), Medizinischer Rettungsdienst, Öffentliche Dienstleistungen(1)Mittelschwer („Dauphin“-Familie)
AS365 „Dauphin“/AS565 „Panther“

Einsatz bei mlitärischen Auseinandersetzungen zur See & Seesicherheit, Öffentliche Dienstleistungen(1)(insbes. Küstenwache u. SAR), Öl u. Gas, Kommerzieller Passagier Transport u. Mehrzweck

EC155

Unternehmen/Privat, VIP, Öl & Gas, Öffentliche Dienste(1)EC175

Such- und Rettungseinsätze, medizinischer Rettungsdienst, Öffentliche Dienste, Öl & Gas

Mittelschweres Modell
AS332 „Super Puma“/AS532 „Cougar“
EC225/EC725
NH90 (TTH/NFH)

Militärtransport/Such- und Rettungseinsätze, Öl und Gas
Such- und Rettungseinsätze, Combat-SAR, Militärtransport, Öl & Gas, VIP
Such- und Rettungseinsätze, Militärtransport, Marineeinsätze

Angriff
Tiger

Gefechtseinsatz, bewaffneter Aufklärungseinsatz/Geleitschutz(1) Öffentliche Dienste umfassen Heimatschutz, Polizei, Brandbekämpfung, Grenzschutz, Küstenwache und Rettungsdienste der öffentlichen Hand.
(2) Zivileinsatz umfasst verschiedene kommerzielle Aktivitäten, wie Höhenarbeiten, Electrical News Gathering (ENG), Passagier- und Frachttransport.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 41

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Ziviler Bereich
Der Zivilbereich von Airbus Helicopters umfasst leichte einmotorige,
leichte zweimotorige, mittlere und mittelschwere Hubschrauber,
die entsprechend den Kundenbedürfnissen an alle Einsatzarten
angepasst werden können. Um ihren Wettbewerbsvorsprung imzivilen Bereich aufrechtzuerhalten und zu verstärken, verfolgt Airbus
Helicopters eine rasche Erneuerung seiner Produktpalette. Dazu
gehören Aktualisierungen der bestehenden Plattformen sowie
Entwicklungen für die nächste Generation von Hubschraubern.
Die neuesten Produkte, die in Kürze in Betrieb genommen werdensollen, sind die zweimotorige EC145 T2 und der EC175 derMittelklasse. Bei der EC145 T2 wurden die neuesten Innovationen
von Airbus Helicopters in Bezug auf Leistungsstärke, Avionik,
Flugsicherheit, Geräuschdämpfung und Einsatzausrüstung
integriert, wobei ein neuer Fenestron-Heckausleger mit
verkleidetem Heckrotor zu den bemerkenswertesten Änderungengehört.
Airbus Helicopters und die chinesische AVIC II Corporation haben
außerdem die gemeinschaftliche Entwicklung und Produktion(auf 50:50-Basis) des EC175 aufgenommen, eines mittleren
Zivilhubschraubers der 7,5-Tonnen-Klasse, der die Produktpaletten
beider Partner erweitert. Die Entwicklungsphase begann 2006 unddie Zertiﬁzierung für das Flugzeug wurde Anfang 2014 erteilt, wobei
die Auslieferungen an den Kunden für einen späteren Zeitpunkt
im Jahr vorgesehen sind.
Für seine Hubschrauberfamilie der nächsten Generation arbeitet
Airbus Helicopters intensiv an der Entwicklung der X4 – dem
Nachfolger der aktuellen Dauphin-Familie. Der X4 wird durch
innovative Eigenschaften und Technik verbessert und bietet eine
erheblich stärkere Leistung, geringeren Treibstoffverbrauch undLärmdämmung.

Militärischer Bereich
Der militärische Bereich von Airbus Helicopters umfasst
Plattformen, die vom zivilen Bereich abgeleitet wurden (wieunter anderem der vom EC225 abgeleitete EC725) sowie fürStreitkräfte entwickelte rein militärische Plattformen (der NH90
und der Tiger).
NH90. Der für moderne Multimissionen bei günstigen
Lebenszykluskosten konzipierte NH90 wurde als Mehrz weckhubschrauber für den taktischen Transport (TTH) und die
Marine (NFH) entwickelt. Das hauptsächlich vom französischen,deutschen, italienischen und niederländischen Staat ﬁnanzierte
Programm wurde von Airbus Helicopters, Agusta-Westland (Italien)und Fokker Services (Niederlande) als gemeinsame Gesellschafter
der NATO Helicopter Industries („NHI“) direkt proportional zur
zugesagten Beschaffungsmenge der vier beteiligten Länder
entwickelt. Der Anteil von Airbus Helicopters an NHI beträgt
62,5 Prozent. Im Jahr 2013 wurden 43 NH90-Auslieferungenvorgenommen; insgesamt erfolgten bis Jahresende 2013
180 Auslieferungen.
Tiger. Das Tiger-Kampfhubschrauber-Programm umfasst vier
Varianten, die alle auf demselben Flugwerk basieren: den HAP(Turmgeschütze, Raketen und Luft-Luft-Lenkﬂugkörper) mit 40

42 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Exemplaren für Frankreich und sechs für Spanien; den UHT(Panzerabwehrﬂugkörper, Luft-Luft-Lenkﬂugkörper, Axialgewehre
und Raketen) mit 80 Exemplaren für Deutschland; den ARH(Panzerabwehrﬂ ugkörper, Turmgeschütz und Raketen) mit 22
Exemplaren für Australien sowie den HAD (Panzerabwehrﬂugkörper,
Turmgeschütz, Raketen und aktualisierte Luftfahrtelektronik und
Motoren) mit 24 Exemplaren für Spanien und 40 Exemplaren fürFrankreich. 2013 wurden elf Tiger ausgeliefert; insgesamt wurden
zum Jahresende 2013 107 Auslieferungen vorgenommen. Die
Tigerﬂotte hat über 50.000 Flugstunden absolviert, wobei über7.500 dieser Flugstunden bei Einsätzen in Afghanistan, Libyen
und Mali stattfanden.

Kundendienst
Mit nahezu 3.000 Betreibern in ungefähr 150 Ländern betreut
Airbus Helicopters eine große Flotte von ungefähr 12.000 in
Betrieb beﬁndlichen Hubschraubern. Als Folge davon erzielten
die Kunden-Serviceleistungen, die für die Betreuung dieser großen
Flotte erforderlich sind, einen Anteil von 42 Prozent der in 2013
Umsatzerlöse bei Airbus Helicopters. Die Kunden-Serviceleistungenvon Airbus Helicopters bestehen hauptsächlich aus Wartung,Reparaturen, der Bereitstellung von Ersatzteilen, Schulung undtechnischer Unterstützung. Um weltweit einen efﬁzienten Service
bieten zu können, hat Airbus Helicopters ein internationales
Service-Netz von Tochtergesellschaften, Vertragshändlern undServicezentren aufgebaut. Um die zunehmend globalisierte
Nachfrage von Kunden zu erfüllen, hat Airbus Helicoptersdarüber hinaus den Umfang seiner Serviceleistungen für Kundenausgeweitet. Airbus Helicopters beabsichtigt, diese Ausweitung
weiter voranzutreiben, um ihren Kunden fortschrittliche
Serviceleistungen zu bieten, die auf deren Geschäfte zugeschnitten
sind. Das Service-Angebot von Airbus Helicopters ist nicht nur
auf ihre eigene Hubschrauberﬂotte beschränkt, sondern umfasst
auch Plattformen anderer Originalgerätehersteller (OEM) sowie
wie „Fixed-Wing“ Missionsﬂugzeuge.

Produktion
Die industrielle Tätigkeit von Airbus Helicopters ﬁ ndet an vierHauptstandorten, zwei in Frankreich, einem in Deutschland
und einem in Spanien, statt. Die französischen Standorte sind
Marignane in Südfrankreich und La Courneuve in der Nähe vonParis. Der deutsche Standort ist in Donauwörth und der spanischeStandort liegt in Albacete.
In den USA hat American Eurocopter, Inc. zwei Industriestandorte:
Grand Prairie im US-Bundesstaat Texas und Columbus im USBundesstaat Mississippi. Grand Prairie fungiert als Zentraleund Hauptbetrieb für Airbus Helicopters und erfüllt gleichzeitig
die Funktion einer Schulungsanlage für Airbus Helicopters in
Nordamerika. Der Betrieb in Columbus befasst sich mit derMontage und Auslieferung der UH-72A Lakota. Ab 2014 wird
der Standort zu einer Endmontagelinie und zum Teststandort
für AS350 Hubschrauber aufgerüstet. Der Betrieb plant, bis
zum Jahr 2016 bis zu 60 weitere AS350-Hubschrauber pro Jahr
herzustellen.

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

In Australien übernimmt Australian Aerospace die Montage der
NH90 und des Tiger für die Streitkräfte des Landes. Ein neues
Kompetenzzentrum für Drehﬂügler in Itajuba, Brasilien, wurde
eröffnet, wo Helibras, die brasilianische Tochtergesellschaft vonAirbus Helicopters, nun zusätzlich zu dem Ecureuils EC725Hubschrauber, die von den brasilianischen Streitkräften erworben
wurden, herstellen, montieren und warten wird.

1.1.4

Airbus Helicopters wird die internationale Expansion ihrer globalen
Lieferkette mit besonderem Schwerpunkt auf einer dollarbasierten
und kostengünstigen Beschaffung weiter verfolgen, während
gleichzeitig die Rationalisierung ihres Zulieferernetzwerks und
die Straffung ihrer internen industriellen Organisation angestrebt
werden.

Astrium

Einführung und Überblick
Astrium, das ab 2014 in die neu geschaffene Division Airbus
Defence and Space Division integriert wird (weitere Einzelheiten
siehe „— 1.1.1. — Überblick“ oben), konstruiert, entwickelt undproduziert Satellitensysteme, Raumfahrtinfrastrukturen undTrägerraketen und stellt Satellitenkommunikations- und geologische
Informationsdienste für gewerbliche und staatliche Kunden bereit.
Astrium hat seine Geschäfte über drei Hauptgeschäftseinheiten
geführt: Astrium Satellites, Astrium Space Transportation und
Astrium Services. Diese Geschäftseinheiten bieten über die
Beteiligungen von Astrium an Arianespace (Trägerrakete Ariane 5),
Starsem (Soyuz-Trägerrakete) und Eurockot (Rockot-Trägerrakete)auch Trägerdienste an.
Der erzielte Umsatzerlös von Astrium belief sich im Jahr 2013 auf
insgesamt 5,78 Milliarden Euro, also 9,7 Prozent des gesamten
Konzernumsatzerlöses.

Strategie
Durch ihre etablierte Präsenz in Europa bietet Astrium
umfassende Erfahrung in allen Bereichen der Raumfahrtbranche(Satellitensysteme, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen,
Dienste und Ausrüstung). Die Strategie von Astrium besteht darin,
ihre Marktposition zu stärken, indem sie Kunden eine umfassende
Lösung für ihre Bedürfnisse von einem einzigen Ausrüstungsteil
bis hin zu einer kundenspeziﬁscheren, schlüsselfertigen Lösung
mit Trägersystemen, Satellitensystemen und Terminals anbietet.
Da der Markt für Satelliten und Trägersysteme in Europa nochstagniert, ist Astrium bestrebt, ihre Rentabilität insbesondere durch
den verstärkten Ausbau ihrer Dienste und Ausrüstungsaktivitäten
zu steigern. Zum Erreichen dieser Zielsetzungen bemüht sich
Astrium aktiv um Folgendes:

Seine starke Position auf den europäischen
Luftfahrtmärkten aufrechtzuerhalten
Die Ausgaben der öffentlichen Hand für Raumfahrtaktivitäten
sind in Europa aufgrund der Haushaltsbeschränkungen relativ
schwach, und es ist zu erwarten, dass weitere Kürzungen in
Zukunft zu einer verschärften Konkurrenz führen werden. Vordiesem Hintergrund wird sich Astrium bemühen, ihren Marktanteil
durch die Bereitstellung der innovativsten, kostenwirksamsten
Lösungen für ihre Kunden zu wahren.
Auf dem Markt für Trägersysteme hat Astrium Space Transportation
zum Beispiel ihre Aktivitäten als Hauptauftragnehmer bei
bestimmten Programmen (wie unter anderem dem Trägersystem
Ariane 5 und dem M51-Raketensystem) weiter rationalisiert, waszu einer Steigerung der Zuverlässigkeit und Kostenefﬁzienz vonAstriums Aktivitäten in diesem Bereich beigetragen hat. Dies zeigte
sich erst kürzlich bei der Entscheidung der Ministerkonferenz
der Europäischen Weltraumagentur im Jahr 2012, Astrium
als bevorzugten Vertragspartner für die Entwicklung desNachfolgemodells des Trägersystems Ariane 5 auszuwählen –Ariane 5 ME (Mid-life Evolution) – das 2017/2018 gestartet werdensoll. Außerdem wurde Astrium zur Leitung der Studien zur Ariane 6
zur Schaffung eines vollständig neu konstruierten, kostenefﬁzienten
und konkurrenzfähigen europäischen Trägerraketensystems
ausgewählt.

Auch weiter der wichtigste Partner
der Verteidigungsministerien zu bleiben
Astrium bemüht sich engagiert, seine Rolle als wichtiger
Partner für Verteidigungsministerien in Europa und in derNATO aufrechtzuerhalten. Astrium liegt weltweit an der Spitze
als Satellitenkommunikationsanbieter für den Privatsektor im
militärischen Bereich sowie als bevorzugter Vertragspartner füreine Reihe verschiedener Anwendungen wie unter anderem
Erdbeobachtungssysteme und Frühwarnsysteme; Astrium ist
bereits ein wichtiger Industriepartner unter anderem für die
französischen, deutschen und englischen Streitkräfte. Darüber
hinaus ist Astrium der Hauptauftragnehmer für die ballistischen
Raketensysteme für die französischen Abschreckungskräfte underhielt von der NATO den Auftrag zur Deﬁnition verschiedenerVerteidigungssysteme. Als Teil der Strategie wird Astrium sich
bemühen, bereits bestehende Partnerschaften und Technologien
gezielt zum Ausbau weiterer Geschäftsmöglichkeiten im
Verteidigungssektor einzusetzen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 43

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Erweiterung des Angebots bei
Raumfahrtdiensten und -ausrüstung
Astrium wird die Strategie weiterverfolgen, sich von der Position
des ausschließlich auf Lieferung von Systemen konzentrierten
Unternehmens hin zu einer Führungsposition im Bereich derSatellitentelekommunikation und als Erbringer geologischer
Informationsdienste zu entwickeln. 2012 trug die Übernahme
und Integration von Vizada, einer führenden Telekommunikationsdienstleistungsgesellschaft, die satellitengestützte Mobilfunk- undFestnetzverbindungen für Business-to-Business-Kunden anbietet,dazu bei, die Position von Astrium auf diesem Wachstumssektor
weiter zu festigen.
Astrium wird auch ihr Ausrüstungsangebot (elektronische
Ausrüstung, Solargeneratoren, Lage- und RaumfahrtsteuerungsSubsystemsensoren (AOCS), Antriebsausrüstung, Antennenreﬂektoren etc.) erweitern, um Kunden zuverlässige, normgerechte
und konkurrenzfähige Produkte zu liefern.

Erweiterung seiner globalen Präsenz
Astrium wird sich auch weiter auf Investitionen in Innovation
und die Erweiterung seiner globalen Präsenz konzentrieren, um
sich mehr Präsenz auf den Exportmärkten zu verschaffen. So
wurde zum Beispiel Astrium Americas geschaffen, um Astriums
Aktivitäten in den USA und in Kanada weiter auszubauen. Des
Weiteren wurden Astrium Brazil und Astrium Singapore errichtet,
während in Russland Energia (51 Prozent) und Astrium (49 Prozent)
ein Joint Venture, „Energia Satellite Technologies“, zum Bau vonTelekommunikations- und Erdbeobachtungssatelliten für den
russischen Markt gründeten.

Fortführung der Umwandlungen undInnovationen, um einen Wettbewerbsvorsprungzu erreichen
Das im Jahr 2010 zur Anpassung an das zunehmend niedrigere
Marktumfeld und zur Verbesserung der Rentabilität gestartete
Umstrukturierungsprogramm AGILE (Ambitious, Globally growing,
Innovative, Lean and Entrepreneurial) soll die Reaktionsfähigkeit
und Wettbewerbsfähigkeit von Astrium verbessern, während
gleichzeitig zusätzliche Mittel freigesetzt werden sollen, um diesein Innovationen zu investieren. AGILE betont dabei gleichzeitig
die Bedeutung eines kundenorientierten Ansatzes und derÜbertragung von Verantwortungen auf Mitarbeiter.

(Spanien), die elektronische Ausrüstung und Software zum Einsatz
in der Raumfahrt konstruiert und herstellt, Tesat (Deutschland),eine Lieferantin für elektronische Telekommunikationsausrüstungund Subsysteme, Dutch Space (Niederlande), die Solarbauteile
und andere spezialisierte Teile liefert, SSTL (Großbritannien), diekleine Satelliten und Nutzlasten liefert und Jena-Optronik, die
Weltraumsensoren und optische Systeme liefert.

Markt
Der Markt für kommerzielle Telekommunikationssatelliten ist vonextremem Wettbewerb geprägt, da Kunden ihre Entscheidungenvom Preis, technischer Expertise und Erfolg abhängig machen.
Astrium Satellites geht davon aus, dass dieser Markt in den
kommenden fünf Jahren mit einem Stand von durchschnittlich
ungefähr 20 bis 22 Aufträgen pro Jahr größtenteils stabil bleiben
wird. Ihre Hauptkonkurrenten sind Loral, Boeing, Orbital undLockheed Martin in den USA, Thales Alenia Space in Frankreich und
Italien und Information Satellite Systems Reshetnev in Russland. Mit
der zunehmend stärkeren Akzeptanz elektrischer Antriebssysteme
in der Raumfahrt aufseiten kommerzieller Betreiber wird dieseKapazität mehr und mehr zu einer etablierten Option. Astrium
Satellites ist bestrebt, ihre Position auf diesem Markt durch
gezielten Einsatz ihrer technischen Expertise, Erfolgsbilanz undKostenwirksamkeit zu festigen.
Auf dem staatlichen Markt für Erdbeobachtungs-, Forschungsund Navigationssatelliten wird der Wettbewerb in Europa auf
nationaler und multinationaler Ebene hauptsächlich durch die
Europäische Weltraumorganisation („ESA“) and die Europäische
Kommission („EK“) geregelt. Bei der Ministerkonferenz der
ESA im Jahr 2012 und im Rahmen der Initiative EK Horizont
2020 wurden neue Haushaltsbudgets genehmigt, die den
Weg für künftige europäische Programme, wie unter anderem
METOP-Wettersatelliten der zweiten Generation, Tele kommunikationssatelliten der nächsten Generation als Teil des ARTESProgramms, europäische Navigationssysteme der nächsten
Generation, neue umweltbewusste Erd beobachtungssatelliten (Earth Explorers, Copernicus) und wissenschaftliche
Einsätze ebnen, an denen Astrium Satellites teilnimmt odersich gegebenenfalls um eine Teilnahme bemühen wird.
Es besteht auch eine beträchtliche Exportnachfrage nach
Erdbeobachtungssystemen, für die der Konzern derzeit derführende Anbieter ist. Astrium geht davon aus, dass dieser
Exportmarkt mittelfristig weiter wachsen wird.

Astrium Satellites ist ein führender Anbieter in den Bereichen
Satellitenlösungen, Konstruktion und Fertigung aller Arten vonSatellitensystemen, Plattformen, Nutzlasten, Bodeninfrastruktur
und Weltraumausstattung für eine breite Palette ziviler undmilitärischer Anwendungen. Ihr Geschäftsbetrieb umfasst
vier verschiedene Kategorien von Satellitenanwendungen –Telekommunikation, Beobachtung, Forschung und Navigation.

In den letzten Jahren ist bei Kunden aus dem militärischen Bereich
die Nachfrage nach Telekommunikations- und Beobachtungssatelliten gestiegen. Der Sk ynet 5/Paradigm-Ver trag in
Großbritannien, der SATCOM-Bw-Vertrag in Deutschland, derYahsat-Vertrag in den Vereinigten Arabischen Emiraten, die
Verträge für optische Aufklärungssatelliten in Frankreich und die
Verträge für den Aufklärungs-SAR in Deutschland (SARah) undin Spanien (Paz) veranschaulichen den positiven Trend dieses
Marktes.

Astrium Satellites umfasst auch eine Reihe hundertprozentiger
Tochtergesellschaften wie etwa EADS CASA Espacio (Spanien),
die Plattformen, Satellitenantennen, Steuerungsmechanismen undKabel-Subsysteme für Telekommunikationssatelliten liefert, CRISA

Für das Ausrüstungssegment besteht in Europa ein stabiler
Markt, für den durch die Länder, in denen die Raumfahrt inder Entwicklung ist, sowie durch USA mit einem potenziellem
Wachstum gerechnet wird.

Astrium Satellites

44 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Produkte und DienstleistungenTelekommunikationssatelliten. Astrium Satellites stellt
Telekommunikationssatelliten her, die für zivile und militärische
Anwendungen eingesetzt werden können, wie etwa fürFernseh- und Radioübertragungen, Festnetz- und mobile
Kommunikationsdienste sowie Breitband-Internetzugang. Die
derzeitigen geostationären Telekommunikationssatelliten vonAstrium beruhen auf der Plattformfamilie Eurostar (56 dieser
Satelliten haben bis dato 500 Jahre erfolgreichen Einsatzes im
Weltraum absolviert), von denen der Eurostar E3000 das neueste
Modell ist.
2013 unterzeichnete Astrium Satellites Verträge für drei
kommerzielle Telekommunikationssatelliten: für RSCC in
Russland (Express AMU1), Telesat in Kanada (Telstar 12R) und
den dritten für DirectTV in den USA. Im Jahr 2013 brachte es
drei Telekommunikationssatelliten in die Umlaufbahn: SES-6(Juni 2013), Alphasat (Juli 2013) und Astra 2E (September 2013).
Beobachtungs- und Forschungs- und Erkundungssatelliten.
Astrium Satellites liefert Satellitensysteme zur Erdbeobachtung
einschließlich Bodeninfrastruktur für zivile und militärische
Anwendungen. Kunden können erhebliche Vor teile aus
den gemeinsamen Elementen der zivilen und militärischen
Beobachtungslösungen von Astrium entstehen, etwa fürverschiedenste Anwendungsarten, wie etwa Kartografie,
Wettervorhersage, Klimaüberwachung, Landwirtschafts- undForstverwaltung, Mineralien-, Energie- und WasserressourcenManagement sowie militärische Aufklärung und Überwachungermöglichen. Astrium Satellites stellt auch Forschungssatelliten her,die maßgeschneiderte Produkte und den speziellen Erfordernissen
anspruchsvollster Missionen angepasst sind. Die Anwendungenumfassen unter anderem die astronomische Beobachtung vonStrahlungsquellen im Universum, die Erforschung von Planetenoder Geowissenschaften.
Astrium Satellites konstruiert und produziert ein breites Spektrumäußerst anpassungsfähiger Plattformen, optischer Instrumente,
Radargeräte und -ausrüstung. Astrium Satellites ist derHauptauftragnehmer für komplexe Einsätze wie unter anderem:
Pléiades, drei kleine und äußerst agile Erdbeobachtungssatelliten
für zivile und militärische Anwendungen in Frankreich und
Spanien, die täglich Aufnahmen von jedem gegebenen
Punkt der Erde machen können; Swarm, ein Klimasatellit zur
Beobachtung der Entwicklung der Magnetfelder der Erde; Gaia,
eine globale Weltraumastrometrie-Mission; Bepi Colombo, eine
Forschungsmission zum Merkur; EarthCARE, eine gemeinsame
europäisch-japanische Wolken- und Aerosol-Mission; SeoSAR/
PAZ, ein Radarerdbeobachtungssystem für die spanische
Regierung und die hochauﬂösenden Erdbeobachtungssatelliten
Spot 6 und Spot 7 für Astrium Services (Spot Image).
2013 wurde Astrium Satellites von der ESA zur Lieferung
des Nutzlastmoduls für die wissenschaftliche Mission Euclid
ausgewählt, die zum besseren Verständnis der eigentlichen
Beschaffenheit der von Physikern als dunkle Energie desUniversums bezeichneten Phänomens beitragen soll. Im
Rahmen der ESA/Eumetsat-MetOp-SG-Metrologiemission

wurden 2013 einige Verträge für Hochleistungsinstrumente
erteilt (einschließlich CNES’ IASI NG und Sentinel-5 von der
ESA). Wichtige Verträge im Militärbereich für 2013 umfassen
unter anderem einen ultrahochauﬂösenden Radarsatelliten für
das deutsche Verteidigungsministerium (SARah), der eine globale
Erdbeobachtung unabhängig von Witterungsverhältnissen oder
Tageslicht ermöglicht sowie das Bodensegment für das neuefranzösische optische Beobachtungssystem für den militärischen
Einsatz (SSU CSO). Im Exportbereich konnte sich Astrium Satellites
2013 mit zwei Instrumenten für KARI (GOCI-2-Spektrometer undKompsat 6 SAR) in Korea sowie zwei stark hochauﬂ ösenden
Beobachtungssystemen für Regierungskunden den Zuschlag fürwichtige Verträge sichern.
Astrium Satellites startete im Jahr 2013 drei Erdbeobachtungssatelliten: VNREDSat-1A (Mai 2013), Swarm (Satellitenkonstellation,
gemeinsam gestar tet im November 2013) und Gaia
(Dezember 2013).
Navigationssatelliten. Astrium Satellites kommt bei dem neuen
europäischen Navigationssatellitensystem „Galileo“, das Signale
liefert, mit denen Anwender ihre geografische Position mit
hoher Präzision bestimmen können und das erwartungsgemäßin vielen kommerziellen Sektoren zunehmend an Bedeutung
gewinnen wird, eine maßgebliche industrielle Rolle zu. Astrium
ist für die Validierungsphase des Galileo im Weltraum („IOV“)
verantwortlich, in der das neue Satellitennavigationssystem unterrealen Missionsbedingungen getestet wird. Die IOV umfasst den
Bau der ersten vier Satelliten der Konstellation und einen Teil derBodeninfrastruktur für den Galileo. Nachdem die ersten beiden
Galileo-IOV-Satelliten von Astrium 2011 und 2012 erfolgreich indie Umlaufbahn gebracht wurden, wurde diese frühe Konstellation
erfolgreich in der Umlaufbahn getestet und 2013 an den Kundenübergeben. Astrium wird mit einem Arbeitsanteil von nahezu
50 Prozent einschließlich der Bereitstellung der Nutzlasten für
die ersten 22 FOC-Satelliten und des FOC-Bodensegments aktiv
an der vollen Betriebskapazitätsphase („FOC“) des Galileo beteiligt
sein.
Satellitenprodukte. Astrium bietet ein umfassendes Spektrum
integrierter Subsysteme und Ausrüstung für jede Art von
Einsatz in der Raumfahrt: Telekommunikaton, Erdbeobachtung,
Navigation, Forschungseinsätze, bemannte Raumfahrteinsätze
und Trägersysteme. 2013 lieferte der Produktionsbereich vonAstrium Satellites wichtige Ausrüstungen für europäische
Programme wie unter anderem das Meteosat Third Generation,
BepiColombo, EDRS, Hispasat AG1, die Copernicus Sentinels
und ATV. Mit der Auslieferung des ersten voll einsatzfähigen
Laserkommunikationsterminals (LCT) an die ESA leistete Astrium
Pionierarbeit im Bereich der optischen Kommunikation im
Weltraum. Neben den stabilen Geschäften mit bereits bestehenden
Kunden in den USA, Kanada, Russland und Asien (insbesondere
in Japan) wurden neue Produkte erfolgreich vermarktet (so unter
anderem Astrix Fibre Optical Gyros) oder im Weltraum demonstriert(so unter anderem Solarbauteile der nächsten Generation, Star
Tracker, das Energieteil des ESA Alphasat und NASA-Einsätze
von COTS/Cygnus).

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 45

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation ist der europäische Raumtransportund Raumfahrtinfrastruktur-Spezialist. Sie konstruiert, entwickelt
und fertigt Ariane-5-Trägerraketen, das Columbus-Labor und
den Automatisierten Transfervehikel-Frachttransporter („ATV“)
für die internationale Raumstation („ISS“), ballistische Raketen
für die französischen Abschreckungskräfte, Antriebssysteme undRaumfahrtausrüstungen.

Raumfahrt-Infrastruktur
und Weltraumerforschung
Das Segment Raumfahrt-Infrastruktur umfasst bemannte undunbemannte Raumfahrtsysteme. Die ISS bildet zusammen
mit den Entwicklungsprogrammen und -dienstleistungen für
entsprechende Fahrzeuge und Ausrüstungen den wichtigsten
Teil der Aktivitäten in diesem Segment. Astrium SpaceTransportation ist der Hauptlieferant im Rahmen eines ESAVertrags, der sich in zwei wichtigen Punkten auf die ISS bezieht:
das Weltraumlabor („Columbus“) und den ATV-Frachttransporter.
Darüber hinaus ist Astrium für die Leitung des Betriebs und derNutzung der europäischen Elemente der ISS im Rahmen des
ESA-Vertrags verantwortlich. Im Rahmen eines ESA-Vertrags
entwickelt Astrium auch das Service Modul für das neue U.S.Besatzungstransportsystem Orion, dessen erstes Einstellen in
die Umlaufbahn für 2017/2018 vorgesehen ist.

Markt
Die Nachfrage nach Raumfahrt-Infrastruktur-Systemen stammt
ausschließlich von öffentlich ﬁnanzierten Raumfahrtorganisationen,
insbesondere von der ESA, der NASA, Roscosmos (Russland)
und der NASDA (Japan). Solche Systeme werden normalerweisein Kooperation mit internationalen Partnern gebaut. Neben den
Columbus- und ATV-Projekten ist ESA auch für weitere ISSKomponenten im Hinblick auf den Aufbau und die Betriebsphasen derStation verantwortlich. Zudem sind nationale Raumfahrtbehörden
wie das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) und das
Centre National d’Etudes Spatiales (CNES) in die Entwicklung vonauf der ISS genutzten Versuchseinrichtungen involviert.

Produkte und Dienstleistungen
Astrium Space Transportation war der Hauptauftragnehmer
für die Entwicklung und Integration des Columbus. Columbus
ist ein Modul mit Druckausgleich mit einem unabhängigen,lebenslangen Support-System. Es bietet eine umfassende
Forschungsumgebung unter Mikrogravitationsbedingungen(Materialwissenschaft, Medizin, Humanphysiologie, Biologie,
Erdbeobachtung, Flüssigkeitsphysik und Astronomie) und dientals Prüfstand für neue Technologien. Im Jahr 2011 hat Astrium
Space Transportation von der ESA einen Auftrag erhalten zur
Steuerung des unterbrechungsfreien Betriebs der europäischen
Bestandteile der ISS als führender Partner eines IndustrieKonsortiums. Der Vertrag stellt die erste Phase eines langfristigen
Dienstleistungsvertrags über die gesamte geplante Nutzungsdauer
der ISS bis zum Jahr 2020 dar.
Außerdem ist Astrium Space Transportation der Hauptauftragnehmer für die Entwicklung und den Bau des ATVFrachttransporters, der Kraftstoff und Nachschub zur ISS

46 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013transportieren soll sowie für Auﬂ ade- und Abfall entsorgungslösungen ausgelegt ist. Nach den ersten beiden erfolgreichen
Inbetriebnahmen wurde der dritte ATV, „Edoardo Amaldi“, 2012
erfolgreich in Betrieb genommen. Der fünfte ATV „Georges
Lemaitre“ wurde zur Endmontage und Erprobung nach
Kourou versandt und soll erwartungsgemäß im Juni 2014 in
Betrieb genommen werden. 2013 erhielt Astrium als führender
Industriepartner von der ESA einen Vertrag für den Betrieb und
die Nutzung der europäischen Komponenten der ISS.
Bei der Ministerkonferenz der ESA in 2012 wurde auchbeschlossen, einen Modulardienst für das US-Programm Orionfür die bemannte Erforschung des Weltraums zu entwickeln.
Astrium Space Transportation wird der Hauptauftragnehmer fürdieses Programm sein, das als MPCV-SM (Multiple Purpose Crew
Vehicle – European Service Module) bezeichnet wird und auf der
ATV-Technologie basiert.

Trägerraketen und Trägerdienste
Um Raumfahrtsysteme (einschließlich Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturelemente und interplanetare Sonden) in ihre
Bahn zu bringen, sind aus mehreren Stufen bestehende
Trägerraketen erforderlich. Astrium Space Transportation ist hierin zwei getrennten Geschäftsbereichen aktiv: (i) Konstruktion und
Herstellung von Trägerraketen für zivile und militärische Zwecke
und (ii) Bereitstellung von Trägerdiensten durch ihre Beteiligungen
an Arianespace, Starsem und Eurockot.
Astrium Space Transportation ist der einzige Generalunternehmer
für das Ariane-5-System und ist für die Lieferung eines kompletten
und vollständig getesteten Flugkörpers an Arianespaceverantwortlich. Astrium Space Transportation liefert auch alle
Ariane-5-Stufen, den Gerätehangar, die Flugsoftware undeine Vielzahl von Unterbaugruppen. Zudem ist Astrium SpaceTransportation der Hauptlieferant für ballistische Raketensysteme
an den französischen Staat. Das Unternehmen ist verantwortlichfür die Entwicklung, Herstellung und Wartung für die vonUnterseebooten gestarteten Raketen und deren Betriebssysteme.

Markt
Der Markt für Trägerdienste im zivilen Bereich entwickelt
sich ständig weiter. Der Konkurrenzdruck nimmt stetig zu, daweitere Konkurrenten in den Markt eintreten oder zurückkehren.
Erwartungen zufolge wird der für Arianespace zugängliche Markt
für zivile Trägerdienste für geostationäre Satelliten auf einem
Stand von etwa 20 Nutzlasten pro Jahr verbleiben. Aufgrundverschiedener Faktoren (wie technologischer Fortschritt undKonsolidierung aufseiten der Kunden) bleibt diese Zahl allerdings
volatil. Dieser Markt umfasst nicht die institutionellen Trägerdienste
für die Verteidigungsministerien und Regierungsbehörden derUSA, Russlands und Chinas.
Im Bereich der nationalen Verteidigung ist Astrium SpaceTransportation seit Anfang der 60er Jahre der alleinige Lieferantballistischer Raketen an den französischen Staat. Zusätzlich
zur Herstellung und staatlich ﬁnanzierten Entwicklungsarbeiten
erbringt Astrium Space Transportation einen beträchtlichen
Wartungsaufwand bei ballistischen Raketensystemen, um
sicherzustellen, dass sie über die gesamte Lebensdauer, die

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

mehrere Jahrzehnte betragen kann, einsatzbereit bleiben. Astrium
Space Transportation erbringt auch Vor-Ort-Betreuungsleistungenfür das französische Militär. Schließlich arbeitet Astrium SpaceTransportation in Partnerschaft mit anderen an einem NATOVertrag in Bezug auf die Architektur des Projekts „Theatre Missile
Defence“.

Produkte und Dienstleistungen
Trägerdienste. Astrium Space Transportation ist auf dem Gebiet
der Trägerdienste aktiv durch Beteiligungen an Arianespace
mit Trägerraketen für schwere Nutzlasten, an Starsem mit
Trägerraketen für mittelschwere Nutzlasten und an Eurockot mit
Trägerraketen für geringe Nutzlasten.
¬ Arianespace. Astrium ist mit einem Anteil von 32,5 Prozent an
Arianespace (direkt und indirekt) der zweitgrößte Gesellschafter(nach CNES) und der größte industrielle Gesellschafter.
Gemessen am Auftragsbestand ist Arianespace der weltweit
größte kommerzielle Anbieter von Trägerdiensten. Auf dem
Weltmarkt vermarktet und verkauft Arianespace ArianeTrägerraketen und führt von ihrem Raumfahrtzentrum in Kourou
in Französisch-Guayana die Starts durch.
2013 unterzeichnete Arianespace insgesamt 18 Verträge zur
Inbetriebnahme im Wert von 1,4 Milliarden Euro: 15 Verträge fürgeostationäre Satelliten, die von Ariane 5 gestartet werden sollen,
womit sie einen Marktanteil von 60 Prozent erreicht, und drei
für Erdbeobachtungssatelliten, die von Vega gestartet werdensollen. Arianespace hat 2013 acht Starts durchgeführt: sieben
von dem Raumfahrtzentrum in Guayana aus und einen vom
Kosmodrom von Baikonur in Kasachstan aus. Drei Ariane-5ECA-Trägersysteme haben sechs Telekommunikationssatelliten
in die Umlaufbahn gebracht, ein Ariane 5 ES startete das vierte
ATV (automatisierte Transfervehikel) mit dem Namen „Albert
Einstein“ zur ISS, mit zwei Soyuz-Missionen wurden jeweils dieersten vier 03b-Satelliten bzw. das Weltraumteleskop Gaia in
die Umlaufbahn gestellt.
¬ Starsem. Astrium Space Transportation besitzt eine direkte
Beteiligung von 35 Prozent an Starsem, einem französischen
Unternehmen, gemeinsam mit Arianespace (15 Prozent), derrussischen Raumfahrtbehörde (25 Prozent) und des im Besitz
des russischen Staates beﬁndlichen Raumfahrtzentrums Samara(25 Prozent). Über Arianespace vermarktet Starsem Trägerdienste
der Soyuz-Trägerraketen für mittelschwere Raumfahrzeuge fürniedrige oder sonnensynchrone Umlaufbahnen wie auch fürinterplanetare Missionen.
¬ Eurockot. Eurockot Launch Services wird gemeinsam vonAstrium Space Transportation (51 Prozent) und Khrunichev(49 Prozent) kontrolliert und bietet Trägerdienste für kleine, inniedrigen Erdumlaufbahnen ﬂiegende Satelliten an. 2013 stellte
Eurockot die von Astrium konstruierten und gebauten SWARMSatelliten der ESA in die Umlaufbahn.
Kommerzielle Trägerraketen. Astrium Space Transportation
stellt Trägerraketen her und führt für die Ariane-Programme
Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durch. Über die ESA
ﬁ nanzieren die Mitgliederstaaten die Entwicklungskosten unddie dazugehörige Technologie für die Ariane-Trägerraketen.

Astrium Space Transportation war seit 2004 der einzige
Hauptauftragnehmer für das System Ariane 5. Im Jahr 2013haben Astrium und Arianespace einen Rahmenvertrag für
die Lieferung von 18 weiteren Ariane-5-ECA-Trägersystemen
unterzeichnet mit einem Auftragseingang in Höhe von 1 Milliarde
Euro im Jahr 2013. Diese neuesten Ariane-5-Trägersysteme, die
im Anschluss an einen Auftrag für 35 Trägersysteme im Jahr
2009 folgen („PB“-Paket), werden ab dem Jahr 2017 in Betrieb
genommen. Außerdem wählte die Ministerialkonferenz der ESA
2012 Astrium als Hauptauftragnehmer für die Entwicklung desNachfolgemodells der Ariane-5-Trägerrakete aus – die Ariane 5
ME (Mid-life Evolution) – die 2017/2018 eingeführt werden soll.
Astrium wurde auch zur Vornahme einer 18-monatigen Studie zur
Deﬁnition der Konﬁguration der Ariane-6-Trägerrakete ausgewählt,die 2025 eingeführt werden soll.
Ballistische Flugkörper. Astrium Space Transportation ist
das einzige Unternehmen in Europa, das ballistische Raketen
entwickelt, fertigt, testet und wartet. Im Anschluss an ihre Verträge
mit der französischen Regierung für die von Unterseebooten
genutzten ballistischen Raketen der Familie M1, M2, M20,
M4 und M45 hat Astrium Space Transportation jetzt einen
Vertrag für die Entwicklung und Herstellung der M51 mit
erhöhter technischer und Betriebskapazität. Die französische
Rüstungsbeschaffungsbehörde und Astrium Space Transportation
unterzeichneten im Jahr 2010 einen Vertrag über die Entwicklung
und Produktion der zweiten Version der strategischen Rakete
M51 (M51.2), was die Stärke von Astrium Space Transportation indiesem Bereich weiter sichern kann. Astrium Space Transportation
ist darüber hinaus für die Leitung der betrieblichen Wartung des
M51-Raketensystems für die französischen Streitkräfte zuständig.
Am Jahresende 2011 erhielt Astrium Space Transportation einen
ersten Konstruktionsstudienvertrag, um die geplante Entwicklung
der neuen Oberstufe der M51.3 vorzubereiten.

Astrium Services
Astrium Services bietet innovative, äußerst konkurrenzfähige
und maßgeschneiderte Satellitentelekommunikations- undgeologische Informationsdienste für zivile und staatliche Kundenan. Als der europäische Generalanbieter („One-Stop-Shop“) für
Satellitendienste erbringt Astrium Services Unterstützungsdienste
für die Geschäftsbetriebe und kritischen Einsätze ihrer Kunden
selbst in den entlegensten Regionen.
Im Jahr 2012 integrierte Astrium Services Vizada, einen führenden
unabhängigen Anbieter weltweiter Satelliten kommunikationsdienste, der sektorübergreifend zur See, für Öl, Gas und im
Bergbau, nicht staatliche Organisationen, Medien und staatliche
Behörden/Verteidigung und Luftfahrt tätig ist. Vizada bietet
Mobil- und Festanschlussdienste durch eine Reihe vonSatellitennetzbetreibern sowohl direkt als auch indirekt überein aus 400 Provider-Partnern bestehendes Service-Netz an.
Durch diese Geschäfte konnte Astrium Services sein Angebot an
Lösungen erweitern und seine Präsenz weltweit ausbauen.

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Produkte und Dienstleistungen
Kommunikation für militärische und zivile Anwendungen. Im
Jahr 2003 entschied sich das britische Verteidigungsministerium
für Astrium Services als Erbringer globaler militärischer
Satellitenkommunikationsdienste für sein Skynet-5-Programm
der nächsten Generation. Dieser Vertrag, unter dem Astrium
Services derzeit die britische Satelliteninfrastruktur für die
militärische Kommunikation besitzt und betreibt, erlaubt es
dem britischen Verteidigungsministerium, Aufträge zu platzieren
und Dienstleistungen entsprechend der Inanspruchnahme
zu bezahlen. In seinem Dienstleistungskatalog liefert Astrium
Services maßgeschneiderte end to end in-theatre- und backto-base-Kommunikationslösungen für Sprach-, Daten- undVideodienste, von einem einzelnen Stimmkanal bis zu einem
schlüsselfertigen Komplettsystem mit integrierten Terminals
und Netzwerkverwaltung. Die ersten drei Skynet-5-Satelliten
wurden 2007 und 2008 in die Umlaufbahn gebracht, sodass das
britische Verteidigungsministerium 2009 den Vollbetrieb bekannt
geben konnte. 2010 wurde der Vertrag um 30 Monate verlängert,
einschließlich der Herstellung, des Starts, der Erprobung undBedienung eines vierten Skynet-5D-Satelliten, der am 2. April
2013 in die Umlaufbahn gestellt wurde.
In Deutschland wird ein Team unter der Leitung von Astrium
Services die ersten dedizierten Satelliten für ein sicheres
Kommunikationsnetzwerk in Deutschland bereitstellen. Zwei
Militärfrequenzsatelliten und ein umfassendes Anwenderterminal
am Boden liefern der deutschen Bundeswehr eine sichere
Informationsquelle zur Nutzung durch im Einsatz beﬁ ndliche
Einheiten mit Sprach-, Fax-, Daten-, Video- und MultimediaApplikationen. Nachdem der erste Satellit (ComSat Bw1) im
Jahr 2009 in die Umlaufbahn gebracht worden war, der zweite(ComSat Bw2) im Jahr 2010 und die Anwenderterminals in-theatre
eingesetzt wurden, nahm das System im Jahr 2010 den Betrieb
auf. Astrium Services betreibt über ihre Tochtergesellschaft ND
Satcom das System langfristig und bietet durch kommerzielle
Betreiber zusätzliche Kapazitäten.
In Frankreich hat die Rüstungsbeschaffungsbehörde DGA
im Februar 2013 Astrium Services und Actia Sodielec fürdie Herstellung des Systems „Comcept“ ausgewählt, dem
ersten vollständig IP-basierten Ultrahochgeschwindigkeitsbreitband-Satellitenkommunikationsnetzwerk in Frankreich
zum militärischen Einsatz. Astrium Services hat bereits seit
Jahren innovative Lösungen und Dienstleistungen für das
französische Verteidigungsministerium entwickelt und geliefert.
So hat Astrium Services zum Beispiel seit 2005 eine Reihe vonSatellitentelekommunikationsdiensten für die französischen
Streitkräfte im Rahmen des ASTEL Abkommens geliefert, einem
Rahmenvertrag mit DIRISI, der gemeinsam für Infrastrukturnetzwerke
und Informationssysteme verantwortlichen Leitung, die für das
Management von Satellitenkommunikationsdiensten für den
militärischen Einsatz zuständig ist. Und seit 2008 hat Astrium
auch Kommunikationsdienste für das französische Militär bei
Auslandseinsätzen geliefert, mit denen die französischen Soldatenüber ein Internetportal mit der Bezeichnung „Escale des Armées“

48 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

den Kontakt zu ihren Familien und ihren Freunden halten können.
Des Weiteren hat die DGA Astrium Services im Jahr 2008 einen
Auftrag für die Entwicklung des Satellitenkommunikationssystems
Telcomarsat für den Marineeinsatz erteilt.
In Abu Dhabi erhielt Astrium Services (zusammen mit Thales
Alenia Space) einen Vertrag mit Yahsat, einer hundertprozentigen
Tochtergesellschaft der Mubadala Development Company für den
Bau eines sicheren Satellitenkommunikationssystems. Astrium
Services leitet das Programm und wird das Raumfahrtsegment(abgesehen von der Nutzlast) und 50 Prozent des Bodensegments
liefern. Im Jahr 2011 wurde der erste Satellit Yahsat 1A nacherfolgreichem Abschluss der orbitalen Erprobung ofﬁziell an Yahsatübergeben, womit der erste Meilenstein der Systemabnahmeerreicht war. Nach Erreichen dieses Meilensteins ist es Yahsat
möglich, den Streitkräften der Vereinigten Arabischen Emirate
militärische Satellitenkommunikationsdienste zur Verfügung zu
stellen. Der zweite Satellit, Yahsat 1B, wurde 2012 in Betrieb
genommen und ausgeliefert und die endgültige Systemabnahme(FSA) wurde im August 2013 erlangt.
Kommunikation für Anwendungen im Zivilbereich. Dieüber 200.000 Endanwender von Astrium Services haben
von jedem beliebigen Standort auf der Welt Zugriff auf diese
Satellitentelekommunikationsdienste. Dies umfasst allemaritimen Bereiche (kommerzielle Frachtschiffe, Fischerei,
Wassersportschifffahrt etc.), Öl-. Gas- und Bergbaugesellschaften,
Notdienstorganisationen, globale Mediengesellschaf ten,
Telekommunikations- und Internetdienstleistungsanbieter undVerkehrsﬂ ugunternehmen. Astrium Services arbeitet mit dem
breitesten Spektrum von Netzwerkanbietern in der Branche
zusammen, wie unter anderem mit Inmarsat, Iridium, Thuraya,
Eutelsat, Intelsat, SES, Arabsat, Loral, Skynet und Satmex.
Im Dezember 2013 schlossen Astrium Services und Inmarsat
eine strategische Vertriebspartnerschaftsvereinbarung, inderen Rahmen die zahlreichen Partner und der umfassende
Kundenstamm von Astrium Services Zugriff auf die Global-XpressDienste erhält.
Geologische Informationsdienste. Astrium Services bietet
Kunden, zu denen internationale Unternehmen, Regierungen und
Behörden auf der ganzen Welt gehören, sowohl optische als auchradargestützte geologische Informationsdienste. 2012 wurden
Spot 6 und Pléiades 1B, zwei neue optische Satelliten, nach derValidierungsphase in der Umlaufbahn einsatzbereit. Sie bilden
den Abschluss der Konstellation zur Bereitstellung von Bildern,die von Astrium Services vertrieben wird. Nachdem Pléiades 1B
zu seinem Zwilling Pléiades 1A in Orbit gestellt wurde, operieren
nunmehr erstmals zwei hochauﬂösende Satelliten als Konstellation,
auf die alle Anwender täglich mehrmals zugreifen können. Durch
mehrmaligen täglichen Zugriff können täglich Bilder von jedem
beliebigen Ort auf der Welt erstellt werden, sodass Kriegsgebiete
und Krisen- und Katastrophengebiete unabhängig von ihrer Lage
innerhalb von Stunden zur Betrachtung verfügbar gemacht werden
können.

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Spot 6 ist der erste Satellit des „Astroterra-Programms“, mit dem
Spot 5 (das der französischen Regierung gehört, die Astrium
Services eine Alleinlizenz für den Betrieb gewährt hat) vor
Ablauf seines Lebenszyklus durch eine Konstellation von zwei
Erdbeobachtungssatelliten (Spot 6 und Spot 7) ersetzt werdensoll, um die Hochauﬂ ösungskapazität bis einschließlich 2023
aufrechtzuerhalten.

Fähigkeiten durch das Angebot einer neuen Art von Bildern, dieauf Radaraufnahmen basieren, erheblich ausbauen. TanDEM-X,
ein nahezu identischer Satellit, wurde im Jahr 2010 erfolgreich indie Umlaufbahn gebracht und wird durch die damit ermöglichte
3D-Bildgebung zur Erweiterung des Produktangebots Astrium
Services führen.

Während Spot 6 und 7 mit ihrer Bilderfassung von 60 km ein
breites Bild eines Gebietes liefern, können Pléiades 1A und 1Bdagegen für dasselbe Gebiet Produkte mit einer enger gefassten
Ansicht jedoch mit größerer Darstellung der Details (50 cm) liefern.
So kann Spot 6 zum Beispiel bei einer Überschwemmung odereiner bewaffneten Auseinandersetzung eine allgemeine Übersicht
bereitstellen und Pléiades konzentriert sich auf die am stärksten
bevölkerten oder betroffenen Gebiete.

Produktion

Mit dem erfolgreichen Start von TerraSAR-X im Jahr 2007 – einem
radargestützten Erdbeobachtungssatelliten, der hochwertige
topograﬁsche Informationen liefert – konnte Astrium Services ihre

1.1.5

Die Hauptproduktionsanlagen von Astrium liegen in Frankreich(Elancourt, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse, Limeil-Brévannes),
Deutschland (Backnang, Bremen, Friedrichshafen, Jena,
Lampoldshausen, Ottobrunn), Spanien (Madrid), Großbritannien(Portsmouth, Stevenage, Guildford) und den Niederlanden (Leiden).
Dank des neuen Sitcom-Dienstleistungsbereichs hat Astrium seine
Präsenz in Norwegen (Oslo, Eik) sowie in den USA (Santa Paula,
Fort Collins, Southbury, Washington, Glen Burnie, Rockville,
Houston, Dallas, League City, Herndon) erweitert.

CassidianEinführung und Überblick
Cassidian, das ab 2014 in die neu geschaffene Division
von Airbus, Defence and Space, (weitere Einzelheiten siehe„— 1.1.1. — Überblick“ oben) integriert wird, ist weltweit führend bei
globalen Sicherheitslösungen und -systemen und stellt Integration
von Lead-Systemen und Produkte und Dienstleistungen mit
Mehrwert für Zivil- und Militärkunden auf der ganzen Welt bereit:
Flugsysteme (Kampfﬂugzeuge, Militärtransport-, Missionsﬂugzeuge
und unbemannte Flugsysteme), Boden-, Schiffs- und kombinierte
Systeme, Aufklärung und Überwachung, Cyber-Sicherheit, sichere
Kommunikation, Testsysteme, Lenkﬂugkörper, Dienstleistungsund Unterstützungstechnologien. Als Systemintegrator verfügt
Cassidian über das kombinierte Know-how für den Entwurf,
die Entwicklung und Umsetzung umfassender Systemlösungendurch plattform-, ausrüstungs- und dienstleistungsübergreifende
Integration.
Der erzielte Umsatzerlös von Cassidian belief sich im Jahr 2013
auf insgesamt 6,0 Milliarden Euro; dies entspricht 10,1 Prozent
des Konzernumsatzerlöses.

Markt
Bestimmungsfaktoren des Markts
Der Verteidigungs- und Sicherheitsmarkt wird weiter durch raschentstehende Sicherheitserfordernisse und die Notwendigkeit,
auf neue globale Bedrohungen zu reagieren, bestimmt.
Gleichzeitig wird durch die Wirtschaftslage in den wichtigsten
Industrieländern – insbesondere auf den Heimatmärkten
von Cassidian in Europa – Druck auf die Haushaltsmittel für
Sicherheits- und Verteidigungsausgaben ausgeübt. Die Länder

müssen daher ein Gleichgewicht ihrer Finanzierungsprioritäten
ausarbeiten, um Pläne für das breitestmögliche Einsatzspektrum
einschließlich Aufrechterhaltung der inneren Sicherheit,
Stabilisierungsbemühungen, Bekämpfung von Aufständen
und Terrorismus oder staatlichen Angriffen mit zunehmendertechnischer Versiertheit und militärischen Mitteln planen. Dies hat
nur zur Folge gehabt, die Zusammenlegung der herkömmlichen
Funktionen der Verteidigung und Sicherheit zu einer einzigen
Kundenanforderung zu verstärken, wobei Cassidian davon
ausgeht, dass dieser Trend weiter anhält.
Vor dem Hintergrund des derzeitigen Wirtschaftsklimas ist
Cassidian der Ansicht, dass die besten Wachstumsgelegenheiten
im Nahen Osten, Südamerika und Indien zu ﬁ nden sind, wo
die Verteidigungs- und Sicherheitsbudgets in einem raschen
Wachstum begriffen sind. In diesen Regionen steigt der Bedarf und
die Ausrüstung ist zunehmend veraltet, während sie gleichzeitig die
erforderliche Finanzkraft haben, um zukünftige Verteidigungs- undSicherheitskäufe zu tätigen.

Wettbewerb
Der Ver teidigungs- und Sicherheitsmarkt ist stark von
Wettbewerb geprägt und Cassidian ist der Konkurrenz großerund mittelständischer US- und europäischer Unternehmen
ausgesetzt, die sich ebenfalls auf ihre Hauptmärkte spezialisieren.
Ihre Hauptkonkurrenten sind u. a. Lockheed Martin, Dassault,
Boeing, Northrop Grumman, Thales, Motorola, General Dynamics,
Raytheon, andere Systemintegratoren und Kampfﬂugzeughersteller
weltweit. Die Wettbewerbsfaktoren sind u. a. Erschwinglichkeit,
technische und Management-Kompetenz, die Fähigkeit,

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 49

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

komplexe, integrierte Systemarchitekturen zu entwickeln und zu
implementieren, und die Fähigkeit, Kunden zeitgerecht Lösungenbereitzustellen.
Cassidian stellt sich als wichtigste Herausforderung den Aufbau
von Geschäften auf neuen strategischen geograﬁschen Märkten
und Marktsegmenten mit hohem Wachstum weltweit, um dadurch
die stagnierenden oder rückläuﬁgen Verteidigungsbudgets auf
ihren europäischen Heimatmärkten auszugleichen. Im Jahr 2013
hat Cassidian daher ihre Bestrebungen zur Globalisierung ihrer
Geschäftstätigkeit außerhalb Europas weiter verstärkt fortgeführt,während sie sich gleichzeitig um eine Konsolidierung ihrer Position
auf ihren europäischen Heimatmärkten bemüht hat. Sie hat aucheine Erneuerung ihres Produktangebots durch die Entwicklung vonVerteidigungs- und Sicherheitsprodukten der nächsten Generation
vorgenommen.

KundenDie Art der Geschäfte von Cassidian erfordert den Aufbau
langfristiger Beziehungen zu ihren Kunden und, je nach
Möglichkeit, das Eingehen strategischer Partnerschaften mit
großen internationalen Marktteilnehmern, um die Industriepräsenz
der Division außerhalb ihrer Heimatmärkte nachhaltig auszuweiten.
Zu den Hauptkunden zählen vor allem Regierungs- undSicherheitsbehörden, Verteidigungs- und Innenministerien sowie
Sicherheitskräfte, die nicht nur auf den Heimatmärkten vonCassidian in Europa, sondern zunehmend auf der ganzen Welt
ansässig sind.

Produkte und DienstleistungenFlugsysteme und Flugverkehrsdienste
Flugverkehrsdienste. Im Zusammenhang mit dem Betrieb
ihrer militärischen Flugsysteme bietet Cassidian ihren Kundeneine vollständige Bandbreite von Dienstleistungen, einschließlich
Wartung, Reparatur und Überholung (MRO), Upgrades,
Optimierung der Logistik, produktspezifische Schulung undintegrierte Support-Center für Systeme. Cassidian hat durch die
Abwicklung von Nachrüstungsprogrammen für Flugzeuge wie
unter anderem den Tornado und C-160 Transall in diesem Bereich
Expertise aufgebaut.
Kampfﬂugsysteme. Das Euroﬁghter-Mehrzweck-Kampfﬂugzeug(das für den Export außerhalb Europas die Bezeichnung Typhoon
führt) ist das prominenteste Produkt von Cassidian. Das Flugzeug
wurde konzipiert, um durch ein einziges ﬂiegendes Waffensystem,das sowohl Luft-Luft- als auch Luft-Boden-Einsätze durchführen
kann, die Flottenefﬁzienz zu verstärken.
Die Aktionäre und Unterauftragnehmer der Euroﬁghter GmbH sindCassidian (46-prozentiger Anteil), BAE Systems (33-prozentiger
Anteil) und Alenia Aermacchi (21-prozentiger Anteil). Hinsichtlichder Serienproduktion sind die jeweiligen Produktionsanteile
der im Euroﬁghter-Konsortium teilnehmenden Partner wie folgt
verteilt: 43 Prozent für Cassidian, 37,5 Prozent für BAE Systems
und 19,5 Prozent für Alenia. Cassidian entwickelt und produziert
den zentralen Flugzeugrumpf, die Flugkontrollsysteme, die

50 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Identifikations- und Kommunikationssubsysteme und den
rechten Flügel und Nasenvorﬂügel für alle Flugzeuge und ist für
die Endmontage der von der deutschen und spanischen Luftwaffe
bestellten Flugzeuge zuständig.
Mit Stand vom 31. Dezember 2013 waren im Euroﬁghter-Programm
insgesamt 571 Flugzeuge von sieben Kunden (Großbritannien,
Deutschland, Italien, Spanien, Österreich, Saudi-Arabien undOman) bestellt und insgesamt 401 Flugzeuge ausgeliefert
worden. Im Kernprogramm waren 472 Festaufträge für Flugzeuge
eingegangen (mit weiteren 99 Flugzeugen für den Export).
Insgesamt wurden im Jahr 2013 46 Flugzeuge ausgeliefert. Die
Produktion von Flugzeugen im Rahmen des Kernprogramms solllaut Plan bis 2017 dauern, während davon ausgegangen wird,
dass weltweit weitere Exportgelegenheiten vorhanden sind.
Missionssysteme. Cassidian bietet ein vollständiges Spektrum
unbemannter Missionsﬂugsysteme und Missions-Avioniksysteme.
Im Bereich unbemannte Flugsysteme („UAS“) bietet Cassidiantaktische UAS wie den Tracker, Tanan und ATLANTE, MediumAltitude-Long-Endurance-(MALE)-Flugsysteme wie Harfang und
High-Altitude-Long-Endurance-(HALE)-Systems wie EuroHawk.
Cassidian befasst sich auch mit der Entwicklung von Systemen
der nächsten Generation für ein gemeinsames europäisches UAS(zukünftiges europäisches MALE). Schließlich erbringt Cassidian
Beiträge zu dem Forschungs- und Technologieprogramm „Agile
UAV in net-centric environment“ für die deutschen Streitkräfte
unter Verwendung seines von der Gesellschaft finanzierten
Technologie-Demonstrators BARRACUDA.
Als wichtiger Partner auf dem Gebiet der Militärmissions-Avionik
für die A400M hat Cassidian die Subsystem-Verantwortung für das
Missionsmanagement und für Selbstverteidigungssubsystemeübernommen. Ihr Angebot umfasst ferner Avionikausstattung
wie digitale Kartengeräte, Flugdatenaufzeichnungsgeräteund Hinderniswarnsysteme für Hubschrauber. Zusätzlich
entwickelt Cassidian auch Multisensor-Integrations- undDatenfusionstechnologie, eine zukünftige Technologie, die fürden Bereich netzwerkfähiger Funktionen von entscheidender
Bedeutung ist.

Sicherheitssysteme und LösungenIntegrierte Systeme. Cassidian ist ein Anbieter für die komplette
Systemarchitektur und Systemintegration bei militärischen undSicherheitsland-, see-, luft- und weltraumbasierten Systemen.
Cassidian entwirft, integriert und implementiert InformationsInfrastrukturlösungen (Secure Fixed, Tactical, Theatre und Mobile),
einschließlich sämtlicher notwendiger Dienstleistungen für die
Unterstützung integrierter Missionssysteme und -lösungen.
Cassidian spielt auch eine wichtige Rolle beim Entwurf und
als Lieferant von C4I-Systemen (Kommando-, Kontrolle,
Kommunikation, Computer und Aufklärung).
Das Systemintegrationsangebot von Cassidian bietet u. a.
die Möglichkeit, ein größtmögliches Spektrum einzelner
Plattformen und Subsysteme zu entwerfen, entwickeln und inein einziges effektives Netzwerk zu integrieren. Die Integration
von Großsystemen hat für Kunden, die sich mit Grenz- und

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Küstenüberwachung befassen, sowie für nicht-militärische
Kunden wie zum Beispiel im Bereich der nationalen Sicherheit
zunehmend an Bedeutung gewonnen. Cassidian unterzeichnete
im Jahr 2007 einen Vertrag für das weltweit erste vollintegrierte
Grenz- und Seesicherheitssystem (das Qatar National Security
Shield) und ist in Saudi-Arabien auch Hauptauftragnehmer bei
der Entwicklung eines nationalen Sicherheitsprogramms sowie
in Rumänien für eine integrierte Lösung zur Grenzüberwachungund -sicherung.
Sichere Kommunikationssysteme. Cassidian ist ein Anbieter
im Bereich des digitalen professionellen Mobilfunks („PMR“) und
sicherer Netzwerke, wobei mehr als 280 Netzwerke in 74 Ländern
ausgeliefert wurden. Ihre Lösungen für den PMR ermöglichen
professionellen Organisationen in unterschiedlichen Bereichen –wie öffentliche Sicherheit, Zivilschutz, Transport und Industrie –eine effektive, zuverlässige und sichere Kommunikation. Basierend
auf TetraPOL-, Tetra- und P25-Technologien kann Cassidian
ihren Kunden u. a. spezialisierte PMR-Lösungen anbieten.
Die PMR-Lösungen von Cassidian wurden unter anderem bei
Veranstaltungen wie den Olympischen Spielen in Peking und derTour de France eingesetzt.
C y b e r- S ich e r h e i t. Um au f die wachse nde n C y be rSicherheitsanforderungen von Anwendern kritischer ITInfrastruktur, einschließlich Regierungen und weltweit tätige
Unternehmen, einzugehen, hat Cassidian eine neue CyberSicherheitsniederlassung geschaffen. Cassidian stellt Expertise
und Technologien bereit, um solchen Unternehmen beim Schutz
gegen und bei der Erkennung, Verhinderung und Reaktion auf
Cyber-Bedrohungen zur Seite zu stehen. Cassidian kann auf eine
langfristige Erfahrung bei der Bereitstellung einer sicheren Haltung
hochsensibler IT und Daten und Schulungslösungen für Kunden im
Bereich Verteidigung und Sicherheit in Frankreich, Deutschland,
Großbritannien und anderen NATO-Ländern verweisen.

SensorenCassidian ist ein Partner bei der Entwicklung luftgestützter
Multifunktions-Radargeräte und bietet integrierte Logistikunterstützung, Wartung und Nachrüstung an. Darüber hinaus
ist Cassidian in die Entwicklung und Anwendung von RadarSystemen mit aktiver elektronischer Strahlsteuerung (AESA) für
Luft-, See- und Bodenanwendungen der nächsten Generation
eingebunden. Für den Bereich Luftverteidigung stellt Cassidian
Mittelstrecken-Radargeräte zum Einsatz auf Schiffen (TRS3D/4D) und zu Land (TRML-3D) her. Synthetische Apertur
Radar (SAR) für Aufklärungs- und Überwachungseinsätze sowie
Flughafenüberwachungs-Radargeräte (ASR-S) sind neben derSicherheitsradargerätefamilie Spexer ebenfalls Bestandteil desAngebots. Das Angebot von Cassidian in diesem Bereich wird
durch eine Reihe von Optroniklösungen abgerundet.
Im Bereich der elektronischen Kriegsführung liefert Cassidian
elektronische Schutzsysteme für Militärfahrzeuge, Flugzeuge
und zivile Installationen wie Laserwarnung, Raketenwarnung undaktive elektronische Geräte für Gegenmaßnahmen.

MBDA
Der Geschäftsbereich Raketensysteme von Cassidian stammt aus
seiner Beteiligung von 37,5 Prozent an MBDA (einem Joint Venture
von der Gesellschaft, BAE Systems und Finmeccanica). MBDA
bietet Möglichkeiten auf dem Gebiet der Raketensysteme, dieden gesamten Bereich der Luftüberlegenheit, bodengestützten
Luftverteidigung und Seemacht-Überlegenheit sowie darüber
hinaus fortschrittliche technologische Lösungen für den Einsatz
in Kampfgebieten abdecken. Neben ihrer Führungsrolle auf
den europäischen Märkten hat MBDA eine starke Präsenz
auf Exportmärkten wie u. a. Asien, den Golfgebieten und
Lateinamerika aufgebaut.
Das breit gespannte Produktangebot umfasst alle sechs
Hauptkategorien bei Raketensystemen: Luft-Luft, Luft-Boden,
Boden-Luft, Schiffsabwehr, U-Boot-Abwehr und BodenBoden. Die Produktpalette von MBDA umfasst auch eine Reihe
luftgestützter Gegenmaßnahmen wie Lenkflugkörperwarnund -zerstörungssysteme, luf tgestützte Kampf trainingsund Minenräumungssysteme. Die wichtigste, derzeit in der
Entwicklung beﬁ ndlichen Programme sind das Aster Paams
Schiffsluftabwehrsystem, das METEOR-LuftüberlegenheitsRaketensystem, das Medium Extended Air Defence System(MEADS) und die Schiffs- und U-Boot-verbundene Erstschlagwaffe
Scalp NAVAL.

Sonstige Aktivitäten und Joint Ventures
Test & Services. Die Produktpalette Test & Services bezieht
sich auf den gesamten Lebenszyklus elektronischer Ausrüstungund Systeme. Sie schließt umfassende Lösungen und damit
verbundene Dienste ein, die sich auf Testdienste und -systeme
stützen. Diese Lösungen werden sowohl in integrierter Form als
auch als eigenständige Elemente angeboten: Instrumentierung,
Systemsoftware und Anwendungssoftware. Die Vielseitigkeit der
Systeme von Test & Services führt dazu, dass eine Vielzahl vonProdukten und Systemen getestet werden kann.
Signalis. Signalis ist ein Anbieter von Lösungen im Bereichder Seesicherheit und nahm seine Geschäftstätigkeit ofﬁ ziell
am 1. Januar 2011 auf. Signalis strukturiert alle Aktivitäten vonSofrelog (die im Jahr 2006 von Cassidian übernommen wurde)
und von Atlas Maritime Security, einer Tochtergesellschaft vonAtlas Elektronik, um. Das Unternehmen steht im gemeinsamen
Besitz von Cassidian (60 Prozent) und Atlas Elektronik (40 Prozent).
Signalis ist Anbieter von einsatzkritischen integrierten EchtzeitSystemen, die sich Radar- und anderer breitﬂächiger Sensoren
bedienen; vorwiegend für Aufgaben im maritimen Bereich,üblicherweise Schiffverkehrsdienste und Küstenüberwachung.
Atlas Elektronik. Die Atlas Elektronik GmbH mit Hauptsitz in
Bremen (Deutschland) ist ein Joint Venture von ThyssenKrupp(51 Prozent) und der Gesellschaft (49 Prozent). Atlas Elektronik
bietet Lösungen im maritimen und Seefahrtbereich oberhalb
und unterhalb der Meeresoberﬂäche. Das Unternehmen nimmt
eine Führungsposition auf allen Bereichen der maritimen
Hochtechnologie von Kommando- und Kontrollsystemen bis zu
Küstenüberwachungssystemen und interner Betreuung ein.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 51

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Larsen & Toubro. Im Februar 2011 genehmigten die indischen
Behörden ein Joint Venture zwischen dem indischen EngineeringUnternehmen Larsen & Toubro und Cassidian im Bereich derVerteidigungselektronik (mit einer Beteiligung in Höhe von
74 Prozent bzw. 26 Prozent). Das Joint Venture arbeitet eng mit
dem neuen Engineering-Zentrum von Cassidian in Bengaluru inIndien zusammen, das sich dem Systemdesign und technischen
Aktivitäten im Bereich elektronische Kriegsführung, Radargeräte
und Avionik zur Anwendung im militärischen Bereich widmet.

1.1.6

Produktion
Neben ihren Anlagen in seinen europäischen Heimatmärkten in
Deutschland, Frankreich, Spanien und Großbritannien ist Cassidianin über 80 Ländern geschäftstätig und unterhält ein Netz weltweit
ansässiger Büroniederlassungen. Wichtige Produktionsstätten
liegen in Deutschland (Manching, Ulm) und in Spanien (Getafe).
Darüber hinaus unterhält Cassidian ein Technik-Zentrum in
Bengaluru in Indien.

Übrige Aktivitäten

Regionalﬂugzeuge – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) ist weltweit führend auf dem
Markt für regionale Turboprop-Flugzeuge mit 50 bis 74 Sitzen. ATR
ist eine Partnerschaft zu gleichen Teilen zwischen der Gesellschaft
und Alenia Aermacchi (Finmeccanica Group), bei der der Anteil
der Gesellschaft in Höhe von 50 Prozent von Airbus verwaltet
wird. ATR hat ihren Hauptsitz in Toulouse in Südfrankreich undbeschäftigt über 930 Mitarbeiter; bedeutende Anlagen liegen inden französischen Regionen Midi-Pyrénées und Aquitaine. ATR
nahm 1981 ihre Geschäfte auf.

Markt
In der Industrie für regionale Turboprop-Flugzeuge hat im Lauf
der Jahre eine zunehmende Konzentration stattgefunden. Da
in den 90er Jahren eine Reihe von Herstellern fusioniert, den
Betrieb aufgegeben oder die Produktion eingestellt haben, sindunter anderem BAe, Beechcraft, Fokker, Saab und Shorts nicht
mehr auf diesem Markt vertreten. Derzeit wird der Weltmarkt
für die in Produktion beﬁndlichen Turboprop-Flugzeuge mit 5070 Passagiersitzen von zwei Herstellern beherrscht: ATR und
Bombardier.
Nach mehreren Jahren eines rückläuﬁgen Marktes für regionale
Turboprop-Flugzeuge ist dieser Markt seit 2005 wieder
nachhaltig gewachsen. Grund dafür sind die im Vergleich zu
Düsenﬂugzeugen größere Treibstoffefﬁzienz und die niedrigeren
CO2 -Emissionen der Turboprop-Flugzeuge. Im Jahr 2013 hat ATR
74 neue Flugzeuge (im Vergleich zu 64 im Jahr 2012) geliefert
und Festaufträge über 89 neue Flugzeuge erhalten (im Vergleich
zu 74 im Jahr 2012).
Am 31. Dezember 2013 hatte ATR einen Auftragsbestandvon 221 Flugzeugen (im Vergleich zu 221 im Jahr 2012). Der
derzeitige Auftragsbestand entspricht Auslieferungen füreinen Zeitraum von nahezu drei Jahren. Die relativ niedrigeren
Betriebskosten und geringeren CO 2 -Emissionen von TurbopropFlugzeugen sollen Erwartungen zufolge in einem zunehmend
unter dem Druck der Einnahmen pro Passagier stehenden
Wir tschaf tsumfeld in den kommenden Jahren zu einer
anhaltenden Marktaktivität führen.

52 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Produkte und Dienstleistungen
ATR 42 und ATR 72. Beginnend mit der ATR 42 (mit 50 Sitzen),
die im Jahr 1985 in Betrieb genommen wurde, hat ATR eine
Familie von zweimotorigen Turboprop-Schulterdeckern für 50
bis 74 Passagiere entwickelt, bei deren Konstruktion optimale
Wirtschaftlichkeit, flexible Einsatzfähigkeit und Komfort im
Vordergrund standen. 1995 führte ATR die ATR 42-500 und
zwei Jahre später die ATR 72-500 Serie (mit 70 Sitzen) ein, um
der wachsenden Nachfrage der Betreiber nach Komfort undLeistung zu entsprechen. Im Jahr 2007 führte ATR die neue
-600-Serie mit verbesserten Motoren, neuer Avionik und einer
neuen Kabine ein. Die ATR-Serie basiert genau wie Airbus auf
dem Familien-Konzept, welches Einsparungen bei Schulung,
Wartung, Lieferung von Ersatzteilen und CCQ (Cross-CrewQualiﬁ cation) bietet. Bis Ende 2012 hatte ATR 1.033 Flugzeuge
ausgeliefert (422 ATR 42 und 611 ATR 72).
Kundenservice. ATR hat eine weltweite KundenserviceOrganisation eingerichtet, die ihren Kunden während dergesamten Nutzungsdauer des Flugzeugs Kundenservice
anbietet. Service-Centers und Ersatzteillager beﬁ nden sich inToulouse, Paris, dem Einzugsgebiet von Washington D.C., Miami,
Singapur, Bangalore, Auckland, Kuala Lumpur, Toronto und in
Johannesburg.
Mit der Unterstützung bei der Platzierung und Finanzierung
gebrauchter und nach Ablauf der Leasingverträge rücklaufender
Flugzeuge betreut ATR Asset Management zudem den Markt
für gebrauchte Flugzeuge. Mit der Bereitstellung hochwertig
instand gesetzter Flugzeuge zu attraktiven Preisen hat ATR AssetManagement insbesondere auf aufstrebenden Märkten für ATR
neue Kunden gewonnen und hat dazu beigetragen, den Restwert
gebrauchter Flugzeuge zu erhalten. In der Vergangenheit haben
Kunden, die gebrauchte Flugzeuge gekauft hatten, später neue
Flugzeuge gekauft, da sie nun Erfahrung im Betrieb von ATR
Turboprop-Maschinen gewonnen hatten.

Produktion
Der Rumpf der ATR wird in Neapel in Italien hergestellt unddie Flügel der ATR werden in Merignac in der Nähe vonBordeaux hergestellt. Die Endmontage erfolgt an der Airbus-

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Produktionsstätte in Saint Martin in der Nähe von Toulouse.
Die Flugerprobung, Zertiﬁ zierung und Auslieferungen werden
ebenfalls in Toulouse vorgenommen. ATR vergibt bestimmte
Aufgaben an Airbus, wie Konstruktion und Fertigung der Flügel,Flugerprobung und Informationstechnologie.

EADS Sogerma
EADS Sogerma ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
der Gesellschaft, die sich auf Flugzeugkomponenten und
Kabineninnenraum spezialisiert. Das Unternehmen entwirft
und produziert größere Flugzeugkomponenten aus Metall und
Verbundwerkstoffen für Verkehrs- und Militärﬂugzeuge und ist
ein führender Anbieter von Cockpit- und Passagiersitzen (First
und Business Class) für Verkehrs- und Militärﬂugzeuge sowie fürFirmenjets und Hubschrauber.
Im Markt für Flugzeugkomponenten befasst sich EADS Sogerma
mit der Konstruktion, Fertigung und Bestückung von AirbusFlugzeugsektionen (A318/A320/A330), mit der Herstellung
und Bestückung von ATR-Flügeln, mit der Konstruktion
und Herstellung von Ladetüren für die A400M sowie mit derKonstruktion und der Herstellung von Piloten- und Copilotensitzen.
Im Markt für Kabineninnenräume konstruiert und fertigt EADS
Sogerma Passagiersitze für die First und Business Class großer
Verkehrsﬂugzeuge.
E ADS Sogerma beschäf tigt ungefähr 2.000 Mitarbeiterund hat drei Standorte in Frankreich (Rochefort, Mérignac
und Toulouse). Der Standort Mérignac ist ganz auf den
ATR-Geschäftsbereich abgestellt. Der Standort Toulouse(Konstruktionsbüroniederlassung) liegt in der Nähe vonAirbus. Rochefor t, der größte Standor t gemessen am
Personalbestand, deckt einen breit gespannten Tätigkeitsbereich
ab: Flugzeugkomponenten, Sitze und Cockpit-Sitze. EADS
Sogerma unterhält auch eine Tochtergesellschaft in Marokko(Maroc Aviation) sowie zwei Tochtergesellschaften, die sichauf Verbundstoffe spezialisieren: CAQ (Composite Aquitaine) in
Frankreich und CAL (Composite Atlantic) in Kanada.

1.1.7

EADS North America
E ADS Nor th America ist die in den USA ansässige
Tochtergesellschaft der Gesellschaft. Das Unternehmen hat
seinen Hauptsitz in Herndon, Virginia, und bietet ein breites
Spektrum fortschrittlicher Lösungen für Fixed-Wing-Flugzeuge
und Drehflügler, nationale Sicherheit und Cyber-Sicherheit,
Telekommunikation, Verteidigungselektronik und Avionik sowie
Dienstleistungen. Die Geschäftstätigkeit von EADS North America
umfasst die Aktivitäten der: American Eurocopter Corporation,
Airbus Military North America, EADS Supply & Services, EADS
North America Test and Services, Fairchild Controls Corporation
und Cassidian Communications.
Die Präsenz von EADS North America auf dem US-Sektor fürVerteidigung und nationale Sicherheit nimmt stetig zu. Als
Hauptauftragnehmer für den leichten Mehrzweck-Hubschrauber
UH-72A der US Army hat EADS North America bis dato über200 Hubschrauber ausgeliefert. EADS North America hat über100 HH-65-Hubschrauber von Eurocopter an die Coast Guard
für deren Einsätze zum Erhalt der nationalen Sicherheit geliefert.

Daher-Socata
Im Jahr 2009 verkaufte die Gesellschaft einen Anteil von
70 Prozent an Socata an Daher, während sie den verbleibenden
Anteil von 30 Prozent behielt. Daher-Socata spezialisiert sich auf
den Raumfahrt-, Nuklear-, Rüstungs- und Industriesektor undbietet Fertigungs- und Dienstleistungslösungen an, bei denen
drei Spezialgebiete (Fertigung, Dienstleistungen und Transport)
in einem globalen Angebot kombiniert werden.
Daher-Socata ist im Bereich Luft-, Raumfahrt und Verteidigung
sowohl ein Hersteller als auch ein erstklassiger Anbieter von
Ausstattung und Dienstleistungen mit ungefähr 7.500 Mitarbeiternund einer Präsenz in 14 Ländern. Daher-Socata produziert
strukturelle Flugzeugkomponenten und Systeme, passfertige
Teile und Flugwerke. In dem Segment von unter 8,6 Tonnen
werden Flugzeuge mit speziellen Optionen für den zivilen Markt(Geschäftsﬂugzeuge) und den Militärmarkt (Mehrzweck-Flugzeuge)hergestellt.

BeteiligungenDassault Aviation
Die Gesellschaft hält einen Anteil von 46,3 Prozent an Dassault
Aviation (eine an der Euronext in Paris notierte Gesellschaft)zusammen mit der Groupe Industriel Marcel Dassault mit einer
Beteiligung von 50,6 Prozent und 3,1 Prozent Streubesitz. Dassault
Aviation hält einen Anteil von 26 Prozent an Thales, womit sie
nach dem französischen Staat der zweitgrößte Gesellschafter
von Thales ist.
Dassault Aviation ist auf dem Weltmarkt für Militär- und Firmenjets
aktiv. Das im Jahr 1936 gegründete Unternehmen hat bisher über8.000 Militär- und Zivilﬂ ugzeuge an Käufer in über 80 Länder

ausgeliefert. Auf Grundlage der im Unternehmen vorhandenen
Erfahrungen als Konstrukteur und industrieller Architekt vonkomplexen Systemen befasst sich Dassault Aviation mit
Konstruktion, Entwicklung und Produktion einer breiten Palettevon militärischen Flugzeugen und Firmenjets. Um möglichen
Interessenkonﬂikten bei den militärischen Produkten von Dassault
Aviation und dem Konzern (Rafale und Euroﬁghter) vorzubeugen
und die Bereiche voneinander abzuschirmen („Chinese Wall“),
untersteht die Beteiligung der Gesellschaft an Dassault Aviation
dem Bereich EADS Corporate, während das Euroﬁghter-Programm
der Leitung von Cassidian untersteht.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 53

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Im Jahr 2013 verzeichnete Dassault Aviation Auftragseingänge
in Höhe von insgesamt 4,17 Milliarden Euro (im Vergleich zu
3,3 Milliarden Euro im Jahr 2012), einschließlich 64 Nettoaufträgen
für Falcon-Firmenjets (im Vergleich zu 58 Nettoaufträgen im
Jahr 2012). Im Jahr 2013 beliefen sich die konsolidierten Umsätze
auf 4,59 Milliarden Euro (im Vergleich zu 3,9 Milliarden Euro im
Jahr 2012), bei einem angepassten Reingewinn von 487 Millionen
Euro (im Vergleich zu 512 Millionen Euro im Jahr 2012). Dassault
hat ungefähr 11.600 Mitarbeiter, von denen mehr als 75 Prozent
in Frankreich ansässig sind.

Militärjets
Dassault Aviation verfügt über eine große Erfahrung bei der
Projektierung und Herstellung von Militärjets der neuesten
Generation.
Rafale. Die Rafale ist ein zweimotoriges MehrrollenKampfﬂugzeug, das sowohl für Einsätze bei der Luftwaffe alsauch bei der Marine entwickelt wurde. Bis jetzt wurden vom
französischen Verteidigungsministerium 286 Flugzeuge vom
Typ Rafale in Auftrag gegeben. 2012 wurde Rafale vom indischen
Verteidigungsministerium für exklusive Verhandlungen für den
Verkauf von 126 Flugzeugen ausgewählt. Die Verhandlungensind noch nicht abgeschlossen. Ab dem Jahr 2013 wird der neue
Rafale „Omnirole“ mit Verbesserungen wie u. a. RBE2-AESA Radar,
Raketenabschussdetektor und Optronik geliefert.
Mirage 2000. Die Mirage-2000-Familie erreichte im Jahr 2006
das Ende ihrer Produktionsphase. Weltweit sind rund 470 Mirage2000-Flugzeuge bei der Luftwaffe von neun Ländern in Betrieb.
nEUROn. Dassault Aviation ist der Hauptauftragnehmer für die
Entwicklung des unbemannten Kampfﬂugzeug-Demonstrators,
nEUROn. Das Programm stand für eine europäische Kooperation
offen. Fünf Länder haben sich entschieden, beizutreten und ihre
Kenntnisse aus der Raumfahrtindustrie einzubringen: EADS CASA
(Spanien), SAAB (Schweden), HAI (Griechenland), RUAG (Schweiz)
und Alenia Aeronautica (Italien). Der nEUROn-Demonstrator
absolvierte 2012 seinen Erstﬂug und wird bis 2014 in Frankreich
Testﬂügen unterzogen.
MALE UAV System. Im Anschluss an die im November 2010
unterzeichnete, von Frankreich und Großbritannien abgegebene
gemeinsame Erklärung zur Zusammenarbeit bei Verteidigung
und Sicherheit haben sich Dassault und BAE Systems bereit
erklärt, an dem Medium-Altitude Long Endurance (MALE)
unbemannten Luf tüber wachungssystem der nächsten
Generation zusammenzuarbeiten. Das Gemeinschaftsprodukt
soll den Namen Telemos erhalten. Telemos soll den Planungenzufolge ein Startgewicht von maximal ca. 8 Tonnen und 24
Meter Spannweite haben. Im Jahr 2011 wurde eine gemeinsam
ﬁnanzierte Konkurrenzbeurteilungsphase durchgeführt, bei der die
Auslieferung neuer Geräte für die Zeit zwischen 2015 und 2020 in
Betracht gezogen wurde.
F-Heron TP. Im Jahr 2011 entschloss sich das französische
Verteidigungsministerium, Verhandlungen mit Dassault Aviation
bezüglich der Lieferung eines MALE UAV an die französischen
Streitkräfte im Jahr 2014 aufzunehmen. Dieses System basiert auf

54 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013dem Heron TP, der ursprünglich von der israelischen Regierung
für deren eigene Zwecke bei Israel Aerospace Industries bestellt
wurde. Es baut auf den Studien auf, die im Vorfeld mit Israel
Aerospace Industries für EUROMALE und für SDM durchgeführt
wurden.

Firmenjets
Dassault Aviation bietet eine breite Palette von Produkten in deroberen Leistungs- und Preisklasse des Firmenjet-Sektors. Die
Familie der Falcon Firmenjets umfasst derzeit den Falcon 7X,
den 900 LX und den 2000 LX & S. Falcon-Jets beﬁnden sichderzeit weltweit in über 65 Ländern im Einsatz und transportieren
Unternehmensangehörige, VIPs und Regierungsvertreter.

Flugzeugkomponenten,
Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten
EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH – EFW
EADS EFW (die bei Airbus konsolidier t ist) kombinier tverschiedene Luftfahrt- und Technologiebereiche unter einem
Dach: Entwicklung und Herstellung von ﬂachen faserverstärkten
Verbundstoffkomponenten für Komponenten und Innenausstattung,die Umrüstung von Passagierﬂugzeugen zu Frachtﬂugzeugen,Wartung und Reparatur von Airbus-Flugzeugen sowie technische
Dienste im Rahmen der Zertiﬁzierung und Zulassung.
Im Bereich Flugzeugkomponenten und Innenausstattung
befasst sich EADS EFW mit der Entwicklung, Konstruktion
und Herstellung von ﬂ achen Flugzeugkomponenten nach der
Sandwichmethode für Komponenten und Innenausstattungender gesamten Airbus-Familie. Ihre Produktpalette reicht vonBodenbelägen über Deckenpaneele und Frachtguthalterungenbis hin zu schussfesten Cockpit-Türen. Der Geschäftsbereich fürdie Umrüstung von Passagiermaschinen zu Frachtﬂ ugzeugen
umfasst eine umfangreiche Standard-Modifikation, die auf
Antrag des Verkehrsﬂugzeugbesitzers vorgenommen wird. Der
Markt für die Umwandlung zu Frachtﬂugzeugen setzt sich aus
Frachtﬂuglinien, Luftfahrtunternehmen mit kleinen Flugzeugﬂotten
und Finanzkonzernen zusammen. Bis dato wurden über 170
Frachtﬂugzeuge für 39 Kunden weltweit umgerüstet.

Aerolia
Wie oben erwähnt, ist Aerolia eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Gesellschaft (die bei Airbus konsolidiertist), die durch Ausgliederung der früheren französischen
Airbus-Werke in Méaulte und Saint-Nazaire Ville, nach derunter Power8 begonnenen Umstrukturierungsstrategie fürFlugzeugkomponenten, gebildet wurde. Aerolia hat ungefähr
3.400 Beschäftigte, die an der Konstruktion und Fertigung vonungefähr 6 Millionen Einzelteilen, Bodenplatten, Rohren und
Schläuchen und über 655 Arbeitspaketen der Rumpfnase fürden Airbus arbeiten.
Die unabhängige Gesellschaft umfasst drei operative Abteilungen(Strategie und Handel, Serien, Entwicklung) und drei SupportAbteilungen (Qualität, Finanzen, Personalwesen), die geograﬁsch
an drei Standorten angesiedelt sind: Méaulte (1.450 Beschäftigte),

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Saint-Nazaire (810 Beschäftigte) und Toulouse (360 Beschäftigte).
2009 wurde in Tunesien ein vierter Standort in Betrieb genommen(750 Beschäftigte) und seit 2011 hat Aerolia zwei Standorte inQuebec in Betrieb genommen (100 Beschäftigte). In dem zum
Teil in Toulouse sowie in Tunesien und in Quebec ansässigen
Designbüro werden die Fähigkeiten von rund 250 Ingenieuren und
Mitarbeitern zusammengefasst.

hat eine eigene Entwicklungsabteilung, deren wichtigste
Anlagen am Standort Augsburg und in den Büros in Bremen,
Hamburg, München/Ottobrunn und Manching liegen. Die
Unternehmenszentrale für die Betriebseinheiten ist in Varel, derHauptsitz der Gesellschaft ist jedoch in Augsburg. Die Premium
AEROTEC GmbH hat auch ein Werk zur Bearbeitung vonFlugzeugkomponenten in Ghimbav/Kreis Brasov in Rumänien.

Mit den bei Aerolia integrierten Aktivitäten werden in erster Linie
kommerzielle und industrielle Beziehungen mit Airbus unterhalten,
während gleichzeitig weitere Beziehungen zu anderen Firmen wie
Bombardier, Embraer, OGMA, Aerovodochody, Dassault, ATR,
Latecoere, Sonaca, Sogerma, Stork Fokker, Piaggio, SAAB und
SABCA ausgebaut werden.

Das Kerngeschäft von Premium AEROTEC konzentriert sichauf Gebäude und Herstellungssysteme für den Flugzeugbau
und damit verbundene Entwicklungstätigkeiten. Premium
AEROTEC hat sich für die kommenden Jahre das Ziel gesetzt,
ihre Position als führender erstklassiger Anbieter von Verkehrsund Militärﬂugzeugstrukturen weiter auszubauen.

Premium AEROTEC

Premium Aerotec ist Partner in allen wichtigen europäischen
Flugzeugentwicklungsprogrammen, wie die zivilen AirbusFlugzeugfamilien, das militärische Transportﬂugzeugprogramm
A400M und der Euroﬁghter Typhoon. Sie spielt eine bedeutende
Rolle im Design von neuen Konzepten in Bereichen wie Kohlefaser verbundstofftechnologien.

Premium AEROTEC ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
der Gesellschaft (die bei Airbus konsolidiert ist), die durch
Ausgliederung der früheren deutschen Airbus-Werke in
Nordenham und Varel und des früheren EADS-Werks in Augsburg,nach der unter Power8 begonnenen Umstrukturierungsstrategie
für Flugzeugkomponenten, gebildet wurde. Premium AEROTEC

1.1.8

Versicherung

Das Corporate Insurance Risk Management („IRM“) der Gesellschaft
ist eine integrierte ﬁnanzielle Funktion des Unternehmens, diegeschaffen wurde, um proaktiv und effizient auf Risiken zu
reagieren, die durch Versicherungstechniken abgefangen werden
können. Das IRM ist in der Zentrale der Gesellschaft konzentriert
und dementsprechend für alle Versicherungsaktivitäten desKonzerns und den damit verbundenen Versicherungsschutz
des Konzerns verantwortlich und hat die Befugnis, direkt auf
dem Versicherungs- und Rückversicherungsmarkt zu handeln.
Eine fortlaufende Aufgabe des IRM bestand im Jahr 2013 darin,
efﬁziente und angemessene unternehmens- und projektbezogene
Versicherungslösungen noch weiter zu verbessern.
Die Aufgaben des IRM umfassen die Deﬁnition und Umsetzung derStrategie der Gesellschaft für das Versicherungsrisikomanagement,um sicherzustellen, dass harmonisierte Versicherungspolicen
und -normen für alle von dem Konzern weltweit übernommenen
versicherbaren Risiken angewandt werden. Ein systematischesÜberprüfungs-, Überwachungs- und Berichterstattungsverfahren,
das sich auf alle Divisionen erstreckt, wird eingesetzt, um das
Risiko und die für die Standorte des Konzerns angewandten
Schutzsysteme zu beurteilen, wodurch Folgendes angestrebt wird:¬ eine fortlaufende, einheitliche Erkennung, Bewertung und
Einstufung versicherbarer Risiken;¬ die Einleitung und Überwachung angemessener Maßnahmen zur
Abmilderung und Vermeidung von Risiken bei bereits erkannten
und bewerteten versicherbaren Risiken; und¬ efﬁziente, professionelle Handhabung und Übertragung dieser
versicherbaren Risiken, um den Konzern auf angemessene Weise
vor den ﬁnanziellen Konsequenzen unerwarteter Ereignisse zu
schützen.

Mit den Versicherungsprogrammen der Gesellschaft werden
Risiken mit hohem Schadenspotenzial im Zusammenhang mit
den Vermögenswerten und potenziellen Verbindlichkeiten desKonzerns sowie mit Mitarbeitern verbundene Risiken abgedeckt.
Vermögens- und Haftpﬂichtversicherungspolicen, die von IRM
für den Konzern abgeschlossen werden, decken z. B. folgende
Risiken ab:¬ Sachschäden und Betriebsunterbrechung;¬ Luftfahrt-Haftpﬂicht einschließlich Produkthaftung;¬ Herstellerkaskoversicherung für Luftfahrzeuge bis zur Höhe desFlugzeugwertes;¬ Raumfahrt-Haftpﬂicht einschließlich Produkthaftung;¬ Allgemeine industrielle Betriebshaftpflicht einschließlich
Produkthaftung für Nicht-Luft- und Raumfahrtprodukte undUmwelthaftpﬂicht; und¬ Haftpﬂicht für Vorstandsmitglieder und Führungskräfte.
Für Ansprüche im Zusammenhang mit Sachschäden undGeschäftsunterbrechung besteht eine Deckung mit einem
Höchstbetrag von 2,5 Milliarden Euro pro Schadensfall.
Für die Haftung im Bereich Luftfahrt besteht eine Deckung
von bis zu 2,5 Milliarden US-Dollar pro Schadensfall mit
einer Jahreshöchstsumme von 2,5 Milliarden US-Dollar für
Produkthaftungsansprüche. Im Rahmen der oben genannten
Versicherungspolicen gelten zusätzlich bestimmte Sublimits.
Konzernversicherungen für Angestellte decken folgende
Schadensfälle ab:¬ Unfälle von Mitarbeitern;¬ ärztliche Versorgung und Betreuung auf Geschäftsreisen und
bei Arbeitseinsätzen;

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 55

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns¬ Haftpﬂicht- und Sachschäden für Firmenfahrzeuge; und¬ Absicherung von Mitarbeitern für Personen- und Sachschäden
bei Geschäftsreisen.
Die Beträge solcher Konzernversicherungen für Angestellte decken
die entsprechenden Schadensfälle in angemessenem Umfang ab.
Die Gesellschaft folgt einer Strategie der Übertragung, bei derversicherbare Risiken der Gesellschaft zu kostengünstigen Sätzen
und von den internationalen Versicherungsmärkten gebotenen,
speziell abgestimmten und ausreichenden Bedingungen undObergrenzen auf externe Versicherungsmärkte übertragenwerden. Alle Versicherungspolicen müssen den verbindlich
vorgeschriebenen Standards der Gesellschaft entsprechen.
Um jedoch unabhängiger von Veränderungen auf dem
Versicherungsmarkt zu werden, nimmt die Gesellschaft
bei den Sachschadens-, Geschäftsunterbrechungs- undLuftfahrtversicherungsprogrammen die Möglichkeiten derunternehmenseigenen Rückversicherung als strategisches
Instrument wahr. Die ﬁ rmeneigene Versicherungsgesellschaft

1.1.9

verfügt über ausreichenden Schutz und Kapital, um alle
Ansprüche ohne Deckungsgrenzen aus der ursprünglichen
Versicherungspolice entschädigen zu können, und stellt somit
kein zusätzliches Risiko für das Vermögen der Gesellschaft dar.
Die Versicherungsbranche ist hinsichtlich ihrer Bereitschaft zur
Deckung großer Industriekonzerne nach wie vor unvorhersehbar.
In Zukunft könnten Forderungen nach einer Erhöhung der
Versicherungsprämien, Anhebung der Selbstkostenbeiträge undBeschränkung des Versicherungsschutzes erhoben werden.
Außerdem ist die Zahl der Versicherungsträger, die die erforderliche
Kapazität und Finanzkraft zur Versicherung großer Industrierisiken
besitzen, derzeit begrenzt und könnte in Anbetracht neuer
Solvenzanforderungen weiter schrumpfen. Es kann somit keine
Zusicherung dafür erteilt werden, dass es der Gesellschaft auchweiterhin möglich sein wird, für versicherbare Risiken zukünftig den
Umfang des bestehenden Versicherungsschutzes zu ähnlichen
ﬁnanziellen Konditionen fortzusetzen.

Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

Die Gesellschaft ist von Zeit zu Zeit einer Reihe von gerichtlichen
oder schiedsgerichtlichen Verfahren ausgesetzt, die im Rahmen der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit entstanden sind; nachstehend
werden die wichtigsten beschrieben. Anders als nachstehend
beschrieben sind der Gesellschaft keine wesentlichen staatlichen,
gerichtlichen oder schiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich
anhängiger oder drohender Verfahren) während eines Zeitraums,
der mindestens die letzten zwölf Monate abdeckt, bekannt,
die sich wesentlich auf die Finanzlage oder die Ergebnisse derGesellschaft oder des Konzerns auswirken können oder in jüngster
Zeit ausgewirkt haben.
Hinsichtlich der Rückstellungspolitik der Gesellschaft setzt
die Gesellschaft Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und
Schadensersatzansprüche an, wenn (i) ihr eine gegenwärtige
Verpflichtung aus Prozessen, behördlichen Untersuchungenund sonstigen Ansprüchen entsteht, die auf Ereignissen der
Vergangenheit beruhen und anhängig sind, oder gegen den
Konzern in der Zukunft eingeleitet oder geltend gemacht werden
können, (ii) ein Abﬂuss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen
zur Erfüllung der Verpﬂichtung wahrscheinlich erforderlich und(iii) eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpﬂichtung möglichist. Obwohl die Gesellschaft der Ansicht ist, dass für laufende
und vorhersehbare allgemeine und spezifische Risiken aus
Rechtsstreitigkeiten und aufsichtsrechtlichen Risiken angemessen
Vorsorge getroffen wurde, kann nicht zugesichert werden, dassdiese Rückstellungen ausreichend sein werden. Für den Betragder Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und Forderungensiehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 25c:
Sonstige Rückstellungen“.

WTO
Obwohl kein Konzernunternehmen Partei ist, unterstützt die
Gesellschaft die Europäische Kommission bei Rechtsstreitigkeiten
vor der WTO. Nach ihrem einseitigen Rücktritt von dem 1992
zwischen der Europäischen Union und den USA abgeschlossenen
Abkommen über den Handel mit großen Verkehrsﬂ ugzeugenreichten die USA am 6. Oktober 2004 bei der WTO einen Antrag
auf Einleitung eines Verfahrens ein. Am selben Tag leitete die
Europäische Union ein paralleles Verfahren bei der WTO gegendie USA in Bezug auf deren Subventionsleistungen an Boeing ein.
Am 1. Juni 2011 nahm die WTO den endgültigen Bericht desBerufungsgremiums in dem von den USA angestrengten Fall an
und erkannte Airbus von europäischen Regierungen stammende
Mittel zu. Am 1. Dezember 2011 setzte die Europäische Union
die WTO darüber in Kenntnis, dass sie die nötigen Schritte
ergriffen hatte, um ihre Maßnahmen vollständig mit ihren WTOVerpflichtungen abzustimmen und den Empfehlungen und
Entscheidungen der WTO zu entsprechen. Da die USA sich nicht
einverstanden erklärten, wird die Angelegenheit derzeit gemäß
den Bestimmungen der WTO einer Prüfung durch das Gremium
der WTO unterzogen.
Am 23. März 2012 nahm die WTO den endgültigen Bericht desBerufungsgremiums in dem von der EU angestrengten Fall an, indem die von den USA an Boeing zu zahlenden Mittel festgesetzt
werden. Die EU hat angeführt, dass die USA unterlassen haben,
den Entscheid vor dem Fälligkeitsdatum am 23. September 2012
aufzunehmen, da sie ein neues Verfahren zur Angemessenheit
der Einwilligung seitens der USA aufnahmen.
Die genaue zeitliche Abfolge weiterer Schritte in dem WTORechtsstreit hängt von den weiteren Beschlüssen und den
Verhandlungen zwischen den USA und der Europäischen Union

56 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

ab. Sofern sich die Parteien nicht auf einen Vergleich einigen
können, was derzeit nicht im Gespräch ist, wird erwartet, dasssich der Rechtsstreit über mehrere Jahre hinzieht.

Wertpapierrechtliche Streitigkeiten
Nach Abweisung der von der französischen Aufsichtsbehörde
Autorité des marchés financiers wegen angeblicher Verstöße
gegen Marktvorschriften und Bestimmungen über Insiderhandel
erhobenen Verfahren, hauptsächlich im Zusammenhang
mit den 2006 angekündigten Verzögerungen bei der A380,
wurden auch in anderen Jurisdiktionen die dort angestrengten
Verfahren beendet. Gleichwohl befasst sich ein französischer
Untersuchungsrichter weiterhin mit einer Ermittlung zu demselben
Sachverhalt, nachdem einige Aktionäre im Jahr 2006 Strafanzeige
erstattet hatten (einschließlich Zivilklagen auf Schadensersatz).
Im November 2013 entschied der Untersuchungsrichter, den Fall
gegen sieben derzeitige und ehemalige leitende Angestellte, dieihre Aktienoptionen im März 2006 ausübten, sowie gegen die
Daimler AG und Largardère SCA vor Gericht verhandeln zu lassen(renvoi devant le tribunal correctionnel). Alle anderen Parteienmüssen sich nicht dem Gericht stellen.

dass GPT oder ein anderes Unternehmen des Konzerns durch
GPT bestimmte Dritte gebeten hatten, unzulässige Zahlungen für
sie vorzunehmen. Die von PwC durchgeführte Prüfung wurde inder Zeit von November 2011 bis März 2012 vorgenommen und die
Gesellschaft ließ im März 2012 dem SFO eine Kopie ihres Berichts
zukommen. Das SFO ließ unabhängig davon im August 2012verlauten, dass es ofﬁziell mit Ermittlungen in dieser Angelegenheit
begonnen habe. Die Gesellschaft kooperiert in vollem Umfang
bei dieser Ermittlung.

Euroﬁghter Austria
Im März 2012 leitete die deutsche Staatsanwaltschaft infolge
einer von der österreichischen Staatsanwaltschaft ergangenen
Anforderung von Rechtshilfe Ermittlungen wegen des Verdachts
der Bestechung, Steuerhinterziehung und Untreue seitens
derzeitiger und ehemaliger Mitarbeiter der EADS DeutschlandGmbH und Euroﬁghter Jagdﬂugzeug GmbH sowie gegen Dritte
im Zusammenhang mit dem Verkauf von Euroﬁghter-Flugzeugen
im Jahr 2003 an Österreich ein. Die Gesellschaft kooperiert
in vollem Umfang bei dieser Ermittlung und hat auch eigene
Rechtsberater mit der Durchführung einer unabhängigen Prüfung
der Angelegenheit beauftragt.

GPT
Als Reaktion auf Anschuldigungen seitens eines Informanten
hat die Gesellschaft in Bezug auf die GPT Special ProjectManagement Ltd. („GPT“), eine Tochtergesellschaft, die die
Gesellschaft im Jahr 2007 übernommen hat, interne Prüfungendurchgeführt und eine externe Untersuchung in Auftrag gegeben.
Die Anschuldigungen stellten einen Dienstleistungsvertraginfrage, den GPT vor ihrer Übernahme durch die Gesellschaft
abgeschlossen hatte und der sich auf Geschäfte der GPT in
Saudi-Arabien bezog. Im Anschluss an die Anschuldigungen hat
die Gesellschaft im Jahr 2010 umfassende interne Buchprüfungenvorgenommen, bei denen sich keine Verstöße gegen das Gesetz
ergaben. Das britische Serious Fraud Ofﬁ ce („SFO“) begannanschließend eine Prüfung der Angelegenheit. Im Jahr 2011
beauftragte die Gesellschaft PricewaterhouseCoopers („PwC“)
mit der Durchführung einer unabhängigen Prüfung, deren Umfang
mit dem SFO abgeklärt wurde. Für den dabei überprüften Zeitraum
konnte PwC auf Grundlage der von ihr durchgeführten Arbeiten
nichts entdecken, was darauf hingewiesen hätte, das GPT
unzulässige Zahlungen vorgenommen hat. Des Weiteren ergabensich bei der Prüfung keine Beweise, die darauf hingedeutet hätten,

Handelsstreitigkeiten
Im Mai 2013 wurde die Gesellschaft über eine handelsrechtliche
Streitsache im Anschluss an die von der Gesellschaft getroffene
Entscheidung informiert, in einigen ausländischen Lokalmärkten
eine Partnerschaftsbeziehung zur Vertriebsunterstützung zu
beenden. Die Gesellschaft ist der Auffassung, dass sie fundierte
Gründe hat, um auf dem Rechtsweg Einspruch gegen einenangeblichen Verstoß gegen eine geschäftliche Vereinbarung
einzulegen. Es ist in diesem Stadium jedoch nicht möglich, die
Folgen dieses Streitfalls und das mögliche Ergebnis zukünftiger,
von den Parteien angestrengter Verfahren einzuschätzen.
Anlässlich eines anderen Handelsstreitfalls hat die Gesellschaft
im dritten Quartal 2013 eine Klageschrift erhalten, in der die
Haftung für die teilweise Rückerstattung des Kaufpreises eines
umfangreichen Vertrags gefordert wird, zu dessen Zahlung derKunde angeblich nicht verpflichtet war. Die Gesellschaft ist der
Auffassung, dass diese Forderung, die viele Jahre zurückreicht,
grundsätzlich zurückgewiesen werden sollte. Wie in jedem Fall
ist das Ergebnis eines rechtlichen Verfahrens ungewiss.

1.1.10 Forschung und Technologie, geistiges Eigentum
Forschung und Technologie (R&T )Eines der wichtigsten gemeinsamen Charakteristika desvielseitigen Produktportfolios der Gesellschaft ist deren technische
Komplexität und die globale Beschaffenheit der Märkte, auf denen
sie konkurrieren. Aus diesen Gründen ist ein Fokus auf die zugrundeliegenden Triebkräfte der technischen Veränderungen sowie das
Vorhersehen und die Verfolgung möglicher Entwicklungen inden mit der Gesellschaft verwandten Branchen notwendig. Es
ist von entscheidender Bedeutung, die langfristige Verfügbarkeit
technischer Expertise und Kompetenzen für den Konzern
sicherzustellen, um die Differenzierung unserer Produkte zu wahren
und unsere Marktführung langfristig zu sichern. Voraussetzung dafür
ist ein effektives Erkennen und Angehen aktueller, entstehender

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 57

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

und zukünftiger Technologietrends – durch interne und externe
Netzwerke, Partnerschaften und Unternehmen mit globaler
Reichweite –, die eine direkte Auswirkung auf unsere Geschäfte
haben, und das Erkennen der Schlüsselbereiche für die Forschungund Technologie des Konzerns (R&T). Neue Technologietrends
sind eine Gelegenheit zur Schaffung neuer Konzepte, zum
Ermöglichen neuer Produkte, neuer Dienstleistungen und neuer
Geschäftsmodelle. Im Einklang mit den Grundprinzipien derStrategie 2.0 nutzen wir das Potenzial der stufenweisen Innovation,
das unseren Produkten und Programmen innewohnt, bereiten aberauch bahnbrechende Neuerungen der nächsten Generation vor,während wir uns gleichzeitig auf Rentabilität, Wertschöpfung undMarktposition konzentrieren. Ein ausgewogenes Gleichgewicht
zwischen stufenweiser und bahnbrechender Innovation ist vonkritischer Bedeutung.
Die Gesellschaft besitzt und beherrscht einen riesigen Bestandan Technologien. Derart umfassende, übergreifende Kapazitäten
ﬁnden sich nur bei sehr wenigen Unternehmen auf der ganzen Welt
und verleihen dem Konzern bei gezieltem Einsatz ein unglaubliches
Leistungspotenzial. Das Zusammenführen des Wissensbestands
und der Erfahrung jeder Division und des Konzerns stellt, wenn es
angemessen ist, die beste Nutzung der beschränkten R&T-Mittel
dar und schafft Wert.
Die gemeinsame Forschungs- und Technologieeinrichtung desKonzerns ist Innovation Works, ein internationales Netzwerk mit
sechs länderübergreifenden Labors, denen ungefähr 600 hochqualiﬁzierte Ingenieure und Wissenschaftler angehören, die an
R&T-Prioritäten der Divisionen und des Konzerns arbeiten. Sie
erarbeiten neue Technologien und entwickeln diese bis auf
den Stand der nachweisbaren Machbarkeit. Innovation Works
hat Zugriff auf technische Kapazitäten von Weltrang und pﬂegt
die Zusammenarbeit mit externen öffentlichen und privaten
Institutionen.
Die Gesellschaft hat eine globale R&T-Präsenz aufgebaut, um
langfristige strategische Prioritäten miteinander abzustimmen.
Forschungszentren in Russland, Singapur, Indien, in den USA,aber auch in Kanada, Malaysia und China sind Teil unseres
globalen Netzwerks. Die Gründe für den globalen Ansatz liegen
im besseren Zugriff auf neue Talente und Wissen, revolutionierendeTechnologien und neue Märkte. Die Globalisierung bei R&T schafftauch mehr Flexibilität und Vielfalt, die die Innovationsfähigkeit derGesellschaft stärkt.

Durchführung und Best Practices
Die wichtigsten Technologiebereiche sind unter anderem:
physikalische Konstruktionsregeln, Prozesse und Fertigungstechnologien, fortschrittliche Materialien, Energie, Konnektivität,
nachhaltige Lösungen, die Mobilität fördern, Umweltschutz undSicherheitserfordernisse. Die Bestrebungen des Konzerns im
Bereich R&T sind nach wie vor erheblich und werden unterstützt
durch eine bessere Kooperation zwischen den Divisionen.
Ein Großteil der R&T-Bestrebungen auf Konzernebene gliedert
sich jetzt um vier „gemeinsame Roadmaps“ mit Ausrichtung auf
die Themen „Hochefﬁziente Produktion“, „Neue hybridbasierteund Elektronikkonzepte“, „Energie an Bord“ und „Autonomie“.

58 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Diese vier gemeinsamen Roadmaps werden von den Divisionen
unter der Leitung des Corporate Technical Ofﬁ ce erarbeitet.
Sie sollen die von Demonstratoren unterstützten Technologien
schneller zur Einsatzreife bringen, um ihre Einführung bei neuen
Produkten und Programmen zu beschleunigen. Mit diesem
Ansatz wird Doppelaufwand vermieden und die gemeinsame
Nutzung von Ergebnissen und Test-Assets zur speziﬁ scher
Anwendung in Produkten oder bei Dienstleistungen durchjede Division ermöglicht. Unterstützende Technologien wie
zum Beispiel Elektronik und Informatik sind ein wesentlicher
Bestandteil jeder gemeinsamen Roadmap und werden mit
kompatibler Geschwindigkeit entwickelt.

Corporate Technical Office Organisation
Der Chief Technical Ofﬁcer („CTO“) nimmt eine zentrale Stellung
bei der R&T des gesamten Konzerns ein. Der CTO gewährleistet,dass die Geschäftsstrategie und die technologische Strategie eng
verbunden sind. Er ist für die Einhaltung der Best Practices bei
Innovationen innerhalb der gesamten Gesellschaft verantwortlichsowie für Informationstechnologie, Betriebsqualität im Konzern
und geistiges Eigentum. Der CTO ist Mitglied des Executive
Committee (das „Executive Committee“) und ist für das gesamte
Budget für Forschung und Technologie und die Research-undTechnologie-Produktion bei der Gesellschaft verantwortlich.
Über ein diszipliniertes und erstklassiges R&T-Portfolio, das die
Einführung neuer Technologien für künftige Produkte mit guten
Investitionserträgen ermöglicht, strebt der CTO danach, Werte
für die Aktionäre zu erbringen. Es ist auch Aufgabe des CTO,
sich um Innovationen zu bemühen, mit denen auf Anliegen derbreiteren Öffentlichkeit im Zusammenhang mit Sicherheit, Schutz,
Umweltverträglichkeit und Energiewirksamkeit eingegangen wird.
Der CTO ist Vorsitzender des Executive Technical Council(ETC) der Gesellschaft, der sich aus den technischen Leitern
der einzelnen Divisionen zusammensetzt. Der ETC ist für die
Ausrichtung an der Technologiestrategie des Konzerns undderen Implementierung durch die R&T-Roadmap des Konzerns
verantwortlich. Der ETC sorgt für das Gleichgewicht zwischen
dem strategischen Top-down- und Bottom-up-Ansatz.
Group Innovation Networks und ihre CTO-Team-Leiter unterstehen
dem Chief Operating Ofﬁcer Innovation, damit R&T-Synergien insämtlichen Divisionen und bei Airbus Group Innovation, dem
Luft- und Raumfahrt-Forschungsbereich der Gesellschaft, voll zur
Anwendung kommen. Der Chief Operating Ofﬁcer – Innovation
ist Vorsitzender des R&T-Council, der sich aus den Leitern desBereichs R&T der Divisionen und Geschäftseinheiten sowie dem
Leiter der Airbus Group Innovation zusammensetzt.
Der CTO steuer t die konzernweite Harmonisierung dertransversalen technischen Abläufe, Methoden und Hilfsmittel
sowie des Programms zur Entwicklung von Fähigkeiten, wie
beispielsweise System-Engineering, allgemeine Hilfsmittel für
das Produktlebenszyklus-Management (PLM/Phenix) sowie
Schulungen und Qualiﬁkationen. Das CTO-Team nimmt zudem
technische Bewertungen im Auftrag des CEO und des Executive
Committee vor.

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Der Leiter von Airbus Group Innovation untersteht dem CTO. Airbus
Group Innovation leitet die R&T-Produktion des Unternehmens,
die das technische Innovationspotenzial des Konzerns von einem
niedrigen Technology Readiness Level (TRL) eins auf drei anhebt.
Airbus Group Innovation sucht nach neuen Technologien, dieschließlich an die Divisionen übertragen werden sollen, um
langfristigen Innovationswert für den Konzern zu schaffen; dabei
ist die R&T-Strategie der Gesellschaft richtungsweisend.
Airbus Group Innovation betreibt zwei große Standorte inder Nähe von München und Paris und beschäftigt ca. 1.000
Mitarbeiter, darunter Doktoranden und Mitarbeiter der Universität.
In Toulouse und Nantes in Frankreich sowie in Hamburg und Stadein Deutschland werden Forschungszentren unterhalten, um den
Wissenstransfer an die Geschäftseinheiten zu unterstützen. Ein
Verbindungsbüro beﬁndet sich in Moskau, das die Beziehungenzu wissenschaftlichen Instituten in Russland koordiniert. Die
Gesellschaft betreibt Forschungs- und Technologiezentren in
Großbritannien, Spanien, Singapur und in Indien. Sie unterhält
auch zwei Büros in den USA und in China.
Airbus Group Innovation und die Forschungs- und TechnologieGemeinde der Gesellschaft in den Divisionen pflegen underweitern fortlaufend Partnerschaften mit führenden Universitäten
und technischen Hochschulen. Dies geschieht durch Einstellung
von Diplomanden, Postgraduates und Doktoranden und durch
Forschungsaufträge.

Förderung und Schutz von Innovationen:geistiges Eigentum
Geistiges Eigentum (IP), wie Patente, Marken, Urheberrechte
und Know-how, spielt bei der Herstellung und dem Schutz
der Technologien und Produkte der Gesellschaft eine wichtige
Rolle. Durch die Nutzung dieser Rechte an geistigem Eigentum
ist die Gesellschaft in der Lage, ihre Wettbewerbsposition auf
dem Markt aufrechtzuerhalten und ihre Produkte ungehindert
herzustellen und zu verkaufen sowie Konkurrenten vom
Ausbeuten der geschützten Technologien abzuhalten. Die
Gesellschaft verfolgt eine Politik, durch die sie ihre Rechte in allen
kommerziell wichtigen Ländern etablieren, schützen, erhalten
und verteidigen kann. Die Rechte an diesem geistigen Eigentum
werden auf angemessene Weise genutzt. Der Wert des geistigen
Eigentums der Gesellschaft wird auch durch ihre Initiative zur
Lizenzvergabe für Technologie gezielt eingesetzt, auf die weiterunten näher eingegangen wird.

Organisation
Das allgemeine Management des geistigen Eigentums bei derGesellschaft obliegt einem IP-Council, der vom Chief IP Counsel
der Gesellschaft geleitet wird. Die bei den Divisionen für geistiges
Eigentum Verantwortlichen sitzen in diesem Council.

Die einzelnen Divisionen und Airbus Group Innovation sind
Eigentümer des geistigen Eigentums, das jeweils mit ihrer
speziellen Geschäftstätigkeit zusammenhängt. In den Bereichen,in denen geistiges Eigentum von allgemeinem Interesse
innerhalb des Konzerns ist, kann die Division, die dieses geistige
Eigentum entwickelt hat, eine Lizenz vergeben, durch die eine
anderweitige Verwendung anderenorts genehmigt wird (dabei
sind, falls erforderlich, die Interessen der übrigen Aktionäre zu
berücksichtigen). Die Gesellschaft besitzt selbst ebenfalls geistiges
Eigentum direkt oder hat entsprechende Lizenzverträge mit
ihren Divisionen abgeschlossen. Die Gesellschaft zentralisiert
und koordiniert das IP-Portfolio des Konzerns, verwaltet es
zusammen mit ihren Divisionen und fördert die Lizenzvergabe
von gemeinsamem IP unter den Divisionen sowie konzernextern.
Die Gesellschaft bemüht sich, den Schutz des in strategischen
Ländern entwickelten geistigen Eigentums unter ihrer Kontrollezu halten.

Durchführung und Best Practices
Um den Mehrwert des Konzerns zu steigern, fördert das CTOTeam der Gesellschaft die gemeinsame Nutzung von Wissen
der einzelnen Geschäftseinheiten und aller Ressourcen,
Kenntnisse, Forschungsmittel und zur Verfügung stehenden
ﬁnanziellen Mittel innerhalb des Konzerns, jedoch unter Wahrung
bestehender vertraglicher und rechtlicher Regelungen. So
müssen beispielsweise alle zwischen den Geschäftseinheiten
des Konzerns geschlossenen Verträge, die Beteiligungen an
R&T betreffen, Bestimmungen enthalten, die die Weitergabe vonWissen erlauben (R&T-Netzwerkregeln der Gesellschaft).
Im Jahr 2013 umfasste das IP-Portfolio der Gesellschaft etwa
11.000 Erﬁndungen (ca. 10.000 im Jahr 2012), die durch mehrals 36.000 Patente auf der ganzen Welt geschützt werden.
990 Patente mit prioritätsbegründender Wirkung wurden im
Jahr 2013 eingereicht, was auf die größere Dynamik im Bereichder Forschung und Technologie und der Produktentwicklung
hinweist. Für den internationalen Patentschutz stützt sich die
Gesellschaft auf das Patentkooperationsabkommen, das ein
vereinfachtes System für internationale Patentanmeldungenvorsieht.
Im Jahr 2009 startete die Gesellschaft ihre Initiative zur
Lizenzvergabe für Technologie, die Zugriff auf ein breites
Technologiespektrum bietet, um Unternehmen außerhalb desKonzerns bei der Entwicklung neuer Produkte, der Verbesserung
von Produktionsverfahren und Ausweitung ihrer Marktchancen
zu unterstützen. Durch die Initiative der Gesellschaft zur
Lizenzvergabe für Technologie sollen durch die Nutzung desumfangreichen Patentportfolios und entsprechenden Know-hows
Einnahmen generiert werden.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 59

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Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

1.1.11 Umweltschutz
Umweltschutz ist eine weltweite Priorität, die Engagement und
Verantwortlichkeit seitens der Staatsbürger, Regierungen und derIndustrie erfordert. Die Gesellschaft bemüht sich fortwährend um
Nachhaltigkeit, indem sie Standards für ein umweltfreundliches
Unternehmen festsetzt, welche sie als wichtiges strategisches
Ziel betrachtet. Wirksamer Umweltschutz soll die Vorteile aus
den Produkten und Dienstleistungen der Gesellschaft fürKunden und andere Stakeholder maximieren, wobei gleichzeitig
die Umweltbelastung durch den Betrieb und die Herstellung
dieser Produkte im gesamten Lebenszyklus verringert wird. Die
Einführung weiterer innovativer und umweltefﬁzienter Technologien
und Verfahren spielen also für den Nachhaltigkeitsfaktor derGesellschaft eine wesentliche Rolle, wobei Produkte attraktiver
und wettbewerbsfähiger werden und somit insgesamt
Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum, sichere Beschäftigung und
Schaffung von Mehrwert aus Sicht aller Interessengruppen
fördern.

Organisation
Jede Division, jede Unternehmenseinheit und jeder Funktionsbereich
ist für die Umsetzung der Umweltvorschriften der Gesellschaft zum
Erreichen eines efﬁzienten Umweltschutzes verantwortlich, diekonzernweite Übereinstimmung der verschiedenen Initiativen wird
jedoch durch die Corporate Environmental Affairs gewährleistet.
Dieses Team ist für den gezielten Einsatz von Fähigkeiten,das Vermeiden von Doppelaufwand, die Minderung von
Umweltrisiken, die Beschränkung der zur Bereitstellung eines
erweiterten Service nötigen Kapazität und die Steigerung desVerantwortungsbewusstseins der Gesellschaft durch Folgendes
zuständig:¬ Vorgreifen von Umweltproblemen, Überwachung und Austauschvon Informationen über weltweit entstehende Trends und zu
rechtlichen Maßnahmen in Bezug auf Umweltangelegenheiten;¬ Unterstützen der Lobby-Arbeit und Kommunikationsaktivitäten
der Divisionen zu Umweltangelegenheiten in ihrem jeweiligen
Sektor und, wenn nötig, Hilfe bei der Koordinierung einer
konzernweiten Position;¬ Anregen des Austauschs von Best Practices und Fördern der
Kommunikation innerhalb des Umweltnetzwerks der Gesellschaft
sowie;¬ Einhalten der Meldepﬂichten des Konzerns und Gewährleistungeinheitlich genormter Berichterstattungen der Unternehmen desKonzerns.
Die Gesellschaft ist bestrebt, gemeinsame Initiativen innerhalb der
Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie zu entwickeln,
um die Umweltperformance des Sektors insgesamt auf möglichst
efﬁziente, konsistente und wirtschaftliche Weise zu verbessern. Die
Gesellschaft unterstützte die Schaffung der International Aerospace
Environmental Group (IAEG), um die Reaktion der Branche auf
bestehende und im Entstehen begriffene Umweltvorschriftenzu harmonisieren, die Umweltnormen in der Luft-/Raumfahrt

60 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

zu vereinheitlichen und an einem gemeinsamen Ansatz undgemeinsamen Erwartungen für die Lieferkette zu arbeiten.
Die Gesellschaft ist in leitender Eigenschaft oder als Mitglied
bei verschiedenen europäischen und internationalen
Umweltarbeitsgruppen wie unter anderem der ICAO, ATAG,ICCAIA, ASD, CAEP und WEF sowie an Umwelt-Arbeitsgruppen
einheimischer Industrieverbände wie der GIFAS in Frankreich,
TEDAE in Spanien, dem BDLI in Deutschland und der ADS in
Großbritannien beteiligt.

Unser Umwelt-Efﬁzienz Ansatz
Bei dem Konzept der Umwelt-Efﬁ zienz geht es um maximale
wirtschaftliche Wertschöpfung bei gleichzeitiger Senkung
der Umweltauswirkungen auf ein Minimum. Das Konzept
wurde erstmalig vom World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD) als „Konzept zur Schaffung von mehr
Gütern und Dienstleistungen bei gleichzeitig geringerem Aufwand
an Ressourcen und weniger Verschwendung und Verschmutzung“
deﬁniert. Der Konzern hat sich zu einer Entwicklung in Richtungeines Unternehmens mit wirksamem Umweltschutz verpﬂichtet
und interne Roadmaps erstellt, mit denen diese Bemühungendurch eine Reihe konkreter Projekte und Maßnahmen unterstützt
werden sollen. Dies erfordert Einhaltung der aufsichtsbehördlichen
Vorschriften sowie eine ständige Verbesserung des UmweltManagements und definiert spezifische Zielsetzungen fürumweltefﬁziente Betriebsabläufe, Produkte und Dienstleistungen,die bis zum Jahr 2020 erreicht werden müssen.
Das Erreichen ihrer Zielsetzungen ist für die Gesellschaft mit zwei
Hauptelementen verbunden:¬ E i n b e z i e h u n g vo n U m we l t e r wä g u n g e n b e i d e r
Entscheidungs ﬁ ndung. Ein von wirksamem Umweltschutz
geprägter Ansatz besteht in der Schaffung eines Gleichgewichts
zwischen Umweltschutz und Geschäftsgelegenheiten. Es ist
somit von ausschlaggebender Bedeutung, Umwelterwägungenin vollem Umfang in Entscheidungsfindungsprozesse
einzubeziehen, insbesondere im Hinblick auf zukünftige
Investitionen; und¬ Betriebliche Leistungsziele (gegenüber Ausgangswerten
aus dem Jahr 2006). Diese Ziele umfassen: Reduktion desWasserabﬂusses um 80 Prozent, Abbau der Abfallmenge, desWasserverbrauchs, von CO2 und der Emission von leichtﬂüchtigenorganischen Komponenten (VOC) um 50 Prozent, Senkung
des Energieverbrauchs um 30 Prozent, Energiebeschaffung
aus erneuerbaren Quellen bei Industriebetrieben in Höhevon 20 Prozent, Befolgen der Forschungsziele des Advisory
Council for Aeronautics Research in Europe (ACARE) für die
Flugzeugindustrie sowie der verschiedenen, für andere Produktedeﬁnierten Ziele.
Durch einen wirksamen Ansatz beim Umweltschutz verfolgt
die Gesellschaft das Ziel, fortlaufende Kosten durch eine

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

efﬁzientere Nutzung von Ressourcen zu senken, Wachstum durch
fortschreitende Innovation zu sichern, ihre Angebotspalette an
umweltbewussten Produkten und Diensten auszuweiten und ihren
Ruf als Unternehmen, das wirksamen Umweltschutz praktiziert,
bei seinen Interessengruppen zu festigen. Die Gesellschaft ist
auch bestrebt, eine gemeinsame, an Umweltthemen orientierte
Kultur zu schaffen, indem bereichs- und länderübergreifend das
Bewusstsein der Mitarbeiter zum Handeln angeregt werden soll,damit sie stolz sein können, Teil eines verantwortungsbewussten
Unternehmens zu sein.

Produkte und Dienstleistungen
Bei einem nutzungsdauerorientierten Ansatz werden alle Phasen
der Nutzungsdauer eines Produkts oder einer Dienstleistung
berücksichtigt, vom Entwurf eines Produkts bis zum Ende seiner
Nutzungsdauer. Das Hauptziel der Gesellschaft besteht darin,„wirklich“ umweltfreundliche Lösungen zu erstellen oder zu ﬁnden,
mit denen die Übertragung der Verschmutzung von einer Phase
der Nutzungsdauer auf eine andere vermieden wird.

Produktentwurf im Sinne der Umwelt
Die Berücksichtigung von Umwelterwägungen ist eine wesentliche
Voraussetzung für die Konstruktion jedes neuen Produkts. Ein
wichtiger Aspekt der Forschungs- und Technologiebemühungender Gesellschaft sind daher Untersuchungen, Erproben,
Validieren und Optimieren der modernsten Technologien,
Konstruktionsmerkmale, -konﬁ gurationen und -architekturen.
Dadurch sollen Flugzeuge geschaffen werden, die weniger
Emissionen und Lärm verursachen, während sie gleichzeitig im
gesamten Einsatzbereich eine maximale Nutzlast befördern.
Neben der Optimierung von Antriebssystemen und deraerodynamischen Effizienz allgemein verringert die ständig
fortschreitende Einführung fortschrittlicher Materialien und neuer
Herstellungsabläufe ebenfalls das Gewicht eines Flugzeugs undsomit den Treibstoffverbrauch und die entsprechenden CO 2 Emissionen.

Entwicklung von erneuerbaren Jet-Treibstoffen, die aus Biomasse
hergestellt werden und die während ihrer Gesamtlebensdauer
geringere CO2 -Emissionen produzieren als herkömmliche fossile
Brennstoffe. Die Gesellschaft hat mit einem breiten Spektrum
von Partnern – Universitäten, Landwirten, Fluggesellschaften und
Rafﬁ nerien sowie mit Organisationen, die Standards setzen –zusammengearbeitet, um „Drop-In“-Biokraftstoffe zu entwickeln,
die bei den derzeit im Einsatz beﬁ ndlichen Flugzeugen ohne
Vornahme von Änderungen verwendet werden können. Airbus
unterhält derzeit sechs Entwicklungspartnerschaften in Rumänien,
Spanien, Katar, Brasilien, Australien und China und befasst sich mit
Forschungsprojekten zu lokalen nachhaltigen Lösungen in Kanada
und Malaysia. Es unterstützt auch Fluggesellschaften, die bei ihrem
Betrieb Biotreibstoffe verwenden, und leitet gemeinsam mit der EU
ein wichtiges Projekt zur Vorbereitung einer Machbarkeitsstudie
und einer Roadmap, um die Verfügbarkeit von zwei Millionen
Tonnen Biotreibstoff für den Flugbetrieb in der EU bis zum
Jahr 2020 sicherzustellen.
Durch die Mitarbeit von Airbus bei Flügen und ihre technische
Unterstützung sind jetzt alternative Treibstoffmischungen im
Verhältnis 50:50 für Passagierflüge (Fischer-Tropsch- und
HEFA-Prozesse) zugelassen. Weltweit sind bis dato mehr als
1.500 Passagierﬂüge mit erneuerbaren Treibstoffen absolviert
worden. Die Strategie von Airbus bei erneuerbaren Treibstoffen
basiert darauf, bei der Suche nachhaltiger Lösungen für die
Produktion ausreichender Mengen preisgünstiger alternativer
Kraftstoffe die Funktion eines Katalysators zu übernehmen, um die
umweltbezogenen Herausforderungen der Luftfahrt zu bewältigen.
Die Gesellschaft engagiert sich außerdem für die Entwicklung
und Unterstützung moderner Luftverkehrs-Managementsysteme,
wobei das übergeordnete Ziel im Ermöglichen eines nachhaltigen
Wachstums des Flugtransports liegt. Die Gesellschaft ist an
Luftverkehrs-Managementprogrammen wie u. a. „Single European
Sky ATM Research“ (SESAR) in Europa sowie NextGen in den
USA und an deren Entwicklung beteiligt. Die Tochtergesellschaft
des Konzerns „Airbus ProSky“ widmet sich der Entwicklung und
Unterstützung moderner Luftverkehrsmanagementsysteme.

So wurde zum Beispiel die A350 XWB so konstruiert, dass wirksamer
Umweltschutz beim gesamten Flugzeugumlauf berücksichtigt
wird, was geringere Lärmbelästigung und Emissionen undgrößere Treibstoffefﬁzienz in jedem Reisestadium bedeutet. Bei
der Konstruktion der A350 XWB wurde durchweg modernsten
Materialien wie unter anderem vollständig recycelbarem Titan undmodernen Aluminiumlegierungen Vorzug gegeben. Jeder Teil desFlugzeugs wurde zugunsten eines wirksameren Umweltschutzes
optimiert.

Durch die Ver wendung von innovativen Technologien,
Biotreibstoffen, optimierten Luftverkehrs- und Flugverfahren fürmoderne Flugzeuge kann insgesamt ein erheblicher Rückgang
der CO2 -Emissionen erreicht werden. Dies wurde im Juni 2012
demonstriert, als Airbus und Air Canada einen Flug unter Einsatz
einer Airbus-A319-Maschine absolvierten, bei dem die CO 2 Emissionen im Vergleich zu einem ähnlichen normalen Flug umüber 40 Prozent reduziert wurden.

Größtmögliche Effizienz bei Betriebsabläufen

Vorbereitung auf das Ende der Lebensdauer
eines Flugzeugs

Die einfachste Methode zur Senkung von CO 2 -Emissionen
ist ein verringerter Treibstoffverbrauch. Dies kann durch
Verbesserungen der Flugzeugtechnologie sowie durch eine
Straffung des Luftverkehrsmanagements erreicht werden.
Weitere Schritte zum Abbau von CO 2 -Emissionen können
durch den Einsatz von erneuerbaren Flugzeugtreibstoffen
erreicht werden. Die Gesellschaft leistet Pionierarbeit bei der

Als Teil seines Ansatzes beim Umgang mit der Lebensdauer vonFlugzeugen befasst sich Airbus mit verschiedenen Möglichkeiten
zum Recyceln von Verkehrsﬂugzeugen durch sein Joint Venture
Tarmac Aerosave, dem ersten Unternehmen, das sich mit derumweltfreundlichen Demontage von Flugzeugen, die das Endeihrer Nutzungsdauer erreicht haben, befasst. Das Joint Venture

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 61

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

wurde von einem aus Airbus und seinen Partnern bestehenden
Konsortium gegründet und nahm 2009 seinen Betrieb auf.
Tarmac Aerosave hat seinen Standort am Flughafen von Tarbesin Südwestfrankreich und setzt seine Erfahrungen aus dem
von Airbus geleiteten experimentellen Projekt LIFE-PAMELA(Process for Advanced Management of End-of-Life Aircraft) ein,
bei dem Verfahren für eine umweltbewusste Entsorgung vonausrangierten Jetlinern einschließlich potenzieller Rückführung
und Wiederverwendung von Ausrüstung und Material deﬁniert
wurden. Laut Angaben des Projekts könnten bis zu 90 Prozent
des Gewichts eines Flugzeuges recycelt und über 70 Prozent
seiner Komponenten und Materialien wiederverwendet oder übergeregelte Kanäle zu rückgeführt werden. Airbus betreibt auch
Forschungen zum Nachweis der Machbarkeit des Recyclings
von Kohlefaserverbundstoffen für die Zukunft.

Umweltmanagement (ISO 14001/EMAS)
ISO 14001 ist eine international anerkannte Norm für die
Efﬁzienz von Umwelt-Managementsystemen von Unternehmen
und Organisationen. Die Gesellschaf t förder t nicht nur
die Umwelt-Zertifizierung ihrer Betriebe, sondern auch die
Entwicklung einer Orientierung am gesamten Lebenszyklus
ihrer Produkte und Dienstleistungen, da dies nach wie vor der
kostenwirksamste und praktischste Ansatz für eine efﬁ ziente
Senkung der Umweltbelastung ist. Die Gesellschaft hat an
ihren gesamten Produktionsstätten stufenweise zertiﬁ zierte
Umweltmanagementsysteme eingeführt, und ca. 90 Prozent derBeschäftigten der Gesellschaft arbeiten gemäß einer ISO 14001.
Das am Standort und der Produktlebensdauer orientierte
Umweltmanagement-System soll wirtschaftlichen Wert durch
Senkung der Umweltkosten und des Umweltrisikos in jeder Phase
der Nutzungsdauer des Produkts schaffen, vom Entwurf überden Betrieb bis zum Ende der Nutzungsdauer.
Airbus schloss im Jahr 2013 erfolgreich den erneuten ISO14001-Zertiﬁzierungsprozess für seine Standorte und Produkteab. Eurocopter konnte in Deutschland und in Spanien ebenfalls
dieselbe Zertifizierung erhalten. Eurocopter hat auch neu
zertiﬁzierte Standorte in Singapur, Kanada und in den USA.
Die verschiedenen Resultate werden mit den Zielsetzungenverglichen, wozu eine Reihe von Indikatoren ausgewählt werden. Die
Kontinuität und Zuverlässigkeit dieser Berichterstattungsverfahren
werden durch Verfahren und Richtlinien aus den GlobalReporting-Initiative-Vorschriften („GRI“) gewährleistet und
mit einem modernen Umweltmanagementinformationssystem
kombiniert, das weltweit bei der Gesellschaft angewendet wird.

Reduzierung der Umwelteinﬂüsse
Um den zunehmenden Forderungen der Interessengruppen
nach Informationen zur Umweltbelastung und einer verstärkten
Entwicklung in Richtung umweltefﬁzienter industrieller Tätigkeit
zu entsprechen sowie in Erwartung strengerer Meldevorschriften,
ist es für die Gesellschaft von wesentlicher Bedeutung,sich zu ihren Umwelteinﬂ üssen und den Projekten zu deren
Reduzierung zu äußern, die über die Divisionen umgesetzt
wurden, um die Ziele für 2020 zu erreichen. Das konzernweite

62 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Umweltberichterstattungssystem wurde vor sechs Jahren
eingeführt und ist nach eindeutigen von der GRI abgeleiteten
Richtlinien sowie entsprechend den für Treibhausgase geltenden
Vorschriften organisiert. Es zeigt den Status der UmweltPerformance des Konzerns an und ermöglicht die Überwachungbereits erzielter Fortschritte. Der Berichterstattungsprozess unddie Umweltdaten der Gesellschaft werden jährlich extern geprüft.
2013 wurden auf Divisions- und Standortebene zahlreiche
Initiativen eingeleitet, um insbesondere die Einflüsse desUnternehmens auf die Umwelt bis zum Jahr 2020 abzubauen: So
wurde insbesondere ein Wettbewerb mit einem „Energiepreis“
neu ausgeschrieben, mit dem Projekte proﬁ liert werden sollen,
die sich dafür einsetzen, die Zielsetzungen des Konzerns zum
Abbau unseres Energieverbrauchs um 30 Prozent und unserer
CO 2 -Emissionen um 50 Prozent zu erreichen. Die Zeremonie
zur Verleihung des Energiepreises wurde anlässlich deszweiten Energy Network Events im Oktober 2013 in Toulouse
abgehalten; dabei wurde ein Preis für das konzernweit
beste Projekt in fünf Kategorien verliehen: kohlenstoffarme
Energieerzeugung, Innovation, Bewusstseinsstärkung bei
Mitarbeitern, Energieefﬁ zienz beim Betriebsmanagement undEnergieefﬁzienz bei der Fertigung oder IT:¬ Airbus Toulouse und Astrium Les Mureaux erhielten
eine Auszeichnung in der Kategorie „kohlenstof farme
Energieerzeugung“ für die an beiden Standorten eingerichteten
Holzverbrennungsanlagen. In Toulouse wurde eine 12-MWHolzverbrennungsanlage gebaut, die 60 Prozent desHeizbedarfs im Kreis Clement Ader abdecken soll: Durch die
CO 2 -neutrale Verbrennung von PEFC-Holzhackschnitzeln
können pro Jahr 12.000 Tonnen CO 2 eingespart werden;¬ Airbus Toulouse erhielt einen Preis in der Kategorie„Innovation“ für das Solarkühlsystemprojekt, bei dem eine
Solarwärmepumpe zur Produktion von sowohl eiskaltem wie
warmem Wasser zur Kühlung von Iron-Bird-Hydraulikmotoren
und zum Vorwärmen der Luftzufuhr im Frühling und Herbst ineinem speziellen Gebäude am Standort installiert wird;¬ Eurocopter Marignane erhielt eine Anerkennung in der Kategorie„Bewusstseinsstärkung bei Mitarbeitern“: Die Mitarbeiter und
die Leitung der Fertigungseinheiten oder „FAL“ wurden auf
Energieverschwendung, insbesondere an arbeitsfreien Tagen,aufmerksam gemacht. Nicht genutzte industrielle Ressourcen
werden nach Möglichkeit immer abgeschaltet, um dadurch
den Stromverbrauch auf ein Minimum zu reduzieren und den
Grundlastenergieverbrauch zu erreichen;¬ Cassidian Ulm erhielt in der Kategorie „Energieeffizienz
beim Betriebsmanagement“ einen Preis für ihre ISO-50001Zertiﬁ zierung, die ihre Bemühungen um eine systematische
Analyse des Energieverbrauchs und die Umsetzung vonMaßnahmen zur Senkung des Energieverbrauchs deutlich
macht. In Ulm wurden 60 Maßnahmen eingeleitet, die in denvergangenen zwei Jahren eine Senkung des Energieverbrauchs
um 20 Prozent erbracht und eine Nettoersparnis von 700.000
Euro im Jahr erwirtschaftet haben;¬ Astrium Toulouse und Eurocopter Marignane erhielten eine
Auszeichnung in der Kategorie „Energieeffizienz bei derFertigung oder IT“ für ihre Arbeit zur Verbesserung der Efﬁzienz
ihrer Datenzentren.

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Neben zahlreichen Verbesserungen beim Gebäudemanagement
hat sich die Gesellschaft um die strikte Einbeziehung wirksamer
Umweltschutzmaßnahmen in ihre industrielle Strategie bemüht.
Es wurden Workshops abgehalten, um Best Practices desKonzerns zu erarbeiten und andere Unternehmen und Sektoren als
Vergleichsmaßstab heranzuziehen. Die besten der öko-efﬁzienten
industriellen Praktiken und -prozesse werden aufgelistet undanschließend zur gültigen Norm und Orientierungsanleitung fürden Konzern erklärt.

Umgang mit Gefahrenstoffen
Die europäische REACH-Verordnung (Registrierung, Evaluierung
und Autorisierung von Chemikalien) ( Verordnung (EU)Nr. 2007/1906) trat am 1. Juni 2007 in Kraft. Zielsetzung von
REACH ist die Verbesserung des Schutzes der menschlichen
Gesundheit und der Umwelt über eine stärkere Regulierung
der von der Industrie eingesetzten Chemikalien. Sie ersetzt allezuvor bestehenden EU-Chemikalien-Vorschriften und führt eine

Reihe neuer Vorschriften ein, mit denen die von den 30.000
am häuﬁgsten verwendeten Chemikalien eventuell verursachten
Risiken abgebaut werden sollen. Die Verordnung bringt auch den
schrittweisen Abzug von einigen der Substanzen, die als für die
Menschen und die Umwelt sehr gefährlich angesehen werden.
Es wurde eine interne REACH-Prüfung von der Gesellschaft
vorgenommen, um den Fortschritt der Divisionen beim Erfüllen
ihrer Verpflichtungen gemäß den REACH-Vorschriften zu
beurteilen, und es wurden intensive Bemühungen zum Austauschvon Best Practices unternommen, und um die Qualiﬁkation deram stärksten standardisierten möglichen Lösungen zu gestatten.
Die Gesellschaft und ihre Divisionen bewegen sich einerseits
proaktiv in Richtung der Eliminierung dieser Beschränkungenunterliegenden oder schrittweise abzuziehenden Substanzen
und haben sich andererseits unter vollständiger Einhaltung desmaßgeblichen regulatorischen Rahmens dazu verpﬂichtet, diehöchsten erreichbaren Kontrollen für chemische Gefahrenstoffe
anzuwenden.

1.1.12 Arbeitnehmer
Zum 31. Dezember 2013 belief sich der Personalbestandder Gesellschaft auf 144.061 Mitarbeiter (im Vergleich zu
140.405 Mitarbeitern in 2012 und 133.115 Mitarbeitern in 2011),
96,5 Prozent davon sind Vollzeitangestellte. Je nach Land und
Unternehmenshierarchie liegt die durchschnittliche Arbeitszeit bei
35 bis 40 Stunden pro Woche.
2013 kamen weltweit 8.823 neue Mitarbeiter zum Konzern(im Vergleich zu 11.080 im Jahr 2012 und 8.238 im Jahr 2011).
Gleichzeitig schieden 4.160 Mitarbeiter beim Konzern aus (imVergleich zu 4.042 im Jahr 2012 und 3.666 im Jahr 2011).

Arbeitnehmer nach Division

Insgesamt arbeiten 92,5 Prozent aller Beschäftigten des Konzerns
in Europa an mehr als 100 Standorten.

Mitarbeiterzahlen nach Division und Region
Die folgenden Tabellen vermitteln eine Aufschlüsselung derArbeitnehmer des Konzerns nach Division und Regionen,
einschließlich der Prozentangaben für Teilzeitbeschäftigte.
Mitarbeiter von Gesellschaften, die nach der Verhältnismethodebilanziert werden (wie z. B. ATR, MBDA), sind auf entsprechender
proportionaler Grundlage in den Tabellen enthalten.

31. Dezember 2013

31. Dezember 2012

31. Dezember 2011

Airbus

78.86273.50069.300Eurocopter

23.37422.43520.759Astrium

17.25517.03816.623

Cassidian

21.22921.57320.923

Zentrale

2.951

2.904

2.665

390

2.955

2.845

144.061140.405133.115Übrige Aktivitäten

Konzern insgesamt

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 63

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.1 Darstellung des Konzerns

Arbeitnehmer nach Region

31. Dezember 2013

31. Dezember 2012

31. Dezember 2011

Frankreich

54.51052.14748.394

Deutschland

50.08049.44247.051

Spanien

11.21711.02110.701Großbritannien

14.62614.89413.467

Italien

603

464

480

USA

3.254

3.245

2.829

9.771

9.193

10.193

Konzern insgesamt

144.061140.405133.115% Teilzeitbeschäftigte

31. Dezember 2013

31. Dezember 2012

31. Dezember 2011

Frankreich

4,0%

4,1%

4,1%

Deutschland

4,3%

4,0%

3,9%

Spanien

0,7%

0,8%

0,9%

Sonstige Länder

Großbritannien

2,1%

2,1%

2,2%

USA

0,6%

0,5%

1,4%

Sonstige Länder

2,2%

2,4%

2,8%

Konzern insgesamt

3,5%

3,4%

3,5%

1.1.13 Aufnahme durch Verweis
Die englischsprachigen Versionen der folgenden Dokumente
gelten als in das Registrierungsdokument aufgenommen undbilden einen Bestandteil desselben:¬ der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss derGesellschaft für das zum 31. Dezember 2011 endendeGeschäftsjahr, gemeinsam mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Prüfberichten, so wie in dem in englischer
Sprache abgefassten Registrierungsdokument durch Verweis
aufgenommen, eingereicht bei und am 12. April 2012 von der
AFM gebilligt und in englischer Sprache bei der Handelskammer
Den Haag vorgelegt;¬ der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss derGesellschaft für das zum 31. Dezember 2012 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer wird
durch Verweis in das Registrierungsdokument aufgenommen,
das am 3. April 2013 in englischer Sprache bei der AFM

64 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

eingereicht und von ihr gebilligt und das in englischer Sprache
bei der Handelskammer Den Haag vorgelegt wurde;¬ der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss derGesellschaft für das zum 31. Dezember 2013 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Prüfberichten der Abschlussprüfer.
Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei auf
Anfrage in englischer, französischer, deutscher und spanischer
Sprache am eingetragenen Sitz des Unternehmens und überwww.airbus-group.com (Investor Relations > Publikationen> Geschäftsbericht und Registrierungsdokument) erhältlich.
Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente sind in
englischer Sprache auf der Website der AFM über www.afm.nl(Professionals > Register > Approved prospectuses) erhältlich. Die
oben genannten Abschlüsse sind auch in englischer Sprache bei
der Handelskammer in Den Haag einsehbar.

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Verzeichnis

Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns
1.2 Jüngste Entwicklungen

1.2 Jüngste EntwicklungenAm 21. Januar 2014 unterzeichnete Airbus Group einen Vertragmit der Astronics Corporation für den Verkauf der im Wesentlichen
gesamten Aktiva und Passiva seines in Irvine im US-Bundesstaat
Kalifornien ansässigen Geschäftsbereichs EADS North America
Test and Services („EADS NA T&S“). EADS NA T&S ist ein Anbieter
hochtechnologischer automatischer Testsysteme, Subsysteme undInstrumente für die Halbleiter-, Konsumerelektronik-, Zivilluftfahrtund Verteidigungsbranche. Der Geschäftsabschluss bedarf noch
der Genehmigung der US-Kartellbehörden (Hart-Scott-RodinoGesetz). Die Veräußerung wurde erst kurz vor der Unterzeichnung
des Vertrags im Januar 2014 von den zuständigen Gremien desKonzerns gebilligt und wurde daher als erst nach dem Datum
des Vertragsabschlusses einzustufende Veräußerungsgruppe
betrachtet.

Am 16. Dezember 2013 hat die Gesellschaf t mit dem
Raiffeisenverband Salzburg einen Aktienkaufvertrag zum Erwerb
von 100 Prozent der Aktien der Salzburg München Bank AG
geschlossen, einem Kreditinstitut mit Vollbanklizenz und Sitz
in München mit einem Gesamtvermögen von ungefähr 350
Millionen Euro, das kleine und mittelständische Unternehmen undPrivatkunden bedient. Mit der Übernahme der Salzburg München
Bank sollen zusätzliche Finanzierungsoptionen für die Geschäfte
des Konzerns geschaffen werden; sie erfolgt vorbehaltlich derErteilung der aufsichtsbehördlichen Genehmigungen, d. h. den
Inhaberkontrollverfahren der deutschen Bankaufsichtsbehörde
BaFin sowie der Genehmigung der zuständigen deutschen
Wettbewerbsbehörde BKartA.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 65

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66 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse
der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

68

2.1.1 Überblick69

2.1.2 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogenen Schätzungen70

2.1.3 Leistungskennzahlen

76

2.1.4. Ertragslage

81

2.1.5 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht-beherrschender Anteile)86

2.1.6 Liquidität und Kapitalausstattung

87

2.1.7 Sicherungsgeschäfte

94

2.2 Jahresabschlüsse

96

2.3 Honorare der Abschlussprüfer

97

2.4 Informationen zu den Konzernabschlussprüfern

97

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 67

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage
Die folgenden Erläuterungen und Analysen sind abgeleitet aus den geprüften
Konzernabschlüssen (IFRS) für die zum 31. Dezember 2013, 2012 und 2011 endenden
Geschäftsjahre, auf die in diesem Dokument hingewiesen wird; sie sollten zusammen mit
den Konzernabschlüssen gelesen werden. Diese Abschlüsse wurden in Übereinstimmung
mit den vom International Accounting Standards Board herausgegebenen „International
Financial Reporting Standards“ („IFRS“), wie sie von der Europäischen Union übernommen
wurden, sowie gemäß Teil Neun des Zweiten Buches des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuches erstellt.
Die folgenden Erläuterungen und Analysen enthalten auch bestimmte „Non-GAAPFinanzkennzahlen“, d. h. Finanzkennzahlen, in denen Beträge ausgeschlossen bzw.
berücksichtigt wurden, die in der jeweils am ehesten vergleichbaren, gemäß IFRS
ermittelten und ausgewiesenen Kennzahl nicht ausgeschlossen bzw. berücksichtigt
wurden. Der Konzern verwendet insbesondere die Non-GAAP-Kennzahlen „EBIT*“,„Nettoliquidität“ und „Free Cashﬂow“.
Der Konzern verwendet diese Non-GAAP-Finanzkennzahlen zur Messung der operativen
und ﬁnanziellen Leistung des Konzerns und ist der Auffassung, dass sie dabei helfen,
Tendenzen in der Leistung zu identiﬁzieren. Diese Non-GAAP-Finanzkennzahlen verbessern
die Möglichkeiten des Managements, Entscheidungen hinsichtlich des richtigen Einsatzes
von Ressourcen zu treffen und zu beurteilen, inwieweit der Konzern die vorgegebenen
Finanzziele erreicht.
Non-GAAP-Finanzkennzahlen sind nur mit gewissen Einschränkungen als
Analyseinstrument nutzbar und sollten nicht isoliert oder als Ersatz für die Analyse vonKonzernergebnissen nach IFRS betrachtet werden. Aufgrund dieser Einschränkungen sindsie als Ersatz für die entsprechenden IFRS-Kennzahlen nicht geeignet.

68 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.1Überblick

Mit Umsatzerlösen in Höhe von 59,3 Milliarden Euro im Jahr 2013
ist der Konzern das führende Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsunternehmen Europas und eines der größten weltweit.
Gemessen am Marktanteil gehört der Konzern zu den beiden
größten Herstellern von Verkehrsﬂugzeugen, Zivilhubschraubern,zivilen Trägerraketensystemen und Lenkﬂugkörpersystemen sowie

zu den führenden Herstellern von Militärﬂugzeugen, Satelliten undVerteidigungselektronik. Im Jahr 2013 entﬁelen rund 80 Prozent derGesamtumsätze auf den zivilen Bereich (im Vergleich zu 79 Prozent
in 2012) und 20 Prozent auf den militärischen Bereich (im Vergleichzu 21 Prozent in 2012). Am 31. Dezember 2013 beschäftigte derKonzern 144.061 Mitarbeiter.

2.1.1.1 Wechselkursinformationen
Die in diesem Dokument präsentierten Finanzinformationen sind in Euro, US-Dollar oder britischen Pfund angegeben. Die folgende
Tabelle zeigt für die angegebenen Zeiträume bestimmte Informationen zum Wechselkurs zwischen Euro und US-Dollar sowie dem
britischen Pfund, die unter Verwendung der ofﬁziellen Wechselkurse der Europäischen Zentralbank ermittelt wurden:

Durchschnitt

Geschäftsjahresende

Geschäftsjahresende zum

€/US$

€/£

€/US$

€/£

31. Dezember 2011

1,39200,86791,29390,8353

31. Dezember 2012

1,28480,81091,3194

0,8161

31. Dezember 2013

1,32810,8493

1,3791

0,83372.1.1.2 Berichtspﬂichtige Segmente
In 2013 gliederte der Konzern die Tätigkeiten des Konzerns in die
folgenden fünf berichtspﬂichtigen Segmente:¬ Airbus Commercial: Entwicklung, Herstellung, Marketing
und Vertrieb von Verkehrsflugzeugen mit mehr als 100
Sitzplätzen; Umrüstung von Flugzeugen und zugehörige
Dienstleistungen. Ab 1. Januar 2013 werden darüber hinaus
die Entwicklung, Herstellung, das Marketing und der Vertrieb
von regionalen Turboprop-Flugzeugen (ATR Gruppe ) und
Flugzeugkomponenten (Sogerma Gruppe) von „Übrige
Aktivitäten“ umgegliedert und durch Airbus Commercial
gesteuert;¬ Airbus Military: Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertriebvon militärischen Transport- und Spezialmissionsﬂugzeugen undzugehörige Dienstleistungen.

Nach Umgliederung der ATR-Gruppe und der Sogerma-Gruppe in
Airbus Commercial umfasst „Übrigen Aktivitäten“ die Aktivitäten
des Konzerns in den USA.

2.1.1.3 Wesentliche
Programmentwicklungen,
Restrukturierungen und damit
zusammenhängende ﬁnanzielle
Auswirkungen in 2011, 2012 und 2013

Die berichtspﬂichtigen Segmente Airbus Commercial und Airbus
Military bilden zusammen die Airbus Division. Die Auswirkungenkonzerninterner Unterbeauftragungen zwischen Airbus Commercial
und Airbus Military sind in den Zahlen der Airbus Division eliminiert:

A380-Programm. In 2011 machte der Konzern weitere
Fortschritte auf der Lernkurve, was dazu führte, dass sich das
Bruttoergebnis vom Umsatz pro Flugzeug weiter verbesserte,allerdings noch deutlich negativ blieb. Nachdem Haarrisse
bei den Verbindungsklammern zwischen der Flügelhaut undder inneren Flügelstruktur bei einzelnen in Dienst beﬁndlichen
A380-Maschinen entdeckt wurden, bildete der Konzern in 2011
darüber hinaus in Höhe der für die ausgelieferten Flugzeuge
geschätzten Gewährleistungsaufwendungen und Reparaturkosten
Rückstellungen in Höhe von 105 Millionen Euro.

¬ Eurocopter: Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb
von zivilen und militärischen Hubschraubern sowie Erbringungvon Hubschrauber-Dienstleistungen;¬ Astrium: Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb vonSatelliten, Raumfahrt-Infrastruktur und Trägersystemen sowie
die Bereitstellung von Raumfahrtdiensten; und¬ Cassidian: Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb
von Lenkﬂ ugkörpersystemen, von militärischen Kampf- undTrainingsﬂugzeugen, Bereitstellung von Verteidigungselektronik
und von Lösungen für den globalen Sicherheitsmarkt wie
integrierte Systeme für globale Grenzsicherung und sichere
Kommunikationslösungen und -logistik; Schulungen, Tests,
Ingenieurs- und sonstige zugehörige Dienstleistungen.

2012 wurde eine Lösung für die Komplikationen mit den A380Flügelverbindungsklammern entwickelt, während die Reparaturen
an den bereits ausgelieferten Flugzeugen weitergeführt undKonstruktionsänderungen in den neuen Produktionsstandard
einbezogen wurden. Im Jahr 2012 erfasste der Konzern für die
erwarteten Gewährleistungs- und Reparaturkosten für bereitsausgelieferte Flugzeuge einen zusätzlichen Aufwand in Höhe von-251 Millionen Euro. Auf der Basis eines überarbeiteten technischen
Konzepts für die dauerhafte Lösung der Komplikationen mit den
A380-Flügelverbindungsklammern ﬁ elen im Jahr 2013 weitere
85 Millionen Euro für die Reparatur bereits ausgelieferter Flugzeuge
an. Daneben gelang es Airbus, das Bruttoergebnis vom Umsatz
pro Flugzeug in 2013 weiter zu verbessern.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 69

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

A350 XWB-Programm. In 2011 begann die Produktionsphase
des A350 XWB-Programms. Die Herstellung und Vormontage
der A350 XWB-900 kam an allen Vormontagestandorten voran;die ersten größeren Flugzeugsektionen trafen Ende 2011 an derEndmontagelinie für die A350 XWB in Toulouse ein. Nach einerÜberprüfung des Programms in der zweiten Jahreshälfte 2011
buchte der Konzern eine Anpassung der Drohverlustrückstellungin Höhe von 200 Millionen Euro, um der seinerzeit für die erste
Jahreshälfte 2014 geplanten Indienststellung Rechnung zu
tragen.
Eine nachfolgende Programmüberprüfung in 2012 ergab eine
dreimonatige Verzögerung der geplanten Indienststellung in die
zweite Jahreshälfte 2014, für die der Konzern Aufwendungen in
Höhe von -124 Millionen Euro erfasste.
In 2013 machte das A350 XWB-Programm Fortschritte in
Richtung Zulassung. Am 14. Juni 2013 startete der erste Prototyp„MSN1“ des A350 XWB-Programms zu seinem Jungfernﬂ ug,
und die Flugerprobung umfasst inzwischen mehr als 1.000
Testﬂ ugstunden. Der „Ultimate Load Test“ zur Ermittlung der
extremen Grenzbelastung des Flügels ist jetzt abgeschlossen,
und das Programm bleibt auf Kurs für die Indienststellung bis
Ende 2014. Airbus beﬁndet sich nun in der kritischsten Phase
des A350 XWB-Programms. Die im vierten Quartal verzeichnete
Nettoaufwendung in Höhe von 434 Millionen Euro spiegelt die
Neubewertung der gegenwärtigen sowie der geschätzten
Stückkosten wider. Zur Erreichung der Kostenziele wurden
Verbesserungsmaßnahmen gestartet. Der Produktionshochlauf
wird vorbereitet. Die damit verbundenen Risiken im Hinblick auf
Zeitplan, Leistung des Flugzeugs und Gesamtkostenrahmen
werden gemäß den Verpﬂichtungen gegenüber den A350 XWBKunden weiterhin genau überwacht.

2.1.2

Jede Änderung des Zeitplans und der Kostenannahmen könnte
zunehmend höhere Rückstellungen zur Folge haben.
A400M-Programm. Am 5. November 2010 schloss der Konzern
die Verhandlungen mit OCCAR und den Erstkundennationenüber verschiedene Aspekte eines neuen Programmansatzes
für den A400M mit einer Änderung des A400M-Vertrags ab,
der am 7. April 2011 ﬁnalisiert wurde. Der technische Fortschritt
im A400M-Programm führte zur Erfassung von Umsatzerlösen
im Zusammenhang mit dem A400M in Höhe von 0,8 Milliarden
Euro in 2011, in Höhe von 0,5 Milliarden in 2012 und in Höhe von
1,0 Milliarden Euro in 2013.
Im Jahr 2013 erhielt das A400M-Programm die zivile und militärische
Zulassung. Die ersten beiden A400M wurden an die französische
Luftwaffe ausgeliefert; Ende 2013 stand im Auslieferungszentrum
ein drittes, für die Türkei bestimmtes Flugzeug zur Zulassung
bereit. Bis Ende 2013 schritt der industrielle Hochlauf gut voran.
Im weiteren Verlauf werden die militärischen Fähigkeiten der
A400M – in Abstimmung mit den Kunden – schrittweise ausgebaut.
Restrukturierungsrückstellungen. 2013 wurden Rückstellungenin Höhe von 292 Millionen Euro für die Restrukturierung der Division
Airbus Defence and Space und der Konzernzentralen gebucht.

2.1.1.4 Aktuelle Entwicklungen
Für 2014 strebt Airbus etwa die gleiche Anzahl an Auslieferungenvon Verkehrsflugzeugen wie in 2013 sowie eine über der
Auslieferungszahl liegende Anzahl an Bruttoaufträgen fürVerkehrsﬂugzeuge an.
Bedeutende Produktions- oder Marktstörungen oder ein
Konjunkturabschwung könnten zu einer Anpassung dieser Zahlen
führen.

Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und rechnungslegungsbezogenen Schätzungen2.1.2.1 Umfang und Änderungendes Konsolidierungskreises
Veränderungen der Ertragslage des Konzerns im Jahresvergleich
können sich zum Teil aus dem Erwerb und Verkauf von Beteiligungenan verschiedenen Unternehmen ergeben. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 4: Akquisitionen und
Veräußerungen“.

Akquisitionen
Am 17. Mai 2013 erwarb Cassidian Cybersecurity SAS, Elancourt,
Frankreich, für eine Gesamtgegenleistung von 14 Millionen Euroeinen beherrschenden Anteil in Höhe von 83,9 Prozent an Arkoon
Network Security SA, Lyon, Frankreich („Arkoon“). Am 14. Juni
2013 machte Cassidian Cybersecurity SAS ein vereinfachtesöffentliches Pﬂichtangebot für die restlichen Anteile an Arkoonin Übereinstimmung mit den Allgemeinen Vorschriften derfranzösischen Börsenaufsichtsbehörde Autorité des Marchés

70 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Financiers („AMF“). Das nachfolgende Übernahmeangebot
und Squeeze-Out-Verfahren führte dazu, dass Cassidian ab
15. Juli 2013 zum alleinigen Aktionär von Arkoon wurde. Die
Gesamtgegenleistung für den verbleibenden Anteil an Arkoon
in Höhe von 16,1 Prozent betrug 2,7 Millionen Euro. Seit dem
Erwerbszeitpunkt hat Arkoon Umsatzerlöse in Höhe von 6 Millionen
Euro zum Konzernergebnis beigesteuert.
Am 20. November 2012 erwarb der Konzern für insgesamt
28 Millionen Euro Eltra Holdings Pte Ltd., Singapur, Singapur,
einen Luft- und Raumfahrtkonzern mit verschiedenen Aktivitäten
in den Bereichen Zulieferketten und Instandhaltungs- undÜberholungsdienstleistungen (MRO) für die Luft- und Raumfahrt.
Am 16. November 2012 erwarb Cassidian für insgesamt
27 Millionen Euro 99,8 Prozent der Anteile an Netasq Villeneuved’Ascq, Frankreich, einem führenden Spezialisten und Pionier auf
dem Markt für IT-Sicherheitslösungen.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Am 1. Oktober 2012 erwarb Cassidian für insgesamt 121 Millionen
Euro 75,1 Prozent der Anteile an Carl Zeiss Optronics GmbH,
Oberkochen, Deutschland, mit der Absicht, zusammen mit derCarl Zeiss AG die optischen und optronischen Aktivitäten der Carl
Zeiss Optronics GmbH zu betreiben. Die Carl Zeiss Optronics
GmbH fertigt optronische, optische und feinmechanische
Präzisionsprodukte für militärische und zivile Anwendungen.
Am 1. Juli 2012 erwarb Cassidian für insgesamt 85 Millionen
Euro 51 Prozent der Anteile von Rheinmetall Airborne Systems
GmbH, Bremen, Deutschland, um die bisherigen Aktivitäten vonRheinmetall im Bereich der unbemannten Flugsysteme (Unmanned
Aerial Systems) und der Frachtladesysteme (Cargo Loading
Systems) künftig gemeinsam mit Rheinmetall in einem neuen
Unternehmen zu betreiben.
Am 3. April 2012 erwarb Astrium für insgesamt 10 Millionen Euro66,8 Prozent der Anteile von Space Engineering SpA, Rom,
Italien, einem Spezialisten für digitale Telekommunikation und
die Konstruktion von Hochfrequenz- und Antennenausrüstungensowohl für die Anwendung im Weltraum als auch auf dem Boden.
Im ersten Halbjahr 2012 baute Airbus Helicopters überverschiedene Asset Deals für insgesamt 43 Millionen Euro das
Geschäft für Instandhaltungs- und Überholungsdienstleistungen
der Tochtergesellschaft Vector Aerospace Corp., Toronto, Kanada,
insbesondere im asiatisch-paziﬁschen Raum aus.
Am 19. Dezember 2011 erwarb Astrium Holding S.A.S. 100 Prozent
der Anteile an MobSat Group Holding S.a.r.l., Munsbach,Luxemburg, der obersten Muttergesellschaft des VizadaKonzerns („Vizada“), von einem Investorenkonsortium, das vombisherigen Mehrheitseigner Apax France, einem französischen
Private-Equity-Fonds, angeführt wurde. Vizada ist ein Anbieter
kommerzieller satellitengestützter Kommunikationsdienste,der über verschiedenste Satellitennetzbetreiber Mobilfunkund Festnetzverbindungen anbietet. Die von Astrium gezahlte
Gesamtgegenleistung umfasste 413 Millionen Euro für den Erwerb
der Eigenkapitalinstrumente von Vizada sowie 325 Millionen
Euro, die für eine verpflichtende Ablösung der bisherigen
Finanzierungsstruktur von Vizada zu zahlen waren.
Am 20. Oktober 2011 erwarb Airbus Operations GmbH74,9 Prozent der Anteile und Stimmrechte von PFW Aerospace AG,
Speyer, Deutschland, der obersten Muttergesellschaft desKonzerns PFW Aerospace. Die Gesamtgegenleistung betrug
4 Millionen Euro, im Wesentlichen aus dem gesonderten Ansatz
der Abgeltung bereits vorab bestehender Vertragsverhältnisse.
Am 19. Oktober 2011 erwarb Airbus Americas, Inc. 100 Prozent
der Anteile und Stimmrechte von Metron Holdings, Inc., Dulles,
Virginia, USA, der obersten Muttergesellschaft von Metron Aviation,
einem Anbieter von Lösungen zur Luftverkehrsﬂ usssteuerung(Air Trafﬁc Flow Management), von deren Managementteam undzwei institutionellen Investoren für eine Gesamtgegenleistung von
55 Millionen Euro.
Am 5. Oktober 2011 erlangte Airbus S.A.S. die Beherrschungüber Satair A/S, Kopenhagen, Dänemark, („Satair“), einem
unabhängigen Anbieter von Flugzeugteilen und -dienstleistungen,nach einem freiwilligen, bedingten, öffentlichen Angebot zurÜbernahme aller ausgegebenen Aktien von Satair zum Preisvon 580,00 dänischen Kronen je Aktie in bar, das ein Angebot
in Höhe von 378,66 dänischen Kronen je Optionsschein fürjeden Optionsscheininhaber beinhaltete. In Folge des freiwilligenöffentlichen Übernahmeangebots erwarb der Konzern im Oktober
und November 2011 98,5 Prozent der Anteile an Satair. Die
verbleibenden 1,5 Prozent der Satair-Anteile wurden über ein
verbundenes Squeeze-out-Verfahren erworben, das am 6. Februar2012 abgeschlossen wurde. Die im Oktober und November 2011erbrachte Gesamtgegenleistung für diese Akquisition in Höhevon 351 Millionen Euro umfasst 346 Millionen Euro in bar fürden Erwerb von 98,5 Prozent der Satair-Anteile und 100 Prozent
der Optionsscheine sowie den Betrag von 5 Millionen Euro, derim Rahmen des Squeeze-out-Verfahrens an die verbliebenen
Anteilseigner (1,5 Prozent der Satair-Anteile) gezahlt wurde.
Am 30. Juni 2011 erwarb Eurocopter Holding S.A.S. 98,3 Prozent
von Vector Aerospace Corporation, Toronto, Kanada („Vector“),nach dem Angebot einer Übernahme aller ausgegebenen Aktien
von Vector zum Preis von 13,00 kanadischen Dollar je Aktie in bar,einschließlich aller Aktien, die bei Ausübung von Optionen aus
dem Aktienoptionsplan von Vector ausgegeben werden könnten.
Der Erwerb der restlichen 1,7 Prozent der Aktien von Vector
erfolgte über ein verbundenes Squeeze-out-Verfahren, das am
4. August 2011 abgeschlossen wurde. Die Gesamtgegenleistung
für den Erwerb dieses unabhängigen, von Originalherstellern(OEM) anerkannten internationalen Anbieters von Wartungs-,
Instandhaltungs- und Überholungsdienstleistungen (MRO)
für Flugzeug- und Hubschrauberbetreiber umfasst den Ende
Juni 2011 für den Erwerb von 98,3 Prozent der Anteile an Vector
in bar gezahlten Betrag (452 Millionen Euro) sowie den Betrag von
8 Millionen Euro, der im Rahmen des entsprechenden Squeezeout-Verfahrens an die verbliebenen Aktionäre gezahlt wurde.
Am 9. Juni 2011 erhöhte Cassidian über EADS DeutschlandGmbH, O t tobrunn, Deutschland seine 45-prozentige
Beteiligung an Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria, Südafrika, ein
Systementwicklungsunternehmen, durch den Erwerb des bis dato
von Saab South Africa Ltd., Centurion, Südafrika gehaltenen Anteilsin Höhe von 42,4 Prozent für eine Gegenleistung von 21 Millionen
Euro, was zu einem sukzessiven Unternehmenszusammenschluss
führte.
Am 7. Juni 2011 erwarb der Konzern den verbleibenden
25-prozentigen Anteil an DADC Luf t- und Raumfahr t
Beteiligungs AG, München, Deutschland für 110 Millionen Eurovon der Daimler Luft- und Raumfahrt Holding AG, Ottobrunn,
Deutschland.
Am 10. Mai 2011 erhöhte der Bereich GEO Information vonAstrium Services (ehemals Spot Image und Infoterra) seine
Beteiligung an i-cubed LLC, Fort Collins, Colorado, USA, einem
Anbieter von Technologien für die Verwaltung von Bild- undGeodaten, von 25,6 Prozent auf 77,7 Prozent. Dies erfolgte
durch die sukzessive Übernahme von weiteren 52,1 Prozent füreine Gesamtgegenleistung von 6 Millionen Euro über die USTochtergesellschaft SPOT Image Corporation, Chantilly, Virginia,
USA.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Am 28. Februar 2011 übernahm die Astrium Services GmbHdie Beherrschung über die ND SatCom GmbH, Immenstaad,
Deutschland, einen Anbieter von Ausrüstung für Satelliten undbodengestützte Systeme und Lösungen. Dies geschah durch
Erwerb von 75,1 Prozent der Anteile und Stimmrechte an derGesellschaft für eine Gesamtgegenleistung von 5 Millionen Euroan SES ASTRA.
Am 11. Januar 2011 schlossen Cassidian und Atlas Elektronik GmbH,
Bremen, Deutschland, („Atlas Elektronik“), ein Joint Venture vonThyssenKrupp AG und Cassidian, die Zusammenführung ihrer
maritimen Sicherheitslösungen ab, die bisher über ihre jeweiligen
Tochtergesellschaften Sofrelog und Atlas Maritime Security
erbracht wurden. Das neue Unternehmen, das unter dem Namen
Signalis ﬁrmiert, ist ein mittelständisches Unternehmen, an dem
Cassidian 60 Prozent und Atlas Elektronik 40 Prozent halten.

Noch nicht abgeschlossene Transaktionen
Am 16. Dezember 2013 schloss die Gesellschaf t eine
Vereinbarung mit dem Raiffeisenverband Salzburg über den
Erwerb von 100 Prozent der Aktien an der Salzburg München
Bank AG, eine volllizenzierte Bank mit Sitz in München, diekleine und mittlere Unternehmen sowie Privatkunden betreutund über Vermögenswerte in Höhe von rund 350 Millionen
Euro verfügt. Die Akquisition der Salzburg München Bank solldazu dienen, zusätzliche Finanzierungsmöglichkeiten für die
Konzerngeschäfte zu bieten und steht unter dem Vorbehalt
aufsichts- und kartellrechtlicher Genehmigungen, d. h., Prüfung
gemäß der Inhaberkontrollverordnung der Bundesanstalt fürFinanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) und Zustimmung durch das
Bundeskartellamt (BKartA).

VeräußerungenAm 31. Januar 2013 erwarb ST Aerospace Ltd., Singapur,
Singapur einen 35-prozentigen nicht-beherrschenden Anteil an
Elbe Flugzeugwerke (EFW), Dresden, Deutschland, durch eine
Kapitalerhöhung von 2,5 Millionen Euro bei EFW. Der Konzern
als bisher alleiniger Gesellschafter behält 65 Prozent der Anteilean EFW.
Am 13. Mai 2011 verkaufte EADS North America, Inc. seine
Tochtergesellschaft EADS North America Defense Security and
Systems Solutions, Inc., San Antonio, Texas, USA, an die Camber
Corporation, Huntsville, Alabama, USA, für insgesamt 18 Millionen
Euro.

Transaktionen mit nicht-beherrschenden
Anteilseignern
Am 31. Mai 2013 erwarb Astrium Services GmbH, Ottobrunn,
Deutschland, von SES S.A., Betzdorf, Luxemburg, denverbleibenden nicht-beherrschenden Anteil in Höhe von24,9 Prozent an ND Satcom GmbH, Immenstaad, Deutschland.
Die Gesamtgegenleistung betrug 1 Euro.

72 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013Am 28. Mai 2012 verringerte Cassidian für 7 Millionen Euro seine
Beteiligung an Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria, Südafrika, in
Höhe von 87,4 Prozent auf 75 Prozent, um den dort geltenden
Anforderungen des Black Economic Empowerment (BEE)Programms zu entsprechen.

2.1.2.2 Pensionsverpﬂichtungen
Großbritannien
In Großbritannien sind die verschiedenen Versorgungspläne,
an denen der Konzern teilnimmt, derzeit unterfinanziert.
Dementsprechend buchte der Konzern zum 31. Dezember
2013 eine Rückstellung von 0,9 Milliarden Euro (verglichen mit
1,0 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2012 und 0,9 Milliarden
Euro zum 31. Dezember 2011) für den derzeitigen Anteil
an der Netto-Unterdeckung der Pensionspläne. Die damit
zusammenhängenden versicherungsmathematischen Gewinne
und Verluste von (kumuliert) -1,0 Milliarden Euro zum 31. Dezember
2013 (gegenüber -1,1 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2012
und -1,0 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2011) wurden inÜbereinstimmung mit dem geänderten IAS 19 (abzüglich latenter
Steuern) im Eigenkapital berücksichtigt.
Für weitere Informationen zur Beteiligung des Konzerns an den
gemeinschaftlichen Pensionsplänen in Großbritannien siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25b):
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpﬂichtungen“.

2.1.2.3 Anpassung an beizulegende
Zeitwerte
Die Zusammenführung der Aktivitäten von Aerospatiale Matra,
Daimler Aerospace AG und Construcciones Aeronáuticas SA,
die im Jahr 2000 zur Gründung des Konzerns führte, wurde
unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert, wobei
Aerospatiale Matra als Erwerber auftrat. Dementsprechend
wurden die Buchwerte bestimmter Aktiva und Passiva, vor allem
von Sachanlagen und Vorräten, um einen Gesamtbetrag von
1,8 Milliarden Euro nach Abzug von Ertragssteuern angepasst,
um ihnen einen Teil des jeweiligen beizulegenden Zeitwertes vonDaimler Aerospace AG bzw. Construcciones Aeronáuticas SA zum
Zeitpunkt des Zusammenschlusses zuzuweisen (die „Anpassung
an beizulegende Zeitwerte“). Die gesamten Zuschreibungenwerden generell über 4 bis 25 Jahre für Sachanlagen und überetwa 24 Monate für Vorräte abgeschrieben. Darüber hinaus passte
der Konzern im Jahr 2001 im Zusammenhang mit der Gründung
von Airbus S.A.S. den Buchwert des Sachanlagevermögens
und der Vorräte von Airbus um einen Betrag von insgesamt
0,3 Milliarden Euro nach Abzug von Ertragsteuern an, um ihren
beizulegenden Zeitwert widerzuspiegeln. Die Anpassungen an die
beizulegenden Zeitwerte führen zu Abschreibungsaufwand, der inder Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung in den Umsatzkosten
ausgewiesen wird. Für die Berichterstattung des Managementsbehandelt der Konzern diese Abschreibungen als Einmalposten
im EBIT vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten. Siehe „— 2.1.3.2. Verwendung des EBIT*“.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.2.4 Wertminderung/Abschreibung
von Vermögenswerten
Tritt ein auslösendes Ereignis ein, wie z. B. ein nachteiliges
wichtiges Marktereignis oder eine wesentliche Änderung derPlanungen oder getroffenen Annahmen, führt der Konzern
einen Wertminderungstest für wahrscheinlich betroffene
Vermögenswerte, Vermögensgruppen, Tochtergesellschaften,
Gemeinschaftsunternehmen oder assoziierte Unternehmen
durch. Darüber hinaus testet der Konzern im vierten Quartal eines
jeden Geschäftsjahres den Geschäfts- oder Firmenwert auf eine
eventuelle Wertminderung, ungeachtet dessen, ob Hinweise auf
eine Wertminderung vorliegen. Ein Wertminderungsaufwand wird
ergebniswirksam mit dem Betrag gebucht, um den der Buchwert
eines Vermögenswertes seinen erzielbaren Betrag übersteigt.
In der Regel wird die Discounted-Cashﬂow-Methode verwendet,
um den Nutzungswert der Vermögenswerte zu bestimmen. Die
Discounted-Cashﬂow-Methode reagiert insbesondere empﬁndlich
auf die durch das Management des Konzerns gewählten
Abzinsungsfaktoren und ihre Einschätzung künftiger Cashﬂows.
Aus diesem Grund können sich selbst geringfügige Änderungendieser Faktoren erheblich auf die Vermögensbewertung und damit
auf die Höhe der potenziellen Wertminderung auswirken.
Die vom Konzern verwendeten Abzinsungsfaktoren leiten
sich aus den durchschnittlichen gewichteten Kapitalkosten
der betreffenden Geschäftsbereiche ab. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2: Zusammenfassung
wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze – Wesentliche
Rechnungslegungsgrundsätze – Wer tminderung nichtﬁnanzieller Vermögenswerte“ und „— Anmerkung 14: Immaterielle
Vermögenswerte“.
Eine Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwertes wirktsich auf die Rentabilität aus, da sie in der Konzern-Gewinnund-Verlustrechnung in der Position „Sonstige betriebliche
Aufwendungen“ ausgewiesen wird. Im Jahr 2010 lag keine
Wertminderung eines Geschäfts- oder Firmenwertes vor. In
2011, 2012 und 2013 führten die jährlichen Wertminderungstests
von Geschäfts- oder Firmenwert in „Übrige Aktivitäten“ zu
Wertminderungsaufwand in Höhe von 20 Millionen Euro,
17 Millionen Euro bzw. 15 Millionen Euro.

2.1.2.5 Aktivierte Entwicklungskosten
Gemäß IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ beurteilt derKonzern bei produktbezogenen Entwicklungskosten, ob die
Voraussetzungen für eine Aktivierung als selbst geschaffene
immaterielle Vermögenswerte erfüllt sind. Dabei werden die
Kriterien für eine Aktivierung streng ausgelegt. Alle Forschungsund Entwicklungskosten, die nicht die Kriterien des IAS 38
erfüllen, werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung
aufwandswirksam erfasst. Im Jahr 2011 wurden gemäß IAS 38
produktbezogene Entwicklungskosten in Höhe von 97 Millionen
Euro aktiviert, im Jahr 2012 in Höhe von 488 Millionen Euro und im
Jahr 2013 in Höhe von 421 Millionen Euro. Der überwiegende Teildieser Kosten in 2012 und 2013 entﬁel dabei auf Entwicklungskosten
für das A350 XWB-Programm (in 2012 366 Millionen Euro, in 2013354 Millionen Euro).

Aktivierte Entwicklungskosten werden grundsätzlich überdie voraussichtlich zu produzierende Anzahl von Einheiten
abgeschrieben. Falls die zu produzierende Anzahl der Einheiten
nicht verlässlich geschätzt werden kann, werden die aktivierten
Entwicklungskosten über die voraussichtliche Nutzungsdauer desselbst erstellten immateriellen Vermögenswertes abgeschrieben.
Die Abschreibungen aktivierter Entwicklungskosten (undWertminderungen, falls vorhanden) werden hauptsächlich inden „Umsatzkosten“ erfasst. Im Jahr 2011 beliefen sich dieAbschreibungen auf aktivierte Entwicklungskosten auf 116 Millionen
Euro, im Jahr 2012 auf 171 Millionen Euro und im Jahr 2013 auf
111 Millionen Euro, wobei letztere u. a. auf das A380-Programm
und das FSTA-Programm entfallen.
Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte werden jährlichauf Wertminderungen untersucht, solange der Vermögenswert
noch nicht genutzt wird, sowie später dann, wenn Anzeichen
dafür vorliegen, dass der Buchwert nicht mehr erzielbar ist.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze— Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze — Aufwendungen
für Forschung und Entwicklung“.

2.1.2.6 Bilanzierung gesicherter
Fremdwährungstransaktionen
im JahresabschlussÜber 60 Prozent der Konzernumsätze lauten auf US-Dollar, während
ein erheblicher Teil der Kosten in Euro und ein geringerer Teil in
britischen Pfund anfällt. Der Konzern nutzt Sicherungsstrategien,um den Einﬂuss von Wechselkursschwankungen auf das Ergebnis
zu steuern und zu minimieren. Siehe „— 2.1.7.1 Wechselkurse“ und„Risikofaktoren – 1. Finanzmarktrisiken – Fremdwährungsrisiko“.
Cashflow Hedges. Der Konzern wendet Cashflow-HedgeAccounting im Allgemeinen für Devisentermingeschäfte an, dieder Absicherung zukünftiger Cashflows aus Umsatzerlösen
dienen. Ebenso wird Cashﬂow-Hedge-Accounting für bestimmte
Zinsswaps angewandt, welche die Schwankungen von Cashﬂows
absichern, die aus bilanzierten Vermögenswerten und Schulden
resultieren. Veränderungen im beizulegenden Zeitwert desSicherungsinstruments werden, soweit sie sich auf den effektiven
Teil der Sicherung beziehen, im „kumulierten sonstigen Ergebnis“ –einem separaten Posten des Konzern-Eigenkapitals, abzüglichzugehöriger latenter Steuern – gezeigt und bei Realisation derzugrunde liegenden Transaktion zusammen mit deren Ergebnis
in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung erfasst. Siehe„— 2.1.5 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals (einschließlich
nicht-beherrschender Anteile)“. Der ineffektive Teil der Sicherung
wird sofort im Periodenergebnis erfasst. Die im Eigenkapital
akkumulierten Beträge werden in der Periode erfolgswirksam
berücksichtigt, in der das gesicherte Grundgeschäft in derKonzern-Gewinn-und-Verlustrechnung erfasst wird, also wenn derprognostizierte Verkauf eintritt oder wenn Finanzaufwendungenoder Finanzerträge in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnungerfasst werden. Werden gesicherte Transaktionen storniert, so

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

werden vorher im Eigenkapital erfasste Gewinne und Verluste aus
dem Sicherungsgeschäft grundsätzlich im Konzernergebnis erfasst.
Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet
oder ausgeübt oder die Einstufung als Sicherungsinstrument
widerrufen wird, verbleiben Beträge, die vorher im Eigenkapital
erfasst wurden, so lange dort, bis die erwartete künftige
Transaktion oder feste Verpﬂichtung eintritt. Neben derivativen
Finanzinstrumenten verwendet der Konzern auch finanzielle
Verbindlichkeiten in Fremdwährung, um das Fremdwährungsrisikoerwarteter künftiger Transaktionen abzusichern. Siehe „— 2.1.7.1
Wechselkurse“.

Nicht-monetäre Vermögenswerte und Schulden in Fremdwährung,die zu historischen Kosten angesetzt sind, werden zu dem am
Tag der Transaktion geltenden Wechselkurs in Euro umgerechnet.
Umrechnungsdifferenzen aus nicht-monetären finanziellen
Vermögenswerten und Schulden , die zum beizulegenden
Zeitwert bewertet sind, werden als Teil der Gewinne oder Verluste
aus Bewertungen zum beizulegenden Zeitwert erfasst. Darüber
hinaus werden Umrechnungsdifferenzen aus nicht-monetären
ﬁnanziellen Vermögenswerten, die als zur Veräußerung verfügbar
klassiﬁziert und zum beizulegenden Zeitwert bewertet sind, imkumulierten sonstigen Ergebnis berücksichtigt.

Umsätze in anderen Währungen als dem Euro, die nicht durch
Finanzinstrumente gesichert sind, werden zu den jeweiligen Kursen
des Tages in Euro umgerechnet, an dem die zugrunde liegende
Transaktion erfolgt.

Ein durch den Erwerb ausländischer Tochterunternehmen nachdem 31. Dezember 2004 entstandener Geschäfts- oder Firmenwert
sowie Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert werden als
Vermögenswerte und Schulden des erworbenen Unternehmens
behandelt und zum Kurs am Abschlussstichtag umgerechnet.
Für Transaktionen, die vor dem 31. Dezember 2004 stattfanden,
werden der Geschäfts- oder Firmenwert sowie erworbene
Vermögenswerte und Schulden dem Käufer zugerechnet.

„Natural“ Hedges. Der Konzern setzt bestimmte Fremdwährungsderivate ein, um das Fremdwährungsrisiko in Verbindungmit Änderungen des beizulegenden Zeitwertes erfasster
Vermögenswerte und Schulden abzusichern. Um die weitgehendnatürliche Kompensation widerzuspiegeln, die solche Derivate
für Gewinne und Verluste aus der Neubewertung/Kompensation
bestimmter Bilanzposten in Fremdwährungen darstellen, weist
der Konzern, soweit bestimmte formelle Anforderungen erfüllt
sind, Gewinne und Verluste aus diesen Fremdwährungsderivaten
ebenso wie die Veränderungen des beizulegenden Zeitwertes
der damit zusammenhängenden bilanzierten Vermögenswerte
und Schulden im EBIT* aus (anstatt die Gewinne oder Verluste
aus diesen Fremdwährungsderivaten im Übrigen Finanzergebnis
zu erfassen, während die Veränderungen des beizulegenden
Zeitwertes der damit zusammenhängenden bilanzierten
Vermögenswerte und Schulden im EBIT* dargestellt werden). Das
Jahresergebnis ist hiervon nicht beeinﬂusst. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2: Zusammenfassung
wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze – Wesentliche
Rechnungslegungsgrundsätze — Derivative Finanzinstrumente“und „— Anmerkung 12: Finanzierungsaufwendungen – Übriges
Finanzergebnis“.

2.1.2.7 Währungsumrechnung
Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Die Vermögenswerte
und Schulden ausländischer Tochterunternehmen, deren
Berichtswährung nicht der Euro ist, werden mit dem Stichtagskurs
am Ende des Geschäftsjahres umgerechnet, die Gewinn- und
Verlustrechnungen mit Durchschnittskursen der Periode. Allehieraus resultierenden Umrechnungsdifferenzen werden im
kumulierten sonstigen Ergebnis erfasst.
Transaktionen in Fremdwährung werden zu dem Kurs in Euroumgerechnet, der am Tag der Transaktion galt. Monetäre
Vermögenswerte und Schulden in Fremdwährung werden zum
Wechselkurs am Abschlussstichtag in Euro umgerechnet. Aus derWährungsumrechnung resultierende Gewinne und Verluste vonmonetären Vermögenswerten werden in der Konzern-Gewinn-undVerlustrechnung erfasst, wenn sie nicht als Sicherungsinstrumente
für qualifizierende Cashflow Hedges anzusehen sind, die im
Eigenkapital abgegrenzt werden.

74 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze— Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze — Währungsumrechnung“.

Zeitliches Auseinanderfallen derWährungsumrechnung
Vom Kunden erhaltene Anzahlungen (und die zugehörigen, bei
Umsatzrealisierung gebuchten Umsätze) werden mit dem zum
Zahlungszeitpunkt geltenden Wechselkurs bewertet. Auf USDollar lautende Kosten werden zum Wechselkurs des Tages,
an dem sie angefallen sind, umgerechnet. Soweit auf US-Dollar
lautende Anzahlungen von Kunden und die entsprechenden
Kosten in US-Dollar zeitlich oder betragsmäßig voneinander
abweichen, ergeben sich EBIT*-wirksame Währungseffekte(-diskrepanzen). Darüber hinaus hängen die Höhe der Abweichungund die entsprechende Auswirkung auf das EBIT* von Änderungenin den Auslieferungszahlen ab.

2.1.2.8 Bilanzielle Behandlung
von Absatzﬁnanzierungenim Jahresabschluss
Um Produktverkäufe, vorwiegend von Airbus, zu unterstützen,
kann der Konzern beschließen, sich – entweder direkt oderüber Bürgschaften an Dritte – fallweise an Finanzierungen füreinzelne Kunden zu beteiligen. Bestimmte Kaufverträge können
eine Wertgarantie beinhalten, durch die der Konzern einen
Teil des beizulegenden Zeitwertes eines Flugzeugs oder eines
Hubschraubers für einen begrenzten Zeitraum ab einem bestimmten
Zeitpunkt nach Auslieferung (meist zwölf Jahre nach Auslieferung)garantiert. Siehe „— 2.1.6.4 Absatzﬁnanzierung“ und „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33: Sonstige ﬁnanzielle
Verpﬂ ichtungen und Eventualverbindlichkeiten“. Die bilanzielle
Behandlung von Absatzﬁ nanzierungen hängt von der Art derFinanzierungstransaktion und dem damit verbundenen Risiko ab.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Bilanziert. Liegen infolge einer Finanzierungstransaktion die
Risiken und Chancen aus dem Eigentum am ﬁnanzierten Flugzeug(für Eurocopter steht „Flugzeug“ für Hubschrauber) beim Kunden,
wird die Transaktion entweder als Darlehen oder als FinanzierungsLeasing (Finance Lease) behandelt. In solchen Fällen werden
Umsatzerlöse aus dem Verkauf des Flugzeugs bei Auslieferung
gebucht, die Zinsen aus der Finanzierung werden über die Laufzeit
im Finanzergebnis ausgewiesen. Der ausstehende Betrag derDarlehensforderung wird abzüglich kumulierter Wertminderungenin der Bilanz unter den langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 17:
Beteiligungen an nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen, sonstige Beteiligungen und übrige langfristige
Finanzanlagen“.
Verbleiben dagegen die mit dem Eigentum verbundenen Risiken
und Chancen beim Konzern, wird die Transaktion als OperatingLeasing (Operating Lease) bilanziert. Es ist Konzernpolitik,
Operating-Leasing für neue, an Kunden auszuliefernde Flugzeuge
möglichst zu vermeiden. Anstatt 100 Prozent der Erträge ausdem „Verkauf“ des Flugzeugs bei Auslieferung als Umsatzerlöse
auszuweisen, werden die Leasingerträge aus solchen OperatingLeasingverhältnissen über die Laufzeit der entsprechenden
Leasingverträge als Umsatzerlöse erfasst. Die verleasten
Flugzeuge werden in der Bilanz als Vermögenswert (Sachanlagen)zu Herstellungskosten ausgewiesen, die zugehörigen
Abschreibungen, und mögliche Wertminderungen werden in den
Umsatzkosten erfasst. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“.
Übersteigt der Barwert einer Wertgarantie zehn Prozent desKaufpreises des Flugzeugs, wird der Verkauf des zugrundeliegenden Flugzeugs im Konzern-Jahresabschluss als OperatingLeasing ausgewiesen. In diesem Fall wird die Barzahlung desKunden bei Lieferung des Flugzeugs in der Konzernbilanz
als passiver Rechnungsabgrenzungsposten erfasst undbis zum letzten Ausübungsdatum linear bis zum Betrag der
Wertgarantie aufgelöst. Das Flugzeug wird in der Bilanz zu
Herstellungskosten in den Sachanlagen erfasst. Der Ausweis derAbschreibungsaufwendungen erfolgt in der Konzern-Gewinnund-Verlustrechnung unter den Umsatzkosten. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“
und „— Anmerkung 30: Passive Rechnungsabgrenzungsposten“.
Außerbilanziell — Eventualverpflichtungen. Bestimmte
Verpﬂichtungen im Rahmen von Verkaufsﬁnanzierungen, wie zum
Beispiel Ober-Unterleasing-Verhältnisse und Wertgarantien, deren
Barwert die Zehn-Prozent-Grenze nicht überschreitet, werden
nicht in der Bilanz ausgewiesen.
Damit werden Transaktionen, die solche Wertgarantien beinhalten,
als Verkäufe behandelt; das damit verbundene Risiko gilt als
Eventualverpflichtung. Um das Risiko aus Wertgarantien zu
reduzieren und die Wahrscheinlichkeit einer Inanspruchnahme
zu minimieren, gibt der Konzern nur vorsichtige Wertgarantien
mit restriktiven Ausübungsbedingungen, unter anderem mit
begrenzten Ausübungszeiträumen, ab.

Bei Ober-Unterleasing-Verhältnissen, die von Airbus und ATR
in der Vergangenheit verwendet wurden, um Investoren die
Nutzung von Steuervorteilen im Zusammenhang mit Leasing
in bestimmten Ländern zu ermöglichen, werden die mit dem
Eigentum verbundenen Chancen und Risiken üblicherweise durcheinen Dritten getragen, den Oberleasinggeber (Head Lessor). Der
Oberleasinggeber verleast (direkt oder indirekt) das Flugzeug
an Airbus oder ATR, die es wiederum an den Kunden weiterverleasen. Soweit möglich stimmen die Zahlungsströme undanderen ﬁnanziellen Bedingungen der Ober- und UnterleasingVerhältnisse überein. Derartige Verpflichtungen von Airbus
oder ATR werden als außerbilanzielle Eventualverbindlichkeiten
ausgewiesen. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 33: Sonstige finanzielle Verpflichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“.
Rückstellungen und Wertberichtigungen. Entsprechend derPolitik, für das Risiko aus der Absatzﬁnanzierung vorzusorgen,bilanziert der Konzern Rückstellungen, um das geschätzte
Nettorisiko aus Finanzierungen und Vermögenswerten vollständig
abzudecken. Rückstellungen für Risiken aus der Absatzﬁnanzierung
werden unabhängig davon, ob sie bilanzwirksam sind oder nicht, als
Wertminderung der damit zusammenhängenden Vermögenswerteoder unter den Rückstellungen ausgewiesen. Rückstellungen,die als Passivposten ausgewiesen werden, betref fen
vorwiegend außerbilanzielle Verpﬂ ichtungen. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25c): Sonstige
Rückstellungen“. Dagegen erfolgt ein Ausweis als Wertminderungdes zugrunde liegenden Vermögenswer tes, wenn die
Rückstellungen direkt dem entsprechenden Vermögenswert
zugeordnet werden können. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“ und „— Anmerkung 17:
Beteiligungen an nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen, sonstige Beteiligungen und übrige langfristige
Finanzanlagen“. Obwohl das Management seine Bewertung derSicherheiten als konservativ betrachtet, können Änderungender Rückstellungen aufgrund geänderter Einschätzungeneinen wesentlichen Einﬂuss auf das Konzernergebnis künftiger
Berichtszeiträume ausüben.

2.1.2.9 Drohverlustrückstellungen
Der Konzern erfasst Drohverlustrückstellungen, wenn es
wahrscheinlich wird, dass die Gesamtkosten eines Vertrags die
Gesamterlöse übersteigen werden. Aufgrund der Größe, Dauer
und Art vieler Verträge des Konzerns ist die Einschätzung derGesamtumsätze und -kosten bis zur Fertigstellung kompliziert
und von etlichen Annahmen, Wertungen und Schätzungenabhängig. Durch die Einführung neuer Flugzeugprogramme oder
größerer Programme für Derivate von Flugzeugen erhöht sichdiese Komplexität der Annahmen, Wertungen und Einschätzungenhinsichtlich der erwarteten Entwicklungs-, Produktions- undZulassungspläne sowie der erwarteten Kostenkomponenten
einschließlich der Zahlung möglicher Vertragsstrafen an Kunden
und Schadenersatzansprüche von Lieferanten. Die Verträge
des Konzerns enthalten möglicherweise auch Optionen für den
Kunden, den Vertrag unter bestimmten Bedingungen zu beenden
oder zu verlängern. Dies erfordert eine Ermessensentscheidung

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 75

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit, mit der diese Optionen
tatsächlich in Anspruch genommen werden.
Drohverlustrückstellungen werden deshalb regelmäßig überprüft
und neu bewertet. Jedoch können künftige Veränderungender vom Konzern getroffenen Annahmen oder Veränderungen

2.1.3

in den zugrunde liegenden Umständen, z. B. bestimmte
Wechselkursschwankungen, zu einer Neubewertung bisheriger
Drohverlustrückstellungen führen und dementsprechend positivebzw. negative Auswirkungen auf die künftige Ertragslage desKonzerns haben.

Leistungskennzahlen

2.1.3.1 Auftragsbestand
Der Auftragsbestand am Jahresende besteht aus Verträgen, diebis zu diesem Zeitpunkt unterzeichnet wurden. Nur verbindliche
Aufträge werden in die Berechnung des Auftragsbestands
einbezogen. Bei Verkehrsflugzeugen wird ein verbindlicher
Auftrag als ein Auftrag deﬁniert, für den der Konzern eine nichtrückzahlbare Anzahlung erhält. Verteidigungsaufträge werden in
den Auftragsbestand aufgenommen, wenn der damit verbundene
Beschaffungsvertrag unterzeichnet wurde (und in den meisten
Fällen eine Anzahlung eingegangen ist). Verpﬂ ichtungen aus
Verteidigungs-Rahmenverträgen („Umbrella“- oder „Framework“Vereinbarungen) durch Regierungskunden werden erst dann in

den Auftragsbestand übernommen, wenn sie dem Konzern ofﬁziell
bekannt gegeben wurden.
Bei Verkehrsflugzeugverträgen leiten sich die Beträge desAuftragsbestandes in der nachstehenden Tabelle aus den
Katalogpreisen ab, die entsprechend dem voraussichtlichen
Lieferdatum indexiert, und soweit zutreffend, in Euro umgerechnet
werden (zum jeweiligen Sicherungskurs für den gesicherten
Anteil der erwarteten Cashflows und zum Stichtagskurs fürden nicht gesicherten Teil). Die Höhe des Auftragsbestands
für Verteidigungsaufträge entspricht den Vertragswerten derentsprechenden Programme.

KONZERN-AUFTRAGSBESTAND FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2013, 2012 UND 2011(1)Stand zum 31. Dezember 2013

Stand zum 31. Dezember 2012

In Mrd. €(3)

In Prozent

In Mrd. €In Prozent(3)

In Mrd. €In Prozent(3)

647,4

94%

525,5(2)

93%

495,5

92%

Airbus Commercial

627,1

91%

505,3(2)

89%

475,5

88%

Airbus Military

Airbus(4)(5)Stand zum 31. Dezember 2011

20,8

3%

21,1

4%

21,3

4%

Eurocopter

12,4

2%

13,0

2%

13,8

2%

Astrium

13,1

2%

12,7

2%

14,7

3%

Cassidian

14,3

2%

15,6

3%

15,5

3%

687,2

100%

566,8

100%

539,5

100%

Summe Auftragsbestand
der Divisionen(2)Übrige Aktivitäten

0,3

0,5

3,0

Zentrale/Konsolidierung(0.8)(0.8)(2)

(1.5)

686,7

566,5

541,0

Gesamt(1) Ohne Optionen.
(2) Die Zahlen für das Jahr 2012 wurden aufgrund der Einbeziehung der ATR Gruppe und Sogerma Gruppe in Airbus Commercial angepasst (vormals in „Übrigen Aktivitäten“).
(3) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(4) Bei Verkehrsflugzeugen auf Basis der Listenpreise.
(5) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division
Airbus vorgenommen. Siehe „— 2.1.1 Überblick“.

2013 im Vergleich zu 2012. Der Anstieg des Auftragsbestands
gegenüber 2012 um 120,2 Milliarden Euro auf 686,7 Milliarden
Euro in 2013 ist im Wesentlichen auf den soliden Auftragseingang
zurückzuführen, den der Konzern im Jahr 2013 verzeichnen konnte(218,7 Milliarden Euro) und der deutlich über den Umsatzerlösen
des Jahres lag (59,3 Milliarden Euro), obwohl der niedrigere
US-Dollar-Stichtagskurs, der zum Jahresende bei der EuroUmrechnung des nicht gesicherten Teils des Auftragsbestands
herangezogen wurde (Ende 2013: 1,38 Euro / US-Dollar,

76 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Ende 2012: 1,32 Euro/US-Dollar) einen negativen Effekt von rund
-25 Milliarden Euro auf den Auftragsbestand hatte.
Der Auftragsbestand von Airbus stieg gegenüber 2012 um
121,9 Milliarden Euro auf 647,4 Milliarden Euro, was auf den
kräftigen Auftragsanstieg bei Airbus Commercial zurückzuführen
ist. Bei Airbus Commercial erhöhte sich der Auftragsbestandgegenüber 2012 um 121,8 Milliarden Euro auf 627,1 Milliarden
Euro und zeigt damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als
zwei (Berechnung basiert auf einer Stückzahl von netto 1.503

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Neuaufträgen). In 2013 bestand der Auftragseingang (ohne ATRAufträge) aus netto 1.503 Aufträgen (2012: 833 Aufträge), waszum Großteil auf die A320-Produktfamilie zurückzuführen ist, die
netto 1.162 Festaufträge erhielt (876 A320neo und 286 A320ceo).
Ende 2013 belief sich der gesamte Auftragsbestand bei Airbus
Commercial auf 5.559 Flugzeuge (gegenüber 4.682 FlugzeugenEnde 2012). Bei Airbus Military verringerte sich der Auftragsbestandgegenüber 2012 um -0,3 Milliarden Euro auf 20,8 Milliarden Euround zeigte damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als
eins, mit Neuaufträgen in Höhe von netto 2,6 Milliarden Euro. Der
Auftragseingang bei Airbus Military bestand aus netto 17 Aufträgen
im Jahr 2013 (gegenüber 32 in 2012). Ende 2013 belief sich dergesamte Auftragsbestand bei Airbus Military auf 206 Flugzeuge(gegenüber 220 Flugzeugen Ende 2012).
Bei Eurocopter verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber2012 um -0,6 Milliarden Euro auf 12,4 Milliarden Euro undzeigte damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von knapp unter eins,mit Neuaufträgen in Höhe von netto 5,8 Milliarden Euro. Der
Auftragseingang bestand aus netto 422 Aufträgen im Jahr 2013(gegenüber 469 in 2012) und ist zum Großteil auf Aufträge fürZivilhubschrauber zurückzuführen. Ende 2013 belief sich dergesamte Auftragsbestand auf 995 Hubschrauber (gegenüber
1.070 Hubschraubern Ende 2012).
Bei Astrium erhöhte sich der Auftragsbestand gegenüber 2012
um 0,4 Milliarden Euro auf 13,1 Milliarden Euro und zeigte damit
ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als eins, mit Aufträgen
in Höhe von netto 6,2 Milliarden Euro, die hauptsächlich auf
Trägersysteme, Verteidigungs- und Exportverträge für Satelliten
sowie Erdbeobachtungsverträge zurückzuführen waren.
Bei Cassidian verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber 2012um -1,3 Milliarden Euro auf 14,3 Milliarden Euro und zeigte damit
ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als eins, mit Aufträgen
in Höhe von netto 5,0 Milliarden Euro. Der Auftragseingang
umfasste maßgebliche Exportverträge für den Euroﬁghter und
Lenkﬂugkörpersysteme sowie bedeutende Aufträge für Sensoren.
2012 im Vergleich zu 2011. Der Anstieg des Auftragsbestands
gegenüber 2011 um 25,5 Milliarden Euro auf 566,5 Milliarden Euroin 2012 ist im Wesentlichen auf den soliden Auftragseingang desKonzern im Jahr 2012 (102,5 Milliarden Euro), insbesondere bei
Airbus zurückzuführen. Dieser Anstieg wurde zum Teil durch
den niedrigeren US-Dollar-Stichtagskurs kompensiert, der zum
Jahresende bei der Euro-Umrechnung des nicht gesicherten
Teils des Auftragsbestands herangezogen wurde (Ende 2012:
1,32 Euro/US-Dollar, Ende 2011: 1,29 Euro/US-Dollar), wodurch

sich ein negativer Effekt von rund -9 Milliarden Euro auf den
Auftragsbestand ergab.
Der Auftragsbestand von Airbus stieg gegenüber 2012 um
27,9 Milliarden Euro auf 523,4 Milliarden Euro, aufgrund eines
Auftragsanstiegs bei Airbus Commercial. Der Auftragsbestandvon Airbus Commercial erhöhte sich gegenüber 2011 um
27,7 Milliarden Euro auf 503,2 Milliarden Euro und zeigt damit ein„Book-to-Bill“-Verhältnis von mehr als zwei, mit Neuaufträgen in
Höhe von 87,3 Milliarden Euro, teilweise ausgeglichen durch die
negative Währungsanpassung aus der Umrechnung des nicht
gesicherten Teils des Auftragsbestands. Der Auftragseingang
bestand im Jahr 2012 ohne ATR aus netto 833 Aufträgen(gegenüber 1.419 im Vorjahr). Dabei entﬁelen 739 auf die A320Familie, 85 auf die A330/A350 XWB und 9 auf die A380. Ende 2012
belief sich der gesamte Auftragsbestand bei Airbus Commercial
auf 4.682 Flugzeuge (gegenüber 4.437 Flugzeugen Ende 2011).
Bei Airbus Military verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber
2011 um 0,2 Milliarden Euro auf 21,1 Milliarden Euro und zeigte
damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von etwas weniger als eins, mit
Neuaufträgen in Höhe von 1,9 Milliarden Euro. Der Auftragseingang
bei Airbus Military bestand aus netto 32 Aufträgen im Jahr 2012(gegenüber 5 in 2011). Ende 2012 belief sich der gesamte
Auftragsbestand bei Airbus Military auf 220 Flugzeuge (gegenüber
217 Flugzeugen Ende 2011).
Bei Eurocopter verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber
2011 um -0,8 Milliarden Euro auf 13,0 Milliarden Euro und zeigte
damit ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als eins, mit
Neuaufträgen in Höhe von 5,4 Milliarden Euro. Der Auftragseingang
bestand aus netto 469 Aufträgen im Jahr 2012 (gegenüber 457
in 2011) und ist auf Aufträge für Zivilhubschrauber, insbesondere
der Produktfamilien Ecureuil, EC135 und EC145 zurückzuführen.
Ende 2012 belief sich der gesamte Auftragsbestand auf
1.070 Hubschrauber (gegenüber 1.076 Hubschraubern Ende 2011).
Bei Astrium verringerte sich der Auftragsbestand gegenüber 2011um -2,0 Milliarden Euro auf 12,7 Milliarden Euro und zeigte damit
ein „Book-to-Bill“-Verhältnis von weniger als eins, mit Neuaufträgen
in Höhe von 3,8 Milliarden Euro. Der Auftragseingang ist zum
Großteil auf Serviceleistungen, auch bei Vizada, zurückzuführen.
Bei Cassidian erhöhte sich der Auftragsbestand gegenüber 2011 –trotz des schwierigen Marktumfelds – leicht um 0,1 Milliarden
Euro auf 15,6 Milliarden Euro, mit Neuaufträgen in Höhe von
5,0 Milliarden Euro. Der Auftragseingang ist zum Großteil auf
das Exportgeschäft für Euroﬁghter und Lenkﬂugkörpersysteme
zurückzuführen.

Die nachstehende Tabelle zeigt den zivilen und militärischen Auftragsbestand jeweils zum Ende der letzten drei Jahre.

Stand zum 31. Dezember 2013

Stand zum 31. Dezember 2012

Stand zum 31. Dezember 2011

In Mrd. €(1)

In Prozent

In Mrd. €(1)

In Prozent

In Mrd. €(1)

In Prozent

639,5

93%

516,9

91%

488,2

90%

47,2

7%

49,6

9%

52,8

10%

686,7

100%

566,5

100%

541,0

100%

Auftragsbestand:
Ziviler Sektor
Verteidigungssektor

Gesamt(1) Einschließlich „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 77

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.3.2 Verwendung des EBIT*
Der Konzern verwendet das EBIT vor Goodwill-Wertminderungen
und außerordentlichen Posten (EBIT*) als Schlüsselindikator
für die wirtschaftliche Leistung. „Außerordentliche Posten“
betrifft z. B. Abschreibungen auf im Rahmen der Gründung
von EADS, des Airbus Unternehmenszusammenschlusses undder Gründung von MBDA, aufgedeckte stille Reserven sowie
Wertminderungsaufwendungen darauf. Enthalten sind auch die(in Mio. €)Effekte aus dem Abgang und der Wertminderung von Geschäftsoder Firmenwert beim Konzern.
Die folgende Tabelle zeigt die Überleitung des Konzernergebnisses
vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern (wie in derKonzern-Gewinn-und-Verlustrechnung angegeben) zum EBIT*
des Konzerns.

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012(1)Stand zum
31. Dezember 2011

2.607

2.089

1.541

Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern
Abgang und Wertminderung von Geschäfts- oder Firmenwert

15

17

42

Außerordentliche Abschreibungen/Abgang

39

38

41

2.661

2.144

1.624

(1)

EBIT*

(1) Angepasste Vorjahreszahlen aufgrund des geänderten IAS 19.

2.1.3.3 EBIT*-Leistung nach Divisionen
Die nachstehende Tabelle zeigt das konsolidierte EBIT* des Konzerns der letzten drei Jahre nach Divisionen.

(in Mio. €)Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Stand zum
31. Dezember 2011

1.710

1.252(2)(3)

584

1.595

1.147

(2)(3)

543

166

93

Airbus(1)Airbus Commercial
Airbus Military

259
267

Eurocopter

397

309

Astrium

347

311(2)(2)

CassidianSumme EBIT* der DivisionenÜbrige Aktivitäten
Zentrale/Konsolidierung(4)

Gesamt

49

(2)

432

128

2.886

2.000

331

(7)

2(3)

59

(218)

142

124(2)

2.661

2.144(2)

1.624

1.441

(1) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division
Airbus vorgenommen. Siehe „— 2.1.1 Überblick“.
(2) Die EBIT*-Zahlen für 2012 wurden aufgrund des geänderten IAS 19 pro Segment angepasst. In 2011 sind alle IAS 19-Anpassungen in „Zentrale/Konsolidierung“ enthalten.
(3) Die Vorjahreszahlen wurden aufgrund der Einbeziehung der ATR Gruppe und der Sogerma Gruppe in Airbus Commercial angepasst (vormals in „Übrige Aktivitäten“).
(4) „Zentrale/Konsolidierung“ umfasst das Ergebnis der Zentrale, welches hauptsächlich aus dem „Anteil am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen“ aus der Beteiligung des Konzerns an Dassault Aviation besteht.

2013 im Vergleich zu 2012. Das konsolidierte EBIT* des Konzerns
erhöhte sich um 24,1 Prozent von 2,1 Milliarden Euro im Jahr 2012
auf 2,7 Milliarden Euro im Jahr 2013, was vor allem auf einen
Anstieg des EBIT* in den vier Divisionen zurückzuführen war.
Das EBIT* von Airbus erhöhte sich um 36,6 Prozent von
1,3 Milliarden Euro im Jahr 2012 auf 1,7 Milliarden Euro im Jahr
2013, was hauptsächlich auf einen Zuwachs bei Airbus Commercial
zurückzuführen war. Das EBIT* von Airbus Commercial erhöhte sichum 39,1 Prozent von 1,1 Milliarden Euro in 2012 auf 1,6 Milliarden
Euro in 2013. Dies lag vor allem an weiteren Verbesserungen im
operativen Geschäft (einschließlich höherer Auslieferungszahlen –626 Auslieferungen in 2013, ohne ATR-Auslieferungen), im
Vergleich zu 588 Auslieferungen in 2012, davon 585, die zur

78 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Realisierung einer Marge berechtigten (ohne ATR-Auslieferungen),einer Verbesserung der Preise für die ausgelieferten Flugzeuge
nach Berücksichtigung von Preisgleitklauseln, geringeren Verlusten
bei der A380 sowie niedrigeren Aufwendungen für Vorsorgen im
Zusammenhang mit A380-Flügelverbindungsklammern. Siehe„—2.1.4.1 Konzernumsatzerlöse“. Diese Erhöhung des EBIT* wurde
teilweise kompensiert durch höhere Kosten für die Unterstützungdes A350 XWB-Programms, eine Nettobelastung in Höhe von
434 Millionen Euro für das A350 XWB-Programm (siehe „—2.1.1.3
Wesentliche Programmentwicklungen, Restrukturierungen unddamit zusammenhängende ﬁnanzielle Auswirkungen in 2011, 2012und 2013“) sowie negative Währungseffekte.

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Das EBIT* von Airbus Military erhöhte sich um 78,5 Prozent
von 93 Millionen Euro im Jahr 2012 auf 166 Millionen Euro im
Jahr 2013. Dies war im Wesentlichen auf Absatzsteigerungenund Margenverbesserungen infolge technisch reifer werdender
Programme, insbesondere bei Tankﬂugzeugen, zurückzuführen.
Das EBIT* von Eurocopter erhöhte sich um 28,5 Prozent von
309 Millionen Euro in 2012 auf 397 Millionen Euro in 2013. Das EBIT*
für 2012 enthielt Nettoaufwendungen in Höhe von -100 Millionen
Euro für Neuverhandlungen bestimmter Regierungsverträge.
Das EBIT* von Astrium erhöhte sich um 11,6 Prozent von
311 Millionen Euro in 2012 auf 347 Millionen Euro in 2013. Die EBIT*Verbesserung spiegelte Volumen- und Produktivitätssteigerungenim Trägerraketen-, Verteidigungs- und Satellitengeschäft sowie eine
Margenverbesserung wider, die durch die frühe Umsetzung desTransformationsprogramms AGILE erzielt wurde. Diese positiven
Effekte glichen die geringere Aktivität im Services-Geschäft aus.
Das EBIT* von Cassidian erhöhte sich um 237,5 Prozent von
128 Millionen Euro in 2012 auf 432 Millionen Euro in 2013. Gestützt
durch das im Dezember 2012 begonnene Trans formationsprogramm und die weitere Programmumsetzung, insbesondere
beim Euroﬁghter, setzte sich der Aufschwung bei Cassidian fort.
Forschungs- und Entwicklungskosten stiegen insbesondereaufgrund der jüngsten Akquisitionen. In 2012 enthielt das EBIT*
Aufwendungen in Höhe von -198 Millionen Euro für Restrukturierung
und für die Reduzierung von Risiken im Portfolio.
Das EBIT* der „Übrigen Aktivitäten“ sank von 2 Millionen Euro in2012 auf -7 Millionen Euro in 2013.
Das EBIT* der Zentrale/ Konsolidierung reduzierte sich von
142 Millionen Euro im Jahr 2012 auf -218 Millionen Euro im
Jahr 2013, was vor allem auf Restrukturierungsrückstellungenin Höhe von 292 Millionen Euro zurückzuführen war, die bei
Zentrale/Konsolidierung verbucht wurden.
2012 im Vergleich zu 2011. Das konsolidierte EBIT* des Konzerns
erhöhte sich um 32,0 Prozent von 1,6 Milliarden Euro im Jahr 2011
auf 2,1 Milliarden Euro im Jahr 2012, was auf einen Anstieg desEBIT* bei Airbus, Airbus Helicopters und Astrium zurückzuführen
ist. Dieser Anstieg wurde in 2012 zum Teil durch einen Rückgang
des EBIT* bei Cassidian und Übrige Aktivitäten gemindert.
Das EBIT* von Airbus erhöhte sich um 114,4 Prozent von
0,6 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf 1,3 Milliarden Euro im Jahr
2012, was hauptsächlich auf einen Zuwachs bei Airbus Commercial
zurückzuführen ist. Das EBIT* von Airbus Commercial erhöhte
sich um 111,2 Prozent von 0,5 Milliarden Euro in 2011 auf
1,1 Milliarden Euro in 2012. Dies lag vor allem an Verbesserungen
im operativen Geschäft, einschließlich höherer Auslieferungszahlen(588 Auslieferungen in 2012, davon 585, die zur Realisierung
einer Marge berechtigten, im Vergleich zu 534 Auslieferungen in2011, davon 536, die zur Realisierung einer Marge berechtigten)
sowie besseren Preisen bei Flugzeugauslieferungen nach
Berücksichtigung von Preisgleitklauseln. Bessere Sicherungskurse
trugen ebenfalls zum Anstieg des EBIT* bei. Siehe „—2.1.4.1
Konzernumsatzerlöse“. Die Erhöhung des EBIT* von Airbus
Commercial wurde teilweise ausgeglichen durch (i) Aufwendungenin Höhe von -251 Millionen Euro für erwartete Gewährleistungskosten
für die Reparatur der Flügelverbindungsklammern bereitsausgelieferter A380-Flugzeuge, (ii) Aufwendungen in Höhe von-124 Millionen Euro im Zusammenhang mit der dreimonatigen
Verschiebung der Indienststellung des A350 XWB-Programms(auf die zweite Jahreshälfte 2014), (iii) Aufwendungen in Höhe von-76 Millionen Euro im Zusammenhang mit der Einstellung des HawkerBeechcraft-Programms sowie (iv) Aufwendungen in Höhe von -71
Millionen Euro für Unterschiede aus Währungsumrechnungen,einschließlich solcher aus dem zeitlichen Auseinanderfallen vonauf US-Dollar lautenden, von Kunden erhaltenen Anzahlungenund den entsprechenden auf US-Dollar lautenden Kosten sowie
die Neubewertung von Drohverlustrückstellungen.
Das EBIT* von Airbus Military erhöhte sich um 89,8 Prozent von
49 Millionen Euro im Jahr 2011 auf 93 Millionen Euro im Jahr 2012.
Dies war im Wesentlichen auf einen günstigen Auslieferungsmix
mit Margenverbesserungen infolge technisch reifer werdender
Programme zurückzuführen.
Das EBIT* von Eurocopter erhöhte sich um 19,3 Prozent von
259 Millionen Euro im Jahr 2011 auf 309 Millionen Euro im Jahr 2012,
was im Wesentlichen auf einen günstigen Mix zurückzuführen ist.
Die Erhöhung des EBIT* wurde teilweise durch einen Anstieg derForschungs- und Entwicklungskosten sowie durch Aufwendungenin Höhe von 100 Millionen Euro aufgrund des gegenwärtigen
Standes der laufenden Neuverhandlungen bestimmter staatlicher
Hubschrauberprogramme ausgeglichen.
Das EBIT* von Astrium stieg von 267 Millionen Euro im Jahr 2011
um 16,9 Prozent auf 312 Millionen Euro im Jahr 2012 vor allem
aufgrund der Efﬁzienz- und Produktivitätssteigerungen, die sichinfolge des AGILE-Transformationsprogramms in der operativen
Leistung niederschlagen. Die Erhöhung des EBIT* wurde teilweise
durch einen Anstieg der Forschungs- und Entwicklungskosten,durch Globalisierungsinitiativen sowie durch Integrationskosten
für Vizada ausgeglichen.
Das EBIT* von Cassidian sank um 57,1 Prozent von 331 Millionen Euroim Jahr 2011 auf 142 Millionen Euro im Jahr 2012, vorwiegend
aufgrund einer Rückstellung für Restrukturierungskosten in
Höhe von 98 Millionen Euro im Rahmen der Transformation desBereiches sowie zusätzlichen Wertminderungsaufwendungen in
Höhe von -100 Millionen Euro, insbesondere im Secure Systemsund Solutions-Geschäft. Der Rückgang des EBIT* wurde teilweise
durch eine Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskosten
wettgemacht.
Das EBIT* der „Übrigen Aktivitäten“ sank um 96,9 Prozent
von 59 Millionen Euro in 2011 auf 2 Millionen Euro in 2012, im
Wesentlichen aufgrund der Einbeziehung der ATR Gruppe undder Sogerma Gruppe in Airbus Commercial ab 2012 (in 2011 unter„Übrige Aktivitäten“). Das EBIT* in 2011 enthielt den Gewinn aus
einer Veräußerung bei EADS North America.
Auswirkungen von Fremdwährungen auf das EBIT*. Über60 Prozent der Konzernumsätze lauten auf US-Dollar, während ein
erheblicher Teil der Kosten in Euro und ein geringerer Teil in britischen
Pfund anfällt. In Anbetracht der langfristigen Geschäftszyklen(ersichtlich aus dem mehrjährigen Auftragsbestand) sichert

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 79

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

der Konzern einen wesentlichen Teil des Nettowährungsrisikosab, um die Auswirkungen von Wechselkursschwankungen auf
das EBIT* zu mindern. Siehe „— 2.1.7.1 Wechselkurse“ und„Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken – Fremdwährungsrisiko“.
Zusätzlich zu den Auswirkungen, welche die Sicherungsaktivitäten
auf das EBIT* des Konzerns haben, wird dieses auch durch
Wertanpassungen bestimmter Vermögenswerte und Schulden
zum Abschlussstichtag und das „Natural Hedging“ („natürliche
Absicherung“) beeinﬂusst.
Im Jahr 2013 wurden Cashflow Hedges für auf US-Dollar
lautende Konzernumsätze in Höhe von ca. 23,5 Milliarden USDollar fällig. 2013 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu dem
der Konzern die auf US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei
1,37 Euro/ US-Dollar, gegenüber 1,36 Euro/ US-Dollar im Jahr
2012. Diese Differenz wirkte sich 2013 im Vergleich zu 2012 ineinem Rückgang des EBIT* von etwa -0,08 Milliarden Euro aus; ein
Großteil davon entfällt auf Airbus. Darüber hinaus hatten sonstige
Unterschiede aus Währungsumrechnungen einschließlich solcher
aus dem zeitlichen Auseinanderfallen von auf US-Dollar lautenden,von Kunden erhaltenen Anzahlungen und den entsprechenden
auf US-Dollar lautenden Kosten sowie die Neubewertung vonDrohverlustrückstellungen gegenüber 2012 einen negativen Effekt
auf das EBIT* in Höhe von -0,03 Milliarden Euro.
Im Jahr 2012 wurden Cashﬂow Hedges für auf US-Dollar lautende
Umsätze der Gesellschaft in Höhe von ca. 22,2 Milliarden USDollar fällig. 2012 lag der durchschnittliche Wechselkurs, zu dem
der Konzern die auf US-Dollar lautenden Erlöse absicherte, bei
1,36 Euro/ US-Dollar gegenüber 1,37 Euro/ US-Dollar im Jahr
2011. Diese Differenz wirkte sich 2012 im Vergleich zu 2011 ineinem Anstieg des EBIT* von etwa 0,2 Milliarden Euro aus; ein
Großteil davon entfällt auf Airbus. Darüber hinaus hatten sonstige
Unterschiede aus Währungsumrechnungen einschließlich solcher
aus dem zeitlichen Auseinanderfallen von auf US-Dollar lautenden,von Kunden erhaltenen Anzahlungen und den entsprechenden
auf US-Dollar lautenden Kosten sowie die Neubewertung vonDrohverlustrückstellungen gegenüber 2011 einen negativen Effekt
von etwa -0,1 Milliarden Euro auf das EBIT*. Siehe „— 2.1.2.7
Währungsumrechnung“.

2.1.3.4 Neue Struktur der Divisionen
Wie unter „— 1.1.1 Überblick“ angegeben, wurden die Verteidigungs- und Raumfahrtbereiche Airbus Military, Astrium und Cassidian
ab 1. Januar 2014 in einer neuen Division, Airbus Defence and Space, zusammengelegt.
Nachstehend folgen zusammenfassend die Kennzahlen der vergangenen zwei Jahre für die Tätigkeiten von Airbus Military, Astrium
und Cassidian, wie sie sich entsprechend der Struktur der neuen Division ergeben.

Stand zum 31. Dezember 2013

Stand zum 31. Dezember 2012(1)(Angepasst)(Angepasst & Pro Forma)(in Mio. €)Veränderung

Auftragseingang (netto)

13.45410.512+28,0%

Auftragsbestand47.84549.219-2,8%Umsatzerlöse

14.422

13.520

+6,7%

EBIT*

690

522

+32,2%in Prozent der Umsatzerlöse

4,8%

3,9%

+32,2%(1) Die Zahlen für 2012 sind Pro-Forma-Zahlen, die entsprechend des geänderten IAS 19 angepasst wurden.

80 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.4. Ertragslage
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Übersicht der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen (IFRS) der letzten drei Jahre.

(in Mio. €, ausgenommen Ergebnis je Aktie)

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Stand zum
31. Dezember 201159.25656.48049.128(42.351)

Umsatzerlöse
Umsatzkosten(1)(50.895)(48.582)

Bruttoergebnis vom Umsatz

8.361

7.898

6.777

Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten(1)(2.913)(2.869)(2.414)

Forschungs- und Entwicklungskosten(3.160)(3.142)(3.152)

Sonstige betriebliche Erträge

236

184

359

Sonstige betriebliche Aufwendungen

(263)

(229)

(221)

346

247

192
1.541

Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis
(1)

2.607

2.089

Zinsergebnis

(329)

(285)

13

Übriges Finanzergebnis

(301)

(168)

(233)

Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern

Ertragsteuern(1)

(502)

(438)

(337)

Konzernergebnis(1)

1.475

1.198

984

1.465

1.197

980

10

1

4

Ergebnis je Aktie (ohne Verwässerungseffekt) (in €)(1)

1,85

1,46

1,21

Ergebnis je Aktie (mit Verwässerungseffekt) (in €)(1)

1,84

1,46

1,20

Davon entfallen auf:
die Eigentümer des Mutterunternehmens (Nettoergebnis)(1)
Nicht-beherrschende Anteile(1) Die Zahlen für 2011 und 2012 wurden aufgrund des geänderten IAS 19 angepasst.

Nachstehend folgt ein Jahresvergleich der Ertragslage auf Basis der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen.

2.1.4.1 Konzernumsatzerlöse
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Übersicht der Konzernumsatzerlöse der letzten drei Jahre nach Divisionen.

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Stand zum
31. Dezember 201142.01239.273(1)33.103

Airbus Commercial

39.889(1)37.62431.159Airbus Military

2.893

2.131

2.504

Eurocopter

6.297

6.264

5.415

Astrium

5.784

5.817

4.964

Cassidian

5.976

5.740

5.803

60.06957.094(1)

409

586

(1)

1.252

(1.222)(1.200)(1)(1.409)59.25656.48049.128(in Mio. €)Airbus(2)Summe Umsatzerlöse der DivisionenÜbrige Aktivitäten
Zentrale/Konsolidierung(3)Gesamt49.285(1) Die Zahlen für das Jahr 2012 wurden aufgrund der Einbeziehung der ATR Gruppe und der Sogerma Gruppe in Airbus Commercial angepasst (vormals in „Übrige Aktivitäten“).
(2) Airbus berichtet in zwei Segmenten: Airbus Commercial und Airbus Military. Konsolidierungen zwischen Airbus Commercial und Airbus Military werden innerhalb der Division
Airbus vorgenommen. Siehe „— 2.1.1 Überblick“.
(3) Zentrale/Konsolidierung umfasst insbesondere Anpassungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen.

In 2013 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse um 4,9 Prozent von 56,5 Milliarden Euro im Jahr 2012 auf 59,3 Milliarden Euro im Jahr
2013. Der Anstieg resultierte vorwiegend aus höheren Umsatzerlösen bei Airbus.
In 2012 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse um 15,0 Prozent von 49,1 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf 56,5 Milliarden Euro im Jahr
2012. Der Anstieg resultierte vorwiegend aus höheren Umsatzerlösen bei Airbus, Eurocopter und Astrium.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 81

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

AirbusIn 2013 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Airbus um 7,0 Prozent von 39,3 Milliarden Euro im Jahr 2012 auf 42,0 Milliarden Euroim Jahr 2013 an. Der Anstieg war eine Folge höherer Umsatzerlöse sowohl bei Airbus Commercial und als auch bei Airbus Military. In
2012 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Airbus um 16,6 Prozent von 33,1 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf 38,6 Milliarden Euro im
Jahr 2012. Der Anstieg war auf höhere Umsatzerlöse bei Airbus Commercial zurückzuführen, die teilweise durch einen Rückgang der
Umsatzerlöse bei Airbus Military ausgeglichen wurden.

Airbus Commercial
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Übersicht der Auslieferungen von Verkehrsﬂugzeugen (ohne ATR-Auslieferungen) nach Produkttyp
in den letzten drei Jahren.

Anzahl der Flugzeuge

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Stand zum
31. Dezember 2011

Single Aisle

493

455

421

Langstrecke (Long-Range)

108

103

87

Großflugzeuge

25

30

Gesamt

626

588

26
(1)

534(2)(1) 585 Flugzeuge mit Umsatzrealisierung (Auslieferung von drei A330-200 unter Operating-Leasingverträgen).
(2) 536 Flugzeuge mit Umsatzrealisierung (zwei in 2010 unter Operating-Leasingverträgen ausgelieferte A330-200 wurden im Jahr 2011 weiterveräußert).

In 2013 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Airbus
Commercial um 6,0 Prozent von 37,6 Milliarden Euro im Jahr 2012
auf 39,9 Milliarden Euro im Jahr 2013. Dieser Anstieg war vor allem
eine Folge der höheren Auslieferungszahlen (626 Auslieferungenim Jahr 2013, gegenüber 588 Auslieferungen im Jahr 2012, davon
585, die zur Umsatzrealisierung berechtigten); in beiden Jahren
ohne ATR-Auslieferungen.
In 2012 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Airbus
Commercial um 20,7 Prozent von 31,2 Milliarden Euro im Jahr
2011 auf 37,6 Milliarden Euro im Jahr 2012. Dieser Anstieg ist im
Wesentlichen zurückzuführen auf (i) höhere Auslieferungszahlen(588 Auslieferungen im Jahr 2012, davon 585 mit Umsatzrealisierung,gegenüber 534 Auslieferungen im Jahr 2011, davon 536 mit
Umsatzrealisierung), (ii) einen positiven Effekt in Höhe vonetwa 1,4 Milliarden Euro aus besseren Sicherungskursen unddurchschnittlichen Wechselkursen und (iii) bessere Preise bei
Flugzeugauslieferungen nach Berücksichtigung der Auswirkung
von Preisgleitklauseln und (iv) Einbeziehung der ATR Gruppe undder Sogerma Gruppe in Airbus Commercial im Jahr 2012 (im Jahr
2011 in „Übrige Aktivitäten“). Zur Erläuterung der Auswirkungenvon Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis siehe„— 2.1.2.6 Bilanzierung gesicherter Fremdwährungstransaktionen
im Jahresabschluss“, „— 2.1.2.7 Währungsumrechnung“, „— 2.1.7.1
Wechselkurse“ und „Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken –Fremdwährungsrisiko“.

Airbus Military
Die nachstehende Tabelle zeigt einen Aufriss der Auslieferungen von militärischen Transportﬂugzeugen nach Produkttyp in den letzten
drei Jahren.

Anzahl der Flugzeuge

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Stand zum
31. Dezember 2011

A400M

2

-

-

CN235

5

8

7

C212

0

2

3

C295

14

10

10

P-3

3

4

3

A330 MRTT (Tanker)

7

5

6

Gesamt31

29

29

In 2013 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Airbus Military um
35,8 Prozent von 2,1 Milliarden Euro im Jahr 2012 auf 2,9 Milliarden
Euro im Jahr 2013. Dieser Anstieg resultierte im Wesentlichen
aus dem Produktionshochlauf des A400M, einschließlich der
Lieferung von zwei A400M an die französische Luftwaffe sowie
einem höheren Volumen an Tankﬂ ugzeugen und leichten undmittelschweren Flugzeugen.

82 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

In 2012 sanken die Konzernumsatzerlöse von Airbus Military um
14,9 Prozent von 2,5 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf 2,1 Milliarden
Euro im Jahr 2012. Dieser Rückgang resultierte vorwiegend aus
niedrigeren Umsatzerlösen für den A400M und Tankﬂugzeuge.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Eurocopter
Die nachstehende Tabelle zeigt einen Aufriss der Auslieferungen von Hubschraubern nach Produkttyp in den letzten drei Jahren.

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Stand zum
31. Dezember 2011

Tiger

11

10

16

Leichte Hubschrauber

269

227

237

Mittelschwere Hubschrauber

136

168

189

Anzahl der Flugzeuge

Schwere Hubschrauber

81

70

61

Davon NH90

44

35

32

Gesamt

497

475

503

In 2013 blieben die Konzernumsatzerlöse von Eurocopter stabil
bei 6,3 Milliarden Euro. Damit einher ging ein allgemeiner Anstieg
der Zahl der ausgelieferten Hubschrauber von 475 im Jahr 2012
auf 497 im Jahr 2013. Der gleichbleibende Umsatz spiegelt denschlechteren Produktmix bezogen auf den Umsatz wider.
In 2012 stiegen die Konzernumsatzerlöse von Eurocopterum 15,7 Prozent von 5,4 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf
6,3 Milliarden Euro im Jahr 2012, obwohl die Anzahl derausgelieferten Hubschrauber insgesamt von 503 im Jahr 2011
auf 475 im Jahr 2012 sank. Der Umsatzanstieg resultierte primär
aus höheren Instandhaltungs- und Überholungsdienstleistungensowie zusätzlichen Umsatzerlösen von 0,2 Milliarden Euro in2012 aus der erstmalig ganzjährigen Konsolidierung von Vector
Aerospace. Siehe „— 2.1.2.1 Umfang und Änderungen desKonsolidierungskreises“. Umsatzsteigerungen bei NH90 und
Super Puma trugen ebenfalls zum Anstieg bei.

Astrium
In 2013 beliefen sich die Konzernumsatzerlöse von Astrium auf 5,8Milliarden Euro und blieben damit nahezu unverändert zu 2012. In
diesen Zahlen spiegelt sich, trotz eines Rückgangs der ServicesAktivitäten, eine gute Programmumsetzung wider.
In 2012 erhöhten sich die Konzernumsatzerlöse von Astrium um
17,2 Prozent von 5,0 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf 5,8 Milliarden
Euro im Jahr 2012. Der Umsatzanstieg resultierte primär aus
dem erfolgreichen Programm-Management und dem Wachstum
des Service-Geschäfts einschließlich zusätzlicher Umsatzerlöse
von 0,5 Milliarden Euro in 2012 aus der erstmalig ganzjährigen
Konsolidierung von Vizada . Siehe „— 2.1.2.1 Umfang undÄnderungen des Konsolidierungskreises“.

Cassidian
In 2013 stiegen die von Cassidian erzielten Konzernumsatzerlöse
um 4,1 Prozent von 5,7 Milliarden Euro im Jahr 2012 auf
6,0 Milliarden Euro im Jahr 2013. Die Umsatzerlöse geben die
weitere Programmumsetzung, insbesondere beim Euroﬁghter,
wider.
In 2012 sanken die von Cassidian erzielten Konzernumsatzerlöse
um 1,1 Prozent von 5,8 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf 5,7 Milliarden
Euro im Jahr 2012. Die Umsatzerlöse der Bereiche von Cassidian
blieben im Jahresvergleich weitgehend stabil.

Übrige Aktivitäten
In 2013 verringerten sich die Konzernumsatzerlöse im BereichÜbrige Aktivitäten um 30,2 Prozent von 0,6 Milliarden Euro im
Jahr 2012 auf 0,4 Milliarden Euro im Jahr 2013. Dieser Rückgang
war vor allem eine Folge der niedrigen LUH-Auslieferungen von
EADS North America.
In 2012 verringerten sich die Konzernumsatzerlöse im BereichÜbrige Aktivitäten um 53,2 Prozent von 1,3 Milliarden Euro im Jahr
2011 auf 0,6 Milliarden Euro im Jahr 2012.

2.1.4.2 Konzernumsatzkosten
In 2013 stiegen die Konzernumsatzkosten trotz tatsächlicher
Kosteneinsparungen um 4,8 Prozent von 48,6 Milliarden Euroim Jahr 2012 auf 50,9 Milliarden Euro im Jahr 2013. Der Anstieg
resultierte hauptsächlich aus den hohen Auslieferungszahlen
und Kosten infolge des Wachstums von Airbus sowie der
Bildung einer Restrukturierungsrückstellung und Aufwendungen
für Restrukturierungen, die A350 XWB- und A380-Programmesowie negativen Währungseffekten. Siehe „— 2.1.1.3 Wesentliche
Programmentwicklungen, Restrukturierungen und damit
zusammenhängende finanzielle Auswirkungen in 2011, 2012und 2013“. Die Konzernumsatzkosten beinhalten auch dieAbschreibung von gemäß IAS 38 aktivierten Entwicklungskosten in
Höhe von -111 Millionen Euro in 2013 im Vergleich zu -171 Millionen
Euro in 2012. Ungeachtet der vorstehend genannten Gründe blieb
das Bruttoergebnis vom Umsatz mit 14,1 Prozent in 2013 nahezu
unverändert zu 14,0 Prozent in 2012.
In 2012 stiegen die Konzernumsatzkosten um 14,7 Prozent von42,4 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf 48,6 Milliarden Euro im
Jahr 2012. Der Anstieg resultierte hauptsächlich aus den hohen
Auslieferungszahlen und Kosten infolge des Wachstums vonAirbus sowie den Aufwendungen für die A380- und A350 XWBProgramme in 2012 Die Konzernumsatzkosten beinhalten auchdie Abschreibung/Wertminderung von gemäß IAS 38 aktivierten
Entwicklungskosten in Höhe von -171 Millionen Euro in 2012 (2011:-116 Millionen Euro). Ungeachtet der vorstehend genannten Gründe
erhöhte sich das Bruttoergebnis vom Umsatz von 13,8 Prozent in2011 auf 14,0 Prozent in 2012.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 83

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.4.3 Vertriebs- und allgemeine
Verwaltungskosten des Konzerns
In 2013 blieben die Vertriebs- und allgemeinen Verwaltungskosten
des Konzerns mit 2,9 Milliarden Euro auf dem Niveau des Vorjahres.
In 2012 erhöhten sich die Ver triebs- und allgemeinen
Verwaltungskosten des Konzerns um 18,8 Prozent von 2,4 Milliarden
Euro im Jahr 2011 auf 2,9 Milliarden Euro im Jahr 2012. Ein
Großteil der Kostensteigerung resultierte aus Veränderungen im
Konsolidierungskreis aufgrund der ganzjährigen Einbeziehung der
Akquisitionen aus 2011 (vor allem Vizada, Vector Aerospace und
Satair) sowie Restrukturierungskosten bei Cassidian.

2.1.4.4 Forschungs- und Entwicklungskosten
des Konzerns
In 2013 erhöhten sich die Forschungs- und Entwicklungskosten
des Konzerns geringfügig um 0,6 Prozent von 3,1 Milliarden Euro im
Jahr 2012 auf 3,2 Milliarden Euro im Jahr 2013, was im Wesentlichen
die F& E-Aktivitäten bei Airbus Commercial widerspiegelt. Der
größte Kostenbeitrag resultiert aus dem A350 XWB-Programm.
Darüber hinaus wurden 354 Millionen Euro an Entwicklungskosten
für das A350 XWB-Programm aktiviert.
In 2012 sanken die Forschungs- und Entwicklungskosten leicht
um 0,3 Prozent von 3,2 Milliarden in 2011 auf 3,1 Milliarden in 2012,
insbesondere aufgrund der Aktivierung von Entwicklungskosten
gemäß IAS 38. Siehe „—2.1.2.5 Aktivierte Entwicklungskosten“.
Den Schwerpunkt bilden weiterhin große Entwicklungsprogrammeüber das gesamte Portfolio hinweg, vor allem bei Airbus(z. B. A350 XWB).

2.1.4.5 Sonstige betriebliche Erträge undsonstige betriebliche Aufwendungendes Konzerns
Die sonstigen betrieblichen Erträge und sonstigen betrieblichen
Aufwendungen des Konzerns enthalten Gewinne und Verluste
aus Veräußerungen von Anlagevermögen sowie Mieteinnahmen.
In 2013 belief sich der Saldo der sonstigen betrieblichen Erträge
und sonstigen betrieblichen Aufwendungen auf -27 Millionen Eurogegenüber -45 Millionen Euro im Jahr 2012. Der Nettoanstieg
war vor allem eine Folge des Verkaufs von Grundstücken undGebäuden an MBDA.
In 2012 belief sich der Saldo der sonstigen betrieblichen Erträge
und sonstigen betrieblichen Aufwendungen auf -45 Millionen Eurogegenüber 138 Millionen Euro im Jahr 2011. Der Nettorückgang
resultierte vor allem aus der Auﬂösung rückzahlbarer Darlehenvon europäischen Regierungen in Folge der Beendigung des
A340-Programms durch Airbus im Jahr 2011, woraus sich in2011 ein positiver Effekt von 192 Millionen Euro auf die sonstigen
betrieblichen Erträge ergab. Daneben ist in 2012 auch eine
Wertminderung von Geschäfts- oder Firmenwert in Höhe von -17
Millionen Euro enthalten.

84 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

2.1.4.6 Anteile am Ergebnis von nachder Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen undsonstiges Beteiligungsergebnis desKonzerns
Die „Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis
des Konzerns“ umfassen grundsätzlich die Ergebnisse vonUnternehmen, die nach der Equity-Methode bilanziert werdensowie die Ergebnisse von nicht konsolidierten Beteiligungen.
In 2013 verzeichnete der Konzern einen Ertrag von 346 Millionen
Euro aus „Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis des Konzerns“, verglichen mit 247 Millionen Euro im
Jahr 2012. Der Anstieg um 99 Millionen Euro ergibt sich vor
allem aus dem Ergebnis der Kapitalbeteiligung des Konzerns an
Dassault Aviation. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 11: Anteile am Ergebnis von nach der EquityMethode bilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges
Beteiligungsergebnis“.
In 2012 verzeichnete der Konzern einen Ertrag von 247 Millionen
Euro aus „Anteilen am Ergebnis von nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis des Konzerns“, verglichen mit 192 Millionen Euro im Jahr
2011. Der Anstieg um 55 Millionen Euro spiegelt unter anderem
die Kapitalbeteiligung des Konzerns an Dassault Aviation wider.

2.1.4.7 Zinsergebnis des Konzerns
Das Zinsergebnis des Konzerns spiegelt den Saldo derZinserträge und -aufwendungen wider, die sich aus ﬁnanziellen
Vermögenswerten und Verbindlichkeiten ergeben und beinhaltet
Zinsaufwendungen für rückzahlbare Darlehen von europäischen
Regierungen, die zur Finanzierung von F& E-Arbeiten gewährt
wurden.
In 2013 hat der Konzern einen konsolidierten Nettozinsaufwand
von -329 Millionen Euro erfasst, nach einem konsolidierten
Nettozinsaufwand von -285 Millionen Euro im Jahr 2012. Die
Verschlechterung des Zinsergebnisses resultiert vor allem aus
niedrigeren Zinserträgen aus den ﬂüssigen Mitteln des Konzerns.
In 2012 hat die Gesellschaft einen konsolidierten Nettozinsaufwand
von -285 Millionen Euro erfasst, nach einem konsolidierten
Nettozinsertrag von 13 Millionen Euro im Jahr 2011. Die
Verschlechterung des Zinsergebnisses resultiert vor allem aus
niedrigeren Zinserträgen aus den ﬂüssigen Mitteln des Konzerns.
Darüber hinaus beinhaltete das Zinsergebnis für 2011 einen
positiven Effekt in Höhe von 120 Millionen Euro infolge derBeendigung des A340-Programms durch Airbus in 2011. Siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 27: Sonstige
ﬁnanzielle Verbindlichkeiten“.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.4.8 Übriges Finanzergebnis
des Konzerns

2.1.4.10 Auf nicht-beherrschende Anteile
entfallendes Konzernergebnis

Diese Position beinhaltet unter anderem die Auswirkung derMarktbewertung von Finanzinstrumenten, den Effekt aus derWährungsumrechnung monetärer Posten und die Umkehr
der Diskontierungseffekte bei Rückstellungen im Zeitablauf(Unwinding). Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 2: Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze — Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze— Derivative Finanzinstrumente — Eingebettete Derivate“. Diese
Position beinhaltet auch die Bewertung von Prämien für US-DollarOptionen, die der Absicherung von Währungsrisiken dienen.

In 2013 beträgt das auf nicht-beherrschende Anteile entfallende
Konzernergebnis 10 Millionen Euro gegenüber 1 Million Euro im
Jahr 2012 und 4 Millionen in 2011.

In 2013 verringerte sich das Übrige Finanzergebnis des Konzerns
auf -301 Millionen Euro gegenüber -168 Millionen Euro im Jahr
2012. Diese negative Veränderung um -133 Millionen Euroergab sich vor allem aus einer ungünstigeren Auswirkung derWährungsumrechnung von auf US-Dollar und britische Pfund
lautenden flüssigen Mitteln in den Abschlüssen der in Eurobilanzierenden Konzerngesellschaften.
In 2012 verbesserte sich das Übrige Finanzergebnis des Konzerns
auf -168 Millionen Euro gegenüber -233 Millionen Euro im Jahr
2011, was im Vergleich zum Vorjahr unter anderem auf einen
günstigeren Effekt aus der Neubewertung von Finanzinstrumenten
zurückzuführen ist.

2.1.4.9 Konzernertragsteuern
In 2013 belief sich der Aufwand für Ertragsteuern auf -502 Millionen
Euro gegenüber -438 Millionen Euro im Jahr 2012. Der Anstieg
war im Wesentlichen auf den im Vergleich zu 2012 höheren
steuerpflichtigen Gewinn von 1.977 Millionen Euro in 2013
zurückzuführen (2012: 1.636 Millionen Euro). 2013 lag der effektive
Steuersatz bei 25 Prozent. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 13: Ertragsteuern“.
In 2012 belief sich der Aufwand für Ertragsteuern auf -438 Millionen
Euro gegenüber -337 Millionen Euro im Jahr 2011. Der Anstieg
war im Wesentlichen auf den im Vergleich zu 2011 höheren
steuerpflichtigen Gewinn von 1.636 Millionen Euro in 2012
zurückzuführen (2011: 1.321 Millionen Euro). 2012 lag der effektive
Steuersatz bei 27 Prozent.

2.1.4.11 Auf die Eigentümer desMutterunternehmens entfallendes
Konzernergebnis (Jahresüberschuss)
Infolge der vorstehend erläuterten Faktoren erzielte der Konzern
im Jahr 2013 einen Konzerngewinn von 1.465 Millionen Eurogegenüber einem Konzerngewinn von 1.197 Millionen Euro im
Jahr 2012 und einem Konzerngewinn von 980 Millionen Euro im
Jahr 2011.

2.1.4.12 Ergebnis je Aktie
Für 2013 ergab sich ein Ergebnis je Aktie ohne Verwässerungseffekt
von 1,85 Euro verglichen mit 1,46 Euro je Aktie im Jahr 2012. Am
31. Dezember 2013 waren 783.157.635 Aktien ausstehend. Der
zur Berechnung des Ergebnisses je Aktie verwendete Nenner
belief sich auf 792.466.862 Aktien; dies entspricht der gewichteten
durchschnittlichen Anzahl der während des Jahres ausstehenden
Aktien. In 2011 ergab sich für die Gesellschaft ein Gewinn je Aktie
ohne Verwässerungseffekt von 1,21 Euro je Aktie.
Für 2013 ergab sich ein Gewinn je Aktie mit Verwässerungseffekt
von 1,84 Euro verglichen mit 1,46 Euro je Aktie im Jahr 2012.
Der zur Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie
verwendete Nenner belief sich auf 794.127.812 Aktien; dies
entspricht der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der während
des Jahres ausstehenden Aktien, bereinigt um die angenommene
Umwandlung aller potenziellen Stammaktien. In 2011 ergab sichfür die Gesellschaft ein Gewinn je Aktie mit Verwässerungseffekt
von 1,20 Euro je Aktie. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 23: Eigenkapital“ und „— Anmerkung 38:
Ergebnis je Aktie“.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 85

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.5

Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich nicht-beherrschender Anteile)

Die folgende Tabelle fasst die Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals vom 1. Januar 2013 bis 31. Dezember 2013 zusammen.
(in Mio. €)Stand 31. Dezember 2012 (angepasst)(1)10.420Konzernergebnis

1.475

Anpassung der leistungsorientierten Pensionsverpflichtung(48)

Kumuliertes sonstiges Ergebnis

1.408

Davon Unterschied aus der Währungsumrechnung(161)

Kapitalerhöhung

244

Kapitalherabsetzung(74)

Anteilsbasierte Vergütung (IFRS 2)

107

Barausschüttung an die Aktionäre/Dividendenausschüttung an nicht-beherrschende Anteile(469)

Eigenkapitaltransaktion (IAS 27)(94)Änderung eigener Anteile(1.915)

Stand 31. Dezember 201311.054(1) Die Vergleichszahlen wurden aufgrund des geänderten IAS 19 sowie der Anpassungen der Kaufpreisallokation aus Akquisitionen des Vorjahres rückwirkend angepasst.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 4: Akquisitionen und Veräußerungen“.

Die Zunahme des Konzern-Eigenkapitals in 2013 ist vor allem auf
die Steigerung des kumulierten sonstigen Ergebnisses in Höhe von
1,4 Milliarden Euro zurückzuführen, wobei Letzteres wiederum aus
der zum Jahresende positiven Veränderung der Marktbewertung(nach Steuern) des Teils des Konzern-Sicherungsportfolios
resultiert, der gemäß IAS 39 für Cashﬂ ow-Hedge-Accounting
qualiﬁziert ist (Cashflow Hedges) sowie auf das Konzernergebnis
für das Jahr 2013. Diese Zunahme des Konzern-Eigenkapitals
wurde unter anderem durch eine Änderung der eigenen Anteilein Höhe von -1,9 Milliarden Euro und die Barausschüttung an die
Aktionäre des Konzerns/ Dividendenausschüttungen an nichtbeherrschende Anteile in Höhe von -0,5 Milliarden Euro teilweise
ausgeglichen.
Nachstehend werden die Berechnung des kumulierten sonstigen
Ergebnisses und seine Wirkung auf das Konzern-Eigenkapital
erläutert. Zur Erörterung der anderen, das Konzern-Eigenkapital
betreffenden Einzelpositionen, siehe „EADS N.V. Konzernabschluss(IFRS) — Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnungen (IFRS)
für die zum 31. Dezember 2013, 2012 und 2011 endenden
Geschäftsjahre“.

2.1.5.1 Auswirkungen von Cashﬂow-Hedges
auf das kumulierte sonstige Ergebnis
Zum 31. Dezember 2013 belief sich der Nominalbetrag desKonzern-Por tfolios ausstehender Cashflow Hedges auf
75,9 Milliarden US-Dollar, die gegenüber dem Euro und dem
britischen Pfund gesichert waren. Die nach IAS 39 zum Jahresende

86 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

erforderliche Marktbewertung dieses Portfolios führte auf Basiseines Schlusskurses von 1,38 Euro/US-Dollar gegenüber dem
31. Dezember 2012 zu einer positiven Bewertungsänderung(vor Steuern) im kumulierten sonstigen Ergebnis in Höhe von
2,3 Milliarden Euro. Im Vergleich dazu ergab sich zum 31. Dezember
2012 auf Basis eines Schlusskurses von 1,32 Euro/US-Dollar einegegenüber dem 31. Dezember 2011 positive Bewertungsänderung(vor Steuern) im kumulierten sonstigen Ergebnis in Höhe von1,9 Milliarden Euro. Für weitere Informationen über die Bemessungdes beizulegenden Zeitwertes von Finanzinstrumenten siehe„Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34:
Informationen über Finanzinstrumente“.
Positive Marktwerte (vor Steuern) von Cashﬂow Hedges werden
unter den sonstigen ﬁnanziellen Vermögenswerten ausgewiesen,während negative Marktwerte (vor Steuern) von Cashﬂow Hedges
in den sonstigen ﬁ nanziellen Verbindlichkeiten enthalten sind.
Veränderungen der Marktwerte effektiver Cashﬂow Hedges zum
Jahresende werden als Anpassung des kumulierten sonstigen
Ergebnisses bilanziert. Diese Anpassungen des kumuliertensonstigen Ergebnisses erfolgen abzüglich der entsprechendenÄnderungen der aktiven latenten Steuern (für Cashﬂow Hedges
mit negativer Marktbewertung) bzw. der passiven latenten Steuern(für Cashﬂow Hedges mit positiver Marktbewertung). Die folgende
Graﬁk zeigt die Entwicklung der Cashﬂow Hedges im kumuliertensonstigen Ergebnis über die letzten drei Jahre (in Millionen Euro).

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

AUSWIRKUNGEN DER CASHFLOW HEDGES IM KUMULIERTEN SONSTIGEN ERGEBNIS IN MILLIONEN EURO (BASIERENDAUF DEN WECHSELKURSEN ZUM JAHRESENDE)

Nettoverbindlichkeit
im Sonstigen Ergebnis-2.547
-600
1.662

776
184

Latente Steuern (netto)

Netto-Eigenkapitalauswirkung
im Sonstigen Ergebnis-540

31. Dezember 2011: 1,29 US$
31. Dezember 2012: 1,32 US$-1.771-416
1.122

31. Dezember 2013: 1,38 US$

Infolge der positiven Veränderung der Marktbewertung des Cashﬂow-Sicherungsportfolios im Jahr 2013 ergibt das kumulierte sonstige
Ergebnis in 2013 einen Nettovermögenswert von 1,7 Milliarden Euro, verglichen mit einer Nettoschuld von -0,6 Milliarden Euro im Jahr
2012. Der entsprechende Steuereffekt von -0,7 Milliarden Euro führte zum 31. Dezember 2013 zu aktiven latenten Steuern in Höhe von-0,5 Milliarden Euro gegenüber aktiven latenten Steuern in Höhe von 0,2 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2012.
Für weitere Informationen siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34b): Buchwerte und beizulegende Zeitwerte
von Finanzinstrumenten“.

2.1.5.2 Auswirkung von Unterschieden aus Währungsumrechnung im kumuliertensonstigen Ergebnis
Die Auswirkungen der Unterschiede aus Währungsumrechnung auf das kumulierte sonstige Ergebnis in Höhe von -161 Millionen Euroim Jahr 2013 ergeben sich weitgehend aus der Veränderung des US-Dollar-Kurses.

2.1.6

Liquidität und Kapitalausstattung

Es ist Ziel des Konzerns, jederzeit eine ausreichende Liquidität zuhaben, um derzeitigen und künftigen Verpﬂichtungen nachkommen
zu können und eine günstige Bonitätseinstufung aufrecht zu
erhalten. Der Konzern erreicht dieses Ziel durch die:¬ Umsetzung von Maßnahmen zur Generierung von Zahlungsmitteln;¬ Entwicklung und Pﬂege des Zugangs zu den Kapitalmärkten; und¬ Beschränkung der Risiken aus der Kundenﬁnanzierung.
Der Konzern definiert die Nettoliquidität des Konzerns als
Summe aus (i) Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten
und (ii) Wertpapieren, minus (iii) Finanzierungsverbindlichkeiten(jeweils wie in der Konzernbilanz ausgewiesen). Am 31. Dezember
2013 lag die Nettoliquidität des Konzerns bei 9,1 Milliarden Euro(12,3 Milliarden Euro am 31. Dezember 2012).
Diese Nettoliquidität wird zudem durch eine syndizierte
Absicherungsfazilität von 3,0 Milliarden Euro gestützt, die zum
31. Dezember 2013 nicht gezogen wurde und keine ﬁnanziellen
Verpﬂ ichtungen bedingt sowie durch ein Programm mit Euro
Medium Term Notes und ein Programm von kurzfristigen
Schuldtiteln. Siehe „— 2.1.6.3 Finanzierungsverbindlichkeiten
des Konzerns“. Die Einﬂüsse auf den Zahlungsmittelbestand desKonzerns und somit das Liquiditätsrisiko werden nachstehend
dargestellt.
Es gibt zwei ofﬁzielle langfristige Ratings für EADS N.V.: Das erste
stammt von Moody’s Investors Service Inc. („Moody’s“) und lautet
auf A2 (mit stabilem Ausblick), das zweite von Standard and Poor’s
Credit Market Service Europe Limited („Standard & Poor’s“) stuft
EADS N.V. als A- (mit stabilem Ausblick) ein. Darüber hinaus gibt
es noch ein nicht beauftragtes langfristiges Rating von A- (mitstabilem Ausblick) für EADS N.V. von Fitch Polska S.A. („Fitch
Ratings“). Standard and Poor’s und Fitch Ratings wurden in derEuropäischen Union gegründet und sind zum Zeitpunkt dieses
Registrierungsdokuments als Ratingagentur gemäß Verordnung
EG Nr. 1060/2009 des Europäischen Parlaments und des Rates
vom 16. September 2009 über Ratingagenturen (die „CRA
Regulation“) registriert. Moody’s wurde nicht innerhalb derEuropäischen Union gegründet und ist nicht gemäß der CRAVerordnung registriert, allerdings ist Moody’s Investors Service Ltd.,
die Tochtergesellschaft dieser Ratingagentur in der Europäischen
Union, gemäß der CRA-Verordnung registriert und hat das Rating
von Moody’s bestätigt.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 87

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

2.1.6.1 Cashﬂows
Im Allgemeinen ﬁnanziert der Konzern den Produktionsbetrieb und die Produktentwicklungsprogramme, insbesondere die Entwicklung
neuer Verkehrsﬂugzeuge, über eine Kombination aus durch betriebliche Tätigkeit generierten Zahlungseingängen, Vorauszahlungen vonKunden, Partnerschaften mit Zulieferern zur Risikoteilung sowie rückzahlbaren Darlehen europäischer Regierungen. Die militärischen
Aktivitäten des Konzerns proﬁtieren daneben von staatlich ﬁnanzierten Forschungs- und Entwicklungsaufträgen. Falls erforderlich,könnte der Konzern Geldmittel an den Kapitalmärkten aufnehmen.
Die nachstehende Tabelle zeigt die Veränderung der konsolidierten Nettoliquidität des Konzerns über die angegebenen Zeiträume.

Stand zum
31. Dezember 2013

Stand zum
31. Dezember 2012

Stand zum
31. Dezember 2011

Nettoliquidität des Konzerns am 1. Januar

12.292

11.681

11.918Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit(1)

4.318

4.772

3.392

Veränderungen der sonstigen betrieblichen
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten(2.164)

(76)

1.386

(319)

(146)

135

Cashflow für Investitionstätigkeit(2.988)(3.448)(3.820)Davon aus industriellen Investitionen(2.949)(3.270)(2.197)

(16)

(201)

(1.535)

Free Cashflow(3)

(834)

1.248

958

Free Cashflow vor Kundenfinanzierung

(515)

1.394

823

Barausschüttung an die Aktionäre der EADS N.V./annicht-beherrschende Anteile

(469)

(379)

(183)

Kapitalveränderung und Änderung
von nicht-beherrschenden Anteilen

171

144

(65)

(in Mio. €)Davon Kundenfinanzierung(2)

Davon AkquisitionenÄnderung eigener Anteile(1.915)(5)(1)

Zuführungen zu Planvermögen von Pensionsprogrammen

(223)

(856)

(489)

Sonstige Änderungen der Finanzlage
Nettoliquidität des Konzerns am 31. Dezember

32

459

(457)

9.054

12.292

11.681(1) Stellt den Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit dar ohne (i) Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte und Schulden (Working Capital) und (ii) Zuführungen zum
Planvermögen von Pensionsprogrammen (2011: -489 Millionen Euro; 2012: -856 Millionen Euro; 2013: -223 Millionen Euro).
(2) Beinhaltet nicht eine Veränderung der Wertpapiere (2011: Nettoinvestition von -378 Millionen Euro; 2012: Nettoveräußerung von 3.422 Millionen Euro; 2013: Nettoveräußerung
von 1.272 Millionen Euro), die ausschließlich für Zwecke dieser Nettoliquiditätsdarstellung als Zahlungsmittel und nicht als Finanzanlagen klassifiziert werden.
(3) Beinhaltet nicht eine Veränderung der Wertpapiere oder Zuführungen zum Planvermögen von Pensionsprogrammen.

Am 31. Dezember 2013 lag die Nettoliquidität des Konzerns
bei 9,1 Milliarden Euro. Dies entspricht einem Rückgang von26,3 Prozent gegenüber dem 31. Dezember 2012. Der Rückgang
resultiert vorwiegend aus dem Cashﬂow aus Investitionstätigkeit in
Höhe von -3,0 Milliarden Euro, dem Aufbau von Vermögenswerten
und Schulden (-2,2 Milliarden Euro) sowie der Änderungeneigener Anteile (-1,9 Milliarden Euro), teilweise kompensiert durch
den Brutto-Cashﬂ ow aus betrieblicher Tätigkeit in Höhe von+4,3 Milliarden Euro.

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit
Der Brutto-Cashﬂ ow aus betrieblicher Tätigkeit in Höhe von4,3 Milliarden Euro ist um 9,5 Prozent geringer, vor allem aufgrund
von höheren Auszahlungen aus der Inanspruchnahme vonRückstellungen.

Veränderungen der sonstigen betrieblichen
Vermögenswerte und Schulden
Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte
und Schulden umfassen Vorräte, Forderungen aus Lieferungenund Leistungen, sonstige Vermögenswer te und ak tive

88 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Rechnungsabgrenzungsposten abzüglich Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen, sonstige Verbindlichkeiten(einschließlich Kundenanzahlungen), passive Rechnungsabgrenzungsposten und Kundenﬁnanzierung. Diese wirkten sichin 2013 mit -2,2 Milliarden Euro negativ auf die Nettoliquidität aus,
verglichen mit einer negativen Auswirkung auf die Nettoliquidität
in Höhe von -76 Millionen Euro im Jahr 2012.
Der Hauptfaktor für die negative Veränderung des Working Capitalin 2013 war die Veränderung der Vorräte (-3,2 Milliarden Euro), dieinsbesondere den Aufbau der Vorräte bei Airbus für die A380-,
A400M- und A350 XWB-Programme sowie bei Eurocopter
widerspiegelt. Diese negativen Veränderung des Jahres
wurde teilweise ausgeglichen durch (i) die Veränderung der
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (0,6 MilliardenEuro) und (ii) die Vorauszahlungen von Kunden (0,5 Milliarden Euro),die im Vergleich zu 2012 gleichwohl rückläuﬁg waren.
Der Hauptfaktor für die negative Veränderung des Working Capitalin 2012 war die Veränderung der Vorräte (-1,5 Milliarden Euro),die insbesondere den Aufbau der Vorräte bei Airbus infolge
des schrittweisen Produktionshochlaufs bei Single-Aisle- undLangstrecken-Flugzeugen widerspiegelt. Diese negativen

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Veränderungen des Jahres wurden teilweise ausgeglichen durch(i) Vorauszahlungen von Kunden (1,2 Milliarden Euro), die im
Vergleich zu 2011 aufgrund eines geringeren Auftragseingangs
hauptsächlich bei Airbus gleichwohl rückläufig waren sowie(ii) die Veränderung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen (0,8 Milliarden Euro).
Rückzahlbare Darlehen europäischer Regierungen. Am
31. Dezember 2013 betrugen die aufgrund ihrer besonderen
Beschaffenheit in der Bilanz unter den Posten „langfristige
sonstige ﬁnanzielle Verbindlichkeiten“ und „kurzfristige sonstige
finanzielle Verbindlichkeiten“ ausgewiesenen rückzahlbaren(in Mrd. €)Langstrecke (Long-Range)

Darlehen europäischer Regierungen insgesamt 6,4 Milliarden Euro
einschließlich aufgelaufener Zinsen.
In 2013 stiegen die in der Bilanz ausgewiesenen rückzahlbaren
Darlehen von europäischen Regierungen (nach Abzug vonRückzahlungen) an. Grund dafür waren vor allem rückzahlbare
Darlehen für die A350 XWB. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 27: Sonstige ﬁnanzielle Verbindlichkeiten“.
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Aufstellung der insgesamt
ausstehenden, von europäischen Regierungen erhaltenen
rückzahlbaren Darlehen nach Produkt/Projekt.

2013

2012

2011

2,2

1,9

1,5

A380

3,6

3,7

3,8

Eurocopter

0,2

0,2

0,2

Sonstige

0,4

0,3

0,2

Gesamt

6,4

6,1

5,7

Cashflow für Investitionstätigkeit

Free Cashflow

Das Management teilt den Cashﬂow für Investitionstätigkeit indrei Kategorien ein: (i) industrielle Investitionen, (ii) Akquisitionen
und (iii) Sonstige.

Der Konzern deﬁniert Free Cashﬂow als Summe aus (i) Cashﬂow
aus betrieblicher Tätigkeit und (ii) Cashﬂow für Investitionstätigkeit
minus (iii) Veränderung der Wertpapiere und (iv) Zuführungenzum Planvermögen von Pensionsprogrammen. Aus den
oben dargelegten Faktoren ergab sich ein Free Cashﬂ ow von-0,8 Milliarden Euro für 2013, gegenüber 1,2 Milliarden Euro für
2012 und 1,0 Milliarden Euro für 2011. Der Free Cashﬂ ow vor
Kundenﬁnanzierung betrug -0,5 Milliarden Euro im Jahr 2013,gegenüber 1,4 Milliarden Euro für 2012 und 0,8 Milliarden Eurofür 2011.

Industrielle Investitionen. Industrielle Investitionen (Investitionen
in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte) beliefen sichim Jahr 2013 auf 2,9 Milliarden Euro, gegenüber -3,3 Milliarden
Euro für 2012 und -2,2 Milliarden Euro für 2011. Im Jahr 2013
entﬁelen Investitionen in Höhe von -2,2 Milliarden Euro auf AirbusProgramme (im Wesentlichen für die A350 XWB) und in Höhe von-0,7 Milliarden Euro auf weitere Programme in anderen Divisionen,
insbesondere durch Investitionen bei Eurocopter und Astrium.
Investitionen umfassen produktbezogene Entwicklungskosten
die gemäß IAS 38 aktiviert werden. Siehe „—2.1.2.5 Aktivierte
Entwicklungskosten“.
Für den Zeitraum von 2014 bis 2015 wird erwartet, dass die
Investitionsaufwendungen des Konzerns zu einem Großteil im
Zusammenhang mit dem Airbus-Geschäft – insbesondere fürdas A350 XWB-Programm – und allgemein verteilt über die
Heimatmärkte des Konzerns in Frankreich, Deutschland, Spanien
und Großbritannien anfallen werden.
Akquisitionen. Der Mittelabﬂuss von -16 Millionen Euro spiegelt im
Wesentlichen die Akquisition von Arkoon durch den Konzern wider.
Der Mittelabﬂuss von -0,2 Milliarden Euro in 2012 spiegelt eine
Reihe von Konzernakquisitionen während des Geschäftsjahres
wider, insbesondere Akquisitionen bei Cassidian (-123 Millionen
Euro für Carl Zeiss Optronics GmbH, Rheinmetall Airborne Systems
GmbH und Netasq) sowie Assets Deals von Eurocopter in Höhevon -43 Millionen Euro. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 31: Konzern-Kapitalﬂussrechnungen“.

Änderung eigener Anteile
Die Änderung eigener Anteile belief sich im Jahr 2013 auf-1,9 Milliarden Euro, die für das Aktienrückkaufprogramm von rund
53 Millionen Aktien verwendet wurden. Durch den Aktienrückkauf
erhöhte sich der Streubesitz auf über 70 Prozent.

Zuführungen zu Planvermögen vonPensionsprogrammen
Der Mittelabﬂuss in Höhe von -0,2 Milliarden Euro im Jahr 2013,-0,9 Milliarden Euro im Jahr 2012 und -0,5 Milliarden Euro im
Jahr 2011, betrifft vor allem einen Beitrag zum Contractual
Trust Arrangement (CTA) für die Zuweisung und Bildung vonPensionsplanvermögen gemäß IAS 19 sowie zum Planvermögenin Großbritannien und in Unterstützungsfonds in Deutschland.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 25b):
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpﬂ ichtungen“.
Für 2014 beabsichtigt der Konzern zusätzliche Beiträge zum
Planvermögen, um die Rückstellungen für Pensionen in der Bilanz
zu reduzieren.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 89

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Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Sonstige Änderungen der Finanzlage
Die positive Veränderung im Jahr 2013 in Höhe von
32 Millionen Euro, spiegelt unter anderem Währungseffekte
aus Finanzierungsverbindlichkeiten und Zahlungsmitteln undZahlungsmitteläquivalenten wider. Im Jahr 2012 resultierte
die positive Veränderung in Höhe von 459 Millionen Eurovor allem aus der Neubewertung von Wertpapieren und
Finanzierungsverbindlichkeiten. Im Jahr 2011 resultierte die
negative Veränderung von -457 Millionen Euro aus einer Zunahme
der Finanzierungsverbindlichkeiten durch die neu konsolidierten
Unternehmen.

2.1.6.2 Zahlungsmittel undZahlungsmitteläquivalente
und Wertpapiere des Konzerns
Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie das
Wertpapierportfolio des Konzerns sind vorwiegend in nichtspekulativen Finanzinstrumenten angelegt, die meist einehohe Liquidität aufweisen, wie z. B. Geldmarktzertifikaten,
täglich fälligen Einlagen, kurzfristigen Schuldtiteln, anderen
Geldmarktinstrumenten und Anleihen. Siehe „— 2.1.7.2 Zinssätze“und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34a):
Finanzielles Risikomanagement“.
Der Konzern verfügt über ein vollautomatisches grenz überschreitendes Cash-Pooling-System (das Frankreich, Deutschland,
Spanien, die Niederlande, Großbritannien und die USA abdeckt).
Das Cash-Pooling-System erleichtert es dem Management, die
Liquiditätslage der einzelnen Tochtergesellschaften des Konzerns
jederzeit zuverlässig zu beurteilen und ermöglicht es dem
Management, die ﬂüssigen Mittel entsprechend den sich ständig
ändernden kurzfristigen Bedürfnissen innerhalb des Konzerns
optimal zuzuweisen.
Die Summe der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
beinhaltete im Jahr 2013 0,3 Milliarden aus der 37,5-ProzentKonsolidierung von MBDA, gegenüber 0,4 Milliarden Euro für 2012
und 0,7 Milliarden Euro für 2011.

2.1.6.3 Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns
Die folgende Tabelle zeigt die Zusammensetzung der kurz- und langfristigen Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns am
31. Dezember 2013:

31. Dezember 2013
(in Mio. €)Unter 1 JahrÜber 1 Jahr bis zu 5 JahrenÜber 5 Jahre

GesamtAnleihen

0

1.560

780

2.340

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

955

463

754

2.172

Darlehen

116

207

30

353

Finanzierungs-Leasing

13

62

97

172

Sonstige

561

0

3

564

Gesamt

1.645

2.292

1.664

5.601(1)(1) Die Finanzierungsverbindlichkeiten beinhalten die Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus in Höhe von 229 Millionen Euro.

Die ausstehenden Finanzierungsverbindlichkeiten erhöhten sichvon 4,8 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2012 auf 5,6 Milliarden
Euro zum 31. Dezember 2013. Diese Erhöhung bezieht sich im
Wesentlichen auf die ausgegebene US-Dollar-Anleihe über1 Milliarde im April 2013.
Die Finanzierungsverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten
aus Absatzﬁnanzierungsgeschäften, die am 31. Dezember 2013
insgesamt 229 Millionen Euro betrugen und vorwiegend variabel
verzinst sind. Siehe „— 2.1.6.4 Absatzﬁnanzierung“.
Finanzierungsverbindlichkeiten gegenüber Finanzinstituten
beinhalten am 31 Dezember 2013 außerdem kurzfristige Schulden
aus Wertpapierleihgeschäften in Höhe von 0,6 Milliarden Euro(2012: 0 Euro).
EMTN-Programm. Der Konzern hat derzeit ein „EMTN“Programm (Euro Medium Term Note) in Höhe von 3 Milliarden
Euro platziert, mit zwei zum 31. Dezember 2013 ausstehenden
Tranchen:¬ eine Tranche in Höhe von 0,5 Milliarden Euro aus 2003 mit
Endfälligkeit im Jahr 2018 ist mit einem Zinskupon von 5,5 Prozent(Effektivzins: 5,6 Prozent) ausgestattet, der gegen einen variablen

90 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Kupon mit einer Verzinsung in Höhe des Dreimonats-EURIBOR
plus 1,72 Prozent getauscht wurde; und¬ eine zweite Tranche in Höhe von 1,0 Milliarden Euro aus 2009
mit Endfälligkeit im Jahr 2016 ist mit einem Zinskupon von
4,625 Prozent (Effektivzins: 4,7 Prozent) ausgestattet, dergegen einen variablen Kupon mit einer Verzinsung in Höhe desDreimonats-EURIBOR plus 1,57 Prozent getauscht wurde.
US-Anleihe Am 17. April 2013 platzierte der Konzern eineerste US-Dollar Anleihe in Höhe von 1 Milliarde US-Dollar auf
dem institutionellen Markt in den USA nach Rule 144a, Reg. S.
Die Anleihe ist mit einem festen Zinskupon von 2,70 Prozent(Effektivzins 2,73 Prozent) ausgestattet und ist im April 2023
fällig.
Kurzfristige Schuldtitel. Der Konzern hat die Möglichkeit,
regelmäßig im Rahmen des Programms Billet de Trésoreriekurzfristige Schuldtitel zu begeben. Diese Schuldtitel wären fest
oder variabel verzinslich und hätten Laufzeiten zwischen einem Tag
und zwölf Monaten. Das Programm wurde 2003 aufgelegt und
hat ein genehmigtes Ausgabevolumen von maximal 3 Milliarden
Euro. Am 31. Dezember 2013 standen unter diesem Programm
keine Beträge aus.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Darlehen der Europäischen Investitionsbank. Im Jahr 2004
gewährte die Europäische Investitionsbank dem Konzern ein
mit 5,11 Prozent verzinstes langfristiges Darlehen (Effektivzins:
5,11 Prozent) in Höhe von 421 Millionen US-Dollar mit Endfälligkeit
im Jahr 2014. Im Jahr 2011 schloss der Konzern einen langfristigen
Kreditvertrag über 721 Millionen US-Dollar mit der Europäischen
Investitionsbank ab. Für diesen Vertrag mit Endfälligkeit im Jahr
2021 (mit linearer Tilgung ab August 2015) zahlt der Konzern
einen variablen Zinssatz in Höhe des Dreimonats-USD-LIBOR
plus 0,85 Prozent. Gleichlaufend tauschte der Konzern denvariablen Zinssatz in einen festen Zinssatz von 3,2 Prozent. Im Jahr
2013 schloss der Konzern einen langfristigen Kreditvertrag über406 Millionen US-Dollar mit der Europäischen Investitionsbank
ab. Für diesen Vertrag mit Endfälligkeit im Jahr 2020 zahlt derKonzern einen variablen Zinssatz in Höhe des Dreimonats-USDLIBOR plus 0,93 Prozent.
Darlehen der Development Bank of Japan. Im Jahr 2011 erhielt
der Konzern von der japanischen Entwicklungsbank (Development
Bank of Japan) ein Darlehen mit Endfälligkeit 2021 (endfälliges
Darlehen) über 300 Millionen US-Dollar, das vollständig in
Anspruch genommen wurde. Es wird mit einem variablen Zinssatz
in Höhe des Dreimonats-USD-LIBOR plus 1,15 Prozent verzinst.
Gleichlaufend tauschte der Konzern den variablen Zinssatz in einen
festen Zinssatz von 4,76 Prozent.
Für weitere Informationen siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 26: Finanzierungsverbindlichkeiten“.

2.1.6.4 Absatzﬁnanzierung
Der Konzern bevorzugt Barverkäufe und bestärkt die Kunden
darin, unabhängige Finanzierungen abzuschließen, um Kreditoder Vermögensrisiken im Zusammenhang mit ausgelieferten
Produkten zu vermeiden. Um Produktverkäufe, vorwiegend
bei Airbus, Eurocopter und ATR, zu unterstützen, kann sich derKonzern allerdings an der Finanzierung von Kunden beteiligen.
Dies wird im Einzelfall entschieden und kann entweder direkt odermittels einer Garantie an Dritte erfolgen.
Die Entwicklung an den Finanzmärkten ist nach wie vor nicht
vorhersehbar, was dazu führen könnte, dass sich zukünftig
die Ausgaben des Konzerns für die Kundenﬁ nanzierung vonVerkehrsﬂugzeugen, im Wesentlichen in Form von FinanzierungsLeasinggeschäften und gesicherten Darlehen, erhöhen. Der
Konzern wird dennoch versuchen, den Betrag so gering wie
möglich zu halten.
Spezielle und er fahrene Teams struk turieren solche
Finanzierungstransaktionen und beobachten genau das
vom Konzern in Bezug auf die Finanz- und Vermögenswerte
eingegangene Risiko und dessen Entwicklung hinsichtlich der
Qualität, der Höhe und des Bedarfs an Barmitteln. Der Konzern
strebt eine Strukturierung aller den Kunden angebotenen
Finanzierungen entsprechend marktüblichen vertraglichen
Bedingungen an, um spätere Verkäufe oder Reduzierungen derentsprechenden Finanzierung zu erleichtern.
Bei der Bestimmung der Höhe und der Bedingungen einer
Finanzierungstransaktion berücksichtigen Airbus und ATR
sowohl das Rating der Luftfahrtgesellschaft, als auch speziﬁsche
Risikofaktoren im Hinblick auf das vorgesehene Betriebsumfeld
des Flugzeugs und seinen zu erwartenden künftigen Wert. Als
Anhaltspunkte für die den Kunden angebotenen finanziellen
Bedingungen dienen auch die Marktrenditen und die derzeitüblichen Bankkonditionen.
4,1 Prozent der gesamten Finanzierungsverbindlichkeiten desKonzerns von 5,6 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2013 stehen
in Zusammenhang mit der Bereitstellung von Mitteln für die
Absatzﬁnanzierung des Konzerns; sie sind langfristig und haben
prognostizierbare Zahlungspläne.

Die nachstehende Tabelle zeigt die Zusammenstellung der gesamten Verbindlichkeiten aus der Absatzﬁnanzierung.

2013

2012

2011

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

190

313

421

Darlehen

39

32

111

229

345

532

(in Mio. €)Summe Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung
Die gesamten Verbindlichkeiten aus der Absatzﬁnanzierung in
Höhe von 229 Millionen Euro zum 31. Dezember 2013 entfallen
auf Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit, bei denen die
Rückzahlungsverpﬂichtungen des Konzerns auf Zahlungseingänge
von Transaktionskontrahenten begrenzt sind. Ein wesentlicher
Teil der ﬁ nanziellen Vermögenswerte aus nicht stornierbaren
Kundenforderungen weisen Bedingungen auf, die denen der ihnen
zugrunde liegenden Finanzierungsverbindlichkeiten entsprechen.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 26:
Finanzierungsverbindlichkeiten“. Siehe auch „— 2.1.2.8 Bilanzielle
Behandlung von Absatzﬁnanzierungen im Jahresabschluss“.

Des Weiteren erhielt Airbus im Jahr 1999 von der Deutschen Bank
AG eine „Reinvestment Note“ in Höhe von 800 Millionen US-Dollar
mit einem festen Zinssatz von 9,88 Prozent; zum 31. Dezember
2013 steht eine Verbindlichkeit in Höhe von 157 Millionen Euro aus(2012: 195 Millionen Euro, 2011: 224 Millionen Euro).
Absatzﬁ nanzierungen werden in der Regel durch Rechte an
den ﬁnanzierten Flugzeugen (für Eurocopter steht „Flugzeug“ fürHubschrauber) gesichert. Zusätzlich proﬁtieren Airbus, Eurocopter
und ATR von Sicherungsklauseln und speziell auf ihre Bedürfnisse
zugeschnittenen Sicherungspaketen, die die für jede Transaktion
erkannten Risiken und rechtlichen Rahmenbedingungenberücksichtigen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 91

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Der Konzern teilt die Risiken aus der Absatzﬁnanzierung in zwei
Kategorien ein: (i) das Kundenﬁ nanzierungsrisiko – hier bildet
die Kreditwürdigkeit des Kunden, d. h. seine Fähigkeit, seine
Verpﬂichtungen im Rahmen eines Finanzierungsabkommens zu
erfüllen, das Risiko; und (ii) das Wertrisiko – hier besteht das Risiko im
Wertverlust des ﬁnanzierten Flugzeugs. Siehe auch „Risikofaktoren— 1. Finanzmarktrisiken — Absatzﬁnanzierungsvereinbarungen“.

Kundenfinanzierungsrisiko
Bruttorisiko. Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung ist
die Summe aus (i) dem Nettobuchwert von Flugzeugen unter
Operating-Leasing; (ii) dem ausstehenden Hauptbetrag aus dem
Finanzierungs-Leasing oder Darlehen; und (iii) dem Barwert der
maximalen Verpﬂichtungen aus Finanzierungsgarantien.
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁ nanzierung bei OperatingLeasing, Finanzierungs-Leasing und Darlehen unterscheidet sichaus folgenden Gründen vom Bilanzwert der entsprechenden

Vermögenswerte und den damit verbundenen außerbilanziellen
Eventualverpﬂichtungen: (i) Vermögenswerte werden entsprechend
den IFRS bilanziert, beziehen sich jedoch möglicherweise auf
Transaktionen mit nur begrenzter Rückgriffsmöglichkeit auf
Airbus, Eurocopter oder ATR; (ii) der Wert der Vermögenswerte
ist in der Konzernbilanz abgeschrieben oder wertberichtigt; (iii) das
außerbilanzielle Bruttorisiko wird mit dem Barwert der künftigen
Zahlungen berechnet, wohingegen im Konzernabschluss die
gesamten künftigen Zahlungen mit ihrem Nominalwert angesetzt
werden; und (iv) das Risiko aus bestimmten, in der Bilanz
angesetzten Wertgarantien aus dem Operating-Leasing wird dem
Wertrisiko und nicht dem Kundenﬁnanzierungsrisiko zugeordnet.
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von Airbus lag am
31. Dezember 2013 bei 1,6 Milliarden US-Dollar (1,2 MilliardenEuro). Das folgende Diagramm stellt die Entwicklung dieses Risikos
im Jahr 2013 dar (in Millionen US-Dollar).

ENTWICKLUNG DES BRUTTORISIKOS VON AIRBUS IM JAHR 2013 IN US-DOLLAR

1.503

31. Dezember 2012
Zugänge

Abgänge971-703

Abschreibung-125

31. Dezember 2013

Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von Airbus verteiltesich am 31. Dezember 2013 auf 95 Flugzeuge, die zu jedem
Zeitpunkt von etwa 29 Fluggesellschaften betrieben werden. Fernerkann das Risiko auch andere Vermögenswerte in Verbindung
mit Flugzeugen, wie zum Beispiel Ersatzteile, betreffen. Über90 Prozent des Bruttorisikos aus der Kundenﬁnanzierung vonAirbus verteilen sich auf 17 Fluggesellschaften in 14 Ländern (ohne
Deckungsverpﬂichtungen).
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁ nanzierung von ATR lag am
31. Dezember 2013 bei 0,1 Milliarden US-Dollar (74 Millionen Euro).
Das Risiko verteilt sich auf 105 Flugzeuge. ATR wird beim Konzern
mit 50 Prozent quotal konsolidiert, der Konzern teilt das Risiko mit
dem Partner Alenia.
Das Bruttorisiko aus der Kundenﬁnanzierung von Eurocopter lag
am 31. Dezember 2013 bei 84 Millionen Euro. Das Risiko verteilt
sich auf 58 Hubschrauber.
Nettorisiko. Das Nettorisiko ist die Differenz zwischen dem
Bruttorisiko und dem geschätzten Wert der Kreditsicherheiten.

92 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

1.646

Der Wert der Sicherheiten wird mit Hilfe eines dynamischen
Modells auf Grundlage des Barwerts der zu erwartenden künftigen
Mieterträge des Flugzeugs auf dem Leasing-Markt und derpotenziellen Kosten bei Eintritt des Sicherungsfalls berechnet.
Dieses Bewertungsmodell führt zu Ergebnissen, die in der Regelunter den von unabhängigen Stellen geschätzten Restwertenliegen, um die nach Meinung des Managements vorsichtige
Einschätzung der Marktbedingungen, sowie der Kosten für die
Wiederinbesitznahme und Umwandlung zu berücksichtigen. Siehe„— 2.1.2.8 Bilanzielle Behandlung von Absatzﬁnanzierungen im
Jahresabschluss“.
Die nachstehende Tabelle zeigt die Überleitung vom Brutto- zum
Nettoﬁnanzierungsrisiko (das die Wertgarantien nicht einschließt)
zum 31. Dezember 2013, 2012 und 2011. Es umfasst 100 Prozent
des Risikos aus der Kundenfinanzierung von Airbus und
Eurocopter, sowie 50 Prozent des Risikos von ATR, entsprechend
der Konzernbeteiligung an ATR.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage(in Mio. €)AirbusATR 50%Eurocopter
Konzern gesamt
Anmer(1)kung 31.12.2013 31.12.2012 31.12.2011 31.12.2013 31.12.2012 31.12.2011 31.12.2013 31.12.2012 31.12.2011 31.12.2013 31.12.2012 31.12.2011

Operating-Leasing

15

591

693

497

-

-

-

-

-

-

591

693

497

Finanzierungs-Leasing
und Darlehen

17

679

783

1.062

40

19

13

70

70

46

789

872

1.121

44

-

-

2

10

29

-

2

-

46

12

29

Bilanzielle
Kundenfinanzierung

1.314

1.476

1.559

42

29

42

70

72

46

1.426

1.577

1.647

Außerbilanzielle
Kundenfinanzierung

134

318

357

39

45

56

14

12

40

187

375

453

Bilanzierte Transaktionen
ohne Rückgriffsmöglichkeit

(212)

(461)

(721)

-

-

-

-

-

-

(212)

(461)

(721)

Außerbilanzielle Anpassungen

(43)

(194)

(90)

-

-

-

-

-

-

(43)

(194)

(90)

Sonstige

Bruttorisiko aus derKundenfinanzierung

33

1.193

1.139

1.105

81

74

98

84

84

86

1.358

1.297

1.289

Wert der Sicherheiten

33

(851)

(741)

(627)

(75)

(61)

(86)

(41)

(48)

(53)

(967)

(850)

(766)

342

398

478

6

13

12

43

36

33

391

447

523

Nettorisiko
Wertberichtigungen
und Rückstellungen auf:
Operating-Leasing

33

(169)

(223)

(127)

-

-

-

-

-

-

(169)

(223)

(127)

Finanzierungs-Leasing
und Darlehen

33

(124)

(132)

(172)

-

-

-

-

-

-

(124)

(132)

(172)

Bilanzielle Verpflichtungen

33

(4)

-

-

(6)

(13)

(12)

(43)

(36)

(33)

(53)

(49)

(45)

Außerbilanzielle
Verpflichtungen

33

(45)

(43)

(179)

-

-

-

-

-

-

(45)

(43)

(179)

(342)

(398)

(478)

(6)

(13)

(12)

(43)

(36)

(33)

(391)

(447)

(523)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Wertberichtigungen
und RückstellungenRestrisiko(1) Die angegebenen Ziffern beziehen sich auf die Nummer der Anmerkung im Anhang zum Konzernabschluss (IFRS).

Der Bruttowert der in vorstehender Tabelle aufgeführten KonzernOperating-Leasingverhältnisse (591 Millionen Euro im Jahr
2013, 693 Millionen Euro im Jahr 2012 und 497 Millionen Euroim Jahr 2011) wird unter den Sachanlagen zum Nettobuchwert
vor Wertminderungen ausgewiesen. Zugehörige aufgelaufene
Wertminderungen (-169 Millionen Euro im Jahr 2013, -223 Millionen
Euro im Jahr 2012 und -127 Millionen Euro im Jahr 2011) sindin diesem Nettobuchwert abgesetzt. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“ und„— Anmerkung 33: Sonstige finanzielle Verpflichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“.
Ebenso ist in vorstehender Tabelle der Bruttowert der KonzernFinanzierungs-Leasingverhältnisse und Darlehen dargestellt(789 Millionen Euro im Jahr 2013, 872 Millionen Euro im Jahr 2012
und 1.121 Millionen Euro im Jahr 2011). Konzern-FinanzierungsLeasingverhältnisse (384 Millionen Euro im Jahr 2013, 448 Millionen
Euro im Jahr 2012 und 618 Millionen Euro im Jahr 2011) werden
zum Buchwert vor Wertminderungen in den langfristigen
Finanzanlagen ausgewiesen. Darlehen (405 Millionen Euro im
Jahr 2013, 424 Millionen Euro im Jahr 2012 und 503 Millionen Euroim Jahr 2011) sind mit dem noch nicht getilgten Bruttobetragebenfalls den langfristigen Finanzanlagen zugewiesen. Zugehörige
aufgelaufene Wertminderungen (-124 Millionen Euro im Jahr 2013,-132 Millionen Euro im Jahr 2012 und -172 Millionen Euro im
Jahr 2011) sind in diesem Nettobuchwert abgesetzt. Siehe „Anhang
zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 17: Beteiligungen annach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten Unternehmen,
sonstige Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen“.
Das außerbilanzielle Kundenfinanzierungsrisiko bei Airbus,
ATR (zu 50 Prozent vom Konzern bilanziert) und Eurocopter
betrug 187 Millionen Euro im Jahr 2013, 375 Millionen Euro im
Jahr 2012 und 453 Millionen Euro im Jahr 2011. Diese Beträge
stellen den gesamten Nennwert künftiger Zahlungen aus Ober-/
Unterleasing-Verhältnissen dar. Der entsprechende Barwert derkünftigen Zahlungen (nach Abzinsung und unter Berücksichtigung
mildernder Faktoren) ist mit 144 Millionen Euro im Jahr 2013,
181 Millionen Euro im Jahr 2012 und 363 Millionen Euro im Jahr
2011 im Bruttoﬁnanzierungsrisiko enthalten. Das entsprechende
Nettorisiko ist in der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2013
durch eine Rückstellung von 45 Millionen Euro in voller Höheberücksichtigt. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 33: Sonstige finanzielle Verpflichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“.

Wertrisiko
Ein wesentlicher Teil des Wertrisikos des Konzerns resultiert
aus ausstehenden Wertgarantien, vorwiegend bei Airbus. Das
Management hält die damit verbundenen ﬁnanziellen Risiken fürüberschaubar. Drei Faktoren tragen zu dieser Einschätzung bei:(i) die Garantie umfasst nur einen Teil des geschätzten künftigen
Wertes eines Flugzeuges, und ihr Wert ist im Verhältnis zum
geschätzten künftigen Wert jedes Flugzeugs vorsichtig ermittelt;

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 93

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Q

Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage(ii) das Risiko aus der Wertgarantie ist auf eine große Anzahl von
Flugzeugen und Kunden verteilt; und (iii) die Ausübungszeitpunkte
ausstehender Wertgarantien erstrecken sich bis zum Jahr 2025,
so dass in jedem Jahr nur ein geringer Teil des Risikos anfällt.
Zusätzlich müssen die Wertgarantien üblicherweise innerhalb einesvorher bestimmten Zeitraums geltend gemacht werden. Dabei
müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein. Airbus beschäftigt
sich derzeit mit Maßnahmen, die die Auswirkungen aus den
Wertgarantien eingrenzen sollen, die in den kommenden Jahren
insbesondere im Zusammenhang mit den A340-Programmen
fällig werden.

Tatsachen: (i) Erfahrungen aus der Vergangenheit belegendie Annahme, dass die Durchführung aller vorgeschlagenen
Finanzierungen eher unwahrscheinlich ist (obwohl die Möglichkeit
besteht, dass Kunden, für die keine Deckungsverpflichtung
abgegeben wird, dennoch eine Absatzﬁnanzierung vor Auslieferungdes Flugzeugs beantragen), (ii) bis das Flugzeug ausgeliefert wird,
halten Airbus oder ATR den Vermögenswert und sind in diesem
Zusammenhang keinem ungewöhnlichen Risiko ausgesetzt(abgesehen von den entsprechenden unfertigen Erzeugnissen
und unfertigen Leistungen), und (iii) Dritte können sich an derFinanzierung beteiligen.

Bruttorisiko. Das Bruttowertrisiko ist deﬁniert als die Summeder maximalen Garantieverpflichtungen aus den laufenden
Wertgarantien (im Gegensatz zu den maximal garantierten
Vermögenswerten). Am 31. Dezember 2013 betrug das
Bruttowertrisiko 1,5 Milliarden US-Dollar (1,1 Milliarden Euro). Deraußerbilanzielle Teil des Bruttowertrisikos, d. h. Wertgarantien,deren Barwert weniger als 10 Prozent des Verkaufspreises desentsprechenden Flugzeugs beträgt, belief sich auf 871 Millionen
Euro. Darin nicht enthalten sind 205 Millionen Euro, für die das
Risiko als sehr gering erachtet wird. Häuﬁg ist das Risiko auf einenbestimmten Teil des Restwerts des Flugzeugs beschränkt. Der
verbleibende Teil des Bruttowertrisikos ist in der Bilanz erfasst.

Airbus Bestellungen und Deckungsverpflichtungen. In
den letzten drei Jahren (2013, 2012 und 2011) betrug die
durchschnittliche Anzahl neu bestellter Flugzeuge, für die eine
Deckungsverpflichtung abgegeben wurde, 12 Prozent derdurchschnittlichen Gesamtbestellungen über diesen Zeitraum,
d. h. im Durchschnitt wurde bei 1.252 Bestellungen pro Jahr für
146 Flugzeuge eine Unterstützung geleistet. Bei diesen ﬁnanziellen
Verpﬂichtungen ist es nicht absehbar, ob sie beim vertraglichvereinbarten Auslieferungszeitpunkt des Flugzeugs zum Tragenkommen. Darüber hinaus können die Höhe der finanziellen
Unterstützung, ebenso wie die Bedingungen und Konditionen,die dem Kunden angeboten werden, variieren.

Nettorisiko. Der Barwert der Risiken aus Wertgarantien, fürdie eine Inanspruchnahme als wahrscheinlich erachtet wird, istdurch die Einbeziehung in die Rückstellung für Wertgarantien in
Höhe von 589 Millionen Euro zum 31. Dezember 2013 vollständig
berücksichtigt. Diese Rückstellung deckt einen möglichen Fehlbetrag zwischen dem Wert des Flugzeugs zum Ausübungstag
der Garantie und dem garantierten Wert, unter Berücksichtigung
von Gegengarantien, ab. Siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 25c): Sonstige Rückstellungen“.

Airbus Auslieferungen und ﬁ nanzielle Unterstützung bei
Auslieferung. In den letzten drei Jahren (2013, 2012 und 2011)
betrug die durchschnittliche Anzahl ausgelieferter Flugzeuge, fürdie eine ﬁnanzielle Unterstützung durch Airbus gewährt wurde,
1 Prozent der durchschnittlichen Gesamtauslieferungen über diesen
Zeitraum, d. h. im Durchschnitt wurde bei 583 Auslieferungen pro
Jahr für 8 Flugzeuge eine Finanzierung gewährt. Diese ﬁnanzielle
Unterstützung kann in Form von Senior- oder Junior-Darlehen oder
Garantien bereitgestellt werden. Eine derartige Unterstützung kannihren Ursprung in einer vertraglichen Deckungsverpﬂichtung desKonzerns zum Zeitpunkt der Unterzeichnung des Kaufvertrags(siehe oben) haben, oder kann aus einer Anfrage zur ﬁnanziellen
Unterstützung durch den Kunden resultieren, die vor Auslieferungdes Flugzeugs gestellt wurde.

Deckungsverpflichtungen
Der Konzern ist auch Deckungsverpflichtungen (Backstop
Commitments) für bei Airbus, Eurocopter und ATR bestellte
und optierte Flugzeuge eingegangen. Diese Verpflichtungenwerden jedoch erst als Teil des Bruttorisikos angesehen, wenn
die Finanzierung tatsächlich erfolgt ist, was erst bei Auslieferungdes Flugzeugs der Fall ist. Die Gründe hierfür liegen in folgenden

2.1.7

Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 33:
Sonstige ﬁnanzielle Verpﬂichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.

Sicherungsgeschäfte

2.1.7.1 Wechselkurse
Mehr als 60 Prozent der Umsatzerlöse erzielt der Konzern in USDollar. Dabei ist etwa die Hälfte des Währungsrisikos durch in USDollar anfallende Kosten „natürlich gesichert“. Die verbleibenden
Kosten fallen hauptsächlich in Euro und in geringerem Umfang inbritischen Pfund an. Folglich sind die Gewinne in dem Ausmaß,in dem es der Konzern unterlässt, das aktuelle und künftige
Nettowährungsrisiko vom Zeitpunkt des Auftragseingangs bis
zu Auslieferung durch Finanzinstrumente abzusichern, von den
Wechselkursschwankungen des US-Dollars gegenüber diesen
Währungen abhängig, und in einem geringeren Ausmaß von den

94 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Wechselkursschwankungen des britischen Pfunds gegenüber
dem Euro. Entsprechend der Konzernpolitik, Gewinne nur
aus dem operativen Geschäft und nicht aus Spekulationen
auf Währungskursänderungen zu erzielen, nutzt der Konzern
Sicherungsstrategien ausschließlich, um die Auswirkungen vonWechselkursschwankungen auf das EBIT* zu mildern. Siehe„— 2.1.3.3 EBIT* Leistung nach Divisionen — Auswirkungen vonFremdwährungen auf das EBIT*“. Siehe auch „Risikofaktoren —1. Finanzmarktrisiken – Fremdwährungsrisiko“.

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Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.1 Analyse der Finanz- und Ertragslage

Da der Konzern Finanzinstrumente nur zur Absicherung desNettowährungsrisikos einsetzt, ist der Teil der US-DollarUmsätze, der nicht durch Finanzinstrumente abgesichert ist,
Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Von diesem nicht
gesicherten Teil der Umsätze wird ein bestimmter Prozentsatz(entsprechend der Kundenanzahlungen vor Auslieferung) mit dem
Kassakurs zum Zeitpunkt des Zahlungseingangs beim Konzern
in Euro umgerechnet. Der übrige Teil der nicht gesicherten USDollar-Umsätze (der Zahlungen bei Auslieferung betrifft) unterliegt
den Wechselkursschwankungen des Kassakurses zum Zeitpunkt
der Lieferung. Siehe „— 2.1.2.7 Währungsumrechnung“.
Risiko beim Flugzeugabsatz. Für Produkte wie Flugzeuge
sichert der Konzern typischerweise die fest vereinbarten Verkäufe
in US-Dollar. Als gesicherte Grundgeschäfte werden die fest
vereinbarten künftigen monatlichen Cashﬂows bestimmt, die derAbschlusszahlung bei Auslieferung entsprechen. Üblicherweise
designiert der Konzern einen Teil der gesamten monatlichen
Mittelzuflüsse als die gesicherte Position, um das erwartete
Fremdwährungsrisiko zu sichern. Solange die tatsächlichen
Brutto-Fremdwährungszuﬂ üsse (pro Monat) den gesicherten
Teil übersteigen, haben Verschiebungen oder Stornierungenvon Veräußerungsgeschäften und der damit verbundenen
Mittelzuﬂüsse keinen Einﬂuss auf das Sicherungsverhältnis. Inähnlicher Weise, wenn auch in geringerem Umfang, sichert derKonzern das erwartete Fremdwährungsrisiko aus Mittelabﬂüssen
in US-Dollar im zivilen Flugzeuggeschäft auf Basis der ersten
Mittelabﬂüsse. Die Höhe der erwarteten, zu sichernden Cashﬂows
kann bis zu 100 Prozent der entsprechenden Netto-US-DollarPosition zu Beginn betragen. Der Sicherungsanteil wird angepasst,
um gesamtwirtschaftlichen Änderungen Rechnung zu tragen,die die Devisenkassakurse und Zinssätze sowie die Stabilität desGeschäftszyklus beeinﬂussen.
Risiko im nicht Flugzeuge betreffenden Geschäft. Im nicht
Flugzeuge betreffenden Geschäft sichert der Konzern Mittelzuﬂüsseund -abﬂ üsse in Fremdwährungen aus fest vereinbarten odererwarteten Absatz- und Beschaffungsverträgen ab. Im nicht
Flugzeuge betreffenden Geschäft haben Sicherungsgeschäfteüblicherweise einen geringeren Umfang, folgen jedoch einerähnlichen Logik hinsichtlich der ersten Mittelzuflüsse eines
Zeitraums oder werden auf Basis vereinbarter Meilensteinzahlungendesigniert.

Risiko in der Gelddisposition. Im Zusammenhang mit
Gelddispositionen geht der Konzern Fremdwährungs-Swapgeschäfte (Nennbetrag 1,8 Milliarden Euro am 31. Dezember2013) ein, um kurzfristige Fluktuationen der nicht in Euro lautenden
Salden auf Ebene der Geschäftseinheiten auszugleichen. Die
jährlichen Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte dieser
Swaps werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnungim Übrigen Finanzergebnis ausgewiesen, sofern sie nicht als
Sicherungsinstrumente eingestuft werden. Diese Veränderungenkönnen sich wesentlich auf das Konzernergebnis auswirken.
Eingebettete Derivate. Der Konzern hat auch Fremdwährungsderivate, die in bestimmte Kauf- und Leasingverträge eingebettet
sind, die auf eine Währung lauten, die nicht die funktionale Währung
einer der wesentlichen Vertragsparteien ist, vorrangig US-Dollar undbritische Pfund. Gewinne oder Verluste aus diesen eingebetteten
Fremdwährungsderivaten werden im Übrigen Finanzergebnis
ausgewiesen, sofern das Fremdwährungsderivat nicht als
Sicherungsinstrument klassiﬁziert wurde. Diese Veränderungenkönnen sich wesentlich auf das Konzernergebnis auswirken.
Siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 2:
Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze –Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze — Derivative
Finanzinstrumente —Eingebettete Derivate“. Darüber hinaus
sichert der Konzern Währungsrisiken aus nicht in Euro lautenden
ﬁnanziellen Transaktionen ab, wie z. B. Finanzierungstransaktionenoder Wertpapiere.
Sicherungsportfolio. Der Konzern verwaltet ein langfristiges
Sicherungsportfolio mit einer Laufzeit von mehreren Jahren, mit
dem US-Dollar-Umsätze gesichert werden, die hauptsächlich aus
dem Geschäft von Airbus Commercial stammen (und zu einem
geringeren Umfang von ATR, Eurocopter, Astrium und Cassidian).
Das Nettorisiko wird deﬁniert als das gesamte Währungsrisiko(auf US-Dollar lautende Umsatzerlöse) abzüglich des Teils,
der durch Kosten in US-Dollar „natürlich“ gesichert ist. Dieses
Sicherungsportfolio umfasst einen großen Teil der mit hoher
Wahrscheinlichkeit eintretenden künftigen Transaktionen desKonzerns. Für Bilanzierungszwecke sind Fremdwährungstransaktionen als gesicherte Grundgeschäfte anzusehen, wenn sie imintern geprüften Auftragsbuch enthalten sind oder wenn sie auf
andere Weise als hoch wahrscheinlich angesehen werden, z. B.
aufgrund der Vertragslage oder konkreter Planungen.

Die folgende Tabelle zeigt die Nominalwerte der Fremdwährungssicherungen zum 31. Dezember 2013 und die durchschnittlichen
US-Dollarkurse, die auf das jeweilige EBIT* anzuwenden sind.

2014

2015

2016

2017+

Gesamt

24,2

20,8

17,1

13,8

75,9

€-US$(1)

1,35

1,35

1,32

1,32

£/US$

1,57

1,58

1,56

1,57

Summe der Sicherungen (in Mrd. US$)
Terminkurse (in US$)(1) Einschließlich Optionen zu deren ungünstigsten Kursen.

Zu weiteren Informationen über Nominalwerte von derivativen Finanzinstrumenten für Fremdwährungen siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34d): Nominalwerte von derivativen Finanzinstrumenten“.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 95

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Q

Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.2 Jahresabschlüsse

2.1.7.2 Zinssätze
Der Konzern verwendet ein Konzept der Aktiv-Passiv-Steuerung,um die Zinsrisiken zu begrenzen. Er ist bemüht, das Risikoproﬁlseiner Vermögenswerte mit einer entsprechenden Struktur der
Verbindlichkeiten in Übereinstimmung zu bringen. Das verbleibende
Nettozinsrisiko wird über verschiedene Arten von Zinsderivaten
gesteuert, um Risiken und ﬁnanzielle Auswirkungen so gering
wie möglich zu halten.
Sicherungsinstrumente, die sich ausdrücklich auf die Sicherung
von Schuldverschreibungen beziehen (wie die im Rahmen des
EMTN-Programms ausgegebenen), haben maximal die gleichen
Nominalwerte und gleichen Fälligkeiten wie das entsprechende
gesicherte Grundgeschäft.
Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie das
Wertpapierportfolio des Konzerns sind in Finanzinstrumenten
angelegt, wie z. B. täglich fälligen Einlagen, Geldmarktzertiﬁkaten,
kurzfristigen Schuldtiteln oder anderen Geldmarktinstrumenten
sowie kurz- und mittelfristigen Anleihen. Die überwiegende Zahl
der Zinssicherungen erfüllt die Voraussetzung für die Bilanzierungals Sicherungsgeschäft in der Form einer Absicherung desbeizulegenden Zeitwertes (Fair Value Hedge) oder der Absicherungvon Zahlungsströmen (Cashﬂ ow Hedge). Mit diesem Portfolio
beschäftigt sich regelmäßig ein Asset Management Committee,
mit dem Ziel, das Zinsrisiko durch einen Value-at-Risk-Ansatz
anhand des beizulegenden Zeitwertes zu begrenzen.
Informationen über Nominalwerte von Zinsderivaten desKonzerns finden Sie unter „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 34d): Nominalwerte von derivativen
Finanzinstrumenten“. Zu weiteren Informationen zum Marktrisiko
und den Mitteln, mit denen der Konzern versucht, dieses Risikozu steuern, siehe „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 34a): Finanzielles Risikomanagement“.

2.1.7.3 Rohstoffpreisrisiko
Der Konzern ist Risiken im Zusammenhang mit Preisschwankungenvon Rohstoffen, die in der Lieferkette eingesetzt werden, ausgesetzt.
Der Konzern steuert diese Risiken im Beschaffungsprozess undverwendet in einem gewissen Umfang derivative Finanzinstrumente,
um die Risiken im Zusammenhang mit dem Kauf von Rohstoffen
zu minimieren.

2.2 Jahresabschlüsse
Der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss von
EADS N.V. für das zum 31. Dezember 2013 endende Geschäftsjahr,zusammen mit den dazugehörigen Anhängen, Anlagen undBestätigungsvermerken der Abschlussprüfer gelten als in das
Registrierungsdokument einbezogen und bilden einen Bestandteil
desselben.
Zudem gelten die englischsprachigen Versionen der folgenden
Dokumente als in das Registrierungsdokument aufgenommen
und bilden einen Bestandteil desselben:¬ der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS N.V. für das zum 31. Dezember 2011 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer durch
Verweis in das Registrierungsdokument aufgenommen, das am
12. April 2012 in englischer Sprache bei der AFM eingereicht
und von ihr gebilligt und das in englischer Sprache bei der
Handelskammer Den Haag vorgelegt wurde; und¬ der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss
von EADS N.V. für das zum 31. Dezember 2012 endendeGeschäftsjahr, zusammen mit den dazugehörigen Anhängen,Anlagen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer durch
Verweis in das Registrierungsdokument aufgenommen, das

96 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

am 3. April 2013 in englischer Sprache bei der AFM eingereicht
und von ihr gebilligt und das in englischer Sprache bei der
Handelskammer Den Haag vorgelegt wurde.
Kopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei auf
Anfrage in englischer, französischer, deutscher und spanischer
Sprache am eingetragenen Sitz des Unternehmens und überwww.airbus-group.com (Investor Relations > Finanzpublikationen>Geschäftsbericht und Registrierungsdokument) erhältlich.
Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente sind auchin englischer Sprache auf der Website der AFM über www.afm.nl(Professionals > Registers > Approved prospectuses) erhältlich.
Die oben genannten Abschlüsse sind auch in englischer Sprache
bei der Handelskammer in Den Haag einsehbar.
Die Gesellschaft bestätigt, dass die Bestätigungsvermerke derAbschlussprüfer, die durch Verweis in das Registrierungsdokument
aufgenommen sind, exakt wiedergegeben sind und dass, soweit
die Gesellschaft Kenntnis hat und dies anhand der von den
Abschlussprüfern erteilten Auskünfte beurteilen kann, keinerlei
Fakten weggelassen wurden, die die Bestätigungsvermerke
unrichtig oder irreführend machen würden.

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Q

5

Verzeichnis

Erläuterungen und Analyse der Finanz- und Ertragslage
2.4 Informationen zu den Konzernabschlussprüfern

2.3 Honorare der Abschlussprüfer
Leistungen, die von den gesetzlichen Abschlussprüfern und Mitgliedern ihres Netzwerks für die Geschäftsjahre 2013, 2012 und 2011
für den Konzern erbracht wurden:
KPMG Accountants N.V.

2013

2012

Ernst & Young Accountants LLP

2011

2013

2012

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)

Prüfprozess, Bestätigungen, Prüfung
von Einzel- und Konzernabschluss

5.201

63,6%

5.780

55,0%

5.675

70,0%

5.931

68,8%

5.836

Zusatzaufgaben

2.196

26,9%

3.725

35,5%

1.678

20,7%

2.123

24,6%

3.158

Zwischensumme

7.397 90,5%

2011
Betrag(in T€)

%

61,3%

5.851

69,2%

33,2%

2.338

27,6%

%

Prüfung

9.505 90,5%

7.353 90,7%8.054 93,4%

8.994 94,5%

8.189 96,8%

Sonstige Leistungen, soweit relevant
Recht, Steuern, Personal

769

9,4%

961

9,2%

715

8,8%

566

6,6%

519

5,5%

201

2,4%

Informationstechnologie

8

0,1%

20

0,1%

37

0,5%

-

-

-

-

70

0,8%

Sonstige

Zwischensumme

Gesamt

-

-

22

0,2%

6

0,1%

-

-

-

-

-

-

777

9,5%

1.003

9,5%

758

9,3%

566

6,6%

519

5,5%

271

3,2%

8.174 100% 10.508 100%8.111 100% 8.620 100% 9.513 100% 8.460 100%

2.4 Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern
Datum derErsternennung

Ende der aktuellen
Vertragslaufzeit(1)KPMG Accountants N.V.
Laan van Langerhuize 1 – 1186 DS Amstelveen, Niederlande
Vertreten durch A. A. van Eimeren

10. Mai 2000

27. Mai 2014

Ernst & Young Accountants LLP
Antonio Vivaldistraat 150 — 1083 HP Amsterdam, Niederlande
Vertreten durch C. T. Reckers

24. Juli 2002

27. Mai 2014(1) In der Jahreshauptversammlung vom 29. Mai 2013 wurden Ernst & Young Accountants LLP und KPMG Accountants N.V. als Abschlussprüfer der Gesellschaft für das
Geschäftsjahr 2013 bestellt. Der für den 27. Mai 2014 einberufenen Jahreshauptversammlung wird eine Beschlussvorlage zur Abstimmung vorgelegt, KPMG Accountants N.V.
als Abschlussprüfer der Gesellschaft für das Geschäftsjahr 2014 zu bestellen.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants LLP und ihre entsprechenden Vertreter sind in der NBA (Nederlandse
Beroepsorganisatie van Accountants; ehemals Royal NIVRA — Nederlands Instituut van Register Accountants) eingetragen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 972

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98 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

100

3.1.1 Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft

100

3.1.2 Rechtsform

100

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten

100

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft

102

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

102

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister103

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen103

3.1.8 Geschäftsjahr

103

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

103

3.1.10 Hauptversammlungen104

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen106

3.1.12 Zwingend vorgeschriebene Veräußerung

107

3.1.13 Obligatorische Übernahmeangebote

108

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

110

3.2.1 Ausgegebenes Grundkapital

110

3.2.2 Genehmigtes Kapital

110

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte

110

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren

111

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft

112

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

114

3.3.1 Aktionärsstruktur

114

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

115

3.3.3 Art der Aktien

119

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung der Gesellschaft

119

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die Gesellschaft

121

3.3.6 Vereinfachte Struktur des Konzerns

121

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

123

3.4 Dividenden

127

3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen127

3.4.2 Dividendenpolitik der Gesellschaft

127

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden

127

3.4.4 Besteuerung

128

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

129

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 99

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
3.1.1

Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft

Handelsname: Airbus Group

Geschäftssitz (statutaire zetel): Amsterdam

Gesetzlicher Name: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V.

Tel.: +31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Eingetragener Sitz der Gesellschaft: Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Niederlande

3.1.2

Rechtsform

Die Gesellschaft ist eine nach dem Recht der Niederlande gegründete öffentliche Gesellschaft mit beschränkter Haftung (naamloze
vennootschap). Als weltweit tätiges Unternehmen handelt die Gesellschaft in den einzelnen Ländern entsprechend den dort geltenden
gesetzlichen Vorschriften.

3.1.3

Geltendes Recht und Informationspﬂichten

Die Gesellschaft unterliegt dem niederländischen Recht,
insbesondere dem Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuches und ihrer Satzung (nachstehend „Satzung“
genannt).
Die Gesellschaft unterliegt verschiedenen Rechtsvorschriften desniederländischen Gesetzes zur Überwachung des Effektenhandels(Wet op het financieel toezicht, „WFT“). Außerdem unterliegt die
Gesellschaft im Hinblick darauf, dass ihre Aktien an regulierten
Märkten in Frankreich, Deutschland und Spanien zum Handel
zugelassen sind, dem Recht dieser drei Rechtsordnungen. Im
Folgenden werden die für die Gesellschaft wichtigsten Gesetze
und Vorschriften bezüglich der Veröffentlichung von Informationen
in diesen drei Rechtsordnungen sowie in den Niederlanden
zusammengefasst.

3.1.3.1 Periodische Offenlegungspﬂichten
Gemäß der Richtlinie 2004/109/EG zur Harmonisierung vonTransparenzanforderungen in Bezug auf Informationen überEmittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem geregeltenMarkt zugelassen sind (die „Transparenz-Richtlinie“), muss die
Gesellschaft bestimmte regelmäßige und aktuelle Informationen(die „vorgeschriebenen Informationen“) offenlegen.
Gemäß der Transparenz-Richtlinie muss die Gesellschaft
diese vorgeschriebenen Informationen in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft in einer Form bekannt geben, diein nicht diskriminierender Weise einen schnellen Zugang zu
ihnen gewährleistet. Zu diesem Zweck kann die Gesellschaft
einen professionellen Dienstleister (wire) einsetzen. Außerdem

100 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

müssen die vorgeschriebenen Informationen gleichzeitig bei
der zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde hinterlegt
werden. Danach muss die Gesellschaft sicherstellen, dass dievorgeschriebenen Informationen während mindestens fünf Jahrenöffentlich zugänglich sind.
Schließlich müssen vorgeschriebene Informationen für die zentrale
Speicherung im Rahmen eines Mechanismus zur Verfügung
gestellt werden, der vom Herkunftsmitgliedstaat der Gesellschaftofﬁziell bezeichnet ist.

Niederländische Vorschriften
Im Sinne der Transparenz-Richtlinie wird die Aufsicht überdie Gesellschaft durch den Mitgliedstaat vorgenommen, indem das Unternehmen seinen eingetragenen Firmensitz hat,das heißt durch die Niederlande. Die AFM ist die zuständige
Finanzmarktaufsichtsbehörde, die für die Aufsicht über die
Einhaltung der Compliance durch die Gesellschaft abschließend
verantwortlich ist.
Im Rahmen der in niederländisches Recht umgesetzten
Transparenz-Richtlinie muss die Gesellschaft eine Reihe regelmäßiger Veröffentlichungspﬂichten erfüllen, wie beispielsweise:¬ die Veröffentlichung eines Jahresﬁnanzberichts, zusammen mit
einem Prüfbericht, der von den gesetzlichen Abschlussprüfern
erstellt wurde, innerhalb von vier Monaten nach Abschluss desGeschäftsjahres;¬ die Veröffentlichung eines Halbjahresﬁnanzberichts, innerhalb
von zwei Monaten nach Ablauf der ersten sechs Monate desGeschäftsjahres; und

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft¬ die Veröffentlichung von Quartalsberichten innerhalb von zehn
Wochen nach Beginn und sechs Wochen vor Ende der ersten
oder zweiten Sechsmonatsperiode des Geschäftsjahres.
Außerdem muss die Gesellschaft innerhalb von fünf Tagennach Genehmigung durch die Aktionäre der Gesellschaft ihren
geprüften Jahresabschluss (einschließlich der konsolidierten
Jahresabschlüsse), den Geschäftsbericht, den Bestätigungsvermerk
der Abschlussprüfer und weitere Informationen bezüglich desJahresabschlusses bei der AFM einreichen.
Die Gesellschaft hat in diesem Registrierungsdokument zudem
eine Liste bestimmter Gesellschafts- und Finanzdokumente
und anderweitiger Informationen, die sie während der letzten
zwölf Monate veröffentlicht oder der Öffentlichkeit zugänglich
gemacht hat, und Angaben dazu, wo diese Unterlagen bezogen
werden können, zur Verfügung gestellt (siehe „— 3.5 Jährlicher
Offenlegungsbericht zu Wertpapieren“).

Französische Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie in Frankreich am 20. Januar 2007
eingeführt wurde, besteht für die Gesellschaft keine weitere Pﬂicht
mehr, bestimmten Offenlegungspﬂichten gemäß den allgemeinen
Vorschriften der AMF nachzukommen.
Entsprechend der in der Transparenz-Richtlinie verlangten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen in der Europäischen
Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss die Gesellschaft in
Frankreich die gleichen Informationen wie im Ausland zur
Verfügung stellen.

Deutsche Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie in Deutschland am 20. Januar
2007 eingeführt wurde, besteht für die Gesellschaft nicht
mehr die Pﬂicht, bestimmten deutschen Offenlegungspﬂichten
gemäß dem deutschen Börsengesetz und der deutschen
Börsenzulassungsverordnung nachzukommen.
Aufgrund der Notierung der Aktien der Gesellschaft im
Untersegment des regulierten Marktes, dem Prime Standard, an
der Frankfurter Wertpapierbörse, unterliegt die Gesellschaft den
nachfolgend beschriebenen Zulassungsfolgepﬂichten. Zusätzlich
wird die Gesellschaft unter anderem auch im Auswahlindex MDAX,
dem MidCap-Index der Deutsche Börse AG, geführt.
Entsprechend Artikel 50 und 51 der Börsenordnung der Frankfurter
Wertpapierbörse ist die Gesellschaft zur Veröffentlichungkonsolidierter jährlicher und halbjährlicher Konzernabschlüsse
sowie vierteljährlicher Finanzberichte verpflichtet, die nur inenglischer Sprache erstellt werden dürfen. Die Gesellschaft ist
gemäß Artikel 52 der Börsenordnung außerdem verpﬂichtet, zu
Beginn jedes Geschäftsjahres einen Finanzkalender in deutscher
und englischer Sprache zu veröffentlichen. Zudem ist die
Gesellschaft verpﬂichtet, mindestens einmal pro Jahr zusätzlich
zur Jahresabschlusspressekonferenz eine Analystenveranstaltung
abzuhalten.

Die Gesellschaft hat, von bestimmten Ausnahmen abgesehen, dieZulassung von Aktien, die zu einem späteren Zeitpunkt ausgegeben
wurden, zum regulierten Markt der Frankfurter Wertpapierbörse
gemäß Artikel 69 der deutschen Börsenzulassungsverordnung
zu beantragen.

Spanische Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie im Rahmen einer Richtlinie im
April bzw. Dezember 2007 rechtswirksam in die spanische
Gesetzgebung übernommen wurde, ist die Gesellschaft künftig
nicht mehr zur Einhaltung bestimmter Offenlegungspflichten
gemäß dem spanischen Wertpapiergesetz verpﬂichtet, das inForm des Königlichen Erlasses 1362/2007 vom 19. Oktober 2007
eingeführt wurde.
Gemäß der in der Transparenz-Richtlinie dargelegten Anforderung,vorgeschriebene Informationen innerhalb der gesamten
Europäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss die
Gesellschaft in Spanien die gleichen Informationen wie im Ausland
zeitgleich zur Verfügung stellen.

3.1.3.2 Laufende Offenlegungspﬂichten
Gemäß der Transparenz-Richtlinie beinhalten die vorgeschriebenen
Informationen insbesondere Insiderinformationen gemäß derDeﬁnition in Artikel 6 der Richtlinie 2003/6/EG zu Insidergeschäften
und Marktmanipulation (die „Marktmissbrauchsrichtlinie“).
Solche Informationen müssen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft verbreitet werden (siehe Einleitung zu Abschnitt„— 3.1.3.1 Periodische Offenlegungspﬂichten“).
Insider-Informationen sind präzise Informationen, die nicht öffentlichzugänglich gemacht worden sind und die direkt oder indirekt
einen oder mehrere Emittenten von Finanzinstrumenten oderein oder mehrere Finanzinstrumente betreffen, und die, wenn sieöffentlich gemacht würden, geeignet wären, die Kursentwicklung
dieser Finanzinstrumente oder den Kurs sich darauf beziehenderderivativer Finanzinstrumente deutlich zu beeinﬂussen.
Insider-Informationen müssen den Märkten so rasch wie
möglich offengelegt werden. Allerdings darf ein Emittent dieöffentliche Bekanntgabe von Insider-Informationen auf eigene
Verantwortung verzögern, um seine berechtigten Interessen nicht
zu beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass eine solche Unterlassung
nicht geeignet ist, die Öffentlichkeit irrezuführen und dass derEmittent in der Lage ist, die Vertraulichkeit dieser Informationsicherzustellen.

Niederländische VorschriftenNach der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in niederländisches
Recht muss die Gesellschaft vorgeschriebene Informationen
offenlegen und zudem vorgeschriebene Informationen bei derAFM einreichen, die alle maßgeblichen Informationen in einemöffentlich zugänglichen Register verwahren wird. Wann immer sie
Insiderinformationen entsprechend den maßgeblichen Gesetzen
offenlegt, wird die Gesellschaft sämtliche derartigen Informationen
in der gesamten Europäischen Gemeinschaft offenlegen undzugänglich machen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 101

3

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Nach niederländischem Recht muss die Gesellschaft auch jeglicheÄnderungen an den mit ihren Aktien verbundenen Rechten sowie
jede Änderung an Rechten, die mit den von der Gesellschaft
ausgegebenen Rechten zum Erwerb von Aktien der Gesellschaft
verbunden sind, veröffentlichen.

Französische Vorschriften
In Frankreich werden Insiderinformationen, wie oben deﬁniert, durch
Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft veröffentlicht, wiedies im Rahmen des niederländischen Rechts durch Einführung
der Transparenz-Richtlinie geregelt ist, um zu gewährleisten, dassdie in Frankreich und im Ausland bereitgestellten Informationen
gleich sind.

Deutsche Vorschriften
In Deutschland werden Insiderinformationen, wie oben deﬁniert,
durch Verbreitung in der Europäischen Gemeinschaft veröffentlicht,
wie dies im Rahmen des niederländischen Rechts durch Einführung
der Transparenz-Richtlinie geregelt ist, um zu gewährleisten, dassdie in Deutschland und im Ausland bereitgestellten Informationen
gleich sind.

Spanische Vorschriften
Gemäß Artikel 82 des spanischen Wertpapiergesetzes ist die
Gesellschaft verpﬂichtet, alle Tatsachen oder Entscheidungen,die wesentliche Auswirkungen auf die Kursnotierung ihrer Aktien
haben könnten („ein maßgebliches Ereignis“), so schnell
wie möglich zu veröffentlichen. Alle derartigen maßgeblichen
Ereignisse müssen der CNMV, gleichzeitig mit ihrer Verbreitung
auf anderen Wegen, angezeigt werden, sobald die maßgebliche
Tatsache bekannt ist, die maßgebliche Entscheidung getroffen
oder der maßgebliche Vertrag ausgefertigt wurde. Die Gesellschaft
kann, auf eigene Verantwortung, die Veröffentlichung eines
maßgeblichen Ereignisses verzögern, wenn sie der Ansicht
ist, dass eine solche Veröffentlichung ihre legitimen Interessen
beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass eine solche Unterlassung
der Veröffentlichung für die Öffentlichkeit nicht irreführend ist,
und dass die Gesellschaft in der Lage ist, die Vertraulichkeit dermaßgeblichen Information zu gewährleisten. Trotzdem hat die

3.1.4

Gesellschaft die CNMV umgehend zu informieren, wenn sie sichzu einer Verzögerung der Veröffentlichung eines maßgeblichen
Ereignisses entscheidet. Darüber hinaus muss die Gesellschaft
gemäß spanischem Wer tpapiergesetz Einzelheiten aller
maßgeblichen Ereignisse auf ihrer Webseite bekannt geben. Die
Gesellschaft muss sich bemühen, die gleichzeitige Offenlegung
der maßgeblichen Informationen für alle Arten von Anlegern in den
Mitgliedstaaten der Europäischen Union, in welchen sie an einer
Börse notiert ist, zu gewährleisten.
Laut einer Verfügung vom 1. Juni 2009 muss die Gesellschaft
mindestens einen offiziellen Sprecher zur Beantwortung
aller Anfragen ernennen, die die CNMV gegebenenfalls im
Zusammenhang mit einem maßgeblichen Ereignis haben
könnte, das von der Gesellschaft veröffentlicht wurde. Dieser
Unternehmenssprecher muss dazu in der Lage sein, im Namen
der Gesellschaft Fragen ofﬁziell zu beantworten, und muss Zugang
zur Geschäftsleitung haben, um alle von der CNMV angeforderten
Informationen zu prüfen zu können.
In einem vom 4. November 2009 datierten Rundschreiben ist auchvorgesehen, dass die Bekanntgabe aller maßgeblichen Ereignisseüber das CIFRADOC-System (das elektronische System der
CNMV für Mitteilungen und Kommunikationen) zu erfolgen hat
und dass die Veröffentlichung auf einem anderen Wege nur unter
außergewöhnlichen Umständen vorbehaltlich der Genehmigung
der allgemeinen Marktaufsichtsbehörde (Dirección General de
Mercados) erlaubt ist.
Entsprechend dem spanischen Wertpapiergesetz und derUmsetzung seiner Regeln und Richtlinien ist die Gesellschaft
verpﬂichtet:(i) eine Webseite zu unterhalten, die mindestens die in den
spanischen Richtlinien vorgeschriebenen Informationen
enthält;(ii) den Aktionären einen jährlichen Corporate-GovernanceBericht bereitzustellen und diesen in spanischer Sprache odereiner im internationalen Finanzwesen gebräuchlichen Sprache
bei der CNMV einzureichen; und(iii) einen jährlichen Bericht über die Vergütung der Directors inspanischer Sprache für Aktionäre bereitzustellen.

Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft

Die Gesellschaft wurde am 29. Dezember 1998 auf unbestimmte Dauer gegründet.

3.1.5

Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

Gemäß ihrer Satzung besteht der Unternehmensgegenstandder Gesellschaft darin, Beteiligungen und anderweitige
Teilhaberschaften an in den folgenden Bereichen tätigen juristischen
Personen, Personengesellschaften, Unternehmensverbänden
und Unternehmen zu halten, zu koordinieren, zu verwalten, zu

102 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

ﬁnanzieren, Haftung für sie zu übernehmen, Sicherheiten zu leisten
und deren Verbindlichkeiten abzusichern:¬ Luftfahrt-, Verteidigungs-, Raumfahrt- und/oder Kommunikationsindustrie; oder
¬ dazu ergänzende, unterstützende oder untergeordnete
Aktivitäten.

1

2

3

4

5

Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

3.1.6

Handels- und Gesellschaftsregister

Die Gesellschaft ist bei der Handelskammer (Handelsregister van de Kamer van Koophandel) unter der Nummer 24288945 eingetragen.

3.1.7

Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

Die Satzung ist in niederländischer Sprache bei der Handelskammer
einsehbar.
In Frankreich ist die Satzung beim Sitz der Airbus Group (4, rue duGroupe d’Or, 31703 Blagnac, France, Tel.: +33 5 81 31 75 00) und
beim Sitz der Airbus Group in Paris (37, boulevard de Montmorency,
75781 Paris Cedex 16, Frankreich, Tel.: + 33 1 42 24 24 24)
erhältlich.

3.1.8

In Deutschland ist die Satzung bei der Münchner Niederlassung derAirbus Group (Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1, 81663 München,
Deutschland, Tel.: +49 89 60 70) erhältlich.
In Spanien ist die Satzung bei der CNMV und bei der Madrider
Niederlassung der Airbus Group (Avenida de Aragón 404, 28022
Madrid, Spanien, Tel.: +34 91 585 70 00) erhältlich.

Geschäftsjahr

Das Geschäftsjahr der Gesellschaft beginnt am 1. Januar und endet am 31. Dezember eines Jahres.

3.1.9

Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

3.1.9.1 Dividenden
Das Board of Directors bestimmt, welcher Teil des Jahresüberschusses in die Rücklagen eingestellt wird. Über die Verwendungdes verbleibenden ausschüttungsfähigen Gewinns beschließt
die Hauptversammlung.
Die Hauptversammlung kann auf Vorschlag des Board of Directors
beschließen, die Ausschüttung auf Aktien ganz oder teilweise
nicht in bar, sondern in Aktien oder in Form von Anlagen derGesellschaft auszuschütten.
Die Dividendenfestsetzung, eine Abschlagsdividende oder eine
andere Ausschüttung an die Aktionäre muss diesen binnen
sieben Tagen nach einem solchen Beschluss mitgeteilt werden.
Die erklärten Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstigen
Ausschüttungen sind an dem vom Board of Directors festgesetzten
Datum zahlbar.

in deren Namen innerhalb einer Frist von 14 Tagen nach der
Bekanntmachung der Dividendenausschüttung schriftlich mitgeteilt wurden.
Die zum Bezug einer Dividende, Abschlagsdividende oderanderweitigen Ausschüttung berechtigten Personen sollen die
Aktionäre mit Stand zu einem vom Board of Directors zu diesem
Zweck festzulegenden Eintragungsdatum sein, das nicht vor dem
Datum liegen darf, an dem diese Dividende, Abschlagsdividendeoder anderweitige Ausschüttung erklärt wird.

3.1.9.2 Rechte bei Auﬂösung
der Gesellschaft
Im Fall der Auﬂösung und Liquidation der Gesellschaft wird das
Vermögen, das nach Zahlung der Schulden und Liquidationskosten
verbleibt, an die Aktionäre entsprechend ihrer Beteiligung verteilt.

Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstige Ausschüttungenwerden per Banküberweisung auf die Bank- oder Girokontenüberwiesen, die der Gesellschaft von den Aktionären oder

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 103

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

3.1.10 Hauptversammlungen3.1.10.1 Einberufung vonHauptversammlungen3.1.10.2 Recht zur Teilnahmean HauptversammlungenHauptversammlungen werden so oft abgehalten, wie dies vom
Board of Directors für nötig erachtet wird, wenn dies gemäßPara. 2:108a des niederländischen bürgerlichen Gesetzbuches
vorgeschrieben ist (aufgrund eines Rückgangs des Eigenkapitals
der Gesellschaft auf höchstens die Hälfte des eingezahlten undabgerufenen Kapitals der Gesellschaft) oder auf Antrag von
Aktionären, die einzeln oder zusammen mindestens 10 Prozent
des gesamten ausgegebenen Kapitals der Gesellschaft halten. Die
Jahreshauptversammlung der Gesellschaft ﬁndet innerhalb vonsechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.

Jeder Inhaber von einer oder mehreren Aktien kann an
Hauptversammlungen persönlich oder schriftlich oder per
elektronischer Aufzeichnung bevollmächtigte Vertreter teilnehmen
und das Rede- und Stimmrecht entsprechend der Satzung
ausüben. Siehe „— 3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung
von Stimmrechten“. Ein Aktionär oder eine andere Person, dieberechtigt ist, an der Hauptversammlung teilzunehmen, kannsich durch mehr als einen Bevollmächtigten vertreten lassen,
vorausgesetzt, dass nur ein Bevollmächtigter pro Aktie benannt
wird.

Hauptversammlungen sind vom Board of Directors durch
Veröf fentlichung einer Mitteilung auf der Webseite derGesellschaft (www.airbus-group.com), auf die bis zum Datum
der Hauptversammlung jederzeit direkt zugegriffen werden kann,bekannt zu geben. Die Gesellschaft muss die Regeln in Bezug auf
eine gesetzlich vorgesehene Mindesteinberufungsfrist einhalten,
die derzeit 42 Tage beträgt. In der Einberufungsmitteilung sinddie nach niederländischen Recht vorgeschriebenen Punkte
anzugeben.

Die zur Teilnahme und Stimmabgabe bei Hauptversammlungenberechtigten Personen sind die entsprechend in einem zu
diesem Zweck vorgesehenen Register des Board of Directors
an dem gemäß Para. 2:119 des niederländischen bürgerlichen
Gesetzbuches vorgesehenen Registrierungsdatum, das derzeit
der 28. Tag vor dem Tag der Hauptversammlung ist (das„Registrierungsdatum“), eingetragenen Personen, unabhängig
davon, wer ggf. zum Zeitpunkt dieser Versammlung Anspruch
auf die Aktien hat.

Aktionärsversammlungen finden in Amsterdam, Den Haag,
Rotterdam oder Haarlemmermeer (Flughafen Schiphol) statt.
Das Board of Directors kann beschließen, dass die Aktionäre
auch von anderen in der Einberufung genannten Orten an derHauptversammlung per Video-Konferenz oder über andere
elektronische Medien teilnehmen können.

Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten Rechte(entweder persönlich oder aufgrund einer schriftlichen oderelektronisch aufgezeichneten Vollmacht) auszuüben und die
mittels elektronischer Medien und Video-Konferenz in einer Weisean der Hauptversammlung von einem anderen benannten Ort
aus teilnehmen, dass der oder die Versammlungsleiter zu derÜberzeugung gelangt/gelangen, dass die besagte/n Person/en
ordnungsgemäß an der Hauptversammlung teilnimmt/teilnehmen,
gilt/gelten als anwesend oder vertreten, kann/können sich an derAbstimmung beteiligen und wird/werden bei der Berechnungdes Quorums entsprechend berücksichtigt, wenn das Board of
Directors dies beschließt.

Das Board of Directors hat das Datum der Jahreshauptversammlung
mindestens zehn Wochen vor der Versammlung bekannt zu geben.
Angelegenheiten, deren Aufnahme in die Tagesordnung einer
Hauptversammlung ein oder mehrere Aktionäre oder sonstige
teilnahmeberechtigte Parteien, die gemeinsam mindestens den
gesetzlich vorgesehenen Mindestbetrag (derzeit 3 Prozent desausgegebenen Aktienkapitals) vertreten, schriftlich beantragt
haben, sind in die Einberufungsmitteilung einzubeziehen
oder auf dieselbe Art und Weise bekannt zu geben, wenn derbegründete Antrag oder ein für einen Beschluss vorzulegender
Vorschlag spätestens am 60. Tag vor der Hauptversammlung
bei der Gesellschaft eingeht. Bei der Ausübung des Rechts, eineAngelegenheit in die Tagesordnung für eine Hauptversammlungaufnehmen zu lassen, ist der betreffende Aktionär bzw. sinddie betreffenden Aktionäre zur Offenlegung seiner bzw. ihrer
gesamten Finanzbeteiligungen an der Gesellschaft verpﬂichtet.
Die Gesellschaft muss diese Offenlegung auf ihrer Website
veröffentlichen.
Anträge gemäß vorstehendem Absatz müssen schriftlicheingereicht werden. Das Board of Directors kann beschließen,
dass der Begriff „schriftlich“ auch elektronisch aufgezeichnete
Anträge umfasst.

104 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Vor der Teilnahme an einer Hauptversammlung und als
Voraussetzung für die Teilnahme und Stimmabgabe bei dieser
Hauptversammlung muss die Gesellschaft oder alternativ eine vonder Gesellschaft bestimmte Organisation oder Person von jeder
berechtigten Person, die an der Hauptversammlung teilnehmenmöchte, frühestens am Registrierungsdatum unter Angabe derIdentität dieser Person und der Zusammensetzung, Art undGröße der „Beteiligung“ dieser Person (gemäß der Deﬁnition inder Satzung) in Schriftform über ihre Absicht zur Teilnahme an der
Versammlung in Kenntnis gesetzt werden. Diese Mitteilung muss
spätestens an dem in der Einberufungsmitteilung erwähnten Tag
bei der Gesellschaft oder alternativ dazu einer von der Gesellschaft
bestimmten Organisation oder Person eingehen.
Die Gesellschaft ist berechtigt, weitere Informationen und
Unterlagen in Bezug auf die Beteiligung einer Person anzufordern,die ihr Interesse an der Teilnahme an einer Hauptversammlung
bekundet hat. Die Rechte dieses Aktionärs auf Teilnahme undAusübung seiner Stimmrechte werden so lange ausgesetzt, bis
er dieser Aufforderung Folge geleistet hat.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Die Gesellschaft kann von Personen, die einer Hauptversammlung
beiwohnen möchten, verlangen, sich mittels eines gültigen
Reisepasses oder Führerscheins auszuweisen und sich bestimmten
Sicherheitsbeschränkungen zu unterwerfen. Falls eine Person dem
nicht Folge leisten sollte, könnte ihr der Zutritt verweigert oder sie
könnte der Hauptversammlung verwiesen werden.
Inhaber der in dem in Amsterdam geführten Aktionärsregister
registrierten Aktien können diese durch Euroclear France S.A.
halten. In diesem Fall sind die Aktien im Namen von Euroclear
France S.A. im Aktionärsverzeichnis registriert.
Aktionäre, die ihre Aktien an der Gesellschaft durch Euroclear
France S.A. halten und an einer Hauptversammlung teilnehmenwollen, müssen bei ihrer Depotbank oder ihrem kontoführenden
Geldinstitut eine Eintrittskarte beantragen und von Euroclear
France S.A. eine Stimmvollmacht gemäß den Angaben derGesellschaft in der Hauptversammlungseinberufung erhalten. Ein
Aktionär kann auch beantragen, direkt (und nicht durch Euroclear
France S.A.) in das Aktionärsregister aufgenommen zu werden.
Allerdings sind die Aktien nur dann an der Börse handelbar, wenn
sie im Namen von Euroclear France S.A. im Aktionärsregister
geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auch überihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. oder einehierzu bestimmte andere Person gemäß den Angaben in derHauptversammlungseinberufung erteilen.
Laut seiner Satzung kann das Board of Directors elektronische
Kommunikationsmittel zur Teilnahme sowie zum Sprechen und
Abstimmen bei den Hauptversammlungen bereitstellen. Die
Verwendung dieser elektronischen Kommunikationsmittel hängt
von der Verfügbarkeit der notwendigen technischen Mittel undder Marktpraxis ab.

3.1.10.3 Mehrheit und Quorum
Alle Beschlüsse der Hauptversammlung werden mit einfacher
Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst, mit Ausnahme
der Fälle, für die laut Satzung oder niederländischem Recht
eine qualiﬁzierte Mehrheit erforderlich ist. Die Satzung schreibt
mit Ausnahme einer sehr begrenzten Anzahl außerordentlicher
Angelegenheiten, für die dies gesetzlich vorgeschrieben ist, kein
Mindestquorum für die Beschlussfähigkeit der Hauptversammlungvor. Das niederländische Recht erfordert für die Annahme
bestimmter Beschlüsse eine spezielle Mehrheit: Unter anderensind dies bei Kapitalherabsetzungen, Ausschluss oderBeschränkung von Bezugsrechten bei der Ausgabe von Aktien,
Fusionen oder Spaltungen eine qualiﬁzierte Mehrheit; in diesen
Fällen ist eine Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen
erforderlich, sofern weniger als 50 Prozent des ausgegebenen
stimmberechtigten Kapitals bei der Versammlung anwesendoder vertreten ist (in den übrigen Fällen genügt die einfache
Mehrheit). Darüber hinaus sieht die Satzung vor, dass Beschlüsse
zur Änderung der Satzung oder zur Auﬂösung der Gesellschaft
nur mit einer Mehrheit von mindestens zwei Dritteln der auf derHauptversammlung abgegebenen Stimmen gefasst werden
können, unabhängig von der bei einer solchen Versammlung
anwesenden beschlussfähigen Mehrheit und Beschlüsse zurÄnderung bestimmter in der Satzung enthaltener Vorschriftenkönnen nur mit einer Mehrheit von mindestens 75 Prozent derbei einer Hauptversammlung abgegebenen gültigen Stimmen
angenommen werden, unabhängig von der bei einer solchen
Versammlung anwesenden beschlussfähigen Mehrheit.
Pfandnehmer von Ak tien und Nießbraucher, die nichtüber Stimmrechte ver fügen, sind nicht berechtigt, anHauptversammlungen teilzunehmen und auf diesen das Wortzu ergreifen. Die Besitzer von Aktien ohne Stimmrecht, die mit
einem Pfandrecht oder Nießbrauch belastet sind, sind hingegenberechtigt, an Hauptversammlungen teilzunehmen und auf diesen
das Wort zu ergreifen.

3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung
von Stimmrechten
Jeder Aktionär verfügt auf den Hauptversammlungen über eine
Stimme für jede von ihm gehaltene Aktie. Die Hauptaktionäre derGesellschaft – wie in „— 3.3.2 Beziehungen zu den Hauptaktionären“
dargelegt – haben gegenüber anderen Aktionären keinebesonderen Stimmrechte.
Ein Aktionär, dessen Aktien verpfändet sind oder mit einem
Nießbrauch belastet sind, verfügt über die mit diesen Aktien
verbundenen Stimmrechte, es sei denn, gesetzliche oder in derSatzung enthaltene Bestimmungen stehen dem entgegen, oderder Aktionär hat im Fall eines Nutzungsrechtes dem Nutznießer
die Stimmrechte eingeräumt. Laut Satzung und vorbehaltlich dervorherigen Genehmigung durch das Board of Directors kann dem
Pfandnehmer das Recht zur Ausübung des Stimmrechts für die
verpfändeten Aktien eingeräumt werden.
Die Satzung sieht vor: „Das Stimmrecht kann einem Nutznießer
eingeräumt werden. Das Stimmrecht kann einem Pfandnehmer
eingeräumt werden, aber nur mit der vorherigen Genehmigung
durch das Board of Directors. Auf Aktien, die von der Gesellschaft
oder einer Tochtergesellschaft gehalten werden, kann an derHauptversammlung keine Stimme abgegeben werden; auchnicht auf eine Aktie, auf die Depotzertifikate gehalten werden.
Nutznießer und Pfandgläubiger eigener Aktien der Gesellschaft
oder ihrer Tochtergesellschaften sind jedoch in den Fällen, in denen
das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch die
Gesellschaft oder ihrer Tochtergesellschaften gewährt wurde, nicht
daran gehindert, ihre Stimmrechte auszuüben.“

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 105

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen
Gemäß WFT ist jeder Rechtsträger, der direkt oder indirekt
einen Anteil am Kapital oder den Stimmrechten der Gesellschaft
erwirbt oder veräußert, verpflichtet, die AFM mittels eines
Standardformulars unverzüglich in Kenntnis zu setzen, wenn
der Prozentsatz der Kapitalbeteiligung an der Gesellschaft
oder die Stimmrechte des besagten Rechtsträgers nachdiesem Er werb oder dieser Veräußerung die folgenden
Schwellenwerte hinsichtlich der Kapitalbeteiligung oder den
Stimmrechten über- oder unterschreitet: 3 Prozent, 5 Prozent,
10 Prozent, 15 Prozent, 20 Prozent, 25 Prozent, 30 Prozent,
40 Prozent, 50 Prozent, 60 Prozent, 75 Prozent und 95 Prozent.
Jeder Rechtsträger, dessen Beteiligung am Kapital oder den
Stimmrechten der Gesellschaft einem oder mehreren der oben
angegebenen Schwellenwerte entspricht bzw. diese aufgrund
einer Veränderung des ausstehenden Grundkapitals der Airbus
Group oder der mit den Anteilen verbundenen Stimmrechte
gemäß Mitteilung der Gesellschaft an die AFM über- oder
unterschreitet, hat die AFM spätestens am vierten Handelstag
nach der Veröffentlichung der Mitteilung von der Gesellschaft
durch die AFM in Kenntnis zu setzen. Die Gesellschaft muss
unter anderem die AFM umgehend informieren, wenn ihr
ausstehendes Grundkapital oder ihre Stimmrechte sich seit derletzten Mitteilung der Gesellschaft um mindestens 1 Prozent
geändert haben.
Falls am Ende eines Kalenderjahres die Zusammensetzung derBestände eines Anlegers infolge der Umwandlung bestimmter
Wertpapierarten oder nach der Ausübung von Rechten zur
Erlangung von Stimmrechten von den vorherigen Offenbarungenabweicht, muss dieser Anleger innerhalb von vier Wochen nach
Ablauf jedes Kalenderjahres eine aktualisierte Offenbarungvorlegen, indem er der AFM hierzu schriftlich Mitteilung
erstattet. Die Erklärungen werden von der AFM auf ihrer Website(www.afm.nl) veröffentlicht.
Gemäß Satzung müssen die Aktionäre zudem die Gesellschaft
in Kenntnis setzen, wenn die oben genannten Grenzwerte
erreicht oder überschritten werden. Die Satzung sieht auch
Offenlegungspflichten für Aktionäre vor, die zur Anwendung
gelangen, wenn ihre Beteiligungen an der Gesellschaft einenbestimmten Grenzbetrag erreichen oder überschreiten.
Im Rahmen der Satzung unterliegen die Aktionäre in mehrfacher
Hinsicht weitergehenden Offenlegungspflichten, als dies
gemäß dem WFT vorgeschrieben ist, darunter u. a. die Pﬂicht
zur Offenlegung weiterer Informationen, die die Offenlegungspﬂichten an umfassendere Beteiligungen am Kapital oder den
Stimmrechten der Gesellschaft knüpft, und die Vorgabe, dass
Aktionäre die Gesellschaft in Kenntnis setzen müssen, wennihre Beteiligung den verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert(im Sinne der nachstehenden Deﬁ nition) erreicht, über- oder
unterschreitet, oder wenn die Beteiligung eines Aktionärs(alleine oder in einem Konsortium mit anderen), die oberhalb desverpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwertes liegt, sich in ihrer
Zusammensetzung, Art oder Größe ändert.
Verstöße gegen die gesetzlich vorgeschriebene Mitteilungspﬂicht
über eine Änderung hinsichtlich der im WFT vorgesehenenÄnderung des Aktienbesitzes stellen eine Straftat dar, die sowohl
mit strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen Sanktionen
sowie zivilrechtlichen Sanktionen, einschließlich des Ruhens derStimmrechte, geahndet werden. Das Unterlassen einer Meldung
gemäß der Satzung kann zur Aussetzung der Teilnahme- undStimmrechte führen.

Veröffentlichungspﬂichten für Mitglieder
des Board of Directors und des Executive
Committee
Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Zusätzlich zu den WFT-Anforderungen bezüglich der Mit teilungspﬂicht zu Beteiligungen sind die Mitglieder des Board of Directors
verpﬂichtet, innerhalb von zwei Wochen nach ihrer Ernennung
als Director, wenn die festgelegten Grenzwerte erreicht oderüber- bzw. unterschritten werden, oder wenn die Beteiligungenunter diese Grenzwerte fallen, der AFM die Anzahl der Aktien
der Gesellschaft und die zugehörigen Stimmrechte(1) zu melden,
die sie halten oder eine von ihnen kontrollierte juristische Person
hält, und zwar unabhängig davon, ob diese Beteiligungen die
festgelegten Grenzwerte erreichen oder übersteigen. In der Folge
ist jedes Mitglied des Board of Directors verpﬂichtet, die AFM überÄnderungen dieser Anzahl Aktien der Gesellschaft und der damit
verbundenen Stimmrechte zu unterrichten.

Mitteilungspflichten bezüglich Transaktionen,die im Zusammenhang mit jeglichen vonder Gesellschaft emittierten Wertpapieren
ausgeführt werden
Nach Artikel 5:60 des WFT sind bestimmte Personen, die leitendeoder überwachende Funktionen innerhalb der Gesellschaft
ausüben, und ggf. eng mit diesen verbundene Personen(zusammenfassend „Insider“ im Sinne der nachstehenden
Deﬁnition) verpﬂichtet, der AFM innerhalb von fünf Handelstagen
nach allen auf eigene Rechnung vorgenommenen Transaktionen
mit Aktien der Gesellschaft oder Derivaten bzw. anderen, sichauf diese Aktien beziehenden Finanzinstrumenten Mitteilung zu
erstatten, es sei denn, der Gesamtwert all dieser Transaktionen
beträgt weniger als 5.000 Euro für alle innerhalb eines
Kalenderjahres vorgenommenen Transaktionen.
Zu den „Insidern“ der Gesellschaft gehören (i) Mitglieder desBoard of Directors und des Executive Committee der Gesellschaft,(ii) Personen, die mit den unter (i) erwähnten Personen eng(1) In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff „Aktien“ zum Beispiel auch Einlagenzertiﬁkate für Aktien und Rechte aus einem Vertrag zum Erwerb von Aktien oder
Einlagenzertiﬁkaten für Aktien, insbesondere Kaufoptionen, Optionsscheine und Wandelanleihen. Der Begriff „Stimmrechte“ umfasst auch tatsächliche oder bedingte
Rechte auf Stimmrechte (die z. B. in Kaufoptionen, Optionsscheine oder Wandelanleihen eingebettet sind).

106 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

verbunden sind (einschließlich ihrer Ehegatten, Lebenspartneroder jedes nach landesweit geltenden Gesetzen als einem
Ehegatten ebenbürtig eingestuften Partners, Blutsverwandten,
unterhaltsberechtigter Kinder und anderer Verwandter, die im
selben Haushalt leben), und (iii) juristische Personen, Treuhänder
sowie Partnerschaften, deren Führungsverantwortlichkeiten vonden unter (i) oder (ii) aufgeführten Personen wahrgenommen
werden, oder die von einer solchen Person direkt oder indirekt
kontrolliert werden, oder die zugunsten einer solchen Person
gegründet wurden, oder deren wirtschaftliche Interessen
denjenigen solcher Personen im Wesentlichen gleichgestellt sind.
Die Gesellschaft hat bestimmte interne Vorschriften gegen InsiderGeschäfte (die „Insidergeschäftsvorschriften“) erlassen, damit
die Befolgung der vorstehenden Auﬂagen und anderer, in Bezug auf
den Aktienhandel in den Niederlanden, Frankreich, Deutschland
und Spanien anwendbarer Vorschriften gewährleistet ist. Die
Vorschriften gegen Insidergeschäfte können auf der Webseite
der Gesellschaft eingesehen werden und sehen insbesondere vor,
dass: (i) allen Mitarbeitern und Directors Transaktionen mit Aktien
der Gesellschaft bzw. Aktienoptionen untersagt sind, wenn sie überInsiderinformationen verfügen, und (ii) bestimmte Personen nur
innerhalb sehr begrenzter Zeiträume mit Aktien der Gesellschaft
oder Aktienoptionen handeln dürfen und im Hinblick auf bestimmte
Transaktionen speziﬁsche Informationsverpﬂichtungen gegenüber
dem von der Gesellschaft benannten ITR Compliance Ofﬁcer undgegenüber der zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde haben.
Der ITR Compliance Ofﬁcer ist für die Durchsetzung der internen
Insider-Vorschriften und für die Berichterstattung an die AFM
verantwortlich.
Gemäß Artikel 5:59 des WFT muss die Gesellschaft eine Liste aller
Personen führen, die im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses oder inanderer Weise für sie arbeiten und Zugang zu Insiderinformationen
haben. Nach französischem, deutschem und spanischem Recht
existieren entsprechende Anforderungen.
Gemäß Artikel 15a des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes
müssen Personen, die innerhalb der Gesellschaft wesentliche
Führungsverantwortung tragen (d. h. für die Gesellschaft die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee),oder mit diesen Personen eng verbundene Personen, eigene
Geschäfte mit Aktien der Gesellschaft oder sich darauf beziehenden
Finanzinstrumenten, insbesondere Derivate, offenlegen. Diese
Personen haben die Gesellschaft und die deutsche Bundesanstalt
für Finanzdienstleistungsaufsicht innerhalb eines Zeitraums vonfünf Werktagen über solche Geschäfte zu informieren, es seidenn, die Gesamtsumme der Geschäfte in einem Kalenderjahrüberschreitet nicht den Betrag von 5.000 Euro. Seit der Umsetzung
der Transparenz-Richtlinie in deutsches Recht am 20. Januar
2007 muss die Gesellschaft solche Mitteilungen nicht mehr
auf ihrer Webseite oder in einem deutschen überregionalen
Börsenpﬂichtblatt veröffentlichen.

3.1.12 Zwingend vorgeschriebene Veräußerung
3.1.12.1 Verpﬂichtender Veräußerungsschwellenwert zur Beschränkung
der Beteiligung auf 15%
Die Satzung untersagt Aktionären allein oder zusammen mit
anderen den Besitz einer Beteiligung von mehr als 15 Prozent
des Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft (der„verpflichtende Veräußerungsschwellenwert“). Eine Beteiligung(„Beteiligung“) umfasst nicht nur Aktien und Stimmrechte,sondern auch andere Instrumente, die dafür sorgen, dass
Aktien und Stimmrechte nach dem niederländischen Gesetz zur
Finanzaufsicht als einer Person zur Verfügung stehend gelten
und der niederländischen Börsenaufsicht, der AFM, gemeldet
werden müssen, wenn bestimmte Schwellenwerte erreichtoder überschritten werden. Aktionäre, deren Beteiligung den
verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert überschreitet, müssen
ihre Beteiligung innerhalb von zwei Wochen auf einen Umfang
senken, der unter dem verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert
liegt. Dies kann zum Beispiel durch Veräußerung ihrer über dem
Grenzwert liegenden Aktien geschehen. Die gleiche Regelung
gilt auch für gemeinsam mit Dritten handelnde Aktionäre undandere Personen, die gemeinsam eine den verpflichtenden
Veräußerungsschwellenwert überschreitende Beteiligung halten.
Sollte ein Aktionär oder eine Aktionärsgemeinschaft zum Endedieses zweiwöchigen Zeitraums nicht unter dem verpﬂichtenden
Veräußerungsschwellenwert von 15 Prozent bleiben, werden derenÜberschussaktien einer Stiftung nach niederländischem Recht(Stichting) übertragen, die sie schließlich veräußern kann und muss.

Die Stiftung nach niederländischem Recht stellt dem betreffenden
Aktionär Depotzertifikate für die der Stiftung übertragenenÜberschussaktien aus, die dem betreffenden Aktionär die
Dividendenrechte, aber nicht die Stimmrechte für diese Aktien
der Gesellschaft einräumen. Die Satzung der Stiftung und die
verwaltungstechnischen Bedingungen, die die Beziehung zwischen
der Stiftung und den Empfängern der Hinterlegungszertiﬁkate
regeln, sehen unter anderem vor, dass:¬ die Verwaltungsratsmitglieder der Stiftung von der Gesellschaft,allen Personen mit angestammten Rechten und mit diesen
verbundene Personen (siehe „—3.1.12.2 Ausnahmen vom
verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert“) und alle Inhabervon Hinterlegungszertiﬁkaten und ihre verbundenen Parteien
unabhängig sein müssen (es besteht eine Vereinbarung, lautder die Gesellschaft unter anderem die Auslagen der Stiftungübernimmt und die Verwaltungsratsmitglieder von der Haftung
freistellt);¬ die Verwaltungsratsmitglieder vom Verwaltungsrat der Stiftung
ernannt (mit Ausnahme der ursprünglichen Verwaltungsratsmitglieder, die bei der Gründung ernannt wurden) und des Amtes
enthoben werden (die Gesellschaft darf jedoch ein Mitglied desVerwaltungsrates ernennen, falls eine Situation eintritt, in der die
Stiftung keine Verwaltungsratsmitglieder hat);

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 107

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft¬ die Stiftung keine Entscheidungsbefugnis hinsichtlich derAusübung der Stimmrechte besitzt, mit denen die von ihr
gehaltenen Aktien der Gesellschaft ausgestattet sind und auf
mechanische Art und Weise abstimmen wird, um das Ergebnis
der von den anderen Aktionären abgegebenen (bzw. nicht
abgegebenen) Stimmen wiederzugeben und die Stiftung alle
Dividenden oder anderweitigen von der Gesellschaft erhaltenen
Ausschüttungen an die Inhaber von Hinterlegungszertiﬁkaten
auszuzahlen hat; und¬ die Übertragung eines Hinterlegungszertiﬁkats nur mit der zuvor
in Schriftform erteilten Genehmigung des Verwaltungsrats derStiftung erfolgen kann.
In Bezug auf Aktionäre oder gemeinsam mit Dritten handelnde
Aktionäre bezieht sich der Begriff „Über dem Grenzwert liegende
Aktien“ in der oben verwendeten Bedeutung auf die Anzahl der
Aktien, die in der Beteiligung des betreffenden Aktionärs bzw. dergemeinsam mit Dritten handelnden Aktionäre enthalten sind undden verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert überschreiten,der der jeweils geringere der folgenden Beträge ist: (a) die vondiesem Aktionär bzw. diesen gemeinsam mit Dritten handelnden
Aktionären gehaltenen Aktien, die einen Prozentsatz desausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft darstellen, dergleich dem Prozentsatz ist, um den die vorstehende Beteiligung
verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert überschreitet; und(b) alle von dieser Person bzw. diesen gemeinsam mit Dritten
handelnden Aktionären gehaltenen Aktien.
Der verpﬂichtende Veräußerungsschwellenwert wurde in die Satzung
aufgenommen, um der künftigen weiteren Normalisierung derKonzernführung gerecht zu werden. Damit sollen eine wesentliche
Erhöhung des Streubesitzes und die Wahrung der Interessen derGesellschaft und ihrer Stakeholder (einschließlich aller Aktionäre)erreicht werden, indem die Möglichkeit einer Einﬂussnahme, dieüber den verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert hinausgeht,

und die Möglichkeit von Übernahmen eingeschränkt werden;
ausgenommen sind die nachstehend erwähnten öffentlichenÜbernahmeangebote, wenn sie von mindestens 80 Prozent desAktienkapitals angenommen werden.

3.1.12.2 Ausnahmen vom verpﬂichtenden
Veräußerungsschwellenwert
Die laut der Satzung gemäß dem verpﬂichtenden Veräußerungsschwellenwert bestehenden Einschränkungen gelten nicht
für eine Person, die ein öffentliches Übernahmeangebot mit
einer Annahme von mindestens 80 Prozent (einschließlich
jeglicher bereits im Besitz dieser Person stehenden Aktien derGesellschaft) gemacht hat. Für diese Einschränkungen geltenauch bestimmte Freistellungen bei der Besitzstandsregelung
zugunsten von Aktionären und Aktionärsgemeinschaften, deren
Beteiligungen zum Datum des Inkrafttretens der aktuellen
Satzung (das „Freistellungsdatum“) den verpflichtenden
Veräußerungsschwellenwert überschreiten.
Für solche Aktionäre und Aktionärsgemeinschaften gelten
jeweils unterschiedliche Grandfathering-Regelungen je nach
Beteiligung und Art der Beteiligung, die der Aktionär oder die
Aktionärsgemeinschaft zum Zeitpunkt der Ausnahmeregelung hält.
Die Gesellschaft hat bestätigt, dass (i) die speziﬁsche Freistellung
gemäß Artikel 16.1.b der Satzung für Sogepa gilt, da sie am
Freistellungsdatum mehr als 15 Prozent der in Umlauf beﬁndlichen
Stimmrechte und Aktien der Gesellschaft einschließlich desrechtlichen und wirtschaftlichen Eigentums daran hielt, und (ii) dassdie speziﬁsche Freistellung gemäß Artikel 16.1.c der Satzung für
das Konsortium zwischen Sogepa, GZBV und SEPI gilt, da sie am
Freistellungsdatum mehr als 15 Prozent der in Umlauf beﬁndlichen
Stimmrechte und Aktien der Gesellschaft einschließlich desrechtlichen und wirtschaftlichen Eigentums daran hielten.

3.1.13 Obligatorische Übernahmeangebote
3.1.13.1 Übernahme-Richtlinie
Die Richtlinie 2004/25/EG betreffend Übernahmeangebote(die „Übernahme-Richtlinie“) regelt, welche Gesetze für die
Gesellschaft im Fall eines Übernahmeangebots für Aktien derGesellschaft Anwendung finden. Die Übernahme-Richtlinie
bezieht sich auf die Regeln der Niederlande und die Regeln desMitgliedstaates der Europäischen Union der zuständigen Behörde,die von der Gesellschaft unter den verschiedenen Marktbehörden,
die die Märkte überwachen, in denen ihre Aktien notiert sind,ausgewählt werden müssen.
Für die Gesellschaft werden Angelegenheiten unter anderem in
Bezug auf die im Fall eines Angebots angebotenen Gegenleistungen,insbesondere der Preis, und Angelegenheiten in Bezug auf
das Angebotsprozedere, insbesondere Informationen zu der
Entscheidung des Anbieters, ein Angebot zu machen, der Inhalt des108 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Angebotsdokuments und die Offenlegung des Angebots, von den
Gesetzen jenes Mitgliedsstaats der Europäischen Gemeinschaft
bestimmt, der über eine zuständige Behörde verfügt, die von derGesellschaft zu einem späteren Zeitpunkt ausgewählt wird.
Angelegenheiten in Zusammenhang mit den an die Mitarbeiterder Gesellschaft weiterzuleitenden Informationen und in
Zusammenhang mit dem Gesellschaftsrecht, insbesondere derprozentuelle Anteil der Stimmrechte, durch den die Kontrolleüber das Unternehmen verliehen wird, und jede Abweichung vonder Verpﬂichtung, ein Gebot zu unterbreiten, die Bedingungen,unter denen das Board of Directors der Gesellschaft Maßnahmen
ergreifen kann, die zu einer Ablehnung des Gebots führen können,
sowie die anwendbaren Richtlinien und die zuständige Behörde
unterliegen niederländischem Recht (siehe Abschnitt „— 3.1.13.2
Niederländisches Recht“).

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

3.1.13.2 Niederländisches Recht
Das Gesetz, mit dem die Übernahme-Richtlinie (das„Übernahmegesetz“) in niederländisches Recht übernommen
wurde, trat am 28. Oktober 2007 in Kraft. Entsprechend demÜbernahmegesetz sind Aktionäre verpﬂichtet, ein bedingungslosesöffentliches Angebot für alle emittierten und ausstehenden Aktien
des Aktienkapitals der Gesellschaft zu machen, wenn sie – einzeln
oder gemeinsam mit Dritten handelnd (wie weiter unten deﬁniert),
direkt oder indirekt – über wenigstens 30 Prozent der Stimmrechte
bei der Gesellschaft (wesentliche Kontrolle) verfügen. Zusätzlich
zu anderen bestehenden Ausnahmen, die nachstehend angeführt
sind, trifft die Verpﬂichtung, ein öffentliches Angebot zu legen, nicht
auf Personen zu, die zu dem Zeitpunkt, als das Übernahmegesetz
wirksam wurde, bereits – einzeln oder gemeinsam mit Dritten
handelnd – wenigstens 30 Prozent der Stimmrechte bei derGesellschaft besaßen. Im Falle von gemeinsam mit Dritten
handelnden Personen kann ein neues Mitglied dieser Gruppe
freigestellt werden, sofern es bestimmte Bedingungen erfüllt.
Gemäß Übernahmegesetz bezieht sich „gemeinsam mit Dritten
handelnd“ auf natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, wenn diese auf der Grundlage einer Vereinbarungkooperieren, mit dem Ziel, eine wesentliche Kontrolle (wie oben
deﬁniert) in der Zielgesellschaft zu erreichen, oder wenn sie mit
der Zielgesellschaft mit der Zielsetzung zusammenarbeiten, den
Erfolg eines bereits verkündeten öffentlichen Angebots für die
Aktien dieser Zielgesellschaft zu verhindern. Folgende Kategoriennatürlicher Personen, juristischer Personen oder Gesellschaften
werden gemäß Übernahmegesetz in jedem Fall als „gemeinsam
mit Dritten handelnd“ angesehen: (i) juristische Personen oder
Gesellschaften, die eine Firmengruppe gemäß Definition in
Abschnitt 2:24b des niederländischen Handelsgesetzbuches
bilden, (ii) juristische Personen oder Gesellschaften und ihre
Tochtergesellschaften, und (iii) natürliche Personen und ihre
Tochtergesellschaften.
Zusätzlich zu der oben angeführten Ausnahme betrifft die
Verpﬂichtung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots auch nicht
natürliche Personen, juristische Personen oder Gesellschaften,
die u. a.:¬ durch die Abgabe eines bedingungslosen (gestand doen)öffentlichen Angebots für alle Aktien (oder Hinterlegungszertiﬁkate)
der Zielgesellschaft eine wesentliche Kontrolle erlangen,vorausgesetzt, dass der Anbieter infolgedessen über 50 Prozent
der Stimmen bei der Hauptversammlung der Zielgesellschaft
ausüben kann;¬ eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Person sind,die, nachdem von dritter Seite ein öffentliches Angebot bekanntgegeben wurde, wesentliche Kontrolle erwirbt, vorausgesetzt,

diese Person (i) hält die Aktien an der Zielgesellschaft für einen
maximalen Zeitraum von zwei Jahren und zu dem Zweck, dieZielgesellschaft zu schützen, und (ii) das Unternehmensziel
dieser Person ist der Erhalt der Interessen der Zielgesellschaft;¬ eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Person sind,die zusammen mit der Zielgesellschaft Hinterlegungszertiﬁkate
für die Aktien der Zielgesellschaft ausgestellt hat;
¬ wesentliche Kontrolle erwerben aufgrund: (i) eines konzerninternen
Aktientransfers, der eine wesentliche Kontrolle darstellt, oder(ii) eines Transfers zwischen einer Muttergesellschaft und ihrer
Tochtergesellschaft;¬ gemeinsam mit Dritten handelnd eine wesentliche Kontrolle
erwerben, wenn es sich dabei um eine oder mehrere natürliche
Personen, juristische Personen oder Gesellschaften handelt,
wobei in einem solchen Fall die Verpﬂichtung zur Legung einesöffentlichen Angebots bei jener natürlichen Person, juristischen
Person oder Gesellschaft liegt, die bei der Hauptversammlung
der Gesellschaft die meisten Stimmrechte ausüben kann; oder
¬ als Treuhänder handeln (wenn und insoweit sie Stimmrechte
nicht nach eigenem Ermessen ausüben können).
Die Verpﬂichtung zur Abgabe eines öffentlichen Übernahmeangebots
kommt unter anderem ebenfalls nicht zur Anwendung, wenn u. a.:¬ die natürliche Person, juristische Person oder Gesellschaft
nach dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle diese innerhalb
einer Frist von dreißig Tagen (die von der Firmenabteilung desBerufungsgerichts in Amsterdam auf insgesamt neunzig Tage
verlängert werden darf) verliert, sofern (i) der Verlust dieser
Kontrolle nicht aufgrund einer Übertragung auf eine natürliche
Person, juristische Person oder Gesellschaft entsteht, auf dieeine der obigen Ausnahmen zutrifft, oder (ii) der Erwerber derwesentlichen Kontrolle seine Stimmrechte innerhalb der Nachfristnicht ausgeübt hat; oder
¬ die Hauptversammlung der Zielgesellschaft erklärt sich vorab
mit dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle – und jedem
nachfolgenden Erwerb von Aktien – durch einen Dritten mit
90 Prozent der zugunsten eines solchen Vorschlags abgegeben
Stimmen einverstanden, ohne Stimmen von solchen Dritten undihren gemeinsam handelnden Parteien.
Gemäß Übernahmegesetz hat ein Minderheitsaktionär auch das
Recht, einen Anbieter, der wenigstens 95 Prozent des emittierten
Aktienkapitals und die zugehörigen Stimmrechte besitzt, zum
Kauf seiner Aktien aufzufordern. Diese Forderung muss vor
der Enterprise Chamber des Berufungsgerichts in Amsterdam
innerhalb von drei Monaten nach Abschluss der Annahmefrist fürdas öffentliche Angebot gestellt werden.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 109

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

3.2 Allgemeine Beschreibung
des Grundkapitals
3.2.1

Ausgegebenes GrundkapitalZum 31. Dezember 2013 belief sich das ausgegebene Grundkapital der Gesellschaft auf 783.157.635 Euro, bestehend aus volleingezahlten 783.157.635 Aktien mit einem Nennwert von 1 Euro pro Aktie.

3.2.2 Genehmigtes KapitalZum 31. Dezember 2013 belief sich das genehmigte Kapital der Gesellschaft auf 3 Milliarden Euro, bestehend aus 3.000.000.000 Aktien
mit einem Wert von 1 Euro pro Aktie.

3.2.3 Änderungen des Grundkapitals oderder mit den Aktien verbundenen Rechte
Jeder Aktionär hat bei Ausgabe neuer Aktien ein Bezugsrecht
auf neue Aktien entsprechend dem Gesamtnominalwert seiner
zum Zeitpunkt der Aktienausgabe gehaltenen Aktien vorbehaltlich
der nachstehenden Ausnahmen, sofern dieses Recht nicht wie
nachstehend beschrieben durch Beschluss der Hauptversammlung(oder das Board of Directors nach entsprechender Genehmigung
durch die Hauptversammlung) eingeschränkt oder ausgeschlossen
wird, außer wenn die Ausgabe von Aktien gegen nicht in bar
erfolgte Vergütung und die Ausgabe von Aktien an Mitarbeiterder Gesellschaft bzw. an Mitarbeiter einer Konzerngesellschaft
erfolgen. Zu den vertraglichen Bestimmungen hinsichtlichdieser Bezugsrechte siehe „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären“.
Die Ausgabe von EADS-Aktien erfolgt durch Beschluss derHauptversammlung. Ferner kann die Hauptversammlung das
Board of Directors für einen Zeitraum von höchstens fünf Jahren
dazu ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die Bedingungender Ausgabe festzulegen.
Das Bezugsrecht für neu ausgegebene Aktien kann durch Beschluss
der Hauptversammlung beschränkt oder ausgeschlossen werden.
Das Bezugsrecht kann auch vom Board of Directors beschränkt
oder ausgeschlossen werden, sofern die Hauptversammlung das
Board of Directors für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren dazu
ermächtigt, die neuen Aktien unter Beschränkung oder Ausschluss
von Bezugsrechten auszugeben. Hauptversammlungsbeschlüsse
dieser Art müssen mit einer Zweidrittelmehrheit der abgegebenen
Stimmen gefasst werden, wenn bei besagter Versammlung weniger
als die Hälfte des ausgegebenen Grundkapitals anwesend oder

110 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

vertreten ist. Davon ausgenommen sind Beschlüsse zur Ausgabe
von Aktien oder Gewährung von Bezugsrechten für Aktien für einen
Gesamtausgabepreis von über 500.000.000 Euro je Ausgabe
ohne bevorrechtigte Bezugsrechte sowie die Delegierung dieser
Befugnisse des Board of Directors, die mit 75 Prozent der bei derHauptversammlung abgegebenen Stimmen genehmigt werden
müssen.
Gemäß dem bei der am 29. Mai 2013 abgehaltenen Jahreshauptversammlung angenommen Aktionärsbeschluss wurde dem Boardof Directors die Befugnis verliehen, (i) Aktien auszugeben und
Bezugsrechte für Aktien einzuräumen, die Teil des genehmigten
Kapitals der Gesellschaft sind, vorausgesetzt, dass eine solche
Ausgabe fallweise auf einen Wert beschränkt ist, der 0,15 Prozent desgenehmigten Kapitals entspricht und (ii) Vorzugszeichnungsrechte
jeweils für einen Zeitraum bis einschließlich des Tages der
Aktionärsversammlung im Jahr 2014 zu beschränken oderauszuschließen sind. Die Aktionäre werden aufgefordert, bei derfür den 27. Mai 2014 anberaumten Jahreshauptversammlung derGesellschaft neue Vollmachten zu gewähren, mit der Maßgabe,dass diese Übertragung von Befugnissen auf (i) 0,3 Prozent desgenehmigten Kapitals der Gesellschaft zum Zweck der Finanzierung
der Gesellschaft und ihrer Konzernunternehmen sowie auf(ii) 0,2 Prozent des genehmigten Kapitals der Gesellschaft für die
Zwecke des Belegschaftsaktienplans („ESOP“) und langfristige
Prämiensysteme („LTIP“) beschränkt wird und keine Ausgabe von
Aktien oder die Gewährung von Bezugsrechten für Aktien umfasst,
wozu eine Stimmenmehrheit von 75 Prozent erforderlich ist.

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

Die Hauptversammlung kann das ausgegebene Aktienkapitaldurch die Einziehung von Aktien oder die Senkung des Nennwertes
der Aktien durch eine Änderung der Satzung senken. Die
Einziehung von Aktien erfordert die Genehmigung durch eine
Zweidrittelmehrheit der bei der Hauptversammlung abgegebenen
Stimmen, wenn weniger als die Hälfte des ausgegebenen Kapitals

bei dieser Versammlung anwesend bzw. vertreten ist; die Senkung
des Nennwertes durch eine Änderung der Satzung erfordert
die Genehmigung durch eine Zweidrittelmehrheit der bei derHauptversammlung abgegebenen Stimmen, wobei jedoch gemäß
der Satzung für bestimmte Änderungen der Satzung eine Mehrheit
von 75 Prozent erforderlich ist.

3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren
Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von Aktien der Gesellschaft gewährt werden (siehe „— Corporate Governance — 4.3.3
Langfristige Leistungspläne“ und „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35: Anteilsbasierte Vergütung“) gibt es keine
Wertpapiere, die sofort oder langfristig Zugriff auf das Aktienkapital der Gesellschaft ermöglichen.
Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung insgesamt, die bei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum 31. Dezember
2013 ausgegeben wurden, eintreten würde:Gesamtzahl der Aktien der Gesellschaft, die bis zum
31. Dezember 2013 ausgegeben wurden
Gesamtzahl der Aktien der Gesellschaft, die nach Ausübung
von Aktienoptionen ausgegeben werden könnten

Potenzielles Grundkapital der Gesellschaft insgesamt

Anzahl Aktien

Verwässertes
Kapital inProzent

Anzahl der
Stimmrechte

Prozentsatz
Verwässerte
Stimmrechte(1)783.157.635

99,452%780.322.514

99,450%4.314.115

0,548%

4.314.115

0,550%

787.471.750

100%

784.636.629

100%(1) Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte bzw. Kapital kann durch Aktienrückkaufprogramme der Gesellschaft bzw.
die anschließende Einziehung von zurückgekauften Aktien reduziert werden. Siehe „— 3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen zu Aktienrückkaufprogrammen“.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 111

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft

Datum

Transaktionsart

29. Dezember 1998 Gründung

Nennwert
je Aktie

Anzahl derausgegebenen/eingezogenen
AktienAgio(1)

Gesamtanzahl
der ausgegeEmittiertes
benen Aktien Gesamtkapitalnach dernach derTransaktion
Transaktion

1.000 NLG

100

-

100

100.000 NLG

3. April 2000

Umstellung auf €1€

50.000-50.00050.000 €8. Juli 2000

Aktienemission gegen Einlagen von
Aerospatiale Matra, DASA AG und SEPI

1€

715.003.828

1.511.477.044 €715.053.828

715.053.828 €13. Juli 2000

Aktienemission zwecks öffentlichen
Angebots und Notierung1€80.334.580 1.365.687.860 €

795.388.408

795.388.408 €Aktienemission zwecks Angebots von Aktien
an Mitarbeiter, das im Zusammenhang mit
dem öffentlichen Erstzeichnungsangebot
und der Notierung der Aktien der
21. September 2000 Gesellschaft erfolgte

1€11.769.259

168.300.403 €

807.157.667

807.157.667 €5. Dezember 2001

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot an
Mitarbeiter (note d’opération von der COB(2)am 13. Oktober 2001 unter der Nummer
01-1209 genehmigt)

1€2.017.894

19.573.571,80 €809.175.561

809.175.561 €4. Dezember 2002

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
an Mitarbeiter (note d’opération von der COB
am 11. Oktober 2002 unter der Nummer
02-1081 genehmigt)

1€2.022.939

14.470.149,33 €811.198.500

811.198.500 €5. Dezember 2003

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot an
Mitarbeiter (note d’opération von der COB
am 25. September 2003 unter der Nummer
03-836 genehmigt)

1€

1.686.682 19.363.109,36 €812.885.182

812.885.182 €20. Juli 2004

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 6. Mai 2004

1€

5.686.682-

807.198.500

807.198.500 €3. Dezember 2004

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot an
Mitarbeiter (note d’opération von der AMF
am 10. September 2004 unter der Nummer
04-755 genehmigt)

1€2.017.822

34.302.974 €

809.216.322

809.216.322 €Im Jahr 2004

Angebot von Aktien nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€362.747

6.133.436 €

809.579.069

809.579.069 €25. Juli 2005

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 11. Mai 2005

1€

1.336.358-

808.242.711

808.242.711 €29. Juli 2005

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot an
Mitarbeiter (note d’opération von der AMF
am 4. Mai 2005 unter der Nummer 05-353
genehmigt)

1€

1.938.309

34.618.198,74 €

810.181.020

810.181.020 €Im Jahr 2005

Angebot von Aktien nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€

7.562.110 144.176.031,61 €817.743.130

817.743.130 €20. Juli 2006

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2006

1€

6.656.970-

811.086.160

811.086.160 €Im Jahr 2006

Angebot von Aktien nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern
gewährt wurden(3)1€4.845.364

89.624.589 €

815.931.524

815.931.524 €Im Jahr 2007

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2007

1€

4.568.405-

811.363.119

811.363.119 €(1) Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Erstzeichnungsangebot der Gesellschaft im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von 55.849.772 Euro verrechnet.
(2) Vorgänger der AMF.
(3) Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern der Gesellschaft gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“.

112 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

Nennwert
je Aktie

Anzahl derausgegebenen/eingezogenen
AktienAgio(1)

Gesamtanzahl
der ausgegeEmittiertes
benen Aktien Gesamtkapitalnach dernach derTransaktion
Transaktion

Datum

Transaktionsart

9. Mai 2007

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
an Mitarbeiter1€

2.037.835

33.482.173 €813.400.954

813.400.954 €Im Jahr 2007

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€613.5199.438.683 €

814.014.473

814.014.473 €Im Jahr 2008

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2008

1€

1.291.381-

812.723.092

812.723.092 €25. Juli 2008

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
an Mitarbeiter1€

2.031.820

22.084.500 €

814.754.912

814.754.912 €Im Jahr 2008

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€

14.200208.030 €814.769.112

814.769.112 €31. Juli 2009

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 27. Mai 20091€

22.987-814.746.125

814.746.125 €Ausgabe von Aktien zwecks Angebot an
18. Dezember 2009 Mitarbeiter1€

1.358.936

13.263.215 €816.105.061

816.105.061 €Im Jahr 2010

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€297.6614.477.168 €816.402.722

816.402.722 €29. Juli 2011

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot an
Mitarbeiter1€

2.445.527

34.602.580 €

818.848.249

818.848.249 €9. August 2011

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 26. Mai 20111€

78.850-818.769.399

818.769.399 €Im Jahr 2011

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€1.712.892

25.995.005 €820.482.291

820.482.291 €30. Juli 2012

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot an
Mitarbeiter1€

2.177.103

38.084.482 €822.659.394

822.659.394 €8. August 2012

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 31. Mai 20121€

553.233-

822.106.161

822.106.161 €Im Jahr 2012

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die Mitarbeitern gewährt
wurden(3)1€5.261.784

98.893.293 €

827.367.945

827.367.945 €20. Juni 2013

Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der außerordentlichen
Hauptversammlung vom 27. März 2013

1€

47.648.691-

779.719.254

779.719.254 €29. Juli 2013

Ausgabe von Aktien zwecks Angebot
an Mitarbeiter1€

2.113.245

57.580.650 €781.832.499

781.832.499 €Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der außerordentlichen
27. September 2013 Hauptversammlung vom 27. März 20131€

3.099.657-

778.732.842

778.732.842 €Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
27. September 2013 Aktionärsversammlung vom 29. Mai 20131€

2.448.884-

776.283.958

776.283.958 €

1€

6.873.677

176.017.918 €

783.157.635

783.157.635 €Im Jahr 2013

Ausgabe von Aktien nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die Mitarbeitern gewährt
wurden(3)(1) Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Erstzeichnungsangebot der Gesellschaft im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von 55.849.772 Euro verrechnet.
(2) Vorgänger der AMF.
(3) Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern der Gesellschaft gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 113

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte
3.3.1

Aktionärsstruktur

Zum 31. Dezember 2013 hielt die République Française (der„französische Staat“) 11,99 Prozent der ausstehenden Anteile
der Gesellschaft über die Société de Gestion de Participations
Aéronautiques („Sogepa“), der deutsche Staat hielt 10,94 Prozentüber die Gesellschaft zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH &Co. KG („GZBV“), eine Tochtergesellschaft der Kreditanstalt
für Wiederaufbau („KfW“), eine Anstalt des öffentlichen
Rechts, die der Förderung inländischer und internationaler
Zielsetzungen der Regierung der Bundesrepublik Deutschland
dient, und der spanische Staat hielt 4,13 Prozent über die

Sociedad Estatal de Participaciones Industriales („SEPI“). DieÖffentlichkeit (einschließlich der Belegschaft der Gesellschaft)
und die Gesellschaft hielten 72,51 Prozent bzw. 0,36 Prozent desGrundkapitals der Gesellschaft.
Das nachstehende Diagramm veranschaulicht die Eigentümerstruktur der Gesellschaft zum 31. Dezember 2013 (Prozent desKapitals und der Stimmrechte (in Klammern) vor Ausübung
ausstehender Aktienoptionen, die für die Zeichnung von Aktien
der Gesellschaft gewährt wurden). Siehe „Corporate Governance— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

EIGENTÜMERSTRUKTUR VON EADS N.V. ZUM 31. DEZEMBER 2013

FRANZÖSISCHERSTAATDEUTSCHERSTAATSPANISCHERSTAATSONSTIGE DEUTSCHEÖFFENTLICHEKÖRPERSCHAFTEN

16,04%

ÖFFENTLICHKEIT

KfW

83,96%

SOGEPA

SEPI

GZBV

11,99%(12,03%)4,13%(4,14%)

10,94%(10,98%)72,94%(1)(72,85%)

Aktie gemäß AktionärsvertragEADS N.V.

(1) Einschließlich eingelagerter Anteile von Parteien des Aktionärsvertrags (0,07 Prozent) und von der Gesellschaft selbst gehaltene Anteile (0,36 Prozent).
Zum 31. Dezember 2013 hielt die Gesellschaft direkt oder indirekt über eine andere Gesellschaft, an der sie direkt oder indirekt zu über 50 Prozent des Aktienkapitals beteiligt ist, 2.835.121 eigene Aktien, was 0,36 Prozent des ausgegebenen Aktienkapitals entspricht. Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sindnicht stimmberechtigt.

Angaben zu der Anzahl der Aktien und Stimmrechte, die die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee
halten, siehe „— Corporate Governance — 4.2.1 Vergütungspolitik“.

114 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Etwa 2,13 Prozent des Aktienkapitals (und der Stimmrechte)
wurden per 31. Dezember 2013 von Mitarbeitern der Gesellschaft
gehalten.

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären
Am 5. Dezember 2012 trafen das Board of Directors, die damaligen
Hauptaktionäre der Gesellschaft – die Daimler AG („Daimler“),
die Daimler Aerospace AG („DASA“), Société de Gestion del’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace („Sogeade“),Lagardère SCA („Lagardère“), Sogepa und SEPI – und die KfW
eine Vereinbarung (die „Mehrparteienvereinbarung“) über tief
greifende Veränderungen der Aktionärs- und Führungsstruktur
der Gesellschaft. Die Mehrparteienvereinbarung zielte auf eine
weitere Normalisierung und Vereinfachung der Führungsstruktur
der Gesellschaft ab und soll dabei eine Aktionärsstruktur schaffen,
die es Frankreich, Deutschland und Spanien ermöglicht, ihre
berechtigten strategischen Interessen zu schützen. Das war ein
wichtiger Fortschritt in der Entwicklung der Führungsstruktur derGesellschaft.
Die Mehrparteienvereinbarung sah wesentliche Veränderungen der
Aktionärsstruktur der Gesellschaft vor. Darüber hinaus erfolgte derEintritt einer Reihe verbundener Transaktionen (gemeinschaftlich
als die „Vollendung“ bezeichnet) kurz nach der am 27. März 2013abgehaltenen außerordentlichen Hauptversammlung. Dies führte
zu einigen Veränderungen in der Führungsstruktur der Gesellschaft,einschließlich Veränderungen bei der Zusammensetzung des Boardof Directors sowie interner Bestimmungen und Veränderungender Satzung der Gesellschaft. Das Participation Agreement(das „Participation Agreement“) zwischen den ehemaligen
Hauptaktionären der Gesellschaft und ab 31. Dezember
2012 einschließlich der KfW (zusammen die „ehemaligen
Konsortiumsmitglieder“), eine Personengesellschaft nach
niederländischem Recht zwischen DASA und Sogeade, die von
EADS Participations B.V. (die „Personengesellschaft“) gemanagt
wurde, und die diesbezüglichen Vereinbarungen (zusammen als
das „ehemalige Konsortium“ bezeichnet) wurden beendet undzum Teil durch einen enger gefassten Aktionärsvertrag ersetzt (der„Aktionärsvertrag“), der nur zwischen GZBV, Sogepa und SEPI
besteht (die vereinbart haben, zusammen weniger als 30 Prozent
der stimmberechtigten Beteiligungen an der Gesellschaft zu
halten). Der Aktionärsvertrag verleiht den Vertragsparteien nicht
das Recht, Mitglieder des Board oder des Management-Teams zu
ernennen oder sich an der Führung der Gesellschaft zu beteiligen.

ihre Beteiligung an Dedalus auf 78 Prozent aus. Die verbleibenden
22 Prozent werden von bestimmten anderen öffentlichen
deutschen Körperschaften gehalten. Dedalus hielt zum Zeitpunkt
dieses Erwerbs eine Finanzbeteiligung von 7,44 Prozent an derGesellschaft. Aufgrund dieser beiden Transaktionen hielt die KfW
Stimmrechtsanteile in Höhe von 2,76 Prozent an der Gesellschaft
und eine Finanzbeteiligung von 8,56 Prozent an der Gesellschaft –2,76 Prozent direkt und 5,80 Prozent über Dedalus. Die anderen
an Dedalus beteiligten deutschen öffentlichen Körperschaften
hielten über Dedalus eine Finanzbeteiligung von 1,64 Prozent
an der Gesellschaft. Die KfW und diese erwähnten anderen
deutschen öffentlichen Körperschaften hielten daher unmittelbar
nach diesen Erwerbungen gemeinsam eine Finanzbeteiligung
von 10,2 Prozent an der Gesellschaft. Am 4. April 2013 verkaufte
SEPI 9.560.000 Anteile an der Gesellschaft (ungefähr 1,15 Prozent
der ausstehenden Anteile der Gesellschaft). Am 9. April 2013verkaufte Lagardère seine verbleibenden 61.000.000 Anteile an derGesellschaft (ungefähr 7,4 Prozent der ausstehenden Anteile derGesellschaft). Am 17. April 2013 verkaufte der französische Staatüber Sogepa 12.977.088 Anteile an der Gesellschaft (ungefähr
1,56 Prozent der ausstehenden Anteile der Gesellschaft) und
Daimler verkaufte seine verbleibenden 61.100.000 Anteile an
der Gesellschaft (ungefähr 7,5 Prozent der ausstehenden Anteile
der Gesellschaft). Am 26. April 2013 verkaufte der französische
Staat weitere 17.451.000 Anteile an der Gesellschaft (ungefähr
2,1 Prozent der ausstehenden Anteile der Gesellschaft). Am 31. Juli
2013 verkaufte SEPI weitere 2.802.450 Anteile an der Gesellschaft(ungefähr 0,36 Prozent der ausstehenden Anteile der Gesellschaft).
Am 30. Dezember 2013 kaufte die GZBV 1.872.072 Anteile an derGesellschaft (ungefähr 0,24 Prozent der ausstehenden Anteile derGesellschaft). Die oben beschriebenen Transaktionen führten im
Ergebnis dazu, dass zum 31. Dezember 2013 der französische
Staat 11,99 Prozent der ausstehenden Anteile der Gesellschaftüber Sogepa, der deutsche Staat 10,94 Prozent über die GZBV
und der spanische Staat 4,13 Prozent über SEPI hält. Weitere
Angaben zu den jüngsten Entwicklungen ﬁnden sich nachstehend
unter Absatz 3.3.4.

3.3.2.2 Neue Führungsstrukturen
3.3.2.1 Änderungen der Aktionärsstruktur
Im Rahmen einer in der Mehrparteienvereinbarung vorgesehenen
Transaktion veräußerte Daimler am 6. Dezember 2012 insgesamt
61,1 Millionen EADS-N.V.-Aktien (etwa 7,44 Prozent der im
Umlauf beﬁndlichen EADS-N.V.-Aktien) in einem beschleunigten
Bookbuilding-Verfahren (Accelerated Bookbuilding – „ABB“).
Damit wurde die wirtschaftliche Beteiligung von Daimler an derGesellschaft auf etwa 7,44 Prozent und seine Stimmrechtsbeteiligung
auf 14,88 Prozent reduziert. Die KfW übernahm im Rahmen
des ABB 2,76 Prozent der im Umlauf beﬁndlichen EADS-N.V.Aktien. In einer zweiten Transaktion übernahm die KfW (übereine hundertprozentige Tochtergesellschaft) am 2. Januar 2013
65 Prozent der Aktien des Konsortiums eines Anlegers im
privaten und öffentlichen Sektor („Dedalus“) und baute damit

Nach der Vollendung wurden wesentliche Änderungen der
Corporate-Governance-Vereinbarungen von der Gesellschaft
vorgenommen. Durch diese Veränderungen soll eine weiternormalisierte und vereinfachte Führungsstruktur der Gesellschaft
erreicht werden, die sich an Best Practices für Corporate
Governance orientiert und bei der es keine kontrollierende
Aktionärsgruppe gibt. Bestimmte Änderungen der CorporateGovernance-Vereinbarungen der Gesellschaft wurden in derSatzung berücksichtigt, wie unter anderem (i) Offenlegungspﬂichten
für Aktionäre, die dann zur Anwendung gelangen, wenn ihre
Beteiligungen an der Gesellschaft bestimmte Schwellenbeträge
erreichen oder überschreiten, und (ii) Besitzbeschränkungen,die Aktionären untersagen, allein oder mit Dritten handelnd
Beteiligungen in Höhe von mehr als 15 Prozent des Grundkapitals
oder der Stimmrechte der Gesellschaft zu halten. Siehe Abschnitt

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 115

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.1.11 und 3.1.12 oben. Außerdem wurden Änderungen an derZusammensetzung des Board of Directors und seinen interner
Bestimmungen vorgenommen. Siehe Abschnitt 4 unten.

3.3.2.3 Hauptaktionärsvereinbarungen
Grandfathering-Vereinbarung
Bei Vollzug schlossen die französische Regierung, Sogepa, diedeutsche Regierung, die KfW und GZBV (wobei alle Parteien
zusammen als die „Parteien“ und einzeln jeweils als eine „Partei“
bezeichnet werden) eine Vereinbarung hinsichtlich der in derSatzung vorgesehenen Grandfathering-Rechte. Nachstehend
folgt eine Zusammenfassung dieser Vereinbarung.

Individuelle Grandfathering-Rechte
Eine Partei, der individuelle Grandfathering-Rechte gemäß
Artikel 16.1. b der Satzung eingeräumt werden (Parteien mit„individuellen Grandfathering-Rechten“) behält ihre in derSatzung festgelegten individuellen Grandfathering-Rechte,wenn der neue Aktionärsverbund der Gesellschaft (der „neue
Verbund“) später aufgelöst wird (zum Beispiel durch Beendigung
des Aktionärsvertrags) oder wenn sie aus dem neuen Verbund
ausscheidet.

Verlust individueller Grandfathering-Rechte
Werden einer Partei und ihren Tochtergesellschaften individuelle
Grandfathering-Rechte gemäß Artikel 16.1. b in Verbindung mit
Artikel 16.3 der Satzung eingeräumt (Tochtergesellschaften mit„abgeleiteten Grandfathering-Rechten“, und mit individuellen
Grandfathering-Rechten und abgeleiteten GrandfatheringRechten, zusammen „Grandfathering-Rechte“), so verlierensie das Recht auf Ausübung ihrer Grandfathering-Rechte, wenn:¬ der neue Verbund aufgelöst wird, weil sie oder ihre
Tochtergesellschaften das Ende dieses Verbunds tatsächlichoder mittelbar herbeigeführt haben; oder
¬ sie oder ihre relevanten Tochtergesellschaften aus dem neuen
Verbund ausscheiden,(i) nicht eine gemeinsame schriftliche Anweisung von Sogepa
und GZBV im Hinblick auf die Ergreifung von in Artikel 15 derSatzung gemäß der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarungvorgesehenen Maßnahmen erhält oder (ii) eine Kopie einerbindenden Empfehlung von drei unabhängigen, unparteiischen,neutralen und sachverständigen Schlichtern (Expert Adjudicators)
zur Beilegung von Streitigkeiten erhält, die sich aus oder in
Verbindung mit der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarungergeben.
Der Gesellschaft entsteht durch solche Maßnahmen nach Erhalt
solch gemeinsamer Anweisungen oder bindenden Empfehlung
keine Haftung gegenüber den Parteien, und die Gesellschaft musssich nicht um eine Auslegung der postkonsortialen GrandfatheringVereinbarung oder irgendeiner solchen gemeinsamen Anweisungoder bindenden Empfehlung bemühen.
Ungeachtet der Beschreibung unter „Sonstige Bestimmungen –Gerichtsstand“ sind ausschließlich die Gerichte der Niederlande fürRechtsstreitigkeiten, Meinungsverschiedenheiten oder Ansprüche
zuständig, die die Rechte oder Pﬂichten der Gesellschaft aus der
postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarung berühren.

Sonstige Bestimmungen
Beendigung. Die postkonsortiale Grandfathering-Vereinbarung
endet nur, wenn entweder der französische Staat und seine
Staatsunternehmen oder der deutsche Staat und seine
Staatsunternehmen keine Aktien der Gesellschaft mehr halten.
Geltendes Recht. Das Recht der Niederlande.
Gerichtsstand. Bindende Empfehlung für Rechtsstreitigkeiten,
Meinungsverschiedenheiten oder Ansprüche, die sich aus oder in
Verbindung mit der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarungergeben, gemäß dem in der postkonsortialen GrandfatheringVereinbarung erläuterten Verfahren, jedoch sind die Gerichte
der Niederlande allein zuständig, sofern es zulässig ist, Gerichte
anzurufen, um Rechtsstreitigkeiten, Meinungsverschiedenheitenoder Ansprüche zu lösen.

und Auﬂösung oder Ausscheiden nicht aus berechtigtem Grundund nicht wegen wesentlicher, fortgesetzter Verstöße des anderen
Hauptmitglieds des neuen Verbunds gegen die Vereinbarungendes neuen Verbunds, einschließlich jedoch nicht abschließend
des Aktionärsvertrags erfolgen.

Ende des ehemaligen Konsortiums
und der Aktionärsvertrag

Falls in Zukunft die Stimmrechte des anderen Hauptmitglieds desneuen Verbunds zusammen mit denen seiner Tochtergesellschaften
für einen durchgehenden Zeitraum von drei Monaten weniger als
3 Prozent der ausstehenden Gesamtstimmrechte der Gesellschaft
ausmachen, leben die Grandfathering-Rechte der Partei undihrer Tochtergesellschaften, die nicht mehr berechtigt waren, vonihren Grandfathering-Rechten Gebrauch zu machen, von da an
wieder auf, und Sogepa und GZBV informieren die Gesellschaft
gemeinsam darüber.

Nachfolgend finden Sie eine weitere Beschreibung desAktionärsvertrags, der ausschließlich auf einer schriftlichen
Zusammenfassung der wesentlichen Bestimmungen des
Aktionärsvertrags beruht, die der Gesellschaft von Sogepa, GZBVund SEPI (alle Parteien zusammen die „Aktionäre“) gemäß derMehrparteienvereinbarung zur Verfügung gestellt wurde.

Mitteilung an die Gesellschaft
Die Gesellschaft muss keine der in Artikel 15 der Satzung gemäß
der postkonsortialen Grandfathering-Vereinbarung vorgesehenen
Maßnahmen ergreifen, wenn und solange das Unternehmen

116 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Mit der Vollendung endete das ehemalige Konsortium und Sogepa,
GZBV und SEPI schlossen den Aktionärsvertrag, dessen Umfang
gegenüber dem ehemaligen Konsortium stark eingeschränkt ist.

Führungsstruktur der Gesellschaft
Ernennung der Directors. Die Aktionäre haben alle Beschlussanträge im Zusammenhang mit der Ernennung von Directors, dieder Hauptversammlung der Gesellschaft gemäß den Bedingungender Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat und derSicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat (wienachstehend erläutert) vorgelegt wurden, anzunehmen. Falls aus

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechteirgendeinem Grund eine gemäß der Sicherheitsvereinbarung mit
dem deutschen Staat und der Sicherheitsvereinbarung mit dem
französischen Staat als Director zu ernennende Person nicht
nominiert wird, haben die Aktionäre sich nach besten Kräften zu
bemühen, dass diese Person als Director ernannt wird.
Sogepa und GZBV unterstützen die Ernennung eines spanischen
Staatsangehörigen, den ihnen SEPI gegebenenfalls als Mitglied
des Board of Directors der Gesellschaft vorstellt, jedoch mit derMaßgabe, dass diese Person als unabhängiger Director für das
Board of Directors gemäß den in der Geschäftsordnung festgelegten
Bedingungen qualiﬁziert ist, und sie stimmen als Aktionäre im
Rahmen jeder Aktionärsversammlung der Gesellschaft für dieseErnennung und gegen die Ernennung jedweder anderen Person
für diese Position.
Wenn die Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat und/oder die Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat
aus irgendeinem Grund beendet wurde(n), so schlagen KfW bzw.
Sogepa gegebenenfalls zwei Personen vor, und die Aktionäre
werden sich nach besten Kräften darum bemühen, dass diesebeiden Personen zu Mitgliedern des Board of Directors ernannt
werden.
Änderung der Satzung. Sogepa und GZBV beraten sichbezüglich aller vorgeschlagenen Beschlussfassungen, durch die
die Geschäftsordnung und/oder die Satzung geändert werdensollen. Sofern Sogepa und GZBV nicht bereit sind, gemeinsam fürdiesen Beschlussantrag zu stimmen, müssen die Aktionäre gegendiesen Beschlussantrag stimmen. Wenn Sogepa und GZBV sichüber diesen Beschlussantrag einigen, müssen die Aktionäre fürdiesen Beschlussantrag stimmen.
Vorbehaltene Angelegenheiten. Bei Angelegenheiten, die derGenehmigung durch eine qualiﬁzierte Mehrheit auf der Ebene desBoard of Directors bedürfen („vorbehaltene Angelegenheiten“),können alle Mitglieder des Board of Directors frei ihre persönliche
Meinung äußern. Wenn die Umsetzung einer vorbehaltenen
Angelegenheit einen Beschluss der Hauptversammlung derGesellschaft erfordert, beraten sich Sogepa und GZBV mit dem
Ziel, zu einer gemeinsamen Position zu gelangen. Sollten Sogepa
und GZBV zu keiner gemeinsamen Position gelangen, so bleibt es
Sogepa und GZBV unbenommen, nach eigenem freiem Ermessen
ihre Stimme abzugeben.
Vorherige Absprache. Sogepa und GZBV beraten sich überjede der Hauptversammlung unterbreitete Beschlussvorlage,
außer wenn diese sich auf vorbehaltene Angelegenheiten oderdie Geschäftsordnung beziehen.

Interessenausgleich
Die Aktionäre sind sich über ihr gemeinsames Ziel einig,
untereinander wie folgt einen Ausgleich ihrer jeweiligen Interessen
an der Gesellschaft anzustreben:¬ so nahe wie vernünftigerweise möglich an 12 Prozent der SogepaStimmrechte mitsamt allen Sogepa und/oder dem französischen
Staat zuzurechnenden Stimmen entsprechend den niederländischen Übernahmevorschriften, außer Stimmrechten, die
gemeinsam mit den anderen Parteien auszuüben sind;¬ so nahe wie vernünftigerweise möglich an 12 Prozent der GZBVStimmrechte mitsamt allen GZBV und/oder dem deutschen Staat
zuzurechnenden Stimmen entsprechend den niederländischenÜbernahmevorschriften, außer Stimmrechten, die gemeinsam
mit den anderen Parteien auszuüben sind;¬ so nahe wie vernünftigerweise möglich an 4 Prozent der SEPIStimmrechte mitsamt allen SEPI und/oder dem spanischen Staat
zuzurechnenden Stimmen entsprechend den niederländischenÜbernahmevorschriften, außer Stimmrechten, die gemeinsam
mit den anderen Parteien auszuüben sind.

Schwellenwert für ein obligatorischesÜbernahmeangebot
Die Gesamtheit aller Stimmrechte der Parteien wird stets
unter 30 Prozent der Stimmrechte der Gesellschaft oder
unter dem Schwellenwert liegen, ab dem ein obligatorischesÜbernahmeangebot durch einen der Aktionäre ausgelöst wird (der„Schwellenwert für ein obligatorisches Übernahmeangebot“).
Sollte die Gesamtheit aller Stimmrechte der Aktionäre den
Schwellenwert für ein obligatorisches Übernahmeangebotübersteigen, so unternehmen die Aktionäre alle geeigneten
Anstrengungen, sobald dies billigerweise praktikabel ist, jedoch
spätestens innerhalb von 30 Tagen, um unter den Schwellenwert
für ein obligatorisches Übernahmeangebot zu fallen.

Übertragung von Wertpapieren
Zulässige Übertragung. Übertragung von Wertpapieren durcheinen Aktionär an eine mit ihm verbundene Gesellschaft.
Vorkaufsrecht. Anteilige Vorkaufsrechte der Aktionäre für den
Fall, dass ein Aktionär die Übertragung von Wertpapieren, die
von ihm gehalten werden, direkt an einen Dritten oder über den
Markt beabsichtigt.
Kaufoptionsrecht. Kaufoptionsrecht zugunsten von Aktionären
für den Fall, dass das Aktienkapital oder die Stimmrechte eines
Aktionärs nicht mehr mehrheitlich direkt oder indirekt vom
französischen Staat, dem deutschen Staat bzw. dem spanischen
Staat gehalten werden.
Mitverkaufsrecht. Mitverkaufsrecht zugunsten von SEPI fürden Fall, dass Sogepa, der französische Staat oder mit ihnen
verbundene Gesellschaften und öffentliche französische
Körperschaften und GZBV, der deutsche Staat oder mit ihnen
verbundene Gesellschaften und öffentliche Körperschaften
gemeinsam anbieten, die Gesamtheit aller ihrer Stimmrechtsanteilezu übertragen.

Sonstige Bestimmungen
Beendigung. Der Aktionärsvertrag kann seine Gültigkeit in
Bezug auf einen oder mehrere Aktionäre und/oder in Bezug auf
die mit ihnen verbundenen Gesellschaften verlieren, wenn es zu
bestimmten Änderungen ihrer Aktienbeteiligung an der Gesellschaft
oder dem oder den Aktionär(en) der Gesellschaft kommt.
Geltendes Recht. Das Recht der Niederlande.
Gerichtsstand. Schiedsgerichtsbarkeit in Übereinstimmung mit
der Schiedsgerichtsordnung der Internationalen Handelskammer
mit Schiedsgerichtssitz in Den Haag (Niederlande).

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 117

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.2.4 Verpﬂichtungen bezüglich derInteressen bestimmter Stakeholder
Die Gesellschaft ist im Zusammenhang mit bestimmten Interessen
ihrer ehemaligen Hauptaktionäre und des deutschen Staats
gewisse Verpﬂichtungen und Vereinbarungen eingegangen.

Sicherheitsvereinbarungen mit den Staaten
sowie diesbezügliche Verpflichtungen undVerhandlungen
Die Gesellschaft und der französische Staat haben eine Änderungdes jetzigen Abkommens zwischen dem französischen Staat
und der Gesellschaft über das Geschäft der Gesellschaft mit
ballistischen Flugkörpern vereinbart (in der geänderten Fassung„Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat“).
Gemäß der Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen
Staat werden einige sensible französische Militärressourcen in
einem Tochterunternehmen der Gesellschaft zusammengefasst(„französisches Ver teidigungsunternehmen“). Bei derVollendung brachte die Gesellschaft bestimmte sensible
französische militärische Ressourcen in das französische
Verteidigungsunternehmen ein. Der französische Staat hat das
Recht, der Berufung von drei externen Directors in das Boardof Directors des französischen Verteidigungsunternehmens(„französische externe Verteidigungs-Directors“) zuzustimmen oder diese abzulehnen. Von diesen müssen gemäß
der Geschäf tsordnung mindestens zwei Directors als
unabhängige Directors für das Board of Directors qualiﬁ ziert
sein. Der französische Staat kann die Directors des französischen
Verteidigungsunternehmens jedoch nicht selbst vorschlagen oderernennen. Von den französischen externen Verteidigungs-Directors
müssen zwei auch Mitglieder des Board sein. Die französischen
externen Verteidigungs-Directors dürfen weder (i) Angestellte,
Manager oder Führungskräfte eines zum Konzern gehörenden
Unternehmens sein (sie dürfen jedoch dem Board angehören)noch (ii) dürfen sie wesentliche laufende beruﬂiche Beziehungenzum Konzern haben.
Die Gesellschaft und der deutsche Staat haben eine Vereinbarungzum Schutz wichtiger Sicherheitsinteressen des deutschen Staatsgeschlossen („Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen
Staat“). Gemäß der Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen
Staat werden bestimmte sensible deutsche militärische Ressourcen
von einer Tochtergesellschaft der Gesellschaft gehalten („Deutsches
Verteidigungsunternehmen“). Der deutsche Staat hat das
Recht, der Berufung von drei externen Aufsichtsratsmitgliedern
für das Deutsche Verteidigungsunternehmen („deutsche
externe Verteidigungs-Directors“) zuzustimmen oder dieseabzulehnen. Von diesen müssen gemäß der Geschäftsordnung
mindestens zwei Directors als unabhängige Directors für das
Board of Directors qualiﬁziert sein. Der deutsche Staat kann die
Directors des Deutschen Verteidigungsunternehmens jedoch

118 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

nicht selbst vorschlagen oder ernennen. Von den deutschen
externen Verteidigungs-Directors müssen zwei auch Mitglieder
des Board sein. Die Voraussetzungen für das Amt eines deutschen
externen Verteidigungs-Directors sind vergleichbar mit denen füreinen eines französischen externen Verteidigungs-Directors, mit
der zusätzlichen Voraussetzung, dass ein deutscher externerVerteidigungs-Director kein Beamter sein darf.
Die Gesellschaft hat sich verpﬂichtet, Verhandlungen mit dem
spanischen Staat aufzunehmen, um eine eigene Sicherheitsvereinbarung über den Schutz der wesentlichen Sicherheitsinteressen
des spanischen Staats zu schließen.

Dassault Aviation
Die Gesellschaft hat eine Vereinbarung mit dem französischen
Staat geschlossen, nach der die Gesellschaft:¬ dem französischen Staat ein Vorkaufsrecht einräumen wird, falls
der Konzern seine Beteiligung an Dassault Aviation ganz oderteilweise veräußert; und¬ sich verpﬂ ichten wird, sich vor Entscheidungen bei Hauptversammlungen von Dassault Aviation mit dem französischen
Staat abzusprechen.

Börsennotierungen
Die Gesellschaft sichert den Parteien des Aktionärsvertrags
zu, dass E ADS-N.V.-Ak tien während der Laufzeit desAktionärsvertrags ausschließlich in Frankreich, Deutschland und
Spanien börsennotiert sind.

Sonderrechte des französischen Staats
Die Gesellschaft hat in einem zwischen der Gesellschaft und dem
französischen Staat geschlossenen Vertrag (der „Vertrag überballistische Raketen“) dem französischen Staat folgende Rechte
eingeräumt: (a) ein Vetorecht und darauf folgende Kaufmöglichkeit
bezüglich des mit ballistischen Raketen verbundenen Geschäfts,wobei das Veto unter bestimmten Umständen eingelegt und die
Kaufmöglichkeit wahrgenommen werden kann, unter anderem,
wenn (i) Dritte direkt oder indirekt, entweder alleine oder
gemeinsam handelnd, über 15 Prozent des Grundkapitals oderder Stimmrechte der Gesellschaft oder ein Mehrfaches davon
erwerben oder wenn (ii) der Verkauf der mit ballistischen Raketen
zusammenhängenden Vermögenswerte oder der Aktien vonGesellschaften, die dieses Geschäft betreiben, erwogen wird;
und (b) das Recht, Einwände gegen die Übertragung solcher
Vermögenswerte oder Aktien zu erheben.
Die Gesellschaft, der französische Staat und MBDA sind
Ver tragspar teien eines ähnlichen Abkommens über die
Vermögenswerte, die sich aus den französischen luftgestützten
Nuklearsystemen zusammensetzen, unter dem der französische
Staat ähnliche Rechte hat.

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.3 Art der Aktien
Die Aktien der Gesellschaft sind Namensaktien. Das Board of
Directors kann beschließen, einige oder alle Aktien in Inhaberaktien
umzuwandeln.
Die Aktien werden im Aktionärsregister eingetragen, ohne dasseine Aktienurkunde ausgegeben wird, es sei denn, das Boardof Directors hat für alle oder bestimmte Aktien die Ausgabe von

Aktienurkunden beschlossen. Aktienurkunden werden in der Formausgegeben, die das Board of Directors bestimmt. Namensaktiensind in einer vom Board of Directors zu bestimmenden Weise zu
nummerieren.

3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde mit einem genehmigten Grundkapitalvon 500.000 niederländischen Gulden („NLG“) gegründet,
die in 500 Aktien mit einem Nennwert von jeweils 1.000 NLG
unterteilt waren, von denen am 29. Dezember 1998 100 Aktien
an Aerospatiale Matra ausgegeben wurden. Diese Aktien wurden
am 28. Dezember 1999 per notarieller Übertragungsbescheinigung
an die DASA AG übertragen.
Die Änderungen der Kapitalverhältnisse der Gesellschaft seit
ihrer Börseneinführung und Notierung sind wie nachstehend
aufgeführt (eine Beschreibung der Änderungen des ausgegebenen
Kapitals seit Gründung der Gesellschaft ist in Abschnitt „— 3.2.5
Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung derGesellschaft“ enthalten).
Seit Juli 2000 sind 4.293.746 EADS-Aktien ohne Zahlung einer
Gegenleistung an bestimmte frühere Aktionäre von Aerospatiale
Matra vom französischen Staat im Anschluss an die Privatisierung
im Juni 1999 ausgegeben worden. Im Juli 2002 fand die letzte
Ausschüttung statt.
Überdies verkauften der französische Staat und Lagardère
im Januar 2001 ihre gesamten Aktien an der Gesellschaft(jeweils 7.500.000 und 16.709.333 EADS-Aktien) am Markt, mit
Ausnahme ihrer indirekten Aktien an der Gesellschaft (und, imFalle des französischen Staates, mit Ausnahme der Aktien an
der Gesellschaft, die an die früheren Aktionäre von Aerospatiale
Matra auszugeben sind; siehe Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären – Sonderrechte und -pﬂichten
des französischen Staates“), die sie durch die Nichtausübung
der Mehrzuteilungsoption besaßen, die den Konsortialbanken im
Rahmen der von der Gesellschaft zum Zwecke ihrer Notierung
im Juli 2000 durchgeführten Börseneinführung gewährt
wurde (einschließlich, im Falle von Lagardère, der Aktien, mit
Ausnahme der indirekten Aktien der Gesellschaft, die von den
französischen Finanzinstituten nach Ablauf der Ausübungsfristfür die Mehrzuteilungsoption erworben wurden).
Am 8. Juli 2004 kündigte Daimler an, dass Daimler (imZusammenhang mit einer Hedging-Transaktion) ihre gesamten
Aktien der Gesellschaft (22.227.478 Aktien der Gesellschaft), die zu
diesem Zeitpunkt 2,73 Prozent des Kapitals und 2,78 Prozent derStimmrechte der Gesellschaft repräsentierten, mit Ausnahme ihrer
indirekten Aktien an der Gesellschaft auf dem Markt platziert hatte.
Am 11. November 2005 übertrug die DASA ihre gesamte Beteiligung
an der Gesellschaft an ihre 100-Prozentige Tochtergesellschaft
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co.
KG („DC KG“). Im November 2006 übertrug die DC KG allerdings
ihre gesamte Beteiligung an der Gesellschaft zurück an die DASA.
Am 4. April 2006 haben Daimler und Lagardère die Durchführunggleichzeitiger Transaktionen zur Reduzierung ihres jeweiligen
Aktienanteils an der Gesellschaft um jeweils 7,5 Prozent bekanntgegeben. Daimler hat ein Abkommen über einen Terminverkaufüber ca. 61 Millionen Aktien der Gesellschaft mit einer InvestmentBankgruppe unterzeichnet. Daimler wies darauf hin, dass sie
diese Aktien an die Banken in Erwartung des Abschlusses desTerminverkaufs verliehen hatte. Lagardère hat verpflichtend
austauschbare Schuldverschreibungen ausgegeben. Die zum
Fälligkeitsdatum der Anleihen zu liefernden Aktien der Gesellschaft
repräsentierten ein Maximum von 7,5 Prozent des Aktienkapitals
der Gesellschaft, d. h. ca. 61 Millionen Aktien der Gesellschaft, diein drei gleichen Tranchen zu jeweils 2,5 Prozent des Aktienkapitals
der Gesellschaft übergeben wurden. Die ersten zwei Tranchen
wurden im Juni 2007 und Juni 2008 geliefert, die Lieferung der
dritten Tranche wurde, wie nachstehend erläutert, von Juni 2009
auf März 2009 vorgezogen.
Am 8. September 2006 wurde die Gesellschaft darüber informiert,
dass die JSC Vneshtorgbank (ehemals Bank of Foreign Trade)
41.055.530 Aktien der Gesellschaft erworben hatte, was zum
damaligen Zeitpunkt 5,04 Prozent des Aktienkapitals derGesellschaft entsprach.
Am 9. Februar 2007 traf Daimler eine Vereinbarung mit dem
Dedalus-Konsortium, durch das Daimler seine Aktienbeteiligung
an der Gesellschaft von 22,5 Prozent auf 15 Prozent reduzierte,während das Gleichgewicht der Stimmrechte zwischen deutschen
und französischen Aktionären beibehalten wurde. Das DedalusKonsortium erwarb somit eine Aktienbeteiligung von 7,5 Prozent
an der Gesellschaft, während Daimler weiter die Stimmrechte desgesamten Pakets von 22,5 Prozent der Aktien der Gesellschaft
ausübt.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 119

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

Am 26. Dezember 2007 verkaufte die JSC Vneshtorgbank
41.055.530 Aktien der Gesellschaft und übertrug sie an die Bank forDevelopment and Foreign Economic Affairs (Vnesheconombank).
Die Gesellschaft wurde nachfolgend über diese Transaktion
informiert.
Am 26. Januar 2009 unterzeichneten Lagardère und Natixis,
der alleinige Zeichner und Inhaber der von Lagardère im
Jahr 2006 ausgegebenen, ausstehenden Pﬂichtwandelanleihen,
eine Änderung der Zeichnungsvereinbarung. Darin wurde auf
Initiative von Natixis vereinbart, das Rückzahlungsdatum derPﬂichtwandelanleihen – und folglich das Lieferdatum der dritten
Tranche von Aktien der Gesellschaft – vom 25. Juni 2009 auf den
24. März 2009 vorzuverlegen. Gemäß den Bestimmungen dieserÄnderung lieferte Lagardère am 24. März 2009 20.370.000 Aktien
der Gesellschaft, das entspricht 2,5 Prozent des Kapitals und derStimmrechte der Gesellschaft, an Natixis.
Am 19. März 2010 bestätigten Daimler und das Dedalus-Konsortium
von privaten und öffentlichen Investoren, dass die am 9. Februar
2007 getroffene Vereinbarung zu den Aktienbeteiligungen und
den Stimmrechten an der Gesellschaft (wie oben erläutert)
weiter bestehen sollte. Daimler und die Investoren erklärten am
16. März 2010 im deutschen Bundeskanzleramt ihre Bereitschaft
zur Beibehaltung der bestehenden Vereinbarung ohne jeglicheÄnderungen. Daher hielt Daimler weiterhin 22,5 Prozent derStimmrechte an der Gesellschaft, während seine wirtschaftliche
Beteiligung nach wie vor 15 Prozent betrug. Die bestehende
Aufteilung der Stimmrechte zwischen deutschen und französischen
Aktionären blieb somit unverändert.
Am 10. November 2011 gab Daimler bekannt, dass es eine
Grundsatzvereinbarung mit der deutschen Bundesregierung
getroffen habe, nach der die KfW eine Aktienbeteiligung an derGesellschaft von Daimler übernehmen würde.
Am 6. Dezember 2012 verkaufte Daimler in einer in derMehrparteienvereinbarung vorgesehenen Transaktion 61,1 Millionen
Aktien der Gesellschaft (ungefähr 7,44 Prozent der ausstehenden
Aktien der Gesellschaft) im Wege eines ABB. Damit wurde diewirtschaftliche Beteiligung von Daimler an der Gesellschaft auf etwa
7,44 Prozent und seine Stimmrechtsbeteiligung auf 14,88 Prozent
reduziert. Die KfW übernahm im Rahmen des ABB 2,76 Prozent
der im Umlauf beﬁndlichen Aktien der Gesellschaft. In einer zweiten
Transaktion übernahm die KfW (über eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft) am 2. Januar 2013 insgesamt 65 Prozent der
Aktien des Dedalus-Konsortiums und baute damit ihre Beteiligungam Dedalus-Konsortium auf 78 Prozent aus. Die verbleibenden
22 Prozent wurden von öffentlichen deutschen Körperschaften
gehalten. Dedalus hielt zum Zeitpunkt dieses Erwerbs eine
Finanzbeteiligung von 7,44 Prozent an der Gesellschaft. Aufgrund
dieser beiden Transaktionen hielt die KfW Stimmrechtsanteile in
Höhe von 2,76 Prozent und eine Finanzbeteiligung von 8,56 Prozent
an der Gesellschaft – 2,76 Prozent direkt und 5,80 Prozent überDedalus. Die anderen an Dedalus beteiligten deutschen öffentlichen
Körperschaften hielten über Dedalus eine Finanzbeteiligung von
1,64 Prozent an der Gesellschaft. Die KfW und die deutschen

120 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013öffentlichen Körperschaften hielten daher unmittelbar nach diesen
Erwerbungen gemeinsam eine Finanzbeteiligung von 10,2 Prozent
an der Gesellschaft.
Am 19. März 2013 übertrug die KfW die 2,76 Prozent ihrer
unmittelbar gehaltenen Aktien der Gesellschaft an die GZBV.
Im Rahmen der Vollendung wurden von der DASA gehaltene
7,44 Prozent der in Umlauf beﬁndlichen Aktien der Gesellschaft an
die GZBV übertragen, und DASA, die nun eine wirtschaftliche undStimmrechtsbeteiligung von 7,44 Prozent an der Gesellschaft hält,
wurde eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von Daimler.
GZBV, die nun eine wirtschaftliche und Stimmrechtsbeteiligung von
10,2 Prozent an der Gesellschaft hält, gehört nun zu 83,96 Prozent
der KfW und zu 16,04 Prozent anderen deutschen öffentlichen
Körperschaften, die unmittelbar vor dieser Übertragung Investoren
von Dedalus waren.
Im Rahmen der Vollendung wurden von Sogeade gehaltene
7,44 Prozent der in Umlauf beﬁndlichen Aktien der Gesellschaft an
Sogepa übertragen, und Sogeade, die nun eine wirtschaftliche undStimmrechtsbeteiligung von 7,44 Prozent an der Gesellschaft hält,
wurde eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von Lagardère.
Am 4. April 2013 verkaufte SEPI 9.560.000 Aktien der Gesellschaft(ungefähr 1,15 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft).
Am 9. April 2013 verkaufte Lagardère seine restlichen 61.000.000
Aktien an der Gesellschaft (ungefähr 7,4 Prozent der ausstehenden
Aktien der Gesellschaft).
Am 17. April 2013 verkaufte der französische Staat über Sogepa
12.977.088 Aktien an der Gesellschaft (ungefähr 1,56 Prozent derausstehenden Aktien der Gesellschaft) und Daimler verkaufte
seine restlichen 61.100.000 Aktien an der Gesellschaft (ungefähr
7,5 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft).
Am 26. April 2013 verkaufte der französische Staat 17.451.000
Aktien der Gesellschaft (ungefähr 2,1 Prozent der ausstehenden
Aktien der Gesellschaft).
Am 31. Juli 2013 verkaufte SEPI 2.802.450 Aktien der Gesellschaft(ungefähr 0,36 Prozent der ausstehenden Aktien der Gesellschaft).
Ende Dezember 2013 erwarb GZBV 1.872.072 Aktien derGesellschaft (ungefähr 0,24 Prozent der ausstehenden Aktien
der Gesellschaft).
Am 16. Januar 2014 gab der französische Staat bekannt, dasser im Rahmen eines bilateralen Abkommens zwischen dem
französischen und dem deutschen Staat, in dem vorgesehen ist,
dass der deutsche Staat seine Stimmrechte an der Gesellschaft auf
11 Prozent erhöhen und der französische Staat seine Stimmrechte
auf denselben Prozentsatz senken soll, über Sogepa ca. 8.000.000
Aktien der Gesellschaft (ungefähr 1 Prozent der ausstehenden
Aktien der Gesellschaft) verkauft hat. Nach dieser Transaktion
waren der französische Staat über Sogepa, der deutsche Staatüber GZBV und der spanische Staat über SEPI zusammen mit
einem Mindestanteil der Stimmrechte von 26 Prozent weiter die
Mehrheitsaktionäre der Gesellschaft.

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

Die Entwicklung des Eigentums am Grundkapital und der Stimmrechte der Gesellschaft im Laufe der letzten drei Jahre ist in dernachstehenden Tabelle dargestellt:

Position zum 31. Dezember 2013
Aktionäre

% des
% der
Kapitals Stimmrechte

Aktionäre

Position zum 31. Dezember 2012
% des
% der
Kapitals Stimmrechte

AnzahlAktienPosition zum 31. Dezember 2011

Anzahl% des% derAktien Kapitals Stimmrechte

AnzahlAktienSOGEPA

11,99%

12,03%

93.864.165

Sogeade22,16%

22,30%

183.337.704

22,35%

22,45%

183.337.704

GZBV(1)

10,94%

10,98%

85.709.822

DASA

14,77%

14,87%

122.225.136

22,35%

22,45%

183.337.704

SEPI

4,13%

4,14%

32.330.381

SEPI

5,40%

5,44%

44.690.871

5,45%

5,47%

44.690.871

-

-

-

KfW

2,75%

2,76%

22.725.182

-

-

-

45,37% 372.978.893

50,14%

50,36%

411.366.279

Zwischensumme neuer
Aktionärsvertrag

27,06%

27,16%

Stiftung„SOGEPA“

0,07%

0,07%

Öffentlichkeit(2)72,51%

72,84%

Eigener Aktienrückkauf(3)0,36%Gesamt100%

211.904.368

Zwischensumme
Personengesellschaft

45,08%

575.606

Französischer
Staat

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746568.418.146

Öffentlichkeit(2)54,23%

54,57% 448.659.771

49,35%

49,58%

404.943.474-

2.835.121

Eigener
Aktienrückkauf(3)

0,63%

-

3.669.792

100%

783.157.635

Gesamt100%

5.226.535

0,45%

100% 827.367.945

-

100%

100% 820.482.291(1) KfW und andere deutsche öffentliche Körperschaften.
(2) Einschließlich Mitarbeiter der Gesellschaft. Zum 31. Dezember 2013 hielten Mitarbeiter der Gesellschaft ungefähr 2,13 Prozent des Aktienkapitals (und der Stimmrechte).
(3) Die von der Gesellschaft gehaltenen Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Nach Wissen der Gesellschaft gibt es keine Pfandrechte an den
Aktien der Gesellschaft.
Die Gesellschaft erbat die Offenlegung der Identität derwirtschaftlich Berechtigten ihrer Aktien, die von identiﬁzierbaren
Inhabern (Titres au porteur identifiables) gehalten werden, diejeweils mehr als 2.000 Aktien halten. Anhand der Studie, die am
31. Dezember 2013 abgeschlossen wurde, wurden 2.341 Aktionäre

identiﬁziert, die insgesamt 564.747.390 Aktien der Gesellschaft
halten (einschließlich 4.050.831 Aktien, die von Iberclear im
Auftrag des spanischen Marktes und 28.030.131 Aktien, die vonClearstream im Auftrag des deutschen Marktes gehalten werden).
Die Aktionärsstruktur der Gesellschaft per 31. Dezember 2013entspricht der Darstellung im Abschnitt „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“.

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die Gesellschaft
Siehe „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“ und „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

3.3.6 Vereinfachte Struktur des Konzerns
Die folgende Graﬁk stellt die vereinfachte Organisationsstruktur
des Konzerns zum 31. Dezember 2013 dar, die vier Divisionen
und die Hauptgeschäftseinheiten umfasst. Siehe Abschnitt„— Informationen über die Aktivitäten des Konzerns — 1.1.1

Überblick — Organisation der Geschäftsbereiche der Gesellschaft“.
Aus Gründen der einfacheren Darstellung wurden bestimmte
Zwischen-Holdinggesellschaften weggelassen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 121

3

122 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013
Aerolia(Frankreich)Premium
Aerotech GmbH
(Deutschland)

EADS
Sogerma(Frankreich)

EADS Casa
Espacio SL(Spanien)
Astrium España
SL (Spanien)

CRISA SL
(Spanien)

Paradigm
Services Ltd(Großbritannien)

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Großbritannien)

Astrium Ltd(Großbritannien)

Astrium Services
GmbH (Deutschland)

VectorAerospace
Holding S.A.S.

Q

Bei Gesellschaften ohne Prozentangabe handelt es sich um 100-prozentige Tochtergesellschaften.

AirbusOperations SL(Spanien)

Eurocopter
España S.A.
(Spanien)

Eurocopter UK
Ltd (Großbritannien)

Eurocopter
DeutschlandGmbH (Deutschland)

Airbus Helicopter
S.A.S. (Frankreich)95%

Airbus Helicopter
Holding S.A.S.
(Frankreich)

5

Indirekt
DirektAstrium Services
Holding S.A.S.

Astrium Holding
France S.A.S.
(Frankreich)

Infoterra Ltd(Großbritannien)

Astrium Services
UK Ltd(Großbritannien)

Astrium GmbH
(Deutschland)

Astrium Holding
S.A.S. (Frankreich)

AirbusOperations Ltd(Großbritannien)

EADS CASAFrance S.A.
(Frankreich)

5,09%

EADS CASA
Holding (Frankreich)

Mobstat Group
Holding Sarl
(Luxemburg)

5,58%

97,46%

Astrium B.V.

2,54%

AirbusOperations GmbH
(Deutschland)

AirbusOperations S.A.S.
(Frankreich)

Airbus S.A.S.
(Frankreich)

EADS CASA(Spanien)

4

Sogerma

94,42%EADS North
America Holdings,
Inc (USA)

3

North America

EFW(Deutschland)

65%

EADS
DeutschlandGmbH (Deutschland)

MBDA S.A.S.
(Frankreich)

37,50%CASSIDIAN S.A.S.
(Frankreich)

3,69%

96,31%EADS France
S.A.S. (Frankreich)(Die Niederlande)

EADS N.V.

2

Airbus (inkl. EADS CASA)
Astrium
Cassidian
Eurocopter

CASSIDIAN
Holdings Ltd(Großbritannien)

78,48%GRAFIK ZUR DARSTELLUNG DER KONZERNSTRUKTUR

1

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

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5

Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft
3.3.7.1 Niederländisches Recht
und Informationen zu
Aktienrückkaufprogrammen
Gemäß der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 der Kommission mussdie Gesellschaft die nachstehend beschriebenen Bedingungen fürAktienrückkaufprogramme und damit verbundene Offenlegungenerfüllen.
Nach niederländischem Zivilrecht kann die Gesellschaft,vorbehaltlich bestimmter Vorschriften des niederländischen Rechts
und der Satzung, ihre eigenen Aktien erwerben, wenn (i) das
Eigenkapital abzüglich des Kaufpreises für die Aktien nicht niedriger
ist als die Summe aus dem eingezahlten und eingeforderten
Kapital und den in den Niederlanden gesetzlich vorgeschriebenen
Rücklagen, und (ii) die Gesellschaft und ihre Tochtergesellschaften
infolge des Erwerbs eigener Aktien nicht über Aktien verfügen oderdiese als Pfandgläubiger halten würden, deren gesamter Nennwert
höher als die Hälfte (50 Prozent) des ausgegebenen Grundkapitals
der Gesellschaft wäre. Der Erwerb eigener Aktien kann vom Boardof Directors nur mit einer entsprechenden Ermächtigung derHauptversammlung durchgeführt werden. Die Ermächtigung kannnur für einen Zeitraum von höchstens 18 Monaten erteilt werden.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sind nicht
stimmberechtigt. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener
Aktien der Gesellschaft sind jedoch in den Fällen, in denen
das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch
die Gesellschaft gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre
Stimmrechte auszuüben.
Die außerordentliche Hauptversammlung vom 27. März 2013
ermächtigte das Board of Directors, für einen Zeitraum von
18 Monaten ab dem Datum dieser Versammlung bis zu 15 Prozent
des ausgegebenen und ausstehenden Aktienkapitals derGesellschaft (d. h. das ausgegebene Aktienkapital abzüglich dervon der Gesellschaft oder ihren Tochtergesellschaften gehaltenen
Aktien) zum Zeitpunkt dieser Versammlung, einschließlich
derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse, durch einen
privaten Kauf; ein öffentliches Kaufangebot oder anderweitig
zurückzukaufen, und zu einem Preis, der nicht niedriger als derNennwert ist und höchstens 50 Euro je Aktie beträgt.
Die ordentliche Hauptversammlung vom 29. Mai 2013 ermächtigte
das Board of Directors in einem Beschluss, der die vorige
Ermächtigung der ordentlichen Hauptversammlung vom 31. Mai
2012 erneuerte, für einen Zeitraum von 18 Monaten ab dem Datum
der Hauptversammlung Aktien der Gesellschaft, einschließlich
derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse oder anderweitig
zurückzukaufen, sofern die Gesellschaft nach diesen Rückkäufen
nicht mehr als 10 Prozent des insgesamt emittierten Aktienkapitals
hält und zu einem Preis, der nicht niedriger ist als der Nennwert
und nicht höher als entweder der Preis des letzten unabhängigen
Handels oder des höchsten aktuellen unabhängigen Gebots an
den Handelsorten des regulierten Marktes des Landes, in dem

der Kauf ausgeführt wird, je nachdem, welcher Betrag höher
ist. Diese Ermächtigung wurde zusätzlich und unbeschadet derbei der Jahreshauptversammlung vom 27. März 2013 erteilten
Ermächtigung zum Rückkauf gewährt.
Auf der für den 27. Mai 2014 einberufenen ordentlichen
Hauptversammlung wird ein Vorschlag zur Beschlussfassung
vorgelegt werden, um die durch die Aktionäre auf der ordentlichen
Hauptversammlung vom 29. Mai 2013 erteilte Ermächtigung zu
erneuern und das Board of Directors für einen weiteren Zeitraum
von 18 Monaten ab dem Datum der Hauptversammlung an zu
ermächtigen, eigene Aktien der Gesellschaft, einschließlich
derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse oder anderweitig
entgeltlich zu erwerben, zu einem Preis, der, sofern die
Gesellschaft nach diesem Aktienkauf nicht mehr als 10 Prozent
des ausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft hält, nicht
niedriger als der Nennwert und nicht höher als der höhere Preis vonentweder dem Preis des letzten unabhängigen Handels oder dem
höchsten aktuellen unabhängigen Gebot an den Handelsorten derregulierten Märkte der Länder, in denen der Kauf ausgeführt wird.
Diese Ermächtigung ersetzt die von der Jahreshauptversammlungvom 29. Mai 2013 erteilte Ermächtigung, wird aber zusätzlich zu
und unbeschadet der von der am 27. März 2013 abgehaltenen
außerordentlichen Hauptversammlung erteilten Ermächtigung
gewährt. Zum 31. Dezember 2013 hielt die Gesellschaft 2.835.121
eigene Aktien, die 0,36 Prozent ihres Aktienkapitals entsprechen.

3.3.7.2 Französische Vorschriften
Da die Aktien der Gesellschaft an einem organisierten Markt
in Frankreich notiert sind, unterliegt sie den im Folgenden
zusammengefassten Gesetzen und Vorschriften.
Gemäß Artikel 241-1 bis 241-5 der Allgemeinen Vorschriften der
AMF erfordert der Erwerb eigener Aktien durch eine Gesellschaft
die Publikation der Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms.
Eine solche Beschreibung muss vor der Umsetzung desAktienrückkaufprogramms veröffentlicht werden.
Gemäß Artikel 631-1 bis 631-4 der Allgemeinen Vorschriften der
AMF ist es der Gesellschaft untersagt, über den Handel mit ihren
eigenen Aktien den Markt zu manipulieren. Artikel 631-5 und
631-6 der Allgemeinen Vorschriften der AMF bestimmen fernerdie Bedingungen, unter denen ein Handel mit den eigenen Aktien
rechtswirksam ist.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien verpﬂichtet,
innerhalb von höchstens sieben Handelstagen spezifische
Informationen bzgl. solcher Käufe auf der Website der Gesellschaft
zu veröffentlichen.
Außerdem hat die Gesellschaft der AMF mindestens monatlich allezuvor auf der Webseite veröffentlichten speziﬁschen Informationen
in Zusammenhang mit solchen Käufen und Informationen über die
Einziehung der zurückgekauften Aktien zu melden.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 123

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3.7.3 Deutsche Vorschriften
Als ausländische Emittentin unterliegt die Gesellschaft den
deutschen Bestimmungen für den Rückkauf ihrer eigenen Aktien
nur in begrenztem Umfang, da die deutschen Bestimmungen auf
das Recht des Mitgliedstaates verweisen, in dem die Gesellschaft
domiziliert ist.
Darüber hinaus gelten die allgemeinen Grundsätze des deutschen
Rechts für Insiderhandel, Marktmanipulation und gleichberechtigte
Behandlung der Aktionäre.

3.3.7.4 Spanische Vorschriften
Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht den
spanischen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien regeln,
da diese nur auf spanische Emittenten Anwendung ﬁnden.
Gemäß den Richtlinien des spanischen Wertpapiergesetzes
24/1988 vom 28. Juli 1988 ist Insiderhandel jedoch verboten
und die Gesellschaft darf ihre eigenen Aktien nicht in der Absicht
handeln, den Markt zu manipulieren.

3.3.7.5 Beschreibung desAktienrückkaufprogramms,
das von der außerordentlichen
Hauptversammlung der Aktionäre
am 27. März 2013 genehmigt wurde
Gemäß den Artikeln 241-2-I und 241-3 der allgemeinen Vorschriftender AMF folgt eine Beschreibung des von der außerordentlichen
Hauptversammlung der Aktionäre am 27. März 2013 genehmigten
Aktienrückkaufprogramms, dessen Durchführung das Board of
Directors am 2. April 2013 beschlossen hat, in Höhe von bis zu
3,75 Milliarden EUR über 18 Monate und zum Rückkauf vonbis zu 15 Prozent des ausgegebenen in Umlauf beﬁ ndlichen
Aktienkapitals der Gesellschaft.
¬ Datum der Hauptversammlung, bei der das Aktienrückkaufprogramm genehmigt wurde: 27. März 2013;¬ Datum des Beschlusses des Board of Directors zur
Durchführung des Aktienrückkaufprogramms: 2. April 2013;¬ vorgesehene Verwendung der EADS-N.V.-Aktien, die zum
Datum dieses Dokuments von der Gesellschaft gehalten
werden: Einzelheiten zur Nutzung der bereits von derGesellschaft gehaltenen EADS-N.V.-Aktien entnehmen Sie bitte„3.3.7.6 – Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms, das vonder für den 27. Mai 2014 angesetzten Jahreshauptversammlungzu genehmigen ist“;¬ alleiniger Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms: Reduzierung des Aktienkapitals
durch Einziehung aller zurückgekauften Aktien;¬ Verfahren:¬ Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 15 Prozent,¬ maximale Anzahl der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: 123.884.942 Aktien basierend
auf einem ausgegebenen Aktienkapital von 831.126.149 Aktien
und 5.226.535 zurückgekauften eigenen Aktien und folglich

124 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

basierend auf einem zum 27. März 2013 in Umlauf beﬁndlichen
Aktienkapital von 825.899.614 Aktien,¬ die zu zahlenden Beträge dürfen unter Berücksichtigung
des Kaufs von eigenen Aktien gemäß niederländischem
Recht die Eigenkapitalkomponenten, die an die Aktionäre
zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nicht übersteigen.
„An die Aktionäre zurückzuzahlende oder auszuschüttende
Eigenkapitalkomponenten“ umfasst die Beitragsprämien (inZusammenhang mit Sacheinlagen), das Emissionsagio (inZusammenhang mit Bareinlagen) und sonstige Rücklagen,wie in den Jahresabschlüssen der Gesellschaft dargelegt, vondenen der Rückkaufspreis für die eigenen Aktien abgezogen
werden muss.
Zum 31. Dezember 2013 beliefen sich die jeweiligen Werte
dieser Eigenkapitalkomponenten der Gesellschaft, die ihrer
Beschaffenheit nach an die Aktionäre zurückzuzahlen oderauszuschütten sind, auf: 5.049.000.000 Euro (Beitragsprämien),-951.000.000 Euro (sonstige Rücklagen und einbehaltene
Erträge einschließlich des Nettoergebnisses für das Jahr) und-50.000.000 Euro (eigene Aktien), d. h. ein Gesamtbetrag von4.048.000.000 Euro.
Die Gesellschaft behält sich das Recht vor, das Aktienrückkaufprogramm in vollem Umfang umzusetzen und verpﬂichtet
sich, den Schwellenwert von 15 Prozent des ausgegebenen
Aktienkapitals sowie den Betrag von 4.048.000.000 Eurowährend der Dauer des Programms direkt oder indirekt nichtzu überschreiten.
Schließlich verpﬂichtet sich die Gesellschaft, jederzeit eine
ausreichende Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz zu halten,
damit die Grenzwerte der NYSE Euronext eingehalten werden,¬ Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft werden(auch während einer Börseneinführung) in dem Umfang, dervon den Börsenverordnungen zugelassen wird, und mit allen
Mitteln, einschließlich insbesondere über Blockhandel und
einschließlich der Verwendung von Optionen, Kombinationen
von derivativen Finanzinstrumenten oder der Ausgabe vonSicherheiten, die auf irgendeine Weise EADS-N.V.-Aktien im
Rahmen der in diesem Dokument beschriebenen Grenzen
Rechte zuteilt.
Der Anteil der im Wege des Blockhandels zurückgekauften
Aktien kann dem Umfang aller Aktien, die im Kontext dieses
Programms zurückgekauft werden, entsprechen,¬ zusätzlich wird die Gesellschaft im Falle der Verwendungvon derivativen Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine
Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien beträchtlich erhöhen würden, vor allem im Kontext
von Kaufoptionen,¬ Charakteristika der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: Aktien der EADS N.V., einer
Gesellschaft, die an der Euronext Paris, im amtlichen Markt
der Frankfurter Börse und an den Börsen von Madrid, Bilbao,
Barcelona und Valencia notiert ist,
¬ das Aktienrückkaufprogramm bietet der Gesellschaft die
Möglichkeit, Aktien von allen ihren Aktionären zurückzukaufen,¬ Maximaler Kaufpreis pro Aktie: 50 Euro;

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte¬ Dauer und andere Charakteristika des Aktienrückkaufprogramms: Dieses Aktienrückkaufprogramm gilt bis
einschließlich 27. September 2014, d. h. dem Ablaufdatum dervon der außerordentlichen Hauptversammlung der Aktionäre
vom 27. März 2013 erteilten Ermächtigung.

3.3.7.6 Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms, das von derJahreshauptversammlung am
27. Mai 2014 zu genehmigen ist
Gemäß Artikel 241-2-I und 241-3 der Allgemeinen Vorschriftender AMF findet sich nachstehend eine Beschreibung desAktienrückkaufprogramms (descriptif du programme), das vonder Gesellschaft durchgeführt werden soll:¬ Datum der Hauptversammlung für die Genehmigung desAktienrückkaufprogramms: 27. Mai 2014;¬ vorgesehene Verwendung der EADS-N.V.-Aktien, die zum
Datum dieses Dokuments von der Gesellschaft gehalten
werden: Reduzierung des Aktienkapitals durch Einziehung alleroder eines Teils der zurückgekauften Aktien; 7.800 Aktien;¬ das Halten von Aktien für die Erfüllung von Verpﬂichtungen in
Verbindung mit Aktienoptionsprogrammen für Mitarbeiter oderanderen Zuteilungen von Aktien an Mitarbeiter des Konzerns undder Gesellschaften des Konzerns: 564.318 Aktien.
Informationen zu Aktien, die von der Gesellschaft am Tag desInkrafttretens der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 gehalten
wurden und zum Datum dieses Dokuments noch immer im
Besitz der Gesellschaft sind, ﬁnden sich nachstehend;¬ Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms (in abnehmender Priorität,
ohne Auswirkung auf die tatsächliche Verwendung der
Rückkaufermächtigung, die von Fall zu Fall je nach Bedarf
vom Board of Directors festgelegt wird):¬ die Reduzierung des Aktienkapitals durch Einziehung alleroder eines Teils der zurückgekauften Aktien, insbesondere
zur Vermeidung des Verwässerungseffekts in Zusammenhang
mit bestimmten Kapitalerhöhungen für Bargeld (i) das den
Mitarbeitern des Konzerns und der Gesellschaften desKonzerns zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder (ii)in Zusammenhang mit der Ausübung von Aktienoptionen,vorgenommen wird, bzw. vorgenommen werden soll, diebestimmten Mitarbeitern des Konzerns und der Gesellschaften
des Konzerns gewährt wurden oder gewährt werden sollen,
wobei die zurückgekauften Aktien keine Stimm- oder
Dividendenrechte haben werden,¬ das Halten von Aktien für die Erfüllung von Verpﬂichtungenin Verbindung mit (i) in EADS-N.V.-Aktien wandelbaren
Schuldﬁnanzinstrumenten, oder (ii) Aktienoptionsprogrammen
für Mitarbeiter oder andere Zuteilungen von Aktien an Mitarbeiter
des Konzerns und der Gesellschaften des Konzerns,¬ der Kauf von Aktien zur Einbehaltung und der späteren
Verwendung zum Tausch oder zur Zahlung, im Rahmenmöglicher externer Wachstumstransaktionen, und¬ die Liquidität oder Dynamik des Sekundärmarktes der
EADS N.V.-Aktien, die im Zuge einer Liquiditätsvereinbarung mit

einem unabhängigen Anbieter von Investitionsdienstleistungen,in Übereinstimmung mit der Entscheidung der AMF vom
1. Oktober 2008, im Zusammenhang mit der Genehmigung
von Liquiditätsverträgen, von der AMF als Marktpraxis
anerkannt wird;¬ Verfahren:¬ Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 10 Prozent,¬ maximale Anzahl der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: 78.364.419 Aktien, auf derGrundlage des ausgegebenen Grundkapitals von 783.644.193
Aktien zum 31. März 2014. Unter Annahme der Ausübung aller
Aktienoptionen zum 31. März 2014 würde der Schwellenwert
von 10 Prozent 78.740.793 Aktien darstellen, basierend auf den
787.407.937 Aktien, die das gesamte, vollständig verwässerte
Kapital der Gesellschaft ausmachen würden,¬ die zu zahlenden Beträge dürfen unter Berücksichtigung
des Kaufs von eigenen Aktien gemäß niederländischem
Recht die Eigenkapitalkomponenten, die an die Aktionäre
zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nicht übersteigen.
„An die Aktionäre zurückzuzahlende oder auszuschüttende
Eigenkapitalkomponenten“ umfasst die Beitragsprämien (inZusammenhang mit Sacheinlagen), das Emissionsagio (inZusammenhang mit Bareinlagen) und sonstige Rücklagen,wie in den Jahresabschlüssen der Gesellschaft dargelegt, vondenen der Rückkaufspreis für die eigenen Aktien abgezogen
werden muss.
Zum 31. Dezember 2013 beliefen sich die jeweiligen Werte
dieser Eigenkapitalkomponenten der Gesellschaft, die ihrer
Beschaffenheit nach an die Aktionäre zurückzuzahlen oderauszuschütten sind, auf: 5.049.000.000 Euro (Beitragsprämien),-951.000.000 Euro (sonstige Rücklagen und einbehaltene
Erträge einschließlich des Nettoergebnisses für das Jahr) und-50.000.000 Euro (eigene Aktien), d. h. ein Gesamtbetrag von4.048.000.000 Euro.
Die Gesellschaf t behält sich das Recht vor, das
Aktienrückkaufprogramm in vollem Umfang umzusetzen,
und verpﬂ ichtet sich, den Schwellenwert von 10 Prozent
des ausgegebenen Aktienkapitals sowie den Betrag von4.048.000.000 Euro während der Dauer des Programms direktoder indirekt nicht zu überschreiten.
Schließlich verpﬂichtet sich die Gesellschaft, jederzeit eine
ausreichende Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz zu halten,
damit die Grenzwerte der NYSE Euronext eingehalten werden,¬ Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft werden(auch während einer Börseneinführung) in dem Umfang, dervon den Börsenverordnungen zugelassen wird und mit allen
Mitteln, einschließlich insbesondere über Blockhandel und
einschließlich der Verwendung von Optionen, Kombinationen
von derivativen Finanzinstrumenten oder der Ausgabe vonSicherheiten, die auf irgendeine Weise EADS-N.V.-Aktien im
Rahmen der in diesem Dokument beschriebenen Grenzen
Rechte zuteilt. Weiterhin wird die Gesellschaft Kaufoptionen
und Swaps, die gemäß den während des vorhergehenden
Aktienrückkaufprogramms (siehe unten) geschlossenen

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 125

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

Vereinbarungen erworben wurden, verwenden und schließt
die Möglichkeit der Verwendung einer Transaktionsstrukturähnlich der, die im vorhergehenden Aktienrückkaufprogramm
verwendet wurde, um die eigenen Aktien zurückzukaufen,
nicht aus.
¬ Der Anteil der im Wege des Blockhandels zurückgekauften
Aktien kann dem Umfang aller Aktien, die im Kontext dieses
Programms zurückgekauft werden, entsprechen,¬ zusätzlich wird die Gesellschaft im Falle der Verwendungvon derivativen Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine
Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien beträchtlich erhöhen würden, vor allem im Kontext
von Kaufoptionen,¬ Charakteristika der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: Aktien der EADS N.V., einer
Gesellschaft, die an der Euronext Paris, im amtlichen Markt
der Frankfurter Börse und an den Börsen von Madrid, Bilbao,
Barcelona und Valencia notiert ist,
¬ Maximaler Kaufpreis pro Aktie: 100 Euro;¬ Dauer und andere Charakteristika des Aktienrückkaufprogramms: Dieses Aktienrückkaufprogramm soll bis
einschließlich zum 27. November 2015 gelten, d. h. bis zu dem
Tag, an dem die von der Jahreshauptversammlung vom 27. Mai
2014 angeforderte Ermächtigung erlischt. Da eines der Hauptziele
dieses Aktienrückkaufprogramms der Gesellschaft mit dermöglichen Ausübung von Aktienoptionen durch Mitarbeiter
des Konzerns und der Gesellschaften des Konzerns verbunden
ist, die diesen in der Zeit von 2003 bis 2006 gewährt wurden,
ist derzeit vorgesehen, (i) dass dieses Programm fortgeführt
und mindestens bis 17. Dezember 2016 verlängert werden soll
(wobei der 16. Dezember 2016 der letzte Tag ist, an dem ein

126 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Mitarbeiter des Konzerns und der Gesellschaften des Konzerns
alle oder einen Teil seiner in 2006 gewährten Aktienoptionen
ausüben kann) und (ii) dass die Jahreshauptversammlung um die
Verlängerung der Ermächtigungen bis zu jenem Datum ersucht
werden soll.
Die 1.843.814 EADS-N.V.-Aktien, die die Gesellschaft zum
Datum des Inkrafttretens der EU-Verordnung Nr. 2273/2003
vom 22. Dezember 2003 am 13. Oktober 2004 gehalten hat
und die die Gesellschaft zum Datum der Erstellung dieses
Dokuments immer noch hält, sollen, in abnehmender Priorität,
entweder (i) gemäß einer Entscheidung, die im Einklang mit
niederländischem Recht während einer Jahreshauptversammlung
der Aktionäre getroffen werden soll, eingezogen werden, um
den Verwässerungseffekt, der in Verbindung mit bestimmten
Grundkapitalerhöhungen für Bargeld steht, zu vermeiden,
während dem Geschäftsjahr vor einer Jahreshauptversammlung
im Kontext eines Belegschaftsaktieneigentumsplans und/oder
bei Ausübung der Aktienoptionen, die bestimmten Angestellten
des Konzerns und der Gesellschaften des Konzerns gewährt
wurden oder (ii) behalten werden, um die Erfüllung bestimmter
Verpﬂichtungen zu ermöglichen, die in den Zielen des in diesem
Dokument erwähnten Aktienrückkaufprogramms beschrieben
werden oder (iii) zum Tausch oder zur Zahlung im Rahmen einer
möglichen externen Wachstumstransaktion verwendet werdenoder (iv) im Kontext einer Liquiditätsvereinbarung verkauft werden.
Zum Datum dieses Dokuments hat die Gesellschaft im Kontext
dieses Aktienrückkaufprogramms keine Liquiditätsvereinbarung
mit einem unabhängigen Anbieter von Investmentdienstleistungengetroffen.

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.4 Dividenden

3.4 Dividenden
3.4.1

Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen

Seit der Gründung des Unternehmens bezahlte Barausschüttungen sind in der nachstehenden Tabelle dargestellt:

Datum der Barausschüttung

Bruttobetrag je Aktie(1)2000

27. Juni 2001

0,50 €

2001

28. Juni 2002

0,50 €

2002

12. Juni 2003

0,30 €

Geschäftsjahr

2003

4. Juni 2004

0,40 €

2004

8. Juni 2005

0,50 €

2005

1. Juni 2006

0,65 €

2006

16. Mai 2007

0,12 €

2007

4. Juni 2008

0,12 €

2008

8. Juni 2009

0,20 €

2009

-

-

2010

6. Juni 2011

0,22 €

2011

7. Juni 2012

0,45 €

2012

5. Juni 2013

0,60 €

2013

3. Juni 2014

0,75 €(1) Anmerkung: Die Zahlen wurden nicht um Veränderungen der Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien angepasst.

3.4.2 Dividendenpolitik der Gesellschaft
Das Board of Directors hat basierend auf einem Ergebnis je Aktie von 1,85 Euro im Jahr 2013 die Ausschüttung einer Dividende in
Höhe von 0,75 Euro je Aktie bei der nächsten Jahreshauptversammlung der Aktionäre vorgeschlagen. Vorbehaltlich der Zustimmungseitens der Jahreshauptversammlung wird erwartet, dass die Dividende am 3. Juni 2014 gezahlt wird (das Eintragungsdatum ist
erwartungsgemäß der 2. Juni 2014).
Dies entspricht der Dividendenpolitik des Konzerns, ein nachhaltiges Dividendenwachstum mit einer Ausschüttungsquote von 30 Prozent
bis 40 Prozent anzustreben.

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden
Gemäß der Satzung erlischt der Anspruch auf die von derHauptversammlung beschlossenen Dividendenzahlungen odersonstige Ausschüttungen nach Ablauf von fünf Jahren ab dem
Datum, an dem der besagte Anspruch fällig und zahlbar wird. Das

Recht auf Ausschüttung von Zwischendividenden erlischt fünf Jahre
ab dem Datum, an dem der Anspruch auf Dividendenausschüttung,der der Ausschüttung von Zwischendividenden zugrunde liegt,
fällig und zahlbar wird.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 127

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Q

Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.4 Dividenden

3.4.4 Besteuerung
Die folgende Darstellung ist eine allgemeine Zusammenfassung
des derzeit in den Niederlanden geltenden Steuerrechts. Die
Darstellung beschränkt sich auf die wesentlichen steuerlichen
Folgen für einen Besitzer von Aktien der Gesellschaft (die„Aktien“), der nach niederländischem Steuerrecht nicht in den
Niederlanden ansässig ist oder als nicht ansässig behandelt
wird (ein „ausländischer Aktionär“). Bestimmte Gruppen von
Aktionären der Gesellschaft unterliegen möglicherweise speziellen
Regelungen, die nachstehend nicht dargestellt werden und sichunter Umständen von den beschriebenen allgemeinen Regelungengrundlegend unterscheiden. Anleger, die Zweifel hinsichtlich ihrer
Besteuerung in den Niederlanden und in ihrem Ansässigkeitsstaat
haben, sollten ihren Steuerberater zurate ziehen. Bezugnahmen auf„die Niederlande“ oder „Niederlande“ beziehen sich ausschließlich
auf den europäischen Teil des Königreichs der Niederlande.

Quellensteuer auf Dividenden
Im Allgemeinen ist von einer Dividende, die von der Gesellschaft
auf die Aktien ausgeschüttet wird, niederländische Quellensteuer
mit einem gesetzlichen Steuersatz von 15 Prozent einzubehalten.
In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff Dividenden
sowohl Bar- als auch Sachdividenden, ﬁ ktive und verdeckte
Gewinnausschüttungen, Rückzahlungen von Kapitaleinlagen, die
für die Zwecke der niederländischen Dividendenquellenbesteuerung
nicht als Eigenkapital behandelt werden, sowie Liquidationserlöse,
soweit diese über das durchschnittliche eingezahlte Kapital,
das für die niederländische Dividendenquellenbesteuerung als
Eigenkapital anerkannt wird, hinausgehen. Aktiendividenden,
die aus der Kapitalrücklage, die für die niederländische
Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital anerkannt wird,
ausgegeben werden, unterliegen nicht der Quellensteuer.
Ein ausländischer Aktionär kann aufgrund inländischer Vorschriftenoder eines Steuerabkommens zwischen den Niederlanden unddem Ansässigkeitsstaat des ausländischen Aktionärs zu einer
teilweisen oder vollständigen Befreiung oder Erstattung dergesamten oder eines Teils der oben dargestellten Quellensteuer
berechtigt sein. Die Niederlande haben solche Abkommen mit
den USA, Kanada, der Schweiz, Japan, fast allen Mitgliedsstaaten
der Europäischen Union und mit verschiedenen anderen Ländern
abgeschlossen.

Quellensteuer auf den Verkauf oder auf diesonstige Übertragung von Aktien
Zahlungen für den Verkauf oder die sonstige Übertragung von
Aktien unterliegen nicht der niederländischen Quellensteuer, es seidenn, der Verkauf oder die Übertragung erfolgt an die Gesellschaft
oder eine indirekte oder direkte Tochtergesellschaft derselben oderwird als solche(r) angesehen. Die Rücknahme oder der Verkauf
von Aktien an die Gesellschaft oder eine indirekte oder direkte
Tochtergesellschaft der Gesellschaft wird als Dividende behandelt
und unterliegt grundsätzlich den oben im Abschnitt „Quellensteuer
auf Dividenden“ dargestellten Regelungen.

128 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Steuer auf Einkünfte
und Veräußerungsgewinne
Ein ausländischer Aktionär, der von der Gesellschaft Dividenden
auf Aktien erhält oder einen Veräußerungsgewinn aus dem Verkaufoder der Übertragung von Aktien erzielt, unterliegt mit diesen
Einkünften nicht der niederländischen Besteuerung, es sei denn:¬ die Dividendeneinkünfte oder der Veräußerungsgewinn sindeinem Unternehmen oder einem Teil davon zuzurechnen, das
entweder tatsächlich in den Niederlanden geleitet wird oderdurch eine permanente Betriebsstätte (vaste inrichting) odereinen ständigen Vertreter (vaste vertegenwoordiger) in den
Niederlanden betrieben wird; oder
¬ der ausländische Aktionär ist keine Privatperson und derausländische Aktionär hat bzw. wird so behandelt, als ob er
direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung (aanmerkelijk
belang) oder eine als wesentlich angesehene Beteiligung an
der Gesellschaft hat und diese Beteiligung (i) nicht Bestandteil
des Vermögens eines Unternehmens ist und (ii) von dem
ausländischen Aktionär hauptsächlich bzw. u. a. hauptsächlichzu dem Zweck gehalten wird, die niederländische Quellensteuer
auf Dividenden oder die niederländische Einkommensteuer
für Privatpersonen in Höhe einer anderen Person bzw. eines
anderen Unternehmens zu vermeiden; oder
¬ der ausländische Aktionär ist eine Privatperson und (i) hält
direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung (aanmerkelijk
belang) an der Gesellschaft oder eine als wesentlich
erachtete Beteiligung und eine solche Beteiligung bildet
keinen Teil des Unternehmensvermögens oder (ii) dieseDividendeneinkünfte oder Veräußerungsgewinne gelten als
Einkommen aus verschiedenen Aktivitäten (belastbaar resultaat
uit overige werkzaamheden) in den Niederlanden gemäß dem
niederländischen Einkommensteuergesetz von 2001 (Wetinkomstenbelasting 2001).
Im Allgemeinen hält ein ausländischer Aktionär eine wesentliche
Beteiligung am Aktienkapital der Gesellschaft nur dann, wenn derausländische Aktionär alleine oder zusammen mit bestimmten
verbundenen Personen, gemeinsam oder einzeln, direkt oderindirekt Aktien der Gesellschaft oder das Recht auf Erwerb von
Aktien der Gesellschaft hält, die 5 Prozent oder mehr des gesamten
ausgegebenen und umlaufenden Aktienkapitals der Gesellschaft
oder einer Gattung desselben darstellen. Im Allgemeinen liegt eineals wesentlich betrachtete Beteiligung dann vor, wenn die gesamteoder ein Teil einer wesentlichen Beteiligung ohne Aufdeckung derstillen Reserven veräußert wurde oder als veräußert gilt.

Schenkungs- oder Erbschaftssteuer
Die niederländische Schenkungs- oder Erbschaftssteuer wird bei
der Übertragung von Aktien im Zuge einer Schenkung oder beim
Tod eines ausländischen Aktionärs nicht zur Anwendung gebracht,
es sei denn, die Übertragung wird als Erbschaft oder Schenkung
betrachtet, die von oder im Auftrag einer Person erfolgt, die
zum Zeitpunkt der Schenkung oder des Todes Einwohner derNiederlande ist oder als solcher betrachtet wird.

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Verzeichnis

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

Mehrwertsteuer
Auf Dividenden von Aktien oder auf die Übertragung der Aktien
wird keine niederländische Mehrwertsteuer erhoben.

Andere Steuern und Gebühren
In den Niederlanden gibt es keine Registrierungsgebühr,Übertragungssteuer, Kapitalsteuer, Stempelsteuer oder andereähnliche Steuern oder Gebühren, außer den in den Niederlanden
im Zusammenhang mit der Ausfertigung, Lieferung und/oder
Vollstreckung im Rahmen von gerichtlichen Verfahren (einschließlich

aller ausländischen Urteile durch Gerichte der Niederlande)hinsichtlich der Dividenden auf Aktien oder der Übertragung der
Aktien anfallenden Gerichtsgebühren.

Ansässigkeit
Ein ausländischer Aktionär wird nicht allein aufgrund der Tatsache,dass er eine Aktie hält, oder aufgrund von Ausübung, Erfüllung,
Lieferungen und/oder Vollstreckung von Rechten in Bezug auf die
Aktien in den Niederlanden ansässig bzw. als in den Niederlanden
ansässig behandelt.

3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren
Die nachstehend aufgeführten Mitteilungen und zugrunde liegenden Informationen können auf www.airbus-group.com eingesehen
werden, solange dieses Registrierungsdokument gültig ist:
Pressemitteilung – EADS-Aktionäre nehmen alle Beschlüsse zur Änderung der Führungsstruktur an

27. März 2013

Pressemitteilung – EADS trifft Vorbereitungen für die außerordentliche Hauptversammlung

27. März 2013

Pressemitteilung – Neues EADS Board of Directors wählt Chairman, Mitglieder des Committee und genehmigt
die Auflegung eines Aktienrückkaufprogramms

2. April 2013

Pressemitteilung – EADS trifft Aktienkaufvertrag mit der französischen Regierung; EADS nimmt an der Daimler
Platzierung mit 600 Millionen Euro teil

17. April 2013

Pressemitteilung – Ergebnisse für das erste Quartal 2013

14. Mai 2013

Pressemitteilung – EADS hebt die Ziele der Aufträge für Zivilflugzeuge in 2013 an

29. Mai 2013

Pressemitteilung – Halbjahresergebnisse 2013

31. Juli 2013

Pressemitteilung – Ergebnisse für das dritte Quartal 2013

14. November 2013

Pressemitteilung – EADS definiert Plan zur Umstrukturierung des Bereichs Verteidigung und Raumfahrt

9. Dezember 2013

Pressemitteilung – EADS hält Global Investor Forum 2013 in London ab

11. Dezember 2013

Pressemitteilung – Jahresergebnis 2013

26. Februar 2014

Außerdem veröffentlicht Airbus Group Mitteilungen im normalen Geschäftsverlauf, die auch auf www.airbus-group.com verfügbar sind.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 1293

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130 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle132

4.1.1 Führungsstrukturen

132

4.1.2 Führungsstrukturen nach der außerordentlichen Hauptversammlungvom 27. März 2013135

4.1.3 Der niederländische Corporate Governance Kodex– „Anwendung oder Erklärung“

147

4.1.4 Risikomanagementsystem im Unternehmen

148

4.1.5 Organisation von Ethik- und Compliance153

4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

155

4.2.1 Vergütungspolitik

155

4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte langfristige Leistungsprämien

164

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien

164

4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter164

4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern

164

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)

165

4.3.3 Langfristige Leistungspläne

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AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 131

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

4.1 Geschäftsführung und Kontrolle
Die Bestimmungen zur Corporate Governance der Gesellschaft
wurden gemäß der Mehrparteienvereinbarung grundlegenden
Veränderungen unterzogen, einschließlich Änderungen bei derZusammensetzung des Board of Directors und der Vorschriften
zur Regelung interner Angelegenheiten (die „Geschäftsordnung“).

4.1.1

Durch diese Veränderungen soll eine weiter normalisierte undvereinfachte Führungsstruktur der Gesellschaft erreicht werden,
die sich an Best Practices für Corporate Governance orientiert undbei der es keine kontrollierende Aktionärsgruppe gibt. Nachstehend
folgt eine zusammenfassende Beschreibung dieser Änderungen.

Führungsstrukturen

Zusammensetzung und Geschäftsordnung
des Board of Directors
Gemäß der Satzung gehören dem Board höchstens zwölf (12)Directors an, die jeweils für drei Jahre ernannt werden. Gemäß
der Geschäftsordnung des Board muss das Board mehrheitlich(d. h. 7/12) mit Staatsbürgern der Europäischen Union besetzt
sein (einschließlich des Chairman des Board of Directors) und die
Mehrheit dieser Mehrheit (d. h. 4/7) muss sowohl Staatsbürger
der Europäischen Union als auch dort ansässig sein. Beamte imaktiven Dienst dürfen nicht zum Director ernannt werden. Das
Board of Directors hat einen (1) Executive Director und elf (11) NonExecutive Directors. Das Board ernennt zwar den Chief Executive
Ofﬁcer der Gesellschaft („CEO“), der CEO muss jedoch Executive
Director, EU-Staatsbürger und in der EU ansässig sein; daher
ist davon auszugehen, dass das Board die von den Aktionären
zum Executive Director ernannte Person als CEO bestimmt.
Mindestens neun (9) der Non-Executive Directors müssen
„unabhängige Directors“ sein (einschließlich des Chairman desBoard of Directors).
Gemäß der Geschäftsordnung des Board ist ein „unabhängiger
D ire ctor“ ein Non-E xe cutive D ire ctor im Sinne de sniederländischen Corporate-Governance-Kodex und erfüllt
weitere Unabhängigkeitskriterien. Konkret gilt, dass dort, wo derniederländische Corporate-Governance-Kodex die Prüfung derUnabhängigkeit unter anderem im Hinblick auf die Beziehungeneines Directors zu Aktionären vorsieht, die eine Beteiligung
von mindestens 10 Prozent an der Gesellschaft halten, dieGeschäftsordnung die Unabhängigkeit eines solchen Directors
unter anderen im Hinblick auf die relevanten Beziehungen desDirectors zu Aktionären prüft, die eine Beteiligung von mindestens
5 Prozent an der Gesellschaft halten.
Es obliegt dem Vergütungs- und Nominierungsausschuss desBoard of Directors (das „RNC“), dem Board nach Rücksprache
mit dem Chairman des Board und dem CEO Kandidaten für die
Nachfolge aktiver Board-Mitglieder zu empfehlen.
Das Board of Directors bestimmt mit einfacher Mehrheit die
Kandidaten, die der Hauptversammlung der Gesellschaft füreine Ernennung zum Director durch die Hauptversammlung
vorgeschlagen werden. Aktionäre, Aktionärsgruppen und

132 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

andere Körperschaften dürfen Directors vorschlagen, benennen
oder ernennen, jedoch ausschließlich im Rahmen der nach
niederländischem Gesellschaftsrecht allen Aktionären zustehenden
Rechte.
Zusätzlich zu den vorstehend beschriebenen Regeln für die
Mitgliedschaft und Zusammensetzung müssen der Vergütungsund Nominierungsausschuss bei Empfehlungen von Kandidaten für
das Board of Directors und das Board bei Beschlussvorschlägen,die es der Hauptversammlung für die Ernennung von Directors
oder Entscheidungen über Vorschläge für die Nachfolge vonausscheidenden oder arbeitsunfähigen Directors vorlegt, diefolgenden Grundsätze anwenden:¬ dem besten Kandidaten für die Position ist der Vorzug zu geben;und¬ die Nationalitäten der Kandidaten sollen ausgewogen die
Haupt-Produktionsstandorte der Gesellschaft widerspiegeln(mit Augenmerk auf ein Gleichgewicht zwischen den
Staatsangehörigen der vier (4) EU-Mitgliedsstaaten, in denen
die großen Produktionszentren liegen).
Das Board of Directors muss bei den für die Ernennung von Directors
vorgeschlagenen Beschlüssen, die der Hauptversammlung
vorgelegt werden, die Zusicherungen der Gesellschaf tgegenüber dem französischen Staat gemäß der Änderung derSicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat und gegenüber
dem deutschen Staat gemäß der Sicherheitsvereinbarung mit
dem deutschen Staat zu berücksichtigen, die jeweils ausführlicher
beschrieben sind. In der Praxis heißt das, dass (A) zwei (2) derden Aktionären zur Ernennung vorgeschlagenen Directors
auch französische externe Directors (wie oben deﬁ niert) desfranzösischen Verteidigungsunternehmens (wie oben deﬁniert)
sein müssen, die von der Gesellschaft vorgeschlagen wurden unddenen der französische Staat zugestimmt hat und (B) zwei (2) derden Aktionären zur Ernennung vorgeschlagenen Directors auchdeutsche externe Directors (wie oben deﬁniert) des deutschen
Verteidigungsunternehmens (wie oben deﬁ niert) sein müssen,
die von der Gesellschaft vorgeschlagen wurden und denen derdeutsche Staat zugestimmt hat.

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Q

Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss bemüht sichdarum, einen vollständigen Austausch der ausscheidenden BoardMitglieder durch neue Kandidaten zu vermeiden und stattdessen
die Kontinuität unternehmensspeziﬁscher Expertise und Erfahrung
im Board of Directors zu gewährleisten und dabei die Einführung
neuer Kandidaten für mindestens ein Drittel der Board-Positionen
zu unterstützen.

Vergütungs- und Nominierungsausschuss
Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss hat vier (4)Mitglieder unterschiedlicher geografischer Herkunft. Alle
Mitglieder des Vergütungs- und Nominierungsausschusses
sind unabhängige Directors. Ein Mitglied des Vergütungs- undNominierungsausschusses ist ein Director, der auf Grundlage
der Sicherheitsvereinbarung mit dem französischen Staat ins
Board of Directors berufen wird. Ein Mitglied des Vergütungsund Nominierungsausschusses ist ein Director, der auf Grundlage
der Sicherheitsvereinbarung mit dem deutschen Staat ins Boardof Directors berufen wird. Das Board ernennt durch einfache
Mehrheitsentscheidung (nachstehend deﬁniert) den Vorsitzenden
des Vergütungs- und Nominierungsausschusses, der nicht einer
der Folgenden sein darf:¬ der Chairman des Board of Directors;¬ ein jetziger oder früherer Executive Director der Gesellschaft;¬ ein Non-Executive Director, der Executive Director einer anderenbörsennotierten Gesellschaft ist; oder
¬ ein Director, der auf Grundlage der Sicherheitsvereinbarungmit dem französischen oder dem deutschen Staat ins Board of
Directors berufen wurde.

Andere Ausschüsse des Board of Directors
Das Board of Directors hat weiterhin ein Audit Committee, dessen
Aufgaben unverändert bleiben. Das Audit Committee besteht ausvier (4) Mitgliedern unter dem Vorsitz eines unabhängigen Directors,
der nicht Chairman des Board of Directors oder ein jetziger oderfrüherer Executive Director der Gesellschaft ist. Mindestens ein(1) Mitglied des Audit Committee muss ein Finanzexperte mit
Fachwissen und einschlägiger Erfahrung im Finanzbereich und
Rechnungswesen börsennotierter Unternehmen oder anderer
großer juristischer Personen sein.
Das Board of Directors hat keinen Strategieausschuss (Strategic
Committee) mehr.

Rolle des Board of Directors
In der Geschäftsordnung ist festgelegt, dass das Board of
Directors zusätzlich zu den Aufgaben des Board nach geltendem
Recht und gemäß der Satzung für bestimmte eigens deﬁnierte
Entscheidungskategorien zuständig ist. Gemäß der Satzung ist
das Board of Directors für die Geschäftsführung der Gesellschaft
verantwortlich. Gemäß der Geschäftsordnung überträgt das Board
die Geschäftsführung der Gesellschaft im Tagesgeschäft dem
CEO, der unterstützt vom Executive Committee Entscheidungen
im Hinblick auf die Geschäftsführung der Gesellschaft trifft. Der

Chief Executive Ofﬁ cer darf jedoch keine Geschäfte tätigen,
die in die Hauptzuständigkeitsbereiche des Board of Directors
fallen, es sei denn, diesen Geschäften hat das Board of Directors
zugestimmt. Die meisten Entscheidungen des Board werden
mit einfacher Mehrheit der Stimmen der Directors („einfache
Mehrheit“) gefällt; bestimmte Entscheidungen bedürfen jedoch
einer Zweidrittelmehrheit (d. h. acht (8) Ja-Stimmen) der Directors,
unabhängig davon, ob diese bei der Entscheidung anwesendoder vertreten sind („qualifizierte Mehrheit“). Außerdem erfordert
die Änderung einiger Bestimmungen der Geschäftsordnung
die einstimmige Zustimmung des Board, wobei höchstens ein
Director nicht anwesend oder vertreten sein darf (beinhaltet auch
Bestimmungen über Nationalitäts- und Ansässigkeitskriterien fürMitglieder des Board of Directors und des Executive Committee).
Ein einzelner Director oder eine Kategorie von Directors hat
jedoch kein Vetorecht in Bezug auf Entscheidungen des Boardof Directors.
Zu den Angelegenheiten, die die Genehmigung des Board of
Directors erfordern, gehören unter anderem folgende (Genehmigung
durch einfache Mehrheit, sofern nichts Anderweitiges angegeben
ist):¬ Zustimmung zu allen Änderungen von Art und Umfang desGeschäfts der Gesellschaft und des Konzerns;¬ Zustimmung zu den der Hauptversammlung vorzulegenden
Beschlussvorschlägen im Hinblick auf Änderungen von Artikeln
der Satzung der Gesellschaft, für die die Zustimmung durch eine
Mehrheit von mindestens fünfundsiebzig Prozent (75 Prozent) der
gültigen, bei dieser Hauptversammlung abgegebenen Stimmen(Qualiﬁzierte Mehrheit) erforderlich ist;
¬ Zustimmung der Gesamtstrategie und des Strategieplans desKonzerns;¬ Zustimmung zum operativen Geschäftsplan des Konzerns(„Geschäftsplan“) und Jahresbudget („Jahresbudget“) desKonzerns, einschließlich der Pläne für Investitionen, Forschung &Entwicklung, Beschäftigung, Finanzen und, soweit zutreffend,
für Großprogramme;¬ Festlegung der wichtigsten Leistungsziele des Konzerns;¬ vierteljährliche Überprüfung der operativen Ergebnisse desKonzerns;¬ Ernennung, Beurlaubung oder Abberufung des Chairman desBoard of Directors und des CEO (qualiﬁzierte Mehrheit);¬ Zustimmung zu allen Mitgliedern des Executive Committee inseiner Gesamtheit wie vom CEO vorgeschlagen und Zustimmung
zur vorgeschlagenen Ernennung zu Managing Directors wichtiger
Konzernunternehmen und den entsprechenden Dienstverträgensowie zu anderen Vertragsfragen im Hinblick auf das Executive
Committee und ihre Funktion als Managing Directors;¬ Erarbeitung von und Zustimmung zu Änderungen undErgänzungen der Geschäftsordnung und der Geschäftsordnung
für das Executive Committee (in der Regel einfache Mehrheit);¬ Entscheidung über die Besetzungen des Aktionärsausschusses
von Airbus, des Corporate Secretary der Gesellschaft und derVorsitzenden des Aufsichtsrats (oder eines vergleichbaren Organs)anderer wichtiger Konzernunternehmen und Geschäftsbereiche,
auf Grundlage der Empfehlungen des Vergütungs- und

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 133

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Nominierungsausschusses, sowie Festlegung und Änderung der
Vorschriften, die die Organe dieser Unternehmen und Bereicheregeln;¬ Zustimmung zur Verlegung der Zentrale der wichtigsten
Konzernunternehmen und der operativen Zentrale derGesellschaft (qualiﬁzierte Mehrheit);¬ Zustimmung zu Entscheidungen in Verbindung mit derAnsiedelung neuer Produktionsstandorte, die für den Konzern
insgesamt wesentlich sind, oder der Verlegung bestehender
Tätigkeiten, die für den Konzern wesentlich sind;¬ Zustimmung zu Entscheidungen über die Investition in
Programme und Umsetzung von Programmen, die vom
Konzern ﬁnanziert werden, zu Übernahme-, Desinvestitionsoder Veräußerungsentscheidungen, sofern jeweils ein Betragvon 300 Millionen Euro überschritten wird;¬ Zustimmung zu Entscheidungen über die Investition in
Programme und Umsetzung von Programmen, die vom
Konzern ﬁnanziert werden, zu Übernahme-, Desinvestitionsoder Veräußerungsentscheidungen, sofern jeweils ein Betragvon 800 Millionen Euro überschritten wird (qualiﬁzierte Mehrheit);¬ Zustimmung zu Entscheidungen über strategische Allianzen undderen Beendigung auf Gesellschaftsebene oder bei einer der
großen Tochtergesellschaften (qualiﬁzierte Mehrheit);¬ Zustimmung zu Grundsätzen und Leitlinien über das Verhalten
des Konzerns bei nicht-vertraglichen Angelegenheiten(Umweltfragen, Qualitätssicherung, Veröffentlichung vonFinanzergebnissen, Integrität) sowie bezüglich der Corporate
Identity des Konzerns;¬ Zustimmung zum Rückkauf von Aktien, der Einziehung(Rücknahme) von Aktien oder der Ausgabe neuer Aktien oderzu ähnlichen Maßnahmen, durch die sich die Gesamtzahl der
Stimmrechte bei der Gesellschaft verändert; ausgenommen
ist der Rückkauf oder die Einziehung (Rücknahme) von Aktien
im Rahmen des Tagesgeschäfts (in diesem Fall informiert das
Management der Gesellschaft die Directors nur rechtzeitig vor
der Umsetzung) (qualiﬁzierte Mehrheit);¬ Zustimmung zu Angelegenheiten der Aktionärspolitik,
wichtigen Maßnahmen oder wichtigen Ankündigungen für die
Kapitalmärkte;¬ Zustimmung zu Entscheidungen über andere Maßnahmen
und Geschäftsangelegenheiten, die für den Konzern vongrundlegender Bedeutung sind oder ein ungewöhnlich hohes
Risikoniveau bergen;¬ Zustimmung zu den vom Vergütungs- und Nominierungsausschussin Absprache mit Chairman und CEO für die Nachfolge
aktiver Directors zur Vorlage bei der Hauptversammlung
vorgeschlagenen Kandidaten; und¬ Zustimmung zu Entscheidungen über Kooperations vereinbarungen und deren Beendigung auf Gesellschaftsebeneoder bei einer der großen Tochtergesellschaften, die sich auf
das Aktienkapital der Gesellschaft oder das der jeweiligen
Tochtergesellschaft auswirken (qualiﬁzierte Mehrheit).

134 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Beim Board of Directors muss eine bestimmte Anzahl Directors bei
einer Versammlung anwesend oder vertreten sein, um Maßnahmen
ergreifen zu können. Wann das Board beschlussfähig ist, hängt
von den zu fassenden Beschlüssen ab. Damit das Board einen
Beschluss fassen kann, für den eine einfache Mehrheit erforderlich
ist, muss die Mehrheit der Directors anwesend oder vertreten
sein. Damit das Board einen Beschluss fassen kann, für den einequaliﬁzierte Mehrheit erforderlich ist, müssen mindestens zehn(10) Directors anwesend oder vertreten sein. Kann das Board
einen Beschluss, für den eine qualiﬁzierte Mehrheit erforderlich
ist, nicht fassen, weil diese Beschlussfähigkeit nicht erreicht ist, ist
die Beschlussfähigkeit bei einer ordnungsgemäß neu einberufenen
Sitzung dann bereits bei acht (8) Directors gegeben.
Zusätzlich zur Geschäftsordnung des Board unterliegt die Arbeit
des Board of Directors einer Directors’ Charter, in der die Rechte
und Pﬂichten der Mitglieder des Board of Directors aufgeführt
sind und die in Anbetracht der Best Practice in der Corporate
Governance verabschiedet wurde.
Die Directors’ Charter deﬁ niert Grundprinzipien, die für jeden
einzelnen Director verbindlich sind, wie etwa im besten Interessedes Unternehmens und seiner Aktionäre zu handeln, derPﬂichterfüllung ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit zu widmen
und jegliche Interessenkonﬂikte zu vermeiden.

Ernennung und Zusammensetzungdes Executive Committee
Der CEO schlägt dem Board of Directors in Absprache (a) mit
dem Chairman des Vergütungs- und Nominierungsausschusses
und (b) dem Chairman des Board of Directors alle Mitglieder desExecutive Committee in seiner Gesamtheit zur Zustimmung vor,
wobei folgende Grundsätze zur Anwendung kommen:¬ dem besten Kandidaten für die Position ist der Vorzug zu geben;¬ die Nationalitäten der Kandidaten sollen ausgewogen die
Haupt-Produktionsstandorte der Gesellschaft widerspiegeln(mit Augenmerk auf ein Gleichgewicht zwischen den
Staatsangehörigen der vier (4) EU-Mitgliedsstaaten, in denen
die großen Produktionszentren liegen); und¬ mindestens zwei Drittel der Mitglieder des Executive Committee,
einschließlich CEO und CFO, müssen EU-Staatsbürger und in
der EU ansässig sein.
Das Board entscheidet mit einfacher Mehrheit über die Zustimmungzu allen Mitgliedern des Executive Committee in seiner Gesamtheit,
wie vom CEO vorgeschlagen.

Rolle von CEO und Executive Committee
Der CEO, der durch das Executive Committee unterstützt wird,
ist für die Tagesgeschäfte der Gesellschaft verantwortlich. Das
Executive Committee, dessen Vorsitzender der CEO ist, umfasst
auch die Heads der wichtigsten Funktionen und der Divisionen
des Konzerns. Der CEO wird sich um einen Konsens zwischenden Mitgliedern des Executive Committee bemühen. Kommt es zu
keiner Einigung, ist der CEO berechtigt, die Sache zu entscheiden.

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

4.1.2

Führungsstrukturen nach der außerordentlichen Hauptversammlungvom 27. März 2013

ZUSAMMENSETZUNG DES BOARD OF DIRECTORS IM JAHR 2013

Name

Alter

Beginn der Amtszeit (als Mitglied Ende derdes Board of Directors) Amtszeit

Denis Ranque62

2013 erstmals der außerordentlichen
Hauptversammlung vorgeschlagenThomas Enders

55

Manfred Bischoff

Hauptfunktion

Status2016

Chairman des Board of Directors von EADS N.V.

Von Daimler
nominiert

2005, 2013 wiedergewählt

2016

Chief Executive Officer von EADS N.V.

Executive

71

2013

2016

Aufsichtsratsvorsitzender der Daimler AG

Von Daimler
nominiert

Ralph D. Crosby Jr.

66

2013 erstmals der außerordentlichen
Hauptversammlung vorgeschlagen2016

Ehemaliges Mitglied des Executive Committee von
EADS und der Northrop Grumman Corporation

Von Daimler
nominiert

Hans-Peter Keitel

66

2013 erstmals der außerordentlichen
Hauptversammlung vorgeschlagen

2016

Vizepräsident des Bundesverbands
der deutschen Industrie (BDI)

Von Daimler
nominiert

Hermann-Josef Lamberti

58

2007, 2013 wiedergewählt

2016

Ehemaliges Vorstandsmitgliedder Deutsche Bank AG

Von Daimler
nominiert

Anne Lauvergeon

54

2013 erstmals der außerordentlichen
Hauptversammlung vorgeschlagen

2016

Partner bei Efficiency Capital, Chairman und CEO
der A.L.P. S.A.

Von Daimler
nominiert

Lakshmi N. Mittal

63

2007, 2013 wiedergewählt

2016

Chairman und Chief Executive Officer
von ArcelorMittal SA

Von Daimler
nominiert

Sir John Parker

71

2007, 2013 wiedergewählt

2016

Chairman der Anglo American PLC

Von Daimler
nominiert

Michel Pébereau

72

2007, 2013 wiedergewählt

2016

Ehrenamtlicher Präsident der BNP Paribas SA

Von Daimler
nominiert

Josep Piqué i Camps

59

2012, 2013 wiedergewählt

2016

Vice-Chairman und CEO
der Obrascón Huarte Lain (OHL)

Von Daimler
nominiert

2016

Ehrengouverneur der Banquede France und ehemaliger Präsident
der Europäischen Zentralbank

Von Daimler
nominiert

Jean-Claude Trichet

71

2012, 2013 wiedergewählt

Anmerkung: Alle Angaben entsprechen dem Stand vom 1. März 2014. Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Board of Directors in allen die Gesellschaft betreffenden
Angelegenheiten ist: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.

Die Gesellschaft hat keine Beobachter für das Board of Directors
ernannt. Gemäß geltendem niederländischem Recht sind die
Mitarbeiter der Gesellschaft nicht dazu berechtigt, einen Director
zu wählen. Ein Director muss keine Mindestanzahl von Aktien
halten.

Werdegang der Mitglieder des Boardof Directors sowie sonstige Mandate
und Pﬂichten, die sie im Jahr 2013 in anderen
Unternehmen wahrgenommen haben
Denis RanqueDenis Ranque begann seine berufliche Laufbahn beimfranzösischen Industrieministerium, wo er verschiedene Positionen
im Energiesektor innehatte, bevor er 1983 zum Thomson-Konzern
wechselte und dort als Planungsdirektor tätig war. Im folgenden
Jahr wechselte er in den Bereich Elektronenröhren über, wo er
zunächst als Leiter des Bereichs Raumfahrt und dann ab 1986
als Leiter der Abteilung Mikrowellenröhren des Geschäftsbereichs
tätig war. Zwei Jahre später wurde der Geschäftsbereich
Elektronenröhren die Tochtergesellschaft von Thomson Tubes
Electroniques, und Denis Ranque übernahm 1989 die Position

des Chief Executive dieser Tochtergesellschaft. Im April 1992
wurde er zum Chairman und CEO der Thomson Sintra Activités
Sous-marines berufen. Nach weiteren vier Jahren erhielt er die
Ernennung zum CEO von Thomson Marconi Sonar, dem vonThomson-CSF und GEC-Marconi gegründeten Joint Venture für
Sonar-Systeme. Im Januar 1998 wurde Herr Ranque Chairman und
CEO des Konzerns Thomson-CSF, der heute unter Thales ﬁrmiert.
Er trat im Mai 2009 infolge einer Änderung der Aktionärsstruktur
von dieser Position zurück. Von Februar 2010 bis Juni 2012
bekleidete er die Position eines Non-Executive Chairman bei
Technicolor. Seit Oktober 2001 war er außerdem Chairman of theBoard der École des Mines ParisTech und seit September 2002
Chairman des Cercle de l’Industrie, einem Verband der größten
französischen Industrieunternehmen; beide Mandate endeten
im Juni 2012. Herr Ranque ist Mitglied des Board of Directors
von Saint-Gobain sowie der CMA-CGM. Seit Oktober 2013 ist
er Vorsitzender des Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise,dem neu geschaffenen unabhängigen Gremium, das durch den
französischen Corporate-Governance-Kodex zur Überwachungund Förderung von Fortschritten in diesem Bereich eingeführt
wurde. Herr Ranque, Jahrgang 1952, ist Absolvent derfranzösischen École Polytechnique und des Corps des Mines.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 135

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Mitglied des Board of Directors von Saint-Gobain;¬ Mitglied des Board of Directors der CMA-CGM;¬ Mitglied des Board of Directors der Scilab Enterprise SAS¬ Präsident des französischen „Haut Comité de Gouvernementd’Entreprise“¬ Präsident des Board der Fondation PARISTECH
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Chairman und CEO von THALES (1998 bis 2009)¬ Director bei CGG VERITAS (2010 bis 2012)¬ Director bei CMA CGM (2009 bis 2012)¬ Direktor des „Fonds Stratégique d’Investissement“ (2011 bis
2012)¬ Chairman bei Technicolor (2010 to 2012)

Thomas Enders
Thomas Enders wurde im Mai 2012 zum Chief Executive Ofﬁcer
der Gesellschaft ernannt; er war seit 2007 CEO von Airbus
gewesen. Herr Enders studierte Wirtschaftswissenschaften,
Politik und Geschichte an der Universität Bonn und an derUniversity of California in Los Angeles. Bevor er 1991 bei derMesserschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB) für die Luft- undRaumfahrtindustrie tätig wurde, war er unter anderem Mitgliedim Planungsstab des Bundesverteidigungsministers. Bei MBB undbeim Nachfolgeunternehmen DASA übernahm er verschiedene
Funktionen, darunter Leiter des Hauptsekretariats und Büros desVorstandsvorsitzenden, Direktor Unternehmensentwicklung und
Technologie sowie Leiter des Bereichs Verteidigungssysteme.
Im Anschluss an die Gründung von EADS im Jahre 2000 wurde
er zum CEO der EADS Defence and Security Systems Division
ernannt, wobei er in dieser Position bis zu seiner Ernennung zum
Co-CEO von EADS im Jahr 2005 behielt. Herr Enders war von2005 bis 2012 Präsident des BDLI (Bundesverband der deutschen
Luft- und Raumfahrtindustrie). Er war seit 2009 Mitglied desPräsidiums des BDI (Bundesverband der deutschen Industrie).
Von 2005 bis 2009 war er Vorsitzender des Atlantik-Brücke e.V. Seit
November 2011 war Herr Enders Mitglied der Business Advisory
Group des britischen Premiers David Cameron. Seit Januar 2013
ist Herr Enders Mitglied des gemeinsamen Beratungsausschusses
der Allianz SE.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Chief Executive Ofﬁcer von EADS N.V.
¬ Mitglied des Executive Committee von EADS N.V.
¬ Vorsitzender des Shareholder Committee von Airbus S.A.S.
¬ Aufsichtsratsvorsitzender der Airbus Helicopters S.A.S.
¬ Aufsichtsratsvorsitzender von Astrium B.V.
¬ Aufsichtsratsvorsitzender der EADS Deutschland GmbH
¬ Mitglied des Verwaltungsrats des BDI (Bundesverband derdeutschen Industrie)¬ Mitglied des gemeinsamen Beratungsausschusses derAllianz SE¬ Mitglied des Vorstands von HSBC Trinkhaus¬ Mitglied des International Advisory Board of Atlantic Councilof the US

136 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Vorsitzender der Atlantik Brücke von 2005 bis 2009
¬ President und Chief Executive Ofﬁcer der Airbus S.A.S. von2007 bis 2012
¬ Präsident des BDLI (Bundesverband der deutschen Luft- undRaumfahrtindustrie e.V.) von 2005 bis 2012
¬ Vorsitzender des Beirats der Aeronautics Research andInnovation in Europe (ACARE) von 2011 bis 2013

Manfred Bischoff
Manfred Bischoff, geboren am 22. April 1942, hat einen Magisterund Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften der Universität
Heidelberg. Herr Bischoff kam 1976 zur Daimler-Benz AG undwurde 1988 Chief Financial Ofﬁcer bei Mercedes-Benz do Brasil.
1989 wurde er zum Vorstandsmitglied und CFO der Deutsche
Aerospace (später DaimlerChrysler Aerospace AG) ernannt. 1995
wurde er Vorstandsvorsitzender von Daimler-Benz Aerospace(später Daimler Chrysler Aerospace AG) und Vorstandsmitgliedder Daimler-Benz AG. Bei der Gründung von EADS im Jahr 2000
wurde Herr Bischoff Vorstand von EADS und bekleidete diesePosition bis April 2007, als er zum Aufsichtsratsvorsitzenden derDaimlerChrysler AG ernannt wurde. Derzeit ist Herr Bischoff zudem
Vorstandsmitglied der UniCredit S.p.A., Aufsichtsratsvorsitzenderder Voith GmbH und Aufsichtsratsmitglied der SMS GmbH.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Aufsichtsratsvorsitzender der Daimler AG¬ Aufsichtsratsmitglied der SMS GmbH
¬ Vorstandsmitglied der Unicredit S.p.A.
¬ Aufsichtsratsvorsitzender und Vorsitzender des Aktionärsausschusses der Voith GmbH
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Aufsichtsratsmitglied der Fraport AG (bis Mai 2012)¬ Aufsichtsratsmitglied der KPN N.V. (bis April 2013)

Ralph Dozier Crosby. Jr.
Herr Crosby war von 2009 bis 2012 Mitglied des Executive
Committee von EADS und von 2002 bis 2009 Chairman und CEO
von EADS North America. Er ist derzeit unabhängiger Director
bei American Electric Power mit Hauptsitz in Columbus im USBundesstaat Ohio, wo er Vorsitzender des Personalausschusses
ist sowie von Serco mit Hauptsitz in London, England. Herr Crosby
ist außerdem Mitglied des Board of Directors und des Executive
Committee des Atlantic Council of the United States. Vorseinem Einstieg bei EADS bekleidete Herr Crosby verschiedene
Leitungspositionen bei der Northrop Grumman Corporation,
wo er als Mitglied des Corporate Policy Council unter anderem
als President des Bereichs Integrated Systems, als Corporate
Vice President und General Manager des Geschäftsbereichs
Zivilﬂugzeuge sowie als Corporate Vice President und General
Manager des Geschäftsbereichs B-2 tätig war. Vor seiner
Industrielaufbahn diente er als Ofﬁzier in der US Army und gehörte
in seiner letzten militärischen Funktion als Military Staff Assistantdem Stab des US-Vizepräsidenten an. Herr Crosby ist Absolvent
der US-Militärakademie West Point und verfügt über Abschlüsse
der Harvard University sowie der Universität Genf. Er wurde

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

mit dem James-Forrestal-Preis der National Defense Industrial
Association ausgezeichnet und wurde zum Ritter der französischen
Ehrenlegion ernannt.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Vorstandsmitglied (Aufsichtsrat) bei der American Electric Power
Corporation¬ Vorstandsmitglied (Aufsichtsrat) bei Serco, PLC¬ Vorstandsmitglied und Mitglied des Executive Committee desAtlantic Council of the United States
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Chairman und Chief Executive Officer von EADS North
America (Rücktritt vom Amt des Chief Executive Ofﬁ cer imDezember 2009)¬ Executive Chairman von EADS North America (im Dezember 2011
zurückgetreten)¬ Vorstandsmitglied (Aufsichtsrat) bei der Ducommun Corporation(im Juni 2013 zurückgetreten)

Hans-Peter Keitel
Hans-Peter Keitel war von 2009 bis 2012 Präsident desBundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) und ist seit 2013
dessen Vizepräsident. Zuvor arbeitete Herr Keitel rund 20 Jahre bei
Hochtief. Dort war er zunächst Direktor für das Auslandsgeschäft
und von 1992 bis 2007 Vorstandsvorsitzender. Er begannseine Karriere 1975 bei Lahmeyer International als technischer
Berater und Leiter von Infrastruktur-Großprojekten in mehr als
20 Ländern. Zudem war er Berater des Bankenkonsortiums fürden Ärmelkanaltunnel. Herr Keitel hält Diplome in den Fächern
Bauingenieurwesen und Wirtschaftswissenschaft der Universitäten
Stuttgart und München und einen Doktortitel der Universität
München im Fach Maschinenbau.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Mitglied des Aufsichtsrats der RWE AG¬ Mitglied des Aufsichtsrats der Voith GmbH
¬ Mitglied des Aufsichtsrats der ThyssenKrupp AG¬ Mitglied des Aufsichtsrats der Commerzbank AG¬ Mitglied des Aufsichtsrats der National-Bank AG
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Mitglied des Aufsichtsrats der Hochtief AG¬ Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Messe AG

Hermann-Josef Lamberti
Hermann-Josef Lamberti war von 1999 bis 2012 Vorstandsmitgliedder Deutschen Bank AG und bekleidete das Amt des Chief Operating
Ofﬁcer der Bank. In seiner Position als COO war er weltweit für die
Bereiche Personalwesen, Informationstechnologie, Betriebs- undProzessleitung, Gebäude- und Betriebsmanagement und Einkauf
zuständig. Er kam 1998 als Executive Vice President zur DeutschenBank in Frankfurt. Seit 1985 übte er bei IBM verschiedene
Managementpositionen aus und war in Europa und den USA in den
Bereichen Controlling, interne Anwendungsentwicklung, Vertrieb,
Personal-Software, Marketing und Marken-Management tätig. Im

Jahr 1997 wurde er zum Vorsitzenden der Geschäftsführung von
IBM Deutschland ernannt. Er begann seine beruﬂiche Laufbahn
1982 bei Touche Ross in Toronto, bevor er zur Chemiebank inFrankfurt wechselte. Herr Lamberti studierte Betriebswirtschaft an
den Universitäten Köln und Dublin und schloss mit einem Masterab. Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben
in der Tabelle aufgeführten:¬ Mitglied des Beirats der Barmenia Versicherungen Wuppertal¬ Vorsitzender des Vereins Freunde der Bachwoche Ansbach e.V.
¬ Mitglied des Kuratoriums des Institute for Law and FinanceFrankfurt am Main
¬ Mitglied des Kuratoriums der Frankfurt International School e.V.
Mitglied des Board of Directors bei Stichting Administratiekantoor
EADS¬ Mitglied des Board of Directors der Wirtschaftsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V. und¬ Mitglied des Kuratoriums der Johann Wolfgang GoetheUniversität Fachbereich Wirtschaftswissenschaften und Mitglied
des Kuratoriums des Frankfurt Institute for Advanced Studies(FIAS) der Goethe-Universität
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Mitglied des Stiftungsrats der Otto A. Wipprecht-Stiftung(zurückgetreten am 31. Mai 2008)¬ Mitglied des Beirats der Universität Augsburg (zurückgetreten
am 30. September 2008)¬ Executive Customer des Beirats der Symantec Corporation(zurückgetreten am 12. Mai 2010)¬ Mitglied des Kuratoriums der Baden-Badener Unternehmer ge spräche – Gesellschaf t zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (zurückgetreten am 13. Mai
2010)¬ Mitglied des Kuratoriums des Wallraf-Richartz-Museums undMuseum Ludwig e.V. (zurückgetreten am 31. Januar 2011)¬ Mitglied des Gründungsrats des Wallraf-Richartz-Museums(zurückgetreten am 31. Januar 2011)¬ Senatsmitglied der Fraunhofer-Gesellschaft; (zurückgetreten am
31. Dezember 2011)¬ Vorstandsmitglied der Deutsche Bank AG (zurückgetreten am
31. Mai 2012)¬ Mitglied des Aufsichtsrats der BVV Versicherungsverein desBankgewerbes A.G. und der BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V. (zurückgetreten am 21. Juni 2012)¬ Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Börse AG (zurückgetreten
am 16. Mai 2012)¬ Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Bank Privat- undGeschäftskunden AG (zurückgetreten am 24. Mai 2012)¬ Mitglied des Vorstands des Arbeitgeberverbands des privaten
Bankgewerbes e.V. (zurückgetreten am 21. Juni 2012)¬ Stellvertretendes Mitglied des Einlagensicherungsausschusses
des Bundesverbandes deutscher Banken e.V. (zurückgetreten
am 21. Juni 2012)¬ Delegierter der Delegiertenversammlung des Einlagenversicherungsausschusses des Bundesverbandes deutscher
Banken e.V. (zurückgetreten am 21. Juni 2012)AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 137

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle¬ Mitglied des Ausschusses Finanzgemeinschaft Deutschland
des Bundesverbandes deutscher Banken e.V. (zurückgetreten
am 21. Juni 2012)¬ Mitglied des Vorstands des Deutschen Aktieninstituts e.V.
(zurückgetreten am 21. Juni 2012)¬ Mitglied des Kuratoriums des e-Finance Lab Frankfurt am Main(zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Börsenrats von Eurex Deutschland (zurückgetreten
am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Börsenrats der Frankfurter Wertpapierbörse AG(zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Beirats des Instituts für Unternehmensplanung – IUP(zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Kuratoriums der Jungen Deutschen Philharmonie(zurückgetreten am 8. Oktober 2012)¬ Stellvertretender Vorsitzender des Kuratoriums der Gesellschaft
zur Förderung des Kölner Kammerorchesters e.V. (zurückgetreten
am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Programm-Beirats der LOEWE Landes-Offensive
zur Entwicklung Wissenschaftlich-ökonomischer Exzellenz
des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst(zurückgetreten am 14. Juni 2012)¬ Mitglied des Beirats des Münchner Kreises (zurückgetreten am
31. Mai 2012)¬ Stellvertretendes Mitglied im Beirat des Prüfungsverbands
deutscher Banken e.V. (zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Verwaltungsrats der Universitätsgesellschaft BonnFreunde, Förderer, Alumni (zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Beirats im Zentrum für mark torientier te
Unternehmensführung der WHU (zurückgetreten am 31. Mai
2012)¬ Mitglied der Börsensachverständigenkommission (Bundesﬁnanzministerium) (zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Vorstandsmitglied und Mitglied des Exekutivausschusses derFrankfurt Main Finance e.V. (zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Beirats des Fraunhofer-IUK-Verbunds (zurückgetreten
am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Exekutivausschusses und des Lenkungsausschusses
der Frankfurt RheinMain e.V. (zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Senats von acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V. (zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Mitglied im Vorstand der amerikanischen Handelskammer in
Deutschland (zurückgetreten am 11. Mai 2012)¬ Mitglied des Kuratoriums der Hanns Martin Schleyer-Stiftung(zurückgetreten am 21. Juni 2012)¬ Mitglied der Redaktionsleitung der wissenschaftlichen
Fachzeitschrift „Wirtschaftsinformatik“ (zurückgetreten am
31. Mai 2012)¬ Mitglied im internationalen Beirat der IESE Business School der
Universität Navarra (zurückgetreten am 28. März 2012)¬ Mitglied des Kuratoriums der Stiftung Lebendige Stadt(zurückgetreten am 31. Mai 2012)¬ Mitglied des Aufsichtsrats der Carl Zeiss AG (zurückgetreten
am 18. März 2013)¬ Mitglied des Universitätsrats der Universität Köln (zurückgetreten
am 6. Juni 2013)

138 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

¬ Mitglied des Lenkungsausschusses und des Bundesausschusses
des Wirtschaftsrats der CDU e.V. (zurückgetreten am 25. Juni
2013)
¬ Mitglied des geschäftsführenden Ausschusses des Instituts
für Wirtschaftsinformatik der HSG der Universität St. Gallen(zurückgetreten am 31. Dezember 2013)

Anne Lauvergeon
Anne Lauvergeon ist Absolventin der französischen École Normale
Supérieure und der École des Mines. Sie hat ein Studium im Fach
Physik/Chemie abgeschlossen. Frau Lauvergeon war von Juli 2001
bis Juni 2011 CEO von Areva sowie von Juni 1999 bis Juli 2011
Chairman und CEO von Areva NC. 1997 war sie bei Alcatel als Senior
Executive Vice President und Mitglied des Executive Committee für
das internationale Geschäft und Industriebeteiligungen zuständig.
1995 bis 1997 war sie Partner der Investmentbank Lazard Frères &Cie. Davor arbeitete Frau Lauvergeon von 1990 bis 1995 für das
Büro des französischen Staatspräsidenten, 1990 als Beauftragte
für internationale Wirtschaft und Außenhandel, ab 1991 war sie
als stellvertretende Stabscheﬁn und persönliche Beauftragte desfranzösischen Präsidenten Organisatorin der G7/G8-Gipfeltreffen.
Frau Lauvergeon begann ihre Karriere 1983 beim Stahlkonzern
Usinor und arbeitet dann im Bereich europäische Chemie- undReaktorsicherheit bei der französischen Atomenergiebehörde
CEA. Frau Lauvergeon wurde vom Imperial College London 2008
die Ehrendoktorwürde verliehen, sie ist Mitglied der Royal Academyof Engineering (Großbritannien 2011) und Mitglied der königlichbelgischen Akademie (2012).
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Vorstandsmitglied bei Rio Tinto Plc¬ Vorstandsmitglied bei der Total S.A.
¬ Vorstandsmitglied bei Vodafone Plc (bis Juli 2014)¬ Vorstandsmitglied bei American Express¬ Vorstandsvorsitzende der École Nationale Supérieure des Minesin Nancy¬ Vorstandsmitglied der Universität PSL (Pariser Akademie derWissenschaften)¬ Mitglied der trilateralen Kommission¬ Vorsitzende des A2i fund Agir pour l’Insertion dans l’Industrie(Union des Industries Métallurgiques et Minières)Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Stellvertretende Vorsitzende und Vorstandsmitglied bei SAFRAN(2009 zurückgetreten)¬ CEO von Areva (zurückgetreten im Juni 2011)¬ Vorstandsmitglied bei GDF Suez (im April 2012 zurückgetreten)¬ Chairman und CEO von Areva NC (im Juli 2011 zurückgetreten)¬ Mitglied des Exekutivausschusses des Mouvement desEntreprises de France (2012 zurückgetreten)¬ Mitglied des Exekutivausschusses von Global Compact (imJuli 2013 zurückgetreten)¬ Aufsichtsratsvorsitzende der französischen Tageszeitung La
Libération.

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Lakshmi N. Mittal
Lakshmi N. Mittal ist President und Chief Executive Ofﬁcer vonArcelorMittal. 1976 gründete er die Mittal Steel Company undleitete 2006 die Fusion mit Arcelor zu ArcelorMittal, aus derder weltweit größte Stahlhersteller hervorging. Er ist aufgrund
der führenden Rolle bei der Umstrukturierung der weltweiten
Stahlindustrie eine allgemein anerkannte Persönlichkeit. Lakshmi
N. Mittal blickt auf über 35 Jahre Arbeitserfahrung in der
Stahlindustrie und damit verbundenen Branchen zurück. Neben
seinen vielfältigen Mandaten ist Herr Mittal auch Mitglied desBoard of Directors von Goldman Sachs, des International BusinessCouncil des World Economic Forums und des Investitionsrats fürAuslandsinvestitionen in Kasachstan. Darüber hinaus wurde Herr
Mittal vielfach von internationalen Institutionen und Magazinen
ausgezeichnet und unterhält enge Beziehungen zu einer Reihe
gemeinnütziger Organisationen.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Chairman des Board of Directors und CEO der ArcelorMittal S.A.
¬ Chairman des Board of Directors der Aperam S.A.
¬ Mitglied des Board of Directors von Goldman Sachs¬ Mitglied des Executive Committee der World Steel Association(frühere Bezeichnung:International Iron and Steel Institute)¬ Mitglied des International Business Council des Weltwirtschaftsforums¬ Mitglied des Rates für Auslandsinvestitionen in Kasachstan¬ Mitglied des Global Advisor y Council des indischen
Premierministers, Mitglied des Beirats des Präsidenten fürinländische und ausländische Investoren in der Ukraine¬ Mitglied des Konsortiums der Cleveland Clinic¬ Mitglied des Executive Board der Indian School of Business¬ Golden Patron des Prince’ s Trust¬ Vorsitzender der ArcelorMittal-Stiftung¬ Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Ltd.
¬ Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Services Ltd.
¬ Trustee der Gita Mittal Foundation¬ Trustee der Gita Mohan Mittal Foundation¬ Trustee der Lakshmi and Usha Mittal Foundation¬ Chairman des Governing Council des LNM Institute of Information
Technology¬ Treuhänder des Mittal Champion Trust¬ Treuhänder der Stiftung Mittal Children’s Foundation
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Mitglied des International Advisory Board der Citigroup(zurückgetreten im Juni 2008)¬ Mitglied des Board of Directors der ICICI Bank Limited(zurückgetreten im Mai 2010)¬ Mitglied des Board der Commonwealth Business Council Limited(zurückgetreten im Februar 2011)¬ Mitglied des Business Council (zurückgetreten im Dezember 2011)¬ Mitglied des Managing Committee der Lakshmi Niwas und Usha
Mittal-Stiftung (zurückgetreten im Dezember 2011)¬ Vorstandsmitglied bei ArcelorMittal USA Inc. (zurückgetreten
im September 2012)¬ Mitglied des Internationalen Präsidentenberatergremiums von
Mosambik¬ Mitglied des Beirats der Kellogg School of Management¬ Mitglied des Präsidiums der Ispat Inland ULC (zurückgetreten
im Januar 2013)

Sir John Parker
Sir John Parker ist Chairman der Anglo American PLC,
stellvertretender Chairman der DP World (Dubai), NonExecutive Director der Carnival PLC und Carnival Corporation.
Er trat im Dezember 2011 von seinem Amt als Chairman derNational Grid PLC zurück. Seine Karriere erstreckte sichvon den Ingenieurwissenschaften über Schiffsbau bis zur
Verteidigungsindustrie, unter anderem mit fast 25 Jahren Erfahrungals CEO bei Harland & Wolff und der Babcock International Group.
Von 2004 bis 2009 war er Vorsitzender des Court of the Bank ofEngland. Sir John Parker studierte Schiffsbau und Maschinenbau
am College of Technology der Queens University in Belfast. Derzeit
ist er zudem Präsident der Royal Academy of Engineering.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Director der Carnival PLC und Carnival Corporation¬ Stellvertretender Chairman der D.P. World (Dubai)¬ Director der White Ensign Association Limited¬ Mitglied des Board of Directors der Stichting Administratiekantoor
EADS¬ Präsident der Royal Academy of Engineering¬ „Visiting Fellow“ der Universität Oxford
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Senior Non-Executive Director der Bank of England(zurückgetreten im Juni 2009)¬ Joint Chairman der Mondi Group (zurückgetreten im August
2009)¬ Kanzler der Universität Southampton (zurückgetreten im Juli
2011)
¬ Mitglied des International Advisory Board der Citigroup(das Board wurde im Dezember 2011 aufgelöst)¬ Chairman der National Grid PLC (zurückgetreten im Januar 2012)

Michel Pébereau
Herr Michel Pébereau war von 2003 bis 2011 Präsident von BNPParibas. Er leitete die Fusion, mit der BNP Paribas im Jahr 2000
entstand, und wurde ihr Chairman und Chief Executive Ofﬁcer(CEO). 1993 wurde er zum Chairman und CEO der BanqueNationale de Paris ernannt und privatisierte diese. Zuvor war er
Chairman und CEO von Crédit Commercial de France. Seine
Laufbahn begann 1967 bei der Inspection Générale des Finances.
1970 wechselte er ins französische Finanzministerium, wo erverschiedene hochrangige Funktionen ausübte. Michel Pébereau
ist Absolvent der École Nationale d’Administration und der École
Polytechnique.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Mitglied des Board of Directors von BNP Paribas S.A.
¬ Mitglied des Board of Directors der Total S.A.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 139

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle¬ Mitglied des Board of Directors von EADS N.V.
¬ Mitglied des Board of Directors der Pargesa Holding S.A.,
Schweiz¬ Mitglied des Board of Directors der „BNP Paribas (Suisse) S.A.“¬ Mitglied des Aufsichtsrats der Banque Marocaine pour leCommerce et l’Industrie, Marokko¬ Nicht stimmberechtigtes Vorstandsmitglied von Galeries
Lafayette S.A.
¬ Aufsichtsratsmitglied des Institut Aspen France¬ Mitglied des Exekutivausschusses des Institut de l’Entreprise¬ Mitglied des „Conseil d’orientation Strategique of Mouvement
des Entreprises en France“¬ Mitglied der „Académie des Sciences Morales et Politiques“¬ Vorstandsmitglied der „Fondation ARC pour la Recherche surle Cancer“¬ Mitglied der „Fondation Nationale des Sciences Politiques“¬ Vorstandsvorsitzender der „Fondation BNP Paribas“Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Mitglied des Board of Directors von Lafarge (bis Mai 2011)¬ Vorstandsvorsitzender der BNP Paribas (bis Dezember 2011)¬ Mitglied des Board of Directors bei Axa (bis April 2013)¬ Mitglied des Board of Directors bei Saint-Gobain (bis Juni 2013)

Josep Piqué i Camps
Josep Piqué i Camps trat 2013 als Non-Executive Chairman vonVueling zurück und übernahm die Position des Vice-Chairman
und CEO von Obrascón Huarte Lain (OHL), einem der größten
internationalen Baukonzerne. Er begann seine Laufbahn
als Wirtschaftswissenschaftler in der Studienabteilung desKreditinstitutes „la Caixa“ und wurde 1986 Industrieminister derautonomen Regierung Kataloniens. Zwei Jahre später schloss ersich dem Unternehmen Ercros an, bei dem er später CEO und
Chairman wurde. Nach mehreren Jahren als Mitglied des Círculo deEconomía de Barcelona amtierte er von 1995 bis 1996 als dessen
Chairman. In der Folgezeit wurde Herr Piqué in Folge zum Minister
für Industrie und Energie (1996-2000), Regierungssprecher (19982000), Außenminister (2000-2002) und Minister für Forschung und
Technologie (2002-2003) ernannt. Neben diesen Aufgaben agierte
er 2003 bis 2007 als Abgeordneter, Senator und Vorsitzenderder Katalanischen Volkspartei. Herr Piqué hat einen Doktortitel in
Volks- und Wirtschaftswissenschaften und hat ein Jurastudium
an der Universität Barcelona absolviert; er unterrichtet dort auch
Wirtschaftswissenschaften.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Beirat von Seat, Volkswagen-Konzern¬ Vorstandsmitglied des Circulo de Economia¬ Vorsitzender der Spain–Japan Council Foundation¬ Chairman von Vertice 360 Servicios Audiovisuales, S.A.
¬ Mitglied des Board of Directors der Plasmia Biotech, S.L.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Chairman von Mixta Africa (bis 2010)¬ Mitglied des Board of Directors von Applus Technologies
Holding, S.L. bis 2012
¬ Chairman bei Vueling (bis 2013)

140 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

¬ Mitglied des Board of Directors der Ezentis, S.A. (bis 2013)¬ Mitglied des Board of Directors der Grupo San Jose, S.A.
(bis 2013)

Jean-Claude Trichet
Jean-Claude Trichet war Präsident der Europäischen Zentralbank,Vorsitzender des Europäischen Ausschusses für Systemrisiken
und der globalen Wirtschaftssitzung der Zentralbankgouverneurein Basel bis Ende 2011. Davor war er sechs Jahre lang Leiter desfranzösischen Schatzamtes und zehn Jahre lang Gouverneur der
Banque de France. Zu den frühen Stationen seiner Laufbahn zählen
Posten in der Generalinspektion für Finanzen und im Schatzamt,
zudem diente er Frankreichs Staatspräsidenten von 1978 bis 1981
als Berater für die Bereiche Mikroökonomie, Energie, Industrie
und Forschung. Herr Trichet ist Absolvent der École des Mines deNancy, des Institut d’Études Politiques de Paris und der Universität
von Paris mit einem Abschluss in Wirtschaftswissenschaften, er hat
einen Ehrendoktortitel verschiedener Universitäten und besuchte
zudem die École Nationale d’Administration.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:¬ Vorsitzender der G30 (gemeinnützige Organisation),
Washington D.C.
¬ Vorsitzender des Verwaltungsrates des BRUEGEL Institute,
Washington D.C. (gemeinnützige Organisation)¬ Vorsitzender der Trilateralen Kommission (einer gemeinnützigen
Organisation) in Europa
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:¬ Präsident der Europäischen Zentralbank (Mandat endete am
1. November 2011)¬ Vorsitzender der globalen Wirtschaftssitzung der Zentralbankgouverneure in Basel (Mandat endete am 1. November 2011)¬ Vorsitzender des Europäischen Ausschusses für Systemrisiken(Mandat endete am 1. November 2011)¬ Leiter der Bankenaufsichtsinstanzen (Group of Governors andHeads of Supervision, GHOS) (Mandat endete am 1. November
2011)¬ Präsident der Société de Gestion de Participations Aéronautiques(SOGEPA) (von 2012 bis 2013)

Unabhängige Directors
Die unabhängigen Directors, die nach den oben dargestellten
Kriterien der Unabhängigkeit bestellt wurden, sind Denis Ranque,
Manfred Bischoff, Hans-Peter Keitel, Hermann-Josef Lamberti,
Anne Lauvergeon, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker, Michel
Pébereau, Josep Piqué I Camps und Jean-Claude Trichet.

Frühere Straftaten und familiäre Bindungen
Soweit der Gesellschaft bekannt ist, wurde bisher über keinen deroben genannten Directors (weder als Privatperson noch als Directoroder Führungskraft einer der oben genannten Unternehmen)eine Strafe wegen Betrugs verhängt, noch waren die Genannten
in Konkurs-, Zwangsverwaltungs- oder Liquidationsverfahren
verwickelt. Es liegen gegen sie weder öffentliche Beschuldigungenoder Anklagen vor, noch wurden Strafen einer Aufsichtsbehörde

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

verhängt oder ihnen von Gerichts wegen die Voraussetzungenals Mitglied der Geschäftsleitung oder des Aufsichtsrates wegen
unternehmerischer Versäumnisse in den letzten fünf Jahren
entzogen. Bis zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments
bestanden keine familiären Verbindungen unter den Directors.

Geschäfte des Board of Directors
im Jahr 2013
Sitzungen des Board of Directors
Das Board of Directors trat im Jahr 2013 zwölfmal zusammen undwurde regelmäßig durch Geschäftsberichte des Chief Executive
Ofﬁcer über Entwicklungen informiert, inklusive strategischer undoperativer Planungen. Bei drei dieser zwölf Sitzungen trat das
ehemalige Board mit einer durchschnittlichen Anwesenheitsquote
von 78 Prozent zusammen, und das derzeitige Board trat neunmal
mit einer durchschnittlichen Anwesenheitsquote von 93 Prozent
zusammen. Die niedrigere durchschnittliche Anwesenheitsquotedes ehemaligen Board ist darauf zurückzuführen, dasseinige Mitglieder aufgrund möglicher Interessenkonflikte im
Zusammenhang mit dem Austritt bestimmter Hauptaktionäre undGespräche zu dem Aktienrückkaufprogramm von der Teilnahme
befreit waren.
Das Board of Directors verfolgte im gesamten Jahr 2013 die
Fortschritte wichtiger Programme wie unter anderem des A400M,
A380 und NH90. Das Board wurde im Juni Zeuge des erfolgreich
absolvierten Erstﬂugs des A350 XWB und wurde fortlaufend überdie vielversprechenden Fortschritte bei dem Programm informiert.
Das Board überwachte außerdem die Nachrüstungsaktivitäten bei
dem Superpuma EC 225, hielt Besprechungen zu Verbesserungenbeim Vertragsmanagement ab, führte Maßnahmen für bessere
Cyber-Sicherheit ein und überprüfte Fortschritte im Bereich
Corporate Social Responsibility und Gesundheit und Sicherheit.
Das Board befasste sich auch gezielt mit der Ertragslage undden Prognosen des Konzerns, dem Asset Management, den
Herausforderungen der Lieferkette, dem Dienstleistungsbereich,der Compliance bei wichtigen Geschäftsabläufen und wichtigen
Programmen sowie Initiativen für Efﬁ zienz und Innovation. Esüberprüfte die Ergebnisse des Risikomanagements („ERM“),
Exportkontrollbestimmungen, Richtlinien im Bereich Investor
Relations, Compliance Programme und Finanzkommunikation
sowie rechtliche Risiken. Das Board genehmigte einen kostenlosen
Aktienplan für alle Mitarbeiter in Anlehnung an einen vergleichbaren
Plan, der anlässlich des Jahrestags des zehnjährigen Bestehens
der Gesellschaft gewährt wurde.
Nachdem die bei dem abgebrochenen Fusionsprojekt mit BAE
Systems gesammelten Erfahrungen erneut überprüft wurden,
unterstützte das Board schließlich das Management bei den
Verhandlungen mit den Hauptaktionären zum Verzicht auf ihre
Kontrollrechte und zur Schaffung der neuen Governance, dieschließlich von der außerordentlichen Hauptversammlung vom 27.
März 2013 genehmigt wurde. Während der Beurteilung der Fusion
und den Besprechungen zur Governance bestimmte das Board
zur Wahrung der Integrität seiner Arbeit geeignete Arbeitsgruppen,

Unterausschüsse und Verfahren zum Informationsaustausch, um
die Gefahr von Interessenkonﬂikten zu vermeiden und bestimmte
Directors vor den mit Insiderwissen verbundenen Risiken zu
schützen. Während dieses gesamten Zeitraums stellten die
unabhängigen Directors einen Ad-hoc-Nominierungsausschusszusammen und spielten eine wichtige Rolle bei der Empfehlung
der bestmöglichen Kandidaten für die Zusammenstellung desneuen Board of Directors. Sie lehnten eine Vergütung für ihre indiesem Committee geleistete Arbeit und ihre Anwesenheit bei
den zahlreichen Besprechungen, die zu dieser Angelegenheit
abgehalten wurden, ab.
Im Einklang mit der Konzernpriorität „EADS 2.0 aufzubauen“,konzentrierte sich das Board of Directors wiederholt auf die Strategie
der Gesellschaft und auf die Unterstützung des Managements bei
der Integration von Airbus Military, Astrium und Cassidian in eine
Raumfahrt- und Verteidigungsdivision und bemühte sich darüber
hinaus um die Förderung der Integrierung und des Zusammenhalts
durch die Umbenennung des Konzerns und seiner Divisionen unter
Verwendung der weltweit bekannten Marke Airbus. Das Board
betrachtet diese Entwicklung als den nächsten logischen Schritt
in der Weiterentwicklung der Gesellschaft. Ein Schritt, mit dem
die dominierende Stellung des kommerziellen Luftfahrtbereichs
bei dem Konzern und die Notwendigkeit einer Umstrukturierung
und Fokussierung der Verteidigungs- und Raumfahrtaktivitäten
bekräftigt wird, um Kosten zu senken und die Rentabilität und
Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Board-Bewertung 2013
Die Bewertung des Board of Directors wurde erst zehn Monate
nach dessen Amtsantritt vorgenommen, um ausgehend vonBefragungen der Directors durch den Corporate Secretary mögliche
Gelegenheiten zur Verbesserung zu nutzen. Bei den Befragungenwurden die Zusammensetzung und Tagungsordnung des Board,
die Qualität von Besprechungen, Offenheit und Zusammenhalt,
Vorsitz, Interaktion mit dem Management, Beziehungen zu den
Aktionären, die Arbeit der Committees, Erfüllung treuhänderischer
Pﬂichten, Anwesenheit, Häuﬁgkeit und Dauer von Besprechungensowie Dokumentation angesprochen. Die anschließende
Besprechung des Berichts vom gesamten Board konzentrierte
sich auf die Ergreifung von Maßnahmen. Beim nächsten Mal solleine externe Beratungsﬁrma mit der Erstellung eines derartigen
Berichts beauftragt werden.
Seit dem Amtsantritt des derzeitigen Board ist die Teilnahmeeinzeln und kollektiv im Vergleich zu Ende 2012 und Anfang 2013
deutlich besser und die Teilnahmequote wird als zufriedenstellend
betrachtet.
Das Board ist vor allem der Ansicht, dass, auch wenn eine
Feststellung seiner wichtigsten Stärken und Schwächen
als Gremium noch verfrüht wäre, seine Zusammensetzung
dennoch einen guten Standard für Beiträge ermöglicht: Es
setzt sich aus hoch qualiﬁ zierten Mitgliedern zusammen, dieauf „nachweisliche Erfolge“ zurückblicken können und übereinschlägige Qualiﬁkationen und Erfahrungen verfügen, die die„vielen für die Gesellschaft erforderlichen, verschiedenen Aspekte

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 141

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrollebieten“ können. Die Directors sind sich der unausgewogenen
Vertretung von Männern und Frauen bewusst und merkten auchan, dass internationale Vielfalt eine Stärke ist, die noch starker
gefördert werden muss. Das neue Board hat sich zwar einem
gründlichen Einführungsprogramm unterzogen, muss sich jedoch
im Lauf der Zeit noch besser mit dem Bereich Luft-/Raumfahrt undVerteidigung vertraut machen. Daher sind Schulungssitzungen
und Standortbesuche stets willkommen und nicht auf Sitzungendes Board beschränkt.
Die Board-Diskussionen verlaufen sehr offen und ungezwungenund zwischen den Mitgliedern des Board herrscht ungeachtet dessehr unterschiedlichen kulturellen Hintergrunds eine „gute Chemie“.
Bei der Entscheidungsﬁndung wird in zunehmendem Maße dasrichtige Gleichgewicht zwischen Disziplin und Spontanität erreicht,
wobei Präsentationen kürzer und prägnanter gehalten werdenund mehr Zeit für gezielte Besprechungen und die Analyse
entscheidender Fragen bleibt.
Der Chairman schafft Vertrauen und genießt Anerkennung aufgrund
seiner Kompetenz und seines Arbeitseinsatzes; er hat zu jedem
Director eine persönliche Beziehung aufgebaut, die gewürdigt
wird und aufrechterhalten werden muss. Das Engagement undprofessionelle Vorgehen der Committee Chairmen stößt ebenfalls
auf allgemeine Anerkennung.
Das Board ist der Auffassung, dass es zur Erfüllung seiner
treuhänderischen Pﬂ ichten im Interesse der Gesellschaft gut
vorbereitet ist und mit der neuen Führungsstruktur ist das Board,
wie ein Director anmerkte, „sich seiner Unabhängigkeit bewusst“.
Die Aufgabenteilung zwischen Board und Management verläuft
zufriedenstellend.
Das gesamte Board ist sich der Tatsache bewusst, dass die Zeit
für Besprechungen knapp bemessen ist und effektiv genutzt
werden muss. Die Flexibilität, sich im Rahmen kurzer zusätzlicher
Meetings mit nicht eingeplanten Angelegenheiten zu befassen,
die unvorhergesehen aufkommen, sorgt für die nötige Entlastung.

142 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Neben zwingend notwendigen Angelegenheiten, für die
ausreichend Zeit bemessen werden muss und die im Laufdes Jahres mit einem in die Zukunft gerichteten Plan fürdie Tagesordnung der Sitzungen des Board fest eingeplantwerden, sind die Directors sehr an der Erforschung langfristiger
strategischer Problemstellungen interessiert und möchten sich
zur Gestaltung des zukünftigen Portfolios im Einzelnen auf die
Strategie konzentrieren (Segment, Produkt, Region, Wertkette);
sie bevorzugen dabei eine kommerziell orientierte Agenda
mit hoher Risikoorientierung; es wurde eine Liste priorisierter
Problemstellungen für 2014 und die anschließenden Jahre erstellt:
Die Liste umfasst die Punkte Strategie, Geschäftsabwicklung,
Ziel- und Leistungsmanagement sowie organisatorische Punkte.
Die fristgerechte Bereitstellung von Dokumenten ist für das Niveau
der Vorbereitung der Directors im Vorfeld von Zusammenkünften
von entscheidender Bedeutung und somit auch für die Efﬁzienz vonSitzungen des Board. Die Dokumentation konzentriert sich auf das
Wesentliche, wenn sie auch manchmal lang ist, und das Format
ist effektiv. Entscheidungsﬁndungsangelegenheiten müssen im
Gegensatz zu Informationen besser identiﬁziert werden, um die
Denkprozesse und Diskussionen im Board besser zu steuern. Es
wurden ein paar Bereiche erkannt, in denen es an Input mangelt,
wofür aber Abhilfe geschaffen wird. Das Format der Protokolle
wurde besprochen, und die Directors sind sich darüber einig, dassdiese den Umfang des Austausches und der Herausforderungeninnerhalb des Board und den Umfang der behandelten Themen
wahrheitsgemäß widerspiegeln.
In der Zeit zwischen den Sitzungen des Board werden von den
Directors Updates, gezielte Ausschnitte aus der Tagespresse mit
Erklärungen zu laufenden Ereignissen, Managementbeurteilungenund Analystenpräsentationen angefordert.
Möglicherweise werden die Mitglieder des Executive Committee
und die nächstfolgende Führungsebene noch häuﬁger mit dem
Board zusammentreffen, was durch Boardpräsentationen aberauch bei Abendessen und Standortbesuchen erfolgen soll.

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Ausschüsse des Board im Jahr 2013
Nach der außerordentlichen Hauptversammlung vom 27. März 2013 hatten die Board Committees folgende Mitglieder:

Directors

Audit Committee

Vergütungs- und Nominierungsausschuss

Denis Ranque (Vorsitzender)Thomas Enders (CEO)Manfred Bischoff
Ralph D. Crosby
Hans-Peter Keitel
Hermann-Josef Lamberti
Anne Lauvergeon

X
VorsitzenderX

Lakshmi N. MittalX

Sir John Parker

Vorsitzender

Michel Pébereau

X

Josep Piqué i CampsX

Jean-Claude Trichet
Anzahl der Sitzungen in 2013
Durchschnittliche Anwesenheitsquote in 2013

X
4

3

94%

92%

Anmerkung: Stand vom 31. Dezember 2013

Audit Committee
Das Audit Committee spricht gemäß der Geschäftsordnung
Empfehlungen an das Board of Directors zur Genehmigung
der Jahres- und Zwischenabschlüsse (1. Quartal, 1. Halbjahr,
3. Quartal) sowie zur Bestellung externer Abschlussprüfer und
der Festlegung ihrer Vergütung aus. Das Audit Committee ist
außerdem dafür verantwortlich, dass die internen und externen
Prüfungsverfahren ordnungsgemäß geleitet werden und den
Prüfungsangelegenheiten in Sitzungen des Board of Directors
ausreichende Beachtung geschenkt wird. Es bespricht daher mit
den Abschlussprüfern die Prüfprogramme und die Ergebnisse
der Buchprüfungen und überwacht die Angemessenheit
der internen Kontrollen, Rechnungslegungsverfahren und
Finanzberichterstattung des Konzerns. Es beaufsichtigt außerdem
den Einsatz des ERM-Systems des Konzerns und der Compliance
Organisation.
Die Vorschriften und Aufgaben des Audit Committee sind in der
Audit Committee Charter niedergelegt.
Der Chairman des Board of Directors und der Chief Executive
Officer sind eingeladen, an sämtlichen Sitzungen des Audit
Committee teilzunehmen. Der Chief Financial Ofﬁcer und der Headof Controlling and Accounting sind gehalten, an den Sitzungenteilzunehmen, um Vorschläge des Managements vorzulegen und
Fragen zu beantworten. Der Head of Corporate Audit und der Chief
Compliance Ofﬁcer sind außerdem gehalten, regelmäßig an das
Audit Committee Bericht zu erstatten.
Das Audit Committee muss mindestens viermal im Jahr
zusammentreten. Im Jahr 2013 erfüllte es seine gesamten Pﬂichten
und trat sechsmal zusammen. Von diesen sechs Sitzungen lag
die durchschnittliche Anwesenheitsquote bei den zwei Sitzungendes ehemaligen Audit Committee bei 75 Prozent, und bei den vier

Sitzungen des aktuellen Audit Committee lag die durchschnittliche
Anwesenheitsquote bei 94 Prozent. Die niedrigere durchschnittliche
Anwesenheitsquote des ehemaligen Audit Committee lässt sichdarauf zurückführen, dass einige Mitglieder aufgrund möglicher
Interessenkonﬂikte im Zusammenhang mit dem Austritt bestimmter
Hauptaktionäre und Gesprächen zu dem Aktienrückkaufprogramm
von der Teilnahme befreit waren.

Vergütungs- und Nominierungsausschuss
Gemäß der Geschäftsordnung erteilt der Vergütungs- undNominierungsausschuss dem Board of Directors Empfehlungen in
Bezug auf die Ernennung von Mitgliedern des Executive Committee
des Konzerns (auf Vorschlag des CEO und mit Genehmigung desChairman), des Corporate Secretary der Gesellschaft, der Mitglieder
des Shareholder Committee von Airbus und der Vorsitzenden desAufsichtsrats (oder eines vergleichbaren Organs) anderer wichtiger
Konzerngesellschaften und Geschäftseinheiten. Der Vergütungsund Nominierungsausschuss erteilt dem Board of Directors zudem
Empfehlungen in Bezug auf Vergütungsstrategien und langfristige
Vergütungspläne und er entscheidet über die Dienstverträge
und sonstigen vertraglichen Angelegenheiten in Bezug auf die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee.
Die Vorschriften und Verantwortungsbereiche des Vergütungsund Nominierungsausschuss wurden in der Remuneration and
Nomination Committee Charter niedergelegt.
Der Chairman des Board of Directors und der Chief Executive
Officer sind zur Teilnahme an den Zusammenkünften desVergütungs- und Nominierungsausschuss eingeladen. Der Head ofGroup Human Resources ist gehalten, an den Zusammenkünften
teilzunehmen, um Vorschläge des Managements vorzulegen und
Fragen zu beantworten.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 143

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Neben den Empfehlungen, die der Vergütungs- undBesetzungsausschuss dem Board of Directors bei wichtigen
Stellenbesetzungen innerhalb des Konzerns gibt, befasste er sichmit der Überprüfung von Spitzenkräften, besprach Maßnahmen zum
Verbessern des Engagements und zur Förderung der Vielfalt undbefasste sich mit der Überprüfung der Vergütung von Mitgliederndes Executive Committee des Konzerns für 2013, des langfristigen
Prämiensystems und des variablen Einkommensanteils für 2012.
Angesichts des Erfolgs des ESOP seit der Einführung der neuen
Formel von 2011 hat der Vergütungs- und Nominierungsausschuss
auch die Verlängerung derselben Bedingungen für den ESOP 2014
vorgeschlagen (ESOP: Belegschaftsaktienplan).
Als Leitprinzip für die Besetzungen des Konzernmanagements galt
grundsätzlich, dass der beste Kandidat für die Position ernannt
werden soll („die für die Aufgabe am besten geeignete Person“
bzw. „best person for the job“), während gleichzeitig der Aspekt
der Ausgewogenheit durch ein breit gestreutes Gleichgewicht im
Hinblick auf die Geschlechtszugehörigkeit, Erfahrung, nationale
Herkunft etc. aufrechterhalten werden soll. Die Umsetzung dieser
Grundsätze sollte jedoch keine Beschränkungen bezüglich derim gehobenen Managementteam der Gesellschaft vertretenen
Vielfalt schaffen.
Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss muss mindestenszweimal im Jahr zusammentreten. 2013 trat der ehemalige
Vergütungs- und Besetzungsausschuss einmal mit einer
durchschnittlichen Anwesenheitsquote von 50 Prozent zusammen,
der derzeitige Vergütungs- und Nominierungsausschuss trat dreimalmit einer durchschnittlichen Anwesenheitsquote von 92 Prozent
zusammen. Die niedrigere durchschnittliche Anwesenheitsquotedes ehemaligen Vergütungs- und Nominierungsausschusses
lässt sich darauf zurückführen, dass einige Mitglieder aufgrundmöglicher Interessenkonflikte im Zusammenhang mit dem
Austritt bestimmter Hauptaktionäre und Gesprächen zu dem
Aktienrückkaufprogramm von der Teilnahme befreit waren.
Außer dem normalen Vergütungs- und Nominierungsausschuss
richtete das Board of Directors im Dezember 2012 ein Ad-hoc„Nomination Committee“ ein, dem die Empfehlung von Kandidaten
zur Ernennung in das derzeitige Board zur Vorlage bei deraußerordentlichen Hauptversammlung vom März 2013 übertragenwurde. Dieses Ad-hoc-Nomination Committee setzte sich aus den
unabhängigen Board-Mitgliedern Sir John Parker, Hermann-Josef
Lamberti, Michel Pébereau und Lakshmi Mittal zusammen und tratviermal zusammen; das Committee verzichtete auf eine Vergütung
für diese zusätzlichen Dienste.

144 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Executive Committee im Jahr 2013
Der Chief Executive Officer, der durch ein Exekutivkomitee(das „Executive Committee“) unterstützt wird, ist für die
Tagesgeschäfte der Gesellschaft verantwortlich. Zum Executive
Committee, das vom Chief Executive Officer geleitet wird,
gehören auch die Leiter der wichtigsten und Aufgaben- undGeschäftsbereiche des Konzerns. Das Executive Committee trat
im Jahr 2013 fünfmal zusammen.
Bei den Sitzungen des Executive Committee werden unter
anderem die folgenden Angelegenheiten behandelt:¬ Genehmigungen von Besetzungsvorschlägen der Chefs dereinzelnen Divisionen des Konzerns für ihre Managementteams(mit Ausnahme des Chief Operating Ofﬁcers von Airbus);¬ Genehmigungen von Investitionen bis zu 300.000.000 Euro;¬ Festlegung und Kontrolle der Umsetzung der Strategie für dieGeschäfte der Gesellschaft;¬ Geschäftsführungs-, Organisations- und Rechtsstruktur desKonzerns;¬ Leistungsniveau der einzelnen Geschäftsbereiche des Konzerns
und Unterstützungsfunktionen; und¬ alle Geschäftsangelegenheiten einschließlich der operativen Pläne
des Konzerns sowie seiner Divisionen und Geschäftseinheiten.
Die interne Organisation des Executive Committee wird durch dieGeschäftsverteilung unter den Mitgliedern unter Aufsicht des Chief
Executive Ofﬁcer bestimmt. Ungeachtet der oben festgelegten
gemeinsamen Zuständigkeiten ist jedes Mitglied des Executive
Committee selbst für die Führung seines Aufgabenbereiches
verantwortlich und an die Entscheidungen des Chief Executive
Ofﬁcer und gegebenenfalls des Executive Committee gebunden.
Der Chief Executive Ofﬁcer ist bestrebt, zu den bei den Sitzungendes Executive Committee besprochenen Themen unter den
Mitgliedern des Executive Committee einen Konsens zu erzielen.
Kommt es zu keiner Einigung, ist der Chief Executive Ofﬁ cer
berechtigt, die Sache zu entscheiden. Im Fall von grundlegenden
oder wesentlichen Uneinigkeiten in Bezug auf eine noch nicht
entschiedene Angelegenheit kann das widersprechende Mitglieddes Executive Committee verlangen, dass der Chief Executive
Ofﬁ cer die Angelegenheit dem Chairman zur Stellungnahmevorlegt.
Gemäß der im Jahr 2013 geltenden Geschäftsordnung wurden
die Mitglieder des Executive Committee vom Board of Directors
auf Vorschlag des Chief Executive Ofﬁcer bestellt, der zunächst
vom Chairman nach Prüfung durch den Vergütungs- undNominierungsausschuss genehmigt wird. Die Besetzung desExecutive Committee wurde in der Gesamtheit genehmigt undnicht individuell, abgesehen vom Chief Executive Ofﬁ cer vonAirbus, der individuell vom Board of Directors bestellt wurde. Die
Amtszeit für Mitglieder des Executive Committee betrug fünf Jahre.

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Zusammensetzung des Executive Committee im Jahr 2013
Alter
Name

Beginn der aktuellen
Amtszeit

Ende derAmtszeit

Haupttätigkeit

Thomas Enders

55

2012

2017

Chief Executive Officer Airbus GroupFrançois Auque

57

2010

2015

EVP Space Systems, Airbus Defence and Space

Thierry Baril

49

2012

2017

Chief Human Resources Officer Airbus Group & Airbus

Jean J. Botti

57

2011

2016

Chief Technical Officer Airbus Group

Fabrice Brégier

52

2012

2017

CEO von Airbus

Günter Butschek

53

2012

2017

Airbus COO

Guillaume Faury

46

2013

2018

CEO von Airbus Helicopters

Bernhard Gerwert

61

2012

2017

CEO von Airbus Defence and Space

Marwan Lahoud

48

2012

2017

Chief Strategy and Marketing Officer Airbus GroupJohn Leahy

63

2012

2017

Airbus COO – Kunden

Sean O’Keefe

57

2010

2014

CEO von Airbus Group, Inc.

Domingo Ureña-Raso

56

2009

2014

EVP Military Aircraft, Airbus Defence and Space

Harald Wilhelm

48

2012

2017

Chief Financial Officer Airbus Group & Airbus

Anmerkung: Alle Angaben entsprechen dem Stand vom 31. Dezember 2013. Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Executive Committee für alle EADS-Angelegenheiten ist: Mendelweg
30, 2333 CS Leiden, Niederlande.

Thomas Enders, CEO der Airbus Group
Thomas („Tom“) Enders wurde mit Wirkung zum 1. Juni 2012 zum
Chief Executive Ofﬁcer (CEO) von EADS ernannt, nachdem erseit 2007 CEO von Airbus gewesen war. Herr Enders studierte
Wirtschaftswissenschaften, Politik und Geschichte an derUniversität Bonn und an der University of California in Los Angeles.
Bevor er 1991 bei Messerschmitt-Bölkow-Blohm für die Luft- undRaumfahrtindustrie tätig wurde, war er unter anderem Mitglied im
Planungsstab des Bundesverteidigungsministers. Bei MBB undbeim Nachfolgeunternehmen DASA übernahm er verschiedene
Funktionen, darunter Leiter des Hauptsekretariats und Büros desVorstandsvorsitzenden, Direktor Unternehmensentwicklung und
Technologie sowie Leiter des Bereichs Verteidigungssysteme. Im
Anschluss an die Gründung von EADS im Jahre 2000 wurde er zum
CEO der EADS Defence and Security Systems Division ernannt,
wobei er in dieser Position bis zu seiner Ernennung zum Co-CEO
von EADS im Jahr 2005 behielt. Herr Enders war von 2005 bis
2012 Präsident des BDLI (Bundesverband der deutschen Luft- undRaumfahrtindustrie. Er war seit 2009 Mitglied des Präsidiums desBDI (Bundesverband der deutschen Industrie). Von 2005 bis 2009
war er Vorsitzender des Atlantik-Brücke e.V. Seit November 2011
war Tom Enders Mitglied der Business Advisory Group desbritischen Premiers David Cameron. Seit Januar 2013 ist er Mitglied
des gemeinsamen Beratungsausschusses der Allianz SE.

François Auque – EVP Space Systems,
Airbus Defence and Space
Herr Auque wurde im Jahr 2000 zum Chief Executive Ofﬁcer vonAstrium ernannt, das jetzt mit Cassidian und Airbus Military in
der Division Airbus Defence and Space zusammengelegt wurde.
Zuvor war er Chief Financial Ofﬁcer und Managing Director fürSatelliten von Aerospatiale Matra, nachdem er seit 1991 Chief
Financial Ofﬁcer bei Aerospatiale gewesen war. In früheren Jahren
seiner Karriere war er beim Suez-Konzern und beim französischen

Rechnungshof. Auque studierte an der École des Hautes Études
Commerciales, am Institut d’Études Politiques und ist Absolvent
der École Nationale d’Administration.

Thierry Baril, CHRO von Airbus Groupund Airbus
Herr Baril wurde im Mai 2012 zum Chief Human Resources
Ofﬁcer von EADS und Airbus ernannt. Nachdem er Executive
Vice President Human Resources bei Eurocopter war, kam er 2007
als Executive Vice President Human Resources und Mitglied desExecutive Committee von Airbus zu Airbus. In früheren Jahren
seiner Laufbahn erwarb er sich bei einer Reihe verschiedener
Tätigkeiten im Personalwesen bei Alcatel, General Electric
und Alstom Erfahrung im Personalbereich. Herr Baril hat einen
Universitätsabschluss im Fachbereich HR Management, den er
1988 am „Institut de Gestion Sociale“ erwarb.

Guillaume Faury, CEO von Airbus Helicopters
Guillaume Faury wurde im Mai 2013 zum CEO von Eurocopter, jetzt
Airbus Helicopters, ernannt. Bevor Herr Faury diese Position antrat,
war er seit 2009 bei der Peugeot S.A. Executive Vice President
für Forschung und Entwicklung. Vor seiner Tätigkeit für Peugeot
war Herr Faury zehn Jahre bei Eurocopter, wo er verschiedene
Positionen im gehobenen Management bekleidete. Herr Faury
ist seit Langem in der Luft- und Raumfahrtbranche tätig; er ist
Luft- und Raumfahrtingenieur und besitzt eine Zulassung als
Testﬂugingenieur.

Jean Botti – CTO der Airbus Group
Herr Botti wurde 2006 zum Chief Technical Ofﬁcer von EADS
ernannt. Er kam von General Motors, wo er zunächst als
Cheftechnologe und später als Business Line Executive desGeschäftsbereichs Delphi Powertrains arbeitete. Seine beruﬂiche
Laufbahn begann 1978 als Produktingenieur für Renault. Herr Botti

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 145

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

besitzt einen Abschluss von der INSA Toulouse, einen MBA von
der Central Michigan University sowie einen Doktorgrad vom
Conservatoire des Arts et Métiers; er absolvierte ebenfalls denStudiengang für Research and Development Management am
Massachusetts Institute of Technology (MIT). Herr Botti ist ein SAE
Fellow sowie Mitglied der französischen Akademie der Technologie
und Mitglied des Beirats für den europäischen Forschungsraum.
Ihm wurde von der University of Cardiff und der University of Bathzweimal die Ehrendoktorwürde verliehen. Herr Botti ist Mitgliedder „Académie de l’Air et de l’Espace“ und Ritter der Ehrenlegion(„Chevalier de la Légion d’honneur“).

Fabrice Brégier, CEO von Airbus
Herr Brégier wurde im Mai 2012 zum President und Chief Executive
Ofﬁcer von Airbus ernannt, nachdem er sechs Jahre lang COO bei
Airbus und Head of Operational Performance für den gesamten
Konzern war. Davor war er 2003 zum President und CEO vonEurocopter, 2001 zum CEO von MBDA und 1998 zum CEO vonBAe Dynamics ernannt worden. Herr Brégier kam 1993 zu Matra
Défense. Er absolvierte die École Polytechnique und die École
des Mines.

Günter Butschek – COO von Airbus
Nachdem Herr Butschek 2011 als Head of Operations zu Airbus
kam, wurde er 2012 zum Chief Operating Ofﬁ cer von Airbus
und Mitglied des Executive Committee von EADS ernannt.
Herr Butschek verbrachte den Großteil seiner Laufbahn bei derDaimler AG, wo er verschiedene Positionen im Bereich Logistik,
Personalwesen, Beschaffung und Fertigung in der Abteilung
Mercedes-Benz Personenwagen hatte. Er war ab 2002 auch
Firmenleiter des niederländischen Unternehmens Netherlands
Car BV, eine Tochter von Mitsubishi und Kooperation mit
DaimlerChrysler, und leitete außerdem ab 2005 Beijing Benz
Automotive in China. Herr Butschek besitzt einen Abschluss in
Wirtschaftswissenschaften.

Guillaume Faury, CEO von Airbus Helictopers
Guillaume Faury wurde im Mai 2013 zum CEO von Eurocopter, jetzt
Airbus Helicopters, ernannt. Bevor Herr Faury diese Position antrat,
war er seit 2009 bei der Peugeot S.A. Executive Vice President
für Forschung und Entwicklung. Vor seiner Tätigkeit für Peugeot
war Herr Faury zehn Jahre bei Eurocopter, wo er verschiedene
Positionen im gehobenen Management bekleidete. Herr Faury
ist seit Langem in der Luft- und Raumfahrtbranche tätig; er ist
Luft- und Raumfahrtingenieur und besitzt eine Zulassung als
Testﬂugingenieur.

Bernhard Gerwert – CEO von Airbus Defence
and Space
Herr Gerwert wurde 2012 zum Chief Executive Officer vonCassidian ernannt, das jetzt mit Astrium und Airbus Military in
Airbus Defence und Space zusammengelegt wurde. Davor war
er in der Division als Mitglied des Management Board tätig,wo er 2007 bis 2011 zum CEO von Cassidian Air Systems unddann ab 2011 zum Chief Operation Ofﬁcer ernannt wurde. Herr
Gerwert begann seine Laufbahn im Jahr 1979 und bekleidete

146 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

verschiedene Führungspositionen im Bereich Ingenieurwesen,
Produktbetreuung, Finanzen und Projektleitung bei MBB, DASA,
Dornier, DaimlerChrysler Aerospace und EADS. Herr Gerwert besitzt
einen Abschluss der Universität Paderborn in Elektrotechnik undeinen der Fachhochschule Bielefeld in Wirtschaftsingenieurwesen.

Marwan Lahoud, CSMO der Airbus Group
Herr Lahoud wurde im Juni 2007 zum Chief Strategy and MarketingOfﬁ cer von EADS ernannt. Er war zuvor CEO von MBDA. Er
arbeitete während der Fusion mit Matra für Aerospatiale undwirkte an der Gründung von EADS mit. Bei EADS war er SeniorVice President im Bereich Mergers & Acquisitions. Herr Lahoud
ist Absolvent der École Polytechnique und erwarb ein Diplom an
der École Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

John Leahy, COO-Customers von Airbus
Herr Leahy wurde 2005 zusätzlich zu seinen Aufgaben als Chief
Commercial Ofﬁcer von Airbus (seit 1994) zum Chief Operation
Officer – Customers von Airbus und Mitglied des Executive
Committee von Airbus ernannt. 2012 wurde er zum Mitglied desExecutive Committee von EADS ernannt. Herr Leahy kam 1985 zu
Airbus North America, nachdem er sieben Jahre bei Piper Aircraft
tätig war. 1988 wurde er Head of Sales und schließlich President
von Airbus North America. Eine der größten von Herrn Leahy
erzielten Errungenschaften war die Steigerung des weltweiten
Marktanteils von Airbus von 18 Prozent im Jahr 1995 auf den
heutigen Stand von über 50 Prozent. Herr Leahy hat den Abschlusseines MBA von der Syracuse University und den Abschluss eines
BA von der Fordham University.

Sean O’Keefe, CEO der Airbus Group Inc.
Herr O’Keefe wurde im November 2009 zum CEO von EADS
North America, der US-Tochter der Gesellschaft, und im Januar
2012 zum Chairman des Board von EADS North America
ernannt. Davor hatte er eine leitende Stellung bei der General
Electric Company. Vor seiner Tätigkeit bei GE bekleidete erverschiedene Positionen im öffentlichen Dienst u. a. als Kanzler
der Louisiana State University, Mitglied des Verwaltungsrats derNASA, stellvertretender Budgetdirektor im Weißen Haus, Secretaryder US-Marine sowie CFO des US-Verteidigungsministeriums.
Zwischen seinen Amtszeiten im öffentlichen Dienst hatte Herr
O’Keefe Professuren an verschiedenen US-amerikanischen
Universitäten inne. Herr O’Keefe erwarb einen Abschluss von der
Syracuse University und der Loyola University; ihm wurde fünfmal
die Ehrendoktorwürde verliehen.

Domingo Ureña Raso, Head of Military Aircraft,
Airbus Defence and Space
Als Head of Military Aircraft ist Herr Ureña-Raso für alle Militär- undunbemannten Flugzeugprogramme von Airbus Defence and Space
verantwortlich; er ist auch Mitglied des Executive Committee von
EADS. Nachdem Herr Ureña-Raso für die Programme Power8 und„Future EADS“ verantwortlich gewesen war, wurde er 2009 zum
Leiter von Airbus Military ernannt. Herr Ureña-Raso hat Abschlüsse
von der Polytechnischen Universität Madrid und von der ESSEC
Paris und erwarb einen MBA.

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Harald Wilhelm, CFO von Airbus Groupund Airbus
Herr Wilhelm wurde 2012 zum Chief Financial Ofﬁcer von EADS und
Mitglied des Executive Committee von EADS ernannt. Gleichzeitig
geht er seinen Aufgaben als Chief Financial Ofﬁcer von Airbus
und Mitglied des Executive Committee von Airbus (dem er seit2008 angehört) nach. Herr Wilhelm kam im Jahr 2000 zu Airbus,

4.1.3

wo er verschiedene Positionen im Finanzbereich bekleidete und2007 schließlich zum Chief Controlling Ofﬁcer von Airbus ernannt
wurde. In seiner früheren Laufbahn erwarb er sich bei der DASA
einschlägige Erfahrungen im Bereich Mergers & Acquisitions.
Herr Wilhelm hat einen Abschluss in Betriebswirtschaft von derUniversität München.

Der niederländische Corporate Governance Kodex – „Anwendungoder Erklärung“

Nach niederländischem Recht und gemäß den Bestimmungendes niederländischen Corporate-Governance-Kodex in der Ende2008 aktualisierten Fassung („niederländischer Kodex“), dereine Reihe nicht verbindlicher Empfehlungen enthält, wendet die
Gesellschaft entweder die Bestimmungen des niederländischen
Kodex an oder sie erläutert und gibt gegebenenfalls stichhaltige
Gründe für deren Nichtanwendung an. Obwohl die Gesellschaft
in ihrem stetigen Bemühen um Einhaltung höchster Standards
die meisten derzeit gültigen Empfehlungen des niederländischen
Kodex anwendet, muss sie in Übereinstimmung mit dem Prinzip„Anwendung oder Erklärung“ die folgenden Erklärungen abgeben:
Der vollständige Text des niederländischen Kodex kann auf
www.commissiecorporategovernance.nl eingesehen werden.
1. Rücktritt von Mitgliedern des Board of Directors¬ Bestimmung III.3.6 des niederländischen Kodex empﬁehlt,
dass durch einen entsprechenden Rücktrittsplan soweit wie
möglich eine Situation vermieden werden sollte, in der mehrere
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors gleichzeitig
zurücktreten.
¬ Die Gesellschaft kombiniert die Vorteile einer gestaffelten
Amtszeit mit den legitimen Interessen der Aktionäre, um inregelmäßigen Abständen die Leistungen jedes Directors zuüberprüfen. Auf diese Weise möchte die Gesellschaft alle drei
Jahre ein Drittel der Board-Mitglieder ersetzen, während die
Mandate der übrigen acht Mitglieder des Board of Directors
erneuert werden.
2. Dauer des Mandats¬ Bestimmung III.3.5 des niederländischen Kodex empﬁehlt,
dass für die Non-Executive Mitglieder des Board of Directors
eine Amtszeit von höchstens drei Vierjahresperioden geltensoll).
¬ Die Gesellschaft sieht grundsätzlich keine Beschränkung derAnzahl der unmittelbar aufeinanderfolgenden Amtszeiten eines
Directors vor. Da die Gesellschaft jedoch alle drei Jahre einen
Wechsel von ca. einem Drittel der Board-Mitglieder anstrebt
und da die Amtszeit eine Höchstdauer von nur drei Jahren hat,
sollte sich die Gesellschaft an den niederländischen Kodex
halten.
3. Amt des Vice Chairman¬ Bestimmung III.4.1(f) des niederländischen Kodex empﬁehlt
die Wahl eines Vice-Chairman, um diese Situation im Fall einer
vakanten Position zu regeln.

¬ Dem Board of Directors steht ein Vorsitzender (Chairman) vor.
Im Falle der Entlassung oder des Rücktritts des Chairman mussdas Board of Directors unverzüglich einen neuen Chairman
ernennen. Der Vice-Chairman braucht sich daher nicht mit
dieser Situation zu befassen, wenn das Amt nicht besetzt ist.
4. Abfindungssumme¬ Bestimmung II.2.8 des niederländischen Kodex empﬁ ehlt,
dass die maximalen Bezüge im Kündigungsfall der Höheeines Jahresgehalts entsprechen sollten und dass, wenn der
Höchstbetrag von einem Jahresgehalt für ein Executive Mitglied
des Board of Directors, das während seiner ersten Amtsperiode
gekündigt wird, offensichtlich unangemessen ist, dieses
Mitglied des Board Anspruch auf eine Abgangsentschädigung
haben soll, die das Doppelte des Jahresgehalts nicht übersteigt.
¬ Die Gesellschaft sieht für den Chief Executive Ofﬁ cer im
Kündigungsfall eine Abﬁndung in Höhe des Anderthalbfachen
des jährlichen Gesamtzielgehalts vor, wenn: das Boardof Directors beschlossen hat, dass der Chief Executive
Ofﬁ cer seine Position infolge der Änderung der Strategieoder Grundsätze der Gesellschaft oder infolge eines
Beherrschungswechsels bei der Gesellschaft nicht länger
erfüllen kann. Eine Abﬁndungssumme wird nur bezahlt, wenn
die vom Board of Directors bewerteten Leistungsparametervom Chief Executive Ofﬁcer erfüllt worden sind.
5. Wertpapiere der Gesellschaft als langfristige Anlagen¬ Bestimmung III.7.2 des niederländischen Kodex empﬁehlt, dass
Non-Executive Directors, die Aktien an der Gesellschaft halten,
diese als langfristige Anlagen halten sollten. Non-Executive
Directors sind im Rahmen dieser Bestimmung nicht zum
Aktienbesitz verpﬂichtet.
¬ Die Gesellschaft fordert von ihren Non-Executive Directors, dieAktien ihres Kapitals halten, nicht, diese Aktien als langfristige
Anlagen zu halten. Non-Executive Directors können zwar
Aktien der Gesellschaft halten, die Gesellschaft hat sichjedoch nicht klar dazu geäußert, ob Aktienbesitz von NonExecutive Directors ein begrüßenswertes, mit den Interessen
der Aktionäre übereinstimmendes Verhalten darstellt odermöglicherweise Anlass zur Befangenheit im Hinblick auf
objektive Entscheidungen darstellt.
6. Umgang mit Analysten¬ Bestimmung IV.3.1 des niederländischen Kodex empﬁ ehlt
Meetings mit Analysten, Präsentationen für Analysten,

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 147

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Präsentationen für Investoren und institutionelle Investoren
sowie Pressekonferenzen im Voraus auf der Website derGesellschaft oder in einer Pressemitteilung anzukündigen.
Die Bestimmung empfiehlt außerdem, entsprechende
Vorkehrungen zu treffen, damit alle Aktionäre diese Meetingsund Präsentationen in Echtzeit mitverfolgen können und dassdie Präsentationen im Anschluss an die Meetings auf derWebsite der Gesellschaft eingestellt werden sollen.
¬ Die Gesellschaft gestattet Aktionären nicht immer, die Meetings
mit Analysten in Echtzeit mitzuverfolgen. Die Gesellschaft
trägt jedoch dafür Sorge, dass allen Aktionären und anderen
Teilnehmern der Finanzmärkte gleichwertige und zeitgleiche
Informationen zu den Angelegenheiten bereitgestellt werden,
die sich auf den Aktienkurs auswirken können.
7. Weibliche/männliche Mitarbeiter/innen¬ Gemäß dem Gesetz zur Unternehmensleitung und Aufsichtsführung, das am 1. Januar 2013 in Kraft trat, ist ein Board of
Directors auf ausgewogene Art und Weise zusammengesetzt,

4.1.4

wenn es zu mindestens 30 Prozent aus weiblichen und zu
mindestens 30 Prozent aus männlichen Mitgliedern besteht.
Das bei der Zusammensetzung des Board of Directors
angestrebte Gleichgewicht soll so weit wie möglich unter
anderem auch bei Neubesetzungen und Empfehlungenberücksichtigt werden.
¬ Die Gesellschaft erfüllt diese Richtlinien zur Zusammensetzungnoch nicht. Nach der Wahl des ersten weiblichen Mitglieds in das
Board of Directors der Gesellschaft bei der außerordentlichen
Hauptversammlung vom März 2013 beträgt der Anteil derweiblichen Board-Mitglieder heute 8%. Die Gesellschaft freut
sich über diese Entwicklung, ist jedoch mit deren Umfang
noch nicht zufrieden und wird sich weiter für die Förderung
eines ausgewogenen Verhältnisses von weiblichen undmännlichen Mitgliedern innerhalb des Board of Directors durch
Bestrebungen zur Steigerung des Anteils weiblicher Directors
bemühen.

Risikomanagementsystem im Unternehmen

Das Management der Risiken und Chancen ist für die Gesellschaft
angesichts des komplexen und volatilen Geschäftsumfelds,
in dem die Gesellschaft operiert, von größter Bedeutung. Ein
umfangreicher Verfahrens- und Maßnahmenkatalog für das
Management von Risiken und Chancen in der Gesellschaft
insgesamt bildet das Enterprise Risk Management („ERM“)System der Gesellschaft.
Ziel des ERM-Systems ist die Schaffung und Erhaltung von Wert
für die Aktionäre der Gesellschaft. Es dient dazu und wird dazu
verwendet, effektiv potenzielle Ereignisse zu erkennen, die sich auf
die Gesellschaft auswirken können, Risiken so zu managen, dasssie sich innerhalb der deﬁnierten Risikotoleranz bewegen, Chancen
zu identiﬁzieren und zu managen und im Rahmen vernünftiger
Maßstäbe das Erreichen von Zielen zu gewährleisten. Um dies zu
erreichen, möchte die Gesellschaft ein integriertes, einheitliches,
umfassendes, efﬁ zientes und transparentes ERM-System mit
einem einheitlichen Verständnis, einheitlicher Anwendung undSprache haben. Diese Risikomanagementphilosophie soll in die
Unternehmenskultur der Gesellschaft eingebettet werden, damit
das Management von Risiken und Chancen für die Mitarbeiter
ein regelmäßiges und alltägliches Verfahren wird.
Das Board of Directors und das Top-Management derGesellschaft betrachten ERM als wichtigen Managementprozess
zum Lenken der Gesellschaft und um dem Management den
effektiven Umgang mit Risiken und Chancen zu ermöglichen. Die
fortschrittlichen ERM-Funktionen und die Organisation, die die
Gesellschaft stufenweise einführen will, können insofern einen
Wettbewerbsvorsprung bieten, als sie Folgendes erreichen
können:¬ Strategie: die Auswahl hochgesteck ter strategischer
Ziele, die die Vision der Gesellschaft unterstützen und derRisikobereitschaft entsprechen;

148 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

¬ B etr i e bs a bläu fe: di e Ef fe k ti v ität u nd Ef f izi e nz vo n
Betriebsabläufen und der Zuweisung von Ressourcen, dietermingerechte Auslieferung von Produkten unter Einhaltung
der Kosten- und Qualitätsziele, die Fähigkeit des Erreichensvon Leistungs- und ﬁ nanziellen Zielen, die Umsetzung von
Entscheidungen und Managementprozessen, die durch Risiken
ermöglicht wurden;¬ Berichterstattung: zuverlässige Berichterstattung, insbesondere
Finanzberichterstattung; und¬ Compliance: Einhaltung der anwendbaren Gesetze undBestimmungen.

4.1.4.1 ERM-Verfahren
Die Zielsetzungen, Grundregeln und der Prozess des vom Boardof Directors übernommenen ERM-Systems sind in der ERM-Politik
der Gesellschaft dargelegt und werden im gesamten Konzern
bekannt gemacht. Die ERM-Politik der Gesellschaft wird durch
verschiedene Handbücher, Richtlinien, Broschüren, etc. ergänzt.
Das ERM-System basiert auf dem Regelwerk des Internen
Kontroll- und Enterprise Risk Managements des Committee ofSponsoring Organisations der Treadway Commission (COSO
II). Zu den externen Standards, die sich auf das ERM-System
der Gesellschaft auswirken, zählen die Regelwerke der internen
Kontrolle und ERM des COSO sowie die branchenspeziﬁschen
Normen der International Standards Organization (ISO).
Das ERM-System umfasst ein integriertes hierarchisches
Bottom-up- und Top-down-Verfahren, um besseres Management
und bessere Transparenz von Risiken und Chancen zu
ermöglichen. An der Spitze besprechen das Board of Directors
und das Audit Committee wichtige Risiken und Chancen, damit
zusammenhängende Reaktionen auf Risiken und Erfassen vonChancen sowie den Status des ERM-Systems einschließlich

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Verzeichnis
Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

wesentlicher Änderungen und geplanter Verbesserungen.
Dies basiert auf systematischen Bottom-up-Informationen
einschließlich Management-Beurteilung. Die Ergebnisse werden
dann an die Organisation zurückgeleitet. Mit dem Konzept
des ERM-Systems soll die Einhaltung aller geltenden Gesetze
und Vorschriften in Bezug auf interne Kontrolle („IC“) und
Risikomanagement („RM“) sichergestellt werden, wobei beides
gleichzeitig angegangen wird.
Der ERM-Prozess besteht aus vier Elementen: dem operativen
Prozess, der aus einer Abfolge von acht einheitlichen,standardisier ten Komponenten zur Verbesserung desoperativen Managements von Risiken und Chancen besteht,
dem Berichterstattungsprozess, der Verfahren zur StatusBerichterstattung des ERM-Systems und der Situation bei
Risiken/Chancen enthält, dem Complianceprozess, derVerfahren zur Bekräftigung der Beurteilung der Effektivität desERM-Systems umfasst, und dem Unterstützungsprozess, derVerfahren zur Steigerung der Qualität und zur weiteren Festigung
der Qualität des ERM-Systems umfasst.
Der ERM-Prozess wird auf alle möglichen Quellen von Risiken
und Chancen angewendet, sowohl interne wie externe Quellen,
die quantifizierbar oder nicht quantifizierbar sind, und die
Gesellschaft kurz-, mittel- oder langfristig potenziell betreffen.
Er wird auch auf alle Unternehmen, Aktivitäten und Abteilungender Gesellschaft angewendet. Das Management jeder Ebene
bespricht ERM beim Abwickeln der täglichen Geschäfte als
Bestandteil der Entscheidungsﬁndung und damit verbundener
Aktivitäten. Der ERM-Prozess ist dementsprechend Teil desManagementprozesses und mit anderen Prozessen vernetzt.
Die Einzelheiten der Anwendung des ERM-Prozesses variieren je
nach Risikobereitschaft des Managements und Größe, Struktur
und Art der Organisationseinheit, des Programms/Projekts, derAbteilung oder des Prozesses. Die Grundprinzipien der ERMPolitik der Gesellschaft sind jedoch allgemein gültig.
Die wichtigsten Risiken, denen der Konzern ausgesetzt ist,
werden im Abschnitt „Risikofaktoren“ besprochen.

4.1.4.2 Governance und Aufgaben des ERM
Die Governance Struktur und die damit verbundenen Aufgaben
für das ERM-System sind Folgende:¬ das Board of Directors überwacht den Aufbau und die
Effektivität des ERM-Systems einschließlich Maßnahmen
des Managements zur Abschwächung von Risiken bei den
geschäftlichen Aktivitäten der Gesellschaft. Es bespricht
wichtige Risiken mindestens vierteljährlich anhand der ERMBerichterstattung oder wenn aufgrund der Entwicklung
geschäftlicher Risiken erforderlich. Es wird vom Audit Committee
unterstützt, das mindestens einmal im Jahr die Aktivitäten im
Zusammenhang mit dem Betrieb, Aufbau und der Effektivität
des ERM-Systems sowie alle wesentlichen Veränderungenund geplanten Verbesserungen bespricht, bevor diese dem
gesamten Board of Directors vorgelegt werden;¬ der Chief Executive Ofﬁcer des Konzerns ist, mit Unterstützungdes Executive Committee, für ein effektives ERM-System,das damit verbundene interne Umfeld (d. h. Wer te,
Unternehmenskultur) und die Risikophilosophie verantwortlich.
Er wird dabei vom Chief Financial Officer des Konzerns
unterstützt, der den Chief Risk Ofﬁcer des Konzerns überwacht
und den Aufbau und die Verfahrensumsetzung des ERMSystems beaufsichtigt;¬ der Chief Risk Ofﬁcer des Konzerns hat die Hauptverantwortung
für die ERM-Strategie, die Prioritäten, System-Aufbau,
Kulturentwicklung und die Bericht erstattungs verfahren.
Er beaufsichtigt den Betrieb des ERM-Systems und erhält
Unterstützung von einer speziellen Risiko managementorganisation auf Konzern- und Divisionsebene, die sichaktiv um die Senkung der Risiko kritika lität insgesamt
bemüht. Diese Risiko managementorganisation ist mit den
Risikoverantwortlichen auf den unterschiedlichen Ebenen derOrganisation vernetzt und fördert nachdrücklich eine Kultur
des proaktiven Risikomanagements; und¬ das Executive Management der Divisionen, Geschäftseinheiten
und die Abteilungen der Zentrale übernehmen die Verantwortung
für den Betrieb und die Überwachung des ERM-Systems in
ihren jeweiligen Zuständigkeitsbereichen. Sie sind bestrebt,
die Transparenz und Effektivität des ERM-Systems und dieÜbereinstimmung mit ihren Zielen zu gewährleisten. Sieübernehmen die Verantwortung für die Implementierung
geeigneter Maßnahmen zur Verringerung der Wahrscheinlichkeit
und der Auswirkungen von Risiken, und umgekehrt für die
Umsetzung angemessener Maßnahmen zur Erhöhung derWahrscheinlichkeit und Auswirkung von Chancen.

4.1.4.3 Effektivität des ERM
Das ERM-System der Gesellschaft muss effektiv sein. Die
Gesellschaft hat ständige Mechanismen zur Selbstbewertungdes ERM eingerichtet, die konzernweit bei der Gesellschaft
angewendet werden müssen. Dies soll der Gesellschaft die
angemessene Sicherstellung der Effektivität ihres ERM-Systems
ermöglichen. Die Sicherstellung der Effektivität des ERM umfasst
Folgendes:¬ ERM-Prozess: Muss in der gesamten Gesellschaft vorhanden
sein und ohne wesentliche Schwachstellen funktionieren undmuss den Bestimmungen der ERM-Politik der Gesellschaft
entsprechen;¬ Risikobereitschaft: Muss mit dem Risikoumfeld der Gesellschaft
im Einklang stehen;¬ IC-System des ERM: Muss ein effektives IC-System für den
ERM-Prozess haben.
Um alle Ak tivitäten abzudecken, hat die Gesellschaf t
20 hochrangige Geschäftsabläufe deﬁ niert. Um ein effektives
Funktionieren des ERM zu erreichen, muss der ERM-Prozessals Überlagerungsprozess ein wesentlicher Bestandteil dieser
Geschäftsabläufe sein. Die Effektivität des ERM ist dann
gewährleistet, wenn das Erreichen der Ziele des ERM-Prozesses
durch angemessene ERM-Kontrollen sichergestellt wird, die

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 149

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolleeffektiv in der gesamten Organisation funktionieren und dem
jeweiligen Risikobereitschaftsgrad entsprechen.
Die operative Effektivität wird unter anderem durch die Beurteilung
jedes potenziellen wesentlichen Versagens im ERM-Systemgemessen, das während des Geschäftsjahres entdeckt wurde
bzw. durch alle wesentlichen Veränderungen, die am ERM-Systemvorgenommen wurden.

Durch die Kombination der folgenden Kontrollen soll eine angemessene Gewährleistung der Effektivität des ERM erreicht werden:

Organisation

ERM-Kontrolle mit Erklärung

Board of Directors, Audit Committee

Regelmäßige Überwachung
Das Board of Directors und das Audit Committee überprüfen, überwachen und beaufsichtigen das ERM-System.

Top-Management

ERM als Teil der gewöhnlichen Überprüfung der Geschäfte der Divisionen
Diese Kontrolle ist ein wichtiger Schritt im ERM-Compliance-Prozess. Alle Ergebnisse der Risikomanagement-,
Selbstbeurteilungs- und Bestätigungsverfahren werden von den Divisionen oder Geschäftseinheiten dem TopManagement vorgelegt, besprochen und auf CEO-/CFO-Ebene des Konzerns kritisch untersucht.

Management

ERM-Verfahren mit Bestätigungsschreiben
Die Einheiten und Prozesse/Abteilungsleiter, die an den jährlichen ERM-Compliance-Verfahren teilnehmen,müssen ERM-Bestätigungsschreiben unterzeichnen, besonders zur Effektivität interner Kontrollen sowie Mängelnoder Schwachstellen. Das Ausmaß der Teilnahme wird durch Abstimmen der Abdeckung der Geschäfte derGesellschaft mit der Risikobereitschaft des Managements bestimmt.

ERM-Abteilung

Messen der Effektivität des ERM
Beurteilen der Effektivität des ERM durch Vornahme operativen Risikomanagements für den ERM-Prozess,Benchmarks, etc.

Unternehmensrevision

ERM-Prüfungen
Dem Audit Committee die Effektivität des ERM-Systems unabhängig zusichern.

Compliance

Alarmsystem
Mängel im ERM-System nachweisen.

4.1.4.4 Entwicklungen im Jahr 2013
und Ausblick
Das Risikoumfeld, in dem Unternehmen heutzutage operieren,
ist stärker denn je von Volatilität geprägt. Ein ausgereiftes
Risikomanagement ist daher noch wichtiger, strategischbedeutender und insgesamt wertvoller. Die Gesellschaft strebtan, ihr ERM-System konzernweit effektiv einzusetzen, um Risiken
zu minimieren und den Wettbewerbsvorsprung zu steigern, undinvestiert dementsprechend. Der Aufbau ihres ERM-Systems
hat sich zu einem einheitlicheren und leistungsorientiertenManagementverfahren entwickelt, der in den Geschäftsbetrieb
integriert ist und mit dem im Jahr 2013 folgende wichtige
Errungenschaften erreicht wurden:¬ regelmäßige Überwachung durch das Board of Directors/Audit
Committee: vierteljährliche Überwachung der wichtigsten Risiken
und Gelegenheiten durch das Board of Directors; jährlicheÜberwachung von Betrieb, Aufbau und Effektivität des ERMSystems jeweils im Januar durch das Audit Committee;¬ Ausbau der ERM-Grundlagen bei zunehmender Anerkennung
der ERM-Prozesse und Aufbau einer echten Risikokultur;¬ weitere Einführung eines dedizierten konzernweiten ERM ITVerfahrens;¬ starker Beitrag des ERM zu Verbesserungsinitiativen, diekonzernweit eingeleitet wurden; und¬ erfolgreicher Abschluss des ERM-Compliance-Verfahrens zum
Jahresende, d. h., alle Risikoverantwortlichen in den Divisionen,Geschäftseinheiten und Funktionsbereichen erhielten ERMBestätigungsschreiben.

150 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Allgemeiner ausgedrückt, strebt die Gesellschaft eine kontinuierliche
Bewertung und Verbesserung der operativen Effektivität des ERMSystems an. Die Gesellschaft wird weiter auf die Empfehlungender Revisionsabteilung zurückgreifen, die das Risikomanagementausgewählter Abteilungen und Geschäftsprozesse regelmäßigüberprüft, um ihr ERM-System weiter zu stärken.

4.1.4.5 Erklärung des Board – Grenzen
Das Board of Directors ist nach bestem Wissen und Gewissen der
Ansicht, dass das interne Risikomanagement und Kontrollsystemfür die Finanzberichterstattung im Jahr 2013 ordnungsgemäß
funktioniert hat und eine angemessene Sicherheit dafür bietet,dass die Finanzberichterstattung keine wesentlichen Fehler enthält.
Unabhängig davon, wie gut sie konzipiert sind, haben alleERM-Systeme natürliche Grenzen, wie Umgehung eingeführter
Kontrollen oder deren Aufhebung durch das Management. Aus
diesem Grund kann nicht zugesichert werden, dass trotz aller
Sorgfalt und Anstrengungen das ERM-System und die ERMVerfahren der Gesellschaft vollkommen effektiv sind.

4.1.4.6 Vom ERM-System abgedeckte
Geschäftsprozesse
Auf der Grundlage der Aktivitäten der Gesellschaft wurden 20
hochrangige Geschäftsprozesse innerhalb der Gesellschaft
identifiziert. Sie gliedern sich in Kernprozesse (Entwicklung
und Forschung, Produktion, Verkauf, Kundendienst und
Programm-Management), Unterstützungsprozesse (Beschaffung,
Personal, Rechnungswesen, Anlagevermögen, Finanzen,
Informationstechnologie, Fusionen und Übernahmen, Recht

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

und Versicherung) und Managementprozesse (Strategie,interne Revision, Controlling, Compliance, Risikomanagement
und Managementkontrollen). Diese Geschäftsprozesse sollen
zusammen mit den entsprechenden ERM-Verfahren Prozessrisiken
kontrollieren, die potenziell erheblichen Einﬂuss auf die Finanzund Ertragslage des Konzerns haben. Nachstehend folgt eineBeschreibung der wichtigsten Geschäftsprozesse auf derjeweiligen Ebene der Zentrale gemäß dem Stand von 2013.

Bilanzierung
Den Kern des ERM-Systems der Gesellschaf t bilden
Bilanzierungs verfahren und Steuerungsinstrumente, die die
Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung und der Vorbereitung
von Jahresabschlüssen und anderen Finanzinformationen
gewährleisten sollen, derer sich das Management bedient undwelche den Investoren und anderen Geschäftspartnern derGesellschaft durch Veröffentlichung mitgeteilt werden. Diese
Methode, die Planung und Berichterstattung verbindet, hat zum
Ziel, die interne Kommunikation und Transparenz zwischen deneinzelnen Abteilungen und Organisationseinheiten der Gesellschaft
zu verbessern.
Das Finanzkontrollmodell von EADS deﬁniert die Planungs- undBerichterstattungsverfahren, die auf alle Geschäftseinheiten
des Konzerns Anwendung ﬁ nden, sowie die Zuständigkeiten
des Chief Financial Ofﬁcer, der für die Entwicklung, Einführungund Überwachung dieser Verfahren zuständig ist. Eine derHauptaufgaben des Chief Financial Ofﬁcer ist die Beaufsichtigung derErstellung des Konzernabschlusses von EADS, welcher wiederum
unter der direkten Aufsicht des Chief Accounting Ofﬁcer („CAO“)
erstellt wird. Der CAO trägt die Verantwortung für die Ausführung
der Konsolidierungssysteme und -regeln des Konzerns und fürdie Festlegung der konzernweiten mit IFRS übereinstimmenden
Rechnungslegungsrichtlinien, Berichterstattungsregeln und
ﬁnanziellen Richtlinien, durch welche die Konsistenz und Qualität
der Finanzdaten sichergestellt werden sollen, die von deneinzelnen Divisionen und Geschäftseinheiten gemeldet werden.
Die Rechnungslegungsrichtlinien der Gesellschaft werden in
einem Rechnungslegungshandbuch erklärt, das mit den externen
Abschlussprüfern der Gesellschaft abgestimmt worden ist.
Änderungen des Rechnungslegungshandbuchs der Gesellschaft
erfordern die Zustimmung des CAO und wesentliche Änderungen
die Zustimmung des Chief Financial Ofﬁcer oder des Board of
Directors (je nach Empfehlung des Audit Committee).
Die Kontrolle der Finanzplanung und Berichterstattungsprozesse
er folgt nicht nur über die Entwicklung konzernweiter
Rechnungslegungssysteme und -richtlinien, sondern auch übereinen organisierten Prozess, mit dem Daten rechtzeitig von deneinzelnen Berichtseinheiten bereitgestellt werden können, sodass
aktuelle Hilfsmittel bei der Entscheidungsﬁndung zur Kontrolle derbetrieblichen Leistungen des Konzerns zur Verfügung stehen. Bei
diesen Informationen handelt es sich unter anderem um regelmäßige
Berichte zum Kassenbestand und zur Liquiditätssteuerungsowie andere Finanzinformationen, die die Basis zukünftiger
strategischer und operativer Planung und Kontrolle bilden unddie Überwachung der wirtschaftlichen Risiken ermöglichen, die

mit den Geschäften des Konzerns einhergehen. Die Chief Financial
Ofﬁcers der Divisionen treffen sich häuﬁg mit dem CAO und dem
ihm unterstellten verantwortlichen Personal zu Besprechungen dervon den Divisionen erstellten Finanzinformationen.
Bevor der Konzernabschluss veröffentlicht und den Aktionären
zur Genehmigung vorgelegt wird, wird er von den externen
Abschlussprüfern der Gesellschaft und dem Audit Committee
geprüft und dem Board of Directors zur Genehmigung vorgelegt.
Vergleichbare Verfahrensweisen gelten für die Erstellung desHalbjahres- und Quartalsabschlusses. Die Abschlussprüfer
des Konzerns sind involviert, bevor der Jahresabschluss derGesellschaft dem Board of Directors vorgelegt wird.

Finanzen und Liquiditätssteuerung
Die Finanzmanagementverfahren, die durch die zentrale
Finanzabteilung der Gesellschaft in der Konzern-Zentrale
festgelegt werden, helfen dem Management, die mit derLiquidität, den Wechselkursen und den Zinssätzen verbundenen
Risiken zu identiﬁ zieren und zu bewerten. Die zentralisierten
Finanzmanagementverfahren werden auch auf beherrschte
Tochtergesellschaf ten angewendet, mit vergleichbarenÜberwachungsverfahren wie für gemeinsam beherrschte
verbundene Unternehmen, wie z. B. MBDA.
Cash Management. Eine der Hauptaufgaben der zentralen
Finanzabteilung der Gesellschaft ist es, die Liquidität zur
Finanzierung der betrieblichen Prozesse zu verwalten. Die
regelmäßige Liquiditätsplanung liefert zusammen mit derPlanungs- und Berichterstattungsabteilung sowie der monatlichen
Liquiditätsberichterstattung der zentralen Finanzabteilung dem
Management die Informationen, die es zur Überwachungdes täglichen Liquiditätsprofils des Konzerns und Einleitung
erforderlicher Korrekturmaßnahmen benötigt, um die allgemeine
Liquidität sicherzustellen. Um das geplante Liquiditätsniveau
aufrechtzuerhalten und die Liquidität abzusichern, hat die
Gesellschaft ein Cash-Pooling-System eingeführt, mit dem die
Barmittel der kontrollierten Tochtergesellschaften täglich auf
zentral verwaltete Konten überwiesen werden. Verfahren zur
Verhinderung von Zahlungsbetrug wurden konzernweit deﬁniert
und mitgeteilt. Für das Management der mit Finanzinstrumenten
verbundenen Kreditrisiken siehe „Anhang zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 34a: Informationen über Finanzinstrumente –Finanzielles Risikomanagement“.
Hedge Management. Die Geschäftstätigkeit ist mit einem
erheblichen Währungs- und Zinsrisiko verbunden. Die HedgingPolitik des Konzerns wird vom Board of Directors festgelegt undregelmäßig aktualisiert. Um zu gewährleisten, dass die HedgingAktivität mit der Hedging-Politik des Konzerns vereinbar ist,
werden sämtliche Hedging-Transaktionen von der zentralen
Finanzabteilung der Gesellschaft ausgeführt. Die zentrale
Finanzabteilung führt fortwährend Risikoanalysen durch undschlägt den Divisionen und Geschäftseinheiten im Hinblick auf das
Wechselkurs- und Zinsrisiko entsprechende Maßnahmen vor. Die
Tochtergesellschaften sind verpﬂichtet, ihr Währungs- und Zinsrisikozusammen mit der zentralen Finanzabteilung der Gesellschaft auf

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 151

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Monatsbasis gemäß deﬁnierten ﬁnanzmathematischen Verfahren
zu kalkulieren, zu aktualisieren und zu überwachen. Siehe„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage —2.1.7 Sicherungsgeschäfte“.
Verkaufsfinanzierung. Im Zusammenhang mit bestimmten
kommerziellen Vertragsabschlüssen kann die Gesellschaft
Verkaufs finan zierungs maßnahmen vereinbaren. In Bezug
auf die Verkaufs finan zierung bei Airbus wird ein jährliches
Verkaufsﬁnanzierungsbudget als Teil des operativen Planungsprozesses der Gesellschaft festgelegt. Verkaufsﬁ nan zierungsgeschäfte werden von einer konzernweiten Organisation inÜbereinstimmung mit bestimmten Risikobewertungsrichtlinien
und unter Einbeziehung des Top-Managements abgewickelt.

Verkauf
Kommerzielle Vertragsabschlüsse, die Tochterunternehmen
der Gesellschaft eingehen, können den Konzern wesentlichen
finanziellen, operativen und rechtlichen Risiken aussetzen.
Zur Kontrolle dieser Risiken implementierte das Management
Prüfungsverfahren für Vertragsentwürfe, um sicherzustellen,
dass die Gesellschaft keine wesentlichen kommerziellen Verträge
eingeht, die sie einem inakzeptablen Risiko aussetzen oder die
nicht mit den Gesamtzielen des Konzerns übereinstimmen.
Diese Verfahren umfassen (i) durch das Board of Directors
genehmigte Schwellenwerte und Kriterien zur Bestimmung
der Proﬁ tabilitätsproﬁ le sowie (ii) einen in Auftrag gegebenen
Vorgenehmigungsprozess für Verträge mit einem hohen Risiko.
Verträge, die innerhalb der deﬁnierten Schwellenwertkategorien
liegen, müssen vom Chief Financial Ofﬁcer der jeweiligen Division
genehmigt werden. Verträge, die als „hochriskant“ eingestuft sind
und/oder bestimmte Schwellenwerte überschreiten, müssen dem
ständigen Commercial Committee (in dem der Chief Financial
Ofﬁcer und der Chief Strategy und Marketing Ofﬁcer die Chairmen
sind und bei Bedarf der Chief Executive Ofﬁcer) vorgelegt werden.
Dieser Ausschuss ist für die Prüfung des Vertragsangebots
verantwortlich und spricht bei Bedarf Empfehlungen aus, auf
deren Grundlage die betreffende Geschäftseinheit ihr Angebot
freigeben darf. Im Fall von Airbus werden Verträge aufgrund
der Art und des Umfangs des Unternehmens gemäß den
eigenen Corporate Governance-Bestimmungen von Airbus, die
auf den Richtlinien der Gesellschaft mit denselben Prinzipien
basieren, unter Teilnahme der Gesellschaft genehmigt. Wenn die
Gesellschaft die Kontrolle über ein Tochterunternehmen mit einer
dritten Partei teilt, ist grundsätzlich das Commercial Committee fürdie Meinungsbildung der Gesellschaft hinsichtlich kommerzieller
Vertragsentwürfe verantwortlich.

Recht
Die Gesellschaft ist überall dort, wo sie geschäftlich tätig wird,
unzähligen rechtlichen Bestimmungen unterworfen. Es ist Aufgabe
der Rechtsabteilung der Gesellschaft, in Übereinstimmung mit
den Rechtsabteilungen der Divisionen und Geschäftseinheiten
die Konzerninteressen in allen Rechtsfragen aktiv zu fördern

152 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

und zu verteidigen und jederzeit deren Rechtssicherheit zu
gewährleisten. Im Rahmen dieser Aufgabe ist die Rechtsabteilung
für die Einführung und Beaufsichtigung von Verfahren zuständig,
die sicherstellen, dass die Aktivitäten der Gesellschaft nicht gegendie jeweils anwendbaren Gesetze, Vorschriften und sonstigen
Anforderungen verstoßen. Sie ist außerdem verantwortlich fürdie Überwachung aller größeren Rechtsstreitigkeiten, die dem
Konzern betreffen, einschließlich Rechtsstreits um geistiges
Eigentum.
In Zusammenarbeit mit dem Corporate Secretary kommt der
Rechtsabteilung der Gesellschaft auch eine wichtige Rolle bei
der Entwicklung und Verwaltung (i) der Corporate-GovernanceVerfahren der Gesellschaft und (ii) der juristischen Dokumentation
zur Delegation von Befugnissen und Zuständigkeiten zu, welche
das Management der Gesellschaft und deren IC-Umgebung
bestimmen.

Unternehmensrevision
Die Revisionsabteilung der Gesellschaft, die dem CEO untersteht,
erteilt den Mitgliedern des Executive Committee und des Audit
Committee auf Grundlage eines genehmigten risikoorientierten,jährlichen Revisionsplans unabhängige Zusicherungen. Die
Revisionsabteilung (i) überprüft das Erreichen der strategischen,ﬁnanziellen und operativen Ziele des Konzerns, (ii) überprüft die
Zuverlässigkeit und Integrität der Konzernberichterstattung,(iii) überprüft die Effektivität des ERM-Systems, (iv) überprüft
die Efﬁzienz und Effektivität ausgewählter Prozesse, Einheitenoder Funktionsbereiche und (v) überprüft die Einhaltung vonGesetzen, Vorschriften, Richtlinien und Verfahren des Konzerns.
Die Unternehmensrevision nimmt auch Ad-hoc-Prüfungen vor, dieauf Wunsch des Management erfolgen. Im Jahr 2011 überprüfte
das Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) die
Revisionsabteilung und bescheinigte, dass diese den Vorschriften
des Regelwerks für internationale Berufspraktiken („International
Professional Practices“) erfüllt hatte. Die Revisionsabteilung
umfasst auch ein forensisches Sachverständigenteam, das fürdie Vornahme von Untersuchungen bei Anschuldigungen vonVerstößen gegen die Vorschriften zuständig ist.

Zentraleinkauf
Die Leistung der Gesellschaft wird in erheblichem Maße durch ihre
Zulieferkette bestimmt. Deshalb ist die Beschaffung ein wichtiges
Hebelinstrument in den Märkten der Gesellschaft.
Die Größe und Komplexität der Gesellschaft erfordern einen
gemeinsamen Ansatz zur Maximierung der Marktinstrumente undzur Vermeidung von Inefﬁzienzen im Beschaffungsprozess. Umsicherzustellen, dass die Beschaffung auf effektivste, efﬁzienteste
Weise und unter Beachtung sozialer Standards erfolgt, haben
der Leiter des Corporate Sourcing und der Chief Procurement
Ofﬁcers Council eine Reihe gemeinsamer Beschaffungsprozesse
deﬁniert, die die gemeinsame Sourcing-Strategie und letztlich die
Strategie und Vision des Konzerns unterstützen.

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Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Der gemeinsame Ansatz und die gemeinsamen Verfahren werden
dann über Beschaffungsnetzwerke in allen Divisionen umgesetzt
und optimiert. Diesen Beschaffungsnetzwerken gehören
Vertreter aller Divisionen an. Sie sind vom Chief Procurement
Ofﬁcers Council der Gesellschaft beauftragt, in der gesamten
Gruppe strategische Beschaffungsbereiche wie Supplier
Relationship Management, Common Processes and Tools, Global
Sourcing, Joint Procurement, Corporate Social Responsibility

4.1.5

und Procurement Performance Management festzulegen undeinzuführen. Die Beschaffungsprozesse werden regelmäßig in
Form von Leistungsindikatoren, Audits und Selbstbewertungenüberprüft und somit stetig hinterfragt und optimiert.

Ethik und Compliance
Siehe „— 4.1.5 Compliance-Organisation“ unten.

Organisation von Ethik- und ComplianceMit den Worten unseres CEO, „es kommt innerhalb des AirbusKonzerns nicht nur auf unsere Ergebnisse an, sondern auch auf die
Art und Weise, in der wir sie erreicht haben“. Durch das Ethik- undCompliance-Programm des Konzerns (das „E&C-Programm desKonzerns“) soll gewährleistet werden, dass die Geschäftspraktiken
des Konzerns mit den geltenden Gesetzen und Bestimmungenin Einklang stehen und den ethischen Geschäftsprinzipien
entsprechen sowie eine Kultur der Integrität schaffen. Wir sindder Ansicht, dass diese Kultur die globale Wettbewerbsfähigkeit
unseres Konzerns fördert.
Das E&C-Programm des Konzerns umfasst zwei Gründungsdokumente: die „Richtlinien des Geschäftsverhaltens“, die2013 überarbeitet wurden, und „Unsere Integritätsprinzipien“,in denen die sechs wichtigsten Grundregeln des Konzerns für
Ethik & Compliance zusammengefasst werden und die 2013
konzernweit jedem Mitarbeiter von seinem jeweiligen Vorgesetzten
ausgehändigt wurden.
Die Organisation des Konzerns von Ethik & Compliance schafft
ein Gleichgewicht zwischen der Nähe zum Tagesgeschäft undder erforderlichen Unabhängigkeit. Daher untersteht der SVP
Ethics & Compliance Ofﬁ cer („ECO“) des Konzerns, der vom
Board of Directors berufen wird, sowohl dem Chief Executive
Ofﬁcer des Konzerns als auch dem Audit Committee, während
die Ethics & Compliance Ofﬁcers der Divisionen sowohl dem CEO
der Division als auch dem ECO des Konzerns unterstellt sind.
Jeder E&C Ofﬁcer einer Division leitet eine E&C Organisation auf
Divisionsebene, die durch ein Netzwerk aus E&C-Repräsentanten
in das Geschäft integriert ist. 2013 haben wir die Präsenz unserer

E&C-Repräsentanten ausgeweitet, und sie sind jetzt in allen
Funktionsbereichen und an allen Geschäftsstandorten vertreten.
Sie verkörpern unser E&C-Programm und unterstützen uns beim
Aufbau einer E&C-Kultur. 2013 bauten wir auch die Reichweite desE&C-Programms des Konzerns durch die Bestellung von E&CManagern in vier wichtigen Ländern aus: Brasilien, Russland,Indien und Saudi-Arabien. In China ist die Bestellung eines
E&C-Managers für 2014 vorgesehen. Die E&C-Manager auf
Länderebene unterstehen dem ECO.
Auf Konzernebene sind spezielle Compliance Risks Ofﬁcers zum
Erlassen von Richtlinien, die konzernweite Geltung haben sowie
zum Prüfen der Effektivität und Kontrolle des Einhaltens befugt. Das
Group International Compliance Ofﬁce befasst sich mit Korruptionsund Bestechungsrisiken. Das Group Export Compliance Ofﬁce
bemüht sich darum, sicherzustellen, dass die Aktivitäten desKonzerns den jeweiligen Exportkontrollbestimmungen sowie
den internen Bestimmungen zu „problematischen Ländern“
entsprechen. Der Group Procurement Compliance Officerüberwacht die Compliance in der Lieferkette, während derGroup Data Protection Compliance Ofﬁcer für Datenschutzrisiken
zuständig ist.
Diese Compliance Risks Ofﬁcers leiten ein Netzwerk von über100 Risikospezialisten, die innerhalb des Unternehmens in die
Divisionen integriert sind.
Wie auch in den vergangenen Jahren war E&C 2013 für den
Konzern eine hochrangige Priorität und die E&C-Organisation
hatte eine Reihe von Zielsetzungen. Dementsprechend mussten
alle leitenden Angestellten E&C-Ziele erreichen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 153

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.1 Geschäftsführung und Kontrolle

Unser E&C-Zyklus umfasst folgende Schritte, die durch entsprechend befugte E&C-Ressourcen ausgelöst werden:

Risikobeurteilung
und Risikoauffangplan
eingesetzt

Ermächtigte
Ressourcen
im Bereich
Ethik &
Compliance

Frühzeitige Erkennung
und vollständige
Beseitigung von Verstößen

Anwenderfreundliche
Richtlinien, Prozesse
und Hilfsmittel angepasst

Efﬁziente
Kommunikationund Schulung

Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Vermittler werden
aufgefordert, ihre E&C-Bedenken offen mit dem Management oder
den E&C-Ressourcen zu besprechen. Wir befolgen Grundsätze,die Vergeltungsmaßnahmen ausschließen, sind uns bewusst, dasseine Möglichkeit zur vertraulichen Berichterstattung hilfreich sein
kann, und haben ein Alarm-System mit der Bezeichnung OpenLine.
Vorbehaltlich lokaler rechtlicher Beschränkungen steht OpenLine
den Mitarbeitern der von uns kontrollierten Gesellschaftenin Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien zur
Verfügung. 2013 wurde OpenLine auf Australien, Brasilien und
Kanada ausgeweitet. 2014 erfolgt die Einführung in China, Mexiko
und Saudi-Arabien.
Der Group ECO berichtet dem Audit Committee zweimal im Jahr überCompliance-Anschuldigungen. Der Bericht umfasst Einzelheiten zu
Compliance-Anschuldigungen mit wesentlicher Bedeutung für den
Konzern, einschließlich Anschuldigungen, die oben im Abschnitt„— 1. Informationen zu den Aktivitäten des Konzerns — 1.1.9

154 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Rechtsstreitigkeiten und Schiedsgerichtsverfahren“ beschrieben
werden. Aus Gründen der Transparenz und um bereits Gelerntes
gezielt einzusetzen, wird dieser Bericht dem Top-Management
vorgelegt.
2013 wurde der Konzern von einem externen Kontroll unternehmen namens ETHIC Intelligence hinsichtlich seines AntiKorruptionsprogramms überprüft und zertiﬁziert.
Wie in den vergangenen Jahren nahm der Konzern 2013an verschiedenen gemeinsamen Maßnahmen zu Ethik undCompliance sowie zur Bekämpfung von Bestechung in solchen
Foren wie dem Global Compact 10th Principle und dem International
Forum for Business Ethical Conduct (IFBEC) teil. IFBEC ist ein
Branchenverband, der globale Standards zu Ethik und Compliancein der Luft-/Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie entwickelt. Der
Konzern führte 2013 den Vorsitz bei IFBEC.

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

4.2 Interessen der Directors und wichtiger
Führungskräfte
4.2.1

Vergütungspolitik

Die Vergütungspolitik der Gesellschaft erstreckt sich auf alle
Mitglieder des Board of Directors: den CEO (der der einzige
Executive Director ist) sowie das restliche Board (das sich aus
Non-Executive Directors zusammensetzt).
Dabei ist anzumerken, dass die Politik, die sich auf die Vergütung
von Führungskräften bezieht, zwar nur für den CEO gilt, diesePrinzipien aber auch auf die anderen Mitglieder des Group
Executive Committee Anwendung ﬁnden, die nicht zum Board of
Directors gehören, sowie zu einem großen Teil auch konzernweit
auf alle Führungskräfte. Auf Vorschlag des CEO nimmt derVergütungs- und Nominierungsausschuss Analysen und
Empfehlungen vor und das Board of Directors entscheidet überdie Vergütung der Mitglieder des Group Executive Committee.
Für die Änderungen der Vergütungspolitik, die der Hauptversammlung zur Annahme im Jahr 2014 vorgelegt werden,
verweisen wir auf „— 4.2.1.3 — Geplante Änderungen derVergütungspolitik“.
Die Anwendung der Vergütungspolitik auf den CEO (das einzige
Executive Mitglied des Board of Directors) im Jahr 2013 (1),entnehmen Sie „— 4.2.1.4 — Anwendung der Vergütungspolitik
im Jahr 2013: CEO“.

Das Board of Directors und der Vergütungs- und Nominierungsausschuss engagieren sich für die transparente und verständliche
Darstellung der Vergütungsstruktur für Führungskräfte sowohl
gegenüber Führungskräften als auch Investoren und stellen sicher,dass die Vergütung für Führungskräfte konsistent und mit den
Interessen langfristiger Aktionäre abgestimmt ist.
Bevor der Vergütungs- und Nominierungsausschuss die Zielbeträge festlegt, die dem Board of Directors zur Genehmigung
vorgelegt werden sollen, berücksichtigt er die Szenarien derFinanzergebnisse beim Erreichen der Leistungsziele sowie
beim Erreichen eines Leistungsmaximums und deren eventuelle
Auswirkungen auf das Niveau und die Struktur der Vergütung fürFührungskräfte.

b) Direktvergütung insgesamt
und Vergleichsgruppe
Die gesamte Direktvergütung für den CEO umfasst ein
Grundgehalt, einen jährlichen variablen Vergütungsanteil („VR“)und ein langfristiges Prämiensystem („LTIP“). Die drei Elemente
der gesamten Direktvergütung sollen jeweils ein Drittel derGesamtsumme ausmachen, wobei davon ausgegangen wird,
dass die Leistungsziele zu 100 Prozent erreicht werden.

Die Anwendung der Vergütungspolitik auf die Non-Executive
Mitglieder des Board of Directors im Jahr 2013 entnehmen Sie„— 4.2.1.5 — Anwendung der Vergütungspolitik im Jahr 2013:
Non-Executive-Vergütung“.

Das für die gesamte Direktvergütung des CEO angestrebte Niveau
entspricht dem durchschnittlichen Stand einer Reihe vergleichbarer
Konzerne. Die Vergleichsgröße wird regelmäßig vom Vergütungsund Nominierungsausschuss überprüft und basiert auf einem
vergleichbaren Konzern, der Folgendes umfasst:

4.2.1.1 Vergütung für Führungskräfte –Anwendung auf den CEO¬ globale Unternehmen in den Hauptmärkten des Airbus-Konzerns(Frankreich, Deutschland, Spanien, Großbritannien und die USA);und¬ Unternehmen, die weltweit in denselben Industriezweigen tätig
sind wie der Airbus-Konzern.

a) Vergütungsphilosophie
Mit der Vergütungsphilosophie der Gesellschaft soll eine Vergütung
geschaffen werden, die hoch qualiﬁzierte Führungskräfte anzieht,
bindet und motiviert; durch ihre Beiträge wird gewährleistet, dassdie Gesellschaft ihre strategischen und betrieblichen Ziele erreicht
und dadurch langfristig nachhaltige Renditen für die Aktionäre
erwirtschaftet.

(1) Die kumulierte Vergütung aller Mitglieder des Executive Committee ist in den Finanzanmerkungen Nr. 36 dargelegt.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 155

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

Die Elemente der gesamten Direktvergütung werden nachstehend erläutert:

Vergütungselement

Vergütungselemente

Leistungsparameter

Ziel und Höchstbetrag

Grundgehalt

Entspricht dem Marktwert
der Position.

k. A.

Ein Drittel der gesamten
Direktvergütung
(wenn die Leistungsziele zu 100%
erreicht werden)

Kollektiv (50% des VR): unterteilt
in EBIT* (45%); FCF (45%)
und RoCE (10%).

Anerkennung jährlicher
Leistungen je nach Erreichen
der Leistungsparameter derGesellschaft und persönliche Ziele.

Jährlicher variabler
Vergütungsanteil (VR)Persönlich (50% des VR): Erreichen
der jährlichen persönlichen Ziele,
unterteilt in Ergebnisse undVerhaltensweisen.

Ausübung zwischen 0% und 150%
der ursprünglichen Zuweisung,vorbehaltlich kumulative Performanceüber einen Zeitraum von drei Jahren.
Grundsätzlich keine Ausübung
bei kumulativ negativem EBIT*.
Bei positivem EBIT* Ausübung
von 50% bis 150% der Zuweisung
auf Grundlage des EPS (75%)
und freiem Cashflow (25%)

Anerkennung langfristigen
Engagements und Leistung derGesellschaft sowie Engagement
bei finanziellen Zielen über einen
Zeitraum von fünf Jahren.

Langfristiges Prämiensystem(Long Term Incentive Plans –LTIP)

Der VR soll für den CEO bei 100% desGrundgehalts liegen und liegt je nachder Leistungsbeurteilung zwischen 0%
und 200% des Zielbetrags.
Die Obergrenze des VR liegt bei 200%
des Grundgehalts.
Die Obergrenze der ursprünglichen
Zuweisung für den CEO liegt bei
100% des Grundgehalts zum
Zeitpunkt der Zuweisung.
Die Obergrenze für die Auszahlung
liegt bei maximal 250% desursprünglichen Wertes zum Zeitpunkt
der Zuweisung.
Die Obergrenze des sich eventuell aus
Kurssteigerungen ergebenden Wertes
liegt bei 200% des Referenzkurses
zum Zeitpunkt der Zuteilung.

SZENARIEN FÜR DIE GESAMTE DIREKTVERGÜTUNG DES CEO
Zahlenangaben in Millionen Euro.

Unterhalb desSchwellenwerts„Unterhalb des Schwellenwerts“ umfasst das jährliche
Grundgehalt, den jährlichen variablen Vergütungsanteil
mit 0 Prozent; LTIP nicht ausgeübt.

Zielbetrag„Zielbetrag“ umfasst das Grundgehalt, den jährlichen
variablen Vergütungsanteil zum Zielbetrag und die LTIPZuteilung zum Nennwert.

Höchstbetrag
0

1
Grundgehalt

2

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Variabler Vergütungsanteil

5

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7

8

9

Langfristiges Prämiensystem (LTIP)„Höchstbetrag“ umfasst das Grundgehalt, den maximalen
Wert des jährlichen variablen Vergütungsanteils(200 Prozent); den voraussichtlichen Wert der LTIPGewährung zum Ausübungsdatum (250 Prozent).

c) Grundgehalt

Gemeinsames kollektives Element

Das Grundgehalt des CEO wird vom Board of Directors unter
Berücksichtigung der oben erwähnten Analyse eines vergleichbaren
Konzerns festgelegt.

Das gemeinsame kollektive Element basiert auf den Zielen fürdas EBIT* (45 Prozent), dem freien Cashﬂow (45 Prozent) und
dem RoCE (10 Prozent). Das Board of Directors des AirbusKonzerns legt jedes Jahr die Zielvorgaben für diese Werttreiber auf
Konzern- und Divisionsebene fest. Die gemeinsamen kollektiven
Finanzziele und die interne Planung sowie der Ausblick für den
Kapitalmarkt sind eng miteinander verbunden (obwohl es auch zu
Abweichungen kommen kann).

d) Jährlicher variabler Vergütungsanteil
Der VR ist eine jährliche Barzahlung, die je nach dem Erreichen
bestimmter schwieriger Leistungsziele erfolgt. Der Zielbereich
des VR für den CEO liegt bei 100 Prozent des Grundgehalts; die
Obergrenze liegt bei 200 Prozent des Grundgehalts. Der gesamte
VR ist risikobasiert, und daher wird kein VR ausbezahlt, wenn die
Leistungsziele nicht hinlänglich erreicht werden.
Die bei der Zuerkennung des VR für den CEO berücksichtigten
Leistungsparameter werden zu gleichen Teilen in gemeinsame
kollektive Leistungsparameter und persönliche Leistungsparameter
unterteilt.

156 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Zur Berechnung der gemeinsamen kollektiven jährlichen
Leistungsniveaus werden das tatsächliche EBIT*, der freie
Cashﬂow und die Wertentwicklung des RoCE mit den für das Jahr
festgelegten Zielen verglichen. Dieser Vergleich ist die Grundlage
zur Ermittlung der Leistungsniveaus, wobei anzumerken ist, dass
der tatsächliche Stand des EBIT*, freien Cashﬂows und RoCE
gelegentlich um eine begrenzte Anzahl von Faktoren berichtigt

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

wird, die sich der Kontrolle des Management entziehen (wieunter anderem bestimmte Auswirkungen der Wechselkurseoder nicht geplante Fusions- und Übernahmeaktivitäten). Die
Absicht des Vergütungs- und Nominierungsausschusses besteht

FCF (freier Cashﬂow) auf
Jahresbasis; Mio. € (45 %)darin, ehrgeizige ﬁnanzielle Ziele sicherzustellen und den CEO
durch Anreize zu motivieren, sich für das Erreichen dieser Ziele
einzusetzen.

EBIT (Ergebnisse vor Zinsen und
Steuern) auf Jahresbasis; Mio. € (45 %)¬ Misst Barmittelgenerierung¬ Bestimmt durch bereitgestellte Barmittel /für betriebliche, Finanzierungs- undInvestitionstätigkeiten verwendet¬ Misst die Rentabilität¬ Bestimmt durch Umsatzerlöse
und Betriebskosten

Kollektive
Finanzziele derFührungskräftedesAirbus-Konzerns

RoCe auf Jahresbasis
in Prozent (10 %)¬ Misst den durch Kapitalinvestitionen in das
Unternehmen erzeugten Gewinn¬ Bestimmt durch betriebliche und Kapitalefﬁzienz

Persönliche) Langfristiges Prämiensystem

Der Schwerpunkt liegt beim persönlichen Element auf den
Ergebnissen und Verhaltensweisen. Die persönliche Leistungwird in diesen zwei wichtigen Dimensionen gemessen:

Für den CEO besteht das derzeitige LTIP der Gesellschaft
ausschließlich aus Leistungseinheiten. Der Wer t einer
Leistungseinheit entspricht einer Aktie der Gesellschaft.

¬ Ergebnisse beinhalten verschiedene Aspekte möglicher
Maßnahmen des CEO, um zum Erfolg des Unternehmens
beizutragen: besondere Geschäftsergebnisse, zu deren
Erreichen er beiträgt, Projekte, die er vorantreibt und Prozesse,zu deren Verbesserung er beiträgt. Die persönlichen Ziele desCEO sind umfassend und werden mit allen Mitarbeitern als
Wichtigste Prioritäten der Gesellschaft geteilt.
¬ Verhaltensweise bezieht sich auf die Art und Weise, in derErgebnisse erreicht wurden, was für langfristigen Erfolg ebenfalls
entscheidend ist: wie der CEO und das Board of Directors alsTeam zusammenarbeiten, wie der CEO das Group Executive
Committee leitet, wie gut die Kommunikation, Motivierung
und Innovation ist etc. Ein spezieller Teil der Beurteilung der
Verhaltensweisen hängt mit Angelegenheiten im Bereich Ethik,Compliance und Qualität zusammen.

Das Board of Directors kann nach seinem Ermessen vorbehaltlich
der Genehmigung der Aktionäre bei der Jahreshauptversammlung
2014 alle oder einen Teil der zukünftigen LTIP-Zuteilungendurch im Wesentlichen ähnliche Instrumente ersetzen, wie zum
Beispiel leistungsbezogene Anteile oder andere aktiengebundene
Zuteilungen. Wie bei den Leistungseinheiten ist die Obergrenze fürden Wert der LTIP-Zuteilungen des CEO weiterhin ein Prozentsatz
des Grundgehalts zum Datum der Zuweisung und unterliegt
vergleichbaren Leistungsbedingungen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 157

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

Leistungseinheiten
Le i s tu n g s e i n h e i te n s i n d l a n g f r i s ti g e a k ti e n b ezo g e n e
Anerkennungen, die dem CEO derzeit gewährt werden.
Anerkennungen in Form von LTIP werden jedes Jahr zugeteilt.
Jede Zuteilung erfolgt vorbehaltlich eines kumulativen Drei-JahresLeistungsziels. Bei Ablauf der Dreijahresfrist wird die Zuteilung
ZUTEILUNGS-Datum:
für 2014-16 vorgegebene
Zielwerte für das kumulierte
Ergebnis je Aktie und fürden freien Cashﬂow

2013

einer Leistungsberechnung unterzogen, um zu ermitteln, ob undin welchem Umfang sie ausgeübt werden kann. Ausgehend vonder Annahme eines fortbestehenden Beschäftigungsverhältnisses
werden die Zuteilungen in vier Tranchen ausgeübt, deren
Zahlung ungefähr 6, 12, 18 und 24 Monate nach Ablauf desPerformancezeitraums erfolgt.

LEISTUNGS-Berechnung
zur Ermittlung der Anzahl
der Einheiten, die ausgeübt
werden können

2014

2015

2016

Performancezeitraum für das kumulative
Ergebnis je Aktie und den freien Cashﬂow

Der CEO muss zum Zeitpunkt der Zuteilung entscheiden, welcher
Anteil der Zuweisung (vorbehaltlich der Leistungsberechnung) in
Barzahlungen erfolgt und welcher Anteil in Aktien umgewandelt
wird. Mindestens 25 Prozent (und bis zu 75 Prozent ) der
Anerkennung muss in Aktien umgewandelt werden und wird erst
am vierten (und letzten) Ausübungsdatum freigegeben.
Bei jeder Barzahlung entspricht eine Einheit dem Wert einer Aktie
der Gesellschaft zum Zeitpunkt der Ausübung. Der Wert der
Aktie der Gesellschaft ist der Durchschnitt des Eröffnungskurses
an der Pariser Börse an den zwanzig Handelstagen vor dem
und einschließlich des jeweiligen Ausübungsdatums. Für die
Umwandlung in Aktien gilt, dass eine Einheit einer Aktie derGesellschaft entspricht.
Für den CEO liegt die Obergrenze der Zuweisung vonLeistungseinheiten – zum Zeitpunkt der Zuweisung – bei
100 Prozent des Grundgehalts. Die Anzahl der ausübbaren
Einheiten kann zwischen 0 Prozent und 150 Prozent der zugeteilten
Einheiten schwanken. Der Grad der Ausübbarkeit unterliegt den
folgenden Leistungsparametern:¬ 0-50 Prozent der Zuteilung: Dieses Element der zugeteilten
Leistungseinheiten wird ausgeübt, es sei denn, der Konzern
berichtet negative kumulierte EBIT*-Ergebnisse. In diesem Fall
liegt es im Ermessen des Board of Directors, die Ausübung
dieses Teils der zugeteilten Leistungseinheiten zu überprüfen;¬ 50-150 Prozent der Zuteilung: Dieses Element der zugeteilten
Leistungseinheiten wird auf Grundlage eines Leistungsparameters
ausgeübt: kumulatives Ergebnis je Aktie. Die Gesellschaft sieht
vor, dass dieses Element beginnend mit dem Prämiensystem
2013 auf zwei Leistungsparametern basieren soll: dem
kumulativen Ergebnis je Aktie (75 Prozent) und dem kumulativen
freien Cashflow (25 Prozent).

158 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

2017

2018

ZUTEILUNGEN werden in vier Tranchen
ausgeübt = vier Auszahlungstermine

Die Ausübung von Leistungseinheiten unterliegt den folgenden
Obergrenzen:¬ die Obergrenze für die Ausübung beträgt 150 Prozent der Anzahl
der zugeteilten Einheiten;¬ die Obergrenze des sich eventuell aus Kursanstiegen ergebenden
Wertes liegt bei 200 Prozent des Referenzkurses zum Datum
der Zuweisung;¬ die Obergrenze für die Auszahlung liegt bei 250 Prozent desWertes zum Zeitpunkt der Zuweisung.

f) Richtlinie für den Aktienbesitz
Das Board of Directors hat eine Richtlinie für den Aktienbesitz
erstellt, nach der der CEO erwartungsgemäß Aktien derGesellschaft in Höhe eines Wertes erwerben soll, der 200 Prozent
des Grundgehalts entspricht und diese für die Dauer seiner
gesamten Amtszeit halten soll.

g) Zusatzleistungen
Die dem CEO gebotenen Zusatzleistungen umfassen einen
Firmenwagen und Unfallversicherung. Die Rückerstattung vonReisekosten richtet sich nach den Reiserichtlinien, die für alle
Mitarbeiter gelten.

h) Pensionierung
Der CEO hat Anspruch auf Pensionsleistungen. Die Richtlinien
der Gesellschaft sehen Pensionszahlungen bei Erreichen desPensionsalters vor, die 50 Prozent des Grundgehalts entsprechen,nachdem der CEO fünf Jahre Mitglied des Group Executive
Committee war. Diese Pensionszahlung kann bei Führungskräften,
die dem Group Executive Committee über zehn Jahre langangehört haben und mindestens zwölf Jahre lang beim Konzern
angestellt waren, schrittweise auf 60 Prozent des Grundgehalts
angehoben werden.

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräftei) Verträge und Abgangsentschädigung
Bei Vertragskündigung hat der CEO Anspruch auf eine Abﬁndungin Höhe des Anderthalbfachen des gesamten jährlichen Zielbetrags(deﬁniert als Grundgehalt und Ziel-VR). Diese Regelung gilt nicht,
wenn das Mandat des CEO aus triftigem Grund gekündigt wirdoder wenn der CEO das Pensionsalter erreicht hat.
Der Vertrag des CEO enthält eine Wettbewerbsverbotsklausel,
die für mindestens ein Jahr gilt und auf Initiative der Gesellschaft
um ein weiteres Jahr verlängert werden kann. Das Board of
Directors kann nach seinem Ermessen eine Verlängerung der
Wettbewerbsverbotsklausel verlangen. Die Vergütung für jedes
Jahr, in dem die Wettbewerbsverbotsklausel zur Anwendung
gelangt, entspricht 50 Prozent des letzten Jahreseinkommens
insgesamt (deﬁniert als Grundgehalt und zuletzt gezahlter VR) in
Bezug auf gegebenenfalls geltende örtliche Rechtsvorschriften.
Beim Ausscheiden als „Good Leaver“ werden in der Vergangenheit
zugeteilte LTIP aufrechterhalten, wie zum Beispiel bei
Pensionierung, oder wenn ein Mandat von der Gesellschaft ohne
Grund nicht erneuert wird. Die Ausübung von zugeteilten LTIP
wird nicht beschleunigt. Führungskräfte, die auf eigenen Wunschaus der Gesellschaft ausscheiden, verzichten auf zugeteilte LTIP,
dies unterliegt jedoch einer Prüfung durch das Board of Directors.

j) Rückforderung
Vor Kurzem eingeführte Änderungen der niederländischen Gesetzesehen die Möglichkeit vor, dass ein Unternehmen einen Teil desvon der Gesellschaft geleisteten variablen Barvergütungsanteils(d. h. des VR) oder der aktienbasierten Vergütung eines CEO (mit
Ausnahme des in bar beglichenen LTIP-Elements) in Abzug bringenoder rückfordern kann, wenn bestimmte Umstände vorliegen.
Alle Änderungen, Rückforderungen oder Beträge, die vonder Vergütung des CEO abgezogen wurden, sind in den
Finanzanmerkungen des jeweiligen Jahresberichts aufgezeichnet.

Dieses Honorar umfasst jeweils einen festen Betrag. NonExecutive-Mitglieder des Board erhalten keine leistungs- oderaktienbasierte Vergütung und erwerben im Rahmen ihres Mandats
keinen Anspruch auf Pensionsrechte bei der Gesellschaft mit
Ausnahme der Bezüge, die sie im Rahmen eines derzeitigen odervergangenen Mandats auf Führungsebene erhalten würden. Diese
Maßnahmen sollen die Unabhängigkeit der Mitglieder des Board
gewährleisten und insgesamt die Effektivität der Führungsstruktur
der Gesellschaft stärken.
Die Gesellschaft motiviert Non-Executive Directors nicht zum Kaufvon Aktien der Gesellschaft.
Im Rahmen der derzeitigen Politik haben Mitglieder des Board
Anspruch auf folgende Honorare:¬ ein Fixum für die Mitgliedschaft im Board EUR/Jahr:¬ Vorsitzender des Board: 180.000,¬ Mitglied des Board: 80.000;¬ ein Fixum für die Mitgliedschaft in einem Committee EUR/Jahr:¬ Chairman eines Committee: 30.000,¬ Mitglied eines Committee: 20.000;¬ Anwesenheitshonorar EUR/Board-Sitzung:¬ Vorsitzender 10.000,¬ Mitglied: 5.000.
Das Honorar für den Vorsitz bei einem Committee und die
Mitgliedschaft in einem Committee sind jeweils kumulativ, wenn
der betreffende Non-Executive Director zwei unterschiedlichen
Committees angehört.

4.2.1.3 Vorgeschlagene Änderungender Vergütungspolitik
Das Board of Directors schlägt bei der Jahreshauptversammlung
2014 den Aktionären eine Reihe von Änderungen an derVergütungspolitik der Gesellschaft zur Annahme vor.
Folgende Änderungen werden vorgeschlagen:k) Darlehen
Die Gesellschaf t stellt dem CEO keine Darlehen oder
Vorschusszahlungen bereit.

4.2.1.2 Für die Vergütung von Non-Executive
Mitgliedern des Board of Directors
geltende Bestimmungen
Die Vergütungspolitik der Gesellschaft für Non-ExecutiveMitglieder des Board of Directors verfolgt das Ziel, eine gerechte
Vergütung zu gewährleisten und die Unabhängigkeit der BoardMitglieder zu schützen.

Honorare und Ansprüche
Non-Executive-Mitglieder des Board haben Anspruch auf
Folgendes:¬ ein Grundhonorar für die Mitgliedschaft oder den Vorsitz beim
Board;¬ ein Committee-Honorar für die Mitgliedschaft in jedem
Committee des Board;¬ ein Anwesenheitshonorar für die Anwesenheit bei Sitzungendes Board.

¬ bei der aktuellen Vergütungspolitik unterliegt der Ausübungsumfang der einem CEO zugeteilten LTIP ausschließlich der EPS
Performance. Das Board schlägt eine diesbezügliche Änderungvor, sodass die Ausübung der EPS Performance (75 Prozent) undder Performance des freien Cashﬂows (25 Prozent) unterliegt;¬ bei der aktuellen Vergütungspolitik ist das zur Berechnung
des variablen Vergütungsanteils (45 Prozent) herangezogene
Performance-Ziel des freien Cashﬂows eine jährliche Zielvorgabe
für den freien Cashﬂow. Das Board schlägt eine diesbezüglicheÄnderung vor, sodass außer der jährliche Zielvorgabe für den
freien Cashflow vierteljährliche Zielvorgaben für den freien
Cashﬂow eingeführt werden;¬ für den CEO wird das LTIP derzeit ausschließlich in Form vonLeistungseinheiten zugeteilt. Es wird jetzt vorgeschlagen, dem
Board of Directors die Befugnis zu erteilen, nach eigenem
Ermessen alle oder einen Teil der zukünftigen zugeteilten LTIP
durch im Wesentlichen ähnliche Instrumente wie zum Beispiel
leistungsbezogene Anteile oder andere aktienbezogene
Zuteilungen zu ersetzen. Wie bei den Leistungseinheiten ist die
Obergrenze für den Wert der LTIP-Zuteilungen des CEO weiterhin
ein Prozentsatz des Grundgehalts zum Datum der Zuweisung
und unterliegt vergleichbaren Leistungsbedingungen.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 159

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

In Übereinstimmung mit den Änderungen der niederländischen
Gesetze berücksichtigt die Vergütungspolitik auch die Einführung
von Rückforderungsmechanismen.

4.2.1.4 Umsetzung der Vergütungspolitik
im Jahr 2013: CEOa) Benchmarking
Der Vergütungs- und Nominierungsausschuss unterzieht die
gesamte Direktvergütung des CEO (Grundgehalt, VR und LTIP)
in regelmäßigen Abständen einem Vergleich mit einer Reihe
vergleichbarer Konzerne.
Die letzte Überprüfung fand im Oktober 2013 statt und wurde
unter Beteiligung von zwei unabhängigen Beratern durchgeführt:Hay Group und Towers Watson. Die dabei berücksichtigten
vergleichbaren Konzerne waren The Hay Group Top Executive –All Organisations Market Median sowie eine von Towers Watson
vorgeschlagene Gruppe von Konzernen, die aus 124 Unternehmen
mit vergleichbaren Wir tschaf tsindikatoren wie Er träge,
Mitarbeiterzahl und Marktkapitalisierung bestand. Bei diesen
Vergleichsgruppen wurden keine Finanzinstitute berücksichtigt.
Auf Grundlage dieser Überprüfung gelangte der Vergütungsund Nominierungsausschuss zu dem Schluss, dass die gesamte
Direktvergütung des CEO geringfügig unter dem durchschnittlichen Stand der Vergleichsgruppe lag. Der Vergütungs- undNominierungsausschuss war mit diesem Befund zufrieden, da ersich der potenziellen inﬂationären Auswirkung auf die Vergütung
von Führungskräften bewusst ist, die sich aus dem Benchmarking
aller Unternehmen auf einem überdurchschnittlichen Niveau
ergeben könnte.

b) Grundgehalt
Für 2013 wurde das Grundgehalt vom Board of Directors auf
1.400.004 Euro festgelegt (unverändert im Vergleich zu dem
im Vorjahr gezahlten, auf Jahresbasis umgelegten Gehalt). Das
Grundgehalt des CEO wurde kurz nach dessen Ernennung
im Juli 2012 festgesetzt. Das Board of Directors plant bis zum
Jahr 2015 keine weitere Überprüfung des Grundgehalts. Bei
einer Prüfung des Grundgehalts des CEO werden stets auchdie Gehaltserhöhungen der Mitarbeiter im gesamten Konzern
berücksichtigt.

c) Jährlicher variabler Vergütungsanteil
Wie in der Vergütungspolitik der Gesellschaft vorgesehen soll
der VR des CEO bei 100 Prozent des Grundgehalts mit einer
Obergrenze von 200 Prozent des Grundgehalts liegen. Es unterliegt
der Erfüllung der kollektiven und persönlichen Leistungsziele.
Für 2013 belief sich der VR auf insgesamt 1.470.000 Euro,
bestehend aus 595.000 Euro für das gemeinsame kollektive
Element und 875.000 Euro für den persönlichen Anteil.

160 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Das gemeinsame kollektive Element resultiert aus derGesamtheit der erreichten Ziele von 85 Prozent des EBIT*, desfreien Cashﬂows und RoCE:¬ diese Einstufung zeigt vor allem einen erheblichen Verlust desfreien Cashflows im Vergleich zum Budgetziel auf und somit
im Vergleich zu dem ursprünglichen Marktausblick;¬ das durch außerplanmäßige Umstrukturierungskosten und
Programmrückstellungen geschwächte EBIT*, das jedoch um
bestimmte im Voraus vereinbarte Faktoren angeglichen wurde,
blieb ebenfalls hinter den Zielvorgaben zurück (obwohl das
EBIT* vor der einmaligen Berichtigung geringfügig über den
Prognosen lag);¬ RoCE hatte einen begrenzten Einﬂuss;¬ Berichtigungen des EBIT* und freien Cashflows um
Normalisierungen waren größtenteils auf die Auswirkung vonWechselkursen im Vergleich zu angenommenen Kursen undnicht übereinstimmendes Phasing zurückzuführen.
Der persönliche Anteil ergibt sich aus dem Erreichen voninsgesamt 125 Prozent – nach Einstufung des Vergütungs- undNominierungsausschusses und des Board auf Grundlage derLeistung und der Verhaltensweisen des CEO, vor allem hinsichtlich
der zu Jahresanfang vereinbarten acht Prioritäten des Konzerns.
Dabei wurden die Ergebnisse, Führungsweise und Beiträge fürjede einzelne Priorität geprüft.
Die wichtigsten positiven Faktoren waren: die erfolgreicheund schnelle Umsetzung der neuen Führungsstruktur, desAk tienrückkaufprogramms und die Neugestaltung der
Aktionärsstruktur; die Neubasierung der Strategie, die Identiﬁzierung
der zukünftigen Wachstumstriebkraft der Gesellschaft und das
Erstellen eines Rahmens zur Förderung der Robustheit und
Rentabilität der Gesellschaft; der Beginn der Umstrukturierung derGeschäftsbereiche Verteidigung und Raumfahrt der Gesellschaft
angesichts der ungünstigen Lage auf dem Heimatmarkt und von
Wettbewerbsproblemen; der außerordentliche Auftragseingang inmehreren Divisionen; die Einführung einer Qualitätsinitiative undvon Bestrebungen zur Prozessabstimmung sowie die Ausweitungvon Ethik und Compliance in der gesamten Organisation. Der
Vergütungs- und Nominierungsausschuss und das Board
bestätigten, dass die spezifischen, vom CEO ausgehenden
Impulse von wesentlicher Bedeutung für diese Erfolge waren.
Der Umfang des Erreichten wurde dagegen durch bestimmte
betriebliche Rückschläge wie unter anderem bei dem
mit Kosten belasteten A350 XWB-Programm sowie das
anfängliche Unterschätzen bestimmter Herausforderungen im
Hubschraubersegment beeinträchtigt; außerdem wurden bestimmte
Ziele für 2013 nicht vollständig erreicht und werden in die Prioritäten
für 2014 mit übernommen, wie unter anderem im Zusammenhang
mit der Internationalisierung oder Sicherheit der Gesellschaft.
Schließlich haben der Vergütungs- und Nominierungsausschuss
und das Board bei der Leistungsbewertung des CEO auch das
durchschnittliche Ergebnis der Beurteilungen der Mitglieder desExecutive Committee berücksichtigt.

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Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

LEISTUNG IM VERGLEICH ZUM ZIEL FÜR 2013

Zielbetrag

Schwellenwert
Gemeinsames Erreichen kollektiver Ziele (50 %)Höchstbetrag

85%

125%

Erreichen persönlicher Ziele (50 %)Erreichen der Leistungsziele insgesamt

105%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

d) Langfristiges Prämiensystem
Wie in der Vergütungspolitik der Gesellschaft vorgesehen ist der CEO im Rahmen der LTIP der Gesellschaft zum Bezug vonLeistungseinheiten berechtigt. Die Obergrenze für die Zuteilung von Leistungseinheiten liegt bei 100 Prozent des Grundgehalts zum
Zeitpunkt der Zuteilung. 2013 wurden dem CEO 30.300 Leistungseinheiten zugeteilt.
Die nachstehende Tabelle enthält einen Überblick über die dem Chief Executive Ofﬁ cer 2013 im Rahmen der LTIP gewährten
Leistungseinheiten:

Leistungsplan: Anzahl der Leistungseinheiten
gewährt in 2013

Thomas Enders

Ausübungsdatum
Ausübungszeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:(i) 25% erwartet im Mai 2017;(ii) 25% erwartet im November 2017;(iii) 25% erwartet im Mai 2018;(iv) 25% erwartet im November 2018.

30.3002013 bezog der CEO sowohl Barzahlungen wie auch zugewiesene Aktien im Zusammenhang mit der Ausübung der 2008 und 2009
zugeteilten LTIP:
Barzahlungen: Die an den CEO vorgenommenen Barzahlungen beliefen sich auf insgesamt 2.008.338 Euro.
Aktien: Im Zusammenhang mit dem 2008 zugeteilten LTIP erhielt der CEO 5.440 zugewiesene Aktien (20 Prozent der Zuteilung). Des
Weiteren hatte sich der CEO für die Umwandlung von 25 Prozent seiner 2009 zugeteilten LTIP in Aktien entschieden. Daher verzögerte
sich die Ausübung von 7.072 Leistungseinheiten, die am vierten Ausübungsdatum für die 2009 zugeteilten LTIP (das 2014 erfolgt) in
Form von Aktien freigegeben werden.

Datum
Aktienkurs
der Zuteibei
lungenAnzahl Zuteilung

Wert bei
Zuteilung Bedingungslos

Erreichte
Leistung

Einheiten mit
erreichter
Leistung

Ausübungsdaten

Wert der Aktien 2013
zum Ausübungsdatum
3. Ausübung –30. Mai 2013: 42,29 €2008

40.00013,50 €

540.000 €Bedingt

136%54.400 4 Ausübungen 2012-2013

2009

46.00014,50 €

667.000 €Bedingt

123%56.580 4 Ausübungen 2013-2014

2010

54.40018,40 € 1.000.960 €Bedingt

Noch nicht
bekannt

Noch nicht
4 Ausübungen 2014-2015
bekannt

Noch nicht bekannt

2011

51.40021,41 € 1.100,474 €Bedingt

Noch nicht
bekannt

Noch nicht
4 Ausübungen 2015-2016
bekannt

Noch nicht bekannt

2012

50.30027,83 € 1.399.849 €Bedingt

Noch nicht
bekannt

Noch nicht
4 Ausübungen 2016-2017
bekannt

Noch nicht bekannt

2013

30.30046,17 € 1.398.951 €Bedingt

Noch nicht
bekannt

Noch nicht
4 Ausübungen 2017-2018bekannt

Noch nicht bekannt

4. Ausübung –19. November 2013: 51,17 €1. Ausübung –30. Mai 2013: 42,29 €2. Ausübung –19. November 2013: 51,17 €Bei der Berechnung kann auf die nächste Einheit aufgerundet werden.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 161

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Q

Verzeichnis

Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräftee) Aktienoptionenf) Zusatzleistungen

Der Aktienoptionsplan der Gesellschaft wurde eingestellt undseit 2006 wurden keine Zuteilungen im Rahmen des Plans
vorgenommen.

Wie in der Vergütungspolitik der Gesellschaft vorgesehen,umfassen die Zusatzleistungen des CEO einen Firmenwagen undeine Unfallversicherung. Der Geldwert dieser Leistungen belief sichfür das Jahr 2013 auf 73.687 Euro.

Auf Empfehlung des Vergütungs- und Nominierungsausschusses
und in Übereinstimmung mit den einschlägigen AMF-Empfehlungenfür Best Practices empfahl das Board of Directors die Einrichtungeines „Blind Trust“ (Treuhandfonds ohne Informations- und
Weisungsrecht des Anlegers), dem bestimmte Führungskräfte
nach der Jahreshauptversammlung des Konzerns Ende Mai 2013
beitraten. Der unabhängige Charakter des Treuhandfonds schützt
die Integrität der betreffenden Führungskräfte und garantiert die
Einhaltung aller geltenden Marktvorschriften.
Der CEO hat dem Blind Trust die Ausübung seiner (in der Zeit von2003 bis 2006 gewährten) Optionen übertragen und somit jeder
Kontrolle über die Handelsentscheidungen entsagt. Im Rahmen
dieser Regelung werden die Kriterien für Handelsentscheidungen
im Voraus von dem Fonds festgelegt und werden nach Ablauf
eines beträchtlichen Zeitpuffers (von ungefähr drei Monaten) von
der zuständigen Bank ohne vorherige Kenntnis oder Einﬂuss desZeichners umgesetzt.
Alle in 2013 erfolgten Ausübungen oder Verkäufe wurden im
Rahmen des Blind Trust vorgenommen und im Zusammenhang
mit den oben erwähnten zugeteilten Aktienoptionen. Dies wird
zusammen mit den ausstehenden Aktienoptionszuteilungen
des CEO in den „Erläuterungen zu den Einzelabschlüssen derGesellschaft – Anmerkung 11: Vergütung“ dargelegt.

162 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013g) PensionierungZum 31. Dezember 2013 belief sich der Buchwert in bar der dem
CEO zustehenden leistungsorientierten Pensionsverpﬂichtungenauf 12.921.270 Euro. Für das Geschäftsjahr 2013 beliefen sichder kurzfristige Dienstzeitaufwand und die Aufzinsung dererwarteten Pensionsverpﬂichtung in Bezug auf leistungsorientierte
Verpﬂichtungen für den CEO auf 544.736 Euro. Diese Verpﬂichtung
wurde im Konzernabschluss mit einer Rückstellung berücksichtigt.
Die leistungsorientierten Pensionsverpflichtungen für die
Betriebsrente des CEO ergeben sich aus den oben erläuterten
Pensionsrichtlinien der Gesellschaft und berücksichtigen (1) die
Betriebszugehörigkeit des CEO bei der Gesellschaft und deren Group
Executive Committee und (2) die erheblich niedrigere staatliche
Pensionszusage des deutschen Sozialversicherungssystems im
Vergleich zu den staatlichen Pensionszusagen des französischen
Sozialversicherungssystems.

h) Rückforderung
Im Jahr 2013 hat das Board keine Rückforderungen geltend
gemacht.

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.2 Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

4.2.1.5 Umsetzung der Vergütungspolitik in 2013: Non-Executive-Vergütung
Auf Empfehlung des Vergütungs- und Nominierungsausschusses und Entscheidung des Board of Directors wurde die Non-ExecutiveVergütung 2013 nicht angehoben und daher liegt die Non-Executive-Vergütung unverändert auf dem im Oktober 2007 festgelegten Stand.
Der CEO ist das einzige Mitglied des Board of Directors, dem kein Anspruch auf ein Honorar für die Mitgliedschaft im Board zusteht.
Zusammenfassende Tabelle der Vergütung aller (derzeitigen und ehemaligen) Non-Executive-Mitglieder des Board in 2013 und 2012:

Vergütung der Directors für 2013*

Vergütung der Directors für 2012

Derzeitige Non-Executive-Mitglieder
des Board*

Fixum

Anwesenheitshonorare

GesamtFixum

Anwesenheitshonorare

Gesamt(in €)(in €)(in €)(in €)(in €)(in €)

Denis Ranque(1)135.000

60.000195.000--

Manfred Bischoff(2)60.00045.000105.000--(3)

Ralph D. Crosby Jr.

60.00045.000105.000--

Hans-Peter Keitel(4)75.00045.000120.000--

Hermann-Josef Lamberti

115.000

60.000175.000

130.000

50.000Anne Lauvergeon(6)75.00045.000120.000--

Lakshmi N. Mittal(7)95.00035.000130.000

80.00040.000120.000

Sir John Parker(8)115.000

50.000165.000

130.000

50.000180.000

95.00055.000150.000

100.000

40.000140.000(5)Michel Pébereau(9)(10)

180.000

Josep Piqué I Camps

95.00050.000145.000

46.66735.00081.667

Jean-Claude Trichet(11)95.00060.000155.000

46.66740.00086.66730.00010.00040.000120.000

55.000175.000

Ehemalige Non-Executive-Mitglieder
des Board
Dominique D’Hinnin(12)(13)

Arnaud Lagardère

45.00020.00065.000164.16780.000244.167

Wilfried Porth(14)25.00010.00035.000108.33435.000143.334

Bodo Uebber(15)25.0005.000

30.000157.500

55.000212.500

Rolf Bartke

k. A.

k. A.

k. A.

41.66715.00056.667

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

k. A.

k. A.

k. A.

33.33315.00048.3331.140.000

595.000

1.735.000

1.158.335

510.000

1.668.335

Ehemalige Non-Executive-Mitglieder
des Board in 2012

Gesamt* Das Fixum für 2012 wurde 2013 ausbezahlt; das Fixum für 2013 wird 2014 ausbezahlt.
(1) Neuer Chairman des Board of Directors der Gesellschaft ab 01.04.2013 (Anwesenheitshonorar nur bis 01.09.2013, nach dem 01.09.2013 wird das Fixum anteilig veranschlagt).
(2) Neues Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft ab 01.04.2013.
(3) Neues Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft ab 01.04.2013.
(4) Neues Mitglied des Board of Directors und des Nominierungs- und Vergütungsausschusses der Gesellschaft ab 01.04.2013.
(5) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und Chairman des Audit Committee im gesamten Jahr 2013, Mitglied des Nominierungs- und Vergütungsausschusses bis 31.03.2013.
(6) Neues Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und des Audit Committee ab 01.04.2013.
(7) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft im gesamten Jahr 2013, neues Mitglied des Nominierungs- und Vergütungsausschusses ab 01.04.2013.
(8) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und Chairman des Nominierungs- und Vergütungsausschusses im gesamten Jahr 2013, Mitglied des Audit Committee bis 31.03.2013.
(9) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft im gesamten Jahr 2013, neues Mitglied des Audit Committee ab 01.04.2013.
(10) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft im gesamten Jahr 2013, neues Mitglied des Audit Committee ab 01.04.2013.
(11) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft im gesamten Jahr 2013, neues Mitglied des Nominierungs- und Vergütungsausschusses ab 01.04.2013.
(12) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft, des Audit Committee und des Nominierungs- und Vergütungsausschusses bis 31.03.2013.
(13) Chairman des Board of Directors der Gesellschaft bis 31.03.2013.
(14) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und des Nominierungs- und Vergütungsausschusses bis 31.03.2013.
(15) Mitglied des Board of Directors der Gesellschaft und des Audit Committee bis 31.03.2013.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 163

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte langfristige Leistungsprämien
Siehe „— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien
Eingedenk Artikel 2:129(6) des niederländischen bürgerlichen
Gesetzbuches sieht Artikel 18.5 der Satzung wie folgt vor: „Ein
Director darf nicht an Beratungen und Entscheidungen teilnehmen,
wenn er ein direktes oder indirektes persönliches Interesse hat,das im Widerspruch zu den Interessen der Gesellschaft und dem
mit ihr verbundenen Unternehmen steht. Falls aus diesem Grundkein Beschluss des Board of Directors angenommen werden kann,wird der Beschluss von der Hauptversammlung angenommen.“
Die Gesellschaft schloss während des Jahres 2011, 2012 und2013 keine Vereinbarung mit einem Director, einer der wichtigsten
Führungskräfte oder einem Aktionär, der mehr als 5 Prozent derStimmrechte der Gesellschaft hält, die über den gewöhnlichen
Geschäftsverlauf hinausging oder zu anderen Bedingungenals bei Geschäften mit beliebigen Dritten. Siehe „Anhang zum
Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 36: Geschäfte mit

nahestehenden Unternehmen und Personen“ für das Geschäftsjahr
zum 31. Dezember 2013 und „Anhang zum Gruppenabschluss(IFRS) — Anmerkung 36: Geschäfte mit verbundenen Unternehmen
und Personen“ im Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2012 werden
durch Bezugnahme in dieses Dokument einbezogen.
Die Beziehungen zwischen der Gesellschaf t und ihren
Hauptaktionären werden in „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihre Aktionäre — 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“ beschrieben. Abgesehenvon den Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären, gemäß dortiger Beschreibung, gibt es keine
potenziellen Interessenkonﬂikte zwischen den Verpﬂichtungender Directors gegenüber der Gesellschaft und deren privaten
Interessen oder sonstigen Verpﬂichtungen.

4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne
für Mitarbeiter
4.3.1

Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern

Die Vergütungspolitik der Gesellschaft ist eng an das Erreichen
von individuellen und Unternehmenszielen sowohl für die einzelnen
Divisionen als auch den gesamten Konzern gebunden. Im
Jahr 2012 wurde für das Senior Management des Konzerns ein
Leistungs- und Aktienplan mit beschränkten Rechten aufgestellt(siehe „— 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“), und den Mitarbeitern
wurde im Rahmen eines neuen Belegschaftsaktienplans
die Möglichkeit geboten, Aktien zu günstigen Konditionen
zu erwerben (siehe „— 4.3.2 Belegschaftsaktienpläne“).

164 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

Die Gewinnbeteiligungsprogramme, die bei der Gesellschaft in
Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien eingeführt
wurden, folgen gemeinsamen Richtlinien des Konzerns, um eine
einheitliche Anwendung in diesen vier Ländern sicherzustellen.

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)Die Gesellschaft unterstützt den Aktienbesitz von Mitarbeitern. Seit ihrer Einführung hat die Gesellschaft zur Teilnahme berechtigten
Mitarbeitern regelmäßig Gelegenheit zum Kauf von Aktien der Gesellschaft zu günstigen Bedingungen über Belegschaftsaktienpläne(„ESOPs“) geboten.
In der folgenden Tabelle werden die wichtigsten Bedingungen der in der Zeit von 2000-2013(3) durchgeführten ESOPs zusammengefasst:

Jahr

Preis je Aktie

Nennwert je Aktie

Anzahl der ausgegebenen Aktien

Emissionsdatum

2000

15,30 €

1€

11.769.259

21. September 2000

2001

10,70 €

1€

2.017.894

5. Dezember 2001

2002

8,86 €(1)/7,93 €(2)

1€

2.022.939

4. Dezember 2002

2003

12,48 €

1€

1.686.682

5. Dezember 2003

2004

18 €

1€

2.017.822

3. Dezember 2004

2005

18,86 €

1€

1.938.309

29. Juli 2005

2007

19,62 €(1)/17,16 €(2)

1€

2.037.835

9. Mai 2007

2008

(1)

12,79 € /11,70 €

1€2.031.820

25. Juli 20082009

10,76 €

1€

1.358.936

18. Dezember 20092011

22,15 €(1)/21,49 €(2)

1€

2.445.527

29. Juli 2011

2012

(1)

(2)

28,55 € /27,07 €1€2.177.103

30. Juli 20122013

42,02 €(1)/44,20 €(2)

1€

2.113.245

29. Juli 2013(2)(1) Im Rahmen des Mitarbeitersparplans gekaufte Aktien.
(2) Direkt gekaufte Aktien.
(3) 2010 wurde der normale ESOP-Plan anlässlich des Jubiläums durch einen weltweiten 10-Jahre-EADS-Sonderaktienplan für ungefähr 118.000 Mitarbeiter in 29 Ländern ersetzt.
Jeder anspruchsberechtigte Mitarbeiter erhielt kostenlos 10 Aktien an EADS N.V., was insgesamt 1.184.220 verteilten Aktien entsprach. Die verteilten Aktien entstammten
Firmenmitteln und hatten daher keine Auswirkung auf das ausgegebene Aktienkapital.

ESOP 2013
Im Juni 2013 bot die Gesellschaft anspruchsberechtigten
Mitarbeitern maximal 0,45 Prozent des gesamten emittierten
Kapitals vor dem öffentlichen Angebot an. Dieses Mitarbeiterangebot
umfasste bis zu 3.200.000 Aktien zu einem Nennwert von jeweils
1,00 Euro.
Das Mitarbeiterangebot richtete sich nur an Mitarbeiter, die:¬ seit mindestens fünf Monaten dem Unternehmen angehörten;¬ bei (i) der Gesellschaft oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaftenoder (iii) Unternehmen angestellt waren, an denen die
Gesellschaft mindestens 50 Prozent des Aktienkapitals hält undeinen beherrschenden Einﬂuss auf deren Management besitzt.
Non-Executive-Mitglieder des Board waren nicht zur Teilnahme
an dem ESOP-Angebot berechtigt.
Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:¬ Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im Rahmen
des Mitarbeitersparplans des Konzerns gezeichnet wurden,
wurden zu einem Preis von 42,02 Euro je Aktie angeboten;¬ Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern zum Preisvon 44,20 Euro pro Aktie direkt gezeichnet werden konnten.
Der ESOP 2013 wurde als Share-Matching-Plan strukturiert,
bei dem die Gesellschaft eine bestimmte Anzahl zum gängigen
Verkehrswert gekaufte Aktien in einem festgelegten Verhältnis um
kostenlos gewährte Aktien ergänzte („Matching“). Dieses Verhältnis
variierte je nach der Anzahl der erworbenen Aktien, mit einem

maximalen Preisnachlass von 50 Prozent für 10 gekaufte Aktien
und einem Mindestpreisnachlass von 21 Prozent für 400 gekaufte
Aktien (die Höchstzahl von Aktien, die von einem einzelnen
Mitarbeiter erworben werden können).
Den Mitarbeitern sind generell Verkaufsbeschränkungen für die indiesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt, die ein
Jahr und in bestimmten Ländern sogar länger gelten. Im Rahmen
des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt 2.113.245 Aktien
ausgegeben. Die Aktien wurden am 29. Juli 2013 ausgegeben.

Sonderaktienplan 2013
Nach der Jahreshauptversammlung vom 29. Mai 2013 wurden
allen berechtigten Mitarbeitern des Konzerns mit Wirkung zum
15. November 2013 zehn kostenlose Aktien zur Anerkennung ihres
Einsatzes und Engagements für die Gesellschaft gewährt.
Mitglieder des Executive Committee, Non-Executive-Mitglieder
des Board sowie alle Führungskräfte des Konzerns waren nicht
zum Erhalt dieser zehn kostenlosen Aktien berechtigt.

Zukünftige ESOPs
Die Gesellschaft plant vorbehaltlich der Genehmigung desBoard of Directors die Einführung eines ESOP für 2014. Der
ESOP 2014 soll erwartungsgemäß ein Share-Matching-Plansein, bei dem die Gesellschaft eine bestimmte Anzahl direkt
gekaufter Aktien in einem festgelegten Verhältnis um kostenlos

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 165

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeitergewährte Aktien ergänzen wird. Das Angebot soll insgesamt
ungefähr 3,2 Millionen Aktien der Gesellschaft umfassen, d. h.
bis zu 0,45 Prozent ihres ausgegebenen Aktienkapitals undsteht allen anspruchsberechtigten Mitarbeitern (einschließlich
des CEO) offen. Im Rahmen des ESOP 2014 wurde im Dezember

2013, vorbehaltlich der endgültigen Entscheidung des Boardof Directors im Mai 2014, ein spezieller Steuersparplan für
Großbritannien (Aktienleistungsplan – SIP) aufgestellt.
Non-Executive-Mitglieder des Board sind nicht zur Teilnahme an
dem zukünftigen ESOP berechtigt.

4.3.3 Langfristige Leistungspläne
Auf Grundlage der ihm von den Hauptversammlungen gewährten
Ermächtigung (siehe untenstehende Daten) genehmigte das
Board of Directors in den Jahren 2003, 2004, 2005 und 2006
Aktienoptionspläne. In den Jahren 2007, 2008, 2009, 2010, 2011,2012 und 2013 genehmigte das Board of Directors die Zuteilung
von leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten
Rechten an der Gesellschaft. Die Gewährung sogenannter

Datum der Hauptversammlung
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)„Einheiten“ wird nicht physisch durch Aktien beglichen, fällt aberunter die Vergütungstransaktionen mit Barausgleich gemäß IFRS 2.
Die Hauptmerkmale dieser Optionen sowie der leistungsbezogenen
Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten zum
31. Dezember 2013 sind im „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 35: Anteilsbasierte Vergütung“ aufgeführt. Sie sindauch in den folgenden Tabellen zusammengefasst:

Fünfte Tranche

Sechste Tranche

6. Mai 2003

6. Mai 2003

10. Oktober 2003

8. Oktober 2004

Anzahl der gewährten Optionen

7.563.980

7.777.280

Anzahl ausstehender Optionen-

1.157.993¬ Herrn Philippe Camus

135.000

135.000¬ Herrn Rainer Hertrich

135.000

135.000¬ den zehn Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl
Optionen in den Jahren 2003 (fünfte Tranche) und 2004
(sechste Tranche) zugeteilt wurde

808.000

808.000

1.491

1.495

Optionen wurden zugeteilt:

Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum

50% der Optionen können nach einem Zeitraum von zwei Jahren und vier Wochen
ab dem Datum der Optionszuteilung ausgeübt werden; 50% der Optionen können zum
dritten Jahrestag des Zuteilungsdatums der Optionen ausgeübt werden(vorbehaltlich spezieller Regelungen, die in den Insidergeschäftsvorschriften— siehe „— Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“) enthalten sind.
9. Oktober 2013

7. Oktober 2014

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

Ausstattung

100%

100%(1)

Ausübungspreis

15,65 €

24,32 €

Bezugsverhältnis

Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
6.802.256

4.058.265(1) Bei der sechsten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften der EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den Leistungsparametern.
Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2007.

166 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Siebte Tranche
Datum der Hauptversammlung
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

11. Mai 2005
9. Dezember 2005

Anzahl der gewährten Optionen

7.981.760

Anzahl ausstehender Optionen

2.449.997

Optionen wurden zugeteilt:¬ Herrn Thomas Enders

135.000¬ Herrn Noël Forgeard

135.000¬ den zehn Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
im Jahr 2005 (siebte Tranche) zugeteilt wurde

940.000

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungszeitpunkt

1.608
50% der Optionen können nach einem Zeitraum von zwei Jahren ab dem Datum
der Optionszuteilung ausgeübt werden; 50% der Optionen können zum dritten Jahrestag
des Zuteilungsdatums der Optionen ausgeübt werden (vorbehaltlich spezieller Regelungen,die in den Insidergeschäftsvorschriften — siehe „— Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“)
enthalten sind. Bei der siebten Tranche war ein Teil der Optionen,die den Top-Führungskräften von EADS zugeteilt wurden, leistungsabhängig.

Verfallsdatum

8. Dezember 2015

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung

100%(1)

Ausübungspreis

33,91 €

Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
2.836.097(1) Bei der siebten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften der EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den Leistungsparametern.
Deshalb wurde ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2008.

Achte Tranche
Datum der Hauptversammlung
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

4. Mai 2006
18. Dezember 2006
Aktienoptionsplan

Anzahl der gewährten Optionen

1.747.500

Anzahl ausstehender Optionen

706.125

Optionen wurden zugeteilt:¬ Herrn Thomas Enders

67.500¬ Herrn Louis Gallois

67.500¬ den zehn Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen
im Jahr 2006 (achte Tranche) zugeteilt wurde

425.000

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Datum, ab dem die Optionen ausgeübt werden können

221
50% der Optionen können nach einem Zeitraum von zwei Jahren ab dem Datum
der Optionszuteilung ausgeübt werden; 50% der Optionen können zum dritten Jahrestag
des Zuteilungsdatums der Optionen ausgeübt werden (vorbehaltlich spezieller Regelungen,die in den Insidergeschäftsvorschriften — siehe „— Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“) enthalten sind.

Verfallstermin

16. Dezember 2016

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

100%
25,65 €
110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
840.375

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 167

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Zehnte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

13. November 2008
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

2.192.740

801.860¬ Herrn Louis Gallois

40.000-¬ den zehn Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2008 (zehnte Tranche) zugeteilt wurde

304.000

68.200¬ Anzahl zugeteilter Einheiten(1)(2)¬ Anzahl ausstehender Einheiten
Einheiten wurden zugeteilt:

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

1.684
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten noch bei einer
EADS-Gesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf die leistungsbezogenen Einheiten, bei
Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele. Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
¬ 25% erwartet im Mai 2012;¬ 25% erwartet im November 2012;¬ 25% erwartet im Mai 2013;¬ 25% erwartet im November 2013.

Anzahl zugewiesener Einheiten(2)2.821.644

756.050(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen derLeistungsziele zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* des EADS-Konzerns)
während des Performancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent, dernicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
(2) Die Neubewertung basiert auf einer Erreichung der Leistungsziele von 136 Prozent für die verbleibenden ausstehenden leistungsbezogenen Einheiten.

Elfte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

13. November 2009
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)2.697.740

928.660

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

1.623.906

447.550¬ Herrn Louis Gallois*

46.000-¬ den zehn Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2009 (elfte Tranche) zugeteilt wurde

356.000

96.000Einheiten wurden zugeteilt:

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten(2)1.749
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden
zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten
noch bei einer EADS-Gesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf dieleistungsbezogenen Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
¬ 25% erwartet im Mai 2013;¬ 25% erwartet im November 2013;¬ 25% erwartet im Mai 2014;¬ 25% erwartet im November 2014.
1.515.588

453.550(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen der Leistungsziele
zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* des EADS-Konzerns) während desPerformancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent, der nicht den
Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
(2) Die Neubewertung basiert auf einer Erreichung der Leistungsziele von 123 Prozent für die verbleibenden ausstehenden leistungsbezogenen Einheiten.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“.

168 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Zwölfte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

10. November 2010
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)2.891.540

977.780

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.758.640

943.060¬ Herrn Louis Gallois*

54.400-¬ den zehn Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl
Einheiten im Jahr 2010 (zwölfte Tranche) zugeteilt wurde

341.600

79.000Einheiten wurden zugeteilt:

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.711
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
werden zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten
noch bei einer EADS-Gesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf dieleistungsbezogenen Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
¬ 25% erwartet im Mai 2014;¬ 25% erwartet im November 2014;¬ 25% erwartet im Mai 2015;¬ 25% erwartet im November 2015.
2.800

1.400

(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen derLeistungsziele zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* des EADS-Konzerns)
während des Performancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent,
der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“.

Dreizehnte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

9. November 2011
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)2.588.950

877.750

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.532.050

864.150¬ Herrn Louis Gallois*

51.400-¬ den zehn Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2011 (dreizehnte Tranche) zugeteilt wurde

320.050

Einheiten wurden zugeteilt:

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.771

Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
werden zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten
noch bei einer EADS-Gesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf dieleistungsbezogenen Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
¬ 25% erwartet im Mai 2015;¬ 25% erwartet im November 2015;¬ 25% erwartet im Mai 2016;¬ 25% erwartet im November 2016.
2.500

3.750

(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen derLeistungsziele zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* des EADS-Konzerns)
während des Performancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der Leistungseinheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent, der nicht den
Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“.

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 169

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Q

Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Vierzehnte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

13. Dezember 2012
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)2.121.800

623.080

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

2.106.160

616.260¬ Herrn Thomas Enders

50.300-¬ den zehn Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2012 (vierzehnte Tranche) zugeteilt wurde

251.800-

Einheiten wurden zugeteilt:

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.797
Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
werden zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten
noch bei einer EADS-Gesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf dieleistungsbezogenen Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
¬ 25% erwartet im Mai 2016;¬ 25% erwartet im November 2016;¬ 25% erwartet im Mai 2017;¬ 25% erwartet im November 2017.
1.000

2.800

(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen derLeistungsziele zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* des EADS-Konzerns)
während des Performancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent,
der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“.

Fünfzehnte Tranche
Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

13. November 2013
Leistungsbezogene Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungsbezogene Einheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten(1)1.241.020

359.760

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

1.241.020

359.760¬ Herrn Thomas Enders*

30.300-¬ den zehn Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten
im Jahr 2012 (vierzehnte Tranche) zugeteilt wurde

173.100

Einheiten wurden zugeteilt:

Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.709

Die leistungsbezogenen Einheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
werden zugewiesen, wenn der Teilnehmer zu den entsprechenden Ausübungsdaten
noch bei einer EADS-Gesellschaft beschäftigt ist und, in Bezug auf dieleistungsbezogenen Einheiten, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht vier Zahlungen über zwei Jahre vor:
¬ 25% erwartet im Mai 2017;¬ 25% erwartet im November 2017;¬ 25% erwartet im Mai 2018;¬ 25% erwartet im November 2018.
--(1) Bei 100-prozentiger Erreichung der Leistungsziele. Es werden mindestens 50 Prozent leistungsbezogene Einheiten zugeteilt; 100 Prozent werden beim Erreichen derLeistungsziele zugeteilt, und bis zu maximal 150 Prozent beim Übertreffen der Leistungsvorgaben. Bei absoluten negativen Ergebnissen (kumulative EBIT* des EADS-Konzerns)
während des Performancezeitraums kann das Board of Directors beschließen, die Übertragung der leistungsbezogenen Einheiten einschließlich des Anteils von 50 Prozent,
der nicht den Performancebedingungen untersteht (zusätzliche Übertragungsbedingung), zu überprüfen.
* Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Unternehmensabschluss — Anmerkung 11:
Vergütung“.

170 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Q

Verzeichnis

Corporate Governance
4.3 Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

Informationen über Aktienoptionen sowie leistungsabhängige Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten, die im Laufe des Jahres
gelöscht und ausgeübt werden, sind im Abschnitt „Anhang zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35: Anteilsbasierte Vergütung“.
BETEILIGUNGEN DER MITGLIEDER DES BOARD OF DIRECTORS AN DER GESELLSCHAFT

Mitglied des Board of Directors

Beteiligung¬ Herrn Thomas Enders

20.880 Stammaktien
0 Aktienoptionen¬ Herr Denis Ranque

2.000 Stammaktien¬ Herr Manfred Bischoff

1.292 Stammaktien¬ Herr Ralph D. Crosby, Jr.

140.000 Aktienoptionen

Die übrigen Mitglieder des Board of Directors halten keine Aktien oder sonstigen Wertpapiere der Gesellschaft.

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AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 171

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172 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Q

Verzeichnis

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person
5.1 Für das Registrierungsdokument verantwortlichejuristische Person

174

5.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument
verantwortlichen juristischen Person

174

5.3 Informationsrichtlinie

175

5.4 Verpﬂichtungen der Gesellschaft in Bezug
auf Informationen

175

5.5 Erhebliche Änderungen175

AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 173

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Q

Verzeichnis

Für das Registrierungs dokument verantwortliche juristische Person
5.1 Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person

5.1 Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person
EADS N.V.

5.2 Erklärung der für das Registrierungsdokument verantwortlichen juristischen
PersonDie Gesellschaft erklärt, dass die Informationen in diesem Registrierungsdokument, nach bestem Wissen der Gesellschaft, den
Tatsachen entsprechen und keine Auslassungen enthalten, die ihre Bedeutung beeinﬂussen könnten.
EADS N.V. vertreten durch:Thomas Enders
Chief Executive Officer

174 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Q

Verzeichnis

Für das Registrierungs dokument verantwortliche juristische Person
5.5 Erhebliche Änderungen

5.3 Informationsrichtlinie¬ Kontaktadresse für Informationen:
Herr Philippe Balducchi
Head of Investor Relations and Financial Communication von
EADS N.V.
1 rond-point Maurice Bellonte
P.O. Box B03-5A4
31707 Blagnac France
Tel.: +33 5 82 05 57 57
E-Mail: airbus-group.ir@eads.com¬ Den Aktionären stehen in folgenden Ländern kostenfreie
Hotlines zur Verfügung: Frankreich (0 800 01 2001), Deutschland(00 800 00 02 2002) und Spanien (00 800 00 02 2002). Für dieübrigen Länder steht weltweit eine internationale Telefonnummer
zur Verfügung (+33 800 01 2001)¬ E-Mail-Adresse für Nachrichten von Aktionären:airbus-group.ir@eads.com

Die Webseite www.airbus-group.com liefert umfassende
Informationen über die Gesellschaft, einschließlich des Berichts
des Board of Directors. Zudem können während der Gültigkeit
dieses Registrierungsdokuments Kopien von:¬ der Satzung der Gesellschaft;¬ dem in englischer Sprache am 12. April 2012 bei der AFM
eingereichten und von der AFM gebilligten Registrierungsdokument;¬ dem in englischer Sprache am 3. April 2013 bei der AFM
eingereichten und von der AFM gebilligten Registrierungsdokument; und¬ dem Konzernabschluss (IFRS) und dem Einzelabschluss von
EADS N.V. für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2011,2012 und 2013, zusammen mit den Bestätigungsvermerken
der Abschlussprüfer, am eingetragenen Sitz der Gesellschaft
eingesehen werden: European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS Leiden,
Niederlande, Sitz der Gesellschaft (gemäß Satzung/statutairezetel), Amsterdam, Tel.: +31 (0)71 5245 600.

5.4 Verpﬂichtungen der Gesellschaft
in Bezug auf Informationen
Angesichts der Tatsache, dass die Aktien der Gesellschaft an
der Euronext Paris, am regulierten Markt (im Teilbereich Prime
Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse und an den Börsen vonMadrid, Bilbao, Barcelona und Valencia notiert sind, unterliegt die
Gesellschaft in Frankreich, Deutschland und Spanien bestimmten

geltenden Rechtsvorschriften hinsichtlich Informationen, vondenen die wichtigsten im Abschnitt „Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.1.3 Geltendes Recht
und Informationspﬂichten“ zusammengefasst sind.

5.5 Erhebliche Änderungen
Zum Datum dieses Registrierungsdokuments hat sich die Finanz- und Geschäftslage des Konzerns seit dem 31. Dezember 2013 nicht
wesentlich verändert.

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AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013 — 175

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176 — AIRBUS GROUP REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2013

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Q

Verzeichnis

www.reports.airbus-group.com

Der vollständige Geschäftsbericht der AIRBUS GROUP für das Jahr 2013 umfasst:

www.airbus-group.com
www.airbus-group.com

Hier finden Sie unseren Finanzbericht 2013.

Das Unternehmen im Jahr 2013
„WE MAKE IT FLY“

Registrierungsdokument 2013
Finanzbericht

Bitte beachten Sie auch den beiliegenden
Corporate Responsibility and Sustainability
Report 2013 der AIRBUS GROUP.

Fotos © Airbus Group – © Airbus S.A.S. 2014 – Photo by Master Films/A. Doumenjou – X.
Alle Rechte vorbehalten.

AIRBUS GROUP – REGISTRIERUNGSDOKUMENT – FINANZBERICHT

www.airbus-group.com

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or – BP 90112
31703 Blagnac cedex – Frankreich

2013

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REGISTRIERUNGSDOKUMENT
2013

FINANZBERICHT

FINANZBERICHT 2013